‫" التحالف االستراتيجي كضرورة للمنظمات االقتصادية في ظل العولمة"‬

‫‪ -‬حالة الجزائر –‬
‫‪1‬‬
‫الدكتور ‪ :‬عالش أحمد‬
‫الدكتور‪ :‬منصوري الزين*‬
‫المقدمـــة‬
‫يقبل القـرن الحالي و قـد تكاثرت على المنظم ات االقتصادية تحـديات و تهديـدات عديـدة‪ ،‬أفرزتها‬
‫متغ يرات كث يرة في ع الم س ريع التغ ير‪،‬حيث أن التكنولوجيا اكتس حت جميـع المج االت‪ ،‬و التق دم العلمي‬
‫اهم في كسر الحواجـز السياسيـة و الجغرافية و الثقافية و‬ ‫ال س‬ ‫ائل اإلعالم و االتص‬ ‫الهائل في وس‬
‫االقتصادية ‪ ،‬و بالتالي أصبحت ظاهرة العولمة التي اكتسبت أبعاد كثيرة تشكل صلب التحديات‪.‬‬
‫في مواجهة هذه التحديات و المتغيرات الجديدة لم تعد المنظمات االقتصادية الحديثة تعتمد على‬
‫االنف راد بق دراتها اإلنتاجية والتس ويقية ‪ ،‬وه ذا راجع الرتف اع ح دة المنافسة من جهة ‪ ،‬وزي ادة‬
‫اء‬
‫داء بالتوريد والتم وين والتمويل وم رورا باإلنت اج وانته ً‬
‫التخصص في كل مج االت النش اط ابت ً‬
‫بالتس ويق وإ يص ال المنتج للمس تهلك ‪ ،‬وهي عملي ات ك انت المؤسسة ق ديما تق وم بها بمفردها عن دما‬
‫كانت صغيرة ونشاطها محدودا وأسواقها ضيقة ‪.‬‬
‫ولما توسعت المؤسسات االقتصادية وازداد نشاطها وأصبحت أسواقها متعددة ومنتشرة في العالم‬
‫‪ ،‬لم يعد بإمكانها االعتم اد على ق دراتها الذاتية فقط ‪ ،‬خاصة وأن المنافسة الش ديدة قد ت ؤدي إلى‬
‫صنع‬
‫خروجها من السوق ويظهر هذا جليا في المجال الصناعي ‪ ،‬حيث أصبحت أجزاء المنتج الواحد تُ ّ‬
‫في ع دد من ال دول ليتم التجميع في المؤسسة األم ‪ ،‬أو يتم بن اء مص انع في دول أخ رى ض من اتفاقي ات‬
‫مع مؤسس ات أخ رى ‪ .‬وفي ظل التغ يرات ال تي تط رأ على االقتص اد الع المي ال ذي أص بح يش كل البيئة‬
‫الكب يرة للمؤسسة ‪ ،‬أص بح لزاما اعتم اد الحركية في كل عناصر المؤسسة الحديثة ‪ ،‬ولم يعد الجم ود‬
‫يخدم رسالة المؤسسة ‪ ،‬والتي نقصد بها ـ أي الرسالة ـ الغرض األساسي والسبب الجوهري الذي من أجله‬
‫وجدت المؤسسة وفلسفتها في العمل‪.‬‬
‫بناء على ما سبق أصبح لزاما على المؤسسة التي تطمع لالستمرار في النشاط أن تعتمد أسلوب‬
‫ً‬
‫التعاون مع مؤسسات أخرى تشترك معها في النشاط ‪ ،‬والذي يساعدها في تحقيق أهدافها مع المساهمة في‬
‫تحقيق أهداف المؤسسات االقتصادية المتعاونة معها ‪ ،‬فالنفع في هذه الحالة يكون متبادال ‪ ،‬ألن المصلحة‬
‫المشتركة هي التي تؤكد ضرورة التعاون ‪ ،‬وال شيء غير المصلحة في عالم يسوده النفع الخاص وحب‬
‫الذات ‪.‬‬

‫‪ 1‬أستاذ محاضر ‪ ،‬رئيس قسم العلوم االقتصادية ‪-‬كلية العلوم االقتصادية و التسيير جامعة سعد دحلب البليدة – الجزائر‬
‫* أستاذ محاضر ‪ ،‬رئيس فرع المحاسبة و الضرائب سابقا‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و التسيير جامعة سعد دحلب البليدة –‬
‫الجزائر‬

‫‪1‬‬
‫هذا ‪ ،‬ويشكل التحالف االستراتيجي بين المنظمات االقتصادية كخيار يساعد على النمو و التطور‬
‫من خالل ما يسمح به من تجميع لقدرات وكفاءات المنظمات االقتصادية المتحالفة ‪.‬‬
‫لتحليل و إثراء هذا الموضوع فقد ارتأينا طرح اإلشكالية التالية ‪:‬‬
‫ما هو دور التحالف االستراتيجي في تحقيق أهداف المنظمات االقتصادية المتحالفة ؟‬
‫لمعالجة هذا الموضوع البد من إدراك مدلول التحالف االستراتيجي ‪،‬و تحديد محاوره‪ ،‬مع ذكر‬
‫أس باب اللج وء إلى التح الف االس تراتيجي ‪ ،‬وما هي األه داف المنتظ رة ؟ ون ذكر بعد ذلك نم اذج من‬
‫التحالفات االستراتيجية ‪ ،‬لنصل بعد ذلك إلى ضرورة اعتماد المنظمات االقتصادية لهذا األسلوب من‬
‫أجل تحسين أدائها وضمان بقائها في السوق ‪.‬‬

‫الكلمات الدالة ‪ :‬االستراتيجية ‪ ،‬التحالف ‪ ،‬التحالف االستراتيجي ‪ ،‬المؤسسة ‪ ،‬المنافسة ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ مـفهوم التـحالف االستراتيجي‬

‫يمكن تق ديم التح الف االس تراتيجي على أنه خي ار تلجأ إلى المؤسس ات االقتص ادية لض مان س ند‬
‫إضافي في مسار نشاطها ‪ ،‬إذ لم يعد بإمكان المؤسسات االقتصادية اليوم االعتماد فقط على القدرات الذاتية‬
‫نظرا لزيادة حدة المنافسة(‪ ، )1‬والتسارع الكبـير في دورة حياة المنتج ‪ ،‬وازدياد حدة التقليد ‪.‬‬
‫التح الف االس تراتيجي تعب ير غ ير مح دد ‪ ،‬تعريفاته متنوعة و تحت اج إلى الدق ة‪ ،‬و يرجع ذلك إلى حداثة‬
‫الظاهرة و انعكاساته على الوضعية االقتصادية للمنظمات‬
‫‪ 1 – 1‬ـ تعريف التحــالف االســتراتيجي و أهميته ‪ :‬التح الف االس تراتيجي تعب ير غ ير مح دد ‪ ،‬تعريفاته‬
‫متنوعة و تحت اج إلى الدق ة‪ ،‬و يرجع ذلك إلى حداثة الظ اهرة و انعكاس اته على الوض عية االقتص ادية‬
‫للمنظمات‪.‬‬
‫فقد ع رف التح الف االس تراتيجي على أن ه" س عي ش ركتين أو أك ثر نحو تك وين عالقة تكاملية‬
‫تبادلية"(‪. )2‬‬
‫كما عرف على أنه " ترتيب ات تنظيمية وسياس ات عملية تسمح للمؤسسة والشركات المنفص لة أن‬
‫(‪.)3‬‬
‫تكون جسدا واحدا فتشارك في السلطة اإلدارية وفي التعاقدات وفي المعرفة "‬
‫و عرفه آخر على أنه " عب ارة عن مش روع مش ترك في ش كل مش اركة بين ش ركة عالمية و منش أة أخ رى‬
‫‪.‬‬ ‫(‪)4‬‬
‫في دولة مضيفة"‬
‫وعليه فالتحالف االستراتيجي يسمح بإحالل التعاون محل المنافسة ‪ ،‬وهذا ما يسمح للمؤسسات‬
‫باستغالل قدراتها المتوفرة لتحقيق هدفا مشتركا ‪ ،‬وهذا بدال من اعتماد أسلوب المنافسة الذي قد يؤدي‬
‫إلى خروج إحدى المؤسسات من السوق ‪ ،‬فالتحالف يؤدي إلى السيطرة على المخاطر و التهديدات ‪،‬‬
‫وتسمح التحالفات للمؤسسات بالمشاركة في األرباح والمنافع والمكاسب الملموسة وغير ملموسة ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ويمكن لمص طلح التح الف أن يأخذ ع دة مع ِ‬
‫ان وألف اظ ن ذكر منها ‪ :‬التع اون ‪ ،‬التك اتف ‪ ،‬التنس يق ‪،‬‬
‫االشتراك في تحقيق هدف أو أهداف محددة ‪ ،‬العمل الجماعي ‪ ،‬المرافقة ‪.‬‬
‫وال يكفي التعبـير عن أهمـية التح الف إال إذا اتسم باالس تراتيجية ‪ ،‬ألن عملية التح الف ليست‬
‫شـيئا ع ابرا وال رغبة في العمل مع اآلخ رين فقط ‪ ،‬بل يمثل التح الف نظ رة ش مولية ذات أبع اد‬
‫متع ددة تس مح للمؤسسة ب إدراك األهـداف المنتظ رة إدراكا جي دا ‪ ،‬وتح دد الوس ائل الض رورية‬
‫لتحقيق ذلك ‪ ،‬فالتح الف االس تراتيجي هو س ند حقيقي للمؤسس ات المتحالفة لالس تمرار في النش اط‬
‫والتوسع مستـقبال ‪.‬‬
‫‪ - 1-2‬مـحـاـوـرـ اـلـتـحـاـلـفـ اـالـسـتـرـاـتـيـجـيـ‬
‫التح الف االس تراتيجي هو عالقة ق وة أو عالقة س لطة أو عالقة تف اوض‪ ،‬و هو يرتكز ح ول‬
‫ثالثة محاور أساسية (‪: )5‬‬
‫أ‪ /‬اـلـمـشـ ـرـوـعـ‪ :‬و هو عب ارة عن رؤيا عامة مش تركة‪ ،‬يع ني إس تراتيجية بص دد التحقيق تحشد لها‬
‫الم وارد المختلفة ( أص ول طبيعي ة‪ ،‬طاق ات بش رية‪ ،‬مه ارات تكنولوجية ‪ ،‬مع ارف في مج ال‬
‫التسويق‪ )...‬بهدف تحقيق مصالح مشتركة في المشروع‪.‬‬
‫و يك ون الش ركاء م رتبطين فيما بينهم بخص وص النش اطات المش تركة ومس تقلين في أنش طتهم‬
‫الخاصة التي تقع خارج عالقة التحالف‪.‬و يكفل عملية الرقابة للنشاطات المتفق عليها جهاز رق ابي‬
‫يوضع له ذا الغ رض‪ ،‬و يتم اتخ اذ الق رار بص فة مش تركة بش أن النت ائج و المزايا المتبادلة في‬
‫المشروع‪.‬‬
‫ب‪ /‬اـلـعـالـقـةـ ‪ :‬و هي ما ينشئ بين المتع املين في كل من ط رفي التح الف من عالق ات مميــزة‬
‫( مادية و إنس انية ) مبنية على االتص ال و تب ادل المعلوم ات من أجل بحث مش ترك لأله داف‬
‫المتوسطة و الطويلة األجل التي تعود بالفائدة المتماثلة على كل أطراف التحالف‪.‬‬
‫ج‪ /‬اـلـعـقـدـ ‪ :‬إن المؤسس ات ال تي ته دف إلى إنش اء عق ود التح الف ملزمة بمراع اة الج انب الق انوني‬
‫ال ذي يمثل في مجمله مجموعة من المعاه دات و االتفاقي ات ال تي تكسب ق وة قانوني ة‪ ،‬وال تي تس اعد‬
‫على استمرارية عقد التحالف إلى أجل طويل‪.‬‬
‫‪ 3 – 1‬ـ لماذا يتم اللجوء إلى التحالفات ؟‬
‫اإلجابة على هذا السؤال نجدها في الواقع ‪ ،‬الذي يتميز بالتزايد المستمر لعدد المتواجدين في السوق ‪،‬‬
‫عما ك انت عليه في الماضي ‪ ،‬حيث ك انت‬
‫مما ي ؤدي إلى زي ادة ح دة المنافسة ال تي س وف تختلف حتما ّ‬
‫تساعد على تحقيق الجودة والسعر المناسب ‪ ،‬أما اليوم فالمنافسة تختلف عن ذلك نظرا الختالف المعطيات‬
‫ومس احات النش اط ‪ " ،‬فالتن افس على المس تقبل لن يك ون بين منتج وآخر ‪ ،‬بل بين كي ان وآخر ‪ .‬وهي ـ‬
‫بالتأكيد ـ لن تك ون منافسة س عرية ‪ ،‬س تبقى الس رعة والج ودة والهندسة اللحظية ووالء الزب ائن مج االت‬
‫للتن افس ‪ .‬لكن التن افس الحقيقي س يكون على الكم والص ناعات الجدي دة والتحالف ات ‪ ،‬أي المنافسة س تكون‬

