‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التكوين و التعليم المهنيين‬

‫المعهد الوطني المتخصص‬
‫في التكوين لمهني‬
‫مرفال ‪ -‬وهران‬

‫مذكرة نهاية التكوين لنيل شهادة تقني سامي‬

‫تخصص‪ :‬تسيير الموارد البشرية‬

‫الموضوع‪:‬‬

‫إجراءات التوظيف‬
‫دراسة ميدانية على مستوى مؤسسة هيبروك للنقل البحري‬

‫تحت تأطير األستاذة ‪:‬‬ ‫من إعداد المتمهنين‪:‬‬

‫صالح حسين‬
‫‪ ....‬كوريد امينة‪..............‬‬ ‫عيساوي فضيلة‬

‫الدفعة التكوينية‪2022 -2019 :‬‬

 ‫إهداء‬
‫شكر وعرفان‬
‫مقدمة ‪..................................................................................................‬أ‬
‫الجانب النظري‬

‫الفصل األول‪ :‬عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬

‫المبحث األول‪ :‬التطور التاريخي لتسيير الموارد البشرية‪01....................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نشأة الموارد البشرية ‪01.............................................................‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬المراحل التاريخية لتطور إدارة الموارد البشرية ‪01...........................‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬العوامل المؤثرة على تطور تسيير الموارد البشرية‪01.......................‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬المدارس التي تطرقت إليها تسييرا دارة الموارد البشرية‪01................‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية تسيير الموارد البشرية ‪01.................................................‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬تعريف تسيير الموارد البشرية‪01................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬اختالف المفاهيم بين إدارة الموارد البشرية الحديثة و التقليدية‪01...........................‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية وأهداف تسيير الموارد البشرية‪01........................................‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬وظائف إدارة الموارد البشرية‪01.................................................‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬التوظيف‬
‫المبحث األول‪ :‬مفهوم التوظيف ‪01...................................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف التوظيف ‪01..............................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف التوظيف وأهميته ‪01......................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع التوظيف ‪01...................................................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬إجراءات التوظيف ‪01............................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬االستقطاب‪01.........................................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬االختيار ‪01.............................................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬التعيين ‪01.............................................................................................‬‬

‫الجانب التطبيقي‬

‫الفصل الثالث ‪:‬دراسة ميدانية على مستوى مؤسسة هيبروك للنقل البحري‬

‫‪01.................................................................................‬‬ ‫تمهيد‬

‫المبحث األول ‪ :‬تقديم عام في شركة هيبروك ‪01.................................................‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬تعريف المؤسسة ‪01................................................................‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬األنشطة الرئيسية ‪01...............................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة ‪01......................................................‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬دراسة ميدانية ‪01..................................................................‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬إجراءات التوظيف حسب القانون الداخلي للمؤسسة ‪01......................‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬دراسة حالة ‪01......................................................................‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬توظيف العامل عن طريق الوكالة و تأمينه من طرف شركة هيبروك‪01‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬االستبيان ‪01.........................................................................‬‬

‫الـــــخاتـــمـــــــة‪53.....................................................................................‬‬
‫قائمة المصادر والمراجع‪56...........................................................................‬‬
‫المالحق‬
 ‫اليك اي ايم اي من علمتين العطاء دون انتظار املقابل اي من زرعيت يف قليب امسى‬
‫معاين الافاضل اىل ذاكل الرصح العظمي اذلي علمين اخللق الكرمي وادلي‬
‫صاحب الفضل الكبري‪.‬‬
‫اليك اي استاذي الكرمي اذلي علمتين ان تشجيع املعمل لتلميذه دافع قوي هل عىل التقدم‪.‬‬
‫اىل اخويت و اخوايت سندي يف حيايت‪.‬و اىل مجيع الاخوة اذلين اثبتوا ان الاخوة‬
‫ليست فقط يف الرمح‪.‬‬
‫اىل لك من دمعين و جشعين يف حيايت و اعطاين دفعة حنو الامام‪.‬‬
 ‫بعد الانهتاء من اعداد حبث هناية التخرج ليسعدان سوى ان نتقدم‬
‫ابلشكر اجلزيل لأل ستاذة الفاضةل » كوريد امينة « عىل ما اسدته لنا من‬
‫توجهيات قمية اكنت لنا عوان يف بلوة هذه املذكرة‬
‫فلها منا امسى عبارات الشكر وجزيل الامتان ‪.‬‬
‫مقدمـــــــــة‬
‫مقدمـــــــــــة‬

‫مقدمة عامة‪:‬‬

‫مهما اختلفت مفاهيمها‪ ،‬و تعددت أشكالها القانونية‪ ،‬و تنوعت طبيعة نشاطها و أحجامه‪VV‬ا‪،‬‬
‫تظل المؤسس‪V‬ة مجموع‪VV‬ة من الم‪VV‬وارد البش‪V‬رية و المادي‪VV‬ة تتناس‪V‬ق فيم‪VV‬ا بينه‪VV‬ا من أج‪V‬ل ه‪VV‬دف‬
‫مش‪V‬ترك‪ ،‬و يمث‪V‬ل ال‪V‬رأس الم‪V‬ال البش‪V‬ري حج‪V‬ز الزاوي‪V‬ة و اللبن‪V‬ة األساس‪V‬ية ومن أهم ال‪V‬دعائم‬
‫الرئيسية األهيلة و األهلية في المنظمات المعاصرة ‪ ،‬فالمورد البشري أيضا أداة فعالة للتنمي‪VV‬ة‬
‫االقتص‪VV‬ادية علم‪VV‬ا أن ك‪VV‬ل المس‪VV‬تويات في الهيك‪VV‬ل التنظيمي تتبل‪VV‬ور من ورائه‪VV‬ا مجموع‪VV‬ة من‬
‫الجهود ‪،‬فكرية كانت او عضلية ‪،‬رغم كل التقدم التكنول‪VV‬وجي ال‪VV‬ذي يش‪VV‬هده الع‪VV‬الم إال أن ك‪VV‬ل‬
‫المؤسسات ال زالت تستعين بالعنصر البشري لتحقيق أهدافها‬

‫بفعالي‪VV‬ة و كف‪VV‬اءة أي أن نج‪VV‬اح أي منظم‪VV‬ة يتوق‪VV‬ف على نوعي‪VV‬ة و كف‪VV‬اءة الم‪VV‬ورد البش‪VV‬ري‬
‫والمؤسسة من واجبه‪VV‬ا تس‪V‬يير و تنظيم الجه‪VV‬ود الفردي‪VV‬ة و الجماعي‪VV‬ة فمهم‪VV‬ا ت‪VV‬وافرت الم‪VV‬وارد‬
‫المادية و الهياكل التنظيمية فإنها تبقى خدمات ال بد لإلنسان منها ‪.‬‬

‫و تعتبر إدارة الموارد البشرية القلب النابض ألي مؤسسة ‪ ،‬و الوظيفة األكثر تأثيرا وذلك‬
‫الرتباطها بمختلف الوظائف األخرى فهي تشمل مجموعات غير متجانس‪VV‬ة من االف‪VV‬راد ال‪VV‬ذين‬
‫يشتركون في تحديد أهداف المؤسسة و رسم سياستها ‪ ،‬لذلك فهي تس‪VV‬عى الى تنظيم العالق‪VV‬ات‬
‫االجتماعية المهنية ‪ ،‬من خالل وضع و اتخاد اإلجراءات و القرارات ال‪VV‬تي له‪VV‬ا ت‪VV‬أثير مباش‪VV‬ر‬
‫على الموارد البشرية ‪.‬‬

‫و لما كان العنصر البشري الحلقة الجوهرية و العنوان الب‪VV‬ارز إلدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية‪،‬‬
‫فهي تهدف إلى وضع الشخص المناسب في المكان المناسب و في ال‪VV‬وقت المناس‪VV‬ب‪ ،‬أين تب‪VV‬دا‬
‫خطوات المسار المهني و الولوج الى عالم الشغل في المؤسسة من خالل عملية التوظيف هذه‬
‫األخيرة تستهدف استقطاب أحسن الكفاءات ‪ ،‬و تطويرها واالحتفاظ بها ‪.‬‬

‫كما تستند الوظائف األخرى على غرار ‪ :‬التكوين ‪ ،‬التدريب ‪ ،‬النقل و الترقية على عملية‬
‫التوظيف الناجعة و الفعالة و التي تمر بع‪V‬دة مراح‪V‬ل لتوف‪V‬ير احتياج‪V‬ات المنظم‪V‬ة من الم‪V‬وارد‬
‫البشرية ذات المواصفات المطلوبة ‪.‬‬

‫ا‬
‫مقدمـــــــــــة‬

‫اإلشكالية‪:‬‬

‫ما هي إجراءات التوظيف على مستوى مؤسسة هيبروك للنقل البحري؟‬

‫ومنه وفي سياق معالجة اإلشكالية نطرح أسئلة فرعية تتلخص في‪:‬‬

‫ما هو مفهوم التوظيف؟‬ ‫‪‬‬

‫وما هي مراحله ؟‬ ‫‪‬‬
‫وهل تنطبق هذه المراحل على مؤسسة هيبروك ؟‬ ‫‪‬‬

‫ب‬
‫الجانب النظري‬

‫‪1‬‬
 ‫الفصل األول‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬

‫‪2‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬التطور التاريخي لتسيير الموارد البشرية‬

‫المطلب األول‪ :‬نشأة الموارد البشرية‬

‫لقد اس‪V‬تهلكت الدراس‪V‬ات المعلق‪V‬ة الخاص‪V‬ة ب‪V‬إدارة الم‪V‬وارد البش‪V‬رية م‪V‬ع الق‪V‬رن العش‪V‬رين ‪،‬‬
‫ظهرت ايدولوجية جديدة تخص عنصر األفراد كعنصر أساسي في تحريك العجلة االقتصادية‬
‫وكان رائد هذه الدراسات هو " فريدريك تايلور " وذل‪VV‬ك ألن ارتف‪VV‬اع تكلف‪VV‬ة الف‪VV‬رد والتك‪VV‬اليف‬
‫الرأسمالية جع‪VV‬ل المنظم‪VV‬ات تهتم بالكفاي‪VV‬ة اإلنتاجي‪VV‬ة للع‪VV‬املين ‪ ،‬حيث أن الحاج‪VV‬ة إلى التط‪VV‬ور‬
‫أساليب العمل وإيجاد معايير للحكم على مدى كفاءة الفرد‪ ،‬مما أدى إلى ظهور حرك‪VV‬ة عملي‪VV‬ة‬
‫نشأت وبدأت مع أفكار " تايلور " صاحب نظرية اإلدارة العلمية التي تعني استخدام المعرف‪VV‬ة‬
‫واالستقصاء العلمي وتهدف إلى مبدأ تقسيم العمل ‪ ،‬كانت مساهمة " تايلور " في مجال إدارة‬
‫الموارد البشرية من خالل ما توصل إليه نتائج أدت إلى تغيير نظرة العنصر البشري وظهور‬
‫قاعدة جديدة تعتبر العنصر البشري عامال هاما في تنمية المنظمة‪.‬‬

‫وبالت‪VV‬الي بن‪VV‬اء االقتص‪VV‬اد لم تكن الحاج‪VV‬ة إلى إنش‪VV‬اء جماع‪VV‬ة عمال‪VV‬ة متخصص‪VV‬ة في ح‪VV‬ل‬
‫النزاعات اإلنسانية في الح‪VV‬رب العالمي‪VV‬ة ال‪VV‬تي ك‪VV‬انت تمث‪VV‬ل عم‪VV‬ال المؤسس‪VV‬ات وتم‪VV‬ارس على‬
‫العمال سلطة كاملة وبسبب الضغوطات مثل ‪ :‬اإلضراب والنزاعات وانتع‪VV‬اش حرك‪VV‬ة العم‪VV‬ل‬
‫مما دفع بحكومات الدول المتقدمة في تل‪VV‬ك الف‪VV‬ترة جماع‪VV‬ة ق‪VV‬ادرة على ح‪VV‬ل المش‪VV‬اكل المتعلق‪VV‬ة‬
‫بظروف العمل والمنظمة ‪ ،‬ومنه ظهرت وظيفة جديدة أوكلت له‪VV‬ا إدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية في‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫أصبحت إدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية تش‪VV‬غل ح‪VV‬يزا هام‪VV‬ا في فك‪VV‬ر اإلداريين ‪ ،‬ف‪VV‬التغيرات ال‪VV‬تي‬
‫حدثت في مجال األفراد ليست وليدة التقدم التكنول‪VV‬وجي والمع‪VV‬ارف الجدي‪VV‬دة ال‪VV‬تي تول‪VV‬دت عن‬
‫الثورة الصناعية فقط وإنم‪VV‬ا هي نتيج‪VV‬ة التغ‪VV‬ير في ت‪VV‬ركيب ق‪VV‬وة العم‪VV‬ل والتط‪VV‬ور في المف‪VV‬اهيم‬
‫المتعلقة بالسلوك اإلنساني ‪.1‬‬

‫وقد عكس الموجة التي سار عليها بعض المفكرين اإلداريين أمثال تايلور أي يعد أحد رواد‬
‫هذه المرحلة الذي نادى بتطبيق المنهج العلمي التنظيمي في العملية اإلنتاجي‪VV‬ة وإيج‪VV‬اد مع‪VV‬ايير‬

‫‪1‬‬
‫عمرو وصفي عقيلي إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي دار وائل للنشر عمان األردن ط‪ 2002 1‬ص ‪33-32‬‬

‫‪5‬‬
 ‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫محددة الحكم على كفاءة الفرد ‪ ،‬تأثرت إدارة األفراد بحركة اإلدارة العامية التي ت‪VV‬رتب عنه‪VV‬ا‬
‫توثر العالقات مع األفراد نتيجة الصدمات المتكررة معهم وقد عمل تايلور على تطبيق مبادئ‬
‫رئيس‪VV‬ية اعتبره‪VV‬ا س‪VV‬ر نج‪VV‬اح المؤسس‪VV‬ات وأهم ه‪VV‬ذه المب‪VV‬ادئ العم‪VV‬ل بمب‪VV‬دأ العم‪VV‬ل وتوزي‪VV‬ع‬
‫المسؤوليات اتب‪VV‬اع الس‪VV‬بيل العلمي في اختي‪VV‬ار العم‪VV‬ل م‪VV‬ع تعه‪VV‬دهم بالت‪VV‬دريب والتعليم لتحس‪VV‬ين‬
‫مستوياتهم ‪.‬‬

‫تشجيع التخصص بيت المهارات مع حلول النصف الثاني من القرن العشرين ظهر مفه‪VV‬وم‬
‫جدي‪VV‬د إلدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية أطغى عليه‪VV‬ا بع‪VV‬دا اس‪VV‬تراتجيتها دف‪VV‬ع العالق‪VV‬ات الص‪VV‬ناعية بين‬
‫المجموعات العمالية واإلدارية على تكييف نشاطاتها بغي‪VV‬ة تقليص الفج‪VV‬وة بينه‪VV‬ا وخل‪VV‬ق عم‪VV‬ل‬
‫مناسب تحكمه طبيعة العالقات السائدة بين عناصره وامتداد لمفهوم العالقات (الت‪VV‬ون م‪VV‬اريو)‬
‫والتي توصلت بعد نصف القرن من الدراسة التجارب إلى اهمية العنص‪VV‬ر البش‪VV‬ري من خالل‬
‫تنمية مهاراتها وقدراتها واتساع حاجياته فالتطورات المس‪VV‬تمرة ال‪VV‬تي عرفه‪VV‬ا الع‪VV‬الم في نهاي‪VV‬ة‬
‫الق‪VV‬رن العش‪VV‬رين أدت إلى تغي‪VV‬ير تس‪VV‬يير الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية من وظيف‪VV‬ة عملي‪VV‬ة إلى وظيف‪VV‬ة‬
‫استراتيجية تمكنها من مواجهة أكبر التحديات ‪. 1‬‬

‫إضافة إلى ان الموارد البشرية المتوفرة لها ‪ ،‬تتوقف على م‪VV‬دى ق‪VV‬درة تنظيمه‪VV‬ا في المس‪VV‬اعدة‬
‫على النمو والتطور الصحيحين لشخصيات العاملين فيها ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬المراحل التاريخية لتطور إدارة الموارد البشرية‬

‫مرحلة ما قبل اإلدارة العلمية‬

‫تميزت هذه المرحلة التي تمتد من القرن الس‪VV‬ابع والث‪VV‬امن عش‪VV‬ر بظه‪VV‬ور الكث‪VV‬ير من الكتاب‪VV‬ات‬
‫والدراسات نادت بضرورة االهتمام بالعنصر البشري فقد رك‪VV‬زت كت‪VV‬اب " روب‪VV‬رت ت‪VV‬الون "‬
‫في ع‪VV‬ام ‪ 1971‬بعن‪VV‬وان ‪ ROBERT‬على ض‪VV‬رورة تب‪VV‬ني نظ‪VV‬رة جدي‪VV‬دة للمجتم‪VV‬ع حيث ك‪VV‬ان‬
‫لصالح العام للعاملين هدفه األساسي وإج‪VV‬راء تغ‪VV‬ير داخ‪VV‬ل المص‪VV‬نع وك‪VV‬ذلك ك‪VV‬ان كت‪VV‬اب " أدم‬

‫‪1‬‬
‫‪http://Sst5.com / read article. Aspx ? artld = 390&Secld = 50‬‬

‫‪6‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫سميث " تحت عنوان " ثروة األمم " األثر البالغ في ظهور األفكار والمبادئ الخاصة ب‪VV‬إدارة‬
‫الموارد البشرية‪. 2‬‬

‫حيث كانت تل‪V‬ك المب‪V‬ادئ واض‪V‬حة ترك‪V‬يز باب‪V‬اج ‪ BABAGE‬على مب‪V‬ادئ التص‪V‬نيع كتقس‪V‬يم‬
‫العم‪VV‬ل وعالوة على تأكي‪VV‬ده للمنفع‪VV‬ة المتبادل‪VV‬ة بين الع‪VV‬املين وأرب‪VV‬اب العم‪VV‬ل وبص‪VV‬فة عام‪VV‬ة‬
‫نستخلص أن هذه المرحل‪VV‬ة االقتص‪VV‬ادية واالداري‪VV‬ة دفعت باتج‪V‬اه تط‪VV‬ور الفك‪VV‬ر عام‪VV‬ة وظه‪VV‬ور‬
‫أنشطة وظيفية متخصصة ك‪VV‬إدارة الم‪VV‬وارد البش‪V‬رية خاص‪VV‬ة ‪ ،‬وت‪VV‬زامنت ه‪VV‬ذه التط‪VV‬ورات م‪VV‬ع‬
‫تطورات خاصة بميدان العمل أهمها ‪:‬‬

‫زيادة مستوى التفضيل للعمل‬ ‫‪-‬‬

‫التغير في مستوى المعيشة‬ ‫‪-‬‬
‫التوجه الكبير باتجاه الكفاءة واالنتاجية‬ ‫‪-‬‬

‫مما ساهم في تطور إدارة األفراد ظهور الثورة الصناعية حيث صاحب ظهورها ما يلي ‪:‬‬

‫ظهور مبدأ التخصص وتقسيم العمل‬ ‫‪-‬‬

‫انشاء المصانع الكبرى والتي تستوعب اآلالت الجديدة‬ ‫‪-‬‬
‫تجميع عدد كبير من العمال في مكان واحد وهو المصنع‬ ‫‪-‬‬

‫مرحلة ظهور االدارة العلمية (‪ 1850‬ـ ‪)1944‬‬

‫سميت هذه المرحلة بمرحلة ظهور الوظيفة وتميزت هذه الف‪V‬ترة في بداي‪V‬ة األم‪V‬ر بع‪V‬دم وج‪V‬ود‬
‫أفراد أو مديرية ‪ ،‬فكان إلنشاء حركة االدارة العلمية بقيادة " فريدريك تايلور " وك‪V‬انت بداي‪V‬ة‬
‫هذه الحركة عام ‪ 1980‬مع بداية الحرب العالمية األولى وق‪VV‬د رك‪VV‬ز " ت‪VV‬ايلور " على التع‪VV‬اون‬
‫بين االدارة والعاملين فيعتقد أن القياس العلمي للعمل (دراسة العمل) وتحديد أفضل األس‪VV‬اليب‬
‫في األداء واالختيار والتعيين لألفراد المناسبين في األعمال التي تتناسب وم‪VV‬ؤهالتهم ووض‪VV‬ع‬
‫األج‪VV‬ور المناس‪VV‬بة وإزال‪VV‬ة مص‪VV‬ادر الص‪VV‬راع بين االدارة والع‪VV‬املين يمكن أن يق‪VV‬ود إلى زي‪VV‬ادة‬
‫األجور من خالل زيادة األرباح ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫حمداوي وسيلة إدارة اموارد البشرية ديوان المطبوعات الجامعية الجزائر ‪ 2004‬ص ‪. 25‬‬

‫‪7‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫كما ساعدنا " تايلور " في مجال إدارة األفراد من خالل ما توص‪V‬ل إلي‪V‬ه من نت‪V‬ائج حيث ذك‪V‬ر‬
‫بأنه يوجه اختالف المهارات بين األفراد وأن الكثير منهم تم وضعهم في أعمال غ‪VV‬ير مناس‪VV‬بة‬
‫ومما يهيئ لهم الفرص لبيان هذه القدرات مما يضر بمص‪VV‬لحتهم ومص‪VV‬لحة الش‪VV‬ركة وكنتيج‪VV‬ة‬
‫لإلدارة التيلوري‪V‬ة بأهمي‪V‬ة العنص‪V‬ر البش‪V‬ري في المنظم‪V‬ة فق‪V‬د توص‪V‬ل إلى م‪V‬ا أس‪V‬ماه باألس‪V‬س‬
‫األربعة لإلدارة وهي ‪:‬‬

‫تطوير حقيقي في االدارة‬ ‫‪-‬‬

‫االختيار العلمي للعاملين‬ ‫‪-‬‬
‫االهتمام بتطوير وتنمية العاملين وتعليمهم‬ ‫‪-‬‬
‫التعاون الحقيقي بين اإلدارة والعاملين‬ ‫‪-‬‬

‫المرحلة األولى ‪:‬‬

‫تطورت الحياة الصناعية بعد الثورة الصناعية قبل ذلك كانت الصناعات محصورة في نظ‪VV‬ام‬
‫الطوائف المتخصصة إذا إدارة تسيير الموارد البش‪V‬رية ك‪V‬انت ‪ :‬ك‪V‬ان مثال الص‪V‬ناع يمارس‪V‬ون‬
‫صناعتهم اليدوية في المنازل بأدوات بسيطة ومن ناحية الثورة الصناعية بمثابة البداية لكث‪VV‬ير‬
‫من المش‪V‬اكل اإلنس‪V‬انية إذ نظ‪V‬رت إلى العام‪V‬ل بص‪V‬فته س‪V‬لعة تب‪V‬اع وتش‪V‬ترى بع‪V‬د أن اعتم‪V‬دت‬
‫اإلدارة اآللة أكثر من اعتمادها على العامل‪. 1‬‬

‫نشأة كثير من األعمال المتضررة التي ال تحت‪V‬اج إلى مه‪V‬ارة بس‪V‬بب النظ‪V‬ام المص‪V‬طنع‬ ‫‪-‬‬
‫الكب‪VV‬ير وعلى ال‪VV‬رغم من ذل‪VV‬ك ف‪VV‬إن الث‪VV‬ورة الص‪VV‬ناعية حققت زي‪VV‬ادة هائل‪VV‬ة في اإلنت‪VV‬اج‬
‫والسلع ‪.‬‬

‫المرحلة الثانية ‪ :‬ظهور حركة اإلدارة العلمية‬

‫من التطورات التي ساهمت في ظهور أهمية الموارد البش‪VV‬رية انتش‪VV‬ار حرك‪VV‬ة اإلدارة العلمي‪VV‬ة‬
‫بقيادة تايلور الذي توصل إلى األسس األربعة لإلدارة وهي ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫راوية محمد حسن ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية طبع نشر وتوزيع االسكندرية ‪ ،1999 ،2000 ،‬ص ‪.23-21‬‬

‫‪8‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫ويعده تايلور لذلك استبدال الطريقة التجريبية أو الطريقة الخطأ والص‪VV‬واب في اإلدارة‬ ‫‪-‬‬
‫بطريقة العلمية التي تعتمد على األسس المنطقي‪VV‬ة والمالحظ‪VV‬ة المنظم‪VV‬ة وتقس‪VV‬يم أوج‪VV‬ه‬
‫النش‪VV‬اط المرتبط‪VV‬ة بالوظيف‪VV‬ة من تبس‪VV‬يط واختص‪VV‬ار األعم‪VV‬ال المطلوب‪VV‬ة اعتم‪VV‬ادا على‬
‫الموارد والمعدات المستخدمة ‪.‬‬
‫االختيار العاملي للعاملين ‪ :‬ويعده تايلور األس‪VV‬اس في إدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية فبع‪VV‬د أن‬ ‫‪-‬‬
‫تأكد من قدراتهم ومهاراتهم الالزمة لتحمل عبء الوظيفة يتم اختياره ‪.‬‬
‫االهتمام بتنمية وتطوير الموارد البشرية وتعليمهم ‪ :‬إذ يأكد ت‪VV‬ايلور أن العام‪VV‬ل لن ينتج‬ ‫‪-‬‬
‫بالطاقة المطلوبة منه إال بعد أن يكون لديه استعداد وتدريب مناس‪V‬ب على العم‪VV‬ل وه‪VV‬و‬
‫المر جوهري للوصول إلى المستوى إلى المسوى المطلوب من العمل ‪.‬‬
‫التع‪VV‬اون الحقيقي بين اإلدارة والم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية وتعليمهم ‪ :‬إذ يؤك‪VV‬د ت‪VV‬ايلور أن يك‪VV‬ون‬ ‫‪-‬‬
‫التوفيق بين رغبة العامل في زيادة أجره وبين رغبة صاحب العمل في تخفيض تكلف‪VV‬ة‬
‫العمل وذلك بزيادة إنتاجية العمل بأن يشارك في الدخل الزائد الرتفاع معد إنتاجيته ‪.‬‬
‫وقد أكد على معايير العمل وقبل بهجوم ركز ه‪VV‬ذا الهج‪VV‬وم على مطالبت‪VV‬ه للعم‪VV‬ل ب‪VV‬أداء‬
‫معدالت اإلنتاج دون أن يحصلوا على أجر بنفس الدرجة كما أهمل الجانب اإلنساني‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة ‪ :‬نمو منظمات العمالية‬

‫في بداية القرن العش‪VV‬رين نمت وقوي‪VV‬ة المنظم‪VV‬ات العمالي‪VV‬ة في ال‪VV‬دول خاص‪VV‬ة في الموص‪VV‬الت‬
‫والموارد الثقيلة وحاولت النقابات العمالية زيادة أجور العمال وخفض ساعات العمل وظه‪VV‬ور‬
‫حركة اإلدارة العلمية (التي حاولت استغالل العامل لمص‪VV‬لحة رب العم‪VV‬ل ) س‪VV‬اعد في ظه‪VV‬ور‬
‫النقابات العمالية‪. 1‬‬

