‫تعريف الحوافز‪:‬‬ ‫‪.

1‬‬

‫لغة‪ :‬تعود كلمة الحوافز إلى مادة حف ز في اللغ ة‪ ،‬وهي بمع نى دفع ه من خلف ه وأس رع وتهي أ للمض ي في ه‬
‫وإستعد‪.‬‬

‫إص طالحا‪ :‬تش ير لفظ ة الح وافز في معناه ا اإلص طالحي إلى اإلمكان ات المتاح ة في البيئ ة المحيط ة‬
‫بالفرد‪،‬والتي تستخدم لتحريك المزيد من دوافعه نحو سلوك معين وأدائه لنشاط محدد بالش كل واألس لوب ال ذي‬
‫يشبع رغباته أو حاجاته أو توقعاته‪.‬‬

‫وهي العوائد التي يحصل عليه ا الف رد في المنظم ة كنتيج ة لتم يزه في األداء عن أقران ه‪،‬وينبغي أن نعي أن‬
‫مصطلح الحوافز على إطالقه يحمل في طياته الحوافز اإليجابي ة القائم ة على المنح والح وافز الس لبية المبني ة‬
‫على المنع‪.‬‬

‫وقد إعتنى الباحثون وعلماء اإلدارة بمفهوم الحوافز وأنواعها على أنها تعتبر الم ؤثر الخ ارجي ال ذي يوج ه‬
‫بوصلة العاملين في منظمات األعمال سواء الخاصة أو العامة منها‪ ،‬وهنا نسترشد ببعض التع اريف والمف اهيم‬
‫للحوافز على أنها فرص أو وسائل (مكافأة‪ ،‬عالوة‪... ،‬الخ) توفرها إدارة المنظمة أمام األف راد الع املين لتث ير‬
‫رغباتهم وتوجد لديهم الدافع من أجل السعي للحصول عليها عن طريق الجهد‪ ،‬العمل المنتج‪ ،‬والس لوك الس ليم‬
‫وذلك إلشباع حاجاتهم التي يحسون ويشعرون بها والتي تحتاج إلى إشباع‪(.‬عقيلي‪ ،1996،‬ص‪)223.‬‬

‫وقد عرفها برسلون وستاير بأنها "شعور داخلي لدى الفرد‪ ،‬يول د في ه الرغب ة إلتخ اذ نش اط أو س لوك معين‬
‫يهدف منه الوصول إلى تحقيق أهداف محددة"‪(.‬الكعبي وأخرون‪،1990،‬ص ‪.)148‬‬

‫كما يمكن القول أنها "العوامل التي تدفع العاملين في الوحدة اإلنتاجية إلى العمل بكل قواهم لتحقيق األه داف‬
‫المرسومة"‪ (.‬زويلف‪،1994،‬ص‪)275 .‬‬

‫وأيضا وصف ‪ THOMASON‬التحفيز بقوله هو توافر المنافع والحوافز الكافية لجذب الفرد ال تي تدفع ه‬
‫لبذل الجهد للحصول على تل ك المن افع‪ .‬ول و نظرن ا للح وافز من حيث اإلعتق اد واإلدراك‪ ،‬وبين اإلدارة ال تي‬
‫تتمثل بالحاجات والرغبات‪ ،‬وبين القدرة وتحريك السلوك فإنه إذا أدرك األفراد في المنظمة أن في بيئة العم ل‬
‫حولهم عوامل يستطيعون الحصول عليها إلشباع حاجاتهم ورغباتهم‪ ،‬أدى إلى إنهاض ق درتهم وس لوكهم نح و‬
‫هذه العوامل التي تعرف بالحوافز‪(.‬منصور‪.)136 :1984 ،‬‬

‫‪46‬‬
 ‫أهمية التحفيز‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫لحوافز اإلنتاج في مجال الصناعة والعمل أهمية ك برى وت أثير فع ال في عملي ات اإلنت اج بش رط أن تس تخدم‬
‫إستخداما حسنا وفي الوقت المناسب لها‪ ،‬دون إفراط أو تفريط ويمكننا أن نحدد هذه األهمية في النقاط التالية‪:‬‬

‫إن أول ما تهدف إليه الحوافز هو العمل على زيادة اإلنتاج والعمل على سرعته‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫تحسين نوع اإلنتاج وجودته أي تحسينه كما وكيفا‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫كما أن الحوافز أيضا تستخدم في كثير من األحيان بغرض تشجيع العمال على اإلقتصاد في التكاليف‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫تعمل الحوافز أيضا على تشجيع اإلبتكارات واإلختراعات لدى العمال الممتازين والتي تؤدي إلى رفع‬ ‫‪)4‬‬
‫معدالت اإلنتاج وتحسينه أو خفض تكاليف‪.‬‬
‫ت أثر على العام ل نفس ه إلى تحقي ق رض ا وإش باع حاجات ه الض رورية والنفس ية واإلجتماعي ة وذل ك‬ ‫‪)5‬‬
‫بتحسين أحوال المعيشة‪ ،‬وتحسين ظروف العمل المناسبة وخلق الجو المناس ب للعم ل مم ا ي ؤدي إلى‬
‫رفع الروح المعنوية لديه‪(.‬بيومي‪،1982،‬ص‪.)09‬‬
‫أنواع الحوافز‬ ‫‪.3‬‬
‫هنالك زوايا متعددة يمكن أن تصنف بموجبها الحوافز كما يذكرها زويلف ويوضحها بالشكل التالي‪:‬‬

‫أنواع الحوافز‬

‫حوافز إيجابية‬ ‫حوافز سلبية‬

‫‪:‬حوافز مادية‬ ‫حوافز معنوية‪:‬‬ ‫‪:‬حوافز مادية‬ ‫حوافز معنوية‪:‬‬

‫األجور‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬تفويض الصالحيات‬ ‫‪ -‬تنزيل الدرجة الوظيفية‬ ‫‪ -‬توجيه تنبيه‬

