‫إدارة الموارد البشرية‬

Human Resources Management

1
 ‫إدارة الموارد البشرية‬
‫‪Human Resources Management‬‬

‫تأليف‬
‫الدكتور بسام محمد ابو خضير‬ ‫الدكتور عاكف لطفي الخصاونه‬

‫الدكتور محمد نايف العياصرة‬

‫جامعة البلقاء التطبيقية‬

‫‪2017‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الطبعة األولى‬
‫‪1438‬هـ‪2017 -‬م‬
‫المملكة األردنية الهاشمية‬
‫رقم اإليداع لدى دائرة المكتبة الوطنية‬
‫‪2017‬‬

‫عاكف لطفي‬ ‫الخصاونة‪،‬‬

‫إدارة الموارد البشرية ‪ /‬عاكف لطفي الخصاونة‪ ،‬وآخرون‪ -.‬عمان ‪:‬المؤلفون‪2017،‬‬
‫( ) ص‪.‬‬
‫ر‪.‬إ‪2017/8/4375:‬‬
‫الواصفات‪:‬إدارة االفراد‪ //‬االدارة‪/‬‬

‫‪ ‬يتحمللل المؤلللف كامللل المسللؤولية القانونيللة عللن محتللو مصللنفه وال يع ّبللر هللذا‬
‫المصنف عن رأي دائرة المكتبة الوطنية أو أي جهة حكومية أخر ‪.‬‬

‫ال يجوز نشر أي جزء من هذا الكتاب‪ ،‬أو تخزين مادته بطريقة االسترجاع أو نقله‬
‫على أي وجه أو بأي طريقة إلكترونية كانت أو ميكانيكية أو بالتصوير أو بالتسجيل‬
‫وبخالف ذلك إال بموافقة الناشر على هذا الكتاب مقدما‬

‫طباعة وتصميم‪ :‬د‪ .‬مشاعل صقر خصاونه‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫" إِذْ قَا َل َربُّكَ ِل ْل َم ََلئِ َك ِة إِنِي خَا ِل ٌق بَشَرا ً ِمن ِ‬

‫طي ٍن فَإِذَا َ‬
‫س َّويْتُه ُ َونَفَ ْختُ فِي ِه‬

‫اجدِينَ"‬
‫س ِ‬‫وحي فَقَعُوا لَهُ َ‬
‫ِمن ُّر ِ‬
‫صدق هللا العظيم‬

‫(سورة‪،‬ص‪)72-71:‬‬

‫‪4‬‬
 ‫االهداء‬

‫بعدالة‪ .....‬إلى كل عامل‬ ‫إلى كل مدير أو مسؤول يؤمن بإنسانية العامل ويقدر أدائه‬
‫ركن أساسي من أركان‬ ‫يعمل بتفان وباخَلص‪.....‬إلى كل طالب نجيب يؤمن بأنه‬
‫والديه‪ ،‬وليساهم في بناء‬ ‫مدخَلت المنظومة المجتمعية‪ ،‬ويجد ويجتهد ليحقق طموح‬
‫وعمله وأخَلقه وسلوكه‬ ‫منظومة مجتمعية صالحة‪.....‬إلى كل إ نسان معطاء بعلمه‬
‫ومواطنته الوظيفية‪.‬‬

‫إلى كافة من ساهم بتطوير الفكر اإلداري بشكل عام‪ ،‬وإدارة الموارد البشرية بشكل‬
‫خاص‪ ،‬نهدي هذا النتاج‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫قائمة المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪19‬‬ ‫المقدمة‬
‫الفصل األول‬
‫مكانة الموارد البشرية في األديان السماوية‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -‬مقدمة‬
‫‪25‬‬ ‫أوالً‪ :‬مكانة الموارد البشرية في الديانة اليهودية‬

‫‪26‬‬ ‫ثانيا ً‪ :‬مكانة الموارد البشرية في الديانة المسيحية‬

‫‪26‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬مكانة الموارد البشرية في الديانة اإلسَلمية‬

‫‪28‬‬ ‫‪ -‬في مضمون استخَلف اإلنسان في األرض‬

‫‪28‬‬ ‫‪ -‬في مضمون عدالة األجور‬

‫‪29‬‬ ‫‪ -‬في مضمون تخطيط الموارد البشرية في العمل‬

‫‪29‬‬ ‫في مضمون الرقابة الذاتية‬ ‫‪-‬‬

‫‪29‬‬ ‫في مضمون اختيار العاملين‬ ‫‪-‬‬
‫‪30‬‬ ‫في مضمون تنوع الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪30‬‬ ‫في مضمون التحفيز والمكافأة‬ ‫‪-‬‬
‫‪31‬‬ ‫في مضمون إكساب اإلنسان العلم والمعرفة‬ ‫‪-‬‬
‫‪31‬‬ ‫في مضمون األمن وحماية اإلنسان من المهالك‬ ‫‪-‬‬
‫‪32‬‬ ‫في مضمون التمكين للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪33‬‬ ‫في مضمون القيادة والعَلقة بين القائد والتابع‬ ‫‪-‬‬
‫‪34‬‬ ‫في مضمون جودة أداء الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪37‬‬ ‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬

‫الفصل الثاني‬
‫مراحل تطور إدارة الموارد البشرية والمدخل المفاهيمي‬
‫‪43‬‬ ‫‪ -‬مقدمة‬

‫‪6‬‬
‫‪44‬‬ ‫أوالً‪ :‬مرحلة ما قبل الثورة الصناعية‬ ‫‪-‬‬
‫‪45‬‬ ‫ثانياً‪ :‬مرحلة الثورة الصناعية‬ ‫‪-‬‬
‫‪46‬‬ ‫ثالثاُ‪ :‬مرحلة ظهور المدارس اإلدارية في القرن العشرين‬ ‫‪-‬‬
‫‪55‬‬ ‫رابعاً‪ :‬مرحلة القرن المعاصر‬ ‫‪-‬‬
‫‪58‬‬ ‫مفهوم إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪60‬‬ ‫تأثير إدارة الموارد البشرية على المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫‪63‬‬ ‫أهداف إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪64‬‬ ‫أهمية إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪66‬‬ ‫الواقع التنظيمي إلدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪69‬‬ ‫عَلقة علم إدارة الموارد البشرية بالعلوم األخرى‬ ‫‪-‬‬
‫‪72‬‬ ‫هل إدارة الموارد البشرية علم أم فن؟‬ ‫‪-‬‬
‫‪73‬‬ ‫التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪77‬‬ ‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫تخطيط الموارد البشرية‬

‫‪83‬‬ ‫مفهوم تخطيط الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬

‫‪85‬‬ ‫أهمية التخطيط للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪87‬‬ ‫أهداف التخطيط للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪88‬‬ ‫المشكَلت الناتجة عن سوء العملية التخطيطية للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪90‬‬ ‫خصائص التخطيط للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪92‬‬ ‫العوامل المؤثرة في عملية تخطيط الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪92‬‬ ‫التخطيط اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪94‬‬ ‫خطوات التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪103‬‬ ‫طرق تحديد االحتياجات من الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪109‬‬ ‫التحديات التي تواجه مخططي إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫‪112‬‬ ‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫تصميم وتحليل الوظائف ووصفها‬
‫‪117‬‬ ‫أوالً‪ :‬التصميم الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫‪117‬‬ ‫المفهوم‬ ‫‪-‬‬

‫‪7‬‬
‫‪119‬‬ ‫أساليب التصميم الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫‪121‬‬ ‫العوامل المؤثرة في اختيار أساليب التصميم الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫‪122‬‬ ‫أهمية تصميم الوظائف‬ ‫‪-‬‬
‫‪123‬‬ ‫ثانياً‪ :‬التحليل الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫‪123‬‬ ‫المفهوم‬ ‫‪-‬‬
‫‪126‬‬ ‫أهمية التحليل الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫‪128‬‬ ‫خطوات عملية التحليل للوظائف‬ ‫‪-‬‬
‫‪129‬‬ ‫أساليب التحليل الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫‪131‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬الوصف الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫‪131‬‬ ‫المفهوم‬ ‫‪-‬‬
‫‪135‬‬ ‫أهداف الوصف الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫‪135‬‬ ‫فوائد الوصف الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫‪138‬‬ ‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬
‫الفصل الخامس‬
‫اختيار وتوظيف العاملين‬
‫‪143‬‬ ‫مقدمة‬ ‫‪-‬‬
‫‪144‬‬ ‫مفهوم عملية االختيار الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫‪144‬‬ ‫أهمية عملية االختيار والتوظيف‬ ‫‪-‬‬
‫‪145‬‬ ‫التنظيم المعني بعملية اإلختيار والتوظيف‬ ‫‪-‬‬
‫‪146‬‬ ‫العوامل التي تؤثر في عملية االختيار الوظيفي أو قبول األفراد‬ ‫‪-‬‬
‫لوظيفة ما‬
‫‪148‬‬ ‫أسباب لجوء المنظمات إلى عملية التوظيف‬ ‫‪-‬‬
‫‪149‬‬ ‫اال عتبارات األساسية التي يجب مراعاتها عند عملية االختيار‬ ‫‪-‬‬
‫والتوظيف‬
‫‪151‬‬ ‫المشاكل التي تواجه المنظمات خَلل عملية التوظيف للموارد‬ ‫‪-‬‬
‫البشرية‬
‫‪152‬‬ ‫مصادر توظيف الموارد البشرية التي تعتمد عليها المنظمات‬ ‫‪-‬‬
‫‪159‬‬ ‫الخطوات األساسية في عملية االختيار والتوظيف‬ ‫‪-‬‬
‫‪182‬‬ ‫أنواع عقود التوظيف‬ ‫‪-‬‬
‫‪184‬‬ ‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫التدريب الوظيفي‬
‫‪189‬‬ ‫مقدمة‬ ‫‪-‬‬
‫‪190‬‬ ‫واقع ومفهوم التدريب الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫‪192‬‬ ‫فوائد التدريب الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫‪196‬‬ ‫خطوات تصميم البرامج التدريبية‬ ‫‪-‬‬
‫‪224‬‬ ‫مواقع ‪ /‬أماكن التدريب‬ ‫‪-‬‬
‫‪226‬‬ ‫من هي الجهة المسؤولة عن تدريب العاملين؟‬ ‫‪-‬‬
‫‪227‬‬ ‫أنواع التدريب‬ ‫‪-‬‬
‫‪233‬‬ ‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬
‫الفصل السابع‬
‫تقييم األداء‬
‫‪239‬‬ ‫المفهوم‬ ‫‪-‬‬
‫‪241‬‬ ‫مستويات تقييم األداء‬ ‫‪-‬‬
‫‪242‬‬ ‫أهداف تقييم األداء‬ ‫‪-‬‬
‫‪243‬‬ ‫خطوات تقييم األداء والمعايير‬ ‫‪-‬‬
‫‪246‬‬ ‫الجوانب التي يجب مراعاتها في عملية تقييم األداء‬ ‫‪-‬‬
‫‪248‬‬ ‫طرق تقييم األداء‬ ‫‪-‬‬
‫‪264‬‬ ‫مسؤولية ادارة تقييم األداء‬ ‫‪-‬‬
‫‪266‬‬ ‫من يقيم من؟‬ ‫‪-‬‬
‫‪268‬‬ ‫مدة التقييم‬ ‫‪-‬‬
‫‪269‬‬ ‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬
‫الفصل الثامن‬
‫إدارة العالقات الصناعية والنقابات‬
‫‪275‬‬ ‫مقدمة‬ ‫‪-‬‬
‫‪276‬‬ ‫مفهوم العَلقات الصناعية‬ ‫‪-‬‬
‫األسباب التي أدت إلى اهتمام المنظمات بتنظيم إدارة العَلقات ‪277‬‬ ‫‪-‬‬
‫الصناعية‬
‫‪279‬‬ ‫النقابات واالتحادات العمالية‬ ‫‪-‬‬
‫‪280‬‬ ‫مفهوم النقابة واالتحاد العمالي‬ ‫‪-‬‬

‫‪9‬‬
‫‪282‬‬ ‫مراحل تطور النقابات واالتحادات العمالية‬ ‫‪-‬‬
‫‪283‬‬ ‫أنواع النقابات‬ ‫‪-‬‬
‫‪285‬‬ ‫أهداف النقابات‬ ‫‪-‬‬
‫‪287‬‬ ‫أسس ومبادئ العمل النقابي واالتحاد العمالي‬ ‫‪-‬‬
‫‪288‬‬ ‫كيفية إدارة عَلقات العمل ما بين المنظمة والنقابة‬ ‫‪-‬‬
‫‪290‬‬ ‫أسس عملية التفاوض‬ ‫‪-‬‬
‫‪293‬‬ ‫أسباب الصراع ما بين المنظمات والنقابات‬ ‫‪-‬‬
‫‪295‬‬ ‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬
‫الفصل التاسع‬
‫حماية العاملين من المخاطر الوظيفية‬
‫‪301‬‬ ‫مقدمة‬ ‫‪-‬‬
‫‪302‬‬ ‫المفهوم‬ ‫‪-‬‬
‫‪304‬‬ ‫أسباب حماية العاملين من المخاطر الوظيفية‬ ‫‪-‬‬
‫‪304‬‬ ‫أشكال السلوكيات الخاطئة التي تساهم في عرقلةة تحقيةق السةَلمة‬ ‫‪-‬‬
‫والصحة المهنية‬

‫‪306‬‬ ‫مصادر حوادث العمل‬ ‫‪-‬‬

‫‪308‬‬ ‫كيفية تحقيق السَلمة والصحة المهنية للعاملين في المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫‪316‬‬ ‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬
‫الفصل العاشر‬
‫األجور والرواتب للعاملين‬
‫‪321‬‬ ‫مقدمة‬ ‫‪-‬‬
‫‪321‬‬ ‫مفهوم األجور والرواتب‬ ‫‪-‬‬
‫‪322‬‬ ‫أنواع األجور‬ ‫‪-‬‬
‫‪323‬‬ ‫مسؤوليات تصميم أنظمة األجور‬ ‫‪-‬‬
‫‪326‬‬ ‫الجوانب الواجب مراعاتها عند بناء نظام األجور والرواتب‬ ‫‪-‬‬
‫‪329‬‬ ‫أهمية األجور والرواتب‬ ‫‪-‬‬
‫‪332‬‬ ‫طرق دفع األجور‬ ‫‪-‬‬
‫‪346‬‬ ‫تحديات تحديد أنظمة األجور والرواتب‬ ‫‪-‬‬
‫‪348‬‬ ‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬
‫الفصل الحادي عشر‬

‫‪10‬‬
 ‫المنظمات الحكومية األ ردنية الداعمة لتنمية وتطوير الموارد البشرية‬
‫‪353‬‬ ‫‪ -‬مقدمة‬
‫‪354‬‬ ‫‪ -‬أوالً‪ :‬الشركة الوطنية للتشغيل والتدريب‬
‫‪356‬‬ ‫‪ -‬ثانياً‪ :‬المؤسسة العامة للضمان االجتماعي‬
‫‪359‬‬ ‫‪ -‬ثالثاً‪ :‬ديوان الخدمة المدنية‬
‫‪362‬‬ ‫‪ -‬رابعاً‪ :‬صندوق التنمية والتشغيل‬
‫‪364‬‬ ‫‪ -‬خامساً‪ :‬معهد اإلدارة العامة‬
‫‪366‬‬ ‫‪ -‬سادساً‪ :‬مؤسسة التدريب المهني‬
‫‪369‬‬ ‫‪ -‬سابعاً‪ :‬وزارة التربية والتعليم‬
‫‪371‬‬ ‫‪ -‬ثامناً‪ :‬وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫‪373‬‬ ‫‪ -‬تاسعاً‪ :‬وزارة العمل‬
‫‪375‬‬ ‫‪ -‬أسئلة الفصل‬
‫‪381‬‬ ‫المراجع العربية‬
‫‪387‬‬ ‫المراجع األجنبية‬

‫قائمة النماذج‪ /‬األشكال‬

‫رقم‬ ‫رقم‬
‫الصفحة‬ ‫اسم النموذج‬ ‫النموذج‬
‫‪133‬‬ ‫وصف وظيفي لوظيفة رئيس قسم شؤون العاملين‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪161‬‬ ‫طلب من مدير إدارة الموارد البشرية لإلدارة العليا لتعبئة‬ ‫‪1-5‬‬
‫الشواغر‬
‫‪163‬‬ ‫موافقة االدارة العليا على طلب مدير ادارة الموارد البشرية‬ ‫‪2-5‬‬
‫في تعبئة الشواغر‬
‫‪165‬‬ ‫اإلعَلن عن وظائف شاغرة‬ ‫‪3-5‬‬
‫‪168‬‬ ‫بيان طلب توظيف‬ ‫‪4-5‬‬
‫‪171‬‬ ‫المعايير النوعية للخصائص الوظيفية‬ ‫‪5-5‬‬
‫‪172‬‬ ‫أسماء المتقدمين لطلب الوظيفة‬ ‫‪6-5‬‬
‫‪172‬‬ ‫مقارنة الخصائص الوظيفية للمتقدمين حسب المواصفات‬ ‫‪7-5‬‬

‫‪11‬‬
 ‫والمعايير النوعية‬
‫‪177‬‬ ‫أسئلة في مقابلة عامة لمرشحي الوظائف‬ ‫‪8-5‬‬
‫‪178‬‬ ‫استمارة تقييم المقابلة‬ ‫‪9-5‬‬
‫‪197‬‬ ‫عناصر تصميم البرنامج التدريبي‬ ‫‪1-6‬‬
‫‪202‬‬ ‫كيفية تحديد االحتياجات التدريبية‬ ‫‪2-6‬‬
‫‪216‬‬ ‫برنامج تدريبي‬ ‫‪3-6‬‬
‫‪221‬‬ ‫كيفية تقييم برنامج تدريبي‬ ‫‪4-6‬‬
‫‪228‬‬ ‫أنواع التدريب وأقسامه‬ ‫‪5-6‬‬
‫‪244‬‬ ‫نقاط التقييم لعناصر األداء‬ ‫‪1-7‬‬
‫‪245‬‬ ‫عناصر األداء‬ ‫‪2-7‬‬
‫‪250‬‬ ‫تقييم صفات العاملين‬ ‫‪3-7‬‬
‫‪253‬‬ ‫اإلختيار اإلجباري في تقييم األداء‬ ‫‪4-7‬‬
‫‪254‬‬ ‫تقييم األداء حسب طريقة التدرج البياني‬ ‫‪5-7‬‬
‫‪258‬‬ ‫تقييم األداء حسب قوائم المراجعة‬ ‫‪6-7‬‬
‫‪260‬‬ ‫تقييم األداء حسب طريقة الترتيب‬ ‫‪7-7‬‬
‫‪261‬‬ ‫تقييم األداء حسب طريقة التوزيع اإللزامي‬ ‫‪8-7‬‬

‫‪12‬‬
 ‫مقدمة‬
‫‪Preface‬‬
‫تتسارع في األلفية الثالثة ثورة معرفية وتكنولوجية ال ترأف بالمتخلفين عنها أو الغافلين‬
‫عن أهميتها حاضرا ً أو مستقبَلً‪ ،‬ومَلمح نظام عالمي جديد بدأت تتشكل أبعاده في ظل‬
‫عالم تَلشت الحدود بين دوله؛ بفعل التغيرات المتسارعة في عناصر البيئة الداخلية‬
‫والخارجية‪ ،‬والنمو الكبير في تقنيات وأدوات وأساليب االتصال‪ ،‬وانتشار المعرفة؛‬
‫األمر الذي جعل المنظمات على اختَلفها أمام تحديات كبيرة في البقاء والنمو وتحقيق‬
‫الميزة التنافسية من خَلل المزج الصحيح بين مواردها المختلفة والتي يعتبر اإلنسان‬
‫أهمها‪ ،‬حيث تعتمد كفاءة االنجاز لعناصر اإلنتاج مجتمعة على كفاءة العنصر البشري‬
‫المستخدم باعتباره خيارا ً استراتيجيا ً إلنجاح المنظمة والعمل‪.‬‬

‫هذه التغيرات التي عظمت من الدور الفاعل الذي يلعبه االنسان على مستوى المنظمة؛‬
‫ضاعفت االهتمام بالعنصر البشري كمورد هام من موارد المنظمة سوا ًء من خَلل‬
‫اال ختيار أو التأهيل والتنمية والتطوير ليتواءم مع المتغيرات المتسارعة في البيئتين‬
‫الداخلية والخارجية التي تنعكس على األعمال والوظائف القائمة في المنظمة‪.‬‬

‫وعليه‪ ،‬فقد دأب رواد الفكر االداري المعاصر على االهتمام بالموارد البشرية من خَلل‬
‫البحث والدراسة والتنقيب عن كل ما من شأنه أن يعظم الدور اإلنساني ويزيد من كفاءة‬
‫وفاعلية العنصر البشري سوا ًء كان ذلك على المستوى األكاديمي (التعليمي) من ناحية‬
‫أو على مستوى إ دارة المنظمات (التطبيقي) من ناحية أخرى‪ ،‬وقد استطاعت المنظمات‬
‫التي تبنت عملية االهتمام بالعنصر البشري وتفعيله من تحقيق نجاحات كبيرة على‬
‫مختلف مستويات المنظمة والدولة؛ األمر الذي عزز من مبدأ االستثمار باإلنسان على‬
‫المستوى المجتمعي وبالعاملين على المستوى التنظيمي‪ ،‬وذلك من خَلل تبني أساليب‬
‫إدارية توفر لألفرا د فرص النمو والتنمية وتعزز قدراته وتوجهاته نحو العمل وتضمن‬
‫له الحقوق الوظيفية المختلفة التي توفر له حياة كريمة تحسن وتعظم من إنجازه كما ً‬
‫ونوعا ً؛ نظرا ً لما تحققه هذه النظم من تجذير لعوامل الرضا تجاه العمل وربطها مع‬
‫مؤشرات القدرة‪ ،‬حيث تدور رحى المنظمات حول الموارد البشرية بتحقيق هدفين‬
‫رئيسين تنبثق عنهما مجموعة من األهداف الفرعية‪ ،‬نأتي إلى تفصيلهما من خَلل‬
‫عرض محتويات هذا الكتاب‪ ،‬وهذان العنصران هما القدرة والرغبة‪ ،‬ولقد جاء هذا‬
‫الكتاب ليسلط الضوء على أهمية العنصر البشري ودوره كعنصر مهم من عناصر‬
‫العملية اإلنتاجية وينسجم مع التوجهات العالمية في التركيز على اإلنسان لتحسين‬

‫‪13‬‬
 ‫مستوى معيشته أوالً ومستوى أدائه ومخرجاته ثانيا ً‪ ،‬حيث يقع هذا الكتاب في أحد‬
‫عشرفصَلً تراوحت بين التخطيط للموارد البشرية وعمليات االستقطاب والتعيين‬
‫والتدريب والتقييم والحماية‪ ،‬آملين أن يشكل هذا النتاج الفكري إضافة نوعية إلى‬
‫المكتبىة العربية‪ ،‬يتيح للزمَلء‪ ،‬والمدرسين‪ ،‬والطلبة‪ ،‬والمهتمين بموضوع الموارد‬
‫البشرية المادة المناسبة التي نأمل أن تثري دراساتهم وأبحاثهم وبرامجهم التعليمية‬
‫والتدريبية‪ ،‬ونترك المجال مفتوحا ً لمزيد من اإلضافات والتعديَلت على محتواه انطَلقا ً‬
‫من إ يماننا الراسخ بمبدأ التجديد والتحديث النابع من مجريات التغير المستمر في‬
‫الظروف البيئية المحيطة والتغيير الهادف نحو التطور‪.‬‬

‫والحمد هلل رب العالمين على فضله العظيم ونعمه التي ال تعد وال تحصى‪ ،‬إنه نعم‬
‫المولى ونعم النصير‬

‫المؤلفون‬
‫د‪ .‬عاكف لطفي الخصاونه‬
‫د‪ .‬بسام محمد أبو خضير‬
‫د‪ .‬محمد نايف العياصرة‬

‫العنوان االلكتروني‪:‬‬
‫‪Akif_khasawneh@yahoo.com‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول‬
‫مكانة الموارد البشرية في األديان السماوية‬
‫‪The status of human resources in the divine‬‬
‫‪religions‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول‬
‫مكانة الموارد البشرية في األديان السماوية‬
‫‪The status of human resources in the divine‬‬
‫‪religions‬‬
‫‪ -‬مقدمة‬
‫أوالً‪ :‬مكانة الموارد البشرية في الديانة اليهودية‬

‫ثانيا ً‪ :‬مكانة الموارد البشرية في الديانة المسيحية‬

‫ثالثاً‪ :‬مكانة الموارد البشرية في الديانة االسَلمية‬

‫‪ -‬في مضمون استخَلف االنسان في األرض‬

‫‪ -‬في مضمون عدالة األجور‬

‫‪ -‬في مضمون تخطيط الموارد البشرية في العمل‬

‫في مضمون الرقابة الذاتية‬ ‫‪-‬‬

‫في مضمون اختيار العاملين‬ ‫‪-‬‬
‫في مضمون تنوع الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫في مضمون التحفيز والمكافأة‬ ‫‪-‬‬
‫في مضمون إكساب اإلنسان العلم والمعرفة‬ ‫‪-‬‬
‫في مضمون األمن وحماية اإلنسان من المهالك‬ ‫‪-‬‬
‫في مضمون التمكين للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫في مضمون القيادة والعَلقة بين القائد والتابع‬ ‫‪-‬‬
‫في مضمون جودة أداء الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصل األول‬
‫مكانة الموارد البشرية في األديان السماوية‬
‫‪The status of human resources in the divine religions‬‬

‫مقدمة ‪Introduction‬‬

‫يصعب القول أن اإلهتمام بالموارد البشرية موضوع حديث يرتبط فقط بأصحاب‬
‫الفكر اإلداري المعاصر‪ ،‬بل يعتبر من المواضيع التي لم تغفل عنها الكتب السماوية‬
‫(القرآن الكريم‪ ،‬االنجيل‪ ،‬والتوراه)‪ ،‬بل وجاءت تلك الكتب أو األديان لترفع من مكانة‬
‫االنسان ولتحقق له سبل العيش األفضل‪ ،‬وقد كان ذلك جليا ً من خَلل الديانات السماوية‬
‫التالية‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬مكانة الموارد البشرية في الديانة اليهودية‬

‫‪The status of human resources in Judaism‬‬

‫بين الهَلالت (‪ )2016‬أن الديانة اليهودية تعتبر من الديانات السماوية التي جاءت‬
‫لتحقيق أهداف نبيلة من خَلل كتاب التوراة الذي كان معبرا ً عن رسالة هللا سبحانه‬
‫وتعالى من خَلل سيدنا موسى عليه السَلم والتي حملت مبادئ سامية في مضامين‬
‫مختلفة تصب لصالح البشرية واالرتقاء بمكانة االنسان في الكون الذي خلق من أجله‬
‫كدعم المحتاجين والمساكين والعناية باليتامى واألرامل واإلحسان والتعاطف مع‬
‫األجناس األخرى والدعوة إلى احترامهم والحفاظ على حرمة الناس في مسكنهم‬
‫وحمايتهم من األذى والضرر‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬مكانة الموارد البشرية في الديانة المسيحية‬

‫‪The status of human resources in Christianity‬‬

‫‪17‬‬
‫لقد افتقد االنسان قبل قدوم المسيحية الى الكثير من حقوقه التي لم يكن يحكمها أي‬
‫روابط إنسانية أو قانونية؛ وذلك ألن حقوق االنسان كانت تذوب في كيان المجموعة‪،‬‬
‫ولكن كان لقدوم المسيحية من خَلل رسالة سيدنا عيسى عليه السَلم الكتاب المقدس‬
‫(االنجيل) دورا ً بارزا ً في إحداث نقلة نوعية لمكانة اإلنسان؛ نظرا ً لما حملته من مبادئ‬
‫وقيم المحبة والتسامح واإلخاء‪ ،‬وأنقذته من المعاناة والشدائد‪ ،‬وحققت له االحترام‬
‫والحقوق وفقا ً للمبادئ واألسس الهادفة الى طاعة هللا وعبادته‪ ،‬ولم يتوقفوا حملة هذه‬
‫الرسالة عن مسيرة الفصل بين المبادئ األخَلقية والقانونية‪ ،‬بل بدعوتهم الى جعل حق‬
‫االنسان وحريته قيدا ً على سلطان الدولة‪ ،‬حيث ظهر مبدأ الحقوق الطبيعية التي تجعلها‬
‫حقوقا ً فوق القانون‪ ،‬وقد باتت مهمة الدولة حماية ال حقوق التي تنسجم مع مطالب الناس‬
‫صونا ً لحرياتهم من ظلم أو استبداد الحاكم (الهَلالت‪.(2016 ،‬‬

‫ثالثا‪ :‬مكانة الموارد البشرية في الديانة االسالمية‬

‫‪The status of human resources in the Islamic religion‬‬

‫لقد ظهر جليا ً االهتمام باالنسان من خَلل القرآن الكريم الذي أنزله هللا سبحانه وتعالى‬
‫رحمةً للناس من خَلل سيدنا محمد عليه الصَلة والسَلم‪ ،‬واخراجهم من الظلمات إلى‬
‫النور‪ ،‬وتكريما ً لَلنسان الذي اعتبرهُ هللا سبحانه وتعالى الخليفة في األرض‪ ،‬وأورثه‬
‫الكثير من الميزات عن غيره من المخلوقات‪ ،‬وأكرمه بنعم ال تعد وال تحصى‪ ،‬وخلقه‬
‫بأحسن صورة‪ ،‬وهناك العديد من اآليات القرآنية التي تبين ذلك‪ ،‬وخير دليل على ذلك‬
‫ق بَشَرا ً‬ ‫على سبيل المثال ال الحصر هو قول هللا تعالى‪ " :‬إِذْ قَا َل َربُّكَ ِل ْل َم ََلئِ َك ِة إِني خَا ِل ٌ‬
‫اجدِينَ" (ص‪ .)72-71:‬وقوله‬ ‫وحي فَقَ ُعوا لَهُ َ‬
‫س ِ‬ ‫س َّو ْيتُهُ َونَفَختُ فِي ِه ِمن ُّر ِ‬ ‫ين فَإِذَا َ‬ ‫ِمن ِط ٍ‬
‫ت َوفَض َّْلنَا ُه ْم‬ ‫‪":‬ولَقَدْ َك َّر ْمنَا بَنِي آدَ َم َو َح َم ْلنَا ُه ْم في ْالبَ ِر َو ْالبَ ْح ِر َو َرزَ ْقنَاهُم ِم َن الطَّيِبَا ِ‬ ‫تعالى َ‬
‫ض‬ ‫‪َّ":‬للاُ الَّذِي َجعَ َل لَ ُك ُم األ َ ْر َ‬ ‫َّ‬ ‫ضيَلً")االسراء‪ .)70:‬وقوله تعالى‬ ‫ير ِم َّم ْن َخلَ ْقنَا ت َ ْف ِ‬ ‫علَى َكثِ ٍ‬ ‫َ‬
‫َّ‬
‫ص َو َر ُك ْم َو َرزَ قَ ُك ْم ِمنَ الط ِيبَاتِ" (غافر‪.)64:‬‬ ‫سنَ ُ‬ ‫َ‬
‫ص َّو َر ُك ْم فَأ ْح َ‬ ‫س َما َء ِبنَا ًء َو َ‬ ‫ارا َوال َّ‬ ‫قَ َر ً‬
‫ص َو َر ُك ْم َوإِلَ ْي ِه‬
‫سنَ ُ‬ ‫ص َّو َر ُك ْم فَأ َ ْح َ‬‫ق َو َ‬ ‫ض بِ ْال َح ِ‬ ‫ت َواأل َ ْر َ‬ ‫اوا ِ‬ ‫س َم َ‬‫وقوله تعالى ‪َ ":‬خلَقَ ال َّ‬
‫ير "‪.‬‬‫ص ُ‬ ‫ْال َم ِ‬
‫وهناك العديد من اآليات القرآنية واألحاديث النبوية الشريفة التي ال يتسع المجال‬
‫لحصرها في هذا الكتاب‪ ،‬و التي تعتبر داللة على مظاهر التكريم للنفس االنسانية التي‬
‫كرم هللاُ بها االنسان وميزه بها عن غيره من المخلوقات‪ .‬ويمكننا أن نسترشد فيما يلي‬
‫ببعض اآليات القرآنية من خَلل مضامين مختلفة تدل على ضرورة تطبيق اإلدارة في‬
‫مختلف جوانب الحياة والتعامل مع االنسان الذي نسميه اليوم بالموارد البشرية بحكمانية‬

‫‪18‬‬
‫وعقَلنية‪ ،‬وبشكل يضمن قداسة واحترام هذا اإل نسان الذي كرمه هللا على جميع‬
‫مخلوقاته‪ ،‬بما ينسجم مع القيم الدينية والدنيوية‪ ،‬وبما يضمن توازن الحقوق والواجبات‬
‫التي جاءت من عند خير العلماء‪ ،‬وخير الحاكمين‪ ،‬وخير المشرعين هللا سبحانه وتعالى؛‬
‫لتكون صالحة لكل زمان ومكان‪ ،‬وليس لهدف ربحي أو إقتصادي كما تطبقه كثير من‬
‫المنظمات المعاصرة‪ ،‬وكما ينادي بها الكثير من أصحاب الفكر اإلداري المعاصر‪ ،‬بل‬
‫هو تكريم من خالق اإلنسان لهذا اإلنسان؛ ليحقق تكامل نظم الحياة في مختلف الجوانب‬
‫االقتصادية‪ ،‬واإلجتماعية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬والبيئية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬وغيرها من الجوانب التي‬
‫سخرها هللا سبحانه وتعالى لإلنسان ليكون خليفة له في األرض‪ ،‬إلدارتها واستثمارها‬
‫بما ينسجم مع العقيدة الكونية والشريعة اإلسَلمية إلعمار األرض والعيش بترتيب‬
‫وتنظيم‪.‬‬

‫وإلبراز مكانة القرآن الكريم من حيث عنايته بالموارد البشرية‪ ،‬نستعرض بشكل موجز‬
‫فيما يلي بعض المضامين التي ركزت على االهتمام باالنسان وهي على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ ‬في مضمون استخالف اإلنسان في األرض ‪Replacement of human‬‬

‫‪in land‬‬

‫أي أن هللا سبحانه وتعالى ميز اإل نسان من خَلل تكريمه له؛ لكي يكون خليفة هللا في‬
‫األرض وإعمارها والوكيل على إدارة شؤونها‪ ،‬حيث قال تعالى‪َ " :‬وإِذْ قَا َل َربُّكَ‬
‫ض َخلِيفَةً "( البقره‪ ،)30:‬وقال تعالى‪َ ":‬وه َُو الَّذي َج َعلَ ُك ْم‬ ‫ِل ْل َم ََلئِ َك ِة ِإنِي َجا ِع ٌل فِي ْاأل َ ْر ِ‬
‫ض" (األنعام‪ .)165 :‬وتكريما ً لإلنسان أيضا ً حتى يكون متمكنا ً على‬ ‫ف األ َ ْر ِ‬ ‫خََلئِ َ‬
‫األرض وقادرا ً على إدارة شؤونها دون عناء‪ ،‬فان هللا سبحانه وتعالى أيضا ً سخر له‬
‫اإل مكانات التي ال تعد وال تحصى في الكون الكبير الذي خلقه هللا سبحانه وتعالى‪ ،‬حيث‬
‫ت َو َما في ْاأل َ ْر ِ‬
‫ض َج ِميعا ً ِم ْنهُ إِ َّن فِي‬ ‫اوا ِ‬ ‫س َّخ َر لَ ُكم َّما في ال َّ‬
‫س َم َ‬ ‫قال هللا سبحانه وتعالى ‪َ ":‬و َ‬
‫ت لَّقَ ْو ٍم يَتَفَ َّك ُرونَ "( الجاثية‪.)13:‬‬ ‫ذَلِكَ َآل َيا ٍ‬

‫‪ ‬في مضمون عدالة األجور ‪Justice wages‬‬

‫لقد حث هللاُ سبحانه وتعالى في كثير من اآليات القرآنية على ضرورة دفع األجر بعدال ٍة‪،‬‬
‫وأن ال يظلم صاحب العمل األجير أو العامل‪ ،‬وأن يمنح األجير األجر المستحق بما‬
‫يتوافق مع أدائه وحجم األعباء التي يقوم بها‪ ،‬حيث قال هللا سبحانه وتعالى ‪َ ":‬وأ َ َّما الَّذِي َن‬
‫الظا ِل ِمين" (آل عمران‪،)57 :‬‬ ‫َّللاُ َال يُ ِحبُّ َّ‬ ‫ت فَيُ َوفِي ِه ْم أ ُ ُج َ‬
‫ور ُه ْم َو َّ‬ ‫ع ِملُوا ال َّ‬
‫صا ِل َحا ِ‬ ‫آ َمنُوا َو َ‬
‫ع َم ًَل "‬ ‫سنَ َ‬ ‫ضيع أ َ ْجر َم ْن أ َ ْح َ‬ ‫ع ِملُوا ال َّ‬
‫صا ِل َحات ِإنَّا َال نُ ِ‬ ‫وقوله تعالى ‪ِ ":‬إ َّن الَّذِينَ آ َمنُوا َو َ‬
‫(الكهف‪ .)30:‬وقول الرسول محمد ص َّل هللا عليه وسلم إن هللا تعالى قال‪ :‬ثَلثة أنا‬
‫‪19‬‬
‫خصمهم يوم القيامة ‪ ,‬رجل أعطى بي ثم غدر‪ ،‬ورجل باع حرا ً فأكل ثمنه‪ ،‬ورجل‬
‫استأجر أجيرا ً فاستوفى منه ولم يعطه أجره ( صحيح البخاري‪ .)488:114 ،‬وقال‬
‫تعالى ‪ ":‬إِ َّن َّللاَ يَأ ْ ُم ُر ُك ْم أَن تُؤدُّواْ األ َ َمانَا ِ‬
‫ت إِلَى أ َ ْه ِل َها" ( النساء‪ ،)58:‬وقال تعالى ‪َ " :‬ال‬
‫اط ِل " ( البقرة‪.)188 :‬‬ ‫ت َأ ْ ُكلُوا أ َ ْم َوالَ ُك ْم َبيْنَ ُك ْم ِبالْ َب ِ‬

‫‪ ‬في مضمون تخطيط الموارد البشرية في العمل ‪Human resource‬‬

‫‪planning‬‬

‫حيث حث هللا ُ سبحانه وتعالى عباده على أن يخططوا في حياتهم‪ ،‬وأن ال يعيشوا بشكل‬
‫عشوائي دون هدف ودون تنظيم؛ ألن ذلك يؤدي بهم الى المتاعب والى هدر الجهود‬
‫واإلمكانيات‪ ،‬بل يجب أن يعتمدوا على التخطيط في الدنيا لمواجهة التحديات الدنيوية‬
‫َّار ْاآل ِخ َرة َ‬ ‫وبلوغ الفوز باآلخرة‪ ،‬حيث قال هللا سبحانه وتعالى ‪َ ":‬وابْت َغ ِ فِي َما آتَاكَ َّ‬
‫َّللاُ الد َ‬
‫َصيبَكَ ِم َن الدُّنْيَا" (القصص‪ .)77 :‬وقوله تعالى وأعدوا لهم ما استطعتم من‬ ‫سن ِ‬‫َو َال ت َ ْن َ‬
‫قوة ( األنفال‪.)60 :‬‬
‫‪ ‬في مضمون الرقابة الذاتية ‪Self control‬‬

‫لقد خلق هللا سبحانه وتعالى اإلنسان وأودعه كتلة من المشاعر واألحاسيس التي يجب‬
‫أن تحترم‪ ،‬وتقدر‪ ،‬وتمنح الثقة من قِبل اآلخرين‪ ،‬وأن تقوم بواجباتِها من وازع ذاتي‪،‬‬
‫وبما ينسجم مع القيم التي سنَّها هللا سبحانه وتعالى وأن يكون هللا هو الرقيب على أداء‬
‫اجدِين " (‬ ‫الناس والبشر‪ .‬حيث قال تعالى‪ ":‬الَّذِي يَ َراكَ ِحي َن تَقُوم َوتَقَلُّبَكَ فِي ال َّ‬
‫س ِ‬
‫ير"‬‫ص ٌ‬ ‫‪":‬وه َُو َم َع ُك ْم أ َ ْي َن َما ُكنْت ُ ْم َو َّ‬
‫َّللاُ ِب َما ت َ ْع َملُو َن بَ ِ‬ ‫الشعراء"‪ ،)218‬وقال تعالى َ‬
‫ُور" (غافر‪ ،)19:‬وقوله‬ ‫صد ُ‬ ‫(الحديد‪ ،)4:‬وقال تعالى ‪ ":‬يَ ْعلَ ُم خَائِنَةَ ْاأل َ ْعيُ ِن َو َما ت ُ ْخ ِفي ال ُّ‬
‫َي ٍء َحسِي ًبا" ( النساء‪ ،)86 :‬وقوله تعالى ‪َ ":‬وأ َ ْن لَي َ‬
‫ْس‬ ‫علَى ُك ِل ش ْ‬ ‫تعالى‪ِ ":‬إ َّن َّللاَ َكا َن َ‬
‫ف يُ َرى" (النجم‪ ،)40-39:‬وقوله تعالى ‪َ ":‬ما يَ ْل ِفظُ‬ ‫س ْو َ‬‫س ْعيَهُ َ‬ ‫س َعى ؛ َوأ َ َّن َ‬ ‫ان ِإ َّال َما َ‬ ‫ِل ْ ِ‬
‫إل ْن َ‬
‫س ِ‬
‫ِم ْن قَ ْو ٍل إِ َّال لَدَيْ ِه َرقِيبٌ عَتِيدٌ "( ق‪.)18:‬‬

‫‪ ‬في مضمون اختيار العاملين ‪Employees selection‬‬

‫حيث ظهر جليا ً في كَلم هللا سبحانه وتعالى أن اختيار الشخص ذي الصفات الجيدة في‬
‫العمل تشكل نقطة أساسية ليس فقط لتحقيق المكاسب المادية للمنظمة‪ ،‬وإنما من منطلق‬
‫تحقيق العدالة أيضا ً في اختيار الشخص األكثر كفاءة في الصفات الشخصية‪،‬‬
‫والمعرفية‪ ،‬والمؤهَلت‪ ،‬والعلم‪ .‬وهناك العديد من اآليات القرآنية في هذا المجال‪ ،‬فقد‬
‫ست َأ ْ َج ْرتَ ْالقَ ِو ُّ‬
‫ي ْاأل َ ِمين" ( القصص‪ ،)26:‬وقوله‬ ‫قال هللا سبحانه وتعالى ‪ ":‬إِ َّن َخ ْي َر َم ِن ا ْ‬

‫‪20‬‬
 ‫َّللاُ يُؤْ ِتي ُم ْل َكهُ َم ْن يَ َ‬
‫شا ُء‬ ‫طةً ِفي ْال ِع ْل ِم َو ْال ِج ْس ِم َو َّ‬
‫س َ‬
‫ع َل ْي ُك ْم َوزَ ادَهُ َب ْ‬ ‫ص َ‬
‫ط َفاهُ َ‬ ‫تعالى ‪ِ ":‬إ َّن َّ‬
‫َّللاَ ا ْ‬
‫ع ِلي ٌم " (البقره‪ ،)247:‬وقوله تعالى‪ ":‬يَ ْرفَعِ َّللاَّ ُ الَّذِي َن آ َمنُوا ِمن ُك ْم َوالَّذِينَ أُوتُوا‬ ‫َو َّ‬
‫َّللاُ َوا ِس ٌع َ‬
‫ست َ ِوي الَّذِينَ يَ ْعلَ ُمونَ َوالَّذِي َن الَ‬ ‫ت" ( المجادلة‪ ،)11:‬وقوله تعالى‪ ":‬قُ ْل ه َْل يَ ْ‬ ‫ْال ِع ْل َم دَ َر َجا ٍ‬
‫َي ْعلَ ُمونَ" (الزمر‪.)9:‬‬

‫‪ ‬في مضمون تنوع الموارد البشرية ‪Human resources diversity‬‬

‫أسس من‬ ‫ٍ‬ ‫حيث دعا هللا سبحانه وتعالى عباده البشر الى قبول بعضهم البعض على‬
‫المحبة واإلخاء‪ ،‬ومنع التفرقة فيما بينهم؛ لينعكس ذلك على تعارف الناس وتقاربهم‪ ،‬فقد‬
‫دعا هللا سبحانه وتعالى عباده إلى ذلك من خَلل قوله تعالى ‪ ":‬يَا أَيُّ َها النَّ ُ‬
‫اس ِإنَّا َخلَ ْقنَا ُك ْم‬
‫ارفُوا إِ َّن أ َ ْك َر َم ُك ْم ِع ْندَ َّللاَّ ِ أَتْقَا ُك ْم"‬ ‫ِم ْن ذَ َك ٍر َوأُنْث َ ٰى َو َجعَ ْلنَا ُك ْم ُ‬
‫شعُوبًا َوقَبَائِ َل لِتَعَ َ‬
‫(الحجرات‪.)13:‬‬

‫‪ ‬في مضمون التحفيز والمكافأة ‪Motivations and rewards‬‬

‫مما ال شك فيه أن هللا سبحانه وتعالى يقدر أن التحفيز والمكافأة تلعب دورا ً كبيرا ً في‬
‫زيادة فاعلية وأداء البشر نحو السعي إلى األفضل وخاصة إذا ادرك اإلنسان أن أعماله‬
‫سوف تكافأ ‪ .‬لذلك فقد ذكر هللا سبحانه وتعالى العديد من اآليات القرآنية في هذا الصدد‪،‬‬
‫حيث قال هللا تعالى‪ ":‬فَ َم ْن يَ ْع َم ْل ِمثْقَا َل ذَ َّرةٍ َخي ًْرا يَ َرهُ َو َم ْن يَ ْع َم ْل ِمثْقَا َل ذَ َّرةٍ ش ًَّرا يَ َرهُ "‬
‫يرا "‬ ‫َّللا فَض ًَْل َكبِ ً‬ ‫(الزلزلة‪ ،)7:‬وقوله تعالى ‪َ ":‬وبَ ِش ِر ْال ُمؤْ ِمنِينَ ِبأ َ َّن لَ ُه ْم ِمنَ َّ‬
‫ت أُو ٰلَئِكَ لَ ُه ْم َم ْغ ِف َرة ٌ‬ ‫ع ِملُوا ال َّ‬
‫صا ِل َحا ِ‬ ‫ي الَّذِينَ آ َمنُوا َو َ‬ ‫(األحزاب‪ ،)33:‬وقوله تعالى ‪ِ ":‬ليَ ْج ِز َ‬
‫صالِ ًحا ِم ْن ذَ َك ٍر أ َ ْو أ ُ ْنث َ ٰى َوه َُو ُمؤْ ِم ٌن‬‫ع ِم َل َ‬ ‫َو ِر ْز ٌق َك ِري ٌم"(سبا‪ ،)4:‬وقوله تعالى ‪َ ":‬م ْن َ‬
‫س ِن َما َكانُوا َي ْع َملُون " ( النحل‪ ،)97:‬وقوله‬ ‫طيِ َبةً َولَن َْج ِز َينَّ ُه ْم أ َ ْج َر ُه ْم ِبأ َ ْح َ‬
‫فَلَنُ ْح ِييَنَّهُ َح َياة ً َ‬
‫َت لَ ُه ْم َجنَّاتُ ْال ِف ْردَ ْو ِس نُ ُزال"‬ ‫ت َكان ْ‬ ‫صا ِل َحا ِ‬‫ع ِملُوا ال َّ‬ ‫تعالى ‪ ":‬إِ َّن الَّذِي َن آ َمنُوا َو َ‬
‫(الكهف‪.)107:‬‬

‫‪ ‬في مضمون إكساب اإلنسان العلم والمعرفة ‪Acquistion of human‬‬

‫‪knowledge and science‬‬

‫حيث حث هللا سبحانه وتعالى عباده البشر على التعلم واكتساب العلم والمعرفة في‬
‫شؤون الدنيا؛ ليتغلب اإلنسان على المصاعب والتحديات‪ ،‬وليكون عنصرا ً فاعَلً في‬
‫المجتمع وقادرا ً على القيام برسالته التي كلفه هللا تعالى بها‪ .‬وهناك الكثير من اآليات‬
‫القرآنية التي تحث على التعلم والعلم والسعي الى تجديد المعارف والتنوع فيها‪ .‬وخير‬
‫دليل على ذلك هو أول كلمة وجهها هللا سبحانه وتعالى إلى رسوله محمد صلَّى هللا عليه‬

‫‪21‬‬
‫وسلم عن طريق الوحي جبريل عليه السَلم هي (اقرأ)‪ ،‬عندما طلب منه أن يقرأ ويتعلم‬
‫سا َن ِم ْن‬ ‫ق ِْ‬
‫اإل ْن َ‬ ‫ق ؛ َخلَ َ‬ ‫القراءة والكتابة من خَلل قوله تعالى ‪ ":‬ا ْق َرأْ ِبا ْس ِم َر ِبكَ الَّذِي َخلَ َ‬
‫سانَ َما لَ ْم يَ ْعلَ ْم ؛" (العلق‪ ،)5-1:‬وقوله‬ ‫علَّ َم ْ ِ‬
‫اإل ْن َ‬ ‫ق ؛ا ْق َرأْ َو َربُّكَ ْاأل َ ْك َر ُم ؛الَّذِي َ‬
‫علَّ َم بِ ْالقَلَ ِم؛ َ‬ ‫علَ ٍ‬
‫َ‬
‫ع ِل ْمتَ ُر ْشدًا " (الكهف‪،)66:‬‬ ‫علَ ٰى أ َ ْن ت ُ َع ِل َم ِن ِم َّما ُ‬ ‫س ٰى ه َْل أَت َّ ِب ُعكَ َ‬ ‫تعالى ‪ ":‬قَا َل لَهُ ُمو َ‬
‫وقوله تعالى ‪ ":‬قُ ْل ه َْل يَ ْست َ ِوي الَّذِينَ يَ ْعلَ ُمونَ َوالَّذِينَ ال يَ ْعلَ ُمونَ إِنَّ َما يَتَذَ َّك ُر أ ُ ْولُوا األ َ ْلبَابِ"‬
‫(الزمر‪.)9:‬‬

‫‪Security and‬‬ ‫‪ ‬في مضمون األمن وحماية اإلنسان من المهالك‬

‫‪protection of human‬‬

‫سا إِ َّال ُو ْسعَ َها " (البقره‪ ،)286:‬وقال تعالى ‪َ ":‬و َال تَقْتُلُوا‬ ‫َّللاُ نَ ْف ً‬
‫ف َّ‬ ‫قال تعالى‪َ ":‬ال يُ َك ِل ُ‬
‫‪":‬و َال ت َ ْقتُلُوا‬
‫َّللاَ َكانَ ِب ُك ْم َر ِحي ًما" (النساء‪ ،)30-29:‬وقال هللا سبحانه وتعالى َ‬ ‫أ َ ْنفُ َ‬
‫س ُك ْم ِإ َّن َّ‬
‫ت الَّذِي‬ ‫أ َ ْو َالد ُك ْم َخ ْشيَة ِإ ْم ََلق" (اإلسراء‪ ،)31:‬وقال تعالى ‪ ":‬فَ ْليَ ْعبُدُوا َربَّ َهذَا ْالبَ ْي ِ‬
‫ض ُم ْستَقَ ٌّر‬ ‫‪":‬ولَ ُك ْم فِي األ َ ْر ِ‬ ‫طعَ َم ُه ْم ِم ْن ُجوعٍ َوآ َمنَ ُه ْم ِم ْن خ َْوفٍ " (قريش‪ ،)3:‬وقال تعالى َ‬ ‫أَ ْ‬
‫َو َمت َاعٌ ِإلَى ِحي ٍْن" (البقره‪ ،)36:‬وقوله تعالى ‪ ":‬الَّذِينَ آ َمنُوا َولَ ْم َي ْل ِبسُوا ِإي َمانَ ُهم ِبظُ ْل ٍم‬
‫أُو ٰلَئِكَ لَ ُه ُم ْاأل َ ْمنُ َوهُم ُّم ْهتَدُونَ" ( األنعام‪ ،)82:‬وقوله تعالى ‪َ ":‬ولَيُبَ ِدلَنَّ ُه ْم ِم ْن بَ ْع ِد خ َْوفِ ِه ْم‬
‫أ َ ْمنًا" (النور‪.)55:‬‬

‫‪ ‬في مضمون التمكين للموارد البشرية ‪Empowerment of human‬‬

‫‪resources‬‬

‫يعتبر التمكين من المفاه يم التي احتواها القرآن الكريم وضمنها في مختلف اآليات التي‬
‫أنزلها هللا سبحانه وتعالى على سيدنا محمد ص َّل هللا عليه وسلم باللغة العربية من أجل‬
‫نشرها على الناس؛ إلخراجهم من الظلمات إلى النور‪ ،‬ونقلهم من الحياة القديمة حياة‬
‫العزلة والضعف إلى حياة تتحلى بالعلم‪ ،‬والمعرفة‪ ،‬والتعلم‪ ،‬والتعاون‪ ،‬والتسامح‪،‬‬
‫وغيرها من كل المقومات التي تمكن اإلنسان‪ ،‬وتزيد من رفاهيته‪ ،‬وتكسبه قدرات‬
‫ومعارف‪ ،‬وتنقله إ لى حياة أفضل مما كان عليها‪ ،‬وخير دليل على ذلك على سبيل المثال‬
‫ال الحصر هو أول آية قرآنية انزلها هللا سبحانه وتعالى على سيدنا محمد ص َّل هللا عليه‬
‫وسلم كان هدفها تمكين هذا النبي الذي اختاره هللا سبحانه وتعالى لنقل رسالته إلى‬
‫البشرية عندما أنزل عليه الوحي وطلب منه أن يقرأ من خَلل اآلية القرآنية التالية‪" :‬‬
‫علَّ َم‬ ‫ق؛ا ْق َرأْ َو َربُّكَ ْاأل َ ْك َر ُم؛الَّذِي َ‬
‫علَّ َم ِب ْالقَلَ ِم؛ َ‬ ‫علَ ٍ‬ ‫ا ْق َرأْ ِبا ْس ِم َر ِبكَ الَّذِي َخلَقَ؛ َخلَقَ ْ ِ‬
‫اإلنْ َ‬
‫سانَ ِم ْن َ‬
‫سانَ َما لَ ْم يَ ْعلَ ْم ؛" (العلق‪ ،‬رقم ‪ ،96‬االيات ‪ ،) 5-1‬وقوله تعالى ‪":‬أَلَ ْم يَ َر ْوا َك ْم أ َ ْهلَ ْكنَا‬ ‫ِْ‬
‫اإل ْن َ‬
‫‪22‬‬
‫ارا‬ ‫علَ ْي ِهم ِمد َْر ً‬ ‫س َماء َ‬ ‫س ْلنَا ال َّ‬‫ض َما لَ ْم نُ َم ِكن َّل ُك ْم َوأ َ ْر َ‬ ‫ِمن قَ ْب ِل ِهم ِمن قَ ْر ٍن َّم َّكنَّا ُه ْم ِفي األ َ ْر ِ‬
‫ار ت َْج ِري ِمن ت َ ْحتِ ِه ْم فَأ َ ْهلَ ْكنَاهُم ِبذُنُو ِب ِه ْم َوأَنشَأْنَا ِمن بَ ْع ِد ِه ْم قَ ْرنًا آخ َِرين"‬ ‫َو َج َع ْلنَا األ َ ْن َه َ‬
‫ض َو َجعَ ْلنَا لَ ُك ْم فِ ي َها‬ ‫تعالى‪":‬ولَقَدْ َم َّكنَّا ُك ْم فِي ْاأل َ ْر ِ‬
‫َ‬ ‫(االنعام ‪ ,‬رقم ‪ , 6‬آية ‪ .) 6‬وقوله‬
‫‪":‬و َكذَلِكَ َم َّكنَّا‬
‫يَل َما ت َ ْش ُك ُرونَ"(األعراف ‪،‬رقم ‪, 7‬آية ‪ .)10‬وقوله تعالى َ‬ ‫ش قَ ِل ً‬ ‫َم َعا ِي َ‬
‫ْث يَشَا ُء " (يوسف‪ ،‬رقم ‪ ,12‬آية ‪ .)56‬وقوله تعالى ‪":‬‬ ‫ض يَتَبَ َّوأ ُ ِم ْن َها َحي ُ‬‫ف فِي ْاأل َ ْر ِ‬ ‫س َ‬ ‫ِليُو ُ‬
‫وف َونَ َه ْوا عَ ِن‬ ‫الز َكاة َ َوأ َ َم ُروا بِ ْال َم ْع ُر ِ‬ ‫ض أَقَا ُموا ال َّ‬
‫ص ََلة َ َوآت َُوا َّ‬ ‫الَّذِينَ إِ ْن َم َّكنَّا ُه ْم فِي ْاأل َ ْر ِ‬
‫ور"(الحج‪ ،‬رقم‪ ,22‬آية ‪.)41‬‬ ‫عاقِبَةُ ْاأل ُ ُم ِ‬
‫ْال ُم ْن َك ِر َو ِ َّّلِلِ َ‬

‫‪ ‬في مضمون القيادة والعالقة بين القائد والتابع ‪Leadership behavior‬‬

‫حيث يدرك المتمعن في الفكر اإلسَلمي أن كلمة القيادة بمسماها اللفظي لم تستخدم أو‬ ‫ُ‬
‫تذكر في القرآن الكريم‪ ،‬وكذلك لم تستخدم أي مشتق من مشتقاتها‪ ،‬ولكن على مستوى‬
‫المعنى لمفهوم القيادة ن جد أن هناك العديد من النصوص القرآنية التي أوردته مثل كلمة‬
‫"االمامه" ومشتقاتها‪ ،‬ومن ذلك قوله تعالى ‪َ ":‬وٱجعَلنَا لل ُمتَّقِينَ إِ َما ًما " (سورة الفرقان‪:‬‬
‫سرائِي َل‬ ‫آية ‪ ،) 74‬وكلمة "الحكم" ومشتقاتها ومن ذلك قوله تعالى ‪َ ":‬ولَقَد َءات َينَا بَني إِ َ‬
‫كم َوالنُّبُ َّوة َ" (سورة الجاثية ‪ ،‬آية ‪ )16‬وفي كلمة "الخَلفة"‪ ،‬قوله تعالى‬ ‫َاب َوال ُح َ‬ ‫ال ِكت َ‬
‫ضلَّكَ‬ ‫ق َو َال تَتَّبِعِ ٱل َه َو ٰى فَيُ ِ‬ ‫اس بِٱل َح ِ‬‫االرض فَٱحكم بين ٱلنَّ ِ‬ ‫ِ‬ ‫‪ ":‬يَ ٰـدَ ُاو ۥدُ إِنَّا َجعَ ٰـلنكَ َخ ِليفَة ً فِى‬
‫سوالً أ َ ِن‬ ‫ڪل أ ُ َّم ٍة َّر ُ‬
‫ِ‬ ‫س ِبي ِل ٱّلِلَّ ِ" ( سورة ص‪ :‬آيه ‪ ،)26‬وقوله تعالى ‪َ ":‬ولَقَد َبعثنا فِى‬ ‫عن َ‬ ‫َ‬
‫ٱلط ٰـغُوتَ " (سورة النحل‪ :‬آيه ‪ .)36‬لقد حوى الفكر اإلسَلمي عديدا ً‬ ‫ٱّلِلَ َوٱجتَنِبُوا ْ َّ‬ ‫ْ‬
‫ٱعبُدُوا َّ‬
‫من اإلثباتات واألدلة التي تبين واقع القيادة في اإلسَلم من حيث األهمية والصفات‬
‫اإليجابية التي ينبغي أن تتحلى بها‪ ،‬والدور الذي يمكن أن تؤديه في الجماعة‪،‬‬
‫والواجبات الملقاة على عاتق القيادة اإلسَلمية في أوقات السِلم والحرب‪ .‬حيث قال‬
‫اس أَن تح ُك ُمواْ‬ ‫ت ِإلَى أَه ِل َها َو ِإذَا َح َكمتُم َبينَ ٱلنَّ ِ‬
‫ٱّلِلَ َيأ ُم ُر ُكم أَن ت ُ َؤدُّواْ اال َم ٰـنَ ٰـ ِ‬
‫تعالى ‪ِ ":‬إ َّن َّ‬
‫ٱّلِلِ لِنتَ لَ ُهم‬ ‫ِبٱل َعد ِل" (سوره النساء‪ :‬آيه ‪ .)58‬وفي قوله تعالى " فَ ِب َما رح َم ٍة ِم َن َّ‬
‫ٱعف عن ُهم َوٱست ِغفر لَ ُهم َوشَا ِورهُم فِى‬ ‫ظ القلب النفَضُّواْ ِمن َحولِكَ فَ ُ‬ ‫غ ِلي َ‬
‫ظا َ‬ ‫َولَو ُكنتَ فَ ًّ‬
‫ٱّلِلَ يُ ِحبُّ ٱل ُمت ََو ِكلِينَ " (آل عمران‪ :‬آيه ‪ .)159‬وفي‬ ‫علَى َّ‬
‫ٱّلِلِ ِإ َّن َّ‬ ‫عزَ متَ فَت ََو َّكل َ‬ ‫ٱالمرفَإِذَا َ‬
‫ِ‬
‫رض فَاح ُكم بَينَ النَّ ِ‬ ‫َ‬ ‫ً‬
‫ق َو َال ت َتبِع ِ‬ ‫اس بِال َح ِ‬ ‫قوله تعالى‪ ":‬يَا دَ ُاوودُ إنَّا َجعَلنَاكَ َخ ِليفَة في األ ِ‬
‫سبِي ِل هللاِ" ( سورة ص‪ .)26 :‬وقوله تعالى‪":‬يَ ٰـٰٓأ اَيها ٱلَّذِينَ َءا َمنُ ٰٓواْ‬ ‫عن َ‬ ‫ضلَّكَ َ‬ ‫ال َه َوى فَيُ ِ‬
‫مر ِمن ُكم" ( سورة النساء‪ :‬آية ‪ .) 59‬وقوله تعالى‬ ‫سو َل َوأ ُ ْولِى ٱأل َ ِ‬ ‫ٱلر ُ‬ ‫طي ُعواْ َّ‬ ‫أ َ ِطي ُعواْ َّ‬
‫ٱّلِلَ َوأ َ ِ‬
‫وم ٱأل َ ِخ َر َوذَ َك َر َّ‬
‫ٱّلِلَ‬ ‫سنَةٌ ِل َمن َكانَ يَر ُجواْ َّ‬
‫ٱّلِلَ َوٱليَ َ‬ ‫سوة ٌ َح َ‬ ‫ٱّلِلِ أ ُ َ‬
‫سو ِل َّ‬ ‫‪ ":‬لَّقَد َكانَ لَ ُكم فِى َر ُ‬
‫يرا " (سورة االحزاب‪ :‬آيه ‪.)21‬‬ ‫َك ِث ً‬
‫‪23‬‬
 ‫‪ ‬في مضمون جودة أداء الموارد البشرية ‪Performance quality‬‬
‫وحث هللا سبحانه‬ ‫َّ‬ ‫تعتبر الجودة من المفاهيم التي تناولها الفكر اإلسَلمي بشكل كبير‪،‬‬
‫وتعالى ورسوله الكريم الناس على اإللتزام بها وإتخاذها نهجا ً تطبيقيا ً في واقع العمل‬
‫والتعامل سوا ًء مع اآلخرين أو مع الذات؛ لتحقيق الطمأنينة والعدالة وراحة الضمير‪ ،‬ال‬
‫سيما و أنها جاءت بمسميات لفظية مختلفة وعديدة تسمو معانيها على كل ما حمله الفكر‬
‫اإلداري المعاصر من مصطلحات كالجودة والنوعية وغيرها‪ .‬ويمكن أن نستدل على‬
‫حث الفكر اإلسَلمي عليها من خَلل العديد من اآليات القرآنية‬ ‫تلك المعاني للجودة التي َّ‬
‫في كتاب هللا سبحانه وتعالى وأحاديث رسوله الكريم والتي حملت مفاهيم مختلفة‪،‬‬
‫ويمكننا أن نبين ذلك على النحو التالي (الهنيدي‪2008 ،‬؛ االشعري‪2000 ،‬؛ أبو سن‪،‬‬
‫‪1996‬؛ المطيري‪1997 ،‬؛ عساف‪:)1987 ،‬‬
‫‪ . 1‬في مجال إتقان العمل‪ :‬وهو تنفيذ العمل على الوجه األصح واألكمل وإتمامه‬
‫ص ْن َع َّللاَّ ِ الَّذِي أَتْقَنَ ُك َّل‬
‫بشكل يخلو من العيوب‪ .‬حيث قال هللا سبحانه وتعالى ‪ُ ":‬‬
‫ير ِب َما ت َ ْف َعلُونَ" (النمل‪ :‬آية ‪ ،)8‬وروي عن أبو عبدالرحمن محمد‬ ‫َيءٍ ِإنَّهُ َخ ِب ٌ‬
‫ش ْ‬
‫ناصر الدين بن الحاج بن نجاتي بن آدم األشقودري االلباني أن الرسول محمد‬
‫ص َّل هللا عليه وسلم قال ‪) :‬إن هللا يحب إذا عمل أحدكم عمَلً أن يتقنه ( (صحيح‬
‫الجامع الصغير‪ ،‬ج‪ ،1‬ص ‪ )383‬وفي هذا حث صريح وواضح على جودة العمل‬
‫وإتقانه من غير نقصان أو عيب‪ ،‬ودعوة الناس إلى الوفاء واإلخَلص بالعمل‪.‬‬
‫‪ . 2‬في مجال اإلحسان‪ :‬ويعني القيام باإلحسان في كل قول أو فعل واإلتيان به على‬
‫أحسن وجه‪ .‬وهناك العديد من اآليات القرآنية التي تحث على عمل اإلحسان مثل‬
‫‪":‬وأ َ ْح ِسنُ َواْ إِ َّن َّللاَ يُ ِحبُّ ْال ُم ْح ِسنِينَ" (البقرة‪ :‬آية ‪ .)195‬وقوله تعالى‬ ‫قوله تعالى َ‬
‫اس َوَّللا ُ‬ ‫ع ِن النَّ ِ‬ ‫ظ َو ْال َعافِي َن َ‬ ‫اظمِينَ ْالغَيْ َ‬ ‫س َّراء َوالض ََّّراء َو ْال َك ِ‬
‫‪":‬الَّذِينَ يُن ِفقُونَ فِي ال َّ‬
‫يُ ِحبُّ ْال ُم ْح ِسنِينَ" (آل عمران‪ :‬آية ‪ .)134‬وقوله تعالى ‪ِ ":‬إنَّا َكذَلِكَ ن َْج ِزي‬
‫سنَ َّللاَّ ُ إِلَيْكَ "‬ ‫تعالى‪":‬وأ َ ْحس ِْن َك َما أ َ ْح َ‬
‫َ‬ ‫ْال ُم ْح ِسنِينَ" (الصافات‪ :‬آية ‪ ،)121‬وقوله‬
‫اآلخ َرةِ‬
‫ِ‬ ‫اب الدُّنْ َيا َو ُح ْس َن ث َ َوا ِ‬
‫ب‬ ‫(القصص‪ :‬آية ‪ .)77‬وقوله تعالى‪":‬فَآت َا ُه ُم َّللا ُ ث َ َو َ‬
‫اس‬ ‫َوَّللاُ يُ ِحبُّ ْال ُم ْح ِسنِينَ" (ال عمران‪ :‬آية ‪ ..)148‬وقوله تعالى ‪َ ":‬وقُولُوا ِللنَّ ِ‬
‫ُح ْسناً" (البقرة‪ :‬آية ‪.)83‬‬
‫‪ . 3‬في مجال العمل الصالح‪ :‬وقد تم ذكره في الكثير من اآليات القرآنية الكريمة‪،‬‬
‫حيث يعني العمل الذي يراعي تجنب الخلل ومواصلة اإلخَلص في النية‪ .‬وهناك‬
‫العديد من اآليات القرآنية التي تدعوا الى العمل الصالح‪ ،‬وقد سبق وأن ذكرنا‬
‫معظمها في مضامين أُخرى في هذا الفصل مثل قوله تعالى ‪ِ ":‬إ َّن الَّذِينَ آ َمنُوا‬
‫َت لَ ُه ْم َجنَّاتُ ْال ِف ْردَ ْو ِس نُ ُزال" (الكهف‪ :‬آية ‪ .)107‬وقوله‬ ‫ت َكان ْ‬ ‫ع ِملُوا ال َّ‬
‫صا ِل َحا ِ‬ ‫َو َ‬

‫‪24‬‬
 ‫الر ْح َم ُن ُودًّا" (مريم‪ :‬آية‬ ‫س َي ْج َع ُل لَ ُه ُم َّ‬ ‫ت َ‬ ‫صا ِل َحا ِ‬ ‫ع ِم ُلوا ال َّ‬ ‫تعالى ‪ِ ":‬إ َّن َّالذِينَ آ َمنُوا َو َ‬
‫ت أُولَئِكَ ُه ْم َخي ُْرالْبَ ِريَّة"‬ ‫صا ِل َحا ِ‬ ‫ع ِملُوا ال َّ‬ ‫‪ .)96‬وقوله تعالى‪ِ " :‬إ َّن الَّذِينَ آ َمنُوا َو َ‬
‫سا َن لَ ِفي ُخ ْس ٍر؛ إِال الَّذِي َن آ َ َمنُوا‬ ‫اإلنْ َ‬
‫ص ِر؛ إِ َّن ِ‬ ‫‪":‬و ْالعَ ْ‬‫(البينة‪ :‬آية ‪ .)7‬وقوله تعالى َ‬
‫صب ِْر؛" (العصر‪ :‬آية ‪.)3 -1‬‬ ‫ص ْوا ِبال َّ‬ ‫ق َوت ََوا َ‬ ‫ص ْوا ِب ْال َح ِ‬ ‫ت َوت ََوا َ‬ ‫ع ِملُوا ال َّ‬
‫صا ِل َحا ِ‬ ‫َو َ‬
‫في مجال العمل ال َحسن‪ :‬هو أيضا من المفاهيم اإلسَلمية التي تدل على إتمام‬ ‫‪.4‬‬
‫العمل وانجازه بأفضل وجه‪ .‬وهناك العديد من اآليات القرآنية التي تحث على أن‬
‫سانَ فِي أ َ ْح َ‬
‫س ِن ت َ ْق ِو ٍيم"‬ ‫اإلن َ‬‫يكون العمل بوجهه ال َحسن مثل قوله تعالى‪" :‬لَقَدْ َخلَ ْقنَا ْ ِ‬
‫(التين‪ :‬آية ‪ .)4‬وقوله تعالى "ادْ ُخلُواْ ْال َجنَّةَ بِ َما ُكنت ُ ْم ت َ ْع َملُونَ" (النحل‪ :‬آية ‪.)16‬‬
‫ع َمَلً"( الملك‪ :‬آية‬ ‫سنُ َ‬ ‫وقوله تعالى ‪":‬الَّذِي َخلَقَ ْال َم ْوتَ َو ْال َح َياة َ ِليَ ْبلُ َو ُك ْم أَيُّ ُك ْم أ َ ْح َ‬
‫‪.)2‬‬
‫ت‬‫ض ْ‬ ‫"والَ ت َ ُكونُواْ َكالَّتِي نَقَ َ‬ ‫في مجال استثمار الوقت‪ :‬قال تعالى في كتابه العزيز َ‬ ‫‪.5‬‬
‫غ َْزلَ َها ِمن َب ْع ِد قُ َّو ٍة أَن َكاثًا" (النحل‪ :‬آية ‪ )92‬بمعنى عدم ضياع الوقت أو هدره‬
‫والدعوة إلى اإلنجاز واستثمار الوقت‪ .‬وهذه المعاني مثبوتة في القرآن الكريم في‬
‫آيات عديدة‪.‬‬
‫ورى بَ ْينَ ُه ْم" (الشورى‪ :‬آية ‪.)38‬‬ ‫ش َ‬‫‪":‬وأ َ ْم ُر ُه ْم ُ‬ ‫في مجال المشاركة‪ :‬قال هللا تعالى َ‬ ‫‪.6‬‬
‫"وشَا ِو ْر ُه ْم فِي األ َ ْمر" (آل عمران‪ :‬آية ‪.)159‬‬ ‫وقوله تعالى‪َ :‬‬
‫ت َر ِهينَةٌ" (المدثر‪ :‬آية‬ ‫س َب ْ‬ ‫في مجال تحمل المسؤولية‪ :‬قوله تعالى ‪ُ ":‬ك ُّل نَ ْف ٍس ِب َما َك َ‬ ‫‪.7‬‬
‫ص َر َو ْالفُ َؤادَ ُك ُّل أُولئِكَ َكانَ عَ ْنهُ َمسْؤُ والً"‬ ‫س ْم َع َوالْبَ َ‬ ‫‪ .)38‬وقوله تعالى‪ِ " :‬إ َّن ال َّ‬
‫ع َّما ُكنت ُ ْم ت َ ْع َملُونَ" (النحل‪ :‬آية ‪.)93‬‬ ‫‪":‬ولَت ُ ْسأَلُ َّن َ‬ ‫(اإلسراء‪ :‬آية ‪ .)36‬وقوله تعالى َ‬
‫سئُولُونَ" (الصافات‪ :‬آية ‪.)24‬‬ ‫‪":‬و ِقفُ َو ُه ْم ِإنَّ ُهم َّم ْ‬
‫وقوله تعالى َ‬
‫بر َوالت َّ ْق َوى‬ ‫علَى الْ ِ‬ ‫اونُواْ َ‬ ‫‪":‬وتَعَ َ‬‫في مجال التعاون والعمل الجماعي‪ :‬قال هللا تعالى َ‬ ‫‪.8‬‬
‫‪":‬وقُ ِل ا ْع َملُوا ْ‬ ‫ان" (المائدة‪ :‬آية ‪ .)2‬وقوله تعالى َ‬ ‫اإلثْ ِم َو ْالعُد َْو ِ‬ ‫علَى ِ‬ ‫اونُوا ْ َ‬
‫َوالَ تَعَ َ‬
‫سولُهُ َو ْال ُمؤْ ِمنُون" (التوبة‪ :‬آية ‪ .)105‬وقوله تعالى‬ ‫ع َملَ ُك ْم َو َر ُ‬ ‫س َي َرى َّللا ُ َ‬ ‫فَ َ‬
‫َص ُمواْ بِ َح ْب ِل َّللاِ َج ِميعًا َوالَ تَفَ َّرقُواْ" (آل عمران‪ :‬آية ‪ .)103‬حيث تبين من‬ ‫‪":‬وا ْعت ِ‬ ‫َ‬
‫اآليات القرآنية مخاطبة هللا سبحانه وتعالى عباده بصيغة الجمع وليس المفرد‪،‬‬
‫ودعوتهم للعمل الجماعي والتكاتف لما فيه عمل الخير والتقوى‪ .‬حيث يعتبر‬
‫التعاون والعمل الجماعي من مقومات تحقيق الجودة التي ساهمت في نجاح عمل‬
‫المنظمات اليابانية ومن أهم مرتكزات تحقيق الجودة التي نادى بها رواد فكر‬
‫إدارة الجودة المعاصرين‪.‬‬
‫‪":‬وفِي ذَ ِلكَ فَ ْليَتَنَافَ ِس‬ ‫في مجال السعي لتحقيق األفضلية أو المنافسة‪ :‬قال هللا تعالى َ‬ ‫‪.9‬‬
‫سابِقُوا إِلَى َم ْغ ِف َرةٍ ِمن َّربِك ْم"‬
‫ُ‬ ‫سون" (المطففين‪ :‬آية ‪ .)26‬وقوله تعالى ‪َ ":‬‬ ‫ْال ُمتَنَافِ ُ‬
‫ض َها‬
‫ع ْر ُ‬ ‫عوا ْ إِلَى َم ْغ ِف َرةٍ ِمن َّربِ ُك ْم َو َجنَّ ٍة َ‬ ‫ار ُ‬
‫س ِ‬ ‫‪":‬و َ‬ ‫(الحديد‪ :‬آية ‪ .)21‬وقوله تعالى َ‬
‫‪25‬‬
 ‫َّت ِل ْل ُمت َّ ِقينَ" (آل عمران‪ :‬آية ‪.)133‬‬‫ض أ ُ ِعد ْ‬ ‫اواتُ َواأل َ ْر ُ‬
‫س َم َ‬‫ال َّ‬
‫‪. 10‬في مجال ارضاء العميل‪ :‬هناك العديد من اآليات القرآنية واألحاديث النبوية‬
‫الشريفة التي تظهر االهتمام بالعميل والتعامل الحسن مع اآلخرين والتي من‬
‫بعضها قول هللا سبحانه وتعالى في كتابه العزيز‪":‬يَا أَيُّ َها الَّذِينَ آ َ َمنُوا َال ت َ ُخونُوا َّللاَّ َ‬
‫سو َل َوت َ ُخونُوا أ َ َمانَاتِ ُك ْم َوأ َ ْنت ُ ْم ت َ ْعلَ ُمونَ" (األنفال‪ :‬آية ‪ ،)27‬وقوله تعالى ‪ ":‬إِ َّن‬ ‫الر ُ‬‫َو َّ‬
‫َّ‬
‫َّللاَ ال يُ ِحبُّ كل ُمخت َا ٍل فخور" (النساء‪ :‬آية ‪ ،)36‬وقول الرسول محمد صل هللا‬‫ُ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫َّ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬ ‫َّ‬
‫عليه وسلم في حديثه الشريف كما رواه أبي هريرة رضي هللا عنه أنه قال ‪(:‬من‬
‫غشنا فليس منا) (مسلم‪1989 ،‬ج ‪ ،1‬ص‪.)99‬‬

‫أسئلة الفصل األول‬

‫‪26‬‬
 ‫اشرح مكانة االنسان في الديانة اليهودية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اشرح مكانة االنسان في الديانة المسيحية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ال يعتبر موضوع االهتمام بالموارد البشرية حديث‪ ،‬أو يرتبط بما جاء به‬ ‫‪.3‬‬
‫أصحاب الفكر االداري عبر المدارس االدارية المختلفة‪ ،‬وانما جاء االهتمام‬
‫بالموارد البشرية في القرآن الكريم ‪ .‬ناقش ذلك‪.‬‬
‫اذكر ثمانية من المضامين التي تعني بالموارد البشرية في القرآن الكريم‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫معززا ً ذلك بآيتين من القرآن الكريم؟‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫مراحل تطور إدارة الموارد البشرية والمدخل المفاهيمي‬
‫‪Stages of the evolution of human resource‬‬
‫‪management and the conceptual approach‬‬

‫الفصل الثاني‬
‫مراحل تطور إدارة الموارد البشرية والمدخل المفاهيمي‬
‫‪28‬‬
‫‪Stages of the evolution of human resource‬‬
‫‪management‬‬
‫‪and the conceptual approach‬‬
‫مقدمة‬ ‫‪-‬‬
‫أوالً‪ :‬مرحلة ما قبل الثورة الصناعية‬ ‫‪-‬‬
‫ثانياً‪ :‬مرحلة الثورة الصناعية‬ ‫‪-‬‬
‫ثالثاُ‪ :‬مرحلة ظهور المدارس اإلدارية في القرن العشرين‬ ‫‪-‬‬
‫رابعاً‪ :‬مرحلة القرن المعاصر‬ ‫‪-‬‬
‫مفهوم ادارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫تأثير إدارة الموارد البشرية على المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫أهداف ادارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫أهمية إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫الواقع التنظيمي إلدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫عَلقة علم إدارة الموارد البشرية بالعلوم األخرى‬ ‫‪-‬‬
‫هل إدارة الموارد البشرية علم أم فن؟‬ ‫‪-‬‬
‫التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬

‫الفصل الثاني‬
‫مراحل تطور إدارة الموارد البشرية والمدخل المفاهيمي‬

‫‪29‬‬
 ‫‪Stages of the evolution of human resource‬‬
‫‪management and the conceptual approach‬‬

‫مقدمة ‪Introduction‬‬

‫يدرك المتمعن في الفكر اإلداري أن إدارة الموارد البشرية مرت في مراحل تطور‬
‫متتالية على الرغم من التفاوت في مستويات التطور بين كل مرحلة وأخرى‪ ،‬إال أنه‬
‫يمكن القول بشكل عام أن االهتمام بالموارد البشرية كان وما زال يلقى اهتماما ً كبيرا ً‬
‫من قبل أصحاب الفكر اإلداري واألكاديمي والدليل على ذلك تلك مراحل التطور‬
‫المتعاقبة والسريعة التي شهدتها إدارة الموارد البشرية على المستويين العلمي والعملي‬
‫على مر العصور‪ ،‬وما زلنا نشهدها الى هذه اللحظة إيمانا ً منا أن الموارد البشرية ال‬
‫تنضب‪ ،‬وال تجف‪ ،‬وال تزول كغيرها من الموارد األخرى‪ ،‬بل وتعتبر هي المسؤولة‬
‫عن الموارد األخرى من حيث أدائها وأستخدامها وجذبها‪ ،‬فضَلً على أن العامل هو‬
‫كائن بشري يحكمه مجموعة من المشاعر واألحاسيس والعواطف التي تستحق االحترام‬
‫والتقدير؛ لينعكس ذلك على أدائه وسلوكه وأداء المنظمة ككل‪.‬‬

‫ويستحق منا الحال أن نوجز فيما يلي مراحل التطور التي مرت بها إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬والتي تعتبر كل مرحلة مهمة ألنها شكلت عنصرا ً تكميليا ً للمرحلة التي تبعتها‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مرحلة ما قبل الثورة الصناعية ‪Pre-industrial revolution stage‬‬

‫وقد تميزت هذه المرحلة بشكل عةام بالفوضةى والهمجيةة فةي التعامةل مةع العةاملين‪،‬‬
‫والتي كانت أقرب ما يمكن وصفها بنظام شةريعة الغةاب التةي يستأسةد فيهةا القةوي علةى‬
‫الضةةعيف لغيةةاب األنظمةةة والقةةوانين والتنةةافس آنةةذاك‪ ،‬والةةذي أتةةاح ألصةةحاب العمةةل‬
‫االستحواذ على العاملين بالشروط والمواصفات التي يضعها بنفسه‪ ،‬ومةا علةى العةاملين‬
‫إال القبول بها والرضوخ لها من أجل الحصول على لقمة العيش‪ ،‬ويمكن توضيح بشكل‬
‫أبرز واقع الموارد البشرية إ بان هذه المرحلة من خَلل فترتين أساسيتين هما‪:‬‬

‫‪30‬‬
‫‪ . 1‬فترة استعباد العاملين‪ :‬وهي مرحلة التعامل التي استخدمتها المنظمات‬
‫وأصحاب العمل مع اإلنسان من منطلق نظام العبودية والرق‪ ،‬حيث كانت‬
‫النظرة للعامل في غاية االنحطاط وكان يتم التعامل مع العامل على أنه سلعة‬
‫تباع وتشترى‪ ،‬ويقايض به ما بين أصحاب العمل حسب مزاجية المالكين‬
‫ورغباتهم‪ ،‬وحسب حاجات العمل ومتطلبات اإلنجاز في ظل غياب تام ألنظمة‬
‫وقوانين العمل والعمال‪ .‬وكان العامل في هذه المرحلة في غاية الطاعة‬
‫والرضوخ والتذلل لصاحب العمل لكسب رضاه والمحافظة على بقائه في عمله‬
‫وعلى لقمة عيشه‪.‬‬
‫‪ . 2‬مرحلة نظام الصناعات المنزلية والطوائف‪ :‬وقد تميزت هذه المرحلة في تطور‬
‫الوظائف المهنية‪ ،‬والحرفية‪ ،‬والتخصص فيها‪ ،‬واالعتراف بكينونتها من قبل‬
‫األسر التي كانت تستحوذ على ملكيتها وإدارتها؛ األمر الذي دفع بهم إلى‬
‫اال هتمام بالموارد البشرية وتدريبهم على المهن والحرف؛ لَلستعانة بهم عند‬
‫أوقات الشده كالمرض والعجز أو غيرها‪ ،‬على الرغم أن تركيز أصحاب العمل‬
‫حول تأهيل العاملين في اتقان حرفية المهنة كان منحازا ً نحو أفراد األسرة‬
‫واألقارب؛ ليكونوا السند والوريث والخلف لهم‪.‬‬

‫ونظرا ً لصغر حجم المنظمات في هذه المرحلة وخصوصية ملكيتها األسرية والفردية؛‬
‫لم يكن نظام األجور مطلبا ً أساسيا ً‪ ،‬وإنما كان التركيز على مطالب أخرى‪ ،‬مثل‪ :‬أنظمة‬
‫التأمين إلصابات العمل‪ ،‬والتقدم في السن‪ ،‬وأنظمة تحديد دور المعلم (المدرب) في‬
‫تأهيل الخلف‪ ،‬والمساعد لمنع الفوضى‪ ،‬وأنظمة لتحديد أولويات التأهيل للعاملين‪،‬‬
‫وتحديد مستوى المعلم األكثر براعة في أدائه‪ .‬حيث تم معالجة هذه الحاجات وتلبية‬
‫مطالب أصحاب الحرف واألعمال من خَلل إنشاء ما يسمى (نظام الطوائف)‪ ،‬والتي‬
‫هي عبارة عن تنظيم يشبه النقابة في الوقت الحاضر‪ ،‬يتكون من مجموعة من أصحاب‬
‫الحرف المتشابهة فقط‪ ،‬والتي ت ُعنى بتقديم الدعم ألعضائها في مختلف الجوانب‪ ،‬ولكنها‬
‫تختلف عن النقابات في الوقت الحاضر من حيث أنها كانت تقتصر فقط على أصحاب‬
‫العمل كأعضاء فيها واستثناء العاملين‪.‬‬

‫وقد كان لظهور الطوائف دور بارز في تحسين مستوى االهتمام بالموارد البشرية سوا ًء‬
‫برب العمل أو بالعاملين‪ ،‬حيث عملت الطوائف على تطوير أنظمة التدريب والتعلم‬
‫للعاملين من خَلل ما يسمى بنظام التلمذة الصناعية ( ‪ ،)Apprenticeship‬الذي ُيعنى‬
‫بتأهيل وتعليم عمالة جديدة متخصصة في حرف مختلفة ضمن شروط‪ ،‬وواجبات‪،‬‬
‫وحقوق معينة يلتزم بها كل من المعلم (المدرب) والمتعلم ( التلميذ)‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬مرحلة الثورة الصناعية ‪Industrial revolution stage‬‬

‫وقد تميزت بما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اتساع حجم المنظات وتنوع أعمالها بسبب سياسات االندماج والتحالفات ما بين‬
‫المنظمات‪ ،‬والتي أتاحت الكثير من فرص التوظيف للموارد البشرية‪ ،‬وإحَلل هذه‬
‫المنظمات مكان التنظيمات والصناعات المنزلية‪ ،‬وهجرة أصحاب الحرف والمهن إلىها‬
‫من أجل العمل فيها‪.‬‬

‫إحَلل االآلت والمعدات محل األيدي العاملة لرفع مستوى األداء واإلنتاجية‬ ‫‪‬‬
‫للتمكن من تغطية حاجات األسواق ومتطلبات الزبائن من ناحية‪ ،‬والقدرة على‬
‫تحقيق الميزة التنافسية من ناحية أخرى‪.‬‬
‫التركيز على مبدأ التخصصية في أنظمة الوظيفة وتقسيم األعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التركيز على تحقيق المنفعة المتبادلة ما بين رب العمل والعاملين من خَلل‬ ‫‪‬‬
‫مبدأ الحقوق والواجبات التي يجب أن يلتزم بها كل طرف تجاه اآلخر‪.‬‬
‫ظهور دور ا لدولة والحكومات في سن األنظمة والقوانين والتشريعات المتعلقة‬ ‫‪‬‬
‫بشؤون العمل والعمال‪.‬‬
‫ظهور النقابات واال تحادات العمالية التي جاءت نتيجة مطالبات كثيرة من قبل‬ ‫‪‬‬
‫العاملين؛ لتوفر لهم بيئة العمل المَلئمة في هذه المنظمات الكبيرة من حيث‬
‫معدل األجور‪ ،‬واالمتيازات‪ ،‬وتحديد ساعات العمل‪ ،‬واألمن الصحي والوظيفي‬
‫وغيرها‪.‬‬

‫ثالثاُ‪ :‬مرحلة ظهور المدارس اإلدارية في القرن العشرين ‪Administrative‬‬

‫‪approaches stage‬‬

‫وقد اهتمت كل مدرسة من المدارس االدارية بالموارد البشرية كَلً حسب طريقتها‬
‫الخاصة بها‪ ،‬ويمكننا تسليط الضوء على أبرز ما تميزت به كل مدرسة من المدارس‬
‫االدارية على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ . 1‬المدرسة الكالسيكية ( ‪ :)Classical approach‬ال شك أن المدرسة‬

‫الكَلسيكية لعبت دورا ً بارزا ً ومؤثرا ً في إرساء قواعد وأنظمة مختلفة كساعات‬
‫العمل‪ ،‬واألجور‪،‬والمكافآت‪ ،‬والتقييم الوظيفي‪ ،‬والتخصصية‪ ،‬والعَلقات‬
‫التنظيمية التي ساهمت في تطوير مكانة العاملين االجتماعية‪ ،‬واالقتصادية‪،‬‬
‫والوظيفيه‪ ،‬وإكسابهم خبرات ومعارف وتخصصية لم يحظوا بها من قبل‪ ،‬على‬

‫‪32‬‬
‫الرغم من بعض جوانب القصور واالنتقادات التي الحقت المدرسة الكَلسيكية‪،‬‬
‫والتي كان على رأسها نظرتها المتواضعة للعامل وأستغَلل طاقاته مقابل عوائد‬
‫ومكافآت مالية‪ ،‬وتغييب المنافع اإلجتماعية والمعنوية‪ ،‬وحرمانه من التنظيمات‬
‫غير الرسمية‪ ،‬والرقابة الصارمة‪ ،‬ولكن يمكن القول أنه على الرغم من بعض‬
‫اال نتقادات للمدرسة الكَلسيكية إال أنه كان لها بصمات أكيدة في وضع‬
‫األرضية‪ ،‬وتمهيد الطريق أمام العاملين من ناحية نحو السعي لألفضل‪،‬‬
‫واختيار بيئات العمل األكثر مَلءمة مع إحتياجاتهم بسبب فرص الخبرة‬
‫والمعرفة التي توفرت للعاملين بعد أن كانوا قد افتقدوها إبان حقب تاريخية‬
‫سابقة ‪ ،‬ومن ناحية أخرى فإن المدرسة الكَلسيكية قد مهدت الطريق أمام‬
‫الباحثين والدارسين وأعتبرت شرارة العصف الذهني والمحرك لهم نحو‬
‫التقصي في جوانب الضعف التي الزمت أو ظهرت في أفكار بعض أصحاب‬
‫الفكر الكَلسيكي لتكون نقطة اإلنطَلق إ لى نتائج وحقائق ونظريات جديده‬
‫يكمل كل منها جوانب النقص والضعف لدى اآلخرى‪ ،‬والتي ما كانت تتحقق‬
‫بالشكل الفاعل والمثير لوال ما أرساه أصحاب الفكر اإلداري الكَلسيكي من‬
‫مبادئ وأسس ونظريات‪.‬‬

‫وتجدر اإلشارة الى أن هناك حركتان ساهمتا في تطوير الفكر اإلداري في هذه المدرسة‬
‫وهما الحركة اإلدارية العلمية والحركة اإلدارية البيروقراطية‪ ،‬ويمكن إيجاز كل ما‬
‫أضافته كل منهما على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ ‬الحركة اإلدارية العلمية‪ :‬وقد ا ستمر تأثير هذه الحركة لفترة تقارب الثَلثين‬
‫عاماً‪ ،‬أي منذ عام ‪ 1900‬ولغاية عام ‪ ،1930‬والتي يعتبر من أبرز روادها ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬فريدريك تايلور( ‪ :)Frederick Taylor‬حيث يعتبر من أوائل أصحاب الفكر‬
‫اإلداري األمريكي والذي لقب بأبو اإلدارة العلمية‪ ،‬وأول من كان له إسهامات‬
‫علمية في مجال اإلدارة من خَلل كتابه الشهير مبادئ اإلدارة العلمية ( ‪The‬‬
‫‪ ،)principles of scientific management‬والذي أظهر فيه مجموعة من‬
‫المبادئ التي تهذب العَلقة والسلوكيات الوظيفية للموارد البشرية ممثلة‬
‫بالمديرين والعاملين‪ ،‬ومن أهم تلك المبادئ ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬منح العاملين الحوافز المادية التي تتناسب مع الكفاءة واألداء‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد المواصفات الوظيفية حتى يتسنى للعامل فهمها وأدراكها‪ ،‬ولحمايته‬
‫من التشويش واإلرتباك‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ -3‬اختيار العاملين حسب الكفاءة دون تحيز‪.‬‬
‫‪ -4‬تدريب العاملين ووضعهم في المكان الوظيفي المناسب‪.‬‬
‫‪ -5‬بناء عَلقات تعاون بين الرئيس والمرؤوس‪ ،‬للوصول إلى الهدف‬
‫المطلوب‪.‬‬
‫‪ -6‬العدالة في تقسيم المسؤوليات بين المستويات اإلدارية المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬هنري فايول (‪ :)Henry Fayol‬وهو من أصحاب الفكر اإلداري الذي ينتمي‬
‫الى مدرسة تايلور العلمية‪ ،‬وهو فرنسي األصل والذي تميز بكتابة الشهير"‬
‫اإلدارة العامة والصناعية"‪ ،‬ويتميز فايول بأن األفكار التي جاء بها كثيرة‬
‫وشاملة‪ ،‬ولكن أبرز ما تميز به تجاه الموارد البشرية هو ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تقسيم العمل؛ لتخفيف األعباء على العاملين وتوضيح مهام الوظائف‬
‫اإلدارية والفنية‪.‬‬
‫‪ -2‬إيجاد نظام عمل واضح يطبق بعدالة ومساواة على كافة المستويات‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -3‬توحيد إصدار األوامر لحماية العاملين من اإلرتباك والتشويش الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -4‬منح األجور والمكافآت بشكل عادل دون تحيز وتمييز‪.‬‬
‫‪ -5‬أن ال يكون مركزية في العمل؛ ألن ذلك يعيق أداء ودور المستويات‬
‫الوظيفية األخرى‪.‬‬
‫‪ -6‬إحترام المستويات اإلدارية األقل للمستويات اإلدارية العليا والتسلسل‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -7‬إجراء ترتيب مادي واجتماعي مناسب في المنظمة لتسهيل عمل وأداء‬
‫العاملين وتقوية الصَلت والعَلقات بينهم‪.‬‬
‫‪ -8‬المساواة في المعاملة بين المستويات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -9‬خلق اإلستقرار الوظيفي للعاملين والمحافظة عليهم‪.‬‬
‫‪ -10‬أن يسود جو التعاون بين العاملين والعمل بروح الفريق الواحد‪.‬‬

