‫أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف تعزيز فاعلية البنوك وكفاءتها‬

‫‪The Impact of Electronic Management Functions’ Implementation on‬‬

‫‪Enhancing Banks Effectiveness and Efficiency‬‬

‫إعداد الطالب‬
‫أحمد فتحي محمد الحيت‬

‫إرشاف الدكتور‬
‫محمد أبو مين العمري‬

‫قدمت هذه األطروحة استكامالً ملتطلبات منح درجة دكتوراه فلسفه يف اإلدارة‬
‫قسم اإلدارة‬
‫كلية األعامل‬
‫جامعة عامن العربية‬
‫نيسان ‪2102 ،‬‬

‫أ‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫ب‬

www.manaraa.com
‫ج‬

www.manaraa.com
 ‫الشكر والتقدير‬

‫اشكر الله سبحانه وتعاىل الذي ألهمني الطموح وسدد خطاي‪.‬‬

‫واتقدم بجزيل الشكر والعرفان للدكتور محمد أبو مين العمري الذي أرشف عىل هذا العمل ومل يبخل بجهد أو‬
‫نصيحة وكان مثاالً للعامل املتواضع‪ .‬كام أشكر الدكتور محمد مفيض الكساسبة عىل ما أبداه من تعاون وإبداء‬
‫النصيحة حول هذا العمل وكان مثاالً للعطاء العلمي بال حدود‪ .‬كام أشكر األساتذة الكرام أعضاء لجنة‬
‫املناقشة األستاذ الدكتور شوقي ناجي جواد رئيساً واألستاذ الدكتور رياض الشلبي عضواً والدكتوره سلوى‬
‫السامرايئ عضواً خارجياً و الدكتور محمد أبو مين العمري مرشفاً وعضواً عىل تفضلهم بقبول مناقشة هذه‬
‫األطروحة‪ .‬وال يفوتني ان أشكر األستاذ الدكتور محمد صبحي ابو صالح واالستاذ الدكتور نعمة عباس‬
‫الخفاجي والدكتور أحمد السكر عىل ما أبدوه من نصح وإرشاد حول املعالجة اإلحصائية‪.‬‬

‫د‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫اإلهداء‬

‫إىل أساتذيت الكرام وعائلتي الحبيبة‬

‫اهدي هذا العمل‬

‫ه‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫فهرس املحتويات‬

‫الشكر والتقدير ‪ ..................................................................................................‬د‬

‫اإلهداء ‪ ..........................................................................................................‬ه‬
‫فهرس املحتويات ‪ .................................................................................................‬و‬
‫قامئة الجداول ‪....................................................................................................‬ي‬
‫قامئة األشكال ‪ ....................................................................................................‬م‬
‫قامئة املالحق ‪ .....................................................................................................‬ن‬
‫امللخص باللغة العربية‪ ...........................................................................................‬س‬
‫‪ ..................................................................................................... Abstract‬ف‬
‫الفصل األول ‪ :‬اإلطار العام للدراسة ‪1 .............................................................................‬‬
‫املقدمة ‪1 .......................................................................................................‬‬
‫مشكلة الدراسة وعنارصها ‪2 ....................................................................................‬‬
‫أهمية الدراسة ‪3 ...............................................................................................‬‬
‫فرضيات الدراسة ‪3 .............................................................................................‬‬
‫أمنوذج الدراسة ‪5 ...............................................................................................‬‬
‫التعريفات اإلجرائية ‪6 ..........................................................................................‬‬
‫حدود الدراسة ‪7 ................................................................................................‬‬
‫محددات الدراسة‪7 .............................................................................................‬‬
‫الفصل الثاين ‪ :‬اإلطار النظري والدراسات ذات الصلة ‪8 ............................................................‬‬
‫اإلدارة اإللكرتونية ‪8 ............................................................................................‬‬
‫متهيد ‪8 .........................................................................................................‬‬

‫و‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫أهداف اإلدارة اإللكرتونية ‪11 ..................................................................................‬‬
‫أهمية اإلدارة اإللكرتونية ‪13 ....................................................................................‬‬
‫مميزات اإلدارة اإللكرتونية ‪15 ..................................................................................‬‬
‫أسباب التحول إىل اإلدارة اإللكرتونية‪16 ........................................................................‬‬
‫فوائد اإلدارة اإللكرتونية ‪18 ....................................................................................‬‬
‫العوامل التي تؤثر يف نجاح تطبيق اإلدارة اإللكرتونية‪11 ........................................................‬‬
‫خطوات تطبيق اإلدارة اإللكرتونية ‪23 ..........................................................................‬‬
‫وظائف اإلدارة اإللكرتونية ‪25 ..................................................................................‬‬
‫الفرق بني التخطيط اإللكرتوين و التخطيط التقليدي‪27 .........................................................‬‬
‫مهارات القيادة االلكرتونية ‪04 .................................................................................‬‬
‫خصائص الرقابة االلكرتونية ‪00 .................................................................................‬‬
‫أشكال الرقابة اإللكرتونية ‪00 ...................................................................................‬‬
‫الدراسات السابقة ‪65 ..........................................................................................‬‬
‫ما ممي ّيز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة ‪72 ..............................................................‬‬
‫الفصل الثالث ‪ :‬الطريقة واإلجراءات ‪73 ..........................................................................‬‬
‫املقدمه ‪73 .....................................................................................................‬‬
‫منهج الدراسة املستخدم ‪73 ....................................................................................‬‬
‫مجتمع الدراسة ووحدة املعاينة ‪73 ............................................................................‬‬
‫أدوات الدراسة ‪84 .............................................................................................‬‬
‫صدق أداة الدراسة ‪81 .........................................................................................‬‬

‫ز‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫إجراءات الدراسة ‪86 ...........................................................................................‬‬
‫الفصل الرابع ‪ :‬نتائج الدراسة ‪88 ..................................................................................‬‬
‫املقدمه ‪88 .....................................................................................................‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو التخطيط اإللكرتوين ‪81 ............................................................‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو التنظيم اإللكرتوين ‪14 ..............................................................‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو القيادة اإللكرتونية ‪12 .............................................................‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو الرقابة اإللكرتونية ‪13 ..............................................................‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو فاعلية البنوك ‪10 ..................................................................‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو تحقيق األهداف‪16 ................................................................‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو التكيف التنظيمي ‪16 ..............................................................‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو التكامل التنظيمي ‪18 ..............................................................‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو املحافظة عىل منط التفاعل ‪11 .....................................................‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو كفاءة البنوك ‪144 .................................................................‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو رسعة تقديم الخدمات ‪141 .......................................................‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو التحسني املستمر ‪142 .............................................................‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو تخفيض التكاليف ‪143 ............................................................‬‬
‫نتائج اختبار الفرضيات ‪145 ...................................................................................‬‬
‫اختبار الفرضية الرئيسة األوىل ‪145 ............................................................................‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية األوىل ‪146 ............................................................................‬‬

‫ح‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية الثانية ‪147 ............................................................................‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية الثالثة ‪141 ............................................................................‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية الرابعة ‪111 ...........................................................................‬‬
‫اختبار الفرضية الرئيسة الثانية ‪113 ............................................................................‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية الثانية ‪115 ............................................................................‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية الثالثة ‪116 ............................................................................‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية الرابعة ‪118 ...........................................................................‬‬
‫الفصل الخامس ‪ :‬مناقشة النتائج والتوصيات ‪121 ................................................................‬‬
‫املقدمه ‪121 ...................................................................................................‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة ‪121 ....................................................................................‬‬
‫التوصيات ‪126 ................................................................................................‬‬
‫قامئة املراجع ‪128 ................................................................................................‬‬
‫املراجع باللغة العربية ‪128 ....................................................................................‬‬
‫املراجع باللغة األجنبية ‪131 ...................................................................................‬‬
‫املالحق‪135 ......................................................................................................‬‬

‫ط‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫قامئة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫رقم الجدول املحتوى‬

‫‪36‬‬ ‫خواص التخطيط االسرتاتيجي والتخطيط التكتييك‬ ‫‪1‬‬
‫‪31‬‬ ‫الفرق بني التخطيط التقليدي والتخطيط اإللكرتوين‬ ‫‪2‬‬
‫‪06‬‬ ‫التطور واالنتقال من أشكال التنظيم التقليدي إىل أشكال التنظيم الجديد‬ ‫‪3‬‬
‫‪56‬‬ ‫الفرق بني القادة التنفيذيني التقليديني والقادة التنفيذيني اإللكرتونيني‬ ‫‪0‬‬
‫‪71‬‬ ‫مؤرشات الفاعلية ألصحاب املصالح‬ ‫‪5‬‬
‫‪11‬‬ ‫خصائص البنوك العاملة يف األردن يف نهاية عام ‪2414‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪141‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة تبعاً لحجم اإلدارة العليا والوسطى يف كل بنك‬ ‫‪7‬‬
‫‪143‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة تبعاً للمتغريات الدميوغرافية‬ ‫‪8‬‬
‫‪148‬‬ ‫نتائج معامل الثبات كرونباخ ألفا موزعة عىل األبعاد والدرجة الكلية‬ ‫‪1‬‬
‫‪141‬‬ ‫توزيع االستبانات عىل مجتمع الدراسة‬ ‫‪14‬‬
‫‪112‬‬ ‫اختبارات التحقق من مالمئة البيانات للتحليل اإلحصايئ‬ ‫‪11‬‬
‫‪116‬‬ ‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬ ‫‪12‬‬
‫‪117‬‬ ‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التخطيط اإللكرتوين‬ ‫‪13‬‬
‫‪111‬‬ ‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التنظيم اإللكرتوين‬ ‫‪10‬‬

‫ي‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫‪121‬‬ ‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد القيادة اإللكرتونية‬ ‫‪15‬‬
‫‪122‬‬ ‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد الرقابة اإللكرتونية‬ ‫‪16‬‬
‫‪120‬‬ ‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب أبعاد فاعلية البنوك‬ ‫‪17‬‬
‫‪125‬‬ ‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد تحقيق األهداف‬ ‫‪18‬‬
‫‪127‬‬ ‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التكيف التنظيمي‬ ‫‪11‬‬
‫‪128‬‬ ‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التكامل التنظيمي‬ ‫‪24‬‬
‫‪134‬‬ ‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد املحافظة عىل منط‬ ‫‪21‬‬
‫التفاعل‬
‫‪132‬‬ ‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب أبعاد كفاءة البنوك‬ ‫‪22‬‬
‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد رسعة تقديم الخدمات ‪133‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪135‬‬ ‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التحسني املستمر‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪136‬‬ ‫املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد تخفيض التكاليف‬ ‫‪25‬‬
‫‪138‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع (‬ ‫‪26‬‬
‫فاعلية البنوك )‬
‫‪104‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( تحقيق‬ ‫‪27‬‬
‫األهداف)‬
‫نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( التكيف ‪102‬‬ ‫‪28‬‬
‫التنظيمي)‬
‫نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( التكامل ‪100‬‬ ‫‪21‬‬
‫التنظيمي)‬

‫ك‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫‪106‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع (‬ ‫‪34‬‬
‫املحافظة عىل النمط )‬
‫‪108‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( كفاءة‬ ‫‪31‬‬
‫البنوك )‬
‫‪154‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( رسعة‬ ‫‪32‬‬
‫تقديم الخدمات )‬
‫نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( التحسني ‪152‬‬ ‫‪33‬‬
‫املستمر للخدمات )‬
‫نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( تخفيض ‪150‬‬ ‫‪30‬‬
‫التكاليف )‬

‫ل‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫قامئة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫رقم الشكل املحتوى‬

‫‪8‬‬ ‫امنوذج الدراسة‬ ‫‪1‬‬
‫‪34‬‬ ‫العوامل التي تؤثر يف نجاح تطبيق اإلدارة اإللكرتونية يف منظامت األعامل‬ ‫‪2‬‬
‫‪05‬‬ ‫شكل التنظيم القديم والجديد‬ ‫‪3‬‬
‫‪54‬‬ ‫املهارات القيادية األساسية‬ ‫‪0‬‬
‫‪52‬‬ ‫ظهور القيادة اإللكرتونية‬ ‫‪5‬‬
‫‪74‬‬ ‫املداخل املوقفية لقياس الفاعلية التنظيمية‬ ‫‪6‬‬
‫‪70‬‬ ‫منوذج القيم التنافسية ومناذج الفاعلية‬ ‫‪7‬‬
‫‪76‬‬ ‫املحاور األربعة لبطاقة النقاط املتوازنة‬ ‫‪8‬‬

‫م‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫قامئة املالحق‬

‫الصفحة‬ ‫املحتوى‬ ‫رقم امللحق‬

‫‪184‬‬ ‫قامئة محكمي استبانة الدراسة‬ ‫‪1‬‬
‫‪181‬‬ ‫استبانة الدراسة‬ ‫‪2‬‬
‫‪111‬‬ ‫كتاب تسهيل املهمة‬ ‫‪3‬‬

‫ن‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف تعزيز فاعلية البنوك وكفاءتها‬

‫إعداد الطالب‬
‫أحمد فتحي محمد الحيت‬

‫إرشاف الدكتور‬
‫محمد أبو مين العمري‬

‫امللخص باللغة العربية‬

‫تهدف هذه الدراسة إىل التعرف عىل أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف تعزيز فاعلية وكفاءة البنوك العاملة‬
‫يف األردن‪.‬‬
‫وهي دراسة وصفية ميدانية تحليلية لتحديد أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف تعزيز فاعلية وكفاءة البنوك‬
‫العاملة يف األردن‪.‬‬
‫تم اختيار البنوك العاملة يف األردن إلجراء الدراسة عليها والبالغ عددها (‪ )25‬بنكاً‪ ،‬وتم أخذ هذه البنوك كمجتمع‬
‫للدراسة ‪ ،‬أما وحدة املعاينة فتمثلت يف املديرين ورؤساء األقسام يف هذه البنوك‪.‬‬
‫تكونت وحدة املعاينة يف الدراسة من ( ‪ ) 326‬موظفا ً يشغلون مواقع وظيفية يف اإلدارة العليا والوسطى يف البنوك‬
‫املختلفة‪.‬‬

‫واستخدمت الدراسة مجموعة من األساليب اإلحصائية إلظهار خصائص املبحوثني واختبار الفرضيات ‪ ،‬وقياس ثبات‬
‫أداة الدراسة واالعتامدية ‪،‬وتم استخدام االنحدار املتعدد لفحص العالقة بني متغريات الدراسة‪.‬‬

‫س‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وأظهرت الدراسة عدداً من النتائج أهمها ‪:‬‬
‫‪ .1‬اتجاهات عينة الدراسة إيجابية نحو وظائف اإلدارة اإللكرتونية ‪ ،‬و كانت درجة تطبيق جميع أبعادها مرتفعة يف‬
‫البنوك العاملة يف األردن‪.‬‬
‫‪ .2‬بينت الدراسة أن ترتيب تطبيق هذه الوظائف من وجهة نظر املبحوثني يعكس أن وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫تعمل كوحدة واحدة منسجمة بجميع مكوناتها ‪.‬‬
‫‪ .3‬اتجاهات عينة الدراسة جاءت إيجابية نحو فاعلية البنوك وقد جاءت مرتفعة‪ .‬ودرجة توافر جميع أبعاد الفاعلية‬
‫جاءت ما بني مرتفعة ومتوسطة‪.‬‬
‫‪ .0‬اتجاهات عينة الدراسة جاءت إيجابية نحو كفاءة البنوك وقد جاءت مرتفعة ودرجة توافر جميع أبعاد الكفاءة‬
‫مرتفعة‪.‬‬
‫‪.5‬وجود أثر ذي داللة إحصائية لتطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف تعزيز فاعلية البنوك العاملة يف األردن‪.‬‬
‫‪.6‬وجود أثر ذي داللة إحصائية لتطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف تعزيز كفاءة البنوك العاملة يف األردن‪.‬‬
‫ويف ضوء النتائج التي أظهرتها الدراسة تم التوصل إىل جملة من التوصيات منها‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة االهتامم بالقيادة اإللكرتونية والعمل عىل تدريب املوظفني املعنيني لدى البنوك عىل األسس واملتطلبات‬
‫الرضورية للقيادة اإللكرتونية‪.‬‬

‫‪ .2‬العمل عىل زيادة الوعي واإلدراك لدى املوظفني يف البنوك حول التكيف التنظيمي وأهميته ‪.‬‬

‫ع‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 The Impact of Electronic Management Functions Implementation on
Enhancing Banks Effectiveness and Efficiency

By
Ahmad Fathi Mohammad Al Heet

Supervisor
Dr. Mohammad Abu Yaman Al Omari

Abstract

This study aimed to investigate the impact of electronic management functions implementation
on enhancing banks' effectiveness and efficiency.
This study is a descriptive and analytical study. it aims to determine the impact of electronic
effectiveness and efficiency in management functional implementation on enhancing banks'
Jordan.
The banks in Jordan have been chosen as a population for this study and the number of banks
departments in these banks. is (25), the unit of survey is the managers and the heads of
The unit of survey in this study consists of (326) employees. They work in high and middle level
management in banks in Jordan The study used a group of statistical methods to show the
characteristics of respondents and to test the hypothesis , the reliability, and multiple regression
to test the relationship between variables.
The study reached the following conclusions:
1- The trends of the study sample are positive with high degree toward
electronic management functional implementation.
2- The study shows that the implementation of electronic management functions in banks in
of the respondents reflects that the functions of electronic Jordan from the viewpoint
management are working in integral way

‫ف‬

www.manaraa.com
.
3- The trends of the study sample are positive with high and middle degree toward banks
effectiveness.
4- The trends of the study sample are positive with high degree toward banks efficiency.
5- There is a positive relationship with a high degree and statistically Significant impact of
electronic management functional implementation on enhancing the effectiveness in banks in Jordan.

6- There is a positive relationship with a high degree and statistically significant impact of
electronic management functional implementation on enhancing the efficiency in banks in
Jordan.
The study suggests the following recommendations:
1- The need to increase the awareness about e-Leadership, and work to train managers on e-
Leadership.
2- Work to increase the awareness about organizational adaptation and its Importance.

‫ص‬

www.manaraa.com
 ‫الفصل األول ‪ :‬اإلطار العام للدراسة‬

‫املقدمة‬
‫يشهد العامل يف بداية العقد الثاين من القرن الحادي والعرشين تطوراً هائالً يف تكنولوجيا املعلومات والشبكات‬
‫االلكرتونية وخاصة بعد ظهور شبكة اإلنرتنت‪ ،‬فأصبحت تكنولوجيا املعلومات والشبكات اإللكرتونية إحدى الركائز‬
‫املهمة يف اإلدارة الحديثة‪.‬‬
‫وظهرت إىل الوجود مصطلحات جديدة مثل اإلدارة اإللكرتونية )‪ (e-Management‬أو اإلدارة الرقمية‬
‫‪(Digital‬‬
‫)‪ Management‬وهي منظومة رقمية متكاملة تهدف إىل تحويل العمل اإلداري العادي من النمط اليدوي إىل النمط‬
‫اإللكرتوين‪ ،‬وذلك باالعتامد عىل نظم معلومات تساعد يف اتخاذ القرار اإلداري بأرسع وقت وبأقل التكاليف ‪.‬‬

‫وتعد اإلدارة اإللكرتونية مفهوماً حديثاً يف اإلدارة‪ ،‬يقوم عىل استخدام تكنولوجيا املعلومات‪ ،‬والشبكات اإللكرتونية يف‬
‫إنجاز وظائف اإلدارة‪ :‬التخطيط اإللكرتوين‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين‪ ،‬والقيادة اإللكرتونية‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية نجم (‪، 2009‬‬
‫ص‪.) 150‬‬

‫وينظر إىل اإلدارة اإللكرتونية كمنهج حديث يحل تدريجياً محل اإلدارة التقليدية‪ ،‬وقد تؤثر يف فاعلية املنظمة وكفاءتها‪،‬‬
‫وتعتمد اإلدارة اإللكرتونية عىل استخدام شبكة االتصاالت املتقدمة )‪(Advanced Communication Network‬‬
‫لتزويد واسرتجاع املعلومات لدعم واتخاذ القرارات الفردية والتنظيمية‪.‬‬
‫وتستخدم اإلدارة اإللكرتونية كآفة وسائل تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت من حواسيب وشبكات إىل أجهزة الفاكس‬
‫وأجهزة إدخال املعلومات الالسلكية وغريها لتخدم العمل اإلداري اليومي‪.‬‬
‫وتتعدى فكرة اإلدارة اإللكرتونية بكثري مفهوم األمتتة الخاصة يف إدارة األعامل داخل املنظمة إىل مفهوم يحقق تكامل‬
‫البيانات واملعلومات بني مجموعة اإلدارات واستخدام تلك البيانات واملعلومات يف توجيه سياسة وإجراءات أعامل‬
‫املنظمة نحو تحقيق أهدافها‪ ،‬وتوفري املرونة الالزمة لالستجابة للتغريات املستمرة داخل املنظمة وخارجها‪.‬‬
‫لذا فإن البحث يف أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف تعزيز فاعلية املنظمة وكفاءتها يعد من أهم مسوغات هذه‬
‫الدراسة ملا يرتتب عليه من أهمية علمية يأمل الباحث من أن تضيفه إىل املعرفة اإلنسانية‪.‬‬
‫ورمبا ينظر إىل قطاع البنوك بأنه من أرسع منظامت األعامل التي تبنت تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية‪ ،‬الن‬
‫تكنولوجيا املعلومات والشبكات االلكرتونية أصبحت جزءاً أساسياً يف هيكل هذه الصناعة‪ ،‬خاصة وأن البنوك ترتبط‬
‫بشبكة من منظامت األعامل عىل املستوى املحيل واإلقليمي والدويل‪ ،‬كام أن نجاحها مستقبالً يعتمد عىل قدرة إدارة‬
‫هذه البنوك عىل استخدام وظائف اإلدارة االلكرتونية (التخطيط االلكرتوين‪ ،‬والتنظيم االلكرتوين‪ ،‬والقيادة االلكرتونية‪،‬‬
‫والرقابة االلكرتونية( يف تحقيق أهدافها واستخدام مواردها املتاحة بأقل تكلفة ووقت وجهد لتستجيب للمستجدات يف‬
‫عامل تكنولوجيا املعلومات والشبكات اإللكرتونية‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫مشكلة الدراسة وعنارصها‬
‫يف ضوء زيارة الباحث للبنوك العاملة يف األردن تم إجراء دراسة استطالعية عىل عينة من خارج وحدة املعاينة وتم‬
‫جمع املعلومات الالزمة من اإلدارة العليا و الوسطى عن وظائف اإلدارة‬
‫اإللكرتونية ومدى تطبيقها حيث أتضح وجود تفاوت يف تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية (التخطيط االلكرتوين‪،‬‬
‫والتنظيم االلكرتوين‪ ،‬والقيادة االلكرتونية‪ ،‬والرقابة الكرتونية) يف قطاع البنوك يف األردن مام أدى إىل اختالف أيضاً يف‬
‫مستوى تحقيق اإلدارات لألهداف املخطط لها يف البنوك املختلفة‪ ،‬وتأيت هذه الدراسة لبحث أثر تطبيق وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية يف تعزيز فاعلية وكفاءة البنوك العاملة يف األردن‪.‬‬
‫واتضح من مراجعة الباحث لألدبيات السابقة وجود ندرة يف الدراسات التي تقيس أثر تطبيق وظائف اإلدارة‬
‫االلكرتونية يف تعزيز فاعلية املنظامت وكفاءتها‪ ،‬وقد قام الباحث يف هذه الدراسة باختيار أربع وظائف لإلدارة‬
‫اإللكرتونية‪ ،‬لذا فإن الغرض من هذه الدراسة هو التعرف عىل أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف تعزيز فاعلية‬
‫البنوك األردنية وكفاءتها‪.‬‬
‫وبالتايل فإنه ميكن التعبري عن عنارص مشكلة الدراسة من خالل التساؤالت التالية‪:‬‬
‫ما مدى تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف البنوك العاملة يف األردن؟‬
‫ما أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل فاعلية البنوك العاملة يف األردن ؟‬
‫‪ -3‬ما أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل تحقيق أهداف البنوك العاملة يف األردن ؟‬
‫‪ -0‬ما أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل التكيف التنظيمي يف البنوك العاملة فياألردن ؟‬
‫‪ -5‬ما أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل التكامل التنظيمي يف البنوك العاملة يف األردن ؟‬
‫‪ -6‬ما أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل املحافظة عىل منط التفاعل بني األفراد يف البنوك العاملة يف األردن؟‬
‫‪ - 7‬ما أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل كفاءة البنوك العاملة يف األردن ؟‬
‫‪ -8‬ما أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل رسعة تقديم الخدمات يف البنوك العاملة يف‬
‫األردن؟‬

‫‪2‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪ -1‬ما أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل التحسني املستمر لخدمات البنوك العاملة يف‬
‫األردن؟‬
‫‪ -14‬ما أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل تخفيض تكاليف الخدمات يف البنوك العاملة يف األردن؟‬
‫أهمية الدراسة‬
‫تعمل منظامت األعامل يف بيئة تنافسية شديدة يف ظل الثورة اإللكرتونية الحديثة ‪ ،‬وتحرص منظامت األعامل عىل‬
‫استخدام الطرق واألساليب اإلدارية الحديثة لتحقيق أهدافها واستخدام مواردها بالطريقة األمثل ‪ ،‬وميثل قطاع البنوك‬
‫يف األردن إحدى هذه املنظامت التي تعمل يف بيئة تنافسية شديدة ؛ لذلك فإن هذه الدراسة تستمد أهميتها من‬
‫الجوانب التالية ‪:‬‬
‫أهمية موضوع وظائف اإلدارة اإللكرتونية وتطبيقها يف قطاع البنوك العاملة يف األردن‪.‬‬
‫ركزت الدراسة الحالية عىل موضوعات حيوية و هامة ملنظامت األعامل مثل الفاعلية والكفاءة التنظيمية‪.‬‬
‫أهمية الدراسة النابعة من أهمية تكنولوجيا املعلومات والدور الذي تلعبه يف التطوير اإلداري يف قطاع البنوك لتتمكن‬
‫من املنافسة وتقديم أفضل الخدمات‪.‬‬
‫توفري معلومات متنوعة عن البنوك العاملة يف األردن للباحثني واملهتمني يف دراسة القطاع املرصيف األردين‪.‬‬
‫أهمية نتائج الدراسة التي ستوضح أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف تعزيز الفاعلية والكفاءة يف البنوك العاملة‬
‫يف األردن‪.‬‬
‫فرضيات الدراسة‬
‫بنا ًء عىل مراجعة الدراسات السابقة املتوافرة عن وظائف اإلدارة اإللكرتونية وعن فاعلية منظامت األعامل‬
‫وكفاءتها‪ ،‬واعتامداً عىل مشكلة الدراسة وأسئلتها‪ ،‬فإن الدراسة الحالية تسعى الختبار الفرضيات الصفرية التالية‪:‬‬
‫‪ :H01‬الفرضية الرئيسة األوىل‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة )‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية عىل فاعلية البنوك‪ .‬وتنبثق عن هذه الفرضية الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪: H01-1‬الفرضية الفرعية األوىل‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ) ‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية عىل تحقيق األهداف يف البنوك‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪: H01-2‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ) ‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية عىل التكيف التنظيمي يف البنوك‪.‬‬
‫‪: H01-3‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ) ‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية عىل التكامل التنظيمي يف البنوك‪.‬‬
‫‪ : H01-4‬الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ) ‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية عىل املحافظة عىل النمط يف البنوك‪.‬‬
‫‪: H02‬الفرضية الرئيسة الثانية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ( ‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية عىل كفاءة البنوك‪ .‬وتنبثق عن هذه الفرضية الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ :H02-1‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ) ‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية عىل رسعة تقديم الخدمات يف البنوك‪.‬‬
‫‪: H02-2‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ) ‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية عىل التحسني املستمر يف البنوك‪.‬‬
‫‪: H02-3‬الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ) ‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية عىل تخفيض تكاليف الخدمات يف البنوك‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫أمنوذج الدراسة‬
‫املتغريات التابعة‬ ‫املتغريات املستقلة‬

‫فاعلية البنوك‬
‫وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫‪ ‬تحقيق األهداف‬
‫‪ ‬التخطيط اإللكرتوين‬
‫‪ ‬التكيف التنظيمي‬

‫‪ ‬التكامل التنظيمي‬ ‫‪ ‬التنظيم اإللكرتوين‬

‫‪ ‬املحافظة عىل النمط‬

‫‪ ‬القيادة اإللكرتونية‬

‫‪ ‬الرقابة اإللكرتونية‬
‫‪-‬‬
‫كفاءة البنوك‬
‫‪ ‬رسعة تقديم الخدمات‬

‫‪ ‬التحسني املستمر‬
‫‪ ‬تخفيض التكاليف‬

‫الشكل رقم (‪ )1‬أمنوذج الدراسة‬

‫‪5‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫يف ضوء مراجعة الباحث للدراسات ذات الصلة ومشكلة الدراسة وأسئلتها قام الباحث بصياغة أمنوذج الدراسة‬
‫مسرتشداً ب )‪ ، Steven et al., (1996‬و )‪ ،Avolio and Kahai (2003‬ونجم (‪ )2009‬فيام يخص أبعاد املتغري املستقل‬
‫وظائف اإلدارة اإللكرتونية‪ ،‬ومسرتشدا ًب (‪ ، Parsons et al., )1153‬و املجايل (‪ ) 2441‬بالنسبة للمتغريات‬
‫التابعة فاعلية وكفاءة البنوك ويبني الشكل (‪ )1‬أمنوذج الدراسة‪.‬‬
‫التعريفات اإلجرائية‬
‫وظائف اإلدارة اإللكرتونية )‪ : (e-Management Functions‬ويقصد بها التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والقيادة‪ ،‬والرقابة‬
‫إلكرتونياً من خالل استخدام تكنولوجيا املعلومات والشبكات اإللكرتونية‪.‬‬
‫التخطيط اإللكرتوين (‪ : (e-Planning‬يم ّعرف بأنه عملية ديناميكية مستمرة يف وضع أهداف املنظمة القابلة للتجديد‬
‫والتطوير املستمر وتحديد وسائل تحقيق هذه األهداف‪ ،‬ووضع خطط العمليات اعتامداً عىل تكنولوجيا املعلومات‬
‫والشبكات اإللكرتونية‪.‬‬
‫التنظيم اإللكرتوين )‪ : (e-Organizing‬يعرف عىل أنه ترتيب وتجميع األنشطة الالزمة لتحقيق أهداف املنظمة‬
‫وإسنادها إىل مديرين ميلكون الصالحيات الالزمة ألداء هذه األنشطة مبعية املرؤوسني عن طريق استخدام تكنولوجيا‬
‫املعلومات والشبكات اإللكرتونية‪.‬‬
‫القيادة اإللكرتونية )‪:(e-Leadership‬تم ّعرف بأنها عملية تأثري تفاعلية بني قائد املنظمة والتابعني بهدف تحقيق‬
‫أهداف املنظمة عن طريق استخدام تكنولوجيا املعلومات والشبكات اإللكرتونية‪.‬‬
‫الرقابة اإللكرتونية )‪ :(e-Controlling‬تعرف بأنها العمل عىل ضامن تطابق العمليات التي تم إنجازها فعلياً مع‬
‫األهداف التي تم تحديدها مسبقاً عن طريق استخدام تكنولوجيا املعلومات والشبكات اإللكرتونية‪.‬‬
‫فاعلية املنظمة ) ‪ :(Organization Effectiveness‬تعرف عىل أنها قدرة املنظمة عىل تحقيق أهدافها‪ ،‬والتكيف مع‬
‫بيئتها‪ ،‬وتكامل جهودها‪ ،‬واملحافظة عىل منط التفاعل بني األفراد داخل املنظمة‪.‬‬
‫تحقيق األهداف )‪ :(Goals Attainment‬يقصد به تحقيق املنظمة للنتائج املرغوب فيها عند نقطة معينة‪.‬‬
‫التكامل التنظيمي )‪ :(Organizational Integration‬يقصد به تجميع جهود العمل املقسمة واملتخصصة وتحقيق‬
‫التزامن فيام بينها بحيث تعمل جميعها بانسجام من اجل تحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫املحافظة عىل منط التفاعل )‪ :( Maintain The Pattern Of Interaction‬يقصد به املحافظة عىل منط التفاعل بني‬
‫األفراد داخل املنظمة بحيث ال يخرج األفراد أو ينحرفون عن األهداف التي تسعى املنظمة إىل تحقيقها‪.‬‬
‫كفاءة املنظمة ) ‪ : ( Organization Efficiency‬يقصد بها استغالل املنظمة للموارد املتاحة بأقل تكلفة ووقت وجهد‬
‫مع عمل التحسينات املستمرة عىل الخدمات‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫حدود الدراسة ومحدداتها‬
‫حدود الدراسة‬
‫حدود مكانية‬
‫اقترص تطبيق هذه الدراسة عىل البنوك العاملة يف األردن والبالغ عددها (‪ )25‬بنكاً‪.‬‬
‫حدود زمانية‬
‫تم إجراء هذه الدراسة خالل الفرتة الزمنية الواقعة بني كانون األول عام ‪ 2414‬حتى نهاية شباط عام ‪.2412‬‬
‫حدود برشية‬
‫اقترصت عينة الدراسة عىل املديرين ورؤساء األقسام يف البنوك العاملة يف األردن فقط‪.‬‬
‫محددات الدراسة‬
‫‪ -‬االفتقار إىل التعاون من بعض البنوك التي تحيط أعاملها برسية تامة خوفاً من املنافسني‪.‬‬
‫‪ -‬عدم توافر الرغبة لدى املبحوثني لإلجابة عن عبارات االستبانة‪.‬‬
‫صعوبة عملية اسرتجاع االستبانات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪7‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫الفصل الثاين ‪ :‬اإلطار النظري والدراسات ذات الصلة‬

‫اإلدارة اإللكرتونية‬
‫متهيد‬

‫يعترب مصطلح اإلدارة اإللكرتونية ) ‪ ( e-Management‬مصطلحاً حديثاً نسبياً يف مجال العلوم العرصية ‪ ،‬وهي‬
‫طريقة حديثة إلدارة منظامت األعامل تعتمد بشكل أسايس عىل استخدام شبكة متقدمة لالتصاالت لبحث واسرتجاع‬
‫املعلومات من أجل دعم واتخاذ القرارات الفردية والتنظيمية عامر(‪ ، 2007‬ص‪.) 25‬‬
‫واإلدارة اإللكرتونية تقوم عىل استخدام املعرفة واملعلومات ونظم الربامج املتطورة واالتصاالت للقيام بالوظائف‬
‫اإلدارية وإنجاز األعامل التنفيذية ‪ ،‬واعتامد اإلنرتنت والشبكات األخرى يف تقديم الخدمات والسلع بصورة إلكرتونية‬
‫باإلضافة إىل تبادل املعلومات بني العاملني يف املنظمة وبني األطراف الخارجية مبا يساعد عىل اتخاذ القرارات ورفع‬
‫كفاءة األداء وفاعليته)‪. Lulian (2006‬‬
‫ويرى )‪ Sadow (2002‬أن مفهوم اإلدارة اإللكرتونية جاء من خالل تطور عدة مفاهيم عىل مستويات مختلفة وكاآليت‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬إن اإلدارة اإللكرتونية هي نتيجة تطور تكنولوجيا املعلومات واستخدامها يف إدارة املنظامت ‪ ،‬حيث صعدت‬
‫اإلدارة اإللكرتونية وسطع نجمها يف منتصف التسعينات‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬إن اإلدارة اإللكرتونية ناتجة من تطور تبادل املعلومات والبيانات االلكرتونية بني الحواسيب عىل مستوى ضيق‬
‫كاملجال األكادميي مثالً إىل مجال األعامل االلكرتونية )‪ (e-Business‬الواسعة والشاملة وذلك مع االستخدام الواسع‬
‫لإلنرتنت سواء عن طريق الشبكة الداخلية)‪ (Intranet‬التي تغطي جميع العاملني يف املؤسسة أو عن طريق الشبكة‬
‫الخارجية )‪ (Extranet‬التي تغطي عالقات املؤسسة مع املوردين والزبائن واملزودين وغريهم‪.‬‬

‫ثالثا ‪:‬إن اإلدارة اإللكرتونية هي امتداد للتطور التكنولوجي التاريخي يف اإلدارة بدأ منذ استخدام اآللة مكان العامل يف‬
‫الرقابة مبساعدة ومساندة الحاسوب وأنظمته املختلفة ‪ ،‬إىل أن جعل منها اإلنرتنت شبكات أعامل ذات أبعاد‬
‫تكنولوجية أكرث من أية مرحلة تاريخية تعاملت فيها اإلدارة مع التكنولوجيا ووسائل االتصاالت املختلفة‪.‬‬

‫‪8‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ويرى )‪ Lulian (2006‬أن اإلدارة اإللكرتونية تهتم بالعمليات الداخلية والخارجية للمنظمة‪ ،‬كام أن أنظمة اإلدارة‬
‫اإللكرتونية تسمح باالتصال بني املزودين والرشكاء والزبائن يف املنظامت الصغرية واملتوسطة وتعطي مقاييس دقيقة‬
‫لكل املؤرشات املطلوبة التخاذ قرار إداري فعال ألنه ال ميكن إدارة ما ال ميستطاع قياسه ‪.‬‬
‫و)‪ Bland ( 2004‬أن هنالك‬ ‫)‪Stone et al., (2006‬‬ ‫ويؤكد العزاوي و الدايني )‪ )2411‬عىل ما أشار إليه كل من‬
‫مضامني لإلدارة اإللكرتونية تتضمن اآليت‪:‬‬
‫‪ -1‬املضامني اإلدارية ‪ :‬إن من رضوريات تخطيط و تطبيق نظم وأدوات اإلدارة اإللكرتونية املعرفة بنامذج إدارة‬
‫املنظامت والصالحيات واملستويات اإلدارية وكيفية إدارة املنظمة بطريقة كفؤة وفاعلة حتى ال ينتج من تطبيق اإلدارة‬
‫اإللكرتونية تضارب يف الصالحيات أو فجوة تزيد من قابلية املوظفني ملقاومة التغيري نحو اإلدارة اإللكرتونية‪.‬‬
‫‪ -2‬املضامني الثقافية ‪ :‬وهي مرتبطة بثقافة املنظمة ككل وثقافة إدارتها حيث أن لكل منظمة ثقافة تختلف عن األخرى‬
‫ولكل منظمة أسلوب يف اإلدارة يختلف من منظمة إىل أخرى‪.‬‬
‫‪ -3‬املضامني املالية‪ :‬إن التحول لإلدارة اإللكرتونية ودخول اقتصاد املعرفة يحتاج إىل تكاليف مالية لتطبيقه ليك يكون‬
‫الهدف النهايئ من التحول إىل اإلدارة اإللكرتونية هو توفري يف النفقات وخفض التكاليف وزيادة األرباح وزيادة‬
‫اإلنتاجية وتحسني أداء املنظمة‪.‬‬
‫‪ -0‬املضامني التكنولوجية ‪ :‬وتشمل البنية التحتية لتكنولوجيا املعلومات واالتصاالت من برامج وأجهزة ومعدات‬
‫وشبكات اتصال‪.‬‬
‫ويرى )‪ Stamper (1999, P184‬أن اإلدارة اإللكرتونية تتكون من عنارص رئيسة ثالثة هي الحاسوب والربمجيات‬
‫وشبكات االتصال ويكون صناع املعرفة والخرباء واملختصون يف قلب هذه املكونات حيث إنهم ميثلون البنية البرشية‬
‫ملنظومة اإلدارة اإللكرتونية‪.‬‬
‫يعرف )‪ Yogesh (2004‬اإلدارة اإللكرتونية عىل أنها منظومة رقمية متكاملة تهدف إىل تحويل العمل اإلداري العادي‬
‫من النمط اليدوي إىل النمط اإللكرتوين‪ ،‬وذلك باالعتامد عىل نظم معلوماتية قوية تساعد يف اتخاذ القرار اإلداري‬
‫بأرسع وقت وبأقل التكاليف‪.‬‬
‫بينام يعرفها عامر(‪،2007‬ص‪ ) 28‬بأنها منظومة إلكرتونية متكاملة تعتمد عىل تقنيات االتصاالت واملعلومات لتحويل‬
‫العمل اإلداري اليدوي إىل أعامل تنفذ بوساطة التقنيات الرقمية الحديثة‪.‬‬

‫‪9‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ويعرفها الساملي( ‪،2008‬ص‪ ) 32‬عىل أنها االستغناء عن املعامالت الورقية وإحالل املكتب اإللكرتوين عن طريق‬
‫االستخدام الواسع لتكنولوجيا املعلومات وتحويل الخدمات العامة إىل إجراءات مكتبية ثم معالجتها حسب خطوات‬
‫متسلسلة منفذة مسبقا ‪.‬‬
‫ويعرفها )‪ Seresht et al., (2010‬عىل أنها املظلة لنامذج األعامل اإللكرتونية املتعددة وتحتوي عىل أدوات لنقل‬
‫املعلومات وتبادلها إلكرتونياً‪ ،‬ويضيف أن اإلدارة اإللكرتونية تؤكد عىل املواءمة بني عمل املنظمة وتكنولوجيا‬
‫املعلومات مع بعضهام بعضا والقدرة عىل إيصال الخدمة اآلمنة وتوافرها وإنجازها يف الوقت املحدد‪.‬‬
‫وتعرف اإلدارة اإللكرتونية بأنها العملية اإلدارية القامئة عىل اإلمكانات املتميزة لإلنرتنت وشبكات األعامل يف التخطيط‬
‫والتوجيه والرقابة عىل املوارد والقدرات الجوهرية للرشكة واآلخرين بدون حدود من أجل تحقيق أهداف الرشكة نجم‬
‫)‪،2009‬ص ‪.)158‬‬
‫وتعرف أيضاً اإلدارة اإللكرتونية عىل أنها وظيفة إنجاز األعامل باستخدام النظم والوسائل اإللكرتونية بحيث تشمل‬
‫األعامل اإللكرتونية والحكومة اإللكرتونية ياسني )‪، 2010‬ص‪.) 27‬‬
‫ويعرف الباحث اإلدارة اإللكرتونية عىل أنها استخدام شبكة اإلنرتنت وشبكات األعامل يف إنجاز وظائف اإلدارة يف‬
‫منظامت األعامل لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫يطرح مصطلح اإلدارة اإللكرتونية )‪ (e-Management‬بصورة مرتادفة مع مصطلحات أخرى مثل التجارة اإللكرتونية‬
‫)‪ ،(e-Commerce‬و األعامل اإللكرتونية )‪ ، (e-Business‬والحكومة اإللكرتونية) ‪ (e-Government‬وغريها من من‬
‫املصطلحات التي تربط بني األنشطة واستخدام تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت إلنجازها‪ ،‬لذا يرى الباحث رضورة‬
‫التفريق بني هذه املصطلحات وكام ييل‪:‬‬
‫أ‪ .‬األعامل اإللكرتونية )‪ :(e-Business‬تعرف عىل انها مدخل متكامل وشامل لتوزيع قيمة األعامل من خالل ربط‬
‫النظم بالعمليات وتنفيذها بطريقة مرنة ومبسطة باستخدام شبكة االنرتنت ياسني (‪ ،2414‬ص ‪.)24‬‬
‫ب‪ .‬الحكومة اإللكرتونية )‪ :(e-Government‬وهي استخدام الحكومة لشبكة اإلنرتنت يف ايصال الخدمات واملعلومات‬
‫إىل املستفيدين الساملي (‪،2448‬ص‪.)87‬‬
‫ج‪ .‬التجارة اإللكرتونية )‪ :(e-Commerce‬وهي بيع ورشاء السلع والخدمات وعمل التبادالت التجارية باستخدام‬
‫شبكة اإلنرتنت الساملي (‪،2448‬ص‪.)87‬‬
‫د‪ .‬اإلدارة اإللكرتونية )‪ : (e-management‬وهي إنجاز وظائف األعامل باستخدام النظم والوسائل اإللكرتونية ومنها‬
‫شبكة اإلنرتنت ياسني (‪،2414‬ص ‪.)24‬‬