‫التعويضات‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬إشراك العاملين‬ ‫‪ -‬توقيف العالوات‬ ‫‪ -‬تأنيب الموظف‬
‫المشاركة في‬ ‫‪-‬‬ ‫في اإلدارة‬ ‫الدورية‬ ‫‪ -‬توجيه إنذار‬
‫االرباح‬

‫الشكل رقم (‪) 4‬يبين أنواع الحوافز حسب زويلف(‪)1994‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪-1.3‬الحوافز االيجابية ‪:‬‬

‫الحوافز االيجابية‪ :‬وهي الحوافز التي تنمي روح اإلبداع والتجديد وتنقسم إلى‪:‬‬

‫الحوافز المادية ‪:‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫هي األجر والعالوات السنوية والزيادات في األجر لمقابلة الزي ادة في نفق ات المعيش ة‪،‬والمكاف آت والمش اركة‬
‫في األرباح‪ ،‬ويذكر أن الحوافز المادي ة المالي ة تتش كل من األج ر على أس اس الس اعة أو األس بوع أو الي وم أو‬
‫السنة‪ ،‬إض افة لزي ادات بال دفع على أس اس األداء‪ ،‬وك ذلك المزاي ا مث ل الت أمين الص حي والمش اركة باألرب اح‬
‫وبرامج العناية بالطفولة ونظام االنجازات والتقاعد‪( .‬زويلف‪ ،1994 ،‬ص ‪)276‬‬

‫ويأخد التحفيز المادي عدة أشكال يذكر (مرعي‪)2003،‬من أهمها التالي ‪:‬‬

‫األجور والمرتبات ‪:‬‬ ‫‪)1‬‬

‫يعتبر األجر من أهم الحوافز المادية التي تحث األشخاص لبذل الجه د والعم ل‪ ،‬إذ أن ه كلم ا‬
‫زاد األجر زاد حافز العامل على بذل الجهد وتحسين مستوى االداء‪.‬‬
‫التعويضات ‪:‬‬ ‫‪)2‬‬
‫تمثل التعويضات حافزا إضافيا لبذل المزي د من الجه ود‪ ،‬ومنه ا العالوات والمنح والب دالت‬
‫وطبيعة العمل‪ ،‬وتعويضات التخصص‪..‬الخ‪.‬‬
‫المزايا العينية ذات القيمة المادية‪:‬‬ ‫‪)3‬‬
‫وتكون على عدة أشكال منها األجهزة وبطاقات السفر والغ ذاء وحض ور الحفالت ومهم ات‬
‫السفر‪... ،‬الخ‪ .‬التي تمنح للموظفين في كثير من المناسبات‪.‬‬
‫ظروف العمل ومتطلباته المادية‪:‬‬ ‫‪)4‬‬
‫تشكل الظروف المادية المحيطة بعمل األفراد مثل اآلالت والتجهيزات ومكان العمل‬
‫ومحيطه الفيزيائي المتنوع عامال مؤثرا على أدائهم في العمل ورغباتهم به‪ ،‬فكلما زادت‬
‫وتحسنت ظروف العمل كان استعداد الفرد للعمل اكبر‪(.‬مرعي‪،2003،‬ص‪.)53.‬‬
‫الزيادات الدورية‪:‬‬ ‫‪)5‬‬
‫وتكون حافزا على أساس ربطها باإلنتاجية واألداء‪ ،‬ويك ون أس اس منحه ا ه و كف اءة الف رد‬
‫عمله‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫المشاركة في األرباح‪:‬‬ ‫‪)6‬‬

‫ويك ثر اس تخدام ح افز المش اركة في األرب اح في القط اع الخ اص‪ ،‬من خالل رب ط م ا تدفع ه‬
‫المنظمة من أجور وحوافز فيما تحقق ه من مس تويات في األرب اح‪ ،‬به دف دف ع الع املين لتحس ين‬
‫أدائهم وبالتالي زيادة اإلنتاجية‪( .‬عقيلي‪ ،1996،‬ص‪)227.‬‬

‫ركائز التحفيز المادي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يجب أن يكون للتحفيز المادي أساس ومعيار يحدد الكم والكيف‪ ،‬الذي يمكن أن تصمم بناءا علي ه‬
‫نظم الحوافز المادية للعاملين بغرض أن تكون متناسبة وفعالية بالقدر الكافي ال ذي تطمح أن تحق ق‬
‫الحوافز منه أهدافها من أهم الركائز ما يلي‪:‬‬

‫أن يكون عادال ويطبق وفقا للقوانين واللوائح اإلدارية النافدة على الجميع‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫أن يكون مناسبا لما يبذله الشخص من جهود في العمل‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫أن يكون متوافقا مع معدالت المحددة لألداء‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫أن يكون مشبعا للحاجات اإلنسانية االجتماعية والنفسية‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫طبيعة العمل نفسه ودرجة صعوبته وتعقيداته‪( .‬السلمي‪،1985،‬ص‪.)98.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫الحوافز المعنوية ‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬
‫وتشمل الترقي وتقديم جهود العاملين‪ ،‬وإشراك العاملين في اإلدارة‪ ،‬وضمان واستقرار‬
‫العمل وتعويض الصالحيات ويمكن سرد بعض أشكال التحفيز المعنوي اإليجابي على النحو‬
‫التالي‪:‬‬
‫‪ )1‬فرص الترقية والتقدم‪:‬‬
‫وتكون الترقية كحافز معنوي فع ال فيم ا إذا تم ربطه ا في الكف اءة في األداء واإلنتاجي ة‬
‫و دافعا لدى العاملين الراغبين لشغل منصب وظيفي تحقيقا لنزعة أو حاجة ل ديهم‪ ،‬وهي‬
‫المكانة الوظيفية وبالتالي المكانة االجتماعية‪.‬‬
‫‪ )2‬تقدير جهود العاملين‪:‬‬
‫ويمكن تحقق ذلك بمنح شهادات تقدير وثناء للعاملين األكف اء ال ذين يحقق ون مس تويات‬
‫أداء عالية ‪،‬وذلك تقديرا واعترافا بمجهوداتهم من قبل اإلدارة‪.‬‬
‫‪ )3‬إشراك العاملين في اإلدارة‪:‬‬
‫وذلك بأن يك ون لهم ص وتا في مجلس اإلدارة يس اهمون في اإلدارة المنظم ة مس اهمة‬
‫فعلية عن طريق المشاركة في رسم سياسات المنظمة واتخاذ قراراتها‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫‪ )4‬ضمان واستقرار العمل‪:‬‬
‫الضمان واالستقرار في العمل الذي توفره اإلدارة للعاملين في محيط العمل ‪،‬يعتبر حافزا له‬
‫و أثرا كبيرا في معنوياتهم ‪ ،‬وبالتالي على مستوى أدائهم‪ ،‬ألن العمل المستقر يكفل دخال ثابت ا‬
‫للفرد يؤمن له ظروف عيش كريمة‪.‬‬
‫‪ )5‬توسيع العمل‪:‬‬
‫يقصد بتوسيع العمل إضافة مهام جديدة لعمل الفرد ض من نط اق تخصص ه األص لي كح افز‬
‫معنوي ‪ ،‬بإيجاد شعور بأهمية الوظيفة التي يؤديها الفرد‪.‬‬
‫‪ )6‬إغناء أو إثراء العمل‪:‬‬
‫ويشيرا ثراء العمل إلى ضرورة إضافة مهام جدي دة قريب ة الختص اص الف رد كإش راكه في‬
‫إتخاذ القرارات المتعلقة بعمله مع رئيسه المباشر‪( .‬ريابعة‪،2003،‬ص‪.)86.‬‬