‫‪ -‬فرانك وليليان جلبرث ( ‪ : )Frank & Lilian Gilbreth‬وهما زوجين‬

‫صاحبا فكرة الزمن والحركة (‪ ،) Time and motion‬التي ركزت على‬
‫تقسيم األعمال إ لى نشاطات والنشاطات الى حركات بهدف توفير الوقت‬
‫والجهد على العاملين وإنجاز العمل المطلوب منهم بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وتميزا‬
‫أيضا ً بفكرتيهما التي ركزت على التصميم الداخلي للمصنع‪ ،‬أي وضع األشياء‬

‫‪34‬‬
‫المناسبة من المعدات والمستلزمات في المكان المناسب؛ ليسهل استخدامها‬
‫ووصول العاملين اليها بهدف توفير الوقت والجهد أيضا ً على العاملين‪.‬‬

‫‪ -‬هنري غانت (‪ :)Henry Gant‬وهو من أصحاب الفكر الكَلسيكي الذين‬

‫وافقوا تايلور في األراء واألفكار‪ ،‬لكنه تميز باختَلفه مع تايلور من حيث زيادة‬
‫ا هتمامه وتعاطفه ونظرته اإلنسانية للعاملين‪ ،‬وذلك اعتبار أن العامل إنسان‬
‫يحكمه كتلة من المشاعر‪ ،‬واألحاسيس‪ ،‬واإلحتياجات المادية‪ ،‬واإلجتماعية‪،‬‬
‫والمعنوية‪ ،‬ويجب أن يحترم ويقدر ويكافأ المبدع ويصوب غير المبدع وال‬
‫يعاقب وقد وضح مبدأ المكافأة من خَلل فكرته التي سميت بالمهمة والعَلوة‬
‫(‪.)Task and Allowance‬‬

‫‪ ‬الحركة اإلدارية البيروقراطية ( ‪ :(Bureaucrac‬وتنتمي هذه الحركة الى المدخل‬

‫الكَلسيكي والتي جاء بها العالم األلماني ماكس ويبر(‪ )Max Weber‬بهدف مساعدة‬
‫العاملين حتى يكونوا أكثر كفاءة في بيئة العمل‪ ،‬وأبرز ما أضافته هذه الحركة تجاه‬
‫الموارد البشرية هو تحقيق العدالة في التعامل مع العاملين وعدم التمييز فيما بينهم‪،‬‬
‫وتصنيف العمال حسب االختصاص‪ ،‬والتدرج الوظيفي بين المستويات الوظيفية‪،‬‬
‫واحترام الموظف في المستوى الوظيفي األقل للموظف في المستوى الوظيفي األعلى‪،‬‬
‫والتنوع في استخدام الموارد البشرية لَلستفادة من خبرات اآلخرين‪ ،‬والعمل بموجب‬
‫قواعد وتعليمات واضحة لتحمي المرؤوس من تعسف الرئيس وتضمن الحقوق‬
‫والواجبات المتبادلة بي ن المستويات الوظيفية المختلفة‪ ،‬والعمل بموجب نظام وظيفي أو‬
‫نظام خدمة واضح المعالم للعاملين؛ ليعرف العامل ما له وما عليه من حقوق وواجبات‪،‬‬
‫وإ عطاء العامل حرية بناء العَلقات االجتماعية داخل المنظمة ضمن التزامات أخَلقية‬
‫وتوازن ما بين العَلقات الشخصية والواجبات الوظيفية‪.‬‬

‫‪ -2‬المدرسة السلوكية (‪ :)Behavioral approach‬لقد كان لجوانب الضعف‬

‫والقصور واإلهمال في بعض الجوانب االجتماعية‪ ،‬والنفسية‪ ،‬والتنظيمية‪ ،‬تجاه العاملين‬
‫وفق المدرسة الكَلسيكية دور محرك لظهور أصحاب الفكر االداري السلوكي الذين‬
‫ينتمون الى المدرسة السلوكية في الفترة ما بعد عام ‪.1925‬‬

‫ومن أبرز أصحاب الفكر االداري السلوكي التون مايو (‪ ،) Elton Mayo‬ورفاقه أمثال‬
‫فرتز فيرتز ليزبيرغر (‪ ،)Fritz Lisberger‬وابراهام ماسلو (‪،)Abraham Maslo‬‬
‫وماري باركر فوليت (‪ ،)Mary Parker Fuollett‬وتشيستر برنارد ( ‪Chester‬‬
‫‪ )Bernard‬وآخرون‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫وقد كان لهم الفضل الكبير وبقيادة التون مايو الذي تزعم حركة العَلقات اإلنسانية‬
‫وأجرى العديد من الدراسات واألبحاث المتوالية من خَلل االعتماد على علوم مختلفة‪،‬‬
‫كعلم النفس‪ ،‬وعلم اإلنسان‪ ،‬وعلم اإلجتماع؛ بهدف إثبات للمدرسة الكَلسيكية أن العامل‬
‫كائن بشري لديه حاجات ورغبات يسعى الى إشباعها‪ ،‬وأن إشباعها يؤدي الى زيادة‬
‫إنتاجية وأداء العامل كالحاجات االجتماعية‪ ،‬والمعنوية‪ ،‬والنفسية‪ ،‬وأن الحاجات المادية‬
‫وحدها ال تكفي؛ ألن طبيعة التركيبة الشخصية للعاملين تختلف من شخص ألخر‪ ،‬وأن‬
‫كل شخص له حاجات ومتطلبات تختلف وتتفاوت باختَلف الخصائص الشخصية‪ ،‬وأن‬
‫العاملين جزءا ً من هذه البيئة التي يؤثروا ويتأثروا فيها‪.‬‬

‫ومن أبرز الدراسات التي قاموا بها هي دراسات هوثورن (‪)Howthorne Studis‬‬
‫تلك التي نفذت في مصانع شركة الكهرباء الغربية األمريكية (‪)Western Electric‬‬
‫القريبة من مدينة شيكاغو‪ ،‬والتي تتبع لوالية الينوي األمريكية واستمرت لمدة خمسة‬
‫سنوات ما بين ‪.1932-1927‬‬

‫وقد أعتمد الباحثون فيها على دراسة مجموعة من المتغيرات المختلفة في بيئة العمل‬
‫لقياس مدى فاعليتها على أداء العاملين إذا توفرت أو ُحجبت عنهم‪ ،‬مثل‪ :‬اإلضاءة‪،‬‬
‫والموسيقى‪ ،‬واإلحترام والتقدير‪ ،‬والثقة بالعاملين‪ ،‬والتنظيمات غير الرسمية وغيرها‬
‫من الممارسات اإلدارية‪ .‬وأبرز ما أضافته نتائج حركة العَلقات اإلنسانية هو‪:‬‬

‫أن العامل كائن بشري يتكون من كتل من األحاسيس والمشاعر والعواطف‬ ‫‪-‬‬
‫التي يجب أن تحترم وتقدر من قبل صاحب العمل؛ ألنها تزيد من مستوى أدائه‬
‫وإنتاجه‪.‬‬
‫أن زيادة مستوى رضا العاملين يؤدي الى زيادة مستوى األداء واألنتماء‬ ‫‪-‬‬
‫والوالء الوظيفي‪.‬‬
‫أن المنظمة مكان جامد وأن العاملين هم أساس كيانها ومن خَللهم تتحقق‬ ‫‪-‬‬
‫الديناميكية والتفاعل فيها وبناء النظام اإلجتماعي‪.‬‬
‫أن العامل إنسان يحتاج الى حوافز معنوية وإجتماعية وإقتصادية معا ً وأن‬ ‫‪-‬‬
‫الحوافز اإلقتصادية وحدها ال تكفي‪.‬‬
‫يجب أن يتم التعامل مع العاملين باسلوب ديموقراطي ونظام إتصال مرن‬ ‫‪-‬‬
‫ومفتوح؛ لخلق التفاعل والتناغم ما بين الرئيس والمرؤوس‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫‪ -3‬المدارس اإلدارية المعاصرة ‪(The contemporary administrative‬‬
‫)‪approach‬‬

‫ويمكن أن نطلق على هذه المرحلة من المراحل التي شهدتها اإلدارة بشكل عام وإدارة‬
‫الموارد البشرية بشكل خاص بالحركات العلمية والعملية المتتابعة والمتعاقبة التي جاء‬
‫بها أصحاب الفكر اإلداري منذ عام ‪ 1945‬تقريبا ً وحتى نهاية القرن العشرين‪ ،‬ممثلة‬
‫بمجموعة من المدارس اإلدارية المعاصرة‪ ،‬والتي كان لكل مدرسة دور مهم أضافته‬
‫بخصوص الموارد البشرية ومن تلك المدارس مدرسة علم اإلدارة‪ ،‬ومدرسة النظم‪،‬‬
‫والمدرسة الظرفية‪ ،‬ومدرسة اإل دارة باألهداف‪ ،‬والمدرسة اليابانية‪ ،‬ومدرسة ثقافة‬
‫التميز‪ ،‬ومدرسة التعلم‪.‬‬

‫ويمكن القول أيضا ً أن هناك جهودا ً متواصلة ألصحاب الفكر اإلداري ما زالت‬
‫مستمرة‪ ،‬وتبحث بشكل مستفيض في هذا اال تجاه المتعلق بالموارد البشرية من مختلف‬
‫الجوانب واألبعاد؛ سوا ًء التنظيمية‪ ،‬أو اإلقتصادية‪ ،‬أو اإلجتماعية‪ ،‬أو النفسية‪ ،‬أو‬
‫غيرها‪ ،‬ويمكن أن نوجز مجموعة مما حققته المدارس اإلدارية المعاصرة مجتمعة تجاه‬
‫الموارد البشرية وما أضافته إلى أفكار أصحاب الفكر اإلداري الكَلسيكي والسلوكي‪،‬‬
‫وفيما يلي أبرزها‪:‬‬

‫‪ -‬التركيز على اإلنسان أكثر من اآللة كونه يمتلك العقل الذي من خَلله تدار‬
‫التكنولوجيا واالآلت‪ ،‬وخير مثال على ذلك ما قامت به مدرسة علم اإلدارة من‬
‫حيث التركيز على أصحاب الكفاءات البشرية ذوي العقول الخَلقة‬
‫المتخصصين في علوم الفيزياء‪ ،‬والرياضيات‪ ،‬والهندسة‪ ،‬واإلحصاء‪،‬‬
‫واإلقتصاد‪ ،‬ال ستخدامه إبان الحرب العالمية الثانية للتمكن من القدرة على‬
‫ا ستخدام التقنيات التكنولوجية المختلفة‪ ،‬وخاصة تلك التي كانت تتعلق باالآلت‬
‫والمعدات العسكرية؛ للقدرة على تحديد مواقع العدو وكشف تحركاته إلصابتها‬
‫بدقة والوصول إ لى تحقيق الهدف على مستويات عالية من الكفاءة والتميز‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعتراف الكلي بأن المنظمة كيان اجتماعي تحركه العَلقات المتبادلة بين كافة‬
‫العاملين في المستويات الوظيفية المختلفة‪ ،‬وضرورة اإلهتمام المتوازن بكافة‬
‫عناصر اإلنتاج (الموارد المادية‪ ،‬والموارد المالية‪ ،‬والموارد البشرية‪،‬‬
‫والموارد التكنولوجية‪ ،‬والموارد والمعرفية‪ ،‬والرأسمال االجتماعي واإلدارة)؛‬
‫لكي ينعكس على جودة المخرجات‪ ،‬والتحول من النظرة البدائية للعاملين على‬
‫أنهم موارد بشرية وليس مجرد عمالة مستخدمة‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫اإلعتراف بأن التنظيمات اإلدارية المختلفة على إختَلف مكوناتها ‪ -‬كما ترى‬ ‫‪-‬‬
‫المدرسة الظرفية على وجه الخصوص ‪ -‬تعيش في بيئة متغيرة ‪ ،‬لذلك يجب‬
‫على اإلدارات العليا أن تراعي ظرورف المنظمة والعاملين فيها من حيث‬
‫ا ستخدام النمط القيادي أو اإلداري الذي يتَلءم مع البيئة التي توجد فيها المنظمة‬
‫والعاملين وما يحيط بهم من تغيرات وتحديات‪ ،‬وأن ال يكون أسلوب التعامل‬
‫مع العاملين بشكل حدي أو متزمت من منطلق أن كل عامل له ظروف تختلف‬
‫عن اآلخر‪.‬‬
‫اإلعتراف بالنقابات العمالية التي لعبت دورا ً كبيرا ً في إجراء كثير من‬ ‫‪-‬‬
‫التغيرات المتعلقة بالعامل مثل وضع التشريعات المختلفة في العمل‪ ،‬وتحديد‬
‫ساعات العمل‪ ،‬و توفير األمن الوظيفي للعاملين‪ ،‬توفير أماكن الرفاهية والترفيه‬
‫للعامل‪ ،‬وتحقيق العدالة والمساواة للعامل‪ ،‬و تحديد مستوى األجور وغيرها‪.‬‬
‫التركيز على الموارد البشرية باعتبارها من الموارد األساسية التي تسهم في‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق األهداف وفقا ً لما جاءت به مدرسة اإلدارة باألهداف على وجه‬
‫الخصوص وتحديد هدف معين واضح يشترك به الرئيس والمرؤوس لحماية‬
‫العاملين من التشوش‪ ،‬وتوزيع المهام على العاملين حسب التخصصية والكفاءة‪،‬‬
‫والتركيز على مكافأة العامل المبدع وتطوير العامل غير المبدع‪.‬‬
‫زيادة مستوى اإلهتمام بالعنصر البشري كما جاء في المدرسة اليابانية والتي‬ ‫‪-‬‬
‫أبدت اهتماما ً كبيرا ً بالعاملين من مختلف الجوانب مثل اإلختيار العادل‪،‬‬
‫والتدريب‪ ،‬ووضع الموظف المناسب في المكان المناسب‪ ،‬والمشاركة‪،‬‬
‫والتعاون المتبادل ما بين الرئيس والمرؤوس‪ ،‬ومكافأة عادلة‪ ،‬وأمن وظيفي‪،‬‬
‫وعمل جماعي‪ ،‬وتـأمين للعامل مدى الحياة‪ ،‬ونقابات للعاملين باسم المنظمة‬
‫التي يعملون بها‪ ،‬واحترام العمل وغيرها من الممارسات اإلدارية الكثيرة التي‬
‫ركزت اهتمامها بالعاملين‪.‬‬
‫التركيز عل ى الموارد البشرية الموجودة في البيئة الداخلية والخارجية في‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة‪ ،‬وتحقيق التوازن في مستوى االهتمام ما بين العاملين‪ ،‬والزبائن‪،‬‬
‫والمجتمع‪ ،‬والموردين من منطلق أن كل منهما يكمل األخر‪ ،‬وأن المنظمة‬
‫تعتمد على كل هذه العناصر التي تعتبر موارد بشرية‪ ،‬وأن غياب أو وجود أي‬
‫خلل في هذه العناصر فإنه ينعكس على المنظمة ككل‪.‬‬
‫ضرورة التعلم من أخطاء العاملين والتنظيمات اإلدارية‪ ،‬وأعتبارها بمثابة‬ ‫‪-‬‬
‫خبرات وتجارب تستفيد منها المنظمة في المستقبل‪ ،‬وأن ال يكون الهدف هو‬

‫‪38‬‬
‫إيقاع العقوبة على ا لعامل المخطئ بقدر ما يتم التركيز على تصحيحه نحو‬
‫الصواب وإرشاده؛ ليتجنب الوقوع في الخطأ مرة أخرى‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مرحلة القرن المعاصر ‪Contemporary century stage‬‬

‫وهي الفترة التي تعود الى نهاية القرن العشرين وبدايات القرن الحادي والعشرين‬
‫الذي نعيشه‪ ،‬والتي شهدت تغيرات كبيرة على الموارد البشرية سوا ًء كان على المستوى‬
‫التنظيمي في منظمات األعمال المختلفة وذلك من حيث االهتمام بالعاملين واالعتراف‬
‫بكينونات تنظيمية لهم على الهياكل التنظيمية‪ ،‬كتنظيمات مستقلة في المهام‪ ،‬والواجبات‪،‬‬
‫والمسوؤليات‪ ،‬وغيرها‪ ،‬أو على المستوى المجتمعي‪ ،‬وذلك من حيث زيادة مستوى‬
‫االهتمام باإلنسان على اختَلف مواقعه الوظيفية‪ ،‬والسعي نحو تنميته وتطويره سوا ًء‬
‫في مجال التعليم‪ ،‬أو الصحة‪ ،‬أو التوظيف‪ ،‬أو الرعاية االجتماعية من خَلل صناديق‬
‫المعونة الوطنية‪ ،‬والتقاعد‪ ،‬والضمان االجتماعي‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫والمتمعن لواقع إدارة الموارد البشرية في المراحل آنفة الذكر يجد أن االهتمام‬
‫بالموارد البشرية لم يأت بسهولة وإ نما جاء نتيجة حركات فكرية متعاقبة استمرت‬
‫طويَلً‪ ،‬واستنزفت كثيرا ً من الجهود والطاقات العقلية للباحثين والمفكرين‪ ،‬وهناك أيضا ً‬
‫الكثير من الدوافع التي ساهمت في تطوير إدارة الموارد البشرية واالنتقال بها من‬
‫وضع الى و ضع أفضل مما هي عليه‪ ،‬ومن أبرز تلك الدوافع ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬زيادة وعي وإدراك رب العمل وأصحاب القرار اإلداري ومحللي السياسات‬

‫االقتصادية بأن العامل هو المورد الذي ال يفنى وال يزول‪ ،‬بينما الموارد‬
‫األخرى يمكن أن تفنى وتزول‪ ،‬وأن العامل هو الذي يملك العقل والفكر الذي‬
‫من خَلله تدار االآلت والمعدات‪ ،‬وأن العامل هو الذي يملك القدرة على تسخير‬
‫الموارد األخرى وأستثمارها وجذبها وتوليدها في حال افتقارها أو اضمحَللها‪،‬‬
‫وأن العامل هو صاحب القرار في إنجاح المنظمة أو إفشالها‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيل دور النقابات العمالية والمهنية وتأثيرها على رب العمل وأصحاب القرار‬
‫اإلداري والسياسي في تغيير نظرتها‪ ،‬وتفاعلها مع العاملين‪ ،‬ووضع األنظمة‬
‫والقوانين والتشريعات التي تتماشى مع أهداف النقابات‪ ،‬وإعطاء العاملين بما‬
‫يضمن لهم شرعية عادلة في الحقوق والواجبات‪.‬‬
‫‪ -‬إقحام تخصصات اإلدارة بشكل عام وإدارة الموارد البشرية بشكل خاص في‬
‫المجاالت التعليمية من خَلل الجامعات والمعاهد والمراكز التعليمية‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ظهور الجمعيات‪ ،‬واالتحادات‪ ،‬والمنظمات المحلية واإلقليمية والدولية‪ ،‬التي‬ ‫‪-‬‬
‫تطالب بحقوق اإلنسان‪.‬‬
‫اإلثباتات ودالئل النجاح والتقدم التي تحققت للمنظمات والشعوب التي ركزت‬ ‫‪-‬‬
‫على الموارد البشرية وتبنتها في سياساتها‪ ،‬كالمنظمات األمريكية‪ ،‬والمنظمات‬
‫اليابانية‪ ،‬والكورية‪ ،‬والصينية‪ ،‬والماليزية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫زيادة الطلب على تحقيق معاينة الجودة الشاملة من قبل المستهلك‪ ،‬حيث أدركت‬ ‫‪-‬‬
‫اإلدارات العليا من المنظمات أن الجودة تتحقق من خَلل إدارة الموارد البشرية‬
‫بشكل صحيح‪.‬‬
‫ظهور العولمة التي فتحت الفرص والمجاالت أمام الموارد البشرية في حرية‬ ‫‪-‬‬
‫التنقل والتوظيف واختيار رب العمل األفضل في التعاون والتعامل‪.‬‬
‫ظهور الجامعات والمؤسسات العلمية التي ساهمت في تغيير االتجاهات‬ ‫‪-‬‬
‫االجتماعية في المجتمعات‪ ،‬وتثقيف روادها الذين يعتبروا من المدخَلت المهمة‬
‫في المؤسسات التنظيمية؛ إذ خلقت منهم أجياالً أكثر وعيا ً وادراكا ً لمكانة‬
‫وأهمية الموارد البشرية مما كان عليه الوضع سابقاً‪.‬‬
‫شدة المنافسة بين المنظمات في االستحواذ على الموارد البشرية الكفؤة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تطور واقع المنظمات اقتصادياً‪ ،‬األمر الذي ساعدها في تحسين بيئة العمل‬ ‫‪-‬‬
‫والعمال وتطوير واقعهم المعيشي وزيادة مستوى الرفاهية لهم اقتصاديا ً‬
‫ومعنوياً‪.‬‬
‫زيادة حجم األعباء الوظيفية على اإلدارات العليا بسبب اتساع حجم المنظمات‬ ‫‪-‬‬
‫وتنوع أعمالها؛ مما أدى ذلك إلى صعوبة قدرة المدير على أن يتحمل كل شيء‬
‫بنفسه؛ مما دفع به إلى التقرب من العاملين؛ ليساعدوه على حمل بعض األعباء‬
‫الوظيفية؛ األمر الذي دفع باإلدارات العليا إلى استخدام منهج وممارسات إدارية‬
‫جديده اتجاه العاملين كالتمكين‪ ،‬والتفويض‪ ،‬والتدريب‪ ،‬واإلحترام والتقدير‪،‬‬
‫والتحفيز والمرونة في التعامل‪.‬‬
‫ارتفاع سقف الحرية والتعبير عن المطالب الشخصية والذاتية دون قيود‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مفهوم ادارة الموارد البشرية ‪The concept of human resource management‬‬

‫تعددت مسميات إدارة الموارد البشرية عبر العقود الماضية‪ ،‬وكذلك ما زالت تختلف حتى‬
‫هذا الوقت من منظمة ألخرى؛ وذلك ألسباب تتعلق بخصوصية المنظمة واإلدارات‬
‫القائمة عليها‪ ،‬وقد اطلقت عليها مسميات مختلفة‪ ،‬مثل‪ :‬وحدة التوظيف‪ ،‬إدارة األفراد‪،‬‬
‫‪40‬‬
‫إدارة المستخدمين‪ ،‬إدارة العَلقات االنسانية‪ ،‬إدارة الشؤون اإلدارية‪ ،‬إدارة القوى‬
‫البشرية‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬إدارة شؤون العاملين‪ ،‬اإلدارة الصناعية‪ ،‬وغيرها من‬
‫المسميات‪ ،‬وأخيرا ظهر مصطلح "ادارة الموارد البشرية"‪ ،‬ومصطلح آخر يتداوله‬
‫أصحاب الفكر اإلداري في الوقت الحاضر هو "إدارة رأس المال البشري"‪" ،‬وإدارة‬
‫رأس المال الفكري" ‪ .‬لكن يمكن القول أن كل تلك المسميات مهما اختلفت فإنها تلتقي في‬
‫المعن ى والمضمون واألهداف المبنية على تأمين وتوفير قوة العمل التي تحتاجها المنظمة‬
‫وما يتبعها من مكافأة العاملين وتعويضهم‪ ،‬وادامة وصيانة العاملين‪ ،‬وتوفير بيئة آمنة لهم‪،‬‬
‫وتطوير العاملين وتدريبهم‪ ،‬وادارة العَلقات الصناعية‪ ،‬وتقييم وتحفيز العاملين‪ ،‬وبناء‬
‫قاعدة معلوم ات شاملة عن العاملين في المنظمة (الطائي‪ ،‬وآخرون‪.)39:2009 ،‬‬

‫ويعتبر مفهوم الموارد البشرية مفهوم شائك وخاصة إذا تناولناه بشكله الشمولي‪،‬‬
‫فهناك ا ختَلف في المنظور من حيث العدسة التي ينظر من خَللها كل من علماء‬
‫اإلدارة‪ ،‬والتسويق‪ ،‬واالقتصاد‪ ،‬وعلم النفس‪ ،‬وعلم السكان‪ ،‬وعلم اإلجتماع‪ ،‬والعلوم‬
‫األخرى‪ -‬وإ لى الموارد البشرية وأن لكل منهم تفسير وتعريف مختلف عن اآلخر‪.‬‬

‫ولكن بشكل عام يمكن القول بأنه مهما كان هناك من اختَلف في تحديد المفهوم‬
‫بشكله الضيق‪ ،‬إال أن هناك التقاء أيضا ً بأن الموارد البشرية هي عبارة عن الناس والبشر‬
‫أنفسهم الذين هم المديرون‪ ،‬والعاملون‪ ،‬والزبائن‪ ،‬والموردون‪ ،‬والمجتمع كله‪ ،‬على‬
‫الرغم أن هناك من ينظر إ لى الموارد البشرية خاصة بعض المنظمات الدولية التي تهتم‬
‫بقياس مستويات التنمية البشرية ‪ -‬على أن الموارد البشرية هم الفئات العمرية المنتجة‬
‫اقتصاديا ً في المجتمع‪ ،‬كما يرى آخرون أن الموارد البشرية هي كافة موجودات الدولة‬
‫والمجتمع من السكان على اختَلف مواقعهم المدنية والعسكرية وفئاتهم العمرية كونهم‬
‫مزيجا ً مجتمعيا ً ترعاهم الدولة اقتصاديا ً‪ ،‬وسياسيا ً‪ ،‬وثقافيا ً‪ ،‬وأنهم عنصر بشري يتفاعل‬
‫مع المجتمع والدولة ( جَلل الدين‪.)1993،‬‬

‫أما نحن ف سوف نقتصر في هذا الكتاب على إدارة الموارد البشرية من منطلق إداري‬
‫وتنظيمي؛ محاولة منا إثراء الموضوع من الجانب التنظيمي وتجنيب الباحثين وخاصة‬
‫فئة الطلبة في مساقات العلوم اإلدارية من التشويش وإلبقائهم ضمن المسار المستهدف‪.‬‬
‫لذلك‪ ،‬سوف نبين فيما يلي بعض التعريفات التي أوردها أصحاب الفكر اإلداري إلدارة‬
‫الموارد البشرية على النحو التالي‪:‬‬

‫‪41‬‬
‫هي عملية االهتمام بكل ما يتعلق بالموارد البشرية التي تحتاجها أية منظمة‬ ‫‪-‬‬
‫لتحقيق أهدافها من االقتناء‪ ،‬واإلشراف‪ ،‬والصيانة‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والتطوير‪،‬‬
‫لتحقيق األهداف (برنوطي‪.)2007،‬‬
‫هي اإلجراءات التي تمارسها وحدة الموارد البشرية في المنظمة من دراسة‬ ‫‪-‬‬
‫وتحليل؛ للتمكن من تحديد احتياجات المنظمة من العاملين‪ ،‬واختيار الكفاءات‬
‫من خَلل المفاضلة واستخدام مجموعة من الممارسات تجاه العاملين لتنميتهم‬
‫مثل‪ :‬التدريب‪ ،‬والتقييم‪ ،‬ووصف الوظائف‪ ،‬واألمن والسَلمة‪ ،‬ودفع الحوافز‬
‫والتعويضات المناسبة )‪.) Dissler, 2003‬‬
‫كل ما يتعلق باال هتمام بالعاملين في المنظمة من حيث التخطيط‪ ،‬والتوجيه‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫والتنظيم‪ ،‬والرقابة‪ ،‬والجذب‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والمحافظة على حقوقهم وامتيازاتهم‬
‫الوظيفية‪ ،‬وحمايتهم من مخاطر العمل؛ لتحقيق أهداف الفرد والمنظمة‬
‫والمجتمع )‪.(Edwin, 1984‬‬
‫الوظيفة المعنية بتشجيع وتعزيز وتطوير فعالية العمل والنهوض بالموارد‬ ‫‪-‬‬
‫البشرية في المنظمة من خَلل التخطيط السليم‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والتنسيق‪،‬‬
‫والسيطرة على األنشطة المتعلقة بالتوظيف‪ ،‬والتنمية‪ ،‬والتحفيز وتعويضات‬
‫الموظفين؛ لتحقيق أهداف المؤسسة )‪.(Sison, 1982‬‬
‫وظيفة متميزة عن الوظائف األخرى في المنظمة من حيث أنها مترابطة مع‬ ‫‪-‬‬
‫الوظائف األخرى في المنظمة والقيام بمهام وأنشطة مختلفة مثل‪ :‬جذب‪،‬‬
‫وتدريب‪ ،‬وتطوير‪ ،‬وحماية األفراد‪ ،‬أو أجراءات التعيين‪ ،‬والتقاعد للعاملين في‬
‫المنظمة )‪.(Lado & Wilson, 1994‬‬

‫وتأسيسا ً على ما تقدم يمكن أن نعرف إدارة الموارد البشرية بأنها عبارة عن تنظيم أو‬
‫وحدة تعنى بالعنصر البشري داخل المنظمة بدءا ً من تحديد االحتياجات الوظيفية‪،‬‬
‫وانتهاءا ً بإجراءات اإلحالة على التقاعد وإنهاء الخدمات‪ ،‬مرورا ً بكل ما له عَلقة بواقع‬
‫العنصر البشري في المنظمة من‪ :‬تحليل وظائف‪ ،‬وتحديد خصائص شاغليها‪،‬‬
‫واختيارهم‪ ،‬وتعيينهم‪ ،‬وتدريبهم وتنميتهم‪ ،‬وتقييمهم‪ ،‬وتحفيزهم‪ ،‬وتوفير البيئة المناسبة‬
‫لعملهم‪ ،‬ووضع التشريعات الكفيلة بحماية الحقوق والواجبات الوظيفية‪.‬‬

‫تأثير إدارة الموارد البشرية على المنظمة‬

‫‪The impact of human resource management on the‬‬

‫‪organization‬‬

‫‪42‬‬
‫يتضح من خَلل تعريفنا إلدارة الموارد البشرية أن لها تأثير مباشر على كافة‬
‫نشاطات المنظمة سوا ًء اإلدارية منها أو الفنية ويبرز تأثيرها على المنظمة من خَلل ما‬
‫يلي‪:‬‬

‫أوالُ‪ :‬تأثير إدارة الموارد البشرية على وظائف المنظمة ( ‪The impact of‬‬
‫‪human resource management on the functions of the‬‬
‫‪ )organization‬المختلفة‬

‫كاإلنتاج (‪ ،)Production‬والتسويق (‪ ،)Marketing‬والماليه (‪،)Financial‬‬

‫والعاملين (‪ ،)Human resources‬والمسؤولية اإلجتماعية ( ‪Social‬‬
‫‪)responsibility‬؛ وغيرها‪ ،‬ألن كل هذه الوظائف ال يمكن أن تعمل بمعزل عن إدارة‬
‫الموارد البشرية وذلك كون تلك الوظائف تعمل من خَلل مجموعة من األفراد تحتاجهم‬
‫المنظمة وفق خصائص ومواصفات محددة‪ ،‬وكذلك تعمل على تدريبهم‪ ،‬ووضع وصف‬
‫وظيفي لهم‪ ،‬ومتابعتهم وتقييمهم بشكل مستمر‪ ،‬وإتخاذ إجراءات تحفيزية‪ ،‬وأمن‬
‫وظيفي‪ ،‬وأنظمة مكافآت لهم‪ ،‬وكذلك اتخاذ إجراءات متعددة ألغراض الترقية والتقاعد‬
‫وغيرها من اإلجراءات المختلفة‪ ،‬والتي ال يمكن أن تتحقق بمعزل عن إدارة الموارد‬
‫البشرية حتى تستطيع أن تقوم بمهامها‪.‬‬

‫ثانياُ‪ :‬تأثير إدارة الموارد البشرية على وظائف اإلدارة ( ‪The impact of‬‬
‫‪human resource management on the functions of‬‬
‫‪ )management‬نفسها‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ ‬التخطيط (‪ :) Planning‬حيث ال يمكن للمنظمة وأصحاب القرار فيها التخطيط‬

‫خاصة في المجاالت اإلدارية والتنظيمية والعَلقات الصناعية دون اإلستناد الى‬
‫معلومات صحيحة تستقى من إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم (‪ :)organizing‬تسهم إدارة الموارد البشرية بشكل واضح في تكوين‬
‫الواقع التنظيمي للمنظمة على المستويين اإلداري والفني‪ ،‬وذلك من خَلل‬
‫وضع الهيكل التنظيمي المناسب الذي يحدد العَلقات‪ ،‬والمستويات اإلدارية‬
‫والتخصصية‪ ،‬وأنماط االتصال‪ ،‬والمسميات الوظيفية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬التوجيه (‪ :) Direction‬وتعتبر من الوظائف اإلدارية األكثر حساسية وشفافية‬
‫كونها تتعامل بشكل مباشر مع العنصر البشري الذي يحتاج الى تدريب ومهارة‬
‫وخبرة عالية في التعامل مع العاملين؛ للتمكن من القدرة في التأثير عليهم إيجابا ً‬

‫‪43‬‬
‫واحتوائهم؛ لينعكس ذلك على تعزيز العَلقات المتبادلة بينهم‪ ،‬وتقوية صَلت‬
‫الثقة واالحترام؛ لينعكس بالتالي على األداء الفردي والمؤسسي‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة (‪ :) Control‬حيث تتطلب الرقابة قدرة عالية من التحليل والمتابعة‬
‫وا ستخدام األساليب الكمية والنوعية؛ للتمكن من تحديد مستويات األداء‬
‫واإلنجاز‪ ،‬وبالتالي فإن هذا يتطلب متخصصين يتميزون باإلعداد والمؤهَلت‬
‫الَلزمة؛ ليتمكنوا من تنفيذ هذه الوظيفة‪ ،‬ككشف جوانب القوة وتعزيزها لدى‬
‫العاملين من خَلل أنظمة حوافز ومكافآت‪ ،‬وكشف جوانب الضعف وتصحيحها‬
‫من خَلل برامج تدريبية يصعب تنفيذها في غياب إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬إتخاذ القرار (‪ :)Decision making‬وهي كغيرها من الوظائف اإلدارية التي‬
‫يصعب على المدير أن يتخذ قرار ناجح في غياب إدارة الموارد البشرية خاصة‬
‫في المجاالت اإلدارية والتنظيمية وشؤون وقوانين العمل والعمال؛ ألن ذلك‬
‫يتطلب معلومات وإرشادات ونصائح تتخصص فيها إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫وخاصة في منظمات األعمال المعاصرة التي تتميز بتعقيد وتشعب وتنوع‬
‫أعمالها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تأثير إدارة الموارد البشرية على المستويات اإلدارية العليا والوسطى‬
‫والدنيا ( ‪The impact of human resource management on the‬‬
‫‪)levels of management‬‬

‫وذلك من خَلل ما يتعلق بالمسؤوليات اإلدارية واالستشارية التي تقع على عاتق‬
‫إدارة الموارد البشرية دون استثناء من خَلل المسؤوليات اإلدارية التي سبق وأن تم‬
‫توضيحها سابقا ً والتي تتعلق بالقيام بوظائف اإلدارة المختلفة‪ ،‬والتي تلعب إدارة‬
‫الموارد البشرية دورا ً أساسيا ً في تفعيلها على مختلف المستويات الوظيفية‪ .‬أما فيما‬
‫يتعلق بالمسؤوليات اإلستشارية التي تمارسها إدارة الموارد البشرية فإن ذلك ال‬
‫يخفى على أحد‪ ،‬ف أي تنظيم يحتاج الى أنظمة العمل المختلفة المتعلقة بالتقاعد‪،‬‬
‫والتعيين‪ ،‬واألجور‪ ،‬واإلمتيازات‪ ،‬والوصف الوظيفي‪ ،‬وتطوير المهارات‬
‫والكفاءات البشرية فيه‪ ،‬وتحديد مستويات العَلقة واالتصال بين المستويات‬
‫الوظيفية‪ ،‬وغيرها من الممارسات التي تساهم في توفير بيئة العمل المَلئمة‬
‫للمستويات اإلدارية المختلفة‪ ،‬وتساعدهم على التكيف مع واقعهم الوظيفي‪ ،‬وكل‬
‫ذلك يعتبر إدارة الموارد البشرية هي الكفيلة في تحقيقه؛ لينعكس على التكامل‬
‫الوظيفي في مختلف المستويات الوظيفية؛ للوصول الى أداء تنظيمي متميز‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫‪The purposes of the human resource‬‬ ‫أهداف إدارة الموارد البشرية‬
‫‪management‬‬

‫تتميز إدارة الموارد البشرية إ لى جانب هدفها األساسي المبني على تزويد المنظمة‬
‫في كل ما تحتاجه من المستويات الوظيفية كما ً ونوعا ً في الزمان والمكان المَلئمين بأن‬
‫هناك ثمة أهداف أخرى تمارسها إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وهي ( عباس وعلي‪:(2003،‬‬

‫الهدف األول‪ :‬اجتماعي (‪ ،)Social‬حيث يتمثل هذا الهدف في تحقيق أهداف المجتمع‬
‫عن طريق استخدام وتشغيل األفراد باألعمال المختلفة وفقا لكفاياتهم‪ ،‬وبما يتيح الفرصة‬
‫للمجتمع للتطور والنمو في جميع جوانبه‪ .‬وإدارة األفراد غالبا ما تستجيب لبعض‬
‫المحددات االجتماعية في هذا المجال كالتشريعات والقوانين الخاصة بالعمل والعاملين‪.‬‬

‫الهدف الثاني‪ :‬تنظيمي (‪ ،)Organizational‬حيث أن إدارة الموارد البشرية نظا ٌم‬

‫يتكامل مع أنظمة أخرى وتشكل معا ً نظاما ً أكبر وأشمل‪ ،‬هو المنظمة‪ ،‬فهي تبرز‬
‫وظائفها بشكل مترابط مع األجزاء األخرى‪ ،‬أو األنظمة األخرى للمنظمة‪ ،‬وتبرز‬
‫األهداف التنظيمية إلدارة الموارد البشرية من خَلل وظائفها اإلدارية واإلستشارية ‪.‬‬

‫الهدف الثالث‪ :‬وظيفي (‪ ،)Functional‬حيث تتحقق هذه األهداف من خَلل قيام‬

‫إدارة الموارد البشرية بالوظائف التخصصية المتعلقة باألفراد العاملين في جميع أجزاء‬
‫المنظمة‪ ،‬ووفقا لحاجاتها‪.‬‬

‫الهدف الرابع‪ :‬انساني (‪ ،)Humanitarian‬حيث يتمثل هذا الهدف في مساعدة‬

‫األفراد في إشباع رغباتهم وحاجاتهم باعتبارهم المجتمع األساسي المستهدف من العملية‬
‫االنتاجية‪ ،‬فضَل عن كونهم ‪ -‬أي الموارد البشرية ‪ -‬عنصرا ً أساسيا ً من عناصر‬
‫المنظومة االنتاجية‪.‬‬

‫أهمية إدارة الموارد البشرية‬

‫‪The importance of human resources management‬‬

‫تعتبر إدارة أو وحدة الموارد البشرية تنظيما ً مهما ً للوصول إلى تحقيق األهداف‬
‫والغايات المرجوة من المنظمات على اختَلفها‪ ،‬فأهميتها تكمن في دورها في رفع كفاءة‬
‫إ دارات المنظمة وفعاليتها في أداء مهامها وأنشطتها بوصفها محصلة نهائية لكفاءة‬
‫وفاعلية المنظمة‪ ،‬ومدى قدرتها على التميز والمنافسة داخليا ً وخارجياً‪ ،‬ويمكن تلخيص‬
‫أهمية إدارة الموارد البشرية في اآلتي‪:‬‬

‫‪45‬‬
‫تعتبر حلقة الوصل والربط ما بين كافة الوحدات‪ /‬التنظيمات اإلدارية‬ ‫‪-‬‬
‫والمستويات التنظيمية‪.‬‬
‫توفر جميع اإلجراءات المتعلقة بالعاملين ( وصف وظيفي‪ ،‬وتأهيل وتدريب‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وأمن وسَلمة العاملين‪ ،‬وأنظمة األ جور والحوافز) لتحقيق العدالة التنظيمية‬
‫والتميز في األداء‪.‬‬
‫تقديم النصائح واإلرشادات المختلفة والمتعلقة بالعاملين على مختلف مستوياتهم‬ ‫‪-‬‬
‫الوظيفية لإلدارة العليا؛ لَل ستفادة منها في أغراض التخطيط واختيار القيادات‬
‫اإلدارية ورسم السياسات المتعلقة بشؤون العمل والعاملين‪.‬‬
‫رفد المنظمة بالكفاءات المميزة من العاملين )‪.(Patton, et al., 2002‬‬ ‫‪-‬‬
‫بناء عَلقات التعاون واإلحترام بين األفراد على مختلف مستوياتهم الوظيفية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفير بيئة عمل مَلئمة تشجع العاملين على اإلبداع والتميز واالنتماء للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الكشف عن المبدعين من العاملين وتطوير المستويات الوظيفية األقل إبداعاً‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تخفيف األعباء الوظيفية عن االدارات األخرى ليتسنى لها القدرة على القيام‬ ‫‪-‬‬
‫بمهامها األساسية على أتم وجه‪.‬‬
‫تبني الموضوعية في قرارات الترقية وفق اعتبارات ومعايير عادلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفير المعلومة الصحيحة والواضحة والدقيقة حول العاملين في المنظمة وعلى‬ ‫‪-‬‬
‫درجة عالية من الشفافية‪.‬‬

‫الواقع التنظيمي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪The organizational position of the human resource‬‬

‫‪management‬‬

‫تعتبر إدارة الموارد البشرية وحدة أو تنظيم كغيرها من الوحدات أو التنظيمات التى تقع‬
‫على الهيكل التنظيمي في المنظمة‪ ،‬والتي تعتبر من الوظائف األساسية في المنظمة إلى‬
‫جانب وظيفة اإلنتاج‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والتسويق‪ ،‬والتمويل‪ ،‬ولكنها تتميز عن التنظيمات‬
‫األخرى من حيث التخصصية المباشرة في شؤون العاملين في المنظمة كما ً ونوعا ً من‬
‫خَلل وظائف معينة مناطة فيها‪ ،‬مثل‪ :‬التوظيف‪ ،‬والتدريب‪ ،‬واالختيار‪ ،‬والتحفيز‪،‬‬
‫والتقييم‪ ،‬وتوفير األمن والسَلمة المهنية والصحية للعاملين‪ ،‬علما ً أن التنظيمات األخرى‬
‫ال يعني أنها غير مسؤولة عن العاملين فيها‪ ،‬وإنما يقع عليها أيضا ً مسؤولية كبيرة‪،‬‬
‫وخاصة على المستويات االدارية العليا في التنظيم أو في الوحدة االدارية من حيث‬
‫‪46‬‬
‫إدارة العاملين كَلً في وحدته ضمن األنظمة‪ ،‬والقوانين‪ ،‬والتعليمات‪ ،‬واألسس التي‬
‫تعمل بموجبها المنظمة‪ ،‬وبما يحقق العدالة بين العاملين‪ ،‬والتعاون‪ ،‬والقدرة في التأثير‬
‫عليهم للقيام بواجباتهم ومهامهم على أتم وجه‪.‬‬

‫ويمكن القول أن الشكل والواقع التنظيمي إلدارة الموارد البشرية يختلف من منظمة‬
‫ألخرى من حيث المسميات‪ ،‬والمسؤوليات‪ ،‬والحجم‪ ،‬والدور الذي تلعبه‪ ،‬وتقسيماتها‬
‫الوظيفية‪ ،‬ولكن أبرز ما يميز تنظيم إدارة الموارد البشرية عن غيرها من الوحدات هو‬
‫عَلقتها التفاعلية مع كافة تنظيمات المنظمة ومستوياتها اإلدارية دون استثناء‪ ،‬إذ تعتبر‬
‫حلقة الوصل األساسية بين الوحدات األخرى من أجل التعاون والمتابعة واإلشراف‬
‫الهادف الى التطوير المشترك‪ ،‬علما ً أن مسؤولياتها اإلستشارية تكون بمثابة تقديم‬
‫النصح واإلرشاد لإلدارة العليا بما فيها الوحدات اإلدارية والفنية األخرى‪ ،‬وال يمكنها‬
‫أن تفرض عليهم أو تلزمهم في أي قرار؛ ألن ذلك يعتبر من مسؤوليات ووظائف‬
‫اإلدارة العليا في المنظمة‪ ،‬والتي تعتبر صاحبة القرار ولكن دور إدارة الموارد البشرية‬
‫غالبا ً ما يكون دورا ً استشاريا ً يمارس مهام ووظائف معينة‪ ،‬كما تمارس التنظيمات‬
‫األخرى وظائفها المناطه بها‪.‬‬

‫ويتفق الكثيرون من أصحاب الفكر اإلداري في مجال إدارة الموارد البشرية أن هيكلة‬
‫إدارة الموارد البشرية تختلف من منظمة ألخرى من حيث الموقع التنظيمي‪،‬‬
‫والصَلحيات‪ ،‬واألدوار المناطة بها‪ ،‬أي أن هناك من المنظمات ما تستخدم أو تتبنى ما‬
‫يسمى بمركزية التنظيم للموارد البشرية‪ ،‬والبعض اآلخر يستخدم أو يتبنى ما يسمى‬
‫بَلمركزية التنظيم للموارد البشرية‪ ،‬حيث أن مركزية التنظيم تعتمد فيها المنظمة على‬
‫إنشاء إدارة أو وحدة واحدة مركزية إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬بحيث تناط كافة النشاطات‬
‫المتعلقة بالعاملين بها دون أن يكون للفروع األخرى أي دور أو سلطة او قرار في ذلك‪،‬‬
‫بحيث يكون دورهم تنفيذيا ً فقط‪ .‬في حين أن األسلوب الَلمركزي إلدارة الموارد‬
‫البشرية هو األسلوب الذي تعتمد فيه إدارة المنظمة على إنشاء تنظيم فرعي الى جانب‬
‫المركز مع إعطائه دورا ً وسلطه في ممارسة نشاطات إدارة الموارد البشرية المختلفة‬
‫دون الرجوع للمركز‪ .‬إال أن ا تباع أي من األسلوبين المركزي أو الَلمركزي يخضع‬
‫لعدة عوامل مؤثرة‪ ،‬ومن أبرزها ما يلي (حمود‪:)2007،‬‬

‫‪ -‬حجم المنظمة ( ‪ :)The size of the organization‬أي أن زيادة حجم‬

‫المنظمة وإتساع بقعتها الجغرافية يؤدي الى زيادة األعباء على المستويات‬
‫اإلدارية العليا والتأخر في صناعة القرار؛ األمر الذي قد يفرض أن يكون‬

‫‪47‬‬
 ‫أسلوب التنظيم في مثل هذه الحاالت المركزياً؛ للتمكن من تسيير األمور بشكل‬
‫أسرع وأفضل‪.‬‬
‫وجود الكفاءات البشرية (‪ :)Human competencies‬أي أن توفر الكفاءة‬ ‫‪-‬‬
‫والمهارة العالية بين العاملين يؤدي الى ثقة اإلدارة العليا بهم ودفعها إلى‬
‫التنازل عن بعض السلطات وتفويض العاملين واستخدام اسلوب الَلمركزية‪.‬‬
‫التوافق بين األهداف (‪ :)Compatibility between goals‬أي أنه كلما كان‬ ‫‪-‬‬
‫هناك توافق ما بين العاملين والمستويات الوظيفية األخرى في المنظمة مع‬
‫الهدف العام للمنظمة كلما أعطى ذلك داللة على مستوى الفهم والتناغم‬
‫والتعاون بين المستويات اإلدارية‪ ،‬األمر الذي يجعل اإلدارة العليا أكثر توجها ً‬
‫الى إستخدام أسلوب التنظيم الَلمركزي‪.‬‬
‫نظام اإلنتاج (‪ :)Production System‬أي يعتمد على طبيعة العملية‬ ‫‪-‬‬
‫اإلنتاجية في المنظمة فكلما كانت العملية اإلنتاجية مستمرة ومتواصلة دون‬
‫وجود انقطاع أو إعاقة في األداء كلما أعطى داللة على أن العملية اإلنتاجية‬
‫ميسرة وتتجه نحو االستقرار في األداء؛ مما يشجع مثل هذا األمر على استخدام‬
‫األسلوب التنظيمي المركزي‪ .‬أما في حالة اإلنتاج غير المستمر أو المتقطع‬
‫الذي قد يواجه عقبات ومعيقات في األداء فإن ذلك يدل على عدم استقرار‬
‫الحالة؛ األمر الذي يشجع على إستخدام أسلوب التنظيم الَلمركزي‪ ،‬أي أن يقوم‬
‫المدير بإعطاء جزء من التفويض والصَلحيات للمستويات االدارية أو الفنية‬
‫األقل لتسيير األعمال‪.‬‬
‫التداخل بين نشاطات المنظمه ( ‪Overlap between the activities of‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :)the organization‬حيث يعتبر التداخل في نشاطات المنظمة نوعا ً من‬
‫التعقيد؛ األمر الذي يؤدي إ لى خلق صراعات تنظيمية بين اإلدارات التنظيمية؛‬
‫مما يشجع اإلدارة العليا على تبني أسلوب المركزية لضبط الموقف والسيطرة‪،‬‬
‫على أن يكون إتخاذ القرار من مصدر واحد‪.‬‬
‫التنوع في السلع والخدمات (‪:)The diversity of goods and services‬‬ ‫‪-‬‬
‫أي أن التنوع في تقديم سلع أو خدمات مختلفة والتعامل مع زبائن مختلفين فإن‬
‫ذلك يشجع على إستخدام أسلوب التنظيم الَلمركزي في إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫حتى يتمكنوا من تسيير العمل بيسر والقدرة على تلبية متطلبات واحتياجات‬
‫الزبائن والسوق المستهدف‪.‬‬
‫المتغيرات البيئية التي تحيط بالمنظمة‪ :‬أي أن البيئة التي تتسم باالستقرار‬ ‫‪-‬‬
‫والهدوء وعدم وجود إضطرابات فإن ذلك يشجع على إستخدام أسلوب التنظيم‬

‫‪48‬‬
‫ال مركزي كون األمور تسير دون عائق‪ ،‬بينما إذ كان وضع البيئة التي تحيط‬
‫بالمنظمة هائجا ً وغير مستقر فإن ذلك يشجع تبني أسلوب التنظيم الَلمركزي‬
‫في إدارة الموارد البشرية؛ ألن ذلك يوفر مرونة أكثر في التعامل مع األحداث‬
‫والتحديات‪.‬‬

‫عالقة علم إدارة الموارد البشرية بالعلوم األخر‬

‫‪The relationship of human resources management with other‬‬

‫‪sciences‬‬

‫إن العَلقة المباشرة والوثيقة التي تتميز بها إدارة الموارد البشرية مع غيرها من‬
‫نشاطات وتنظيمات المنظمة ومسؤوليتها تجاههم فرض عليها أن تكون علما ً مستقَلً‬
‫يدَّرس في الجامعات والمعاهد ضمن أُسس علمية؛ لتمنكها من صقل نشاطها الفني‬
‫بأساليب وطرق علمية‪ ،‬حتى تكون قادرة على القيام بوظائفها بشكل متميز‪ .‬وطالما أن‬
‫إدارة الموارد البشرية تنظيم يعنى باإلنسان بكل مكوناته التنظيمية والمجتمعية (‬
‫مديرين‪ ،‬وعاملين‪ ،‬وزبائن‪ ،‬وموردين‪ ،‬ومنافسين) فإن هذه التخصصية فرضت على‬
‫علم إدارة الموارد البشرية ضرورة دراسة العلوم األخرى واالطَلع عليها وعلى‬
‫مبادئها التي ال يخلو منها عل ٌم من حيث عَلقته مع اإلنسان من ناحية‪ ،‬وعَلقة اإلنسان‬
‫به كونه صاحب الفكر والباحث والمؤلف والمعلم للعلم‪ ،‬وأن أصل العلوم سخرت لخدمة‬
‫اإلنسان‪ ،‬وال يمكن أن يكون ألي علم وجود أو نشاط في غياب اإلنسان‪ .‬ولبيان تلك‬
‫العَلقة ما بين علم إدارة الموارد البشرية والعلوم األخرى نوجز فيما يلي بعضا ً من‬
‫أنواع العلوم وعَلقتها المباشرة مع إدارة الموارد البشرية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬علم اإلدارة (‪ :) Management science‬حيث يرتبط علم اإلدارة بكافة‬

‫أنواع العلوم األخرى بشكل عام ويرتبط بشكل مباشر مع علم إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬فهو يعتبر األصل واألم إلدارة الموارد البشرية‪ .‬وهناك عَلقه وطيدة‬
‫بينهما من حيث أن كَلً منهما يمارس الوظائف اإلدارية ذات العَلقة المتبادلة‬
‫مع نشاطات المنظمة والمستويات اإلدارية المختلفة‪ ،‬واهتمام كل منهما في‬
‫التركيز على العاملين من مختلف الجوانب للوصول الى تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬علم النفس (‪ :)Psychology‬يصعب على موظفي إدارة الموارد البشرية‬
‫التعامل مع العاملين إال من خَلل دراسة علم النفس الذي يركز على دراسة‬
‫حقائق السلوك اإلنساني وسلوك الفرد والجماعة والعوامل التي تؤثر على‬
‫‪49‬‬
‫سلوكه وتصرفاته‪ ،‬والتي من خَللها يمكن لموظفي إدارة الموارد البشرية فهم‬
‫العنصر البشري؛ للتمكن من كشف جوانب القوة والضعف فيه ومستويات‬
‫تفكيره؛ من أجل المعرفة في كيفية التعامل معه وأحتوائه وتعديل سلوكه بما‬
‫يتماشى مع أهداف المنظمة‪ .‬وقد كان لعلم النفس دور بارز في المدرسة‬
‫السلوكية كمدخل لدراسة سلوك‪ ،‬وتفكير‪ ،‬وطبيعة‪ ،‬وحاجات الفرد‪ ،‬والتي‬
‫ساهمت في ا كتشاف وفهم العنصر البشري وإيجاد الحلول التي تسهل كيفية‬
‫التعامل معه‪.‬‬
‫علم اإلجتماع (‪ :)Sociology‬يرتبط علم اإلجتماع بعلم إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫كون كل منهما يركز على اإلهتمام بالعنصر البشري‪ ،‬والجماعات‪ ،‬واألفراد‪،‬‬
‫وعَلقة كل منهما باآلخر‪ ،‬والسعي إلى فهم التنظيمات البشرية‪ ،‬وخلق المواءمة‬
‫لتحقيق المنافع المتبادلة والعمل بروح الفريق الواحد ضمن المسؤولية‬
‫اإلجتماعية المشتركة‪.‬‬
‫علم األخَلق (‪ :)Ethics‬يرتبط علم األخَلق إرتباطا ً وثيقا ً بعلم إدارة الموارد‬ ‫‪-‬‬
‫البشرية الذي يتطلب ضرورة تمتع كافة موظفي تنظيمات إدارة الموارد‬
‫البشرية بصفات تتسم باألخَلق الطيبة‪ ،‬والتعامل الحسن‪ ،‬والصدق‪ ،‬واألمانه‪،‬‬
‫والوفاء‪ ،‬والعدالة في الحوافز‪ ،‬ومنح المكافآت واختيار الكفاءات دون تحيز‬
‫على مستوى البيئة الداخلية للمنظمة وعلى مستوى البيئة الخارجية‪ ،‬وأن غياب‬
‫الجانب األخَلقي من قبل إدارة الموارد البشرية ينعكس بالتأكيد سلبا ً على كافة‬
‫نشاطات المنظمة والعاملين والزبائن وغيرهم ويجعل المنظمة كأنها تعيش في‬
‫شريعة الغاب‪.‬‬
‫علم القانون (‪ :)Law‬يرتبط علم القانون بعلم إدارة الموارد البشرية من حيث‬ ‫‪-‬‬
‫القواعد‪ ،‬واألسس‪ ،‬والقوانين‪ ،‬والتشريعات المختلفة في شؤون العمل‪،‬‬
‫والعاملين‪ ،‬والضمان اإلجتماعي‪ ،‬وعقود العمل‪ ،‬والتقاعد‪ ،‬وحماية المستهلك‬
‫التي تعتبر من أبرز الوظائف التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية في المنظمة‪،‬‬
‫والتي من خَللها يتم ضمان تنظيم شؤون العمل وحفظ الحقوق والواجبات‬
‫الوظيفية للعاملين وتحديد العَلقة بين صاحب العمل والعامل‪.‬‬
‫علم اإلقتصاد (‪ :)Economics‬يركز علم اإلقتصاد على دراسة النشاط‬ ‫‪-‬‬
‫اإلنساني وكيفية ا ستثمار الموارد المختلفة بما فيها الموارد البشرية واستثمارها‬
‫بالشكل الصحيح وتوزيعها على الناس بعدالة دون تحيز‪ ،‬حيث يلتقي هذا‬
‫اال تجاه بشكل كبير مع أهداف إدارة الموارد البشرية التي تركز على كيفية خلق‬
‫التواؤ م بين كافة المستويات الوظيفية في المنظمة ووضع الوصف الوظيفي‬

‫‪50‬‬
‫المناسب‪ ،‬واستثمار الطاقات البشرية بالشكل الصحيح من خَلل االختيار‬
‫العادل‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والتقييم‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬والمحافظة عليهم من الهَلك والمخاطر‪.‬‬

‫هل إدارة الموارد البشرية علم أم فن؟‬

‫?‪Is human resources management science or art‬‬

‫تعتبر إدارة الموارد البشرية علم كونها أحد فروع العلوم اإلدارية‪ ،‬واإلنسانية‪،‬‬
‫واإلجتماعية‪ .‬هذا فضَلً عن كونها واحدة من التخصصات األكاديمية التي أصبح يتجه‬
‫إليها الطالب في الدراسات الجامعية االولى والعليا وفق منهجية علمية تستند إلى القواعد‬
‫واألسس والنظريات العلمية التي تضبط تطبيق الممارسات اإلدارية بشكل أفضل في‬
‫واقع العمل‪ ،‬وتساهم في تهذيب المهارات الفنية والمواهب وصقلها إلخراجها بمنظور‬
‫إبداعي يضمن الكفاءة والفاعلية في األداء‪.‬‬

‫بينما تعتبر إدارة الموارد البشرية فناً؛ ألن عملية التطبيق للجوانب العلمية تتطلب توفر‬
‫فلسفة وتكتيكٍ وبراع ٍة ومرون ٍة وخبرةٍ عالية خاصة إذا ما عرفنا أن التعامل مع هذا‬
‫العنصر البشري الذي يتميز عن غيره من الموارد من حيث المشاعر واألحاسيس‬
‫والعواطف والتركيبة الفسيولوجية التي تحتاج إلى أسلوب وفن وقدرة عالية في التعامل‬
‫معه‪.‬‬

‫فالقواعد واألسس والنظريات يلزم إلخراجها إلى حيز التطبيق خبرة وبراعة فائقتان‬
‫يتسق ويتفق كل منهما مع المعارف والعلوم والقواعد واألسس‪ ،‬وهذا ما يدلل على‬
‫الجانب الفني في إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫ويذهب البعض الى أبعد من ذلك ويرى أن إدارة الموارد البشرية هي مهنة إلى جانب‬
‫أنها علم وفن؛ ألنها تعتمد على مجموعة متعددة من الوظائف‪ ،‬واألنشطة‪ ،‬والبرامج‪،‬‬
‫والفعاليات‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والمهام اإلدارية واالستشارية المتواصلة‪ ،‬والمتفاعلة‪،‬‬
‫والمتجانسة‪ ،‬في كافة أعمال المنظمات دون استثناء ( درة والصباغ‪.)2008 ،‬‬

‫التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية‬

‫‪51‬‬
‫‪Challenges facing human resource management‬‬

‫تواجه إدارة الموارد البشرية في كافة المنظمات على اختَلف أحجامها‪ ،‬وأنواعها‪،‬‬
‫وأهدافها العديد من التحديات في مختلف المجاالت االقتصادية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬واإلجتماعية‪،‬‬
‫والتنظيمية‪ ،‬وقد كانت هذه التحديات نتاج كثير من التغيرات البيئية التي حدثت في نهاية‬
‫القرن العشرين وبداية القرن الحالي كالعولمة‪ ،‬والتنافسية‪ ،‬وثورة المعلومات‬
‫واإلتصاالت‪ ،‬والتجارة األلكترونية‪ ،‬وكلها كان لها األثر المباشر على بيئة األعمال‪،‬‬
‫كما اعتبرت بمثابة التنبيه للقيادات اإلدارية والمديرين على أن يكونوا أكثر قبوالً‬
‫للتفاعل مع التغيرات وأكثر مرونة في اال ستجابة لقواعد التغير ومتطلبات الجودة‬
‫وحاجات العمَلء والعاملين‪.‬‬

‫ويمكن إيجاز أبرز التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية على النحو اآلتي‪:‬‬

‫تحديات العولمة (‪ :)Globalization challenges‬وجود العمالة األجنبية في‬ ‫‪‬‬

‫السوق المحلي مع التنوع الثقافي‪ ،‬والديني‪ ،‬والنمط االجتماعي‪ ،‬يحتاج إلى‬
‫إدارة قوية ومميزة في االستقطاب واالختيار‪ ،‬وهذا يشكل تحديا ً كبيرا ً أمام‬
‫إ دارة الموارد البشرية فرضته الوقائع الحالية التي ألغت الحواجز بين الدول‬
‫وجعلت العالم قرية صغيرة‪.‬‬
‫تحديات الجودة ( ‪ :)Quality challenges‬لم تعد مهمة إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪‬‬
‫توفير العدد الكافي من العمالة‪ ،‬بل امتدت مهمتها الى أبعد من ذلك‪ ،‬وهو ايجاد‬
‫قوى عاملة مميزة وذات جودة عالية ت تناسب مع ما يستحدث من تقنيات‬
‫وأساليب‪ ،‬وهذا يتطلب أن تكون ادارة الموارد البشرية واعية ولديها القدرة‬
‫واالبداع في تنفيذ تلك األسس‪.‬‬
‫تحديات اجتماعية (‪ :)Social challenges‬ان زيادة األسعار في األسواق‬ ‫‪‬‬
‫بشكل عام يتطلب زيادة رواتب العاملين للحفاظ على مستويات المعيشة لهم‪،‬‬
‫وهذا يقتضي التدقيق في سلم الرواتب واألجور بحيث ينسجم مع مستويات‬
‫المعيشة بغية تحقيق استقرار ورضا للعاملين‪.‬‬
‫تحديات األسلوب األمثل في األداء ( ‪Ideal performance method‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :)challenges‬لم تعد مهمة إدارة الموارد البشرية إيجاد أفراد منفذين لألنشطة‬
‫والمهام واألعمال‪ ،‬بل تعدت ذلك إلى أفراد مبادرين ومميزين قادرين على‬
‫ور ْفد المنظمة بمخرجات وظيفية إبداعية تحقق‬ ‫تحقيق قيمة مضافة في أدائهم‪َ ،‬‬
‫لها الجدارة التنافسية‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫التغيرات البيئية (‪ )Environmental changes‬المختلفة التي تحيط‬ ‫‪‬‬
‫بالمنظمة؛ األمر الذي يتطلب من القائمين على إدارة الموارد البشرية مواكبة‬
‫دراسة البيئة للتمكن من التكيف مع تغيراتها والتعامل معها‪.‬‬
‫تركيز رب العمل والقيادات اإلدارية العليا على إرضاء العميل ( ‪Focusing‬‬ ‫‪‬‬
‫‪)on customers‬؛ األمر الذي يفرض على إدارة الموارد البشرية تكثيف‬
‫الجهود على العاملين في المستويات اإلدارية المختلفة لتأهيلهم بشكل صحيح؛‬
‫لينعكس على أدائهم وسلوكهم تجاه العمَلء‪.‬‬
‫التنوع في الموارد البشرية في المنظمة ( ‪Diversity in human‬‬ ‫‪‬‬
‫‪)resources‬؛ األمر الذي يفرض على إدارة الموارد البشرية ضرورة التفاعل‬
‫مع كافة هذه التنوعات‪ ،‬وا ستخدام أسلوب الذكاء العاطفي مع العاملين على‬
‫اختَلف خصائصهم وتنوعاتهم الشخصية‪ ،‬والفكرية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬والجندرية‪،‬‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫ارتفاع مستوى األجور للفئة المبدعة من الكفاءات والخبراء العاملين ( ‪High‬‬ ‫‪‬‬
‫‪)cost of wages and payment for the efficient employees‬؛‬
‫األمر الذي أدى الى خلق صراعات تنظيمية بين العاملين الخبراء‪ ،‬والذي في‬
‫الغالب يعملون بموجب عقود عمل وبين العاملين األصليين في المنظمة‪.‬‬
‫تركيز المنظمات على ضرورة مواكبة التجديد واإلبتكار (‪ )Creativity‬في‬ ‫‪‬‬
‫عمليات ومخرجات المنظمة والتركيز على التحسين المستمر ( ‪Continuous‬‬
‫‪.)improvement‬‬
‫ضعف مستوى اإلهتمام واإلعتراف في تنظيمات إدارة الموارد البشرية كونها‬ ‫‪‬‬
‫تعتبر من العلوم والنشاطات الحديثة (‪)Science and modern activities‬‬
‫التي دخلت بيئة المنظمات بشكل عام والمنظمات العربية بشكل خاص‪.‬‬
‫اإلضرابات (‪ ) Strikes‬الوظيفية الناتجة عن ممارسات خاطئة تنبثق من‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارات العليا أو نتيجة ممارسات تنظيمية أو سياسية على مستوى الدولة‪.‬‬
‫ديكتاتورية بعض القيادات (‪ )Dictatorship Leaders‬اإلدارية وعدم إعطاء‬ ‫‪‬‬
‫إدارة الموارد البشرية الدور الحقيقي في ممارسة وظائفها المختلفة‪.‬‬
‫وجود حمولة زائدة (‪ )Employees redundancy‬في المنظمات‪ ،‬أي أعداد‬ ‫‪‬‬
‫من العاملين تزيد عن حاجة المنظمة؛ األمر الذي يؤدي الى خلق بطالة مقنعة‪،‬‬
‫وخلق ترهل وظيفي يشكل عقبة أمام إدارات الموارد البشرية في التعامل مع‬
‫ذلك الكم من العاملين‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫وهذا يعني أن ادارة الموارد البشرية أمام مجموعة من التحوالت تفرض عليها مجموعة‬
‫من التحديات‪ ،‬وأبرز هذه التحوالت‪:‬‬

‫التحول من عصر التصنيع الى عصر المعلومة والمعرفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫التحول من األسواق المحدودة المحلية واالقليمية الى العالمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحول من البيئة المستقرة الى المتغيرة المضطربة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحول من العمل الجسماني الى العمل الذهني والعقلي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحول من األداء الفردي الى األداء الجماعي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحول من الهياكل التنظيمية الرأسية الى الهياكل التنظيمية المسطحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحول من التخصص في العمل الى التنوع في المهارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحول من التركيز على السل ع والخدمات الى التركيز على المستلم النهائي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحول من األصول المالية الى رأس المال الفكري‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحول من األمر إلى المبادرة والمبادأة والتوجيه االيجابي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحول من مبدأ الكم الى النوع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحول من مبدأ التوظيف الى مبدأ التشغيل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪54‬‬
 ‫أسئلة الفصل الثاني‬

‫قارن بين واقع إ دارة الموارد البشرية خَلل فترة ما قبل الثورة الصناعية وأثناء‬ ‫‪.1‬‬
‫مرحلة الثورة الصناعية‪.‬‬
‫قارن بين واقع إ دارة الموارد البشرية عبر كل من المدرسة الكَلسيكية‬ ‫‪.2‬‬
‫والسلوكية والمعاصرة‪.‬‬
‫لقد شهد نهاية القرن العشرين وبدايات هذا القرن الحادي والعشرين تغير‬ ‫‪.3‬‬
‫واهتمام كبير في مختلف الجوانب المتعلقة بالموارد البشرية ‪ .‬اذكر الدوافع‬
‫والمبررات لذلك االهتمام‪.‬‬
‫عرف إدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ما هو تأثير إدارة الموارد البشرية على المنظمة؟‬ ‫‪.5‬‬
‫اذكر أهداف وأهمية إدارة الموارد البشرية في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫لو كنت مديرا ً لمنظمة ما‪ ،‬هل يمكن أ ن توضح ما هو نوع التنظيم (مركزي‪ ،‬أم‬ ‫‪.7‬‬
‫المركزي) الذي سوف تختاره لتنظيم إدارة الموارد البشرية في منظمتك‪،‬‬
‫ولماذا؟‬
‫يواجه إدارة الموارد البشرية تحديات مختلفة‪ ،‬اذكرها‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ما هي أبرز التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية في المنظمات؟ وكيف‬ ‫‪.9‬‬
‫يمكن التغلب عليها برأيك؟‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫تخطيط الموارد البشرية‬
‫‪Human Resources Planning‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫تخطيط الموارد البشرية‬
‫‪Human Resources Planning‬‬
‫مفهوم تخطيط الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫أهمية التخطيط للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫أهداف التخطيط للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫المشكَلت الناتجة عن سوء العملية التخطيطية للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫خصائص التخطيط للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫خطوات التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل المؤثرة في عملية تخطيط الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬التخطيط اإل ستراتيجي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -‬خطوات التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫‪ -‬طرق تحديد االحتياجات من الموارد البشرية‬

‫‪ -‬التحديات التي تواجه مخططي إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ -‬أسئلة الفصل‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫تخطيط الموارد البشرية‬
‫‪Human Resources Planning‬‬

‫مفهوم تخطيط الموارد البشرية ‪The concept of human resources‬‬

‫‪planning‬‬

‫يرتبط مفهوم تخطيط الموارد البشرية بمفهوم التخطيط االداري باعتباره أحد أهم مفاهيم‬
‫العملية االدارية الذي يسبق غيره من الوظائف اجرائيا ً وأهمية‪ ،‬ويعتبر التخطيط مطلبا ً‬
‫أساسيا ً في كل جوانب الحياة بشكل عام وفي مجال الموارد البشرية بشكل خاص؛ نظرا ً‬
‫لما لهذا المورد من خصوصية من حيث التعامل مع مزيج من العناصر البشرية التي‬
‫تتميز عن غيرها في كل شئ سوا ًء من حيث التركيبة الفسيولوجية‪ ،‬والنفسية‪ ،‬والفكرية‪،‬‬
‫واإلحتياجات المختلفة‪ ،‬وغيرها؛ األمر الذي يفرض على المخططين ضرورة النظر‬
‫لكل هذه التغيرات وضرورة األخذ بها من خَلل التخطيط الجيد الذي يحقق لهذه‬
‫الموارد أكثر إيجابية وتطورا ً‪.‬‬

‫ويقوم التخطيط بشكل عام على التنبؤ بالمستقبل وتحديد األهداف بغية اإلجابة عن‬
‫مجموعة من األسئلة حول ماذا نعمل؟ وكيف نعمل؟ ومتى نعمل؟ ومن يعمل؟‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بالموارد البشرية فهي تعتبر األساس في تحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫للمنظمة باعتبار أن األفراد أحد أهم الموارد التي يجب إدارتها والتخطيط لها بعناية‪،‬‬
‫فالعاملين في المنظمة سوا ًء كانوا في المجال اإلداري أو المجال التنفيذي هم جزء من‬

‫‪58‬‬
‫األصول‪ ،‬وليسوا جزءا ً من التكاليف‪ ،‬ومن هنا تأتي أهمية التخطيط الفعال لهؤالء‬
‫األشخاص بالشكل الذي يجعلهم يساعدون في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬حيث تهتم عملية‬
‫تخطيط الموارد البشرية للحصول على األفراد المناسبين في ضوء الوصف الوظيفي‬
‫ال تحليلي المترتب على عمليتي تحليل وتصميم العمل‪.‬‬
‫والتخطيط في مجال الموارد البشرية يستدعي األمر تحديد االحتياجات البشرية كما ً‬
‫ونوعاً‪ ،‬وهو عمل شمولي في بعده‪ ،‬و يقتضي القيام بادارة مجموعة من المهام المناطة‬
‫بوحدة الموارد البشرية كاالستقطاب‪ ،‬واالختيار‪ ،‬والتعيين‪ ،‬والتدريب‪ ،‬وتقييم األداء‪،‬‬
‫وتحديد المسار الوظيفي‪...‬وغيرها‪.‬‬

‫ومما ال شك فيه أن التخطيط للموارد البشرية يكفل للمنظمة ضمان حصولها على‬
‫األفراد الَلزمين إل نجاز وظائفها بمجاالتها المختلفة اإلنتاجية‪ ،‬والتسويقية‪ ،‬والمالية‪،‬‬
‫واالدارية‪ ،‬والبحث والتطوير‪ ،‬وغيرها من الوظائف بأعلى درجة من الكفاءة والفاعلية‪.‬‬

‫وبخصوص مفهوم التخطيط يمكن القول أن هناك تعريفات مختلفة للتخطيط ال نريد أن‬
‫ندخل في استعراض تفصيلي لها؛ ألنه ما يهمنا هو أن ندرك أن التخطيط بمفهومة العام‬
‫"هو عبارة عن اإلعداد والتجهيز المسبق لما يمكن أن يكون عليه الحال أو الواقع في‬
‫المستقبل؛ للوصول الى تحقيق األهداف بشكل أفضل وأقل ما يمكن من الخسائر"‪.‬‬

‫وفيما يتعلق بمفهوم التخطيط للموارد البشرية فإنه ال يختلف كثيرا ً عن مفهومه العام‬
‫بقدر ما يكون فيه أكثر تركيزا ً أو تخصصية وارتباطا ً بالتخطيط للموارد البشرية العاملة‬
‫في المنظمة من مختلف الجوانب؛ لذلك يمكن أن نعرف التخطيط للموارد البشرية بـ ِأنه‬
‫" عبارة عن اإلعداد والتجهيز المسبق والشامل لكل ما تحتاجه المنظمة من المستلزمات‬
‫للقوى العاملة فيها‪ ،‬كالتخطيط لتحديد اإلحتياجات الوظيفية‪ ،‬واالختبار‪ ،‬والوصف‬
‫الوظيفي‪ ،‬ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والتقييم‪ ،‬وتوفير‬
‫األمن والسَلمة‪ ،‬و العَلقات الصناعية واالهتمام بالمستويات الوظيفية وتسخيرها‬
‫للمنظمة بالكم والنوع وفي الزمان والمكان المَلئمين"‪.‬‬

‫وهناك العديد من أصحاب الفكر اإلداري أكدوا أن االختَلف بين أصحاب الفكر‬
‫اإلداري في تعريف تخطيط إدارة الموارد البشرية لم يكن اختَلفا ً في جوهر المعنى‪،‬‬
‫وإنما كان االختَلف في صياغة التعريفات‪ ،‬وأن معظم التعريفات لتخطيط إدارة‬
‫الموارد البشرية ركزت على المضامين التالية (دره‪: )2008 ،‬‬

‫‪ ‬أن يحكم العمل خطة واضحة وأهداف محددة‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫النظرة المستقبلية والشمولية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الربط بين احتياجات المنظمة واحتياجات العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اشتمال خطة الموارد البشرية على أنشطة إدارية مختلفة كالتخطيط‪ ،‬واإلختيار‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫والتدريب والتنمية‪ ،‬والتقييم وغيرها‪.‬‬
‫التركيز على الموارد البشرية كعنصر بشري له احتياجات ورغبات ودور في‬ ‫‪‬‬
‫تطوير المنظمة يجب أن يحترم ويقدر‪.‬‬

‫أهمية التخطيط للموارد البشرية‬

‫‪The importance of planning for human resources‬‬
‫ترجع أهمية تخطيط الموارد البشرية الى مجموعة من األسباب أبرزها‪:‬‬
‫‪ . 1‬تزويد المنظمة بالعمالة الكفؤة القادرة على األداء‪ :‬ففي ضوء الظروف الجديدة‬
‫التي تعيشها منظمات األعمال أصبح الزاما ً عليها أن تسعى الجتذاب نوعية‬
‫متميزة من العمالة من سوق العمل تتناسب مع ما تتطلبه التكنولوجيا الحديثة‬
‫المستخدمة من مهارات وقدرات‪ ،‬وعلى عكس ما هو متوقع فإن واقع الحال‬
‫يشير إلى وفرة العمالة وزيادة المعروض على المطلوب‪ ،‬بحيث يصبح من‬
‫الصعب اختيار العمالة المناسبة؛ وذلك نظرا ً لزيادة األعداد التي يمكن أن تتقدم‬
‫لشغل وظائف محددة‪ ،‬وما ينتج عن ذلك من ممارسة بعض الضغوط‬
‫االجتماعية لتعيين أشخاص دون المستوى المطلوب من الكفاءة والفاعلية‪ .‬وكما‬
‫نَلحظ اليوم فان تطبيق استراتيجية التقلص في الموارد أصبح واقعا ً تنظيميا ً في‬
‫معظم المنظمات؛ لما تعيشه هذه المنظمات من ظروف اقتصادية‪ ،‬وما تشهده‬
‫على الساحة من تسارع في استخدام التقنيات‪ ،‬والوسائل‪ ،‬واألساليب‬
‫المستخدمة؛ ومن هنا فان عملي ة تخطيط الموارد البشرية تعتبر األساس في‬
‫تطبيق هذه االستراتيجية من خَلل توفير غطاء قانوني تستند إليه في التنفيذ‪.‬‬
‫‪ . 2‬تزويد المنظمة بالعمالة الراغبة بالعمل‪ :‬قد ال تكفي القدرة للقياس بأداء األعمال‬
‫على الوجه األمثل‪ ،‬بل ال بد من توافر الدافع الذي يولد توجها ً ورغبة في أداء‬
‫العمل‪ ،‬وهذا أمر تتضمنه عملية التخطيط للموارد البشرية من خَلل استخدام‬
‫مجموعة من العوامل المحفزة‪ ،‬والتي تزيد من قابلية األفراد وتوجهاتهم نحو‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ . 3‬تزويد المنظمة بنظام عادل لَلختيار والتعيين واألجور‪ :‬تسعى المنظمات من‬
‫خَلل تخطيط الموارد البشرية إلى توفير نظام عادل لَلختيار‪ ،‬والتعيين‪،‬‬
‫واألجور‪ ،‬بما يضمن فرص عمل متساوية للعمالة القادرة والراغبة‪ ،‬وبالتالي‬
‫تحديد األجر‪ ،‬أو الراتب‪ ،‬أو المكافأة التي تتناسب مع خصائص العمالة الفنية‬

‫‪60‬‬
‫والمهارية‪ .‬ومن هذا المنطلق فإن عملية تخطيط الموارد البشرية تضمن الى حد‬
‫كبير تحديد االحتياجات بشكل دقيق؛ مما يساعد المنظمة على مواجهة ما قد‬
‫يوجه إليها من تساؤالت قانونية في مجال اختيار وتعيين ومكافأة العاملين‪.‬‬
‫‪ . 4‬توقع التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموارد البشرية كما ً ونوعا ً قبل وقت كاف‬
‫من لزومها؛ لتقوم ادارة المنظمة باإل يعاز بتوفيرها‪ ،‬وبالتالي تخفيض التكلفة‬
‫الناتجة عن الزيادة أو النقص في العمالة‪.‬‬
‫‪ . 5‬وسيلة تدفق الموارد البشرية إلى المنظمة؛ لتساعدها في تسيير أعمالها‬
‫ونشاطاتها المختلفة كالنشاطات التصنيعية‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬والتسويقية‪ ،‬والتمويلية‪.‬‬
‫‪ . 6‬وسيلة داعمة لتخفيف األعباء الوظيفية عن العاملين والتشارك الوظيفي‪.‬‬
‫‪ . 7‬بناء قاعدة معلوماتية دقيقة وشاملة عن القوى العاملة‪.‬‬
‫‪ . 8‬كشف واقع أداء العاملين من حيث جوانب القوة والضعف‪ ،‬واالستفادة من نتائج‬
‫التقييم ألغراض ا ختيار القيادات البديلة‪ ،‬وتطوير برامج تدريبية لمعالجة‬
‫جوانب الضعف لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ . 9‬يساهم التخطيط في خلق التوازن الوظيفي بين وحدات وأقسام المنظمة بما‬
‫يتناسب مع حجم العمل واألعباء الوظيفية )‪.(Fisher, et al., 2003‬‬
‫‪. 10‬يساهم في ا ستثمار أمثل للموارد البشرية في مختلف المستويات الوظيفية‬
‫وتوزيع المواقع اإلدارية بأسلوب منهجي يتناسب مع المتغيرات الشخصية‬
‫والظروف الطارئة‪.‬‬
‫‪ . 11‬يساعد المنظمة في كشف المتغيرات البيئية والتحديات التي يمكن أن تواجه‬
‫المنظمة في البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ . 12‬يعزز أسلوب العمل المنهجي والعمل في ضوء الحقائق‪.‬‬

‫أهداف التخطيط للموارد البشرية‬

‫‪The objectives of human resources planning‬‬

‫يهدف التخطيط للموارد البشرية الى تحقيق العديد من األهداف‪ ،‬والتي من أبرزها‪:‬‬

‫‪ . 1‬القيام بالمهام والوظائف المناطة فيها كغيرها من التنظيمات في المنظمة‪.‬‬

‫‪ . 2‬مساندة الوحدات التنظيمية المختلفة في المنظمة ودعمها بما تحتاجه من‬
‫المستويات الوظيفية كما ً ونوعاً‪.‬‬
‫‪ . 3‬دعم اإل دارة العليا بما تحتاجه من معلومات عن العاملين في المنظمة لَلستفادة‬
‫منها في صنع القرار‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫تزويد اإلدارة العليا في مختلف االحتياجات المتعلقة بشؤون العمل والعمال‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫التفاعل مع المتطلبات الوظيفية الحالية والمستقبلية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تحقيق التوازن بين العرض والطلب للموارد البشرية )‪.(Noe, et al. 2000‬‬ ‫‪.6‬‬
‫العمل على النهوض بالمنظمة وبمستوياتها التنظيمية المختلفة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫تحقيق التكامل بين خطط إدارة الموارد البشرية والخطط األخرى في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫المشكالت الناتجة عن سوء العملية التخطيطية للموارد البشرية‬

‫‪Problems resulting due to the poorness of human resources‬‬
‫‪planning process‬‬

‫يلعب التخطيط الجيد إلدارة الموارد البشرية دورا ً بارزا ً في نجاح المنظمة‬
‫ومساعدتها في الوصول لألهداف بكفاءة وفاعلية‪ ،‬في حين أن غياب التخطيط الجيد أو‬
‫سوء عملية التخطيط سوف يوقع المنظمة في الكثير من المشاكل‪ ،‬والتي من أبرزها‪:‬‬
‫‪ . 1‬التداخل في المهام والوظائف بين المستويات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ . 2‬وجود الترهل الوظيفي بين العاملين وضعف األداء‪.‬‬
‫‪ . 3‬وجود تراكمات وظيفية وحمولة زائدة من العاملين في المنظمة ‪(Denisi, et‬‬
‫)‪. al., 2001‬‬
‫‪ . 4‬عدم القدرة على توزيع العمالة وفق االسس العلمية‪ ،‬وعدم القدرة على وضع‬
‫الشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫‪ . 5‬الجذب العشوائي للكفاءات البشرية واالضطراب في عمليات التوظيف‪.‬‬
‫‪ . 6‬اال ضطراب في تحقيق التوازن الوظيفي بين الوحدات واألقسام من حيث نوعية‬
‫الكفاءات وأعدادهم‪.‬‬
‫‪ . 7‬تدني مستوى اإلنتاجية وخاصة في حال وجود نقص في الكفاءات البشرية‪.‬‬
‫‪ . 8‬هدر الموارد المعرفية والمستودع المهاري لدى العاملين‪.‬‬

‫لذلك كله أصبح لزاما ً على مخططي الموارد البشرية مراعاة كثير من الجوانب قبل‬
‫البدء في عملية التخطيط لتفادي المشكَلت المختلفة‪ ،‬ومن تلك االعتبارات التي يجب‬
‫مراعاتها طبيعة المنشأة ونوع نشاطها‪ ،‬وحجمها‪ ،‬ومكانتها التنافسية‪ ،‬وأهدافها‪،‬‬
‫وا ستراتيجياتها‪ ،‬وقوتها اإلقتصادية‪ ،‬وبرامج وخطط التنظيمات األخرى في المنظمة‪،‬‬
‫والنظرة التنظيمية إ لى كافة وظائف إدارة الموارد البشرية‪ ،‬والتركيز على تحقيق‬
‫المواءمة بين أهداف المنظمة وأهداف العاملين فيها‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫ويمكن القول أيضا ً أن التخطيط للموارد البشرية يتطلب مجموعة من المستلزمات التي‬
‫تعتبر دعامة أساسية إلنجاح التخطيط‪ ،‬ويجب على المخططين للموارد البشرية التأكد‬
‫من توفرها قبل القيام بعملية التخطيط لضمان نجاحها والخروج بنتائج إيجابية تنعكس‬
‫إيجابيا ً على منظومتها التنظيمية ومخرجات أدائها‪ ،‬ومن أبرز المتطلبات ما يلي‪:‬‬

‫التأكد من دعم اإلدارة العليا المطلق إلدارة الموارد البشرية واالعتراف‬ ‫‪‬‬
‫بكينونتها التنظيمية بشكل رسمي كغيرها من التنظيمات الوظيفية في المنظمة‪.‬‬
‫التأكد من كفاءة الموارد المتاحة كالموارد المالية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬والمعلوماتية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫التأكد من كفاءة العاملين في وحدة إدارة الموارد البشرية وخاصة المعنيين في‬ ‫‪‬‬
‫عملية التخطيط للموارد البشرية‪.‬‬
‫التأكد من منطق ية وواقعية العملية التخطيطية وقابليتها للتطبيق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تكون الوحدة التنظيمية إلدارة الموارد البشرية هي صاحبة الشرعية‬ ‫‪‬‬
‫األساسية في ممارسة وظائفها دون وجود تداخل مع الوحدات التنظيمية‬
‫األخرى‪ ،‬وأن يتم ال تعاون ما بين وحدة إدارة الموارد البشرية واإلدارات‬
‫التنفيذية األخرى في المنظمة‪.‬‬

‫خصائص التخطيط للموارد البشرية ‪Characteristics of human resources‬‬

‫‪planning‬‬

‫يوجد ثمة خصائص للتخطيط للموارد البشرية والتي من أبرزها‪:‬‬

‫‪ . 1‬التخطيط للموارد البشرية إنساني الطابع (‪ ،)Human nature‬أي يرتبط بشكل‬

‫مباشر وفي كل مضامينه بالعنصر البشري الذي يتميز عن غيره من الموارد‬
‫بطابعه اإلنساني‪ ،‬والحسي‪ ،‬والمشاعري‪ ،‬والعاطفي؛ األمر الذي يتطلب أكثر‬
‫دقة وتفاعل في العَلقة والتعامل‪.‬‬
‫‪ . 2‬التخطيط للموارد البشرية عمل مشترك وجماعي ( ‪Joint action and‬‬
‫‪ ) collective‬يعتمد على التعاون ما بين موظفي وحدة إدارة الموارد البشرية‬
‫من ناحية وتعاون كافة موظفي الوحدات التنظيمية األخرى من ناحية أخرى‪،‬‬
‫وذلك من خَلل الدقة والمصداقية في تبادل المعلومات والتفاعل المشترك‬
‫البناء‪.‬‬
‫‪ . 3‬التخطيط للموارد البشرية أسلوب علمي ومنهجي ( ‪Scientific and‬‬
‫‪ )systematic method‬يعتمد على أُسس وخطوات مدروسة تستند على‬

‫‪63‬‬
‫الدراسة والتحليل وليس على العمل العشوائي‪ ،‬وكذلك نشاط عملي يصاحب‬
‫األسلوب العلمي يهدف الى التطبيق‪.‬‬
‫التخطيط للموارد البشرية عملية مستمرة (‪ )Continuous process‬تواكب‬ ‫‪.4‬‬
‫دورة حياة المنظمة دون توقف‪ ،‬ويهتم بالعاملين قبل تعيينهم‪ ،‬وأثناء تعيينهم‪،‬‬
‫وإلى ما بع د التقاعد‪ .‬وكذلك عملية مستمرة تقتضيها التغيرات البيئية المحيطة‬
‫المتسارعة‪ ،‬بحيث تأتي عملية التخطيط للتمكن من القدرة على مواجهة‬
‫التغيرات والحد من أثارها السلبية‪.‬‬
‫التخطيط للموارد البشرية نظام وظيفي متكامل وشامل األبعاد ( ‪Functional‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ ،)system integrated and comprehensive Dimension‬يهتم‬
‫بالعاملين على إختَلف مستوياتهم الوظيفية من حيث التخطيط‪ ،‬واإلختيار‪،‬‬
‫ووضع الوصف الوظيفي‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والتقييم‪ ،‬وحماية العاملين وغيرها‬
‫)‪.(French & Wendell, 2003‬‬
‫تحديد االحتياجات المستقبلبة من العاملين ( ‪Determine the needs of the‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ ) employees‬من خَلل تقديرات وتنبؤات المنظمة بهذه االحتياجات من‬
‫الكوادر البشرية المختلفة من الناحيتين الكمية والنوعية في الوقت والمكان‬
‫المناسبين؛ بغية تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫التخطيط للموارد البشرية يتضمن جمع واستخدام المعلومات الَلزمة‬ ‫‪.7‬‬
‫( ‪ )Collection and use of information‬التخاذ القرارات الصحيحة‬
‫حول االستثمار األمثل في نشاطات الموارد البشرية المختلفة‪.‬‬
‫النظر الى الموارد البشرية كعنصر هام من عناصر العملية االنتاجية التي‬ ‫‪.8‬‬
‫تتعامل مع االنسان ككائن معقد التركيب (‪.)A human being complex‬‬

‫العوامل المؤثرة في عملية تخطيط الموارد البشرية‬

‫‪Factors influencing human resources planning‬‬

‫هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر على عملية تخطيط الموارد البشرية أبرزها‪:‬‬

‫‪ -‬فلسفة المنظمة وتوجهاتها ( ‪Philosophy and orientations of the‬‬

‫‪ ) organization‬نحو زيادة أو تقليص حجم العمالة لديها‪ ،‬أو زيادة كفاءة‬
‫ونوعية هذه العمالة‪ ،‬أو االكتفاء بالوضع القائم التي هي عليه‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ -‬المستوى التكنولوجي التقني المستخدم في المنظمة‪ ،‬والذي يؤثر بشكل مباشر‬
‫على حجم العمالة ومستواها والمهارات والقدرات التي يجب أن تتميز بها‪.‬‬
‫‪ -‬المؤثرات البيئية المتسارعة‪ ،‬والتي ال ترحم المتخلفين عنها في كافة مجاالت‬
‫الحياة‪ ،‬وتقتضي التكيف معها باالستجابة آلثارها‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية المنظمة الرئيسة‪ ،‬حيث تعد عملية تخطيط الموارد البشرية جزءا ً‬
‫من التخطيط االستراتيجي العام للمنظمة؛ كونها تساعد في تحديد الموارد‬
‫المطلوبة؛ لتحقيق األهداف وتحديد ما يمكن تحقيقه على أرض الواقع من على‬
‫ضوء الموارد المتاحة‪.‬‬

‫التخطيط االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪Strategic planning for human resources‬‬

‫فرضت المتغيرات العالمية على المنظمات تبني اسلوب العمل االستراتيجي في كافة‬
‫مجاالت العمل‪ ،‬فأصبح لكل مجال استراتيجية خاصة به تتشكل وتتكون منها‬
‫استراتيجية المنظمة ككل‪ ،‬ذلك أن االستراتيجية تحدد وجهة المنظمة بتحقيق هدفها‬
‫وإنجاز مهمتها‪ ،‬فهي إعَلن‬

‫عن النوايا والتوجهات في عصر المعرفة والتقنية‪ ،‬واالستراتيجية وثيقة عملية تترتب‬
‫على التخطيط االستراتيجي الذي يعنى بتحديد معالم الطريق الذي تسير فيه المنظمات‬
‫نحو المستقبل لتحقيق أهدافها وبرامجها آخذة باالعتبار جميع المؤثرات البيئية الداخلية‬
‫منها والخارجية‪ ،‬ويمكن القول أن التخطيط االستراتيجي الذي يراعي كفاءة تطبيق‬
‫الوظائف المختلفة إلدارة الموارد البشرية في الم نظمة على المدى البعيد وعلى مختلف‬
‫المستويات التنظيمية العليا‪ ،‬والوسطى‪ ،‬والدنيا‪ ،‬وبما يتناسب مع أهداف المنظمة‬
‫والتغيرات البيئية من أجل تحقيق األداء المتميز على المستوى المؤسسي والتنظيمي‬
‫والفردي‪ .‬ويرتبط التخطيط اإلستراتيجي في المنظمة بثَلثة مستويات من التخطيط وهي‬
‫)‪:(Denisi, et al., 2001‬‬

‫أوالً‪ :‬التخطيط على مستوى المنظمة ( ‪ :)Corporate‬وهو التخطيط الذي يشمل‬

‫كافة أجزاء المنظمة‪ ،‬ووحداتها التنظيمية المختلفة‪ ،‬وفروعها دون استثناء من حيث‬
‫تطبيق وظائف إدارة الموارد البشرية المختلفة فيها بشكل شمولي ومتوازن يضمن‬
‫تطوير مستوى أداء كافة العاملين والتطور الشمولي للمنظمة وتحقيق الميزة التنافسية‬

‫‪65‬‬
‫على مستوى كافة التنظيمات دون تحيز واال هتمام بكافة األفراد والجماعات العاملة في‬
‫المنظمة على اختَلف توزيع مواقعهم الوظيفية‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬التخطيط على مستوى وحدات األعمال ( ‪ :)Business units‬وهو التخطيط‬

