‫وزارة التعميم العالي والبحث العممـي‬

‫جامعـة أحمد دراية أدرار‬

‫كمية العموم االقتصادية والتجارية وعموم التسيير‬
‫قسم عموم التسيير‬

‫عنوان المذكرة‬

‫مذكرة مقدمة ضمن متطمبات نيل شيادة الماستر ميدان عمم وتسيير وعموم تجارية‬
‫شعبة‪ :‬عموم التسيير‬
‫تخصص‪ :‬إدارة األعمال‬

‫اتجاهات موظفي البلدية نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية‬

‫دراسة حالة البمديات ( ادرار ‪ ،‬تيمي ‪ ،‬تمنطيط )‬
‫من الفترة ‪ 2017/10/03‬الى غاية ‪2018/04/10‬‬

‫ححج إشراف‪:‬‬ ‫إعذاد اٌطبٌبحبن‪:‬‬

‫به عبَذ عبذ اٌببصط‬ ‫ٌىبَر ورٍمت‬
‫عثمبوٌ ٍمَىت‬
‫ٌجىت اٌمىبلشت‬
‫مشرفبً‬ ‫أ‪.‬به عبَذ عبذ اٌببصط‬
‫رئَضبً‬ ‫أ‪.‬هالٌٌ أحمذ‬
‫مىبلشب ُ‬ ‫أ‪.‬حذادً عبذ اٌغبوٌ‬

‫السنة الجامعية‪2018/ 2017 :‬‬

‫احلمد هلل رب العاملني َالصالٔ َالضالم علٖ خامت األنبّا٘ َاملزصلني أيدٓ يذا‬
‫العمل املتُاضع إىل‪:‬‬
‫اىل مو امحل امسٌ االى بكل فدز َعلمين العطا٘ بدَى انتظار اىل رَح ابْ‬
‫الغالْ رمحٌ اهلل َادخلٌ فضّح جهاتٌ َاىل نبع احلب َاحلهاى امْ الغالّٕ "‬
‫فاطمٕ " َ إىل أمجل يدِٕ قدما يا لْ‪ :‬إخُتْ األعشا٘ كل َاحد بامسٌ ( كزميٕ‬
‫‪،‬امحد ‪،‬فتّحٕ ‪ ،‬عبداجملّد ‪،‬عا‪ٙ‬شٕ ‪ ،‬مسّٕ ) كما يدٓ مثزٔ يذا العمل املتُاضع‬
‫اىل رفّق دربْ " امحد " َاىل صدِقاتْ كل َاحدٔ بامسًا ( سِهب ‪،‬مجّلٕ‬
‫‪،‬خمتارِٕ ‪ ،‬رقّٕ ‪ ،‬رشّدٔ ‪ ،‬لطّفٕ ‪ ،‬مباركٕ ‪ ،‬امّهٕ ‪،‬صعاد ‪،‬دلّلٕ ’خدجيٕ ‪ ،‬ام‬
‫اخلري ‪ ،‬فاطّمٕ ‪ ،‬امياى ‪ ،‬رشّدٔ ‪ ،‬ياجز) َاىل كتاكّت البّت حفظًم اهلل‬
‫َرعايم لها ( فاطمٕ الشيزا ‪ ،‬ملني ‪ ،‬رضُاى ‪ ،‬يها٘ ‪ ،‬صلمٖ ‪ ،‬رَمّضٕ ‪ ،‬رؤٗ‬
‫‪،‬صها٘ صّد علْ‪َ ،‬لّد ‪ ،‬صّد امحد ) َاىل اعش رفّقٕ َصدِقٕ كزميٕ َاىل كل‬
‫مو شاركين يف يذا العمل املتُاضع مو قزِب اَبعّد َ إىل كل فاٍ َقلب دعا‬
‫لْ دعُٔ جناح‪.‬‬
‫احلمد هلل رب العاملني َالصالٔ َالضالم علٖ خامت األنبّا٘ َاملزصلني أيدٓ‬

‫يذا العمل املتُاضع إىل‪:‬‬

‫الذِو اشرتط اهلل مزضاتٌ بزضايما‪.‬‬

‫َأَدع الزمحٕ َاحلب فًّما‪:‬‬

‫َالدَّٓ الكزميني‪ ،‬أعش ما أملك يف الُجُد‪ ،‬الذِو كاى هلما الفضل َكل‬

‫الفضل يف تزبّيت َتعلّمْ ‪.‬‬

‫إىل أمجل يدِٕ قدما يا لْ‪ :‬إخُتْ األعشا٘‬

‫إىل كل صدِقاتْ‪.‬‬

‫إىل كل فاٍ َقلب دعا لْ دعُٔ جناح‪.‬‬

‫عمى اثر إنيائنا ليذا العمل أقدم شكري وعظيم امتناني لممولى العمي القدير أوالً وأخ اًر عمى توفيقو‬
‫بإتمام ىذه الد ارســة فيو عـ ــز وجل أح ـ ــق بالشكر والثناء مصداقا لقولو "ولئن شكرتم ألزيدنكم"‬

‫كما نتوجو بالشكر الجزيل الخالص و الخاص لؤلستاذ المشرف " بن عبيد عبد الباسط " الذي‬
‫أشرف عن ىذا العمل ولم يبخل عمينا بتوجياتو ونصائحو القيمة‪.‬‬

‫نتقدم بالشكر واالمتنان الى كل األساتذة وأساتذة قسم عموم التسيير بالخاص الكرام الذين عممونا‬
‫وأعطونا من وقتيم وتفضموا عنا بعمميم لقد أناروا دروبنا أنار اهلل طريقيم وسدد خطاىم الى ما فيو‬
‫الخير‪.‬‬

‫ونتقدم بالشكر كذالك الى مسؤولين وموظفي البمديات )ادرار‪ -‬اوالد احمد تيمي ‪-‬تمنطيط)عمى‬
‫مساعتدىم لنا عمى انجاز ىذا العمل ‪.‬‬

‫والى جميع من ساىم معنا بإعطاء فكرة او معمومة من قريب او بعيد‪.‬‬

 ‫الفيرس‬

‫الصفحة‬ ‫المحتويات‬

‫إىداء‬

‫شكر وعرفان‬

‫‪I‬‬ ‫الفيرس العام‬

‫‪II‬‬ ‫فيرس الجداول واألشكال‬

‫‪III‬‬ ‫قائمة المبلحق‬

‫أ‪-‬ح‬ ‫مقدمة عامة‬

‫الفصل األول‪ :‬مفاىيم أساسية حول اتجاىات األفراد واإلدارة االلكترونية‬

‫‪08‬‬ ‫تمييد‬

‫‪09‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مفيوم اتجاىات األفراد في التنظيم‬

‫‪09‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬مفيوم االتجاىات وعناصرىا‬

‫‪09‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬تعريف االتجاىات‬

‫‪10‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬عناصر االتجاىات‬

‫‪10‬‬ ‫المطمب الثاني‪:‬تكوين االتجاىات وطرق تغيرىا‬

‫‪11‬‬ ‫الفرع األول‪:‬تكوين االتجاىات‬

‫‪11‬‬ ‫الفرع الثاني‪:‬طرق تغيير االتجاه‬

‫‪12‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬أىم االتجاىات في التنظيم‬

‫‪12‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬االلتزام التنظيمي وأىميتو‬

‫‪12‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬تعريف االلتزام التنظيمي‬

‫‪13‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬أىمية االلتزام التنظيمي‬

‫‪14‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬تعريف االلتزام التنظيمي وأىميتو‬

‫‪14‬‬ ‫الفرع األول‪:‬تعريف الرضا الوظيفي‬

‫‪14‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬أىمية الرضا الوظيفي‬

‫‪15‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬مفيوم اإلدارة االلكترونية‬

‫‪15‬‬ ‫المطمب األول‪:‬تعريف اإلدارة االلكترونية وتميزىا عن مفاىيم مشابية‬

‫‪16‬‬ ‫الفرع األول ‪:‬تعريف اإلدارة االلكترونية‬

‫‪16‬‬ ‫الفرع الثاني‪:‬تمييز اإلدارة االلكترونية عن مفاىيم مشابية‬

‫‪19‬‬ ‫المطمب الثاني‪:‬أىمية اإلدارة االلكترونية وأىدافيا‬

‫‪19‬‬ ‫الفرع األول ‪:‬أىمية اإلدارة االلكترونية‬

‫‪20‬‬ ‫الفرع الثاني ‪ :‬اىداف اإلدارة االلكترونية‬

‫‪22‬‬ ‫خبلصة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬دعائم التحول نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية‬

‫‪24‬‬ ‫تمييد‪:‬‬
‫‪25‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬متطمبات التحول لئلدارة االلكترونية‬

‫‪25‬‬ ‫المطمب االول‪ :‬المتطمبات تنظيمية وبشرية‬

‫‪25‬‬ ‫الفرع األول‪:‬المتطمبات التنظيمية‬

‫‪25‬‬ ‫الفرع الثاني‪:‬المتطمبات البشرية‬

‫‪26‬‬ ‫المطمب الثاني‪:‬المتطمبات تقنية وتشريعية‬

‫‪26‬‬ ‫الفرع األول ‪ :‬المتطمبات التقنية‬

‫‪28‬‬ ‫الفرع الثاني‪:‬المتطمبات التشريعية‬

‫‪29‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مراحل التحول لئلدارة االلكترونية ومعوقاتيا‬

‫‪29‬‬ ‫المطمب األول‪ :‬مراحل وأسباب التحول لئلدارة االلكترونية‬

‫‪29‬‬ ‫الفرع األول‪:‬مراحل التحول لئلدارة االلكترونية‬

‫‪30‬‬ ‫الفرع الثاني‪:‬أسباب التحول لئلدارة االلكترونية‬

‫‪30‬‬ ‫المطمب الثاني‪:‬معوقات اإلدارة االلكترونية‬

‫‪31‬‬ ‫الفرع األول‪:‬معوقات ادارية‬

‫‪31‬‬ ‫الفرع الثاني‪:‬معوقات تقنية‬

‫‪32‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬تقيم اإلدارة االلكترونية وعوامل نجاحيا‬

‫‪32‬‬ ‫المطمب االول‪ :‬ايجابيات اإلدارة االلكترونية وسمبياتيا‬

‫‪32‬‬ ‫الفرع األول‪:‬إيجابيات اإلدارة االلكترونية‬

 ‫‪32‬‬ ‫الفرع الثاني‪:‬سمبيات اإلدارة اإللكترونية‬

‫‪34‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬عوامل النجاح في اإلدارة االلكترونية وعناصرىا‬

‫‪34‬‬ ‫الفرع األول‪:‬عوامل النجاح في اإلدارة االلكترونية‬

‫‪35‬‬ ‫الفرع الثاني‪:‬عناصر اإلدارة االلكترونية‬

‫‪36‬‬ ‫خبلصة‬

‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة في البمديات‬

‫‪38‬‬ ‫تمييد‬

‫‪39‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬تقديم المؤسسات محل الدراسة‬

‫‪39‬‬ ‫المطمب األول‪:‬التعريف بالمؤسسات محل الدراسة‬

‫‪40‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬الييكل التنظيمي اإلداري لمبمدية‬

‫‪41‬‬ ‫المطمب الثالث‪ :‬التعريف بالمصمحة محل الدراسة‬

‫‪42‬‬ ‫المبحث الثاني‪:‬التحميل الوصفي ألراء العينة‬

‫‪42‬‬ ‫المطمب االول‪ :‬التحميل الوصفي لخصائص العينة‬

‫‪46‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬التحميل الوصفي إلجابات إفراد العينة‬

‫‪51‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار صحة فرضيات الدراسة‬

‫‪51‬‬ ‫المطمب االول‪ :‬اختبار صحة الفرضيات الفرعية‬

‫‪48‬‬ ‫المطمب الثاني ‪ :‬اختبار صحة الفرضية الرئيسية‬

‫‪52‬‬ ‫خبلصة‬
‫د‪-‬‬ ‫خاتمة عامة‬
‫ز‬

‫‪58‬‬ ‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫المبلحق‬
 ‫قائمة األشكال واليياكل‬

‫الصفحة‬ ‫الشكل‬
‫الرقم‬
‫‪10‬‬ ‫العناصر األساسية لبلتجاىات‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪18‬‬ ‫عبلقة اإلدارة االلكترونية بالمصطمحات المرادفة‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪27‬‬ ‫عبلقة االنترنت بشبكات االتصاالت األخرى ودوره افي‬ ‫‪1-2‬‬
‫تشكيل معمار تطبيقات اإلدارة االلكترونية‬
‫‪28‬‬ ‫متطمبات تطبيق اإلدارة االلكترونية‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪41‬‬ ‫الييكل التنظيمي لبمدية –أدرار‪-‬‬ ‫‪1-3‬‬
‫قائمة الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪43‬‬ ‫درجة مقياس ليكرت الخماسي‬ ‫(‪)1-3‬‬

‫‪43‬‬ ‫سمم تصنيف في الفقرات باستخدام المتوسطات‬ ‫(‪)2-3‬‬

‫‪43‬‬ ‫توزيع افراد العينة حسب الجنس‬ ‫(‪)3-3‬‬

‫‪44‬‬ ‫توزيع افراد العينة حسب العمر‬ ‫(‪)4-3‬‬

‫‪44‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعميمي‬ ‫(‪)5-3‬‬

‫‪44‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب سمك الرتبة‬ ‫(‪)6-3‬‬

‫‪45‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب عدد سنوات االقدمية‬ ‫(‪)7-3‬‬

‫‪45‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب البمدية‬ ‫(‪)8-3‬‬

‫‪46‬‬ ‫التحميل اإلحصائي التجاىات الموظفين نحو تطبيق‬ ‫(‪)9-3‬‬

‫اإلدارة االلكترونية‬

‫‪49‬‬ ‫تحميل التباين األحادي ‪ ANOVA‬تبعا لمتغير الجنس‪.‬‬ ‫(‪)10-3‬‬

‫‪49‬‬ ‫تحميل التباين األحادي ‪ ANOVA‬تبعا لمتغير سنوات‬ ‫(‪)11-3‬‬
‫االقدمية‬

‫‪50‬‬ ‫تحميل التباين األحادي ‪ ANOVA‬تبعا لمتغير سمك الرتبة‬ ‫(‪)12-3‬‬

‫‪51‬‬ ‫تحميل التباين األحادي ‪ ANOVA‬لممتغيرات الثبلث‬ ‫(‪)13-3‬‬

 ‫قائمة المالحق‬

‫ص‬ ‫الممحق‬ ‫الرقم‬

‫نسب وتك اررات متغير الجنس‬ ‫‪1‬‬
‫نسب وتك اررات متغير الفئة العمرية‬ ‫‪2‬‬
‫نسب وتك اررات حسب المستوى التعميمي‬ ‫‪3‬‬
‫نسب وتك اررات سنوات االقدمية‬ ‫‪4‬‬
‫نسب وتك اررات حسب البمدية‬ ‫‪5‬‬
‫نتائج متغير الفقرة االولى‬ ‫‪6‬‬

‫نتائج متغير الفقرة الثانية‬ ‫‪7‬‬

‫نتائج متغير الفقرة الثالثو‬ ‫‪8‬‬
‫نتائج الفقرة الرابعة‬ ‫‪9‬‬
‫نتائج الفقرة الخامسة‬ ‫‪10‬‬
‫نتائج الفقرة السادسة‬ ‫‪11‬‬
‫نتائج الفقرة السابعة‬ ‫‪12‬‬
‫نتائج الفقرة الثامنة‬ ‫‪13‬‬
‫نتائج الفقرة التاسعة‬ ‫‪14‬‬
‫نتائج الفقرة العاشرة‬ ‫‪15‬‬
‫نتائج الفقرة الحادي عشر‬ ‫‪16‬‬
‫نتائج الفقرة الثاني عشر‬ ‫‪17‬‬
‫نتائج الفقرة الثالث عشر‬ ‫‪18‬‬
‫نتائج الفقرة الرابع عشر‬ ‫‪19‬‬
‫نتائج الفقرة الخامس عشر‬ ‫‪20‬‬
‫نتائج الفقرة السادس عشر‬ ‫‪21‬‬
‫نتائج الوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمجزء الثاني لفقرات‬ ‫‪22‬‬
‫االستبيان‬
‫نتائج التحميل التباين األحادي لمتغير الجنس‬ ‫‪23‬‬
‫نتائج التحميل التباين األحادي لمتغيرات سنوات االقدمية‬ ‫‪24‬‬
‫نتائج التحميل التباين األحادي لمتغير سمك الرتبة‬ ‫‪25‬‬
‫نتائج التحميل التباين األحادي لممتغيرات الثبلث‪ ،‬الجنس ‪،‬سمك‬ ‫‪26‬‬
 ‫الرتبة ‪،‬سنوات االقدمية‬
‫قيمة الفا كرونباج‬ ‫‪27‬‬
‫المقدمة‬
 ‫مقدمة‬

‫المقدمة‪:‬‬
‫تمييد‬

‫يشيد العالم اليوم جممة من التحوالت والتطورات تقنية وحديثة عديدة في مجال تكنولوجيا‬
‫إلى إحداث تطور كبير في مجال قدرة اإلنسان عمى تخزين‬ ‫المعمومات واالتصال مما أدى‬
‫المعمومات‪.‬‬
‫فانتشار االتصاالت واألقمار الصناعية وشبكة االنترنت وغيرىا من التقنيات الحديثة ساعدت‬
‫عمى دخول العالم في عصر المعموماتية‪ ،‬مما ترتب عميو اىتمام المؤسسات بالموارد البشرية وذلك‬
‫من خبلل تنميتو وتدريبو عمى ىذه التكنولوجيا‪.‬‬
‫وفي ظل ىذا التقدم العممي وظيور ما يسمى بالتقنية الرقمية وااللكترونية ‪ ،‬مما جعل دول‬
‫العالم تتجو نحو االستفادة من ىذه التقنية في كافة المجاالت بما فييا المجال اإلداري‪ ،‬حيث‬
‫تيدف الدول الى تطبيق اإلدارة االلكترونية عمى كافة تعامبلتيا من اجل التخمص والتقميل من‬
‫اإلدارة التقميدية لخمق جياز إداري فعال يرتقي بوظائفو وتقديم خدماتو بفعالية أكثر‪،‬واتخاذ ق اررات‬
‫صائبة مبنية عمى معطيات وبيانات تقنية ‪،‬وبذلك أضحت التكنولوجيا األمر األىم والخيار األول‬
‫لمقيام بمختمف الميام واألنشطة‪.‬‬
‫اإلشكالية الرئيسية لمدراسة‪:‬‬
‫فيما تتمثل اتجاىات موظفي بمديات ادرار نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية؟‬
‫اإلشكاليات الفرعية‪:‬‬
‫‪ -‬ما المقصود باالتجاه؟‬
‫‪ -‬كيف يتكون؟‬
‫‪ -‬ما المقصود باإلدارة االلكترونية؟‬
‫‪ -‬ما يميزىا عن غيرىا من المصطمحات المرادفة ليا؟‬

‫ط‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬ما ىي أىم المتطمبات الواجب توفرىا لتطبيق اإلدارة االلكترونية ؟‬

‫‪ -‬ما ىي المعوقات التي تقف في وجو تطبيق اإلدارة االلكترونية ؟‬
‫‪ -‬ىل يوجد اختبلفات في اتجاىات موظفي البمدية نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية يعزى لمتغير‬
‫الجنس ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ( ‪)0.05 ≤α‬‬
‫‪ -‬ىل يوجد اختبلفات في اتجاىات موظفي البمدية نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية يعزى لمتغير‬
‫سمك الرتبة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ( ‪)0.05 ≤α‬‬
‫‪ -‬ىل يوجد اختبلفات في اتجاىات موظفي البمدية نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية يعزى‬
‫لمتغير سنوات االقدمية ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ( ‪)0.05 ≤α‬‬
‫فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬يعرف االتجاه بأنو احد العوامل النفسية التي تحدد سموك الفرد‬
‫‪ -‬تعتبر الخبرة العامل الوحيد الذي يحدد اتجاىات اإلفراد‬
‫‪ -‬يقصد باإلدارة االلكترونية بأنيا إدارة ببل أوراق وببل زمان‬
‫‪ -‬تتميز اإلدارة االلكترونية عن غيرىا بأنيا جزء من الكل يعتبر‬
‫‪ -‬توفير البنية التحتية من أىم المتطمبات الواجب توفرىا لتطبيق اإلدارة االلكتروني‬
‫الفرضية الرئيسية‪:‬‬
‫‪ -‬التوجد اختبلفات بين اراء العينة حول اتجاىات موظفي البمدية بتطبيق اإلدارة االلكترونية‬
‫تعزى لممتغيرات الشخصية (الجنس ‪ ،‬سنوات االقدمية ‪،‬سمك الرتبة ) ذات داللة إحصائية عند‬
‫مستوى المعنوية ( ‪)0.05≤α‬‬
‫وتتفرع ىذه الفرضية الرئيسية الى ‪:‬‬
‫‪ -1‬الفرضية الفرعية األولى لمفرضية الرئيسية العامة‬

‫ظ‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬اليوجد اختبلفات في اتجاىات موظفي البمدية نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية يعزى لمتغير‬
‫الجنس ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ( ‪)0.05 ≤α‬‬
‫‪-2‬الفرضية الفرعية الثانية لمفرضية الرئيسية العامة ‪:‬‬
‫‪ -‬اليوجد اختبلفات في اتجاىات موظفي البمدية نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية يعزى لمتغير‬
‫سمك الرتبة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ( ‪.)0.05 ≤α‬‬
‫‪ -3‬الفرضية الفرعية الثالثة لمفرضية العامة ‪:‬‬
‫‪ -‬اليوجد اختبلفات في اتجاىات موظفي البمدية نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية يعزى لمتغير‬
‫سنوات االقدمية ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ( ‪)0.05 ≤α‬‬
‫حدود الدراسة ‪ :‬تتكون من األتي ‪:‬‬
‫‪ -‬الحدود البشرية‪ :‬األفراد العاممون في البمديات الثبلث لدائرة ادرار‬
‫‪ -‬الحدود المكانية‪ :‬البمديات الثبلث(ادرار‪ ،‬أوالد احمد تيمي ‪ ،‬تمنطيط)‬
‫‪ 3/10/2017‬الى‬ ‫‪ -‬الحدود الزمنية‪:‬الفترة الزمنية المستغرقة النجاز الدراسة من‬
‫‪10/04/2018‬‬
‫‪ -‬الحدود الموضوعية‪ :‬اشتممت ىذه الدراسة عمى تداول موضوع اتجاىات الموظفين من مختمف‬
‫جوانبو ومعرفة مدى رغبتيم في تطبيق اإلدارة االلكترونية من خبلل تقديم استمارة استبيان‬
‫موجية لمموظفين في البمديات الثبلث المذكورة أعبله‪.‬‬
‫أىداف الدراسة ‪:‬‬
‫نسعى من خبلل قيامنا بيذه الدراسة العممية إلى تحقيق جممة من أىداف أىميا ‪:‬‬
‫‪ -‬تيدف الدراسة الى التعرف عمى توجو موظفي البمديات الثبلث نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى وضوح أىمية اإلدارة االلكترونية كمفيوم حديث لدى مستويات اإلدارات المختمفة‬
‫في بمديات الثبلث بدائرة ادرار ‪.‬‬