‫المرحلة الرابعة ‪ :‬الحرب العالمية األولى‬

‫أظهرت الحرب العالمي‪VV‬ة األولى الحاج‪VV‬ة إلى اس‪VV‬تخدام ط‪VV‬رق جدي‪VV‬دة الختي‪VV‬ار الم‪VV‬وظفين قب‪VV‬ل‬
‫تعيينهم (ألفا بيطا) وطبقت بنجاح على العمل تفاديا ألسباب فشلهم بعد توظيفهم ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫صالح الدين عبد الباقي االتجاهات الحدية في إدارة الموارد البشرية دار وائل للنشر والتوزيع ‪.‬اإلسكندرية مصر ‪ 2002‬ص ‪20‬‬

‫‪9‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫ومع تطور اإلدارة العلمي‪VV‬ة وعلم النفس الص‪VV‬ناعي ب‪VV‬دا بعض المتخصص‪VV‬ن في إدارة الم‪VV‬وارد‬
‫البش‪VV‬رية الظه‪VV‬ور في المنش‪VV‬آت للمس‪VV‬اعدة في التوظي‪VV‬ف والت‪VV‬دريب والرعاي‪VV‬ة الص‪VV‬حية وأمن‬
‫الصناعي ‪ ،‬ويمكن اعتبار ه‪VV‬ؤالء طالئ‪VV‬ع أولى س‪VV‬اعات في تك‪VV‬وين إدارات الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية‬
‫بمفهومها الحديث وتزايد االهتمام بالرعاية االجتماعية للعمال على الج‪V‬وانب الس‪V‬ابقة ‪ ،‬وك‪VV‬ان‬
‫معظم العاملين في أقسام الموارد البشرية المهتمين بالنواحي اإلنسانية واالجتماعية للعامل ‪.‬‬

‫ثم أنشأت أقسام الموارد البشرية مستقلة وأعد أول برنامج تدريبي لم‪VV‬ديري ه‪VV‬ذه األقس‪VV‬ام ع‪VV‬ام‬
‫‪ 1915‬وقمت (‪ )12‬كلية بتقديم برامج تدريبية في إدارة الموارد البشرية عام ‪ 1919‬ـ ‪1920‬‬
‫وإدارة الموارد البشرية في الشركات الكبيرة وأجهزة الحكومية ‪.‬‬

‫المرحلة الخامسة ‪ :‬ما بين الحرب العالمية األولى والثانية‬

‫ظهرت نهاي‪VV‬ة العش‪VV‬رينات وبداي‪VV‬ة الثالثين‪VV‬ات من ه‪VV‬ذا الق‪VV‬انون تط‪VV‬ورات في مج‪VV‬ال العالق‪VV‬ات‬
‫اإلنسانية فقد أجريت تج‪VV‬ارب (هوث‪VV‬ورن) بواس‪VV‬طة (الط‪VV‬ون م‪VV‬ايو) وأقنعت الكث‪VV‬يرين بأهمي‪VV‬ة‬
‫العاملين عن عملهم وتوفير الظروف المناسبة للعمل ‪.‬‬

‫المرحلة السادسة ‪ :‬ما بعد الحرب العالمية حتى اآلن‬

‫في هذه المرحلة اتسع نطاق األعمال التي تقوم به‪VV‬ا إدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية إذ ش‪VV‬ملت ت‪VV‬دريب‬
‫وتنميت العاملين ووضع برنامج لتحفيزهم وترشيد العالقات اإلنسانية وليس فقط حفظ ملف‪VV‬ات‬
‫الموارد البشرية وضبط حضورهم ‪ ،‬وانصرافهم وأعمال الروتينية ‪.‬‬

‫م‪VV‬ازالت االتجاه‪VV‬ات الحديث‪VV‬ة في إدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية ترك‪VV‬ز على العالق‪VV‬ات اإلنس‪VV‬انية‬
‫واالستفادة من نتائج بحوث علم النفس واألنثروبولوجيا ‪ ،‬وكان نتيجة ذلك اس‪VV‬تخدام مص‪VV‬طلح‬
‫العلوم اإلنسانية إذ أنه أكثر شموال ألنه يضع في اعتباره جميع الجوانب الخاصة به وظروف‬
‫العمل والعامل وأثرها على سلوكه ويجب التأكد من أن العلوم السلوكية م‪V‬ا هي إال مج‪V‬رد أداة‬
‫معاونة لإلدارة في الكشف عن دواف‪VV‬ع الس‪VV‬لوك اإلنس‪VV‬اني للع‪VV‬املين ‪ ،‬وأث‪VV‬ر العوام‪VV‬ل على ه‪VV‬ذا‬
‫السلوك وتضيف نوع‪VV‬ا من المعرف‪VV‬ة الجدي‪VV‬دة ال‪VV‬تي يس‪VV‬تفاد منه‪VV‬ا في مج‪VV‬االت اإلدارة الم‪VV‬وارد‬
‫البشرية مثل ‪ :‬سياسة التحفيز والتنظيمات الغير رسمية ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫ومستقبال يمكن النظر إلى إدارة الموارد البشرية على أنها في نم‪VV‬و متزاي‪VV‬د ألهميته‪VV‬ا في كاف‪VV‬ة‬
‫المنشآت نتيجة التغ‪V‬يرات السياس‪V‬ية التكنولوجي‪V‬ة وهن‪V‬اك تح‪V‬ديات يجب أن تتص‪V‬دى له‪V‬ا إدارة‬
‫الموارد البشرية مث‪VV‬ل ‪ :‬االتج‪V‬اه المتزاي‪VV‬د في االعتم‪VV‬اد على الكم‪VV‬بيوتر ‪ ،‬واألوتوماتيكي‪VV‬ات في‬
‫إنج‪VV‬از كث‪VV‬ير من الوظ‪VV‬ائف ال‪VV‬تي ك‪VV‬انت تعتم‪VV‬د على العام‪VV‬ل وأيض‪VV‬ا الض‪VV‬غوطات السياس‪VV‬ية‬
‫واالقتص‪VV‬ادية ويجب التأكي‪VV‬د على اس‪VV‬تخدام المف‪VV‬اهيم الجدي‪VV‬دة مث‪VV‬ل ‪ :‬هندس‪VV‬ة اإلدارة والج‪VV‬ودة‬
‫الشاملة في مجال إدارة الموارد البشرية ‪.1‬‬

‫هناك العديد من الطلبة تختلط عليهم المفاهيم في علم االجتم‪V‬اع وتحدي‪V‬د المف‪V‬اهيم مهم ج‪V‬دا في‬
‫الدراسات االجتماعية في الموارد البشرية وإدارة الموارد البشرية ‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬العوامل المؤثرة على تطور تسيير الموارد البشرية‬

‫إن تسيير الموارد البشرية بشكلها الح‪V‬ديث ليس‪V‬ت ولي‪VV‬دة الس‪V‬اعة ‪ ،‬وإنم‪VV‬ا هي نتيج‪V‬ة تع‪VV‬دد من‬
‫التطورات التي يرجع عهده إلى بداي‪V‬ة الث‪V‬ورة الص‪V‬ناعية ‪ ،‬تل‪V‬ك التط‪V‬ورات ال‪V‬تي س‪V‬اهمت في‬
‫إظهار الحاجة إلى وجود إدارة الموارد البشرية في المنشأة فهناك أسباب عديدة تفسر االهتمام‬
‫الزائد بإدارة تسيير الموارد البشرية كوظيفة متخصصة وكف‪VV‬رع من ف‪VV‬روع اإلدارة ومن ه‪VV‬ذه‬
‫األسباب ‪:‬‬

‫التوسع والتطور الصناعي في العصر الحديث ‪ ،‬ساعد على ظهور التنظيمات العمالية‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة إذ بدأت المشاكل بين اإلدارة والتسيير الموارد البش‪V‬رية مم‪V‬ا أدى إلى الحاج‪V‬ة‬
‫إلدارة متخصصة توعى وتحل مشاكل الموارد البشرية في المنشآت ‪.‬‬
‫التوسع الكبير في التعليم وفرص الثقافة أمام العاملين مما أدى إلى زيادة الوعي نتيج‪VV‬ة‬ ‫‪‬‬
‫ارتف‪VV‬اع مس‪VV‬توياتهم الثق‪VV‬افي والتعليمي مم‪VV‬ا أدى للحاج‪VV‬ة إلى وج‪VV‬ود في إدارة تس‪VV‬يير‬
‫الموارد البشرية ووسائل حديثة للتعامل مع النوعيات الحديثة من المورد البشري ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪http://Sst5.com / read article. Aspx ? artld = 390&Secld = 50‬‬

‫‪11‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫زيادة الت‪VV‬دخل الحك‪VV‬ومي في العالق‪VV‬ات بين العم‪VV‬ال وأص‪VV‬حاب العم‪VV‬ل بإص‪VV‬دار ق‪VV‬وانين‬ ‫‪‬‬
‫تشريعات عمالية مما أدى إلى ض‪VV‬رورة وج‪VV‬ود إدارة متخصص‪VV‬ة تحاف‪VV‬ظ على تط‪VV‬بيق‬
‫القوانين لتجنب وقوع المنشآت في مشاكل مع الحكومة ‪.‬‬
‫ظهور المنظمات والنقاب‪V‬ات العمالي‪V‬ة ال‪V‬تي ت‪V‬دافع عن الم‪V‬وارد البش‪V‬رية وتطلب األم‪V‬ر‬ ‫‪‬‬
‫ضرورة االهتمام بعالقات اإلدارة بالمنظمات العمالية مما أدى إلى اهمية وج‪VV‬ود إدارة‬
‫متخصص‪VV‬ة إليج‪V‬اد التع‪VV‬اون بين اإلدارة والمنظم‪VV‬ات العمالي‪VV‬ة ‪ ،‬وأهم منتص‪VV‬ف الق‪VV‬رن‬
‫التاسع عشر ح‪V‬تى اآلن هي ‪ :‬مراح‪V‬ل تاريخي‪V‬ة ال‪V‬تي م‪V‬رت به‪V‬ا إدارة تس‪V‬يير الم‪V‬وارد‬
‫البشرية ‪.‬‬
‫العوامل االقتصادية‬

‫إن الحال‪VV‬ة االقتص‪VV‬ادية والظ‪VV‬روف المحيط‪VV‬ة ت‪VV‬ؤثر على الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية ف‪VV‬اإلدارة تتج‪VV‬ه إلى‬
‫تطوير والتوس‪V‬يع في أنش‪V‬طتها الخاص‪V‬ة ب‪V‬الموارد البش‪V‬رية في ف‪V‬ترات ال‪V‬رواج وتقليص‪V‬ها في‬
‫فترات الكساد ‪ ،‬وبذلك فإن االرتفاع المستمر لمستوى المعيشة والذي كان له تأثير كب‪VV‬ير على‬
‫الممارسة اخاصة بالموارد البش‪VV‬رية ال يس‪VV‬تطيع أن يتحق‪VV‬ق إال بتط‪VV‬وير الم‪VV‬داخيل المس‪VV‬تخدمة‬
‫لتحفيز العاملين ‪.‬‬

‫العوامل القانونية‬

‫لقد كان للعوامل القانونية تدخل كبير في تطوير إدارة الموارد البشرية وذلك بتدخل الدولة في‬
‫شؤون المؤسسات بإص‪VV‬دار الق‪VV‬وانين والتش‪V‬ريعات واالبتع‪VV‬اد عن فك‪VV‬رة (دع‪VV‬ه يعم‪VV‬ل) فت‪VV‬دخال‬
‫للق‪VV‬وانين والتش‪VV‬ريعات في تحدي‪VV‬د دور المنظم‪VV‬ات العالمي‪VV‬ة وحقوقه‪VV‬ا وت‪VV‬دريبهم وأم ص‪VV‬حتهم‬
‫وترقيتهم وتقييمهم ‪.‬‬

‫العوامل التكنولوجية‬

‫إن التط‪V‬ور التكنول‪V‬وجي ص‪V‬احبه التغي‪V‬ير ج‪V‬ذري في الق‪V‬وى العامل‪V‬ة كنتيج‪V‬ة لتط‪V‬ور حاج‪V‬ات‬
‫ومتطلبات المؤسسة مما يتطلب يد عاملة مؤهلة وذو خبرة كفاءة متطورة لكي يستطيع الس‪VV‬ير‬
‫والتطور لتطوير جو العمل وتحسينه ‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫حاجات تحقيق الذات‬

‫حاجات االحترام والتقدير‬

‫حاجات االئتمان‬

‫حاجات األمان‬

‫الحاجات الفسيولوجية‬

‫** هرم ماسلو **‬

‫هرم ماسلو هو عبارة عن نظري‪V‬ة فلس‪V‬فية ق‪V‬ام بوض‪V‬عها الع‪V‬الم ابراه‪V‬ام ماس‪V‬لو ‪ ،‬حيث‬ ‫‪-‬‬
‫تتحدث هذه النظرية عن سلم أولويات االنسان المختلفة ‪ ،‬مؤكدة ب‪VV‬أن هن‪VV‬اك العدي‪VV‬د من‬
‫الحاج‪VV‬ات ال‪VV‬تي يس‪VV‬عى إلش‪VV‬باعها من خالل قيام‪VV‬ه بالعدي‪VV‬د من األفع‪VV‬ال والتص‪VV‬رفات‬
‫للوصول إليها كما تنص على أن الحاجات غير المشبعة تسبب إحباطها وتوترا واآلالم‬
‫نفسية حادة وفي هذا المقال سنتحدث عن شرح هرم ماسلو ‪.‬‬

‫وتتلخص هذه النظرية في الخطوات التالي ‪:‬‬

‫يشعر االنسان باحتياج ألشياء معين‪VV‬ة ‪ ،‬وه‪VV‬ذا االحتي‪VV‬اج ي‪VV‬ؤثر على س‪VV‬لوكه فالحاجي‪VV‬ات‬ ‫‪-‬‬
‫غير المشبعة تسبب توترا لدى الفرد فيسعى للبحث عن إشباع هذه االحتياجات ‪.‬‬
‫تتدرج االحتياجات في هرم يبدأ باالحتياجات األساسية الالزمة لبق‪VV‬اء الف‪VV‬رد ثم تت‪VV‬درج‬ ‫‪-‬‬
‫في سلم يعكس مدى أهمية االحتياجات ‪.‬‬
‫الحاجات غير المشبعة لمدة طويلة ق‪VV‬د ت‪VV‬ؤدي إلى إحب‪VV‬اط وت‪VV‬وتر ح‪VV‬اد ق‪VV‬د يس‪VV‬بب آالم‪VV‬ا‬ ‫‪-‬‬
‫نفسية ويؤدي ذلك إلى العديد من الحيل الدفاعية التي تمث‪VV‬ل ردود أفع‪VV‬ال يح‪VV‬اول الف‪VV‬رد‬
‫من خاللها أن يحمي نفسه من هذا اإلحباط ‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪1‬هرم االحتياج لدى االنسان ‪:‬‬

‫تتدرج الحاجات حسب أهميتها في شكل هرمي ويتكون هذا الهرم من ‪:‬‬

‫االحتياجات الفسيولوجية‬ ‫‪‬‬

‫احتياجات األمان‬ ‫‪‬‬
‫االحتياجات االجتماعية‬ ‫‪‬‬
‫الحاجة للتقدير‬ ‫‪‬‬
‫الحاجة لتقدير الذات‬ ‫‪‬‬
‫االحتياجات الفسيولوجية ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫الحاجة إلى التنفس‬ ‫‪‬‬
‫الحاجة إلى الطعام‬ ‫‪‬‬
‫الحاجة إلى الماء‬ ‫‪‬‬
‫الحاجة إلى ضبط التوازن‬ ‫‪‬‬
‫الحاجة إلى االخراج‬ ‫‪‬‬
‫الحاجة إلى النوم‬ ‫‪‬‬

‫والفرد الذي يع‪VV‬اني لف‪VV‬ترات من ع‪VV‬دم إش‪V‬باع الحاج‪V‬ات الفس‪V‬يولوجية ق‪V‬د ي‪VV‬رغب في المس‪V‬تقبل‬
‫عندما يصبح قادرا أن يشبع هذه الحاجات في أن يشبعها بشكل مفرط فمثال ق‪V‬د نج‪V‬د ان الفق‪V‬ير‬
‫عندما يصبح غنيا تتجه معظم نفقاته إلى األكل والشرب والزواج ‪.‬‬

‫حاجات األمان ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫وفق هرم ماسلو ‪ ،‬فإنه إلشباع الحاجات الفيزيولوجية تظهر الحاجة إلى االمان وهي تشمل ‪:‬‬

‫السالمة الجسدية من العنف واالعتداء‬ ‫‪‬‬

‫األمن الوظيفي‬ ‫‪‬‬
‫أمن االدارات والموارد‬ ‫‪‬‬
‫االمن السري‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫مرجع سابق ص ‪. 03‬‬

‫‪14‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫األمن الصحي‬ ‫‪‬‬

‫أمن الممتلكات الشخصية ضد الجريمة‬ ‫‪‬‬
‫االحتياجات االجتماعية ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫بعد إشباع الحاج‪VV‬ات الفيزيولوجي‪VV‬ة وحاج‪VV‬ات األم‪VV‬ان تظه‪VV‬ر الطبق‪VV‬ة الثالث‪VV‬ة وهي االحتياج‪VV‬ات‬
‫االجتماعية وتشمل ‪:‬‬
‫العالقة العاطفية‬ ‫‪‬‬
‫العالقة السرية‬ ‫‪‬‬
‫اكتساب األصدقاء‬ ‫‪‬‬

‫والبشر عموما يشعرون بالحاجة إلى اإلنتماء والقبول سواء إلى مجموعة اجتماعي‪VV‬ة كب‪VV‬يرة أو‬
‫الص‪VV‬الت االجتماعي‪VV‬ة الص‪VV‬غيرة كاألس‪VV‬رة والحاج‪VV‬ة إلى الحب من اآلخ‪VV‬رين وفي غي‪VV‬اب ه‪VV‬ذه‬
‫العناصر الكثير من الناس يصبحون عرضة للقلق والعزلة االجتماعية واالكتئاب ‪.‬‬

‫الحاجة للتقدير ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫هنا يتم التركيز على حاجات الفرد في تحقي‪V‬ق مكان‪V‬ة اجتماعي‪V‬ة مرموق‪V‬ة والش‪V‬عور ب‪V‬االحترام‬
‫اآلخرين له واإلحساس بالثقة والقوة ‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬المدارس التي تطرقت إليها تسييرا دارة الموارد البشرية‬

‫‪1‬‬
‫إن إدارة الموارد البشرية صادفت ظهور المدارس التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬المدرسة الكالسيكية‪:‬‬

‫تتركز فلسفة المداخلة الكالس‪VV‬يكية على زي‪VV‬ادة اإلنتاجي‪VV‬ة وتخفيض التك‪VV‬اليف من خالل تحقي‪VV‬ق‬
‫أعلى كفاءة ممكنة‪.‬بدا علماء اإلدارة في التفكير في كيفية أداء العمال لألعمال الموكلة‪ ,‬وبدلك‬
‫ظه‪VV‬رت المدرس‪VV‬ة الكالس‪VV‬يكية في اإلدارة ال‪VV‬تي رك‪VV‬زت على كيفي‪VV‬ة تص‪VV‬نيع المص‪VV‬انع‪ ,‬كيفي‪VV‬ة‬

‫‪1‬‬
‫اسماعيل رشيدة نعمة تنظيم التكوين في المؤسسة مدكرة ليسانس معهد علوم اقتصادية فرع لتسيير الموارد البشرية‬

‫‪15‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫تصميم طرق العمل واألداء الوظيفي للفرد‪ ,‬أما أهم المب‪VV‬ادئ ال‪VV‬تي يق‪VV‬وم به‪VV‬ا الفك‪VV‬ر كالس‪VV‬يكي‬
‫فتتمثل في‪:‬‬

‫‪-‬تقسيم العمل‪:‬‬

‫‪-‬تقسيم العمل وحجز الزاوية في نمو المنظم‪VV‬ات طولي‪VV‬ا بإض‪VV‬افة مس‪VV‬تويات جدي‪VV‬دة‪ ,‬وعرض‪VV‬يا‬
‫بإضافة وظائف ومهام جديدة على المستوى نفسه‪ ,‬وقد أشار “ادم ســميت “في كتاب‪VV‬ه “ثــورة‬
‫األمم“‪1776‬إلى الفوائد األساسية لتقسيم العمل مستمدا إياها من مالحظاته لما كان يح‪VV‬دث في‬
‫المصنع آنذاك وهي‪:‬‬

‫تنمية المهارات و الخبرة ‪,‬نتيجة لتكرار مهمة محدودة‪.‬‬

‫توفير الوقت الضائع في االنتقال من مهمة إلى أخرى ‪.‬‬

‫اختراع اآلالت نتيجة لتبسيط العمل و تنميطه‪.‬‬

‫‪ -‬التسيير العلمي‪:‬‬

‫من ابرز هادا االتجاه ‪,‬فقد يعتبر المهندس المتمرس “تايلور“‪1915-1856‬الح‪VV‬ظ أن العم‪VV‬ال‬
‫يتباطئون ويتكاسلون ‪,‬وال يستعملون أعض‪VV‬ائهم بأفض‪VV‬ل الط‪VV‬رق الممكن‪VV‬ة ‪,‬فرك‪VV‬ز على دراس‪VV‬ة‬
‫الوقت والحركة ‪,‬وكان همه اكتشاف ما اس‪VV‬ماه ب‪VV‬أنجع طريق‪VV‬ة ألداء عم‪VV‬ل معين ومن ثم القي‪VV‬ام‬
‫بتدريب العمال عليها‪,‬وقد اس‪V‬تطاع بالفع‪V‬ل عن طري‪V‬ق ه‪V‬ذا األس‪V‬لوب أن ي‪V‬دفع إنتاجي‪V‬ة عم‪V‬ال‬
‫الحديد والفحم عدة مرات ‪.‬‬

‫يقوم أس‪VV‬لوب دراس‪VV‬ة ال‪VV‬وقت والحرك‪VV‬ة على تحلي‪VV‬ل العم‪VV‬ل إلى أج‪VV‬زاء ص‪VV‬غيرة ودراس‪VV‬ة ه‪VV‬ده‬
‫األجزاء قصد التبسيط ثم التحسين ‪,‬ويكون ذلك بطرق متعددة مثل ‪ ,‬اختصار الحرك‪VV‬ة الزائ‪VV‬دة‬
‫تحسين الحركات المس‪VV‬تبقات ‪,‬ت‪VV‬امين اس‪VV‬تعمال المزي‪VV‬د من األعض‪VV‬اء في ال‪VV‬وقت نفس‪VV‬ه ‪,‬ت‪VV‬امين‬
‫تزامن أفضل في الحركات‪.‬‬

‫وقد استعين بالعدسات التصويرية لتسهيل عملية الدراسة وبساعات خاصة لتسجيل الوقت‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫التسيير باالستثناء والال مركزية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫حيت يحصل المدير على تقارير دورية ملخصة و مركزة عن كل العناصر الداخلة في إدارته‬
‫‪,‬تمكنه بسرعة من معرفة نقاط الض‪VV‬عف و االختن‪VV‬اق و الترك‪VV‬يز عليه‪VV‬ا من اج‪VV‬ل ت‪VV‬امين تق‪VV‬دم‬
‫العمل ‪ ,‬التسيير باالستثناء يساعد بطبيعة الحال على توفير ال‪VV‬وقت و ترك‪VV‬يز ال‪VV‬ذهن ‪,‬وبالت‪VV‬الي‬
‫تامين استخدام أفضل لطاقات المسير ‪,‬انه يركز بالمعنى الذي دعا له تايلور على االنحراف‪VV‬ات‬
‫فقط بقصد معالجتها و تصحيحها‪.‬‬

‫‪ -‬اإلشراف على الوظائف‪:‬‬

‫يرى تايلور أن النوع الوظيفي للتسيير يجب أن يحل محل النوع الحربي أي القائم على أساس‬
‫ال‪V‬تربوي‪,‬وق‪V‬د دعي إلى تط‪V‬بيق ه‪V‬دا المب‪V‬دأ لت‪V‬امين االس‪V‬تفادة القص‪V‬وى من خ‪V‬دمات الخ‪V‬براء‬
‫المتخصصين‪.‬‬

‫‪ -‬البيروقراطية الرشيدة‪:‬‬

‫يعت‪VV‬بر الع‪VV‬الم األلم‪VV‬اني فيــبر من اب‪VV‬رز مؤسس‪VV‬ي ه‪VV‬دا االتج‪VV‬اه“‪1920-1864‬ق‪VV‬دم نموذج‪VV‬ه‬

‫البيروقراطي على انه األكثر عقالنية ‪,‬و الذي يؤدي إلى زيادة الكفاءة اإلنتاجية ‪,‬وقد تميز‬

‫هدا التنظيم بالخصائص التالية‪:‬‬

‫التسلسل الرئاسي أو التدرج ال‪VV‬تربوي‪:‬أي منض‪VV‬مة هرمي‪VV‬ة للس‪VV‬لطة توض‪VV‬ح مك‪VV‬ان ك‪VV‬ل‬ ‫‪‬‬
‫شخص في التنظيم‪.‬‬

‫التخصص الدقيق‪:‬أي لكل شخص مجال اختصاص معين وفق لنصوص واللوائح‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االختيار العقالني لألشخاص‪:‬وفقا للمؤهالت المطلوبة على أساس الكفاءة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫دوام المرتب الذي يتحدد وفقا لمرتب الشخص والقدميته في التنظيم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فصل الملكية عن التسيير‪ :‬إذ ال يملك الموظف وسائل التنظيم‪ ,‬وال يملك منصبه نفسه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪17‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫الخضوع لنظام دقيق من االنضباط و الرقابة القانونية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وجود المستندات الكتابية الوثائق الرس‪VV‬مية المحفوظ‪VV‬ة ووج‪VV‬ود القواع‪VV‬د و اإلج‪VV‬راءات‬ ‫‪‬‬
‫الغير شخصية و بالتالي وجود مكاتب‪.‬‬

‫االحتفاظ بالوظيفة‪:‬حيت يتدرج الشخص في سلم الوظ‪VV‬ائف‪ ,‬إلى أن يح‪VV‬ال إلى التقاع‪VV‬د‬ ‫‪‬‬
‫محتفظا بمرتب دائم مدى حياته‪.‬‬

‫التنظيم الرس‪VV‬مي‪ :‬ه‪VV‬و نظ‪VV‬ام من األنش‪VV‬طة المنس‪VV‬قة لمجموع‪VV‬ة من األش‪VV‬خاص يعمل‪VV‬ون‬ ‫‪‬‬
‫متعاونين لتحقيق غرض مشترك في ضل السلطة و القيادة‪.‬‬

‫‪-2‬المدرسة السلوكية‪:‬‬

‫فكرة اإلنسان جاءت بها المدرسة السلوكية حيث يرى أصحاب هذه األخيرة أن سلوك الف‪VV‬رد‬
‫ليس عشوائيا بل سلوكا هادفا يهدف من خالله إلى تحقيق رغباته و إشباع حاجات‪VV‬ه وتط‪VV‬ورت‬
‫في الخمسينات على أيدي جملة من الباحثين منهم ماصلو ‪ ،‬ماجرقور ‪ ،‬هزبرغ‪.‬‬