‫الذي يركز على تنظيمات كبيرة في المنظمة من مختلف المستويات الوظيفية فيها؛‬
‫لتطوير أدائهم‪ ،‬وتحسين مستوى اإلنتاج‪ ،‬وتطوير السلوك‪ ،‬مثل التطوير الذي يركز‬
‫على دائرة اإلنتاج بمختلف العاملين في أقسامها‪ ،‬ونشاطاتها‪ ،‬وخططها اإلنتاجية‪ ،‬بهدف‬
‫تطوير وتحسين مستوى األداء واإلنتاجية لكافة أجزاء نشاطات الوحدة‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬التخطيط على مستوى الوحدات التشغيلية (‪ :)Operational‬وهو التخطيط‬

‫الذي يركز على مستويات وظيفية وأجزاء في الوحدة بهدف رفد الكفاءات‪ ،‬وتحسين‬
‫مستوى األداء للعاملين‪ ،‬أو للوحدة نفسها‪ ،‬والتي تشكل جزءا ً صغيرا ً من تنظيم كبير‬
‫قائم‪ ،‬مثل‪ :‬التخطيط لخط إنتاجي واحد من بين مجموعة من خطوط اإلنتاج بهدف‬
‫تطوير مستوى أدائه وأداء العاملين فيه‪.‬‬

‫ويمكن القول أن االستخدام الفعال إلستراتيجية الموارد البشرية مهما اختلفت‬

‫المستويات التنظيمية فإن الهدف منه هو المساهمة في تحقيق عمليات التنبؤ بواقع‬
‫الكفاءات البشرية‪ ،‬وتحديد االحتياجات الفعلية للقوى العاملة المطلوبة‪ ،‬ورفع شأن‬
‫المنظمة والعاملين‪.‬‬

‫يتضح مما سبق أن هناك ترابط بين التخطيط االستراتيجي وتخطيط الموارد البشرية‪،‬‬
‫وهذا الترابط نابع من أهمية الموارد البشرية في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬فالخطط‬
‫االستراتيجية الشاملة للمنظمة ال يمكن أن توضع موضع التنفيذ قبل أن يكون هناك‬
‫دراسة ألوضاع واحتياجات المنظمة من الموارد البشرية باعتبارها شريكا ً أساسيا ً في‬
‫تحقيق األهداف‪ ،‬حيث أن كفاءة التحصيل لعناصر االنتاج مجتمعة في المنظمة تعتمد‬
‫على كفاءة العنصر االنساني‪ ،‬وعلى هذا يمكن اعداد خطة للموارد البشرية وادراجها‬
‫ضمن الخطة االستراتيجية الشاملة للمنظمة؛ ألن تخطيط الموارد البشرية يحقق التوازن‬
‫بين حاجة المنظمة من الموارد البشرية كما ً ونوعا ً ‪ -‬وبين ما هو متاح من هذه الموارد‬
‫في المنظمة حاليا ً ومستقبَلً‪ ،‬أي أن عملية التخطيط للموارد البشرية ذات بعد‬
‫استراتيجي قد تذهب بالمنظمة الى أبعد من ذلك‪ ،‬أي ليس فقط التنبؤ باالحتياجات‬
‫واالستعداد لها‪ ،‬ولكن التنبؤ باالحتياجات والتأثير فيها‪.‬‬

‫خطوات التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية‬

‫‪66‬‬
‫‪The strategic planning stages for human resources‬‬

‫تمر عملية التخطيط للموارد البشرية بمجموعة من الخطوات التي تبنى وتطبق‬
‫بشكل منهجي؛ لضمان حسن بناء العملية التخطيطية ؛من أجل تحقيق األهداف في‬
‫ضوء االعتماد على حقائق بدالً من التخمين أو التقديرات العشوائية‪ .‬حيث تلعب‬
‫خطوات التخطيط دورا ً كبيرا ً في تحقيق مستويات أعلى من النجاح والتطور‪ .‬وتتكون‬
‫عملية التخطيط من مجموعة من الخطوات األساسية التالية والتي نستعرض فيما يلي‬
‫مضامينها بشكل موجز‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مرحلة الدراسة والمسح البيئي ( ‪Stage of the study and‬‬

‫‪:)environmental analysis‬‬

‫وهي المرحلة التي تبدأ في جمع وعرض وتقييم المعلومات من البيئة الداخلية‬
‫والخارجية التي تحيط بالمنظمة‪ ،‬ودراستها بشكل مستفيض ودقيق من قبل أصحاب‬
‫القرار اإلداري‪ ،‬والمتخصصين في مختلف العلوم اإلدارية‪ ،‬واإلنسانية‪ ،‬والرياضيات‪،‬‬
‫واإلحصاء‪ ،‬والحاسوب‪ ،‬باال عتماد على ما يسمى بالتحليل الرباعي الذي يكشف كَلً من‬
‫جوانب (القوة (‪ ،)Strengths‬والضعف (‪ ،)Weaknesses‬والفرص‬
‫(‪ ،)Opportunities‬والمخاطر (‪ )SWOT( )Threats‬التي تحيط بالمنظمة ‪ .‬وهذا‬
‫الموضوع يستحق منا أن نوضح عناصر كل من البيئة الداخلية والبيئة الخارجية على‬
‫النحو التالي‪:‬‬

‫‪ . 1‬البيئة الداخلية للمنظمة‬

‫(‪:)Internal environment of the organization‬‬
‫وهو التحليل الذي يشمل كافة جوانب المنظمة وتنظيماتها المختلفة على‬
‫المستوى الداخلي‪ ،‬حيث تتميز البيئة الداخلية بالبساطة وعدم التعقيد‪ ،‬وإذ يطلق‬
‫عليها "البيئة المايكروية" (‪ )Micro‬أي البيئة الجزئية أو الصغيرة نظرا ً‬
‫إلمكانية السيطرة على متغيراتها من قبل إدارة المنظمة والقائمين عليها من‬
‫اإلدارات‪ ،‬والمالكين‪ ،‬والعاملين‪ ،‬والقدرة على التكيف مع كافة أبعادها‬
‫ومتغيراتها بما ينسجم مع اإلمكانيات‪ ،‬والقدرات‪ ،‬ورغبات المخططين وراسمي‬
‫السياسات للوصول إ لى تحقيق األهداف التي تتماشى مع توجهات المنظمة‬
‫والقائمين عليها‪ ،‬وتتكون البيئة الداخلية للمنظمة من مكونات عديدة يتطلب‬
‫تحليلها ودراستها بأسلوب علمي ودقيق من خَلل عناصر التحليل الرباعي‬
‫(‪ ) SWOT‬للتمكن من القدرة على بناء وصياغة اإلستراتيجية المَلئمة‪ ،‬ومن‬

‫‪67‬‬
‫أبرز مك ونات البيئة الداخلية التي يجب دراستها وتحليلها ما يلي ‪(Dessler,‬‬
‫)‪:2000‬‬
‫‪ ‬الهيكل التنظيمي للمنظمة ( ‪ :)Organizational structure‬حيث‬
‫يعتبر الهيكل التنظيمي اإلطار الرسمي للمنظمة‪ ،‬والذي من خَلله‬
‫يمكن استكشاف واستقراء مكونات المنظمة التنظيمية المختلفة‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫حجم المنظمة‪ ،‬وأقسام المنظمة‪ ،‬واإلدوار‪ ،‬والعَلقات داخل المنظمة‪،‬‬
‫وأسلوب النمط القيادي‪ ،‬وطبيعة عمل المنظمة‪ ،‬والصَلحيات‪،‬‬
‫والمسؤوليات‪ ،‬ومستويات اال تصال‪ ،‬والوظائف وتوصيفها‪ ،‬وأسلوب‬
‫المركزية والَلمركزية بين دوائر وأقسام المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافة التنظيمية (‪ :)Organizational culture‬وهي كل ما يتعلق‬
‫باألنظمة‪ ،‬والقوانين‪ ،‬والمعتقدات‪ ،‬والتشريعات‪ ،‬والشعارات‪،‬‬
‫والرموز‪ ،‬والطقوس السائدة بين العاملين في المنظمة؛ للتأكد من مدى‬
‫تطبيقها بشكل متوازن وعادل‪ ،‬ومدى تأثر العاملين بها داخل المنظمة‪،‬‬
‫ومدى تأثيرها على سلوك العاملين من حيث االنضباطية‪ ،‬والتعاون‪،‬‬
‫والثقة السائدة في المنظمة بين المستويات الوظيفية المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الموارد البشرية ( ‪:)Human Resources Management‬‬
‫وهي عملية التحليل لعناصر القوى العاملة على اختَلف المستويات‬
‫الوظيفية‪ ،‬وتحليل مستوى المهارات المتوفرة‪ ،‬وأعداد العاملين‪،‬‬
‫وخصائصهم المختلفة في كل وحدة في المنظمة كالعمر‪ ،‬والجنس‪،‬‬
‫والجنسية‪ ،‬والتخصصات‪ ،‬والمؤهَلت‪ ،‬والخبرات العلمية والعملية‬
‫للعاملين لكشف جوانب القوة والضعف‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة النشاطات التسويقية ( ‪Marketing activities‬‬
‫‪ :) management‬وهي عملية التحليل التي يجب أن تشمل كافة‬
‫نشاطات التسويق وعناصر المزيج التسويقي المختلفة‪ ،‬والتي تسمى ب‬
‫‪ ،7ps‬أي المنتج ‪ ،Product‬والسعر‪ ،Price‬والترويج ‪،Promotion‬‬
‫والمكان ‪،Place‬والعاملون (‪ ،)People‬والعمليات (‪،)Process‬‬
‫والبيئة المادية (‪)Physical evidence‬؛ للتأكد من مدى كفاءة هذه‬
‫العناصر في المنظمة‪ ،‬وكفاءة العاملين فيها من حيث الخبرة‪،‬‬
‫والمهارة‪ ،‬والتخصص لكشف جوانب القوة والضعف؛ لتعزيز جوانب‬
‫القوة وتصحيح جوانب الضعف؛ بهدف رفع مكانة المنظمة وتحقيق‬
‫الميزة التنافسية لها‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫‪ ‬إدارة النشاطات المالية (‪:)Financial activities managing‬‬
‫والتي تعتبر عناصر البيئة الداخلية األساسية؛ ألنها تتعلق بالموارد‬
‫المالية التي تشكل محورا ً أساسيا ً في كافة نشاطات المنظمة وعملياتها‬
‫المختلفة؛ وألن الموارد المالية ترتبط مع كافة الموارد األخرى من‬
‫حيث شراء المستلزمات‪ ،‬والنفقات‪ ،‬واألجور‪ ،‬والرواتب‪ ،‬والمكافآت‬
‫وأن تحليل هذه الموارد ضروري؛ ألنها تشكل نقطة مهمة إلدارة‬
‫الموارد البشرية؛ لتتمكن من القدرة على التخطيط للموارد البشرية من‬
‫حيث جذب كفاءات جديدة‪ ،‬وإعداد برامج تدريبية‪ ،‬ودفع الحوافز‬
‫والمكافآت وغيرها من المستلزمات الشرائية التي يحتاجها العاملون‬
‫في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة العمليات (‪ :)Operations Management‬أي تحليل كافة‬
‫أساليب العمل داخل المنظمة‪ ،‬واإلجراءات‪ ،‬والسياسات المستخدمة‪،‬‬
‫وكذلك كفاءة االآلت والمعدات والتكنولوجا؛ لتتمكن إدارة الموارد‬
‫البشرية من القدرة على كشف جوانب القوة والضعف‪ ،‬وإتخاذ القرار‬
‫المَلئم من حيث تقديم النصائح واإلرشادات لإلدارة العليا في إعادة‬
‫النظر بالجانب التنظيمي للعاملين‪ ،‬ووضع الشخص المناسب في‬
‫المكان المناسب‪ ،‬وتطوير االآلت والمعدات بما يتناسب مع حجم العمل‬
‫والكفاءة التشغيلية‪ .‬ومن العوامل المهمة التي يجب تحليلها في البيئة‬
‫الداخلية للمنظمة إستراتيجية المنظمة من حيث الخطط‪ ،‬واألهداف‪،‬‬
‫والرسالة‪ ،‬والرؤيا والتطلعات المستقبلية؛ للتأكد من مَلءمتها مع‬
‫الكفاءات البشرية وموارد المنظمة المختلفة؛ لضمان إنجاح المنظمة‬
‫وتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ -2‬البيئة الخارجية للمنظمة‬

‫( ‪ :)External environment of the organization‬وهو التحليل الذي يشمل‬

‫كل ما يحيط بالمنظمة من الخارج والتغيرات البيئية المختلفة التي تتميز بالتعقيد‪،‬‬
‫حيث يسميها البعض بالبيئة الكبيرة أو الماكروية (‪ )Macro‬نظرا ً لصعوبة‬
‫السيطرة عليها وعلى متغيراتها المختلفة؛ لذا يجب على إدارة الموارد البشرية في‬
‫أي منظمة أن تقوم بتحليل هذه البيئة إلى جانب البيئة الداخلية للتمكن من الحد من‬
‫المخاطر واغتنام الفرص لصياغة إستراتيجية أكثر مَلءمة وترجيحا ً في تحقيق‬

‫‪69‬‬
‫األهداف )‪ . (Ivancevich, 2001‬ومن مكونات البيئة الخارجية ما تسمى بعناصر‬
‫ال ‪ ،PESTEL‬والتي يمكن توضيحها على النحو اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬العوامل السياسية )‪ :) Political factors‬وهي كل ما يتعلق‬

‫بالعوامل والظروف واألوضاع السياسية في الدولة وما يحيط بها من‬
‫حيث نظام الدولة ونظام الحكم‪ ،‬وأسلوب الحكم‪ ،‬وعَلقات الدولة مع‬
‫الشعب‪ ،‬وعَلقاتها على المستوى اإلقليمي والدولي؛ ألن ذلك مهم جدا ً‬
‫من حيث إتاحة فرص العمل والتوظيف‪ ،‬واإلقامة‪ ،‬والتشغيل‪ ،‬وعمل‬
‫اإلتفاقيات والتحالفات مع منظمات أخرى‪ ،‬ومكاتب إستشارية‪،‬‬
‫وخبراء‪ ،‬ومهارات متنوعة‪ ،‬وتسهيل عملية االستيراد والتصدير‪،‬‬
‫واصدار الحواالت المالية دون قيود‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل االقتصادية ( ‪ : (Economical factors‬حيث تلعب العوامل‬
‫االقتصادية دوراص مهما ً في البيئة الخارجية؛ األمر الذي يتطلب من‬
‫المخططين وراسمي السياسات في المنظمات بشكل عام‪ ،‬وإدارة‬
‫الموارد البشرية بشكل خاص دراستها وتحليلها بشكل مركز ودقيق؛‬
‫للتمكن من كشف جوانب المخاطر والفرص لَلستفادة منها في قرارات‬
‫التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية داخل المنظمة‪ ،‬ومن بعض‬
‫الجوانب االقتصادية التي تستوجب الدراسة والتحليل لكل ما يتعلق‬
‫بالوضع اإلقتصادي من حيث الرخاء‪ ،‬واإلنتعاش‪ ،‬والركود‪ ،‬والقوة‬
‫الشرائية‪ ،‬والبطالة‪ ،‬والعمالة‪ ،‬ومستويات اإلنفاق‪ ،‬ومستويات الدخل‪،‬‬
‫ومستوى األسعار‪ ،‬واالستهَلك‪ ،‬وأسعار التداول للعملة‪ ،‬وغيرها من‬
‫الجوانب االقتصا دية التي تهم إدارة الموارد البشرية في كافة جوانب‬
‫شؤون العمل والعاملين؛ للتفاعل معها من حيث الطلب والعرض على‬
‫المنتجات‪ ،‬واالقبال على التوظيف‪ ،‬والقدرة الشرائية‪ ،‬ووضع األنظمة‬
‫والقوانين أو تعديلها بما يتناسب مع األجور‪ ،‬والحوافز‪ ،‬واألسعار‪،‬‬
‫والرخاء االقتصادي أو ركوده؛ لحماية المنظمة والعاملين فيها من‬
‫سلبيات ومخاطر التغيرات واستثمار فرص التغيرات باالتجاه‬
‫اإليجابي‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل اإلجتماعية (‪ : (Social factors‬وهي عوامل تتعلق‬
‫بالعادات‪ ،‬والتقاليد‪ ،‬وسلوكيات‪ ،‬وثقافات‪ ،‬وأديان المجتمع المحيط‬
‫بالمنظمة‪ ،‬وطبيعة التركيبة المجتمعية‪ ،‬والتي تلعب دورا ً كبيرا ً ومؤثرا ً‬
‫على المنظمة من حيث سلوكياته الشرائية‪ ،‬وقبوله لألخرين‪ ،‬وقبول‬
‫‪70‬‬
‫الوظيفة على إختَلفاتها‪ ،‬وعدم التمييز العنصري‪ ،‬وغيرها من العوامل‬
‫الثقافية المختلفة‪ ،‬والتي يجب على إدارة الموارد البشرية دراستها؛‬
‫للتمكن من القدرة على التعامل مع االختَلفات وخلق التفاعل ما بين‬
‫المزيج المجتمعي والعاملين في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل التكنولوجية (‪ :(Technological factors‬تشكل دراسة‬
‫العوامل التكنولوجية وتحليلها دورا ً بارزا ً في خلق الفرص وتجنب‬
‫المخاطر‪ ،‬وذلك من خَلل مواكبة التعرف على التطورات التكنولوجية‬
‫التي تتميز بسرعة التطور والحداثة‪ ،‬لتتمكن إدارة الموارد البشرية من‬
‫التفاعل مع هذه التغيرات من خَلل جذبها وإحداث فرص وظيفية‬
‫جديدة تتَل َءم مع التكنولوجيا من حيث إحَلل التكنولوجيا مكان‬
‫العاملين وتوفير الكفاءات المَلئمة‪ ،‬وإعداد برامج تدريبية للعاملين؛‬
‫للتمكن من القدرة على استخدامها والتعامل معها؛ ألنها من العوامل‬
‫التي تلعب دورا ً مؤثرا ً في تطور المنظمة وتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل البيئية )‪ :(Environmental factors‬تلعب هذه العوامل‬
‫دورا ً بارزا ً ومؤثرا ً سوا ًء باال تجاه اإليجابي أو السلبي على المنظمة؛‬
‫لذلك يجب مواكبة دراستها بشكل مستمر؛ للتقليل من مخاطرها واغتنام‬
‫الفرص اإليجابية‪ ،‬ومن العوامل البيئية ‪ -‬على سبيل المثال ال الحصر‬
‫– الحروب‪ ،‬والزالزل‪ ،‬والبراكين‪ ،‬والفيضانات‪ ،‬والحرائق‪ ،‬والدمار‬
‫الشامل‪ ،‬والجفاف الذي يؤدي الى إغَلق منظمات‪ ،‬وهجرات العاملين‪،‬‬
‫والكفاءات البشرية‪ ،‬وظهور منافسين جدد‪ ،‬وزيادة الكثافة السكانية‪،‬‬
‫وغيرها من التحديات؛ مما يشكل هذا اإلجراء فرصا ً يمكن إلدارة‬
‫الموارد البشرية اغتنامها سوا ًء من حيث التوغل في السوق‪ ،‬أو‬
‫إستقطاب تلك الكفاءات واالستفادة من خبراتها‪ ،‬أو مواجهة الهجرات‬
‫السكانية بزيادة حجم العرض والتوسع والتنوع في المنتج وغيرها‪،‬‬
‫وكذلك أيضا ً فإن العوامل البيئية مثل ظهور موارد األرض المختلفة‬
‫التي تشكل فرصة جوهرية إلدارة الموارد البشرية واغتنامها؛ لتطوير‬
‫مكانتها ووضعها التنافسي‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل القانونية (‪ : (Legistics factors‬تلعب العوامل القانونية‬
‫دورا ً بارزا ً في خلق الفرص وتقليل المخاطر التي تواجه المنظمة‪،‬‬
‫وذلك من خَلل كل ما يتعلق بأنظمة الدولة وتشريعاتها وقوانينها التي‬
‫تتغير بشكل مستمر‪ ،‬كقوانين العمل والعمال‪ ،‬واستقدام العمالة من‬

‫‪71‬‬
‫الخارج‪ ،‬وحماية المستهلك‪ ،‬واألجور والرواتب‪ ،‬واإلستيراد‬
‫والتصدير‪ ،‬واإلقامة والحدود‪ ،‬واالستثمار‪ ،‬والضرائب‪ ،‬والجمارك‪،‬‬
‫والتقاعد‪ ،‬والضمان اإلجتماعي‪ ،‬وغيرها من العوامل التي تشكل‬
‫عنصرا ً ضاغطا ً على المنظمة وعائقا ً في تطوير أدائها‪ ،‬وقدراتها‪،‬‬
‫وتنافسها ما لم يتم دراستها وتحليلها بشكل مستمر؛ للتمكن من الحد من‬
‫عواقبها وتقليل مخاطرها واغتنام الفرص اإليجابية فيها‪.‬‬
‫وهناك عوامل أخرى تشكل تحديا ً أمام المنظمات؛ لذا يجب دراستها‬
‫بشكل مستمر حتى ال تعيق تطورها‪ ،‬وهي العوامل المتعلقة بالقوى‬
‫التنافسية (‪ ،) Competitive forces‬أي تحليل كل ما يتعلق بالسوق‬
‫وا لمنافسين الموجودين فيه من حيث حجمهم‪ ،‬وإمكانياتهم‪،‬‬
‫وخصائصهم‪ ،‬ومنتجاتهم‪ ،‬وأسعارهم‪ ،‬ومواردهم البشرية‪ ،‬وأنتشارهم‬
‫في السوق‪ ،‬وغيرها من الجوانب لتتمكن إدارة الموارد البشرية من‬
‫كشف جوانب القوة‪ ،‬والضعف‪ ،‬والفرص‪ ،‬والمخاطر‪ ،‬وذلك للعمل‬
‫بشكل مغاير وبأساليب جديدة تضمن للمنظمة تحقيق التميز والتفوق‬
‫على المنظمات المنافسة‪.‬‬
‫ويرى الطائي وآخرون (‪ )2006‬أن من العوامل الخارجية التي يجب‬
‫تحليلها ما يسمى بتحليل تكوين القوى العاملة‪ ،‬والذي يتعلق بتحليل كل‬
‫ما يتعلق بالعاملين من حيث الخصائص الشخصية‪ ،‬والعمر‪ ،‬والجنس‪،‬‬
‫والمستوى التعليمي والثقافي‪ ،‬والوضع االجتماعي واألسري‪ ،‬وغيره‬
‫من المعلومات التي تتعلق بالعامل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مرحلة صياغة اإلستراتيجية (‪ :)Strategy formulation stage‬وهي‬

‫المرحلة الثانية والتي تأتي بعد دراسة وتحليل البيئتين الداخلية والخارجية‪ ،‬والتي هي‬
‫عبارة عن تطوير خطط طويلة األمد تراعي كل جوانب القوة‪ ،‬والضعف‪ ،‬والفرص‪،‬‬
‫والمخاطر التي تحيط بالمنظمة‪ ،‬وتتضمن هذه المرحلة ممارسات عملية وتطبيقية تشمل‬
‫وضع رسالة للمنظمة وتعريفها‪ ،‬وتحديد األهداف‪ ،‬وتطوير اإلستراتيجيات‪ ،‬وتحديد‬
‫السياسة الرئيسية التي تعمل بموجبها المنظمة )‪.(Wheelen & Hunger, 2000‬‬

‫ثالثا‪ :‬مرحلة تنفيذ اإلستراتيجية ( ‪The stage of implementation for the‬‬

‫‪ :)strategy‬و هي المرحلة التي يمكن أن نسميها بمرحلة اتخاذ القرار؛ ألنه يصاحب‬
‫هذه المرحلة واقع فعلي‪ ،‬وتطبيق نظري وعملي‪ ،‬من خَلل إعداد البرامج والموازنات‬

‫‪72‬‬
‫الَلزمة‪ ،‬وتحديد الموارد المختلفة‪ ،‬وتحديد المهام والمسؤوليات من خَلل تقاسم األدوار‬
‫والمهمات‪ ،‬وبناء فرص العمل المختلفة‪ ،‬وتحديد الفترة الزمنية للوصول الى األهداف‬
‫المطلوبة‪ ،‬وخلق تكامل وظيفي بين كافة المستويات التنظيمية سوا ًء اإلدارية منها أو‬
‫الفنية‪ ،‬والمستويات اإلدارية العليا‪ ،‬والوسطى‪ ،‬والدنيا لضمان اإللتزام الكامل ألفراد‬
‫المنظمة بعملية التنفيذ لَلستراتيجية والعمل بروح الفريق الواحد سعيا ً الى تحقيق‬
‫األهداف طوعياً‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مرحلة المراقبة والتقييم ( ‪:)The stage of monitoring and evaluation‬‬

‫وهي مرحلة التأكد من سير اال جراءات حسب المرسوم وحسب المعايير المتفق عليها ما‬
‫بين اإلدارة العليا والعاملين في عملية التخطيط‪ ،‬ولكشف مدى تناسب االستراتيجية مع‬
‫التغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية لتقييم مدى دقة الدراسة‪ ،‬والتحليل‪،‬‬
‫والتنبؤات التي تضمنتها الخطط‪ ،‬وكذلك تهدف عملية المراقبة والتقييم إلى إجراء‬
‫المقارنة ما بين النتائج المتحققة؛ للتمكن من الحكم على مستوى التقدم والنجاح‬
‫لَلستراتيجية في تحقيق أهدافها‪ ،‬ولكشف جوانب الضعف؛ للتمكن من اتخاذ قرارات‬
‫تصحيحية أو إجراء التعديَلت المَلئمة التي تضمن مرونة التعامل مع استراتيجية‬
‫التخطيط والعدول عن األخطاء التي تعيق تحقيق أهداف االستراتيجية‪.‬‬

‫طرق تحديد اإلحتياجات من الموارد البشرية‬

‫‪Methods of identifying the needs of human resources‬‬

‫ال شك أن الطرق التي تستخدم في تحديد االحتياجات من الموارد البشرية ترتكز على‬
‫ما تم جمعه من المعلومات من البيئتين الداخلية والخارجية وباالعتماد على عملية‬
‫التحليل الرباعي لجوانب القوة والضعف‪ ،‬والفرص‪ ،‬المخاطر ( ‪)SWOT‬؛ لتتمكن‬
‫إدارة الموارد البشرية من القدرة على التنبؤ بتحديد حاجاتها من األفراد العاملين‪ .‬وتعتمد‬
‫عملية التنبؤ في تحديد اإلحتياجات من الموارد البشرية في المنظمة على طريقتين‪ ،‬هما‪:‬‬
‫الطريقة النوعية‪ ،‬والطريقة الكمية‪ ،‬ويمكن توضيح بعض األساليب التي تستخدم في‬
‫الطريقتين على النحو اآلتي )‪:(Anothony, et al., 1999‬‬

‫أوال‪ :‬الطرق النوعية (‪ ،)Qualitative methods‬وتشتمل على العديد من الطرق‬

‫ومنها‪:‬‬

‫‪ ‬طريقة دلفي (‪ :)Delphi method‬وتعتمد على توجيه األسئلة من خَلل‬

‫إستبيانات على مجموعة من ذوي الخبرات والتخصص ليقوموا باإلجابة عليها‬
‫‪73‬‬
 ‫بشكل منفصل ومستقل عن اآلخر‪ ،‬ووضع التنبؤات التي تنسجم مع خبراتهم‬
‫وبشكل حيادي‪ ،‬ثم يتم مراجعة اإلجابات الموجودة على االستبيانات وتحليلها‬
‫للحصول على النتائج‪ ،‬والتي على أساسها يتم طرح أسئلة أخرى على نفس‬
‫المجموعة المختارة لعدة مرات حتى يتم التوصل إلى اآلراء األكثر تقاربا ً‬
‫وإجماعا ً حول مسألة معينة؛ للتمكن من وضع تنبؤ مستقبلي‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة اإلحَلل الوظيفي ( ‪ :)Job substitution method‬وتستخدم هذه‬
‫الطريقة لتعبئة الشواغر الوظيفية التي قد تحدث ألسباب تتعلق بالتقاعد‪ ،‬أو‬
‫االستقالة‪ ،‬أو حصول الموظف على شهادة جامعية عليا‪ ،‬أو أنظمة الترقية‪،‬‬
‫وغيرها‪ .‬حيث يقع على عاتق إدارة الموارد البشرية معرفة ذلك من خَلل‬
‫الخبرة والمعرفة والتجربة‪ ،‬وبالتالي ضرورة القدرة على تحديد وقت حدوث‬
‫الشواغر الوظيفية وأسبابها‪ ،‬والقدرة على تحديد األشخاص المؤهلين سوا ًء من‬
‫داخل المنظمة أو من خارجها لوضعهم مكان الموظفين المستبدلين في الوقت‬
‫المناسب‪ .‬وحتى تكون عملية اإلحَلل الوظيفي على درجة عالية من الدقة‬
‫والموضوعية – على إدارة الموارد البشرية أن تقوم بعدة إجراءات‪ ،‬منها‪)1( :‬‬
‫تحديد المواصفات الوظيفية المتوقع أن تصبح متاحة بشكل دقيق (‪ )2‬معرفة‬
‫أداء العاملين داخل المنظمة؛ للتأكد من مدى كفاءتهم بما ينسجم مع الوظيفة‬
‫الشاغرة وخاصة مستوى أداء العاملين المرشحين لإلحَلل الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة التقدير (‪ :)Estimation method‬وهو األسلوب الذي يعتمد على‬
‫وضع تقديرات أو أراء معينة من قبل المستويات اإلدارية العليا ومناقشتها مع‬
‫المستويات اإلداري ة األقل ( التنفيذية)‪ ،‬أو العكس من ذلك على أن يتم وضع‬
‫تقديرات وأراء من قبل المستويات اإلدارية التنفيذية‪ ،‬ورفعها لإلدارة العليا‪،‬‬
‫ومناقشة موضوع ما أو استخدام ك ٍل من األسلوبين معا ً؛ من أجل التوصل الى‬
‫رأي مشترك يحقق فاعلية وموضوعية أكبر في مسألة معينة‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة السَلسل الزمنية (‪ :)Method of time-series‬وهي الطريقة التي‬
‫تعتمد في تحديد االحتياجات لموظفين من واقع حركة عمل المنظمة التي‬
‫تشهدها أثناء دورة حياتها‪ ،‬من حيث مستوى أدائها الحالي بالمقارنة مع أدائها‬
‫عبر فترات زمنية سابقة؛ ولذلك تعتمد كثيرا ً على السجَلت والوثائق التاريخية‬
‫للمنظمة وتجارب المنظمة وخبراتها التي من خَللها يمكن للمنظمة التعرف‬
‫على نشاطاتها المختلفة اإلنتاجية‪ ،‬والتسويقية‪ ،‬والمبيعات‪ ،‬وغيرها‪ ،‬والقدرة‬
‫على تحديد واقعها السابق والحالي للقدرة على التنبؤ للواقع المستقبلي‪ .‬وتتأثر‬

‫‪74‬‬
 ‫طريقة السَلسل الزمنية ببعض المتغيرات التي تعتمد في تحديد إحتياجاتها من‬
‫األفراد والعاملين مثل‪:‬‬
‫‪ -1‬التغيرات الدورية التي تحصل نتيجة حاالت االنكماش االقتصادي‪،‬‬
‫كالتضخم‪ ،‬والبطالة‪ ،‬والكساد‪.‬‬
‫‪ -2‬اال تجاهات العامة للمنظمة وتوجهاتها المستقبلية‪ ،‬والتي ترتبط غالبا ً‬
‫بأهداف المنظمة وسياساتها واستراتيجياتها‪.‬‬
‫‪ -3‬التغيرات الموسمية الناتجة عن األعياد والمناسبات المختلفة وأوقات عمل‬
‫المنظمة‪ ،‬من حيث آخر السنة أو آخر الشهر الذي ال شك أنه يتميز عن بقية‬
‫األيام من حيث زيادة مستوى الطلب على المنتج أو الخدمة؛ مما يفرض‬
‫ذلك على المنظمة ضرورة التفاعل مع هذه المطالب‪ ،‬من خَلل توفير‬
‫األفراد العاملين كما ً ونوعا ً لمواجهة الطلب بالعرض المَلئم‪.‬‬
‫‪ -4‬التغيرات البيئية الناتجة عن تقلبات البيئة وتغيراتها المستمرة التي تتسم‬
‫بعدم االستقرار وعدم الثبات‪ ،‬كالتغيرات السياسية‪ ،‬واإلقتصادية‪،‬‬
‫واإلجتماعية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬والقانونية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬وغيرها‪ ،‬والتي يجب‬
‫على إدارة الموارد البشرية التفاعل معها من حيث زيادة أعداد الموارد‬
‫البشرية أ والتقليل منها بما يتناسب مع حجم التغير وآثاره على المنظمة‬
‫)‪.(Fisher, et al., 2003‬‬

‫ثانيا‪ :‬الطرق الكمية (‪ :)Quantitative methods‬وهي التي تعتمد على استخدام‬

‫األساليب اإلحصائية والحسابية المختلفة؛ للتمكن من القدرة على التنبؤ باالحتياجات من‬
‫الموارد البشرية وتشمل هذه الطرق على العديد ومنها‪:‬‬

‫‪ ‬تحليل عبء العمل (‪ :( Work load analysis‬وهو التحليل الذي يركز على‬
‫مقدار العمل المطلوب تحقيقه خَلل الفترة الزمنية الحالية المعمول بها في‬
‫المنظمة‪ ،‬أو الفترة الزمنية المستقبلية التي يخطط لها لتحديد احتياجات المنظمة‬
‫من العاملين للقيام بالوظيفة دون أن يتم تنقيص أوقات فراغ العمل المختلفة‬
‫كاالستراحات والعطل واإلجازات‪ ،‬بحيث يمكن التوصل الى مقدار العمل في‬
‫المنظمة للفترة الزمنية المخطط لها في المستقبل من خَلل عملية التنبؤ بحجم‬
‫الطلب على المنتجات أو مبيعات أو خدمات المنظمة المطلوب تحقيقها للفترة‬
‫القادمة‪ .‬وللوصول الى تحديد العدد الَلزم من العاملين للقيام بحجم العبء‬
‫الوظيفي يتم ض رب معدل األداء بكمية العمل أو الوقت المستغرق لإلنجاز‬

‫‪75‬‬
‫مقسوما على عدد ساعات العمل للموظف (حمود والخريشه‪ .)2007 ،‬ويمكن‬
‫توضيح ذلك من خَلل المثال التالي‪:‬‬

‫أذا افترضنا أن نوع العمل المطلوب تحقيقة هو معالجة مرضى في مستشفى ما‪ ،‬وأن‬
‫حجم أو مقدار العمل الشهري‪ 18000 :‬مريض‪ ،‬وأن الوقت المستغرق لمعالجة‬
‫المريض هو ‪ 5‬دقائق‪ ،‬على أن يكون عدد ساعات العمل الشهرية ‪ 240‬ساعة لكل‬
‫طبيب متضمنا ً كافة الفترات كاإلستراحة والتأخير والعطل‪.‬‬

‫فالسؤال هو كم عدد األطباء الواجب تشغيلهم لتتمكن المستشفى من معالجة العدد‬

‫المطلوب من المرضى وفق ساعات العمل المحددة ؟‪.‬‬

‫الحل لمثل هذه الحالة يكون كاالتي‪:‬‬

‫‪ 90000 =5×18000‬دقيقه‬
‫‪ 1500 = 60÷90000‬ساعة عمل‬
‫‪ 6=240 ÷ 1500‬أطباء‬

‫وللتمكن من تحديد احتياجات المستشفى من األطباء للفترة الزمنية المقبلة أو المستقبلية‬

‫التي قد يقع عليها عبء وظيفي إضافي محتمل ألسباب طارئة والتي يخطط لها لتزويد‬
‫المستشفى بأعداد إضافية من األطباء؛ ليتمكنوا من القيام بحجم العبء الوظيفي‬
‫االضافي والمقدر ب ‪ 7000‬مريض لحاالت ا ستثنائية تضاف على العبء الحالي‪ .‬حيث‬
‫يمكن تحديد اإلحتياجات الوظيفية من خَلل‪:‬‬

‫العبء الوظيفي للفترة المقبلة = العبء الحالي‪ +‬العبء المتوقع للعمل‬

‫‪ 25000 = 7000 +18000‬مريض‬
‫عدد ساعات العمل الَلزمة إلنجاز العبء الوظيفي = ‪125000 =5×25000‬‬
‫دقيقة‬
‫‪ 2083 = 60 ÷ 125000‬ساعة‬
‫‪ 9 =240 ÷ 2083‬أطباء‬

‫وتدل هذه النتيجة على أن العبء الوظيفي الجديد للعمل يحتاج إلى ‪ 9‬أطباء ليتمكنوا‬
‫من القيام بمعالجة المرضى‪.‬‬

‫‪ ‬تحليل قوة العمل ( ‪ :)Work force analysis‬وهي الطريقة التي تعتمد على‬
‫تحليل وقت العمل الفعلي أو الصافي الذي يبذله العامل إلنجاز عمل معين‪ ،‬على‬

‫‪76‬‬
‫أن يتم جمع كافة األوقات التي ال يبذلها العامل في العمل كالتأخير‪ ،‬واإلجازات‪،‬‬
‫واإلستراحة‪ ،‬واألمومة‪ ،‬أو غيرها ثم يتم تنقيصها من عدد ساعات العمل‬
‫الشهرية مقسوما ً على عدد ساعات العمل المحددة‪ .‬مثال على ذلك‪ :‬فلو أخذنا‬
‫المثال السابق الذي طبقناه على عبء العمل والذي كان فيه عدد ساعات العمل‬
‫الشهرية ‪ 240‬ساعة عمل‪ ،‬فإذا كان من ضمن هذه الساعات ‪ 10‬ساعات‬
‫استراحة‪ ،‬و ‪ 20‬ساعة اجازة‪ ،‬أو غيرها من األوقات التي قد ال تدخل ضمن‬
‫ساعات العمل أو االنجاز‪ ،‬حيث أن مجموع عدد ساعات العمل المهدورة تبلغ‬
‫‪ 30‬ساعة‪ ،‬وبالتالي يتم هنا وفق هذه الطريقة طرح ‪ 30‬ساعة من ‪ 240‬ساعة‬
‫وتساوي ‪ 210‬ساعة عمل فعلية‪ ،‬أي بعد أن تم استبعاد الساعات الضائعة خَلل‬
‫ال شهر‪ ،‬فإن الحاجة من الموظفين حينذاك للقيام بحجم العمل المطلوب هو‪:‬‬
‫‪ 7= 210 ÷ 1500‬أطباء‪.‬‬

‫ويمكن القول أن ا ستخدام أي من هذه الطرق لتحديد االحتياجات الوظيفية يجب األخذ‬
‫بعين اإلعتبار بعض الحاالت التي قد تتعرض لها المنظمة كالتقاعد‪ ،‬والوفاة‪،‬‬
‫واإلستقالة‪ ،‬وغيرها‪ ،‬بحيث يكون هناك أعداد إضافية من العاملين على سبيل المثال‬
‫اإلحتياط لَلستفادة منهم عند أي ظرف طارئ قد تتعرض له المنظمة‪.‬‬

‫التحديات التي تواجه مخططي إدارة الموارد البشرية‬

‫‪Challenges facing planners of human resources management‬‬

‫هناك العديد من التحديات التي تواجه مخططي إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وتحد من‬
‫دورهم في القيام بأدائهم بالشكل األمثل منها‪:‬‬

‫‪ -1‬انتهاء فترة عقود العمل ( ‪Termination of employment‬‬

‫‪ )contracts‬المبرمة بين العاملين والمنظمة‪ ،‬وخاصة تلك المنظمات التي‬
‫يتطلب طبيعة عملها اإلستعانة بخبراء من خارج المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬عودة الموظفين (‪ )Return of employees‬لمواقع عملهم ألسباب‬
‫مختلفة كإنتهاء فترة الدراسة‪ ،‬أو اإلعارة‪ ،‬أو اإلنتداب‪ ،‬أو االستغناء عن‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫‪ -3‬الدوران الوظيفي للعاملين (‪ )Job turnover‬سوا ًء داخل المنظمة أو‬
‫خارجها‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫‪ -4‬التعيينات الجديدة أو المفاجئة للعاملين ( ‪New staff appointments or‬‬
‫‪ ) sudden‬وخاصة تلك التي تصدر نتيجة قرارات شخصية من قبل اإلدارة‬
‫العليا في المنظمة أو أصحاب المنظمة ومجالس اإلدارة فيها‪.‬‬
‫‪ -5‬الترفيعات الجوازية (‪ :)Promotions‬أي الترقية التي يحصل عليها بعض‬
‫الموظفين قبل انقضاء المدة المستحقة في الدرجة ألسباب مختلفة‪ ،‬يتعلق‬
‫بعضها بتدخل من قبل اإلدارة العليا والمالكين‪ ،‬أو ألسباب تحفيزية‪ ،‬أو‬
‫غيرها )‪.(Dessler, 2000‬‬

‫ويمكن القول أن هذه التحديات تذكرنا بقول الشاعر‪ :‬أن الرياح تجري أحيانا عكس ما‬
‫تتمناه السفن‪ ،‬أي األمر الذي يفرض على تنظيم إدارة الموارد البشرية والقائمين عليها‬
‫ضرورة مراعاة جوانب مختلفة لمواجهة مثل هذه التحديات أو للتقليل من مخاطرها‬
‫مثل‪:‬‬

‫بناء قدرات وكفاءات وظيفية داخلية ( مستودع مهاري) من مختلف‬ ‫‪‬‬

‫المستويات الوظيفية لَلستفادة منهم عند الطلب‪.‬‬
‫اجراء الدراسات واألبحاث بشكل مستمر؛ للوقوف المباشر على‬ ‫‪‬‬
‫المستجدات الطارئة‪ ،‬وكشف المتغيرات المختلفة للعمل في ضوء‬
‫الحقائق وإ عداد الجاهزية المَلئمة للتمكن من مواجهة المتغيرات‪.‬‬
‫عمل عقود عمل وتحالفات قانونية طويلة األمد مع المنظمات التي‬ ‫‪‬‬
‫تستقطب العاملين أو وكاالت االستخدام ومتابعتها عن كثب‪ ،‬كالعمالة‬
‫األردنية على سبيل المثال ال الحصر التي تعمل في بعض الدول‬
‫العربية‪ ،‬أو غيرها من الدول‪ .‬حيث يقع على عاتق منظماتهم األصلية‬
‫التي يعملون بها في األردن أن ترعى وتتابع شؤون موظفيهم في‬
‫الخارج من خَلل تنظيم فرص اإلعارة‪ ،‬واالنتداب‪ ،‬والموافقة على‬
‫تجديد عقود العمل‪ ،‬ومتابعة ذلك من خَلل المنظمات التي يعملون بها‪،‬‬
‫والدول نفسها‪ ،‬والسفارات‪ ،‬وغيرها من أجل ضبط وتنظيم قطاع العمل‬
‫وحمايته من أي ا ستغَلل‪ ،‬ولكي ال يكون مصير العمالة في الخارج‬
‫أمرا ً مرهونا ً أو مرتبطا ً بظروف أو مزاجية شخصية‪.‬‬
‫توفير المناخ الوظيفي المَلئم للعاملين؛ للحد من عملية الدوران‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفي والسيطرة عليه‪.‬‬
‫أن يتم تعيين العاملين وفق االحتياجات الوظيفية‪ ،‬وضمن طرق تحديد‬ ‫‪‬‬
‫االحتياجات الوظيفية المناسبة‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫‪ ‬تغليب المصلحة العامة للمنظمة على المصلحة الخاصة‪ ،‬دون تحيز من‬
‫قبل أصحاب القرار في المنظمة‪ ،‬أو الرضوخ لذوي النفوذ في‬
‫التعيينات غير المبررة‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون الترفيعات الجوازية لمستحقيها فقط كنوع من التحفيز أو الثناء‬
‫والتقدير على تميز وإبداع الموظفين‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫أسئلة الفصل الثالث‬

‫عرف مفهوم تخطيط ادارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اذكر أهمية وأهداف التخطيط إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اذكر المشكَلت الناتجة عن سوء عملية التخطيط للموارد البشرية‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫وكيف يمكن معالجتها؟‬
‫ناقش فكرة ان التخطيط للموارد البشرية له خصائص معينة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اذكر مع الشرح مستويات التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وما هي الخطوات‬ ‫‪.5‬‬
‫األساسية للتخطيط اإلستراتيجي؟‬
‫اذكر مع الشرح طرق تحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫اذكر التحديات التي تواجه مخططي إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وما هي‬ ‫‪.7‬‬
‫الجوانب التي يجب مراعاتها لمواجهتها‪ ،‬أو للحد منها؟‬

‫‪80‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫تصميم وتحليل الوظائف ووصفها‬
‫‪Design, analysis and job describing‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫تصميم وتحليل الوظائف ووصفها‬
‫‪Design, analysis and job describing‬‬
‫أوال‪ :‬التصميم الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫المفهوم‬ ‫‪-‬‬
‫أساليب التصميم الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل المؤثرة في إختيار أساليب التصميم الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫أهمية تصميم الوظائف‬ ‫‪-‬‬
‫ثانيا‪ :‬التحليل الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫المفهوم‬ ‫‪-‬‬
‫أهمية التحليل الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫خطوات عملية التحليل للوظائف‬ ‫‪-‬‬
‫أساليب التحليل الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫ثالثا‪ :‬الوصف الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫المفهوم‬ ‫‪-‬‬
‫أهداف الوصف الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫فوائد الوصف الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫تصميم وتحليل الوظائف ووصفها‬
‫‪Design, analysis and job describing‬‬

‫للتمكن من تغطية هذا الموضوع بشكل منظم وشمولي؛ يجب أن يتم تناول محاوره‬
‫بشكل متسلسل ومنهجي لضمان ترابط وتتابع المواضيع مع بعضها البعض‪ .‬وفيما يلي‬
‫ٌ‬
‫موجز ألهم تلك المواضيع الثَلثة‪ :‬التصميم الوظيفي‪ ،‬والتحليل الوظيفي‪،‬‬ ‫عرض‬
‫ٌ‬
‫والوصف الوظيفي‪.‬‬

‫أوال‪ :‬التصميم الوظيفي ‪Job design‬‬

‫المفهوم ‪Concept‬‬

‫تتباين مفاهيم التصميم الوظيفي أو تصميم العمل‪ ،‬لكنها تلتقي في الهدف الرامي إلى أن‬
‫عملية التصميم ما هي إال عملية وإ جراء مهم وحاسم في حياة أي منظمة وخاصة منذ‬
‫بداية نشأتها؛ ألن الهدف األساسي من العملية التصميمية هو وضع وتأسيس كينونة‬
‫لوظيفة ما على الخريطة التنظيمية للمنظمة؛ ليكون لها مسار عمل واضح‪ ،‬ومستقل‪،‬‬
‫ومنظم‪ ،‬تساعد المنظمة في استمرار وتطور حياتها من ناحية‪ ،‬ولتحقق التكامل والتناغم‬
‫مع وظائف‪ ،‬وتنظيمات‪ ،‬ونشاطات المنظمة المختلفة من ناحية اخرى؛ لتتمكن المنظمة‬
‫من العيش بجسم سليم متكامل األعضاء‪ ،‬يضمن لها حياة سليمة قادرة على مواصلة‬
‫السير نحو تحقيق أهدافها واستمرارية عطائها بشكل يضمن لها القدرة على البقاء‪،‬‬
‫والمنافسة‪ ،‬والتميز في األداء‪.‬‬

‫ويمكننا تعريف التصميم الوظيفي بأنه العمليات أو اإلجراءات التي يتشكل من خَللها‬
‫كيان ووجود تنظيمي لوظيفة ما على خارطة المنظمة وهيكلها التنظيمي؛ ليكون لها‬
‫سيادة مستقلة عن غيرها من التنظيمات في المنظمة من حيث المسمى‪ ،‬والمهام‪،‬‬
‫والوظائف‪ ،‬والعَلقات‪ ،‬والخصائص الشخصية‪ ،‬والمؤهَلت المطلوبة للعاملين فيها؛‬
‫لتتمكن من تحقيق التكامل والتناغم الوظيفي فيما بينها وبين غيرها من الكينونات‬
‫التنظيمية الوظيفية‪.‬‬

‫وتعتبر عملية التصميم الوظيفي من اإلجراءات المهمة جدا ً؛ كونها تمهد الطريق لخبراء‬
‫اإلدارة والتطوير‪ ،‬وتساعدهم في عمليتي التحليل وتوصيف الوظيفة؛ ألن عملية‬

‫‪83‬‬
‫التصميم تعتبر خطوة سابقة وسيناريو مبدئي يتشكل من خَلله إطار وجسم أو هيكل‬
‫الوظيفة‪ ،‬وتعطي الصورة العامة والكلية‪ ،‬وبكل ما يرتبط بالوظيفة نفسها من أهداف‬
‫وخصائص ومهام‪ ،‬بينما تأتي عملية التحليل والوصف الوظيفي لتجزئة المنظور العام‬
‫للوظيفة والتركيز على الجوانب التفصيلية والتفسيرية؛ لتحويل كيان الوظيفة من‬
‫صورتها الساكنة إ لى مزيج متنوع من األنشطة والفعاليات التي تتناغم مع أهداف‬
‫الوظيفة نفسها وخصائصها ودورها التنظيمي‪.‬‬

‫لذلك‪ ،‬يقع على عاتق خبراء التطوير واإلدارة مراعاة بعض الجوانب عند عملية‬
‫التصميم الوظيفي مثل‪:‬‬

‫أهداف المنظمة ( ‪ :)Objectives of the organization‬أي أن ال تتعارض‬ ‫‪‬‬

‫مع أهداف المنظمة وتوجيهاتها من حيث الكفاءة‪ ،‬والفاعلية‪ ،‬ومنهج أو طبيعة‬
‫عملها‪ ،‬الذي من أجلة تأسست‪.‬‬
‫العَلقات التنظيمية (‪ )Organizational relationships‬بين الوظيفة نفسها‬ ‫‪‬‬
‫والوظائف األخرى من خَلل مراعاة التخصيصة‪ ،‬ونمط االتصاالت‪ ،‬وأنسياب‬
‫العمل‪ ،‬ومستويات السلطة والمسؤولية وغيرها‪.‬‬
‫الواجبات الوظيفية(‪ )job tasks‬التي تقع على عاتق الوظيفة بما يضمن‬ ‫‪‬‬
‫الوضوح والدقة في الدور وعدم ازدواجية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫الخصائص الوظيفية (‪)Job characteristics and qualifications‬‬ ‫‪‬‬
‫والمؤهَلت والكفاءات التي يجب أن تتناغم مع مستوى تركيبة الوظيفة‬
‫وتعقيداتها؛ لينعكس ذلك على شكل سلوك إيجابي ألداء شاغليها وتفاعل‬
‫متوازن األطراف‪.‬‬
‫نوع التكنولوجيا ( ‪ )The type of technology used‬التي تستخدمه‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة في أدائ ها وعملياتها اإلنتاجية لتحقيق اإلستثمار األمثل للموارد وزيادة‬
‫مستوى الكفاءة اإلنتاجية )‪.(Noe, et al., 2000‬‬

‫أساليب التصميم الوظيفي ‪Methods of job design‬‬

‫يمكن تطبيق أساليب التصميم الوظيفي أو كما يسمى أحيانا ً بتصميم العمل بعدة أشكال‪،‬‬
‫نبين فيما يلي أبرز األساليب‪ ،‬المستخدمة‪ ،‬وهي )‪:(Patton, et al., 2002‬‬

‫‪84‬‬
‫‪ ‬أسلوب التبسيط الوظيفي ( ‪ :)Job simplification method‬وهو األسلوب‬
‫الذي يعتمد على مبدأ تحديد أقل ما يمكن من األعمال في الوظيفة الواحدة‪،‬‬
‫والتركيز على المهام األساسية والضرورية‪ ،‬وحذف بعض المهام األقل‬
‫ضرورة؛ من أجل تحقيق التخصصية في المهام واألعمال التي يقوم بها‬
‫العاملون لتجنيب العامل من األعباء الوظيفية والمشاكل وحاالت التعقيد في‬
‫األداء المطلوب‪ .‬ويمكن القول أن المدرسة العلمية في اإلدارة التي تعود‬
‫لفردريك تايلر أول من طبق مثل هذا األسلوب سعيا ً لتحقيق التخصص‪،‬‬
‫وتقسيم العمل للوصول إلى الكفاءة واإلنتاجية في األداء‪.‬‬

‫‪ ‬أسلوب التوسيع الوظيفي (‪ :)Job enlargement method‬وهو األسلوب‬

‫الذي يعتمد على إضافة أعمال‪ ،‬ومهام‪ ،‬وأعباء‪ ،‬ومسؤوليات في نفس‬
‫المستوى االداري‪ ،‬دون أن يشمل على مهمات إشرافية جديدة على الوظيفة‬
‫الواحدة للعاملين وخاصة في الوظائف المتخصصة والدقيقة‪ .‬ومن إيجابيات‬
‫هذا األسلوب أنه يؤدي إلى مستوى عال من االستقَللية للعاملين‪ ،‬ومنحهم‬
‫مستوى أعلى من الثقة بالنفس‪ ،‬وبناء خبرات متنوعة‪ ،‬وإزالة الرتابة والملل‬
‫وتعبئة أوقات الفراغ‪ .‬ولكن ما يؤخذ على هذا اإلسلوب هو زيادة مستوى‬
‫األعباء الوظيفية على العاملين؛ مما قد يؤدي الى إرهاقهم وتدني مستوى‬
‫أدائهم‪.‬‬

‫‪ ‬أسلوب اإلثراء الوظيفي (‪ :)Job enrichment method‬يشبه هذا اإلسلوب‬

‫أسلوب توسيع الوظيفة‪ ،‬من حيث إضافة مهام‪ ،‬وواجبات‪ ،‬ومسؤوليات وظيفية‬
‫أخرى على الموظف‪ ،‬مقابل أن يمنح مهمات إشرافية وصَلحيات جديده؛‬
‫لتمكنه من القدرة على القيام بها‪ ،‬وتنفيذ األعمال المطلوبة منه‪ .‬ويستخدم مثل‬
‫هذا اإلسلوب عندما يكون هدف إدارة المنظمة خلق قيادات بديلة وجديدة‪،‬‬
‫وعندما يكون هناك نقص في الكفاءات في المنظمة‪ ،‬وعند ظهور شواغر‬
‫بشكل مفاجئ في المنظمة‪ .‬ويتميز هذا اإلسلوب من حيث الحرية المطلقة التي‬
‫تمنح للموظف ألداء العمل المطلوب منه‪ ،‬واإلشراف الذاتي على األداء‬
‫المطلوب‪ ،‬وزيادة مستوى الثقة بالذات‪ ،‬وإتاحة فرص أكبر للتعلم والتدريب‪.‬‬
‫وعل يه يمكن القول أن اسلوب توسيع الوظيفة يأخذ البعد االفقي‪ ،‬في حين أن‬
‫إثراء الوظيفية يأخذ البعد الرأسي‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫‪ ‬أسلوب التدوير الوظيفي (‪ :)Job rotation method‬وهو األسلوب الذي‬
‫يتيح للعاملين فرص التنقل إلى وظائف وأعمال مختلفة في المنظمة للتعرف‬
‫على نشاطاتها المختلفة؛ إلكتساب التعلم والتنوع في المهارات والخبرات‪،‬‬
‫وهو اسلوب إ يجابي تستخدمه المنظمات الذكية لتكوين مزيج معرفي‬
‫ومستودع مهاري في عقول العاملين في المنظمة بهدف استثمارها عند الحاجة‬
‫‪ .‬يتميز من حيث اإليجابيات في تنوع الخبرة والمعرفة‪ ،‬وقتل الملل‪ ،‬وكشف‬
‫إبداعات العاملين‪ ،‬وتحقيق وفر اقتصادي على المنظمة‪ ،‬وبناء مستودعات‬
‫مهارية‪ ،‬وخلق التعاون والتآلف بين العاملين‪ .‬بينما أبرز ما يؤخذ على هذا‬
‫اإلسلوب أنه يقلل من مستويات التخصص الوظيفي لدى العاملين‪ ،‬وانشغال‬
‫دائرة الموارد البشرية في إ جراء ومتابعة عملية التدوير الوظيفي‪ ،‬األمر الذي‬
‫يتطلب جهودا ً اضافية‪.‬‬

‫‪ ‬أسلوب التصميم الوظيفي االجتماعي ( ‪ :)Social job design method‬وهو‬

‫األسلوب الذي يركز على بناء فرق العمل؛ للقيام بمهام وواجبات معينة بما‬
‫يضمن تحقيق الرقابة الذاتية والعمل ضمن مسؤولية مشتركة بين أعضاء‬
‫الفريق وبموجب معايير تضمن تحقيق الهدف المطلوب‪.‬‬

‫‪ ‬ويمكن إضافة أسلوب آخر حديث للتصميم الوظيفي‪ /‬العمل وهو اسلوب‬
‫التصميم االفتراضي (‪ ) Virtual job method‬الذي يتميز بعدم وجود كيان‬
‫له أو ديمومة أو شكل محدد‪ ،‬ويعمل هذا النوع من خَلل تفعيل االدارة‬
‫اإللكترونية واستخدام نظم المعلومات االدارية‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة في اختيار أساليب التصميم الوظيفي‬

‫‪Factors influencing the selection of methods of job design‬‬

‫تخضع إدارة المنظمة الى عوامل مختلفة قد تؤخر في عملية اختيار أو إعاقة أساليب‬
‫التصميم للوظيفة أو العمل‪ ،‬ومن أبرز تلك العوامل المؤثرة ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬مستوى كفاءة العاملين العلمية والعملية‪ ،‬ومدى التزامهم واندفاعهم للعمل‪ ،‬حيث‬
‫يصعب على سبيل المثال ا ستخدام أسلوب التوسع الوظيفي لمستويات متدنية‬
‫من العاملين؛ ألن ذلك ينعكس سلبا ً على أداء المنظمة لعدم أهلية هؤالء لتحمل‬
‫مسؤوليات أوسع وجديدة في نفس المستوى‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫مستوى العَلقة بين اإلدارة والعاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مستوى التقنيات التكنولوجية المستخدمة في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حسب طبيعة ونمطية المهام المطلوب تحقيقها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حسب خصوصية وطبيعة اإلدارة العليا‪ ،‬وذلك من حيث مدى تقبلها إعطاء‬ ‫‪‬‬
‫العاملين حرية التصرف‪ ،‬أو حجبها عنهم‪.‬‬
‫األنظمة والقوانين السائدة في المنظمة ومدى مرونتها وتفاعلها مع سياسات‬ ‫‪‬‬
‫العمل والتغير )‪.(Denisi, et al., 2001‬‬

‫أهمية تصميم الوظائف ‪The importance of job design‬‬

‫يعود لتصميم الوظائف العديد من الفوائد التي ال شك أنها تنعكس على العاملين من‬
‫ناحية والمنظمة من ناحية أخرى‪ ،‬ومن تلك الفوائد التي يحققها تصميم الوظيفة أو العمل‬
‫ما يلي )‪:(Noe,et al., 2000‬‬

‫منح االستقَللية الوظيفية لكل كينونة تنظيمية في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تعزيز مستوى العَلقات الوظيفية بين التنظيمات المختلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زيادة مستوى أداء العاملين وانتمائهم الوظيفي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إتاحة فرص التخصص الوظيفي واالستثمار األمثل للموارد ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجنب العاملين من ازدواجية األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إتاحة فرص التميز للمنظمة وزيادة القدرة التنافسية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫سهولة قياس اإلنجاز في كل وظيفة‪ ،‬والقدرة على قياس جوانب القوة‬ ‫‪‬‬
‫وتعزيزها‪ ،‬وكشف جوانب الضعف وتصحيحها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التحليل الوظيفي ‪Job Analysis‬‬

‫المفهوم ‪Concept‬‬

‫نأتي عملية التحليل الوظيفي أو العمل بعد عملية التصميم الوظيفي؛ لتترجم ما تم‬
‫تصميمه‪ ،‬ولتضع النقاط على الحروف‪ ،‬والتركيز على الجوانب التفصيلية للوظيفة؛‬
‫للوصول إ لى معنى معبر وشمولي لها يتحدد من خَللها البنية الكاملة للوظيفة‪،‬‬

‫‪87‬‬
‫والنشاطات‪ ،‬واألدوار‪ ،‬والمهام المناطة بها؛ ألن عملية التصميم للوظيفة تعتبر بمثابة‬
‫بناء اإلطار أو وضع السيناريو لكيان ما‪ ،‬أي أشبه ما يكون بصوره ساكنة‪ ،‬بينما تأتي‬
‫عملية التحليل للوظيفة لتحاكي هذه الصورة‪ ،‬وتبث فيها الروح والحيوية؛ لتحدد كافة‬
‫مفرداتها‪ ،‬ومضامينها‪ ،‬وخصائصها‪ ،‬وأوصافها‪ ،‬ومواصفاتها الوظيفية‪.‬‬

‫وعلى هذا يمكن تعريف تحليل الوظيفة أو تحليل العمل بأنه عبارة عن مجموعة من‬
‫العمليات واإلجراءات التي تعنى بدراسة وظيفة ما من مختلف األبعاد من خَلل جمع‬
‫المعلومات والحقائق المختلفة للوصول الى إيجاد الوصف الوظيفي ( مهام‪ ،‬وواجبات‪،‬‬
‫وعَلقات‪ ،‬ومسؤوليات‪ ،‬ومنهجية‪ ،‬وظروف العمل) والمواصفات الوظيفية ( خبرات‪،‬‬
‫ومهارات‪ ،‬وكفاءات‪ ،‬ومؤهَلت علمية‪ ،‬وصفات شخصية) المرتبطة بالوظيفة نفسها‪.‬‬

‫يتبين من تعريفنا لتحليل الوظيفة أن الهدف األساس من جمع المعلومات والخصائص‬

‫عن الوظيفة هو التوصل الى إيجاد وصف ومواصفات الوظيفة وخصائصها المختلفة‬
‫لتمييزها عن الوظائف األخرى؛ تمهيدا ً لتعبئتها بالموظفين المناسبين تحقيقا ً لمبدأ وضع‬
‫الشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬

‫أن عملية جمع المعلومات ( ‪ )The collection of information‬لغرض التحليل‬

‫الوظيفي (‪ ) Job Analysis‬تهدف الى التوصل لإلجابة عن مجموعة من األسئلة مثل (‬
‫درة‪:)2008 ،‬‬

‫ما هي األعمال المرتبطة بالوظيفة ليقوم بها الفرد؟‬ ‫‪‬‬

‫كيف يمكن للفرد القيام بتلك األعمال؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي األساليب والوسائل المستخدمة لتأدية األعمال؟‬ ‫‪‬‬
‫ماذا ينتج عن تلك األعمال من سلع وخدمات؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي الكفاءات والمؤهَلت المطلوبة للقيام بتلك األعمال؟‬ ‫‪‬‬

‫وال شك أن عملية التحليل ألي وظيفة بشكل عام تستدعي ضرورة الفهم والتمييز بين‬
‫المفاهيم المختلفة التي تساهم في عملية تصميم الوظائف بشكل عام وتحليل ووصف‬
‫الوظيفة بشكل خاص‪ ،‬ومن أبرز تلك المفاهيم هي (عباس وعلي‪:)2003،‬‬

‫‪ ‬الخريطة التنظيمية (‪ :)Organizational structure‬وهي عبارة عن إطار‬

‫أو شكل أو تصميم بياني يحوي كافة وظائف المنظمة ضمن مجموعات أو‬
‫عوائل وظيفية منظمة في النشاطات‪ ،‬وخطوط السلطة‪ ،‬واإلتصال‪ ،‬ونظاق‬
‫اإلشراف‪ ،‬وتقسيم األعمال والمهمات‪ ،‬وتساهم في عملية توصيف الوظائف‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫وصف الوظيفة‪ :‬وثيقة وصفية شاملة بكل ما يتعلق بالوظيفة من حيث المسمى‬ ‫‪‬‬
‫والمستوى االداري‪ ،‬والمهام والواجبات‪ ،‬والمسؤوليات‪ ،‬وطبيعة العمل‪،‬‬
‫والظروف التي تحيط بالعمل بهدف توضيح ما يتم عمله‪ ،‬وكيف‪ ،‬وأين‪،‬‬
‫ولماذا؟‪.‬‬
‫مواصفات الوظيفة (‪ :)Job description‬وهي عبارة عن قائمة توضح‬ ‫‪‬‬
‫مستوى المؤهَلت العلمية‪ ،‬والخبرات‪ ،‬والكفاءات‪ ،‬والمهارات‪ ،‬والصفات‬
‫الشخصية لشاغل الوظيفة‪.‬‬
‫تقويم الوظيفة (‪ :)Job estimation‬وهي عبارة عن عملية وإجراء يحدد من‬ ‫‪‬‬
‫خَلله قيمة الوظيفة بالمقارنة مع الوظائف األخرى في المنظمة‪.‬‬
‫الوظيفة‪ /‬العمل (‪ :)Job‬تعني مجموعة من النشاطات واألعمال والمهام التي‬ ‫‪‬‬
‫تشكل موقع أو كينونة تنظيمية في المنظمة‪.‬‬
‫الموقع (‪ :)Position‬يعني المستوى االداري الذي تقع فيه الوظيفة أو المستوى‬ ‫‪‬‬
‫الذي يشغله الشخص مديراً‪ ،‬أو رئيسا ً لقسم‪ ،‬أو موظفا ً عاديا ً وغيرها‪.‬‬
‫عنصر الوظيفة (‪ :) Job element‬وهو عبارة عن النشاط الذي يمثل أصغر‬ ‫‪‬‬
‫وحدة في الوظيفة‪ ،‬مثل‪ :‬تعبئة آلة الطابعة بالحبر الكمال العمل المطلوب‪.‬‬
‫المهمة (‪ :) Task‬وهي نشاط أو جزء واحد من أجزاء الوظيفة المرتبطة‬ ‫‪‬‬
‫بموظف معين لتكمل متطلبات الوظيفة‪ .‬مثل‪ :‬أن يقوم موظف عَلقات عامة‬
‫بمهمة استقبال وفد أجنبي في المطار‪ ،‬أو زيارة سفارة ما لعمل فيز ألحد‬
‫الموظفين في المنظمة‪ ،‬أو الردعلى الهاتف كموظف السكرتير‪.‬‬
‫العبء (‪ :)Load‬يعني ح جم المهام والواجبات والمسؤوليات المناطة‬ ‫‪‬‬
‫بالموظف‪.‬‬
‫تصنيف الوظائف (عائلة العمل) (‪ :)Job calssification‬تعني مجموعة من‬ ‫‪‬‬
‫الوظائف أو األعمال التي تتجانس في الصفات والخصائص‪ ،‬وغالبا ً ما تتبع‬
‫ل نفس التنظيم‪ .‬مثل‪ :‬موظفي العَلقات العامة‪ ،‬وموظفي المالية‪ ،‬وموظفي‬
‫الموارد البشرية وغيرها‪.‬‬
‫المهنة (‪ :)Profession‬تعني مجموعة األعمال المتشابهة‪ .‬مثل‪ :‬مهنة محامي‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫محاسب‪ ،‬مبرمج‪ ،‬مهندس‪ ،‬مدرس‪ ،‬وغيرها‪...‬‬
‫دليل الوظائف (‪ :)Jobs Guide‬وهو عبارة عن كراس أو كتيب يتضمن‬ ‫‪‬‬
‫أسماء كافة الوظائف التي تقع على الهيكل التنظيمي للمنظمة ضمن مجموعات‬
‫وعوائل تضم معلومات تفصيلية عن كل وظيفة‪ ،‬من حيث وصفها ومواصفات‬
‫شاغليها ‪.‬‬
‫‪89‬‬
 ‫أهمية التحليل الوظيفي ‪The importance of Job analysis‬‬

‫يترتب على عملية تحليل الوظيفة‪ ،‬أو تحليل العمل العديد من الفوائد‪ ،‬وفيما يلي أهمها‪:‬‬

‫تساهم في دعم عملية اختيار وتعيين العاملين في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تساهم في ا عداد البرامج التدريبية وتأهيل العاملين‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تساهم في كشف مخاطر الوظيفة وحجم أعباءها على العاملين؛ للتمكن من‬ ‫‪.3‬‬
‫حماية العاملين من المخاطر ووضع أنظمة السَلمة والصحة المهنية المَلئمة‪.‬‬
‫تحديد مستوى األجور‪ ،‬والرواتب‪ ،‬والحوافز المَلئمة‪ ،‬بما يتناسب مع قيمة‬ ‫‪.4‬‬
‫الوظيفة وأهميتها النسبية بالمقارنة مع الوظائف األخرى‪.‬‬
‫دعم برامج المتابعة والتقييم التي من خَللها يتحدد مستوى مساهمة الفرد في‬ ‫‪.5‬‬
‫العملية اإلنتاجية في المنظمة )‪.(Noe, et al., 2000‬‬
‫تساعد في إعادة برامج التطوير على تصميم الوظائف وإعادة بناء الهياكل‬ ‫‪.6‬‬
‫التنظيمية (الهندرة)‪.‬‬
‫تساعد في كشف جوانب القوة والضعف والفرص والمخاطر في المنظمة كون‬ ‫‪.7‬‬
‫أن عملية التحليل تتطلب دراسة مستفيضة تعتمد على جمع المعلومات‬
‫والخصائص‪.‬‬
‫بناء قاعدة معلوماتية ومعرفية عن المنظمة‪ ،‬ووظائفها‪ ،‬وتنظيماتها المختلفة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫مساعدة إدارة الموارد البشرية في تنفيذ ما يلي (برنوطي‪:)2007 ،‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ ‬تحديد مجموعة المهام الضرورية وغير الضرورية‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الوظائف وإعداد قائمة بها‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد وصف لكل وظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬إصدار دليل توصيف الوظائف‪ ،‬وهو عبارة عن كتيب أو كراس‬
‫يتضمن أسماء الوظائف الممارسة في المنظمة ووصف دقيق لكل‬
‫منها‪.‬‬

‫ويجدر بالذكر الى أن محللي الوظائف في المنظمات يقع على عاتقهم دور كبير من‬
‫المسؤولية في تحديد وصف الوظيفة ووضع مواصفات مَلئمة لها تتناسب مع مكونات‬
‫المنظمة المختلفة في البيئة الداخلية والخارجية؛ وليتحقق من خَللها الصدق‪ ،‬والثبات‪،‬‬
‫وشرعية األداء‪ .‬لذلك يجب على محللي الوظائف والمديرين االعتماد على قنوات‬

‫‪90‬‬
‫مختلفة للتمكن من الوصول إل ى تحليل مَلئم يضمن أعلى مستويات من الدقة والوضوح‬
‫منها‪:‬‬

‫الخرائط التنظيمية الرئيسية والفرعية في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫األنظمة والسياسات المتعلقة بالتوظيف في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أنظمة العمل ودوائر الخدمة المدنية في الدولة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرجوع إلى سجَلت المنظمة والعاملين فيها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلطَلع على تجارب المنظمات األخرى‪ ،‬وخاصة التي تعمل في نفس المجال‬ ‫‪‬‬
‫والتعلم من خبراتها وتجاربها السابقة‪.‬‬

‫وهناك طرق مختلفة لجمع المعلومات حول الوظيفة منها‪:‬‬

‫طريقة المقابلة (‪ :)Interview method‬وهي التي تعتمد على اختيار عينة‬ ‫‪.1‬‬
‫من األعمال التي تمثل األعمال الموجودة في المنظمة‪ ،‬ثم يتم مقابلة األفراد‬
‫العاملين في هذه األعمال بشكل فردي أو جماعي‪ ،‬ثم جمع المعلومات المتعلقة‬
‫بالوظائف المراد تحليلها‪.‬‬
‫طريقة المَلحظة (‪ :)Observation method‬وتعتمد على أسلوب المراقبة‬ ‫‪.2‬‬
‫المباشرة للعاملين أثن اء تأديتهم ألعمالهم والقيام بتدوين المعلومات وتسجيلها؛‬
‫ليصار الى دراستها وتحليلها‪.‬‬
‫طريقة االستبيان (‪ :)Questionnaire method‬وتعتمد على وضع مجموعة‬ ‫‪.3‬‬
‫من األسئلة المتعلقة بطبيعة أداء وعمل العاملين وترتيبها في كراس‪ ،‬ثم يطلب‬
‫من العاملين اإلجابة عليها لَلستفادة منها في عملية الدراسة والتحليل للوظيفة‪.‬‬
‫طريقة الندوات والمؤتمرات ( ‪:)Seminars and conferences method‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وتعتمد على جمع المعلومات المتعلقة بعمل ما من خَلل األفراد المشاركين في‬
‫ندوات أو مؤتمرات علمية؛ كونهم يتميزون بالمعرفة والتخصصية في شؤون‬
‫العمل والوظائف ‪.‬‬
‫طريقة سجل الموظف اليومي (‪:)The daily record of the employee‬‬ ‫‪.5‬‬
‫وهي طريقة تعتمد على تسجيل وتوثيق الموظف لألعمال أو النشاطات التي‬
‫يمارسها خَلل اليوم أو فترات العمل المختلفة‪.‬‬

‫خطوات عملية التحليل للوظائف ‪Stages of Job analysis‬‬

‫‪91‬‬
‫ا ن خطوات عملية التحليل للوظيفة أو العمل متعددة‪ ،‬ولكننا نوجز فيما يلي بعضا ً منها‬
‫(دره والصباغ‪:)2008 ،‬‬

‫أن يتم تحديد سبب التحليل والهدف المراد تحقيقة من عملية التحليل‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أن يتم تحديد عدد الوظائف المراد تحليلها في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أن يتم تحديد أسلوب جمع البيانات والمعلومات لعملية التحليل‪ ،‬وتحديد األسئلة‬ ‫‪.3‬‬
‫المراد توجيهها للعاملين‪ ،‬أو دراستها بشكل دقيق وواضح‪.‬‬
‫أن يتم إعداد مسودة لتحليل الوظائف من خَلل استخدام نماذج منمطة لوصف‬ ‫‪.4‬‬
‫الوظائف مع مراعاة الشمولية في تغطية المجاالت األساسية المتعلقة بالوظيفة‬
‫المراد تحليلها‪ ،‬على أن يتم إ جراء مراجعة دقيقة لتلك المسودات التي تم‬
‫الوصول اليها مع كل من شاغل الوظيفة ورئيسه المباشر أو مع مستوى إداري‬
‫آخر؛ للتأكد من صدق ودقة المعلومات التي تم جمعها‪.‬‬
‫أن يتم إعداد كشوف نهائية لتحليل الوظائف على أن يتم تجميع الوظائف‬ ‫‪.5‬‬
‫المتشابهة ضمن مجموعات أو فئات معينة‪ ،‬ثم التأكد من جاهزية الكشوف‬
‫بشكلها النهائي‪ ،‬ليصار إلى تقديمها لإلدارة العليا من أجل إقرارها واعتمادها‪.‬‬

‫أساليب التحليل الوظيفي ‪job analysis Methods of‬‬

‫تتعدد أساليب تحليل الوظائف أو األعمال‪ ،‬وفي هذا الكتاب نود أن نركز على أهم‬
‫وأبرز األساليب وهي )‪:(Dessler, 2000‬‬

‫‪ . 1‬أسلوب تحليل المهام في الوظيفة (‪ :)Job tasks analysis method‬وهو‬

‫أسلوب يركز على تحليل ثَلثة عناصر أساسية في كل وظيفة‪ ،‬وهي‪ :‬البيانات (‬
‫معلومات مختلفة عن الوظيفة )‪ ،‬واألفراد (متطلبات العاملين‪ ،‬أو شاغلي‬
‫الوظيفة)‪ ،‬واألشياء ( األجهزة والمعدات)؛ للتمكن من معرفة فيما إذا كانت هذه‬
‫األبعاد الثَلثة متوفرة في الوظيفة أو العمل بالمقارنة مع غيرها من الوظائف‬
‫األخرى؛ ألن طبيعة مستوى التعقيد أو السهولة في الوظيفة هي التي تحدد‬
‫مستوى الحاجة إلى الكفاءات‪ ،‬والتخصصية‪ ،‬والتعليم‪ ،‬والخبرة‪ ،‬والمهارات‬
‫الجسمانية والعقلية‪ .‬ويتميز األسلوب في التحليل الوظيفي أنه يتوجب على‬
‫محلل الوظيفة أن يصنف الوظائف إلى عوائل أو مجموعات يحتوي كل منها‬
‫على أعمال متشابهة من حيث الصفات والخصائص المطلوب توفرها لدى‬
‫العاملين؛ لينعكس على أدائهم في الوظيفة التي تناط بهم‪ ،‬كما يتميز هذا‬
‫‪92‬‬
‫األسلوب بض رورة تمييز مواصفات العاملين للوظيفة في كل عنصر من‬
‫العناصر الثَلثة التي ذكرناها سابقاً‪ ،‬وهي‪ :‬البيانات‪ ،‬واألفراد‪ ،‬واألشياء‪ ،‬من‬
‫خَلل وضع درجات لكل عنصر‪ ،‬بحيث تبدأ من الصفر وتنتهي حسب نوع‬
‫وعدد الوظائف الموجودة من أجل تطابق المواصفات مع كل وظيفة‪.‬‬
‫‪ . 2‬أسلوب تحليل الموقع (‪ :)Position analysis method‬يعتمد هذا األسلوب‬
‫على عملية جمع البيانات والمعلومات عن كل عمل في المنظمة‪ ،‬وذلك من‬
‫خَلل االعتماد على مجموعة من األبعاد التي من خَللها يمكن التمييز بين‬
‫طبيعة كل عمل عن العمل اآلخر وتحديد مواصفات األعمال في المنظمة‪.‬‬
‫ونوجز فيم ا يلي بعض األبعاد التي يمكن من خَللها التمييز بين الوظائف‬
‫القائمة في المنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬المتطلبات المتعلقة باتخاذ القرار‪ :‬حيث تدرس وتحلل مدى اختَلف‬
‫األعمال عن بعضها من حيث متطلباتها من عملية اتخاذ القرار‬
‫والمسؤوليات التي تقع على عاتقها وتفاعَلتها من األطراف المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬المتطلبات المتعلقة بالمهارات المطلوبة في العمل؛ للتمكن من أداء‬
‫النشاطات المختلفة والتعامل بدقة مع االآلت واألدوات التكنولوجية في‬
‫بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬المتطلبات المتعلقة بالجهود الجسمية التي تتطلبها الوظيفة‪ :‬كالبنية‬
‫البدنية‪ ،‬والقوة‪ ،‬والعضَلت‪ ،‬واللياقة‪ ،‬وغيرها من المواصفات التي‬
‫ترتبط في بعض الوظائف المعينة‪.‬‬
‫‪ ‬المتطلبات المتعلقة بأساليب التشغيل لألجهزة والمكاتب التي تتطلب‬
‫المهارات اإلدراكية‪ ،‬والعقلية‪ ،‬والذكائية‪ ،‬للتمكن من تشغيل األجهزة‬
‫المختلفة والتعامل معها‪.‬‬
‫‪ ‬المتطلبات المتعلقة بمعالجة البيانات والمعلومات التي تتطلب من‬
‫العاملين فيها التعامل مع األجهزة والمعدات الدقيقة؛ للتوصل إلى‬
‫استخدام أمثل لها كالعاملين مثَل ً في حسابات الموازنات والتدقيق‬
‫وغيرها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الوصف الوظيفي ‪Job description‬‬

‫المفهوم ‪Concept‬‬

‫‪93‬‬
‫إ ن عملية الوصف الوظيفي تأتي بعد عمليتي التصميم والتحليل الوظيفي‪ ،‬وهي مرحلة‬
‫تكميلية تأتي؛ لتظهر الوظيفة بشكل وصفي وتعبيري شمولي من حيث الوصف‬
‫الوظيفي‪ ،‬والمواصفات الوظيفية من خَلل قائمة مكتوبة توضح بشكل تفصيلي ماذا‬
‫سوف يعمل الموظف‪ ،‬وفي أي موقع تنظيمي سوف يعمل‪ ،‬وكيف يؤدي العمل‪ ،‬ولماذا‬
‫يقوم بالعمل؟‪.‬‬

‫ويعتبر الوصف الوظيفي بأنه العملية التي يركز من خَللها على تحديد وتوثيق جانبين‬
‫أساسين في الوظيفة هما‪ :‬وصف الوظيفة‪ ،‬والمواصفات الوظيفة‪ .‬ويمكن أن نسترجع ما‬
‫ذكرناه في هذا الفصل في التمي يز بينهما من خَلل المقارنة التالية‪:‬‬

‫الوصف الوظيفي (‪ :)Job description‬وهو وثيقة يطلق عليها اسم "بطاقة الوصف‬
‫الوظيفي"‪ ،‬وتشتمل على المضامين التالية‪:‬‬

‫أسم الوظيفة‬ ‫‪‬‬

‫األهداف التفصيلية‬ ‫‪‬‬
‫المهام والواجبات‬ ‫‪‬‬
‫األدوات واالآلت المستخدمة‬ ‫‪‬‬
‫طبيعة عمل الوظيفة‬ ‫‪‬‬
‫ظروف العمل المادية‬ ‫‪‬‬
‫نوعية اإلشراف‬ ‫‪‬‬

‫بينما المواصفات الوظيفية (‪ )Job conditions‬فهي قائمة تشتمل على المضامين‬

‫التالية‪:‬‬

‫الخصائص الشخصية ( العمر‪ ،‬الجنس‪ ،‬الجنسية)‬ ‫‪‬‬

‫الخبرات السابقة‬ ‫‪‬‬
‫المؤهَلت العلمية‬ ‫‪‬‬
‫القدرات الجسمانية‬ ‫‪‬‬
‫القدرات العقلية‬ ‫‪‬‬
‫القدرات الخاصة‬ ‫‪‬‬
‫حجم المسؤولية‬ ‫‪‬‬

‫‪94‬‬
‫ولمزيد من التوضيح يمكننا أن نعرض أدناه النموذج اآلتي رقم ( ‪ )4-1‬الذي يشتمل‬
‫على وصف لوظيفة رئيس قسم شؤون العاملين‪.‬‬

‫نموذج ( ‪ ) 4-1‬وصف وظيفي لوظيفة رئيس قسم شؤون العاملين‬

‫رمز الوظيفة (‪)........‬‬ ‫اسم الوظيفة ‪ :‬رئيس قسم شؤون العاملين‬

‫أسم وظيفة الرئيس المباشر‪ :‬مدير مديرية الموارد البشرية‬
‫اسم الوحدة اإلدارية ‪ :‬مديرية الموارد البشرية‬
‫الوظائف الت ي يشرف عليها‪ :‬كافة الموظقين في قسم شؤون العاملين‬
‫اإلختصاص العام للوظيفة‪ :‬إعداد وتجهيز خطط وبرامج العمل في القسم‪ ،‬ومتابعة تنفيذها بشكل‬
‫يضمن الدقة‪ ،‬واإلشراف على العاملين في القسم‪ ،‬للقيام بأدائهم بشكل صحيح يضمن تحقيق األهداف‬
‫الموضوعة‪.‬‬
‫المهام والمسؤوليات‪:‬‬
‫‪ .1‬متابعة كافة االجراءات المتعلقة بشؤون العاملين والتخطيط للموارد البشرية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬المشاركة في إعداد خطط مديرية الموارد البشرية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬متابعة أنظمة وقوانين العمل والعمل على تطويرها بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ .4‬متابعة عملية تقييم أداء العاملين في القسم‪.‬‬
‫‪ .5‬تجهيز جداول تشك يَلت الوظائف في المنظمة وتحديد االحتياجات والشواغر الوظيفية‬
‫السنوية للمنظمة‪.‬‬
‫االتصاالت‪:‬‬
‫‪.1‬مدير مديرية الموارد البشرية‬
‫‪ .2‬مدير الشؤون المالية واإلدارية‬
‫‪ .3‬مدير العَلقات العامة‬
‫‪ .4‬وزارة العمل‬
‫‪ .5‬ديوان الخدمة المدنية‬
‫‪ .6‬التأمين الصحي‬
‫‪ .7‬وزارة المالية‪.‬‬
‫شروط شغل الوظيفة‪:‬‬
‫‪ -‬المؤهل العلمي‪ :‬ماجستير كحد أدنى في تخصص اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬سنوات الخبرة‪ :‬خبرة ال تقل عن ‪ 5‬سنوات في مجال ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫التدريب‪:‬‬
‫‪ .1‬التخطيط اال ستراتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬مهارات التعامل مع العاملين‪.‬‬
‫‪ .3‬مهارات اإلشراف اإلداري‪.‬‬
‫‪ .4‬مهارات في الدورات و إعداد البرامج التدريبية والتحليل‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫المهارات والقدرات والمعارف األساسية‪:‬‬
‫‪ .1‬مهارة في حل الصراعات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ .2‬قدرة على العمل الجماعي‪.‬‬
‫‪ .3‬مهارة في التخطيط والتنسيق ورسم السياسات الوظيفية المستقبلية‪.‬‬
‫‪ .4‬مهارة في استخدام التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ .5‬المعرفة في أنظمة وقوانين العمل والضمان اإلجتماعي‪.‬‬
‫بيئة العمل‪:‬‬
‫‪ .1‬توفر وسائل تكنولوجية حديثة‪.‬‬
‫‪ .2‬توفر أنظمة السَلمة والصحة المهنية‪.‬‬
‫‪ .3‬التنقل ما بين العمل الميداني والمكتبي‪.‬‬
‫‪ .4‬تعاون بين العاملين‪.‬‬
‫اعتماد الرئيس المباشر‬ ‫توقيع الموظف‬
‫‪.................‬‬ ‫‪..................‬‬

‫أهداف الوصف الوظيفي ‪The objectives of job description‬‬

‫يسعى أصحاب القرار اإلداري وراسمو السياسات الوظيفية وخبراء التطوير إلى وضع‬
‫وصف وظيفي دقيق لكل وظيفة لتحقيق أهداف عديدة منها‪:‬‬

‫بناء هيكل تنظيمي متكامل ومنظم‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تحديد العَلقات الوظيفية بين كل وظيفة والمستوى اإلداري‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تحديد مسؤوليات كل وظيفة وتميزها عن األخرى‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التمييز بين الوظائف ( اإلشرافية‪ ،‬والتنفيذية‪ ،‬واإلدارية والفنية)‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫منع ازدواجية األداء في المهام بين الوظائف‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫العمل في ضوء الحقائق وضمن مسارات وظيفية واضحة تجنب المستويات‬ ‫‪.6‬‬
‫الوظيفية المختلفة فوضوية األداء والعشوائية‪.‬‬
‫تمكين مدراء الموارد البشرية في ا ختيار العاملين حسب مواصفات الوظيفة‬ ‫‪.7‬‬
‫)‪.(Noe, et al., 2000‬‬

‫فوائد الوصف الوظيفي ‪Benefits of job description‬‬

‫‪96‬‬
‫ال شك أن الوصف الوظيفي يحقق العديد من الفوائد والمنافع سوا ًء للمنظمة أو العاملين‪.‬‬
‫ومن أبرز تلك الفوائد ما يلي‪:‬‬

‫كشف مستوى وقيمة كل وظيفة على حده؛ األمر الذي يساعد في بناء نظام‬ ‫‪.1‬‬
‫أجور وحوافز عادلة للعاملين‪.‬‬
‫كشف المخاطر الوظيفية من خَلل ما يترتب عليها من مسؤوليات وطبيعة‬ ‫‪.2‬‬
‫الوظيفة والظروف المحيطة فيها؛ األمر الذي يعزز لدى مديري الموارد‬
‫البشرية أخذ الحيطة والحذر وإ عداد أنظمة السَلمة والصحة المهنية المَلئمة‪.‬‬
‫منح الكفاءات الوظيفية المتقدمة للوظيفة معرفة التوافق ما بين الوظيفة الشاغرة‬ ‫‪.3‬‬
‫وما بين مواصفاتهم الوظيفية؛ األمر الذي يمنحهم السرعة في اتخاذ القرار‬
‫بالتقدم للوظيفة أو البحث عن غيرها؛ مما يساهم في توفير الجهود‪ ،‬وبالتالي‬
‫تعزيز مستوى العَلقة والمصداقية ما بين الكفاءات من الموارد البشرية وما‬
‫بين المنظمة‪.‬‬
‫دعم قرارات إدارة الموارد البشرية في عملية اختيار وتعيين العاملين‪ ،‬وذلك‬ ‫‪.4‬‬
‫من خَلل اختيار الكفاءات البشرية للوظيفة األكثر تناغما ً مع المواصفات‬
‫الوظيفية‪ ،‬وإقصاء الكفاءات التي تتباين في المواصفات الوظيفية‪.‬‬
‫تمكين معدي ومنسقي برامج التدريب من وضع الخطط المَلئمة‪ ،‬وتحديد‬ ‫‪.5‬‬
‫اإلحتياجات التدريبية للعاملين في المنظمة بشكل دقيق تضمن وضع برامج‬
‫تدريبية كفؤة ( مدربين‪ ،‬ومتدربين‪ ،‬وأساليب‪ ،‬ومستلزمات) تناسب كل وظيفة‬
‫حسب أعبائها وتعقيداتها‪.‬‬
‫يساهم في دعم عملية المراقبة ومتابعة تقييم اإلدارة للعاملين‪ ،‬حيث يتم ذلك من‬ ‫‪.6‬‬
‫خَلل مقارنة األداء المتحقق مع المهام الوظيفية المدونة في بطاقة الوصف‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫ضمان الحقوق والواجبات الوظيفية لكل من المنظمة والعاملين فيها‪ ،‬بحيث‬ ‫‪.7‬‬
‫يضمن ذلك للمنظمة التزام العاملين وقيامهم بالمهام والمسؤوليات الوظيفية‬
‫حسب المطلوب‪ ،‬وكذلك فإن ذلك بالمقابل يمنح العاملين حدودا ً وظيفية معينة‬
‫تحمي العاملين من أي مطالب او أعباء وظيفية إضافية ربما يمارسها بعض‬
‫المديرين بشكل تعسفي أو مزاجي‪.‬‬
‫مساعدة وتوجية الموظفين الجدد نحو القيام باألعمال المناطة بهم‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫تنظيم العَلقات بين المستويات الوظيفية للعاملين وإعطاء كل منهم الشرعية في‬ ‫‪.9‬‬
‫الدور الذي يقوم به‪ ،‬وذلك من خَلل تقسيم األعمال حسب مواصفات الوظيفة‪،‬‬

‫‪97‬‬
‫والتخصص‪ ،‬وحماية العاملين من ازدواجية األداء أو التقارب في األدوار‬
‫والمهمات‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫أسئلة الفصل الرابع‬

‫‪ . 1‬فيما يتعلق بعملية التصميم الوظيفي‪ ،‬وضح ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬المفهوم‪.‬‬
‫‪ ‬األساليب‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل المؤثرة في عملية اختيار التصميم‪.‬‬
‫‪ ‬األهمية‪.‬‬
‫‪ . 2‬فيما يتعلق بعملية التحليل الوظيفي‪ ،‬وضح ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬المفهوم‬
‫‪ ‬األهمية‬
‫‪ ‬خطوات عملية التحليل‬
‫‪ ‬األساليب‪.‬‬
‫‪ . 3‬فيما يتعلق بعملية الوصف الوظيفي‪ ،‬وضح ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬المفهوم‬
‫‪ ‬مضامين الوصف الوظيفي‬
‫‪ ‬األهداف‬
‫‪ ‬الفوائد‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫الفصل الخامس‬
‫اختيار وتوظيف العاملين‬

‫‪100‬‬
 ‫الفصل الخامس‬
‫اختيار وتوظيف العاملين‬
‫مقدمة‬ ‫‪-‬‬
‫مفهوم عملية االختيار الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫أهمية عملية االختيار والتوظيف‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيم المعني بعملية االختيار والتوظيف‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل التي تؤثر في عملية االختيار الوظيفي‪ ،‬أو قبول األفراد لوظيفة ما‬ ‫‪-‬‬
‫أسباب لجوء المنظمات الى عملية التوظيف‬ ‫‪-‬‬
‫اال عتبارات األساسية التي يجب مراعاتها عند عملية االختيار والتوظيف‬ ‫‪-‬‬
‫المشاكل التي تواجه المنظمات خَلل عملية التوظيف للموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫مصادر توظيف الموارد البشرية التي تعتمد عليها المنظمات‬ ‫‪-‬‬
‫الخطوات األساسية في عملية االختيار والتوظيف‬ ‫‪-‬‬
‫أنواع عقود التوظيف‬ ‫‪-‬‬
‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬

‫الفصل الخامس‬

‫‪101‬‬
 ‫اختيار وتوظيف العاملين‬
‫‪Selection and recruitment of the employees‬‬

‫مقدمة ‪Introduction‬‬

‫تعتبر عملية االختيار والتوظيف من الوظائف المعقدة التي تمارسها إدارة الموارد‬
‫البشرية كونها تتعلق باتخاذ قرار معين يصعب غالبا ً العدول أو التراجع عنه؛ وكون هذا‬
‫القرار يؤدي إ لى تحديد مصير المنظمة من حيث مستوى الكفاءات البشرية المختارة‬
‫لتسيير أعمال ووظائف المنظمة‪ ،‬لذلك تتطلب عملية االختيار والتوظيف دراسة دقيقة‬
‫لكل مضامين الوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية للوصول الى تحقيق أهداف‬
‫المنظمة بشكل عام والموقع الوظيفي بشكل خاص بكفاءة وفاعلية؛ ألن الهدف األساسي‬
‫من هذه العملية هو القدرة على تحديد األفضلية لدى األفراد المتقدمين للوظيفة للتمكن‬
‫من إتخاذ القرار األفضل في إختيار األفراد األكثر تميزا ً أو تناغما ً مع متطلبات الوظيفة‬
‫واستبعاد غير المناسبين للوظيفة؛ ألن نوعية األفراد العاملين في المنظمة ومستوى‬
‫كفاءاتهم من أهم محركات ليس نجاح المنظمة فحسب بل في تحقيق التميز والجدارة‬
‫التنافسية لها‪.‬‬

‫مفهوم عملية االختيار الوظيفي ‪The concept of job selection‬‬

‫إ ن عملية االختيار هي مرحلة أساسية في عملية التوظيف كونها تقوم بعملية انتقاء‬
‫أشخاص مؤهلين من بين مجموعة األشخاص المرشحين للوظيفة‪ ،‬ليصار إلى توظيفهم‬
‫في المنظمة للقيام بأعباء الوظيفة‪.‬‬