‫ع‬
 ‫مقدمة‬

‫‪-‬التعرف عمى مدى تقبل واستجابة الموظفين نحو التحول الجديد آو مقاومتو‪.‬‬
‫‪-‬الخروج بتوصيات حول مدى تطبيق الموظفين لتكنولوجيا المعمومات االلكترونية‬
‫أىميو الدراسة ‪:‬‬
‫تكمن أىمية ىذا البحث في النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬ازدياد اىتمام الحكومات العربية بموضوع اإلدارة االلكترونية واإلدارة حيث عقدة عدة مؤتمرات‬
‫عربية بيذا الخصوص في القاىرة‪ ،‬واألردن ‪ 2008‬وفمسطين ‪ 2009‬وغيرىا‬
‫‪ -‬أىمية عامل التكنولوجيا في التأثير عمى كفاءة وأداء الموظفين وتطورىا بشكل عام‬
‫‪ -‬تعد اإلدارة االلكترونية وتطبيقيا من أكثر المواضيع التي القت اىتماما كبي ار في عديد‬
‫الميادين‬
‫بين‬ ‫‪ -‬تسخير أخر التطورات العممية ومواكبتيا بما يخدم مجتمعنا المحمي ومحاولة تعميميا‬
‫اإلدارات المختمفة وتطبيقيا بشكل الكتروني عمى كافة المؤسسات المجتمع‬
‫دوافع اختيار الموضوع‪:‬‬
‫ىناك عدة مبررات ودوافع دفعتنا الى اختيار ىذا الموضوع أىميا الدوافع العممية التالية ‪:‬‬
‫باعتبارنا أول دفعة تخصص إدارة األعمال في جامعة ادرار ورغبت منا في دراسة الموضوع‬
‫نظ ار ألىميتو البالغة‪ ،‬جمب انتباىنا ىذا الموضوع بحكم حداثتو وقمة الباحثين والدارسين لو ‪.‬‬
‫المنيج المتبع في الدراسة‪:‬‬
‫اعتمد في ىذه الدراسة عمى المنيج الوصفي والتحميمي لوصف وتفسير مفيوم اإلدارة‬
‫االلكترونية واتجاىاتيا المختمفة ألخذ تصور نظري لممفيوم ومحاولة التعرف عمى واقع تطبيقو‬
‫في بعض بمديات الثبلث لدائرة ادرار ( بمدية ادرار ‪،‬بمدية أوالد احمد تيمي ‪،‬بمدية تمنطيط )‪ ،‬من‬
‫خبلل دراسة الحالة ليذه البمديات العمومية ‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‪:‬‬

‫غ‬
 ‫مقدمة‬

‫تناولت ىذه الدراسة نوعين من الدراسات النوع األول الدراسات خاصة باإلدارة االلكترونية‬
‫والنوع الثاني دراسات خاصة باتجاىات الموظفين‪.‬‬
‫الدراسة األولى‪ :‬مذكرة الطالبة إيناس سيف الدين األموي بعنوان دور اإلدارة االلكترونية في تحسين‬
‫جودة الخدمة التأمينية‪ .‬و تمثمت مشكمة الدراسة في تحديد مدى مساىمة تطبيق اإلدارة االلكترونية‬
‫في تحسين جودة الخدمة التأمينية‪ ،‬كما ىدفت الدراسة الى تحديد مدى االختبلف في توافر‬
‫متطمبات تطبيق اإلدارة االلكترونية في المؤسسات التأمينية في القطاعين العام والخاص ‪.‬‬
‫وتوصمت نتائج الدراسة الى توفير أجيزة الحاسوب المتطورة وانشاء الموقع االلكتروني لممؤسسات‬
‫البشرية القادرة عمى التعامل مع ىذه‬ ‫واستخدام التقنيات الحديثة والعمل عمى استقدام الكفاءات‬
‫التقنيات‪.‬‬
‫الدراسة الثانية ‪ :‬مذكرة الطالبة عزال بنت محمد مطمق ألغامدي بعنوان واقع تطبيق اإلدارة‬
‫االلكترونية في مدارس البنين بمدينة ينبع الصناعية ودرجة مساىمتيا في تجويد العمل اإلداري‬
‫‪،‬وتمثمت مشكمة الدراسة في ما درجة تطبيق اإلدارة االلكترونية في مدارس تعميم البنين بمدينة ينبع‬
‫الصناعية ‪ ،‬وما درجة مساىمتيا في العمل اإلداري من وجية نظر مديرو المدارس ووكبلئيا‪،‬‬
‫تمثمت أىداف ىذه الدراسة في التعرف عمى درجة تطبيق اإلدارة االلكترونية في مدرسة التعميم‬
‫البنين من وجية نظر المديرين والوكبلء ‪.‬بحيث توصمت الدراسة الى ان درجة تطبيق اإلدارة‬
‫االلكترونية في ىذه المدارس جاءت بدرجة عالية من وجية نظر المديرين والوكبلء في جميع‬
‫مجاالت اإلدارة االلكترونية التي تم اعتمادىا في ىده الدراسة ‪.‬‬
‫الدراسة الثالثة ‪ :‬مذكرة الطالبة بوساحة عبمة بعنوان اتجاىات األساتذة الجامعيين نحو تطبيق‬
‫‪ Z‬بعناية ‪ .‬تمثمت إشكالية الدراسة في ما ىي اتجاىات‬ ‫النموذج الثقافي التنظيمي لمنظرية‬
‫األساتذة الجامعين نحو تطبيق النموذج الثقافي التنظيمي لمنظرية ‪.Z‬ىدفت ىذه الدراسة مدى حاجة‬

‫ف‬
 ‫مقدمة‬

‫األستاذ الى نموذج ثقافي تنظيمي يتناسب وأفكاره ومستواه الثقافي ‪،‬وتوصمت الى النتائج من أىميا‬
‫ان األساتذة الجامعين يحممون اتجاىات موجبة نحو تطبيق النموذج الثقافي لنظرية ‪.‬‬
‫الدراسة الرابعة ‪:‬مذكرة الطالب خميل احمد خضر خميل ‪ ،‬بعنوان اتجاىات العاممين نحو التغيير‬
‫التنظيمي والعوامل المؤثرة عمييا في مؤسسات السمطة الوطنية الفمسطينية‪ ،‬تمثمت مشكمة الدراسة‬
‫في ما العوامل التي تؤثر عمى اتجاىات العاممين نحو التغيير التنظيمي في مؤسسات السمطة‬
‫الوطنية الفمسطينية في محافظات شمال الضفة الغربية‪ ،‬وىدفت الدراسة الى التعرف الى اتجاىات‬
‫العاممين نحو التغيير التنظيمي والعوامل المؤثرة غمييا في مؤسسات السمطة الوطنية الفمسطينية‬
‫الى كما توصمت الى مجاالت االتجاىات نحو التغيير التنظيمي وقد حصمت عمى نسبة مئوية‬
‫قدرىا ‪70‬وىذا يشير الى أىمية التغيير التكنولوجي في المؤسسات والمنظمات ‪.‬‬

‫خطة وىيكل البحث‪:‬‬

‫يكتمل موضوع البحث وضوحا حين تكون ىناك خطة تبين ىيكل ومضمون البحث‪،‬ومن اجل‬
‫الوقوف عند ذلك تم تقسيم البحث إلى ثبلثة فصول‪ ،‬كل فصل ينقسم الى ثبلثة مباحث وكل‬
‫مبحث تندرج تحتو مطمبين‪ ،‬سبقتيم مقدمة وتمتيم خاتمة‪.‬‬
‫حيث تناول الفصل األول المعنون بـ ـ"مفاىيم أساسية حول اتجاىات األفراد واإلدارة االلكترونية"‬
‫وتم التطرق إلى مفيوم اتجاىات وتكوينيا وطرق تغييرىا وجوانبيا المختمفة ضف الى ذلك مفيوم‬
‫اإلدارة االلكترونية وتميزىا عن مفاىيم مشابية باإلضافة الى أىميتيا وأىدافيا في المبحث‬
‫الثالث‪.‬في حين تناول الفصل الثاني الذي جاء بعنوان "دعائم التحول لئلدارة االلكترونية "‬

‫ق‬
 ‫مقدمة‬

‫بحيث يضم متطمبات ومراحل التحول الى اإلدارة االلكترونية باإلضافة الى أىم معوقاتيا كما تم‬
‫التطرق الى ايجابيات اإلدارة االلكترونية وكذا سمبياتيا في المبحث الثالث‪.‬‬
‫إما فيما يخص الفصل الثالث الذي يحمل عنوان "دراسة حالة بمدية والية ادرار‪،‬أوالد حمد تيمي‬
‫‪،‬تمنطيط "فقد تناول التعريف بالمؤسسة والييكل التنظيمي ‪،‬ىذا إضافة إلى محاولة معرفة اتجاه‬
‫الموظفين نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية في البمديات الثبلث عن طريق استبيان يحدد ويتناول‬
‫اتجاىات بعض الموظفين بالبمدية‪،‬ثم تحميل النتائج‪.‬‬

‫ن‬
‫الفصل األول‪:‬مفاىيم أساسية حول اتجاىات‬
‫األفراد واإلدارة االلكترونية‬

‫المبحث األول‪ :‬مفيوم اتجاىات األفراد في التنظيم‬

‫المبحث الثاني‪:‬أه م االتجاىات في التنظيم‬

‫المبحث الثالث‪:‬مفيوم اإلدارة االلكترونية‬

 ‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫تمييد‬
‫لم يحظى أي موضوع من موضوعات عمم النفس االجتماعي بذلك االىتمام والدراسة والبحث الذي نالو‬
‫موضوع االتجاىات النفسية‪ ،‬باعتبارىا المحور األساس ليذا العمم‪ ،‬ألنيا تمثل عنصر ىام في بناء شخصية‬
‫الفرد وتحدد سموكو‪.‬‬
‫لذلك االتجاه كان ومزال مجاال خصبا لدراسات والبحوث عمى جميع المستويات‪ ،‬الن لو من األىمية التطبيقية‬
‫مالو من األىمية النظرية البحت‪.‬‬
‫كما انو سيتم التطرق الى اىم الجوانب المتعمقة بيذا الموضوع‪ ،‬بما فييا أىم االتجاىات في التنظيم‬
‫(–الرضا –وااللتزام) باإلضافة الى بعض المفاىيم األساسية لئلدارة االلكترونية‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫المبحث األول‪ :‬مفيوم اتجاىات األفراد في التنظيم‬

‫تمثل االتجاىات احد الم فاىيم التي ابتدعيا عمماء النفس في محاوالتيم التعرف عمى حقيقة ما يدور‬
‫داخل المخ اإلنساني ‪ ،‬والذي ينتج عنو تمك اإلشكال واألنماط المتباينة من السموك واالتجاىات من العناصر‬
‫الميمة المؤثرة في سموك الفرد ودوافعو ‪ ،‬وبالتالي تعتبر معرفة اتجاىات العاممين في الم ؤسسة من األمور‬
‫الضرورية‪ ،‬الن األفراد العاممين تكون ليم اتجاىات معينة نحو العمل ونحو رؤسائيم ونحو فمسفة وسياسة‬
‫المنظمة في تنفيذ مياموا‪.‬‬
‫المطمب األول‪:‬مفيوم االتجاىات وعناصرىا‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف االتجاىات‬
‫تعددت التعاريف التي تناولت مفيوم االتجاه‪ ،‬ويمكن ان نذكر بعضيا ‪:‬‬
‫تعبر االتجاىات عن مواقف فعمية‬ ‫‪"-‬يعتبر االتجاه كعامل نفسي يتكون لمفرد من بيئتو االجتماعية ‪،‬إذ‬
‫أوجسدية إزاء ظاىرة معينة‪ ،‬حيث تعطي االتجاىات معمومات عن حالة الغضب أو االكتئاب أو الخوف أو‬
‫أي سموك قد يسمكو الفرد نحو شيء معين‪ ،‬أي أن االتجاىات تبين كيفية تعامل الموظف مع الظاىرة التي‬
‫‪1‬‬
‫تصادفو"‪.‬‬
‫‪"-‬هي تنظيم متناغم من المفاىيم والمعتقدات والعادات والدوافع بالنسبة لشيء محدد وىو مي ﻞ أو تأىب نفسي‬
‫أشياء أو أفراد أو‬ ‫مكتئب يتميز بالثبات النسبي ‪ ،‬يوجو مشاعر الفرد وسموكو نحو المثيرات من حولو من‬
‫موضوعات تستدعي االستجابة ‪ ،‬ويعبر عنيا بالحب أو الكراىية أو القبول أو الرفض‪ ،‬فيي تحمل طابع‬
‫‪2‬‬
‫أجابيا أو سمبيا تجاه األشياء المختمفة"‪.‬‬
‫‪"-‬ىي مشاعر الفرد اتجاه األشياء‪ ،‬أو الحوادث أو األشخاص اواألنشطة وقد تكون ىذه المشاعر أجابية أو‬
‫‪ ،‬واذا ماتم نمو االتجاىات فإنيا تبقى داخمية وخاصة‬ ‫سمبية نتيجة عممية التعمم عمى مدى فترة من الزمن‬
‫بالفرد"‪.3‬‬
‫إذا االتجاىات ىي المحرك لدوافع األفراد في المنظمة وتمعب االتجاىات دو ار بار از في د ارسة السموك‬
‫اإلنساني وتفسره من اجل تعزيز السموك المرغوب ‪.‬‬

‫‪1‬سوفي نبيل‪ ،‬دراسة تحميمية التجاىات الموظفين‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬الجوائر‪ ،2010 ،‬ص‪66‬‬
‫‪2‬عمي السممي‪ ،‬السموك اإلنساني في اإلدارة‪ ،‬دار غريب لمطباعة ‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪154‬‬
‫‪3‬كامل محمد المغربي‪ ،‬السموك التنظيمي مفاىيم وأسس‪ :‬سموك الفرد والجماعة في التنظيم‪ ،‬دار الفكر‪،‬األردن‪ ،‬الطبعة‪ 4،2010‬ص ‪139‬‬
‫‪9‬‬
 ‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫وبناء عميو البد إلدارة من التعرف عمى االتجاىات المختمفة التي يكونيا األفراد عن المؤسسة التي يعممون‬
‫بيا‪ ،‬ا ذ يوجد نوعان من االتجاىات سمبية وايجابية ‪ ،‬بحيث يكمن دور اإلدارة في تعزيز االتجاىات اإليجابية‬
‫وتتمثل في المحبة والصداقة والوالء‪ .‬أما االتجاىات السمبية تتمثل في األنانية والكراىية واإلساءة لآلخرين وغيرىا‬
‫من الصفات السمبية التي تؤدي الى اإلحباط والصراع داخل المؤسسة‪.1‬‬
‫من خبلل التعاريف السابقة نستنتج ان االتجاىات تتميز بأنيا ‪:‬‬
‫‪-1‬عبارة عن مشاعر أو عوامل نفسية‬
‫‪-2‬أنيا مؤقتة قد تتغير من فترة ألخرى‬
‫‪ -3‬موجية لمسموك وقد تؤثر فيو‬
‫الفرع الثاني‪:‬عناصر االتجاىات‬
‫ان االتجاىات تتضمن مفاىيم ذات أبعاد متعددة بسبب تفاعل عدة عوامل مع بعضيا في ان واحد‪ ،‬وقد‬
‫حدد فييا ثبلث عناصر ويمكن توضيح ىذه العناصر في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)1-1‬العناصر األساسية لالتجاىات‬

‫المصدر‪ :‬سوفي نبيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪66‬‬

‫وردت ىذه العناصر عمى شكل مراحل حيث رتبت وفق تسمسل زمني بدايتو فيو واستيعاب الموقف‬
‫من خبلل الرصيد المعرفي الذي بحوزة الفرد‪ ،‬ليتحول الى شعور واحساس تجاه ىذا الموقف وينتيي بسموك‬
‫معين‪ .‬مع اإلشارة الى انو ليست كل األحاسيس والمشاعر يتم ترجمتيا الى تصرفات وسموكيات نتيجة قيود‬
‫تمنع الفرد‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬تكوين االتجاىات وطرق تغييرىا‬
‫ان االتجاىات متغيرة تتكون لدى األفراد نتيجة عوامل مختمفة كما يمكن تغيرىا نتيجة أسباب مختمفة‪،‬‬
‫ونبين ذلك في العناصر التالية ‪:‬‬

‫‪1‬محمود سممان العميان‪ ،‬السموك التنظيمي في منظمات اإلعمال‪ ،‬دار وائل‪ ،‬الطبعة الثالثة ‪ ،2005 ،‬ص‪. 89‬‬
‫‪10‬‬
 ‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫الفرع األول‪ :‬تكوين االتجاىات‬

‫نتيجة لتعرض الفرد لمنبيات ومثيرات في البيئة الخارجية ستؤثر عميو من خبلل عممية التبني التجاه‬
‫‪1‬‬
‫معين‪ .‬ىناك مجموعة من األمور اليامة التي تؤدي الى تكوين االتجاىات لدى األفراد تتمثل في‪:‬‬
‫‪-1‬إشباع الحاجات والرغبات ‪ :‬ىي العممية التي يسعى الفرد من خبلليا الى إشباع حاجة معينة من مكان‬
‫معين فتكرار ىده العممية يؤدي الى تكوين اتجاه معين لذلك المكان الذي أدى الى إشباع حاجتو ويكون هذا‬
‫االتجاه أجابي إذا تم إشباع الحاجة ويكون سمبي ادا حدث العكس‪.‬‬
‫األفراد‪ ،‬فتعرض الفرد الى‬ ‫‪-2‬خبرات شخصية‪ :‬تعتبر من األمور التي تساعد عمى تكوين االتجاىات لدى‬
‫مواقف عممية كثيرة فانو يتولد لديو اتجاه معين حيال تمك المواقف ‪.‬‬
‫‪-3‬العوامل الشخصية‪ :‬توجد ىناك فروق كثيرة في عوامل فردية منيا مدى االستجابة الى القوة المؤثرة في‬
‫تغيير االتجاه ‪ ،‬واىم ىده العوامل نوع شخصية الفرد‪ ،‬فإذا كانت ىده الشخصية تتميز بمرونة في الرأي وعدم‬
‫التصمب فيو فانو سيكون قادر عمى تكوين اتجاىات‪.‬‬
‫‪-4‬المجتمع واألسرة وجماعات الزمالة‪ :‬ان حياة الفرد األسرية تساعده في تشكيل اتجاىات معينة تجاه‬
‫موقف معين‪ .‬وتكون ىده االتجاىات مكونة لدى أفراد ألسرة متأثرة بالوالدين وزمبلئو في العمل ‪ ،‬فيم يؤثرون‬
‫عمى تكوين التجاىات من خبلل اعتناق األفراد لقيم ومبادئ الجماعة حتى يكونوا مقبولين فييا‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬طرق تغيير االتجاىات‬
‫يمكن تغيير االتجاه بصورة سيمة عند ضعف ذلك االتجاه أو عدم رسوخو ‪ ،‬أو عندما يكون ىناك عدم‬
‫وضوح في معمومات الفرد ‪،‬أو في حال وجود اتجاىات متوازية أو متساوية في قوتيا‪ ،‬في حين يصعب تغيير‬
‫ما يتميز بالجمود الفكري‬ ‫االتجاه اذا تميز بالشدة والرسوخ وزيادة درجة الوضوح فيو لدى الفرد‪ ،‬وأيضا عند‬
‫وصبلبة الرأي‪ ،‬كما يصعب تغيير االتجاه عندما يصاحب ذلك التغيير تيديدا لمذات او كان ضد مصمحة‬
‫‪2‬‬
‫الفرد بصورة مباشرة‪ ،‬وعميو ثمة نوعان من التغيير في االتجاىات ‪:‬‬
‫األصمية لبلتجاه ‪ ،‬حيث يتم التغيير من‬ ‫ا‪ -‬التغيير المعاكس ‪ :‬وىو التغيير الذي يتجو في عكس الوجية‬
‫حالة السمب الى حالة اإليجاب أو العكس‪ ،‬وقد يكون التغيير في حالة الرفض او المعارضة الى حالة التأييد‬
‫او بالعكس ‪.‬‬

‫‪1‬محمود سممان العميان‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪. 90-91‬‬

‫‪2‬حسين التيامي‪ ،‬التفكير الخالق‪ ،‬دار الكتاب‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2013 ،‬ص ‪.107-106‬‬
‫‪11‬‬
 ‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫ب‪-‬التغيير في شدة االتجاه‪ :‬وىو التغيير في اتجاه الوجية األصمية لبلتجاه‪ ،‬حيث يسايره في السمبية او‬
‫‪ ،‬وبالنسبة لممنظمات ىناك ضرورة لتغيير في بعض‬ ‫اإليجابية بالرفض او القبول‪ ،‬ولكن يزيد من شدتو‬
‫االتجاىات السمبية والتي تعمل اإلدارة لدييا عمى تحويميا الى اتجاىات إيجابية لؤلسباب التالية‪:‬‬
‫‪-1‬أىمية التوجو نحو التكنولوجية وميارات التعامل بيا‬
‫‪-2‬أىمية تنمية وعي أفراد المنظمة باألحداث الجارية ومدى تأثيراتيا عمى المنظمة‬
‫‪-3‬أىمية تعديل االتجاىات التي تتصل بمعتقدات مختمفة يمكن ان تكون سبب في التخمف اإلداري وضعف‬
‫اإلنتاجية وخفض معدالت األداء‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬أه م االتجاىات في التنظيم‬
‫توجد العديد من االتجاىات لؤلفراد في بيئة العمل وقد حظيت بالدراسة والبحث‪ ،‬ولعل أىميا‬
‫االلتزام التنظيمي و الرضا الوظيفي‬
‫المطمب األول‪ :‬تعريف االلتزام التنظيمي وأىميتو‬
‫نتيجة لمدور الكبير الذي يمعبو االلتزام التنظيمي في نجاح المنظمات واستمرارىا؛ خاصة في ظل البيئة‬
‫الحالية التي تتميز بالمنافسة الشديدة؛ وبالتالي ال توجد ىناك منظمة قادرة عمى األداء المتميز إال إذا كان‬
‫أفرادىا ممتزمين بأىدافيا نظ ار ألىميتو البالغة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف االلتزام التنظيمي‬
‫تطرق العديد من الباحثين إلى مفيوم االلتزام التنظيمي من عدة جوانب وقد اجتيدوا في تعريفاتيم لموقوف‬
‫عمى حقيقة مفيومو؛ فكل باحث عرفو حسب طبيعة دراستو وزمنيا وكذلك وجية نظره ‪ ،‬فيرى بعض الباحثين‬
‫أن االلتزام التنظيمي ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬عبارة عن حالة نفسية تصف عبلقات العامل بالمنظمة؛ وتقمل احتماالت قيام العامل بترك العمل لدييا‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬االلتزام الوظيفي ىو حالة من المشاركة الفكرية‪ ،‬والعاطفية داخل مجموعة او منظمة‬
‫‪-‬ىو رغبة الفرد القوية في البقاء كعضو في المنظمة؛ واالستعداد لبذل مستويات عالية من الجيود؛ وايمان‬
‫‪3‬‬
‫عميق؛ وقبول تام لقيم وأىداف المنظمة‬

