‫خطر التحالفات‬

‫د‪.‬ك‪.‬آيت زيان & د‪.‬ح‪.‬آيت زيان‬

‫المركز الجامعي خميس مليانة‬
‫الجزائر‬
‫الفاكس‪21327664863 :‬‬
‫‪kaitziane@yahoo.fr :Mail‬‬
‫‪haitziane@yahoo.fr‬‬
‫‪:‬‬

‫الملخص‬

‫إن تزايد المبادالت التجارية على المستوى الع المي و الحاج ة إلى تق ديم منتوح ات و‬
‫مهارات أكثر إبداعا أدى بمس يري مؤسس ات الص ناعة و الخ دمات تط بيق أس اليب‬
‫عمل تعتم د على الش بكة و التح الف م ابين المؤسس ات‪ .‬يعت بر ه دا الش كل التنظيمي‬
‫كفرص ة ثاني ة للمؤسس ة لتلبي ة حاجي ات الزب ائن ‪ ,‬تن وع و توس يع مناف ذها‪,‬تقاس م‬
‫المعلومات مع المؤسسات األخرى ‪,‬زيادة مهاراتها و معارفها ‪.‬‬
‫فالتحالفات عادة ما يعتمد عليها لتقاسم و تقليص األخطار المترتبة عن مختلف‬
‫أشكال عدم اليقين التي تتعرض له ا المنظم ات‪ .‬فهي مص در مهم للم يزة التنافس ية و‬
‫تساهم في حسن أداء العام للمؤسسة‪ .‬و لكن إلى جانب هده الم يزات تعت بر التحالف ات‬
‫االستراتجية انظمة معقدة و غير مستقرة‪ .‬فالتحالفات تمثل استراتجية‪ -‬مختلطة‬

‫المقدمة‬

‫إن تزايد المبادالت التجارية على المستوى الع المي و الحاج ة إلى تق ديم منتوح ات و‬
‫مهارات أكثر إبداعا أدى بمس يري مؤسس ات الص ناعة و الخ دمات تط بيق أس اليب‬
‫عمل تعتم د على الش بكة و التح الف م ابين المؤسس ات‪ .‬يعت بر ه دا الش كل التنظيمي‬
‫كفرص ة ثاني ة للمؤسس ة لتلبي ة حاجي ات الزب ائن ‪ ,‬تن وع و توس يع مناف ذها‪,‬تقاس م‬
‫المعلومات مع المؤسسات األخرى ‪,‬زيادة مهاراتها و معارفها ‪.‬‬
‫فالتحالفات عادة ما يعتمد عليها لتقاسم و تقليص األخطار المترتبة عن مختلف‬
‫أشكال عدم اليقين التي تتعرض له ا المنظم ات‪ .‬فهي مص در مهم للم يزة التنافس ية و‬
‫تساهم في حسن أداء العام للمؤسسة‪ .‬و لكن إلى جانب هده الم يزات تعت بر التحالف ات‬
‫االستراتجية انظمة معقدة و غير مستقرة‪...‬ودلك نظرا للدرجة الهامة لعدم اليقين الدي‬
‫يتعرض له الشركاء‪ .‬فالتحالفات االستراتجية معرضة لعدم اليقين الكالسيكي الخ اص‬
‫بالمحيط و هدا الشكل يولد خطر حسن االداء و كدلك هي معرض ة لع دم يقين خ اص‬
‫ناتج عن االطار التعاوني نفسه‪ .‬فهدا الشكل يولد خطر العالقات‪.‬‬
‫خطر العالقات معرف باحتمال و بنتائج سلوك غ ير مرض ي او س لوك انته ازي من‬
‫طرف الشريك‪ .‬و قد يضم هدا الخطر االخطار المتعلقة بالتعاون و االخطار المتعلق ة‬
‫بسلوكات الشريك‪ .‬فاحد التحفيزات المهمة التي ت ؤدي الى اقام ة تحالف ات اس تراتجية‬
‫ه و الحص ول على الكف اءات االس تراتجية للش ريك‪.‬تعت بر التحالف ات االس تراتجية‬
‫كفرصة للشركاء لتدعيم كفاءاتهم القاعدية‪ .‬يتاثر التعلم بين شريكين بوج ود مع ارف‬
‫مشتركة تمهيدية للدخول في التعاون‪.‬ثم بعد دلك يجب ان تاخد بعين االعتبار محددات‬
‫اخرى مثل نية استدخال كفاءات الشريك ‪..‬الشفافية التنظيمية و قابلية ت اثر الش ريك و‬
‫قدرته على امتصاص معارف جديدة‪.‬‬
‫فالتعلم يؤدي الى اهتمامات متناقضة ‪.‬التصرف كمتعاون جي د لزي ادة التعلم الجم اعي‬
‫و ب روز مع ارف غ ير منتظ رة او حماي ة نش ر المع ارف الخاص ة و ك ون متع اون‬
‫انتهازي في سباق فردي القتناء كف اءات الش ريك لتخفي ف تبعي ة المؤسس ة‪.‬و بالت الي‬
‫تظهر احد غموضات التحالفات االستراتجية في ان الشريك يجب ان يس اهم من جه ة‬
‫بكفاية لتقوية التحالف ومن جهة اخرى ال يجب ان يساهم كثيرا لتفادي تقوية التح الف‬
‫على حسابه‪.‬‬
‫وهكدا ادن نالحظ ان التحالفات االستراتجية التي استعملت في البداية لتقليص الخطر‬
‫و عدم اليقين يمكن ان تكون منبع زي ادة الخط ر و خاص ة عن دما تكش ف المعلوم ات‬
‫االستراتجيةالخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫الدارة خطر العالقات ورد في ادب التحالفات االستراتجية اسلوبين اساسيين‪:‬‬
‫اسلوب رسمي يعتمد على السوق و البيرقراطية او السلمية ‪.‬فه دا الش كل يرتك ز على‬
‫العقد و القواعد التنظيمية الرسمية‪.‬‬
‫اسلوب غير رسمي يعتمد على القواعد االجتماعية‪ .‬و هو يرتكز اكثر على الثقة ال تى‬
‫تعتبر كعنصر اساسي في تدعيم السلوك التعاوني و تشجيع التعلم‪.‬‬
‫و على هدا الس اس قس منا بثن ا ه دا الى ثالث نق اط‪:‬في النقط ة االولى نع الج مفه وم‬
‫التحالفات االستراتجية و اهميته ا للمؤسس ة ثم في النقط ة الثاني ة نوض ح اهم اخط ار‬
‫العالقات التي تنبثق عن التحالفات االستراتجية و في النقط ة االخ يرة نح اول اظه ار‬
‫اهم الوسائل التي يمكن للمؤسسة ان تستعملها في مراقبة وادارة اخطار العالقات‪.‬‬

