‫جامعة وهران ‪ 1‬أحمد بن بلة‬

‫كلية العلوم اإلنسانية والعلوم اإلسالمية‬

‫قسم علم المكتبات والتوثيق‬

‫مذكرة تخرج لنيل شهادة الماستر في علم المكتبات والتوثيق‬

‫تخصص ‪ :‬هندسة وتكنولوجيا المعلومات‬

‫الموسومة بــــ‪:‬‬

‫واقع اليقظة اإلستراتيجية‬

‫في المؤسسة اإلقتصادية ( سوناطراك ‪) STH‬‬

‫تحت إشـــــــــــراف‬ ‫إعـــــــــــداد الطـــــــــــالب(ة)‪:‬‬

‫األستاذ(ة)‪:‬‬

‫ختير فوزية فاطمة‬ ‫بن حمامة مليكة‬

‫مباركي نور اإلسالم‬

‫لجنة المناقشة‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة وهران ‪1‬‬ ‫األستاذة قنون رشيدة‬

‫مشرفا ومقررا‬ ‫جامعة وهران ‪1‬‬ ‫األستاذة ختير فوزية فاطمة‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة وهران ‪1‬‬ ‫األستاذ والي حسن‬
‫السنة الجامعية ‪2022/2023 :‬‬
 ‫شكر وتقدير‬
‫أشكر هللا العلي القدير الذي أنعم علي بنعمة العقل والدين القائل في محكم‬
‫التنزيل‬
‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫" َو َف ْو َق ُك ِّل ِذي ِع ْل ٍم َع ِليٌم " صدق هللا العظيم ‪ -‬سورة يوسف ‪ -‬آية ‪76‬‬
‫وقال رسول هللا صلى هللا عليه وسلم‪ " :‬من صنع إليكم معروفا فكافئوه‪ ،‬فإن‬
‫لم تجدوا ما تكافئونه به فادعوا له حتى ترو أنكم كافئتموه" رواه أبو داوود‬
‫وأثني ثناءا حسنا ووفاءا وتقديرًا لألستاذة المشرفة " خثير فوزية " التي لم‬
‫تبخل علينا بنصائحها وتحفيزاتها التي تبث الثقة واإلستمرار‪ ،‬فكانت خير‬
‫عون بعون هللا تعالى في هذا العمل ‪ ،‬كما أتقدم بالشكر مسبقًا ألعضاء لجنة‬
‫المناقشة بقبولها مناقشة وإثراء هذا البحث‪.‬‬
‫وإن كان شكر لشخص بعد هللا عزوجل سيكون الشكر لزوجي سندي‬
‫ومسندي‪ ،‬كان لي األخ واألب والزوج شكرًا لوقوفك إلى جانبي في أشد‬
‫الظروف التي مرت ومازلت آمر بها‪ ،‬كنت ومازلت خير السند لي إلتمام‬
‫دراستي وإستكمال هذا العمل المتواضع‪.‬‬
‫والشكر موصول إلى كل من ساندنا ووقف بجانبنا ومد لنا يد العون من قريب‬
‫ومن بعيد ولو بالكلمة الطبية‪.‬‬
 ‫إهداء‬
‫الحمد هلل الذي وفقنا إلنجاز هذا العمل المتواضع والذي أهديه إلى من قال فيهما الحق تعالى‬

‫" َو ُق ْل َر ِّب ي اْر َحْمُهَم ا َك َم ا َر َّبَياِني َص ِغيًر ا "‪.‬‬

‫إلى روح أبي الغالي رحمة اهلل عليه ‪ ،‬إلى من أحمل إسمه بكل إفتخار‪.‬‬

‫إلى أمي نبع الحنان التي بدعواتك فتحت األبواب أطال اهلل في عمرك‪.‬‬

‫إلى زوجي أهديك هذا العمل المتواضع تعبيرًا عن شكري لك لوقوفك بجانبي لكي أحقق‬
‫طموحي العلمي‪.‬‬

‫إلى أعز الورود التي نمت في حديقة حياتي فكانت تعطرها أحلى الروائح أبنائي أحبابي‬

‫" مرام‪ ،‬وائل " حفظكما اهلل لي وجعلكما من حفظة القرآن‪.‬‬

‫إلى من حبهم يجري في عروقي ويلهج قلبي بذكرهم‪ ،‬إلى من عاشوا معي الحياة حلوها ومرها‬
‫إخوتي وأخواتي " فاطمة فاطمة التي هما في مقام أمي‬

‫رشا أختي الصغرى شكرا على وجودك ودعمك لي في األوقات الصعبة‬

‫جميلة شكرا لمساندتك ووقوفك معي طيلة المشوار‬

‫نبيلة بالرغم من بعدك مازلتي معي في ذاكرتي‬

 ‫إهداء‬
‫بسم هللا الرحمان الرحيم‬

‫أشكر اهلل تعالى وأحمده على نعمه الذي أنعم علي بنعمة العقل والدين‬
‫إلنجاز هذا العمل المتواضع‪.‬‬

‫عندما أتذكر كل ما صنعتي لألجلي كي أصل إلى الذي وصلت إليه في‬
‫يومي هذا فيعجز لساني عن تعبير‪.‬‬

‫" فعبارات الشكر قليلة بحقك يأمي يأحن أم على كون يا سندي في الحياة‪،‬‬
‫أطلب من اهلل أن يشفيك ويعافيك ويطيل بعمرك‪ ،‬فجئت اليوم أهد لكي هذا‬
‫العمل المتواضع وهذا بفضل دعائك يأمي "‬

‫وأهدي رسالة شكر وإ متنان ألستاذتي الكريمة التي لم تبخل علينا في‬
‫توجيهنا وتحفيزنا بنصائحها فكانت خير دعم إلتمام هذا العمل‪.‬‬

‫وأثني ثناءا حسنا وحبا‪ ،‬وأحمل أنقى عبارات الشكر و إلى أخواتي على‬
‫وقوفهما بجانبي في الحل والترحال‪ ،‬وفي الكرب والشدة وأشكر كل من‬
‫مد لنا يد العون من قريب ومن بعيد ولو بكلمة طيبة‪.‬‬

‫فهرس المحتويات‬
 ‫الصفحة‬ ‫العناوين‬

‫الفصل األول اإلدارة اإلستراتيجية ونظم المعلومات اإلدارية‬

‫مقدمة الفصل األول ‪1..............................................................................‬‬
‫‪ .I‬اإلدارة اإلستراتيجية عناصرها و‬
‫أهدافها ‪2........................................................‬‬
‫‪ 1‬اإلدارة ‪.............................................................................‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 1-2‬اإلستراتيجية ‪3.........................................................................‬‬
‫‪ 1-3‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪...................................................................‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .2‬مراحل اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية ‪5..............................................................‬‬
‫‪ . 3‬عناصر اإلدارة اإلستراتيجية ‪.............................................................‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ . 4‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية ‪...............................................................‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ . 5‬التخطيط اإلستراتيجي ‪..................................................................‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ .II‬نظم المعلومات‬
‫اإلدارية ‪8......................................................................‬‬
‫‪ . 1‬تعريف المعلومات اإلدارية ‪.............................................................‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ . 2‬أهمية المعلومات اإلدارية ‪..............................................................‬‬
‫‪9‬‬
 ‫‪ . 3‬مفهوم نظم المعلومات اإلدارية ‪.......................................................‬‬
‫‪10‬‬
‫‪ . 4‬الدور اإلستراتيجي لنظم المعلومات اإلدارية ‪...........................................‬‬
‫‪11‬‬
‫‪ . 5‬أهمية نظم المعلومات اإلدارية بالنسبة للمؤسسات المعاصرة ‪...........................‬‬
‫‪13‬‬
‫خالصة الفصل األول ‪15...........................................................................‬‬

‫الفصل الثاني اليقظة اإلستراتيجية والذكاء اإلقتصادي‬

‫مقدمة الفصل الثاني ‪18.............................................................................‬‬
‫‪ .I‬اليقظة اإلستراتيجية في‬
‫المؤسسات ‪19...........................................................‬‬
‫‪ . 1‬مفهوم اليقظة اإلستراتيجية وتطورها التاريخي ‪.........................................‬‬
‫‪19‬‬
‫‪ . 2‬أنواع اليقظة اإلستراتيجية ‪............................................................‬‬
‫‪22‬‬
‫‪ . 3‬مميزات اليقظة اإلستراتيجية ‪..........................................................‬‬
‫‪25‬‬
‫‪ . 4‬عوامل فعالية اليقظة اإلستراتيجية ‪.....................................................‬‬
‫‪26‬‬
‫‪ . 5‬أهداف وأهمية اليقظة اإلستراتيجية ‪....................................................‬‬
‫‪27‬‬
‫‪ . 6‬مراحل عملية اليقظة اإلستراتيجية ‪.....................................................‬‬
‫‪31‬‬
‫‪ .II‬اليقظة اإلستراتيجية والذكاء‬
‫اإلقتصادي ‪34.......................................................‬‬
‫ألية تشغيل عملية اليقظة ‪34............................................................‬‬ ‫‪.1‬‬
‫عراقيل اليقظة اإلستراتيجية ‪..........................................................‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪35‬‬
‫تعريف الذكاء اإلقتصادي و خصائصه ‪..............................................‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪36‬‬
‫الذكاء اإلقتصادي واليقظة اإلستراتيجية ‪..............................................‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪38‬‬
‫دور الذكاء اإلقتصادي ومساهمته في الوقاية من األزمات ‪............................‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪40‬‬
‫أهمية وأهداف الذكاء اإلقتصادي في المؤسسة ‪.......................................‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪42‬‬
‫خالصة الفصل الثاني ‪45......................................................................‬‬

‫الفصل الثالث دراسة ميدانية للمؤسسة اإلقتصادية سوناطراك (‪)STH‬‬

‫عموميات حول مؤسسة سوناطراك (‬ ‫‪.I‬‬
‫‪48.................................................... ) STH‬‬
‫تعريف مؤسسة سوناطراك ‪...........................................................‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪48‬‬
‫تعريف مؤسسة (‪49............................................................ ) STH‬‬ ‫‪-2‬‬
‫مهام وأهداف المؤسسة (‪..................................................... ) STH‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪52‬‬
‫الهيكل التنظيمي لمؤسسة (‪53.................................................. ) STH‬‬ ‫‪-4‬‬
‫مديرية الجهوية الغربية لمؤسسة (‪............................................ ) STH‬‬ ‫‪-5‬‬
‫‪54‬‬
‫خدمات المؤسسة (‪56.......................................................... ) STH‬‬ ‫‪-6‬‬
 ‫الدراسة الميدانية في مؤسسة (‬ ‫‪.II‬‬
‫‪57......................................................... ) STH‬‬
‫منهجية الدراسة الميدانية ‪.............................................................‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪57‬‬
‫األدوات المستعملة في جمع البيانات ‪57.................................................‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تحليل اإلستبيان ‪59.....................................................................‬‬ ‫‪-3‬‬
‫نتائج الدراسة اإلستبيان ‪..............................................................‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪89‬‬
‫اإلقتراحات ‪..........................................................................‬‬ ‫‪-5‬‬
‫‪95‬‬
‫الخالصة ‪96........................................................................................‬‬
‫الخاتمة ‪97.........................................................................................‬‬
 ‫فهرس الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪59‬‬ ‫معلومات بشرية حسب الجنس‬ ‫‪1‬‬
‫‪60‬‬ ‫معلومات بشرية حسب الفئة العمرية‬ ‫‪2‬‬
‫‪61‬‬ ‫معلومات بشرية حسب المستوى الدراسي‬ ‫‪3‬‬
‫‪62‬‬ ‫معلومات بشرية حسب األقدمية المهنية‬ ‫‪4‬‬
‫‪63‬‬ ‫أجهزة اإلعالم األلي وشبكة األنترنت‬ ‫‪5‬‬
‫‪64‬‬ ‫تقنيات المعلومات واإلتصاالت الحديثة‬ ‫‪6‬‬
‫‪65‬‬ ‫مصادر المعلومات‬ ‫‪7‬‬
‫‪66‬‬ ‫معلومات المؤسسة‬ ‫‪8‬‬
‫‪67‬‬ ‫الرصد والتعقب‬ ‫‪9‬‬
‫‪68‬‬ ‫عراقيل جمع المعلومات‬ ‫‪10‬‬
‫‪69‬‬ ‫التكوين اإلضافي‬ ‫‪11‬‬
‫‪70‬‬ ‫األسباب التي تجعل المؤسسات ال تقوم بالبحث‬ ‫‪12‬‬
‫‪71‬‬ ‫اليقظة األكثر استعماال في المؤسسة‬ ‫‪13‬‬
‫‪72‬‬ ‫اليقظة التكنولوجية و اإلبداع التكنولوجي‬ ‫‪14‬‬
‫‪73‬‬ ‫اليقظة التكنولوجية و التطورات التقنية‬ ‫‪15‬‬
‫‪74‬‬ ‫اليقظة التنافسية و المحيط التنافسي‬ ‫‪16‬‬
‫‪75‬‬ ‫اليقظة التنافسية و تقنيات البيع و التوزيع‬ ‫‪17‬‬
‫‪76‬‬ ‫اهتمام اليقظة التجارية بالمعارض والمؤتمرات‬ ‫‪18‬‬
‫‪77‬‬ ‫اليقظة التجارية و أحتياجات الزبائن‬ ‫‪19‬‬
‫‪78‬‬ ‫اليقظة اإلجتماعية وكفأت المؤسسة‬ ‫‪20‬‬
‫‪79‬‬ ‫المحيط البيئي و تأثيره على الهيأت المؤسسة اإلقتصادية‬ ‫‪21‬‬
‫‪80‬‬ ‫اليقظة اإلستراتجية في المؤسسة‬ ‫‪22‬‬
‫‪81‬‬ ‫شكل اليقظة المطبقة في المؤسسة‬ ‫‪23‬‬
‫‪82‬‬ ‫األدوات المستعملة للرقابة‬ ‫‪24‬‬
‫‪83‬‬ ‫درجة إستقرار المحيط التنافسي في المؤسسة‬ ‫‪25‬‬
‫‪84‬‬ ‫تأثر التغيرات البيئية الخارجية على قرارات وأهداف المؤسسة‬ ‫‪26‬‬
‫‪85‬‬ ‫اتخاذ القرار في المؤسسة‬ ‫‪27‬‬
‫‪86‬‬ ‫أداء عملية اليقظة اإلستراتجية قي المؤسسة‬ ‫‪28‬‬
‫‪87‬‬ ‫المكلفون بوظائف اليقظة في المؤسسة‬ ‫‪29‬‬
‫‪88‬‬ ‫عراقيل التي تعيق تنفيذ عملية اليقظة في المؤسسة‬ ‫‪30‬‬
 ‫فهرس األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪40‬‬ ‫عالقة الذكاء اإلقتصادي باليقظة اإلستراتيجية‬ ‫‪1‬‬
‫‪43‬‬ ‫أهمية الذكاء اإلقتصادي في المنظمة‬ ‫‪2‬‬
‫‪50‬‬ ‫ملف بيانات ‪STH‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪50‬‬ ‫هرم خاص بتوزيعات رأس المال‬ ‫‪4‬‬
‫‪51‬‬ ‫مخطط إتجاهات ‪STH - SPA‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪53‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمؤسسة " ‪" S.T.H‬‬ ‫‪6‬‬
‫أشكال خاصة بتحليل وتفسير نتائج اإلستبيان‬
‫‪59‬‬ ‫معلومات بشرية حسب الجنس‬ ‫‪1‬‬
‫‪60‬‬ ‫معلومات بشرية حسب الفئة العمرية‬ ‫‪2‬‬
‫‪61‬‬ ‫معلومات بشرية حسب المستوى الدراسي‬ ‫‪3‬‬
‫‪62‬‬ ‫معلومات بشرية حسب األقدمية المهنية‬ ‫‪4‬‬
‫‪63‬‬ ‫أجهزة اإلعالم األلي وشبكة األنترنت‬ ‫‪5‬‬
‫‪64‬‬ ‫تقنيات المعلومات واإلتصاالت الحديثة‬ ‫‪6‬‬
‫‪65‬‬ ‫مصادر المعلومات‬ ‫‪7‬‬
‫‪66‬‬ ‫معلومات المؤسسة‬ ‫‪8‬‬
‫‪67‬‬ ‫الرصد والتعقب‬ ‫‪9‬‬
‫‪68‬‬ ‫عراقيل جمع المعلومات‬ ‫‪10‬‬
‫‪69‬‬ ‫التكوين اإلضافي‬ ‫‪11‬‬
‫‪70‬‬ ‫األسباب التي تجعل المؤسسات ال تقوم بالبحث‬ ‫‪12‬‬
‫‪71‬‬ ‫اليقظة األكثر استعماال في المؤسسة‬ ‫‪13‬‬
‫‪72‬‬ ‫اليقظة التكنولوجية و اإلبداع التكنولوجي‬ ‫‪14‬‬
‫‪73‬‬ ‫اليقظة التكنولوجية و التطورات التقنية‬ ‫‪15‬‬
‫‪74‬‬ ‫اليقظة التنافسية و المحيط التنافسي‬ ‫‪16‬‬
‫‪75‬‬ ‫اليقظة التنافسية و تقنيات البيع و التوزيع‬ ‫‪17‬‬
‫‪76‬‬ ‫اهتمام اليقظة التجارية بالمعارض والمؤتمرات‬ ‫‪18‬‬
‫‪77‬‬ ‫اليقظة التجارية و أحتياجات الزبائن‬ ‫‪19‬‬
‫‪78‬‬ ‫اليقظة اإلجتماعية وكفأت المؤسسة‬ ‫‪20‬‬
‫‪79‬‬ ‫المحيط البيئي و تأثيره على الهيأت المؤسسة اإلقتصادية‬ ‫‪21‬‬
‫‪80‬‬ ‫اليقظة اإلستراتجية في المؤسسة‬ ‫‪22‬‬
‫‪81‬‬ ‫شكل اليقظة المطبقة في المؤسسة‬ ‫‪23‬‬
‫‪82‬‬ ‫األدوات المستعملة للرقابة‬ ‫‪24‬‬
‫‪83‬‬ ‫درجة إستقرار المحيط التنافسي في المؤسسة‬ ‫‪25‬‬
‫‪84‬‬ ‫تأثر التغيرات البيئية الخارجية على قرارات وأهداف المؤسسة‬ ‫‪26‬‬
‫‪85‬‬ ‫اتخاذ القرار في المؤسسة‬ ‫‪27‬‬
‫‪86‬‬ ‫أداء عملية اليقظة اإلستراتجية قي المؤسسة‬ ‫‪28‬‬
‫‪87‬‬ ‫المكلفون بوظائف اليقظة في المؤسسة‬ ‫‪29‬‬
‫‪88‬‬ ‫عراقيل التي تعيق تنفيذ عملية اليقظة في المؤسسة‬ ‫‪30‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬

‫في ظ ‪aa‬ل التغ ‪aa‬يرات الجذري ‪aa‬ة الس ‪aa‬ريعة‪ ،‬تش ‪aa‬هد الحقب ‪aa‬ة الزمني ‪aa‬ة األني ‪aa‬ة مجموع ‪aa‬ة من التح ‪aa‬والت‬
‫المتالحقة والمتسارعة‪ ،‬وهذا بفعل الثورة التكنولوجية والمعلوماتي‪a‬ة ال‪aa‬تي أدت إلى كس‪a‬ر الح‪aa‬واجز‬
‫بين الش‪aa‬عوب وال‪aa‬دول‪ ،‬فأص‪aa‬بحت تس‪aa‬ودها المنافس‪aa‬ة القوي‪aa‬ة والص‪aa‬ارمة‪ ،‬وإ ث‪aa‬ر ه‪aa‬ذه التغ‪aa‬يرات ص‪aa‬ار‬
‫ع ‪aa‬الم األعم ‪aa‬ال يعيش توجه ‪aa‬ا جدي ‪aa‬دًا يعتم ‪aa‬د أساس ‪aa‬ا على المعلوم ‪aa‬ات في ك ‪aa‬ل المي ‪aa‬ادين‪ ،‬وه ‪aa‬ذا نظ ‪aa‬را‬
‫للتق‪aa‬دم المتس‪aa‬ارع لتكنولوجي‪aa‬ا المعلوم‪aa‬ات واإلتص‪aa‬ال ال‪aa‬ذي يش‪aa‬هد تط‪aa‬ورًا متواص‪aa‬ال م‪aa‬ا أس‪aa‬فر بتزاید‬
‫حدة المنافسة التي أضحت تمارس ض‪a‬غطها على المؤسس‪a‬ات في جمي‪a‬ع ال‪aa‬دول وكاف‪aa‬ة القطاع‪a‬ات‪،‬‬
‫وظه‪aa‬ور ع‪aa‬دد من الق‪aa‬وى أث‪aa‬رت بش‪aa‬كل كب‪aa‬ير على مفه‪aa‬وم و نم‪aa‬ط اإلدارة اإلس‪aa‬تراتيجية للمؤسس‪aa‬ات‬
‫وإ ستخدام إستراتيجيات من خالل التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬

‫والمؤسس‪aa‬ات اإلقتص‪aa‬ادية الجزائري‪aa‬ة هي األخ‪aa‬رى تع‪aa‬اني الي‪aa‬وم من التغ‪aa‬يرات والتط‪aa‬ورات في‬

‫تكنولوجي ‪aa‬ا المعلوم ‪aa‬ات بظه ‪aa‬ور و ب ‪aa‬روز مف ‪aa‬اهيم وأس ‪aa‬اليب جدي ‪aa‬دة الحاص ‪aa‬لة في بيئته ‪aa‬ا اإلقتص ‪aa‬ادية‬
‫اإلجتماعي‪aa‬ة والثقافي‪aa‬ة‪ ،‬وخصوص‪aa‬ا بع‪aa‬دما أص‪aa‬بح أح‪aa‬د عوام‪aa‬ل نج‪aa‬اح أو فش‪aa‬ل المؤسس‪aa‬ات يع‪aa‬د تبع‪aa‬ا‬
‫لمدى تنبئها و تأقلمها مع محيطها‪ ،‬وه‪a‬ذا م‪a‬ا ي‪a‬دفعها إلى البحث عن ط‪a‬رق وأس‪a‬اليب فعال‪a‬ة لترص‪a‬د‬
‫بيئته‪aa‬ا ووس‪aa‬ائل جدي‪aa‬دة لت‪aa‬دعيم مص‪aa‬ادر معلوماته‪aa‬ا‪ ،‬إض‪aa‬افة إلى ت‪aa‬دعيم ق‪aa‬درتها لمواجه‪aa‬ة المنافس‪aa‬ة و‬
‫ه‪aa‬ذا يك‪aa‬ون بتب‪aa‬ني عملي‪aa‬ة اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية وال‪aa‬تي تعت‪aa‬بر كنظ‪aa‬ام لجلب المعلوم‪aa‬ات من المحي‪aa‬ط‬
‫الخارجي يتم تنظيمه لمراقبة البيئة الخارجية للمؤسسة‪ ،‬وهذا من خالل إرساء نظ‪aa‬ام فع‪aa‬ال لليقظ‪aa‬ة‬
‫اإلس ‪aa‬تراتيجية على مس ‪aa‬توى إدارته ‪aa‬ا وال ‪aa‬ذي يس ‪aa‬اهم ب ‪aa‬دوره بتوف ‪aa‬ير المعلوم ‪aa‬ة الالزم ‪aa‬ة في ال ‪aa‬وقت‬
‫المناس‪aa‬ب وال‪aa‬تي تس‪aa‬اعد في توف‪aa‬ير الب‪aa‬دائل إلتخ‪aa‬اذ الق‪aa‬رار المالئم وف‪aa‬ق أه‪aa‬داف المؤسس‪aa‬ة المنش‪aa‬ودة‪،‬‬
‫باإلض ‪aa‬افة إلى ت ‪aa‬دعيم تنافس ‪aa‬ية المؤسس ‪aa‬ة والتقلي ‪aa‬ل من حال ‪aa‬ة أال التأك ‪aa‬د البي ‪aa‬ئي ومواجه ‪aa‬ة التح ‪aa‬ديات‬
‫واألزمات اإلستراتيجية الممكنة‪.‬‬
‫وك ‪aa‬ون المؤسس ‪aa‬ات الك ‪aa‬برى على المس ‪aa‬توى ال ‪aa‬دولي في ال ‪aa‬وقت الح ‪aa‬الي تهتم بموض ‪aa‬وع اليقظ ‪aa‬ة‬
‫اإلس ‪aa‬تراتيجية وت ‪aa‬ولي ل ‪aa‬ه إهتم ‪aa‬ام ب ‪aa‬الغ بكون ‪aa‬ه أص ‪aa‬بح عنص ‪aa‬ر ض ‪aa‬روري من عناص ‪aa‬ر اإلدارة ال ‪aa‬ذي‬
‫مكنته‪aa a‬ا من التموق‪aa a‬ع في مج‪aa a‬ال تخصص‪aa a‬ها أم‪aa a‬ام منافس‪aa a‬يها و العم‪aa a‬ل على بقائه‪aa a‬ا وتطوره‪aa a‬ا‪ ،‬ف‪aa a‬إن‬
‫مؤسسة س‪a‬ونطراك "‪ "STH‬كغ‪a‬يره من القطاع‪a‬ات يش‪a‬هد تط‪a‬ورات هائل‪a‬ة تتم‪a‬يز ببيئ‪a‬ة متغ‪a‬يرة وس‪a‬ط‬
‫منافس ‪aa‬ة ش ‪aa‬ديدة تواجهه ‪aa‬ا من منافس ‪aa‬يها ومن ه ‪aa‬ذا الص ‪aa‬دد وجب عليه ‪aa‬ا ت ‪aa‬رقب وترص ‪aa‬د ك ‪aa‬ل كب ‪aa‬يرة‬
‫وصغيرة على منافسيها‪ ،‬لدى يفترض أن تولي أهمية لموضوع اليقظة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫وفي ه ‪aa‬ذا اإلط ‪aa‬ار تن ‪aa‬درج ه ‪aa‬ذه الدراس ‪aa‬ة ال ‪aa‬تي تتط ‪aa‬رق إلى موض ‪aa‬وع اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية في‬
‫المؤسس ‪aa‬ات في الجزائ ‪aa‬ر‪ ،‬وال ‪aa‬تي س ‪aa‬وف تك ‪aa‬ون موس ‪aa‬ومة بعن ‪aa‬وان واقــع اليقظــة اإلســتراتيجية في‬
‫المؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫اإلطار المنهجي‬
 ‫اإلشكالية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫مم ‪aa a‬ا س ‪aa a‬بق يتض ‪aa a‬ح أن تحقي ‪aa a‬ق أهم ه ‪aa a‬دف ألي مؤسس ‪aa a‬ة إقتص ‪aa a‬ادية والمتعل ‪aa a‬ق بتحقي ‪aa a‬ق البق ‪aa a‬اء‬
‫واإلس ‪aa‬تمرار يتوق ‪aa‬ف بدرج ‪aa‬ة كب ‪aa‬يرة على تب ‪aa‬ني من ‪aa‬اهج جدي ‪aa‬دة ق ‪aa‬ادرة على إمتص ‪aa‬اص المعلوم ‪aa‬ات‬
‫المتن ‪aa‬اثرة واإلش ‪aa‬ارات الض ‪aa‬عيفة بغي ‪aa‬ة الت ‪aa‬أقلم م ‪aa‬ع ه ‪aa‬ذا المحي ‪aa‬ط الجدي ‪aa‬د ومن ه ‪aa‬ذا المنطل ‪aa‬ق نط ‪aa‬رح‬
‫اإلشكال التالي‪ :‬ما هو واقع اليقظة اإلستراتيجية داخل مؤسسة سوناطراك ‪STH‬؟‬

‫للتعمق أكثر في موضوع دراستنا استوجب األمر طرح تساؤالت فرعية ترتبط بموضوع اليقظة‬
‫االستراتيجية‪ .‬و التي كانت كالتالي‪:‬‬

‫‪ /1‬مامدى ضرورية وجود نظام معلوماتي داخل المؤسسة اإلقتصادية؟‬

‫‪ /2‬ه‪aa‬ل تم‪aa‬ارس المؤسس‪aa‬ة اإلقتص‪aa‬ادية س‪aa‬وناطراك (‪ )STH‬اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية بأبعاده‪aa‬ا األربع‪aa‬ة‬

‫(التكنولوجية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬التجارية‪ ،‬البيئية)؟‬

‫‪ /3‬هل تتبنى وتطبق المؤسسة اإلقتصادية (‪ )STH‬اليقظة اإلستراتيجية على أكمل وجه؟‬

‫الفرضیات ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫فرضية رئيسية‬

‫‪ /1‬وجود نظام معلوماتي داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ /2‬ممارسة اليقظة اإلستراتيجية بأبعادها األربعة (التكنولوجية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬التجارية‪ ،‬البيئية ) في‬
‫المؤسسة سوناطراك ‪. STH‬‬
 ‫‪ /3‬ثقافة اليقظة اإلستراتيجية في شركة سوناطراك (‪ )STH‬متوفرة ولكنها لیست بنسبة عالیة‪.‬‬

‫‪ 3‬أهمية الدراسة‪:‬‬

‫تكمن أهمية الدراسة في الحاجة لتط‪a‬بيق وتب‪a‬ني نظ‪a‬ام اليقظ‪a‬ة للحف‪a‬اظ على مكان‪a‬ة المؤسس‪a‬ة في‬
‫وقت أص ‪aa‬بحت جمي ‪aa‬ع المي ‪aa‬ادين تس ‪aa‬تخدم التكنولوجي ‪aa‬ا المعلوم ‪aa‬ات‪ .‬فأص ‪aa‬بحت المنافس ‪aa‬ة ش ‪aa‬ديدة على‬
‫جمي ‪aa‬ع المس ‪aa‬تويات المحلي ‪aa‬ة والعالمي ‪aa‬ة‪ ،‬ه ‪aa‬ذا م ‪aa‬ا ي ‪aa‬دفع إلى الهيئ ‪aa‬ات بأخ ‪aa‬ذ بعين إعتب ‪aa‬ار إنش ‪aa‬اء خلي ‪aa‬ة‬
‫اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية داخ‪aa‬ل إط‪aa‬ارات المؤسس‪aa‬ة ألن‪aa‬ه يس‪aa‬اعد المنظم‪aa‬ة في إس‪aa‬تغالل الف‪aa‬رص المتاح‪aa‬ة‬
‫وترصد كل كب‪a‬يرة وص‪a‬غيرة على منافس‪a‬يها ورف‪a‬ع مكان‪a‬ة المنظم‪a‬ة وتس‪a‬وية حاجاته‪a‬ا‪ .‬وتكمن أيض‪a‬ا‬
‫أهمية الدراسة والبحث في درجة تقبله الموضوع والعمل به‪ ،‬وتبيان واقعه الحقيقي على مس‪aa‬توى‬
‫المؤسسات الجزائرية‪.‬‬

‫‪ 4‬أهداف الدراسة ‪:‬‬

‫ومن دوافع معالجة أي موضوع هو الوصول إلى أهداف معينة‪ ،‬تتلخص األهداف المرتبطة‬
‫بالموضوع محل الدراسة في العناصر التالية ‪:‬‬

‫تقديم دراسة مبسطة عن اليقظة اإلستراتيجية وأهميتها في الوقت الراهن‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تبيين أهمية المعلومة كونها مورد إستراتيجي هام‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توضیح مختلف مفاهيم اليقظة اإلستراتيجية وعملياتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعرف على مدى مكانة اليقظة اإلستراتيجية داخل المؤسسات اإلقتصادية الجزائرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ 5‬أسباب اختيار الموضوع ‪:‬‬

‫‪5-1‬األسباب الذاتية‬

‫‪5-2‬األسباب الموضوعية‬

‫‪ -‬تتمثل أهم أسباب إختيار الموضوع فيما يلي ‪:‬‬

‫تتناول الدراسة موضوعا جديرًا باإلهتمام لما له من تأثير كبير على المؤسسة وعلى‬ ‫‪‬‬
‫مستقبلها‪ ،‬كما إنه إحدى مواضيع الساعة التي كثر الحديث عنها‪ ،‬السيما في اآلونة‬
‫األخيرة حيث أصبحت ضمن مجال إهتمام العديد من الكتاب والباحثين‪.‬‬
‫الرغبة والفضول في خوض كل ما هو جديد‪ ،‬كما أن قلة البحوث التي تتناول فكرة‬ ‫‪‬‬
‫اليقظة اإلستراتيجية كان دافعا مشجعا إلختيار هذا الموضوع‪.‬‬
‫یقیننا الشخصي بأهمية هذا الموضوع‪ ،‬وكذا الدور الذي تلعبه اليقظة في إستمرارية‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫إضافة شيء جديد للمعرفة وإ ثراء مكتبتنا بمرجع جديد في مجال تخصص هندسة‬ ‫‪‬‬
‫وتكنولوجيا المعلومات‪.‬‬

‫‪6‬منهجية الدراسة‪:‬‬
‫يه‪aa a‬دف القي ‪aa‬ام بتحلي ‪aa‬ل علمي ومنهجي لإلش ‪aa‬كالية واق‪aa a‬ع اليقظ‪aa a‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية في المؤسس ‪aa‬ات‬
‫اإلقتص‪aa‬ادية وبه‪aa‬دف إختب‪aa‬ار ص‪aa‬حة الفرض‪aa‬يات المقترح‪aa‬ة إعتم‪aa‬دنا خاص‪aa‬ة على المنهج التحليلي من‬
‫تحلي‪aa‬ل المعلوم‪aa‬ات المس‪aa‬تقاة من خالل دراس‪aa‬تنا الميداني‪aa‬ة لش‪aa‬ركة س‪aa‬وناطراك (‪ .)STH‬كم‪aa‬ا إعتم‪aa‬دنا‬
‫على المالحظ‪aa‬ة من أج‪aa‬ل التحق‪aa‬ق من الوس‪aa‬ائل ال‪aa‬تي تت‪aa‬وفر عليه‪aa‬ا الهيئ‪aa‬ة‪ ،‬وفي ه‪aa‬ذا الص‪aa‬دداعتمدنا‬
‫أحيانا على المنهج الوصفي‪.‬‬

‫‪- 7‬أدوات الدراسة‪:‬‬

‫على مستوى الجانب النظري تم اإلعتماد في جمع المعلوم‪a‬ات على الكتب ب‪a‬اللغتين (الفرنس‪a‬ية‪،‬‬
‫العربي ‪aa‬ة)‪ ،‬األطروح ‪aa‬ات‪ ،‬المج ‪aa‬االت‪ ،‬الملتقي ‪aa‬ات والم ‪aa‬ؤتمرات والق ‪aa‬واميس والموس ‪aa‬وعات‪ ،‬أم ‪aa‬ا على‬
‫مستوى الج‪aa‬انب التط‪aa‬بيقي فق‪aa‬د تم اإلعتم‪aa‬اد على اإلس‪a‬تبيان الم‪aa‬وزع على غالبي‪a‬ة أف‪aa‬راد من إط‪aa‬ارات‬
‫المؤسسة من أجل حصول على المعلومات المتعلقة بالموضوع‪.‬‬

‫‪ 2-1‬اإلستبيان‪:‬‬

‫يع‪aa‬د اإلس‪aa‬تبيان من أك‪aa‬ثر الوس‪aa‬ائل العلمي‪aa‬ة المس‪aa‬تعملة في الحص‪aa‬ول على البيان‪aa‬ات والمعلوم‪aa‬ات‪،‬‬
‫فه ‪aa‬و وس ‪aa‬يلة بحث للكش ‪aa‬ف عن األراء ومواق ‪aa‬ف الم ‪aa‬وظفين ح ‪aa‬ول موض ‪aa‬وع اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية‪،‬‬
‫وه‪aa a‬ذا عن طري‪aa a‬ق مجموع‪aa a‬ة من األس‪aa a‬ئلة المكتوب‪aa a‬ة الموجه‪aa a‬ة إليهم والمبني‪aa a‬ة على أس‪aa a‬اس إش‪aa a‬كالية‬
‫وفرضيات بحثنا‪.‬‬

‫في بداي‪aa‬ة اإلس‪aa‬تبيان قمن‪aa‬ا بش‪aa‬رح مفه‪aa‬وم اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية من أج‪aa‬ل إعط‪aa‬اء فك‪aa‬رة عام‪aa‬ة عن‬
‫الموض‪aa‬وع‪ ،‬كم‪aa‬ا تض‪aa‬من اإلس‪aa‬تبان أيض‪aa‬ا مجموع‪aa‬ة من األس‪aa‬ئلة المرتب‪aa‬ة علمي‪aa‬ا وف‪aa‬ق خط‪aa‬ة ومنهج‬
‫الموضوع‪ ،‬قد قسمت هذه األسئة إلى اربعة محاور‪.‬‬
 ‫المحور األول‪ :‬أسئلة خاصة بالعنصر البشري‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬أسئلة خاصة بمصادر وتكنولوجيا المعلومات في المؤسسة‬

‫المحور الثالث‪ :‬يتمحور حول أنواع اليقظة اإلستراتيجية في المؤسسة‬

‫لقد تم تحكيم االستبيان من طرف أساتذة من القسم حيث اقتربنا من األستا‬

‫المحور الرابع‪ :‬تطبيق عملية اليقظة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 2-2‬المالحظة‪:‬‬

‫إستخدمنا في بحثنا هذا المالحظة المباشرة من أجل الحصول على المعلومات التي لم يتم‬
‫التمكن الحصول عليها من اإلستبيان‪ ،‬أو لم يتم التطرق إليها بالتفصيل‬

‫‪8‬حدود الدراسة ‪:‬‬

‫الحدود الزمنية ‪ :‬تمت دراسة هذا الموضوع إبتداءا من ‪ 30‬نوفمبر ‪ 2022‬إلى ‪ 15‬جوان‬
‫‪.2023‬‬

‫الحدود الجغرافية‪ :‬مؤسسة سوناطراك (‪ )STH‬في المنطقة الصناعية أرزيو – وهران‪.‬‬

‫الحدود البشرية‪ :‬الموظفين المنتمين لإلدارة العامة لمؤسسة سوناطراك (‪.)STH‬‬

 ‫‪- 9‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫موضوع بحثنا ه‪a‬ذا يرك‪a‬ز على أن اليقظ‪a‬ة اإلس‪a‬تراتيجية كوس‪a‬يلة لتط‪a‬وير المؤسس‪a‬ة وه‪a‬و ب‪a‬ذلك‬
‫يختل ‪aa‬ف عن الكث ‪aa‬ير من الدراس ‪aa‬ات ال ‪aa‬تي ناقش ‪aa‬ت موض ‪aa‬وع اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية ولكن بإش ‪aa‬كاليات‬
‫مختلفة من بين هذه الدراسات نذكر‪.‬‬