‫‪1‬حسين حريم‪،‬إدارة الموارد البشرية إطار متكامل؛ دار حامد ؛ االردن ؛‪2013‬؛ص؛‪390‬‬
‫‪2‬روال نايف المعايطة وصالح سامي الحموري‪،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬كنوز المعرفة ‪،‬االردن ‪،‬الطبعة األولى ‪، 2013‬ص ‪140‬‬
‫‪3‬يونس أحمد إسماعيل الشوابكة حسن الطعاني؛ الرضا الوظيفي وعالقتو بااللتزام التنظيمي لمعاممين في المكاتب الجامعية األردنية؛ مجمة‬
‫دراسات العموم التربوية؛ المجمد ‪40‬؛ العدد ‪1‬؛ األردن؛ ‪2013‬؛ ص؛ ‪184‬‬
‫‪12‬‬
 ‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫‪-‬ىو اقتران فعال بين الفرد والمنظمة بحيث يبدي الموظفون رغبتيم في خدمة المنظمة بشكل كبير عمى‬
‫الرغم من حصوليم عمى مردود اقل‪.1‬‬
‫ونستنتج من التعاريف السابقة ان االلتزام التنظيمي ىو ارتباط وظيفي يربط الفرد بالمنظمة التي يعمل فييا‬
‫ي وأىداف‬
‫مما يدفعو الى االندماج واالستعداد لبذل مستويات عالية من الجيود ‪ ،‬وايمان عميق ‪ ،‬وقبول تام لق م‬
‫المنظمة والعمل بأقصى طاقة لتحقيق تمك األىداف؛ وتجسيد تمك القيم في المنظمة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أىمية االلتزام التنظيمي‬
‫‪2‬‬
‫تتجمى أىمية االلتزام التنظيمي في النقاط نذكر منيا‪:‬‬
‫‪-‬يؤدي االلتزام التنظيمي إلى زيادة معدالت األداء واإلنتاجية ويساىم في تخفيض المشاكل التي تحصل بين‬
‫اإلدارة والعمال‪.‬‬
‫‪-‬يمثل االلتزام التنظيمي أحد المؤشرات األساسية لتقدير العديد من النواحي السموكية؛ خاصة معدل دوران‬
‫العمل؛ فمن المفترض أن األفراد الممتزمين يكونون أطول بقاء بالمنظمة؛ وأكثر عمبل نحو تحقيق أىداف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ويعمل عمى تحسين العبلقات‬ ‫‪-‬يؤدي االلتزام التنظيمي إلى زيادة تحمل العاممين لممسؤولية في المنظمة‬
‫االجتماعية بين العمال‪.‬‬
‫‪-‬يحقق االلتزام التنظيمي الرضا الوظيفي لدى العاممين‪.‬‬
‫‪-‬يمثل عنصر ىام في الربط بين المنظمة والعاممين في األوقات التي ال تستطيع المنظمات أن تقدم فييا‬
‫الحوافز المبلئمة لدفع ىؤالء العاممين لمعمل و تحقيق مستويات عالية من األداء‬
‫‪-‬يعد مجال جذب كبل من المديرين و عمماء السموك اإلنساني نظ ار لكونو سموكا مرغوب فيو من قبل‬
‫المنظمات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فادية إبراىيم شياب‪ ،‬التطوير التنظيمي قواعد نظرية والممارسات التطبيقية ‪ ،‬أكاديميون لمنشر ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،‬االردن‪2014 ،‬‬
‫‪،‬ص‪78‬‬
‫‪2‬موسى احمد خير الدين؛ محمود احمد النجار؛ تأثير البيئة الداخمية عمى االلتزام التنظيمي في المؤسسة العامة لمضمان االجتماعي في‬
‫المممكة األردنية الياشمية؛ دراسة ميدانية؛ جامعة البتراء؛ األردن؛ ‪2010‬؛ ص‪12‬‬
‫‪13‬‬
 ‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫المطمب الثاني‪:‬تعريف الرضا الوظيفي وأىميتو‬

‫الفرع األول‪:‬تعريف الرضا الوظيفي‬
‫ان الرضا عن الحياة والعمل شيء ىام لدى اإلنسان وىو ما يجعمو سعيدا في مختمف جوانب حياتو‪،‬‬
‫وبالتالي تزداد إنتاجيتو الوظيفية واالجتماعية‪ .‬وقد أشار الباحثون الى مجموعة من التعاريف المختمفة لمرضا‬
‫برغم من اشتراكيا في معنى واحد‪.‬‬
‫لغة‪ :‬الرضا عند ابن منظور ىو ضد السخط‪ ،‬وارتضاء رآه لو أىبل ورضي عنو أحبو واقبل عميو‬
‫‪1‬‬
‫إصالحا‪ :‬ىو مجموعة العوامل النفسية والوظيفية واألوضاع البيئية التي تجعل الموظف راضي عن عممو‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫يقصد بالرضا الوظيفي مجموعة االتجاىات التي يحمميا العاممين نحو وظائفيم في المؤسسة ‪.‬‬
‫كما يعرف عمى انو حالة نفسية وشعور الفرد نحو وظيفتو وىذ الشعور يحدث نتيجة لتفاعل عدد من‬
‫المتغيرات بعضيا يتعمق بالفرد نفسو كالعمر والجنس‪ ،‬والبعض األخر يتعمق بطبيعة العمل والزمبلء وفرص‬
‫‪3‬‬
‫التقدم الوظيفي وأسموب اإلشراف والراتب‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أىمية الرضا الوظيفي‬
‫أن الرضا الوظيفي يقتضى أىمية كبيرة بالنسبة لممؤسسة وحتى لمعامل أو الموظف ‪ ،‬فيو يعبر عن الحالة‬
‫الشعورية التي يجب أن يحس بيا العامل اثنا عممو حتى يقدم إنتاجا كبير‪،‬فبدونو ال يمكن لمموظف أن يقوم‬
‫‪4‬‬
‫بتقديم مردودا جيدا في عممو ‪.‬ويمكن أجمل أىمية الرضا الوظيفي في نقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يقوم عمى أساس نظريات عممية مدروسة ال من العدم‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ -‬يزيد الرضا من درجة إحساس الفرد بمبلئمة المينة لقدرتو الخاصة‬
‫‪ -‬يمكن الفرد من تحقيق أقصى قدر ممكن من إمكاناتو وقدراتو وطاقتو الكامنة‬
‫‪ -‬يساعد الفرد في لعب الدور الذي يرغب فيو في الحياة‬
‫‪ -‬يدفع الموظف الى قمة اإلبداع التي يرد ان يحققيا في عممو في عممو‪.‬‬

‫‪1‬دميثان عباس الخفاف‪،‬الذكاء االنفعالي‪ ،‬دار المناىج ‪،‬األردن‪ ،2016 ،‬ص‪.369‬‬

‫‪2‬سامر جمدة‪ ،‬السموك التنظيمي والنظريات اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪.95-94‬‬
‫‪3‬محفوظ احمد جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وائل لمنشر ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬االردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.247-246‬‬
‫‪4‬محمد سمير عبد الفتاح وآخرون – موضوعات في عمم النفس الصناعي ‪،‬دار وائل ‪،‬ص‪.168،‬‬
‫‪5‬‬
‫فاروق عبده فميو والسيد محمد عبد المجيد ‪ ،‬ا لسموك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعميمية ‪ ،‬دار المسيرة ‪ ،‬األردن ‪،‬الطبعة االولى‬
‫والطبعة الثانية ‪، 2009-2005،‬ص ‪.260‬‬
‫‪14‬‬
 ‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مفيوم اإلدارة االلكترونية‬

‫أعمال الم ؤسسات وتحويميا الى‬ ‫يشيد عالم اليوم حركة نشطة الستثمار كل التقنيات الحديثة لتطوير‬
‫اآللية في انجاز جميع أعماليا‬ ‫م ؤسسات الكترونية تستخدم شبكة االنترنت والتطبيقات المتطورة لمحاسبات‬
‫ومعامبلتيا اإلدارية‪ .‬لذلك باتت مؤسسات اليوم تعتمد عمى ىذه التقنيات المتطورة في القيام بمياميا ‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬تعريف اإلدارة االلكترونية وتميزىا عن مفاىيم مشابية‬
‫أصبح التوجو العالمي نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية في المنظمات لتحقيق السبق والريادة في استثمار‬
‫التقنية االلكترونية حيث تحقق اإلدارة التحسين في األداء ‪ ،‬وتبسيط اإلجراءات وتوفير البيانات والمعمومات‬
‫لكافة المستفيدين عمى مدار الساعة ومن أي مكان بسيولة وشفافية‪ ،‬باعتبارىا مستثمرة لموقت والجيد والمال‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف اإلدارة االلكترونية‬
‫عرفت اإلدارة االلكترونية من قبل مجموعة من الباحثين بالعديد من التعارف ومنيا ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تعرف اإلدارة اإللكترونية بأنيا عممية مكننة جميع ميام وأنشطة المؤسسة اإلدارية باالعتماد عمى كافة‬
‫التقنيات المعمومات وصوال الى تحقيق أىداف اإلدارة الجديدة في تقميل استخدام الورق والقضاء عمى الروتين‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫واالنجاز السريع والدقيق لمميام والمعامبلت لتكون كل إدارة جاىزة للربط مع الحكومة االلكترونية الحقا‪.‬‬
‫‪-‬ىي تنفيذ كل األعمال والمعامبلت التي تتم بين طرفين او أكثر سواء من األفراد او المنظمات من خبلل‬
‫‪2‬‬
‫استخدام شبكات االتصاالت االلكترونية‪.‬‬
‫‪-‬تعرف عمى أنيا أداء العمميات بين مجموعة من الشركاء من خبلل استخدام تكنولوجيا معمومات متطورة‬
‫بغية زيادة كفاءة وفعالية األداء‪ ،‬وىي عبارة عن تبادل غير ورقي لممعمومات والعمميات‪ ،‬وذالك باستخدام‬
‫‪3‬‬
‫التبادل االلكتروني لمبيانات‪.‬‬
‫‪-‬ىي العممية اإلدارية القائمة عمى اإلمكانات المميزة لئلنترنت وشبكات األعمال في التخطيط والتوجيو‬
‫‪4‬‬
‫والرقابة عمى الموارد والقدرات الجوىرية لمشركة واآلخرين بدون حدود من اجل تحقيق أىداف الشركة‪.‬‬

‫‪1‬سالمي عبلء عبد الرزاق‪ ،‬نظم دعم الق اررات‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2005 ،‬ص ‪.235‬‬
‫‪2‬احمد محمد غنيم‪،‬اإلدارة االلكترونية أفاق الحاضر وتطمعات المستقبل المكتبة العصرية‪ ،‬مصر‪،2004 ،‬ص‪.31‬‬
‫‪3‬عامر طارق عبد الرؤوف‪،‬اإلدارة االلكترونية نماذج معاصرة‪،‬مصر‪ ،‬دار السحاب‪ ،2007 ،‬ص‪25‬‬
‫‪4‬نجم عبود نجم‪،‬اإلدارة االلكترونية إلستراتيجية والوظائف والمشكالت‪ ،‬دار المريخ‪،‬الرياض‪،2004 ،‬ص ‪127‬‬
‫‪15‬‬
 ‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫نستخمص مما ورد من تعاريف أبن اإلدارة االلكترونية ىي اإلدارة الشاممة التي توظف جميع الطاقات‬
‫المتاحـة مـن مـوارد بشريـة وماديـة وتقنيات وبرمجيات حديثة من اجل تحقيق األىداف المرسومة ليا من تقديـم‬
‫خدماتيا لزبائنيا بفعاليـة أكـثر وتكمفة اقل لتحقق رضا الجميـور المتعامل معيا‪،‬لتعزيز روح المنافسة لدييا ‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تمييز اإلدارة االلكترونية عن مصطمحات مشابية‬
‫ولتوضيح الفرق بين ىذه المصطمحات نتطرق الى‪:‬‬
‫‪-1‬تميز اإلدارة االلكترونية عن الحكومة االلكترونية‬
‫‪ -‬تعرف بأنيا عممية استعمال المعمومات العريضة واالنترنت واالتصال عبر الياتف الجوال المتبلكيا القدرة‬
‫‪1‬‬
‫عمى تنفيذ وتحويل العبلقات المواطنين رجال األعمال ومختمف المؤسسات‬
‫‪ -‬تعرف عمى أنيا إدارة الشؤون العامة بواسطة وسائل االلكترونية لتحقيق أىداف اقتصادية واجتماعية‬
‫وسياسية‪ ،‬والتخمص من األعمال الروتينية والمركزية وانجاز اإلعمال والخدمات الحكومية بين الجيات‬
‫المختمفة مثل العبلقة بين الحكومة والحكومة‪ ،‬والعبلقة بين الحكومة واإلفراد‪ ،‬والحكومة والشركات‪ ،‬والعبلقة‬
‫‪2‬‬
‫بين الحكومة والموظف‪.‬‬
‫‪ -‬وتعرف الحكومة االلكترونية حسب بعض الباحثين بأنيا قدرة األجيزة الحكومية عمى تبادل المعمومات فيما‬
‫‪ ،‬و ذلك بسرعة عالية وتكمفة‬ ‫بينيا من جية‪ ،‬وتقديم الخدمات لممواطنين وقطاع اإلعمال من جية أخرى‬
‫‪3‬‬
‫منخفضة عبر شبكة االنترنت‪،‬مع ضمان سرية وامن المعمومات المتناقمة في أي وقت واي مكان‪.‬‬
‫إذا الفرق بينيما ان الحكومة االلكترونية ترتبط ببلدارة االلكترونية لمقطاع العام لمحكومة‪ ،‬من اجل تقديم‬
‫الخدمات العمومية ‪،‬أما اإلدارة االلكترونية فيي أوسع تشمل جميع القطاعات العامة والخاصة ‪.‬‬
‫‪-2‬تميز اإلدارة االلكترونية عن التجارة االلكترونية‬
‫تعرف بأنيا تجارة مبنية عمى استخدام وسائل الكترونية وباألخص االنترنت‪ ،‬لتمكين عممية التبادل بما في‬
‫ذالك بيع وشراء المنتجات والخدمات‪ ،‬تعمل عمى خمق عبلقة قوية بين الزبون والمستيمك والشركات‪ ،‬تكاد‬
‫‪1‬‬
‫تكون ىذه العبلقة مستحيمة بدون ىذه التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫" مجمة التخطيط‬ ‫كامل كاظم الكناني ‪ "،‬استثمار الموارد البشرية مدخل لتحسين كفاءة العاممين في الحكومة االلكترونية وفاعميتيم‬
‫والتنمية‪ ،‬بغداد‪،2011 ،‬العدد ‪،.24‬ص‪03‬‬
‫‪2‬‬
‫عمر احمد أبو ىاشم الشريف ‪،‬واخزون ‪ ،‬اإلدارة االلكترونية مدخل الى اإلدارة التعميمية ‪،‬دار المناىج‪ ،‬األردن ‪ ،‬الطبعة األولى ‪2013،‬‬
‫‪،‬ص ‪66‬‬
‫‪3‬عمار بوحوش‪،‬نظريات إدارة الحديثة في القرن ‪،21‬دار الغرب اإلسبلمي‪ ،‬الطبعة األولى‪،2006،‬ص‪.181‬‬
‫‪16‬‬
 ‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫كما تعرف بأنيا تنفيذ وادارة األنشطة التجارية المتعمقة بالبضاعة والخدمات بواسطة تحويل المعطيات عبر‬
‫‪2‬‬
‫شبكة االنترنت او األنظمة التقنية الشبيية‪.‬‬
‫و عرفت أيضا بأنيا نشاط تجاري يختص بعبلقة البائع بالمشتري او تنفيذ عمميات البيع والشراء عبر‬
‫شبكة االنترانت سواء كانت تمك المبيعات عبارة عن سمع او منتجات او خدمات كشراء كتب وسيارات وغيرىا‬
‫او شراء خدمات من خبلل التسوق عبر مواقع االستضافة عمى شبكة االنترانت وجميع العمميات التجارية‬
‫‪3‬‬
‫التبادلية تتم باستعمال الوسائل االلكترونية‪.‬‬
‫تعرف عمى أنيا عممية البيع والشراء والتبادل لممنتجات والخدمات والمعمومات عبر شبكات الحاسوبية بما‬
‫فييا االنترنت وىي عبارة شاممة تستخدم لتعبير عن مجموعة من التقنيات المتاحة لنقل المعمومات الكترونيا‬
‫‪4‬‬
‫بيدف التجارة‪.‬‬
‫‪ -‬أما في ما يخص اإلدارة االلكترونية فقد تم إعطائيا قدراىا من المفاىيم في ما سبق ويرى بعض الخبراء‬
‫المعموماتية ان اإلدارة االلكترونية ىي باختصار اإلعمال االلكترونية عمى مستوى الم ؤسسات الخاصة‪ ،‬وىي‬
‫منظومة وبنية وظائف وأنشطة تجب كل العمميات في مستوى اإلعمال االلكترونية من جية واإلعمال‬
‫‪5‬‬
‫الحكومية االلكترونية من جية‬

‫‪1‬يًسﻑ محمﺩ ﺃبً امونة‪ ،‬رسالة ماجستير إدارة إعمال‪ ،‬واقع إدارة الموارد البشر ة‬
‫ي الكترونيا ‪ e- HRM‬في الجامعات الفمسطينية ‪،‬كمية‬
‫الدراسات العميا ‪،‬الجامعة اإلسبلمية غزة ‪ 2009 ،‬ص‪.28‬‬
‫‪2‬عامر محمد محمود‪ ،‬التجارة االلكترونية‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي‪،‬االردن‪،‬الطبعة األولى‪،2006 ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪3‬عمراحمد أبو ىاشم الشريف‪ ،‬وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪.131‬‬
‫مدخل الى التجارة االلكترونية ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي‪ ،‬االردن ‪،‬‬ ‫‪4‬محمد خميل أبو زلطة وزياد عبد الكريم القاضي‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ‪65‬‬
‫‪5‬سعد غالب ياسين‪ ،‬اإلدارة االلكترونية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬االردن‪ ، 2000 ،‬ص‪11‬‬

‫‪17‬‬
‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫الشكل رقم (‪ :)3-1‬يوضح عالقة اإلدارة االلكترونية بالمصطمحات المرادفة‬

‫المصدر‪:‬سعد غالب ياسين وبشير عباس العبلق‪ ،‬األعمال االلكترونية‪ ،‬دار المناىج‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2014 ،‬ص‪19‬‬

‫وكما ىو واضح ان اإلدارة االلكترونية تتكون من بعدين ريسين األعمال إللكترونية والحكومة‬
‫االلكترونية‪ ،‬واألعمال لئللكترونية بدورىا تصنف الى التجارة االلكترونية واألعمال إللكترونيو غير التجارية‬
‫مثل سمسمة التوريد أو التجييز‪ ،‬التسويق اإللكتروني‪ ،‬إدارة الشبكات االنترنت واالكسترانت وما يرتبط بيا ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أما فيما يتعمق بالتجارة االلكترونية تضم‪:‬‬
‫‪ Business-to- Consumer /1‬بمختصر ‪B2C‬التجارة من الشركات الى الزبائن األفراد‪.‬‬
‫‪ Business-to -Business /2‬بمختصر ‪B2B‬التجارة من الشركات الى الشركات‪.‬‬
‫‪ Consumer -to-Consumer /3‬بمختصر‪C2C‬التجارة االلكترونية البينية بين ألفراد‪.‬‬
‫البعد األخر لئلدارة االلكترونية ىو اإلدارة العامة االلكترونية لؤلعمال والوظائف الحكومية الموجية لمقطاع‬
‫العام او بين مؤسسات الدولة عبر استخدام منظومة االلكترونية وتتوزع أنشطة الحكومة االلكترونية عمى‬
‫ثبلث مجاالت ميمة ىي ‪:‬‬
‫‪G2C /1‬عبلقة الحكومة بالمواطنين‬
‫‪G2G /2‬عبلقة الحكومة بالحكومة‬
‫‪G2B /3‬عبلقة الحكومة باألعمال‬

‫‪1‬سعد غالب ياسين وبشير عباس العبلق‪ ،‬األعمال االلكترونية‪ ،‬دار المناىج‪ ،‬االردن‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،2014،‬ص‪20‬‬
‫‪18‬‬
 ‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫ومما سبق نستنتج ما يمي‪:‬‬

‫‪-1‬اإلدارة االلكترونية ىي تنفيذ كل اإلعمال والمعامبلت باستخدام شبكات االتصاالت االلكترونية تتكون من‬
‫بعدين رئيسيين ىما اإلعمال االلكترونية والحكومة االلكترونية‪.‬‬
‫‪-2‬الحكومة االلكترونية ىي إدارة الشؤون العامة والقيام بالوظائف والخدمات الحكومية بالوسائل الكترونية‬
‫لمجميور المتعامل معيا لتحقيق أىداف مزدوجة‪.‬‬
‫التالي تكون العبلقة بينيم عبلقة الكل بالجزء‪.‬‬
‫‪-3‬التجارة االلكترونية ىي بعد من أبعاد األعمال االلكترونية وب‬
‫‪ -4‬القاسم المشترك بين المفاىيم ىو استخداميا واعتمادىا عمى التقانة باعتبار التكنولوجيا الخيار األول ليا‬
‫وبدونيا لن تصل الى ما تطم ح لو‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪:‬أىمية اإلدارة االلكترونية وأىدافيا‬
‫تعد اإلدارة االلكترونية ذات أىمية بالغة من حيث تطبيقيا واستخداميا‪ ،‬حي ث أصبح من خبلليا الربط‬
‫بين جميع اإلدارات وجعميا إدارة واحدة وبذلك تحقق ىدف رئيسي وىو مساعدة المواطنين من عناء التنقل‬
‫بين اإلدارات وتسييل مياميم‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬أىمية اإلدارة االلكترونية‬
‫قد أشار دميثان وعبد المنعم بصفة عامة إلى أىمية اإلدارة االلكترونية لمم ؤسسات المعاصرة من خبلل‬
‫‪1‬‬
‫تحديد العديد من الفرص والمزايا التي توافرىا اإلدارة ليذه المنظمة وتتمثل بصفة أساسية فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تحسين مستوى أداء الم ؤسسة فاإلدارة اإللكترونية تساعد عمى تحسين إجراءات تقديم الخدمات مما ييسر‬
‫ويسيل اإلعمال والمعامبلت التي تقدميا الم ؤسسة لعمبلئيا ويحقق التواصل بين الم ؤسسة وىؤالء المتعاممين‬
‫معيا‪ ،‬كم ا تمكن اإلدارة االلكترونية الم ؤسسة من عرض نماذج واجراءات تقديم خدمات لجميورىا بصورة‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬كما تتيح ليا فرصة فتح قنوات اتصال جديدة مما‬ ‫أفضل لتسييل حركة التعامل مع العاممين‬
‫يساعد عمى إزالة الكثير من الشكوك والمعوقات ‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض تكاليف اإلنتاج وزيادة ربحية الم ؤسسة‪ ،‬حيث يختمف شكل الم ؤسسة عن الشكل التقميدي الذي يعتمد‬
‫الكتروني الذي يتطمب‬
‫ا‬ ‫عمى استخدام عدد كبير من العاممين‪ ،‬واستخدام اليياكل التنظيمية المعقدة الى أشكال‬
‫محددة‪ ،‬األمرالذي يؤدي بدورهالى انخفاض التكاليف والوقت‬ ‫عمالة قميمة دون التقيد بوجود مواقع جغرافيا‬
‫ويقمل النفقات‪.‬‬

‫‪1‬دميثان المجالي وأسامة عبد المنعم‪،‬التجارة االلكترونية ‪،‬دار وائل ‪،‬األردن ‪ ،‬ط األولى‪، 2013 ،‬ص ‪.11-10‬‬