‫‪ -‬تعريف التحالفات اإلستراتيجية و أهميتها‪:‬‬

‫للوصول إلى حسن أداة مدعم وبهدف الحصول والحفاظ على ميزة تنافسية‪ ،‬تتجه‬
‫اليوم المؤسسات أكثر ف أكثر إلى التحالف ات اإلس تراتيجية ‪ ،‬فالتحالف ات اإلس تراتيجية‬
‫كشكل تنظيمي جديد تحقق نتائج هامة في هذا الميدان‪.‬‬
 ‫‪ -1‬تعريف التحالفات اإلستراتيجية‪:‬‬

‫يعرف التحالف كإتفاق تعاون تناس قي بين مؤسس تين‪ ،‬يس تند على عق د رس مي أم‬
‫غ ير رس مي‪ ،‬به دف تحقي ق م ع بعض مش روع أوتاس يس تع اون مس تدام‬
‫‪ .) )Dussauge et garrette 1995‬و يرتك ز ه ذا اإلتف اق على تب ادل وتقاس م‬
‫الموارد أو الكفاءات وعلى إقتنائها أو التخلي عنها وذلك بطريقة متبادلة بين الش ركاء‬
‫(‪ .)Jaouen2005‬فالتحالف هيكل تنظيمي وحي د يش جع التع اون م ا بين العدي د من‬
‫المؤسسات ويمكن ان يأخذ أشكال عديدة‪ ،‬إبتداءا من التقريب البسيط للمؤسسات ح تى‬
‫المعقد اإلتحادات ‪ ، Consortiums‬وذلك مرورا باتفاقات التنمية المشتركة‪.‬‬
‫بشكل عام تعدد عالقات التعاون يكون مرتبط بنوع المؤسسة إذا ك انت تنافس ية أم‬
‫غ ير تنافس يةا‪ ،‬وك ذلك بم ا يحف ز ه ذه العالق ة‪ .‬ومن هن ا يمكن إس تخالص ‪ 3‬أن واع‬
‫أساسية من الشراكة بين المؤسسات الغير المتنافسة ‪ ، la joint venture :‬الشراكة‬
‫العمودي ة و اإلتفاق ات م ا بين القطاع ات‪ .‬وك ذلك يوج د ‪ 3‬ان واع التحالف ات م ا بين‬
‫المؤسس ات المتنافس ة‪ :‬تحالف ات ‪ ، Co- intégration‬تحالف ات ‪pseudo-‬‬
‫‪ Concentration‬وتحالفات متكاملة‪.‬‬
‫إن العالقات اإلستراتيجية المتكونة ما بين المؤسس ات غ ير المتنافس ة ه دفها ه و‬
‫تط وير نش اطات جدي دة و إدم اج أس واق جدي دة و العكس تق ام التحالف ات م ا بين‬
‫المؤسس ات المتنافس ة به دف الحص ول على هياك ل قاعدي ة جماعي ة لزي ادة إقتص اد‬
‫ال وفرات وك ذلك للحص ول على كف اءات وم وارد اض افية مختلف ة بغض النظ ر عن‬
‫شكلها فالتحالفات تخلق عالقة مفتوحة ودائمة بين المؤسسات التابعة لمختلف المالك‪،‬‬
‫فهي تختلف عن العالقة الكالسيكية زبون‪/‬مورد‪ ،‬إذ ان العق ود المنف ردة و القائم ة في‬
‫إطار عادي للتجارة وبشروط واضحة ودقيقة ليست بتحالف‪ ،‬كما ليست أيضا بتحالف‬
‫اإلقتن اءات و اإلتح ادات (‪ )Fusions‬الكامل ة‪ .‬فالتح الف اإلس تراتيجي يحت ل مكان ة‬
‫وسيطة على شريط العمل المنظم الذي ينطلق من عالق ة الس وق البس يطة إلى عالق ة‬
‫سلمية بحتة (إتحاد ‪ ,‬نمو داخلي)‪.‬‬
‫يعرف )‪ Dussauge et Garrette (1995‬التحالفات اإلستراتيجة كجمعيات‬
‫بين العديد من المؤسس ات المس تقلة ال تي إخت ارت القي ام بمش روع أو بنش اط خ اص‬
‫وذل ك بتنس يق الكف اءات‪ ،‬الوس ائل و الم وارد الض رورية عوض من ان تق وم به ذا‬
‫المشروع أو النشاط بصفة مستقلة وذلك يتحم ل وح دها األخط ار ومواجه ة وح دها‬
‫المنافسة أو أيضا عوض من أن تتحد (ت ذوب) بينه ا أو إج راء تخلي ات أو إقتن اءات‬
‫النشاطات (‪.)1995‬‬
‫وقد تختلف التحالفات اإلستراتيجية عن التعاون فيما أن‪:‬‬
‫‪ -‬الموارد المستعملة لها خاصية إستراتيجية لكل من المؤسس تين‪ .‬بمع نى أنه ا‬
‫ضرورية لضمان بقائها وكذلك لتطورها‪.‬‬
‫‪ -‬هدف التعاون يمثل خاصية إستراتيجية للمؤسسة مثل‪ :‬دخول أس واق جدي دة‬
‫عالمية‪.‬‬
‫‪ -‬ت ؤدي إلى تح والت هام ة في المنظم ة (الهيك ل توزي ع الوظ ائف‪ ،‬إدارة‬
‫الموارد البشرية)‬
‫‪ -‬تغير مكانة المؤسسة في محيطها‬
‫كم ا تختل ف أيض ا التحالف ات اإلس تراتيجية عن العالق ات الداخلي ة م ا بين‬
‫المؤسسات أو ما بين المجموعات‪ ،‬بحيث أن التحالفات اإلس تراتيجية تجم ع ع ادة‬
‫المؤسسات التي هي وستظل مستقلة قانونيا‪ .‬حسب (‪ " D.Jolly )2001‬التحالف‬
‫ما بين المؤسسات هو عبارة عن ربط قائم إرادي ا بين العدي د من المؤسس ات ذات‬
‫س لطة (س يادة)‪ .‬يتم يز بالمش اركة الجماعي ة لمؤسس تين على األق ل‪ .‬بج زء من‬
‫م واردهم لتحقي ق أه داف مش تركة في فض اء معين و الحص ول على م يزات‬
‫متبادلة‪ ،‬وإذا حص لت تبعي ة متبادل ة في حق ل عم ل معين‪ ،‬فس وف يظ ل الحلف اء‬
‫مستقلين خارج هذا المحيط التعاوني" و بالت الي نالح ظ أن الش ركاء ‪ ،‬يش تركون‬
‫لتحقيق أهداف مشتركة ولكن في نفس الوقت يحتفظون باستقالليتهم اإلس تراتيجية‬
‫بالمصالح الخاصة بهم‪.‬‬
‫في التسيير أو اإلدارة هذا التفريق هام جدا ألن اإلستقاللية القانونية للش ركاء ليس‬
‫ه و ب دون أث ر على حق وق ك ل واح د وبالت الي على س لوكاتهم‪ .‬ب األخص أن‬
‫اإلستقاللية القانونية معروفة‪ .‬بأنها تشجع الس لوكات الفردي ة‪ ،‬عوام ل النزاع ات‪،‬‬
‫اإلنتهازية و الصعوبات الحادة للتعاون مقارنة بالوضعيات أين المتعاملين ينتم ون‬
‫إلى نفس المؤسس ة أو إلى نفس المجموع ة وذل ك خاص ة أن ه ال يوج د س لطة‬
‫مركزية مشتركة‪.‬‬
‫وما يتميز به التحالف أيضا هو أنه يجمع بين مؤسستين في تن افس ح اد‪ .‬فه و إذن‬
‫يمث ل اس تراتيجية مختلط ة بم ا أن ه يجم ع بين إس تراتيجية التع اون البحث أو م ا‬
‫يسمى أيض ا باإلس تراتيجية الجماعي ة و اإلس تراتيجة التنافس ية ‪ .‬فه و يجم ع بين‬
‫مفاهيم النزاع و المصالح المشتركة‪.‬‬
‫فالشركاء يلتزمون في التحالفات اإلستراتيجية يتحمل مع بعض األخط ار‪ ،‬تقاس م‬
‫سلطات القرار‪ ،‬المعلومات و الموارد في كل ما يخص األهداف المش تركة و لكن‬
‫يبقون متنافسين خارج الهدف المشترك‪.‬‬
‫إن الجمع بين مفاهيم ال نزاع و المص الح المش تركة يمكن أن يمث ل بعض التن افر‪.‬‬
‫فيمكن أن يظهر بعض الغموض بين حاجة تقاس م المعلوم ة و ض رورة اإلحتف اظ‬
‫بسر األهداف و الخطط الخاصة باإلستراتيجية التنافسية‪.‬‬
‫و بالتالي فإدارة التحالف الذي يمثل استراتيجية مختلطة‪ ،‬يكون صعب و القيام ب ه‬
‫يجب أن يك ون بص فة ح ذرة ألن س لوك الش ركاء س يرتكز ت ارة على تقاس م‬
‫المعلوم ات وت ارة أخ رى على الس ر‪ .‬ومن هن ا تظه ر ه ذه اإلس تراتيجية‬
‫كإستراتيجية معقدة وذات خطر ألنه تختلط قيها اإلستقاللية المتبادلة بالتنافسية‪.‬‬
‫وما يم يز أيض ا التحالف ات اإلس تراتيجية ه و أنه ا تختص بالعالق ات ال تي تتم يز‬
‫باإللتزامات المتبادلة المحصورة في المدة الزمنية‪.‬‬
‫وهذه الخاصية مهمة في التس يير ألن إدخ ال العام ل الزم ني في العالق ة يع رض‬
‫الشركاء لمشاكل عدم اليقين (‪.)incertitude‬‬
‫يمكن أن نستخلص مما سبق أن للتح الف خص ائص تتمث ل في ان ه إل تزام متب ادل‬
‫بين شريكان أو أكثر‪ ،‬مح دود ‪ ،‬ت دريجي وقاب ل لإلنعك اس وذل ك لتحس ين حس ن‬
‫أدائهم الخاص و المتبادل و الحصول على ميزة تنافسية حاسمة‪.‬‬
‫‪ -‬متبادل يعني مسيران إثنان للمؤسسات (او أكثر) لهما نفس اإلشتراك كميا و‬
‫كيفيا في التحالف و لهم نفس المصالح‪.‬‬
‫‪ -‬محدود‪ :‬يطور الشركاء من خالل التحالف أهداف مشتركة ولكن يحتفظ ك ل‬
‫واحد منهم بالنشاطات الخاصة به‪.‬‬
‫‪ -‬تدريجي‪ :‬في التحالف يتعارف الشركاء بعضهم البعض بالقيام مس بقا بعملي ة‬
‫أو عمليتين مع بعض‪ ،‬فهو إذن عكس اإلتحاد أو الشراء حيث يترك التحالف‬
‫الوقت للشركاء ليتطوروا على التوالي و بالتبادل‪.‬‬
‫‪ -‬قابل لإلنعكاس ‪ :‬عندما تتحقق أهداف التحالف‪ ،‬يمكن للش ركاء أن يتح رروا‬
‫من اإللتزام بالتحالف‪.‬‬
‫وهك ذا يمكن الق ول أن ك ل فن وره ان التح الف يكمن في مرونت ه وفي اإلل تزام‬
‫الجزئي ألعضائه‪.‬‬