‫‪ -‬م‪aa‬ذكرة مقدم‪aa‬ة لني‪aa‬ل ش‪aa‬هادة دكت‪aa‬وراه منج‪aa‬زة من ط‪aa‬رف الباحث‪aa‬ة " عالوة س‪aa‬لمی “ بعن‪aa‬وان "دور‬
‫نظ ‪aa‬ام اإلتص ‪aa‬االت في تنش ‪aa‬يط اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية" جامع ‪aa‬ة الجزائ ‪aa‬ر ‪ ،3‬كلي ‪aa‬ة العل ‪aa‬وم اإلقتص ‪aa‬ادية‬
‫والتجاري‪aa‬ة وعل‪aa‬وم التس‪aa‬ير‪ ،‬قس‪aa‬م عل‪aa‬وم التس‪aa‬ير‪ ،2017 ،‬وتط‪aa‬رقت الباحث‪aa‬ة في ه‪aa‬ذه الدراس‪aa‬ة الواق‪aa‬ع‬
‫اإلهتمام باإلتصال واليقظة اإلستراتيجية وح‪aa‬اولت تط‪aa‬بيق دراس‪aa‬تها على مؤسس‪aa‬ة الخط‪aa‬وط الجوي‪aa‬ة‬
‫الجزائرية‪ ،‬وخلصت الدراسة إلى نقص ثقافة وتحسيس والتكوين اليقظة في هذه المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه المنجزة من طرف الباحثة العي‪a‬داني حبيب‪a‬ة بعن‪a‬وان "اليقظ‪aa‬ة‬
‫اإلستراتيجية كخيار اإلس‪a‬تراتيجي لتعزي‪a‬ز تنافس‪a‬ية المؤسس‪a‬ة اإلقتص‪a‬ادية" جامع‪a‬ة الجزائ‪a‬ر ‪ ،3‬كلي‪a‬ة‬
‫العلوم اإلقتصادية والتجارية وعل‪a‬وم التس‪a‬ير‪ ،‬تخص‪a‬ص إدراة األعم‪a‬ال‪ ،2017 ،‬وأوج‪aa‬زت الباحث‪a‬ة‬
‫في ه‪aa‬ذه الدراس‪aa‬ة على تنمي‪aa‬ة الم‪aa‬يزة التنافس‪aa‬ية ورك‪aa‬زت على إرس‪aa‬اء نظ‪aa‬ام اليقظ‪aa‬ة داخ‪aa‬ل المؤسس‪aa‬ة‬
‫وخلصت الدراسة كونها تسعى المؤسسة بتحقيق اإلستدامة في اليقظة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬رس ‪aa‬الة مقدم ‪aa‬ة لني ‪aa‬ل ش ‪aa‬هادة الماجس ‪aa‬تير المنج ‪aa‬رة من ط ‪aa‬رف الباحث ‪aa‬ة "عالوي نص ‪aa‬يرة" بعن ‪aa‬وان "‬
‫اليقظ‪aa a‬ة اإلس‪aa a‬تراتيجية كعام‪aa a‬ل للتغي‪aa a‬ير في المؤسس‪aa a‬ة"‪ ،‬جامع‪aa a‬ة تلمس‪aa a‬ان كلي‪aa a‬ة العل‪aa a‬وم اإلقتص‪aa a‬ادية‬
‫والتجارية وعل‪a‬وم التس‪a‬ير‪ ،‬تخص‪a‬ص تس‪a‬ير الم‪a‬وارد البش‪a‬رية‪ ،2011 ،‬إستخلص‪a‬ت الباحث‪a‬ة في ه‪a‬ذه‬
‫الدراسة إلى أن وجود اليقظة اإلستراتيجية داخل المؤسسة يحدث تغییر شامل وفارق بالنس‪a‬بة له‪a‬ا‬
‫بين منافس‪aa‬يها عن‪aa‬دما تك‪aa‬ون مطبق‪aa‬ة وفق‪aa‬ا لألس‪aa‬س ال‪aa‬تي تؤطره‪aa‬ا‪ ،‬حيث وض‪aa‬حت أن‪aa‬ه رغم إحت‪aa‬واء‬
‫مؤسسة على خلية اليقظة اإلستراتيجية إال أنها ناقصة وتطبيقها غير المنتظم‪.‬‬
‫من خالل الدراس‪a‬ات الس‪a‬ابقة ال‪a‬تي أش‪a‬رنا إليه‪a‬ا نالح‪a‬ظ أن هن‪a‬اك بعض النق‪a‬اط المش‪a‬تركة بينه‪a‬ا‬
‫و بین موضوع بحثنا في كوننا تطرقنا لموضوع اليقظة لإلستراتيجية‪ ،‬إال أن ك‪a‬ل دراس‪a‬ة رك‪a‬زت‬
‫على ج ‪aa‬انب معين بحيث رك ‪aa‬زت الدراس ‪aa‬ة األولى على أهمي ‪aa‬ة اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية‪ ،‬أم ‪aa‬ا الدراس ‪aa‬ة‬
‫الثاني‪aa‬ة رك‪aa‬زت على دور اليقظ‪aa‬ة في تنمي‪aa‬ة الم‪aa‬يزة التنافس‪aa‬ية و الدراس‪aa‬ة الثالث‪aa‬ة رك‪aa‬زت على أهمي‪aa‬ة‬
‫اليقظ‪aa a a‬ة اإلس‪aa a a‬تراتيجية في تفعي‪aa a a‬ل الق‪aa a a‬رارات‪ ،‬بينم‪aa a a‬ا نحن تطرقن‪aa a a‬ا على م‪aa a a‬ا ه‪aa a a‬و واق‪aa a a‬ع اليقظ‪aa a a‬ة‬
‫اإلستراتيجية في مؤسسات اإلقتصادية‪.‬‬

‫هيكلة الدراسة‪:‬‬

‫لقد تم تقسيم هذه األطروحة إلى ثالث فصول كالتالي‪:‬‬

‫الفصـ ــل األول‪ :‬ال‪aa a a‬ذي ج‪aa a a‬اء تحت عن‪aa a a‬وان اإلدارة اإلس‪aa a a‬تراتيجية ونظم المعلوم‪aa a a‬ات أوال تن‪aa a a‬اول‬
‫عمومي‪aa a‬ات ح‪aa a‬ول اإلدارة اإلس‪aa a‬تراتيجية و مراح‪aa a‬ل وعناص‪aa a‬ر اإلدارة اإلس‪aa a‬تراتيجية ويتح‪aa a‬دث عن‬
‫أهمي‪aa‬ة اإلدارة اإلس‪aa‬تراتيجية ويع‪aa‬رف التخطي‪aa‬ط اإلس‪aa‬تراتيجي وأهميت‪aa‬ه‪ ،‬وثاني‪aa‬ا يتض‪aa‬من مفه‪aa‬وم نظم‬
‫المعلومات اإلدارية وأهميتها ودورها اإلستراتيجي في المؤسسات اإلقتصادية‪.‬‬

‫الفصل الثــاني‪ :‬فتم تخصيص‪aa‬ه لدراس‪aa‬ة اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية في المؤسس‪aa‬ات اإلقتص‪aa‬ادية وال‪aa‬ذكاء‬
‫اإلقتصادي‪ ،‬وال‪aa‬ذي تن‪a‬اول أوال أساس‪a‬يات ح‪aa‬ول اليقظ‪aa‬ة اإلس‪a‬تراتيجية‪ ،‬أن‪a‬واع اليقظ‪aa‬ة اإلس‪a‬تراتيجية‪،‬‬
‫مميزاته‪a‬ا‪ ،‬عوام‪a‬ل فعاليته‪a‬ا‪ ،‬مراحله‪a‬ا وأهميته‪a‬ا وأه‪a‬دافها وثاني‪a‬ا تض‪a‬من مجموع‪a‬ة من عن‪a‬اوين ال‪a‬تي‬
‫هي على نح ‪aa‬و الت ‪aa‬الي ألي ‪aa‬ات تش ‪aa‬غيل عملي ‪aa‬ة اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية وعراقيله ‪aa‬ا وتح ‪aa‬دث عن مفه ‪aa‬وم‬
‫ال‪aa a‬ذكاء اإلقتص‪aa a‬ادي وخصائص‪aa a‬ه وعالقت‪aa a‬ه باليقظ‪aa a‬ة اإلس‪aa a‬تراتيجية وأهميت‪aa a‬ه ودوره في المؤسس‪aa a‬ة‬
‫وأخيرا تكلم عن أهدافه‪.‬‬

‫الفصل الثالث ‪ :‬ال‪aa‬ذي ج‪aa‬اء بعن‪aa‬وان واق‪aa‬ع اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية في المؤسس‪aa‬ات اإلقتص‪aa‬ادية‪ ،‬وه‪aa‬ذا‬
‫الفص‪aa‬ل يمث‪aa‬ل الدراس‪aa‬ة التطبيقي‪aa‬ة ال‪aa‬ذي يع‪aa‬د في مجمل‪aa‬ه إس‪aa‬قاط الدراس‪aa‬ة النظري‪aa‬ة في الواق‪aa‬ع‪ ،‬حيث‬
‫يتض‪aa a‬من ه‪aa a‬و األخ‪aa a‬ر أوال تعري‪aa a‬ف بالمؤسس‪aa a‬ة س‪aa a‬وناطراك ( ‪ ) STH‬وخ‪aa a‬دماتها‪ ،‬وثاني‪aa a‬ا منهجي‪aa a‬ة‬
‫الدراسة الميدانية المتبعة وتعريف باألدوات المستعملة وأخيرا تحليل نتائج اإلستبيان بغي‪aa‬ة معرف‪aa‬ة‬
‫تشخيص واقع اليقظة اإلستراتيجية في المؤسسات اإلقتصادية‪.‬‬

‫مصطلحات الدراسة ‪:‬‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية ‪ :‬إنها تصور مستقبلي للمؤسسة وتحديد رسالتها وكذا أه‪aa‬دافها على الم‪aa‬دى‬
‫البعي‪aa‬د ودراس‪aa‬ة أبع‪aa‬اد العالق‪aa‬ات المتوقع‪aa‬ة بينه‪aa‬ا وبين بيئته‪aa‬ا لبي‪aa‬ان الف‪aa‬رص والمخ‪aa‬اطر المحيط‪aa‬ة به‪aa‬ا‬
‫وك‪aa‬ذا نق‪aa‬اط الض‪aa‬عف والق‪aa‬وة للمؤسس‪aa‬ة به‪aa‬دف إتخ‪aa‬اذ الق‪aa‬رارات اإلس‪aa‬تراتيجية المناس‪aa‬بة ومراقبته‪aa‬ا و‬
‫تقويمها‪.‬‬

‫نظم المعلومات اإلدراية ‪ :‬مجموعة من مكونات المترابط‪a‬ة فيم‪a‬ا بينه‪a‬ا والمتفاعل‪a‬ة‪ ،‬تق‪a‬وم بتجمي‪a‬ع‬
‫تش ‪aa‬غيل‪ ،‬تخ ‪aa‬زين ونش ‪aa‬ر المعلوم ‪aa‬ات وإ س ‪aa‬تقبال معلوم ‪aa‬ات مرت ‪aa‬دة عليه ‪aa‬ا وذل ‪aa‬ك لغ ‪aa‬رض دعم إتخ ‪aa‬اذ‬
‫القرارات وتحقيق الرقابة‪.‬‬

‫اليقظـة اإلسـتراتيجية ‪ :‬المراقب‪aa‬ة والمالحظ‪aa‬ة المس‪aa‬تمرة لمحي‪aa‬ط المؤسس‪aa‬ة من أج‪aa‬ل التوص‪aa‬ل إلى‬
‫المعلومات المطلوبة قبل منافسيها من أجل إتخاذ أحسن القرارات‪.‬‬

‫الذكاء اإلقتصادي ‪ :‬عب‪aa‬ارة عن نظ‪aa‬ام معلوم‪aa‬اتي يعم‪aa‬ل على الس‪aa‬يطرة والتحكم في المعلوم‪aa‬ة عن‬
‫طري ‪aa‬ق البحث عنه ‪aa‬ا‪ ،‬جمعه ‪aa‬ا وتحليله ‪aa‬ا بط ‪aa‬رق قانوني ‪aa‬ة من أج‪aa a‬ل إس ‪aa‬تغاللها في إتخ‪aa a‬اذ الق ‪aa‬رارات‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬إضافة إلى حماية المؤسسة والتأثير على محيط الخارجي‪.‬‬

‫صعوبات الدراسة ‪:‬‬

‫كأي بحث علمي يوجد صعوبات وعراقيل تعيق الدراسة ومن بين تلك الصعوبات‪:‬‬

‫قلة المصادر الكافية للدراسة في المكتبات الخاصة والعمومية‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫توفر مصادر باللغة الفرنسية مما أدى إلى أخذ وقت كبير في الترجمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفصل األول‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية ونظم‬

‫المعلومات اإلدارية‬
 ‫مقدمة‬

‫لم تع‪aa‬د اإلس‪a‬تراتيجية في عص‪a‬رنا ه‪a‬ذا خي‪a‬ارًا ب‪a‬ل هي الي‪a‬وم حتمي‪a‬ة تفرض‪a‬ها ظ‪aa‬روف المنافس‪a‬ة‬
‫المحلي‪aa a‬ة اإلقليمي‪aa a‬ة والدولي‪aa a‬ة‪ .‬وفي ه‪aa a‬ذا اإلط‪aa a‬ار‪ ،‬تعت‪aa a‬بر اإلدارة اإلس‪aa a‬تراتيجية أس‪aa a‬لوبا في التفك‪aa a‬ير‬
‫والمفاض‪a‬لة بين أس‪a‬اليب وط‪aa‬رق العم‪aa‬ل‪ ،‬إلختي‪a‬ار أفض‪a‬ل الب‪a‬دائل مالئم‪aa‬ة م‪aa‬ع اإلمكان‪a‬ات المتاح‪aa‬ة من‬
‫ناحية‪ ،‬وطبيعة األهداف المرغوب تحقيقها من ناحية أخرى‪.‬‬

‫وتش‪aa‬كل اإلدارة اإلس‪aa‬تراتيجية أح‪aa‬د أهم األنظم‪aa‬ة ال‪aa‬تي تس‪aa‬اهم في اس‪aa‬تغالل الف‪aa‬رص واإلس‪aa‬تفادة‬
‫من نقاط القوة وتحقيق عوائد إقتصادية مرضية‪.‬‬

‫حيث ته ‪aa‬دف اإلدارة اإلس ‪aa‬تراتيجية إلى الموائم ‪aa‬ة بين أه ‪aa‬داف المؤسس ‪aa‬ة من جه ‪aa‬ة‪ ،‬ومتغ ‪aa‬يرات‬
‫البيئة الداخلية والتنافسية من جهة أخرى على أساس إمكانياتها وطاقتها من جهة أخرى‪ .‬كم‪aa‬ا أن‪aa‬ه‬
‫يمكن المؤسس ‪aa‬ة من وض ‪aa‬ع رؤي ‪aa‬ة مس ‪aa‬تقبلية لمكان ‪aa‬ة تنافس ‪aa‬ية متم ‪aa‬يزة من خالل تحقي ‪aa‬ق الفعالي ‪aa‬ة في‬
‫إس ‪aa‬تغالل موارده ‪aa‬ا المادي ‪aa‬ة والبش ‪aa‬رية وك ‪aa‬ذا اإلس ‪aa‬تفادة من الف ‪aa‬رص ال ‪aa‬تي تتيحه ‪aa‬ا البيئ ‪aa‬ة التنافس ‪aa‬ية‬
‫ومواجهة تهديداتها بما يمكن المؤسسة من تحقيق أهدافها اإلستراتيجية‪.‬‬

‫تع ‪aa‬د اإلدارة في ال ‪aa‬وقت الح ‪aa‬الي القاع ‪aa‬دة ال ‪aa‬تي يعتم ‪aa‬د عليه ‪aa‬ا نج ‪aa‬اح أي منظم ‪aa‬ة‪ ،‬ومهم ‪aa‬ا ت ‪aa‬وفر‬
‫للمنظم‪aa‬ة من أم‪aa‬وال‪ ،‬ومقوم‪aa‬ات مادي‪aa‬ة أخ‪aa‬رى ك‪aa‬اآلالت‪ ،‬والم‪aa‬واد الخ‪aa‬ام‪ ،‬ال يمكنه‪aa‬ا أن تحق‪aa‬ق ه‪aa‬دفها‬
‫دون وجود اإلدارة السليمة‪ ،‬التي تخطط وتنظم وتوجه وتراقب‪ ،‬وتنسق الجهود فيها‪.‬‬

‫معظم ال ‪aa‬دول في عالمن ‪aa‬ا ه ‪aa‬ذا‪ ،‬ق ‪aa‬د أدركت م ‪aa‬ا لإلدارة من أهمي ‪aa‬ة كب ‪aa‬يرة في تطوره ‪aa‬ا وازدهاره ‪aa‬ا‪،‬‬
‫حيث راحت تعطيها األهمية التي تليق بها كعنصر أساسي >وفعال لنجاح العمل في منظماتها‪.‬‬
 ‫اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬عناصرها وأهدافها‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫‪ 1-1‬اإلدارة‪ :‬تعرف اإلدارة على أنها مصطلح يستعمل غالبا كمصطلح أوسع من المصطلح "‬
‫‪ "Management‬أو مرادفا له‪.‬‬
‫كم‪aa‬ا أن مص‪aa‬طلح اإلدارة يش‪aa‬ير أيض‪aa‬ا إلى مفه‪aa‬وم "‪ "Administration‬ال‪aa‬ذي يمكن إعتب‪aa‬اره‬
‫لفظ‪aa‬ا أوس‪aa‬ع‪ ،‬إذ أن ه‪aa‬ذا األخ‪aa‬ير يش‪aa‬ير و يؤك‪aa‬د على وظيف‪aa‬ة التخطي‪aa‬ط‪ ،‬كم‪aa‬ا يش‪aa‬تمل على تحدي‪aa‬د‬
‫األه‪aa‬داف وتش‪aa‬كيل السياس‪aa‬ات الك ‪aa‬برى‪ ،‬في حين أن "‪ "Management‬تقتص‪aa‬ر على عملي‪aa‬ة‬
‫التنسيق بين وظائف محددة وأنشطة معينة للمؤسسة بغرض تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ /2‬األفراد العاملون بالمؤسسة والمسؤولون عن تنفيد العمليات والشؤون اإلدارية‪.‬‬

‫‪ /3‬قسم اإلدارة الذي يعني بتفسير السياسة وترجمتها إلى إجراءات تنفيدية‪.‬‬

‫‪ /4‬يستعمل هذا اللفظ أحيانا بمعناه المحدود‪ ،‬وهو وضع اإلجراءات وتنفيذها ويمكن في هذه‬
‫الحالة إعتباره مرادفا لعبارة "إدارة المكاتب "‪.‬‬

‫من بين الخدمات اإلدارية تلك األنشطة التي تتعلق بتقديم خدمات إدارية عامة لتشغيل المؤسسة‪،‬‬
‫ومن تلك الخدمات بالتحديد إدارة األفراد والعالقات العامة‪ ،‬واإلدارة المالية‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬إدارة‬
‫‪1‬‬
‫البرامج والمطبوعات واإلعالن وخدمة المرافق‪.‬‬

‫‪ -‬وقد عرفها "هنري فايول" بأنها‪ :‬عمل يتضمن التنبؤ‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬وإ صدار األوامر‪،‬‬
‫والتنسيق والرقابة‪.‬‬

‫‪ . 1‬عامر ابراهيم قنديلجي‪ ،‬المعجم الموسوعي لتكنولوجيا المعلومات واألنترنت‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪2003 ،‬م‪.‬‬
 ‫‪ 1-2‬اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫االستراتيجية مصطلح أصبح كثير االس‪aa‬تعمال في الس‪aa‬نوات األخ‪aa‬يرة في مج‪aa‬ال اإلدارة خاص‪aa‬ة‬
‫على مس ‪aa‬توى المؤسس ‪aa‬ات االقتص ‪aa‬ادية‪ ،‬وألهمي ‪aa‬ة ه ‪aa‬ذا المفه ‪aa‬وم فق ‪aa‬د عّر ف ‪aa‬ه مختل ‪aa‬ف رواد المدارس ‪aa‬ة‬
‫اإلدارية واإلستراتيجية‪ ،‬بتعاريف تتكامل في مجملها‪ ،‬وتكاد تصب في نفس اإلتجاه‪.‬‬

‫فل‪aa‬دی ‪ :‬ألفريــد شــاندلير "‪ "Alfred chandler‬ال‪aa‬ذي يعت‪aa‬بر من أوائ‪aa‬ل المهتمين بموض‪aa‬وع‬
‫التنظيم واإلستراتيجية في المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬في كتابه ‪stratigies et structures de " :‬‬
‫‪ ،"l’entreprise‬أن اإلس‪aa a‬تراتيجية تمث‪aa a‬ل إع‪aa a‬داد األه‪aa a‬داف والغاي‪aa a‬ات األساس‪aa a‬ية طويل‪aa a‬ة األج‪aa a‬ل‬
‫لمؤسس‪aa‬ة‪ ،‬واختي‪aa‬ار خط‪aa‬ط العم‪aa‬ل وتخص‪aa‬يص الم‪aa‬وارد الض‪aa‬رورية لبل‪aa‬وغ ه‪aa‬ذه الغاي‪aa‬ات‪ ،‬و ق‪aa‬د اهتم‬
‫نفس الكت‪aa‬اب بعالق‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية ب‪aa‬التنظيم الهيكلي داخ‪aa‬ل المؤسس‪aa‬ة‪ ،‬و حرك‪aa‬ة ك‪aa‬ل منهم‪aa‬ا‪ ،‬واعت‪aa‬بر‬
‫‪2‬‬
‫أن الهيكل تابع لإلستراتيجية‪.‬‬

‫وتع ‪aa‬رف اإلس ‪aa‬تراتيجية أيض ‪aa‬ا بأنه ‪aa‬ا‪" :‬إعالن للنواي ‪aa‬ا وتحدي ‪aa‬د م ‪aa‬ا ت ‪aa‬رغب في أن تكون ‪aa‬ه على‬
‫المدى الطويل‪ ،‬وهذا يستلزم اإللمام بكل العمليات المرتبط‪a‬ة ب‪a‬ذلك تفادي‪a‬ا للع‪a‬ثرات المحتمل‪a‬ة‪ ،‬وهي‬
‫رسم المسار المستقبلي بالنسبة للمنتجات والخدمات ال‪aa‬تي س‪a‬تقدم لألس‪a‬واق المس‪a‬تهدفة وكيفي‪a‬ة القي‪a‬ام‬
‫‪3‬‬
‫بذلك‪ .‬وهي الوسيلة التي تمكن من تحقيق األهداف طويلة األجل"‪.‬‬

‫كما ُع ّر فت االستراتيجية في قاموس اإلدارة المالية بأنها "جمي‪a‬ع خي‪a‬ارات األه‪a‬داف والوس‪a‬ائل‬
‫ال‪aa a‬تي توج‪aa a‬ه أنش‪aa a‬طة الف‪aa a‬رد والجماع‪aa a‬ة والمنظم‪aa a‬ة في األجلين المتوس‪aa a‬ط والطوي‪aa a‬ل‪ ،‬فاإلس‪aa a‬تراتيجية‬

‫دادي عدون‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬بن عكنون الجزائر‪2010 ،‬‬ ‫‪2‬‬

‫ص‪8‬‬
‫‪ 3‬رضا خالصي ‪ ،‬مروج اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار هومه الجزائر‪ ، 2015 ،‬ص ‪25‬‬
‫المالية للشركة ليست س‪a‬وى ج‪a‬انب واح‪a‬د من إس‪a‬تراتيجيتها الش‪a‬املة‪ ،‬فهي تش‪a‬مل خي‪a‬ارات متوس‪a‬طة‬
‫‪4‬‬
‫وطويلة األجل لألهداف والوسائل المالية"‪.‬‬

‫و ق‪aa a‬د تن‪aa a‬اول ق‪aa a‬اموس اإلدارة مص‪aa a‬طلح االس‪aa a‬تراتيجية بأن‪aa a‬ه مج‪aa a‬ال الدراس‪aa a‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجي ال‪aa a‬ذي‬
‫يتعام‪a‬ل م‪a‬ع س‪a‬لوك منظم‪a‬ة م‪a‬ا في ص‪a‬الة بيئته‪a‬ا‪ ،‬فإنن‪a‬ا نم‪a‬يز بش‪a‬كل ع‪a‬ام مس‪a‬تويات من اإلس‪a‬تراتيجية‬
‫إس ‪aa a‬تيراتيجية العم ‪aa a‬ل ال ‪aa a‬تي تتعل ‪aa a‬ق بس ‪aa a‬لوك المنظم ‪aa a‬ة كك ‪aa a‬ل وعالقته ‪aa a‬ا م ‪aa a‬ع البيئ ‪aa a‬ة اإلس ‪aa a‬تراتيجية‬
‫‪5‬‬
‫واإلستراتيجية التي تتعلق بإدارة اإلجراءات في قطاع إستراتيجي‪.‬‬

‫‪ 1-3‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫تعرف اإلدارة االستراتيجية بأنها المستوى اإلداري المسؤول عن وضع األه‪aa‬داف الكلي‪aa‬ة للمنظم‪aa‬ة‬
‫واإلستراتيجيات والسياسات العامة للمؤسسة‪.‬‬

‫كما يرى األخصائي جليك "‪ :”Glueck‬بأن" اإلدارة اإلس‪a‬تراتيجية هي سلس‪a‬لة من الق‪a‬رارات‬
‫واألفعال التي تقود إلى تطوير إستراتيجية أو إستراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫ویری سعد غالب ياسين أن" اإلدارة اإلستراتيجية تمثل منظومة من عملي‪a‬ات المتكامل‪aa‬ة ذات‬
‫العالق ‪aa‬ة بتحلي ‪aa‬ل البيئ ‪aa‬ة الداخلي ‪aa‬ة والخارجي ‪aa‬ة وص ‪aa‬ياغة اس ‪aa‬تراتيجية مناس ‪aa‬بة وتطبيقه ‪aa‬ا وتقييمه ‪aa‬ا في‬
‫ض‪aa‬وء تحلي‪aa‬ل أث‪aa‬ر المتغ‪aa‬يرات المهم‪aa‬ة عليه‪aa‬ا وذل‪aa‬ك بم‪aa‬ا يتض‪aa‬من تحقي‪aa‬ق م‪aa‬يزة اس‪aa‬تراتيجية للمنظم‪aa‬ة‬
‫وتعظيم إنجازها في أنشطة األعمال المختلفة"‪.‬‬

‫وتختل‪aa‬ف اإلدارة اإلس‪aa‬تراتيجية عن التخطي‪aa‬ط اإلس‪aa‬تراتيجي حيث ان اإلدارة اإلس‪aa‬تراتيجية هي‬

‫تم‪aa a‬رة لتط‪aa a‬ور مفه‪aa a‬وم التخطي ‪aa‬ط اإلس ‪aa‬تراتيجي وتوس ‪aa‬يع لنطاق‪aa a‬ه وإ غن ‪aa‬اءا ألبع‪aa a‬اده‪ ،‬بينم‪aa a‬ا التخطي ‪aa‬ط‬
‫اإلس‪aa‬تراتيجي ه‪aa‬و عنص‪aa‬ر من عناص‪aa‬ر اإلدارة اإلس‪aa‬تراتيجية‪ ،‬وليس اإلدارة اإلس‪aa‬تراتيجية بعينه‪aa‬ا‪.‬‬
‫كم‪aa a a a‬ا ان اإلدارة اإلس‪aa a a a‬تراتيجية تهتم بالحاض‪aa a a a‬ر والمس‪aa a a a‬تقبل في آن واح‪aa a a a‬د‪ ،‬في حين التخطي‪aa a a a‬ط‬
‫اإلستراتيجي هو عملية تنبؤ لفترة طويلة األجل وتوقع ما سيحدث وتخصیص الموارد‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪P. Conrso, R. Lavand ; B colasse, J. L Fousse, Dictionaire de gestion Financière, Bordas, paris 1979, P‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Henri Mahé de Boislandelle, Dictionaire en gestion vocabulaire concepts et outils Ed economica, paris 1998 .‬‬
‫و على هذا االساس يمكن الق‪aa‬ول أن إدارة اإلس‪a‬تراتيجية هي عملي‪a‬ة إبداعي‪a‬ة عقالني‪a‬ة التحلي‪a‬ل وهي‬
‫عملي ‪aa‬ة ديناميكي ‪aa‬ة متواص ‪aa‬لة تس ‪aa‬عى إلى تحقي ‪aa‬ق رس ‪aa‬الة المنظم ‪aa‬ة من خالل إدارة وتوجي ‪aa‬ه الم ‪aa‬وارد‬
‫المتاح‪aa‬ة بطريق‪aa‬ة كف‪aa‬ؤة وفعال‪aa‬ة والق‪aa‬درة على مواجه‪aa‬ة تح‪aa‬ديات بيئ‪aa‬ة األعم‪aa‬ال المتغ‪aa‬يرة من تهدي‪aa‬دات‬
‫‪6‬‬
‫ومخاطر‪.‬‬

‫‪ -2‬مراحل اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪ -‬تقوم االدارة اإلستراتيجية على أربعة مراحل رئيسية لكل مرحلة معلوماتها ومضمونها كما‬
‫يلي ‪:‬‬

‫‪ /1‬المرحلة األولى ‪ :‬دراسة البيئية‬

‫‪ -‬وتتمثل في تحليل البيئة الداخلية (الهيكل التنظيمي وسلسلة القيادة‪ ،‬الثقافة الموارد الكفاءات)‬
‫والخارجية للمؤسسة (البيئة اإلجتماعية‪ ،‬المؤثرات البيئية ‪) .....‬‬

‫‪ /2‬المرحلة الثانية‪ :‬صياغة اإلستراتيجية‬

‫‪ -‬وتشمل معرفة رسالة المنشأة وأهدافها التي تنوي تحقيقها‪ ،‬وخطط تحقيق األهداف‪ ،‬ووضع‬
‫الخطوط العريضة لعملية اتخاذ القرار‪:‬‬

‫‪ /3‬المرحلة الثالثة‪ :‬تنفيذ اإلستراتيجية‬

‫‪ -‬من خالل وضع البرامج والموازنات التقديرية وإ جراءات تنفيذ الوظائف المطلوبة‬

‫‪ /4‬المرحلة الرابعة‪ :‬التقييم والرقابة‬

‫‪ -‬وتشمل على تنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬من خالل اإلشراف على األداء واتخاذ اإلجراءات‬
‫‪7‬‬
‫التصحيحية لإلنحراف عن معايير األداء لتنقيع اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 6‬سعد غالب ياسين‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار البازوري للنشر‪ ،‬عمان ‪ 1998‬ص ‪2‬‬
‫‪ 7‬یوسف مسعداوي‪ ،‬أساسيات في إدارة المؤسسات‪ ،‬دارهومة‪ ،‬الجزائر‪ ،2013 ،‬ص ‪409‬‬
 ‫‪ -3‬عناصر اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪ -‬ق ‪aa‬د ع ‪aa‬رف الباحث ‪aa‬ان ويلين وهنج ‪aa‬ر ‪Wheelen et Hunger‬اإلدارة اإلس ‪aa‬تراتيجية على أنه ‪aa‬ا‬
‫مجموع‪a‬ة من الق‪a‬رارات اإلداري‪a‬ة والممارس‪a‬ات ال‪a‬تي تح‪aa‬دد أداء التنظيم على الم‪a‬دى الطوي‪a‬ل وبأنه‪a‬ا‬
‫تتضمن العناصر التالية‪:‬‬

‫مسح البيئة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫صياغة اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التنفيذ اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التقييم والسيطرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حيث نالح‪a‬ظ أن التخطي‪a‬ط اإلس‪a‬تراتيجي (ص‪a‬ياغة اإلس‪a‬تراتيجية) يمث‪a‬ل عنص‪a‬را أساس‪a‬يا من اإلدارة‬
‫االس‪aa‬تراتيجية‪ ،‬إذ تش‪aa‬مل اإلدارة اإلس‪aa‬تراتيجية باإلض‪aa‬افة إلى التخطي‪aa‬ط اإلس‪aa‬تراتيجي على مراح‪aa‬ل‬
‫‪8‬‬
‫تنفيذ اإلستراتيجية والمراقبة والسيطرة عليها‪.‬‬

‫‪ -4‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫لإلدارة اإلستراتيجية أهمية كبيرة في المؤسسة‪ ،‬وذلك ما أشارت إليه العديد من الدراسات‬
‫الميدانية والمتمثلة في‪:‬‬

‫توضيح الرؤية المستقبلية للمؤسسة واتخاذ القرارات اإلستيراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫دقة التنبؤ بنتائج التصرفات اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تمكن اإلدارة اإلستراتيجية للمؤسسة من تحقيق أعلى مستويات األداء‬ ‫‪‬‬
‫جعل المدراء بصفة دائمة أكثر إستجابة ووعيا بظروف البيئة وتغيراتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنميه عادات التفكير في المستقبل" وهي من أبرز نتائج اإلدارة اإلستراتيجية"‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التخصيص الفعال لإلمكانيات وموارد المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 8‬ماجد راضي الزعبي‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي وبناء منظمات متميزة تكنولوجيا‪ ،‬مذكرة تخرج دكتورة في إدارة أعمال‪،‬‬
‫جامعة عمان العربية‪ ،2004 ،‬ص ‪38‬‬
‫توفير فرص مشاركة جميع المستويات اإلدارية في العملية‪ ،‬ومن ثم تقليل المقاومة التي‬ ‫‪‬‬
‫قد تحدث عند القيام بتنفيد أي برنامج للتغيير‪.‬‬
‫تساعد في تحديد وتقدير الفرص المستقبلية وكذلك المشكالت المتوقعة‬ ‫‪‬‬
‫‪9‬‬
‫توضيع األهداف والتوجيه الالزم لمستقبل المنظمة ككل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -5‬التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬

‫التخطي‪aa‬ط ه‪aa‬و عم‪aa‬ل يس‪aa‬بق أي عم‪aa‬ل تنفي‪aa‬دي‪ ،‬في أول‪aa‬ه تتح‪aa‬دد نقط‪aa‬ة البداي‪aa‬ة وهي اله‪aa‬دف‪ ،‬وفي‬
‫آخره تتحدد نقطة النهاية وهي تحقيق الهدف‪ ،‬وبالتالي فالهدف هو نقطة البداية والنهاية‪.‬‬

‫التخطي‪aa‬ط االس‪aa‬تراتيجي يرس‪aa‬م اإلط‪aa‬ار ال‪aa‬ذي يش‪aa‬تمل على ن‪aa‬وع األنش‪aa‬طة واألعم‪aa‬ال ال‪aa‬ذي يجب‬
‫القي‪aa‬ام به‪aa‬ا‪ ،‬واألس‪aa‬لوب ال‪aa‬ذي يجب إتباع‪aa‬ه من أج‪aa‬ل إنج‪aa‬از األه‪aa‬داف‪ ،‬وال‪aa‬وقت ال‪aa‬ذي يس‪aa‬تغرقه ه‪aa‬ذا‬
‫اإلنجاز‪.‬‬

‫التنب ‪aa‬ؤ دعام ‪aa‬ة أساس ‪aa‬ية يق ‪aa‬وم عليه ‪aa‬ا التخطي ‪aa‬ط‪ ،‬فتخطي ‪aa‬ط دون تنب ‪aa‬ؤ ال يعت ‪aa‬بر تخطيط ‪aa‬ا بمع ‪aa‬نى‬
‫الكلم‪aa‬ة‪ ،‬ف‪aa‬التنبؤ ه‪aa‬و إس‪aa‬تقرار و تحلي‪aa‬ل الماض‪aa‬ي‪ ،‬وتص‪aa‬ور لم‪aa‬ا س‪aa‬يكون علي‪aa‬ه الوض‪aa‬ع مس‪aa‬تقبال‪ ،‬فه‪aa‬و‬
‫يرصد المتغيرات البيئية المؤثرة في نشاط المنظمة‪ ،‬وال تفاجئ بها‪.‬‬

‫فالتخطيط اإلستراتيجي هو إحدى وظائف اإلدارة أو المدير وأحد مكونات العملي‪aa‬ة اإلداري‪aa‬ة‪،‬‬
‫وعم‪aa‬ل يس‪aa‬بق التنفي‪aa‬ذ‪ ،‬وبموجب‪aa‬ه يتم تحدي‪aa‬د األه‪aa‬داف المطل‪aa‬وب تحقيقه‪aa‬ا‪ ،‬والف‪aa‬ترة الزمني‪aa‬ة ل‪aa‬ذلك ثم‬
‫وض ‪aa a‬ع الخط ‪aa a‬ة الكفيل ‪aa a‬ة لتحقي ‪aa a‬ق ه ‪aa a‬ذه الغاي ‪aa a‬ة‪ ،‬بع ‪aa a‬د القي ‪aa a‬ام بعملي ‪aa a‬ة تنب ‪aa a‬ؤ للتع ‪aa a‬رف على الظ ‪aa a‬روف‬
‫والمتغيرات المستقبلية التي قد تحدث في الفترة المقبلة والتي من المحتمل أن تؤثر في سير تنفي‪aa‬د‬
‫‪10‬‬
‫الخطة‪ ،‬وذلك للعمل على مواجهتها‬

‫مؤيد سعيد السالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار الوائل‪ ،‬ط ‪ ،1‬األردن‪ ،2005 ،‬ص ‪19‬‬ ‫‪9‬‬

‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار زهوان‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص ‪171‬‬ ‫‪10‬‬
 ‫كما عرف كوتلر " ‪ " Kotler‬التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬

‫بأنه عملية إدارية خاصة بوضع وإ دامة العالقة بين أهداف المؤسسة وتطلعاتها وإ عادة ترتيب‬
‫األنشطة بالشكل الصحيح الذي يحقق النمو واألرباح في المستقبل‪.‬‬

‫وحسب توماس (‪:)Thomas‬‬

‫إنها خطط وأنشطة المؤسسة التي يتم وضعها بطريقة تضمن خلق درجة من التوافق والتطابق‬
‫‪11‬‬
‫بين رسالة المؤسسة وأهدافها‪.‬‬

‫نظم المعلومات اإلدارية‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫‪ -1‬تعريف المعلومات اإلدارية‪:‬‬

‫البيانات التي تمت معالجتها لتحقيق هدف معين أو لإلستعمال محدد‪ ،‬األغراض إتخ‪aa‬اذ الق‪aa‬رارات‪،‬‬
‫أي البيانات التي أصبح لها قيمة بعد تحليلها‪ ،‬أو تفسيرها‪ ،‬أو تجميعها في ش‪aa‬كل ذي مع‪aa‬نى وال‪aa‬تي‬
‫‪12‬‬
‫يمكن تداولها وتسجيلها ونشرها وتوزيعها في صورة رسمية أو غير رسمية وفي أي شكل‪.‬‬

‫المقومات الجوهرية في أي نظام للتحكم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المفهوم المتصل بالبيانات نتيجة لتجميعها وتناولها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بیانات مجهزة ومقيمة خاصته إذا تم إستقاؤها من مجموعة من الوثائق أو االشكال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-2‬أهمية المعلومات اإلدارية‪:‬‬

‫رحمة زعيبي‪ ،‬أثر التخطيط اإلستراتيجي في أداء المؤسسات تعليم العالي‪ ،‬مذكرة تخرج لنيل شهادة الماجستير‪،‬‬ ‫‪11‬‬

