‫الجمهورية الجزائرية الديموقراطية الشعبية‬

‫املعهد الوطني املتخصص في التكوين‬

‫والتعليم املنهي‬
‫‪-‬مرفال‪-‬‬

‫تربص‬

‫للحصول على شه ــادة تقني سامي في تسيير املوارد البشرية‬

‫تحت عنوان‪:‬‬

‫إجراءات التوظيف الخارجي في مؤسسة سوناطراك –‪-RTO‬‬

‫تحت اشراف املؤطرين‬

‫باملؤس‬
‫سسبة‪ :‬حجاج سليمة‬
‫باملعهد‪ :‬األستاذة بن ساحة‬

‫إعداد املتربصة‪ :‬حضري أماني خديجة‬

 ‫‪2‬‬

‫ّل‬
‫ال هم صِل وسلم على سيدنا محمد خاتم األنبياء واملرسلين إلى يوم‬
‫الدين أهدي ثمرة جهدي إلى من قال فيهما هللا عز وجل‪:‬‬
‫َك‬ ‫ُق‬ ‫ُّذ‬ ‫َن‬ ‫َل‬ ‫ْخ‬
‫(وا ِف ْض ُه َم ا َج اَح ال ِّل ِم َن الَّر ْح َم ِة َو ل رِّب اْر َح ْم ُه َم ا َم ا َر َّبَي اِن ي َص ِغ يًر ا)‬
‫صدق هللا العظيم‬

‫إلى والديا الكريمين حفظهما هللا‪ ،‬رعاهما ورزقني رضاهما‬

‫أهدي هذا العمل إلى كل أفراد عائلتي‬
‫إلى حاملي راية العلم واملعرفة‬
‫إلى كّل األصحاب الذين يسعهم القلب وال تسعهم هذه الصفحة‬

‫‪2‬‬
 ‫‪3‬‬

‫الحمد هللا تعالى الذي مهد طريقي إلنجاز هذا البحث‬

‫وأمدني بالقوة والعزم على مواصلة مشواري الّد راسي وتوفيقه لي‬
‫ّل‬
‫على انجاز هذا العمل فأحمدك ال هم وأشكرك على نعمتك وفضلك‬
‫وأسألك البر والتقوى ومن العمل ما ترضى وسالم على حبيبه وخليله‬
‫األمين عليه ازكى الصالة والسالم‪.‬‬
‫كما أتقدم بشكري وتقديري لعاملي فرع األجور‬
‫واذكر باألخص السيدة حجاج سليمة التي منت على بكرمها في حسن‬
‫توجيهي‪.‬‬
‫كما ال يفوتنا أن نتوجه بالشكر الجزيل أيضا لعاملي فرع املوارد‬
‫البشرية باألخص السيدة كما نشكر السيد حبالي في إثراء البحث‬
‫بتوجيهاتهما القيمة‬
‫أتقدم بشكري كل من شارك باإلشراف على هذا البحث وحرصهم‬
‫على أن يخرج في صورة كاملة ال يشوهه أي نقص ونسأل هللا أن يجازيهم‬
‫عنا كّل خير‪.‬‬
‫كما أتقدم بالشكر ألستاذ تنا املحترمة السيدة بن ساحة لتفضله‬
‫بقراءة وتقييم هذه املدكرة وجميع زمالئي في الدفعة‬

‫‪3‬‬
 4

4
 ‫‪5‬‬

‫محتوي ــات الّد راسة‬

‫الصفحة‬ ‫املوض ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوع‬
‫مقدمة‪.................................................................................................‬‬ ‫‪.1‬‬

‫الجانب النظري‬
‫‪ )1‬الفصل األول‪ :‬تسيير الموارد البشرية‬
‫تعريف املوارد البشرية‪............................................................................‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تعريف تسيري املوارد البشرية‪.................................................................................‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أمهية وأهداف إدارة املوارد البشرية‪........................................................................‬‬ ‫‪.4‬‬
‫نشأة مصطلح املوارد البشرية‬ ‫‪.5‬‬
‫نشأة إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪.6‬‬
‫تطور إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪.7‬‬
‫خالصة الفصل ‪.....................................................................................‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ )2‬الفصل الثاني‪ :‬عموميات حول التوظيف‬
‫مفهوم التوظيف‪.........................................................................................‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اهداف التوظيف‬ ‫‪.2‬‬
‫وأمهيته ‪.......................................................................................‬‬
‫مبادى التوظيف ‪.......................................................................................‬‬ ‫‪.3‬‬
‫شروط التوظيف ‪....................................................................................‬‬ ‫‪.4‬‬
‫التوظيف الداخلي ‪........................................................................................‬‬ ‫‪.5‬‬
‫التوظيف اخلارجي ‪....................................................................................‬‬ ‫‪.6‬‬
‫إجراءات التوظيف‪......................................................................................‬‬ ‫‪.7‬‬
‫الجانب التطبيقي‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانيـ ــة‬ ‫‪)3‬‬
‫مكان إجراء الّد راسة‪..........................................................................................‬‬ ‫‪-1‬‬
‫زمان إجراء الّد راسة‪..........................................................................................‬‬ ‫‪-2‬‬
‫عينة الّد راسة ‪................................................................................................‬‬ ‫‪-3‬‬
‫أداة الّد راسة‪................................................................................................‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ -5‬تفسري نتائج املقابلة‪..........................................................................................‬‬
‫‪ -‬اخلامتة ‪......................................................................................................‬‬
‫‪ -‬املراجع ‪......................................................................................................‬‬
‫‪ -‬املالحق ‪....................................................................................................‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪6‬‬

‫مقدم ــة عام ــة‪:‬‬

‫إن تطور املجتمعات املعاصرة واكبه تطور في املنظمات باختالف طبعاتها‪ ،‬هذا التطور فرض‬

‫مفاهيم جديدة فمثال تختلف منظمات في الخمسينيات عن املنظمات في الوقت الحالي ومن‬

‫الوظائف اإلدارية الرئيسية التي نلمس فيها مثل هذا التطور هي إدارة املوارد البشرية والتي تلقى في‬

‫عصرنا الحاضر اهتماما كبيرا ومتزايدا‪ ،‬والتي تعني بإدارة شؤون مورد في املنظمة منذ دخوله إليها‬

‫إلى غاية خروجه منها‪.‬‬

‫حيث يتحصل القطاع االقتصادي على املوارد البشرية من خالل عملية التوظيف التي تقوم‬

‫بها إدارات املؤسسات االقتصادية والتي تهدف من وراءها إلى توفير أفضل العناصر من ذوي‬

‫الكفاءات واملؤهالت املمتازة وتحقيق توافق بين متطلبات الوظيفة وخصائص الفرد املرشح لشغل‬

‫املنصب الشاغر عاملة بذلك على تحقيق مبدأ "وضع الشخص املناسب في املكان املناسب"‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪7‬‬

‫كما أن التوظيف هو سبب نجاح أو فشل أي خطة تصنعها املؤسسة من اجل الوصول إلى‬

‫الهدف املبتغى‪.‬‬

‫إذن فالتوظيف هو عبارة عن مجموعة من اإلجراءات والعمليات التي تقوم بها مصلحة‬

‫التنمية املوارد البشرية من اجل الحصول على العمالة ذو كفاءة‪.‬‬

‫ومن هنا ومن خالل هذه املقدمة نطرح اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫كيف تتم إجراءات التوظيف الخارجي في مؤسسة سوناطراك؟‬ ‫‪o‬‬

‫أهمي ــة املوض ــوع‪:‬‬

‫تظهر أهمية هذه الدراسة كونها تبحث في حد املواضيع املتعلقة باملوارد البشرية الذي أصبح‬

‫أهم عامل من عوامل اإلنتاج فال يمكن لإلدارة أن تؤدي مهامها بالشكل املطلوب إذا عجزت عن‬

‫توفير املوارد البشرية املؤهلة لذلك وهذا ما جعلها ملزمة على تبني سياسة توظيف رشيدة قائمة‬

‫على مبدأ الجدارة واستحقاق في شغل املناصب الشاغرة‪.‬‬

‫أسب ـ ــاب اختي ــار املوضـ ــوع‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪8‬‬

‫يعد التوظيف الخارجي نقطة هامة النطالق املؤسسات وتطويرها وهذا ناتج عن التخطيط‬

‫الصحيح والسليم الذي تقوم به إدارة املوارد البشرية وترتكز عليه من اجل الوصول إلى األهداف‬

‫املرغوبة ولذلك قمنا بهذه الدراسة كمحاولة للوقوف على واقع عملية التوظيف على مستوى‬

‫مؤسسة سوناطراك وهذا هو الذي جعلنا نختار موضوع إجراءات التوظيف الخارجي في مؤسسة‬

‫سوناطراك‬

‫صعوب ـ ــات البح ـ ــث‪:‬‬

‫ال يخلو أي عمل أو بحث تقوم به من صعوبات وعوائق من بين هذه الصعوبات والعوائق‬

‫التي واجهتنا نذكر من بينها‪:‬‬

‫نقص املراجع املتعلقة بموضوع التوظيف سواء من حيث الكتب التي تكاد أن تفتقرها الن جل‬

‫املكتبات ال تتوفر بصفة مهتمة ومفصلة لهذا املوضوع‪ ،‬أو على مثل هذه املراجع أو الدراسات‬

‫امليدانية في هذا املجال‪.‬‬

‫خط ـ ــة البح ــث‪:‬‬

‫تناولنا في بحثنا دراسات موضوع التوظيف الخارجي في مؤسسة سوونا طراك –‪-RTO‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪9‬‬

‫وقد اعتمدنا في دراستنا لهذا املوضوع على مزيج بين الوصفي والتحليلي وذلك بإبراز طرق‬

‫التوظيف الخارجي في دراستنا‪.‬‬

‫حيث قسمنا تقريرنا إلى جانبين‪:‬‬

‫الجانب النظري‪ :‬الذي قسمناه إلى فصلين‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الفصل األول‪ :‬خصصناه لدراسة مفاهيم عامة حول تسيير املوارد البشرية‪ ،‬أهميتها وأهدافها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬خصصناه حول موضوع بحثنا عملية التوظيف‪ ،‬تعريف التوظيف‪ ،‬االستقطاب‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫تعريفه‪ ،‬أهميته ومصادره‪ ،‬االختيار تعريفه وأهميته‪.‬‬

‫الجانب التطبيقي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تطرقنا في الجانب التطبيقي إلى تحديد املكان والزمان التي أجريت فيه الدراسة‪ ،‬عينة وأداة‬

‫الدراسة ثم تفسير نتائج املقابلة‪.‬‬

‫وفي األخير أنهينا تقريرنا هذا بخاتمة التي تعتبر كحوصلة للموضوع املتناول‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪10‬‬

‫الجانب‬
‫النظري‬

‫‪10‬‬
 ‫‪11‬‬

‫الفصل األول‬
‫تسيير الموارد‬
‫البشرية‬

‫الفصل األول‪ :‬تسيير الموارد البشرية‬

‫‪11‬‬
 ‫‪12‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تسيير الموارد البشرية‬

‫تسيير الموارد البشرية هي عملية توظيف واختيار الموظفين‪ ،‬وتوفير التوجيه‪ ،‬وإضفاء التدريب‬
‫والتطوير‪ ،‬وتقييم أداء الموظفين‪ ،‬وتقرير التعويضات‪ ،‬وتقديم المزايا‪ ،‬وتحفيز الموظفين‪ ،‬والحفاظ على‬
‫العالقات المناسبة مع الموظفين ونقاباتهم وضمان سالمة الموظفين‪ ،‬مع التدابير الصحية بما يتفق مع‬
‫قوانين العمل في األرض‪.‬‬
‫ومن خالل هذا قمنا بتقسيم هذا الفصل إلى مبحثين تعتبر كمدخل ل تتضمن تعريف‬
‫‪.‬تسيير الموارد البشرية‪ ،‬النشأة والتطور التاريخي لها‬

‫المطلـــب األول‪ :‬تعريف الموارد البشرية‬

‫مفهوم الموارد البشرية يعتبر مرادفا لمفاهيم أخرى حسب "مدحت محمد أبو النصر " وهي القوى‬
‫البشرية والعناصر البشرية ورأس المال البشري‪ .‬ومن تعريفات الموارد البشرية ما يلي‪:‬‬
‫‪1‬ـ الموارد البشرية هي المورد الوحيد الحقيقي‪ .‬ويؤكد ذلك "بيتر دررك( (‪Peter Drucker‬حيث‬
‫يقول إن أي منظمة لها مورد واحد حقيقي هو اإلنسان‪.‬‬
‫‪2‬ـ الموارد البشرية‪ ،‬كما يشير" سيد الهواري"‪ ،‬هي الموارد الكامنة في أي منشأة‪ ،‬وهي مصدر نجاح‪،‬‬
‫إذا تم إدارتها بشكل جيد‪ .‬وهي مصدر كل فشل إذا ساءت إدارتها‪.‬‬
‫‪3‬ـ الموارد البشرية‪ ،‬كما يشير" احمد سيد مصطفي"‪ ،‬ألي دولة أو منظمة هي تلك المجموعات من‬
‫األفراد القادرين على أداء العمل والراغبين في هذا األداء بشكل جاد وملتزم‪ .‬وحيث يتعين أن تتكامل‬
‫وتتفاعل القدرة مع الرغبة في إطار منسجم‪ .‬وتزيد فرص االستفادة الفاعلة لهذه الموارد عندما تتوفر‬
‫نظم تحسين تصميمها وتطويرها بالتعليم واالختيار والتدريب والتقييم والتطوير والصيانة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تعريف تسيير الموارد البشرية‬

‫حسب معهد تسيير الموارد البشرية البريطاني يعتبر تسيير الموارد البشرية مسؤولية كافة هؤالء‬
‫الذين يسيرون األفراد وكذلك هو وصف لعمل هؤالء المتخصصين في هذا المجال‪ ،‬كما أنه الجزء من‬
‫اإلدارة المختص باألفراد العاملين وبعالقاتهم داخل المنظمة وهو يطبق ليس فقط في مجال الصناعة أو‬
‫التجارة بل في كافة مجاالت التوظيف‪( .‬زكي محمود هاشم ‪1979،‬ص ‪15(.‬‬
‫كما يعرفها علي السلمي بأنها ذلك النشاط اإلداري المتعلق بتحديد احتياجات المشروع من القوى العاملة‬
‫والعمل على استخدام هذه الموارد استخداما فعاال في تحقيق الكفاءات اإلنتاجية‪).‬علي السلمي‪،1985،،‬‬
‫‪.)10‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪13‬‬

‫يقصد على محمد عبد الوهاب بتسيير الموارد البشرية ذلك الجانب من العملية اإلدارية المتضمن‬
‫لعدد من الوظائف واألنشطة ترتبط باستراتيجية المؤسسة‪ ،‬وتمارس إدارة العنصر البشري بطريقة‬
‫فعالة وإيجابية ما يحقق مصلحة المنظمة والعمال معا‪ .‬وفي هذا السياق أخذت وظيفة تسيير الموارد‬
‫البشرية تعاريف متعددة منها‪ :‬أن وظيفة تسيير الموارد البشرية هي وظيفة من وظائف اإلدارة أو جزء‬
‫من العملية اإلدارية حيث تقوم باختيار العاملين ذوي الكفاءات المناسبة وتستثمر جهودهم وتوجه‬
‫طاقاتهم وتنمي مهارتهم وتحفزهم وتقيم أعمالهم‪ ،‬وتبحث عن حل لمشاكلهم وتقوي عالقات التعاون‬
‫بينهم وبين زمالئهم ورؤسائهم وبذلك تساهم في تحقيق الهدف الكلي من حيث زيادة اإلنتاجية وبلوغ‬
‫النمو المطلوب لألعمال واألفراد‪( .‬على محمد عبد الوهاب‪35( ،1986 ،‬‬

‫يعرف "مصطفي نجيب شاويش" تسيير الموارد البشرية أنها النشاط اإلداري المتعلق بتحديد‬
‫احتياجات المنظمة من الموارد البشرية‪ ،‬وتوفيرها باألعداد والكفاءات المحددة‪ ،‬وتنسيق منها بأعلى‬
‫كفاءة وفعالية ممكنة‪( .‬مصطفي نجيب شاويش‪ 27( ،1996 ،‬كما أن تسيير الموارد البشرية هي‬
‫ممارسة ترتكز على التحكم في العديد من األدوار‪)Lacon, 2004, p. 9( .‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية واهداف تسيير الموارد البشرية‬

