‫جامعة ‪ 8‬مــاي ‪ - 5491‬قال ــمة‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬

‫قسم العلوم االقتصادية‬

‫مذكرة خترج مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة املاسرت‬

‫ميدان التكوين‪ :‬العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬

‫شعبة العلم االقتصادية‪ ،‬ختصص اقتصاد وتسيري املؤسسات‬

‫موضوع املذكرة‬

‫دور إدارة الكفاءات في تطوير الموارد البشرية‬

‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر ‪ -‬قالمة ‪-‬‬

‫حتت إشـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـراف‪:‬‬ ‫من إعداد الطالب‪:‬‬

‫أ‪.‬د ‪ /‬بضياف عبد املالك‬ ‫ق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــادري حممد‬

‫السنة اجلامعية‪9191/9154 :‬‬

 ‫الملخص‪:‬‬
‫لقد قمنا في هذه الدراسة إلى تبيان مدى تأثير إدارة الكفاءات البشرية في تطوير الموارد البشرية‬
‫‪،‬خاصة في ظل التطورات االقتصادية الجديدة والمتسارعة‪ ،‬حيث يعتبر هذا الموضوع حديثا ‪،‬حيث قمنا‬
‫بدراسة أهم ممارسات إدارة الكفاءات ‪،‬متبعين في هذا على منهج االستنباط‪،‬انطالقا من مجموعة من‬
‫الفرضيات ‪،‬والتي تمثلت في أن إلدارة الكفاءات و إدارة المعرفة و إدارة المواهب وإدارة السلوك دورا‬
‫هاما في تطوير الموارد البشرية‪.‬‬

‫ولقد تم إثباتها من خالل اختبار تطبيقها في أحد أكبر المؤسسات الجزائرية وهي مطاحن مر بن عمر‬
‫بالفجوج بوالية قالمة‪.‬‬

‫وقد خلصت الدراسة إلى النقاط التالية ‪:‬‬

‫إلدارة الكفاءات دور ذو داللة إحصائية في تطوير الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إلدارة المعرفة دور ذو داللة إحصائية في تطوير الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إلدارة الموهبة دور ذو داللة إحصائية في تطوير الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إلدارة السلوك دور ذو داللة إحصائية في تطوير الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الكلمات المفتاحية ‪:‬إدارة الكفاءات ‪ ،‬إدارة السلوك ‪،‬إدارة المعرفة‪ ،‬إدارة المواهب ‪،‬تطوير الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫‪Résumé‬‬

‫‪Nous avons fait cette étude en raison dans la quelle pour clarifier la‬‬
‫‪relation entre le management des compétences et pour focaliser sur‬‬
‫‪l’impact qu’elle entraine sur le développement des ressources‬‬
‫‪humaines.‬‬

‫‪Nous avons réalisé cette étude selon la méthode de déduction .Nous‬‬

‫‪sommes partis d’un ensemble d’hypothèses qui sont :‬‬

‫‪ Le Management‬‬ ‫‪des compétences a un rôle dans le‬‬

‫‪développement des ressources humaines‬‬
‫‪ Le Management Du Savoir a un rôle dans le développent des‬‬
‫; ‪ressources humaines‬‬
‫‪ Le Management Des Talents un rôle dans le développent des‬‬
‫‪ressources humaines .‬‬
  Le Management de comportement ont aussi un role dans le
développent des ressources humaines.

Elle ont été prouvés à travers une étude de cas dans l’une des
grandes entreprises en Algérie .en l’occurrence les Moulins Omor Ben
Omor ;EL-Fedjoudj-wilaya de Guelma.

L’étude à conclu les points suivants :

 Le management des compétences a un rôle avec une signification

statistique dans le développent des ressources humaines.
 Le management du savoir a un rôle avec une signification
statistique dans le développent des ressources humaines.
 Le management des talents a un rôle avec une signification
statistique dans le développent des ressources humaines.
 Le management de comportement a un rôle avec une signification
statistique dans le développent des ressources humaines.

 Les mots clés :les compétences ; management des

compétences ; managements des talents ;management de
comportement ; le développent des ressources humaines.
 ‫شكر و عرف ان‬
‫أول ما أستهل به كالمي هو شكر هللا تعالى الذي منحني قوة‬
‫المثابرة‪ ،‬وزودني باإلرادة لتخطي جميع الصعاب إلنجاز هذا‬
‫العمل‪.‬‬
‫و أتوجه بجزيل الشكر والعرف ان‪ ،‬وخالص التقدير والعرف ان إلى‬
‫المشرف الف اضل األستاذ الدكتور بضياف عبد المالك‪ ،‬على ما‬
‫أسداه لي من توجيهات سامية ومالحظات دقيقة‪،‬و كذلك‬
‫األستاذ الدكتور بن جلول خالد لمساعدته‪.‬‬
‫كما أتقدم بخالص الشكر للزوجة الغالية على مساعدتها لي‬
‫وتشجيعها لي طيلة هذا المشوار‪.‬‬
‫"كما أتقدم بالشكر الجزيل للجنة المناقشة"‬
‫و إلى كل من ساعدني من قريب أو بعيد ولو بكلمة تشجيع‪.‬‬
‫والحمد هلل رب العالمين‪.‬‬
 ‫بسم هللا الرمحن الرحمي‬
‫" َح ى َّٰت ا َذا بَل َ َغ أَ ُش ىد ُه َوبَل َ َغ أَ ْرب َ ِع َني َس نَ ًة قَا َل َر ِ ِّب أَ ْو ِزع ِِْن أَ ْن أَ ْش ُك َر ِن ْع َمتَ َك ال ى ِِت أَن ْ َع ْم َت‬
‫ِ‬
‫عَ ىَل َوعَ َٰل َو ِ َاِل ىي َوأَ ْن أَْع َل َصال ًحا تَ ْرضَ ا ُه َوأَ ْصل ْح ِل ِف ذ ِِّري ى ِِت "‪...‬‬
‫ُ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫َ‬ ‫َ‬
‫اهــــــــــــــــــــــداء‬
‫اىل الواِل والواِلة –رعاهام هللا وحفظهام‬
‫ال أس تاذي وأيخ وصديقي الربوفيسور بضياف عبد املاكل ‪ ،‬ابرك هللا فيه ‪ ،‬ومتنيايت‬
‫هل ابملزيد من الريق ‪...‬‬

‫اىل الزوجة الغالية "خوةل"‪ ،‬رفيقة اِلرب ‪،‬الِت طاملا جشعتِن عَل مواصةل طلب العمل‬
‫واملعرفة ‪،‬ورافقتِن ف مشواري‪....‬‬

‫اىل الوالد البطال ‪ :‬معزت ابهلل‪،‬مؤيد ابهلل ‪،‬جاد هللا ‪،‬رعامه هللا‬

‫اىل رويح الفقيدين جاد وجوري ‪ ،‬أسكهنام هللا فس يح جااهه‪.‬‬

‫اىل لك عائلِت من صغريها اىل كبريها ‪ ....‬أهدي هذا العمل املتواضع‬

‫فهرس احملتوايت‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫البسملة‬
‫شكر وعرفـان‬
‫اإلهداء‬
‫فهرس احملتوايت‬
‫أ–ز‬ ‫مقدمـ ــة عامة‬
‫الفصل األول ‪ :‬عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشري ـ ـ ـ ــة يف املؤسسة‬
‫‪9‬‬ ‫متهيد الفصل األول‬
‫‪9‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬مدخل مفاهيمي ونظري إىل إدارة املوارد البشرية‬
‫‪9‬‬ ‫املطلب األول ‪ :‬مفهوم إدارة املوارد البشرية‬
‫‪51‬‬ ‫املطلب الثاين ‪:‬املداخل النظرية لدراسة إدارة املوارد البشرية‬
‫‪42‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬التحدايت اليت تواجه إدارة املوارد البشرية‬
‫‪41‬‬ ‫املبحث الثاين ‪ :‬ماهية تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‬
‫‪41‬‬ ‫املطلب األول ‪ :‬مفهوم تطوير املوارد البشرية واهلدف منه‬
‫‪42‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬أمهية تطوير املوارد البشرية وحتدايهتا‬
‫‪42‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬أساليب تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‬
‫‪73‬‬ ‫املطلب الرابع ‪ :‬األساليب املعاصرة يف تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‬
‫‪21‬‬ ‫خالصة الفصل األول‬
‫الفصل الثاين ‪ :‬إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬
‫‪23‬‬ ‫متهيد الفصل الثاين‬
‫‪22‬‬ ‫املبحث األول ‪ :‬أساسيات حول إدارة الكفاءات البشرية يف املؤسسة‬
‫‪22‬‬ ‫املطلب األول ‪ :‬مفهوم الكفاءات البشرية‬
‫‪12‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬أبعاد الكفاءات‬
‫‪12‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬خصائص الكفاءات‬
‫‪13‬‬ ‫املبحث الثاين ‪ :‬أساسيات حول إدارة الكفاءات‬
‫‪12‬‬ ‫املطلب األول ‪ :‬مفهوم إدارة الكفاءات البشرية‬
‫‪19‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬املمارسات األساسية إلدارة الكفاءات‬
‫‪22‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬العوامل والنظرايت املفسرة إلدارة الكفاءات‪.‬‬
‫‪35‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬دور إدارة الكفاءات يف تطوير الكفاءات البشرية‬
‫‪25‬‬ ‫خالصة الفصـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل الثاين‬
‫الفصل الثالث ‪ :‬دراسة حالة مطاحن عمر بن عمر بوالية قاملة‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫متهيد الفصل الثالث‬

‫‪II‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪22‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬تقدمي عام ملؤسسة مطاحن عمر بن عمر‬

‫‪22‬‬ ‫املطلب األول ‪ :‬التعريف ابملؤسسة و أهدافها‬
‫‪22‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬اهليكل التنظيمي للمؤسسة وسريورة عمل اجملمع‬
‫‪22‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬عمال وزابئن املؤسسة‬
‫‪99‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬دراسة حالة مطاحن عمر بن عمر‬
‫‪99‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬اإلجراءات التنظيمية ملنهجية الدراسة‬
‫‪94‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬تنفيذ الدراسة‬
‫‪592‬‬ ‫خالصة الفصل التطبيقي‬
‫‪592‬‬ ‫خامتة‬
‫‪557‬‬ ‫قائمة املصادر واملراجع‬
‫املالحق‬

‫‪III‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫قائمة األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫‪75‬‬ ‫شكل رقم‪ :95‬يوضح خطوات عملية التدريب‬
‫‪19‬‬ ‫شكل رقم ‪ :94‬مصادر الكفاءات‬
‫‪17‬‬ ‫شكل رقم ‪ :97‬أنواع الكفاءات‬
‫‪29‬‬ ‫شكل رقم‪ :92‬مصفوفة ‪ EMOFF‬لتخطيط الكفاءات والوظائف‬
‫‪27‬‬ ‫شكل رقم ‪ :91‬سلسلة القيمة لرأس املال البشري حسب إدارة الكفاءات‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫شكل رقم ‪ :92‬الكفاءات حمور متركز أنشطة املوارد البشرية‬
‫‪23‬‬ ‫شكل رقم ‪ :93‬عملية التسيري التقديري للوظائف والكفاءات‬
‫‪22‬‬ ‫شكل رقم ‪ : 92‬شكل توضيحي للهيكل التنظيمي ملؤسسة مطاحن عمر بن عمر‬
‫‪97‬‬ ‫شكل رقم ‪ :99‬توزيع العينة حسب اجلنس‬
‫‪97‬‬ ‫شكل رقم ‪ : 59‬توزيع العينة حسب العمر‬
‫‪92‬‬ ‫شكل رقم ‪ :55‬توزيع العينة حسب املستوى العلمي‬
‫‪91‬‬ ‫شكل رقم ‪ :54‬توزيع العينة حسب اخلربة املهنية‬
‫‪91‬‬ ‫شكل رقم ‪ :57‬توزيع العينة حسب املنصب الوظيفي‬

‫‪IV‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫قائمة اجلداول‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫‪49‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)95‬ميثل مسات الفكر اإلنساين ابملقارنة مع العناصر اإلدارية‬
‫‪47‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)94‬ميثل الفرق بني الفلسفة الكالسيكية والفلسفة احلديثة إلدارة املوارد البشرية‬
‫‪22‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)97‬توزيع زابئن مؤسسة عمر بن عمر عرب الوطن‬
‫‪29‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)92‬يوضح عدد العمال مبؤسسة مطاحن عمر بن عمر خالل سنة( ‪)2019‬‬
‫‪93‬‬ ‫جدول رقم (‪ :) 91‬توزيع العينة حسب اجلنس‬
‫‪93‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)92‬توزيع العينة حسب العمر‬
‫‪94‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)93‬توزيع العينة حسب املستوى العلمي‬
‫‪95‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)92‬توزيع العينة حسب اخلربة املهنيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬
‫‪95‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)99‬توزيع العينة حسب املنصب الوظيفي‬
‫‪92‬‬ ‫جدول رقم ‪ :)59(:‬إجاابت األسئلة ودالالهتا‬
‫‪93‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)55‬نتائج فقرات البعد األول إدارة الكفاءات البشرية ‪:‬‬
‫‪98‬‬ ‫جدول رقم (‪ : )54‬نتائج فقرات بعد إدارة املعرفة ابملؤسسة‬
‫‪99‬‬ ‫جدول رقم (‪ : )57‬نتائج فقرات بعد إدارة املواهب‬
‫‪100‬‬ ‫جدول رقم (‪ : )52‬نتائج فقرات بعد إدارة السلوك‬
‫‪595‬‬ ‫جدول ر قم (‪ : )51‬نتائج فقرات تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬
‫‪594‬‬ ‫جدول رقم (‪ : )52‬نتائج فقرات بعد التدريب‬
‫‪103‬‬ ‫جدول رقم (‪ )53‬نتائج فقرات بعد التعلم الذايت والتعلم اجلماعي‬
‫‪104‬‬ ‫جدول رقم (‪ : )52‬نتائج فقرات بعد التكوين‬
‫‪104‬‬ ‫جدول رقم (‪ : )59‬االرتباط بني متغريات الدراسة‬
‫‪105‬‬ ‫جدول رقم (‪: )49‬االحندار املتعدد بني متغريات الدراسة‬

‫‪V‬‬
‫مقدمـــــة عامة‬
 ‫مقدم ـ ـ ــة عامة‬

‫مقدمة عامة‬

‫إن املهمة األساسية واألوىل إلدارة املوارد البشرية يف املنظمات املعاصرة هي البحث والتنقيب عن الكفاءات‬
‫البشرية سواء يف بيئتها الداخلية أو اخلارجية ومن مثة االستثمار فيها بشكل فعال يضمن للمؤسسة بقاءها‬
‫واستمراريتها وجناحها‪.‬‬

‫فموضوع تطوير املوارد البشرية أصبح اليوم يتم وفقا ملعايري ودراسات وقواعد دقيقة تتبناها جل املؤسسات‬
‫تعتمد أكثر فأكثر على الكفاءة البشرية ‪،‬كوهنا السبيل األوحد لبناء املؤسسات وتطورها من خالل التدريب ‪،‬‬
‫التعليم ‪ ،‬التكوين‪....‬اخل‬

‫لقد كان االهتمام يف ابدئ األمر ابملورد البشري بصورة شكلية وجافة‪ ،‬مث انتقل األمر إىل االهتمام ابلكفاءات‬
‫البشرية عن طريق االستقطاب الفعال لليد العاملة املؤهلة‪،‬وراحت املنظمات تفكر يف كيفية احملافظة على هذه‬
‫املكاسب اهلامة ‪،‬واالهتمام هبا وال سيما تطويرها واالستثمار فيها‪.‬‬

‫لقد أضحت الكفاءة من أهم األسس اليت ترتكز عليها املؤسسات يف حتقيق أهدافها ـخاصة خلق مزااي‬
‫تنافسية حملية وعاملية ـ قصرية ومتوسطة املدى وخاصة طويلة األمد‪ ،‬وذلك هو موضوع دراستنا املتواضعة هذه‪.‬‬

‫‪ .5‬إشكالية الدراسة ‪:‬‬

‫لقد أصبح من الضروري على املؤسسات املعاصرة‪ ،‬االهتمام بشكل كبري إبدارة الكفاءات البشرية‪،‬كوهنا‬

‫عامال هاما من عوامل التواجد أوال مث التطور وتنمية حصصها السوقية يف ظل سوق حملية وعاملية تتميز ابحتدام‬

‫املنافسة‪.‬‬

‫فامتالك املؤسسة للكفاءات املالية والتكنولوجيا والتقانة احلديثة وحده ال يكفي يف ظل غياب اليد‬

‫العاملة املؤهلة والكفأ ة ‪،‬تكون قادرة على استخدام تلك املوارد بشكل أمثل وفعال‪،‬يتماشى ابستغالل امثل للموارد‬

‫املتاحة وحتقيق أهداف املؤسسة وفق مبدئي الكفاءة والفعالية‪ ،‬حيث يعترب أهم التحدايت اليت تواجهها املؤسسة‬

‫مبختلف أنواعها ‪،‬هو استقطاب الكفاءات العالية واملؤهلة وتكوين رأس ماهلا البشري املتوفر وفق أكثر النماذج‬

‫واملناهج حماكاة لتطور التقانة والتكنولوجيا والثورة املعلوماتية‪.‬‬

‫أ‬
 ‫مقدم ـ ـ ــة عامة‬

‫وعلى ضوء ما سبق ‪ ،‬ميكننا طرح التساؤل اجلوهري التايل ‪:‬‬

‫‪ ‬ما مدى مسامهة إدارة الكفاءات يف تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية؟‬

‫و لإلملام جبوانب املوضوع وتبسيط اإلشكالية ارأتينا وضع األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما هو دور إدارة املعرفـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة يف تطوير املوارد البشريـ ـة ؟‬

‫‪ -‬ما هو دور إدارة املواهب يف تطوير املوارد البشرية ؟‬

‫‪ -‬ما هو دور إدارة السلوك يف تطوير املوارد البشرية ؟‬

‫‪ .9‬فرضيات الدراسة ‪:‬‬

‫وكإجابة ابتدائية وبسيطة على التساؤالت املطروحة مت وضع الفرضيات التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬الفرضية الرئيسة ‪:‬‬

‫‪-‬إلدارة الكفاءات مسامهة فعالة يف تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪ ‬الفرضيات الفرعية ‪:‬‬

‫‪-‬إلدارة املعرفة دور يف تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬إلدارة املواهب دور يف تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬إلدارة السلوك دور يف تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة‪.‬‬

‫ب‬
 ‫مقدم ـ ـ ــة عامة‬

‫‪ .3‬أمهية الدراسة ‪:‬‬

‫‪ -‬تبيان مفهوم كال من املوارد البشرية وإدارة الكفاءات ومدى ارتباطهما الوثيق‪.‬‬

‫‪ -‬التحدايت اليت تواجهها املنظمات على صعيد استقطاب الكفاءات وتدريبها وتنميتها ‪ ،‬يف ظل املنافسة‬

‫الشديدة‪.‬‬

‫‪ -‬التطورات اليت يشهدها العامل‪،‬واليت تلزم املؤسسات مبختلف أنواعا تب ي سياسات جديدة ‪،‬فيما خيص‬

‫نظرهتا وخططها املتعلق مبجال املوارد البشرية من أجل حتسني أدائها واستمراريتها‪.‬‬

‫‪ .9‬أسباب اختيار املوضوع‬

‫تستمد هذه الدراسة أمهيتها من العديد من األسباب لعل أمها‪:‬‬

‫‪ -‬السعي لرفع قدرايت املنهجية ومعاريف العلمية و زايدة خربايت يف جمال املوارد البشرية ‪،‬خاصة يف جمال‬

‫عملي املتمثل االستشارة يف التشغيل واختيار اليد العاملة املؤهلة والكفأة‪ ،‬لتلبية رغبات أرابب العمل‪.‬‬

‫‪ -‬اختيار املوضوع يتماشى وجمال ختصص يف التشغيل والوساطة بني طاليب العمل واملؤسسات املستخدمة‬

‫وذلك قصد تلبية حاجيات خمتلف املؤسسات االقتصادية بتزويدها مبختلف الكفاءات‪.‬‬

‫‪ -‬امليول الشخصية للمواضيع املتعلقة ابملورد البشري يف املؤسسة إضافة إىل ختصصي الدراسي وهو ختصص‬

‫اقتصاد وتسيري املؤسسات ‪.‬‬

‫‪ .1‬أهداف الدراسة ‪:‬‬

‫ميكن تلخيص األهداف الرئيسية هلذه الدراسة يف معرفة مدى مسامهة إدارة الكفاءات يف تطوير املوارد‬

‫البشرية ‪ ،‬من خالل التعرف على آليات إدارة املوارد البشرية ‪،‬وتطوريها عن طريق االعتماد عل إدارة‬

‫الكفاءات‪.‬‬

‫ج‬
 ‫مقدم ـ ـ ــة عامة‬

‫‪ .6‬حدود الدراسة ‪:‬‬

‫وتشمل اجلوانب التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬احلدود املكانية ‪ :‬ومت اختيار مؤسسة مطاحن عمر بن عمر ابلفجوج‪-‬قاملة‪.‬‬

‫ـ احلدود البشرية ‪ :‬قمنا ابختيار عينة من العمال واملوظفني واإلطارات من مؤسسة املطاحن‪ ،‬حجمها ‪. 79‬‬

‫ـ احلدود العلمية ‪ :‬لقد ارأتينا االعتماد على دراسة أبعاد إدارة الكفاءات‪:‬املعرفة‪،‬املوهبة ‪،‬السلوك كمتغريات‬
‫مستقلة والعنصر الثاين املتمثل يف تطوير املوارد البشرية فقد مت اعتباره ودراسته كمتغريات مستقلة من خالل‬
‫التكوين‪،‬التدريب والتعلم الفرقي والفردي‪.‬‬

‫‪ .7‬الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫إن موضوع إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية من أهم اهتمامات الباحثني واالقتصاديني يف‬
‫العصر احلديث‪.‬ولقد أشارت بعض الدراسات لبعض املفاهيم ولو بشكل حمتشم‪ ،‬وبشكل غري مباشر‪.‬‬

‫وفيما يلي عرض لبعض هذه الدراسات‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة هاملي عبد القادر ‪، 4955،‬بعنوان " وظيفة تقييم كفاءات األفراد يف املؤسسة‪ :‬دراسة حاليت مؤسسة‬
‫سونلغاز ابملديرية اجلهوية بتلمسان‪،‬ومؤسسة نفطال بتلمسان" مذكرة مقدم لنيل شهادة املاجسرت‪ ،‬وكانت إشكالية‬
‫الدراسة‪ :‬ما هو واقع نظام تقييم الكفاءات يف املؤسسة االقتصادية اجلزائرية ؟وما مدى فعالية هذا النظام ؟ وكانت‬
‫نتيجة الدراسة ‪ :‬إن نظام تقييم الكفاءات اجلزائر ال يرقى إىل املستوى املطلوب وعلى املؤسسات اجلزائرية مراجعة‬
‫هذه اإلشكالية‪.‬‬

‫‪-‬دراسة بركاين صربينة ‪ ،4951،‬بعنوان "دور إدارة الكفاءات يف تنمية املوارد البشرية ‪،‬دراسة حالة مؤسسة‬
‫اهلياكل املعدنية ‪ - BATICIM‬أبم البواقي‪،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة ماسرت أكادميي ‪،‬جامعة أم البواقي‬
‫‪،‬وطرحت التساؤل الرئيس التايل‪ :‬ما دور إدارة الكفاءات يف تنمية املوارد البشرية يف املؤسسات اجلزائرية؟وكانت‬
‫نتيجة الدراسة ‪ :‬متثل إدارة الكفاءات حقال علميا وتطبيقيا حديثا يعمل على توفري على توفري قدرات واسعة‪،‬يف‬
‫التميز والرايدة واإلبداع يف إطار أبعد ‪ :‬املعرفة ‪ ،‬املوهبة والسلوك‪.‬‬

‫د‬
 ‫مقدم ـ ـ ــة عامة‬

‫‪ -‬دراسة محدي أبو القاسم ‪، 4992،‬بعنوان "تنمية كفاءات األفراد ودورها يف دعم امليزة التنافسية للمؤسسات ‪-‬‬
‫دراسة حالة بنك الفالحة والتنمية ابألغواط ‪ 4992-5999‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة املاجسرت‪ ،‬وعاجلت‬
‫اإلشكالية الرئيسة التالية‪ :‬كيف تساهم عملية تنمية كفاءات األفراد داخل املؤسسة يف دعم امليزة التنافسية ؟‬
‫وكانت نتيجة الدراسة ‪ :‬تعترب الكفاءات مصدر أساسيا المتالك املؤسسة للميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪-‬تعترب امليزة التنافسية هدفا اسرتاتيجيا تطمح املؤسسة إىل حتقيقه من خالل مواردها وكفاءاهتا‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة فغويل حورية ‪ ،4953‬دور تسيري و تنمية الكفاءات البشرية يف حتسني أداء املؤسسة االستشفائية‪،‬‬
‫دراسة حالة املؤسسة العمومية االستشفائية "سايح حممد" ابلصبحة الشلف‪ -‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة املاسرت‪،‬‬
‫وعاجلة اإلشكالية الرئيسية التالية‪" :‬ما مدى مسامهة تسيري و تنمية الكفاءات البشرية يف حتسني أداء املؤسسات‬
‫االستشفائية ؟"وكانت نتيجة الدراسة ‪:‬إن تسيري وتنمية الكفاءات يساهم بشكل فعال يف حتسني أداء املؤسسات‬
‫العمومية ‪ ،‬وخاصة االستشفائية‪،‬وحتسني اخلدمة العمومية يف جمال اخلدمات الصحية‪.‬‬

‫‪ .8‬منهجية الدراسة‪:‬‬

‫من أجل حتقيق هدف الدراسة والوصول إىل اإلجابة على األسئلة املطروحة سواء تعلق األمر ابإلشكالية‬

‫الرئيسية أو األسئلة الفرعية فقد اعتمدت على املنهج الوصفي التحليلي واملنهج التارخيي من خالل توضيح خمتلف‬

‫املفاهيم املتعلقة إبدارة املوارد البشرية من جهة و إدارة الكفاءات من جهة اثنية وربطهما مع بعضهما البعض‬

‫أضاف إىل املنهج القياسي يف الفصل التطبيقي‪.‬‬

‫‪ .4‬عرض أمنوذج الدراسة ‪:‬‬

‫ويتكون أمنوذج الدراسة كما سبق الذكر من متغريين إثنني ‪:‬‬

‫املتغري املستقل‪ :‬ويتمثل يف إدارة الكفاءات البشرية من خالل( إدارة املعرفة‪،‬املوهبة والسلوك)‪ .‬وأما املتغري التابع فهو‬

‫حتما تطوير املوارد البشرية ‪.‬‬

‫‪ -‬املتغري املستقل "إدارة الكفاءات" ‪:‬‬

‫ه‬
 ‫مقدم ـ ـ ــة عامة‬

‫هو جمموع األنشطة املتعلقة ابستخدام األفراد واجلماعات بطريقة مثالية من اجل حتقيق أهداف املنظمة وحتسني‬
‫أدائها‪.‬إضافة إىل االستثمار يف الكفاءات احلالية واملستقطبة بشكل خيدم املنظمة‪،‬ومتكني هذه األخرية من‬
‫اكتساب ميزة تنافسية على املدى الطويل‪.‬‬

‫‪ -‬املتغري التابع " تطوير املوارد البشرية "‪:‬وتشمل كل األنشطة املخصصة لتنمية وتطوير املورد‬
‫البشري‪،‬من استقطاب وتوظيف وتدريب وتعليم‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ .51‬هيكلة الدراسة ‪:‬‬

‫للتفصيل يف موضوع دور إدارة الكفاءات يف تنمية املوارد البشرية و اإلجابة عن اإلشكالية و األسئلة‬

‫الفرعية و إثبات فرضيات الدراسة أو نفيها ‪ ،‬مت تقسيم الدراسة إىل ثالثة فصول كالتايل ‪:‬‬

‫‪ ‬الفصل األول ‪ :‬تناول إدارة وتطويرا ملوارد البشرية ‪ ،‬حيث مت تقسيمه إىل مبحثني‪:‬‬

‫‪ -‬تناولنا يف املبحث األول إىل إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬واملبحث الثاين ‪ ،‬تطرقنا فيه إىل تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪ ‬الفصل الثاين ‪ :‬تناول إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ‪ ،‬ومت تقسيمه كاتآيت ‪:‬‬

‫‪ -‬املبحث األول ‪:‬مفاهيم عامة حول الكفاءات البشرية يف املؤسسة ‪،‬أنواعها ‪،‬أبعادها‪ ،‬مقارابهتا‬

‫وخصائصها‪.‬‬

‫‪ -‬املبحث الثاين ‪ :‬أساسيات حول إدارة الكفاءات واملمارسات األساسية ‪.‬‬

‫‪ -‬املبحث الثالث ‪:‬مدى مسامهة إدارة الكفاءات يف تطوير املوارد البشرية‬

‫‪ ‬الفصل الثالث ‪ :‬فيتعلق بدراسة حالة ملطاحن عمر بن عمر وهو مقسم إىل ثالث مباحث‪:‬‬

‫‪ -‬حيث قمنا يف املبحث األول بتقدمي املؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬و يف املبحث الثاين بعرض نتائج حماور الدراسة ‪.‬‬

‫و‬
 ‫مقدم ـ ـ ــة عامة‬

‫‪ -‬أما يف املبحث األخري فقد خصصناه لتبيان العالقة و الدور الذي تلعبه إدارة الكفاءات يف تطوير املوارد‬

‫البشرية من خالل حتليل االرتباط البسيط و االحندار املتعدد و اختبار الفرضيات ‪ ،‬ابستعمال النظام‬

‫اإلحصائي ‪.SPSS‬‬

‫‪ .55‬صعوابت الدراسة ‪:‬‬

‫متثلت الصعوابت اليت واجهتها خالل هذا البحث ‪،‬صعوبة احلصول على املراجع واملصادر املكتبية هلذا اعتمد‬
‫بشكل كبري على االنرتنيت كمصدر أساسي للمراجع خاصة يف اجلوانب النظرية‪ ،‬إضافة إىل صعوبة التواجد‬
‫احلضوري واحلصول على املعلومات من املؤسسة حمل الدراسة (مطاحن عمر بن عمر) وكل هذا بسبب تفشي‬
‫جائحة –كوفيد‪– 59‬‬

‫ز‬
 ‫الفصل الول‬
‫ْعوميات حـــــــــول‬
‫ادارة وهطوير املوارد البرشية‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫متهيد‬

‫متثل املوارد البشرية موردا من أهم املوارد للمؤسسة‪ ،‬وأصال من أهم األصل اليت متتلكها املنظمات‪ ،‬مهما‬

‫كان نوعها أو طبيعتها‪ ،‬لذا كان لزاما على املؤسسات االهتمام إبدارة املورد البشري وتنميته وتطويره‪ ،‬الشيء الذي‬

‫يعود ابملنفعة على املؤسسات واألفراد العاملني لديها معا‪.‬‬

‫إن إدارة املوارد البشرية هي القلب النابض لإلدارة احلديثة وذلك لكوهنا تضطلع بوظائف ومهام تعزز‬

‫مكانتها يف املؤسسة‪ ،‬إذ ال ميكنها االستمرار يف نشاطها وحتقيق أهدافها دون املوارد البشرية‪ ،‬إذ أن املؤسسة دون‬

‫رأس املال البشري‪ ،‬ما هي إال جمرد أصول اثبتة ال حراك فيها‪.‬‬

‫املبحث األول‪ :‬مدخل مفاهيمي ونظري إىل إدارة املوارد البشرية‬

‫املطلب األول‪ :‬مفهوم إدارة املوارد البشرية‬

‫تعريف إدارة املوارد البشرية‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫لقد اختلفت وجهات النظر احلديثة يف احلياة العملية حول حتديد مفهوم واحد وموحد ومتفق عليه‪ ،‬يلم ويعرف‬

‫إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫يف ابدئ األمر كان الباحثون االقتصاديون يرون أن إدارة املوارد البشرية هي وظيفة عادية‪ ،‬وهي قليلة‬

‫األمهية‪ ،‬تقتصر فقط على القيام أبعمال تنفيذية روتينية‪ ،‬مثل إعطاء األوامر وانتظار تنفيذها‪ ،‬حفظ املعلومات‬

‫اخلاصة ابملوظفني يف ملفات وسجالت خاصة‪ ،‬إضافة إىل متابعة احلضور والغياابت واإلجنازات والرتقيات‪...‬‬

‫وامللفت هنا أن إدارة املوارد البشرية مل تعط املدراء والرؤساء املكانة الالزمة‪ ،‬واالهتمام الكايف‪ ،‬بل تنظر إليهم‬
‫‪1‬‬
‫على أن أتثريهم غري مؤثر على جناح املنظمة‪.‬‬

‫‪ - 1‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،5999 ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪9‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫فيما يرى البعض من املديرين واملسريين يف العصر احلديث‪ ،‬أن إدارة املوارد البشرية هي أهم الوظائف‬

‫اإلدارية‪ ،‬وهي مبثابة احملرك األساسي للمنشأة‪ ،‬حاهلا حال التسويق واإلنتاج واملالية‪ ،‬وغريها‪...‬‬

‫وابلتايل‪ ،‬فقد أصبح املفهوم احلديث إلدارة املوارد البشرية يشمل التخطيط والتحليل والتوظيف‬

‫واالستقطاب والتدريب‪ ،‬إضافة إىل النشاط التقليدي اخلاص بشؤون املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬أهم تعاريف إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫تعريف (‪:)15‬‬

‫"هي اإلدارة اليت تؤمن أبن األفراد العاملني ابملؤسسة هم أهم املوارد‪ ،‬وعلى املؤسسة أن تزودهم بكافة‬

‫الوسائل واإلمكاانت اليت متكنهم من القيام ابملهام املوكلة هلم‪ ،‬إضافة إىل السهر على مصاحلهم واحتياجاهتم‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫لضمان مصلحتها‪ ،‬إضافة إىل مراقبتهم ابستمرار والسهر على شؤوهنم‪ ،‬لضمان جناح اجلميع"‪.‬‬

‫تعريف (‪:)19‬‬

‫"هي النشاط اإلداري املتعلق بتحديد احتياجات املشروع من القوى العاملة وتوفريها الكفاءات احملددة‬
‫‪2‬‬
‫ابلعدد الكايف‪ ،‬واالستفادة منها أبقصى ما ميكن‪".‬‬

‫تعريف (‪:)13‬‬

‫"هي إحدى الوظائف ملنظمات األعمال‪ ،‬متكنهم من إدارة‪ ،‬اليت تتأثر مبختلف جوانبها ابلبيئة اخلارجية‪،‬‬

‫وهذا ما سيؤثر حتما على بيئتها الداخلية‪.‬‬

‫‪ - 1‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة املوارد البشرية من منظور اسرتاتيجي‪ ،‬منشورات دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،4994 ،‬ص‪.52‬‬

‫‪ - 2‬مصطفى جنيب شاويش‪ ،‬إدارة املوارد البشرية (إدارة األفراد)‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،4999 ،‬ص‪.77‬‬

‫‪10‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫كخالصة ملا سبق‪ ،‬ميكن تلخيص تعريف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬على أهنا العملية اليت تقوم فيها املؤسسة وهتتم‬

‫بكل ما يتعلق ابلعامل البشري‪ ،‬من كل اجلوانب لتحقيق أهدافها‪ ،‬ويشمل هذا االهتمام توظيف املوارد البشرية‬

‫واإلشراف عليها ومتابعتها لتحقيق أهداف املنشأة‪.1‬‬

‫أمهية إدارة املوارد البشرية‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫لقد تغريت النظرة إىل إدارة املوارد البشرية يف الوقت احلايل‪ ،‬حيث أصبحت واحدة من أهم الوظائف اإلدارية‬

‫يف املنظمات احلديثة وهناك أسباب كثرية تفسر التطور الذي حدث يف نظرة اإلدارة املسؤولة ابملنظمات املعاصرة‬

‫إىل إدارة املوارد البشرية واهتمامها املتزايد هبا كوظيفة إدارية متخصصة وأيضا كقسم هام من أقسام اإلدارة‪ ،‬وفيما‬

‫يلي بعض السطور اليت تبني أمهية هذه الوظيفة‪:‬‬

‫‪ -‬توفري املساندة للمدراء التنفيذيّني يف سبيل حتقيق أهداف املنظَّمة‪.‬‬

‫ُ‬
‫تنظيمي مناسب للعمل‪ ،‬من خالل حتفيز املوظَّفني‪ ،‬ممّا ينعكس إجياابً على الرضا‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬املساعدة على توفري مناخ‬
‫ُ‬
‫الوظيفي لديهم‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬تعترب املوارد البشرية مبثابة مورد اسرتاتيجي أو وظيفة مساعدة على حتقيق الوظائف املرتبطة بنشاط املنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تساعد على حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية بفضل تعظيم االستفادة من الكفاءات املتوفرة يف املنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تسهيل التعامل مع األفراد العاملني فيها‪ ،‬وحل املشاكل اليت تنشأ فيما بينهم من جهة‪ ،‬وبينهم وبني‬