‫الجزائر‪ ،2014،‬ص ‪30‬‬

‫‪ 12‬أحمد محمد الشامي‪ ،‬سيد حسب اهلل‪ ،‬الموسوعة العربية لمصطلحات‪ ،‬علوم المكتبات والمعلومات والحسابات‪،‬‬
‫إنجليزي – عربي‪ ،‬المجلد الثالث‪ N-Z ،‬المكتبة األكاديمية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص ‪.1255‬‬
‫تكتس‪aa‬ي المعلوم‪aa‬ات أهمي‪aa‬ة بالغ‪aa‬ة في حي‪aa‬اة األف‪aa‬راد والمؤسس‪aa‬ات‪ ،‬فق‪aa‬د أص‪aa‬بحت من أهم الم‪aa‬وارد ال‬
‫يمكن أن يستغني عنها المؤسس‪a‬ات في القي‪a‬ام بأعماله‪a‬ا ونش‪a‬اطاتها‪ ،‬وخاص‪a‬ة في ه‪a‬ذا العص‪a‬ر الملئ‬
‫ب‪aa‬التغيرات الس‪aa‬ريعة والمتالحق‪aa‬ة في مختل‪aa‬ف مج‪aa‬االت الحي‪aa‬اة‪ ،‬و س‪aa‬نحاول إب‪aa‬راز ه‪aa‬ذه األهمي‪aa‬ة من‬
‫خالل النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تلعب المعلوم‪aa a‬ات دورا مهم‪aa a‬ا في إدراة المؤسس‪aa a‬ة داخلي‪aa a‬ا من خالل تس‪aa a‬هيل القي‪aa a‬ام بالوظ‪aa a‬ائف‪،‬‬
‫فت ‪aa‬وفر المعلوم ‪aa‬ات الص ‪aa‬حيحة وفي ال ‪aa‬وقت المناس ‪aa‬ب تس ‪aa‬هل من أداء الوظ ‪aa‬ائف وإ تخ ‪aa‬اذ الق ‪aa‬رارات‬
‫السليمة‪ ،‬كما أن إنسياب المعلومات بين مختلف ه‪a‬ذه الوظ‪a‬ائف عن طري‪a‬ق االتص‪a‬االت الفعال‪a‬ة من‬
‫شأنه أن يرفع من مستوى أداء المؤسسة ككل‪.‬‬

‫‪ -‬تساعد المعلومات المسيرين على منع واتخاذ القرارات السليمة‪ ،‬ذل‪a‬ك أنه‪a‬ا تعت‪a‬بر الم‪a‬ادة األولي‪a‬ة‬
‫للقرار و بذلك تتمكن المؤسسة من تحقيق النجاح وضمان اإلستمرار في مجال نشاطها‪.‬‬

‫‪ -‬أص‪aa‬بحت المعلوم‪aa‬ات تش‪aa‬كل أص‪aa‬ال من أص‪aa‬ول المؤسس‪aa‬ة مث‪aa‬ل‪ :‬ال‪aa‬رأس الم‪aa‬ال والعنص‪aa‬ر البش‪aa‬ري‬
‫والم‪aa a‬واد الخ‪aa a‬ام وغيره‪aa a‬ا حيث يجب على المس‪aa a‬يرين أن ينظ‪aa a‬روا إليه‪aa a‬ا على أنه‪aa a‬ا اس‪aa a‬تثمار يمكن‬
‫إستغالله إستراتيجيا للحصول على مزايا تنافسية‪ ،‬وليس تكلفة يجب التحكم فيها‪.‬‬

‫‪ -‬ال تقتص ‪aa‬ر أهمي ‪aa‬ة المعلوم ‪aa‬ات على المس ‪aa‬توى ال ‪aa‬داخلي للمؤسس ‪aa‬ة فق ‪aa‬ط‪ ،‬ب ‪aa‬ل تمت ‪aa‬د إلى المس ‪aa‬توى‬
‫الخارجي‪ ،‬فهي تعد أداة رب‪a‬ط م‪aa‬ع محي‪a‬ط‪ ،‬فالمعلوم‪aa‬ات تمكن المؤسس‪a‬ة من التع‪aa‬رف على األح‪aa‬داث‬
‫والتط‪aa‬ورات ال‪aa‬تي تط‪aa‬رأ على بيئ‪aa‬ة عمله‪aa‬ا وال‪aa‬تي من الممكن أن ت‪aa‬ؤثر عليه‪aa‬ا‪ ،‬ومن‪aa‬ه ف‪aa‬إن المؤسس‪aa‬ة‬
‫تحاول من خالل الحصول على المعلومات التكيف مع األوضاع الجديدة‪.‬‬

‫‪ -‬تع‪aa‬د المعلوم‪aa‬ات المنط‪aa‬ق األساس‪aa‬ي للحص‪aa‬ول على المعرف‪aa‬ة ‪ -‬كم‪aa‬ا ذكرن‪aa‬ا س‪aa‬ابقا وال‪aa‬تي أص‪aa‬بحت‬
‫لها أهمية أكبر من المعلومات نفسها‪ ،‬فالمعرفة أصبحت السمة المميزة للمؤسسات المعاص‪aa‬رة في‬
‫عص ‪aa‬رنا الح ‪aa‬الي وهي أس ‪aa‬اس إكتس ‪aa‬اب الم ‪aa‬يزة التنافس ‪aa‬ية والعام ‪aa‬ل األساس ‪aa‬ي ال ‪aa‬ذي يح ‪aa‬دد تنافس ‪aa‬ية‬
‫المؤسسات‪ ،‬ففي ظل اإلنتقال إلى ما يعرف باقتصاد المعرفة فإن القدرة على إنتاج وخلق ال‪aa‬ثروة‬
‫أص ‪aa‬بح ال يعتم ‪aa‬د فق ‪aa‬ط على عوام ‪aa‬ل االنت ‪aa‬اج المادي ‪aa‬ة‪ ،‬ب ‪aa‬ل ك ‪aa‬ذلك على أص ‪aa‬ول أخ ‪aa‬رى غ ‪aa‬ير مادي ‪aa‬ة‪،‬‬
‫معنوي‪aa a a‬ة‪ ،‬والمتمثل‪aa a a‬ة أساس‪aa a a‬ا في المعرف‪aa a a‬ة‪ ،‬الكف‪aa a a‬اءات المتم‪aa a a‬يزة وفي الق‪aa a a‬درة على الوص‪aa a a‬ول إلى‬
‫‪13‬‬
‫المعلومات وكذا القدرة على إيجاد الحلول للمشكالت مطروحة وغيرها‪.‬‬

‫‪ -3‬مفهوم نظم المعلومات اإلدراية‪:‬‬

‫‪ 3-1‬النظام‪ :‬يع‪aa‬رف على أن‪aa‬ه "مجموع‪aa‬ة من األج‪aa‬زاء ال‪aa‬تي تتفاع‪aa‬ل وتتكام‪aa‬ل م‪aa‬ع بعض‪aa‬ها البعض‬
‫ومع بيئتها لتحقيق هدف أو أهداف معينة"‪.‬‬

‫‪ -‬فالنظ ‪aa‬ام مجموع ‪aa‬ة من العناص ‪aa‬ر المرتبط ‪aa‬ة ال ‪aa‬تي تعم ‪aa‬ل مع ‪aa‬ا لتحقي ‪aa‬ق ه ‪aa‬دف مح ‪aa‬دد‪ ،‬أو مجموع ‪aa‬ة‬
‫أج ‪aa‬زاء أو عناص ‪aa‬ر أو أقس ‪aa‬ام‪ ،‬ترتب ‪aa‬ط م ‪aa‬ع بعض ‪aa‬ها البعض بغ ‪aa‬رض أداء أه ‪aa‬داف معين ‪aa‬ة وذل ‪aa‬ك عن‬
‫طريق تحويل المدخالت إلى مخرجات‪.‬‬

‫‪ -‬أو أن ‪aa‬ه مجموع ‪aa‬ة من العناص ‪aa‬ر واألج ‪aa‬زاء ال ‪aa‬تي تتكام ‪aa‬ل م ‪aa‬ع بعض ‪aa‬ها وتحكمه ‪aa‬ا عالق ‪aa‬ات وآلي ‪aa‬ات‬
‫عم‪a‬ل معين‪a‬ة وفي نط‪a‬اق مح‪aa‬دد بقص‪a‬د تحقي‪a‬ق ه‪a‬دف معين‪ ،‬فه‪a‬و مجموع‪a‬ة من األج‪aa‬راء ال‪a‬تي ترتب‪a‬ط‬
‫ببعض ‪aa‬ها‪ ،‬وم ‪aa‬ع البيئ ‪aa‬ة المحيط ‪aa‬ة وه ‪aa‬ذه األج ‪aa‬زاء تعم ‪aa‬ل كمجموع ‪aa‬ة واح ‪aa‬دة من أج ‪aa‬ل تحقي ‪aa‬ق أه ‪aa‬داف‬
‫‪14‬‬
‫النظام‪.‬‬

‫‪ 3-2‬تعريف نظم المعلومات اإلدارية‪:‬‬

‫كم‪aa‬ا يش‪aa‬ار إلى نظم المعلوم‪aa‬ات اإلدراي‪aa‬ة ( ‪ ) MIS‬بش‪aa‬كل ع‪aa‬ام على اإلس‪aa‬تخدام التكنول‪aa‬وجي‬
‫في مس ‪aa a‬اعدة اإلدراة على إنج ‪aa a‬از أه ‪aa a‬دافها من خالل نظم وبرمجي ‪aa a‬ات مص ‪aa a‬ممة لتتمم من تش ‪aa a‬غيل‬
‫العمليات اإلدراية ( ‪ ) Business Processes‬بأسلوب وتقنية تكنولوجية سهلة وميسرة وبشكل‬
‫أفض ‪aa‬ل من الط ‪aa‬رق التقليدي ‪aa‬ة ويحق ‪aa‬ق وف ‪aa‬رات في م ‪aa‬وارد و مص ‪aa‬ادر المنظم ‪aa‬ة وزي ‪aa‬ادة في كف ‪aa‬اءة و‬
‫إنتاجية هذه العمليات‪ .‬كما وردت عدة تعاريف لهذا النظام نذكر منها‪:‬‬

‫‪ 13‬مراد مرمي‪ ،‬أهمية نظم المعلومات اإلدراية كأداة للتحليل البيئي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الجزائرية‪ ،‬لنيل‬
‫شهادة الماجستير‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬الجزائر‪ ،2010 ،‬ص ‪16‬‬
‫‪ 14‬مقراني الهاشمي‪ ،‬خريش عبد القادر‪ ،‬أهمية نظم المعلومات اإلدراية في تفعيل المورد البشري‪ ،‬مجلة األداب والعلوم‬
‫اإلجتماعية‪ ،‬قسم علم اإلجتماع‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2014 ،‬ص ‪126‬‬
‫‪ -‬فأن‪aa a‬ه يعت‪aa a‬بر دراس‪aa a‬ة إلس‪aa a‬تخدام تقني‪aa a‬ات المعلوم‪aa a‬ات في التنظيم‪aa a‬ات اإلدراي‪aa a‬ة من ثالث ج‪aa a‬وانب‬
‫رئيسية‪ ،‬التصميم‪ ،‬التطبيق واإلدراة‪.‬‬

‫‪ -‬وفي تعريف آخر‪ ،‬هو مجموعة منظمة من الموارد والمع‪a‬دات‪ ،‬ال‪a‬برامج واألش‪a‬خاص و بيان‪a‬ات‬
‫تسمح بإكتساب معالجته وتخزين ومن ثم إيصال المعلومات في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬كما أنه آلية تسمح بجمع وتصنيف ومعالج‪aa‬ة وإ س‪a‬ترجاع المعلوم‪a‬ات مخزن‪a‬ة في ملف‪a‬ات بص‪a‬ورة‬
‫يدوي‪aa a‬ة أو ميكانيكي‪aa a‬ة س‪aa a‬ابقا‪ ،‬وإ لكتروني‪aa a‬ة حالي‪aa a‬ا‪ ،‬إض‪aa a‬افة إلى بن‪aa a‬اء وإ نت‪aa a‬اج معلوم ‪aa a‬ات جدي‪aa a‬دة من‬
‫المعلومات السابقة والموجودة أصال في النظام بعد معالجتها‪.‬‬

‫‪ -‬و يمكن تعري‪aa‬ف نظ‪aa‬ام المعلوم‪aa‬ات بأن‪aa‬ه " آلي‪aa‬ة توافقي‪aa‬ة منظم‪aa‬ة من المص‪aa‬ادر‪ :‬األف‪aa‬راد‪ ،‬األجه‪aa‬زة‪،‬‬
‫البرمجيات‪ ،‬شبكات اإلتصال والبيانات التي يتم معالجتها و توزيعها في الشركة "‪.‬‬

‫‪ -‬و يالح‪aa a‬ظ أن ه‪aa a‬ذا التعري‪aa a‬ف يرك‪aa a‬ز على المص‪aa a‬ادر األساس‪aa a‬ية لنظ‪aa a‬ام المعلوم‪aa a‬ات ففي المس‪aa a‬يرة‬
‫الطويل ‪aa‬ة ف ‪aa‬إن التط ‪aa‬ور في نظم المعلوم ‪aa‬ات يكش ‪aa‬ف حقيق ‪aa‬ة أن ش ‪aa‬ركات األعم ‪aa‬ال تعم ‪aa‬ل في ع ‪aa‬المين‬
‫متك‪aa a a‬املين هم‪aa a a‬ا ع‪aa a a‬الم ملم‪aa a a‬وس م‪aa a a‬ادي ص‪aa a a‬لب يتمث‪aa a a‬ل في التكنولوجي‪aa a a‬ا (األجه‪aa a a‬زة‪ ،‬المنتوج‪aa a a‬ات‬
‫واألشياء ‪ )...‬وعالم المادي أي الملموس معلوماتي يتمثل في أنظمة المعلومات وقواعد البيانات‬
‫والبرمجيات ‪....‬الخ‬

‫‪ -‬يمكن الق‪aa‬ول ب‪aa‬أن نظم المعلوم‪aa‬ات ه‪aa‬و مختل‪aa‬ف العملي‪aa‬ات والط‪aa‬رق واألس‪aa‬اليب ال‪aa‬تي ت‪aa‬زود إدراة‬
‫المؤسس‪aa‬ة بمختل‪aa‬ف المعلوم‪aa‬ات لتس‪aa‬هيل مهامه‪aa‬ا وأيض‪aa‬ا لتحقي‪aa‬ق عملي‪aa‬ة الرب‪aa‬ط بين األنظم‪aa‬ة الفرعي‪aa‬ة‬
‫‪15‬‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -4‬الدور اإلستراتيجي لنظم المعلومات اإلدارية ‪:‬‬

‫إن نظم المعلوم ‪aa‬ات اإلداري ‪aa‬ة له ‪aa‬ا وظ ‪aa‬ائف تقليدي ‪aa‬ة تتمث ‪aa‬ل بجم ‪aa‬ع وتحلي ‪aa‬ل وتخ ‪aa‬زين ومعالج ‪aa‬ة‬
‫البيان‪aa‬ات وإ س‪aa‬ترجاع المعلوم‪aa‬ات‪ ،‬وإ ع‪aa‬داد التق‪aa‬ارير المفي‪aa‬دة لإلدارة والض‪aa‬رورية إلتخ‪aa‬اذ الق‪aa‬رارات‬

‫‪ 15‬بلخضر ناصيرة‪ ،‬حري المخطارية‪ ،‬نظم المعلومات اإلدراية المعرفية أداة في صناعة القرارات اإلستراتيجية في ظل‬
‫إقتصاد المعرفة‪ ،‬مجلة المنارة للدراسات اإلقتصادية‪ ،‬جامعة إبن خلدون‪ ،‬تيارت‪ ،‬الجزائر‪ 2017 ،‬ص ‪167‬‬
‫غير الهيكلية وشبه الهيكلية ناهيك عن دعم وإ س‪aa‬ناد وظ‪aa‬ائف اإلدارة األخ‪aa‬رى من تخطي‪aa‬ط التنظيم‪،‬‬
‫تنس‪a‬يق‪ ،‬توجي‪a‬ه‪ ،‬رقاب‪a‬ة وس‪a‬يطرة على األنش‪a‬طة و العملي‪a‬ات‪ ،‬وباإلض‪a‬افة إلى ه‪a‬ذه الوظ‪a‬ائف المهم‪a‬ة‬
‫المتاح‪aa‬ة في جمي‪aa‬ع‪ .‬أنم‪aa‬اط نظم المعلوم‪aa‬ات اإلداري‪aa‬ة‪ ،‬ف‪aa‬إن بعض نظم المعلوم‪aa‬ات اإلداري‪aa‬ة الذكي‪aa‬ة‬
‫وذات البني ‪aa‬ة الش ‪aa‬بكية ال ‪aa‬تي تس ‪aa‬تند على قواع ‪aa‬د البيان ‪aa‬ات والنم ‪aa‬اذج تق ‪aa‬وم بتع ‪aa‬يين أدوار إس ‪aa‬تراتيجية‬
‫لإلدارة والمنظمة‪.‬‬

‫ويتض‪aa a‬ح ال‪aa a‬دور اإلس‪aa a‬تراتيجي لنظم المعلوم‪aa a‬ات اإلداري‪aa a‬ة من خالل تأثيره‪aa a‬ا الج ‪aa a‬وهري في‬
‫المجاالت واألنشطة الرئيسية التالية ‪:‬‬

‫‪ - 1‬المشاركة في صياغة الرؤيا اإلستراتيجية ‪ Strategie Vision‬للمنظمة من خالل إح‪aa‬دقاء‬

‫خص‪aa‬ائص البس‪aa‬اطة‪ ،‬الوض‪aa‬وح‪ ،‬العم‪aa‬ق‪ ،‬والش‪aa‬مول على ه‪aa‬ذه الرؤي‪aa‬ة‪ ،‬والمس‪aa‬اعدة في تحقي‪aa‬ق أعلى‬
‫قدر من المشاركة الفاعلة في عملية صياغة وإ يضاح الرؤية اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ - 2‬دعم عملي‪a‬ة ص‪a‬ياغة رس‪a‬الة المنظم‪aa‬ة ‪ Organization Mission‬وذل‪aa‬ك عن طري‪a‬ق تحدي‪a‬د‬

‫أنواع األنشطة الجوهرية وتقديم معلومات عن األسواق المستهدفة‪.‬‬

‫‪ - 3‬صياغة األهداف اإلس‪a‬تراتيجية للمنظم‪aa‬ة من خالل تحلي‪a‬ل عناص‪a‬ر الق‪aa‬وة والض‪a‬عف في داخ‪aa‬ل‬
‫المنظم‪aa a a‬ة ومقارنته‪aa a a‬ا ب‪aa a a‬الفرص والتهدي‪aa a a‬دات الحالي‪aa a a‬ة والمتوقع‪aa a a‬ة في البني‪aa a a‬ة الخارجي‪aa a a‬ة (تحليــــل‬
‫‪ ، ) SWOT‬ومقارنة هذه النتائج مع الموارد الجوهرية والقدرة التنظيمية الموجودة‪ ،‬ومن بينه‪a‬ا‬
‫بالطبع موارد المعلومات الثمينة‪.‬‬

‫‪ - 4‬المس ‪aa‬اعدة في إختي ‪aa‬ار إس ‪aa‬تراتيجية األعم ‪aa‬ال الش ‪aa‬املة من بين الب ‪aa‬دائل اإلس ‪aa‬تراتيجية الممكن ‪aa‬ة‬
‫باإلضافة إلى اإلندماج البنيوي مع األنشطة الجوهري‪a‬ة للرقاب‪a‬ة والتق‪aa‬ييم اإلس‪a‬تراتيجي الموج‪aa‬ه نح‪aa‬و‬
‫معايرة األداء الكلي للمنظمة‪ ،‬ومقارنته بأداء المنظمات المنافسة في قطاع الصناعة‪.‬‬

‫‪ - 5‬تعمل نظم المعلومات اإلدارية على تحقيق الميزة التنافسية المؤكدة‪ ،‬وذلك بإعتبارها األداة‬
‫‪16‬‬
‫المثلى في تحليل مصادر الميزة التنافسية في داخل المنظمة وخارجها‪.‬‬

‫‪ 16‬سلیمان صالح أبو كشك‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬دار األكاديميون‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ 2015 ،‬ص ‪52‬‬
 ‫‪ -5‬أهمية نظم المعلومات اإلدارية بالنسبة للمؤسسات المعاصرة ‪:‬‬

‫أص‪aa‬بحت نظم المعلوم‪aa‬ات في األون‪aa‬ة أخ‪aa‬يرة تكتس‪aa‬ي أهمي‪aa‬ة بالغ‪aa‬ة بالنس‪aa‬بة لجمي‪aa‬ع أن‪aa‬واع المؤسس‪aa‬ات‬
‫وترجع هذه األهمية إلى ظهور ثالث إتجاهات حديثة هي‪:‬‬

‫اإلتجاه األول‪ :‬تزاي‪aa‬د نف‪aa‬ود المعرف‪aa‬ة والمعلوم‪aa‬ات في المجتمع‪aa‬ات الص‪aa‬ناعية الحديث‪aa‬ة ل‪aa‬ذلك نج‪aa‬د أن‬
‫إنتاجي‪aa‬ة المش‪aa‬تغلين بالمعلوم‪aa‬ات أص‪aa‬بحت أح‪aa‬د اإلهتمام‪aa‬ات الرئيس‪aa‬ية في المجتمع‪aa‬ات المتقدم‪aa‬ة‪ ،‬مم‪aa‬ا‬
‫أدى إلى زيادة الطلب على المعلومات بشكل غير مسبوق‪.‬‬

‫اإلتجــاه الثــاني‪ :‬تنمي ‪aa‬ة ش ‪aa‬بكات اإلتص ‪aa‬ال والمعالج ‪aa‬ات الدقيق ‪aa‬ة فق ‪aa‬د أدى ظه ‪aa‬ور نظم المعلوم ‪aa‬ات‬
‫المبني‪aa‬ة على إس‪aa‬تخدام أجه‪aa‬زة الحواس‪aa‬يب اآللي‪aa‬ة وش‪aa‬بكات اإلتص‪aa‬ال متقدم‪aa‬ة إلى زي‪aa‬ادة الطلب على‬
‫إستخدامها لدرجة أنه أصبح من الممكن تص‪a‬ميم منظم‪a‬ات تعم‪a‬ل بالكام‪a‬ل بواس‪a‬طة الحاس‪a‬وب اآللي‬
‫وإ يجاد شبكات معلومات واحدة‪.‬‬

‫اإلتجاه الثالث‪ :‬التغيرات التي طرأت على طلب المعلوم‪aa‬ات واألس‪a‬اليب الفني‪a‬ة الالزم‪aa‬ة لتش‪a‬غيلها‪،‬‬
‫أدت إلى تغ‪aa‬ير في مفه‪aa‬وم ودور المعلوم‪aa‬ات ح‪aa‬تى أص‪aa‬بح ينظ‪aa‬ر إليه‪aa‬ا بإعتباره‪aa‬ا م‪aa‬وردا إس‪aa‬تراتيجيا‬
‫مهم ‪aa‬ا‪ ،‬وأص ‪aa‬بح أداء المؤسس ‪aa‬ات يعتم ‪aa‬د بش ‪aa‬كل متزاي ‪aa‬د على م ‪aa‬ا يمكن أن يقدم ‪aa‬ه نظ ‪aa‬ام المعلوم ‪aa‬ات‬
‫المستخدم بها‪.‬‬

‫ونتيجة لظهور هذه اإلتجاهات الثالثة فإنه ال بد على مديري المؤسس‪a‬ات الي‪a‬وم أن تتغ‪a‬ير أدوارهم‬
‫بحيث ال يكفي إس ‪aa‬تخدام ه ‪aa‬ذه النظم فق ‪aa‬ط‪ ،‬ب ‪aa‬ل يجب أيًض ا أن تت ‪aa‬وافر ل ‪aa‬ديهم الق ‪aa‬درات والمه ‪aa‬ارات‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ -‬معرف ‪aa‬ة كيفي ‪aa‬ة إس ‪aa‬تخدام التكنولوجي ‪aa‬ا المعلوم ‪aa‬ات في تص ‪aa‬ميم أنظم ‪aa‬ة عم ‪aa‬ل تمكن مؤسس ‪aa‬اتهم من‬
‫العمل بكفاءة وتزيد من قدرتها على المنافسة‪.‬‬
 ‫‪ -‬المشاركة في تقييم نظم المعلومات بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬إدراة موارد المعلومات المتاحة وتدبير إحتياجات المؤسسة منها‪.‬‬

‫‪ -‬فهم مواص ‪aa a‬فات وإ مكاني ‪aa a‬ات األجه ‪aa a‬زة (‪ )Hardware‬والبرمجي ‪aa a‬ات (‪ )software‬للتأك ‪aa a‬د من‬
‫إمكانيات تشغيلها وتوافقها معا‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫‪ -‬تخصيص الموارد على بدائل النظم المتنافسة وإ قتراح إستخدامات جديدة للنظم المتاحة‪.‬‬

‫باإلمك‪aa a a‬ان توض‪aa a a‬یح نظم المعلوم‪aa a a‬ات اإلدراي‪aa a a‬ة على أنه‪aa a a‬ا النظم اليدوي‪aa a a‬ة أو المعتم‪aa a a‬دة على‬
‫الحاس‪a‬وب وال‪a‬تي تح‪aa‬ول البيان‪a‬ات إلى المعلوم‪a‬ات ذات فائ‪a‬دة وتس‪a‬اعد في إتخ‪aa‬اذ الق‪a‬رار في المنظم‪a‬ة‬
‫أو المؤسسة ويمكن تصنيف هذه النظم بأدائها لثالث وظائف كما هي كالتالي‪:‬‬

‫‪ )1‬التولي ــد التق ــارير‪ :‬حيث يش‪aa a‬مل البيان‪aa a‬ات المالي‪aa a‬ة وتق‪aa a‬ارير الج‪aa a‬رد واألداء الروتيني‪aa a‬ة وغ‪aa a‬ير‬

‫الروتينية‪ )2 .‬لإلجابات‪ :‬حيث يشمل األسئلة الموجهة من قبل اإلدراة لحدث معين ماذا س‪aa‬يحدث‬
‫للت ‪aa‬دفق النق ‪aa‬دي إذا غ ‪aa‬يرت الش ‪aa‬ركة م ‪aa‬دة األنتم ‪aa‬اء لعمالئه ‪aa‬ا وه ‪aa‬ذا الس ‪aa‬ؤال يمكن اإلجاب ‪aa‬ة علي ‪aa‬ه عن‬
‫طريق النظم المعلومات اإلدارية وتسمى هذه العملية بالمحاكاة‪.‬‬

‫‪ )3‬لــدعم إتخــاذ القــرار‪ :‬وه ‪aa‬ذا الن ‪aa‬وع من األنظم ‪aa‬ة يس ‪aa‬ما نظ ‪aa‬ام دعم الق ‪aa‬رار‪ ،‬وه ‪aa‬ذه النظم دمج‬
‫‪18‬‬
‫مصانع القرار وقاعدة البيانات والنماذج الكمية التي يجرى إستخدامها‪.‬‬

‫‪ 17‬المرجع السابق‪ ،‬مرمي مراد‪ ،‬أهمية نظم المعلومات اإلدارية كأداة للتحليل البيئي في المؤسسات الصغيرة‬
‫والمتوسطة الجزائرية‪ ،‬ص ‪25‬‬
‫مزهر شعبان العاني‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬منظور التكنولوجي‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪20‬‬ ‫‪18‬‬
 ‫خالصة‬

‫في ع‪aa‬الم تت‪aa‬داخل في‪aa‬ه المتغ‪aa‬يرات وتتش‪aa‬ابك في‪aa‬ه األعم‪aa‬ال والتص‪aa‬رفات‪ ،‬الب‪aa‬د أن ت‪aa‬دار منظماتن‪aa‬ا‬
‫ومؤسس‪aa‬اتنا اإلقتص‪aa‬ادية بأس‪aa‬لوب إداري ه‪aa‬ادف وواعي‪ ،‬كي تس‪aa‬تطيع التح ‪aa‬رك في س‪aa‬ياق مقص‪aa‬ود‬
‫وم ‪aa‬راد‪ ،‬يمكنه ‪aa‬ا من تج ‪aa‬اوز واقعه ‪aa‬ا الح ‪aa‬الي المثق ‪aa‬ل ب ‪aa‬الكثير من المش ‪aa‬اكل والعقب ‪aa‬ات‪ ،‬وينقله ‪aa‬ا إلى‬
‫مرحلة متقدمة تمكنها من تحقيق األهداف والمهام ال‪a‬تي أنش‪a‬ئت من أجله‪a‬ا وه‪a‬ذا األس‪a‬لوب اإلداري‬
‫هو ما يطلق عليه باإلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫تعت‪aa a‬بر اإلدارة اإلس‪aa a‬تراتيجية ممارس‪aa a‬ة متج‪aa a‬ذرة في المؤسس‪aa a‬ات بمختل‪aa a‬ف وظائفه‪aa a‬ا وعملياته‪aa a‬ا‬
‫ومستوياتها التنظيمية ليصنع سر تفوقها التنافسي ويضمن ديمومتها‪ ،‬وعلى قدر سرعة التحوالت‬
‫ال‪aa‬تي يش‪aa‬هدها ك‪aa‬ل من المحي‪aa‬ط والمؤسس‪aa‬ة على ح‪aa‬د س‪aa‬واء إزدادت أهميت‪aa‬ه ليك‪aa‬ون ال‪aa‬ركن األس‪aa‬اس‬
‫لضمان التنافسية‪.‬‬

‫وتتب‪aa‬ع أهمي‪aa‬ة التس‪aa‬يير اإلس‪aa‬تراتيجي من حقيق‪aa‬ة مفاده‪aa‬ا أن ك‪aa‬ل المنظم‪aa‬ات تح‪aa‬رص على تحس‪aa‬ين‬
‫وتط ‪aa‬ور أدائه ‪aa‬ا للوص ‪aa‬ول إلى األداء المتف ‪aa‬وق‪ ،‬وأن واق ‪aa‬ع المنظم ‪aa‬ات يش ‪aa‬ير إلى أن مس ‪aa‬توى نج ‪aa‬اح‬
‫المنظمات في تحقيق ذلك يتفاوت حسب كفاءتها في إدارة إستراتيجياتها‪.‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫اليقظة اإلستراتيجية والذكاء‬

‫اإلقتصادي‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫سيتم تطرق في هذا الفصل إلى مدى أهمية اليقظة اإلستراتيجية وماهي‪a‬ة اليقظ‪aa‬ة اإلس‪a‬تراتيجية‬
‫ومجاالته‪aa‬ا وكي‪aa‬ف يمكنن‪aa‬ا أن نق‪aa‬وم به‪aa‬ا بش‪aa‬كل ص‪aa‬حيح‪ ،‬وه‪aa‬ذا يتطلب ش‪aa‬روط ومراح‪aa‬ل تحي بفعالي‪aa‬ة‬
‫اليقظ‪aa‬ة ومكانته‪aa‬ا داخ‪aa‬ل المؤسس‪aa‬ة وله‪aa‬ا دور ه‪aa‬ام في خل‪aa‬ق م‪aa‬يزة تنافس‪aa‬ية وج‪aa‬و بي‪aa‬ئي عملي محف‪aa‬ز‬
‫أيض ‪aa‬ا ودور إس ‪aa‬تراتيجي في ص ‪aa‬نع وإ تخ‪aa a‬اذ الق ‪aa‬رارات الص ‪aa‬حيحة وفي ه ‪aa‬ذا ص ‪aa‬دد تتطلب اليقظ ‪aa‬ة‬
‫متخصص ‪aa‬ون لنجاحه ‪aa‬ا‪ ،‬وتس ‪aa‬تلزم س ‪aa‬لوكات وط ‪aa‬رق تش ‪aa‬خيص عمليته ‪aa‬ا على أتم وج ‪aa‬ه‪ ،‬ولكنه ‪aa‬ا في‬
‫بعض أوق ‪aa‬ات ق ‪aa‬د تواج ‪aa‬ه بعض المش ‪aa‬اكل وعراقي ‪aa‬ل إن لم تكن هن ‪aa‬اك مراقب ‪aa‬ة مس ‪aa‬تمرة من ط ‪aa‬رف‬
‫الم ‪aa‬دير ف ‪aa‬إن إنع ‪aa‬دام العم ‪aa‬ل الجم ‪aa‬اعي ي ‪aa‬ؤدي إلى مش ‪aa‬كل كب ‪aa‬ير في نقص المعلوم ‪aa‬ات كافي ‪aa‬ة وغي ‪aa‬اب‬
‫التكنولوجي‪aa‬ا وه‪aa‬ذا أك‪aa‬بر مش‪aa‬كل ق‪aa‬د تواجه‪aa‬ه المؤسس‪aa‬ة في تط‪aa‬بيق اليقظ‪aa‬ة بش‪aa‬كل ص‪aa‬حيح‪ ،‬ولليقظ‪aa‬ة‬
‫مصطلحات متطابقة لها من بينها الذكاء اإلقتص‪a‬ادي ماهيت‪a‬ه وعالق‪aa‬ة اليقظ‪aa‬ة ب‪a‬ه وأهميت‪a‬ه و إلى م‪aa‬ا‬
‫يهدف‪.‬‬
 ‫اليقظة اإلستراتيجية في المؤسسات‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫‪ -1‬مفهوم اليقظة اإلستراتيجية وتطورها التاريخي‪:‬‬

‫ظهر مصطلح اليقظة االستراتيجية ليضم ك‪aa‬ل أن‪aa‬واع اليقظ‪aa‬ة المعروف‪aa‬ة وهي ت‪aa‬وحي إلى الجه‪aa‬د‬
‫ال‪aa‬تي تبدل‪aa‬ه المؤسس‪aa‬ة لتك‪aa‬وين في إس‪aa‬تمتاع ال‪aa‬دائم لبيئته‪aa‬ا‪ ،‬ليس فق‪aa‬ط بحس‪aa‬اب التنب‪aa‬ؤات اإلحص‪aa‬ائية‪،‬‬
‫ولكن بجم‪aa‬ع المعلوم‪aa‬ات ذات الطبيع‪aa‬ة التوقعي‪aa‬ة من أج‪aa‬ل إقتن‪aa‬اص الف‪aa‬رص وتجنب المخ‪aa‬اطر‪ ،‬كم‪aa‬ا‬
‫إرتبطت بتحديد اإلنقطاعات والمفاجأت اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 1-1‬التطور التاريخي لليقظة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫من خالل التط ‪aa‬ورات ال ‪aa‬تي رأيناه ‪aa‬ا س ‪aa‬ابقا‪ ،‬نس ‪aa‬تنتج أن مص ‪aa‬طلح مراقب ‪aa‬ة البيئ ‪aa‬ة ق ‪aa‬د ش ‪aa‬هد ع ‪aa‬دة‬
‫تط‪aa a‬ورات وإ ص‪aa a‬طالحات ولكن مايهمن‪aa a‬ا هن‪aa a‬ا ه‪aa a‬و تعري‪aa a‬ف اليقظ‪aa a‬ة ل‪aa a‬ذلك س‪aa a‬نحاول تق‪aa a‬ديم مختل‪aa a‬ف‬
‫التع ‪aa‬اريف ال ‪aa‬تي ق ‪aa‬دمت له ‪aa‬ذا المص ‪aa‬طلح من ط ‪aa‬رف أهم المفك ‪aa‬رين والم ‪aa‬ؤلفين في المج ‪aa‬ال‪ ،‬و ال ‪aa‬تي‬
‫سندرجها كرونولوجيا من أجل تبيين كيف تطور تناول المفهوم من طرف هؤالء األخصائيين‪.‬‬

‫‪ -‬إيمانويل باتيون )‪ :Emanuel Pateyon (1989‬مراقبة دائمة وترصد ثابت للبيئة‬

‫ألهداف إستراتيجية ‪ :‬يقظة سلبية‪ ،‬مجرد مراقبة فقط‪.‬‬

‫‪ 1992‬ليكسا ‪ :lexa‬شبهت اليقظة بردارر السفينة الذي يوجه القبطان إنطالقا من معلومات‬
‫من الخارج‪.‬‬
‫‪1994‬ليكسا ‪ :Lexa‬وضع المؤسسة موضع المستمع للبيئة الخارجية بهدف إستكشاف الفرص‬
‫وتقليل عدم التأكد‪.‬‬

‫‪ 1998‬ال نورم ‪ :La Norme XPX50.053‬مراقبته مستمرة ومتكررة للبيئة لتوقع التغيرات‬
‫‪ :‬يقظة نشطة‪.‬‬

‫‪2001‬شوو‪ : Choo‬مسار ديناميكي يهدف إلى إنتاج معارف إنطالقا من المعلومات البيئية‪،‬‬
‫تساعد في إتخاذ القرارات المستقبلية‪.‬‬

‫‪2003‬ليكس ــا‪ : Lexa‬يقظ‪aa a‬ة إس‪aa a‬تباقية إس‪aa a‬تراتيجية ‪ :‬قي‪aa a‬ام أف‪aa a‬راد المؤسس‪aa a‬ة بمط‪aa a‬اردة وتعقب‬
‫المعلومات بصفة تطوعية وجماعية لخلق فرص عمل اإلبداع والتكيف مع التغيرات‪ ،‬وهن‪a‬ا ظه‪a‬ر‬
‫مص ‪aa‬طلح اإلنش ‪aa‬اء الجم ‪aa‬اعي لمع ‪aa‬نى وال ‪aa‬ذي يق ‪aa‬وم على مب ‪aa‬دأ مش ‪aa‬ارك ومجموع ‪aa‬ة أف ‪aa‬راد في تحلي ‪aa‬ل‬
‫المعلومات الخاصة بالبيئة الخارجية لتحويلها إلى معلومات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 2004‬ليكسا و دو‪ :Lexa et do‬نفس التعريف السابق مع إضافة أهمية اإلشارات الضعيفة‬
‫في خلق وإ نشاء المعنى الجماعيًا‪.‬‬

‫‪2006‬نيكوالس ليكسا ماري لورانس‪Nicolas lexa Marie, Laurence; caron‬‬

‫‪fasan‬‬

‫تعريف شامل لليقظة بين ‪:‬‬

‫‪ -1‬وظيفتها ‪ :‬وهي تحويل المعلومات إلى معارف مهنية أو صريحة‪.‬‬

‫‪ -2‬تنظيمها‪ :‬هيكلتها‪ ،‬وسائلها ومواردها‪.‬‬

‫‪ -3‬نتائجها ‪ :‬باالرتباط مع تكلفتها ماذا تحقق كنتائج ذات قيمة للمسيرين‪.‬‬

‫‪ 2008‬جيلس بالميس دنيس مينقان ‪ : Gilles Balmisse Denis Meingan‬اليقظ‪aa‬ة ال‬

‫يجب أن تهتم فقط بالمعلوم‪a‬ات اإلس‪a‬تباقية‪ ،‬ب‪a‬ل يجب أن تس‪a‬مح أيض‪a‬ا بتجمي‪a‬ع موض‪a‬وعي وبطريق‪a‬ة‬
 ‫محدثة لمعلومات قليلة الولوج بسهولة من أجل تحسين إتخاذ القرارات العملية‬

‫‪ 2010‬جونس و فاندورن ‪ :Johns et vandoren‬يقظ‪aa‬ة ته‪aa‬دف إلى تعظيم تفاع‪a‬ل المؤسس‪a‬ة‬