‫‪ -2‬أهمية التحالف اإلستراتيجي‪:-‬‬

‫لق د ذكر (‪ )Doz et Hamel 1998‬في مقدم ة كت ابهم أن ‪ " :‬التح الف‬
‫اإلستراتيجي يشكل حجر األساس للتنافس في األس واق العالمي ة‪ :‬ويجب على ك ل‬
‫رؤساء المؤسسات فهم ميكانيزمات هذا التحالف و البحث في طرق تسييره"‬
‫♦ ولقد أدى التح ول و التن وع في أش كال المنافس ة إلى منافس ة متع ددة المع ايير‪:‬‬
‫فيجب اإلب داع ‪ ،‬و التفاع ل‪ ،‬العم ل في تحس ين النوعي ة‪ ،‬وتخفيض التك اليف م ع‬
‫التوجه إلى التحالف مع المنافسين‪.‬‬
‫فبإمكان المؤسسات إيجاد الوس ائل و اإلمكاني ات التقني ة ال تي تنقص ها ‪ .‬ح تى‬
‫يتسنى لها اإلبتكار و التجديد بسرعة و بأقل التكاليف‪.‬‬
‫♦ التح الف يس تجيب إلى تن وع الم وارد‪ .‬كم ا لدي ه من افع أخ رى كتب ادل‬
‫المعلومات‪ ،‬تشكل ش بكات منتج ة لخ دمات فعال ة للش ركاء و المتع املين‪ ،‬ويمكن‬
‫أيضا التقليل من عواقب استعمال التكنولوجيات الجديدة‪.‬‬
‫♦ بمع نى أخ ر ‪ ،‬يمكن الق ول أن إدخ ال مواص فات و متطلب ات الش ركاء في‬
‫المنافسة ‪،‬ينتج عنه فرص تتعدى التقاسم والتشارك العادي في اإلس تثمارات ‪.‬كم ا‬
‫ينتج عنه أيضا‪:‬‬
‫‪ -‬الحص ول على أفض لية تنافس ية ‪،‬تس اهم في التحس ين التق دم الع ام في‬
‫المؤسسات‬
‫‪ -‬تطوير الموارد و اإلمكانيات‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة حجم الماركة في السوق و تقاسم المخاطر‪.‬‬
‫‪ -‬إنشاء التقسيم و المعايير‪.‬‬
‫‪ -‬تسهيل و تسيير طرق التدريب و إكتساب المهارة‪.‬‬
‫‪ -‬تقاسم و تقليل األخط ار المرتبط ة بمختل ف أش كال ع دم اليقين ال تي تواج ه‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫في األخير نالحظ أن و بالرغم من أن التحالفات تقدم عدة مزاي ا لتل ك المؤسس ات‬
‫المتحالفة إال أنها في نفس الوقت تخلف مخاطر كبيرة لها ( ‪.)Valverde, 1990‬‬