‫‪19‬‬
 ‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫‪ -‬اتساع نطاق األسواق التي تتعامل فييا المنظمة ‪ ،‬حيث تزيل حواجز القيود الجغرافية من خبلل التغطية‬
‫أكبر لبلختيار والمفاضمة‬ ‫لشبكة االتصاالت االلكترونية ‪ ،‬وىذا بدوره يجعل المستيمك يستحوذ عمى مساحة‬
‫بين المعروضات المتعددة‪.‬‬
‫‪ -‬توجيو اإلنتاج وفقا الحتياجات ورغبات العمبلء‪ ،‬إذ يوفر العمل وفقا ألسموب اإلدارة اإللكترونية معمومة‬
‫دقيقة عن احتياجات ورغبات العمبلء ففي ضوء ىدة المعمومات تتمكن المنظمة من توجيو عممياتيا اإلنتاجية‬
‫إلشباع رغبات واحتياجات العمبلء‬
‫‪ -‬تحسين جودة المنتجات والخدمات وزيادة درجة التنافسية حيث تتيح اإلدارة االلكترونية لممنظمة فرصة‬
‫التواجد عن قرب األمرالذي يوفر ليا المعمومات عن رغبات العمبلء و ذالك فيما يتعمق بتشكيل المنتجات‬
‫المطموبة وىدا بدوره يمكن المنظمة من تحسين جودة منتجاتيا وخدماتيا ‪،‬مما يرفع من درجتيا التنافسية‬
‫‪ -‬تبلفي مخاطر التعامل الورقي‪ ،‬فبإمكان المنظمة في ظل اإلدارة االلكترونية استخدام الحاسوب وتخزين‬
‫المعمومات ومراقبة اإلنتاج وتوفير السجبلت والدفاتر األمرالذي يقضي عمى سمبيات التعامل الورقي المتمثمة‬
‫في بدل الجيد وضياع الوقت وزيادة التكاليف‪ ،‬والتعرض لمتمف والفقد والضياع‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أىداف اإلدارة االلكترونية‬
‫ذه األىداف عمى النحو‬ ‫تطرق اغمب الكتاب والباحثين ألىداف اإلدارة االلكترونية ويمكن ذكرأىم ه‬
‫‪1‬‬
‫التالي‪:‬‬
‫‪ -‬اختصار الوقت وجيد تنفيذ المعامبلت اإلدارية المختمفة‬
‫‪ -‬تبسيط اإلجراءات داخل المؤسسات واألجيزة بما ينعكس جابيا عمى مستوى جودة الخدمات التي تقدم الى‬
‫المواطنين‬
‫‪ -‬تسييل إجراءات االتصال بين دوائر المؤسسات المختمفة وكذلك مع المؤسسات واألجيزة األخرى ‪.‬‬
‫‪ -‬الدقة والوضوح في تنفيذ العمميات اإلدارية المختمفة داخل المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬معالجة مشكبلت الحفظ والتوثيق لؤلوراق في المنظمات مما يوفر أماكن لمحفظ وتخزين األوراق لبلستفادة‬
‫منيا في أمور أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬تقميل استخدام األوراق بشكل ممحوظ مما يؤثر إيجابا عمى اإلنجاز السريع والدقيق لمميام والمعامبلت‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬تحويل األيادي العاممة الزائدة عن الحاجة الى أيادي عاممة ليا دور أساسي في العمل اإلداري‪.‬‬

‫‪1‬ﺭبحي مصﻁفى عمياﻥ‪ ،‬ﺍلبيئة إللكترونية‪ ،‬دار صفاء‪،‬االردن‪ ، 2012 ،‬ص ‪.17-16‬‬
‫‪2‬ىيثم حمود شبمي ومروان محمد نسور‪ ،‬إدارة المنشآت المعاصرة‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬األردن‪،‬الطبعة األولى‪ ،2009 ،‬ص ‪422‬‬
‫‪20‬‬
‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫‪ -‬استيعاب اكبر عدد من الزبائن واتمام معامبلتيم بسيولة ويسر مبنية عمى أسس من الشفافية والمساواة‬
‫‪ -‬التخفيف من العبلقة المباشرة بين العمبلء واإلداريين ما يتيح تقميص الى حد كبير تأثير العبلقات‬
‫الشخصية في الحصول عمى الخدمات‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫مفبهَم أصبصَت حوي احجبهبث اإلفراد واإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً األوي‬

‫خالصة الفصل‬
‫من خبلل ما تم استعراضو في ىذا الفصل يمكن القول ان االتجاه احد العوامل النفسية التي ليا اثر‬
‫عمى الفرد وكذا المؤسسة التي يعيش فييا سواء كان ىذا االتجاه سمبي او ايجابي فيو كيفما كان يعكس‬
‫رأي الفرد وميوالتو الشخصية نحو حدث معين ‪ ،‬فاالتجاه ينشا او يتشكل من عدة عوامل فقد يتشكل من‬
‫أسرة الفرد او المجتمع الذي يعيش فيو او من خبرات الشخصية لمفرد او من عوامل خاصة بالفرد وغيرىا ‪،‬‬
‫كما ان االتجاه يمكن تغييره بعدة طرق في حالة ضعف ىذا االتجاه او عدم رسوخو لمفرد او في حالة عدم‬
‫وضوح او فيم ىذا االتجاه ‪ ،‬ويكون ىذا التغيير اما معاكسا اي انو يكون عكس الوجية األصمية لبلتجاه و‬
‫اما يكون في شدة االتجاه اي انو يكون في نفس الوجية األصمية لبلتجاه ‪.‬‬
‫كما تطرقنا الى أىم االتجاىات في التنظيم المتمثمة في الرضا وااللتزام الوظيفي ‪ ،‬فيذه االتجاىات ليا‬
‫اثر كبير عمى المؤسسة وانتاجيتيا‪ ،‬فاذا كانت ىذه االتجاىات بصورة ايجابية ىذا يكون في صالح المؤسسة‬
‫اما اذا كان العكس فيذا يكون ليس في صالحيا فقد يؤدي ذلك الى الضياع والفساد اذا ما تسرعت‬
‫المؤسسة في التعامل مع األمر بجدية ‪.‬‬
‫واستيدفنا في المبحث الثالث الى مفيوم اإلدارة االلكترونية التي تعني في مفيوميا الواسع بأنيا التخمي‬
‫عن اإلدارة التقميدية باألوراق والتوجو نحو مشروع اإلدارة الحديثة بالتقنيات‪ ،‬وتضمن ىذا المبحث كذلك اىم‬
‫المرادفات اإلدارة االلكترونية (الحكومة االلكترونية‪ ،‬التجارة االلكترونية) وما يميزىا عنيم من مميزات‪ ،‬كما‬
‫اشتمل ىذا المبحث كذلك عمى أىمية اإلدارة االلكترونية واىم أىدافيا‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫الفصل الثاني‪:‬دعائم التحول نحو تطبيق‬
‫اإلدارة االلكترونية‬

‫المبحث األول‪:‬متطمبات التحول لإلدارة إللكترونية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مراحل التحول إلدارة االلكترونية ومعوقاتو‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تقييم اإلدارة االلكترونية وعوامل نجاحيا‪.‬‬

 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫تمييد‬
‫في ظل التقدم العممي والتطور التقني الذي يشيده عالم اليوم وظيور ما يعرف بالتقنية الرقمية كان البد‬
‫لممؤسسات من االعتماد عمى ىذه التقنيات لبلستفادة من خدماتيا باعتبارىا عنصر أساسي وميم في‬
‫المؤسسات‪.‬‬
‫وتعد اإلدارة االلكترونية إحدى ثمار التطور التقني‪ ،‬وفي ىذا المجال تسعى الدول الى تطبيق اإلدارة‬
‫االلكترونية في تعامبلتيا لمتخمص من اإلدارة التقميدية لتسييل الخدمات التي تقدميا وتحسين األداء‪ ،‬والقضاء‬
‫عمى إىدار الوقت والجيد والتكمفة‪.‬‬
‫ورغم األىمية والمزايا الكثيرة التي تكتسييا اإلدارة االلكترونية إال أنيا ال تخمو من سمبيات ومعوقات التي‬
‫تعرقل مياميا ومشروع التحول لتطبيقيا‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫المبحث األول‪ :‬متطمبات التحول لإلدارة إللكترونية‬

‫تمثل اإلدارة االلكترونية تحوال شامبل في المفاىيم والنظريات واألساليب واليياكل التي تقوم عمييا لذلك‬
‫البد من توفر متطمبات عديدة ومتكاممة لتطبيق مفيوم اإلدارة االلكتروني ة واخراجو إلى حيز الواقع ومن أىم‬
‫ىذه المتطمبات ‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬متطمبات تنظيمية وبشرية‬
‫أن أىم ما تتطمب اإلدارة االلكترونية لتحول ىو وجود بنية تنظيمية حديثة ومرنة باإلضافة إلى موارد‬
‫بشرية قادرة عمى استخدام التكنولوجية والتقنية الحديثة‪ ،‬فبدون المورد البشري ال يمكن التحول ميما امتمكت‬
‫من الوسائل والمعدات الضخمة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬متطمبات التنظيمية‬
‫تنحصر ىذه المتطمبات اإلدارية الواجب مراعاتيا عند تطبيق اإلدارة االلكترونية في المتطمبات التنظيمية‬
‫‪1‬‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد درجة مساىمة كل عممية او وظيفة في تحقيق األىداف المطموبة‬
‫لؤلعمال‬ ‫‪ -‬استيعاب العمميات الغير ضرورية بيدف تبسيط النظام وجعمو متماشيا مع متطمبات التحول‬
‫االلكترونية‬
‫‪ -‬إضافة العمميات البلزمة لتدعيم عممية التحول لئلعمال االلكترونية‬
‫‪ -‬توفير القدر الكافي من المرونة لمنظام وتحديد مدى قدرتو عمى تحقيق األىداف المرجوة منو‬
‫تطور‬ ‫يتوجب عمى كل اإلدارات في المنظمات التخمص من البيروقراطية والروتينية المممة والمعيقة لكل‬ ‫‪-‬‬
‫وتجديد في األساليب المتبعة المنظمات ‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬المتطمبات البشرية‬
‫يعتبر العنصر البشري أىم الموارد التي يتم استثمارىا لتحقيق النجاح في اي مشروع وفي اي منظمة ‪,‬إذا‬
‫من دون هذا المورد لتتمكن المنظمات من تحقيق أىدافيا حتى وان امتمكت أضخم المعدات واآلالت واألجيزة‬

‫‪1‬يوسف مسعداوي‪،‬أساسيات في إدارة المؤسسات‪،‬دار ىومة لطباعة‪،‬الجزائر‪,‬الطبعة الثانية‪ ،2014،‬ص‪.538-537‬‬

‫‪25‬‬
 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫لذا البد من تأىيل العناصر البشرية تأىيبل جيدا وعمى مستوى عالي من الكفاءة باعتباره االستثمار الحقيقي‬
‫في بيئة اإلعمال‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫وىناك مجموعة من المتطمبات البشرية ننجزىا فيما يمي ‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد احتياجات الحالية والمستقبمية من اإلفراد المؤىمين في نظم المعمومات والبرمجيات‪.‬‬
‫‪ -‬اإلفراد المؤىمين في مجاالت نظم المعمومات والبرمجيات‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد نظم فعالية لممحافظة عمى اإلفراد وتطويرىم وتحفيزىم ‪.‬‬
‫‪ -‬التمكين اإلداري لئلفراد من اجل إتاحة الفرصة إماميم لمتعامل السريع مع المتغيرات في البيئة التكنولوجيا‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬المتطمبات التقنية والتشريعية‬
‫تتطمب الم ؤسسات للتحول الى اإلدارة اإللكترونية ىو وجود وتوفر بنية تحتية قوية لخوض التجربة‪ ،‬وتمزم‬
‫إمكانيات مادية معينة من شراء أجيزتيا او إنتاجيا ان كان في مقدورىا‬
‫الفرع االول ‪:‬المتطمبات التقنية‬
‫‪2‬‬
‫وفيما يأتي عرض ألىم العناصر والمكونات التي تمثل البنية التحتية البلزمة لبناء اإلدارة االلكترونية‬
‫وقت‬ ‫أ‪*-‬الحواسيب‪ :‬وىي األجيزة اإللكترونية التي تحمل البيانات عمييا وتخزينيا ومطالعتيا وطباعتيا‬
‫الحاجة وأيضا نقميا الى ذاكرة جياز اخر عن طريق شرائح واقراص‪.‬‬
‫وقد كان لظيور الحاسوب اثر فعال في زيادة فعالية اإلعمال اإلدارية‪ ،‬وىو اول ما ظير من أجيزة التقنية‬
‫ومند ذلك أصبحت اإلدارة تتوجو اليو ومعتمدة عمى قدراتو في انجاز الكثير من العمميات المعقدة في وقت‬
‫قياسي ‪،‬وأصبح الحاسوب خيار البديل عنو لئلدارات باعتباره اىم مكون في البنية التحتية لئلدارات‬
‫االلكترونية ‪.‬‬
‫ب‪*-‬الشبكات ‪:‬الشبكة االلكترونية ىي توصيل مجموعة من الحواسيب بعضيا مع بعض بشكل مباشر‬
‫بواسطة سمك او عن طريق خيوط الياتف السمكية ولبلسمكية ‪،‬او عن طريق األقمار الصناعية بغرض‬

‫‪1‬العبلق بشير عباس‪ ،‬اإلدارة الرقمية المجاالت والتطبيقات‪،‬مركز االمرات لمدراسات والبحوث االستشارية‪ ،‬ابوظبي‪ ،‬الطبعة األولى ‪،2005 ،‬‬
‫ص‪.217‬‬
‫‪2‬العبلق بشير عباس‪ ،‬نفس المرجع أعبله‪،‬ص‪.217‬‬
‫‪26‬‬
 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫الحصول عمى المعمومات والبيانات وتبادليا فيما بين الحاسوب ‪،‬وتصبح بمثابة مخزن معمومات عام يستطيع‬
‫األشخاص الدخول الييا وتبادل معمومات وتناقميا‪،‬ولكن اليعني انيا متوفرة لمجميع‪،‬فالمسألة مقننة وفق برنامج‬
‫عام محكم يجعل لكل فرد صبلحية الدخول في حدود معينة ‪،‬وعميو فأن تمك الشبكات اإللكترونية الحاسوبية‬
‫باتت تمثل سوق المستقبل الن التطبيقات االلكترونية ال يمكن تنفيذىا وجني فوائدىا من دون تمك الشبكات ‪.‬‬
‫عبلق االنترنت بشبكات االتصاالت األخرى ودور هذه الشبكات في تشكيل معمار‬
‫ة‬ ‫الشكل(‪ :)1-2‬يوضح‬
‫تطبيقات اإلدارة االلكترونية‬

‫المصدر‪ :‬سعد غالب ياسين وبشير عباس العبلق‪ ،‬مرجع سابق الذكر‪،‬دار المناىج‪ ،‬االردن‪ ،‬ط األولى‪ ،2014،‬ص ‪.141‬‬

‫ودورىا‬ ‫ج‪-‬وسائل االتصال‪ :‬لقد كان لوسائل االتصال التي كان بعضيا سابقا عمى الحواسيب والشبكات‪،‬‬
‫المبكر في إمكانية التواصل‪ .‬ووسائل االتصال أجيزة وظيفتيا الربط بين موقعين او أكثر وىي األصل في‬
‫بناء الشبكات‪ ،‬فعبرىا يتم الربط بين الحواسيب المختمفة ‪ ،‬وتقوم وسائل االتصال بدور الناقل لمبيانات‬
‫أسموب اإلدارة‬ ‫االلكترونية بين أجيزة الحاسوب عمى مستوى العالم‪ ،‬وكان ظيورىا حافز عمى انتشار‬
‫االلكترونية لبلرتباط الوثيق بين االتصاالت والشبكات وتقنية الحاسوب‪.‬‬
‫ويتطمب نجاح وتحقيق فعاليات تطبيق اعمال ومعامبلت اإلدارة االلكترونية ضرورة توافر بنية أساسية‬
‫‪1‬‬
‫لشبكات المعمومات واالتصاالت االلكترونية‪ ،‬ويتطمب ذالك بالتبعية ضرورة تحقيق مايمي‪:‬‬

‫‪1‬احمد محمد غنيم ‪،‬مرجع سابق الذكر‪،‬المكتبة العصرية‪،‬مصر‪ 2004،‬ص ‪. 346‬‬

‫‪27‬‬
 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫أ‪ -‬ضرورة تحسين مستوى الخدمات التمفونية وتوفيرىا في جميع انحاء الدولة ووصوليا الى كافة المناطق‪،‬‬
‫ىدا باإلضافة الى ضرورة زيادة السرعات االتصاالت المحمية والعالمية لتوفير المدى الترددي البلزم ‪.‬‬
‫ب‪-‬انشاء وتطوير الشبكة الفقارية الرقمية لخدمات االنترنت والعمل عمى خفض تكاليف استخداميا وربط‬
‫جميع مراكز المعمومات والمعرفة‪.‬‬
‫د‪ -‬توفير تقنيات وسائل السداد االلكترونية وتحقيق الثقة في استخداميا‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬المتطمبات التشريعية‬
‫ان تطبيق اإلدارة االلكترونية يحتاج الى استعداد تشريعي متكامل حيث يقتضي ىذا األخير تدريب‬
‫‪1‬‬
‫القضاة وأعوانيم عمى أداء ىذا النظام االلكتروني الجديد ومن بين ىذه المتطمبات القانونية لمعمل‪:‬‬
‫‪ ‬تشريعات تنظم نشر المعمومات والمحافظة عمى اإلسرار‪.‬‬
‫‪ ‬تشريعات خاصة بتحديد رسوم استخدام المواقع االلكترونية‪.‬‬
‫‪ ‬تشريعات خاصة بتجريم انتياك سر التوقيع االلكتروني ‪.‬‬
‫‪ ‬تشريعات خاصة بضمان حقوق جميع األطراف المعنية بالعمل االلكتروني‪.‬‬
‫وأخي ار يمكن تصور العبلقة التكاممية بين متطمبات تطبيق اإلدارة االلكترونية والفرص المواتية لتفعيل‬
‫تمك المتطمبات‪ ،‬والمعوقات التي تعترض سبيل األخذ بيا من ناحية ومدى المساىمة في تحسين فعالية‬
‫‪2‬‬
‫المنظمات من ناحية أخرى‪ ،‬وذلك يبينو الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)2-2‬توضيح متطمبات تطبيق اإلدارة االلكترونية‬

‫‪1‬‬
‫حريشة ليلى‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شاىدة الماستر‪ ،‬اإلدارة االلكترونية مدخل لإلصالح اإلداري في الجزائر ‪،‬قسم عموم سياسية‬
‫‪،‬كمية الحقوق ‪،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكر ة‪،2012 ،‬ص ‪(،12‬غير منشورة) نقبل عن عبد الفتاح بيومي حجازي ‪،‬النظام‬
‫القانوني لمحماية االلكترونية‪،‬دار الفكر الجامعي اإلسكندرية‪ 2003،‬ص‪.180‬‬
‫مصطفى هالل واخرون ‪،‬اإلدارة االلكترونية ‪،‬دار السحاب ‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬سنة ‪ ،2010‬ص‪.98-97‬‬ ‫‪2‬حسٌن‬

‫‪28‬‬
 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫المصدر‪ :‬حسين مصطفى ىبلل واخرون ‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.98‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مراحل التحول لإلدارة االلكترونية ومعوقاتو‬

‫ان أفضل سيناريو لموصول الى تطبيق سميم لئلستراتيجية اإلدارة االلكترونية مع استغبلل أمثل لموقت‬
‫والمال والجيد ىو بتقسيم خطة الوصول الى المرحمة النيائية لئلدارة االلكترونية‪ ،‬طبعا عمى ان يتم ذلك بعد‬
‫القيام بإصبلح أداري شامل وتام لمنظام اإلداري التقميدي‪ ،‬وان تقسيم الخطة الى مراحل من شانو ان يؤدي‬
‫الى اندماج المجتمع بشكل كمي في ه ذه الخطة بتأقممو معيا وتطوره بتطورىا‪ ،‬عمى عكس ما أذا تم تطبيقيا‬
‫دفعة واحدة فيؤدي ذلك الى رفضيا ومقاومتيا من طرف المجتمع في حينو‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬مراحل وأسباب التحول الى اإلدارة االلكترونية‬
‫ان اإلدارة االلكترونية لم تصل الى ماىي عميو اال بعد انتقاليا من مراحل وازمنة عبر عصور لتصل‬
‫الى ماىي عميو االن من تطور وتسارع في مستوى لخدمة وذلك لوجود أسباب ودوافع لمتحول واالنتقال وعمى‬
‫ىي‬
‫العموم فان هذه المراحل ‪:‬‬
‫الفرع االول‪ :‬مراحل التحول الى اإلدارة االلكترونية‬

‫‪29‬‬
 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫‪1‬‬
‫تتمثل ىذه المراحل فيما يمي‪:‬‬
‫‪/1‬مرحمة اإلدارة التقميدية الفاعمة‬
‫في هذه المرحمة يتم تفعيل اإلدارة التقميدية والعمل عمى تنميتيا وتطويرىا في نقس وقت البدء في تنفي ذ‬
‫مشروع اإلدارة االلكترونية بحيث يستطيع المواطن العادي في هذه المرحمة تخميص معامبلتو واجراءاتو بشكل‬
‫سيل وبدون أي روتين او مماطمة‬
‫‪/2‬مرحمة الفاكس والتمفون الفاعل‬
‫تعتبر هذه المرحمة الوسيط بين المرحمة األولى والمرحمة التي ستأتي فيما بعد وفي هذه المرحمة يتم تفعيل‬
‫تكنولوجيا الفاكس والتمفون بحيث يستطيع المواطن العادي في هذه المرحمة االعتماد عمى التمفون المتوفر في‬
‫كافة األماكن وخدمتو معقولة التكمفة يستفيد منو في االستفسار عن اإلجراءات والشروط البلزمة النجاز أي‬
‫معاممة بشكل سيل وبدون أي مشاكل‪،‬وفي هذه المرحمة يكون قسم اكبر من الناس قد سمع أوجرب نمط‬
‫اإلدارة االلكترونية بحيث يستطيع المتعاممين انجاز معامبلتيم عبر طريق الشبكة االلكترونية ألنو ىنا يكون‬
‫عدد المستخدمين لبلنترنت متوسط وتكون التعرفة أكثر كمفة من الياتف والفاكس ‪ ،‬لذلك فان المسيرين وما‬
‫التكنولوجي‬
‫ا‪.‬‬ ‫فوقىم األقدر عمى استعمال هذه‬

‫‪/3‬مرحمة اإلدارة االلكترونية الفاعمة‬

‫في ه ذه المرحمة يتم التخمي عن الشكل التقميدي لئلدارة بعد ان يكون عند المستخدمين لمشبكة‬
‫االلكترونية قد وصل الى مستوى عال وتوفرت الحواسيب سواء بشكل شخصي او بواسطة االكشاك او في‬
‫مناطق عمومية بحيث تكون نكمفتيا معقولة ورخيصة مما يسمح لجميع فئات الشعب باستعماليا ال نجاز أي‬
‫معاممة إدارية وبالشكل المطموب بأسرع وقت واقل جيد واقل تكمفة ممكنة وبأكثر فعالية كمية ونوعية ويكون‬
‫الراي العام قد تفيم اإلدارة االلكترونية وتقبميا وتفاعل معيا‪.‬‬

‫‪1‬محمود صبحي‪ ،‬الحكومة االلكترونية واإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،2009‬ص‪.113-112‬‬
‫‪30‬‬
 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أسباب التحول لإلدارة اإللكترونية‬

‫لقد فرض التقدم العممي والتقني المطالبة المستمرة برفع جودة المخرجات وضمان سبلمة العمميات‪ ،‬كميا‬
‫من األمور التي دعت إلى التطور اإلداري نحو اإلدارة اإللكترونية‪ .‬ويمثل عامل الوقت أحد أىم مجاالت‬
‫التنافسية بين المؤسسات‪ ،‬فمم يعد من المقبول اآلن تأخر في تنفيذ العمميات بدعوى التحسين والتجويد وذلك‬
‫الرتباط الفرص المتاحة أمام المؤسسات بعنصر التوقيت ويمكن تمخيص األسباب الداعية لمتحول اإللكتروني‬
‫‪1‬‬
‫في النقاط التالية‪:‬‬