‫ويمكننا استنادا ً إلى ذلك أن نعرف ا ختيار العاملين بأنه عبارة عن عملية يتم بموجبها‬
‫إجراء المفاضلة بين مجموعة من األفراد المتقدمين للوظيفة‪ ،‬النتقاء األنسب منهم‬
‫وا تخاذ القرار بتوظيفهم في موقع معين في المنظمة‪.‬‬

‫ويتضح مما سبق أن عملية التوظيف للعاملين تستند على عملية االختيار‪ ،‬وهي عملية‬
‫تكميلية تقوم بدور تنفيذي بنا ًء على اجراءات االختيار والتي تعد بمثابة إجراء استشاري‬
‫ومساعد في توظيف األفضل‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫أهمية عملية اإلختيار والتوظيف‬

‫‪The importance of selection and recruitment process‬‬

‫تحظى عملية االختيار بأهمية كبيرة في واقع العمل االداري؛ ألنها تحقق فوائد كثيرة‪،‬‬
‫وخاصة إذا تميزت عملية االختيار بالنزاهة‪ ،‬والعدالة‪ ،‬والشفافية‪ ،‬واالستناد إلى األنظمة‬
‫والقوانين والمعايير واألسس العلمية‪ .‬ومن تلك الفوائد ما يلي ‪(Patton, et al.,‬‬
‫)‪:2002‬‬

‫االضطَلع بالمسؤولية القانونية واألخَلقية واالجتماعية من خَلل اختيار‬ ‫‪.1‬‬

‫األنسب من األفراد المتقدمين للوظيفة‪.‬‬
‫توفير العدد الكافي من العاملين للعمل في المنظمة‪ ،‬األمر الذي يساهم في‬ ‫‪.2‬‬
‫تخفيف األعباء الوظيفية عن العاملين الحاليين وتحقيق اإلستقرار الوظيفي لهم‪.‬‬
‫إتاحة الفرصة أمام المنظمة التوسع في نشاطاتها وأعمالها لزيادة حصتها‬ ‫‪.3‬‬
‫السوقية أو تحسين مستوى أدائها‪.‬‬
‫رفد المنظمة بكفاءات إضافية نوعية من العاملين الجدد‪ ،‬وخلق تنوع معرفي‬ ‫‪.4‬‬
‫في المنظمة‪.‬‬
‫تساهم في فتح فرص المنافسة بين العاملين الحاليين والعاملين الجدد الذين تم‬ ‫‪.5‬‬
‫توظيفهم‪.‬‬
‫دعم سياسة اإلحَلل الوظيفي للعاملين )‪.(Noe, et al, 2000‬‬ ‫‪.6‬‬
‫إتاحة الفرصة للعاملين القدامى في التفرغ والحصول على إجازة لتحقيق‬ ‫‪.7‬‬
‫مصالح معينة مثل التفرغ الدراسي‪ ،‬واإلستراحة‪ ،‬أو الرعاية األسرية وغيرها‪..‬‬
‫تعميم ظاهرة النزاهه للمجتمع‪ ،‬وتجذير ثقافة االختيار العادل للموارد البشرية‬ ‫‪.8‬‬
‫المبني على الكفاءة والمعا يير الوظيفية لغرس الثقة فيما بينهم وبين المنظمة‪.‬‬

‫التنظيم المعني بعملية االختيار والتوظيف‬

‫‪The responsibility of selection and recruitment of the‬‬

‫‪employees‬‬

‫‪103‬‬
‫يختلف التنظيم المعني باالختيار أو التوظيف باختَلف عوامل كثيره منها نوع وطبيعة‬
‫عمل المنظمة‪ ،‬وحجم المنظمة‪ ،‬ونمط اإلدارة‪ ،‬وطبيعة العَلقات التنظيمية‪ ،‬ووجود‬
‫هيكل تنظيمي منظم‪ ،‬وتخصصية الدور في المنظمة‪ ،‬وكفاءات العاملين في إدارة‬
‫الموارد البشرية وغيرها‪...‬‬

‫ولكن يمكن القول وكما هو متعارف عليه في علوم اإلدارة والموارد البشرية أن التنظيم‬
‫المعني بالدرجة األولى في شؤون العاملين في أي منظمة هو تنظيم ادارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬كونه التنظيم المتخصص في ذلك‪ ،‬لذلك يجب أن تسند كافة الوظائف‬
‫والنشاطات المتعلقة بشؤون العاملين إلى تنظيم إدارة الموارد البشرية بغض النظر عن‬
‫المسميات المختلفة كوحدة‪ ،‬أو قسم‪ ،‬أو شعبة‪ ،‬أو غيرها‪.‬‬

‫العوامل التي تؤثر في عملية االختيار الوظيفي أو قبول األفراد لوظيفة ما‬

‫‪Factors that affect the process of job selection‬‬

‫تتباين قدرة المنظمات في جذب الكفاءات البشرية‪ ،‬حيث نجد أن كثيرا ً من المنظمات‬
‫تتميز عن غيرها من حيث اإلقبال والتدفق الشديد عليها من قبل األفراد وطالبي‬
‫الوظائف‪ ،‬بينما قد نجد منظمات أخرى تعاني من صعوبة التوظيف‪ ،‬أو جذب الكفاءات‬
‫ت من فراغ وانما يرتبط بالظروف المختلفة التي‬ ‫اليها‪ .‬وال شك أن ذلك التباين لم يأ ِ‬
‫تحيط بالمنظمة‪ .‬ومن أبرز العوامل المؤثرة ما يلي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬الواقع التنظيمي للمنظمة (‪ :)Organization situation‬أي كل ما يتعلق بحال‬

‫المنظمة وامتيازاتها وواقعها ومكانتها بالمقارنة مع المنظمات األخرى‪ ،‬وذلك من حيث‬
‫الحجم‪ ،‬وطبيعة العمل‪ ،‬والموقع الجغرافي‪ ،‬واالستقرار الوظيفي‪ ،‬والرواتب واالجور‪،‬‬
‫والمكافآت والحوافز‪ ،‬ونظام الترقيات‪ ،‬والضمان االجتماعي‪ ،‬والتأمين الصحي‪،‬‬
‫والخدمات الترفيهية للعاملين وأبنائهم كالتعليمو واألنديةو والنقاباتو والتسهيَلت البنكية‬
‫والقروضو واألسواق اإلستهَلكيةو والسكن‪ ،‬وال شك أن تلك االمتيازات هي التي تحدد‬
‫سمعة المنظمة‪ ،‬وتميزها عن غيرها من المنظمات األخرى‪ ،‬وتكون في موقع جذب‬
‫واستقطاب أكثر فاعلية وتأثير ع لى سلوك األفراد نحو قبول الوظيفة أو رفضها وخاصة‬
‫األفراد ذوي الخبرة والمهارات العالية المتميزة )‪.(Gomez & Cardy, 1998‬‬

‫ثانياً‪ :‬الواقع االقتصادي ( ‪ :)Economic effect‬حيث يمكن تقسيم الوضع االقتصادي‬

‫إلى قسمين هما‪:‬‬
‫‪104‬‬
‫‪ ‬الوضع االقتصادي المتعلق بالمنظمة نفسها وما تتميز به من مكانة‬
‫اقتصادية من حيث مستوى أرباحها‪ ،‬وعوائدها‪ ،‬وحصتها السوقية‪،‬‬
‫ومكانتها التنافسية‪ ،‬والتي تجعل منها قوة ورخاء اقتصادي يعزز‬
‫فيها حجم التدفقات النقدية‪ ،‬وموازنات كفؤة تمكنها من القدرة على‬
‫توفير سبل الرفاهية واالمتيازات للعاملين فيها؛ األمر الذي يعزز‬
‫أيضا ً لدى األفراد والكفاءات رغبة التوظيف فيها واالنجذاب اليها‪.‬‬
‫‪ ‬الوضع االقصادي المتعلق بالفرد نفسه (طالب التوظيف) وما‬
‫يحيط به من ظروف اقتصادية ومشاكل وأوضاع أُسريه من حيث‬
‫مستويات الفقر‪ ،‬والغنى‪ ،‬والمركز االجتماعي‪ ،‬وما الى ذلك‪ .‬حيث‬
‫نجد على سب يل المثال ال الحصر أن أحد األفراد عندما يتخرج من‬
‫الجامعة يبادر إلى التقدم في طلب وظيفة؛ األمر الذي قد يفرض‬
‫عليه قبول أي وظيفة دون تردد وذلك بسبب أوضاعه االقتصادية‬
‫المتدنية اضافة الى بعض المشاكل المالية واألسرية وما الى ذلك‬
‫من ظروف ف يقبل بأي وظيفة ليتمكن من تسيير شؤون حياته‪ .‬ولكن‬
‫قد نجد في الجانب اآلخر شخص يتخرج‪ ،‬ولكنه ال يقبل بأي‬
‫وظيفة‪ ،‬وإ نما يبحث عن الوظيفة التي تتناسب مع رغباته ورغبات‬
‫أسرته ذات الدخل العالي؛ وذلك ألسباب ترتبط بمكانته‬
‫االقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬والوظيفية‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬الوضع االجتماعي (‪ :)Social effect‬أي الثقافة والقيم‪ ،‬والعادات‪ ،‬والتقاليد‪،‬‬

‫واالتجاهات السائدة في المجتمع‪ ،‬وثقافة العيب التي تلعب دورا ً مؤثرا ً في التوجة إلى‬
‫قبول وظائف معينة ورفض وظائف أخرى‪ ،‬وذلك الرتباطات الشخص نفسه مع القيم‬
‫والعادات المجتمعية والدينية التي يعيش في وسطها‪ ،‬والتي تولد لديه نمطا ً معينا ً من‬
‫السلوك والتفكير اإليجابي أو السلبي نحو كثير من القرارات الخاصة فيه‪ ،‬ومن ضمنها‬
‫قراراته المتعلقة بوظيفة معينة ونظرته اإليجابية أو السلبية لها‪ ،‬والتي من خَللها يتحدد‬
‫مصير الوظيفة بالقبول أو الرفض‪.‬‬

‫أسباب لجوء المنظمات الى عملية التوظيف ‪Recruitment reasons‬‬

‫ال شك أن عملية التوظيف تكبد المنظمة الكثير من األعباء والجهود والتكاليف‪ ،‬وال‬
‫تمارسها المنظمة من أجل التباهي أو التفاخر بأعداد العاملين فيها‪ ،‬وإنما نتيجة دوافع‬

‫‪105‬‬
‫وأسباب مختلفة تفرض على المنظمة ضرورة رفد تنظيماتها المختلفة بموظفين جدد‬
‫وطاقات بشرية اضافية؛ لتمكنها من القدرة على مواصلة دورة حياتها من ناحية‪،‬‬
‫وتحقيق التميز من ناحية أخرى‪ .‬ونجمل فيما يلي أبرز تلك األسباب أو الدوافع على‬
‫النحو التالي )‪:( Denisi, et al., 2001‬‬

‫زيادة حجم أعمال المنظمة والتوسع في نشاطاتها‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تصميم مواقع جديدة على الهيكل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ا ستبدال بعض الموظفين الحاليين بموظفين جدد ألسباب مختلفة‪ ،‬مثل‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تدني مستوى األداء‪ ،‬والعقوبات‪ ،‬والمخالفات المختلفة التي تلحق ببعض‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫ا نتهاء بعض عقود العمل المبرمة بين العاملين فيها‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ظهور شواغر وظيفية جديدة ألسباب مختلفة‪ ،‬كالتعاقد الخارجي‪،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫واالستقالة‪ ،‬والهحرات الوظيفية‪ ،‬والوفيات وغيرها‪..‬‬

‫اال عتبارات األساسية التي يجب مراعاتها عند عملية االختيار والتوظيف‬

‫‪Basic considerations that must be taken into account through‬‬

‫‪the selection and recruitment process.‬‬

‫تعتبر عملية االستقطاب الوظيفي أو التوظيف مرحلة مهمة ودقيقة في مسيرة عمل‬
‫المنظمة؛ ألن ذلك يسا هم في تحديد مستوى المنظمة من حيث مدى امتَلكها للمهارات‬
‫التي تمكنها من تعزيز مكانتها وقوتها التنافسية‪ ،‬وإتاحة فرصة التميز لها عن غيرها من‬
‫المنظمات‪ ،‬وخاصة التي تعمل ف ي نفس مجال عملها‪ ،‬كما أن عملية التوظيف تعتبر‬
‫إجراءا ً إداريا ً تقوم به المنظمة وإ دارة الموارد البشرية تجاه األفراد الذين تقوم بتوظيفهم‬
‫فيها‪ ،‬مما يعني أن ذلك يشكل التزاما ً قانونيا ً وأخَلقيا ً من قبل المنظمة تجاه أولئك‬
‫األفراد المعنيين بالتوظيف‪ ،‬وخاصة بعد أن تصدر المنظمة قرار التعيين في شأنهم‪،‬‬
‫ويصبح بعد ذلك أمرا ً في غاية الصعوبة والتعقيد؛ ألن هناك التزامات قانونية وأخَلقية‬
‫من ناحية‪ ،‬وجهود مادية ومعنوية قد تتكبدها المنظمة من ناحية اخرى؛ لذلك يجب على‬
‫المنظمة ومتخذي قرار التعيين والتوظيف فيها مراعاة مجموعة من االعتبارات قبل‬
‫اتخاذ قرار التوظيف أو اختيار العاملين‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫‪106‬‬
‫إيَلء مسؤولية التوظيف واختيار العاملين إلى دائرة الموارد البشرية كونها‬ ‫‪‬‬
‫الدائرة المتخصصة في ذلك‪ ،‬على أن يكون ضمن رقابة اإلدارة العليا بعيدا ً عن‬
‫التدخل أو التحيز في عملية االختيار ألهداف شخصية‪.‬‬
‫مراعاة سياسات تحليل الوظائف وتوصيفها وأن يتم اختيار األفراد الذين تتناغم‬ ‫‪‬‬
‫مواصفاتهم الوظيفية مع الوصف الوظيفي‪.‬‬
‫دراسة وتحليل سوق العمل للتمكن من اختيار العمالة األكثر تميزا ً من مختلف‬ ‫‪‬‬
‫الجوانب الثقافية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والمعرفية‪ ،‬واألخَلقية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫العمل بموجب منهجية و اجراءات واضحة ودقيقة ( تحديد االحتياجات‬ ‫‪‬‬
‫والشواغر الوظيفية‪ ،‬و تحديد الوصف الوظيفي‪ ،‬و تحديد المواصفات الوظيفية‪،‬‬
‫واالعَلن‪ ،‬وتحديد المسؤولين عن التوظيف‪ ،‬وتحديد أسئلة المقابَلت‪ ،‬وتوفير‬
‫البيئة المَلئمة للمقابلة وغيرها‪.‬‬
‫أن يتم االعَلن عن الوظائف المطلوبة عبر وسائل اإلعَلم المختلفة ( السمعية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫والبصرية‪ ،‬و المقروءة‪ ،‬والمكتوبة) لضمان الحصول على أكبر قدر ممكن من‬
‫الكفاءات المتنوعة للتمكن من وضع بدائل وأختيار األفضل‪.‬‬
‫أن تكون عملية االختيار والتوظيف ضمن استراتيجية تنظيمية واضحة تتحدد‬ ‫‪‬‬
‫من خَلل خطط‪ ،‬وسياسات‪ ،‬وبرامج‪ ،‬واجراءات‪ ،‬وموازنات‪ ،‬وقوانين‪،‬‬
‫وتشريعات معينة تكفل حقوق وواجبات وظيفية صحيحة وعادلة‪.‬‬

‫المشاكل التي تواجه المنظمات خالل عملية التوظيف للموارد البشرية‬

‫‪Problems faced by organizations during the recruitment of the‬‬

‫‪employees‬‬

‫تواجه المنظمات بشكل عام وإدارة الموارد البشرية بشكل خاص الكثير من التحديات‬
‫والمشاكل عند اتخاذ قرار بشأن توظيف عاملين جدد‪ ،‬وخاصة من ذوي الخبرات‬
‫والكفاءات المتميزة‪ ،‬ومن أبرز تلك التحديات ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تدخل الحكومات في سياسات العمل والعمال‪ :‬حيث يعتبر التدخل الحكومي في‬
‫كثير من األحيان إيجابيا ً لمنظمات الدولة على اختَلف أعمالها‪ ،‬والمجتمع‬
‫السكاني‪ ،‬والموارد البشرية؛ ألنها تهدف إلى تنظيم نشاطاتها وحمايتها من أي‬
‫استغَلل أو أطماع جانبية أو شخصية‪ .‬لكن هناك بعض السياسات واألنظمة‬

‫‪107‬‬
‫الحكومية الناقدة‪ ،‬والتي قد تؤدي الى إ حداث تحديات في عملية استقطاب‬
‫المنظمات للموارد البشرية‪ ،‬ومن أبرز تلك التحديات التدخل الحكومي في‬
‫مستويات األجور والرواتب‪ ،‬وقوانين اإلقامة‪ ،‬والحدود‪ ،‬وأولوية التعيين‬
‫للمواطنين وأبناء البلد‪ ،‬وتحديد تخصصات معينة للعمالة‪ ،‬وتحديد جنسية‬
‫العمالة التي ترتبط في كثير من األحيان بالعَلقات السياسية بين الدولة نفسها‬
‫والدول األخرى المصدرة للعمالة‪ ،‬وغيرها من التحديات األخرى‪.‬‬
‫التنافس بين المنظمات في االستحواذ على ذوي الكفاءات والمهارات المبدعة‬ ‫‪‬‬
‫في الموارد البشرية؛ األمر الذي يفرض على المنظمات تحمل أعباء مالية‬
‫إ ضافية لدفعها كرواتب وحوافز وامتيازات لذوي التخصصات الفريدة‬
‫والمبدعين من الكفاءات البشرية‪.‬‬
‫المركز والمكانة االقتصادية للمنظمة ومستوى الرخاء الذي تتميز فيه عن‬ ‫‪‬‬
‫غيرها من المنظمات‪ ،‬لتتمكن من الدخول في سوق المنافسة ودفع امتيازات‬
‫منافسة للكفاءات العاملة للتمكن من استقطابها‪.‬‬
‫الثقافة المجتمعية التي توجه سلوك العاملين نحو قبول الغير والتفاعل مع‬ ‫‪‬‬
‫اآلخرين واالنسجام مع الوظيفة‪ ،‬حيث أن هناك الكثير من األفراد الذين تحكمهم‬
‫ثقافة العيب أو الفئوية والنزعات المختلفة التي تؤثر على قرار اختيارهم‬
‫لوظيفة في موقع ما أو العمل مع مجتمع ما‪.‬‬
‫وجود المنظمة في بيئة طبيعية ال تَلئم ذوي الكفاءات من الموارد البشرية‬ ‫‪‬‬
‫كالظروف المناخية والكوارث الطبيعية المختلفة وغيرها‪.‬‬
‫الوساطة والمحسوبية في التعيينات واختيار العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ارتفاع مستويات المعيشة وتدني األوضاع االقتصادية؛ األمر الذي قد يؤدي‬ ‫‪‬‬
‫الى هجرة الكفاءات الوظيفية إلى الخارج سعيا ً لتحسين المستوى المعيشي‬
‫ومستوى الدخل‪.‬‬

‫مصادر توظيف الموارد البشرية التي تعتمد عليها المنظمات‬

‫‪Sources of recruitment of human resources‬‬

‫يمكن للمنظمة أن ترفد نفسها بالموارد البشرية من خَلل مصدرين أساسيين هما‪:‬‬
‫المصادر الداخلية (‪ )Internal resources‬والمصادر الخارجية ( ‪External‬‬

‫‪108‬‬
‫‪ ،) resources‬ونوضح فيما يلي أبرز ما يحيط بهذه المصادر على النحو التالي‬
‫)‪:(Ivancevich, 2001‬‬

‫أوالً‪ :‬المصادر الداخلية (‪ :)Internal resources‬وهي المصادر التي تعتمد فيها‬

‫المنظمة على رفد دوائرها وأقسامها بالعاملين وتغطية شواغرها الوظيفية من خَلل‬
‫مخزونها الذاتي من المهارات والمعارف الموجودة فيها ‪ -‬نتيجة الخبرات المتراكمة‬
‫لدى المستويات الوظيفية المختلفة من العاملين بعد طول فترات الخدمة‪ ،‬وأساليب‬
‫اإلدارة المختلفة في بناء تلك المهارات والمعارف كأسلوب التدوير الوظيفي‪ ،‬والتدريب‪،‬‬
‫والتمكين‪ ،‬وتخويل الموظفين بالصَلحيات والسلطات المَلئمة‪ ،‬وغيرها‪..‬‬

‫وتعتمد المنظمة على مصادرها الداخلية في التوظيف من خَلل اتباع أساليب مختلفة‪،‬‬
‫وفيما يلي أهمها‪:‬‬

‫اإل عَلنات الداخلية عن الوظائف المتوفرة من خَلل عدة طرق كاالجتماعات‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫واتصال الرئيس المباشر مع مرؤوسية‪ ،‬ولوحات اإلعَلنات‪ ،‬وموقع المنظمة‬
‫االلكتروني وغيرها‪..‬‬
‫التنقَلت الداخلية في الوظائف‪ ،‬بحيث يتم اختيار األفراد األكثر كفاءة وتميزا ً‬ ‫‪‬‬
‫في مواقع وظيفية مختلفة ونقلهم الى الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫الترقية الجوازية للعاملين (‪ ،)Exceptional promotion‬والتي تعتمد على‬ ‫‪‬‬
‫ترفيع العاملين المتميزين والمبدعين بشكل استثنائي من مستويات وظيفية دنيا‬
‫إلى مستويات وظيفية أعلى تكريما ً لجهودهم‪ ،‬وكأسلوب تحفيزي للتميز في‬
‫األداء‪.‬‬
‫الترقية الوجوبية للعاملين )‪ ،) Mandatory promotion‬والتي تعتمد على‬ ‫‪‬‬
‫ترفيع العاملين إلى مستوى أعلى من الوظائف أو الدرجات الوظيفية بعد‬
‫ا نتهاء الفترة المقررة للموظف في الدرجة أو الوظيفة‪ ،‬أي أن الموظف ينتقل‬
‫إ لى مستوى وظيفي أعلى بعد انتهاء الفترة المقررة للموظف في الدرجة‬
‫مباشرة‪ .‬حيث تحدد كثيرا ً من المنظمات‪ ،‬خاصة في القطاع العام فترة خمس‬
‫سنوات للموظف في الدرجة لَلنتقال إلى درجة أعلى‪ ،‬علما ً أن ذلك يختلف‬
‫باختَلف المنظمة وأنظمة عملها وقوانينها‪.‬‬
‫الترقية المشروطة باجتياز الفحص ‪(Conditional promotion cross‬‬ ‫‪‬‬
‫)‪ ،examination‬والتي تعتمد على تحديد اختبار معين للعاملين من خَلل‬
‫وضع مجموعة من األسئلة والمقابَلت للعاملين المراد اختيارهم لموقع وظيفي‬

‫‪109‬‬
‫ما‪ ،‬على أن يتم اختيار الموظف األكثر ابداعا ً وتفوقا ً في اجتياز االختبار‬
‫المقرر‪ .‬وي ستخدم هذا االسلوب لتعبئة الشواغر الوظيفية العليا‪.‬‬
‫‪ ‬استدعاء المنظمة للموظفين المجازين أو المعارين ( ‪Call the staff who‬‬
‫‪ ،) are abroad‬أي أن يتم طلب واستدعاء ذوي الكفاءات من موظفي المنظمة‬
‫الذين يكونون في إجازة عمل‪ ،‬أو إعارة مع منظمات خارجية إلنهاء تعاقده أو‬
‫قطع إ جازتهم لتغطية الشواغر الوظيفية الموجودة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تكليف الموظفين الحاليين بأعباء إضافية ( ‪Assigning existing staff‬‬
‫‪ )additional job loads‬من خَلل زيادة عدد ساعات العمل‪ ،‬أو أي أساليب‬
‫اخرى قد يرتئيها المدير مَلئمة كالتدوير‪ ،‬أو التحميل‪ ،‬أو التبسيط الوظيفي‪ ،‬أو‬
‫غيرها من األساليب لَلستغناء عن تعيينات جديدة لموظفين خارجيين‪.‬‬

‫ويترتب على هذا االسلوب بعض اإليجابيات والسلبيات‪ ،‬فمن االيجابيات مثَلً‪ :‬تقوية‬
‫العَلقات بين العاملين واإلدارة العليا‪ ،‬واستثمار الخزين المهاري والمعرفي المتوفر‬
‫لدى المنظمة‪ ،‬و خلق أعلى مستويات من الرضا واالنتماء الوظيفي للعاملين‪ ،‬كما يعتبر‬
‫أقل تكلفة بالمقارنة مع المصادر الخارجية‪ ،‬وتحفيز العاملين على المثابرة والجد‬
‫والتميز ليكون لهم نصيب في التطور الوظيفي‪ .‬ولكن يوجه إلى هذا االسلوب بعض‬
‫االنتقادات مثل‪ :‬حرمان المنظمة من التجدد في الطاقات الوظيفية وضخ دماء جديدة‪،‬‬
‫وزيادة مستوى العبء الوظيفي على العاملين؛ مما يؤدي إلى انعكاس سلبي على أداء‬
‫العاملين بشكل خاص والمنظمة بشكل عام‪ ،‬اضافة الى زيادة التكاليف التدريبية الناتجة‬
‫عن توفير فرص تدريب هؤالء األفراد الذين يتم نقلهم لوظائف أخرى‪ .‬كما يعاب على‬
‫هذا األسلوب النقص الكبير في المصادر الداخلية للمنظمة بسبب التقاعد‪ ،‬والوفاة‪،‬‬
‫والفصل‪ ،‬أو ترك العمل‪ ،‬أو المرض؛ مما يجعل هذا المصدر غير كافيا ً لتغطية‬
‫االحتياجات الحقيقية للمنظمة على المدى البعيد‪ ،‬خاصة المنظمات التي تعيش حالة‬
‫تطور وتوسع كبيرين‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬المصادر الخارجية (‪ :)External resources‬ويعني سوق العمل الخارجي الذي‬

‫يحيط بالمنظمة سوا ًء على المستوى الوطني‪ ،‬أو االقليمي‪ ،‬أو الدولي‪ ،‬والذي من خَلله‬
‫تستطيع المنظمة تعبئة شواغرها الوظيفية وتنفيذ عملية التوظيف‪ .‬ومن هذه المصادر‬
‫الخارجية ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬الطلبات الشخصية (‪ :)Personal applications‬وهي التي يبادر بها شخص‬

‫ما من خَلل توجيه رسالة نصية أو تعبئة نموذج توظيف وإرسالة إلى المنظمة‬

‫‪110‬‬
 ‫عبر عناوينها االلكترونية‪ ،‬أو العادية‪ ،‬أو الحضور الشخصي من أجل طلب‬
‫التوظيف فيها‪.‬‬
‫اإلعَلنات (‪ :)Advertising‬أي طلب المنظمة لعدد من العاملين من خَلل‬ ‫‪‬‬
‫وسائل اإلعَلم المختلفة‪ .‬حيث يعتبر هذا االسلوب من األساليب الفعالة‪،‬‬
‫وخاصة إذا ما تم مراعاة بعض الجوانب عند اإلعَلن عن طلب موظفين‪ ،‬مثل‬
‫الوضوح والدقة في تحديد المواصفات والمتطلبات الوظيفية‪ ،‬والتنوع في‬
‫وسائل اإلعَلم‪ ،‬وتحديد فترات زمنية كافية لَلعَلن عن الوظائف وغيرها‪.‬‬
‫توصية العاملين في المنظمة ( ‪Recommendation of the‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،) employees‬أي أن تحصل المنظمة على عاملين من ذوي المهارات‬
‫والكفاءات من خَلل توصيات ونصائح بعض العاملين الحاليين في المنظمة‬
‫نظرا ً لخبراتهم ومعارفهم في سوق العمل‪ .‬يعتبر مثل هذا االسلوب إيجابيا ً‬
‫أيضا ً‪ ،‬وخاصة إذا كانت التوصيات مبنية على المصلحة العامة للمنظمة‪،‬‬
‫والشفافية‪ ،‬والصدق‪ ،‬وال تتحيز ألي اعتبارات خاصة أو شخصية‪.‬‬
‫وكاالت اال ستخدام ومكاتب التوظيف المختلفة (‪)Employment agencies‬‬ ‫‪‬‬
‫وهي التي تقدم خدمات في مجال التوظيف وتوفير العمالة مقابل منافع مالية‬
‫تح صل عليها من قبل الشخص الباحث عن العمل أو المنظمة المعنيه بالعمل‪.‬‬
‫وتنتشر في الوقت الحاضر الكثير من مكاتب االستخدام في مواقع جغرافية‪،‬‬
‫ومواقع الكترونية مختلفة‪.‬‬
‫النقابات المهنية والعمالية والجمعيات واالتحادات ( ‪Professional labor‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،)unions and associations unions‬حيث تساهم بشكل فاعل كثير من‬
‫النقابات في إكساب أعضائها المنتسبين اليها بالخبرات والمهارات من خَلل‬
‫البرامج التدريبية والتأهيل‪ ،‬وتساهم أيضا ً في إيجاد فرص عمل لهم من خَلل‬
‫التواصل مع سوق العمل الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫المدراس والمراكز المهنية والمعاهد والجامعات األكاديمية ( ‪Schools,‬‬ ‫‪‬‬
‫‪vocational centers, academic institutes and universities‬‬
‫‪ ،) institutions‬حيث تساهم في إكساب الطلبة أو الدارسين فيها مهارات‬
‫ومعارف مختلفة في مجاالت مختلفة من العلوم والتخصصات العلمية‪،‬‬
‫وتزويدهم بشهادات علمية تمكنهم من تقديمها الى فرص وظيفية كَلً حسب‬
‫تخصصة وخبراته‪ .‬كما تساهم كثير من الجامعات بإيجاد فرص عمل ووظائف‬
‫لخريجيها المتميزين‪ ،‬وخاصة في القطاع الخاص ومنظمات األعمال التي‬
‫تبحث عن المتفوقين والمتميزين في تحصيلهم العلمي‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫‪ ‬مراكز التدريب (‪ ،) Training centers‬وهي مراكز تحتوي على عدد من‬
‫المنتسبين إليها‪ ،‬وتقدم لهم برامج تدريبية نظرية أو عملية في مجاالت أو علوم‬
‫معينة خَلل فترة زمنية محددة‪ ،‬ثم يتم بعد ذلك منحهم شهادات في المجال‬
‫المعرفي الذي تم إنجازه‪.‬‬
‫‪ ‬السجَلت الشخصية للكفاءات والمبدعين من الموارد البشرية ( ‪Personal‬‬
‫كثير من المنظمات‬‫ٌ‬ ‫‪ :)records of competencies‬وهو مصدر تلجأ إليه‬
‫وخاصة الساعية إلى التميز‪ ،‬حيث يعتمد هذا االسلوب على عملية التحري‪،‬‬
‫والمتابعة‪ ،‬والبحث عن المبدعين من خَلل سيرتهم الذاتية‪ ،‬ومواهبهم‪،‬‬
‫وانجازاتهم اإل بداعية المشهود لها‪ ،‬والعمل على التواصل معهم من قبل المنظمة‬
‫نفسها أو المعنيين بإدارة الموارد البشرية فيها من أجل جذبهم واالستفادة من‬
‫خبراتهم‪ .‬ويعتبر مثل هذا االسلوب نادرا ً وفريدا ً من نوعه؛ ألنه يتطلب جهودا ً‬
‫حثيثة وتكاليف باهظة للتمكن من الوصول إليهم‪ ،‬علما ً أنه يعتبر من األساليب‬
‫الداعمة في رفد المنظمة بعوائد إيجابية كتحقيق الجدارة التنافسية والتميز‬
‫والشهرة والربح‪.‬‬
‫‪ ‬منظمات األعمال المشابهه (‪ :)Similar business organizations‬وهي‬
‫طريقة تلجأ إليها بعض المنظمات في القطاعين (العام والخاص)‪ ،‬ولكن أكثر ما‬
‫يتم استخدام هذه الطريقة في القطاع العام‪ .‬وفي هذه الطريقة يتم استخدام‬
‫أسلوبين في التوظيف وهما‪:‬‬
‫‪ . 1‬األسلوب التبادلي في الكفاءات ( ‪Mutual approach in‬‬
‫‪ :) competencies‬وهو أسلوب يعتمد على التبادل الوظيفي بين‬
‫المنظمات بالكفاءات حسب احتياجات كل منظمة‪ ،‬وبنا ًء على ذلك يتم‬
‫إ برام اتفاقية بين المنظمتين ليتحدد من خَللها الشروط والمواصفات‬
‫الوظيفية كالخبرات‪ ،‬والتخصص‪ ،‬والعمر‪ ،‬والفترة الزمنية‪ ،‬واألجور‪،‬‬
‫وطريقة الدفع‪ ،‬وغيرها‪ .‬وكثيرا ً من المنظمات الحكومية تستخدم هذا‬
‫األسلوب بمسميات مختلفة كاإلعارة واالنتداب أو التفرغ العلمي كما‬
‫هو في المؤسسات التعليمية‪.‬‬
‫‪ . 2‬استعارة الكفاءات (‪ :)Borrowing competencies‬وهي مصدر‬
‫توظيف تلجأ إليها في كثير من األحيان منظمات األعمال‪ ،‬وخاصة‬
‫الناشئة لَلستفادة من تجارب المنظمات القائمة وبعض الكفاءات‬
‫البشرية العاملة فيها من أجل القدرة على البدء في أنشطتها وأعمالها‬
‫بأقل المخاطر‪ .‬ويتسم هذا األسلوب بقدرة المنظمة الناشئة في االستفادة‬

‫‪112‬‬
 ‫والتعلم من الخبرات األخرى وتوريدها للعاملين فيها‪ ،‬وتقليل حجم‬
‫المخاطر الوظيفية‪ ،‬ولكن قد يؤخذ على هذا األسلوب أنه يعتبر توظيفا ً‬
‫مؤقتا ً ويخضع إلى فترة زمنية معينة‪ ،‬باإلضافة إلى أن إنتماء الموظف‬
‫طا ً وميوال ً للمنظمة األُم‪.‬‬
‫ووال َءه يبقى أكثر إرتبا ً‬

‫ويترتب على هذا األسلوب بعض االيجابيات والسلبيات‪ ،‬ومن أبرزاإليجابيات‪:‬‬

‫جذب كفاءات ومهارات جديدة تعزز في المنظمة التنوع المعرفي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تخفيف األعباء الوظيفية عن العاملين الحاليين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التقليل من تكاليف التدريب أو التأهيل للعاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق ضمان تقدم‪ ،‬واستمرار‪ ،‬واستقرار المنظمة‪ ،‬نتيجة توفير رؤى جديدة‬ ‫‪-‬‬
‫للعاملين لديها‪.‬‬

‫بينما يوجه إلى هذا األسلوب بعض االنتقادات‪ ،‬من أبرزها هو أن التوظيف الخارجي‬
‫يؤدي في بعض األحيان إ لى خلق صراعات وظيفية بين العاملين وخاصة إذا كانت‬
‫التعيينات في مواقع إشرافية أو تتميز عن عقود عمل الموظفين األصليين في المنظمة‬
‫بالراتب والمكافآت‪ ،‬مما يسبب عدم الرضا بين العاملين الحاليين‪ ،‬وضعف مستوى‬
‫العَلقة مع اإلدارة العليا‪ ،‬وحاجة الموظف الخارجي الى بعض الوقت ليتمكن من‬
‫التكيف مع بيئة وظروف المنظمة‪ ،‬وحاجة اإلدارة العليا إلى بعض الوقت؛ للتمكن من‬
‫غرس الثقافة التنظيمية لدى الموظفين الجدد وتعديل سلوكهم التنظيمي بما ينسجم مع‬
‫أهداف المنظمة‪.‬‬

‫الخطوات األساسية في عملية االختيار والتوظيف‬

‫‪The basic stages of the selection and recruitment process‬‬

‫من الطبيعي أن تكون عملية االختيار والتوظيف للموارد البشرية في أي منظمة‪،‬‬

‫وخاصة الكبيرة منها مرتبطة بمجموعة من الخطوات واإلجراءات وأن كل جزء يكمل‬
‫الجزء الذي يليه وتزود اإلدارة العليا وأصحاب القرار المعنيين في عملية التوظيف‬
‫بالمعلومات الضروية حول األفراد المتقدمين إلشغال الوظائف لتساعدهم في عملية‬
‫ا نتقاء األفراد بما يتناسب مع أهداف المنظمة والمعايير الوظيفية المحددة‪ .‬ولكن ليس من‬

‫‪113‬‬
‫الطبيعي أن تقوم المنظمة بعملية االختيار والتوظيف دون أن تمر بخطوات أو اجراءات‬
‫منظمة ومتسلسلة وممنهجة‪ ،‬وأن غير ذلك ال شك أنه قد يعطي داللة سلبية على إدارة‬
‫المنظمة والقائمين عليها كالتسلطية‪ ،‬واالنفرادية في القرار‪ ،‬وغياب العمل المؤسسي‬
‫وغيرها‪.‬‬

‫ويمكن أن نوجز في ما يلي أبرز خطوات عملية االختيار والتوظيف على النحو التالي‪:‬‬

‫الحاجة إلى تعبئتها‬ ‫أوال‪ :‬تحديد شواغر المنظمة من الوظائف ومد‬

‫( ‪،)Determination the jobs that the organization in need to cover‬‬
‫بحيث يتم من خَللها تحديد اسم الوظيفة ومواصفاتها المختلفة‪ .‬ويتم في الغالب تحديد‬
‫الشواغر الوظيفية في المنظمة نتيجة ظروف مختلفة منها‪ :‬بداية عمل المنظمة‪ ،‬والتوسع‬
‫في نشاطات المنظمة‪ ،‬وإثراء المنظمة بخصائص ومواصفات وظيفية متنوعة‪ ،‬وهجرة‬
‫العاملين‪ ،‬واستقالة وتقاعد العاملين‪ ،‬وإصابات العمل والمرض‪ ،‬والوفيات‪ ،‬وتحقيق‬
‫أهداف تخطيطية أخرى‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التقدم بذلك رسميا لالدارة العليا من خالل نموذج رسمي ( ‪To inform the‬‬
‫‪ )top management about the required jobs‬يكون مخصصا ً لهذا الغرض‪ ،‬أو‬
‫من خَلل كتابة نصية تعبيرية تبين حاجة المنظمة إلى تعبئة الشواغر الوظيفية الَلزمة‬
‫من أجل الحصول على موافقة اإلدارة العليا في التوظيف؛ للتمكن من السير في‬
‫اإلجراءات الَلزمة؛ ألن ذلك يتطلب قرارا ً إداريا ً من قبل اإلدارة العليا‪ .‬ويمكننا توضيح‬
‫ذلك من خَلل النموذج التالي رقم (‪.)5-1‬‬

‫نموذج رقم ( ‪ )5-1‬طلب من مدير إدارة الموارد البشرية لإلدارة العليا لتعبئة شواغر‬

‫شعار المنظمة‪....‬‬
‫اسم المنظمة‪....‬‬
‫التاريخ‪........:‬‬
‫الرقم‪........:‬‬

‫‪114‬‬
 ‫السيد المدير العام المحترم‬
‫الموضوع‪ :‬الموافقة على طلب تعبئة الشواغر في المنظمة‬
‫تحية طيبة وبعد‪،،‬‬
‫نعلمكم أن هناك شواغر وظيفية تحت مسمى (‪ )........‬عددها (‪ )........‬في قسم‬
‫(‪ )........‬التابع لدائرة (‪ ،)...........‬والتي تم إشغارها بسبب ( استقاالت‪ ،‬أو تقاعد‪ ،‬أو‬
‫ترك العمل‪ ،‬أو وفيات)‪ ،‬أو غيرها‪.‬‬
‫لذا؛ نرجو التكرم بالموافقة واإليعاز لمن يلزم للسير بإجراءات التوظيف حسب األصول‬
‫والتعليمات المعمول بها في المنظمة؛ لتلبية احتياجات تلك األقسام والدوائر ولتتمكن من‬
‫القيام بأدائها على أفضل وجه للوصول إلى تحقيق أهداف المنظمة‪ .‬شاكرين تعاونكم‪.‬‬
‫وتفضلوا بقبول فائق اإلحترام‬
‫مقدم‬
‫مدير دائرة الموارد البشرية‪......‬‬
‫التوقيع‪.......................‬‬

‫ثالثا‪ :‬إصدار المدير العام قراره‪ ،‬والرد على كتاب مدير إدارة الموارد البشرية بشكل‬
‫رسمي ‪(Formal decision by the director general to the director of‬‬
‫‪ ،)the human resources management‬حيث يقوم المدير العام بالرد بشكل‬
‫رسمي على كتاب مدير ادارة الموارد البشرية بتعبئة الشواغر الوظيفية من المصادر‬
‫الخارجية أو الداخلية‪ ،‬وذلك بعد إجراء المشاورات مع المستويات اإلدارية االستشارية‬
‫والدوائر المعنية‪ ،‬واإليعاز لدائرة الموارد البشرية السير بإجراءات تعبئة الشواغر‬
‫الوظيفية في المنظمة‪ .‬ونوضح ذلك من خَلل النموذج التالي رقم (‪ ) 5-2‬يوضح ذلك‪.‬‬

‫نموذج رقم (‪ ) 5-2‬موافقة االدارة العليا على طلب مدير إدارة الموارد البشرية في‬
‫تعبئة شواغر‬

‫شعار المنظمة‪....‬‬
‫اسم المنظمة‪....‬‬
‫التاريخ‪..............‬‬
‫رقم الكتاب‪...........‬‬

‫‪115‬‬
 ‫السيد مدير دائرة الموارد البشرية المحترم‬
‫الموضوع‪ :‬السير بإجراءات التوظيف المطلوبة‬
‫تحية وبعد‪،،‬‬
‫إشارة لكتابكم رقم ( ‪ ).....‬تاريخ (‪ )....‬المتضمن توظيف عدد (‪ )....‬من العاملين في‬
‫قسم (‪ )....‬التابع لدائرة (‪ .)....‬نعلمكم بالموافقة على التوظيف حسب المذكور أعَله‪،‬‬
‫ونوعز إليكم السير باإلجراءات الَلزمة حسب األصول والتعليمات المعمول بها في‬
‫المنظمة بالتعاون مع الدائرة المعنية‪ ،‬على أن يتم اعَلمي وتزويدي بالمستجدات في هذا‬
‫الخصوص‪.‬‬
‫واقبلوا اإلحترام‬
‫المدير‬
‫العام‪......‬‬
‫التوقيع ‪........‬‬

‫رابعا‪ :‬أن يقوم مدير إدارة الموارد البشرية بالتعاون مع األقسام المختلفة التابعة له‬
‫كقسم التوظيف‪ ،‬أو شؤون العاملين والتطوير‪ ،‬وغيرها بتحديد الوظائف المطلوبة‬
‫(‪ )Select the required functions‬من خَلل قائمة خاصة بالتعاون مع الدوائر‬
‫المعنية‪ ،‬وأن يتم تحديد وصف الوظائف وتحديد مواصفات أو شروط إشغالها وإبراز‬
‫اال متيازات لتلك الوظائف‪ ،‬على أن يتم مراعاة الدقة والمنطقية في ذلك إلعطاء الصورة‬
‫الحقيقي ة عن الوظيفية الشاغرة أمام طالبي الوظائف‪ ،‬أو األفراد الراغبين في التقدم لها؛‬
‫حتى يتمكنوا من خَل لها إتخاذ قرارهم نحو إبداء رغبتهم في التقدم للوظيفة‪ ،‬أو اإلمتناع‬
‫عن ذلك‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬تدقيق القائمة بشكل نهائي للتأكد من صحتها ودقتها ثم ارسالها الى وسائل‬
‫اإلعالم المختلفة (السمعية‪ ،‬والمقرؤة‪ ،‬والمكتوبة‪ ،‬وااللكترونية‪ ،‬وغيرها) ( ‪Auditing‬‬
‫‪)carefully the jobs list and to get ready for announce by the media‬‬
‫لإل عَلن عن توفر وظائف شاغرة لتتمكن المنظمة من الحصول على استقطاب‬
‫الكفاءات البشرية وفقا ً للوصف والمواصفات الوظيفية المطلوبة‪ .‬والنموذج التالي رقم‬
‫(‪ ) 3-5‬يوضح آلية اإلعَلن عن تعبئة شواغر وظيفية‪.‬‬

‫نموذج رقم (‪ ) 5-3‬اإلعَلن عن وظائف شاغرة‬

‫‪116‬‬
 ‫شعار الشركة‪.............‬‬
‫اسم الشركة‪...............‬‬
‫تعلن شركة المَلك التسويقية في المملكة األردنية الهاشمية عن رغبتها في تعبئة‬
‫الشواغر الوظيفية التالية‪:‬‬
‫المواصفات‪ /‬الشروط الوظيفية‬ ‫المهام الوظيفية‬ ‫اسم‬ ‫الرقم‬
‫الوظيفة‬
‫‪ . 1‬أن يكون قادرا ً على‬ ‫‪ . 1‬االشراف على‬ ‫‪ 1‬رئيس‬
‫التعامل مع العاملين‬ ‫الموظفين العاملين في‬ ‫قسم‬
‫واحتوائهم‪.‬‬ ‫القسم لتنفيذ المهام‬ ‫عَلقات‬
‫‪ . 2‬أن يكون لدية القدرة في‬ ‫المطلوبة‪.‬‬ ‫عامة‬
‫إعداد الخطابات‬ ‫‪ . 2‬تنظيم برامج إعَلمية‬
‫والتعامل مع وسائل‬ ‫ونشرها عبر وسائل‬
‫االعَلم‪.‬‬ ‫اإلعَلم المختلفة‪.‬‬
‫‪ . 3‬إتقان اللغة اإلنجليزية‬ ‫‪ . 3‬إعداد المخاطبات‬
‫والبرامج الحاسوبية‪.‬‬ ‫الرسمية وتمثيل الشركة‬
‫‪ . 4‬اإلتيكيت والدبلوماسية‬ ‫في المحافل الدولية‪.‬‬
‫في التعامل‪.‬‬ ‫‪ . 4‬استقبال الوفود األجنبية‬
‫‪ . 5‬القدرة على إقناع‬ ‫القادمين للشركة‪.‬‬
‫الزبائن‪.‬‬ ‫‪ . 5‬تنظيم نشاطات توعوية‬
‫‪ . 6‬أخرى‪....‬‬ ‫في كيفية إستخدام‬
‫منتجات الشركة‪.‬‬
‫‪ . 6‬تقديم الخدمة لزبائن‬
‫الشركة واستقبالهم‪.‬‬
‫‪ . 7‬أخرى‪...‬‬
‫‪ -1‬اإللمام بقوانين التسويق‬ ‫‪ -1‬مراجعة أنظمة وقوانين‬ ‫‪ 2‬موظف‬
‫والصادرات والواردات‪.‬‬ ‫الشركة وتطويرها‪.‬‬ ‫قانوني‬
‫‪ -2‬معرفة قوانين الدولة‬ ‫‪ . 1‬تقديم االستشارات‬
‫والمؤسسات الوطنية‬ ‫القانونية في مجال‬
‫ذات العَلقة‪.‬‬ ‫الحقوق الملكية الفكرية‪.‬‬
‫‪ -3‬المعرفة بقوانين حقوق‬ ‫‪ . 2‬إعداد الرسائل‬
‫الملكية الفكرية‪.‬‬ ‫والمذكرات القانونية‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫‪ -4‬إتقان اللغتين االنجليزية‬ ‫‪ . 3‬التواصل مع المنظمات‬
‫والفرنسية‪.‬‬ ‫العالمية لصياغة‬
‫‪ -5‬القدرة على صياغة‬ ‫اتفاقيات التعاون‪.‬‬
‫المذكرات واالتفاقيات‬ ‫‪ . 4‬أخرى ‪....‬‬
‫الدولية‪.‬‬
‫‪ -6‬أخرى‪...‬‬
‫تتميز الوظائف أعَله برواتب وامتيازات وظيفية مغرية‪ ،‬علما ً بأن‬
‫التوظيف في الشركة هو نظام العقود الدائمة‪ ،‬وأن يكون الدوام من‬
‫الساعة الثامنة صباحا ً وحتى الرابعة مسا ًء باستثناء أيام العطل‬
‫الرسمية‪ ،‬فمن يجد في نفسه الكفاءة المطلوبة الدخول إلى موقع‬
‫الشركة االلكتروني ( ‪ )......‬وتعبئة طلب التوظيف المخصص‪،‬‬ ‫مَلحظة‬
‫وإ رفاقه بالسيرة الذتية وصور عن األوراق والشهادات الثبوتية‪،‬‬
‫وإرسالها إ لى دائرة الموارد البشرية عبر الموقع االلكتروني لشركة‬
‫المَلك التسويقية الواقعة في مدينة إربد في المملكة االردنية‬
‫الهاشمية حتى موعد أقصاه‪ .....‬الموافق‪ .....‬حتى الساعة‪....‬‬
‫للمراجعة واال ستفسار‪ :‬يرجى زيارة مقر الشركة الكائن في مدينة‬
‫إربد‪ ،‬أو اال تصال على هاتف رقم‪ ،....‬أو زيارة الموقع االلكتروني‬
‫للشركة‪......‬‬

‫سادسا‪ :‬استقبال دائرة الموارد البشرية طلبات أو نماذج التوظيف ( ‪Reception of‬‬
‫‪the human resources department requests oremployment‬‬
‫‪ )applications‬المخصصة والمعدة من قبل دائرة الموارد البشرية بعد أن يتم تعبئتها‬
‫وإ رسالها من قبل األفراد المتقدمين للوظائف عبر البريد العادي أو االلكتروني للمنظمة‬
‫والعمل على تجميعها وتنظيمها وتصنيفها كَلً حسب الوظائف المطلوبة‪ .‬ويمكننا‬
‫توضيح ذلك من خَلل النموذج التالي رقم (‪.)5-4‬‬

‫نموذج رقم (‪ ) 5-4‬بيان طلب توظيف‬

‫شعار الشركة‪...............‬‬
‫شركة المَلك التسويقية‬

‫‪118‬‬
 ‫‪ -1‬معلومات عامة‪:‬‬
‫‪ -‬تاريخ الميَلد‪........‬‬ ‫‪ -‬األسم الرباعي‪.....‬‬
‫‪ -‬رقم بطاقة األحوال‬ ‫‪ -‬الحالة اال جتماعية‪.....‬‬
‫المدنية‪.......‬‬
‫رقم‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬عنوان السكن‪.....‬‬
‫الهاتف‪..................‬‬
‫‪ -‬اسم الوظيفة المتقدم‬ ‫‪ -‬البريد األ لكتروني‪.....‬‬
‫لها‪..........‬‬
‫‪ -2‬المؤهالت العلمية‪:‬‬
‫المعدل‪/‬‬ ‫سنة التخرج‬ ‫الجامعة‬ ‫التخصص‬ ‫المؤهل‬
‫التقدير‬ ‫العلمي‬

‫‪ -3‬الخبرات العملية‪:‬‬
‫المهام‬ ‫سبب ترك العمل‬ ‫سنوات العمل‬ ‫اسم الوظيفة مكان العمل‬
‫الرئيسية‬

‫‪ -4‬الدورات التدريبة‪:‬‬
‫مواضيع‬ ‫تاريخ الدورة‬ ‫مدة الدورة‬ ‫اسم الدورة مكان الدورة‬
‫الدورة‬
‫التدريبية‬

‫‪ -5‬لماذا تريد العمل في هذه الشركة؟‬

‫‪..........................................................................................................‬‬
‫‪..........................................‬‬
‫‪-6‬هل أنت مستعد للعمل في موقع الشركة الكائن في مدينة (‪ □ ).............‬نعم □‬
‫ال‬
‫‪ -7‬المعرفون‪ /‬المعرفات‪:‬‬
‫العالقة‬ ‫نوع‬ ‫البريد‬ ‫رقم الهاتف‬ ‫الوظيفة‬ ‫االسم‬

‫‪119‬‬
‫التي تربطك بهم‬ ‫األلكتروني‬

‫□ ال‬ ‫‪ -8‬هل أنت على رأس عملك؟ □ نعم‬

‫‪ -9‬أُقر أن كافة المعلومات الواردة في هذا الطلب حقيقية وكاملة‪ ،‬وأن أي معلومة‬
‫غير حقيقية فإ نني أتحمل كامل المسؤولية التي تترتب على شخصي‪.‬‬
‫‪ -‬االسم لمقدم الطلب‪..........‬‬
‫‪ -‬التوقيع‪......................‬‬
‫‪ -‬التاريخ‪.....................‬‬
‫‪ -10‬مالحظات اإلدارة حول الطلب المقدم وإبداء الرأي فيه من حيث قبوله أو عدم‬
‫قبوله ومد مالءمته للمواصفات والشروط الوظيفية المعلن عنها‪:‬‬
‫‪............................................................................................‬‬

‫ويجب أن ننوه هنا أن أغلب المنظمات تقوم بتحديد أهمية لكل فقرة موجوده في نموذج‬
‫التوظيف من خَلل إعطائها أوزانا ً نوعية أو قيمة معينة تتحدد من خَللها العَلقة بين‬
‫الدرجة التي يحصل عليها كل متقدم للوظيفة وبين أهمية المهارة أو القدرة التي‬
‫تتضمنها الفقرة؛ ألنه من الطبيعي أن الفقرات التي ترتبط بكفاءة األداء أو إنتاجية العمل‬
‫تكون فيه نسب النجاح أعلى‪ ،‬فعلى سبيل المثال عندما يكون تقدير أحد األفراد في درجة‬
‫البكالوريوس امتياز‪ ،‬بينما يكون التقدير للفرد اآلخر جيد‪ ،‬فمن البديهي أن يحصل الفرد‬
‫وزن أعلى من الفرد ذي التقدير الجيد‪ ،‬بحيث يعطى الفرد ذو‬ ‫ٍ‬ ‫ذو التقدير اإلمتياز على‬
‫تقدير االمتياز عَلمة (‪ )10‬ويعطى الفرد ذو التقدير الجيد عَلمة (‪ .)8‬وهكذا على كافة‬
‫المواصفات الشخصية األخرى التي يتميز بها كل فرد عن اآلخر‪ ،‬كالدرجة العلمية‪،‬‬
‫وعدد سنوات الخبرة‪ ،‬والتقدير‪ ،‬والمهارات‪ ،‬وغيرها من المواصفات األخرى‪ ،‬ثم يتم‬
‫جمعها في النهاية‪ ،‬وبذلك يكون الفرد صاحب المجموع األعلى في العَلمات هو الفائز‬
‫في تحقيق األفضلية في المواصفات الوظيفية المطلوبة‪.‬‬

‫ولمزيد من التوضيح يمكننا أن نفترض إحدى المنظمات ترغب في اختيار موظف‬

‫للعمل في مجال المحاسبة‪ .‬كيف يمكن ا ختيار الموظف األفضل في ضوء ما تم‬
‫توضيحه أعَله؟‬

‫لإلجابة على هذا السؤال‪ ،‬يجب على المنظمة أوال ً أن تحدد المواصفات الوظيفية‬
‫المطلوبة للوظيفة‪ ،‬ويجب أن تعطي كل خاصية أو صفة منها وزنا ً نوعياً؛ لتتمكن من‬
‫احتسابها لكل من المتقدمين‪ ،‬وللتمكن من خَللها الوصول إلى مجموع كلي لكل تلك‬
‫‪120‬‬
‫الصفات‪ ،‬ومن خَللها يتم تحديد الفرد األكثر أفضلية في تحقيق المواصفات والمعايير‬
‫المطلوبة‪.‬‬

‫مثال على ذلك ‪ :‬ترغب شركة المَلك التسويقية تعيين موظف في قسم المحاسبة على‬
‫أن تتوافر فيه الشروط التالية‪ :‬مؤهل علمي‪ ،‬و تخصص دقيق في مجال التدقيق‪ ،‬وخريج‬
‫إحدى الجامعات المرموقة‪ ،‬وأن يكون تقديره جيد فأعلى‪ .‬علما ً أن المعايير النوعية‬
‫للخصائص الوظيفية المطلوبة كما هي مبينه في النموذج التالي رقم (‪.) 5-5‬‬

‫نموذج رقم (‪ ) 5-5‬المعايير النوعية للخصائص الوظيفية‬

‫الوزن‬ ‫المعدل‪/‬‬ ‫الوزن‬ ‫الجامعة‬ ‫الوزن‬ ‫التخصص‬ ‫الوزن‬ ‫المؤهل‬
‫النوعي‬ ‫التقدير‬ ‫النوعي‬ ‫النوعي‬ ‫النوعي‬ ‫العلمي‬
‫‪10‬‬ ‫امتياز‬ ‫‪10‬‬ ‫جامعات‬ ‫‪10‬‬ ‫محاسبة‪/‬‬ ‫‪10‬‬ ‫الدكتوراه‬
‫أمريكية‬ ‫تدقيق‬
‫‪8‬‬ ‫ممتاز‬ ‫‪8‬‬ ‫جامعات‬ ‫‪8‬‬ ‫محاسبة‪/‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الماجستير‬
‫بريطانية‬ ‫مالية‬
‫‪6‬‬ ‫جيد جد اً‬ ‫‪6‬‬ ‫جامعات‬ ‫‪6‬‬ ‫محاسب‪/‬‬ ‫‪6‬‬ ‫البكالوريو‬
‫عربية‬ ‫أنظمة‬ ‫س‬
‫محاسبية‬
‫‪4‬‬ ‫جيد‬ ‫‪4‬‬ ‫جامعات‬ ‫‪4‬‬ ‫محاسبة‬ ‫‪4‬‬ ‫التوجيهي‬
‫اردنية‬ ‫عامة‬

‫ولنفترض أن هناك ‪ 3‬متقدمين إلشغال وظيفة محاسبة تدقيق المعلن عنها في شركة‬
‫المَلك التسويقية‪ ،‬وهم المدرجة أسماءهم في النموذج أدناه رقم ( ‪:)5-6‬‬

‫نموذج رقم (‪ )5-6‬أسماء المتقدمين لطلب الوظيفة‬

‫التقدير‬ ‫الجامعة‬ ‫التخصص‬ ‫المؤهل العلمي‬ ‫اسم المتقدم‬

‫إمتياز‬ ‫جامعة‬ ‫محاسبة عامة‬ ‫ماجستير‬ ‫لبيب‬
‫واشنطن‬
‫إمتياز‬ ‫الجامعة‬ ‫محاسبة‪ /‬تدقيق‬ ‫دكتوراة‬ ‫تيمار‬
‫االردنية‬
‫ممتاز‬ ‫جامعة لندن‬ ‫محاسبة‪ /‬تدقيق‬ ‫بكالوريوس‬ ‫ماهر‬

‫‪121‬‬
‫فالسؤال إذن‪ :‬أي من المتقدمين أعَله يمكن اختياره إلشغال وظيفة محاسب في شركة‬
‫مَلك التسويقية؟‬

‫الحل هو‪ :‬مقارنة الخصائص الوظيفية لكل متقدم للوظيفة ضمن معايير الشركة‬
‫المحددة‪ .‬ويمكننا مقارنة ذلك من خَلل النموذج أدناه رقم ( ‪:)5-7‬‬

‫نموذج رقم (‪ ) 5-7‬مقارنة الخصائص الوظيفية للمتقدمين حسب المواصفات والمعايير‬

‫النوعية‬

‫المجموع‬ ‫التقدير‬ ‫الجامعة‬ ‫التخصص‬ ‫المؤهل‬ ‫االسم‬

‫العلمي‬
‫‪32‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫لبيب‬
‫‪34‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫تيمار‬
‫‪32‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ماهر‬

‫الجواب إذن يمكن اختيار المتقدمة تيمار إلشغال وظيفة محاسب في شركة مَلك‬
‫التسويقية؛ وذلك كون تيمار هي التي حصلت على أعلى مستوى من النقاط حسب‬
‫المواصفات والمعايير المعتمدة‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬دراسة طلبات ونماذج التوظيف المخصصة التي تم استالمها ( ‪Identifing‬‬

‫‪ )the recievd job applications‬بشكل منطقي وحيادي ليصار إلى غربلتها‪،‬‬
‫وفرزها‪ ،‬وتحويل األوزان النوعية الى مقاييس كمية؛ ليسهل قياسها لتحديد ذوي‬
‫الطلبات األكثر توافقا ً مع مواصفات الوظيفة وشروطها‪ ،‬للتمكن من التنسيب بأسماء‬
‫األفراد المرشحين للدخول في ا جراء عملية التنافس على الوظيفة من خَلل االختبارات‬
‫الَلزمة‪ ،‬من أجل اختيار األكثر تميزا ً وكفاءة منهم واستبعاد المخالفين للشروط أو األقل‬
‫كفاءة‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬ا ستدعاء المرشحين لتقديم االختبارات الالزمة في المجال الوظيفي المطلوب‬
‫(‪)Recall candidates to provide tests‬؛ للتمكن من معرفة وقياس مدى انسجام‬
‫كل فرد مع الوظيفة المرشح الشغالها‪ ،‬والتي يجب أن تكون االختبارات مستمدة من‬
‫الوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية؛ ألن كل وظيفة لها اختبار في مجاالت تختلف‬
‫عن األخرى‪ .‬ومن تلك االختبارات التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية هي ‪(French,‬‬
‫)‪:2003‬‬

‫‪122‬‬
‫اختبار في القدرات المعرفية (‪ :)Test incognitive abilities‬وتتضمن‬ ‫‪-‬‬
‫المعارف اإل ضافية التي قد يتميز بها فرد عن اآلخر‪ ،‬مثل‪ :‬معرفة فرد لثَلث‬
‫لغات‪ ،‬أو معرفة الفرد مهارات متعمقة في إتقان وتطبيق برامج حاسوبية‬
‫متنوعة وغيرها‪.‬‬
‫اختبار في القدرات العقلية (‪ :)Test the mental capacity‬وتتضمن الذكاء‬ ‫‪-‬‬
‫وسرعة البديهه التي يتميز بها شحص عن اآلخر‪ ،‬مثل‪ /‬السرعة في التعلم‪،‬‬
‫واتقان العمل بوقت أقل من اآلخر‪.‬‬
‫اختبار في القدرات الحدسية (‪ :)Test the intuitive capacity‬والتي‬ ‫‪-‬‬
‫تتضمن مدى قدرة الفرد على الشعور‪ ،‬والتنبؤ‪ ،‬والتفاعل مع العمل أو اآلخرين‪،‬‬
‫والتجاوب السريع‪ ،‬وأقرب ما يمكن أن نصف هذا بما يعنيه المثل الذي يقول‪:‬‬
‫"أن اللبيب من اإلشارة يفهم"‪.‬‬
‫اختبار في القدرات النفسية (‪ :)Test the psychological capacity‬وهي‬ ‫‪-‬‬
‫التي تقيس مدى قدرة الفرد في التعامل مع اآلخرين بتوازن‪ ،‬ومنطقية‪ ،‬وتحكم‬
‫بالمشاعر واألحاسيس وأن ال تكون سلوكياته مفرطة أو متهور في ردود الفعل‬
‫تجاه اآلخرين‪.‬‬

‫وتعتبر االختبارات ضرورية ومهمة جدا ً؛ ألنها تشكل أداة أساسية في رفد اإلدارة‬
‫بالمعلومات الموضوعية المتعلقة باألفراد المتقدمين إلشغال الوظائف‪ ،‬وألنها تكشف‬
‫مدى اال نسجام والتناغم ما بين طالبي الوظائف والوظائف نفسها المرشحين لها‪ ،‬وتمكن‬
‫كذلك إدارة الموارد البشرية من االختيار السليم من بين كافة المتقدمين إلشغال‬
‫الوظائف‪ ،‬كما تكشف لإلدارة قدرات ومهارات أخرى لألفراد قد تستخدمها اإلدارة‬
‫مستقبَلً في استراتيجياتها الوظيفية والوظائف العليا وغيرها‪ .‬ومن أجل تحقيق‬
‫الموضوعية في عملية االختبار يجب أن ي توفر فيها شرطان أساسيان وهما‪:‬‬

‫‪ -‬ثبات المقاييس (‪ :)Measurement reliability‬وتعني الحصول‬

‫على نتائج ودرجات ثابته في الزمان والمكان‪ ،‬بحيث تعطي نفس‬
‫النتائج اذا تم إعادة قياسها في فترات زمانية أو مكانية مختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬الصدق (‪ :)Validity‬أي أن يقيس االختبار العناصر التي وضعت‬
‫فعَلً من أجل قياسها‪ .‬والصدق هنا يقيس مدى صَلحية المتقدم للوظيفة‬
‫من حيث التناغم ما بين الوظيفة وأوصافها ومواصفات شاغلها‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬إجراء المقابالت الشخصية لألفراد والمرشحين للوظائف ( ‪Conducting‬‬

‫‪ :)personal interviews for individuals and job candidates‬تعتبر المقابلة‬
‫‪123‬‬
‫خطوة مهمة جدا ً؛ ألنها هي الخطوة التي تلي مرحلة االختبار مباشرة‪ ،‬أي بمعنى أنها‬
‫مرحلة مكملة لما تفرزه نتائج االختبار‪ ،‬حيث أنها تكشف جوانب يصعب كشفها من‬
‫خَلل المعلومات الموجوده في نموذج التوظيف أو حتى من خَلل االختبار نفسه؛ ألنه‬
‫يرتكز على الجوانب النظرية واإلجابات الصماء التي تفتقر الى التحاور‪ ،‬والتفاعل‪.‬‬
‫بينما تتميز المقابلة بالتفاعل والتحاور الشفوي ما بين المتقدم للوظيفة وصاحب العمل أو‬
‫ممثل المنظمة‪ ،‬ويتم من خَللها كشف أشياء كثيرة ال تظهر في االختبار‪ ،‬أو في الوثائق‬
‫التي ترفق مع طلب التوظيف كالمظهر العام‪ ،‬والسلوكيات‪ ،‬والمنطقية في التساؤل أو‬
‫اإلجابة على األسئلة‪ ،‬واللباقة في التعامل مع اآلخرين‪ ،‬ومدى انسجام الفرد في العمل‬
‫الجماعي واالنصياع ألنظمة وقوانين المنظمة )‪ .(Anthony, et al., 1999‬وكما‬
‫يمكن القول أن عملية المقابلة تتميز بأنها تكشف جوانب القوة والضعف بين األطراف‬
‫المتقابلة سوا ًء بين طالبي الوظيفة أو صاحب العمل‪ ،‬وتمنح كل طرف من األطراف‬
‫االنطباع النهائي نحو قبول األخر أو عدم القبول‪ ،‬وبالتالي يتشكل من خَللها سهولة‬
‫القدرة على ا تخاذ القرار نحو إكمال السير بإجراءات التوظيف أو التوقف‪ .‬وحتى تكون‬
‫المقابلة ناجحة يجب مراعاة مجموعة من الممارسات والسلوكيات اإلدراية والفنية مثل‪:‬‬

‫اإلعداد والتخطيط المسبق والمنظم للمقابلة المراد إجرائها ( ‪Preset and‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ ،) orderly planning‬بحيث يتم التحاور وفق أسس منطقية وعلمية‬
‫تركز على وقائع الوصف والمواصفات الوظيفية‪.‬‬
‫أن يتم توثيق وتدوين كل ما يتعلق بعملية المقابَلت ( ‪Documenting‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ ،)and recording the interview process‬وذلك ألغراض قانونية‬
‫تحمي مصالح الطرفين (المتقدم للوظيفة‪ ،‬وصاحب العمل)‪.‬‬
‫أن تتم المقابلة على أرضية من االحترام المتبادل بين األطراف المشتركة‬ ‫‪-3‬‬
‫في المقابلة ( ‪Mutual respect between the parties involved in‬‬
‫‪ ،)the interview‬بحيث يتم إ تاحة فرص التبادل في الحوار‪ ،‬بحيث ال‬
‫يشعر المتقدم للوظيفة أنه يستجوب‪ ،‬بل يشعر باإلخترام والثقة والطمأنية‬
‫حتى ينعكس ذلك إيجابيا ً على سلوكه تجاه المنظمة وأعضائها الذين قد‬
‫يكونون زمَلء له في الوظيفة‪.‬‬
‫اإلحاطة باألسئلة المراد طرحها على طالب الوظيفة‬ ‫‪-4‬‬
‫(‪ )Comprehensiveness of the interview questions‬وتغطية‬
‫األشياء الضرورية‪.‬‬
‫أن تكون األسئلة منطقية وواقعية ( ‪Questions to be logical and‬‬ ‫‪-5‬‬
‫‪.)realistic‬‬
‫‪124‬‬
‫‪ -6‬أن يتم التركيز في المقابلة على الجوانب التي لم يتمكنوا من الحصول‬
‫عليها في الوثائق التي قدمت مع طلب التوظيف ( ‪To recover all‬‬
‫‪information that may not mentiond in the job‬‬
‫‪.)application‬‬
‫‪ -7‬أن يكون األطراف المخولين باجراء المقابلة مع طالبي الوظيفة على قدر‬
‫عال من المعرفة‪ ،‬والتخصص‪ ،‬والخبرة في المواضيع المطروحة‪،‬‬
‫والحكمة في إدارة عملية المقابلة ( ‪Enough experience and‬‬
‫‪knowledge of the reviewrs and to have awisdom of‬‬
‫‪.)managing the interview process.‬‬
‫‪ -8‬اختيار نوع أو شكل المقابلة التي تحقق منافع متبادلة للطرفين ( ‪Select‬‬
‫‪the type of the interview that brings mutual benefits to‬‬
‫‪ )the parties‬والتي توفر أعلى كم من المعلومات‪ ،‬وتتيح الحرية في‬
‫طرح األسئلة والردود عليها‪ .‬وتأخذ المقابلة أشكال مختلفة منها‪:‬‬
‫‪ ‬المقابلة المخططة أو المقننة (‪ :)Structured interview‬وهي التي‬
‫تعتمد على وضع أسئلة محددة مكتوبة في استمارة المقابلة التي تم‬
‫إ عدادها وعدم الخروج عن مضامينها‪.‬‬
‫‪ ‬المقابلة غير المخططة أو غير المقننة (‪)Unstructured interview‬‬
‫‪ :‬وهي التي تتيح فرصة التحاور وتبادل الحديث والنقاش بين األطراف‬
‫المتقابلة ولكن ضمن إطار أو موضوع محدد مسبقا ً‪.‬‬
‫‪ ‬المقابلة المختلطة أو الممزوجة (‪ :)Mixed interview‬وهي التي‬
‫تجمع بين المخططة وغير المخططة من خَلل إتاحة فرصة التحاور‬
‫والتبادل في النقاش والحديث بين األطراف المشمولة في المقابلة‪.‬‬

‫ونوضح فيما يلي من خَلل النموذج التالي رقم (‪ ) 5-8‬بعض األسئلة التي تستخدم‬
‫أثناء إجراء المقابَلت‪:‬‬

‫نموذج رقم (‪ ) 5-8‬أسئلة في مقابلة عامة لمرشحي الوظائف‬

‫السؤال‬ ‫الرقم‬
‫لماذا تريد العمل في منظمتنا؟‬ ‫‪1‬‬
‫أين كنت تعمل؟ ولماذا تركت العمل؟‬ ‫‪2‬‬
‫هل يمكن أن تتقبل أي وظيفة أو عمل يناط اليك من قبل رئيسك المباشر؟‬ ‫‪3‬‬

‫‪125‬‬
 ‫هل يمكنك العمل ضمن فرق ومجموعات وظيفية؟‬ ‫‪4‬‬
‫كيف استطعت أن تتوصل الى معرفة الشواغر الوظيفية في منظمتنا؟‬ ‫‪5‬‬
‫هل لديك طموح في الوصول الى مواقع إدارية عليا في منظمتنا؟‬ ‫‪6‬‬
‫هل تقبل بأي راتب يدفع لك؟‬ ‫‪7‬‬
‫هل تعمل بموجب خطط وأهداف واضحة؟‬ ‫‪8‬‬
‫كيف لك أن تعرف لي اإلبداع الوظيفي؟‬ ‫‪9‬‬
‫هل لك أن تحدد لي معوقات العمل؟‬ ‫‪10‬‬
‫إذا واجهتك مشكلة في العمل‪ ،‬هل تبذل جهدا ً لحلها‪ ،‬أم تتركها؟‬ ‫‪11‬‬
‫كيف تنظر إلى األنظمة والقوانين؟‬ ‫‪12‬‬
‫هل لديك أي سؤال تقدمة لنا؟‬ ‫‪13‬‬
‫لقد سعدنا بمقابلتك‪ ،‬هل ترغب باالستفسار عن أي شئ؟‬ ‫‪14‬‬
‫شاكرين حضورك وسوف يتم اال تصال معك الخبارك عن نتائج المقابلة‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫وبعد انتهاء المقابلة يقوم أعضاء فريق أو لجنة المقابلة باجراء تقييم لكل األفراد الذين‬
‫تم مقابلتهم‪ ،‬للتمكن من القدرة على اختيار األفضل‪ .‬وللمزيد من التوضيح نبين من‬
‫خَلل النموذج أدناه رقم (‪ ) 5-9‬إستمارة تقييم افتراضية لمقابلة ما‪:‬‬

‫نموذج رقم (‪ ) 5-9‬استمارة تقييم المقابلة‬

‫شعار الشركة‪............‬‬
‫اسم الشركة‪.............‬‬
‫معلومات عامة (‪:)Jeneral information‬‬
‫اسم المتقدم للوظيفة‪........................:‬‬
‫اسم الوظيفة‪................................‬‬
‫مقبول‬ ‫متوسط‬ ‫الصفات والمواصفات الوظيفية ممتاز جيد جدا ً جيد‬
‫للموظف‬
‫‪ -1‬المواصفات الجسمانية (‪(Physical characterestics‬‬
‫‪ -‬الوزن‬
‫‪ -‬الطول‬
‫‪ -‬البصر‬
‫‪ -‬األناقة‬

‫‪126‬‬
 ‫‪ -‬أحرى‪.......‬‬
‫‪ -2‬المؤهالت المعرفية ( ‪( Knowledge qualifications‬‬
‫‪ -‬القدرة على التعلم‬
‫‪ -‬السرعة في اإلجابة‬
‫‪ -‬اإلحاطة بالمعرفة‬
‫‪ -‬أخرى‪......‬‬
‫‪ -3‬اإلتجاهات )‪(Attitudes‬‬
‫‪ -‬قيادي‬
‫‪ -‬انطواءي‬
‫‪ -‬متعصب‬
‫‪ -‬متفائل‬
‫‪ -4‬خصائص شخصية )‪( Personal characterestics‬‬
‫‪ -‬العمر‬
‫‪ -‬الحالة االجتماعية‬
‫‪ -‬مكان السكن‬
‫‪ -‬الجنسية‬
‫‪ -5‬اآلفاق المستقبلية (‪) Future prospects‬‬
‫‪ -‬مبدع‬
‫‪ -‬تقليدي‬
‫‪ -‬اجتماعي‬
‫‪ -‬أخرى‪.....‬‬
‫‪ -6‬أمتيازات أخر )‪(Other characterestics‬‬
‫‪ -‬جريء‬
‫‪ -‬جاد‬
‫‪ -‬نشيط‬
‫‪ -‬متكلم‬
‫‪ -‬متعدد اللغات‬
‫‪ -‬أخرى‪...‬‬
‫النتيجة (‪).............‬‬
‫التوصيات‪......................................................................................:‬‬

‫‪127‬‬
 ‫□ غير مناسب للوظيفة‬ ‫□ مناسب للوظيفة‬
‫أسماء لجنة المقابلة‪:‬‬
‫‪................................. -1‬التوقيع‪..................‬‬
‫‪................................... -2‬التوقيع‪...............‬‬
‫‪................................... -3‬التوقيع‪.................‬‬
‫التاريخ‪.................‬‬

‫عاشرا‪ :‬اإلعالن عن نتائج األفراد المقبولين في تعبئة الوظائف الشاغرة ( ‪The‬‬

‫‪ )announcement of the results for the accepted employees‬وأخذ قرار‬
‫مبدئي باختيارهم وتوظيفهم كَلً حسب الوظيفة التي تقدم لها شريطة أن يتم اجتياز‬
‫الفحوصات الطبية‪ ،‬علما ً أن بعض المنظمات تطلب أيضا ً مواصفات أو شروطا ً أمنية‬
‫تؤكد أنهم ذو سيرة ذاتية حسنة وليسوا أصحاب أسبقيات ُجرمية‪.‬‬

‫أحد عشر‪ :‬إجراء الفحوصات الطبية الالزمة ( ‪Conduct the necessary medical‬‬
‫‪ ) tests‬حيث تأتي هذه المرحلة األخيرة وذلك للتأكد من صحة وسَلمة الفرد المتقدم‬
‫للوظيفة وخلوه من األمراض المزمنة أو المعدية؛ للتأكد من المطابقة ما بين المواصفات‬
‫الوظيفية وطبيعة الوظيفة من حيث البنية الجسدية‪ ،‬والطول‪ ،‬والوزن‪ ،‬وقوة البصر‪،‬‬
‫والسمع‪ ،‬واإلعاقات‪ ،‬وغيرها من المواصفات أو األمراض التي ال تتناسب مع كثير من‬
‫الوظائف )‪.(Dessler, 2000‬‬

‫أثنا عشر‪ :‬إصدار قرار التوظيف (‪ :)The issuance ofa hiring decision‬وهي‬
‫المرحلة التي تأتي بعد اختياز المتقدم للوظيفة للفحوصات الطبية واألمنية والحصول‬
‫على نتائج الفحص اإليجابية‪ ،‬حيث يتم بعد ذلك إعداد الوثائق الَلزمة وابرام عقود‬
‫العمل‪ ،‬المطلوبة بين الطرفين‪ ،‬وإجراء تعهدات معينة‪ ،‬وفي أغلب الدول تنص قوانين‬
‫الخدمة المدنية فيها على أن يتم وضع الموظف الجديد تحت التجربة لمدة معينة تختلف‬
‫باختَلف الدولة والمنظمة وطبيعة الوظيفة‪ ،‬ومن ثم يتم تعيينه بشكل دائم أو ثابت‬
‫بالوظيفة إذا أثبت كفاءته ونجاحه في الوظيفة والمهام الموكلة له واالنضباطية في‬
‫العمل‪.‬‬

‫ثالث عشر‪ :‬استقبال إدارة الموارد البشرية للموظفين الجدد ( ‪Reception of‬‬
‫‪ )human resources management for new employees‬واجراء الترتيبات‬
‫المختلفة لهم مثل‪:‬‬

‫‪128‬‬
 ‫االلتقاء والترحيب بهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقديم برنامج تعريفي لهم عن المنظمة وأهدافها‪ ،‬وسياساتها‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وإستراتيجيتها‪ ،‬وأنشطتها‪ ،‬وأنظمتها‪ ،‬وقوانينها‪.‬‬
‫تعريف كل موظف بالقسم الخاص به وطبيعة أعماله ودوره في‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق أهدافه‪.‬‬
‫توضيح الحقوق والواجبات الوظيفية للموظفين من حيث ساعات‬ ‫‪-‬‬
‫العمل‪ ،‬واال ستراحات‪ ،‬واإلجازات‪ ،‬واالمتيازات الوظيفية‪،‬‬
‫والرواتب‪ ،‬والمكافآت‪ ،‬واالنضباطية‪ ،‬والتزام واحترام األنظمة‬
‫والقوانين‪ ،‬والتعاون مع اآلخرين‪ ،‬والسرية‪ ،‬والمثابرة في العمل‪،‬‬
‫والمحافظة على ممتلكات المنظمة وغيرها‪..‬‬
‫توفير المستلزمات الوظيفية للموظف الجديد من حيث القرطاسية‬ ‫‪-‬‬
‫والمكتبية‪ ،‬والكرسي‪ ،‬وأجهزة الكمبيوتر‪ ،‬ومعدات األمن والسَلمة‬
‫المهنية‪ ،‬وغيرها‪..‬‬
‫إجراء التدريب الَلزم له ليتمكن من البدء بعمله بشكل صحيح‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيارة مواقع العمل وتقديم برامج توعوية لتعريفهم بمخاطر بعض‬ ‫‪-‬‬
‫الوظائف والمهن للحماية منها وتجنب مخاطرها‪.‬‬

‫ومن الجدير أن ننوه هنا بأن التعيين النهائي للموظف أو التثبيت في الوظيفة يأتي بعد‬
‫اجتياز فترة التجربة بنجاح‪.‬‬

‫أنواع عقود التوظيف ‪Types of employment contracts‬‬

‫تختلف المنظمات عن غيرها من حيث اختيار نوع عقود العمل وذلك باختَلف المنظمة‬
‫وطبيعة عملها وسياستها واستراتيجياتها التنظيمية‪ ،‬وكذلك باختَلف حجم العمل‪ ،‬ومدى‬
‫تناغم المواصفات الوظيفية مع خصائص الوظيفة‪ ،‬ومدى قناعة اإلدارة العليا وتوجهاتها‬
‫في اخت يار عقود العمل التي تحقق أكثر منفعة للمنظمة‪.‬‬

‫وتعرف عقود التوظيف بأنها عبارة عن وثائق رسمية تكتب بين الطرفين ( أصحاب‬
‫العمل‪ ،‬والعاملين) لضمان حقوق وواجبات كل من منهما الوظيفية تجاه اآلخر‪ ،‬وتأخذ‬
‫عقود العمل أنواعا ً مختلفة وهي‪:‬‬

‫‪ -‬عقود العمل الدائمة‪ :‬وهي التي ال يحكمها فترة زمنية محددة النتهاء‬
‫العمل‪ ،‬حيث يستمر الموظف العمل بوظيفته في المنظمة طيلة فترة‬
‫حياتهما‪.‬‬
‫‪129‬‬
‫‪ -‬عقود العمل المحددة‪ :‬وهي التي يتم بموجبها تحديد فترة بداية‬
‫ونهاية العمل‪ ،‬أي يكون هناك فترة ووقت محدد متفق عليه بين‬
‫صاحب العمل والعامل‪ ،‬ويمكن لمثل هذا النوع في عقود العمل أن‬
‫يحدد بموافقة الطرفين لمدة زمنية أخرى تحدد باالتفاق‪.‬‬
‫‪ -‬عقود العمل المؤقته‪ :‬وهي عقود العمل التي تنتهي بانتهاء المهمة أو‬
‫الهدف الذي يحدد بشكل مسبق‪ .‬حيث يستخدم هذا النوع من العقود‬
‫في المنظمات التي يكون طبيعة الوظائف فيها متعلقة بالمشاريع‬
‫االنشائية والمقاوالت والدراسات‪.‬‬

‫أسئلة الفصل الخامس‬

‫عرف مفهوم عملية اختيار العاملين وأهميتها للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫اذكر مع الشرح العوامل التي تؤثر في عملية االختيار الوظيفي‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ما هي االعتبارات التي يجب مراعاتها عند عملية االختيار والتوظيف؟‬ ‫‪-3‬‬
‫ما هي أبرز المشاكل التي تواجه المنظمات عند عملية التوظيف للموارد‬ ‫‪-4‬‬
‫البشرية؟‬
‫اذكر مع الشرح مصادر توظيف الموارد البشرية التي تعتمد عليها المنظمات‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫اذكر بشكل متسلسل الخطوات األساسية في عملية االختيار والتوظيف ممثَلً‬ ‫‪-6‬‬
‫ذلك بالرسم واألمثلة‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫التدريب الوظيفي‬
‫‪Functional Training‬‬

‫‪131‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫التدريب الوظيفي‬
‫‪Functional Training‬‬

‫مقدمة‬ ‫‪-‬‬
‫واقع ومفهوم التدريب الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫فوائد التدريب الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫خطوات تصميم البرامج التدريبية‬ ‫‪-‬‬
‫مواقع ‪ /‬أماكن التدريب‬ ‫‪-‬‬
‫من هي الجهة المسؤولة عن تدريب العاملين؟‬ ‫‪-‬‬
‫أنواع التدريب‬ ‫‪-‬‬
‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬

‫‪132‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫التدريب الوظيفي‬
‫‪Functional Training‬‬
‫مقدمة ‪Introduction‬‬

‫نظرا ً لما يشكله التدريب الوظيفي من أهمية كبيرة وانعكاسات ايجابية على األداء‬
‫الوظيفي؛ فقد احتل مكانة كبيرة لدى الكثير من المدارس اإلدارية على اختَلف أنواعها‪.‬‬
‫ومع تطور االهتمام بتنظيمات إ دارة الموارد البشرية واستقَلليتها فقد أصبح التدريب‬
‫من الوظائف األساسية المناطة بإدارة الموارد البشرية؛ ألنه يُشكل المحرك األساسي‬
‫لعجلة التطور الوظيفي للعاملين والمنظمة على حد سواء‪ ،‬ومحور التنمية الشاملة التي‬
‫من خَللها يتغذى اإلنسان فكريا ً وجسديا ً بمكتسبات جديدة تحرك فيه مجريات التغيير‬
‫والتطور‪ ،‬وتمكنه من تحقيق تحديثات مختلفة في نمط حياته وبيئة عمله التي لم تعد‬
‫تحتمل أو تتقبل أداء روتيني أو اعتيادي بقدر ما أصبح التركيز فيها على أداء الجودة‬
‫كمطلب أساسي لبق اء المنظمات المعاصرة وتميزها والريادة في تطبيق أساليب العمل‬
‫الممنهجة‪ ،‬ومواكبة العولمة‪ ،‬والحداثة‪ ،‬والتكيف مع القوى الثقافية واالجتماعية والتنمية‬
‫سبل التوازن في األداء والتطور نحو العمل األفضل‪ .‬واذ يعتبر‬ ‫المستدامة‪ ،‬التي توفر ُ‬
‫التدريب بشكل عام والتدريب الوظيف ي للعاملين بشكل خاص المحرك األساسي لتحقيق‬
‫كل ما هو إ يجابي على أدائهم وأداء منظماتهم‪ ،‬ويعتبرالضمان الوحيد لنقلهم من واقع‬
‫عمل يتسم بالرتابة والتقليد إ لى واقع أفضل يحقق لهم الجديد في المعارف والمعلومات‬

‫‪133‬‬
‫للخروج عن المألوف أثناء القيام باألعمال والوظائف المناطة بالعاملين‪ ،‬خاصة أن‬
‫منظمات اليوم أصبحت تعيش في عصر ملئ بالتغيرات والتطورات المختلفة في‬
‫جوانب الحياة المختلفة‪ ،‬وأن بقاء عملها ضمن أسلوب تقليدي يعتمد على الفطرة‪ ،‬أو‬
‫العمل باسلوب الفزعة دون االستناد إلى األنشطة التدريبية قد يؤدي إلى حرمانها بَل‬
‫شك من تحقيق الكفاءة المنشودة وإلى تحجيم نشاطاتها وإضعاف دورة حياتها‪.‬‬

‫واقع ومفهوم التدريب الوظيفي ‪Reality and the concept of functional‬‬

‫‪training‬‬

‫يرتبط التدريب الوظيفي بالواقع التنظيمي المناط بإدارة الموارد البشرية كونه يتعلق‬
‫بشكل مباشر بالعاملين في المنظمة على اختَلف مستوياتهم الوظيفية واإلدارية من‬
‫حيث التأهيل‪ ،‬والتطوير‪ ،‬وبناء الكفاءات‪ ،‬والتمكين‪ ،‬والتعلم الهادف الى تهذيب البنية‬
‫االنسانية‪ ،‬وتحسين مستوى أدائها بما ينسجم مع حداثة التطور وتوجهات المنظمة‪،‬‬
‫والذي من خَللها يمكن الدارة المنظمة اتخاذ قراراتها المختلفة في مسيرة عملها ورسم‬
‫استراتيجاتها المتعلقة في فرص المنافسة ومكانتها السوقية وتنفيذ سياستها وخططها‬
‫وأهدافها المختلفة كالترقيات‪ ،‬والتعيينات‪ ،‬والتوسع في نشاطاتها‪ ،‬وغيرها من‬
‫النشاطات‪ ،‬التي يصعب تحقيقها في غياب النشاطات التدريبية ايمانا ً بأن التدريب أحد‬
‫أهم مفاتيح التطوير والتنمية للعاملين‪.‬‬

‫لذلك‪ ،‬فقد عكفت إدارة الموارد البشرية في المنظمات المعاصرة على المزيد من‬
‫االهتمام باألنشطة التدريبية من خَلل طرق مختلفة‪ ،‬يعتمد بعضها على بناء التحالفات‬
‫والتعاقدات مع منظمات استشارية وتدريبية متخصصة محلية‪ ،‬أو اقليمية‪ ،‬أو عالمية‪،‬‬
‫تعنى بتو فير البرامج التدريبية المختلفة لموظفيها‪ ،‬وهناك الكثير من المنظمات التي‬
‫أصبح لها مراكز تدريب خاصة فيها تشرف عليها ادارة الموارد البشرية في المنظمة؛‬
‫لتكون مهمتها إعداد البرامج التدريبية المختلفة لموظفي المنظمة بنا ًء على احتياجاتها‬
‫التدريبية‪.‬‬

‫وبنا ًء على ذلك ي مكن تعريف التدريب الوظيفي بأنه عبارة عن نشاط مخطط ومنظم‬
‫وموجه يهدف إلى اكتساب العاملين القدرات والمهارات المرتبطة بالعمل والحصول‬
‫على المعارف التي تساعد في تحسين األداء وتحقيق أهداف المنظمة بأعلى درجة من‬
‫الكفاية والفاعلية‪.‬‬

‫ويتضح من هذا المفهوم أن التدريب يشتمل على مجموعة من المضامين أو الفلسفات‬

‫وهي‪:‬‬
‫‪134‬‬
‫التدريب نشاط حيوي وديناميكي (‪ :)Vital activity‬يتميز بالتجدد المستمر‬ ‫‪‬‬
‫والمتواصل والديمومة في تطبيقه وتنفيذه دون توقف‪.‬‬
‫التدريب عملية منظمة (‪ :)Organized process‬تعتمد على ترابطية العَلقة‬ ‫‪‬‬
‫بين أهداف المنظمة وتحديد االحتياجات التدريبية باالعتماد على الواقعية‪،‬‬
‫والدراسة‪ ،‬والتحليل الواقعي لَلحتياجات التدريبية بعيدة عن العشوائية‪.‬‬
‫التدريب عملية موجهة (‪ :)Oriented process‬بمعنى أن برامج التدريب‬ ‫‪‬‬
‫صممت للعاملين في المنظمة الذين يتحقق من خَللهم تجنب الوقوع في‬
‫المشكَلت أو حلها حال وقوعها‪.‬‬
‫التدريب نشاط شامل ( ‪ :)Comprehensive activity‬بمعنى أن النشاط‬ ‫‪‬‬
‫التدريبي ال يقتصر على مستوى وظيفي معين‪ ،‬وإنما هو نشاط يشمل كافة‬
‫الوظائف سوا ًء اإلدارية أو الفنية في كافة المستويات اإلدارية في المنظمة دون‬
‫استثناء‪ ،‬ويستمر طيلة فترة عمل الموظف في المنظمة‪.‬‬
‫التدريب نشاط تعليمي (‪ :)Educational activity‬أي إضافة قيمة معرفية‬ ‫‪‬‬
‫ومعلومات جديدة لدى الفرد لم يكن يعرفها من قبل أو لتعزيزها لديه‪ .‬حيث‬
‫يمكن القول أن هذا المبدأ يرتبط كثيرا ً بفكرة المنظمة المتعلمة التي تنبثق‬
‫فلسفتها من أن التعليم عملية ضرورية للمنظمة يجب أن تستمر‪ ،‬وأن المنظمة‬
‫الذكية هي التي تستفيد من تجاربها وتجارب اآلخرين وتتعلم من األخطاء‬
‫والتجارب‪.‬‬
‫التدريب نشاط لتطوير األداء ( ‪Activity to develop the‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :)performance‬أي زيادة مستوى أداء العاملين في عملهم سوا ًء في الجانب‬
‫اإلنتاجي‪ ،‬أو السلوكي‪ ،‬وتعظيم العوائد اإل يجابية وتذليل السلبيات‪.‬‬

‫فوائد التدريب الوظيفي ‪The benefits of job training‬‬

‫تتضح فوائد التدريب من كونه مدخَلً علميا ً يساعد في زيادة فاعلية أداء األفراد ورفع‬
‫قدراتهم النوعية في مجاالت األعمال اليومية والمستقبلية‪ ،‬إضافة إلى رفدهم بالمعلومات‬
‫والمهارات الوظيفية الَلزمة التي تساهم في زيادة قدراتهم لتنعكس على واقع أدائهم‬
‫العملي‪ ،‬والعمل بما هو غير مألوف لبلوغ التغيير والتجدد واإلبداع‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫إحداث تغييرات إيجابية في سلوك العاملين واتجاهاتهم نحو العمل‪ ،‬وتزويدهم بالمعرفة‬
‫الجديدة‪ ،‬وتنمية قدراتهم‪ ،‬وصقل مهاراتهم‪ ،‬والتأثير في تعديل أفكارهم وسلوكياتهم‪،‬‬

‫‪135‬‬
‫وتطوير العادات واألساليب بما ينسجم مع ثقافة المنظمة التي يعملون بها لتحقيق اإلبداع‬
‫والتفوق في العمل (الخصاونه‪.)2011 ،‬‬

‫ويمكن القول بأن أهمية التدريب ال تقتصر على المستوى الفردي أو العاملين في‬
‫المنظمة فحسب بل تشتمل على جوانب مختلفة وهي (عباس وعلي‪:)2003 ،‬‬

‫أوالً‪ :‬الفوائد التي يحققها للمنظمة ( ‪ :)Benefits to the organization‬وهي الفوائد‬