‫‪3‬‬
‫خ ارج الس وق وليس داخله وه ذا يع ني أن هن اك ص ناعات بأكملها ستـنهار لتب نى على أنقاض ها ص ناعات‬
‫جديدة والتي تقتضي بناء استراتيجي جديد "(‪. )6‬‬
‫اء على ما س بق ينبغي على المؤسسة أن تبحث عن الوس يلة ال تي تس مح لها‬ ‫بن ً‬
‫ب االختراق الس ريع ألس واق جدي دة ‪ ،‬تزيد من ق درتها على تس ويق المنتوج ات وتحقيق الم يزة‬
‫التنافس ية ‪ ،‬وتوس يع ق دراتها اإلنتاجية ‪ ،‬والوس يلة الوحي دة ال تي تس مح لها بتحقيق ذلك هي‬
‫التح الف االس تراتيجي ‪ ،‬فعلى س بيل المث ال إذا كنت تملك مؤسسة إنتاجية وتبحث على تعظيم‬
‫األرباح ‪ ،‬ووجدت مؤسسة ذات قدرة كبـيرة على تسويق المنتجات ‪ ،‬عليك أن تعتمد عليها في‬
‫توس يع مس احة ال بيع وإ ن أدى ذلك إلى التن ازل عن نس بة من ه امش ال ربح ‪ ،‬كما أن التح الف‬
‫االس تراتيجي يس مح للمؤسسة بتنمية ق دراتها دون الحاجة الس تثمارات توس عية ‪ ،‬وال إلى تك اليف‬
‫إضافية ‪.‬‬
‫بناء على ما سبق ُينتظر من التحالف االستراتيجي أن يحقق للمؤسسات المتحالفة جملة من األهداف‬
‫ً‬
‫يمكن إيجازها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تقليل المنافسة ‪ :‬فالمؤسسات المتحالفة تتفق على أهداف مشتركة تسعى لتحقيقها معا ‪ ،‬فتقل بينها‬
‫المنافسة على األسواق ‪.‬‬
‫‪ -2‬اقتس ــام المخ ــاطر ‪ :‬كل نش اط اقتص ادي مع رض لمخ اطر متنوعة ‪ ،‬ال يمكن للمؤسسة الواح دة‬
‫التص دي لها بمفردها ‪ ،‬والتح الف من ش أنه أن ي ؤدي إلى اقتس ام المخ اطر ‪ ،‬فوج ود مؤسس تين‬
‫متحالفتين تنشطان في مجال واحد يسمح لكليهما بتخفيض المخاطر المتنوعة إلى النصف‪.‬‬
‫‪ -3‬التكامل في اإلنتاج ‪ :‬أصبحت دورة حياة المنتج في العصر الحالي صغيرة جدا ‪ ،‬ففي السابق كان‬
‫المنتج يعيش فترة أطول ابتداء من ظهوره ومرورا بنموه ثم رواجه ووصوال إلى زواله ‪ ،‬ولم يعد‬
‫حاليا التمي يز بين هذه المراحل نظرا لتط ور وس ائل اإلعالن واإلش هار وطرق التس ويق الحديثة ‪،‬‬
‫وسرعة التقليد التي تؤدي إلى تكسير األسعار ‪ ،‬وهذا ما يقتضي من المؤسسة اعتماد السرعة في‬
‫تغي ير المنتج ‪ ،‬إال أن عملية التجديد واإلب داع قد ال تك ون ممكنة لمؤسسة بمفردها ‪ ،‬لكنه قد يك ون‬
‫أسهل إذا اجتمعت قدرات وكفاءات مؤسستين ‪ ،‬وعليه فالتحالف من شأنه تجاوز هذا اإلشكال ‪.‬‬
‫‪ -4‬تجاوز عقبات التسويق ‪ :‬تتحمل المؤسسات اليوم مصاريف إضافية من أجل إيصال معلومات‬
‫عن المنتج للمس تهلك ‪ ،‬وقد يس بق وج ود المؤسسة في األصل دراس ات للس وق تمثل تك اليف‬
‫إض افية ‪ ،‬كما تع ترض عملية التس ويق ع دة عقب ات تتعلق بالوس ائل الض رورية لتنفيذ الخطة‬
‫التس ويقية ‪ ،‬ومن ج انب آخر لم يعد بإمك ان المؤسسة أن تق وم بعملية اإلنت اج ثم تبحث عن‬
‫السوق التي تستوعب تلك المنتجات ‪ ،‬وحتى يمكنها تخفيض تكاليف التسويق وتجاوز عقباته ‪،‬‬
‫تلجأ إلى التحالف مع منظمات أخرى ذات قدرات في هذا المجال ‪.‬‬
‫فقد كان التركيز في ما‬ ‫(‪)7‬‬
‫‪ -5‬اتساع نطاق المعرفة ‪ :‬لقد اختلفت مصادر الثروة عما كانت عليه قديما‬

‫‪4‬‬
‫مضى على عوامل اإلنت اج المتمثلة في األرض ‪ ،‬العمل ‪ ،‬رأس الم ال ‪ .‬أما حاليا فقد أص بحت‬
‫المعرفة ع امال أساس يا لتحقيق ال ثروة ‪ ،‬فالمعلوماتية وش بكة اإلن ترنت ومختلف المع ارف حققت‬
‫ألص حابها ث روة حقيقية اس تفردت بها ال دول المتقدمة ‪ ،‬والمعرفة تتطلب تحالف ات اس تراتيجية بين‬
‫مختلف المؤسس ات االقتص ادية والجامع ات ومراكز البحث والت دريب ‪ ،‬يس مح ذلك للمؤسسة من‬
‫اكتساب خبرات إضافية تمكنها من التطور والنمو والبقاء في السوق ‪.‬‬
‫باإلضافة إلى المزايا السابقة يمكن إضافة مجموعة أخرى من المزايا و التي نوجزها في النقـاط التالية (‪:)8‬‬
‫تحقيق تكامل تكنولوجي مريح‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يسمح بدخول أسواق جديدة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يسمح بتقليص وقت االبتكار و اإلبداع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يتم فيه نقل التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خلق ظروف إلبراز أفكار جديدة و منتجات جديدة و تحسين جودة المنتجات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يسمح بفتح أفاق تجارية جديدة ككسب قنوات تجارية جديدة و تغطية أفضل للسوق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يسمح بتدعيم المصداقية و تخفيض التكاليف و تقليل المخاطر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1-4‬أسباب فشل المفاوضات في التحالف االستراتيجي‬