‫اإلجراءات والعمميات المعقدة وأثرىا عمى زيادة تكمفة األعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬الق اررات والتوصيات الفورية والتي من شأنيا إحداث عدم توازن في التطبيق‬
‫المؤسس‪.‬‬
‫ة‬ ‫‪ ‬ضرورة توحيد البيانات عمى مستوى‬
‫‪ ‬صعوبة الوقوف عمى معدالت قياس األداء‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة توفير البيانات المتداولة لمعاممين في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬حتمية تحقيق التصال المستمر بين العاممين عمى اتساع نطاق العمل‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪:‬معوقات اإلدارة االلكترونية‬
‫ان ىناك بعض‬ ‫عند التفكير في تطبيق أي مشروع فيجب عمى المصمم ان يضع في حسبانو‬
‫وتواجو مشروعو ‪ ،‬ونفس األمر بالنسبة لمشروع اإلدارة‬ ‫العراقيل والمعوقات التي قد تقف في طريقو‬
‫االلكترونية تواجيو مجموعة من العراقيل او المعوقات ومن أبرزىا‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬المعوقات اإلدارية‬
‫ان أىم المعوقات التي تقف في سبيل االنتقال الى البيئة االلكترونية ىي اإلدارة الضعيفة لمعظم‬
‫مشاريع تكنولوجيا المعمومات في القطاع الحكومي حيث تشير إحدى الدراسات الى ان بعض المشاريع في‬
‫القطاع العام تفشل ألنيا تفتقر الى اإلدارات الكفؤة ومن ابرز المعوقات اإلدارية والتنظيمية التي تقف في‬
‫سبيل النجاح وفعالية العمل في البيئة االلكترونية ىي كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬عدم نضوج واستعداد األجيزة الحكومية لمدخول الى عصر التقانة الحديثة‪.‬‬

‫‪1‬عبلء عبد الرزاق السالمى‪ ،‬وخالد إبراىيم ألسميطي‪ ،‬اإلدارة االلكترونية‪ ،‬دار وائل ‪،‬األردن ‪ ،2008،‬ص‪.39‬‬
‫‪31‬‬
 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫‪ -‬عدم مرونة اإلجراءات اإلدارية في الكثير من الم ؤسسات‪.‬‬

‫‪ -‬ضعف التنسيق واختبلف نظم اإلدارة حتى داخل المنظمة الواحدة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اقتناء إدارة المؤسسة بدواعي التحول ومتطمباتو ‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة الوصول الى اإلدارة االلكترونية المتكاممة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪:‬المعوقات التقنية‬
‫لقد أحدثت تكنولوجيا المعمومات المعاصرة تقدما واضحا في العديد من الدول المتقدمة وكان ليا دو ر‬
‫إيجابي عمى شعوبيا وعن طريق ىذه التقنية يمكن وضع المنظمات في موقع تنافسي في إدارتيا ومؤسساتيا‬
‫وبالمقابل يبلحظ عمى الدول النامية ال تستطيع االستفادة من ىذه اإلمكانيات التقنية وذلك لوجود معوقات‬
‫‪1‬‬
‫تقنية تتمثل في مايمي‪:‬‬
‫‪ ‬عدم وجود وعي حاسوبي ومعموماتي عند بعض اإلداريين‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود وعي ما يمكن ان توفره ىذه التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ ‬عدم كفاية البنية التحتية لبلتصاالت البلسمكية والوصل بشبكة االنترنت ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم االلتزام بمقاييس ومحددات الحاسبات اآللية‪.‬‬
‫‪ ‬الطبيعة البشرية وثقافة األبواب المغمقة والخوف من التكنولوجيا وتطبيقاتيا ‪.‬‬
‫‪ ‬معوق المغة ‪ ،‬خاصة وان معظم المواد والمعمومات الموجود عمى الشبكة ىي بالمغة اإلنجميزية‪ ،‬يقابل ذلك‬
‫قمة في المواقع العربية المتوفرة فييا‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬تقييم اإلدارة االلكترونية وعوامل نجاحيا‬
‫يتم تقييم اإلدارة اإللكتروني ة وفق اإليجابيات والمزايا التي تجعل استخداميا استخدام فعال وموجب‬
‫وكذالك تقيم السمبيات التي تعيق العمل اإلداري وتعرقل األمور اإلدارة‪ ،‬باإلضافة الى عوامل تساعد في نجاح‬
‫مشروع اإلدارة االلكترونية ‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬ايجابيات اإلدارة االلكترونية وسمبياتيا‬
‫ان تطبيق اإلدارة االلكترونية ينتج عنو مجموعة من اإليجابيات والسمبيات ونتطرق فيما يمي ليا‪.‬‬

‫‪1‬منى عطية البشري‪ ،‬معوقات تطبيق اإلدارة اإللكترونية ‪ ،‬متطمب تكميمي لنيل درجة الماجستير في اإلدارة التربوية والتخطيط‪ ،‬قسم اإلدارة‬
‫التربوية والتخطيط‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬جامعة ام القرى‪ ،‬المممكة العربية السعودية‪ ، 2009 ،‬ص‪.70-68‬‬
‫‪32‬‬
 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫الفرع األول‪ :‬ايجابيات اإلدارة االلكترونية‬

‫مما ال شك فيو ان تطبيق اإلدارة االلكترونية سوف يكون لو اثر ايجابي عمى الجميع و يمكن تمخيص‬
‫‪1‬‬
‫ىذه االيجابيات في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تسريع الخدمات لمعاممين ‪.‬‬
‫‪ -‬نقل الوثائق الكترونيا بشكل أكثر فعالية ‪.‬‬
‫‪ -‬تقميل التكمفة واقل عرضة لمخطر‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة المقصرين في العمل بأسموب متطور‪.‬‬
‫‪ -‬تقميل مخالفة األنظمة ومحاولة تخطييا في ظل سيولة ويسر النظام المستخدم ودقتو‬
‫‪ -‬توضيح الوثائق المطموبة من المواطنين بطريق سيمة وبسيطة‪.‬‬
‫‪ -‬تقميل تأثير العبلقات الشخصية عمى انجاز اإلعمال‪.‬‬
‫وقد أكدت الدراسة التي أجراىا سعيد العمري بعنوان المتطمبات اإلدارية لتطبيق اإلدارة االلكترونية اآلثار‬
‫االيجابية لتطبيقيا والتي من أبرزىا تقميل معدالت األخطاء وتقميل االزدحام في الجيات والدوائر الحكومية‬
‫وتقيل التكمفة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬سمبيات اإلدارة االلكترونية‪.‬‬
‫إستراتيجية اإلدارة االلكترونية ستزول كافة المصاعب والمشاكل‬ ‫قد يعتقد البعض انو وعند تطبيق‬
‫العمبلئي‪ ،‬لكن الواقع يشير الى أمر مختمف كمما كانت ىناك إيجابيات البد وان تكون ىناك‬
‫ة‬ ‫اإلدارية والتقنية و‬
‫‪2‬‬
‫سمبيات وىي بشكل عام ثبلثة سمبيات رئيسية وىي‪:‬‬
‫‪ -1‬التجسس االلكتروني ‪ :‬فمصدر الخطورة ال يأتي من تطبيق اإلدارة االلكترونية كي ال يفيم البعض اننا‬
‫ننادي الى البقاء عمى النظام التقميدي لئلدارة‪ ،‬وانما مصدر الخطورة يكمن في عدم تحصين الجانب األمني‬
‫لئلدارة االلكترونية فإىمال هذا الناحية يؤدي الى كارثة وطنية يحدثيا التجسس ‪ ،‬ومصدر ىذا التجسس يأتي‬
‫غالبا من ثبلثة فئات وىي‪:‬‬
‫الفئة األولى‪ :‬اإلفراد العاديون‪.‬‬

‫‪1‬ىيثم حمود شبمي ومروان محمد نسور‪ ،‬إدارة المنشآت المعاصرة‪ ،‬دار صفاء ‪ ،‬الطبعة األولى األردن‪ 2009،‬ص ‪.440‬‬
‫‪2‬محمود القدوة‪ ،‬الحكومة االلكترونية واإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2010 ،‬ص‪.253‬‬
‫‪33‬‬
 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫الفئة الثانية‪:‬ىي الياكرز (القراصنة)‪.‬‬

‫الفئة الثالثة‪ :‬ىي أجيزة االستخبارات العالمية‪.‬‬
‫هذا فيما يقتصر خطر الفئتين األولى والثانية عمى تخريب الموقع واعاقة عممو وايقافو بحيث تستطيع‬
‫اإلدارة تبلفي ذلك بطرق وقائية او بإعداد نسخة احتياطية عن الموقع‪ ،‬فخطر الفئة الثالثة يتعدى ذلك بكثير‬
‫واألفراد وما الى ذلك مما‬ ‫ويصل الى درجة االطبلع الكامل عمى كافة الوثائق الحكومية ووثائق اإلدارات‬
‫‪1‬‬
‫يشكل تيديدا عمى األمن القومي واالستراتيجي لمدولة المعنية‪.‬‬
‫‪ -2‬زيادة التبعية لمخارج‪ :‬من المعموم ان الدول العربية ليست رائدة في مجال التكنولوجيا والمعمومات وىي‬
‫دول مستيمكة ومستعممة ليده التكنولوجيا برغم من وجود عدد كبيرمن العمماء العرب واالختصاصين في‬
‫مجال التكنولوجيا ‪.‬من أصل عربي‪ ،‬وعمى العموم بما ان اإلدارة االلكترونية تعتمد بمعظميا ان لم نقل‬
‫بأكمميا عمى التكنولوجيا الغربية فان ذلك يعني انو سيزيد من مظاىر تبعية الدول المستيمكة لمدول الكبرى‬
‫الصناعية وىو مالو انعكاسات سمبية كثيرة خاصة كما ذكرنا أعبله في المجال األمني لئلدارة االلكترونية ‪.‬‬

‫‪ -3‬شمل اإلدارة‪ :‬ان التطبيق غير السوي والدقيق لمفيوم واستراتيجية اإلدارة االلكترونية واالنتقال دفعة واحدة‬
‫من النمط التقميدي لئلدارة الى اإلدارة االلكترونية دون اعتماد التسمسل والتدرج في االنتقال من شانو ان‬
‫يؤدي الى شمل في وظائف اإلدارة‪ ،‬الن وقتيا نكون قد تخمينا عن النمط التقميدي لئلدارة ولم ننجز اإلدارة‬
‫االلكترونية بمفيوميا الشامل‪ ،‬فنكون قد خسرنا األولى ولم نربح الثانية ‪ ،‬وذلك من شانو ان يؤدي الى تعطيل‬
‫لمنظام اإلداري االلكتروني او‬ ‫إيقافيا ريثما يتم اإلنجاز الشامل والكامل‬ ‫الخدمات التي تقدميا اإلدارة او‬
‫إلستراتيجية‬ ‫ذا ماال يجوز ان يحصل في أي تطبيق‬ ‫العودة الى النظام التقميدي بعد خسارة كل شي وه‬
‫اإلدارة االلكترونية‬
‫‪2‬‬
‫وقد أشار محمود بشكل عام ل ثبلث سمبيات لئلدارة االلكترونية والمتمثمة في‪:‬‬
‫‪- 1‬انقطاع التيار الكيربائي‪ ،‬او توقف البطاريات االحتياطية المساندة ‪.‬‬
‫‪ - 2‬رداءة البرامج المطورة أو ضعف الصيانة البرمجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫داء محمود حامد‪،‬اإلدارة االلكترونية‪ ،‬دار البداية ‪،‬الطبعة األولى ‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص ‪93-94‬‬
‫ف‬

‫‪2‬محمود القدوة‪ ،‬المرجع أعبله‪ ،‬ص‪.20‬‬

‫‪34‬‬
 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫‪- 3‬عدم وجود متابعة وتطوير لمتطبيقات البرمجية ‪.‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬عوامل النجاح في اإلدارة االلكترونية وعناصرىا‬

‫الفرع األول‪:‬عوامل النجاح في اإلدارة االلكترونية‬
‫عمى المسؤولين في المؤسسة‪،‬الحكومة‪،‬أو األىمية الذين يرغبون التحول لئلدارة اإللكترونية ان يأخذوا في‬
‫‪1‬‬
‫الحسبان عدة عوامل لتحقيق النجاح أىميا‪.‬‬
‫‪ /1‬وضوح الرؤيا اإلستراتيجية المسؤولين في الم نشأة واالستيعاب الشامل لمفيوم اإلدارة االلكترونية من‬
‫التجارية وجود‬ ‫تخطيط وتنفيد انتاج وتشغيل وتطوير كم نبلحظ في بعض الدوائر الحكومية والشركات‬
‫إعبلنات كبيرة لتوضيح الرؤيا والرسالة ‪.‬‬
‫‪/2‬الرعاية المباشرة والشاممة لئلدارة العميا بالمنشاة والبعد عن االتكالية واالرتجالية في معالجة األمور‪.‬‬
‫‪ /3‬التطوير المستمر إلجراءات العمل ومحاولة توضيحيا لمموظفين إلمكانية استيعابو ا وفيم أىدافيا مع‬
‫التأكيد عمى تدوينيا وتصنيفيا ‪.‬‬
‫‪ /4‬التدريب والتأىيل وتامين االحتياجات التدريبية لجميع الموظفين كبل حسب تخصصو‪.‬‬
‫‪ /5‬التحديث المستمر لتقنية المعمومات ووسائل االتصال ‪.‬‬
‫‪ /6‬تحقيق مبدا الشفافية والتطبيق األمثل لمواقعية ‪.‬‬
‫‪ /7‬تأمين سرية المعمومات لممستفيدين‪.‬‬
‫‪ /8‬االستفادة من التجارب السابقة وعدم تكرار األخطاء‪.‬‬
‫‪ /9‬التعاون االيجابي بين االفراد واإلدارة داخل المنشاة وترك االعتبارات الشخصية ‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬عناصر اإلدارة االلكترونية‬
‫‪2‬‬
‫وتتمثل عناصر اإلدارة االلكترونية في ما يمي‪:‬‬
‫*تخفيف حدة المشكبلت الناجمة عن تعامل طالب الخدمة مع موظف محدود الخبرة او غير معتدل المزاج‬
‫* تييئة فرص ميسرة لتقديم خدمات لطبلبيا من خبلل الحاسب االلي‬
‫*اإلدارة االلكترونية ليست بديل لمحكومة العادية وال تنتيي دورىا بل وسيمة لرفع األداء وكفاءة الحكومة‬

‫‪1‬‬
‫محمد سامي احمد‪ ،‬اإلدارة االلكترونية‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬األردن ‪،‬طبعة األولى ‪ ،2009 ،‬ص‪.71‬‬
‫‪2‬زيد منير عبوي‪ ،‬اإلدارة واتجاىاتيا المعاصرة ‪،‬دار دجمة ‪،‬األردن ‪،‬الطبعة األولى ‪ ،2007،‬ص ‪202‬‬
‫‪35‬‬
 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫* إدارة ببل أوراق حيث تتكون من البريد االلكتروني واألرشيف االلكتروني والرسائل الصوتية ونظم تطبيقات‬
‫المتابعة اآللية‪.‬‬
‫* إدارة ببل مكان تتمثل في الياتف المحمول والياتف الدولي الجديد والعمل عن بعد من خبلل المؤسسات‬
‫التخيمية‪.‬‬
‫* إدارة ببل زمان تستمر ‪ 24‬ساعة متواصمة ففي فكرة الميل والنيار والصيف والشتاء ليس ليا مكان في‬
‫العالم الجديد حتى تتمكن من قضاء المصالح‪.‬‬
‫*إدارة ببل تنظيمات جامدة فيي تعمل من خبلل المؤسسات الشبكية والمؤسسات الذكية التي تعتمد عمى‬
‫صناعة المعرفة‬

‫‪36‬‬
 ‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫خالصة الفصل‬
‫ونستنتج في األخير كخبلصة لوذا الفصل الذي تدور دراستو حول دعائم التحول نحو تطبيق اإلدارة‬
‫االلكترونية ومتطمباتىا ما يتماشى مع دراستنا وىي المتطمبات التنظيمية التي تحتاجيا المؤسسة لتسيير‬
‫وظائفيا ونشاطيا اإلداري ‪ ،‬باإلضافة الى المتطمبات البشرية والمتمثمة في اليد العاممة والتي تمثل المورد‬
‫الرئيسي واليام ألي مؤسسة يتم استثماره لتحقيق النجاح في أي مشروع فبدونو ال يمكن لممنظمة تحقيق‬
‫أىدافيا حتى وان امتمكت أضخم اآلالت واحدث المعدات ‪ ،‬واضافة الى ذلك ىناك متطمبات تقنية وىي البنية‬
‫التحتية لممؤسسة ومنيا الحواسيب ‪ ،‬الشبكات‪ ،‬وسائل االتصال وغيرىا‪ ،‬ثم تطرقنا مباشرة الى اىم المراحل‬
‫التحول لئلدارة االلكترونية المتمثمة في ثبلثة مراحل أساسية وىي المرحمة اإلدارة التقميدية الفاعمة ففي ه ذه‬
‫المرحمة يتم تفعيل اإلدارة التقميدية والعمل عمى تنميتيا وتطويرىا وفي نفس الوقت يتم البدء في مشروع‬
‫اإلدارة االلكترونية ثم تمييا مرحمة الفاكس والتمفون الفاعل ويتم فييا تفعيل تكنولوجيا الفاكس والتمفون بحيث‬
‫يستطيع المواطن العادي االعتماد عمى التمفون المتوفر في كافة األماكن وخدمة معقولة التكمفة يستفاد منو‬
‫بشكل سيل وبدون إي مشاكل ‪.‬ثم تأتي بعدىا المرحمة النيائية مرحمة اإلدارة االلكترونية الفاعمة وفييا يتم‬
‫التخمي عن الشكل التقميدي لئلدارة بعد ان يكون ع دد المستخدمين لمشبكة االلكترونية قد وصل الى مستوى‬
‫عالي وتوفرت التقنيات البلزمة‪ .‬ويتطرق في األخير الى تقييم اإلدارة االلكترونية أي عرض اإليجابيات‬
‫والسمبيات اإلدارة االلكترونية وتتمثل اإليجابيات في نقاط أىميا تسريع الخدمات وتقميل التكمفة ومعرفة‬
‫المقصرين في العمل بأسموب متطور ونقل الوثائق الكترونيا بشكل اكثر فعالية ‪ ،‬ثم تأتي أخي ار بعدىا اىم‬
‫السمبيات المحتمل وقوعيا عند تطبيق ه ذا المشروع والتي تتمثل في الت جسس االلكتروني وزيادة التبعية‬
‫لمخارج وأخي ار شمل اإلدارة ال ذي ينتج عن االنتقال دفعة واحدة من النمط التقميدي لئلدارة الى اإلدارة‬

‫‪37‬‬
‫دعبئم اٌخحوي وحو حطبَك اإلدارة االٌىخرووَت‬ ‫اٌفصً اٌثبوٌ‬

‫االلكترونية دون اعتماد التسمسل والتدرج في االنتقال ‪ ،‬إضافة الى توضيح اىم العوامل التي تساىم في‬
‫نجاح اإلدارة اإللكترونية منيا التعاون اإليجابي بين األفراد واإلدارة داخل المنشاة‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة في بمديات‬

‫(ادرار ‪،‬أوالد احمد ‪ ،‬تمنطيط )‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة محل الدراسة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التحميل الوصفي ألراء العينة‬

‫المبحث الثالث‪:‬اختبار صحة فرضيات الدراسة‬

 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫تمييد‬
‫تم في الفصمين السابقين تسميط الضوء عمى اإلطار ألمفاىيمي التجاىات الموظفين واإلدارة االلكترونية‬
‫‪،‬وذلك في اإلطار النظري وفي فصل دراسة االستبيانين سنحاول معرفو اتجاىات الموظفين نحو تطبيق‬
‫اإلدارة االلكترونية ‪.‬‬
‫ولتحقيق أىداف الدراسة تم إعداد استمارة استبيان تتضمن محورين ‪،‬المحور األول يتضمن البيانات‬
‫الشخصية ‪.‬والمحور الثاني يتضمن اتجاىات الموظفين نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية ‪،‬وتم توزيع االستمارة‬
‫عمى موظفي البمديات الثبلث بنسبة متساوية ‪.‬وبعد جمع المعمومات المطموبة تم إجراء تحميل نتائج االستبيان‬
‫والتعميق عمييا والتأكد من صدق االستبيان واختبار الفرضيات وذلك باستخدام برنامج ‪.spss23‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسات محل الدراسة‬

‫تعتبر البمدية وحدة ال مركزية أساسية ومنحيا الشخصية المعنوية باعتبارىا مرفق عمومي ليا حقوق كما‬
‫عمييا التزامات مما يجعميا متميزة عن األفراد المسيرين ليا من جية وليا زمة خاصة من جية أخرى إي أنيا‬
‫المالي من خصائص‬ ‫تتمتع باستقبلل مالي عن األشخاص المسيرين ليا وكذا باعتبار ان االستقبلل‬
‫الشخصية المعنوية‪.‬‬
‫المطمب األول‪ :‬تعريف بالمؤسسات محل الدراسة‬
‫أوال ‪:‬التعريف بالبلدية ادرار‬
‫تقع بمدية ادرار بالجنوب الغربي من الجزائر وتتربع عمى مساحة تقدر ب ‪633‬كمم مربع ‪ ،‬أنشات نتيجة‬
‫التقسيم اإلداري تبعا لممرسوم رقم ‪ 866/58‬بتاريخ ‪ 1958/08/20‬يحدىا من الشمال بمدية سبع يحدىا‬
‫جنوبا بمدية تيمي أما شرقا بمدية تمنطيط وغربا بمدية بودة ‪.‬‬
‫ويبمغ عدد سكانيا ‪ 64781‬نسمة وكذلك تبمغ كثافتيا السكانية ‪ 10233‬نسمة ‪/‬كمم مربع ‪ ،‬وتضم ‪174‬‬
‫ثانيا‬ ‫‪-‬اوقديم ‪-‬ادغا –أوالد اوشن –أوالد عمي –تيميبلن –مراقن‬ ‫حي وثمانية قصور كالتالي ‪ :‬بربع‬
‫‪:‬التعريف ببمدية تمنطيط ‪:‬‬
‫‪09-84‬بتاريخ‬ ‫‪1934‬وذلمك طبقا لمقانون رقم‬ ‫ان بمدية تمنطيط انطبقت عن القسيم اإلداري لسنة‬
‫‪1984/12/04‬المتعمق بالتنظيم اإلقميمي لمببلد تقع بمدية تمنطيط جنوب مدينة ادارار حيث تبعد عنيا‬
‫يحدىا من الجنوب‪ :‬بمدية‬ ‫حوالي ‪12‬كمم تمتاز بالطابع ألفبلحي يحدىا من الشمال ‪:‬بمدية ادرار – سبع‬
‫فنوغيل بمدية تمقطن ويحدىا من الشرق‪ :‬بمدية ‪-‬سبع بمدية‪ -‬اوقروت يحدىا من الغرب ‪ :‬بمدية تمي ‪.‬‬
‫تبمغ مساحتيا ‪ 13700‬كمم مربع‪ ،‬ويبمغ عدد سكانيا ‪ 9578‬حسب إحصائيات الرسمية سنة ‪2008‬‬
‫يبمغ عدد قصورىا ‪ 9‬قصور وىي كتالي‪:‬‬