‫مع بيئتها في ظل عدم التأكد الذي يميزها‬

‫‪ 2014‬كريســــتان مــــاركون ‪ :christain marcon‬اليقظ‪aa a a‬ة كمك‪aa a a‬ون من مكون‪aa a a‬ات ال‪aa a a‬ذكاء‬
‫اإلقتص‪aa a‬ادي وظيفته ‪aa a‬ا هي تزوي‪aa a‬ده بالمعلوم ‪aa a‬ات المفي‪aa a‬دة عن البيئ‪aa a‬ة الخارجي‪aa a‬ة إلتخ ‪aa a‬اذ الق ‪aa a‬رارات‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬

‫نس‪a‬تنتج مم‪a‬ا س‪a‬بق ب‪a‬أن اليقظ‪a‬ة اإلس‪a‬تراتيجية هي تط‪a‬ور لمفه‪a‬وم المراقب‪a‬ة المس‪a‬تمرة للبيئ‪a‬ة من‬
‫مجرد مراقبة دائمة لرصد المفاج‪aa‬أت والتغ‪a‬يرات بص‪a‬فة عام‪a‬ة من خالل جم‪a‬ع المعلوم‪a‬ات المتعلق‪a‬ة‬
‫به‪aa‬ا إلى إس‪aa‬تياق ه‪aa‬ذه التغ‪aa‬يرات لتحويله‪aa‬ا إلى ف‪aa‬رص أعم‪aa‬ال مثم‪aa‬رة من خالل اإلهتم‪aa‬ام باإلش‪aa‬ارات‬
‫الض‪aa‬عيفة ال‪aa‬تي تن‪aa‬ذر بح‪aa‬دوث التغ‪aa‬يرات إلس‪aa‬تعمالها في إتخ‪aa‬اذ ق‪aa‬رارات اإلس‪aa‬تراتيجية س‪aa‬ريعة وذل‪aa‬ك‬
‫بإعطائه‪aa‬ا مع‪aa‬نى وقيم‪aa‬ة عن طري‪aa‬ق العم‪aa‬ل وال‪aa‬ذكاء الجم‪aa‬اعي لألف‪aa‬راد‪ ،‬أي أن اليقظ‪aa‬ة تط‪aa‬ورت من‬
‫مفه‪aa‬وم المراقب‪aa‬ة الس‪aa‬لبية إلى المراقب‪aa‬ة النش‪aa‬طة ثم أن إلى المراقب‪aa‬ة التفاعلي‪aa‬ة وال‪aa‬تي تق‪aa‬وم على مب‪aa‬دأ‬
‫خلق المعلومة وليس إنتظارها أن تأتي إلينا وأن نج‪aa‬دها بك‪a‬ل س‪a‬هولة‪ ،‬فالمعلوم‪a‬ات الي‪a‬وم هي ب‪a‬الكم‬
‫‪19‬‬
‫الهائل ولكن هل كلها مفيدة الستباق األحداث ؟‬

‫‪ 1-2‬تعريف اليقظة ‪:‬‬

‫"مراقب‪aa‬ة بيئ‪aa‬ة الش‪aa‬ركة " بمحي‪aa‬ط العم‪aa‬ل معق‪aa‬د ودين‪aa‬اميكي في الش‪aa‬ركة كم‪aa‬ا ه‪aa‬و مع‪aa‬روف‪ ،‬ل‪aa‬ذا يجب‬
‫تجنب أخط‪aa a‬اء اإلس‪aa a‬تراتيجية للحص‪aa a‬ول على مزي‪aa a‬د من المنافس‪aa a‬ة‪ ،‬اليقظ‪aa a‬ة تتطلب الحص‪aa a‬ول على‬
‫المعلوم ‪aa‬ات أينم ‪aa‬ا ك ‪aa‬انت علی األن ‪aa‬ترنت أو علی مس ‪aa‬توی آخ ‪aa‬ر‪ ،‬اليقظ ‪aa‬ة هي أح ‪aa‬د مكون ‪aa‬ات ال ‪aa‬ذكاء‬
‫اإلقتصادي‪.‬‬

‫‪ 19‬سلمى عالوى‪ ،‬دور نظام اإلتصال في تنشيط اليقظة اإلستراتيجية‪ ،‬كلية اإلقتصادية والعلوم التجارية وعلوم تسيير‪،‬‬
‫جامعة الجزائر ‪ 2017 ، 3‬ص ‪.186‬‬
‫نتح‪aa‬دث على التس‪aa‬ويق واليقظ‪aa‬ة التنافس‪aa‬ية لدراس‪aa‬ة أس‪aa‬واق‪ ،‬مراقب‪aa‬ة التكنولوجي‪aa‬ا للج‪aa‬وانب التقني‪aa‬ة ثم‬
‫المراقب‪aa‬ة المعياري‪aa‬ة لل‪aa‬وائح ملكي‪aa‬ة الص‪aa‬ناعية ‪ ...‬غالب‪aa‬ا م‪aa‬ا يتم تجمي‪aa‬ع ك‪aa‬ل ه‪aa‬ذه المكون‪aa‬ات مع‪aa‬ا تحت‬
‫‪20‬‬
‫مصطلح المراقبة إجمالية‬

‫‪ 1-3‬تعريف اليقظة اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫‪ -‬يع ‪aa‬رف (‪ 1994‬ليكسا ‪ ), Lexa‬اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية بأنه ‪aa‬ا العملي ‪aa‬ة الجماعي ‪aa‬ة المس ‪aa‬تمرة ال ‪aa‬تي‬
‫تتبعها مجموعة من األفراد تلقائيا في متابعة المعلومات اإلستباقية حول التغيرات ال‪aa‬تي ق‪aa‬د تح‪aa‬دث‬
‫في البيئة الخارجية للشركة بهدف إنشاء الفرص التجارية والحد من المخاطر وعدم اليقين بش‪aa‬كل‬
‫ع ‪aa‬ام‪ ،‬تتض ‪aa‬من ه ‪aa‬ذه المعلوم ‪aa‬ات عالم ‪aa‬ات التح ‪aa‬ذير المبك ‪aa‬ر‪ ،‬اله ‪aa‬دف من اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية ه ‪aa‬و‬
‫السماح للعمل بسرعة وفي الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ -‬وتعرفه‪aa‬ا ( بلحاج ‪ ) 2017‬بأنه‪aa‬ا نظ‪aa‬ام معلوم‪aa‬اتي دقي‪aa‬ق يس‪aa‬مح بالترص‪aa‬د إس‪aa‬تراتيجي للتغ‪aa‬يرات‬
‫في بيئة المؤسسة مما يساهم في تخفيض حاالت عدم التأكد البيئي والتحكم فيها‪ ،‬كم‪aa‬ا ي‪aa‬دعم أيض‪aa‬ا‬
‫عمليات إتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ -‬وتعرفها أيضا بأنها مجموعة من التدفقات المعلوماتية اإلدراية تسمح بإکتشاف إش‪a‬ارات تنبؤي‪a‬ة‬
‫من بيئ‪aa a‬ة المؤسس‪aa a‬ة‪ ،‬تس‪aa a‬اعد ه‪aa a‬ذه اإلش‪aa a‬ارات في إكتش‪aa a‬اف الف‪aa a‬رص وإ قتناص‪aa a‬ها وتقب‪aa a‬ل األخط‪aa a‬ار‬
‫المرتبطة بعدم التأكد‪.‬‬

‫‪ -‬من خالل م ‪aa‬ا تق ‪aa‬دم طرح ‪aa‬ه يمكن التعري ‪aa‬ف اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية بأنه ‪aa‬ا عملي ‪aa‬ة إس ‪aa‬تقطاب‪ ،‬جم ‪aa‬ع‬
‫معالج‪aa‬ة وتحلي‪aa‬ل اإلش‪aa‬ارات ال‪aa‬تي تبثه‪aa‬ا المؤسس‪aa‬ة بإس‪aa‬تخدام وس‪aa‬ائل وتكنولوجي‪aa‬ات مح‪aa‬ددة‪ ،‬وتس‪aa‬مح‬
‫‪21‬‬
‫هاته العملية بدعم عملية إتخاذ القرار خاصة اإلستراتيجية منها‪.‬‬

‫أنواع اليقظة اإلستراتيجية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪20‬‬
‫‪Astien, Exrig, pottier , dictionnaire des technolgies de l`information et de la communication, foucher , paris ,‬‬
‫‪2001 , p270‬‬

‫‪ 21‬وهيبة بوزيان‪ ،‬واقع ممارسة اليقظة اإلستراتيجية لبعض المؤسسات اإلقتصادية‪ ،‬مجلة دراسات في اإلقتصاد وإ دارة‬
‫األعمال‪ ،‬المجلد ‪ 4‬العدد ‪ ،01‬جامعة محمد الصديق بن يحي جيجل‪ ،‬الجزائر‪ 2021 ،‬ص ‪. 25‬‬
‫يش‪aa‬مل مفه‪aa‬وم اليقظ‪aa‬ة تعب‪aa‬يًر ا ش‪aa‬امال عن اليقظ‪aa‬ة وال‪aa‬تي تتك‪aa‬ون من ع‪aa‬دة أن‪aa‬واع متكامل‪aa‬ة تمث‪aa‬ل‬
‫اليقظ‪aa a‬ة الش‪aa a‬املة على محي‪aa a‬ط المؤسس‪aa a‬ة حيث تعطي اليقظ‪aa a‬ة اإلس‪aa a‬تراتيجية للمؤسس‪aa a‬ة الق‪aa a‬درة على‬
‫التص ‪aa‬رف بس ‪aa‬رعة وفي ال ‪aa‬وقت المناس ‪aa‬ب م ‪aa‬ع أك ‪aa‬بر ق ‪aa‬درة من الفعالي ‪aa‬ة ومس ‪aa‬اهمة منه ‪aa‬ا في تحقي ‪aa‬ق‬
‫تنافس‪aa‬يتها الدائم‪aa‬ة ل‪aa‬ذا وجب على اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية أن تك‪aa‬ون مس‪aa‬تهدفة للمواض‪aa‬يع والمتع‪aa‬املين‬
‫ال‪aa a‬ذين من الممكن أن ي‪aa a‬ؤثرو بطريق‪aa a‬ة أو ب‪aa a‬أخرى على مس‪aa a‬تقبل المؤسس‪aa a‬ة وتنقس‪aa a‬م أن‪aa a‬واع اليقظ‪aa a‬ة‬
‫اإلس ‪aa‬تراتيجية على حس ‪aa‬ب مي ‪aa‬دان النش ‪aa‬اط المس ‪aa‬تهدف وفي ه ‪aa‬ذا المبحث س ‪aa‬يتم التط ‪aa‬رق إلى أن ‪aa‬واع‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ 2-1‬اليقظة التنافسية ‪:‬‬

‫اليقظة التنافسية هي النشاط من خالله تتعرف المؤسسة على منافسيها الحاليين والمحتملين‬
‫وهي تهتم أيضا بالبيئة التي تتطور فيها المؤسسة المنافسة وهذا من خالل جمع المعلومات‬
‫والمتحصل عليها من تحليل الصناعة وتحليل المنافسة (نقاط القوة ونقاط الضعف) من أجل‬
‫إستخراج النتائج وإ ستخدامها في إتخاذ القرارات المؤسسة‪.‬‬

‫وتهدف اليقظة التنافسية إلى معرفة ‪:‬‬

‫األداء الحالي للمنافس‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إستراتيجية المنافس‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أهداف وقدرات المنافس الجديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الفرضيات التي تحكم عمل وقرارات المنافس‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬كما تهدف أيًض ا إلى معرفة‪:‬‬

 ‫ما هي األشياء التي ال يستطيع المنافسون القيام بها أبدا ؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف يرون المنافسون مستقبلهم ؟‬ ‫‪‬‬
‫‪22‬‬
‫وتعمل اليقظة التنافسية على بحث وفهم كل ماله عالقة بالمؤسسة المنافسة‪.‬‬

‫‪ 2-2‬اليقظة التكنولوجية‪:‬‬

‫حس‪aa‬ب ( هــانري دو و ديســفال ‪ Hanri Dou‬و ‪ )Desval‬في كتابهم‪aa‬ا المعن‪aa‬ون "‪la Veille‬‬
‫‪ "Technologique‬ف‪aa‬إن اليقظ‪aa‬ة التكنولوجي‪aa‬ة تع‪aa‬ني مراقب‪aa‬ة وتحلي‪aa‬ل المحي‪aa‬ط م‪aa‬ع نش‪aa‬ر مس‪aa‬تهدف‬
‫للمعلوم ‪aa a‬ات المخت ‪aa a‬ارة المعالج ‪aa a‬ة والمفي ‪aa a‬دة في إتخ ‪aa a‬اذ الق ‪aa a‬رارات اإلس ‪aa a‬تراتيجية ويوافقه ‪aa a‬ا ك ‪aa a‬ل من‬
‫‪ Christian koening‬و ‪ Aloinmoel Hoening‬في أن الرص ‪aa a‬د التكنول ‪aa a‬وجي م ‪aa a‬اهو إال‬
‫مالحظة وتحليل المحيط إلى جانب اإلهتمام ببث المعلومات بغاية إتخاذ القرار‪.‬‬

‫وعليه يمكن القول أن اليقظة التكنولوجية تمثل مجموع النشاطات التي تسمح ب‪:‬‬

‫مراقبة محيط المؤسسة ومتابعة اإلبداعات التكنولوجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫جمع المعلومات عن التطورات واالبتكارات التكنولوجية ومعالجتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪23‬‬
‫إيصال هذه المعلومات إلى مراكز إتخاذ القرار في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 2-3‬اليقظة التجارية‪:‬‬

‫هي النشاط الذي درسته المؤسسة من خالل العالقة موردين ‪ /‬زبائن وك‪aa‬ذا المه‪aa‬ارات الجدي‪aa‬دة في‬
‫السوق معدل نمو السوق ‪ ....‬إلخ‪.‬‬

‫فاليقظ‪aa a‬ة التجاري‪aa a‬ة ترتك‪aa a‬ز بش‪aa a‬كل خ‪aa a‬اص على الزب‪aa a‬ائن والم‪aa a‬وردين من أج‪aa a‬ل تط‪aa a‬وير المنتج‪aa a‬ات‬
‫والخ‪aa‬دمات والمعلوم‪aa‬ات المحص‪aa‬ل عليه‪aa‬ا من خالل اليقظ‪aa‬ة التجاري‪aa‬ة تلتقي وتتق‪aa‬اطع م‪aa‬ع معلوم‪aa‬ات‬
‫اليقظ ‪aa‬ة التنافس ‪aa‬ية حيث أن اليقظ ‪aa‬ة التجاري ‪aa‬ة تهتم بمتابع ‪aa‬ة تط ‪aa‬ور إحتياج ‪aa‬ات الزب ‪aa‬ائن على الم ‪aa‬دى‬

‫محمد بوتين‪ ،‬راتيبة حديد‪ ،‬اليقظة التنافسية ضرورة حتمية لتنافسية المؤسسة‪ ،‬مجلة علوم اإلقتصاد والتسيير‬ ‫‪22‬‬

‫والتجارة‪ ،‬كلية علوم اإلقتسادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2004 ،‬ص ‪41‬‬
‫إستراتيجيات اإلبتكار والتغيير في المؤسسة‪ ،‬مجلة العلوم اإلقتصادية مجلة أكاديمية محكمة تصدرها كلية العلوم‬ ‫‪23‬‬

‫اإلقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬مكتبة الرشاد‪ ،‬جامعة سيدي بلعباس‪ ،‬الجزائر‪ 2005 ،‬ص ‪159‬‬
‫الطوي‪aa a a‬ل‪ ،‬ف‪aa a a‬المنتجون يجب عليهم أن يأخ‪aa a a‬ذو بعين اإلعتب‪aa a a‬ار اإلهتمام‪aa a a‬ات المس‪aa a a‬تهلكين وأذواقهم‬
‫وتط ‪aa‬ور عالقتهم بالمؤسس ‪aa‬ة‪ ،‬كم ‪aa‬ا أنه ‪aa‬ا تهتم بمتابع ‪aa‬ة ع ‪aa‬روض الم ‪aa‬وردين ال ‪aa‬تي تتعل ‪aa‬ق بالمنتج ‪aa‬ات‬
‫الجدي‪aa a‬دة وبالت‪aa a‬الي ف‪aa a‬إن الرص‪aa a‬د التج‪aa a‬اري يتكف‪aa a‬ل بالمتابع‪aa a‬ة المس‪aa a‬تمرة لتط‪aa a‬ور إحتياج‪aa a‬ات الزب‪aa a‬ائن‬
‫وقدرتهم على الوف‪aa‬اء‪ ،‬وك‪aa‬ذا وض‪a‬عية م‪aa‬وردي المؤسس‪a‬ة وق‪aa‬درتهم على توف‪aa‬ير الم‪aa‬ادة األولي‪a‬ة وعلي‪a‬ه‬
‫يجب أن تك‪aa‬ون المؤسس‪aa‬ة على دراي‪aa‬ة تام‪aa‬ة بالس‪aa‬وق وظروف‪aa‬ه من خالل المعلوم‪aa‬ات التس‪aa‬ويقية من‬
‫خالل م‪aa a‬ا س‪aa a‬بق يمكن تحدي‪aa a‬د مج‪aa a‬ال الرص‪aa a‬د التج‪aa a‬اري في عنص‪aa a‬ريين أساس‪aa a‬يين هم‪aa a‬ا الزب‪aa a‬ائن و‬
‫الموردين‪.‬‬

‫‪ 2-4‬اليقظة القانونية‪:‬‬

‫تتمثل في تتبع ورصد تطور القوانين واألنظمة في القطاع الذي تنش‪aa‬ط في‪aa‬ه المؤسس‪aa‬ة وليس‬
‫فقط المعايير القانونية وإ نما أيضا المع‪a‬ايير التقني‪a‬ة ال‪a‬تي غالب‪a‬ا م‪a‬ا تك‪a‬ون حاس‪a‬مة في نج‪a‬اح األعم‪a‬ال‬
‫التجارية فالمؤسسات الصناعية مثال مهم‪a‬ا ك‪a‬ان موقعه‪a‬ا الجغ‪a‬رافي الب‪a‬د عليه‪a‬ا من معرف‪a‬ة األنظم‪a‬ة‬
‫الموج‪aa‬ودة والس‪aa‬ائدة في المنظم‪aa‬ة وك‪aa‬ذا تط‪aa‬ور السياس‪aa‬ات ول‪aa‬ذا الب‪aa‬د على المؤسس‪aa‬ة من متابع‪aa‬ة ه‪aa‬ذه‬
‫الق ‪aa‬وانين والتش ‪aa‬ريعات ال ‪aa‬تي تص ‪aa‬در من الهيئ ‪aa‬ات الحكومي ‪aa‬ة أو الوزاري ‪aa‬ة أو أي هيئ ‪aa‬ة من الهيئ ‪aa‬ات‬

‫الرس ‪aa‬مية في الدول ‪aa‬ة وذل ‪aa‬ك ألن مث ‪aa‬ل ه ‪aa‬ذه الق ‪aa‬وانين ت ‪aa‬ؤثر على نش ‪aa‬اط المؤسس ‪aa‬ة فق ‪aa‬د تك ‪aa‬ون فرص ‪ًa‬ا‬
‫تمنحها الدولة و العكس‪ ،‬كتخفيض معدل الضرائب أو إعفاء بعض القطاعات منها مثال‪.‬‬

‫‪ 2-5‬اليقظة البيئية‪:‬‬

‫وتخص ما تبقى من عناصر محيط المؤسسة والتي لم تتناولها األن‪a‬واع الس‪a‬ابقة‪ ،‬كاليقظ‪aa‬ة الخاص‪a‬ة‬
‫بعلم البيئ ‪aa‬ة‪ ،‬اليقظ ‪aa‬ة الثقافي ‪aa‬ة‪ ،‬المالي ‪aa‬ة‪ ...،‬إلخ‪ ،‬وال تق ‪aa‬ل أهمي ‪aa‬ة ه ‪aa‬ذه األن ‪aa‬واع مقارن ‪aa‬ة م ‪aa‬ع األن ‪aa‬واع‬
‫األخرى السابقة الذكر ألنها هي األخرى تأثر على نشاط ومستقبل المؤسسة‪.‬‬
‫وتطبيق اليقظة البيئي‪a‬ة ه‪a‬و وظيف‪a‬ة ص‪a‬عبة‪ ،‬بالنس‪a‬بة للمؤسس‪a‬ة وذل‪a‬ك ألنه‪a‬ا تتعل‪a‬ق بج‪a‬انب واس‪a‬ع من‬
‫البيئ‪aa‬ة المتبقي‪aa‬ة مم‪aa‬ا يف‪aa‬رض على المؤسس‪aa‬ة التعام‪aa‬ل م‪aa‬ع المعلوم‪aa‬ات المنتق‪aa‬اة بعناي‪aa‬ة كب‪aa‬يرة من حيث‬
‫‪24‬‬
‫تحليلها ومعالجتها وإ رسالها لمتخذي القرار حتى يتمكنوا من تحديد المعلومات األساسية‪.‬‬

‫‪ -3‬مميزات اليقظة اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫يؤدي تعريف اليقظة اإلستراتيجية إلى بعض المميزات األساسية التي تكونها وكاألتي ‪:‬‬

‫‪ -‬اإلستراتيجية‪ :‬تس‪a‬اعد على إتخ‪aa‬اذ الق‪aa‬رار و علي‪a‬ه فهي تتعل‪aa‬ق ب‪a‬القرارات غ‪a‬ير المتك‪aa‬ررة وال‪aa‬تي‬
‫ليس لها أي نموذج من النماذج المفحوصة سابقا‪.‬‬

‫‪ -‬التطوعيــة‪ :‬اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية ال تع‪aa‬د عمًال س‪aa‬لبيا ومجه‪aa‬ودا حيث ال تقتص‪aa‬ر على المتابع‪aa‬ة‬
‫والترصد البسيط للمحيط‪ ،‬بل تغ‪a‬ير تطوعي‪a‬ة من خالل التيق‪a‬ظ واإلنتب‪a‬اه الجي‪a‬د للمعلوم‪a‬ات المتوقع‪a‬ة‬
‫وفي الغالب التحري عنها‪.‬‬

‫‪ -‬الذكاء الجماعي‪ :‬اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية تتطلب ال‪aa‬ذكاء الجم‪aa‬اعي‪ ،‬حيث يك‪aa‬ون العم‪aa‬ل الجم‪aa‬اعي‬
‫بوج ‪aa a‬ود مجموع ‪aa a‬ة من األف ‪aa a‬راد في إتص ‪aa a‬ال وتفاع ‪aa a‬ل من أج ‪aa a‬ل مالحظ ‪aa a‬ة اإلش ‪aa a‬ارات في المحي ‪aa a‬ط‬
‫وإ عطائها معنى محدد‪.‬‬

‫‪ -‬المحيــط‪ :‬يتك ‪aa‬ون محي ‪aa‬ط المؤسس ‪aa‬ة من ع ‪aa‬دة عوام ‪aa‬ل و متغ ‪aa‬يرات م ‪aa‬ؤثرة ويتم تأثيره ‪aa‬ا بطريق ‪aa‬ة‬
‫كلية‪ ،‬السيما عند التحدث عن اإلستهداف اليقظة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬إنشــاء اإلبــداع‪ :‬اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية تش‪aa‬مل تفس‪aa‬يرات عالم‪aa‬ات اإلن‪aa‬ذار المبك‪aa‬ر وال‪aa‬تي ترتب‪aa‬ط‬
‫باإلبداع في الواق‪a‬ع المعلوم‪a‬ات المقص‪a‬ودة نتح‪aa‬رى عنه‪a‬ا وال تص‪a‬نف األح‪aa‬داث المحقق‪a‬ة س‪a‬ابقا ولكن‬
‫تسمح بتحرير الفرضيات وخلق رؤية إستباقية‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫‪ -‬التوقع‪ :‬هو عبارة عن المعلومات البيئية التي تفيد بالتوضيحات المستقبلية للمؤسسة‪.‬‬

‫عالوي نصيرة‪ ،‬اليقظة اإلستراتيجية كعامل للتغيير في المؤسسة كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية والعلوم التسيير‪،‬‬ ‫‪24‬‬

‫لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬جامعة أبو بكر‪ ،‬تلمسان‪ ،‬الجزائر‪ 2011 ،‬ص ‪111‬‬
 ‫‪ -4‬عوامل فعالية اليقظة االستراتيجية ‪:‬‬

‫إعتبار اليقظة وظيفة إدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إتصال داخلي جيد يسمح للمعلومة بالوصول لمن يطلبها عبر مختلف المستويات‬ ‫‪‬‬
‫التنظيمية دون إحتكارها عند شخص واحد ألن اليقظة عمل جماعي وليس عمل فردي‪.‬‬
‫ضرورة التحكم في الوقت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الحد األدنى من الهياكل فالمعلومة تعطي لها قيمة أحسن عندما يكون للمؤسسة تأطير‬ ‫‪‬‬
‫مهيكل من طرف إطارات ذات وظائف محددة ‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫ضرورة وجود روح جماعية قوية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -5‬أهمية وأهداف اليقظة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪ 5-1‬أهمية اليقظة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫ت‪aa a‬برز أهمي‪aa a‬ة الرقاب‪aa a‬ة اإلس‪aa a‬تراتيجية في كونه‪aa a‬ا وس‪aa a‬يلة فعال‪aa a‬ة تزي‪aa a‬د من ق‪aa a‬درة اإلدارة على تع‪aa a‬ديل‬
‫خياراته‪aa‬ا اإلس‪aa‬تراتيجية بص‪aa‬ورة مس‪aa‬تمرة وذل‪aa‬ك بس‪aa‬بب التغ‪aa‬يرات المس‪aa‬تمرة في المتغ‪aa‬يرات البيئي‪aa‬ة‬
‫المختلفة أي القيام بعمليات التقويم والرقابة باستمرار‪.‬‬

‫‪ -‬وقد طرح "بينيت" أغراضا أبعد للرقابة األستراتيجية وهي ‪:‬‬

‫تحسين الكفاءة العملية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تسهيل إدارة التغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير الثقافة العامة داخل المؤسسة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫خديجة بوخريصة‪ ،‬اليقظة اإلستراتيجية ودورها في تنافسية المؤسسة اإلقتصادية الجزائرية‪ ،‬كلية اإلقتصادية التجارية‬ ‫‪25‬‬

‫وعلوم التسيير‪ ،‬لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬جامعة وهران‪ ،2016 ،‬ص ‪43‬‬
‫عبد المجيد دهوم‪ ،‬مجلة اإلقتصاد الحديث والتنمية المستدامة‪ ،‬جامعة أحمد بن يحي الونشريسي تيسمسيلت‪ ،‬الجزائر‪،‬‬ ‫‪26‬‬

‫‪ 2021‬ص‪. 81‬‬
 ‫‪27‬‬
‫المساعدة في تطبيق طرق اإلدارة الحديثة كإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تس ‪aa‬مح اليقظ ‪aa‬ة األساس ‪aa‬ية‪ ،‬بالدرج ‪aa‬ة األولى‪ ،‬برب ‪aa‬ط المؤسس ‪aa‬ة بمحيطه ‪aa‬ا الخ ‪aa‬ارجي فهي ت ‪aa‬زود‬
‫المؤسس ‪aa‬ة بالمعلوم ‪aa‬ات ال ‪aa‬تي تؤهله ‪aa‬ا لمواجه ‪aa‬ة المنافس ‪aa‬ة بش ‪aa‬كل أفض ‪aa‬ل‪ ،‬كم ‪aa‬ا تس ‪aa‬اعد على التوق ‪aa‬ع‬
‫بالتقلبات والتغيرات قبل حدوثها األمر الذي يمنع المؤسسة خاصية األسبقية‪ ،‬سواء في اإلقتن‪aa‬اص‬
‫الفرص أو في تجنب التهديدات‪.‬‬

‫كما أن اليقظة ومن خالل الوظائف التي تمارسها‪ ،‬فإنها تعطي مزايا عديدة للمؤسسة ‪:‬‬

‫تسمح اليقظة من الناحية المالية بتحقيق الوفرة ألن المعلومات التي تجمعها قادرة على‬ ‫‪‬‬
‫التحسين من الخصائص التقنية المنتج‪ ،‬جودته‪ ،‬وتخفيض تكلفته‪.‬‬
‫تسمح بمرور جيد للمعلومة عبر مختلف المستويات التنظيمية في المؤسسة‪ ،‬كما تسمح‬ ‫‪‬‬
‫لها أيضا بمراقبة مستمرة ومتواصلة لمحيطها الخارجي‪.‬‬
‫ال تسمح فقط بالتحذير و التنبؤ بالعراقيل المستقبلية التي سوف تواجهها المؤسسة‪ ،‬كما‬ ‫‪‬‬
‫بل تساعد في تحويل هذه العراقيل إلى فرص‪.‬‬
‫تساهم في التقليل من نسبة حالة عدم التأكد للمحيط الخارجي‪ ،‬وتساعد على تفسير‬ ‫‪‬‬
‫اإلتجاه الذي يتعقد به المحيط‪.‬‬
‫التحكم في المعلومة التنبؤية‪ ،‬يكشف عن اإلختالفات الموجودة بين المؤسسات التنافسية‬ ‫‪‬‬
‫والمؤسسات األخرى‪.‬‬
‫ترفع من كفاءة الموارد البشرية العاملة بالمؤسسة‪ ،‬ألنها تقوم وترتكز على البناء‬ ‫‪‬‬
‫الجماعي للمعنى الذي يتم بإشراك أفراد المؤسسة واألخذ بأرائهم حول داللة المعلومات‬
‫التنبؤية التي يجمعها جهاز اليقظة‪.‬‬
‫كذلك تتجلى أهمية اليقظة اإلستراتيجية في تحقيق المزايا التنافسية للمؤسسة والتي يمكن‬ ‫‪‬‬
‫ذكر بعضها كاألتي‪:‬‬
‫المعرفة المعمقة لألسواق والمنافسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫رضا خالصي‪ ،‬مروج اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار هومة‪ ،‬الجزائر‪ ،2015 ،‬ص ‪413‬‬ ‫‪27‬‬
 ‫ضمان اإلستجابة الجيدة لحاجات الزبون من خالل التحسين الدائم لعالقاتها مع الزبائن‬ ‫‪‬‬
‫والموردين‪.‬‬
‫إكتساب المؤسسة موقع قوة من أجل طرح سلعتها وخدماتها المبتكرة في السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الزيادة من التآزر والتعاضد في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التوصل إلى حل المشاكل بصفة سريعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الوعي في اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التحسين المستمر في السلع والخدمات والقدرة على البحث والتطوير واإلبتكار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تخفيض األخطار الناتجة عن عدم التأكد البيئي ورفع درجة األمان‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اليقظة اإلستراتيجية تعتبر وسيلة لإلشعار السريع لإلنقطاعات والتغيرات المفاجاة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اليقظة وسيلة لإلستباق التغييرات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اليقظة أداة إلعادة توجيه إستراتيجية المؤسسة بالشكل الذي يوافق متطلبات وصنع‬ ‫‪‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫اليقظة وسيلة لرفع القدرة اإلبتكارية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وسيلة مساعدة إلتخاذ القرارات اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وفي األخ ‪aa‬ير‪ ،‬تش ‪aa‬كل اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية بالنس ‪aa‬بة للمؤسس ‪aa‬ة م ‪aa‬ا يش ‪aa‬كله ال ‪aa‬رادار البح ‪aa‬ري بالنس ‪aa‬بة‬
‫للسفينة‪ ،‬فاليقظة اإلستراتيجية هي رادار المؤسس‪a‬ة في محيطه‪a‬ا الخ‪a‬ارجي يلتق‪a‬ط إش‪a‬ارات و يجم‪a‬ع‬
‫معلوم‪aa‬ات‪ ،‬لكن ميزت‪aa‬ه اإلض‪aa‬افية وال‪aa‬تي ال توج‪aa‬د في ردار الس‪aa‬فينة أن‪aa‬ه يس‪aa‬تطيع أن يحل‪aa‬ل و يفس‪aa‬ر‬
‫تل ‪aa‬ك اإلش ‪aa‬ارات الملتقط ‪aa‬ة وتوق ‪aa‬ع التغ ‪aa‬يرات قب ‪aa‬ل ح ‪aa‬دوثها‪ ،‬مم ‪aa‬ا يعطي المؤسس ‪aa‬ة م ‪aa‬يزة اإلس ‪aa‬تعداد‬
‫المسبق والجي‪a‬د له‪a‬ذه األح‪a‬داث‪ ،‬وأك‪a‬ثر من ذل‪a‬ك يعطيه‪a‬ا إمكاني‪a‬ة لتحوي‪a‬ل التهدي‪a‬دات ال‪a‬تي س‪a‬تواجهها‬
‫‪28‬‬
‫إلى فرص‪.‬‬

‫‪ 5-2‬األهداف اليقظة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫زواو ضياء الدين‪ ،‬دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين تنافسية المؤسسة‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم‬ ‫‪28‬‬

‫التسيير‪ ،‬لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬الجزائر‪ 2013 ،‬ص ‪20‬‬
 ‫‪ -‬حسب جاکوبياك ف ‪:Jakobiak F‬‬

‫يتمثل الدور األساسي لليقظة التكنولوجية في تمكين التخطيط اإلستراتيجي األفضل للشركة‪.‬‬

‫‪ -‬وبالنسبة لموكلرغ‪.‬ج ‪:Mockler R.J‬‬

‫تع‪aa‬د اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية المك‪aa‬ون التكنول‪aa‬وجي حالي‪aa‬ا و دعم‪aa‬ا أساس‪aa‬يا في عملي‪aa‬ة ص‪aa‬نع الق‪aa‬رار‬
‫على الم‪aa a‬دى المتوس‪aa a‬ط والطوي‪aa a‬ل ويمكن أن تك‪aa a‬ون إح‪aa a‬دى فوائ‪aa a‬ده الرئيس‪aa a‬ية هي التحدي‪aa a‬د الف‪aa a‬وري‬
‫للمنافسين المحتملين أو المستقبليين‪.‬‬

‫‪ -‬ليتي ‪: Lainee F‬‬

‫يالح ‪aa‬ظ أن ممارس ‪aa‬ة مهن ‪aa‬ة ص ‪aa‬ناعية في الي ‪aa‬وم الح ‪aa‬الي تتطلب إتق ‪aa‬ان ع ‪aa‬دد كب ‪aa‬ير و متزاي ‪aa‬د من‬
‫التقنيات لسببين رئيسيين‪:‬‬

‫األول‪ :‬هو أن التطور العلمي والتقني يؤدي بطبيعة الحال إلى إستخدام تقنيات جدیدة‪.‬‬

‫الثــاني‪ :‬ه‪aa‬و أن إنتق‪aa‬ال من طلب مح ‪aa‬دد من حيث المنتج ‪aa‬ات إلى طلب جدي‪aa‬د ه‪aa‬ذه الم‪aa‬رة من حيث‬
‫الوظائف بحيث يلزم المصنعين أحيانا بإکتساب مهارات جديدة من أجل اإلحتف‪aa‬اظ بالس‪aa‬يطرة على‬
‫مهنتهم األصلية‪.‬‬

‫‪ -‬أرمل لورون ‪: Hermel l’aurrent :‬‬

‫يجب تحدي ‪aa‬د أه ‪aa‬داف المراقب ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تيراتيجية من عوام ‪aa‬ل النج ‪aa‬اح المح ‪aa‬ددة في قط ‪aa‬اع أو ج ‪aa‬زء‬
‫إستراتيجي محدد من ذلك القطاع‪.‬‬

‫أخ‪aa a‬يرا عم‪aa a‬ل اإلبتك‪aa a‬ار والكف‪aa a‬اءة ودعم الق‪aa a‬رار‪ ،‬ه‪aa a‬ذه مص‪aa a‬طلحات ال‪aa a‬تي تؤه‪aa a‬ل بش‪aa a‬كل أفض‪aa a‬ل‬
‫‪29‬‬
‫أعراض نشاط المراقبة في الشركة‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫‪Radia Bennaoui, veille et intelligence, économique. Quelle problematique pour un système d’information en‬‬
‫‪algerie 2016 p.‬‬
‫‪ -‬يجب تحديدا أه‪a‬داف اليقظ‪a‬ة اإلس‪a‬تراتيجية على أس‪a‬اس عوام‪a‬ل النج‪a‬اح الرئيس‪a‬ية المح‪a‬ددة للنج‪a‬اح‬
‫‪30‬‬
‫في القطاع المحدد‪.‬‬

‫تستهدف الرقابة التأكد من قيام بالعمل أو النشاط في ح‪aa‬دود ال‪aa‬وقت المعين والتك‪aa‬اليف المق‪aa‬ررة‬
‫والنتيجة المرجوة وتبرز أهميته لعدة إعتبارات أهمها ‪:‬‬

‫إن العنص ‪aa‬ر البش ‪aa‬ري مع ‪aa‬رض للخط ‪aa‬أ واإلنح ‪aa‬راف مم ‪aa‬ا يس ‪aa‬توجب مراقبت ‪aa‬ه لتف ‪aa‬ادي الخط ‪aa‬أ‬ ‫‪‬‬
‫وتصحيح اإلنحرافات‪.‬‬
‫لتحديد أسباب اإلختالف‪a‬ات وكيفي‪a‬ة عالجه‪a‬ا وتص‪a‬حيحها من‪a‬ذ بداي‪a‬ة عملي‪a‬ة التخطي‪a‬ط وص‪a‬وال‬ ‫‪‬‬
‫لعملية التنفيذ‪.‬‬
‫إتس ‪aa‬اع حجم المؤسس ‪aa‬ة وتن ‪aa‬وع أعماله‪aa a‬ا وتع‪aa a‬دد الع‪aa a‬املين فيه‪aa a‬ا يس ‪aa‬توجب معرف‪aa a‬ة أنش ‪aa‬طتها‬ ‫‪‬‬
‫ومعرفة مشاكل التنفيذ والتصدي لها‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن أن يستدل على أهمية اليقظة في حالة تصور غيابها وما يمكن أن يترتب عليه من ‪:‬‬

‫إسراف في إستخدام الموارد المادية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تدني اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضياع الوقت أو عدم إستغالله‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ظهور العديد من المشكالت وتفاقمها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫البطئ في إنجاز األعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬يتمثل الهدف العام في مساعدة اإلدارة للتأكد من أن األداء الفعلي يتم وفق الخطط‬
‫الموضوعة‪ ،‬إال أن هناك بعض األهداف الجانبية والتي تشمل‪:‬‬

‫تحقيق التوافق مع المتغيرات البيئية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحقيق التكيف مع المتغيرات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ترشيد التكلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توحيد التصرفات الالزمة لتنفيذ الخطط‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪30‬‬
‫‪Laurent Hermel, Maitriser et pratiquer... veille Stratigique et intelligence économique, Afnon 2010 P.17‬‬
 ‫المساعدة في التخطيط وإ عادة وضع الخطط‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪31‬‬
‫تحقيق التعاون بين الوحدات و األقسام المنفذة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-6‬مراحل عملية اليقظة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫اليقظ ‪aa‬ة عب ‪aa‬ارة عن إج ‪aa‬راء أو عملي ‪aa‬ة مكون ‪aa‬ة من ع ‪aa‬دة مراح ‪aa‬ل حرج ‪aa‬ة‪ ،‬ولع ‪aa‬ل ذل ‪aa‬ك راج ‪aa‬ع لتع ‪aa‬دد‬
‫تقس‪a‬يمات وأن‪a‬واع ومص‪a‬ادر المعلوم‪a‬ات‪ ،‬وس‪a‬وف نعتم‪a‬د في دراس‪a‬تنا على تقس‪a‬يم عملي‪a‬ة اليقظ‪a‬ة إلى‬
‫قسمين رئيسيين‪ ،‬ينقسم كل واحد منها إلى مراحل أساسية ومتتابعة‪.‬‬