‫‪-3‬مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫رغم م‪VV‬ا م‪VV‬ر على اإلنس‪VV‬ان من خالل ه‪VV‬ده المس‪VV‬يرة التاريخي‪VV‬ة‪ ,‬فق‪VV‬د اس‪VV‬تمر اهتم‪VV‬ام اإلدارة‬
‫متمركزا على رفع الكفاءة اإلنتاجية ألفراد القوى العاملة بفضل الوسائل و األساليب المادي‪VV‬ة‬
‫في بزوغ فجر مدرسة العالقة اإلنسانية‪*.‬فقد شهدت نهاي‪VV‬ة العش‪VV‬رينات وبداي‪VV‬ة الثالثين‪VV‬ات من‬
‫ه‪VVV‬دا الق‪VVV‬رن تط‪VVV‬ورات في مج‪VVV‬ال العالق‪VVV‬ة اإلنس‪VVV‬انية‪ ,‬حيث أج‪VVV‬ريت دراس‪VVV‬ات وتج‪VVV‬ارب‬
‫هاوثورن‪,‬وهي دراسات ميدانية في شركة الكهرباء الغربية األمريكية بجانب مدين‪VV‬ة ش‪VV‬يكاغو‬
‫أجراها التون مايو وفرتزث لزيبركر من جامعة هرفرد‪.‬‬

‫ح‪VV‬اولت مدرس‪VV‬ة العالق‪VV‬ات اإلنس‪VV‬انية تحوي‪VV‬ل اهتم‪VV‬ام الممارس‪VV‬ين الب‪VV‬احثين عن النظ‪VV‬رة‬

‫الميكانيكية لإلنسان‪,‬باعتباره آلة يجب تحدي‪VV‬د حركت‪VV‬ه وأس‪VV‬لوب عمل‪VV‬ه وتقيي‪VV‬ده بأس‪VV‬لوب رقاب‪VV‬ة‬
‫شديدة‪,‬مع توفير المادية له كي يص‪V‬بح أداؤه بالمس‪V‬توى المطل‪V‬وب ومن خالل أبحاث‪V‬ه بمص‪V‬انع‬

‫‪18‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫هاوثورن‪,‬درس مايو وفريقه العالقة بين مجموعة من التغيرات وبين اإلنتاجية ‪,‬ومن بين أهم‬
‫المتغيرات تلتي كانت محل االهتمام بما يلي ‪:‬‬

‫*كثافة اإلضاءة*نظام األجور‪*.‬فترات الراحة و التهوية‪.‬‬

‫ساهمت التجارب التي قام بها التون مايو وزمالءه في بلورة مفه‪VV‬وم أن المنظم‪VV‬ة هي تنظيم‬
‫اجتماعي قبل أن تكون كيانا ماديا ‪,‬وان ما يؤثر على إنتاجي‪VV‬ة الف‪VV‬رد ليس العائ‪VV‬د الم‪VV‬ادي فق‪VV‬ط‪,‬‬
‫وإنما أيضا مش‪V‬اعر وأحاس‪V‬يس وعواط‪V‬ف الف‪V‬رد وغ‪V‬يره من األف‪V‬راد وذل‪V‬ك بفض‪V‬ل العالق‪V‬ات‬
‫االجتماعية التي تسود بينهم ‪,‬وأنماط القيادة و اإلشراف ونم‪VV‬اذج االتص‪VV‬االت المتبع‪VV‬ة من قب‪VV‬ل‬
‫اإلدارة‪.‬‬

‫توصل رواد حركة العالق‪VV‬ة اإلنس‪VV‬انية إلى نت‪VV‬ائج أدت إلى تحس‪VV‬ين ظ‪VV‬روف العم‪VV‬ل و األج‪VV‬ور‬
‫ومناصرة النقابات العملي‪VV‬ة له‪VV‬ا ‪,‬إال أنه‪VV‬ا لم تحق‪VV‬ق ه‪VV‬دفها األساس‪V‬ي بزي‪VV‬ادة اإلنتاجي‪VV‬ة ‪,‬وزي‪VV‬ادة‬
‫الرض‪VV‬ا عن العم‪VV‬ل وزي‪VV‬ادة والء الع‪VV‬املين للمنظم‪VV‬ة ال‪VV‬تي يش‪VV‬غلونها ويرج‪VV‬ع الس‪VV‬بب في خط‪VV‬ا‬
‫افتراضها القائم بأولوية الدوافع االجتماعية ‪ ,‬وان لم تكن الوحيدة في التأثير على سلوك الف‪VV‬رد‬
‫في األداء ‪,‬حيث اس‪VV‬تأثرت الجماع‪VV‬ة والعالق‪VV‬ات االجتماعي‪VV‬ة في حرك‪VV‬ة العالق‪VV‬ات اإلنس‪VV‬انية‬
‫باهتم‪VV‬ام اك‪VV‬بر على حس‪VV‬اب االهتم‪VV‬ام ب‪VV‬الفرد و ال‪VV‬دوافع النفس‪VV‬ية و الذاتي‪VV‬ة المح‪VV‬ددة لنم‪VV‬ط‬
‫سلوكه ‪,‬ومن ناحية أخرى ال يمكن الجزم بص‪VV‬ورة مطلق‪VV‬ة آن تحقي‪VV‬ق األه‪VV‬داف الغ‪VV‬ير رس‪VV‬مية‬
‫للمنظمات كفيل بالوصول إلى أه‪V‬داف المنظم‪V‬ة الرس‪V‬مية ‪,‬ك‪V‬ذلك فق‪V‬د أغفلت حرك‪V‬ة العالق‪V‬ات‬
‫اإلنسانية أهمية السياسات واإلجراءات و المع‪VV‬ايير ‪,‬وقواع‪VV‬د العم‪VV‬ل الجي‪VV‬دة في توجي‪VV‬ه س‪VV‬لوك‬
‫الع‪VV‬املين نح‪VV‬و أه‪VV‬داف المنظم‪VV‬ة‪ ,‬له‪VV‬ده األس‪VV‬باب وغيره‪VV‬ا أدى إلى التقلي‪VV‬ل من أهمي‪VV‬ة م‪VV‬دخل‬
‫العالقات اإلنسانية بعدما أصبحت غير كافية وحدها لزيادة اإلنتاجية وتحقيق مستويات عالي‪VV‬ة‬
‫من الرضا‪.‬‬

‫*رك‪VV‬زت ه‪VV‬ذه الحرك‪VV‬ة على أن إنتاجي‪VV‬ة الع‪VV‬املين ال تت‪VV‬أثر فق‪VV‬ط بتحس‪VV‬ين ظ‪VV‬روف العم‪VV‬ل‬
‫مثل“اإلضاءة ‪,‬و ساعات العم‪VV‬ل“ب‪VV‬ل و أيض‪VV‬ا االهتم‪VV‬ام بالع‪VV‬املين والنم‪VV‬ط اإلش‪VV‬رافي عليهم و‬

‫‪19‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫الخدمات المقدمة إليهم ‪,‬ولقد ظهرت هذه الحرك‪VV‬ة كنتيج‪VV‬ة لتج‪VV‬ارب مص‪VV‬انع هــاوثورن وال‪VV‬تي‬
‫اشرف عليها التون مايو‪.‬‬

‫فرغم الجهود التي شكلت دورا واضحا في تنمية الموارد البشرية ورفع روحه‪V‬ا المعنوي‪V‬ة‪ ,‬إال‬
‫أن هناك الكث‪VV‬ير من التغ‪VV‬يرات ال‪VV‬تي تش‪VV‬وب أراء ه‪VV‬ده المدرس‪VV‬ة‪.‬فق‪VV‬د أغلقت الج‪VV‬انب الرس‪VV‬مي‬
‫للتنظيم كما أنها لم تشير إلى وجود صراع مص‪VV‬الح حقيقي‪VV‬ة بين األف‪VV‬راد وص‪VV‬احب العم‪VV‬ل‪.‬من‬
‫جهة أخرى قد اعت‪V‬بر بــراون “أن أعم‪V‬ال م‪V‬ايو تمث‪V‬ل وس‪V‬ائل م‪V‬اكرة لتهدئ‪V‬ة العم‪V‬ال ‪,‬وجعلهم‬
‫‪1‬‬
‫يشعرون بالرضا عن أعمالهم وتزداد إنتاجيتهم وتقل مطالبهم“‪.‬‬

‫‪-4‬مدارس أخرى‪:‬‬

‫انطالقا مما أهملته المدارس السابقة الذكر ‪,‬ظهرت مدارس أخرى لم تحدث في الحس‪VV‬بان الن‬
‫اإلدارة تؤدي أعمالها في محيط ال يحت‪VV‬وي على مجموع‪VV‬ة من المش‪VV‬اكل و من ثم يجب البحث‬
‫عن تأثير كل العوامل المختلفة على اإلدارة وتأثيرها على العوامل البيئية التخاذ القرارات‪.‬‬

‫فظهرت بذلك نظرية التأثير المتبادل المبنية على عدة نظريات قام بها الباحثون لتفادي عيوب‬
‫المدرسة العلمية بحيث ركز اهتمامها على المحيط واهتمت بسلوك المنظم‪VV‬ات على الظ‪VV‬روف‬
‫‪2‬‬
‫المختلفة التي تعمل فيها المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي غربي و اخرون‪,‬تنمية الموارد البشرية‪-‬دار الهدى للطباعة و النشر و التوزيع‪-‬عين مليلة ‪2002‬ص‪34‬‬
‫صالح الدين عبدالباقي ‪,‬االتجاهات الحديثة في ادارة الموارد البشرية‪,‬دار الجامعة الجديدة للنشر االسكندرية‪2002,‬ص‪.21‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪20‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية تسيير الموارد البشرية‬

‫المطلب األول ‪ :‬تعريف تسيير الموارد البشرية‬

‫إدارة الموارد البشرية هي سلسلة من القرارات الخاصة بالعالق‪VV‬ات الوظيفي‪VV‬ة الم‪VV‬ؤثرة في‬
‫فعالي‪VV‬ة المنظم‪VV‬ة والع‪VV‬املين فيه‪VV‬ا وكم‪VV‬ا ت‪VV‬ؤمن لألف‪VV‬راد الع‪VV‬املين في مختل‪VV‬ف المس‪VV‬تويات أو‬
‫النشاطات المؤسسة هم أهم الموارد‪.‬‬

‫ومن واجبها أن تعمل على تزويدهم بكافة الوسائل التي تمكنهم من القيام بأعمالهم له‪VV‬ا في‪VV‬ه‬
‫من مصلحتها ومصلحتهم وأن تراقبهم وتسهر عليهم باستمرار لضمان نجاحهم ونجاحها ‪.‬‬

‫حيث عرف " فران راش " بأن إدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية هي عملي‪VV‬ة اختي‪VV‬ار واس‪VV‬تخدام وتمي‪VV‬ة‬
‫وتعويض الموارد البش‪VV‬رية العامل‪VV‬ة في المؤسس‪VV‬ة ‪ ،‬كم‪VV‬ا أن لي " فيليب " مفه‪VV‬وم آخ‪VV‬ر إلدارة‬
‫الم‪VV‬وارد البش‪V‬رية بأنه‪VV‬ا تخطي‪VV‬ط وتنظيم وتوجي‪VV‬ه ومراقب‪VV‬ة الن‪VV‬واحي المتعلق‪VV‬ة بالحص‪VV‬ول على‬
‫األفراد وتنميتهم وتعويضهم والمحافظة عليهم بغرض تحقيق أهداف المنشأة ‪.‬‬

‫لذلك أظهرت األبحاث السلوكية الحاجة إلى معاملة األفراد كموارد ب‪VV‬دال من اعتب‪VV‬ارهم عام‪VV‬ل‬
‫انتاج وذكر تحسن األسس والمبادئ التي يقوم عليها هذا المدخل ومنها ‪:‬‬

‫األفراد هو استثمار إذا أحسن إدارته وتنميت‪VV‬ه يمكن أن يحق‪VV‬ق أه‪VV‬داف المنظم‪VV‬ة ويزي‪VV‬د‬ ‫‪-‬‬
‫انتاجيتها ‪.‬‬
‫إن سياس‪VVV‬ات الم‪VVV‬وارد البش‪VVV‬رية الب‪VVV‬د أن تخل‪VVV‬ق إلش‪VVV‬باع حاج‪VVV‬ات األف‪VVV‬راد النفس‪VVV‬ية‬ ‫‪-‬‬
‫واالقتصادية واالجتماعية ‪.‬‬
‫بيئة العمل البد أن تهيئ وتشجع األفراد على تنمية واستغالل مهاراتهم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪21‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫برامج وسياسات الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية الب‪VV‬د أن تنف‪VV‬ذ بطريق‪VV‬ة ت‪VV‬راعي تحق‪VV‬ق الت‪VV‬وازن بين‬ ‫‪-‬‬
‫حاجات األفراد واألهداف المنظمة من خالل عملي‪VV‬ة تكاملي‪VV‬ة تس‪VV‬اعد على تحقي‪VV‬ق ه‪VV‬ذا‬
‫التوازن الهام‪. 1‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اختالف المفاهيم بين إدارة الموارد البشرية الحديثة و التقليدية‬

‫تتلخص هذه المفاهيم مختصرة في الجدول التالي‪:‬‬

‫إدارة الموارد البشرية الحديثة‬ ‫إدارة الموارد البشرية التقليدية‬

‫اهتمت بالبناء المادي لإلنسان و قواه العضلية تهتم بعقل اإلنسان و قدراته الذهنية وإمكانياته‬
‫في التفكير في االبتكار و حل المشاكل‬ ‫و قدراته الجسمانية ‪,‬ومن ثم ركزت على‬
‫وتحمل المسؤولية‪.‬‬ ‫األداء اآللي للمهام التي يكلف بها دون أن‬
‫يكون له دور في التفكير و اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫تهتم بمحتوى العمل ‪,‬والبحث عما يشحن‬ ‫ركزت على الجوانب المادية في العمل‪,‬و‬
‫القدرات الذهنية للفرد ‪,‬و لذا تهتم بالحوافز‬ ‫اهتمت بقضايا األجور و الحوافز‬
‫المعنوية و تمكين اإلنسان و منحه‬ ‫المادية ‪,‬وتحسين البيئة للعمل‪.‬‬
‫الصالحيات للمشاركة‪,‬في تحمل المسؤوليات‪.‬‬

‫التنمية البشرية أساسا هي تنمية إبداعية و‬
‫إطالق لطاقات التفكير و االبتكار عند‬
‫اإلنسان‪ ,‬و تنمية العمل الجماعي و شحذ‬
‫روح الفريق‪.‬‬
‫اتخذت التنمية البشرية في األساس شكل‬
‫التدريب المهني الذي يركز على اكتساب‬
‫الفرد المهارات الميكانيكية‪ ,‬يستخدمها في‬
‫أداء العمل دون السعي لتنمية المهارات‬
‫الفكرية أو استثمارها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫خالد عبد الرحيم ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية الطبعة األولى ‪ 1999 ،‬ص ‪. 99‬‬

‫‪22‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪23‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫التعيين‬
‫تصنيف الوظائف‬
‫االترقيات‬

‫تغيير المهام و االنتداب‬

‫الموارد‬
‫تحديد الراتب‬

‫البشرية‬ ‫تقييم االداء‬

‫المزايا‬

‫فرص التدريب‬
‫تطور السياسات‬

‫التقاعدد‬

‫المصدر‪ :‬جدد بواسطة المتمهن‬

‫‪24‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية وأهداف تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ /1‬أهمية تسيير الموارد البشرية‬

‫تكتسب إدارة الموارد البشرية كإح‪VV‬دى وظ‪VV‬ائف المؤسس‪VV‬ة العص‪VV‬رية أهمي‪VV‬ة كب‪VV‬يرة فهي إدارة‬
‫ألهم وأغلى أصول منظمة إذ أن ما يميزها عن ب‪V‬اقي ه‪V‬ذه األص‪V‬ول أنه‪V‬ا أص‪V‬ول مفك‪V‬رة ه‪V‬ذا‬
‫ب‪VV‬افتراض أن اإلدارة تعتم‪VV‬د لإلف‪VV‬ادة المثلى من موارده‪VV‬ا البش‪VV‬رية من خالل تش‪VV‬يعهم ودفعهم‬
‫لالجتهاد واالبتكار ‪ ،‬ويمكننا إجمال أهمية إدارة الموارد البشرية فيمل يلي ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬تقديم النصح واإلرشاد للمديرين التنفيذيين في جميع الجوانب المتعلقة ب‪VV‬األفراد‬ ‫‪‬‬
‫الع‪VV‬املين ف‪VV‬ذلك يس‪VV‬اعد ه‪VV‬ؤالء الم‪VV‬ديرين في ص‪VV‬ياغة وإدارة وتنفي‪VV‬ذ السياس‪VV‬ات وح‪VV‬ل‬
‫المشاكل المتعلقة باألفراد العاملين ‪.‬‬
‫ثانيــا ‪ :‬تس‪VV‬اعد على تش‪VV‬خيص الفاعلي‪VV‬ة والكف‪VV‬اءة التنظيمي‪VV‬ة من خالل بعض الوس‪VV‬ائل‬ ‫‪‬‬
‫المتعلقة باألفراد العاملين وكذلك المؤشرات القياس‪VV‬ية كقي‪VV‬اس األداء ومع‪VV‬دل الغياب‪VV‬ات‬
‫والتأخيرات ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬تساعد المديرين في كشف الص‪VV‬عوبات والمش‪VV‬اكل األساس‪VV‬ية المتعلق‪VV‬ة ب‪VV‬األفراد‬ ‫‪‬‬
‫العاملين والمؤثرة على فاعلية المؤسسة ‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬توفر جميع اإلجراءات المتعلقة باألفراد الع‪VV‬املين لض‪VV‬مان االنتاجي‪VV‬ة األفض‪VV‬ل‬ ‫‪‬‬
‫واألداء األعلى ومن هذه اإلجراءات والخدمات ‪ :‬العمل وإعداد وتهيئة األفراد وإعداد‬
‫البرامج التدريبية وإدارة األجور والمرتبات ‪....‬‬
‫خامسا ‪ :‬ضمان التنسيق بين جميع النش‪V‬اطات المتعلق‪VV‬ة ب‪VV‬األفراد الع‪VV‬املين والوح‪V‬دات‬ ‫‪‬‬
‫االدارية في المؤسسة من خالل مناقشة االدارية التنفيذية حول النشاطات‪. 1‬‬

‫‪ /2‬أهداف تسيير الموارد البشرية‬

‫إذا كان الهدف هو نتيجة محددة ينبغي الوصول إليها بمستوى معين من الدقة والكفاءة فيمكننا‬
‫القول أن الهدف األساسي لتسيير األفراد في المؤسسات الكبيرة أو الصغيرة يمكن في تط‪VV‬وير‬

‫‪1‬‬
‫علي السلمي ‪ ،‬إدارة التمييز ‪،‬نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر المعرفة دار غريب للطباعة والنشر مصر ‪ 2002‬ص ‪. 103‬‬

‫‪25‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫األفراد تطويرا يلبي رغباتهم ويسد احتياجات المؤسسة ويمكن أن نلخص ه‪VV‬ذه األه‪VV‬داف فيم‪VV‬ا‬
‫يلي ‪:‬‬

‫األهداف االجتماعية ‪ :‬وتتمثل هذه األهداف في مس‪VV‬اعدة األف‪VV‬راد ب‪VV‬أن تج‪VV‬د لهم أحس‪VV‬ن‬ ‫*‬
‫األعمال وأكثرها انتاجية وربحية مما يجعلهم س‪VV‬عداء يش‪VV‬عرون بالحم‪VV‬اس نح‪VV‬و العم‪VV‬ل‬
‫إلى جانب رف‪VV‬ع معنوي‪VV‬اتهم وإقب‪VV‬الهم على العم‪VV‬ل برض‪VV‬ى وش‪VV‬غف وك‪VV‬ل ه‪VV‬ذا من أج‪VV‬ل‬
‫تحقيق الرفاهية العامة لألفراد في المجتمع ‪.‬‬
‫أهداف العاملين ‪ :‬وتتمثل فيما يلي ‪:‬‬ ‫*‬

‫العمل على ترقية وتقدم األفراد في إطار ظروف عمل منشطة تحفزهم على أداء العمل بإتقان‬
‫وفعالية وهذا ما يرفع من دخلهم ‪.‬‬

‫أهداف المؤسسة ‪:‬‬ ‫*‬

‫العمل على اكتاف و اجتناب القدرات والخبرات بين القادرين على العمل والراغ‪VV‬بين في‪VV‬ه م‪VV‬ع‬
‫العناية باختيارهم وتعيين المناسبين منهم في األعمال المناسبة ‪.‬‬

‫العمل على زيادة رغبة العاملين على ب‪VV‬ذل الجه‪VV‬د والتف‪VV‬اني ودمج أه‪VV‬دافها م‪VV‬ع أه‪VV‬دافهم لخل‪VV‬ق‬
‫تعاون مشترك وذلك يأتي بتوزيع عادل لألجور والمكافأة والعمل على إعطاء كافة الضمانات‬
‫عند التقاعد أو المرض ‪.‬‬

‫االستفادة القصوى من الجهود البشرية عن طريق تدريبها وتطويرها بإجراء ف‪VV‬ترات تكويني‪VV‬ة‬
‫وذلك لتحديد الخبرة والمعرفة التي تتماشى مع تطور نظام المؤسسة ‪.‬‬

‫المحافظ‪VV‬ة على الق‪VV‬وى العامل‪VV‬ة المدرب‪VV‬ة ذات الكف‪VV‬اءة وتأهي‪VV‬ل مس‪VV‬اهمتها المس‪VV‬تمرة في نج‪VV‬اح‬
‫أهداف المنظمة باإلضافة إلى تكوين قوة عمل مستقرة ومنتجة ‪.‬‬

‫بناءا على ما تقدم أن تحقيق هيكل أهداف المنظمة في العصر الحديث يتوقف بالدرجة األولى‬
‫على الرؤية الواضحة لظروفها والبيئة التي تعمل في إطاره‪VV‬ا وتتوق‪VV‬ف بالدرج‪VV‬ة الثاني‪VV‬ة على‬
‫التحديد الواضح لدور إدارة األفراد في هياكلها التنظيمية ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬وظائف إدارة الموارد البشرية‬

‫إن إلطار العام لوظائف إدارة الموارد البشرية يشتمل على العديد من الوظائف التي تكون في‬
‫مجموعها مجال عمل إدارة الموارد البشرية داخل المنظمة أو الشركة ‪.‬‬

‫الرئيسية للموارد البشرية ‪:‬‬

‫تحليل العمــل ‪ :‬وتعني ه‪VV‬ذه الوظيف‪VV‬ة التع‪VV‬رف على األنش‪VV‬طة والمه‪VV‬ام المكون‪VV‬ة للوظيف‪VV‬ة‬ ‫أ)‬
‫وتحديد المسؤوليات‬

‫الملقاة على عاتقها وتصميم الوظيفة بشكل مناسب وتحديد مواصفات من يشغلها ‪.‬‬

‫تخطيط القوى العاملــة ‪ :‬تع‪VV‬ني تحدي‪VV‬د احتياج‪VV‬ات المنظم‪VV‬ة من أن‪VV‬واع وإع‪VV‬داد الع‪VV‬املين ‪،‬‬ ‫ب)‬
‫ويتطلب ه‪V‬ذا تحدي‪V‬د طلب المؤسس‪V‬ة من الع‪V‬املين وتحدي‪V‬د م‪V‬ا ه‪V‬و مع‪V‬روف ومت‪V‬اح منه‪V‬ا‬
‫والمقارنة بينها لتحديد العجز والزيادة في القوى العاملة للمؤسس ‪.‬‬

‫ج) االختيار والتعيين ‪ :‬وتهتم هذه الوظيفة بالبحث عن العاملين في سوق العمل وتصفيتهم‬
‫من خالل طلبات التوظيف واالختيار والمقابالت الشخصية وذل‪VV‬ك لوض‪VV‬ع الف‪VV‬رد المناس‪VV‬ب‬
‫في المكان المناسب ‪.‬‬

‫د) تصميم هيكل األجور ‪ :‬وتهتم هذه الوظيفة بتحديد القيم‪VV‬ة واألهمي‪VV‬ة النس‪V‬بية لك‪VV‬ل وظيف‪VV‬ة‬
‫وتحديد الدرجات األجرية للوظائف كما تهتم هذه الوظيفة بإدارة سلمية لنظام األجور ح‪VV‬تى‬
‫يتم ضمان مقابل للقيم والهيئات الوظائف المختلفة ‪.‬‬

‫ر) تصميم أنظمة الحوافز ‪ :‬وتعني منح مقابل عادل لألداء المتميز ويمكن تحفيز الع‪VV‬املين‬
‫على أدائهم الجماعي فتظهر الحوافز الفردية وأيضا هناك حوافز على أداء المنظمة ككل‪.‬‬

‫ي) تخطيط المسار الوظيفي ‪ :‬تهتم ه‪VV‬ذه الوظيف‪VV‬ة بالتخطي‪VV‬ط للحرك‪VV‬ات الوظيفي‪VV‬ة المختلف‪VV‬ة‬
‫للعاملين في المؤسسة وعلى األخص فيما يخص النقل والتدريب ويحتاج ه‪VV‬ذا إلى التع‪VV‬رف‬
‫على نقاط القوى لدى الفرد ونقاط الضعف لديه‪. 1‬‬

‫الوظائف المساعدة إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪1‬‬
‫الدكتور أحمد ماهر إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية للنشر ‪ 2000‬ص ‪. 32‬‬

‫‪27‬‬
‫عموميات حول تسيير الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫العالقة مع النقابات ‪:‬‬ ‫أ)‬

‫وهي وظيفة تهتم بتنظيم العالقات مع تنظيمات عمالية (النقابات) والتطرق إلى الموض‪VV‬وعات‬
‫مثل ‪ :‬الشكاوي والنزاعات العمالية والفصل من الخدمة ‪.‬‬

‫أمن وسالمة العاملين ‪:‬‬ ‫ب)‬

‫وتهتم بإجراءات الحفاظ على سالمة العاملين واألمن وصحة االتجاهات النفسية السلمية لهم‪.‬‬

‫ج) ساعات وجداول العمل ‪:‬‬

‫وتهتم هذه الوظيف‪VV‬ة بتحدي‪VV‬د س‪VV‬اعات العم‪VV‬ل والراح‪VV‬ة واإلج‪VV‬ازات وفق‪VV‬ا لنظ‪VV‬ام يناس‪VV‬ب طبيع‪VV‬ة‬
‫المؤسسة ووضع نظام يتكفل بكفاءة العمل ‪.‬‬

‫الوظائف التنظيمية لإلدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-1‬‬

‫يجب أن يشمل تنظيم إدارة الموارد البشرية على ‪:‬‬

‫التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية ‪:‬‬ ‫أ)‬

‫تتجس‪VV‬د مهمت‪VV‬ه في إح‪VV‬داث التغ‪VV‬يرات الالزم‪VV‬ة في أه‪VV‬داف وسياس‪VV‬ات الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية ح‪VV‬تى‬
‫يستطيع التكيف مع بيئتها الداخلية للمنظمة ‪.‬‬

‫نظم معلومات وبحوث الموارد البشرية ‪:‬‬ ‫ب)‬

‫تحتاج أي مؤسسة من اجل القيام بنشاط ما إلى االرتكاز على نظام متكامل للنماذج‬

‫والس‪VV‬جالت المس‪VV‬تندات والمعلوم‪VV‬ات ال‪VV‬تي ق‪VV‬د تك‪VV‬ون في نظ‪VV‬ام ي‪VV‬دوي أو إلى مث‪VV‬ل ‪ :‬نظ‪VV‬ام‬
‫السجالت ‪ ،‬نظام الملفات ‪ ،‬األفراد ‪ ،‬الوظائف ‪...‬إلخ ‪.‬‬