‫يحدد "بسيوني محمد البرادعي" أهمية إدارة الموارد البشرية في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬أوال‪ :‬زيادة قدرة المنظمة على جذب أفضل األفراد للعمل بها واالحتفاظ بهم‪.‬‬
‫‪ -‬ثانيا‪ :‬التخطيط الجيد للموارد البشرية يعطي اإلدارة المؤشرات الضرورية لتحقيق حاجة المنظمة من‬
‫العاملين وتنمية مهاراتهم في المدى القصير والبعيد‪.‬‬
‫‪ -‬ثالثا‪ :‬إدارة االستقطاب )وهو من األنشطة الهامة إلدارة الموارد البشرية( واالختيار الجيد للعاملين‪،‬‬
‫يؤدى إلى اختيار وتعيين أفضل األفراد للوظائف الشاغرة‪ ،‬ويجعل من السهل وضع هؤالء األفراد في‬
‫األماكن المناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬رابعا‪ :‬تقييم األداء والتدريب يساعدان على تنمية العاملين عن طريق إكسابهم مهارات ومعارف‬
‫وقدرات وسلوكيات جديدة‪ ،‬والتي بدورها تساعدهم على القيام بالواجبات والمهام المستقبلية‪ .‬كما أن‬
‫اإلدارة الجيدة للموارد البشرية تقوم بتحفيز أفراد المنظمة ألداء أفضل ما عندهم وذلك لزيادة والئهم‬
‫وانتمائهم إلى أعمالهم ومنظماتهم‪ .‬وباإلضافة إلى ذلك فإن معرفة األفراد إلمكانية الترقية والتقدم في‬
‫المنظمة وتنمية قدراتهم الشخصية والعملية والحصول على عوائد على قدر اإلنجازات المقدمة تشجع‬
‫العاملين على األداء العالي والسلوك اإليجابي في أعمالهم باستمرار‪( .‬بسيوني محمد البرادعي‪،‬‬
‫‪ 18( ،2005‬يشير مدحت محمد أبو النصر إلى أن الموارد البشرية تمثل أهمية استرايجيه كبيرة‬

‫‪13‬‬
 ‫‪14‬‬

‫لنجاح أي منظمة‪ .‬فال يمكن‪ ،‬بل من المستحيل‪ ،‬أن يتحقق االستخدام األمثل للموارد األخرى مثل‪:‬‬
‫(المالية والمادية‪)...‬‬
‫ادا كانت المنظمة تفتقر إلى األفراد ذوي المهارات والمؤهلين والقادرين على أداء وظائفهم المطلوبة‬
‫منهم‪(.‬مدحت محمد أبو النصر‪2007، ،‬ص ‪31(.‬ويرصد أحمد سيد مصطفي أهمية الموارد البشرية‬
‫من خالل المحاور الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪1‬ـ الموارد البشرية أساس االستقالل والنفوذ االقتصادي‪.‬‬
‫‪2‬ـ الموارد البشرية أداة تنافسية عالمية‪.‬‬
‫‪3‬ـ العقول المبتكرة تخفض فاتورة التكنولوجيا المستوردة‪.‬‬
‫‪4‬ـ العقول البادئة تعظم القيمة المضافة‪.‬‬
‫‪5‬ـ الموارد البشرية الفاعلة أداة لزيادة الصادرات‪.‬‬
‫‪6‬ـ الموارد البشرية تكمل الثروة القومية‪.‬‬
‫‪7‬ـ استقطاب العقول أصبح ساحة للصراع العالمي‪.‬‬
‫‪8‬ـ اإلدارة الفاعلة للموارد البشرية تعزز األمن القومي‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬والدة وتطور إدارة الموارد البشرية‬

‫المطلـــب األول‪ :‬نشأة مصطلح الموارد البشرية‬

‫إَّن تـاريخ إدارة المـوارد البشـرية يرجـُع إلى قــرنين من الزمـان تقريبـًا‪ ،‬إلى عصــر الثـورة أو النهضــة‬
‫الصناعية‪ ،‬إذ بدأ التفكير في أهميــة العنصــر البشــري‪ ،‬فبــدأت الشــركات والمنظمــات الصــناعية بإنشــاء‬
‫إدارات خاصة بـالموظفين‪ ،‬تبحث في شـؤونهم وتعتـني بهم‪ ،‬وسـميت هـذه اإلداراُت بمسـميات مختلفـة‪،‬‬
‫منها‪ :‬إدارة شـؤون العـاملين‪ ،‬إدارة شـؤون المـوظفين‪ ،‬إدارة األفــراد ‪ ...‬الخ‪ .‬ومـع اختالف النظـرة إلى‬
‫العنصر البشري بـاختالف تطـور النظريـات والمـدارس اإلداريـة على مـر العقـود الزمنيـة‪ ،‬إال أن هـذا‬
‫االختالَف لم يمنِع التطوَر الموازَي في االهتمام بالعنصر البشري‪ ..‬حــتى ظهــر مصــطلُح إدارة المــوارد‬
‫البشرية في بداية الستينيات من القرن العشرين‪ ،‬وظهور هذا المصطلح َم َّث ل نقطة البداية لظهور مدرسة‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نشأة إدارة الموارد البشرية‬

‫يعتبر علم إدارة الموارد البشرية من العلوم الحديثة إذا ما قورن مع بقية العلوم البشرية األخرى‪ ،‬فقد بدأ‬
‫االهتمام بهذا الميدان مع بداية القرن التاسع عشر من خالل ظهور إيديولوجية جديدة تخص عنصر‬
‫األفراد كعامل أساسي في تحريك العجلة االقتصادية وصمود المؤسسات أمام العراقيل‪ ،‬وكانت‬
‫الدراسات بريادة "فريديريك تايلور" في ‪ 1911‬وبعده "فأجول"‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪15‬‬

‫لقد أضحى من الضرورة الملحة على الدول المساهمة في وضع برنامج ينظم العالقة الموجودة بين‬
‫المؤسسة والعمال وذلك بإصدار قوانين واضحة في هذا المجال‪ ،‬ضف إلى ذلك فقد عمد أخصائيو علم‬
‫االجتماع الصناعي إلى القيام بتجارب وأبحاث لدراسة الجانب النفسي للعامل كان البد من إنشاء إدارة‬
‫تسهر على تسيير شؤون العاملين والهدف منها تحقيق االندماج بين األفراد واإلدارة‪.‬‬
‫ويرجع الفضل إلى ميالد وتواجد إدارة متخصصة إلى اندالع الحرب العالمية األولى‪ ،‬حيث كان على‬
‫المصانع أن تنتج أكبر قدر ممكن من السالح ولذلك فإن الوصول إلى حــد أقصــى من اإلنتــاج ال يتحقــق‬
‫إال بوجود إدارة تسير هذه المصانع وتقوم باالستغالل العقالني لمواردها البشـرية‪ .‬و في عـام ‪ 1936‬لم‬
‫تكن هناك مساهمة في اتخاذ القرارات غير أن ظهور النزاعات و االضطرابات ظهر جليــا أنــه ال بــديل‬
‫يطرح إال العودة إلى األفكــار الــتي جــاء بهــا "تــايلور" و "فــأجول"‪ ،‬و قــد عملت الــدول المتقدمــة ســيما‬
‫الواليات المتحدة األمريكية و بريطانيا إلى توفير المعلومات و كشــف الحقــائق الــتي تــؤثر على إنتاجيــة‬
‫العمال و الرفع من روحهم المعنوية خصوصا أثناء الحرب التي كانت السبب األساســي في إنشــاء لجنــة‬
‫تهتم بتلك المشاكل‪ ،‬إضافة إلى ذلك فقد تشــكلت اإلدارة العلميــة بهــدف مواجهــة الصــعوبات و العراقيــل‬
‫الحاصلة ‪:‬ارتفاع نسبة الغيابات و سرعة تغيير المناصب‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تطور إدارة الموارد البشرية‬

‫سنعطي فيما يلي لمحة عن مراحل تطور إدارة الموارد البشرية‬
‫المرحلة األولى‪ :‬الثورة الصناعية‬ ‫‪‬‬

‫ظهرت هذه الثورة في العالم الغربي في القرن الثامن عشر‪ ،‬وظهرت في العالم العربي في القرنين‬
‫التاسع عشر والعشرين‪ .‬أهم ما كان يميز هذه الفترة ظهور اآلالت والمصانع الكبيرة واستغنائها أحيانا‬
‫على العمال‪ ،‬واحتياجها أحيانا إلى عمالة متخصصة‪ ،‬كما أدى ذلك إلى سوء ظروف العمل مثال‬
‫(ساعات عمل طويلة ضوضاء‪ ،‬أتربة‪ ،‬أبخرة‪ ،‬وغيرها‪ ،)...‬إضافة إلى ذلك ظهور فئة مالحظين‬
‫ومشرفين أساءوا إلى العاملين‪ ،‬األمر الذي أدى إلى ضرورة تحسين ظروفهم‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬ظهور الحركات العمالية‬ ‫‪‬‬

‫نظرا للمساوئ التي ظهرت في المرحلة األولى‪ ،‬كان على العمال مواجهة أصحاب األعمال‪ ،‬وتجلى‬
‫ذلك في شكل انتفاضات عشوائية‪ ،‬ثم إضرابات منظمة‪ ،‬ثم انقلبت إلى تكوين اتحادات ونقابات عمالية‬
‫تطالب بحقوقهم وتتفاوض باسمهم فيما يمس االجور‪ ،‬وساعات العمل‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬اإلدارة العلمية‬ ‫‪‬‬

‫حاول "فريديريك تايلور ‪ "fredrick_taylor‬أن ينظم العالقة بين اإلدارة والعمال وذلك من خالل‬
‫عدة مبادئ أهمها‪ :‬تصميم العمل وفق قواعد دراسات الحركة والوقت واالختيار المناسب للعاملين‪،‬‬
‫وتدريبهم‪ ،‬وإعطائهم أجورا حافزة‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬ظهور علم النفس الصناعي‬ ‫‪‬‬

‫تال هذه المرحلة اهتمام من طرف علماء النفس بدراسة ظواهر معينة مثل اإلجهاد‪ ،‬واإلصابات‪،‬‬
‫وأهم ما ركزوا عليه هو تحليل العمل بغرض معرفة المتطلبات الذهنية والجسمية للقيام به‪ ،‬ولقد‬

‫‪15‬‬
 ‫‪16‬‬

‫أظهرت هذه الحركة نجاحا كبيرا في الشركات التي استخدمت أساليب تحليل العمل واالختبارات‬
‫النفسية‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة‪ :‬ظهور حركة العالقات اإلنسانية‬ ‫‪‬‬

‫ركزت هذه الحركة على أن إنتاجية العاملين ال تتأثر فقط بتحسين ظروف العمل‪ ،‬بل وأيضا باالهتمام‬
‫بالعاملين‪ ،‬والنمط اإلشرافي عليهم‪ ،‬والخدمات المقدمة إليهم‪.‬‬
‫المرحلة السادسة‪ :‬البدا في ظهور بعض ممارسات إدارة األفراد‬ ‫‪‬‬

‫وكانت أولى المنظمات أخذا بمفاهيم اإلدارة العلمية‪ ،‬وعلم النفس الصناعي‪ ،‬والعالقات اإلنسانية هي‬
‫منظمات الجيش والحكومة‪( .‬الخدمة المدنية)‪ ،‬وكان من أهم الممارسات‪ :‬وضع شروط للتعيين‪ ،‬استخدام‬
‫االختبارات النفسية‪ ،‬االهتمام بأنظمة األجور‪.‬‬
‫المرحلة السابعة‪ :‬البدء في ظهور بعض المتخصصين في إدارة األفراد‬ ‫‪‬‬

‫كانت اولى المنظمات اخذ بمفاهيم االدارة العلمية‪ ،‬وعلم النفس الصناعي والعالقات االنسانية هي‬
‫منظمات الجيش والحكومة (أي الخدمة المدنية وكان من أهم الممارسات‪ :‬وضع شروط للتعيين‪،‬‬
‫واستخدام االختبارات النفسية واالهتمام بأنظمة االجور‪ ،‬وخدمات العملين ومنع الفصل التعسفي‪ ،‬البدء‬
‫في ظهور بعض المتخصصين في إدارة االفراد‬
‫قامت بعض الشركات الكبيرة واألجهزة الحكومية بتوظيف عاملين متخصصين في األنشطة المختلفة‪،‬‬
‫مثل المتخصصين في مجاالت التوظيف‪ ،‬التدريب‪ ،‬األجور‪ ،‬خدمات العاملين‪....‬‬
‫المرحلة الثامنة‪ :‬ظهور حركة العلوم السلوكية‬ ‫‪‬‬

‫ظهرت هذه الحركة في النصف الثاني من القرن العشرين والتي كان تأثيرها على تطوير ممارسات‬
‫األفراد لمواكبة التطور في العلوم السلوكية ومن أمثلتها تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬إثراء الوظائف‪،‬‬
‫ومراكز التقييم اإلدارية‪.‬‬
‫المرحلة التاسعة‪ :‬تدخل الدولة بالقوانين والتشريعات‬ ‫‪‬‬

‫أثرت هذه الحركة (التي ظهرة في النصف الثاني من القرن العشرين) على تطوير ممارسات االفراد‬
‫لكي تتواكب مع التطور في العلوم السلوكية ومن‪ .‬ولقد ركزت هذه التشريعات على موضوعات أهمها‪:‬‬
‫الحد األدنى لألجور‪ ،‬التأمينات‪ ،‬المعاشات وصحة العاملين‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪17‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫إن أص ‪-- -‬عب نقط ‪-- -‬ة في دراس ‪-- -‬ات اإلدارة والتس ‪-- -‬يير هي تحدي ‪-- -‬د املف ‪-- -‬اهيم‪ ،‬ف ‪-- -‬رغم نق ‪-- -‬اط االختالف والتش ‪-- -‬ابه إال‬

‫أن العدي ‪-- -‬د من الب ‪-- -‬احثين يس ‪-- -‬تعملون ه ‪-- -‬ذه املص ‪-- -‬طلحات للتعب ‪-- -‬ير على أنه ‪-- -‬ا تتش ‪-- -‬ابه في مض ‪-- -‬مونها‪ .‬تعريف ‪-- -‬ات اإلدارة‬

‫اختلفت في تس‪--‬ميتها باللغ‪--‬ة األجنبي‪--‬ة بين( (‪Management‬و() (‪Administration‬أحم‪--‬د زكي ب‪--‬دوي‪1986 ،‬عب‪--‬د العزي‪--‬ز‬

‫عباد‪2002...،‬الخ)‪.‬‬

‫يجم‪-- - - - - - -‬ع ج‪-- - - - - - -‬ل الب ‪-- - - - - -‬احثين على أن التس ‪-- - - - - -‬يير واإلدارة علم وفن ومهن ‪-- - - - - -‬ة‪ .‬كم‪-- - - - - - -‬ا أن املس ‪-- - - - - -‬ير ه‪-- - - - - - -‬و شخص‬

‫يش ‪-- - -‬رف على مجموع ‪-- - -‬ة من العم ‪-- - -‬ال‪ ،‬عين بطريق ‪-- - -‬ة رس ‪-- - -‬مية أي لدي ‪-- - -‬ه مكان ‪-- - -‬ة في اله ‪-- - -‬رم التنظيمي إن املس ‪-- - -‬يرون‬

‫مس‪-- - -‬تويات عدي‪-- - -‬دة‪ ،‬وأدوار ووظ‪-- - -‬ائف مح‪-- - -‬ددة وأهمه‪-- - -‬ا التخطي‪-- - -‬ط‪ ،‬واتخ‪-- - -‬اذ الق‪-- - -‬رارات‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوظي‪-- - -‬ف‪،‬‬

