4

‫قضاااي ا إدارياة‬
‫معاصارة‬
‫‪Contemporary Management Issues‬‬

‫تأليـــف‬
‫الدكتور‬ ‫الدكتور‬
‫أحمد يوسف عريقات‬ ‫أحمد اسماعيل المعاني‬
‫جامعة عمان األهلية‬ ‫جامعة فيالدلفيا‬

‫الدكتور‬ ‫الدكتورة‬
‫ناصر "محمد سعود"‬ ‫أسماء رشاد الصالح‬
‫جرادات‬ ‫جامعة فيالدلفيا‬
‫جامعة فيالدلفيا‬

‫تقديم ومراجعة‬
‫األستاذ الدكتور عبد الباري إبراهيم درة‬
‫رئيس جامعة الشرق األوسط‬

‫الطبعة األولى‬
‫‪2011‬‬
‫رقم االيداع لدى دائرة المكتبة الوطنية ‪)3048/8/2010( :‬‬
‫قضايا ادارية معاصرة ‪ /‬احمد اسماعيل المعاني ‪( ...‬وآخرون)‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫– عمان‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪. 2010 ،‬‬

‫(‪ )440‬ص‬
‫ر‪.‬إ‪)3048/8/2010( : .‬‬
‫الواصفات‪ :‬االدارة العامة‬
‫* يتحمل المؤلف كامل المسؤولية القانونية عن محتوى مصنفه‬
‫وال يعبّر هذا المصنف عن رأي دائرة المكتبة الوطنية أو أي جهة‬
‫حكومية أخرى‪.‬‬
‫**********‬
‫رقم التصنيف العشري ‪ /‬ديوي ‪350 :‬‬
‫(ردمك) ‪ISBN 978-9957-11-915-7‬‬

‫* قضاايا إدارياة معااصرة‬

‫* الدكتور أحمد المعااني – الدكتور أحمد عريقات‬
‫الدكتورة أسماء الصالح – الدكتور ناصر جرادات‬
‫* الطبعااة األولى ‪2011‬‬
‫* جميع الحقوق محفوظة للناشر‬

‫دار وائاال للنشر والتوزيع‬

‫* األردن – عمان – شارع الجمعية العلمية الملكية – مبنى الجامعة االردنية‬
‫االستثماري رقم (‪ )2‬الطابق الثاني‬
‫هااتف ‪ – 00962-6-5338410 :‬فاكس ‪ - 00962-6-5331661 :‬ص‪ .‬ب (‬
‫‪ – 1615‬الجبيهة)‬
‫* األردن – عماان – وساط البالد – مجماع الفحيص التجاااري‪ -‬هاااتف‪:‬‬
‫‪00962-6-4627627‬‬
‫‪www.darwael.com‬‬
‫‪E-Mail: Wael@Darwael.Com‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة‪ ،‬ال يسمح بإعادة إصدار هذا الكتاب أو تخزينه في‬
‫نطاق استعادة المعلومات أو نقله أو إستنساخه أو ترجمته بأي شكل من‬
‫األشكال دون إذن خطي مسبق من الناشر‪.‬‬
‫‪All rights reserved. No Part of this book may be reproduced, or transmitted in any form or by‬‬
‫‪any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information‬‬
‫‪storage retrieval system, without the prior permission in writing of the publisher.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫اإلهاااداء‬
‫من المعاني إلى‪:‬‬
‫روح والديه الطاهرتين‬
‫زوجته‪ :‬رينال‬
‫أشقاءه وشقيقته‬
‫ولديه‪ :‬اسماعيل‪ ،‬وإبراهيم‬
‫كريمته‪ :‬رنا‬
‫‪‬‬

‫ومن عريقات إلى‪:‬‬

‫روح والدته رحمها الله‬
‫والده أطال الله في عمره‬
‫زوجته أم يوسف‬
‫أبنائه‪ :‬يوسف‪ ،‬وساري‬
‫كريماته‪ :‬نعمة‪ ،‬وسارة‪ ،‬ورهف‪ ،‬ورشا‬
‫‪‬‬