‫‪ -2.3‬الحوافز السلبية‪:‬‬

‫يقصد بها "عقوبات مختلف ة يتم إيقاعه ا على المرؤوس ين‪ ،‬ق د ت ؤدي في النتيج ة إلى تغي ير‬
‫الموظف للسلوك الذي عوقب عليه أو تحسين الص ورة الم أخوذة عن ه‪ ،‬وبالت الي تك ون دافع ا‬
‫يعمل على شحن الموظف لتحسين أدائه وتصرفاته" (الدروبي ‪ ،2006 ،‬ص‪.)31.‬‬
‫ويقسم (ريابعة‪ )2003 ،‬الحوافز السلبية على أساس أنها ‪:‬‬
‫حوافز مادية‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تتمثل في تنزيل درجة الموظف‪ ،‬أو العمل على توقيف عالوته الدورية أو المستحقة والعزل‬
‫المؤقت للموظف‪.‬‬
‫حوافز معنوية‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫العم ل على حرم ان الش خص من نش ر اس مه لوح ة الش رف في المنظم ة‪ ،‬أو توجي ه تنبي ه‬
‫للمقصر في عمله‪ ،‬ونشره على لوحة اإلعالنات تأنيب الموظف‪A.‬‬

‫وقسم البعض الح وافز على أس اس األط راف المس تفيدة من نظم الح وافز في المنظم ة على‬
‫النحو التالي ‪:‬‬
‫حوافز فردية‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫حيث تقدم هذه الحوافز لفرد بعينه نتيجة قيامه بعم ل معين يك ون ق د أنج زه أو تخطى اله دف‬
‫المحدد مسبقا‪ ،‬وقد تكون مادية أو معنوية‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫حوافز جماعية‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫توجه مثل الحوافز لمجموعة من العاملين في التنظيم‪ ،‬يعملون بشكل جماعي في قس م إنت اجي‬
‫محدد‪ ،‬وتساعد الحوافز الجماعية في هذه الحال ة على إلتف اف الع املين باالتج اه تحقي ق اله دف‬
‫بالوصول لرفع الكفاءة وزيادة اإلنتاجية‪ ،‬وتزيد من الرقابة الذاتية لدى العاملين وت تيح الفرص ة‬
‫لهم في تقديم اقتراحاتهم من اجل تحسين األداء‪( .‬ريابعة‪،2003،‬ص‪.)88.‬‬
‫حافز التميز‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫في محاولة لضمان التحسين والتطوير المستمر لألداء واتص اله بالح افز النج از‪ ،‬يك ون ح افز‬
‫دافعا لتش جيع الع املين بن اءا على التم ايز في أدائهم‪ ،‬ويتخلص مفه وم ح افز التم يز بن اء على‬
‫األسس التالية‪:‬‬
‫حافز التميز هو األساس في تشجيع كل فرد من العاملين في المنظمة ليصبح‬ ‫‪‬‬

‫متمايز في سلوكه وعالقاته وأدائه‪ ،‬بصورة تعكس اهتمام الفرد بواجباته‬

‫الوظيفية‪ ،‬وحرصه المستمر على تطوير سلوكه وتحسين أدائه وعالقاته‪.‬‬

‫يهدف الحافز التميز إليجاد الفرص المنافسة الفعالة وترسيخها بين العاملين‬ ‫‪‬‬

‫لدفعهم للتميز في السلوك والعالقات‪.‬‬

‫يساهم حافز التميز في تسهيل دور الم دير في متابع ة وتق ييم س لوك المرؤوس ين‬ ‫‪‬‬

‫واقتراح مكافأة للمتميزين بناء على معايير موضوعية‪(.‬أبو بكر‪ ،2004،‬ص‪)76‬‬

‫حوافز الخدمات االجتماعية‪:‬‬ ‫‪.6‬‬

‫لحوافز الخدمات االجتماعية أهمي ة بأنه ا تش بع حاج ات ورغب ات الع املين‪ ،‬وذل ك ألن‬
‫إدارة المنظمة معينة برعاية مصالحهم وأسرهم وتقديم األفضل لهم من خدمات إضافية‪.‬‬
‫وتقدم المنظمات هذا النوع من التحفيز للعاملين بغض النظر عن مس‪AA‬توى أدائهم أو نت‪AA‬ائج‬
‫أعمالهم‪ ،‬ويهدف إلشباع حاجات شخصية أو اجتماعية تحقق المصالح الذاتي‪AA‬ة‪ ،‬وتس‪AA‬اهم في‬
‫حل المشكالت وتزيل‪ A‬بعض معوقات العمل ويذكر‪ A‬منها (مرعي‪ )2003 ،‬التالي ‪:‬‬