‫والتوجي ‪--‬ه‪...‬الخ كم ‪--‬ا أن واق ‪--‬ع التس ‪--‬يير في الجزائ ‪--‬ر ت ‪--‬تراكم في ‪--‬ه كل نت ‪--‬ائج اإلص ‪--‬الحات االقتص ‪--‬ادية من ‪--‬ذ االس ‪--‬تقالل‬

‫لحد اآلن‪ ،‬اإليجابية منها والسلبية‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪18‬‬

‫الفصل الثاني‬
‫التوظيف‬
‫‪18‬‬
 ‫‪19‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬التوظيف‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول التوظيف‬
‫مع زيادة الوعي بأهمية المورد البشري أصبحت مسألة توظيفه تحظى بعناية خاصة‬
‫من قبل جميع المنظمات سواء كانت اقتصادية أم إدارية‪ ،‬وهذا نظرًا للدور الكبير الذي يلعبه‬
‫التوظيف في تحديد مصير األنشطة األخرى إلدارة الموارد البشرية من جهة وأنشطة المنظمة من‬
‫جهة أخرى‪ ،‬لذا يجب اإلعداد له بالشكل الذي يؤدي إلى اجتذاب أكبر عدد ممكن من الراغبين في‬
‫التوظيف واختيار أنسبهم‪ ،‬وفي هذا الجزء من البحث سنحاول التطرق إلى مفهوم التوظيف وأهميته‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف التوظيف‬

‫التوظيف هو النشاط الذي يتم من خالله تلبية احتياجات المنظمة من الموارد البشرية التي تمكنها من‬
‫أداء الهدف الذي وجدت من أجله‪ ،‬وهو وظيفة فرعية من وظائف إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ويلعب دو ا ر‬
‫فعاال في إنجاح استراتيجية إدارة الموارد البشرية من خالل العالقة التي تربطه بأنشطة إدارة الموارد‬
‫البشرية التي تسبقه من جهة‪ ،‬والتي تليه من جهة أخرى‪.‬‬
‫وهو النشاط الذي يقتضي اإلعالن عن الوظائف الشاغرة وترغيب األفراد المؤهلين للعمل في‬
‫المنظمة‪ ،‬ثم اختيار أفضل العناصر المتقدمة وتعيينهم‪ ،‬وذلك بغرض تحقيق األهداف الموضوعة‪ ،‬كما‬
‫يمكن تعريف عملية التوظيف على أنها مجموعة من الفعاليات التي تستخدمها المنظمة الستقطاب‬
‫مرشحين للعمل والذين لديهم الكفاءة والتميز والقدرة على المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫التوظيف لغة‪:‬‬
‫التوظيف اسم من فعل وظف‪ ،‬يوظف‪ ،‬توظيفا‪ ،‬ويراد به استخدام أو تشغيل شيء أو إنسان قصد إنشاء‬
‫قيمة جديدة منه‪ ،‬وهكذا توظف األموال للحصول على أرباح وفوائد منها‪ ،‬ويستخدم العمال والموظفون‬
‫قصد إنتاج سلع وخدمات جديدة‬
‫التوظيف اصطالحا‪:‬‬
‫هو مجموعة األعمال الضرورية الختيار مرشح لمنصب معين‪ ،‬وهو مصطلح مرادف للفظ التشغيل‬
‫بحيث يراد بالمعنى األول استخدام األفراد في مناصب الشغل‪ ،‬وفيه معنى بتكليف شخص معين‬
‫بمسؤوليات وواجبات محددة في المنظمة‪ ،‬أما مصطلح التشغيل‪ .‬فيراد به ملئ أو سد منصب كان‬
‫شاغرًا‬
‫مفهوم التوظيف عند مختلف المفكرين‪:‬‬
‫‪19‬‬
 ‫‪20‬‬

‫وتعددت التعاريف التي أعطيت لعملية التوظيف مع تعدد الباحثين والمؤلفين الذين كتبوا في هذا المجال‬
‫وفيما يلي سنذكر بعضا من هذه التعاريف‪:‬‬
‫التعريف ‪ 01‬رفعت عبد الحليم الفاعوري‪ ،‬إدارة اإلبداع التنظيمي‪ ،‬منشورات المنظمة العربية للتنمية‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪2005 ،‬‬
‫"التوظيف هو توفير الكوادر البشرية التي تحتاجها المنظمة‪ ،‬واللجوء مصادر توفر هذه الموارد بمختلف‬
‫الوسائل لتتمكن من اختيار وتعيين األشخاص للعمل"‬

‫التعريف ‪ 02‬بوراس شافية سياسة التوظيف في ضل إصالح الوظيفة العامة في الجزائر خالل الفترة‬ ‫‪‬‬
‫‪ 2007-2005‬مذكرة ماجيستير في العلوم السياسية جامعة ال جزائر‪1‬‬
‫''التوظيف عبارة عن سلسلة زمنية من العمليات هدفها البحث عن األفراد واختيارهم''‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف التوظيف وأهميته‬

‫أهداف التوظيف‪:‬‬ ‫‪o‬‬

‫من خالل مفهوم التوظيف نستطيع أن نستنتج عدة أهداف للتوظيف‪ ،‬حيث التوظيف يعتبر المرحلة المهمة‬
‫بالنسبة لحياة المؤسسة واألفراد على حد سواء‪ ،‬وكذلك هي مرحلة إلحاق األفراد بالمؤسسة‪ ،‬ومن أهداف‬
‫التوظيف ما يلي‪:‬‬
‫التقدير الجيد الحتياجات المؤسسة من القوى العاملة‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫التعرف على أفضل المترشحين من جانب الخبرة المهنية والقدرات‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫استقطاب أكثر العناصر تميزا وترغيبهم ليكونوا أعضاءها وإعدادهم للعمل وحثهم وترغيبهم في العمل‬ ‫‪)3‬‬
‫واالستمرار فيه‪.‬‬
‫القدرة على فرز وتوظيف المترشحين القادرين على إتمام العمل المكلفين به بجدارة والتالؤم مع التغيرات‬ ‫‪)4‬‬
‫الطارئة‪ ،‬والتوظيف عبارة عن توليفة بين خصائص المترشح وإعدادهم للعمل وحثهم وترغيبهم في العمل‬
‫واالستمرار فيه‪.‬‬
‫الوصول إلى درجة االشباع األمثل لحاجات األفراد‪.‬‬ ‫‪)5‬‬
‫تأكيد وضمان الفرص لتنمية القدرات وكفاءات العاملين‪.‬‬ ‫‪)6‬‬
‫تشجيع مبدأ إشراك العاملين في عملية اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪)7‬‬
‫ربط أهداف المؤسسة بأهداف الشخصية للعاملين وتشجيعهم لتحقيقها‪.‬‬ ‫‪)8‬‬

‫أهمية التوظيف‪:‬‬ ‫‪o‬‬

‫يحتل التوظيف أهمية بالغة في المنظمة باعتباره النشاط الذي يتم من خالله توفير احتياجات المنظمة من‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬وتعود أهمية عملية التوظيف إلدارة الموارد البشرية في منع أو التقليل من توظيف الشخص‬
‫الخطأ (غير المناسب) والذي سيكلف المنظمة الكثير‪ .‬فباإلضافة إلى تكلفته على المنظمة من حيث الراتب‬
‫والبــدالت فهناك تكلــــفة قد تكون أضعاف ذلك‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪21‬‬

‫تقتضي عملية تعيين األشخاص دراسة مسبقة ودقيقة للوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية (مواصفات‬
‫الشخص الذي سيشغــــل الوظيفة) وكذلك دراسة والتعرف على مصادر الموارد البشرية واألخذ بعين االعتبار‬
‫الجانب األخالقي في عملية التوظيف‪.‬‬
‫تضطلع إدارة الموارد البشرية بمهمة إدارة شؤون العاملين في المنظمة خالل مسارهم المهني وذلك من خالل‬
‫ما يسمى" بعملية تكوين الموارد البشرية" "التي تتشكل من عدة وظائف متسلسلة‪ ،‬ومتكاملة تسعى لتوفير مورد‬
‫بشري كفء يخدم أهداف المنظمة وتتمثل هذا الوظائف في‪ :‬تصميم وتحليل العمل‪ ،‬تخطيط الموارد البشرية‪،‬‬
‫توظيف الموارد البشرية التدريب والتأهيل‪ ،‬تقييم األداء‪ ...‬والتي تلعب عملية التوظيف فيها دورًا أساسيا من‬
‫خالل ارتباطها بالوظائف السابقة لها من جهة والوظائف الالحقة لها من جهة أخرى‪ ،‬وهذا ما سيتم توضيحه‬
‫فيما يلي‪:‬‬
‫يتم حصول المؤسسة على الموارد البشرية المالئمة عبر عملية التوظيف‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫تعتمد عملية التوظيف على المعلومات التي توفرها لها عملية تصميم وتحليل الوظائف من خالل ما ُتوفره‬ ‫‪)2‬‬
‫لها من معلومات عن الوظيفة وعن شاغلها تساعدها على وضع معايير االنتقاء التي تضمن اختيار األنسب‬
‫من بين المتقدمين‪.‬‬
‫ترتبط عملية التوظيف بتخطيط الموارد البشرية من خالل ما يوفره لها من تحديد نوعي وعددي للموارد‬ ‫‪)3‬‬
‫البشرية التي يحتاج إليها حجم العمل في الحاضر والمستقبل‪.‬‬
‫ترتبط عملية التوظيف بمختلف اإلجراءات المتعلقة بتدبير الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫يرتبط التوظيف بعملية تدريب وتنمية مهارات الموظف الجديد‪ ،‬حيث كلما كانت عملية اختيار وتعيين‬ ‫‪)5‬‬
‫الموظفين الجدد ناجحة كلما سهل ذلك من عملية تأهيلهم وتدريبهم سواء بعد التعيين مباشرة أو في المستقبل‬
‫مما يؤدي إلى التقليل من التكاليف التي قد تتحملها المنظمة في حالة ما إذا كانت عملية التوظيف أقل نجاحا‬
‫منذ المطلوب‪.‬‬
‫ترهن عملية التوظيف استراتيجية المؤسسة‪.‬‬ ‫‪)6‬‬
‫يهدف التوظيف أساسًا إلى وضع الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة وذلك من خالل العمل على تحقيق‬ ‫‪)7‬‬
‫أكبر قدر ممكن من التوافق بين عناصر ومكونات كل من مواصفات الشخص ومتطلبات الوظيفة على حد‬
‫سواء‪.‬‬
‫ترتبط عملية التوظيف بعملية تقييم األداء الذي تكشف نتائجه عن مستوى كفاءة التوظيف وذلك بعد مرور‬ ‫‪)8‬‬
‫فترة التجربة التي يخضع لها الموظف الجديد‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مبادئ التوظيف‬

‫مبدأ الديمومة‪ :‬ونعني بذلك أن التوظيف هو عملية إدارية مستمرة تقوم بها المؤسسة كلما تطلب األمر‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫مبدأ المساواة أو تكافؤ الفرص‪ :‬أي إعطاء فرصة متساوية لجميع المتقدمين يقصد بمبدأ المساواة تحقيق‬ ‫‪)2‬‬
‫العدالة بين الراغبين في االلتحاق بالوظيفة وذلك على أن تتوفر فيهم الشروط الالزمة والتي تتوافق مع‬
‫متطلبات الوظيفة الشاغرة والمعلن عنها‪.‬‬

‫إن مبدأ المساواة بين البشر و جميع الميادين ‪ ,‬أقرته جميع األديان السماوية و خاصة الدين اإلسالمي‬
‫حيث أكد صراحة عليه و هذا ما يظهر من خالل قول الرسول صلى هللا عليه و سلم في حديثه‬
‫الشريف ‪ ":‬إن ربكم واحد و أباكم واحد ال فضل لعربي على عجمي و ال لعجمي على عربي ‪ ,‬و ال‬

‫‪21‬‬
 ‫‪22‬‬

‫ألحمر على أسود إال بالتقوى " ‪ ,‬و يقول عمر رضي هللا عنه و قد ولدتهم أمهاتهم أحرارًا " كما كان‬
‫الرسول صلى هللا عليه و سلم و خلفاؤه الراشدون حريصين على توزيع الوظائف بين الناس على أساس‬
‫المساواة مستبعدين العنصرية العرفية و التمييز االجتماعي بين البشر ‪.‬‬
‫مبدأ الكفاءة ‪ :‬هو اختيار أفضل العناصر المتقدمة للوظائف المعلن عليها وأكثرها قدرة على القيام بها‪،‬‬ ‫‪)3‬‬
‫يقتضي الرفع من مستوى أداء اإلدارة اختيار أفضل الموارد البشرية القادرة على تحمل مسؤولياتها‪ ،‬لذا‬
‫البد من وضع نظام يكفل هذا االختيار ويدعمه فكان مبدأ الجدارة واالستحقاق األفضل لتحقيق ذلك‪.‬‬
‫إن تطبيق مبدأ الكفاءة بشكل سليم يؤدي إلى تحسين األداء ويحقق المصلحة العامة وهذا ما يعنيه البعض‬
‫بقوله ‪ ":‬إن األداء الفعال لوظائف اإلدارة ال يعتمد على كفاءة ما يوضع من نظم إدارية فعالة فحسب و‬
‫انما بشكل أوفى يعتمد على كفاءة أولئك الذين يعهد إليهم بتنفيذها " ألنه بدون موظف كفء تظل‬
‫اإلدارة عاجزة عن تحقيق أهدافها حتى وان أحسن وضع أنظمتها ‪ ،‬ويزكي البعض األخر تلك النظرة‬
‫بالقول ‪ ":‬انه يجب أن يحسن اختيار الموظفين لضمان أعمالهم ‪ ،‬و اال باءت كل خطط الدولة بالفشل‬
‫وانهار بناؤها تبعا لذلك" ويتم تحقيق مبدأ الجدارة عن طريق إجراء االمتحانات والمسابقات من جهة و‬
‫انشاء أجهزة ُتكلف بتنظيم هذه المسابقات وتقوم بعملية االختيار و التعيين من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪ -1)3‬االمتحانات والمسابقات‪:‬‬
‫يعتبر أسلوب االمتحانات والمسابقات أول أسلوب عرفته البشرية لتطبيق مبدأ الكفاءة وكان ذلك في "‬
‫عصر إمبراطورية الصين القديمة «ووفقا لهذا األسلوب يتم اختيار الموظفين بواسطة إجراء مسابقات‬
‫عامة تتكون من مجموعة من االختبارات التحريرية والعملية والشفوية والشخصية‪ ،‬يتم بعدها إعداد‬
‫قوائم بأسماء الناجحين في هذه المسابقات حسب ترتيبهم ومن ثم تعيينهم في المناصب الشاغرة‪.‬‬

‫‪ -2)3‬إنشاء أجهزة شؤون التوظيف‪:‬‬

‫في أواخر القرن التاسع عشر قامت الدول االنجلوساكسونية بإنشاء أجهزة مركزية أسندت إليها مهمة‬
‫تنظيم شؤون التوظيف تحت اسم " لجان الخدمة المدنية " ويرجع سبب إنشائها إلى تعدد األحزاب في‬
‫هذه الدول وما ترتب عنه من صداع حزبي كان أثره واضحا على الوظيفة ‪،‬هذا باإلضافة إلى اتساع‬
‫نشاط الدولة وتنوعه مما جعل مهمة اختبار الموظفين العموميين وتعيينهم يشكل صعوبة فظهرت‬
‫الحاجة إلى االستعانة بأجهزة مركزية تضم خبراء ومتخصصين لتولي مهمة تنظيم مسابقات‬
‫التوظيف ‪ ،‬وقد انتشر هذا النظام في الكثير من دول العام ‪ ،‬فحتى فرنسا التي ال تميل إلى هذا التركيز‬
‫قد تأثرت به فأخذت بنوع من المركزية في تعيين كبار الموظفين بعدما كان مجلس الدولة ومحكمة‬
‫المحاسبات و وزارة المالية يقومون بعقد مسابقات النتقاء كبار موظفيها حتى عام ‪ ، 1945‬ثم أصبح‬
‫ذلك يتم عن طريق إجراء مسابقة علمية في مدرسة اإلدارة الوطنية الفرنسية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬شروط وأنواع التوظيف‬