‫اإلدارات األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬تقوم إدارة املوارد البشرية بعملية التدريب ورفع روحهم املعنوية واستقرارهم الوظيفي وزايدة إنتاجهم‪.‬‬

‫‪ -‬إ ّن األداة الناجحة إلدارة املوارد البشرية توفر على املنشآت تكاليف ابهظة قد يلجأ إليها العاملون‬

‫ال سيما يف حاالت الفصل‪ ،‬أو عدم منح العالوة أو الرتقيات‪.‬‬

‫‪ - 1‬محداوي وسيلة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬املكتبة العلمية جلامعة قاملة‪ ،‬ص ص‪.79 49‬‬

‫‪11‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬إ ّن وجود خربات متخصصة يف إدارة املوارد البشرية القادرة واملؤهلة على استقطاب أفضل العاملني لشغل‬

‫ويعزز من مركزها االقتصادي يف‬

‫الوظائف الشاغرة مث احلفاظ على هذه العناصر سيزيد من إنتاجية املنظمة ّ‬
‫املدى املتوسط والطويل‪.‬‬

‫‪ -‬إ ّن قدرة املؤسسة على توفري مناخ تنظيمي صاحل للعمل من خالل تب ي برامج إلدارة املوارد البشرية قد‬

‫تساهم يف حتفيز العاملني وتدفعهم إىل بذل املزيد من قدراهتم سينعكس بدون شك على رضاهم الوظيفي‬

‫ككل‪.‬‬
‫وهذا سيزيد من إنتاجيتهم مثّ زايدة فعالية املنظمة ّ‬
‫‪ -‬أهداف إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫ؤسسة؛ من‬ ‫ٍ‬

‫تسعى إدارة املوارد البشريّة لتحقيق أكرب ُمع ّدل ممكن من الكفاءة يف أداء املوظّفني يف املُنظمة أو املُ ّ‬
‫خالل االهتمام ابلوصول لهأهداف اتآتية ‪:‬‬

‫‪ -‬حتقيق الفاعلية يف املُ ّ‬

‫ؤسسة و حتقيق التوازن والتجانس‪.‬‬

‫‪ -‬ضمان استقرار العمل و توفري فرص جديدة للعمل‪.‬‬

‫ؤسسة‪.‬‬ ‫‪ -‬تنمية وحتسني مهارات األفراد من املوظفني و تعزيز انتمائهم ُ‬

‫للم ّ‬
‫‪ -‬توفري فرص جديدة للعمل‪.‬‬

‫‪ -‬أتسيس ظروف جيّدة وإجيابيّة للعمل‪.‬‬

‫‪ -‬حتقيق العدالة يف توزيع الرواتب‪.‬‬

‫‪ -‬دعم تقدُّم األفراد وتطورهم وظيفيّاً‪.‬‬

‫‪ -‬توفري خدمات التأمني الصحي‬

‫‪ -‬تعزيز التنسيق بني الوظائف املتاحة واألفراد الذين يُش ّكلون املوارد البشريّة املناسبة‪.‬‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫‪ -‬دعم مهارات التطوير والتأهيل‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫غري أن هناك الكثري من خرباء إدارة املوارد البشرية وضعوا أهدافا أخرى‪ ،‬ترتبط أساسا أبنشطة املوارد البشرية‬

‫كإدارة‪ ،‬واليت جند منها ما يلي‪:‬‬

‫على اليد العاملة‬ ‫‪ -‬االستقطاب ‪ :‬هو نشاط تقوم به إدارة املوارد البشرية من أجل متكني املنظمة من احلصول‬

‫من حيث الكم والنوع لشغل الوظائف الشاغرة‪.‬‬

‫‪ -‬احلفاظ على اليد العاملة‪ :‬يتم ذلك من خالل دعم إدارة احلياة الوظيفية وإعداد برامج الرتقية الوظيفية‬

‫‪ -‬تطوير األفراد‪ :‬أي تنمية العمالة وحتسني كفاءهتا يف اإلنتاج عن طريق االعتماد على التكوين والتدريب‬

‫املستمرين للعامل‪.‬‬

‫‪ -‬التحفيز واإلرضاء‪ :‬حيث أن الفرد يسعى لتحقيق أهدافه من خالل املؤسسة ومن أكثر األهداف اليت‬

‫يسعى الفرد يف حتقيقها جند حتقيق األمان الوظيفي والفوز ابلرضا عن العمل داخل املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬الفاعلية والنجاعـ ـة‪ :‬إن األهداف اليت مت ذكرها سابقا تلتقي كلها يف عنصر فعالية وجناعة املنشأة والفرد معا‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬خصائص إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫حيث منيز اخلصائص التالية ‪:‬‬

‫‪ -5‬مهارات تواصل قوية‪:‬‬

‫يتمتع موظفو املوارد البشرية مبهارات تواصل قوية مع اجلميع‪ ،‬فهم يتعاملون مع شرائح كبرية وخمتلفة من‬

‫األشخاص‪ ،‬واملوظفني‪ ،‬واملديرين التنفيذيني‪ ،‬والزمالء‪ ،‬ابإلضافة إىل املتقدمني للوظائف‪ ،‬حيث إ ّن عليهم أن يعرفوا‬

‫كل شخص‪ ،‬كما جيب أن يكونوا مستمعني جيدين‪ ،‬حيث أن االستماع‬

‫كيف يستخدمون الكلمات املناسبة مع ّ‬
‫أهم مهارات التواصل مع اتآخرين‪ ،‬حيث يعطي املوظف الفرصة إلبداء رأيه عن العمل واحرتام هذا‬
‫اجليد يُع ّد من ّ‬
‫الرأي‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -9‬فلسفة احرتام املوظف‪:‬‬

‫تقوم فلسفة املوارد البشرية على افرتاض أ ّن املوظف بشر وليس عامالً من عوامل اإلنتاج مثل رأس املال‬

‫كل مدير موارد بشرية انجح جيب أن‬

‫واألرض‪ ،‬كما أ ّهنا تعرتف ابالختالفات الفردية بني املوظفني‪ ،‬حيث إ ّن ّ‬
‫ميتلك مهارات اجتماعيةً إلدارة األفراد ابختالف حاجاهتم ومتطلباهتم‪.‬‬

‫‪ -3‬األخالق العالية‪:‬‬

‫ألي قسم موارد بشرية انجح‪ ،‬كما يعمل قسم املوارد البشرية‬
‫يُعترب الصدق والتقدير من العناصر األساسية ّ‬
‫حّت‬
‫كضمري للشركة‪ ،‬حيث إنّه يف كثري من األحيان يطّلع موظفوه على معلومات سري ـــ ة خاصة ابملوظفني أو ّ‬
‫سياسات الشركة‪ ،‬ولذلك جيب أن يكتسب موظفو املوارد البشريـ ـ ـ ـ ـة ثق ـ ـ ـ ـة املوظفيـ ـ ـ ـن واملديريـ ـ ـ ـن حتّـ ـ ـ ـ ـى يقوموا‬

‫بوظائفهم بفعالية‪.‬‬

‫‪ -9‬النزاهـ ـة‪:‬‬

‫تُعترب النزاهة يف دعم تكافؤ فرص العمل مهم ًة جداً يف عمل املوارد البشرية‪ ،‬حيث إ ّن التوظيف العادل يقوم‬

‫على اإلنصاف بني املرشحني‪ ،‬وتتطلب النزاهة فهماً عميقاً لقوانني العمل واالمتثال له من أجل تنظيم مكان‬

‫العمل‪.‬‬

‫‪ -1‬القيـ ـادة‪:‬‬

‫جيب أن يُظهر مديرو املوارد البشرية قدرهتم على قيادة الفريق‪ ،‬وذلك إبظهار قدرهتم على إعطاء التوصيات‬

‫للعمال‪ ،‬وقيادة مديري اإلدارات األخرى‪ ،‬كما جيب أن يُظهروا حرصهم على تطوير وتدريب موظفي الشركة‪،‬‬

‫‪14‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫وتقدمي اإليضاحات الالزمة ملديري األقسام األخرى حول أمهية حتسني مهارات املوظفني‪ ،‬كما أ ّهنم يلتزمون بقواعد‬

‫السلوك يف معاملة املوظفني ابحرتام‪.1‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬املداخل النظرية لدراسة إدارة املوارد البشرية‬

‫إن مضمون املوارد البشرية كتقنية جديدة‪ ،‬ظهرت حديثا‪ ،‬وذلك بعد تطورات عديدة‪ ،‬إذ أصبحت املوارد‬

‫البشرية ترتكز على ضرورة حتليل البيئة اخلارجية ومتغرياهتا إضافة إىل حتليل متغريات البيئة الداخلية للمنظمة‪.‬‬

‫إن الفكر اإلداري اخلاص بدراسة األفراد‪ ،‬قد مر بتطورات عديدة‪ ،‬حيث جتلى ذلك يف ثالث مداخل رئيسة‪،‬‬

‫نوجزها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -5‬املدخل الكالسيكي‬

‫‪ -4‬مدخل العالقات اإلنسانية‬

‫‪ -7‬مدخل املوارد البشرية‬

‫أوال‪ :‬املدخل الكالسيكي‪:‬‬

‫وعرف أيضا ابملذهب امليكانيكي‪ ،‬حيث ظهر وامتد من أواخر القرن ‪ 52‬م إىل بداية عام ‪.5919‬‬

‫هذا املدخل كان يدور حول النظرايت واألفكار القدمية‪ ،‬اليت تفسر سلوك األفراد وتصرفاهتم ضمن املنظمات‪،‬‬

‫حيث كان اإلنسان العامل يرى على أنه جمرد آلة‪ ،‬وغري قادر على تنظيم العمل‪ ،‬بل كان ينظر إليه على أنه غري‬

‫قادر متاما على تنظيم العمل‪ ،‬وغري مؤهل ألدائه بصورة فعالة أو كما يطلب منه‪ ،‬ووصل األمر إىل وصف األفراد‬

‫ابلكساىل‪.‬‬

‫هذا الكسل هو الذي مهد الطريق فيما بعد للتفكري يف أسلوب عقالين ومؤثر على األفراد‪ ،‬بغرض التحكم‬

‫والسيطرة على سلوكاهتم داخل املؤسسة‪.‬‬

‫‪ - 1‬رزان صالح‪ ،‬خصائص إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار الراية للنشر‪،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬األردن ‪،4952،‬ص‪55‬‬

‫‪15‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫ويف ظل الثورة الصناعية‪ ،‬ظهر حتدي اكتشاف أسلوب جديد وفعال‪ ،‬للسيطرة على األفراد‪ ،‬وعلى عناصر‬

‫اإلنتاج‪ ،‬وكان الشغل الشاغل واألساسي يتمثل يف‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬كيفية حتفيز األفراد‪ ،‬ولالستفادة من قدراهتم وجهودهم يف تشغيل اتآالت أبقصى ما ميكن‪.‬‬

‫‪ -‬كيفية زايدة مرونة األداء وزايدة الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬

‫ولقد ظهرت العديد من النظرايت آنذاك‪ ،‬واليت سامهت بشكل كبري يف تطور الفكر اإلداري الكالسيكي‪ ،‬من‬

‫بينها‪:‬‬

‫‪ -‬نظرية املبادئ اإلدارية‬

‫‪ -‬نظرية اإلدارة العلمية‬

‫‪ -‬النظرية البريوقراطية‬

‫‪ -5‬نظرية املبادئ اإلدارية‪(:‬هنري فايول)‪)5811-5851 (،‬‬

‫واليت حتدث عنها االقتصادي الشهري "آدم مسيث"‪ ،‬يف كتابه الشهري "ثروة األمم "‪ ،‬حيث ركز على أمهية تقسيم‬
‫‪2‬‬
‫العمل كخاصية ضرورية داخل املنظمة‪ ،‬إضافة إىل أمهية السلطة والتحكم واإلشراف داخل التنظيمات احلديثة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫أما "هنري فايول "‪،‬فقد وضع هلذه النظرية جمموعة من املبادئ نذكر منها ‪:‬‬

‫‪ -‬السلطة‪ :‬واليت هلا حق إصدار األوامر والتعليمات للمرؤوسني‪.‬‬

‫‪ -‬املسؤولية‪ :‬مدى املساءلة النامجة عن التمتع حبق السلطة‪.‬‬

‫‪ -‬تقسيم العمل بني الوحدات واألفراد‪.‬‬

‫‪ -‬وحدة األوامر‪ :‬ومعناه تلقي املوظف لهأوامر والتعليمات من رئيس واحد فقط‪.‬‬

‫‪ - 1‬فاتن أمحد أبو بكر‪ ،‬نظم اإلدارة املفتوحة‪ ،‬إتراك القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،4995،‬ص‪.45‬‬
‫‪ - 2‬عبد هللا حممد عبد الرمحن‪ ،‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬دار املعرفة اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،4997،‬ص ‪.793‬‬
‫‪ - 3‬حممود سلطان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال‪ ،‬ط ‪ ،5‬وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،4995 ،‬ص‪،‬ص ‪.24 25‬‬

‫‪16‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬وحدة التوجيه‪ :‬صياغة األنشطة ذات اهلدف الواحد يف خطة واحدة‪ ،‬حتت ظل وحدة تنظيمية ذات‬
‫*‬
‫مدير واحد‪.‬‬

‫‪ -‬مبدأ املكافآت والتعويضات ومبدأ املساواة يف املعاملة‪.‬‬

‫‪ -‬العمل كفريق وجعل املصلحة العامة فوق كل املصاحل الشخصية‪.‬‬

‫‪ -‬مركزية السلطة وتدرجها حسب اهلرم التنظيمي (من القمة إىل القاعدة)‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع األفراد على اإلبداع واالبتكار**وحتفيزهم‪.‬‬

‫‪ -‬احملافظة على األفراد األكفاء يف املنظمة‪ ،‬للحد من تسرب العمال وهجرة األدمغة (االستقرار الوظيفي)‪.‬‬

‫‪ -9‬نظرية اإلدارة العلمية (فريديري يايلور) (‪:)5491-5816‬‬

‫لقد كان " فريديريك اتيلور"‪ ،‬األب الروحي والرائد لإلدارة العلمية من خالل كتابه الشهري "مبادئ اإلدارة‬

‫العلمية" سنة ‪،5955‬حيث تطرق إىل أن اهلدف األمسى لإلدارة هو حتقيق أعلى ربح ممكن‪.‬‬

‫ولقد تطورت اإلدارة العلمية يف الوالايت املتحدة األمريكية بني سنيت ‪ 5999‬و‪ ،5949‬حيث شهدت هذه‬

‫الفرتة تطورا ملحوظا‪ ،‬يف طرق ووسائل النقل احلديثة‪ ،‬ومع نزوح السكان حنو املدن وتوسع الصناعة‪ ،‬ومع حلول‬

‫اتآلة حمل اإلنسان‪ ،‬واتساع األسواق وظهور االخرتاعات اجلديدة‪ ،‬والتكنولوجيا وظهر أسلوب جديد لإلدارة‬

‫والتنظيم‪ .1‬ولعل أهم مبادئ اإلدارة العلمية كان ما يلي‪: 2‬‬

‫‪ -‬التخصص وتقسيم العمل‪.‬‬

‫‪ -‬هيكل التنظيم اهلرمي‪.‬‬

‫‪ -‬ترشيد العمال واإلدارة‪.‬‬

‫* جتدر اإلشارة إىل ضرورة التفرقة بني وحدة األمر ووحدة التوجيه‪ ،‬حيث أن األوىل تتعلق ابألفراد والعاملني ابملنظمة‪ ،‬والثانية تع ي التنظيم اإلداري‪.‬‬
‫‪ - 1‬فاتن أمحد أبو بكر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.21‬‬

‫‪ - 2‬علي غريب‪ ،‬امساعيل قرية‪ ،‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬تنمية املوارد البشرية‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪،‬جلزائر‪ 4993،‬ص‪.22‬‬

‫‪17‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬التحفيز كعامل ضروري يف أداء العمل‪.‬‬

‫وكغريها من النظرايت االقتصادية فقد واجهت هذه النظرية العديد من االنتقادات‪ ،‬أمهها‪:‬‬

‫‪ -‬كانت توصف بنظرية "اتآلة"‪ ،‬وذلك ألهنا أمهلت اجلانب اإلنساين‪ ،‬معتربة اإلنسان جمرد آلـ ــة‪.‬‬

‫حيث اهتم "اتيلور" بدراسة احلركة والوقت املستغرق يف العمل لآللة وأمهل اإلنسان‪.‬‬

‫وجتدر اإلشارة هنا إىل أن النظريتان‪ :‬العلمية ونظرية املبادئ اإلدارية‪ ،‬متشاهبتان إىل حد كبري‪ ،‬وذلك من‬

‫خالل تركيزمها على عدة أمور داخل املنظمة كالتخصص وتقييم العمل‪ ،‬اإلشراف‪ ،‬التحفيز‪...‬اخل‪.‬‬

‫‪ -3‬نظرية البريوقراطية‪:‬‬

‫ترجع كلمة "بريوقراطية" إىل األصل الالتي ي ‪ burus‬وهي أقرب إىل كلمة ‪ la bure‬الفرنسية‪ ،‬واليت تع ي‬

‫اللون الداكن‪ ،‬وهو نوع من الستائر للنوافذ‪ ،‬وطاوالت االجتماعات اهلامة‪.‬‬

‫ومن هنا مت اشتقاق الكلمة ‪ ،Bureau‬اليت تع ي املكتب‪ ،‬وأما الشق الثاين ‪ ،Craty‬أو ‪ Cratie‬فيدل على‬

‫السلطة أو احلكومة‪ .‬ومنه‪ ،‬فالبريوقراطية جمتمعة تع ي حكم أو سلطة املكتب‪.1‬‬

‫والسؤال املطروح يف هذا النوع من النظرايت‪ ،‬بعد أن تعرفنا على معناها‪ ،‬هو‪ :‬ملاذا ينصاع األفراد لهأوامر وملاذا‬

‫يطبقون كل ما يطلب منهم دون هوادة أو تردد؟‬

‫واإلجابة قدمها "ماكس فيرب (‪ ،)5949-5222‬موضحا ذلك يف دراساته‪ ،‬ال سيما يف جماالت القوة والشرعية‬

‫والسلطة‪.‬‬

‫فالقوة تع ي إرغام اتآخرين على الطاعة‪ ،‬والشرعية معناها االنصياع للقوة و‪ ،‬وأما تقبل األوامر السلطة فهي "دمج"‬

‫بني القوة والشرعية‪.‬‬

‫‪ -1‬أمحد مصطفى خاطر‪ ،‬حممد هبجت كشك‪ ،‬إدارة املنظمات االجتماعية وتقومي مشروعات الرعاية‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث‪ ،‬مصر‪،5999،‬‬

‫ص‪.21‬‬

‫‪18‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬خصائص النموذج املثايل للبريوقراطية‪:‬‬

‫ولقد حتدث عنها فيرب ماكس وخلصها يف العناصر التالية‪:1‬‬

‫‪ -‬وضوح خطط السلطة عن طريق التسلسل اهلرمي‪.‬‬

‫‪ -‬تقسيم العمل أو التخصص‪.‬‬

‫‪ -‬إتباع نظام األحقية يف التعيني والرتقية‪.‬‬

‫‪ -‬التوثيق وتنظيم السجالت‪.‬‬

‫‪ -‬الالرمسية يف عالقات العمل داخليا وخارجيا‪.‬‬

‫‪ -‬إعطاء عناية خاصة ألجور العاملني وتعويضاهتم‪.‬‬

‫وكغريه من النماذج‪ ،‬فقد وجهت له أيضا بعض االنتقادات‪ ،‬نذكر منها‪:2‬‬

‫‪ -‬التناقض‪ :‬حيث أن اهلرم الوظيفي ال يعطي الفرصة للعمال اخلرباء إلثبات جدارهتم‪.‬‬

‫‪ -‬اتآلية‪ :‬إمهال النفس البشرية وجعل اإلنسان وكأنه آلة‪.‬‬

‫‪ -‬اجلمود واالنغالق‪ :‬حيث أن مجود السلوك الوظيفي يساعد على حتقيق البريوقراطية‪.‬‬

‫اثنياا‪ :‬مدخل العالقات اإلنسانية‬

‫ظهرت حركة العالقات اإلنسانية كردة فعل للنظرايت الكالسيكية‪ ،‬اليت أمهلت العامل اإلنساين‪ ،‬وراحت تركز‬

‫على العوامل التقنية واالجتماعية لإلنسان‪.‬‬

‫‪ - 1‬حممد قاسم القريوي‪ ،‬نظرية املنظمة والتنظيم‪ ،‬الطبعة ‪ ،2‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،4999 ،‬ص‪،‬ص ‪.22 ،21‬‬

‫‪ - 2‬عبد العزيز صاحل بن حنبور‪ ،‬اإلدارة العامة املقارنة‪ ،‬الدار العلمية الدولية‪ ،‬الطبعة األوىل ‪ ،‬األردن ‪ ،4999‬ص ‪.597‬‬

‫‪19‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫وميكن تعريف العالقات اإلنسانية يف جمال العمل أبهنا‪" :‬جمال من جماالت اإلدارة‪ ،‬يهتم إبدماج األفراد يف‬

‫العمل بطريقة‪ ،‬حتفزهم للعمل معا ن لتحقيق أكرب إنتاجية‪ ،‬مع ضرورة التعاون بينهم وإشباع خمتلف احلاجيات‬

‫االقتصادية واالجتماعية هلم‪.1‬‬

‫ولقد برزت أمهية العالقات اإلنسانية‪ ،‬وذلك بتقدميها إلسهامات عديدة‪ ،‬أدت إىل تطوير الفكر اإلداري‪،‬‬

‫واليت كانت سائدة يف املنهج الكالسيكي‪.‬ونوضح ذلك يف اجلدول التايل‪:2‬‬

‫اجلدول رقم‪ :95‬مسات الفكر اإلنساين ابملقارنة مع العناصر اإلدارية‬

‫مسات الفكر اإلنساين‬ ‫العناصر اإلدارية‬

‫هيكل التنظيم الرمسي وغري الرمسي‬ ‫التنظيـ ـ ـ ـ ـم‬

‫تقبل األوامر من قبل املرؤوسني‬ ‫مصدر السلطة‬

‫السلطة العليا ومشاركة املوظفني‬ ‫موقع صنع القرار‬

‫التوجيـ ـ ـ ـ ـه والتنسي ـ ـ ـ ـ ـق‬ ‫اإلش ـ ـ ـراف‬

‫ضرورة إقناع الفرد ابلدور اإلجيايب والتعاون‬ ‫دور األفراد‬

‫املادية والنفسية واالجتماعية‪...‬اخل‬ ‫احلواف ـ ـ ـ ـز‬

‫املصدر‪ :‬فاتن أمحد أبو بكر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.75‬‬

‫‪ - 1‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬العالقات اإلنسانية يف املؤسسة‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،91‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬ديسمرب ‪ ،4997‬ص ص‬

‫‪.25 29‬‬

‫‪ - 2‬فاتن أمحد أبو بكر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.75‬‬

‫‪20‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬االنتقادات اليت وجهت ملدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫ما ميكن قوله أن العالقات اإلنسانية كغريها من اإلسهامات النظرية السابقة‪ ،‬تعرضت إىل مجلة من‬

‫االنتقادات أمهها‪:‬‬

‫‪ -‬التحيز املسبق إىل اجلوانب النفسية واالجتماعية على حساب املتغريات التنظيمية األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬إغفال التنظيم الرمسي بشكل كبري‪.‬‬

‫‪ -‬علماء النفس واالجتماع يرون أن املدرسة مل أتت جبديد مطلقا‪.‬‬

‫‪ -‬ابإلضافة إىل أن املبادئ اإلنسانية مل تستطع إلغاء التناقض احلاصل بني مصاحل العمال واإلداريني‪،‬‬

‫فالعالقات اإلنسانية مل تقدم نظرة كاملة وشاملة للتنظيم حسب رأي علماء اإلدارة‪.1‬‬

‫اثلثا‪ :‬مدخل املوارد البشرية‪:‬‬

‫يتمثل احملور األساسي هلذا املدخل يف خلق القدرة التنافسية واعتبار املورد البشري الفعال الركيزة األساسية‬

‫لنجاح املنظمات‪.‬‬

‫لقد ظهر هذا النموذج حديثا‪ ،‬وكان ذلك يف سبعينيات القرن املاضي‪ ،‬حيث مت إنصاف الفرد واعتباره‬

‫موردا هاما‪ ،‬وليس جمرد آلة ْتعطى هلا األوامر والتعليمات وفقط‪ ،‬دون النظر إىل مشاعرهم وأحاسيسهم وطبيعتهم‬

‫اإلنسانية‪.‬‬

‫ابح غري متوقعة‪ ،‬للمؤسسات واألفراد على حد سواء‪.‬‬

‫كل هذا التغيري‪ ،‬حقق فوائد وأر ٍ‬

‫إن مدخل املوارد البشرية‪ ،‬قام على العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ - 1‬اهلامشي لوكيا‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬ج‪ ،9‬خمرب التطبيقات النفسية والرتبوية‪ ،‬جامعة منتوري‪،‬الطبعة األوىل ‪ ،‬اجلزائر‪ ، 4992 ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪21‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬ضرورة هتيئة بيئة مناسبة للعمل‪ ،‬يتم فيها تطوير األفراد وقدراهتم‪ ،‬واستغالل كفاءاهتم ومهاراهتم إىل أقصى‬

‫حد ممكن‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة االستثمار يف األفراد عن طريق تنميتهم وتطويرهم‪.‬‬

‫‪ -‬إعداد السياسات والربامج املناسبة إلشباع احلاجات االجتماعية واالقتصادية والعاطفية للفرد‪.‬‬

‫‪ -‬جيب تنفيذ الربامج واخلطط مع األخذ بعني االعتبار أهداف املنظمة وتلبية رغبات املرؤوسني بطريقة‬

‫عقالنية وتكاملية (الفرد يكمل املنظمة والعكس)‪.‬‬

‫‪ ‬أسس إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -‬الفرد يعمل برغبة كبرية يف اإلجناز‪.‬‬

‫‪ -‬الفرد يف األصل هو طاقة فكرية‪.‬‬

‫‪ -‬جيب حترير الفرد من قيود السلطة القيادية‪.‬‬

‫‪ -‬العمل كفريق يزيد من االبتكار واإلبداع‪.‬‬

‫وميكننا فيما يلي توضيح الفرق بني الفلسفة القدمية الكالسيكية والفلسفة احلديثة إلدارة املوارد البشرية‪ ،‬من‬

‫خالل اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪22‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫اجلدول رقم‪ :94‬الفرق بني الفلسفة الكالسيكية والفلسفة احلديثة إلدارة املوارد البشرية‬

‫الفلسفة القدمية‬ ‫الفلسفة احلديثة‬

‫‪ -‬اهتمت فقط ابلقوة اجلسدية أو العضلية‬ ‫‪ -‬هتتم بعقل اإلنسان وقدراته الذهنية‬

‫لإلنسان واعتربت اإلنسان جمرد آلة‪.‬‬ ‫وإمكاانته اليت تؤدي إىل االبتكار واإلبداع‬

‫‪ -‬الفلسفة التقليدية ركزت على اجلوانب‬ ‫واملشاركة يف حل املشاكل والتجديد‬

‫املادية يف العمل من أجور ومكافآت‪،‬‬ ‫والتطوير‪.‬‬

‫مبعىن أن بيئة العمل كانت مادية‪.‬‬ ‫‪ -‬الفلسفة احلديثة هتتم مبحتوى العمل وما‬

‫‪ -‬اختذت التنمية البشرية أساساً شكل‬ ‫ينجم عنه من طاقات ذهنية‪.‬‬

‫التدريب امله ي لزايدة املهارات املهنية‪.‬‬ ‫‪ -‬ومن مث‪ ،‬فإن التنمية البشرية هي أساس‬

‫لتحفيز قدرات األفراد الفكرية وتوظيفها يف‬

‫إطار العمل‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬علي غريب‪ ،‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬امساعيل تريي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬ص ‪79‬‬

‫وكخالصة ملا سبق ذكره‪ ،‬يتبني لنا أن الفكر التنظيمي انتقل من اعتبار اإلنسان جمرد آلة إىل االهتمام‬

‫ابجلانب اإلنساين واعتباره أساس العملية اإلنتاجية يف التنظيم والتناسق بني خمتلف عناصر العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫كما أن النقاابت العمالية سامهت بشكل كبري يف ظهور االهتمام ابملورد البشري كونه جوهر العمليات‬

‫االقتصادية مجيعها‪،‬وأصبحت املهارة الفنية والنظرية واالجتماعية مطلوبة من العامل‪ ،‬وذلك بعد أن كان الرتكيز‬

‫على املهارة اليدوية‪ ،‬فزاد حينئذ االهتمام مبشكالت الدوافع والروح املعنوية يف املؤسسات العصرية‪ ،‬وتطورت‬

‫ظروف العمل وراحت تصب يف صاحل رفاهية العمل وراحة العامل‪ ،‬وابلتايل جناح املؤسسة‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫املطلب الثالث‪ :‬التحدايت اليت تواجه إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫كغريها من اإلدارات الفرعية يف خمتلف املؤسسات‪ ،‬مهما كان نوعها‪ ،‬ونتيجة وللمنافسة الشرسة والشديدة‬

‫اليوم‪ ،‬ولكون إدارة املوارد البشرية تعترب من أهم عناصر عملية التنمية االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬فهي تواجه جمموعة‬

‫من العراقيل أو التحدايت‪ ،‬نلخصها يف النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬وظيفة إدارة املوارد البشرية مقتصرة فقط على مهام إدارية‪ ،‬وبذلك فقد أمهلت اجلوانب اهلامة مثل تسيري‬
‫‪.‬‬
‫املنظمة ‪.‬‬ ‫املسار امله ي‪ ،‬التكوين وتقييم النتائج اإلجيابية وكذا إشراك املوظفني يف القرارات اهلامة‪ ،‬لتطوير‬

‫‪ -‬وظيفة إدارة املوارد البشرية منحصرة فقط يف تنظيم‪ ،‬ال يسمح هلا ابلربوز‪ ،‬ويغلب عليها الطابع التقليدي‬

‫واملركزية يف التسيري السلطوي‪.1‬‬

‫‪ -‬حتدي احملافظة على الكفاءات العاملة داخل املنظمة و تطوير مهارات العاملني والقدرة على استقطاب‬

‫الكفاءات من اخلارج يف ظل سوق عمل أصبح يتسم ابلتنافس الشديد‪.‬‬

‫‪ -‬املسؤولية االجتماعية اليت تقع على عاتق املنظمات من خالل إدارة املوارد البشرية‪.2‬‬

‫ويف ظل العوملة‪ ،‬تواجه إدارة املوارد البشرية جمموعة من التحدايت‪ ،‬نلخصها يف التايل‪:3‬‬

‫‪ -‬خطة تقليص احلجم‪ ،‬والذي يتضمن إلغاء أعمال حمددة والرتكيز على فاعلية العمل‪ ،‬وذلك راجع إىل‬

‫معاانة املؤسسة ماليا‪ ،‬بسبب فائض العمالة‪ ،‬والذي ينتج عنه سوء التخطيط للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ - 1‬أمحد رمحاين‪ ،‬تسيري املوارد البشرية‪ ،‬جملة املركز الوط ي للدراسات والتحليل اخلاصة ابلتخطيط‪ ،‬اجلزائر‪ ،5992،‬العدد‪ ،44‬ص‪.79‬‬

‫‪ - 2‬عمري سامي‪ ،‬ختطيط املوارد البشرية يف ظل التخطيط االسرتاتيجي دراسة حالة‪ ،‬مناجم الفوسفات‪ ،‬تبسة‪ ،‬مذكرة ماجستري ‪ ،‬كلية العلوم‬

‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة املسيلة‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬ص‪ ،‬ص ‪32 ،31‬‬

‫‪ -3‬إسرتاتيجية التغيري يف إدارة املوارد البشرية بعد العوملة‪ ،‬ترمجة‪ :‬حيدر حممد العمري‪ ،‬الطبعة ‪ ،5‬عامل الكتب احلديث للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‬

‫‪.55‬‬

‫‪24‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬التطور التكنولوجي الذي ألدى إىل إقصاء بعض الوظائف‪ ،‬والذي ينجم عنه ال حمالة إىل فائض يف‬

‫العامل البشري‪.‬‬

‫‪ -‬القيود القانونية اليت جيب أن تراعيها اإلدارة يف اختيار العاملني وفئة املعاقني‪ ،‬والعمال األجانب‪.‬‬

‫‪ -‬التغيريات التشريعية والقضائية وتغري العرف والتقاليد‪.‬‬

‫مما سبق ذكره‪ ،‬نالحظ أنه وكنتيجة للتطور التكنولوجي الكبري‪ ،‬انتقل الفكر التنظيمي من اعتبار‬

‫اإلنسان جمرد آلة فقط إىل االهتمام ابجلانب اإلنساين‪ ،‬واعتباره أساس العملية اإلنتاجية يف التنظيم‬

‫والتناسق بني خمتلف عناصر العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫لقد أصبحت املهارة الفنية والنظرية واالجتماعية مطلوبة من العامل‪ ،‬وذلك بعد أن كان الرتكيز على املهارة‬

‫اجلسدية واليدوية يف املؤسسات العصرية‪ ،‬وظروف العمل تطورت وراحت تصب لصاح رفاهية العمل وراحة‬

‫العامل‪ ،‬الشيء الذي سيعود حتما ابلفائدة على اجلميع‪.‬‬

‫املبحث الثاين‪ :‬مفهوم تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫على الرغم من قدم ممارسات تطوير املوارد البشرية‪ ،‬إال أن اهتمام املنظرين االقتصاديني واإلداريني بدا يتجه‬

‫إليه كحقل علمي سنة ‪ ،5912‬حيث أصبح مصطلح تطوير املوارد البشرية مبفهومه املعاصر مل ينطلق ويصبح‬

‫مصطلحا واسع االنتشار‪ ،‬إال مع الكاتب واملفكر األمريكي ليوانرد اندلر بعد عشر سنوات من التاريخ السابق‪،‬‬

‫أي سنة ‪.5922‬‬

‫املطلب األول‪ :‬ماهية تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية ‪:‬‬

‫يف البداية يوافق" اندلر" بني مفهوم تطوير املوارد البشرية وأي نشاطات تستهدف إحداث تغيري السلوكي من‬

‫قبل اجلماعة أي مجاعة‪ ،‬مث عدل فكرته يف وقت الحق‪ ،‬عندما أكد أبن مفهوم تطوير املوارد البشرية يوازي فكرة‬

‫التجربة التعليمية املنظمة‪ ،‬واليت تنفذ يف فرتة زمنية معينة‪ ،‬مع توقع حدوث تغري يف األداء‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫تعريف تطوير املوارد البشرية‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫ابهتمام كب ٍري من قِبل العديد من اجلهات‪ ،‬مثل املنظمات الدوليّة‪ ،‬والشركات‪،‬‬

‫ٍ‬ ‫لقد حظيت املوارد البشريّة‬

‫اخلاصة يف العصر الراهن‪ ،‬وذلك ملا هلذه املوارد من دوٍر مه ٍّم‪ ،‬وأتث ٍري كب ٍري‬
‫واإلدارات‪ ،‬واملؤسسات احلكوميّة منها و ّ‬
‫على جناح وتق ّدم تلك اجلهات املختلفة؛ فهي تؤثّر على مستوى اإلنتاج لديها‪ ،‬ومستقبل عملها‪ ،‬واستقرار‬

‫ئيسي هلا‪.1‬‬
‫أوضاعها‪ ،‬ودميومتها‪ ،‬من هنا جاء االهتمام والعمل على التنمية البشرية اليت هي املورد الر ّ‬
‫توسع خيارات الناس‪ ،‬وذلك عن طريق توسعة القدرات‬
‫عرفت األ َُمم املتحدة التنمية البشريّة أب ّهنا العمليّة اليت ّ‬
‫ّ‬
‫البشريّة لهأمم يف كافة مستوايت التنمية‪ ،‬والقدرات اليت حيتاجها اإلنسان لتنميته ثالث‪ ،‬وهي‪:2‬‬

‫‪ -‬أن يعيش حيا ًة مديد ًة وصحيّةً‪.‬‬

‫‪ -‬أن تُوفَّر له املعرفة اليت حيتاجها‪.‬‬

‫‪ -‬أن يتمتع مبستوى الئق من الكرامة‪.‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬أمهية تطوير املوارد البشرية وحتدايهتا‪:‬‬

‫أوال‪ :‬أمهية تطوير املوارد البشرية‬

‫‪3‬‬
‫للتنمية البشريّة أمهيّة كبرية يف جماالت األعمال والصناعات‪ ،‬منها‪:‬‬

‫مبهام الوظائف‬ ‫ٍ‬ ‫‪ -‬إ ّن األفراد عند التحاقهم ٍ‬

‫بعمل جديد‪ ،‬يكونون حباجة إىل دورات تدريبيّة خاصة؛ للقيام ّ‬
‫اجلديدة اليت أشغلوها‪.‬‬