‫‪-1.6‬التأمين الصحي‪:‬‬

‫ويقوم‪ A‬بتغطية نفقات العالج الطبي ومستلزمات‪ A‬االستشفاء كلي‪AA‬ا أو جزئي‪AA‬ا للش‪AA‬خص وإلف‪AA‬راد‬
‫أسرته‪ ،‬أو تقديم خدمات العالج في مركز صحي داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪-2.6‬التأمين ضد البطالة‪:‬‬
‫ويهدف لتقديم تعويضا‪ A‬معينا لألشخاص في حالة حدوث ظروف طارئة‪ ،‬ينتج عنه‪AA‬ا تس‪AA‬ريح‬
‫األشخاص العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫‪-3.6‬التأمين ضد العجز وإصابات العمل‪:‬‬

‫ويرعى الحوادث واألمراض المهنية‪ ،‬وال‪AA‬ذي يتكف‪A‬ل في تق‪AA‬ديم تعويض‪A‬ات‪ A‬لألش‪A‬خاص في‬
‫حال عدم تمكنهم من االستمرار‪ A‬في أداء أعمالهم‪ ،‬نتيجة إصابات أو أمراض تعرضوا لها‪.‬‬

‫‪-4.6‬األندية الترفيهية واالجتماعية‪:‬‬

‫تهتم بتقديم خدمات التسلية والترفيه والمرح‪ ،‬وقضاء وقت الف‪AA‬راغ‪ ،‬وممارس‪AA‬ة الرياض‪AA‬ة‬
‫للعاملين في المنظمة وأفراد‪ A‬أسرهم‪.‬‬

‫‪-5.6‬صندوق اإلدخار‪:‬‬

‫يساهم العاملين والمنظمة معا في الصندوق االدخار بنس‪AA‬ب مح‪AA‬ددة‪ ،‬وه‪AA‬ذا الص‪AA‬ندوق يمنح‬
‫قروضا‪ A‬وإعانات للعاملين في حاالت المرض أو الزواج‪...‬الخ ‪.‬‬

‫‪-6.6‬التأمين على الحياة‪:‬‬

‫تق‪AA‬دم مؤسس‪AA‬ات‪ A‬الت‪AA‬أمين على الحي‪AA‬اة تعويض‪AA‬ات لع‪AA‬ائالت الع‪AA‬املين عن‪AA‬د التع‪AA‬رض لح‪AA‬ادث‬
‫الموت‪ ،‬أو حسب عقد التأمين وهذا النوع من التأمين مكلف لمنظمات األعمال‪.‬‬

‫‪-7.6‬رعاية أطفال العاملين‪:‬‬

‫وهي برامج رعاية وكفالة توفرها المنظمة لرعاي ة أطف ال الع املين ل ديها في المؤسس ة‬
‫عوضا عن مراكز الرعايا الخاصة‪.‬‬

‫‪ -8.6‬وجبات الطعام‪:‬‬

‫بعض المؤسسات الكبرى وال تي تعم ل لف ترات طويل ة تق دم بعض الوجب ات والمش روبات‬
‫للعاملين خالل فترات االستراحة من يوم العمل‪( .‬مرعي‪،2003،‬ص‪.)55.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪- 3.3‬المقارنة بين الحوافز السلبية وااليجابية‪:‬‬
‫ال شك أن الحوافز‪ A‬سلبية كانت أو ايجابية تعمل وفق‪ A‬نظام ومحددات في طرق استعمالها‬
‫لدفع العاملين نحو تحسين أدائهم الوظيفي‪ ،‬وحسب األداء المتوقع‪ A‬مسبقا‪ ،‬لكيفية تنفيذ‬
‫الموظفين للمهام الموكلة إليهم‪ ،‬ولما يكون هناك قصور في األداء‪ ،‬فهل من المستحب تطوير‬
‫وتحسين األداء بتعزيز‪ A‬سلوك الموظف بحوافز ايجابية سواء كانت مادية أو معنوية‪ ،‬أو‬
‫ترهيب الموظف وإجباره على تحسين أداءه من خالل استخدام الحوافز‪ A‬السلبية كأداة لتقويم‬

‫السلوك الوظيفي‪.‬‬

‫ويذكر‪( A‬الشماع‪ ،‬وحمود‪ )2005،‬أن العديد من الدراسات والبحوث‪ A‬حول أنواع الحوافز‪A‬‬
‫وفيما‪ A‬يتعلق بالثواب والعقاب وأثره‪ ،‬ويرى‪ A‬أن الحوافز‪ A‬المالية من أساليب التحفيز المهمة‬
‫ولكن أهميتها كحافز‪ A‬ايجابي تضعف إذا منحت بغض النظر عن مستوى األداء المتحقق في‬
‫المنظمة‪ ،‬كحافز‪ A‬ايجابي تضعف إذا منحت بغض النظر عن مستوى األداء المتحقق في‬

‫المنظمة‪ ،‬مثل منح العالوات السنوية للعاملين دون التمييز بين األداء الجيد والرديء‪.‬‬

‫ومما ال شك أنه تفضل الحوافز‪ A‬االيجابية لقوة االيجابية لقوة أثرها على الفرد من حيث‬
‫تحقيق مستوى األداء المطلوب مقارنة بالحوافز‪ A‬السلبية غالبا ما تؤدي إلى ردود أفعال‬
‫انتقامية من العاملين‪ ،‬وتتمثل في سلوك غير مرغوب‪ ،‬مثل تخفيض نوعية وجودة المنتج‬
‫وعدم االكتراث وضعف روح المبادرة‪ ،‬وعدم تحمل مخاطر‪ A‬اتخاذ القرار‪ ،‬وانعدام األمانة‬

‫في العمل‪.‬‬

‫لذلك على المدير أو المسؤول‪ A‬الموازنة في استخدام منح الحوافز‪ A‬االيجابية والسلبية وإدارتها‪A‬‬