‫ومن الصالح إلى‪:‬‬

‫والديها أطال الله في عمرهما‬
‫أشقائها‪ :‬أسامة‪ ،‬وأشرف‪ ،‬وعماد‪ ،‬ومحمد‪ ،‬وطه‬
‫شقيقاتها‪ :‬أنجاد‪ ،‬وإسراء‬
‫‪‬‬

‫ومن جرادات إلى‪:‬‬

‫والديه أطال الله في عمرهما‬

‫‪3‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أقوال في اإلدارة‬

‫قال تعالى‪" :‬قد جاءكم من الله نور وكتاب مبين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يهدي به الله من اتبع رضوانه سبل السالم ويخرجهم‬
‫من الظلمات إلى النور بإذنه ويهديهم إلى صراط‬
‫مستقيم" ‪ 15-14‬المائدة‬

‫‪ ‬قال الشاعر‪:‬‬
‫فإن همـو ذهبت‬ ‫إنمـا األمـم األخـالق ما بقيت‬
‫أخالقهـم ذهبوا‬

‫‪ ‬روي قديماً‪ ،‬وتناقلت األجيال؛ أن صحابة عمر بن‬

‫الخطاب رضي الله عنه دخلوا عليه يوماً‪ ،‬فوجدوه‬
‫يبكي‪ ،‬فقالوا‪ :‬ما يبكيك يا أمير المؤمنين؟ ما يبكيك يا‬
‫عمر؟‪ ،‬فقال‪ :‬والله لو عثرت دابة في شاطئ العراق‬
‫م تسوِ‬
‫مل ْ‬
‫لخشيت أن يسألني الله عنها يوم القيامة ل َ‬
‫لها الطريق يا عمر؟‪.‬‬

‫‪ ‬إذا حضرت األخالقـ فال وزن ألي فشل يصيبك‪ ،‬وإذاـ‬

‫غابت األخالق فال وزن ألي نجاح تصيبه‪.‬‬
‫"جيمس فوركاد"‬
‫‪ ‬يصدر الواجب األخالقيـ عن ضرورة عقلية‪ ،‬ولهذا فإن‬
‫احترامه مسألة حتمية ال اختيارية‪.‬‬
‫"الفيلسوف إيمانويل كانت"‬
‫‪ ‬األهداف التي تضعها تسمح لك بــأن توجه التغيــير في‬
‫حياتك لصالحك‪.‬‬
‫"براين تريسي"‬

‫‪5‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫النجاح يصيب من تحلى بالشجاعة ليفعل شيئاً‪ ،‬ونادرا ً‬ ‫‪‬‬

‫ما يصيب الخائفين من العواقب‪.‬‬
‫"جواهر الل نهرو"‬
‫ال تــترك وراءك أعمــاال ً وانشــطة لم تنته منهــا‪ ،‬واعلمـ‬ ‫‪‬‬
‫أن كثرة األمور المؤجلة تعيقك عن بدء عمل جديد‪.‬‬
‫"ألوين فالي"‬
‫لكل انســان بصــمته‪ ،‬فال تعش حيــاة اآلخــرين فتفقد‬ ‫‪‬‬
‫تميزك‪.‬‬
‫"ديفيدا ريسمان"‬
‫مهما كان ما تشعر به‪ ،‬احرص على ان تبدو مثل‬ ‫‪‬‬
‫الناجحين الفائزين‪ ،‬حتى ولو كنت متأخراً‪ ،‬فنظرة‬
‫منك توحي بأنك تتحكم في األمور‪ ،‬والثقة بالنفس‬
‫كفيلة بأن تعطيك الدفعة الذهنية التي تمكنك من‬
‫الفوز والنجاح‪.‬‬
‫"آرثر أتش"‬
‫من ال يهتم بأداء األعمــال الصــغيرة بإتقــان ال يــؤتمن‬ ‫‪‬‬
‫على أداء المهمات العظيمة‪.‬‬
‫"لورانس دي بيل"‬