‫يؤدون عمالً واحداً‪،‬‬ ‫مستمر‪ ،‬وبعض األفراد ينتقلون من ٍ‬

‫عمل إىل آخر‪ ،‬فال ّ‬ ‫ّ‬ ‫‪ -‬إ ّن الوظائف واألعمال يف تغري‬

‫لذلك يكون من الضروري إعادة تدريبهم على األعمال والوظائف اليت يُشغلوهنا حالياً‪.‬‬

‫‪ - 1‬جميد الكرخي إدارة املوارد البشرية ج ‪ ،5‬دار الفجر للنشر والتوزيع ‪،‬اجلزائر‪، 4952 ،‬ص ‪51‬‬

‫بتصرف‪.‬‬
‫‪"-‬أهداف التنمية البشرية"‪ ،www.unrwa.org ،‬اطّلع عليه بتاريخ‪ّ .4949-91-57:‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ - 3‬نعيمة‪" ،‬تنمية املوارد البشرية وأمهيتها يف حتسني اإلنتاجية"‪ ،‬اقتصادايت مشال أفريقيا‪ ،‬العدد ‪ ،7‬ص ‪ .431-432‬بتصرف‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫ٍ‬
‫مستحدثة كإدخال وظائف جديدة إىل سوق‬ ‫‪ -‬إ ّن وجود التطور التكنولوجي وتقدمه‪ ،‬وما ينجم عنه من أموٍر‬

‫العمل‪ ،‬أو إلغاء وظائف أخرى لتتناسب مع التكنولوجيا احلاصلة‪ ،‬يستدعي تنمية األفراد وتدريبهم وإعدادهم‬

‫لذلك األمر‪.‬‬

‫‪ -‬إنشاء صناعات وجماالت جديدة مل تكن من قبل‪ ،‬وهذا يتطلّب من أصحاب هذه املؤسسات تدريب‬
‫ات ٍ‬
‫معينة‪ ،‬لتتناسب وقدراهتم مع العمل اجلديد‪.‬‬ ‫العاملني على مهار ٍ‬

‫اثنيا‪ :‬عراقيل تطوير املوارد البشرية‪:‬‬

‫هناك عراقيل ومشاكل عديدة تُعيق التنمية البشريّة‪ ،‬منها ما أييت‪:1‬‬

‫حروب‬
‫ٌ‬ ‫‪ -‬املشاكل السياسية‪ :‬وتعترب من ُكربى املشكالت اليت تواجه التنمية البشريّة‪ ،‬خاص ًة إذا ترتّب عنها‬

‫اقتصادي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫حصار‬
‫ٌ‬ ‫بني األمم‪ ،‬أو‬

‫‪ -‬املشاكل االقتصادية‪ :‬وأتيت ابلدرجة الثانية يف األمهيّة بعد املشكالت السياسيّة؛ فإذا تدهورت الظروف‬

‫السياسيّة وساءت‪ ،‬ساء الوضع االقتصادي تِبعاً لذلك؛" فاالقتصاد هو الركيزة اليت تقوم عليها األمم‬

‫لتطويرها"‪ ،‬ووضع دعائم البنية التحتيّة لبالدها على كافة املستوايت‪.‬‬

‫‪ -‬املشاكل الصحية‪ :‬بوجود احلروب والتدهور االقتصادي الذي نشأ عنه‪ ،‬تتولّد لدى األمم *املشاكل‬

‫الصحيّة العديدة‪ ،‬مثل‪ :‬سوء التغذية الناتج عن الفقر‪ ،‬أو انتشار األمراض واألوبئة املرتتّبة عن الفقر‬
‫ُ‬
‫الشديد‪.‬‬

‫‪ -‬املشاكل التعليمية‪ :‬فالتعليم يعتمد يف جناحه وتق ّدمه عند األمم على استقرارها‪ ،‬ومدى درجة التنمية اليت‬

‫وصلت إليها‪.‬‬

‫بتصرف‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف التنمية البشرية"‪ ،www.abahe.co.uk ،‬اطّلع عليه بتاريخ ‪ّ ،4949-91-59‬‬
‫‪1‬‬

‫‪27‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬املشاكل االجتماعية والثقافية‪ :‬هي ّ‬

‫قمة اهلرم ملشاكل التنمية البشريّة‪ ،‬حيث يكون نتاجا ملا سبق وهو‬

‫اتّسام األمم ابجلهل والتعصب الذي تولّد لديها‪ ،‬فيكون ذلك سبباً لوجود خالفات عديدة بني املوظفني‬

‫والعمال ‪ ،‬نتيجة الختالف العادات والتقاليد والذهنيات وأحياان أخرى املعتقدات الدينية والتعصبات‬

‫العرقية‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬أساليب تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‬

‫إن عملية تطوير املوارد البشرية اليوم‪ ،‬أصبحت من املهام ابلغة األمهية يف املنظمة‪ ،‬سواء ملا تتطلبه التطورات‬

‫التكنولوجية فيها أو ملا ترتبط به من خطة إسرتاتيجية‪ ،‬وخاصة عند عدم توفر املوارد الداخلية الكمية والنوعية‬

‫الكافية لتنفيذ هذه اخلطة‪ ،‬وابلتايل فتطوير املوارد البشرية الداخلية يعترب من احللول اإلجرائية اليت تتم على املدى‬

‫البعيد واملتوسط مقابل هذا النقص وتتفرع عملية التنمية إىل‪:‬‬

‫‪ -‬التدريب‪.‬‬

‫‪ -‬التعلم الفردي والتعلم التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬التكوين‬

‫أوال ‪ :‬التدريب‬

‫يهتم بنقل التعليمات واملعلومات؛ هبدف تطوير األداء اخلاص ابلفرد املتل ّقي هلا‪،‬‬
‫يع ي التدريب‪ :‬النشاط الذي ّ‬
‫أو مساعدته على الوصول إىل مرحلة معينة من املهارات واملعارف‪.1‬‬

‫عرف التدريب أيضا على أنه عملية هتدف إىل تعليم جمموعة من املهارات اجلديدة لهأفراد؛ من أجل تنفيذ‬
‫ويُ َّ‬

‫نشاط أو عمل ما‪.1‬‬

‫‪1-‬‬ ‫‪Training", Business Dictionary, Retrieved 5-6-2017. Edited‬‬

‫‪28‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫ومن التعريفات األخرى للتدريب‪ " :‬التدريب هو تزويد األفراد ابخلربات املناسبة اليت تساعدهم على تطوير‬

‫املهارات اخلاصة هبم‪ ،‬وزايدة معرفتهم؛ من خالل االعتماد على تطبيق العملية التدريبيّة أبكثر الوسائل كفاءة"‪.2‬‬

‫ويعرف التدريب على أنه "جهود إداريةٌ وتنظيميةٌ مستمرةٌ هتدف إىل تزويد املوظف ابملهارات‪ ،‬والقدرات‪،‬‬

‫تطور سلوكه وخرباته لزايدة كفاءته وإنتاجيته يف العمل"‪.‬‬

‫واملعرفة الفكرية والسلوكية اليت ّ‬

‫‪ -5‬عناصر التدريب‪:‬‬

‫‪ -‬املتدرب‪ :‬وهو حمور العملية التدريبيّة وهو األساس يف جناحها‪ ،‬فوجود الشخص املقتنع أبمهية التدريب‬

‫سيؤدي ذلك إىل حتقيق أهداف التدريب وجناحه‪.‬‬

‫وأبهداف عملية التدريب ّ‬

‫‪ -‬املدرب‪ :‬وهو الشخص الذي يعلّم املتدربني ويعطيهم مادة التدريب‪ ،‬وجيب اختيار املدرب القادر على‬

‫إتباع الوسائل التدريبيّة املخالفة اليت حتقق أهداف التدريب‪.‬‬

‫‪ -‬املادة التدريبية‪ :‬وهي التطبيقات والتمرينات واحلاالت الدراسيّة اليت يقوم هبا املدرب وحده‪ ،‬أو يقوم به‬

‫مبشار ِ‬
‫كة املتدربني من أجل إيصال املعلومة هلم وحتقيق أهداف التدريب‪.‬‬

‫‪ -‬مكان التدريب‪ :‬وهو العنصر الذي تكون من خارج نظام وبيئة العمل واليت حتدث تغيريات فيها‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫قاعة التدريب‪ ،‬والوسائل السمعيّة والبصريّة املستخدمة يف ذلك‪.‬‬

‫‪ -9‬أهداف التدريب‪:‬‬

‫‪ -‬رفع مستوى ّ‬
‫املؤسسة أو املنظمة من الناحية الثقافيّة والفكريّة واالقتصادية‪.‬‬

‫‪ -‬رفع مستوى التخطيط‪ ،‬والتفكري االسرت ّ‬

‫اتيجي من أجل اختاذ القرارات الصحيحة‪.‬‬

‫‪1-‬‬ ‫‪"Training", Cambridge Dictionary, Retrieved 5-6-2017. Edited‬‬

‫‪ - 2‬األكادميية العربية الربيطانية للتعليم العايل‪ ،‬جملة األكادميية‪ ،‬الفصل اخلامس‪ :‬مبادئ التدريب‪، 2014،‬ص ‪555‬‬

‫‪29‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬القدرة على التكيّف والتعامل مع املتغريات احمليطة‪.‬‬

‫‪ -‬التخطيط إلصالح أخطاء املاضي واالستفادة منها‪ ،‬والتخطيط للرايدة وللمستقبل‪.‬‬

‫‪ -‬حتسني وتطوير سلوكيات األفراد يف تعاملهم مع بعضهم‬

‫‪ -3‬أمهية التدريب‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫هناك أمهيّة كبرية للتدريب يف العديد من اجملاالت املتنوعة؛ وخاصة يف جمال تطوير املوارد البشرية‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وتوضح النقاط اتآتية أمهّيّة التدريب‪:‬‬
‫ّ‬

‫‪ -‬زايدة اإلنتاجيّة‪ :‬هي رفع ُمع ّدل اإلنتاج‪ ،‬وتقليل التكلفة اإلنتاجيّة من أج ـ ـ ـ ـ ـ ــل مواكبة املنافسة يف السوق‪،‬‬

‫فيساعد التدريب على رفع اإلنتاجيّة اخلاصة ابملوظفني؛ من خالل تزويدهم ابملهارات املناسبة لذلك‪.‬‬

‫‪ -‬تطوير اجلودة‪ :‬هي دور التدريب يف حتفيز التحسني املستمر جلودة املنتجات؛ من خالل تقدمي التدريب‬

‫للعمال‪ .‬تعزيز السالمة الصناعيّة؛ وهي مسامهة التدريب يف تطوير تعامل العُمال مع اتآالت‬
‫املناسب ُ‬
‫بطُ ٍ‬
‫رق أكثر أماانً؛ حيث يستطيعون استخدام األجهزة يف مكان العمل؛ وخصوصاً اخلاصة ابلسالمة يف‬

‫بيئة العمل؛ ممّا يؤدي إىل تقليل احلوادث‪.‬‬

‫‪ -‬املسامهة ابلتطور التكنو ّ‬

‫لوجي؛ وهي أتثري وأتثُّر التدريب ابلتكنولوجيا‪ ،‬فيجب النظر إىل التدريب بصفته‬

‫عمليّة تستمر ابلتطور؛ من خالل االعتماد على العديد من الوسائل واألساليب اجلديدة‪.‬‬

‫‪ -‬تفعيل دور اإلدارة الفعالة؛ أي استخدام التدريب بصفته أداة مناسبة للرقابة والتخطيط؛ من خالل‬
‫االعتماد على تطوير املهارات اخلاصة ابملوظفني والعُ ّمال؛ من أجل هتيئتهم للتعامل مع الوظائف سواءً يف‬
‫املستقبلي ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫احلايل أو‬
‫الوقت ّ‬
‫‪ -9‬مراحل تقييم التدريب‪:‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪- Smriti Chand, "Training of Employees: Meaning, Objectives, Need and Importance‬‬
‫‪Employee Management” ،"Your Article Library, Retrieved 13-05-2020. Edited‬‬

‫‪30‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫كما ميثل التدريب عملية تطوير صفات أو خصائص لدى املوارد البشرية واليت سوف متكن يف النهاية‬
‫هذه املوارد ليكونوا أكثر إنتاجية‪ ،‬فغرض التدريب هو زايدة إنتاجية األفراد يف وظائفهم عن طريق التأثري على‬
‫سلوكهم‪.‬‬

‫إن تدريب األفراد عبارة عن عملية من أربع خطوات هي‪:‬‬

‫‪ -‬حتديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬

‫‪ -‬تصميم الربامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة(تنفيذ)الربامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم الربامج التدريبية‪.‬‬

‫وميكن تصوير هذه اخلطوات األربعة يف الشكل التايل‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ :95‬يوضح خطوات عملية التدريب‬

‫تحديد االحتياجات‬

‫تصميم البرامج‬ ‫تقييم البرامج التدريبية‬

‫إدارة البرامج التدريبية‬

‫‪Smriti Chand, "Training of Employees: Meaning, Objectives, Need and :‬‬ ‫املصدر‬

‫‪Importance Employee Management” Your Article Library, Retrieved 13-05-2020. Edited‬‬

‫"‪،‬‬

‫‪31‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫وفيما يلي شرح موجز لكل خطوة من اخلطوات األربعة الواردة ‪:‬‬

‫حتديد االحتياجات التدريبية‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫ال ميكن آن تكون هناك برامج تدريبية ما مل تكن هناك حاجة فعلية للتدريب لذا فان عملية حتديد‬

‫وجود أو عدم وجود حاجة للتدريب‪ ،‬تعترب األساس يف العملية التدريبية ككل‪ ،‬وهذه اخلطوة األوىل يف‬

‫جممل النشاط التدرييب‪ ،‬ونظرا لكون التدريب يف الواقع العملي نشاط مستمر يف املنظمة‪ ،‬ففي الوقت‬

‫الذي حيتاج فيه األفراد اجلدد إىل تدريب لغرض أتهيلهم للقيام ابألعمال اليت سيكلفون هبا بكفاءة‬

‫وفاعلية‪ ،‬فان األفراد العاملني يف املنظمة حيتاجون إىل التدريب سواء لكي تتم ترقيتهم لوظيفة أو يف إطار‬

‫جممل الفعاليات واألنشطة اإلنتاجية املختلفة‪ ،‬لذا فان التحديد املسبق للحاجات التدريبية اليت يقتضيها‬

‫األداء الفاعل يف املنظمة املعنية يعترب حجر األساس لنجاح التدريب وحتقيق أفاق استخدامه ابملنظمة ‪.1:‬‬

‫تصميم الربامج التدريبية‪:‬‬ ‫‪-9‬‬

‫أتيت مرحلة تصميم الربانمج التدرييب بعد حتديد االحتياجات التدريبية لكي تفي هبذه االحتياجات وتتضمن مرحلة‬

‫تصميم أو ختطيط الربانمج التدرييب ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬حتديد املوضوعات التدريبية‪ :‬ويقصد هبا وضع حمتوى التدريب الذي يشمل عليه الربانمج التدرييب ويتم‬

‫ذلك من خالل التعرف على املشاكل اليت حتدث يف املنظمة ومن مث تعمل على حتديد ما جيب عمله‬

‫لتجاوز هذه املشاكل‪.‬‬

‫‪ -‬حتديد تتابع املوضوعات يف الربانمج التدرييب‪ :‬تقوم فكرة تتابع املوضوعات على اعتبار الربانمج وحدة‬

‫متكاملة تقسم إىل وحدات فرعية ترتبط هبدف واحد وحمدد‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪- Smriti Chand, "Training of Employees: Meaning, Objectives, Need and Importance‬‬
‫‪op.cit p155.‬‬

‫‪32‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫وأهم قواعد املتبعة يف تتابع املوضوعات ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬أن يبدأ موضوع التدريب مبدخل عام يف طرح الفكرة من التدريب وذلك إلاثرة اهتمام املرتدين‪.‬‬

‫‪ -‬البدء ابجلوانب األكثر تفصيال للموضوع التدرييب لرفع املهارات حيث يبدأ العاملون أوال على نطاق عام مث‬

‫يسري النقد حنو التفاصيل واجلوانب األكثر تعقيدا وصعوبة‪.‬‬

‫‪ -‬ان تتوافق األشكال املختلفة للمادة املتعلقة بذات املوضوع من حيث زمن تقدميها يف الربانمج وعمل فواصل‬

‫بني املوضوعات املختلفة حبيث يتضح للمتدربني انتهاء موضوع جديد‪:‬‬

‫‪ -‬أساليب التدريب‪ :‬األسلوب التدرييب هو الطريق الذي يستخدم لنقل املادة التدريبية من املدرب إىل املتدربني‪.‬‬

‫‪ -3‬مرحلة تنفيذ الربامج التدريبية‪:‬‬

‫وتع ي حتديد اإلطار العام لإلجراءات للربامج التدريبية أي أهنا مرحلة إدارة الربامج التدرييب وإخراجه حيز‬

‫الوجود‪.‬‬

‫‪ -‬توقيت الربانمج‪ :‬ويتضمن هذا اجلانب موعد بدء وانتهاء الربانمج التدرييب توزيع العمل التدرييب خالل فرتة‬

‫الربانمج‪ .‬تنسيق التتابع الزم ي للموضوعات التدريبية املختلفة‪.‬‬

‫‪ -‬املرافق والتسهيالت التدريبية‪ :‬ويتضمن هذا اجلانب اختيار املكان وفق ملتطلبات الربانمج التدرييب خالل فرتة‬

‫الربانمج‪ .‬تنسيق التتابع الزم ي للموضوعات التدريبية املختلفة‪.‬‬

‫‪ -‬املدربني واملتدربني‪ :‬التأكد من االتصال هبم وتعريفهم مبواعيد الربانمج التدرييب‪ ،‬ومكان التدريب وطرق التنقل‬

‫وظروف اإلقامة‪...‬اخل‬

‫‪ -9‬مرحلة تقييم فعالية الربانمج التدرييب‪:‬‬

‫ومتر هذه العملية ابملراحل التالية‪:‬‬

‫‪33‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬التقييم قبل التدريب‪:‬‬

‫ويتم عاد ًة عن طريق اعتماد النتائج اخلاصة بتقييم الربامج اليت مت تنفيذها سابقاً‪ ،‬إضافة إىل استقصاء‬

‫املتدربني واملدربني مسبقاً وإدارهتم‪ ،‬زايدة على اختيار االجتاهات واملهارات لهأشخاص الذين مت تدريبهم سابقاً‪ ،‬وال‬

‫بد من القول‪ :‬إ ّن هذه العملية تستهدف اختيار املنهج واألسلوب التدرييب املناسب واألفضل لتحقيق أفضل‬

‫النتائج‪.‬‬

‫‪ -‬التقييم أثناء التدريب‪:‬‬

‫ميكن خالل هذه املرحلة القيام بتقييم سري عملية التدريب وأهداف الربانمج تبعاً لهأهداف املوضوعة‪،‬‬

‫والوسائل واألساليب املناسبة لتحقيق األهداف‪ ،‬ومدى توافق املكان والزمان‪ ،‬ومدى توافق التصميم املوضوع مع‬

‫مكوانهتا‪ ،‬وتقييم النتائج النهائية اليت حتققها املفاهيم والربانمج واالجتاهات‬

‫الربانمج‪ ،‬وتدرج املوضوعات وتكامل ّ‬
‫واملعلومات اليت متكن الربانمج أن يطور ويزود املتدربني هبا عن طريق اجللسات التدريبية املتواصلة‪.‬‬

‫‪ -‬التقييم بعد انتهاء التدريب‪:‬‬

‫بعد انتهاء التدرب يتم السؤال عادةً عن النتائج اليت حققها الربانمج‪ ،‬ومدى حتقيقه لهأهداف املنشودة له‪،‬‬

‫ويتم قياس مقدار التعلم ورد الفعل بوساطة قائمة استقصاء يتم توزيعها على املتدربني‪ .‬متابعة نتائج التدريب يعاد‬

‫يف هذه املرحلة تقييم أداء املتدرب وسلوكه يف وظيفته‪ ،‬ويكون ذلك بعد انتهاء التدريب مباشرة ليتم التعرف على‬

‫استمرارية أتثري التنمية والتدريب مع مرور الزمن‪ ،‬وابإلمكان قياس نتائج التنمية والتدريب من خالل عنصرين‪،‬‬

‫ومها‪ :‬أداء املتدرب وسلوك ـ ـ ـ ــهم‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫اثنيا‪ :‬التعلم الفردي والتعلم الفرقي‪-‬اجلماعي‪-‬‬

‫من بني أساليب تطوير املوارد البشرية التعلم الفردي والتعلم الفرقي اليت سنذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -5‬التعلم الفردي‪:‬‬

‫إن الفعاليات التدريبية اليت تنقل إىل املورد البشري املعارف واملهارات والتوجهات السلوكية املرغوبة يف العمل‪،‬‬

‫وتتيح له فرصة الفهم واالستيعاب والتدرب على التطبيق يف موقع التدريب والتغلب على مقاومة املورد البشري‬

‫لتغيري سلوكه يف العمل‪.‬‬

‫لذلك ال بد من أتكيد أمهية املشاركة الفعالة واملستمرة من جانب املوارد البشرية أنفسهم يف تفعيل اإلسرتاتيجية‪،‬‬

‫كذلك بطرح تصوراهتم حول احتياجاهتم التدريبية وإبداء الرأي يف مدى مناسبة الفعاليات التدريبية اليت مت‬

‫تصميمها‪ ،‬وكذا التفاعل واحلوار املتصل مع القادة واملشرفني لتهيئة ظروف التطبيق‪.‬‬

‫‪ -9‬التعلم الفرقي أو اجلماعي‪:‬‬

‫واملقصود به التعلم واكتساب املهارات ضمن جمموعات منفصلة أو عن طريق دورات تكوينية ‪ ،‬حبضور أخصائيني‬

‫يف التعليم من داخل املنظمة أو من خارجها ‪ ،‬ويتطلب ميزانية إضافية خاصة ‪ ،‬تكون على عاتق املؤسسة‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬التكوين‪:‬‬

‫يبقى األفراد حباجة إىل تكوين مستمر ليتمكنوا من مسايرة الوظائف اليت يشغلوهنا حاليا أو مستقبليا‪.‬‬

‫‪ -5‬تعريف التكوين‪:‬‬

‫يعرفه فيليبو على انه "العملية اليت من خالهلا يزود العاملني ابملعرفة أو املهارة ألداء وتنفيذ عمل حمددة"‪.‬‬

‫كما يعرفه دافيد كينغ‪ :‬أبنه " العملية اليت من خالهلا حيصل األفراد حبيث ميكنهم من التعلم بشكل فعال "‬

‫‪35‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫كما ميكن تعريف التكوين على انه «جمموعة من نشاطات التعلم املربجمة هبدف إكساب الفرد واجلماعات‬

‫املعارف واملهارات واالجتاهات اليت تساعد على التكيف مع احمليط االجتماعي امله ي من جهة‪ ،‬وحتقيق‬

‫الفاعلية التنظيم الذي ينتمون إليه من جهة اثنية»‪.1:‬‬

‫تقوم التعاريف السابقة على االعتبارات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬أهنا عملية منظمة ‪.‬‬

‫‪ -‬هدف إىل إحداث تغريات ‪.‬‬

‫‪ -‬تكون التغريات مرغواب فيها ‪.‬‬

‫‪ -‬تؤدي هذه التغريات إىل التطور الكامل للشخصية من أجل التكيف‪.‬‬

‫‪ -9‬أهداف التكوين‪:‬‬

‫هتتم املنظمة ابلتكوين الن ما ينفق فيه يعد استثمارا يف املوارد البشرية‪ ،‬حيث يكون له عائد يف املستقبل يعود‬

‫على املنظمة ابلفائدة يف جمال نشاطها‪ ،‬وميكن تلخيص أهداف التكوين فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ضمان حاجات املنظمة من اليد العاملة ذات الكفاءة املهنية املطلوبة‬

‫‪ -‬التكيف املستمر للعمال مبراكز عملهم ابلنظر إىل التغريات التقنية والتكنولوجية‬

‫‪ -‬التقليل من حوادث العمل اليت غالبا ما تكون نتيجة نقص الكفاءة ونقص املهارات الفنية للعامل ‪.‬‬

‫‪ -‬املساعدة على وضع الرجل املناسب يف املكان املناسب ويف الوقت املناسب‪.‬‬

‫‪ -‬اتمني التواؤم بني قدرات العمال ومعارفهم‪.‬‬

‫‪-1‬رضا هاشم محدي ‪،‬التدريب والتأهيل اإلداري ‪،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن ‪ 4959 ،‬ص‪559‬‬

‫‪36‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -3‬خطوات التكوين‪:‬‬

‫‪ -‬وضع خطة عمل لتحديد األهداف املوجودة يف التكوين ‪.‬‬

‫‪ -‬حتديد الوسيلة املستعملة نظرا لهأهداف املسطرة ‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على إاثرة رغبة التعلم لدى األفراد لبلوغ أهداف التكوين ‪.‬‬

‫‪ -‬توجيه التكوين إىل خمتلف املستوايت اإلدارية من اجل حتقيق أهدافه‪.‬‬

‫‪ -‬تطوير التكوين ملواجهه التغريات املستمرة واستعمال الطرق الفعالة لتحقيق أهداف التكوين‪.‬‬

‫‪ -‬مسايرة مستوى أداء الفرد يف منصبه‪ :‬االستثمار األمثل ابلنسبة للمتكونني هبا قصد تغطية تكاليف‬

‫التكوين‪ ،‬وحتقيق أقصى عائد يتناسب معها‪.‬‬

‫املطلب الرابع‪ :‬األساليب املعاصرة يف تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تطوير املوارد البشرية وإدارة اجلودة الشاملة‬

‫قد ال يكتسب النجاح لربانمج إدارة اجلودة الشاملة مهما يسر له من إمكانيات تقنية أو مالية‪ ،‬إذا ما غيب‬

‫دور املورد البشري فيه‪ ،‬فاجلودة تبدأ وتنتهي ابإلفراد‪ ،‬فهم الذين يديرون العملية وينسقون عمل األنظمة‪ ،‬وهي‬

‫بذات الوقت تعبري عن التفوق اإلنساين وابلتايل فان جهود حتسينها ينبغي ان يرتكز أكثر على األفراد بدال من‬

‫األساليب واتآالت فاألفراد هم املفتاح لنجاح تطبيقات إدارة اجلودة الشاملة وليس اتآلة لقد أدركت منظمات‬

‫األعمال اليت تتبىن مبادئ إدارة اجلودة الشاملة أمهية العمل اإلنساين عند تطبيقها‪.‬‬

‫وتبلور دور املورد البشري يف إدارة اجلودة الشاملة من خالل عملية صنع القرارات‪ ،‬بناء عالقات مع الزبون‬

‫وإجراء التغريات يف تصميم العمل وأكد شولر ابن متضمنات اجلودة الشاملة بشان املوارد البشرية مهمة إذا أن‬

‫األفكار اجليدة لتحسني املنتج غالبا ما أتيت من العاملني‪ ،‬فضال عن مشاركتهم يف حل املشكالت‪ ،‬وهناك توجها‬

‫متزايدا إلعطاء من املسؤولية لهأفراد العاملني فيما يتعلق ابجلودة من خالل حتديد هدف لكل فرد يسعى إىل‬

‫‪37‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫حتقيقه‪ ،‬والوصول إىل اجلودة العالية اليت تقابل متطلبات الزبون وتقدمي مقرتحات لتحسني مجيع أوجه العملية‪،‬‬

‫واالشرتاك مع اإلدارة ابملعرفة املتخصصة ‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬تطوير املوارد البشرية من خالل فرق العمل‬

‫ميثل فريق العمل جمموعة صغرية من األفراد لديهم مهارات مكملة‪ ،‬التزام‪ ،‬غرض مشرتك‪ ،‬أهداف األداء‬

‫وموقف من خالل حتملهم املسؤولية بشكل متبادل‪.‬‬

‫يؤكد التوجه املعاصر يف جمال تدريب وتنمية املوارد البشرية على تب ي موضوع تدريب وتنمية فرق العمل‪ ،‬وذلك بعد‬

‫أن حتول أسلوب تنفيذ األعمال يف املنظمات إىل فرق العمل املدرات ذاتيا‬

‫مبوجب ذلك يقوم هذا التدريب والتنمية بتعليم أعضاء الفريق مهارات وأشياء متكنهم من العمل بشكل مجاعي‬

‫وأهم هذه املهارات‪:1‬‬

‫‪ -‬مهارة االتصال مع اتآخرين بشكل يدعم الرغبة يف العمل اجلماعي‪.‬‬

‫‪ -‬مهارة التفاعل والتعاون مع اتآخرين ‪.‬‬

‫‪ -‬مهارة املشاركة يف وضع األهداف وختطيط العمل ‪.‬‬

‫‪ -‬مهارة اختاذ القرار اجلماعي وتب ي روح املسؤولية ‪.‬‬

‫‪ -‬إاثرة روح التحدي وقبول التغري والتفاعل معه ‪.‬‬

‫‪ -‬مهارة التصدي للمواقف غري املتوقعة ‪.‬‬

‫‪ -‬تعلم سلوكيات تؤدي إىل متاسك الفريق ‪.‬‬

‫‪ -‬مهارة التفكري مع اتآخرين ‪.‬‬

‫‪ -‬مهارة التوصل إىل أشياء جديدة ومتكررة مع اتآخرين ‪.‬‬

‫‪ - 1‬رضا هاشم محدي ‪،‬التدريب والتأهيل اإلداري‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪522‬‬

‫‪38‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫اثلثا‪ :‬التعليم االلكرتوين مفهوم جديد لتطوير املورد البشري‪:‬‬

‫يعترب مفهوم التعليم االلكرتوين من القضااي اإلدارية املهمة فكل منظمة حباجة إىل تدريب عامليها اجلدد‬

‫والقدامى بشكل مستمر‪ ،‬وكل منظمة تعليمية مهما بلغ مستواها التعليمي وجماهلا‪ ،‬فهي حباجة إىل مواكبة التطور‪،‬‬

‫واستخدام التكنولوجيا وتطبيقاهتا ونظمها‪ ،‬حيث إن الوقت هو العنصر املهم‪ ،‬وتقليل الكلفة اهلدف األقصى‪،‬‬

‫واالستمرار والبقاء والتميز الغاية األمسى لكل منظمة من هذه املنظمات‪ ،‬جاء التعليم االلكرتوين كأحد الوسائل‬

‫املساعدة لكل هذه األنواع من املنظمات لتحقيق أهدافها وغاايهتا من خالل أدواته املختلفة وميكن تعريف التعليم‬

‫االليكرتوين على انه تعليم افرتاضي يعتمد على استخدام الوسائط االليكرتونية يف االتصال بني املتعلمني واملعلمني‪،‬‬

‫وبني املتعلمني واملنظمة التعليمية برمتها‪ ،‬وهو استخدام تقنية الويب واالنرتنيت إلحداث التعليم أو التعليم عن بعد‬

‫ابستخدام تقنية احلاسب‪.1‬‬

‫رابعا‪ :‬األساليب الداخلية لتطوير املوارد البشرية‬

‫هناك العديد من األساليب لتطوير املوارد البشرية إال أننا ارأتينا احلديث عن أسلوب العصف الذه ي‪.‬‬

‫‪ -5‬مفهوم أسلوب العصف الذهين‬

‫العصف الذه ي ابإلجنليزية‪ : Brainstorming‬أبنه عملية استحداث كمية ضخمة من األفكار اليت يتم‬

‫إنتاجها من خالل عملية منظمة ذات قواعد واضحة‪ ،‬ويرتبط إجياد هذه األفكار وتدوينها جبعل العقل ُمنفتحاً‬

‫دون أي قيود َحت ّد من إطالق العنان لقدرته على التفكري‪.‬‬

‫فالعصف الذه ي هو طريقة ُميكن إتباعها الستنباط األفكار أو حّت ترتيبها وذلك عند شعور اإلنسان بعدم‬

‫قدرته على إجياد أفكار جديدة خالقة أو عند افتقاره لإلهلام الذي جيعله يستطيع اخلروج مبثل تلك األفكار‪ ،‬وال‬

‫يُعترب العصف الذه ي طريقة إلجياد أفكار جديدة فقط‪ ،‬بل هو إحدى الطرق غري التقليدية اليت يستطيع اإلنسان‬

‫‪1‬‬ ‫‪- Definition of Brainstorming", writing.colostate.edu, Retrieved 28-11-2019. Edited.‬‬

‫‪39‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫من خالهلا إجياد نقاط ُمتخصصة تُشري إىل املوضوع العام الذي يُفكر به‪ ،‬فيُمكن إتباع هذا األسلوب العلمي عند‬

‫احتواء عقل اإلنسان على العديد من األفكار اليت يرغب بتضييق نطاقها وختصيصها أكثر فأكثر‪ ،‬أو حّت إعادة‬

‫ترتيبها لتظهر بشكل ُمفيد‪ ،‬أو حّت إجياد العالقة املشرتكة فيما بني هذه األفكار بشكل يسمح للشخص البدء‬
‫ُ‬
‫ابلتخطيط السليم للمهمة اليت يُفكر هبا‪.1‬‬

‫‪ -9‬القواعد األساسية للعصف الذهين‪:‬‬

‫كان تطوير أليكس أوزبورن ملفهوم العصف الذه ي‪ ،‬سنة ‪ ،5979‬مرتكزاً على أتثّره بنظرايت التفكري‬

‫اإلبداعي اليت تعود لجراهام واالس‪ ،‬حيث وضع أوزبورن قواعد أساسية لعمليات العصف الذه ي‪ ،‬وهذه القواعد‬

‫هي اتآيت‪:2‬‬

‫‪ -‬الرتكيز على الكم‪ :‬فهذه القاعدة ترّكز على اهلدف النهائي املرجو الوصول إليه خالل عمليات العصف‬

‫الذه ي‪ ،‬وتعتمد على الوصول إىل أكرب كمية من األفكار اليت يتم طرحها أثناء العصف الذه ي بغض‬

‫النظر عن جودة وفعالية تلك األفكار‪.‬‬

‫‪ -‬حجب النقد‪ :‬وتُعىن هذه القاعدة بعدم توجيه النقد ألي فكرة يتم طرحها خالل عملية العصف الذه ي‪،‬‬

‫وأتجيل احلكم على هذه األفكار حلني االنتهاء من العملية‪.‬‬

‫‪ -‬تقبل األفكار اجلديدة‪ :‬حيث يشجع على طرح مجيع األفكار حّت لو كانت غري اعتيادية وغري مألوفة‪.‬‬

‫‪ -‬تطوير األفكار ودجمها‪ :‬حيث يتم دمج األفكار الناجتة من عملية العصف الذه ي وتطويرها‪.‬‬

‫‪1-‬‬ ‫‪Hanisha Besant (2016), The Journey of Brainstorming, USA Regent University School‬‬
‫‪of Business & Leadership, 2016 .P P 2-3. Edited‬‬
‫‪2-‬‬ ‫‪. Op.cit.p 17.‬‬

‫‪40‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -3‬كيفية إعداد جلسة عصف ذهين‬

‫ومنيز بني نوعني اثنني ‪:‬‬

‫‪ -‬العصف الذهين اجلماعي‪:‬‬

‫ينبغي معرفة قواعد ومعايري جلسة العصف الذه ي اجلماعية قبل البدء هبا‪ ،‬وهي تلك القواعد األربعة‬

‫اليت وضعها أوزبورن واليت مت اإلشارة هلا سابقاً‪ ،‬وُميكن إعادة تلخيصها يف توليد أكرب كم من األفكار أثناء‬

‫جلسة التفكري اإلبداعي‪ ،‬وجتنُب تعريض أي من األفكار املطروحة إىل النقد أو السخرية‪ ،‬وتشجيع األفكار‬

‫غري االعتيادية‪ ،‬مث الدمج بني هذه األفكار لتطويرها وحتسينها‪.‬‬

‫عقب ذلك يوجد بعض اإلجراءات اليت ُميكن إتباعها لبدء جلسة العصف الذه ي اجلماعية اليت تتكون‬

‫من جمموعة كبرية أو صغرية من األشخاص‪ ،‬وهي كاتآيت‪:‬‬

‫‪ -‬حتديد أحد أعضاء اجملموعة ملسئول توَّكل إليه مهمة إدارة جلسة العصف الذه ي‪.‬‬

‫‪ -‬حتديد املشكلة اليت ستكون حمور جلسة العصف الذه ي‪ ،‬إذ جيب أن تكون واضحة للجميع‪.‬‬

‫‪ -‬وضع قواعد عامة يتم التقيُد هبا أثناء اجللسة‪ ،‬واليت تشمل السماح للشخص املسئول إبدارة اجللسة‬

‫بشكل كامل‪ ،‬وعدم تقييد أي من أعضاء اجملموعة حبيث يُسمح للجميع ابملشاركة‪ ،‬ابإلضافة إىل عدم‬
‫ُ‬
‫احلكم على أي من األفكار حّت يتم جتميعها كاملة‪ ،‬وافرتاض صحة أي فكرة يتم طرحها‪ ،‬فضالً عن‬