‫ج) الهيكل التنظيمي للموارد البشرية ‪:‬‬

‫هدفه االهتم‪VV‬ام بمكان‪VV‬ة إدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية في الهيك‪VV‬ل التنظيمي للمنظم‪VV‬ة وتحدي‪VV‬د التنظيم‬
‫الداخلي ألنشطة وممارسات هذه اإلدارة ‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫التوظـــــــيف‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬مفهوم التوظيف‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف التوظيف‬

‫تعتبر عملية التوظيف من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية‪ ,‬ألنها تهدف إلى توفير أفض‪VV‬ل‬
‫العناص‪VV‬ر من ذوي الكف‪VV‬اءات و الم‪VV‬ؤهالت الممت‪VV‬ازة‪.‬و تع‪VV‬ود أهمي‪VV‬ة عملي‪VV‬ة التوظي‪VV‬ف إلدارة‬
‫الموارد البشرية في منع أو التقليل من توظيف الشخص الخطأ الغير مناسب و ال‪VV‬ذي س‪VV‬يكلف‬
‫المنظمة الكثير جدا‪,‬فباإلضافة الى تكلفته على المنظمة فهن‪VV‬اك تكلف‪VV‬ة ق‪VV‬د تك‪VV‬ون أض‪VV‬عاف ذل‪VV‬ك‬
‫والتي تترتب على خسائر الناتجة عن قرارات الخاطئة التي يقوم بها الشخص المعين‪.‬‬

‫التوظيف هو النشاط الذي يتم من خالله تلبي‪V‬ة احتياج‪V‬ات المنظم‪V‬ة من الم‪V‬وارد البش‪V‬رية ال‪V‬تي‬
‫تمكنها من أداء الهدف الذي وجدت من أجله‪ ،‬و ه‪VV‬و وظيف‪VV‬ة فرعي‪VV‬ة من وظ‪VV‬ائف إدارة تس‪VV‬يير‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬ويلعب دورا فع‪VV‬اال في إنج‪VV‬اح إس‪VV‬تراتجية إدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية من خالل‬
‫العالقة التي تربطه بأنشطة اإلدارة التي تسبقه من جهة‪ ،‬و التي تليه من جهة أخرى‪.‬‬

‫و هو النشاط الذي يقتضي اإلعالن عن الوظائف الشاغرة وترغيب األف‪VV‬راد الم‪VV‬ؤهلين للعم‪VV‬ل‬
‫في المنظمة‪ ،‬ثم اختيار أفضل العناص‪VV‬ر المتقدم‪VV‬ة وتع‪VV‬يينهم‪ ،‬وذل‪VV‬ك بغ‪VV‬رض تحقي‪VV‬ق األه‪VV‬داف‬
‫الموض‪VV‬وعة‪ ،‬كم‪VV‬ا يمكن تعري‪VV‬ف عملي‪VV‬ة التوظي‪VV‬ف على أنه‪VV‬ا مجموع‪VV‬ة من الفعالي‪VV‬ات ال‪VV‬تي‬
‫تستخدمها المنظمة الستقطاب مرشحين للعمل و الذين ل‪VV‬ديهم الكف‪VV‬اءة و التم‪VV‬يز و الق‪VV‬درة على‬
‫المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫التوظيف‪:‬‬

‫لغة‪ :‬التوظيف اسم من فعل وظف‪ ،‬يوظف‪ ،‬توظيفا‪ ،‬و يراد به اس‪VV‬تخدام أو تش‪VV‬غيل ش‪VV‬يء أو‬
‫إنسان قصد إنشاء قيمة جديدة من‪VV‬ه‪ ،‬و هك‪VV‬ذا توظ‪VV‬ف األم‪VV‬وال للحص‪VV‬ول على أرب‪VV‬اح وفوائ‪VV‬د‬
‫منها‪ ،‬ويستخدم العمال و الموظفون قصد إنتاج سلع و خدمات جديدة‬

‫اصطالحا‪:‬هو مجموعة األعمال الضرورية الختيار مرشح لمنص‪VV‬ب معين‪ ،‬و ه‪VV‬و المص‪VV‬طلح‬
‫الم‪VV‬رادف للف‪VV‬ظ التش‪VV‬غيل بحيث ي‪VV‬راد ب‪VV‬المعنى األول اس‪VV‬تخدام األف‪VV‬راد في مناص‪VV‬ب الش‪VV‬غل‬
‫الوظيفي ‪ ،‬و فيه بمعنى آخر تكليف شخص معين بمسؤوليات و واجبات محددة في المنظمة‪،‬‬

‫‪29‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أما مصطلح التشغيل فيراد به شغل المناصب في المنظمة وسد احتياجات المنظم‪VV‬ة بم‪VV‬وارد‬
‫بشرية تتالءم خصائصها ومتطلبات المنصب الشاغر‬

‫التوظيف بصفة عامة‪:‬‬

‫نقصد بعملية التوظي‪VV‬ف "تزوي‪VV‬د المص‪VV‬الح والورش‪V‬ا ت والمخ‪V‬ازن ب‪VV‬األفراد الالزم‪VV‬ة ألداء‬
‫نش‪V‬اطاتها بحيث تعت‪V‬بر ه‪V‬ده الوظيف‪V‬ة ض‪V‬رورية لتنفي‪V‬ذ برن‪V‬امج المنظم‪V‬ة وتحقي‪V‬ق أه‪V‬دافها‬
‫وتطلع لمصلحة المستخدمين للقيام بهده الوظيفة و يعرف توظي‪VV‬ف ك‪VV‬ذلك على ان‪VV‬ه"عب‪VV‬ارة‬
‫عن س‪VV‬يرورة يتم من خالله‪VV‬ا االختي‪VV‬ار من بين ع‪VV‬دة مرش‪VV‬حين من اج‪VV‬ل ش‪VV‬غل منص‪VV‬ب تم‬
‫‪1‬‬
‫استحداثه"‬

‫نج‪VV‬د ان‪ pierre jardiller‬ع‪VV‬رف التوظي‪VV‬ف على ان‪VV‬ه "ملئ وظيف‪VV‬ة ش‪VV‬اغرة أو تقب‪VV‬ل‬
‫عنصر جديد وإضافي في المؤسسة ‪ ,‬ومن خالل ما سبق عرضه من تعار يف ح‪VV‬ول عملي‪VV‬ة‬
‫التوظيف ‪,‬نقول بصفة عامة أن التوظيف هو النشاط الذي يتم من خالل‪VV‬ه البحث عن األف‪VV‬راد‬
‫المالئمين لش‪VV‬غل مناص‪VV‬ب الش‪VV‬اغرة في المنظم‪VV‬ة من خالل جه‪VV‬ود االس‪VV‬تقطاب المبذول‪VV‬ة من‬
‫ط‪VV‬رف الق‪VV‬ائمين به‪VV‬ده المهم‪VV‬ة في س‪VV‬بيل ت‪VV‬رغيب الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية ذات الكف‪VV‬اءة لاللتح‪VV‬اق‬
‫بالمنصب الشاغر ‪ ,‬ومن تم السعي لالختيار األنسب من بين المستقطبين ليتم قبول‪VV‬ه وتعيين‪VV‬ه‬
‫بصفة مؤقتة‪,‬بعدها يتم إخضاعه لفترة تجريبية تكون كفيلة بتحديد مصيره كموظف جديد آدا‬
‫اثبت فيها انه أهل لالستمرار في تأدية مهام المنصب الذي عين فيه تحت تجربة عن‪VV‬دها يتم‬
‫اتخاذ قرار تعيينه بشكل نهائي و يحدث العكس في حالة فشله فعندها يتم االستغناء عنه‪.‬‬

‫موقع التوظيف في إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫تقوم إدارة الموارد البشرية بتسيير شؤون العاملين في المنظمة و تتمثل مختلف و وظائفه‪VV‬ا‬
‫و أنشطتها فيما يلي‪:‬‬

‫ا‪-‬تحليــل العمــل ‪ :‬نع‪VV‬ني ب‪VV‬ه التع‪VV‬رف على األنش‪VV‬طة و المه‪VV‬ام المكون‪VV‬ة للوظيف‪VV‬ة و تحدي‪VV‬د‬
‫المسؤوليات الملقاة على عاتقها ‪,‬و كذا تحديد مواصفات من سيشغلها‪.‬‬

‫‪ 1‬منصور احمد منصور‪ ,‬المبادئ العامة في إدارة وتخطيط القوى العاملة‪ ,‬وكالة المطبوعات الكويت ‪ ,1975‬ص‪43‬‬
‫‪30‬‬
 ‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ب‪-‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬هي العملية التي تتم من خاللها تحديد احتياجات المنظم‪VV‬ة من‬
‫الموارد كما و نوعا‪.‬‬

‫ت‪-‬توظيف الموارد البشرية‪ :‬نعني به شغل المناصب الشاغرة في المنظمة بموارد بش‪VV‬رية‬
‫تتالءم خصائصها و متطلبات المنصب الشاغر‪.‬‬

‫ث‪-‬تدريب الموارد البشرية‪ :‬يقصد به تلك الجهود الهادفة إلى تزويد الموظفين بالمعلومات‬
‫و المع‪V‬ارف ال‪V‬تي تكس‪V‬بهم مه‪V‬ارات في أداء مه‪V‬امهم الوظيفي‪V‬ة أو تنمي‪V‬ة مع‪V‬ارف و خ‪V‬برات‬
‫باتجاه زيادة كفاءة الموظفين الحالية و المستقبلية‪.‬‬

‫ح‪-‬تعويض الموارد البشرية ‪ :‬يقصد به مكافأة الم‪VV‬وظفين على المجه‪VV‬ودات ال‪VV‬تي يب‪VV‬ذلونها‬
‫خالل قيامهم باعباءهم الوظيفية ‪,‬و يكون هدا التعويض ماديا و معنويا‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬أهداف التوظيف و أهميته‬

‫أهداف التوظيف‪:‬‬

‫من خالل مفهوم التوظيف نستطيع أن نستنتج عدة أهداف ‪ ،‬حيث أن التوظي‪VV‬ف يعت‪VV‬بر المرحل‪VV‬ة‬
‫المهم‪VV‬ة بالنس‪VV‬بة لحي‪VV‬اة المؤسس‪VV‬ة واألف‪VV‬راد على ح‪VV‬د س‪VV‬واء ‪ ،‬ك‪VV‬ذلك هي مرحل‪VV‬ة إلح‪VV‬اق األف‪VV‬راد‬
‫بالمؤسسة ‪ ،‬ومن األهداف المرجوه من عملية التوظيف ما يلي ‪:‬‬

‫محاولة استخدام أعلى المهارات التي تحتاج إليها المؤسسة‪ ,‬ونعني بيه أن عملية التوظيف تهدف‬ ‫‪)1‬‬
‫إلى التقدير الجيد الحتياجات المؤسسة من قوى عاملة ‪.‬‬
‫التعرف على أفضل المرشحين من جانب الخبرة المهنية والقدرات والمهارات ‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫استقطاب أكثر العناصر تميزا وترغيبهم ليكونوا أعضاءها وحثهم وتحفيزهم للعمل الجيد ‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫القدرة على فرز وتوظيف المرشحين القادرين على إتمام العمل المكلفين به بجدارة والتالؤم م‪VV‬ع‬ ‫‪)4‬‬
‫التغيرات الطارئ‪VV‬ة ‪ ،‬والتوظي‪VV‬ف عب‪VV‬ارة عن توليف‪VV‬ة بين خص‪VV‬ائص الم‪VV‬تر ش‪VV‬ح وإع‪VV‬دادهم للعم‪VV‬ل‬
‫وحثهم وترغيبهم في العمل واالستمرار فيه‪.‬‬
‫الوصول إلى درجة اإلشباع األمثل لحاجات ورغبات األفراد ‪.‬‬ ‫‪)5‬‬

‫‪31‬‬
 ‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تأكيد وضمان الفرص لتنمية القدرات وكفاءات العاملين و جدارة القيادة‪.‬‬ ‫‪)6‬‬
‫تشجيع مبدأ إشراك العاملين في عملية اتخاذ أو إصدار القرارات وعلى األخص قرارات ش‪VV‬ؤون‬ ‫‪)7‬‬
‫القوى العاملة‪.‬‬
‫توفير مستوى عال من األمان االقتصادي للفرد العامل‪.‬‬ ‫‪)8‬‬
‫وضع المتر شح أو الشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬ ‫‪)9‬‬
‫‪ -10‬جل اكبر عدد من المرشحين لكي يتسنى للمؤسسة اختيار أحسنهم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -11‬توفير مستوى عال من األمان االقتصادي للفرد العامل‪.‬‬
‫كما يهدف التوظيف إلى تقليل جهود و نفقات األنشطة األخرى التي تقوم بها إدارة الموارد‬ ‫‪‬‬
‫البشرية في المنظم‪VV‬ة‪ ,‬وال‪VV‬تي تلح‪VV‬ق عملي‪VV‬ة التوظي‪VV‬ف كالت‪VV‬دريب عن طري‪VV‬ق الترك‪VV‬يز على‬
‫ج‪VV‬دب مجموع‪VV‬ة مالئم‪VV‬ة و متم‪VV‬يزة وذات كف‪VV‬اءة وتأهي‪VV‬ل مناس‪VV‬بين من المتق‪VV‬دمين لش‪VV‬غل‬
‫الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫أن اله‪VV‬دف األساس‪VV‬ي من عملي‪VV‬ة التوظي‪VV‬ف ه‪VV‬و تقلي‪VV‬ل األخط‪VV‬اء و الف‪VV‬ارق بين احتياج‪VV‬ات‬ ‫‪‬‬
‫الوظائف و الموارد المتاحة في المؤسسة وبالتالي محاولة تعيين أف‪VV‬راد تتواف‪VV‬ق مه‪VV‬ارتهم و‬
‫‪2‬‬
‫كفاءتهم مع متطلبات الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫أهمية التوظيف‪:‬‬

‫تلعب عملية التوظيف دورا رئيسيا وذلك من سعيها إلى استقطاب و اختيار أفضل الكف‪VV‬اءات ال‪VV‬تي‬
‫تسعى بها المؤسسة إلى تحقيق أهدافها ‪,‬و األهمي‪VV‬ة البالغ‪VV‬ة لعملي‪VV‬ة التوظي‪VV‬ف تظه‪VV‬ر من خالل ال‪VV‬دور‬
‫الفعال الذي تلعبه في إنجاح إس‪VV‬تراتيجية إدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية ‪,‬إذ نس‪VV‬تخلص أهمي‪VV‬ة التوظي‪VV‬ف من‬
‫األهداف التي تسعى إلى تحقيقها ‪ ,‬فهدفها األساسي و الرئيسي يتمثل إلى توفير أفضل العناص‪VV‬ر من‬
‫ذوي الكفاءات و المؤهالت الممتازة ‪ ,‬لهاذ نج‪VV‬د أن المؤسس‪VV‬ات اإلداري‪VV‬ة تلج‪VV‬ا إلى عملي‪VV‬ة التوظي‪VV‬ف‬
‫لكونها تساهم و تساعد على جلب اليد العاملة المناسبة ليتم توظيفها داخل المؤسس‪V‬ة ‪,‬وه‪V‬ذا ال يتحق‪V‬ق‬
‫إال عن طريق القيام بمجموع‪VV‬ة من العملي‪VV‬ات و اإلج‪VV‬راءات لض‪VV‬مان االس‪VV‬تخدام األمث‪VV‬ل و األفض‪VV‬ل‬

‫‪1‬منصور احمد منصور ‪ ,‬مرجع سابق‬

‫‪ 2‬صالح الشنواني‪,‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية ‪,‬دار الجامعات العصرية‬

‫‪32‬‬
 ‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫للم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية ذوي المه‪VV‬ارات من اج‪VV‬ل تحقي‪VV‬ق اك‪VV‬بر إنتاجي‪VV‬ة وبه‪VV‬ذا تك‪VV‬ون المؤسس‪VV‬ة ق‪VV‬د حققت‬
‫‪1‬‬
‫أهدافها‪.‬‬

‫تعود أهمية عملية التوظيف على إدارة الموارد البشرية في التقليل من توظيف الش‪VV‬خص الخط‪VV‬أ و‬
‫الغ‪V‬ير المناس‪V‬ب ‪,‬و ال‪V‬ذي س‪V‬يكلف المؤسس‪V‬ة الكث‪V‬ير ‪,‬فباإلض‪V‬افة إلى تكلفت‪V‬ه على المؤسس‪V‬ة من حيث‬
‫الراتب و الدورات التدريبية ‪ ,‬هناك تكلفة قد تكون أضعاف ذلك و التي ي‪VV‬ترتب عته‪VV‬ا خس‪VV‬ائر ناتج‪VV‬ة‬
‫عن الق‪VV‬رارات الخاطئ‪VV‬ة ال‪VV‬تي يق‪VV‬وم به‪VV‬ا الش‪VV‬خص المعين لش‪VV‬غل الوظيف‪VV‬ة ‪ ,‬و ق‪VV‬د تص‪VV‬ل إلى خس‪VV‬ارة‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫كم‪VV‬ا ت‪VV‬برز أهمي‪VV‬ة التوظي‪VV‬ف من خالل ال‪VV‬دور ال‪VV‬ذي يلعب‪VV‬ه في إنج‪VV‬اح إس‪VV‬تراتيجية إدارة الم‪VV‬وارد‬
‫‪2‬‬
‫البشرية‪:‬‬

‫* التوظيف ركن أساسي في إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تضطلع إدارة الموارد البشرية بمهمة إدارة شؤون العاملين في المنظمة خالل مسارهم المهني وذلك‬
‫من خالل م‪V‬ا يس‪V‬مى" بعملي‪V‬ة تك‪V‬وين الم‪V‬وارد البش‪V‬رية" "ال‪V‬تي تتش‪V‬كل من ع‪V‬دة وظ‪V‬ائف متسلس‪V‬لة‪،‬‬
‫ومتكاملة تسعى لتوفير مورد بشري كفء يخدم أهداف المنظمة و تتمثل هذا الوظائف في ‪ :‬تص‪VV‬ميم‬
‫و تحلي‪VV‬ل العم‪VV‬ل‪ ،‬تخطي‪VV‬ط الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية‪ ،‬توظي‪VV‬ف الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية الت‪VV‬دريب و التأهي‪VV‬ل‪ ،‬تق‪VV‬ييم‬
‫األداء‪ ...‬و التي تلعب عملية التوظيف فيها دورًا أساسيا من خالل ارتباطه‪V‬ا بالوظ‪V‬ائف الس‪V‬ابقة له‪V‬ا‬
‫من جهة والوظائف الالحقة لها من جهة أخرى‪ ،‬وهذا ما سيتم توضيحه فيما يلي‪:‬‬

‫يتم حصول المؤسسة على الموارد البشرية المالئمة عبر عملية التوظيف‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫تعتمد عملية التوظيف على المعلومات ال‪VV‬تي توفره‪VV‬ا له‪VV‬ا عملي‪VV‬ة تص‪VV‬ميم و تحلي‪VV‬ل الوظ‪VV‬ائف من‬ ‫‪)2‬‬
‫خالل ما ُتوفره لها من معلومات عن الوظيفة و عن شاغلها تساعدها على وضع معايير االنتق‪VV‬اء‬
‫‪3‬‬
‫التي تضمن اختيار األنسب من بين المتقدمين‪.‬‬
‫ترتبط عملية التوظيف بتخطيط الموارد البشرية من خالل ما يوفره لها من تحديد نوعي وعددي‬ ‫‪)3‬‬
‫للموارد البشرية التي يحتاج إليها حجم العمل في الحاضر و المستقبل‪.‬‬

‫‪ 1‬اسماعيل قيرة ‪،‬تنمية الموارد البشرية ‪,‬ط‪,2‬دار الفجر للنشر و التوزيع ‪2007‬ص‪.79‬‬
‫‪2‬ماهر عليش محمد‪،‬ادارة الموارد البشرية ‪,‬وكالة المطبوعات ‪,‬الكويت ‪1979‬ص‪.365‬‬
‫‪ 3‬حسن ابراهيم بلوط‪,‬مرجع سابق ص‪.167‬‬
‫‪33‬‬
 ‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ترتبط عملية التوظيف بمختلف اإلجراءات المتعلقة بتدبير الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫يرتبط التوظيف بعملية تدريب وتنمية مهارات الموظف الجديد‪ ،‬حيث كلما ك‪VV‬انت عملي‪VV‬ة اختي‪VV‬ار‬ ‫‪)5‬‬
‫وتعيين الموظفين الجدد ناجحة كلما سهل ذلك من عملي‪VV‬ة ت‪VV‬أهيلهم و ت‪VV‬دريبهم س‪VV‬واء بع‪VV‬د التع‪VV‬يين‬
‫مباشرة أو في المستقبل مما يؤدي إلى التقليل من التكاليف التي قد تتحملها المنظم‪VV‬ة في حال‪VV‬ة م‪VV‬ا‬
‫إذا كانت عملية التوظيف أقل نجاحا من المطلوب‪.‬‬
‫ترهن عملية التوظيف إستراتيجية المؤسسة‪.‬‬ ‫‪)6‬‬
‫يهدف التوظيف أساسًا إلى وضع الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة و ذلك من خالل العم‪VV‬ل‬ ‫‪)7‬‬
‫على تحقيق أكبر قدر ممكن من التوافق بين عناصر و مكون‪VV‬ات ك‪VV‬ل من مواص‪VV‬فات الش‪VV‬خص و‬
‫متطلبات الوظيفة على حد سواء‪.‬‬
‫ترتبط عملية التوظيف بعملية تقييم األداء الذي تكشف نتائجه عن مستوى كفاءة التوظيف و ذل‪V‬ك‬ ‫‪)8‬‬
‫بعد مرور فترة التجربة التي يخضع لها الموظف الجديد‬
‫فأهمية التوظيف تظهر من خالل وضع الشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع التوظيف‬

‫‪ 1‬التوظيف الداخلي ‪:‬‬

‫*هن‪VV‬اك مص‪VV‬ادر مختلف‪VV‬ة للحص‪VV‬ول على الق‪VV‬وى العامل‪VV‬ة‪ ،‬يمكن تقس‪VV‬يمها إلى مجموع‪VV‬تين‬
‫رئيسيتين‪ :‬مصادر داخلي‪VV‬ة (من داخ‪VV‬ل المنظم‪VV‬ة أي توظي‪VV‬ف داخلي) ومص‪VV‬ادر خارجي‪VV‬ة (من‬
‫خارج المنظمة أي توظيف خارجي)‪.‬‬

‫و المقص‪VV‬ود ب‪VV‬التوظيف الداخلي‪VV‬ة ه‪VV‬و اعتم‪VV‬اد المنظم‪VV‬ة على الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية المتاح‪VV‬ة داخ‪VV‬ل‬
‫المنظمة و ال‪V‬تي تت‪V‬وفر فيهم ش‪V‬روط و متطلب‪V‬ات الوظيف‪V‬ة‪ ،‬كم‪V‬ا يعت‪V‬بر الع‪V‬املون بالمنش‪V‬أة في‬
‫الوقت الحاضر من أهم المصادر التي يعتمد عليها في ش‪V‬غل الوظ‪V‬ائف الش‪V‬اغرة‪ .‬وه‪V‬ذا يع‪V‬ني‬
‫أنه إذا خلت وظيفة معينة في المنشأة‪ ،‬فإنه يجب اإلعالن عنها داخل المنشأة ح‪VV‬تى يمكن لمن‬
‫تتوافر فيه شروط شغلها من العاملين بها أن يتقدمها‪ .‬وفي الحياة العملية يمكن الحص‪VV‬ول على‬
‫األفراد المناسبين من داخل المنشآت بإحدى الطرق التالية‪:‬‬

‫الترقية ‪:‬‬ ‫‪)1‬‬

‫*إن سياسة الترقية المتبعة في المنظمة تعني إتاحة الفرصة لجمي‪VV‬ع أف‪VV‬راد التنظيم لل‪VV‬ترقي إلى‬
‫المستويات العلي‪VV‬ا م‪VV‬ع األخ‪VV‬ذ في االعتب‪VV‬ار ع‪VV‬دم التم‪VV‬يز في تط‪VV‬بيق ه‪VV‬ذه القاع‪VV‬دة ‪ .‬حيث تق‪VV‬وم‬
‫المنشآت بإعداد خطة تكاملية للترقية‪ ،‬و تكون واضحة و معلنة لجميع العاملين‪ ،‬يوضح فيه‪VV‬ا‬
‫الطرق و اإلجراءات التــــي ينبغي إتباعها للترقية و االرتقاء من الوظيفة ال‪VV‬دنيا إلى الوظيف‪VV‬ة‬
‫األعلى ‪ .‬و تتب‪V‬ع ه‪V‬ذه الطريق‪V‬ة لش‪V‬غل الوظ‪V‬ائف الكتابي‪V‬ة و اإلداري‪V‬ة‪ ،‬يمكن أن ترف‪V‬ع ال‪V‬روح‬
‫المعنوية لألفراد ‪.‬و تقوم بعض المنشآت بإعداد خطة متكاملة للترقية‪ ،‬وتكون واضحة ومعلنة‬
‫لكافة العاملين‪ ،‬وقد تصمم هذه الخطط على شكل خرائط ترقية‪ ،‬يوضح فيه‪VV‬ا العالق‪VV‬ة بين ك‪VV‬ل‬
‫وظيف‪VV‬ة والوظ‪VV‬ائف األخ‪VV‬رى‪ ،‬والط‪VV‬رق واإلج‪VV‬راءات ال‪VV‬تي يجب إتباعه‪VV‬ا للترقي‪VV‬ة والتق‪VV‬دم من‬
‫الوظيفة الدنيا إلى الوظيفة العليا‪.‬‬

‫تعتبر مسالة الترقية مسالة حساسة جدا من وجهة نظر األفراد الن قرار ترقي‪VV‬ة أي عام‪VV‬ل ق‪VV‬د‬
‫يريح البعض و في نفس الوقت أن يربك البعض األخر ‪,‬أو باألحرى ج‪VV‬رح ش‪VV‬عورهم خاص‪VV‬ة‬

‫‪35‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫إذا أهملت اإلدارة وضع معايير و مقاييس موضوعية و عادلة لعملية الترقية ‪,‬و نعني بالترقية‬
‫"عملية انتقال العامل أو الموظف من مركزه الحالي إلى مرك‪VV‬ز اعلي من حيث الص‪VV‬الحيات‬
‫و المسؤوليات أو الحقوق و الواجبات و عادة ما تكون مص‪VV‬حوبة بالزي‪VV‬ادة في األج‪VV‬ور و ك‪VV‬ذا‬
‫‪1‬‬
‫االمتيازات الوظيفية "‪.‬‬

‫تستعمل هذه الطريقة كثيرا نظرا لبس‪VV‬اطتها لكونه‪VV‬ا ت‪VV‬وفر المعلوم‪VV‬ات عن الوظ‪VV‬ائف الش‪VV‬اغرة‬
‫لكل عمال المنظمة بواسطة المعلق‪V‬ات وت‪V‬ترك المج‪V‬ال مفت‪V‬وح لتق‪V‬ديم طلب‪V‬ات العم‪V‬ال للترش‪V‬ح‬
‫للوظائف الشاغرة وتتم‪VV‬يز ه‪VV‬ذه الطريق‪VV‬ة بتش‪VV‬جيعها للعم‪VV‬ال على الت‪VV‬دخل في تس‪VV‬يير مس‪VV‬ارهم‬
‫ال‪VV‬وظيفي كم‪VV‬ا تمكنهم من تحض‪VV‬ير أنفس‪V‬هم للتنق‪VV‬ل من منص‪VV‬ب آلخ‪V‬ر‪ ،‬وربم‪VV‬ا للترقي‪VV‬ة بفض‪VV‬ل‬
‫التعريف بمهاراتهم‪.‬‬