‫‪ ‬القادة العظماء هم الذين يوقظــون األهــدافـ بــداخلنا‬

‫ويفنــــون أعمــــارهم في دفع إرادتنا ورغباتنا لبلــــوغ‬
‫الغايات العليا‪.‬‬
‫"جين آدمز"‬
‫‪ ‬الحكمة هي أن تعرف ما يجب عليك التغاضي عنه‪.‬‬
‫"ولياما جيمس"‬

‫‪6‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ ‬ال يقتصر دور القائد على المراقبة والمالحظـــة‪،‬ولكنه‬

‫مســــــؤول أيضا عن ايجــــــاد كل ما هو ملهم وجديد‬
‫إلتباعه‪.‬‬
‫"بيل كيرتس"‬
‫‪ ‬ال بأس أن تشعر باالمتنان للحظ‪ ،‬ولكن ال تعتمد عليه‪.‬‬
‫"ويليام فيرز"‬

‫‪ ‬يعتمد نمو العقل البشـــــري وإدراكه على قـــــرارات‬

‫اإلنسان نفسه‪.‬‬
‫"جورجا إليوت"‬
‫‪ ‬من منا ال يتلقى النصيحة ولكن هل نعمل بها‪.‬‬
‫"بوبليوس سيروس"‬

‫‪ ‬أن تتأخر في العثور على عمل يناسبك خير لك من أن‬

‫تقضي حياتك في عمل ال يالئمك‪.‬‬
‫"إم‪ .‬تي‪ .‬هارينجتون"‬
‫‪ ‬ال تحمل مصـــــباحا ً تهـــــدي به غـــــيرك الى الطريق‬
‫الصحيح‪،‬قبل أن تتأكد من عثورك عليه أوالً‪.‬‬
‫"بن سويتالند"‬

‫‪ ‬حفز المـــوظفين يحتـــاج الى رؤية واضـــحة وإلمـــام‬

‫بـــاألمور‪ ،‬ولكن أسسه تبـــنى على احتياجنا من وقت‬
‫آلخر للشعور بأهميتنا‪.‬‬
‫"تيرانس هيل وأالن كينيدي"‬

‫‪ ‬األخطاء التي يقع فيها اإلنسـان وتثــير فضــوله لكشف‬

‫الحقــائق‪ ،‬أهم من اإلنجــازات الــتي تمنحه مزيــدا ً من‬
‫الثقة‪.‬‬
‫‪7‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫"توماس ويلسون"‬
‫‪ ‬التقــدم هو حاصل جمع االنتصــارات الصــغيرة الــتي‬
‫يحرزها اإلنسان‪.‬‬
‫"بروس كاتون"‬
‫‪ ‬يــأتي الحكمـ الصــائب على األمــور من الخــبرة‪ ،‬بينما‬
‫الخبرة تأتي من اإلخفاقات واألحكام غير الصائبة‪.‬‬
‫"أوسكار وايلد"‬
‫‪ ‬أفضل إنجـــاز يمكن أن يحققه الموظف في عمله هو‬
‫طمس الخط الفاصل بين الجد والهزل‪.‬‬
‫"أرنولد هابرد"‬