‫‪39‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫تمنطيط ‪ 7‬قصبات ‪،‬قصر أوالد سيدي وعمي ‪ 4‬قصبات ‪ ،‬قصر أوالد الحاج مأمون قصبة وحدة ‪،‬قصر‬
‫توكي ‪ 1‬قصبة وحدة ‪،‬قصر بوفادي ‪4‬قصبات ‪،‬قصر ابنكور ‪ 01‬قصبة ‪،‬قصر نومناس ‪ 01‬قصبة ‪،‬قصر‬
‫سيدي وعمي الصغرى ‪ 01‬قصبة ‪،‬قصر بالحاج ‪ 01‬قصبة‬
‫ثالثا‪ :‬التعريف ببمدية أوالد احمد تيمي‬
‫ىي بمديو من بمديات والية ادرار تقع في منطقة تيمي ضمن إقميم التواتي الكبير وقد تم ادراجيا كبمدية في‬
‫التقسيم اإلداري لسنة ‪ 1984‬وزاولت نشاطيا كبمدية جانفي ‪ 1985‬وتتواجد في الناحية الشمالية لبلقميم‪،‬‬
‫يمتاز سكانيا بالنشاط ألفبلحي تبمغ مساحتيا ‪4650‬كمم مربع ‪،‬يصل عدد سكانيا حسب أخر إحصائيات‬
‫‪ 13547‬نسمة ومعدل الكثافة السكانية ‪3‬نسمة لكل كيمو متر مربع الواحد‪ ،‬تضم ‪23‬قصر (اوال براىيم‪-‬اوالد‬
‫حمد –تريدالت‪-‬اوالد عيسى‪-‬اوالد اعروسة ‪،‬المنصور بوكان ‪،‬باعبد اهلل ‪،‬المنصورية ‪ ،‬اوالد بوحفص ‪،‬ميدية‬
‫‪ ،‬بني تامر ‪،‬زاوية سيد البكري ‪،‬واينة ‪،‬مموكة ‪ ،‬ميمون ‪،‬كوسام بوزان قصبة موالي عمي ‪،‬حي ‪ 5‬جويمية ‪،‬حي‬
‫باموسى ‪ ،‬تيمميحة ‪،‬تزايا ) ‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬الييكل التنظيمي اإلداري لمبمدية‬
‫لقد وجدنا ان جميع البمديات الثبلث ليا ىيكل تنظيمي متشابو تقريبا ونط ار لتقيدنا بعدد صفحات في‬
‫الدراسة قمنا بوضع ىيكل تنظيمي مشترك واحد وىو كما يمي‪:‬‬
‫ويضم ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬مكتب الرئيس ‪:‬وىي السمطة اإلدارية األعمى داخل البمدية فترجع الكممة األولى واألخيرة لو فييا‪ ،‬ومن‬
‫ميامو اتخاذ جميع الق اررات الميمة داخل البمدية وذلك بمساعدة النواب وتقع بقرب مكتب الرئيس كل من‬
‫ديوان الرئيس( لجان المجمس الشعبي البمدي ) وأمانة الرئيس التي تنظم العبلقة مع المواطنين لمقابمة‬
‫الرئيس‪.‬‬
‫‪-2‬األمين العام ومصمحة المستخدمين ‪ :‬ويأتيان في نفس المستوى اإلداري فيما ييتمان بانشغاالت‬
‫الموظفين ومشاكميم ومحاولة مساعدتيم في حميا‪.‬‬
‫وياتي في نفس المستوى اإلداري حيث تيتم‬ ‫‪- 3‬المصمحة التقنية ومكتب التحصيل ومكتب العمران ‪:‬‬
‫المصمحة التقنية بتنظيم العبلقات بين مصالحيا‪ ،‬ثم يأتي مكتب التحصيل الذي يقوم بتحصيل مختمف‬

‫‪40‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫إيرادات من األفراد ثم يمييا مكتب العمران الذي يقوم بكل ما يخص السكن والتعمير من تصميم مشاريع‬
‫وغيرىا‪ ،‬فيذه المكاتب والمصالح ترتبط مع بعضيا البعض من اجل انجاز مختمف األعمال الموكمة ليم‪.‬‬
‫‪ -4‬مصمحة الحالة المدنية‪ :‬وتضم ىذه المصمحة مختمف الميام واألنشطة التي تخص المواطنين من‬
‫شيادات خاصة ووثائق مدنية‪.‬‬
‫‪ -5‬مصمحة البيومترية ‪ :‬وىي مصمحة خاصة بانجاز البطاقات البيومترية وجواز السفر البيومتري حاليا‬
‫وغيرىا من الوثائق البيومترية مستقببل ‪.‬‬
‫‪-6‬المصمحة المالية‪ :‬وىي المصمحة التي تضم كل من مكتب النفقات ومكتب الميزانية والسجبلت‬
‫والممحقات‪.‬‬
‫‪-7‬مصمحة الشؤون االجتماعية‪ :‬وتضم ىذه المصمحة كل من المكاتب التالية ( مكتب التجنيد ‪ ،‬مكتب‬
‫االنتخابات ‪ ،‬مكتب الجمعيات ‪ ،‬مكتب الشؤون االجتماعية ‪ ،‬مكتب تسجيل المركبات ‪،‬مكتب السكن‬
‫‪،‬مكتب رخصة السياقة ) فمكل مكتب من المكاتب ميام خاصة بو‬
‫الشكل(‪:)1-3‬الييكل التنظيمي لبمديات ادرار‬

‫‪41‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫المصدر‪ :‬من أعداد الطالبتان باالعتماد عمى وثائق المؤسسة‬

‫المطمب الثالث‪:‬التعريف بالمصمحة محل الدراسة‬

‫القسم التقني ىو الخيط الناظم والرابط لجل التدخبلت اإلدارية المحمية في المجاالت التي تؤطر الحياة‬
‫اليومية في المصالح التابعة لمقسم داخل البمدية فيذا القسم يعد مرصدا حقيقيا لتجميع المعطيات الميدانية‬
‫واستباق االختبلالت المحتممة عبر برمجة المشاريع الييكمية العمل عمى ىيكمة القسم التقني ىيكمة محكمة‬
‫‪،‬وعقبلنية و تفاعمية تسمح باالستجابة السريعة والفعالة لمتطمبات الواقع الميداني والعمل عمى االنسجام التام‬
‫بين المصالح وانشاء إستراتيجية تواصمية شفافة عموديا وافقيا ‪.‬‬
‫ومن أىم الميام التي تقوم بيا ىذه المصمحة وتشترك بين البمديات الثبلث ىي مايمي ‪:‬‬
‫‪ ‬بيع واعداد دفتر الشروط‬
‫‪ ‬إعداد البطاقات التقنية لممشاريع المقترحة‬
‫‪ ‬المتابعة التقنية لممشاريع ‪:‬وتضم‬
‫*الزيارات الميدانية‬
‫* اإلشراف عمى استبلم المشاريع‬
‫*متابعة الممفات عمى مستوى المراقبة‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬التحميل الوصفي ألراء العينة‬
‫من خبلل ماتم التطرق إليو في الجانب النظري حول موضوع الدراسة ‪،‬سنحاول في ىذا المبحث إجراء‬
‫دراسة ميدانية ليذا الموضوع ‪،‬وذلك من خبلل استخدام استبيان يحتوي عمى السائمة متنوعة خاصة بمجال‬
‫اتجاىات الموظفين نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية ‪ ،‬وتم إجراء ىذه الدراسة بتوزيع االستبيان عمى مجموعة‬
‫من الموظفين في البمديات الثبلث لوالية ادرار‬
‫المطمب األول ‪ :‬التحميل الوصفي لخصائص العينة‬
‫أوال ‪ :‬أداة الدراسة‬
‫بناء عمى المراجعات األدبية والدراسات السابقة ذات العبلقة بموضوع البحث وبعد الدراسة الميدانية وجد‬
‫ضرورة إلى تطرق ىذا الموضوع بالمجوء إلى تصميم استبيان لجمع المعمومات المناسبة عن أفراد العينة حول‬
‫اتجاىات الموظفين نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية‪ ،‬لذلك تم االطبلع عمى مجموعة من االستبيانات السابقة‬

‫‪42‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية في البمديات الثبلث لوالية ادرار بيدف معرفة ماىو توجو موظفي البمديات‬
‫‪ )21‬فقرة موزعة عمى جزئين رئيسين‬ ‫نحو مشروع اإلدارة االلكترونية ‪ ،‬وعمى أساس ذلك خصصنا (‬
‫والمتمثمة في‪:‬‬
‫‪-‬الجزء األول متعمق بالبيانات الشخصية (الجنس العمر ‪،‬المستوى التعميمي ‪،‬سمك الرتبة ‪،‬عدد سنوات‬
‫االقدمية)‪.‬‬
‫‪-‬الجزء الثاني متعمق باتجاىات الموظفين نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية حيث تضمن ىذا االستبيان( ‪)16‬‬
‫فقرة تم التطرق فييا لمعمومات حول اتجاىات الموظفين نحو تطبيق اإلدارة االلكتروني ‪،‬من الفقرة ( ‪)01‬الى‬
‫الفقرة ( ‪ )16‬وقد تم تحميل ىذا االستبيان وفق مقياس ليكرت الخماسي الذي اعتمدت عميو الدراسة كما ىو‬
‫موضح في الجدول التالي ‪.‬‬

‫الجدول(‪ :)1-3‬يوضح درجة مقياس ليكرت الخماسي‬

‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫غير متأكد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫التقدير‬

‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪05‬‬ ‫الدرجة‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى مخرجات ‪SPSS‬‬

‫تم توزع ‪ 60‬استبيانة عمى موظفي البمديات الثبلث (ادرار –أوالد حمد تمي –تمنطيط ) الذين يمثمون‬
‫العينة المدروسة وتم استرجاع ( ‪ )52‬استبيانو أي بنسبة ‪ %86.7‬أما الغير مسترجعة كانت ( ‪ )08‬استبيانو‬
‫أي بنسبة ‪.%13.33‬‬
‫وبعد جمع االستبيان تم وضع إيجابيات العينة حسب مقياس ليكرت وقد بمغ معدل مقياس ألفا كرونباخ‬
‫(‪ )Cronbach's Alpha‬نسب ‪ 84.7‬وىذا ما يدل عمى مصداقية وثبات النتائج وىو ما يساعد عمى‬
‫التحميل (يتم الرجوع لمممحق رقم‪ )27‬ويتم االعتماد عمى السمم التالي الختبار االتجاه‪.‬‬
‫جدول (‪ :)2-3‬يوضح سمم تصنيف في الفقرات باستخدام المتوسطات‬
‫الدرجة‬ ‫الفيئات‬

‫‪43‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫غير موافق بشدة‬ ‫من ‪ 1‬الى ‪1.80‬‬

‫غير موافق‬ ‫من ‪ 1.80‬الى ‪2.60‬‬

‫غير متأكد‬ ‫من ‪ 2.60‬الى ‪3.40‬‬

‫موافق‬ ‫من ‪ 3.40‬الى ‪4.20‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫من ‪ 4.20‬الى ‪5‬‬

‫‪ /1‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫الجدول (‪ :)3-3‬يوضح توزيع افراد العينة حسب الجنس‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‬

‫‪25‬‬ ‫‪27‬‬ ‫التكرار‬

‫‪%47.2‬‬ ‫‪%50.9‬‬ ‫النسبة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫يبلحظ من الجدول ( ‪- )3-3‬أعبله ان نسبة الذكور بمغت ( ‪)%50.9‬من نسبة العينة المدروسة ‪،‬في‬
‫حين بمغت نسبة اإلناث ( ‪)%47.2‬من نسبة ىذه العينة المدروسة ‪،‬وعميو يبلحظ ان نسبة الذكور مرتفعة من‬
‫نسبة اإلناث بفارق (‪ )%3.7‬من نسبة العينة المدروسة ‪.‬بالرجوع الى الممحق رقم(‪)1‬‬
‫‪ /2‬توزيع أفراد العينة حسب العمر‬
‫الجدول (‪ :)4-3‬يوضح توزيع افراد العينة حسب العمر‬
‫من ‪ 50‬فأكثر‬ ‫اقل من ‪ 30‬سنة من‪30‬الى‪39‬سنة من‪40‬الى‪ 49‬سنة‬ ‫العمر‬

‫‪03‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪13‬‬ ‫العدد‬

‫‪%5.7‬‬ ‫‪%13.2‬‬ ‫‪%54.7‬‬ ‫‪%24.5‬‬ ‫النسبة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى مخرجات برنامج‪spss‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫‪30‬الى ‪39‬‬ ‫يبلحظ من خبلل الجدول ( ‪ )4-3‬أعبله ان اغمب أفراد عينة الدراسة تتراوح أعمارىم من‬
‫سنة بنسبة ‪ %29‬وىذا يدل عمى ان اغمب موظفي البمدية من فئة الشباب وتمييا الفئة العمرية التي تتراوح‬
‫‪40‬‬ ‫أعمارىم اقل من ‪ 30‬سنة بنسبة ‪ %24.5‬وىذا ما يؤكد ان أغمبية الموظفين شباب ثم تمييا الفئة من‬
‫‪ 50‬سنة من إجمالي أفراد العينة‬ ‫الى ‪ 49‬بنسبة ‪،%13.2‬وفي األخير تمييا فئة العمرية التي تزيد عن‬
‫المدروسة بنسبة ‪ %5.7‬وتعتبر ه\ه األخيرة اقل أفراد تواجد في البمدية ‪ .‬بالرجوع الى الممحق رقم(‪)2‬‬
‫الجدول (‪ :)5-3‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعميمي‬
‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫ابتدائي‬ ‫المستوى‬
‫التعميمي‬

‫‪31‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫التكرار‬

‫‪%58.5‬‬ ‫‪%30.2‬‬ ‫‪%5.7‬‬ ‫‪%1.9‬‬ ‫النسبة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫يبين الجدول( ‪)5-3‬أعبله ان أغمبية أفراد العينة ىم من حممت شيادة جامعية أي بنسبة ‪ %58.5‬من‬
‫إجمال العينة المدروسة ‪،‬تمييا نسبة ‪%30.2‬التي تعبر عن األفراد الذين ليم مستوى ثانوي ثم تأتي نسبة‬
‫‪ %5.7‬التي تعبر عن األفراد ذوي مستوى متوسط ‪ ،‬ثم تأتي بعدىا اقل نسبة ‪ % 1.9‬وىي تعبر عن الفئة‬
‫األقل لؤلفراد الذين ليس ليم مستوى ‪ .‬بالرجوع الى الممحق رقم(‪)3‬‬
‫الجدول (‪ :)6-3‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب سمك الرتبة‬
‫ميندس‬ ‫متصرف‬ ‫ممحق‬ ‫تقني‬ ‫عون‬ ‫كاتب‬ ‫سمك الرتبة‬

‫‪06‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكرار‬

‫‪%11.3‬‬ ‫‪%22.6‬‬ ‫‪%22.6‬‬ ‫‪%11.3‬‬ ‫‪%20.8 %9.4‬‬ ‫النسبة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫يبين الجدول ( ‪)6-3‬أعبله ان اغمب الموظفين كانوا ضمن سمك رتبة ممحق ومتصرف بنسبة متساوية‬
‫قدرت ب ‪،%22.6‬ثم تأتي بعدىا نسبة ‪ %20.8‬من موظفي عينة الدراسة ىم أعوان ادرين ‪ ،‬وتمييا فئة‬
‫الميندسين والتقنين بنسة متعادلة تقدر ب ‪، %11.3‬وأخي ار تأتي رتبة الكتاب بنسبة ‪ %9.4‬وىي األقل عدد‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)7-3‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب عدد سنوات االقدمية‬
‫سنوات االقدمية اقل من‪ 5‬سنوات من ‪ 05‬الى ‪ 09‬من ‪10‬الى ‪ 15‬أكثر من ‪ 15‬سنة‬
‫سنة‬ ‫سنة‬

‫‪04‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪16‬‬ ‫التكرار‬

‫‪7.5‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪47.2‬‬ ‫‪30.2‬‬ ‫النسبة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫‪ 05‬سنوات الى ‪ 09‬بنسبة‬ ‫نبلحظ من الجدول ( ‪ )7-3‬أعبله ان اغمب أفراد العينة لدييم اقدمية من‬
‫‪ 47.2‬وىذا ما يدل عمى ان أكثر الموظفين الذين تتوفر لدييم خبرة محصورين في ىذا المجال ‪ ،‬ثم تاتي‬
‫نسبة ‪ 30.2‬لمموظفين ذو اقدمية وخبرة اقل من ‪ 05‬سنوات ‪،‬وتمييا نسبة ‪ 13.2‬من الموظفين الذين‬
‫لدييم اقدمية في فئة ‪ 10‬الى ‪ 15‬سنة ‪ ،‬وأخي ار نسبة الموظفين ‪ 7.5‬من الموظفين الذين يمتمكون خبرة‬
‫أكثر من ‪ 15‬سنة ‪ .‬بالرجوع الى الممحق رقم(‪)4‬‬
‫الجدول (‪ :)8-3‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب البمدية‬
‫تمنطيط‬ ‫أوالد احمد تيمي‬ ‫ادرار‬ ‫البمدية‬

‫‪19‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪13‬‬ ‫التكرار‬

‫‪35.8‬‬ ‫‪37.7‬‬ ‫‪24.5‬‬ ‫النسبة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫الجدول ( ‪ )8-3‬أعبله ان اغمب أفراد العينة المدروسة كانت ضمن بمدية أوالد احمد تيمي بنسبة‬ ‫يبين‬

‫‪، 37.7‬ثم تمييا بمدية تمنطيط ب ‪ 35.8‬من االستبيانة المسترجعة ‪،‬وتأتي أخي ار بمدية ادرار بأقل نسبة‬

‫‪46‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫قدرت ب ‪ 24.5‬من مجموع االستمارات الذي يمثل ‪20‬استمارة في كل بمدية من البمديات الثبلث ‪ .‬بالرجوع‬
‫الى الممحق رقم(‪)5‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬التحميل الوصفي إلجابات إفراد العينة‬

‫يتم في ىذا المبحث عرض وتحميل االستبيان والتأكد من صحتيا لميدف الذي صممت من أجمو‪ ،‬من‬
‫خبلل معامل الصدق والثبات (ألفا كرونباج)‪ ،‬وعرض نتائج التحميل الوصفي اليجابيات أفراد العينة المبحوثة‬
‫ومتغيرات الدراسة‪.‬‬
‫يتم توضيحيا من خبلل الجداول التالية التي تبين نتائج التحميل الوصفي لكل محور من محاور الدراسة كما‬
‫يمي ‪:‬‬
‫الجزء الثاني ‪ :‬فقرات االستبيان تبين اتجاىات موظفي البمدية نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية‬
‫الجدول(‪ :)9-3‬يوضح نتائج التحميل اإلحصائي التجاىات الموظفين نحو تطبيق األدارة االلكترونية‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الرقم العبارة‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪0.577‬‬ ‫‪4.500‬‬ ‫يؤدي االعتماد عمى اإلدارة االلكترونية الى زيادة سرعت‬ ‫‪Y1‬‬
‫وكمية العمل المنجز‬

‫‪4.443‬‬ ‫لدي الرغبة في تنمية قدراتي ومعارفي عن اإلدارة‬ ‫‪Y2‬‬

‫‪0.669‬‬
‫االلكترونية النجاز عممي الكتروني‬

‫‪0.795‬‬ ‫‪4.384‬‬ ‫يؤدي أداء العمل الكترونيا في البمدية الى تبسيط‬ ‫‪Y3‬‬
‫إجراءات العمل‬

‫‪47‬‬
‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫‪0.973‬‬ ‫تسيم اإلدارة االلكترونية في تقميل الحاجة الى العمال بما ‪3.384‬‬ ‫‪Y4‬‬
‫يؤدي لتخفيض التكاليف‬

‫‪1.039‬‬ ‫‪3.962‬‬ ‫ال تقمل اإلدارة االلكترونية من سمطات ومسؤولية‬ ‫‪Y5‬‬

‫المديرين ورؤساء المصالح‬

‫‪0.828‬‬ ‫‪4.500‬‬ ‫من الضروري تنظيم دورات تدريبية مستمرة الستخدام‬ ‫‪Y6‬‬
‫الوسائل االلكترونية وتنمية قدرات الموظفين‬

‫‪0.697‬‬ ‫‪4.442‬‬ ‫تسيل الوسائل االلكترونية التصال بالمكاتب والمصالح‬ ‫‪Y7‬‬

‫‪4.192‬‬ ‫ان االعتماد عمى اإلدارة االلكترونية يؤدي لزيادة دقة‬ ‫‪Y8‬‬
‫‪0.908‬‬
‫العمل وقمة األخطاء‬

‫‪0.908‬‬ ‫‪3.807‬‬ ‫تؤدي اإلدارة االلكترونية الى زيادة استقبللية الوظائف‬ ‫‪Y9‬‬

‫‪3.807‬‬ ‫يخفض االعتماد عمى اإلدارة من وقت أداء األعمال‬ ‫‪Y10‬‬

‫‪1.010‬‬
‫الروتينية‬

‫‪4.134‬‬ ‫يسيم التحول نحو اإلدارة االلكترونية في توفير‬ ‫‪Y11‬‬

‫‪0.792‬‬
‫المعمومات الضرورية لعممية التخطيط‬

‫‪0.870‬‬ ‫‪4.211‬‬ ‫يساعد استخدام اإلدارة االلكترونية في سرعة حل مشكمة‬ ‫‪Y12‬‬

‫اتخاذ القرار‬

‫‪1.006‬‬ ‫‪3.923‬‬ ‫ان تطبيق االدارة االلكترونية سيوفر الوقت لمتفكير‬ ‫‪Y13‬‬
‫واالبداع في العمل‬

‫‪1.143‬‬ ‫‪3.788‬‬ ‫يجب ان يمثل التحكم في التعامل مع االدارة االلكترونية‬ ‫‪Y14‬‬

‫شرطا اساسيا لمترقي لممناصب االعمى‬

‫‪48‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫‪1.117‬‬ ‫‪4.076‬‬ ‫يؤدي تطبيق االدارة االلكترونية الى تسييل ميمة الرقابة‬ ‫‪Y15‬‬
‫عمى اعمال المرؤوسين‬

‫‪1.086‬‬ ‫‪3.730‬‬ ‫ان تطبيق االدارة االلكترونية يؤدي الى تسيير عممية‬ ‫‪Y16‬‬
‫تقييم االداء الوظيفي وعدالتيا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS 23‬‬