‫تسجيل كل األفكار اليت يتم طرحها ما مل تكن ُمكررة‪ ،‬كما جيب حتديد وقت زم ي تنتهي عنده عملية‬

‫طرح األفكار وإنتاجها‪.‬‬

‫‪ -‬البدء بعملية العصف الذه ي مع الرتكيز على تشجيع اجملموعة على طرح األفكار اإلبداعية اليت ترتكز‬

‫على التفكري خارج الصندوق‪ ،‬مث اختيار األعضاء ابلرتتيب حسب الدور الذي حي ّدده املسئول؛ ليطرحوا‬

‫أفكارهم اليت خرجوا هبا من خالل العملية‪ ،‬مث تدوين كل هذه األفكار‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬جتنُب أي نقد قد يتم توجيهه ألي من األفكار املطروحة‪ .‬البدء بتقييم األفكار املدونة‪ ،‬وُميكن إجراء ذلك‬
‫ُ‬
‫من خالل تصويت اجملموعة عليها‪ .‬جتميع األفكار املتشاهبة‪ ،‬هبدف حصر األفكار املدونة وتقليلها‪.‬‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫مناقشة مجيع األفكار الباقية بعد أن متّ حصرها‪.‬‬

‫‪ -‬العصف الذهين الفردي‪:‬‬

‫كما ُميكن إعداد جلسة عصف ذه ي مجاعي فإنه ُميكن كذلك إعداد جلسة عصف ذه ي فردي يقوم هبا‬

‫شخص واحد‪ ،‬وذلك من خالل كتابة ما يف ّكر به وجيول اخاطره من حلول مقرتح ـ ـ ــة ملشكلة ُمعينة واضحة‬
‫ُ‬
‫وحمددة‪ ،‬حبيث تكون أفكاره غري ُمقيدة‪.‬‬
‫ُ‬

‫مث يتم تدوين قائمة األفكار اليت خرج هبا‪ ،‬مع ضرورة مراجعتها وقراءهتا ممّا قد يولّد أفكاراً جديدة نتيجة هلذه‬

‫النقد الذايت املراجعة‪ ،‬مث حتديد واختيار أفضل األفكار حلل املشكلة‪.1‬‬
‫ُ‬
‫‪ -9‬التقنيات املستخدمة يف العصف الذهين‬

‫يوجد العديد من التقنيات اليت ُميكن استخدامها يف عمليات العصف الذه ي‪ ،‬ومنها اتآيت‪:2‬‬

‫‪ -‬الكتابة احلرة‪ :‬ترتكز هذه التقنية على مبدأ كتابة ّ‬

‫كل ما جيول يف خاطر الشخص‪ ،‬دون اهتمام بصحة‬

‫الكلمات اليت متّ تدوينها أو حّت معناها؛ فهي ترتكز على الكتابة املستمرة دون توقف لفرتة ُحمددة من‬
‫ُ‬
‫الزمن‪ ،‬مث اختيار األفكار اليت قد يراها الشخص ُمفيدة له لتدوينها على دفرت املالحظات‪.‬‬

‫‪ -‬القوائم‪ :‬ترتكز تقنية القوائم يف العصف الذه ي على تقسيم املشكلة أو موضوع العصف الذه ي إىل قائمتني‬

‫اثنتني‪ ،‬حتتوي األوىل على األفكار اليت تدعم موضوع العصف الذه ي‪ ،‬يف حني حتتوي األخرى على األفكار‬

‫‪1‬‬ ‫‪- Jossey-Bass (1998), BRAINSTORMING, USA: The Pfeiffer Library, Page 2-5.‬‬
‫‪Edited.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪- "Brainstorming", writingcenter.unc.edu, Retrieved 28-11-2019. Edited‬‬

‫‪42‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫واالدعاءات اليت تدحض هذه الفكرة وتُعاكسها‪ ،‬مث يتم انتقاء األفكار من بني القائمتني بناء على الدالئل‬

‫والرباهني‪ ،‬ومن شأن هذه التقنية أن جتعل نتائج عملية العصف الذه ي قوية وذات حجج وبراهني دامغة‪.‬‬

‫‪ -‬وجهات النظر‪ :‬حيث يتم من خالل هذه التقنية النظر إىل املشكلة من زوااي خمتلفة ومتباينة‪ ،‬حبيث ال يتم‬

‫رؤيتها من جانب واحد فقط‪ ،‬األمر الذي يساهم حتديد املشكلة ورؤيتها بشكل ُمتكامل‪.‬‬

‫‪ -‬التكعيب‪ :‬حيث تشبّه هذه التقنية موضوع العصف الذه ي ابملكعب الذي ُميكن النظر إليه من ستة أوجه‬
‫ُ‬
‫كل منها واحداً من املقارابت اليت ُميكن االستفادة منها بطريقة تُساعد على توضيح املشكلة‪،‬‬
‫خمتلفة‪ُ ،‬ميثل ّ‬
‫وهذه األوجه هي‪ :‬الوصف‪ ،‬واملقارنة‪ ،‬والربط‪ ،‬والتحليل‪ ،‬والتطبيق‪ ،‬واملقابلة‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ -‬خريطة األفكار‪ :‬حيث يتم كتابة الفكرة الرئيسية ملوضوع العصف الذه ي يف منتصف ورقة بيضاء أو على‬

‫السبورة‪ ،‬مث البدء بكتابة مفاهيم أو كلمات ترتبط هبذا املوضوع‪ ،‬مث االنتقال ملكان فارغ آخر على الورقة‬

‫لتتسع دائرة الكتابة أوالً أبول مع احلرص على عدم التوقف حّت تعبئة الورقة كاملة ابألفكار‪ ،‬حّت لو‬

‫أصبحت بعيدة قليالً عن املوضوع الرئيسي أو حّت ال متت له بصلة‪.‬‬

‫‪ -‬األجزاء‪ :‬تقسم الفكرة الرئيسية إىل فروع رئيسية‪ ،‬مث تقسيم الفروع الرئيسية إىل أجزاء فرعية‪ ،‬حبيث يتم تعبئة‬

‫أفكار تتعلق ابألجزاء الرئيسية وأخرى تتعلق ابلفرعية‪ ،‬مث حماولة إجياد رابط بني مجيع األفكار اليت مت تدوينها‪.‬‬

‫‪ -‬األسئلة الصحفية‪ :‬تعتمد هذه التقنية على مبدأ استخدام ستة أسئلة يستخدمها الصحفيون أثناء مقابالهتم؛‬

‫وهي‪ :‬من؟ ماذا؟ مّت؟ أين؟ ملاذا؟ كيف؟‪ ،‬حيث يطرح الشخص هذه األسئلة على نفسه مع ربطها مبوضوع‬

‫العصف الذه ي‪ ،‬مث تدوين إجاابته حتت كل سؤال‪.‬‬

‫‪ -‬التفكري خارج الصندوق ‪ :‬وذلك ابستخدام املفاهيم واألمور يف مواضع أخرى غري اليت يتم استخدامها هبا‬

‫عادةً‪ ،‬مما قد يُنتج أفكاراً إبداعية مت التفكري هبا بشكل غري اعتيادي‪ .‬األشكال والرسوم البيانية‪ :‬تُعترب هذه‬

‫الطريقة ُمفيدة لهأشخاص الذين مييلون إىل التعلُم البصري‪ ،‬حيث يتم إنشاء رسوم وأشكال بيانية لتمثيل‬

‫‪43‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫األفكار اليت يتم إنتاجها من عمليات العصف الذه ي‪ .‬الرتكيز على اهلدف واجلمهور‪ :‬ترتكز هذه التقنية‬

‫بشكل كبري على معرفة وحتديد هدف موضوع *العصف الذه ي‪ ،‬ابإلضافة إىل معرفة من هو اجلمهور الذي‬

‫يستهدفه هذا املوضوع‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام مصادر املعرفة‪ :‬تعتمد تقنية مصادر املعرفة على استخدام العديد من الوسائل املعرفية والتثقيفية‬

‫لإلطالع على أفكار جديدة ومفاهيم ذات عالقة مبوضوع العصف الذه ي‪ ،‬وتتنوع هذه املصادر ما بني‬

‫اإلنرتنت‪ ،‬واملكتبات‪ ،‬أو حّت القواميس‪ ،‬واملوسوعات‪.‬‬

‫‪ -‬دوائر اجلودة‪ :‬وهي عبارة عن وحدات عمل ذاتية تتكون من جمموعات صغرية من العاملني يؤدون نفس‬

‫العمل‪ ،‬أو يشرتكون يف عمل واحد‪ ،‬أو منتج معني‪ ،‬وجيتمعون على أساس التطوع‪ ،‬وفقا جلدول منتظم‬

‫أسبوعيا‪ ،‬لتحديد ومناقشة املشاكل اليت يطرحوهنا واملرتبطة أبعماهلم‪.‬‬

‫اليوم يف الصني ‪ ،‬توجد ‪ 49‬مليون دائرة جودة‪.‬‬

‫ويقوم إبرشاد اجملموعة وأخبارهم ابلوقت الذي يتم فيه تنفيذ العمليات املتفق عليها‪ ،‬وهذا الدور يعد دورا أساسيا‬
‫‪1‬‬
‫فأعضاء دائرة اجلودة عادة ما يكونون موظفني أبعمال مشاهبة‪.‬‬

‫ولكي نضمن جناح تطبيق دوائر اجلودة‪ ،‬فإنه جيب هتيئة األفراد ذهنيا لكي يكونوا فاعلني يف هذا النشاط ويتمثل‬
‫‪2‬‬
‫هذا من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬توعية األفراد العاملني يف األقسام اإلنتاجية واجلودة أبمهية هذه الدوائر ابعتبارها الوسيلة اليت تساهم يف حل‬

‫املشاكل واألسباب احملتملة حلدوث االحنراف يف املنتوج‪.‬‬

‫‪ -‬خلق الرغبة لدى العاملني يف األقسام اإلنتاجية األخرى اليت هلا عالقة اجلدودة وإقناعهم التام ابن مشاركتهم‬

‫يف هذه الدوائر ستؤدي إىل نتائج جيدة ختدم املنظمة‪.‬‬

‫‪ - 1‬رضا هاشم محدي‪ ،‬التدريب والتأهيل اإلداري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،4959‬ص‪.33‬‬
‫‪ - 2‬العجيلي واحلكيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.532‬‬

‫‪44‬‬
‫عموميات حول إدارة وتطوير املوارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬تنمية املهارات القيادية فيهم‪.‬‬

‫‪ -‬تطوير مهاراهتم يف استخدام األساليب الفنية يف اختيار‪.‬‬

‫‪ -‬حتديد أعضاء االجتماع من اخلرباء وذوي الرأي وكلما كان هناك تنوعا يف اخلربات كان ذلك أفضل‪.‬‬

‫‪ -‬تصميم قائمة أسئلة حتتوي على تساؤالت عن بدائل احلل عليها‪ ،‬يلي ذلك إرسال القائمة إىل اخلرباء على‬

‫كل حدا‪ ،‬طلبا لرأيهم‪.‬‬

‫‪ -‬حتليل اإلجاابت واختصارها وجتميعها يف جمموعات متشاهبة‪ ،‬وكتابة ذلك يف شكل تقرير خمتصر‪.‬‬

‫‪ -‬إرسال التقرير املختصر للخرباء مرة اثنية طالبني رد فعلهم ابلنسبة لتوقعاهتم عن احللول واملشكلة‪.‬‬

‫‪ -‬تعاد اخلطوة الرابعة واخلامسة‪ ،‬وذلك للوصول إىل أكرب قدر ممكن من البدائل‪.‬‬

‫‪ -‬يتم جتميع اتآراء النهائية ووضعها يف شكل تقرير هنائي عن أسلوب حل املشكلة ابلتفصيل‪.‬‬

‫خالصة الفصل األول ‪:‬‬

‫إن وظيفة إدارة املوارد البشرية التوظيف واالستقطاب فقط ‪،‬بل تتعداه إىل تطوير املورد البشري بشّت‬
‫الوسائل املتاحة وجعله يتأقلم مع املتغريات احلاصلة نتيجة تسارع االقتصاد وتطور التكنولوجيات احلديثة وتغري‬
‫أساليب العمل وظهور وظائف جديدة‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاين‬
‫ادارة الكفاءة ودورها ف‬
‫هطوير املوارد البرشية‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫متهي ـ ـ ـ ــد‪:‬‬

‫إن املورد البشري احملصور يف األفراد ومجاعات العمل ‪،‬هو دعامة النشاط اإلنتاجي واالقتصادي و أهم عناصر‬

‫العمل واإلنتاج‪ ،‬فبالرغم من أن مجيع املوارد املادية (رأس املال‪ ،‬التجهيزات‪.. .‬اخل ) هلا أمهية كبرية ابلنسبة‬

‫للمنظمات االقتصادية ‪،‬إال أن املوارد البشرية تعترب األهم ‪،‬كوهنا هي اليت تقوم بعملية اإلبداع واالبتكار ‪،‬وهي‬

‫املسئولة عن وضع األهداف واخلطط والربامج واالسرتاجتيات وتنفيذها واالستثمار يف رأس املال‪ ،‬كما أهنا العنصر‬

‫احلاسم يف حتسني أداء املنظمة واختاذ القرارات اليت هتيئ هلا فرص النجاح واالنطالق أو تسبب مشكالت ينتج‬

‫عنها خسائر واحتماالت الفشل واالهنيار‪ ،‬وهلذا يكون من البديهي القول ابن جناح املنظمات أو فشبها يف حتقيق‬

‫غايتها األساسية مرتبط بنوعية القوى العاملة فيها وعلى االستغالل الفعال هلا فال تنحصر وظائف إدارة املوارد‬

‫البشرية على االستقطاب والتحفيز واحملافظة على العنصر البشري فحسب‪ ،‬بل يتعدى إىل ابعد من ذلك‪ ،‬ويتعلق‬

‫األمر بتنمية تلك املوارد وجعلها تتأقلم مع متطلبات الواقع اجلديد الذي فرضته التكنولوجيات احلديثة‪ ،‬من تغيري‬

‫أساليب العمل واستحداث لوظائف جديدة مل تكن هلا وجود من قبل‪ ،‬ولعل أهم هذه التغريات هو التوجه حنو‬

‫إدارة الكفاءات البشرية‪ .‬وعلى ضوء ذلك ‪ ،‬سنتطرق إىل ‪:‬‬

‫‪ -‬مفهوم الكفاءات البشرية يف املنظمة وأنواعها‪.‬‬

‫‪ -‬أبعاد الكفاءات‪.‬‬

‫‪ -‬مقارابت وخصائص الكفاءات‪.‬‬

‫‪ -‬إدارة الكفاءات وأمهيتها‪.‬‬

‫‪ -‬دور إدارة الكفاءات يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫املبحث األول‪ :‬أساسيات حول إدارة الكفاءات البشرية يف املؤسسة‬

‫عرف الفكر التنظيمي يف تطوره عرب الزمن توجها واهتماما ابألصول غري املادية‪ ،‬اليت أصبحت متثل عامل قوة‬

‫وثروة كبرية ومصدرا للتميز الذي تسعى املؤسسات‪ ،‬لتحقيقه ابلرتكيز على املورد البشري‪ ،‬وأصبح من الصعب‬

‫حتديد وحصر مفهوم مشرتك ملفهوم الكفاءة حيث يرتبط هذا املفهوم بوضعيات العمل‪ ،‬حيث ال ميكننا التحدث‬

‫عن الكفاءة إال يف إطار عملي‪.‬‬

‫يرجع أصل مصطلح الكفاءة إىل علم النفس الرتبوي‪ ،‬حيث بدأ استخدامه سنة ‪ 5949‬يف مواضيع تربوية‪ ،‬مث‬

‫انتقل استخدامه إىل جمال العمل‪ .‬ومت التطرق إىل مصطلح الكفاءة سنة ‪ ،5979‬يف القاموس التجاري عل أنه‬

‫جمموع املعارف والقدرات والسلوكيات اليت جتتمع معا يف مهنة ما‪.‬‬

‫لقد تطور مفهوم الكفاءة يف كتب اإلدارة والتسيري يف املؤسسة بشكل ملحوظ‪ ،‬خالل السبعينات من القرن‬

‫املاضي‪ ،‬ابلوالايت املتحدة األمريكية‪ ،‬مث انتقل هذا املفهوم إىل أورواب‪ ،‬ومع بزوغ مشس العوملة‪ ،‬وتعقد احمليط‬

‫االقتصادي واحتدام املنافسة يف عامل املوارد البشرية‪ ،‬زاد االهتمام بعنصر الكفاءة اليت أصبحت مؤشرا واضحا‬
‫‪1‬‬
‫لقياس فاعلية األفراد ومدى مسامهتهم يف حتقيق امليزة التنافسية‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬مفهوم الكفاءات البشرية ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف الكفاءات البشرية ومصادرها‪:‬‬

‫إن مجيع االقتصاديني ورغم اختالف وجهات نظرهم‪ ،‬إال أهنم اتفقوا على الثالثية التقليدية الشهرية‪:‬‬

‫املعارف العلمية ‪ ،‬املعارف العملية ‪ ،‬املعارف السلوكية (الكينونة)‪ .‬ومن أهم التعاريف ما يلي‪:‬‬

‫‪ - 1‬يوسف بن ش ي‪ ،‬أمني خمفي ‪،‬إشكاليات نقل الكفاءات يف املؤسسات اجلزائرية‪ ،‬مداخلة يف امللتقى الوط ي األول حول تسيري املوارد البشرية‪،‬‬
‫جامعة حممد خيضر‪،‬بسكرة‪ 44/45،‬فيفري ‪، 4954‬ص ‪.91‬‬

‫‪48‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -‬عرفها كل من" هامل و"ابراهالد "‪ :‬على أهنا "حتصيل كل من القدرة واملهارة ذات الصلة أساسا‬

‫ابلكفاءات الفردية كما توجد عدة أساليب ميكن أن تنتجها املنظمة بغرض جتديد وزايدة خمزوهنا من هذه‬

‫الكفاءات بغية احملافظة على امليزة التنافسية "‪*.‬‬

‫‪* -‬عرفته اجملموعة املهنية الفرنسية ماديف‪ " :‬الكفاءة هي مزيج من املعارف النظرية والعملية واخلربات‬

‫املكتسبة من املمارسات املهنية‪ ،‬واليت هي اإلطار الذي يسمح مبالحظتها واالعرتاف به‪ ،‬وعلى املنظمة‬
‫‪1‬‬
‫وأخذها بعني االعتبار وتنميتها"‪.‬‬

‫‪ -‬الكفاءة هي جمموع ثالثة أنواع من املعارف‪ :‬نظرية ‪،‬عملية (خربة)‪ ،‬وبعد سلوكي (الكينونة)‪،‬معبأة أو قابلة‬

‫للتعبئة‪ ،‬يستخدمها الفرد أو العامل إلجناز املهام املنوطة به بطريقة مثلى"‪.2.‬‬

‫وابلتايل ‪ ،‬فالكفاءات ليست هي نفسها املعارف‪ ،‬بل إهنا تستعمل‪ ،‬تقوم بدمج وحترك املعارف املعلنة‬

‫واملنتقاة واملشروطة‪ .‬كما تعرف الكفاءات أبهنا جمموعة املعارف النظرية والتطبيقية واملهارات واخلربات املرتاكمة‬

‫لهأشخاص احلاصلني عليها‪ ،‬فالكفاءة الالزمة للقيام ابلعمليات اإلنتاجية والتحويلية املختلفة يف إطار‬

‫ووظائفهم كما توجه تصرفاهتم اجيابيا عرب الربامج التكوينية املختلفة وتعرف الكفاءة أبهنا التوليفة املكونة من‬

‫جمموعة ا ملعارف واخلربات والتجارب‪ ،‬والتأهيل واملواهب‪ ،‬احملصلة مع الزمن ابلنسبة للفرد او املنظمة وهي‬

‫مكونة من‪:‬‬

‫‪ -‬معارف عامة وخاصة‪.‬‬

‫‪ -‬مهارات عملية مبعىن القدرة على اجناز املهام‬

‫‪1-‬‬ ‫‪Alain Maignant ,Ressources Humaines dé velopper la straté gie. Ed liaison‬‬

‫‪France.2000.p 110.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪-Jean Marie Perztti,Dictionnaire de Ressources Humaines,4 Eme édition,vuibert,2005‬‬

‫‪,p 63.‬‬

‫‪49‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -‬مهارات كامنة‪.‬‬

‫‪ -‬مهارات عقالنية‬

‫‪ -‬مهارات إدراكية‬

‫‪ -‬مهارات التصرف داخل حميط حمدد‬

‫‪ -‬اجلودة واالستعداد‬

‫‪ -‬املؤهالت الفردية اخلاصة‬

‫‪1‬‬
‫من خالل هذا التعريف ميكن الوصول إىل مصادر الكفاءات واملوضحة يف الشكل املوايل‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :94‬مصادر الكفاءات‬

‫املصدر‪-jean Yves ,opt.cit.2003 p 107 - :‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪- jean Yves ,opt.cit.2003 p 107.،‬‬

‫‪50‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ ‬املفاهيم املرتبطة ابلكفاءة‪:‬‬

‫‪ -‬املهارة ‪ :‬جمموعة حمصورة ضمن كفاءات معينة‪ ،‬تنتج عموما عن حالة تعلم‪ ،‬وهي عادة ما هتيا من خالل‬

‫استعدادات وراثية‪ .‬والكفاءات احلركية تع ي خصوصا اإلتقان‪ ،‬وتظهر على مستوى احلركات املنظمة بشكل‬

‫معقد‪ ،‬كما هو الشأن يف جمال الرايضة البد نية‪ .‬و عادة ما يرتبط هذا املفهوم مع اإلتقان يف الصناعة‬

‫التقليدية والتقنية‪ ،‬ومع اإلجنازات الفنية واالكتساابت املدرسية‪ ،‬وأيضا مع الكفاءات املعرفية األكثر جتريدا‪.‬‬

‫‪ -‬القدرة‪ :‬إمكانية النجاح‪ ،‬وكفاءة ضمن جمال عملي أو نظري‪ ،‬والقدرة حسب قانيي تتمثل يف بعض‬

‫اإلجنازات واليت ترتبط مع بعضها يف خاصية معينة‪ ،‬فمثال ميكن للمتعلم أن يقوم إبجناز سلوكيات متعددة يف‬

‫جماالت خمتلفة‪ ،‬كحفظه لقطعة شعرية وحفظه ألحداث اترخيية وحفظه لقوانني السياقة‪...‬؛ كل هذه‬

‫اإلجنازات املختلفة مظهراي‪ ،‬ومن حيث املوضوع الذي انصبت عليه‪ ،‬تدخل ضمن قدرة واحدة هي القدرة‬

‫على التذكر‪.‬‬

‫‪ -‬االستعداد ‪ :‬االستعداد قدرة ممكنة‪ ،‬أي وجود ابلقوة‪ ،‬أو أداء متوقع سيتمكن الفرد من إجنازه فيما بعد‪،‬‬

‫عندما يسمح بذلك عامل النمو والنضج أو عامل التعلم‪ ،‬أو عندما تتوفر لذلك الشروط الضرورية‪ .‬و‬

‫االستعداد كأداء كامن ميكن على أساسه التنبؤ ابلقدرة يف املستقبل‪ .‬و االستعداد هو جناح كل نشاط‪ ،‬سواء‬

‫تعلق ذلك مبهمة معزولة أو سلوك معقد أو تعلم أو مترن على مهنة ما‪ ،‬فانه يتطلب من الفرد التحكم يف‬

‫القدرات والتحفيزات املالئمة‪.‬‬

‫‪ -‬اإلجناز ‪ :‬ما يتمكن الفرد من حتقيقه آنيا من سلوك حمدد؛ وهو هبذا املعىن يقرتن نوعا ما مبفهومي االستعداد‬

‫والقدرة يف مفهوميهما السابق‪ .‬وإذا كانت القدرة تدل على ما يستطيع املالحظ اخلارجي أن يسجله أبعلى‬

‫درجة من الوضوح الدقة‪ ،‬فإهنا بذلك تشري إىل إمكانيات الفرد املختلفة‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -‬السلوك ‪ :‬السلوك أو التصرف‪ ،‬وهو يشمل نشاط اإلنسان‪ ،‬وحّت الكائن احلي يف تفاعله مع بيئته من اجل‬

‫حتقيق اكرب قدر من التكيف معها‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬أنواع الكفاءات‬

‫تتنوع الكفاءات بتعدد حاجات املنظمة فهي ليست اثبتة أو مطلقة‪ ،‬و إمنا تستمد ديناميكيتها من مستوى تطور‬

‫ومنو املنظمة الذي تتكون فيه‪ ،‬ومع ذلك متيز بني عدة أنواع من الكفاءات وهي‪:‬‬

‫‪ -‬الكفاءة الفردية واجلماعية‪:‬‬

‫الكفاءة الفردية تدل على املهارات العلمية املقبولة‪ ،‬ويتم إضفاء القبول يف الوسط امله ي من خالل عدة‬

‫أساليب فنية وتقنية كالتجارب املهنية ‪،‬أما الكفاءة اجلماعية فهي حتدد قوة املنظمة أو ضعفها يف جمال تنافسية‬

‫املنظمات‪ ،‬ومصدر تقييمها وهو حكم املنظمة وذلك من خالل اختيارهم للمورد األكثر كفاءة‪.‬‬

‫‪ -‬الكفاءة النوعية‪ :‬هي كفاءة مرتبطة مبجال معريف أو مهاري حمدد‪ ،‬وهي خاصة ألهنا ترتبط بنوع حمدد‬

‫من املهام اليت تندرج يف إطار األقسام داخ املنظمة ‪،‬حيث أن اختصاص كل قسم يف جمال معني يفرض‬

‫على املوظفني التحلي بكفاءات خاصة مرتبطة بنوع العمل املوكل إليهم‬

‫‪ -‬الكفاءة املمتدة‪ :‬وهي اليت ميتد جمال تطبيقها وتوظيفها داخل سياقات جديدة اذ كلما كانت اجملاالت‬

‫والوضعيات والسياقات اليت توظف وتطبق فيها نفس الكفاءة واسعة وخمتلفة عن اجملال والوضعية‬
‫‪1‬‬
‫األصلية‪ ،‬كلما كانت درجة امتداد هذه الكفاءة كبرية ‪.‬‬

‫‪ -‬الكفاءة اإلسرتاتيجية‪ :‬الكفاءة اإلسرتاتيجية هي توليفة من املهارات والتكنولوجيات اليت تساهم بطريقة‬

‫تفسريية يف القيمة املضافة للمنتج النهائي‪ ،‬ويشري تصور الكفاءة اإلسرتاتيجية إىل قدرات املنظمة مضروبة‬
‫‪2‬‬
‫يف املوارد فهم يف شكل تعلم مجاعي ضمن املنظمة‪.‬‬

‫‪ - 1‬اخلطيب معزوزة عبد هللا‪ ،‬دور رأس املال الفكري يف تكوير الكفاءات اإلدارية لدى العاملني اإلداريني‪ ،‬فلسطني‪ ،4957 ،‬ص ‪57‬‬
‫‪ - 2‬منصوري وصويلح‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،4959‬ص ‪. 12‬‬

‫‪52‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫يقدم كل من هامل وابراهالد ثالثة فروض تتمكن من خالهلا املنظمة من معرفة كفاءهتا اإلسرتاتيجية‪:‬‬

‫‪ -‬الكفاءة جيب أن ختلق مسامهة هامة يف املنتج‬

‫‪ -‬الكفاءة جيب أن تكون صعبة التقليد من قبل املنافسني‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬الكفاءة متكن من دخول أسواق جديدة‪.‬‬

‫وميكن القول أن الكفاءة اإلسرتاتيجية هي مكون إنساين انفع واندر‪ ،‬إدراج عميقا يف تنظيم وتشغيل املنظمة ‪،‬و يف‬

‫هذا الصدد فهو يتميز بصعوبة التقليد والنقل والتبديل ‪،‬و الكفاءة اإلسرتاتيجية ال تفرق عن املنظمة اليت تضعها‬

‫يف العمل‪ ،‬وقيمتها ليس هلا معىن إال ابلنسبة للمنظمة اليت تستعملها وتطورها‪.‬‬

‫الشكل ‪ :97‬أنواع الكفاءات‬

‫منصوري وصويلح‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،4959‬ص ‪. 12‬‬ ‫املصدر‪:‬‬

‫‪Campoy Eric et Machouf Etienne et mazouli Karim et Neuveu Valerie, - 1‬‬

‫‪Gestion de ressources humaines ,Paris, Pearson Education ;2011 ;p 155‬‬

‫‪53‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫املطلب الثاين‪ :‬أبعاد الكفاءات‬

‫للكفاءة عدة أبعاد خيتلف كل بعد عن األخر نسبة إىل قطاع نشاط املنظمة ومن أبعاد الكفاءة ما يلي‪:‬‬

‫بعد املعرفة ‪ :‬وهي "مفتاح النمو االقتصادي‪ ،‬وأساس قاعدي متني إلجياد املزااي التنافسية‪ ،‬وفتح‬ ‫‪-‬‬
‫األسواق‪ ،‬وحتقيق املكانة واكتساب القدرة وتوليد القوة‪.‬‬

‫وتدعى املعرفة عند اإلغريق "ابألبستمولوجيا وهو مكونة من شقني ‪ ،‬ومعناها دراسة العلم‪.‬‬

‫فاملعرفة هي عبارة عن معلومات منظمة قابلة لالستخدام يف حل مشكلة معينة‪ ،‬أو هي توصيفات رمزية‬
‫للمفاهيم والعالقات والطرائق احملددة للمعامالت‪.‬‬

‫ويرى أفالطون املعرفة على أهنا عبارة عن اعتقاد صادق له ما يربره ‪ ،‬ويدل هذا على أنه لكي نعترب شيئا ما‬
‫معرفة جيب أن تتوفر فيه شروط معينة وهي‪ :‬الذكاء والصدق‪ ،‬والتربير‪.‬‬

‫‪ -‬املعرفة العملية‪ :‬وتسمى املهارات وتشمل املهارات الفنية والعالقات اإلنسانية والفكرية وتتمثل "املهارات‬

‫الفنية يف القدرات املستخدمة لعمل املنتج‪ ،‬أو لتقدمي اخلدمة‪ ،‬وقد تصبح املهارات الفنية أقل أمهية (عند‬

‫مقارنتها ابملهارات األخرى) عند تدرج الفرد يف اهليكل التنظيمي‪ ،‬أما مهارات العالقات اإلنسانية فتهتم‬

‫بعالقة املدير ابلزمالء‪ ،‬والرؤساء‪ ،‬واملرؤوسني‪ ،‬وهي هامة عند كل مستوى تنظيمي‪.‬‬

‫أما املهارات الفكرية فيمكن تعريفها ابلقدرة على تنسيق وتكامل خمتلف أنشطة املنظمة‪ ،‬وحتتل هذه‬

‫املهارات أمهية قصوى يف قمة اهليكل التنظيمي‪ ،‬حيث يتم اختاذ القرارات االسرتاتيجية والقرارات الطويلة‬

‫األجل"‪ ،‬وتتكون أساسا من رأمسال الفكري واخلربة الشخصية ‪.‬‬

‫حيث أن رأس املال الفكري اعتربه ستيوارت سنة ‪ 5995،‬أبنه "العمود الفقري القتصاد اليوم (االقتصاد املعريف)‬

‫وابت أهم حقيقة يف احلياة االقتصادية إذ أن البقاء واالستمرار واالزدهار يف اقتصاد اليوم يتطلب رؤية موضوعية‬

‫بعيدة املدى ومقدرة عقلية وخربة متجددة ومهارة عالية"‪..‬‬

‫‪54‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -‬املعرفة السلوكية‪ :‬وتسمى املعارف الذاتية‪ ،‬فالسلوك اإلنساين "عبارة عن سلسلة هذه املمارسات احلركية أو‬

‫العقلية أو االنفعالية‪ .‬ويظهر أبن السلوك يتغري نتيجة لتأثره مبجموعة املواقف واملميزات الشخصية املرتبطة‬

‫ابملوظف واملطلوبة عند ممارسة النشاط امله ي‪ ،‬فهي جمموعة الصفات الشخصية‪ ،‬كالرتتيب‪ ،‬الدقة‪ ،‬روح‬

‫املبادرة‪ ،‬الثقة‪ ،‬االندفاع‪ ،‬روح املسؤولية‪...‬اخل‪ ،‬واملعرفة السلوكية تظهر يف العناصر التالية‪ :‬معرفة السلوك‬

‫والتصرف السليمني‪ .‬املهارات اليت يظهرها الفرد يف التعاون مع اتآخرين‪ .‬طريقة معاجلة املعلومات اليت‬

‫يتلقاها الفرد واليت يستقبلها ‪‬ومنه فالسلوك ظاهرة معقدة تتداخل فيها العوامل الشعورية والالشعورية‬

‫والنظرية املكتسبة أو الوراثية واملتعلمة أو االجتماعية واالقتصادية واحلالة الصحية واملزاجية وغريها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وهناك نوعان من املعارف مها‪:‬‬

‫‪ -‬املعرفة النظرية‪ :‬هي املعرفة العلمية والتقنية اليت تطبق على شكل إجراءات أو قرارات‪ ،‬أو أوامر رمسية تصدر‬

‫لتسيري املنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬املعرفة التطبيقية‪ :‬هي املعرفة املتحصل عليها ابخلربة وهي مرتبطة ابلشخص الذي حصل عليها وال تنتقل إال‬

‫عن طريق التكوين املباشر يف مكان العمل‪.‬‬

‫‪ ‬أنواع املعرفة‪ :‬تنقسم املعرفة عموما إىل نوعني مها‪:‬‬

‫‪ -‬املعرفة الصرحية‪ :‬وتعرف ابملعرفة اجلاهزة والقابلة للوصول إليها‪ ،‬وعادة تكون موثقة يف مصادر املعرفة الرمسية‪،‬‬

‫واليت يغلب عليها طابع اجلودة يف التنظيم‪ ،‬وميكن إجيادها يف السلع واخلدمات على شكل براءات اخرتاع‬

‫وأسرار جتارية‪ ،‬أو على شكل أدلة وإجراءات عمل وخطط ومعايري تقييم هلذه األعمال‪.‬‬

‫كما تعرف املعرفة الصرحية أبهنا جمموع "اخلربات والتجارب احملفوظة يف الكتب‪ ،‬والواثئق أو أية وسيلة أخرى‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫سواء كانت مطبوعة أو الكرتونية‪ ،‬وهذا النوع من املعرفة من السهل احلصول عليه والتلفظ به بوضوح ونشره‪.‬‬

‫‪ - 1‬مجال داود سلمان‪" ،‬اقتصاد املعرفة"‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪، 4955 ،‬ص ‪.53‬‬
‫‪ - 2‬ثراي عبد الرحيم اخلزرجي‪،‬شريين بدري البارودي‪" ،‬اقتصاد املعرفة" ‪،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬األردن‪، 4954 ،‬ص‪75‬‬

‫‪55‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -‬املعرفة الضمنية‪ :‬وهي "املعرفة غري الرمسية (الذاتية) واملعرب عنها ابلطرق النوعية واحلدسية غري القابلة للنقل‬

‫والتعليم‪ ،‬واليت ميكن إجيادها يف عمل األفراد‪ ،‬وهي األساس يف القدرة على إنشاء املعرفة‪ ،‬ومن املمكن‬

‫الوصول إليها عرب االستعالم واملناقشة‪ ،‬وجترى اخلطوة األوىل للوصول إليها ابن تعرف أوال‪ ،‬ومن مث يتم‬

‫وضعها مث نقلها وتدوينها"‪. 1‬‬

‫كما تعرف املعرفة الضمنية على أهنا "املعرفة املوجودة يف عقول األفراد واملكتسبة‪ ،‬من خالل تراكم خربات‬

‫سابقة‪ ،‬وغالبا ما تكون ذات طابع شخصي مما يصعب احلصول عليها‪ ،‬على الرغم من قيمتها"‪.‬‬

‫بعد القدرات‪ :‬هو اإلمكانية العملية للتنفيذ بفاعلية املهام املسند للفرد الذي يتحكم يف هذه القدرات‬ ‫‪-‬‬

‫أكثر من غريه‪.‬‬

‫بعد املوهبة‪ :‬قد يكون من النادر توافرها جلميع األفراد ‪،‬فاألفراد الذين ميلكون مواهب يف جمال نشاطهم‬ ‫‪-‬‬

‫تصبح حظوظهم عالية جدا يف حتقيق التميز والوصول إىل مستوى كفاءة جد عالية‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬خصائص الكفاءات‬

‫‪2‬‬
‫تتمتع الكفاءات مبجموعة من اخلصائص وهي‪:‬‬

‫‪ -‬الكفاءة ذات غاية‪ :‬حيث يتم توظيف معارف خمتلفة قصد حتقيق هدف معني أو تنفيذ نشاط معني‪،‬‬