‫‪ 6-1‬مرحلة المراقبة والمتابعة البيئية‪ :‬عملية المراقبة تتكون من ثالث مراحل أساسية‬
‫متتابعة ‪:‬‬

‫‪ 6-1-1‬البحث عن المعلومات ‪ :‬تعد هذه المرحلة من أصعب المراحل حيث من خاللها‬

‫تقوم المؤسسة بعمليات البحث والكشف والحصر للكم الهائل من المعلومات وفًقا للعنصر‬
‫المستهدف وتقوم المؤسسة من خالل هذه المرحلة بتحديد‪:‬‬

‫نوع المعلومات المطلوبة ( معلومات تنافسية‪ ،‬قانونية‪ ،‬تكنولوحية ‪.)...‬‬ ‫‪‬‬

‫مصادر المعلومات التي يجب مراقبتها (رسمية‪ ،‬غير رسمية‪ ،‬معلومات أولية‪ ،‬ثانوية )‬ ‫‪‬‬

‫كم‪aa‬ا تتطلب عملي‪aa‬ة كش‪aa‬ف وتحدي‪aa‬د أم‪aa‬اكن تواج‪aa‬د المعلوم‪aa‬ات كث‪aa‬يرا من الص‪aa‬بر و الص‪aa‬رامة و‬
‫تستلزم هذه المرحلة معرفة جل اإلشارات الموجودة في محي‪a‬ط المؤسس‪a‬ة الخ‪aa‬ارجي‪ ،‬حيث تس‪a‬اعد‬
‫ه‪aa‬ذه اإلش‪aa‬ارات وت‪aa‬دل وتنب‪aa‬ه الق‪aa‬ائم بعملي‪aa‬ة البحث بوج‪aa‬ود المعلوم‪aa‬ات المناس‪aa‬بة والمالئم‪aa‬ة و يوج‪aa‬د‬
‫نوعين من اإلشارات‪.‬‬

‫اإلشــارات القويــة‪ :‬وهي إش‪aa‬ارات غ‪aa‬ير خط‪aa‬يرة ت‪aa‬وحي ببيئ‪aa‬ة عادي‪aa‬ة ومس‪aa‬تقرة نوع‪aa‬ا م‪aa‬ا‪ ،‬وتعكس‬
‫نوع‪aa‬ا من األم‪aa‬ان واإلطمئن‪aa‬ان للمؤسس‪aa‬ة‪ ،‬ت‪aa‬وحي ب‪aa‬أن المؤسس‪aa‬ة غ‪aa‬ير مس‪aa‬تهدفة من منافس‪aa‬ين آخ‪aa‬رين‬

‫‪ 31‬المرجع السابق‪ ،‬رضا خالصي‪ ،‬مروج اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬ص‪401،‬‬

‫وهي معلوم ‪aa‬ة تام ‪aa‬ة‪ ،‬ولكن اليمن ‪aa‬ع ذل ‪aa‬ك من الوق ‪aa‬وف عن ‪aa‬دها وتفس ‪aa‬يرها ( ق ‪aa‬د يك ‪aa‬ون دوره ‪aa‬ا أحيان ‪aa‬ا‬
‫اإلخالل بتوازن المؤسسة)‪.‬‬

‫اإلشـارات الضـعيفة‪ :‬وهي اإلش‪aa‬ارات ج‪aa‬د خط‪aa‬يرة‪ ،‬ت‪aa‬وحي ببيئ‪aa‬ة مض‪aa‬طربة وعدواني‪aa‬ة و معلوم‪aa‬ة‬
‫ناقص‪a‬ة ذات أبع‪a‬اد عميق‪a‬ة وغ‪a‬ير تفص‪a‬يلية‪ ،‬س‪a‬ريعة اإلنتش‪a‬ار نظ‪a‬را لغموض‪a‬ها وت‪a‬وحي ب‪a‬أن ح‪a‬دثا م‪a‬ا‬
‫س‪aa‬وف يح‪aa‬دث وتحم‪aa‬ل المتناقض‪aa‬ات‪ ،‬تتطلب مع‪aa‬ارف وتقني‪aa‬ات ومتابع‪aa‬ة ومراقب‪aa‬ة ميداني‪aa‬ة كب‪aa‬يرة من‬
‫لحظ‪aa a‬ة ظهوره‪aa a‬ا أو بروزه‪aa a‬ا وكم‪aa a‬ا هي مه‪aa a‬ددة للمؤسس‪aa a‬ة فهي تجلب له‪aa a‬ا أحيان‪aa a‬ا الف‪aa a‬رص وتمنح‬
‫للمؤسسة ميزة تنافسية إذا ما أحسنت إستغاللها‪.‬‬

‫يمكن القول أن اإلشارات القوية لها دور تحفيزي للمسيرين والمدراء داخل المؤسسة عكس‬
‫اإلشارات الضعيفة التي ترفع من درجة التحدي والمسؤولية‪.‬‬

‫‪ 6-1-2‬جمـع المعلومـات‪ :‬بع‪aa‬د عملي‪aa‬ة كش‪aa‬ف وحص‪aa‬ر المعلوم‪aa‬ات المطلوب‪aa‬ة وتحدي‪aa‬د المص‪aa‬ادر‬
‫الالزمة تأتي عملية الجمع كحصد للمرحل‪a‬ة الس‪a‬ابقة حيث يكفي المؤسس‪a‬ة تجني‪a‬د الطاق‪a‬ات وتس‪a‬خير‬
‫(التخصيص) الميزانيات واألموال الالزمة إلكتساب وإ متالك تلك المعلومات‪.‬‬

‫‪ 6-1-3‬تأكيــد المعلومــات‪ :‬بع ‪aa‬د عملي ‪aa‬ة جم ‪aa‬ع المعلوم ‪aa‬ات المس ‪aa‬تهدفة ت ‪aa‬أتي مرحل ‪aa‬ة تأكي ‪aa‬د ه ‪aa‬ذه‬
‫األخيرة حيث تقوم المؤسسة بعملي‪a‬ة ف‪aa‬رز و تص‪a‬فية له‪aa‬ا‪ ،‬ليتم في األخ‪aa‬ير إثب‪a‬ات ص‪a‬حتها وس‪a‬المتها‬
‫وصلتها تماما بالموضوع المستهدف‪.‬‬

‫ويتم تخرين تلك المعلومات المجمعة والمتنقاة بصفة مبدئية لغرض إستغاللها في المرحلة التالية‬
‫وإ ن اقتضت الحاجة فمن الضروري على المؤسسة إقامة نظام أمن من يحفظ لها تلك البيانات‪.‬‬

‫‪ 6-2‬مرحلة اإلستغالل المعلومات‪ :‬بعد أن تمت عملية جمع وتأكيد المعلومات تأتي على‬
‫المؤسسة ثالث خطوات أو مراحل جد هامة هي ‪:‬‬

‫‪ 6-2-1‬معالجة وتحليل المعلومات‪ :‬إن عملية معالجة وتحليل المعلومات التي تم تجميعها‬
‫وتأكيدها هي المرحلة األكثر أهمية من بين كل تلك المراحل كون أن المؤسسة فيها سوف تقوم‬
‫بتحديد ‪:‬‬
 ‫سالمة المعلومات و شرعيتها وقانونيتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعتماديتها ودرجة الوثوق بها في إتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫درجة دعم مساندة الخبراء لها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نجاعتها وتكلفة تحليلها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الجهود والوسائل الالزمة التي تتطلبها عملية التحليل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 6-2-2‬تخزين المعلومات‪ :‬في هذه المرحلة تقوم المؤسسة بإقامة نظام أو جهاز كبنك‬
‫المعطيات‪ ،‬يضمن عملية تخزين المعلومات وحفظها بصفة نهائية (إلى غاية الحاجة ) من كل‬
‫أشكال التلف أو التغيير و التحريف‪ ،‬هذا األرشيف يحتوي على ‪:‬‬

‫دعامة إختيارية للحفظ والحماية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫طريقة ترتيب و تصنيف المعلومات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫لغة معالجة البيانات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 6-2-3‬النشر وإ تخاذ القرارات‪ :‬يتم نشر وإ رسال معلومات المعالجة في هذه المرحلة وفقا‬
‫للشروط‪:‬‬

‫ظهور الحاجة والطلب عليها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫درجة صلة توافق المعلومة التي سوف يتم نشرها بنوعية ذلك الطلب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إمكانية تعظيم المستخدم لعوائد ومنافع المعلومة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وغالبا يك‪a‬ون اإلس‪a‬تعمال واإلس‪a‬تخدام النه‪a‬ائي للمعلوم‪a‬ة لغ‪a‬رض إتخ‪a‬اذ الق‪a‬رارات اإلس‪a‬تراتيجية‬
‫الموجه‪aa‬ة الخاص‪aa‬ة لبيئ‪aa‬ة المؤسس‪aa‬ة التنافس‪aa‬ية ويمكن توض‪aa‬يح مختل‪aa‬ف المراح‪aa‬ل الس‪aa‬ابقة في الش‪aa‬كل‬
‫‪32‬‬
‫الموالي ثم تأتي خطوة وهي التقييم ومراجعة اآلثار الناجمة عن القرار المتخذ‪.‬‬

‫اليقظة اإلستراتيجية والذكاء اإلقتصادي‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫أليات تشغيل عملية اليقظة اإلستراتيجية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ضيات شمس خلفاوي‪ ،‬المعلومة المادة األولية لليقظة اإلستراتيجية في المؤسسات الحديثة‪ ،‬مجلة الحقيقة‪ ،‬جامعة‬ ‫‪32‬‬

‫أدرار‪ ،‬الجزائر‪ ،2013 ،‬ص‪513‬‬

 ‫تشغل عملية اليقظة اإلستراتيجية ال على سبيل الحصر‪ ،‬طبقا لطريقين أو آليتين مختلفتين‪ :‬آلية‬
‫التحكم وآلية اإلنذار‪.‬‬

‫‪ 1-1‬آلية التحكم‪:‬‬

‫تع‪aa‬ني ب‪aa‬أن األبح‪aa‬اث هي ال‪aa‬تي تق‪aa‬وم بتنش‪aa‬يط معلوم‪aa‬ات اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية ب‪aa‬داء الطلب الس‪aa‬ريع‬
‫والعاج‪aa‬ل (األم‪aa‬ر و الطلبي‪aa‬ة ) من المس‪aa‬ؤول المباش‪aa‬ر ال‪aa‬ذي يع‪aa‬بر عن حاج‪aa‬ة معين‪aa‬ة للمعلوم‪aa‬ات من‪aa‬ه‬
‫تكون المبادرة من قبل مستخدم المعلومات المحتمل ( المسؤول على سبيل المثال)‪.‬‬

‫‪ 1-2‬ألية اإلنذار‪:‬‬

‫وتع‪aa‬نى ه‪a‬ذه الطريق‪aa‬ة ب‪a‬أن األبح‪aa‬اث الفعال‪aa‬ة للمعلوم‪aa‬ات مس‪a‬تمرة من ط‪aa‬رف بعض األش‪a‬خاص ال‪aa‬ذين‬
‫س‪aa‬يتم ذك‪aa‬رهم للمعلوم‪aa‬ة وهم المتعقب‪aa‬ون حيث يق‪aa‬وم ه‪aa‬ؤالء األش‪aa‬خاص وبمب‪aa‬ادرتهم الشخص‪aa‬ية بتنبي‪aa‬ه‬
‫المسؤول المباشر أو األشخاص اآلخرين‪ ،‬وذلك حينما يرون أنهم قد وج‪aa‬دو المعلوم‪a‬ات مهم‪a‬ة م‪a‬ع‬
‫أن المسؤولين المباشرين لم يعبرو عن حاج‪a‬اتهم الخاص‪a‬ة للمعلوم‪a‬ات‪ ،‬فالمب‪a‬ادرة تك‪a‬ون من ط‪a‬رف‬
‫‪33‬‬
‫المنشط لليقظة اإلستراتيجية لهذا الفريق‪.‬‬

‫عراقيل اليقظة اإلستراتيجية ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تختلف عراقيل اليقظة من مؤسسة إلى أخرى فهناك أنواع كثيرة اإلنتشار أهمها ‪:‬‬

‫‪ 2-1‬عراقيل متعلقة بالمعلومات ‪:‬‬

‫‪ -‬الكم الهائل من المعلومات الواجب توفرها‪.‬‬

‫‪ -‬تداخل المعلومات الموجودة في البيئة وتشابكها لدرجة يصعب التعرف عليها أو إختيار‬
‫أسبابها‪.‬‬

‫‪ -‬تتعدد مصادر المعلومات وصعوبة تحديدها بدقة والوصول إليها‪.‬‬

‫‪33‬جمال بن السعدي‪ ،‬اليقظة اإلستراتيجية كعامل إلستمرارية اآلداء‪ ،‬ملتقى دولي حول التحول الرقمي للمؤسسات‬
‫والنماذج التنبؤية على المعطيات الكبيرة‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬مسيلة‪ ،‬الجزائر‪ 2017 ،‬ص ‪.03‬‬
 ‫‪ -‬سرعة تقادم المعلومات مما يؤدي إلى صعوبة تتبع ومحاكاة كل المستجدات و التطورات‬
‫السريعة في كل المجاالت‪.‬‬

‫‪ 2-2‬عراقيل متعلقة بالتنظيم‪:‬‬

‫‪ -‬عدم تمتع الهياكل التنظيمية بالمرونة الكافية مما يحول دون بناء نظام يقظة يستجيب لكل‬
‫تغيرات البيئة‪.‬‬

‫‪ -‬تدهور المناخ التنظيمي الذي يؤدي إلى إنخفاض أداء األفراد وكذا قدراتهم اإلبداعية في‬
‫ممارسة اليقظة وكل األنشطة األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬سوء اإلتصال الداخلي وغياب روح الجماعة مما يسمح بإنتشار وإ نتقال المعلومات بشكل‬
‫جيد‪.‬‬

‫‪ -‬إحتكار بعض العناصر في التنظيم للمعلومة إلعتقاد أنها تمنح صاحبها القوى والسلطة وهو‬
‫ما قد يضيع على المؤسسة فرص اإلستفادة منها ‪.‬‬

‫‪ 2-3‬عراقيل متعلقة باإلمكانيات ‪:‬‬

‫‪ -‬إرتفاع تكاليف اإلستثمار في اليقظة خاصة فيما يتعلق بتكنولوجيا المعلومات المتطورة‬
‫والموارد البشرية ذات كفاءات‪.‬‬

‫‪ -‬إرتفاع تكاليف تتبع المعلومات مثل إشتراكات الصحافة وقواعد البيانات‪ ،‬المشاركة في‬
‫الدراسات والمؤتمرات‪ ،‬اللجوء إلى المتخصصين والمستشارين‪.‬‬

‫‪ -‬اإلمكانيات الهائلة التي يتطلبها وضع نظام يقظة فعال‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبات إنشاء قسم أو مصلحة مخصصة لليقظة لذا قد تكتفي المؤسسة بتكوين خلية اليقظة‬
‫نتيجة نقص اإلمكانيات المختلفة‪.‬‬

‫‪ 2-4‬عراقیل متعلقة بممارسة اليقظة ‪:‬‬

 ‫‪ -‬نقص إدراك األفراد الفاعلين في المؤسسة أهمية المعلومات كمورد إستراتيجي وضرورة‬
‫تنميته ‪ ،‬مما ينعكس سلبا على أداء اليقظة لدورها عبر كل المستويات والوظائف‪.‬‬

‫‪ -‬األداء السيء ألي مرحلة من مراحل اليقظة (جمع‪ ،‬تحليل ‪ ) ...‬نتيجة نقص اإلمكانيات أو‬
‫عدم كفاءة القائمين بها‪ ،‬وهو ما يؤدي إلى الحصول على معلومات غير مفيدة تحول دون إنتهاز‬
‫الفرص وتجنب التهديدات‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫‪ -‬سوء إستخدام المعلومات من قبل متخذي القرار و كل الجهات المعنية في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3‬الذكاء اإلقتصادي وخصائصه‪:‬‬

‫‪ 3-1‬تعريف الذكاء اإلقتصادي‪:‬‬

‫الذكاء اإلقتصادي هو نشاط للبحث عن المعلوم‪aa‬ات نياب‪aa‬ة عن المؤسس‪aa‬ات ال‪aa‬تي تعتم‪aa‬د على وس‪aa‬ائل‬
‫مختلف ‪aa a‬ة لق ‪aa a‬راءاة وتفس ‪aa a‬ير البيان ‪aa a‬ات المنش ‪aa a‬ورة‪ ،‬وال ‪aa a‬تي يتم التحقي ‪aa a‬ق فيه ‪aa a‬ا في المي ‪aa a‬دان من خالل‬
‫الدراسات اإلستقصائية ‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫ه‪aa a‬و طري‪aa a‬ق لليقظ‪aa a‬ة التكنولوجي‪aa a‬ة أو اإلس‪aa a‬تراتيجية في ش‪aa a‬كل أق‪aa a‬ل وض‪aa a‬وحا تن‪aa a‬دمج م‪aa a‬ع التجس‪aa a‬س‬
‫الص‪aa‬ناعي‪ .‬وه‪aa‬و يغطي جمي‪aa‬ع اإلج‪aa‬راءات البحثي‪aa‬ة المنس‪aa‬قة وبالنس‪aa‬بة لتجه‪aa‬يز وتوزي‪aa‬ع المعلوم‪aa‬ات‬
‫المفي‪aa‬دة للمش‪aa‬تغلين اإلقتص‪aa‬اديين إلس‪aa‬تغاللها‪ ،‬فإنه‪aa‬ا تش‪aa‬مل حماي‪aa‬ة المعلوم‪aa‬ات ال‪aa‬تي تعت‪aa‬بر ذات ص‪aa‬لة‬
‫‪35‬‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬

‫كما يعرف الذكاء االقتصادي أيضا بكونه‪:‬‬

‫‪ -‬ق ‪aa‬درة أجه ‪aa‬زة آلي ‪aa‬ة على معالج ‪aa‬ة المعلوم ‪aa‬ات والجه ‪aa‬از ع ‪aa‬ديم ال ‪aa‬ذكاء يق ‪aa‬ال عن ‪aa‬ه إن ‪aa‬ه غ ‪aa‬بي فمثال‬
‫الطرفي ‪aa‬ة الغبي ‪aa‬ة المتص ‪aa‬لة ب ‪aa‬الكمبيوتر يمكنه ‪aa‬ا إس ‪aa‬تقبال الم ‪aa‬دخالت وع ‪aa‬رض المخرج ‪aa‬ات ولكنه ‪aa‬ا ال‬
‫تستطيع معالجة أو تجهيز المعلومات بمفردها‪.‬‬

‫راضية حميدة‪ ،‬اليقظة اإلستراتيجية‪ ،‬تذليل آثار األزمات وإ دارة المخاطر في المنظمات الحديثة‪ ،‬مجلة التنمية وإ دارة‬ ‫‪34‬‬

‫الموارد البشرية‪ ،‬المدرسة العليا العسكرية لإلعالم‪ ،‬سيدي فرج‪ ،‬الجزائر‪ ،2022 ،‬ص ‪317‬‬
‫‪35‬‬
‫‪La référence précédente, Henri mahé deBoislandelle Eol, Dictionnaire de gestion vocabulaire, concepts et‬‬
‫‪outils, Economica, 1988 p223.‬‬
‫‪ -‬ق‪aa‬درة البرن‪aa‬امج على مراقب‪aa‬ة البيئ‪aa‬ة ال‪aa‬تي يعم‪aa‬ل في إطاره‪aa‬ا و اإلتخ‪aa‬اذ الق‪aa‬رارات أو اإلج‪aa‬راءات‬
‫الالزم‪aa‬ة لتحقي‪aa‬ق حال‪aa‬ة معين‪aa‬ة فمثال‪ :‬ب‪aa‬دل أن ينتظ‪aa‬ر البرن‪aa‬امج وص‪aa‬ول البيان‪aa‬ات أثن‪aa‬اء قراءته‪aa‬ا من‬
‫القرص‪ ،‬يمكنه القيام بمهمة أخرى حتى تجهز تلك البيانات‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫‪ -‬قدرة البرنامج على محاكاة عملية التفكير عند اإلنسان‪.‬‬

‫‪ 3-2‬خصائص الذكاء اإلقتصادي ‪:‬‬

‫يهتم ال ‪aa‬ذكاء اإلقتص ‪aa‬ادي بدراس ‪aa‬ة التفاع ‪aa‬ل التك ‪aa‬تيكي واإلس ‪aa‬تراتيجي بين كاف ‪aa‬ة مس ‪aa‬تويات النش ‪aa‬اط‬
‫المعني‪aa‬ة ب‪aa‬ه إنطالق‪aa‬ا بداي‪aa‬ة من القاع‪aa‬دة (المس‪aa‬توى ال‪aa‬داخلي للمنظم‪aa‬ة) م‪aa‬رورا بالمس‪aa‬تويات الوس‪aa‬يطة‬
‫(الجماعات المحلية) وصوال إلى المستويات الوطني‪aa‬ة (اإلس‪a‬تراتيجيات الت‪aa‬أثير الخاص‪aa‬ة بك‪aa‬ل دول‪aa‬ة)‬
‫ومن بين الخصائص الرئيسية للذكاء اإلقتصادي نذکر مایلي ‪:‬‬

‫إستخدام اإلستراتيجي والتكتيكي للمعلومة ذات المزايا التنافسية في إتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وجود إدراة قوية لتنسيق جهود األعوان اإلقتصادين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وجود عالقات قوية بين المنظمات والجامعات اإلدارات المركزية والمحلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تشكيل جماعات الضغط والتأثير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إدماج المعارف العلمية‪ ،‬التقنية‪ ،‬اإلقتصادية‪ ،‬القانونية والسياسية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السرية في نشر المعلومات والحصول عليها بطريقة شرعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الذكاء اإلقتصادي واليقظة اإلستراتيجية‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫تلعب اليقظة اإلستراتيجية دوًر ا متكامًال في نظام الذكاء اإلقتصادي‪ ،‬حيث يمكن تلخيص دورها‬
‫في أربعة وظائف وهي ‪:‬‬

‫‪ -‬التوقع‪ :‬وهو توقعات للنشاط المنافسين أو تغيرات المحيط‪.‬‬

‫أحمد محمد الشامي‪ ،‬سيد حسب اهلل‪ ،‬الموسوعة العربية‪ ،‬المصطلحات علوم المكتبات و المعلومات الحديثة‪،‬‬ ‫‪36‬‬

‫إنجليزي‪ -‬عربي‪ ،‬المجلد التاني‪ ، E.M ،‬المكتبة األكاديمية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ 2001 ،‬ص ‪.1334‬‬
‫‪ -‬اإلكتشاف‪ :‬إکتش‪aa‬اف منافس‪aa‬ين أو محتملين‪ ،‬المنظم‪aa‬ات ال‪aa‬تي يمكن ش‪aa‬رائها أو ال‪aa‬تي يمكن إقام‪aa‬ة‬
‫شراكة معها من أجل التطوير‪ ،‬إكتشاف فرص في السوق‪.‬‬

‫‪ -‬المراقبة‪ :‬مراقب‪a‬ة التط‪aa‬ورات‪ ،‬ع‪a‬رض المنتج‪aa‬ات في الس‪a‬وق‪ ،‬التط‪aa‬ورات التكنولوجي‪a‬ة أو ط‪aa‬رق‬

‫اإلنتاج التي تسمح أو تستهدف النشاط‪ ،‬التنظيمات التي تغير في إطار النشاط‪.‬‬

‫‪ -‬التعلم‪ :‬تعلم خصائص األسواق الجديدة‪ ،‬أخطاء ونجاح األخرين (المنافسين) مما يس‪a‬هل تق‪a‬دير‬
‫المشاريع‪ ،‬وصنع أسلوب جديد للتسيير أو بناء نظرة موحدة للمسيرين‪.‬‬

‫‪ -‬الحماية‪ :‬بالرغم من أن المبادرة تعد من أولويات معظم األعم‪a‬ال المتعلق‪a‬ة بال‪a‬ذكاء اإلقتص‪a‬ادي‬
‫(الحصول على المعلومات النافعة للمنظمة وإ ستغاللها) إال أن الجانب الدفاعي للذكاء اإلقتص‪aa‬ادي‬
‫ال يمكن تجاهله‪ ،‬بإعتبار أن الذكاء اإلقتص‪a‬ادي ه‪a‬و مجم‪aa‬وع النش‪a‬اطات المتناس‪a‬قة للبحث والتحلي‪a‬ل‬
‫والتوزيع ثم اإلستغالل للمعلومة الدافعة للمتعاملين اإلقتصاديين‪ ،‬هذه النشاطات المختلف‪aa‬ة تتم بك‪aa‬ل‬
‫الت‪aa‬دابير القانوني‪aa‬ة م‪aa‬ع توف‪aa‬ير جمي‪aa‬ع ض‪aa‬مانات الحماي‪aa‬ة الالزم‪aa‬ة للحف‪aa‬اظ على إرث المنظم‪aa‬ة في ظ‪aa‬ل‬
‫أفضل شروط الجودة واألجال الزمنية‪.‬‬

‫التــأثير‪ :‬الت‪aa‬أثير إس‪aa‬تخدام المعلوم‪aa‬ة بطريق‪aa‬ة تمكن المنظم‪aa‬ة من العم‪aa‬ل على بيئته‪aa‬ا لجعله‪aa‬ا أك‪aa‬ثر‬
‫مالءمة لتحقيق أهدافها اإلستراتيجية ومواجهة التيارات التي قد تكون ضارة والتأثير عدة وس‪aa‬ائل‬
‫أهمها الت‪a‬أثير عن طري‪a‬ق حمالت اإلتص‪a‬ال وه‪a‬ذا الت‪a‬أثير على المس‪a‬تهلك‪ ،‬الت‪a‬أثير بإس‪a‬تخدام التفك‪a‬ير‬
‫أو ما يسمى (‪ )Think Tank‬للتأثير على قادة الرأي‪ ،‬وأخيرا التأثير عن طريق الضغط أو ما‬
‫‪37‬‬
‫يطلق عليه (‪.)Lobbying‬‬

‫إن العالق ‪aa‬ة بين اليقظ ‪aa‬ة وال ‪aa‬ذكاء اإلقتص ‪aa‬ادي غ ‪aa‬ير واض ‪aa‬حة حيث أن المفهوم ‪aa‬ات مت ‪aa‬دخالن ومن‬
‫خالل م ‪aa‬ا ذكرن ‪aa‬ا فاليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية تهتم في مض ‪aa‬مونها برص ‪aa‬د محي ‪aa‬ط المؤسس ‪aa‬ة وهي عملي ‪aa‬ة‬
‫منظمة ومس‪a‬تمرة بغ‪a‬رض البق‪a‬اء على علم بك‪a‬ل المس‪a‬تجدات البيئي‪a‬ة ال‪a‬تي تع‪a‬ني المؤسس‪a‬ة وال‪a‬تي له‪a‬ا‬
‫تأثير على نشاطها‪ ،‬وتنتهي هذه العملية تحصيل وتحليل ونش‪a‬ر المعلوم‪aa‬ات أم‪aa‬ا ال‪aa‬ذكاء اإلقتص‪a‬ادي‬

‫سيهام عبد الكريم‪ ،‬سياسة دعم الذكاء اإلقتصادي في المنظمات الجزائرية‪ ،‬المؤتمر العلمي السنوي الحادي عشر‬ ‫‪37‬‬

‫ذكاء األعمال وإ قتصاد المعرفة‪ ،‬كلية اإلقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬عمان‪ ،2012 ،‬ص ‪668‬‬
‫فه‪aa‬و أش‪aa‬مل من ذل‪aa‬ك إذا يتض‪aa‬من إض‪aa‬افة إلى نت‪aa‬ائج عملي‪aa‬ة اليقظ‪aa‬ة القي‪aa‬ام بترجم‪aa‬ة ه‪aa‬ذه المعلوم‪aa‬ات‬
‫كمؤشرات إلتخاذ القرارات اإلستراتيجية الممكنة التي تتوافق وأهداف المؤسسة‪.‬‬

‫من خالل ه ‪aa a‬ذا يمكن أن نس ‪aa a‬تنتج العالق ‪aa a‬ة بين اليقظ ‪aa a‬ة اإلس ‪aa a‬تراتيجية وال ‪aa a‬ذكاء اإلقتص ‪aa a‬ادي أنهم ‪aa a‬ا‬
‫مص‪aa‬طلحان متك‪aa‬امالن فاليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية هي الج‪aa‬زء وال‪aa‬ذكاء اإلقتص‪aa‬ادي ه‪aa‬و األش‪a‬مل حيث أن‬
‫تطبيقه ‪aa‬ا يك ‪aa‬ون على المس ‪aa‬توى الج ‪aa‬زئي أي المؤسس ‪aa‬ة في حين أن ال ‪aa‬ذكاء اإلقتص ‪aa‬ادي يك ‪aa‬ون على‬
‫المس‪aa‬توى الكلي‪ ،‬كم‪aa‬ا نس‪aa‬تطيع الق‪aa‬ول أن اليقظ‪aa‬ة تختل‪aa‬ف عن ال‪aa‬ذكاء اإلقتص‪aa‬ادي في كونه‪aa‬ا ال تغ‪aa‬ير‬
‫وال تع ‪aa‬دل بيئ ‪aa‬ة المؤسس ‪aa‬ة ال ‪aa‬تي تم ‪aa‬ارس فيه ‪aa‬ا نش ‪aa‬اطها‪ ،‬ف ‪aa‬دورها يتحلى في الكش ‪aa‬ف والرص ‪aa‬د عن‬
‫التغ‪aa‬يرات و المس‪aa‬تجدات به‪aa‬دف التنب‪aa‬ؤ وتنبي‪aa‬ه المؤسس‪aa‬ة‪ ،‬بينم‪aa‬ا ال‪aa‬ذكاء اإلقتص‪aa‬ادي يس‪aa‬عى لتمك‪aa‬يين‬
‫‪38‬‬
‫المؤسسة من التموقع الصحيح في بيئتها ومساعدتها علی مواجهة المنافسة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )1‬عالقة الذكاء اإلقتصادي باليقظة اإلستراتيجية‬

‫الذكاء‬
‫اليقظة اإلستراتيجية‬
‫اإلقتصادي‬

‫‪38‬حسين بلعجوز‪ ،‬نورة زبيري‪ ،‬جميلة خرخاش‪ ،‬واقع اليقظة اإلستراتيجية و الذكاء اإلقتصادي في المؤسسات الصغيرة‬
‫والمتوسطة‪ ،‬جامعة المسيلة‪ ،2013 ،‬ص ‪10‬‬
 ‫دور الذكاء اإلقتصادي ومساهمته في الوقاية من األزمات‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪ 5-1‬دور الذكاء اإلقتصادي في تعزيز تنافسية المؤسسات‪:‬‬

‫يلعب نظ‪aa‬ام ال‪aa‬ذكاء اإلقتص‪aa‬ادي الفع‪aa‬ال دورا ب‪aa‬ارزا في تعزي‪aa‬ز تنافس‪aa‬ية المؤسس‪aa‬ات اإلقتص‪aa‬ادية‬
‫وض‪aa‬من ه‪aa‬ذا الص‪aa‬دد ي‪aa‬رى ك‪aa‬ل من ( ‪ )Thanand Kim loo 201‬أن تب‪aa‬ني ال‪aa‬ذكاء اإلقتص‪aa‬ادي‬
‫يمكن المؤسس‪aa a‬ات من معرف‪aa a‬ة م‪aa a‬ا تحتاج‪aa a‬ه إلي‪aa a‬ه من معلوم‪aa a‬ات عن بيئته‪aa a‬ا (األنش‪aa a‬طة‪ ،‬المص‪aa a‬ادر‪،‬‬
‫الزب‪aa a‬ائن‪ ،‬األس‪aa a‬واق‪ ،‬المنتج‪aa a‬ات‪ ،‬الخ‪aa a‬دمات‪ ،‬األس‪aa a‬عار‪ ، ...،‬وغيره‪aa a‬ا) ه‪aa a‬ذا م‪aa a‬ا يمكنه‪aa a‬ا من وض‪aa a‬ع‬
‫وتص ‪aa‬ور واض ‪aa‬ح إزاء عملياته ‪aa‬ا الراهن ‪aa‬ة وإ س ‪aa‬تباق وإ دراة التغي ‪aa‬يرات إس ‪aa‬تعداد للمس ‪aa‬تقبل من أج ‪aa‬ل‬
‫تص‪aa a‬ميم اإلس‪aa a‬تراتيجيات المالئم‪aa a‬ة خل‪aa a‬ق القيم‪aa a‬ة للزب‪aa a‬ون وتحس‪aa a‬ين الربحي‪aa a‬ة في األس‪aa a‬واق الحالي‪aa a‬ة‬
‫والمستقبلية‪.‬‬

‫أما كل من ( ‪ )Martime et Marti, 2001 , 26‬فيريان أن الذكاء اإلقتصادي يساهم في ‪:‬‬

‫تطوير منتجات وخدمات جديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫زيادة كفاءة المؤسسات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحسين المبيعات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حیازة المزايا التنافسية وإ ستدامتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المساعدة في إتخاذ القرارات العالية الجودة في ظل توفر المعلومات و إنخفاض مستوى‬ ‫‪‬‬
‫عدم التأكد‪.‬‬

‫وفي أخير ينبغي اإلشارة إلى نظام الذكاء اإلقتصادي يعتبر من أهم مقومات إستدامة وترسيخ‬
‫‪39‬‬
‫المزايا التنافسية للمؤسسات‪.‬‬

‫‪ 5-2‬مساهمة الذكاء اإلقتصادي في الوقاية من األزمات‪:‬‬

‫أبو بكر خوالد‪ ،‬الذكاء اإلقتصادي ودوره في تعزيز تنافسية اإلقتصاديات والدول‪ ،‬مجلة البشائر اإلقتصادية‪ ،‬جامعة‬ ‫‪39‬‬

‫باجي مختار‪ ،‬عنابة‪ ،‬الجزائر‪ ،2017 ،‬ص ‪41‬‬

‫يعد الذكاء اإلقتصادي من األنظمة الض‪a‬رورية وال‪a‬تي تتمكن المؤسس‪a‬ة من خالله‪a‬ا أن تك‪a‬ون‬
‫ناجحة في نشاطاتها وتحقيق أهدافها بكف‪a‬اءة و فاعلي‪a‬ة‪ ،‬فه‪a‬و يم‪a‬د المؤسس‪a‬ة بالمعلوم‪a‬ات الض‪a‬رورية‬
‫عن البيئ‪aa‬ة الداخلي‪aa‬ة والخارجي‪aa‬ة ال‪aa‬تي تس‪aa‬تغل في الوقاي‪aa‬ة من األزم‪aa‬ات قب‪aa‬ل ح‪aa‬دوثها ونظ‪aa‬را ألهمي‪aa‬ة‬
‫إتخ ‪aa‬اذ الق ‪aa‬رار في مرحل ‪aa‬ة ميالد األزم ‪aa‬ة خاص ‪aa‬ة في ف ‪aa‬ترة الب ‪aa‬وادر حيث أن المس ‪aa‬ير بإمكان ‪aa‬ه التنب ‪aa‬ؤ‬
‫بن‪aa‬وع الح‪aa‬دث المس‪aa‬بب لألزم‪aa‬ة من خالل توف‪aa‬ير المعلوم‪aa‬ات المرتبط‪aa‬ة ب‪aa‬ه‪ ،‬وه‪aa‬ذا يس‪aa‬اعد في عرقل‪aa‬ة‬
‫نمو األزمة وتدفقها‪ ،‬واشتدادها خاصة إذا توفرت ل‪a‬دى المؤسس‪a‬ة معلوم‪a‬ات كافي‪a‬ة عن نق‪a‬اط قوته‪a‬ا‬
‫وضعفها‪ ،‬الفرص والتهديدات التي تواجهها‪.‬‬

‫إذن الذكاء اإلقتصادي يساهم في بناء سياسة أمن المؤسسة من خالل‪:‬‬

‫جرد المخاطر والتهديدات المحتملة وتوفير المعلومات عنه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حماية النظام المعلوماتي والمعطيات الحساسة لديه ( المعرفة‪ ،‬نظام معلومات المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫الخاص بالمحاسبة المشتريات‪ ،‬التسويق‪ ،‬ملفات الزبائن‪ ،‬المنتجات الجديدة ‪.) ....‬‬
‫وضع وسائل مادية للحماية الفعالة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إقامة مخطط إستمرارية النشاط في حال التوفق الخطير عن العمل أو حالة أزمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إختبار المنتظم للجهاز الموضوع ومرونته‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الترابط المنطقي والواضح بين األفكار حول النشاطات والمشاريع واإلستراتيجيات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على الدفاع في وجه المنافسين المستخدمين طرق غير شرعية ( قرصنة‬ ‫‪‬‬
‫المعلومات‪ ،‬التجسس اإلقتصادي‪ ،‬التزوير ‪.)...‬‬

‫وفي الوقت الذكاء اإلقتصادي يوفر المعلومات هامة للمسير التي بإمكانه إستغاللها سواء في‬
‫ظروف النشاط الطبيعية أو في حالة األزمات أهمها ‪:‬‬

‫تعريف وتحديد نقاط قوته وضعفه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إكتشاف الفرص والتهديدات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تسيير إستراتيجية تطوير المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إطالق منتجات وخدمات جديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫التموقع في أسواق جديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪40‬‬
‫التكيف مع تطورات محیط وبيئة المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أهمية وأهداف الذكاء اإلقتصادي في المؤسسة‪:‬‬ ‫‪-6‬‬

‫‪ 6-1‬أهمية الذكاء اإلقتصادي‪:‬‬

‫يمكن القول أن أهمية الذكاء اإلقتصادي تشمل كال جانبيه الهجومي (المنافسة)‪ ،‬والدفاعي‬
‫(الحماية )‪.‬‬

‫فاألول‪ :‬يجعل المؤسس‪a‬ة تتمت‪a‬ع ب‪a‬إرادة هجومي‪a‬ة تع‪a‬بر عن ق‪a‬درتها على الس‪a‬بق والتفاع‪a‬ل والح‪a‬رص‬
‫على إيص‪aa‬ال المعلوم‪aa‬ات المفي‪aa‬دة إلى المق‪aa‬ررين في ال‪aa‬وقت المناس‪aa‬ب إذ المهم الي‪aa‬وم ليس الحص‪aa‬ول‬
‫على المعلومات وإ نما الوصول إليها قبل اآلخرين‪ ،‬فالمطلوب ليس فقط أن تكون األحسن بالنسبة‬
‫للمنافسين‪ ،‬ولكن أيًض ا إبعادهم إذ أمكن ذلك‪.‬‬

‫أمــا الثــاني‪ :‬يف ‪aa‬رض على المؤسس ‪aa‬ة أن تك ‪aa‬ون منتبه ‪aa‬ة لمب ‪aa‬ادرات منافس ‪aa‬يها و توقع ‪aa‬ات ش ‪aa‬ركائها‬
‫وزبائنها و بالتالي إتخاذ اإلحتياطات االزمة‪.‬‬