‫من الجدول( ‪ )9-3‬أعبله يبلحظ ان األوساط الحسابية لجميع الفقرات تفوق الوسط الحسابي النظري‬
‫(‪ )3.000‬وىذا مايدل عمى وجود اتفاق بين افراد عينة الدراسة حيث تحتل الفقرتين ( ‪ y)6 -1‬المرتبة االولى‬
‫بوسط حسابي( ‪ )4.500‬بانحراف معياري( ‪، y )0.828 –0.577‬وىذا ما يدل عمى ان أراء العينة يتفقون‬
‫بشدة عمى ان ينبغي االعتماد عمى اإلدارة االلكترونية يؤدي الى زيادة وسرعة العمل المنجز وتنظيم دورات‬
‫تدريبية مستمرة الستخدام الوسائل االلكترونية لتنمية قدرات الموظفين داخل البمدية ‪ ،‬تم تمييا الفقرتين ( ‪-2‬‬
‫‪ y)7‬باحتبلليما المرتبة الثانية بوسط حسابي (‪ )4.44‬وانحراف معياري‬
‫(‪ ،y)0.697-0.669‬وىذا مايدل عمى ان أراء العينة يتفقون تماما ولدييم رغبة قوية في تنمية رغباتيم‬
‫اإلدارة‬ ‫وقدراتيم العممية حول اإلدارة االلكترونية النجاز عمميم الكترونيا ويتفقون كذالك عمى ان استخدام‬
‫االلكترونية يسيل عممية االتصال بين المكاتب والمصالح ‪ ،‬تم تأتي بعدىا الفقرات ( ‪)12(، )11(، )8(، )3‬‬
‫(‪)0.870(، )0.792 ( ، )0.908(، )0.795‬‬ ‫‪ )15 ( ،‬باحتبلليم المرتبة الثالثة بانحراف معياري‬
‫‪ )1.117(،‬ومتوسط حسابي ( ‪ )4.076( ،)4.211( ، )4.134( ،)4.192( ،)4.384‬التي تعبر عمى ان‬
‫الموظفين يوافقون بشدة عمى ان أداء العمل الكترونيا يؤدي الى تبسيط إجراءات العمل في البمدية‪ ،‬ويؤدي‬
‫أيضا الى زيادة دقة العمل وقمة األخطاء ويسيم التحول نحو اإلدارة االلكترونية الى توفير المعمومات‬
‫الضرورية التي تساعد عمى التخطيط‪ ،‬ويساعد أيضا في سرعة حل المشكمة واتخاذ القرار ‪،‬وتسييل ميمة‬
‫الفقرات ( ‪ y)13، 10 ،9، 5‬باحتبلليم المرتبة الرابعة‬ ‫الرقابة عمى أعمال المرؤوسين ‪ ،‬ثم تمييا‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.923( ، )3.807( ،)3.807( ،)3.962‬عمى التوالي وبانحراف معياري ( ‪،)1.039‬‬
‫(‪ )1.006(، )1.010(، )0.908‬وىذا يدل عمى ان الموظفين موافقون عمى ان اإلدارة االلكترونية ال تقمل‬
‫من سمطات ومسؤوليات المديرين ورؤساء المصالح ‪ ،‬وان استخدام اإلدارة االلكترونية تؤدي الى زيادة‬
‫استقبللية الوظائف و يخفض من وقت أداء األعمال الروتينية وسيوفر الوقت لمتفكير واإلبداع في العمل‬
‫‪49‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫‪.‬وفي األخير تأتي الفقرات‪ )16(،)14( ،‬بمتوسط حسابي‪ )3.788 ( ،)3.730( ،‬وبانحراف معياري ‪،‬‬
‫(‪ ، )1.086 ( ،)1.143‬وىذا يدل عمى ان بعض الموظفين لدييم موافقة عمى ان يمثل التحكم في التعامل‬
‫مع اإلدارة االلكترونية شرطا أساسيا لمترقي لممناصب األعمى ‪ ،‬باإلضافة الى ان تطبيق اإلدارة االلكترونية‬
‫يؤدي الى تسيير عممية تقييم األداء الوظيفي وعدالتيا ‪.‬‬
‫وأخي ار تاتي الفقرة رقم ( ‪ )4‬بمتوسط حسابي ( ‪)3.384‬وانحراف معياري (‪ )0.973‬وىذه النتائج تشير الى‬
‫ان الموظفين غير متأكدين من مساىمة اإلدارة االلكترونية في تقميل الحاجة الى العمال بما يؤدي لتخفيض‬
‫التكاليف‪ .‬بالرجوع الى الممحق رقم(‪)22‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار صحة فرضيات الدراسة‬
‫الختبار صحة فرضيات الدراسة وتحميل نتائجيا تمت االستعانة باألدوات المتوفرة في البرنامج‬
‫‪ ANOVA‬الثباث صحة او نفي‬ ‫اإلحصائي ‪ SPSS‬مثل الوسط الحسابي واختبار التباين األحادي‬
‫الفرضيات ‪.‬‬
‫المطمب االول ‪:‬اختبارات الفرضيات الفرعية‬
‫اوال ‪:‬اختبار الفرضية الفرعية األولى لمفرضية الرئيسية األولى‪:‬‬
‫التوجد اختبلفات بين أراء العينة حول اتجاىات موظفي البمدية لتطبيق اإلدارة‬ ‫والتي تنص عمى انو‬
‫االلكترونية تعزى لمتغير الجنس ذات داللة احصائية عند مستوى المعنوية (‪.)0.05≤α‬‬
‫والنتائج موضحة في الجدول التالي ‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)10-3‬يوضح نتائج تحميل التباين األحادي ‪ ANOVA‬تبعا لمتغير الجنس‬

‫مستوى الداللة‬ ‫‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة الحرية‬ ‫مجموع‬
‫المربعات‬ ‫المربعات‬

‫‪0.423‬‬ ‫‪0.652‬‬ ‫‪0.166‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.166‬‬ ‫بين‬

‫المجموعات‬

‫‪0.255‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪12.729‬‬ ‫خارج‬

‫‪50‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫المجموعات‬

‫‪-‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪12.894‬‬ ‫الكمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS 23‬‬

‫يوضح الجدول (‪ )10-3‬أعبله ان مجموع المربعات بين المجموعات يبمغ ( ‪ )0.166‬وقيمة ‪ F‬التي‬
‫بمغت ( ‪ )0.652‬ومستوى معنوية ( ‪ )0.423‬وىو يزيد عن ( ‪ )0.05‬إي ان النتائج تشير الى انو ال توجد‬
‫اختبلفات بين أراء العينة حول اتجاىات موظفي البمدية نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية‪ ،‬يعزى لمتغير الجنس‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ( ‪ )0.05≤α‬وبيذه النتائج نقبل الفرضية الفرعية األولى لمفرضية‬
‫التوجد اختبلفات بين أراء العينة حول اتجاىات موظفي البمدية‬ ‫الرئيسية األولى التي تنص عمى انو‬
‫‪.)0.05≤α‬‬ ‫بتطبيق اإلدارة االلكترونية ‪،‬يعزى لمتغير الجنس ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‬
‫بالرجوع الى الممحق رقم(‪)23‬‬
‫ثانيا‪ :‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية لمفرضية الرئيسية األولى ‪ :‬والتي تنص عمى انو التوجد اختبلفات بين‬
‫أراء العينة حول اتجاه ألموظفي البمدية نحو التحول الى اإلدارة االلكترونية تعزى لمتغير سنوات الخبرة ذات‬
‫داللة إحصائية (‪. )0.05 ≤α‬‬
‫الجدول (‪ :)11-3‬يوضح نتائج تحميل التباين األحادي ‪ ANOVA‬تبعا لمتغير سنوات االقدمية‬
‫مستوى الداللة‬ ‫درجة الحرية متوسط المربعات ‪F‬‬ ‫مجموع‬
‫المربعات‬

‫‪0.744 0.414‬‬ ‫‪0.108‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.325‬‬ ‫بين المجوعات‬

‫‪0.262‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪12.570‬‬ ‫خارج المجموعات‬

‫‪51‬‬ ‫‪12.894‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS 23‬‬

‫يوضح الجدول( ‪ )11-3‬أعبله ان مجموع المربعات بين المجموعات( ‪ )0.325‬وقيمة ‪ F‬التي بمغت‬
‫(‪ )0.414‬ومستوى الداللة ( ‪ )0.744‬وىو يزيد عن ( ‪ )0.05‬إي ان ىذه النتائج تشير الى انو التوجد‬
‫‪51‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫اختبلفات بين أراء العينة حول اتجاىات موظفي البمدية لتحول الى تطبيق اإلدارة االلكترونية ‪،‬تعزى لمتغير‬
‫سنوات الخبرة ذات داللة إحصائية عند مستوى المعنوية (‪.)0.05≤α‬‬
‫ومن خبلل ىذه النتائج نقبل الفرضية الفرعية الثانية لمفرضية الرئيسية األولى التي تنص عمى انو‬
‫التوجد اختبلفات بين أراء العينة حول اتجاىات موظفي البمدية لتحول الى تطبيق اإلدارة االلكترونية ‪،‬تعزى‬
‫لمتغير سنوات الخبرة ذات داللة إحصائية عند مستوى المعنوية (‪ .)0.05≤α‬بالرجوع الى الممحق رقم(‪)24‬‬
‫اختبلفات‬ ‫ثالثا‪ :‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة لمفرضية الرئيسية األولى‪ :‬والتي تنص عمى انو ال توجد‬
‫تعزى لمتغير سمك الرتبة‬ ‫بين أراء العينة بين مدى توجيات موظفي البمدية نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية‪،‬‬
‫ذات داللو إحصائية عند مستوى المعنوية (‪.)0.05≤α‬‬
‫والنتائج موضح في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)12-3‬يوضح نتائج تحميل التباين األحادي ‪ ANOVA‬تبعا لمتغير سمك الرتبة‬
‫مستوى الداللة‬ ‫‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة الحرية‬ ‫مجموع‬
‫المربعات‬ ‫المربعات‬

‫‪0.634‬‬ ‫بين‬
‫‪0.689‬‬ ‫‪0.180‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.898‬‬
‫المجموعات‬

‫خارج‬
‫‪0.261‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪11.996‬‬
‫المجموعات‬

‫‪51‬‬ ‫‪12.894‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS 23‬‬

‫يوضح الجدول( ‪ )12-3‬أعبله ان مجموع المربعات بين المجموعات( ‪ )0.898‬وقيمت ‪ F‬التي بمغت‬
‫(‪ )0.689‬ومستوى الداللة ( ‪ )0.634‬وىو يزيد عن ( ‪ )0.05‬إي ان ىذه النتائج تشير الى انو ال توجد‬
‫اختبلفات بين أراء العينة نحو اتجاىات موظفي البمدية لتحول الى تطبيق اإلدارة االلكترونية ‪،‬تعزى لمتغير‬
‫سنوات الخبرة ذات داللة إحصائية عند مستوى المعنوية (‪.)0.05≤α‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫ال‬ ‫ومن خبلل ىذه النتائج نقبل الفرضية الفرعية الثالثة لمفرضية الرئيسية األولى التي تنص عمى انو‬
‫توجد اختبلفات بين أراء العينة حول اتجاىات موظفي البمدية لتحول الى تطبيق اإلدارة االلكترونية ‪،‬تعزى‬
‫لمتغير سمك الرتبة ذات داللة إحصائية عند مستوى المعنوية (‪ .)0.05≤α‬بالرجوع الى الممحق رقم(‪)25‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬اختبار صحة الفرضية الرئيسية العامة‬
‫التوجد اختبلفات بين اراء العينة حول‬ ‫اختبار الفرضية الرئيسية ال عامة ‪ :‬التي تنص عمى انو ىل‬
‫اتجاىات موظفي البمدية بتطبيق اإلدارة االلكترونية ‪،‬تعزى لممتغيرات الشخصية (الجنس ‪ ،‬سنوات االقدمية‬
‫‪،‬سمك الرتبة ) ذات داللة إحصائية عند مستوى المعنوية (‪.)0.05≤α‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)13-3‬يوضح نتائج تحميل التباين األحادي ‪ ANOVA‬لممتغيرات الثبلث‬
‫القيمة‬ ‫‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة الحرية‬ ‫مجموع‬
‫االحتمالية‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬

‫‪0.819‬‬ ‫‪0.054‬‬ ‫‪0.017‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.017‬‬ ‫الجنس‬

‫‪0.890‬‬ ‫‪0.331‬‬ ‫‪0.105‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.527‬‬ ‫سمك الرتبة‬

‫‪0.878‬‬ ‫‪0.225‬‬ ‫‪0.072‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.215‬‬ ‫االقدمي‬

‫ة‬ ‫سنوات‬

‫‪0.490‬‬ ‫‪0.488‬‬ ‫‪0.156‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.156‬‬ ‫التفاعل‬

‫‪0.319‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪8.923‬‬ ‫الخطأ‬

‫‪51‬‬ ‫‪12.894‬‬ ‫الكمي مصحح‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثتان باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪SPSS 23‬‬

‫قدر‬ ‫ومن ىنا نستنتج ان التفاعل الكمي لممتغيرات الشخصية (الجنس‪ +‬سمك الرتبة‪+‬سنوات االقدمية)‬
‫ب(‪ )0.156‬وبمتوسط مربعات ( ‪ .)0.156‬وبمغت قيمة مؤشر ‪ f‬الكمية ( ‪ )0.488‬وكذا بمغ مستوى المعنوية‬
‫التوجد اختبلفات في اتجاىات موظفي البمدية نحو تطبيق اإلدارة‬ ‫الكمي ( ‪ )0.490‬وىذا يشير الى انو‬
‫االلكترونية تعزى لممتغيرات الثبلث(الجنس‪ +‬سمك الرتبة‪+‬سنوات االقدمية) ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫معنوية ( ‪ .)0.05≤α‬ويعني ذلك انو يتم قبول الفرضية الرئيسية العامة التي تنص عل ى انو ال تو جد‬
‫‪53‬‬
 ‫اٌذراصت اٌمَذاوَت‬ ‫اٌفصً اٌثبٌذ‬

‫اختبلفات في اتجاىات موظفي البمدية نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية تعزى لممتغيرات الثبلث ذات داللة‬
‫إحصائية عند مستوى معنوية (‪ .)0.05≤α‬من ىذا نستخمص في االخير ان اتجاىات الموظفين ايجابية نحو‬
‫‪ .‬بالرجوع الى‬ ‫تطبيق االدارة االلكترونية وبالتالي ىم موافقون عمى تطبيق االدارة االلكترونية داخل البمدية‬
‫الممحق رقم(‪)26‬‬
‫خالصة الفصل ‪.‬‬
‫وكخبلصة عامة ألىم النتائج بعد الدراسة االستبيانية لواقع اتجاىات الموظفين نحو تطبيق اإلدارة‬
‫االلكترونية في البمديات الثبلث (ادرار ‪،‬اوالد احمد‪ ،‬تمنطيط ) وتم في المبحث األول التطرق الى اإلطار‬
‫ألمفاىيمي لمبمدية‪.‬‬
‫أما المبحث الثاني تمثل في تحميل االستبيا ن الذي وزع عمى موظفي البمديات الثبلث بنسبة متساوية‬
‫‪،‬بستخدام نظام ‪،spss23‬من اجل االجابة عمى الفرضيات المطروحة‪.‬‬
‫يستنتج ان موظفي البمديات محل الدراسة ليم توجو واندفاع نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية فقد كانت‬
‫ارائيم ايجابية لعمميو التطبيق االدارة االلكترونية وتعميميا ‪ ،‬لما ليا من اىمية ودرر كبير في تقديم الخدمات‬
‫بسيولة اكثر عمى مدار اليوم‪ ،‬باإلضافة الى توحيد اإلدارات وعدم اإلجياد في التنقل بينيا‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫الخاتمة‬
 ‫اٌخبحمت‬

‫الخاتمة‬
‫من خبلل بحثنا ودراستنا لجوانب ىذا الموضوع حاولنا دراسة اتجاىات الموظفين ومدى تطبيقيم‬
‫لئلدارة االلكترونية حيث تعتبر االتجاىات المحدد النفسي المعبر عنو سموكيا من طرف موظفي اإلدارة‬
‫ليبين مدى رغبتيم او معارضتيم في استخدام التقنيات الحديثة‪.‬‬

‫تم تعريف اإلدارة االلكترونية عمى انيا إدارة ببل أوراق تعتمد بشكل أساسي عمى التكنولوجيا والتقنيات‬
‫الحديثة‪ ،‬وتم التركيز عمى المميزات التي تميزىا عن مفاىيم مشابية (الحكومة االلكترونية‪ ،‬التجارة‬
‫االلكترونية) وقد ضمة ىداه الدراسة عمى أىمية اإلدارة االلكترونية والتي تبرز في ثبلث ركائز أساسية ىي‬
‫تقميل التكاليف ‪،‬والسرعة في اإلنجاز‪ ،‬وتوفير الجيد ‪.‬‬

‫كما تم التطرق الى اىم المتطمبات والمراحل التحول الى االدارة االلكترونية ‪،‬مرو ار بااليجابيات والسمبيات‬
‫التي تنتج عن تطبيق اإلدارة االلكترونية‪.‬‬

‫جاءت ىذه الدراسة كامتداد لمدراسات السابقة التي تناولت موضوع اإلدارة االلكترونية مع المساىمة في‬
‫فيم وتحميل أراء واتجاىات الموظفين في البمديات الثبلث في والية ادرار‪.‬‬

‫وعمى ضوء الدراسة النظرية والميدانية التي مكنتنا من إثبات الفرضيات المحددة في سياق اإلجابة عمى‬
‫أىم النتائج المتوصل إلييا‪ ،‬مع إبداء بعض‬ ‫اإلشكالية المطروحة‪ .‬نحاول في ىذه الخاتمة الوقوف عمى‬
‫التوصيات‬

‫‪-1‬النتائج ‪ :‬وتنقسم الى جانبين األول نظري و األخر تطبيقي‬

‫أوال‪ :‬الجانب النظري‬

‫‪-‬ا"يعرف االتجاه بأنو احد العوامل النفسية التي تحدد سموك الفرد "تعتبر ىذه الفرضية صحيحة وىذا ما‬
‫دل عميو المضمون النظري الذي اشتمل عميو الفصل األولى‪،‬الن االتجاه احد موضوعات عمم النفس‬
‫االجتماعي ‪ ،‬إلنو يعبر عن مواقف فعمية او جسدية اتجاه موضوع معين ‪.‬‬

‫تعتبر الخبرة العامل الوحيد الذي يحدد اتجاىات اإلفراد "ىذه الفرضية خاطئة وىذا ما أكدتو الدراسة في‬
‫المبحث الثاني في الفصل األول‪ ،‬حيث توجد ىناك مجموعة من العوامل تحدد اتجاىات االفراد منيا‬
‫األسرة‪ ،‬المجتمع ‪.....‬الخ‬

‫خ‬
 ‫اٌخبحمت‬

‫"يقصد باإلدارة االلكترونية بأنيا إدارة ببل أوراق وببل زمان "تعتبر ىذه الفرضية صحيحة وىذا ما دل عميو‬
‫المضمون النظري الذي اشتمل عميو الفصل الثاني ‪،‬الن االدراة االلكترونية تعتمد عمى التقنية والتكنولوجيا‬
‫أكثر من استخداميا لؤلوراق ‪،‬كما انيا تربط وتوحد بين إدارات الحكومية عمى مدار اليوم ‪.‬‬
‫"الفرضية خاطئة وىذا ما أكدتو الدراسة في‬ ‫تتميز اإلدارة االلكترونية عن غيرىا بأنيا جزء من الكل‬
‫المبحث الثالث في الفصل األول‪،‬فاالدرة االلكترونية ىي الكل واالشمل من غيرىا من المصطمحات‬
‫المشابية ليا‪.‬‬
‫الفرضية الخامسة ‪" :‬توفير البنية التحتية من أىم المتطمبات الواجب توفرىا لتطبيق االدارة االلكترونية "ىده‬
‫الفرضية صحيحة وىدا ما دل عمو المضمون النظري في المبحث األول لمفصل الثاني ‪.‬الن عدم توفر‬
‫اساسيات العمل من تقنيات وموارد لن تتمكن المؤسسات من التحول نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الجانب التطبيقي‬

‫‪ -‬وتستخمص من ىذه الدراسة ان أكثر أراء أفراد العينة ذكور في البمديات الثبلث قدر عددىم ‪ 27‬من ‪52‬‬
‫موظف اي ما يعادل نسبة‪. 50.9‬‬
‫‪-‬وتم التوصل ايضا الى ان اغمب الموظفين كانوا في رتبة الممحق والمتصرف بنفس النسبة قدرت‬
‫ب‪22.6‬‬
‫‪ -‬نستنتج كذالك ان اغمب الموظفين بنسبة ‪ 47.2‬لدييم اقدمية محصورة في الفئة( من ‪5‬الى ‪ 9‬سنوات)‪.‬‬
‫انو "التوجد اختبلفات في اتجاىات‬ ‫‪-‬الفرضية الفرعية األولى لمفرضية الرئيسية العامة التي تنص عمى‬
‫موظفي البمدية نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية يعزى لمتغير الجنس ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬
‫(‪ ،")0.05 ≤α‬وتعتبر ىذه الفرضية صحيحة ألنو تم التوصل الى ذالك بمعنى انو ليس لنوع الجنس اثر‬
‫عمى اتجاه الفرد نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية سواء كان ذكر او أنثى ‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثانية لمفرضية الرئيسية العامة التي تنص عمى "التوجد اختبلفات في اتجاىات موظفي‬
‫البمدية ؛نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية يعزى لمتغير سمك الرتبة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬
‫(‪ ، )0.05 ≤α‬وتعتبر ىذه الفرضية صحيحة ألنو تم التوصل ا لى ذالك اي ان رتبة الفرد ودرجة وظيفتو ال‬
‫تؤثر عمى أرائو واتجاىاتو نحو االنتقال الى ىذا المشروع الجديد محل الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثالثة لمفرضية الرئيسية العامة التي تنص عمى "التوجد اختبلفات في اتجاىات موظفي‬
‫البمدية نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية يعزى لمتغير سنوات االقدمية ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية‬
‫(‪ )0.05 ≤α‬وتعتبر ىذه الفرضية صحيحة ألنو تم التوصل الى ذالك ‪ .‬اي ان االقدمية ليس ليا تأثير عمى‬
‫ق اررات األفراد واتجاىاتيم حول تطبيق اإلدارة االلكتروني‪.‬‬

‫د‬
 ‫اٌخبحمت‬

‫نستخمص في األخير ان اتجاىات الموظفين ايجابية نحو تطبيق االدارة االلكترونية وبالتالي ىم موافقون‬
‫عمى تطبيق اإلدارة االلكترونية داخل البمدية‪.‬‬
‫‪ -‬وحسب ما تم التوصل اليو في النتائج السابقة نستنتج ان اغمب الموظفين كان لدييم نفس التوجو بان‬
‫االعتماد عمى االدارة االلكترونية يؤدي الى زيادة سرعة العمل المنجز ان ليم الرغبة في تنظيم دورات‬
‫تدريبية مستمرة لتنمية قدراتيم عمى استخدام الوسائل االلكترونية ‪.‬‬

‫‪-2‬التوصيات‬

‫في ضوء النتائج التي أسفرت عنيا الدراسة نقترح عـدة توصـيات يمكن أن تساىم في تحسين فرص تطبيـق‬
‫إدارة االلكترونية في بمديات ادرار ‪.‬‬

‫‪-‬االستمرار بدعم الجيود الرامية لتطبيق إدارة االلكترونية فـي مختمف المجاالت‬

‫‪ -‬مساندة وتشجيع اإلبداعات الخبلقة التي تقوم بالتطوير والسعي لموصول الى مصاف الدول المتطورة في‬
‫استخدام التقنيات الحديثة‬

‫‪-‬خمق مراكز تقوم بتدريب وعقد دورات تكوينية لمموظفين وتنمية قدراتيم عمى استخدام جميع التقنيات‬
‫والوسائل االلكترونية لتمكنيم من التقدم وعدم التخوف من المساءل الحديثة‪.‬‬

‫‪-‬وضع خطط توعوية لمجميور لجعمو غير متخوف من التعامل بالتقنيات الحديثة‬

‫‪-‬كما نوصي اصحاب المصالح بعدم التخمي عمى الموظفين واالعتماد الكمي عمى التقنيات وىذا ماتؤكده‬
‫اراء الموظفين في الفقرة رقم (‪. (y4‬‬

‫‪3‬أفاق البحث‬

‫وفي ختام البحث نقترح مجموعة من المواضيع التي تعتبر كبحوث مستقبمية لممزيد من اإلثراء والتجديد‬
‫ونذكرىا‪:‬‬
‫‪-1‬القيام بدراسات لقياس تأثير اإلدارة اإللكترونية عمى مختمف االتجاىات في التنظيم‬