‫التي تترتب للمنظمة بشكل مباشر وغير مباشر‪ ،‬وتتمثل هذه الفوائد في اآلتي‪:‬‬

‫الحد من نقاط الضعف في األداء ومعالجتها‪ ،‬سوا ًء تعلق ذلك باألداء الحالي‪ ،‬أو‬ ‫‪‬‬
‫األداء المستقبلي المتوقع؛ مما يؤدي إلى زيادة مستوى األداء وتحسين المستوى‬
‫اإلنتاجي في المنظمة بشكل عام‪.‬‬
‫زيادة مستوى المعرفة والمهارة المتعلقة بالعمل المؤسسي في المستويات‬ ‫‪‬‬
‫والمواقع اإلدارية المختلفة في المنظمة‪.‬‬
‫دعم قدرات ال منظمة على اتخاذ القرارات باسلوب أكثر عقَلنية وفاعلية وحل‬ ‫‪‬‬
‫المشاكل التي تواجهها بنفسها‪.‬‬
‫يساعد في تجديد وإثراء المنظمة بالمعلومات الضرورية التي تحتاجها؛ لوضع‬ ‫‪‬‬
‫أهدافها وتخطيط سياساتها المستقبلية‪.‬‬
‫مساعدة المنظمة في بناء قاعدة فاعلة لَلتصاالت واالستشارات الداخلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يساهم في ربط أهداف العاملين بأهداف المنظمة‪ ،‬وتحقيق التناغم المتبادل‬ ‫‪‬‬
‫بينهم‪.‬‬
‫يساعد في تحسين األنماط القيادية وتعزيز مستوى القرارات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يساعد في خلق اتجاهات إيجابية على المستويين الداخلي والخارجي للمنظمة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫والعمل على توظيفها في تحقيق الهدف‪.‬‬
‫يساعد العاملين في التعرف على األهداف التنظيمية؛ مما يؤدي إلى توضيح‬ ‫‪‬‬
‫السياسات العامة للمنظمة‪.‬‬
‫يساهم في انفتاح المنظمة على المجتمع الخارجي والتعرف على جوانب‬ ‫‪‬‬
‫الضعف والقوة وواقعها التنافسي مع المنظمات األخرى‪.‬‬
‫يساهم التدريب في التقليل من الحاجة إلى الوظائف اإلشرافية والرقابية كون‬ ‫‪‬‬
‫العامل يكون قد تعلم وأصبح قادرا ً على أداء العمل بنفسة‪.‬‬

‫‪136‬‬
‫‪ ‬يقلل التدريب من مخاطر وإصابات العمل داخل المنظمة؛ األمر الذي يحمي‬
‫المنظمة من المساءلة القانونية ويضمن لها مستوى اجتماعي وشهرة أفضل‬
‫أمام المنظمات األخرى والمجتمع بشكل عام‪.‬‬
‫‪ ‬يساهم في تحقيق المرونة في استخدام واستثمار الموارد البشرية في المنظمة‬
‫وذلك من حيث إمكانية استخدام العاملين في أكثر من موقع وظيفي‪ ،‬واستثمار‬
‫الكفاءات عند إ جراء تغييرات او تنقَلت وظيفية أو عند ضغوطات العمل‬
‫الموسمية‪ ،‬أو أي حاالت تقص طارئة في الموارد البشرية العاملة في المنظمة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الفوائد التي يحققها لألفراد والعاملين (‪ :)Benefits to the employees‬وهي‬

‫الفوائد التي تترتب للعاملين داخل المنظمة بشكل مباشر وغير مباشر‪ ،‬وتتمثل هذه‬
‫الفوائد باآلتي‪:‬‬

‫يعمل التدريب على تزويد األفراد العاملين بمهارات ومعارف جديدة لم تكن‬ ‫‪‬‬
‫موجودة لديهم من قبل‪ ،‬وتمكنهم من القيام بأداء واجباتهم الوظيفية بأكبر قدر‬
‫ممكن من الكفاءة‪.‬‬
‫يساعد األفراد العاملين في تطوير قدراتهم في االتصال والتفاعل البناء الذي‬ ‫‪‬‬
‫يعزز من دورهم في األداء‪.‬‬
‫يساعد األفراد العاملين على اتخاذ القرارات األكثر دقة‪ ،‬وتزيد من قابليتهم‬ ‫‪‬‬
‫ومهاراتهم في التعامل مع المشاكل الوظيفية وطرق حلها‪.‬‬
‫يعمل التدريب على تطوير وتعديل سلوكيات األفراد العاملين بما يتَلءم مع‬ ‫‪‬‬
‫طبيعة أعمال منظماتهم وأهدافها التنظيمية‪.‬‬
‫يساعد التدريب األفراد العاملين في تنمية وتطوير واقعهم الوظيفي‪ ،‬ويمنحهم‬ ‫‪‬‬
‫فرص الترقية والتطوير والتنافس في العمل‪.‬‬
‫يعمل التدريب على الحد من أخطاء العاملين والتقليل منها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يعمل التدريب على زيادة والء العاملين لمنظماتهم وإداراتها‪ ،‬وبالتالي يزيد من‬ ‫‪‬‬
‫االلتزام واالنضباط واإلخَلص في العمل‪.‬‬
‫يساعد في تقليل القلق الناجم عن عدم المعرفة بالعمل‪ ،‬أو قلة المهارات التي‬ ‫‪‬‬
‫ينجم عنها ضعف األداء‪.‬‬
‫يعمل التدريب على تزويد األفراد العاملين بالمعلومات التي تساعد في تحسين‬ ‫‪‬‬
‫مهارات القيادة واالتصال لديهم‪.‬‬

‫‪137‬‬
‫ثالثاً‪ :‬الفوائد التي يحققها للعَلقات اإلنسانية ( ‪Benefits of developping the‬‬
‫‪ :)human relations‬وهي التي تعود فائدتها على بناء العَلقات اإلنسانية والمتمثلة‬
‫باألمور التالية‪-:‬‬

‫تعزيز وتطوير أساليب التفاعل االجتماعي بين العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحسين قدرات العاملين وتطوير إمكانياتهم؛ لينعكس ذلك على قبولهم للتكيف‬ ‫‪‬‬
‫مع التغيرات الطارئة‪.‬‬
‫تقوية الصلة والعَلقة ما بين العاملين وإداراتهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقو ية الصلة والعَلقة ما بين المنظمة وزبائنها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المساهمة في التنمية والتطوير لعملية التوجيه الذاتي؛ لخدمة المنظمة وتعزيز‬ ‫‪‬‬
‫قيم المسؤولية‪.‬‬
‫تقديم المنظمة لمسؤوليتها االجتماعية بشكل ايجابي ونموذجي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وتجدر االشارة الى أن التدريب ال يعتبر شافيا ً لحل كافة مشاكل المنظمة‪ ،‬أو تطوير‬
‫أدائها‪ ،‬أو سد كافة الفجوات فيها؛ ألن هناك كثيرا ً من المشاكل التنظيمية والفنية‬
‫الموجودة داخل المنظمة يصعب حلها من حَلل التدريب مثل غياب العدالة التنظيمية‪،‬‬
‫وضعف أنظمة االتصاالت التنظيمية‪ ،‬وطبيعة النمط القيادي في المنظمة‪ ،‬وتدني‬
‫مستوى األجور والحوافز‪ ،‬وعدم مَلءمة البيئة والمناخ التنظيمي في المنظمة‪ ،‬وعدم‬
‫حداثة التقنيات المستخدمة وغيرها؛ األمر الذي قد يخلق لدى العاملين ردة فعل سلبية‬
‫تنعكس على أدائهم ومستوى انتاجيتهم اضافة لما تسببه من الصراعات الوظيفية وزيادة‬
‫مستوى الدوران الوظيفي بين العاملين‪ ،‬وخاصة تلك الفئة من العاملين الذين قد حصلوا‬
‫على برامج تدريبية‪ ،‬ووصلوا إلى مستوى متقدم من الكفاءة والمعرفة في مجاالت‬
‫العمل‪ ،‬أي أن ذلك التدريب الذي حقق لهم التأهيل الَلزم يوفر لهم فرص وظيفية في‬
‫منظمات أخرى وعنصر جذب قوي؛ مما يدفعهم إلى ترك وظائفهم الحالية‪ ،‬واالنتقال‬
‫إلى وظائف ومنظمات أخرى تقدر كفاءاتهم وخبراتهم المعرفية‪ ،‬وما كان ذلك ليتحقق‬
‫لهم مثل هذه الفرص لوال التدريب الذي حصلوا عليه في منظمتهم االولى (درة‪،‬‬
‫‪.)2008‬‬

‫لذلك فاإل دارات الذكية هي التي تدرك من ناحية مدى أهمية التدريب للعاملين‬
‫وانعكاساته اإليجابية على األداء‪ ،‬وفي الوقت نفسه ال يعتبر العصا السحرية لحل كافة‬
‫مشاكل المنظمة بقدر ما يمكن اعتباره وسيلة يتكامل دوره مع غيره من الوظائف‬
‫والممارسات اإلدارية المختلفة التي تضمن إ طار عمل نظمي متكامل كل جزء فيه يعزز‬

‫‪138‬‬
 ‫الجزء اآلخر من المنظومة التنظيمية للوصول الى تحقيق التوازن في كفاءة األداء‬
‫الفردي والمؤسسي معا ً‪ ،‬ولتتمكن المنظمة من استثمار نتائج أنشطتها التدريبية إيجابيا ً‬
‫ضمن أهدافها المنشودة‪.‬‬

‫خطوات تصميم البرامج التدريبية ‪Steps to design training programs‬‬

‫تعتمد عملية تصميم وإ عداد البرامج التدريبية على مجموعة من العناصر المترابطة‬
‫ضمن إ طار تنظيمي ممنهج ومتفاعل في العَلقات يوجب على منظميها توخي الدقة‬
‫والحذر في كل خطوة فيها من خَلل استخدام األساليب العلمية واشباعها بالدراسات‬
‫الدقيقة‪ ،‬لضمان الوصول إلى وضع برنامج تدريبي كفؤ قابل للتطبيق وقادر على تحقيق‬
‫أهداف المنظمة الكمية والنوعية من احتياجاتها التدريبية بكفاءة‪ .‬وفيما يلي توضي ٌح‬
‫لعناصر تصميم البرامج التدريبية كما هي ممثلة في النموذج اآلتي رقم (‪.)6-1‬‬

‫نموذج رقم ( ‪ ) 6-1‬عناصر تصميم البرنامج التدريبي‬

‫العمليات‬ ‫المدخالت‬
‫المخرجات‬
‫اتخاذ قرار التنفيذ للبرنامج‬ ‫عناصر البرنامج التدريبي‪،‬‬
‫مستوى التحصيل الكمي‬ ‫وتشتمل على‪:‬‬
‫والنوعي في المجاالت‬ ‫التدريبي‪ ،‬ويشمل‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد‬
‫التالية‪:‬‬ ‫متابعة وإدارة البرنامج‬ ‫‪-‬‬ ‫االحتياجات‬
‫مجاالت‬ ‫‪-‬‬ ‫التدريبي إداريا ً وفنياً‪.‬‬ ‫التدريبية‪.‬‬
‫المعارف‪،‬‬ ‫وضع الخطط وإقرارها‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬تحديد أهداف‬
‫والمهارات‪،‬‬ ‫توزيع المدربين حسب‬ ‫‪-‬‬ ‫المنظمة‪.‬‬
‫واالتجاهات‪،‬‬ ‫االختصاص‪.‬‬ ‫‪ -‬تحديد المتدربين‬
‫والسلوكيات‬ ‫تطبيق األنظمة والقوانين‬ ‫‪-‬‬ ‫المعنين‪.‬‬
‫المكتبية‪.‬‬ ‫والتعليمات‪.‬‬ ‫‪ -‬تحديد مضمون‬
‫مجاالت التطوير‬ ‫‪-‬‬ ‫توزيع المواد العلمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫البرنامج‬
‫والتنمية‬ ‫استثمار الموارد‬ ‫‪-‬‬ ‫التدريبي‪.‬‬
‫المتخصصة‬ ‫المخصصة‪.‬‬ ‫‪ -‬تحديد أساليب‬
‫للمنظمة‬ ‫التزام ومسؤولية كافة‬ ‫‪-‬‬ ‫التدريب المَلئمة‬
‫والعاملين‪.‬‬ ‫أعضاء البرنامج التدريبي‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫عوائد أخرى‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫بناء فرق العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬تحديد المدربين‬
‫مثل‪ :‬تحقيق‬ ‫تفاعل فرق العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫األكفاء‪.‬‬
‫الميزة التنافسية‪،‬‬ ‫‪ -‬تفاعل متبادل‪.‬‬ ‫‪ -‬توفير‬
‫والمكانة‪،‬‬ ‫‪ -‬انشطة اخرى‪.‬‬ ‫المخصصات‬
‫والسمعة‪،‬‬ ‫المالية الَلزمة‪.‬‬
‫واألرباح‪،‬‬ ‫‪ -‬توفير التسهيَلت‬
‫وغيرها‪....‬‬ ‫الَلزمة‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ البرنامج‬
‫التدريبي‪.‬‬
‫‪ -‬بناء نموذج‬
‫تقييمي للبرنامج‬
‫‪139‬‬ ‫التدريبي‪.‬‬
‫التغذية الراجعة‬
‫ويمكن استقائها من المصادر التالية‪ :‬المدرب‪ ،‬والمتدرب‪ ،‬والرئيس المباشر‪،‬‬
‫والزبائن‪ ،‬و آخرون‪...‬‬
‫وسنتاول فيما يلي بشكل موجز لتلك العناصر ولكل خطوة رئيسية من خطوات نظام‬
‫التصميم للبرنامج التدريبي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تحديد االحتياجات التدريبية في المنظمة‬

‫‪Identifying the training needs in the organization‬‬

‫تعتبر الخطوة األولى من خطوات تصميم البرنامج التدريبي وأهمها؛ ألنها تعتبر‬
‫األساس والقاعدة التي تبنى عليها بقية الخطوات األخرى‪ ،‬فإذا كانت القاعدة متينة فان‬
‫ذلك يقود إلى تحقيق عوائد إيجابية للمنظمة وتحقيق المنظمة ألهدافها بكفاءة‪ ،‬وإذا كان‬
‫خَلف ذلك فإن بنية هيكل البرنامج التدريبي تبقى ضعيفة وتكون فرص الفشل فيه‬
‫حتمية أكبر من فرص النجاح‪.‬‬

‫إن تحديد االحتياجات التدريبية عملية نشطه منظمة ومدروسة تقوم بها ادارة الموارد‬
‫البشرية بشكل مستمر في المنظمة؛ لتتمكن من خَللها معرفة وحصر كفاءة ومهارات‬
‫كافة المستويات الوظيفية لكشف جوانب الضعف‪ ،‬ومعالجتها‪ ،‬وكشف جوانب القوة‬
‫وتعزيزها؛ لتنعكس أخيرا ً على أدائهم من ناحية وتحقيق التطوير والتنمية للمنظمة من‬
‫ناحية اخرى‪.‬‬

‫ويمكننا أن نبين للقارئ أن تعريفنا هذا لتحديد االحتياجات التدريبية لم يركز فقط كما‬
‫تناوله بعض أصحاب الفكر اإل داري في هذا المجال على أنه ظاهرة أو نشاط يأتي كرد‬
‫فعل على وجود مشكلة أو خلل أو ضعف في األداء لمعالجتها‪ ،‬وانما جاء تعريفنا هذا‬
‫ليبين للقارئ أن مفهوم تحديد االحتياجات التدريبية يشتمل على مجموعة من المضامين‬
‫وهي‪:‬‬

‫‪ -‬إن تحديد اإلحتياجات التدريبية ليست ظاهرة وإ نما هي عملية نشطة ومستمرة‬
‫ومنظمة تعتمد على دراسة وتحليل دقيق لكل من المواقع الوظيفية والعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬إن تحديد اال حتياجات التدريبية وظيفة متخصصة تقوم بها إدارة الموارد‬
‫البشرية في المنظمة‪ ،‬وترتبط مع غيرها من الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬إن عملية تحديد االحتياجات التدريبية ال تقتصر على مستوى وظيفي معين‪،‬‬
‫وانما هي شاملة لكافة المستويات الوظيفية دون استثناء‪.‬‬

‫‪140‬‬
‫‪ -‬تركز عملية تحديد االحتياجات التدريبية ليس فقط على جوانب الضعف‬
‫الموجودة لدى العاملين‪ ،‬وانما تركز كذلك على كشف جوانب القوة لتعزيزها‬
‫والتنوع في بناء مهارات ومعارف جديدة‪.‬‬

‫وتمارس إدارة الموارد البشرية متابعة عملية تحديد االحتياجات التدريبية لغايات متعددة‬
‫من أهمها‪:‬‬

‫تطوير وتنمية قدرات المنظمة ومكانتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة عن غيرها من المنظمات‪ ،‬وخاصة‬ ‫‪-‬‬
‫التي تعمل في نفس المجال‪.‬‬
‫تعيين موظفين جدد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إجراء التنقَلت والترقيات للمستويات الوظيفية في المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إدخال تقنيات تكنولوجية جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التوسع في نشاطات المنظمة وتعاقدها مع وكاالت أو مكاتب استشارية‬ ‫‪-‬‬
‫أو تدريبية‪.‬‬
‫عدم الرضا عن مستوى األداء القائم في المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وجود وظائف متعددة أو خطيرة تتطلب ضرورة االستمرار في مواكبة‬ ‫‪-‬‬
‫التطورات‪ ،‬واالطَلع المستمر على الحداثة والمستجدات فيها لتفادي‬
‫مخاطرها‪ ،‬أو الغتنام فرص التطور والتحديث‪.‬‬

‫ومما ال شك فيه أن عملية تحديد االحتياجات التدريبية عملية صعبة ومعقدة؛ ألنها تستند‬
‫على معلومات يتعين أن تكون على قدر عال من الدقة والشمولية‪ ،‬باالضافة كونها‬
‫تدرس العملية وتحللها من جوانب مختلفة؛ حتى تتمكن من الوصول إلى تحديد قرار‬
‫صائب لجوانب الضعف وجوانب القوة‪ .‬وأبرز تلك الجوانب التي يجب دراستها‬
‫وتحليلها‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة وتحليل المنظمة ككل ( تنظيمي) (‪ :)The organization‬وهو التحليل‬

‫الذي يركز على كافة عناصر النظام كالمدخَلت‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والمخرجات في‬
‫المنظمة‪ ،‬لمعرفة كفاءة موجوداتها ومواردها‪ ،‬وآلية عملها‪ ،‬ومدى مَلءمتها مع‬
‫التطورات وأساليب العمل الحديثة‪ ،‬وكذلك تحليل ودراسة مخرجات المنظمة‬
‫وعوائدها االقتصادية من خَلل إ جراء المقارنات البينية مع سنوات سابقة ومع‬
‫منظمات أ خرى تعمل في نفس المجال لكشف مستوى واقع أداء المنظمة من‬
‫خَلل االعتماد على التقارير المختلفة وسجَلت المنظمة ومستويات ردود فعل‬

‫‪141‬‬
‫الزبائن وسمعة المنظمة‪ .‬كما يعتمد أسلوب التحليل التنظيمي على دراسة رؤية‪،‬‬
‫ورسالة‪ ،‬وأهداف‪ ،‬وأستراتيجيات المنظمة؛ للتأكد من مدى تحقيقها؛ ألن ذلك‬
‫يكشف مستويات التطور والنجاح للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة وتحليل الوظيفة (‪ :)The function‬وهو التحليل الذي يركز على‬
‫الوظيفة نفسها أو طبيعة العمل‪ ،‬وما يتميز به عن غيره من الوظائف أو‬
‫ا ألعمال الموجودة في المنظمة‪ ،‬بحيث يؤخذ باالعتبار مراعاة الوظائف التي‬
‫يكون فيها درجة أعلى في الحساسية‪ ،‬والدقة‪ ،‬والتعقيد‪ ،‬وسرعة التجدد في‬
‫نشاطاتها‪ ،‬وصعوبة األعباء الوظيفية المناطة فيها‪ ،‬وخطورة موقعها الوظيفي‪،‬‬
‫سوا ًء فيما يتعلق بالخطورة المتعلقة بالسَلمة والصحة المهنية أو درجة‬
‫المخاطرة العالية في اتخاذ القرار فيها‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة وتحليل شاغل الوظيفة ( الموظف) (‪ :)The employee‬وهو الذي‬
‫يركز على الموظف نفسة من خَلل دراسة كافة الخصائص الشخصية المتعلقة‬
‫به‪ ،‬ومعرفة مستوى أداءة بالمقارنة مع أداء زمَلئه في وظائف متشابهة‪،‬‬
‫وقياس مستوى أدائ ه بالمقارنة مع فترات زمنية سابقة‪ ،‬وكذلك دراسة كل ما‬
‫يتعلق بالشروط والمواصفات الوظيفية للتأكد من المطابقة واالنسجام ما بينه‬
‫وبين متطلبات الوظيفية‪ ،‬ويجب أن يتم في هذا التحليل مراعاة اختيار الموظف‬
‫للتدريب بما يتماشى مع مقاييس أدائه المتحققة‪ ،‬ومستوى النضوج الفكري‪،‬‬
‫والذكاء‪ ،‬والقابلية للتعلم‪ ،‬والرغبة في االبداع‪ ،‬ودرجة التخصصية مع محتوى‬
‫البرنامج التدريبي لتحقيق األهداف المطلوبة والعوائد اإليجابية للتدريب‪.‬‬

‫وهناك أساليب مختلفة يتم استخدامها في عملية الدراسة والبحث لتحديد االحتياجات‬
‫التدريبية كالمقابلة أو المَلحظة‪ ،‬واالستمارة‪ ،‬والتقارير‪ ،‬والمطبوعات‪ ،‬واالحتياجات‪،‬‬
‫والعصف الذهني‪ ،‬واألساليب اإلسقاطية‪ ،‬وغيرها‪ .‬ويفضل أثناء عملية تحديد‬
‫االحتياجات التدريبية أن يتم االعتماد على أكثر من اسلوب للتوصل إلى قرار يتوفر فيه‬
‫أعلى مستويات من التأكد والدقة؛ ألن كل أسلوب يختلف عن اآلخر من حيث‬
‫اإليجابيات والسلبيات‪.‬‬

‫وللمزيد من التوضيح حول كيفية تحديد االحتياجات التدريبية نبين في النموذج اآلتي‬
‫رقم (‪ ) 6-2‬إطارا ً توضيحيا ً لشركة ما ترغب في تحديد احتياجاتها التدريبية‪.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫نموذج (‪ )6-2‬يبين كيفية تحديد االحتياجات التدريبية‬
‫اسم الشركة‪..........................‬‬
‫التاريخ‪.................................................................:‬‬
‫أخر‬ ‫العدد‬ ‫مكان‬ ‫أهداف‬ ‫مجال‬ ‫الموقع‬ ‫اسم‬ ‫الرقم‬
‫التدريب‬ ‫التدريب‬ ‫التدريب‬ ‫الوظيفي‬ ‫الموظف‬
‫المقترح‬
‫نظري ‪+‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القدرة على جامعة‬ ‫في اللغة‬ ‫موظفة‬ ‫سناء‬ ‫‪1‬‬
‫عملي‬ ‫التعامل مع السوربون‬ ‫العَلقات العامة الفرنسية‬
‫الزبائن‬
‫‪20‬ساعة‬ ‫‪1‬‬ ‫القدرة على وكالة‬ ‫قسم كتابة‬ ‫رئيس‬ ‫لؤي‬ ‫‪2‬‬
‫اعداد التقارير األنباء‬ ‫التقارير‬ ‫االعَلم‬
‫األردنية‬ ‫الصحفية‬ ‫الصحفية‬
‫عملي‬ ‫‪1‬‬ ‫بناء جامعة‬ ‫كيفية‬ ‫قسم نظم‬ ‫رئيس‬ ‫سالم‬ ‫‪3‬‬
‫البلقاء‬ ‫قواعد‬ ‫المعلومات‬ ‫الرقابة‬
‫التطبيقية‬ ‫البيانات‬ ‫اإلدارية‬
‫‪..........‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تعلم القيادة معهد‬ ‫مدير الموارد االدارة‬ ‫منير‬ ‫‪4‬‬
‫واتخاذ القرار اإلدارة‬ ‫العليا‬ ‫البشرية‬
‫العامة‬
‫‪..........‬‬ ‫‪1‬‬ ‫معهد‬ ‫لتسويق‬ ‫التصميم‬ ‫قسم التسويق‬ ‫ريم‬ ‫‪5‬‬
‫الفنون‬ ‫الشركة‬ ‫الجرافيكي‬
‫الكتروني ا ً‬

‫ثانيا‪ :‬تحديد األهداف التدريبية للمنظمة‬

‫‪Identifying the training objectives of the organization‬‬

‫تأتي هذه المرحلة بعد مرحلة تحديد االحتياجات التدريبية لتلبي غايات المنظمة‬
‫وحاجاتها‪ ،‬ولتعكس حَلً لمشاكل أو قصور في أداء العاملين‪ ،‬أو أداء المنظمة من‬
‫ناحية‪ ،‬أو لتعزيز المهارات والقدرات سعيا ً نحو المزيد من االرتقاء والتطور‬
‫الَلمحدود؛ لمواكبة التغيرات والمستجدات التي تمكن المنظمة من بقائها في مقدمة‬
‫الصفوف في الريادة والتميز )‪.(Patton, et al., 2002‬‬
‫‪143‬‬
‫ويمكن القول أن مرحلة تحديد األهداف تعتبر من أهم الخطوات في عملية تصميم‬
‫البرنامج التدريبي؛ ألنها الخطوة التي تح رك وتفعل ما يسبقها وما يليها من خطوات‪ ،‬أي‬
‫أن تحديد االحتياجات التدريبية تأتي استجابة للهدف المنشود‪ ،‬بينما ما يليها من خطوات‬
‫تحدده األهداف‪ ،‬والتي بدورها تحدد محتويات البرنامج التدريبي على أن يكون الهدف‬
‫معالجة ضعف‪ ،‬أو تعزيز قدرة ومهارة‪ ،‬أو تعديل السلوك‪ ،‬وكذلك فإن أسلوب التدريب‪،‬‬
‫واختيار المكان والزمان التدريبي‪ ،‬ونوعية المدربين‪ ،‬وتحديد حجم النفقات تتحدد بناء‬
‫على األهداف المراد تحقيقها‪.‬‬

‫وانطَلقا ً من ذلك يمكن تحديد مزيج مختلف من األهداف للبرامج التدريبية ومنها‪:‬‬

‫‪ -‬هدف إكساب المتدربين معارف جيدة‪ ،‬تتحقق من خَللها إضافة معرفة علمية‬
‫جديدة أو إثراء معلومات غير موجودة لديهم؛ لتنعكس على رفع مستوى‬
‫أدائهم‪ ،‬مثل أن يكون المدير في شركة ما يحمل الشهادة الثانوية العامة ولكنه‬
‫ناجح في عمله ولكن اذا تم تزويده ببرامج تدريبية في مجاالت اإلدارة تؤدي‬
‫الى زيادة وأثراء مستوى المعرفة العلمية لديه‪ ،‬مما ينعكس ذلك إيجابيا ً على‬
‫زيادة مستوى أدائه ونجاحه‪.‬‬
‫‪ -‬هدف إكساب المتدربين المهارات والخبرات المصحوبة بجوانب نظرية‬
‫ومعلوماتية‪ ،‬يتحقق من خَللها براعة وحرفية مهنية في األداء كالسرعة‬
‫والدقة‪ ،‬وغيرها‪ ،‬مثل تدريب موظف في قسم اإلنتاج للعمل على اآلت وأجهزة‬
‫جديدة على قدر عال من الدقة والخطورة في التفاعل معها‪ ،‬وبالتالي فإن ذلك‬
‫يتطلب اعطاء الموظف معلومات ومعارف عملية تمكنه من ادارتها والتعامل‬
‫معها؛ الستثمارها بشكل ايجابي وتفادي مخاطرها‪.‬‬
‫‪ -‬هدف إكساب المتدربين سلوكيات جديدة تنسجم مع ثقافة المنظمة وهذا يرتبط‬
‫بالقيم واالتجاهات‪ ،‬والمبادئ‪ ،‬واألعراف‪ ،‬والعادات‪ ،‬والتقاليد‪ ،‬والطقوس‪،‬‬
‫والشعارات‪ ،‬والرموز‪ ،‬وغيرها من الجوانب الكثيرة التي تتميز بالتعقيد‪،‬‬
‫والتي يصعب تغييرها لدى الفرد بمقدار ما يمكن تعديلها أو تطويرها الى‬
‫سلوكيات تتناغم مع أهداف المنظمة‪ .‬والحديث في هذا الموضوع واسع؛ ألنه‬
‫يرتبط ويتداخل بعلوم مختلفة كعلم النفس‪ ،‬واالجتماع‪ ،‬واالنسان‪ ،‬واإلدارة‪،‬‬
‫وغيرها وال مجال للدخول في تلك االختَلفات‪ .‬ولكننا نختصر ذلك من خَلل‬
‫خبرتنا في هذا المجال؛ لنبين للقارئ أن التدريب على تغيير أو تعديل‬
‫السلوكيات أمر في غاية الصعوبة والتعقيد وخير دليل على ذلك أن كثيرا ً من‬
‫المنظمات كمنظمات األعمال والمنظمات العسكرية تخضع الفرد قبل اختياره‬

‫‪144‬‬
‫للتعيين فيها إلى شروط معينة ودقيقة وتقوم بدراسة شاملة لكافة خصائصة‬
‫وصفاته كاألمانة‪ ،‬والصدق‪ ،‬واإلخَلص‪ ،‬والدقة‪ ،‬والسرعة في األداء‪،‬‬
‫والحنكة‪ ،‬واالنضباط‪ ،‬واالستقامة‪ ،‬والمرونة‪ ،‬واالستجابة‪ ،‬وغيرها من‬
‫الصفات المختلفة التي من خَللها ينعكس السلوك للفرد‪ .‬حيث أن عدم توفر‬
‫األمانة لدى الفرد يعني أن هذا سلوك سوف ينعكس على أداء الموظف‪،‬‬
‫وبالتالي قد ال يكون الموظف أمينا ً على أسرار المنظمة‪ ،‬ويقوم بإفشاء‬
‫أسرارها في المجالس واالجتماعات العامة وغيرها‪ .‬حيث يقودنا هذا الى‬
‫اعتبار أن السلوك صفة متجذرة في بنية الفرد وشخصيته؛ األمر الذي يتطلب‬
‫الكثير من الجهود التنظيمية واالستعانة بخبرات ومهارات علماء النفس‪،‬‬
‫واألطباء‪ ،‬واستخدام األساليب اإلدارية المختلفة للتمكن من تعديلها أو التقليل‬
‫منها‪ .‬وتحتاج مثل هذه البرامج التدريبية إلى مزيج متنوع من التدريبات التي‬
‫تجمع بين المعارف‪ ،‬والمعلومات‪ ،‬والخبرات‪ ،‬والمهارات النظرية والعملية؛‬
‫لتعكس قوى قابلة للتأثير اإليجابي‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة من المستودع المهاري والمعرفي في المنظمة الذي يركز على بناء‬
‫ما يمكن أن نسميه هنا برأس المال الفكري‪ ،‬والذي يركز على خلق مزيج‬
‫متنوع من الكفاءات والخبرات‪ ،‬والمهارات للمنظمة لَلستفادة منها في‬
‫مشاريعها الحالية والمستقبلية المختلفة‪ ،‬والتوسع في نشاطاتها واستراتيجياتها‪،‬‬
‫وتحقيق الجدارة التنافسية‪ ،‬ولَلستفادة من ذلك الخزين أو المستودع المهاري‬
‫في الظروف الطارئة اإليجابية منها كالتوسع‪ ،‬والتنوع في نشاطاتها‪ ،‬وفتح‬
‫فروع جديدة‪ ،‬أو السلبية منها كحاالت الوفاة‪ ،‬واالستقاالت‪ ،‬وترك الوظيفة‪،‬‬
‫وغيرها‪ .‬أي بمعنى آخر عندما يكون لدى المنظمة خزين معرفي ومهاري فإن‬
‫ذلك يحقق لها جوانب قوة‪ ،‬ويمكنها من استثمار هذا الخزين بشكل مباشر عند‬
‫الحاجة إليه‪ .‬وتستخدم المنظمات مثل هذه األساليب لبناء المستودعات‬
‫المعرفية والمهارية فيها من خَلل البرامج التدريبية المختلفة سوا ًء الداخلية‬
‫منها كالتدوير الوظيفي‪ ،‬أو الدورات الداخلية أو الخارجية من خَلل المكاتب‬
‫التدريبية والتبادل المعرفي والخبرات‪ ،‬وغيرها‪ .‬وينبغي أن تتوفر في الهدف‬
‫مجموعة من الشروط لكي تتحقق والتي أصبحت تسمى بعناصر ال‬
‫)‪ ،) SMART‬وهي مجموعة من الشروط الَلزم توفرها أثناء تحديد‬
‫األهداف‪ ،‬ويمكننا توضيح تلك العناصر على النحو التالي (جوده‪:)2008 ،‬‬
‫‪ S -‬وتعني (‪ ،( Specific‬أي أن يكون الهدف محدد وواضح بشكل‬
‫دقيق‪.‬‬

‫‪145‬‬
‫‪ M‬وتعني (‪ ،)Measurable‬أي قابل للقياس للتأكد من مستوى‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيقه‪.‬‬
‫‪ A‬ويعني (‪ ،)Achievable‬أي قابل للتحقق واالنجاز بحيث ال يكون‬ ‫‪-‬‬
‫مثاليا ً أو خياليا ً الى درجة معقدة يصعب تحقيقه والوصول اليه‪.‬‬
‫‪ R‬ويعني (‪ ،)Related‬أي ذو عَلقة بطبيعة عمل المنظمة والموظف‬ ‫‪-‬‬
‫المتدرب واألهداف‪.‬‬
‫‪ T‬ويعني (‪ ،) Time Frame‬أي أن يحدد الهدف بفترة زمنية معينة‬ ‫‪-‬‬
‫من حيث البدء بتطبيقه وفترة محددة للمساءلة عن النتائج المتحققة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحديد المتدربين المعنيين‬

‫‪Determinning the trainees‬‬

‫وهي الخطوة التي تأتي نتيجة عملية تحديد االحتياجات التدريبية في المنظمة؛ لتتفاعل‬
‫مع األهداف المنشود تحقيقها في المنظمة‪ ،‬لذلك يجب عند اختيار المتدربين لبرنامج‬
‫تدريبي ضرورة مراعاة مجموعة من الجوانب والتي من أبرزها‪:‬‬

‫وضع شروط عمل وضمانات على المتدربين لمنع التسربات‬ ‫‪‬‬

‫الوظيفية‪.‬‬
‫اختيار الموظفين الدائمين في الخدمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اختيار الموظفين الذين يكون لديهم والءات‪ ،‬وانتماءات‪ ،‬ومواطنة‬ ‫‪‬‬
‫وظيفية؛ لينعكس أداؤهم على المنظمة‪.‬‬
‫اختيار الموظفين الجدد المعينون في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اختيار الموظفين للتدريب الذين يشكلون عقبة أمام تطور المنظمة أو‬ ‫‪‬‬
‫الوحدة التي يعمل بها‪.‬‬
‫ا ختيار المتدربين الذين لديهم اهتمام ورغبة في التعلم وتطوير الذات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مراعاة الخصائص الشخصية في المتدربين كالذكاء‪ ،‬والفطنة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫والتخصصية‪ ،‬والعمر‪ ،‬والخبرة‪ ،‬والمؤهَلت العلمية‪ ،‬وغيرها من‬
‫خَلل اختبارات معينة‪.‬‬
‫التوازن في اختيار المتدربين من حيث الجندر‪ ،‬والثقافات‪ ،‬والفئات‬ ‫‪‬‬
‫العمرية‪ ،‬وغيرها دون تمييز‪.‬‬

‫‪146‬‬
‫‪ ‬أن يكون اختيار المتدرب لهدف المعالجة لمشكلة‪ ،‬أو الوقاية‪ ،‬أو‬
‫التطوير‪.‬‬
‫‪ ‬أن يراعى المصلحة العامة للمنظمة وليس المصلحة الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬التوازن في اختيار التدريب للوظائف اإلدارية والفنية وكذلك بين‬
‫المستويات الوظيفية العليا والوسطى والدنيا‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تحديد مضمون البرنامج التدريبي‬

‫‪Determinning the content of the training program‬‬

‫وتعني هذه المرحلة تحديد المواضيع المراد تدريب العاملين عليها وإدخالها في البرنامج‬
‫التدريبي‪ ،‬وتأتي المضامين لَلستجابة على ما تم وضعه من أهداف يسعى البرنامج‬
‫التدريبي إلى تغييرها أو تطويرها‪ ،‬أو تعليمها للمتدربين‪.‬‬

‫وتختلف محتويات البرامج التدريبية تبعا ً للهدف المرتبط بكل برنامج ‪ ،‬وكذلك تبعا ً لنوع‬
‫التدريب المختلفة كالتدريب اإلداري‪ ،‬واإلشرافي‪ ،‬والفني‪ ،‬والمهني‪ ،‬والتخصصي‪،‬‬
‫والتشغيلي‪ ،‬وغيرها‪ .‬لكن ما يجب على أي برنامج تدريبي وإن أختلف في الهدف‬
‫ضرورة االلتقاء والتناغم في مجموعة من العناصر وهي‪:‬‬

‫التناغم مع أهداف البرنامج التدريبي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الشمولية للبرنامج التدريبي؛ ليغطي كافة الجوانب في الموضوع‬ ‫‪‬‬
‫المستهدف‪.‬‬
‫الدقة والوضوح في طرح المواضيع وتجنب الغموض فيها؛ لينعكس‬ ‫‪‬‬
‫الفهم واإلدراك اإليجابي للمتدربين‪.‬‬
‫ترابطية المواضيع مع بعضها البعض‪ ،‬وخاصة عند االنتقال من‬ ‫‪‬‬
‫المواضيع العامة الى المواضيع الفرعية‪.‬‬
‫التوازن في طرح وتناول المواضيع من الجانب النظري والعملي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يراعى التفاوت في قدرات المشتركين وخصائصهم الشخصية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مراعاة حاجة المتدرب للمواضيع لصياغة المواضيع بلغة وأسلوب‬ ‫‪‬‬
‫يناسب كافة مستويات المرشحين‪ ،‬والمواضيع المرغوبة لديهم‪،‬‬
‫وتجنيب تحيز المدرب لمواضيع معينة‪.‬‬
‫إ دخال بعض العناصر التشويقية في المواضيع المطروحة كالصور‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫والرسومات‪ ،‬والخرائط‪ ،‬واألشكال‪ ،‬واألمثلة‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫‪147‬‬
‫التركيز على تخصصية الموضوع المراد تعليمه للمتدرب واالبتعاد‬ ‫‪‬‬
‫عن العموميات‪.‬‬
‫التركيز على المواضيع الحديثة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تجنب التكرار في طرح المواضيع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مراعاة الفترة الزمنية المحددة للبرنامج التدريبي ‪(Gomez-Mejia,‬‬ ‫‪‬‬
‫)‪.1998‬‬

‫خامسا‪ :‬تحديد أساليب التدريب المالئمة‬

‫‪Identifying the appropriate training methods‬‬

‫تعرف أساليب التدريب بالطريقة أو اآللية التي يعطي أو يقدم فيها المدرب البرنامج‬
‫التدريبي للمتدربين‪ .‬ويعتبر أيضا ً من العناصر األساسية التي تساهم في تحقيق أهداف‬
‫البرنامج التدريبي بكفاءة‪.‬‬

‫وهناك العديد من أساليب التدريب التي يمكن أن يستخدمها المدرب في برامجه التدريبية‬
‫وفيما يلي أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬المحاضرات (‪ :)Lectures‬وهي من أقدم األساليب وأكثرها شيوعا ً‪ ،‬والتي‬

‫تعتمد على القاء المدرب للمضمون على المتدربين بشكل مباشر ولفظي‬
‫مستعينا ً بوسائل معينة كحائط الخشب‪ ،‬أو اللوح‪ ،‬أو شاشات العرض الورقية‪،‬‬
‫أو االلكترونية‪.‬‬
‫‪ ‬المناقشات (‪ :)Discussions‬وهو اسلوب تفاعلي بين المدرب والمتدرب يتيح‬
‫فرص النقاش والتحاور وتبادل األراء واألفكار حول موضوع معين بين‬
‫الطرفين ‪.‬‬
‫‪ ‬العصف الذهني (‪ :)Brainstorming‬وهو أسلوب تدريبي وتحفيزي يعتمد‬
‫على تجميع وتدفق األفكار حول موضوع أو حل لمشكلة ما‪ ،‬وإتاحة الفرصة‬
‫الكاملة للمشاركين ب حرية االدالء بأي معلومات دون قيود ودون اعتراض إال‬
‫بعد االنتهاء من الجلسة‪ ،‬لتوليد أفكار جديدة تشجع على اإلبداع وتقود إلى حلول‬
‫متنوعة للمشكلة‪.‬‬

‫‪148‬‬
‫دراسة الحالة (‪ :)Case study‬هو أسلوب يركز على وصف لموقف معين‬ ‫‪‬‬
‫من خَلل كتابتها على شكل قصة حقيقية أو افتراضية‪ ،‬ويتم فيها تحديد‬
‫مجموعة من المشاكل والعناصر والمتغيرات ضمن أحداث أو تفاعَلت مختلفة‬
‫ليصار من خَللها الى وضع تصور لها من قبل المتدرب وتقديم آرائه‬
‫وأقتراحاته حول كيفية التعامل مع هذه الحالة‪.‬‬
‫تمثيل األدوار ( ‪ :) Role representation‬وهو أسلوب درامي وتمثيلي أو‬ ‫‪‬‬
‫تقمص المتدرب لقضايا‪ ،‬أو ظواهر‪ ،‬أو موضوعات حقيقية في الحياة‪ ،‬أو‬
‫ألدوار شخصيات معينة‪ ،‬كدور المحاضر‪ ،‬أو القاضي‪ ،‬أو المدير‪ ،‬وغيرها‬
‫ألكساب المتدرب فرصة التخيل والممارسة والتمكين ولو كان لحظيا ً مع تلك‬
‫األجواء أو المواقف لتعزز عنده األهداف المطلوبة‪.‬‬
‫العروض العملية (‪ :)Practical presentations‬وهي النشاطات أو األعمال‬ ‫‪‬‬
‫التي يقوم بها المدرب بتطبيقها فعليا ً على أرض الواقع أمام المتدرب لتوضيح‬
‫كيفية تحقيقها بمهارة‪ ،‬مثل عرض في شركة كمبيوتر حول كيفية التعامل مع‬
‫األجهزة وصيانتها‪ .‬أو مثل العروض التي يقدمها الضباط العسكريون أمام‬
‫الجنود في الميدان لتعليمهم كيفية أدائها‪ ،‬وغيرها من األمثلة الكثيرة على ذلك‪.‬‬
‫األساليب اإلسقاطية (‪ :)Projection methods‬وهي أشبه ما تكون بقصة‪ ،‬أو‬ ‫‪‬‬
‫شكل‪ ،‬أو صورة‪ ،‬ولكنها غير مكتملة تعرض على المتدربين ليبقى الجزء‬
‫التكميلي منها خيارا ً أمام المتدربين لتكميله والتعبير عنه بما يروه مناسباً‪.‬‬
‫ويعتبر هذا األسلوب من األساليب التي تكشف ميول وتوجهات األفراد ومدى‬
‫قدرتهم على الخيال واإلبداع والثقة بالنفس‪.‬‬
‫أساليب تدريب الحساسية ( ‪ :)Sensetivity training method‬وهو أسلوب‬ ‫‪‬‬
‫كما بينت برنوطي (‪ ) 2007‬يركز على تعديل سلوكيات العاملين بشكل عام‬
‫والمستويات الوظيفية في اإلدارة العليا بشكل خاص من خَلل جلسات جماعية‬
‫مطولة يشرف عليها متخصصين في اإلرشاد النفسي والعَلجي؛ لتصحيح‬
‫العيوب واألخطاء في ذاتهم لينعكس ذلك إيجابيا ً على سلوكهم تجاه المنظمة‪.‬‬
‫التدريب الذاتي (‪ : )Self-training‬وهو من األساليب التي يعتمد فيها‬ ‫‪‬‬
‫المتدرب على نفسه في التعلم واكتساب مهارات ومعارف جديده دون أن يكون‬
‫هناك مدرب‪ ،‬وإ نما يعتمد على جهود الفرد نفسه وسعيه إلى التعلم من خَلل‬
‫طرق مختلفة مثل االنترنت‪ ،‬والبرامج الحاسوبية‪ ،‬والمكتبات‪ ،‬والمبادرة في‬
‫االطَلع المستمر‪ ،‬وطرح األسئلة المتميزة‪ ،‬والتطفل‪ ،‬وجمع المعلومات الذاتية‪.‬‬

‫‪149‬‬
‫المشاركة في اللجان (‪ :)Participation with committees‬وهو اسلوب‬ ‫‪‬‬
‫يكتسب من خَلله الموظف معارف وسلوكيات جديده تمكنه من تعزيز خبراته‬
‫وتهذيب سلوكه وتطوير ذاته‪.‬‬
‫فترة التجربة للموظف (‪ :)Experience period for the employee‬وهو‬ ‫‪‬‬
‫أ سلوب تستخدمة كثير من المنظمات للموظفين الجدد؛ ويكون الهدف منه إما‬
‫تقييم أداء الموظف واختياره للتوظيف بنا ًء على ذلك‪ ،‬أو لتطوير أدائه ليتم‬
‫وضعة في المكان الوظيفي ا لمناسب‪ ،‬وقد يتقاضى الموظف خَلل فترة التجربة‬
‫أجورا ً أو مكافأة رمزية ومحددة أو دون ذلك‪ ،‬ويكون ذلك متفقا ً عليه بشكل‬
‫سابق ضمن عقد مبرم بين الطرفين‪.‬‬
‫الزيارات الميدانية (‪ :)Field visits‬وهو أسلوب يعتمد على زيارة فريق أو‬ ‫‪‬‬
‫مجموعة من الموظفين لمواقع وظيفية وميدانية لمنظمات أخرى‪ ،‬لَلطَلع على‬
‫تجاربها في مجال عمل معين‪ ،‬ويقوم بعد ذلك الفريق باعداد تقرير حول‬
‫الزيارة أو عقد حلقة نقاش لمناقشة ما تم االستفادة منه من تلك الزيارة‪.‬‬
‫المكتب أو المقعد المجاور (‪ :)Office near by‬وهو أسلوب يعتمد على‬ ‫‪‬‬
‫وضع موظف بجانب موظف أخر لَلطَلع على ما يقوم به من أعمال؛‬
‫لَلستفادة منها؛ وليتمكن من تعلمها وتطبيقها‪ ،‬وهو اسلوب تستخدمه الكثيرمن‬
‫المنظمات وخاصة مع الموظفين الجدد‪.‬‬
‫التدريب التخيلي‪ /‬االفتراضي (‪ :)Virtual trainning‬وهو أسلوب التدريب‬ ‫‪‬‬
‫الذي يعتمد على محاكاة الذات من خَلل تخيل الفرد أو تصوره لموقف ما‪،‬‬
‫يكون قد حدث معه‪ ،‬أو يستعد إلى مواجهته في المستقبل من أجل تمثيله على‬
‫أرض الواقع ذهنيا ً ونفسيا ً من أجل التهيؤ لمواجهتة والتفاعل معه أيجابياً‪ .‬مثل‬
‫أن يتخيل فرد ما مقابلة محددة له من أجل التوظيف في شركة معينة‪ ،‬حيث يقوم‬
‫بالتدرب والمحاكاه ذاتيا ً كيف يتصرف في المقابلة‪ ،‬وكيف يجيب على األسئلة‪،‬‬
‫وغيرها من السلوكيات أو ردود األفعال التي ربما يتوقع حدوثها أثناء المقابلة‪.‬‬

‫وهناك أساليب عديده يمكن استخدامها كوسائل تدريبية كالمؤتمرات وورش وحلقات‬
‫العمل والندوات وغيرها‪.‬‬

‫ولكي تحقق أساليب التدريب أهداف البرنامج التدريبي وعوائد ايجابية تنعكس على‬
‫المتدرب والمنظمة يجب أن يراعى فيها ما يلي‪:‬‬

‫‪150‬‬
‫استخدام االسلوب التدريبي الذي يتماشى مع هدف البرنامج التدريبي ومستوى‬ ‫‪‬‬
‫البساطة أو التعقيد فيه‪ .‬أي بمعنى إذا كان هدف المنظمة من البرنامج التدريبي‬
‫هو إكساب الموظفين الجدد معارف في الحقوق والواجبات التي تقع عليهم‪ ،‬فهنا‬
‫من البديهي أن يكون أ سلوب التدريب لهم نظري أو محاضرات إلطَلعهم على‬
‫األنظمة‪ ،‬والقوانين‪ ،‬والتعليمات‪ ،‬وسياسات عمل المنظمة‪ ،‬وغيرها‪ ،‬وال داعي‬
‫أن يتم إدخال أساليب الحساسية مثَلً أو دراسة الحالة أو غيرها من األساليب‬
‫المعقدة؛ ألن ذلك فقط يؤدي بالغرض المطلوب‪ ،‬ويحقق األهداف المرجوة‪،‬‬
‫وخاصة أن استخدام أية أساليب إضافية يشكل عبئا ً ماليا ً وجهودا ً إضافية على‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫استخدام األساليب النظرية والعملية كلما اقتضت الحاجة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفير المدربين المتميزين من ذوي الخبرة والمعرفة والكفاءة في الجوانب‬ ‫‪‬‬
‫العلمية والعملية والسلوكية‪.‬‬
‫استخدام التقنيات المختلفة ( السمعية‪ ،‬والبصرية‪ ،‬والمقروءة‪ ،‬وغيرها) بما‬ ‫‪‬‬
‫يتناسب مع هدف البرنامج التدريبي والفروقات الشخصية للمتدربين‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬اختيار المدربين األكفاء الذين تتوافر فيهم صفات المدرب‬

‫‪Selection of qualified trainers‬‬

‫يجب مراعاة صفات معينة في المدرب‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫التنوع في امتَلك المعارف ( المعلومات والجوانب النظرية) والمهارات‬ ‫‪‬‬

‫(الطرق واألساليب التقنية والتطبيقية) ( ‪ )Knowledge diversity‬والقدرة‬
‫على الجمع بينهما أثناء العملية التدريبية‪.‬‬
‫التنوع في استخدام تقنيات االتصال الحديثة ( ‪Using the modern‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.)communications methods‬‬
‫أن يكون لدى المدرب االستعداد التام ألن يكون مرسل ومستقبل ويمتلك‬ ‫‪‬‬
‫مهارات االتصال ( ‪Transmitter, receiver and communication‬‬
‫‪ )skills‬المختلفة‪ ،‬كالتعبيرية‪ ،‬والحركية‪ ،‬وااليماءات‪ ،‬واإلصغاء أو غيرها‪.‬‬
‫قوة الشخصية والتوازن الذاتي (‪.)Strong personality‬‬ ‫‪‬‬
‫امتَلك الذكاء العاطفي (‪ ،)Emotional intelligence‬والقدرة على التعامل‬ ‫‪‬‬
‫مع الفروقات الشخصية واحتواء االخرين‪.‬‬
‫‪151‬‬
‫‪ ‬القدرة على خلق المناخ التدريبي المَلئم ( ‪Appropriate training‬‬
‫‪ )climate‬وتطوير العَلقات ما بينه وبين المتدريبين وبين المتدربين أنفسهم‪.‬‬
‫‪ ‬التخصص والخبرة الواسعة ( ‪Specialization and extensive‬‬
‫‪ )experience‬في المواضيع التدريبية المطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬توفر الصدق واألمانة واألخَلق الحميدة (‪.)Honesty and good morals‬‬

‫سابعا‪ :‬توفير المخصصات المالية الالزمة‬

‫‪To provide the necessary financial allocations‬‬

‫أي تخصيص المبالغ التي سوف تدفع وتنفق على البرنامج التدريبي؛ ألن هذه‬
‫المخصصات في العادة يجب أن تكون مشمولة في ميزانية المنظمة في بداية كل عام‬
‫جديد‪ ،‬من المعروف أن لكل برنامج تدريبي نفقات ومصاريف عالية تختلف عن اآلخر‪.‬‬
‫وتستخدم المخصصات المالية في البرنامج التدريبي في مجاالت مختلفة منها‪:‬‬

‫أجور المستشارين والخبراء ومكاتب التطوير‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أجور ومكافآت للمدربين‪ ،‬وهناك بعض المنظمات تدفع أيضا ً مكافآت‬ ‫‪‬‬
‫للمتدربين كعنصر تحفيزي لهم‪ ،‬ولتغطية بعض األعباء المالية التي قد تترتب‬
‫عليهم نتيجة االلتحاق ببرنامج تدريبي كالسكن‪ ،‬والمأكل‪ ،‬والمشرب‪،‬‬
‫والمواصَلت‪.‬‬
‫أجور مواصَلت وتنقَلت للمدربين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أجور حجز قاعات تدريبية واستخدام اللوازم المختلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رسوم اإلقامة والتذاكر والسفر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أجور العاملين اإلداريين‪ ،‬والفنيين‪ ،‬والسكرتاريه المشرفين على البرنامج‬ ‫‪‬‬
‫التدريبي‪.‬‬
‫نفقات تدفع على القرطاسية‪ ،‬والطباعة‪ ،‬والمراسَلت‪ ،‬والتجليد‪ ،‬والتغليف‬ ‫‪‬‬
‫للمواد التدريبية‪.‬‬
‫نفقات إعَلمية تدفع للصحف ووسائل اإلعَلم واإلعَلنات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ثامنا‪ :‬توفير المستلزمات والتسهيالت الالزمة للبرنامج التدريبي‬

‫‪152‬‬
 ‫‪Provision of supplies needed for the training program and‬‬
‫‪facilities‬‬

‫حيث يجب توفير كل ما يمكن أن يحتاجة المدرب والمتدرب والمشرفين على البرنامج‬
‫التدريبي مثل‪:‬‬

‫‪ ‬تجهيز وإ عداد جدول أو رزنامة توضح كافة النشاطات والفترة الزمنية التي‬
‫يتضمنها البرنامج التدريبي وتوضيحها في إطار منظم يوزع على عدد أيام‬
‫الفترة الزمنية للتدريب‪ ،‬مثل تحديد ما يتعلق بالتدريب في اليوم األول من حيث‬
‫اسم الموضوع‪ ،‬واسم المدرب‪ ،‬ووقت التدريب‪ ،‬ومكان التدريب‪ ،‬ونوع‬
‫التدريب‪ ،‬ووقت االستراحة‪ ،‬ووقت تناول الوجبات‪ ،‬وأوقات الرحَلت‪ .‬وهكذا‬
‫يحدد كيفية تنفيذ البرنامج التدريبي لليوم الثاني كما هو الحال في اليوم األول‪،‬‬
‫وهكذا لليوم الثالث ثم الرابع إلى حد االنتهاء والتقييم للبرنامج التدريبي‪،‬‬
‫والنموذج التالي رقم (‪ ) 6-3‬يوضح على سبيل المثال ال الحصر برنامج‬
‫تدريبي افتراضي مختصر‪.‬‬
‫نموذج رقم (‪ )6-3‬برنامج تدريبي‬
‫‪ ‬اسم البرنامج التدريبي‪ :‬تطوير مهارات االتصال والديبلوماسية‬
‫‪ ‬الفئة المستهدفة ‪ :‬موظفي االدارة الوسطى في وحدات العَلقات العامة‬
‫‪ ‬مكان البرنامج التدريبي‪ :‬فندق الشيراتون ‪ /‬عمان‬
‫‪ ‬فترة انعقاد البرنامج التدريبي‪ 2017/1/1 :‬ولغاية ‪2017/1/15‬‬
‫‪ ‬الجهة المشرفة على البرنامج التدريبي ‪ :‬مؤسسة المشاعل للعلوم والتكنولوجيا‬
‫المكان‬ ‫اسم المحاضر‬ ‫الموضوع‬ ‫الوقت‬ ‫اليوم‬
‫والتاريخ‬
‫وزارة‬ ‫مدير عام مؤسسة‬ ‫كلمة الترحيب‬ ‫‪9 -8‬‬
‫االعَلم‬ ‫المشاعل‬
‫‪-‬‬ ‫استراحة‬ ‫‪9.30-9‬‬ ‫األحد‬
‫مدير وكالة األنباء‬ ‫مهارات االتصال الحديثة‬ ‫‪-9.30 2017/1/1‬‬
‫‪10.30‬‬
‫مدير المعهد‬ ‫العَلقات العامة بين العلم‬ ‫‪-10,30‬‬
‫الدبلوماسي‬ ‫والفن‬ ‫‪11,30‬‬
‫‪Philip Kotler‬‬ ‫‪ 1-11.30‬االستراتيجيات التسويقية‬
‫‪-‬‬ ‫استراحة الغداء‬ ‫‪2-1‬‬

‫‪153‬‬
‫الجامعة‬ ‫وزير االعَلم‬ ‫فن التعامل مع اآلخرين‬ ‫‪10-8‬‬ ‫االثنين‬
‫االردنية‬ ‫‪-‬‬ ‫استراحة‬ ‫‪-10 2017/1/2‬‬
‫‪10.30‬‬
‫رئيس الجامعة‬ ‫دراسات تطبيقية في حل‬ ‫‪-10.30‬‬
‫االردنية‬ ‫المشاكل‬ ‫‪12‬‬
‫مدير جائزة اإلبداع‬ ‫التفكير اإلبداعي‬ ‫‪1-12‬‬
‫‪-‬‬ ‫استراحة الغداء‬ ‫‪2-1‬‬
‫جامعة‬ ‫رئيس جامعة البلقاء‬ ‫إدارة التنوع الوظيفي‬ ‫‪10-8‬‬
‫البلقاء‬ ‫التطبيقية‬
‫التطبيقية‬ ‫‪-‬‬ ‫استراحة‬ ‫‪-10‬‬
‫‪10.30‬‬ ‫الثَلثاء‬
‫وزير العمل‬ ‫ادارة الصراعات الوظيفية‬ ‫‪-10.30 2017/1/3‬‬
‫‪12‬‬
‫د‪ .‬عبد الباري درة‬ ‫أسلوب الذكاء العاطفي‬ ‫‪1-12‬‬
‫‪-‬‬ ‫استراحة الغداء‬ ‫‪2-1‬‬
‫جامعة‬ ‫عميد كلية االعَلم‬ ‫الديبلوماسية‬ ‫‪10-8‬‬
‫اليرموك‬ ‫في جامعة اليرموك‬ ‫في التعامل‬
‫‪-‬‬ ‫استراحة‬ ‫‪-10‬‬
‫‪10.30‬‬
‫‪Fika Henwasak‬‬ ‫التجربة‬ ‫‪-10.30‬‬
‫االربعاء‬
‫اليابانية في‬ ‫‪11.30‬‬
‫‪2017/1/4‬‬
‫خدمة الزبائن‬
‫مدير العَلقات العامة‬ ‫زيارة ميدانية‬ ‫‪1-11.30‬‬
‫الى السفارة‬
‫اليابانية‬
‫‪-‬‬ ‫استراحة الغداء‬ ‫‪2-1‬‬

‫‪ ‬توفير القاعات المَلئمة‪.‬‬

‫‪ ‬توفير األجهزة والمعدات والتقنيات الحديثة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير المادة التدريبية بشكل منظم ومنسق‪.‬‬
‫‪154‬‬
 ‫توفير برنامج الدورة التدريبية بشكل مفصل وواضح‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفير وسائل المواصَلت والتنقَلت المناسبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفير خطوط وبطاقات االتصال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفير أماكن السكن واالقامة اآلمنه للمشاركين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفير وجبات الطعام والشراب المناسبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفير الخدمات المساندة كالنظافة‪ ،‬واألمن‪ ،‬والحماية‪ ،‬واإلرشاد‪ ،‬والسكرتارية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫الترجمة وغيرها‪.‬‬
‫توفير الخدمات الصحية من خَلل التأمين على الحياة مع المستشفيات والمراكز‬ ‫‪‬‬
‫الصحية المختلفة‪.‬‬
‫تامين المشاركين بتأشيرات السفر واجراءات االقامة وخاصة للجهات األجنبية‬ ‫‪‬‬
‫المشاركة في البرنامج التدريبي‪.‬‬
‫تنظيم برامج ترفيهية للمشاركين تتمثل في رحَلت ونزهات إلى مواقع سياحية‬ ‫‪‬‬
‫مختلفة بهدف الترفيه والتسوق‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬تنفيذ البرنامج التدريبي‬

‫‪Implementation of the training program‬‬

‫وهي العملية التي تأتي لتطبيق وإخراج كل ما تم التخطيط له نظريا ً إلى واقع ميداني‬
‫ولتحويل الخطوات السابقة التي ذكرناها في البرنامج التدريبي في نموذج رقم (‪) 6-1‬‬
‫إ لى تنفيذ فعلي بشكل منهجي وعلمي كما تم التنظيم والتخطيط له لتحويل المدخَلت‬
‫والعمليات الى مخرجات تلبي األهداف التي صمم من أجلها البرنامج التدريبي‪ ،‬والتي‬
‫يعتبر بمثابة المخرجات‪ ،‬أي مستوى العوائد التي تعود على المنظمة والموظف بالنفع‬
‫مثل عوائد المهارات‪ ،‬والمعارف‪ ،‬والسلوكيات‪ ،‬والتطوير‪ ،‬والتنمية‪ ،‬والميزة التنافسية‪،‬‬
‫والمكانة‪ ،‬وزيادة الحصة السوقية‪ ،‬واألرباح‪ ،‬وغيرها من األهداف والمخرجات التي‬
‫بينها الشكل نفسه‪.‬‬

‫كما وتعتبر خطوة التنفيذ عملية فعل (‪ )Action‬تلزم كافة األطراف المشتركة في‬
‫البرنامج التدريبي كالمصمم للبرنامج التدريبي‪ ،‬والمنسق‪ ،‬والمدرب‪ ،‬والمتدرب‪،‬‬
‫والمحاسبين‪ ،‬وأصحاب أماكن التدريب‪ ،‬والموظفين المساندين‪ ،‬وغيرهم بالتقيد‬
‫وااللتزام التام بالمسؤوليات وكل ما يقع عليهم من حقوق وواجبات يضمنها لهم‬
‫البرنامج التدريبي في إطاره التنظيمي )‪.(Noe, etal., 2000‬‬

‫‪155‬‬
‫وللمزيد من التوضيح نبين أنه في هذه المرحلة يجب على كافة األطراف االلتزام والتقيد‬
‫في تطبيق ما جاء في خطوات اعداد وتصميم البرنامج التدريبي مثل‪:‬‬

‫تقيد كافة األطراف بأهداف البرنامج التدريبي الذي وضع من أجله‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التقيد بتنفيذ تدريب األفراد الذين تم اختيارهم للتدريب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التقيد بكافة نصوص ومحتويات البرنامج التدريبي وعدم الخروج عن‬ ‫‪‬‬
‫مضمونه‪.‬‬
‫التقيد بتنفيذ أساليب التدريب كما تم تحديدها واالتفاق عليها وعدم االخَلل بما‬ ‫‪‬‬
‫تم االتفاق عليه‪.‬‬
‫التقيد بأسماء المدربين الذين تم اختيارهم وفق المواصفات والشروط‬ ‫‪‬‬
‫والمؤهَلت المحددة‪.‬‬
‫التقيد بصرف كافة المستحقات المالية للمعنين ضمن األسس والمبادئ التي‬ ‫‪‬‬
‫حددت‪.‬‬
‫التقيد بتوفير كافة التسهيَلت والمستلزمات التي يحتاجها البرنامج التدريبي‬ ‫‪‬‬
‫ضمن الشروط واالتفاقيات المبرمة‪.‬‬
‫التقيد بتنفيذ البرنامج التدريبي ضمن الفترة الزمنية المحددة دون تأخير‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عاشرا‪ :‬تقييم البرنامج التدريبي‬

‫‪Evaluation of the training program‬‬

‫تأتي هذه الخطوة بعد االنتهاء من البرنامج التدريبي للتأكد من مدى تحقيق البرنامج‬
‫لألهداف‪ .‬ويمكن تقييم البرنامج التدريبي عن طريق اعداد مجموعة من األسئلة التي يتم‬
‫الحصول على اجابة عليها من خَلل وسائل مختلفة كاالستمارة‪ ،‬والمقابلة‪ ،‬والمَلحظة‪،‬‬
‫واللقاءات‪ ،‬وغيرها‪ .‬ويمكن الحكم على مستوى التقييم من خَلل متغيرات مختلفة‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫ردود فعل المتدربين حول مستوى رضاهم عن البرنامج التدريبي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ردود فعل المدربين حول مستوى رضاهم عن البرنامج التدريبي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ردود فعل الزبائن حول مستويات التغيير والتحسينات المتحققة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫سلوكيات العاملين وانعكاساتها على األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قيمة النتائج المتحققة سوا ًء على الفرد من ناحية كالمهارات‪ ،‬والقدرات‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫والسلوكيات المكتسبة‪ ،‬وسوا ًء على المنظمة من ناحية ثانية من حيث األرباح‪،‬‬

‫‪156‬‬
‫والحصة السوقية‪ ،‬والتوسع في النشاطات‪ ،‬والسمعة‪ ،‬والشهرة‪ ،‬والمكانة‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬ردود فعل الرئيس المباشر للمتدرب وما يلمسة من تغيرات متحققة ‪(Denisi,‬‬
‫)‪.etal., 2001‬‬

‫ويمكننا أن نوضح للقارئ نموذج تقييمي مختصر لبرنامج تدريبي افتراضي من خَلل‬
‫النموذج أدناه رقم (‪:)6-4‬‬

‫نموذج رقم (‪ )6-4‬كيفية تقييم برنامج تدريبي‬

‫يرجى تعبئة النموذج أدناه واختيار االجابة المناسبة بشكل موضوعي لهذا البرنامج‬
‫التدريبي؛ لنتمكن من تطويره بما يلبي طموحاتكم واحتياجاتكم المستقبلية في التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬اسم البرنامج التدريبي‪......:‬‬ ‫‪ -‬اسم المتدرب ( اختياري)‪......‬‬
‫‪ -‬تاريخ االنتهاء من البرنامج‬ ‫‪ -‬تاريخ بدء البرنامج التدريبي‪......‬‬
‫التدريبي‪......‬‬
‫‪ -‬مكان انعقاد البرنامج‬ ‫‪ -‬الجهة المشرفة على البرنامج التدريبي‪......‬‬
‫التدريبي‪.........‬‬
‫ممتاز جيد جيد مقبول ضعيف‬ ‫الفقرات‬ ‫الفقرات الرقم‬
‫جدا‬
‫مستوى الحضور في‬ ‫‪1‬‬
‫مواضيع البرنامج‬ ‫الفقرات‬
‫التدريبي‪.‬‬ ‫المتعلقة‬
‫مَلءمة مواضيع‬ ‫بالمتدرب ‪2‬‬
‫البرنامج التدريبي مع‬
‫عملك‪.‬‬
‫مساهمة البرنامج في‬ ‫‪3‬‬
‫المجاالت المعرفية‪.‬‬
‫مساهمة البرنامج في‬ ‫‪4‬‬
‫المجاالت المهارية‪.‬‬
‫سهولة فهم مواضيع‬ ‫‪5‬‬
‫البرنامج التدريبي‪.‬‬

‫‪157‬‬
‫مستوى المنفعة المتحققة‬ ‫‪6‬‬
‫من البرنامج التدريبي‬
‫ترابطية مواد‬ ‫‪7‬‬ ‫الفقرات‬
‫البرنامج‬ ‫المتعلقة‬
‫التدريبي‪.‬‬ ‫بمحتو‬
‫وضوح مواد‬ ‫‪8‬‬ ‫البرنامج‬
‫البرنامج‬ ‫التدريبي‬
‫التدريبي‪.‬‬
‫تغطية المواد‬ ‫‪9‬‬
‫المطروحة‬
‫وشموليتها‪.‬‬
‫التوازن بين‬ ‫‪10‬‬
‫الجانب النظري‬
‫والعملي‪.‬‬
‫مدة البرنامج التدريبي‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫كفاءة المدرب‬ ‫‪12‬‬
‫النظرية‪.‬‬ ‫الفقرات‬
‫كفاءة المدرب‬ ‫‪13‬‬ ‫المتعلقة‬
‫العملية‬ ‫بالمدرب‬
‫أسلوب المدرب‬ ‫‪14‬‬
‫في توصيل‬
‫المعلومة‬
‫التزام المدرب‬ ‫‪15‬‬
‫بالمواعيد‬
‫والمحاضرات‪.‬‬
‫تفاعل المدرب وتعاونه‬ ‫‪16‬‬
‫مع المتدربين‪.‬‬
‫الفقرات‬
‫المتعقلة‬
‫بمستو‬
‫التسهيالت‬

‫‪158‬‬
 ‫المقدمة‬
‫ال‬ ‫هل لديك اقتراحات لتطوير البرنامج التدريبي نعم □‬
‫□‬
‫اذا كان نعم اذكرها‪......................................................................:‬‬

‫ولكننا يمكن أن نضيف في هذا الجانب أن عملية التقييم الفاعلة هي التي ال تكون فقط‬
‫عند االنتهاء من البرنامج التدريبي‪ ،‬بل هي التي تواكب تقييم البرنامج التدريبي ما قبل‬
‫التنفيذ‪ ،‬وأثناء تنفيذه‪ ،‬وبعد التنفيذ‪ ،‬في كافة خطواته لكشف جوانب الضعف فيه‬
‫وتصحيحها وكشف جوانب القوة وتعزيزها‪ .‬وكذلك الحال بالنسبة للمتدرب والمدرب‬
‫فإن العملية التقي يمية لهما هي التي تكون ما قبل دخولهما إلى البرنامج التدريبي‪ ،‬وأثناء‬
‫التنفيذ‪ ،‬وما بعد االنتهاء من البرنامج التدريبي؛ ألنه من خَلل ذلك يمكن معرفة‬
‫مستوياتهم بشكل أدق والحكم بأكثر دقة وواقعية على مستوى العوائد المتوقع تحقيقها‪.‬‬

‫مواقع ‪ /‬أماكن التدريب ‪Sites/places of training‬‬

‫تتنوع أماكن التدريب إلى‪:‬‬

‫أوال‪ :‬التدريب داخل وأثناء العمل المؤسسي (‪:)Internal and within the work‬‬
‫وهو التدريب الذي يكون في موقع عمل المنظمة وأثناء ساعات العمل الرسمي‪ ،‬بحيث‬
‫يتم الحاق المتدرب بموظف أكثر خبرة وتأهيَلً يعمل في المنظمة ليقوم بتدريب‬
‫الموظف المرشح للتدريب على األعمال التي يتخصص فيها‪ ،‬أو أن يكون داخل‬
‫المنظمة مركز متخصص للتدريب ومجهز بكافة الوسائل الَلزمة ويتم الحاق الموظفين‬
‫للتدرب فيه‪.‬‬
‫وأبرز ما يتميز به هذا األسلوب من ايجابيات هو أنه غير مكلف‪ ،‬التدريب يكون واقعيا ً‬
‫وعمليا ً‪ ،‬وتكون االستفادة مباشرة من خَلل التفاعل المتبادل‪ ،‬والتنوع في العوائد‬
‫المعرفية والمهارية (نظري‪ ،‬عملي)‪ ،‬كذلك يتم التعرف على موظفين جدد‪ ،‬وتغيير‬
‫الروتين المعتاد في نفوس العاملين من خَلل العمل في بيئة ومناخ جديد‪ .‬بينما ما يؤخذ‬
‫على هذا األسلوب من سلبيات هو أن مستوى القيمة من المعارف والمهارات المعطاه‬
‫للمتدربين قد تخضع إلى مزاجية المتدرب‪ ،‬وحسب مستوى انشغاله‪ ،‬ومدى رغبته في‬
‫قبول وتعليم المتدربين في إعطائهم المعلومة أو احتكارها‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫ثانيا‪ :‬تدريب خارج مكان العمل ( ‪ :)Out of the organization‬وهو التدريب الذي‬
‫يكون خارج المنظمة‪ ،‬بحيث يتاح للموظف فرص الخروج من المنظمة التي يعمل فيها‬
‫بشكل جزئي‪ ،‬على أن تقطتع من ساعات عمله‪ ،‬أو يُفرغ الموظف كليا ً من العمل‬
‫المرتبط فيه لفترة االنتهاء من البرنامج التدريبي الخارجي‪ ،‬حيث يكون مثل هذا النوع‬
‫من التدريب من خَلل الجهات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬المعاهد أو الجامعات أو المراكز ( ‪Institutes, universities or‬‬

‫‪ ) specialized centers‬المختلفة التي تقدم البرامج التدريبية للراغبين مقابل‬
‫قيمة نقدية محددة‪ .‬وأبرز ما يتميز به هذا االسلوب من إيجابيات هو أمكانية‬
‫حصول المتدرب على كم من المعارف والمهارات كون أن قيمة البرنامج‬
‫التدريبي مدفوعة؛ األمر الذي قد يضعف مزاجية المدرب ويحد من تحكمه في‬
‫أعطاء المعلومة وحجبها عن المتدرب‪ ،‬التركيز على توفير البرامج التدريبية‬
‫الحديثة‪ ،‬و الحرص على توفير المدربين األكفاء‪ ،‬استثمار وادارة الوقت من‬
‫خَلل تعبئة أوقات الفراغ في البرنامج التدريبي‪ ،‬والمرونة في تقبل أراء‬
‫واقتراحات المتدربين‪ .‬بينما أبرز م ا يؤخذ على هذا األسلوب من سلبيات هو‬
‫ارتفاع التكاليف‪ ،‬وضعف التركيز على الجوانب العملية غالبا ً بسبب محدودية‬
‫امكانيات المراكز في توفير المختبرات والمواد للتطبيق العملي‪ ،‬وكثرة عدد‬
‫المتدربين أحيانا ً في قاعات التدريب‪ ،‬وصعوبة تحديد المواضيع الفعلية التي‬
‫يحتاجها المتدربون بسبب االختَلف في خصائصهم‪ ،‬وحاجاتهم‪ ،‬وجوانب‬
‫الضعف والقوة عند كل منهم‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب في منظمات أخرى مشابهه ( ‪Training in other similar‬‬
‫‪ )organizations‬ال تتبع إدارتها الى المنظمة التي يعمل بها المتدرب وإنما‬
‫يتم ابتعاثة إليها للتدرب في أحد وحداتها أو أقسامها‪ ،‬ويكون هذا التدريب‬
‫بموجب اتفاقية تبادل في الخبرات‪ ،‬والمعارف والتدريب بين تلك المنظمات‬
‫من خَلل عقود واتفاقيات يتحدد بموجبها الفترة الزمنية والشروط الواجب‬
‫التقيد فيها‪ ،‬وغالبا ً المنظمات التي تستخدم مثل هذا األسلوب هي التي تتجانس‬
‫في طبيعة العمل وذلك بهدف إثراء الموظف بمهارات ومعارف جديدة وبناء‬
‫العَلقات اإليجابية فيما بينها‪ .‬وأبرز ما يتميز به هذا االسلوب من التدريب هو‬
‫تعايش الموظف في بيئات عمل جديدة والعمل مع موظفين آخرين يتعرف من‬
‫خَللهم على أساليب عمل جديدة وثقافات متنوعة‪ ،‬وكما يساعد هذا االسلوب‬
‫على تغيير روتي ن العمل لدى الموظف وتجديد نشاطاته‪ .‬ولكن قد يؤخذ على‬
‫هذا االسلوب من حيث االغتراب الوظيفي‪ ،‬وتشتيت والءات وانتماءات‬
‫‪160‬‬
‫الموظف الوظيفية‪ ،‬باإلضافة الى ترك فراغ وظيفي يفرض على المنظمة‬
‫تعبئته بموظفين جدد قد يكبدها تكاليف اضافية‪.‬‬

‫من هي الجهة المسؤولة عن تدريب العاملين؟‬

‫?‪Who is responsible for the training of the personnel‬‬

‫ال شك أن التدريب هو من الوظائف األساسية المناطة بادارة الموارد البشرية؛ لذلك فإن‬
‫تنظيم إدارة الموارد البشرية هو المسؤول بالدرجة األولى عن كل ما يتعلق بالعملية‬
‫التدريبية من خَلل إعدادها‪ ،‬وتصميمها‪ ،‬وتقسيمها على كافة مستويات المنظمة‬
‫وأنشطتها‪ .‬حتى تتمكن ادارة الموارد البشرية من القيام بوظيفة التدريب بكفاءة ‪ -‬يجب‬
‫أن يكون هناك دور ومسؤولية تناط بتنظيمات أخرى في المنظمة وهي‪:‬‬

‫‪ -‬اإلدارة العليا (‪ )Higher Management‬وذلك كونها هي أعلى‬

‫مستوى تنظيمي في المنظمة والجهة التي تمتلك السلطة‪ ،‬والقرار‪،‬‬
‫والنفوذ في دعم تنظيم إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وتبني التدريب في‬
‫سياسات المنظمة‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬واستراتيجايتها‪ ،‬وتعزيز ذلك لدى كافة‬
‫الوحدات التنظيمية في المنظمة‪ ،‬وإكساب إدارة الموارد البشرية القوة‬
‫والدعم الَلزم دون تدخل أو إعاقة لتتمكن من القيام بوظائفها بكفاءة‬
‫وفاعلية‪.‬‬
‫‪ -‬الرئيس المباشر للمتدرب (‪:)The direct supervisor at work‬‬
‫أي المدراء والمشرفو ن‪ ،‬ورؤساء الوحدات واألقسام الذين تقع عليهم‬
‫أيضا ً مسؤولية كبيرة من خَلل ضرورة تقديم المساعدة لدائرة الموارد‬
‫البشرية أثناء الدراسات والتحليل لَلحتياجات التدريبية‪ ،‬والتعاون معهم‬
‫في تحديد مستوى أدائهم الوظيفي بالمقارنة مع غيرهم من التنظيمات‬
‫األخرى في المنظمة‪ ،‬وكشف جوانب الضعف في تنظيماتهم دون‬
‫تباطؤ أو تخاذل‪ ،‬واالعتراف بأي ضعف أو قصور لمعالجتة‬
‫وتصحيحه من خَلل التعاون المشترك مع تنظيم إدارة الموارد البشرية‬
‫في المنظمة‪.‬‬

‫أنواع التدريب ‪Types of training‬‬

‫‪161‬‬
‫يمكن القول أن التدريب يتميز عن غيره من وظائف ادارة الموارد البشرية بأن له أنواع‬
‫مختلفة وعديدة‪ ،‬ويمكن أن نجمل أبرز أنواع التدريب حسب التقسيمات التالية المبينة في‬
‫النموذج أدناه رقم ( ‪:)6-5‬‬

‫شكل رقم (‪ )6-5‬أنواع التدريب وأقسامه‬

‫أقسامه‪ /‬فروعه‬ ‫نوع التدريب‬ ‫الرقم‬
‫‪ -‬تدريب الموظفين الجدد‪:‬‬ ‫التدريب من حيث المستو الوظيفي‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫التدريب األساسي‪.‬‬ ‫‪Training by functional level‬‬
‫‪ -‬تدريب الموظفين القدامى‪:‬‬
‫(التدريب اإلداري‪،‬‬
‫التدريب الفني‪ ،‬التدريب‬
‫المهني‪ ،‬التدريب‬
‫اإلشرافي‪ ،‬التدريب‬
‫التخصصي‪ ،‬التدريب‬
‫للمدريين)‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب داخل وأثناء العمل‪.‬‬ ‫التدريب من حيث الموقع أو المكان‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ -‬تدريب خارج العمل‪.‬‬ ‫‪Training by location or place‬‬
‫‪ -‬تدريب طويل األجل‬ ‫التدريب من حيث الفترة الزمنية‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪ -‬تدريب قصير األجل‬ ‫‪Training by time period‬‬
‫‪ -‬تدريب إرشادي وتوجيهي‪.‬‬ ‫التدريب من حيث الهدف‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪ -‬تدريب عَلجي‪.‬‬ ‫‪Training by the target‬‬
‫‪ -‬تدريب وقائي‬
‫‪ -‬تدريب تطويري‪.‬‬

‫وللمزيد من التوضيح يمكننا توضيح كل نوع من األنواع التدريبية التي ظهرت في‬
‫الشكل أعَله على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬التدريب من حيث المستو الوظيفي ( ‪،)Training by functional level‬‬

‫وينقسم هذا النوع من التدريب الوظيفي إلى نوعين‪ ،‬هما‪:‬‬

‫‪162‬‬
‫أ‪ -‬التدريب للموظفين الجدد (‪ :)Training for new employees‬وهو التدريب الذي‬
‫يركز على الموظفين في المراحل األولى في توظيفهم ‪ ،‬ويسمى هذا النوع من التدريب‬
‫الوظيفي ب‪:‬‬

‫‪ ‬التدريب األساسي (‪ :)Basic training‬وهو برنامج تدريبي يمنح للموظفين‬

‫الجدد الذين يتم تعيينهم في المنظمة لتزويدهم يمعارف أو مهارات تتعلق‬
‫بطبيعة العمل الذي سوف يوضع فيه الموظف؛ لتتمكن المنظمة من وضع‬
‫الشخص المناسب في المكان المناسب من ناحية ولتعريف الموظف من خَلله‬
‫على حقوقة‪ ،‬وواجباته الوظيفية‪ ،‬وبناء الثقافة التنظيمية في شخصيتة‪ ،‬وتوعيته‬
‫من أي مخاطر أخرى في المنظمة‪ .‬وهناك الكثير من المنظمات تقوم بمنح‬
‫الموظفين الجدد لديها برامج تدريبية مختلفة‪ ،‬مثل‪ :‬برنامج توجية الموظف‬
‫الجديد الذي تمنحه منظمات القطاع العام في االردن‪ ،‬أو مثل برنامج السلوكيات‬
‫الوظيفية للموظفين المستجدين‪ ،‬وغيرها من البرامج المختلفة التي تختلف في‬
‫المسميات من منظمة ألخرى ولكنها تتناغم في األهداف‪.‬‬

‫ب‪ -‬التدريب للموظفين القدامى ( ‪:)Training for the previous employees‬‬

‫وهو التدريب الذي يركز على كافة المستويات الوظيفية للموظفين األصليين الذين هم‬
‫على رأس عملهم‪ ،‬وذلك ألهداف تطويرية‪ ،‬وتنموية‪ ،‬وتحفيزية‪ ،‬وارشادية‪ ،‬ووقائية‪،‬‬
‫وعَلجية‪ ،‬وغيرها من األهداف التدريبية التي ترتبط بدورة حياة الموظف والمنظمة‬
‫معا ً‪ ،‬وذلك انطَلقا ً من مبدأ أن التدريب نشاط منظم هادف وعملية مستمرة يتحدد من‬
‫خَللها مصير المنظمة في البقاء والديمومة ومستواها في التطور والتميز‪ .‬ويشتمل هذا‬
‫النوع من التدريب على أنواع مختلفة ومتعددة‪ ،‬وفيما يلي أبرزها‪:‬‬

‫‪ ‬التدريب اإلداري (‪ :)Administrative training‬وهو التدريب الذي يركز‬

‫على المستويات الوظيفية العليا أو الوسطى أو الذين يمارسون األعمال اإلدارية‬
‫األشرافية إلكسابهم مهارات ومعارف في تطبيق وظائف اإلدارة المختلفة‬
‫ووظائف المنظمة بشكل صحيح‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب الفني (‪ :)Technical training‬ويركز على إكساب الفرد مهارات‬
‫ومعارف تقنية لتعزيز قدراته الفكرية والعلمية لتنعكس على أدائه الوظيفي‪،‬‬
‫مثل تدريب الفرد على استخدام أساليب إحصائية‪ ،‬أو تقنيات‪ ،‬أو أساليب‪ ،‬أو‬
‫منهجيات حديثة‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫‪ ‬التدريب المهني (‪ :)Vocational training‬وهو التدريب الذي يركز على‬
‫إ كساب الفرد مهارات ومعارف في مجاالت حرفيه أو تصنيعية‪ ،‬ويركز مثل‬
‫هذا النوع على الجوانب العملية التي تكسب الفرد براعة وإتقان لألداء‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب للمدريين (‪ :)Training for trainers‬ويركز هذا النوع من التدريب‬
‫على اعداد برامج تدريبية متخصصة للمديريين؛ ليتم إعدادهم‪ ،‬وتأهيلهم‪،‬‬
‫وتطوير مهاراتهم وكفاءاتهم في المجاالت اإلدارية والفنية؛ ليتمكنوا من تنفيذ‬
‫برامجهم التدريبية بما يتماشى مع الحداثة والتطور والقدرة على التعامل مع‬
‫المتدربين واحتوائهم‪ ،‬وتوصيل المعلومة إليهم بشكل ايجابي‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب التخصصي (‪ :)Specialized training‬ويركز هذا التدريب على‬
‫الوظائف ذات المستوى العالي من الدقة والتخصصية لغرض التميز في أدائها‪،‬‬
‫أو لمواكبة التطورات المرتبطة بهذه الوظائف‪ ،‬مثل‪ :‬الوظائف المتعلقة‬
‫بالتخصصات الطبية والحاسوبية وغيرها )‪.(Dessler, 2000‬‬

‫‪ -2‬التدريب من حيث الموقع أو المكان (‪ :)Training by location or place‬وهو‬

‫نوع التدريب الذي سبق وأن تناولناه في المحور السابق من هذا الفصل‪ ،‬والذي يشتمل‬
‫على التدريب داخل وأثناء العمل المؤسسي والتدريب خارج العمل المؤسسي‪.‬‬

‫‪ -3‬التدريب من حيث الفترة الزمنية (‪ )Training by time period‬ويشتمل على‪:‬‬

‫‪ ‬تدريب طويل األمد (‪ :)Long-term training‬ومدة هذا النوع من التدريب‬

‫سنه أو أكثر‪ .‬ولكن يؤخذ على هذا النوع بعض السلبيات مثل ارتفاع التكاليف‪،‬‬
‫والحاجة الى وضع موظفين بدائل عن الموظفين المتدربين ( إحَلل وظيفي)‪.‬‬
‫بينما يتميز ببعض اإليجابيات مثل الحصول على معلومات وافيه وأكثر تفصيَل ً‬
‫وتحقيق فائدة أكثر‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب قصير األجل (‪ :)Short-term training‬ويكون هذا النوع من‬
‫التدريب معدودا ً باأليام أو األسابع‪ .‬ويتميز بأنه أقل تكلفة‪ ،،‬وال يحتاج إلى‬
‫إحَلل وظيفي أو موظفين بدائل‪ .‬وأما المآخذ على هذا النوع هو عدم التأكد من‬
‫تحقيق المنفعة الكاملة؛ ألنه يكون برنامج مكثف‪ ،‬وعدم االمكانية من تغطية‬
‫كافة المواضيع (حمود‪ ،‬والخرشة‪.)2007 :‬‬

‫‪ -4‬التدريب من حيث الهدف (‪ ،)Training by the target‬ويشتمل على‪:‬‬

‫‪164‬‬
‫تدريب إرشادي أو توجيهي ( ‪Training for counseling and‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،)guidance‬حيث يشبه هذا النوع التدريب األساسي‪ ،‬والذي يستهدف‬
‫الموظفين الجدد‪ ،‬والذي وضحناه سابقا ً في هذا المحور‪.‬‬
‫تدريب عَلجي (‪ :)Corrective training‬وهو تدريب يأتي كرد فعل على‬ ‫‪‬‬
‫فشل المنظمة أو الموظفين في أداء ما‪ ،‬ويتم وضع برنامج تدريبي كحالة انقاذ‬
‫لوضع أو مشكلة متكررة لمعالجتها والسيطرة عليها‪.‬‬
‫تدريب وقائي (‪ :)Preventive trainning‬وهو تدريب استباقي‪ ،‬يتم تدريب‬ ‫‪‬‬
‫العاملين من خَلله على جوانب مختلفة تتعلق في طبيعة العمل الحالي أو‬
‫المستقبلي لتجنيبهم من الوقوع في الخطأ‪.‬‬
‫تدريب تطويري (‪ :)Developmental training‬وهو نوع من التدريب‬ ‫‪‬‬
‫الذي يستخدم كثيرا ً في المنظمات خاصة في تلك التي تتطلع إلى التميز‬
‫والحداثة‪ ،‬والتي تواكب التخطيط البناء في مواردها البشرية ومشاريعها‬
‫التنموية ضمن عمل مؤسسي استراتيجي؛ للمحافظة على ديمومة التطور‪،‬‬
‫ولبناء خزين معرفي مستمر ومتجدد؛ لَلستفادة منه واستثماره في نشاطاتها‬
‫التوسعية وفي الترقيات والمنافسة )‪.(Fisher, et al., 2003‬‬

‫‪165‬‬
 ‫أسئلة الفصل السادس‬

‫عرف التدريب‪ ،‬وما هي المضامين التي يستند عليها مفهوم‬ ‫‪-1‬‬

‫التدريب‪.‬‬
‫اذكر فوائد التدريب‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪-‬اذكر مع الشرح خطوات تصميم البرنامج التدريبي‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ماذا تعني لك ال ( ‪.) SMART‬‬ ‫‪-4‬‬
‫اذكر مع الشرح أنواع التدريب‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪166‬‬
 ‫الفصل السابع‬
‫تقييم األداء‬
‫‪Performance Evaluation‬‬

‫‪167‬‬
 ‫الفصل السابع‬
‫تقييم األداء‬
‫‪Performance Evaluation‬‬

‫المفهوم‬ ‫‪-‬‬
‫مستويات تقييم األداء‬ ‫‪-‬‬
‫أهداف تقييم األداء‬ ‫‪-‬‬
‫خطوات تقييم األداء والمعايير‬ ‫‪-‬‬
‫الجوانب التي يجب مراعاتها في عملية تقييم األداء‬ ‫‪-‬‬
‫طرق تقييم األداء‬ ‫‪-‬‬
‫مسؤولية إدارة تقييم األداء‬ ‫‪-‬‬
‫من يقيم من؟‬ ‫‪-‬‬
‫مدة التقييم‬ ‫‪-‬‬
‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬

‫‪168‬‬
 ‫الفصل السابع‬
‫تقييم األداء‬
‫‪Performance Evaluation‬‬

‫المفهوم ‪The concept‬‬

‫يعتبر األداء المحور الرئيس الذي تعنى به االدارات على اختَلف أنواعها كونه يشكل‬
‫أهم أهداف المنظمة‪ ،‬إذ أن معظم المنظمات تتوقع من العاملين فيها أن يؤدوا مهامهم‬
‫التي أسندت اليهم بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وهذا يقتضي بالضرورة تقييم األداء لكي تعرف‬
‫مواطن القوة ومكامن الضعف عند هؤالء العاملين لتحديد ما يقتضي فعله‪.‬‬

‫أمر مه ٌم بالنسبة للمنظمة والموظف‪ ،‬فهو يمثل للمنظمة المعيار الذي‬

‫فعملية تقييم األداء ٌ‬
‫يوضح ما إذا كان الموظف يؤدي مهام ومسؤوليات الوظيفة التي يقوم باشغالها على‬
‫الوجه المطلوب أم ال؛ فتتضح للمنظمة نقاط ضعف الموظف وقوته‪ ،‬وما إذا كان لديه‬
‫قدرات تمكنه من أداء واجباته على الوجه األكمل أم ال‪.‬‬

‫ومن جهة أخرى وعلى نفس الدرجة من األهمية يحدد تقييم األداء تلك الفئة من‬
‫الموظفين الذين ال يحققون للمنظمة أهدافها‪ ،‬ويشكلون عبئا ً عليها‪ ،‬ومن هم األجدر‬
‫لَلحتفاظ بهم في المنظمة‪.‬‬

‫وقد تم تعريف تقييم األداء بأنه عبارة عن عملية تقدير أداء كل فرد من العاملين خَلل‬
‫فترة زمنية معينة لتقدير مستوى ونوعية األداء المتحقق ( برنوطي‪.)2007 ،‬‬

‫ويرى البعض أن تقييم األداء هو نفسه تقييم الكفاءات الذي يعني أداء الفرد بكل ما‬
‫يتعلق به من خصائص نفسية‪ ،‬أو بدنية‪ ،‬أو مهارات فنية أو سلوكية أو فكرية؛ من أجل‬
‫تحديد نقاط القوة وتعزيزها وتحديد جوانب الضعف ومعالجتها؛ بغية تطوير أداء‬
‫العاملين وتحقيق الفعالية للمنظمة (السالم‪.)2009،‬‬

‫‪169‬‬
‫وتم تعري ف تقييم األداء بأنه عبارة عن تقرير دوري يبين مستوى أداء الفرد ونوع‬
‫سلوكه مقارنة مع م همات وواجبات الوظيفة المنوطه به لكشف جوانب الضعف‬
‫ومعالجتها‪ ،‬وكشف جوانب القوة وتعزيزها ( صالح‪.)2004 ،‬‬

‫بينما عرف ( دره‪ ،‬والصباغ‪ ) 2009،‬تقييم األداء بأنه عبارة عن عملية إصدار الحكم‬
‫على أداء وسلوك العاملين في العمل؛ للتمكن من اتخاذ القرار في عملية االحتفاظ‬
‫بالعاملين‪ ،‬أو ترقيتهم‪ ،‬أو نقلهم‪ ،‬الى مواقع وظيفية أخرى‪ ،‬أو التغيير على مستوى‬
‫العوائد المالية للعاملين‪ ،‬أو تدريبهم وتنميتهم‪ ،‬أو تأديبهم‪ ،‬أو فصلهم واالستغناء عنهم‪.‬‬

‫وعرف )‪ )Fisher, et al., 2003‬تقييم األداء بأنه عبارة عن عملية المتابعة‬

‫لَلنجازات المتحققة للتأكد أنها تسير في االتجاه الصحيح كما هو مرسوم ومخطط له‪.‬‬

‫نستنتج مما تقدم أن مفهوم تقييم األداء يشتمل على العناصر اآلتية‪:‬‬

‫‪ ‬مفهوم مرادف أو م رتبط بأحد أهم وظائف االدارة وعناصرها األساسية أال‬
‫وهي ال رقابة التي تأتي كمرحلة تكميلية ضرورية لباقي وظائف اإلدارة‬
‫المختلفة كالتخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬واتخاذ القرار للتأكد من ترابطية‬
‫العَلقة وسير اإل جراءات حسب المرسوم وضمن المعايير والمقاييس المحددة‪.‬‬
‫‪ ‬عملية ونشاط مستمر يواكب كافة مراحل العملية اإلنتاجية ودورة حياة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬عملية تعود بنتائج إ يجابية لمتخذ القرار فيما يتعلق بإجراءات العمل من حيث‬
‫تعزيز جوانب القوة ومعالجة جوانب الضعف بعد الكشف عنها‪.‬‬

‫مستويات تقييم األداء ‪Levels of performance evaluation‬‬

‫إ ن عملية التقييم لألداء ال تقتصر فقط على تقييم أداء الفرد أو العامل في المنظمة‪ ،‬وانما‬
‫يتم التقييم لجوانب مختلفة ومتعدده‪ ،‬ويمكن ايجازها في اآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬تقييم األداء الفردي ( ‪ :)Individual performance evaluation‬وهو‬