‫المطلب األول‪ :‬شروط التوظيف‬
‫وهدا ما نص عليه المشرع الجزائري في القانون ‪ 11-90‬المؤرخ في ‪ 26‬رمضان عام ‪ 1410‬الموافق‬
‫‪ 21‬أبريل سنة ‪ 1990‬يتعلق بعالقات العمل‪ .‬حيث نجد‪:‬‬
‫المادة ‪ :74‬يخضع التوظيف إلى مبدأ المساواة في االلتحاق الوظائف العمومية‪.‬‬
‫المادة ‪ :75‬ال يمكن أن يوظف أّيًا كان في وظيفة عمومية ما لم تتوفر فيه الشروط اآلتية‪:‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪23‬‬

‫‪ -‬أن يكون جزائري الجنسية‪،‬‬

‫‪ -‬أن يكون متمتعا بحقوقه المدنية‪،‬‬
‫‪ -‬أال تحمل شهادة سوابقه القضائية مالحظات تتنافى وممارسة الوظيفة المراد االلتحاق بها‪،‬‬
‫‪ -‬أن يكون في وضعية قانونية تجاه الخدمة الوطنية‪،‬‬
‫‪ -‬أن تتوفر فيه شروط السن والقدرة البدنية والذهنية وكذا المؤهالت المطلوبة لاللتحاق بالوظيفة المراد‬
‫االلتحاق بها‪.‬‬
‫المادة ‪ :76‬يمكن اإلدارة‪ ،‬عند االقتضاء‪ ،‬تنظيم الفحص الطبي للتوظيف في بعض أسالك الموظفين‪.‬‬
‫المادة ‪ :77‬يمكـن أن توضح القوانين األساسيـة الخاصة‪ ،‬عند الحاجـة‪ ،‬ونـظرا لخـصوصيات بعض‬
‫األسالك‪ ،‬شروط التوظيف المنصوص عليها في المادة ‪ 75‬أعاله‪ .‬كما يمكنها أن تحدد األسالك التي‬
‫يتوقف االلتحاق بها على إجراء تحقيق إداري مسبق‪.‬‬
‫المادة ‪ :78‬تحدد السن الدنيا لاللتحاق بوظيفة عمومية بثماني عشرة (‪ )18‬سنة كاملة‪.‬‬
‫المادة ‪ :79‬يتوقف االلتحاق بالرتبة على إثبات التأهيل بشهادات أو إجازات أو مستوى تكوين‪.‬‬
‫المادة ‪ :80‬يـتم االلتحـاق بالوظائـف العموميـة عـن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬المسابقة على أساس االختبارات‪،‬‬
‫‪ -‬المسابقة على أساس الشهادات بالنسبة لبعض أسالك الموظفين‪،‬‬
‫‪ -‬الفحص المهني‪،‬‬
‫‪ -‬التوظيف المباشر من بين المترشحين الذين تابعوا تكوينا متخصصا منصوصا عليه في القوانين‬
‫األساسية‪ ،‬لدى مؤسسات التكوين المؤهلة‪.‬‬
‫المادة ‪ :81‬يعلن نجاح المترشحين في مسابقة على أساس االختبارات أو مسابقة على أساس الشهادات أو‬
‫اختبار مهني من طرف لجنة تضع قائمة ترتيبية على أساس االستحقاق‪.‬‬
‫المادة ‪ :82‬تحدد كيفيات تنظيم المسابقات المنصوص عليها في المادة ‪ 80‬أعاله وإجرائها عن طريق‬
‫التنظيم‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬التوظيف الداخلي‬

‫هناك مصادر مختلفة للحصول على القوى العاملة‪ ،‬يمكن تقسيمها إلى مجموعتين رئيسيتين ‪ :‬مصادر‬
‫داخلية (من داخل المنظمة أي توظيف داخلي) ومصادر خارجية (من خارج المنظمة أي توظيف‬
‫خارجي)‪.‬‬
‫و المقصود بالتوظيف الداخلية هو اعتماد المنظمة على الموارد البشرية المتاحة داخل المنظمة و التي‬
‫تتوفر فيهم شروط و متطلبات الوظيفة‪ ،‬كما يعتبر العاملون بالمنشأة في الوقت الحاضر من أهم‬
‫المصادر التي يعتمد عليها في شغل الوظائف الشاغرة‪ .‬وهذا يعني أنه إذا خلت وظيفة معينة في‬
‫المنشأة‪ ،‬فإنه يجب اإلعالن عنها داخل المنشأة حتى يمكن لمن تتوافر فيه شروط شغلها من العاملين‬

‫‪23‬‬
 ‫‪24‬‬

‫بها أن يتقدمها‪ .‬وفي الحياة العملية يمكن الحصول على األفراد المناسبين من داخل المنشآت بإحدى‬
‫الطرق التالية‪:‬‬

‫الترقية‪:‬‬ ‫‪)1‬‬

‫إن سياسة الترقية المتبعة في المنظمة تعني إتاحة الفرصة لجميع أفراد التنظيم للترقي إلى‬
‫المستويات العليا مع األخذ في االعتبار عدم التميز في تطبيق هذه القاعدة‪ .‬حيث تقوم المنشأة‬
‫بإعداد خطة تكامله للترقية‪ ،‬وتكون واضحة ومعلنة لجميع العاملين‪ ،‬يوضح فيها الطرق‬
‫واإلجراءات التــــي ينبغي إتباعها للترقية واالرتقاء من الوظيفة الدنيا إلى الوظيفة األعلى‪ .‬وتتبع‬
‫هذه الطريقة لشغل الوظائف الكتابية واإلدارية‪ ،‬يمكن أن ترفع الروح المعنوية لألفراد‪ .‬وتقوم بعض‬
‫المنشآت بإعداد خطة متكاملة للترقية‪ ،‬وتكون واضحة ومعلنة لكافة العاملين‪ ،‬وقد تصمم هذه‬
‫الخطط على شكل خرائط ترقية‪ ،‬يوضح فيها العالقة بين كل وظيفة والوظائف األخرى‪ ،‬والطرق‬
‫واإلجراءات التي يجب إتباعها للترقية والتقدم من الوظيفة الدنيا إلى الوظيفة العليا‪.‬‬
‫تستعمل هذه الطريقة كثيرا نظرا لبساطتها لكونها توفر المعلومات عن الوظائف الشاغرة لكل عمال‬
‫المنظمة بواسطة المعلقات وتترك المجال مفتوح لتقديم طلبات العمال للترشح للوظائف الشاغرة‬
‫وتتميز هذه الطريقة بتشجيعها للعمال على التدخل في تسيير مسارهم الوظيفي كما تمكنهم من‬
‫تحضير أنفسهم للتنقل من منصب آلخر‪ ،‬وربما للترقية بفضل التعريف بمهاراتهم‪.‬‬
‫وحسب المادة ‪ 34‬من المرسوم ‪ 85/59‬التي جعلت امكانية السماح للموظفين باالرتقاء إلى الرتب‬
‫األعلى وفقا لثالثة طرق رئيسية‪:‬‬
‫عن طريق االمتحان المهني‪ :‬هذه الطريقة تعطي حافزا للموظفين الذين يرغبون في االرتقاء‪ ،‬إذ‬ ‫‪‬‬
‫أشارت إليه المادة ‪ 43‬من المرسوم ‪ 85/59‬حيث يسمح للحاصلين على حد أدنى من الخبرة‬
‫المهنية ‪5‬سنوات في حدود الشروط المنصوص عليها في القوانين األساسية الخاصة باألسالك‬
‫بااللتحاق إلى رتبة أعلى من ذلك التي كانوا يشغلونها سواء عن طريق األقدمية معينة في السلك‬
‫أو عن طريق أقدمية ممزوجة بالتكوين واإلتقان المنصوص عليها في المادة ‪60‬من المرسوم‬
‫‪.85/59‬‬
‫عن طريق قائمة الكفاءة واالختيار‪ :‬نجد في هذه الطريقة االعتماد على االمتياز‪ ،‬وهذا ما أشارت‬ ‫‪‬‬
‫إليها الفقرة ‪ 1‬من المادة ‪ 55‬من المرسوم ‪ )1( 85/59‬التي نصت على االختيار بين الموظفين‬
‫الذين تتوفر فيهم بعض الشروط في األقدمية [على األقل ‪ 10‬سنوات] ويمكنهم إثبات الخبرة‬
‫المهنية الكاملة‪ .‬حيث ترمي الترقية االختيارية إلى االلتفات إلى الفئات األخرى من األعوان الذين‬
‫قضوا جزءا كبيرا من حياتهم العملية في الخدمة العامة والتي تحدد ما بين ‪ 08‬إلى ‪ 10‬سنوات‪،‬‬
‫حيث تمكن هذه الترقية االلتحاق بالرتبة األعلى ‪ ،‬إذ تضبط القائمة التأهيلية للترقية االختيارية‬
‫ويتم طرح المسألة على اللجنة المتساوية األعضاء المجتمعة في جلسة قصد اختيار الموظف‬
‫الذي يمكنه االرتقاء على المنصب الشاغر األعلى ‪ ،‬وهذا طبقا للتقرير تفصيلي يعد عن كل‬
‫موظف حيث يراعى فيه على الخصوص النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬األقدمية ‪ :‬يختار الموظف الذي له أقدمية أكبر في السلك ‪ ،‬فإذا تساوى الموظفون في ذلك ينتقل‬

‫‪24‬‬
 ‫‪25‬‬

‫إلى العنصر الموالي ‪.‬‬

‫‪ -‬السن‪ :‬يختار أكبر الموظفين سنا وهذا يكون بمثابة تكريم للموظفين‪ ،‬إذ يسمح لهم بتحسين‬
‫مستواهم الوظيفي الذي يجعلهم للتحصيل على منحة التقاعد أحسن‪.‬‬
‫‪ -‬عدد األطفال‪ :‬ينظر إلى عدد األطفال‪ ،‬فيختار الموظف الذي يعول أكبر عدد منهم لمقارنته مع‬
‫غيره من الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة في حرب التحرير‪ :‬فمن هذه الناحية تكون األولوية في اختيار الموظف الذي شارك‬
‫في حرب التحرير أي صفة كانت‪ .‬وعموما فإن نسبة الترقية االختيارية ب ‪ %10‬من المناصب‬
‫المطلوب شغلها‪.‬‬
‫‪ ‬عن طريق التأهيل المهني‪ :‬يعتبر التأهيل المهني ترقية استثنائية للموظف الذي أثبت تأهيال‬
‫خاصا‪ ،‬فيقدر التأهيل عن طريق التسجيل في قائمة الكفاءة المهنية بعد إطالع على ملف المعني‪.‬‬
‫وبإعداد التقرير التفصيلي تعده مصلحة المسيرة ويتم استشارة اللجنة المتساوية األعضاء قانونيا‪،‬‬
‫على أن تحترم نسبة الترقية عن طريق التأهيل المهني التي ال تتجاوز ‪ %05‬من عدد المناصب‬
‫المطلوب شغلها‪.‬‬
‫‪ )2‬النقل والتحويل الوظيفي‪:‬‬

‫قد يتم تطبيق سياسة التوظيف من داخل المنشأة عن طريق النقل الداخلي للموظف إلى‬
‫وظيفة أخرى‪ ،‬أو من فرع إلى فرع آخر‪ .‬والهدف من ذلك قد يكون لخلق توازن في عدد‬
‫العاملين في اإلدارات المختلفة‪ ،‬فقد تكون هناك أقسام أو إدارات مزدحمة بالعاملين‪ ،‬في حين يوجد‬
‫نقص في بعض اإلدارات األخرى‪.‬‬
‫نستعمل هذه الطريقة عندما تكون سياسات المنظمة قائمة على تشجيع تنويع خبرات العاملين ويتم‬
‫نقل العمال من وظيفة إلى أخرى للتمكن من اكتساب خبرات متعددة ومتنوعة‪.‬‬

‫الموظفون السابقون‪:‬‬ ‫‪)3‬‬

‫قد تلجأ بعض المنشآت إلى إتباع سياسة توظيف الموظفين السابقين‪ ،‬على أساس أنهم موظفون من‬
‫الداخل‪ ،‬وخاصة الراغبين منهم العودة إلى العمل‪ ،‬وهذا المصدر أثبت أهميته وجدواه في بعض‬
‫المنشآت‪ .‬كما أنه تلجأ إليــــــه بعض اإلدارات لنقل األفراد من عمل ألخر عندما تكتشف أن‬
‫وضعهم في أماكنهم بحاله لم يكن صحيحا‬

‫مزايا هذا النوع من التوظيف‪:‬‬

‫‪ o‬يزيد من معدل استثمار المنظمة في الموارد البشرية الحالية‪.‬‬
‫‪ o‬رفع الروح المعنوية لدى العاملين وبذلك يتحقق الوالء واإلخالص واالستقرار الوظيفي وهذا‬
‫بــدوره يساعـــد عـــلى تحقـــيق األهداف المنشودة‪.‬‬
‫‪ o‬خلق قدر أكبر من الحوافز لدى العاملين‪ ،‬حيث تتيح هذه الطريقة فرص التقدم والترقي‬
‫للعاملين‪.‬‬
‫‪ o‬يوفر هذا المصدر عمالة لديها خبرات في العمل وهذا بدوره يقلل تكاليف التدريب‪.‬‬
‫‪ o‬تخفيض تكلفة البحث واالختيار والتعيين لألفراد‪.‬‬
‫‪ o‬المحافظة على القوى العاملة في المنظمة من التسرب في حالة الترقية والتقدم‪.‬‬
‫‪ o‬وضوح المستقبل الوظيفي أمام العاملين‪.‬‬
‫‪ o‬المحافظة على السرية خاصة إذا كانت الوظيفة تتطلب ذلك‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪26‬‬

‫الحكم على قدرة وكفاءة الشخص نتيجة للمعرفة واالحتكاك مع الشخص أثناء العمل‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تحفيز الموظفين ورفع قدراتهم من أجل الحصول على الترقية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫االستفادة من خبرات العاملين ومعرفتهم بطبيعة وظروف العمل‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫عيوب هذا النوع من التوظيف‪:‬‬

‫‪ ‬إحباط المتقدمين من الخارج لقناعتهم أنه لن يتم اختيارهم‪ ،‬وبالتالي سمعة سيئة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬قد ال تتوافر الكفاءات المناسبة من الداخل للوظيفة الشاغرة‪.‬‬
‫‪ ‬حرمان المنشأة من الكفاءات البشرية من خارج المنشأة‪ ،‬كما أن العاملين في المنشأة قد ال‬
‫يصلحون لشغل الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي إلى الجمود وحرمان المنظمة من التجديد والتطوير‪.‬‬
‫‪ ‬حجب خبرات وأساليب عمل جديدة يمكن الحصول عليها من الخارج‪.‬‬
‫‪ ‬قد يتم سوء اختيار العاملين في حالة الترقية‪.‬‬
‫‪ ‬يحرم المنظمة من ميزة التنافس‪ ،‬فيؤثر على كفاءة األداء‪.‬‬
‫‪ ‬قد تخلو الوظائف فجأة وال يوجد من يشغلها‪.‬‬
‫‪ ‬سيطرة مكونات الوظيفة السابقة على الوظيفة الحلية مما يحد من انطالقها‪.‬‬
‫‪ ‬عدد الموظفين المتقدمين للوظيفة يكون محدود وقليل نسبيا‪ .‬قد ال تكون المصادر الداخلية‬
‫بالكفاءة المطلوبة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬التوظيف الخارجي‬

‫قد يكون من لضروري للمنشأة أن تلجأ إلى أحد المصادر الخارجية للحصول على األيدي العاملة‬
‫المطلوبة‪ ،‬فمهما كان لدى المنشأة من اكتفاء ذاتي لشغل الوظائف الحالية بهــا‪ ،‬من أفراد يعملون بها‪،‬‬
‫فالبد لها من االلتجاء إلى المصادر الخارجية للحصول على بعض العاملين ذوي الكفاءات الخاصة‪.‬‬

‫وفيما يلي أهم مصادر العرض الخارجي للموارد البشرية‪ ،‬والتي تعتمد عليها المنشأة في الحصول على‬
‫احتياجاتها من العاملين‪:‬‬