‫‪11‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ويرى الباحث من التعاريف السابقة أن األعامل اإللكرتونية هي املظلة العامة والشاملة التي تنبثق عنها التجارة‬
‫اإللكرتونية‪ ،‬والحكومة اإللكرتونية‪ ،‬واإلدارة اإللكرتونية‪.‬‬
‫أهداف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫يرى العديد من الباحثني أن أهداف اإلدارة اإللكرتونية متعددة وميكن تصنيف أهم األهداف لإلدارة اإللكرتونية عىل‬
‫النحو التايل حجازي‪2443 ،‬؛ بكري‪: 2441،‬‬
‫أ‪ -‬أهداف تتعلق بفائدة املستفيدين وأصحاب املصالح الداخليني والخارجيني للمنظمة وهي‪:‬‬

‫التقليل من التعقيدات اإلدارية‪.‬‬

‫تحديد اإلفادة القصوى ألصحاب املصالح يف املنظمة‪.‬‬

‫تحقيق الكفاءة والفاعلية يف تقديم الخدمات للمستفيدين واإلستغالل األمثل للموارد‪.‬‬

‫توظيف تكنولوجيا املعلومات يف دعم وبناء ثقافة مؤسسية إيجابية لدى كافة العاملني‪.‬‬
‫التعليم املستمر وبناء املعرفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬أهداف تتعلق برفع كفاءة العمل اإلداري وهي‪:‬‬

‫تحسني مستوى الخدمات‪.‬‬

‫تخفيض التكاليف‪.‬‬

‫اإلنجاز الرسيع لألعامل واختصار زمن التنفيذ يف مختلف اإلجراءات‪.‬‬

‫الحد من إستخدام األوراق يف األعامل االدارية‪.‬‬
‫استمرارية عمل املنظمة عىل مدار الساعة وأداء العاملني له عن بعد‪.‬‬
‫‪ .6‬التقليل من املوارد البرشية الزائدة عىل الحاجة يف األعامل اإلدارية‪.‬‬
‫ج‪ -‬أهداف تتعلق بزيادة كفاءة وفاعلية وترشيد إتخاذ القرارات اإلدارية وهي‪:‬‬

‫املساعدة عىل التقليل من األخطاء املرتبطة بالعامل اإلنساين‪.‬‬

‫توفري املعلومات والبيانات بصورة فورية للمستفيد‪.‬‬
‫توفري املعلومات والبيانات بصورة فورية ملتخذي القرار‪.‬‬

‫‪11‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫تقليل معوقات إتخاذ القرار‪.‬‬
‫أهداف تتعلق بزيادة قدرة املنظمة التنافسية محلياً وعاملياً وهي‪:‬‬ ‫د‪-‬‬
‫التوافق مع بقية دول العامل التي تتجه إىل العمل اإللكرتوين‪.‬‬

‫تعزيز القدرة التنافسية للمنظامت مبختلف أنواعها‪.‬‬

‫تقليل تأثري العالقات الشخصية عىل إنجاز العمل‪.‬‬

‫الحد من الفساد اإلداري‪.‬‬

‫ويشري عامر(‪ ،2447‬ص‪ )30-33‬إىل أن أهداف اإلدارة اإللكرتونية متعددة‪ ،‬وكلها تنصب يف زيادة كفاءة وفاعلية‬
‫املنظمة وميكن عرضها كالتايل‪:‬‬
‫‪ .1‬تطوير اإلدارة بشكل عام باستخدام التقنيات الرقمية الحديثة من حلول وأنظمة والتي من شأنها تطوير العمل‬
‫اإلداري‪ ،‬وبالتايل رفع كفاءة وإنتاجية املوظف وخلق جيل جديد من الكوادر القادرة عىل التعامل مع التقنيات‪.‬‬

‫‪ .2‬محاربة البريوقراطية والقضاء عىل تعقيدات العمل اليومية‪.‬‬

‫‪ .3‬توفري املعلومات والبيانات ألصحاب القرار بالرسعة و الوقت املناسبني ورفع مستوى العملية الرقابية‪.‬‬

‫‪ .4‬تحسني االنتعاش االقتصادي وجذب االستثامر من خالل اآلليات املتطورة املتوافرة يف املؤسسات ذات العالقة‪.‬‬

‫‪ .5‬تقليل تكاليف التشغيل من خالل خفض كميات امللفات والخزائن لحفظها وكميات األوراق املستخدمة‬
‫واإلنجازالرسيع للمعاملة‪.‬‬

‫‪ .6‬تواصل أفضل وارتباط أكرب بني إدارات املؤسسة الواحدة والذي من شأنه تقديم خدمات أفضل‪.‬‬
‫‪ .7‬إدارة ومتابعة األقسام املختلفة يف املؤسسة وكأنها وحدة مركزية‪.‬‬

‫‪ .8‬تركيز نقطة اتخاذ القرار يف نقاط العمل الخاصة بها وإعطاء دعم أكرب يف مراقبتها‪.‬‬

‫‪ .9‬تجميع البيانات من مصدرها األصيل بصورة موحدة‪.‬‬

‫‪ .10‬تقليص معوقات اتخاذ القرار عن طريق توفري البيانات وربطها‪.‬‬

‫‪ .11‬تقليل أوجه الرصف يف متابعة عمليات اإلدارة املختلفة‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪ .12‬التعلم املستمر وبناء املعرفة‪.‬‬
‫‪ .13‬زيادة الرتابط بني العاملني واإلدارة العليا ومتابعة وإدارة كآفة املوارد‪.‬‬

‫‪ .14‬توفري البيانات واملعلومات للمستفيدين بصورة فورية‪.‬‬

‫أهمية اإلدارة اإللكرتونية‬

‫تكمن أهمية اإلدارة اإللكرتونية يف قدرتها عىل مواكبة التطور النوعي والكمي الهائل يف مجال تطبيق تقنيات ونظم‬
‫املعلومات وما يرافقها من انبثاق ثورة تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت وهي متثل استجابة قوية لتحديات القرن‬
‫الحادي والعرشين التي تشمل العوملة‪ ،‬والفضاء الرقمي‪ ،‬واقتصاديات املعلومات واملعرفة وثورة اإلنرتنت ياسني‬
‫(‪،2414‬ص ‪.)28‬‬
‫وأشار عامر )‪، 2007‬ص‪ ( 35‬إىل ان أهمية اإلدارة اإللكرتونية تتلخص مبا ييل ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحسني فاعلية األداء واتخاذ القرار من خالل إتاحة املعلومات والبيانات ملن أراداها ‪ ،‬وتسهيل الحصول عليها من‬
‫خالل تواجدها عىل الشبكة الداخلية ) ‪ ( Intranet‬وإمكانية الحصول عليها بأقل مجهود من خالل وسائل البحث اآليل‬
‫املتوافرة‪.‬‬

‫‪ .2‬املرونة يف عمل املوظف من حيث سهولة الدخول إىل الشبكة الداخلية من أي مكان قد يتواجد فيه للقيام بالعمل‬
‫يف الوقت واملكان الذي يرغب فيه‪ ،‬حيث أصبح املكتب باستخدام تطبيقات اإلدارة اإللكرتونية ليس له حدود‪.‬‬

‫‪ .3‬سهولة عقد االجتامعات عن بعد ) ‪ ( Video Conferencing‬بني اإلدارات املتباعدة جغرافياً‪.‬‬

‫‪ .4‬سهولة ورسعة وصول التعليامت واملعامالت اإلدارية إىل املوظفني والزبائن واملراجعني‪.‬‬

‫‪ .5‬سهولة إنهاء معامالت املراجعني من خالل جهة واحدة تقوم بهذه املهمة باإلنابة عن الدوائر األخرى ‪.‬‬
‫‪ .6‬سهولة تخزين وحفظ البيانات واملعلومات وحاميتها من الكوارث والعوامل الطبيعية من خالل االحتفاظ بالنسخ‬
‫االحتياطية يف أماكن خارج حدود املؤسسة وهو ما يعرف بنظام التحوط من الكوارث‪.‬‬

‫‪ .7‬الفرص واملزايا التي توفرها اإلدارة اإللكرتونية ملنظامت األعامل‪ ،‬والتي تتمثل بصفة أساسية فيام ييل‪:‬‬

‫أ ‪-‬انخفاض تكاليف اإلنتاج وزيادة ربحية املنظمة‪.‬‬

‫ب ‪-‬اتساع نطاق األسواق التي تتعامل فيها املنظمة‪.‬‬

‫ت ‪-‬توجيه اإلنتاج وفقا الحتياجات ورغبات الزبائن واملستهلكني‪.‬‬

‫‪13‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ث ‪-‬تحسني جودة املنتجات وزيادة درجه تنافسية املنظمة‪.‬‬

‫ج ‪-‬تاليف مخاطر التعامل الورقي‪.‬‬

‫ويورد غنيم (‪ ،2440‬ص‪ )06‬أن أهمية اإلدارة اإللكرتونية تعود إىل عدة أسباب منها‪:‬‬
‫‪ .1‬تحسني مستوى أداء املنظمة‪ ،‬فاإلدارة اإللكرتونية تساعد عىل تحسني إجراءات تقديم الخدمات مام ييرس ويسهل‬
‫األعامل واملعامالت التي تقدمها املنظمة إىل زبائنها ويحقق التواصل بني املنظمة و املتعاملني معها‪ ،‬حيث ميكن توفري‬
‫وإتاحة االبيانات واملعلومات بشفافية تامة ‪ ٬‬كام متكن اإلدارة اإللكرتونية املنظمة من عرض مناذج وإجراءات تقديم‬
‫خدماتها لجمهورها بصورة أفضل تيرس حركة التعامل مع العاملني يف املنظمة ‪ ٬‬كام تتيح لها فرصة فتح قنوات إتصال‬
‫جديدة بني القامئني عىل إدارتها وبني املتعاملني‪ ٬‬مام ييرس أداء األعامل واملعامالت ويزيل الكثري من الشكوك‬
‫واملعوقات املتعلقة بها‪.‬‬

‫‪ .2‬تخفيض تكاليف اإلنتاج وزيادة ربحية املنظمة حيث يختلف شكل املنظمة عن الشكل التقليدي الذي يعتمد عىل‬
‫إستخدام عدد كبري من العاملني واستخدام الهياكل التنظيمية املعقدة إىل الشكل اإللكرتوين الذي يتطلب عاملة قليلة‬
‫دون التقيد بوجود مواقع جغرافية محددة أو مبان ضخمة كبرية الحجم األمر الذي ينعكس بدوره عىل التكاليف‬
‫ويؤدي إىل إنخفاضها وكذلك تخفيض الوقت والنفقات‪.‬‬

‫‪ .3‬إتساع نطاق األسو اق التي تتعامل فيها املنظمة حيث تزيل حواجزالقيود الجغرافية من خالل التغطية الكبرية‬
‫لشبكة اإلتصاالت اإللكرتونية وهذا بدوره يجعل املستهلك يستحوذ عىل مساحة أكرب لإلختيار واملفاضلة بني‬
‫املعروضات املتعددة‪.‬‬

‫‪ .4‬توجيه اإلنتاج وفقاً إلحتياجات ورغبات الزبائن إذ يو فر العمل وفقاً السلوب اإلدارة اإللكرتونية معلومة دقيقة عن‬
‫إحتياجات ورغبات الزبائن ففي ضوء هذه املعلومات تتمكن املنظمة من توجيه عملياتها اإلنتاجية إلشباع رغبات‬
‫وإحتياجات هؤالء الزبائن‪.‬‬

‫‪ .5‬تحسني جودة املنتجات والخدمات وزيادة درجة التنافسية حيث تتيح اإلدارة اإللكرتونية للمنظمة فرصة التواجد‬
‫عن قرب األمر الذي يوفر لها املعلومات عن رغبات الزبائن وذلك فيام يتعلق بتشكيلة املنتجات املطلوبة وهذا يدوره‬
‫ميكن املنظمة من تحسني جودة منتجاتها وخدماتها فضالً عن تحسني مستوى الخدمة مام يؤدي إىل تحسني درجة‬
‫تنافسية املنظمة‪.‬‬

‫‪14‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫‪ .6‬تاليف مخاطر التعامل الورقي ألن بإمكان املنظمة يف ظل اإلدارة اإلكرتوتية استخدام الحاسوب وتخزين املعلومات‬
‫ومراقبة اإلنتاج و توفري السجالت والدفاتر األمر الذي يقيض عىل سلبيات التعامل الورقي املت ّمثلة يف بذل الجهد‬
‫وضياع الوقت وزيادة التكاليف والتعرض إىل التلف والضياع‪.‬‬

‫مميزات اإلدارة اإللكرتونية‬

‫يرى كل من العزاوي والدايني (‪ )2411‬أن لإلدارة اإللكرتونية مميزات عديدة ميكن تلخيص أهمها كام ييل ‪:‬‬
‫أ‪ .‬مميزات اإلدارة اإللكرتونية للمنظمة‪:‬‬
‫إدارة ومتابعة اإلدارات املختلفة للمنظمة وكأنها وحدة مركزية ‪.‬‬
‫الدقة والرسعة يف إنجاز األعامل‪.‬‬
‫زيادة اإلنتاجية اإلدارية ‪.‬‬
‫توفري املعلومات الالزمة إلكرتون ًيا لجميع املستويات اإلدارية ‪.‬‬
‫زيادة الكفاءة والفاعلية للمنظمة‪.‬‬
‫تقليل مخالفة األنظمة‪.‬‬
‫ب‪ .‬مميزات اإلدارة اإللكرتونية للمتعاملني مع املنظمة ‪:‬‬
‫الشفافية والوضوح يف كيفية الحصول عىل الخدمات من املنظمة ‪.‬‬
‫إمكانية التواصل مع املنظمة يف أي مكان وزمان ‪.‬‬
‫رسعة الحصول عىل الخدمات ‪.‬‬
‫املشاركة يف رسم سياسة املنظمة من خالل التغذية العكسية ‪.‬‬
‫وصول الخدمات إىل املتعاملني مع ضامن رسية وأمن املعلومات ‪.‬‬
‫إتاحة الخيارات املتعددة للمتعاملني يف نوعية الخدمة املطلوبة وفقاً لرغباتهم‪.‬‬

‫‪15‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ج‪ .‬مميزات اإلدارة اإللكرتونية للعاملني يف املنظمة‪:‬‬

‫وضوح االختصاصات واملسؤوليات للعاملني يف ظل اإلدارة اإللكرتونية ‪.‬‬

‫تنمية مهارات وقدرات العاملني التقنية ‪.‬‬
‫سهولة أداء األعامل بسبب توحيد مناذج إجراءات العمل اإللكرتونية‪.‬‬
‫استمرار اإلتصال الفعال بني العاملني واملستويات اإلدارية ‪.‬‬
‫تحقيق الالمركزية اإلدارية مام يحقق رسعة أداء املهام بيرس وسهولة ‪.‬‬
‫رسعة الحصول عىل املعلومات الالزمة ألداء األعامل من خالل األرشيف اإللكرتوين للمنظمة ‪.‬‬
‫التوثيق اإللكرتوين لجهود العاملني من خالل الرقم الرسي لشخصية كل موظف مام يحفزهم عىل اإلبداع والتميز ‪.‬‬
‫تطوير املهارات واملعرفة واالستثامر يف التطوير والتدريب وإدخال أساليب وتقنيات‬
‫إدارية متكن من تحسني األداء وخفض التكاليف ‪ ٬‬والعمل عىل تحديد املهارات واملعارف‬
‫التي تحتاجها املوارد البرشية‪.‬‬

‫أسباب التحول إىل اإلدارة اإللكرتونية‬

‫التحول من اإلدارات التقليدية إىل اإلدارات اإللكرتونية ليس فقط أساسها الحاسبات وشبكة اإلنرتنت وشبكات‬
‫االتصاالت وغريها من الجوانب الفنية رغم كونها عنارص أساسية ومهمة لإلدارة اإللكرتونية ‪ ،‬ولكنها يف الدرجة األوىل‬
‫قضية إدارية تعتمد عىل فكر إداري متطور وقيادات إدارية واعية تستهدف التطوير وتسانده وتدعمه بكل قوة‬
‫لغرض تحقيق مسئوليتها الرئيسة وهي خدمة املستفيدين وتحقيق رغباتهم مع االلتزام بأعىل مستويات الجودة‬
‫واإلتقان يف العمل‪.‬‬
‫إن هذا التحول ليس عملية سهلة بل شاقة تعتمد أساليب علمية وتقنيات تتطلب خربات وتخصصات رائدة ‪،‬‬
‫وتستغرق وقتا يف اإلعداد والتخطيط ينبغي أن تتيحه القيادات اإلدارية العليا بصرب وتوفر للقامئني عليها االمكانات‬
‫املادية واملالية الالزمة وفق املقومات املوضعية املقررة يف تلك املرشوعات‪.‬‬
‫ولذلك تنطلق عملية التحول إىل اإلدارة اإللكرتونية من الحاجة إىل مواكبة التطورات يف عامل األعامل يف ظل التطور‬
‫الرسيع يف تكنولوجيا املعلومات والشبكات اإللكرتونية للوصول إىل منظمة منافسة وفاعلة تقدم خدماتها للراغبني فيها‬
‫يف الوقت واملكان ووفق املواصفات التي يرغبها هؤالء املستفيدون الساملي )‪ ، 2008‬ص‪.)59‬‬

‫‪16‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ويرى)‪ Yogesh (2004‬أن من فوائد التحول إىل اإلدارة اإللكرتونية الرسعة يف إنجاز األعامل واملساعدة يف اتخاذ‬
‫القرارات بالتوفري الدائم للمعلومات بني يدي متخذي القرار و خفض تكاليف العمل اإلداري ورفع أداء اإلنجاز وتجاوز‬
‫مشكلة البعدين الجغرايف والزمني ومعالجة البريوقراطية ‪ .‬كل هذا بدوره يؤدي إىل إحداث إصالحات يف الهيكل‬
‫اإلداري للمنظامت وتطوير آلية العمل ومواكبة التطورات باإلضافة إىل تجاوز مشاكل العمل اليومية مع وجود بنية‬
‫تحتية معلوماتية آمنة و قوية ومتوافقة فيام بينها‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫ويرى عامر )‪، 2007‬ص ‪ ) 46‬أن من أسباب التحول إىل اإلدارة اإللكرتونية ماييل‬
‫‪-1‬التطور الرسيع يف أساليب وتقنيات إدارة األعامل‪.‬‬

‫‪-2‬ازدياد املنافسة بني املؤسسات ورضورة وجود آليات للتميز داخل كل مؤسسة‪.‬‬

‫‪-3‬االتصال املستمر بني العاملني عىل اتساع نطاق العمل‪.‬‬

‫‪-4‬تحسني الخدمات املستمر‪.‬‬

‫‪-5‬تحسني مشاركة املوظفني‪.‬‬

‫‪-6‬إعادة تعريف البيئة االجتامعية‪.‬‬

‫‪-7‬ضبط األداء وفق مواصفات معينة‪.‬‬

‫بينام يشري ياسني (‪ ،2414‬ص‪ )35‬أن هنالك أسباباً أخرى للتحول إىل اإلدارة اإللكرتونية مثل انبثاق ثورة‬
‫املعلومات واملعرفة والعوملة بكل أبعادها االقتصادية واالجتامعية والتكنولوجية والثقافية‪.‬‬
‫ويرى الباحث أن أحد أهم األسباب التي أدت إىل تحول منظامت األعامل لإلدارة اإللكرتونية هي تطور تكنولوجيا‬
‫املعلومات التي أصبحت وسيلة أساسية يف إحداث التطوير التنظيمي كام أن العوملة فرضت عىل منظامت األعامل‬
‫الدخول إىل األسواق اإللكرتونية واالفرتاضية التي ال ميكن املنافسة فيها بدون منظامت تستخدم اإلدارة اإللكرتونية‪.‬‬

‫‪17‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫فوائد اإلدارة اإللكرتونية‬
‫أشار الساملي (‪ ،2448‬ص‪ ) 38-37‬أن الدول بدأت تتسابق يف تطبيق اإلدارة اإللكرتونية يف مؤسساتها ملا لها من‬
‫فوائد ومن هذه الفوائد ‪:‬‬
‫تبسيط اإلجراءات داخل املؤسسات وهذا ينعكس ايجابياً عىل مستوى الخدمات التي تقدم إىل املواطنني ‪ ،‬كام تكون‬
‫الخدمات املقدمة أكرث جودة‪.‬‬

‫‪-2‬اختصار وقت تنفيذ انجاز املعامالت اإلدارية املختلفة‪.‬‬

‫‪-3‬الدقة واملوضوعية يف العمليات املختلفة داخل املؤسسة‪.‬‬

‫‪-4‬تسهيل إجراء االتصال بني دوائر املؤسسة املختلفة وكذلك مع املؤسسات األخرى داخل وخارج بلد املؤسسة‪.‬‬

‫‪-5‬إن استخدام اإلدارة اإللكرتونية بشكل صحيح سيقلل من استخدام األوراق بشكل ملحوظ مام يؤثر ايجابيا عىل‬
‫عمل املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -6‬تقليل استخدام الورق سوف يعالج مشكلة تعاين منها أغلب املؤسسات يف عملية الحفظ والتوثيق مام يؤدي إىل‬
‫عدم الحاجة ألماكن تخزين حيث تتم اإلفادة منها يف أمور أخرى‪.‬‬

‫‪ -7‬اإلدارة اإللكرتونية سوف تؤدي إىل تحويل األيدي العاملة الزائدة عن الحاجة إىل أيدي عاملة لها دور أسايس يف‬
‫تنفيذ اسرتاتيجية املؤسسة ‪ ،‬عن طريق إعادة التأهيل لغرض مواكبة التطورات الجديدة التي طرأت عىل املؤسسة‬
‫واالستغناء عن املوظفني غري األكفاء وغريالقادرين عىل التكيف مع الوضع الجديد‪.‬‬
‫وذكر ياسني (‪ ، 2414‬ص‪ )35‬أن أهمية اإلدارة اإللكرتونية تتجىل يف قدرتها عىل مواكبة التطور النوعي والكمي‬
‫الهائل يف مجال تطبيق تقنيات ونظم املعلومات وما يرافقها من انبثاق ما ميكن تسميته بالثورة املعلوماتية املستمرة‬
‫أو ثورة تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت ‪.‬‬
‫أن من فوائد نظم اإلدارة االلكرتونية ما ييل‪:‬‬ ‫)‪Kulkarni and Pougatchev (2011‬‬ ‫ويشري‬
‫‪ -1‬تزويد املعلومات املالمئة لألفراد والالزمة إلنجاز املهام وتحسني األداء‪.‬‬
‫‪ -2‬املواءمة بني األهداف واملوارد أفقياً وعمودياً‪.‬‬
‫‪ -3‬إعطاء الفرصة لألفراد يف بيان إسهاماتهم يف تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪18‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪ -0‬تسهيل عمليات التقييم والتحليل‪.‬‬
‫‪ -5‬توفري تغذية راجعة مستمرة لألفراد‪.‬‬
‫يرى الباحث أن من فوائد اإلدارة اإللكرتونية تحسني األداء والرسعة يف إنجاز األعامل وتخفيض التكاليف وتسهيل عملية‬
‫اتصال املنظامت مع بيئتها وسهولة عملية تبادل واسرتجاع وحفظ البيانات‪.‬‬
‫العوامل التي تؤثر يف نجاح تطبيق اإلدارة اإللكرتونية‬
‫قام )‪ Seresht et al., (2010‬بإجراء دراسة هدفت إىل تحليل معوقات وتحديات تطبيق اإلدارة اإللكرتونية يف‬
‫جمهورية إيران‪ ،‬حيث وضع (‪ Seresht et al.)2414‬منوذجاً للعوامل التي تؤثر يف نجاح تطبيق اإلدارة اإللكرتونية‬
‫يف منظامت األعامل ويبني الشكل (‪ )2‬هذه العوامل و هي كالتايل‪:‬‬
‫‪ -1‬العامل الثقايف‪.‬‬
‫‪ -2‬العامل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -3‬العامل البيئي‪.‬‬
‫‪ -0‬العامل التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ -5‬املوارد البرشية‪.‬‬
‫‪ -6‬اإلدارة‪.‬‬
‫ووجد )‪ Seresht et al., (2010‬حسب نتائج دراسته أن أهم العوامل الرئيسة التي تعيق تطبيق اإلدارة اإللكرتونية‬
‫يف جمهورية إيران هي عوامل ثقافية وبيئية وعوامل تنظيمية‪ ،‬ووجد‬

‫‪19‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫)‪ Seresht et al., (2010‬تحديداً ان العامل الثقايف هو من أكرث العوامل التي تعيق تطبيق اإلدارة اإللكرتونية يف‬
‫منظامت األعامل يف جمهورية إيران‪.‬‬
‫يرى الباحث أن ثقافة املنظمة وقدرتها عىل التغيري والتطوير التنظيمي هي من أهم العوامل التي تؤثر يف نجاح‬
‫تطبيق اإلدارة اإللكرتونية‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫اإلدارة‬

‫الموارد البشرية‬
‫الثقافة‬

‫اإلدارة اإللكترونية‬

‫املنظمة‬ ‫التكنولوجيا‬

‫البيئة‬

‫الشكل (‪)2‬‬
‫العوامل التي تؤثر يف نجاح تطبيق اإلدارة اإللكرتونية يف منظامت األعامل‬
‫‪Seresht, H., Fayyazi, M., and Simar, N.,(2010), e-management‬‬

‫‪21‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫تواجه اإلدارة اإللكرتونية تحديات كبرية ذات طبيعة خاصة‪ ،‬ألن اإلدارة اإللكرتونية هي عملية ابتكار جذرية‪ ،‬ناتجة‬
‫من اندماج تكنولوجيا املعلومات واإلنرتنت واقتصاد املعرفة وتطبيقات مناذج األعامل الجديدة‪.‬‬

‫ويلخص ياسني )‪ ، 2010‬ص‪ )185‬تلك التحديات يف النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬إدارة عملية التحول اإللكرتوين الكامل ألنشطة وعمليات املنظمة ‪.‬‬

‫‪ .2‬تهيئة املنظمة لالنتقال من منوذج األعامل التقليدية إىل منوذج األعامل اإللكرتونية‪.‬‬
‫‪ .3‬تنمية وتطوير البنية التحتية لألعامل اإللكرتونية‪.‬‬

‫‪ .4‬إدارة موقع املنظمة عىل شبكة الويب‪.‬‬

‫‪ .5‬إدارة املرشوعات واملنظامت االفرتاضية‪.‬‬

‫أما معوقات تطبيق اإلدارة اإللكرتونية‪ ،‬فهناك مجموعة من العوامل التي تعيق تطبيقها يلخصها عامر(‪،2447‬ص ص‪:‬‬
‫‪ )55-50‬بالعوامل التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬التحول من العمل اإلداري التقليدي اليدوي إىل اإلدارة اإللكرتونية التي تعتمد عىل التقنيات الرقمية الحديثة ال‬
‫يعني بالرضورة إلغاء كل النظم اليدوية والعودة إىل نقطة البداية وفقدان الرسية يف املعامالت‪ ،‬بل هذا سوف يدعم‬
‫االهتامم بالرسية من قبل املوظف ‪ ،‬ويزيل الخوف من التغيري من قبل املسؤولني واملوظفني‪.‬‬

‫‪ .2‬تداخل مسؤوليات اتخاذ القرار لإلقدام عىل التغيري أو االنتقال‪.‬‬

‫‪ .3‬قلة االعتامدات املالية للتطبيقات الحديثة‪.‬‬

‫‪.4‬عدم االطالع عىل مناذج ناجحة يف البيئة املجاورة‪.‬‬

‫‪.5‬عدم توافر اإلنرتنت بشكل موسع يف املؤسسات أو اقتصارها عىل فئة معينة دون غريها‪.‬‬

‫‪.6‬عائق اللغة يف بعض األحيان‪.‬‬

‫‪.7‬عدم وجود ثقة كاملة بالتقنيات الحديثة من حيث استمرارية عملها‪.‬‬

‫‪ .8‬نقص الكفاءات البرشية املستخدمة للتقنيات ‪ ،‬مام يزيد الحاجة إىل التدريب‪.‬‬

‫‪ .9‬بعض النامذج الحالية القامئة عىل الحاسوب مل تغري من اإلجراءات اإلدارية التقليدية يف‬
‫التعامل وبالتايل مل تقنع اآلخرين باالنتقال إىل النظام اإللكرتوين الكامل‪.‬‬

‫‪ .10‬تداخل املسؤوليات وضعف التنسيق‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪ .11‬غياب الترشيعات املناسبة‬

‫‪22‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪ .12‬قلة وعي الجمهور باملميزات املرجوة‪.‬‬

‫‪ .13‬غياب الشفافية ونفوذ مجموعات املصالح الخاصة‪.‬‬

‫‪.14‬عدم توافر وسائل االتصال املناسبة‪.‬‬

‫خطوات تطبيق اإلدارة اإللكرتونية‬
‫أن هناك عدداً من الخطوات الالزمة لتطبيق نظام اإلدارة اإللكرتونية يف منظامت األعامل‬ ‫)‪Lulian (2006‬‬ ‫وجد‬
‫وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬توثيق جميع العمليات الداخلية والخارجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬تعريف املتطلبات والفوائد املرجوة من تطبيق نظام اإلدارة اإللكرتونية‪.‬‬
‫‪ -3‬اختيار املزود للربمجيات واألدوات الالزمة لتطبيق نظام اإلدارة االلكرتونية‪.‬‬
‫‪ -0‬رشاء أو تطوير الربمجيات واألدوات الالزمة لتطبيق نظام اإلدارة االلكرتونية‪.‬‬
‫‪ -5‬فحص واختبار نظام اإلدارة اإللكرتونية وقدرته عىل تنفيذ العمليات املطلوبة منه‪.‬‬
‫‪ -6‬الصيانة الدورية والتحديث املستقبيل والدوري للنظام‪.‬‬
‫‪ ،‬ص‪ )65- 60‬أن خطوات تطبيق اإلدارة اإللكرتونية يف منظامت األعامل هي‬ ‫بينام اقرتح الساملي والسليطي )‪2008‬‬
‫كاآليت‪:‬‬

‫‪ -1‬إعداد الدراسة األولية ‪.‬‬

‫إلعداد هذه الدراسة يلزم تشكيل فريق عمل يضم متخصصني يف اإلدارة واملعلوماتية لغرض معرفة واقع حال اإلدارة‬
‫من تقنيات املعلومات وتحديد البدائل املختلفة ‪ ،‬وجعل اإلدارة العليا عىل معرفة تامة يف كل النواحي املالية والفنية‬
‫والبرشية‪.‬‬

‫‪ -2‬وضع خطة التنفيذ‪.‬‬

‫عند إقرار توصية الفريق من قبل اإلدارة العليا يف تطبيق اإلدارة اإللكرتونية يف املنظمة‪ ،‬البد من إعداد خطة متكاملة‬
‫ومفصلة لكل مرحلة من مراحل التنفيذ‪.‬‬

‫‪23‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪ -3‬تحديد املصادر‪.‬‬
‫البد من تحديد املصادر الالزمة لتطبيق خطة التنفيذ‪ ،‬ومن هذه املصادر األجهزة واملعدات ‪ ،‬والربمجيات املطلوبة‬
‫واملوارد البرشية التي تحتاجها الخطة لغرض التنفيذ ‪.‬‬
‫‪-4‬تحديد املسؤولية‪.‬‬
‫عند تنفيذ الخطة‪ ،‬البد من تحديد الجهات التي سوف تقوم بتنفيذها ومتويلها بشكل واضح ضمن الوقت املحدد يف‬
‫الخطة والتكلفة املرصودة لها‪.‬‬

‫‪ -5‬متابعة التقدم التقني‪.‬‬

‫نظرا للتطور الرسيع يف مجال تقنية املعلومات ‪ ،‬البد من متابعة كل املستجدات يف املجال التقني من اتصاالت وأجهزة‬
‫وبرمجيات وغريها من العنارص التي لها عالقة بهذا املجال ‪.‬‬
‫يرى الباحث أن خطوات تطبيق اإلدارة اإللكرتونية يف منظامت األعامل هي خطوات منطقية متسلسلة ومتتالية وكام‬
‫ييل ‪:‬‬
‫‪ -1‬تقييم الواقع الحايل للمنظمة من حيث جاهزيتها إلدخال التكنولوجيا الحديثة‪ ،‬وتقييم الثقافة التنظيمية‬
‫للعاملني وقدرتهم عىل استخدام الوسائل التكنولوجية بكفاءة‪.‬‬
‫‪ -2‬معرفة الجدوى االقتصادية والفوائد املرجوة من تطبيق اإلدارة اإللكرتونية‪.‬‬
‫‪ -3‬إعداد الدراسة األولية بجميع جوانبها املالية والفنية وجانب املوارد البرشية ‪.‬‬
‫‪ -4‬البدء بوضع الخطط التنفيذية للتطبيق‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد متطلبات تنفيذ الخطط ومن هذه املتطلبات الربامج واملعدات وتحديد الجهات املسؤولة عن تنفيذ هذه‬
‫الخطط‪.‬‬
‫‪ -6‬البدء بالتطبيق وفق جدول زمني محدد‪.‬‬

‫‪24‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫قام )‪ Gulick (1937‬بتحديد وظائف اإلدارة عىل أنها التخطيط‪،‬والتنظيم‪،‬والتوظيف‪،‬والتوجيه‪،‬‬
‫والتنسيق‪ ،‬وإعداد التقارير‪ ،‬وعمل املوازنة ‪ ،‬وذلك ما يعرف بنموذج )‪. (POSDCORB‬‬
‫وقد قام الباحث يف هذه الدراسة باختيار أربع وظائف لإلدارة اإللكرتونية كام أشار إليها نجم )‪)2009‬وهي التخطيط‬
‫اإللكرتوين‪،‬والتنظيم اإللكرتوين‪،‬والقيادة اإللكرتونية‪،‬والرقابة اإللكرتونية‪ ،‬ويأمل الباحث أن يتم البحث عام تبقى من‬
‫وظائف اإلدارة اإللكرتونية التي مل تتطرق إليها هذه الدراسة ‪.‬‬
‫التخطيط اإللكرتوين (‪)e-Planning‬‬
‫يعرف كل من جواد والعاين )‪ ،2448‬ص‪ )37‬أن التخطيط هو الوظيفة اإلدارية التي تتحدد من خاللها رسالة‬
‫املنظمة وأهدافها األساسية لآلماد القريبة واملتوسطة والبعيدة وتساعد عىل اشتقاق األهداف الثانوية والفرعية‬
‫الخاصة بأقسام ووحدات وجامعات عمل املنظمة‪.‬‬
‫ويشري كل من جواد والعاين (‪،2448‬ص‪ )37‬إىل أن هناك أنواعاً عدة للتخطيط لكن هناك نوعني مهمني من‬
‫التخطيط هام التخطيط االسرتاتيجي )‪ (Strategic Planning‬والتخطيط التكتييك )‪(Tactical planning‬‬

‫والتخطيط االسرتاتيجي هو العملية التي تستند إىل تحليل أبعاد رسالة املنظمة واستخالص أهدافها العامة وتحديد‬
‫اسرتاتيجيتها االساسية ورسم أبعاد توزيع املوارد االساسية املتاحة للمنظمة ‪ ،‬أما التخطيط التكتييك فهي العملية‬
‫التي تنطوي عىل صناعة قرارات تفصيلية قصرية األمد تتعلق بنوع العمل والشخص املنفذ له وكيفية التنفيذ جواد‬
‫والعاين (‪ ،2448‬ص‪ .)31-37‬ويشري جواد والعاين (‪،2448‬ص‪ )04‬إىل أن هناك خواصاً للتخطيط االسرتاتيجي‬
‫والتخطيط التكتييك كام يبني الجدول رقم (‪.)1‬‬

‫‪25‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ )0‬خواص التخطيط االسرتاتيجي والتخطيط التكتييك‬
‫التخطيط التكتييك‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي‬ ‫البعد‬
‫روتيني تكيفي‬ ‫تكيفي وتجديدي‬ ‫نوع القرار املعتمد‬
‫تأكد من مخاطرة نسبية‬ ‫مخاطرة وعدم التأكد‬ ‫ظرف القرار‬
‫إدارة الوسط والخط األول‬ ‫إدارة عليا والوسط‬ ‫من يعتمد الخطة‬
‫قصري املدى‬ ‫بعيد املدى‬ ‫البعد الزمني‬
‫أدوات لتنفيذ الخطط االسرتاتيجية‬ ‫ضامن البقاء واالستمرارية‬ ‫الغرض املنشود‬

‫املصدر‪:‬جواد‪ ،‬شوقي‪ ،‬والعاين‪،‬مزهر‪ ،)2448( ،‬العملية اإلدارية وتكنولوجيا املعلومات‪،‬عامن‪ ،‬إثراء للنرش‬
‫والتوزيع‪،‬ص‪.04‬‬
‫ويذكر جواد والعاين (‪ ،2448‬ص‪ )04‬أن هناك ثالث مزايا أساسية للتخطيط هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬يساعد التخطيط يف الكشف عن الفرص املستقبلية‪.‬‬
‫‪ .2‬ميكن التخطيط من اتخاذ الحيطة واالبتعاد عن العقبات املستقبلية‪.‬‬
‫‪ .3‬يوفر التخطيط الخطط املتعددة ملواجهة املتغريات الجارية يف البيئة‪.‬‬
‫أما التخطيط اإللكرتوين فريى غنيم )‪،2440‬ص ص‪ )51-57:‬أنه يعتمد عىل الرتكيز بصفة أساسية عىل استخدام‬
‫التخطيط االسرتاتيجي والسعي نحو تحقيق األهداف اإلسرتاتيجية ‪،‬حيث تتم القرارات التي تستخدم النظم‬
‫اإللكرتونية يف تخطيط أعاملها بالشمولية لخدمة مختلف أقسام املنظمة وإدارتها ‪،‬ويعتمد التخطيط اإللكرتوين أيضا يف‬
‫ظل الثورة اإللكرتونية عىل استخدام نظم جديدة للمعرفة كنظم دعم القرار‪ ،‬والنظم الخبرية ‪ ،‬ونظم الشبكات‬
‫العصبية االصطناعية ‪،‬كام يعتمد أيضا عىل تبسيط نظم وإجراءات العمل‪.‬‬

‫‪26‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫الفرق بني التخطيط اإللكرتوين و التخطيط التقليدي‬
‫يشري نجم )‪ ،2441‬ص‪ ) 217‬إىل وجود اختالفات بني التخطيط اإللكرتوين والتخطيط التقليدي يف املجاالت التالية‬
‫‪:‬‬
‫أوال ً‪ :‬التخطيط اإللكرتوين عملية ديناميكية قابلة للتجديد والتطوير املستمر خالفا للتخطيط التقليدي الذي يحدد‬
‫األهداف من أجل تنفيذها يف السنة القادمة‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬املعلومات الرقمية دامئة التدفق تضفي استمرارية عىل كل يشء يف املؤسسة مبا فيها التخطيط ‪ ،‬مام يجعل‬
‫التخطيط عملية مستمرة‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬أن فكرة تقسيم العمل اإلداري التقليدية بني إدارة تخطط وعامل ينفذون ‪ ،‬قد تم تطويرها يف ظل اإلدارة‬
‫اإللكرتونية ‪،‬فأصبح العاملون يقدمون مقرتحات وأفكاراً تساعد اإلدارة يف عملية التخطيط‪.‬‬
‫يشري نجم )‪،2441‬ص‪ )299‬انه يف التخطيط التقليدي ‪ ،‬كانت توضع الخطط سواء طويلة أو متوسطة أو قصرية‬
‫املدى من أجل بقاء ومنو الرشكة ‪ ،‬ومن ثم تحدد الوسائل وتخصص املوارد من أجل تنفيذ تلك الخطط ‪ ،‬و هذا يعترب‬
‫أساسيا يف مجال التخطيط‪.‬‬

‫وذكر أحمد (‪، 2441‬ص ‪ )252‬أن ظهور اإلنرتنت واألعامل اإللكرتونية أحدث تغيرياً يف عملية التخطيط ممثلة يف‬
‫النقاط التالية ‪:‬‬
‫أوال ‪:‬الحاجة إىل التخطيط‬
‫يف زمن وبيئة اإلنرتنت أصبحت الرشكات تعمل يف الزمن الحقيقي وبالرسعة الفائقة ‪ ،‬وضمن بيئة رسيعة التغري بشكل‬
‫مل يسبق له مثيل ‪ ،‬حيث إن الظروف تتغري يف كل فصل أو شهر إن مل يتم التغري باألسبوع واليوم ‪ ،‬عىل األرجح ستكون‬
‫الخطة التقليدية بال جدوى أو سيكون من الرضوري إعادة كتابتها مرة تلو األخرى مام يجعل الخطة الجديدة يف كل‬
‫مرة أبعد من سابقتها عن الخطة األصلية‪.‬‬

‫ثانيا ‪:‬أفق التخطيط‬

‫إن الخطة طويلة ومتوسطة األمد قد تكون يف الرشكات التي تعمل غافلة عن اإلنرتنت وبيئته هي األقرب إىل الرتاث‬
‫اإلداري ومن تقاليد اإلدارة القدمية ‪ ،‬أو هي يف أحسن األحوال ال تزيد عىل عبارة أو مبدأ تأشريي أو توجيهي قليل‬
‫الكلامت عام املقاصد ال يتسم باملرونة العالية التي تغطي نطاقا واسعا من الخيارات والسيناريوهات املحتملة وغري‬
‫املحتملة‪.‬‬

‫‪27‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ثالثا ‪:‬قيود التخطيط يف املامرسة‬
‫مع أن التخطيط يف الرشكات التقليدية له مزايا كثرية يف التهيئة املسبقة ملا تريد أن تكون عليه الرشكة والتحديد املتأين‬
‫للقدرات الجوهرية للرشكة من أجل تحقيق ميزة تنافسية يف السوق والتخصيص املدروس للموارد ‪ ،‬إال أن التخطيط‬
‫اإللكرتوين يتميز باملرونة واالستجابة للتغريات الرسيعة يف البيئة‪.‬‬

‫ويوضح أحمد (‪،2441‬ص ‪ )250‬الفرق بني التخطيط التقليدي والتخطيط اإللكرتوين من حيث األهداف واألفق‬
‫الزمني واملشاركني يف وضع الخطة كام يف الجدول (‪.)2‬‬
‫الجدول (‪ )2‬الفرق بني التخطيط التقليدي والتخطيط اإللكرتوين‬
‫التخطيط اإللكرتوين‬ ‫التخطيط التقليدي‬
‫خطط متعددة لالستجابة للظروف املختلفة‪.‬‬ ‫خطة واحدة توجه أعامل واتجاه الرشكة‪.‬‬
‫خطط قصرية وآنية ( أمدها أيام ‪ ،‬أسابيع أو فصل أو‬ ‫خطة طويلة أو متوسطة أو قصرية األمد‪،‬‬
‫شهر )‪.‬‬ ‫( ال يقل أمدها عن سنة واحدة)‪.‬‬
‫الخطة قواعد بسيطة أو مبدأ عام واحد يرشداالتجاه‬ ‫الخطة تحدد األهداف ومراحل ووسائل تنفيذها‪.‬‬
‫وال يقيده‪.‬‬
‫الخطة مرنة جدا من أجل االلتزام باالستجابة‬ ‫االلتزام بالخطة رضوري لجميع املستويات لغرض‬
‫الديناميكية للتغريات‪.‬‬ ‫التنسيق ووحدة االتجاه‪.‬‬

‫الخطة تركز عىل األسواق املتغرية والزبائن‬
‫وحاجاتهم اآلنية واملحتملة‪.‬‬
‫املخاطرة تأيت من عدم القدرة عىل العمل خارج الخطة‪.‬‬
‫االبتكار رضوري عند التنفيذ لالستجابة للظروف‬
‫املتغرية‪.‬‬
‫الخطة ترتكز عىل قدرات الرشكة‪.‬‬
‫املخاطرة تأيت من عدم االلتزام بتنفيذ الخطة‪.‬‬
‫االبتكار رضوري من أجل وضع الخطة األفضل‪.‬‬