‫التقييم الذي يركز على كشف مستوى أداء وإنجاز كل موظف يعمل في‬
‫المنظمة بغض النظر عن موقعه أو مستواه الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -2‬تقييم األداء التنظيمي أو الجماعي ( ‪Collective performance‬‬
‫‪ :) evaluation‬وهو التقييم الذي يركز على كشف أداء وإنجاز فريق أو‬
‫مجموعة من العاملين يعملون سويا ً في مديرية أو وحدة أو قسم في المنظمة من‬
‫حيث الكفاءات والمهارة والسلوك وغيرها من الضوابط المستهدف قياسها‪.‬‬

‫‪170‬‬
‫‪ -3‬تقييم األداء المؤسسي (‪ :)Institutional performance assessment‬وهو‬
‫التقييم الذي يركز على كشف مستوى منظمة معينة في كافة أقسامها وتنظيماتها‬
‫‪ -‬من حيث إنجازها وتميزها في جوانب معينة بالمقارنة مع غيرها من‬
‫المنظمات المماثلة‪.‬‬
‫‪ -4‬تقييم األداء المجتمعي (‪ :)Community performance evaluation‬وهو‬
‫التقييم الذي يركز على كشف مستوى وواقع مجتمع أو شعب كامل مع غيره‬
‫من الشعوب أو المجتمعات ‪ -‬من حيث مستوى التنمية في المجاالت المختلفة‬
‫كاالقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬والبيئية‪ ،‬وغيرها استنادا ً على معايير أو‬
‫مقاييس دولية معينة‪.‬‬

‫أهداف تقييم األداء ‪The goals of performance evaluation‬‬

‫يرتبط بعملية تقييم األداء العديد من األهداف التي تستخدم ألغراض تخطيطية‪،‬‬
‫وتنظيمية‪ ،‬وتنموية مختلفة‪ ،‬تعود بالنفع والفائدة على المجتمع والمنظمة والفرد على‬
‫السواء‪ ،‬ويمكن القول أن الهدف األساسي من عملية تقييم األداء هو الوصول الى جمع‬
‫المعلومة؛ وذلك المتَلك المعرفة حول األداء ممثَلً بالجهد‪ ،‬والنتائج المتحققة‪،‬‬
‫والسلوك‪ ،‬وغيرها من معايير األداء المختلفة التي من خَللها يتم الوصول إلى تحقيق‬
‫أهداف كثيرة ومتنوعه‪ ،‬وفيما يلي أبرز أهداف عملية تقييم األداء (عباس‪ ،‬وعلي‪،‬‬
‫‪:)2003‬‬

‫‪ -1‬كشف مستوى االنتاجية الحقيقية لكل مستوى وظيفي على حده‪ ،‬وتحسين‬
‫مستوى اإلنتاج وتطويره‪ ،‬حيث تعني اإلنتاجية نسبة المخرجات إلى المدخَلت‬
‫في العملية االن تاجية أو الخدمية‪ ،‬واذ تستخدم اإلنتاجية كمعيار أساسي في قياس‬
‫األداء‪ ،‬ويمكن قياسها من خَلل عملية قسمة المخرجات على المدخَلت (‬
‫حمود‪ ،‬والخريشه‪ .)2007 ،‬وهناك ما يسمى باإلنتاجية الكلية وهي التي تقيس‬
‫نسبة كافة المخرجات إلى المدخَلت من (عمل‪ ،‬ومواد أولية‪ ،‬ومعدات‬
‫وماكنات‪ ،‬ومعلومات‪ ،‬وموارد مالية ‪،‬وأخرى)‪ .‬وهناك اإلنتاجية الجزئية التي‬
‫تقيس المخرجات إ لى المدخَلت ولكن تكون على مستوى جزء محدد في‬
‫المنظمة؛ لتحديد مستواه بالمقارنة مع غيره من أجزاء المنظمة األخرى‪ .‬وال‬
‫تكون شاملة لكافة أجزاء المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد اإلحتياجات الوظيفية بما ينسجم مع حجم األعباء التي يقوم بها الموظف‬
‫والمنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد اإل حتياجات التدريبية التي تساهم في زيادة مستوى األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪171‬‬
 ‫‪ -4‬تحديد أنظمة دفع عادلة للعاملين في األجور‪ ،‬والرواتب‪ ،‬واالمتيازات المختلفة‪.‬‬

‫إ جراء التنقَلت الوظيفية والترقيات بشكل صحيح‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫إشعار العاملين بأن أدا َءهم مراقب وسوف يكافأ بالثواب أو العقاب؛ األمر الذي‬ ‫‪-6‬‬
‫يؤدي إ لى تهذيب سلوكياتهم وخلق االنضباط في نفوسهم‪.‬‬
‫زيادة مستوى اليقظة والتنافس بين العاملين‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫كشف مشاكل ومعوقات العمل ووضع الحلول الَلزمة لها ‪(Patton, et al.,‬‬ ‫‪-8‬‬
‫)‪.2002‬‬

‫خطوات تقييم األداء والمعايير ‪Stages of performance evaluation‬‬

‫ترتبط عملية تقييم األداء بمجموعة من الخطوات والمراحل المتسلسلة‪ ،‬والتي يحكمها‬
‫اسلوب عمل علمي ممنهج يضمن الوصول إلى قياس دقيق لتقييم األداء المراد قياسة‪،‬‬
‫و يعكس نتائج صحيحة تساهم بشكل فعلي في الوصول إلى الهدف المنشود؛ لتحقيق‬
‫العوائد اإل يجابية على المنظمة والعاملين فيها‪ ،‬والوصول إلى استخدام نتائج التقييم‬
‫بالشكل األمثل من قبل إدارات المنظمة وأصحاب القرار فيها؛ لذلك يتطلب من الجهات‬
‫التي تقوم بعملية التقييم أن ال تقوم بها بشكل عشوائي وإنما عليها أن تتبنى أسلوبا ً علميا ً‬
‫ممنهجيا ً يمكن تلخيصه باآلتي‪( :‬عباس وعلي‪)244 :2003 ،‬؛ (صالح‪:)139 :2004 ،‬‬

‫‪ -1‬تحديد عناصر األداء المراد تقييمها‪ :‬حيث أن عناصر األداء كثيرة ومتنوعة‪،‬‬
‫و تختلف باختَلف المنظمات ونشاطاتها‪ ،‬وكذلك أهداف عملية التقييم؛ األمر‬
‫الذي يؤدي الى صعوبة في توحيد أو اعتماد معايير ومقاييس األداء في كافة‬
‫المنظمات ‪ ،‬فلو رجعنا مثَلً الى الدراسات واألبحاث السابقة في مجال تقييم‬
‫وقياس األداء ‪ -‬لوجدنا أن هناك عناصر مختلفة تم دراستها واستخدامها من قبل‬
‫الباحثين كاإلبداع‪ ،‬والسرعة‪ ،‬والدقة‪ ،‬واالنضباط‪ ،‬والتعاون‪ ،‬واحترام‬
‫اآلخرين‪ ،‬والمعرفة بالعمل‪ ،‬والقيادة‪ ،‬واالنتاجية‪ ،‬والتقيد باألنظمة والقوانين‪،‬‬
‫وتفويض الصَلحيات‪ ،‬وتحمل المسؤولية‪ ،‬واحترام الوقت‪ ،‬والقدرة على‬
‫التواصل‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد سلم للتقديرات التي تترتب على عملية القياس (ممتاز‪ ،‬جيد جداً‪ ،‬جيد‪،‬‬
‫متوسط‪ ،‬ضعيف)‪.‬‬

‫‪172‬‬
 ‫‪ -3‬تحديد نقاط معيارية لكل درجة من الدرجات التي يتم وضعها كما هو مبين في‬
‫النموذج أدناه رقم (‪.)7-1‬‬
‫جدول رقم (‪ )7-1‬نقاط التقييم لعناصر األداء‬
‫النقاط‬ ‫الدرجة‬
‫‪100-90‬‬ ‫ممتاز‬
‫‪89 -80‬‬ ‫جيد جدا ً‬
‫‪79 -70‬‬ ‫جيد‬
‫‪69 -60‬‬ ‫متوسط‬
‫‪59 -50‬‬ ‫ضغيف‬
‫‪49-0‬‬ ‫راسب‬

‫‪ -4‬وضع عناصر األداء والدرجات والنقاط داخل نموذج يتم إعداده لهذه الغاية‬
‫يطلق عليه اسم "نموذج تقييم األداء" كما هو مبين في الجدول ادناه رقم (‪7-‬‬
‫‪:)2‬‬
‫نموذج رقم ( ‪ )7-2‬عناصر األداء‬
‫األوزان المعيارية‬ ‫الفقرات‬
‫متوسط ضعيف راسب‬ ‫جيد جدا جيد‬ ‫ممتاز‬ ‫عناصر األداء‬ ‫الرقم‬
‫‪49-0 59-50 69-60 79-70 89-80 100-90‬‬

‫‪ . 1‬اإلبداع‬
‫‪ . 2‬السرعة‬
‫‪ . 3‬الدقة‬
‫‪ . 4‬االنضباط‬
‫‪ . 5‬التعاون‬
‫‪ . 6‬احترام اآلخرين‬
‫‪ . 7‬المعرفة بالعمل‬
‫‪ . 8‬القيادة‬
‫‪ . 9‬اإلنتاجية‬
‫‪ . 10‬التقيد بأنظمة‬
‫المنظمة‬
‫‪ . 11‬تفويض‬
‫‪173‬‬

‫التاريخ‪..........:‬‬
‫الصَلحيات‬
‫‪ . 12‬تحمل المسؤولية‬
‫‪ . 13‬احترام الوقت‬
‫‪ . 14‬القدرة على‬
‫التواصل‬
‫المجموع‬
‫التوقيع‪..............:‬‬ ‫اسم المقيم‪................:‬‬

‫أن يقوم المقيم بكتابة وتدوين أية مَلحظات بجانب كل عنصر من عناصر‬ ‫‪-5‬‬
‫التقييم‪ ،‬أو في المكان المخصص لذلك في أسفل النموذج‪.‬‬
‫أن يتم بعد ذلك تحليل البيانات وجمع النقاط التي حصل عليها كل فرد في‬ ‫‪-6‬‬
‫نموذج التقييم النهائي لتحديد التقدير النهائي لكل فرد‪ ،‬ثم فرز درجة كل منهم‬
‫حسب النقاط التي حصل عليها كما تم توضيحه في الجدول رقم (‪.)7-2‬‬
‫أن يتم اقرار نموذج التقييم من قبل الشخص الذي قام بعملية التقييم من خَلل‬ ‫‪-7‬‬
‫كتابة اسمه وتوقيعه وتاريخ التقييم في أسفل النموذج؛ ألغراض التوثيق‬
‫والمراجعة عند الطلب‪.‬‬
‫رفع نتائج التقييم إ لى الجهات المتخصصه أو أصحاب القرار المعنيين لَلستفادة‬ ‫‪-8‬‬
‫منها في األغراض التنظيمية والتخطيطية المستهدفة‪.‬‬
‫توثيق نتائج التقييم لَلستفادة منها في التقييم التراكمي‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫الجوانب التي يجب مراعاتها في عملية تقييم األداء‬

‫‪Aspects that must be considered in the performance appraisal‬‬

‫‪process‬‬

‫تعتبر عملية تقييم األداء من أكثر العمليات دقة وحساسية؛ ألنها ترتبط بنتائج يستند‬
‫عليها في عملية صنع القرار‪ ،‬ورسم السياسات‪ ،‬وتطوير األنظمة والقوانين‪ ،‬والتخطيط‪،‬‬
‫وغيرها من اإلجراءات التي تؤثر على واقع المنظمة وأدائها‪ .‬لذلك يقع على عاتق إدارة‬
‫الموارد البشرية بشكل خاص والجهات األخرى المعنية بالتقييم بشكل عام ضرورة‬
‫مراعاة مجموعة من الجوانب للوصول الى مخرجات تقييم صحيحة منها‪:‬‬

‫‪174‬‬
‫‪ -1‬الدقة في اختيار عناصر تقييم األداء بما ينسجم مع األهداف‪،‬‬
‫والظواهر والمشاكل المراد الوصول اليها‪.‬‬
‫‪ -2‬اختيار أوزان معيارية تضمن توزيع حقيقي لمستويات األداء بين‬
‫األفراد المراد تقييمهم للوقوف على تمثيل عادل لكل مستوى‪.‬‬
‫‪ -3‬الدقة والوضوح في صياغة األسئلة المتعلقة بكل عنصر واالبتعاد عن‬
‫الغموض والتكرار‪.‬‬
‫‪ -4‬إعطاء تعريفات إ جرائية لعناصر األداء المراد قياسها بما ينسجم مع‬
‫هدف العملية التقييمية‪.‬‬
‫‪ -5‬االبتعاد عن التحيز والمزاجية في عملية التقييم‪ ،‬وأن يتم التقييم‬
‫بحيادية مطلقة‪ ،‬أي بما ينسجم مع قناعة المقيم دونما التأثر بأراء‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -6‬اعتماد نتائج عملية التقييم التي يتم الوصول اليها‪ ،‬واالبتعاد عن‬
‫تسييس المعلومة أو التحريف‪.‬‬
‫‪ -7‬إ عطاء عملية التقييم الوقت الكافي ليتسنى للشخص المقيم فرصة تفهم‬
‫األسئلة واإلجابة عليها بدقة‪.‬‬
‫‪ -8‬تنفيذ عملية التقييم في بيئة يسودها االستقرار والهدوء بعيدا ً عن‬
‫الضوضاء أو التوترات المختلفة التي قد تؤثر على مسار عملية‬
‫التقييم‪.‬‬
‫‪ -9‬أن يكون القائمين على عملية التقييم على قدر عال من المعرفة‬
‫والخبرة والتخصص بإدارة عملية التقييم‪.‬‬
‫االعتماد على التنوع في طرق قياس األداء بهدف إثراء النتائج‬ ‫‪-10‬‬
‫باألدلة والبراهين التي تعزز من مستويات الرضا والقناعة بالنتائج‬
‫المتحققة‪.‬‬
‫التعدد والتنوع في مصادر التقييم وعدم االعتماد على مقيم‬ ‫‪-11‬‬
‫واحد لتفادي األخطاء واالبتعاد عن التحيز‪.‬‬

‫طرق تقييم األداء ‪Methods of performance evaluation‬‬

‫يوجد العديد من الطرق التي تستخدم في تقييم األداء علما ً أنه ال يوجد طريقة يمكن‬
‫القول أنها مثالية أو متكاملة من كافة الجوانب؛ وذلك ألن اختيار أي طريقة في التقييم‬
‫يرتبط بالهدف من عملية التقييم‪ ،‬ونوع وحجم المنظمات أو األفراد المراد تقييمهم‪،‬‬

‫‪175‬‬
‫واالمكانيات المتوفرة‪ ،‬ونمط االدارة وأسلوبها‪ ،‬وغيرها من الظروف األخرى‪ .‬ويمكننا‬
‫في هذا الجانب أن نوجز أبرز الطرق المستخدمة في عملية تقييم األداء على النحو‬
‫التالي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬طريقة معايير اإلنتاج ( ‪)Production standard method‬‬

‫وهي الطريقة التي يمكن أن نسميها بالطريقة التايلورية نسبة إلى فريدريك تايلر أول‬
‫من استخدمها‪ ،‬حيث تعتمد هذه الطريقة على مستويات معيارية يترتب على العامل الذي‬
‫يتجاوز حد المعيار أن يتقاضى أجورا ً إضافية على كافة الوحدات التي أنتجها‪ ،‬أما إذا لم‬
‫يتمكن من بلوغ الحد المعياري فيتقاضى أجرا ً على الوحدات التي أنجزها بدون أي‬
‫إضافات‪.‬‬

‫مثال‪ :‬إذا كان المستوى المعياري لَلنتاج في مصنع ما عشرة وحدات‪ ،‬وكانت أجرة‬
‫الوحدة الواحدة ضمن المعيار دينار واحد‪ ،‬وأجرة الوحدة فوق المعيار دينار ونصف‪.‬‬

‫جد كم يتقاضى عامل أنجز في اليوم األول (‪ )12‬وحدة‪ ،‬وفي اليوم الثاني (‪ )5‬وحدات؟‬

‫الحل‪:‬‬

‫األجرة في اليوم األول‪ 18 = 1.5 ×12 :‬دينار‬

‫األجرة في اليوم الثاني‪ 5 =1 × 5 :‬دنانير‬

‫وتتميز هذه الطريقة بالبساطة والسهولة‪ ،‬والتحفيز على المثابرة والمنافسة‪ ،‬وامكانية‬
‫متابعة األداء المتحقق والرقابة‪ .‬بينما يعاب على هذه الطريقة هو أن مستوى األداء فيها‬
‫يختلف باختَلف المهمة المناطة بالفرد‪ ،‬وعدم مراعاة ظروف العامل والمتغيرات التي‬
‫تحيط به (حمود‪ ،‬والخريشة‪.)2007 ،‬‬

‫ثانيا‪ :‬طريقة القوائم السلوكية ( ‪) Behaivoral list method‬‬

‫طريقة يتم من خَللها تصميم قائمة تشتمل على مجموعة من العبارات والفقرات التي‬
‫تقيس سلوكيات معينة من خَلل تحديد عناصر األداء المراد قياسها مثل تحمل‬
‫المسؤولية‪ ،‬والسرعة في تنفيذ العمل‪ ،‬واحترام األنظمة والتعليمات‪ ،‬والعَلقة مع زمَلء‬
‫العمل‪ ،‬و القدرة على التعلم وغيرها‪ .‬حيث يتم بعد تحديد السلوكيات المراد قياسها‬
‫وضعها في قائمة معينة وتحديد درجات متفاوته من مستويات األداء‪ ،‬ثم الطلب من‬

‫‪176‬‬
 ‫القائم على عملية التقييم اختيار اإلجابة األكثر تطابقا ً مع أداء الفرد للتمكن من الوصول‬
‫إلى تحديد أكثر السلوكيات المناطة بكل فرد‪ ،‬والتي تميزه عن اآلخرين في األداء‪.‬‬

‫وتتميز هذه الطريقة بأنها تحقق العدالة نظرا ً لمعرفة كل من الرئيس والمرؤوس‬
‫سلوكيات وعناصر األداء المراد قياسها‪ ،‬وتوفر تغذية راجعة جيدة للموظفين تساهم في‬
‫تعديل سلوكياتهم‪ .‬بينما يعاب على هذه الطريقة أنها تحتاج إلى وقت وجهد كبير للتمكن‬
‫من إدارتها بنجاح‪ ،‬وتحتاج الى استمرار تطبيقها أكثر من مرة من أجل تطوير المقاييس‬
‫والتحقق م ن مدى توافر السلوكيات في العمل أو عدم توفرها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬طريقة الصفات (‪) Traits method‬‬

‫وتعتمد هذه الطريقة على تحديد الصفات المراد قياسها للعاملين مثل الصفات المتعلقة‬
‫بكيفية التعامل مع اآلخرين‪ ،‬والطَلقة في التحدث‪ ،‬واسلوب االصغاء والتخاطب‪،‬‬
‫والروح الرياضية‪ ،‬وضبط الذات‪ ،‬والحركة والديناميكية‪ ،‬والباقة واالتيكيت‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫بحيث يتم إ عطاء درجات ونقاط لكل صفة من الصفات المراد قياسها للتمكن من تحديد‬
‫ما يتميز به كل موظف عن اآلخرين في الصفات بعد أن يتم جمع النقاط لكل من‬
‫الصفات التي خضعت للقياس‪ ،‬والنموذج التالي رقم (‪ )7-3‬يوضح ذلك‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )7-3‬تقييم صفات العاملين‬

‫التقدير‬ ‫الفقرات‬
‫راسب‬ ‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬ ‫الصفات‬ ‫الرقم‬
‫‪49- 0‬‬ ‫‪59- 50‬‬ ‫‪69- 60 79- 70‬‬ ‫‪89- 80‬‬ ‫‪100- 90‬‬

‫المحادثة‬ ‫‪-1‬‬
‫اإلصغاء والتخاطب‬ ‫‪-2‬‬
‫الروح الرياضية‬ ‫‪-3‬‬
‫ضبط الذات‬ ‫‪-4‬‬
‫الحركة والديناميكية‬ ‫‪-5‬‬
‫اللباقة واإلتيكيت‬ ‫‪-6‬‬
‫كيفية التعامل مع اآلخرين‬ ‫‪-7‬‬
‫المجموع‬

‫‪177‬‬
‫وتتميز هذه الطريقة بالبساطة وسهولة التطبيق‪ ،‬ولكن ما يؤخذ على هذه الطريقة هو‬
‫إمكانية تحيز المقيم‪ ،‬وتأثرة ب الصفات التي تنسجم مع رغبته وشخصيته‪ ،‬ونقص العدالة‬
‫كون كل وظيفة تختلف عن األ خرى من حيث متطلباتها للصفات ( حمود‪ ،‬والخريشه‪،‬‬
‫‪.)2007‬‬

‫رابعا‪ :‬طريقة الوقائع الحرجة ( ‪) Critical incident method‬‬

‫وتعتمد هذه الطريقة على أ سلوب تقييم أداء العاملين وهم يقومون بتأدية واجباتهم‬
‫الوظيفية استنادا ً على ما يقومون به من سلوكات إ يجابية أو سلبية‪ ،‬بحيث يقوم الرئيس‬
‫المباشر بفتح سجل خاص باألداء والقيام بتسجيل وتوثيق إيجابيات وسلبيات كل موظف‬
‫على حده؛ للتمكن من الرجوع إليها عند تعبئة نموذج التقييم للموظفين وإصدار حكم‬
‫التقييم بشكل محايد تبعا ً للوقائع الحقيقية المناطة بكل موظف‪ .‬وتتميز هذه الطريقة بعدم‬
‫التحيز ألي موظف‪ ،‬وأن نتائج التقييم قدمت بنا ًء على أدلة وأحداث حقيقية وجذب‬
‫اهتمام وانتباه العاملين للعمل‪ ،‬أما ما يؤخذ على هذه الطريقة فهو أنها تحتاج الى رقابة‬
‫مستمرة وقد تخلق فرص التوتر بين العاملين وحاجزا ً بين الرئيس والمرؤوس وخاصة‬
‫عندما يشعر المرؤوس أن سلوكاته تخضع للمراقبة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬طريقة التقييم المقالي (‪)Essay evaluation method‬‬

‫وتعتمد هذه الطريقة على األ سلوب الكتابي والتعبيري من خَلل كتابة مقالة أو تقرير من‬
‫قبل الشخص القائم بعملية التقييم توضح جوانب القوة والضعف في أداء الموظف وكل‬
‫ما يتمتع به من صفات يطلب قياسها‪.‬‬

‫تتميز هذه الطريقة بالبساطة وامكانية تطبيقها من قبل أي شخص دون الخضوع الى‬
‫تدريب‪ ،‬ولكن من أبرز عيوبها أنها ال تمتلك مواصفات معيارية‪ ،‬وتحتاج إلى وقت‬
‫طويل في الكتابة والتعبير‪ ،‬ويصعب تطبيقها على أعداد كبيرة من العاملين‪ ،‬وتحتاج الى‬
‫مهارة عالية في الصياغة والتعبير‪ ،‬واإللمام بكافة المعلومات دون نقصان أو زيادة‬
‫وإمكانية تحيز المقيم تبعا ً لمؤثرات أو ظروف مختلفة‪.‬‬

‫‪178‬‬
 ‫سادسا‪ :‬طريقة االختيار اإلجباري (‪)Forced selection method‬‬

‫تعتمد هذه الطريقة على تصميم قائمة تشتمل على مجموعة من العبارات أو الصفات‬
‫المراد قياسها في شخص ما‪ ،‬ثم يتم عرضها على الطرف المكلف بعملية التقييم ليقوم‬
‫بإعادة ترتيبها حسب أولوية ارتباط كل فقرة بالشخص المستهدف من عملية التقييم‪ ،‬أو‬
‫إعطاء كل فقرة رقما ً متسلسَلً حسب ارتباطها أو تطابقها بأداء الشخص المطلوب‬
‫تقييمه‪ ،‬ويتم تحليل القائمة من خَلل إعطاء كل فقرة وزنا ً معيناً‪ ،‬بحيث ال يكون ظاهرا ً‬
‫على النموذج تجنبا ً لتحيز الشخض المقيم أثناء التقييم وترتيبه للفقرات‪ .‬وللمزيد من‬
‫التوضيح نبين ذلك من خَلل النموذج التالي رقم (‪.)7-4‬‬

‫نموذج (‪ )7-4‬االختيار اإلجباري في تقييم األداء‬

‫الرتبة‬ ‫الصفة‬
‫‪ ........‬يمتلك معرفة مميزة في عمله‬
‫‪ ........‬يتعامل بأسلوب متميز مع الزبائن‬
‫‪ ........‬يحافظ على أوقات الدوام الرسمي‬
‫‪ ........‬يقدم ما يطلب منه من عمل بسرعة‬
‫‪ ........‬يظهر بمظهر حسن والئق‬
‫‪ ........‬يلتزم باألنظمة والتعليمات في المنظمة‬
‫‪ ........‬يتهرب من واجباته الرسمية‬
‫النتيجة‪.......................................................................................................:‬‬

‫تتميز هذه الطريقة بالسهولة في التنفيذ‪ ،‬والحد من التحيز‪ ،‬وتمنح المقيم حرية وفرص‬
‫االختيار والتقييم‪ ،‬لكن ما يؤخذ على هذه الطريقة أنه يصعب تطبيقها على عدد كبير من‬
‫العاملين وعلى صفات أو عناصر كثيرة‪ ،‬وتحتاج إلى وقت وجهد كبير في عملية‬
‫التنفيذ ‪ ،‬وإرباك المقيم أثناء عملية االختيار والتقييم‪ ،‬خاصة إذا كانت بعض الصفات‬
‫مجتمعة في نفس الفرد الخاضع للتقييم‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬طريقة التدرج البياني (‪)Data rating‬‬

‫‪179‬‬
 ‫تعتمد هذه الطريقة على تحديد عدد من العناصر التي تتعلق باألداء المراد قياسه‪ ،‬ويتم‬
‫إدراج هذه العناصر في استبانة أو نموذج خاص‪ ،‬ومن ثم يتم تحديد مقياس متدرج من (‬
‫‪ ،) 5 -1‬أو (‪ ،)1-3‬حيث يمثل رقم (‪ )1‬اقل درجة في التقييم و(‪ )5‬أو (‪ )3‬أعلى درجة‬
‫ووضع أوزان بجانب كل مقياس؛ ليقوم المقيم باختيار الدرجة التي تتفق مع أداء‬
‫الموظف المراد تقييمه الى أن يتم االنتهاء من اختبار كافة الفقرات ليصار الى تحليل‬
‫االستبانة أو النموذج وجمع األوزان؛ لتحديد مستوى كل موظف مستهدف في عملية‬
‫التقييم‪ .‬ويمكن توضيح هذه الطريقة بالنموذج التالي رقم (‪.) 7-5‬‬

‫نموذج (‪ )7-5‬تقييم األداء حسب طريقة التدرج البياني‬

‫الجزء االول‪ :‬معلومات عامه‬

‫يرجى وضع (×) في المكان الذي يناسب اجابتك‪:‬‬

‫□ انثى‬ ‫□ ذكر‬ ‫الجنس‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫□ بكالوريوس‬ ‫المستوى العلمي‪ □ :‬دبلوم‬ ‫‪-2‬‬
‫□ موظف‬ ‫الوظيفة‪ □ :‬مدير □ رئيس □ قسم‬ ‫‪-3‬‬
‫□‪ 40‬فاعلى‬ ‫□‪39-35‬‬ ‫□‪34-30‬‬ ‫□‪29-25‬‬ ‫العمر‪24-20□ :‬‬ ‫‪-4‬‬
‫عدد سنوات الخدمة‪ □:‬اقل من سنة □ ‪ 1‬سنة‪ 4 -‬سنوات □‪ 5‬سنوات‪ 9 -‬سنوات □ ‪10‬‬ ‫‪-5‬‬
‫سنوات فاعلى‬

‫الجزء الثاني‪ :‬العبارات التالية ذات عالقة بمتفيرات ضغوط العمل (المتغير المستقل)‪ .‬يرجى‬
‫وضع اشارة (×) في المكان الذي يناسب اجابتك‪.‬‬

‫غير‬ ‫محاي غير‬ ‫مواف‬ ‫مواف‬ ‫العبارة‬

‫موافق‬ ‫مواف‬ ‫د‬ ‫ق‬ ‫ق‬
‫ق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫الوضع األسري‬

‫أنتمي إلى أسرة يسودها ترابطية العَلقة‬ ‫‪1‬‬

‫ومتانتها‪.‬‬

‫أ عيش مع شريك حياتي بود وتفاهم‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪180‬‬
 ‫يتقبل أفراد أسرتي طبيعة ظروف وظيفتي‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫يتفانى كل فرد من أسرتي بتقديم التضحية‬ ‫‪4‬‬

‫والمساعدة‪.‬‬

‫يتمتع كل أفراد اسرتي بكامل الصحة والسَلمة‬ ‫‪5‬‬

‫الجسمية‪.‬‬

‫الوضع االقتصادي‬

‫يعتبر دخلنا كافيا ً لسد حاجاتنا‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫يراعي أفراد أسرتي وضعنا االقتصادي‬ ‫‪7‬‬

‫ومستوى دخلنا‪.‬‬

‫يدفعني عدم كفاية دخل اسرتي إلى البحث عن‬ ‫‪8‬‬

‫فرص عمل إضافية‪.‬‬

‫تعجبني طبيعة الوظيفية التي أنتمي اليها‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪ 10‬نلجأ أحيانا ً إلى االقتراض لتغطية احتياجاتنا‬

‫األسرية‪.‬‬

‫التنافس على التميز‬

‫‪ 11‬أبذل جهود كبيرة لكي أكون متميزا ً قي أدائي‪.‬‬

‫‪ 12‬يزعجني كثيرا ً مستوى تدني أدائي بالمقارن مع‬

‫اآلخرين‪.‬‬

‫يسود في مؤسستي أجواء التنافس على التميز‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪ 14‬يهمني تحقيق ما علي من واجبات ومهام بغظ‬

‫النظر عن إبداء تميزي فيها‪.‬‬

‫‪ 15‬أسعى جاهدا ً إلى تلبية متطلبات رئيسي المباشر‬

‫بتميز‪.‬‬

‫‪181‬‬
 ‫صعوبة المهمة‬

‫يمنحني رئيسي المباشر واجبات تفوق قدراتي‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫ترهقني كثرة الواجبات واألشغال في عملي‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪ 18‬صعوبة وتنوع طبيعة عملي تتطلب مني جهودا ً‬
‫إضافية للسيطرة عليها‪.‬‬

‫‪ 19‬أحب وظيفتي وال أقبل بتغييرها لو أتيح لي‬

‫فرصة االختيار ثانية‪.‬‬

‫يزعجني نظام عمل الورديات في طبيعة عملي‪.‬‬ ‫‪20‬‬

‫المناخ التنظيمي‬

‫تتسم ادارة مؤسستي بالحكمة في التعامل معي‪.‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪ 22‬أ تفهم ما لي وما علي من حقوق وواجبات‬

‫وقوانين وتعليمات مؤسستي بشكل جيد دون‬
‫لبس‪.‬‬

‫‪ 23‬تتبع إدارة مؤسستي سياسة دعم المبدعين‪.‬‬

‫‪ 24‬تؤازرني إدارة مؤسستي عندما أواجه اي مشكلة‬

‫في عملي‪.‬‬

‫‪ 25‬أ شعر باالرتياح العام عن طابع النظافة والترتيب‬

‫والجاهزية على المرافق المختلفة في مؤسستي‪.‬‬

‫تتميز هذه الطريقة بالسهولة وأنها أكثر شيوعا ً واستخداما ً وإمكانية تطبيقها على عدد‬
‫قليل من العاملين‪ ،‬وانخفاض تكاليفها‪ ،‬لكن ما يؤخذ عليها من حيث احتمالية تحيز القائم‬
‫في عملية التقييم‪ ،‬وامكانية ضعف ارتباط بعض الفقرات بالعناصر األساسية‪.‬‬

‫‪182‬‬
 ‫ثامنا‪ :‬طريقة قوائم المراجعة (‪)Check list method‬‬

‫وهي طريقة تعتمد على تحديد مجموعة من العناصر أو الصفات والخصائص المراد‬
‫قياسها ووضعها في نموذج خاص؛ ليتم االجابة عليها من قبل الجهة المعنية بعملية‬
‫التقييم بنعم أو ال‪ ،‬ثم تعاد بعد تعبئتها إلى القسم المعني؛ ليصار إلى تحليلها واستخراج‬
‫النتائج حسب األوزان النوعية المعطاه والمحددة مسبقا ً لكل فقرة من الفقرات‪ ،‬على أن‬
‫تكون سرية ال يعرف بها إال ادارة الموارد البشرية أو الجهة المعنية بالتحليل‪ ،‬وال تكون‬
‫واضحة للجهة التي تقوم بعملية التقييم لتجنب التحيز‪ .‬وللمزيد من التوضيح نبين أدناه‬
‫في النموذج رقم (‪ ) 7-6‬طريقة التقييم لألداء حسب قوائم المراجعة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )7-6‬تقييم األداء حسب قوائم المراجعة‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫الصفات‬ ‫الرقم‬
‫هل يلتزم باألنظمة والقوانين المعمول بها داخل المنظمة؟‬ ‫‪1‬‬
‫هل يتعاون مع رئيسه المباشر؟‬ ‫‪2‬‬
‫هل يتسم بالود واالحترام والتعاون؟‬ ‫‪3‬‬
‫هل يلتزم بالدوام الرسمي؟‬ ‫‪4‬‬
‫هل يتقن العمل بشكل جيد؟‬ ‫‪5‬‬
‫هل يبادر إلى اإلبداع والتميز؟‬ ‫‪6‬‬
‫هل لديه والء وانتماء للمنظمة؟‬ ‫‪7‬‬
‫تتميز هذه الطريقة بتجنب التحيز بسبب إ خفاء األوزان النوعية عن الجهات التي تقوم‬
‫بعملية التقييم‪ ،‬ولكنها تعاب من حيث التكاليف الباهظة‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬طريقة الترتيب‪ /‬المقارنة البينية (‪) Ranking method\ Benchmarking‬‬

‫تعتمد على قيام الجهة التي تتولى عملية التقييم القيام بالخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ . 1‬إ عداد قائمة بأسماء األفراد المراد تقييمهم‪.‬‬

‫‪ . 2‬تحديد الصفات أو المعايير المطلوب تقييمها‪.‬‬
‫‪ . 3‬يتم مقارنة األفراد مع بعضهم البعض‪ ،‬واختيار الشخص الذي يعتقد بأنه‬
‫األفضل من بين المجموعة في القائمة من حيث الصفات المحددة‪ ،‬ثم يتم شطب‬
‫اسمه من القائمة االولى ويتم وضع اسمه على رأس قائمة أخرى مستقلة‬
‫منفصلة‪.‬‬

‫‪183‬‬
‫‪ . 4‬يعاد النظر في القائمة االولى‪ ،‬ويتم اختيار أسوأ األفراد من حيث الصفات‬
‫المحددة‪ ،‬ويتم شطب اسمه من القائمة االولى ووضعه في أدنى القائمة االخرى‬
‫المستقلة‪.‬‬
‫‪ . 5‬ثم يعاد للقائمة االولى‪ ،‬ويتم بالتناوب اختيار األفضل مرة ثم األسوأ مرة‪ ،‬حتى‬
‫يتم االنتهاء من كافة األسماء‪.‬‬

‫ولمزيد من التوضيح يمكننا تمثيل ذلك في النموذج ادناه رقم (‪) 7-7‬‬

‫جدول رقم (‪ )7-7‬تقييم األداء حسب طريقة الترتيب‬

‫الترتيب حسب‬ ‫االختيار‬ ‫الصفة‬ ‫إسم الفرد‬

‫األفضلية‪/‬‬
‫النتيجة‬
‫األفضل‬ ‫عفاف‬
‫‪1‬‬ ‫لبيب‬ ‫حمدان‬
‫‪2‬‬ ‫مَلك‬ ‫ناصر‬
‫‪3‬‬ ‫تيمار‬ ‫اإللمام بالعمل‬ ‫منذر‬
‫‪4‬‬ ‫ليندا‬ ‫لبيب‬
‫األسوأ‬ ‫تيمار‬
‫‪5‬‬ ‫حمدان‬ ‫مَلك‬
‫‪6‬‬ ‫منذر‬ ‫ليندا‬
‫‪7‬‬ ‫ناصر‬
‫‪8‬‬ ‫عفاف‬

‫تتميز هذه الطريقة بالسهولة والبساطة وقلة التكاليف والسرعة‪ ،‬ولكن من عيوبها أنها‬
‫تحتاج الى أكثر من طرف ليقوم أو ليدير عملية التقييم لتجنب التحيز وللتمكن من‬
‫السيطرة على عملية الترتيب‪ ،‬كما يصعب تطبيق هذه الطريقة على عدد كبير من‬
‫العاملين‪ ،‬وكذلك يصعب قياس صفات كثيره؛ ألنها تحتاج الى جهد ووقت كبير لمقارنة‬
‫الصفات خاصة إ ذا كانت كثيرة ومتعددة‪ ،‬كما أنها ال توضح نقاط القوة والضعف لدى‬
‫كل طرف في عملية التقييم‪ ،‬وال تحدد مقدار الفروقات بين كل فرد وآخر في نفس‬
‫المجموعة‪.‬‬

‫‪184‬‬
‫ويمكن القول أن هذه الطريقة تستخدم بشكل شائع في المنظمات ألغراض الترقية‪،‬‬
‫واختيار الكفاءات لمواقع قيادية‪ ،‬ولتحديد مستوى المكافآت‪ ،‬واألجور‪ ،‬والمنح الدراسية‪،‬‬
‫وغيرها‪.‬‬

‫عاشرا‪ :‬طريقة التوزيع اإللزامي (‪) Method of distribution of compulsory‬‬

‫وهي الطريقة التي تعتمد على توزيع األفراد المراد تقييمهم على مبدأ منحى التوزيع‬
‫الطبيعي المعتدل طبقا ً لمستوى األداء العام لألفراد‪ ،‬حيث يكون المبدأ هو التركز عند‬
‫الوسط‪ ،‬بينما تكون المفردات في األطراف قليلة‪ ،‬وتتناقص كلما ابتعدنا عن الوسط‪.‬‬
‫وللمزيد من التوضيح يمكننا عرض المثال التالي‪:‬‬

‫يوجد في شعبة إدارة الموارد البشرية ‪ 100‬طالب‪ ،‬وفي نهاية الفصل تم إعَلن النتائج‬
‫حسب النموذج أدناه رقم (‪ .) 7-8‬كيف يمكن تقييم أداء الطلبة حسب طريقة التوزيع‬
‫االلزامي؟‬

‫جدول (‪ )7-8‬تقييم االداء حسب طريقة التوزيع االلزامي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫عدد الطالب‬ ‫التقدير‬ ‫العالمة‬

‫‪%10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫(أ ) ممتاز‬ ‫‪100-80‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫(ب‪ )+‬جيد جدا ً‬ ‫‪79-70‬‬
‫‪%40‬‬ ‫‪40‬‬ ‫(ب) جيد‬ ‫‪69-60‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫(ج‪ )+‬متوسط‬ ‫‪59-50‬‬
‫‪%10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫(ج) ضعيف‬ ‫‪49-35‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫الحل هو‪:‬‬

‫‪185‬‬
 ‫‪45‬‬
‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫ا‬ ‫ب‪+‬‬ ‫ب‬ ‫ج‪+‬‬ ‫ج‬

‫فالنتيجة إذن هي‪:‬‬

‫‪ %10‬من عدد الطَلب بتقدير ممتاز‬

‫‪ %20‬من عدد الطَلب بتقدير جيد جدا ً‬

‫‪ %40‬من عدد الطَل بتقدير جيد‬

‫‪ %20‬من عدد الطَلب بتقدير متوسط‬

‫‪ %10‬من عدد الطَلب بتقدير ضعيف‬

‫أحد عشر‪ :‬طريقة اإلدارة باألهداف ( ‪)Management by objectives‬‬

‫وهو أ سلوب التقييم الذي يعتمد على قيام اإلدارة بتحديد أهدافها بدقة ووضوح وتعميمها‬
‫على كافة المستويات اإلدارية في المنظمة مع ضرورة مراعاة توفر كل الموارد‬
‫والعناصر الَلزمة لتحقيق هذه األهداف ومتابعة تقييم تحقيق أهدافها بشكل مستمر من‬
‫قبل األفراد‪ .‬ويعود أسلوب اإلدارة باألهداف إلى صاحب الفكر األمريكي بيتر دركر‬
‫(‪ ) Peter Drucker‬الذي ركز على أهمية هذا األسلوب من خَلل كتابه المسمى‬
‫"ممارسة اإلدارة" " ‪ "The practice of management‬الذي نشره عام ‪1954‬‬
‫نظرا ً الحتوائها على المرتكزات التالية (الخصاونه‪:)2011 ،‬‬

‫‪186‬‬
‫‪ . 1‬تحديد أهداف المنظمة بدقة‪ ،‬ووضوح‪ ،‬وواقعية‪ ،‬وتعميمها على كافة المستويات‬
‫اإلدارية العاملة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ . 2‬تشاركيه العمل ووضع األهداف ما بين الرئيس والمرؤوس‬
‫‪ . 3‬تحديد فترة زمنية معينة للوصول إلى الهدف‪.‬‬
‫‪ . 4‬تحديد وتخصيص الموارد المستخدمة‪ ،‬وتحديد مجاالت المسؤولية الرئيسة لكل‬
‫عضو في التنظيم في ضوء النتائج المتوقع تحقيقها‪.‬‬
‫‪ . 5‬تحديد المعيار لألداء للتأكد من إمكانية قياسه‪.‬‬
‫‪ . 6‬التقويم وذلك بهدف التأكد من مستويات السير في تنفيذ األهداف التي وضعت‬
‫بهدف كشف جوانب الضعف وتصحيحها من خَلل األساليب اإلدارية المختلفة‬
‫كتدريب العاملين أو استبدالهم‪ ،‬وكشف جوانب القوة وتعزيزها من خَلل‬
‫استخدام أساليب إدارية مختلفة كالحوافز والمكافآت وغيرها‪.‬‬
‫‪ . 7‬تحقيق األهداف‪ ،‬وهي المرحلة التي يتم فيها استَلم النتائج واإلعَلن عنها‪،‬‬
‫حيث يفترض في هذه المرحلة أن يتم تحقيق األهداف بمستوى عال من الدقة‬
‫واإل يجابية كون هذا األسلوب اإلداري يخضع إلى مراحل متسلسلة لمجريات‬
‫األمور وسير عمليات التنفيذ‪ .‬كما يتم في هذه المرحلة االستفادة من كل‬
‫العمليات التي مرت بها ليتم تفاديها في األعمال والخطط المستقبلية أو في حال‬
‫وضع أهداف جديدة‪.‬‬
‫إذن نستنتج من هذه المرتكزات بأن اإلدارة باألهداف تساهم في تفعيل دور كل عضو‬
‫في التنظيم‪ ،‬للمساهمة في تحقيق األهداف وغرس قيم المسؤولية الذاتية‪ ،‬وتعزز مبدأ‬
‫الثقة واالحترام بين الرئيس والمرؤوس‪ ،‬وتساعد في تحفيز العمل الفردي وتوجه‬
‫األفراد نحو واجباتهم ومهامهم المنوطة بهم؛ مما يؤدي إلى تكثيف التركيز على األداء‬
‫وتحقيق فرص أكثر في اإلبداع والتفوق في االنجاز‪.‬‬

‫مسؤولية إدارة تقييم األداء‬

‫‪Responsibility of managing the performance evaluation‬‬

‫لقد بينا سابقا ً أن تقييم أداء العاملين يعتبر من أهم وظائف إدارة الموارد البشرية في‬
‫المنظمة‪ ،‬لكن اذا سألنا نفس السؤال على من تقع مسؤولية إدارة تقييم األداء في‬

‫‪187‬‬
‫المنظمة؟ فالجواب حتما ً تقع مسؤولية إدارة تقييم األداء في المنظمة على إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬ولكن يمكن أن نوجه سؤاالً آخر‪ ،‬وهو‪ :‬هل تنجح إدارة الموارد البشرية من‬
‫إدارة تقييم األداء وحدها في غياب دور الوحدات والمستويات األخرى‪ ،‬كاإلدارة العليا‬
‫والرئيس المباشر للعاملين؟ فالجواب بكل صراحة ال يمكن إلدارة الموارد البشرية أن‬
‫تنجح وحدها إذا لم تجد دعما ً ومساندة من الجهات األخرى في المنظمة‪ ،‬ألن إدارة تقييم‬
‫األداء مسؤولية مشتركة‪ ،‬ولكن يقع جلها على إدارة الموارد البشرية في المنظمة؛ ولكن‬
‫يلزم دعم اإل دارة العليا وتبنيها لسياسة واستراتيجية التقييم‪ ،‬إضافة الى دعم الرئيس‬
‫المباشر لمرؤسية وتفاعله معهم وقبول االجابة على نموذج التقييم وتعبئتة‪ .‬لذلك يمكن‬
‫القول بكل بساطة أن مسؤولية إدارة تقييم األداء تقع على جهات مختلفة‪ ،‬وهي إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬واإلدارة العليا‪ ،‬والرئيس المباشر‪ ،‬ونوضح فيما يلي بشكل موجز دور‬
‫كل منهم على النحو اآلتي‪:‬‬

‫اوالً‪ :‬دور إدارة الموارد البشرية (‪:)Human resources management unit‬‬

‫حيث تعتبر إدارة الموارد البشرية هي اإلدارة المعنية بالدرجة االولى في أي منظمة‬
‫عن عملية ادارة وتنفيذ األداء على اختَلف مستوياته‪ ،‬ويعتبر ذلك من أبرز الوظائف‬
‫والمهام التي تقوم بها وذلك من خَلل األقسام المعنية بالدراسات‪ ،‬واألبحاث‪ ،‬والتصميم‪،‬‬
‫والتحليل االحصائي التابعة الدارة الموارد البشرية‪ ،‬وهي الجهة المسؤولة عن إعداد‬
‫المعايير والعناصر وتصميم نماذج التقييم وتوزيعها على المجتمع المستهدف من عملية‬
‫التقييم‪ ،‬ومراجعة وتدقيق التقارير حسب سياسة المنظمة وحاجتها لعملية التقييم والتناغم‬
‫مع ارادة اإلدارة العليا واإلدارات واألقسام المختلفة في المنظمة‪ ،‬واجراء التحليل‬
‫االحصائي لفقرات نماذج التقييم واستخَلص التقييم النهائي وتقديمها لذوي االختصاص‬
‫والمعنيين بها في المنظمة؛ الستخدامه في أغراض التخطيط والتطوير والترقية‬
‫وغيرها‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬دور االدارة العليا (‪ :)Senior management‬حيث تعتبر اإلدارة العليا هي‬
‫صاحب القرار والسلطة في الدرجة األولى‪ ،‬وهي المعنية في رسم سياسات المنظمة‬
‫ووضع استراتيجياتها خاصة على المدى البعيد‪ ،‬وكذلك فإن اإلدارة العليا تلعب دورا ً‬
‫مؤثرا ً على مختلف المستويات اإلدارية في المنظمة؛ لَلستجابة والتفاعل مع إرادتها‬
‫وأهدافها وتخصيص الموارد المختلفة إلدارة الموارد البشرية؛ لتتمكن من إيجاد قبول‬
‫وتأييد من قبل العاملين وإ يجاد الموارد المختلفة التي تحتاجها في عملية التقييم‪ ،‬فاإلدارة‬
‫العليا هي القادرة على محاسبة من يقف موقفا ً سلبيا ً أو معارضا ً لعملية التقييم‪ ،‬وكذلك‬
‫مكافأة من يقف موقفا ً إيجابيا ً أو داعما ً لعملية التقييم‪.‬‬

‫‪188‬‬
‫إضافة إلى ذلك فإن اإل دارة العليا هي التي تتحمل مسؤولية مراجعة التقارير والنتائج‪،‬‬
‫واتخاذ قرار بقبولها‪ ،‬أو عدم قبولها‪ ،‬أو تعديلها واتخاذ اإلجراءات المناسبة بشأنها‪،‬‬
‫والتأكد من سَلمة تنفيذ عملية التقييم بعدالة وضمن معايير وأهداف وسياسات المنظمة‬
‫بما ينسجم مع قوانين المنظمة والدولة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬الرئيس المباشر (‪ :)Direct supervisor‬حيث يلعب الرئيس المباشر دورا ً مهما ً‬
‫وفاعَلً في تنفيذ عملية التقييم؛ ألنه يعتبر األكثر ترابطا ً وذات عَلقة مباشرة مع‬
‫العاملين واألكثر معرفة بسلوكياتهم‪ ،‬كونه المسؤول المباشر عنهم وعن تطوير أدائهم؛‬
‫األمر الذي يقود العاملين إ لى احترام رئيسهم المباشر وقبول تنفيذ عملية التقييم ضمن‬
‫الوقت المحدد وبمصداقية‪.‬‬

‫من يقيم من؟ ?‪Who evaluate the other‬‬

‫يقيم األفراد بعضهم بعض على اختَلف مستوياتهم ومواقعهم الوظيفية ذلك؛ ألن عملية‬
‫التقييم تهدف إ لى تحديد مدى قناعة واحتياجات ورضا هذه الفئة من األفراد عن أداء‬
‫الفئة االخرى‪ ،‬وأن عملية الرضا مسألة تعتبر في غايىة التعقيد‪ ،‬وال يمكن أن يتم‬
‫الوصول إلى مستويات رضا بين األفراد بشكل متساو‪ ،‬وذلك ألسباب كثيرة يرتبط‬
‫أساسها باالحتياجات والرغبات المختلفة للناس‪ ،‬وذلك باختَلف مستوى قبولهم‬
‫وتمييزهم للجودة التي يختلف فيها كل فرد عن اآلخر؛ نظرا ً لمتغيرات عديده‬
‫كالفسيولوجية‪ ،‬واالقتصادية‪ ،‬والبيئية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬وغيرها‪ .‬لذلك نسعى‬
‫دائما ً نحن بشكل عام وإ دارة المنظمات بشكل خاص الوقوف على تقييم مستوى أداء‬
‫بعضنا بعضا ً؛ بهدف التطوير والتغيير‪ ،‬لما فيه منفعة لَلنسانية‪ .‬ونعود لنجيب على‬
‫السؤال أعَله ونقول أن عملية التقييم تتم من خَلل أطراف مختلفة هي‪:‬‬

‫‪ ‬الرئيس يقيم أداء مرؤوسيه للوقوف على جوانب القوة لتعزيزها وجوانب‬
‫الضعف لمعالجتها في منظمته؛ بغية تطوير أداء المنظمة وتحقيق التميز لها‪.‬‬
‫‪ ‬المرؤوسون يقيمون رؤسا َءهم للتعرف على مستوى رضا العاملين عن أداء‬
‫رؤسائهم‪ ،‬والممارسات اإلدارية تجاههم‪ ،‬ومدى تطبيق العدالة واالتصال‬
‫الفاعل بينهم‪ ،‬ومستوى العَلقة التي تربطهم‪.‬‬
‫‪ ‬الزبون يقيم أداء التاجر‪ ،‬والبائع‪ ،‬والمنظمات‪ ،‬والعاملين فيها على اختَلف‬
‫مستوياتهم الوظيفية؛ لكشف مستوى رضا الزبون عن أداء المنظمة والعاملين‬
‫كالتعامل‪ ،‬والجودة‪ ،‬والنظافة واالحترام‪ ،‬والسعر‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫‪189‬‬
‫‪ ‬التقييم الذاتي الذي يعتمد على تقييم الفرد لنفسه ألغراض التطوير وتحسين‬
‫مستوى األداء واالنتقال لوضع أفضل مما هو عليه‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم زمَلء العمل الذي يستخدم حين يكون بين الموظف وزمَلئه اتصاالت‬
‫وعَلقات عمل مستمرة؛ ولكن يجب ان يكون هاك ثقة بين الموظف وزمَلئه‬
‫النجاح هذا التقييم (درة‪ ،‬والصناع‪.)2008،‬‬
‫‪ ‬تقييم متعدد األطراف ( التقييم بدرجة ‪ ) 360‬وهو التقييم الذي يشترك فيه كافة‬
‫أصحاب المصالح كأفراد المجتمع على اختَلف أجناسهم وتركيبهم‪،‬‬
‫والمزودون‪ ،‬والموردون‪ ،‬والتجار‪ ،‬والمساهمون‪ ،‬وغيرهم‪ ،‬مثل‪ :‬أن يتم تقييم‬
‫المجتمع ألداء رئيس الحكومة أو حاكم اداري أو غيره‪.‬‬

‫مدة التقييم ‪The evaluation period‬‬

‫ال شك أن عملية التقييم تختلف من منظمة إلى أخرى‪ ،‬وذلك باختَلف عوامل ترتبط‬
‫بحجمها‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬ونشاطاتها‪ ،‬وحساسية أعمالها‪ ،‬ومركزية أو المركزية إدارتها‪،‬‬
‫وغيرها‪ .‬و يمكن القول أن المنظمات الذكية واالستراتيجية في إدارة شؤونها هي التي‬
‫تعمل بموجب سياسة عمل واضحة في نظام التقييم فيها‪ ،‬بحيث تضمن من خَللها‬
‫معرفة شمولية لكافة أنواع األداء فيها على اختَلف مستوياتهم المؤسسية‪ ،‬والجماعية‪،‬‬
‫والفردية؛ للتمكن من معرفة جوانب القوة‪ ،‬والضعف‪ ،‬والفرص‪ ،‬والمحاطر فيها؛‬
‫لَلستفادة منها في استراتيجياتها في الحصة السوقية‪ ،‬وتحديد االحتياجات التدريبية‪،‬‬
‫واالستقطاب الوظيفي‪ ،‬والتدوير الوظيفي وغيره‪.‬‬

‫‪190‬‬
 ‫أسئلة الفصل السابع‬

‫عرف مفهوم تقييم األداء‪ ،‬وما هي أهداف عملية التقييم‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫اذكر مع الشرح خطوات ومعايير تقييم األداء‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ما هي الجوانب التي يجب أن يتم مراعاتها في عملية تقييم األداء؟‬ ‫‪-3‬‬
‫اذكر مع الشرح طرق تقييم األداء‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تعتبر اإلدارة باألهداف من المدارس اإلدارية المعاصرة‪ ،‬كيف‬ ‫‪-5‬‬
‫يمكن لها أن تكون طريقة أو أسلوب لتقييم األداء؟‬
‫تعتبر مسؤولية إدارة تقييم األداء مشتركة ما بين تنظيم إدارة‬ ‫‪-6‬‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬واإلدارة العليا‪ ،‬والرئيس المباشر‪ .‬وضح دور‬
‫كل منهم‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫الفصل الثامن‬
‫إدارة العالقات الصناعية والنقابات‬
‫‪Industrial relations and unions‬‬
‫‪management‬‬

‫‪192‬‬
 ‫الفصل الثامن‬
‫إدارة العالقات الصناعية والنقابات‬
‫‪Industrial relations and unions management‬‬

‫مقدمة‬ ‫‪-‬‬
‫مفهوم العَلقات الصناعية‬ ‫‪-‬‬
‫األسباب التي أدت إلى اهتمام المنظمات بتنظيم إدارة العَلقات الصناعية‬ ‫‪-‬‬
‫النقابات واالتحادات العمالية‬ ‫‪-‬‬
‫مفهوم النقابة واالتحاد العمالي‬ ‫‪-‬‬
‫مراحل تطور النقابات واالتحادات العمالية‬ ‫‪-‬‬
‫أنواع النقابات‬ ‫‪-‬‬
‫أهداف النقابات‬ ‫‪-‬‬
‫أسس ومبادئ العمل النقابي واالتحاد العمالي‬ ‫‪-‬‬
‫كيفية إدارة عَلقات العمل ما بين المنظمة والنقابة‬ ‫‪-‬‬
‫أسس عملية التفاوض‬ ‫‪-‬‬
‫أسباب الصراع ما بين المنظمات والنقابات‬ ‫‪-‬‬
‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬

‫الفصل الثامن‬

‫‪193‬‬
 ‫إدارة العالقات الصناعية والنقابات‬
‫‪Industrial relations and unions management‬‬

‫مقدمة ‪Introduction‬‬

‫يعود االهتمام بموضوع العَلقات الصناعية كجانب تخصصي إلى عدد من الدول‬
‫األوروبية والواليات األميركية المتحدة‪ ،‬وكان ذلك في بدايات الثورة الصناعية نظرا ً‬
‫لما أحدثته من تغيرات مختلفة في التقنيات وأنماط اإلنتاج‪ ،‬والجودة‪ ،‬والتميز‪ ،‬والتنافس‪،‬‬
‫واالنفتاح‪ ،‬واالنتشار‪ ،‬وغيرها من األمور الكثيرة التي فرضت على المنظمات كافة‬
‫ضرورة إيجاد الكفاءات البشرية المؤهلة والقادرة على التفاعل مع متطلبات المنظمة‬
‫وأساليب العمل الحديثة؛ األمر الذي دفع بالمنظمات والقائمين على إدارتها بذل المزيد‬
‫من االهتمام بالعاملين وتطوير العَلقات معهم‪ ،‬ومع من يمثلهم في التنظيمات النقابية‬
‫واالتحادية المختلفة من ناحية‪ ،‬ومع الحكومة وتنظيماتها التشريعية والقانونية من ناحية‬
‫أخرى‪ ،‬كونها الجهة األساسية الحاضنة للمنظمة والنقابة على السواء( القريوتي‪،‬‬
‫‪.)2010‬‬

‫وكذلك فقد عزز ظهور النقابات في مرحلة الثورة الصناعية مكانة تنظيمية مرموقة‬
‫ساهمت في جمع صفوف العاملين‪ ،‬وتوحيد وتقوية كلمتهم‪ ،‬وحماية مصالحهم‪ ،‬والدفاع‬
‫عنها‪ ،‬ورعاية حقوقهم الوظيف ية أمام إدارات المنظمات والمصانع التي كانوا يعملون‬
‫فيها‪ ،‬واثبتت إل دارة المنظمات أن العامل يعتبر من أهم عناصر اإلنتاج؛ ولذلك يجب أن‬
‫يتم تقديرة في بيئة العمل وتوفير ظروف العمل المَلئمة له؛ ليساهم بشكل فاعل في‬
‫العملية اإلنتاجية (أبو شيخه‪.)2009 ،‬‬

‫مفهوم العالقات الصناعية ‪The concept of industrial relations‬‬

‫فيما يتعلق بمفهوم العَلقات الصناعية يمكن القول أن هناك العديد من التعريفات التي‬
‫تناولت هذا المفهوم‪ ،‬ولكنها لم تجمع على تعريف محدد من حيث الصياغة والتعبير‬
‫على الرغم من اختَلف البعض في طرح المسميات إلدارة العَلقات الصناعية‪ ،‬حيث‬
‫تناولها البعض باسم إدارة العَلقات الصناعية‪ ،‬والبعض اآلخر باسم إدارة العَلقات‬
‫العمالية‪ ،‬أو عَلقات العمل وغيرها‪ ،‬ولكن على الرغم من االختَلف في المسميات إال‬
‫أن المعنى العام يأتي في نفس االتجاه‪ .‬حيث استخدم البعض مصطلح عَلقات العمل‪،‬‬

‫‪194‬‬
‫وعرفها بأنها نمط العَلقات التي تسود بين أطراف العملية اإلنتاجية وذلك من حيث‬
‫سبل االتصال فيما يتعلق بإجراءات‬
‫السلطات‪ ،‬والواجبات‪ ،‬وعَلقات القوة‪ ،‬وأنماط و ُ‬
‫العمل‪ ،‬واألجور‪ ،‬والمكافآت‪ ،‬والتعويضات‪ ،‬وغيرها من اإلجراءات التي تضمن تحقيق‬
‫منافع ومصالح مشتركة بين المنظمة والعاملين (القريوتي ‪. )2010 ،‬‬

‫وعرفت العَلقات الصناعية بأنها العَلقة التي تنشأ بين طرفي العملية اإلنتاجية (العمال‬
‫واالدارة) فيما يتعلق بشؤون االستخدام (حسن‪.)1979،‬‬

‫في حين تناول آخرون أمثال حمود‪ ،‬والخريشه (‪ )2007‬و البرنوطي (‪)2007‬‬
‫العَلقات الصناعية على أنه مصطلح مرادف إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬ولكنه يستخدم في‬
‫الغالب لدى المنظمات التي ينتمي العاملون فيها إلى نقابة أو اتحاد عمالي قوي يفرض‬
‫كل أو بعض الشروط المتعلقة باالستخدام‪ ،‬بحيث تكون هذه من مسؤوليات تنظيم إدارة‬
‫العَلقات الصناعية ومتابعته مع النقابات‪ ،‬والتفاوض معها‪ ،‬وتنفيذ البنود التي يتم‬
‫االتفاق عليها ما بين المنظمة والنقابة‪ ،‬بينما إدارة الموارد البشرية هي التي تعنى‬
‫بشؤون العاملين داخل المنظمة‪ ،‬وخاصة أولئك الذين ال ينتمون إلى نقابات عمالية‬
‫كاإلداريين‪ ،‬والفنيين‪ ،‬والكتبة‪ ،‬وغيرهم‪.‬‬

‫و يمكن تعريف ادارة العَلقات الصناعية من خَلل الكلمات الواردة بالمصطلح نفسه‬
‫للوصول إلى المفهوم الشمولي وهو على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -‬إدارة (‪ :)Administration‬وتعني تطبيق العناصر اإلدارية المختلفة‬

‫كالتخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والرقابة‪ ،‬واتخاذ القرار‪ ،‬وغيرها من‬
‫الممارسات اإلدارية المَلئمة في أي تنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬العَلقات (‪ :)Relations‬وتعني الروابط والتقارب في الصَلت‪.‬‬
‫‪ -‬الصناعية (‪ :)Industrial‬وتعني الهيئات المعنية بالعملية اإلنتاجية كالهيئات‬
‫العمال ية أو من يمثلها من حكومات أو نقابات أو اتحادات‪.‬‬

‫وتأسيسا ً على ذلك فان إدارة العَلقات الصناعية هو مصطلح يعبرعن تسخير وتطبيق‬
‫الممارسات اإل دارية وبناء الروابط والصَلت االيجابية ما بين المنظمة والعاملين فيها‪،‬‬
‫أو من يمثلهم من الحكومات‪ ،‬والنقابات‪ ،‬واالتحادات؛ للوصول إلى توافق مشترك‬
‫يضمن حقوق وواجبات الطرفين (المنظمة‪ ،‬والعمالة)‪.‬‬

‫‪195‬‬
 ‫األسباب التي أدت إلى اهتمام المنظمات بتنظيم إدارة العالقات الصناعية‬

‫‪The reasons that led to the attention of organizations to‬‬

‫‪organize the management of industrial relations‬‬

‫يوجد العديد من األسباب التي فرضت على المنظمات والقائمين على إدارتها على‬
‫اختَلف تصنيفاتها ‪ -‬ضرورة االهتمام بالعَلقات الصناعية واعتبارها أحد أهم‬
‫التنظيمات‪ ،‬ومن أبرز تلك األسباب ما يلي‪:‬‬

‫تطور القيم االجتماعية (‪ )The evolution of social values‬التي منحت‬ ‫‪-‬‬

‫العامل حرية التعبير عن الذات وحرية الرأي واالختيار الوظيفي‪.‬‬
‫الضغوطات والمطالب النقابية ( ‪The pressures and demands of the‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ )trade union‬التي مارستها وما زالت تمارسها تجاه أرباب العمل لحماية‬
‫مصالح أعضائها‪.‬‬
‫زيادة المستوى الثقافي والتعليمي لدى العامل ( ‪Increasing the cultural‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪)and educational level among workers‬؛ األمر الذي دفعه بالبحث‬
‫عن مطالب جديدة تحقق له مستوى وظيفي أفضل‪.‬‬
‫تدخل الدولة والحكومات في أنظمة العمل والعمال ( ‪Governments‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ،) intervention in systems and labor laws‬وسن القوانين‬
‫والتشريعات التي تضمن مصالح ومنافع متبادلة لكل من صاحب العمل والعامل‬
‫في نفس الوقت‪.‬‬
‫زيادة مستوى التنافس بين المنظمات ( ‪Increase the level of‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ )competition between organizations‬نحو التميز في الجودة والسمعة‬
‫والمسؤولية االجتماعية؛ األمر الذي دفعها إلى إبداء التعاون مع الحكومات‬
‫والنقابات في شؤون العمل والعمال (أبو شيخه‪.)2010،‬‬
‫انضمام العاملين وتبعيتهم إلى النقابة التي تمثلهم ( ‪Join and‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪.)subordination the workers to the unions‬‬
‫الضغوطات الخارجية وظهور المنظمات الدولية ( ‪External pressures‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ )and the emergence of international organizations‬التي كان لها‬
‫الدور الكبير في دعم النقابات واالتحادات العمالية وإصدار معايير ومواصفات‬
‫متجددة في مجال العمل ومنح المنظمات المتميزة شهادات في الجودة واإلبداع‪.‬‬
‫وكذلك عملت هذه المنظمات بالضغط على الدول والحكومات للتغيير في‬

‫‪196‬‬
‫أنظمتها وسياساتها العمالية القديمة بما ينسجم مع سياسات وقوانين العمل‬
‫الدولية الحديثة‪.‬‬
‫‪ -‬اتساع حجم المنظمات وزيادة حجم األعباء عليها ( ‪Expansion the size of‬‬
‫‪)organizations and increase the size of the burden‬؛ األمر الذي‬
‫فرض عليها ضرورة توفر تنظيم متخصص لمتابعة عمل ما يتعلق بإدارة‬
‫العَلقات الصناعية ما بين المنظمة وشؤون العاملين فيها وممثليهم ‪(Gomez-‬‬
‫)‪.Mejia & Cardy,1998‬‬
‫النقابات واالتحادات العمالية ‪Syndicates and unions‬‬

‫يمكن القول أن إنشاء النقابات (‪ )Syndicates‬واالتحادات العمالية ( ‪Labor‬‬

‫‪ )unions‬أمر في غاية الصعوبة والتعقيد؛ ألن ذلك يتطلب كثيرا ً من الجهود والتكتَلت‬
‫والترتيبات من قبل األفراد القائمين على إنشاء النقابة أو االتحاد بالدرجة االولى‪،‬‬
‫باإلضافة إلى جهود أخرى كثيرة كالدعم االقتصادي‪ ،‬والسياسي‪ ،‬واإلداري‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫وتعتبر النقابات العمالية مظهرا ً حضاريا ً يعبر عن ديمقراطية الدول الحاضنة لها؛ لذا‬
‫فإن النقابات العمالية القوية ظهرت في الدول الصناعية المتقدمة‪ ،‬وكان أول ظهورها‬
‫في بدايات القرن التاسع عشر ميَلدي بسبب الثورة الصناعية وما أحدثته من تغييرات‬
‫مختلفة غيرت في جوانب الحياة االجتماعية‪ ،‬واالقتصادية‪ ،‬والثقافية لفئة الطبقة العاملة‬
‫( عبوي‪.)2010،‬‬

‫مفهوم النقابة واالتحاد العمالي ‪The concept of the syndicates and the‬‬
‫‪Labor Union‬‬

‫تعرف النقابة بأنها عبارة عن اتحاد مستديم غير مؤقت لحماية أفراده في العمل (زويلف‬
‫وآخرون‪.)1994،‬‬

‫وعرفت بأنها جمعية (‪ )Association‬يقيمها األعضاء (‪ )Members‬ليتعاونوا على‬

‫خدمة وحماية مصالحهم وتلبية بعض حاجاتهم االقتصادية واإلنسانية ( برنوطي‪2007،‬‬
‫)‪.‬‬

‫ومن وجهة نظرنا فإن النقابة هي عبارة عن جمعية أو رابطة ( منظمة) تجمع أعضاء‬
‫يشتركون مع بعضهم البعض في خصائص معينة كالحرفة‪ ،‬أو المهنة‪ ،‬أو الوظيفة‬
‫وتعنى بالدفاع عن حقوق أعضائها‪ ،‬وتوفير الخدمات الَلزمة لهم‪ ،‬وإلزامهم بواجبات‬

‫‪197‬‬
‫محددة‪ ،‬وتحكم كل منها قوانين وأنظمة خاصة بها تختلف باختَلف الدول التي توجد بها‬
‫هذه النقابة‪.‬‬

‫بينما يختلف مفهوم االتحاد (‪ )Union‬عن النقابة من حيث أن االتحاد العمالي يكون‬
‫أشمل (‪ ) Comprehensive‬من النقابة أي هو عبارة عن اتحاد نقابات أو نقابة نقابات‬
‫وليس نقابة أفراد‪ ،‬وهو إ تفاق بين مجموعة من النقابات في مجال أو مكان ما على‬
‫تكوين اتحاد من أجل أن يكون وسيلة أقوى للضغط والتأثير على الطرف اآلخر‪ .‬فعلى‬
‫سبيل المثال‪ :‬إذا تم اتحاد كافة النقابات للعاملين في مجال النقل فان ذلك يمنحها قوة أكثر‬
‫في حالة السعي نحو مطالب جديدة ألن كافة تلك النقابات تكون مسيرة بيد االتحاد الذي‬
‫يجمع شملها ويوحد رأيها وقرارها (برنوطي‪.)2007،‬‬

‫يصنف االتحاد إلى ثَلث أصناف (‪( )Three types‬برنوطي‪ )2007 ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ ‬االتحاد الوطني للنقابات ( ‪National Federation Union for‬‬

‫‪ :) syndicates‬وهو الذي يضم مجموعة من النقابات المحلية على المستوى‬
‫الوطني؛ لتمثيل مصالحها وزيادة مستوى التأثير والقوة‪ .‬فعلى سبيل االفتراض‬
‫وجود اتحاد يسمى " اتحاد النقابات الوطني للعاملين في المصارف األردنية"‬
‫فإن هذا االتحاد سيشتمل على كافة النقابات الوطنية التي تتعلق بالمصارف‬
‫على اختَلفها‪.‬‬
‫‪ ‬االتحاد العام للنقابات (‪ :)General Federation of syndicates‬وهو‬
‫االتحاد الذي يشمل كل االتحادات الوطنية في مجاالت معينه موجودة في دولة‬
‫ما‪ .‬وكمثال على ذلك أن يكون هناك اتحاد يسمى "االتحاد الطبي العام‬
‫الوطني"‪.‬‬
‫‪ ‬االتحاد الدولي للنقابات (‪:)International Trade Union of syndicates‬‬
‫وهو االتحاد الذي يشمل كافة االتحادات الموجودة في دول العالم في مجاالت‬
‫معينة الراغبة في االنتماء لَلتحاد الدولي‪ .‬مثل على سبيل االفتراض أن يكون‬
‫اتحاد يسمى "االتحاد الطبي الدولي"‪ ،‬بحيث يشتمل هذا النوع على كافة‬
‫االتحادات من مختلف دول العالم المعنية بالشؤون الطبية على اختَلفاتها أيضا‪.‬‬

‫وعندما نقول التنظيم النقابي فان ذلك يعني حراك (‪ )Activity‬يقوم به مجموعة من‬
‫األفراد أو العاملين لتشكيل كيان يحقق لهم مصالحهم المختلفة كاالقتصادية‪ ،‬والثقافية‪،‬‬
‫واالجتماعية‪ ،‬وحتى السياسية‪ ،‬كما أصبحت النقابة في كثير من الدول المتقدمة تلعب‬

‫‪198‬‬
‫دورا ً كبيرا ً في الجوانب السياسية واالنتخابات والتمثيل الحكومي‪ ،‬كما يعكس الوجود‬
‫النقابي في الدولة داللة حضارية وديمقراطية تبعث على التعاون والتقدم والتطور؛‬
‫ولهذا السبب نَلحظ بأن بداية ظهور النقابات كان في الدول المتقدمة كاالوروبية‬
‫واألمريكية‪ ،‬والتي تعتبر الرائدة في التقدم في مختلف جوانب الحياة‪ ،‬ومن ثم انتقل‬
‫تدريجيا ً إلى كثير من الدول األخرى‪ ،‬إلى أن وصل الدول النامية ومنها الدول العربية‪.‬‬
‫وكما أسلفنا سابقا ً فا ن عملية التكوين النقابي عملية ليست سهلة؛ ألنها تحتاج بالدرجة‬
‫األولى إلى وعي (‪ )Awareness‬األفراد القائمين عليها مع وضوح الهدف ( ‪Clarity‬‬
‫‪ )of goal‬بعيدا ً عن التعصبية والمصالح الشخصية البحتة بقدر ما يكون الهدف منها‬
‫هو التركيز على المصالح المشتركة‪ ،‬والمنافع المتبادلة‪ ،‬وحب العمل الجماعي‬
‫(‪ ) Teamwork ability‬الذي يتحقق من خَلله نتائج أفضل في األداء واإلنتاجية التي‬
‫يتحقق أيضا من خَللها مسؤولية اجتماعية مشتركة تعود على أفراد التنظيم النقابي‬
‫أنفسهم من جهة وعلى المجتمع من جهة أخرى‪ .‬وتحتاج عملية التكوين أو البناء النقابي‬
‫حتى تنجح الى مستوى كاف من الدعم والقناعة السياسية ( ‪Governmental‬‬
‫‪ )conviction and political support‬لدى الدولة والحكومات‪ ،‬ألنها تعتبر البوتقة‬
‫الحاضنة (‪ ) Incubator‬ألي تنظيم من حيث اتخاذ قرار التكوين والموافقة على إنشاء‬
‫النقابة ومنها ترخيص رسمي وقانوني‪ ،‬ومن حيث التوجيه‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والرقابة‪ ،‬وغيرها‬
‫من اإلجراءات اإلدارية المختلفة‪.‬‬

‫مراحل تطور النقابات واالتحادات العمالية‬

‫‪Stages of the evolution of syndicates and trade unions‬‬

‫لقد مرت النقابات (‪ )syndicates‬واالتحادات العمالية (‪ )Labor unions‬بمراحل نمو‬

‫وتطور هي (برنوطي‪:)2007 ،‬‬

‫مرحلة إنشاء الطوائف ألصحاب حرف أو مهن معينة وبعض العاملين معهم‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫مرحلة ما بعد الثورة الصناعية التي شهدت توسع النقابة في قبول األعضاء‬ ‫‪.2‬‬
‫لمن يرغب من العاملين دون االقتصار على المالكين أو على فئات مختارة من‬
‫العاملين‪.‬‬
‫مرحلة تكوين االتحادات العمالي ة وتدويل العمل النقابي‪ ،‬أي عمل أو اتحاد‬ ‫‪.3‬‬
‫مجموعة من النقابات تحت مظلة واحدة لتكون أكثر قوة ً وتأثيرا ً‪.‬‬
‫مرحلة تدخل الحكومات والدول لتنظيم عمل النقابات وبناء العَلقة اإليجابية مع‬ ‫‪.4‬‬
‫األطراف ذات العَلقة‪.‬‬

‫‪199‬‬
‫‪ . 5‬مرحلة إ عادة البناء الداخلي للنقابات ( الهندرة) وتحديد دورها وأهدافها لتعزيز‬
‫مكانتها على المستوى المجتمعي ومستوى األعضاء المنتسبين إليها‪.‬‬

‫انواع النقابات ‪Types of syndicates‬‬

‫يوجد انواع مختلفة للنقابات وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬النقابات الحرفية أو المهنية (‪ :)Craft/ professional syndicates‬وهي‬

‫النقابات التي يكون أعضاؤها من نفس المهنة أو الحرفة مثل نقابة الصيادلة‪،‬‬
‫ونقابة األطباء‪ ،‬ونقابة المحامين‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ -2‬نقابات العمال أو العامة (‪ :)Labor syndicates or public‬وهي النقابات‬
‫التي يكون أعضاؤها من العاملين الذين يعملون في صناعة معينة أو نفس‬
‫القطاع بغض النظر عن التخصصية في العمل‪ ،‬مثل‪ :‬نقابة العاملين في النقل‪،‬‬
‫ونقابة التجار‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ -3‬نقابة المؤسسة (‪ :)Institution syndicate‬وهي النقابة التي يكون أعضاؤها‬
‫هم جميع العاملين في نفس المؤسسة بغض النظر عن مستوياتهم الوظيفية أو‬
‫التخصصية‪ ،‬مثل‪ :‬نقابة أو جمعية دائرة اإلحصاءات العامة‪ ،‬أو نقابة أو جمعية‬
‫دائرة الجمارك العامة‪ ،‬أو نقابة وزارة التربية والتعليم‪ ،‬وغيرها ( زويلف‪،‬‬
‫وآخرون‪.)1994،‬‬

‫وهناك أنواع أخرى من النقابات كالنقابات المحلية (‪ ،)Local syndicates‬وهي‬

‫التي تكون على مستوى ضيق أو منطقة محددة في الدولة مثل نقابة أو جمعية أبناء‬
‫الجنوب‪ ،‬أو جمعية مزارعي األغوار الشمالية‪ ،‬أو جمعية مربي الماشية في إقليم‬
‫الشمال‪ ،‬وغيرها‪ .‬والنقابات الوطنية (‪ )National syndicates‬وهي التي تكون‬
‫على مستوى الدولة ويكون أعضاؤها من كافة أنحاء ومناطق الوطن دون استثناء‬
‫مثل نقابة المعلمين‪ ،‬أو جمعية العاملين في صناعة الخزف‪ ،‬وغيرها‪ .‬والنقابات‬
‫اإلقليمية (‪ )Regional syndicates‬وهي التي يكون أعضاؤها على مستوى‬
‫الدولة نفسها وما يحيط بها من دول مجاورة مثل جامعة الدول العربية‪ ،‬أو اتحاد‬
‫جامعات الدول العربية‪ ،‬ومجلس التعاون الخليجي‪ ،‬وغيرها‪ .‬والنقابات الدولية‬
‫(‪ ) International syndicates‬وهي التي تضم أعضاء من كافة دول العالم دون‬

‫‪200‬‬
‫أن تنحصر على مجتمع أو دولة معينة مثل رابطة العالم اإلسَلمي‪ ،‬وجمعية رجال‬
‫األعمال الدولية‪ ،‬واالتحاد الدولي لكرة القدم‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫هذا ويمكن القول‪ :‬إ نه مهما اختلفت النقابات من حيث النوع (‪ )Type‬إال أنها تلتقي‬
‫من حيث الهدف (‪ ،)Goal‬الذي يتركز حول حماية مصالح أعضائها ( ‪Protect‬‬
‫‪ ،)the interests of its members‬والدفاع عنهم في حالة مواجهة أية مشاكل أو‬
‫عقبات في المنظمات التي يعملون فيها‪ ،‬وتعمل على تحقيق المنافع المشتركة‬
‫كالمنافع االقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫أهداف النقابات ‪The goals of syndicates‬‬

‫يوجد للنقابات على اختَلف أنواعها العديد من األهداف التي تسعى إلى تحقيقها‬
‫لألعضاء المنتسبين إليها‪ ،‬وفيما يلي أهمها‪:‬‬

‫تحسين وتطوير العَلقات مع المنظمات التي يعمل فيها أعضاء النقابة‬ ‫‪-1‬‬
‫(‪.)Developing the relationships with the organizations‬‬
‫إجراء المساومات الجماعية (‪ )Collective bargaining‬مع المنظمات التي‬ ‫‪-2‬‬
‫يعمل فيها العاملون المنتسبون للنقابة فيما يتعلق بمطالب العاملين وحقوقهم‬
‫الوظيفية؛ األمر الذي يمنح العاملين قوة واعتبار أكثر تجاه أصحاب العمل؛ ألن‬
‫التمثيل يكون جماعيا ً وقانونيا ً بدالً من المطالب الفردية‪.‬‬
‫مشاركة إ دارة المنظمات في قراراتها المتعلقة بشؤون العاملين ( ‪It shares‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪and joins the organizationsin in any decisions that related to‬‬
‫‪ ،)personnel affairs‬للتدخل وتعديل القرارات التعسفية‪ ،‬أو التي ال تستجم‬
‫مع أهداف النقابة وأعضائها‪.‬‬
‫المتابعة المستمرة لقوانين العمل (‪ )Follow-up the labor laws‬التي‬ ‫‪-4‬‬
‫تصدر عن المؤسسات العامة المختلفة في الدولة؛ لإللمام بها والتمكن من‬
‫استخدامها أثناء التعاون مع المنظمات‪ ،‬والتأكيد على ضرورة تطبيقها تجاه‬
‫العاملين‪.‬‬
‫المتابعة المستمرة مع المنظمات التي يعمل فيها األعضاء المنتسبين للنقابة‬ ‫‪-5‬‬
‫للتأكد من مصداقية المنظمات في تطبيق قوانين العمل واالتفاقيات (‪Follow-‬‬
‫‪up of the credibility of the organizations in‬‬ ‫‪the‬‬
‫‪ )implementation of labor laws and agreements‬المبرمة مع‬

‫‪201‬‬
‫النقابة من حيث األجور‪ ،‬وساعات العمل‪ ،‬وعدم التميز أو العدالة التنظيمية‪،‬‬
‫والسَلمة والصحة المهنية‪ ،‬وغيرها من الحقوق الوظيفية للعاملين‪.‬‬
‫‪ -6‬تقديم التدريب والتأهيل الَلزم ألعضائها ( ‪Providing the necessary‬‬
‫‪ ) training for its members‬من خَلل عقد برامج تدريبية ومنحهم‬
‫شهادات خبره وتوصية تمكنهم من االستفادة منها في فرص وظيفية في أسواق‬
‫العمل المختلفة الداخلية منها والخارجية‪.‬‬
‫‪ -7‬تقديم الخدمات االجتماعية‪ ،‬والترفيهية‪ ،‬والتسهيَلت المختلفة لألعضاء‬
‫( ‪Providing their members with various social services and‬‬
‫‪ ) facilities‬لينعكس ذلك على والئهم وانتمائهم للنقابة‪ ،‬وكذلك على أدائهم‬
‫الوظيفي؛ ألن ذلك يعكس سمعة ايجابية للنقابة نفسها ويجعل األعضاء‬
‫المنتسبين اليها (العاملون) أكثر احتراما ً وتقديرا ً من قبل أصحاب العمل؛ األمر‬
‫الذي يعزز لديهم الرغبة في تجديد عقود العاملين واالحتفاظ بهم وإجراء عقود‬
‫عمل جديدة مع العاملين المنتسبين لمثل هذه النقابات‪ .‬ومن الخدمات التي يمكن‬
‫للنقابة أن تقدمها‪ :‬القروض المالية الميسرة‪ ،‬وإسكان للعاملين‪ ،‬ومؤسسات أو‬
‫جمعيات استهَلكية‪ ،‬ودور الرعاية والحضانة‪ ،‬ورحَلت ترفيهية‪ ،‬ومنح‬
‫دراسية‪ ،‬و تأمين صحي وطبي مناسب‪ ،‬ومكافآت نهاية الخدمة‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫يتبين مما تقدم أن كافة األهداف ال تي سبق ذكرها للنقابة تعتبر بمثابة عناصر محفزة‬
‫ودافعة (‪ )Incentives and motivation‬للعاملين لَلنضمام أو االنتساب إليها‬
‫النقابة‪ ،‬وتشكل كذلك عناصر تأثير (‪ )Impact factors‬مهمة على المنظمة‬
‫وإدارتها‪ ،‬وسياساتها‪ ،‬وأنظمتها المختلفة المتعلقة بشؤون العاملين من ناحية‪ ،‬وكذلك‬
‫على الدولة والحكومة من حيث التأثير عليها في سياسات‪ ،‬وتشريعات‪ ،‬وقوانين‬
‫العمل والعمال من ناحية أخرى‪.‬‬

‫لذلك يمكن القول أن عملية التأثير (‪ )Impact‬للنقابة عملية ذات حدين هما أن‬
‫التأثير يكون على المنظمة والدولة معاً‪ ،‬ويكون التأثير مرتبطا ً بكافة األهداف‬
‫النقابية أعَله وبكل ما يتعلق بشؤون العمل والعمال المتفق عليها مسبقا ً والمستجدة‬
‫حسب المتغيرات‪.‬‬

‫اسس ومبادئ العمل النقابي واالتحاد العمالي‬

‫‪202‬‬
‫‪Basics and principles of the syndicates activities‬‬

‫يوجد مبادئ أساسية للعمل النقابي تمكن المنظمة من تحقيق النجاح واألهداف التي تنشأ‬
‫من أجلها‪ ،‬وفيما يلي أبرز تلك المبادئ وهي‪:‬‬

‫وجود نظام (‪ )System‬يضمن للنقابة شرعية ممارسة العمل النقابي‪،‬‬ ‫‪.1‬‬

‫وممارسة نشاطاتها وأهدافها‪ ،‬وتطبيق أنظمتها وقوانينها الخاصة فيها‪ ،‬وكل ما‬
‫يتعلق بضوابط وتنظيم عملها‪.‬‬
‫وحدة أعضاء النقابة (‪ )United of the members‬وتماسكهم وتوحدهم‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫انتماء أعضاء النقابة لمؤسساتهم النقابية ) ‪Commitment of the‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ ) members‬من خَلل المحافظة على ديمومة العضوية وتسديد االلتزامات‬
‫التي تترتب عليهم تجاه نقابتهم‪.‬‬
‫استقَللية عمل النقابة (‪ )Independency of the syndicate‬وعدم التأثر‬ ‫‪.4‬‬
‫بأي مؤثرات‪ ،‬أو تدخَلت خارجية قد تستهدف تسييس العمل‪ ،‬أو التأثير على‬
‫التوجهات واألهداف المحددة‪.‬‬
‫االعتماد على مبدأ العمل التشاركي واستخدام األساليب الديمقراطية ما بين‬ ‫‪.5‬‬
‫أعضائها ( ‪Democratic and participatory action among the‬‬
‫‪ ) members‬من خَلل التحاور والتشاور في مختلف الجوانب‪.‬‬
‫التركيز على مبدأ تغليب المصلحة العامة ( الجماعية) على المصلحة الشخصية‬ ‫‪.6‬‬
‫أو الفردية (‪.)Focusing on the common benefits‬‬
‫تبعية أعضاء النقابة لرئيس النقابة ( ‪Subordination of the sybdicate‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪ )members to the selected supervisor‬فهو الذي يمثلهم ويتكلم باسمهم‬
‫والتفاع ل أو االستجابة مع القرارات التي يصدرها لصالح النقابة وخاصة أن‬
‫رئيس النقابة أو النقيب كما يسمى يحتل موقعه من خَلل التصويت واالنتخاب‬
‫باألغلبية التي تمنحه قوة أكبر‪.‬‬

‫كيفية إدارة عالقات العمل ما بين المنظمة والنقابة‬

‫‪How to manage the relationships activities between the‬‬

‫‪organization and the syndicate‬‬

‫‪203‬‬
‫لما كانت النقابة تنظيم كغيره من التنظيمات فإن ذلك يعني أنه يقع عليها ما يقع على أي‬
‫تنظيم أخر من الضوابط السلوكية والمسؤوليات األخَلقية تجاه كافة أصحاب المصالح‬
‫الذين يتعامل معهم سوا َء كانوا أعضاء منتسبين إليها‪ ،‬أو حكومات تعمل تحت مظلتها‪،‬‬
‫أو منظمات تشغل العاملين المنتسبين إليها ( األعضاء)‪ ،‬كما أسلفنا سابقا ً في هذا‬
‫الفصل‪ ،‬فإن مبدأ ظهور النقابة والسماح لها بأن تأخذ دورها ومكانتها في المجتمع ما‬
‫هي إال ظاهرة تعبر عن أصالة الرقي والتقدم والتحضر؛ لذلك يمكننا أن نقول أن مبدأ‬
‫العَلقة ما بين المنظمة والنقابة يجب أن ينطلق من تلك المبادئ النبيلة التي تأسست من‬
‫أجلها‪ ،‬ال من مبدأ العمل‬

‫الندي أو استغَلل أي طرف الطرف اآلخر؛ ألن الهدف األساسي ألي تنظيم في‬
‫المجتمع هو اعتبار كل طرف متمم للطرف اآلخر لتسير كافة اإلجراءات بشكلها‬
‫الصحيح لصالح الموارد البشرية الذين هم في األساس مديرون وعما ٌل وزبائن‬
‫ومستهلكون وغيرهم‪ ،‬ال ليكونوا حجر عثرة أمام ما يحقق لهم المنفعة؛ لذلك يجب أن‬
‫تكون العَل قة ما بين المنظمة والنقابة مبنية على الحوار الجماعي مستندة على األسس‬
‫العلمية‪ ،‬واإلنسانية‪ ،‬واألخَلقية‪ ،‬مع التركيز على المصلحة الوطنية العليا أوالً؛‬
‫للوصول إلى اتفاقية تضمن نجاح مشترك ومصالح متبادلة في المنافع في كل ما يتعلق‬
‫بشؤون العمل والعمال‪ ،‬وبما يتناسب مع الطرفين (المنظمة والنقابة) دون النظر إلى‬
‫مبدأ الغالب والمغلوب‪ ،‬وبحيث يتم التفاوض بين الطرفين بأسلوب ديمقراطي‪ ،‬يغلب‬
‫مصلحة الجماعة على مصلحة الفرد‪ ،‬وفي جو من األلفة والتفاهم والتعاون واالحترام‬
‫المتبادل؛ ألن ذلك يعزز المنظومة المجتمعية ويمأسس للحركة النقابية‪ ،‬ويقودها إلى‬
‫نتائج تنعكس ثمارها على كافة الموارد البشرية في المجتمع دون استثناء‪ ،‬وتحقق قواسم‬
‫مشتركة في كافة الجوانب االقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫وتأسيسا ً على ذلك يمكن القول أن القارئ المتمعن في ما تناولناه أعَله يدرك أن حقيقة‬
‫العَلقة ما بين المنظمة والنقابة يجب أن تنطوي على مجموعة من المبادئ والقيم‬
‫األخَلقية المتبادلة‪ ،‬وفيما يلي أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬التزام كل طرف تجاه اآلخر ببنود االتفاقية أو عقود العمل المبرمة‪ ،‬وعدم‬
‫االخَلل بها بغض النظر عن تعاقب اإلدارات‪ ،‬أو تغير ملكيتها‪ ،‬أو غير ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬التزا م كل طرف من األطراف بأنظمة وقوانين وتشريعات الدولة والعمل ضمن‬
‫حدودها‪ ،‬وخاصة تلك المؤسسات المعنية بشؤون العمل والعمال كوزارة‬
‫العمل‪ ،‬ووزارة الداخلية‪ ،‬ووزارة الصحة‪ ،‬ومؤسسة الضمان االجتماعي‪،‬‬
‫وديوان الخدمة المدنية‪ ،‬والمؤسسات األمنية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪204‬‬
‫اإليمان المتبادل بأن العامل هو كيان بشري وإنساني يجب احترامه وعدم‬ ‫‪-‬‬
‫استغَلله‪.‬‬
‫اإليمان المتبادل بأن العامل أساس بقاء ونجاح أي تنظيم سوا ًء منظمة أو نقابة‬ ‫‪-‬‬
‫وهو العنصر الفاعل واألهم‪.‬‬
‫تأدية حقوق وواجبات كل طرف تجاه الطرف االخر‪ ،‬أي أن يؤدي العامل‬ ‫‪-‬‬
‫المنتمي إلى نقابة ما الواجبات الوظيفية التي تقع عليه‪ ،‬وااللتزام بأنظمة‬
‫المنظمة وقوانينها‪ ،‬وأوامر وتعليمات صاحب العمل‪ ،‬ضمن اإلطار الوظيفي‪،‬‬
‫والمحافظة على أسرار المنظمة‪ ،‬والحرص على ممتلكاتها‪ ،‬وأموالها المختلفة‪،‬‬
‫وحمايتها من الهدر‪ ،‬أو التخريب‪ ،‬أو االختَلس‪ ،‬أو غيرها؛ مما قد يسئ إلى‬
‫المنظمة التي يعمل فيها‪ .‬وفي المقابل على المنظمة أن تؤدي للعامل ما يقع‬
‫عليها من حقوق مثل‪ :‬األجور والمكافآت‪ ،‬وساعات العمل‪ ،‬واالحترام‪،‬‬
‫والعدالة‪ ،‬وحمايته من المخاطر الوظيفية‪ ،‬وعدم استغَلله‪ ،‬وغيرها من الحقوق‬
‫المشروعة‪.‬‬
‫التفاني في اللقاءات المشتركة واالحترام المتبادل أثناء التحاور والنقاش‬ ‫‪-‬‬
‫للوصول الى قاسم مشترك يحقق رضا كافة األطراف‪.‬‬

‫أسس عملية التفاوض ‪The foundations of the negotiation process‬‬

‫على الرغم من أن عملية التفاوض هي عملية يفترض أن تكون في غاية التعاون بدالً‬
‫من التنافس؛ إال أنها تعتبر مهمة صعبة تواجه األطراف المتفاوضة؛ ألنها في الحقيقة‬
‫عملية مواجهة بين طرفين يستخدم فيها كل طرف كامل قواه وخبراته ومعرفته‪ ،‬ليتمكن‬
‫من تحقيق التوازن مع الطرف اآلخر‪ ،‬واإلجابة على أي سؤال‪ ،‬أو التعامل مع أي حالة‬
‫نزاع قد تحدث أثناء عملية التفاوض؛ ألن عملية التفاوض تتضمن كثيرا ً من األطراف‪،‬‬
‫والمواضيع‪ ،‬والمتغيرات التي يصعب التكهن فيها‪ ،‬وبالتالي يحتاج األمر من األطراف‬
‫المتفاوضة ضرورة أخذ االستعداد المناسب مأخذ الجد‪ ،‬والعناية للتمكن من إدارة عملية‬
‫التفاوض بشكل صحيح يضمن تحقيق األهداف بشكل متكافئ مع الطرف األخر‪ ،‬وهذا‬
‫يتطلب الشعور بالمسؤولية على اعتبار أن عملية التفاوض نشاط إداري يحتاج إلى‬
‫استخدام أساليب علمية‪ ،‬وجمع بيانات‪ ،‬وتحليلها المتَلك المعرفة والمعلومة الصحيحة‬
‫حول عملية التفاوض‪ ،‬والقدرة على استخدام تكتيكات ادارية مختلفة‪ :‬كالتخطيط‪،‬‬
‫والتنظيم‪ ،‬وتوجيه األعضاء المفاوضين بشكل صحيح‪ ،‬واتخاذ قرارات مَلئمة‪ ،‬وتهذيب‬
‫السلوكيات الشخصية ضمن دائرة المنطق والعقل؛ لتعكس سلوكا ً يتَلءم مع واقع الحدث‬