‫وحسب المادة ‪ 34‬من المرسوم ‪ 85/59‬التي جعلت إمكاني‪V‬ة الس‪V‬ماح للم‪V‬وظفين باالرتق‪V‬اء إلى‬
‫الرتب األعلى وفقا لثالثة طرق رئيسية‪:‬‬

‫عن طريــق االمتحــان المهــني ‪ :‬ه‪VV‬ذه الطريق‪VV‬ة تعطي ح‪VV‬افزا للم‪VV‬وظفين ال‪VV‬ذين يرغب‪VV‬ون في‬
‫االرتقاء ‪ ،‬إذ أشارت إلي‪VV‬ه الم‪VV‬ادة ‪ 43‬من المرس‪V‬وم ‪ 85/59‬حيث يس‪V‬مح للحاص‪VV‬لين على ح‪V‬د‬
‫أدنى من الخبرة المهنية ‪5‬سنوات في حدود الشروط المنصوص عليها في الق‪VV‬وانين األساس‪VV‬ية‬
‫الخاصة باألسالك بااللتحاق إلى رتبة أعلى من ذلك ال‪VV‬تي ك‪VV‬انوا يش‪VV‬غلونها س‪VV‬واء عن طري‪VV‬ق‬
‫األقدمية معينة في السلك أو عن طريق أقدمية ممزوجة بالتكوين واإلتق‪VV‬ان المنص‪VV‬وص عليه‪VV‬ا‬
‫في المادة ‪60‬من المرسوم ‪.85/59‬‬

‫عن طريق قائمة الكفاءة واالختيار‪ :‬نجد في هذه الطريقة االعتم‪VV‬اد على االمتي‪VV‬از ‪ ،‬وه‪VV‬ذا م‪VV‬ا‬
‫أشارت إليها الفقرة ‪ 1‬من المادة ‪ 55‬من المرسوم ‪ )1( 85/59‬التي نصت على االختي‪VV‬ار بين‬
‫الموظفين ال‪V‬ذين تت‪V‬وفر فيهم بعض الش‪V‬روط في األقدمي‪V‬ة [على األق‪V‬ل ‪ 10‬س‪V‬نوات ] ويمكنهم‬
‫إثبات الخبرة المهنية الكاملة ‪ .‬حيث ترمي الترقية االختيارية إلى االلتفات إلى الفئات األخرى‬
‫من األعوان الذين قضوا جزءا كبيرا من حياتهم العملية في الخدمة العامة والتي تحدد م‪VV‬ا بين‬
‫‪ 08‬إلى ‪ 10‬سنوات‪ ،‬حيث تمكن هذه الترقية االلتحاق‬
‫‪1‬ش‪VV‬روط التوظي‪VV‬ف من الجري‪VV‬دة الرس‪VV‬مية للجمهوري‪VV‬ة الجزائري‪VV‬ة‪ ،‬الع‪VV‬دد ‪ 17‬المتعلق‪VV‬ة بالق‪VV‬انون رقم ‪ 11-90‬الم‪VV‬ؤرخ في ‪ 21‬أفري‪VV‬ل‬
‫‪1990‬المتعلق بعالقات العمل‪ ،‬ص‪.564‬‬
‫‪36‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫بالرتب‪VV‬ة األعلى ‪ ،‬إذ تض‪VV‬بط القائم‪VV‬ة التأهيلي‪VV‬ة للترقي‪VV‬ة االختياري‪VV‬ة ويتم ط‪VV‬رح المس‪VV‬ألة على‬
‫اللجنة المتساوية األعضاء المجتمعة في جلسة قصد اختيار الموظ‪V‬ف ال‪V‬ذي يمكن‪V‬ه االرتق‪V‬اء‬
‫على المنصب الشاغر األعلى ‪ ،‬وهذا طبقا للتقرير تفصيلي يعد عن كل موظف حيث ي‪VV‬راع‬
‫فيه على الخصوص النقاط التالية ‪:‬‬

‫األقدمية ‪ :‬يختار الموظف الذي له أقدمية أكبر في الس‪VV‬لك ‪ ،‬ف‪VV‬إذا تس‪VV‬اوى الموظف‪VV‬ون في ذل‪VV‬ك‬
‫ينتقل إلى العنصر الموالي‪.‬‬

‫السن‪ :‬يختار أكبر الموظفين سنا وهذا يكون بمثاب‪VV‬ة تك‪VV‬ريم للم‪VV‬وظفين ‪،‬إذ يس‪VV‬مح لهم بتحس‪VV‬ين‬
‫مستواهم الوظيفي الذي يجعلهم للتحصل على منحة التقاعد أحسن ‪.‬‬

‫عدد األطفال‪ :‬ينظر إلى عدد األطفال‪ ،‬فيختار الموظف الذي يع‪VV‬ول أك‪VV‬بر ع‪VV‬دد منهم لمقارنت‪VV‬ه‬
‫مع غيره من الموظفين‪.‬‬

‫* المشاركة في حرب التحريــر‪:‬فمن هذه الناحي‪VV‬ة تك‪VV‬ون األولوي‪VV‬ة في اختي‪VV‬ار الموظ‪VV‬ف ال‪VV‬ذي‬
‫شارك في حرب التحرير أي صفة كانت‪ .‬وعموما فإن نس‪V‬بة الترقي‪VV‬ة االختياري‪VV‬ة ب‪ %10‬من‬
‫المناصب المطلوب شغلها‪.‬‬

‫عن طريق التأهيل المهني ‪ :‬يعتبر التأهيل المهني ترقي‪VV‬ة اس‪VV‬تثنائية للموظ‪VV‬ف ال‪VV‬ذي أثبت‬ ‫‪‬‬
‫تأهيال خاصا ‪ ،‬فيقدر التأهيل عن طريق التسجيل في قائم‪VV‬ة الكف‪VV‬اءة المهني‪VV‬ة بع‪VV‬د إطالع‬
‫على ملف المع‪VV‬ني ‪ .‬وبإع‪VV‬داد التقري‪VV‬ر التفص‪VV‬يلي تع‪VV‬ده مص‪VV‬لحة المس‪VV‬يرة ويتم استش‪VV‬ارة‬
‫اللجنة المتساوية األعض‪VV‬اء قانوني‪VV‬ا ‪ ،‬على أن تح‪VV‬ترم نس‪VV‬بة الترقي‪VV‬ة عن طري‪VV‬ق التأهي‪VV‬ل‬
‫المهني التي ال تتجاوز ‪ %05‬من عدد المناصب المطلوب شغلها‪.‬‬

‫النقل و التحويل الوظيفي ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫و هذا يعني عملية نقل األفراد و تحويلهم من وظيفة إلى أخرى ‪,‬وتهدف هذه العملية إلى " سد‬
‫الشواغر من الداخل كم‪VV‬ا أنه‪VV‬ا تس‪VV‬اعد على إيج‪VV‬اد ت‪VV‬وازن في الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية على أقس‪VV‬ام و‬
‫فروع المؤسسة الواحدة ‪,‬و من اب‪VV‬رز ايجابي‪VV‬ات ه‪VV‬ده السياس‪VV‬ة الوظيفي‪VV‬ة الداخلي‪VV‬ة ‪,‬ه‪VV‬و توزي‪VV‬ع‬
‫الفائض من األفراد على األقسام أو الفروع التي تحتاج إليهم "‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫بهذه العملية تكون اإلدارة قد خففت من شدة االزدحام التي تعانيه بعض الفروع‪ ,‬كم‪V‬ا ستس‪V‬مح‬
‫كذلك للعمال باكتساب خبرات جديدة و إثراء سيرتهم الذاتية‪.‬‬

‫*قد يتم تطبيق سياس‪VV‬ة التوظي‪VV‬ف من داخ‪VV‬ل المنش‪VV‬أة عن طري‪VV‬ق النق‪VV‬ل ال‪VV‬داخلي للموظ‪VV‬ف إلى‬
‫وظيفة أخرى‪ ،‬أو من فرع إلى فرع آخر‪ .‬واله‪V‬دف من ذل‪V‬ك ق‪V‬د يك‪V‬ون لخل‪V‬ق ت‪V‬وازن في ع‪V‬دد‬
‫العاملين في اإلدارات المختلفة‪ ،‬فقد تكون هناك أقسام أو إدارات مزدحمة بالع‪VV‬املين‪ ،‬في حين‬
‫يوجد نقص في بعض اإلدارات األخرى‪.‬‬
‫نستعمل هذه الطريقة عندما تك‪VV‬ون سياس‪VV‬ات المنظم‪VV‬ة قائم‪VV‬ة على تش‪VV‬جيع تنوي‪VV‬ع خ‪VV‬برات‬
‫الع‪VV‬املين ويتم نق‪VV‬ل العم‪VV‬ال من وظيف‪VV‬ة إلى أخ‪VV‬رى للتمكن من اكتس‪VV‬اب خ‪VV‬برات متع‪VV‬ددة‬
‫ومتنوعة‪.‬‬

‫‪-3‬الموظفون السابقون ‪:‬‬

‫إن " استقطاب األفراد أو الموظفين السابقين يمثل مصدرا داخليا هاما لسد الوظائف الش‪VV‬اغرة‬
‫"‪,‬و في هده الحالة نجد المؤسسة تع‪VV‬ود و ترب‪VV‬ط الم‪VV‬وظفين الس‪VV‬ابقين بالمؤسس‪VV‬ة مج‪VV‬ددا ‪,‬وهي‬
‫باستخدامها لهدا المصدر من اجل التوظيف ‪,‬تكون قد وفرت تكاليف االس‪VV‬تقطاب و التوظي‪VV‬ف‬
‫وكذلك توفر في تكاليف تدريبهم‪.‬‬

‫ق‪VV‬د تلج‪VV‬أ بعض المنش‪VV‬آت إلى إتب‪VV‬اع سياس‪VV‬ة توظي‪VV‬ف الم‪VV‬وظفين الس‪VV‬ابقين‪ ،‬على أس‪VV‬اس أنهم‬
‫موظفون من الداخل‪ ،‬وخاصة الراغبين منهم العودة إلى العمل‪ ،‬و ه‪VV‬ذا المص‪VV‬در أثبت أهميت‪VV‬ه‬
‫وجدواه في بعض المنشآت‪ .‬كما أنه تلجأ إليــــــه بعض اإلدارات لنقل األفراد من عمل ألخ‪VV‬ر‬
‫عندما تكتشف أن وضعهم في أماكنهم بحاله لم يكن صحيحا‬

‫مزايا هذا النوع من التوظيف ‪:‬‬

‫يزيد من معدل استثمار المنظمة في الموارد البشرية الحالية ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫رف‪VV‬ع ال‪VV‬روح المعنوي‪VV‬ة ل‪VV‬دى الع‪VV‬املين و ب‪VV‬ذلك يتحق‪VV‬ق ال‪VV‬والء و اإلخالص و اإلس‪VV‬تقرار‬ ‫‪o‬‬
‫الوظيفي و هذا بــدوره يساعـــد عـــلى تحقـــيق األهداف المنشودة‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خلق قدر أكبر من الحوافز لدى العاملين‪ ،‬حيث تتيح هذه الطريق‪VV‬ة ف‪VV‬رص التق‪VV‬دم وال‪VV‬ترقي‬ ‫‪o‬‬
‫للعاملين‪.‬‬
‫يوفر هذا المصدر عمالة لديها خبرات في العمل و هذا بدوره يقلل تكاليف التدريب‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تخفيض تكلفة البحث واالختيار والتعيين لألفراد‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫المحافظة على القوى العاملة في المنظمة من التسرب في حالة الترقية و التقدم‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫وضوح المستقبل الوظيفي أمام العاملين‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫المحافظة على السرية خاصة إذا كانت الوظيفة تتطلب ذلك‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫الحكم على قدرة وكفاءة الشخص نتيجة للمعرفة واالحتكاك مع الشخص أثناء العمل‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تحفيز الموظفين و رفع قدراتهم من أجل الحصول على الترقية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫االستفادة من خبرات العاملين ومعرفتهم بطبيعة وظروف العمل‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫عيوب هذا النوع من التوظيف ‪:‬‬

‫قد ال تتوافر الكفاءات المناسبة من الداخل للوظيفة الشاغرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حرم‪V‬ان المنش‪V‬أة من الكف‪V‬اءات البش‪V‬رية من خ‪V‬ارج المنش‪V‬أة‪ ،‬كم‪V‬ا أن الع‪V‬املين في‬ ‫‪‬‬
‫المنشأة قد ال يصلحون لشغل الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫يؤدي إلى الجمود وحرمان المنظمة من التجديد والتطوير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حجب خبرات و أساليب عمل جديدة يمكن الحصول عليها من الخارج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قد يتم سوء اختيار العاملين في حالة الترقية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يحرم المنظمة من ميزة التنافس ‪ ،‬فيؤثر على كفاءة األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قد تخلو الوظائف فجأة وال يوجد من يشغلها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫سيطرة مكونات الوظيفة السابقة على الوظيفة الحلية مما يحد من انطالقها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدد الموظفين المتقدمين للوظيفة يكون محدود و قليل نسبيا‪ .‬قد ال تكون المصادر‬ ‫‪‬‬
‫الداخلية بالكفاءة المطلوبة‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪2‬التوظيف الخارجي‬

‫قد يكون من لضروري للمنشأة أن تلجأ إلى أح‪VV‬د المص‪VV‬ادر الخارجي‪VV‬ة للحص‪VV‬ول على األي‪VV‬دي‬
‫العاملة المطلوبة‪ ،‬فمهما كان لدى المنشأة من اكتف‪VV‬اء ذاتي لش‪VV‬غل الوظ‪VV‬ائف الحالي‪VV‬ة بهــا‪ ،‬من‬
‫أف‪VV‬راد يعمل‪VV‬ون به‪VV‬ا‪ ،‬فالب‪VV‬د له‪VV‬ا من االلتج‪VV‬اء إلى المص‪VV‬ادر الخارجي‪VV‬ة للحص‪VV‬ول على بعض‬
‫العاملين ذوي الكفاءات الخاصة‪.‬‬

‫وفيما يلي أهم مصادر العرض الخ‪V‬ارجي للم‪VV‬وارد البش‪V‬رية‪ ،‬وال‪VV‬تي تعتم‪VV‬د عليه‪VV‬ا المنش‪V‬أة في‬
‫الحصول على احتياجاتها من العاملين‪:‬‬
‫مكاتب العمل الحكومية ‪:‬‬ ‫‪)1‬‬

‫هذه المكاتب تشرف عليها وزارة العمل‪ ،‬وهي تنتشر في مختلف المن‪VV‬اطق الجغرافي‪VV‬ة و تق‪VV‬وم‬
‫ه‪VV‬ذه المك‪VV‬اتب ع‪VV‬ادة بحص‪VV‬ر ط‪VV‬البي الوظ‪VV‬ائف من ال‪VV‬ذين ي‪VV‬ترددون عليه‪VV‬ا‪ ،‬كم‪VV‬ا أنه‪VV‬ا تتص‪VV‬ل‬
‫بالمنشآت لمعرفة مدى حاجتها من العمالة‪ ،‬بمعنى آخر تقوم ه‪V‬ذه المك‪V‬اتب ب‪V‬دور الوس‪V‬يط بين‬
‫طالبي العمل والمنشآت الباحثة عن طالبي العمل‪.‬‬

‫مكاتب التوظيف الخاصة ‪:‬‬ ‫‪)2‬‬

‫ظهرت هذه المكاتب في كثير من الدول وغالبا م‪VV‬ا يعتم‪VV‬د عليه‪VV‬ا للحص‪VV‬ول على العمال‪VV‬ة غ‪VV‬ير‬
‫الماهرة‪ ،‬وفي الدول المتقدمة تقوم مكاتب التوظيف الخاصة بدور كبير من توف‪VV‬ير وقت إدارة‬
‫الموارد البشرية في المنشآت‪ ،‬إذا أدت واجبها بشكل جيد‪.‬‬
‫اإلعالن‪:‬‬ ‫‪)3‬‬
‫من أهم المصادر الخارجية للحصول على األفراد الالزمين لشغل الوظائف الخالي‪VV‬ة في حال‪VV‬ة‬
‫عدم إمكان شغلها من العاملين داخل المنشأة وقد زادت أهمي‪VV‬ة االعتم‪VV‬اد على اإلعالن بع‪VV‬د أن‬
‫ارتفعت نسبة التعليم‪ ،‬وانتشرت وسائل االتص‪VV‬ال الجماهيري‪VV‬ة‪ ،‬وق‪VV‬د يتم اإلعالن في الص‪VV‬حف‬
‫العامة أو اﻟﻤﺠاالت المخصصة الجتذاب أنظار األشخاص‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجامعات و المدارس ‪ :‬وهي تعتبر من المصادر المباشرة ألنها تعتمد على االتصال‬ ‫‪)4‬‬
‫المباشر في المدارس الفنية أوالجامعات التي تخرج األفراد بمواصفات معينة‪ ،‬تحت‪VV‬اج‬
‫إليها المنشأة‪ .‬وهي تستخدم بصفة خاص‪V‬ة في ح‪V‬االت نقص س‪V‬وق العم‪V‬ل والن‪V‬درة في‬
‫تخصصات معينة‪.‬‬
‫يقصد بالتوظيف الخارجي المصدر الذي تستمد منه اإلدارة أعوانها‪ ،‬إذ بمقتضاه يحق لها‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫االلتجاء إلى سوق العمل خارجيا؛ ويوجد نوعين لهذا التوظيف‪:‬‬

‫التوظيف على أساس المسابقات‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫والمسابقة على أساس الرأي المشرع الفرنسي هي‪ " :‬ذلك االمتحان الذي يجري بقص‪VV‬د‬
‫تقديم مرشحين بع‪V‬د مراقب‪V‬ة م‪V‬ؤهالتهم وإمكاني‪V‬اتهم إلدارة المنظم‪V‬ة "‪ .‬فالمس‪V‬ابقة أي‪V‬ا ك‪V‬انت‬
‫طبيعته‪VV‬ا الب‪VV‬د من االمتحان‪VV‬ات المهني‪VV‬ة ‪ ،‬وهي أنس‪VV‬ب الوس‪VV‬ائل المعروف‪VV‬ة حالي‪VV‬ا لتوظي‪VV‬ف‬
‫الموظفين أكثرها استعماال في كل الدول على اختالف أنظمتها‪.‬‬
‫التوظيف المباشر‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫وهذا ما أشارت إليه المادة ‪ 34‬من المرس‪VV‬وم ‪ 85/59‬عن ط‪VV‬رق التوظي‪VV‬ف المباش‪VV‬ر‪ ،‬حس‪VV‬ب‬
‫الشرط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬من بين المرشحين المتخرجين من مؤسسات التكوين المتخصصة التابعة للمؤسسة واإلدارات‬
‫العمومية المعنية‪.‬‬
‫‪ ‬من بين المرشحين المتخرجين من مؤسسات التكوين المتخصص‪VV‬ة األخ‪VV‬رى غ‪VV‬ير ال‪VV‬تي س‪VV‬بق‬
‫ذكرها سابقا‪.‬‬
‫‪ ‬وهنا يتم التوظيف بالطريقة المباشرة أي دون خضوع الشخص المتر شح إلجراءات المسابقة‬
‫أو االختبار ‪ ،‬وهذا اإلجراء كما هو م‪VV‬بين في الم‪VV‬ادة ‪ 34‬من المرس‪V‬وم ‪ 85/59‬ه‪VV‬و إج‪V‬راء‬
‫خاص بخريجي المعاهد العمومية للتكوين بالنسبة للمس‪V‬اعدين اإلداريين ‪ ،‬وه‪V‬ذا م‪V‬ا نص‪V‬ت‬
‫عليه المادة ‪ 36‬من المرس‪V‬وم ‪ )2(89/224‬حيث نص فيه‪VV‬ا على أن‪VV‬ه‪<< :‬يمكن أن يوظ‪VV‬ف‬
‫المس‪VV‬اعدون اإلداري‪VV‬ون الرئيس‪VV‬يين على أس‪VV‬اس الش‪VV‬هادات ‪ ،‬وفي ح‪VV‬دود‪ .%25‬وذل‪VV‬ك من‬

‫‪1‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،2004 ،‬ص ‪142-141‬‬
‫‪41‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المناص‪VV‬ب المطل‪VV‬وب ش‪VV‬غلها من بين المرش‪VV‬حين الح‪VV‬ائزين على ش‪VV‬هادة ليس‪VV‬انس أو ش‪VV‬هادة‬
‫معادلة لها >>‪.‬‬

‫مزايا هذا النوع من التوظيف ‪:‬‬

‫إمكانية تغيير عادات قديمة غير مناسبة في المنظمة و إقامة عالقات تعاونية مع جه‪VV‬ات‬ ‫‪‬‬
‫متعددة‪.‬‬
‫إدخال طرق وأساليب جديدة في العمل كذلك توفير كفاءات ال تملكها المنظمة حاليا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تكوين انطباع إيجابي في المجتمع عن المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إذك‪VV‬اء روح التن‪VV‬افس بين الع‪VV‬املين داخ‪VV‬ل المنظم‪VV‬ة للف‪VV‬وز بالوظ‪VV‬ائف الش‪VV‬اغرة أو ال‪VV‬تي‬ ‫‪‬‬
‫ستشغل‪.‬‬
‫جعل مجال االختيار أكثر اتساعا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫يتمشى هذا المصدر مع المبدأ الديمقراطي في إتاحة الفرصة للجميع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عيوب هذا النوع من التوظيف ‪:‬‬

‫طول فترة تكليف الفرد مع المنظمة ‪.‬فهناك احتمال أن يتطلب الف‪VV‬رد المعين من الخ‪VV‬ارج‬ ‫‪‬‬
‫وقتا أطول للتعرف على العمل و للتكليف مع المنظمة‪.‬‬
‫االتجاه للتعيين من الخارج بسبب مشاكل نفسية لألفراد داخل المنظم‪VV‬ة‪ ،‬خاص‪VV‬ة األف‪VV‬راد‬ ‫‪‬‬
‫الدين يشعرون بأنهم مؤهلين لتولي هدا المنصب أو القيام باألداء‪.‬‬
‫صعوبة جدب و تقييم األفراد دوي االستعدادات العالية في المستقبل أو االتصال بهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلسراف من استخدامها يقلل من فرص التقدم الوظيفي و يحبط الموظفين الحاليين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يؤدي إلى جذب موارد قليلي الخبرة و حاجتهم إلى وقت للتأقلم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مقاومة الموظفين للقادم من خارج المنظمة‪ ،‬ضعف الوالء التنظيمي لمن قدم من خ‪VV‬ارج‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫المنظمة السيما إذا لم تتحقق طموحاته وآماله‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬إجراءات التوظيف‬

‫‪ 1‬أمر رئاسي رقم ‪ 03 -06‬مؤرخ في ‪ 15‬يوليو ‪ 2006‬المتضمن القانون األساسي العام لوظيفة العمومية‪.‬‬
‫‪ 2‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬السلوك التنظيمي و إدارة األفراد ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪96‬‬
‫‪42‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب األول‪:‬االستقطاب‬

‫مفهوم االستقطاب‪:‬‬

‫االستقطاب هو العملية التي يمكن بها جذب ط‪VV‬البي العم‪VV‬ل المتق‪VV‬دم للمنظم‪VV‬ة لش‪VV‬غل الوظ‪VV‬ائف‬
‫الشاغرة‪ ،‬يتضمن االستقطاب البحث عن األفراد المؤهلين و جذبهم لشغل الوظائف الشاغرة‪،‬‬
‫فاالستقطاب البد أن يهتم بعملية البحث على وجد المرشحين األكفاء و المؤهلين فقط للوظيفة‪،‬‬
‫يش‪VV‬ير لف‪VV‬ظ االس‪VV‬تقطاب إلى تل‪VV‬ك المراح‪VV‬ل ‪ ،‬أو العملي‪VV‬ات المختلف‪VV‬ة للبحث عن المرش‪VV‬حين‬
‫المالئمين لمأل الوظ‪VV‬ائف الش‪VV‬اغرة بالمنظم‪VV‬ة‪ ،‬وقب‪VV‬ل القي‪VV‬ام به‪VV‬ده الوظيف‪VV‬ة ينبغي التأك‪VV‬د من‬
‫ضرورة الحاجة إلى شغل الوظيفة‪.‬‬

‫أهمية االستقطاب‪:‬‬

‫ترجع أهمية هذه العملية لكونها ت‪V‬وفر األس‪V‬اس لعمل‪V‬تي االختي‪V‬ار والتع‪V‬يين‪،‬فاس‪V‬تقطاب‬ ‫‪‬‬
‫العناصر المناسبة وباألعداد الكافية لش‪VV‬غل المناص‪VV‬ب الش‪VV‬اغرة له‪VV‬ا ت‪VV‬أثيرا كب‪VV‬يرا على‬
‫إنتاجية المنظمة وفعاليتها ومستوى أدائها‪ ،‬كما تنعكس فعاليته‪VV‬ا ه‪VV‬ذه العملي‪VV‬ة على ك‪VV‬ل‬
‫العمليات األخرى سواء المتعلقة بالموارد البشرية أو بالوظائف األخرى للمنظمة‪.‬‬
‫تركز عملية االستقطاب على تهيئة المداخالت لعملية االختي‪VV‬ار‪ ،‬ل‪VV‬ذا يف‪VV‬ترض في ه‪VV‬ذه‬ ‫‪‬‬
‫العملية أن تستهدف تحقـــيق المــــالئمة بيــــن خصائص الوظيفة و مؤهالت ش‪VV‬اغلي‬
‫هذه الوظائف‪.‬‬
‫توفير مجموعة كافية من المتقدمين المالئميــن لشغـل الوظائـف وبأقـل تكلفة ممكنة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحدي‪VV‬د س‪VV‬وق العم‪VV‬ل المس‪VV‬تهدف حيث يع‪VV‬د ه‪VV‬ذا النش‪VV‬اط من األنش‪VV‬طة الداعم‪VV‬ة لعملي‪VV‬ة‬ ‫‪‬‬
‫االستقطاب‪ ،‬إذ أن سوء اختيار س‪V‬وق العم‪V‬ل يحمـــل المنظم‪V‬ة تك‪V‬اليف مالي‪V‬ة زاه‪V‬دة‪،‬‬
‫إضافة إلى تكاليف وقت ضياع فرصة االستقطاب‪.‬‬
‫تقليل جهود ونفقات األنشطة الخاصة بالموارد البش‪VV‬رية ال‪VV‬تي تلح‪VV‬ق عملي‪VV‬ة االختي‪VV‬ار‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫كالت‪VV‬دريب عن طري‪VV‬ق الترك‪VV‬يز على ج‪VV‬ذب مجموع‪VV‬ة مالئم‪VV‬ة ومتم‪VV‬يزة وذات كف‪VV‬اءة‬
‫‪1‬‬
‫وتأهيل مناسبين من المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة‪.‬‬

‫‪ 1‬سبيوني محمـــــد البراد عي‪ ،‬تنميــة مهــارات تخطيـــــــط المـــوارد البشريـــة‪ ،‬إيتراك للنشر والتوزيع ‪ ،2005‬ص ‪40-39‬‬
‫‪43‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من يقوم بعملية االستقطاب ؟‬