‫‪28‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫املخططون هم املبادرون من املديرين والعاملني(‬ ‫املديرون هم املخططون والعاملون هم املنفذون‪.‬‬
‫مدخل الجميع – يف كل االتجاهات الشبكية)‪.‬‬
‫األهداف عامة ‪ ،‬غامضة ‪ ،‬ودرجة عدم التأكد عالية‪.‬‬ ‫األهداف محددة واضحة ‪ ،‬وقابلة للقياس‪.‬‬
‫الوسائل مفتوحة حسب الفرصة يف السوق وحسب‬ ‫الوسائل محددة بدقة لضامن النجاح‪.‬‬
‫الزبائن‪.‬‬
‫الثقة هي األداة الرئيسية يف ما هو مطلوب إنجاحه من‬ ‫معايري الخطة أداة رئيسية يف ترشيد األداء وتعزيزه‪.‬‬
‫أجل الرشكة‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬أحمد‪ ،‬محمد سمري ‪،‬اإلدارة اإللكرتونية‪ ،(2009)،‬دار املسرية للنرش والتوزيع‪،‬عامن‪ ،‬ص‪.250‬‬
‫يرى الباحث أن التخطيط اإللكرتوين يتميز باملرونة واالستجابة للتغريات الرسيعة يف البيئة اإللكرتونية ‪ ،‬حيث إن البيئة‬
‫اإللكرتونية تتسم بعدم التأكد والتغري املستمر وكرثة املستجدات لذا فالبد من استخدام التخطيط اإللكرتوين عند العمل‬
‫يف هذه البيئة ملا يتميز به التخطيط اإللكرتوين من قرص مدى الخطة وحسن استجابتها للتغريات الرسيعة ومرونتها‪.‬‬
‫التنظيم اإللكرتوين‬
‫يرى جواد والعاين (‪ ،2448‬ص‪ )63‬أن للتنظيم عدة تعريفات منها أن التنظيم هو تحديد األنشطة الرضورية‬
‫لتحقيق أهداف املنظمة وإسناد كل مجموعة من األنشطة إىل مدير يتمتع بالصالحيات الالزمة ألداء األنشطة مبعية‬
‫مرؤوسيه‪.‬‬
‫عرف النجار(‪، 2447‬ص‪ )1‬التنظيم بأنه العملية الفنية التي تتم من خاللها ترجمة الخطط إىل نظم تعمل عىل‬
‫تحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬

‫ورأى أحمد (‪،2441‬ص ‪ )225‬أن التطور يف مجال اإلدارة كان يف جوهره الحقيقي تطورا يف التنظيم وإذا كان‬
‫التخطيط هو األكرث ارتباطاَ بالزمان فإن التنظيم هو األكرث ارتباطاً باملكان من حيث الهيكل التنظيمي وسلسلة‬
‫األوامر عرب املستويات التنظيمية‪.‬‬

‫‪29‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وعرف أحمد (‪،2441‬ص ‪ )256‬التنظيم بأنه ترتيب األنشطة بطريقة تسهم يف تحقيق أهداف املنظمة وان هذا‬
‫التنظيم هو الذي يعطي للمنظمة شخصيتها وميزتها اإلدارية وهذا ما يظهر من خالل املكونات األساسية للتنظيم والتي‬
‫تعترب قيودا يف التنظيم التقليدي وهي (الهيكل التنظيمي‪،‬التقسيم اإلداري‪ ،‬سلسلة األوامر‪،‬الرسمية‪،‬املركزية والالمركزية‬
‫‪،‬القياسية أواملعيارية)‪ .‬ويعرف الباحث التنظيم عىل أنه تنظيم عالقات السلطة يف املنظمة وإيجاد التنسيق الهيكيل‬
‫الرأيس واألفقي بني املناصب التي أسندت إليها الواجبات املتخصصة الرضورية لتحقيق األهداف للمنظمة‪.‬‬
‫ويشري جواد والعاين (‪ ،2448‬ص‪ )60‬إىل أن هناك خطوات للتنظيم وهي كالتايل ‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد الهدف العام الرئيس للمنظمة وتأطري معامله‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحديد األهداف الفرعية والثانوية التي تشخص متطلبات العمل األساسية‪.‬‬
‫ج‪ .‬تحديد األنشطة األساسية التي يجب أن متارس لتحقيق األهداف الرئيسة‪.‬‬
‫د‪ .‬تقسيم وتجزئة األنشطة الرئيسة إىل أنشطة ثانوية‪.‬‬
‫ه‪ .‬ربط املجاميع مع بعضها بعضا وتحديد مكانتها ومستواها التنظيمي وتكوين صورة الهيكل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫و‪ .‬إناطة مجموعة الفعاليات باألفراد الذين تتوافر لديهم الكفاءة والقدرة الالزمة للقيام باألعامل املناطة بهم‪.‬‬
‫ز‪ .‬تخويل هؤالء األفراد الصالحيات الالزمة ألداء مهامهم املناطة بهم ‪،‬وتحديد مسؤولياتهم وتنظيم عالقات السلطة‬
‫بينهم‪.‬‬
‫ويرى جواد والعاين (‪ ،2448‬ص‪ )65‬أن هناك أربعة عنارص أساسية للتنظيم وهي كام ييل ‪:‬‬
‫‪Specialization‬‬ ‫‪ .1‬التخصص‬
‫ويعني تحديد األعامل وتقسيمها وفق مبدأ التوحيد يف ضوء املواصفات املتامثلة‪ ،‬بغية تكليف أفراد معينني أو جامعات‬
‫مختارة‪ ،‬ومن ثم تكليف مديري الخط األول بإدارة مساحة العمل بشكل مبارش‪.‬‬
‫‪ .2‬املعيارية ‪Standardization‬‬

‫وهو التوجه الذي يعكس توحيد وتنميط إجراءات عمل املنظمة بشكل يدفع األفراد إىل أداء األعامل بتامثل وثبات‬
‫نسبيني‪.‬‬

‫‪31‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪ .3‬التنسيق والتكامل ‪Coordination and Integration‬‬

‫وهي مجموعة الجهود التي تبذل من قبل إدارات املنظمة والتي من شأنها إحداث التكامل للفعاليات املطلوب‬
‫تنفيذها من قبل األفراد‪.‬‬
‫‪ .0‬الصالحية ‪Authority‬‬

‫وهي الحق يف إصدار األوامر إىل اآلخرين للقيام بالعمل أو التوقف عنه‪.‬وتتباين املنظامت بدرجة توزيع وتخويل‬
‫الصالحيات للمديرين اعتامداً عىل درجة املركزية التي تنشدها هذه املنظامت‪.‬‬
‫ويذكر جواد والعاين (‪ ،2448‬ص‪ )76‬أن هناك ثالثة أنواع من الصالحيات وهي ‪:‬‬
‫أ‪ .‬الصالحية الرأسية‬
‫وهي الحق الذي ميتلكه مدير ما وميكنه من توجيه ورقابة أعامل مرؤوسيه ورقابة أعامل مرؤوسيه املبارشين خالل‬
‫تأدية الفعاليات األساسية التي تسهم يف تحقيق هدف املنظمة املنشود‪ .‬وهذه الصالحية تنساب من أعىل إىل أسفل‪.‬‬
‫ب‪ .‬الصالحية االستشارية‬
‫وهي التي متكن صاحبها من اإلسهام يف توجيه ورقابة أعامل اآلخرين التابعني ملديرين من خالل تقديم النصح واإلرشاد‬
‫لهم وإسداء الخربة واملعرفة ومعاونتهم ألداء أعاملهم‪.‬‬
‫ج‪ .‬الصالحية الوظيفية‬
‫وهي التي متكن صاحبها من اإلرشاف عىل سياسات أو أعامل وترصفات تصدر عن أفراد يعملون أصالً يف أقسام‬
‫أخرى بقصد ضامن حسن تنفيذ األعامل والتوجيهات‪.‬‬
‫ويرى )‪ Graetz and Smith (2006‬أن املنظامت التي تريد أن تنافس يف العامل الجديد يجب أن تتمتع بتنظيم مرن‬
‫وذيك يدعم اإلبداع واالستكشاف والتعلم ‪ ،‬لذلك يجب عىل املنظامت أن تتخلص من التنظيم البريوقراطي التقليدي ألنه‬
‫ال ميكن أن يعمل بنجاح يف بيئة األعامل الحديثة‪.‬‬

‫‪31‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫يشري غنيم )‪ ،2440‬ص ص‪ )61-64 :‬إىل أن التنظيم اإللكرتوين يعتمد عىل إجراء تغيري يف مستويات وشكل‬
‫الهياكل التنظيمية ‪،‬فيتم تحويلها من الشكل الهرمي إىل أشكال أكرث مرونة ‪،‬كام يتطلب أيضا إحداث تغيريات يف‬
‫الهياكل التنظيمية نفسها ؛ ملواجهة مشكالت التنظيامت اإلدارية التقليدية والقضاء عليها ويتم ذلك من خالل تجميع‬
‫الوظائف ‪ ،‬أو إعادة توزيع االختصاصات ‪،‬أو استبعاد بعض الوحدات اإلدارية من التنظيم ‪،‬واستحداث بعض الوحدات‬
‫التنظيمية الجديدة ‪ ،‬كام يتطلب التنظيم اإلداري للمنظامت املعارصة أن يتضمن العديد من الوحدات اإلدارية‬
‫الجديدة ‪ ،‬والتي يتمثل أهمها بصفة أساسية يف الوحدات التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬إدارة قواعد البيانات واملعلومات واملعرفة إلكرتونيا‪.‬‬

‫‪ -2‬إدارة الدعم التقني‪.‬‬

‫‪ -3‬إدارة عالقات العمالء إلكرتونيا‪.‬‬
‫‪ Graetz and Smith‬منوذجاً لشكل التنظيم القديم والجديد كام هو موضح يف الشكل (‪.)3‬‬ ‫)‪(2006‬‬ ‫ويقرتح‬
‫ويشري )‪ Graetz and Smith (2006‬إىل أن املرونة والرسعة والتكيف ظهرت كمحرك رئيس للمنظامت األكرث فاعلية‬
‫واألكرث استجابة للتغريات الداخلية والخارجية ‪،‬لذلك يرى الباحث أن التنظيم اإلداري الحديث القائم عىل املرونة‬
‫والذكاء واستخدام تكنولوجيا املعلومات قادر عىل العمل يف البيئة اإللكرتونية الحديثة أكرث من غريه حيث إنه قادر‬
‫عىل التكيف يف الظروف املختلفة ويستجيب للتغريات برسعة وقادر عىل العمل يف البيئة املضطربة‪.‬‬

‫ويؤكد الباحث عىل رضورة التوازن يف املنظمة عند التحول من التنظيم القديم إىل الحديث ‪ ،‬بحيث يكون التحول‬
‫تدريجياً مع املحافظة عىل إحالل التنظيم الجديد مكان القديم بسالسة ومرونة ويرس وبدون أن يتم إلغاء التنظيم‬
‫القديم دفعة واحدة بل يتم إحالل الجديد مكانه عىل مراحل‪.‬‬
‫ويبني الجدول رقم(‪ )3‬التطور واالنتقال من أشكال التنظيم التقليدي إىل أشكال التنظيم الجديد حيث تطورت بعض‬
‫املكونات التنظيمية كام هو موضح يف الجدول رقم (‪.)3‬‬

‫‪32‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫شكل التنظيم القديم‬

‫مستقر‪ ،‬وهرمي‪ ،‬ومتخصص‪،‬ورسمي‪ ،‬ومركزي‬

‫تشغيلية‬ ‫قدرات‬

‫البيئة الخارجية‬
‫الغرفة المحركة لشكل التنظيم ووظائفه‬

‫التخطيط ‪،‬والتنظيم ‪ ،‬والقيادة‪،‬والرقابة‬

‫ديناميكية‬ ‫قدرات‬

‫شكل التنظيم الجديد‬

‫التكيف‪،‬والبيئة المضطربة‪،‬وعدم‬
‫التأكد‪،‬واالستجابة‪،‬وشبكات التعاون‪،‬والتحالفات‪،‬‬
‫والالمحدودية‪،‬والالمركزية‬

‫الشكل (‪ )3‬شكل التنظيم القديم والجديد‬

‫‪Graetz,F. and Smith,A.,(2006), Critical Perspectives on the evolution of New forms of organizing,‬‬
‫‪strategic change management journal,1(2),PP:127-142.‬‬

‫‪33‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ )3‬التطور واالنتقال من أشكال التنظيم التقليدي إىل أشكال التنظيم الجديد‬
‫إىل‬
‫‪ -‬التنظيم املصفويف او املرشوعي‪.‬‬
‫‪ -‬الهياكل القامئة عىل الفرق‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم الوحدات املصغرة‪.‬‬
‫‪ -‬مخطط من اليمني إىل اليسار‪.‬‬
‫‪ -‬رشكة بدون هيكل تنظيمي محدد‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم القائم عىل الفرق‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم الخلوي القائم عىل تحالفات‬
‫داخلية أو خارجية‪.‬‬
‫‪ -‬الوحدات االستشارية أو السلطة‬
‫االستشارية‪.‬‬
‫‪ -‬الوحدات املستقلة والفرق املدارة ذاتياَ‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم ثنايئ الرئيس املبارش أو تعدد‬
‫الرؤساء املبارشين‪.‬‬
‫‪ -‬السياسات املرنة ‪.‬‬
‫‪ -‬الفريق املدار ذاتياً أو إدارة الذات‪.‬‬
‫‪ -‬جداول العمل املرنة واملتغرية‪.‬‬
‫‪ -‬تعدد مراكز السلطة‪.‬‬
‫الوحدات املستقلة والفرق املدارة ذاتياً‪.‬‬
‫من‬ ‫املكونات التنظيمية‬
‫‪ -‬التنظيم العمودي ‪.‬‬ ‫الهيكل التنظيمي‬
‫‪ -‬الهيكل القائم عىل الوحدات الثابتة ‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم الوحدة التنظيمية الواحدة ‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم أعىل – أسفل‪.‬‬
‫‪ -‬رشكة ذات هيكل تنظيمي محدد‪.‬‬
‫‪ -‬التقسيم اإلداري عىل أساس األقسام أو الوحدات‬ ‫التقسيم اإلداري‬
‫‪ -‬التقسيم اإلداري التقليدي‬
‫‪ -‬سلسلة األوامر اإلدارية أو السلطة الخطية‪.‬‬ ‫سلسلة األوامر‬
‫‪ -‬سلسلة األوامر الخطية‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم إداري الرئيس املبارش‪.‬‬
‫‪ -‬اللوائح والسياسات التفصيلية ‪.‬‬ ‫الرسمية‬
‫‪ -‬القواعد واإلجراءات ‪.‬‬
‫‪ -‬جداول العمل القياسية واملجدولة مسبقاً‪.‬‬
‫‪ -‬املركزية ‪:‬السلطة يف القمة‪.‬‬ ‫املركزية والالمركزية‬
‫‪ -‬الالمركزية ‪ :‬السلطة موزعة‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪ -‬التنوع يف املهام‪.‬‬ ‫‪ -‬تقسيم عمل كثيف‪.‬‬ ‫القياسية أو املعيارية‬
‫‪ -‬توسيع العمل وإثراؤه‪.‬‬ ‫‪ -‬قواعد وإجراءات أداء محددة‪.‬‬
‫‪ -‬التمكني اإلداري‪.‬‬ ‫‪ -‬سلوكيات موحدة يف أداء املهام‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬أحمد‪ ،‬محمد سمري ‪،‬اإلدارة اإللكرتونية‪،)2441(،‬عامن‪ ،‬دار املسرية للنرش والتوزيع ‪ ،‬ص ‪.258-257‬‬
‫وقد حدد نجم )‪ ،2441‬ص‪ )315‬التغريات العميقة التي ترتافق مع إعادة التنظيم ملنظامت األعامل يف ظل‬
‫اإلنرتنت ومع التنظيم اإللكرتوين كاآليت ‪:‬‬
‫أوالً ‪ -‬التنظيم الشبيك مقابل أشكال التنظيم التقليدي‪ :‬يتسم التنظيم الشبيك بكونه تنظيامً مرناً لالتصال والتعاون‬
‫بني األفراد‪ .‬ومع أن األشكال األوىل للتنظيم الشبيك قد وجدت قبل اإلنرتنت وشبكات األعامل كام هو الحال يف‬
‫الشبكات املهنية أو غرف العمليات يف املستشفيات أو يف مرشوعات أو فرق تطوير املنتجات‪،‬فقد اعترب كل مرشوع‬
‫مبثابة نسجة أو تشكيلة قوسية يف التنظيم الشبيك تشارك فيه مجموعة تتفاعل وتعمل ثم تنحل عند انتهاء املرشوع‬
‫ولكن مع اإلنرتنت يصبح هذا التنظيم هو الشكل األسايس السائد الذي يتالءم مع التشبيك الواسع وتبادل البيانات‬
‫اإللكرتونية فالتنظيم الشبيك يتميز بثالثة أنواع من الشبكات ‪:‬‬
‫أ‪ -‬الشبكات الرسمية ‪ :‬وهي التي تتألف من أقسام ومستويات تنظيمية وحتى من مناطق جغرافية (يف الرشكات‬
‫متعددة الفروع) تعمل سوية عىل مهمة أو مهام محددة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الشبكات غري الرسمية ‪ :‬وتتكون من أفراد متعاونني يتصلون مع بعض بشكل غري رسمي ويتقاسمون املعلومات‬
‫بهدف حل املشكالت ‪.‬‬
‫ج‪ -‬الشبكات اإللكرتونية ‪ :‬وتقوم عىل التشبيك من خالل الربيد اإللكرتوين واستخدام برمجية الحوسبة التشاركية مثل‬
‫(‪ ( Lotus Notes‬لتساعد املديرين عىل تبادل الرسائل واملعلومات وفرق العمل االفرتاضية (‪ ( Virtual Teamwork’s‬يف‬
‫عامل األعامل اليوم ‪.‬‬
‫ثانياً‪ -‬إن اإلنرتنت يحقق التشبيك الفائق والواسع بني جميع العاملني عن طريق الشبكة الداخلية )‪ (Intranet‬ويؤدي‬
‫إىل الصالت الفائقة يف الوقت الحقيقي ويف كل مكان يف الرشكة‪.‬وال شك يف أن هذه الصالت الفائقة القامئة عىل‬
‫اإلنرتنت ستؤدي إىل تجاوز هرمية االتصاالت التي تسود يف أشكال التنظيم التقليدي حيث األعىل يحصل عىل‬
‫املعلومات األكرث واألغنى يف حني أن األدىن يحصل عىل اليسري منها‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وإذا كانت موجة األعامل اإللكرتونية والرشكات القامئة عىل اإلنرتنت بشكل عام قد أدت إىل امليل نحو املزيد من‬
‫التحرر من الهرميات التنظيمية والتبني للتنظيم الشبيك فإن البعض قد ذهب إىل ما هو أبعد من ذلك بالقول إن‬
‫األسواق أصبحت أذىك من الرشكات وإداراتها وان األسواق كتنظيم منفتح فضفاض إىل أقصاه يجب أن يحل محل‬
‫الهرميات كتنظيم مغلق من حيث سلسلة األوامر وتعدد املستويات التنظيمية وهرمية االتصال التي تفتقر إىل‬
‫املرونة ‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -‬الرشكات االفرتاضية ) ‪ (Virtual Company‬مع شبكات األعامل واالنرتنت ‪ :‬لقد أصبح باإلمكان تحقيق منط جديد‬
‫من الرشكات تعمل عىل اإلفادة من القدرات الجوهرية واملزايا األساسية للرشكات األخرى من أجل إنتاج السلع كام‬
‫يف املصنع االفرتايض )‪ )Virtual Factory‬أو تقديم خدمات افرتاضية عرب التوسط بني منظامت أخرى والزبائن‪.‬‬
‫والواقع أن بعض الرشكات االفرتاضية التي قامت عىل توظيف مزايا اإلنرتنت يف التشبيك الواسع وتبادل البيانات‬
‫اإللكرتونية ‪،‬تحولت إىل منط التنظيم بال حدود ( ‪( Boundary- less‬‬

‫وهو التنظيم الذي يكون تصميمه غري محدد بحدود عمودية أو أفقية داخلية (من خالل فرق عمل متعددة‬
‫االختصاصات والوظائف) أو خارجية ( تشكيالت شبكية مع جهات خارجية متغرية باستمرار) يفرضها هيكل محدد‬
‫مسبقاً‪.‬ويضيف نجم )‪ ،2441‬ص‪ )315‬أنه ويف كل األحوال البد لهذه الرشكات أن تتجاوز أشكال التنظيم التقليدية‬
‫باتجاه التنظيم الشبيك والتنظيم القائم عىل الفرق االفرتاضية مبا يضعف ليس فقط عدد املستويات التنظيمية‬
‫وسلسلة األوامر والسمة الرسمية يف العمل ‪ ،‬وإمنا أيضاً تقليص حجم التنظيم إىل مستوى الوحدات املصغرة‬
‫الالمركزية واملستقلة مبا يحقق مرونة عالية يف التنظيم ويف االستجابة لألطراف املختلفة داخل املنظمة (اإلدارة –‬
‫العاملني) وخارجها ( املوردين والزبائن)‪.‬‬
‫رابعاً‪ -‬إن االنرتنت يؤدي إىل تغريات مهمة يف قوة العمل مام ينعكس بشكل كبري وعميق عىل التنظيم وهذه‬
‫التغريات نجدها عىل األقل يف جانبني هام ‪:‬‬
‫الجانب األول ‪ :‬يتمثل يف استخدام عاملني ذوي تخصصات ومهارات عالية من مهنيي وعامل املعرفة الذين ال ميكن‬
‫التعامل معهم أو استغالل قدراتهم من خالل أمناط التنظيم التقليدية‪.‬‬
‫الجانب الثاين‪ :‬استخدام العاملني عن بعد عىل أساس الحاسوب )‪ (Telecommuters‬وخالفاً لنمط العاملني (محدودي‬
‫التعليم واملهارة) يف العرص الصناعي الذي أفرز أشكال التنظيم التقليدية‪.‬وان منط العاملني الجدد ( من ذوي التعليم‬
‫العايل من مهنيي وعامل املعرفة) البد من أن يفرز أمناطاً جديدة من التنظيم‪.‬ويرى الباحث أن انتقال املنظامت التي‬
‫تعمل يف البيئة اإللكرتونية من التنظيم التقليدي إىل التنظيم اإللكرتوين أصبح حاجة ماسة وليس خياراً حيث إن‬
‫البيئة اإللكرتونية تحتاج تنظيامً قادراً عىل استيعاب التعقيدات وبعيد عن خطوط السلطة الهرمية وقادر عىل‬
‫التكيف مع التغريات املفاجئة يف بيئة األعامل اإللكرتونية وهذا قد يكون غري متوفر إىل حد ما يف التنظيم التقليدي‪.‬‬

‫‪36‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫القيادة اإللكرتونية )‪(e-Leadership‬‬

‫إن القيادة هي الوظيفة اإلدارية التي ميارس خاللها القائد التأثري يف الجامعة ودفعها نحو بلوغ أهداف املنظمة‬
‫املعلنة‪ ،‬وبالتايل فإن املرتكزات األساسية للقيادة هي وجود القائد والتابعني أو املرؤوسني واملوقف الذي يجمعهام‬
‫معاً جواد والعاين (‪ ،2448‬ص‪.)86‬‬
‫وصف أحمد )‪ ،2441‬ص‪ )266‬القيادة عىل أنها القدرة عىل التأثري يف اآلخرين وتوجيههم نحو تحقيق األهداف‬
‫وهي التي تجمع املجموعات البرشية وتحفزها عىل العمل‪.‬‬

‫ويشري جواد والعاين (‪ ،2448‬ص‪ )81-86‬إىل أن هناك خمس مهارات قيادية أساسية يجب أن ميتلكها القائد كام‬
‫يبني الشكل رقم (‪.)4‬‬

‫التمكني‬

‫فهم الذات‬ ‫الحدس‬

‫االنسجام‬ ‫الرؤيا والتبصر‬

‫المهارات القيادية‬

‫الشكل رقم (‪ )4‬املهارات القيادية األساسية‬

‫‪37‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫املصدر‪:‬جواد‪ ،‬شوقي‪ ،‬والعاين‪،‬مزهر‪ ،)2448( ،‬العملية اإلدارية وتكنولوجيا املعلومات‪،‬عامن‪ ،‬إثراء للنرش‬
‫والتوزيع‪،‬ص‪.86‬‬
‫وفيام ييل رشح للمهارات للقيادية كام أوردها جواد والعاين (‪،2448‬ص ‪: )86‬‬
‫‪ .0‬مهارة التمكني ‪Empowerment‬‬

‫وتعني مشاطرة ومقاسمة األتباع أعامل الرقابة والتأثري يف اآلخرين‪.‬والتمكني اليعني تفويض الصالحية أو املشاركة يف‬
‫صناعة واتخاذ القرارات فحسب‪ ،‬بل ميتد إىل التثقيف والتعليم واملساندة بالشكل والطريقة التي تعتقد من خاللها‬
‫اإلدارة من أن األتباع أصبحوا قادرين عىل الترصف إزاء املواقف كام هي حال قائدهم دون الرجوع إليه‪.‬وبالتايل‬
‫دفعهم لتحمل جانب من املسؤولية يف إدارة دفة العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬مهارة الحدس ‪Intuition‬‬

‫وهي قابلية الفرد عىل التوقع والتنبؤ بالتغيري أو الحدث املحتمل يف ضوء سعة الرؤيا وبعمق تفصييل‪ ،‬يف إطار تبني‬
‫املخاطرة يف إطار الثقة بالنفس‪.‬‬
‫‪Self Understanding‬‬ ‫‪ .3‬فهم الذات‬
‫وتتمثل يف قدرة القائد عىل إدراك الذات وتشخيص مواطن الضعف والقوة لديه‪.‬‬
‫‪ .4‬الرؤيا والتبرص ‪Vision‬‬

‫وهي قابلية القائد يف بناء الصورة املستقبلية عام يريد تحقيقه يف إطار التصور والتخيل والنظر إىل ما وراء الحاالت‬
‫التي تواجهه اآلن ويف املستقبل القريب‪ ،‬للعمل عىل جني اإليجابيات لصالح منظمته‪.‬‬
‫‪ .5‬االنسجام ‪Congruence‬‬

‫وهي تلك القدرة واملهارة التي تدفع بالقائد اإلداري نحو فهم واستيعاب املبادئ املسرية للمنظمة وقيم العاملني‬
‫والعمل عىل إحداث االنسجام والتوافق فيام بينها‪.‬‬
‫ويرى الباحث أنه يف عرص اإلنرتنت وتكنولوجيا املعلومات ال بد أن تتأثر إدارة املنظمة وطبيعة عالقاتها مع البيئة‬
‫الداخلية والخارجية ‪ ،‬وتغيري منط القيادة التقليدية إىل إلكرتونية و تعرف القيادة االلكرتونية عىل أنها استخدام‬
‫تكنولوجيا املعلومات من أجل التأثري عىل اآلخرين وتوجيههم نحو تحقيق هدف معني حيث يكون التواصل مع‬
‫اآلخرين عرب الشبكات اإللكرتونية وشبكة االنرتنت‪.‬‬

‫‪38‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ويقرتح )‪ Mohammad (2009‬منوذجا لكيفية تطور وظهور مفهوم القيادة اإللكرتونية حيث إن استخدام تكنولوجيا‬
‫املعلومات يف منظامت األعامل أدى إىل التغري يف طريقة أداء املنظامت ألعاملها ونتيجة لذلك ظهرت أشكال جديدة‬
‫للمنظامت مثل املنظمة االفرتاضية والشبكية وغريها وهذا بدوره أدى إىل تغري يف طريقة االتصال بني القائد والتابعني‬
‫فأصبح االتصال بينهم الكرتونياً وهذه البيئة االلكرتونية أدت إىل ظهور القيادة االلكرتونية ويوضح الشكل (‪ )5‬ذلك‪.‬‬

‫قيادة‬ ‫بيئة األعامل‬ ‫شكل تنظيمي جديد‬

‫جديدة‬ ‫الجديدة‬
‫تكنولوجيا املعلومات‬
‫املنظامت‬
‫االفرتاضية‬ ‫معالجة البيانات‬
‫القيادة‬ ‫بيئة األعامل‬ ‫املنظامت الشبكية‬
‫اإللكرتونية‬ ‫اإللكرتونية‬ ‫نظم معلومات إدارية‬
‫الفرق اإللكرتونية‬ ‫نظم معلومات حاسوبية‬
‫التكنولوجيا اإللكرتونية‬

‫الشكل (‪ )5‬ظهور القيادة اإللكرتونية‬

‫‪Mohammad , K.,(2009) , e-leadership : The Emerging New leadership For The Virtual Organization ,‬‬
‫‪Journal of Managerial Sciences,3(1),PP:1-21.‬‬

‫يرى كل من )‪ Avolio and kahai (2003‬أن القيادة اإللكرتونية تهدف إىل نرش الرؤية التنظيمية بني الرشكات‬
‫واألفراد فيام بينهم أيضاً فضالً عن التوجيه واإلرشاف عىل تنفيذ الخطط وتهدف أيضا لتحسني العالقات بني أعضاء‬
‫املنظمة‪.‬‬

‫‪39‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫ويشري )‪ Hani (2001‬أن القيادة االلكرتونية ظهرت يف سياق البيئة االلكرتونية التي يتم تنفيذ األعامل فيها إلكرتونياً‬
‫باستخدام تكنولوجيا املعلومات وتحدد من خالل االنرتنت ويحتاج فيها القائد االلكرتوين إىل فهم التكنولوجيا‬
‫الحديثة ومعرفة كيفية استخدامها بفاعلية لتلبية احتياجات املوظفني وبناء عالقات معهم قامئة عىل الثقة وعىل‬
‫إدراك القائد اإللكرتوين حاجات املوظفني وتوقعاتهم‪.‬‬
‫مهارات القيادة االلكرتونية‬
‫إن للقيادة اإللكرتونية مهارات يجب أن تتوافر يف القائد ليك يستطيع قيادة منظمته يف البيئة اإللكرتونية وقد حدد‬
‫)‪ Grenier and Metes (1995‬ست مهارات يجب أن تتوفر يف القائد اإللكرتوين للعمل يف بيئة األعامل االلكرتونية‬
‫وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬القدرة عىل فهم العالقة بني استخدام املعلومات و التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -2‬القدرة عىل التآلف مع التكنولوجيا والتقنيات األساسية لتأسيس وصيانة املعلومات أثناء العمليات االلكرتونية‪.‬‬
‫‪ -3‬املعرفة بالطريقة والزمن املناسبني إلحالل العمليات االلكرتونية مكان العمليات التقليدية ‪.‬‬
‫‪ -0‬القدرة عىل حساب القيمة للتكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -5‬تشجيع اإلبداع التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ -6‬عدم الرتدد يف تنفيذ األفكار الجديدة‪.‬‬
‫بينام اقرتح )‪ Kissler (2001‬وجود املهارات التالية يف القائد اإللكرتوين ‪:‬‬
‫‪ -1‬الرسعة والكفاءة يف استخدام املعلومات‪.‬‬
‫‪ -2‬أن يكون خالقاً ويتقاسم االتجاه املستقبيل مع املوظفني‪.‬‬
‫‪-3‬املواءمة التنظيمية بني القيادة والقوى العاملة والهيكل التنظيمي والعمليات مع إسرتاتيجية ورؤية املنظمة ‪.‬‬
‫‪ -0‬اإلدارة بالقرب‪.‬‬
‫‪ -5‬التوتر الخالق‪.‬‬

‫‪41‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫الحاجة إىل القيادة اإللكرتونية‬
‫)‪(2003‬‬ ‫ظهرت الحاجة إىل القيادة اإللكرتونية مع تطور بيئة األعامل التي أصبح معظمها إلكرتونياً فقد وجد‬
‫‪Avolio and Kahai‬أن هناك أربع مجموعات من التغيري قادت إىل ظهور القيادة االلكرتونية ‪:‬‬
‫‪ -1‬التغري يف طبيعة الوصول إىل املعلومات ‪ :‬أصبح من املمكن للتابعني الوصول إىل نفس املعلومات التي يستعملها‬
‫القائد وهذا أدى إىل زيادة رسعة القائد يف اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -2‬التغري يف زيادة قوة االتصال بني القوى العاملة التي أحدثته البيئة اإللكرتونية‪.‬‬
‫‪ -3‬التغري يف زيادة رسعة الوصول والتواصل بني املديرين واملوظفني‪.‬‬
‫‪ -0‬التغري يف زيادة حفظ االتصاالت وتخزينها بني املوظفني واملديرين يف البيئة اإللكرتونية ‪.‬‬
‫وقد رأى نجم )‪ ، 2441‬ص‪ )335-332‬إن القيادة اإللكرتونية القامئة عىل البعد البرشي تتسم بالتايل ‪:‬‬
‫أوال – قائد التخصيص ( ‪ : )Customization Leader‬الزبون الذي أصبح يستخدم تسهيالت اإلنرتنت من أجل البحث‬
‫عن السعر األقل ‪،‬و املعلومات األكرث‪ ،‬والجودة األفضل‪،‬و الخصوصية‪ ،‬واألكرث أمانا واالستجابة األرسع جعل من الزبون‬
‫الرقم األصعب يف األعامل اإللكرتونية يف ظل املنافسة الشديدة بني منظامت األعامل‪.‬‬
‫ثانيا ‪ -‬قائد عاميل ومهني املعرفة ‪:‬هو الذي يوجد عالقة متميزة مع العاملني سواء أكانوا يعملون للرشكة عن قرب أو‬
‫عن بعد ‪ .‬فهؤالء العاملون أصبحوا شأنهم شأن الزبائن ميكن أن ينتقلوا بسهولة بقدراتهم ومعارفهم إىل خارج الرشكة‪.‬‬

‫ثالثا ‪ -‬القائد التنافيس ) ‪ :( Competitive Leader‬إن بيئة األعامل اليوم هي بيئة املنافسة الفائقة وذلك بسبب زيادة‬
‫عدد املتنافسني وألن العمل عىل اإلنرتنت وخدماته اإللكرتونية املتاحة للجميع وأعامله ال تتطلب استثامرات كبرية فقد‬
‫تساوت قوة املنافسة بني الرشكات الكبرية واملتوسطة والصغرية واألهم يف هذه املنافسة التكاثر الرسيع لنامذج‬
‫األعامل وهذا ما يجعل القائد موجها للمنافسة لذا فإن القائد التنافيس مطلوب منه أن يكون ‪:‬‬
‫‪ -1‬األرسع يف الوصول إىل السوق من املنافسني‪.‬‬
‫‪ -2‬األفضل خدمة بني املنافسني‪.‬‬
‫‪ -3‬األكرث قدرة عىل تحسني ما يأيت به املنافسون‪.‬‬

‫‪41‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫رابعا ‪ -‬القائد اإللكرتوين (‪ )e-Leader‬ذو الخصائص األكرث مالءمة ‪:‬إن الذين يقودون الرشكات الجديدة أصبحوا‬
‫يظهرون خصائص مالمئة تنسجم مع بيئة أعاملهم اإللكرتونية من حيث رسعة اتخاذ القرار ورسعة الوصول إىل‬
‫اآلخرين وكثافة الرتكيز والقدرة عىل استخدام تكنولوجيا املعلومات‪.‬‬
‫ويوضح الجدول ( ‪ ) 0‬الفرق بني القادة التنفيذيني التقليديني والقادة التنفيذيني اإللكرتونيني‪.‬‬
‫الجدول (‪ )4‬الفرق بني القادة التنفيذيني التقليديني والقادة التنفيذيني اإللكرتونيني‬
‫القائد التنفيذي اإللكرتوين‬ ‫القائد التنفيذي التقليدي‬
‫أكرث شجاعة‬ ‫شجاع‬
‫أكرث يقظة‬ ‫متيقظ‬
‫رصيح بقوة‬ ‫رصيح‬
‫متعلم بتكنولوجيا املعلومات عىل األقل‬ ‫شبه متعلم بتكنولوجيا املعلومات‬
‫كثيف الرتكيز‬ ‫واضح الرتكيز‬
‫األرسع حركة‬ ‫رسيع الحركة‬
‫يحب الغموض‬ ‫يكره الغموض‬
‫يعاين من قلق الفصل بني املجاالت‬ ‫يعاين من قلق تحدي التكنولوجيا‬
‫أمنوذج يف الحكم الجيد‬ ‫أمنوذج يف الحكم الذايت‬
‫العمر ‪38 :‬‬ ‫العمر ‪57 :‬‬
‫‪Dessler,G., (2002) ,A Framework For Management , Prentice Hall , New jersey,P6.‬‬

‫‪42‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وإضافة إىل ذلك يرى )‪ Avolio and Kahai (2003‬أن القائد اإللكرتوين يجب عليه املوازنة بني كل ما هو تقليدي وبني‬
‫كل ما هو جديد أو إلكرتوين‪ ،‬ويستخدم التكنولوجيا للوصول إىل اآلخرين وتحفيزهم مع القدرة عىل التعامل مع‬
‫تنوع املوظفني‪.‬‬
‫ويرى الباحث أن املنظامت التي تعمل يف بيئة إلكرتونية تحتاج إىل قيادة إلكرتونية ذات حس تكنولوجي عال‬
‫تستخدم تكنولوجيا املعلومات مبهارة عالية وتوظفها نحو توجيه اآلخرين لتحقيق األهداف لتستطيع املنظمة‬
‫املنافسة يف البيئة اإللكرتونية وكسب ميزة تنافسية متكنها من البقاء واالزدهار يف بيئة تنافسية أساسها تكنولوجيا‬
‫املعلومات واالتصاالت‪.‬‬
‫(‪(e-Controlling‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬
‫رص مهم من عنارص العملية اإلدارية التي يقوم بها اإلداري يف أي مستوى إداري وتطورت عرب‬ ‫إن الرقابة اإلدارية عن ٌ‬
‫السنوات ؛ ليك تواكب التطورات املتالحقة يف علم اإلدارة إذ متثل الرقابة عملية السيطرة التنظيمية عىل تطبيق‬
‫خطط املنظمة بكفاءة وفاعلية ومبا يضمن تحقيق أهدافها والحفاظ عىل مواردها الفاعوري (‪ ،2448‬ص‪.)18-17‬‬
‫يرى جواد والعاين (‪ ،2448‬ص‪ )141‬أن الرقابة هي العمل املكرس لضامن تحقيق وتطابق العمليات مع األهداف‬
‫والغايات التي سبق تحديدها باإلضافة إىل أن الرقابة تشتمل عىل عمليات قياس أداء العاملني واملنظمة للتأكد من‬
‫أن األهداف والخطط املرسومة قد نفذت بشكل سليم‪ .‬ومن أبرز الخصائص التي اتسمت بها الرقابة التقليدية هي‬
‫أنها رقابة موجهة للاميض ‪ ،‬وهذا ما يظهر واضحا يف كون الرقابة هي املرحلة التي تأيت بعد التخطيط والتنفيذ‬
‫أحمد(‪،2441‬ص‪.)277‬‬
‫يتم التصحيح ألي انحراف بني ما هو مخطط وما هو فعيل بعد أن يتم إنجاز ما هو فعيل ‪ ،‬ليس هذا وحسب بل إن‬
‫الرقابة التقليدية ال يكون ممكنا إنجازها فور إنجاز القيام مبا هو فعيل ‪ ،‬وذلك ألن الرقابة بالعادة تتم بشكل دوري ‪،‬‬
‫وألن الرقابة التقليدية تعتمد عىل نظام التقارير القائم عىل جمع البيانات واملعلومات من جهات متعددة ومن ثم‬
‫جدولتها وتحليلها وكتابة التقرير النهايئ الذي يرفع إىل املدير األعىل وكل هذا يجعل تاريخ التقرير الذي يقدم فيه‬
‫متأخرا كثريا عن التاريخ الذي يتحدث عنه مضمون التقرير ‪ ،‬وهذه الفجوة الزمنية هي واحدة من مشكالت الرقابة‬
‫التقليدية‪ .‬إن الرقابة اإللكرتونية تعد إحدى الوسائل الحديثة لحل املشكالت التي أفرزتها التطورات التكنولوجية‬
‫الحديثة يف كشف اإلساءة الوظيفية وترسيب البيانات الخالدي (‪،2447‬ص‪.) 86‬‬
‫ويعرف )‪ Steven et al.,(1996‬الرقابة اإللكرتونية بأنها استخدام األساليب والوسائل االلكرتونية الحديثة ملراقبة‬
‫األنشطة واملعامالت داخل املنظمة مبا يحقق االقتصاد يف الجهد والوقت والتكلفة للوصول إىل النتائج املطلوبة بأقل‬
‫ما ميكن من املخاطر‪.‬‬

‫‪43‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫يعرف)‪ Johnston and Cheng (2002‬الرقابة اإللكرتونية عىل أنها عملية متابعة األداء الوظيفي اليومي من خالل‬
‫األجهزة الحديثة املنترشة يف مكان العمل والتي تهدف إىل توفري الحامية ملصالح املنظمة وتتم العملية من خالل‬
‫الوسائل التكنولوجية الحديثة‪.‬‬
‫بينام يعرفها )‪ Gail et al., (2004‬أنها استخدام الوسائل التكنولوجية الحديثة داخل املنظمة ؛ملراقبة األنشطة‬
‫واملعامالت االقتصادية‪.‬‬
‫الرقابة اإللكرتونية أكرث قدرة عىل معرفة املتغريات الخاصة بالتنفيذ أوال بأول وبالوقت الحقيقي ‪ ،‬فاملعلومات التي‬
‫تسجل فور التنفيذ تكون لدى املدير يف نفس الوقت مام ميكنه من معرفة التغريات قبل أو عند التنفيذ واالطالع بالتايل‬
‫عىل اتجاهات النشاط خارج السيطرة التخاذ ما يلزم من إجراءات التصحيح التي تصل يف نفس الوقت إىل املسؤولني‬
‫عن التنفيذ ‪ ،‬وبالتايل إلغاء الفجوة الزمنية وتحقيق الرقابة املستمرة نجم )‪ ، 2009‬ص‪.) 343‬‬
‫خصائص الرقابة االلكرتونية‬
‫ويرى )‪Gail et (2004‬‬ ‫إن الرقابة اإللكرتونية تتميز مبجموعة من الخصائص تجعلها أكرث فاعلية ودقة من غريها‬
‫‪al.,‬أن من خصائص الرقابة اإللكرتونية اآليت ‪:‬‬
‫‪ -1‬تستطيع الرقابة اإللكرتونية تحديد االنحرافات والحد من املفاجآت بوقت حدوثها وإعطاء التنبيه الكرتونياً من‬
‫خالل الربامج الرقابية دون الحاجة إىل تدخل برشي وهذا توفري للوقت والجهد والتكلفة‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقابة االلكرتونية توفر استخداماً فعاالً ألنظمة املعلومات وتوفر قاعدة بيانات عن أداء وأنشطة الجهات‬
‫التنفيذية لتكون جاهزة عند الحاجة إليها من قبل متخذي القرار مام يدعم اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫‪ -3‬تشكل الرقابة االلكرتونية عنرصاً أساسيا يف إيجاد نظام عمل يركز عىل الجوانب املؤثرة عىل أداء الجهات‬
‫التنفيذية يف املنظمة والتي تكون حاسمة يف تحديد فشل ونجاح املنظمة ومستقبلها‪.‬‬
‫‪ -0‬تسهم الرقابة اإللكرتونية يف تفعيل مبدأ الشفافية للجهات التنفيذية مام يؤدي إىل وضوح عملها للجهات الرقابية‬
‫دامئا‪.‬‬
‫أشكال الرقابة اإللكرتونية‬
‫‪Steven et al.,‬‬ ‫تتنوع أشكال الرقابة اإللكرتونية يف منظامت األعامل حسب طبيعة نشاط هذه املنظامت ويرى‬
‫)‪(1996‬أن الرقابة االلكرتونية ميكن أن تصنف إىل عدة أشكال منها ‪:‬‬
‫‪ -1‬الرقابة عىل شبكة االتصاالت العاملية (االنرتنت) وتطبيقاتها الوظيفية ‪.‬‬