‫تكمن أس باب الفشل في المفاوض ات المتعلقة بالتح الف االس تراتيجي غالبا في ض عف و ع دم خ برة‬
‫األشخاص أثناء التفاوض بشأن بنود و أساسيات التحالف ‪ ،‬و بصفة عامة فإن أهم العقبات التي تعترض‬
‫سبيل قيام التحالف االستراتيجي يمكن إيجازها في نوعين من العقبات (‪: )9‬‬
‫أ‪ /‬عقبات و عراقيل تقنية في المفاوضات‪ :‬يواجه المسيرون العديد من العقبات خالل المفاوضات‬
‫و تمس اإلدارة و التنظيم و كل ما يتعلق بالمشروع في الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ ‬كاتخاذ القرار في مرحلة غير مناسبة من التفاوض‪.‬‬
‫‪ ‬أو أن المعلومات غير مطابقة للواقع‪.‬‬
‫‪ ‬أو الوقت غير كاف أو تسريع العملية أو إطالتها‪.‬‬
‫‪ ‬التعريف الغامض للمشروع مما يستلزم التحديد الدقيق لنوعية المشروع و مجاالت العمل ‪..‬‬
‫‪ ‬نقص في الموارد المخصصة للمشروع أي عدم تحديد اإلمدادات الالزمة للمشروع‪.‬‬
‫‪ ‬عدم تحديد المهام و المسؤوليات و في كل المستويات بدقة كافية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم تفاني المفاوض في عمله لعدم تبنيه لفكرة المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬تع يين هيئة إدارية للمش روع ال تتمتع بالكف اءة و الخ برة و ال بديناميكية الفريق مما ي ؤثر على‬
‫فعالية و نجاعة المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬نقص التنسيق الذي يعتبر عنصر هام من عناصر التفاوض‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ ‬مشاكل التقييم لعناصر األصول و ما يصاحبها من مشاكل في تقييم توزيع الفوائد و األرباح‪.‬‬
‫ب‪ /‬عراقيل المفاوضات الدولية الخاصة‬
‫في هذا النوع من المفاوضات الدولية فإن تركيبة المفاوضين يجب أن تكون على درجة كبيرة من‬
‫الخبرة الدولية و تواجههم العديد من العقبات و المخاطر من أهمها (‪:)10‬‬
‫‪ ‬بيئة التفاوض و نقصد هنا المناخ األجنبي عن أحد األطراف ‪ ،‬فبعد المسافة يؤثر على التفاوض‬
‫على الرغم من تطور االتصاالت العالمية‪ ،‬إال أن المسافات التزال تعرقل المفاوضات‪.‬‬
‫‪ ‬اختالف العمالت يشكل عقبة في التفاوض‪.‬‬
‫‪ ‬اختالف الثقافات قد يشكل عقبة على أسلوب التفاوض‪.‬‬
‫‪ ‬عدم االستقرار السياسي و األمني ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وضوح التشريعات و البيروقراطية و الفساد اإلداري عقبة في وجه المفاوضين الدوليين‪.‬‬
‫‪ 5 – 1‬ـ شروط التحالف الناجـح‬
‫ليس باإلمكان أن تكون كل التحالفات ناجحة ‪ ،‬وهذا راجع لألساس الذي يبنى عليه التحالف ‪ ،‬فإذا‬
‫كانت كل مؤسسة ما ترغب من خالل تحالفها االستحواذ على طاقات المؤسسة األخرى وعلى أسواقها‬
‫وزبائنها ‪ ،‬ف إن ذلك ي ؤدي إلى قي ادة مختلفة للتح الف ‪ ،‬ويح دث الج ذب في اتج اهين مختلفين ي ؤدي إلى‬
‫انقطاع خيط التحالف ‪ ،‬كما أن عدم رسم أهداف التحالف رسما جيدا ودقيقا يؤدي إلى تداخل في المهام‬
‫‪ ،‬وما يعكر األجواء أكثر هو ضعف االتصال ‪ .‬والتحالف ال يعني االندماج‪ ،‬لذا ينبغي مراعاة ما يلي‬
‫إذا أريد للتحالف أن يكون ناجحا (‪:)11‬‬
‫‪ -1‬الفهم الواضح لق درات المؤسسة الحالية والمس تقبلية ‪ :‬لقد أص بح استش راف المس تقبل أم را‬
‫ممكنا من خالل استخدام النماذج التنبؤية المتوفرة ‪ ،‬والتي تسمح باستغالل القدرات المتاحة‬
‫على أفضل وجه ‪ ،‬ه ذا ما يعطي للمؤسسة رؤية واض حة ح ول ما إذا ك انت ق ادرة على‬
‫النجاح بمفردها أم البد لها من تحالف استراتيجي ‪.‬‬
‫‪ -2‬التع رف على التحالف ات المتوقعة والمحتملة ‪ :‬التح الف ال يع ني رغبة ع ابرة ال تحت اج إلى‬
‫دراسة وافية ومعمقة ‪ ،‬و إ نما هي ق رار رش يد يس مح بتعظيم المن افع للمتح الفين ‪ ،‬وعليه‬
‫ينبغي للمؤسسة الراغبة في التح الف أن تضع أمامها الب دائل المتاحة ‪ ،‬وأن ت درس‬
‫بعناية سيناريوهات التحالفات المتوقعة ‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة قيم وأه داف الش ريك ‪ :‬ال يمكن إقامة تحالف ات مع من ال يش ارك في تحقيق األه داف‬
‫المذكورة أعاله ‪ ،‬وال يلتزم بشروط التحالف ‪ ،‬وال من تكون أهدافه متعارضة مع أهداف المؤسسة‬
‫الراغبة في التحالف ‪ ،‬أو يملك فلسفة مغايرة أو رسالة متعارضة مع رسالة المؤسسة‬

‫‪ -4‬إدراك المخاطر والمكاسب المتوقعة من التحالف ‪ :‬إن التح الف ال يع ني دوما إزالة كل العقب ات‬

‫‪6‬‬
‫والمخ اطر ‪ ،‬وال يع ني أيضا أنه يحقق المكاسب فقط ‪ ،‬ل ذا البد من الموازنة بين المخ اطر‬
‫والمكاسب المتوقعة ‪ ،‬فإذا كان التحالف يحقق مكاسب أكثر من المخاطر الناجمة عنه ‪ ،‬كان‬
‫التح الف مفي دا للمؤسسة ‪ ،‬وإ ال امتنعت عن ه ذا التح الف ‪ ،‬وللتوض يح أك ثر ن ذكر أنه من بين‬
‫المخاطر التي قد تنتج عن التحالف استغالل ما توصلت إليه المؤسسة من قبل الحليف بطرق‬
‫ملتوية ولص الحه ‪ ،‬وه ذا ما يجعل المؤسسة تفقد بعضا من المزايا ال تي اكتس بتها من خالل‬
‫استـثمارات في مج ال اإلب داع والتط وير ‪ ،‬ه ذا ‪ ،‬وما زال التقليد غ ير الم رخص به يضر‬
‫بالمؤسسات االقتصادية التي تنفق الكثير في مجال البحث والتطوير ‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم الذوبان ‪ :‬إن التحالف ال يعني االندماج المؤدي إلى زوال المؤسستين وظهور مؤسسسة‬
‫جدي دة وال يع ني االس تحواذ ال ذي يجعل المؤسسة الكبـيرة تس تحوذ على المؤسسة الص غيرة ‪،‬‬
‫وإ نما يس تخدم التح الف لتجميع الق وى وتحقيق األه داف المش تركة ‪ ،‬وعليه فالتح الف يحفظ‬
‫للمؤسسات المتحالفة كيانها ‪.‬‬
‫‪ -6‬الثقة المطلقة ‪ :‬إن انع دام الثقة يع ني أن كل ش ريك يس عى لالس تفادة من ق درات ش ريكه دون أن‬
‫يمنحه أسراره وهذا يؤدي إلى فشل التحالف ‪ ،‬لذا يجب أن تكون الـثـقة متبادلة بأن ال يتعدى التحالف‬
‫الحدود المرسومة له ‪.‬‬
‫‪ -7‬القي ادة الفعالة ‪ :‬عن دما تس يطر الخص ومة على تح الف ما ‪ ،‬تفقد الثقة ‪ ،‬وقد ي ؤدي ذلك إلى‬
‫خص ومات تجعل من التح الف مص درا للمش اكل ‪ ،‬ل ذا ينبغي بمج رد إقامة التح الف تحديد الف رق‬
‫والم ديرين المس ؤولين عن قي ادة التح الف والتنس يق بين األقس ام في المؤسس تين ‪ ،‬ويتطلب ذلك‬
‫تعاونا وثقة متبادلة وتركيزا على مجاالت التحالف فقد دون أن يتعدى ذلك إلى أمور جانبية ‪.‬‬
‫‪ -8‬سالمة شبكة المعلومات ‪ :‬إن انسياب المعلومة بين األقسام والمصالح ذات العالقة بتنفيذ التحالف‬
‫يشكل حلقة أساسية في نجاح التحالف ‪ ،‬وقد أصبح نظام المعلومات ركيزة أسياسية في المؤسسات‬
‫االقتص ادية الحديثة ال تي تس عى للبق اء في الس وق والتوسع ‪ ،‬وفي حالة احتك ار المعلوم ات من قبل‬
‫أحد أط راف التح الف ف إن ذلك ي ؤدي إلى الشك في نوايا اآلخر ‪ ،‬وقد أوردنا س ابقا أن الثقة تش كل‬
‫ركنا أساسيا للتحالف الناجح ‪.‬‬
‫هذا ‪ ،‬ويمكن تلخيص التحالف االستراتيجي لمنظمتين في شكل بياني كما يلي ‪:‬‬

‫شكل (‪ : )1‬مبادئ التحالف ‪ :‬تصور على أساس أربع نقاط مفتاحية‬

‫‪7‬‬
 ‫احلليف ‪B‬‬ ‫احلليف ‪A‬‬

‫‪ -‬حتديد اهلدف من التحالف‬

‫موارد ‪B‬‬ ‫‪ -‬إعداد مشرتك للخطة‬ ‫موارد ‪A‬‬
‫‪ -‬حتديد آليات الرقابة املشرتكة‬

‫االستفادة‬ ‫االستفادة‬
‫من مزايا‬ ‫من مزايا‬
‫التحالف‬ ‫استغالل املوارد يف خدمة هدف التحالف‬ ‫التحالف‬

‫ـ قيادة مشرتكة للتحالف‬

‫ـ وضع املوارد املتاحة يف خدمة جمال التحالف‬
‫ـ اقتسام املخاطر والتكاليف‬
‫ـ التطوير املشرتك للمنتجات‬
‫ـ كل منظمة تبقى حمافظة على كياهنا خارج جمال التحالف‬