‫‪-‬تقوم المنظمات الكبيرة بإنش‪VV‬اء وح‪VV‬دات متخصص‪VV‬ة إلدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية وتتض‪VV‬من ه‪VV‬ذه‬
‫الوحدات أقسام متخصصة في وظائف إدارة الموارد البشرية ومنه ما يس‪VV‬مى بقس‪VV‬م التوظي‪VV‬ف‬
‫حيث يعم‪VV‬ل ب‪VV‬ه ع‪VV‬دد من المتخصص‪VV‬ين في اإلعالن عن الوظ‪VV‬ائف وج‪VV‬ذب العمال‪VV‬ة‪ ،‬وإج‪VV‬راء‬
‫المقابالت المبدئية مع المتقدمين‪.‬‬

‫أم‪VV‬ا في المنظم‪VV‬ات الص‪VV‬غيرة فق‪VV‬د تس‪VV‬ند عملي‪VV‬ة االس‪VV‬تقطاب إلى أح‪VV‬د المك‪VV‬اتب االستش‪VV‬ارية‬
‫المتخصصة في جذب العمالة أو قد يقوم بها المديرون التنفي‪V‬ذيون بأنفس‪V‬هم م‪V‬ع االش‪V‬تراك م‪V‬ع‬
‫مدير الموارد البشرية‪..‬‬

‫عوامل عملية االستقطاب‪:‬‬

‫توفير تصميم تنظيمي حديث‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫حيث يتصف هذا التصميم بما يلي‪:‬‬
‫مشاركة الجميع في اتخاذ القرارات‬ ‫‪‬‬
‫حرية التعبير عن الرأي‬ ‫‪‬‬
‫ضمان استمرارية العمل للعاملين‬ ‫‪‬‬
‫محاولة تحديد واستخدام مداخل في إدارة العنصر البشري‬ ‫‪‬‬
‫النظرة الحقيقية المسبقة عن العمل‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫تعني إعطاء الفرد الذي يراد استقطابه فك‪VV‬رة واقع‪VV‬ة عن طبيع‪VV‬ة وماهي‪VV‬ة العم‪VV‬ل في المنظم‪VV‬ة‬
‫‪1‬‬
‫بوجه عام ‪ ,‬والوظائف الشاغرة لديها بوجه خاص‪.‬‬

‫توسيع مسارات الترقية‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬

‫تستطيع المنظمة تقوية جاذبيتها وق‪VV‬دراتها على زي‪VV‬ادة ع‪VV‬دد األف‪VV‬راد المس‪VV‬تقطبين والمحافظ‪VV‬ة‬
‫على القوى العاملة ‪ ،‬التي تعمل لديها حاليا عن طريق توفير مسارات ترقي‪VV‬ة جدي‪VV‬دة ومتع‪VV‬ددة‬

‫‪ 1‬صهيب عبد الباقي ‪ ،‬عبد الغفار خنفي ‪ ،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪109‬‬
‫‪44‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أمام العاملين لديها ‪ ,‬ولمن تقوم باستخدامه ‪ ,‬هذا وقد أظهرت بعض الـــــدراسات أن األف‪VV‬راد‬
‫المستقطبين من خالل إعالنات الصحف أقّر أدائها من ناحية الجودة و االعتماد عليهم بـــــدل‬
‫األفراد الذيـــن بادروا و اتـــصلوا بصفــة شخصية مع المنظمة‪.‬‬
‫خطوات عملية االستقطاب‪:‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬تخطيط االستقطاب‪:‬‬
‫وتتطلب تحول الوظ‪V‬ائف الخالي‪V‬ة والوص‪V‬ف ال‪V‬وظيفي له‪V‬ا إلى أه‪V‬داف تح‪V‬دد إع‪V‬داد و نوعي‪V‬ة‬
‫المتقدمين للوظيفة‪ ،‬حيث يمكن البحث عنهم وعادة ما تقوم المنظمات بجذب أع‪VV‬داد كب‪VV‬يرة من‬
‫المتقدمين أكثر من األعداد التي تريد توظيفها‪ ،‬فكلما زاد ع‪VV‬دد المتق‪VV‬دمين كلم‪VV‬ا زادت إمكاني‪VV‬ة‬
‫اختيار الشخص األكثر مالئمة للوظيفة الخالية‪.‬‬
‫تتمثل هذه المرحلة في تحليل متطلبات الوظيفة وقدرات شاغلي الوظيفة وتحديد عدد من سيتم‬
‫استقطابهم‪.‬‬
‫المرحلة الثانية ‪ :‬تحديد إستراتيجية البحث ‪:‬‬
‫وذلك من حيث األماكن وكيفية وأوق‪VV‬ات البحث عن المتق‪VV‬دمين لش‪VV‬غل ه‪VV‬ذه الوظ‪VV‬ائف و يعتم‪VV‬د‬
‫ذلك على مستوى الوظائف التي يتم البحث عن المرشحين لش‪VV‬غلها بالوظ‪VV‬ائف ال‪VV‬تي ال تتطلب‬
‫مهارات وقدرات ومعارف عالية للمرشحين يكون أسهل نظرا لوفرتهم في س‪V‬وق العم‪V‬ل‪ ،‬أم‪V‬ا‬
‫الوظائف التي تتطلب قدرات ومهارات ومؤهالت أعلى للمرش‪VV‬حين‪ ،‬ف‪VV‬إن البحث عنهم يك‪VV‬ون‬
‫أصعب لقلتهم وندرتهم في سوق العمل‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة ‪ :‬البحث والتصفية ‪:‬‬
‫تق‪VV‬وم المنظم‪VV‬ات باس‪VV‬تخدام طريق‪VV‬ة أو أك‪VV‬ثر من ط‪VV‬رق االس‪VV‬تقطاب في البحث عن المتق‪VV‬دمين‬
‫للوظائف وذلك طبقا لمستوى الوظائف‪ ،‬وظ‪VV‬روف أس‪VV‬واق العم‪VV‬ل‪ .‬ثم تلي عملي‪VV‬ة االس‪VV‬تقطاب‬
‫التي نتج عنها عدد كبير من المرش‪V‬حين المتق‪V‬دمين لش‪V‬غل الوظ‪V‬ائف الخالي‪V‬ة بالمنظم‪V‬ة عملي‪V‬ة‬
‫تص‪VV‬فية ه‪VV‬ؤالء المرش‪VV‬حين‪ ،‬وته‪VV‬دف عملي‪VV‬ة التص‪VV‬فية إلى إبع‪VV‬اد المتق‪VV‬دمين غ‪VV‬ير المس‪VV‬توفيين‬
‫‪1‬‬
‫لشروط المؤهالت والخبرة والكفاءة كما تقوم هذه العملية بتوفير الكثير من الوقت والمال‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬التقييم والمراقبة‪:‬‬

‫‪ 1‬عبد الرحيم الهيتي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 98‬‬
‫‪45‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وتتم لمعرفة مدى أهمية عملية االستقطاب وجدواها وتكلفتها مقارنة بالفوائد التي ستعود على‬
‫المنظمة من أداء هؤالء العاملين الذين تم استقطابهم‪ ،‬وكذلك تق‪VV‬ييم ج‪VV‬دوى وتكلف‪VV‬ة ك‪VV‬ل ط‪VV‬رق‬
‫البحث عن المرشحين ومعرفة أي الطرق أكثر منفعة للمنظمة من غيرها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬االختيار‬

‫مفهوم االختيار‪:‬‬

‫‪-‬هو تلك العمليات التي تقوم بها المنظمة؛ لتصفية وانتق‪VV‬اء أفض‪VV‬ل المرش‪VV‬حين للوظيف‪VV‬ة‪ ،‬وه‪VV‬و‬
‫الش‪VV‬خص ال‪VV‬ذي تت‪VV‬وافر في‪VV‬ه‪ ،‬مقوم‪VV‬ات ومتطلب‪VV‬ات ش‪VV‬غل الوظيف‪VV‬ة أك‪VV‬ثر من غ‪VV‬يره‪ ،‬ويتم ه‪VV‬ذا‬
‫االختيار طبًقا لمعايير االختيار التي تطبقها المنظمة‪ .‬و هو ال‪VV‬ذي يس‪VV‬اعد في توظي‪VV‬ف من ه‪VV‬و‬
‫األفضل؛ وتوظيف األفراد في المنظمة األكثر فاعلية في تنفيذ اإلستراتيجية‪ .‬هو تلك العمليات‬
‫التي تقوم به‪VV‬ا المنظم‪VV‬ة النتق‪VV‬اء أفض‪VV‬ل المرش‪VV‬حين للوظيف‪VV‬ة وه‪VV‬و الش‪VV‬خص ال‪VV‬ذي تت‪VV‬وفر في‪VV‬ه‬
‫مقومات ومتطلبات شغل الوظيفة أكثر من غيره‪ ،‬ويتم هذا االختيار طبقا لمع‪VV‬ايير أو محص‪VV‬لة‬
‫لسمات أو خصائص الشخص وسمات الوظيفة ذاتها‪.‬‬

‫من الذي يقوم باالختيار‪:‬‬

‫يقوم المديرون التنفيذيون بعمليات االختيار‪ ،‬وذلك في المنظمات الصغيرة‪ ،‬أما في المنظم‪VV‬ات‬
‫الكب‪V‬يرة‪ ،‬ف‪V‬إن ق‪V‬رار االختي‪V‬ار‪ ،‬يش‪V‬ترك في‪V‬ه أك‪V‬ثر من ط‪V‬رف‪ ،‬ف‪V‬إدارة الم‪V‬وارد البش‪V‬رية تق‪V‬وم‬
‫باإلجراءات‪ ،‬وتقدم أدوات االختيار‪ ،‬وتقوم بتدريب المديرين التنفيذين على تطبيقها‪ ،‬ويتعاون‬
‫المديرون التنفيذيون مع إدارة الموارد البشرية في االختيار‪ ،‬خاصة مرحلة االختيار النهائي‪.‬‬

‫معايير االختيار‪:‬‬

‫ينبغي على المنظم‪VV‬ة‪ ،‬أن يك‪VV‬ون ل‪VV‬ديها تحدي‪VV‬د واض‪VV‬ح لمع‪VV‬ايير االختي‪VV‬ار‪ ،‬ويتم تحدي‪VV‬د مع‪VV‬ايير‬
‫االختي‪VV‬ار‪ ،‬بن‪VV‬اء على مواص‪VV‬فات ش‪VV‬اغل الوظيف‪VV‬ة الح‪VV‬الي‪ ،‬عن‪VV‬د مس‪VV‬توى معين من األداء‪،‬‬
‫ونستعرض فيما يلي هذه المعايير‪:‬‬

‫‪46‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-1‬مستوى التعليم‪:‬‬

‫تق‪VV‬وم إدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية‪ ،‬بتحدي‪VV‬د المس‪VV‬توى العلمي المطل‪VV‬وب‪ ،‬قب‪VV‬ل اإلعالن عن ش‪VV‬غل‬
‫الوظائف‪ ،‬ويتطلب ذل‪VV‬ك تحدي‪VV‬د ن‪VV‬وع المؤه‪VV‬ل الدراس‪VV‬ي‪ ،‬والتخص‪VV‬ص الدراس‪VV‬ي‪ ،‬وق‪VV‬د يتطلب‬
‫األمر أحياًنا تحديد جهة التخرج (جامعة معينة أو معه‪VV‬د معين)‪ ،‬وق‪VV‬د تق‪VV‬وم بعض المنظم‪VV‬ات‪،‬‬
‫باشتراط الحصول على تقدير معين في سنة التخرج‪.‬ويعتبر مستوى التعليم‪ ،‬مؤش‪ًVV‬را للق‪VV‬درات‬
‫الحالية للفرد‪ ،‬ويجب على إدارة الموارد البشرية‪ ،‬أن تحدد لكل وظيفة‪ ،‬مستوى ونوع التأهيل‬
‫‪1‬‬
‫العلمي المناسب‪ ،‬وذلك في بطاقات تصنيف الوظائف‪.‬‬

‫‪-2‬الخبرة السابقة‪:‬‬

‫يفضل معظم أصحاب األعمال‪ ،‬األفراد الذين لديهم خبرة سابقة‪ ،‬بالعمل ال‪V‬ذي س‪V‬يلتحقون ب‪V‬ه؛‬
‫ألن هذه الخبرة السابقة تجعل ممارسة العمل‪ ،‬أمًرا سهاًل بالنس‪VV‬بة لط‪VV‬الب الوظيف‪VV‬ة‪ ،‬كم‪VV‬ا أنه‪VV‬ا‬
‫تعتبر مؤشًرا إلمكانية نج‪VV‬اح الف‪VV‬رد في عمل‪VV‬ه مس‪VV‬تقباًل ‪ ،‬ويمكن قي‪VV‬اس مس‪VV‬توى الخ‪VV‬برة‪ ،‬بع‪VV‬دد‬
‫السنوات التي مارس الفرد فيها نفس العمل‪ ،‬أو عدد السنوات في آخر وظيفة التحق بها‪.‬‬

‫‪-3‬الصفات البدنية (الجسمانية)‪:‬‬

‫تتطلب بعض الوظائف‪ ،‬صفات جسمانية معين‪VV‬ة‪ ،‬ك‪VV‬الطول‪ ،‬أو ق‪VV‬وة ال‪VV‬ذراع والي‪VV‬دين أو بعض‬
‫الصفات التي تتعل‪VV‬ق بالجم‪VV‬ال واألناق‪VV‬ة‪ ،‬مث‪VV‬ل ش‪VV‬ركات الط‪VV‬يران وش‪VV‬ركات الس‪VV‬ياحة‪ .‬وعن‪VV‬دما‬
‫ترغب الشركة‪ ،‬في تحديد الصفات الجسمانية المعيارية‪ ،‬الالزمة لشغل الوظيف‪VV‬ة‪ ،‬فإنه‪VV‬ا يجب‬
‫أن تستند في ذلك‪ ،‬إلى صفات األفراد القائمين بالعم‪VV‬ل حالًي ا‪ ،‬وال‪VV‬ذين يتم‪VV‬يزون بمس‪VV‬توى أداء‬
‫مرتفع‪.‬‬

‫‪- 4‬الصفات الشخصية‪:‬‬

‫وتش‪VV‬ير الص‪VV‬فات الشخص‪VV‬ية إلى نم‪VV‬ط شخص‪VV‬ية الف‪VV‬رد‪ ،‬فموظف‪VV‬و العالق‪VV‬ات العام‪VV‬ة‪ ،‬وموظف‪VV‬و‬
‫االستقبال‪ ،‬ورجال البيع‪ ،‬يجب أن يكونوا اجتماعيين‪ ،‬وال يميلون إلى العزلة واالنطواء‪.‬‬

‫إجراءات االختيار‪:‬‬

‫‪ 1‬صالح الدين عبد الباقي ‪ ،‬عبد الغفار خنفي ‪ ،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 112‬‬
‫‪47‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أواًل ‪ :‬المقابلة المبدئية‪:‬‬

‫فعندما يتقدم أحد األفراد للوظيفة‪ ،‬ف‪VV‬إن م‪VV‬دير الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية يجلس مع‪VV‬ه‪ ،‬ل‪VV‬دقائق قليل‪VV‬ة في‬
‫مقابلة مبدئية؛ يكون الغرض منها التعرف على المتقدم‪ ،‬من حيث مؤهل‪VV‬ه‪ ،‬وخبرات‪VV‬ه‪ ،‬وحالت‪VV‬ه‬
‫االجتماعية‪ ،‬وعمره‪ ،‬وتلعب هذه المقابلة دوًرا مهًم ا‪ ،‬في تصفية المتق‪VV‬دمين للعم‪VV‬ل‪ ،‬ف‪VV‬إذا ك‪VV‬ان‬
‫المتقدم مستوفًيا للشروط‪ ،‬فإنه ينتقل للمرحلة ال‪V‬تي تليه‪V‬ا من مراح‪V‬ل االختي‪V‬ار‪.‬وفي الش‪V‬ركات‬
‫صغيرة الحجم‪ ،‬يقوم بهذه المقابلة المدير التنفيذي‪ ،‬وقد تكون المرحلة األخيرة أو قبل األخيرة‬
‫في االختيار‪.‬‬

‫ثانًيا‪ :‬طلب التوظيف‪:‬‬

‫يقوم طالب الوظيفة في هذه المرحلة‪ ،‬باستيفاء بيانات طلب التوظي‪VV‬ف؛ لتق‪VV‬ديم نفس‪VV‬ه للش‪VV‬ركة‪،‬‬
‫وتهتم الش‪VV‬ركة بطلب التوظي‪VV‬ف؛ ألن‪VV‬ه يس‪VV‬اعدها على اختي‪VV‬ار األف‪VV‬راد المطل‪VV‬وبين‪ ،‬وطلب‬
‫التوظيف يمكن أن يعطي بيانات عن الفرد‪ ،‬تفيد في التنبؤ بمدى فعالية الف‪VV‬رد في عمل‪VV‬ه‪ ،‬وه‪VV‬و‬
‫من أرخص وسائل االختيار‪ ،‬ويتضمن بيانات الفرد مثل‪:‬‬

‫بيانات شخصيته‪ :‬كاالسم‪ ،‬والعمر‪ ،‬والحالة االجتماعية‪ ،‬ومحل السكن‪.‬‬

‫بيانات عن مستوى التعليم‪ :‬المؤهل الدراسي‪ ،‬وسنة التخرج‪ ،‬والتخصص العلمي‪.‬‬
‫بيانات عن الخ‪VV‬برات الس‪VV‬ابقة‪ ،‬والتخص‪VV‬ص ال‪VV‬وظيفي‪ ،‬والجه‪VV‬ات ال‪VV‬تي التح‪VV‬ق المتق‪VV‬دم‬
‫بالعمل بها‪ ،‬ومدة العمل بتلك الجهات‪.‬‬
‫بيانات عن الحالة الصحية‪ ،‬وهل مصاب بأمراض مزمنة‪.‬‬
‫بيانات عن الهوايات واالهتمامات األخرى للمتقدم‪.‬‬

‫هناك قواعد أساسية ينبغي مراعتها‪ ،‬عند استخدام طلب التوظيف‪ ،‬وهذه القواعد هي‪:‬‬

‫أن تكون بيانات التوظيف شاملة؛ ألنها سوف تستخدم كمعيار لالختيار‪.‬‬
‫تحديد حد أدنى من الشروط الالزمة لشغل الوظيف‪VV‬ة‪ ،‬م‪VV‬ع إعط‪VV‬اء الفرص‪VV‬ة؛ لبي‪VV‬ان م‪VV‬ا‬
‫يزيد عن هذا الحد األدنى‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫البد من معرفة أهم البنود التي لها عالقة بالوظيفة‪.‬‬

‫إعطاء أوزان نسبية لبنود طلب التوظيف‪ ،‬طبًق ا لطبيع‪VV‬ة عم‪VV‬ل ك‪VV‬ل وظيف‪VV‬ة‪ ،‬وش‪V‬روط‬
‫شغلها‪ ،‬فمثاًل وظيفة أخصائي تنظيم‪ ،‬تك‪V‬ون فيه‪V‬ا درج‪V‬ة التعليم مهم‪V‬ة ج‪ًV‬دا‪ ،‬أك‪V‬ثر من‬
‫الشكل والمظهر‪.‬‬

‫تستعيض الكثير من المنظمات‪ ،‬في عصرنا الراهن‪ ،‬عن طلب التوظيف بالسيرة الذاتي‪VV‬ة ال‪VV‬تي‬
‫يقدمها طالبو التوظف‪ ،‬وتعتبر السيرة الذاتية أكثر استخداًم ا بالنس‪VV‬بة للوظ‪VV‬ائف ذات ال‪VV‬درجات‬
‫األعلى‪.‬‬

‫ثالًثا‪ :‬االختبارات‪:‬‬

‫تلعب االختب‪VV‬ارات دوًرا مهًم ا‪ ،‬في التنب‪VV‬ؤ ب‪VV‬أداء الف‪VV‬رد في الوظيف‪VV‬ة مس‪VV‬تقباًل ‪ ،‬ولكن ال يمكن‬
‫االعتماد عليه‪V‬ا بمفرده‪V‬ا‪ ،‬في الحكم على ص‪V‬الحية الف‪V‬رد للوظيف‪V‬ة‪ ،‬وهن‪V‬اك أن‪V‬واع عدي‪V‬دة من‬
‫االختبارات كاآلتي‪:‬‬

‫االختبارات النفسية والشخصية‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تهدف هذه االختبارات‪ ،‬إلى قياس مجموعة من الخص‪VV‬ائص والتص‪VV‬رفات‪ ،‬ال‪VV‬تي تم‪VV‬يز‬
‫الفرد عن غيره من األفراد‪ ،‬ومن أهم هذه الخصائص‪ :‬االت‪VV‬زان االنفع‪VV‬الي‪ ،‬والعالق‪VV‬ات‬
‫االجتماعية‪ ،‬والميول‪ ،‬والقيم‪ ،‬والدوافع‪.‬‬
‫اختبار القدرات الذهنية‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تقيس هذه االختب‪VV‬ارات المع‪VV‬ارف‪ ،‬والمه‪VV‬ارات‪ ،‬واالس‪VV‬تعدادات الذهني‪VV‬ة للف‪VV‬رد‪ ،‬ويع‪VV‬بر‬
‫عنها أحياًنا باختبارات الذكاء‪ ،‬ومن أهم القدرات العقلية م‪VV‬ا يلي‪ :‬الفهم اللغ‪VV‬وي‪ ،‬والفهم‬
‫العددي‪ ،‬وسرعة اإلدراك والفهم‪ ،‬والتصور البصري‪ ،‬والطالقة الكالمية‪ ،‬واالستنباط‪.‬‬

‫اختبارات األداء‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫في هذا االختبار‪ ،‬عادة ُيسأل الفرد أن ي‪VV‬ؤدي عين‪VV‬ة ص‪VV‬غيرة من العم‪VV‬ل‪ ،‬للتنب‪VV‬ؤ بنج‪VV‬اح‬
‫الفرد في أداء هذه الوظيفة‪ ،‬كأن ُيطلب من السكرتيرة‪ ،‬أن تكتب خطاًبا إدارًي ا؛ لقي‪VV‬اس‬
‫مدى سرعتها ودقتها في األداء‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫اختبارات سرعة االستجابة‪:‬وتشير هذه االختبارات‪ ،‬إلى سرعة رد الفعل‪ ،‬ال‪VV‬تي يق‪VV‬وم‬ ‫‪.4‬‬
‫بها الفرد‪ ،‬في استجابته لظهور مثير معين‪ ،‬أو لألسئلة التي تلقى عليه‪.‬‬

‫‪ .5‬اختبارات القيم واالتجاهات‪:‬‬

‫وتشير هذه االختبارات‪ ،‬لقياس أو الكش‪V‬ف عن االتجاه‪V‬ات النفس‪V‬ية‪ ،‬ال‪V‬تي ل‪V‬دى الف‪V‬رد‪،‬‬
‫كاألمانة‪ ،‬والقيم‪ ،‬واالتجاه‪VV‬ات النفس‪VV‬ية‪ ،‬والس‪VV‬لوك الع‪VV‬ام‪ ،‬ومن أهمه‪VV‬ا اختب‪VV‬ار األمان‪VV‬ة‪،‬‬
‫واختبار قيم العمل‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬التعيين‬

‫مفهوم التعيين ‪:‬‬

‫هو العمل ال‪VV‬ذي يتم بموجب‪VV‬ه انتق‪VV‬اء أفض‪VV‬ل و أنس‪VV‬ب المتق‪VV‬دمين للتوظ‪VV‬ف في المنظم‪VV‬ة‪ ،‬لش‪VV‬غل‬
‫وظائف خالية فيها‪ ،‬و ذلك على أساس موضوعي و عادل‪ ،‬و في ضوء ش‪VV‬روط و مواص‪VV‬فات‬
‫معينة و مطلوب توافرها فيهم‪ ،‬يجري تح‪V‬ديها من خالل متطلب‪V‬ات ه‪V‬ذه الوظ‪V‬ائف الش‪V‬اغرة و‬
‫من أجل تحقيق غاية أساسية هي ‪ :‬تمكين الفرد من أداء مهام وظيفته بكفاءة‪ ،‬و تحقيق أهداف‬
‫المنظمة و أهدافه من خالل إرتفاع إنتاجية األفراد بوجه عام‬

‫بعد االنتهاء من ك‪VV‬ل المراح‪VV‬ل الس‪VV‬ابقة ت‪VV‬أتي عملي‪VV‬ة التع‪VV‬يين ال‪VV‬تي تتض‪VV‬من تحدي‪VV‬د األش‪VV‬خاص‬
‫المناسبين لشروط الوظيفة وللجهة المستقطبة وذل‪V‬ك من خالل إرس‪V‬ال المعلوم‪V‬ات عن ه‪V‬ؤالء‬
‫األشخاص للجهة حيث يقوم المركز باقتراح وتزكي‪VV‬ة األش‪VV‬خاص المناس‪VV‬بين من وجه‪VV‬ة نظ‪VV‬ره‬
‫لمساعدة الشركة على اتخاذ القرار في التعيين‪.‬‬

‫الترشيح للتعيين‪:‬‬

‫بعد اختيار المترشحين المناسبين للوظائف الشاغرة يتم التأكد من ص‪VV‬حة المعلوم‪VV‬ات المقدم‪VV‬ة‬
‫للمنظمة في طلبات االستخدام ومن خالل المقابالت المختلفة‪ ،‬وعلى ضوء نت‪VV‬ائج االختب‪VV‬ارات‬
‫والمق‪VV‬ابالت الشخص‪VV‬ية والجماعي‪VV‬ة وبع‪VV‬د أخ‪VV‬ذ رأي الم‪VV‬دير المش‪VV‬رف عليهم في المس‪VV‬تقبل يتم‬
‫‪50‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تحضير كشوف بأسماء المترشحين الصالحين للتعيين وملف‪VV‬اتهم لعرض‪VV‬هم على اإلدارة العلي‪VV‬ا‬
‫إلصدار قرارات التعيين‪ ،‬ويتوقف للتعين النهائي عادة على اجتياز المتشحين للفحص الط‪VV‬بي‬
‫بنجاح‪.‬‬

‫األسس التي تقوم عليها عملية االختيار والتعيين‪:‬‬

‫‪ ‬اعتماد سياسة تحليل و توصيف الوظائف فيها ومن ثم تحدي‪VV‬د م‪VV‬ؤهالت ومواص‪VV‬فات الوظيف‪VV‬ة‬
‫كالمهارات و الخبرات العملية في مجال العمل المطلوب والمؤهالت العملية ذات العالقات‬
‫بذلك‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد من لهم الحق والسلطة في اتخاذ القرار بالتعيينات في المنشـأة‪.‬‬
‫‪ ‬القابلية للعمل واستيعاب الدورات التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬تحمل المسؤولية وقدرة تحمل المرشح على القيام بالواجب‪VV‬ات المكل‪VV‬ف به‪VV‬ا‪ ،‬س‪VV‬واء ك‪VV‬انت تل‪VV‬ك‬
‫المسؤولية مادية أو أدبية‪.‬‬
‫‪ ‬عوامل مساعدة أخرى مثل ‪ :‬السن‪ ،‬الجنس‪ ،‬المظهر والشخصية‪.‬‬