‫‪ -II‬خطر العالقات‪:‬‬

‫رغم أن التحالفات تقدم ميزات عدي دة للمؤسس ات المتحالف ة كض مان المناف ذ‪،‬‬
‫الحصول وتبادل المعارف و الكف اءات و لكنه ا في نفس ال وقت تول د وتخل ق له ا‬
‫أخطار هامة ففي سنة ‪ Ouchi 1980‬شدد في دراسته على فكرة رئيس ية وهي‬
‫أن عدم اليقين يمثل المشكل األساسي لكل تعاون‪ .‬فالشركاء ي واجههم‪ :‬ع دم اليقين‬
‫المرتبط باختيارهم للتعاون نتيج ة المحي ط ال ذي يتواج دون في ه أو المحي ط ال ذي‬
‫يص بون إلى اإلن دماج في ه وك ذلك ع دم اليقين الن اتج و الحاص ل عن اإلط ار‬
‫التعاوني نفسه‪.‬‬
‫أم ا )‪ ، Das et teng (1996‬ي رون من جهتهم أن الخط ر ال ذي يمكن أن‬
‫يواجه التحالف ينقسم إلى نوعين رئيسيين‪:‬‬
‫الخطر المرتبط بحسن األداء وخطر العالقات‬
‫بالنسبة للخطر األول‪ ،‬و ال ذي ع ادة م ا يطل ق علي ه إس م "خط ر" ع دم – حس ن‬
‫األداء" – فهو مرتب ط أساس ا بالمحي ط‪ ،‬الس وق‪،‬وبكف اءات المتع املين (مث ل تل ك‬
‫الصعوبات المرتبطة ‪ :‬بالتكنولوجية‪ ،‬بتطوير السوق وظه ور منافس ين ج دد)‪ .‬إن‬
‫هذا النوع من الخط ر‪ ،‬يع ني أن التح الف ال يحق ق دائم ا األه داف اإلس تراتيجية‬
‫المسطرة من طرف الشركاء عند إنشائهم للتحالف‪ ،‬وذلك مهما ك انت جه ودات "‬
‫التعاون" التي يتحلى بها المتح الفين‪ .‬ويمكن له ذا " ع دم حس ن األداء" أن يك ون‬
‫تجاري ا (بمع نى أن المنت وج ال يحق ق النج اح المرج و) أو مالي ا (ع دم مردودي ة‬
‫اإلس تثمارات)‪ .‬إن التغلب على ه ذا الن وع من الخط ر يتطلب تحس ين نوعي ة‬
‫المنتجات و خلق نوع من التكاملية بين الم وارد و الكف اءات ال تي يس اهم به ا ك ل‬
‫شريك‪.‬‬
‫إلى جانب هذا الخطر‪ ،‬هناك أخطار أخرى خاصة بالتحالفات ال تق ل أهمي ة وهي‬
‫أخطار العالقات‪.‬‬
‫فعادة ما تعرف التحالفات بأنها استراتيجيات غير مستقرة‪ ،‬خط رة ومعق دة و ذل ك‬
‫نظرا لعدم اليقين الذي يتميز به السلوك المستقبلي للشريك ( ‪ . )Partch 1993‬أما‬
‫بالنسبة لـ (‪ ، )Delerue, 2003‬فإن خطر العالق ات يض م في نفس ال وقت تل ك‬
‫األخطار المتعلقة بسلوك الشريك و بعالقة التعاون‪.‬‬
 ‫أ)‪ -‬األخطار المتعلقة بسلوك الشريك‪:‬‬