‫ويمكن التعب ‪aa‬ير عن األهمي ‪aa‬ة والفائ ‪aa‬دة ال ‪aa‬تي يجلبه ‪aa‬ا ال ‪aa‬ذكاء اإلقتص ‪aa‬ادي للمؤسس ‪aa‬ة من خالل الش ‪aa‬كل‬
‫التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )2‬أهمية الذكاء اإلقتصادي في المنظمة‪.‬‬

‫ماذا يجلب الذكاء اإلقتصادي للمنظمة ؟‬

‫حماية المنظمة من‬ ‫اإلستيالء علی الفرص‬ ‫التكيف مع القواعد‬

‫التهديدات‬
‫مجلة‬ ‫للسوق دباغي‪ ،‬الذكاء اإلقتصادي واليقظة اإلستراتيجية كألية للوقاية من األزمات في الشركات‪،‬‬ ‫الجديدة‬
‫فرج‪ ،‬مريم‬ ‫شعبان‬ ‫‪40‬‬

‫المدبر مجلد ‪ ،2‬العدد ‪ ، 2‬جامعة البويرة‪ ،‬الجزائر‪ 2015 ،‬ص ‪29‬‬

 ‫الذكاء اإلقتصادي يقدم حلول تقنية‬
‫‪ -‬اإلنتقال من تطور الذكاء اإلقتصادي‬
‫عملياتية للتكيف مع ظروف كل‬
‫إلى بناء نظام مخابراتي إستراتيجي‬
‫منظمة للسماح لها بالتفاعل مع‬
‫محيطها بتشغيل فعالية اليقظة و‬ ‫لذا يجب أن يكون‬ ‫‪ -‬توقع التغيرات الصناعية‪.‬‬
‫توفير الوعي من أجل حمايتها من‬ ‫‪ -‬فعال في دعم الفكر اإلستراتيجي‪.‬‬
‫األخطار‪.‬‬

‫هذا ما يسمح للمنظمة بخلق وحدة إستخبارية تساعدها في التحليل وسرعة إتخاذ القرار‬

‫اإلستراتيجية‪a.‬ذكاء اإلقتص‪aa‬ادي في المنظم‪aa‬ة من خالل جانبي‪aa‬ه‬

‫من خالل الشكل رقم ‪ - 2 -‬نالح‪aa‬ظ جي‪aa‬دا أهمي‪aa‬ة ال‪a‬‬
‫الهج‪aa‬ومي وال‪aa‬دفاعي كم‪aa‬ا ذكرن‪aa‬ا س‪aa‬ابقا‪ ،‬فال‪aa‬ذكاء يس‪aa‬مح من خالل جانب‪aa‬ه هج‪aa‬ومي ب‪aa‬ترقب الف‪aa‬رص‬
‫المتاح‪a‬ة في محيط‪a‬ه واإلس‪a‬تيالء عليه‪a‬ا وللتكي‪a‬ف م‪a‬ع قواع‪a‬د الس‪a‬وق الجدي‪a‬دة نظ‪a‬را للبيئ‪a‬ة الديناميكي‪a‬ة‬
‫التي تعمل فيها المؤسسات اليوم‪ ،‬أما من خالل الجانب الثاني أي ال‪aa‬دفاعي فه‪aa‬و یعم‪aa‬ل على توف‪aa‬ير‬
‫الحماي‪aa‬ة واألمن للمؤسس‪aa‬ة من األخط‪aa‬ار ال‪aa‬تي ته‪aa‬ددها كتس‪aa‬رب المعلوم‪aa‬ات‪ ،‬التجس‪aa‬س اإلقتص‪aa‬ادي‪،‬‬
‫الحصول على معلومات خاطئة من األجل االيقاع بها‪....‬‬

‫‪ 6-2‬أهداف الذكاء اإلقتصادي ‪:‬‬

‫لقد تعددت أهداف الذكاء اإلقتصادي حسب آراء المتخصصين حسب "‪ "jakobiak‬فإن‬
‫أهداف الذكاء اإلقتصادي هي عبارة عن أجوبة للسؤال لماذا ويمكن إختصارها في نقاط ‪:‬‬

‫توقع األسواق المستقبلية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فهم إستراتيجيات المنافسين‬ ‫‪‬‬
‫النشر صحيح للمعلومات داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حماية الفرص التنافسية‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫وفي مرجع آخر ل "‪ "Jakobiak‬يقول أن الذكاء اإلقتصادي ثالثي أهداف‪.‬‬

‫تنافسية النسيج الصناعي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حماية إقتصاد المؤسسات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تدعيم سياسة التأثير‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫من خالل هذا نالحظ أن "‪ "Jakobiak‬تطرق لألهداف الذكاء اإلقتصادي من خالل مستوين‪:‬‬
‫‪41‬‬
‫مستوى المؤسسة والمستوى الدولي‪.‬‬

‫خالصة‬

‫أسماء فياللي‪ ،‬الذكاء اإلقتصادي في المؤسسة الجزائرية‪ ،‬الواقع والمجهودات‪ ،‬جامعة أبوبكر بلقايد‪ ،‬تلمسان ‪،3‬‬ ‫‪41‬‬

‫الجزائر‪ 2014 ،‬ص ‪.26‬‬

‫نس ‪aa‬تنتج من ه ‪aa‬ذا الفص ‪aa‬ل أن لليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية أهمي ‪aa‬ة بالغ ‪aa‬ة وكب ‪aa‬يرة في توف ‪aa‬ير المعلوم ‪aa‬ات‬
‫الالزمة للمؤسسة لإلتخاذ القرارات الصحيحة ولها دور في خلق الجو التنافسي والعمل الجماعي‬
‫متب‪aa‬ادل‪ ،‬وإ تض‪aa‬ح أيض‪aa‬ا من خالل ه‪aa‬ذا الفص‪aa‬ل أن اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية دور ه‪aa‬ام وش‪aa‬امل تنط‪aa‬وي‬
‫تحته أنواع عديدة كل حسب النشاط والمجال المستهدف فالمؤسسة‪ ،‬عليها أن تختار المجال ال‪aa‬ذي‬
‫ترك ‪aa‬ز في ‪aa‬ه جه ‪aa‬ود اليقظ ‪aa‬ة س ‪aa‬واء المج ‪aa‬ال التكنول ‪aa‬وجي أو التنافس ‪aa‬ي أو التج ‪aa‬اري أو البي ‪aa‬ئي أو أي‬
‫المجال آخر يكون له أهمية وتأثير كبير على المؤسسة‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫اليقظة االستراتيجية بمؤسسة‬

‫سوناطراك(‪)STH‬‬

‫عموميات حول مؤسسة سوناطراك (‪:)STH‬‬ ‫‪.I‬‬

‫‪ -1‬التعريف بالمؤسسة اإلقتصادية سوناطراك‪:‬‬

‫سوناطراك أكبر مجمع الجزائري في البحث واإلستغالل‪ ،‬النقل عن طريق خطوط األن‪aa‬ابيب‬
‫والمعالجة والتسويق الهيدروكربونات ومشتقاتها‪ ،‬وهي أيًض ا منخرط‪aa‬ة في أم‪aa‬ور أخ‪aa‬رى قطاع‪a‬ات‬
‫مثل تولي‪a‬د الطاق‪a‬ات الجدي‪a‬دة والمتج‪aa‬ددة وتحلي‪a‬ة المي‪a‬اه‪ ،‬تم‪a‬ارس مهنته‪a‬ا في الجزائ‪a‬ر وفي ك‪a‬ل مك‪a‬ان‬
‫في الع‪aa‬الم حيث تظه‪aa‬ر الف‪aa‬رص‪ .‬س‪aa‬وناطراك هي أول ش‪aa‬ركة في الق‪aa‬ارة اإلفريقي‪aa‬ة مص‪aa‬نفة من بين‬
‫ش‪aa‬ركات النف‪aa‬ط العالمي‪aa‬ة‪ ،‬المص‪aa‬در الث‪aa‬اني للغ‪aa‬از الط‪aa‬بيعي والب‪aa‬ترول‪ ،‬إجم‪aa‬الي إنتاجه‪aa‬ا ‪ 230‬ملي‪aa‬ون‬
‫طن في عام ‪ ،2006‬وتمثل أنش‪a‬طتها تقريب‪a‬ا ‪ %30‬من الن‪a‬اتج الق‪aa‬ومي اإلجم‪aa‬الي للجزائ‪a‬ر‪ ،‬توظ‪aa‬ف‬
‫‪ 120‬أل‪aa a‬ف ش‪aa a‬خص ع‪aa a‬بر المجموع‪aa a‬ة‪ ،‬س‪aa a‬وناطراك ش‪aa a‬ركة مواطن‪aa a‬ة تعم‪aa a‬ل على تقوي‪aa a‬ة الرواب‪aa a‬ط‬
‫اإلجتماعي‪a‬ة‪ ،‬وتعزي‪a‬ز البحث واألنش‪a‬طة العلمي‪a‬ة‪ ،‬مس‪a‬اعدة اإلب‪a‬داع الف‪a‬ني‪ ،‬تعزي‪a‬ز ممارس‪a‬ة الرياض‪a‬ة‬
‫وتساهم في الحفاظ على الطبيعة وعلى التراث الثقافي والتاريخي‪.‬‬

‫اليوم ال تستطيع سوناطراك تصور التنمية اإلقتصادية بدون التنمية المستدامة‪.‬‬

‫‪ -2‬التعريف بمؤسسة تسيير طرفيات الموانئ البترولية‬

‫(‪)STH: Société de gestion des terminaux marin a hydrocarbures‬‬

‫تم انش‪aa a‬اء كي‪aa a‬ان جدي‪aa a‬د بالش‪aa a‬راكة بين س‪aa a‬وناطراك وش‪aa a‬ركات الم‪aa a‬وانئ إلدراة وتش‪aa a‬غيل المحط‪aa a‬ات‬
‫البحرية تم تخص‪a‬يص المحروق‪a‬ات في المجلس ال‪a‬وزاري بت‪a‬اريخ ‪ 03/08/26‬بت‪a‬اريخ مق‪a‬ترح من‬
‫وزارة الطاقة والمعادن‪.‬‬

‫وههك‪aa‬ذا تم تك‪aa‬ريس مب‪aa‬دأ إنش‪aa‬اء كي‪aa‬ان جدي‪aa‬د بالش‪aa‬راكة بين س‪aa‬وناطراك و ش‪aa‬ركات الم‪aa‬وانئ نتيج‪aa‬ة‬
‫لقرار صادر من معالي رئيس الدولة وتنفذها وزارة الطاقة والمعادن ووزراة النقل‪.‬‬
‫الغ ‪aa‬رض من ه‪aa‬ذه الش‪aa‬راكة ه‪aa‬و اإلنخ ‪aa‬راط على أس‪aa‬س اإلقتص‪aa‬ادية متين‪aa‬ة وتط ‪aa‬وير أس‪aa‬لوب اإلدراة‬
‫العقالنية لقدرة الموانئ النفطية من أجل تلبية متطلبات اإللتزامات التعاقدية بش‪aa‬كل أفض‪aa‬ل تص‪aa‬دير‬
‫الهيدروكربونات و بالتالي اإلستجابة لفرص السوق ناقالت دولية‪.‬‬

‫تم إنش‪a‬اء مجموع‪a‬ة عم‪a‬ل مش‪a‬تركة بين وزارة الطاق‪a‬ة والمي‪a‬اه ووزارة النق‪a‬ل و س‪a‬وناطراك مس‪a‬ؤول‬
‫عن إكمال عملية إنشاء هذا الكيان تحت إدراة وزارة النقل‪.‬‬

‫اله‪aa‬دف المتوق‪aa‬ع ه‪aa‬و إع‪aa‬ادة تنظيم وتحس‪aa‬ين األنش‪aa‬طة في الم‪aa‬وانئ النفطي‪aa‬ة لمواكب‪aa‬ة ب‪aa‬رامج تص‪aa‬دير‬
‫هيدروكربونات سوناطراك‪.‬‬

‫‪ 2-1‬ملف بيانات ‪:STH‬‬

‫‪ 25‬جويلية ‪ 2004‬توقيع البروتوكول‬ ‫تاريخ إنشاء‬

‫شركة مساهمة ‪SPA‬‬ ‫الوضع القانوني‬

‫‪ STH SPA – Society‬واإلدارة‬ ‫تسمية‬

‫مليار دينار مقسمة إلى عشرة أالف ‪1‬‬ ‫رأس المال‬

 ‫الشكل رقم (‪ : )3‬ملف بيانات ‪STH‬‬

‫‪ 2-2‬توزيعات رأس المال ‪:‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ : ) 4‬هرم خاص بتوزيعات رأس المال‬

‫‪ 2-3‬تنظيم ‪: SPA . STH‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ : ) 5‬مخطط إتجاهات ‪STH - SPA‬‬

‫‪20%‬‬
‫وكالة‬
‫حماية البيئة‬

‫‪60%‬‬
‫سوناطراك‬

‫‪ 5%‬من‬ ‫‪ 15%‬من‬
‫ميناء شركة‬ ‫ميناء شركة‬
‫بجاية‬ ‫سكيكدة‬

‫‪ 3-1‬مهام المؤسسة (‪:)STH‬‬

 ‫إدارة و تشغيل موانئ آرزيو‪ ،‬سكيكدة عمليات تحميل الصهاريج‬ ‫‪‬‬
‫يضمن األنشطة المتعلقة بعمليات التحميل ( تجريب ‪ ،‬قطر ‪ ،‬رسو)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يضمن صيانة وصيانة وتطوير البنية التحتية والهياكل الفوقية لمرافق الموانئ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القيام بكافة العمليات التجارية المتعلقة بنشاطها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضمان تنفيذ سياسة الجودة والصحة والسالمة البيئية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 3-2‬أهداف المؤسسة (‪:)STH‬‬

‫إمتثال الموانئ الهيدروكربونية للمعايير الدولية إعترف وفرض‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وضع أفضل شروط التشغيل والسالمة لمحطات الهيدروكربون البحرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إستخدام موارد وطرق اإلدراة التي تتوافق مع المعايير و الرموز الدولية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إستغالل األمثل ألرصفة أعماق البحار لتحميل سفن حموالت كبيرة متجهة إلى‬ ‫‪‬‬
‫األسواق البعيدة‪.‬‬
‫تطوير وتحسين إستجابة الموانئ النفطية لرضا عن األهداف التجارية في ظل أفضل‬ ‫‪‬‬
‫الظروف السالمة والحماية البيئية‪.‬‬

‫‪ -4‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة (‪:)STH‬‬

 ‫المدير العام الجهوي‬

‫سكرتيرة مساعدة‬ ‫مكلف باألمن الداخلي‬

‫‪1‬‬ ‫‪18‬‬

‫قسم المالية والقانون‬ ‫قسم اإلدارة والموارد‬

‫‪8‬‬ ‫‪15‬‬
‫العامة‬

‫‪09‬‬ ‫القسم التقني‬ ‫‪144‬‬ ‫قسم الصيانة‬ ‫‪30‬‬ ‫قسم العمليات‬ ‫‪66‬‬ ‫قسم الصحة‬
‫والسالمة والبيئة‬

‫الشكل رقم ( ‪ : ) 6‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة " ‪" S.T.H‬‬

 ‫‪ -5‬المديرية الجهوية الغربية لمؤسسة (‪: )STH‬‬

‫يدير و يشغل ( القسم اإلقليمي الغربي) ‪ STH DRO‬خدمة وصيانة وتركيب أي بنية تحتية‬
‫ضرورية تحميل المنتجات الهيدروكربونية بحرًا من الموانئ ناقالت ‪ OHSE‬وفقا لميثاق بطيوة‬
‫وأرزيو النفط وكذلك مراقبة وأمن مرافق سوناطراك الخاص بشركة المحطات البحرية في‬
‫الهيدروكربونات‪.‬‬

‫تعرف المنطقة المميز الذي بميناء بطيوة ‪ STH‬الغربية من سبا ‪ : SPA / BAIS LAMES‬يتم‬
‫تقديمه بواسطة هيكل معين الذي أصبح المورد الرئيسي للناتج اإلجمالي قبل إعمال (‪ )SPM‬في‬
‫‪.2005‬‬

‫القياس يأخذ تحميل ‪ /‬تفريغ الصهاريج ‪:‬‬

 ‫خالل أفحص محطة التحميل ( الخراطيم ‪ /‬األذرع ‪ /‬الصمامات ‪ ،‬إلخ)‬ ‫‪‬‬
‫إستخدام خراطيم‪ /‬أذرع متوافقة في حالة جيدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فحص وإ جراء إختبارات التشغيل لوسائل تواصل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تأكد من تاريخ الصهريج قبل التوصيل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تجنب إرتداء المالبس المصنوعة من األلياف اإلصطناعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تأكد قبل فصل الصهريج من أن جميع الصمامات والصنابير مغلقة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إستخدام المعدات واألدوات التي تتوافق مع معايير السالمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫خذمات مؤسسة ‪:STH‬‬

‫‪ -6‬الخدمة ) ‪ ITC ( IT & Telecom‬في ‪: DRO STH‬‬

‫تعتبر خدمة ‪ ITC‬داخل ‪ STH DRO‬ذات أهمية كبيرة‪ ،‬ويتم إستدعاء الموظفين المعنيين لها‬
‫ألداء أي خدمة تتعلق بمجال الحوسبة واإلتصاالت السلكية والالسكية‪ ،‬تعتبر أن تكون الدعم‬
‫األساسي للهياكل األخرى‪.‬‬

‫وتحقيقا لهذه الغاية‪ ،‬سوف نعرض لكم بإيجاز المهام الموكلة إلى ذلك خدمة ‪:‬‬

‫متابعة كافة المشاريع المتعلقة بتحديث األنظمة األمنية اإلنتقال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تركيب كابالت األلياف الضوئية بين مختلف مواقع ‪. STH‬‬ ‫‪‬‬
‫تركيب شبكة الهاتف والكمبيوتر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إقتناء أجهزة الحاسوب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إصالح كابالت الهاتف ‪ B.F‬و ‪F.O‬‬ ‫‪‬‬
‫الدراسات الفنية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تركيب شبكة الهاتف والحاسوب برصيف عبودية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إنشاء المهاتفة عبر بروتوكول اإلنترنت في مواقع مختلفة من ‪. DRO|STH‬‬ ‫‪‬‬
‫إدراة شبكة الترددات العالية جدا من ‪. DRO‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ -‬إن تشغيل محطات الهيدروكربون البحرية أمر جيد للغاية مهم لإلقتصاد الوطني‪.‬‬

‫داخل الشركة ‪ STH‬نجد الحوسبة واإلتصاالت وهما دعمان أساسيان لضمان إتقان جيد لوثائق‬
‫إدراة شؤون الموظفين من جهته‪ ،‬وتبادل المعلومات عبر وسائل اإلتصال المختلفة المراسلة‬
‫المهنية من ناحية أخرى‪.‬‬

‫لقد عرف تطور تكنولوجيا المعلومات داخل ‪ STH‬تطور سریع منذ إنشائها في عام ‪،2005‬‬
‫وتحتل مساحة كبيرة جًد ا مهمة في رؤية المديرين‪.‬‬

‫اإلمكانيات البشرية لمؤسسة ‪STH‬‬

‫‪-7‬العنصر البشري لمؤسسة ‪STH‬‬
‫دراستنا للموارد البشرية للمؤسسة المعنية بالدراسة تطرقنا لها من خالل العناصر‬
‫التالية‪ :‬حسب الجنس‪ ،‬حسب السن‪ ،‬حسب التاهيل العلمي‪ ،‬حسب االقدمية‬
‫المهنية‪.‬‬
‫‪ -1‬من حيث الجنس‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪65%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ذكور‬
‫‪%35‬‬ ‫‪14‬‬ ‫انثى‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول رقم(‪ : )01‬العنصرالبشري من حيث الجنس‬

‫النسبة‬

‫‪35%‬‬ ‫ذكر‬
‫انتى‬
 ‫الشكل رقم (‪)01‬‬
‫العنصر البشري حسب الجنس‬

‫من خالل الج‪aa‬دول رقم (‪ )01‬يتض‪aa‬ح لن‪aa‬ا ان اك‪aa‬بر فئ‪aa‬ة تعم‪aa‬ل في المؤسس‪aa‬ة هي فئ‪aa‬ة ال‪aa‬ذكور وه‪aa‬ذا‬
‫بنس‪aa‬بة ‪ ٪65‬وه‪aa‬دا باعتب‪aa‬ار ان مث‪aa‬ل ه‪aa‬ذه المؤسس‪aa‬ات تحت‪aa‬اج الى ن‪aa‬وع من النش‪aa‬اط والتح‪aa‬رك خ‪aa‬ارج‬
‫المؤسس‪aa a‬ة وه‪aa a‬و م‪aa a‬ا يالئم ال‪aa a‬ذكور اك‪aa a‬تر من اإلن‪aa a‬اث ال‪aa a‬تي ق‪aa a‬درت نس‪aa a‬بتها ب ‪ ٪35‬و ه‪aa a‬ذا يمكن‬
‫ارجاعه الى طبيعة كل انثى و حالتها العائلية التي تحتم عليها العمل داخل المؤسسة ‪.‬‬

‫‪- 2‬العنصرالبشري حسب السن ‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪%52.5‬‬ ‫‪21‬‬ ‫من ‪30‬الى ‪ 40‬سنة‬
‫‪%37.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫من ‪ 41‬الى ‪ 50‬سنة‬
‫‪%10‬‬ ‫‪04‬‬ ‫اكتر من ‪ 50‬سنة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول رقم (‪ :)02‬العنصر البشري حسب السن‬

‫النسبة‬

‫‪10%‬‬

‫اقل من ‪ 30‬سنة‬
‫من ‪30‬الى ‪ 40‬سنة‬
‫من ‪ 41‬الى ‪ 50‬سنة‬
‫‪52.5%‬‬ ‫اكتر من ‪ 50‬سنة‬
‫‪37.5%‬‬
 ‫الشكل رقم (‪)2‬‬
‫العنصر البشري حسب السن‬

‫من خالل م‪aa‬ا ي‪aa‬بين الج‪aa‬دول رقم (‪ )02‬نج‪aa‬د ان اك‪aa‬بر فئ‪aa‬ة عمري‪aa‬ة هي الفئ‪aa‬ة ال‪aa‬تي ت‪aa‬تراوح من ‪30‬‬
‫الى ‪ 40‬سنة وهذا بنسبة ‪ ̜ ٪52.5‬و تليها مباشرة الفئة التي تتراوح من ‪ 41‬الى ‪ 50‬س‪a‬نة بنس‪a‬بة‬
‫‪ ٪37.5‬و أخ‪aa‬يرا ت‪a‬أتي فئ‪a‬ة اك‪aa‬ثر من‪ 50‬س‪a‬نة بنس‪a‬بة ‪ ٪10‬ويرج‪aa‬ع ه‪a‬ذا الف‪aa‬رق الشاس‪a‬ع الى حاج‪aa‬ة‬
‫المؤسسة الى الشباب لتحقيق النجاح المطلوب‪.‬‬

‫‪ :‬من حيث المستوى الدراسي ‪3-‬‬

‫االحتماالت‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬
‫متوسط‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0%‬‬
‫ثانوي‬ ‫‪10‬‬ ‫‪25%‬‬
‫تكوين مهني‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0%‬‬
‫جامعي‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%75‬‬
‫المجموع‬ ‫‪40‬‬ ‫‪100%‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )03‬حسب المستوى الدراسي‬

‫النسبة‬

‫‪25%‬‬ ‫متوسط‬
‫تانوي‬
‫تكوين مهني‬
‫جامعي‬

‫‪75%‬‬
 ‫الشكل رقم (‪)3‬‬
‫حسب المستوى الدراسي‬

‫من خالل الجدول(‪ )03‬يتضح لنا ان اكبر فئ‪a‬ة تعم‪aa‬ل في المؤسس‪a‬ة هي فئ‪a‬ة الج‪aa‬امعين وه‪a‬ذا بنس‪a‬بة‬
‫‪ ٪75‬وتليها مباشرة فئة ذات المستوى الثانوي ال‪aa‬تي ق‪aa‬درت نس‪a‬بتها ب ‪ ٪25‬ام‪aa‬ا التك‪aa‬وين المه‪aa‬ني‬
‫و المتوسط تقدر بنسبة ‪ ٪ 0‬ربما عمال النظافة و الحراسة هم المعن‪aa‬يين به‪aa‬ذا المس‪aa‬توى ألنن‪aa‬ا في‬
‫دراستنا استجوبنا فقط عمال االدارة‪.‬‬

‫‪ -4‬حسب األقدمية المهنية ‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اقل من ‪ 05‬سنوات‬
‫‪%15‬‬ ‫‪06‬‬ ‫من ‪ 05‬الى ‪ 10‬سنوات‬
‫‪%85‬‬ ‫‪34‬‬ ‫اكتر من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول رقم (‪ : )04‬حسب األقدمية المهنية‬

‫النسبة‬

‫‪15%‬‬

‫اقل من ‪ 05‬سنوات‬
‫من ‪ 05‬الى ‪ 10‬سنة‬
‫اكتر من ‪ 10‬سنة‬
‫‪85%‬‬
 ‫الشكل رقم (‪)4‬‬
‫حسب األقدمية المهنية‬

‫من خالل م‪aa‬ا ي‪a‬بين الج‪aa‬دول رقم (‪ )04‬نج‪aa‬د ان اك‪aa‬بر فئ‪a‬ة له‪aa‬ا الخ‪aa‬برة المهني‪a‬ة هي الفئ‪a‬ة االك‪a‬ثر من‬
‫‪ 10‬سنوات بنسبة ‪ ̜ ٪85‬و تليها مباشرة الفئة التي ت‪a‬تراوح من ‪ 05‬الى ‪ 10‬س‪a‬نوات بنس‪a‬بة ‪٪15‬‬
‫واخيرا تأتي فئة اقل من ‪ 05‬سنوات بنسبة ‪ ٪0‬من خالل ه‪a‬ذه المعطي‪a‬ات يتض‪a‬ح لن‪a‬ا ان المؤسس‪a‬ة‬
‫لها عمال متمكنين و لهم خبرة في مجال عملهم‪.‬‬

‫اإلمكانيات المادية لمؤسسة سوناطراك ‪STH‬‬

‫‪ 8‬تكنولوجيا ومصادر المعلومات في المؤسسة‬

‫تجهيزات األعالم اآللي واالنترنت ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫نعم‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
‫جدول رقم (‪ :)05‬تجهيزات األعالم اآللي واالنترنت‬

‫النسبة‬

‫نعم‬
‫ال‬
‫‪100%‬‬
 ‫الشكل رقم (‪)5‬‬
‫تجهيزات األعالم اآللي‬
‫واالنترنت‬

‫‪ -‬أكد عمال المؤسسة توفر أجهزة اإلعالم اآللي وشبكة اإلنترنت كما هو موضح في الجدول‬
‫رقم "‪ "05‬بنسبة ‪ %100‬وهذا شيء ملحوظ ومؤكد بكوننا قمنا بجولة داخل المؤسسة والحظنا‬
‫توفر عتاد من النوع الرفيع وأيضا توفر األنترنت وقواعد بيانات يبين اهتمام المؤسسة لتوفر‬
‫تكنولوجيا المعلومات ومواكبة العصر الحديث‪.‬‬
 ‫اليقظة االستراتيجية بالمؤسسة اإلقتصادية سوناطراك (‪:)STH‬‬ ‫‪.II‬‬

‫بع‪aa‬د إعط‪aa‬اء نظ‪aa‬رة عام‪aa‬ة عن المؤسس‪aa‬ة وم‪aa‬ديريتها‪ ،‬وتش‪aa‬خيص البيئ‪aa‬ة ال‪aa‬تي تعم‪aa‬ل به‪aa‬ا وإ عط‪aa‬اء‬
‫فك ‪aa‬رة عام ‪aa‬ة عن واق ‪aa‬ع اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية في المؤسس ‪aa‬ة س ‪aa‬نقوم من خالل ه ‪aa‬ذا المبحث بع ‪aa‬رض‬
‫نت‪aa‬ائج اإلس‪aa‬تبيان ال‪aa‬ذي قمن‪aa‬ا ب‪aa‬ه‪ ،‬ولكن قب‪aa‬ل عرض‪aa‬ها س‪aa‬نقوم بتعري‪aa‬ف األدوات المس‪aa‬تعملة في جم‪aa‬ع‬
‫البيانات‬

‫‪ -2‬تقنيات المعلومات و االتصاالت الحديثة بالمؤسسة االقتصادية ‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪82.5%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫نعم‬
‫‪%17.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول رقم (‪ :)06‬تقنيات المعلومات و االتصاالت الحديثة‬

‫النسبة‬

‫‪%17.5‬‬
‫نعم‬
‫ال‬

‫‪82.5%‬‬
 ‫الشكل رقم (‪)6‬‬
‫تقنيات المعلومات و االتصاالت الحديثة‬

‫من خالل الج‪aa‬دول رقم (‪ )06‬يتض‪aa‬ح لن‪aa‬ا ان اك‪aa‬بر نس‪aa‬بة ق‪aa‬درة ب ‪ %82.5‬و ال‪aa‬تي ي‪aa‬رون فيه‪aa‬ا ان‬
‫المؤسس ‪aa‬ة تت ‪aa‬وفر على تقني ‪aa‬ات المعلوم ‪aa‬ات و االتص ‪aa‬ال الحديث ‪aa‬ة مم ‪aa‬ا يس ‪aa‬اعدها على مواكب ‪aa‬ة موج ‪aa‬ة‬
‫التطور الحاصل في عصرنا هذا كونها مؤسسة تتعامل مع االج‪aa‬انب مم‪aa‬ا يس‪aa‬تدعي ان تك‪aa‬ون على‬
‫اتصال باحدث التقنيات لتسهيل عملية التواصل ام‪a‬ا نس‪a‬بة ‪ %17.5‬ي‪a‬رون ان المؤسس‪a‬ة ال تت‪a‬وفر‬
‫لديها تلك تقنيات المعلومات واالتصاالت الحديثة ‪.‬‬

‫‪ -3‬مصادر المعلومات بمؤسسة ‪:STH‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪85%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫مصادر رسمية‬
‫‪15%‬‬ ‫‪06‬‬ ‫مصادر غير رسمية‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪ :)07‬مصادر المعلومات‬

‫النسبة‬

‫‪15%‬‬

‫مصادر رسمية‬
‫مصادر غير رسمية‬

‫‪85%‬‬

‫الشكل رقم (‪)7‬‬

‫مصادر المعلومات‬
‫من خالل الج‪aa a‬دول (‪ )07‬يتض‪aa a‬ح لن‪aa a‬ا ان اعلى نس‪aa a‬بة ق‪aa a‬درة ب ‪ ٪85‬و ال‪aa a‬تي تأك‪aa a‬د ان المص‪aa a‬ادر‬
‫المعتمدة في المؤسسة هي رسمية وتشمل المعلومات االرشادية واالستشارية واالعالمية ام‪aa‬ا بقي‪aa‬ة‬
‫العم ‪aa‬ال يعتم ‪aa‬دون على مص ‪aa‬ادر غ ‪aa‬ير رس ‪aa‬مية بنس ‪aa‬بة ‪ ٪15‬وه ‪aa‬ذا راج ‪aa‬ع الى ع ‪aa‬دم ت ‪aa‬وفر مص ‪aa‬ادر‬
‫رسمية كالمعلومات الشفهية التي يحصل عليها الفرد نتيج‪a‬ة تح‪a‬اوره م‪a‬ع االش‪a‬خاص االمحيطين ب‪a‬ه‬
‫وذلك يكون من خالل اللقاءات الجانبية بالمؤتمرات والندوات ومحادثاة الزمالء‪.‬‬

‫‪ -4‬طبيعة المعلومات المستهدفة بمؤسسة ‪STH‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪05%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫المنافسين‬
‫‪%17.5‬‬ ‫‪07‬‬ ‫الزبائن‬
 ‫‪%17.5‬‬ ‫‪07‬‬ ‫الموردين‬
‫‪%60‬‬ ‫‪24‬‬ ‫مختلف المعلومات‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول رقم (‪ :)08‬طبيعة المعلومة‬

‫النسبة‬

‫‪5%‬‬

‫‪%17.5‬‬ ‫المنافسين‬
‫الزبائن‬
‫الموردين‬
‫مختلف المعلومات‬
‫‪60%‬‬
‫‪%17.5‬‬

‫الشكل رقم (‪)8‬‬

‫طبيعة المعلومة‬

‫من خالل ما يبين الجدول رقم (‪ )08‬نجد ان اعلى نسبة قدرة ب ‪ ٪60‬اي االغلبي‪aa‬ة ي‪aa‬رون ان‬
‫المؤسسة تهتم بجمع مختلف المعلوم‪a‬ات ام‪a‬ا نس‪a‬بة ‪ ٪17.5‬ك‪a‬انت كال من معلوم‪a‬ات ح‪a‬ول الزب‪a‬ائن‬
‫و الم‪aa‬وردين ك‪aa‬انت له‪aa‬ا نفس النس‪aa‬بة و اخ‪aa‬يرا الفئ‪aa‬ة الح‪aa‬د قليل‪aa‬ة ال‪aa‬تي ك‪aa‬انت ت‪aa‬رى ان المؤسس‪aa‬ة تهتم‬
‫بجم ‪aa‬ع المعلوم ‪aa‬ات ح ‪aa‬ول المن ‪aa‬افس‪ .‬اذن يمكنن ‪aa‬ا الق ‪aa‬ول ان المؤسس ‪aa‬ة تعطي اهتمام ‪aa‬ا كب ‪aa‬يرا لزبائنه ‪aa‬ا‬
‫وتسعى لرضاهم‪.‬‬

‫‪ -5‬الرصد و التعقب ‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪72.5%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫نعم‬

‫‪27.5%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬

‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)09‬الرصد و التعقب‬

‫النسبة‬

‫‪27.5%‬‬

‫نعم‬
‫‪72.5%‬‬ ‫ال‬

‫الشكل رقم (‪)9‬‬

‫الرصد و التعقب‬

‫من خالل الج ‪aa‬دول (‪ )09‬يتض ‪aa‬ح لن ‪aa‬ا ان أعلى نس ‪aa‬بة ق ‪aa‬درة بـ ‪ ٪72.5‬و ال ‪aa‬تي تأك ‪aa‬د ان المؤسس ‪aa‬ة‬
‫تق‪aa‬وم بتعقب و ترص‪aa‬د ك‪aa‬ل م‪aa‬ا يح‪aa‬دث في بيئته‪aa‬ا الكلي‪aa‬ة من اج‪aa‬ل الحص‪aa‬ول على المعلوم‪aa‬ات وتجنب‬
‫المخاطر اما نسبة ‪ ٪27.5‬تنفي قيام المؤسسة بتعقب و ترصد للحصول على المعلومات‪.‬‬

‫‪ -6‬صعوبات جمع المعلومات بمؤسسة ‪:STH‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪25%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫نعم‬
‫‪%75‬‬ ‫‪30‬‬ ‫آل‬

‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

 ‫جدول رقم (‪ :)10‬الصعوبات لجمع المعلومات‬
‫النسبة‬

‫‪25%‬‬
‫نعم‬
‫آل‬

‫‪%75‬‬

‫الشكل رقم (‪)10‬‬

‫الصعوبات لجمع المعلومات‬
‫من خالل ما يبين الجدول رقم (‪ )10‬نجد ان اعلى نسبة قدرة ب ‪ ٪75‬اي االغلبية يرون ان‪a‬ه‬
‫ليس هناك مشاكل تعيق عملية البحت و جمع المعلومات التي تحتاج أليها المؤسسة‪،‬وه‪aa‬ذا راج‪aa‬ع‬
‫الي طبيع‪aa‬ة العام‪aa‬ل ىم‪aa‬دى رأيت‪aa‬ه للمش‪aa‬اكل لبرم‪aa‬ا ليس‪aa‬ت ب‪aa‬الكبيرة ال‪aa‬تي تعي‪aa‬ق تتقي‪aa‬د أداءهم ‪،‬أم‪aa‬ا الفئ‪aa‬ة‬
‫التي قدرة بـ ‪ ٪25‬تقر علي أنه توجد عراقي‪a‬ل من خالل البحت و جم‪aa‬ع المعلوم‪aa‬ات ال‪aa‬تي تحتاجه‪aa‬ا‬
‫وهذا راجع الي‪:‬‬
‫‪ -‬نقص إمكانيات االتصال و التواصل‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول علي المعلومات يكون متأخرا‪.‬‬
‫‪ -‬عراقيل البيروقراطية اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬سوء تسير المسؤولين‪.‬‬

‫‪ -7‬التكوين في مؤسسة ‪:STH‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪72.5%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫نعم‬
‫‪27.5%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)11‬التكوين في المؤسسة‬

‫النسبة‬

‫‪27.5%‬‬
‫نعم‬
‫ال‬

‫‪72.5%‬‬

‫الشكل رقم (‪)11‬‬

‫‪ )11‬ينض ‪aa a‬ح لن ‪aa a‬ا ان أك ‪aa a‬بر‬ ‫من خالل الج‪aa a a a a‬دول رقم (‬
‫التكوين في المؤسسة‬
‫هي ان اغلبي‪aa a a a a a‬ة العم ‪aa a a a a a‬ال‬ ‫نس‪aa a‬بة ق‪aa a‬درة بـ ‪ %72.5‬و‬
‫ق‪aa‬اموا بتك‪aa‬وين اض‪aa‬افي و معظمهم ك‪aa‬ان من ط‪aa‬رف المؤسس‪aa‬ة مم‪aa‬ا يوض‪aa‬ح لن‪aa‬ا ان المؤسس‪aa‬ة تعطي‬
‫اهمية كبيرة للتكوين من اجل تطوير الكفاءات والكتس‪a‬اب المع‪a‬ارف والخ‪aa‬برات والمه‪a‬ارات ا‪ ،‬ام‪a‬ا‬
‫النس ‪aa‬بة ال ‪aa‬تي ق ‪aa‬درة بـ ‪ %27.5‬ك ‪aa‬انت أج ‪aa‬ابتهم ع ‪aa‬دم ت ‪aa‬وفر الح ‪aa‬ظ في القي ‪aa‬ام بتك ‪aa‬وين ال من ط ‪aa‬رف‬
‫المؤسسة و ال من اجتهاداتهم و هذا راجع ربما لنوع العمل او يكون موظف جدي‪aa‬د ال زال الح‪aa‬ظ‬
‫امامه للقيام بتكوين ‪.‬‬

‫‪ -8‬األسباب التي تجعل المؤسسات ال تقوم بالبحث ‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪92.5%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫غياب الشعور بالمسؤولية‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫صغر حجم المؤسسة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول رقم (‪ :)12‬األسباب التي تجعل المؤسسات ال تقوم بالبحث‬