‫‪8‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفهاارس‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫مقدمة المقيم ‪21 ................................................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫مقدمة المؤلفين ‪.............................................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫الباب األول‪ :‬عالمية األعمال‬
‫‪....................................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلى عالمية‪ .‬األعمال ‪................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪40‬‬ ‫مفهوم عالمية األعمال ‪....................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫التطور التاريخي للعالمية ‪..................................‬‬
‫‪47‬‬ ‫فوائد العالمية ‪..............................................‬‬
‫‪50‬‬ ‫سلبيات العالمية ‪...........................................‬‬
‫‪53‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪54‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪............................................‬‬
‫‪55‬‬ ‫الفصل الثاني‪ .:‬مظاهر وأشكال العالمية ‪.................................‬‬
‫‪57‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪58‬‬ ‫مظاهر العالمية ‪............................................‬‬
‫‪58‬‬ ‫أوالً‪ :‬العالمية االقتصادية ‪...............................‬‬
‫‪61‬‬ ‫ثانياً‪ :‬العالمية الثقافية ‪...................................‬‬
‫‪62‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬العالمية االجتماعية ‪...............................‬‬
‫‪63‬‬ ‫رابعاً‪ :‬العالمية السياسية ‪.................................‬‬
‫‪64‬‬ ‫العالمية وأثرها على الثقافة التنظيمية ‪......................‬‬
‫‪65‬‬ ‫أوالً‪ :‬الثقافة التنظيمية ‪...................................‬‬

‫‪9‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪67‬‬ ‫ثانياً‪ :‬االختالفات الثقافية ‪.................................‬‬
‫‪69‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬أثر العالمية في تعديل الثقافة التنظيمية ‪.............‬‬
‫‪71‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪73‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪75‬‬ ‫الباب الثاني‪ :‬اإلدارة االلكترونية‬
‫‪............................................‬‬
‫‪77‬‬ ‫الفصل الثالث‪ .:‬مدخل إلى اإلدارة االلكترونية‪........................ .‬‬
‫‪79‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪80‬‬ ‫المفاهيم النظرية لإلدارة اإللكترونية ‪.......................‬‬
‫‪83‬‬ ‫أسباب التحول لإلدارة اإللكترونية ‪........................‬‬
‫‪84‬‬ ‫الهيكل اإللكتروني واإلدارة اإللكترونية ‪....................‬‬
‫‪85‬‬ ‫خصائص اإلدارة اإللكترونية ‪.............................‬‬
‫‪88‬‬ ‫متطلبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية ‪........................‬‬
‫‪90‬‬ ‫معوقات تطبيق اإلدارة اإللكترونية ‪........................‬‬
‫‪91‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪92‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪93‬‬ ‫الفصل الرابع‪ .:‬األعمال االلكترونية‪................................. .‬‬
‫‪95‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪96‬‬ ‫مفهوم األعمال اإللكترونية ‪................................‬‬
‫‪97‬‬ ‫أهمية األعمال اإللكترونية ‪................................‬‬
‫‪97‬‬ ‫فوائد تبني األعمال اإللكترونية ‪...........................‬‬
‫‪98‬‬ ‫المتطلبات األساسية لألعمال اإللكترونية ‪...................‬‬
‫‪100‬‬ ‫مخاطر األعمال اإللكترونية ‪..............................‬‬
‫‪102‬‬ ‫استراتيجية األعمال اإللكترونية ‪...........................‬‬

‫‪10‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪105‬‬ ‫مجال تطبيق األعمال اإللكترونية ‪.........................‬‬
‫‪106‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪107‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪109‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬الحكومة االلكترونية‪............................. .‬‬
‫‪111‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪112‬‬ ‫مفهوم الحكومة اإللكترونية ‪................................‬‬
‫‪114‬‬ ‫أهمية استخدام التكنولوجيا في الحكومة اإللكترونية ‪.........‬‬
‫‪115‬‬ ‫مجاالت الحكومة اإللكترونية ‪.............................‬‬
‫‪115‬‬ ‫استراتيجية الحكومة اإللكترونية ‪...........................‬‬
‫‪117‬‬ ‫مراحل التحول إلى اإللكترونية ‪...........................‬‬
‫‪119‬‬ ‫متطلبات بناء الحكومة اإللكترونية ‪........................‬‬
‫‪122‬‬ ‫خارطة الطريق نحو الحكومة اإللكترونية ‪..................‬‬
‫‪123‬‬ ‫إيجابيات تطبيق الحكومة اإللكترونية ‪......................‬‬
‫‪125‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪126‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪127‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬التجارة االلكترونية‪............................... .‬‬
‫‪129‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪129‬‬ ‫مفهوم التجارة اإللكترونية ‪.................................‬‬
‫‪131‬‬ ‫البنية التحتية للتجارة اإللكترونية ‪..........................‬‬
‫‪132‬‬ ‫مزايا التجارة اإللكترونية ‪..................................‬‬
‫‪133‬‬ ‫عيوب التجارة اإللكترونية ‪.................................‬‬
‫‪134‬‬ ‫لماذا تعتبر التجارة اإللكترونية مختلفة‪.....................‬‬
‫‪135‬‬ ‫أنواع التجارة اإللكترونية ‪..................................‬‬