‫‪44‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪ -2‬الرقابة عىل العاملني إلكرتونياً‪.‬‬
‫‪ -3‬الرقابة عىل أنظمة الحاسوب‪.‬‬
‫إن الرقابة االلكرتونية تحقق االستخدام الفعال لشبكات املعلومات اإللكرتونية بكل ما يعنيه التدقيق واملتابعة‬
‫والفحص يف كل زمان ومكان وبوقت وتكلفة محدودين وهذا حسب ما أورد أحمد)‪ ،2441‬ص ‪ )280‬يكسب‬
‫الرقابة االلكرتونية امليزات التالية ‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تحقيق الرقابة يف الوقت الحقيقي اآلين بدالَ من الرقابة القامئة عىل املايض فهي رقابة بالنقرات بد َال من الرقابة‬
‫بالتقارير‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تحقيق الرقابة املستمرة بدالً من الرقابة الدورية مام يولد تدفقاً مستمراً للمعلومات‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬حدوث الحد األدىن من املفاجآت الداخلية يف الرقابة ‪ ،‬بسبب الرقابة املستمرة بدال من الدورية‪.‬‬
‫رابعا‪:‬تحفيز العالقات القامئة عىل الثقة ‪ ،‬وهذا يقلل من الجهد اإلداري املطلوب يف عملية الرقابة ‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬توسيع الرقابة عىل عملية الرشاء وعىل املوردين وعىل الرشكات املشرتكة يف شبكة األعامل الخارجية‪.‬‬
‫سادساً‪ :‬تقليص أهمية الرقابة القامئة عىل املدخالت أو العمليات أو األنشطة لصالح التأكيد املتزايد عىل النتائج فهي‬
‫إذن أقرب إىل الرقابة بالنتائج ‪.‬‬
‫الفاعلية )‪(Effectiveness‬‬

‫يعترب مصطلح الفاعلية أحد املوضوعات املهمة يف دراسة وتحليل أداء املنظامت وقدرتها عىل تحقيق أهدافها‪ ،‬وهو‬
‫املؤرش األكرث شموال وشيوعا يف تقييم األداء املؤسيس ‪ ،‬وقد تعرض مفهوم الفاعلية إىل التنوع من وجهات النظر‬
‫الفكرية من حيث تحديد معناه الشامل والدقيق‪ ،‬فاملنظمة التي تحقق أهدافها تعترب فاعلة والتي ال تحقق أهدافها‬
‫تعترب غري فاعلة ويتم من خالل ذلك الرتكيز عىل الجودة والنوعية ‪ .‬ويرى بعض الباحثني أن الفاعلية هي اإلنتاجية‬
‫املرتفعة وقدرة املنظمة عىل التكيف مع البيئة ‪،‬يف حني يرى آخرون أن الفاعلية هي قدرة املنظمة عىل تحقيق أهدافها‬
‫التشغيلية ماهر)‪ ،1110‬ص‪.)06‬‬
‫ويرى )‪ Cameron(1978‬أن الفاعلية تشكل ظاهرة متعددة الجوانب واألبعاد واألهداف واملضامني لذلك نالحظ‬
‫عدم اتفاق الباحثني عىل تعريف واحد للفاعلية مام أدى إىل ظهور عدة معايري ومداخل لقياس فاعلية املنظمة‪.‬‬

‫يعرف القريويت )‪ 2444‬ص ‪ )140‬الفاعلية بأنها قدرة املنظمة عىل تحقيق األهداف طويلة وقصرية املدى التي‬
‫تعكس موازين القوى للجهات ذات التأثري‪ ،‬ومصالح الجهات املعنية بالتقييم‪ ،‬ومرحلة النمو والتطور التي متر بها‬
‫املنظمة‪.‬‬

‫‪45‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وعرف )‪ Daft (2001,P64‬الفاعلية عىل أنها الدرجة التي تحقق فيها املنظمة أهدافها‪.‬‬
‫والفاعلية من املؤرشات املهمة لقياس قدرة املنظمة عىل تحقيق أهدافها يف إطار البيئة التي تعمل فيها‪.‬‬
‫مناذج ومداخل يف قياس الفاعلية‬
‫كل حسب وجهة نظره‬
‫هناك عدة مناذج ومداخل لقياس الفاعلية وقد اجتهد العلامء يف وضع هذه النامذج واملداخل ٌ‬
‫حول الفاعلية ومن هذه النامذج ما ييل‪:‬‬
‫‪ -‬منوذج األهداف الفردية والنموذج الوظيفي‬
‫يرى (‪ Parsons et al., (1953,P54‬أن هذا النموذج يقوم عىل أساس ما تقدمه املنظامت للمجتمع والذي تعترب جزءاً‬
‫منه ‪ ،‬إضافة إىل ما تحققه لنفسها ولألطراف املختلفة ذات العالقة ‪،‬‬
‫ويعترب تحليل )‪ Parsons et al., (1953‬من أشهر التحاليل لهذا املدخل والذي يطلق عليه التحليل الوظيفي‪ ،‬حيث‬
‫يرى)‪ Parsons et al., (1953,P104‬أن كل منظمة يجب أن تحقق أربعة متطلبات أساسية إذا ما أرادت لنفسها‬
‫البقاء واالستمرار وأن تكون فاعلة ‪ ،‬وهذه املتطلبات أو الوظائف هي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحقيق األهداف‪.‬‬
‫ب – التكيف التنظيمي (تأقلم املنظمة مع البيئة )‪.‬‬
‫ج – التكامل التنظيمي‪.‬‬
‫د – املحافظة عىل النمط و احتواء التوترات‪.‬‬
‫ويرى الباحث أن منوذج بارسونز لقياس الفاعلية التنظيمية منوذج شامل ويصلح لقياس فاعلية منظامت األعامل‬
‫مبختلف أنواعها وأبعاده واضحة وشاملة وفيام ييل رشح لهذه األبعاد‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحقيق األهداف‬
‫تسعى املنظامت إىل تحقيق النتائج املرغوب فيها‪ .‬وتحقيق األهداف هو تلك الوظيفة التي من خاللها يتم استغالل‬
‫كل اإلمكانات التنظيمية من أجل تحقيق النتائج التي ترغب فيها املنظمة‪ ،‬أو تلك التي تعمل عىل تعبئة املصادر و‬
‫الجهود لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪46‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫ويرى )‪ Callen et al., (2003‬أن فاعلية البنوك تقاس مبدى قدرة هذه البنوك عىل تحقيق أهدافها التي وجدت أساساً‬
‫من أجلها‪ .‬ويشري )‪ Jones (2004,P20‬إىل رضورة التمييز بني األهداف الرسمية واألهداف العملياتية للمنظمة‬
‫ألن األهداف الرسمية هي القواعد األساسية املرشدة التي تحددها املنظمة يف وثائقها الرسمية‪ ،‬والتي تعرب عن‬
‫رشعية املنظمة والغاية األساسية من وجودها مام يسمح لها بالحصول عىل املوارد ودعم أصحاب املصالح ‪.‬‬
‫بينام األهداف العملياتية تكون ذات أهداف قصرية األجل يف غالب األحيان وتعكس طبيعة أنشطة املنظمة املختلفة‬
‫ب‪ -‬التكيف التنظيمي‬
‫التكيف التنظيمي هو درجة استجابة املنظمة للتغري الحاصل يف بيئتها الداخلية والخارجية ‪ ،‬أي مدى قدرة املنظمة عىل‬
‫تغيري سياساتها واسرتاتيجيتها وأهدافها وخططها بالشكل الذي ميكنها من االستجابة للتغريات التي تحصل يف البيئة‬
‫املحيطة داخلياً وخارجياً وميكن إدراك ذلك من خالل املظاهر التالية‪:‬‬
‫أن لكل منظمة هدفاً وهو مقصد عام للمنظمة يتامىش مع‬ ‫يرى ) ‪Johnson et al., ( 2008, P10‬‬ ‫‪ -1‬أهدف املنظمة‬
‫رسالتها وغالباً يكون نوعياً يف طبيعته‪.‬‬
‫ويشري جواد والعاين (‪،2448‬ص‪ )38‬إىل أن األهداف هي النتائج التي تسعى املنظمة بجهودها ومواردها املختلفة‬
‫إىل تحقيقها‪ ،‬وعىل املنظمة ترجمة هذه النتائج إىل أشكال رقمية وكمية ونوعية كلام كان ذلك ممكناً مع تحديد مواعيد‬
‫وتواريخ اإلنجاز والتحقق‪.‬‬
‫‪ -2‬خطط املنظمة ‪ :‬هناك عدة أنواع للخطط يف املنظمة منها عىل سبيل املثال الخطط االسرتاتيجية والخطط‬
‫التكتيكية‪ ،‬ويشري كل من جواد والعاين (‪ ،2448‬ص‪ )37‬إىل أنه لرسم وبناء الخطط االسرتاتيجية الخاصة باملنظمة‬
‫يقع عىل مديري املنظمة اعتامد املدخل النظمي )‪ (Systematic Approach‬الذي يساعد عىل التعامل وبفاعلية مع‬
‫الفرص البيئية املتاحة من منظور واسع وعريض‪ ،‬ويسهم يف تجنب التهديدات واملخاطر املحتملة يف ضوء‬
‫االستعدادات املستندة اىل مصادر قوة املنظمة وتجنباً ملجاالت الضعف‪.‬‬
‫ويؤكد كل من جواد والعاين (‪ ،2448‬ص‪ )05‬عىل رضورة تبني الخطة االسرتاتيجية األنشطة والفعاليات الواجب‬
‫اعتامدها لبلوغ الغايات التنظيمية املنشودة ‪ ،‬كام يجب أن تتضمن كذلك التكنولوجيا املطلوب توظيفها والسوق‬
‫املعني بالسلعة واملوارد املالية والبرشية واملعلوماتية املطلوبة‪ ،‬وأن تعكس الخطة االسرتاتيجية الصورة التي سيتم‬
‫من خاللها تصنيع املخرج وتطويره‪.‬‬
‫أما الخطط التكتيكية فيعتمد املديرون عموماً ومديرو األقسام بخاصة الخطط التكتيكية يف ضوء توقعاتهم ألعامل‬
‫وأنشطة األقسام املختلفة يف املنظمة وكذلك أنشطة وأعامل املجهزين الخارجيني جواد والعاين (‪ ،2448‬ص‪.)31‬‬

‫‪47‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫ويشري جواد والعاين (‪ ،2448‬ص‪ )05‬إىل أن الخطط التكتيكية تسهل ومتهد لتفعيل الخطط االسرتاتيجية ‪.‬وأن هذه‬
‫الخطط تدعم مسرية املنظمة وغاياتها يف ضوء الظروف واملستجدات التي تفرض هذه املسرية دون تعرث أو توقف‬
‫محتمل‪.‬‬
‫‪ -3‬اسرتاتيجية املنظمة ‪ :‬يعرف)‪ Johnson et al., (2008,P3‬اسرتاتيجية املنظمة عىل أنها اتجاه ومجال املنظمة بعيد‬
‫األمد الذي يحقق امليزة التنافسية يف البيئة املتغرية من خالل تسخري موارد وجدارات املنظمة إلنجاز توقعات‬
‫أصحاب املصالح ‪.‬‬
‫وهي مناهج عمل تعتمدها املنظمة الواحدة وتصاغ يف ضوء مناهج عمل املنظامت املامثلة واملنافسة ‪ ،‬وكذلك يف‬
‫ضوء الفرص السوقية املتاحة بقصد بلوغ األهداف املنشودة ‪،‬وتجري صياغة االسرتاتيجيات بشكل يضمن تحقيق‬
‫األهداف املحددة جواد والعاين (‪ ،2448‬ص‪.)31‬‬
‫أن االسرتاتيجية والقرارات االسرتاتيجية مرتبطان بعدة قضايا منها ‪:‬‬ ‫ويرى )‪Johnson et al., (2008,P2‬‬

‫أ‪ -‬االتجاه بعيد األمد للمنظمة‪.‬‬

‫ب‪ -‬مجال أنشطة املنظمة‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحقيق امليزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫د‪ -‬املالءمة االسرتاتيجية مع بيئة األعامل‪.‬‬
‫و‪ -‬القيم والتوقعات للجهات الفاعلة داخل وحول املنظمة‪.‬يرى الباحث أن قدرة املنظمة عىل تغيري اسرتاتيجيتها وفقاً‬
‫للتغريات البيئية التي تحدث يف بيئة األعامل تعتربمن أهم مظاهر التكيف التنظيمي ألن االسرتاتيجية تعترب خارطة‬
‫الطريق التي تحدد اتجاه ومستقبل املنظمة ‪.‬‬
‫‪ -0‬درجة اإلفادة من نقاط القوة التي تتمتع بها املنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬درجة التغلب عىل نقاط الضعف التي تعاين منها املنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬درجة اإلفادة من الفرص التي تتيحها البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪-7‬القدرة عىل تجنب عنارص التهديد يف البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪48‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ج‪ -‬التكامل التنظيمي‬
‫التكامل التنظيمي هو تلك الوظيفة التي يتم من خاللها ترابط العالقات بني أقسام املنظمة املختلفة‪ ،‬و خاصة‬
‫العالقات التي تضمن تحقيق أعىل مستوى من التضامن و التامسك بني األقسام الفرعية للمنظمة ومواءمة الظروف‬
‫السائدة يف األقسام الفرعية مع الظروف السائدة يف املنظمة بشكل عام ‪،‬ويسهم التكامل التنظيمي يف تحقيق‬
‫االستقرار للمنظمة وحامية املنظمة من االضطرابات والتغيريات املفاجئة )‪.Parsons et al., (1953,P84‬‬
‫ويرى الباحث أن التكامل التنظيمي هو تجميع جهود العمل املقسمة واملتخصصة وتحقيق التزامن فيام بينها بحيث‬
‫تعمل جميعاً بانسجام من أجل تحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬

‫د‪ -‬املحافظة عىل منط التفاعل بني األفراد‬

‫يرى )‪ Parsons et al. (1953,P186‬أن املنظمة مبا تحتويه من قيم ومعايري تنظيمية لها عموميتها يف املنظمة يلتزم‬
‫بها األفراد تؤدي إىل املحافظة عىل منط التفاعل بني األفراد وبالتايل استقرار املنظمة وهذا ما يعرف بحفظ منط‬
‫التفاعل‪.‬‬
‫‪ Parsons et al‬إىل أن املحافظة عىل منط التفاعل يحتاج إىل مطلبني هام ‪:‬‬ ‫ويشري )‪(1953,P186‬‬

‫‪ .1‬تدعيم النمط‪ :‬والذي يتعلق مبدى االنسجام والتطابق بني األدوار التي يؤديها الفرد يف املنظمة و األدوار التي‬
‫يقوم بها يف الجامعات الخارجة عن املنظمة (املجتمع) ‪ ،‬مام يفرض رضورة وجود آليات تساعد عىل خلق االنسجام و‬
‫التوازن النسبي بني التوقعات التنظيمية و التوقعات التي تحدث خارج نطاق التنظيم‪.‬‬
‫‪ .2‬مطلب احتواء التوترات التنظيمية و استيعابها ‪ :‬وهذا يتحقق من خالل ضامن وجود دافعية كافية لدى الفرد ليك‬
‫يستطيع أداء مهامه التنظيمية‪،‬وذلك يستدعي النظر يف تفاعالت وعالقة املنظمة مع الواقع ‪،‬فمشكالت التوتر‬
‫وتناقض أدوار الفرد قد تأيت من مؤثرات صادرة عن املنظمة نفسها‪.‬‬
‫‪ Daft‬بتقسيم مداخل قياس الفاعلية التنظيمية إىل قسمني هام ‪:‬‬ ‫)‪(2001,P64-73‬‬ ‫قام‬
‫أوالً ‪ -‬مداخل الفاعلية املوقفية ‪ :‬حيث تقوم هذه املداخل بالرتكيز عىل أجزاء محددة من املنظمة وتشمل مدخل‬
‫األهداف ‪ ،‬ومدخل املوارد‪،‬ومدخل العمليات الداخلية ‪.‬‬
‫ثانياً ‪ -‬مداخل الفاعلية املتوازنة ‪ :‬حيث تقوم هذه املداخل مبوازنة االهتامم ملختلف أجزاء املنظمة وليس الرتكيز عىل‬
‫جزء محدد وتجمع عدة مؤرشات يف منوذج واحد وتشمل مدخل أصحاب املصالح ومدخل القيم التنافسية‪.‬‬

‫‪49‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪Goals Approach‬‬ ‫‪ -‬مدخل األهداف‬
‫يركز هذا املدخل عىل مدى إنجاز املنظمة ألهدافها‪ ،‬واىل املدى الذي تحدد فيه املنظمة أهدافها بطرق تتيح‬
‫مالحظتها وقياسها )‪. Hodge et al., (2003,P70‬‬
‫ومييز )‪ Jones (2004,P20‬بني األهداف الرسمية واألهداف العملياتية حيث إن األهداف الرسمية هي القواعد‬
‫املرشدة التي تحددها املنظمة يف وثائقها الرسمية‪ ،‬والتي تعرب عن رشعية املنظمة والغاية من وجودها للسامح لها‬
‫بالحصول عىل املوارد ودعم أصحاب املصالح ‪.‬‬
‫أما األهداف العملياتية وهي أهداف قصرية األجل يف الغالب وتعكس األنشطة التي تؤديها املنظمة‪.‬وتكمن أهمية‬
‫هذا املدخل يف إمكانية الحكم عىل فاعلية كل منظمة بشكل مستقل ‪ ،‬فهو ال يعتمد عىل أحكام مقارنة للفاعلية‪.‬‬
‫ويشري )‪ Hodge et al., (2003,P70‬أن هناك بعض املشاكل يف هذا املدخل يف قياس الفاعلية حيث إن املنظمة إذا مل‬
‫تقم بتعريف أهدافها أو إذا كانت أهدافها غري مالمئة أو معقدة فيمكن أن تؤدي إىل نتائج خطأ‪.‬‬
‫وهناك مشكلة أخرى تتعلق بطبيعة األهداف وغموضها وتناقضها وهذا يؤدي إىل صعوبة تحديد ما إذا حققت‬
‫املنظمة أهدافها عندما تكون أهدافها غامضة وصعوبة الحكم عىل الفاعلية عند تناقض األهداف لذلك يجب عىل‬
‫اإلدارة عند اعتامد هذا املدخل أن تحدد أهدافها بطريقة رسمية وافية وواضحة‪.‬‬
‫مدخل الحصول عىل املوارد ‪Resources-Based Approach‬‬ ‫‪-‬‬
‫يرى العالونة وعبيدات )‪، 1111‬ص‪ )131‬أن الفاعلية هي مدى قدرة املنظمة عىل استثامر بيئتها الخارجية حتى‬
‫تتمكن من الحصول عىل الكميات املناسبة من املوارد التي تتصف بالندرة والقيمة‪.‬‬
‫ويشري )‪ Hodge et al., (2003,P71‬إىل أن أداء املنظمة يتأثر بقدرتها يف الحصول عىل املوارد ‪ ،‬ويرى )‪(2001,P67‬‬
‫‪Daft‬أنه ميكن اعتامد مؤرشات تشمل الوضع التفاويض ألنه يعرب عن قدرة املنظمة يف الحصول عىل موارد ذات قيمة‬
‫ونادرة من بيئتها‪ ،‬وقدرة متخذي القرار يف املنظمة عىل إدراك وتفسري االحتامالت الحقيقية للبيئة ‪ ،‬وقدرة املديرين‬
‫يف استخدام موارد ملموسة وغري ملموسة يف النشاطات اليومية لتحقيق أداء عال وقدرة املنظمة عىل االستجابة‬
‫للتغريات البيئية‪.‬‬
‫ويشري)‪ Daft (2001,P68‬أن األهمية تكمن يف مدخل الحصول عىل املوارد عندما يصعب الحصول عىل مؤرشات قياس‬
‫أداء أخرى مثل املنظامت غري الربحية ومنظامت املصالح االجتامعية التي يصعب قياس أهداف املخرجات فيها‪.‬‬

‫‪51‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪Internal Processes Approach‬‬ ‫‪ -‬مدخل العمليات الداخلية‬
‫يرى العالونة وعبيدات )‪ ،1111‬ص ‪ )132‬أن هذا املدخل يركز عىل مدى امتالك املنظمة لعمليات داخلية كفؤة‬
‫ومرنة‪ .‬باإلضافة إىل االنسجام والتناغم بني أنشطة املنظمة املختلفة لضامن مستوى عال من اإلنتاجية وهو يركز عىل‬
‫العمليات الفنية وكذلك العمليات الخاصة بالعاملني وهكذا تكون املنظمة قادرة عىل إشباع حاجات ورغبات‬
‫العاملني‪.‬‬
‫‪ Daft‬بتحديد مؤرشات لقياس الفاعلية وفق هذا املدخل وهذه املؤرشات هي‪:‬‬ ‫وقد قام )‪(2001,P68‬‬

‫ثقافة قوية ومناخ عمل إيجايب وروح الفريق والوالء للجامعة وعمل الفريق والجرأة والثقة واالتصال بني اإلدارة‬
‫العليا والعاملني‪ ،‬واعتامد صناعة القرار عىل املعلومات وعدم تحريف‬
‫االتصاالت األفقية والعمودية ‪ ،‬ومكافأة املديرين عىل اإلنجاز‪،‬ومنو وتطوير املرؤوسني وإيجاد العمل الجامعي‬
‫الفاعل‪ ،‬والتفاعل بني املنظمة وأجزائها‪ .‬ويعترب )‪ Daft (2001,P69‬أن هذا املدخل هام ألن االستخدام الكفؤ للموارد‬
‫وتناغم الوظائف الداخلية هي طرق لقياس الفاعلية‪ ،‬إال أن هذا املدخل يبدو ضعيفاً يف قياس عالقة املنظمة مع‬
‫بيئتها الخارجية‪ ،‬ويبني الشكل (‪ )6‬املداخل املوقفية يف قياس الفاعلية التنظيمية‪.‬‬

‫‪51‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫البيئة الخارجية‬
‫( العامة والخاصة )‬

‫النشاطات والعمليات‬
‫المخرجات ( سلع‬ ‫املوارد كمدخالت‬
‫الداخلية‬

‫مدخل األهداف‬ ‫مدخل العمليات‬ ‫مدخل الموارد‬

‫الداخلية‬

‫الشكل (‪ )6‬املداخل املوقفية لقياس الفاعلية التنظيمية‬

‫‪Daft, R.,( 2001), Organization theory and design ,7th edition,Cincinnati: South-Western, ,P65.‬‬

‫‪52‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪Stakeholders Approach‬‬ ‫مدخل أصحاب املصالح‬
‫يرى )‪ Hodge et al., (2003,P71‬أن أصحاب املصالح هم الجامعات واألفراد سواء من داخل املنظمة أو خارجها مثل‬
‫املديرين والعاملني واملقرضني واملالكني واملزودين الذين لهم مصلحة يف أداء املنظمة‪ ،‬ويعترب هذا النموذج أحد‬
‫املداخل التي تعمل عىل التكامل بني جميع النشاطات التنظيمية من خالل الرتكيز عىل أصحاب املصالح‪ ،‬وميكن‬
‫اعتبار رضا أصحاب املصالح مؤرشاً عىل فاعلية املنظمة‪.‬‬
‫ويشري)‪ Daft (2001,P69‬إىل أن املنظمة تكون فاعلة عندما تحقق رضا ومصالح جميع األطراف وبصورة متوازنة‬
‫مسرتشدة بأهم القياسات للفاعلية من قبل ذوي املصالح التي ميكن االستدالل بها كام يوضح الجدول (‪.)5‬‬
‫الجدول(‪)5‬‬
‫مؤرشات الفاعلية ألصحاب املصالح‬
‫بعض القياسات املمكنة للفاعلية‬ ‫أصحاب املصالح‬
‫العائد املايل‬ ‫املالكون‬
‫الرضا الوظيفي‬ ‫العاملون‬
‫جودة السلع والخدمات‬ ‫الزبائن‬
‫املالءة املالية‬ ‫املمولون‬
‫املسؤولية االجتامعية‬ ‫املجتمع املحيل‬
‫تبادالت مرضية‬ ‫املوردون‬
‫االلتزام بالقوانني واألنظمة‬ ‫الحكومة‬

‫‪Daft, R.,( 2001), Organization theory and design ,7th edition ,Cincinnati: South-Western, ,P69.‬‬

‫منوذج التناقضات ‪Contradictions Model‬‬

‫إن فكرة منوذج التناقضات تقوم عىل أن املنظامت وخاصة املعقدة منها قد تكون فاعلة يف أحد املجاالت وغري فاعلة‬
‫يف املجاالت األخرى كأن تكون أجزاء منها تعمل بشكل جيد مام يوحي بأن املنظمة فعالة وأجزاء تعمل بشكل‬
‫ضعيف مام يوحي أن املنظمة غري فعالة ‪.‬‬

‫‪53‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪ Hodge et al.,‬بتحديد أربعة افرتاضات متثل الركائز الرئيسة لهذا النموذج وهي ‪:‬‬ ‫وقد قام )‪(2003,P73‬‬

‫‪ -1‬املنظامت أصبحت تعمل يف بيئة معقدة تنجم عنها متطلبات عديدة ومتضاربة تضع قيوداً عىل املنظامت التي‬
‫قد ال تستطيع تلبية جميع هذه املتطلبات ‪.‬‬
‫‪ -2‬تقوم املنظامت بوضع أهداف عديدة ومتضاربة ومن الصعب تحقيق جميع هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ -3‬اختالف وتضارب متطلبات أصحاب املصالح الداخليني والخارجيني وقد ال تستطيع املنظمة تلبية جميع متطلبات‬
‫أصحاب املصالح‪.‬‬
‫‪ -0‬تواجه املنظامت طلبات عديدة ومتضاربة يف الوقت نفسه وإن إدارة هذه الطلبات املتضاربة ينتج عنها إرضاء‬
‫بعض الطلبات عىل حساب األخرى فينتج عن ذلك أداء غري جيد‪.‬‬

‫منوذج القيم التنافسية ‪Competing Values Model‬‬

‫تقوم فكرة مدخل القيم التنافسية عىل انه ال يوجد مقياس وحيد فردي للفاعلية ‪ ،‬ولذلك يرى‬
‫)‪Hodge et al., (2003,P73‬أن النموذج الذي يصلح ملنظمة ما يعتمد عىل عاملني رئيسني ميثالن مؤرشات هذا‬
‫النموذج وهام ‪:‬‬
‫‪ -1‬البيئة األكرث تأثرياً عىل املنظمة وهل هي خارجية أم داخلية‪.‬‬
‫‪ -2‬قيم اإلدارة ومدى اهتاممها بتحقيق املرونة والتحكم والرقابة والنمو‪.‬‬
‫حيث ينتج عن هذين العاملني مصفوفة من أربعة احتامالت كام يف الشكل ( ‪. ) 7‬‬
‫االحتامل األول ‪ :‬أن تكون إدارة املنظمة تركز عىل مرونة الهيكل التنظيمي وذات اهتامم بالبيئة الخارجية للمنظمة ‪،‬‬
‫فهي تقوم بتطبيق منوذج النظام املفتوح ‪ ،‬ويكون هدف اإلدارة أو النتيجة هو النمو والحصول عىل املوارد وتستعمل‬
‫املرونة واالستعداد كوسائل لتحقيق هذه النتائج وهذا النموذج يشبه منوذج املوارد‪.‬‬
‫االحتامل الثاين‪ :‬أن تكون إدارة املنظمة تتوجه نحو استخدام التحكم والرقابة وتركز عىل البيئة الخارجية ‪ ،‬فهي‬
‫تستخدم منوذج الهدف العقالين ‪ ،‬وبذلك فهي تسعى إىل تحقيق أهداف اإلنتاجية والكفاءة والربح‪ ،‬والوسائل‬
‫املستعملة لتحقيق هذه األهداف هي التخطيط الداخيل ‪ ،‬ووضع الهدف وهذه الوسائل متثل أدوات اإلدارة‬
‫العقالنية وهذا النموذج يشبه منوذج مدخل األهداف‪.‬‬

‫‪54‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫االحتامل الثالث‪ :‬أن تكون إدارة املنظمة متوجهة لالهتامم بالبيئة الداخلية واستخدام التحكم والرقابة ‪ ،‬فهي تطبق‬
‫يف هذه الحالة منوذج العمليات الداخلية‪،‬والهدف الذي تسعى إىل تحقيقه هو استقرار الوضع التنظيمي الذي‬
‫يحافظ عىل نفسه بطريقة منظمة والوسائل املستخدمة من قبل اإلدارة لتحقيق هذا الهدف تتضمن تقنيات اتصال‬
‫فاعلة وإدارة معلومات وصناعة القرار املناسب ‪.‬‬
‫االحتامل الرابع ‪ :‬أن تكون إدارة املنظمة مركزة عىل البيئة الداخلية و يف نفس الوقت تهتم مبرونة الهيكل التنظيمي‬
‫فهي تستخدم منوذج العالقات اإلنسانية‪ ،‬واهتامم اإلدارة يوجه لتحقيق هدف تطوير املوارد البرشية‪ ،‬والوسائل‬
‫املستخدمة لتحقيق هذا الهدف هي التامسك واملعنوية والفرص التدريبية وهنا املنظمة تركز عىل العاملني أكرث من‬
‫تركيزها عىل البيئة‪.‬‬

‫‪55‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪ -‬منوذج العالقات اإلنسانية‬ ‫‪ -‬منوذج النظام املفتوح‬
‫الوسائل ‪ :‬التامسك ‪ ،‬املعنوية‪ ،‬التدريب‬ ‫الوسائل ‪ :‬املرونة ‪ ،‬االستعداد‬
‫النتيجة‪ :‬تطوير املوارد البرشية‬ ‫النتيجة‪ :‬النمو‪،‬الحصول عىل النتائج‬

‫داخيل‬ ‫جودة‬ ‫خارجي‬

‫املخرجات‬

‫‪ -‬منوذج العمليات الداخلية‬ ‫‪ -‬منوذج الهدف العقالين‬

‫الوسائل ‪ :‬إدارة املعلومات‪ ،‬اتصاالت‬ ‫الوسائل ‪ :‬التخطيط ‪ ،‬تحديد الهدف‬
‫النتيجة‪ :‬استقرار ‪ ،‬رقابة ( تحكم )‬ ‫النتيجة‪ :‬إنتاجية ‪ ،‬كفاءة‬

‫تحكم ( رقابة )‬

‫الشكل (‪)7‬‬
‫منوذج القيم التنافسية ومناذج الفاعلية‬
‫‪Hodge,B., Anthony ,W., & Gales,L.,(2003) , Organization Theory and Design : A Strategic Approach ,‬‬
‫‪6th Edition ,New Jersey : Prentice Hall ,Inc,P74.‬‬

‫‪56‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫منوذج بطاقة النقاط املتوازنة‬
‫إن بطاقة النقاط املتوازنة ترتجم مهمة املنظمة وإسرتاتيجيتها إىل مجموعة من إجراءات األداء والتي متثل إطار عمل‬
‫تطبيق إسرتاتيجيتها )‪ Horngren )2005,P448‬وهناك تعريفات متعددة لبطاقة النقاط املتوازنة منها‪ :‬عرف عبد‬
‫اللطيف وتركامن )‪ )2446‬بطاقة النقاط املتوازنة عىل أنها مفهوم يساعد عىل ترجمة اإلسرتاتيجية إىل عمل فعيل‪ ،‬و‬
‫هي تبدأ من تحديد رؤية املنظمة و إسرتاتيجيتها و من تحديد العوامل الحرجة للنجاح و تنظيم املقاييس التي تساعد‬
‫عىل وضع هدف و قياس األداء يف املجاالت الحرجة بالنسبة لالسرتاتيجيات‪.‬وعرف كل من )‪Kaplan and )1996,P78‬‬
‫‪Norton‬بطاقة النقاط املتوازنة بأنها نظام يقدم مجموعة متامسكة من األفكار واملبادئ وخارطة مسار شمويل‬
‫للرشكات لتتبع ترجمة الرسالة يف مجموعة مرتابطة ملقاييس األداء ‪ ،‬تسهم هذه املقاييس يف إنجاز األعامل ووضع‬
‫اسرتاتيجية األعامل واتصال االسرتاتيجية باألعامل واملساعدة يف التنسيق بني األداء الفردي والتنظيمي ووصوال إىل أهداف‬
‫املنظمة ‪ ،‬ويتضح من هذا التعريف النظرة إىل البطاقة باعتبارها نظاما متكامال وهو يتكون من أنظمة فرعية متفاعلة‬
‫لتحقيق األهداف املطلوبة من عملية التقييم‪.‬ويبني الشكل (‪ )8‬املحاور األربعة لبطاقة النقاط املتوازنة وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬املحور املايل‪.‬‬
‫‪ -2‬محور الزبائن‪.‬‬
‫‪ -3‬محور العمليات الداخلية‪.‬‬
‫‪ -0‬محور التعلم والنمو‪.‬‬

‫‪57‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬

‫ليك تنجح املنظمة ماليا كيف تبدو‬
‫محور العمليات الداخلية‬
‫لتحقيق رضا العمالء واملالك ما‬
‫هي العمليات التي يجب أن‬
‫نتفوق بها؟‬
‫األهداف األساسية‬
‫املقاييس‬
‫األهداف القياسية‬
‫املبادرات‬
‫الشكل (‪ )8‬املحاور األربعة لبطاقة النقاط املتوازنة‬
‫املحور املايل‬
‫يف نظر املالك؟‬
‫األهداف األساسية‬
‫املقاييس‬
‫األهداف القياسية‬
‫املبادرات‬
‫الرؤية‬
‫اإلسرتاتيجية‬
‫محور الزبائن‬
‫محور التعلم والنمو‬ ‫لتحقيق رىض العمالء كيف‬
‫لتحقيق التفوق كيف نحافظ‬ ‫تبدو املنظمة يف نظرهم؟‬
‫عىل قدرتنا عىل التطوير؟‬ ‫األهداف األساسية‬
‫األهداف األساسية‬
‫املقاييس‬
‫املقاييس‬
‫األهداف القياسية‬
‫األهداف القياسية‬ ‫املبادرات‬
‫املبادرات‬
‫‪58‬‬
‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫يبني الشكل ( ‪ ) 8‬أن هناك أربعة محاور يف تقييم بطاقة النقاط املتوازنة للمنظمة وفيام ييل رشح لهذه املحاور ‪:‬‬
‫‪ -1‬املحور املايل ‪ :‬يركز هذا املحور عىل متطلبات املالكني من عائد عىل رأس املال املستثمر من قبلهم ومستوى‬
‫الدخل التشغييل ‪ ،‬وتخفيض التكاليف ‪ ،‬والحصة السوقية ‪ ،‬وقيمة األصول ‪ ،‬والتدفق النقدي ‪.‬‬
‫‪ -2‬محور الزبائن ‪ :‬يركز هذا املحور عىل األنشطة واإلجراءات التي تلبي حاجات الزبائن‪ ،‬ومن املقاييس املهمة‬
‫املستخدمة يف هذا املحور عدد الزبائن ‪ ،‬ونسبة الزبائن إىل العاملني‪ ،‬ومؤرش رىض الزبون‪ ،‬ومعدل الشكاوي‪،‬‬
‫واكتساب زبائن جدد‪.‬‬
‫‪ -3‬محور العمليات الداخلية ‪ :‬يركز هذا املحور عىل العمليات التي يجب أن تتفوق فيها املنظمة عىل غريها ومن‬
‫أهم املقاييس املستخدمة جودة املنتج ‪ ،‬ووقت درجة اإلنتاج‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬وعدد مرات التسليم يف املوعد‪ ،‬ودرجة‬
‫استخدام األصول‪.‬‬
‫‪ -0‬محور التعلم والنمو ‪ :‬يركز هذا املحور عىل االستثامر يف املوارد البرشية لرفع مستوى األداء ومن أهم املقاييس‬
‫املستخدمة يف هذا املحور مصاريف البحث والتطوير‪ ،‬والتدريب‪ ،‬وعدد ساعات البحث والتطوير ومعدل عدد‬
‫ساعات التدريب يف السنة لكل موظف‪.‬‬
‫‪Efficiency‬‬ ‫الكفاءة‬
‫نظراً ألهمية مصطلح الكفاءة بالنسبة ملنظامت األعامل ؛ قام الباحثون بصياغة عدة تعريفات للكفاءة فقد عرف ‪et‬‬
‫الكفاءة عىل أنها االستخدام األمثل للموارد املتاحة بهدف تحقيق قيمة مضافة ضمن سلسلة‬ ‫)‪Avolio al.,(2001‬‬
‫القيمة يف املنظمة‪.‬‬
‫ويشري عبدالله وقطناين )‪ )2447‬إىل أن مقياس الكفاءة من املقاييس املتغرية تبعاً للظروف واملؤثرات البيئية‬
‫املحيطة باملنظمة وقد تكون املنظمة كفؤة يف ظروف معينة وال تعترب كذلك يف ظروف أخرى ‪.‬‬
‫ويتعلق مصطلح الكفاءة بدرجة استخدام املنظمة للموارد املتاحة منها األفراد واألموال واآلالت وهو بذلك يرتبط‬
‫بعنرص التكلفة والعالقة النسبية بني املدخالت واملخرجات ‪ ،‬وتقيس الكفاءة مدى جودة عملية تحويل املدخالت أو‬
‫املوارد إىل مخرجات أو نتائج معينة وفق معايري محددة للتكلفة والوقت والجودة ‪ ،‬فهي تقيس مدى حسن أداء‬
‫عمليات التحويل من حيث حسن توزيع واستغالل املدخالت املتاحة لزيادة أو تعظيم املخرجات‪.‬‬

‫‪59‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وتعكس الكفاءة مدى نجاح إدارة املنظمة يف استخدام املوارد املادية والبرشية املتاحة إلنتاج مخرجاتها من‬
‫املنتجات‪ ،‬فكلام كانت إدارة املنظمة ناجحة يف تحقيق االستخدام األمثل للموارد املادية والبرشية املتوافرة كانت‬
‫أكرث كفاءة‪ ،‬فالكفاءة تعني الوصول إىل األهداف املوضوعة مع وجود تحسينات يف املدخالت كخفض تكاليف ووقت‬
‫العمليات‪ ،‬جودة (‪،2440‬ص ‪.)227‬‬
‫ويعرف )‪ Leslie (2007‬كفاءة البنوك عىل أنها قدرة البنوك عىل إشباع حاجات املودعني املستفيدين من خدماتها من‬
‫خالل االستخدام األفضل للموارد والقيام مبتطلبات العمل وفق أدوار واضحة بدافع إنجاز‬
‫األهداف بطريقة غري تقليدية بعيداً عن خطوط السلطة التقليدية والهياكل التنظيمية املعيقة‪ .‬وميكننا القول بأن‬
‫الكفاءة تعني ترشيد الوقت والتكلفة وتحسني الجودة ‪ ،‬لذا فإن الباحث يعرف كفاءة البنوك عىل أنها الرسعة يف‬
‫تقديم الخدمات و التحسني املستمر عليها و تخفيض تكاليفها‪.‬‬

‫‪Continuous Improvement‬‬ ‫التحسني املستمر‬

‫إن املنظامت بكافة أنواعها وعىل اختالف أهدافها تبقى دامئاً بحاجة إىل التحسني املستمر يف عملياتها وأنشطتها‬
‫ومنتجاتها‪ ،‬فحاجات الزبون وتوقعاته متغرية باستمرار والبيئة الخارجية تتغري كذلك مبرور الزمن وبالتايل فإن عىل‬
‫املنظمة أن تحسن وتطور من منتجاتها وعملياتها مبا يتالءم مع التغري يف البيئة الخارجية ‪ ،‬جودة (‪،2440‬‬
‫ص‪.)181‬‬
‫يرى )‪ Briley et al., (2000‬أن التحسني املستمر هو مجموعة من الفلسفات والربامج التي تشجع تحسني جودة‬
‫املنتجات املصنعة والخدمات املقدمة‪.‬‬
‫يشري )‪ Bosilj and Spremic (2004‬إىل أن املنظامت التي تريد املحافظة عىل بقائها يف بيئة تنافسية شديدة يجب‬
‫عليها عمل تحسينات وتغيريات مستمرة يف جميع أعاملها‪.‬‬
‫إن هدف عمليات التحسني املستمر هو الوصول إىل اإلتقان الكامل عن طريق استمرار التحسني يف العمليات‬
‫اإلنتاجية للمنظمة‪ ،‬والتحسني املستمر عملية شاملة تتضمن كآفة أنشطة املنظمة سواء املدخالت أو عمليات‬
‫التحويل أو املخرجات وحتى انتقال املخرجات أو النتجات إىل الزبون‪ ،‬وقد ينتج عن عملية التحسني املستمر تخفيض‬
‫يف املدخالت أو زيادة يف املخرجات أو تحسني جودة املخرجات أو ارتفاع مستوى العاملني ورضا الزبائن‪ ،‬جودة‬
‫(‪ ،2440‬ص‪.)182‬‬

‫‪61‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ويرى )‪ Kenneth (1982,P297‬إنّ إجراء التحسينات املستمرة عىل املنتج أو الخدمة تعترب أهم مبدأ إلطالة عمر‬
‫املنتج أو الخدمة يف ظل البيئة التنافسية الشديدة التي تعمل فيها منظامت األعامل‪.‬‬
‫إن تبني املنظامت بشكل واسع ملنهج تحسني العمليات يعزى إىل أهمية هذا املنهج يف توفري عنرص مهم وهو‬
‫استدامة امليزة التنافسية للمنظمة )‪.Hyland et al., (2003‬‬
‫ويرى كل من )‪ Tenner and Detoro (1992‬أن هناك ثالث مهارات يحتاجها األفراد من أجل التحسني وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬املعرفة بالعمل ‪ :‬ماذا وكيف ميكن أداء وإنجاز النشاط أو املهمة‪.‬‬

‫‪ -2‬مهارات الفريق ‪:‬القدرة عىل العمل والتفاعل ضمن املجموعة أو بيئة الفريق لتعزيز‬
‫األداء الكيل للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬مهارات تحليل العمليات ‪:‬القدرة عىل تحليل العمليات وقياسها‪ ،‬وتحديد آثار التغيري يف‬
‫العمليات‪ ،‬ومن ثم تنفيذ منوذج للتحسني املستهدف‪.‬‬

‫ويرى كل من )‪ Reid and Koljonen (2003‬أن الفكرة الرئيسة يف التحسني تكمن يف أن املديرين يجب أن يبحثوا‬
‫باستمرار عن طرق جديدة لتحسني الجودة ويعملوا عىل تقليل الفاقد‪ ،‬ويعترب مبدأ التحسني املستمر أساساً مهام متيزت‬
‫به فلسفة إدارة الجودة الشاملة عن أمناط العمل السابقة فهي تهتم باألنشطة املعتمدة يف املنظمة لزيادة كفاءة‬
‫عمليات الجودة وفاعليتها لتقديم منافع وقيمة إضافية إىل املنظمة وزبائنها‪.‬‬
‫ويرى كل من املوسوي وعيل (‪ )2448‬أن إجراء التحسني املستمر يشكل حافزاً يدفع العاملني إىل إنجاز أعاملهم بجودة‬
‫عالية‪ ،‬فضالً عن متكني املنظمة من اإلفادة من هذا الحافز يف تدريب العاملني لتطوير مهاراتهم وزيادة قدرتهم عىل‬
‫مواكبة التطور التكنولوجي للعمليات وتعزيز السياسة اإلدارية بالشكل الذي ميكن منظامت األعامل من تحقيق‬
‫أهدافها املرغوبة يف ظل بيئة أعامل شديدة التنافس‪ .‬إن أساس فلسفه التحسني املستمر ينصب عىل جعل كل مظهر من‬
‫مظاهر العمليات محسناً بدقة‪ ،‬أي معرفة التغريات التي تحدث يف أثناء العمل وما هي العمليات أو املشاريع التي‬
‫تحتاج إىل تحسني‪،‬هذا فضالً عن جعل هذه الفلسفة أساس تطوير جودة السلع والخدمات املقدمة إىل الزبون لذلك كل‬
‫يشء داخل املنظمة قابل للتحسني املستمر‪ ،‬وإن عىل املنظمة أن تأيت باليشء األحسن أو الجديد دامئا‪ ،‬فالجديد واألفضل‬
‫هام رمز التميز والبقاء يف عامل املنافسة‪ ،‬املوسوي وعيل )‪.)2448‬‬

‫‪61‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ويقرتح )‪ Harrington (1991‬منهجاً لتحسني العمليات مكون من خمس مراحل أساسية هي‪:‬‬
‫‪ -1‬االستعداد للتحسني‪.‬‬
‫‪ -2‬فهم العمليات‪.‬‬
‫‪ -3‬تبسيط وانسياب العمليات‪.‬‬
‫‪ -0‬القياس والضبط ‪.‬‬
‫ويضيف )‪ Harvey and Brown (2006, P17‬إىل أن الرشكات التي تريد البقاء والنجاح يف بيئة األعامل تحتاج إىل‬
‫تقديم تغيريات مستمرة‪ ،‬والتحدي الحرج الذي يواجه املديرين الذين يقودون التغيري هو إلهام األفراد للعمل‬
‫كفريق‪.‬‬
‫إىل أن برامج التغيري ذات النطاق الواسع تهدف إىل ما ييل‪:‬‬ ‫ويشري)‪Harvey and Brown (2006, P6‬‬