‫بشكل يحقق أداء أفضل‪( .‬الشماع‪ ،‬وحمود‪،2005،‬ص‪)135.‬‬

‫تتميز الحوافز بعدة خصائص لتجعلها أكثر فعالية وكفاءة في إشباع حاجات ورغبات الفرد‬

‫وتختلف‪ A‬الحوافز في نواحي يذكرها‪( ،‬السلمي‪ .)1985 ،‬على النحو التالي ‪:‬‬

‫‪ )1‬االتجاه‪:‬‬

‫يقصد هنا اتجاه الحافز‪ A‬وطبيعته سالبا أو موجبا‪ ،‬ماديا أو معنويا‪ ،‬وطرق‪ A‬توجيه‪ ،‬ومدى‬

‫مناسبته‪.‬‬

‫‪ )2‬القوة‪:‬‬
‫‪53‬‬
 ‫قد يكون الحافز‪ A‬قويا أو ضعيفا ويقصد هنا مدى األثر الذي تركه الحافز أو المردود‬

‫المتوقع‪ A‬منه‪.‬‬

‫‪ )3‬اإلستمرار‪:‬‬

‫إستمرارية أثر الحافز لفترة طويلة أو قصيرة‪ ،‬وهل حقق الهدف المطلوب منه‪.‬‬
‫ويمكن القول بأن كفاءة وفعالية الحافز وقدرته على إثارة أنواع السلوك المطلوب‬
‫تتوقف على تفاعل تلك النواحي‪.‬‬
‫إن تلك النواحي أو الخصائص تجتمع معا بمعايير محددة حسب الحالة‪ ،‬لتكفل تحقيق‬
‫الهدف من استخدام حافز من عدمه‪ ،‬وما مقدار قوته دون اإلفراط أو النقصان‪ ،‬وصوال‬

‫لالستمرارية الفاعلة التي تركها الحافز‪( .‬السلمي‪،1985،‬ص‪.)101.‬‬

‫دور نظام الحوافز في المنظمات‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫لنظام الحوافز‪ A‬والتعويضات دورا رئيسيا‪ A‬في توفير بيئ‪AA‬ة العم‪AA‬ل المناس‪AA‬بة ‪ ،‬ويتحق‪AA‬ق ه‪AA‬ذا‬
‫الدور في المنظمة من خالل أمرين‪ ،‬أولهما ‪:‬تحفيز األفراد‪ A‬لتقديم خدماتهم‪ A‬وإمكاناتهم‪ A‬للمنظمة‬
‫واألخر‪ A‬بضمان تحفيزهم والتزامهم‪ A‬تجاه تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬في المقابل أن تجاهل وج‪AA‬ود‪A‬‬
‫نظام حوافز‪ A‬قانوني‪ A‬وفعال يكف‪AA‬ل حق‪AA‬وق وامتي‪AA‬ازات الع‪AA‬املين يع‪AA‬رض المؤسس‪AA‬ات للعدي‪AA‬د من‬
‫المخاطر‪ ،‬التي تؤثر س‪AA‬لبا على مجم‪AA‬ل األداء ال‪AA‬وظيفي والس‪AA‬لوكي في المؤسس‪AA‬ة وي‪AA‬ذكر منه‪AA‬ا‬
‫(مرعي ‪ )2003،‬األتي ‪:‬‬
‫‪ -‬تدني مستوى العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض معدالت اإلنتاجية إلى مستويات‪ A‬اقل من األهداف المحددة‪.‬‬
‫‪ -‬شعور العاملين بعدم الرضا في أعمالهم‪.‬‬
‫‪ -‬القضاء على روح التعاون في إطار العمل وتكريس‪ A‬النزعة المصلحة الذاتية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اإلكتراث والالمباالة وغياب روح المسؤولية في األعمال التي يقوم بها الموظفون‪.‬‬
‫‪ -‬إرتفاع نسبة دوران العمل وترك المؤسسة حين توفر فرص عمل في مؤسسات‪ A‬أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬إرتفاع نسب دوران العمل وترك العمل بذرائع مرضية أو ظروف اجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم تمتع اإلدارة العليا باالحترام‪ A‬والتقدير من العاملين في المؤسسة ولومها بأنها مقص‪AA‬رة في‬
‫تلبية حقوقهم‪ A‬وامتيازاتهم‪A.‬‬
‫‪ -‬ازدياد حوادث العمل واألمراض الناتجة عن ممارسة بعض المهن نتيج‪AA‬ة لألخط‪AA‬اء وح‪AA‬االت‬
‫اإلهمال حين الممارسة‪( .‬مرعي‪،2003،‬ص‪.)58.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫شروط نجاح الحوافز‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫يذكر (زوليف‪ )1994، A‬العديد من الشروط األساسية البد من أخدها في االعتبار لض‪AA‬مان‬

‫االستفادة من الحوافز‪ A‬في إنجاح العملية اإلنتاجية وزيادة مرددوها ومنها‪: A‬‬

‫أن ترتبط‪ A‬الحوافز بأهداف العاملين واإلدارة معا‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫إيجاد صلة وثيقة بين الحافز والهدف الذي يدفع اإلنسان لتحقيق رغباته‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫اختيار الوقت المالئم الذي يستخدم به الحوافز‪ ، A‬وخاصة الحوافز‪ A‬المادية منها ‪ ،‬ويفض‪AA‬ل‬ ‫‪)3‬‬

‫أن تكون متقاربة ‪.‬‬

‫ضمان استمرارية الحوافز‪ ، A‬وإيجاد شعور الطمأنين‪AA‬ة ل‪AA‬دى األف‪AA‬راد‪ ،‬بتوقي‪AA‬ع انتظ‪AA‬ام تلقي‬ ‫‪)4‬‬