‫فالنشاط يكون كفؤا إن استطاع أتدية هذا النشاط بصفة كاملة‪.‬‬

‫‪ -‬صياغتها تتم بطريقة ديناميكية‪ :‬وذلك بتفاعل العناصر املكونة يف حلقة مفرغة من املعارف والدراسات‬

‫الفنية‪.‬‬

‫‪ - 1‬حممد انئف حممود‪" ،‬االقتصاد املعريف ‪،‬األكادميون للنشر والتوزيع‪،‬الطبعة األوىل‪ ،‬األردن‪، 4955 ،‬ص ‪22‬‬
‫‪ - 2‬بو سعد نذيرة‪ ،‬دور املسري يف تسيري الكفاءات البشرية ابملؤسسات الصغرية واملتوسطة ‪،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة ماجستري‪،‬جامعة قاصدي‬
‫مرابح ‪،‬ورقلة‪،‬اجلزائر ‪ ،4997،‬ص‪.79‬‬

‫‪56‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -‬مفهوم جمرد‪ :‬ال ميكن رؤيته‪ ،‬بل ما ميكن مالحظته هي األنشطة املمارسة والوسائل املستعملة ونتائج‬

‫هذه األنشطة‪.‬‬

‫‪ -‬مكتسبة ‪ :‬هي مكتسبة فالفرد ال يولد كفؤا ألداء نشاط معني وإمنا يكتسب ذلك من خالل التدريب‬

‫املوجه‪.‬‬

‫‪ -‬ليست أصوال ‪ :‬ابملعىن احملاسيب مثل براءات االخرتاع وغريها‪....‬‬

‫‪ -‬تقادم الكفاءات عند عدم استخدامها ألن مصدرها األفراد ‪،‬فإذا مل تسمح هلم إبظهار كفاءهتم ومهاراهتم‪،‬‬

‫فان هذه الكفاءات واملهارات ستضمحل ومن مث يرتاجع موقع املنظمة التنافسي لصاحل املنافسني‪.‬‬

‫‪ -‬صيغة التقليد واحملاكاة‪.‬‬

‫‪ -‬تساهم يف حتقيق قيمة مضافة ميكن أن يلتمسها الزبون يف املنتج‪.‬‬

‫‪ -‬تتيح الوصول إىل أسواق متعددة ‪،‬بسبب صفة املرونة اليت تكتسبها وتسمح هلا بتوليد منتجات وخدمات‬
‫‪1‬‬
‫جديدة من خالل النمو املرتبط ‪.‬‬

‫املبحث الثاين ‪ :‬أساسيات حول إدارة الكفاءات‬

‫يندرج موضوع إدارة الكفاءات ضمن مقاربة إدارة املوارد البشرية ‪،‬وقد ارتبط هذا املوضـ ـ ـ ــوع بدرجة كبرية‬

‫ابلتغريات احلاصلة على مستوى البيئة التنافسية للمؤسسات واملنظمات‪ ،‬ولقد أضفت سرعة تغريات البيئة ميزة‬

‫مهمة فيما يتعلق ببعض املناصب واملهام ـ واليت تتمثل يف عدم دميومة العديد من تلك املناصب واملهام وسرعة‬

‫تطورها‪.‬‬

‫وهبدف تكيف األفراد معها يتحتم عليهم االتصاف مبيزة تعدد الوظائف‪ ،‬من خالل التكوين املتواصل‬

‫واكتساب املهارات اجلديدة‪ ،‬وابملقابل‪ ،‬يتحتم على املنظمات مساعدة أفرادها على تطوير كفاءاهتم‪.‬‬

‫‪ - 1‬املرهون نسرين‪ ،‬إدارة املعارف و تسيري الكفاءات‪ :‬توجه جديد يف إدارة املوارد البشرية ومدخل إسرتاتيجي لبناء ميزة تنافسية مستدامة‬
‫للمنظمة االقتصادية ‪،‬جامعة اجلزائر‪ ،‬مذكرة ماجستري ‪، 4999،‬ص‪.571‬‬

‫‪57‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫املطلب األول‪ :‬مفهوم إدارة الكفاءات وأمهيتها‬

‫أوال‪ :‬مفهوم إدارة الكفاءات‬

‫عرفت إدارة الكفاءات على أهنا‪" :‬جمموع األنشطة املخصصة الستخدام وتطوير األفراد و اجلماعات بطريقة مثلى‪،‬‬

‫هبدف حتقيق أهداف املؤسسة وحتسني أداء األفراد‪ ،‬وكذا استعمال الكفاءات املوجودة أو املستقطبة حنو األحسن‪،‬‬

‫حيث متثل أنشطة املسار‪ ،‬التكوين‪ ،‬التوظيف واالختيار وغريها بشكل تكاملي عموداي وأفقيا"‪.1‬‬

‫اثنيا‪ :‬أمهية أدارة الكفاءات‬

‫إن املنظمات حباجة ألشخاص مؤهلني لتحقيق أهدافها بكفاءة وفعالية‪ .‬ويف عامل اليوم الذي يعتمد بنسبة كبرية‬

‫على قطاع اخلدمات أكثر من قبل فان أمهية املورد البشري ال ميكن إمهاهلا‪ .‬و تعتمد املنظمات على كفاءات‬

‫األفراد لزايدة العائد على استثماراهتا‪ .‬ابإلضافة إىل استخدام املوارد التقنية واملادية‪.‬‬

‫وهناك العديد من األسباب اليت تدفع ابملنظمات إىل الرتكيز على الكفاءات واعتبارها احد أهم الب ي التحتية‬

‫إلدارة الكفاءات وميكن تقسيمها إىل جمموعة من األسباب تتعلق ابألمور املنظمة وجمموعة أخرى تتعلق ابلعاملني‬

‫أنفسهم‪:‬‬

‫يتميز االقتصاد العاملي اليوم بعدد من التغريات السريعة واالبتكارات التقنية ومع ذلك تستمر املنظمات‬ ‫‪-‬‬

‫بتطوير كفاءات العاملني بغرض النجاح من خالل الرتكيز على األداء املتميز الذي ميكن حتقيقه فقط من‬

‫خالل االستثمار بقوى العمل املؤهلة‪.‬‬

‫طموح املنظمات يف السوق ال يتم حتقيقها ال من خالل قوى عمل متعددة املهارات واليت متلك يف الوقت‬ ‫‪-‬‬

‫ذاته حرية التنقل بني الوظائف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Lou Van Beirendonk :‬‬ ‫‪Tous compé tents,Le management des compé tences dans‬‬
‫‪l’entreprise ,Edition de Boeck ,Belgique,2006,pp.33-34.‬‬

‫‪58‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫عدم الرضا عن جودة خمرجات التعليم قادت العدد من املنظمات إىل حتمل مسؤولية تعليم وتدريب‬ ‫‪-‬‬

‫عامليها بغرض احلفاظ على قوى عمل جاهزة عند احلاجة‪.‬‬

‫إن وجود لغة موحدة وفهم موحد للكفاءات يف املنظمة يسمح بوجود لغة مشرتكة بني مجيع العاملني‬ ‫‪-‬‬

‫والدوائر لوصف مقاييس األداء والفاعلية‪.‬‬

‫لقد اختلف مفهوم التوظيف ومر يف تغيريات كثرية ‪،‬إذا مل تعد الوظيفة تستمر طيلة فرتة حياة العامل‪ ،‬بل‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫تستمر الوظيفة طاملا كانت املهارات مالئمة لبيئة العمل ‪.‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬املمارسات األساسية إلدارة الكفاءات‬

‫وتكون من خالل تقدير احتياجات املستقبلية مث مقارنتها ابملوقف احلايل يف املنظمة‪،‬‬ ‫أوال‪ :‬ختطيط الكفاءات‬

‫و تكون نتيجة وجود فجوة يف الكفاءات واليت حتاول املنظمة سدها ‪،‬و ذلك من خالل وصف املناصب الذي‬
‫‪2‬‬
‫يكشف عن خمتلف املعارف واملواهب والسلوكيات الالزمة هلا‪ ،‬وتستعمل املنظمة التسيري ‪.‬‬

‫وميكن تلخيص هذه املراحل يف مصفوفة " غريل" للكفاءات وهي أداة تشخيص إسرتاتيجية حتدد نقاط القوة‬

‫والضعف ‪،‬و الفرص والتهديدات الداخلية واخلارجية حمليط املنظمة‪ ،‬من اجل حتديد متطلبات العمل والكفاءة‬

‫الالزمة‪ ،‬والفجوة الكامنة فيها وهي موضحة يف الشكل التايل‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 92‬مصفوفة ‪ EMOFF‬لتخطيط الكفاءات والوظائف‬

‫‪ - 1‬خيضر كاظم محود‪،‬روان منري الشيخ‪ ،‬إدارة املواهب والكفاءات البشرية ‪،‬دار زمزم انشرون وموزعون‪ ،‬األردن‪،4957،‬ص ص‪،‬‬
‫‪22 27+‬‬
‫‪ - 2‬بوسعد زكية ‪،‬أثر برامج تقليص العمال على الكفاءات يف املؤسسات االقتصادية العمومية‪،‬مذكرة ماجستري‪،‬جامعة احلاج خلضر‪،‬ابتنة‪،‬‬
‫اجلزائر‪ ،4992،‬ص‪.33‬‬

‫‪59‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫املصدر‪Annick Colen ;Toute la function deressouces humaines ;Savoir-etre,savoir-faire,savoir; :‬‬

‫‪Paris;Dunod ,2012 ,82‬‬

‫استقطاب الكفاءات البشرية ‪ :‬بعد قيام املنظمة بتحديد احتياجاهتا من املوارد البشرية اليت حتقق هلا‬ ‫‪-‬‬

‫مستوى من التميز وقبل القيام لعملية توظيفها ‪،‬تلجا إىل طرق البحث عنها واستقطاهبا حيث تنطوي‬

‫عملية االستقطاب على البحث وجذب واستمالة األفراد لاللتحاق ابلعمل يف املنظمة‪ .‬إما عن‬

‫مصادر االستقطاب فيمكن التميز بني مصدرين أساسيني الستقطاب الكفاءات واألفراد اليت حتتاج‬

‫إليها املنظمة ومها من داخل املنظمة وخارجها‪ .‬ومن أهم مصادر االستقطاب الداخلي‪:‬‬

‫املوظفون السابقون‪ :‬إذ يتم توظيف األفراد الذين سبق هلم العمل ابملنظمة‪ ،‬خاصة الراغبني منهم يف‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫العمل مرة أخرى أو توظيف أبنائهم‪:‬‬

‫‪1-Annick Opt.cit.p77‬‬

‫‪60‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫الرتقيات ‪ :‬ومتثل أكثر الطرق انتشارا‪ ،‬وتتم عن طريق مراجعة سجالت العاملني وجتميع وحتليل كافة‬ ‫‪-‬‬

‫املعلومات الالزمة عن األفراد املرشحني للرتقية واإلطالع على نتائج تقييم أدائهم يف السنوات‬

‫املاضية‪ ،‬و تتبع تصرفاهتم وسلوكياهتم ذات األمهية يف تقرير مدى صالحية الفرد للرتقية أى وظيفة‬

‫ذات شان اعلي من الوظيفة اليت تشغلها حاليا‪ ،‬وعادة ما تعتمد املنظمة عند إتباعها هلذه الطريقة‬

‫على أساس معني من أسس الرتقية املعروفة واليت قد تكون ابألقدمية والكفاءة معا‪.‬‬

‫النقل‪ :‬ويشري إىل نقل أو حتويل املوظف من قسم ألخر أو من إدارة إىل أخرى أو من وظيفة‬ ‫‪-‬‬

‫ألخرى والنقل أو التحويل عادة ما يتم بني وظائف متماثلة يف الدرجة الوظيفية على األقل ‪،‬و يتم‬

‫النقل ببعض املزااي احملفزة بقبول التحرك من مكان ألخر ولكنها ال تتساوى مع الرتقية يف مكاهنا‬

‫خمزن املهارات‪ :‬ميثل خمزون املهارات ذلك البنك اخلاص بكافة البياانت املعلومات عن معارف‬ ‫‪-‬‬

‫وقدرات ومهارات وخربات العاملني ابملنظمة‪ .‬ابالعتماد هذه الطريقة يتطلب من املسؤولني حتديد‬

‫االحتياجات الوظائف ومتطلباهتا ‪،‬مث البحث يف خمزون املهارات عمل تتوفر فيه تلك الشروط‬
‫‪1‬‬
‫واملتطلبات سواء كان ذلك ابلنقل أو ابلرتقية‪.‬‬

‫ال يقتصر االستقطاب على املصدر الداخلي فقط ‪،‬ففي حالة عدم توفر الكفاءات داخل املؤسسة‬ ‫‪-‬‬

‫تلجا هذه األخرية إىل احلصول عليها من خارج املؤسسة ‪،‬فهذا املصدر يسمح ابحلصول على‬

‫مهارات متنوعة ومؤهالت عالية تساهم يف تدعيم خطط املؤسسة وابلتايل حتقيق الكثري من املزااي‬

‫التنافسية‪ ،‬كما انه يسمح بتزويد املنظمة مبوارد بشرية مؤقتة ميكن االستغناء عنها بعد االنتهاء من‬

‫احلاجة إليها‪ ،‬مما يعطيها مرونة يف عملية توفري احتياجاهتا ‪،‬من الكفاءات يف مقابل هذه املزااي فان‬

‫هناك بعض السلبيات عند اللجوء إىل املصادر اخلارجية وهي اخنفاض تكيف العاملني اجلدد للعمل‬

‫‪،‬إىل جانب شعور العاملني احلاليني بفقدان مواقعهم يف املنظمة‪ ،‬قد يؤدي إىل عدم التعاون مع‬

‫‪ - 1‬الوليد بشار اليازيد‪ ،‬اإلدارة احلديثة للموارد البشرية‪،‬األردن‪ ،‬دار الراية للنشر و التوزيع‪،4999،‬ص‪34‬‬

‫‪61‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫العاملني اجلدد‪ ،‬وضعف إنتاجية عملهم واحتمال تركهم للعمل وابلتايل خسارة املنظمة لكفاءهتا‬
‫‪1‬‬
‫البشرية املدربة واملؤهلة ‪.‬‬

‫اخنراط الكفاءات واحلفاظ عليها‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫هااتن املمارستني تسريان معا‪ ،‬حّت ولو كانتا على مسافة يف عجلة إدارة الكفاءات ألهنما مرتبطتان مع‬

‫بعضهما بشكل مباشر ‪،‬حيث أن درجة االخنراط تشكل مؤشرا مباشرا داال على وضع املنظمة من حيث‬

‫االحتفاظ ابلكفاءات‪.‬‬

‫إن اخنراط العاملني خيتلف عن رضا العاملني‪ ،‬ألن فيه عناصر سلوكية متعددة‪ ،‬واالخنراط ال يع ي إطالقا أن‬

‫األفراد سعدا وراضون ‪،‬بل يع ي أيضا أهنم يفعلون شيئا لنجاح املنظمة ‪.‬‬

‫و يعد االخنراط مؤشر هاما جدا على اإلنتاجية واألداء والعائد املايل للمنظمة وهو يرتبط أيضا بسلوكيات‬

‫األشخاص املتعلقة بتحسني املنظمة من حيث اجلودة وخفض التكاليف‪.‬‬

‫إن املفتاح احلقيقي للحفاظ على اليد العاملة يكون أساسا من خالل املدراء الذين حيب أن يعرفوا ما هو‬

‫مهم ابلنسبة لكل شخص والعمل على توفري اجلو املناسب له‪.‬‬

‫إن القدرة على االحتفاظ ابلعاملني عبارة عن إمجايل الرتاكمات ملمارسات إدارة الكفاءات‪ ،‬ولسوء احلفظ‬

‫فان أفضل الكفاءات هي دائما أول من يغادر املنظمة ألهنم ميلكون فرصا أكثر يف اخلارج بفضل مهاراهتم وخرباهتم‬
‫‪2‬‬
‫وهنا تربر أمهية سلسلة القيمة رأس املال البشري كما تراها إدارة الكفاءات يف الشكل التايل‪:‬‬

‫‪ - 1‬مجال داودسليمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪، 4955،‬ص‪99‬‬

‫‪ - 2‬خضري وروان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪25، 4957،‬‬

‫‪62‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫الشكل ‪ :91‬سلسلة القيمة لرأس املال البشري حسب إدارة الكفاءات‪.‬‬

‫الموظفون‬ ‫االحتفاظ‬ ‫العمالء‬ ‫زيادة‬ ‫االحتفاظ‬

‫المنخرطون‬ ‫بالموظفين‬ ‫الراضون‬ ‫األرباح‬ ‫بالعمالء‬
‫يبقون‬ ‫يؤدي إلى‬ ‫يصبحون‬ ‫يؤدي إلى‬ ‫يؤدي الى‬
‫لفترات‬ ‫رضا‬ ‫أوفياء‬ ‫تعظيم‬ ‫زيادة األرباح‬
‫أطول‬ ‫العمالء‬ ‫لمنتجات‬ ‫ثروة المالك‬

‫املصدر‪ :‬خيضر وروان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪، 4957،‬ص‪25‬‬

‫اثنيا‪ :‬تطوير الكفاءات‬

‫هي جمموعة األنشطة املخصصة الستخدام وتطوير األفراد واجلماعات بطريقة مثلى هبدف حتقيق مهمة املؤسسة‬

‫وحتسني أداء األفراد ‪،‬حيث متثل أنشطة تطوير املسار ‪،‬التكوين ‪،‬التوظيف والتحفيز وغريها من الوسائل لتحسني‬
‫‪1‬‬
‫أداء املؤسسة وليست أهدافا يف حد ذاهتا ‪.‬‬

‫كما تعرف أيضا على أهنا عملية تعليمية طويلة األمد تستخدم برانجما منظما ومعدا ابهتمام يستطيع من خالله‬

‫األفراد تعلم معارف ومهارات تتعلق ابملفاهيم واجلوانب النظرية وذلك ألغراض عامة على مستوى املنظمة ككل‬

‫ومعروف إن لكل عمل وظيفي يف املنظمة أهداف تريد حتقيقها‪ .‬و للتنمية أهداف معينة غري انه لكل منظمة‬

‫وجهات نظر اخصوص هذه األهداف‪ .‬فبعض املنظمات ختشى التوسع يف برامج التنمية ‪،‬أو إضفاء صبغة األمهية‬

‫خوفا من أن جت ي املنظمات األخرى مثار جهودها يف هذا اجملال ومنظمات أخرى ترى يف التنمية أمهية قصوى‬

‫ألغراض البقاء والنمو ‪،‬و أما هلا اثر من زايدة اإلنتاجية ومواجهة املنافسة الشديدة ‪،‬وضمان كوادر إدارة مؤهلة‬
‫‪2‬‬
‫أتهيال جيد للمستقبل ‪،‬و هذه الشركات هي احملددة ألهداف التنمية واملقيمة فعال لنتائجها‪.‬‬

‫‪ - 1‬مصنوعة أمحد‪،‬تنمية املوارد البشرية كمدخل لتعزيز امليزة التنافسية للمنتج التأميين‪،‬امللتقى الدويل السابع حول الصناعة التأمينية‪ ،‬الواقع‬
‫و اتآفاق‪،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف ‪،‬اجلزائر‪-92-97،‬ديسمرب ‪ ،4954‬ص‪.2‬‬
‫‪- 2‬سعد زكية ‪،‬مرجع سبق ذكره‪،4992،‬ص‪.524‬‬

‫‪63‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫وعليه ميكن القول إن حتقيق التنمية الناجحة للكفاءات مرتبطة بتطبيق تكامل أفقي وعمودي ‪،‬حيث يسمح‬

‫التكامل العمودي بتكييف الكفاءات البشرية فيما بينها والكفاءات هنا تكون وسيلة مثلى هلذا التكييف فتصبح‬

‫أنشطة تسيري املوارد البشرية تتمركز حول الكفاءة وهو ما يوضحه الشكل التايل‪:‬‬

‫الشكل ‪ :92‬الكفاءات حمور متركز أنشطة املوارد البشرية‬

‫سعد زكية ‪،‬مرجع سبق ذكره‪،4992،‬ص‪.527‬‬ ‫املصدر‪:‬‬

‫اثلثا‪ :‬سريورة إدارة الكفاءات يف املنظمة‬

‫إن حجم وأمهية التطورات التكنولوجية واحلاجة إىل إجراءات دورات تكوينية متكررة قد أدى أي تغيري عميق يف‬

‫التفكري حول التدريب ‪،‬تقييم األفراد وتوصيف الوظائف‪.‬‬

‫هذا النشاط األخري مل يعد كافيا لالستجابة لعدم االستقرار املعاصر يف ظروف العمل ومتيزها ابجلماعية وسيادة‬

‫السلوكيات‪ ،‬مما يفرض على املنظمات وضع إدارة تقديرية للوظائف والكفاءات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫قبل البدء يف تطبيق إدارة الكفاءات البد من اإلجابة عن التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ملاذا تريد املؤسسة السري يف هذا املسار ؟‬

‫‪ - 1‬بومخخم عبد الفتاح وشابونية كرمية‪،‬تسيري الكفاءات ودوره يف بناء امليزة التنافسية‪:‬امللتقى الدويل حول املعرفة‪ ،‬جامعة بسكرة‪،‬اجلزائر‪55/59،‬‬
‫أكتوبر‪، 4991‬ص ص‪.،545 549‬‬

‫‪64‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ ‬ما مدى أمهية البيئة ؟وهل ستكون قيدا أم دعما للتغيري املطلوب ؟‬

‫مث أتيت مرحلة طويلة من التحليل تشمل ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تقييم كفاءات كل فرد بصورة مفصلة (اإلمكانيات احلالية ‪،‬الكامنة اخلصائص السلوكية )‪.‬‬

‫حتليل مناصب العمل لتحديد الكفاءات املطلوبة لشغلها ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬حماولة حتديد الكفاءات اليت حتتاجها املنظمة يف املستقبل ‪.‬‬

‫وسوف تشكل نتائج التحل يل أداة مرجعية إلدارة الكفاءات يف مجيع أنشطتها من التوظيف‪ ،‬املكافآت‪....‬و على‬
‫‪1‬‬
‫هذا فان سريورة إدارة الكفاءات تتضمن املراحل األساسية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬حتليل الوضعية احلالية‪ :‬من اجلانب الكمي (هرم األعمار‪ ،‬توزيع التكوين حسب املستوايت ‪،‬حتليل‬

‫التدفقات‪ ،‬مستوى املكافآت‪ ).. .‬وإذ أمكن مقارنته مع املنافسني‪.‬‬

‫ابإلضافة إىل اجلانب النوعي للموارد وهذا لوضع فهرس أو مرجعية للكفاءات يف املنظمة ومرجعية‬

‫كفاءات لكل منصب عمل‪.‬‬

‫كما يشمل التحليل أيضا حتليل البيئة الداخلية واخلارجية اليت ميكنها تغيري حمتوى الوظيفة مثل التقنيات‬

‫اجلديدة‪ ،‬املنافسة‪ ،‬متطلبات العمالء‪... .‬اخل‪.‬‬

‫‪ -‬التنبؤ ابلوظائف املستقبلية وتقييم االحنرافات‪ :‬تتطلب هذه املرحلة وضوح الرؤية واإلسرتاتيجية بشكل‬

‫كايف حّت تتم ترمجتها إىل احتياجات من الكفاءات ‪،‬و توضع قائمة الوظائف املستهدفة ابلكفاءات‬

‫املطلوبة ‪،‬و الوظائف األكثر حساسية ‪،‬مث تستنتج االحنرافات بني الكفاءات املوجودة واملطلوبة مستقبال‬

‫‪ - 1‬حللوح ع القادر‪،‬داسة امساعيل‪،‬مسامهة التسيري التقديري للمناصب والكفاءات يف تنمية املوارد البشرية‪،‬امللتقى الوط ي الثاين حول تسيري املوارد‬
‫البشرية‪،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ 97/94،‬ديسمرب ‪ ،4957‬ص‪.59‬‬

‫‪65‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -‬اقرتاح اإلجراءات التعديلية‪ :‬إن الوصول إىل حالة التوازن بني الوظائف والكفاءات يقتضي اختاذ إجراءات‬

‫عديدة يشكل يف جمملها بدائل ابلنسب وللمنظمة ‪،‬حيث تقوم ابملفاضلة بينهما على أساس عدة عوامل‬

‫أمهها‪:‬‬

‫‪ -‬نوع الفارق‪ :‬إذا كان كل حالة من احلاالت التالية الفائض ‪،‬العجز التوازن تتطلب إجراءات تعديلية‬

‫خمتلفة عن احلاالت األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬إمكاانت املنظمة‪ :‬و تتمثل أساسا يف اإلمكاانت املالية واإلشرافية واليت تعكس مدى قدرة املنظمة على‬

‫متويل اإلجراءات التعديلية كالتوظيف والتكوين‪.‬‬

‫‪ -‬وضعية سوف العمل‪ :‬إن اإلجراءات التعديلية حسب املدى الزم ي الذي جيري على أساسه التقدير‪،‬‬

‫وإذا كان التسيري التقديري للوظائف والكفاءات خيتص فقط ابملديني املتوسط والطويل ‪.‬وميكن متثيل هذه‬
‫‪1‬‬
‫املراحل يف الشكل التايل‪:‬‬

‫‪ - 1‬حللوح ع القادر ‪،‬داسة امساعيل‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪.55‬‬

‫‪66‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫الشكل ‪ :93‬عملية التسيري التقديري للوظائف والكفاءات‬

‫املصدر‪ :‬حللوح ع القادر ‪،‬داسة امساعيل‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪.55‬‬

‫‪67‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫املطلب الثالث‪ :‬العوامل والنظرايت املفسرة إلدارة الكفاءات‪:‬‬

‫ظهر مصطلح الكفاءة يف السبعينات ضمن اإلطار االقتصادي األمريكي واألوريب فيما بعد ومع تطور‬

‫األسواق العاملية ابلياابن جنوب شرق أسيا ‪،‬إفريقيا واهلند ‪،‬تعرضت املنظمات األمريكية واألوروبية إىل املنافسة‬

‫الشديدة وكان لزاما عليها إجياد طرق جديدة للمحافظة وتقوية مزاايها التنافسية فحولت اهتمامها حنو العنصر‬

‫البشري وحبثت عن طرق عمل أكثر مرونة كما اهتمت ابلكفاءات الفردية وفرق العمل واعتربهتا عوامل النجاح‪.‬‬

‫ففي بريطانيا قامت السلطات املعنية بوضع سياسات حتت رفع مستوى كفاءات املوارد البشرية وكفاءة املسريين‬

‫على وجه اخلصوص وهذا لتشجيع التعلم ‪ ،‬وهذا من أجل وضع معايري حتدد شروط االلتحاق مبنصب العمل ‪.‬‬

‫أما يف الوالايت املتحدة األمريكية فقد مت إنشاء سنة ‪ 5992‬نظام ‪* NSSB‬ومهمته وضع نظام وط ي‬

‫معياري للقدرات والكفاءات للقيام ابملهام والوظائف ‪،‬فالربيطانيون يربطون بني الكفاءات واملعايري ضمن إطار‬

‫الوظيفة أما األمريكان فيهتمون أكثر أبثر إدارة الكفاءات الفردية على امليزة التنافسية ‪.1‬‬

‫أوال ‪ :‬تطور النظرايت واألساليب التنظيمية‪:‬‬

‫‪ -‬النظرية العلمية لـ فريديري يايلور ‪1915-1856‬‬

‫أثناء عمل اتيلور كمهندس‪ ،‬الحظ اخنفاض اإلنتاجية وضياع الوقت واجلهد واملوارد دون حتقيق فائدة إنتاجية‬

‫مثلى ‪،‬و سرعان ما اخذ إبجراء التجارب امليدانية من اجل الكفاءة اإلنتاجية وضبط الوقت واجلهد واملوارد وهذا‬

‫ما عرف ابلنظرية العلمية وأحياان بنظرية "الرجل االقتصادي " حيث ركزت هذه الدراسات والتجارب على‬

‫اجلوانب املادية املتعلقة ابلعمل واإلنتاج مما كان على حساب العنصر البشري الذي كان ينظر إليه على انه آلة‬

‫بيولوجية هدفها الكسب املادي فقط مع وجود األاننية والكسل والقيام ابلواجبات ‪،‬و الرتكيز على اهليئات اإلدارية‬

‫العليا أكثر من العمال واملنفذين ‪،‬و سرعان ما نشر نتائج جتاربه كنظرية يف كتابه املعروف ابسم (مبادئ اإلدارة‬

‫‪ - 1‬نسرين املرهون ‪،‬مرجع سبق ذكره‪،4999،‬ص ‪542‬‬

‫* ‪National Skills Standard Board: NSSB :‬‬

‫‪68‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫العلمية ) حيث عرفها اتيلور كما يلي‪ :‬املعرفة الدقيقة كما تريد من الرجال أن يعلموه مث التأكد من أهنم يقومون‬

‫بعمله أبحسن طريقة وأرخصها ‪.1‬‬

‫‪ -‬نظرية النضج اإلداري لكريس أرجريس‪9153 - 5493‬‬

‫يؤكد صاحبها ارجريس أن النظرايت الكالسيكية واملمارسات التقليدية ال تنسم مع اإلنسان ‪،‬إذا نظران إليه‬

‫على انه ابلغ وانضج وعاقل ‪،‬و يرى ارجريس أن اإلدارة العلمية مببادئها احملددة واملقيدة متنع الفرد من حتقيق ذاته‬

‫الن كل األشياء حمددة مسبقا ومقيدة بطريقة حمددة ال جمال ألي اجتهاد من قبل الفرد‪.‬‬

‫كما يؤكد أن مبادئ البريوقراطية ال ختلف سوى إنسان اعتمادي وسليب الذي يشعر انه ال سيطرة لديه على‬

‫مقومات العم ل أو بيئة العمل اليت يعمل هبا ‪،‬بسبب السلطة اهلرمية والعمودية وسيطرة اإلدارة العليا املطلقة‬

‫ملختلف املستوايت اإلدارية وسيطرهتا على مجيع السلطات بشكل مركزي ‪،‬و احلل من وجهة نظره هو التعامل مع‬

‫الناس على أهنم ابغون وانضجون دون وصاية عليهم ‪،‬و حتسني شكل العالقات بينهم وبني اإلدارة ويقر ابن‬

‫أسباب التغيب ودوران العمل والكسل والنفور من العمل ‪،‬يعود يف جممله ملمارسات اإلدارة اليت أصبحت غري‬
‫‪2‬‬
‫صاحلة لالستخدام يف الوقت احلاضر‪.‬‬

‫رغم االنتقادات اليت وجهت إىل حركة العالقات اإلنسانية إىل أهنا كانت معلما يف اتريخ تطور الفكر اإلداري‬

‫ألهنا أظهرت الفرد كعنصر رئيسي يف تنظيم وليس جمرد آلة إنتاجية خالية من العواطف واملشاعر واألحاسيس‬

‫واالحتياجات‪.‬‬

‫‪ - 1‬حممد رسالن اجليوسي ومجيلة جاد هللا ‪،‬اإلدارة علم وتطبيق ‪،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪،‬الطبعة األوىل‪ ،‬األردن‪ ،4992،‬ص‪77‬‬
‫‪ - 2‬حممد حسني الوادي ‪،‬التمكني اإلداري يف العصر احلديث‪،‬دار احلامد للنشر احلديث‪،‬األردن‪،4954،‬ص ص ‪. 79 72‬‬

‫‪69‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -‬النظرية الياابنية (نظرية ‪ ) Z‬ل ويليم أوشي‬

‫يشري "أوشي" إىل أن اإلنسان بطبعه ليس ماداي حبتا كما يراه "اتيلور"‪ ،‬وزمالؤه ‪،‬وال غري مادي يعري‬

‫اهتماما اكرب للجوانب املعنوية أكثر منها للجوانب املادية األخرى ولكنه وسط بني هذا وذاك ‪،‬فاألجر اجملزي‬

‫واحلوافز املادية ضرورية وهامة وكذالك اجلانب املعنوي من احلوافز واهتمام ورعاية واتمني ظروف العمل املناسبة‬

‫كل ذلك يساعد يف ختفيض الضغوط لدى العمال ‪،‬و امتصاص الشعور السليب حنو العمل ‪،‬ويضيف نوع من‬
‫‪1‬‬
‫الرضا واالستقرار النفسي الذي ينعكس على مستوى إنتاجهم ‪.‬‬

‫‪ -‬املنظمة املتعلمة ل بيرت سانج‬

‫مع اشتداد املنافسة يف ميدان األعمال وازدايد حالة عدم التأكد البي ي مل يعد ممكنا العمل وفق مفاهيم‬

‫املنظمة التقليدية والقائمة على السلطة وتوزيع األدوار واالهتمام اجلزئي ابلعمل لذلك طرح مفهوم املنظمة املتعلمة‬

‫واليت متثل منظمة هلا القدرة على التعلم ابستمرار لتكيف نفسها مع املستجدات والظروف الطارئة‪ .‬إن هذه املنظمة‬

‫حتمل خصائص النجاح لكوهنا قادرة على االستفادة والتعلم من خربهتا وخربة اتآخرين ‪.‬‬

‫لقد أعطى الباحث بيرت سانج مفهوم املنظمة املتعلمة معىن واسع وثري من خالل كتابه "املبدأ اخلامس" والذي‬
‫‪2‬‬
‫شخص فيه عناصر ارأتى أهنا أساسية للمنظمة املتعلمة كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬النماذج العقلية‪ :‬ويفهم منه أن يرتك مجيع العاملني أساليب التفكري القدمية واستبداهلا أبساليب إبداعية‪.‬‬

‫‪ -‬احلذق الشخصي‪ :‬جيب أن يتمتع اجلميع ابلوعي الذايت والتفتح مع اتآخرين‪.‬‬

‫‪ -‬التفكري مبنطق النظم‪ :‬جيب على اجلميع أن يعرفوا كيف تعمل املنظمة كنظام متكامل‬

‫‪ -‬الرؤية املشرتكة‪ :‬يف إطارها جيب أن يفهم اجلميع ويوافق على اخلطط واألفعال يف املنظمة ‪.‬‬

‫‪ -‬العمل كفريق ‪ :‬العمل بشكل مجاعي وبفرق عمل منظمة الجناز اخلطط ‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الصمد الغابري‪،‬اإلدارة املدرسية البعد التخطيطي والتنظيمي املعاصر‪ ،‬دار النهضة العربية‪،‬لبنان ‪ ،‬الطبعة الثانية‪،4992،‬ص ‪.12‬‬
‫‪ - 2‬صاحل مهدي حمسن العامري وطاهر حمسن منصور الغاليب‪،‬اإلدارة و األعمال‪،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،4993 ،‬ص ص ‪. 22 23‬‬

‫‪70‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -‬نظرية الكفاءات احملورية هلامل وابراهالد‬

‫تناول مفكرو اإلدارة اإلسرتاتيجية مفهوم القدرة من زوااي خمتلفة وأشاروا إىل األمهية الكربى إىل أن يكون هلا‬

‫أمهية إسرتاتيجية فاخذ مفهوم الكفاءات اجلوهرية يف التبلور بداية التسعينات على هذا األساس ‪،‬و حتديدا ما‬

‫تناوله الباحثان هامل وابراهالد يف سلسلة مقالتهم يف ذلك اجملال إذا كان األفكار األوىل تركز على أن املنظمات‬

‫ميكن إن تطور جماالت للخربة واملهارة املعرفية تكون ذات أمهية على املدى البعيد هبدف تطوير األنشطة املركزية‬

‫ومنح املنظمة ميزة متفردة أشار هلا هامل وابراهالد إىل أهنا حزم من املهارات والتقنيات اليت متكن املنظمة من تقدمي‬
‫‪1‬‬
‫منافع للزبون وقدرة تنافسية أكثر أتثريا ‪.‬‬

‫املطلب الرابع‪ :‬دور إدارة الكفاءات يف تطوير املوارد البشرية‬

‫دور إدارة الكفاءات يف تطوير املوارد البشرية‬ ‫‪-5‬‬

‫إن إدارة الكفاءات كوهنا ممارسة تسيريية هتدف إىل تكييف املنظمة مع حميطها هلا هدف أخر هو حتسني‬

‫األداء وتنمية املوارد البشرية ‪،‬من خالل حتويل معارف وسلوكيات ومواهب العاملني لصاح املنظمة‪.‬‬

‫إن مدخل إدارة الكفاءات يقرتح النظر لإلفراد على أهنم خمتلفون يف قيمتهم ابلنسبة للمنظمة ‪،‬وحيتاجون لطرق‬

‫متباينة لتوجيههم وإدارهتم ‪،‬حسب قدرهتم على حتقيق القيمة املنظمة‪.‬‬

‫إذ على هذه األخرية أن تكون قادرة ابستمرار على اإلصغاء إليهم ‪،‬االتصال هبم وإرساء ثقافة مجاعية تعاونية‬

‫وإشباع حاجياهتم وحتديد الطرق واالسرتاتيجيات اليت تنتجها هبدف تنميتهم فإذا جنحت إدارة الكفاءات يف لعب‬

‫هذا الدور فإهنا سوف تساهم يف حتقيق القيمة من خالل إدارة املعارف وإدارة السلوك وإدارة املواهب‪ .‬لكن هذا‬