‫‪ )1‬مكاتب العمل الحكومية‪:‬‬

‫هذه المكاتب تشرف عليها وزارة العمل‪ ،‬وهي تنتشر في مختلف المناطق الجغرافية وتقوم‬
‫هذه المكاتب عادة بحصر طالبي الوظائف من الذين يترددون عليها‪ ،‬كما أنها تتصل بالمنشآت‬
‫لمعرفة مدى حاجتها من العمالة‪ ،‬بمعنى آخر تقوم هذه المكاتب بدور الوسيط بين طالبي‬
‫العمل والمنشآت الباحثة عن طالبي العمل‪.‬‬

‫‪ )2‬مكاتب التوظيف الخاصة‪:‬‬

‫ظهرت هذه المكاتب في كثير من الدول وغالبا ما يعتمد عليها للحصول على العمالة غير‬
‫الماهرة‪ ،‬وفي الدول المتقدمة تقوم مكاتب التوظيف الخاصة بدور كبير من توفير وقت إدارة‬
‫الموارد البشرية في المنشآت‪ ،‬إذا أدت واجبها بشكل جيد‪.‬‬

‫اإلعالن‪:‬‬ ‫‪)3‬‬
‫من أهم المصادر الخارجية للحصول على األفراد الالزمين لشغل الوظائف الخالية في‬

‫‪26‬‬
 ‫‪27‬‬

‫حالة عدم إمكان شغلها من العاملين داخل المنشأة وقد زادت أهمية االعتماد على اإلعالن‬
‫بعد أن ارتفعت نسبة التعليم‪ ،‬وانتشرت وسائل االتصال الجماهيرية‪ ،‬وقد يتم اإلعالن في‬
‫الصحف العامة أو اﻟﻤﺠاالت المخصصة الجتذاب أنظار األشخاص‪.‬‬

‫الجامعات والمدارس‪ :‬وهي تعتبر من المصادر المباشرة ألنها تعتمد على االتصال‬ ‫‪)4‬‬
‫المباشر في المدارس الفنية أوالجامعات التي تخرج األفراد بمواصفات معينة‪ ،‬تحتاج‬
‫إليها المنشأة‪ .‬وهي تستخدم بصفة خاصة في حاالت نقص سوق العمل والندرة في‬
‫تخصصات معينة‪.‬‬

‫يقصد بالتوظيف الخارجي المصدر الذي تستمد منه اإلدارة أعوانها‪ ،‬إذ بمقتضاه يحق لها االلتجاء إلى‬
‫سوق العمل خارجيا؛ ويوجد نوعين لهذا التوظيف‪:‬‬
‫أ‪ -‬التوظيف على أساس المسابقات‪:‬‬
‫والمسابقة على أساس الرأي المشرع الفرنسي هي‪ " :‬ذلك االمتحان الذي يجري بقصد تقديم‬
‫مرشحين بعد مراقبة مؤهالتهم وإمكانياتهم إلدارة المنظمة "‪ .‬فالمسابقة أيا كانت طبيعتها البد من‬
‫االمتحانات المهنية‪ ،‬وهي أنسب الوسائل المعروفة حاليا لتوظيف الموظفين أكثرها استعماال في‬
‫كل الدول على اختالف أنظمتها‪.‬‬
‫التوظيف المباشر‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫وهذا ما أشارت إليه المادة ‪ 34‬من المرسوم ‪ 85/59‬عن طرق التوظيف المباشر‪ ،‬حسب الشرط‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬من بين المرشحين المتخرجين من مؤسسات التكوين المتخصصة التابعة للمؤسسة واإلدارات‬
‫العمومية المعنية‪.‬‬
‫‪ ‬من بين المرشحين المتخرجين من مؤسسات التكوين المتخصصة األخرى غير التي سبق ذكرها‬
‫سابقا‪.‬‬
‫وهنا يتم التوظيف بالطريقة المباشرة أي دون خضوع الشخص المترشح إلجراءات المسابقة أو‬
‫االختبار‪ ،‬وهذا اإلجراء كما هو مبين في المادة ‪ 34‬من المرسوم ‪ 85/59‬هو إجراء خاص‬
‫بخريجي المعاهد العمومية للتكوين بالنسبة للمساعدين اإلداريين‪ ،‬وهذا ما نصت عليه المادة ‪36‬‬
‫من المرسوم ‪ )2(89/224‬حيث نص فيها على أنه‪<< :‬يمكن أن يوظف المساعدون اإلداريون‬
‫الرئيسيين على أساس الشهادات‪ ،‬وفي حدود‪ .%25‬وذلك من المناصب المطلوب شغلها من بين‬
‫المترشحين الحائزين على شهادة ليسانس أو شهادة معادلة لها >>‪.‬‬

‫مزايا هذا النوع من التوظيف‪:‬‬

‫‪ o‬إمكانية تغيير عادات قديمة غير مناسبة في المنظمة وإقامة عالقات تعاونية مع جهات‬
‫متعددة‪.‬‬
‫‪ o‬إدخال طرق وأساليب جديدة في العمل كذلك توفير كفاءات ال تملكها المنظمة حاليا‪.‬‬
‫‪ o‬تكوين انطباع إيجابي في المجتمع عن المنظمة‪.‬‬
‫‪ o‬إذكاء روح التنافس بين العاملين داخل المنظمة للفوز بالوظائف الشاغرة أو التي ستشغر‪.‬‬
‫‪ o‬جعل مجال االختيار أكثر اتساعا‪.‬‬
‫‪ o‬يتمشى هذا المصدر مع المبدأ الديمقراطي في إتاحة الفرصة للجميع‪.‬‬

‫عيوب هذا النوع من التوظيف‪:‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪28‬‬

‫طول فترة تكليف الفرد مع المنظمة‪ .‬فهناك احتمال أن يتطلب الفرد المعين من الخارج وقتا‬ ‫‪‬‬
‫أطول للتعرف على العمل وللتكليف مع المنظمة‪.‬‬
‫االتجاه للتعيين من الخارج بسبب مشاكل نفسية لألفراد داخل المنظمة‪ ،‬خاصة األفراد الدين‬ ‫‪‬‬
‫يشعرون بأنهم مؤهلين لتولي هدا المنصب أو القيام باألداء‪.‬‬
‫صعوبة جدب وتقييم األفراد دوي االستعدادات العالية في المستقبل أو االتصال بهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االسراف من استخدامها يقلل من فرص التقدم الوظيفي ويحبط الموظفين الحاليين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يؤدي إلى جذب موارد قليلي الخبرة وحاجتهم إلى وقت للتأقلم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مقاومة الموظفين للقادم من خارج المنظمة‪ ،‬ضعف الوالء التنظيمي لمن قدم من خارج‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة السيما إذا لم تتحقق طموحاته وآماله‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬إجراءات التوظيف‬

‫المطلب األول‪ :‬االستقطاب‬
‫مفهوم االستقطاب‪:‬‬
‫االستقطاب هو العملية التي يمكن بها جذب طالبي العمل المتقدم للمنظمة لشغل الوظائف الشاغرة‪،‬‬
‫يتضمن االستقطاب البحث عن األفراد المؤهلين و جذبهم لشغل الوظائف الشاغرة‪ ،‬فاالستقطاب البد أن‬
‫يهتم بعملية البحث على وجد المرشحين األكفاء و المؤهلين فقط للوظيفة‪ ،‬يشير لفظ االستقطاب إلى تلك‬
‫المراحل ‪ ،‬أو العمليات المختلفة للبحث عن المترشحين المالئمين لمأل الوظائف الشاغرة بالمنظمة‪ ،‬وقبل‬
‫القيام بهده الوظيفة ينبغي التأكد من ضرورة الحاجة إلى شغل الوظيفة‪.‬‬
‫أهمية االستقطاب‪:‬‬
‫ترجع أهمية هذه العملية لكونها توفر األساس لعملتي االختيار والتعيين فاستقطاب العناصر‬ ‫‪‬‬
‫المناسبة وباألعداد الكافية لشغل المناصب الشاغرة لها تأثيرا كبيرا على إنتاجية المنظمة‬
‫وفعاليتها ومستوى أدائها‪ ،‬كما تنعكس فعاليتها هذه العملية على كل العمليات األخرى سواء‬
‫المتعلقة بالموارد البشرية أو بالوظائف األخرى للمنظمة‪.‬‬
‫تركز عملية االستقطاب على تهيئة المدخالت لعملية االختيار‪ ،‬لذا يفترض في هذه العملية أن‬ ‫‪‬‬
‫تستهدف تحقـــيق المــــالئمة بيــــن خصائص الوظيفة ومؤهالت شاغلي هذه الوظائف‪.‬‬
‫توفير مجموعة كافية من المتقدمين المالئميــن لشغـل الوظائـف وبأقـل تكلفة ممكنة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد سوق العمل المستهدف حيث يعد هذا النشاط من األنشطة الداعمة لعملية االستقطاب‪ ،‬إذ أن‬ ‫‪‬‬
‫سوء اختيار سوق العمل يحمـــل المنظمة تكاليف مالية زاهدة‪ ،‬إضافة إلى تكاليف وقت ضياع‬
‫فرصة االستقطاب‪.‬‬
‫تقليل جهود ونفقات األنشطة الخاصة بالموارد البشرية التي تلحق عملية االختيار‪ ،‬كالتدريب عن‬ ‫‪‬‬
‫طريق التركيز على جذب مجموعة مالئمة ومتميزة وذات كفاءة وتأهيل مناسبين من المتقدمين‬
‫لشغل الوظائف الشاغرة‬

‫من يقوم بعملية االستقطاب؟‬

‫تقوم المنظمات الكبيرة بإنشاء وحدات متخصصة إلدارة الموارد البشرية وتتضمن هذه الوحدات أقسام‬
‫متخصصة في وظائف إدارة الموارد البشرية ومنه ما يسمى بقسم التوظيف حيث يعمل به عدد من‬
‫المتخصصين في اإلعالن عن الوظائف وجذب العمالة‪ ،‬وإجراء المقابالت المبدئية مع المتقدمين‪.‬‬
‫‪28‬‬
 ‫‪29‬‬

‫أما في المنظمات الصغيرة فقد تسند عملية االستقطاب إلى أحد المكاتب االستشارية المتخصصة في‬
‫جذب العمالة أو قد يقوم بها المديرون التنفيذيون بأنفسهم مع االشتراك مع مدير الموارد البشرية‪.‬‬
‫عوامل عملية االستقطاب‪:‬‬
‫توفير تصميم تنظيمي حديث‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫حيث يتصف هذا التصميم بما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مشاركة الجميع في اتخاذ القرارات‬
‫‪ ‬حرية التعبير عن الرأي‬
‫‪ ‬ضمان استمرارية العمل للعاملين‬
‫‪ ‬محاولة تحديد واستخدام مداخل في إدارة العنصر البشري‬
‫النظرة الحقيقية المسبقة عن العمل‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫تعني إعطاء الفرد الذي يراد استقطابه فكرة واقعة عن طبيعة وماهية العمل في المنظمة بوجه‬
‫عام‪ ،‬والوظائف الشاغرة لديها بوجه خاص‪.‬‬
‫توسيع مسارات الترقية‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫تستطيع المنظمة تقوية جاذبيتها وقدراتها على زيادة عدد األفراد المستقطبين والمحافظة على القوى‬
‫العاملة‪ ،‬التي تعمل لديها حاليا عن طريق توفير مسارات ترقية جديدة ومتعددة أمام العاملين لديها‪ ،‬ولمن‬
‫تقوم باستخدامه‪ ،‬هذا وقد أظهرت بعض الـــــدراسات أن األفراد المستقطبين من خالل إعالنات الصحف‬
‫أقّر أدائها من ناحية الجودة واالعتماد عليهم بـــــدل األفراد الذيـــن بادروا واتـــصلوا بصفــة شخصية‬
‫مع المنظمة‪.‬‬

‫خطوات عملية االستقطاب‪:‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬تخطيط االستقطاب‪:‬‬

‫وتتطلب تحول الوظائف الخالية والوصف الوظيفي لها إلى أهداف تحدد إعداد ونوعية المتقدمين‬
‫للوظيفة‪ ،‬حيث يمكن البحث عنهم وعادة ما تقوم المنظمات بجذب أعداد كبيرة من المتقدمين أكثر من‬
‫األعداد التي تريد توظيفها‪ ،‬فكلما زاد عدد المتقدمين كلما زادت إمكانية اختيار الشخص األكثر مالئمة‬
‫للوظيفة الخالية‪.‬‬
‫تتمثل هذه المرحلة في تحليل متطلبات الوظيفة وقدرات شاغلي الوظيفة وتحديد عدد من سيتم استقطابهم‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬تحديد استراتيجية البحث‪:‬‬
‫وذلك من حيث األماكن وكيفية وأوقات البحث عن المتقدمين لشغل هذه الوظائف ويعتمد ذلك على‬
‫مستوى الوظائف التي يتم البحث عن المرشحين لشغلها بالوظائف التي ال تتطلب مهارات وقدرات‬
‫ومعارف عالية للمرشحين يكون أسهل نظرا لوفرتهم في سوق العمل‪ ،‬أما الوظائف التي تتطلب قدرات‬
‫ومهارات ومؤهالت أعلى للمرشحين‪ ،‬فإن البحث عنهم يكون أصعب لقلتهم وندرتهم في سوق العمل‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬البحث والتصفية‪:‬‬

‫تقوم المنظمات باستخدام طريقة أو أكثر من طرق االستقطاب في البحث عن المتقدمين للوظائف وذلك‬
‫طبقا لمستوى الوظائف‪ ،‬وظروف أسواق العمل‪ .‬ثم تلي عملية االستقطاب التي نتج عنها عدد كبير من‬
‫المرشحين المتقدمين لشغل الوظائف الخالية بالمنظمة عملية تصفية هؤالء المرشحين‪ ،‬وتهدف عملية‬

‫‪29‬‬
 ‫‪30‬‬

‫التصفية إلى إبعاد المتقدمين غير المستوفيين لشروط المؤهالت والخبرة والكفاءة كما تقوم هذه العملية‬
‫بتوفير الكثير من الوقت والمال‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬التقييم والمراقبة‪:‬‬

‫وتتم لمعرفة مدى أهمية عملية االستقطاب وجدواها وتكلفتها مقارنة بالفوائد التي ستعود على المنظمة‬
‫من أداء هؤالء العاملين الذين تم استقطابهم‪ ،‬وكذلك تقييم جدوى وتكلفة كل طرق البحث عن المرشحين‬
‫ومعرفة أي الطرق أكثر منفعة للمنظمة من غيرها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬االختيار‬

‫مفهوم االختيار‪:‬‬
‫هو تلك العمليات التي تقوم بها المنظمة؛ لتصفية وانتقاء أفضل المرشحين للوظيفة‪ ،‬وهو الشخص الذي‬
‫تتوافر فيه‪ ،‬مقومات ومتطلبات شغل الوظيفة أكثر من غيره‪ ،‬ويتم هذا االختيار طبًقا لمعايير االختيار‬
‫التي تطبقها المنظمة‪ .‬وهو الذي يساعد في توظيف من هو األفضل؛ وتوظيف األفراد في المنظمة األكثر‬
‫فاعلية في تنفيذ االستراتيجية‪ .‬هو تلك العمليات التي تقوم بها المنظمة النتقاء أفضل المرشحين للوظيفة‬
‫وهو الشخص الذي تتوفر فيه مقومات ومتطلبات شغل الوظيفة أكثر من غيره‪ ،‬ويتم هذا االختيار طبقا‬
‫لمعايير أو محصلة لسمات أو خصائص الشخص وسمات الوظيفة ذاتها‪.‬‬
‫من الذي يقوم باالختيار‪:‬‬
‫يقوم المديرون التنفيذيون بعمليات االختيار‪ ،‬وذلك في المنظمات الصغيرة‪ ،‬أما في المنظمات الكبيرة‪،‬‬
‫فإن قرار االختيار‪ ،‬يشترك فيه أكثر من طرف‪ ،‬فإدارة الموارد البشرية تقوم باإلجراءات‪ ،‬وتقدم أدوات‬
‫االختيار‪ ،‬وتقوم بتدريب المديرين التنفيذين على تطبيقها‪ ،‬ويتعاون المديرون التنفيذيون مع إدارة الموارد‬
‫البشرية في االختيار‪ ،‬خاصة مرحلة االختيار النهائي‪.‬‬
‫معايير االختيار‪:‬‬
‫ينبغي على المنظمة‪ ،‬أن يكون لديها تحديد واضح لمعايير االختيار‪ ،‬ويتم تحديد معايير االختيار‪ ،‬بناء‬
‫على مواصفات شاغل الوظيفة الحالي‪ ،‬عند مستوى معين من األداء‪ ،‬ونستعرض فيما يلي هذه المعايير‪:‬‬
‫مستوى التعليم‪:‬‬ ‫‪)1‬‬
‫تقوم إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بتحديد المستوى العلمي المطلوب‪ ،‬قبل اإلعالن عن شغل الوظائف‪،‬‬
‫ويتطلب ذلك تحديد نوع المؤهل الدراسي‪ ،‬والتخصص الدراسي‪ ،‬وقد يتطلب األمر أحياًنا تحديد‬
‫جهة التخرج (جامعة معينة أو معهد معين)‪ ،‬وقد تقوم بعض المنظمات‪ ،‬باشتراط الحصول على‬
‫تقدير معين في سنة التخرج‪ .‬ويعتبر مستوى التعليم‪ ،‬مؤشًر ا للقدرات الحالية للفرد‪ ،‬ويجب على‬
‫إدارة الموارد البشرية‪ ،‬أن تحدد لكل وظيفة‪ ،‬مستوى ونوع التأهيل العلمي المناسب‪ ،‬وذلك في‬
‫بطاقات تصنيف الوظائف‪.‬‬