‫أهداف سياسة االختيار والتعيين‪:‬‬

‫جذب واختبار أفضل القدرات والمهارات المتاحة في سوق العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االحتفاظ بالقوى العمالية المنتجة وتفضيل القوى المحلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حفز العاملين وتحقيق االستقرار الوظيفي لهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معوقات االختيار والتعيين‪:‬‬

‫غياب أو ضعف عملي‪VV‬ة االس‪VV‬تقطاب مم‪VV‬ا ينعكس بتهيئ‪VV‬ة م‪VV‬دخالت غ‪VV‬ير دقيق‪VV‬ة لعملي‪VV‬ة‬
‫االختي‪VV‬ار‪ ،‬وق‪VV‬د يظه‪VV‬ر ض‪VV‬عف العملي‪VV‬ة من ج‪VV‬انب اإلعالن عن الوظ‪VV‬ائف أو تحدي‪VV‬د‬

‫‪51‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني‬

‫األسواق المستهدفة أو أسلوب الجذب الذي قد ي‪VV‬ؤدي إلى التح‪VV‬اق أف‪VV‬راد غ‪VV‬ير م‪VV‬ؤهلين‬
‫لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫ضعف عمليات التحليل الوظيفي بشقيها الوظيفي والتحديد مم‪VV‬ا ينعكس على ع‪VV‬دم دق‪VV‬ة‬
‫تحديد متطلبات الوظيفة ووظائف شاغليها‪.‬‬
‫عدم كفاءة األفراد القائمين بعملية االختيار والتعيين‪.‬‬
‫زيادة التكاليف بسبب عدم دقة إجراءات التوظي‪V‬ف واس‪V‬تنفاذها ل‪V‬وقت طوي‪V‬ل ق‪V‬د ت‪V‬ؤثر‬
‫على طبيعة المهارات المطلوبة في المرشحين‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫الجانب التطبيقي‬
‫دراسة ميدانية على مستوى‬
‫مؤسسة هيبروك للنقل البحري‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫تمهيد ‪:‬‬

‫في إطار الظروف الحالية التي تعيشها المؤسسة الجزائرية المتمثلة خاصة في العولمة‬
‫و تحرير التجارة العالمية و تزايد المنافسة أصبحت إدارة الموارد البشرية و ما تقوم به من‬
‫برامج ضرورية حتمية تساعد المؤسسة على تحديد الكيفية التي يمكن من خاللها التحكم في‬
‫المورد البشري (الموظفين) و توجيهها في قنوات محددة لغرض تحفيزهم و تحقيق‬
‫طموحاتهم الوظيفية ‪ ،‬و على ضوء الصعوبات التي تعاني منها ألغلب المؤسسات في تطبيق‬
‫مختلف البرامج الخاصة بإدارة الموارد البشرية و من بينها توظيف العمال ‪ ،‬وجدنا ألنه من‬
‫الضروري القيام بدراسة مراحل التوظيف بشركة هيبروك و مختلف أنواع التوظيف التي‬
‫تلجأ إليها إدارة الموارد البشرية لتفعيلها ‪ ،‬و عليه قمنا بتقسيم هذا الفصل إلى ‪ 03‬مباحث‬
‫رئيسية و هي ‪:‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬تقديم عام شركة هيبروك‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬دراسة ميدانية "التوظيف"‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬توظيف العامل عن طريق الوكالة و تأمينه من طرف شركة هيبروك‬

‫‪57‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫المبحث األول ‪ :‬تقديم عام في شركة هيبروك‬

‫المطلب األول ‪ :‬تعريف المؤسسة‬

‫هي شركة تابعة مملوكة بالكامل لشركة "سوناطراك" الجزائرية للطاقة ‪ ،‬و هي أيضا‬
‫شركة اقتصادية وطنية رفيعة المستوى للنقل البحري للهيدروكبونات و المواد الكيميائية ‪.‬‬

‫قد أثبت "هيبروك للنقل البحري" نفسها باعتبارها حلقة حاسمة في استراتيجية التنمية‬
‫و التسويق في مجموعة "سوناطراك" ‪ ،‬و هذا األخير هو ثاني أكبر مصدر للنقل البحري‬
‫"وراء روسيا و سادس أكبر مصدر للنقل وراء قطر و استراليا و ماليزيا و اندونيسيا و‬
‫نيجيريا ‪. "GNL‬‬

‫"هيبروك للنقل البحري" هي شركة محدودة برأس مال مسجل قدره ‪ 12‬مليار دينار ‪،‬‬
‫مملوكة بالكامل من قبل شركة الهيدروكربونات الثمين ‪ SVH‬بالنيابة عن مجموعة‬
‫"سوناطراك" ‪.‬‬

‫‪ 8‬مارس ‪ ، 2005‬تم نقل المكتب الرئيسي للشركة من منطقة "ارزيو" الصناعية إلى‬
‫منطقة "استو – وهران" ثاني قطب اقتصادي و صناعي في الجزائر ‪.‬‬

‫ال تزال الشعب التشغيلية قائمة في منطقة "ارزيو" لتكون الشرفة من األسطول و‬
‫تلبية مطالب طاقم البحارة "هيبروك" ‪.‬‬

‫تم انشائها في ‪ 1982 :‬بعد صدور المرسوم ‪ °82-282‬في ‪ 14‬أوت ‪( 1982‬‬

‫‪. )SNTM-HYPROC‬‬

‫"هيبروك" أصبحت شركة ذات أسهم بعد تحول نظامها األساسي ‪ ، 1995‬في أكتوبر‬
‫‪ ، 1997‬أصبحت هيبروك شركة تابعة مملوكة لمجموعة "سوناطراك" ‪ ،‬تحت إشراف عقد‬
‫و عقد بالعكس (‪. )S.I.P‬‬

‫منذ ديسمبر ‪ ، 2001‬كانت الشركة مملوكة من قبل شركة االستفادة الهيدروكربونية‬

‫وفقا لمنظمة "سوناطراك الجديدة ‪ ،‬في ‪" SNTM-HYPROC 2003‬غيرت اسمها‬
‫لتصبح "هيبروك للنقل البحري" ‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬األنشطة الرئيسية‬

‫تتمثل مهام الشركة في نقل المحروقات و مشتقاتها ‪ ،‬و تسيير حساب المرافئ مستغلة‬ ‫‪‬‬
‫خبرتها في مجال ‪. SHIPMANAGEMENT‬‬
‫النقل البحري ‪ GNL‬يمثل نشاطها الرئيسي سواء من حيث الكمية المنقلة ‪ ،‬أو من‬ ‫‪‬‬
‫حيث رقم أعمال الشركة ‪ ،‬مع العلم أن وظيفتها تعد من أهم الحلقات التي يمر عليها‬
‫برنامج تصدير الغاز الطبيعي ‪.‬‬
‫و تتمثل قدرة أسطولها لنقل الغاز الطبيعي المسال في ‪ 933000‬متر مكعب و هو ما‬ ‫‪‬‬
‫يمثل حصة كبيرة من حمولة األسطول التجاري ‪ ،‬و يتألف هذا األسطول من السفن‬
‫التالية ‪:‬‬
‫مصطفة بن بولعيد من ‪. M 3 1250260‬‬ ‫‪‬‬
‫العربي بن مهيدي من ‪. M 3 129.700‬‬ ‫‪‬‬
‫ديدوش مراد ‪. M 3 126.123‬‬ ‫‪‬‬
‫البشير الشيهاني ‪. M 3 129.700‬‬ ‫‪‬‬
‫ناقلة للغاز الطبيعي اللة فاطمة نسومر ذات سعة ‪ M 3 145.000‬ذات ملك مشترك‬ ‫‪‬‬
‫مع مركب سونطراك و شركة ‪. ANGTC‬‬
‫ناقلة للغاز الطبيعي الشيخ المقراني سعة ‪ M 3 75.000‬ذات ملك مشترك مع مركب‬ ‫‪‬‬
‫سونطراك و ‪. MLTC‬‬
‫ناقلة للغاز الطبيعي ‪ Berge Arzew‬سعة ‪ M 138.000 3‬مشتركة بين سونطراك و‬ ‫‪‬‬
‫‪ Bergesen‬بالتساوي ‪. % 50‬‬

‫كما تستأجر سفن لنقل المنتجات النفطية و المنتجات الكيماوية لفائدة زبائنها ‪،‬‬
‫سوناطراك و نفطال ‪ .......‬الخ ‪.‬‬

‫و تقوم شركة ‪ HYPROC S.C‬بنقل غاز ‪ GPL‬عن طريق ‪ 8‬بواخر ملك للشركة‬ ‫‪‬‬
‫‪ %100‬سواء على مستوى الموانئ الوطنية أو الساحة الدولية ‪ ،‬و تتمثل هذه البواخر‬
‫في ‪:‬‬
‫‪59‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫ناقلتي غاز المسال ‪ GPL‬ذو سعة ‪. Barouda et Brides 3 M 7.100‬‬ ‫‪‬‬

‫ناقلتي غاز المسال ‪ GPL‬ذو سعة ‪ M3RhourdELadra 22.500‬و ‪Rhourd El‬‬ ‫‪‬‬
‫‪. Hama‬‬
‫ناقلتي غاز المسال ‪ GPL‬ذو سعة ‪ M3 22.500 Rhourd El Fares‬و ‪Bergall‬‬ ‫‪‬‬
‫ناقلتين اثنتين خاصة بنقل ‪ M3 Ain Zeft‬و ‪. Ras Tomb‬‬ ‫‪‬‬

‫‪60‬‬
 ‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬

‫الرئيس المدير العام (‬

‫‪)PDG‬‬

‫قسم إدارة مشاريع‬

‫مساعد‬
‫السفن‬

‫المالية و الشؤون اإلدارية‬ ‫الدعم البحري‬ ‫العمليات‬ ‫التجارة‬ ‫مصلحة‬

‫البحرية‬ ‫الوكالة‬

‫مصلحة‬ ‫مصلحة التقنية‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬

‫وكالة ارزيو‬
‫المالية‬ ‫البحارة‬ ‫التجارية‬
‫مصلحة المخاطر‬ ‫مصلحة إدارة‬
‫مصلحة‬ ‫و االمتثال‬ ‫وكالة الجزائر‬
‫السفن‬ ‫مصلحة‬
‫القانونية‬ ‫العاصمة‬
‫مصلحة اللجان و‬
‫التطوير‬
‫مصلحة تسيير‬ ‫التجارية‬
‫حماية المؤسسة‬ ‫وكالة بجاية‬
‫مصلحة الموارد‬ ‫السفن‬
‫الببشرية‬

‫مصلحة‬ ‫وكالة‬
‫اإلدارة‬ ‫سكيكدة‬

‫مصلحة‬
‫االتصاالت‬

‫المصدر‪ :‬إعداد المتمهن‬

‫‪61‬‬
 ‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫مديرية الموارد البشرية‬

‫السكرتارية‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلح‬ ‫مصلحة‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫مصلحة‬

‫تسيير‬ ‫ة‬ ‫االنتقاء و‬ ‫الدراسا‬ ‫التكوين‬ ‫التنظيم‬
‫المستخدمي‬ ‫األجور‬ ‫التوظيف‬ ‫ت‬
‫ن‬
‫مديرية الموارد البشرية ‪ :‬ضمان التسيير اإلداري و متابعة مهنة المستخدمين و هذا من قبل‬
‫مصلحة اإلدارة و المستخدمين و المصالح ‪.‬‬

‫مصلحة تسيير المستخدمين ‪ :‬تعمل على تطبيق سياسة الموارد البشرية تنسيق و مراقبة‬
‫اإلدارة طبقا للقواعد الشرعية المتقاعدة و إجراءات العمل ‪.‬‬

‫مصلحة األجور ‪ :‬تعمل على إعداد األجور طبقا للقوانين المتعاقدة عليها و الشرعية المعمول‬
‫بها ‪.‬‬

‫مصلحة الضمان االجتماعي ‪ :‬يعمل على ضمان تسليم الصندوق الوطني االجتماعي و‬
‫الصندوق الوطني للمتقاعدين تصريحات المستخدمين و حوادث العمل ‪.‬‬

‫مصلحة االنتقاء و التوظيف ‪ :‬دور هذه المصلحة فعال حيث تعمل على تسيير تقديرات‬
‫العمال و المهارات ‪.‬‬

‫مصلحة التنظيم ‪ :‬كل ما يتعلق بتنظيم المؤسسة من ناحية التنظيم ‪.‬‬

‫قسم التكوين ‪ :‬وضع برامج تكوينية للمستخدمين ‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬دراسة ميدانية‬

‫المطلب األول ‪ :‬إجراءات التوظيف حسب القانون الداخلي للمؤسسة‬

‫تعتبر سياسة التوظيف من المهام الرئيسية و األساسية إلدارة الموارد البشرية في‬
‫شركة هيبروك و أكثرها تعقيدا و صعوبة ‪ ،‬و هي عملية مستمرة و مكلفة تقوم على تنمية و‬
‫تطوير مصادر اإلمداد الحالية و البحث عن مصادر جديدة ‪ ،‬و كذلك تحفيز و ترغيب من‬
‫تتوافر فيهم المواصفات المطلوبة على التقدم للعمل في المؤسسة ‪،‬حيث يعبر عن العملية التي‬
‫بموجبها يستقطب أكفأ و أجدر العناصر ‪ ،‬و ترغيبها في االنضمام و االشتراك بفاعلية‬
‫النشاط ‪ ،‬و ذلك بالعمل المستمر على تعظيم و إشباع األعضاء و تنمية الشعور بالوالء و‬
‫االنتماء لتحقيق ميزة تنافسية ‪ ،‬فإن دراسة و فهم سياسة التوظيف عملية هامة و حيوية ‪،‬‬
‫تتطلب التعاون الكامل و المساهمة الفعالة من كل رجل إداري مهما كان المستوى الذي يعمل‬
‫فيه ‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬دراسة حالة‬

‫رغم األهمية التي يكتسبها نشاط توصيف الوظائف بالنسبة ألي مؤسسة إال أنه ال‬
‫يحظى بأهمية األزمة في المؤسسات الجزائرية ‪ ،‬حيث يمكن للمؤسسة أن تقوم بهذا النشاط و‬
‫ذلك باستعمال هذه المعلومات للتنبؤ بالطلب على العمل داخل المؤسسة ‪ ،‬و قبل التطرق إلى‬
‫الكيفية التي يمكن أن تعتمد عليها شركة هيبروك في تخطيط احتياجاتها من اليد العاملة ‪،‬‬
‫سنتطرق إلى توصيف الوظائف و مجموعة المواصفات التي يجب أن تتوفر في شاغل‬
‫الوظيفة ‪:‬‬

‫‪ .I‬توصيف الوظائف ‪:‬‬

‫بعد اكتشاف النقص في اليد العاملة يتم عرض المناصب الشاغرة بالمؤسسة على‬
‫الراغبين في شغلها و ألجل ذلك تقوم بالتعريف بالمنصب و مهامه و المصالح التي توضع‬
‫تحت إشراف هذا الموظف و كذلك المسؤوليات و المهام و حقوق شاغل الوظيفة و األخطار‬
‫و المشاكل التي يمكن أن تواجهه عند أداء مهامه و المصالح التي يتعامل معها ‪ ،‬و هذا مع‬
‫تحديد مواصفات شاغل الوظيفة ‪.‬‬

‫‪ .II‬مواصفات شاغل الوظيفة ‪:‬‬

‫من المعلوم أن كل وظيفة تستلزم أفراد قادرين على أداء مهامهم على أحسن وجه إال‬
‫أنه أصبح وجودها خسارة بالنسبة للمؤسسة و من المواصفات التي يجب أن تتوفر في‬
‫الموظف و العامل في شركة هيبروك بما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬الصفات الجسمية و العقلية ‪:‬‬

‫يتم اختيار العامل أو العمال على أساس الصفات الجسمية و العقلية السليمة و هذا‬
‫حتى يتمكن العامل من أداء مهامه على أتم وجه و بصفة صحيحة ‪ ،‬و التأقلم مع المشاكل‬
‫التي قد تعيق األنشطة اإلدارية التي تحتاج إلى قدر من التفكير و الذكاء من أجل قيادة‬
‫المؤسسة بشكل سليم و تفادي الوقوع في المشاكل ‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫‪ -2‬التعليم و الخبرة ‪:‬‬

‫يتم تحديد الدرجة المطلوبة أو المستوى التعليمي و التكويني و كذلك الخبرة المطلوبة‬
‫خاصة في النشاطات اإلدارية الحساسة كالمالية و المحاسبة ‪.‬‬

‫‪ -3‬السن ‪:‬‬

‫ال يمكن لمؤسسة سيور توظيف أشخاص يقل سنهم عن ‪ 18‬سنة و هذا ما ينص عليه‬
‫القانون ‪.‬‬

‫تعتبر هذه المعلومات ضرورية لمؤسسة سيور عند تحديد احتياجاتها من الموارد‬
‫البشرية حيث يساعدها في تحديد إعداد اإلعالن و عملية االختيار السليم للعمل داخل‬
‫المؤسسة كما سنوضح ذلك في الخطوات التالية ‪:‬‬

‫‪ -2‬تحديد االحتياجات من الموارد البشرية شركة هيبروك ‪:‬‬

‫‪ -1‬التنبؤ بالطلب على العمل ‪:‬‬

‫تقوم شركة هيبروك المتمثلة في المدير و رئيس مصلحة الموارد البشرية بوضع‬
‫مخطط تسيير الموارد البشرية ‪ ،‬حيث يمكن لرئيس المصلحة و الذي بحوزته المعلومات‬
‫التي تتعلق بالموظفين و كذلك الوظيفة التي يشغلها هذا الموظف من تحديد الوظائف الشاغرة‬
‫و معرفة عدد العمالة المطلوبة من الجانب اإلداري و التقني ‪ ،‬و بعد تحديد االحتياجات تتم‬
‫عملية عرض العمل أو الوظائف على وكالة التشغيل ‪ ANEM‬حيث تقوم هذه األخيرة‬
‫بإرسال الموظف المناسب للوظيفة الشاغرة و هذا بإجراء شركة هيبروك باختبار شفهي أو‬
‫كتابي ‪.‬‬

‫‪ -2‬تحديد عرض العمل ‪:‬‬

‫يمكن تحيد عرض العمل داخل مؤسسة سيور بالتعاون مع رؤساء المصالح و‬
‫اإلطارات و المدير العام ‪ ،‬و ذلك قصد التعرف على المناصب التي يمكن أن تعطى‬
‫ألشخاص آخرين و تكون عن طريق الترقية أو التحويل لمنصب آلخر ‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫البحث و االستقطاب و االختبارات و التوظيف بالمؤسسة ‪:‬‬ ‫‪.III‬‬

‫‪ -1‬البحث و االستقطاب للموارد البشرية ‪:‬‬

‫تقوم شركة هيبروك بالبحث عن اليد العامل التي تحتاجها لسد مناصب الشغل‬
‫الشاغرة و تعتمد في ذلك على مصدرين األول داخلي و الثاني خارجي ‪:‬‬

‫‪ -1-1‬المصادر الداخلية ‪:‬‬

‫و هو المصدر األول و الرئيسي للمؤسسة حيث تلجأ إلى الترقية أو التحويل من‬
‫منصب إلى آخر خاصة في المناصب العليا ‪ ،‬و تلجأ المؤسسة إلى هذا المصدر لالستفادة من‬
‫الخبرة التي يكتسبها العامل من البرامج التدريبية التي يخضعون إليها و كذلك الفترة التي‬
‫قضوها في العمل داخل المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -1-2‬المصادر الخارجية ‪:‬‬

‫توجد مصادر عديدة تعتمد عليها المؤسسة لجلب اليد العاملة هذا إن لم تكتفي المصادر‬
‫الداخلية ‪ ،‬و من بين هذه المصادر نجد الجامعات ‪ ،‬التكوين المهني ‪ ،‬كما تعتمد المؤسسة‬
‫على أسلوبين الستقطاب المترشحين و هما ‪:‬‬

‫اإلعالن عن شغور الوظيفة داخل المؤسسة ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫و يكون هذا اإلعالن داخل المؤسسة و يخص العمال المتواجدين في المؤسسة ‪.‬‬

‫اإلعالن الخارجي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫و هو األكثر استعماال و يكون عن طريق وضع إعالنات في الجرائد و المجالت كما‬

‫يحتوي هذا اإلعالن عن اسم الوظيفة و مواصفات الشاغل هذه الوظيفة كالمستوى التعليمي ‪،‬‬
‫السن الخبرة ‪ ...‬الخ ‪.‬‬

‫و بعد عملية البحث و االستقطاب يكون أمام المؤسسة مجموعة من المترشحين حيث‬
‫تقوم بعملية االختيار على أساس ‪:‬‬

‫‪66‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫االختبارات ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يخضع المترشحون إلى االختبارات إما كتابية أو شفهية و تأتي هذه العملية بعد طرح‬
‫كل المترشحين لملف خاص به و كذلك يقوم بملء استمارة المعلومات الخاصة به ‪ ،‬في‬
‫االختبارات الكتابية تقوم المؤسسة بوضع امتحان للمترشحين أما في االختبارات الشفهية‬
‫يعطى للمترشحين مجموعة من األسئلة التي تخص المنصب الذي سيشغله يقوم بطرح هذه‬
‫األسئلة إما رئيس مصلحة الموارد البشرية باعتباره الشخص المعني أو تقوم المؤسسة‬
‫بتكليف أشخاص من ذوي االختصاص كأساتذة جامعين أو إداريين ذوي خبرة عالية ‪ ،‬و بعد‬
‫هذه العملية يتم اختيار األفراد الذين كانت لديهم إجابات أكثر دقة و صوابا و بعد ذلك يمر‬
‫المترشحون الفائزون إلى التوظيف ‪.‬‬

‫التوظيف ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫بعد تنصيب الموظفين الجدد تعطى لهم المهام و المسؤوليات المكلفين بها و األطراف‬
‫التي يتعاملون معها و لكي يقوم العامل بمهامه بكفاءة يحتاج إلى متابعة و يكون ذلك عن‬
‫طريق التكوين و التدريب كما يحتاج العامل مقابل وراء هذا العمل و هو ما يعرف باألجر ‪.‬‬

‫‪ -2‬التدريب و األجور و الحوافز ‪:‬‬

‫تعتبر هذه العناصر الثالثة أحد أهم الدوافع التي تجعل الموظف يوظف كل طاقاته و‬
‫العمل في جو من االرتياح و الرضا و من هنا سوف نوضح واقع التدريب و األجر و‬
‫الحوافز بشركة هيبروك ‪.‬‬

‫‪ -2-1‬التدريب ‪:‬‬

‫تقوم المؤسسة بتدريب عمالها خاصة التقنيين و هذا عند الضرورة أما بالنسبة‬
‫لإلداريين فعملية التدريب تمر بالمراحل التالية ‪:‬‬

‫‪67‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫جمع المعلومات الضرورية عن العمال أي نقاط الضعف عند العامل و الجوانب التي‬ ‫‪‬‬
‫تحتاج إلى تدريب ‪.‬‬
‫إعداد برنامج تدريبي و االنطالق في عملية التدريب و متابعتها كما تعتمد شركة‬ ‫‪‬‬
‫هيبروك في عملية التدريب إلى طريقتين ‪:‬‬

‫‪ -2-2‬األجور ‪:‬‬
‫بما أن مؤسسة سيور مؤسسة اقتصادية فإن األجر المحدد للعامل هو األجر المحدد‬
‫من طرف صاحب المؤسسة ‪:‬‬

‫‪ -2-3‬الحوافز ‪:‬‬

‫تتمثل الحوافز المادية داخل شركة هيبروك في الترقية والمردودية الفردية ‪،‬حيث‬
‫تلعب هذه الحوافز دورا بالغ األهمية في دفع األفراد إلى القيام بعملهم بأكمل وجه ‪ ،‬أما‬
‫الحوافز المعنوية فهي شبه منعدمة أو منعدمة تماما و هذا ما نجده في أغلب المؤسسات‬
‫الجزائرية الخاصة ‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬توظيف العامل عن طريق الوكالة و تأمينه من طرف شركة هيبروك‬

‫الملف اإلداري للتوظيف‬

‫‪ -1‬طلب خطي للعمل ‪.‬‬

‫‪ -2‬شهادة ميالد أصلية ‪. 12‬‬

‫‪ -3‬شهادة عائلية خاصة بالمتزوجين أو المطلق ‪.‬‬

‫‪ -4‬شهادة العزوبية ‪.‬‬

‫‪ 03 -5‬صور شمسية ‪.‬‬

‫‪ -6‬شهادة اإلقامة ‪.‬‬

‫‪ -7‬نسخة من كشف الطب العام و الصدر ‪.‬‬

‫‪ -8‬نسخة من بطاقة التعريف الوطنية ‪.‬‬

‫‪ -9‬نسخة من بطاقة الدم ‪.‬‬

‫‪ -10‬شهادة السوابق العدلية ‪.‬‬

‫‪ -11‬نسخة من شهادة التسجيل في وكالة التشغيل ‪. )Bultat Aneme( .‬‬

‫‪69‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫فائدة التوظيف عن طريق وكالة التشغيل ‪ANEME‬‬

‫‪ -1‬تخفيض مصاريف الضمان االجتماعي ‪:‬‬

‫أ‪ %15 -‬بالنسبة لطالب العمل الذي ثم توظيفه ألول مرة ‪.‬‬

‫ب‪ %25 -‬بالنسبة لطالب العمل الذي عمل من قبل إحدى المؤسسات األخرى (الخبرة) ‪.‬‬

‫‪ -2‬عن طريق إبرام عقد مع وكالة التشغيل ‪: ANEME‬‬

‫أ‪ -‬عقد إدماج حامل شهادات ‪. DAIP‬‬

‫وكالة التشغيل تساهم ب ‪ 15000‬ألف دينار جزائري ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ب‪ -‬عقد إدماج حامل الشهادات ‪. CTA‬‬

‫وكالة التشغيل تساهم ب ‪ 15000‬ألف دينار جزائري‬ ‫‪-‬‬

‫المؤسسة تساهم ب ‪ 12000‬ألف دينار جزائري فما فوق ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫شروط تأمين العامل‬

‫تتمثل شروط تأمين العامل في ما يلي ‪:‬‬

‫مأل وثيقة خاصة بتأمين العامل بالضمان االجتماعي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫نسخة من عقد الممضي عليه (سنة واحدة) قابلة للتعويض ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نسخة من بطاقة الوكالة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نسخة الميالد األصلية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪70‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬االستبيان‬

‫استمارة استبيان موجهة إلى عمال في شركة هيبروك ‪:‬‬

‫البيانات الشخصية ‪:‬‬

‫الجنس ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬أنثى‬ ‫‪ -‬ذكر‬

‫السن ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬من ‪ 21‬إلى ‪ 30‬سنة‬ ‫‪ -‬أقل من ‪ 20‬سنة‬

‫‪ -‬من ‪ 41‬فما فوق‬ ‫‪ -‬من ‪ 31‬إلى ‪ 40‬سنة‬

‫المستوى التعليمي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬ثانوي‬ ‫‪ -‬متوسط‬

‫‪ -‬جامعي‬

‫الفئة المهنية ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬منفذ‬ ‫‪ -‬إطار‬

‫‪ -‬متحكم‬ ‫‪ -‬إطار سامي‬

‫األقدمية ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬من ‪ 16‬إلى ‪ 20‬سنة‬ ‫‪ -‬أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪ -‬من ‪ 21‬إلى ‪ 25‬سنة‬ ‫‪ -‬من ‪ 6‬سنوات إلى ‪ 10‬سنوات‬