 ‫النسبة‬

‫‪7.5%‬‬

‫غياب الشعور بالمسؤولية‬

‫صغر حجم المؤسسة‬

‫‪92.5%‬‬

‫الشكل رقم (‪)12‬‬

‫األسباب التي تجعل المؤسسات ال تقوم بالبحث‬

‫من خالل الج‪aa‬دول رقم (‪ )12‬ينض‪aa‬ح لن‪aa‬ا إن أك‪aa‬بر نس‪aa‬بة ق‪aa‬درة بـ ‪ %92.5‬و هي ان اغلبي‪aa‬ة العم‪aa‬ال‬
‫يرو ان من بين االسباب التي تجعل المؤسس‪a‬ة االقتص‪a‬ادية ال نق‪a‬وم ب‪a‬البحت وجم‪a‬ع المعلوم‪a‬ات هي‬
‫عدم الشعور بالمسئولية ام‪a‬ا النس‪a‬بة ال‪a‬ني ف‪a‬درة بـ ‪ %7.5‬هي الفئ‪a‬ة الج‪aa‬د قليل‪a‬ة ال‪a‬تي ك‪a‬انت اج‪aa‬ابتهم‬
‫ص‪aa a‬غر حجم المؤسس‪aa a‬ة و ه‪aa a‬ذا الج‪aa a‬واب غ‪aa a‬ير مقن‪aa a‬ع الن معظم المؤسس‪aa a‬ات االقتص‪aa a‬ادية و خاص‪aa a‬ة‬
‫مؤسستهم تتميز بكبر حجمها و لكن يبقي رأي فئة من المبحوثين أنواع اليقظة االستراتجية‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪50%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫التكنولوجية‬
‫‪15%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التنافسية‬
‫‪30%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التجارية‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫االجتماعية‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫‪-9‬أنواع اليقظة‪:‬‬
‫‪ -1‬اليقظة األكثر استعماال في مؤسسة‪: STH‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)13‬أنواع اليقظة‬

‫النسبة‬

‫‪5%‬‬

‫‪15%‬‬ ‫التكنولوجية‬
‫التجارية‬
‫التنافسية‬
‫‪50%‬‬ ‫االجتماعية‬

‫‪30%‬‬

‫الشكل رقم (‪)13‬‬

‫(‪ )13‬ينض ‪aa a‬ح لن ‪aa a‬ا ان اليقظ‪aa a a‬ة‬ ‫أنواع اليقظة‬ ‫من خالل الج‪aa a a‬دول رقم‬
‫التكنولوجي‪aa‬ة احت‪aa‬الت المرتب‪aa‬ة االولى ب‪aa‬أكبر نس‪aa‬بة ق‪aa‬درة بـ ‪%50‬نظ‪aa‬را لكونه‪aa‬ا من مقوم‪aa‬ات الم‪aa‬يزة‬
‫التنافسية للمؤسس‪a‬ة بحيث اص‪a‬بحث اليقظ‪a‬ة التكنولوجي‪a‬ة وظيف‪a‬ة اساس‪a‬ية بالنس‪a‬بة للمؤسس‪a‬ات الباحث‪a‬ة‬
‫عن االبداع التكنولوجي تليها اليقظة التجارية بنسبة تقدر بـ ‪ %30‬ألنها مؤسس‪a‬ة تهتم بك‪a‬ل م‪a‬ا ه‪a‬و‬
‫تج‪aa‬اري بطبيع‪a‬ة الح‪aa‬ال‪،‬و تليه‪a‬ا اليقظ‪a‬ة التنافس‪a‬ية بنس‪a‬بة تق‪a‬در بـ ‪،%15‬وأخ‪aa‬يرا النس‪a‬بة القليل‪a‬ة ال‪a‬تي‬
‫قدرة بـ ‪ %5‬والتي تخص اليقظة االجتماعية و ربما هذا راجع لطبيعة المؤسس‪aa‬ة و اهتمامه‪aa‬ا بك‪aa‬ل‬
‫ما هو تكنولوجي تجاري و تنافسي لكونها مؤسسة اقتصادية‪.‬‬

‫‪ -2‬اليقظة التكنولوجية بمؤسسة ‪:STH‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪62.5%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫موافق‬
‫‪32.5%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪9%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير موافق تماما‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫محايد‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)14‬اليقظة التكنولوجية‬

‫النسبة‬

‫‪5%‬‬
‫‪9%‬‬
‫موافق‬
‫غير موافق‬
‫غير موافق تماما‬
‫‪62,5%‬‬ ‫محايد‬
‫‪32,5%‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)14‬اليقظة التكنولوجية‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ )14‬ينضح لنا ان معظم العم‪a‬ال مواف‪a‬ق على ان اليقظ‪a‬ة التكنولوجي‪a‬ة تهتم‬
‫بكل ما له صلة باإلبداع التكنولوجي و االختراع وذلك نسبة قدرة بـ ‪،%62.5‬و تليها نسبة قدرة‬
‫بـ ‪ %32.5‬الفئ‪aa‬ة ال‪aa‬تي ال تواف‪aa‬ق ان اليقظ‪aa‬ة التكنولوجي‪aa‬ة تهتم بك‪aa‬ل م‪aa‬ا ل‪aa‬ه ص‪aa‬لة باإلب‪aa‬داع ‪،‬ام‪aa‬ا الفئ‪aa‬ة‬
‫القليلة جدا تقدر بـ ‪ %5‬كانت محايدة لهاد األمر‪.‬‬

‫‪ -3‬اليقظة التكنولوجية و التطورات التقنية بمؤسسة ‪:STH‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪65%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫موافق‬
‫‪27.5%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير موافق تماما‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫محايد‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول رقم (‪ :)15‬اليقظة التكنولوجية و التطورات التقنية‬

 ‫النسبة‬

‫‪%7.5‬‬

‫موافق‬
‫‪%27.5‬‬ ‫غير موافق‬
‫غير موافق تماما‬
‫محايد‬

‫‪%65‬‬

‫الشكل رقم (‪)15‬‬

‫اليقظة التكنولوجية و التطورات التقنية‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ )15‬ينضح لنا ان معظم العمال موافق على ان اليقظة التكنولوجية تتبع‬
‫باستمرار التطورات التقنية و البتك‪a‬ارات العلمي‪a‬ة في محيطه‪a‬ا وذل‪a‬ك نس‪a‬بة ق‪a‬درة بـ ‪ ،%65‬وه‪a‬ذا‬
‫من اج‪aa‬ل مواكب‪aa‬ة التط‪aa‬ور التكنول‪aa‬وجي الح‪aa‬ديث ال‪aa‬ذي يتطلب ابتك‪aa‬ارات علمي‪aa‬ة في المحي‪aa‬ط ‪،‬و تليه‪aa‬ا‬
‫نسبة قدرة بـ ‪ %27.5‬الفئة ال‪a‬تي ال تواف‪a‬ق غلي ذل‪a‬ك ‪،‬ام‪a‬ا الفئ‪a‬ة القليل‪a‬ة ج‪a‬دا تق‪a‬در بـ ‪ %7.5‬ك‪a‬انت‬
‫محايدة لهاد األمر‪.‬‬

‫‪ -4‬اليقظة التنافسية بمؤسسة ‪:STH‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪75%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫موافق‬
‫‪17.5%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير موافق تماما‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫محايد‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪ :)16‬اليقظة التنافسية‬
 ‫النسبة‬

‫‪7,5%‬‬

‫موافق‬
‫‪17,5%‬‬ ‫غير موافق‬
‫غير موافق تماما‬
‫محايد‬

‫‪75%‬‬

‫الشكل رقم (‪)16‬‬

‫اليقظة التنافسية‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ )16‬ينضح لنا ان معظم العمال موافق على ان المؤسسة تهتم بكل ما‬
‫يحدث في محيطها التنافسي وذلك نسبة قدرة بـ ‪, %75‬وهذا راجع لطبيعة عمل المؤسسة‬
‫االقتصادية و اهتمامها بالمنافس ‪،‬و تليها نسبة قدرة بـ ‪ %17.5‬الفئة التي ال توافق و تري‬
‫عكس دلك ‪،‬اما الفئة القليلة جدا تقدر بـ ‪ %7.5‬كانت محايدة لهاد األمر‪.‬‬
‫– بحيث يرى العمال بأن المؤسسة تهتم لكل ما يحدث في محيطها التنافسي ألن نمو المؤسسات‬
‫في بيئة عدم التأكد يتوقف على مدى إكتسابها لعنصر التنافس الذي يلعب دورا بارزا في تحديد‬
‫قدرة المؤسسة على البقاء‪ .‬وتضم لرصد حركات المنافسين وتجنب التهديدات مما يساعدها على‬
‫إتخاذ القرارات وخلق روح المنافسة في السوق المثلى ‪.‬‬

‫‪ -5‬اليقظة التنافسية و تقنيات البيع و التوزيع بمؤسسة ‪: STH‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪57.5%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫موافق‬
‫‪30%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫غير موافق تماما‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫محايد‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)17‬اليقظة التنافسية و تقنيات البيع و التوزيع‬
‫النسبة‬

‫‪7,5%‬‬

‫‪5%‬‬
‫موافق‬
‫غير موافق‬
‫غير موافق تماما‬
‫‪30%‬‬ ‫محايد‬
‫‪57,5%‬‬

‫الشكل رقم (‪)17‬‬

‫اليقظة التنافسية و تقنيات البيع و التوزيع‬

‫من خالل الج ‪aa‬دول رقم (‪ )17‬ينض ‪aa‬ح لن ‪aa‬ا ان معظم العم ‪aa‬ال مواف ‪aa‬ق على ان اليقظ ‪aa‬ة التنافس ‪aa‬ية تهتم‬
‫بمعرفة تقنيات ال‪a‬بيع و التوزي‪a‬ع و ذل‪a‬ك لخل‪a‬ق روح المنافس‪a‬ة وه‪a‬ذا بنس‪a‬بة ق‪a‬درة بـ ‪ ، %57.5‬و‬
‫تليها نسبة قدرة بـ ‪ %30‬الفئة غير موافقة في رأيها ال تهتم اليقظة التنافسية بمعرفة تقني‪aa‬ات ال‪aa‬بيع‬
‫و التوزيع ‪،‬اما الفئة التالية تقدر بـ ‪ %7.5‬كانت محايدة لهاد األمر‪،‬وأخيرا الفئة التي هي غير‬
‫موافقة تماما قدرة بنسبة ‪%5‬‬

‫‪ -6‬اهتمامات اليقظة التجارية بمؤسسة ‪:STH‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪47.5%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫موافق‬
‫‪32.5%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫غير موافق تماما‬
‫‪12.5%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫محايد‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)18‬اهتمامات اليقظة التجارية‬
‫النسبة‬

‫‪12,5%‬‬

‫‪7,5%‬‬ ‫موافق‬
‫غير موافق‬
‫غير موافق تماما‬
‫محايد‬
‫‪47,5%‬‬
‫‪32,5%‬‬

‫الشكل رقم (‪)18‬‬

‫اهتمامات اليقظة التجارية‬

‫من خالل الج‪aa a a‬دول رقم (‪ )18‬ينض‪aa a a‬ح لن‪aa a a‬ا ان فئ‪aa a a‬ة من العم‪aa a a‬ال موافق‪aa a a‬ة على ان المؤسس‪aa a a‬ة تهتم‬
‫بالمش ‪aa‬اركة في مختل ‪aa‬ف المع ‪aa‬ارض و الم ‪aa‬ؤتمرات ذات ص ‪aa‬لة بالقط ‪aa‬اع لكي تس ‪aa‬عى للحص ‪aa‬ول على‬
‫المعلوم‪aa a‬ات الخاص‪aa a‬ة بالقط‪aa a‬اع وتط‪aa a‬وير يقظته‪aa a‬ا التجاري‪aa a‬ة في المج‪aa a‬ال التس‪aa a‬ويقي وك‪aa a‬ل مايرتب‪aa a‬ط‬
‫باالنش ‪aa‬طة والعالق ‪aa‬ات التجاري ‪aa‬ة و ذال ‪aa‬ك بنس ‪aa‬بة بـ ‪, %47.5‬وه ‪aa‬ذا من خالل برمجته ‪aa‬ا في ع ‪aa‬دة‬
‫مع ‪aa‬ارض ‪،‬و تليه ‪aa‬ا نس ‪aa‬بة ق ‪aa‬درة بـ ‪ %32.5‬الفئ ‪aa‬ة ال ‪aa‬تي ال تواف ‪aa‬ق و ت ‪aa‬ري عكس ذل ‪aa‬ك ربم ‪aa‬ا لع ‪aa‬دم‬
‫مش‪aa‬اركة ه‪aa‬ذه الفئ‪aa‬ة من العم‪aa‬ال في مث‪aa‬ل ه‪aa‬ذا المع‪aa‬ارض ‪،‬ام‪aa‬ا الفئ‪aa‬ة ال‪aa‬تي ق‪aa‬درة بـ ‪ %12.5‬ك‪aa‬انت‬
‫محايدة لهاد أألمر وأخيرا الفئة التي هي غير موافقة تماما قدرة بنسبة ‪.%7.5‬‬

‫‪ -7‬اليقظة التجارية و احتياجات الزبائن بمؤسسة ‪: STH‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪52.5%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫موافق‬
‫‪25%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪10%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫غير موافق تماما‬
‫‪12.5%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫محايد‬

‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

 ‫الجدول رقم (‪ :)19‬اليقظة التجارية و إحتياجات الزبائن‬
‫النسبة‬

‫‪12,5%‬‬

‫‪10%‬‬ ‫موافق‬
‫غير موافق‬
‫غير موافق تماما‬
‫محايد‬
‫‪52,5%‬‬
‫‪25%‬‬

‫الشكل رقم (‪)19‬‬

‫اليقظة التجارية و أحتياجات الزبائن‬

‫من خالل الج ‪aa‬دول رقم (‪ )19‬ينض ‪aa‬ح لن ‪aa‬ا ان معظم العم ‪aa‬ال مواف ‪aa‬ق على ان اليقظ ‪aa‬ة التنافس ‪aa‬ية تهتم‬
‫بمتابعه تطورات واحتياجات الزبائن من المتوجات و معرف‪aa‬ة الع‪aa‬روض المختلف‪aa‬ة للم‪aa‬وردين وذل‪aa‬ك‬
‫نس‪aa a‬بة ق‪aa a‬درة بـ ‪ %52.5‬و ه‪aa a‬ذا من أج‪aa a‬ل تحس‪aa a‬ين عمله‪aa a‬ا و اتقان‪aa a‬ه و أرض‪aa a‬اء الزب‪aa a‬ون و جلب‪aa a‬ه‬
‫بالعروض المختلفة ‪ ،‬ولكي تمكن المؤسسة من دراسة العالق‪aa‬ات بين الم‪aa‬وردين والزب‪aa‬ائن ومعرف‪aa‬ة‬
‫نقاط ضعفها وقتها في تعاملها مع السوق بغرض تحسين االداء و تليها نس‪aa‬بة ق‪aa‬درة بـ ‪ %25‬الفئ‪aa‬ة‬
‫غير موافق‪a‬ة ‪،‬ام‪a‬ا الفئ‪a‬ة التالي‪a‬ة تق‪a‬در بـ ‪ %12.5‬ك‪a‬انت محاي‪a‬دة له‪a‬اد األم‪a‬ر‪،‬وأخ‪a‬يرا الفئ‪a‬ة ال‪a‬تي هي‬
‫غير موافقة تماما قدرة بنسبة ‪%10‬‬

‫‪ -8‬اليقظة اإلجتماعية وكفأت مؤسسة ‪: STH‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪75%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫موافق‬
‫‪10%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫غير موافق تماما‬
‫‪10%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫محايد‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)20‬اليقظة األجتماعية وكفأت المؤسسة‬

‫النسبة‬

‫‪10%‬‬
‫‪5%‬‬
‫‪10%‬‬ ‫موافق‬
‫غير موافق‬
‫غير موافق تماما‬
‫محايد‬

‫‪75%‬‬

‫الشكل رقم (‪)20‬‬

‫اليقظة األجتماعية وكفأت المؤسسة‬

‫من خالل الج‪aa‬دول رقم (‪ )20‬ينض‪aa‬ح لن‪aa‬ا ان معظم العم‪aa‬ال مواف‪aa‬ق على ان المؤسس‪aa‬ة له‪aa‬ا كف‪aa‬اءات‬
‫لمواجه ‪aa‬ة التغ ‪aa‬يرات الحاص ‪aa‬لة في البيئ ‪aa‬ة وذل ‪aa‬ك نس ‪aa‬بة ق ‪aa‬درة بـ ‪ %75‬ول ‪aa‬و رجعن ‪aa‬ا الي المس ‪aa‬توى‬
‫الدراسي للعمال نالح‪a‬ظ ان معظم العم‪a‬ال ذو ش‪a‬هادات جامعي‪a‬ة و كف‪a‬اءات تأك‪a‬د ذل‪a‬ك ‪،‬و تليه‪a‬ا نس‪a‬بة‬
‫ق‪aa‬درة بـ ‪ %10‬الفئ‪aa‬ة ال‪aa‬تي ال تواف‪aa‬ق و ت‪aa‬ري عكس دل‪aa‬ك ‪،‬تم فئ‪aa‬ة تق‪aa‬در بـ ‪ %10‬ك‪aa‬انت محاي‪aa‬دة له‪aa‬اد‬
‫أألمر اما الفئة القليلة جدا قدرة نسبتها بـ ‪%5‬‬

‫‪ -9‬المحيط البيئي و تأثيره على هيأة المؤسسة اإلقتصادية ‪:STH‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪75%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫موافق‬
‫‪17.5%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير موافق تماما‬
 ‫‪7.5%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫محايد‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول رقم (‪ :)21‬المحيط البيئي و تأثيره على الهيأت المؤسسة‬

‫النسبة‬

‫‪7,5%‬‬

‫‪17,5%‬‬
‫موافق‬
‫غير موافق‬
‫غير موافق تماما‬
‫محايد‬

‫‪75%‬‬

‫الشكل رقم (‪)21‬‬

‫المحيط البيئي و تأثيره على هيأت المؤسسة‬
‫خالل الج‪aa a a a a a‬دول رقم (‬ ‫من‬
‫‪ )21‬يتض‪aa a‬ح لن‪aa a‬ا ان معظم العم‪aa a‬ال مواف‪aa a‬ق على ان المحي‪aa a‬ط البي‪aa a‬ئي اح‪aa a‬د الم‪aa a‬ؤثرات غلى هيئ‪aa a‬ات‬
‫المؤسس‪aa‬ة االقتص‪aa‬ادية من خالل الم‪aa‬وارد الطبيعي‪aa‬ة و مس‪aa‬ايرة التط‪aa‬ور في التخص‪aa‬ص وذل‪aa‬ك نس‪aa‬بة‬
‫قدرة بـ ‪ %75‬الن مراقب‪a‬ة البيئ‪a‬ة تع‪aa‬د عنص‪a‬ر مهم من االدارة وتتواف‪aa‬ق غلى تحلي‪a‬ل البيئ‪a‬ة الداخلي‪a‬ة‬
‫و الخارجي‪a‬ة للمؤسس‪a‬ة لمعرف‪a‬ة الف‪a‬رص و التهدي‪a‬دات ‪،‬و تليه‪a‬ا نس‪a‬بة ق‪a‬درة بـ ‪ %17.5‬الفئ‪a‬ة ال‪a‬تي ال‬
‫تواف ‪aa‬ق و ت ‪aa‬ري عكس دل ‪aa‬ك ‪،‬تم فئ ‪aa‬ة تق ‪aa‬در بـ ‪ %7.5‬ك ‪aa‬انت محاي ‪aa‬دة له ‪aa‬اد األم ‪aa‬ر و ه ‪aa‬ذا راج ‪aa‬ع الي‬
‫العوامل االقتصادية للبيئة‪.‬‬

‫‪-10‬تقييم تطبيق اليقظة االستراتجية في المؤسسة األقتصادية ‪STH‬‬

‫‪ -1‬أهداف اليقظة اإلستراتجية في مؤسسة ‪: STH‬‬
 ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪40%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫التنبؤ‬
‫‪35%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫تقليص المخاطر‬
‫‪25%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اتخاذ القرارات‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول رقم (‪ :)22‬اليقظة اإلستراتجية في المؤسسة‬

‫النسبة‬
‫‪Ventes‬‬

‫‪25%‬‬

‫‪40%‬‬ ‫التنبؤ‬
‫تقليص المخاطر‬
‫اتخاذ القرارات‬

‫‪35%‬‬

‫الشكل رقم (‪)22‬‬

‫اليقظة االستراتجية في المؤسسة‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ )22‬ينضح لنا ان نسبة كبيرة من العمال موافق على ان المؤسسة تقوم‬
‫بعملي ‪aa‬ة اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتجية من أج ‪aa‬ل التنب ‪aa‬ؤ لالزم ‪aa‬ات المحتمل ‪aa‬ة ووض ‪aa‬ع اس ‪aa‬تيراتيجيات مناس ‪aa‬بة‬
‫للتعام ‪aa‬ل معه ‪aa‬ا و ال ‪aa‬تي ق ‪aa‬درت بـ ‪ %52.5‬و ه ‪aa‬ذا من أج ‪aa‬ل التنب ‪aa‬ؤ باألزم ‪aa‬ات المحتمل ‪aa‬ة ووض ‪aa‬ع‬
‫اس‪aa‬تراتجيات مناس‪aa‬بة للتعام‪aa‬ل معه‪aa‬ا ‪ ،‬و تليه‪aa‬ا نس‪aa‬بة ق‪aa‬درة بـ ‪ %35‬الفئ‪aa‬ة الل‪aa‬تي ت‪aa‬ري ان المؤسس‪aa‬ة‬
‫تق‪aa‬وم بعملي‪aa‬ة اليقظ‪aa‬ة من أج‪aa‬ل تقليص المخ‪aa‬اطر ‪،‬ام‪aa‬ا الفئ‪aa‬ة التالي‪aa‬ة تق‪aa‬در بـ ‪ %25‬تق‪aa‬ول من أج‪aa‬ل‬
‫اتخاذ القرارات و ذلك لتحقيق أهداف المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -2‬شكل اليقظة المطبقة في مؤسسة ‪:STH‬‬

 ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪47.5%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫يومية‬
‫‪27.5%‬‬ ‫‪11‬‬
‫النسبة‬ ‫أسبوعية‬
‫‪20%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫شهرية‬
‫‪5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫سنوية‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول رقم (‪ :)23‬شكل اليقظة المطبقة في المؤسسة‬

‫الشكل رقم (‪)23‬‬

‫المؤسسة‬
‫اليقظة المطبقة في‪Ventes‬‬

‫‪5%‬‬

‫‪20%‬‬
‫يومية‬
‫أسبوعية‬
‫شهرية‬
‫‪48%‬‬ ‫سنوية‬

‫‪28%‬‬

‫من خالل الج ‪aa‬دول رقم (‪ )23‬ينض ‪aa‬ح لن ‪aa‬ا ان معظم العم ‪aa‬ال مواف ‪aa‬ق على ان المؤسس ‪aa‬ة له ‪aa‬ا رقاب ‪aa‬ة‬
‫يومي‪aa‬ة وذل‪aa‬ك نس‪aa‬بة ق‪aa‬درة بـ ‪ %47.5‬و ه‪aa‬ذا راج‪aa‬ع لطبيع‪aa‬ة المؤسس‪aa‬ة و نظامه‪aa‬ا و الق‪aa‬ائمين على‬
‫تس‪aa‬يرها ‪،‬و تليه‪aa‬ا نس‪aa‬بة ق‪aa‬درة بـ ‪ %27.5‬الفئ‪aa‬ة ال‪aa‬تي تق‪aa‬وم برقاب‪aa‬ة أس‪aa‬بوعية‪ ،‬تم فئ‪aa‬ة تق‪aa‬در بـ ‪%20‬‬
‫تقوم برقابة شهرية‪ ،‬أما الفئة القليلة جدا قدرة نسبتها بـ ‪ %5‬و التي تقوم برقابة سنوية‪ ،‬ربما ه‪aa‬ذا‬
‫راجع لحاالت نادرة و إجراءات استثنائية تتخذها المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3‬األدوات المستعملة للرقابة في مؤسسة‪: STH‬‬

 ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪27.5%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫تقارير‬
‫‪22.5%‬‬ ‫‪09‬‬ ‫تكليف لجان خاصة‬
‫‪35%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫كاميرات‬
‫‪15%‬‬ ‫‪06‬‬ ‫حضور أجتماعات‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول رقم (‪ :)24‬أدوات الرقابة‬

‫النسبة‬

‫‪15%‬‬

‫‪27,5%‬‬

‫تقارير‬
‫تكليف لجان خاصة‬
‫كاميرات‬
‫حضور أجتماعات‬

‫‪35%‬‬

‫‪22,5%‬‬

‫الشكل رقم (‪)24‬‬

‫األدوات الرقابة‬

‫من خالل الج‪aa a‬دول رقم (‪ )24‬يتض‪aa a‬ح لن‪aa a‬ا أن نس‪aa a‬بة كب‪aa a‬يرة من العم‪aa a‬ال مواف‪aa a‬ق على أن األدوات‬
‫المستعملة للرقاب‪a‬ة في المؤسس‪a‬ة هي عب‪a‬ارة عن كم‪a‬رات و ال‪a‬تي ق‪a‬درة بـ ‪ %35‬و ه‪a‬ذا من أج‪a‬ل‬
‫مراقبة كل م‪a‬ا يح‪aa‬دث في المؤسس‪a‬ة‪ ،‬و تليه‪a‬ا نس‪a‬بة ق‪a‬درة بـ ‪ %27.5‬الفئ‪a‬ة الل‪a‬تي ت‪a‬ري إن المؤسس‪a‬ة‬
‫تس‪aa‬تعمل تق‪aa‬ارير و ذل‪aa‬ك للمتابع‪aa‬ة و معرف‪aa‬ة ك‪aa‬ل م‪aa‬ا يح‪aa‬دث في المؤسس‪aa‬ة‪ ،‬أم‪aa‬ا الفئ‪aa‬ة التالي‪aa‬ة تق‪aa‬در بـ‬
‫‪ %22.5‬تق ‪aa‬ول ان األدوات المس ‪aa‬تعملة هي تكلي ‪aa‬ف لج ‪aa‬ان خاص ‪aa‬ة ام ‪aa‬ا الفئ ‪aa‬ة القليل ‪aa‬ة ق ‪aa‬درة نس ‪aa‬بتها بـ‬
‫‪ %51‬و هي حضور إجتماعات وهذا راجع ربما لعدم كثرة تنظيم اجتماعات‪.‬‬

‫‪ -4‬درجة إستقرار المحيط التنافسي في مؤسسة ‪:STH‬‬

 ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪32.5%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫مستقر‬
‫‪20%‬‬ ‫‪08‬‬ ‫مستقر نسبيا‬
‫‪47.5%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫غير مستقر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول رقم (‪ :)25‬درجة إستقرار المحيط التنافسي في المؤسسة‬

‫النسبة‬

‫‪32,5%‬‬
‫مستقر‬
‫مستقر نسبيا‬
‫‪47,5%‬‬ ‫غير مستقر‬

‫‪20%‬‬

‫الشكل رقم (‪)25‬‬

‫درجة إستقرار المحيط التنافسي في المؤسسة‬

‫من خالل الج‪a‬دول رقم (‪ )25‬يتض‪a‬ح لن‪a‬ا ان معظم العم‪a‬ال مواف‪a‬ق على أن درج‪a‬ة إس‪a‬تقرار المحي‪a‬ط‬
‫التنافسي غير مستقرة وذلك نسبة قدرة بـ ‪ ،%47.5‬و تليها نسبة قدرة بـ ‪ %32.5‬الفئة ال‪aa‬تي ال‬
‫توافق و تري عكس ذلك‪ ،‬تم فئة تقدر بـ ‪ %20‬ترى أنها مستقرة نسبيا‪.‬‬

‫‪ -5‬تأثر التغيرات البيئية الخارجية على قرارات وأهداف المؤسسة ‪:‬‬

 ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪80%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫نعم‬
‫‪20%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول رقم (‪ :)26‬التغيرات البيئية في المؤسسة‬

‫النسبة‬

‫‪20%‬‬
‫نعم‬
‫ال‬

‫‪80%‬‬

‫الشكل رقم (‪)26‬‬

‫التغيرات البيئية في المؤسسة‬

‫من خالل الج ‪aa a‬دول رقم (‪ )26‬يتض‪aa a‬ح لن‪aa a‬ا إن معظم العم ‪aa a‬ال مواف ‪aa a‬ق على ان هن‪aa a‬اك ت‪aa a‬أثير للبيئ‪aa a‬ة‬
‫الخارجي ‪aa‬ة على ق ‪aa‬رارات و أه ‪aa‬داف المؤسس ‪aa‬ة وذل ‪aa‬ك نس ‪aa‬بة ق ‪aa‬درة بـ ‪ %80‬و ه ‪aa‬ذا راج ‪aa‬ع لبعض‬
‫التخوفات التي يمكن أن تأثر على المؤسسة سلبيا‪ ،‬و تليه‪aa‬ا نس‪a‬بة ق‪aa‬درة بـ ‪ %20‬الفئ‪a‬ة غ‪a‬ير موافق‪aa‬ة‬
‫ربما تكون هناك إضطرابات و تعقيدات ولكن يكون هناك تخطيط لذلك األمر و ال يتغير شيء‪.‬‬

‫‪ -6‬اتخاذ القرار في مؤسسة ‪:STH‬‬

 ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪37.5%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫نعم‬
‫‪27.5%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪35%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫احيانا‬

‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول رقم (‪ :)27‬اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫النسبة‬

‫‪35%‬‬
‫‪37,5%‬‬ ‫نعم‬
‫ال‬
‫احيانا‬

‫‪27,5%‬‬

‫الشكل رقم (‪)27‬‬

‫اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ )27‬يتض‪a‬ح لن‪a‬ا أن معظم العم‪a‬ال مواف‪a‬ق على ان المؤسس‪a‬ة تمنحهم حري‪a‬ة‬
‫اتخ‪aa‬اذ الق‪aa‬رارات في مج‪aa‬ال تخصص‪aa‬هم وذل‪aa‬ك نس‪aa‬بة ق‪aa‬درة بـ ‪ %37.5‬وه‪aa‬ذا راج‪aa‬ع الى الخ‪aa‬برة‬
‫المهني‪aa‬ة والكف‪aa‬اءات العالي‪aa‬ة و نالح‪aa‬ظ ان معظم العم‪aa‬ال ذو ش‪aa‬هادات جامعي‪aa‬ة و كف‪aa‬اءات مم‪aa‬ا يجع‪aa‬ل‬
‫المؤسس ‪aa‬ة تض ‪aa‬ع ثقته ‪aa‬ا فيهم التخ ‪aa‬اذ الق ‪aa‬رارات ال ‪aa‬تي تهم مص ‪aa‬لحة المؤسس ‪aa‬ة ‪،‬و تليه ‪aa‬ا نس ‪aa‬بة ق ‪aa‬درة بـ‬
‫‪ %35‬الفئة التي احيانا ما تمنحهم المؤسسة اتخ‪aa‬اذ الق‪aa‬رارات‪ ،‬تم فئ‪aa‬ة تق‪aa‬در بـ ‪ %27.5‬الفئ‪aa‬ة ال‪aa‬تي‬
‫ال تمنحها المؤسسة اتخاذ القرارات ربما هذا راجع الي نقص الخبرة في ميدانهم‪.‬‬

‫‪ -7‬أداء عملية اليقظة اإلستراتجية قي مؤسسة‪: STH‬‬

 ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬

‫‪10%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ممتاز‬

‫‪65%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫جيد‬
‫‪25%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ضعيف‬

‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول رقم (‪ :)28‬أداء عملية اليقظة‬

‫النسبة‬

‫‪10%‬‬

‫ممتاز‬
‫‪25%‬‬ ‫جيد‬
‫ضعيف‬

‫‪65%‬‬

‫الشكل رقم (‪)28‬‬

‫أداء عملية اليقظة‬

‫من خالل الج‪aa‬دول رقم (‪ )28‬يتض‪aa‬ح لن‪aa‬ا ان معظم العم‪aa‬ال مواف‪aa‬ق على ان تقيم أداءهم عن طري‪aa‬ق‬
‫عملي‪aa‬ة اليقظ‪aa‬ة االس‪aa‬تراتجية يك‪aa‬ون جي‪aa‬د وه‪aa‬ذا راج‪aa‬ع الى ال‪aa‬دور ال‪aa‬تي تلعب‪aa‬ه اليقظ‪aa‬ة في تحس‪aa‬ين اداء‬
‫المؤسس ‪aa‬ة وتحقي ‪aa‬ق االرب ‪aa‬اح واعتماده ‪aa‬ا على المعلوم ‪aa‬ات كم ‪aa‬ورد اساس ‪aa‬ي في تحس ‪aa‬ين االداء وذل ‪aa‬ك‬
‫بنسبة قدرت ب ‪ %65‬و ه‪a‬ذا راج‪a‬ع لم‪a‬دى أداءهم الجي‪a‬د‪ ،‬و تليه‪a‬ا نس‪a‬بة ق‪a‬درة بـ ‪ %25‬الفئ‪a‬ة ال‪a‬تي‬
‫ترى أن تقيم األداء ضعيف تم فئة تقدر بـ ‪ %10‬التي ترى أن االداء ممتاز‪.‬‬

‫‪ -8‬المصالح المكلفة بوظائف اليقظة في مؤسسة ‪:STH‬‬

 ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪12.5%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫خلية اليقظة‬
‫‪22.5%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫مدراء المصالح‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اإلدارة العامة‬
‫‪57.5%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫االمن الداخلي للمؤسسة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول رقم (‪ :)29‬المكلفون بوظائف اليقظة اإلستراتيجية‬

‫النسبة‬

‫‪12,5%‬‬

‫خلية اليقظة‬
‫مدراء المصالح‬
‫اإلدارة العامة‬
‫االمن الداخلي للمؤسسة‬
‫‪57,5%‬‬
‫‪22,5%‬‬

‫‪7,5%‬‬

‫الشكل رقم (‪)29‬‬

‫المكلفون بوظائف اليقظة اإلستراتيجية‬

‫من خالل الج ‪aa a‬دول رقم (‪ )29‬ينض‪aa a‬ح لن‪aa a‬ا ان معظم العم‪aa a‬ال مواف‪aa a‬ق على ان المكلف‪aa a‬ون بوظ‪aa a‬ائف‬
‫اليقظ‪aa‬ة في المؤسس‪aa‬ة ه‪aa‬و االمن ال‪aa‬داخلي وذل‪aa‬ك نس‪aa‬بة ق‪aa‬درة بـ ‪ %57.5‬ربم‪aa‬ا ألن األمن ال‪aa‬داخلي‬
‫هو من يحرس علي سالمة و استمرارية المؤسس‪aa‬ة‪ ،‬و تليه‪aa‬ا نس‪aa‬بة ق‪aa‬درة بـ ‪ %22.5‬الفئ‪aa‬ة ال‪aa‬تي أن‬
‫الم‪a‬دراء هم المكلف‪a‬ون ربم‪a‬ا من أج‪a‬ل كف‪a‬اءتهم و مس‪a‬ؤوليتهم ‪،‬تم نس‪a‬بة تق‪a‬در بـ ‪ %12.5‬الفئ‪a‬ة ال‪a‬تي‬
‫ترى ان خلية اليقظة هي المكلف‪aa‬ة‪ ،‬و أخ‪aa‬ير الفئ‪a‬ة ال‪aa‬تي ت‪a‬رى ان اإلدارة العام‪aa‬ة هي المكلف‪aa‬ة و ق‪aa‬درة‬
‫نسبتها بـ ‪%7.5‬‬
 ‫‪ -9‬العراقيل التي تعيق تنفيذ عملية اليقظة في مؤسسة‪: STH‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪17.5%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫نعم‬
‫‪82.5%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول رقم (‪ :)30‬عراقيل اليقظة في المؤسسة‬

‫النسبة‬

‫‪17,5%‬‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫‪82,5%‬‬

‫الشكل رقم (‪)30‬‬

‫عراقيل اليقظة في المؤسسة‬

‫من خالل الج‪aa‬دول رقم (‪ )30‬يتض‪a‬ح لن‪a‬ا ان معظم العم‪a‬ال ينفي وج‪aa‬ود عراقي‪a‬ل تعي‪a‬ق تتقي‪a‬د عملي‪a‬ة‬
‫اليقظ‪aa‬ة في المؤسس‪aa‬ة وذل‪aa‬ك نس‪aa‬بة ق‪aa‬درة بـ ‪ ، %82.5‬و تليه‪aa‬ا نس‪aa‬بة ق‪aa‬درة بـ ‪ %17.5‬الفئ‪aa‬ة تأك‪aa‬د‬
‫وجود عراقيل في تنفيذ عملية اليقظة و من بين هذه العراقيل نذكر مايلي‪:‬‬

‫قلة الحسيس في هذا المجال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تواصل ضعيف مع شتى اإلطارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نقص التكوين في جميع التخصصات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم معرفة أهمية اليقظة عند المسؤولين و حتى العمال العادين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صعوبة محيط العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم وصول المعلومات في وقتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم وجود تقنيات حديثة و برامج في هذا التخصص‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ -1َ1‬نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫‪ /1‬تعتم‪aa‬د مؤسس‪aa‬ة س‪aa‬ونطراك " ‪ "STH‬على مص‪aa‬ادر المعلوم‪aa‬ات لرص‪aa‬د التغ‪aa‬يرات الخارجي‪aa‬ة مث‪aa‬ل‬
‫شبكة األنترنت أجهزة اإلعالم اآللي وأيض‪a‬ا تقني‪a‬ات المعلوم‪a‬ات واإلتص‪a‬االت الحديث‪a‬ة في حين ال‬
‫تغفل عن المصادر األخرى التي ال تقل أهمية من مصادر رس‪aa‬مية و وس‪aa‬ائل إعالم‪ ،‬كتب‪ ،‬وث‪aa‬ائق‬
‫رس‪aa‬مية ومعلوم‪aa‬ات ح‪aa‬ول المنافس‪aa‬ين الزب‪aa‬ائن والم‪aa‬وردين‪ ،‬إن إتب‪aa‬اع نظم المعلوم‪aa‬ات ض‪aa‬روري في‬
‫كل مؤسسة فهي تعد من أهم العوامل المساهمة في بقاء وإ ستمرارية األداء التسويقي‪.‬‬

‫‪ /2‬تطب‪aa‬ق اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية في مؤسس‪aa‬ة س‪aa‬ونطراك لكن ليس بأبعاده‪aa‬ا األربع‪aa‬ة كك‪aa‬ل‪ ،‬فاليقظ‪aa‬ة‬
‫التكنولوجي‪aa a‬ة هي أك‪aa a‬ثر إس‪aa a‬تخداما نظ‪aa a‬را لكونه‪aa a‬ا من مقوم‪aa a‬ات الم‪aa a‬يزة التنافس‪aa a‬ية والعتماده‪aa a‬ا على‬
‫اإلبداع التكنولوجي وتليها اليقظة التنافسية والتجارية‪.‬‬

‫‪ /3‬تتبنى مؤسسة سونطراك مفهوم اليقظة اإلستراتيجية إذ تق‪aa‬وم بتتب‪aa‬ع ورص‪aa‬د ك‪aa‬ل تغ‪aa‬يرات بيئته‪aa‬ا‬
‫الخارجي ‪aa‬ة وعلى ال ‪aa‬رغم من إحت ‪aa‬واء مؤسس ‪aa‬ة س ‪aa‬ونطراك على اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية إال أن ‪aa‬ه يبقى‬
‫تطبيق هذا المفهوم على أرض الواقع ناقص وغير منتظم وغير مطبق مئة بالمئة‪.‬‬
 ‫‪ 12‬االقتراحات ‪:‬‬