‫‪source : Dominiaue JOLLY , p5‬‬

‫يبين الشكل السابق تحالفا بين مؤسستين استطاعتا تحديد هدفا مشتركا بينها ‪ ،‬وتسعيا معا لتحقيقه‬
‫‪ ،‬وأدركت كل مؤسسة اس تحالة تحقيق اله دف منف ردة ‪ ،‬إما لض عف الم وارد المالية ‪ ،‬أو لقلة الخ برة ‪ ،‬أو‬
‫لكون الهدف يحتاج إلى قدرات أكبر من إمكانية كل مؤسسة على حدة ‪.‬‬
‫ـ يتم أوال تحديد اله دف ‪ ،‬ثم وضع الخطة الكفيلة بتحقيق اله دف ‪ ،‬مع االتف اق أوال على الرقابة المش تركة‬
‫طلية مدة التحالف ‪ ،‬وهذا ما يرفع الشك ويمنع االحتيال ويزرع الثقة ‪ ،‬ويسمح باستمرار التحالف ‪.‬‬
‫ـ بعد ذلك يتم وضع الم وارد المتاحة ل دى المؤسس تين لخدمة ه دف التح الف ‪ ،‬وليس بالض رورة أن تك ون‬
‫المش اركة ب الموارد من نفس الن وع ‪ ،‬فقد تش ارك المؤسسة ‪ A‬بالم ال وتش ارك المؤسسة ‪ B‬ب الخبرة ‪،‬‬
‫فالتح الف أصال إنما وجد لفق دان إح دى المؤسس تين ألحد عناصر الق وة ‪ ،‬وال يمنع ذلك أحيانا من تج انس‬
‫الموارد بين المؤسستين إذا كان الهدف من التحالف هو التوسع أكثر ‪.‬‬
‫ـ يتم اس تغالل الم وارد الموض وعة في خدمة التح الف ‪ ،‬ويس مح ذلك باس تفادة المؤسس تين من النت ائج‬
‫اإليجابية لهذا التحالف ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ نمـاذج للتـحالف االستراتيجي‬
‫توجد مجاالت عديدة إلقامة تحالفات استراتيجية ‪ ،‬كما توجد في الواقع نماذج عن تحالفات أقيمت‬
‫فعال ‪ ،‬وسوف نحاول في هذه النقطة تقديم تصورات للتحالف االستراتيجي الذي يشكل أهمية كبرى ‪ ،‬كما‬
‫نقدم نماذج لتحالفات قائمة أصال ‪ ،‬وهذا من أجل الوقوف على النتائج اإليجابية التي يمكن الحصول عليها‬
‫بالنسبة للمنظمات المتحالفة ‪ ،‬أو لالقتصاد الوطني ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪ 2‬ـ ‪ : 1‬التعليم العـــالي ‪ :‬لم يعد بإمك ان ال دول المتخلفة بص فة خاصة االعتم اد على ق دراتها في تنمية‬
‫وتط وير التعليم الع الي والبحث العلمي ‪ ،‬ويرجع ذلك في اعتقادنا إلى ثالثة أس باب جوهرية نوجزها فيما‬
‫يلي ‪:‬‬
‫السبب األول ‪ :‬سرعة تجدد المعلومة ‪ :‬تميزت العقود األخيرة من القرن العشرين ‪ ،‬وبداية القرن الواحد‬
‫والعشرين باالستثمارات الكبـيرة في مجال البحث العلمي من قبل الدول المتقدمة ‪ ،‬وعلى رأسها الوالي ات‬
‫المتحدة األمريكية واليابان وألمانيا ‪ ،‬مما أدى إلى تسارع رهيب في اإلنتاج العلمي سمح بتقادم المعلومات‬
‫بش كل سريع ‪ ،‬فإذا ك ان في السابق المعلوم ات تتجدد كل خمس سنوات ‪ ،‬فإنه حاليا تتجدد في الس نة أكثر‬
‫من م رة ‪ ،‬ه ذا التس ارع ليس في متن اول ال دول المتخلفة ‪ ،‬بل ليس في إمكانها اس تيعاب الجديد ح تى يتق ادم‬
‫ويظهر ما هو أك ثر منه ج دة ‪ ،‬في ؤدي ذلك إلى تخلف علمي ال يمكن تداركه لك ون ال تراكم في ه ذا المج ال‬
‫يصنع الفارق ويوسعه باستمرار ‪.‬‬
‫الســبب الثــاني ‪ :‬ضــعف مخصصــات البحث العلمي ‪ :‬لم ت ول ال دول المتخلفة منذ اس تقاللها اهتماما كبـيرا‬
‫للبحث العلمي ‪ ،‬ولم تخصص له من ناتجها الداخلي سوى نسبة ضعيفة ‪ ،‬هذا بخالف الدول السابقة في هذا‬
‫المج ال ال تي تخصص نس بة معت برة من الن اتج ال داخلي للبحث العلمي ‪ ،‬حيث نجد اإلنف اق الع المي على‬
‫البحث العلمي في تطور مستمر فقد قُ ّدر إنفاق الواليات المتحدة األمريكية واليابان‪ ،‬واالتحاد األوروبي‬
‫على البحث العلمي خالل ع ام ‪ 1996‬بما يق ارب ‪ 417‬بلي ون دوالر‪ ،‬وهو ما يتج اوز ثالثة أرب اع‬
‫إجم الي اإلنف اق الع المي بأس ره على البحث العلمي ‪ .‬في حين ت ولي دول جن وب وش رق آس يا أهمية‬
‫متزايدة للبحوث والتطوير‪ ،‬فقد رفعت كوريا الجنوبية نسبة إنفاقها على البحث العلمي من الناتج المحلي‬
‫اإلجم الي من ‪ % 0.6‬في ع ام ‪ 1980‬إلى ‪ % 2.89‬في ع ام ‪ 1997‬ووجهت أولوياتها نحو مج االت‬
‫اإللكترونيات‪ ،‬وعلوم البحار والمحيطات‪ ،‬وتقنيات البيئة‪ ،‬وتقنيات المعلومات‪ ،‬وأدوات التقييس‪ ،‬والم واد‬
‫الجديدة‪ ،‬وعلوم الفضاء والطيران‪.‬‬
‫أما الصـين فـقد خططت لرفع نس بة إنفاقها على البحث العلمي من ‪ % 0.5‬من إجم الي الن اتج‬
‫المحلي ع ام ‪ 1995‬إلى ‪ %1.5‬في ع ام ‪ ،2000‬ووجهت أيض اً أه داف خطتها الخماس ية خالل تلك‬
‫الف ترة نحو تحس ين تطبيق ات التقنية في قط اع الزراع ة‪ ،‬وتط وير البنية األساس ية الوطنية للمعلوم ات‪،‬‬
‫وزيادة التطوير في عمليات التصنيع‪.‬‬
‫وأما ماليزيا اإلس المية فقد أص بحت بفضل سياس تها العلمية والتقنية الدولة الثالثة في الع الم في‬
‫إنت اج رق ائق أش باه الموص الت‪ .‬وأك دت في خطتها المس تقبلية لع ام ‪ 2020‬على األهمية الخاصة للبحث‬
‫العلمي والتقنية في الجه ود الوطنية للتنمية الص ناعية والمنافسة على المس توى الع المي‪ ،‬كما أولت‬
‫(‬
‫قطاعات مثل االتصاالت والمعلومات أهمية قصوى حيث خصصت لها ما يقارب بليوني دوالر سنويا‬
‫‪ .‬أما في الدول العربية فإن اإلحصائيات تفيد أن أعداد الباحثين والعلماء في مؤسسات البحث العلمي‬ ‫‪)12‬‬

‫بال دول العربية ع ام ‪ 1996‬لم تتج اوز ‪ 54‬ألف ع الم وب احث مقابل ‪ 13.2‬ألف في إس رائيل‪ ،‬وأن نس بة‬

‫‪9‬‬
‫العلماء والباحثين لكل ألف فرد في الدول العربية تبلغ ‪ % 0.3‬مقابل ‪ % 5‬في إسرائيل‪ ،‬وان نسبة اإلنفاق‬
‫‪.‬‬ ‫(‪)13‬‬
‫على البحث العلمي من الدخل القومي في الدول العربية بلغت ‪ % 0.15‬مقابل ‪ % 2.9‬في إسرائيل‬
‫الســبب الثــالث ‪ :‬ضــعف التوافق مع معطيــات ســوق العمل ‪ :‬يع اني التعليم الع الي في ال دول العربية بص فة‬
‫عامة وفي الجزائر بص فة خاصة من ع دم توافق مخرجاته مع متطلب ات ع الم الش غل ‪ ،‬فكث يرا ما يع اني‬
‫المتخرج ون من الجامع ات من ص عوبة الت أقلم مع الوظ ائف ال تي يش غلونها ‪ ،‬وه ذا ما يكلف المؤسس ات‬
‫االقتصادية مصاريف تكوين إضافية لصالح الموظفين الجدد ‪ ،‬أو يضطرون لطلب الخبرة ‪ ،‬فيصعب على‬
‫المتخرجين الجدد الحصول على وظائف ‪ ،‬فتزيد بذلك معدالت البطالة بين خريجي الجامعات ‪.‬‬
‫على ضوء ما سبق تحتاج الجامعات العربية إلى نوعين من التحالف‪ :‬األول يتم مع منظمات األعمال‬
‫من أجل التك وين وفق احتياج ات س وق العمل ‪ ،‬والث اني يخص التح الف مع الجامع ات العالمية من أجل‬
‫تحسين المستوى التعليمي واالستفادة من الخبرات الجديدة‬
‫النم ــوذج األول ‪ :‬تس تعين جامعة الملك عبد اهلل للعل وم والتقنية بالمملكة العربية الس عودية من خالل برن امج‬
‫تح الف التم يز األك اديمي ب دعم األقس ام ذات المس توى الع المي في المؤسس ات العلمية العريقة للمس اعدة في‬
‫إع داد المق ررات الدراس ية للجامعة وترش يح أعض اء هيئة الت دريس المؤسس ين في كل مج ال من مج االت‬
‫الدراسة‪ .‬وقد أبرمت الجامعة اتفاقيات مدة كل منها خمس سنوات مع أقسام مؤسسات علمية شريكة في كل‬
‫تخصص تمنح فيه الجامعة في مرحلة البداية درجة علمية وهي ‪:‬‬
‫الهندسة الكيميائية‬ ‫‪‬‬
‫علم وهندسة المواد‬ ‫‪‬‬
‫الهندسة الميكانيكية‬ ‫‪‬‬
‫علم األرض الحاسوبي والهندسة الحاسوبية‬ ‫‪‬‬
‫الرياضيات التطبيقية وعلم الحاسب اآللي‬ ‫‪‬‬
‫العلوم الحيوية والهندسة الحيوية‬ ‫‪‬‬
‫وس وف تت ولى كل مؤسسة علمية ش ريكة في تح الف التم يز األك اديمي تحديد وتق ويم وترش يح ‪10‬‬
‫أعض اء من هيئة الت دريس لجامعة الملك عبد اهلل في ع ام ‪ 2008‬وع ام ‪ 2009‬مس تخدمة نفس المع ايير‬
‫العالية التي تستخدمها في اختيار أعضاء هيئة التدريس بها‪.‬‬
‫وسوف تتلقى كل مؤسسة شريكة في تحالف التميز األكاديمي تموياًل إلعداد أنشطة أبحاث تعاونية‬
‫بين حرمها الج امعي وجامعة الملك عبد اهلل‪ .‬والمف ترض أن تنمو األبح اث التعاونية مع ه ذه األقس ام نم ًوا‬
‫طبيعيا ألن أعض اء هيئة الت دريس ال ذين يعين ون من خالل إج راءات تح الف التم يز األك اديمي س يكون قد‬
‫ً‬
‫سبق لهم العمل باحثين زائرين في المؤسسة العلمية الشريكة في تحالف التميز األكاديمي قبل انتقالهم إلى‬
‫جامعة الملك عبد اهلل‪.‬‬
‫مزايا شراكات التحالف‬