‫الخبرة السابقة‪:‬‬ ‫‪)2‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪31‬‬

‫يفضل معظم أصحاب األعمال‪ ،‬األفراد الذين لديهم خبرة سابقة‪ ،‬بالعمل الذي سيلتحقون به؛ ألن‬
‫هذه الخبرة السابقة تجعل ممارسة العمل‪ ،‬أمًرا سهاًل بالنسبة لطالب الوظيفة‪ ،‬كما أنها تعتبر‬
‫مؤشًر ا إلمكانية نجاح الفرد في عمله مستقباًل ‪ ،‬ويمكن قياس مستوى الخبرة‪ ،‬بعدد السنوات التي‬
‫مارس الفرد فيها نفس العمل‪ ،‬أو عدد السنوات في آخر وظيفة التحق بها‪.‬‬

‫الصفات البدنية (الجسمانية)‪:‬‬ ‫‪)3‬‬

‫تتطلب بعض الوظائف‪ ،‬صفات جسمانية معينة‪ ،‬كالطول‪ ،‬أو قوة الذراع واليدين أو بعض‬
‫الصفات التي تتعلق بالجمال واألناقة‪ ،‬مثل شركات الطيران وشركات السياحة‪ .‬وعندما ترغب‬
‫الشركة‪ ،‬في تحديد الصفات الجسمانية المعيارية‪ ،‬الالزمة لشغل الوظيفة‪ ،‬فإنها يجب أن تستند‬
‫في ذلك‪ ،‬إلى صفات األفراد القائمين بالعمل حالًيا‪ ،‬والذين يتميزون بمستوى أداء مرتفع‪.‬‬

‫الصفات الشخصية‪:‬‬ ‫‪)4‬‬

‫وتشير الصفات الشخصية إلى نمط شخصية الفرد‪ ،‬فموظفو العالقات العامة‪ ،‬وموظفو االستقبال‪،‬‬
‫ورجال البيع‪ ،‬يجب أن يكونوا اجتماعيين‪ ،‬وال يميلون إلى العزلة واالنطواء‪.‬‬
‫إجراءات االختيار‪:‬‬
‫أواًل ‪ :‬المقابلة المبدئية‪:‬‬
‫فعندما يتقدم أحد األفراد للوظيفة‪ ،‬فإن مدير الموارد البشرية يجلس معه‪ ،‬لدقائق قليلة في مقابلة مبدئية؛‬
‫يكون الغرض منها التعرف على المتقدم‪ ،‬من حيث مؤهله‪ ،‬وخبراته‪ ،‬وحالته االجتماعية‪ ،‬وعمره‪ ،‬وتلعب‬
‫هذه المقابلة دوًرا مهًم ا‪ ،‬في تصفية المتقدمين للعمل‪ ،‬فإذا كان المتقدم مستوفًيا للشروط‪ ،‬فإنه ينتقل‬
‫للمرحلة التي تليها من مراحل االختيار‪ .‬وفي الشركات صغيرة الحجم‪ ،‬يقوم بهذه المقابلة المدير التنفيذي‪،‬‬
‫وقد تكون المرحلة األخيرة أو قبل األخيرة في االختيار‪.‬‬
‫ثانًيا‪ :‬طلب التوظيف‪:‬‬
‫يقوم طالب الوظيفة في هذه المرحلة‪ ،‬باستيفاء بيانات طلب التوظيف؛ لتقديم نفسه للشركة‪ ،‬وتهتم الشركة‬
‫بطلب التوظيف؛ ألنه يساعدها على اختيار األفراد المطلوبين‪ ،‬وطلب التوظيف يمكن أن يعطي بيانات‬
‫عن الفرد‪ ،‬تفيد في التنبؤ بمدى فعالية الفرد في عمله‪ ،‬وهو من أرخص وسائل االختيار‪ ،‬ويتضمن بيانات‬
‫الفرد مثل‪:‬‬
‫‪ .1‬بيانات شخصيته‪ :‬كاالسم‪ ،‬والعمر‪ ،‬والحالة االجتماعية‪ ،‬ومحل السكن‪.‬‬
‫‪ .2‬بيانات عن مستوى التعليم‪ :‬المؤهل الدراسي‪ ،‬وسنة التخرج‪ ،‬والتخصص العلمي‪.‬‬
‫‪ .3‬بيانات عن الخبرات السابقة‪ ،‬والتخصص الوظيفي‪ ،‬والجهات التي التحق المتقدم بالعمل بها‪ ،‬ومدة‬
‫العمل بتلك الجهات‪.‬‬
‫‪ .4‬بيانات عن الحالة الصحية‪ ،‬وهل مصاب بأمراض مزمنة‪.‬‬
‫‪ .5‬بيانات عن الهوايات واالهتمامات األخرى للمتقدم‪.‬‬
‫هناك قواعد أساسية ينبغي مراجعتها‪ ،‬عند استخدام طلب التوظيف‪ ،‬وهذه القواعد هي‪:‬‬
‫أن تكون بيانات التوظيف شاملة؛ ألنها سوف تستخدم كمعيار لالختيار‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪32‬‬

‫تحديد حد أدنى من الشروط الالزمة لشغل الوظيفة‪ ،‬مع إعطاء الفرصة؛ لبيان ما يزيد عن هذا الحد‬ ‫‪‬‬
‫األدنى‪.‬‬
‫البد من معرفة أهم البنود التي لها عالقة بالوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعطاء أوزان نسبية لبنود طلب التوظيف‪ ،‬طبًقا لطبيعة عمل كل وظيفة‪ ،‬وشروط شغلها‪ ،‬فمثاًل‬ ‫‪‬‬
‫وظيفة أخصائي تنظيم‪ ،‬تكون فيها درجة التعليم مهمة جًدا‪ ،‬أكثر من الشكل والمظهر‪.‬‬

‫تستعيض الكثير من المنظمات‪ ،‬في عصرنا الراهن‪ ،‬عن طلب التوظيف بالسيرة الذاتية التي يقدمها طالبو‬
‫التوظف‪ ،‬وتعتبر السيرة الذاتية أكثر استخداًم ا بالنسبة للوظائف ذات الدرجات األعلى‪.‬‬

‫ثالًث ا‪ :‬االختبارات‪:‬‬
‫تلعب االختبارات دوًرا مهًم ا‪ ،‬في التنبؤ بأداء الفرد في الوظيفة مستقباًل ‪ ،‬ولكن ال يمكن االعتماد عليها‬
‫بمفردها‪ ،‬في الحكم على صالحية الفرد للوظيفة‪ ،‬وهناك أنواع عديدة من االختبارات كاآلتي‪:‬‬
‫االختبارات النفسية والشخصية‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تهدف هذه االختبارات‪ ،‬إلى قياس مجموعة من الخصائص والتصرفات‪ ،‬التي تميز الفرد عن‬
‫غيره من األفراد‪ ،‬ومن أهم هذه الخصائص‪ :‬االتزان االنفعالي‪ ،‬والعالقات االجتماعية‪،‬‬
‫والميول‪ ،‬والقيم‪ ،‬والدوافع‪.‬‬

‫اختبار القدرات الذهنية‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تقيس هذه االختبارات المعارف‪ ،‬والمهارات‪ ،‬واالستعدادات الذهنية للفرد‪ ،‬ويعبر عنها أحياًنا‬
‫باختبارات الذكاء‪ ،‬ومن أهم القدرات العقلية ما يلي‪ :‬الفهم اللغوي‪ ،‬والفهم العددي‪ ،‬وسرعة‬
‫اإلدراك والفهم‪ ،‬والتصور البصري‪ ،‬والطالقة الكالمية‪ ،‬واالستنباط‪.‬‬

‫اختبارات األداء‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫في هذا االختبار‪ ،‬عادة ُيسأل الفرد أن يؤدي عينة صغيرة من العمل‪ ،‬للتنبؤ بنجاح الفرد في أداء‬
‫هذه الوظيفة‪ ،‬كأن ُيطلب من السكرتيرة‪ ،‬أن تكتب خطاًبا إدارًيا؛ لقياس مدى سرعتها ودقتها في‬
‫األداء‪.‬‬
‫اختبارات سرعة االستجابة‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وتشير هذه االختبارات‪ ،‬إلى سرعة رد الفعل‪ ،‬التي يقوم بها الفرد‪ ،‬في استجابته لظهور مثير‬
‫معين‪ ،‬أو لألسئلة التي تلقى عليه‪.‬‬
‫‪ .5‬اختبارات القيم واالتجاهات‪:‬‬
‫وتشير هذه االختبارات‪ ،‬لقياس أو الكشف عن االتجاهات النفسية‪ ،‬التي لدى الفرد‪ ،‬كاألمانة‪ ،‬والقيم‪،‬‬
‫واالتجاهات النفسية‪ ،‬والسلوك العام‪ ،‬ومن أهمها اختبار األمانة‪ ،‬واختبار قيم العمل‪.‬‬
‫رابًعا‪ :‬المقابالت‪:‬‬

‫‪32‬‬
 ‫‪33‬‬

‫تتميز المقابالت‪ ،‬بأنها توفر فرصة التفاعل المشترك بين المتقدم وبين صاحب العمل‪ ،‬أو من يمثله؛ حيث‬
‫يتم استكشاف بعض الصفات‪ ،‬في المقابالت التي قد ال يمكن اكتشافها في المراحل السابقة‪ ،‬كما أنها‬
‫تتضمن أيًض ا‪ ،‬قدرة كل من طرفي المقابلة‪ ،‬على إقناع الطرف الثاني بوجهة نظره‪.‬‬
‫إرشادات لمن يقوم بالمقابالت‪:‬‬
‫إذا كنت تقوم بمقابلة بعض المرشحين للتوظف‪ ،‬يفضل‪:‬‬
‫أن يكون لديك أسئلة معدة من قبل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ال تتحيز في المقابالت؛ وذلك بسبب شكل ومالبس الشخص‪ ،‬أو سنه‪ ،‬أو جنسه‪ ،‬أو بلده‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ال تتأثر بصفة وحيدة في الشخص تعمم بها على باقي الصفات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ركز على الصفات التي يمكن الكشف عنها خالل المقابلة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫شجع الطرف اآلخر أن يتحدث‪ ،‬اسمع منه‪ ،‬وأومئ برأسك‪ ،‬وال تتحدث كثيًر ا‪ .‬انتبه لطريقة‬ ‫‪‬‬
‫التعبير الخاصة بالشخص‪ ،‬وجلوسه‪ ،‬وحركة عينيه‪ ،‬وتعبيرات وجهه‪ ،‬وحركة جسمه‪.‬‬

‫خامًسا‪ :‬الكشف الطبي‪:‬‬

‫هي المرحلة النهائية لالختيار‪ ،‬وتهدف إلى التأكد من صالحية المرشح للوظيفة من الناحية الطبية‪ ،‬ويتم‬
‫الكشف الطبي على المتقدمين‪ ،‬بواسطة جهات طبية متخصصة‪ ،‬كالمستشفيات‪ ،‬واألطباء المتخصصين‪،‬‬
‫وأهم ما يتم التأكد منه‪ :‬سالمة الجسم واألعضاء‪ -‬الكشف على القلب‪ -‬عمل رسم مخ كهربائي؛ للتأكد من‬
‫عدم إصابة المرشح بأي أمراض عصبية كالصرع‪ -‬عمل تحليالت للدم‪ -‬قياس ضغط الدم‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬التعيين‬

‫مفهوم التعيين‪:‬‬
‫هو العمل الذي يتم بموجبه انتقاء أفضل وأنسب المتقدمين للتوظف في المنظمة‪ ،‬لشغل وظائف خالية‬
‫فيها‪ ،‬وذلك على أساس موضوعي وعادل‪ ،‬وفي ضوء شروط ومواصفات معينة ومطلوب توافرها فيهم‪،‬‬
‫يجري تحديها من خالل متطلبات هذه الوظائف الشاغرة ومن أجل تحقيق غاية أساسية هي‪ :‬تمكين الفرد‬
‫من أداء مهام وظيفته بكفاءة‪ ،‬وتحقيق أهداف المنظمة وأهدافه من خالل ارتفاع إنتاجية األفراد بوجه عام‬

‫بعد االنتهاء من كل المراحل السابقة تأتي عملية التعيين التي تتضمن تحديد األشخاص المناسبين لشروط‬
‫الوظيفة وللجهة المستقطبة وذلك من خالل إرسال المعلومات عن هؤالء األشخاص للجهة حيث يقوم‬
‫المركز باقتراح وتزكية األشخاص المناسبين من وجهة نظره لمساعدة الشركة على اتخاذ القرار في‬
‫التعيين‪.‬‬
‫الترشيح للتعيين‪:‬‬
‫بعد اختيار المترشحين المناسبين للوظائف الشاغرة يتم التأكد من صحة المعلومات المقدمة للمنظمة في‬
‫طلبات االستخدام ومن خالل المقابالت المختلفة‪ ،‬وعلى ضوء نتائج االختبارات والمقابالت الشخصية‬
‫والجماعية وبعد أخذ رأي المدير المشرف عليهم في المستقبل يتم تحضير كشوف بأسماء المترشحين‬

‫‪33‬‬
 ‫‪34‬‬

‫الصالحين للتعيين وملفاتهم لعرضهم على اإلدارة العليا إلصدار قرارات التعيين‪ ،‬ويتوقف للتعين النهائي‬
‫عادة على اجتياز المتشحين للفحص الطبي بنجاح‪.‬‬
‫األسس التي تقوم عليها عملية االختيار والتعيين‪:‬‬
‫اعتماد سياسة تحليل وتوصيف الوظائف فيها ومن ثم تحديد مؤهالت ومواصفات الوظيفة‬ ‫‪‬‬
‫كالمهارات والخبرات العملية في مجال العمل المطلوب والمؤهالت العملية ذات العالقات بذلك‪.‬‬
‫تحديد من لهم الحق والسلطة في اتخاذ القرار بالتعيينات في المنشـأة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القابلية للعمل واستيعاب الدورات التدريبية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحمل المسؤولية وقدرة تحمل المرشح على القيام بالواجبات المكلف بها‪ ،‬سواء كانت تلك‬ ‫‪‬‬
‫المسؤولية مادية أو أدبية‪.‬‬
‫عوامل مساعدة أخرى مثل‪ :‬السن‪ ،‬الجنس‪ ،‬المظهر والشخصية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أهداف سياسة االختيار والتعيين‪:‬‬

‫جذب واختبار أفضل القدرات والمهارات المتاحة في سوق العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االحتفاظ بالقوى العمالية المنتجة وتفضيل القوى المحلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حفز العاملين وتحقيق االستقرار الوظيفي لهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معوقات االختيار والتعيين‪:‬‬