‫من خالل ما سبق من النتائج‪ ،‬نقدم بعض اإلقتراحات منها‪:‬‬

‫‪ /1‬ضرورة تبني المؤسسات الجزائرية لثقافة اليقظة اإلستراتيجية لما لها من أهمية كبيرة‬
‫خاصة بعد إنفتاح األسواق الجزائرية أمام المنافسة الدولية‪.‬‬

‫‪ /2‬ضرورة غرس ثقافة اليقظة لدى موظفي وإ طارات المؤسسات اإلقتصادية إقتناعا بآهميتها‬
‫في بناء مستقبلها ألن أغلب الموظفين لم يتعرفوا على مصطلح اليقظة‪.‬‬

‫‪ / 3‬ضرورة إلتزام اإلدارة العليا بتطبيق اليقظة اإلستراتيجية وتفعيل نشاطها بصفة دائمة والقيام‬
‫بدورات تكوينية للمدراء تتضمن برامجها طرق وأساليب اليقظة والعمل على تطوير مفهوم‬
‫اليقظة وتخصيص ميزانية لهذا المشروع‪.‬‬

‫‪ /4‬الجدية في إستغالل معلومات اليقظة في إتخاذ القرار و عدم اإلستهتار بها‪.‬‬

‫‪ /5‬تكوين خلية يقظة للتكفل بوظائف اليقظة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ /6‬تشجيع اللقاءات والمؤتمرات واإلجتماعات "الرسمية وغير الرسمية" في مختلف األقسام‪.‬‬

‫‪ /7‬وجب على المنظمات تخصيص موارد مالية الزمة لتحقيق نتائج مراد بلوغها فعملية‬
‫اليقظة تحتاج إلى تمويل إلى جوانب مالية تحتاج إلى تكنولوجيات وسائل لجمع المعلومات‪ ،‬نظم‬
‫معينة لفرز البيانات فرزها وتحليلها وتطبيقها وتبادلها ووصولها في الوقت المناسب كل هذا‬
‫يحتاج إلى ميزانية معينة وكل هذا مرهون باإلدارة العليا وكفاءة الموارد البشرية ‪.‬‬
 ‫خالصة ‪:‬‬

‫من خالل إجراء الدراسة الميدانية وذلك باإلستعانة بأداة اإلستبيان وتحليله تبين لنا أن المؤسسة‬
‫اإلقتصادية سونطراك لم تتمكن من تطبيق اليقظة اإلستراتيجية وتفعيل نشاطها بشكل جيد‬
‫وبصفة دائمة وهذا راجع لبعض العراقيل التي تواجهها المؤسسة ومن هنا يمكن القول أن شركة‬
‫"‪ "STH‬تطبق عملية اليقظة لكن ليس بالشكل الكافي‪.‬‬

‫إذن البد للمؤسسات أن توقن وتتأكد من أن اليقظة اإلستراتيجية لها دور هام في تحسين‬
‫تنافسيتها ومن ثم أدائها الكلي‪ ،‬وأن تعلم أن المؤسسات الرائدة تجاوزت مفهوم اليقظة‬
‫اإلستراتيجية وهي تتبنى مفاهيم مطورة لليقظة اإلستراتيجية " الذكاء اإلقتصادي والذكاء‬
‫اإلستراتيجي" ذات نفع وفائدة أكبر‪.‬‬
 ‫الخاتمة ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫من خالل الدراس‪aa a a‬ة النظري‪aa a a‬ة والتطبيقي‪aa a a‬ة ال‪aa a a‬تي إختص‪aa a a‬ت به‪aa a a‬ا الم‪aa a a‬ذكرة وال‪aa a a‬تي ش‪aa a a‬ملت اليقظ‪aa a a‬ة‬
‫اإلس‪aa a a‬تراتيجية ودوره‪aa a a‬ا في المؤسس‪aa a a‬ات اإلقتص‪aa a a‬ادية تمكن‪aa a a‬ا من التع‪aa a a‬رف على مفه‪aa a a‬وم اليقظ‪aa a a‬ة‬
‫اإلس‪aa a‬تراتيجية وتطوره‪aa a‬ا الت‪aa a‬اريخي فاليقظ‪aa a‬ة اإلس‪aa a‬تراتيجية تعت‪aa a‬بر من األس‪aa a‬اليب الجدي‪aa a‬دة في علم‬
‫اإلدارة الحديث‪aa a‬ة‪ ،‬فهي تس‪aa a‬اهم في تق‪aa a‬ريب المنظم‪aa a‬ات من مختل‪aa a‬ف األط‪aa a‬راف ذات المص‪aa a‬لحة من‬
‫الزبائن‪ ،‬م‪aa‬وردين‪ ،‬أف‪aa‬راد‪ ،‬منافس‪a‬ين‪ ،‬تکنولوجیا ‪ ....‬إلخ‪ ،‬ففي مواجه‪aa‬ة ش‪a‬ارع التغ‪aa‬يرات والتط‪aa‬ور‬
‫التكنول ‪aa a‬وجي والمعلوم ‪aa a‬اتي وتقلب ‪aa a‬ات األس ‪aa a‬واق أص ‪aa a‬بحت المعلوم ‪aa a‬ات ذات أهمي ‪aa a‬ة بالغ ‪aa a‬ة لبق ‪aa a‬اء و‬
‫إستمرارية المؤسسات‪ ،‬ومن هنا فإن إعتماد المؤسسة على اليقظة اإلس‪aa‬تراتيجية بأبعاده‪aa‬ا األربع‪aa‬ة‬
‫التكنولوجي‪aa‬ة‪ ،‬التنافس‪aa‬ية‪ ،‬التجاري‪aa‬ة‪ ،‬البيئي‪aa‬ة يع‪aa‬د أم‪aa‬را حيوي‪aa‬ا بإعتب‪aa‬ار ه‪aa‬ذه األخ‪aa‬يرة ق‪aa‬وة حقيقي‪aa‬ة له‪aa‬ا‬
‫حيث ت‪aa‬ترجم ق‪aa‬درتها المتم‪aa‬يزة على توق‪aa‬ع المس‪aa‬تقبل‪ ،‬فهي ال تس‪aa‬مح فق‪aa‬ط بإس‪aa‬تغالل الف‪aa‬رص وتجنب‬
‫التهدي‪aa a‬دات وإ نم‪aa a‬ا تس‪aa a‬عى إلى تحلي‪aa a‬ل حرك‪aa a‬ة الفعالي‪aa a‬ات اإلقتص‪aa a‬ادية وت‪aa a‬أمين الحماي‪aa a‬ة له‪aa a‬ا وتحقي‪aa a‬ق‬
‫مصالحها كما أنها أداة حقيقية لتحسين األداء بحيث تسمح للمؤسسة بالتموقع في الساحة التنافسية‬
‫بأفضل طريقة ممكنة وتختص بالتسيير األمثل للمعلومات التي تساعد ص‪a‬ناع الق‪a‬رار على تط‪a‬وير‬
‫المؤسسة وضمان نشاطها وتحسين أدائها بش‪a‬كل ع‪a‬ام واألداء التس‪a‬ويقي بش‪a‬كل خ‪aa‬اص وذل‪a‬ك خالل‬
‫خطوات عمل مدروسة بداية من جمع المعلومات ومعالجتها وتحليلها ثم نش‪a‬رها وإ س‪a‬تخدامها من‬
‫أج ‪aa‬ل إس ‪aa‬تغالل الف ‪aa‬رص المتاح ‪aa‬ة وتجنب المخ ‪aa‬اطر المحتمل ‪aa‬ة وك ‪aa‬ل ه ‪aa‬ذا في ط ‪aa‬ابع إس ‪aa‬تباقي ت ‪aa‬وقعي‬
‫لمسايرة المتغ‪aa‬يرات الخارجي‪a‬ة‪ ،‬أي أن المؤسس‪a‬ة تق‪aa‬وم باإلص‪a‬غاء اإلس‪a‬تباقي لمحیطه‪aa‬ا به‪aa‬دف خالق‬
‫فهي تتابع وتقوم بعملية رصد مستمر في محيطه‪aa‬ا الخ‪aa‬ارجي للتقلي‪a‬ل من التهدي‪a‬دات فهي ال تنتظ‪aa‬ر‬
‫لتق ‪aa‬وم ب ‪aa‬ردة فع ‪aa‬ل وإ نم ‪aa‬ا تح ‪aa‬اول أن تتب ‪aa‬ع م ‪aa‬ا ي ‪aa‬دور في محيطه ‪aa‬ا الخ ‪aa‬ارجي و تق ‪aa‬وم بإس ‪aa‬تباق ه ‪aa‬ذه‬
‫التغيرات بالسلوك المناسب‪.‬‬

‫ه‪a‬دف التنب‪a‬ؤ‪ ،‬ح‪aa‬ل المش‪a‬اكل بس‪a‬رعة‪ ،‬التس‪a‬ير الجي‪a‬د لل‪a‬وقت تحس‪a‬ين مس‪a‬تمر في منتجاته‪a‬ا وخ‪aa‬دماتها‪،‬‬
‫إتخاذ قرارات‪.‬‬
‫ورغم ك ‪aa a‬ون مؤسس ‪aa a‬ة س ‪aa a‬ونطراك "‪ "STH‬تتب ‪aa a‬نى نظ ‪aa a‬ام معلوم ‪aa a‬اتي يعتم ‪aa a‬د على جلب المعلوم ‪aa a‬ات‬
‫المرتبط‪aa a‬ة بنش‪aa a‬اطها وتخصص‪aa a‬ها به‪aa a‬دف تط‪aa a‬وير خ‪aa a‬دماتها إال أن‪aa a‬ه ينبغي أن يتم ذل‪aa a‬ك وف‪aa a‬ق أس‪aa a‬س‬
‫وقواع‪aa a‬د اليقظ‪aa a‬ة اإلس‪aa a‬تراتيجية من أج‪aa a‬ل تحقي‪aa a‬ق تط‪aa a‬ور ونم‪aa a‬و أك‪aa a‬ثر فاعلي‪aa a‬ة وأك‪aa a‬ثر تموق‪aa a‬ع أم‪aa a‬ام‬
‫منافسيها‪.‬‬

‫وبم ‪aa‬ا أن اإلدارة المالي ‪aa‬ة هي النخ‪aa a‬اع الش ‪aa‬وكي ألي نظ ‪aa‬ام أو مش ‪aa‬روع فهي المص ‪aa‬در ال ‪aa‬ذي يم ‪aa‬ول‬
‫نش‪a‬اطات أي نظ‪aa‬ام وس‪a‬يرورته داخ‪aa‬ل المنظم‪aa‬ة‪ ،‬كلم‪aa‬ا زادت في التموي‪a‬ل زادت فعالي‪a‬ة النظ‪aa‬ام‪ ،‬ل‪aa‬دى‬
‫وجب على المنظم ‪aa a‬ات تخص ‪aa a‬يص م ‪aa a‬وارد مالي ‪aa a‬ة الزم ‪aa a‬ة لتحقي ‪aa a‬ق نت ‪aa a‬ائج م ‪aa a‬راد بلوغه ‪aa a‬ا‪ ،‬فاليقظ ‪aa a‬ة‬
‫اإلس‪aa‬تراتيجية تحت‪aa‬اج إلى معلوم‪aa‬ات معين‪aa‬ة وإ س‪aa‬تخدام التكنولوجي‪aa‬ات وس‪aa‬ائل لجم‪aa‬ع المعلوم‪aa‬ات نظم‬
‫معينة لفرز البيانات وتحليلها وتطبيقها في الوقت المناسب كل هذا يحتاج إلى ميزانية معينة وكل‬
‫هذا مرهون باإلدارة العليا‪.‬‬
‫المراجع‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫قائمة الكتب باللغة العربية ‪:‬‬

‫‪ -‬أبو كشك سليمان صالح‪ ،‬نظم المعلومات اإلدراية‪ ،‬دار األكاديميون‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2015 ،‬‬

‫‪ -‬العاني مزهر شعبان‪ ،‬نظم المعلومات اإلدراية‪ ،‬منظور التكنولوجي‪ ،‬دار وائل عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2009 ،‬‬

‫‪ -‬خالصي رضا‪ ،‬مروج اإلدراة اإلستراتيجية‪ ،‬دارهومة‪ ،‬الجزائر‪.2015 ،‬‬

‫‪ -‬سعد غالب ياسين‪ ،‬اإلدراة اإلستراتيجية‪ ،‬دار البازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.1998 ،‬‬

‫‪ -‬عدون دادي‪ ،‬اإلدراة اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬ديوان مطبوعات الجامعية ‪ ،‬بن‬
‫عكنون ‪ ،‬الجزائر‪.2010 ،‬‬

‫‪ -‬وصفي عقيلي عمر‪ ،‬اإلدراة المعاصرة‪ ،‬دار زهوان‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬
 ‫قائمة رسائل وأطروحات ‪:‬‬

‫‪ -‬بلعجوز حسين‪ ،‬زبيري نورة‪ ،‬خرخاش جميل‪a‬ة‪ ،‬واق‪a‬ع اليقظ‪a‬ة اإلس‪a‬تراتيجية وال‪a‬ذكاء اإلقتص‪a‬ادي‬
‫في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مذكرة الماجستير‪ ،‬جامعة مسيلة‪.2013 ،‬‬

‫‪ -‬بوخريصة خديجة‪ ،‬اليقظ‪a‬ة اإلس‪a‬تراتيجية ودوره‪a‬ا في تنافس‪a‬ية المؤسس‪a‬ة اإلقتص‪a‬ادية الجزائري‪a‬ة‪،‬‬

‫مذكرة الماجستير‪ ،‬كلية اإلقتصادية والتجارية و علوم التسير‪ ،‬جامعة وهران‪ ،‬الجزائر‪.2016 ،‬‬

‫‪ -‬زغيبي رحمة‪ ،‬أثر التخطيط اإلستراتيجي في أداء المؤسسات تعليم العالي‪ ،‬مذكرة الماجستير‪،‬‬
‫جامعة الجزائر‪.2014 ،‬‬

‫‪ -‬زواو ض ‪aa a a‬ياء ال ‪aa a a‬دين ‪ ،‬دور اليقظ ‪aa a a‬ة اإلس ‪aa a a‬تراتيجية في تحس ‪aa a a‬ين تنافس ‪aa a a‬ية المؤسس ‪aa a a‬ة‪ ،‬م ‪aa a a‬ذكرة‬
‫الماجس‪aa‬تير‪ ،‬كلي‪aa‬ة العل‪aa‬وم اإلقتص‪aa‬ادية والتجاري‪aa‬ة وعل‪aa‬وم التس‪aa‬ير‪ ،‬جامع‪aa‬ة فرح ‪aa‬ات عب‪aa‬اس‪ ،‬س‪aa‬طيف‬
‫الجزائر‪.2013،‬‬

‫‪ -‬عالوہ س‪aa‬لمی‪ ،‬دور نظ‪aa‬ام اإلتص‪aa‬ال في تنش‪aa‬يط اليقظ‪aa‬ة اإلس‪aa‬تراتيجية‪ ،‬أطروح ‪aa‬ة دكت‪aa‬وراه‪ ،‬كلي‪aa‬ة‬
‫العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2017 ،3‬‬

‫‪ -‬عالوي نص ‪aa‬يرة‪ ،‬اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية كعام ‪aa‬ل للتغ ‪aa‬ير في المؤسس ‪aa‬ة‪ ،‬م ‪aa‬ذكرة الماجس ‪aa‬تير‪ ،‬كلي ‪aa‬ة‬
‫العلوم اإلقتصادية و التجارية وعلوم التسير‪ ،‬جامعة أبو بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،‬الجزائر‪.2011 ،‬‬

‫‪ -‬ف‪aa a‬رج ش‪aa a‬عبان‪ ،‬دب‪aa a‬اغي م‪aa a‬ريم‪ ،‬ال‪aa a‬ذكاء اإلقتص‪aa a‬ادي واليقظ‪aa a‬ة اإلس‪aa a‬تراتيجية‪ ،‬كألي‪aa a‬ة للوقاي‪aa a‬ة من‬
‫األزمات في الشركات‪ ،‬مذكرة الماجستير‪ ،‬جامعة البويرة‪ ،‬الجزائر‪.2017 ،‬‬

‫‪ -‬فياللي أس ‪aa a‬ماء‪ ،‬ال ‪aa a‬ذكاء اإلقتص ‪aa a‬ادي في المؤسس ‪aa a‬ة الجزائري ‪aa a‬ة‪ :‬الواق ‪aa a‬ع والمجه ‪aa a‬ودات‪ ،‬م ‪aa a‬ذكرة‬
‫الماجستير‪ ،‬جامعة أبو بكر بلقايد تلمسان‪ ،‬الجزائر‪.2014 ،‬‬

‫‪ -‬كيالني ص‪aa‬ونية‪ ،‬مس‪aa‬اهمة في تحس‪aa‬ين األداء التس‪aa‬ويقي للمؤسس‪aa‬ات اإلقتص‪aa‬ادية بتط‪aa‬بيق اإلدراة‬
‫اإلس‪aa‬تراتيجية‪ ،‬م‪aa‬ذكرة الماجس‪aa‬تير‪ ،‬العل‪aa‬وم اإلقتص‪aa‬ادية‪ ،‬جامع‪aa‬ة محم‪aa‬د خيض‪aa‬ر‪ ،‬بس‪aa‬كرة‪ ،‬الجزائ‪aa‬ر‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ -‬م ‪aa‬رمي م ‪aa‬راد‪ ،‬أهمي ‪aa‬ة نظم المعلوم ‪aa‬ات اإلدراي ‪aa‬ة ك ‪aa‬أداة للتحلي ‪aa‬ل البي ‪aa‬ئي في المؤسس ‪aa‬ات الص ‪aa‬غيرة‬
‫والمتوسطة الجزائرية‪ ،‬مذكرة الماجستير‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬الجزائر‪.2010 ،‬‬

‫قائمة المجالت‪:‬‬

‫‪ -‬أب‪aa a‬و بك‪aa a‬ر خوال‪aa a‬د‪ ،‬ال‪aa a‬ذكاء اإلقتص‪aa a‬ادي ودوره في تعزي‪aa a‬ز تنافس‪aa a‬ية اإلقتص‪aa a‬اديات ال‪aa a‬دول‪ ،‬مجل‪aa a‬ة‬
‫البشائر اإلقتصادية‪ ،‬جامعة باجي مختار‪ ،‬عنابة‪ ،‬الجزائر‪.2017 ،‬‬

‫‪ -‬إس‪aa‬تراتيجيات اإلبتك‪aa‬ار والتغي‪aa‬ير في المؤسس‪aa‬ة‪ ،‬مجل‪aa‬ة العل‪aa‬وم اإلقتص‪aa‬ادية مجل‪aa‬ة أكاديمي‪aa‬ة محكم‪aa‬ة‬
‫تصدرها كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬مكتب‪a‬ة الرش‪a‬اد‪ ،‬جامع‪aa‬ة س‪a‬يدي بلعب‪a‬اس‪ ،‬الجزائ‪a‬ر‪،‬‬
‫‪. 2005‬‬

‫‪ -‬الهاش‪aa a‬مي مق‪aa a‬راني‪ ،‬خ‪aa a‬ریش عب‪aa a‬د الق‪aa a‬ادر‪ ،‬أهمي‪aa a‬ة نظم المعلوم‪aa a‬ات اإلدراي‪aa a‬ة في تفعي‪aa a‬ل الم‪aa a‬ورد‬
‫البشري‪ ،‬مجلة اآلداب والعلوم اإلجتماعية‪ ،‬قسم علم اإلجتماع‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2014 ،‬‬

‫‪ -‬بلخض ‪aa a‬ر ناص‪a a a‬يرة‪ ،‬ح ‪aa a‬ري المخطاري ‪aa a‬ة‪ ،‬نظم المعلوم ‪aa a‬ات اإلدراي ‪aa a‬ة المعرفي ‪aa a‬ة أداة في ص ‪aa a‬ناعة‬
‫الق‪aa‬رارات اإلس‪aa‬تراتيجية في ظ‪aa‬ل اإلقتص‪aa‬اد المعرف‪aa‬ة‪ ،‬مجل‪aa‬ة المن‪aa‬ارة للدراس‪aa‬ات اإلقتص‪aa‬ادية‪ ،‬جامع‪aa‬ة‬
‫إبن خلدون‪ ،‬تيارت‪ ،‬الجزائر‪.2017 ،‬‬

‫‪ -‬بوزي‪aa a‬ان وهيب‪aa a‬ة‪ ،‬واق‪aa a‬ع ممارس‪aa a‬ة اليقظ‪aa a‬ة اإلس‪aa a‬تراتيجية لبعض المؤسس‪aa a‬ات اإلقتص‪aa a‬ادية‪ ،‬مجل‪aa a‬ة‬
‫دراسات في اإلقتصاد وإ دارة األعمال‪ ،‬جامعة محمد الصديق بن يحي جيجل‪ ،‬الجزائر‪2021 ،‬‬

‫‪ -‬حمي ‪aa‬دة راض ‪aa‬ية‪ ،‬اليقظ ‪aa‬ة اإلس ‪aa‬تراتيجية ‪ :‬ت ‪aa‬دليل آث ‪aa‬ار األزم ‪aa‬ات وإ دراة المخ ‪aa‬اطر في المنظم ‪aa‬ات‬
‫الحديث‪aa‬ة‪ ،‬مجل‪aa‬ة التنمي‪aa‬ة وإ دراة الم‪aa‬وارد البش‪aa‬رية‪ ،‬المدرس‪aa‬ة العلي‪aa‬ا العس‪aa‬كرية لالعالم‪ ،‬س‪aa‬يدي ف‪aa‬رج‪،‬‬
‫الجزائر‪.2022 ،‬‬

‫‪ -‬خلفاوي شمس ضيات‪ ،‬المعلومة مادة أولية لليقظة اإلستراتيجية في المؤسس‪a‬ات الحديث‪a‬ة‪ ،‬مجل‪a‬ة‬
‫الحقيقة‪ ،‬جامعة أدرار‪ ،‬الجزائر‪.2013 ،‬‬

‫‪-‬ده‪aa‬وم عب‪aa‬د المجي‪aa‬د‪ ،‬مجل‪aa‬ة اإلقتص‪aa‬اد الح‪aa‬ديث والتنمي‪aa‬ة المس‪aa‬تدامة‪ ،‬جامع‪aa‬ة تيسمس‪aa‬يلت‪ ،‬أحم‪aa‬د بن‬
‫يحي الونشريسي‪.2021 ،‬‬
‫‪ -‬فرج شعبان‪ ،‬دباغي مريم‪ ،‬الذكاء اإلقتصادي واليقظة اإلستراتيجية كألية للوقاية من األزمات‬
‫في الشركات‪ ،‬مجلة المدبر مجلد ‪ ،2‬العدد ‪ ،2‬جامعة البويرة‪ ،‬الجزائر‪.2015 ،‬‬

‫‪ -‬بوتين محمد‪ ،‬حديد راتيبة‪ ،‬اليقظة التنافسية ضرورة حتمية لتنافسية المؤسسة‪ ،‬مجلة علوم‬
‫اإلقتصاد والتسيير والتجارة‪ ،‬كلية علوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2004 ،‬‬

‫قائمة ملتقيات والمؤتمرات ‪:‬‬

‫ملتقی ‪:‬‬

‫بن السعدي جمال‪ ،‬اليقظة اإلستراتيجية معامل إستمرارية األداء‪ ،‬ملتقى دولي حول التحول‬
‫الرقمي للمؤسسات والنماذج التنبؤية على المعطيات الكبيرة‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬مسيلة‪،‬‬
‫الجزائر‪.2017 ،‬‬

‫مؤتمر‪:‬‬

‫عبد الكريم سهام ‪ ،‬سياسة دعم الذكاء اإلقتصادي في المنظمات الجزائرية‪ ،‬المؤتمر العلمي‬
‫السنوي الحادي عشر ذكاء األعمال واإلقتصاد المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬لكلية‬
‫اإلقتصاد والعلوم اإلدراية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2012 ،‬‬

‫قائمة الموسوعات ‪:‬‬

‫‪ -‬الشامي محمد أحمد‪ ،‬حسب اهلل سيد‪ ،‬الموسوعة العربية لمصطلحات علوم المكتبات‬
‫والمعلومات الحديثة‪ ،‬إنجليزي ‪ -‬عربي‪ ،‬المجلد الثاني ‪ ،E-M‬المكتبة األكاديمية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫مصر‪.2001 ،‬‬

‫‪ -‬قنديلجي عامر إبراهيم ‪ -‬المعجم الموسوعي لتكنولوجيا المعلومات واألنترنت‪ ،‬دار المسيرة‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2003 ،‬‬
 :‫قائمة الكتب باللغة الفرنسية‬
- Benneoin radia, veille et intelligence économique, Quelle problématique
pour un système d'information en Algérie ? 2016 .
-hermel Laurent, Maitriser et pratiquer, veille Stratégique et intelligence
économique, afnor, 2010.

: ‫قائمة القواميس باللغة الفرنسية‬

- Astien, Exrig, Pottier , dictionnaire des technologies de l`information et
de la communication, Foucher , paris , 2001
- conso; R lavand; Biolasse; J.L fousse, Dictionnaire de gestion
financière, Bordas, Paris 1979
‫المالحق‬
 ‫اإلســـتمارة‬

‫‪ -‬تقدم هذه اإلستمارة إلجراء دراسة ميدانية في إطار تحضيرونيل شهادة الماستر في هندسة وتكنولوجي‪VV‬ا‬
‫المعلومات والمذكرة تحت عنوان‪:‬‬
‫اليقظة االستيراتيجية‬
‫ومن خالل هذه اإلستمارة سنحاول التع‪VV‬رف على واق‪VV‬ع اليقظ‪VV‬ة االس‪VV‬تراتيجية في المؤسس‪VV‬ات اإلقتص‪VV‬ادية‬
‫الجزائرية ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫( دراسة حالة – شركة تسيير وإستغالل طرفيات موانئ المحروقات والتسويق ‪ STH‬المديرية الجهوي‪VV‬ة‬
‫" ارزيو " )‬
‫‪ -‬ل‪VV‬دى نرج‪VV‬و منكم االطالع على مص‪VV‬طلح اليقظ‪VV‬ة اإلس‪VV‬تراتيجية الموض‪VV‬ح أس‪VV‬فال لمس‪VV‬اعدتكم في ملئ‬
‫اإلستبيان‪ ،‬واإلجابة على األسئلة تكون بوضع (‪ )X‬في المكان المناسب ‪ ،‬وليكن في علمكم أن اإلجابات‬
‫تستخدم ألغراض علمية وفقط ‪.‬‬
‫‪ -‬وفي األخير نش‪VV‬كركم على مس‪VV‬اهمتكم الفعال‪VV‬ة ال‪VV‬تي له‪VV‬ا دور كب‪VV‬ير في مس‪VV‬اعدتنا لح‪VV‬ل إش‪VV‬كالية اليقظ‪VV‬ة‬
‫اإلستراتيجية في المؤسسات‪.‬‬
‫تعريف اليقظة االستراتيجية ‪ :‬هي عملية مستمرة من بحث وجمع المعلومات التي يتم ترص‪VV‬دها من بيئ‪VV‬ة‬
‫المؤسسة ‪ ،‬ثم القيام بمعالجتها ونشرها من أجل استغاللها في اتخاذ القرارت وتحقيق أهداف المؤسسة ‪.‬‬

‫محتوى اإلستمارة‪:‬‬
‫المعلومات الشخصية‪:‬‬
‫أنثى‬ ‫‪ - 1‬الجنس ‪ :‬ذكر‬
‫أكثر من‬ ‫من ‪ 41‬إلى ‪ 50‬سنة‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪ 40‬سنة‬ ‫‪ - 2‬السن ‪ :‬أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪ 50‬سنة‬
‫تكوين مهني‬ ‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫‪ - 3‬المستوى الدراسي ‪ :‬متوسط‬
‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬ ‫من ‪ 5‬الى ‪ 10‬سنوات‬ ‫‪ - 4‬الخبرة المهنية ‪ :‬أقل من ‪ 5‬سنوات‬
 ‫القسم األول‪:‬‬
‫‪ - 1‬هل تتوفر في مؤسستكم أجهزة اإلعالم اآللي و شبكة األنترنت وقواعد البيانات ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ - 2‬هل تعتمد مؤسستكم على تقنيات المعلومات واإلتصاالت الحديثة من أجل مواكبة التطور الحاصل ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -3‬ما هي مصادر المعلومات المعتمدة في مؤسستكم ؟‬
‫مصادر رسمية (وثائق رسمية‪ ،‬وسائل اإلعالم كتب‪)....‬‬ ‫‪-‬‬
‫مصادر غير رسمية ( الندوات‪ ،‬لقاءات شخصية )‬ ‫‪-‬‬

‫‪ - 4‬المعلومات التي تهتم المؤسسة بجمعها تكون حول‪:‬‬

‫مختلف المعلومات‬ ‫الموردين‬ ‫الزبائن‬ ‫المنافسين‬

‫‪ – 5‬هل تقوم المؤسسة بتعقب وترصد كل ما يحدث في بيئتها الكلية من أجل الحصول على المعلومة‬
‫الالزمة ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ – 6‬هل تظن أن مؤسستكم تواجه صعوبات وعراقيل من خالل البحث وجمع المعلومات الخاصه بها ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫إذا كان الجواب بنعم فماهي‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . :‬‬
‫‪ - 7‬هل قمتم بالتكوين في تخصص ما وهل كان ذاتي أم من طرف مؤسستكم ؟‬
‫من طرف المؤسسة‬ ‫ذاتي‬
‫‪ - 8‬إن معظم المؤسسات العمومية و اإلقتصادية ال تقوم بالبحث وجمع المعلومات وتحليلها برأيك من‬
‫بين األسباب التي أدت إلى ذلك هي ‪:‬‬
‫غياب الشعور بالمسؤولية‬ ‫‪‬‬
‫صغر حجم المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪101‬‬
 ‫القسم الثاني ‪:‬‬
‫ماهي أهم أنواع اليقظة التي تستخدمها مؤسستكم ؟‬
‫اإلجتماعية‬ ‫التجارية‬ ‫التنافسية‬ ‫التكنولوجية‬
‫أوًال ‪ :‬اليقظة التكنولوجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬تهتم بمعرفة كل ماله صلة باإلبداع التكنولوجي وبراءات اإلختراع في مجال عملها‬
‫محايد‬ ‫غیر موافق تماما‬ ‫غیر موافق‬ ‫موافق‬
‫تتابع باستمرار التطورات التقنية واإلبتكارات العلمية في محيطها‪.‬‬
‫محايد‬ ‫غیر موافق تماما‬ ‫غیر موافق‬ ‫موافق‬
‫‪ -‬ثانيا ‪ :‬اليقظة التنافسية‪.‬‬
‫تهتم المؤسسة لكل ما يحدث في محيطها التنافسي‪.‬‬
‫محايد‬ ‫غیر موافق تماما‬ ‫غیر موافق‬ ‫موافق‬
‫‪ -‬تهتم بمعرفة تقنيات البيع والتوزيع لدى المؤسسات المنافسة األسعار‪.‬‬
‫محايد‬ ‫غیر موافق تماما‬ ‫غیر موافق‬ ‫موافق‬
‫‪ -‬ثالثا ‪ :‬اليقظة التجارية‪.‬‬
‫‪ -‬تهتم المؤسسة بالمشاركة في مختلف المعارض والمؤتمرات والفعالية التجارية المحلية والدولية ذات‬
‫صلة بقطاع عملها‪.‬‬
‫محايد‬ ‫غیر موافق تماما‬ ‫غیر موافق‬ ‫موافق‬
‫‪ -‬تهتم المؤسسة بمتابعة تطورات احتياجات الزبائن من المنتجات ومعرفة العروض المختلفة للموردين ‪.‬‬
‫محايد‬ ‫غیر موافق تماما‬ ‫غیر موافق‬ ‫موافق‬
‫‪ -‬رابعًا ‪ :‬اليقظة اإلجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬لدى مؤسستكم كفاءات لمجابهة التغيرات الحاصلة في البيئة ؟‬
‫محايد‬ ‫غیر موافق تماما‬ ‫غیر موافق‬ ‫موافق‬
‫‪ -‬يعتبر المحيط البيئي أحد المؤثرات على هيئات المؤسسة االقتصادية وذلك من خالل عناصره المتمثلة‬
‫في الموارد الطبيعية مسايرة التطور في التخصص ‪ ،‬مواكبة المؤسسات المنافسة‬
‫محايد‬ ‫غیر موافق تماما‬ ‫غیر موافق‬ ‫موافق‬

‫‪101‬‬
 ‫القسم الثالث ‪:‬‬
‫‪ - 1‬لماذا تقوم المؤسسة بعملية اليقظة االستراتيجية ؟‬
‫إتخاذ القرارات‬ ‫تقليص المخاطر‬ ‫التنبؤ‬
‫‪ - 2‬ما شكل المراقبة المطبقة في مؤ سستكم؟‬
‫سنوية‬ ‫شهرية‬ ‫أسبوعية‬ ‫يومية‬
‫‪ - 3‬ما هي األدوات المستعملة للمراقبة في مؤسستكم ؟‬
‫حضور إجتماعات‬ ‫كاميرات‬ ‫تكلیف لجان خاصة‬ ‫تقاریر‬
‫‪ - 4‬ما هي درجة استقرار المحيط التنافسي للمؤسسة ؟‬
‫مستقر‬ ‫مستقر نسبيا‬ ‫غیر مستقر‬
‫‪ - 5‬هل للتغيرات البيئية الخارجية تأثير على قرارات وأهداف المؤسسة؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ - 6‬هل تمنحك مؤسستك حرية إتخاذ القرار في مجال تخصصك ؟‬
‫أحيانا‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ - 7‬كيف تقيم األداء الذي تعتمده المؤسسة في عملية اليقظة اإلستراتيجية ؟‬
‫ضعیف‬ ‫جيد‬ ‫ممتاز‬
‫‪ – 8‬من هم المكلفون بوظائف اليقظة في المؤسسة؟ " الجمع والتعقب والمعالجة ‪ ،‬النشر واإلستغالل"‬
‫األمن الداخلي للمؤسسة‬ ‫اإلدارة العامة‬ ‫مدراء المصالح‬ ‫خلية اليقظة‬
‫‪ - 9‬هل هناك عراقيل تعيق تنفيد عملية اليقظة بكفاءة في مؤسستكم ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫اذا كانت بنعم فما هي ؟‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الملخص ‪:‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على اليقظة اإلستراتيجية في المؤسسة اإلقتصادية لكونه‪a‬ا اآللي‪a‬ة ال‪a‬تي‬
‫تجعل المؤسسة في وضعية اإلستماع التوقعي لبيئة أعمالها فهي تزود المؤسسة بالمعلومات ال‪aa‬تي‬
‫تؤهلها لمواجهة المنافسة بشكل أفضل‪ ،‬كما تساعد على التوقع بالتقلبات والتغ‪aa‬يرات قب‪aa‬ل ح‪aa‬دوثها‪،‬‬
‫األم ‪aa‬ر ال ‪aa‬ذي يمنحه ‪aa‬ا األس ‪aa‬بقية س ‪aa‬واء في إقتن ‪aa‬اص الف ‪aa‬رص أو تجنب التهدي ‪aa‬دات وك ‪aa‬ذلك التوص ‪aa‬ل‬
‫إلج ‪aa a‬راءات مقترح ‪aa a‬ة لتفعي‪aa a‬ل ممارس‪aa a‬ة وتب‪aa a‬ني اليقظ‪aa a‬ة اإلس‪aa a‬تراتيجية في المؤسس‪aa a‬ات اإلقتص‪aa a‬ادية‬
‫س‪aa‬ونطراك "‪ "STH‬من خالل أبعاده‪aa‬ا المتمثل‪aa‬ة في "اليقظ‪aa‬ة التكنولوجي‪aa‬ة‪ ،‬اليقظ‪aa‬ة التنافس‪aa‬ية‪ ،‬اليقظ‪aa‬ة‬
‫البيئي‪aa a‬ة‪ ،‬اليقظ‪aa a‬ة التجاري‪aa a‬ة" والتع‪aa a‬رف على مص‪aa a‬ادر المعلوم‪aa a‬ات المعتم‪aa a‬دة في المؤسس‪aa a‬ة وتحدي‪aa a‬د‬
‫مستوى ممارستها وكذلك التعرف على معوقات تطبيق اليقظة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬وإ عتم‪aa‬دت الدراس‪aa‬ة على المنهج التحليلي الوص‪aa‬في‪ ،‬وتم توزي‪aa‬ع اإلس‪aa‬تبانة على عين‪aa‬ة تتك‪aa‬ون من‬
‫‪ 40‬ف‪aa a‬رد من الم‪aa a‬وظفين والمس‪aa a‬يرين و الم‪aa a‬ديرين في المؤسس‪aa a‬ة مح‪aa a‬ل الدراس‪aa a‬ة‪ ،‬حيث تم تحليله‪aa a‬ا‬
‫وتوص‪aa a‬لت الدراس‪aa a‬ة لوج‪aa a‬ود وتب‪aa a‬ني المؤسس‪aa a‬ة اإلقتص‪aa a‬ادية س‪aa a‬ونطراك لمفه‪aa a‬وم اليقظ‪aa a‬ة ولكن ليس‬
‫بالمستوى المطلوب‪ ،‬كما تم تفسير ومناقشة النتائج و تقدیم مقترحات وآفاق الدراسة‪.‬‬

‫الكلم ‪aa a a‬ات المفتاحي ‪aa a a‬ة‪ :‬اإلدارة اإلس ‪aa a a‬تراتيجية‪ ،‬نظم المعلوم ‪aa a a‬ات‪ ،‬اليقظ ‪aa a a‬ة اإلس ‪aa a a‬تراتيجية‪ ،‬ال ‪aa a a‬ذكاء‬
‫اإلقتصادي‪.‬‬

‫‪101‬‬
Résumé :
l'étude nous à permis d' identifier le point stratégique dans l'effort
économique, car c'est le mécanisme qui place l'institution dans une
position d'écoute et d'anticipation de l'environnement son esprit
d'entreprise fournit à l'institution des informations qui la qualifient pour
mieux affronter la concurrence, et a également permis d'anticiper les
changements avant qu'ils ne se produisent, ce qui lui donne la capacité soit
de saisir les opportunités, soit d'éviter les menaces, ainsi que de parvenir à
des propositions de mesures pour activer la pratique de la veille stratégique
au sein de l'institution économique de Sonatrach STH, en répondant à ses
dimensions représentées dans l'économie technologique, la veille
concurrentielle, la veille environnementale, commercial, et en identifiant
les sources d'information agréées par l'institution et en limitant et
déterminant le niveau de sa pratique, ainsi qu'en identifiant les obstacles au
désengagement de l'entreprise, et l'étude s'est appuyée sur l'approche
explicative descriptive, et le questionnaire a été distribué à un échantillon
de 40 employés, cadres et dirigeants de l'institution à l'étude, où il a été
analysé, et l'étude a trouvé l' existence et adoption de l'institution
économique Sonatrach pour le concept de veille , mais pas Au niveau
requis, aussi les résultats on également été interprété et discuté, et des
propositions et perspectives d'étude ont été présentées.
Mots-clés : administration stratégique, système d'information, veille
stratégique technologique, intelligence économique.

101