‫‪11‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪138‬‬ ‫مراحل تطور اإللكترونية ‪.................................‬‬
‫‪140‬‬ ‫اآلثار االقتصادية للتجارة اإللكترونية ‪.....................‬‬
‫‪142‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪143‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪145‬‬ ‫الفصل السابع‪ .:‬المنظمات‪ .‬االفتراضية‪............................... .‬‬
‫‪147‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪147‬‬ ‫مفهوم المنظمات االفتراضية ‪..............................‬‬
‫‪149‬‬ ‫أسباب ومبررات وجود المنظمات االفتراضية ‪..............‬‬
‫‪150‬‬ ‫أنواع المنظمات االفتراضية ‪...............................‬‬
‫‪151‬‬ ‫خصائص المنظمات االفتراضية ‪...........................‬‬
‫‪152‬‬ ‫عوامل نجاح المنظمات االفتراضية ‪........................‬‬
‫‪155‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪156‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪157‬‬ ‫الفصل الثامن‪ .:‬التعليم‪ .‬االلكتروني‪.................................. .‬‬
‫‪159‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪160‬‬ ‫مفهوم التعلم االلكتروني ‪..................................‬‬
‫‪162‬‬ ‫أنواع التعلم اإللكتروني ‪...................................‬‬
‫‪165‬‬ ‫التقنيات ‪H‬واسهامها في تطوير التعليم اإللكتروني ‪...........‬‬
‫‪166‬‬ ‫متطلبات التعليم عن بعد والتعلم اإللكتروني ‪................‬‬
‫‪168‬‬ ‫عناصر التعلم اإللكتروني ‪..................................‬‬
‫‪170‬‬ ‫التعلم اإللكتروني عالمياً ‪...................................‬‬
‫‪171‬‬ ‫فوائد استخدام التعلم االلكتروني ‪............................‬‬
‫‪172‬‬ ‫إيجابيات التعلم اإللكتروني ‪................................‬‬

‫‪12‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪172‬‬ ‫سلبيات التعلم االلكتروني ‪.................................‬‬
‫‪174‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪175‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪177‬‬ ‫الباب الثالث‪ :‬التمكين‬
‫‪........................................................‬‬
‫‪179‬‬ ‫الفصل التاسع‪ .:‬مدخل إلى التمكين ‪..................................‬‬
‫‪181‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪182‬‬ ‫مفهوم التمكين ‪............................................‬‬
‫‪185‬‬ ‫أهمية التمكين ‪............................................‬‬
‫‪187‬‬ ‫االهتمام التاريخي بالتمكين ‪...............................‬‬
‫‪189‬‬ ‫التمكين والمفاهيم اإلدارية المتصلة به ‪.....................‬‬
‫‪192‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪193‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪195‬‬ ‫الفصل العاشر‪ .:‬اتجاهات‪ .‬ومداخل التمكين ‪...........................‬‬
‫‪197‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪198‬‬ ‫المدخل الهيكلي للتمكين ‪....................................‬‬
‫‪199‬‬ ‫المدخل النفسي للتمكين ‪....................................‬‬
‫‪201‬‬ ‫المدخل العملياتي للتمكين ‪..................................‬‬
‫‪201‬‬ ‫مستلزمات التمكين ‪........................................‬‬
‫‪208‬‬ ‫مراحل تحقيق التمكين ‪.....................................‬‬
‫‪212‬‬ ‫عالقة التمكين بالتميز وبالجودة الشاملة ‪....................‬‬
‫‪215‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪216‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪217‬‬ ‫الباب الرابع‪ :‬األصول غير الملموسة للمنظمات‬