‫أ‪ .‬زيادة اإلنتاجية‪.‬‬

‫ب‪ .‬زيادة االستجابة للزبائن‪.‬‬
‫ج‪ .‬تحسني املوقع التنافيس ( زيادة اإلنتاجية ‪ /‬خفض التكاليف )‪.‬‬
‫د‪ .‬زيادة مشاركة املوظفني‪.‬‬
‫ه‪ .‬زيادة معنويات املوظفني‪.‬‬
‫و‪ .‬تطوير مهارات إدارية واسرتاتيجيات جديدة‪.‬‬
‫يرى الطايئ وآخرون ( ‪،2445‬ص ص‪ ، )107-106 :‬أن فلسفة التحسني املستمر للعمليات والجودة تتميز‬
‫بتحقيق هدفني أساسيني ضمن نطاق الواجبات اليومية لألفراد املسؤولني عنها وتنقسم هذه األهداف إىل هدف عام‬
‫وهدف خاص كالتايل‪:‬‬
‫هدف عام‪ :‬يتطلب تحقيق هذا الهدف بذل الجهود جميعها مبا يجعل التحسني يبدو سهالً يف كل قسم من أقسام‬
‫املنظئة ويكون مرتبطاً بالفعاليات واإلمكانات التنظيمية جميعها عندما يتسلم الزبون السلعة أو الخدمة‪.‬‬
‫هدف خاص‪ :‬يتطلب تحقيق هذا الهدف الرتكيز الكبري عىل العمليات التي تجعل العمل املنجز كامالً‪.‬‬
‫كذلك ينبغي البحث عن فرص األداء األفضل والتحسينات التي تجري بأنواع عديدة منها‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬تعزيز القيمة للزبون من خالل منتجات وخدمات جيدة ومجربة‪.‬‬

‫‪62‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬تقليل األخطاء والوحدات التالفة والضائعة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬تحسني استجابة املنظمة وأداء وقت دورة عمليات األعامل‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬تحسني اإلنتاجية والفاعلية يف استخدام املوارد جميعها‪.‬‬
‫ويشري كل من)‪ Krajewski and Ritzman )1996,P151‬إن نجاح برامج التحسني املستمر يحقق أهداف وغايات‬
‫املنظمة الهادفة إىل تحقيق حصص سوقية يف األسواق العاملية ويكتب النجاح لهذه الربامج عن طريق ما‬
‫يأيت‪:‬‬
‫أوالً‪ -‬تدريب العاملني عىل أساليب الرقابة اإلحصائية عىل العمليات وعىل جميع األدوات األخرى لتحسني جودة‬
‫املنتوجات ‪.‬‬
‫ثانياً ‪ -‬جعل أساليب ضبط العملية إحصائيا عمال طبيعيا من األعامل اليومية ‪.‬‬
‫ثالثاً ‪ -‬تشكيل فرق التحسني ومشاركة العاملني فيها‪.‬‬
‫رابعا – تطوير وعي العاملني بشأن العمليات‪.‬‬
‫ويؤكد الطايئ وآخرون )‪،2445‬ص ص‪ )357-356 :‬عىل أن من أهداف التحسني املستمر للجودة وجود نظام‬
‫وعمليات موثقة ويعتمد عليها يف تحقيق النتائج املرجوة يف كل مرة من دون حدوث اختالفات يف تلك النتائج‪ .‬إن‬
‫األطروحات الفكرية التي خصصت يف مجال إدارة اإلنتاج والعمليات تناولت مجموعة من الخطوات األساسية‬
‫لنموذج التحسني املستمر ‪،‬التي أشار إليها الباحثون وتتضمن مثاين مراحل وهي‪:‬‬
‫املرحلة األوىل‪ :‬التعريف باملشكلة ضمن سياق ما مطلوب تحسينه‪.‬‬
‫املرحلة الثانية ‪ :‬تحديد وتحليل كل ما يتعلق بالعملية الخاضعة إىل التحسني‪.‬‬
‫املرحلة الثالثة‪ :‬توثيق ما تم تحليله واملتعلق بالعملية‪.‬‬
‫املرحلة الرابعة ‪ :‬قياس األداء الحايل ‪.‬‬
‫املرحلة الخامسة ‪ :‬فهم ملاذا تنجز العملية الخاضعة إىل التحسني بالشكل الذي هي عليه حالياً‪.‬‬
‫املرحلة السادسة ‪ :‬تطوير حلول بديلة واختيار أفضلها‪.‬‬
‫املرحلة السابعة ‪ :‬تقويم النتائج املرتتبة عىل العملية الجديدة بعد التحسني‪.‬‬

‫‪63‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫املرحلة الثامنة ‪ :‬االلتزام مبنهج التحسني املستمر‪.‬‬
‫يرى الباحث أنه من الرضوري أن يصبح التحسني عادة مستمرة لدى العاملني يف جميع املستويات و رضورة أن‬
‫ينظر أعضاء املنظمة بصفة عامة واإلدارة العليا بصفة خاصة إىل تحسني الجودة عىل أنه ميثل عمال إسرتاتيجياً يضمن‬
‫دميومة وبقاء املنظمة يف البيئة التنافسية باإلضافة إىل فرصتها يف اكتساب أسواق جديدة‪.‬‬
‫‪Speed of Service‬‬ ‫رسعة تقديم الخدمات‬
‫بعد تزايد أهمية الوقت للزبون ازدادت املنافسة القامئة عىل أساس الوقت بني املنظامت‪ ،‬فالكثري من املنظامت‬
‫تسعى لتوسيع قاعدتها مع الزبائن من خالل الرتكيز عىل وقت إيصال السلعة أو الخدمة إىل الزبون‪ ،‬املوسوي وعيل‬
‫(‪.)2448‬‬
‫يشري كل من )‪ Macmillan and Tampoe (2000,P88‬أن الوقت مصد ٌر لتحقيق البعد التنافيس والسيام عند تقديم‬
‫منتج أو خدمة جديدة ‪،‬إذ يلعب الوقت دوراً مهام يف املنظامت التي يكون فيها عمر املنتج قصرياً‪.‬‬
‫عن الوقت بكل من رسعة التسليم واعتامدية التسليم ‪.‬‬ ‫ويعرب)‪Stone et al., (1994,P63‬‬

‫وقد عرف )‪ Martinich (1997,P38‬رسعة التسليم عىل أنها قدرة املنظمة عىل العمل بشكل أرسع وتسليم السلعة أو‬
‫الخدمة املطلوبة مبا يريض الزبائن ‪.‬‬
‫أما )‪ Chase et al., (2001,P24‬فعرف اعتامدية التسليم عىل أنها مدى التزام املنظمة مبوعد التسليم املحدد مام يولد‬
‫انطباعاً إيجابياً لدى الزبون باملقارنة مع املنافسني ‪.‬‬
‫ويرى )‪ Evans (1993,P120‬أن التنافس عىل أساس رسعة التسليم يحقق املزايا التالية للمنظامت‪:‬‬
‫‪ -1‬تقديم منتجات جديدة برسعة أكرب من رسعة املنافسني مام يعني تحقيق موقع متميز للمنتج أو العالمة‬
‫التجارية يف ذهن الزبون‪.‬‬
‫‪ -2‬يؤدي إىل تقليل املخزون إىل أقل ما ميكن ويزيد من مرونة االستجابة لطلبات الزبائن‪.‬‬
‫‪ -3‬تقليص دورة حياة املنتجات بسبب التغريات التكنولوجية املتسارعة مام يتطلب الرسعة يف تقديم منتجات‬
‫جديدة‪.‬‬

‫‪64‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫ويرى الباحث أن رسعة تقديم الخدمات يف قطاع البنوك تعترب من أهم األبعاد التنافسية التي تعتمد عليها البنوك يف‬
‫اكتساب ميزة تنافسية ‪ ،‬حيث إن رسعة تقديم الخدمات تساعد البنوك عىل اكتساب ميزة تنافسية من خالل‬
‫اكتساب زبائن جدد ‪ ،‬واملحافظة عىل والء الزبائن الحاليني حيث أصبح الزبون يركز عىل تلقي خدمة رسيعة ذات‬
‫جودة عالية يف وقت محدد‪.‬‬
‫‪Reduce Costs‬‬ ‫تخفيض التكاليف‬
‫تسعى املنظامت دامئاً إىل تحسني الجودة‪ ،‬وتخفيض وقت دورة عمليات األعامل ‪ ،‬وزيادة اإلنتاجية‪ ،‬وتخفيض‬
‫التكاليف)‪ Kaplan and Norton (1996,P 93‬حيث إن التكلفة املنخفضة تعد البعد التنافيس األول التي تسعى‬
‫املنظامت إىل تحقيقه لبيع منتجاتها بسعر أقل من املنافسني والحصول عىل أكرب قدر من األرباح‪ ،‬السيد (‪،2444‬ص‬
‫‪.)200‬‬
‫ويعرف )‪ Stone et al., (1994,P93‬التفوق يف التكلفة عىل أنه إنتاج سلعة أو خدمة بأقل النفقات مام يسمح‬
‫للمنظمة بتحقيق التفوق يف مجال تكلفة السلعة أو الخدمة عىل املنافسني حيث أن تكلفة السلعة أو الخدمة‬
‫تكون أقل من باقي املنافسني ‪.‬ويعد التفوق من خالل الكلف املنخفضة تفوقاً أيضاً واضحاً للزبون‪ ،‬إذ يكون الزبون‬
‫عىل األغلب واعياً جداً لألسعار وسوف يختار األسعار األكرث انخفاضاً التي يجب أن تكون متوازنة دامئاً مع الكلفة‬
‫يقرتح)‪ Pitts and Lei (1996,P 93‬طرقاً لتخفيض التكاليف مثل االستثامر يف املوارد البرشية‪ ،‬واإلفادة من معلومات‬
‫تقويم األداء مبا يسهم يف تخفيض الهدر يف الوقت واملواد املستخدمة‪ ،‬والدقة يف إنجاز العمل‪ ،‬وتجنب األخطاء‪،‬‬
‫وتحديد الطريقة األفضل ألداء العمل‪ .‬ويقرتح)‪ Harrison et al., (1998,PP: 65-66‬مجموعة من العوامل املؤثرة يف‬
‫خفض التكاليف مثل االستثامر األقل يف املوارد‪ ،‬والنسب املرتفعة الستغالل الطاقة‪ ،‬ومنح رواتب وأجور منخفضة‬
‫مقارنة باملنافسني ‪،‬والبيع املبارش للزبون وتخفيض عدد منافذ التوزيع للمنظمة‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‬
‫أ‪ -‬الدراسات باللغة العربية‬
‫‪ -‬العواملة (‪ ": )2113‬نوعية اإلدارة والحكومة اإللكرتونية يف العامل الرقمي‪ ،‬دراسة استطالعية يف األردن"‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إىل التعرف عىل توجهات وآراء عينة من موظفي القطاع العام والخاص يف األردن حول بعض جوانب‬
‫اإلدارة اإللكرتونية ومدى تطبيقها يف مؤسساتهم‪.‬‬
‫حيث قامت الدراسة بتقديم تحليل نظري مكثف لنوعية اإلدارة والحكومة اإللكرتونية بأبعادها املختلفة املستخدمة‬
‫يف القطاع العام والخاص يف األردن‪.‬‬

‫‪65‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وخلصت الدراسة إىل أن هناك خلطاً يف املفاهيم حول معنى اإلدارة والحكومة اإللكرتونية‪ ،‬وأظهرت الدراسة وجود‬
‫معوقات تعيق التحول نحو الحكومة اإللكرتونية مثل ضعف الوعي لدى بعض العاملني يف القطاع العام والخاص‬
‫ونقص التمويل والكفاءات البرشية‪.‬‬
‫أفاد الباحث من هذه الدراسة يف إثراء الجانب النظري ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية‪.‬‬
‫‪-‬عبد اللطيف (‪" : )2005‬الرقابة اإلسرتاتيجية وأثرها عىل زيادة فاعلية أداء املنظامت "‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إىل التعريف مبفهوم الرقابة اإلسرتاتيجية ومعرفة أثرها عىل زيادة فاعلية املنظمة‪ ،‬واستخدم الباحث‬
‫األسلوب الوصفي من خالل دراسة وعرض األدبيات التي عالجت موضوع البحث‪ ،‬وخلصت الدراسة إىل أن هناك‬
‫عالقة بني كفاءة وفاعلية املنظامت وأسلوب الرقابة املستخدم وتزداد كفاءة وفاعلية املنظامت باستخدام أسلوب‬
‫الرقابة اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫ويرى الباحث هذه الدراسة تختلف عن الدراسة الحالية يف متغرياتها املستقلة ولكنها تتوافق مع الدراسة الحالية يف‬
‫متغريها التابع الفاعلية‪.‬‬
‫عبدالله وقطناين (‪ ": )2007‬البيئة املرصفية وأثرها عىل كفاءة وفاعلية نظم املعلومات املحاسبية دراسة تحليلية عىل‬
‫املصارف التجارية يف األردن" ‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إىل التعرف عىل العوامل التي تشكل البيئة املرصفية وقياس تأثريها عىل كفاءة وفاعلية نظم‬
‫املعلومات املحاسبية يف املصارف التجارية يف األردن‪.‬‬
‫تم استخدام االستبانة لجمع البيانات حيث تم توزيعها عىل ‪ 51‬موظفاً من العاملني يف إدارة نظم املعلومات يف‬
‫املصارف التجارية يف األردن بواقع ‪ 3‬استبانات لكل مرصف ‪.‬‬
‫خلصت الدراسة إىل وجود درجة تأثري عالية لكل من العوامل القانونية والترشيعات املهنية والعوامل االدارية‬
‫والتنظيمية والعوامل السلوكية والتقنية عىل مستوى كفاءة وفاعلية نظم املعلومات املحاسبية يف املصارف التجارية‬
‫يف األردن‪.‬‬
‫أفاد الباحث من الجانب النظري لهذه الدراسة ‪ ،‬حيث ساعدته هذه الدراسة عىل بلورة الجانب النظري للدراسة‬
‫الحالية وتحديداً للمتغريات التابعة‪.‬‬
‫‪ -‬الجداية )‪ " : (2008‬مستوى استخدام أدوات تكنولوجيا االتصاالت واملعلومات وأثره عىل األداء التنظيمي يف‬
‫الرشكات الصناعية األردنية املساهمة العامة "‪.‬‬

‫‪66‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫هدفت الدراسة إىل اختبار مستوى استخدام أدوات تكنولوجيا االتصاالت واملعلومات يف الرشكات الصناعية األردنية‬
‫املساهمة العامة وأثره عىل األداء التنظيمي وخلصت الدراسة إىل وجود عالقة ارتباط ايجابية بني مستوى استخدام‬
‫أدوات تكنولوجيا االتصاالت واملعلومات واألداء التنظيمي وأوصت الدراسة بعدة توصيات أهمها تفعيل استخدام‬
‫أدوات تكنولوجيا االتصاالت واملعلومات بني الوحدات التنظيمية ملا له من أثر إيجايب عىل األداء التنظيمي يف‬
‫الرشكات الصناعية األردنية املساهمة العامة‪.‬‬
‫أفاد الباحث من هذه الدراسة يف تعزيز الجانب النظري للدراسة الحالية‪ ،‬ويرى الباحث أن هذه الدراسة تختلف عن‬
‫الدراسة الحالية يف بعض متغرياتها‪.‬‬
‫املجايل (‪" : )2009‬مدى توافر أبعاد الحاكمية املؤسسية وأثرها يف الفاعلية التنظيمية يف البنوك التجارية العاملة يف‬
‫األردن"‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إىل معرفة مدى توافر أبعاد الحاكمية املؤسسية يف البنوك التجارية يف األردن وأثرها عىل الفاعلية‬
‫التنظيمية و تكون مجتمع الدراسة من البنوك التجارية العاملة يف األردن وتم استخدام اإلستبانة لجمع البيانات‬
‫حيث تم توزيعها عىل (‪ )287‬مبحوثاً‪،‬‬
‫وخلصت الدراسة إىل أن هناك أثراً واضحاً ملدى توافر أبعاد الحاكمية املؤسسية عىل فاعلية البنوك التجارية العاملة‬
‫يف األردن‪.‬‬
‫أفاد الباحث من اإلطار النظري واألمنوذج لهذه الدراسة‪ ،‬حيث متت اإلفادة من الجانب النظري للمتغريات التابعة‪،‬‬
‫كام تم االسرتشاد بها عند وضع أبعاد املتغريات التابعة فاعلية وكفاءة البنوك يف أمنوذج الدراسة الحالية ‪ ،‬وتتفق‬
‫هذه الدراسة نوعاً ما مع دراسة الباحث يف تناولها للمتغريات التابعة ‪ ،‬بينام تختلف يف بقية جوانبها‪.‬‬
‫‪ -‬عيل )‪ " : (2009‬تقييم مستوى الفعالية التنظيمية للمستشفيات يف الجزائر دراسة تطبيقية عىل املستشفيات‬
‫العمومية"‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إىل تقييم مستوى الفعالية التنظيمية يف املستشفيات الجزائرية والتعرف عىل العوامل التي تؤدي إىل‬
‫التطوير املستمر يف فعالية وكفاءة أداء املنظامت ‪.‬‬
‫تكونت عينة الدراسة من ‪ 287‬من متلقي الخدمة يف املستشفيات الجزائرية وخلصت الدراسة إىل تدين مستوى‬
‫الفعالية التنظيمية يف املستشفيات الجزائرية وأوصت الدراسة بعدة توصيات أهمها إحداث التطوير التنظيمي يف‬
‫املستشفيات مام ينعكس ايجابياً عىل فعاليتها التنظيمية واالستعانة بخرباء يف مجال الرقابة والجودة لتحسني‬
‫الخدمات وبالتايل تحسني الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪67‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫استطاع الباحث أن يستفيد من هذه الدراسة يف صياغة الجانب النظري للمتغريات التابعة فاعلية وكفاءة البنوك ‪.‬‬
‫‪ -‬العزاوي والدايني (‪" : )2011‬دور اإلدارة اإللكرتونية يف تحسني أداء املنظمة دراسة تطبيقية يف مرصف الرافدين "‪.‬‬
‫هدفت الدراسة اىل الكشف عن دور اإلدارة اإللكرتونية يف تحسني أداء املنظمة وذلك من خالل دراسة وتحديد أثر‬
‫مضامني اإلدارة اإللكرتونية عىل أداء مرصف الرافدين‪.‬‬
‫تكون مجتمع الدراسة من جميع األفراد العاملني يف مرصف الرافدين بفروعه يف العاصمة العراقية بغداد والبالغ‬
‫عددها )‪ (61‬فرعاً باإلضافة إىل جميع األفراد العاملني يف مرصف الرافدين بفرعيه يف اململكة األردنية الهاشمية‪.‬‬

‫خلصت الدراسة إىل عدة نتائج منها ضعف البنية التحتية لالتصاالت يؤثر سلباً عىل مستوى األداء املتحقق يف‬
‫مرصف الرافدين‪ ،‬كام أن قلة الكوادر املتخصصة بتنفيذ العمل املرصيف املرتبط باإلدارة اإللكرتونية يؤثر بشكل سلبي‬
‫أيضاً عىل األداء يف مرصف الرافدين‪.‬‬

‫‪68‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ب‪ -‬الدراسات باللغة األجنبية‬

‫‪:‬‬ ‫‪( Hassan and Hussein‬‬ ‫‪2113 ( -‬‬

‫” ‪“ Static and Dynamic Efficiency in the Sudanese Banking System‬‬

‫هدفت الدراسة إىل اختبار الكفاءة النسبية للصناعة البنكية يف السودان حيث تكونت عينة الدراسة من ‪ 17‬بنكاً عام ًال‬
‫يف السودان وتم اختبار عدة مقاييس للكفاءة مثل التكلفة‪ ،‬والتخصصية‪ ،‬والتقنية وخلصت الدراسة إىل أن هناك هبوطاً‬
‫يف إنتاجية القطاع البنيك وهبوطاً يف كفاءة الصناعة البنكية يف السودان يرجع أسبابها إىل عدم استخدام التكنولوجيا‬
‫الحديثة يف الصناعة البنكية يف السودان باإلضافة إىل افتقار العاملني يف البنوك إىل التدريب واقرتح الباحثان عدة طرق‬
‫لتحسني الكفاءة للصناعة البنكية يف السودان منها تدريب العاملني يف البنوك وإدخال التكنولوجيا الحديثة عىل هذا‬
‫القطاع باإلضافة إىل اختيار اإلدارات يف البنوك بنا ًء عىل الجدارة والخربة وليس بسبب التحيز الشخيص أو السيايس‪.‬‬
‫يرى الباحث أن هذه الدراسة أسهمت يف تعزيز الجانب النظري للمتغريات التابعة فاعلية وكفاءة البنوك يف الدراسة‬
‫الحالية ‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫)‪(Johnson and Tang 2005‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Integration of e-Management, e-Development and e-Learning Technologies for Blended Course‬‬
‫”‪Delivery‬‬

‫هدفت الدراسة إىل البحث يف مدى التكامل بني اإلدارة اإللكرتونية والتطوير اإللكرتوين والتعلم اإللكرتوين من خالل‬
‫تطوير مرشوع تعلم إلكرتوين يف جامعة كولورادو واستخدام اإلدارة اإللكرتونية إلدارة املرشوع باإلضافة إىل التطوير‬
‫اإللكرتوين لعنارص التعلم‪ .‬وخلصت الدراسة إىل أنه رغم نجاح مرشوع التعلم اإللكرتوين بجامعة كولورادو إال أن هناك‬
‫بعض املعوقات لتطبيق املرشوع منها كرثة وجود تطبيقات إلكرتونية مختلفة تستخدم ألغراض مختلفة ووجود معوقات‬
‫برشية غري متوقعة مثل مقاومة استخدام التكنولوجيا الجديدة‪ .‬أفاد الباحث من هذه الدراسة تعزيز الجانب النظري‬
‫للمتغري املستقل يف الدراسة الحالية وظائف اإلدارة اإللكرتونية ‪ ،‬ويرى الباحث أن هذه الدراسة تختلف كلياً يف بقية‬
‫جوانبها عن الدراسة الحالية‪.‬‬
‫‪: ) Lulian 2006) -‬‬

‫‪69‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫”‪“Implementing E-management in Small and Medium Enterprises‬‬

‫هدفت الدراسة إىل إظهار السامت التطبيقية ملفهوم اإلدارة اإللكرتونية يف الرشكات املتوسطة والصغرية يف رومانيا‪.‬‬
‫ناقشت الدراسة مفهوم نظام اإلدارة اإللكرتونية وفوائد تطبيقها يف الرشكات املتوسطة والصغرية‪ ،‬وركزت الدراسة عىل‬
‫خطوات تطبيق اإلدارة اإللكرتونية وأهمية تلك الخطوات‪ .‬واستخدمت الدراسة أسلوب دراسة الحالة للرشكات الصغرية‬
‫واملتوسطة املطبقة لإلدارة اإللكرتونية‪ .‬خلصت الدراسة إىل أن تطبيق نظام اإلدارة اإللكرتونية يف الرشكات املتوسطة‬
‫والصغرية يف السنوات القادمة سيكون حاجة ماسة تفرضها البيئة التنافسية والزبائن‪.‬‬
‫‪:( Morgeson and Mithas, 2009)-‬‬

‫‪“Does E-Government Measure Up to E-Business? Comparing End User Perceptions Of U.S Federal‬‬
‫‪Government and E-Business.‬‬

‫هدفت الدراسة إىل التعرف عىل مدى نجاح الحكومات الفيدرالية يف الواليات املتحدة األمريكية يف تقديم خدمات‬
‫ذات جودة عالية للمواطنني من خالل الحكومة اإللكرتونية‪ ،‬وقد تم اعتامد املؤرش األمرييك لرضا الزبائن ومتت‬
‫مقارنة أداء مواقع الوكاالت الفيدرالية يف الواليات املتحدة األمريكية‪.‬‬

‫وخلصت الدراسة إىل عدة نتائج أبرزها أن مستوى تقديم الحكومات الفيدرالية للخدمات بجودة عالية للمواطنني‬
‫كان جيداً‪.‬‬
‫‪:) Seresht et, al. 2010) -‬‬
‫”‪“e-management: Barriers and Challenges in Iran‬‬

‫هدفت الدراسة إىل تحليل معوقات وتحديات تطبيق اإلدارة اإللكرتونية يف جمهورية إيران‪ ،‬وقد تم جمع البيانات‬
‫من خالل استبانه وزعت عىل عينة من (‪ )45‬منظمة عامة وخاصة بواقع (‪ )200‬استبانة‪ .‬أشارت النتائج إىل أن هناك‬
‫(‪ )25‬عامالً يؤثر عىل تطبيق اإلدارة اإللكرتونية يف جمهورية إيران تم تصنيفها إىل (‪ ) 6‬عوامل رئيسة هي‪ :‬عوامل‬
‫إدارية‪ ،‬وعوامل برشية‪ ،‬وعوامل اجتامعية ثقافية‪ ،‬وهيكل املنظمة‪ ،‬وعوامل تكنولوجية وبيئية‪ .‬خلصت الدراسة أن‬
‫أهم العوامل الرئيسة التي تعيق تطبيق اإلدارة اإللكرتونية يف جمهورية إيران هي عوامل ثقافية وبيئية وعوامل‬
‫تنظيمية‪ .‬وأفاد الباحث من الجانب النظري لهذه الدراسة يف إثراء الجانب النظري للمتغري املستقل يف الدراسة‬
‫الحالية " وظائف اإلدارة اإللكرتونية"‪.‬‬

‫‪71‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪:)Kulkarni and Pougatchev‬‬ ‫)‪2011‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪“ Macroscopic View on the Structure of the E-management Control and Evaluation System for the‬‬
‫" ‪University of Technology: Jamaica‬‬

‫هدفت الدراسة إىل فهم كيفية بناء نظام إدارة اإللكرتوين للتقييم والرقابة )‪ (E-MCES‬للجامعة التكنولوجية يف‬
‫جامايكا‪ .‬أظهرت الدراسة أن قيادة جامعة جامايكا لعبت دوراً مهامً يف تصميم وتنفيذ النظام اإلداري اإللكرتوين‬
‫وأظهرت الدراسة أيضاً أن الهدف من بناء نظام إدارة اإللكرتوين للتقييم والرقابة هو مشاركة العاملني يف الجامعة يف‬
‫التخطيط اإلسرتاتيجي وعملية التقييم الدوري وقياس كيفية تحقيق الرؤية والرسالة واألهداف اإلسرتاتيجية وتزويد‬
‫العاملني بآلية لالتصال الفاعل‪ .‬أفاد الباحث من هذه الدراسة يف إثراء الجانب النظري للمتغري املسقل " وظائف اإلدارة‬
‫اإللكرتونية " للدراسة الحالية ‪ ،‬وتختلف هذه الدراسة عن الدراسة الحالية ‪،‬حيث أنها بحثت يف كيفية بناء نظام إدارة‬
‫إلكرتوين للتقييم والرقابة يف جامعة جامايكا ‪ ،‬بينام ركزت الدراسة الحالية عىل معرفة أثر تطبيق وظائف اإلدارة‬
‫اإللكرتونية يف تعزيز فاعلية وكفاءة البنوك العاملة يف األردن‪.‬‬
‫)‪:‬‬ ‫)‪Ezeh et, al. 2011‬‬

‫‪Projects in Nigeria""Impact Assessment of Barriers Facing E-Management of Engineering‬‬

‫هدفت الدراسة إىل تقييم أثر املعوقات التي تواجه اإلدارة اإللكرتونية للمشاريع الهندسية يف نيجرييا‪.‬‬
‫تم استخدام االستبانة واملقابلة لجمع البيانات‪ ،‬وتم اختيار عينة عشوائية تكونت من (‪ )23‬مستشاراً هندسياً و(‪)26‬‬
‫مقاوالً و(‪ )16‬معامرياً‪ ،‬وتم توزيع االستبانات عليهم ومن ثم جمعها وتحليلها‪ .‬خلصت الدراسة أن هناك خمسني‬
‫عامالً معيقاً يواجه اإلدارة اإللكرتونية للمشاريع الهندسية يف نيجرييا‪ ،‬وكان أكرث العوامل التي تعيق اإلدارة‬
‫اإللكرتونية للمشاريع الهندسية يف نيجرييا العوامل املالية والتقنية واإلدارية‪.‬‬
‫وتختلف هذه الدراسة عن الدراسة الحالية يف أنها قيمت أثر املعوقات التي تواجه اإلدارة اإللكرتونية للمشاريع‬
‫الهندسية يف نيجرييا‪ ،‬واستطاع الباحث أن يستفيد من الجانب النظري لهذه الدراسة يف تدعيم الجانب النظري‬
‫للمتغري املستقل "وظائف اإلدارة اإللكرتونية " للدراسة الحالية‪.‬‬

‫‪71‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ما ممي ّيز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‬
‫ركزت أغلب الدراسات السابقة عىل معوقات تطبيق اإلدارة اإللكرتونية وتحليل نوع هذه املعوقات‪ ،‬ولكن أغلب‬
‫الدراسات السابقة مل تتطرق إىل قياس أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل فاعلية البنوك وكفاءتها‪ .‬لذا فإن‬
‫الدراسة الحالية تركز عىل ما ييل ‪:‬‬
‫أ‪ -‬تسلط الدراسة الحالية الضوء عىل أهمية تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف قطاع البنوك وتقيس أثر تطبيق‬
‫هذه الوظائف عىل فاعلية البنوك وكفاءتها ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تستعرض الدراسة الحالية مفهوم اإلدارة اإللكرتونية ووظائفها وأسباب التحول إليها يف البنوك األردنية‪.‬‬
‫ج‪ -‬تركز الدراسة الحالية عىل تعزيز فاعلية البنوك وأبعادها اعتامدا عىل منوذج األهداف الفردية والنموذج الوظيفي‬
‫أو ما يعرف بنموذج ‪ Parsons et al.,‬لقياس الفاعلية التنظيمية‪.‬‬
‫ء‪ -‬تعرض الدراسة الحالية الكفاءة التنظيمية وأبعادها يف البنوك األردنية‪.‬‬

‫‪72‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الطريقة واإلجراءات‬

‫املقدمه‬
‫يتناول هذا الفصل وصفاً ملنهج الدراسة املستخدم من خالل عرض مجتمع الدراسة وعينتها ووحدة املعاينة فيها‪،‬‬
‫حيث يستعرض هذا الفصل أداة الدراسة املستخدمة وصدقها وثباتها‪ ،‬باإلضافة إىل رشح موجز عن األساليب‬
‫تم استخدامها يف معالجة وتحليل البيانات واستخراج النتائج‪.‬‬
‫اإلحصائية التي ّ‬
‫منهج الدراسة املستخدم‬
‫استخدم الباحث املنهج الوصفي امليداين التحلييل حيث تم جمع املعلومات من قطاع البنوك ومتت دراسة التقارير‬
‫والوثائق املتعلقة مبوضوع الدراسة كام تم اختبار أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف تعزيز فاعلية البنوك‬
‫وكفاءتها ‪ ،‬ويعد املنهج الوصفي التحلييل من أكرث املناهج التي يستخدمها الباحثون يف دراسة الظواهر االجتامعية‬
‫واإلنسانية وذلك ألنه يعترب طريقة للحصول عىل معلومات دقيقة ووافية‬
‫تصور الواقع بشكل دقيق وتساعد عىل تحليل ظواهره للوصول إىل فهم أفضل لهذه الظواهر‪.‬‬
‫مجتمع الدراسة ووحدة املعاينة‬
‫تكون مجتمع الدراسة من قطاع البنوك العاملة يف اململكة األردنية الهاشمية ‪ ،‬حيث بلغ عدد البنوك املسجلة يف‬
‫جمعية البنوك يف األردن خمسة وعرشين بنكاً حتى نهاية عام ‪ 2414‬حسب التقرير السنوي لجمعية البنوك يف‬
‫األردن ‪ ،‬منها ستة عرش بنكاً أردنياً وتسعة بنوك غري أردنية تعمل يف اململكة األردنية الهاشمية والجدول رقم (‪)6‬‬
‫يوضح خصائص البنوك العاملة يف اململكة األردنية الهاشمية حتى نهاية عام ‪.2414‬‬

‫‪73‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ )6‬خصائص البنوك العاملة يف األردن يف نهاية عام ‪2101‬‬
‫عدد العاملني‬ ‫عدد الفروع‬ ‫سنة التأسيس‬ ‫اسم البنك‬ ‫الرقم‬
‫‪2776‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪1134‬‬ ‫البنك العريب‬ ‫‪1‬‬
‫‪1283‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪1156‬‬ ‫البنك األهيل األردين‬ ‫‪2‬‬
‫‪1033‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪1164‬‬ ‫بنك القاهرة عامن‬ ‫‪3‬‬
‫‪1334‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪1164‬‬ ‫بنك األردن‬ ‫‪0‬‬
‫‪1156‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪1170‬‬ ‫بنك اإلسكان للتجارة والتمويل‬ ‫‪5‬‬
‫‪858‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1177‬‬ ‫البنك األردين الكويتي‬ ‫‪6‬‬
‫‪378‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1178‬‬ ‫بنك االستثامر العريب األردين‬ ‫‪7‬‬
‫‪088‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1178‬‬ ‫البنك التجاري األردين‬ ‫‪8‬‬
‫‪1821‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪1178‬‬ ‫البنك اإلسالمي األردين‬ ‫‪1‬‬
‫‪311‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1181‬‬ ‫البنك االستثامري‬ ‫‪14‬‬
‫‪037‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1181‬‬ ‫بنك املؤسسة العربية املرصفية‬ ‫‪11‬‬
‫‪517‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪1111‬‬ ‫بنك االتحاد‬ ‫‪12‬‬
‫‪217‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪1113‬‬ ‫بنك سوسيته جرنال‬ ‫‪13‬‬
‫‪380‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪1116‬‬ ‫بنك املال األردين‬ ‫‪10‬‬
‫‪504‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪1117‬‬ ‫البنك العريب اإلسالمي الدويل‬ ‫‪15‬‬
‫‪248‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2441‬‬ ‫بنك األردن ديب اإلسالمي‬ ‫‪16‬‬
‫‪310‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1101‬‬ ‫بنك ‪HSBC‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪74‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫‪214‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1151‬‬ ‫البنك العقاري املرصي العريب‬ ‫‪18‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1157‬‬ ‫مرصف الرافدين‬ ‫‪11‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1170‬‬ ‫سيتي بنك‬ ‫‪24‬‬
‫‪284‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2442‬‬ ‫بنك ستاندرد تشارترد‬ ‫‪21‬‬
‫‪115‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2440‬‬ ‫بنك عودة‬ ‫‪22‬‬
‫‪154‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2440‬‬ ‫بنك الكويت الوطني‬ ‫‪23‬‬
‫‪206‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2440‬‬ ‫بنك لبنان واملهجر‬ ‫‪20‬‬
‫‪27‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2441‬‬ ‫بنك أبو ظبي الوطني‬ ‫‪25‬‬

‫املصدر ‪ :‬التقرير السنوي لجمعية البنوك يف األردن لعام ‪2101‬‬

‫‪75‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ومتثلت وحدة املعاينة باملوظفني العاملني يف اإلدارة العليا والوسطى يف البنوك العاملة يف األردن‪ ،‬وتم اخذ عينة‬
‫عشوائية طبقية من مجتمع الدراسة‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من ( ‪ ) 326‬موظفا ً يشغلون مواقع وظيفية يف اإلدارة‬
‫العليا والوسطى يف البنوك املختلفة من العدد اإلجاميل للمديرين ورؤساء األقسام البالغ )‪ ،(2050‬وقد تم توزيع (‬
‫‪ ) 326‬استبانة عىل وحدة املعاينة وقد تم اسرتجاع ( ‪ ) 211‬استبانة تسع عرشة منها غري مكتملة وتستثنى عن‬
‫الدراسة و (‪ ) 284‬صالحة للتحليل‪.‬‬
‫ويبني الجدول رقم (‪ )7‬توزيع أفراد عينة الدراسة تبعاً لحجم اإلدارة العليا والوسطى يف كل بنك‪ ،‬بينام يبني الجدول‬
‫رقم (‪ )8‬توزيع أفراد عينة الدراسة تبعاً للمتغريات الدميغرافية‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ )7‬توزيع أفراد عينة الدراسة تبعاً لحجم اإلدارة العليا والوسطى يف كل بنك‬
‫اإلدارة‬ ‫اإلدارة العليا‬
‫الوسطى‬
‫العينة‬ ‫العينة‬ ‫(العدد)‬ ‫اسم البنك‬
‫(العدد)‬

‫‪26‬‬ ‫‪251‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪35‬‬ ‫البنك العريب‬

‫‪17‬‬ ‫‪224‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪23‬‬ ‫البنك األهيل األردين‬

‫‪15‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪28‬‬ ‫بنك القاهرة عامن‬

‫‪21‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫بنك األردن‬

‫‪25‬‬ ‫‪204‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪33‬‬ ‫بنك اإلسكان للتجارة والتمويل‬

‫‪15‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫البنك األردين الكويتي‬

‫‪7‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بنك االستثامر العريب األردين‬

‫‪8‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫البنك التجاري األردين‬

‫‪27‬‬ ‫‪247‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪21‬‬ ‫البنك اإلسالمي األردين‬

‫‪5‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫البنك االستثامري‬

‫‪76‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫بنك املؤسسة العربية املرصفية‬

‫‪12‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫بنك االتحاد‬

‫‪8‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫بنك سوسيته جرنال‬

‫‪7‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫بنك املال األردين‬

‫‪14‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫البنك العريب اإلسالمي الدويل‬

‫‪7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بنك األردن ديب اإلسالمي‬

‫‪0‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫بنك ‪HSBC‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫البنك العقاري املرصي العريب‬

‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫مرصف الرافدين‬

‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫سيتي بنك‬

‫‪2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫بنك ستاندرد تشارترد‬

‫‪6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫بنك عودة‬

‫‪3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫بنك الكويت الوطني‬

‫‪2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫بنك لبنان واملهجر‬

‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بنك أبو ظبي الوطني‬

‫‪77‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫الجدول رقم ( ‪ ) 8‬توزيع أفراد عينة الدراسة تبعاً للمتغريات الدميوغرافية‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫املتغريات‬

‫‪5802‬‬ ‫‪163‬‬ ‫ذكور‬

‫‪0108‬‬ ‫‪117‬‬ ‫إناث‬ ‫الجنس‬

‫‪144‬‬ ‫‪284‬‬ ‫املجموع‬

‫‪3100‬‬ ‫‪88‬‬ ‫من ‪ 24‬إىل أقل من ‪ 34‬سنة‬

‫‪3701‬‬ ‫‪146‬‬ ‫من ‪ – 34‬اقل من ‪ 04‬سنة‬
‫العمر‬
‫‪3404‬‬ ‫‪80‬‬ ‫من ‪ – 04‬اقل من ‪ 54‬سنة‬
‫‪407‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 54‬سنة فأكرث‬
‫‪144‬‬ ‫‪284‬‬ ‫املجموع‬

‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الثانوية العامة‬

‫‪601‬‬ ‫‪17‬‬ ‫دبلوم كلية مجتمع‬

‫بكالوريوس‬ ‫املؤهل التعليمي‬
‫‪7504‬‬ ‫‪214‬‬
‫‪407‬‬ ‫‪2‬‬ ‫دبلوم عايل‬

‫‪1705‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ماجستري‬

‫‪407‬‬ ‫‪2‬‬ ‫دكتوراه‬

‫‪144‬‬ ‫‪284‬‬ ‫املجموع‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫املتغريات‬

‫‪78‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪103‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أقل من سنتني‬
‫الفرتة الزمنية لتويل‬
‫‪302‬‬ ‫‪1‬‬ ‫من سنتني – اقل من ‪ 0‬سنوات‬ ‫املوقع الوظيفي‬

‫‪1504‬‬ ‫‪02‬‬ ‫من ‪ -0‬اقل من ‪ 6‬سنوات‬

‫‪7205‬‬ ‫‪243‬‬ ‫‪ 6‬سنوات فأكرث‬

‫‪144‬‬ ‫‪284‬‬ ‫املجموع‬

‫‪1404‬‬ ‫‪28‬‬ ‫مدير عام‬

‫‪1106‬‬ ‫‪55‬‬ ‫مدير دائرة‬

‫مدير فرع‬ ‫املوقع الوظيفي‬
‫‪1103‬‬ ‫‪50‬‬
‫‪5101‬‬ ‫‪103‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مدير وحدة‬

‫‪144‬‬ ‫‪284‬‬ ‫املجموع‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪79‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫أدوات الدراسة‬
‫اعتمد الباحث عىل املصادر التالية لجمع البيانات واملعلومات ‪:‬‬
‫‪ .1‬املصادر الثانوية‬
‫قام الباحث بدراسة وفحص البيانات املتوافرة يف الوثائق الرئيسة ‪ ،‬والتقارير الفصلية والسنوية‬
‫والدراسات واألبحاث‪ ،‬والنرشات املرتبطة مبوضوع ومتغريات الدراسة‪،‬والتي تم الحصول عليها من الجهات املختصة‬
‫وهي ‪ :‬اإلدارة املحلية لقطاع البنوك ‪ ،‬وجمعية البنوك يف األردن‪ ،‬والبنك املركزي األردين ‪.‬كام متت مراجعة الكتب‬
‫واملقاالت والبحوث املتخصصة والتي تم الحصول عليها من املراجع واملجالت العلمية ومواقعها عىل اإلنرتنت‪.‬‬
‫‪ .2‬املصادر األولية‬
‫تم جمع البيانات األولية من خالل استبانة تم تصميمها لغرض قياس أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف تعزيز‬
‫فاعلية البنوك وكفاءتها وكام هو مبني يف ملحق رقم (‪ )2‬وقد تضمنت االستبانة األجزاء التالية‪:‬‬
‫الجزء األول ‪ :‬تضمن الفقرات من ( ‪ ) 5 – 1‬حول الخصائص العامة لوحدة املعاينة من حيث املتغريات الدميوغرافية‬
‫والوظيفية‪.‬‬
‫الجزء الثاين ‪ :‬تضمن فقرات تقيس أبعاد املتغري املستقل وظائف اإلدارة اإللكرتونية ‪ ،‬حيث تضمن بعد التخطيط‬
‫اإللكرتوين الفقرات من ( ‪ ، )11 – 6‬والتنظيم اإللكرتوين الفقرات من ( ‪، ) 11 – 12‬والقيادة اإللكرتونية‬
‫( ‪. ) 34 – 26‬‬ ‫الفقرات من ( ‪ ) 25 – 24‬والرقابة اإللكرتونية من‬
‫الجزء الثالث‪:‬تضمن فقرات تقيس أبعاد املتغريين التابعني وهام فاعلية البنوك وكفاءتها‪،‬وبالنسبة للفاعلية تضمن‬
‫بعد تحقيق األهداف الفقرات من ( ‪ ) 30 – 31‬والتكيف التنظيمي من ( ‪ )04– 35‬والتكامل التنظيمي من( ‪01‬‬
‫– ‪ ) 07‬واملحافظة عىل منط التفاعل من ( ‪. )56 – 08‬‬
‫وبالنسبة للكفاءة تضمن بعد رسعة تقديم الخدمات الفقرات من ( ‪ ) 63 – 57‬والتحسني املستمر من ( ‪– 60‬‬
‫‪ ) 73‬وتخفيض التكاليف من ( ‪ .) 84 – 70‬وقد قام الباحث بقياس أبعاد املتغريات من خالل استخدام‬
‫مقياس ‪ Likert‬املكون من خمس قيم‪ ،‬حيث تراوحت أوزانها من حيث درجة االتفاق بني "غري موافق متاما" مبقدار‬
‫درجة واحدة ‪ ،‬و"غري موافق" مبقدار درجتني و"محايد" مبقدار ثالث درجات ‪ ،‬و"موافق" مبقدار أربع درجات ‪،‬‬
‫و"موافق متاماً" مبقدار خمس درجات‪.‬‬