‫غياب أو ضعف عملية االستقطاب مما ينعكس بتهيئة مدخالت غير دقيقة لعملية االختيار‪ ،‬وقد‬ ‫‪‬‬
‫يظهر ضعف العملية من جانب اإلعالن عن الوظائف أو تحديد األسواق المستهدفة أو أسلوب‬
‫الجذب الذي قد يؤدي إلى التحاق أفراد غير مؤهلين لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫ضعف عمليات التحليل الوظيفي بشقيها الوظيفي والتحديد مما ينعكس على عدم دقة تحديد‬ ‫‪‬‬
‫متطلبات الوظيفة ووظائف شاغليها‪.‬‬
‫عدم كفاءة األفراد القائمين بعملية االختيار والتعيين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زيادة التكاليف بسبب عدم دقة إجراءات التوظيف واستنفاذها لوقت طويل قد تؤثر على طبيعة‬ ‫‪‬‬
‫المهارات المطلوبة في المرشحين‬

‫‪34‬‬
 ‫‪35‬‬

‫الجانب‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫التطبيقي‬

‫‪35‬‬
 ‫‪36‬‬

‫مكان اجراء الدراسة‬

‫التعريف بمؤسسة سوناطراك‬
‫تعتبر سوناطراك من أهم الشركات البترولية في الجزائر وإفريقيا’ هي تشارك في التنقيب’ اإلنتاج‬
‫والنقل عبر األنابيب’ تحويل وتسويق المحروقات ومشتقاتها‪ .‬معتمدة عن استراتيجية التنويع ’‬
‫سوناطراك’ تطور نشاطات توليد الكهرباء’ الطاقات الجديدة والمتجددة’ تحلية مياه البحر’ كذلك البحث‬
‫‪.‬واستغالل الطاقة المنجمية‬
‫أصبحت سوناطراك اآلن عنصرا قويا عنصرا قويا في تحقيق االندماج الوطني واالستقرار والتنمية‬
‫‪.‬االقتصادية واالجتماعية‬
‫بهدف مواصلة استراتيجيتها العالمية’ تنشط سوناطراك في الجزائر وعدة بلدان في العالم‪ :‬إفريقيا‬
‫(مالي’ النيجر’ ليبيا’ مصر) في أوروبا (إسبانيا’ إيطاليا’ البرتغال’ بريطانيا العظمى)’ في أمريكا‬
‫الالتينية(البيرو) وكذلك الواليات المتحدة األمريكية‪ .‬برقم أعمال يقارب ‪ 56,1‬مليار دوالر محقق خالل‬
‫سنة ‪ ’2010‬تحتل سوناطراك المرتبة األولى في إفريقيا’ الثانية عشر في العالم‪ .‬هي أيضا رابع مصدر‬
‫‪.‬للغاز الطبيعي المميع وثالث مصدر عالمي لغاز البترول المميع وخامس مصدر للغاز الطبيعي‬
‫‪.‬أول شركة إفريقية)‪1‬‬
‫‪.‬رابع عشر شركة بترولية عالميا)‪2‬‬
‫‪.‬ثالث عشر شركة عالمية للمحروقات السائلة (االحتياطات))‪3‬‬
‫‪.‬سادس شركة عالمية فيما يخص الغاز الطبيعي (احتياطات وإنتاج))‪4‬‬
‫‪.‬خامس وعشرون شركة بترولية من حيث عدد الموظفين)‪5‬‬
‫‪.‬خامس مصدر عالمي للغاز الطبيعي)‪6‬‬
‫‪.‬رابع مصدر عالمي للغاز الطبيعي المميع)‪7‬‬
‫‪.‬ثالث مصدر عالمي لغاز البترول المميع)‪8‬‬
‫نبذة تاريخية لمؤسسة سوناطراك‬
‫إنشاء سوناطراك إلى تأميم المحروقات‬
‫‪1964‬‬
‫‪-‬قامت سوناطراك’ لتأكيد نشأتها’ بتشييد أول خط أنبوب نفطي في الجزائر ‪ Oz‬ويبلغ طوله‬
‫‪.‬كلم ’ يربط ما بين حوض الحمراء وأرزيو ‪805‬‬

‫‪36‬‬
 ‫‪37‬‬

‫قررت الجزائر الشروع أيضا في مغامرة كبيرة في مجال الغاز’ بتشغيل أول مركب لتمييع‬
‫‪3‬‬
‫‪GL4Z‬الغاز ا) الشركة الجزائرية لتمييع غاز الميثان والتي تقدر معالجته ب ‪ 1.8‬مليار م‬
‫( ‪CAMEL‬‬
‫‪.‬من الغاز ‪ /‬سنويا‬
‫‪²²‬المحروقا إنجاز هذه الهياكل األساسية ساعدت الجزائر القتحام بكل سهولة مجال صناعة‬
‫‪.zada‬ت‬
‫‪1965‬‬
‫أدت المفاوضات الفرنسية الجزائرية المتعلقة بتسوية قضايا المحروقات والتطور الصناعي في الجزائر‬
‫إلى إنشاء جمعية تعاونية‪ ASCOOP‬ما بين "‪ SOPEFAL‬التي تمثل الحكومة الفرنسية والحكومة‬
‫"‬
‫الجزائرية‪ .‬سمحت هذه الخطوة للحكومة الجزائرية بتوسيع نطاق نشاطاتها بشكل كبير في مجال تسيير‬
‫‪.‬قطاع المحروقات في البالد‬
‫تشغيل خط أنبوب‪OZ1‬وهو إنجاز ذات أهمية استراتيجية كبيرة’ مما سمح برفع القدرة اإلنتاجية و‬
‫وتسليم ما يقارب من ‪ 30‬‬
‫‪.‬ارتفاع رأس مال سوناطراك من ‪ 40‬إلى ‪ 400‬مليون دينار‬
‫توسيع مهام سوناطراك‪ ،‬التي كانت تقتصر على إدارة األنابيب والتسويق إلى البحث واإلنتاج‬
‫‪.‬وتحويل المحروقات‬
‫أصبحت سوناطراك الشركة الوطنية للبحث واإلنتاج والنقل والتحويل وتسويق المحروقات‬
‫‪.‬ومشتقاتها‬
‫تطور سوناطراك كشركة متكاملة بفضل االكتشافات النفطية وبالتالي أصبحت شركة تمتلك‬
‫‪.‬احتياطيات من المحروقات‬
‫‪1969‬‬
‫أصبحت الجزائر عضوا في األوبك‬
‫تمت الموافقة من قبل الحكومة على المشروع الذي قدمته سوناطراك الخاص بنقل غاز ‪-‬‬
‫‪.‬البترول المميع والمكثفات" بحاسي مسعود أرزيو" تتكفل سوناطراك بإنجاز هذا العمل‬
‫‪.‬بدأت سوناطراك أول عمليات استغالل النفط بمجهودها الذاتي في حقل البرمة‪-‬‬
‫فيفري ‪ 1971‬تأميم المحروقات ‪14‬‬
‫عهد جديد للتنمية االقتصادية للبالد تأكد في هذه المرحلة دور سوناطراك كأحسن أداة سياسية‬
‫وطنية في ميدان المحروقات ولقد وسعت المؤسسة منذ ذلك الحين وراء تدعيم عملية‬
‫االسترجاع الكامل لثروات الجزائر من البترول والغاز واستغاللها بفضل التحكم في‬
‫التكنولوجيا مع الحفاظ على التزويد الطاوي للبالد‪ .‬وتوفير اإليرادات بالعملة الصعبة‬
‫‪.‬الضرورية لتنميتها‬
‫‪1972‬‬
‫‪3‬‬
‫تشغيل مركب تمييع الغاز الطبيعي )‪GL1K‬بسكيكدة ’ تبلغ طاقته اإلنتاجية ‪ 6.5‬مليون م )‬
‫من الغاز الطبيعي المميع و‪170000‬طن‪/‬السنة من اإليسان و‪ 108400‬طن ‪/‬السنة من‬
‫البروبان و‪92600‬طن‪ /‬السنة من البوتان و‪ 60250‬طن ‪/‬السنة من البنزين ومحطات تحميل‬
‫‪3‬‬
‫لناقلتين من الغاز الطبيعي المميع بطاقة إنتاجية تقدر ب ‪50000‬إلى ‪ 70000‬م‬

‫‪37‬‬
 ‫‪38‬‬

‫تشغيل مصفاة أرزيو وبطاقة إنتاجية تبلغ ‪ 2400000‬طن ‪ /‬سنة من الوقود و‪ 70000‬طن ‪/‬سنة من‬
‫‪.‬البيتومين و‪ 55000‬طن‪ /‬سنة من زيوت التشحيم و‪ 110000‬طن ‪/‬سنة من غاز البترول المميع‬
‫‪1973‬‬
‫( تشغيل مركب فصل غاز البترول المميع‪ GP2Z‬بطاقة إنتاجية تقدر ب ‪ 600000‬طن ‪/‬سنة )‬
‫‪.‬من غاز البترول المميع‬
‫من سنة ‪ 2000‬إلى يومنا هذا‬
‫قامت سوناطراك ببذل جهود معتبرة‪ :‬في االستكشاف والتطوير واستغالل الحقول وفي الهياكل لنقل‬
‫المحروقات (خطوط أنابيب ومحطات الضغط) وفي مصانع تمييع الغاز الطبيعي وفي ناقلة الغاز‬
‫المسال‪ .‬منذ سنة ‪ 2000‬تم إطالق العديد من المشاريع في إطار عملية تطوير األداء والتدويل وتطوير‬
‫البتروكيماويات والتنويع في أنشطة مجمع سوناطراك’ وكذا تتجاوز الهدف المحدد للفترة ‪-1999‬‬
‫‪ 2007‬والمتعلق باإلنتاج األولي‪ .‬حققت الحقول التي وضعت حيز اإلنتاج في الفترة (‪ )2009-99‬من‬
‫قبل المجهود الذاتي لسوناطراك أو عن طريق المشاركة تزايدا في اإلنتاج األولي الذي ارتفع من ‪08‬‬
‫‪.‬مليون طن معادل بترول إلى ‪ 223‬مليون طن معادل بترول‬
‫أهداف ووظائف شركة سوناطراك‬
‫‪ -1‬أهداف الشركة‪:‬‬
‫‪:‬من أهم أهداف شركة سوناطراك‬
‫زيادة االنتاج باستعمال عقالني لإلمكانيات الموجودة‪.‬‬
‫تطوير نوعية االنتاج بشروط قانونية من الموارد البشرية مع احترام القانون ووضع الوقاية‬
‫الصارمة‪.‬‬
‫ترويج الموارد البشرية والمعدات‪.‬‬
‫توزيع الوحدات االنتاجية وتنظيمها‪.‬‬
‫وضع نظام تسيير االقتصادي متكيف مع الظروف العالمية‪.‬‬
‫تحديد النظام‪ ،‬وتحقيق االهداف في إيتار المسطر والمحدد من أجل متابعة الدورية‪.‬‬
‫وضع إجراءات للحفاظ على البيئة وحمايتها بالتعاون مع الهيئات المعنية‬
‫‪ -2‬وظائف شركة سوناطراك‪:‬‬
‫توزيع الموارد البترولية ومشتقاتها‪.‬‬
‫حسن استعمال العقالني للموارد الطاقية‪.‬‬
‫وضع بعين االعتبار العالقات الخارجية‪.‬‬
‫استرجاع الزيوت المستعملة الموجهة االستيراد‪.‬‬
‫حماية االنتاج وصيانة المعدات والمركبات المتنقلة‪.‬‬
‫تأكيد على قيمة الموارد البشرية تحت إيتار قانوني مبني على الثقة‪.‬‬
‫تقوية نظام الحساب التحليلي للتحكم في الميزانية‪.‬‬
‫ضمان تسيير الموارد البشرية بشكل مستمر من خالل سياسة الكفاءات التكوين‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪39‬‬

‫زمان إجراء الّد راسة‪:‬‬

‫أجري الرتبص يف الفرتة ما بني ‪ 29‬سبتمرب ‪2019‬إىل غاية ‪28‬مارس ‪2022‬‬

‫عينة الّد راسة‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫قمنا بتطبيق اجلانب امليداين على الفئة العمالية من اإلطارات بلغ عددها واحد (‪ )01‬عامل إداري مكلف بالّد راسات‬

‫املوارد البشرية (‪ )Charge D’Etude RHU‬من فرع التوظيف تابع ملصلحة املسار املنهي بقسم املوارد‬

‫البشرية‪.‬‬

‫أداة الّد راسة‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫املقابلة‪:‬‬

‫قمنا بإجراء مقابلة مع السيد وجمال الدين مسير في قسم التوظيف واالختيار‪ ،‬والذي يشغل منصب إطار‬
‫في ‪..........‬المتحصل على شهادة ‪ ..........‬ذو خبرة مهنية مدتها ‪ ...........‬وكانت هذه المقابلة على‬
‫شكل تقرير وهي كاالتي‪:‬‬
‫إن التوظيف في مؤسسة ‪RTO‬يعتمد على الكفاءات والكمية والجودة في عملية االختيار من أجل‬
‫تحقيق اهداف المؤسسة ومن بين تلك األهداف‪:‬‬
‫جلب أفضل ما يمكن من عمالة ذات كفاءة وترغيبهم على البقاء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اللجوء إلى سياسة التحفيز من أجل جلب العمالة المميزة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحسين صورة المؤسسة الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫والشيء األهم من بين هذه األهداف هو ضمان استمراريه المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪:‬إن االستراتيجية العامة والرسمية للشركة في مجال التوظيف تتمثل فيما يلي‬
‫إعطاء االولوية واالهتمام واالحتياجات في الوظائف األكثر أهمية (‪)FONCTION CLES‬‬
‫ومناصب التسيير العليا‪.‬‬
‫كل مديرية اقسم أو مصلحة عليهم أن يقدموا معلومات دقيقة رسمية عن االحتياجات في المدى المتوسط‬
‫والبعيد فيما يخص الوظائف المهمة‪ ،‬يتم تحظيره ويدعى (‪)BESOIN ORGANIGRAMME‬‬
‫وذلك لضمان االستخالص‪ ،‬هذه المعلومات عليها أن تأخذ في الحسبان ‪ %30‬من الممكن إحالتهم إلى‬
‫التقاعد‪ ،‬والهدف هو الوصول لمأل المناصب الشاغرة بنسبة ‪%100‬‬
‫االحتياجات الخاصة بالمشاريع الجديدة‪:‬‬
‫يجب تقوية اليد العاملة في هذه المشاريع وهذا بإشراك أكفاء قادرين على إكساب الخبرة في تسيير هذه‬
‫المشاريع وتمثيل شركة سوناطراك مع الشركات المنافسة‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪40‬‬

‫كل حاجة معلنة او طلب للموظفين يجب ان يكون في إطار التسلسل الهرمي (‬
‫‪ ،)ORGANIGRAMME‬هذا األخير يبين احتياجات كل مصلحة‪ ،‬ولهذا ال يجب تجاوز العدد‬
‫المطلوب في المصالح المختلفة‪.‬‬