‫الحوافز ‪.‬‬

‫يجب أن تتصف السياسة التي تنظم الحوافز بالعدالة والمساواة والكفاءة‪.‬‬ ‫‪)5‬‬

‫أن تنمى في ذهن العامل العالقة العضوية بين األداء الجيد والحصول على الحافز‪.‬‬ ‫‪)6‬‬
‫أن يكون الحافز متناسبا مع أداء الفرد ‪.‬‬ ‫‪)7‬‬
‫إدراك ومعرفة األفراد للسياسة التي بموجبها تنظم وتمنح الحوافز‪( .‬زويلف‪،‬‬ ‫‪)8‬‬
‫‪،1994‬ص‪)275 .‬‬
‫أثر الحوافز على أداء العمل‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تترك الحوافز بأنواعها اإليجابي ة أو الس لبية بال ش ك األث ر على أداء معظم الع املين‪ ،‬فيم ا له ا من‬
‫أث ارا إقتص ادية وإجتماعي ة على متلقي الح وافز‪ ،‬ويتمث ل األث ر ال وظيفي في الجه ود ال تي س يبدلها‬
‫الموظف الذي تلقى الحوافز من اجل الحفاظ على المكانة والصورة المأخوذة عن ه‪ ،‬وت ترجم من خالل‬
‫تقديم الجهود المساوية لمقدر الحافز الذي تم منحه إياه‪ ،‬إضافة لتوفير جو تنافسي بين الموظفين‪ ،‬نظرا‬
‫لتطلعهم للحصول على حوافز أسوة بزمالء العمل‪ ،‬وهذا بدوره يؤدي بالنتيجة إلى رفع كفاءة العم ل ‪.‬‬
‫أما اآلثار االجتماعية واالقتصادية التي تحققه ا الح وافز المادي ة ال تي يتحص ل عليه ا الموظ ف‪ ،‬فهي‬
‫غالبا ما تساهم في ح ل المش كالت اقتص ادية واجتماعي ة‪ ،‬تول د ل دى الموظ ف الش عور باالنتم اء إلى‬
‫مؤسسته‪.‬‬
‫إضافة للعالقة العضوية بين الكفاءة اإلنتاجية والدوافع المتمثلة بظروف العمل المادي ة واالجتماعي ة‬
‫وحاجات األفراد‪" .‬إن اإلدارة تستطيع أن تحرك الرغبة في الفرد عن طريق إرضاء دوافعه وحاجات ه‬

‫‪55‬‬
‫التي تؤدي لرفع الكفاءة اإلنتاجية للفرد‪ .‬والكف اءة في العالق ة بين مس اهمة الف رد الشخص ية في األداء‬
‫ونت ائج أدائ ه على اعتب ارات خط ط الح وافز من قاع دة اله رم ح تى نهايت ه ال تي تع ني بخصوص ية‬
‫توجهات اإلدارة‪.‬‬
‫وهناك العديد من األنواع خط ط التحف يز ومنه ا مثال ب رامج الح وافز الفردي ة ال تي تزي د ال دخل‬
‫لعاملين محددين من خالل زيادات في الراتب األساسي مقابل تحقيق معايير أداء فردية مسبقة‪.‬‬
‫نجد أن هناك حاجة لخطة ناجحة للحوافز ومتكاملة‪ ،‬تعني بحاج ات ورغب ات الف رد العام ل وتحق ق‬
‫توقعاته‪ ،‬تهدف لتطوير األداء الفردي وتحقق بالتوازي إرضاء الفرد وتنمية وتطوير األداء المؤسسي‪.‬‬
‫(الدروبي‪،2006 ،‬ص‪.)123.‬‬