‫‪81‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫صدق أداة الدراسة‬
‫للتأكد من تحقيق الصدق الظاهري ألداة الدراسة قام الباحث بعرض االستبانة عىل مجموعة محكمني من أعضاء‬
‫هيئة التدريس يف جامعة عامن العربية‪ ،‬وجامعة البلقاء التطبيقية ‪ ،‬وجامعة مؤته‪ ،‬وجامعة األمرية سمية‬
‫للتكنولوجيا ؛ ملعرفة آرائهم حول فقرات االستبانة ومدى وضوحها وواقعيتها وقدرتها عىل قياس ما تهدف إليه‪.‬‬
‫ويحتوي امللحق رقم ( ‪ ) 1‬أسامء املحكمني ومواقعهم الوظيفية ‪ ،‬وقد زود الباحث كالً منهم بنسخة من االستبانة‬
‫مدعومة مبعلومات عن طبيعة الدراسة ومشكلتها وعنارصها وأسئلتها وأهدافها وأمنوذجها وفرضياتها وذلك من أجل‬
‫التحقق من الصدق الظاهري للفقرات ومدى شموليتها ملتغريات الدراسة وقد طلب الباحث من املحكمني تحكيم‬
‫االستبانة ضمن األبعاد التالية‪:‬‬
‫مدى السالمة اللغوية للفقرات‪.‬‬
‫مدى انتامء ومالءمة ووضوح الفقرة للمجال التي تم إدراجها ضمنه‪.‬‬
‫تعديل أية عبارة يرونها غري منتمية أو غري مناسبة‪.‬‬
‫إضافة أية عبارة يرونها مناسبة‪.‬‬
‫حذف أية عبارة يرونها غري مناسبة‪.‬‬
‫وقد متت دراسة مالحظات ومقرتحات املحكمني وتم تبني املقرتحات التي كان هناك إجامع عليها وإجراء التعديل أو‬
‫اإلضافة أو الحذف الالزم‪.‬‬
‫ثبات أداة الدراسة‬
‫لغرض التحقق من ثبات أداة الدراسة قام الباحث بتطبيقها عىل عينة استطالعية من خارج وحدة معاينة الدراسة‬
‫وعددهم ثالثون موظفاً من ثالثة بنوك ‪ ،‬وقد تم حساب معامل الثبات ( كرونباخ الفا ) ‪ Cronbach Alpha‬من نتائج‬
‫تقديرات أفراد العينة االستطالعية حسب نتائج الدراسة ‪ ،‬وتراوحت قيم معامل الثبات بني ) ‪ ) 4074‬إىل ( ‪4015‬‬
‫( للمجاالت و(‪ ) 0.97‬لألداة الكلية وتعد قيمة )‪ ) α > 0.60‬مقبولة يف البحوث املتعلقة بالعلوم اإلدارية واإلنسانية‪.‬‬
‫ويبني الجدول رقم ( ‪ ) 1‬قيمة معامل كرونباخ الفا للمقاييس املستخدمة يف الدراسة الحالية كآفة‪.‬‬
‫حيث كانت قيمة كرونباخ ألفا الكلية لجميع بنود االختبار ( ‪ ) 0.97‬وذلك يشري إىل أن هذه املقاييس تتمتع بدرجة‬
‫عالية من االتساق الداخيل والثبات‪.‬‬

‫‪81‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫ويالحظ أن قيمة معامل كرونباخ ألفا تراوحت ما بني ( ‪ ) 0.70‬إىل ( ‪ ) 0.95‬كام يتضح أن أعىل هذه األبعاد هو "‬
‫املحافظة عىل منط التفاعل" وأيضا بعد "رسعة تقديم الخدمات" مبعامل ثبات مقداره (‪ ، ) 0.95‬وان أقل هذه‬
‫األبعاد هو " التنظيم اإللكرتوين" مبعامل ثبات مقداره )‪ ) 0.70‬كام يظهر من الجدول أن معامل كرونباخ ألفا كان‬
‫أعىل بالنسبة لفقرات " الكفاءة " و "الفاعلية" حيث بلغ ( ‪ ( 0.96‬مقارنة بفقرات "وظائف اإلدارة‬
‫اإللكرتونية"والذي بلغ ( ‪.) 0.89‬‬
‫الجدول رقم ( ‪ ) 9‬نتائج معامل الثبات كرونباخ ألفا موزعة عىل األبعاد والدرجة الكلية‬
‫قيمة كرونباخ‬ ‫اسم املجال‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫أرقام‬ ‫املجال‬
‫ألفا‬ ‫الفقرات‬
‫‪0.74‬‬ ‫التخطيط اإللكرتوين‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11-6‬‬ ‫األول‬
‫‪0.70‬‬ ‫التنظيم اإللكرتوين‬ ‫‪8‬‬ ‫‪11-12‬‬ ‫الثاين‬
‫‪0.80‬‬ ‫القيادة اإللكرتونية‬ ‫‪6‬‬ ‫‪25-24‬‬ ‫الثالث‬
‫‪0.79‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪34-26‬‬ ‫الرابع‬
‫‪0.89‬‬ ‫وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬ ‫‪25‬‬ ‫‪34-6‬‬ ‫جميع فقرات وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية‬
‫‪0.76‬‬ ‫تحقيق األهداف‬ ‫‪0‬‬ ‫‪30-31‬‬ ‫الخامس‬
‫‪0.94‬‬ ‫التكيف التنظيمي‬ ‫‪6‬‬ ‫‪04-35‬‬ ‫السادس‬
‫‪0.92‬‬ ‫التكامل التنظيمي‬ ‫‪7‬‬ ‫‪07-01‬‬ ‫السابع‬
‫‪0.95‬‬ ‫املحافظة عىل منط التفاعل‬ ‫‪1‬‬ ‫‪56-08‬‬ ‫الثامن‬

‫‪82‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪0.96‬‬ ‫فاعلية البنوك‬ ‫‪26‬‬ ‫‪56-31‬‬ ‫جميع فقرات الفاعلية‬

‫‪0.95‬‬ ‫رسعة تقديم الخدمات‬ ‫‪7‬‬ ‫‪63-57‬‬ ‫التاسع‬

‫‪0.94‬‬ ‫التحسني املستمر‬ ‫‪14‬‬ ‫‪73-60‬‬ ‫العارش‬
‫‪0.93‬‬ ‫تخفيض التكاليف‬ ‫‪7‬‬ ‫‪84-70‬‬ ‫الحادي عرش‬
‫‪0.96‬‬ ‫كفاءة البنوك‬ ‫‪20‬‬ ‫‪84-57‬‬ ‫جميع فقرات الكفاءة‬

‫‪4017‬‬ ‫جميع فقرات االستبانة‬ ‫‪84‬‬ ‫االستبانة‬ ‫الكيل‬

‫املصدر ‪ :‬إعداد الباحث‬

‫‪83‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫وبعد التحقق من ثبات أداة الدراسة ‪ ،‬تم توزيع االستبانات عىل عينة الدراسة ‪ ،‬وقد تم توزيع ( ‪ ) 326‬استبانة‬
‫عىل وحدة املعاينة وقد تم اسرتجاع ( ‪ ) 211‬استبانة منها (‪ ) 284‬صالحة للتحليل‪ .‬وقد بلغت نسبة االستجابة (‬
‫‪ ، ) % 11071‬ونسبة االستبانات الصالحة للتحليل (‪ ) %85088‬من املجموع اإلجاميل لالستبانات املوزعة‪،‬‬
‫ويوضح الجدول رقم ( ‪ ) 14‬عدد االستبانات التي تم توزيعها عىل عينة الدراسة واملسرتدة والصالحة للتحليل‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )01‬توزيع االستبانات عىل مجتمع الدراسة‬
‫عدد االستبانات عدد االستبانات عدد االستبانات‬ ‫اسم البنك‬ ‫الرقم‬
‫الصالحة للتحليل‬ ‫املسرتدة‬ ‫املوزعة‬
‫‪30‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪38‬‬ ‫البنك العريب‬ ‫‪0‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫البنك األهيل األردين‬ ‫‪2‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪21‬‬ ‫بنك القاهرة عامن‬ ‫‪3‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪26‬‬ ‫بنك األردن‬ ‫‪4‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪35‬‬ ‫بنك اإلسكان للتجارة والتمويل‬ ‫‪5‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪24‬‬ ‫البنك األردين الكويتي‬ ‫‪6‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بنك االستثامر العريب األردين‬ ‫‪7‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫البنك التجاري األردين‬ ‫‪8‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪33‬‬ ‫البنك اإلسالمي األردين‬ ‫‪9‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫البنك االستثامري‬ ‫‪01‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫بنك املؤسسة العربية املرصفية‬ ‫‪00‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫بنك االتحاد‬ ‫‪02‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫بنك سوسيته جرنال‬ ‫‪03‬‬

‫‪84‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بنك املال األردين‬ ‫‪04‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫البنك العريب اإلسالمي الدويل‬ ‫‪05‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫بنك األردن ديب اإلسالمي‬ ‫‪16‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫بنك ‪HSBC‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫البنك العقاري املرصي العريب‬ ‫‪08‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مرصف الرافدين‬ ‫‪09‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫سيتي بنك‬ ‫‪21‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بنك ستاندرد تشارترد‬ ‫‪20‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫بنك عودة‬ ‫‪22‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بنك الكويت الوطني‬ ‫‪23‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بنك لبنان واملهجر‬ ‫‪24‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بنك أبو ظبي الوطني‬ ‫‪25‬‬
‫‪281‬‬ ‫‪299‬‬ ‫‪326‬‬ ‫املجموع‬

‫اختبار التحقق من مالءمة البيانات للتحليل اإلحصايئ‬

‫قام الباحث بالتحقق من مالءمة البيانات للتحليل اإلحصايئ عن طريق إجراء اختبار معامالت االلتواء )‪،(Skewness‬‬
‫حيث يشرتط تحليل االنحدار أن تتوزع بيانات الدراسة توزيعاً طبيعياً (وتحديداً املتغريات املستقلة)‪ ،‬حيث تراوحت‬
‫معامالت االلتواء للمتغريات املستقلة بني ‪ 4033‬و ‪ ، -0.54‬مام يشري إىل أن البيانات تتوزع توزيعاً طبيعياً‪.‬وقد قام‬
‫الباحث بالتأكد من عدم وجود مشكلة االرتباط املتعدد بني أبعاد املتغري املستقل عن طريق إيجاد معامل تضخم‬
‫التباين (‪ (VIF‬والتباين املسموح به)‪، (Tolerance‬حيث تراوحت قيم معامل تضخم التباين للمتغريات املستقلة بني‬
‫‪ 1.62‬و ‪ 3.55‬وهي أقل من ‪ ،5‬كام تراوحت قيم التباين املسموح به بني ‪ 0.28‬و ‪ 0.61‬مام يشري إىل عدم وجود‬
‫مشكلة االرتباط املتعدد بني أبعاد املتغري املستقل والجدول رقم (‪ )11‬يبني ذلك‪.‬‬

‫‪85‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫الجدورل رقم(‪ )00‬اختبارات التحقق من مالمئة البيانات للتحليل االحصايئ‬
‫معامل اإللتواء‬ ‫معامل تضخم‬ ‫التباين املسموح به‬
‫وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫)‪)Skewness‬‬ ‫التباين (‪)VIF‬‬ ‫(‪)Tolerance‬‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪2.28‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫التخطيط اإللكرتوين‬
‫‪0.33‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫التنظيم اإللكرتوين‬
‫‪-0.54‬‬ ‫‪1.62‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫القيادة اإللكرتونية‬
‫‪-0.24‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫إجراءات الدراسة‬
‫متت الدراسة من خالل إجراءات متسلسلة قام بها الباحث مرت بعدة مراحل كامييل ‪:‬‬
‫‪ .0‬مرحلة جمع البيانات الثانوية ‪ :‬تم جمع البيانات الثانوية من خالل مراجعة الوثائق والتقارير والدراسات‬
‫املرتبطة مبوضوع الدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة جمع البيانات األولية ‪ :‬تم جمع البيانات األولية عن طريق استبانة قام الباحث بتصميمها وبعد مراجعتها‬
‫والتأكد من صدقها وثباتها قام الباحث بتوزيعها عىل وحدة املعاينة وبعد أن متت تعبئة االستبانة من قبل وحدة‬
‫املعاينة قام الباحث بجمعها ومراجعتها للتأكد من صالحيتها للتحليل واستبعاد االستبانات غري الصالحة للتحليل‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة إدخال البيانات للحاسوب ‪ :‬قام الباحث بإدخال البيانات التي تم جمعها من خالل االستبانة بعد ترميزها‬
‫إىل جهاز الحاسوب باستخدام برنامج الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتامعية‪(Statistical Package for Social ،‬‬
‫)‪ Science) (SPSS‬حيث تم تجهيز البيانات لعملية التحليل اإلحصايئ‪.‬‬

‫‪86‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪ .4‬مرحلة تحليل البيانات ‪ :‬تم تحليل البيانات للحصول عىل املعلومات املطلوبة حول أبعاد متغريات الدراسة‬
‫املستقلة والتابعة وتحقيقاً ألهداف الدراسة قام الباحث بإجراء التحليالت اإلحصائية التي تجيب عن أسئلة الدراسة‬
‫واختبار الفرضيات بشكل مبارش‪.‬‬
‫‪ .5‬مرحلة مناقشة النتائج ووضع التوصيات ‪ :‬قام الباحث مبناقشة النتائج التي توصل إليها من خالل تحليل البيانات‬
‫وذلك بغرض توضيح االتجاهات التي تخص أثر املتغري املستقل وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل املتغريات التابعة‬
‫فاعلية وكفاءة البنوك ‪.‬‬
‫تصميم الدراسة واملعالجة اإلحصائية‬
‫قام الباحث بتصميم الدراسة حسب املعايري واإلرشادات الواردة يف الخطة الجامعية لجامعة عامن العربية‪ ،‬وقام‬
‫الباحث باستخدام برنامج الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتامعية‬
‫)‪ (Statistical Package for Social Science) (SPSS‬من أجل اختبار فرضيات الدراسة واإلجابة عن أسئلتها حيث قام‬
‫الباحث باالستعانة بالتحليالت اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬التكرارات والنسب املئوية ملعرفة خصائص مجتمع الدراسة ووحدة املعاينة‪.‬‬
‫‪ .2‬اختبار كرونباخ ألفا )‪ (Cronbach Alpha‬لتحديد درجة ثبات االستبانة‪.‬‬
‫‪ .3‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملتغريات الدراسة‪.‬‬
‫‪ .0‬اختبار معامل االلتواء للتحقق من أن البيانات تتبع التوزيع الطبيعي‪.‬‬
‫‪ .5‬اختبار معامل تضخم التباين (‪ ،Variance Inflation Factor )VIF‬للتأكد من عدم وجود ارتباط عال بني املتغريات‬
‫املستقلة‪ ،‬واختبار التباين املسموح به (‪ )Tolerance‬لكل بعد من أبعاد املتغري املستقل‪.‬‬
‫‪ .6‬تحليل االنحدار املتعدد من أجل اختبار فرضيات أثر املتغري املستقل وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل أبعاد‬
‫املتغريات التابعة فاعلية وكفاءة البنوك‪.‬‬

‫‪87‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ :‬نتائج الدراسة‬

‫املقدمه‬
‫يتناول هذا الفصل عرضاً لتحليل بيانات الدراسة واستخالص النتائج التي تم التوصل إليها ‪ ،‬كام يعرض الباحث يف‬
‫هذا الفصل االختبارات اإلحصائية لفرضيات الدراسة وفق ما تم عرضه يف الفصل الثالث من هذه الدراسة‪.‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫تم استخراج قيم املتوسطات الحسابية وقيم االنحرافات املعيارية ألبعاد املتغري املستقل (وظائف اإلدارة اإللكرتونية)‬
‫ويوضح الجدول رقم (‪ )12‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل بعد من أبعاد وظائف اإلدارة‬
‫اإللكرتونية‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )02‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬

‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬

‫‪1‬‬ ‫‪4006‬‬ ‫‪0020‬‬ ‫التخطيط اإللكرتوين‬

‫‪2‬‬ ‫‪4053‬‬ ‫‪0041‬‬ ‫التنظيم اإللكرتوين‬

‫‪3‬‬ ‫‪4056‬‬ ‫‪3013‬‬ ‫القيادة اإللكرتونية‬

‫‪0‬‬ ‫‪4082‬‬ ‫‪3012‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬

‫‪4001‬‬ ‫‪0045‬‬ ‫الكيل لوظائف اإلدارة‬

‫اإللكرتونية‬

‫‪88‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫املصدر‪ :‬إعداد الباحث‬
‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن البعد األول "التخطيط اإللكرتوين" قد احتل الرتتيب األول‬
‫مبتوسط حسايب (‪ )0020‬وانحراف معياري (‪ )4006‬بينام احتل البعد الرابع "الرقابة اإللكرتونية" الرتتيب األخري‬
‫مبتوسط حسايب (‪ )3012‬وانحراف معياري (‪ ، )4082‬بينام جاء املتوسط الكيل لوظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫(‪ )0045‬بانحراف معياري (‪.)4001‬‬
‫وقد تم تحليل فقرات كل بعد من أبعاد املتغري املستقل عىل النحو اآليت ‪:‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو التخطيط اإللكرتوين‬
‫تم استخراج قيم املتوسط الحسايب وقيم االنحراف املعياري لكل فقرة من فقرات بعد التخطيط اإللكرتوين ويوضح‬
‫الجدول رقم (‪ )13‬قيم املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التخطيط اإللكرتوين‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )03‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التخطيط اإللكرتوين‬
‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬
‫‪1‬‬ ‫‪4001‬‬ ‫‪0002‬‬ ‫تعترب تكنولوجيا املعلومات ركيزة أساسية‬
‫تساعد البنك يف وضع األهداف‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪4001‬‬ ‫‪0002‬‬ ‫يحرص البنك عىل استخدام تكنولوجيا‬
‫املعلومات لنرش الرؤية املستقبلية‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4071‬‬ ‫يستخدم البنك تكنولوجيا املعلومات لتسهيل ‪0026‬‬
‫عملية التخطيط‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪4070‬‬ ‫تعترب تكنولوجيا املعلومات طريقة رئيسية يف ‪0037‬‬
‫اختيار البدائل من أجل تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1041‬‬ ‫‪3012‬‬ ‫تعترب تكنولوجيا املعلومات وسيلة أساسية‬
‫إلحداث التطوير يف البنك‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪4058‬‬ ‫‪004‬‬ ‫يتم استخدام الشبكات اإللكرتونية يف متابعة‬
‫الخطط ‪.‬‬

‫‪89‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪4006‬‬ ‫‪0020‬‬ ‫التخطيط اإللكرتوين‬

‫املصدر‪ :‬إعداد الباحث‬

‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن الفقرة األوىل والتي تنص عىل " تعترب تكنولوجيا املعلومات‬
‫ركيزة أساسية تساعد البنك يف وضع األهداف" والفقرة الثانية التي تنص عىل " يحرص البنك عىل استخدام‬
‫تكنولوجيا املعلومات لنرش الرؤية املستقبلية" قد احتلتا الرتتيب األول مبتوسط حسايب (‪ )0002‬وانحراف معياري‬
‫(‪ )4001‬بينام احتلت الفقرة الخامسة والتي تنص عىل " تعترب تكنولوجيا املعلومات وسيلة أساسية إلحداث‬
‫التطوير يف البنك" الرتتيب األخري مبتوسط حسايب (‪ )3012‬وانحراف معياري (‪ ، )1041‬كام بلغ املتوسط الحسايب‬
‫للتخطيط اإللكرتوين (‪ )0020‬بانحراف معياري (‪.)4006‬‬
‫ويمالحظ أن الفقرة التي تنص عىل " تعترب تكنولوجيا املعلومات وسيلة أساسية إلحداث التطوير يف البنك" جاءت‬
‫بانحراف معياري مرتفع مقداره (‪ )1041‬مام يشري إىل وجود تشتت يف اجابات املبحوثني وتباين يف آرائهم حول‬
‫هذه الفقرة ويعزى ذلك إىل تباين وجهات نظرهم حول وسائل التطوير األساسية يف البنك‪.‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو التنظيم اإللكرتوين‬
‫تم استخراج قيم املتوسط الحسايب وقيم االنحراف املعياري لكل فقرة من فقرات بعد التنظيم اإللكرتوين ويوضح‬
‫الجدول رقم (‪ )10‬قيم املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التنظيم اإللكرتوين‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )04‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التنظيم اإللكرتوين‬

‫‪91‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬
‫‪3‬‬ ‫‪4058‬‬ ‫‪0008‬‬ ‫يتم االعتامد عىل الشبكات اإللكرتونية عند‬
‫توزيع املهام عىل املوظفني يف البنك‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪4051‬‬ ‫يتم استخدام تكنولوجيا املعلومات يف تحديد ‪0057‬‬
‫صالحيات املوظفني يف البنك‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪4051‬‬ ‫‪0053‬‬ ‫يتم تحديد العالقات بني املوظفني يف البنك‬
‫باستخدام الشبكات اإللكرتونية‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪4064‬‬ ‫‪0023‬‬ ‫يحدد البنك املسؤوليات لكل عملية استنادا‬
‫عىل الشبكات اإللكرتونية الداخلية‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪1054‬‬ ‫‪3056‬‬ ‫يتم التنسيق بني ادوار املوظفني يف البنك‬
‫اعتامدا عىل الشبكات اإللكرتونية‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪1021‬‬ ‫‪3062‬‬ ‫يتم استخدام الشبكات اإللكرتونية يف البنك‬
‫عند تنسيق العمليات‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1014‬‬ ‫‪3073‬‬ ‫يستخدم البنك الربامج املتخصصة يف تنظيم‬
‫العمليات‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4014‬‬ ‫‪3018‬‬ ‫يتم تعريف املوظفني مبسؤولياتهم عرب‬
‫الشبكات اإللكرتونية‪.‬‬
‫‪4053‬‬ ‫‪0041‬‬ ‫التنظيم اإللكرتوين‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الباحث‬

‫‪91‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن الفقرة الثانية والتي تنص عىل " يتم استخدام تكنولوجيا‬
‫املعلومات يف تحديد صالحيات املوظفني يف البنك" قد احتلت الرتتيب األول مبتوسط حسايب (‪ )0057‬وانحراف‬
‫معياري (‪ )4051‬بينام احتلت الفقرة الخامسة والتي تنص عىل " يتم التنسيق بني أدوار املوظفني يف البنك اعتامدا‬
‫عىل الشبكات اإللكرتونية " الرتتيب األخري مبتوسط حسايب (‪ )3056‬وانحراف معياري (‪ ،)1054‬كام بلغ املتوسط‬
‫الحسايب للتنظيم اإللكرتوين (‪ )0041‬بانحراف معياري (‪ .)4053‬ويمالحظ وجود تشتت يف إجابات املبحوثني حول‬
‫الفقرة التي تنص عىل " يتم التنسيق بني ادوار املوظفني يف البنك اعتامدا عىل الشبكات اإللكرتونية" حيث جاء‬
‫انحرافها املعياري مقداره (‪ ،( 1.50‬والفقرة التي تنص عىل " يتم استخدام الشبكات اإللكرتونية يف البنك عند تنسيق‬
‫العمليات" حيث جاء انحرافها املعياري مبقدار )‪ ،(1.21‬والفقرة التي تنص عىل " يستخدم البنك الربامج املتخصصة يف‬
‫تنظيم العمليات" حيث جاء االنحراف املعياري لها مبقدار(‪ ،)1014‬ويعزى ذلك إىل اختالف مواقع املبحوثني‬
‫الوظيفية وتباين خرباتهم‪.‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو القيادة اإللكرتونية‬
‫تم استخراج قيم املتوسط الحسايب وقيم االنحراف املعياري لكل فقرة من فقرات بعد القيادة اإللكرتونية ويوضح‬
‫الجدول رقم (‪ )15‬قيم املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد القيادة اإللكرتونية‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )05‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد القيادة اإللكرتونية‬
‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬
‫‪2‬‬ ‫‪4062‬‬ ‫‪0048‬‬ ‫تعترب تكنولوجيا املعلومات وسيلة أساسية تساعد‬
‫املديرين عىل اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪4058‬‬ ‫‪0042‬‬ ‫تعترب الشبكات اإللكرتونية ركيزة أساسية لتقاسم‬

‫املعلومات بني العاملني يف البنك‪.‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪4071‬‬ ‫تعترب الشبكات اإللكرتونية وسيلة أساسية للتخاطب ‪3017‬‬

‫بني العاملني يف البنك‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4082‬‬ ‫‪3077‬‬ ‫تعترب الشبكات اإللكرتونية وسيلة تساعد املديرين‬

‫يف حل املشكالت‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪4066‬‬ ‫‪0015‬‬ ‫تساعد تكنولوجيا املعلومات املديرين يف تقليل‬

‫الوقت الالزم إلتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪92‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪6‬‬ ‫‪1011‬‬ ‫‪3051‬‬ ‫يستطيع العاملون يف البنك اإلطالع عىل تعليامت‬
‫العمل إلكرتونياً‪.‬‬

‫‪4056‬‬ ‫‪3013‬‬ ‫القيادة اإللكرتونية‬

‫املصدر‪ :‬إعداد الباحث‬

‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن الفقرة الخامسة والتي تنص عىل " تساعد تكنولوجيا‬
‫املعلومات املديرين يف تقليل الوقت الالزم التخاذ القرار" قد احتلت الرتتيب األول مبتوسط حسايب (‪)0015‬‬
‫وانحراف معياري (‪ )4066‬بينام احتلت الفقرة السادسة والتي تنص عىل يستطيع العاملون يف البنك اإلطالع عىل‬
‫تعليامت العمل إلكرتونياً " الرتتيب األخري مبتوسط حسايب (‪ )3051‬وانحراف معياري (‪ ، )1011‬كام بلغ املتوسط‬
‫الحسايب للقيادة اإللكرتونية (‪ )3013‬بانحراف معياري (‪.)4056‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو الرقابة اإللكرتونية‬
‫تم استخراج قيم املتوسط الحسايب وقيم االنحراف املعياري لكل فقرة من فقرات بعد الرقابة اإللكرتونية ويوضح‬
‫الجدول رقم (‪ )16‬قيم املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد الرقابة اإللكرتونية‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )06‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد الرقابة اإللكرتونية‪.‬‬
‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬
‫‪2‬‬ ‫‪4084‬‬ ‫‪0018‬‬ ‫تعترب تكنولوجيا املعلومات وسيلة أساسية‬
‫للرقابة عىل األنشطة يف البنك‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪4086‬‬ ‫يوجد يف البنك أنظمة حاسوبية خاصة متعطي ‪0028‬‬
‫تنبيهاً إلكرتونياً عند حدوث األخطاء يف‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1026‬‬ ‫‪3070‬‬ ‫يستخدم البنك أنظمة رقابية خاصة لتصحيح‬
‫األخطاء يف العمل دون تدخل برشي‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1026‬‬ ‫‪3070‬‬ ‫يستخدم البنك أنظمة إلكرتونية للرقابة عىل‬
‫األنشطة الداخلية بشكل مستمر‪.‬‬

‫‪93‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪0‬‬ ‫‪1028‬‬ ‫‪3066‬‬ ‫يستخدم البنك أنظمة إلكرتونية خاصة‬
‫ملتابعة سلوك العاملني ‪.‬‬
‫‪4082‬‬ ‫‪3012‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬

‫املصدر‪ :‬إعداد الباحث‬

‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن الفقرة الثانية والتي تنص عىل " يوجد يف البنك أنظمة‬
‫حاسوبية خاصة متعطي تنبيهاً إلكرتونياً عند حدوث األخطاء يف العمل " قد احتلت الرتتيب األول مبتوسط حسايب‬
‫(‪ )0028‬وانحراف معياري (‪ )4086‬بينام احتلت الفقرة الخامسة والتي تنص عىل" يستخدم البنك أنظمة‬
‫إلكرتونية خاصة ملتابعة سلوك العاملني " الرتتيب األخري مبتوسط حسايب (‪ )3066‬وانحراف معياري (‪ ، )1028‬كام‬
‫بلغ املتوسط الحسايب للرقابة اإللكرتونية (‪ )3012‬بانحراف معياري (‪.)4082‬‬
‫ويمالحظ أن الفقرة التي تنص عىل " يستخدم البنك أنظمة رقابية خاصة لتصحيح األخطاء يف العمل دون تدخل‬
‫برشي" جاءت بانحراف معياري مقداره (‪ ،)1026‬والفقرة التي تنص عىل " يستخدم البنك أنظمة إلكرتونية للرقابة‬
‫عىل األنشطة الداخلية بشكل مستمر" جاءت بانحراف معياري مقداره )‪ ،(1.26‬والفقرة التي تنص عىل " يستخدم‬
‫البنك أنظمة إلكرتونية خاصة ملتابعة سلوك العاملني" جاءت بانحراف معياري مقداره )‪، (1.28‬مام يشري إىل تباين يف‬
‫اجابات املبحوثني عن هذه الفقرات تعزى إىل رسية أنظمة الرقابة يف البنوك‪.‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو فاعلية البنوك‬
‫تم استخراج قيم املتوسطات الحسابية وقيم االنحرافات املعيارية ألبعاد املتغري التابع األول (فاعلية البنوك) ويوضح‬
‫الجدول رقم (‪ )17‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل بعد من أبعاد فاعلية البنوك‪.‬‬

‫‪94‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )07‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب أبعاد فاعلية البنوك‬
‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬
‫‪2‬‬ ‫‪4056‬‬ ‫‪0043‬‬ ‫تحقيق األهداف‬

‫‪3‬‬ ‫‪1018‬‬ ‫‪3064‬‬ ‫التكيف التنظيمي‬

‫‪0‬‬ ‫‪4082‬‬ ‫‪3058‬‬ ‫التكامل التنظيمي‬

‫‪1‬‬ ‫‪4074‬‬ ‫‪0032‬‬ ‫املحافظة عىل منط التفاعل‬

‫‪4072‬‬ ‫‪3088‬‬ ‫فاعلية البنوك‬

‫املصدر‪ :‬إعداد الباحث‬

‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن البعد الرابع "املحافظة عىل منط التفاعل" قد احتل الرتتيب‬
‫األول مبتوسط حسايب (‪ )0032‬وانحراف معياري (‪ )4074‬بينام احتل البعد الثالث "التكامل التنظيمي" الرتتيب‬
‫األخري مبتوسط حسايب (‪ )3058‬وانحراف معياري (‪ ، )4082‬بينام جاء املتوسط الكيل لفاعلية البنوك (‪)3088‬‬
‫بانحراف معياري (‪.)4072‬‬
‫ويمالحظ أن التكيف التنظيمي جاء بانحراف معياري مقداره (‪ )1018‬مام يشري إىل تباين يف آراء املبحوثني حول هذا‬
‫البعد وميكن تعليل ذلك إىل اختالف يف وجهات نظر املبحوثني حول التكيف التنظيمي‪.‬وقد تم تحليل فقرات كل بعد‬
‫من أبعاد املتغري التابع األول عىل النحو اآليت ‪:‬‬

‫‪95‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫استجابة وحدة املعاينة نحو تحقيق األهداف‬
‫تم استخراج قيم املتوسط الحسايب وقيم االنحراف املعياري لكل فقرة من فقرات بعد تحقيق األهداف ويوضح‬
‫الجدول رقم (‪ )18‬قيم املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد تحقيق األهداف‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )08‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد تحقيق األهداف‬
‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬
‫‪2‬‬ ‫‪4057‬‬ ‫‪0013‬‬ ‫يحشد البنك قدرات املوظفني لتحقيق أهدافه‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪4003‬‬ ‫‪0020‬‬ ‫يحقق البنك النتائج املخطط لها مسبقا حسب‬
‫جدول زمني واضح‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4014‬‬ ‫‪3087‬‬ ‫يتشارك جميع العاملني يف تطبيق رؤية البنك‬
‫لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4014‬‬ ‫‪3087‬‬ ‫يتشارك جميع العاملني يف تطبيق رسالة البنك‬
‫لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪4056‬‬ ‫‪0043‬‬ ‫تحقيق األهداف‬

‫املصدر‪ :‬إعداد الباحث‬

‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن الفقرة الثانية والتي تنص عىل " يحقق البنك النتائج املخطط‬
‫لها مسبقا حسب جدول زمني واضح " قد احتلت الرتتيب األول مبتوسط حسايب (‪ )0020‬وانحراف معياري‬
‫(‪ )4003‬بينام احتلت الفقرة الثالثة والتي تنص عىل" يتشارك جميع العاملني يف تطبيق رؤية البنك لتحقيق‬
‫األهداف " والرابعة التي تنص " يتشارك جميع العاملني يف تطبيق رسالة البنك لتحقيق األهداف" الرتتيب األخري‬
‫مبتوسط حسايب (‪ )3087‬وانحراف معياري (‪ ، )4014‬كام بلغ املتوسط الحسايب لتحقيق األهداف (‪)0043‬‬
‫بانحراف معياري (‪.)4056‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو التكيف التنظيمي‬
‫تم استخراج قيم املتوسط الحسايب وقيم االنحراف املعياري لكل فقرة من فقرات بعد التكيف التنظيمي ويوضح‬
‫الجدول رقم (‪ )11‬قيم املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التكيف التنظيمي‪.‬‬

‫‪96‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )09‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التكيف التنظيمي‬
‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬
‫‪6‬‬ ‫‪1017‬‬ ‫‪3018‬‬ ‫يستطيع البنك التعامل مع التغريات املستجدة يف‬
‫بيئة العمل بدون إرباك‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1011‬‬ ‫‪3085‬‬ ‫يوجد حلول مسبقة للتعامل مع مستجدات بيئة‬

‫العمل‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪1013‬‬ ‫‪3076‬‬ ‫يتم تدريب املوظفني عىل تحمل ضغوط العمل‬

‫‪3‬‬ ‫‪1015‬‬ ‫‪3067‬‬ ‫يوجد تدريب للموظفني للتعامل مع األزمات عند‬

‫حدوثها‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪1056‬‬ ‫‪3022‬‬ ‫تتم استجابة جميع العاملني يف البنك للتغريات‬

‫الداخلية بشكل ايجايب‪.‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪1061‬‬ ‫يوجد استجابة من جميع العاملني يف البنك للتغريات ‪3028‬‬

‫الخارجية بشكل ايجايب‪.‬‬
‫‪1018‬‬ ‫‪3064‬‬ ‫التكيف التنظيمي‬

‫املصدر‪ :‬إعداد الباحث‬

‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن الفقرة الثانية والتي تنص عىل " توجد حلول مسبقة للتعامل‬
‫مع مستجدات بيئة العمل " قد احتلت الرتتيب األول مبتوسط حسايب (‪ )3085‬وانحراف معياري (‪ )1011‬بينام‬
‫احتلت الفقرة األوىل والتي تنص عىل" يستطيع البنك التعامل مع التغريات املستجدة يف بيئة العمل بدون إرباك "‬
‫الرتتيب األخري مبتوسط حسايب (‪ )3018‬وانحراف معياري (‪ ، )1017‬كام بلغ املتوسط الحسايب للتكيف (‪)3064‬‬
‫بانحراف معياري (‪.)1018‬‬
‫ويمالحظ أن هناك تشتتاً واضحاً يف إجابات املبحوثني عن فقرات التكيف التنظيمي مام يشري اىل وجود اختالف يف‬
‫وجهات نظرهم حول مفهوم التكيف التنظيمي يف البنوك‪.‬‬

‫‪97‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫استجابة وحدة املعاينة نحو التكامل التنظيمي‬
‫تم استخراج قيم املتوسط الحسايب وقيم االنحراف املعياري لكل فقرة من فقرات بعد التكامل التنظيمي ويوضح‬
‫الجدول رقم (‪ )24‬قيم املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التكامل التنظيمي‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )21‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التكامل التنظيمي‬
‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬
‫‪0‬‬ ‫‪1044‬‬ ‫‪3001‬‬ ‫يتم تجميع جهود املوظفني وتوجيهها نحو تحقيق‬
‫أهداف البنك‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪1016‬‬ ‫يوجد تقسيم للعمل بني املوظفني بحيث يعمل الكل ‪3064‬‬
‫ضمن منظومة واحدة منسجمة‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪4083‬‬ ‫‪3026‬‬ ‫يعمل املوظفون يف أقسام البنك املختلفة بحيث‬

‫يكمل كل منها اآلخر‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4016‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫ميتلك كل موظف معلومات عن طبيعة عمل‬

‫األقسام املختلفة يف البنك ‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪4087‬‬ ‫‪3063‬‬ ‫يوجد نظام واضح يف البنك يبني األنشطة املختلفة‬
‫واملوظفني املسؤولني عن تطبيقها‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪4087‬‬ ‫‪3063‬‬ ‫يدرك املوظفون يف البنك أن هناك ترابطاً بني‬

‫أنشطتهم املختلفة يف العمل ‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1014‬‬ ‫‪0044‬‬ ‫يشارك املوظفون يف توفري البيانات الالزمة عن‬

‫العمل‪.‬‬

‫‪4082‬‬ ‫‪3058‬‬ ‫التكامل التنظيمي‬

‫املصدر‪ :‬إعداد الباحث‬

‫‪98‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن الفقرة السابعة والتي تنص عىل " يشارك املوظفون يف توفري‬
‫البيانات الالزمة عن العمل " قد احتلت الرتتيب األول مبتوسط حسايب (‪ )0044‬وانحراف معياري (‪ )1014‬بينام‬
‫احتلت الفقرة الثالثة والتي تنص عىل" يعمل املوظفون يف أقسام البنك املختلفة بحيث يكمل كل منها اآلخر " الرتتيب‬
‫األخري مبتوسط حسايب (‪ )3026‬وانحراف معياري (‪ ، )4083‬كام بلغ املتوسط الحسايب للتكامل (‪ )3058‬بانحراف‬
‫معياري (‪.)4082‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو املحافظة عىل منط التفاعل‬
‫تم استخراج قيم املتوسط الحسايب وقيم االنحراف املعياري لكل فقرة من فقرات بعد املحافظة عىل منط التفاعل‬
‫ويوضح الجدول رقم (‪ )21‬قيم املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد املحافظة‬
‫عىل منط التفاعل‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )20‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد املحافظة عىل منط التفاعل‬
‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬
‫‪5‬‬ ‫‪4060‬‬ ‫‪0028‬‬ ‫ينفذ البنك مبادرات لتشجيع التفاعل االيجايب بني‬
‫املوظفني‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪4068‬‬ ‫توجد تعليامت واضحة يف البنك تبني طبيعة العالقات ‪0005‬‬
‫الرسمية بني املوظفني ومديريهم‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪4068‬‬ ‫‪0005‬‬ ‫يوجد نظام رقايب عىل العاملني يف البنك بحيث يتم‬
‫تصحيح أي خطأ يف السلوك الوظيفي‬

‫‪8‬‬ ‫‪4078‬‬ ‫‪0015‬‬ ‫توجد قيم للبنك يجب أن يلتزم بهااملوظفون كآفة‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪4071‬‬ ‫‪0002‬‬ ‫يعمل البنك عىل تنمية مهارات موظفيه عن طريق‬
‫التفاعل مع اآلخرين‪.‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪1044‬‬ ‫‪0021‬‬ ‫يوجد تواصل مستمر بني إدارة البنك واملوظفني‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪4083‬‬ ‫‪0031‬‬ ‫توجد تغذية راجعة بني إدارة البنك واملوظفني بهدف‬
‫حل املشكالت‪.‬‬

‫‪99‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪6‬‬ ‫‪1043‬‬ ‫‪0027‬‬ ‫يعمل البنك عىل حل املشكالت التي تنشا بني‬
‫املوظفني‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪4083‬‬ ‫‪0023‬‬ ‫يتم تصحيح منط العالقة بني املوظفني بعد حل‬
‫املشكالت التي تنشأ بينهم‪.‬‬

‫‪4074‬‬ ‫‪0032‬‬ ‫املحافظة عىل منط التفاعل‬

‫املصدر‪ :‬إعداد الباحث‬

‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن الفقرة الثانية والتي تنص عىل " توجد تعليامت واضحة يف‬
‫البنك تبني طبيعة العالقات الرسمية بني املوظفني ومديريهم " والثالثة التي تنص " يوجد نظام رقايب عىل العاملني يف‬
‫البنك بحيث يتم تصحيح أي خطأ يف السلوك الوظيفي " قد احتلت الرتتيب األول مبتوسط حسايب (‪)0005‬‬
‫وانحراف معياري (‪ )4068‬بينام احتلت الفقرة الرابعة والتي تنص عىل" توجد قيم للبنك يجب أن يلتزم بها‬
‫املوظفون كآفة " الرتتيب األخري مبتوسط حسايب (‪ )0015‬وانحراف معياري (‪ ، )4078‬كام بلغ املتوسط الحسايب‬
‫للمحافظة عىل منط التفاعل (‪ )0032‬بانحراف معياري (‪.)4074‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو كفاءة البنوك‬
‫تم استخراج قيم املتوسطات الحسابية وقيم االنحرافات املعيارية ألبعاد املتغري التابع الثاين (كفاءة البنوك) ويوضح‬
‫الجدول رقم (‪ )22‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل بعد من أبعاد كفاءة البنوك‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )22‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب أبعاد كفاءة البنوك‬
‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬
‫‪2‬‬ ‫‪4061‬‬ ‫‪0022‬‬ ‫رسعة تقديم الخدمات‬
‫‪1‬‬ ‫‪4062‬‬ ‫‪0030‬‬ ‫التحسني املستمر‬
‫‪3‬‬ ‫‪4065‬‬ ‫‪0046‬‬ ‫تخفيض التكاليف‬
‫‪4057‬‬ ‫‪0021‬‬ ‫كفاءة البنوك‬

‫املصدر‪ :‬إعداد الباحث‬

‫‪111‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن البعد الثاين " التحسني املستمر" قد احتل الرتتيب األول‬
‫مبتوسط حسايب (‪ )0030‬وانحراف معياري (‪ )4062‬بينام احتل البعد الثالث "تخفيض التكاليف" الرتتيب األخري‬
‫مبتوسط حسايب (‪ )0046‬وانحراف معياري (‪ ، )4065‬بينام جاء املتوسط الكيل لكفاءة البنوك (‪ )0021‬بانحراف‬
‫معياري (‪.)4057‬وقد تم تحليل فقرات كل بعد من أبعاد املتغري التابع الثاين عىل النحو اآليت ‪:‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو رسعة تقديم الخدمات‬
‫تم استخراج قيم املتوسط الحسايب وقيم االنحراف املعياري لكل فقرة من فقرات بعد رسعة تقديم الخدمات‬
‫ويوضح الجدول رقم (‪ )23‬قيم املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات رسعة تقديم‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )23‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد رسعة تقديم الخدمات‬
‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬
‫‪5‬‬ ‫‪4077‬‬ ‫‪0013‬‬ ‫يوجد مدة زمنية محددة لكل خدمة يقدمها البنك‬
‫للزبون‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4081‬‬ ‫‪0023‬‬ ‫تراقب إدارة البنك مدة تقديم الخدمة للزبون‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪4067‬‬ ‫‪3017‬‬ ‫تتخذ إدارة البنك إجراءات تصحيحية ملعالجة‬

‫التأخري يف تقديم الخدمات‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪4018‬‬ ‫‪0024‬‬ ‫تستخدم إدارة البنك تقنيات لتحليل املدة‬
‫املستغرقة لخدمة الزبون‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪4010‬‬ ‫‪0011‬‬ ‫تتبنى إدارة البنك املبادرات التي تعمل عىل تقليل‬
‫وقت تقديم الخدمة‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪4066‬‬ ‫‪0036‬‬ ‫يخصص البنك املوارد الالزمة لتقليل وقت تقديم‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪4001‬‬ ‫يقدم البنك خدماته للزبائن حسب الوقت املجدول‪0055 .‬‬
‫‪4061‬‬ ‫‪0022‬‬ ‫رسعة تقديم الخدمات‬

‫املصدر‪ :‬إعداد الباحث‬

‫‪111‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن الفقرة السابعة والتي تنص عىل " يقدم البنك خدماته إىل‬
‫الزبائن حسب الوقت املجدول " قد احتلت الرتتيب األول مبتوسط حسايب (‪ )0055‬وانحراف معياري (‪)4001‬‬
‫بينام احتلت الفقرة الثالثة والتي تنص عىل" تتخذ إدارة البنك إجراءات تصحيحية ملعالجة التأخري يف تقديم‬
‫الخدمات " الرتتيب األخري مبتوسط حسايب (‪ )3017‬وانحراف معياري (‪ ، )4067‬كام بلغ املتوسط الحسايب لرسعة‬
‫تقديم الخدمات (‪ )0022‬بانحراف معياري (‪.)4061‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو التحسني املستمر‬
‫تم استخراج قيم املتوسط الحسايب وقيم االنحراف املعياري لكل فقرة من فقرات بعد التحسني املستمر ويوضح‬
‫الجدول رقم (‪ )20‬قيم املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات التحسني املستمر‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )24‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد التحسني املستمر‪.‬‬

‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬

‫‪3‬‬ ‫‪4071‬‬ ‫‪0002‬‬ ‫يتخذ البنك إجراءات تصحيحية ملعالجة‬
‫الخلل يف الخدمات عند اكتشافها‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4084‬‬ ‫‪0022‬‬ ‫يعمل البنك عىل تقليل نسبة العيوب يف‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪4081‬‬ ‫‪0041‬‬ ‫يتبنى البنك برامج لتحسني الخدمات بشكل‬
‫مستمر‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪4086‬‬ ‫‪0015‬‬ ‫يتضمن تقديم الخدمة قواعد َتحقمق لضامن‬
‫جودة الخدمة‪.‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪4081‬‬ ‫‪0020‬‬ ‫يقدم البنك خدماته للزبائن بشكل خايل من‬
‫العيوب بالوقت املناسب املحدد‪.‬‬

‫‪112‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪2‬‬ ‫‪4066‬‬ ‫‪0006‬‬ ‫يأخذ البنك شكاوي الزبائن عىل محمل الجد‬
‫ليك يستفيد منها يف تحسني خدماته‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4071‬‬ ‫يقوم البنك بدراسة اقرتاحات الزبائن لتحسني ‪0002‬‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4071‬‬ ‫‪0.02‬‬ ‫تخطط اإلدارة بشكل مستمر لتحسني‬
‫الخدمات يف البنك‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4071‬‬ ‫‪0002‬‬ ‫يتبنى البنك التكنولوجيا الحديثة من اجل‬
‫تحسني مستوى خدماته‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪4071‬‬ ‫‪0053‬‬ ‫توجد حوافز لتشجيع املوظفني عىل تحسني‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫‪4062‬‬ ‫‪0030‬‬ ‫التحسني املستمر‬

‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن الفقرة العارشة والتي تنص عىل " توجد حوافز لتشجيع‬
‫املوظفني عىل تحسني الخدمات " قد احتلت الرتتيب األول مبتوسط حسايب (‪ )0053‬وانحراف معياري (‪)4071‬‬
‫بينام احتلت الفقرة الثالثة والتي تنص عىل" يتبنى البنك برامج لتحسني الخدمات بشكل مستمر " الرتتيب األخري‬
‫مبتوسط حسايب (‪ )0041‬وانحراف معياري (‪ ، )4081‬كام بلغ متوسط حسايب التحسني املستمر (‪ )0030‬بانحراف‬
‫معياري (‪.)4062‬‬
‫استجابة وحدة املعاينة نحو تخفيض التكاليف‬
‫تم استخراج قيم املتوسط الحسايب وقيم االنحراف املعياري لكل فقرة من فقرات بعد تخفيض التكاليف ويوضح‬
‫الجدول رقم (‪ )25‬قيم املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات تخفيض التكاليف‪.‬‬

‫‪113‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫جدول رقم (‪ )25‬املتوسط الحسايب واالنحراف املعياري وترتيب كل فقرة من فقرات بعد تخفيض التكاليف‬
‫الرتتيب‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫الفقرة‬
‫‪3‬‬ ‫‪1012‬‬ ‫‪3017‬‬ ‫تقوم إدارة البنك بتقدير تكلفة الخدمات‬
‫املقدمة للزبائن‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪4066‬‬ ‫‪3081‬‬ ‫تأخذ إدارة البنك بعني االعتبار البدائل‬
‫املتوفرة لتخفيض تكلفة الخدمات‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4071‬‬ ‫‪3017‬‬ ‫يتم استغالل املوارد بالشكل األمثل لتخفيض‬
‫تكلفة الخدمات‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4071‬‬ ‫‪3017‬‬ ‫تقوم إدارة البنك مبراقبة تكاليف الخدمات‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪4061‬‬ ‫تستخدم إدارة البنك التقنيات الالزمة لتحليل ‪0024‬‬

‫تكاليف الخدمات‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪4065‬‬ ‫‪0021‬‬ ‫تراقب إدارة البنك العوامل التي تزيد من‬
‫تكاليف الخدمات‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪4061‬‬ ‫‪0024‬‬ ‫تحلل إدارة البنك منافع تقديم الخدمات‬
‫باملقارنة مع تكاليفها‪.‬‬
‫‪4065‬‬ ‫‪0046‬‬ ‫تخفيض التكاليف‬

‫املصدر‪ :‬إعداد الباحث‬

‫من خالل استخراج قيم املتوسطات الحسابية يتبني أن الفقرة السادسة والتي تنص عىل " تراقب إدارة البنك‬
‫العوامل التي تزيد من تكاليف الخدمات " قد احتلت الرتتيب األول مبتوسط حسايب (‪ )0021‬وانحراف معياري‬
‫(‪ )4065‬بينام احتلت الفقرة الثانية والتي تنص عىل" تأخذ إدارة البنك بعني االعتبار البدائل املتوافرة لتخفيض‬
‫تكلفة الخدمات " الرتتيب األخري مبتوسط حسايب (‪ )3081‬وانحراف معياري (‪ ، )4066‬كام بلغ متوسط حسايب‬
‫تخفيض التكاليف (‪ )0046‬بانحراف معياري (‪.)4065‬‬

‫‪114‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫نتائج اختبار الفرضيات‬
‫اختبار الفرضية الرئيسة األوىل‬
‫‪ H01‬الفرضية الرئيسة األوىل‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة )‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف اإلدارة‬
‫اإللكرتونية عىل فاعلية البنوك‪.‬‬
‫استخدم الباحث الختبار الفرضية تحليل االنحدار الخطي املتعدد لبحث أثر أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل‬
‫فاعلية البنوك ويبني الجدول رقم (‪ )26‬نتائج التحليل‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )26‬نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( فاعلية‬
‫البنوك )‬
‫)‪Sig(t‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪β‬‬ ‫)‪Sig(f‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫‪40444‬‬ ‫‪8011‬‬ ‫‪40531‬‬ ‫التخطيط اإللكرتوين‬
‫‪40446‬‬ ‫‪2070‬‬ ‫‪40157‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪25008‬‬ ‫‪40788‬‬ ‫‪40887‬‬ ‫التنظيم اإللكرتوين‬
‫‪40415‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪40111‬‬ ‫القيادة اإللكرتونية‬
‫‪40444‬‬ ‫‪23.0‬‬ ‫‪1.079‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬

‫املصدر‪:‬إعداد الباحث‬
‫وقد بينت النتائج أن جميع أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية ( التخطيط اإللكرتوين ‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين ‪ ،‬والقيادة‬
‫اإللكرتونية ‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية ) ذات أهمية بالغة ومؤثرة ‪ ،‬حيث كانت العالقة دالة من الناحية اإلحصائية وذلك ألن‬
‫قيم مستويات الداللة جميعها واملرافقة لقيمة ‪ f‬البالغة (‪ )25008‬هي أقل من ( ‪ ، ) 4045‬مام يعني وجود أثر‬
‫ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( فاعلية البنوك ) ‪ ،‬وتفرس األبعاد األربعة ما نسبته ) ‪ ( 78.8 %‬من‬
‫تباين املتغري التابع ‪ ،‬أي ميكن لهذه األبعاد األربعة أن تفرس هذه النسبة من االختالف الذي قد يظهر يف املتغري‬
‫التابع‪ .‬وتبني قيمة ‪ t‬املحسوبة لبعد التخطيط اإللكرتوين (‪ ( 8.19‬ومستوى داللتها البالغ (‪ )40444‬ولبعد التنظيم‬
‫اإللكرتوين )‪ (2.74‬مبستوى داللة ( ‪ )0.006‬ولبعد القيادة اإللكرتونية )‪ (2.45‬مبستوى داللة )‪ (0.015‬ولبعد الرقابة‬
‫اإللكرتونية )‪ (23.4‬مبستوى داللة )‪ (0.000‬وجود أهمية إحصائية لهذه األبعاد؛ وذلك ألن قيمة مستوى الداللة كانت‬
‫أقل من )‪ (0.05‬حيث يتم قبول املتغري املستقل يف منوذج االنحدار‬

‫‪115‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫إذا كانت قيمة داللة ‪ t‬املحسوبة أقل من )‪ .(0.05‬ومتثل قيمة ‪ β‬املحسوبة درجة تأثري كل بعد يف التنبؤ بقيمة‬
‫املتغري التابع ( فاعلية البنوك) ‪ ،‬فإذا اعتربنا أن تأثر املتغري التابع يبلغ )‪ (100%‬فإن بعد التخطيط اإللكرتوين يؤثر‬
‫بنسبة )‪ (53.9 %‬وهي نسبة هامة ومؤثرة وبعد التنظيم اإللكرتوين يؤثر بنسبة )‪ (15.7 %‬و بعد القيادة اإللكرتونية‬
‫يؤثر بنسبة )‪(11.1 %‬‬

‫ولذلك يتم رفض الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلة حيث تبني أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى‬
‫داللة ) ‪ ( α = 4045‬لتطبيق وظائف اإلدارة االلكرتونية عىل فاعلية البنوك‪.‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية األوىل‬
‫‪ H01‬الفرضية الفرعية األوىل‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة )‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف اإلدارة‬
‫االلكرتونية عىل تحقيق األهداف يف البنوك‪.‬‬
‫استخدم الباحث الختبار الفرضية تحليل االنحدار الخطي املتعدد لبحث أثر أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل‬
‫تحقيق األهداف يف البنوك ويبني الجدول رقم (‪ )27‬نتائج التحليل‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )27‬نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( تحقيق‬
‫األهداف)‬
‫)‪Sig(t‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪β‬‬ ‫)‪Sig(f‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫‪4044‬‬ ‫‪8.73 4000‬‬ ‫التخطيط اإللكرتوين‬
‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪2540‬‬ ‫‪4078‬‬ ‫‪4088‬‬
‫‪4044 7017 4031‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التنظيم اإللكرتوين‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪4044 2081 4014‬‬ ‫القيادة اإللكرتونية‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪4044 1706‬‬ ‫‪0.633‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬
‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬
‫املصدر‪ :‬اعداد الباحث‬

‫‪116‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وقد بينت النتائج أن جميع أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية ( التخطيط اإللكرتوين ‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين ‪ ،‬والقيادة‬
‫اإللكرتونية ‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية ) ذات أهمية بالغة ومؤثرة ‪ ،‬حيث كانت العالقة دالة من الناحية اإلحصائية وذلك‬
‫ألن قيم مستويات الداللة جميعها واملرافقة لقيمة ‪ f‬البالغة ( ‪ )25408‬هي أقل من ( ‪ ، ) 4045‬مام يعني وجود‬
‫أثر ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( تحقيق األهداف ) ‪ ،‬وتفرس األبعاد األربعة ما نسبته ‪(78.5‬‬
‫)‪ %‬من تباين املتغري التابع ‪ ،‬أي ميكن لهذه األبعاد األربعة أن تفرس هذه النسبة من االختالف الذي قد يظهر يف‬
‫املتغري التابع‪.‬‬
‫وتبني قيمة ‪ t‬املحسوبة لبعد التخطيط اإللكرتوين (‪ )8.73‬ومستوى داللتها البالغ (‪ )40444‬ولبعد التنظيم‬
‫اإللكرتوين )‪ (7.17‬مبستوى داللة ( ‪ )0.000‬ولبعد القيادة اإللكرتونية )‪ (2.81‬مبستوى داللة )‪ (0.005‬ولبعد الرقابة‬
‫اإللكرتونية )‪ (17.64‬مبستوى داللة )‪ (0.000‬وجود أهمية إحصائية لهذه األبعاد؛ وذلك ألن قيمة مستوى الداللة‬
‫كانت أقل من )‪ (0.05‬حيث يتم قبول املتغري املستقل يف منوذج االنحدار إذا كانت قيمة داللة ‪ t‬املحسوبة أقل من‬
‫)‪.(0.05‬‬
‫ومتثل قيمة ‪ β‬املحسوبة درجة تأثري كل بعد يف التنبؤ بقيمة املتغري التابع ( تحقيق األهداف) ‪ ،‬فإذا اعتربنا أن تأثر‬
‫املتغري التابع يبلغ )‪ (100%‬فإن بعد التخطيط اإللكرتوين يؤثر بنسبة )‪ (44.7 %‬وهي نسبة هامة ومؤثرة وبعد‬
‫التنظيم اإللكرتوين يؤثر بنسبة )‪ (31.9 %‬و بعد القيادة اإللكرتونية يؤثر بنسبة )‪ (10.0 %‬وبعد الرقابة اإللكرتونية‬
‫أكرثها تأثرياً بنسبة )‪. (63.3%‬‬

‫ولذلك يتم رفض الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلة حيث تبني أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى‬
‫داللة ) ‪ ( α = 4045‬لتطبيق وظائف اإلدارة االلكرتونية عىل تحقيق األهداف يف البنوك‪.‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬
‫‪ H01-2‬الفرضية الفرعيةالثانية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة )‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة االلكرتونية عىل التكيف التنظيمي يف البنوك‪.‬‬
‫استخدم الباحث الختبار الفرضية تحليل االنحدار الخطي املتعدد لبحث أثر أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل‬
‫التكيف التنظيمي يف البنوك ويبني الجدول رقم (‪ )28‬نتائج التحليل‪.‬‬

‫‪117‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫جدول رقم (‪ )28‬نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( التكيف‬
‫التنظيمي)‬
‫)‪Sig(t‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪β‬‬ ‫)‪Sig(f‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫‪4044‬‬ ‫‪0.15 4021‬‬ ‫التخطيط اإللكرتوين‬
‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪658.8‬‬ ‫‪4014‬‬ ‫‪4015‬‬
‫‪4044 7075 4008‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التنظيم اإللكرتوين‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪4044‬‬ ‫‪16.39‬‬ ‫‪4084‬‬ ‫القيادة اإللكرتونية‬
‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪4044‬‬ ‫‪38.54‬‬ ‫‪1.92‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬
‫‪4‬‬

‫املصدر‪ :‬اعداد الباحث‬

‫وقد بينت النتائج أن جميع أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية ( التخطيط اإللكرتوين ‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين ‪ ،‬والقيادة‬
‫اإللكرتونية ‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية ) ذات أهمية بالغة ومؤثرة ‪ ،‬حيث كانت العالقة دالة من الناحية اإلحصائية وذلك‬
‫ألن قيم مستويات الداللة جميعها واملرافقة لقيمة ‪ f‬البالغة ( ‪ )658.8‬هي أقل من ( ‪ ، ) 4045‬مام يعني وجود أثر‬
‫ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( فاعلية البنوك ) ‪ ،‬وتفرس األبعاد األربعة ما نسبته ) ‪ ( 90.6 %‬من‬
‫تباين املتغري التابع ‪ ،‬أي ميكن لهذه األبعاد األربعة أن تفرس هذه النسبة من االختالف الذي قد يظهر يف املتغري‬
‫التابع‪.‬‬

‫‪118‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وتبني قيمة ‪ t‬املحسوبة لبعد التخطيط اإللكرتوين (‪ ( 4.15‬ومستوى داللتها البالغ (‪ )40444‬ولبعد التنظيم‬
‫اإللكرتوين )‪ (7.75‬مبستوى داللة ( ‪ )0.000‬ولبعد القيادة اإللكرتونية )‪ (16.39‬مبستوى داللة )‪ (0.000‬ولبعد الرقابة‬
‫اإللكرتونية )‪ (38.54‬مبستوى داللة )‪ (0.000‬وجود أهمية إحصائية لهذه األبعاد؛ وذلك ألن قيمة مستوى الداللة‬
‫كانت أقل من )‪ (0.05‬حيث يتم قبول املتغري املستقل يف منوذج االنحدار إذا كانت قيمة داللة ‪ t‬املحسوبة أقل من‬
‫)‪ .(0.05‬ومتثل قيمة ‪ β‬املحسوبة درجة تأثري كل بعد يف التنبؤ بقيمة املتغري التابع ( التكيف التنظيمي) ‪ ،‬فإذا اعتربنا‬
‫أن تأثر املتغري التابع يبلغ )‪ (100%‬فإن بعد التخطيط اإللكرتوين يؤثر بنسبة )‪ (29.7 %‬وهي نسبة هامة ومؤثرة‬
‫وبعد التنظيم اإللكرتوين يؤثر بنسبة )‪ (48.8 %‬وهي نسبة هامة ومؤثرة و بعد القيادة اإللكرتونية )‪ (80.8 %‬وبعد‬
‫الرقابة اإللكرتونية أعالها بنسبة )‪. (109.2%‬‬

‫ولذلك يتم رفض الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلة حيث تبني أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى‬
‫داللة ) ‪ ( α = 4045‬لتطبيق وظائف اإلدارة االلكرتونية عىل التكيف التنظيمي يف البنوك‪.‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬
‫لتطبيق وظائف‬ ‫= ‪(α‬‬ ‫‪ H01-3‬الفرضيةالفرعية الثالثة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة )‪4045‬‬
‫اإلدارة االلكرتونية عىل التكامل التنظيمي يف البنوك‪.‬‬
‫استخدم الباحث الختبار الفرضية تحليل االنحدار الخطي املتعدد لبحث أثر أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل‬
‫التكامل التنظيمي يف البنوك ويبني الجدول رقم (‪ )21‬نتائج التحليل‪.‬‬

‫‪119‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫جدول رقم (‪ )29‬نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( التكامل‬
‫التنظيمي)‬
‫)‪Sig(t‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪β‬‬ ‫)‪Sig(f‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫‪4044‬‬ ‫‪0.55 4035‬‬ ‫التخطيط اإللكرتوين‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪231.8‬‬ ‫‪4077‬‬ ‫‪4087‬‬
‫‪4044 6066 4000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التنظيم اإللكرتوين‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪4044‬‬ ‫‪8.66‬‬ ‫‪4006‬‬ ‫القيادة اإللكرتونية‬
‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪4044‬‬ ‫‪17.57‬‬ ‫‪0.955‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬
‫‪4‬‬

‫املصدر‪ :‬اعداد الباحث‬

‫وقد بينت النتائج أن جميع أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية ( التخطيط اإللكرتوين‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين‪ ،‬والقيادة‬
‫اإللكرتونية‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية ) ذات أهمية بالغة ومؤثرة ‪ ،‬حيث كانت العالقة دالة من الناحية اإلحصائية وذلك‬
‫ألن قيم مستويات الداللة جميعها واملرافقة لقيمة ‪ f‬البالغة ( ‪ )231.8‬هي أقل من ( ‪، ) 4045‬‬

‫‪111‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫مام يعني وجود أثر ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( التكامل التنظيمي ) ‪ ،‬وتفرس األبعاد األربعة‬
‫ما نسبته )‪ (77.1 %‬من تباين املتغري التابع‪ ،‬أي ميكن لهذه األبعاد األربعة أن تفرس هذه النسبة من االختالف الذي‬
‫قد يظهر يف املتغري التابع‪.‬‬
‫وتبني قيمة ‪ t‬املحسوبة لبعد التخطيط اإللكرتوين (‪ ( 4.55‬ومستوى داللتها البالغ (‪ )40444‬ولبعد التنظيم‬
‫اإللكرتوين )‪ (6.66‬مبستوى داللة ( ‪ )0.000‬ولبعد القيادة اإللكرتونية )‪ (8.66‬مبستوى داللة )‪ (0.000‬ولبعد الرقابة‬
‫اإللكرتونية )‪ (17.57‬مبستوى داللة )‪ (0.000‬وجود أهمية إحصائية لهذه األبعاد؛ وذلك ألن قيمة مستوى الداللة‬
‫كانت أقل من )‪ (0.05‬حيث يتم قبول املتغري املستقل يف منوذج االنحدار إذا كانت قيمة داللة ‪ t‬املحسوبة أقل من‬
‫)‪.(0.05‬‬
‫ومتثل قيمة ‪ β‬املحسوبة درجة تأثري كل بعد يف التنبؤ بقيمة املتغري التابع ( التكامل التنظيمي) ‪ ،‬فإذا اعتربنا أن تأثر‬
‫املتغري التابع يبلغ )‪ (100%‬فإن بعد التخطيط اإللكرتوين يؤثر بنسبة )‪ (35.3 %‬وهي نسبة هامة ومؤثرة وبعد‬
‫التنظيم اإللكرتوين يؤثر بنسبة )‪ (44.9 %‬وهي نسبة هامة ومؤثرة و بعد القيادة اإللكرتونية )‪ (46.6 %‬وبعد الرقابة‬
‫اإللكرتونية أكرثها تأثرياً بنسبة )‪.(95.5%‬‬
‫ولذلك يتم رفض الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلة حيث تبني أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى‬
‫داللة ) ‪ ( α = 4045‬لتطبيق وظائف اإلدارة االلكرتونية عىل التكامل التنظيمي يف البنوك‪.‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‬
‫‪ H01-4‬الفرضيةالفرعية الرابعة‪:‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة )‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة االلكرتونية عىل املحافظة عىل النمط يف البنوك‪.‬‬
‫استخدم الباحث الختبار الفرضية تحليل االنحدار الخطي املتعدد لبحث أثر أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل‬
‫املحافظة عىل النمط يف البنوك ويبني الجدول رقم (‪ )34‬نتائج التحليل‪.‬‬

‫‪111‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫جدول رقم (‪ )31‬نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( املحافظة‬
‫عىل النمط )‬
‫)‪Sig(t‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪β‬‬ ‫)‪Sig(f‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫‪40444‬‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫التخطيط اإللكرتوين‬
‫‪40854‬‬ ‫‪4018‬‬ ‫‪0.018‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪46.03‬‬ ‫‪40041‬‬ ‫‪40633‬‬ ‫التنظيم اإللكرتوين‬
‫‪4.186‬‬ ‫‪0.17‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫القيادة اإللكرتونية‬
‫‪40444‬‬ ‫‪10.62‬‬ ‫‪0.801‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬
‫املصدر‪ :‬اعداد الباحث‬

‫‪112‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وقد بينت النتائج أن أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية ( التخطيط اإللكرتوين ‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية ) كانت أهم‬
‫األبعاد املؤثرة ‪ ،‬حيث كانت العالقة دالة من الناحية اإلحصائية وذلك ألن قيم مستوى الداللة )‪ (0.000‬واملرافقة‬
‫لقيمة ‪ f‬البالغة ( ‪ )46.03‬هي أقل من ( ‪ ، ) 4045‬مام يعني وجود أثر ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري‬
‫التابع( املحافظة عىل النمط ) وتفرس هذه األبعاد ما نسبته ) ‪ ( 40.1 %‬من تباين املتغري التابع ‪ ،‬أي ميكن لهذه‬
‫األبعاد أن تفرس هذه النسبة من االختالف الذي قد يظهر يف املتغري التابع‪.‬‬
‫وتبني قيمة ‪ t‬املحسوبة لبعد التخطيط اإللكرتوين (‪ ( 9.85‬ومستوى داللتها البالغ (‪ )40444‬ولبعد الرقابة‬
‫اإللكرتونية )‪ (10.62‬مبستوى داللة )‪ (0.000‬وجود أهمية إحصائية لهذه األبعاد؛ وذلك ألن قيمة مستوى الداللة‬
‫كانت أقل من )‪ (0.05‬حيث يتم قبول املتغري املستقل يف منوذج االنحدار إذا كانت قيمة داللة ‪ t‬املحسوبة أقل من‬
‫)‪.(0.05‬‬
‫ومتثل قيمة ‪ β‬املحسوبة درجة تأثريكل بعد يف التنبؤ بقيمة املتغري التابع (املحافظة عىل النمط)‪ ،‬فإذا اعتربنا أن تأثر‬
‫املتغري التابع يبلغ )‪ (100%‬فإن بعد التخطيط اإللكرتوين يؤثر بنسبة )‪ (106.0%‬وهي نسبة هامة ومؤثرة وبعد‬
‫الرقابة اإللكرتونية أقل منها بنسبة )‪.(80.1%‬‬
‫وبالتايل يتم استبعاد بعد التنظيم اإللكرتوين مبستوى داللة )‪ ( 0.850‬وبعد القيادة اإللكرتونية مبستوى داللة )‪(0.986‬‬
‫ألن قيمة الداللة أكرب من )‪ . (0.05‬ولذلك يتم رفض الفرضية الصفرية جزئياً وبالتايل قبول الفرضية البديلة حيث‬
‫تبني أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ) ‪ ( α = 4045‬لتطبيق وظائف اإلدارة االلكرتونية عىل‬
‫املحافظة عىل النمط يف البنوك‪.‬‬
‫اختبار الفرضية الرئيسة الثانية‬
‫‪ H02‬الفرضية الرئيسة الثانية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة )‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة االلكرتونية عىل كفاءة البنوك‪ .‬استخدم الباحث الختبار الفرضية تحليل االنحدار الخطي املتعدد لبحث أثر‬
‫أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل كفاءة البنوك ويبني الجدول رقم (‪ )31‬نتائج التحليل‪.‬‬

‫‪113‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫جدول رقم (‪ )30‬نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( كفاءة‬
‫البنوك )‬
‫)‪Sig(t‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪β‬‬ ‫)‪Sig(f‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫‪40444‬‬ ‫‪11.45‬‬ ‫‪40851‬‬ ‫التخطيط اإللكرتوين‬
‫‪40444‬‬ ‫‪6042‬‬ ‫‪40047‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪79.32‬‬ ‫‪40536‬‬ ‫‪40732‬‬ ‫التنظيم اإللكرتوين‬
‫‪4.608‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪40425‬‬ ‫القيادة اإللكرتونية‬
‫‪40444‬‬ ‫‪10.06‬‬ ‫‪0.548‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬
‫املصدر‪ :‬اعداد الباحث‬
‫وقد بينت النتائج أن أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية ( التخطيط اإللكرتوين‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين‪ ،‬والرقابة‬
‫اإللكرتونية ) كانت أهم األبعاد املؤثرة ‪ ،‬حيث كانت العالقة دالة من الناحية اإلحصائية وذلك ألن قيم مستوى‬
‫الداللة )‪ (0.000‬واملرافقة لقيمة ‪ f‬البالغة ( ‪ )79.32‬هي أقل من ( ‪ ، ) 4045‬مام يعني وجود أثر ألبعاد وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( كفاءة البنوك ) ‪ ،‬وتفرس هذه األبعاد ما نسبته ) ‪ ( 53.6 %‬من تباين املتغري‬
‫التابع ‪ ،‬أي ميكن لهذه األبعاد أن تفرس هذه النسبة من االختالف الذي قد يظهر يف املتغري التابع‪.‬‬
‫وتبني قيمة ‪ t‬املحسوبة لبعد التخطيط اإللكرتوين (‪ ( 11.05‬ومستوى داللتها البالغ (‪ )40444‬ولبعد التنظيم‬
‫اإللكرتوين )‪ (6.02‬مبستوى داللة )‪ (0.000‬ولبعد الرقابة اإللكرتونية )‪ (10.06‬مبستوى داللة )‪ (0.000‬وجود أهمية‬
‫إحصائية لهذه األبعاد؛ وذلك ألن قيمة مستوى الداللة كانت أقل من )‪ (0.05‬حيث يتم قبول املتغري املستقل يف‬
‫منوذج االنحدار إذا كانت قيمة داللة ‪ t‬املحسوبة أقل من )‪ .(0.05‬ومتثل قيمة ‪ β‬املحسوبة درجة تأثري كل بعد يف‬
‫التنبؤ بقيمة املتغري التابع ( كفاءة البنوك ) ‪ ،‬فإذا اعتربنا أن تأثر املتغري التابع يبلغ )‪ (100%‬فإن بعد التخطيط‬
‫اإللكرتوين يؤثر بنسبة )‪ (85.9 %‬وهي نسبة هامة ومؤثرة وبعد التنظيم اإللكرتوين بنسبة )‪ (40.7 %‬وبعد الرقابة‬
‫اإللكرتونية بنسبة )‪ .(54.8 %‬وبالتايل يتم استبعاد بعد القيادة اإللكرتونية مبستوى داللة )‪ ( 0.648‬ألن قيمة الداللة‬
‫أكرب من )‪ . (0.05‬ولذلك يتم رفض الفرضية الصفرية جزئياً وبالتايل قبول الفرضية البديلة حيث تبني أنه يوجد أثر‬
‫ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ) ‪ ( α = 4045‬لتطبيق وظائف اإلدارة االلكرتونية عىل كفاءة البنوك‪.‬‬

‫‪114‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬
‫‪ H02-1‬الفرضيةالفرعية الثانية‪:‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة )‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف اإلدارة‬
‫االلكرتونية عىل رسعة تقديم الخدمات يف البنوك‪.‬‬
‫استخدم الباحث الختبار الفرضية تحليل االنحدار الخطي املتعدد لبحث أثر أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل‬
‫رسعة تقديم الخدمات يف البنوك ويبني الجدول رقم (‪ )32‬نتائج التحليل‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )32‬نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( رسعة‬
‫تقديم الخدمات )‬
‫)‪Sig(t‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪β‬‬ ‫)‪Sig(f‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫‪4044‬‬ ‫‪9.25‬‬ ‫‪4018‬‬ ‫التخطيط اإللكرتوين‬
‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪45.30‬‬ ‫‪4031‬‬ ‫‪4063‬‬
‫‪4044‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪4028‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التنظيم اإللكرتوين‬
‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪4.14‬‬ ‫‪1.63‬‬ ‫‪4012‬‬ ‫القيادة اإللكرتونية‬
‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪4044‬‬ ‫‪9.02‬‬ ‫‪0.673‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬
‫‪4‬‬
‫املصدر‪ :‬اعداد الباحث‬

‫‪115‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وقد بينت النتائج أن أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية ( التخطيط اإللكرتوين ‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين ‪ ،‬والرقابة‬
‫اإللكرتونية) كانت أهم األبعاد املؤثرة ‪ ،‬حيث كانت العالقة دالة من الناحية اإلحصائية وذلك ألن قيم مستوى‬
‫الداللة لبعد التخطيط اإللكرتوين )‪ (0.000‬ولبعد التنظيم اإللكرتوين )‪ (0.002‬ولبعد الرقابة اإللكرتونية )‪(0.000‬‬

‫ومرافقة لقيمة ‪ f‬البالغة ( ‪ )45.34‬هي أقل من ( ‪ ، ) 4045‬مام يعني وجود أثر‬

‫‪(39.7 %‬‬ ‫ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( رسعة تقديم الخدمات ) ‪ ،‬وتفرس هذه األبعاد ما نسبته‬
‫) من تباين املتغري التابع ‪ ،‬أي ميكن لهذه األبعاد أن تفرس هذه النسبة من االختالف الذي قد يظهر يف املتغري التابع‪.‬‬
‫وتبني قيمة ‪ t‬املحسوبة لبعد التخطيط اإللكرتوين (‪ ( 9.25‬ومستوى داللتها البالغ (‪ )40444‬ولبعد التنظيم‬
‫اإللكرتوين )‪ (3.06‬مبستوى داللة )‪ (0.002‬ولبعد الرقابة اإللكرتونية )‪ (9.02‬مبستوى داللة )‪ (0.000‬وجود أهمية‬
‫إحصائية لهذه األبعاد؛ وذلك ألن قيمة مستوى الداللة كانت أقل من )‪ (0.05‬حيث يتم قبول املتغري املستقل يف‬
‫منوذج االنحدار إذا كانت قيمة داللة ‪ t‬املحسوبة أقل من )‪.(0.05‬‬
‫ومتثل قيمة ‪ β‬املحسوبة درجة تأثري كل بعد يف التنبؤ بقيمة املتغري التابع ( رسعة تقديم الخدمات ) ‪ ،‬فإذا اعتربنا أن‬
‫تأثر املتغري التابع يبلغ )‪ (100%‬فإن بعد التخطيط اإللكرتوين يؤثر بنسبة )‪ (98.5%‬وهي نسبة هامة ومؤثرة وبعد‬
‫التنظيم اإللكرتوين بنسبة )‪ (28.4%‬وبعد الرقابة اإللكرتونية بنسبة )‪. (67.3 %‬‬

‫وبالتايل يتم استبعاد بعد القيادة اإللكرتونية مبستوى داللة)‪ ( 0.104‬ألن قيمة الداللة أكرب من )‪. (0.05‬‬
‫ولذلك يتم رفض الفرضية الصفرية جزئياً وبالتايل قبول الفرضية البديلة حيث تبني أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية‬
‫عند مستوى داللة ) ‪ ( α = 4045‬لتطبيق وظائف اإلدارة االلكرتونية عىل رسعة تقديم الخدمات يف البنوك‪.‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬
‫‪H02-2‬الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة )‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة االلكرتونية عىل التحسني املستمر يف البنوك‪ .‬لتطبيق وظائف اإلدارة االلكرتونية عىل التحسني املستمر‬
‫للخدمات يف البنوك‪ .‬استخدم الباحث الختبار الفرضية تحليل االنحدار الخطي املتعدد لبحث أثر أبعاد وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية عىل التحسني املستمر للخدمات يف البنوك ويبني الجدول رقم (‪ )33‬نتائج التحليل‪.‬‬

‫‪116‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫جدول رقم (‪ )33‬نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( التحسني‬
‫املستمر للخدمات )‬
‫)‪Sig(t‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪β‬‬ ‫)‪Sig(f‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫‪4044‬‬ ‫‪8.60‬‬ ‫‪0.762‬‬ ‫التخطيط اإللكرتوين‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪62.7‬‬ ‫‪4007‬‬ ‫‪4061‬‬
‫‪4044‬‬ ‫‪7.23‬‬ ‫‪4055‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التنظيم اإللكرتوين‬
‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪4.41‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫‪4015‬‬ ‫القيادة اإللكرتونية‬
‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪4044‬‬ ‫‪7.51‬‬ ‫‪0.467‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬
‫‪4‬‬

‫املصدر‪ :‬اعداد الباحث‬

‫وقد بينت النتائج أن أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية ( التخطيط اإللكرتوين‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين ‪،‬والقيادة‬
‫اإللكرتونية‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية) كانت جميعها مؤثرة ‪ ،‬حيث كانت العالقة دالة من الناحية اإلحصائية وذلك ألن‬
‫قيم مستوى الداللة لبعد التخطيط اإللكرتوين )‪ (0.000‬ولبعد التنظيم اإللكرتوين )‪ (0.002‬ولبعد القيادة اإللكرتونية‬
‫)‪ (0.011‬ولبعد الرقابة اإللكرتونية )‪ (0.000‬ومرافقة لقيمة ‪ f‬البالغة ( ‪ )62079‬هي أقل من ( ‪ ، ) 4045‬مام يعني‬
‫وجود أثر ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( التحسني املستمر ) ‪ ،‬وتفرس هذه األبعاد ما نسبته (‬
‫) ‪ 47.7 %‬من تباين املتغري التابع ‪ ،‬أي ميكن لهذه األبعاد أن تفرس هذه النسبة من االختالف الذي قد يظهر يف‬
‫املتغري التابع‪.‬‬

‫‪117‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وتبني قيمة ‪ t‬املحسوبة لبعد التخطيط اإللكرتوين (‪ ( 8.60‬ومستوى داللتها البالغ (‪ )40444‬ولبعد التنظيم‬
‫اإللكرتوين )‪ (7.23‬مبستوى داللة )‪ (0.002‬ولبعد القيادة اإللكرتونية )‪ (2.55‬مبستوى داللة )‪ (0.011‬ولبعد الرقابة‬
‫اإللكرتونية )‪ (7.51‬مبستوى داللة )‪ (0.000‬وجود أهمية إحصائية لهذه األبعاد؛ وذلك ألن قيمة مستوى الداللة‬
‫كانت أقل من )‪ (0.05‬حيث يتم قبول املتغري املستقل يف منوذج االنحدار إذا كانت قيمة داللة ‪ t‬املحسوبة أقل من‬
‫)‪.(0.05‬‬
‫ومتثل قيمة ‪ β‬املحسوبة درجة تأثري كل بعد يف التنبؤ بقيمة املتغري التابع ( التحسني املستمر ) ‪ ،‬فإذا اعتربنا أن تأثر‬
‫املتغري التابع يبلغ )‪ (100%‬فإن بعد التخطيط اإللكرتوين يؤثر بنسبة )‪ (76.2%‬وهي نسبة هامة ومؤثرة وبعد‬
‫التنظيم اإللكرتوين بنسبة )‪ (55.7%‬وبعد القيادة اإللكرتونية بنسبة )‪ (15.6%‬وبعد الرقابة اإللكرتونية بنسبة‬
‫)‪. (46.7%‬‬

‫ولذلك يتم رفض الفرضية الصفرية وبالتايل قبول الفرضية البديلة حيث تبني أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند‬
‫مستوى داللة ) ‪ ( α = 4045‬لتطبيق وظائف اإلدارة االلكرتونية عىل التحسني املستمر للخدمات يف البنوك‪.‬‬
‫اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‬
‫‪:H02-3‬الفرضية الفرعيةالرابعة‪:‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة )‪ (α = 4045‬لتطبيق وظائف‬
‫اإلدارة االلكرتونية عىل تخفيض التكاليف يف البنوك‪.‬‬
‫استخدم الباحث الختبار الفرضية تحليل االنحدار الخطي املتعدد لبحث أثر أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل‬
‫تخفيض التكاليف يف البنوك ويبني الجدول رقم (‪ )30‬نتائج التحليل‪.‬‬

‫‪118‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫جدول رقم (‪ )34‬نتائج تحليل االنحدار الخطي املتعدد ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( تخفيض‬
‫التكاليف )‬
‫)‪Sig(t‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪β‬‬ ‫)‪Sig(f‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫‪4044‬‬ ‫‪8.59‬‬ ‫‪0.830‬‬ ‫التخطيط اإللكرتوين‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪54.65‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪4066‬‬
‫‪4044‬‬ ‫‪4.53‬‬ ‫‪4038‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التنظيم اإللكرتوين‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪4.44‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪4024‬‬ ‫القيادة اإللكرتونية‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4044‬‬ ‫‪7.46‬‬ ‫‪0.505‬‬ ‫الرقابة اإللكرتونية‬
‫‪4‬‬

‫املصدر‪ :‬اعداد الباحث‬

‫وقد بينت النتائج أن أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية ( التخطيط اإللكرتوين ‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين ‪ ،‬والقيادة‬
‫اإللكرتونية ‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية ) كانت جميعها مؤثرة ‪ ،‬حيث كانت العالقة دالة من الناحية اإلحصائية وذلك ألن‬
‫قيم مستوى الداللة لبعد التخطيط اإللكرتوين )‪ (0.000‬ولبعد التنظيم اإللكرتوين )‪ (0.000‬ولبعد القيادة اإللكرتونية‬
‫)‪ (0.003‬ولبعد الرقابة اإللكرتونية )‪ (0.000‬ومرافقة لقيمة ‪ f‬البالغة ( ‪ )54.65‬هي أقل من ( ‪ ، ) 4045‬مام يعني‬
‫وجود أثر ألبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف املتغري التابع ( تخفيض التكاليف ) ‪ ،‬وتفرس هذه األبعاد ما نسبته (‬
‫) ‪ 44.3 %‬من تباين املتغري التابع ‪ ،‬أي ميكن لهذه األبعاد أن تفرس هذه النسبة من االختالف الذي قد يظهر يف‬
‫املتغري التابع‪.‬‬

‫‪119‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وتبني قيمة ‪ t‬املحسوبة لبعد التخطيط اإللكرتوين (‪ ( 8.59‬ومستوى داللتها البالغ (‪ )40444‬ولبعد التنظيم‬
‫اإللكرتوين )‪ (4.53‬مبستوى داللة )‪ (0.000‬ولبعد القيادة اإللكرتونية )‪ (3.03‬مبستوى داللة )‪ (0.003‬ولبعد الرقابة‬
‫اإللكرتونية )‪ (7.46‬مبستوى داللة )‪ (0.000‬وجود أهمية إحصائية لهذه األبعاد؛ وذلك ألن قيمة مستوى الداللة‬
‫كانت أقل من )‪ (0.05‬حيث يتم قبول املتغري املستقل يف منوذج االنحدار إذا كانت قيمة داللة ‪ t‬املحسوبة أقل من‬
‫)‪.(0.05‬‬
‫ومتثل قيمة ‪ β‬املحسوبة درجة تأثري كل بعد يف التنبؤ بقيمة املتغري التابع ( تخفيض التكاليف ) ‪ ،‬فإذا اعتربنا أن تأثر‬
‫املتغري التابع يبلغ )‪ (100%‬فإن بعد التخطيط اإللكرتوين يؤثر بنسبة )‪ (83%‬وهي نسبة هامة ومؤثرة وبعد التنظيم‬
‫اإللكرتوين بنسبة )‪ (38 %‬وبعد القيادة اإللكرتونية بنسبة )‪ (20.3%‬وبعد الرقابة اإللكرتونية بنسبة )‪. (50.5%‬‬

‫ولذلك يتم رفض الفرضية الصفرية وبالتايل قبول الفرضية البديلة حيث تبني أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند‬
‫مستوى داللة ) ‪ ( α = 4045‬لتطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل تخفيض التكاليف يف البنوك‪.‬‬

‫‪121‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ :‬مناقشة النتائج والتوصيات‬

‫املقدمه‬
‫يتناول هذا الفصل ملخصاً لنتائج الدراسة التي توصل إليها الباحث بخصوص اختبار أثر تطبيق وظائف اإلدارة‬
‫اإللكرتونية يف تعزيز فاعلية البنوك وكفاءتها ‪ ،‬ومدى األهمية النسبية لوظائف اإلدارة اإللكرتونية وأثرها عىل فاعلية‬
‫وكفاءة البنوك العاملة يف األردن حيث تشري معطيات التحليل اإلحصايئ للبيانات الواردة يف الفصل الرابع من هذه‬
‫الدراسة أن هناك نتائج ملحوظة سيتم عرضها ومناقشتها يف هذا الفصل ‪ ،‬باإلضافة إىل بعض التوصيات التي يقرتحها‬
‫الباحث ذات العالقة بتطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف البنوك العاملة يف األردن ‪.‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬
‫أوالً‪ :‬دلت النتائج املتعلقة بوجهة نظر املبحوثني يف قطاع البنوك يف األردن أن اتجاهات عينة الدراسة ايجابية نحو‬
‫جميع أبعاد وظائف اإلدارة اإللكرتونية‪ ،‬حيث بلغ املتوسط العام لوظائف اإلدارة اإللكرتونية )‪ (4.05‬واالنحراف‬
‫املعياري )‪ (0.49‬ويرد الباحث ذلك إىل قناعة اإلدارة العليا والوسطى يف البنوك العاملة يف األردن بأهمية وظائف‬
‫اإلدارة اإللكرتونية وتطبيقها‪ ،‬وأهمية استخدام الشبكات اإللكرتونية وشبكة اإلنرتنت يف إنجاز األعامل‪ ،‬وخاصة أن‬
‫أغلب البنوك يف األردن لها شبكة متعددة من الفروع يف داخل وخارج اململكة باإلضافة إىل أن أغلب خدماتها‬
‫تقدمها إىل زبائنها إلكرتونياً‪ ،‬لذا فهي تطبق وظائف اإلدارة اإللكرتونية ألنها توفر التكامل والرسعة يف إنجاز األعامل‪.‬‬
‫وقد جاءت نتيجة الدراسة الحالية منسجمة مع ما جاءت به دراسة (‪ Lulian )2446‬حول أهمية اإلدارة‬
‫اإللكرتونية وتطبيقها يف املؤسسات‪ ،‬كام اتفقت نتيجة الدراسة الحالية مع ما جاءت به دراسة الجداية (‪ )2448‬يف‬
‫الجزئية املتعلقة بأهمية استخدام تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت يف الرشكات‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬دلت النتائج عىل وجود تطبيق لوظائف اإلدارة اإللكرتونية يف قطاع البنوك يف األردن ‪ ،‬وأن درجة تطبيق‬
‫جميع هذه الوظائف مرتفعة‪ ،‬حيث جاء التخطيط اإللكرتوين مبتوسط مرتفع بلغ )‪ (4.24‬وانحراف معياري )‪(0.46‬‬
‫ويعزى ذلك إىل إدراك اإلدارة العليا والوسطى يف البنوك العاملة يف األردن ألهمية التخطيط اإللكرتوين حيث إن‬
‫التخطيط هو الوظيفة األساسية للمديرين‪ ،‬باإلضافة إىل استخدام البنوك الشبكات اإللكرتونية والربامج الحاسوبية يف‬
‫عملية التخطيط‪ ،‬وتتفق نتائج الدراسة الحالية مع ما جاءت به دراسة كل من (‪Kulkarni and )2411‬‬
‫‪ Pougatchev‬وخاصة يف الجزئية املتعلقة بأهمية عملية التخطيط ومشاركة العاملني فيها‪.‬‬