‫إن مفه وم " الس لوك اإلنته ازي" تم تط ويره وتحليل ه بص فة دقيق ة في األدب‬
‫اإلقتص ادي المتخص ص في " إقتص اد تك اليف المع امالت" (‪Williamson,‬‬
‫‪ )1979‬وهذا النوع من األخطار الناتج عن عدم تماثل أو تناس ق المعلوم ة‪ ،‬ع ادة‬
‫ما يكون مرتبط بالتواجد المحتمل لإلنتهازية‪.‬‬
‫إن اإلنتهازية‪ ،‬كما يعرفها‪ )Williamson 1975( ،‬هي " البحث عن المصلحة‬
‫الخاصة عن طريق الخدعة أو الحيلة" ‪ .‬بمعنى آخر ‪ .‬ذلك السلوك الذي يؤدي إلى‬
‫الكذب ‪ ،‬السرقة‪ ،‬الغش وكل المجهودات و السلوكات التي تؤدي إلى الخدعة‪.‬‬
‫وعلى أساس التعريف الس ابق لـ ‪ ،Williamson‬يق ترح (‪)Parkhe, 1995‬‬
‫تعري ف أك ثر دق ة للس لوك اإلنته ازي‪ " :‬يمكن ترجم ة الس لوك اإلنته ازي لع دم‬
‫إحترام بنود اإلتفاق وذلك بهدف استغالل الطرف اآلخ ر من أج ل الحص ول على‬
‫ربح‪ ،‬كاإلحتف اظ بالمعلوم ات او تزييفه ا‪ ،‬تمل ك تكنولوجي ا أو م وارد بش رية‬
‫استراتيجية‪ ،‬لدى الشريك تأخر في الدفع الخ‪...‬‬
‫وعادة ما يتم تقسيم السلوكات اإلنتهازية إلى فئتين‪:‬‬
‫‪-‬االنتهازية التي تظهر بمناسبة المفاوضات حول اللتفاقيات والعقود‪.‬‬
‫‪ -‬االنتهازية التي تظهر أثناء عملية تنفيذ على أرض الواقع محتوى اإلتفاقي ات‬
‫و العقود (‪)Koeing 1993‬‬
‫فيم ا يخص الحال ة األولى‪ ،‬فنحن أم ام متعام ل ال ذي يح اول اس تعمال ك ل‬ ‫‪-‬‬
‫الطرق الممكنة الخاصة بالمعلومة ال تي ه و الوحي د ال ذي يمتلكه ا لص الحه‬
‫وخاصة تلك المعلومات المتعلقة بالموارد و الكفاءات الحقيقي ة ال تي ه و في‬
‫إستعداد لتقاسمها‪.‬‬
‫‪ -‬أم ا الحال ة الثاني ة فتتعل ق ب ذلك المتعام ل ال ذي يح اول إس تغالل التحكم و‬
‫الس يطرة على س لوكه ح تى ال يح ترم اإللتزام ات ال واردة في العق ود و‬
‫اإلتفاقيات‪.‬‬
‫في األخير‪ ،‬يمكن لنا أن نس تنتج حس ب التحلي ل الس ابق الخ اص بالتحالف ات‪ ،‬س لوك‬
‫الشريك في العالقات ما بين المنظمات‪ ،‬بأننا نعتبر سلوك إنتهازي عندما تكون هن اك‬
‫خسارة ألحد الشركاء‪.‬‬
‫هكذا‪ ،‬وحسب (‪ ، ) Delerme, 2003‬فإن األخطار المتعلقة باإلنتهازية‪ ،‬يمكن له ا‪،‬‬
‫كذلك أن نميزها بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إختالف األه‪--‬داف‪ :‬يجب أن نأخ ذ بعين االعتب ار‪ ،‬إمكاني ة خ وض الش ريك للح ل‬
‫التعاوني من أجل اقتناء كفاءات ومهارات جديدة‪ ،‬موارد جديدة أو أكثر من ذل ك‪ ،‬من‬
‫أجل معرفة اإلستراتيجية التنافسية للمنافس‪ ،‬في هذا اإلطار‪ ،‬عدد كب ير من الب احثين‪،‬‬
‫رك زوا في تحليالتهم على الف وارق و االختالف ات بين ح وافز وظ روف إب رام‬
‫اإلتفاقي ات و العق ود (‪ . )M.Ingham, 1994‬ويص بح في ه ذه الحال ة‪ ،‬التع اون‬
‫كوسيلة إضعاف و استغالل كل اإلمكانيات المتاح ة ل ديها لت دعيم مكانته ا في الس وق‬
‫على حساب المؤسسات األخرى المنافسة‪ .‬الشيء الذي يحدث تغي يرات في التوقع ات‬
‫التنافسية لمختلف أطراف العقد و اإلتفاقية‪.‬‬
‫بالتالي‪ ،‬إن إختالف األهداف‪ ،‬يمكن أن يؤدي برغب ة أح د الش ركاء في إبتالع‬
‫و إمتصاص الشريك اآلخر‪ ،‬بالرغم من أن العقد هو ظرفي‪ ،‬أو على األقل يطمح إلى‬
‫تحقيق ربح لكال الطرفين و الحفاظ على درجة معينة من استقاللية الشركاء‪.‬‬
‫على أساس ما سبق ذك ره‪ ،‬و في إط ار تس يير التحالف ات‪ ،‬يجب أن نف رق بين‬
‫األه داف المعلن ة و األه داف الخفي ة وذل ك من أج ل حماي ة المؤسس ة من النواي ا‬
‫اإلنتهازية للشريك‪.‬‬
‫‪ -‬نقص شفافية الشريك‪ :‬إن مثل هذه السلوكات يمكن لها أن تؤثر سلبيا على المنظمة‬
‫في مج ال التعلم‪ .‬إن عملي ة نق ل المع ارف بين مختل ف الش ركاء و الحل ف الجم اعي‬
‫للمعرفة ‪ ،‬تك ون أس هل في إط ار التحالف ات‪ ،‬وذل ك عن طري ق تقاس م المعلوم ات و‬
‫الجاذبات المتك ررة بين أعض اء المؤسس ات (‪ )Norman, 2002‬هك ذا ‪ ،‬إن تقاس م‬
‫المعرف ة المشخص ة تس مح بوض ع عملي ة تعلم متقاس مة أو جماعي ة ‪ .‬إن ع دم تمل ك‬
‫المعرفة تعود عادة إلى خصائص ومزايا المعرفة ذاتها ويمكن أن تك ون ك ذلك نتيج ة‬
‫نقص الش فافية للش ريك (‪ ، )Harmel, 1991‬أو نتيج ة اإلس تراتيجية المخت ارة و‬
‫المطبقة من طرف هذا األخير‪.‬‬
‫‪ -‬إرتداد أحد الشركاء‪ :‬عادة ما يؤدي إرتداد أحد الشركاء إلى قطيعة أي ع دم تجدي د‬
‫اإلتفاقية و العقد (‪ . )Nooteboom et Al, 1997‬إن مفهوم اإلرتداد في هذه الحالة‬
‫هو مفهوم النوع النيوكالسيكي الذي يضم العالقات التعاقدية‪ .‬في هذا اإلطار‪ ،‬يالح ظ‬
‫(‪ )Williamson, 1991‬بإن " النظام القانوني الخاص ب اإللتزام أو المحافظ ة على‬
‫الوعد‪ ،‬عن طريف العقود النيوكالسيكية يتميز بالمحدودية"‬
‫في هذا النوع من العقود‪ ،‬استقاللية الشركاء تخلف حوافز مستمرة لإلرتداد‪.‬‬

‫ب)‪ -‬األخطار المرتبطة‪ -‬بعالقة التعاون‪:‬‬

‫يالحظ (‪ )Mbengne, 1997‬أن " من المعروف كلما تع دد وتن وع المتع املين‪،‬‬
‫كلم ا ك انت إمكاني ات و إحتم االت النزاع ات كب يرة" ‪ .‬بمع نى أن ه وراء مفه وم‬
‫الجماعة يختبأ شيئين متناقضين ‪ :‬النظام و الالنظام‪.‬‬
‫‪ ‬بالتالي‪ ،‬فإلى جانب السلوكات اإلنتهازي ة‪ ،‬يمكن أن تظه ر ص عوبات عالقتي ة‬
‫أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬فالمحافظة على عدة مراكز للقرار ينتج عنه اعادة مفاوضات المتناهية و التي‬
‫يمكن لها أن تؤدي إلى قطيعة مسبقة للعقد و اإلتفاقية‪.‬‬
‫‪ ‬المتحالفون يستطيعون عدم اإلن دفاع الكلي في التح الف وذل ك بس بب ض بابية‬
‫وعدم دقة العقود و اإلتفاقيات‪ ،‬نقص الحوافز ‪،‬الخ‪....‬‬
‫الشيء الذي يقضي على العقد و اإلتفاق قبل بلورته‪.‬‬
‫‪ ‬إن التعاون بين المنظم ات ق د ي ؤدي أيض ا إلى تقاس م المع ارف و األص ول‪،‬‬
‫الشيء الذي يع رض المؤسس ة إلى خط ر ه روب الكف اءات و المه ارات إلى‬
‫ج انب الخط ر المرتب ط بض رورة التحكم في المكاف آت‪ ،‬و العالوات ال تي‬
‫التزمت بها المنظمة ‪.)Doz et Hamel, 1998( .‬‬