‫املدخل ليس سهل التطبيق فعادة ما تكون هناك فرق بني النظرية والواقع ‪،‬و التحدي هو وضعه موضع التطبيق‬

‫‪،‬فإذا كان يبدو اليوم غري أساسي فانه مع التغري السريع للمحيط سوف يصبح ضرورة ملحة‪.‬‬

‫‪- 1‬الصاحل رشاد أمساء انيف‪ ،‬املعرفة الضمنية ودورها يف تطوير وتنمية املوارد الشرية يف ظل اإلدارة املعوملة‪:‬املؤمتر العلمي الدويل‪،‬عوملة اإلدارة يف‬
‫عصر املعرفة‪،‬لبنان ‪ 92/93،‬فيفري‪ ،4955‬ص‪.474‬‬

‫‪71‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫دور إدارة املعرفة يف تطوير املوارد البشرية‬ ‫‪-9‬‬

‫تعد إدارة املعرفة من امليادين العملية احلديثة نسبيا والسيما املستوى التطبيقي ‪،‬إذ مل يعرتف هبا يف اجلوانب‬

‫العملية إال يف بد اية سنوات القرن احلايل ‪،‬عندما ظهرت احلاجة إىل زايدة القيمة يف منظمات األعمال من جراء‬

‫تلبية حاجات الزابئن ورغباهتم ‪،‬و مواجهة التغريات البيئية السريعة وما يتطلب ذلك من إعادة النظر يف اهلياكل‬

‫التنظيمية والوظيفية واألهداف اإلسرتاتيجية بقصد التأقلم مع تلك التغريات ‪،‬و السيما تلك املتعلقة ابلسوق‪.‬‬

‫إن االستخدام املتزايد لتقنيات املعلومات واالتصال كان من أهم العوامل اليت حفزت على نشوء إدارة املعرفة‬

‫‪،‬فلم يعد التحدي مقتصرا على إجياد املعلومات للمنظمة وأهدافها وحسب ‪،‬بل تعداه إىل كيفية استغالل‬

‫املعلومات املتوافرة إلجياد املعلومات األكثر فائدة‪.‬‬

‫ويعد دون مارشاند أول من استخدم مصطلح "إدارة املعرفة " قبل ما يقارب العقود الثالثة ‪،‬مث توالت أمساء الرواد‬

‫األوائل إلدارة املعرفة حّت وصل املفهوم إىل ما هو عليه اتآن‪.‬‬

‫كما تعرف أبهنا االستخدام الكامل واملكثف للمعلومات والبياانت اليت ترتبط بقدرات اإلنسان األهلية واملكتسبة‬

‫واليت توفر له اإلدراك والتصور والفهم من خالل املعلومات اليت مت التواصل إليها وتتحقق املعرفة من خالل‬
‫‪1‬‬
‫املالحظة املباشرة لإلحداث والوقائع‪.‬‬

‫‪ ‬خصائص املعرفة‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫للمعرفة مسات وخصائص عديدة نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬الرتاكمية‪ :‬املعرفة هي تغري دائم فهي على الرغم من أهنا تبقى صحيحة وتنافسية يف الوقت احلايل ‪،‬إال‬

‫أهنا تتغري مبعىن‪ :‬إضافة معرفة جديدة إىل املعرفة القدمية ‪،‬و بذلك فهي تتميز ابلرتاكمية ‪.‬‬

‫‪ - 1‬دوخي‪29-4954،22،‬‬
‫‪ - 2‬احلريري حممد سرور‪ ،‬اإلدارة املعاصرة‪،‬دار الوراق للتوزيع ‪،‬األردن‪،4954،‬ص‪.531-532‬‬

‫‪72‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -‬الشمولية واليقني ‪ :‬تسري على الظواهر اليت تبحثها وعلى العقول اليت تتلقاها يف احلقيقة تفرض نفسها‬

‫على اجلميع مبجرد ظهورها وهي قابلة لالنتشار بني الناس ‪،‬و اليقينية تع ي االعتماد على أدلة وبراهني‬

‫مقنعة لكنها ال تع ي أهنا تعلو على التغري ‪.‬‬

‫‪ -‬الدينامكية ‪:‬وتكون من خالل تفاعل الفرد مع املواقف أو مع املعلومات املتوفرة لديه والسياق الذي‬

‫تكون فيه هذه املعلومات ‪.‬‬

‫‪ -‬اإلنسانية‪ :‬املعرفة تتميز ابإلنسانية‪ :‬أي أهنا قابلة لالكتساب من خالل القراءة واالطالع واملشاهدة‬

‫واإلحساس املادي والروحي ‪.‬‬

‫‪ -‬الالملموسية‪ :‬إن املعرفة كمنتج غري ملموس ماداي بدرجة كافية حيد من املتاجرة هبا كسلعة ولكنها قياسية‬

‫‪،‬بدرجة كافية للسماح ابلتنافس هبا ‪،‬لذا تتم املتاجرة هبا على نطاق واسع ‪.‬‬

‫‪ -‬الدقـ ـ ـ ــة‪ :‬أي تعبري عن احلقائق بصورة رايضية ال شية فيها‪.‬‬

‫‪ -‬التعليل‪ :‬تتميز املعرفة ابلتعليل والبحث عن األسباب إلشباع رغبة اإلنسان ملعرفة مسببات كل شئ‬

‫وملعرفة أسباب الظواهر ‪،‬مما ميكنه من التحكم فيها بشكل أفضل ‪.‬‬

‫‪ -‬التنظيم‪ :‬مرتبة بطريقة تتيح للمستفيد اإلطالع عليها بصورة سهلة ومنظمة ومّت أراد‪.‬‬

‫‪ ‬أنواع املعرفة‪:‬‬

‫ومنيز بني نوعني رئيسني ‪:‬‬

‫*املعرفة الضمنية‪ :‬هي معرفة شخصية حتتوي على معان داخلية ومناذج ذهنية وخربات وتبصرات ذاتية‪ ،‬لذا‬

‫يطلق عليها ابملعرفة غري الرمسية املعرب عنها ابلطرق النوعية واحلدسية وهي غري قابلة للتنقل والتعلم‪.‬‬

‫*املعرفة الصرحية ‪ :‬وهي املعرف املوجودة صراحة واليت هي يف متناول اجلميع‪ ،‬مثل الكتب واجملالت‬

‫واالنرتنت‪ ،‬وغريها وهي سهلة احلصول عليها‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫* مفهوم إدارة املعرفة‪:‬‬

‫إن إدارة املعرفة تقوم دائما بتقدمي احللول لكثري من املشكالت وتشجيع إدارة املعرفة على التدخل من قبل‬

‫العلماء واملفكرين إلجياد حلول للكثري من القضااي اليت تواجهها اإلدارات املختلفة كما إن إدارة املعرفة هتتم‬

‫بتشجيع املعارف والقيام بعمليات االستثمار للموارد املعرفية والقيام بعملية التبادل يف خمتلف العلوم واملعارف‬

‫والقيام بعملية التبادل يف خمتلف العلوم واملعارف كما إن إدارة املعرفة هي عبارة عن جمموعة متكاملة من األنشطة‬

‫اإلدارية والعمليات املعلوماتية واملعرفية والوظيفية لتكون لدينا معرفة علمية جديدة حنو أمر معني وجتاه قضية من‬
‫‪1‬‬
‫القضااي‪.‬‬

‫‪ ‬مراحل تطبيق إدارة املعرفة‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫األنشطة اليت تتضمنها كل مرحلة من مراحل إدارة املعرفة يكون الرتكيز على ‪:‬‬

‫مرحلة املبادرة ‪ :‬ويتم فيها ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫‪-‬بناء البنية التحتية ‪.‬‬

‫‪ -‬بناء العالقات اإلنسانية ‪.‬‬

‫‪ -‬حتديد نظم املكافئات ‪.‬‬

‫‪ -‬مراجعة الثقافة التنظيمية ‪.‬‬

‫‪ -‬تكنولوجيا اإلعالم واالتصال وقواعد البياانت وبناء قواعد البياانت للحصول على األفكار واتآراء املقرتحة ‪.‬‬

‫مرحلة النشر‪ :‬يكون فيها الرتكيز على ‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫‪ -‬تربير األفكار واإلجراءات والسياسات اخلاصة هبا‪.‬‬

‫استخدام تكنولوجيا املعلومات يف معاجلة وحتليل األفكار لتربيرها‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ - 1‬احلريري‪،‬مرجع سبق ذكره ‪،4952،‬ص‪11‬‬

‫‪ - 2‬بشاريزيد‪،‬املفاهيم اإلدارية احلديثة‪،‬دار الراية للنشر والتوزيع ‪،‬األردن‪،4999،‬ص ص‪. 599،559‬‬

‫‪74‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ -‬مراقبة املعرفة وأدوات التحكيم‪:‬‬

‫ج‪ -‬مرحلة التكامل اخلارجي‪ :‬يكون الرتكيز على ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬مدى كفاءة إدارة املعرفة و نظم املشاركة‪.‬‬

‫‪ -‬التمويل اخلارجي و الشبكات املتداخلة‪..‬‬

‫‪ -‬احلصول على معرفة أساسية وشبكية‪.‬‬

‫‪ ‬أبعاد إدارة املعرفة‪:‬‬

‫حدد جانسنت ثالثة أبعاد إلدارة املعرفة‪:‬‬

‫‪ -‬البعد االقتصادي االسرتاتيجي‪ :‬يتعلق ابحمليط التنافسي للمنظمة‪ .‬الذي فرضته عوملة املبادالت‪ .‬مما‬

‫يع ي حبث املنظمة عن معايري للتنمية الدائمة‪ .‬وإدماج اكرب لرأس املال البشري‪.‬‬

‫‪ -‬البعد الثقايف االجتماعي ‪ :‬يتعلق بسلوكيات اجملموعات‪ .‬واألفراد داخل املنظمة‪ .‬كل ما خيص عاداهتم‪.‬‬

‫ثقافتهم املهنية‪ .‬قدرهتم على إنشاء عالقات تفاعلية ذكية كفاءهتم ‪.‬‬

‫‪ -‬البعد التكنولوجي‪ :‬يرتبط مبجموع املعارف التقنية والتكنولوجية من برجميات ووسائل‪ .‬خاصة ابهلياكل‬
‫‪1‬‬
‫األساسية‪.‬‬

‫‪ - 1‬كورتل فريد ‪،‬موساوي زهية‪،‬اإلدارة الفعالة للمعرفة مصدر فعال لتحقيق امليزة التنافسية يف ظل احمليط االقتصادي اجلديد‪،‬امللتقى العلمي‬
‫اخلامس حول اقتصاد املعرفة‪،‬جامعة تلمسان‪ 49/59،‬مارس ‪ ،4991‬ص‪.3‬‬

‫‪75‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ ‬دور إدارة املعرفة يف تطوير املوارد البشرية‪:‬‬

‫احنصر الدور اجلديد إلدارة املعرفة حسب لينيك هال يف أربعة ادوار هي‪:‬‬

‫‪ -‬خدمة رأس املال البشري‪:‬‬

‫إن إدارة املعرفة ميكن أنك تكون مسهل يف الشراكة مع العمال هبدف احلصول على أكرب مردودية متوقعة‬

‫على استثمارات رأس املال البشري متعلق ابملعرفة مهارات وقدرات تتضمن التجارب املهارات االجتماعية‪ .‬القيم‪.‬‬

‫املعتقدات‪ .‬يف هذا اإلطار حيتاج األفراد إىل توجيه وتسهيل مهامهم بدال عن مراقبتهم والسيطرة عليهم‪ .‬إذن حنتاج‬

‫مصلحة املوارد البشرية لتقليل املراقبة أو الدور السلطوي لتشجيع املسامهة الذاتية الطوعية مع إعداد االسرتاتيجيات‬

‫املالئمة لتدريب واالحتفاظ مب يكفل حتقق اإلبداع واملرونة‪.‬‬

‫‪ -‬مسهل املعرفة‪:‬‬

‫يكتسي قسم املوارد البشرية دورا مهما يف تسهيل كل من الرأمسال املعريف (االحتفاظ ابملصادر الصرحية‬

‫والضمني ة ) والتدفق املعريف من خالل ترويج مفهوم وقيمة إدارة املعرفة ‪،‬و االسرتاجتيات األخرى املتضمنة خمططات‬

‫التعلم املستمر ووسائط تبادل املعرفة ‪،‬فممارسات التحفيز والتقييم تساعد يف دعم سلوك إدارة املعرفة املرغوب فيه‪.‬‬

‫حيث ميكن يف العالقات بني األفراد واجلماعات لتحسني راس املال االجتماعي عرب سلسلة القيم املعتربة على غرار‬

‫(الثقة ‪،‬االحرتام ‪،‬التعاطف‪،‬التعاون ‪،‬االهتمام ) تتم االسرتاجتيات إدارة املوارد البشرية لتشجيع املالئمة لبناء مثل‬

‫هذه العالقات عرب وظيفة فريق العمل ‪،‬االتصال التنظيمي ‪،‬تبادل املصادر داخل املنظمة‪...‬اخل‬

‫كما حيتاج قسم املوارد البشرية لهأخد مبسؤولية تطوير مصادر رأس املال البشري اليت متكنه من التجمع‬

‫بسرعة واالنتشار لتلبية حاجات مهام العمل املتغرية مما يستلزم تشجيع سلوك العامل املالئم ‪،‬سلوك الفريق و القيم‬

‫‪76‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫اليت تدعم املرونة ‪،‬التكيف واإلبداع ‪،‬فثقافة االشرتاك الواسع للمعلومات التنظيمية يف فريق العمل ضرورية للوصول‬
‫‪1‬‬
‫إىل هذه األهداف‪ .‬إذن يتلخص هذا الدور مبدى االستثمار يف رأس املال البشري تنمية التعلم ‪.‬‬

‫‪ -‬استثمار رأس ماهلا البشري‪:‬‬

‫وذلك من خالل تسهيل وصول املعرفة املتولدة عنها إىل األطراف املفتقدة هلا حيث يعرف أبنه‪ :‬قدرات متميزة‬

‫يتمتع هبا عدد حمدود من األفراد العاملني يف املنظمة متكنهم من تقدمي إسهامات فكرية متكنت املنظمة من زايدة‬

‫إنتاجها وحتقيق مستوايت أداء عالية مقارنة ابملنظمات املماثلة يعتمد هذا التعريف على نسبة اإلسهامات الفكرية‬

‫اليت تشارك هبا األفراد يف املنظمة من اجل زايدة إنتاجيتها‪.‬‬

‫‪ -‬تنمية التعلــم‪:‬‬

‫تساهم إدارة املعرفة يف تنمية اجلوانب التالية للموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -‬تعد أداة حتفيز للمؤسسات لتشجيع القدرات اإلبداعية ملواردها البشرية خللق معرفة جيدة والتعرف على‬

‫الفجوات يف توقعاهتم ‪.‬‬

‫‪ -‬تعزز قدرة املؤسسة لالحتفاظ أبداء املوارد البشرية ومستوى اخلربة واملعرفة لديها والعمل على حتسينه‪.‬‬

‫‪ -‬توثيق املعرفة املتوفرة وتطويرها واملشاركة فيها بني أفراد املؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -‬تدعيم االستفادة من املمارسات املوجودة واملكتسب ومن طرف العمال بوضع إطار عمل لتعزيز املعرفة‬
‫‪2‬‬
‫التنظيمية ‪.‬‬

‫‪ -3‬دور إدارة املوهبة يف تطوير املوارد البشرية‬

‫يعترب نظام إدارة املواهب حديثاً نسبياً يف عامل إدارة األعمال‪ ،‬حيث أن بداية االهتمام به برزت ألول مرة‬

‫يف لتسعينات عندما شاع استخدام عبارة حرب املواهب‪ ،‬اليت اشتعلت بني الشركات العاملية الكربى‪ ،‬تعبرياً عن‬

‫‪ - 1‬كورتل فريد ‪،‬موساوي زهية‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.2‬‬

‫‪ - 2‬بلقوم وبن ابير‪،‬مرجع سبق ذكره ‪،4955،‬ص‪.59‬‬

‫‪77‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫املنافسة الشديدة بني املنظمات‪ ،‬حيث حتولت املنافسة إىل اجتذاب املوهوبني وأصحاب الكفاءات العالية وتوفري‬

‫الظروف التنظيمية واملالية اليت تساعد على احلفظ واإلبقاء عليهم‪ ،‬وتطور هذا املفهوم وأصبح نظاماً يطبق يف‬

‫اغلب إدارة املنظمات كأحد اسرتاتيجيات التطوير والتغيري‪ .‬ولذا كان يف حاجة إىل إرساء قواعد وأسس علمية يف‬

‫إدارة املواهب‪.‬‬

‫وتعترب إدارة املواهب يف اسرتاتيجيات إدارة األعمال احلديثة من أبرز االسرتاتيجيات الفعالة اليت تشكل‬

‫جزءاً ال يتجزأ من برامج التطوير القيادي‪ ،‬نظراً لكوهنا ال تتعلق ابلتعليم الوظيفي فحسب‪ ،‬وإمنا ببناء العالقات‬
‫‪1‬‬
‫اإلنسانية وإدارة العنصر البشري‪.‬‬

‫وجتدر اإلشارة إىل أن املهمة األوىل إلدارة املوارد البشرية يف منظمات اليوم هي البحث عن واكتشاف‬

‫املواهب والعمل على تنميتها وصقلها واحملافظة عليها مما دفع الكثري منها لتب ي إسرتاتيجيات خاصة يف إدارة‬

‫املواهب بيد أن هذه اإلسرتاتيجيات ال ميكن أن حتقق النتائج املرجوة دومنا العمل على دمج العاملني يف هذه‬

‫املنظمة ‪.‬‬

‫وابلنظر إىل منظمات القطاعني العام واخلاص يف العامل العريب‪ ،‬جند أهنا ممثلة بقياداهتا اجتهت إىل االهتمام‬

‫الشكلي ابملورد البشري و إىل الرتكيز على األدوار التقليدية هلا دون النظر إىل البعد اإلسرتاتيجي املتمثل يف صياغة‬

‫خطوات النجاح والتميز‪.‬‬

‫وعندما ترى املنظمات نفسها أمام تراجع األداء وضعف جودة اخلدمات أو املنتجات اليت تقدمها من القيام‬

‫مبعاجلة هذا القصور من خالل الربامج التدريبية والتوجيه وإتباع أسلوب التحفيز املناسب تفادايً لتعاظم الفجوة بني‬

‫األداء الفعلي للعاملني فيها واملتوقع منهم‪ .‬ويعترب القطاع االقتصادي من القطاعات احليوية اليت تسهم بشكل‬

‫فاعل يف بناء الرفعة االقتصادية للدول ألنه يساهم يف احملافظة على اقتصاد البلد ومسامهته يف حتقيق امليزة التنافسية‬

‫‪ - 1‬مصطفى يوسف كايف‪،‬إدارة املواهب البشرية يف املنظمة‪،‬الطبعة األوىل ‪ ،4952،‬ص‪.22‬‬

‫‪78‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫والقدرة على حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية اليت تطمح إليها الدول لتقدمي كافة اخلدمات واملتطلبات اليت تدفع‬

‫بعجلة التنمية االقتصادية لتحقيق الرفاهية للجميع دولة وأفرادا‪.‬‬

‫‪ -9‬دور إدارة السلوك يف تطوير املوارد البشرية‬

‫الشك يف أننا حباجة قبل السري بعمق يف دراسة السلوك اإلنساين يف اإلدارة أن نتعرف على بعض األساسيات‬

‫املتصلة بذلك سواء املتعلق منها ابملقصود هبذا السلوك‪ ،‬أو ملاذا هنتم بدراسته‪ ،‬أو كيفية دراسته‪ ،‬أو مصادر‬

‫ميكن التمييز بني نوعني من سلوك األفراد ‪ :‬السلوك الفردي والسلوك االجتماعي‪.‬‬

‫فالسلوك الفردي هو السلوك اخلاص بفرد معني‪ ,‬أما السلوك االجتماعي فهو السلوك الذي يتمثل يف عالقة الفرد‬

‫مع غريه من اجلماعة‪ ,‬ويهتم علم النفس ابلسلوك الفردي بينما يهتم على االجتماع ابلسلوك االجتماعي‪.‬‬

‫ولذلك فالسلوك التنظيمي هو تفاعل علمي النفس واالجتماع مع علوم أخرى أمهها علوم اإلدارة واالقتصاد‬

‫والسياسة‪.‬‬

‫‪ -‬ملاذا نقوم بدراسة سلوك األفراد ؟‬

‫يف جمال العمل‪ ،‬حيتاج الرؤساء والزمالء واملرؤوسني إىل فهم بعضهم البعض‪ ،‬وذلك ألن هذا الفهم يؤثر بدرجة‬

‫املنظمة‬ ‫أداء‬ ‫ارتفع‬ ‫كلما‬ ‫الفهم‬ ‫زاد‬ ‫وكلما‬ ‫‪,‬‬ ‫االقتصادية‬ ‫العمل‬ ‫نواتج‬ ‫على‬ ‫كبرية‬

‫وهناك أمثلة كثرية حتدث يف العمل يوميا يتجلى فيها بوضوح أمهية فهم سلوك اتآخرين ومن هذه األمثلة‪:‬‬

‫‪ ‬مشرف اإلنتاج يقف على رأس أحد العاملني ويعطي له تعليمات صارمة لكيفية أداء العمل‪ ,‬ولكن‬

‫الحقا يشكو هذا املشرف من أن املرؤوس مل يؤد العمل ابلشكل الذي دربه عليه ‪ ,‬ويتساءل املشرف *‬

‫ما هو السبب وراء ذلك ؟‬

‫‪79‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫‪ ‬اثنان من املعينني حديثا قد مت تعيينهما‪ ،‬وأشارت سجالهتما إىل أهنما متشاهبان يف قدراهتما‪ ،‬إال أنه بعد‬

‫ستة أشهر من العمل‪ ،‬وجد أن أحدمها ذو محاس شديد للعمل ومتجاوب لطبيعة العمل‪ ،‬وأن الفرد‬

‫اتآخر منخفض احلماس وجتاربه أقل مع هذا العمل‪ ،‬فكيف يتم تفسري ذلك ؟‬

‫‪ ‬مدير الشركة جيت مع مع أعضاء جملس اإلدارة ويطول بينهم النقاش حول كيفية حتفيز األفراد العاملني يف‬

‫الشركة ؟ وما هو السلوك القيادي الذي يكون أكثر فاعلية معهم ؟ وما هو السبب الرئيس وراء إخفاق‬

‫عملية االتصال بني أفراد الشركة وجعلها غري فعالة ؟‬

‫فهذه عينتان من السلوك اإلنساين داخل العمل‪ ،‬فهل من املمكن أن جند إجابة شافية لتفسري هذا السلوك‬

‫والوقوف على مسبباته‪ ،‬ومن مث نستطيع بعد ذلك أن نتنبأ هبذا السلوك ونتوقعه وابلتايل من املمكن أن نسيطر‬

‫عليه ‪.‬‬

‫هذا هو دور علم السلوك التنظيمي إنه يساعدك على تفسري السلوك اإلنساين والتنبؤ به والسيطرة عليه‪،‬‬

‫ولذلك فقد عرف األستاذ هودجيتس والتمان السلوك التنظيمي أبنه " ذلك اجلزء من املعرفة األكادميية اليت هتتم‬

‫بوصف وتفهم وتنبؤ وضبط السلوك اإلنساين يف البيئة التنظيمية"‬

‫إذن نستطيع تلخيص أهداف دراسة السلوك يف ثالثة أهداف وهي‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف على مسببات السلوك‪.‬‬

‫‪ -‬التنبؤ ابلسلوك وذلك من خالل معرفة مسببات السلوك‪.‬‬

‫‪ -‬التوجيه والسيطرة والتحكم يف السلوك من خالل التأثري يف املسببات‪.‬‬

‫حّت تكون دراسة السلوك اإلنساين داخل املنظمات صحيحة متكاملة تتم الدراسة على ثالثة مستوايت وهي‪:‬‬

‫الفرد – اجلماعة – التنظيم الرمسي‪.‬‬

‫وبذلك يتضح لنا مدى أمهية السلوك التنظيمي فهو يركز على سلوكيات وتفاعالت العنصر البشري‬

‫والذي يعترب أهم عناصر اإلنتاج يف املنظمة‪ ،‬وجناح املنظمة مرهون بنجاح تفعيل العنصر البشري وحتسني أدائه‪،‬‬

‫‪80‬‬
‫إدارة الكفاءات ودورها يف تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‬

‫وجبانب هذه األمهية جيب أن نعرتف بصعوبة إدارة السلوك اإلنساين‪ ,‬وذلك لتعدد املتغريات اليت تؤثر يف هذا‬

‫السلوك من انحية‪ ،‬ولعدم استقرار هذه املتغريات املؤثرة فيه من انحية أخرى‪.‬‬

‫‪ ‬خالصة الفصل الثاين‬

‫من خالل ما مت التطرق إليه يف الفصل الثاين‪ ،‬يتبني لنا اتآيت‪:‬‬

‫إن إدارة الكفاءات هتدف بشكل أساسي إىل جعل املنظمة أكثر انسجاما مع بيئتها اخلارجية ولكن أهم‬
‫تطلعاهتا يكمن يف تطوير مواردها البشرية وحتسني األداء من خالل تنمية قدراهتم الفكرية والعلمية عن طريق‬
‫التدريب والتعليم وإعطائهم الفرصة يف اقرتاح احللول للمشكالت اليت تظهر بني الفينة واألخرى ‪ ،‬يف ظل التطور‬
‫االقتصادي املتسارع والتغريات النامجة عن ذلك‪.‬‬

‫جيب على املؤسسة االهتمام ابألفراد واألخذ بعني االعتبار آراءهم‪ ،‬واستثمارها لصاحل املؤسسة على أكمل وجه‪.‬‬

‫وعليه فاملؤسسة ‪،‬اليوم ملزمة وأكثر من أي مرة ابالهتمام إبدارة املعرفة والسلوك واملواهب ‪،‬واليت أصبحت ضرورة‬
‫ملحة ال غىن عنها‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‬
‫دراسة حاةل مؤسسة مطاحن‬
‫ْعر بن ْعر – بوالية قاملة‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫متهيـ ـ ــد‪:‬‬

‫حاولنا من خالل هذا الفصل إسقاط اجلانب النظري على احلياة امليدانية ملعرفة مدى مطابقة اجلانبني‪ ،‬لذا‬

‫جلاان إىل مؤسسة مطاحن عمر بن عمر‪ ،‬املتواجدة بوالية قاملة ‪،‬واليت تنشط يف صناعة السميد والعجائن إلجراء‬

‫هذه الدراسة املتواضعة ‪.‬‬

‫قسمنا هذا الفصل إىل مبحثني‪:‬‬

‫املبحث األول‪ :‬تقدمي عام ملؤسسة مطاحن عمر بن عمر‬

‫املبحث الثاين‪ :‬دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫املبحث األول‪ :‬تقدمي عام ملؤسسة مطاحن عمر بن عمر بوالية قاملة‬

‫سيتم يف هذا املبحث تقدمي املؤسسة حمل الدراسة واملتمثلة يف مؤسسة مطاحن عمر بن عمر بوالية قاملة‪،‬‬

‫وذلك من خالل نبذة اترخيية عن أتسيسها وعرض هيكلها التنظيمي وكذا أهداف اجملمع ابإلضافة إلىسريورة‬

‫عمل اجملمع‪.‬‬

‫املطلب األول‪:‬التعريف ابملؤسسة وأهدافها ‪:‬‬

‫التعريف ابملؤسسة ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫أتسست املؤسسة ألول مرة سنة ‪ 5922‬من طرف املرحوم األب عمر بن عمر ببلدية بوعايت حممود بوالية‬
‫قاملة‪ ،‬ب تكلفة ‪ 5721‬مليون دينار جزائري‪ ،‬مبساحة ‪73999‬مرت مربع‪.‬‬

‫واعتربت مؤسسة عائلية خمتصة يف املنتجات الزراعية الغذائية الوطنية‪ ،‬واليت امتازت ابجلودة العالية ‪ ،‬الشيء الذي‬
‫جعلها رائدة يف جماهلا‪.‬‬

‫ولقد كانت البداية يف أول األمر مع مؤسسة املصربات الغائية عمر بن عمر‪ ،‬ليتم التوسع بعدها إىل األنشطة‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ -‬مؤسسة املصربات عمر بن عمر(طماطم‪ ،‬هريسة ‪ ،‬مرىب)‪.‬‬

‫‪ -‬مؤسسة مطاحن عمر بن عمر‪ ، ..‬املختصة يف حتويل القمح الصلب إىل مسيد‪.‬‬

‫‪ -‬مؤسسة التنمية الفالحية املختصة يف املشاتل‪.‬‬

‫تقع مؤسسة مطاحن عمر بن عمر ببلدية الفجوج‪ ،‬ابملنطقة الصناعية الفجوج بوالية قاملة ‪ ،‬ومت إجنازه يف‬

‫سبتمرب ‪ ،4999‬ويرتبع على مساحة ‪ 24199‬مرت مربع وهي فرع من فروع اجملمع الصناعي عمر بن عمر‪ ،‬الذي‬

‫‪ -‬تقع مدينة الفجوج يف مشال غرب مدينة قاملة‪،‬حيدها من الشرق دائرة هيليوبوليس ومن الشمال بلدية محام أوالد علي وبوعايت حممود ومن الغرب‬
‫بلديةالركنية و”صاحل صاحل صاحل“ومن اجلنوب مدينة “قاملة ” و تعترب بلدية الفجوج بلدية فالحة الحتوائها علي مساحات زراعية شاسعة وتعترب زراعة‬
‫البطاطة والقمح والطماطم من أهم املزروعات ابإلضافة الحتوائها علي عدة مصانع كمجمع عمر بن عمر (مصربات بن عمر‪.‬مطاحن بن عمر‪.‬عجائن‬
‫بن عمر) ‪..‬وحتتوي علي وحدتني يل إنتاج احلليب املبسرت (ب ي فوغال‪.‬صافية) و‪ 7‬مصانع األجر ومطاحن الصافية وغريها ‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫أتسس من قبل األب الراحل عمر بن عمر والذي استطاع أن يفرض نفسه كرائد يف السوق الوطنية لهأغذية‬

‫الصناعية واألعمال التجارية األسرية وهذا منذ أتسيس الشركة األم سنة ‪( 5922‬مصربات الطماطم ‪. )CAB‬‬

‫حتمل مؤسسة مطاحن عمر بن عمر بوالية قاملة شعار خاص هبا ميثل عالمتها يف السوق اجلزائرية على الشكل‬
‫اتآيت‪:‬‬

‫أهداف املؤسسة‬ ‫‪-‬‬

‫تسعى الشركة ذات املسؤولية احملدودة "مطاحن عمر بن عمر" منذ نشأهتا إىل حتقيق األهداف التالية‪:‬‬

‫ضمان البقاء واالستمرار؛ مثلها مثل أي مؤسسة اقتصادية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حتقيق أكرب نسبة من املبيعات واألرابح‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تشجيع القطاع اخلاص للنهوض لالستثمار وتنمية االقتصاد الوط ي؛‬ ‫‪‬‬

‫تشجيع اليد العاملة احمللية وغري احمللية واملسامهة يف خفض معدالت البطالة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حماولة السيطرة على أكرب حصة من السوق الوطنية؛‬ ‫‪‬‬

‫االستمرارية و احلفاظ على اإلنتاج من حيث اجلودة‪ ،‬النوعية‪ ،‬والسعر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السعي إىل منافسة املؤسسات العاملية اليت تنشط يف نفس اجملال؛‬ ‫‪‬‬

‫جتسيد الشراكة األجنبية املثمرة؛ وتوسيع االستثمارات إىل اخلارج‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫العمل على إرضاء الزابئن واستقطاب زابئن جدد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪85‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫املطلب الثاين ‪:‬اهليكل التنظيمي للمؤسسة وسريورة عمل اجملمع ‪:‬‬

‫اهليكل التنظيمي‬ ‫‪-‬‬

‫ونوضحه يف الشكل التايل ‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ : ) 92‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة مطاحن عمر بن عمر‬

‫المديرية العامة لمؤسسة مطاحن عمر بن عمر‬

‫مديرية‬ ‫مديرية‬
‫مديرية المالية‬ ‫مديرية‬ ‫مديرية‬ ‫مديرية‬
‫الموارد‬ ‫الجودة‬ ‫مديرية أنظمة‬
‫والمحاسبة‬ ‫المشتريات‬ ‫المبيعات‬ ‫المشاريع‬
‫البشرية‬ ‫والوقاية‬ ‫اإلعالم‬
‫واألمن‬

‫مديرية‬ ‫مديرية‬ ‫مديرية‬

‫مديرية‬
‫االتصال‬ ‫الصيانة‬ ‫العجائن‬
‫السميد‬
‫الغذائية‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب ابالعتماد على واثئق للمؤسسة من السيت واب‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫سريورة عمل اجملمع‬ ‫‪-‬‬

‫تقوم مطاحن عمر بن عمر إبنتاج املواد الغذائية واسعة االستهالك ‪ ،‬خاصة على املستوى الوط ي‪،‬يف ظل املنافسة‬

‫الشديدة يف جمال العجائن الغذائية‪ ،‬وهذا راجع للعادات والتقاليد يف اجملتمع اجلزائري‪ ،‬من اجل االستحواذ على‬

‫اكرب عدد ممكن من القطاعات السوقية املتاحة‪ ،‬سواء على املستوى احمللي أو الدويل‪ ،‬وتنقسم منتجاهتا كما يلي‪:‬‬

‫‪ -5‬فرع املطاحن إلنتاج السميد ومشتقاته وتتمثل منتجاته يف (انظر امللحق رقم ‪:)5‬‬

‫‪ -‬مسيد عادي من القمح الصلب بوزن ‪ 41‬كلغ؛‬

‫‪ -‬مسيد رفيع من القمح الصلب بوزن ‪ 41‬كلغ و‪ 59‬كلغ؛‬

‫‪ -‬مسيد ممتاز رطب بوزن ‪ 41‬كلغ؛‬

‫‪ -‬مسيد خاص ابلعجائن بوزن‪ 41‬كلغ؛‬

‫‪ -‬مسيد خاص للمواشي؛‬

‫‪ -‬فرينة القمح الصلب بوزن‪ 19‬كلغ؛‬

‫‪ -‬خنالة بوزن‪29‬كلغ‪.‬‬

‫‪ -4‬فرع العجائن وتتمثل منتجاته يف‪( :‬انظر امللحق رقم ‪.)4‬‬

‫‪-‬‬ ‫;)‪Coudes 6 (500g‬‬

‫‪-‬‬ ‫;)‪Coudes 4 (500g‬‬
‫‪-‬‬ ‫;)‪Vermicelle (500g‬‬
‫‪-‬‬ ‫;)‪Plomb(500g‬‬
‫‪-‬‬ ‫;‪Macaroni‬‬
‫‪-‬‬ ‫;)‪Millet (500g‬‬
‫‪-‬‬ ‫;)‪PENNE (500g‬‬
‫‪-‬‬ ‫;)‪Coquillettes (500g‬‬
‫‪-‬‬ ‫;‪Torsades‬‬
‫‪-‬‬ ‫;‪Coquillages‬‬

‫‪87‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫‪-‬‬ ‫;‪Serpentini‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Langue d’oiseaux (500g).‬‬
‫املطلب الثالث ‪ :‬عدد عمال و زابئن املؤسسة‬

‫عدد العمال ابملؤسسة ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ويظهر ذلك من خالل اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)92‬عدد العمال مبؤسسة مطاحن عمر بن عمر خالل سنة( ‪)2019‬‬

‫‪564‬‬ ‫إطارات‬

‫‪975‬‬ ‫عمال تقنيون‬

‫‪397‬‬ ‫عمال تطبيقيون‬

‫‪487‬‬ ‫اجملموع‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على واثئق مقدمة من طرف املؤسسة‪-‬انظر قائمة املالحق‬

‫نالحظ أن املؤسسة توظف ‪ 923‬عامال ‪ ،‬من بينهم ‪ 529‬إطارا ‪ 235،‬تقنيا ‪ 723 ،‬عامال‬

‫تطبيقيا‪.‬‬

‫زابئن املؤسسة ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫البيع عند عمر بن عمر يكون بطريقة غري مباشرة ‪،‬عن طريق الوسطاء (جتار اجلملة ) ‪،‬وذلك ابلتنسيق‬

‫مع جمموعة تسويقية نشطة‪ ،‬متخصصة ومؤهلة‪ .‬حيث تتبع مطاحن عمر بن عمر اسرتاتيجية تسويقية‬

‫طويلة األمد لضمان مبيعات مستدامة ملنتجاهتا املتنوعة‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫واجلدول املوايل ‪ ،‬يبني توزيع زابئن املؤسسة عرب الوطن والنسبة املئوية لكل منها‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)92‬توزيع زابئن مؤسسة عمر بن عمر عرب الوطن‬