‫‪13‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪...........................‬‬
‫‪219‬‬ ‫الفصل الحادي عشر‪ :‬رأس المال الفكري ‪..........................‬‬
‫‪221‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪222‬‬ ‫االهتمام التاريخي برأس المال الفكري ‪.....................‬‬
‫‪226‬‬ ‫مفهوم رأس المال الفكري ‪................................‬‬
‫‪229‬‬ ‫مكونات رأس المال الفكري ‪..............................‬‬
‫‪238‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪240‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪241‬‬ ‫الفصل الثاني‪ .‬عشر‪ :‬رأس المال البشري ‪..........................‬‬
‫‪243‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪244‬‬ ‫تعريف رأس المال البشري ‪................................‬‬
‫‪247‬‬ ‫عالقة رأس المال البشري بالمعرفة‪.........................‬‬
‫‪248‬‬ ‫عالقة رأس المال البشري برأس المال الفكري ‪............‬‬
‫‪250‬‬ ‫أهمية رأس المال البشري ‪................................‬‬
‫‪251‬‬ ‫االهتمام التاريخي برأس المال البشري ‪.....................‬‬
‫‪253‬‬ ‫قياس رأس المال البشري ‪..................................‬‬
‫‪262‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪264‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪267‬‬ ‫الفصل الثالث عشر‪ :‬رأس المال االجتماعي‪........................ .‬‬
‫‪269‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪270‬‬ ‫االهتمام التاريخي برأس المال االجتماعي ‪.................‬‬
‫‪272‬‬ ‫تعريف رأس المال االجتماعي ‪............................‬‬
‫‪276‬‬ ‫عالقة رأس المال االجتماعي برأس المال الفكري والمعرفة‬

‫‪14‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪277‬‬ ‫أهمية رأس المال االجتماعي ‪..............................‬‬
‫‪279‬‬ ‫قياس رأس المال االجتماعي ‪..............................‬‬
‫‪282‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪284‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪285‬‬ ‫الفصل الرابع عشر‪ :‬الريادة ورأس المال النفسي ‪..................‬‬
‫‪287‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪287‬‬ ‫مفهوم الريادة ‪.............................................‬‬
‫‪288‬‬ ‫أهمية الريادة ‪.............................................‬‬
‫‪290‬‬ ‫صفات الريادي ‪............................................‬‬
‫‪291‬‬ ‫رأس المال النفسي للرياديين ‪..............................‬‬
‫‪293‬‬ ‫القيادة الحقيقية والريادة ‪....................................‬‬
‫‪295‬‬ ‫العالقة بين رأس المال النفسي والقيادة الحقيقية ‪............‬‬
‫‪296‬‬ ‫العالقة بين رأس المال النفسي ورأس المال الفكري ‪.......‬‬
‫‪298‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪300‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪301‬‬ ‫الباب الخامس‪ :‬ثقافة التميز‬
‫‪..................................................‬ا‬
‫‪303‬‬ ‫الفصل الخامس عشر‪ :‬التميز والمنظمة المتميزة ‪...................‬‬
‫‪305‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪306‬‬ ‫النماذج األبرز للمنظمة المتميزة ‪..........................‬‬
‫‪306‬‬ ‫نموذج إدارة الجودة الشاملة ‪..............................‬‬
‫‪310‬‬ ‫نموذج بيترس ووترمان ‪...................................‬‬
‫‪312‬‬ ‫نموذج روزابيث كانتر ‪...................................‬‬
‫‪313‬‬ ‫نموذج شارلس هاندي ‪....................................‬‬