‫إن خطر هروب وخسارة الكفاءات يتجلى ويظه ر كث يرا في المؤسس ات المبدع ة‬
‫أو التي تعتبر ك ذلك‪ ،‬في الحال ة ال تي يص عب فيه ا حماي ة اإلب داع و اإلبتك ار داخ ل‬
‫المؤسس ة أو عن دما يك ون اإلب داع س هل التقلي د في مث ل ه ذه الظ روف‪ ،‬تص بح‬
‫اإلستراتيجية المثلى و الناجمة تتمثل في تدويل هات ه النش اطات الخاص ة‪ ،‬وذل ك ألن‬
‫الشيء الذي يميز مؤسسة عن أخرى ال تتمثل في الفوارق الممكن إكتشافها في عملية‬
‫إختيار العوامل‪ ،‬لكن في طبيعة لكن في طبيع ة المه ارات المتراكم ة في المؤسس ة و‬
‫التي تسمح باإلستغالل األمثل لعوامل اإلنتاج المستعملة‪.‬‬
‫وهكذا‪ ،‬فإن خطر التعاون ال يخص فقط المعلوم ات ‪ ،‬اإلس تراتيجية ال تي تكش ف‬
‫اإلستراتيجية التنافسية للمنظمة‪ ،‬و إنما تشمل كذلك الكفاءات ‪ ،‬المه ارات و المع ارف‬
‫الممتلكة من طرف المؤسسة و التي تصنع ميزتها التنافسية‪.‬‬

‫إدارة خطر العالقات‪:‬‬

‫يمكن تعريف إدارة الخطر كنشاط خاص بتقدير أخطار مشروع ما أو استثمارما فهو‬
‫اق تراب نظ امي يس مح بتحدي د الطريق ة المثلى ال تي يجب اتخاذه ا في حال ة الاليقين‬
‫وذلك بتعيين و تقدير وتفهم المسائل المرتبطة باألخطارو األخذ اإلجراءات الالزم ة‬
‫اتجاهها ‪.‬‬
‫و بالتالي ال يمكن إدارة األخطار إال إذا كانت هذه األخيرة مدركة ‪ .‬و هذا م ا قمن ا ب ه‬
‫في النقطة السابقة من هذا البحث ‪ ,‬إذا حاولنا التع رف من أخط ار العالق ات الخاص ة‬
‫بالتحالفات بينما في ما يلي نحاول دراسة و إظهار أهم وسائل مراقبة هذه األخط ار و‬
‫كيف يمكن للمؤسسة أن تتصرف تجاه هذه الحاالت الخطرة‪.‬‬
‫عادة ما توضع تحت تصرف المسيرين عدة وسائل لمراقبة و إدارة أخطار العالق ات‬
‫الخاصة بالتحالفات و التي يمكن تصنيفها إلى نوعين‪:‬‬
‫‪ ‬حسب درجة اإلستقاللية في العالقة‬
‫حسب درجة تصريح العالقة‬

‫‪ -1‬حسب درجة االستقاللية في العالقة ‪:‬‬

‫يجب على المؤسسات التي تنتهج طريق التعاون أن تكون دائما يقظة بم ا أن التع اون‬
‫ال يلغي التنافس ‪ .‬فبعض المفكرين يعت برون أن إس تراتيجية التع اون يمكن ان ت ؤدي‬
‫إلى سلوكات تعاونية و أيضا إلى سلوكات غير تعاونية ( ‪. )Jones et Al,1998‬هذا‬
‫االنقس ام إلى تع اون ‪/‬تن افس يج د ت بريره في النظ رة ال تي يقترحه ا (‪)1991‬‬
‫‪ Williamson‬للتح الف ‪:‬عالق ة م ا بين المنظم ات أين تحتف ظ األط راف فيه ا‬
‫باالستقاللية و لكن هي تابعة بعضهما البعض إلى حد غير مبتدل‪.‬‬
‫وعلى هذا األساس يواجه التحالف مشكلين أساسيين هما ‪:‬مشكل كش ف عن المعلوم ة‬
‫الض رورية للتس يير الجي د للتح الف و مش كل ع دم إباح ة أو إش اعة المعلوم ات‬
‫اإلستراتيجية الخاصة باإلستراتيجية التنافسية ‪ ,‬بطريق ة أخ رى ه ل‪ ،‬يجب التص رف‬
‫كمتعاون ص الح وجي د لزي ادة التعلم الجم اعي و ب روز المع ارف الغ ير المنتظ رة (‬
‫‪ )Ingham, 1994‬أو حماية نشر المعارف الخاصة و التصرف كإنتهازي في سباق‬
‫فردي إلقتناء كفاءات الشريك و ذلك لتخفيف التبعية الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫من هنا تظهر إذن صعوبة ض بط ح دود تقاس م المعلوم ات اإلس تراتيجية و الكف اءات‬
‫والمهارات في إطار التعاون ‪.‬علم ا أن ه ذه األخ يرة هي خاص ة بالمؤسس ة و تك ون‬
‫عنصر اساسي لميزتها التنافسية‪ :‬فالمعرف ة المحتف ظ به ا من ط رف المؤسس ة تك ون‬
‫عنصر أساسي لميزاتها التنافسية‪ .‬فالمعلومة اإلستراتيجية في إطار التع اون يمكن أن‬
‫تنتشر بعدة طرق‪.‬ان إنتظ ام وط وال عم ر التف اعالت ت ؤدي الى اظه ارو توض يح‬
‫اإلستراتيجية التنافسية للشريك‪.‬و أيض ا تط ور العالق ات الحميمي ة الناتج ة عن ط ول‬
‫مدة العالقة تؤدي إلى خلق فرص اين الشركاء يكشفون عن المعلومات بدون قصد أو‬
‫خطأ ‪ .‬و بالتالي ف ان المعلوم ة و الكف اءات القابل ة للتب ادل يجب أن تك ون مح ددة من‬
‫قب ل‪.‬فعلى المؤسس ات أن تخت ار الكف اءات و التكنولوجي ات ال تي تس تطيع أن تبلغه ا‬
‫للشريك و أن تحدد الشفافية به دف حص ر ف رص تعلم الش ريك‪ .‬و على العم ال و‬
‫الموظفين أيضا معرفة ما هي الكف اءات و المه ارات و التكنولوجي ات ال تي ال يمكن‬
‫أن تكون موضوع اإلذاع و أخيرا يجب تع يين و إبع اد ك ل معلوم ة من ن وع س ري‪.‬‬
‫بمعنى آخر يجب على المؤسسة أن تكون قادرة على وضع نظام حماية المعارف‪.‬‬
‫يجب أن تتخذ اإلجراءات االداري ة الهادف ة إلى تس هيل كش ف المعلوم ات ‪ ،‬و الس هر‬
‫على جودة نظام المعلومات الذي يرب ط بين الش ركاء و ك ذلك و العم ل على التس يير‬
‫الجيد للمعلومات‪.‬‬
‫فيجب إذن أن تعتمد على التسيير اإلستراتيجي للمعارف و تسيير المعلومات‪:‬‬