‫عدد الزابئن ابلنسبة املئوية‬ ‫عدد الوالايت‬ ‫اجلهة‬

‫‪%95‬‬ ‫‪59‬‬ ‫الشرق‬
‫‪%96‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الشمال‬
‫‪%51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اجلنوب‬
‫‪%58‬‬ ‫‪6‬‬ ‫الغرب‬
‫‪%511‬‬ ‫‪39‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحث واثئق مقدمة من طرف املؤسسة‪.‬انظر قائمة املالحق‪.‬‬

‫نالحظ أن معظم زابئن املؤسسة ابلوالايت الشرقية ب‪ 52‬والية ‪ ،‬بنسبة ‪ 25‬من املئة ‪ ،‬وهذه نتيجة‬
‫طبيعية ملوقع املؤسسة‪ ،‬مث أتيت الوالايت الشمالية اثنية ‪،‬ب‪ 9‬والايت بنسبة ‪ 42‬من املئة ‪ ،‬وتليهما‬
‫الوالايت الغربية واجلنوبية ‪ ،‬وهذا راجع ألسباب عدة ‪ ،‬من بينها ‪:‬‬
‫‪ ‬وجود مؤسسات أخرى منافسة ‪.‬‬
‫‪ ‬شساعة الرتاب الوط ي ‪ ،‬وصعوبة املواصالت وبعد والية قاملة ‪ ،‬خاصة عن اجلنوب والغرب‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫املبحث الثالث‪ :‬دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر‬

‫نسعى من خالل هذا املبحث للتعرف على واقع إدارة الكفاءات وأمهيتها يف تطوير وتنمية املوارد البشرية يف‬

‫مؤسسة مطاحن عمر بن عمر بوالية قاملة‪ ،‬وذلك من خالل إسقاط ما مت تناوله يف اجلانب النظري على‬

‫املؤسسة حمل الدراسة وهذا على النحو اتآيت‪:‬‬

‫املطلب األول‪ :‬اإلجراءات التنظيمية املنهجية للدراسة‬

‫لكل دراسة علمية منهجية متبعة من طرف الباحث وهذا من أجل الوصول إىل األهداف املرجوة‬

‫واستخالص نتائج الدراسة‪ ،‬وذلك يكون من خالل األدوات اإلحصائية وغري اإلحصائية املناسبة اليت هلا عالقة‬

‫ابلدراسة وهي كاتآيت‪:‬‬

‫عينة الدراسة‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫تتمثل عينة الدراسة يف جمموعة من املوظفني يف خمتلف أقسام مطاحن عمر بن عمر‪ ،‬حيث مت توزيع ‪79‬‬

‫استبيان من طرف رئيس قسم املبيعات على رؤساء األقسام واملوظفني ابإلضافة إىل مدير اجملمع‪.‬‬

‫منهجية الدراسة‪:‬‬ ‫‪-9‬‬

‫يعرف املنهج أبنه "الطريق البني إىل احلق يف أيسر سبله‪ ،‬لدراسة ظاهرة من الظواهر قصد تشخيصها‬

‫وحتديد أبعادها ومعرفة أسباهبا وطرق عالجها للوصول إىل نتائج عامة ميكن تطبيقها"‪ ،‬كما يع ي أيضا‪":‬تلك‬

‫اخلطوات العملية اليت يرمسها الباحث لنفسه واملتمثلة يف ترتيب أفكاره‪ ،‬وتوجيه موضوعات حبثه توجيها يصل هبا‬

‫إىل احلقيقة"‪ ،‬واعتمدان يف دراستنا ملؤسسة عمر بن عمر على جمموعة من املناهج وهي كاتآيت‪:‬‬

‫‪ ‬املنهج التارخيي‪ :‬ميثل الطريقة العلمية الوحيدة لدراسة التاريخ على ضوء األحداث التارخيية املاضية واجلارية‪،‬‬

‫ويعتمد هذا املنهج على جتميع احلجج املستخلصة من الواثئق والسجالت وتقييمات األحداث املاضية‬

‫واحلاضرة‪ ،‬وقد اعتمدان على هذا املنهج من خالل دراسة تطور املؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫‪ ‬املنهج الوصفي‪ :‬يعتمد على دراسة الواقع أو ظاهرة موجودة فيه ويهتم بوصفها وصفا دقيقا ويعرب عنها‬

‫تعبريا كيفيا عن طريق وصف الظاهرة مع بيان خصائصها‪ ،‬كما يعتمد على دراسة الظاهرة كما هي موجودة فعال‬

‫دون تغيري حلقائقها‪ ،‬وقد استخدم هذا املنهج يف هذه الدراسة يف وصف أفراد العينة من حيث اجلنس‪ ،‬العمر‪،‬‬

‫املستوى التعليمي ‪...‬إخل‪.‬‬

‫‪ ‬املنهج التحليلي‪ :‬يقوم عل دراسة اإلشكاالت العلمية املختلفة‪ :‬تفكيكا أو تركيبا أو تقوميا‪ ،‬فإن لهأشكال‬

‫تركيبة منغلقة‪ ،‬قام املنهج التحليلي بتفكيكها وإرجاع العناصر إىل أصوهلا‪ ،‬أما إذا كان األشكال عناصر مشتتة‬

‫فيقوم بدراس ة طبيعتها ووظائفها لريكب منها نظرية ما أو قواعد معينة‪ ،‬كما ميكن أن يقوم املنهج التحليلي بنقد‬

‫األشكال املطروح‪ ،‬واستخدم هذا املنهج يف دراستنا من خالل حتليل نتائج االستبيان‪.‬‬

‫‪ ‬منهج دراسة حالة‪ :‬يركز هذا املنهج على االهتمام حبالة واحدة قائمة حبد ذاهتا تتعلق بفرد أو جبماعة أو‬

‫شركة‪ ،‬وذلك من خالل مجع املعلومات والبياانت عن الوضع الراهن للحالة والرجوع إىل األوضاع السابقة هلا‪،‬‬

‫والتعرف على كافة العوامل املؤثرة فيها‪ ،‬وظهر هذا املنهج يف دراستنا من خالل دراسة نشأة املؤسسة وسريورة‬

‫العمليات اإلنتاجية هلا ‪ ،‬وعدد زابئنها وتوزيعهم‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬مصادر مجع البياانت واألدوات املستخدمة‬

‫هبدف مجع املعلومات والبياانت عن املؤسسة حمل الدراسة ارأتينا االعتماد على جمموعة من األدوات اليت تتالءم‬

‫مع طبيعة العينة واملوضوع وهي كاتآيت‪:‬‬

‫املالحظة‪ :‬هي أداة من أدوات مجع البياانت واملعلومات وتتمثل يف املشاهدة الدقيقة الظاهرة ما‪ ،‬حيث ال‬ ‫‪-1‬‬

‫تقتصر هذه املشاهدة على احلواس فقط بل متتد إىل استعمال أجهزة علمية خمتلفة‪ ،‬ومت استغالل هذه األداة عند‬

‫نزولنا إىل امليدان من خالل مالحظة كيفية أتدية املهام والنشاطات داخل املؤسسة‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫املقابلة‪ :‬هي حمادثة موجهة بني الباحث وشخص أوأكثر هبدف الوصول إىل حقيقة أو موقف معني يسعى‬ ‫‪-2‬‬

‫الباحث للتعرف عليه من اجل حتقيق أهداف الدراسة‪ ،‬ومت استخدام هذه األداة من خالل زايرتنا املتكررة على‬

‫مؤسسة مطاحن عمر بن عمر وذلك مبقابلة املسؤول (شريف شعابنة) رئيس قسم املبيعات‪.‬‬

‫االستبيان‪ :‬هي وسيلة جلمع البياانت من خالل احتوائها على جمموعة من األسئلة أو العبارات اليت يطلب‬ ‫‪-3‬‬

‫من املستجوب ني اإلجابة عليها‪ .‬واعتمدان هذه األداة يف دراستنا من خالل تصميم استبيان (انظر امللحق ‪)1‬‬

‫صمم كما‬
‫تضمن جمموعة من األسئلة مت طرحها على عناصر أفراد العينة مبؤسسة مطاحن عمر بن عمر وقد ُ‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ ‬احملور األول‪ :‬وضع للتعرف على البياانت العامـ ـ ـ ـ ـ ــة (اجلنس‪ ،‬العمر‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬التخصص‬

‫العلمي‪ ،‬املنصب الوظيفي‪ ،‬اخلربة العلمية)‪.‬‬

‫‪ ‬احملور الثاين‪ :‬إدارة الكفاءات يف املؤسسة ‪.‬‬

‫‪ ‬احملور الثالث‪ :‬تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة ‪.‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬تنفيذ الدراسة‬

‫لقد قمنا ابستعمال النظام اإلحصائي ‪ ، SPSS/v20‬وذلك قصد حتليل نتائج االستبيان‪.‬‬

‫بعدما حصلنا على جمموعة من البياانت‪ ،‬قمنا بتنظيمها لتسهيل مهمة حتليلها ومن خالل هذا املطلب سنقوم‬

‫ابستعراض النتائج املتحصل عليها‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫أوالً‪ :‬التحليل اإلحصائي للمتغريات الدميوغرافية‪:‬‬

‫‪ -5‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب اجلنس‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :) 14‬توزيع العينة حسب اجلنس‬ ‫جدول رقم (‪ :) 11‬توزيع العينة حسب اجلنس‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البيان‬
‫الجنس‬
‫‪73‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ذكر‬
‫‪27%‬‬
‫ذكر‬
‫مدير‬
‫‪73%‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أنثى‬
‫أنثىفرع‬
‫رئيس‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اجملموع‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابإلعتماد على نتائج اجلدول رقم (‪)91‬‬
‫‪SPSS V20‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابإلعتماد على خمرجات‬
‫نالحظ من خالل اجلدول والشكل السابقني ‪ ،‬أن معظم العاملني يف هذه املؤسسة هم من فئة الذكور وذلك‬
‫بنسبة ‪ % 37‬من أفراد العينة‪ ،‬بينما فئة اإلانث فتمثل بنسبة قليلة واملتمثلة ب ‪ ،%97‬وهو ما يرتجم تركيبة اجملتمع‬
‫الذي يعترب ذكوراي ‪،‬نتيجة لطبيعة نشاط املؤسسة ‪.‬‬
‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الفئة العمرية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫شكل رقم (‪ :)51‬توزيع العينة حسب العمر‬ ‫جدول رقم (‪ :)16‬توزيع العينة حسب العمر‬

‫الفئة العمرية‬ ‫التكرار النسبة‬ ‫البيان‬

‫‪3%‬‬
‫‪33,3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫من ‪ 91‬اىل ‪31‬‬
‫‪13%‬‬
‫‪34%‬‬
‫من ‪ 20‬الى ‪30‬‬ ‫‪50,0‬‬ ‫‪15‬‬ ‫بني ‪35‬و ‪91‬سنة‬
‫بين ‪31‬و ‪40‬سنة‬

‫‪50%‬‬ ‫بين ‪41‬و ‪ 50‬سنة‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بني ‪95‬و ‪ 11‬سنة‬

‫اكبر من ‪ 50‬سنة‬

‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أكرب من ‪ 11‬سنة‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على نتائج اجلدول (‪)92‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪SPSS V20‬‬ ‫املصدر من إعداد الباحث ابالعتماد على نتائج خمرجات‬

‫يوضح اجلدول والشكل السابقني توزيع التكرارات والنسب املئوية حسب متغري العمر ألفراد عينة الدراسة‪ ،‬حيث‬
‫نالحظ أن الفئة العمرية األكثر تكرارا يف عينة الدراسة هي الفئة العمرية بني ‪ 75‬و‪ 29‬سنة بنسبة من املئة ‪.‬مث‬
‫تليها الفئة بني ‪ 49‬و ‪ 79‬سنة ‪،‬بنسبة ‪ 77.7‬من املئة‪ ،‬تليها فئة الكهول من ‪ 25‬إىل ‪ 19‬سنة بنسبة ‪57.7‬‬

‫‪93‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫من املئة ‪ ،‬وأخريا فئة األكثر من ‪ 19‬سنة بنسبة ‪ 7.7‬من املئة ‪ ،‬وهو ما ينب لنا أن اجملمع يركز عنصر الشباب ‪،‬‬
‫ميتاز ابلقوة البدنية واللياقة الرايضية‪ .‬مما يؤثر إجيااب على املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -3‬توزيع العينة حسب املستوى التعليمي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)17‬توزيع العينة حسب املستوى العلمي كل رقم (‪ :)55‬توزيع العينة حسب املستوى العلمي‬

‫المستوى التعليمي‬ ‫التكرار النسبة‬ ‫البيان‬

‫‪26,7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اثنوي‬

‫‪13%‬‬ ‫‪27%‬‬
‫ثانوي‬ ‫‪33,3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫جامعي‬
‫‪27%‬‬
‫جامعي‬
‫‪33%‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫دراسات عليا‬
‫اخرى‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اخرى‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪31‬‬ ‫اجملموع‬

‫املصدر‪:‬من إعداد الباحث ابإلعتماد على خمرجات ‪SPSS V20‬املصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابإلعتماد على نتائج اجلدول رقم (‪)93‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول رقم ‪ ،59‬أن الفئة الغالبة ابملؤسسة هي الفئة اجلامعية بنسبة ‪ 77.7‬من املئة ‪ ،‬مث‬
‫تليها الدراسات العليا بنسبة ‪ 43.3‬من املئة ‪ ،‬وهذا ما يدل على أن املؤسسة تستهدف وتستقطب الفئات‬
‫اجلامعية اليت لديها املؤهالت العلمية واملعرفية ‪ ،‬مما يزيد من مردودية العمل وتطوره‪ .‬وجتدر املالحظة هنا أن‬
‫املؤسسة أعطت بعض املراكز احلساسة جملموعة من األفراد‪ ،‬وعددهم ‪ ، 2‬وهم ال ميلكون املؤهالت العلمية‬
‫الالزمة‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫‪ -9‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب اخلربة املهنية ‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ )59‬توزيع العينة حسب اخلربة املهنية‬ ‫جدول رقم (‪ :)18‬توزيع العينة حسب اخلربة املهنية‪:‬‬

‫سنوات الخبرة‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البيان‬

‫‪13%‬‬
‫‪50,0‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أقل من ‪ 1‬سنوات‬

‫‪50%‬‬
‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫‪36,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫من ‪ 1‬إىل ‪ 51‬سنوات‬
‫‪37%‬‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬
‫من ‪ 10‬إلى ‪ 15‬سنة‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 51‬إىل ‪ 51‬سنة‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪31‬‬ ‫اجملموع‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابإلعتماد على خمرجات‪ SPSS V20‬املصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابإلعتماد على نتائج اجلدول رقم (‪)92‬‬

‫يتضح لنا من خالل اجلدول السابق أن الفئة الغالبة اخلاصة ابخلربة املهنية هي أقل من ‪ 1‬سنوات ‪ ،‬بنسبة ‪ 19‬من املئة‪ ،‬مث من ‪1‬‬
‫إىل ‪ 59‬سنوات ‪ ،‬بنسبة ‪ ، 72.3‬وهذا يع ي أن املؤسسة تشجع التوظيف الدوري‪ ،‬واملتجدد ‪ ،‬مما يبعث يف املؤسسة روح الشباب‬
‫واالجتهاد ‪ ،‬هذا معىن من جهة ‪ ،‬وأما من جهة اثنية ‪ ،‬ميكن القول أن الكفاءات املوجودة ابملؤسسة ال تلبث وتغادره حنو وجهة‬
‫أخرى‪ ،‬مبعىن أن املؤسسة ال حتافظ على كفاءاهتا‪.‬‬
‫‪ -1‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املنصب الوظيفي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)14‬توزيع العينة حسب املنصب الوظيفي شكل رقم (‪ )53‬توزيع العينة حسب املنصب الوظيفي‬

‫المنصب الوظيفي‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البيان‬

‫‪3%‬‬ ‫‪53,3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫مدير‬

‫‪23%‬‬ ‫مدير‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رئيس فرع‬

‫‪54%‬‬ ‫رئيس فرع‬
‫‪20%‬‬
‫رئيس مصلحة‬
‫‪23,3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫رئيس مصلحة‬

‫موظف‬
‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫موظف‬

‫‪100,0‬‬ ‫‪31‬‬ ‫اجملموع‬

‫(‪)99‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابإلعتماد على خمرجات ‪SPSS V20‬املصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابإلعتماد على نتائج اجلدول رقم‬

‫‪95‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫من خالل اجلدول أعاله‪ ،‬نالحظ أن اإلدارة حتوز على ‪ 52‬إدارة فرعية بنسبة ‪ 17.1‬من املئة ‪ ،‬وهذا يدل‬
‫على أن املؤسسة يتلي اهتماما كبريا إبدارة املوارد البشرية (فئة اإلداريني)‪،‬مث فئة رؤساء املصاحل بنسبة ‪ 47.7‬من‬
‫املئة ‪،‬مث رؤساء الفروع بنسبة ‪ 49‬من املئة ‪ ،‬وأخريا فئة املوظفني بنسبة قدرها ‪ 7.7‬من املئة ‪.‬‬
‫اثنيا ‪ :‬عرض نتائج الدراسة يف مؤسسة مطاحن عمر بن عمر ‪:‬‬
‫وفيما يلي سنقوم بعرض نتائج التحليل اإلحصائي وخمرجات نظام ال ‪ ، SPSS‬من خالل حتليل آراء‬
‫أفراد عينة الدراسة حول متغريات الدراسة‪.‬‬
‫ولقد استعملنا مقياس ‪ LIKERT‬الثالثي من أجل تقدير املستوايت واالحنرافات املعيارية وعامل االختالف‬
‫حيث مت إعطاء الدرجة ‪ 7‬مقابل اإلجابة "موافق"‪ ،‬مث درجة واحدة لإلجابة "ال أوافق" لغرض اإلجابة عن أسئلة‬
‫الدراسة واختبار فرضياهتا‪.‬‬
‫لقد اعتمدان معيار االختبار لتقييم الدرجة من خالل إجاابت األفراد ‪ ،‬حيث مت حساب معيار االختبار كما يلي‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫(‪ ) =0.66 ، 7-5=4‬وهو عبارة عن متوسط أوزان مقياس ‪ LIKERT‬الثالثي التدرجيي ‪ ،‬مثة إضافة هذه‬
‫‪3‬‬
‫القيمة إىل أقل قيمة يف املقياس وهي الواحد "‪ "5‬الصحيح ‪.‬‬
‫ومنه ‪ ،‬سيتم تفسري النتائج وفقا للجدول التايل ‪:‬‬
‫جدول رقم ‪ :)59(:‬إجاابت األسئلة ودالالهتا‬

‫مستوى القبول‬ ‫االجت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاه‬ ‫املتوسط احلسايب املرجعي لإلجاابت‬ ‫الرمز‬

‫ضعيف‬ ‫غري موافـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــق‬ ‫من ‪ 5.11‬إىل ‪5.66‬‬ ‫‪5‬‬

‫متوسط‬ ‫موافق نوعا ما‬ ‫من ‪ 5.67‬إىل ‪9.33‬‬ ‫‪9‬‬
‫مرتفع‬ ‫موافـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــق‬ ‫من ‪ 9.39‬إىل ‪3.11‬‬ ‫‪3‬‬
‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحث ابلرجوع إىل قواعد ‪SPSS v20‬‬
‫‪ -‬عرض نتائج حمور إدارة الكفاءات البشرية ‪:‬‬
‫وسنقوم بعرض النتائج املتحصل عليها من خالل األبعاد التالية ‪ :‬إدارة الكفاءات ‪ ،‬إدارة املعرفة ‪ ،‬إدارة‬
‫املوهبة‪ ،‬و إدارة السلوك‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫‪ -5-5‬نتائج فقرات البعد األول "إدارة الكفاءات البشرية يف مؤسسة مطاحن عمر بن عمر" ‪:‬‬
‫اجلدول التايل يبني املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية وتشتت اإلجاابت املقدمة من طرف املستجوبني‪،‬‬
‫واالجتاه العام لإلجاابت " بعد إدارة الكفاءات البشرية"‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)55‬نتائج فقرات البعد األول إدارة الكفاءات البشرية ‪:‬‬
‫االحنراف املعياري‬
‫اجتاه االجابة‬

‫املتوسط احلسايب‬

‫ال اعرف‬

‫موافق‬
‫غري موافق‬

‫موافق نوعا ما‬

‫الفقرة‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫ت ‪%‬‬ ‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫موافق نوعا ما‬

‫إدارة الكفاءات البشرية‬

‫‪0,728‬‬ ‫‪3,57‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪66,7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫تتوافر املؤسسة على موارد بشرية بكفاءة عالية‪.‬‬ ‫‪A1‬‬
‫موافق نوعا ما‬

‫‪1‬‬
‫‪0,805‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪43,3‬‬ ‫‪40,0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫تتم عملية التوظيف على أساس الكفاءة‪.‬‬ ‫‪A2‬‬
‫‪3‬‬
‫غري موافق‬

‫‪1‬‬ ‫تقوم املؤسسة بتشجيع العمال األكفاء دوما وحتفزهم على‬

‫‪0,805‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪43,3‬‬ ‫‪40,0‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪A3‬‬
‫املبادرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫غري موافق‬
‫‪0,928‬‬ ‫‪3,03‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪36,7‬‬ ‫‪36,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ختصص املؤسسة ميزانية خاصة الستقطاب ذوي الكفاءات‪.‬‬ ‫‪A4‬‬
‫‪1‬‬

‫موافق‬
‫‪1,194‬‬ ‫‪2,77‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪36,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫تتابع املؤسسة بعناية كبرية العنصر البشري الكفء لديها‪.‬‬ ‫‪A5‬‬

‫‪0,428‬‬ ‫‪3,153‬‬
‫االمجايل‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على نتائج حتليل االستبيان وخمرجات برانمج ‪SPSS V20‬‬

‫من خالل اجلدول السابق ‪ ،‬نالحظ أن إجابة املستجوبني على الفقرة األوىل ‪ ،‬اجتهت حنو "املوافق نوعا‬
‫ما" ‪،‬مبتوسط حسايب ‪ 7.7‬واحنراف معياري قدره ‪ ، 9.34‬وهذا يع ي أن املستجوبني يوافقن نوعا ما على أن‬
‫املؤسسة متتلك موارد بشرية بكفاءة عالية‪.‬‬
‫ابلنسبة للفقرة ‪ : 94‬متوسط حسايب ‪ 7.4‬واحنراف معياري ‪، 9.29‬ويدل هذا على أن جل املستجوبني يوافقون‬
‫نوعا ما عل أن التوظيف ابملؤسسة يكون على أساس الكفاءة‪.‬‬
‫أما الفقرة ‪: 97‬فقد كان اجتاه اإلجابة حنو غري موافق ‪ ،‬مبتوسط حسايب ‪ 7.97‬واحنراف معياري ‪ 9.29‬وهذا‬
‫معناه أن بعض املستجوبني ال يوافقون على أن املؤسسة حتفز عماله وتشجعهم على املبادرة‪.‬‬
‫وكذلك احلال ابلنسبة للفقرة ‪ : 92‬حيث كان اجتاه اإلجاابت حنو موافق نوعا ما ‪ ،‬مبتوسط حسايب ‪ 7.97‬و‬
‫احنراف معياري ‪. 9.94‬‬

‫‪97‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫أما الفقرة ‪ : 91‬فكان االجتاه حنو موافق مبتوسط حسايب ‪ 4.33‬واحنراف معياري ‪، 5.59‬مما يع ي أن‬
‫املستجوبني يوافقون أبن املؤسسة تتابع بعناية كبرية كفاءاهتا املتاحة لديها‪.‬‬
‫‪ -9-5‬نتائج فقرات بعد إدارة املعرف يف مؤسسة مطاحن عمر بن عمر ‪:‬‬
‫يبني اجلدول التايل اجتاهات أفراد العينة اإلحصائية من جانب إدارة املعرفة ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ : )59‬نتائج فقرات بعد إدارة املعرفة ابملؤسسة‬
‫االحنراف املعياري‬
‫اجتاه االجابة‬

‫املتوسط احلسايب‬

‫ال اعرف‬

‫موافق‬
‫غري موافق‬

‫موافق نوعا ما‬

‫الفقرة‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫موافق نوعا ما‬

‫إدارة املعرفة يف املؤسسة‬

‫‪0,898‬‬ ‫‪3,43‬‬
‫‪6,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪63,3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫تعرف مؤسستكم املعارف اليت تشكل عوامل جناح هلا‪.‬‬ ‫‪A6‬‬

‫تركز املؤسسة على املعارف احلقيقة وليس على سنوات‬

‫موافق نوعا‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪46,7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪36,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪A7‬‬
‫‪0,791‬‬ ‫‪3,17‬‬
‫ما‬ ‫اخلربة‪.‬‬

‫تعمد املؤسسة إىل استقدام الكفاءات لتنمية واكتساب‬

‫موافق نوعا‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪50,0‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪A8‬‬
‫‪0,718‬‬ ‫‪2,97‬‬
‫ما‬ ‫معارف جديدة‪.‬‬

‫توفر املؤسسة اجلو املناسب لالستفادة من املعارف‬

‫موافق نوعا‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪33,3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40,0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪A9‬‬
‫‪0,885‬‬ ‫‪3,10‬‬
‫ما‬ ‫املتوفرة‪.‬‬

‫تدعم املؤسسة املعرفة املتوافرة بربامج تكوينية ومؤمترات‬

‫‪ 1,404‬غري موافق‬ ‫‪2,60‬‬
‫‪40,0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪43,3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪A10‬‬
‫وغريها‪..‬‬

‫‪0,423 3,053‬‬ ‫االمجايل‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على نتائج حتليل االستبيان وخمرجات برانمج ‪SPSS V20‬‬

‫يتضح من خالل النتائج احملصل عليها ‪ ،‬أن اإلجاابت جاءت ابملوافقة مبتوسط حسايب ‪ 7.27‬واحنراف‬
‫معياري ‪، 9.29‬مما يبني أن معظم املستجوبني يوافقون نوعا ما على أن املؤسسة على دراية ابملعارف اليت تشكل‬
‫عوامل لنجاحها‪.‬‬
‫وكذلك احلال ابلنسبة للفقرة ‪، 93‬مبتوسط حسايب ‪ 7.53‬واحنراف معياري ‪، 939‬ويع ي أن املستجوبني يوفقون‬
‫نوعا ما على كون مؤسستهم تركز على املعارف احلقيقية لعماله وليس على سنوات اخلربة املهنية لديهم‪.‬‬
‫أما الفقرة ‪، 92‬فكان اجتاه اإلجابة حنو موافق نوعا ما ‪،‬مبتوسط حسايب ‪ 4.93‬واحنراف معياري ‪، 9.35‬وهذا‬
‫يع ي أن املستجوبني يرون أن املؤسسة تسعى دوما إىل استقطاب الكفاءات لتنمية املعارف املتوفرة‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫بينما كانت إجاابت الفقرة ‪ 99‬حنو موافق نوعا ما ‪ ،‬مبتوسط حسايب قدره ‪ 7.59‬واحنراف معياري ‪9.22‬‬
‫‪،‬ومعناه أن املستجوبني يوفقون إىل حد ما على أن مطاحن عمر بن عمر توفر اجلو املناسب لالستفادة من‬
‫املعارف املتاحة‪.‬‬
‫أما الفقرة ‪، 59‬واليت تتضمن دعم املؤسسة للمعرفة املتوفرة بربامج تكوينية ومؤمترات وندوات وغريها ‪،‬فقد مالت‬
‫اإلجاابت إىل غري موافق مبتوسط حسايب ‪ 4.2‬واحنراف معياري ‪. 5.29‬‬
‫‪ -3-5‬نتائج فقرات بعد إدارة املواهب البشرية يف مؤسسة مطاحن عمر بن عمر ‪:‬‬
‫يوضح اجلدول التايل اجتاهات أفراد العينة اإلحصائية ف‪/‬ي بعد إدارة املواهب البشرية ابملؤسسة ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ : )53‬نتائج فقرات بعد إدارة املواهب‬
‫االحنراف املعياري‬
‫اجتاه االجابة‬

‫املتوسط احلسايب‬

‫ال اعرف‬

‫موافق‬
‫غري موافق‬

‫موافق نوعا ما‬

‫الفقرة‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫تقوم إدارة املواهب على وضع املوهبة املناسبة يف‬

‫إدارة املواهب البشرية‬

‫موافق نوعا‬ ‫‪A11‬‬
‫‪0,898‬‬ ‫‪3,43‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪60,0‬‬ ‫‪18‬‬
‫ما‬ ‫املنصب املناسب‪.‬‬

‫تعتمد مطاحن عمر بن عمر على خمططات‬

‫موافق نوعا‬ ‫‪A12‬‬
‫‪0,791‬‬ ‫‪3,17‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪46,7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪46,7‬‬ ‫‪14‬‬
‫ما‬ ‫الستغالل املواهـ ـ ـ ــب‬

‫موافق نوعا‬
‫‪0,718‬‬ ‫‪2,97‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪30,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪40,0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من أجل اكتشاف إبداعات جديدة لصاحل املؤسسة‪.‬‬ ‫‪A13‬‬
‫ما‬

‫ختتار املؤسسة بعناية املواهب الستغالهلا يف حتقيق‬

‫موافق نوعا‬ ‫‪A14‬‬
‫‪0,885‬‬ ‫‪3,10‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪26,7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪40,0‬‬ ‫‪12‬‬
‫ما‬ ‫أهدافها‪.‬‬

‫‪0,423 3,053‬‬ ‫االمجايل‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على نتائج حتليل االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS V20‬‬

‫ابلنظر إىل نتائج اجلدول السابق ‪ ،‬يتضح لنا أن مجيع أفراد العينة وافقوا نسبيا على مجيع عبارات بعد إدارة املواهب‬
‫يف مؤسسة املطاحن ‪ ،‬من خالل متوسط حسايب ‪ 7.917‬واحنراف معياري قدره ‪. 9.247‬‬

‫‪99‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫‪ -9-5‬نتائج فقرات بعد إدارة السلوك يف مؤسسة مطاحن عمر بن عمر ‪:‬‬
‫يوضح اجلدول التايل اجتاهات أفراد عينة الدراسة فيمل يتعلق ببعد إدارة السلوك ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ : )59‬نتائج فقرات بعد إدارة السلوك‬

‫االحنراف املعياري‬
‫اجتاه االجابة‬

‫املتوسط احلسايب‬

‫ال اعرف‬

‫موافق‬
‫غري موافق‬

‫موافق نوعا ما‬

‫الفقرة‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫إدارة السلوك ابملؤسسة‬

‫تويل املؤسسة أمهية كبرية لتطوير السلوكيات لإلجياب‬
‫موافق نوعا‬ ‫‪A15‬‬
‫‪1,112‬‬ ‫‪3,27‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪60,0‬‬ ‫‪18‬‬
‫ما‬ ‫ألفرادها‪.‬‬

‫متنح املؤسسة احلرية ألفرادها إلتباع السلوكيات املناسبة‬

‫‪ ,6999‬غري موافق‬ ‫‪3,17‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- ,752‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50,0‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪33,3‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪A16‬‬
‫لتحفيزهم وتطوير قدراهتم‪.‬‬

‫تشيد املؤسسة ابألفراد الذين حيوزون على سلوكيات‬

‫‪ 1,015‬غري موافق‬ ‫‪3,27‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪3 10,0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪56,7‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪A17‬‬
‫إجيابية‪.‬‬

‫‪,5261‬‬ ‫‪3,233‬‬ ‫االمجايل‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على نتائج حتليل االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS V20‬‬

‫تبني لنا النتائج أن اجتاهات املستجوبني للفقرة ‪ 51‬هي حنو موافق نوعا ما ‪ ،‬مبتوسط حسايب ‪7.43‬‬
‫واحنراف معياري ‪ ، 5.55‬ومعناه أن املستجوبني يرون أن مؤسستهم تويل أمهية كبرية لتنمية سلوكات أفرادها حنو‬
‫األفضل‪.‬‬
‫وأما ابلنسبة للفقرة ‪ : 52‬كانت اإلجاابت غري موافق ‪ ،‬مبتوسط قدره ‪ 7.53‬واحنراف ‪، 9.299‬ومعناه أن أفراد‬
‫العينة املستجوبني ال يوافقون على أن املؤسسة ال ترى مانعا يف تطوير األفراد لسلوكاهتم وتطوير قدراهتم‪.‬‬
‫وكذلك احلال ابلنسبة للفقرة ‪ ، 53‬املتعلقة ابإلشادة ابألفراد ذوو السلوكات االجيابية ‪ ،‬مبتوسط حسايب ‪7.43‬‬
‫واحنراف معياري ‪. 5.95‬‬

‫‪100‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫‪ -9‬عرض نتائج حمور تطوير املوارد البشرية ‪، :‬‬

‫سنقوم فيما يلي عرض النتائج املستنبطة من االستبيان الذي مت توزيعه على أفراد عينة الدراسة ‪ ،‬يف الشق املتعلق‬
‫بتطوير املوارد البشرية ‪ ،‬التدريب ‪،‬التعلم الذايت أو الفردي والتكوين‪.‬‬
‫اجلدول ‪ : )51( :‬نتائج فقرات تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬
‫االحنراف املعياري‬
‫اجتاه االجابة‬

‫املتوسط احلسايب‬

‫ال اعرف‬

‫موافق‬
‫غري موافق‬

‫موافق نوعا ما‬

‫الفقرة‬

‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫تطوير املوارد البشرية ابملؤسسة‬

‫موافق‬ ‫‪,9809‬‬ ‫‪3,27‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪6,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪30,0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪53,3‬‬ ‫‪16‬‬
‫تضع مؤسستكم اسرتاتيجيات لتطوير املورد البشري‪.‬‬ ‫‪Q1‬‬
‫نوعا ما‬

‫تدعم املؤسسة تنمية مواردها البشرية بدعم الربامج‬

‫موافق‬ ‫‪,8879‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Q2‬‬
‫‪10,0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪40,0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪43,3‬‬ ‫‪13‬‬
‫نوعا ما‬ ‫الالزمة لذل وتطويرها‪.‬‬

‫تكاليف تطوير املوارد البشرية من تدريب وتكوين‬

‫موافق‬ ‫‪1,145‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫‪16,7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 4‬فقرات‬ ‫‪Q3‬‬
‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14‬‬
‫نوعا ما‬ ‫بع‪6,7‬‬ ‫ورسكلة هو مبثابة استثمار على املدى املتوسط والطويل‪.‬‬

‫‪,55171‬‬ ‫‪3,155‬‬
‫االمجايل‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على نتائج حتليل االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS V20‬‬

‫يتضح لنا من خالل النتائج املبينة يف اجلدول السابق ‪ ،‬أن مجيع أفراد العينة قد وافقوا بدرجة كبرية على كل‬
‫العبارات ‪ ،‬اخلاصة بتطوير املوارد البشرية ابملؤسسة ‪ ،‬مبتوسط حسايب ‪ 7.511‬واحنراف معياري مقداره ‪. 9.11‬‬

‫‪101‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫‪ -3‬نتائج فقرات بعد التدريب يف مؤسسة مطاحن عمر بن عمر ‪:‬‬

‫ونبينها يف اجلدول املوايل ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ : )56‬نتائج فقرات بعد التدريب‬
‫االحنراف املعياري‬
‫اجتاه االجابة‬

‫املتوسط احلسايب‬

‫ال اعرف‬

‫موافق‬
‫غري موافق‬

‫موافق نوعا ما‬

‫الفقرة‬

‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫التدريب‬
‫تقوم املؤسسة بتحديد الربامج التدريبة لعماله بناءا على‬
‫موافق نوعا‬ ‫‪Q4‬‬
‫‪1,061‬‬ ‫‪3,33‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20,0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪63,3‬‬
‫ما‬ ‫‪19‬‬ ‫دراسات مسبقة وبعناية كبرية‪.‬‬

‫تدريب العمال املستمر يزيد من مردودية املورد‬

‫موافق نوعا‬ ‫‪Q5‬‬
‫‪,691‬‬ ‫‪3,27‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪56,7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪36,7‬‬ ‫‪11‬‬
‫ما‬ ‫البشري‪.‬‬

‫تعتمد املنشاة على برامج تدريبية للعاملني اجلدد قصد‬

‫موافق نوعا‬ ‫‪Q6‬‬
‫‪1,073‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫‪10,0‬‬ ‫‪3 16,7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪60,0‬‬ ‫‪18‬‬
‫ما‬ ‫إكساهبم مهارات جديدة‪.‬‬

‫‪0,574‬‬ ‫‪3,277‬‬
‫االمجايل‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على نتائج حتليل االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS V20‬‬

‫من خالل اجلدول ‪ ،‬نالحظ أن إجاابت أفراد العينة مجيعها قد اجتهت حنو موافق نوعا ما ‪ ،‬بدرجة مرتفعة‬
‫نسبيا‪ ،‬حيث وافقوا على كل العبارات اليت عرضت عليهم ‪ ،‬ف‪/‬ي عناية املؤسسة بعنصر التدريب ‪ ،‬ويظهر ذلك‬
‫من خالل متوسط حسايب ‪ 7.43‬و احنراف معياري ‪9.13‬‬
‫‪ -2‬نتائج فقرة بعد التعلم الذايت والتعلم اجلماعي مبؤسسة مطاحن عمر بن عمر ‪:‬‬
‫يوضح اجلدول املوايل اجتاهات أفراد العينة اإلحصائية ف‪/‬ي بعد التعلم الذايت والتعلم اجلماعي ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫اجلدول (‪ )57‬نتائج فقرات بعد التعلم الذايت والتعلم اجلماعي‬