‫‪10‬‬
‫سوف يساعد أسلوب اختيار النواة األولى من أعضاء هيئة التدريس من خالل التحالف في تأسيس‬
‫عالقة متينة بين جامعة الملك عبد اهلل‪ ،‬واألقسام المتماثلة‪ ،‬والمؤسسات العلمية الشريكة‪.‬‬
‫إعداد هيئة التدريس‬
‫حددت بداية عام ‪ 2008‬كأجل تكون فيه المؤسسات العلمية الشريكة في تحالف التميز األكاديمي قد حددت‬
‫المقرر الدراسي الرئيس على مستوى عال من أجل الطالب المرتقبين‪ ،‬وستبدأ في تحديد المجموعة األولى‬
‫من أعض اء هيئة الت دريس المؤسس ين بجامعة الملك عبد اهلل لتق ديم ه ذا المق رر للدارس ين ال ذين ي دخلون‬
‫الجامعة في سبتمبر ‪.2009‬‬
‫عالميا‬
‫ً‬ ‫سوف تؤدي أقسام المؤسسات العلمية الشريكة في تحالف التميز األكاديمي – وكلها أقسام مرموقة‬
‫في مجالها – دور وح دات اختي ار أعض اء هيئة الت دريس ومراقبة الج ودة في جامعة الملك عبد اهلل إلى أن‬
‫يباشر فريق قي ادات الجامعة ال دائم مهام ه‪ ،‬بقي ادة ال رئيس المعين‪ ،‬البروفس ور تش ون فونق شي‪ ،‬ويس تطيع‬
‫إكمال هذه المهمة بتعيين أعضاء هيئة التدريس مباشرة‪.‬‬
‫أيضا‪:‬‬
‫ويجوز ألقسام المؤسسات العلمية الشريكة في تحالف التميز األكاديمي ً‬
‫‪ ‬أن تشارك في اللجان االستشارية لألطروحات المشتركة للطلبة المرشحين لنيل درجة الدكتوراه‬
‫‪ ‬توفير محاضرين زائرين‪ ،‬وندوات في الحرم الجامعي‪ ،‬ودعوات للمؤتمرات الدولية المهمة‪.‬‬
‫درس في ح رم الجامعة خالل‬
‫‪ ‬توف ير دورات تعلم عن بعد تكمل مق رر جامعة الملك عبد اهلل ال ذي ي ّ‬
‫فترة بداية التشغيل‪.‬‬
‫النموذج الثاني ‪ :‬أسلوب التوأمة ‪ :‬قام فريق عمل متخصص من جامعة الملك سعود‪ ‬في السعودية بتاريخ‬
‫‪ 02/7/2008‬بدراسة إمكانية إقامة عمليات توأمة علمية مع الجامعات الصينية ‪ ‬المرموقة وفقا‬
‫للتصنيفات العالمية للجامعات وقائمة وزارة التعليم ‪ ‬العالي للجامعات الموصى بها في الصين ‪.‬‬
‫وأوضح مشرف برنامج التوأمة العلمية العالمية بجامعة الملك سعود في تصريح صحفي أن اختيار‬
‫الصين ‪ ‬نابع من رغبة وزارة التعليم العالي لتوفير جميع السبل واإلمكانات ‪ ‬لقطاع التعليم العالي إلقامة‬
‫شراكة علمية عالمية متميزة مع التجارب ‪ ‬الدولية الناجحة ومنها الصين‪  .‬‬
‫وأوضح أيضا أن هذه الخطوة تأتي امتدادا لمسيرة الجامعة نحو إقامة تحالفات علمية عالمية والتي‬
‫بدأت بتدشينها منذ أكثر من سنة‪ ‬مشيرا إلى أن هذه االتفاقيات تركز في بنودها على إتاحة الفرصة‬
‫أمام‪ ‬المعيدين بالجامعة لدراسة الماجستير والدكتوراه في تلك الجامعات‪ ‬وإ قامة أبحاث ومشاريع مشتركة‬
‫وتبادل األساتذة الزائرين واإلشراف ‪ ‬المشترك على طالب وطالبات الدراسات العليا‪ .‬‬
‫‪     ‬الجدير بالذكر أن الصين بدأت بالتحول إلى أن تصبح ثالث قوة علمية‪ ‬عالمية بعد كل من الواليات‬
‫المتحدة واالتحاد األوروبي(‪.)14‬‬

‫النموذج الثالث‪" :‬العلماء السويسريون يريدون ممارسة البحث العلمي في أوروبا"(‪.)15‬‬

‫‪11‬‬
 ‫شرح الصورة ‪ :‬أصبح التخصص في مجال النانوتكنولوجيا أساسيا لالستجابة إلى متطلبات نمنمة‬
‫الإلكترونيات (في الصورة ‪ :‬ذرات من الذهب فوق سطح قطعة من مادة السيليسيوم)‪)Keystone( ‬‬
‫بعد مصادقة مجلس وزراء اإلتحاد األوروبي بدون نقاش على تجديد االتفاق حول البحث العلمي مع‬
‫سويسرا ‪ ،‬وقّع وزير الشؤون الداخلية السويسري باسكال كوشبان ونظيره األوروبي في اللوكسمبورغ‬
‫ظهر االثنين ‪ 25‬يونيو ‪ 2007‬على نص االتفاق الجديد‪.‬‬
‫هذا ‪ ،‬وترحب ماريان غايزر‪ ،‬الباحثة السويسرية والمختصة في علوم البيولوجيا بهذه الخطوة مؤكدة‬
‫أن التعاون القائم بين سويسرا واالتحاد األوروبي في مجال البحث العلمي "مثمر للغاية"‪.‬‬
‫تم في لوكسمبورغ‪ ،‬من طرف عضو الحكومة الفدرالية باسكال كوشبان مع المفوض األوروبي‬
‫التوقيع ّ‬
‫المكلف بالبحث العلمي جانيس بوتوشنيك‪ ،‬والوزيرة األلمانية المكلفة بالبحث العلمي آنيت شفان ـ بوصفها‬
‫رئيسة مجلس الوزراء األوروبيين المكلفين بالبحث العلمي في تلك الفترة ـ على االتفاق الثنائي في مجال‬
‫البحث العلمي والتكنولوجي بين سويسرا واالتحاد األوروبي‪ ،‬وهو االتفاق الذي يرسم المشاركة الفعلية‬
‫لسويسرا في البرنامج اإلطاري السباعي للبحث العلمي التابع لالتحاد األوروبي للفترة الممتدة من ‪2007‬‬
‫إلى ‪ ،2013‬كما توضح لسويس إنفو ماريان غايزر‪ ،‬الباحثة السويسرية في علوم البيولوجيا من جامعة‬
‫برن‪.‬‬
‫كذلك يجري التأكيد على أن الباحثين السويسريين كانوا ينتظرون هذا اليوم منذ مدة‪ ،‬لكونهم يريدون‬ ‫‪ ‬‬
‫المساهمة في برنامج البحث العلمي الجديد لالتحاد األوروبي‪ .‬فنظرا ألنهم ينتمون إلى بلد صغير‪ ،‬فإنهم‬
‫يجدون صعوبة كبرى في العثور على شركاء في مجال البحث العلمي‪ .‬ومن هنا يشكل هذا التعاون فرصة‬
‫مهمة بالنسبة لهم ‪.‬‬
‫إن دول االتحاد األوروبي ترغب في زيادة حجم االستثمار في مجال البحث العلمي‪ ،‬لذلك على‬
‫سويسرا أن تقدم مساهمة أكبر كشريك في المشروع‪ .‬فالبحث العلمي يكلف دوما مبالغ باهظة نظرا لتعقد‬
‫أساليب البحث والستخدام تقنيات جد متطورة‪ .‬والتعاون مع دول االتحاد األوربي في هذا البرنامج‬
‫اإلطاري يفتح لهم فرصة المساهمة في مجاالت أكثر تعقيدا وذات أبعاد كبرى إذ لم يعد ممكنا االكتفاء‬
‫بإجراء األبحاث في زاوية منعزلة‪ .‬وحتى من ناحية التمويل‪ ،‬ال يمكن على سبيل المثال‪ ،‬لبلد بمفرده شراء‬
‫كل المعدات الضرورية للبحث العلمي‪.‬‬
‫‪ 2 ‬ـ ‪ : 2‬المجال المالي والمصرف ‪ :‬ليس بإمكان الدول المتخلفة مجاراة الدول المتقدمة في تطوير‬
‫القطاع المالي والمصرفي نظرا للفجوة الكبـيرة التي تزداد يوما بعد يوم في هذا المجال بين دول الشمال‬
‫ودول الجنوب ‪ ،‬حتى في مجال المعامالت المصرفية اإلسالمية الذي اعتمدته بعض الدول في العالم‬
‫اإلسالمي سارعت إلى تبنيه بعض الدول المتقدمة ‪ ،‬وبالتالي أصبح التميز غير وارد حتى في هذه النقطة ‪.‬‬
‫لذا وجب تجميع الطاقات واالعتماد على تطور اآلخرين من خالل التحالفات االستراتيجية التي تسمح‬
‫باختصار الزمن لتطوير قدراتنا المالية والمصرفية ‪ ،‬وفيما يلي مثاال لذلك ‪:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫تم إقامة تحالف ثالثي بين بنوك قطر وعمان واإلمارات ‪ ،‬حيث قام البنك التجاري القطري من سنة‬
‫‪ 2005‬باالستحواذ على حصة استراتيجية من بنك عمان الوطني بنسبة ‪ ، % 35‬وفي سنة ‪ 2008‬دخل‬
‫البنك في تحالف استراتيجي مع بنك آخر هو البنك العربي المتحد في إمارة الشارقة بدولة اإلمارات‬
‫وبهذا يكون بنك قطر قد دخل في تحالفات استراتيجية مع‬ ‫(‪)16‬‬
‫العربية المتحدة ‪ ،‬وهذا بنسبة ‪ % 40‬تقريبا‬
‫منظمتين لهما تجربة معتبرة في مجال استثمارات القطاع الخاص ويسعى أطراف التحالف إلى النمو‬
‫والتطور للحصول على حصة أكبر من السوق المصرفي ‪ ،‬وهذا ما لم تتمكن منه كل مؤسسة منفردة ‪.‬‬
‫ويعتبر التوسع عن طريق إقامة فروع غير مرغوب فيه لكونه يستغرق وقتا أطول للحصول على‬
‫نتائج ‪ ،‬ويكلف أكثر ‪ ،‬على هذا األساس تعتبر التحالفات أقصر طريق للتوسع والحصول على النتائج ‪.‬‬
‫كما أن االندماج في كيان واحد من شأنه إلغاء التنوع وتالقح األفكار وتعدد المبادرات ‪ ،‬والتحالف يحافظ‬
‫على الكيانات ويسمح باالستفادة من كل الخبرات المتاحة ‪ ،‬ومن جهة أخرى يسمح بتقاسم المخاطر ‪.‬‬
‫من بين األهداف المسطرة لهذا التحالف هو نقل التجربة القطرية في مجال البطاقات االئتمانية للبنكين‬
‫اآلخرين ‪ ،‬وهذا ما يجنب هذين البنكين استثمار أمواال كبيرة في هذا المجال ‪ ،‬وبهذا يمكنهم االستفادة من‬
‫قدرات البنك التجاري الموجودة أصال باعتباره رائدا في هذا المجال ‪ ،‬ويستفيد البنك التجاري من مجاالت‬
‫أخرى ليست له فيها مزايا تنافسية ‪ ،‬بحيث يقدم كل واحد برامجه التدريبية في مختلف المجاالت ‪ ،‬مثل‬
‫مكافحة غسيل األموال ‪.‬‬
‫هذا ‪ ،‬وتجري عملية تطوير التحالف ومستويات الكفاءة والخبرات لدى العاملين بحيث تجاري‬
‫مستوى المنافسة المتزايدة ومتطلبات األسواق المتنامية والقدرة على العمل في تناسق تحقيقا لمصلحة‬
‫أطراف التحالف ‪.‬‬
‫(‪)17‬‬
‫‪ 2‬ـ ‪ : 3‬قطاع االتصاالت ‪ :‬تحالف استراتيجي بين اتصاالت قطر كيوتل و إس تي تيليميديا‬
‫ذكر في بيان مشترك لشركتي التقنيات والوسائط المتعددة السنغافورية «إس تي تيليميديا» ‪Singapore‬‬
‫‪ ”Technologies & Telemedia “STT‬التي تُ ُّ‬
‫عد رائدة شركات خدمات االتصاالت ‪ -‬المعلومات‬
‫العالمية العريقة والتي تملك شبكة عمليات واسعة في منطقة آسيا المطلة على المحيط الهادي واألمريكيتين‬
‫أهم شركات االتصاالت المرموقة‬ ‫والقارة األوروبية‪ ،‬وشركة اتصاالت قطر (كيوتل) التي تُ ُّ‬
‫عد واحدةً من ِّ‬
‫في منطقة الشرق األوسط وتشهد نمواً سريعاً وواسعاً في أعمالها وعملياتها في أرجاء المنطقة‪ ،‬أنهما‬
‫أقامتا تحالفاً استراتيجياً جديداً من أجل دراسة الفرص االستثمارية المتاحة في مجال االتصاالت المتنقلة‬
‫وتعزيز األعمال الحالية في منطقة آسيا المطلة على المحيط الهادي ‪.‬‬
‫هذا وقد وقَّع الطرفان اتفاقيةً استثماريةً خاصةً بالشراكة االستراتيجية المقامة بينهما في ‪ 12‬يناير‬
‫‪ ،2007‬وقام بتوقيعها عن شركة التقنيات السنغافورية «إس تي تيليميديا» السيد بيتر سيه‪ ،‬نائب رئيس‬
‫مجلس إدارة شركة التقنيات والوسائط السنغافورية“‪ ”STT‬والرئيس التنفيذي السيد لي ثينغ كيات‪ ،‬فيما‬
‫وقعها عن "كيوتل" رئيس مجلس اإلدارة عبد اهلل بن محمد آل ثاني‪ ،‬ونائب رئيس مجلس اإلدارة محمد بن‬