‫‪ /a‬التسيير اإلستراتيجي للمعارف‪:‬‬

‫يكمن التس يير اإلس تراتيجي للمع ارف في إط ار التح الف في تع يين المع ارف ذات‬
‫خاصية إستراتيجية و حمايتهم من التقليد‪ .‬فيتعلق األمر هنا بإحصاء مجم وع الم وارد‬
‫و الكفاءات الكامنة و النشيطة التي تمتلكها المؤسسة‪ ،‬علما ان المعارف الضمنية هي‬
‫معارف إستراتيجية ألنها صعبة التقلي د‪ .‬فنظ ام حماي ة المع ارف يجب أن يعم ل على‬
‫تجنب ضياع هذه المعارف التي تعطي ميزة خاصة و تنافسية للمؤسسة‪.‬‬
‫إن خطر إغراء المهارات يمكن أن يك ون ض ار ج دا للمؤسس ة ألن ه ذا األص ل ذو‬
‫قيمة غير مادية ال يمكن أن يكون موضوع حماية قانونية خاص ة‪ .‬تتك ون المه ارات‬
‫من المعلومات الخاصة مثال بإنتاج منتوج ما ‪ ،‬عملي ة إنتاج ه أو المعلوم ات الخاص ة‬
‫بالمنتوج نفسه وكذلك يتكون من المعارف و المهارات التجارية‪:‬‬
‫فالسر عنصر أساسي لمث ل ه ذه المع ارف‪ .‬و بالت الي يجب تنظيم دوران المعلوم ات‬
‫السرية بهدف الحفاظ على خاصية السر للمعارف والمهارات‪.‬‬
‫‪ / b‬تسيير المعلومات‪:‬‬
‫يص نف )‪ V.Vauch (1995‬المعلوم ات الممكن تبادله ا م ع المنظم ات إلى أربع ة‬
‫أنواع و كل واحدة تتطلب أسلوب نقل معين‪:‬‬
‫‪ -‬تنتقل المعلومات النفعية في إطار رسمي وذلك بهدف تنسيق األعمال و تب ادل‬
‫المعارف والمهارات‪.‬‬
‫‪ -‬المعارف التلقائية (العفوية) ناتجة عن شبكة إتصال غير رسمية و ال تي يمكن‬
‫أن تكون فعالة‪.‬‬
‫‪ -‬معارف التقدمة‪ :‬هدفها هو التعرف أكثر على الشريك‪.‬‬
‫‪ -‬معارف اإلنسجام و التي تبحث عن زيادة ع دد التع اون و تنظم ه ده األخ يرة‬
‫داخل المؤسسات ‪ .‬و على المؤسس ات ال تي تخت ار التح الف اإلس تراتيجي أن‬
‫تطبق إعادة هيكلة عميقة لنظام معلوماتها‪.‬‬
‫نظ ام المعلوم ات ه و مجموع ة منظم ة من الم وارد ال تي تس مح‪ ،‬إقتن اء‪ ،‬معالج ة‪،‬‬
‫تخزين‪ ،‬ونشر المعلومات في المنظمات ‪.‬‬
‫تحسين نظام المعلومات يسمح زيادة قابلية رد فعل المؤسسة‪.‬و من هنا فنوعية أنظمة‬
‫المعلومات ليس فقط خاصية تنظيمية و لكن ميزة تنافسية ايضا‪.‬‬
‫فنظام المعلومات يجب أن يسهل انتهاك الحواجز التنظيمية و في نفس ال وقت الحف اظ‬
‫علىامكاني ة انتق ال المعلوم ات و ك ذلك الحف اظ على س رية بعض ه ذه المعلوم ات‪.‬‬
‫فاإلجراءات التنظيمية يجب أن تساعد المنظمة في تحقيق اإلستراتيجيات التنافس ية و‬
‫الجماعية في نفس الوقت و استيعاب الظواهر و الحاالت الطارئة والغير المتوقعة‪.‬‬

‫‪ -2‬حسب درجة تشكيل العالقة‪:‬‬

‫نظ را لتعقي د عالق ات التح الف‪ ،‬ي ري أدب التحالف ات أن مراقب ة أخط ار العالق ات‬
‫للتحالفات اإلستراتيجية يتم عن طريق أسلوبين‪:‬‬
‫‪ -‬األسلوب الرس مي ال ذي يع رف بالبع د اإلقتص ادي‪ .‬في ظ ل ه ذا الش كل يتم‬
‫مراقبة أخطار العالقات عن طريق وضع قواعد و إجرارات رسمية‪.‬‬
‫‪ -‬األسلوب الغير الرسمي الذي يرتك ز على وض ع قواع د تنظيمي ة‪ ،‬قيم‪ ،‬ثقاف ة‪،‬‬
‫تقاليد و إدخال األهداف المسهلة للسلوكات و النتائج المرضية‬
‫هذا األسلوب يرتكز على تركيبة إجتماعية و التي تعرف بصفة عام ة بالثق ة‪ .‬فحس ب‬
‫)‪ Madhok (1995‬األسلوب الرسمي يرتكز أساسا على العقد بينما األسلوب الغير‬
‫الرسمي فهو مرتبط بالثقة التي تظهر مع تطور العالقة‪.‬‬
‫)‪ Ouchi (1989‬من جانبه يرى أن الميكانيزمات الرسمية هي ميكانيزمات تج دها‬
‫في السوق الذي يعتمد على األسعار و نجدها أيضا في البيروقراطي ة (أو الس لمية) و‬
‫التي تعتمد بدورها على القواعد‪ .‬بينما الميكانيزمات الغير الرسمية تعتمد على القيم و‬
‫التقاليد و بالتالي هي عبارة عن أحكام إجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬في أسلوب المراقب ة الرس مية(الس وق و الس لمية) يح دد العق د مق دما القواع د‬
‫العام ة الخاص ة بكيفي ة عم ل التع اون‪ .‬والمراقب ة عن طري ق الس وق تعت بر‬
‫مراقبة على النتائج‪ .‬يعني تحدد من قبل االهداف و ي و ض ع هيك ل التحف يز ثم‬
‫فيم ا بع د يق در حس ن األداء و يتق رر آدا م ا يتم تجدي د العق د او ع دم‬
‫تجديده‪.‬ويطبق عادة هذا النوع من أس لوب المراقب ة في ح االت ض عف ع دم‬
‫التعيين‪.‬‬
‫في المراقبة البيروقراطية فالزبون يريد التحكم في نفس ال وقت في عملي ة التحوي ل و‬
‫في النتائج المنتظرة من طرف التعاون‪ .‬وهذا األسلوب عادة ما يطبق في حالة وج ود‬
‫عدم تط ابق م يزان الق وة و يظه ر عن طري ق المص احبة اليومي ة ال تي تتوس ع على‬
‫مستوى كل مؤسسة الممول‪ .‬فالمراقبة كاملة و مفصلة سواء كان في مرحلة العق د أو‬
‫في مرحلة تنفيذ العق د‪ .‬و النش اطات أو ‪/‬و النت ائج يجب أن تك ون قابل ة للقي اس على‬
‫أساس القواعد التي أبرمت في العقد‪.‬‬
‫هذا األسلوب يطبق في حاالت وجود تجانس أهداف غير حرة بين األط راف ووج ود‬
‫بعض الغموض الخاص بحسن األداء‪.‬‬
‫موضوع أسلوب المراقبة عن طريق السوق و البروقراطية ه و النت ائج أو الس لوكات‬
‫فهذه األخيرة تكون سهلة التعرف ألنها ترتكز بصفة واسعة على ميكانيزمات التعاون‬
‫بصفة واضحة (عقود‪ ،‬قواعد‪ ،‬نتائج‪)...‬‬
‫ّ‬
‫اليقين‪ ،‬أين النتائج و السلوكات الموجودة غير معرفة و أن‬ ‫بينما أمام مشكل شدة عدم‬
‫األصول الضرورية لتحقيق التبادل خاصة جدا‪ .‬نالحظ أن ه ذا األس لوب غ ير ك افي‬
‫لتحقيق مراقبة أخطار التحالف‪.‬‬
‫هك ذا يمكن الق ول أن إذا ك ان ال ب د من تواج د العق د بين األط راف لتش كيل التف اهم‬
‫المتبادل فهو عقد شكلي بحيث ال يعطي أي تفصيل على سيرورة التع اون ‪ .‬و بالت الي‬
‫ال يمكن أن يكون لوحده ميكانيزم مراقبة‪.‬‬