‫‪ -‬من ‪ 26‬سنة فما فوق‬ ‫‪ -‬من ‪ 11‬إلى ‪ 15‬سنة‬

‫‪71‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫أسئلة االستبيان ‪:‬‬

‫هل لديك فكرة واضحة عن ماهية التوظيف و الهدف منه ؟‬ ‫‪)1‬‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫هل للتوظيف أهمية كبيرة في مؤسستك ؟‬ ‫‪)2‬‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫هل حقق التوظيف أهداف المؤسسة ؟‬ ‫‪)3‬‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫هل تعتمد المؤسسة على التوظيف الخارجي ؟‬ ‫‪)4‬‬

‫‪ -‬ال‬ ‫‪ -‬نعم‬
‫هل تعتقد أن التوظيف هو أساس تحقيق مسار مهني ناجح ؟‬ ‫‪)5‬‬
‫‪ -‬ال‬ ‫‪ -‬نعم‬
‫هل وضع الشخص المناسب في المكان المناسب يساهم في زيادة اإلنتاجية ؟‬ ‫‪)6‬‬
‫‪ -‬ال‬ ‫‪ -‬نعم‬
‫هل اكتسبت كفاءة و خبرة مهنية من خالل منصبك ؟‬ ‫‪)7‬‬
‫‪ -‬ال‬ ‫‪ -‬نعم‬
‫هل أنت موظف عن طريق عقد عمل ؟‬ ‫‪)8‬‬
‫‪ -‬ال‬ ‫‪ -‬نعم‬
‫هل هذا العقد محدد المدة ؟‬ ‫‪)9‬‬
‫‪ -‬ال‬ ‫‪ -‬نعم‬
‫هل تعتمد المؤسسة على التوظيف الداخلي ؟‬ ‫‪)10‬‬
‫‪ -‬ال‬ ‫‪ -‬نعم‬

‫‪72‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫تحليل الدراسة االستكشافية ‪:‬‬

‫في الجزء األول تطرقنا للمعلومات الشخصية ‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 3‬توزيع األفراد حسب الجنس‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬ ‫الجنس‬

‫‪50 %‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ذكر‬
‫‪50 %‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100 %‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول المبين أعاله أن كال الجنسين موجود في مؤسسة السيور و‬
‫بنسب متساوية ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 4‬توزيع األفراد حسب السن‬

‫النسب المئوية‬ ‫التكرارات‬ ‫الفئات العمرية‬

‫‪20%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أقل من ‪ 20‬سنة‬
‫‪30%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫من ‪ 21‬سنة – ‪ 30‬سنة‬
‫‪40%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 31‬سنة إلى ‪ 40‬سنة‬
‫‪10%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫من ‪ 41‬سنة فما فوق‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول رقم ‪ 4‬يتضح لنا أن نسبة العمال ما بين ‪ 31‬سنة و ‪ 40‬سنة‬
‫يعتبرون أعلى نسبة من العينة ‪ ،‬و يعود ارتفاع نسبتهم لكون هذه الفئة عادة ما تكون ذات‬
‫كفاءة مهنية في ميدان الشغل و لهم قدرة على تحمل الضغط و تتسم بالحيوية مقارنة بالفئات‬
‫العمرية األخرى ‪ ،‬حتى تضمن المؤسسة االستمرارية و تحقيق الجودة ‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫الجدول رقم ‪ : 5‬توزيع األفراد حسب المستوى التعليمي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬ ‫المستوى التعليمي‬

‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫متوسط‬
‫‪40%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪60%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫جامعي‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول رقم ‪ 5‬تضح لنا أن نسبة العمال الجامعيين تعتبر أكبر نسبة من‬
‫العينة ‪ ،‬و يعود ارتفاع نسبتهم إلى أن المؤسسة تعتمد بشكل أساسي على العمال ذوي‬
‫المستوى العالي ‪ ،‬و نجد نسبة أقل للعمال في المستوى الثانوي و هذا ما يدل على أن‬
‫المستوى الدراسي للعمال يمكنهم من اكتساب المعارف و المهارات ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 6‬توزيع األفراد حسب الفئة المهنية‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬ ‫الفئة المهنية‬

‫‪20%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫إطار‬
‫‪40%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫إطار سامي‬
‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫متحكم‬
‫‪40%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫منفذ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول ‪ 6‬نالحظ أن نسبة العمال الذين ينتمون إلى فئة اإلطارات السامية و‬
‫المنفذين لديهم أعلى نسبة في العينة ‪ ،‬و ذلك حسب احتياجات المؤسسة من عمال لتحقيق‬
‫أهدافها و مزاولة العمل بشكل جيد و تحقيق استمرارية المؤسسة ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 7‬توزيع األفراد حسب األقدمية‬

‫‪74‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬ ‫األقدمية‬

‫‪10%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪20%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫من ‪ 6‬إلى ‪ 10‬سنوات‬
‫‪20%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪ 15‬سنوات‬
‫‪40%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 16‬إلى ‪ 20‬سنوات‬
‫‪10%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫من ‪ 21‬إلى ‪ 25‬سنة‬
‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ 26‬سنة فما فوق‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول رقم ‪ 7‬يتضح لنا أن نسبة العمال التي تتراوح سنوات الخبرة عندهم‬
‫من ‪ 16‬إلى ‪ 20‬سنوات لديهم أعلى نسبة من العينة ‪ ،‬و ذلك ألن المؤسسة تعتمد على‬
‫القدرات و الخبرة المهنية أما العمال الجدد فهم نسبة قليلة جدا ‪.‬‬

‫في الجزء الثاني تطرقنا ألسئلة حول التوظيف االقتصادية ‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 8‬هل لديك فكرة واضحة عن ماهية التوظيف و الهدف منه ؟‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬

‫‪90%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫نعم‬
‫‪10%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫أكبر نسبة من العينة لها فكرة عن ماهية التوظيف داخل المؤسسة أما نسبة قليلة التي‬
‫ال تملك فكرة ذالك ألن التوظيف هو أساس نهوض و تطور أي مؤسسة ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 9‬هل للتوظيف أهمية كبيرة في المؤسسة ؟‬

‫‪75‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬

‫‪0%6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫نعم‬
‫‪0%4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫نجد نسبة ‪ 60‬بالمئة من العمال يرى أن التوظيف له أهمية كبيرة أما البقية فيقول‬
‫عكس ذلك كل حسب المنصب الذي يشغله ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 10‬هل لديك فكرة بأهداف برنامج التوظيف ؟‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬

‫‪50%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫نعم‬
‫‪50%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫فئة العمال لديهم فكرة بأهداف التوظيف أما الفئة المتبقية فتقول عكس ذلك كل حسب‬
‫نصف موقعه في السلم الوظيفي ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 11‬هل يوجد توظيف خارجي ؟‬

‫‪76‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬

‫‪0%8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫نعم‬
‫‪0%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫أغلبية عمال المؤسسة تقول أن هناك توظيف خارجي أما األغلبية المتبقية فتقول‬
‫العكس فبذالك نستنتج أن المؤسسة تعتمد على التوظيف الخارجي‬

‫الجدول رقم ‪ : 12‬تعتقد أن التوظيف هو أساس المسار المهني‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬

‫‪0%4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫نعم‬
‫‪0%6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫فئة كبيرة من العمال تجيب ب ال أما البقية فتجيب بنعم ذلك ألن المسار المهني يعتمد‬
‫على الخبرة نجد األقدمية و الكفاءة المهنية للعامل و ليس على التوظيف ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 13‬وضع الشخص المناسب في المكان المناسب يساعد في زيادة اإلنتاجية‬

‫‪77‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬

‫‪0%7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫نعم‬
‫‪0%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ أن أغلبية عمال المؤسسة تجيب بنعم و ذلك ألن وضع الشخص المناسب في‬
‫المكان المناسب بحد ذاته بداية نجاح للمؤسسة‬

‫الجدول رقم ‪ : 14‬هل كسبت كفاءة مهنية من خالل منصبك ؟‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬

‫‪0%10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫نعم‬
‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫نعم كل العينة تجيب بنعم إذا نستنتج أن جميع العينة اكتسبت خبرة مهنية من خالل‬
‫المنصب الذي تشغله داخل المؤسسة ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 15‬هل أنت راض عن التوظيف في مؤسستك ؟‬

‫‪78‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬

‫‪0%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫نعم‬
‫‪0%8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫أغلبية العينة غير راضية عن عملية التوظيف داخل المؤسسة و ذلك راجع للمؤسسة‬
‫ألنها تعتمد بشكل كبير على التوظيف الخارجي مما جعل العمال غير موافقين و يطالبون‬
‫بالتوظيف الداخلي ألن لهم األولوية في ذلك‬

‫الجدول رقم ‪ : 16‬هل أنت موظف عن طريق عقد ؟‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬

‫‪0%10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫نعم‬
‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫العينة بأكملها موظفة عن طريق عقد عمل و بذلك نستنتج أن المؤسسة تعتمد على‬
‫التوظيف الخارجي بالدرجة األولى عن طريق عقود التشغيل ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 17‬هل العقد الذي أنت موظف به محدد المدة ؟‬

‫‪79‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرارات‬

‫‪0%4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫نعم‬
‫‪0%6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬

‫نسبة ‪ 60‬بالمئة من العمال موظف بعقد غير محدد المدة أي بصفة دائمة و ذالك حافز‬
‫لبقية العمال بتغير طبيعة عقودهم من محددة المدة إلى غير محدد المدة أي دائم ‪.‬‬

‫‪ -4‬إن سياسة التوظيف تعتبر من الوظائف الرئيسية الهامة إلدارة الموارد البشرية في‬
‫المؤسسات بل هي العملية الشاملة لكافة الوظائف األخرى لها ‪.‬‬

‫اختبار الفرضيات ‪:‬‬

‫‪80‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫الفرضية األولى "إن التوفيق بين الفرد و الوظيفة أهم وظيفة إلدارة الموارد البشرية"‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،‬تؤكد صحة الفرضية ألنه ال بد من الفرد أن يحب عمله كي ينجح في تحقيقه ‪.‬‬
‫الفرضية الثانية "يتوقف نجاح سياسة التوظيف على فعالية استقطاب و اختيار‬ ‫‪‬‬
‫العنصر البشري" ‪ ،‬تؤكد صحة هذه الفرضية ألن قبل توظيف المؤسسة للعامل يجب‬
‫أن تقوم بدراسة شروط العامل و كذلك إن االستقطاب و التعيين يعتبران من أهم‬
‫الوظائف األساسية في المؤسسة ‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة "يتم التوظيف وفق إجراءات علمية" ‪ ،‬أثناء احتياج المؤسسة لليد‬ ‫‪‬‬
‫العاملة تقوم بإعالن عن المسابقة إما عن طريق االختبارات أو على أساس الشهادة و‬
‫ذلك الختيار األفضل من الممتحنين و بالتالي نؤكد صحة الفرضية ‪.‬‬

‫صعوبات البحث ‪:‬‬

‫بالنظر إلى بحثنا نظريا و تطبيقيا فقد واجهنا صعوبات عديدة أثناء إنجازه منها ‪:‬‬

‫‪ -1‬صعوبة الحصول على الوثائق من المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -2‬عدم التمكن من لقاء رئيس مصلحة تسيير الموارد البشرية و هذا ما صعب علينا جمع‬
‫المعلومات ‪.‬‬

‫‪ -3‬صعوبة جمع المراجع ذات الصلة بالموضوع خاصة الحديثة منها العتبار حداثة‬
‫الموضوع و كذا عدم االعتماد على المراجع األجنبية نظرا للخصوصية التي يتميز بهخا‬
‫موضوع دراستنا ‪.‬‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫‪81‬‬
‫دراسة ميدانية‬ ‫الجانب التطبيقي‬

‫من خالل دراستنا لهذا الفصل يمكن القول بأنه إذا أرادت المؤسسات تحقيق أهدافها‬
‫المسطرة و بلوغ غايتها يجب أن تتوفر لديها قوى عاملة ذات كفاءة و قدرات عالية ‪ ،‬لذلك‬
‫يستلزم منها تبني عملية توظيف فعالة قائمة على إجراءات و أساليب جيدة ‪ ،‬و يظهر من‬
‫كونها تحافظ على دوام التموين بالموارد البشرية ذات الكفاءة و المهارة المطلوبة من قبل‬
‫المؤسسة و للحصول على هذه الموارد البشرية تعتمد على مصادر داخلية و خارجية و‬
‫اللجوء إلى إحدى المصادر يتوقف على عدة عوامل أساسية منها حجم المؤسسة و ظروفها و‬
‫إمكانياتها و من ثم فإن عملية توظيف الفرد الكفء هو من أهم العوامل لنجاح العمل داخل‬
‫المؤسسة و كل الخطوات تسمح بوضع الفرد المناسب ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫الخاتمـــــــة‬
‫الخاتمة‬

‫الـــــخاتـــمـــــــة‪:‬‬

‫إن المؤسسات الجزائرية قد واجهت صعوبات كبيرة في التكيف و التأقلم مع‬

‫المتغيرات الحاصلة التي شهدتها الساحة الداخلية و الخارجية في مختلف المجاالت ‪ ،‬و هذا‬
‫راجع إلى إهمالها في االستغالل الجيد للعنصر البشري من جهة و تغير األنظمة السياسية‬
‫المنتهجة من جهة أخرى ‪ ،‬حيث أنه يعود السبب إلى وجود تراكمات مختلفة تشكلت خالل‬
‫السنوات السابقة ‪ ،‬لذا فيتعين على اإلدارات الجزائرية بذل كافة الجهود إلصالح و تطوير‬
‫النظام اإلداري ‪.‬‬

‫كما أن ما يميز المؤسسات الرائدة عن التابعة هو مجموع الكفاءات و المهارات التي‬

‫تملكها ‪ ،‬و إن أي إصالح لإلدارة ال يمر عبر تحسين المورد البشري فهو إصالح فاشل ‪،‬‬
‫ألن التحكم في العنصر البشري من حيث االختيار و التدريب و التأهيل و تطوير األداء و‬
‫زيادة المهارات يمنح للمؤسسة القدرة على المنافسة ‪ ،‬فاالستثمار في رأس المال البشري‬
‫يعطي للمؤسسة األفضلية من خالل سياسة التوظيف المطبقة القائمة على إجراءات و شروط‬
‫محددة تسعى إلى تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫و لهذا ينبغي العمل على وضع مناهج للتوظيف و تسيير الموارد البشرية تكون‬
‫مناسبة لخصائص اإلدارة و ذلك بتحسين كمية و نوعية الخدمة و تحقيق استمرارية الوظائف‬
‫و استقرارها ‪ ،‬باإلضافة إلى تحسين الظروف المهنية و االجتماعية للموظفين بضمان‬
‫المساواة بين حقوق و الواجبات ‪.‬‬

‫فسياسة التوظيف في المؤسسات الجزائرية ينبغي أن تكون مبنية على أسس المساواة‬
‫و الكفاءة و الجدارة حتى تضمن الفعالية في اإلنتاجية و األداء طيلة مدة التوظيف ‪ ،‬و هذا ال‬
‫األخير ال يقف عند انتهاء المسابقات بل يتعين أن تصدر أداة قانونية تعين المتسابق الناجح‬
‫في المسابقة أو االمتحان المهني في وظيفة معينة و خضوع الشخص المعين لمحضر‬
‫التنصيب حتى يتبين إلحاقه بالمنصب ‪ ،‬و بعد ذلك يخضع لمرحلة التجربة التي تحدد مدى‬

‫‪68‬‬
‫الخاتمة‬

‫قابلية الشخص للتكيف مع المنصب المقترح ‪ ،‬بعد كل هذا يأتي أهم إجراء و هو التثبيت و‬
‫بهذا يكون الموظف قد ضمن حقوقه ما لم يرتكب خطأ يستلزم تأديبه ‪ ،‬لكن هذه اإلجراءات لم‬
‫تتم إال بعد سنة ‪ 1990‬حيث كان التوظيف يتم بطرقة مباشرة ‪.‬‬

‫و من خالل معالجة بحثنا توصلنا إلى أن فاعلية الهياكل و التنظيمات اإلدارية ال‬
‫تتحقق إال إذا أحسنا اختيار األعوان المحركين و المسيرين لهذه الهياكل و تلك التنظيمات‬
‫اإلدارية ‪ ،‬و هو أمر يثبت إال بطرح سياسة حكيمة من شأنها أن تضع الموظف المناسب في‬
‫المكان المناسب ‪ ،‬دون اإلخالل بالمبادئ القانونية التي وضعها المشرع كأساس لعملية‬
‫التوظيف ‪.‬‬

‫و في األخير يمكن القول أن التوظيف نشاط تعتمد عليه المؤسسة فاألمر ال يتعلق فقط‬
‫بكفاءة الموظف بل أيضا تشجيعه و دفعه إلى العمل أكثر من خالل السياسات المنتهجة كنظام‬
‫الحوافز و المكافئات و هذا ما يدفع المؤسسة لمواجهة التحديات التي تواجهها على مختلف‬
‫المستويات ‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫الخاتمة‬

‫التوصيات و االقتراحات ‪:‬‬

‫من أهم التوصيات التي يمكن اقتراحها من أجل إنجاح عملية اختيار المورد البشري‬
‫اختيار سلميا ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬تصميم االختبارات وفقا لمتطلبات تحليل الوظيفة ‪.‬‬

‫‪ -2‬الصدق و األمانة في مقياس القدرة ‪.‬‬

‫‪ -3‬يجب أن تكون االمتحانات مقنعة على جميع المستويات (الكتابية أو الشفهية) التي يمكن‬
‫االطمئنان إلى صحة نتائجها ‪.‬‬

‫‪ - 4‬النظر لالختبارات كأداة مساعدة و ليست الوحيدة في المجال اتخاذ قرارات التعيين ‪.‬‬

‫‪ -5‬التركيز على جميع العوامل التي تكون أساسا في نجاح الفرد في عمله ‪.‬‬

‫‪ -6‬اإلشراف على سير االمتحانات من طرف خبير نفسي خاص باالختبارات مثال ‪.‬‬

‫‪ -7‬ضرورة مراعاة أن يكون وقت المقابلة كافيا و متالئما مع طبيعة األسئلة والوظيفة ذات‬
‫العالقة ‪.‬‬

‫‪ -8‬االستعانة بالخبرات الخارجية عند إجراء عملية التعيين و ذلك بهدف كسب خبرات أكثر‬
‫و الحصول على األفضل من بين المترشحين للوظيفة ‪.‬‬

‫‪ -9‬عدم خضوع عملية التعيينات و الترقيات لتدخالت اإلدارة العليا حتى ال تخضع‬
‫لالعتبارات الشخصية ‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫الخاتمة‬

‫آفاق الدراسة ‪:‬‬

‫في األخير تجدر اإلشارة إلى أن هذا البحث يمثل مرحلة تمهيدية و تحضيرية لبحوث‬
‫أخرى تكمله ‪ ،‬تبحث في كل ما من شأنه أن يفعل نظام التوظيف في شركة هيبروك ‪ ،‬و‬
‫يجعله في موقع قوة يؤهلها لمواجهة التحديات التي تواجه المؤسسة لتحقيق التنمية المستدامة‬
‫و من خالل مسار التحليل النظري الذي ركز عليه بحثنا ظهرت لنا العديد من الجوانب و‬
‫االشكاليات المستحقة بمواصلة البحث فيها ألهميتها النظرية و التطبيقية ‪:‬‬

‫‪ -1‬مراقبة المصادر االستراتيجية لعملية التوظيف ‪.‬‬

‫‪ -2‬انتهاج طرق جديدة لعملية التوظيف في المستقبل تبعا للتطورات التكنولوجية السريعة ‪.‬‬

‫و أخيرا و في نهاية هذا البحث نقول ‪ :‬هذا اجتهاد بشري ‪ ،‬و جهد انساني يلزمه‬
‫النقص ‪ ،‬و يحتاج إلى التصويب و اإلحسان ‪ ،‬فإن أصبت فمن هللا وحده ‪ ،‬و إن أخطأت فمن‬
‫نفسي ‪ ،‬و حسبي أني اجتهدت ‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫ـــــمة‬ ‫قائــــــــ‬

‫المراجع و المصادر‬
‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫الكتب‪:‬‬

‫بوجمع‪VV‬ة رض‪VV‬وان ‪ ،‬الوظيف‪VV‬ة العمومي‪VV‬ة المغربي‪VV‬ة على درب التح‪VV‬ديث ‪ ،‬ط‪ 1‬مطبع‪VV‬ة‬ ‫‪‬‬
‫النجاح الجديدة ‪ ،‬دار البيضاء المغرب ‪. 2003 ،‬‬
‫جمال الدین محمد مرسي‪ .‬اإلدارة الاستراتیجیة للمورد البشري مدخل لتحقیق الم‪VV‬یزة‬ ‫‪‬‬
‫التنافسیة ‪.‬الدار الجامعیة االسكندریة ‪.2001‬‬
‫خالد عبد الرحيم ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية الطبعة األولى ‪.1999 ،‬‬ ‫‪‬‬
‫الدكتور أحمد ماهر إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية للنشر ‪.2000‬‬ ‫‪‬‬
‫راوي‪VV‬ة محم‪VV‬د حس‪VV‬ن ‪ ،‬إدارة الم‪VV‬وارد البش‪VV‬رية ‪ ،‬ال‪VV‬دار الجامعي‪VV‬ة طب‪VV‬ع نش‪VV‬ر وتوزي‪VV‬ع‬ ‫‪‬‬
‫االسكندرية ‪.1999 ،2000 ،‬‬
‫صالح الدين عبد الباقي االتجاهات الحدية في إدارة الموارد البشرية دار وائ‪VV‬ل للنش‪VV‬ر‬ ‫‪‬‬
‫والتوزيع ‪.‬اإلسكندرية مصر ‪.2002‬‬
‫عادل رمضان الزيادي‪،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية‪،‬القاهرة‪:‬مكتبة عين ش‪VV‬مس‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.1992‬‬
‫عبد الباقي صالح محمد إدارة الموارد البشریة ‪.‬الدار الجامعیة‪.‬اإلسكندریة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عبد الرحمان توفيق‪،‬التدريب المبادئ و األصول العلمية‪:‬القاهرة‪:‬مكتبة بميكن‪.1992‬‬ ‫‪‬‬
‫علي السلمي ‪ ،‬إدارة التمييز ‪،‬نم‪VV‬اذج وتقني‪VV‬ات اإلدارة في عص‪VV‬ر المعرف‪VV‬ة دار غ‪VV‬ريب‬ ‫‪‬‬
‫للطباعة والنشر مصر ‪.2002‬‬
‫علي غربي و اخرون‪,‬تنمية الموارد البشرية‪-‬دار الهدى للطباعة و النش‪VV‬ر و التوزي‪VV‬ع‪-‬‬ ‫‪‬‬
‫عين مليلة ‪.2002‬‬
‫عمرو وصفي عقيلي إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي دار وائل للنشر‬ ‫‪‬‬
‫عمان األردن ط‪.1 200‬‬
‫مداوي وسيلة إدارة اموارد البشرية ديوان المطبوعات الجامعية الجزائر ‪. 2004‬‬ ‫‪‬‬
‫مصطفى محمود أبو بكر‪،‬الموارد البشرية"مدخل لتحقيق الميزة التنافسية"‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪71‬‬
‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫حم‪HHH‬دي أمين عب‪HHH‬د اله‪HHH‬ادي‪ ،‬ادارة ش‪HHH‬ؤون الموظ‪HHH‬ف الدول‪HHH‬ة (اص‪HHH‬ولها‪ ،‬أس‪HHH‬اليبها‬ ‫‪‬‬
‫واصالحها) الطبعة الثالثة‪ :‬دار الفكر العربي القاهرة ‪.1990‬‬

‫مبادئ الوظيفة العمومية‪،‬د‪ .‬مرسي محمد الزبيدي ‪،‬طبعة ‪.2004‬‬ ‫‪‬‬

‫أنس قاس‪V‬م جعف‪VV‬ر‪،‬نظ‪VV‬ام الترقي‪VV‬ة في الوظيف‪V‬ة العام‪VV‬ة و أثره‪VV‬ا في فعالي‪VV‬ة اإلدارة ‪ ،‬دار‬ ‫‪‬‬
‫النهضة العربية ‪.1973‬‬

‫مذكرات التخرج‪:‬‬
‫مذكرة تخرج لنيل شهادة تقني سامي تخصص تسيير الموارد البش‪VV‬رية بعن‪VV‬وان تس‪VV‬يير‬ ‫‪‬‬
‫المسار المهني بالمؤسسة العمومية مرفال ‪ ،‬وهران دفعة ‪.2017‬‬
‫شاوي مريم ‪ ،‬ستيتي ن‪VV‬ور اله‪VV‬دى ‪ ،‬اللج‪VV‬ان اإلداري‪VV‬ة متس‪VV‬اوية األعض‪VV‬اء في التش‪VV‬ريع‬ ‫‪‬‬
‫الجزائري ‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماستر في العلوم القانونية ‪.‬‬
‫إسماعيل رشيدة نعمة تنظيم التكوين في المؤسسة مذكرة ليسانس معهد علوم اقتصادية‬ ‫‪‬‬
‫فرع لتسيير الموارد البشرية‪.‬‬
‫الس‪VV‬عيد ق‪VV‬ارة ‪ ،‬نظ‪VV‬ام الترقي‪VV‬ة في المؤسس‪VV‬ات و اإلدارات العمومي‪VV‬ة (دراس‪VV‬ة مقارن‪VV‬ة)‬ ‫‪‬‬
‫مذكرة ماجستير في الحقوق و العلوم اإلدارية‪،‬قسم القانون العام‪،‬معهدالحقوق و العلوم‬
‫اإلدارية‪،‬جامعة الجزائر‪ ،‬سنة ‪.1993‬‬

‫القوانين والمراسيم التشريعية‪:‬‬

‫مرس‪VV‬وم ‪ 85/59‬الم‪VV‬ؤرخ في ‪ 23/03/1985‬المتض‪VV‬من الق‪VV‬انون األساس‪VV‬ي النم‪VV‬وذجي‬ ‫‪‬‬
‫لعمال المؤسسات و اإلدارات العمومي‪VV‬ة‪ ،‬الجري‪VV‬دة الرس‪VV‬مية‪ ،‬الع‪VV‬دد ‪ ،13‬الص‪VV‬ادرة في‬
‫‪24/03/1985‬‬
‫رزقي كمال هيئات المشاركة و الطعن في نطاق الوظيف‪VV‬ة العام‪VV‬ة م‪VV‬ذكرة لني‪VV‬ل ش‪VV‬هادة‬ ‫‪‬‬
‫الماستر ‪ ،‬تخصص قانون اإلداري ‪ ،‬جامعة المسيلة ‪ ، 2019 ، 2019 ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪72‬‬
‫قائمة المصادر والمراجع‬

-90 ‫ المتعلقة بالقانون رقم‬17 ‫ العدد‬،‫شروط التوظيف من الجريدة الرسمية للجمهورية الجزائرية‬ 

..564‫ ص‬،‫المتعلق بعالقات العمل‬1990 ‫ أفريل‬21 ‫ المؤرخ في‬11

:‫مواقع االنترنت‬

 http://carnegie-mec.org/2013/02/05/ar-pub-50849

 http://Sst5.com / read article. Aspx ? artld = 390&Secld = 50

:‫المراجع باللغة الفرنسية‬

 Bellanger-c benabou et autres .gestion strategique des ressource humaines .
 j-m /gestion des ressources humaines/ed.vuider.paris.1990

73
‫ــــالحق‬ ‫الـ‬