‫‪205‬‬
‫التفاوضي وبيئة الحوار‪ .‬ويترتب كذلك على إدارة المنظمات المتفاوضة ( المنظمة‪،‬‬
‫النقابة) عند اختيار األطراف للتفاوض ضرورة تبني مجموعة من األسس لتمكين‬
‫مفاوضيها من تحقيق النجاح‪ ،‬وفيما يلي أهمها ( القريوتي‪:)2010 ،‬‬

‫أن يقوم كل طرف متفاوض بتمثيل المنظمة التي انتدبته وتنفيذ السياسات‬ ‫‪-1‬‬
‫واإل جراءات التي تحدد لهم من قبل االدارة المركزية‪.‬‬
‫تحديد األهداف المراد تحقيقها من عملية التفاوض بشكل يرتبط مع الواقعية‬ ‫‪-2‬‬
‫والوضوح‪.‬‬
‫تحديد المواضيع أو المحتويات المراد طرحها ومناقشتها بشكل دقيق بما‬ ‫‪-3‬‬
‫ينسجم مع الهدف‪.‬‬
‫اختيار األشخاص المطلوب منهم تنفيذ عملية التفويض بشكل صحيح‪،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫بشكل يتناسب كل شخص مع الدور الذي سوف يقوم به في عملية التفاوض‬
‫من حيث الشخصية‪ ،‬والثقافة‪ ،‬والمعرفة‪ ،‬والكفاءة‪ ،‬وغيرها من الصفات‪.‬‬
‫اختيار ال طرق المثلى الدارة محاور العملية التفاوضية بالشكل الذي يتناسب‬ ‫‪-5‬‬
‫مع الموقف‪ ،‬ومدى تجاوب وتفاعل المفاوض من الطرف اآلخر؛ ألن هناك‬
‫من هو المفاوض المتعاون‪ ،‬والمفاوض المنافس‪ ،‬والمتفاوض المتوافق‪،‬‬
‫والمفوض المتهرب‪ ،‬وغيره‪ .‬وهذا يتطلب أن يكون لدى المفاوض القدرة‬
‫على التحكم بالمشاعر‪ ،‬والقدرة على االصغاء‪ ،‬وفهم أساليب المفاوضين‪،‬‬
‫واستخدام أ سلوب المد والجزر‪ ،‬بما يتناسب مع دقة الموقف التفاوضي‬
‫وأسلوب كل طرف منهم‪.‬‬
‫تحديد الزمان والمكان المناسبين لضمان بيئة تفاوضية مَلئمة من حيث‬ ‫‪-6‬‬
‫الفترة الزمنية التي تغطي محاور العملية التفاوضية من ناحية‪ ،‬وتوفير‬
‫المكان المَلئم الذي يضمن بيئة ومناخا ً مناسبا ً وآمناً‪ ،‬وغير منحاز ألي‬
‫طرف من األطراف المتفاوضة‪.‬‬
‫تنفيذ العملية التفاوضية حسب المرسوم والمخطط لها‪ ،‬وااللتزام بالنصوص‬ ‫‪-7‬‬
‫واألدوار التي يحددها رئيس الوفد التفاوضي‪.‬‬
‫اعتماد نتائج عملية التفاوض في حال الوصول إلى توافق مشترك من‬ ‫‪-8‬‬
‫خَلل محضر رسمي‪ ،‬أو معاهدة‪ ،‬أو اتفاقية يوقعها طرفا العملية‬
‫التفاوضية‪ ،‬أو الطلب من طرف ثالث التدخل في حالة الفشل في الوصول‬
‫إ لى حلول أو تسوية تَلئم جميع األطراف‪.‬‬

‫‪206‬‬
‫وفي الغالب فإن نتائج العملية التفاوضية التي يحصل عليها كل فريق متفاوض تختلف‬
‫باختَلف عوامل عديده منها‪:‬‬

‫مدى امتَلك الطرف المتفاوض للمعلومة والمعرفة في كل جوانب العملية‬ ‫‪-‬‬

‫التفاوضة التي سيذهب اليها المفاوض والمعرفة بالقوانين والتشريعات وغيرها‪.‬‬
‫مدى تماسك وترابط كافة أفراد الفريق التفاوضي‪ ،‬والتزامهم بضوابط العملية‬ ‫‪-‬‬
‫التفاوضية‪ ،‬والتفافهم حول رئيسهم المباشر وانتمائهم للمنظمة التي يمثلونها‪.‬‬
‫مدى امتَلك الطرف المفاوض للخبرة في العملية التفاوضية‪ ،‬والقدرة على‬ ‫‪-‬‬
‫استخدام األساليب اإلدارية والتكتيكات الدبلوماسية المختلفة‪ ،‬والقدرة على‬
‫االقناع‪.‬‬
‫مدى وجود تبني ودعم إداري أو سياسي للفريق المعني بالتفاوض من قبل إدارة‬ ‫‪-‬‬
‫المركز للمنظمة أو الدولة‪ ،‬بحيث يكون الدعم مادي ومعنوي وغيره؛ مما‬
‫يحتاجه األفراد المتفاوضين لحمايتهم من أي رضوخ أو استغَلل قد يواجههم‬
‫من قبل الطرف المفاوض الخصم‪.‬‬
‫مدى قدرة الطرف المتفاوض على تشكيل التحالفات واالئتَلفات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أسباب الصراع ما بين المنظمات والنقابات‬

‫‪The causes of conflict between the organizations and‬‬

‫‪syndicates‬‬

‫هناك عدة أسباب تدفع إلى إ حداث الصراعات والمشاكل ما بين المنظمة والنقابة؛ األمر‬
‫الذي يستدعي في كثير من األحيان توسيط جهات حكومية‪ ،‬كوزارة العمل ألنها الجهة‬
‫المسؤولة عن تنظيم قطاع العمل والمراقبة على أداء المنظمات في القطاع الخاص‪،‬‬
‫وكذلك فإن قطاع القضاء والمحاكم تأخذ نصيبا ً عاليا ً من القضايا والشكاوي المتعلقة‬
‫عرض ألبرز أسباب‬‫ٌ‬ ‫ببعض منظمات األعمال والنقابات العمالية المختلفة‪ ،‬و فيما يلي‬
‫الصراعات التي تنجم ما بين المنظمات والنقابات وهي‪:‬‬

‫‪ -‬عدم التزام كل من المنظمة والنقابة باالتفاقيات أو المعاهدات المبرمة بينهم في‬

‫شؤون العمل والعمال‪.‬‬
‫‪ -‬تزايد أعداد شكاو وتظلم العاملين للنقابات التي ينتمون اليها‪.‬‬
‫‪ -‬وجود مقاومة وإ همال من قبل بعض المنظمات للكيان النقابي‪ ،‬ومحاولة التهرب‬
‫من التعامل معهم أو االعتراف بهم‪.‬‬
‫‪207‬‬
‫‪ -‬استغَلل بعض أرباب العمل للعمالة‪ ،‬واالنتقاص من حقوقهم الوظيفية‬
‫كاالنتقاص من األجور وحرمانهم من المكافآت‪ ،‬وتوفير بيئة عمل غير مناسبة‪،‬‬
‫واستغَللهم بساعات عمل إضافية غير مدفوعة األجر‪ ،‬وغياب العدالة‪،‬‬
‫والتمييز العرقي وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬التدخل المفرط لبعض النقابات في سياسات عمل المنظمة وشؤونها الداخلية‪.‬‬

‫‪208‬‬
 ‫أسئلة الفصل الثامن‬

‫وضح مفهوم إدارة العَلقات الصناعية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ما هي األسباب التي أدت إلى اهتمام المنظمات بتنظيم إدارة‬ ‫‪-2‬‬
‫العَلقات الصناعية؟‬
‫قارن بين مفهوم النقابة واالتحاد من مختلف األبعاد‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫اذكر مراحل تطور النقابات واالتحادات العمالية‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫اذكر مع الشرح أنواع النقابات‪ ،‬وما هي أهدافها؟‬ ‫‪-5‬‬
‫اذكر مبادئ العمل النقابي والعمالي؟‬ ‫‪-6‬‬
‫كيف يجب أن تكون عَلقات العمل ما بين المنظمة والنقابة؟‬ ‫‪-7‬‬
‫عرف عملية التفاوض‪ ،‬وما هي أهم األسس التي تستند عليها‬ ‫‪-8‬‬
‫عملية التفاوض؟‬

‫‪209‬‬
 ‫الفصل التاسع‬
‫حماية العاملين من المخاطر الوظيفية‬
‫‪Protection the emp;oyees from the job‬‬
‫‪hazards‬‬

‫‪210‬‬
 ‫الفصل التاسع‬
‫حماية العاملين من المخاطر الوظيفية‬
‫‪Protection the emp;oyees from the job hazards‬‬

‫مقدمة‬ ‫‪-‬‬
‫المفهوم‬ ‫‪-‬‬
‫أسباب حماية العاملين من المخاطر الوظيفية‬ ‫‪-‬‬
‫أشةةكال السةةلوكيات الخاطئةةة التةةي تسةةاهم فةةي عرقلةةة تحقيةةق السةةَلمة والصةةحة‬ ‫‪-‬‬
‫المهنية‬

‫‪ -‬مصادر حوادث العمل‬

‫‪ -‬كيفية تحقيق السَلمة والصحة المهنية للعاملين في المنظمة‬
‫‪ -‬أسئلة الفصل‬

‫الفصل التاسع‬
‫حماية العاملين من المخاطر الوظيفية‬
‫‪211‬‬
 ‫‪Protection the personnel from the job hazards‬‬

‫مقدمة ‪Introduction‬‬

‫تعتبةر مهمةةة حمايةةة العةةاملين مةةن األضةةرار والمخةاطر التةةي قةةد تلحةةق بهةةم أثنةةاء العمةةل‬
‫وتأديتهم لوجبةاتهم الوظيفيةة مةن المهةام األساسةية التةي تةرتبط بمسةؤولية إدارة المةوارد‬
‫البشرية في أي منظمة وأكثرها صعوبة وتعقيداً؛ ألن عملية توفير الحماية للعاملين أمر‬
‫يخضع إلى كثير من االحتياطات التي يصةعب السةيطرة علةى بعضةها نظةرا ً الرتباطهةا‬
‫بمتغيرات طارئة يصعب التخطيط أو التنبؤ بمجرياتها‪ ،‬وقد ال تكون مسبباتها تنظيمية‪،‬‬
‫بل قد ترتبط بمسببات بيئية كاألمراض‪ ،‬واألوبئة‪ ،‬والمتغيرات البيئية المختلفة‪ ،‬وكذلك‬
‫مسببات شخصية كالوعي‪ ،‬واإلدراك‪ ،‬والثقافة‪ ،‬والعمر‪ ،‬والخبرة‪ ،‬وغيرها من المسببات‬
‫التي سوف يتم تناولها الحقا ً في هذا الفصل‪.‬‬

‫لكةةن مهمةةا كانةةت الصةةعوبة فةة ي مواجهةةة المخةةاطر‪ ،‬إال أن موضةةوع ادارتهةةا وحمايةةة‬
‫العاملين من المخاطر موضوع مهم جدا ً تسعى المنظمات إلى التعامل معةه بشةكل جةدي‬
‫وذلك باعتباره بالدرجة األولى مسةؤولية المنظمةة المنةاط بةإدارة المةوارد البشةرية علةى‬
‫وجه الخصوص؛ األمر الذي يحتم عليها التزامات أخَلقية ومسةؤول يات اجتماعيةة تجةاه‬
‫هذه القوى البشرية التةي تعتبةر العنصةر الةديناميكي فةي نجةاح المنظمةة أو فشةلها‪ ،‬يةأتي‬
‫اهتمةةام إ دارة المةةوارد البشةةرية بحمايةةة العةةاملين مةةن المخةةاطر ووقةةايتهم مةةن التعةةرض‬
‫لإلصابات‪ ،‬كون هذه اإلصةابات يترتةب عليهةا إعاقةات مختلفةة تةؤدي إلةى إحةداث خلةل‬
‫معين في أداء العاملين‪ ،‬وتوقف سير نشاط‬

‫المنظمة وتكبيدها خسائر وتكاليف مختلفة على المستويين المادي والمعنوي؛ مما يحةدو‬
‫بالمنظمات إلى االهتمام بادارة السَلمة والصحة للعاملين‪ ،‬لحمةايتهم مةن المخةاطر التةي‬
‫قد تلحق بهم‪ ،‬أو التقليل من أثارها السلبية إلى أدني مستوى ممكن؛ لةذلك بةادرت الكثيةر‬
‫من المنظمات باتخاذ إجراءات وسياسات تنظيمية مختلفة لتتمكن مةن الحةد مةن حةوادث‬
‫وإصةةابات العمةةل سةةوا ًء كةةان ذلةةك مةةن خةةَلل برامجهةةا التدريبيةةة واإلرشةةادية‪ ،‬أو سةةن‬
‫التشريعات واعتماد برامج الوقاية والتوعية‪ ،‬وغيرها من اإلجراءات التي تحكم وتهذب‬
‫تصرفات العاملين فيها في مواقعهم الوظيفية المختلفة‪.‬‬

‫‪212‬‬
 ‫المفهوم ‪Concept‬‬

‫قبل التطرق إلى التفاصيل في هذا المضمون يجب أن نميز بين مفهةومين أساسةيين مةن‬
‫أنةواع المخةاطر التةةي تسةعى إ دارة المةوارد البشةةرية إلةى التعامةل معهمةةا فةي أي منظمةةة‬
‫لحمايةةة العةةاملين فيهمةةا وهمةةا السةةَلمة المهنيةةة (‪ ،)Occupational safety‬والصةةحة‬
‫المهنية (‪ ،) Occupational Heath‬ويمكننا التمييز بينهما على النحو التالي‪.‬‬

‫فيما يتعلق بمصطلح بالسَلمة المهنية (‪ )Occupational safety‬فقد استخدمه البعض‬

‫بمسميات مختلفة كالسَلمة الصةناعية‪ ،‬واألمةن الصةناعي واألمةن المهنةي ( أبةو شةيخه‪،‬‬
‫‪ .) 2010‬حيةةث تةةم تعريةةف السةةَلمة المهنيةةة بأنهةةا جميةةع اإلجةةراءات (‪)Procedures‬‬
‫والخةةدمات (‪ )Services‬التةةي توفرهةةا اإل دارة فةةي مؤسسةةة مةةا لحمايةةة جميةةع عناصةةر‬
‫اإل نتةةةاج فيهةةةا بمةةةا فيهةةةا العناصةةةةر البشةةةرية مةةةن األضةةةرار (‪ )Damage‬والحةةةةوادث‬
‫(‪ )Accidents‬وإصابات العمل (‪( )Injuries‬صالح‪.)2004 ،‬‬

‫بينمةا تةم تعريةف الصةحة المهنيةة ( ‪ )Occupational heath‬بأنهةا جميةع اإلجةراءات‬

‫(‪ )Procedures‬والخةدمات (‪ ) Services‬التةي توفرهةا اإلدارة فةي مؤسسةة مةا لحمايةة‬
‫العةاملين مةن األمةراض النفسةية والبدنيةة (‪ )Mental and physical illnesses‬ذات‬
‫صلة بالعمل (برنوطي‪ .)467 :2007،‬وقد اعتبر أبو شيخه ( ‪ )485 :2010‬أن الفرق‬
‫األساسي بين السَلمة المهنية والصحة المهنية هةو تركيةز السةَلمة المهنيةة علةى تنظةيم‬
‫العمل‪ ،‬بينما الصحة تركز وتهتم ببيئة العمل‪.‬‬

‫وتأسيسا ً على ما تقدم يتبين أن كل من المصطلحين أعَله وان كان االخةتَلف قلةيَلً فةي‬
‫المضمون‪ ،‬إال أن جوهر المعنى يتركز حول ضرورة توفير الحماية للمنظمة والعاملين‬
‫من المخةاطر الوظيفيةة التةي قةد تةؤثر سةلبا ً علةى سةَلمتهم وصةحتهم المهنيةة‪ ،‬والتةي قةد‬
‫تسبب لهم إصابات ينتج عنها أضرارا ً مادية أو معنوية بس بب عدم تةوفر أو قصةور فةي‬
‫توفير بيئة العمل المَلئمة‪ ،‬أي أن المصطلحين متداخَلن كونهما يلتقيان في نتيجة واحدة‬
‫يتمخض عنها حصول حدث (‪ )Event‬للعةاملين‪ ،‬وهةو حةدث اإلصةابة وإحةداث ضةرر‬
‫ما‪ ،‬والتي تعني خلل ما يؤدي إلى التوقف أو اإلعاقة أو البطء في األداء المعتاد للعامةل‪.‬‬
‫أم ا فيما يتعلق باإلصابة فإن هناك مسةتويات مختلفةة لحجةم اإلصةابة كاإلصةابة البليغةة‪،‬‬
‫والمتوسةطة‪ ،‬والضةعيفة‪ ،‬أي أن حجةم اإل صةابة يختلةف بةاختَلف نةوع الحةادث‪ ،‬وكةذلك‬
‫باختَلف مستويات التجهيز واإلعةداد والتخطةيط الوقةائي المعةد مةن قبةل إدارة المنظمةة‬
‫سبل السَلمة والصحة المه نية للعةاملين لمواجهةة حةوادث العمةل لضةمان سةَلمة‬ ‫لتوفير ُ‬
‫العاملين وحمايتهم من المخاطر المختلفة‪ .‬وتعرف حوادث العمل بأنها عبارة عن كل ما‬

‫‪213‬‬
‫يحدث بشكل مفاجئ فةي بيئةة العمةل‪ ،‬وينةتج عنهةا أضةرار لموجةودات المنظمةة الماديةة‬
‫أوالبشرية أو كليهما‪.‬‬

‫أسباب حماية العاملين من المخاطر الوظيفية‬

‫‪Reasons of protection the employees from functional risks‬‬

‫تسعى إدارة المنظمات لتوفير السَلمة والصحة المهنية للعاملين ألسباب مختلفة أهمها‪:‬‬

‫سةةعي المنظمةةة للمحافظةةة علةةى عمليةةة اإلنتةةاج فيهةةا وحمايتهةةا مةةن التعطةةل أو‬ ‫‪-‬‬
‫التوقف‪.‬‬
‫انصياع المنظمات لتشريعات العمل على المستوى الوطني والدولي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االستجابة والتفاعل مع المطالب النقابية والعمالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االسةةتجابة والتفاعةةل مةةع مطالةةب العةةاملين للحصةةول علةةى رضةةاهم‪ ،‬ووالئهةةم‬ ‫‪-‬‬
‫للمنظمة‪ ،‬والحد من دوران العمل‪.‬‬
‫المحافظة على شهرة وسمعة المنظمة بالمقارنة مع المنظمات األخرى‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حماية المنظمة من المساءلة القانونية أمام القضاء أو المحاكم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المحافظة على كفاءات المنظمة من إصابات وحوادث العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أشكال السلوكيات الخاطئة التي تساهم في عرقلة تحقيق السالمة والصحة المهنية‬

‫‪Forms of wrong behaviors that contribute to cause negative‬‬

‫‪safety & health‬‬

‫هناك الكثير من السلوكيات الخاطئة التي تتناقض مع تحقيق السَلمة والصحة المهنية‪،‬‬
‫بل وتساهم بشكل فاعل في كثير من األحيان بتأزيم الواقع الصحي وتُسبب للمنظمة‬
‫ول لعاملين مشاكل وتحديات خطيرة على سَلمتهم وصحتهم‪ ،‬ومن تلك السلوكيات ما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬توجه العاملين نحو قبول الوظا ئف والمهام التي تناط بهم دون توفر الخبرة‬
‫والمعرفة الكافية ألدائها‪ ،‬وعدم االعتراف في جوانب القصور والضعف لديهم‬
‫خاصة في المجاالت العملية‪.‬‬

‫‪214‬‬
‫الصراعات الوظيفية (‪ )Functional conflicts‬المختلفة التي تنشأ داخل‬ ‫‪-2‬‬
‫التنظيمات بين العاملين على اختَلف المستويات الوظيفية؛ األمر الذي يخلق‬
‫فوضى‪ ،‬ويؤدي إلى تصاعد المشاكل‪ ،‬وتوليد العنف والجرائم والسلوكيات‬
‫العدوانية بين العاملين‪.‬‬
‫تفرد بعض العاملين في أرائهم (‪ )Adhere to the personal views‬وعدم‬ ‫‪-3‬‬
‫االنصياع ألوامر وتعليمات وقوانين المنظمة أو رؤسائهم المباشرين من حيث‬
‫التقيد‪ ،‬أو االلتزا م بأنظمة السَلمة والصحة المهنية المعمول بها في المنظمة‪،‬‬
‫أو التعليمات التي تهدف إلى توجيهم وإرشادهم نحو العمل الصحيح والصواب‬
‫ومن تلك المخالفات‪:‬‬
‫‪ -‬عدم االلتزام بالمكان المخصص للتدخين‪ ،‬األمر الذي قد يؤدي إلى‬
‫إلحاق األذى باآلخرين‪ ،‬وكذلك إحداث حرائق في مواقع المنظمة‪،‬‬
‫وخاصة إذا كان طبيعة المواد التي يتعاملون بها سريعة االشتعال أو‬
‫حساسة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التقيد في ارتداء المَلبس الواقية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التقيد في تناول وجبات الطعام والشراب في المكان والوقت‬
‫المخصص‪.‬‬
‫‪ -‬عدم حرص العاملين على متابعة عملية االتصال مع الرئيس المباشر‬
‫والتفاعل مع فريق العمل والعمل الجماعي‪.‬‬
‫تعايش العاملين في بيئة عمل يسودها القلق والتوتر ( ‪Coexistence of the‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ )staff in an an anxiety and tension environment‬ألسباب ترتبط‬
‫بعدم مَلءمة مناخ المنظمة‪ ،‬وغياب العدالة‪ ،‬وعدم االستقرار الوظيفي‬
‫للعاملين‪ ،‬وتدني مستوى األجور‪ ،‬وغيرها من األسباب المختلفة التي تؤدي إلى‬
‫توتر وقلق العاملين‪.‬‬
‫ارتباط بعض العاملين بوظائف ومهام في ظروف خطرة ( ‪Dangerous‬‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ )jobs and tasks‬كالحرارة‪ ،‬والرطوبة‪ ،‬واألشعة‪ ،‬والمواد الكيماوية‪،‬‬
‫والتلوث‪ ،‬والضوضاء‪ ،‬وغيرها من الوظائف التي تؤدي إلى إصابة العاملين‬
‫بأمراض مختلفة تؤثر على السمع‪ ،‬والبصر‪ ،‬والعضَلت‪ ،‬والمفاصل‪،‬‬
‫والعظام‪ ،‬والرئة‪ ،‬والقلب‪ ،‬وغيرها من أجزاء الجسم األخرى‪.‬‬
‫الثقة المفرطة بالذات (‪ )Excessive self-confidence‬من قبل بعض‬ ‫‪-6‬‬
‫العاملين؛ األمر الذي يخلق لديهم الغرور واالعتزاز الزائد بالنفس‪ ،‬أو ما يمكننا‬
‫أن نسميه بجنون العظمة‪ ،‬والذي يصل بالفرد أن يجعل من نفسه مميزا ً في‬

‫‪215‬‬
‫أدائه عن الزمَلء دون أن يضع أي اهتمام أو اعتبار ألداء اآلخرين ويقوم‬
‫بتنفيذ المهام بشكل سريع وارتجالي بعيدا ً عن العقَلنية أو التوازن‪.‬‬

‫مصادر حوادث العمل (‪)Sources of job accidents‬‬

‫تتعدد أسباب الحوادث المسببة إلصابات العمل واألمراض المختلفة في صفوف‬

‫العاملين وعناصر إنتاج المنظمات المختلفة‪ ،‬ومن أهم تلك األسباب ما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬أسباب تتعلق بالجانب التنظيمي (‪ :)Organizational causes‬وهي األسباب‬

‫التي ترتبط باإلدارة واستراتيجياتها في التوظيف‪ ،‬وسياسات‪ ،‬وأنظمة‪ ،‬وقوانين العمل‬
‫فيها‪ ،‬من حيث مدى الوضوح والتقيد في تطبيقها بشكل منهجي يضمن رقابة مستمرة‬
‫واتخاذ اإلجراءات الَلزمة؛ لتصحيح جوانب الضعف وتعزيز جوانب القوة‪ ،‬وكذلك فإن‬
‫اإلطار‬

‫التنظيمي في المنظمة يلعب دورا ً مهما ً في تنظيم مهام وأداء العاملين من حيث اختيار‬
‫الشخص المناسب ووضعه في المكان المناسب‪ ،‬باإلضافة إلى أساليب مختلفة يمكن‬
‫لإلدارة العليا أن تمارسها فيما يتعلق بشؤون العاملين لحمايتهم من المخاطر الوظيفية‬
‫كالتدريب‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬والمراقبة‪ ،‬وغيرها من األساليب اإلدارية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أسباب تتعلق بالجانب الشخصي للعامل (‪ :)Personal causes‬وهي األسباب‬

‫التي ترتبط بالعاملين أنفسهم من حيث مدى الوعي واإلدراك والتعاون مع الرئيس‬
‫المباشر‪ ،‬والعمل الجماعي‪ ،‬وتقبل األوامر‪ ،‬والتعليمات‪ ،‬والخبرة‪ ،‬واالتزان‪ ،‬والمنطقية‪،‬‬
‫والعمر‪ ،‬والجنس‪ ،‬وأسلوب العمل‪ ،‬والبنية الجسمانية والعقلية‪ ،‬وغيرها من الصفات‬
‫المتعلقة بالشخص نفسه‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب تتعلق بالجانب البيئي (‪ :)Environmental causes‬وهي األسباب التي‬

‫ترتبط بالبيئة التي تحيط بالوظيفة نفسها داخل المنظمة‪ ،‬وما يحيط بها من متغيرات‬
‫وظروف مختلفة كالمناخ المَلئم‪ ،‬والحرارة‪ ،‬والرطوبة‪ ،‬واإلشعاعات‪ ،‬والضوضاء‪،‬‬
‫والنظافة‪ ،‬والتهوية‪ ،‬والروائح الكيماوية‪ ،‬وغيرها من المستلزمات البيئية المَلئمة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أسباب تتعلق بالجانب الفني للوظيفة (‪ :)Job nature causes‬وهي األسباب‬
‫التي ترتبط بتقنيات الوظيفة وتكنولوجياتها‪ ،‬واألجهزة والمعدات المرتبطة بها من حيث‬
‫حساسية التعامل معها‪ ،‬ودقتها‪ ،‬وسرعتها‪ ،‬ومدى توفر أنظمة وقائية وصيانة مستمرة‬

‫‪216‬‬
‫تضمن قدرة العامل على التعامل معها بسهولة واستمرارية دون توقف‪ ،‬ودون إلحاق أي‬
‫أضرار أو إصابات بالعاملين عليها‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أسباب تتعلق بالوظيفة نفسها (‪ :)Job content causes‬أي ما يترتب على‬
‫الوظيفة من مهام‪ ،‬وأعباء‪ ،‬ومسؤوليات‪ ،‬من حيث حجم األعمال‪ ،‬والصعوبة‪ ،‬والتعقيد‪،‬‬
‫والدقة؛ األمر الذي يجب تمكين العاملين في مثل هذه الوظائف لتأهيلهم من القيام بها‬
‫وتنفيذها دون خسائر أو أضرار‪.‬‬

‫كيفية تحقيق السالمة والصحة المهنية للعاملين في المنظمة‬

‫‪How to achieve the occupational health and safety for workers‬‬

‫‪in the organization‬‬

‫ال شك أن عملية تحقيق السَلمة والصحة المهنية للعاملين والمنظمة مسألة نسبية يمكن‬
‫تحقيقها‪ ،‬ومع ذلك فهي تشكل تحديا ً كبيرا ً أمام اإلدارات ومديري الموارد البشرية؛ ألن‬
‫الحوادث التي ينتج عنها اإلصابة أو الضرر هي حالة مفاجئة أو وقتية‪ ،‬حيث أن حدوثها‬
‫يرتبط في الغالب بمتغيرات مختلفة‪ ،‬يصعب على إدارة الموارد البشرية التكهن او توقع‬
‫وقت حدوثها‪ ،‬أو التنبؤ بحجم األضرار أو الخسائر التي قد تنجم عنها‪ .‬لكن على الرغم‬
‫من ذلك فان اإلدارات المعاصرة ‪ -‬خاصة تلك المعنية بإدارة الموارد البشرية ‪ -‬تواصل‬
‫جهودها نحو السعي لتوفير السَلمة والصحة المهنية للعاملين على الرغم من القناعة‬
‫أمر صعب‪ ،‬باإلضافة إلى أن عملية التخطيط و‬ ‫بأن عملية تحديد الحوادث أو التنبؤ بها ٌ‬
‫بناء استراتيجيات لتحقيق السَلمة والصحة المهنية أمر يؤدي الى تذليل نتائج الحدث‬
‫والحد من مستوى االصابات واألضرار حال حدوثها‪ ،‬وما يمكن أن يلحق بالمنظمة‬
‫والعاملين فيها من آثار سلبية‪ .‬لذلك فهناك طرق مختلفة يمكن الدارة الموارد البشرية‬
‫استخدامها لتقليل المخاطر الوظيفية التي يتعرض لها العاملون‪ ،‬ولتحقيق شروط‬
‫السَلمة والصحة المهنية لهم‪ ،‬وفيما يلي أهم تلك الطرق ‪:‬‬

‫‪ -1‬على مستو اإلدارة العليا (‪ :)By top level management‬أن تتبني‬

‫اإلدارة العليا في المنظمة مبدأ إدارة السَلمة والصحة المهنية للعاملين وتعطيها‬
‫األولوية واالهتمام ضمن استراتيجياتها التنظيمية‪ ،‬وأن تدعمها بالمستلزمات‬
‫الَلزمة‪ ،‬والتي من أهمها‪:‬‬

‫‪217‬‬
‫‪ -‬إ يجاد تنظيم مستقل على الهيكل التنظيمي في المنظمة يعنى بادارة‬
‫الموارد البشرية واستراتيجياتها ورفده بالكفاءات المتخصصة‬
‫والمؤهلة‪.‬‬
‫‪ -‬اعطاء مدير ادارة الموارد البشرية الصَلحيات والتفويض الَلزم في‬
‫إدارة شؤون دائرته مع حرية اختيار العاملين ضمن األسس العلمية‬
‫دون التدخل أو التحيز‪.‬‬
‫‪ -‬رفد دائرة الموارد البشرية بالمخصصات المالية التي تمكنها من توفير‬
‫مستلزمات السَلمة والصحة المهنية المختلفة كاإلنفاق على الدراسات‬
‫واألبحاث المتعلق ة بهذا الخصوص‪ ،‬وشراء مستلزمات الوقاية من‬
‫الحوادث كالمَلبس الواقية‪ ،‬والكمامات‪ ،‬واألقنعة‪ ،‬والمعدات‬
‫اللوجستية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة تطوير األنظمة والقوانين والتشريعات المتعلقة بالسَلمة‬
‫والصحة المهنية في المنظمة‪ ،‬والتأكيد على ضرورة تطبيقها من قبل‬
‫مدراء الوحدات التنظيمية المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬إصدار الحوافز اإليجابية والسلبية التي تمنح للعاملين وفقا ً لمستوى‬
‫تعاونهم واستجابتهم مع تعليمات اإلدارة‪ ،‬والتقيد ببرامج السَلمة‬
‫والصحة المهنية المعمول بها في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬وضع الموظف المناسب في المكان الناسب وفقا ً لمتطلبات الوظيفة‬
‫ومواصفاتها‪ ،‬واعتمادا ً على رأي وتنسيب مدير إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -2‬على مستو دائرة الموارد البشرية ( ‪By human resources‬‬
‫‪ :) department‬حيث أن هذه الدائرة هي التي تعتبر المسؤولة بالدرجة االولى‬
‫عن كل ما يتعلق بالعاملين وفقا ً للمهام والمسؤوليات التي تحددها اإلدارة العليا‪،‬‬
‫والتي تناط بهم؛ لذلك يترتب عليها تفعيل دورها في هذا المجال من خَلل‬
‫نشاطات مختلفة مثل‪:‬‬
‫‪ -‬إ نشاء قسم متخصص بإدارة السَلمة والصحة المهنية في مديرية‬
‫الموارد البشرية ورفده بالموظفين المتخصصين‪ ،‬بحيث يعنى باجراء‬
‫الدراسات واألبحاث‪ ،‬وجمع المعلومات المختلفة عن حاالت اإلصابات‬
‫والحوادث في المنظمة‪ ،‬ومتابعة تقيد والتزام العاملين بضوابط السَلمة‬
‫والصحة المهنية وفقا ً للتعليمات المتفق عليها في المنظمة‪ ،‬ورفع‬
‫تقارير بهذا الخصوص لمديرهم المباشر في دائرة الموارد البشرية‬
‫ليقوم بدوره بمعالجتها مع الجهات المتخصصة في المنظمة كالمديرين‪،‬‬

‫‪218‬‬
‫والمشرفين‪ ،‬والمتخصصين بالعَلج النفسي واالجتماعي‪ ،‬واإلدارة‬
‫العليا‪ ،‬وغيرهم‪.‬‬
‫بناء عَلقات طيبه مبنية على االحترام والثقة مع الدوائر المختلفة في‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة بشكل عام؛ وذلك ألغراض المساعده في إجراء الدراسات؛‬
‫للتمكن من حصر جوانب الضعف التي تواجه العاملين‪ ،‬وعقد البرامج‬
‫التدريبية الَلزمة‪ ،‬وعمل عَلقات جيدة مع دائرة العَلقات العامة بشكل‬
‫خاص؛ لزيادة مستوى التعاون فيما بينهم وخاصة في مجال التوعية‪،‬‬
‫والتثقيف‪ ،‬واصدار النشرات‪ ،‬واعطاء المحاضرات المختلفة في مجال‬
‫السَلمة والصحة العامة‪.‬‬
‫التأكد من توفير مستلزمات الوقاية المَلئمة لحماية العاملين من‬ ‫‪-‬‬
‫الحوادث والمخاطر التي قد تلحق بهم كالنظارات الواقية‪ ،‬وأغطية‬
‫الرأس‪ ،‬والقفازات‪ ،‬وأقنعة الوجه‪ ،‬والكمامات‪ ،‬وأحذية السَلمة‪،‬‬
‫والمراييل المخصصة للعمل‪ ،‬واألجهزة التي تحمي من أمراض‬
‫الصدر‪ ،‬والقلب‪ ،‬والعضَلت‪ ،‬وغيرها من المعدات التي يستخدمها‬
‫العامل في كثير من األحيان كوسيط أو قابض يتناول به أو يمسك بها‬
‫األشياء الحادة أو الخطيرة من خَلل التعاون مع الدائرة المالية‬
‫واللوازم والمشتريات والمواصفات والمقاييس‪.‬‬
‫التأكد من سَلمة األجهزة والمكاتب والمعدات ومَلءمتها للعمل من‬ ‫‪-‬‬
‫خَلل الفحص المستمر وإجراء الصيانة الَلزمة لها من خَلل التعاون‬
‫مع وحدات التصليح والصيانة في المنظمة‪.‬‬
‫اجراء التعاون المستمر مع المنظمات المعنية بشؤون العمل والعمال‬ ‫‪-‬‬
‫سوا ًء العامة منها أو الخاصة؛ وذلك للتمكن من متابعة األنظمة‬
‫والقوانين والتشريعات المتعلقة بالعمل والعمال وتطبيقها في المنظمة‬
‫كوزارة العمل‪ ،‬والضمان االجتماعي‪ ،‬والصحة‪ ،‬والنقابات العمالية‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫عزل اآلالت والمكاتب أو المواد الخطرة عن األماكن العامة ووضع‬ ‫‪-‬‬
‫عَلمات ويافطات تحذيرية للداللة على خطورتها‪.‬‬
‫تبني مبدأ حماية وسَلمة العاملين واعتمادها ضمن أولويات وسياسات‬ ‫‪-‬‬
‫واستراتيجيات عمل دائرة الموارد البشرية وعلى مستوى وحدات‬
‫األعمال في المنظمة‪.‬‬

‫‪219‬‬
‫‪ -‬تنفيذ عملية اختيار الكفاءات البشرية وفق منهج علمي يضمن اختيار‬
‫الشخص المناسب بما يتَلءم مع الوصف والمواصفات الوظيفية مع‬
‫مراعاة الخصائص الشخصية المَلئمة كالعمر‪ ،‬والسَلمة العقلية‬
‫والجسدية‪ ،‬والخبرة‪ ،‬والمؤهل‪ ،‬والنضوج‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة إجراءات الرقابة والتفتيش والجوالت االستكشافية بالتعاون مع‬
‫دائرة الرقابة والتفتيش في المنظمة؛ لكشف جوانب الخلل في عناصر‬
‫االنتاج المختلفة ومخالفات العاملين للضوابط الوقائية ومعالجتها‬
‫بالطرق المَلئمة‪.‬‬
‫إجراء دراسات وأبحاث من خَلل جمع المعلومات حول معدالت‬ ‫‪-‬‬
‫الحوادث واإلصابات؛ لرصد الخسائر والتكاليف التي تلحق بالمنظمة‬
‫والعاملين للوقوف على مسبباتها‪ ،‬وللتمكن من معالجتها واالستفادة‬
‫منها عند التخطيط‪.‬‬
‫‪ - 3‬على مستو العامل )‪ :)By the level of employee‬حيث يترتب على‬
‫العاملين أيضا إجراءات مختلفة لحماية أنفسهم سوا ًء من الحوادث الطارئة‪ ،‬أو من‬
‫األمراض التي قد يتعرضون لها في بيئة المنظمة‪ .‬حيث ال تقع المسؤولية المطلقة دائما ً‬
‫على إدارة المنظمة أو مدير إدارة الموارد البشرية؛ وذلك ألن كثيرا ً من الحوادث تكون‬
‫مفاجئ ة وقد يكون المتسبب األساسي فيها العامل نفسه‪ .‬لذلك هناك الكثير من التوصيات‬
‫التي يجب على العامل ا تباعها لتجنب إصابات الحوادث مثل‪:‬‬
‫‪ -‬اعتراف العامل بجوانب القصور والضةعف سةوا ًء العلميةة أو العمليةة والسةعي‬
‫نحو التعلم والتدرب عليها قبل قبول الوظيفة أو المهمة المرتبطة بةه‪ ،‬وخاصةة‬
‫إذا كانت طبيعة هذه المهمة حساسة ومعقدة تتطلب المعرفة المسبقة‪.‬‬
‫‪ -‬انصياع العامل ألوامر وتعليمات رئيسه المباشر وقبول النصائح واإلرشةادات‬
‫بروح رياضية‪ ،‬وعدم محاولة االنفراد في الرأي أو التمرد على رئيسه‪.‬‬
‫‪ -‬تجنب اإلفراط في الثقة بالنفس واالبتعاد عن الغرور أو االعتزاز الذاتي‪.‬‬
‫‪ -‬ادماج العامل في العمل ضمن فرق عمةل جماعيةة والتعةاون والتشةاور فةي أي‬
‫أعمال يشوبها الغموض أو التعقيد‪.‬‬
‫‪ -‬االتةةزان والتةةأني عنةةد البةةدء بتنفيةةذ المهةةام المطلوبةةة‪ ،‬واالبتعةةاد عةةن األسةةلوب‬
‫االرتجالي أو العشوائي‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التردد في الرجوع إلى الرئيس المباشر في حالة مواجهة الموظف عقبات‬
‫أو مشاكل مستعصية‪.‬‬

‫‪220‬‬
‫‪ -‬االبتعاد عن المواقع الخطرة التي قد تسبب للعامل إصابة أو ضرر كالحرائق‬
‫والحرارة‪ ،‬واالرتفاعات‪ ،‬واالنهيارات‪ ،‬والفيضانات‪ ،‬والعنف‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬عدم متابعة العمل في حالة التوتر أو المرض أو أي سبب قد يؤدي إلى فقةدان‬
‫العامةل توازنة ه أو صةوابه أو شةةرود الةذهن؛ ألن ذلةةك سةيزيد مةةن تةدني حالتةةه‬
‫الصحية وسيؤدي إلى إلحةاق األضةرار بةه سةوا ًء كانةت أضةرار جسةمانية‪ ،‬أو‬
‫معنوية‪ ،‬أو مالية‪ ،‬أو غيرها‪.‬‬
‫‪ -‬حرص العاملين على استخدام وسائل الوقاية المختلفة وخاصةة فةي حةال تنفيةذ‬
‫أعمال أو مهام تتطلب الوقاية والحذر‪.‬‬

‫‪ -4‬على مسلتو الحكوملة أو الدوللة (‪:)By the level of government or state‬‬

‫حيث تلعب الحكومات والدول دورا ً كبيةرا ً فةي التخفيةف والحةد مةن مسةتويات الحةوادث‬
‫واإلصابات في بيئةة أعمةال المنظمةات‪ ،‬وتحقيةق مسةتوى أفضةل مةن السةَلمة والصةحة‬
‫المهنية للعاملين وذلك من خَلل مجموعة من الطرق أهمها‪:‬‬

‫التأثير والضغط على المنظمات في تطبيق أنظمة وقةوانين وتشةريعات‬ ‫‪-‬‬

‫الدولةةةة المتعلقةةةة بالعمةةةل والعةةةاملين‪ ،‬وخاصةةةة فيمةةةا يتعلةةةق بةةةاألجور‪،‬‬
‫وسةةةاعات العمةةةل‪ ،‬وتةةةوفير بيئةةةة العمةةةل اآلمنةةةة‪ ،‬والشةةةروط الصةةةحية‬
‫المَلئمة‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫تحديد التعويضات التي تمنح للمصابين أو المتضررين من العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إ لزام المنظمات باجراء تأمين على حوادث وإصابات العمل من خةَلل‬ ‫‪-‬‬
‫شركات التأمين‪ ،‬أو الضمان االجتماعي‪ ،‬أو أي جهات تضمن تعويض‬
‫العةةاملين فةةي حةةال تعرضةةهم إلصةةابات قةةد يفقةةد الموظةةف مةةن خَللهةةا‬
‫وظيفتة بسبب أضرار وقعت على أعضاء جسمه‪.‬‬
‫إلةةزام المنظمةةات بتةةوفير وسةةائل الوقايةةة والرقابةةة عليهةةا بشةةكل دوري‬ ‫‪-‬‬
‫كالنظافة‪ ،‬وتصاريح العمل‪ ،‬والتهويةة‪ ،‬واإلنةارة‪ ،‬والوحةدات الصةحية‪،‬‬
‫والمراكز الطبية‪ ،‬وأي شروط صحية أخةرى تختلةف بةاختَلف طبيعةة‬
‫عمل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إلزام المنظمات بضرور ة التبليغ عن اإلصابات التي تحدث فةي بيئةة‬ ‫‪-‬‬
‫العمةل للجهةةات الحكوميةةة المعنيةةة كالجهةةات األمنيةةة‪ ،‬أو وزارة العمةةل‪،‬‬
‫والضمان االجتماعي‪ ،‬أو أي جهات أخرى ذات العَلقة‪ ،‬وذلك من أجل‬
‫إحصائها ورصدها ألغراض تخطيطية ووقائية‪.‬‬

‫‪221‬‬
 ‫‪ -‬إجراء التفتيش الدوري على المنظمةات وإصةدار العقوبةات للمنظمةات‬
‫المخالفة‪ ،‬وكذلك تقةديم مكافةآت للمنظمةات الملتزمةة مةن أجةل تحفيزهةا‬
‫علةى التميةز‪ ،‬وخلةق المنافسةة فيمةةا بينهةا نحةو االنضةباط والتعةاون فةةي‬
‫تطبيق أنظمة السَلمة والصحة المهنية‪.‬‬
‫‪ -5‬عللى المسلتو اللدولي (‪ :)By the international level‬والمقصةود بالمسةتوى‬
‫الةدولي المنظمةات الدوليةة المختلفةة‪ ،‬وكةةذلك اإلقليميةة كمنظمةة العمةل الدوليةة‪ ،‬ومنظمةةة‬
‫المواصفات والمقاييس الدولية‪ ،‬ومنظمة العمل العربية‪ ،‬وغيرها‪ .‬حيث تلعب دورا ً كبيرا ً‬
‫في التأثير على المنظمات للتقيد بأنظمة السَلمة والصحة المهنية للعاملين‪ ،‬وخاصة فةي‬
‫ظةةل المنظمةةات المعاصةةرة التةةي أصةةبحت تتميةةز بتنوعهةةا فةةي مجةةال القةةوى العاملةةة‪ ،‬أو‬
‫انتشار فروعها في مناطق مختلفة من دول العالم‪ .‬حيث يمكن أن تؤثر المنظمات الدولية‬
‫من خَلل‪:‬‬

‫‪ -‬التأثير على المنظمات مةن خةَلل الحكومةات التةي تعتبةر الممثةل الشةرعي لهةا‬ ‫‪-‬‬
‫بتطبيق أنظمة وقوانين العمل الدولية‪.‬‬
‫إصدار إحصاءات دورية بأعداد الحوادث واإلصابات التي تحدث في الدول‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكريم المنظمات المتميةزة التةي تطبةق معةايير الجةودة والمواصةفات والمقةاييس‬ ‫‪-‬‬
‫من خَلل منحهم شهادات في التميز والجودة‪.‬‬
‫إبرام اتفاقيات تعاونية مع المنظمات لتبادل الخبرات‪ ،‬والتجارب‪ ،‬والتدريب في‬ ‫‪-‬‬
‫مجال السَلمة والصحة المهنية‪.‬‬

‫وهناك أبعاد أخةرى تسةاهم فةي زيةادة مسةتوى تحقيةق السةَلمة والصةحة المهنيةة‪ ،‬مثةل‪:‬‬
‫تةوفير التصةميم الهندسةي المَلئةم لمبةةاني المنظمةة‪ ،‬والتمديةدات والتجهيةزات الكهربائيةةة‬
‫والميكانيكيةة بالشةكل الةةذي يتماشةى مةةع طبيعةة عمةةل المنظمةة‪ ،‬وكةةذلك تةوفير الخةةدمات‬
‫المختلفة للعاملين في المنظمة لَلقتصاد الجهد وحمايتهم من التعةرض لمخةاطر مختلفةة‪،‬‬
‫وأخذ تدابير األمن والحراسة على مواقع مختلفة في المنظمة‪ ،‬وعقد اتفاقيات تعاون مةع‬
‫الجهات المعنية والةدفاع المةدني والمستشةفيات والمراكةز الصةحية‪ ،‬وتةوفير وسةائل نقةل‬
‫م خصصة لنقةل عمةال المنظمةة‪ ،‬وتةوفير سةكن ومراكةز تجاريةة مجةاورة لمراكةز عمةل‬
‫الموظفين وغيرها من الخدمات‪.‬‬

‫وال شةةك أن النقابةةات والجمعيةةات واالتحةةادات العماليةةة وغيرهةةا مةةن الجهةةات الممثلةةة‬
‫للعمالة تلعب كذلك دورا ً بارزا ً في تحقيق السَلمة والصحة المهنية من خةَلل أعضةائها‬
‫وذلك مةن خةَلل بةرامج التوعيةة والتثقيةف والتأكيةد علةى أعضةائها (العمالةة) بضةرورة‬
‫التقيد بأنظمةة وقةوانين العمةل والعمةال مةن جهةة‪ ،‬ومةن جهةة أخةرى فةإن متابعةة وتأكيةد‬
‫‪222‬‬
‫النقابةةات العماليةةة علةةى المنظمةةات التةةي تتعاقةةد معهةةا فةةي شةةؤون التوظيةةف والتشةةغيل‬
‫بضةةرورة تةةوفير متطلبةةات األمةةن والسةةَلمة المهن يةةة والصةةحية‪ ،‬وإبرامهةةا فةةي عقةةود‬
‫التوظيةف واالتفاقيةات ‪ -‬هةو عامةل مةؤثر علةةى المنظمةات نحةو تطبيةق متطلبةات األمةةن‬
‫والسَلمة الصحية في بيئة منظماتهم‪.‬‬

‫‪223‬‬
 ‫أسئلة الفصل التاسع‬

‫قارن بين مفهوم السَلمة المهنية‪ ،‬والصحة المهنية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫لماذا يجب المحافظة على العاملين من المخاطر الوظيفية؟‬ ‫‪-2‬‬
‫كثير من إ صابات العمل تلحق بالعاملين نتيجة سلوكات خاطئة‬ ‫‪-3‬‬
‫ومصادر مختلفة‪ ،‬ناقش ذلك‪.‬‬
‫كيف يمكن تحقيق السَلمة والصحة المهنية للعاملين في‬ ‫‪-4‬‬
‫المنظمة؟‬

‫‪224‬‬
 ‫الفصل العاشر‬
‫األجور والرواتب للعاملين‬
‫‪Wages and salaries of the employees‬‬

‫‪225‬‬
 ‫الفصل العاشر‬
‫األجور والرواتب للعاملين‬
‫‪Wages and salaries of the employees‬‬

‫مقدمة‬ ‫‪-‬‬
‫مفهوم األجور والرواتب‬ ‫‪-‬‬
‫أنواع األجور‬ ‫‪-‬‬
‫مسؤوليات تصميم أنظمة األجور‬ ‫‪-‬‬
‫الجوانب الواجب مراعاتها عند بناء نظام األجور والرواتب‬ ‫‪-‬‬
‫أهمية األجور والرواتب‬ ‫‪-‬‬
‫طرق دفع األجور‬ ‫‪-‬‬
‫تحديات تحديد أنظمة األجور والرواتب‬ ‫‪-‬‬
‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬

‫الفصل العاشر‬
‫‪226‬‬
 ‫األجور والرواتب للعاملين‬
‫‪Wages and salaries of the employees‬‬

‫مقدمة ‪Introduction‬‬

‫لقد شكلت أنظمة األ جور وما زالت تشكل أحد أبرز المحةاور المتداولةة فةي بيئةة العمةل؛‬
‫وذلك لما لها من آثار إيجابية كثيرة تنعكس على الرضا‪ ،‬واالستقرار‪ ،‬والوالء‪ ،‬وغيرها‬
‫من الدعائم المختلفة التي تزيد من مستويات األداء وتفع ل العملية االنتاجيةة لةدى العامةل‬
‫والمنظمة معا ً‪ ،‬وتةؤدي إلةى تحقيةق التميةز الشةمولي‪ ،‬كيةف ال؟ وإذ تعتبةر األجةور علةى‬
‫اختَلف أنواعها كما أثبتتها المدرسة السلوكية والمدارس اإلدارية المعاصرة ‪ -‬أحةد أهةم‬
‫محركات التحفيز للعاملين؛ ألنها هي التي ترتبط مباشرة بَل شك بحتمية حصةول الفةرد‬
‫على حاجاته أو الحرمان منها‪ ،‬وهل هناك مةن فةرد علةى هةذا الكوكةب يمكنةه أن يعةيش‬
‫دون أن يلبي حاجا ته؟ وهل هناك من فرد مثةالي فةي هةذا الكوكةب يقبةل أن يعمةل بةدون‬
‫أجر؟ فالجواب حتما ً كَل‪ ،‬فة َل يوجةد فةرد إال ويعمةل مةن أجةل الحصةول علةى أجةر‪ ،‬وال‬
‫مكان للمثالية فةي هةذا الجانةب؛ ألن األجةر هةو الةذي يحقةق للفةرد مةا يشةاء مةن حاجاتةه‬
‫المختلفة‪ ،‬وبالتالي فهو الذي يحدد مصير الفرد بالبقاء أو الفناء‪.‬‬

‫مفهوم األجور والرواتب ‪The concept of wages and salaries‬‬

‫هناك كلمات مختلفة لألجور نستخدمها في واقةع حياتنةا كالرواتةب‪ ،‬والمرتةب‪ ،‬والبةدل‪،‬‬
‫والمعةةةاش‪ ،‬وغيرهةةةا مةةةن المصةةةطلحات التةةةي يختلةةةف اسةةةتخدامها بةةةاختَلف الشةةةعوب‬
‫وثقافاتها‪ ،‬واللهجات‪ ،‬واألعراق‪ ،‬وغيرهةا‪ ،‬لكةن الكثيةر ممةن تنةاول هةذا الموضةوع مةن‬
‫أصحاب الفكر‬

‫اإلداري سوا ًء العربي أو األجنبي أجمعوا على أن األجر هو مقدار ما يدفع للعامل مقابل‬
‫الجهد الذي يقوم به على مسةتوى العمةل بالسةاعة أو اليةوم أو األسةابيع وحسةب الطلةب‪،‬‬
‫بينما الراتب هو مقدار ما يدفع للعامل مقا بل الجهد الذي يقوم به على المستوى الشهري‬
‫المنتظم‪ .‬وكذلك مصطلح بدالت والذي يعني مقدار القيمة المدفوعة بدل الجهد المبةذول‪،‬‬
‫وكذلك مصطلح معةاش والةذي نسةتخدمه كثيةرا ً خاصةة فةي لهجتنةا العاميةة عنةدما يسةأل‬
‫بعضنا بعضا ً كم معاشك؟ والذي يقصد بةه مقةدار األجةر أو القيمةة التةي تمةنح لةك مقابةل‬
‫سبل أو متطلبات العيش أو الحياة‪.‬‬ ‫الجهود المبذولة لتغطية ُ‬

‫‪227‬‬
‫إذن نستنتج أن هناك مصطلحات مرادفة عديدة لأل جور‪ ،‬ولكن مهما اختلفت في التسمية‬
‫إال أننا نعتقد أنها تلتقي فةي نفةس المعنةى وهةو مقةدار أو قيمةة العوائةد التةي تةدفع للعامةل‬
‫مقابل الجهود الجسدية أو الفكرية التي يبذلها في عمل ما‪.‬‬

‫ولعلنا نؤكد أن هذه العوائد ما هي إال عبارة عن استحقاق مادي أو معنوي يمنح للعامةل‬
‫من قبل صاحب العمل نتيجة جهود متحققة‪ ،‬تعكس على صاحب العمةل أيضةا عوائةد أو‬
‫منةةافع ماديةةة كةةالربح‪ ،‬واإلنتاجيةةة‪ ،‬وغيرهةةا‪ ،‬وكةةذلك عوائةةد معنويةةة كالشهرة‪،‬والسةةمعة‪،‬‬
‫والتميز‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫أنواع األجور ‪Types of wages‬‬

‫تنقسم األ جور إلى نوعين رئيسيين هما‪:‬‬

‫أوال‪ :‬األجلور النقديلة (‪ :) Financial wages‬وهةي االسةتحقاقات التةي تةدفع للعةاملين‬

‫مقابل الجهود على شكل مبالغ مالية من خَلل أنظمة دفع مختلفة (بالساعة‪ ،‬أو باليوم‪ ،‬أو‬
‫بالشهر‪ ،‬أو بالسنة) تستخدمها المنظمات‪ ،‬ولكن تختلف باستخدامها ألنظمةة الةدفع وذلةك‬
‫باختَلف طبيعة عمل المنظمة وسياستها‪ ،‬وأنظمتها‪ ،‬واستراتيجياتها الوظيفية‪ ،‬وتبعيتها‪.‬‬
‫حيث أن هناك بعض المنظمات تستخدم نظام دفع االجور فيها شهرياً‪ ،‬وبعضها سةنوياً‪،‬‬
‫وبعضها باليوم أو بالساعة‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫ثانيللا‪ :‬األجللور العينيللة (‪ ،) Non-financial wages‬وهةةي االسةةتحقاقات التةةي تةةدفع‬

‫للعاملين مقابل الجهود المبذولة وتكون غير مادية‪ ،‬أي تكون على شكل خةدمات ومنةافع‬
‫يحصل عليها الموظف من صاحب العمل كالتأمين‪ ،‬والرعاية الصحية‪ ،‬وتوفير المسكن‪،‬‬
‫والملبس‪ ،‬والمأكل‪ ،‬والمسشرب‪ ،‬والتعليم وغيرها‪.‬‬

‫مسؤوليات تصميم أنظمة األجور‬

‫‪Responsibilities of designning the wages systems‬‬

‫على الرغم من أن مسؤولية تصميم أنظمة االجور تقع على وحدة إدارة الموارد البشرية‬
‫في المنظمة‪ ،‬إال أنه يمكن القول أن هذا اإلجراء ال يكفي؛ ألن ذلك قد يتيح ألي إدارة أو‬
‫منظمة االنفراد ببناء وتصةميم أنظمةة األ جةور فيهةا بمةا ينسةجم مةع مصةالحها المختلفةة‪،‬‬
‫ومةةةع سياسةةةتها‪ ،‬وأنظمتهةةةا‪ ،‬واسةةةتراتيجياتها التنافسةةةية‪ ،‬ومركزهةةةا السةةةوقي‪ ،‬ومكانتهةةةا‬

‫‪228‬‬
‫االقتصادية‪ ،‬وغيرها من االعتبارات األخرى؛ األمر الذي قد يةؤدي إلةى خلةق نةوعٍ مةن‬
‫الفوضى في قطاع العمل والعمال‪ ،‬ول غيرها من الجوانب السلبية التي قد ال يحمد عقباها‬
‫كاالستغَلل الةوظيفي‪ ،‬واحتكةار المسةتحقات العماليةة‪ ،‬وغيرهةا‪ .‬ويمكةن القةول كةذلك أن‬
‫مسؤولية بناء وتصميم نظام األجور أمر لم يعد كما كان عليه الحال قبةل مرحلةة الثةورة‬
‫الصناعية‪ ،‬والتي كان صاحب العمل فيها هو الذي ينفرد و يتحكم في وضع نظام األجر‪،‬‬
‫وآلية دفع األ جور‪ .‬ولكن ونتيجة التطورات المختلفة‪ ،‬وخاصة ما بعةد الثةورة الصةناعية‬
‫نجةد أن كثيةرا ً مةن األمةور قةد تغيةرت‪ ،‬ومنهةا هةذه المسةؤولية التةي نحةن بصةدد تناولهةةا‬
‫والمتعلقةةة بأنظمةةة األجةةور واالمتيةةازات ا لمختلفةةة للعةةاملين‪ ،‬حيةةث أصةةبح يشةةترك فيهةةا‬
‫أطةةراف مختلفةةةة إلةةى جانةةةب إدارة المةةةوارد البشةةرية أو المنظمةةةة نفسةةها‪ ،‬وأبةةةرز تلةةةك‬
‫األطراف نوجزها على النحو التالي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬إدارة الملوارد البشلرية فلي المنظملة ( ‪Human resources management‬‬

‫‪ :)unit in the organization‬وهي وحدة كغيرها من الوحدات اإلداريةة التةي تشةكل‬
‫المنظمة وتكون على هيكلها التنظيمي؛ لتمارس وظائف ونشاطات ومهةام مختلفةة سةبق‬
‫وأن أشرنا اليها في مواقع مختلفة من هذا الكتةاب‪ ،‬ومةن أبةرز الخطةوات التةي تقةوم بهةا‬
‫إدارة الموارد البشرية عند بناء أنظمة االجور ما يلي‪:‬‬

‫تحديةةد مسةةتوى العةةبء الةةوظيفي الةةذي يقةةع علةةى كةةل النشةةاطات الوظيفيةةة فةةي‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة من خَلل تحليل الوظائف المدرجة على الهيكل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫دراسة وتحليل مسةتويات األداء بالمقارنةة مةع وصةف الوظيفةة وخصائصةها؛‬ ‫‪‬‬
‫للتمكن من تحديد أنظمة االجور والمكافآت بعدالة وإعطائها لمستحقيها‪.‬‬
‫دراسة وتحليل البيئة السوقية؛ للتمكن من الوقوف على معدل مستويات األجور‬ ‫‪‬‬
‫لةةةدى المنظمةةةات األخةةةرى‪ ،‬والتعةةةرف كةةةذلك علةةةى القةةةوة الشةةةرائية والتكةةةاليف‬
‫والتضخم وغيرها من المتغيةرات االقتصةادية؛ للةتمكن مةن بنةاء وتصةميم نظةام‬
‫أ جور يتناسب مع األوضاع والتغيرات االقتصادية المختلفة‪.‬‬
‫التواصل مع الجهات الحكومية‪ ،‬والنقابات‪ ،‬واالتحادات العمالية المعنية بشؤون‬ ‫‪‬‬
‫العمل والعمال؛ للتمكن من التعاون فةي الوصةول إلةى بنةاء أنظمةة أجةور تحقةق‬
‫مصةةالح مشةةةتركة ومتبادلةةةة لكةةةل مةةن العمةةةال‪ ،‬وأصةةةحاب العمةةةل‪ ،‬والمجتمةةةع‪،‬‬
‫والحكومات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الجهاز الحكومي في الدولة (‪ ،)The governmental role‬أي الحكومةة نفسةها‬

‫التي تلعب دورا ً كبيرا ً في بناء وتصميم أنظمة األجور‪ ،‬وخاصة للموظفين العةاملين فةي‬

‫‪229‬‬
‫القطاع الحكومي وفق معايير الدولة نفسةها‪ ،‬أو وفةق المعةايير الدوليةة‪ ،‬وذلةك مةن خةَلل‬
‫إنشةةاء مؤسسةةات حكوميةةة تعنةةى بتحديةةد األجةةور‪ ،‬والرواتةةب‪ ،‬والمكافةةآت‪ ،‬وغيرهةةا مةةن‬
‫المستحقات العمالي ة‪ ،‬مثل ديوان الخدمةة المدنيةة فةي األردن الةذي يعنةى بتصةميم أنظمةة‬
‫األجور‪ ،‬والرواتب‪ ،‬والمكافآت للموظفين في القطاع العام ضمن أسةس وظيفيةة محةددة‪،‬‬
‫وكذلك وزارة العمل التي تعنى بتحديد أنظمة األجور والرواتةب‪ ،‬وخاصةة الحةد األدنةى‬
‫منها للموظفين العاملين في القطاع الخاص‪ .‬وكذلك يلعب الجهاز الحكومي دور آخر في‬
‫تحديد نظام االجور والرواتب من خَلل الدور الرقابي على المؤسسات العامة والخاصة‬
‫كونه الجهة أو المظلة الوحيدة وصاحب الشرعية المسؤولة عةن تنظةيم عمةل مؤسسةات‬
‫الدولة المختلفة‪.‬‬

‫ثالثلا‪ :‬النقابلات واالتحلادات العماليلة (‪ ،)Syndicates and labor unions‬يقةع علةى‬

‫عاتق هذه التنظيمات مسؤولية كبيرة فةي بنةاء وتصةميم أنظمةة األجةور‪ ،‬والتعويضةات‪،‬‬
‫والمكافآت لألعضاء المنتسبين إليها سوا ًء كان من خةَلل التفةاوض والتنسةيق‪ ،‬المسةبق‬
‫مع المنظمات التي يعمل بها أعضاء النقابة‪ ،‬أو المتابعة في تحسين أحور العةاملين وفقةا ً‬
‫لما يتطلبه الوضع المعيشي والتغيرات االقتصادية ومتطلبات العاملين‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تدخل الحكوملات أو اللدول المصلدرة للعماللة ( ‪Government intervention‬‬

‫‪ ،)or labor-exporting countries‬حيث تلعب دورا ً فاعَلً ومؤثرا ً فةي تحديةد نظةام‬
‫األجور والرواتب للعمالة التابعة لهم‪ ،‬وذلك من خَلل الشروط واالتفاقيات المبرمة بين‬
‫ممثلي تلك الدول المصدرة للعمالة والدول المستوردة لها بالتنسةيق مةع الجهةات المعنيةة‬
‫بهذا األمر كوزاراة العمل‪ ،‬أو وزارة الخارجية‪ ،‬والسفارات‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫الجوانب التي يجب مراعاتها عند بناء نظام األجور والرواتب‬

‫‪Aspects that must be considered during the determing the‬‬

‫‪wages and salaries systems‬‬

‫يشةكل نظةام األ جةةور والرواتةب محةةور أساسةي فةةي إنجةاح المنظمةةة أو فشةلها؛ ألن ذلةةك‬
‫يةةرتبط بشةةكل مباشةةر بمخرجةةات وقةةيم ماليةةة تقةةوم المنظمةةة بةةدفعها للعةةاملين فيهةةا‪ ،‬وأن‬
‫مستوى هذه القيم التي تدفع للعاملين ال شك أنهةا تةرتبط أيضةا ارتباطةا ً مباشةرا ً بعناصةر‬
‫كثيةةرة تتعلةةق بالعةةاملين كةةاألداء‪ ،‬والرضةةا واالسةةتقرار الةةوظيفي‪ ،‬والسةةلوك‪ ،‬والتميةةز‪،‬‬
‫‪230‬‬
‫والجذب أو االستقطاب الوظيفي وغيرهةا؛ لةذلك يتوجةب علةى مصةممي أنظمةة االجةور‬
‫والرواتب ضرورة مراعاة مجموعة من العوامل عند تصميم وبناء نظام األجةور وفيمةا‬
‫يلي أهمها )‪:(Fisher, et al., 2003‬‬

‫العوامةةل االقتصةةادية المتعلقةةة بمسةةتوى العوائةةد واألربةةاح الماليةةة التةةي تحققهةةا‬ ‫‪.1‬‬
‫المنظمة نتيجة الجهود التي يبذلها العاملون فيها‪.‬‬
‫العوامل االقتصادية المتعلقة بمستوى الوضع االقتصادي للمجمتع والدولة‪ ،‬وما‬ ‫‪.2‬‬
‫يترتب عليه من متغيرات اقتصةادية مختلفةة كاألسةعار‪ ،‬والتضةخم‪ ،‬والتكةاليف‪،‬‬
‫والنفقةات‪ ،‬والبطالةةة‪ ،‬ومقةةدارالناتج المحلةةي اإلجمةالي‪ ،‬وأسةةعار صةةرف العملةةة‪،‬‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫العوامةةل اإلداريةةة المتعلقةةة بطبيعةةة الوظيفةةة مةةن حيةةث البسةةاطة أو التعقيةةةد‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫والمخةةاطر والمسةةؤولية بالمقارنةةة مةةع غيره ةا مةةن الوظةةائف االخةةرى اإلداريةةة‬
‫والفنية التي تقع على الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫العوامةةل األخَلقيةةة والتةةي تتعلةةق بالعدالةةة الوظيفيةةة وإعطةةاء االجةةور للعةةاملين‬ ‫‪.4‬‬
‫ضمن أسس واضةحة وعادلةة دون تحيةز أو تمييةز‪ ،‬وهنةاك نةوعين مةن العدالةة‬
‫وهةةةي العدالةةةة الداخليةةةة والتةةةي تعنةةةي إ نصةةةاف العةةةاملين الةةةذين يتشةةةابهوا فةةةي‬
‫الخصائص الوظيفية داخل المنظمةة نفسةها‪ ،‬بحيةث ال يكةون بيةنهم اخةتَلف فةي‬
‫األجر أو المكافآت تبعا ً لعوامل أو اعتبارات شخصية‪ ،‬وإنمةا يكةون نظةام الةدفع‬
‫فيهةةا علةةى أسةةس ثابتةةة وواضةةحة لةةدى الجميةةع بمةةا ينسةةجم مةةع عةةبء الوظيفيةةة‬
‫ومتطلباتها وخصائصها‪ .‬أما النوع الثاني مةن العدالةة‪ ،‬فهةو‪ :‬العدالةة الخارجيةة‪،‬‬
‫والتةةي تعنةةي أن تراع ةي المنظمةةة أ جةةور العةةاملين فيهةةا بمةةا ينسةةجم مةةع أجةةور‬
‫العاملين في منظمات أخرى لنفس الوظيفة ( الطائي‪ ،‬وآخرون‪.)2006 :‬‬
‫العوامل النفسية التي تمكن طالبي الوظائف أو المستخدمين من إشباع حاجاتهم‬ ‫‪.5‬‬
‫ورغباتهم‪.‬‬
‫العوامل القانونية والتشريعية‪ ،‬وهي المتعلقة باألنظمةة والقةوانين التةي تفرضةها‬ ‫‪.6‬‬
‫الدولة على المنظمات كالحد األدنى من األجور‪ ،‬وآلية التوظيف‪ ،‬ونظام العقود‪،‬‬
‫والتأمين‪ ،‬والضمان االجتماعي‪ ،‬والمكافآت‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫التعاون والتنسيق مع ممثلي النقابات واالتحادات العمالية‪ ،‬التي تعتبر كأطراف‬ ‫‪.7‬‬
‫ضاغط ة أو جهات شد عكسي قد تعرض المنظمات إلى مشاكل أو إلى حالة من‬
‫عدم االستقرار‪.‬‬

‫‪231‬‬
‫‪ . 8‬العوامةةل الشخصةةية والتةةي تتعلةةق بالخصةةائص الشخصةةية للعةةاملين كةةالعمر‪،‬‬
‫والحالةةةة االجتماعيةةةة‪ ،‬والمؤهةةةل العلمةةةي‪ ،‬والتخصةةةص‪ ،‬والخبةةةرات‪ ،‬والةةةذكاء‪،‬‬
‫والمهارة‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ . 9‬عوامل العرض والطلب علةى المةوارد البشةرية وخاصةة ذوي الخبةرة والكفةاءة‬
‫التةةي تسةةعى الكثيةةر مةةن المنظمةةات المعاصةةرة إلةةى االسةةتحواذ علةةى الكفةةاءات‬
‫البشرية واستقطابها‪ ،‬وخاصةة تلةك المنظمةات التةي تسةعى إلةى تحقيةق الجةدارة‬
‫التنافسية ( القريوتي‪.)2010 ،‬‬
‫‪ . 10‬المرونةةة والوضةةوح فةةي صةةياغة بنةةود نظةةام األجةةور أو المكافةةآت التةةي تمةةنح‬
‫للعاملين‪ ،‬بحيث يكون لدى المنظمة القدرة على منح العاملين أجورا ً أو مكافةآت‬
‫أو زيادات استثنائية إذا تطلب األمر‪ ،‬أي أن ال يكةون نظةام األجةور والمكافةآت‬
‫مقننا ً أو جامدا ً‪ ،‬بل يجب أن يكةون مرنةا ً وقةابَلً للتغييةر حسةب مصةلحة العمةل‪،‬‬
‫وحسب التغيرات السوقية والبيئة التنافسية‪ ،‬فمثَلً قد يتطلب طبيعة عمل منظمة‬
‫ما طلب زيادة في اإلنتةاج فةي فتةرة زمنيةة معينةة مةن السةنة نتيجةة لظةرف مةا؛‬
‫األمةةر الةةذي يتطلةةب مةةن إدارة المنظمةةة زيةةادة عةةدد سةةاعات العمةةل أو توظيةةف‬
‫كفاءات مؤقتة؛ مما يتطلب األمر أيضا أجورا ً ومكافةآت إضةافية يجةب أن تةدفع‬
‫للعاملين مقابل ح جم العمل اإلضافي المترتب عليهم‪ ،‬وبالتالي إن لم تكن أنظمةة‬
‫االجور والمكافآت مرنة فان ذلك قد يعيق المنظمة ع ن القدرة علةى زيةادة حجةم‬
‫اإلنتاج وتلبية متطلبات السوق وإحراجها أمام السو ق والزبائن ‪ .‬حيث أن نظام‬
‫األجر المرن يمةنح المنظمةة القةدرة علةى إجةراء الزيةادات والعةَلوات للعةاملين‬
‫فيها مثل ( أبو شيخه‪:)2010 ،‬‬
‫‪ ‬الزيادات الدورية التي تمنح للعاملين كل فترة زمنية معينة‪ ،‬كالراتب‬
‫الثالث عشر في نهاية العام‪.‬‬
‫‪ ‬الزيادات التي تمنح للعاملين نتيجة التغير في ارتفاع مستوى المعيشة‬
‫والظروف المختلفة‪ ،‬والتي تسمى "عَلوة غَلء المعيشة"‪.‬‬
‫‪ ‬الزيادا ت االستثنائية التي تمنح للموظف المتميز في األداء‪.‬‬

‫أهمية األجور والرواتب ‪Importance of the wages and salaries‬‬

‫‪232‬‬
‫تعتبر األ جور والرواتب وسيلة لتحقيةق األهةداف المتمثلةة فةي الغالةب بةاألداء‪ ،‬حيةث أن‬
‫األداء يعبةةةر عةةةن العمليةةةة أو اإلجةةةراء المبةةةذول للوصةةةول إلةةةى الهةةةدف‪ ،‬بينمةةةا األجةةةور‬
‫والرواتب المدفوعة للعةاملين‪ ،‬تعبةر عةن الوسةيلة التةي تسةتخدم للوصةول إلةى األهةداف‬
‫المرجةةةوة سةةةوا ًء أكةةةان ذلةةةك مةةةن جانةةةب إدارة المنظمةةةة‪ ،‬أي الطةةةرف المةةةانح لألجةةةور‬
‫والرواتب‪ ،‬أو كان ذلك من جانب الموظف نفسه‪ ،‬أي الطرف المتلقي لألجور‪ .‬ومن هذا‬
‫المنطلق فإن االعتماد على مبدأ األ جور المدفوعة للعاملين فإن ذلةك يعنةي أن هنةاك أداء‬
‫يقدمه الموظف للمنظمة لتتمكن المنظمة من تحقيق أهدافها المختلفةة‪ ،‬وكةذلك هةو الحةال‬
‫أيضا بالنسبة للموظف فإن األداء أو الجهود التةي يبةذلها تجةاه منظمةة معينةة مةا هةي إال‬
‫وسيلة يقوم بها؛ ليتمكن من خَللها الحصول على األ جور أو العوائةد المختلفةة التةي مةن‬
‫خَللها يستطيع أن يحقق أهدافه المختلفةة‪ .‬لةذلك يمكةن القةول هنةا أن العَلقةة تبادليةة فةي‬
‫تحقيق المنافع‪ ،‬فالمنظمة تطلب األداء سعيا ً للربح واإلنتاجية والبقاء والتميز وغيرها من‬
‫األهداف‪ ،‬وكذلك بالنسبة للموظف‪ ،‬فإنه يقوم باألداء سعيا ً لكسب المال وتحقيق الحاجات‬
‫والمتطلبات المختلفة‪ .‬ومن هذا المنطلق يمكننا القول بأن لألجور والرواتب أهمية كبيرة‬
‫تنعكس على أطراف متعددة كالفرد‪ ،‬والمؤسسة‪ ،‬والمجتمع‪ .‬وللمزيد من التوضيح يمكننا‬
‫إيجاز أهمية األجور على النحو التالي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬أهميلة األجلور والرواتلب بالنسلبة للفلرد (الموظلف) ( ‪The importance of‬‬
‫‪ :)wages & salaries upon the employee‬حيةةث تةةنعكس أهميةةة االجةةور‬
‫والرواتب على الفرد من خَلل الجوانب التالية‪:‬‬

‫إكسةةاب الفةةرد الثقةةة بةةالنفس والشةةعور بأنةةه عنصةةر منةةتج ومهةةم فةةي‬ ‫‪‬‬
‫المنظومة المجتمعية‪.‬‬
‫تمكين الفرد وإكسابه االستقَللية الذاتية وحريةة التصةرف فةي الشةراء‬ ‫‪‬‬
‫باألسعار التي تَلئم مستوى األجر‪.‬‬
‫وسيلة محفزة لزيادة مستوى األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يعتبر اسلوبا ً يعزز من إ يجابية العَلقة بةين الموظةف وصةاحب العمةل‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وخاصة إذا كان مقدار األداء المبةذول وقيمةة األجةور المدفوعةة ترتقةي‬
‫إلى مستوى التوقع المتبادل بين الموظف وصاحب العمل‪.‬‬
‫تزيد من مستوى الرضا والوالء الوظيفي‪ ،‬وخاصة إذا تةوفرت العدالةة‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفية في األجور المدفوعة‪.‬‬
‫تعتبةةةر أداة لتنظةةةيم المسةةةتوى المعيشةةةي للموظةةةف وتحةةةدد لةةةه المكانةةةة‬ ‫‪‬‬
‫االجتماعية‪.‬‬

‫‪233‬‬
‫‪ ‬يعتبر األجر المدفوع أداة قيةاس يسةتطيع الموظةف مةن خَللةه أن يقةدر‬
‫مسةةتوى الجهةةد الةةذي يقةةوم بةةه بالمقارنةةة مةةع غيةةره مةةن العةةاملين فةةي‬
‫الوظائف األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬مةنح الفةةرد القناعةة واإليمةةان بةةأن جهةوده ال تضةةيع هةدرا ً‪ ،‬وإنمةةا تقابةةل‬
‫بقيمة وتقدير‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية األجور والرواتب بالنسبة للمنظملة ( & ‪The importance of wages‬‬
‫‪ ،)salaries upon the organization‬حيث تكمن األهمية في الجوانب التالية‪:‬‬

‫رفةد العةاملين بعوائةةد ماليةة تسةةاهم فةي تطةوير الواقةةع المعيشةي وتنميةةة‬ ‫‪‬‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬على الرغم أن هذه العوائد المالية ال تقدم مجانا ً وإنما‬
‫مقابل أداء وجهود مبذولة‪.‬‬
‫كشةةف مسةةتوى الةةدور التنمةةوي والقةةةوة االقتصةةادية التةةي تسةةاهم بهةةةا‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة تجاه المجتمع‪ ،‬ح يث يمكن قياس ذلك من خَلل حجم التوظيف‬
‫وإعداد العاملين فيها‪ ،‬وقيمة المدفوعات والعوائةد التةي تقةدمها للعةاملين‬
‫وأسرهم والمجتمع بالمقارنة مع المنظمات األخرى‪.‬‬
‫كشةف مسةةتوى مخرجةةات المنظمةة مةةع مةةدخَلت العةاملين فيهةةا؛ األمةةر‬ ‫‪‬‬
‫الذي يساهم في عملية اتخاذ القةرارات المَلئمةة المتعلقةة بإعةادة أنظمةة‬
‫األجور‪ ،‬أو الحجم الوظيفي‪ ،‬أو غيرها من السياسات أو االستراتيجيات‬
‫المتعلقة باالجور‪ ،‬والرواتب‪ ،‬والمكافآت‪ ،‬أو العوائد األخرى‪.‬‬
‫المسةةاهمة فةةةي خلةةةق االسةةتقرار االجتمةةةاعي والمسةةةؤولية االجتماعيةةةة‬ ‫‪‬‬
‫والوطنية‪.‬‬
‫وسيلة لجذب الكفاءات التي يمكن من خَللها أن تحقةق للمنظمةة الميةزة‬ ‫‪‬‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية األجور والرواتب بالنسبة للمجتملع ( & ‪The importance of wages‬‬
‫‪ ،) salaries upon the society‬حيث تكمن أهمية هذا الجانب من خَلل ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد المستوى المعيشي والرضا والرفاهية للمجتمع‪.‬‬

‫‪234‬‬
‫دعم عجلة االقتصاد الوطني وذلك مةن خةَلل الحةد مةن الفقةر والبطالةة‬ ‫‪‬‬
‫ودعةم خزينةةة الدولةة مةةن خةَلل االقتطاعةةات والضةرائب التةةي تفةةرض‬
‫على الموظفين وخاصة ذوي الدخل المرتفع‪.‬‬
‫تنشةةيط الحركةةة السةةوقية والتجاريةةة‪ ،‬وتفعيةةل عمليةةة التةةدفق والسةةيولة‬ ‫‪‬‬
‫النقدية‪ ،‬وذلك من خَلل العرض والطلب وبنةاء المشةاريع االسةتثمارية‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫سبل‬ ‫تحقيق التنمية المستدامة في المجتمع في مختلف الجوانب وتطوير ُ‬ ‫‪‬‬
‫العيش للسكان‪.‬‬
‫تعزيةةةز مبةةةدأ التقةةةايض والتبةةةادل التجةةةاري بةةةين النةةةاس لسةةةد حاجةةةاتهم‬ ‫‪‬‬
‫ورغباتهم‪.‬‬
‫تساهم األ جةور والرواتةب فةي تهةذيب سةلوكيات النةاس وتنظةيم حيةاتهم‬ ‫‪‬‬
‫األسرية‪.‬‬
‫تساهم في الحد من الضغوطات وحاالت التوتر التي قد تصيب البعض‬ ‫‪‬‬
‫نتيجة ضنك العيش أو شح الموارد‪.‬‬
‫المساهمة في تحقيق المنفعة النفسية للعاملين وذويهم مةن خةَلل تحقيةق‬ ‫‪‬‬
‫الرفاهيةةة والسةةعادة والسةةرور فةةي نفوسةةهم‪ ،‬وخاصةةة عنةةدما يسةةتطيع‬
‫الموظةةةف أن يلبةةةي احتياجاتةةةه أو احتياجةةةات أفةةةراد أسةةةرتة المختلفةةةة‬
‫كالحاجات العَلجية‪ ،‬أو الغذائية‪ ،‬أو الترفيهية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫طرق دفع االجور ‪Methods of paying the wages‬‬

‫يحصةةل العةةاملون علةةى أ جةةورهم مقابةةل األداء الةةذي يقومةةون بةةه بطةةرق مختلفةةة‪ ،‬حيةةث‬
‫تسةتخدم كةةل منظمةة أو دولةةة الطريقةةة التةي تةةتَلءم مةةع طبيعتهةا‪ ،‬وأنظمتهةةا‪ ،‬وقوانينهةةا‪،‬‬
‫وسياستها‪ ،‬وطبيعة عملها‪ ،‬وكذلك حسب االتفاقية التي تبرم ما بةين القةائمين علةى إدارة‬
‫المنظمات وبين طالبي العمل أو الوظيفة؛ ويمكننا اسةتعراض أبةرز طةرق دفةع األجةور‬
‫على النحو التالي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬دفع األجر على مبدأ وحدة الزمن‪Payment the wages upon the time ( .‬‬
‫‪)period‬‬

‫حيث تعتبر هذه الطريقة من الطرق الشائعة االستعمال بسبب بساطتها وسهولتها‪ ،‬حيث‬
‫يتم بموجةب هةذه الطريقةة دفةع األجةر اعتمةادا ً علةى وحةدة الةزمن المتفةق عليهةا مةا بةين‬
‫‪235‬‬
‫صاحب العمل والعامل كالساعة‪ ،‬أو اليوم‪ ،‬أو األسبوع‪ ،‬أو الشهر‪ ،‬أو الفصل‪ ،‬أو السنة‪،‬‬
‫ويكون األجر غير محكوم بكمية اإلنتاج‪.‬‬

‫ومن بعض األمثلة على ذلك‪:‬‬

‫مثال (‪ )1‬تم تعيين السيد وليد في شركة الوجبات السريعة للطعام مقابل أجر مقدارة (‪)5‬‬
‫دنانير عن كل ساعة عمل‪.‬‬

‫مثال (‪ )2‬تم تعيين السيد ليةث فةي شةركة الصةناعات الغذائيةة مقابةل أجةر مقةداره (‪)30‬‬
‫دينةار يوميةا ً‪ ،‬علةى أن تكةون عةدد سةاعات العمةل فةي اليةوم مةن السةاعة الثامنةة صةةباحا ً‬
‫ولغاية الساعة الثانية بعد الظهر‪.‬‬

‫مثال (‪ )3‬تم تعيين المهندسة سماهر في شركة الصةناعات الهندسةية مقابةل أجةر مقةداره‬
‫(‪ )400‬دينار أسبوعيا ً على أن تكون عدد ساعات العمل في األسبوع ‪ 70‬ساعة‪.‬‬

‫مثال (‪ )4‬تمت الموافقة على تعيين الخبير يزبد في وزارة العمل براتب مقةداره (‪)950‬‬
‫دينار في الشهر شامَلً كافة العَلوات المخصصة له وفق نظام ديوان الخدمة المدنية‪.‬‬

‫مثال (‪ )5‬تم تعيين المدرس مراد كمعلم بديل في مدرسة الندى األساسية‪ ،‬ليقوم بتدريس‬
‫مةادة الرياضةيات للفصةل الدراسةي الثةاني مةةن العةام ‪ 2017‬مقابةل أجةر مقطةوع مقةةداره‬
‫‪ 400‬دينار ال غير عن كل شهر‪.‬‬

‫ويمكن استخدام هذه الطريقة في حاالت معينة أهمها‪:‬‬

‫عندما يصعب تحديد مستوى قياس العمل أو اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عندما يصعب تحديد كمية اإلنتاج لكل موظف كالوظائف اإلدارية والكتابية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عندما يكون التركيز على نوعية اإلنتاج بدالً من الكمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عندما تخرج إنتاجية الموظف عن إرادته مثل بطء اآلالت أو تلفها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عندما تكون المواد التصنيعية ذات قيمة عالية تتطلةب رعايةة واهتمةام مةن قبةل‬ ‫‪-‬‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫عنةدما تكةةون اآلالت والمعةةدات المسةتخدمة فةةي العمليةةة التصةنيعية علةةى درجةةة‬ ‫‪-‬‬
‫عالية من الدقة والحساسية؛ األمر الذي يفرض على الموظف الحذر في التعامل‬
‫معها والعناية بها‪.‬‬
‫عنةةدما يكةةون نظةةام التوظيةةف طويةةل األمةةد‪ ،‬وعقةةود عمةةل مسةةتدامة كالوظةةائف‬ ‫‪-‬‬
‫الحكومية‪ ،‬والعسكرية‪ ،‬والعمل في المنظمات الكبرى‪.‬‬

‫‪236‬‬
 ‫‪ -‬إذا كان طبيعة عمل المنظمة غير ملموس كاألعمال الخدماتية‪.‬‬

‫من إيجابيات هةذه الطريقةة أنهةا بسةيطة وسةهلة االسةتخدام وال تتطلةب عمليةات حسةابية‬
‫معقةةدة‪ ،‬وتسةةاهم فةةي زيةةادة مسةةتوى التعةةاون بةةين العةةاملين‪ ،‬وإعطةةاء العةةاملين أجةةورا ً‬
‫متساوية‪ ،‬تحقق االستقرار والطمأنينة النفسية للعاملين؛ ألن األ جور ثابتة ال تتغير‪ .‬ولكن‬
‫أبرز العيوب تكمن في عدم تمييز الموظفين المبدعين ذوي الكفاءات من غير المبدعين؛‬
‫مما يعمل على الحد من اإلبداع واالبتكار لدى الموظفين ( ناصر‪.)2004 ،‬‬

‫ثانيلا‪ :‬دفلع األجلر عللى مبلدأ الكميلة اإلنتاجيلة ( ‪Payment the wages upon the‬‬
‫‪)total of production‬‬

‫يعتبر هذا االسلوب من أوائل األساليب التةي اسةتخدمت وخاصةة فةي منظمةات األعمةال‬
‫الصناعية‪ ،‬حيث يعتمد هذا النظام في دفع األ جور للعةاملين علةى مبةدأ الكميةة الفعليةة أو‬
‫عدد الوحدات التي ينتجها العامل؛ وذلك من خَلل تحديةد أجةرة الوحةدة المنتجةة للةتمكن‬
‫مةةن حسةةاب األجةةر المسةةتحق للعامةةل وذلةةك عةةن طريةةق ضللرب كميللة اإلنتللاج أو عللدد‬
‫الوحلللدات المنجلللزة بلللاألجر المحلللدد للوحلللدة الواحلللدة مباشلللرة ‪ .‬وتتميةةةز هةةةذه الطريقةةةة‬
‫باستخدام أسلوبين في نظام دفع األجور‪ ،‬وهما‪:‬‬

‫‪ -‬األسلوب األول‪ :‬أسةلوب دفةع األجةر المحةدد (‪ ،)Specified wage pay‬وهةو‬

‫األ سلوب الذي يعتمد على تحديد حد أدنى وثابت لألجر يدفع للعامل مقابل عةدد‬
‫القطةةع التةةي ينتجهةةا دون زيةةادة أو نقصةةان‪ ،‬بحيةةث إذا كانةةت الكميةةة المطلةةوب‬
‫إنتاجها في مصنع مةا علةى سةبيل المثةال ‪ 100‬قطعةة‪ ،‬علةى أن يكةون أجةر كةل‬
‫قطعة تم إنتاجها دينار واحد‪ ،‬واستطاع العامل قاسم أن ينتج ‪ 100‬قطعةة‪ ،‬بينمةا‬
‫اسةتطاع العامةل يوسةف إنتةةاج ‪ 80‬قطعةة‪ ،‬والعامةل يحيةةا إنتةاج ‪ 60‬قطعةة‪ ،‬فةةإن‬
‫األجر إذن يكون في هذا األسلوب على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬العامل قاسم‪ 100 :‬قطعة × ‪ 1‬دينار = ‪ 100‬دينار‬
‫‪ ‬العامل يوسف‪ 80 :‬قطعه × ‪ 1‬دينار= ‪ 80‬دينار‬
‫‪ ‬العامل يحيا‪ 60 :‬قطعه × ‪ 1‬دينار= ‪ 60‬دينار‬

‫‪237‬‬
‫‪ -‬األسلوب الثةاني‪ :‬أسةلوب دفةع األجةر المتغيةر (‪ ،)Variable wage pay‬وهةو‬
‫االسلوب الذي يةتم بموجبةه تحديةد أجةرين أو أكثةر لكةل مسةتوى إنتةاج يقةوم بةه‬
‫العاملون داخل المنظمة ( الطائي وآخرون‪ .)2006،‬ومن بعض التجارب التةي‬
‫استخدمت هذا النظام وخاصة نظام دفع األجر الفردي‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ . 1‬أسةلوب فريةدريك ونسةلو تةايلور (‪ :)Fredrick W. Taylor‬والةذي‬
‫يعتبر من أوائل من طبق هذا النظةام ويعتمةد علةى تحديةد كميةة معينةة‬
‫مةةن اإلنتةةاج المطلةةوب تحقيقهةةا للعةةاملين خةةَلل فتةةرة أو وقةةت العمةةل‬
‫المحدد وتسمى كمية معيارية‪ ،‬ويتم بموجب ذلك تحديد أجر أدنى يدفع‬
‫للعامل الذي يقل إنتاجةه عةن الكميةة المحةددة‪ ،‬وفةي المقابةل ُيةدفع أجةر‬
‫آخر للعامل الذي يصل إنتاجه أو يزيد عن الكميةة اإلنتاجيةة المحةددة‪.‬‬
‫وللمزيد من التوضيح يمكننةا أن نفتةرض أن أحةد المصةانع األمريكيةة‬
‫للمَلبس العاملة في مدينة الحسن الصناعية قامت بتحديد كمية اإلنتاج‬
‫كوحدة معيارية على أن تكون (‪ )100‬قطعة في اليوم كوحةدة إنتاجةه‪،‬‬
‫وأن معةةدل األجةةر لكةةل وحةةدة منتجةةه هةةو (‪ )2‬دوالر أمريكةةي للعامةةل‬
‫الذي يصل إلى هذا المعيار أو يزيد‪ ،‬بينما يدفع أجر العامةل الةذي يقةل‬
‫عن هذا المعيار (‪ )1‬دوالر أمريكي فقط‪ ،‬ولنفترض بنا ًء على ذلك أن‬
‫العامل أمجد الذي يعمل في المصنع قد حقق إنتاجا ً مقداره ‪ 90‬قطعةة‪،‬‬
‫والعامل أيوب قد حقق إنتاجا مقداره ‪ 100‬قطعة‪ ،‬والعامل فراس حقق‬
‫إنتاجةا ً مقةةداره ‪ 105‬قطعةةة‪ ،‬وهكةةذا‪ .‬فكةةم يكةةون األجةةر المسةةتحق لكةةل‬
‫عامل في اليوم الواحد ضمن هذه المعطيات حسب طريقة تايلور آنفةة‬
‫الذكر؟‬
‫الجواب هو‪:‬‬
‫‪ ‬األجر الذي يستحقه العامل أمجد هو‪ 90=1 × 90 :‬دوالر أمريكي في اليوم‪.‬‬
‫‪ ‬األجةةر الةةذي يسةةتحقه العامةةل أيةةوب هةةو‪ 200=2 × 100 :‬دوالر أمريكةةي فةةي‬
‫اليوم‪.‬‬
‫‪ ‬األجةةر الةةذي يسةةتحقه العامةةل فةةراس هةةو‪ 210=2× 105 :‬دوالر أمريكةةي فةةي‬
‫اليوم‪.‬‬
‫ويمكن استخدام هذه الطريقة في حاالت مختلفة أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬إذا كان لدى المنظمة القدرة في تحديد إنتاجية الفرد‪.‬‬

‫‪ -‬إذا كانت عملية اإل نتاج مستمرة أو منتظمة دون وجود خلل أو أعطال مختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كان التركيز على الجانب الكمي بدالً من النوعي‪.‬‬
‫‪238‬‬
‫‪ -‬عندما تكون عملية اإل نتاج تسير بشكل سلس من غير تعقيد‪ ،‬بحيث يةتم االنتةاج‬
‫دون ان يتعةةرض العةةاملون لمخةةاطر صةةحية‪ ،‬أو الحةةاق خسةةائر فةةي موجةةودات‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تكون طبيعة المنتج في الغالب ملموسة‪.‬‬
‫‪ -‬إ ذا كانت المنظمة في الغالةب تخضةع لقطةاع خةاص أو لملكيةة شخصةية‪ ،‬وذلةك‬
‫كةون المنظمةات التةةي تةرتبط بالقطةةاع العةام يحكمهةةا نظةام وقةةانون عمةل موحةةد‬
‫يرتبط بالجهاز الحكومي في الدولة‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كانت التكاليف الثابته في المنظمة مرتفعة‪ ،‬وذلك للتمكن من تغطية التكاليف‬
‫وتحقيق عملية التوازن‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كانت مواصفات أو معايير اإلنتةاج متشةابهه مةع بعضةها الةبعض ( الطةائي‪،‬‬
‫وآخرون‪.)2006 ،‬‬
‫وأبرز ما يمتاز به هذا األسلوب من ايجابيات هو‪:‬‬