‫المكافآت‪:‬‬ ‫‪.7‬‬
‫تنفرد المكافآت الوظيفية بأهمية خاصة كأداة من أدوات التحفيز ال تي تس تخدمها منظم ات األعم ال‬
‫في تحسين األداء‪ ،‬وتعتبر عامل هام في العاملين للتميز‪ ،‬وتوف ير البيئ ة التنافس ية ال تي ت دفع الع املين‬
‫لبذل أقصى جهود لنيل المكافآت بأشكالها المختلفة المادي ة أو المعنوي ة‪ ،‬ويختل ف نظ ام المكاف آت عن‬
‫الحوافز بأن األخير غالبا ما يكون منصوصا علي ه في الق انون‪ ،‬ومنه ا م ا يمنح لكاف ة الع املين بغض‬
‫النظر عن أدائهم مثل المزايا االجتماعية‪ ،‬والعالوات الدورية وطبيعة العمل ‪...‬الخ‪.‬‬
‫بينم ا تق وم فك رة منح المكاف أة أساس ا على تق ديم العام ل أداء يتخطى المع ايير الموض وعية نظ را‬
‫للتفاني والمثابرة في العمل‪ ،‬كذلك تختلف المكافأة عن األج ر ال ذي ع رف على أن ه "المقاب ل يس تحقه‬
‫العامل من صاحب العمل في المقابل تنفيد ما يكلف به من أعمال متفق عليها"‪ .‬على أن المكافآت تمنح‬
‫حين يؤدي أحد األفراد عمال متميزا خارج نطاق وظيفته العادية في الغالب‪ ،‬ويستحق تقديرا خاصا‪.‬‬
‫ويمكن النظر لمفهوم المكافأة على أنه" األس لوب ال ذي تتم ب ه مكاف أة مجموع ة أو إدارة على عملي ة‬
‫ناجحة "‪ ،‬أيضا أن هناك مقاييس يتم عليها منح المكافأة‪ ،‬وتستخدم بمثالة مؤشرات أداء رئيسة للف رد في‬
‫نهاية العام‪ ،‬وترتبط هذه المقاييس بالعالوات في العالوات في العمليات بنسبة معينة من المرتب السنوي‬
‫ونسبة تخصص‪ ،‬تبعا لوظيفة الفرد الكيفية في المنظمة‪ ،‬أي ال تستند لنتائج مالي ة‪ ،‬ونس بة أخ رى يك ون‬
‫أساسها التطور الشخصي ومدى اندماج الشخص كعضو في ‪...‬الخ‪( .‬الصيرفي‪،2006،‬ص ‪.)327‬‬
‫الترقيات‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ال تق ل الترقي ات الوظيفي ة أهمي ة كأس لوب من أس اليب نظ ام الح وافز‪ ،‬س واء أك انت الترقي ات‬
‫االس تثنائية ال تي ع ادة م ا يتم منحه ا لبعض الم وظفين نظ ير التم يز في األداء ال وظيفي‪ ،‬أو نتيج ة‬
‫المسابقة الداخلية التي تعقدها بعض المنظمات لموظفيها في التنافس على وظيفة عليا‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫كذلك تمثل قرارات الترقية مسارا رئيسيا في الهيكل التنظيمي ‪ ،‬وتحتاج لتخطيط دقيق من قبل اإلدارة‬
‫أن ته دف الترقي ة إلى التنمي ة البش رية للك ادر ال وظيفي وص قل المه ارات والخ برات األزم ة لت ولي‬
‫األفراد من داخل المنظمة‪ ،‬وتمثل جانبا هام ا في تخطي ط الق وى العامل ة والمس تقبل ال وظيفي لألف راد‬
‫ويقصد بالترقية "تغيير الفرد لوظيفته الحالي ة‪ ،‬ليم ارس وظيف ة أخ رى تتض من واجب ات ومس ؤوليات‬
‫اكبر‪ ،‬وقد تقع في مستوى تنظيمي أعلى‪ ،‬مما يترتب عليها زيادة في الراتب"‪.‬‬
‫ويربط (مفهوم الترقية بالنج اح ال ذي يس عى الف رد في المنظم ة لتحقيق ه لت ولي المناص ب‪ ،‬والتق دم‬
‫اعتمادا على الخبرات والتعلم وبرامج التدريب التي بدورها تؤدي لذلك الهدف‪.‬‬
‫يجب أن تستند الترقية على أساس موضوعي ‪ ،‬وأال تكن مجرد وسيلة لتحسين دخ ل الف رد‪ ،‬أو مكاف أة‬
‫معنوية له بقدر ما يقدر م ا تك ون وس يلة لوض ع الف رد في المك ان المناس ب وفق ا لم ؤهالت وق درات‬
‫ومعارف تم اكتسابها من بيئة العمل‪ ،‬وأهلته للحصول على الترقية بما يحقق أه داف األف راد الع املين‬
‫والمنظمة معا‪( .‬رفعت‪،1982 ،‬ص‪.)360.‬‬
‫وتتمثل أهم أهداف الترقية في التالي ‪:‬‬
‫توفير حافز إشباع رغبات الف رد من األمن والتق دير واثب ات ال ذات‪ ،‬بإتاح ة ف رص التط ور‬ ‫‪-‬‬
‫والتقدم الوظيفي أمامه‪.‬‬
‫تحسين مستوى األداء واإلنتاجي ة‪ ،‬عن دما ت ؤدي الترقي ة لوض ع الف رد المناس ب في المك ان‬ ‫‪-‬‬
‫المناسب ‪.‬‬
‫تحقيق التكام ل بين ط رق تخطي ط الق وى البش رية وتخطي ط المس ار ال وظيفي في المنظم ة‬ ‫‪-‬‬
‫(مصطفى‪.)2004 ،‬‬
‫تلبية حاج ات المنظم ة من األف راد والع املين من حيث الكم والن وع‪ ،‬من خالل نظ ام ترقي ة‬ ‫‪-‬‬
‫مخطط يعتمد على أسس ومعايير موضوعية ‪.‬‬
‫تحقيق الموائمة بين أهداف والعاملين وأهداف المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هناك العديد من األسس والمبادئ التي يقوم عليها نظ ام الترقي ات وي ذكر منه ا (ش اويش‪ )2005 ،‬م ا‬
‫يأتي ‪:‬‬
‫التدرج الهرمي الذي ينتمي إليه الموظف ‪ ،‬فكلم ا ك بر حجم الوح دة ال تي يعم ل به ا وزادت‬ ‫‪.1‬‬
‫مستوياتها كلما زادت فرص الترقية ‪.‬‬
‫توفر وظيفة أو أكثر شاغرة يمكن الترقي إليها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أن تكن مؤهالت الموظف العلمية والخبرات والمعرفة موافقة لشغل الوظيفة التي سيرقى لها‬ ‫‪.3‬‬
‫اإلعداد والت دريب للموظ ف قب ل ترقيت ه لش غل الوظيف ة ‪ ،‬ليكن ق ادرا على ممارس ة أعب اء‬ ‫‪.4‬‬
‫ومهام الوظيفية المرقى لها قبل صدور قرار الترقية‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫أن تنتج عن الترقية زيادة في الراتب أو األجر‪ ،‬حتى يشعر الفرد بالعائ د الم ادي الن اتج عن‬ ‫‪.5‬‬
‫الترقية ‪.‬‬
‫أن يكون هناك وضوح في السلطات والمسؤوليات لك ل وظيفي ة على ح دا‪ ،‬بن اءا على نظ ام‬ ‫‪.6‬‬
‫ترتيب الوظائف في المنظمة‪.‬‬
‫‪-1.8‬إعتبارات في سياسات الترقية‪:‬‬
‫حتى تحقق الترقية الغرض لكل من الف رد والمنظم ة على الس واء‪ ،‬يجب أن ت راعى ع دة اعتب ارات‬
‫عند تحديد سياسات فاعلة يتم على أساسها منح الترقيات الوظيفية‪ ،‬ويذكر (كامل‪ )1994 ،‬منها ‪:‬‬
‫فترة الخدمة والكفاءة وعالقتها بالترقية‪ ،‬يقصد هنا هل سياسات الترقية في المنظمة ستعتمد‬ ‫‪)1‬‬
‫على االقدمية ومدة الخدمة كأساس لمنح الترقية‪ ،‬آو بمستوى األداء والكفاءة التي يحققها‬
‫الفرد‪ ،‬ويفضل أن تعطي المنظمة معيار الكفاءة كأساس للترقية‪ ،‬لتحفيز وتشجيع األفراد‬
‫لديها لتحسين أدائهم‪ ،‬مع األخذ باألقدمية للمحافظة على الوالء التنظيمي لألفراد في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫أن تعتم د سياس ات الترقي ة باالس تعانة ب الموظفين من داخ ل المنظم ة لملئ الوظ ائف العلي ا‬ ‫‪)2‬‬
‫الشاغرة‪ ،‬ليكون دافع ا لألف راد لرف ع مس تواهم ال وظيفي من خالل كس ب المه ارات والتعلم‬
‫وزيادة المعرفة ‪.‬‬
‫الربط بين سياسة التدريب وسياسة الترقية‪ ،‬بحيث يصبح التدريب الوس يلة الفعال ة في إع داد‬ ‫‪)3‬‬
‫العاملين لشغل الوظائف العليا‪.‬‬
‫أن يكون هناك تحليل وظائف يرشد اإلدارة للوظائف الشاغرة‪ ،‬والمنتظر أن تك ون ش اغرة‬ ‫‪)4‬‬
‫مستقبال لتحديد فرص الترقية‪.‬‬
‫أن تكون طرق منح الترقي ة من خالل المس ؤولية المش تركة لك ل من إدارة األف راد واإلدارة‬ ‫‪)5‬‬
‫العليا في المنظمة ‪.‬‬
‫أن تؤدي سياسة الترقية لتحقيق زيادة رضا العاملين داخل المنظمة‪ ،‬وذل ك بمراع اة األس س‬ ‫‪)6‬‬
‫والمعايير الالزمة إلتمام هذه السياسة‪(.‬كامل‪،1994،‬ص‪.)89.‬‬
‫‪-2.8‬مشاكل أنظمة الترقية‪:‬‬
‫من خالل تطبيق سياس ات وب رامج الترقي ة نج د أن العدي د من المش اكل تنتج وت ؤثر أحيان ا على‬
‫األداء الوظيفي‪ ،‬منها ما يتعلق باألفراد وآخر يتعلق باألفراد وأخ ر يتعل ق بالمنظم ة‪ ،‬وس نذكر أهم‬
‫المشاكل التي تواجه عمليات الترقية الوظيفية لتفاديها قدر اإلمكان عند القي ام بمنح الترقي ات‪ ،‬ومن‬
‫أهم المشاكل التي ذكرها (شاويش‪ )2005 ،‬ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬خيبة أمل بعض الموظفين للترقية‪:‬‬