‫‪ -‬وقد تطور أسلوب المراقب ة الغ ير الرس مي من ط رف ب احثي اإلق تراب العالق اتي‬
‫الذين بينوا أن المبادلة و التركيز على العالقات الجي دة م ا بين األش خاص و التع اون‬
‫المؤسس على الثق ة يحقق ون المراقب ة و التنس يق الض روري لحس ن س ير المب ادالت‬
‫ويحسنون فعالية العالقات ما بين المؤسسات (‪. )Larson 1992‬‬
‫يتم اختيار الشركاء ‪ ،‬منذ مرحلة االنتقاء على أس اس س معتهم و التف اعالت الماض ية‬
‫أين ظهروا جديرين بالثقة ‪ .‬فهكذا إذن تصبح الثقة سواء كانت ثقة الكفاءة ( بمعنى أن‬
‫المؤسسة يقن أن الطرف اآلخر له الكفاءات الضرورية لقيام الخدم ة) أو ثق ة الرفق‬
‫(التي هي عبارة عن االنتظار من الطرف اآلخر أن يتحرك في اتجاه مصالح العالقة‬
‫و ال في صالح مصالحه الخاصة) اق تراب مناس ب لتس يير األخط ار‪ .‬فخالل العملي ة‬
‫تبنى القواعد العالقتي ة مث ل المرون ة ‪ ،‬التض امن ‪,‬تب ادل المعلوم ة وه ذا م ا يجع ل‬
‫األطراف تتاقلم مع الحاالت و الظروف الجديدة‪.‬‬
‫هذا الن وع من المراقب ة يتأس س على القواع د ال تي حس بها ال يمكن تحقي ق األه داف‬
‫الفردية إال بجهود متضافرة و بالربح الطويل األجل (‪.)Heide 1994‬‬
‫هذا النوع من الرقاب ة ال يمكن أن يتحق ق إال إذا تواج د تج انس األه داف بين األف راد‬
‫المضطرين للتعاون فهو يتطلب أيضا إس تمرارية العالق ة ألن الثق ة ع ادة م ا ت تراكم‬
‫ط وال العالق ة و تتط ور في عالق ات التب ادل المتك ررة لتك ون رأس م ال عالق تي (‬
‫‪. )Kale et Al 2000‬‬
‫إن الثقة تسهل التعلم (‪ )Ingham et Mothe, 2003‬وتعتبر مصدر نجاح العالقة‬
‫فكلما نجحت التجارب و تراكمت كلما سيرت أحسن النزاعات الممكنة‪.‬‬
‫و بالت الي فبالنس بة للمراقب ة الغ ير الرس مية‪ ،‬المراقبةالرس مية يمكن ح تى أن تص بح‬
‫محل شك بالنس بة للط رف الم راقب‪ .‬فيمكن أن تفهم كع دم الثق ة ب ه و ال ذي يمكن أن‬
‫يؤدي إلى عدم االلتزام بالعالقة‪ .‬و من بين فوائد المراقبة اإلجتماعية هو أنها تسمح‬
‫بالحد من انتهازية المتعاملين في حاالت التبعية و التركيز على األرباح الم دى البعي د‬
‫للعالقة‪.‬‬
‫و لكن بعض نوع األخط ار و خاص ة األخط ار المتعلق ة بالس لوك اإلنته ازي يتطلب‬
‫التحكم فيها بصفة كاملة بالعقود و التطور رأس المال العالقاتي‪.‬‬
‫فالثق ة ال يمكن أن تك ون مح ل إحالل العق د فيجب أن يتواج د و م ع بعض ‪ .‬فهم‬
‫مفهومين منفصلين ولكن متوازيان ‪.‬‬

‫الخاتمة‬

‫تتع رض المؤسس ات المتورط ة في التحالف ات االس تراتجية خالل م دة حي اة‬

‫التحالف الى عدة اخطار ‪ .‬من بين هده االخطار ندكر خطر العالقات المتعدد االبعاد‪.‬‬
‫فهو يتكون من ‪ :‬خطر انتهازي ة الش ريك خط ر ع دم التحكم و مراقب ة التعلم مم ا‬
‫ينتج عن ه ه روب االكف اءات و اداع ة المعلوم ات االس تراتجية ال تي تك ون الم يزة‬
‫التنافسية للمؤسسة خطر عدم االستقرار نتيجة النزاع ات و التغ ير المس تمر للمحي ط‬
‫التنافسي الخ‪...‬‬
‫علم ا أن ه ده الس لوكيات تك ون الج انب الس لبي للتحالف ات اإلس تراتجية ‪,‬يمكن‬
‫للمس يرين ادارته ا و مراقبته ا وك ذلك توقعه ا بع دة وس ائل ‪ :‬فيم ا يخص ه روب‬
‫الكف اءات و ض ياع المه ارات و ك ذلك المعلوم ات االس تراتيجية ال تي تك ون الم يزة‬
‫التنافسية للمؤسس ة يس تلزم على المؤسس ة تط بيق تس يير المع ارف و الكف اءات في‬
‫منظمتها ‪.‬تحدي د بالدق ة مج ال المؤسس ة و اتس اعه ‪ .‬كم ا يجب ان تعتم د ايض ا على‬
‫وسائل الرقابة الرسمية ووسائل الرقابة الغير الرسمية التي تتلخص اساسا في العقود‬
‫و القواعد الرسمية و كدلك الثقة ال تي تعت بر كعام ل اجتم اعي مهم لنج اح التح الفلت‬
‫االستراتجية‪.‬‬
‫أن هدف المراقبة ال يجب أن يك ون محارب ة االنتهازي ة فق ط ب ل يجب أن ينظ ر‬
‫للمراقب ة كوس يلة لجع ل التب ادل ع ادل و تحف يز األف راد‪ .‬بمع نى كأس لوب تج انس‬
‫األهداف‪.‬‬