‫‪ -‬أ سلوب يحفز العاملين على زيادة مست وى األداء لتحسين مستوى الدخل‪.‬‬
‫‪ -‬وسيلة الستثمار الوقت والجهد وتعبئة أوقات الفراغ بعوائد مالية إضافية‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق المنفعة الزمانية والحيازية للزبائن‪ ،‬أي توفير المنتج علةى مةدار السةاعة‬
‫للزبون‪ ،‬وإ تاحة فرص الشراء والتملك في أي وقت‪.‬‬
‫‪ -‬خلق روح المثابرة والمنافسة بين العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية القدرات اإل بداعية واالبتكارات لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق العدالة والمساواة بين العاملين من حيث األجور‪ ،‬حيث يكون أجر العامل‬
‫بمقدار الجهد الذي يبذله‪ ،‬وكمية اإلنتاج التي يحققها‪.‬‬
‫‪ -‬تقلل من عملية الرقابة المباشرة‪ ،‬وتغرس لدى العاملين الرقابة الذاتية؛ ألن دافع‬
‫العامل في مثل هذا األسلوب للعمل واإلنجاز يكون ذاتيا ً لتحقيق المكاسةب التةي‬
‫يطمح إليها‪.‬‬
‫‪ -‬استثمار بعض األصول الثابتة كةاآلالت‪ ،‬والمعةدات‪ ،‬والتكنولوجيةا المسةتخدمة‪،‬‬
‫وخاصة إذا كانت أسعارها مرتفعةة؛ األمةر الةذي يجعةل زيةادة تشةغيلها مصةدرا ً‬
‫لمزيد من الدخل؛ لتغطية المصاريف والنفقات المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬حةث إ دارة المنظمةة علةى مواكبةة عمليةة الرقابةة علةى جةودة وصةةَلحية اآلالت‬
‫والمعةةةدات؛ لضةةةةبط مواقةةةع األعطةةةةال والخلةةةةل فيهةةةا وإصةةةةَلحها أوال بةةةةأول‪،‬‬
‫وتطويرها بدالً من أن تتراكم وتقف فجأة عن العمل‪.‬‬
‫أما سلبيات هذا األسلوب‪ ،‬فهي على سبيل المثال‪:‬‬

‫‪239‬‬
 ‫عدم وجود مقاييس أو معايير محدده لكافة األعمال اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استغَلل الطاقات البشرية؛ األمر الةذي قةد يةؤدي إلةى إرهاقهةا واإحةاق أضةرار‬ ‫‪-‬‬
‫نفسية أو جسدية نتيجة الجهود اإل ضافية التةي قةد يبةذلها العامةل للحصةول علةى‬
‫أجور اضافية‪.‬‬
‫تسريع اهتَلك اآلالت والمعدات المستخدمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ال تراع ي الظروف والمتغيةرات المختلفةة للعامةل‪ ،‬حيةث أن بعةض العةاملين قةد‬ ‫‪-‬‬
‫يكةةون لةةديهم ظةةروف أو مشةةاكل معينةةة‪ ،‬ممةةا يةةؤدي ذلةةك إلةةى حرمةةانهم مةةن‬
‫الحصول على األجور اإلضافية كحاالت المرض‪ ،‬أو الوفاة‪ ،‬أو غيرها‪.‬‬
‫قد يؤدي إلى شعور العامل بأنه مستغل ومستنزف‪ ،‬أي أنه ال يمنح األجر إال إذا‬ ‫‪-‬‬
‫أنتج؛ األمر الذي قد ينعكس على مستوى العَلقة والثقة ما بين العامل وصاحب‬
‫العمل‪.‬‬
‫انخفاض مستوى الجودة والنوعية للمنتج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحتةاج إلةةى متابعةةة حثيثةة لةةمالت والمكنةات المسةتخدمة لحمايتهةةا مةةن الخةةراب‬ ‫‪-‬‬
‫واألعطةةال‪ ،‬والمحافظةةة علةةى كفاءتهةةا؛ ألن ذلةةك يضةةمن العدالةةة فةةي األجةةور‬
‫وتوفير جهود العاملين‪.‬‬
‫تحميةل المنظمةة أعبةاء ماليةة إضةافية تةدفع للعةاملين؛ األمةر الةذي يفةرض علةى‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمات التي من خَللها تستطيع المنظمة أن تضبط مصةاريفها ونفقاتهةا‪ .‬بمةا‬
‫يتناسب مع العوائد‪ ،‬ومع سياسات المنظمة‪ ،‬واستراتيجياتها التسويقية‪ ،‬والبيعية‪،‬‬
‫لحماية المنظمة والسوق المستهدف من الكساد السلعي‪.‬‬
‫تحتاج إ لى اجراء عمليات حسابية مستمرة تتمكن من خَللها احتساب أجةر كةل‬ ‫‪-‬‬
‫عامل على حده بما يتناسب مع كمية اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -2‬تجربةةة هنةةري لةةورنس غانةةت (‪ :)Henry L.Ganth‬وهةةو نظةةام دفةةع‬

‫األجور الذي جاء كرد فعل على نظام فردريك تايلور؛ ليحقق للعاملين أجورهم‬
‫بةةةأكثر واقعيةةةة وعدالةةةة‪ ،‬وذلةةةك مةةةن منطلةةةق الجوانةةةب اإل نسةةةانية والظةةةروف‬
‫واإلمكانات الشخصية التةي يختلةف فيهةا كةل شةخص عةن اآلخةر‪ ،‬حيةث اعتبةر‬
‫غانةت أن كةةل عامةل لةةه قةدرات وظةةروف تختلةف عةةن اآلخةر‪ ،‬لةةذلك اقتةةرح أن‬
‫يكةةةون نظةةةام األجةةةر محةةةددا ً بشةةةكل يةةةومي لألفةةةراد والعةةةاملين وذوي القةةةدرات‬
‫المحدودة دون أن يقتطع من أ جورهم‪ ،‬بينما يكافأ العامل المتميز في األداء بأجر‬
‫وعَلوة إضافية إلى جانب األجر األساسي المحدد له‪.‬‬

‫‪240‬‬
‫وأبةرز مةةا تمتةاز بةةه هةذه الطريقةةة هةو ارتباطهةةا بالجانةب اإلنسةةاني والظةةروف‬
‫الشخصية‪ ،‬وتحقيق العدالة والمساواة‪ ،‬وبث روح المنافسة بين العاملين‪ ،‬إضافة‬
‫الى أنها تزيةد مةن مسةتوى الةوالء واالنتمةاء للمنظمةة مةن قبةل العةاملين خاصةة‬
‫ذوي القدرات المحدودة‪ .‬أما ما يمكن أن يؤخذ على هذا النظام‪ ،‬هو أنةه ذلةك قةد‬
‫يؤدي إلةى تةدني مسةتوى اإل نتاجيةة للمنظمةة وانخفةاض مسةتواها التنافسةي بةين‬
‫المنظمات‪.‬‬

‫‪ -3‬تجربةة فريةدريك هالسةي (‪ )Fredrick Halsey‬وهةو أسةلوب يعتمةد علةةى‬

‫تحديةد سةاعات عمةل معينةه للعةاملين كوقةت قياسةي إلنجةاز عمةل مةا‪ ،‬ويةتم فةةي‬
‫ضوء ذلك تحديد أجر الساعة وإ عطةاء العامةل الةذي يقةوم بانجةاز األداء حسةب‬
‫الوقت المقرر كامل األجر‪ ،‬أما إذا تمكن العامل من إنجاز األداء بأقل من الوقت‬
‫المقةةرر يمةةنح أجةةر السةةاعات الفعليةةة أو المتسةةتغرقة فةةي األداء‪ ،‬باإلضةةافة إلةةى‬
‫عَلوة تعادل نسبة ثابتة من الوقت الذي وفره تتةراوح فةي الغالةب بةين ‪- %30‬‬
‫‪ ( %70‬العزاوي وجواد‪ .) 2010 ،‬ويمكن احتسةاب أجةر العامةل فةي مثةل هةذه‬
‫الطريقة من خَلل تطبيق القانون التالي‪:‬‬

‫األجلللر المسلللتحق للعاملللل = ( اجلللرة السلللاعة × الوقلللت الفعللللي) ‪ ( +‬الوقلللت‬

‫المتوفر × أجر الساعة × نسبة العالوة)‪.‬‬

‫مثةةال‪ :‬اذا كةةان الوقةةت المعيةةاري لعمةةل العةةاملين فةةي مصةةنع مةةا ‪ 10‬سةةاعات‪ ،‬واسةةتطاع‬
‫العامل عيسى من انجازه في ‪ 7‬ساعات‪ ،‬علما ً أن اجرة الساعة الواحدة ‪ 4‬دنانير‪ ،‬وكانت‬
‫النسبة المئوية للوقت المتوفر ‪ .%60‬كم يستحق هذا العامل عيسى من األجر؟‬

‫الحل‪:‬‬

‫أجر عيسى بدل الوقت المتوفر هو = ( ‪)%60×4×3(+)7× 4‬‬

‫= ‪7.2+28‬‬

‫=‪ 35.2‬دينار بدل الوقت المتوفر‬

‫ثم يضاف أجر عيسى بدل الوقت المستغرق وهو‪ 28 =4 × 7 :‬دينار‬

‫فاألجر النهائي يصبح‪ 63.2 =28 + 35.2 :‬دينار‬

‫‪ -4‬تجربة ديفيد روان (‪)David Rowan‬‬

‫‪241‬‬
‫سميت بهذا االسم؛ ألن أول تطبيةق لهةا كةان فةي مصةانع ديفيةد روان‪ ،‬حيةث تتشةابه مةع‬
‫طريقة هالسي في كثير من الجوانب والمزايا‪ ،‬لكنها تركز أكثر في احتساب األجر على‬
‫مبدأ مفهوم التةوفير فةي الوقةت المبةذول فةي أداء العمةل مقارنةة بالوقةت المعيةاري‪ ،‬ويةتم‬
‫حساب الحافز والمكافأة في هذه الطريقة اعتمادا ً على األجر األساسي ونسبة الوفةورات‬
‫في الوقت المبذول الى الوقةت المعيةاري المحةدد (عةامر‪ .)2011،‬وتختلةف عةن طريقةة‬
‫هالسةةي مةةن خةةَلل حسةةاب العةةَلوة اإلضةةافية اعتمةةادا ً علةةى القةةانون التةةالي ( الطةةائي‪،‬‬
‫وآخرون‪:)2006:‬‬

‫األجر المستحق= أجر السلاعة × الوقلت المسلتنفذ‪ +‬الوقلت المعيلاري‪ -‬الوقلت‬

‫المستنفذ ÷ الوقت المعياري × اجرة الوقت المستحق‪.‬‬

‫مثال‪ :‬اذا كان الوقت المعياري فةي مصةنع األدويةة (‪ )10‬سةاعات مقابةل أجةرة مقةدارها‬
‫(‪ ) 5‬دنةانير فةةي السةاعة‪ ،‬ولكةةن اسةةتطاع العامةل عبةةد الةةرحمن أن ينجةز العمةةل خةةَلل ‪7‬‬
‫ساعات‪ .‬كم يستحق هذا العامل اجرة إضافية؟‬
‫‪7−10‬‬
‫×‪5‬‬ ‫الحل‪+ 7× 5 :‬‬
‫‪10‬‬

‫‪3‬‬
‫×‪5‬‬ ‫‪+ 35‬‬
‫‪10‬‬

‫‪5×0.3+35‬‬

‫‪ 36.5 = 1.5+35‬دينار األجرة اإلضافية للعامل عبد الرحمن‪.‬‬

‫وهناك تجارب عديده تستخدم لحساب االجور الفرديةة والتةي ال مجةال لشةرح تفاصةيلها‬
‫ولكن يستحق منا ذكر بعضها مثةل تجربةة اميرسةون (‪ . )Amerson‬وبيةدو (‪،)Bydo‬‬
‫وميرك (‪ ،)Merick‬وكذلك تجربة سكانلون (‪ ،)Skanlon‬التي تستخدم كأسةلوب لةدفع‬
‫أجور إ ضافية ومكافآت لكافة العاملين في المنظمة دون استثناء‪ ،‬وبشكل متساو أو ضمن‬
‫فروقات تحددها لجان متخصصة في هذا الغرض‪.‬‬

‫ثالث لاُ‪ :‬دفللع األجللر علللى مبللدأ العمولللة ( ‪Payment the wages upon the‬‬
‫‪)Commission‬‬

‫وهو نظام تستخدمة كثير من منظمات األعمال وخاصة التي تعمل فةي مجةال المبيعةات‬
‫والتسويق‪ ،‬حيث يتم بموجب هذا االسلوب تحديد أجر ثابت للعامةل باالضةافة إلةى قيمةة‬

‫‪242‬‬
‫نقدية إضافية تحدد مسبقا‪ ً،‬و تدفع له على أساس نسبة مئوية لقيمة أو كمية البضاعة التي‬
‫يتم بيعها أو تسويقها (‪.) McConnell& Brue,2008‬‬

‫وأبرز ما تتميز به هذه الطريقة من إيجابيات مثل‪.‬‬

‫‪ -‬تساهم في عملية التحفيز على األداء واالنتاجية‪.‬‬

‫‪ -‬تمنح العامل الحرية واإلرادة تجاه العمل أو األداء المطلوب منه‪.‬‬
‫‪ -‬تمنح العاملين فرص المنافسة والتحدي في األداء للوصول إلى تحقيق أعلى في‬
‫المكافأة‪.‬‬
‫‪ -‬تقلل من عملية الرقابة المباشرة‪.‬‬
‫بينما أبرز ما يؤخذ على هذا االسلوب من سلبيات‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫عدم قدرة الموظف في هذا المجال التحكم بالمتغيرات البيئية المختلفة ( حمةود‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫والخريشه‪.)2007 ،‬‬
‫إجهاد العاملين للحصول على أجور او عمولة إضافية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ارتباط مستوى أداء الفرد بمستوى حاجاته ورغباته؛ األمر الذي قد ينعكس سلبا ً‬ ‫‪-‬‬
‫على أداء المنظمة ونشةاطاتها البيعيةة والتسةويقية خاصةة إذا كةان الموظةف فةي‬
‫هذا المجال غير نشط‪ ،‬أو غير طموح‪ ،‬أو ليس بحاجة لعوائد نقدية‪ ،‬وإنما يعمل‬
‫فقط ألغراض المكانة االجتماعية أو غيرها‪.‬‬
‫إ جراء عمليات حسابية مسةتمرة لحسةاب مسةتوى األجةور اإلضةافية أو العمولةة‬ ‫‪-‬‬
‫حسب النسب المئوية المتفق عليها‪.‬‬

‫( ‪Payment the wages upon‬‬ ‫رابعلا‪ :‬دفلع األجلر عللى مبلدأ االكراميلة ‪ /‬البغشلي‬
‫‪)the tips‬‬

‫يعتبر أسلوب اإل كرامية أو البغشيش مةن األسةاليب الشةائعة فةي دفةع اإلجةور والمكافةآت‬
‫للعاملين‪ ،‬على الرغم من أن هناك اختَلفا ً كبيرا ً حول هذا المصطلح ‪ ،‬وذلك مةن حيةث‬
‫المفهوم أو استخدامه بين المنظمات أو الشعوب والدول‪ .‬لكننا سة نتناوله فةي هةذا الكتةاب‬
‫من منطلق أنه نظام يطبق في كافة منظمات األعمال األمريكية بشكل عام‪ ،‬وفةي معظةم‬
‫منظماتنةةا العربيةةة بشةةكل خةةاص‪ ،‬خاصةةة تلةةك التةةي تعنةةى بشةةؤون الخةةدمات كالسةةياحة‪،‬‬
‫والفنادق‪ ،‬والمطاعم‪ ،‬والمقاهي‪ ،‬وغيرها من أعمال الخدمات المختلفة‪.‬‬

‫‪243‬‬
‫لذلك يمكننا تعريف هذا المفهوم على أنه أسلوب دفع قيمة نقدية للعامل مةن قبةل العمةَلء‬
‫بشكل طوعي مقابل مستوى الخدمة التي يتلقاها العميل‪.‬‬

‫وبالطبع تختلف كل منظمة عن غيرها من حيث تطبيق هذا األسلوب‪ ،‬حيث تعتمد بعض‬
‫المنظمات على تحديد مسةتوى أجةر ثابةت للعامةل مقابةل مةا يحصةل عليةه الموظةف مةن‬
‫إكراميةةات مةةن قبةةل العمةةَلء‪ ،‬حيةةث تكةةون اإلكراميةةات مباشةةرة تةةدفع مةةن قبةةل العميةةل‬
‫للموظف‪ ،‬أو يتم جمع ما يدفع من اكراميات وتوزيعها نهاية عمل اليوم‪ ،‬أو االسبوع‪ ،‬أو‬
‫الشهر على كافة العاملين الذين يعملون بموجب هذا النظام كموظفين األدالء السةياحيين‬
‫والفنادق والمطاعم وغيرها‪.‬‬

‫وأبرز ما يتميز به هذا األسلوب من إيجابيات‪ ،‬هو‪:‬‬

‫‪ -‬هةةذا األسةةلوب يحفةةز العةةاملين ألداء أفضةةل تجةةاه العميةةل‪ ،‬ويزيةةد مةةن مسةةتوى‬
‫التنافس‪.‬‬
‫‪ -‬يحقق وفرا ً اقتصاديا ً للمنظمة‪ ،‬وال يحملها أعباء مالية إضافية‪.‬‬
‫‪ -‬سهولة صرف الرواتب واالجور دون الحاجة إلى استخدام عمليات حسابية‪.‬‬
‫بينما نعتقد أن هناك مآخذ على هذا األسلوب‪ ،‬منها أنه‪:‬‬

‫يخةةدش مشةةاعر كثيةةر مةةن العةةاملين‪ ،‬وال يتناسةةب مةةع كافةةة ثقافةةات النةةاس أو‬ ‫‪-‬‬
‫الشعوب‪.‬‬
‫يخضع إلى مزاج العميل وثقافته ومس توى رضاه عن أداء الموظف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يرتبط هذا األسلوب بالمتغيرات البيئية كموسم السياحة والسفر وغيرها؛ األمةر‬ ‫‪-‬‬
‫الذي قد ال يحقق للموظف استقرارا ً وظيفيا ً أو مستوى دخل محدد‪.‬‬
‫ي خلق الصراعات بين العاملين في هذا المجال وغيرهم من العةاملين فةي مواقةع‬ ‫‪-‬‬
‫وظيفية اخرى في المنظمة‪.‬‬
‫ال يخةدم الموظةف عنةد بلوغةة سةةن التقاعةد؛ ألن ذلةك ال يةدخل فةي كشةةوفات أو‬ ‫‪-‬‬
‫سجَلت الموظف المالية‪.‬‬

‫(‪)Free lancing‬‬ ‫خامسا‪ :‬دفع األجر على مبدأ العمل الحر‬

‫‪244‬‬
‫وهةةو أسةةلوب حةةديث شةةاع اسةةتخدامه مةةع فتةةرة ظهةةور التكنولوجيةةا والتقنيةةات الحديثةةة‬
‫كالشبكة العنكبوتية ومواقع التواصل االجتماعي المختلفة‪ .‬وهو أسلوب يعتمد على عملية‬
‫تعاقد ما بين منظمة ما وآخةرون مةن ذوي الكفةاءات؛ للقيةام بمهةام وظيفيةة معينةة مقابةل‬
‫أجر محدد على أن يتم االلتزا م بتسليم المهمة للمنظمة خَلل فترة زمنية محةددة دون أن‬
‫تلزم الفرد بساعات عمل محددة‪ ،‬ودون أن يكون له حيز مكاني في المنظمة‪ ،‬وإنما يتاح‬
‫للفرد حرية إنجازالعمل المطلوب منه أو المتفق عليه من خَلل موقعه أو مكان سكنه‪.‬‬

‫ويتميز هذا االسلوب ببعض اإليجابيات منها‪:‬‬

‫يوفر ل لموظف المرونة وحرية إنجاز للعمل؛ مما قد ينعكس على زيادة مسةتوى‬ ‫‪-‬‬
‫الرغبة في األداء‪.‬‬
‫يوفير حيز مكاني للمنظمة وخاصة إذا كانت بعض المهام الوظيفية محةدودة أو‬ ‫‪-‬‬
‫موسمية الطابع‪.‬‬
‫يمنح الموظف الممارس لمثل هذه الوظائف فرص وظيفية أخرى‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحقةةةق للموظةةةف الممةةةارس لمثةةةل هةةةذه الوظةةةائف الراحةةةة مةةةن عنةةةاء الةةةدوام‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫والضغوطات‪ ،‬والمواصَلت‪ ،‬والصراعات الوظيفية‪.‬‬

‫بينما يؤخذ على هذا االسلوب‪:‬‬

‫‪ -‬عدم تبعية الموظف فةي كثيةر مةن األحيةان إلةى الهيكةل التنظيمةي فةي المنظمةة؛‬
‫األمر الذي قد ينعكس على مستوى والئه وانتمائه للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬العزلة الوظيفية نتيجة عدم احتكاك الموظف أو تعايشه مع الموظفين اآلخرين‪،‬‬
‫وحرمانه من االطَلع على الثقافات األخرى في بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يتطلب هذا النوع من الوظةائف ابةداعا ً حقيقيةا ً وكفةاءات ذات مسةتوى عةال مةن‬
‫التميز‪.‬‬

‫‪ -‬يتم في كثير من األحيان دفع األجرلمثل هذا االسلوب من العمل بشكل مقطوع‪،‬‬
‫مما ال يخدم الموظف عند بلوغة سن التقاعد؛ ألن ذلك ال يدخل في كشوفات أو‬
‫سجَلت الموظف المالية‪.‬‬

‫تحديات تحديد أنظمة األجور والرواتب‬

‫‪The challenges of determining the wages and salaries systems‬‬

‫‪245‬‬
‫يواجةةه المنظمةةات العديةةد مةةن المشةةاكل فةةي مجةةال نظةةام األ جةةور وتحديةةد المةةدفوعات‬
‫للعاملين‪ ،‬ومن أبرز المشاكل ما يلي‪:‬‬

‫التضخم المستمر في األسعار والتغيرات في الظروف المعيشية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫غياب وجود تعريةف محةدد للعدالةة‪ ،‬حيةث ينةدرج تحةت هةذا المصةطلح مفةاهيم‬ ‫‪-2‬‬
‫مختلفة باختَلف البيئة التنظيمية والمدير ( القريوتي‪.)2010،‬‬
‫تدخل أطراف وجهات مختلفة كالحكومات‪ ،‬والنقابات‪ ،‬واالتحادات العمالية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫انفةةراد كةةل منظمةةة بوضةةع أنظمةةة األ جةةور والرواتةةب بمةةا ينسةةجم مةةع أهةةدافها‪،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وسياساتها‪ ،‬واستراتيجياتها الوظيفية‪.‬‬
‫المطالةةب المسةةتمرة للعةةاملين بشةةكل عةةام‪ ،‬وذوي الخبةةرات والكفةةاءات المتميةةزة‬ ‫‪-5‬‬
‫بشكل خاص برفع مستوى األجور والمكافآت‪.‬‬
‫وجود منظمات وأسواق منافسة تسةعى إلةى االسةتحواذ علةى الكفةاءات البشةرية‬ ‫‪-6‬‬
‫من خَلل إغراءات إضافية في األجور والمكافآت تدفع لهم‪.‬‬
‫التذبذب أو التفاوت في مستويات األداء واإل نتاجيةة بةين المنظمةات خاصةة فةي‬ ‫‪-7‬‬
‫القطاع العام والخاص‪.‬‬
‫التزام وتقييد معظم المنظمات بميزانية مالية محددة أو سقف مخصص لألجةور‬ ‫‪-8‬‬
‫والمدفوعات يصعب تجاوزها إال من خَلل الرجوع لإلدارة العليا‪ ،‬أو ربما عدم‬
‫كفايةة تلةةك المخصصةات والبحةةث عةن مصةةادر أ خةرى أو آليةةة دفةع جديةةدة لسةةد‬
‫االحتياجات والنفقات الطارئة‪.‬‬

‫أسئلة الفصل العاشر‬

‫‪ -1‬قارن بين مصطلحي األجور والرواتب‪ ،‬وما هي أنواع‬

‫األجور‪.‬‬

‫‪246‬‬
 ‫من هي الجهات المسؤولة عن تصميم أنظمة األجور؟‬ ‫‪-2‬‬
‫ما هي أبرز الجوانب التي يجب مراعاتها عند بناء أنظمة‬ ‫‪-3‬‬
‫األجور؟‬
‫يوجد لألجور أهميات مختلفة‪ ،‬اذكرها مع الشرح‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫اذكر مع الشرح طرق دفع األجور‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫يواجه مصممي األ جور والرواتب محددات مختلفة‪ ،‬ما هي‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫الفصل الحادي عشر‬

‫‪247‬‬
‫المنظمات الحكومية األردنية الداعمة لتنمية وتطوير الموارد‬
‫البشرية‬
‫‪Jordanian government organizations that‬‬
‫‪support the growth‬‬
‫‪and development of human resources‬‬

‫الفصل الحادي عشر‬

‫المنظمات الحكومية األ ردنية الداعمة لتنمية وتطوير الموارد البشرية‬

‫‪248‬‬
‫‪Jordanian government organizations that support the growth‬‬

‫‪and development of human resources‬‬

‫مقدمة‬ ‫‪-‬‬
‫أوالً‪ :‬الشركة الوطنية للتشغيل والتدريب‬ ‫‪-‬‬
‫ثانياً‪ :‬المؤسسة العامة للضمان االجتماعي‬ ‫‪-‬‬
‫ثالثاً‪ :‬ديوان الخدمة المدنية‬ ‫‪-‬‬
‫رابعاً‪ :‬صندوق التنمية والتشغيل‬ ‫‪-‬‬
‫خامساً‪ :‬معهد اإلدارة العامة‬ ‫‪-‬‬
‫سادساً‪ :‬مؤسسة التدريب المهني‬ ‫‪-‬‬
‫سابعاً‪ :‬وزارة التربية والتعليم‬ ‫‪-‬‬
‫ثامناً‪ :‬وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬ ‫‪-‬‬
‫تاسعاً‪ :‬وزارة العمل‬ ‫‪-‬‬
‫أسئلة الفصل‬ ‫‪-‬‬

‫الفصل الحادي عشر‬

‫المنظمات الحكومية األردنية الداعمة لتنمية وتطوير الموارد البشرية‬

‫‪249‬‬
‫‪Jordanian government organizations that support the‬‬
‫‪growth‬‬
‫‪and development of human resources‬‬

‫مقدمة ‪Introduction‬‬

‫يوجد العديد من المنظمات األردنية سوا ًء العامة منها أو الخاصة التي تعنى وتهتم‬
‫بتطوير وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬وخاصة اذا تناولنا الموارد البشرية بشكلها العام أو‬
‫الشمولي‪ ،‬وأن حصر جميعها يعتبر في غاية الصعوبة‪ ،‬هذا فضَلً على أن المنظمة‬
‫بتركيبتها العامة ما هي اال كينونة اجتماعية تتكون بالدرجة االولى من العنصر البشري‬
‫الذي يعتبر المحرك األساسي لعملية نجاحها وتطورها من ناحية‪ ،‬ومن ناحية أخرى فان‬
‫لكل منظمة على اختَلفها دور في تطوير وتنمية الموارد البشرية العاملة فيها وإن‬
‫اختلف ذلك في األساليب أو المستويات‪ ،‬وذلك ايمانا ً من المنظمة بالمسؤولية االجتماعية‬
‫ومسؤولياتها القيمية واألخَلقية التي تقع على عاتقها‪.‬‬

‫لذلك وكما أسلفنا سابقا ً فانه يصعب علينا حصر كافة المنظمات التي تعنى بإدارة وتنمية‬
‫الموارد البشرية؛ ألننا نؤكد أن كل منظمة تقوم بهذه المسؤولية بشكل مباشر أو غير‬
‫مباشر‪ ،‬وذلك من خَلل التعيين‪ ،‬والتوظيف‪ ،‬والتدريب‪ ،‬ودفع الرواتب واالجور‪،‬‬
‫والمتابعة والتقييم‪ ،‬وتوفير التسهيَلت والخدمات المختلفة‪ .‬وسوف نتناول في هذا الكتاب‬
‫بعض المنظمات العامة في األردن التي تعنى بإدارة وتنمية وتطوير الموارد البشرية‪،‬‬
‫وهي على النحو التالي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الشركة الوطنية للتشغيل والتدريب ( ‪National Training and‬‬

‫‪)Employment‬‬

‫نبذة تعريفية (‪)http//net.mil.jo‬‬

‫بمناسبة الذكرى الحادية والستين لعيد االستقَلل في الخامس والعشرون من أيار عام‬
‫‪ 2007‬وإيمانا من جَللة الملك عبدهللا الثاني بن الحسين المعظم بأهمية مشاركة الشباب‬
‫األردني في عملية التنمية االقتصادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬وإعداد جيل من‬
‫الشباب المؤهل ‪ -‬جاءت التوجيهات الملكية السامية إلى القوات المسلحة األردنية‪ ،‬والتي‬
‫أوعز جَللة الملك فيها بتنفيذ مشروع الستخدام مدنيين في القوات المسلحة األردنية؛‬
‫‪250‬‬
‫للعمل في قطاع اإلنشاءات بالتنسيق مع وزارة العمل ومؤسسات القطاع الخاص‪ ،‬من‬
‫أ جل تسليح الشباب في مختلف المحافظات بالمهارات والقدرات الَلزمة للعمل والعطاء‬
‫وزيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫واستجابة للتوجيهات الملكية السامية تم إنشاء الشركة الوطنية للتشغيل والتدريب‬

‫كشركة مساهمة خاصة غير ربحية مملوكة للقوات المسلحة األردنية‪ ،‬حيث تم تسجيلها‬
‫رسميا في وزارة الصناعة والتجارة بتاريخ ‪ ،2007/7/25‬وباشرت عملها في السابع‬
‫من آب عام ‪ 2007‬بإدارة كاملة من الكوادر العسكرية بعد استكمال وانجاز كافة الخطط‬
‫والبرامج التفصيلية لكافة مراحل التشغيل والتدريب‪.‬‬

‫يرأس الشركة لجنة توجيهية عليا برئاسة دولة رئيس الوزراء وعضوية رئيس هيئة‬
‫األركان المشتركة‪ ،‬ووزير العمل‪ ،‬ووزير المالية‪ ،‬ووزير األشغال العامة واإلسكان‪،‬‬
‫و ممثل عن القطاع الخاص‪ ،‬كما يضم مجلس إدارة الشركة أعضاء من القوات المسلحة‬
‫األردنية والقطاعين العام والخاص‪.‬‬
‫قامت الشركة بإجراء عدة دراسات لواقع سوق العمل المحلي واحتياجات كل من‬
‫صاحب العمل والعامل للوصول إلى اسلوب عملي يلبي احتياجات كَل الطرفين‪،‬‬
‫ويساهم في تحقيق رؤية الشركة وأهدافها حيث تم تصنيف هذه االحتياجات كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬متطلبات صاحب العمل‪ :‬حيث تركز على االلتزام والجدية في العمل من خَلل‬
‫توفير الوسائل الكفيلة لضبط جدية المتدرب والتزامه بالعمل والتأهيل من خَلل‬
‫نظام استخدام المدنيين في القوات المسلحة ووجود آلية للثواب والعقاب‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق جودة اإلنتاج‪ :‬التركيز على جودة المخرجات النهائية للمتدرب؛ لما لذلك‬
‫من تأثير إ يجابي على جودة العمل وتخفيض كلفة المنتج‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب لتلبية حاجة السوق‪ :‬تدريب المتدربين حسب االحتياجات الفعلية لسوق‬
‫العمل‪ ،‬وتوزيع المتدربين على شركات المقاوالت حسب حاجتها ومراحل‬
‫العمل لديها‪.‬‬
‫متطلبات العامل االردني‪ :‬أي تحقيق العدالة في األجور من خَلل توفير الكلف العادلة‬
‫ألجور المهني األردني مقارنة مع العامل الوافد‪ .‬وتوفير بيئة عمل مَلئمة من خَلل‬
‫السعي نحو إيجاد بيئة عمل مناسبه تكفل الحصول على األمن الوظيفي والتأمين‬
‫والضمان األجتماعي‪.‬‬

‫الرؤية‪ :‬سوق عمل مكتفٍ بالقوى المهنية األردنية المتميزة‪.‬‬

‫‪251‬‬
‫الرسالة‪ :‬تلبية االحتياجات الكمية والنوعية لسوقي العمل األردني والعربي من القوى‬
‫المهنية العاملة من خَلل تصميم وتنفيذ برامج تدريبية مهنية وتطبيقية متنوعة جاذبة‬
‫للشباب المستهدف ومتوافقة مع المعايير واألنظمة الدولية الحديثة‪ ،‬وبشراكة فاعلة مع‬
‫مؤسسات وطنية ودولية‪.‬‬

‫األهداف االستراتيجية ‪Strategic objectives‬‬

‫تلبية احتياجات سوق العمل االردني بالكفاية الكمية والنوعية من القوى المهنية‬ ‫‪‬‬
‫العاملة المتميزة‪.‬‬
‫تعديل اتجاهات الشباب نحو العمل المهني‪ ،‬و كسب تأييد المجتمعات المحلية‬ ‫‪‬‬
‫نحو تحقيق هذه الغايه‪.‬‬
‫تخصيص برامج تدريبية مهنية متخصصة لتلبية احتياجات أسواق العمل‬ ‫‪‬‬
‫العربية‪.‬‬
‫تعزيز القدرات المالية واإلدارية للشركة بدخولها في أعمال استثمارية وانتاجية‬ ‫‪‬‬
‫مدرة للدخل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المؤسسة العامة للضمان االجتماعي ( ‪)Social Security Corporation‬‬

‫مقدمة تعريفية ‪http://www.ssc.gov.jo‬‬

‫صدر قانون الضمان االجتماعي في األردن عام ‪ ( 1978‬قانون مؤقت رقم ‪ 30‬لسنة‬
‫‪ ،) 1978‬ثم صدر القانون رقم (‪ )19‬لسنة ‪ ،2001‬وبعده صدر القانون المؤقت المعدل‬
‫رقم (‪ )26‬لسنة ‪ ،2009‬والقانون المؤقت رقم ‪ 7‬لسنة ‪2010,‬وأخيرا ً القانون رقم (‪)1‬‬
‫لسنة ‪ 2014‬الذي أصبح نافذا ً في ‪. 2014/3/1‬‬

‫الرؤيا‪ :‬ضمان اجتماع شامل‪ ،‬يتسم بالريادة في الخدمة‪ ،‬والحماية‪ ،‬واالستدامة‪ ،‬ويساهم‬
‫في دفع عجلة التنمية في المملكة ‪.‬‬
‫الرسالة ‪:‬مؤسسة وطنية تطبق نظاما ً تأمينيا ً تكافليا ً قائماًعلى الشراكة مع الجهات ذات‬
‫العَلقة‪ ،‬وينسجم مع احتياجات المؤمن عليهم والمنشآت‪ ،‬ويساهم في تحقيق األمن‬
‫االجتماعي والتنمية االقتصادية للمملكة‪.‬‬

‫‪252‬‬
 ‫القيم ‪:‬الخدمة المتميزة‪ ،‬والشفافية‪ ،‬والمساءلة‪ ،‬واالحترام‪ ،‬وروح الفريق‪ ،‬والمبادرة‬
‫واإلبداع‪ ،‬والعدالة‪.‬‬

‫أهداف الضمان االجتماعي‬

‫‪ ‬تأمين الحاجات األساسية للمؤمن عليه وألفراد أسرته من خَلل توفير دخل‬
‫منتظم ومستمر له‪.‬‬
‫‪ ‬اإلسهام في تحقيق االستقرار الوظيفي لإلنسان العامل كحافز للعمل‪.‬‬
‫‪ ‬توطيد عَلقة العامل بصاحب العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تعميق قيم التكافل االجتماعي بين أبناء المجتمع الواحد وتوزيع الدخل بين‬
‫األجيال‪.‬‬
‫‪ ‬اإلسهام في تقليص جيوب الفقر في المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬اإلسهام في التنمية االقتصادية واالجتماعية‪.‬‬

‫المبادئ والمرتكزات التي تقوم عليها نظم الضمان االجتماعي‪:‬‬

‫‪ ‬ذاتية التمويل من خَلل تمويل برامجه تمويَلً ذاتيا ً باالعتماد على االشتراكات‬
‫المقتطعة وريع استثمارها‪.‬‬
‫‪ ‬الشمولية من خَلل تغطية كافة أفراد المجتمع بنظم الحماية االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬التكاملية من خَلل مساهمة كافة أطراف اإلنتاج في تمويل برامج الضمان‬
‫وترسيخ أسس االستقرار االجتماعي واالقتصادي‪.‬‬
‫‪ ‬االستمرارية من خَلل المحافظة على توازنات مدروسة ما بين اإليرادات‬
‫والنفقات‪.‬‬
‫‪ ‬طردية العَلقة بين الراتب التقاعدي ومعدالت األجور‪ ،‬من خَلل اعتماد مقدار‬
‫الراتب على معدل األجور‪.‬‬
‫‪ ‬اإللزامية حيث إن االشتراك إلزامي على الفئات المستهدفة بموجب تشريع‬
‫قانوني صادر عن السلطات ذات الصَلحية في الدولة‪.‬‬
‫‪ ‬إجبارية االدخار حيث تقوم نظم الضمان االجتماعي على مبدأ اإلجبارية في‬
‫االدخار من خَلل االقتطاعات الشهرية للعمال المشمولين بالضمان‪ ،‬وتغطيتهم‬
‫من المخاطر االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬المرونة من خَلل تحويل االشتراكات بين الصناديق التقاعدية وال سيما‬
‫الرسمية منها وفق معادالت تأمينية معتمدة‪.‬‬

‫‪253‬‬
‫‪ ‬التبادلية في نظم الضمان االجتماعي وعالميتها‪ ،‬حيث أصبحت نظم الضمان‬
‫االجتماعي جزءا ً من التشريعات القانونية واالجتماعية واالقتصادية للغالبية‬
‫العظمى من دول العالم‪ ،‬حيث يسمح تماثل النظم إلى تبادلية المنافع عبر برامج‬
‫ثنائية أو جماعية بين الدول ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬ديوان الخدمة المدنية ( ‪(Civil Service Bureau‬‬

‫مقدمة تعريفية ‪http://www.csb.gov.jo‬‬

‫جاء إنشاء ديوان الخدمة المدنية‪ ،‬بعد صدور قانون ديوان الموظفين المدنيين رقم (‪)11‬‬
‫لسنة ‪ 1955‬في األول من نيسان وباشر رئيس الديوان أعماله في األول من أيار ‪1955‬‬
‫ا ستجابة للتطورات و المستجدات التي واكبت التطور الكبير الذي شهده جهاز اإلدارة‬
‫العامة‪ ،‬في الفترة التي أعقبت إعَلن المملكة األردنية الهاشمية و توحيد الضفتين عام‬
‫‪ ،1950‬و صدور الدستور الحالي في عام ‪ ،1952‬و ما رافق ذلك من توسع أفقي و‬
‫عامودي في أعداد األجهزة الحكومية المعنية بتقديم مختلف أنواع الخدمات للمواطنين‪.‬‬

‫ويعتبر نظام الخدمة المدنية رقم (‪ )1‬لسنة ‪ 1958‬أول تشريع ناظم لمختلف جوانب‬
‫إدارة وتنظيم شؤون الوظيفة والموظفين الحكوميين في المملكة االردنية الهاشمية‪ ،‬حيث‬
‫اشتمل على (‪ )200‬مادة تناولت األطر العامة لتعيين الموظفين الحكوميين وتقسيم‬
‫الموظفين إلى صنفين (مصنفين و غير مصنفين) إضافة لفئة العقود‪ ،‬وتم توزيع الكادر‬
‫الوظيفي على سلم رواتب مكونا ً من عشر درجات بواقع خمس سنوات في الدرجة‬
‫الواحدة‪ ،‬و في عام ‪ 1963‬صدر قانون الخدمة المدنية رقم (‪ )48‬لسنة ‪ ،1963‬الذي‬
‫نص على إعادة تشكيل لجنة انتقاء الموظفين‪.‬‬

‫الرؤيــة ‪ :‬الريادة والتميز في ادارة الموارد البشرية والوظيفة العامة في الخدمة المدنية‬

‫الرسالة ‪ :‬تنظيم وادارة شؤون الوظيفة العامة وتطويرها بأبعادها البشرية‪ ،‬واإلجرائية‪،‬‬
‫والقانونية‪ ،‬والرقابية بالتعاون مع الشركاء والدوائر المعنية في الخدمة المدنية‪ ،‬من‬
‫خَلل‬

‫منهجية المبادرة واإلبداع‪ ،‬وترسيخ مبادئ النزاهة والعدالة‪ ،‬وتكافؤ الفرص في تطبيق‬
‫التشريعات بهدف االرتقاء باألداء والتميز في تقديم الخدمة لمتلقيها‪.‬‬

‫‪254‬‬
 ‫المرتكزات والقيم‪.‬‬

‫النزاهة والعدالة وتكافؤ الفرصالتزام أخَلقي وممارسة فعلية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الشفافية والنزاهة ومحاربة الوساطة والفساد مبادئ أساسية في العمل العام‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جودة الخدمات تأتي أوالً‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلبداع والمبادرة والقدرة على التغيير سمة التنظيمات المعاصرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المسؤولية المشتركة وروح الفريق منهج العمل وفلسفة اإلدارة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التفاعل المعرفي والتجديد المستمر نهج المنظمات المتعلمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المسؤولية المجتمعية مشاركة تفاعلية وضرورة وطنية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االستثمار بالموارد البشرية أولوية مطلقة وأساس النجاح‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫األهداف الوطنية والقطاعية والمؤسسية التي يساهم الديوان في تحقيقها‬

‫األهداف الوطنية‪:‬‬

‫‪ ‬تحسين نوعية حياة المواطن األردني‪ ،‬وتحسين المستويات المعيشية‪ ،‬وتعزيز‬

‫الرفاه واألمان االجتماعيين‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز مبدأي العدالة االجتماعية وتكافؤ الفرص‪.‬‬

‫األهداف القطاعية‪:‬‬

‫تطوير أداء الجهاز الحكومي وتعزيز الرقابة والمساءلة وقياس األداء ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير الموارد البشرية في القطاع العام وإعداد القيادات المتميزة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تكريس ثقافة التميز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استكمال شبكة خدمات الحكومة اإللكترونية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ترسيخ النهج التشاركي ما بين مؤسسات القطاع الحكومي والقطاع الخاص‬ ‫‪‬‬
‫على المستويين المحلي واإلقليمي‪.‬‬

‫األهداف المؤسسية‬

‫‪ ‬تعزيز قدرات موظفي وحدات الموارد البشرية في أجهزة الخدمة المدنية‪،‬‬

‫وتقديم الدعم واإلسناد الفني لها‪.‬‬

‫‪255‬‬
‫تطوير معايير لتقييم أداء موظفي جهاز الخدمة المدنية من خَلل وضع‬ ‫‪‬‬
‫مؤشرات أداء لوظائف الخدمة المدنية الفعلية النمطية‪.‬‬
‫النهوض بواقع القوى البشرية في الخدمة المدنية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ترسيخ اإلبداع‪ ،‬والتميز‪ ،‬والمبادرة‪ ،‬واالبتكار في الخدمة المدنية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توظيف واستثمار تكنولوجيا المعلومات في إدارة الموارد البشرية في الخدمة‬ ‫‪‬‬
‫المدنية لضمان تقديم كافة الخدمات وفق معايير الجودة والكفاءة والشفافية‪،‬‬
‫وتقديم الدعم واإلسناد الفني للدوائر في هذا المجال‪.‬‬
‫تعزيز النهج التشاركي ما بين الدوائر الحكومية ذات الصلة في إدارة شؤون‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفة العامة والخدمة المدنية وتطويرها على المستويين المحلي واإلقليمي‬
‫للنهوض بالدور المجتمعي لديوان الخدمة المدنية‪.‬‬
‫تطو ير بيئة عمل ديوان الخدمة المدنية التنظيمية والبشرية لتعزيز قدرات‬ ‫‪‬‬
‫موظفي ديوان الخدمة المدنية‪.‬‬

‫أما الدور الذي يقوم به ديوان الخدمة المدنية في مجال التوظيف‪ ،‬والذي يتمثل في‬
‫تأمين ما تحتاجه الدوائر الحكومية من مؤهَلت علمية على ضوء الشواغر المتوفرة‬
‫لديها يتم في اطار محددات رئيسية هي‪:‬‬

‫‪ -1‬التزام الديوان بتعبئة الوظائف وفق متطلبات وشروط إشغال الوظائف عند‬
‫تقديم طلب تعبئتها وذلك وفقا ً للنماذج المعدة لهذه الغاية‪.‬‬
‫‪ -2‬االلتزا م بأحكام نظام الخدمة المدنية وتعليمات اختيار وتعيين الموظفين‪.‬‬
‫‪ -3‬محدودية الشواغر المتوفرة لغايات التعيين مقارنة بعدد طلبات التوظيف‬
‫المقدمة للديوان‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬صندوق التنمية والتشغيل ( ‪)Development and Employment Fund‬‬

‫جاء إنشاء صندوق التنمية والتشغيل لتخفيف اآلثار السلبية الناجمة عن تطبيق برامج‬
‫التصحيح االقتصادي‪ ،‬فقد صدر قرار مجلس الوزراء بتأسيس صندوق التنمية‬
‫والتشغيل بتاريخ ‪18/11/1989‬حيث انطلق بعدها في شباط ‪ 1991‬بممارسة النشاطات‬
‫اإلقراضية كمؤسسة حكومية تعنى بتنمية المشاريع الصغيرة والمتوسطة المدرة للدخل‬
‫والتي تستهدف الفئات الفقيرة والعاطلة عن العمل ( ‪.) http://www.defjo.net/site‬‬

‫الرؤيا‪ :‬الريادة في تمويل المشاريع الصغيرة والمتوسطة للفقراء والعاطلين عن العمل‬

‫من كَل الجنسين لتكون المؤسسة األقدر على تحقيق أعلى نسبة مشاركة في الحد من‬
‫‪256‬‬
‫ظاهرتي البطالة والفقر وتعزيز التنمية المستدامة على المستوى الوطني‪ ،‬واالستمرار‬
‫في تقديم الخدمات بتميز لهذه الفئات والتفوق على تطلعاتها‪.‬‬

‫الرسالة‪ :‬جعل العمل الحر من أهم الوسائل المتاحة للتخفيف من أعداد الفئات الفقيرة‬
‫والعاطلين عن العمل من كَل الجنسين من خَلل تقديم القروض الميسرة والعون الفني‬
‫واإلداري؛ لتمكينهم من إقامة مشاريع صغيرة ومتوسطة توفر لهم ولغيرهم فرص عمل‬
‫مستدامة‪.،‬وترسيخ مناخ العدالة‪ ،‬وبناء روح التعاون‪ ،‬وتعزيز الشفافية‪ ،‬والعناية‬
‫باحتياجات العاملين بما يفضي إلى رفع روحهم المعنوية وإسعاده‪ .،‬والمساهمة في‬
‫برامج تنمية المجتمع بما يؤدي إلى توطيد متطلبات التنمية المستدامة والرفاه العام ‪.‬‬

‫األهداف الوطنية والمؤسسية‬

‫األهداف الوطنية هي‪:‬‬

‫‪ ‬تحقيق التنمية واألمان االجتماعي ورفع درجة الرفاه‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيق التنمية االقتصادية الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير ورفع كفاءة وفاعلية أداء القطاع العام‪.‬‬

‫األهداف المؤسسية هي‪:‬‬

‫‪ ‬المساهمة الفاعلة في الجهود الوطنية لمكافحة الفقر والحد من البطالة ‪.‬‬
‫‪ ‬المساهمة في برامج تنمية المجتمعات المحلية وتوطيد متطلبات التنمية‬
‫المستدامة والرفاه االجتماعي‪.‬‬
‫‪ ‬توفير التمويل الَلزم لألفراد‪ ،‬واألسر‪ ،‬والجماعات‪ ،‬وتمكينهم من إنشاء‬
‫وتطوير مشاريعهم اإلنتاجية المدرة للدخل ‪.‬‬
‫‪ ‬الشراكة مع مؤسسات القطاعين العام والخاص ومع مؤسسات المجتمع المدني‬
‫للمساهمة في التأهيل وإعادة التأهيل؛ لَلحتراف المهني الداعم لتحسين األداء‬
‫وتعزيز اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير أساليب العمل وفقا ً ألفضل الممارسات والمعايير الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬إجراء البحوث العلمية والدراسات الميدانية للتعرف على احتياجات الفئات‬
‫المستهدفة وتمكينها من تلبية تلك االحتياجات‪.‬‬

‫‪257‬‬
‫‪Institute of Public Administration‬‬ ‫خامسا‪ :‬معهد اإلدارة العامة‬
‫)‪)(JIPA‬‬

‫نبذة عن المعهد‬

‫أنشئ المعهد في عام ‪ 1968‬باسم معهد اإلدارة العامة ليساهم في تنمية الموارد البشرية‬
‫في القطاع العام المتنامي من خَلل عقد البرامج التدريبية‪ ،‬وإجراء الدراسات والبحوث‬
‫في المجاالت اإلدارية والمالية‪ .‬واستمر المعهد بالقيام بمهامه بما ينسجم مع متطلبات‬
‫القطاع العام ومستجداته‪ ،‬وقد تغير اسمه في عام ‪ 2001‬ليصبح "المعهد الوطني‬
‫للتدريب"؛ لتكون جل نشاطاته منصبة على التدريب‪ ،‬وبتاريخ ‪ 2012/11/14‬صدرت‬
‫اإلرادة الملكية السامية بالموافقة على نظام معهد اإلدارة العامة رقم (‪ )72‬لسنة ‪،2012‬‬
‫وقد تم نشره في الجريدة الرسمية الذي صدر بتاريخ ‪ 2012/11/14‬بموجب المادة‬
‫(‪ )120‬من الدستور (‪.)http://www.jipa.gov.jo‬‬

‫الرؤية‪ :‬الريادة في تدريب وتنمية الموارد البشرية في القطاع العام‪.‬‬

‫الرسالة ‪ :‬تقديم برامج تدريبية وفنية واستشارات متخصصة تساهم في تطوير الموارد‬

‫البشرية الوطنية والعربية‪ ،‬وتمكنها من العمل بكفاءة وفق أفضل الممارسات ‪.‬‬

‫القيم الجوهرية‪ :‬الجدارة في التدريب‪ ،‬والتركيز على متلقي الخدمة‪ ،‬واالحتراف في‬
‫األداء‪ ،‬والتحسين المستمر‪ ،‬والعمل بروح الفريق‪ ،‬والشفافية والمساءلة‪.‬‬

‫أهداف المعهد وواجباته‪ :‬تتلخص مهام المعهد وواجباته كما جاءت في المادة رقم (‪)5‬‬
‫من النظام رقم (‪ )72‬لسنة ‪ 2012‬بما يلي ‪:‬‬

‫بناء القدرات المؤسسية والوظيفية لَلرتقاء بأداء القطاع العام‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ا لربط بين متطلبات سوق العمل ومخرجات النظام التعليمي من خَلل تطوير‬ ‫‪‬‬
‫البرامج التدريبية والعملية المتخصصة ومواءمتها مع متطلبات سوق العمل‬
‫المحلي والخارجي‪.‬‬
‫إعداد البحوث والدراسات واالستشارات في المجاالت التي تساهم في تطوير‬ ‫‪‬‬
‫أداء القطاع العام‪.‬‬
‫عقد برامج تدريبية لمختلف المستويات والتخصصات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪258‬‬
 ‫عقد ورش العمل والمؤتمرات والندوات العلمية المتخصصة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعداد الوثائق والنشرات بهدف نشر المعرفة‪ ،‬والمهارات‪ ،‬واالتجاهات‬ ‫‪‬‬
‫اإليجابية ‪ ،‬بما يضمن التبادل المعرفي واالستفاده من الممارسات اإلدارية‬
‫المتميزة ‪.‬‬
‫التعاون مع مراكز التدريب والتأهيل في القطاع الخاص لتطبيق معايير التأهيل‬ ‫‪‬‬
‫والتدريب المعتمدة في المعهد ‪.‬‬
‫عقد اتفاقيات توأمة مع المنظمات والمعاهد المشابهه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫سادسا‪ :‬مؤسسة التدريب المهني ( ‪)Vocational Training Corporation‬‬

‫تم انشاء مؤسسة التدريب المهني بموجب القانون المؤقت رقم (‪ )35‬لسنة ‪ 1976‬وتعمل‬
‫حاليا ً بموجب القانون رقم (‪ )11‬لسنة ‪ 1985‬قانون مؤسسة التدريب المهني والقانون‬
‫المعدل رقم (‪ )50‬لسنة ‪ 2001‬والقانون رقم ‪ 27‬لسنة ‪ 1999‬قانون تنظيم العمل المهني‬
‫(‪.)http://vtc.gov.jo‬‬
‫وتقوم المؤسسة بتقديم خدماتها لكافة المواطنين بغض النظر عن مستواهم التعليمي من‬
‫مبدأ التعليم المستمر مدى الحياة سوا ًء في برامج اإل عداد المهني بكافة مستوياتها المهنية‬
‫أو برامج رفع الكفاءة لرفع كفاءة العمل الممارسن في سوق العمل‪ ،‬كما تقوم المؤسسة‬
‫بتقديم خدمات التدريب واالستشارات في مجال السَلمة والصحة المهنية؛ للحد من‬
‫الحوادث في مواقع‪ ،‬وتدريب المدربين والمشرفين في النواحي المسلكية واإلدارية‪،‬‬
‫وتطوير عمل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة وتنظيم سوق العمل األردني‪.‬‬
‫الرسالة ‪ :‬تدريب وإعداد قوى عاملة مؤهلة ومنافسة في التخصصات المهنية المختلفة‬
‫ورفع كفاءتها‪ ،‬بناء على احتياجات سوق العمل من خَلل تصميم‪ ،‬وتنفيذ‪ ،‬وتقويم برامج‬
‫التدريب‪ ،‬وفقا ً ألعلى معايير الجودة بالمشاركة مع أصحاب العمل ومؤسسات المجتمع‬
‫المدني‪ ،‬التدريب في مجال تدريب المدربين والمشرفين‪ ،‬التدريب في مجال السَلمة‬
‫والصحة المهني‪ ،‬تصنيف العاملين المهنيين الممارسين ومحَلت المهن وفقا ً لمعايير‬
‫مهنية وطنية معتمدة‪ ،‬تقديم خدمات إلنشاء وتطوير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬
‫الرؤية ‪ :‬الريادة والتميز في تقديم خدمات التدريب المهني‪ ،‬وتصنيف العاملين والمحَلت‬
‫المهنية‪ ،‬ودعم المؤسسات الصغيرة والمتوسطة وفقا ً الحتياجات المجتمع وسوق العمل‪.‬‬
‫القيم والمبادئ والمفاهيم‪ :‬االنتماء والوالء للمؤسسة‪ ،‬والعمل بروح‬
‫الفريق‪ ،‬والشفافية‪ ،‬وتميز األداء وإتقان العمل‪ ،‬والتدريب للجميع‪ ،‬والتدريب‬

‫‪259‬‬
‫المستمر‪ ،‬والموضوعية في التدريب‪ ،‬واإلدارة بالحقائق‪ ،‬والمرونة‪ ،‬واالستجابة‬
‫للتغيرات‪.‬‬
‫مهام المؤسسه‬
‫‪ ‬إتاحة فرص التدريب المهني إلعداد القوى العاملة الفنية ورفع كفاءتها في‬
‫مختلف تخصصات ومستويات التدريب المهني غير األكاديمي والعمل على‬
‫تنويع التدريب المهني‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة و تقديم خدمات اإلرشاد المساندة‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم ممارسة العمل المهني من خَلل تصنيف محَلت العمل والعاملين فيها‪.‬‬

‫األهداف االستراتيجية‬
‫‪ ‬رفع كفاءة وفعالية مؤسسة التدريب المهني ‪.‬‬
‫‪ ‬رفع كفاءة وفعالية منظومة التدريب المهني وفق متطلبات سوق العمل‪،‬‬
‫والمعايير الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة مشاركة القطاعين العام والخاص ومؤسسات المجتمع المدني ‪.‬‬
‫‪ ‬المساهمة في إعداد سياسات التدريب المهني لتمكين مجلس التشغيل والتعليم‬
‫والتدريب المهني والتقني من تحقيق أهدافه‬

‫البرامج التدريبية‪ ،‬تقدم المؤسسة البرامج التدريبية اآلتية‪:‬‬

‫‪ ‬برامج اإلعداد المهني‪ :‬وهي برامج تدريبية يتم فيها إعداد المتدربين في‬
‫مستويات العمل األساسية الثَلث (المهني والماهر ومحدد المهارات) لَللتحاق‬
‫في سوق العمل وتزويدهم بالمهارات األدائية‪ ،‬والمعرفية‪ ،‬واالتجاهية‪،‬‬
‫والمهارات االستخدامية الَلزمة‪ ،‬حسب السلم الفني للمهارات‪ ،‬إضافة إلى‬
‫برامج التدريب ضمن نمطية المستوى األول‪.‬‬
‫‪ ‬برامج رفع الكفاءة‪ :‬وهي برامج تدريبية يلتحق بها العمال الممارسون في‬
‫سوق العمل؛ لرفع كفاءتهم الفنية في مجال تخصصهم‪ ،‬وتشمل برنامج تدريب‬
‫لرفع كفاءة العمال الممارسين ضمن المستوى المهني الواحد و‪ /‬أو برنامج‬
‫تدريب لرفع كفا ءة العمال الممارسين وتمكينهم من االنتقال من مستوى مهني‬
‫إلى المستوى المهني الذي يليه‪.‬‬
‫‪ ‬برامج التدريب المستمر وخدمة المجتمع المحلي‬

‫‪260‬‬
‫‪ ‬برامج تدريبية في مجال السَلمة والصحة المهنية‪ :‬وهي برامج تهدف إلى‬
‫تدريب العاملين في المؤسسات والشركات في القطاعين العام والخاص‪ ،‬ورفع‬
‫كفاءتهم في مجال السَلمة والصحة المهنية‪.‬‬
‫‪ ‬برامج تدريب المدربين‪ :‬وهي برامج تهدف إلى إعداد المدربين المهنيين‬
‫ورفع كفاءتهم في أساليب التدريب والتعليم وبناء قدراتهم‪.‬‬
‫‪ ‬برامج تدريب المشرفين‪ :‬وهي برامج تهدف إلى تدريب المشرفين في‬
‫القطاعين العام والخاص‪ ،‬ورفع كفاءتهم في المهارات اإلدارية واإلشرافية‪،‬‬
‫خاصة في مجال التدريب والتعليم المهني والتقني‪.‬‬
‫برامج تدريب السواقين‪ :‬وهي برامج تهدف إلى تدريب السواقين في‬ ‫‪‬‬
‫القطاعين العام والخاص ومؤسسات المجتمع المدني في مجال السواقة ورفع‬
‫كفاءتهم لإلرتقاء من فئة إلى فئة أعلى‪ ،‬وفقا ً لما هو معمول به لدى المعهد‬
‫المروري األردني التابع لمديرية األمن العام‪.‬‬
‫‪ ‬الدبلوم التقني والدبلوم الفني‪ :‬حيث قامت مؤسسة التدريب المهني وجامعة‬
‫البلقاء التطبيقية بتوقيع اتفاقية تعاون تقوم مؤسسة التدريب المهني بموجبها‬
‫بتدريس سبعة برامج جديدة تتميز هذة البرامج بتركيزها على إكساب الطَلب‬
‫المهارات األدائية‪ ،‬والمسلكية ومهارات التطوير الذاتي تحقيقا ً للرؤيا الملكية‬
‫السامية بتخريج إجيال من الفنيين القادرين على التعامل مع التكنولوجيا‬
‫الحديثة‪ ،‬ومواكبة التطور المستمر والسريع لهذه التكنولوجيا‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬وزارة التربية والتعليم ( ‪)Ministry of Education‬‬

‫الرؤيا‪http://www.moe.gov.jo‬‬

‫تمتلك المملكة األردنية الهاشمية منظومات من الموارد البشرية ذات جودة تنافسية كفؤه‬
‫وقادرة على تزويد المجتمع بخبرات تعليمية مستمرة مدى الحياة‪ ،‬وذات صلة وثيقة‬
‫بحاجاته الراهنة والمستقبلية‪ ،‬وذلك استجابة للتنمية االقتصادية المستدامة وتحفيزها عن‬
‫طريق إعداد أفراد متعلمين وقوى عمل ماهرة ‪." .‬‬

‫الرسالة‪ :‬تطوير نظام تربوي عماده "التميز"‪ ،‬يعتمد على موارده البشرية‪ ،‬استنادا ً إلى‬
‫معايير عالمية وقيم اجتماعيـة‪ ،‬وروح تنافسية عالية؛ ممـا يساهـم في تقـدم األردن فـي‬
‫خضـم "االقتصاد المعرفي العالمي ‪" .‬‬

‫القيم الجوهرية‪ :‬توفير فرص تعليمية للجميع‪ ،‬المواطنة الصالحة‪ ،‬والوالء‪ ،‬واإلنتماء‪،‬‬
‫والجودة‪ ،‬والعدالة‪ ،‬والمساواة‪ ،‬والفاعلية‪ ،‬والكفاءة‪ ،‬والمواءمة‪ ،‬وبناء شراكات فاعلة‪.‬‬

‫‪261‬‬
 ‫مبادئ السياسة التربوية‪ ،‬تتمثل مبادئ السياسة التربوية فيما يلي‪-:‬‬

‫‪ . 1‬توجيه النظام التربوي ليكون أكثر مواءمة لحاجات الفرد والمجتمع وإقامة‬
‫التوازن بينهما‪.‬‬
‫‪ . 2‬توفير الفرص لتحقيق مبدأ التربية المستدامة‪ ،‬واستثمار أنماط التربية الموازية‬
‫بالتنسيق مع الجهات المختصة‬
‫‪ . 3‬تأكيد أهمية التربية السياسية في النظام التربوي‪ ،‬وترسيخ مبادئ المشاركة‪،‬‬
‫والعدالة‪ ،‬والديمقراطية‪ ،‬وممارستها‪.‬‬
‫‪ . 4‬توجيه العملية التربوية توجيها يطور في شخصية المواطن القدرة على التحليل‪،‬‬
‫والنقد والمبادرة‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬والحوار االيجابي‪ ،‬وتعزيز القيم المستمدة من‬
‫الحضارة العربية واإلسَلمية واإلنسانية‪.‬‬
‫‪ . 5‬ترسيخ المنهج العلمي في النظام التربوي تخطيطا ً‪ ،‬وتنفيذا‪ ً،‬وتقويما‪ ً،‬وتطوير‬
‫نظم البحث والتقويم والمتابعة‪.‬‬
‫‪ . 6‬توسيع أنماط التربية في المؤسسات التربوية لتشمل برامج التربية الخاصة‪،‬‬
‫والموهوبين‪ ،‬وذوي االحتياجات الخاصة‪.‬‬
‫‪ . 7‬تأكيد مفهوم الخبرة الشاملة بما في ذلك الخبرات المهنية والتكنولوجية‪.‬‬
‫‪ . 8‬التأكيد على أن التعليم رسالة ومهنة لها قواعدها الخلقية والمهنية‪.‬‬
‫‪ . 9‬توجيه النظام التربوي بما يكفل تحقيق مركزية التخطيط العام‪ ،‬والمتابعة‪،‬‬
‫والَلمركزية في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ . 10‬االعتزاز بمكانة المعلم العلمية واالجتماعية لدوره المتميز في بناء اإلنسان‬
‫والمجتمع‪.‬‬
‫‪ . 11‬تأكيد أهمية التربية العسكرية والثقافة البيئية‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬وزارة التعليم العالي والبحث العلمي ( ‪Ministry of Higher Education‬‬

‫‪)& Scientific Research‬‬

‫نبذة تعريفية ‪http://www.mohe.gov.jo‬‬

‫أنشئت وزارة التعليم العالي عام ‪ ،1985‬وصدر قانون التعليم العالي رقم (‪ )28‬لسنة‬
‫‪ 1985‬الذي حدد أهداف التعليم العالي كما حدد صَلحيات ومسؤوليات مجلس التعليم‬
‫العالي ووزارة التعليم العالي‪ ،‬وعَلقاتها بمؤسسات التعليم العالي‪ ،‬وبعد مرور ثَلثة‬
‫عشر عاما ً على تأسيس الوزارة صدر قانون التعليم العالي رقم (‪ )6‬لسنة ‪ ،1998‬والذي‬

‫‪262‬‬
‫تم بموجبه إلغاء وزارة التعليم العالي واستبدالها بمجلس التعليم العالي‪ ،‬وإتباع كافة‬
‫كليات المجتمع األردنية لجامعة البلقاء التطبيقية‪.‬‬

‫وبعد تسلم جَللة الملك عبدهللا الثاني بن الحسين المعظم سلطاته الدستورية ورد في أحد‬
‫كتب التكليف الملكي السامي إعادة إنشاء وزارة التعليم العالي والبحث العلمي بتاريخ‬
‫‪ 2001/8/21‬لتتولى عملية اإلشراف والمراقبة على مؤسسات التعليم العالي الرسمية‬
‫والخاصة والنهوض بمستوى التعليم العالي؛ ليواكب ويتواءم مع التطورات التي شهدها‬
‫قطاع التعليم العالي في العالم وحاجات وتطلعات المجتمع‪.‬‬

‫صدرت ثَلثة قوانين أساسية تنظم سير العمل في هذه الوزارة عام ‪ 2001‬ثم جرى‬
‫عليها التعديل في العامين ‪ 2004/2003‬وهي‪:‬‬

‫‪ ‬قانون التعليم العالي والبحث العلمي المؤقت رقم‪ 41‬لسنة ‪ 2001‬وتعديَلته‪.‬‬

‫‪ ‬قانون الجامعات األردنية الرسمية المؤقت رقم ‪ 42‬لسنة ‪ 2001‬وتعديَلته‪.‬‬
‫‪ ‬قانون الجامعات األردنية الخاصة المؤقت رقم ‪ 43‬لسنة ‪ 2001‬وتعديَلته‪.‬‬

‫وتشرف وزارة التعليم العالي والبحث العلمي األردنية على قطاع التعليم العالي‪ ،‬في‬
‫األردن من خَلل مجلس التعليم العالي الذي يتولى رسم السياسة العامة لقطاع التعليم‬
‫العالي وصندوق دعم البحث العلمي‪ ،‬و هيئة اعتماد مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬وفريق‬
‫الوزارة الفني واإلداري المتمثل يعدد من المديريات التي تدعم العمل ومن شانها‬
‫االرتقاء بمستوى التعليم العالي في األردن من خَلل لجان علمية متخصصة تقوم‬
‫بدارسة كافة الشهادات الصادرة عن مؤسسات التعليم العالي غير األردنية‪ ،‬واالعتراف‬
‫بها‪ ،‬ومعادلتها والتصديق على كافة الوثائق الصادرة‪.‬‬

‫كما وتقوم الوزارة بدعم الطلبة المتفوقين المحتاجين الدارسين في الجامعات األردنية‬
‫الرسمية من خَلل بعثات أوائل المملكة وأوائل األلوية والمنح والقروض المقدمة من‬
‫صندوق دعم الطالب‪ ،‬إضافة إلى عدد من المن ح المقدمة من شركات القطاع الخاص‪،‬‬
‫والمنح المقدمة من صندوق دعم البحث بحيث يتم دعم مشروعات البحث العلمي التي‬
‫تلبي االحتياجات واألولويات الوطنية‪ ،‬وتقديم منح لطلبة الدراسات العليا المتفوقين‬
‫أكاديمياً‪ ،‬إضافة إلى إنشاء عدد من البرامج الدولية منها مكتب تمبوس الوطني‬
‫(‪ ) TEMPUS‬لتبادل الطلبة للدراسة في الجامعات األوروبية نظام الدراسات العليا‪،‬‬

‫‪263‬‬
‫ومشروع األمم المتحدة اإلنمائي (‪ ،)UNDP‬مشروع تطوير التعليم العالي نحو‬
‫االقتصاد المعرفي (‪ )HERfKE‬لدعم أعمال الوزارة والقطاع على حد سواء‬

‫ومما يستحق الذكر أ ن نبين ان وزارة التعليم العالي تلعب دورا ً أساسيا ً أيضا ً في تنمية‬
‫وتطوير شريحة كبية من الطلبة في الجامعات والكليات العامة والخاصة التي تعتبر‬
‫وزارة التعليم العالي هي المظلة األساسية لتلك الجامعات والكليات‪ ،‬وذلك من حيث‬
‫الجانب الرقابي واالشرافي عليها؛ لضمان مخرجات من الطلبة والخريجين على قدر‬
‫عال من النوعية والتميز في المهارات العلمية والمعرفية‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬وزارة العمل ( ‪)Ministry of Labor‬‬

‫مقدمة تعريفية (‪) http://www.mol.gov.jo‬‬

‫تأسست وزارة الشؤون االجتماعية في عام ‪1951‬م والتي ضمت قسما ً خاصا ً للعمال‬
‫ليقوم باإلشراف على التنظيم النقابي‪ ،‬وفي عام ‪1960‬م تأسست أول دائرة للعمل تنفيذا ً‬
‫ألحكام قانون العمل رقم (‪) 21‬لسنة ‪1960‬م حيث أضيفت تسمية العمل إلى وزارة‬
‫الشؤون االجتماعية‪ ،‬وتقديرا ً من الحكومة للدور الكبير الذي تقوم به القوى العاملة في‬
‫عملية التنمية االقتصادي ة واالجتماعية‪ ،‬فقد تم إنشاء وزارة العمل كوزارة مستقلة في‬
‫عام ‪1976‬م بموجب نظام تنظيمها رقم (‪ )40‬لسنة ‪1976‬م‪.‬‬

‫وتتولى الوزارة منذ إنشائها مسؤولية تحقيق األهداف العامة لشؤون العمل والعمال في‬
‫المملكة‪ ،‬ولمواكبة التطورات االجتماعية واالقتصادية فقد تم إصدار قانون العمل رقم‬
‫(‪ )8‬لسنة ‪1996‬م ووضع نظام تنظيم إداري للوزارة رقم (‪ )38‬لسنة ‪1994‬م‬
‫وتعديَلته‪.‬‬

‫وتعتبر وزارة العمل من الوزارات الخدمية التي تسعى إلى تقديم الخدمات للمواطنين‪،‬‬
‫ومن أبرز الخدمات التي تقوم الوزارة بتقديمها‪ :‬خدمات (اإلشراف على شؤون العمل‬
‫والعمال‪ ،‬والمسا همة في تنظيم سوق العمل األردني‪ ،‬وتشغيل االردنيين في الداخل‬
‫والخارج ‪...‬الخ)‪ .‬وتقوم الوزارة بالعديد من المهام أبرزها‪:‬‬

‫‪ ‬اإلشراف على شؤون العمل والعمال وممارسة جميع الصَلحيات‬

‫والمسؤوليات المتعلقة بتلك الشؤون والمنصوص عليها في سائر التشريعات‪.‬‬

‫‪264‬‬
‫رعاية العمال األردنيين خارج المملكة‪ ،‬وتنمية عَلقات العمل مع الدول‬ ‫‪‬‬
‫المستقبلة لهم‪ ،‬وتنظيم الشؤون المتعلقة بالعاملين األجانب داخل المملكة‪،‬‬
‫واإلشراف عليهم وتحديد شروط عملهم‪.‬‬
‫تنظيم سوق العمل األردني‪ ،‬ووضع التعليمات الَلزمة؛ لتوفير فرص العمل‬ ‫‪‬‬
‫والتشغيل لألردنيين داخل المملكة وخارجها‪ ،‬وبالتعاون مع الجهات المختصة‪.‬‬
‫تسجيل نقابات العمال ونقابات أصحاب العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المساهمة والمشاركة في أعمال اللجنة الثَلثية؛ وذلك لتمكين اللجنة من القيام‬ ‫‪‬‬
‫بالمهام والصَلحيات المنيطة بها والواردة في نظام اللجنة الثَلثية لشؤون‬
‫العمل رقم (‪ )21‬لسنة ‪ 2012‬وقانون العمل‪.‬‬
‫تتولى الوزارة توفير فرص العمل لألردنيين داخل المملكة وخارجها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنمية التعاون والتنسيق مع منظمات العمل العربية والدولية وبما يخدم قطاع‬ ‫‪‬‬
‫العمل‪.‬‬

‫الرسالــة ‪ :‬المساهمة في رفع نسبة المشاركة االقتصادية من خَلل تهيئة القوى العاملة‬
‫وتشغياها وتوفير الحماية االجتماعية لها وتنظيم سوق العمل في األردن‪.‬‬

‫الرؤية‪ :‬الوصول بسوق العمل األردني إلى مرحلة التشغيل األمثل‪ ،‬وتنظيم شؤون‬
‫العمل فيه من خَلل تطوير وتفعيل التشريعات الناظمة له‪ ،‬وفقا ً ألفضل الممارسات‬
‫والمعايير الدولية‪.‬‬

‫أسئلة الفصل الحادي عشر‬

‫‪ -1‬كيف تساهم الشركة الوطنية للتشغيل والتدريب في تنمية وتطوير‬

‫الموارد البشرية في األردن؟‬
‫‪ -2‬كيف تساهم المؤسسة العامة للضمان االجتماعي في تنمية وتطوير‬
‫الموارد البشرية في األردن؟‬

‫‪265‬‬
‫كيف يساهم ديوان الخدمة المنية في تنمية وتطوير الموارد البشرية في‬ ‫‪-3‬‬
‫األردن؟‬
‫كيف يساهم صندوق التنمية والتشغيل في تنمية وتطوير الموارد‬ ‫‪-4‬‬
‫البشرية في األردن؟‬
‫كيف يساهم معهد اإلدارة العامة في تنمية وتطوير الموارد البشرية في‬ ‫‪-5‬‬
‫األردن؟‬
‫كيف تساهم مؤسسة التدريب المهني في تنمية وتطوير الموارد البشرية‬ ‫‪-6‬‬
‫في األردن؟‬
‫كيف تساهم وزارة التربية والتعليم في تنمية وتطوير الموارد البشرية‬ ‫‪-7‬‬
‫في األردن؟‬
‫كيف تساهم وزارة التعليم العالي في تنمية وتطوير الموارد البشرية في‬ ‫‪-8‬‬
‫األردن؟‬
‫كيف تساهم وزارة العمل في تنمية وتطوير الموارد البشرية في‬ ‫‪-9‬‬
‫األردن؟‬

‫‪266‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫‪References List‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪267‬‬
 ‫‪References List‬‬

‫‪ -‬المراجع العربية‬

‫‪ -‬المراجع األجنبية‬

‫المراجع العربية‬
‫القران الكريم‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫االشعري‪ ،‬احمد بن داوود (‪ .)2000‬مقدمة في اإلدارة اإلسَلمية‪ .‬دار الشروق‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫السعودية‪ ،‬جدة‪.‬‬
‫أبو سن‪ ،‬احمد إبراهيم (‪ .)1996‬اإلدارة في اإلسَلم (ط‪ .)6‬السعودية‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الرياض‪ :‬دار الخريجين‪.‬‬
‫أبو شيخه‪ ،‬نادر (‪ .)2010‬ادارة الموارد البشرية‪ :‬إطار نظري وحاالت عملية‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫اإلدارة العامة للتربية والتعليم (‪ .)2007‬فقه الجودة في االسَلم‪ .‬المملكة العربية‬ ‫‪.5‬‬
‫السعودية‪http://www.girlseduep.gov.sa/aljoda/eslamic.htm :‬‬

‫‪268‬‬
‫‪ . 6‬البخاري‪ ،‬االمام ابي عبدهللا محمد بن اسماعيل بن ابراهيم ابن المغيره بن‬
‫بردزبة البخاري الجعفي‪ ،‬البخاري (‪ .)1980‬صحيح البخاري‪ ،‬جزء ‪،8‬‬
‫صفحة ‪ ،104‬دار الكتب العلمية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪.‬‬
‫‪ . 7‬برنوطي‪ ،‬سعاد (‪ .)2007‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر‪،‬عمان‪.‬‬
‫‪ . 8‬بطيخ‪ ،‬رمضان محمد ( ‪ .)1993‬أصول التنظيم اإلداري في النظم الوضعية‬
‫اإلسَلمية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ . 9‬الجندي‪ ،‬صابر الحسيني (‪ .)2005‬اختيار القيادة اإلدارية‪ ،‬بين القانون وعلم‬
‫اإلدارة‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشوره‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ . 10‬الجزائري‪ ،‬ابو بكر جابر ( ‪ .)1992‬ايسر التفاسير لكَلم العلي الكبير وبهامشه‬
‫" نهر الخير على أيسر التفاسير" ‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬راسم للطباعة واإلعَلن‪،‬‬
‫جدة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫‪. 11‬جَلل الدين‪ ،‬محمد العوضي (‪ .)1993‬التنمية البشرية‪ ،‬تطوير القدرات وتعظيم‬
‫االستفادة منها في الوطن العربي‪ ،‬المعهد العربي للتخطيط‪ ،‬الكويت‪.‬‬
‫‪. 12‬جوده‪ ،‬محفوظ احمد (‪ .) 2008‬ادارة الجودة الشاملة‪ :‬مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬الطبعة‬
‫الثالثة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪. 13‬حسن‪ ،‬عادل (‪ .)1979‬إدارة األفراد والعَلقات اإلنسانية‪ ،‬دار الجامعات‬
‫المصرية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪.‬‬
‫‪. 14‬حمود‪ ،‬خضير كاظم (‪ .)2007‬إدارة الجودة وخدمة العمَلء‪( .‬ط‪ .)2‬األردن‪،‬‬
‫عمان‪ :‬دار الميسرة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪. 15‬حمود‪ ،‬خضر‪ ،‬والخريشه‪ ،‬ياسين ( ‪ .)2007‬إدارة الوارد البشرية‪ ،‬دار الميسرة‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ . 16‬الخشروم‪ ،‬محمد مصطفى‪ ،‬ومرسي نبيل محمد (‪ .)1998‬إدارة األعمال‪:‬‬
‫المبادئ والمهارات والوظائف‪ ،‬مركز اإلسكندرية للكتاب‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫جمهورية مصر العربية‪.‬‬
‫ديوان الخدمة المدنية‪http://www.csb.gov.jo ،‬‬
‫‪. 17‬خصاونه‪ ،‬عاكف لطفي (‪ .)2011‬إدارة اإلبداع واالبتكار في منظمات األعمال‪،‬‬
‫دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ . 18‬دره‪ ،‬عبد الباري‪ ،‬والصباغ زهير(‪ .)2004‬إدارة الموارد البشرية في القرن‬
‫الحادي والعشرين‪ :‬منحى تنظيمي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫‪269‬‬
‫زويلف‪ ،‬مهدي حسن (‪ ،)1986‬إدارة األفراد والعَلقات الصناعية‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪. 19‬‬
‫الثانية‪ ،‬دار المثنى للطباعة والنشر‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫زويلف‪ ،‬مهدي حسن؛ اللوزي سليمان‪ ،‬والكركي عادل (‪ .)1994‬ادارة‬ ‫‪. 20‬‬
‫العَلقات الصناعية‪ ،‬دار حنين للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫الزيان‪ ،‬رمضان (بَل)‪ .‬مدخل لدراسة مفهوم القيادة وطبيعتها فياإلسَلم‪،‬‬ ‫‪. 21‬‬
‫منتدى الشريعة والحياة‪www.azhour.com/vb/showthread.php?t= .‬‬
‫‪ ,7402‬أخذت بتاريخ ‪.2010/8/13‬‬
‫السالم‪ ،‬مؤيد سعيد (‪ .)2009‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي‬ ‫‪. 22‬‬
‫تكاملي‪ ،‬إ ثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫الشركة الوطنية للتشغيل والتدريب ‪)http//net.mil.jo( ،‬‬ ‫‪. 23‬‬
‫الشهري‪ ،‬احمد بن حمدان بن محمد (بَل)‪ .‬عوامل النصر والتمكين‪ ،‬دراسات‬ ‫‪. 24‬‬
‫إ سَلمية في ضوء القران الكريم‪ .‬الموقع االلكتروني‪.www.almoslim.net‬‬
‫اخذ بتاريخ ‪.2012/6/5‬‬
‫صالح‪ ،‬محمد‪ ،‬فالح (‪ .)2004‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬عرض وتحليل‪ ،‬دار‬ ‫‪. 25‬‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪ . 26‬صحيح مسلم‪ ،‬اإلمام أبي الحسين مسلم ابن الحجاج بن مسلم القشيري‬
‫النيسابوري‪ .)1989( ،‬صحيح مسلم‪ ،‬صفحة ‪ ،99‬الجزء األول‪ ،146 ،‬دار‬
‫السَلم‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ . 27‬صحيح الجامع الصغير وزياداته‪ ،‬الجزء األول‪ ,‬صفحة ‪.383‬‬
‫‪ . 28‬صندوق التنمية والتشغيل‪http://www.defjo.net/site ،‬‬
‫‪ . 29‬الطائي‪ ،‬يوسف؛ الفضل مؤيد‪ ،‬والعبادي هاشم (‪ .)2006‬إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬مدخل إستراتيجي‪ ،‬دار الوراق للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ . 30‬الطبري‪ ،‬محمد بن جرير (‪ .) 2001‬جامع البيان عن تأويل اي القران‪ ،‬دار‬
‫إحياء التراث العربي‪ ،‬بيروت‪.‬‬
‫‪ . 31‬الطراونة‪ ،‬محمد احمد؛ والبلبيسي بدرية (‪ .)2002‬الجودة الشاملة واألداء‬
‫المؤسسي‪ :‬دراسة تطبيقية على المصارف التجارية في األردن‪ .‬جامعة مؤته‪،‬‬
‫مجلة مؤتة للبحوث والدراسات‪ ،‬المجلد ‪ ،17‬العدد‪ ،00‬ص ‪.42-11‬‬
‫‪ . 32‬عامر‪ ،‬سامح عبد المطلب (‪ .) 2011‬استراتيجيات ادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار‬
‫الفكر للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪270‬‬
‫العبادي‪ ،‬احمد عبد الحاج (‪ .)2007‬أ ثر تطبيق إدارة الجودة الشاملة على رضا‬ ‫‪. 33‬‬
‫العمَلء في المصانع األردنية إلنتاج األدوية‪ .‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة عمان العربية للدراسات العليا‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫عباس‪ ،‬سهيلة‪ ،‬وعلي علي حسين (‪ .)2003‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪. 34‬‬
‫ال ثالثة‪ ،‬دار وائل للنشر ‪،‬عمان‪.‬‬
‫العساف‪ ،‬حسن موسى (‪ .)2006‬التمكين الوظيفي لدى القيادات األكاديمية في‬ ‫‪. 35‬‬
‫الجامعات األردنية العامة وعَلقته بااللتزام التنظيمي واالستقرار الوظيفي‬
‫الطوعي لدى أعضاء هيئاتها التدريسية‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة‬
‫عمان العربية للدراسات العليا‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫عساف‪ ،‬محمود (‪ .)1987‬المنهج اإلسَلمي في إدارة األعمال‪ .‬جمهورية مصر‬ ‫‪. 36‬‬
‫العربية‪ ،‬القاهرة‪. :‬مكتبة عين شمس‪.‬‬
‫عبد الوهاب‪ ،‬محمد رفعت‪ ،‬وعثمان حسين (‪ .)2000‬أساسيات اإلدارة العامة‪،‬‬ ‫‪. 37‬‬
‫دار المطبوعات الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪.‬‬
‫عبوي‪ ،‬زيد (‪ .) 2006‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار كنوز المعرفة للنشر‬ ‫‪. 38‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫علوان‪ ،‬قاسم نايف (‪ .)2005‬إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات االيزو‬ ‫‪. 39‬‬
‫‪ . 2000:9001‬األردن‪ ،‬عمان‪ :‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫العزاوي‪ ،‬نجم عبدهللا‪ ،.‬وجواد عباس حسين (‪ ،)2010‬الوظائف االستراتيجية‬ ‫‪. 40‬‬
‫في ادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫العميرة‪ ،‬محمد بن عبد العزيز (‪ .)2003‬عَلقة الجودة الشاملة باألداء الوظيفي‬ ‫‪. 41‬‬
‫في القطاع الصحي‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم‬
‫األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫الفياض‪ ،‬محمود احمد (‪ .)2005‬تمكين العاملين كمدخل اداري وأثره على‬ ‫‪. 42‬‬
‫القدرة التنافسية‪ :‬دراسة ميدانية‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة عمان‬
‫العربية للدراسات العليا‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫الفياض‪ ،‬محمود احمد (‪ .)1995‬اثر القيادي النمط على اإلبداع اإلداري‬ ‫‪. 43‬‬
‫للشر كات الصناعية المساهمة العامة األردنية‪ :‬استخدام نظرية الشبكة اإلدارية‪.‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬الجامعة األردنية‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫القريوتي‪ ،‬محمد قاسم (‪ .)2000‬السلوك التنظيمي‪ :‬دراسة السلوك اإلنساني‬ ‫‪. 44‬‬
‫الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة‪ ،‬دار الشروق للنشر‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫‪271‬‬
‫القريوتي‪ ،‬قاسم محمد (‪ .)2010‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬‬ ‫‪. 45‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫القضاة‪ ،‬محمد علي (‪ .) 2006‬اثر تبني إستراتيجية الجودة الشاملة في تحسين‬ ‫‪. 46‬‬
‫الموقف التنافسي في المصانع األردنية إلنتاج األدوية‪ .‬رسالة دكتوراه غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة عمان العربية للدراسات العليا‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫الكريدس‪ ،‬عبد العزيز صالح (‪ .)2008‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪. 47‬‬
‫في إدارة المنشآت الرياضية وانعكاساتها األمنية‪ .‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية‬
‫السعودية‪.‬‬
‫محمود خضر‪ ،‬والخريشه ياسين (‪ .)2007‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المسيرة‬ ‫‪. 48‬‬
‫للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫المؤسسة العامة للضمان االجتماعي‪http://www.ssc.gov.jo ،‬‬ ‫‪. 49‬‬
‫مؤسسة التدريب المهني‪http://vtc.gov.jo ،‬‬ ‫‪. 50‬‬
‫المطيري‪ ،‬حزام بن ماطر (‪ .)1997‬اإلدارة اإلسَلمية‪ :‬المنهج والممارسة‪.‬‬ ‫‪. 51‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪ ،‬الرياض‪ :‬جامعة الملك سعود‪.‬‬
‫ناصر‪ ،‬سومر (‪ .)2004‬أنظمة األجور وأثرها على أداء العاملين في شركات‬ ‫‪. 52‬‬
‫ومؤسسات القطاع العام الصناعي في سورية‪ :‬دراس ميدانية على شركات‬
‫الغزل والنسيج في الساحل السوري‪ ،‬بحث مقدم لنيل درجة الماجستير في إدارة‬
‫األ عمال‪ ،‬جامعة تشرين‪ ،‬الجمهورية العربية السورية‪.‬‬
‫معهد اإلدارة العامة‪http://www.jipa.gov.jo ،‬‬ ‫‪. 53‬‬
‫النعيمي‪ ،‬محمد عبد العال؛ راتب صويص‪ ،‬وغالب‪ ،‬صويص (‪ .)2009‬إدارة‬ ‫‪. 54‬‬
‫الجودة المعاصرة‪ :‬مقدمة في إدارة الجودة الشاملة لإلنتاج والعمليات‬
‫والخدمات‪ .‬األردن‪ ،‬عمان‪ :‬دار اليازوري للنشر‪.‬‬
‫الهنيدي‪ ،‬جمال محمد (‪ .)2008‬مبادئ الجودة الشاملة في اإلسَلم‪ .‬جمهورية‬ ‫‪. 55‬‬
‫مصر العربية‪ :‬دار النشر للجامعات‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫الهَلالت‪ ،‬محمد (‪ .)2016‬حقوق االنسان‪ :‬ضماناتها ومبررات قيودها في‬ ‫‪. 56‬‬
‫الدستور األردني والتشريع المقارن‪ ،‬الدار الدولية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫االردن‪.‬‬
‫وزارة التربية والتعليم‪http://www.moe.gov.jo ،‬‬ ‫‪. 57‬‬
‫وزارة التعليم لعالي والبحث العلمي‪http://www.mohe.gov.jo،‬‬ ‫‪. 58‬‬
‫وزارة العمل‪http://www.mol.gov.jo ،‬‬ ‫‪. 59‬‬

‫‪272‬‬
 ‫المراجع األجنبية‬

1. Anthony, P., William., Perrewe, L., Pamela and Kacmark,

Mochele (1999). Human Resources Management, The
Dryden Press, Harcourt Brace College publishers, New
York.
2. Brown, Donald, R. (2006). An Experiential Approach to
Organization Development, 7th. Ed. Pearson Fducation, Inc.
Upper Saddle River, New Jersey.
3. Buyukaksoy, Alinur., Bayat, Cuma., Ak Demir, Ali and
Tacgin, Erlugrul (2008). A study on the Role of
Empowerment in Providing Organizational Empowerment,
4th. International Strategic Management Conference “
Exploring for International Competition and Cooperation
Strategies to Foster Regional Development, June 19-21,
2008, Holywood Hotel, Sarajevo, Bosnia, Herzegovina.
4. Cartwrigt, Susan and Holdsworth, Lynn (2003).
Empowerment, Stress and Satisfaction: an exploratory Study
of a Call Center. Leadership and Organization Development
Journal, 24 (3), pp. 131-140.
5. Cook, Curtis, W., and Hunsaker, Philip, L. (2001).
Management and Organizational Behavior, New York,
McGraw-Hill.
6. Crosby, P.B. (1992). Quality is Free: The Art of Making
Quality Certain. New York: Signal Books.
7. Deming, E.W. (1993). Out of Crisis. Cambridge. MA: MIT
Center for Advanced Engineering.
8. Denisi, S., angelo and Griffin, W., Ricky (2001). Human
Resources Management, Houghton Mifflin Company, New

273
 York.
9. Dessler, Gary (2000). Human Resources Management,
Prentice Hall, Upper Saddle River 8th edition, New Jersey.
10.Dessler, Gary (2003). Human Resource Management, 9th
Edition, Prentice-Hall, New Jersey.
11.Douglas T. J., & William J.Q. (2001). Total Quality
Management and Competitive Advantage: The Role of
Structural Control and Exploration. The Academy of
Management Journal. Vol. 44. No. 1, pp 153-162.
12.Edwin, Flippo (1984).Personnel Management, Mc Graw-
Hill Book Company, Newyork.
13.Evans J. R., & Lindsay W.M.. (1996). Management and
Control of Quality (3rd ed.). West New York..
14.Fisher, D., Cynthia., Schoenteldt, F., Lyle and Show, B.,
James (2003). Human Resource Management. 5th edition,
Houghton Mifflin Company, New York.
15.Flumber, Robert (1983). The New Management, 3rd. Ed.
Macmillan Publishing Co., Inc., New York.
16.French, L., Wendell (2003). Human Resource Management,
5th edition, Houghton Mifflin Company, New York.
17.Gomez-Mejia, Balkin, B. David and Cardy, L., Robert
(1998). Managing Human Resource, Prentice Hall, New
York.
18.Heizer J. & Reader B. (1988). Production and Operation
Management. London: Allyn & Bacon Inc.
http;//kenanaonline.com/users/ahmedkordy/ postsy 336842.
19.Huczynsky, Andrzej and Buchanan David (2001).
Organizational Behavior An Introductory Text, 4th. Ed.,
Prentice Hall, New York.
20.Ismail, Azman., Abd Halim, Farida., Abdullah, Dayang
Nailul Munna Abang., Shinan, Ahmad Sofian., Muda,

274
 Agatha Lamentan Anak and Samsudin, Shairazi (2009). The
Mediating Effect of Empowerment in the Relationship
between Transformational Leadership and Service Quality,
International Journal of Business and Management, Vol. 4,
No. 4.
21.Ivancevich, John (2001). Human Resources Management,
McGraw- Hill, Irwin, New York.
22.Juran, J.M. (1992). Juran on Quality by Design: the New
Steps for Planning Quality into Goods and Services. The
Free Press.
23.Kreitner, Robert and Kinicki Angelo (1992). Organizational
Behavior, 2nd. Ed. IRWIN, New York.
24.Lado, A.A and Wilson, M (1994). Human Resource Systems
and Sustained Competitive Advantage: A Competence
Based Perspective, Academy of Management Review, 19,
PP 699-727.
25.Likert, Rensis (1961). New Patterns of Management Mc
Grow- hill Book co, New York.
26.Littrel, Romie, F. (2003). Employee Empowerment in
China, a Case Study, Aucland University of Technology,
Faculty of Business, Newzealand.
27.Mass, E., and Douglas J., (1981). Contemporary
Introduction, Prentice Hall Inc., New York.
28.McConnell, Cambell and Brue Stanley (2008). Econamics,
17th edition, McGraw Hill, Irwin, New York.
29.Moordead, Gregory and griffin, Ricky (2001).
Organizational Behavior: Managing People and
Organization, U.S.A., Boston, Houghton Mifflin Company.
30.Niehoff, Brian, P., Moorman, Robert, H., Blakley, Gerald
and Fulerm Jack (2001). The Influence of Empowerment
and Job Enrichment on Employee Loyalty in a Downsizing

275
 Environment, Group and Organization Management, Vol.
26, No. 1, March, PP. 93-113.
31.Noe, A., Raymond., Hallenbeck, R., John., Gerhart, Barry
and Wright, M., Patrick (2000). Human Resources
Management, Irwin, McGraw-Hill, New York.
32.Patton, W., David., Wit, L., Stephanie., Lovrich, P.,
Nicholas and Fredericksen, T., Patrica (2002). Human
Resources Management, Houghton Mifflin Company, New
York.
33.Robbins, S. P., (2001). Organizational Behavior, Prentice
Hall, New Jersey.
34.Rue, Leslie and Byars Lloyds (2003). Management,
McGraw-hill, Boston.
35.Schermenhorn, John (2002). Management, John Wiley &
Sons Inc., New York.
36.Schermerhorn, JR., Hunt, J. G., and Obsorn, R.N. (2000).
Organizational Behavior, New York, Mc Graw-Hill.
37.Sison, Perfecto (1982) Personnel and Human Resource
Development, 5th. Edition Re & Book store, Manila,
Philippines.
38.Wheelen,Thomas L.and Hunger David (2000). Strategic
Management and Business Policy, Prentice Hall, New York.
39.Yukl, Gary and Becker, Wendy, S. (2006). Effective of
Empowerment in Organizations, Organization Management
Journal, Linking Theory & Practice, Vol. 3, No. 3, PP. 210-
231.
40.Zanatta- Buehler, Kerri (2004). Leadership, Passion and
Organizational Excellence: Examining the Link. Master
Thesis, Royal Roads University, Canada.

276
277