‫‪13‬‬
 ‫سحيم آل ثاني والرئيس التنفيذي الدكتور ناصر معرفية‪.‬‬
‫ووفقا ألحكام االتفاقية‪ ،‬فإن كيوتل ستستثمر مبلغاً يصل إلى ‪ 635‬مليون دوالر أمريكي تستحوذ بموجبه‬
‫على حصةً قدرها ‪ % 25‬من شركة اتصاالت آسيا النقالـة القابضـة المحدودة ‪Asia Mobile‬‬
‫)‪ Holdings Pte Ltd. (AMH‬المملوكة «إس تي تيليميديا»“‪ ”STT‬فيما ستحتفظ «إس تي تيليميديا»“‬
‫‪ ”STT‬بحصة ‪ %75‬المتبقية‪ .‬وستملك شركة «إس تي تيليميديا» “‪ ”STT‬الحصة األكبر في شركة‬
‫اتصاالت آسيا النقالة (‪.)AMH‬‬
‫الخيار المفضل للشركتين الرائدتين في إطالق‬
‫َ‬ ‫وستمثل شركة اتصاالت آسيا النقالـة (‪،)AMH‬‬
‫استثماراتهما المستقبلية في مجال االتصاالت النقالة في األسواق الرئيسية بمنطقة آسيا المطلة على المحيط‬
‫الهادي‪ .‬هذا‪ ،‬وتمتلك شركة اتصاالت آسيا النقالة (‪ )AMH‬حصة «إس تي تيليميديا» “‪ ”STT‬في اثنتين‬
‫من كبريات الشركات‪ ،‬هما شركة ستار هب (‪ )StarHub‬التي تُ ُّ‬
‫عد ثاني أكبر شركة اتصاالت معلوماتية‬
‫في سنغافورة‪ ،‬وشركة بي تي إندوسات تي بي كيه (‪ ،)Indosat‬ثاني أكبر شركة عمليات في إندونيسيا‬
‫حيث يفوق عدد مشتركيها ‪ 14‬مليون مشترك‪.‬‬
‫هذا التحالف اإلستراتيجي سوف لن يؤثر عل استثمارات إس تي تيليميديا“‪ ”STT‬الحالية‬
‫والمستقبلية في األميركيتين وأوروبا والمناطق األخرى ‪.‬‬
‫وفي معرض تعليقه على إبرام االتفاقية‪ ،‬قال السيد بيتر سيه نائب رئيس مجلس اإلدارة لشركة التقنيات‬
‫"يسرنا في إس تي تيليميديا أن نقيم تحالفاً استراتيجياً مهماً ووثيقاً مع كيوتل ِّ‬
‫ليشكل‬ ‫السنغافورية (‪ُّ :)STT‬‬
‫َ‬
‫نعمل مع شركة اتصاالت‬
‫يسرنا أن َ‬ ‫هذا التحالف محطةً مهمةً أخرى في عالقتنا الوثيقة مع اآلخرين ‪ .‬كما ُّ‬
‫مرموقة مثل كيوتل لتكون شريكاً مهماً لنا‪ ،‬خاصةً وأنها تشاركنا طموحاتنا في تبوء مكانة الصدارة في‬
‫منطقة آسيا المطلة على المحيط الهادي‪".‬‬

‫‪ :‬أعلنت شركة « دانة غاز»‪ ،‬أول‬ ‫(‪)18‬‬

‫‪ : 4 – 2‬دانة غاز» و«أبراج كابيتال» في تحالف استراتيجي‬
‫ش ركة إقليمية من القط اع الخ اص تعمل في مج ال الغ از الط بيعي في منطقة الش رق األوسط‪ ،‬عن‬
‫توقيعـها اتفاقية ش راكة اس تراتيجية مع «أب راج كابيت ال»‪ ،‬المؤسسة الرائ دة المتخصصة في اس تثمارات‬
‫الملكية الخاصة في المنطق ة‪ .‬وتنص االتفاقية ال تي وقعها الس يد حميد ض ياء جعفر ال رئيس التنفي ذي‬
‫لمجلس إدارة دانة غاز‪ ،‬والسيد عارف نقفي‪ ،‬نائب الرئيس والمدير التنفيذي ألبراج كابيتال ب أن تعمل‬
‫الش ركتان على إيج اد ف رص أعم ال في مج ال الغ از الط بيعي والص ناعات المرتبطة بها ض من منطقة‬
‫الشرق األوسط‪ ،‬وشمال إفريقيا وجنوب آسيا‪ .‬وقال السيد حميد ضياء جعفر «نحن سعداء بالدخول في‬
‫ش راكة اس تراتيجية مع أب راج كابيت ال»‪ .‬ووصف ه ذه الش راكة بأنها تؤسس « لعالقة مبنية على أسس‬
‫متينة ومنفعة متبادل ة»‪ .‬وأض اف‪ « :‬لقد أثبتت أب راج كابيت ال دورها الري ادي في مج ال اس تثمارات‬
‫الملكية الخاصة في المنطق ة‪ .‬ومن خالل العمل معها في مش اريع متنوعة ض من قط اع الغ از‬
‫الط بيعي‪ ،‬ف إن دانة غ از س تتمكن من االس تفادة من ق درات أب راج كابيت ال في تحقيق القيمة‬

‫‪14‬‬
‫المضافة واالستفادة من شبكة االتصاالت التي مكنت أبراج كابيتال من بناء سـمعتها الريادية في‬
‫المنطقة بج دارة »‪ .‬وق ال الس يد ع ارف نقفي «ه ذه عالقة اس تراتيجية بالنس بة لن ا‪ ،‬فش ركة دانة‬
‫غ از هي أك بر ش ركة عاملة في مج ال الغ از الط بيعي في المنطق ة‪ ،‬ونحن س عداء بهيكلة العالقة‬
‫الطويلة بيننا في البحث واالستفادة من الفرص المتاحة في قطاع النفط والغاز في منطقة الشرق‬
‫األوسط وش مال أفريقيا وجن وب آس يا»‪ .‬وأض اف «إن مع دالت اس تهالك القط اع الص ناعي للطاقة‬
‫في منطقة الش رق األوسط يش هد ارتفاعا بمع دل يصل إلى ‪ % 3‬س نويا‪ ،‬وهو أعلى مع دل بعد‬
‫الص ين»‪ .‬وك انت دانة غ از قد أعلنت إن التحالف ات مع ش ركات ومؤسس ات مرموقة ض من‬
‫المنطقة وعلى الصعيد العالمي‪ ،‬ستشكل جزءا رئيسا من استراتيجية نمو الشركة في قطاع الغ از‬
‫ات‬ ‫مال إفريقيا ‪ ،‬وذلك من خالل مجموعة من التحالف‬ ‫رق األوسط وش‬ ‫بيعي في الش‬ ‫الط‬
‫االس تراتيجية وتط وير مش اريع طاقة جدي دة تض يف قيمة إلى االقتص اد الوط ني ‪ ،‬وتخ دم حملة‬
‫أسهم الشركة في ذات الوقت‪.‬‬

‫‪ :‬تس عى الش ركة لعقد المزيد من التحالف ات‬ ‫(‪)19‬‬

‫‪ 2 ‬ـ ‪ : 5‬تحالفــات شــركة االمتيــاز القطرية لالســتثمار‬
‫االستراتيجية باإلضافة إلى قيام الشركة بتنفيذ عملية اندماج مع شركات زميلة وتابعة ألطراف محلية‬
‫وخليجية تقدر قيمتها بنحو ‪ 300‬مليون دوالر‪.‬‬
‫ومن ضمن الرؤى االستراتيجية للشركة الدخول في اندماجات في عدة قطاعات استثمارية‬
‫وعقارية وخدماتية عبر خلق كيانات قوية قادرة على المنافسة محليا وخليجيا‪ ،‬فالشركات ذات رؤوس‬
‫األم وال الص غيرة لن تس تطيع الص مود في وجه الكيان ات والتكتالت الك برى ال تي ب دأت تظهر في‬
‫أسواق المنطقة‪.‬‬
‫تتمتع شركة االمتياز لالستثمار بعالقات وتحالفات وتعاونا مع الكثير من الشركات المحلية‬
‫والخليجية منها التم دين االس تثمارية والتم دين العقارية وبنك اربيتا وبنك الس الم في مملكة البح رين‬
‫حيث تقدر حجم االستثمارات معها بأكثر من ‪ 150‬مليون دوالر ‪.‬‬
‫وب تنويع االستثمارات أصبحت مشاريع شركة االمتياز لالستثمار تتوزع في أسواق عدة‬
‫منها أس واق قطر والبح رين واإلم ارات والمملكة العربية الس عودية وتت وزع على قطاع ات ع دة‬
‫منها القطاع االستثماري والمالي وتندرج تحته عدة شركات ومؤسسات مالية وبنوك باإلضافة‬
‫إلى القطاع العقاري وقطاعات الخدمات والصناعة‪.‬‬
‫تمتلك ش ركة االمتي از نسب م ؤثرة في كل من الش ركة األولى للتمويل في قطر‪ ،‬وش ركة‬
‫المس تثمر األول 'قط ر' وش ركة من افع لالس تثمار وش ركة الرت اج لالس تثمار وش ركة إدارة األمالك‬
‫العقارية 'ريم'‪ .‬وقد أنج زت ش ركة االمتي از خالل عمرها القص ير ع دة خط وات مهمة منها تأس يس‬
‫ش ركات زميلة وتابعة والمس اهمة في تأس يس الكث ير من المش روعات االقتص ادية والمتنوعة والمهمة‬