‫‪-2‬القيام بدراسات تخص األمن اإللكتروني في ظل اإلدارة اإللكترونية‬

‫ر‬
 ‫اٌخبحمت‬

‫‪-3‬القيام بدراسة تحت عنوان دور الموظف في تفعيل مشروع اإلدارة االلكترونية‬
‫‪-4‬القيام بدراسات قياسية رياضية لحساب العائد‪ ،‬والتكاليف لئلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫ر‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫ىوامش ومراجع‪:‬‬
‫المكتبة العصرية‪ ،‬مصر‪،‬‬ ‫‪ .1‬احمد محمد غنيم‪ ،‬اإلدارة االلكترونية أفاق الحاضر وتطمعات المستقبل‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ .2‬حسين مصطفى ىبلل واخرون ‪ ،‬اإلدارة االلكترونية ‪،‬دار السحاب ‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬سنة‬
‫‪..2010‬‬
‫‪ .3‬حسين التيامي‪ ،‬التفكير الخالق‪ ،‬دار الكتاب‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األولى‪.2013 ،‬‬
‫‪ .4‬حسين حريم‪،‬إدارة الموارد البشرية إطار متكامل؛ دار حامد ؛ األردن ؛‪.2013‬‬
‫‪ .5‬دميثان المجالي وأسامة عبد المنعم‪،‬التجارة االلكترونية ‪،‬دار وائل ‪،‬األردن ‪ ،‬ط األولى‪. 2013 ،‬‬
‫‪ .6‬دميثان عباس الخفاف‪،‬الذكاء االنفعالي‪ ،‬دار المناىج ‪،‬األردن‪.2016 ،‬‬
‫‪ .7‬ﺭبحي مصﻁفى عمياﻥ‪ ،‬ﺍلبيئة إللكترونية‪ ،‬دار صفاء‪،‬األردن‪. 2012 ،‬‬
‫‪ .8‬روال نايف المعايطة وصالح سامي الحموري‪،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬كنوز المعرفة ‪،‬األردن ‪،‬الطبعة األولى‬
‫‪. 2013‬‬
‫‪ .9‬زيد منير عبوي‪ ،‬اإلدارة واتجاىاتيا المعاصرة ‪،‬دار دجمة ‪،‬الطبعة األولى ‪،2007،‬األردن ‪.‬‬
‫سالمي عبلء عبد الرزاق‪ ،‬نظم دعم الق اررات‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪.،2005 ،‬‬ ‫‪.10‬‬
‫سامر جمدة‪ ،‬السموك التنظيمي والنظريات اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫سعد غالب ياسين وبشير عباس العبلق‪ ،‬األعمال االلكترونية‪ ،‬دار المناىج‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‬ ‫‪.12‬‬
‫‪.2014،‬‬
‫سعد غالب ياسين‪ ،‬اإلدارة االلكترونية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬األردن‪. 2000 ،‬‬ ‫‪.13‬‬
‫عامر طارق عبد الرؤوف‪،‬اإلدارة االلكترونية نماذج معاصرة‪،‬مصر‪ ،‬دار السحاب‪.2007 ،‬‬ ‫‪.14‬‬
‫عامر محمد محمود‪ ،‬التجارة االلكترونية‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي‪،‬األردن‪،‬الطبعة األولى‪.2006 ،‬‬ ‫‪.15‬‬
‫عبلء عبد الرزاق السالمى‪ ،‬وخالد إبراىيم ألسميطي‪ ،‬اإلدارة االلكترونية‪ ،‬دار وائل ‪،‬األردن ‪.2008،‬‬ ‫‪.16‬‬
‫عمي السممي‪ ،‬السموك اإلنساني في اإلدارة‪ ،‬دار غريب لمطباعة ‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫‪.17‬‬
‫عمار بوحوش‪،‬نظريات إدارة الحديثة في القرن ‪،21‬دار الغرب اإلسبلمي‪ ،‬الطبعة األولى‪.2006،‬‬ ‫‪.18‬‬
‫‪،‬دار‬ ‫اإلدارة االلكترونية مدخل الى اإلدارة التعميمية‬ ‫عمر احمد أبو ىاشم الشريف ‪،‬واخزون ‪،‬‬ ‫‪.19‬‬
‫المناىج‪ ،‬األردن ‪ ،‬الطبعة األولى‪. 2013،‬‬
‫‪ ،‬أكاديميون لمنشر‬ ‫فادية إبراىيم شياب‪ ،‬التطوير التنظيمي قواعد نظرية والممارسات التطبيقية‬ ‫‪.20‬‬
‫‪،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪. 2014 ،‬‬

‫‪58‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫فاروق عبده فميو والسيد محمد عبد المجيد ‪ ،‬ا لسموك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعميمية ‪ ،‬دار‬ ‫‪.21‬‬
‫المسيرة ‪ ،‬األردن ‪،‬الطبعة األولى والطبعة الثانية ‪. 2009-2005،‬‬
‫داء محمود حامد ‪،‬اإلدارة االلكترونية‪ ،‬دار البداية ‪،‬الطبعة األولى ‪ ،‬االردن‪.2012 ،‬‬
‫ف‬ ‫‪.22‬‬
‫كامل محمد المغربي‪ ،‬السموك التنظيمي مفاىيم وأسس ‪ :‬سموك الفرد والجماعة في التنظيم‪ ،‬دار‬ ‫‪.23‬‬
‫الفكر‪،‬األردن‪ ،‬الطبعة‪. 4،2010‬‬
‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وائل لمنشر ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬ ‫‪.24‬‬
‫مدخل الى التجارة االلكترونية ‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬ ‫محمد خميل أبو زلطة وزياد عبد الكريم القاضي‪،‬‬ ‫‪.25‬‬
‫مكتبة المجتمع العربي‪ ،‬األردن ‪.2009 ،‬‬
‫محمد سامي احمد‪ ،‬اإلدارة االلكترونية‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬األردن ‪،‬طبعة األولى ‪.2009 ،‬‬ ‫‪.26‬‬
‫محمد سمير عبد الفتاح وآخرون – موضوعات في عمم النفس الصناعي ‪،‬دار وائل ‪.‬‬ ‫‪.27‬‬
‫محمود القدوة‪ ،‬الحكومة االلكترونية واإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار أسامة‪،‬‬ ‫‪.28‬‬
‫‪،2007‬األردن ‪،‬‬ ‫األزيد منير عبوي‪ ،‬اإلدارة واتجاىاتيا المعاصرة ‪،‬دار دجمة ‪،‬الطبعة األولى ‪،‬‬ ‫‪.29‬‬
‫الطبعة األولى‪.2012 ،‬‬
‫محمود سممان العميان‪ ،‬السموك التنظيمي في منظمات اإلعمال‪ ،‬دار وائل‪ ،‬الطبعة الثالثة ‪.2005 ،‬‬ ‫‪.30‬‬
‫محمود صبحي‪ ،‬الحكومة االلكترونية واإلدارة المعاصرة ‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‬ ‫‪.31‬‬
‫‪.2009‬‬
‫نجم عبود نجم‪،‬اإلدارة االلكترونية إلستراتيجية والوظائف والمشكالت‪ ،‬دار المريخ‪،‬الرياض‪.2004 ،‬‬ ‫‪.32‬‬
‫ىيثم حمود شبمي ومروان محمد نسور‪ ،‬إدارة المنشآت المعاصرة‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬األردن‪،‬الطبعة األولى‪،‬‬ ‫‪.33‬‬
‫‪.2009‬‬
‫يوسف مسعداوي‪،‬أساسيات في إدارة المؤسسات‪،‬دار ىومة لطباعة‪،‬الجزائر‪,‬الطبعة الثانية‪،2014،‬‬ ‫‪.34‬‬
‫‪،‬مركز اإلمارات لمدراسات والبحوث‬ ‫العبلق بشير عباس‪ ،‬اإلدارة الرقمية المجاالت والتطبيقات‬ ‫‪.35‬‬
‫االستشارية‪ ،‬ابوظبي‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،2005،‬ص‪.217‬‬
‫المذكرات‬
‫اإلدارة االلكترونية مدخل لإلصالح اإلداري في‬ ‫حريشة ليمى‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شاىدة الماستر‪،‬‬ ‫‪.36‬‬
‫الجزائر‪،‬قسم عموم سياسية ‪،‬كمية الحقوق ‪،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪(،2012 ،‬غير منشورة) نقبل عن‬
‫عبد الفتاح بيومي حجازي ‪،‬النظام القانوني لمحماية االلكترونية‪،‬دار الفكر الجامعي اإلسكندرية‪2003،‬‬

‫‪59‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫تأثير البيئة الداخمية عمى االلتزام التنظيمي في‬ ‫موسى احمد خير الدين؛ محمود احمد النجار؛‬ ‫‪.37‬‬
‫المؤسسة العامة لمضمان االجتماعي في المممكة األردنية الياشمية؛ دراسة ميدانية ؛ جامعة البتراء؛‬
‫األردن؛ ‪.2010‬‬
‫منى عطية البشري‪ ،‬معوقات تطبيق اإلدارة اإللكترونية ‪ ،‬متطمب تكميمي لنيل درجة الماجستير في‬ ‫‪.38‬‬
‫اإلدارة التربوية والتخطيط‪ ،‬قسم اإلدارة التربوية والتخطيط‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬جامعة ام القرى‪ ،‬المممكة العربية‬
‫السعودية‪. 2009 ،‬‬
‫سوفي نبيل‪ ،‬دراسة تحميمية التجاىات الموظفين ‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬جامعة‪ ،‬قسنطينة‪،‬‬ ‫‪.39‬‬
‫‪.2010‬‬
‫ي الكترونيا ‪e-‬‬
‫يًسﻑ محمﺩ ﺃبً امونة‪ ،‬رسالة ماجستير إدارة إعمال‪ ،‬واقع إدارة الموارد البشر ة‬ ‫‪.40‬‬
‫‪HRM‬في الجامعات الفمسطينية ‪،‬كمية الدراسات العميا ‪،‬الجامعة اإلسبلمية غزة ‪.2009 ،‬‬
‫المجالت‬
‫كامل كاظم الكناني ‪ "،‬استثمار الموارد البشرية مدخل لتحسين كفاءة العاممين في الحكومة‬ ‫‪.41‬‬
‫االلكترونية وفاعميتيم" مجمة التخطيط والتنمية‪ ،‬بغداد‪،2011 ،‬العدد ‪.24‬‬
‫يونس أحمد إسماعيل الشوابكة حسن الطعاني؛ الرضا الوظيفي وعالقتو بااللتزام التنظيمي لمعاممين‬ ‫‪.42‬‬
‫في المكاتب الجامعية األردنية؛ مجمة دراسات العموم التربوية؛ المجمد ‪40‬؛ ‪ ،2013‬األردن العدد ‪.1‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ٍبَه اٌجذوي وضب وحىراراث مخغَر اٌجىش‬:1 ‫اٌمٍحك‬

Gen

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫ذ‬ 27 50.9 51.9 51.9

‫أ‬ 25 47.2 48.1 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0
‫ٍبَه اٌجذوي وضب وحىرار اٌفئت اٌعمرٍت‬:2‫اٌمٍحك‬

Age

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

‫التكرار‬ ‫النسبة المؤٌة‬ Percent

Valid ‫ من أقل‬30 13 24.5 25.0 25.0

‫ من‬30‫ الى‬39 29 54.7 55.8 80.8

‫ من‬40‫ الى‬49 7 13.2 13.5 94.2

‫ من‬50‫فاكثر‬ 3 5.7 5.8 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0

ٌ‫ٍبَه اٌجذوي وضب وحىراراث حضب اٌمضخوى اٌخعٍَم‬:3‫اٌمٍحك‬

Ns

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ً‫ابتدائ‬ 1 1.9 1.9 1.9

‫متوسط‬ 3 5.7 5.8 7.7

‫ثانوي‬ 16 30.2 30.8 38.5

ً‫جامع‬ 31 58.5 59.6 98.1

5.00 1 1.9 1.9 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0
 ‫ٍبَه اٌجذوي وضب وحىراراث صىواث االلذمَت‬:4‫اٌمٍحك‬

Exp

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫ من اقل‬5 16 30.2 30.8 30.8

‫ من‬5 ‫ الى‬9 25 47.2 48.1 78.8

‫من‬10 ‫ الى‬15 7 13.2 13.5 92.3

‫ من اكثر‬15‫سنة‬ 4 7.5 7.7 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0

‫ٍبَه اٌجذوي وضب وحىراراث حضب ووع اٌبٍذٍت‬:5‫اٌمٍحك‬

Comun

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫أدرار‬ 13 24.5 25.0 25.0

ً‫تٌم‬ 20 37.7 38.5 63.5

‫تمنطٌط‬ 19 35.8 36.5 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0

‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة االوٌي‬:6‫اٌمٍحك‬

y1

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫محاٌد‬ 2 3.8 3.8 3.8

‫موافق‬ 22 41.5 42.3 46.2

‫بشدة موافق‬ 28 52.8 53.8 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0
 ‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌثبوَت‬:7‫اٌمٍحك‬
y2

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫مغ‬ 1 1.9 1.9 1.9

‫محاٌد‬ 2 3.8 3.8 5.8

‫موافق‬ 22 41.5 42.3 48.1

‫بشدة موافق‬ 27 50.9 51.9 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0

‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌثبٌثت‬:8‫اٌمٍحك‬

y3

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫مغ‬ 1 1.9 1.9 1.9

‫محاٌد‬ 7 13.2 13.5 15.4

‫موافق‬ 15 28.3 28.8 44.2

‫بشدة موافق‬ 29 54.7 55.8 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0

‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌرابعت‬:9‫اٌمٍحك‬

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫بمغ‬ 1 1.9 1.9 1.9

‫مغ‬ 7 13.2 13.5 15.4

‫محاٌد‬ 23 43.4 44.2 59.6

‫موافق‬ 13 24.5 25.0 84.6

‫بشدة موافق‬ 8 15.1 15.4 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0
 ‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌخبمضت‬:10‫اٌمٍحك‬
y5

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫بمغ‬ 1 1.9 1.9 1.9

‫مغ‬ 7 13.2 13.5 15.4

‫محاٌد‬ 11 20.8 21.2 36.5

‫موافق‬ 21 39.6 40.4 76.9

‫بشدة موافق‬ 12 22.6 23.1 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0

‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌضبدصت‬:11 ‫اٌمٍحك‬

y6

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫بمغ‬ 1 1.9 1.9 1.9

‫مغ‬ 1 1.9 1.9 3.8

‫محاٌد‬ 2 3.8 3.8 7.7

‫موافق‬ 15 28.3 28.8 36.5

‫بشدة موافق‬ 33 62.3 63.5 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0

‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌضببعت‬:12 ‫اٌمٍحك‬

y7

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid ‫مغ‬ 1 1.9 1.9 1.9
‫محاٌد‬ 3 5.7 5.8 7.7

‫موافق‬ 20 37.7 38.5 46.2

 ‫بشدة موافق‬ 28 52.8 53.8 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0

‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌثبمىت‬:13 ‫اٌمٍحك‬

y8

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫بمغ‬ 1 1.9 1.9 1.9

‫مغ‬ 1 1.9 1.9 3.8

‫محاٌد‬ 8 15.1 15.4 19.2

‫موافق‬ 19 35.8 36.5 55.8

‫بشدة موافق‬ 23 43.4 44.2 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0

‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة ااٌخبصعت‬:14 ‫اٌمٍحك‬

y9

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫مغ‬ 3 5.7 5.8 5.8

‫محاٌد‬ 18 34.0 34.6 40.4

‫موافق‬ 17 32.1 32.7 73.1

‫بشدة موافق‬ 14 26.4 26.9 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0
 ‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌعبشرة‬:15 ‫اٌمٍحك‬

y10

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫بمغ‬ 1 1.9 1.9 1.9

‫مغ‬ 5 9.4 9.6 11.5

‫محاٌد‬ 11 20.8 21.2 32.7

‫موافق‬ 21 39.6 40.4 73.1

‫بشدة موافق‬ 14 26.4 26.9 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0

‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌحبدً عشر‬:16 ‫اٌمٍحك‬

y11

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫مغ‬ 1 1.9 1.9 1.9

‫محاٌد‬ 10 18.9 19.2 21.2

‫موافق‬ 22 41.5 42.3 63.5

‫بشدة موافق‬ 19 35.8 36.5 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0
 ‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌثبنً عشر‬:17 ‫اٌمٍحك‬

y12

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫بمغ‬ 1 1.9 1.9 1.9

‫مغ‬ 1 1.9 1.9 3.8

‫محاٌد‬ 6 11.3 11.5 15.4

‫موافق‬ 22 41.5 42.3 57.7

‫بشدة موافق‬ 22 41.5 42.3 100.0

Total 52 98.1 100.0
Missing System 1 1.9
Total 53 100.0

‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌثبٌذ عشر‬:18 ‫اٌمٍحك‬

y13

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫بمغ‬ 1 1.9 1.9 1.9

‫مغ‬ 4 7.5 7.7 9.6

‫محاٌد‬ 10 18.9 19.2 28.8

‫موافق‬ 20 37.7 38.5 67.3

‫بشدة موافق‬ 17 32.1 32.7 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0
 ‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌرابع عشر‬:19 ‫اٌمٍحك‬

y14

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫بمغ‬ 2 3.8 3.8 3.8

‫مغ‬ 5 9.4 9.6 13.5

‫محاٌد‬ 13 24.5 25.0 38.5

‫موافق‬ 14 26.4 26.9 65.4

‫بشدة موافق‬ 18 34.0 34.6 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0

‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌخبمش عشر‬:20 ‫اٌمٍحك‬

y15

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫بمغ‬ 2 3.8 3.8 3.8

‫مغ‬ 2 3.8 3.8 7.7

‫محاٌد‬ 12 22.6 23.1 30.8

‫موافق‬ 10 18.9 19.2 50.0

‫بشدة موافق‬ 26 49.1 50.0 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0
 ‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج مخغَر اٌفمرة اٌضبدس عشر‬:21 ‫اٌمٍحك‬

y16

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid ‫بمغ‬ 3 5.7 5.8 5.8

‫مغ‬ 1 1.9 1.9 7.7

‫محاٌد‬ 18 34.0 34.6 42.3

‫موافق‬ 15 28.3 28.8 71.2

‫بشدة موافق‬ 15 28.3 28.8 100.0

Total 52 98.1 100.0

Missing System 1 1.9
Total 53 100.0

‫ٍبَه اٌجذوي وخبئج اٌوصط اٌحضببٌ واالوحراف اٌمعَبرً ٌٍجزء اٌثبوٌ ٌفمراث االصخبَبن‬:22‫اٌمٍحك‬
Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

y1 52 3.00 5.00 4.5000 .57735

y2 52 2.00 5.00 4.4423 .66902
y3 52 2.00 5.00 4.3846 .79592
y4 52 1.00 5.00 3.3846 .97325
y5 52 1.00 5.00 3.6923 1.03920
y6 52 1.00 5.00 4.5000 .82842
y7 52 2.00 5.00 4.4423 .69771
y8 52 1.00 5.00 4.1923 .90832
y9 52 2.00 5.00 3.8077 .90832
y10 52 1.00 5.00 3.8077 1.01050
y11 52 2.00 5.00 4.1346 .79283
y12 52 1.00 5.00 4.2115 .87080
y13 52 1.00 5.00 3.9231 1.00676
y14 52 1.00 5.00 3.7885 1.14338
y15 52 1.00 5.00 4.0769 1.11753
y16 52 1.00 5.00 3.7308 1.08674
‫الكل‬ 52 2.94 5.00 4.0637 .50282
Valid N (listwise) 52
 ‫ جذوي ٍوضح وخبئج اٌخحًٍَ اٌخببٍه األحبدً ٌمخغٌر اٌجىش‬:23‫اٌمٍحك‬
ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups .166 1 .166 .652 .423

Within Groups 12.729 50 .255
Total 12.894 51

‫ جذوي ٍوضح وخبئج اٌخحًٍَ اٌخببٍه األحبدً ٌمخغٌر صىواث االلذمَت‬:24‫اٌمٍحك‬

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups .325 3 .108 .414 .744

Within Groups 12.570 48 .262
Total 12.894 51

‫ جذوي ٍوضح وخبئج اٌخحًٍَ اٌخببٍه األحبدً ٌمخغٌر صٍه اٌرحبت‬:25‫اٌمٍحك‬

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups .898 5 .180 .689 .634

Within Groups 11.996 46 .261
Total 12.894 51
 ‫صىواث االلذمَت‬، ‫صٍه اٌرحبت‬، ‫ اٌجىش‬،‫ جذوي ٍوضح وخبئج اٌخحًٍَ اٌخببٍه األحبدً ٌٍمخغَراث اٌثالد‬:26‫اٌمٍحك‬

Tests of Between-Subjects Effects

Dependent Variable: ‫الكل‬

Type III Sum of

Source Squares df Mean Square F Sig.
a
Corrected Model 3.972 23 .173 .542 .931
Intercept 492.596 1 492.596 1545.826 .000
gen .017 1 .017 .054 .819
nd .527 5 .105 .331 .890
exp .215 3 .072 .225 .878
gen * nd .869 4 .217 .682 .611
gen * exp .269 1 .269 .846 .366
nd * exp 1.828 6 .305 .956 .472
gen * nd * exp .156 1 .156 .488 .490
Error 8.923 28 .319
Total 871.605 52
Corrected Total 12.894 51

a. R Squared = .308 (Adjusted R Squared = -.260)

‫يبين قيمة الفا كرونباج‬: 27‫الممحق‬

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.845 16
 ‫مستخمص البحث‬

‫وكذا الوقوف عمى أىم االتجاىات في‬، ‫ىدفت ىذه الدراسة الى تقديم إطار نظري حول اتجاىات الموظفين‬
‫ باإلضافة الى التحديات التي‬،‫ كما تضمن ىذا اإلطار اإلدارة االلكترونية و متطمبات التحول إلييا‬،‫التنظيم‬
‫ فيما تتمثل اتجاىات موظفي بمديات ادرار نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية؟‬:‫وتمثمت إشكالية الدراسة‬.‫تواجييا‬
‫ أوالد احمد – تمنطيط ) كدراسة‬-‫وتم إسقاط ىذه الدراسة عمى واقع تطبيقيا في بمديات ادرار الثبلث (ادرار‬
‫ ولتحقيق ىدف الدراسة تم توزيع‬.‫حالة لموصول الى معرفة اتجاه الموظفين نحو تطبيق اإلدارة االلكترونية‬
‫) استبيانو واعتمدنا عمى المنيج الوصفي‬52(‫وقد تم اعتماد‬.‫) استبيان عمى العينة المدروسة‬60(
‫( باالعتماد عمى برنامج‬ANOVA) ‫وتحميل التباين األحادي‬،‫واستخدامنا األساليب اإلحصائية‬،
‫ انو اليوجد اختبلفات في اتجاىات الموظفين نحو تطبيق‬،‫ وتم التوصل الى النتائج من أىميا‬.(SPSS)
. ‫اإلدارة االلكترونية‬

. ‫ البمدية‬، ‫ االدارة االلكترونية‬، ‫ اتجاىات الموظفين‬: ‫الكممات المفتاحية‬

Abstract

The purpose of this study is to introduce a theoretical framework about employees’ views
as well as the different organizational processes. This framework tackled the electronic
Management and the needs to transfer to it as well as the faced challeng es. The study research
issue is presented by the following question : what do the employees of Adrar public
management think of the applicability of the electronic management 

The applicability of this study focuses on three public management municipalities

(Adrar,Timi and tamantit ). In order to do so , we distributed (60) questionnaires over the
targeted administration and we used descriptive and analytical methods on 52 questionnaires.

To meet the challenge ,we used the statistical methods ,ANOVA through the usage of SPSS
software. The study concludes that there are no different reactions to the applicability of the
electronic management among employees.

The empleoyees perspectives – electronic Management –Municipalites.