‫‪15‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪314‬‬ ‫نموذج منظمة التعلم ‪......................................‬‬
‫‪315‬‬ ‫نموذج المنظمات عالية اإلنجاز ‪............................‬‬
‫‪316‬‬ ‫نموذج إعادة هندسة العمليات ‪..............................‬‬
‫‪320‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪321‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫الفصل السادس عشر‪ :‬جهود المنظمات الدولية والمحلية المانحة‪ .‬لجوائز‬
‫‪323‬‬ ‫التميز ‪........................................................‬‬
‫‪325‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪325‬‬ ‫جائزة ديمنغ ‪..............................................‬‬
‫‪327‬‬ ‫الجائزة الوطنية للجودة في الواليات المتحدة األمريكية‪.....‬‬
‫‪327‬‬ ‫الجائزة األوروبية للجودة ‪.................................‬‬
‫‪321‬‬ ‫جائزة الملك عبد اهلل الثاني للتميز ‪.........................‬‬
‫‪332‬‬ ‫نموذج التميز األردني ‪.....................................‬‬
‫‪335‬‬ ‫جائزة الملك عبد اهلل الثاني للتميز في القطاع الخاص‪......‬‬
‫‪337‬‬ ‫جائزة الملك عبد اهلل الثاني للتميز في القطاع العام‪..........‬‬
‫‪340‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪341‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪343‬‬ ‫الفصل السابع عشر‪ :‬اإلبداع واالبتكار‪............................. .‬‬
‫‪345‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪345‬‬ ‫مفهوم اإلبداع ‪............................................‬‬
‫‪347‬‬ ‫جذور اإلبداع ‪.............................................‬‬
‫‪348‬‬ ‫أبعاد اإلبداع ‪.............................................‬‬
‫‪348‬‬ ‫أنواع اإلبداع ‪.............................................‬‬

‫‪16‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪349‬‬ ‫الفكرة اإلبداعية ‪...........................................‬‬
‫‪349‬‬ ‫صفات المبدع ‪.............................................‬‬
‫‪350‬‬ ‫معوقات اإلبداع ‪..........................................‬‬
‫‪352‬‬ ‫مفهوم االبتكار ‪............................................‬‬
‫‪353‬‬ ‫الفرق بين االبداع واالبتكار ‪..............................‬‬
‫‪354‬‬ ‫كيفية تنمية االبداع واالبتكار ‪..............................‬‬
‫‪354‬‬ ‫تأثير إنشاء المعرفة على االبداع ‪..........................‬‬
‫‪355‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪357‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪359‬‬ ‫الباب السادس‪ :‬المسؤولية األخالقية واالجتماعية‬
‫للمنظمات‪............‬‬
‫‪361‬‬ ‫الفصل الثامن‪ .‬عشر‪ :‬أخالقيات األعمال ‪...........................‬‬
‫‪363‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪364‬‬ ‫مفهوم أخالقيات األعمال ‪.................................‬‬
‫‪367‬‬ ‫اهتمام المنظمات بأخالقيات األعمال ‪.......................‬‬
‫‪370‬‬ ‫النظريات األخالقية ‪.......................................‬‬
‫‪373‬‬ ‫مكونات أخالقيات األعمال ‪...............................‬‬
‫‪375‬‬ ‫تأثير التكنولوجيا على أخالقيات األعمال ‪...................‬‬
‫‪377‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪379‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪381‬‬ ‫الفصل التاسع عشر‪ :‬المسؤولية االجتماعية‪........................ .‬‬
‫‪383‬‬ ‫المقدمة ‪....................................................‬‬
‫‪383‬‬ ‫مفهوم المسؤولية االجتماعية ‪...............................‬‬
‫‪385‬‬ ‫مداخل المسؤولية االجتماعية ‪..............................‬‬