‫‪15‬‬
‫منها شركة منافع عبر تحالف استراتيجي مع كامكو إلدارة األصول‪ ،‬وشركة الرتاج لالستثمار التي‬
‫ساهمت فيها الكثير من المؤسسات المالية اإلسالمية‪ .‬المشاركة في منتجع الخور في دولة قطر الذي‬
‫يمثل عالمة بارزة في عمل الشركة ومشروعاتها ‪ ،‬حيث تعد مدينة الخور ثاني مدينة في قطر وتقوم‬
‫على ملكية وإ دارة أرض المنتجع شركة بروه الخور العقارية المملوكة بنسبة ‪ % 50‬لشركة االمتياز‬
‫فيما يمتلك مس تثمرون تط وير ‪ ، % 50‬وتصل االس تثمارات في أرض الخ ور إلى ‪ 6‬ملي ارات لاير‬
‫قطري حيث ستعمل شركة االمتياز على استهداف حلفاء استراتيجيين من الكويت للمساهمة معها في‬
‫االس تثمار من خالل بيع ج زء من حص تها لمص لحة مس اهمين ج دد في إط ار سياس تها لتهيئة الف رص‬
‫االستثمارية‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ واقـع المنظمات الجزائـريـة‬

‫لقد ع انت المؤسس ات الجزائرية العمومية طلية وجودها من الجم ود وع دم التغي ير ‪ ،‬ومع انع دام‬
‫الرؤيا االس تراتيجية لمن يش غلون قمة اله رم ح تى أولئك ال ذين ش غلوا دائ رة التخطيط االس تراتيجي ‪ ،‬ف إن‬
‫ب يروقراطيتهم تخشى كل تغي ير ‪ ،‬وتمنع أي محاولة للتجديد ‪ ،‬ح تى وإ ن تعلق األمر بتط وير منتج يكلف‬
‫المؤسسة أم واال كث يرة الس تيراده ‪ ،‬وإ ذا لم يتمكن المب دعون من التغي ير لص الح المؤسسة ‪ ،‬ف إنهم س وف‬
‫يغيرون لصالح منافسي المؤسسة ‪ ،‬وكم من براءات اختراع كان يمكن أن تستفيد منها المؤسسات العمومية‬
‫استفادت منها مؤسسات أخرى منافسة ‪ ،‬وهذا إما بانتقال أصحاب القدرات اإلبداعية إلى مؤسسات أخرى‬
‫إما داخلية خاصة أو خارجية ‪ ،‬أو بتحويل الفكرة مقابل مبالغ مالية يتم االتفاق عنها ‪.‬‬
‫وبعد التحول إلى اقتصاد السوق ‪ ،‬تم الوقوف على مؤسسات اقتصادية مفلسة ومثقلة بالديون ‪ ،‬ومع‬
‫تراجع أسعار النفط إلى أدنى مستوياتها في النصف الثاني من ثمانينيات القرن العشرين ‪ ،‬ودخول الجزائر‬
‫في أزمة سياس ية وأمنية ‪ ،‬تم اللج وء إلى المؤسس ات الدولية وعلى رأس ها ص ندوق النقد ال دولي من أجل‬
‫إع ادة الجدولة ‪ ،‬فك انت نص ائحه وإ رش اداته في غ ير ص الح المؤسس ات الجزائرية العمومية وال في ص الح‬
‫العدد الكبير من العمال ‪.‬‬
‫في األخير تم التفكير في خوصصة المؤسسات العمومية ‪ ،‬وقد سبق ذلك عملية التطهير المالي التي‬
‫كلفت الخزينة العمومية أمواال كبيرة ‪ ،‬فلم تنجح الخوصصة ‪ ،‬وتم تصفية العديد من هذه المؤسس ات ‪ ،‬وبيع‬
‫أخرى كانت تمثل مفخرة الصناعة الجزائرية مثل مركب الحجار ‪.‬‬
‫ومن جهة أخ رى تع اني المؤسس ات الجزائرية الخاصة من منافسة غ ير متكافـئة مع كبري ات‬
‫المؤسسات العالمية ‪ ،‬خاصة بعد تحرير التجارة الخارجية ‪ ،‬وإ غراق السوق الجزائرية بمختلف السلع ‪.‬‬
‫على ضوء هذا التشخيص السريع ال بد من طرح التساؤل التالي ‪ :‬آال يوجد مخرجا آخرا لوضعية‬
‫المؤسسات العمومية والخاصة الجزائرية بخالف التصفية والبيع ؟‬
‫إن اإلجابة على هذا السؤال نجدها فيما سبق من هذه المقال ‪ ،‬عندما قمنا بتحليل مضمون التحالف‬

‫‪16‬‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬وقدمنا أمثلة على ذلك ‪ ،‬وتأكد لدينا أن المؤسسات االقتصادية مهما بلغت مكانتها في السوق‬
‫تسعى دوما إلقامة تحالفات مع مؤسسات أخرى محلية أو عالمية ‪ ،‬من أجل تحقيق جملة من األهداف منها‬
‫‪ :‬تقليص المنافسة ‪ ،‬التوسع األفقي والعم ودي ‪ ،‬االس تفادة من خ برات اآلخ رين ‪ ،‬تقليص نفق ات البحث‬
‫والتطوير ‪ ،‬وغيرها من المزايا الناتجة عن التحالفات االستراتيجية ‪.‬‬
‫سوف نقدم إشارات فقط تمثل إرشادات للمؤسسات العمومية والخاصة الجزائرية وللسلطات القائمة‬
‫على المجال االقتصادي‪ ،‬وسوف نأخذ القطاعات الحساسة‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ ‪ : 1‬قطـاع المحروقـات ‪ :‬تمثل مؤسسة س وناطراك أفضل مث اال على نجاعة التحالف ات االس تراتيجية ‪،‬‬
‫ف رغم أهمية قط اع النفط في االقتص اد الع المي ‪ ،‬إال أن مؤسسة س وناطراك ما ك انت تصل إلى ما وص لت‬
‫ات عالمية ‪ ،‬ويبقى تثمين‬ ‫تراتيجية مع مؤسس‬ ‫راكة االس‬ ‫إليه من مكانة عالمية لو لم تعتمد على الش‬
‫اس تراتيجية التحالف ات من قبل الق ائمين على المؤسسة والس لطات الجزائرية لتعميق التحالف ات ‪ ،‬وع دم‬
‫التفكير في خوصصة هذه المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ ‪ : 2‬قط ــاع االتص ــاالت ‪ :‬إن االحتك ار ال ذي ك انت تمارسه المؤسسة الوطنية لالتص االت الس لكية‬
‫والالسلكية ‪ ،‬لم يجعل من هذه المؤسسة قطبا عالميا في هذا المجال ‪ ،‬وعوض أن تفكر السلطات الجزائرية‬
‫في إقامة تحالفات استراتيجية مع كبريات الشركات العالمية في هذا المجال ‪ ،‬قامت بفتح قطاع االتصاالت‬
‫على المنافسة العالمية ‪ ،‬فوج دت المؤسسة العمومية الجزائرية نفسها أمام منافسة كبيرة جعلتها تفقد الكثير‬
‫من زبائنها ‪.‬‬
‫‪ : 3 – 3‬القط ــاع الم ــالي والمص ــرفي ‪ :‬ك ان ينبغي على الس لطات الجزائرية قبل التفك ير في خوصصة‬
‫البن وك العمومية الجزائرية ‪ ،‬أن تفكر في إقامة تحالف ات وان دماجات مص رفية داخلية لتقوية البن وك العمومية‬
‫الجزائرية ‪ ،‬ثم تس عى إلقامة تحالف ات اس تراتيجية خارجية ترفع من كف اءة البن وك العمومية الجزائرية ‪ .‬وفي‬
‫مج ال البورصة ‪ ،‬يمكن للجزائر أن تح رك س وق رؤوس األم وال الجزائرية عن طريق اإلدراج الم زدوج‬
‫للشركات العالمية التي تستثمر في الجزائر ‪ ،‬وبذلك نعطي دفعا قويا لبورصة الجزائر ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ ‪ : 4‬التعليم العالي ‪ :‬القط اع األك ثر جم ودا في الجزائر ‪ ،‬ال يمكن االعتم اد على ق دراتنا الخاصة فيه ‪،‬‬
‫وإ نما ينبغي االس تفادة من الكف اءات العالمية في ه ذا المج ال عن طريق التحالف ات االس تراتيجية مع‬
‫الجامع ات المتط ورة في الع الم من أجل تب ادل األبح اث والزي ارات العلمية والمراجع والبعث ات العلمية‬
‫وغيرها ‪ ،‬على غ رار ما ق امت به األردن ال تي أص بحت جامعاتها تتمتع بمس توى ع ال ن اتج عن مثل ه ذه‬
‫التحالفات ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ ‪ : 5‬بــاقي القطاعــات األخــرى ‪ :‬تت وفر الجزائر على م وارد طبيعية متنوعة ‪ ،‬وعلى أراضي زراعية‬
‫شاس عة ‪ ،‬بإمكانها إقامة تحالف ات اس تراتيجية في كل المج االت ‪ :‬ص ناعية ‪ ،‬س ياحية ‪ ،‬فالحية ‪ ،‬خدماتية ‪.‬‬
‫تسمح هذه العملية من تسريع النمو االقتصادي عن طريق توسيع وتنويع النشاط االقتصادي‪.‬‬
‫نتائـج الدراســة‬