‫‪58‬‬
 ‫وتظهر عندما يترشح للترقية عدد كبير من الموظفين‪ ،‬واختيار محدود من المترشحين للترقية‬
‫بسبب قلة الوظائف الشاغرة للترقية‪ ،‬وما ينتج عن ذلك من انخفاض الروح المعنوية لبعض‬
‫الموظفين‪ ،‬وبالتالي تنخفض إنتاجيتهم العتقادهم بأحقيتهم للترقية‪.‬‬
‫‪ -2‬رفض بعض الموظفين الترقية‪:‬‬
‫في بعض األحيان يرفض بعض الموظفين الترقية‪ ،‬بسبب إدراكهم لمحدودية إمكاناتهم وقدراتهم‪،‬‬
‫والخش ية من احتم ال الفش ل في الوظيف ة الجدي دة ال تي يمكن أن يرق وا إليه ا‪ ،‬والبعض اآلخ ر ال‬
‫يرغب في االنتقال من محيط ه اإلنس اني ال ذي اعت اد على العم ل في ه‪ ،‬إذ ي رى في الترقي ة انتق ال‬
‫لمجموعة جديدة من األفراد‪.‬‬

‫‪ -3‬منع الترقية‪:‬‬
‫بعض األحي ان يخش ى بعض الم دراء من ترقي ة الم وظفين في دوائ رهم س تؤدي إلى تس رب‬
‫الكفاءات إلى دوائر أخرى ‪.‬‬
‫‪ -4‬عدم الموضوعية وتظهر في ظل نظام‪:‬‬
‫غير واضح للترقيات ‪ ،‬قد يتم فيه تجاوز بعض الموظفين الجديرين بالترقي ة‪ ،‬وترقي ة من هم اق ل‬
‫منهم كفاءة أو أقديمة‪ ،‬واآلثار السلبية التي تنعكس على مستوى األداء واإلنتاجية في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم تكافؤ فرص الترقية بين الموظفين‪:‬‬
‫وينطب ق ذل ك المهن يين والمختص ين‪ ،‬حيث ف رص التح رك في الس لم ال وظيفي اق ل من غ يرهم‬
‫مقارنة في وظائف أخرى ‪ ،‬ويمكن معالج ة ذل ك بإيج اد ح وافز مادي ة تعوض هم عن قل ة فرص هم‬
‫للترقية‪( .‬شاويش‪،2005 ،‬ص‪.)178.‬‬
‫بعد السرد لمفهوم وأنواع وأهمية نظام الحوافز ‪ ،‬وكيف يمكن له ا أن ت ؤدي ال دور ال ذي وض عت‬
‫من أجل ه‪ ،‬فيمكن الق ول ب أن الح وافز المادي ة والمعنوي ة يجب أن تك ون ض من خط ة مبرمج ة تكف ل‬
‫إنص اف ك ل من العام ل والمنظم ة‪ ،‬وتش جع على اس تمرار الجه ود المتناس قة من ج انب الع املين‬
‫والمديرين‪ ،‬وأن تتناسب مع كفاية الفرد وما يبذله من جهد متميز في عمله‪ ،‬و تكون واضحة وتض من‬
‫للعامل دخال يسمح له بالمعيشة الكريمة ويؤمنه تجاه المستقبل‪ ،‬وان يستفيد من ه ذه الخط ة ع دد كب ير‬
‫من الموظفين‪ ،‬دون أن تجير لمصلحة البعض فحسب‪ ،‬وأخ يرا يتوق ف األم ر في تط بيق ه ذه الخط ة‬
‫على حسن اإلدارة وحكمة المديرين وتوخيهم العدالة والمصلحة العامة (عساف‪،1977،‬ص‪.)32.‬‬

‫‪59‬‬
60