‫االحنراف املعياري‬
‫اجتاه االجابة‬

‫املتوسط احلسايب‬

‫ال اعرف‬

‫موافق‬
‫غري موافق‬

‫موافق نوعا ما‬

‫الفقرة‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫تشجع املنظمة على تطوير قدرات أفرادها من خالل‬

‫التدريب الذايت والتدريب اجلماعي‬

‫موافق نوعا‬ ‫‪1,022‬‬ ‫‪3,30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪18‬‬
‫التعلم الذايت واملستمر‪.‬‬ ‫‪Q7‬‬
‫ما‬

‫تشارك اإلدارة يف تعزيز ثقافة املعرفة التشاركية والعمل‬

‫موافق نوعا‬ ‫‪0,805‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4 43 ,3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬
‫كفريق‪.‬‬ ‫‪Q8‬‬
‫ما‬

‫ميكن ألي فرد مبشاركة معارفه وخرباته وتطبيقها على‬

‫موافق نوعا‬ ‫‪0,915‬‬ ‫‪3,30‬‬ ‫‪6,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪53, 3‬‬ ‫‪16‬‬
‫أرض الواقع‪.‬‬ ‫‪Q9‬‬
‫ما‬

‫تويل املؤسسة أمهية ابلغة لنوعية التعليم والتدريب‬

‫موافق نوعا‬ ‫‪1,050‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4 33,3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬
‫للعاملني‪.‬‬ ‫‪Q10‬‬
‫ما‬

‫موافق نوعا‬ ‫‪0,830‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪23,3‬‬ ‫‪7 43 ,3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫تدعم املؤسسة التدريب والتعليم مبنح تعليمية ابخلارج‪.‬‬ ‫‪Q11‬‬
‫ما‬
‫‪0,449‬‬ ‫‪3,160‬‬
‫اإلمجايل‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على نتائج حتليل االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS V20‬‬

‫نالحظ من خالل اجلدول أعاله أن مجيع أفراد العينة قد وافقوا مجيعهم وبصورة مرتفعة نسبيا على العبارات‬
‫اخلاصة اليت تقيس التعلم الفردي واجلماعي مبتوسط حسايب ‪ 7.52‬واحنراف معياري ‪.9.229‬‬

‫‪103‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫‪ -1‬نتائج فقرات بعد التكوين يف مؤسسة مطاحن عمر بن عمر ‪:‬‬

‫جدول (‪ : )58‬نتائج فقرات بعد التكوين‬
‫االحنراف املعياري‬
‫اجتاه االجابة‬

‫املتوسط احلسايب‬

‫ال اعرف‬

‫موافق‬
‫غري موافق‬

‫موافق نوعا ما‬

‫الفقرة‬

‫ت ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫التكوين‬
‫حتدد املؤسسة مدى حاجة العمال لرتبصات أو تكوينات‬ ‫‪Q1‬‬
‫موافق‬ ‫‪1,037‬‬ ‫‪3,40‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪21‬‬
‫نوعا ما‬ ‫يف اللغات أو اإلعالم اآليل والتكنولوجيا احلديثة‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫تركز املؤسسة على برامج تكوينية لتطوير معارف العمال‬ ‫‪Q1‬‬

‫موافق‬ ‫‪,925‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪3,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪43,3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪43,3‬‬ ‫‪13‬‬
‫نوعا ما‬ ‫بصف دائمة‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫توفر املنشاة كل اإلمكاانت والوسائل إلجناح عملية‬ ‫‪Q1‬‬

‫موافق‬ ‫‪1,117‬‬ ‫‪2,83‬‬ ‫‪13,3‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬
‫نوعا ما‬ ‫التكوين‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪0,5785‬‬ ‫‪3,144‬‬
‫االمجايل‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على نتائج حتليل االستبيان وخمرجات برانمج ‪.SPSS V20‬‬

‫بناء على النتائج احملصل عليها‪ ،‬يظهر لنا أن اجلميع قد وافقوا بدرجة مرتفعة نسبيا على مجيع العبارات‬
‫املقرتحة واملتعلقة بقياس التكوين ابملؤسسة ‪ ،‬وذلك من خالل متوسط حسايب ‪ 7.522‬واحنراف معياري ‪9.13‬‬
‫اثلثا‪ :‬التحليل اإلحصائي واختبار فرضيات الدراسة ‪:‬‬
‫سنتطرق فيما يلي إىل دراسة وحتليل العالقة بني املتغريين ‪ ،‬التابع واملستقل من خالل التحليل‬
‫اإلحصائي بواسطة االرتباط البسيط و االحندار املتعدد‪.‬‬
‫‪ -5‬حتليل االرتباط بني متغريات الدراسة ‪:‬‬
‫حيث يبني اجلدول التايل االرتباط بني إدارة الكفاءات وتطوير املوارد البشرية‪:‬‬
‫اجلدول (‪ : )54‬االرتباط بني متغريات الدراسة‬
‫إدارة املوهبة‬ ‫إدارة السلوك‬ ‫إدارة املعرفة‬
‫‪0.331‬‬ ‫‪0.229‬‬ ‫‪0.359‬‬ ‫‪R‬‬ ‫تطوير‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪0.052‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪SIG‬‬ ‫املوارد البشرية‬
‫خمرجات‪SPSS V20‬‬ ‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحث ‪ :‬ابالعتماد على‬

‫‪104‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫تبني النتائج وجود ارتباط بني أبعاد إدارة الكفاءات املتمثلة يف إدارة املعرفة ‪ ،‬إدارة السلوك ‪ ،‬إدارة املوهبة‬
‫وتطوير الكفاءات البشرية ‪.‬‬

‫‪ ،‬حيث بلغ بلغ معامل االرتباط إلدارة املعرفة ‪ 9.719‬وهي نسبة دالة عند مستوى املعنوية ‪𝑎 ≤ 0.05‬‬
‫مبعىن أن هناك ارتباط ضعيف بني إدارة املعرفة وتطوير املوارد البشرية ‪ .‬وكذلك ابلنسبة إلدارة السلوك ‪ ،‬حيث بلغ‬
‫معامل االرتباط‪ ، 9.449‬وهو دال عند مستوى املعنوية ‪، 9.91‬وكذلك احلال ابلنسبة إلدارة املوهبة ‪ ،‬حيث بلغ‬
‫‪.‬‬ ‫االرتباط ‪ ، 9.775‬وهو دال عند مستوى املعنوية ‪.9.91‬‬

‫‪ -9‬حتليل االحندار املتعدد بني متغريات الدراسة ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪: )91‬االحندار املتعدد بني متغريات الدراسة‬

‫إدارة الكفاءات البشرية‬

‫مستوى املعنوية‪a‬‬ ‫معامل التحديد ‪R2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.175‬‬ ‫تطوير املوارد البشرية‬
‫‪x+0.081X2+0.077X3+1.1195= 0.21=Y‬‬

‫خمرجات‪SPSS V20‬‬ ‫املصدر ‪:‬من إعداد الباحث ابالعتماد على‬

‫يوضح اجلدول السابق دور إدارة الكفاءات يف تطوير املوارد البشرية ‪،‬حيث تظهر نتائج التحليل اإلحصائي‬
‫وجود دور ذو داللة معنوية إلدارة الكفاءات يف مؤسسة مطاحن عمر بن عمر يف تطوير املوارد البشرية ‪ ،‬حيث‬
‫بلغ معامل االرتباط ‪ 9.79‬عند مستوى داللة ‪ α ≥ 0.05‬أما معامل التحديد‪ R2‬فقد بلغ ‪ .9.531‬وهو‬
‫ارتباط ضعيف‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر – بوالية قاملة‬ ‫الفصل التطبيقي‬

‫خالصة الفصل التطبيقي ‪:‬‬

‫من خالل هذا الفصل ‪ ،‬مت التأكد من صحة األمنوذج املقرتح للدراسة وذلك من خالل اختبار خمتلف‬
‫الفرضيات املتعلقة به ‪ ،‬حيث مسح لنا حتليل نتائج االستبيان الذي مت توزيعه على املوظفني ابملؤسسة‪ ،‬وذلك‬
‫ابستعمال نظام اإلحصاء ‪ SPSS v20‬ابخلروج جبملة من النتائج فيما خيص دور إدارة الكفاءات وأمهيتها يف‬
‫تطوير املوارد البشرية مبؤسسة مطاحن عمر بن عمر‪.‬‬

‫إن هذه النتائج ميكننا إجيازها يف النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬إن مؤسسة مطاحن عمر بن عمر تعمل يف الوقت احلايل يف ظل بيئة شديدة التغري والتطور‪ ،‬فكان لزاما‬
‫علها االهتمام بتطوير املوارد البشرية من خالل االستغالل األمثل لكل الطاقات والكفاءات املتوافرة ‪،‬‬
‫وحماولة استقطاب أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬توجد عالقة أتثريية طردية ضعيفة ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )9.91‬بني إدارة املعرفة وتطوير‬
‫املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬توجد عالقة أتثريية طردية قوية ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )9.91‬بني إدارة املواهب وتطوير‬
‫املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬توجد عالقة أتثريية طردية قوية ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )9.91‬بني إدارة سلوكيات املوظفني‬
‫وتطوير املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬سعت املؤسسة بكل إمكانياهتا إىل تدريب وتطوير مواردها البشرية من أجل ضمان بقائها واستمراريتها ‪،‬‬
‫وذلك يف ظل بيئة شديدة املنافسة‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية بني املتغريات الدميوغرافية ( اجلنس‪ ،‬املؤهل العلمي ‪ ،‬املنصب‬
‫الوظيفي ‪،‬العمر ‪ ،‬سنوات اخلربة ) وإجاابت أفراد العينة حول حماور الدراسة‪.‬‬

‫‪106‬‬
‫خامتـــة عامة‬
 ‫خامت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة عامة‬

‫يف هناية هذا البحث و الذي قادان إىل دراسة موضوع مهم و ال يزال يطرح نفسه بشدة خاصة يف الدول‬

‫النامية و العربية و اجلزائر خاصة ‪،‬أال و هو إدارة الكفاءات و دورها يف تنمية املوارد البشرية حيث قمنا بدراسة‬

‫على جزأين اجلزء النظري و الذي تناولنا فيه خمتلف املفاهيم و الدراسات و النظرايت املتعلقة أببعاد الدراسة‪ .‬و‬

‫اجلزء التطبيقي و الذي حاولنا من خالله التحقق من فرضيات الدراسة ابلنزول إىل امليدان العملي و قد اخرتان‬

‫مطاحن عمر بن عم ر و كانت دراستنا من خالل توزيع استبيان على عينة من عماهلا و احلصول على إجاابهتم و‬

‫حتليلها ‪.‬‬

‫‪ -5‬نتائج الدراسة واختبار الفرضيات‬

‫من خالل ما يتم عرضه يف اجلانب النظري و كذا اجلانب التطبيقي ميكن تقدمي النتائج املتوصل إليها يف‬

‫النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬إلدارة الكفاءات دور يف تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪ -‬إلدارة املعرفة دور يف تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬إلدارة املواهب دور يف تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬إلدارة السلوك دور يف تطوير املوارد البشرية يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬الكفاءات البشرية هي جممل املعارف و االجتاهات و املواهب اليت ميتلكها األفراد داخل املنظمة‬

‫‪ -‬إن أهم التطورات و التغريات احلاصلة يف اجملتمع اإلنساين كانت نتيجة التطور يف الكفاءات البشرية ‪.‬‬

‫‪ -‬تعترب املوارد البشرية الكفؤة من أهم موارد املنظمة اليت تضمن هلا البقاء و االستمرار يف املنافسة اليت‬

‫تواجهها ‪.‬‬

‫‪ -‬متثل إدارة الكفاءات حقال علميا و تطبيقا حديثا يعمل على توفري قدرات واسعة للمنظمات يف التميز و‬

‫الرايدة و اإلبداع يف إطار أبعاده الرئيسة الثالثة ‪ :‬إدارة املعرفة ‪،‬إدارة املواهب و إدارة السلوك ‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫خامت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة عامة‬

‫‪ -‬إن مفهوم إدارة الكفاءات مل يتبلور ابلشكل املطلوب لدى املؤسسات اجلزائرية و ال تزال قاصرة عن فهمه‬

‫ابلطرق الصحيحة اليت حتقق الفائدة من تطبيقه على أرض الواقع ‪.‬‬

‫‪ -‬إن العقول املفكرة و املبدعة ميكنها أن حتافظ على املوارد األخرى و على حتسينها و تنميتها حنو األفضل‬

‫و تقودها خلدمة األهداف املرجوة‪.‬‬

‫‪ -‬يعد مفهوم إدارة الكفاءات املفتاح الرئيس لنجاح املنظمات يف العصر احلديث بصفته شكل من أشكال‬

‫االستثمار ينظر إىل أفراد على أهنم املصدر الرئيس للتطوير و اإلبداع ‪.‬‬

‫‪ -‬على املنظمة اسرتاجتيات وضع و خطط لتنمية مواردها البشرية ابالعتماد على الكفاءات اليت متتلكها‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫خامت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة عامة‬

‫‪ -9‬توصيات واقرتاحات‪:‬‬
‫‪ -‬من خالل موضوع الدراسة وانطالقا من النتائج املتوصل إليها‪ ،‬ونزولنا إىل امليدان واالقرتاب أكثر من‬
‫الواقع ميكن تقدمي بعض التوصيات املتمثلة يف‪:‬‬
‫‪ -‬توفري الدعم املادي واملعنوي من قبل اإلدارة للعناصر الفعالة داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على دعم جهود تدريب و تطوير األفراد داخل املنظمة فيما يتعلق إبكساهبم مهارات جديدة أو‬

‫تعزيزها ‪.‬‬

‫‪ -‬وضع خمتصني يف جمال استقطاب الكفاءات واكتشافها واالستثمار فيها‪.‬‬

‫‪ -‬االستثمار يف جمال العنصر البشري الكفء‪،‬وضرورة احملافظة عليه عن طريق مراجعة نظام األجور‬
‫والرواتب‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على استعمال التكنولوجيا احلديثة يف جمال التدريب والتعليم والتكوين‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة احملافظة على املواهب والكفاءات من خالل التدريب املستمر والتحفيز الدائم‪.‬‬
‫‪ -‬نوصي امل ؤسسات ‪،‬السيما االقتصادية منها االهتمام أكثر بتطوير العنصر البشري من خالل الغوص‬
‫أكثر يف خمتلف كفاءاهتم ومواهبهم‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫خامت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة عامة‬

‫‪ -3‬آفاق الدراسة‪:‬‬

‫تعترب هذه الدراسة حماولة منا لإلملام أبحد أهم املواضيع احلديثة اليت شغلت فكر العديد من املسريين‪ ،‬إال أن‬
‫هذه الدراسة اقتصرت على أهم جوانب املوضوع فقط‪ ،‬ويف هذا الصدد ميكن اقرتاح بعض املواضيع اليت إبمكاهنا‬
‫أن تكون حبوث مستقبلية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬مدى أتثري احلوافز املادية واملعنية على إدارة الكفاءات واملوارد البشرية ابملؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬هجرة األدمغة واملواهب ابملؤسسات االقتصادية ‪ :‬األسباب والنتائج‪.‬‬
‫‪ -‬نظام األجور والعالوات وأتثريه على أداء األفراد ابملؤسسات االقتصادية‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫قامئة املصادر واملراجع‬
 ‫قائمة املصادر واملراجع‬

‫قائمة املصادر واملراجع‪:‬‬

‫املراجع ابللغة العربية‪:‬‬

‫أ‪ -‬الكتب‪:‬‬
‫‪ .5‬أمحد مصطفى خاطر‪ ،‬حممد هبجت كشك‪ ،‬إدارة املنظمات االجتماعية وتقومي مشروعات الرعاية‪ ،‬املكتب‬
‫اجلامعي احلديث‪ ،‬مصر‪.5999 ،‬‬

‫‪ .4‬بشار يزيد‪ ،‬املفاهيم اإلدارية احلديثة‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.4999 ،‬‬

‫‪ .7‬ثراي عبد الرحيم اخلزرجي‪ ،‬د‪.‬شريين بدري البارودي‪" ،‬اقتصاد املعرفة"‪ ،‬ط‪ ،5‬الوراق للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.9159 ،‬‬

‫‪ .2‬مجال داود سلمان‪" ،‬اقتصاد املعرفة"‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪( ،‬ب‪ .‬س‪ .‬ن)‪.‬‬

‫‪ .1‬احلريري حممد سرور‪ ،‬اإلدارة املعاصرة‪ ،‬دار الوراق للتوزيع‪ ،‬األردن‪.4954 ،‬‬

‫‪ .2‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة املوارد البشرية من منظور اسرتاتيجي‪ ،‬منشورات دار النهضة العربية‪ ،‬بريوت‪،‬‬
‫لبنان‪ ،‬الطبعة الثانية‪.4994 ،‬‬
‫‪ .3‬محداوي وسيلة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬املكتبة العلمية جلامعة قاملة‪.‬‬
‫‪ .2‬حيدر حممد العمري‪ :‬إسرتاتيجية التغيري يف إدارة املوارد البشرية بعد العوملة‪ ،،‬الطبعة ‪ ،5‬عامل الكتب‬
‫احلديث للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪ .9‬اخلطيب معزوزة عبد هللا‪ ،‬دور رأس املال الفكري يف تكوير الكفاءات اإلدارية لدى العاملني االداريني‪،‬‬
‫جامعة غزة‪ ،‬فلسطني‪.4957 ،‬‬

‫‪ .59‬خيضر كاظم محود‪ ،‬روان منري الشيخ‪ ،‬إدارة املواهب والكفاءات البشرية‪ ،‬دار زمزم انشرون وموزعون‪،‬‬
‫‪.4957‬‬

‫‪ .55‬رضا هاشم محدي‪ ،‬التدريب والتأهيل االداري‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.4959 ،‬‬

‫‪ .54‬صاحل مهدي حمسن العامري وطاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.4993 ،‬‬

‫‪113‬‬
 ‫قائمة املصادر واملراجع‬

‫‪ .57‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.5999 ،‬‬

‫‪ .52‬عبد الصمد الغابري‪ ،‬اإلدارة املدرسية البعد التخطيطي والتنظيمي املعاصر‪-‬ط‪ -4‬دار النهضة العربية‪،‬‬
‫لبنان‪.4992 ،‬‬

‫‪ .51‬عبد العزيز صاحل بن حنبور‪ ،‬اإلدارة العامة املقارنة‪ ،‬الطبعة ‪ ،5‬الدار العلمية الدولية‪ ،‬األردن‪.4999 ،‬‬

‫‪ .52‬عبد هللا حممد عبد الرمحن‪ ،‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬دار املعرفة اجلامعية‪ ،‬مصر‪.4997 ،‬‬

‫‪ .53‬علي غريب‪ ،‬امساعيل قرية‪ ،‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬تنمية املوارد البشرية‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪.4993 ،‬‬
‫‪ .52‬فاتن أمحد أبو بكر‪ ،‬نظم اإلدارة املفتوحة‪ ،‬إتراك القاهرة‪ ،‬مصر‪،4995 ،‬‬
‫‪ .59‬جميد الكرخي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية (الطبعة األوىل)‪.4952 ،‬‬

‫‪ .49‬حممد حسني الوادي‪ ،‬التمكني اإلداري يف العصر احلديث‪ ،‬دار احلامد للنشر احلديث‪ ،‬األردن‪.4954 ،‬‬

‫‪ .45‬حممد رسالن اجليوسي ومجيلة جاد هللا‪ ،‬اإلدارة علم وتطبيق –ط‪-7‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.4992‬‬

‫‪ .44‬حممد قاسم القريوي‪ ،‬نظرية املنظمة والتنظيم‪ ،‬الطبعة ‪ ،2‬دار وائل‪ ،‬األردن‪.4999 ،‬‬

‫‪ .47‬حممد انئف حممود‪" ،‬االقتصاد املعريف"‪ ،‬األكادميون للنشر والتوزيع‪،‬ط ‪ ،5‬األردن‪.9155 ،‬‬

‫‪ .42‬حممود سلطان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال‪ ،‬ط ‪ ،5‬وائل للنشر‪ ،‬األردن‪.4995 ،‬‬

‫‪ .41‬مصطفى جنيب شاويش‪ ،‬إدارة املوارد البشرية (إدارة األفراد)‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.4999‬‬

‫‪ .42‬مصطفى يوسف كايف‪ ،‬إدارة املواهب البشرية يف املنظمة‪ ،‬طبعة ‪.4952 ،95‬‬

‫‪ .43‬اهلامشي لوكيا‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬ج‪ ،9‬خمرب التطبيقات النفسية والرتبوية‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.4992‬‬
‫‪ .42‬هيثم حجازي وشوقي انجي جواد‪ ،‬وظائف املنظمات‪ ،‬دار األهلية للنشر والتوزيع‪.4991 ،‬‬

‫‪ .49‬الوليد بشار اليازيد‪ ،‬اإلدارة احلديثة للموارد البشرية‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪.4999 ،‬‬

‫‪114‬‬
 ‫قائمة املصادر واملراجع‬

‫‪ .79‬حيضية مساليل‪ ،‬أثر التسيري االسرتاتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على امليزة التنافسية‬
‫للمؤسسة االقتصادية ‪ :‬مدخل اجلدودة واملعرفة"‪.4992 ،‬‬
‫ب‪ -‬الرسائل واملذكرات‪:‬‬

‫‪ .5‬بركاين صربينة‪" ،‬دور إدارة الكفاءات يف تنمية املوارد البشرية أبم البواقي"‪ ،‬مذكرة خترج لنيل شهادة ماست‬
‫منشورة جامعة العريب بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪.4951/4952 ،‬‬

‫‪ .4‬بوسعد زكية‪ ،‬أثر برامج تقليص العمال على الكفاءات يف املؤسسات االقتصادية العمومية‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستري‪ ،‬جامعة احلاج خلضر‪ ،‬ابتنة‪ ،‬اجلزائر‪.4992 ،‬‬

‫‪ .7‬بوسعد نذيرة‪ ،‬دور املسري يف تسيري الكفاءات البشرية ابملؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل‬
‫شهادة ماجستري‪ ،‬جامعة قاصدي مرابح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬اجلزائر‪.4997 ،‬‬

‫‪ .2‬العلواين صليحة‪ ،‬تباين تسعديت‪ ،‬معوقات إدارة املوارد البشرية وأتثريها على فعالية املؤسسة اجلزائرية –‬
‫دراسة ميدانية لبلدية آس منصور‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة املاسرت يف علم االجتماع‪ ،‬تنظيم وعمل‪ ،‬جامعة‬
‫آكلي حمند أوحلاج‪ ،‬البويرة‪.4951/ 4952 ،‬‬
‫‪ .1‬عمري سامي‪ ،‬ختطيط املوارد البشرية يف ظل التخطيط االسرتاتيجي دراسة حالة‪ ،‬مناجم الفوسفات‪،‬‬
‫تبسة‪ ،‬مذكرة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة املسيلة‪ ،‬اجلزائر‪.‬‬

‫‪ .2‬املرهون نسرين‪ ،‬إدارة املعارف وتسيري الكفاءات‪ :‬توجه جديد يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مذكرة ماجستري‬
‫منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة قاصدي مرابح‪ ،‬ورقلة اجلزائر‪.4999 ،‬‬

‫ج‪ -‬اجلرائد‬
‫‪ .5‬جريدة الرايض‪ ،‬مؤسسة اليمامة الصحفية‪ ،‬عدد ‪ 44‬أكتوبر ‪ ،4953‬الرايض‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫د‪ -‬اجملالت وامللتقيات‪:‬‬
‫‪ .4‬أمحد رمحاين‪ ،‬تسيري املوارد البشرية‪ ،‬جملة املركز الوط ي للدراسات والتحليل اخلاصة ابلتخطيط‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪ ،5992‬العدد‪.44‬‬
‫‪ .3‬بلقاسم سالطنية‪ ،‬العالقات اإلنسانية يف املؤسسة‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،91‬جامعة حممد خيضر‪،‬‬
‫بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬ديسمرب ‪.4997‬‬

‫‪115‬‬
 ‫قائمة املصادر واملراجع‬

‫‪ .2‬بومخخم عبد الفتاح وشابونية كرمية‪ ،‬تسيري الكفاءات ودوره يف بناء امليزة التنافسية‪:‬امللتقى الدويل حول‬
‫املعرفة‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪.4991 ،‬‬

‫‪ .1‬الصاحل رشاد أمساء انيف‪ ،‬املعرفة الضمنية ودورها يف تطوير وتنمية املوارد الشرية يف ظل اإلدارة‬
‫املعوملة‪:‬املؤمتر العلمي الدويل‪ ،‬عوملة اإلدارة يف عصر املعرفة‪ ،‬جامعة اجلنان‪ ،‬لبنان‪.4955 ،‬‬

‫‪ .2‬كورتل فريد وموساوي زهية‪ ،‬اإلدارة الفعالة للمعرفة مصدر فعال لتحقيق امليزة التنافسية يف ظل احمليط‬
‫االقتصادي اجلديد‪ ،‬امللتقى العلمي اخلامس حول اقتصاد املعرفة‪ ،‬جامعة تلمسان‪.4991 ،‬‬

‫‪ .3‬حللوح ع القادر‪ ،‬داسة امساعيل‪ ،‬مسامهة التسيري التقديري للمناصب والكفاءات يف تنمية املوارد البشرية‪،‬‬
‫امللتقى الوط ي الثاين حول تسيري املوارد البشرية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.4957‬‬

‫‪ .2‬مصنوعة أمحد‪ ،‬تنمية املوارد البشرية كمدخل لتعزيز امليزة التنافسية للمنتج التأميين‪ ،‬امللتقى الدويل السابع‬
‫حول الصناعة التأمينية‪ ،‬الواقع واآلفاق ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حسيبة بن‬
‫بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬اجلزائر‪-92-97 ،‬ديسمرب ‪.4954‬‬

‫‪ .9‬نعيمة‪" ،‬تنمية املوارد البشرية وأمهيتها يف حتسني اإلنتاجية"‪ ،‬اقتصادايت مشال أفريقيا‪ ،‬العدد ‪.7‬‬

‫‪ .59‬يوسف بن ش ي ‪ ،‬أمني خمفي‪ ،‬إشكاليات نقل الكفاءات يف املؤسسات اجلزائرية‪ ،‬مداخلة يف امللتقى‬
‫الوطين األول حول تسيري املوارد البشرية‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 44/45 ،‬فيفري ‪.4954‬‬

‫ه‪ -‬املعاجم‬
‫‪ .5‬املعجم العريب األساسي ‪La rousse.‬‬
‫‪2. Jean Marie Perztti, Dictionnaire de Ressources Humaines,4 Eme édition,vuibert,2005.‬‬
‫‪Training", Business Dictionary , 2017Aabic British Academy of high Learning 5 th‬‬
‫‪chapter «Training ».‬‬

‫‪116‬‬
 ‫قائمة املصادر واملراجع‬

‫ املراجع ابللغة األجنبية‬-‫و‬

1. Alain Maignant ,Ressources Humaines développer la stratégie. Ed liaison

France.2000.
2. Brainstorming".
3. Campoy Eric et Machouf Etienne et mazouli Karim et Neuveu Valerie,Gestion de
resources humaines ;2011.
4. Hanisha Besant (2016), The Journey of Brainstorming, USA: Regent University
School of Business & Leadership.
5. jean Yves Le management des connaissances et des competences en
pratique ,2003.
6. Jossey-Bass (1998), BRAINSTORMING, USA: The Pfeiffer Library
7. Lou Van Beirendonk : Tous compétents, Le management des compétences dans
l’entreprise ,Edition de Boeck ,Belgique,2006.
8. Smriti Chand, "Training of Employees: Meaning, Objectives, Need and
Importance Employee Management” ،"Your Article Library.2020

‫ املواقع االلكرتونية‬-‫ز‬

1. writing.colostate.edu

2. writingcenter.unc.edu

3. www.abahe.co.uk

4. www.sst5.com

5. www.unrwa.org

117
‫املالحــــــق‬
 ‫املالحق‬

‫امجلهــورية اجلزائريــــــة اِلميقراطيــــة الشعبيـــــة‬

‫وزارة التعلمي العال و البحث العلمي‬
‫جامعـــــــة ‪ 80‬ماي ‪5491‬‬
‫قاملـــــــــــة‬
‫ختصص‪ :‬اقتصاد وتس يري املؤسسات‬ ‫قسم العلوم الاقتصادية ‪ ،‬التجارية وعلوم التس يري‬
‫اس متـــــــارة حبث موهجة للطامق االداري والتقايني مبؤسســـة‬
‫مطاحن ْعر بن ْعر ‪ -‬الفجوج ‪ ،‬قاملــــة ‪-MAB‬‬

‫* اس تبيان خيص دور ادارة الكفاءات ف هطوير املوارد البرشية‬

‫ف اطار التحضري لتقدمي مذكرة ماسرت أاكدميي ‪،‬ومن أجل معرفة مدى هأثري ادارة الكفاءات‬
‫عَل هطوير املوارد البرشية ف مؤسس تمك احملرتمة‪،‬س يكون من دواعي رسوري مشاركتمك هذه‬
‫اِلراسة املتواضعة ‪ ،‬وذكل من خالل االجابة وبلك موضوعية ورصاحة عَل الس ئةل املرفقة ف‬
‫الاس تبيان‪.‬‬
‫مع خالص عبارات التقدير والاحرتام‪.‬‬

‫الستــــاذ املرشف‪:‬‬ ‫الطالــــــب‪:‬‬

‫الربوفيسور ‪ :‬بضياف عبد‪.‬املاكل‬ ‫قادري محمــــــد‬

‫الس نة اجلامعية ‪9898/9854 :‬‬

‫‪119‬‬
 ‫املالحق‬

‫احملور الول ‪ :‬البياانت العامــــــــــــة‬

‫اجلنس‪:‬‬
‫أنىث‬ ‫ذكــــر‬

‫الفئة العمرية‪:‬‬
‫أكرب من ‪18‬‬ ‫‪18-95‬‬ ‫‪98-05‬‬ ‫‪08-98‬‬

‫املؤهل اِلرايس ‪:‬‬

‫أخرى‬ ‫دراسات عليا‬ ‫جامعي‬ ‫اثنوي‬

‫س نوات اخلربة‪:‬‬
‫أكرث من ‪ 58‬س نوات‬ ‫من ‪ 1‬اىل ‪ 58‬س نوات‬ ‫أقل من ‪ 1‬س نوات‬

‫املنصب الوظيفي‪:‬‬
‫موظــــف‬ ‫رئيس مصلحة‬ ‫رئيس فرع‬ ‫مدير‬

‫‪120‬‬
 ‫املالحق‬

‫احملور الثاين ‪ :‬ادارة الكفاءات ف مؤسسة مطاحن ْعر بن ْعر‬

‫ال أعـــرف‬

‫موافـق‬
‫غير موافق‬

‫نوعا ما‬

‫مــوافــــــــــق‬
‫الفقــــــــــــــــــــــــــــرة‬ ‫الرقم‬

‫أوال ‪ :‬إدارة الكفاءات البشرية بالمؤسســـــــة‬

‫هتوافر املؤسسة عَل موارد برشية بكفاءة عالية‪.‬‬ ‫‪85‬‬

‫همت ْعلية التوظيف عَل أساس الكفاءة‪.‬‬ ‫‪89‬‬
‫هقوم املؤسسة بتشجيع العامل الكفاء دوما وحتفزمه عَل املبادرة‪.‬‬ ‫‪80‬‬
‫ختصص املؤسسة مزيانية خاصة الس تقطاب ذوي الكفاءات‪.‬‬ ‫‪89‬‬
‫هتابع املؤسسة بعناية كبرية العنرص البرشي الكفء ِلهيا‪.‬‬ ‫‪81‬‬
‫ثانيا ‪ :‬إدارة المعرفة في المؤسســـــــــــــــة‬

‫هعرف مؤسس تمك املعارف الِت تشلك عوامل جناح لها‪.‬‬ ‫‪80‬‬
‫تركز املؤسسة عَل املعارف احلقيقة وليس عَل س نوات اخلربة‪.‬‬ ‫‪80‬‬
‫هعمد املؤسسة اىل اس تقدام الكفاءات لتمنية واكتساب معارف‬ ‫‪80‬‬
‫جديدة‪.‬‬
‫هوفر املؤسسة اجلو املناسب لالس تفادة من املعارف املتوفرة‪.‬‬ ‫‪84‬‬
‫هدمع املؤسسة املعرفة املتوافرة بربامج تكوينية ومؤمترات وغريها‪..‬‬ ‫‪58‬‬
‫ثالثا ‪:‬إدارة المواهب البشرية بالمؤسســــــــــة‬

‫هقوم ادارة املواهب عَل وضع املوهبة املناس بة ف املنصب املناسب‪.‬‬ ‫‪55‬‬
‫هعمتد مطاحن ْعر بن ْعر عَل خمططات الس تغالل املواهــــــــب‬ ‫‪59‬‬
‫من أجل اكتشاف ابداعات جديدة لصاحل املؤسسة‪.‬‬
‫ختتار املؤسسة بعناية املواهب الس تغاللها ف حتقيق أهدافها‪.‬‬ ‫‪50‬‬
‫يتقدل املوهوبون مراكز مسؤولية لتدريب املوظفني والعامل اجلدد‪.‬‬ ‫‪59‬‬
‫رابعا ‪ :‬إدارة السلوك بالمؤسســــــــــــــــــــة‬

‫هول املؤسسة أمهية كبرية لتطوير السلوكيات لالجياب لفرادها‪.‬‬ ‫‪51‬‬

‫متنح املؤسسة احلرية لفرادها الهباع السلوكيات املناس بة لتحفزيمه‬ ‫‪50‬‬
‫وهطوير قدراهتم ‪.‬‬
‫تش يد املؤسسة ابلفراد اذلين حيوزون عَل سلوكيات اجيابية‪.‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪121‬‬
 ‫املالحق‬

‫احملور الثالث ‪ :‬هطوير املوارد البرشية ف املؤسسة والتكوين‬

‫ال أعـــرف‬

‫موافـــــــق‬
‫غير موافق‬

‫نوعـــا ما‬

‫مــوافــــــــــق‬
‫الفقــــــــــــــــــــــــــــرة‬ ‫الرقم‬

‫أوال ‪ :‬تطوير الموارد البشرية بالمؤسســـــــة‬

‫هضع مؤسس تمك اسرتاهيجيات لتطوير املورد البرشي‪.‬‬ ‫‪85‬‬

‫هدمع املؤسسة تمنية مواردها البرشية بدمع الربامج الالزمة ذلكل‬ ‫‪89‬‬
‫وهطويرها‪.‬‬
‫تاكليف هطوير املوارد البرشية من هدريب وتكوين ورسلكة هو مبثابة‬ ‫‪80‬‬
‫استامثر عَل املدى املتوسط والطويل‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬التدريب‬

‫هقوم املؤسسة بتحديد الربامج التدريبية لعامهل بناءا عَل دراسات‬ ‫‪89‬‬
‫مس بقة وبعناية كبرية‪.‬‬
‫هدريب العامل املس متر يزيد من مردودية املورد البرشي‪.‬‬ ‫‪81‬‬
‫هعمتد املنشاة عَل برامج هدريبية للعاملني اجلدد قصد اكساهبم همارات‬ ‫‪80‬‬
‫جديدة‪.‬‬
‫ثالثا ‪:‬التدرب الفردي أو الذاتي والتدرب الجماعي (الفرقي)‬

‫تشجع املنظمة عَل هطوير قدرات أفرادها من خالل التعمل اذلايت‬ ‫‪80‬‬
‫واملس متر‪.‬‬
‫تشارك االدارة ف هعزيز ثقافة املعرفة التشاركية والعمل كفريق‪.‬‬ ‫‪80‬‬
‫ميكن لي فرد مبشاركة معارفه وخرباهه وهطبيقها عَل أرض الواقع‪.‬‬ ‫‪84‬‬
‫هول املؤسسة أمهية ابلغة لنوعية التعلمي والتدريب للعاملني‪.‬‬ ‫‪58‬‬
‫هدمع املؤسسة التدريب والتعلمي مبنح هعلميية ابخلارج‪.‬‬ ‫‪55‬‬
‫رابعا ‪ :‬التكوين‬

‫حتدد املؤسسة مدى حاجة العامل لرتبصات أو تكوينات ف اللغات أو‬ ‫‪59‬‬
‫االعالم الآل والتكاولوجيا احلديثة‪.‬‬
‫تركز املؤسسة عَل برامج تكوينية لتطوير معارف العامل بصف دامئة‪.‬‬ ‫‪50‬‬
‫هوفر املنشاة لك االماكانت والوسائل الجناح ْعلية التكوين‪.‬‬ ‫‪59‬‬
‫شكرا حلسن هعاونمك‬

‫‪122‬‬