‫‪17‬‬
‫من خالل دراس تنا ه ذه ت بين لنا أن المؤسس ات االقتص ادية لم يعد بإمكانها االس تمرار في‬
‫النش اط والتوسع بمفردها ‪ ،‬ف إذا ك ان س مة االقتص اد الع المي طيلة الق رن العش رين س يطرت عليه‬
‫الشركات متعددة الجنس يات ‪ ،‬ف إن سمة االقتص اد في الق رن الواحد والعشرين تسيطر عليه التحالف ات‬
‫االقتصادية على غرار التحالفات السياسية ‪.‬‬
‫إن زي ادة ح دة المنافسة والتوسع األفقي للمؤسس ات النش طة على المس توى الع المي ‪ ،‬وزي ادة االنفت اح‬
‫والتحرير على كل المس تويات ‪ ،‬والتس ارع في جلب االس تثمارات األجنبية ‪ ،‬وص ياغة الق وانين الكفيلة‬
‫بذلك وتقديم االمتيازات ‪ ،‬من شأنه أن يضر بالمؤسسات االقتصادية المحلية ‪.‬‬
‫إن التحالفات االستراتيجية تخدم مصالح المؤسسات المتحالفة ‪ ،‬وال يتطلب األمر تحالفا بين مؤسستين‬
‫كب يرتين ‪ ،‬إنما يكفي أن توجد نية التح الف واإلدارة المش تركة والعمل على ص يانة المب ادئ المتفق‬
‫عليها ‪ ،‬وتك ثيف االتص االت واإلعالم وعقد االجتماع ات المتتالية إلزالة كل ب وادر االختالف ‪،‬‬
‫وإ شراك جميع األطراف في تحقيق أهداف التحالف ‪.‬‬
‫إن التحالف االستراتيجي يحقق للمؤسسات المتحالفة جملة من األهداف يمكن إيجازها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬تقليص مس احة المنافسة ‪ :‬إن ع دم التح الف يجعل المؤسس ات المتنافسة كث يرة ومتع ددة ‪ ،‬ف إذا‬
‫افترضنا وجود ‪ 10‬مؤسسات تنشط في مجال محدد ‪ ،‬فإن المنافسة تتم بينها كلها ‪ ،‬وقد يؤدي ذلك‬
‫إلى خ روج بعض ها من الس وق إذا ك ان الطلب ض عيفا ‪ ،‬لكن إذا تح الفت كل مؤسس تين مع بعض ها‬
‫البعض ‪ ،‬ف إن مس احة المنافسة تتقلص إلى النصف ‪ ،‬وقد تنض وي المؤسس ات الض عيفة تحت‬
‫المؤسسات القوية ‪.‬‬
‫‪ ‬تقليص التكاليف ‪ :‬تحتاج المؤسسة للقيام بنشاطها إلى مصاريف متنوعة ‪ ،‬ومن بين هذه المصاريف‬
‫ما يمكن أن نجد له الش ريك المناسب ‪ ،‬ففي مج ال األبح اث والتك وين والت دريب ‪ ،‬يمكن إقامة‬
‫تحالفات استراتيجية على أن يتم اقتسام هذه التكاليف ‪ ،‬ويحقق في ذات الوقت مكاسب للمؤسستين ‪.‬‬
‫كما توجد تك اليف أخ رى مثل التس ويق وما يلحق به ‪ ،‬مراكز التخ زين ‪ ،‬النقل ‪ ،‬نق اط ال بيع ‪،‬‬
‫وغيرها ‪.‬‬
‫‪ ‬التوسع ‪ :‬إن ما تحققه المؤسسة بمفردها في مج ال التوسع األفقي أو العم ودي أقل بكث ير مما تحققه‬
‫المؤسس ات المتحالفة ‪ ،‬وال تي بإمكانها اختص ار ال وقت والجهد ‪ ،‬وتس تطيع أن ترفع من دقة األداء‬
‫وجودة األعم ال وقلة األخط اء القاتلة ‪ ،‬مثل اإلنت اج دون دراسة مس بقة إلمكان ات السوق أو بخالف‬
‫رغبة المستهلك أو بتكاليف عالية ‪.‬‬
‫‪ ‬اكتساب الخبرة والتكنولوجيا‪ :‬إن األطراف المتحالفة تستطيع االستفادة من بعضها البعض في مجال‬
‫الخبرة التكنولوجية‪ ،‬واإلدارية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫بن اء على ما س بق نصل إلى النتيجة النهائية ‪ ،‬وال تي مفادها أن التح الف االس تراتيجي بين المؤسس ات‬
‫االقتص ادية س وف يك ون الس مة الغالبة في االقتص اد الح ديث ال ذي ُيب نى على التع اون والتك اتف بعي دا‬

‫‪18‬‬
 ‫عن المنافسة العدائية التي ال تخدم أي طرف ‪.‬‬

‫الهوامش و المراجع‬
‫‪ 1‬ـ عصام حسين ‪ ،‬أسواق األوراق المالية " البورصة " ‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ـ األردن ‪،‬‬
‫الطبعة األولى ‪ ، 2008‬ص‪91‬‬
‫‪ 2‬ـ أحمد سيد مصطفى " تديات العولمة و التخطيط االستراتيجي" ‪ ،‬دار النهضة العربية ‪ ،‬القاهرة –مصر‬
‫‪ ،‬الطبعة الثالثة ‪ ، 2000‬ص‪57‬‬
‫‪ -3‬عبد الحميد عبد الفت اح المغ ربي ‪ ،‬االدارة االس تراتيجية ‪ ،‬مف اهيم ونم اذج لمواجهة تح ديات الق رن‬
‫‪ ، 21‬مجموع النيل العربية ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 1999‬ط‪ ، 1‬ص‪32‬‬
‫‪ 4‬ـ توم اس ه ولين‪ ،‬ترجمة محم ود عبد الحميد مرسى " اإلدارة اإلس تراتيجية" المملكة العربية الس عودية‬
‫‪،‬اإلدارة العامة للبحوث‪ ،1990 ،‬ص‪437‬‬
‫‪ -5‬فريد النجار " التحالفات االستراتيجية" ايتلراك للنشر و التوزيع‪ -‬الق اهرة ‪ -‬الطبعة األولى‪ 1999‬ص‬
‫‪14‬‬
‫‪ -6‬ص الح مه دي محسن الع امري ‪ ،‬ط اهر محسن منص ور الغ البي ‪ ،‬اإلدارة واألعم ال ‪ ،‬دار وائل للنشر‬
‫‪ ، 2007‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ ،‬ص ‪ 257‬وما بعدها ‪.‬‬
‫‪ 7‬ـ ج اري هاميل ـ مايكل ب ورتر ‪ ،‬حلقة المعرفة ‪ ،‬إص دار المؤسسة العربية لإلعالم العلمي ( ش عاع ) ‪،‬‬
‫القـاهرة ‪ ،‬ما هي االستراتيجية ؟ هل هي ثورة جديدة ‪www.edara.comm ،‬‬
‫‪ 8‬ـ فريد النجار " التحالفات االستراتيجية" مرجع سابق ‪ ،‬ص‪19‬‬
‫جاري هاميل ـ مايكل بورتر ‪ ،‬المرجع نفسه‬
‫‪ 9‬ـ روبرت ميل ‪ ،‬جاك جالين‪ " ،‬المشروعات المشتركة " ‪ ،‬مجلة التمويل و التنمية صادرة عن صندوق‬
‫النقد الدولي ‪ ،‬المجلة ‪، 34‬مارس ‪ ، 2007‬ص ‪25‬‬
‫‪ -10‬جيوال دو‪ ،‬س الكيوز‪ ،‬ترجمة محمد مص طفى غ نيم ‪ "،‬كيف تنجح في ص نع الص فقات العالمي ة"‪،‬دار‬
‫الدولية للنشر ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬الطبعة األولى‪، 1993،‬ص‪21‬‬
‫‪ -11‬صالح مهدي محسن العامري ‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪258‬‬

‫‪DOZ Yves, HAMEL Gary , "L'avantage des alliances : Logique de création de valeur" ,12-‬‬
‫‪Edition DUNOD , http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/doz.html , p2‬‬

‫‪ 13‬ـ جوزيف ب اداركو ‪ ،‬حلقة المعرفة ‪ ،‬إص دار المؤسسة العربية لإلعالم العلمي ( ش عاع ) ‪ ،‬الق اهرة ‪،‬‬
‫كيف تتنافس الشركات من خالل التحالفات االستراتيجية ‪www.edara.comm ،‬‬
‫‪ 14‬ـ ملخص كتاب ‪ :‬التنافس على المستقبل ‪ ،‬تأليف ‪ :‬جاري هامل و سي كيه براهاالد ‪ ،‬إصدار الشركة‬

‫‪19‬‬
 11‫ ص‬، www.edara.comm ، ‫العربية لإلعالم العلمي (شعاع) القاهرة‬
: ‫ ت أليف‬، ‫ كيف تتن افس الش ركات من خالل التحالف ـــات االستراتـيجية‬، ‫ حلقة المعرفة‬: ‫ـ ملخص كت اب‬15
، www.edara.comm ، ‫ إصدار الشركة العربية لإلعالم العلمي (شعاع) القاهرة‬، ‫جوزيف باداركو‬
1‫ص‬
: ‫ كيف تبني الشركات المتحالفة جسور الثقة وتعبرها معا ؟ تأليف‬: ‫ شركاء أهل بالثقة‬: ‫ـ ملخص كتاب‬16
، www.edara.comm ، ‫ إص دار الش ركة العربية لإلعالم العلمي (ش عاع) الق اهرة‬، ‫ج وردان ل ويس‬
1‫ص‬
، ‫ معوقات وتحديات‬، ‫ البحث العلمي العربي‬، ‫ ـ محمد مسعد ياقوت‬17
www.al-jazirah.com.sa/culture/19092005/fadaat26.htm
8801 ‫ العدد‬2003 ‫ يناير‬2 ‫ هـ‬1423 ‫ شـوال‬29 ‫ الخميـس‬، ‫ جريدة الشرق األوسط‬، ‫ ـ صالح العذل‬18
www.xinhuanet.com 2008-07-03 ‫ ـ وكالة انباء شينخوا‬19
swissinfo.ch ‫ ـ‬21
http://1programs.com/html/article-4768.shtml ‫ ـ‬22
http://up20.net/uploads/1dad7681f5.gif http://up20.net ‫ ـ‬23
, SABINE Urban , SERGE Vendemini ‫ ـ‬24
Alliances straégiques , coopératives européennes , books.google.dz/books
Alliances straégiques , Pourquoi et comment ,BDC ‫ ـ‬25
www.bdc.ca/fr/my_project/Projects/articles/production_planning_alliances.htm
et création de valeur Alliances straégiques ‫ ـ‬26
www.mdi-alger.com/pdf/Plaquette.pdf
International Strategic Alliances: Their Role in Industrial Globalisation , ‫ ـ‬27
sti.contact@oecd.org
REUSSIR VOS ALLIANCES COMMERCIALES EN 60 QUESTIONS - 28
René Causse
– Holden-vs Ford.com

Dominique jolly , Alliance Stratégy linking motives with benefits, EBF ‫ ـ‬29
issue 9 spring 2002
Christophe Leclercq, Xavier Leclercq , LES ALLIANCES ‫ ـ‬30
STRATÉGIQUES , books google.dz
ASSOCIATION CANADIENNE DE SANTÉ PUBLIQUE , Créer des ‫ ـ‬31
alliances stratégiques par l'entremise de la FMASP ,

20
 www.sopha.cpha.ca/francais/forge_f.html

Pour faire face à la concurrence Les alliances stratégiques internationales , -32

www.barreau.qc.ca/publications/journal/vol33/no9/alliances.html

Annabelle Jaouen et Stéphanie loup , alliances stratégiques et artisanat d'art ‫ ـ‬33

Entre survie et quête de légitimité

web.hec.ca/airepme/images/File/artisanat/jaouenloup.pdf
Coentreprises et alliances stratégiques , www.stikeman.com/cps/rde/xchg/se- ‫ـ‬34
fr/hs.xsl/1454.htm

21