‫‪121‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وأظهرت النتائج أن التنظيم اإللكرتوين جاء يف املرتبة الثانية و مبتوسط بلغ )‪ (4.09‬وانحراف معياري )‪ (0.53‬ويرى‬
‫الباحث أن ذلك يعزى إىل أن اإلدارة العليا والوسطى يف البنوك العاملة يف األردن تدرك أن استخدام التنظيم‬
‫اإللكرتوين يخدم طبيعة عملها حيث إن هذه البنوك تقدم أغلب خدماتها بشكل إلكرتوين عرب الشبكات اإللكرتونية‬
‫لذا فهي تستخدم التنظيم اإللكرتوين ألنه يخدم طبيعة عملها اإللكرتونية‪.‬‬
‫ودلت النتائج أن القيادة اإللكرتونية جاءت يف املرتبة الثالثة و مبتوسط بلغ )‪ (3.93‬وانحراف معياري )‪ (0.56‬وذلك‬
‫حسب رأي الباحث ألن اإلدارة العليا والوسطى يف البنوك العاملة يف األردن تؤمن بأن‬
‫القيادة اإللكرتونية هي القيادة الفاعلة يف ظل اعتامد البنوك عىل التنظيم اإللكرتوين‪ ،‬كام أن الشبكات اإللكرتونية‬
‫أصبحت الوسيلة األساسية لتقاسم املعلومات وللتخاطب واالتصال بني اإلدارة العليا والوسطى والعاملني يف هذه‬
‫البنوك كام تبني ذلك من إجابات املبحوثني‪.‬‬
‫كام أظهرت النتائج أن الرقابة اإللكرتونية جاءت يف املرتبة الرابعة مبتوسط )‪ (3.92‬وانحراف معياري )‪ (0.82‬وميكن‬
‫تفسري ذلك وفق ما ذهب إليه عبد اللطيف (‪ )2445‬حيث جاءت دراسته بعدة نتائج كان من أهمها أن هناك‬
‫عالقة بني كفاءة وفاعلية املنظامت وأسلوب الرقابة املستخدم حيث تزداد كفاءة وفاعلية املنظامت باستخدام‬
‫أسلوب الرقابة االسرتاتيجية‪.‬‬
‫من أهمية تطبيق نظام اإلدارة اإللكرتونية‬ ‫وتنسجم نتائج الدراسة الحالية مع ما جاءت به دراسة (‪Lulian )2446‬‬
‫يف املؤسسات املتوسطة والصغرية‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬أظهرت النتائج املتعلقة بوجهة نظر املبحوثني يف قطاع البنوك يف األردن أن اتجاهات عينة الدراسة ايجابية نحو‬
‫جميع أبعاد فاعلية البنوك‪ ،‬حيث بلغ املتوسط العام لفاعلية البنوك )‪ (3.88‬واالنحراف املعياري )‪ ، (0.72‬كام دلت‬
‫النتائج عىل توافر أبعاد الفاعلية يف قطاع البنوك يف األردن‪ ،‬وأن درجة توافر جميع هذه األبعاد جاءت بني مرتفعة‬
‫ومتوسطة‪ ،‬حيث جاء يف املرتبة األوىل املحافظة عىل منط التفاعل مبتوسط مرتفع بلغ )‪ (4.32‬وانحراف معياري‬
‫)‪ ،(0.70‬ويعزى ذلك إىل أن اإلدارة العليا والوسطى يف البنوك العاملة يف األردن تهتم باملحافظة عىل منط التفاعل بني‬
‫العاملني فيها ألنها تدرك أن ذلك يوفر استقرار البنك وعدم تولد الرصاعات والنزاعات بني العاملني‪.‬‬
‫وأظهرت النتائج أيضاً أن تحقيق األهداف جاء يف املرتبة الثانية مبتوسط بلغ )‪ (4.03‬وانحراف معياري )‪ ، (0.56‬وجاء‬
‫يف املرتبة الثالثة التكيف التنظيمي برتتيب متوسط‪ ،‬و مبتوسط حسايب بلغ )‪(3.60‬‬

‫‪122‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫وانحراف معياري )‪ ، (1.18‬وميكن تفسري ذلك وفق ما ذهبت إليه (املجايل ‪ )2441‬من أن فاعلية البنوك تقاس‬
‫مبدى قدرة هذه البنوك عىل تحقيق أهدافها التي وجدت من أجلها‪ ،‬كام أن التكيف التنظيمي يعد مؤرشاً هاماً‬
‫لقياس الفاعلية يف البنوك ملا يوفره من استجابة للتغريات التي تحصل يف بيئة العمل‪.‬‬
‫ودلت النتائج أن التكامل التنظيمي جاء يف ترتيب متوسط‪ ،‬و مبتوسط حسايب بلغ )‪ (3.58‬وانحراف معياري )‪(0.82‬‬
‫ويعزى ذلك يف رأي الباحث إىل قناعة اإلدارة العليا والوسطى يف البنوك العاملة يف األردن بأهمية التكامل التنظيمي‬
‫ملا يوفره من ترابط العالقات بني أقسام البنوك املختلفة وحامية البنوك من االضطرابات املفاجئة‪.‬وتتوافق نتيجة‬
‫الدراسة الحالية مع ما جاءت به دراسة عيل (‪ )2441‬وخاص ًة بالجزئية املتعلقة بالفاعلية التنظيمية حيث بينت‬
‫الدراسة أهمية التكامل التنظيمي كأحد أبعاد قياس الفاعلية التنظيمية‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬أظهرت النتائج املتعلقة بوجهة نظر املبحوثني يف قطاع البنوك يف األردن أن اتجاهات عينة الدراسة ايجابية‬
‫نحو جميع أبعاد كفاءة البنوك‪ ،‬حيث بلغ املتوسط العام لكفاءة البنوك )‪ (4.21‬واالنحراف املعياري )‪، (0.57‬‬
‫كام دلت النتائج عىل توافر أبعاد الكفاءة يف قطاع البنوك يف األردن ‪،‬وأن درجة توافر جميع هذه األبعاد مرتفعة‪ ،‬حيث‬
‫جاء التحسني املستمر يف املرتبة األوىل مبتوسط مرتفع بلغ )‪ (4.34‬وانحراف معياري )‪ (0.62‬ويعزى ذلك حسب رأي‬
‫الباحث إىل اهتامم اإلدارة العليا والوسطى يف البنوك العاملة يف األردن بعملية التحسني املستمر للخدمات ألنه يشكل‬
‫ركيزة أساسية للمنافسة يف قطاع البنوك يف األردن‪.‬‬
‫ودلت النتائج أن رسعة تقديم الخدمات جاءت يف املرتبة الثانية مبتوسط بلغ )‪ (4.22‬وانحراف معياري )‪ (0.69‬ويعزى‬
‫ذلك حسب رأي الباحث إىل أهمية الرسعة يف تقديم الخدمات كبعد تنافيس حيث أن طبيعة عمل البنوك خدماتية‬
‫وتتطلب الرسعة يف تقديم الخدمات‪.‬‬
‫وجاء تخفيض التكاليف يف املرتبة الثالثة مبتوسط بلغ )‪ (4.06‬وانحراف معياري )‪ (0.65‬ويعزى ذلك حسب رأي‬
‫الباحث إىل أن تخفيض التكاليف يعد البعد التنافيس األول التي تسعى البنوك إىل تحقيقه لتقديم خدماتها بسعر أقل‬
‫من املنافسني والحصول عىل أكرب قدر من األرباح‪.‬‬
‫وتختلف نتائج الدراسة الحالية عن نتائج دراسة )‪ Hassan and Hussein (2003‬التي خلصت إىل أن هناك هبوطاً يف‬
‫كفاءة الصناعة البنكية يف السودان‪ ،‬ويرد الباحث ذلك إىل اختالف البيئة التي أجريت فيها كل من الدراستني‪.‬‬

‫‪123‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫خامساً‪ :‬أشارت نتائج الدراسة إىل أن جميع وظائف اإلدارة اإللكرتونية (التخطيط اإللكرتوين‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين‪،‬‬
‫والقيادة اإللكرتونية‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية) تؤثر وبشكل إيجايب عىل فاعلية البنوك‪ ،‬ويرى الباحث أن ذلك يعزى إىل‬
‫إدراك اإلدارة العليا والوسطى يف البنوك العاملة يف األردن أهمية منهج اإلدارة اإللكرتونية ألنه منهج حديث يقوم عىل‬
‫استخدام تكنولوجيا املعلومات يف إنجاز وظائف اإلدارة‪ ،‬كام أن تكنولوجيا املعلومات أصبحت الركيزة األساسية التي‬
‫يمبنى عليها نجاح البنوك وتشكل ميزة تنافسية هامة خاصة يف قطاع البنوك لذا فإن تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية‬
‫يساعد البنوك لتكون أكرث فاعلية يف بيئة أعامل متطورة ويساعدها عىل تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫وهذا يتوافق مع نتائج دراسة العزاوي والدايني )‪ )2411‬حيث خلصت الدراسة إىل أن تطبيق اإلدارة اإللكرتونية‬
‫يساعد البنوك يف تحقيق أهدافها ويؤثر بشكل ايجايب عىل أدائها بالرغم من وجود بعض الصعوبات يف تطبيق اإلدارة‬
‫اإللكرتونية‪.‬‬
‫سادساً‪ :‬أظهرت نتائج الدراسة أن جميع وظائف اإلدارة اإللكرتونية (التخطيط اإللكرتوين‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين‪،‬‬
‫والقيادة اإللكرتونية‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية) تؤثر وبشكل إيجايب عىل تحقيق أهداف البنوك‪ ،‬وميكن تفسري ذلك بأن تطبيق‬
‫وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف البنوك يسهم يف الدقة والرسعة يف انجاز األعامل وزيادة اإلنتاجية وتنمية مهارات وقدرات‬
‫العاملني وتحقيق الالمركزية اإلدارية ورسعة الحصول عىل املعلومات وكل ذلك يسهم يف تحقيق البنوك ألهدافها‬
‫املنشودة‪،‬‬
‫سابعاً ‪ :‬أشارت نتائج الدراسة إىل أن جميع وظائف اإلدارة اإللكرتونية ( التخطيط اإللكرتوين‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين‪،‬‬
‫والقيادة اإللكرتونية‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية ) تؤثر وبشكل إيجايب عىل التكيف التنظيمي يف البنوك‪ ،‬وميكن رد ذلك إىل أن‬
‫اإلدارة اإللكرتونية أكرث استجابة للتغريات الحاصلة يف البيئة الداخلية والخارجية حيث إن تنظيمها اإللكرتوين أكرث مرونة‬
‫من التنظيامت التقليدية‬

‫‪124‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫حيث إن التنظيم اإلداري اإللكرتوين القائم عىل املرونة والذكاء واستخدام تكنولوجيا املعلومات قادر عىل العمل يف‬
‫البيئة اإللكرتونية الحديثة أكرث من غريه و قادر عىل التكيف يف الظروف املختلفة ويستجيب للتغريات برسعة وقادر‬
‫عىل العمل يف البيئة املضطربة كام أن التخطيط اإللكرتوين يساعد البنوك عىل التكيف وفق التغريات التي تحدث يف‬
‫بيئة األعامل‪.‬‬

‫ثامناً‪ :‬أظهرت نتائج الدراسة أن جميع وظائف اإلدارة اإللكرتونية (التخطيط اإللكرتوين‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين‪ ،‬والقيادة‬
‫اإللكرتونية‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية) تؤثر وبشكل إيجايب عىل التكامل التنظيمي يف البنوك العاملة يف األردن‪،‬وذلك ألن‬
‫وظائف اإلدارة اإللكرتونية تعمل كوحدة واحدة منسجمة تكمل كل وظيفة منها األخرى‪ ،‬فتعمل أقسام البنك‬
‫املختلفة بشكل منسجم ضمن أدوار واضحة لكل قسم فيها سعياً لتحقيق أهدافها املنشودة وهذا يتفق مع ما ذكره‬
‫)‪ Parsons et al ., )1953‬حول التكامل التنظيمي‪.‬‬
‫تاسعاً‪ :‬أظهرت نتائج الدراسة أن التخطيط اإللكرتوين‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية يؤثران وبشكل إيجايب عىل املحافظة عىل‬
‫منط التفاعل يف البنوك‪ ،‬وال يوجد أثر للتنظيم اإللكرتوين والقيادة اإللكرتونية ويعزى ذلك إىل أهمية الرقابة‬
‫اإللكرتونية عىل العاملني يف البنوك للمحافظة عىل منط تفاعلهم وسلوكهم يف العمل‪،‬كام أن التخطيط اإللكرتوين يعترب‬
‫الوظيفة األوىل للمديرين التي تحدد مستقبل املنظمة وأفرادها‪ ،‬وتتفق هذه النتيجة مع ما ذكره ‪Gail et al.,‬‬
‫)‪ (2004‬من أهمية للرقابة اإللكرتونية وبخاصة يف البنوك‪.‬‬
‫عارشاً‪ :‬أظهرت نتيجة الدراسة أن التخطيط اإللكرتوين‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية جميعها تؤثر وبشكل‬
‫إيجايب يف تعزيز كفاءة البنوك ‪ ،‬بينام ال يوجد أثر للقيادة اإللكرتونية‪ ،‬ويعزى ذلك يف نظر الباحث إىل أن القيادة‬
‫االلكرتونية يف البنوك قد يكون لها تطبيق محدود من قبل املبحوثني عىل الرغم من معرفتهم بها‪.‬‬
‫حادي عرش‪ :‬أشارت نتائج الدراسة أن التخطيط اإللكرتوين‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية جميعها تؤثر‬
‫وبشكل إيجايب يف رسعة تقديم الخدمات‪ ،‬بينام ال يوجد أثر للقيادة اإللكرتونية‪ ،‬ورمبا يعزى ذلك إىل الحاجة لتنمية‬
‫املهارات الالزمة للقيادة االلكرتونية يف البنوك العاملة يف األردن وهذا يتوافق مع ما جاءت به دراسة )‪(2003‬‬
‫‪Avolio and Kahai‬التي أكدت عىل رضورة توافر هذه املهارات‪.‬‬
‫ثاين عرش‪ :‬أشارت نتائج الدراسة إىل أن جميع وظائف اإلدارة اإللكرتونية (التخطيط اإللكرتوين‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين‪،‬‬
‫والقيادة اإللكرتونية‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية) تؤثر وبشكل إيجايب يف التحسني املستمر للخدمات يف البنوك العاملة يف‬
‫األردن‪ ،‬ويعزى ذلك إىل أن معظم خدمات البنوك إلكرتونية فهي تحتاج إىل إدارة إلكرتونية تهتم بتطوير وتحسني‬
‫الخدمات‪ ،‬وذلك ألن تحسني الخدمات بعد تنافيس هام تسعى البنوك إىل التميز فيه عن باقي املنافسني‪ ،‬وهذا‬
‫يتناسب مع جوهر اإلدارة اإللكرتونية الذي يقوم عىل تقديم أفضل الخدمات إىل الزبائن وبأفضل جودة‪.‬‬
‫ثالث عرش‪ :‬دلت نتائج الدراسة عىل أن جميع وظائف اإلدارة اإللكرتونية ( التخطيط اإللكرتوين‪ ،‬والتنظيم اإللكرتوين‪،‬‬
‫والقيادة اإللكرتونية‪ ،‬والرقابة اإللكرتونية) جميعها تؤثر وبشكل إيجايب يف تخفيض تكاليف الخدمات يف البنوك ‪،‬‬
‫حيث إن اإلدارة اإللكرتونية تسهم يف اإلنجاز الرسيع لألعامل واختصار الزمن الالزم إلنجاز هذه األعامل والتقليل من‬
‫املوارد البرشية الزائدة عن الحاجة وبالتايل تخفيض التكاليف‪.‬‬
‫‪125‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫التوصيات‬
‫يف ضوء النتائج التي توصلت إليها الدراسة الحالية‪ ،‬وعىل ضوء القناعات التي تشكلت لدى الباحث‪ ،‬تبلورت عن‬
‫هذه الدراسة جملة من التوصيات واالقرتاحات التي يأمل الباحث أن تحظى بالعناية الكافية من ذوي االهتامم‬
‫وبخاصة البنوك العاملة يف األردن‪ ،‬وفيام ييل عرض للتوصيات واالقرتاحات استناداً إىل نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬يويص الباحث البنوك العاملة يف األردن بزيادة االهتامم بالقيادة اإللكرتونية والعمل عىل تدريب املوظفني‬
‫املعنيني لدى البنوك عىل األسس واملتطلبات الرضورية للقيادة اإللكرتونية وتعريفهم باملهارات التي يجب أن ميتلكها‬
‫القادة اإللكرتونيون وذلك باتباع اآلليات التالية ‪:‬‬
‫أ‪ .‬إنشاء مركز تدريب متخصص بالقيادة اإللكرتونية يف كل بنك يف األردن وذلك لتدريب املديرين عىل أن يصبحوا‬
‫قادة إلكرتونيني وذلك ألهمية القيادة اإللكرتونية التي متثل القيادة العرصية يف منظامت األعامل عامة والبنوك‬
‫خاصة‪.‬‬
‫ب‪ .‬تطوير البنوك للبنية التحتية الالزمة للقيادة اإللكرتونية عن طريق تطوير شبكات االتصاالت وتطوير الربامج‬
‫واملعدات وتبني التكنولوجيا الحديثة يف األعامل‪.‬‬
‫ج‪ .‬ايجاد مستوى من التنسيق والتعاون بني البنوك العاملة يف األردن بهدف تقاسم املعرفة والخربات بني القيادات‬
‫اإللكرتونية‪.‬‬
‫‪ .2‬يويص الباحث منظامت األعامل عامة والبنوك خاصة مبواكبة التطورات التكنولوجية يف مجال الرقابة اإللكرتونية‪،‬‬
‫والعمل عىل امتالك التكنولوجيا الحديثة مثل الربامج واملعدات الخاصة بالرقابة اإللكرتونية أو تحديثها باستمرار إن‬
‫أمكن ذلك‪.‬‬
‫‪ .3‬نظراً ملا أظهرته الدراسة الحالية من تباين حول آراء املبحوثني تجاه التكيف التنظيمي فإن الباحث يويص البنوك‬
‫العاملة يف األردن مبا ييل‪:‬‬
‫أ‪.‬العمل عىل زيادة الوعي واإلدراك لدى املوظفني يف البنوك املبحوثة حول التكيف التنظيمي وماهيته وأهميته‬
‫وفوائده‪.‬‬
‫ب‪ .‬عند وضع االسرتاتيجيات والخطط يف البنوك يقرتح الباحث أن تكون هذه االسرتاتيجيات والخطط تتمتع مبرونة‬
‫عالية وقابلة للتعديل أو التطوير وفق املستجدات يف بيئة األعامل وبدون حدوث إرباك للعمل‪.‬‬
‫ج‪ .‬تدريب املوظفني وتنمية قدراتهم عىل التعامل مع األزمات وتحمل ضغط العمل ملا له من أثر ايجايب يف تعزيز‬
‫التكيف التنظيمي يف البنوك العاملة يف األردن‪.‬‬

‫‪126‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
‫‪ .0‬ميكن للباحث أن يطرح اتجاهات بحثية مستقبلية ميكن أن ترثي املوضوع محل الدراسة من جوانب مختلفة‬
‫منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬إجراء دراسات مستقبلية تشمل أبعاداً أخرى لوظائف اإلدارة اإللكرتونية مل تتعرض إليها الدراسة الحالية‪.‬‬
‫ب‪ .‬يويص الباحث أن تجرى الدراسات املستقبلية عىل قطاعات أخرى‪ ،‬مثل رشكات السياحة‪ ،‬ورشكات التأمني يف‬
‫األردن‪.‬‬
‫ج‪ .‬إجراء دراسات مستقبلية تشمل مداخل أخرى لقياس الفاعلية مل تتطرق إليها الدراسة الحالية مثل‪ :‬مدخل‬
‫الحصول عىل املوارد‪ ،‬ومدخل العمليات الداخلية‪ ،‬ومدخل أصحاب املصالح‪.‬‬
‫د‪ .‬يويص الباحث بإجراء دراسات مستقبلية حول أثر تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية عىل األداء املايل للبنوك‬
‫العاملة يف األردن‪.‬‬

‫‪127‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫قامئة املراجع‬

‫املراجع باللغة العربية‬

‫‪ -‬أحمد‪ ،‬محمد سمري‪ ،)2441( ،‬اإلدارة اإللكرتونية‪ ،‬عامن‪ ،‬دار املسرية للنرش والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬بكري‪ ،‬سعد عيل‪ ،)2441( ،‬املعلوماتية يف خطة التنمية السعودية‪ ،‬مجلة الفيصل‪ ،‬املجلد ‪ ،06‬العدد ‪ ،242‬ص‬
‫ص‪.16-10 :‬‬
‫‪ -‬الجداية ‪ ،‬محمد ‪ ، )2448(،‬مستوى استخدام أدوات تكنولوجيا االتصاالت واملعلومات وأثره عىل األداء التنظيمي‬
‫يف الرشكات الصناعية األردنية املساهمة العامة ‪ ،‬املجلة األردنية يف إدارة األعامل ‪ ،‬املجلد ‪، 4‬العدد ‪، 2‬ص ص ‪.15-1:‬‬
‫‪ -‬جواد‪ ،‬شوقي‪ ،‬والعاين‪،‬مزهر‪ ،)2448( ،‬العملية اإلدارية وتكنولوجيا املعلومات‪،‬عامن‪ ،‬إثراء للنرش والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬جودة‪ ،‬محفوظ احمد‪ ،)2440( ،‬إدارة الجودة الشاملة مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬عامن‪ ،‬دار وائل للنرش والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬حجازي‪ ،‬محمد عثامن‪ ،)2443( ،‬تقنية املعلومات‪ :‬الفرص والتحديات يف الوطن العريب‪ ،‬مجلة البحوث‬
‫الرتبوية‪،‬املجلد ‪ 1‬العدد ‪ ،3‬ص ص‪.143-11 :‬‬
‫‪ -‬الخالدي‪ ،‬محمد‪ ،) 2447 (،‬التكنولوجيا اإللكرتونية ‪،‬عامن‪ ،‬دار كنوز املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬الساملي‪ ،‬عالء‪ ، )2448( ،‬اإلدارة اإللكرتونية ‪،‬عامن ‪ ،‬دار وائل للنرش والتوزيع ‪.‬‬
‫‪ -‬الساملي ‪ ،‬عالء ‪ ،)2447( ،‬تكنولوجيا املعلومات ‪ ،‬عامن‪ ،‬دار املناهج للنرش والتوزيع ‪.‬‬
‫‪ -‬الساملي ‪،‬عالء ‪ ،‬والسليطي ‪ ،‬خالد ‪ ، ( 2008 (،‬اإلدارة اإللكرتونية‪،‬عامن‪ ،‬دار وائل للنرش والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬السيد‪ ،‬إسامعيل‪ ،)2444( ،‬اإلدارة االسرتاتيجية مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة‬
‫والنرش والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬الطايئ‪ ،‬يوسف‪ ،‬والعبادي‪ ،‬محمد‪ ،‬والعبادي‪ ،‬هاشم‪ ،)2445( ،‬إدارة املوارد البرشية مدخل إسرتاتيجي متكامل‪،‬‬
‫عامن‪ ،‬مؤسسة الوراق للنرش والتوزيع‪.‬‬

‫‪128‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪ -‬عامر‪ ،‬طارق ‪ ،)2447( ،‬اإلدارة اإللكرتونية‪ ،‬مرص‪ ،‬دار السحاب للنرش والتوزيع ‪.‬‬
‫‪ -‬عبد اللطيف‪ ،‬عبد اللطيف‪ ،‬وتركامن‪ ،‬حنان‪ ،)2446(،‬بطاقة التصويب املتوازنة كأداة لقياس األداء‪ ،‬مجلة جامعة‬
‫ترشين للدراسات و البحوث العلمية‪ ،‬سلسلة العلوم االقتصادية و القانونية‪ ،‬املجلد (‪ ،)28‬العدد (‪ ،)1‬ص ص‬
‫‪. 100- 124:‬‬
‫‪ -‬عبداللطيف‪ ،‬عبد اللطيف‪ ، (2005) ،‬الرقابة االسرتاتيجية واثرها عىل زيادة فعالية اداء املنظامت‪ ،‬مجلة جامعة‬
‫ترشين للدراسات والبحوث العلمية‪ ،‬املجلد (‪ )27‬العدد (‪ ،)0‬ص ص‪.127-148 :‬‬

‫‪ -‬عبدالله‪ ،‬خالد ‪ ،‬وقطناين ‪ ،‬خالد (‪ ،)2007‬البيئة املرصفية وأثرها عىل كفاءة وفاعلية نظم املعلومات املحاسبية‬
‫دراسة تحليلية عىل املصارف التجارية يف األردن ‪،‬املجلة األردنية للعلوم التطبيقية‪ ،‬املجلد (‪ )14‬العدد ( ‪ ) 1‬ص‬
‫ص‪.1-19 :‬‬
‫‪ -‬العزاوي‪ ،‬نجم‪ ،‬والدايني‪ ،‬رشاد‪ ،)2011( ،‬دور اإلدارة اإللكرتونية يف تحسني أداء املنظمة دراسة تطبيقية يف مرصف‬
‫الرافدين‪ ،‬املؤمتر العلمي الثامن " األعامل اإللكرتونية والتحول إىل اقتصاديات األعامل"‪ ،‬كلية اإلقتصاد والعلوم‬
‫اإلدارية‪ ،‬جامعة الزرقاء الخاصة‪ ،‬األردن‪ 16-15 ،‬آذار‪.ISSN 2072-8867 ،‬‬

‫‪ -‬العالونة‪ ،‬عيل‪ ،‬وعبيدات‪،‬محمد‪ ،(1999) ،‬نظرية املنظمة ‪ ،‬الكرك‪ ،‬دار رند للنرش والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬عيل‪ ،‬السنويس ‪ ، )2441(،‬تقييم مستوى الفعالية التنظيمية للمستشفيات يف الجزائر دراسة تطبيقية عىل‬
‫املستشفيات العمومية‪،‬مجلة اقتصاديات شامل أفريقيا ‪،‬العدد السابع‪،‬ص ص ‪.340 -281:‬‬
‫‪ -‬العواملة‪ ،‬نائل عبد الحافظ‪ ،)2443( ،‬نوعية اإلدارة والحكومة اإللكرتونية يف العامل الرقمي‪ :‬دراسة استطالعية‪،‬‬
‫مجلة جامعة امللك سعود‪ ،‬العلوم اإلدارية‪ ،‬املجلد ‪ ،15‬العدد الثاين‪ ،‬ص ص‪.210-201:‬‬
‫‪ -‬غنيم‪ ،‬أحمد ‪ ، ( 2004) ،‬اإلدارة االلكرتونية ‪ :‬آفاق الحارض وتطلعات املستقبل‪،‬املنصورة ‪،‬املكتبة العرصية‪.‬‬
‫‪ -‬الفاعوري‪ ،‬محمد‪، (2008) ،‬اإلدارة بالرقابة ‪،‬عامن‪ ،‬دار كنوز املعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬القريويت‪ ،‬محمد ‪ ، (2444) ،‬نظرية املنظمة والتنظيم‪ ،‬عامن ‪،‬دار وائل للنرش والتوزيع‪.‬‬

‫‪ -‬ماهر‪ ،‬احمد‪ ،)1110)،‬اقتصاديات اإلدارة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة والنرش‪.‬‬

‫‪129‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫‪ -‬املجايل‪ ،‬آمال‪ ،)2009( ،‬مدى توافر أبعاد خصائص الحاكمية املؤسسية وأثرها يف الفاعلية التنظيمية يف البنوك‬
‫التجارية العاملة يف األردن‪ ،‬مجلة جامعة الشارقة للعلوم اإلنسانية واالجتامعية‪ ،‬املجلد (‪ ،)6‬العدد (‪ ،)3‬ص ص‪183-:‬‬
‫‪.223‬‬
‫‪ -‬املوسوي‪ ،‬سنان‪ ،‬وعيل‪،‬مؤيد ‪ ،( 2008)،‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة وأثرها يف تحديد األسبقيات التنافسية‪ ،‬دراسة‬
‫تطبيقية يف معمل اسمنت الكوفة الجديد‪ ،‬مجلة آداب الكوفة‪ ،‬العدد األول‪،‬ص ص‪.156-51:‬‬
‫‪ -‬النجار ‪ ،‬فايز ‪ ،)2447(،‬نظم املعلومات اإلدارية ‪،‬عامن‪ ،‬دار الراية للنرش والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬نجم‪ ،‬نجم‪ ،)2009(،‬اإلدارة واملعرفة اإللكرتونية –اإلسرتاتيجية‪-‬الوظائف‪-‬املجاالت‪ ،‬عامن‪ ،‬دار اليازوري العلمية‬
‫للنرش والتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬ياسني ‪ ،‬سعد ‪،( 2010)،‬اإلدارة اإللكرتونية ‪،‬عامن‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنرش والتوزيع‪.‬‬

‫‪131‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫املراجع باللغة األجنبية‬
Avolio, B., and Kahai, S., (2003), Adding the “E” to E-Leadership: How It May Impact Your -
Leadership”, Organizational Dynamics Journal, 3(4),PP:325-338.
Production, and Avolio, G., Gilder, E.,and Shleifer, A., (2001), Technology Information-
Market Efficiency,(On-Line),Available:
http://www.kc.frb.org/publicat/sympos/2001/paper/shleifer.Paper.814.pdf.
- Bland,V., (2004), E-management Where it Delivers Most, Management Journal , 4(3),PP:
52–57.
- Bosilj,V.,and Spremic,M.,(2004),Case Study Of PLIVA Pharmaceuticals inc : Aligning ERP
System Implementations With Business Process Change Information Technology Interfaces,
26th international Conferences on ITI ,Cavtat ,Croatia ,10 June.
- Briley, D., Morris, M., and Simonson, I., (2000), Reasons as Carriers Of
Culture: Dynamic Versus Dispositional Models Of Cultural Influence On Decision. Making,
Journal Of Consumer Research, 27,PP: 157–178.
- Callen, J., Klein,A.,and Tinkelman, D., (2003), Board Composition,
Committees and Organizational Efficiency: The Case of Nonprofits, Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly journal , 32(4) ,PP: 493-520.
-Cameron,K.,(1978),Measuring Organizational Effectiveness in Institutions Of Higher
Education”, Administrative Science Quarterly Journal, 23(2) PP:604-632.
- Chase,R.,Aquilano,N.,& Davis,M.,(2001),Fundamentals Of Operations Management , 4th
edition, USA, McGraw – Hill companies, Inc.
- Daft, R.,( 2001), Organization Theory and Design , South-Western , 7th edition , Cincinnati.
- Dessler,G., (2002), A Framework For Management , New jersey, Prentice Hall.
- Evans,J.,(1993), Applied Production & Operation Management, USA,West Publishing Co.
- Ezeh, G., Chukwudebe, G.,& Ezeh,J.,(2011), Impact Assessment Of Barriers Facing E-
Management of Engineering Projects in Nigeria, International Journal of Applied
Engineering Research,6(2),PP:183-192.
- Gail ,L.,Nancy ,J.,& Sukanya,P.,(2004), Regulation Of Electronic Employee Monitoring
:Identifying Fundamental Principles Of Employees Privacy Through AComparative Study Of
Stanford Data Privacy Legislation In The European Union,United States and Canada,
Technology Law Review,(On-Line), available

131

www.manaraa.com
:
http://www.4shared .com/dir/5137495/f9af73f2/sharing.html.
A.,(2006), Critical Perspectives On The Evolution Of New Forms Of - Graetz ,F. and Smith,
Organizing , Strategic Change Management Journal,1(2),PP:127-142.
- Grenier, R., & Metes, G., (1995), Going Virtual: Moving Your Organization Into The 21st
Century, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. P T R.
-Gulick, L.,(1937),Notes On The Theory Of Organization,(On-Line) available:
www.mendeley.com/research/notes/-theory-organization/#page1.
- Hani, K. ,(2001), Determining How Information Technology is Changing The Role Of
Leadership in Virtual Organization ,A research paper Submitted to Graduate College,
University of Wisconsin-Stout, (On-
.Line),Available:http://www2.uwstout.edu/content/lib/thesis/2001/2001aljedaibih.pdf
McGraw-Hill. - Harrington,H.,(1991), Business Process Improvement, ,New York,
Management ‘’2nd - Harrison,A.,Slack, N., Chamber, H., and Johnston, R., (1998),Operation
Ed, PH man, Publisher.
- Harvey,D., and Brown, R.,(2006), An Experiential Approach To Organization
Development, 7th edition,,New jersey ,Pearson Prentice Hall.
- Hassan ,M., and Hussein, A., (2003), Static and Dynamic Efficiency in the Sudanese Banking
System”, Review of Islamic Economics Journal, 14(1),PP: 5-48.
- Hodge,B., Anthony ,W., and Gales,L.,(2003) , Organization Theory and Design : A
Strategic Approach , 6th Edition ,New Jersey : Prentice Hall ,Inc.
- Horngren, C., Bhimani, A., Datar, S,. & Foster, G. (2005),Management and Cost
.Education, Essex Accounting, 3rd edition, Pearson
- Hyland,W.,Soosay ,C.and Sloan, R.,(2003), Continuous Improvement and learning in the
Supply Chain, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management
,33 (4),PP: 316-335.
- Johnson,G.,Scholes,K.,and Whittington, R.,(2008). Exploring Corporate Strategy Text and
Cases, 8th ed., England,Prentice Hall.

132

www.manaraa.com
- Johnson, J., and Tang, M., (2005), Integration Of E-management, E-developmen and E-
learning Technologies For Blended Course Delivery, AACE Journal, 13(2),PP: 185-199.
- Johnston,A.,Cheng,M., (2002),Electronic Surveillance In The Workplace, International
Conference On Personal Data Protection Hosted By Personal Information Dispute
Mediation Committee,28 November 2002 ,Korea Information Security Agency Seoul , Korea.
- Jones, G.,(2004), Organizational Theory Design and Change ,New Jersy , Pearson
Education ,Inc .Upper Saddle River.
Strategy into -Kaplan,R.,and,Norton,D.,(1996) , The Balanced Scorecard: Translating
Action, Boston, MA: Harvard Business School Press.
- Kenneth R., (1982),The Practice of Marketing, Columbus, Ohio Charles E. Merrill Publishing
Company.
- Kissler, D., (2001), E-Leadership, Organizational Dynamics Journal, 30(2), PP: 30-45.
Analysis, 5th. - Krajewski L.,and,Ritzman,L.,(1996), Operations Management:Strategy and
Reading, MA: Addison-Wesley.
- Kulkarni, B., & Pougatchev,V., (2011), Macroscopic View On The Structure Of The E-
management Control and Evaluation System for the University of Technology, Jamaica,
International Journal of Information Technology and Knowledge Management, 4(1),PP:
243-252.
- Leslie,B., (2007), Post-Bureaucracy and Reanimating Public Governance: Adiscourse and
Practice Of Continuity, International Journal of Public Sector Management, 20(6),PP: 531 –
547.
- Lulian,M.,(2006), Implementing E-management in Small and Medium
Enterprises,(OnLine),Available:http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2008/v4-
management marketing /259.pdf.
and - Macmillan, H., & Tompoe,M., (2000), Stategic Management: Process, Content,
Implementation, Oxford.
- Martinich,J.,(1997),Production and Operation Management an Applied Modern approach,
New York , John wiley.
- Mohammad, K.,(2009), E-leadership : The Emerging New Leadership For The Virtual
Organization, Journal of Managerial Sciences,3(1),121.

133

www.manaraa.com
- Morgeson,V., and Sunil,M.,(2009),”does E-Government Measure Up to E-Business?
Comparing End User Perceptions Of U.S Federal Government and E-Business Website
“,Public Administration Review, july/August :740-752.
-Parsons, T., Robert, F.,and Edward ,S.,( 1953), Working Papers in the Theory of Action.
New York, Free Press.
- Pitts, R., and Lei, D.,(1996), Stategic Management: Building and Sustaining Competitive
Advantage, USA, West Pub.
- Reid, A.,and Koljonen ,L.,(2003) , Co-existence of Paradigms as a Manufacturing
9-15. Management Strategy ,Journal of Material Processing Technology , 138(1-3),PP:
- Sadow , J.,(2002), The Internet as A delivery Platform for Audio – (Visual Teaching in),
European Political Science Journal , 1(2).
- Seresht, H., Fayyazi, M., and Simar, N.,(2010), E-management: Barriers and Challenges in
Iran, E-ower Kraklead , Iran: 1-11.
- Stamper, D., (1999), Business Data Communications, 5th ed, U.S.A, Reading, Addison-
Wesley.
- Steven .W, Ray.E.,and Fries,K.,(1996), Monitoring your Employees : How Much Can you
do and What Should you do When you Uncover Wrong doing?”, Washington Avenue,Suite
305, Baltimore, Maryland 21204.
- Stone,B.,Peter W., and Leong,G.,(1994), Operations Strategy: Focusing Competitive
Excellence, U.S.A, Allyin & Bacon.
- Stone, D., Eugene F., and Lukaszewski,K., (2006), Factors Affecting The Acceptance and
Effectiveness Of Electronic Human Resource Systems, Human Resource Management
Review, 16,PP: 229-244.
- Tenner ,R., and Detoro ,J .,(1992), Total Quality Management :Three Steps to
Continuous Improvement ,Reading ,MA: Addison –Wesley.
Advancing - Yogesh,M.,(2004), Knowledge Management for E-Business Performance :
16(4),PP: 17-40. Information Strategy to internet Time,The Executives Journal,

134

www.manaraa.com
‫املالحق‬

135

www.manaraa.com
 ‫امللحق ( ‪) 0‬‬
‫قامئة محكمي االستبانة‬

‫التخصص‬ ‫الرتبة األكادميية‬ ‫االسم‬ ‫التسلسل‬

‫إدارة‬ ‫أستاذ دكتور‬ ‫أ‪.‬د زياد املعرش‬ ‫‪.1‬‬
‫أعامل إلكرتونية‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫د‪.‬عزالدين حطاب‬ ‫‪.2‬‬
‫إدارة‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫د‪.‬غسان العمري‬ ‫‪.3‬‬
‫إدارة‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫د‪.‬فراس الشلبي‬ ‫‪.0‬‬
‫نظم معلومات حاسوبية‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫د‪.‬محمد املعايطة‬ ‫‪5.‬‬
‫نظم معلومات حاسوبية‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫د‪.‬محمد اللحام‬ ‫‪6.‬‬
‫إحصاء‬ ‫أستاذ دكتور‬ ‫أ‪.‬د محمد أبو صالح‬ ‫‪.7‬‬
‫إدارة‬ ‫أستاذ مشارك‬ ‫د‪.‬محمد الكساسبة‬ ‫‪.8‬‬

‫‪136‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫امللحق ( ‪) 2‬‬
‫استبانة الدراسة‬

‫تحية طيبة وبعد ‪،‬‬

‫يقوم الباحث بإجراء دراسة بعنوان ‪" :‬تأثري تطبيق وظائف اإلدارة اإللكرتونية يف تعزيز فاعلية البنوك وكفاءتها "‬
‫وذلك استكامال ملتطلبات الحصول عىل درجة الدكتوراه يف اإلدارة من جامعة عامن العربية‪ .‬وألغراض هذه الدراسة‪،‬‬
‫فقد قام الباحث بتطوير االستبانة املرفقة واملكونة من ثالثة أجزاء كام ييل ‪:‬‬
‫الجزء األول ‪ :‬املتغريات الشخصية والوظيفية (الجنس ‪ ،‬العمر ‪ ،‬املؤهل التعليمي ‪ ،‬الفرتة الزمنية لتويل املوقع‬
‫الوظيفي ‪ ،‬املوقع الوظيفي )‪.‬‬
‫الجزء الثاين ‪ :‬يغطي أبعاد املتغري املستقل وظائف اإلدارة اإللكرتونية ( التخطيط اإللكرتوين ‪ ،‬التنظيم اإللكرتوين‬
‫‪،‬القيادة اإللكرتونية ‪ ،‬الرقابة اإللكرتونية )‪.‬‬
‫الجزء الثالث‪ :‬يغطي أبعاد املتغريين التابعني وهام فاعلية البنوك ( تحقيق األهداف‪،‬التكيف التنظيمي ‪،‬التكامل‬
‫التنظيمي‪،‬املحافظة عىل منط التفاعل) وكفاءة البنوك ( رسعة تقديم الخدمات‪ ،‬التحسني املستمر‪ ،‬تخفيض‬
‫التكاليف)‪.‬‬
‫والبيانات التي يرغب الباحث يف الحصول عليها تتعلق بوجهة نظركم حول العبارات الواردة يف االستبانة ‪ ،‬لذا أرجو‬
‫التكرم باإلجابة عن جميع عبارات االستبانة‪ ،‬علام بأن النتائج التي ستخلص إليها الدراسة متوقفة عىل مصداقية‬
‫اإلجابة عن العبارات ‪ ،‬وأية معلومات ستدلون بها ستعامل برسية تامة وألغراض البحث العلمي‪ .‬شاكراً لكم حسن‬
‫تعاونكم ‪ ،‬وسنزودكم بنتائج هذه الدراسة حال االنتهاء منها‪.‬‬

‫مالحظات عامة ‪ :‬يرجى وضع عالمة (√) يف الحقل الذي ميثل وجهة نظرك ‪ .‬كام يرجى اإلجابة عن األسئلة جميعها‬
‫؛ ألن ترك أي سؤال دون اإلجابة يعني عدم صالحية االستبانة للتحليل ‪ .‬وباستطاعة الباحث اإلجابة عن أسئلتكم‬
‫واستفساراتكم الخاصة باالستبانة من خالل االتصال بالرقم ‪ 0797294066‬أو الربيد االلكرتوين‬
‫‪alheet2002@yahoo.com‬‬

‫الباحث‬ ‫إرشاف‬
‫أحمد فتحي الحيت‬ ‫الدكتور محمد أبو مين العمري‬

‫‪137‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
 ‫أوالً‪ :‬البيانات الشخصية والوظيفية‬
‫يرجى التكرم بوضع إشارة (√) أمام البيانات التي تنطبق عليك‪.‬‬
‫الجنس‪:‬‬

‫أمنثى‬ ‫ذكر‬

‫العمر‪:‬‬
‫من ‪ - 34‬أقل من ‪ 04‬سنة‬ ‫من ‪ 24‬إىل أقل من ‪ 34‬سنة‬
‫‪ 54‬سنة فأكرث‬ ‫من ‪ – 04‬أقل من ‪ 54‬سنة‬
‫املؤهل التعليمي‪:‬‬
‫بكالوريوس‬ ‫دبلوم كلية مجتمع‬ ‫الثانوية العامة‬
‫دكتوراه‬ ‫ماجستري‬ ‫دبلوم عايل‬

‫الفرتة الزمنية لتويل املوقع الوظيفي ‪:‬‬

‫من سنتني إىل أقل من ‪ 0‬سنوات‬ ‫أقل من سنتني‬

‫‪ 6‬سنوات فأكرث‬ ‫من ‪ – 0‬أقل من ‪ 6‬سنوات‬

‫‪-5‬املوقع الوظيفي‪:‬‬
‫مدير فرع‬ ‫مدير دائرة‬ ‫مدير عام‬
‫مدير وحدة‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪138‬‬

‫‪www.manaraa.com‬‬
139

www.manaraa.com
141

www.manaraa.com
141

www.manaraa.com
142

www.manaraa.com
143

www.manaraa.com
144

www.manaraa.com
145

www.manaraa.com
146

www.manaraa.com