‫قبل تقديم أي طلب توظيف‪ ،‬على الدوائر أن تستخدم الوسائل البشرية المتاحة في المكان‪ ،‬وهذه القاعدة‬
‫تسمح باآلتي‪:‬‬
‫معرفة االحتياجات لحقيقية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضعية الوظائف الغير المباشرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وجود احتماالن لعملية تأهيل وظائف جديدة‪ ،‬وهذا عن طريق التكوين والتأهيل‪ ،‬وهذا لتفادي‬ ‫‪‬‬
‫اللجوء إلى التوظيف الخارجي وكذلك تسمح العملية باستغالل الموارد البشرية أحسن استغالل‪.‬‬
‫التركيز على الوظائف التي لها عالقة مباشرة مع قلب المهنة (‪.)CŒUR DE METIER‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب ان يتمركز التوظيف فقط حول المهن القاعدية التي لها عالقة مباشرة مع النشاط االساسي‬ ‫‪‬‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫سياسة مؤسسة سوناطراك في عملية التوظيف‪:‬‬
‫إعداد مخطط التوظيف‪:‬‬
‫إن مخطط التوظيف هو عبارة عن وثيقة تبين وتوضح االحتياجات في اليد العاملة في المؤسسة وذلك‬
‫لفترة تمتد إلى ‪ 5‬سنوات‪ ،‬وبالتفصيل سنة بعد سنة‪ ،‬واإلنجاز يكون خالل األعوام الخمس‪ .‬هذا المخطط‬
‫الذي يعتبر موضوع تحكيم وتصديق (‪ )ARBITRAGE ET CONSOLIDATION‬على مستوى‬
‫المديرية المركزية "‪ "RHU/DCP‬وعند توقيعه من طرف إدارة المؤسسة وتعد وثيقة مرجعية لكل‬
‫عمليات التوظيف‪.‬‬
‫إن مخطط التوظيف يمر بعدة مراحل قبل تنفيذه‪:‬‬
‫المرحلة التحضيرية إلنجاز المخطط السنوي والخماسي‪:‬‬
‫هذه المرحلة تهتم بتعين نوعية القدرات‪ ،‬الوسائل الالزمة للدوائر وكذلك المدة المتوقعة‪ ،‬دون أن ننسى‬
‫األغلفة المالية الالزمة‪.‬‬
‫إن تعيين االحتياجات يجب أن يحتوي ما يلي‪:‬‬
‫الوظائف الالزمة االختصاص‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نوعية الموارد البشرية الالزمة (‪.)LE PROFIL‬‬ ‫‪‬‬
‫كمية الموارد البشرية (‪.)La Quantité‬‬ ‫‪‬‬
‫المهلة المقدمة لتوفير العاملين ووضعهم تحت تصرف الجهات المعنية (البرمجة)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد الميزانية الالزمة (‪.)La masse salariale prévisionnelle‬‬ ‫‪‬‬
‫تحكيم مخطط القريب (ال سنوي‪ )N+1‬والمتوسط المدى (‪5‬سنوات) وطويل المدى (‪ 10‬سنوات)‪.‬‬

‫تكمن أهمية هذه المرحلة في أنها تؤدي إلى ترسيم المخطط والتصديق عليه ليكون رسميا وهذا بالمرور‬
‫على المراحل التالية‪:‬‬
‫ما قبل التصديق على المخطط (الدوائر مع مديرية الموارد البشرية)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪41‬‬

‫قبول المخطط من طرف جمعية المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التصديق من طرف نائب الرئيس لنشاط ‪.RTO‬‬ ‫‪‬‬
‫التصديق النهائي من قبل ‪( RH/ DCG‬وهذا يعني رسمية المخطط)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إرسال المخطط إلى ‪SLR‬‬ ‫‪‬‬

‫تطبيق المخطط‪:‬‬
‫في آخر المطاف تأتي مرحلة تطبيق مخطط التوظيف‪ ،‬وهذا يدفع مباشرة إلى االستراتيجية المتبعة في‬
‫عملية التوظيف والبحث عن المترشحين‪ ،‬استغالل بنك المترشحين المتوفر لدى المؤسسة وكذلك طرق‬
‫التوظيف الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫إن تعريف المنصب وما يطابقه ونوعية المرشحين أصبحت واضحة المعالم‪ ،‬في هذه المرحلة تبدأ‬
‫المؤسسة في حملة التوظيف بصفة رسمية‪ ،‬وهذه هي الوظيفة األساسية ب دائرة‪.SLR‬‬

‫‪-1‬التوظيف الخارجي‪:‬‬
‫اإلعالن عن الوظائف الشاغرة‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫إن سوق العمل الخارجية المعتمدة حاليا في الجزائر هي الوكالة الوطنية للتشغيل "‪ "ANEM‬وبما أن‬
‫مؤسسة سوناطراك هي مؤسسة اقتصادية حكومية فإنه يتحتم عليها طبقا للقانون اللجوء إلى الوكالة "‬
‫‪ "ANEM‬عند عملية التوظيف‪.‬‬
‫وحسب نفس القانون فإن المؤسسة يمكنها اللجوء إلى مصادر أخرى في حال مرور‪ 21‬يوم بدون رد من‬
‫الوكالة‪ ،‬أو في حال إرسال مرشحين ال تنطبق عليهم الشروط المعلنة من قبل المؤسسة‪.‬‬
‫والمصادر األخرى المتاحة لمؤسسة سوناطراك تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬استغالل بنك المعلومات في المؤسسة لطالبي العمل‪.‬‬
‫‪ ‬العالقات مع المعاهد‪ ،‬المشاركة في المؤتمرات والندوات‪.‬‬
‫‪ ‬اعالنات طالبي التوظيف في الجرائد‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعالن في الجرائد وعبر االنترنت وتبقى هذه الطريقة هي األمثل (مثال مسابقة معهد‬
‫البترول ‪.)IAP‬‬
‫ب‪ -‬االستقطاب‪:‬‬
‫ويتم هذا بفرز الملفات الواردة من طرف الوكالة الوطنية للتشغيل "‪ "ANEM‬والوسيلة المرجعية في‬
‫هذه العملية هي "منحنى المنصب"‪ ،‬والغرض من هذه العملية هو إلغاء الملفات التي ال تتوافق مع‬
‫المطلوب وقبول فقط الملفات التي تتوافق مع أو تقترب من المنحنى المطلوب (لوجود تخصصات تقنية‬
‫متقاربة)‪.‬‬
‫ج‪-‬االختيار‪La sélection :‬‬
‫وتمر بمرحلتين‪:‬‬
‫مرحلة االختيار األولي‪La présélection :‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪42‬‬

‫وهي المرحلة التي تسمح باختيار المترشح الذي يفي بالغرض‪ ،‬ويتوافق مع متطلبات المنصب‪ ،‬وتهدف‬
‫إلى اعالمه بصفة واضحة عن المنصب‪ ،‬كما أنها ترمي إلى اكتشاف شخصيته وقدراته وتتم كاالتي‪:‬‬
‫تغذية بنك المرشحين بالملفات الغير مقبولة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استدعاء المرشحين المقبولين (ارسال االستدعاء مرفق باستمارة تمآل من طرف المترشح‬ ‫‪‬‬
‫الستكمال المعلومات الالزمة)‪.‬‬

‫وهنا تقوم دائرة االختيار والتوظيف باالختيار األولي‪.‬‬

‫‪-2‬مرحلة اإلختيارالتام واألخير‪La sélection :‬‬
‫هنا يتم االختيار التام واألخير للمتقدم إلى الوظيفة والذي يتوفر فيه جميع متطلبات الوظيفة‪ ،‬وذلك بعد‬
‫اجتياز المقابلة التي تشرف عليها لجنة‪ ،‬وعلى ذلك تقوم إدارة الموارد البشرية ‪ RHU‬بجميع اإلجراءات‬
‫حيث تقوم بتقديم أدوات االختيار وأيضا بتدريب المدراء التنقيدين والمشرفين على هذه العملية مع العلم‬
‫أن اللجنة لها عالقة بتلك الوظائف‪ .‬أما األدوات هي كاالتي‪:‬‬
‫المقابلة الكتابية‪ :‬وهو اختبار كتابي يمر به المترشح الختبار قدراته العلمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المقابلة المهنية‪ ENTRETIEN PROFESSIONNEL :‬وهي مرحلة يتم فيها اختبار‬ ‫‪‬‬
‫قدراته الذهنية وإمكانياته خاصة في مجال تخصصه وتكون من طرف المسؤول المباشر‬
‫للمنصب‪.‬‬
‫المقابلة البسيكولوجي‪ :‬من هذه المقابلة يمكن التعرف على شخصية المترشح وتصرفاته‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ودوافعه ‪ ......‬إلخ‪.‬‬
‫اإلختبارالبسيكوتقني ‪ :‬هذا اإلختبار عبارة عن أسئلة توجه إلى المترشح إلختبار مستوى ذكاءه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ومن هنا يتم إختيارالمترشحين من قبل اللجنة ‪ ،‬وبعدها تقوم مصلحة اإلختيار والتوظيف ‪ SLR‬بترتيبهم‬
‫‪. CLASSEMENT DES CONDIDATURE‬‬
‫د‪-‬التعيين ‪:‬‬
‫بعد اختيار المترشح يثم الموافقة عليه من طرف نائب الرئيس ‪VP‬والمدير العام إلدارة الموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬ثم مصلحة االختيار والتوظيف تبعث بالمترشحين الفائزين إلى المركبات التي أعلنة عن‬
‫الوظائف الشاغرة سابقا ‪.‬‬
‫وبعد حضور المترشح إلى المركب يذهب مصحوبا بإستدعاءإلى مصلحة ‪ APS‬إلجراء الفحص الطبي‬
‫و عند إتمامه للفحص و في حال قبوله من طبيب العمل ‪ Medecin de travail‬يذهب إلى إدارة‬
‫المؤسسة ‪ ADM‬حيث تطلب منه هذه األخيرة بإحضار الملف التالي ‪:‬‬
‫‪ -‬نسخة من المؤهل أو الشهادة المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ -‬طلب خطي ‪.‬‬
‫‪ -‬الوثائق الخاصة بالحالة المدنية ‪.‬‬
‫‪ -‬وثيقة تثبت الحالة اتجاه الخدمة الوطنية ‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف الطبي الذي قام به ‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪43‬‬

‫ومن تم تقوم ‪ADM‬بإعطاء وثيقة ‪La prise de Service‬و ‪ La Notte d’affectation‬والتي يقوم‬
‫باإلمضاء عليها المترشح ومن هنا يندمج في منصبه ويصبح عامال و بعد ذلك يخضع لفترة تجربة‬
‫وتحدد مدتها على حسب الفئة فمثال اإلداريين يخضعون لمدة تجربة في الوحدة التي سيندمجون فيها حيث‬
‫يتم تقييم العامل في مكان عمله ومعرفة قدراته و اما بالنسبة لعمال ‪ exploitation‬يخضعون للتكوين‬
‫قبل التوظيف حيث يمضون على عقد التكوين وبعد االنتهاء من التكوين يقوم المشرف بالقسم الذي بصدد‬
‫توظيف العامل بإعداد محضر عن المترشحين المقبولين أو المرفوضين ‪ ،‬وفي نفس الوقت تقوم ‪SLR‬‬
‫بإعداد عقد عمل من ثالثة نسخ يمضي عليها كل من العامل و مدير الموارد لبشرية ‪RHU/D‬ويحتوي‬
‫العقد على الحقوق والواجبات و مدة التجربةوالراتب الذي سوف يتقاضاه في تلك المدة إلى غاية‬
‫ترسيمه ‪.‬‬
‫و عند إتمام العامل من فترة التجربة يتم ترسيمه نهائيا في المنصب ‪.‬‬

‫وهناك نوعان من عقد العمل ‪:‬‬

‫عقد محدد المدة ‪ : )CDD(:‬وتكون مدته محددة وفي هذا العقد فترة التجربة تكون ‪ 1/12‬شهرا‬ ‫‪‬‬
‫لكل الفئات‪.‬‬
‫عقد غير محدد المدة ‪ : )CDI(:‬وتكون مدته غير محددة وتكون فترة التجربة مدتها بالنسبة‬
‫لإلطارات ‪ Les cadres 6‬أشهر أما بالنسبة للمتحكمين ‪ Les maitrise 4‬أشهر أما بالنسبة‬
‫للمنفذين ‪Les exécutions‬شهر واحد‬

‫‪43‬‬
 ‫‪44‬‬

‫الخاتمة‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫تعتبر عملية التوظيف ركن أساسي من أركان إدارة تسيير املوارد البشرية ومن ابرز اهتمامات املؤسسات ال‪--‬تي‬

‫تحتاج إلى استقطاب الكوادر البشرية‪ ،‬ويستدعي ذلك من املؤسسات املهتمة إتاح‪-‬ة الف‪-‬رص أم‪-‬ام األف‪-‬راد للحص‪-‬ول‬

‫على وظائف تتالءم‪ ،‬ومؤهالتهم‪ ،‬وخبراتهم‪ ،‬وكفاءاتهم‪.‬‬

‫وه ‪-- -‬ذا من خالل التس ‪-- -‬يير ال ‪-- -‬ذي يس ‪-- -‬اعد على اختي ‪-- -‬ارهم وت ‪-- -‬دريبهم وت ‪-- -‬أهيلهم لحص ‪-- -‬ولهم على وظيف ‪-- -‬ة تناس ‪-- -‬ب‬

‫م‪--‬ؤهالتهم‪ ،‬مم‪--‬ا يس‪--‬تدعي ذل‪--‬ك ت‪--‬وفر املؤسس‪--‬ة على أدوات للتق‪--‬ييم املس‪--‬تمر واملالئم لعملي‪--‬ة التوظي‪--‬ف كاالختب‪--‬ارات‬

‫النفس ‪--‬ية بش ‪--‬تى أنواعه ‪--‬ا‪ ،‬وبالت ‪--‬الي املس ‪--‬اهمة في تنمي ‪--‬ة املوارد البش ‪--‬رية للمؤسس ‪--‬ة وإعط ‪--‬اء ف ‪--‬رص لألف ‪--‬راد من أج ‪--‬ل‬

‫االندماج بشكل فعال في سوق العمل‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫‪45‬‬

‫قائمة املراجع‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫أحم ‪--‬د س ‪--‬يد مص ‪--‬طفي‪.)2005(.‬إدارة الس ــلوك التنظيمي نظ ــرة معاصرة لس ــلوك الن ــاس في العم ــل‪ .‬الق ‪--‬اهرة ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫املعادي الجديدة‪.‬‬

‫بس‪-- -‬يوني محم‪-- -‬د ال‪-- -‬برادعي‪2005( .( .‬تنميـ ــة مهـ ــارات تخطيـ ــط املوارد البشـ ــرية‪ ،‬دليـ ــل عملي‪ ،‬ربـ ــط تخطيـ ــط‬ ‫‪-‬‬

‫املوارد‬

‫البشرية بالتخطيط االستراتيجي للمنظمة ‪ .‬الطبعة األولى‪ .‬اجتراك للطباعة والنشر والتوزيع‪.‬‬

‫بوفلج ‪-- -‬ة غي ‪-- -‬ات‪2004( .( .‬مب ـ ــادئ التس ـ ــيير البش ـ ــري‪ .‬الطبع ‪-- -‬ة الثاني ‪-- -‬ة‪ .‬وه ‪-- -‬ران‪ ،‬الجزائ ‪-- -‬ر‪ :‬دار الغ ‪-- -‬رب للنش ‪-- -‬ر‬ ‫‪-‬‬

‫والتوزيع‪.‬‬

‫بوفلج‪-- - -‬ة غي‪-- - -‬اث‪ 1984(.(.‬األسـ ـ ــس النفسـ ـ ــية للتكـ ـ ــوين ومناهجـ ـ ــه‪ .‬الجزائ‪-- - -‬ر‪ :‬دي‪-- - -‬وان املطبوع‪-- - -‬ات الجامعي‪-- - -‬ة‪.‬‬

‫‪ -‬حس ‪--‬ن إب‪-- -‬راهيم بل‪-- -‬وط‪ 2002(.(.‬إدارة املوارد البش ــرية من منظـ ــور اسـ ــتراتيجي‪ .‬ب‪-- -‬يروت لبن ‪--‬ان‪ :‬دار النهض ‪--‬ة‬

‫العربي ‪-- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -‬ة‪.‬‬

‫حسين عادل‪1971(.(.‬األفراد في الصناعة‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬دار الجامعة املصرية‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪46‬‬

‫عب ‪--‬د العزي ‪--‬ز عب ‪--‬ادة‪2002(.(.‬القي ــادة التنظيمي ــة وإدارة املؤسس ــة وتس ــيير األعم ــال بين النظري ــة والتط ــبيق‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫تحليلي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

‫ومقارنة ‪ ،‬مجلة العلوم االجتماعية‪ .‬جامعة مستغانم‪ :‬العدد األول جافني – مارس‪.‬‬

‫م‪-- -‬دحت محم‪-- -‬د أب‪-- -‬و النص‪-- -‬ر‪ 2007( .( .‬إدارة وتنميـ ــة املوارد البشـ ــرية االتجاهـ ــات املعاصرة‪ .‬مجم‪-- -‬وع الني‪-- -‬ل‬ ‫‪-‬‬

‫العربية‪.‬‬

‫‪46‬‬