‫‪17‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪386‬‬ ‫نماذج المسؤولية االجتماعية ‪...............................‬‬
‫‪389‬‬ ‫مجاالت المسؤولية االجتماعية ‪............................‬‬
‫‪391‬‬ ‫استراتيجيات التعامل مع المسؤولية االجتماعية ‪............‬‬
‫‪391‬‬ ‫أبعاد المسؤولية االجتماعية ‪................................‬‬
‫‪394‬‬ ‫الملخص ‪.................................................‬‬
‫‪395‬‬ ‫أسئلة للمناقشة ‪.............................................‬‬
‫‪397‬‬ ‫مسرد المصطلحات‪......................................................... .‬‬
‫‪417‬‬ ‫قائمة المراجع ‪..............................................................‬‬

‫‪18‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫المحتوى‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪151‬‬ ‫الفرق بين المنظمة المستقرة والمنظمة الديناميكية ‪........‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪228‬‬ ‫الفرق بين رأس المال المادي ورأس المال الفكري‪.........‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪246‬‬ ‫خالصة بتعاريف رأس المال البشري ‪.....................‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪275‬‬ ‫خالصة بتعاريف رأس المال االجتماعي ‪.................‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪372‬‬ ‫إيجابيات وسلبيات المداخل األخالقية ‪......................‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪19‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫المحتوى‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪213‬‬ ‫العالقة الدائرية بين التمكين والجودة ‪........................‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪233‬‬ ‫القيمة السوقية للشركة ومكوناتها ‪............................‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪234‬‬ ‫مكونات رأس المال الفكري ‪.................................‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪261‬‬ ‫تقدير إجمالي رأس المال البشري للشركة الواحدة ‪............‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪281‬‬ ‫تقدير إجمالي رأس المال االجتماعي للشركة الواحدة ‪.........‬‬ ‫‪5‬‬
‫نموذج التميز األردني المتبنى من قبل مركز الملك عبد اهلل‬ ‫‪6‬‬
‫‪333‬‬ ‫الثاني للتميز ‪.................................................‬‬
‫‪334‬‬ ‫هرم التميز ‪..................................................‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪20‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تقديم كتاب‬
‫قضايا إدارية معاصرة‬

‫لإلدارة ٍ‬
‫معان كثيرة‪ ،‬وما يهمنا في هذا التقديم معنيان‪ ،‬هما‪ :‬اإلدارة كحقل من حقول‬
‫الدراسة‪ ،‬واإلدارة كممارسة ونشاط وعمل‪ .‬والواقع أن اإلدارة كحقل من حقول الدراسة‬
‫جزءا من العلوم االجتماعية‪ ،‬وجذورها من هذه الناحية تمتد إلى أواخر القرن التاسع‬
‫تعتبر ً‬
‫عشر وأوائل القرن العشرين‪ ،‬فهي حقل حديث ليس على سبيل المثال كعلم االقتصاد‪ ،‬وعلم‬
‫نام استوى على سوقه وأصبح له‬ ‫االجتماع‪ ،‬والفلسفة‪ ،‬أو التاريخ‪ .‬ورغم ذلك كله فإنها علم ٍ‬
‫تدرس في جميع جامعات العالم ومعاهده‪ ،‬ويحصل فيها الدارسون على‬
‫فروع وتخصصات َّ‬
‫درجات علمية أولية أو متقدمة‪.‬‬
‫أما اإلدارة كممارسة ونشاط وعمل فهي قديمة قدم النشاط اإلنساني الذي يرمي إلى‬
‫تنظيم حياة اإلنسان وتسيير أموره‪.‬‬
‫وال يمكن فصل هذين المعنيين لإلدارة أحدهما عن اآلخر‪ ،‬فاإلدارة كعلم تغني اإلدارة‬
‫كممارسة وتكسبها صبغة علمية مرشدة‪ ،‬واإلدارة كنشاط وعمل هي الوعاء الذي تنشأ فيه‬
‫النظريات اإلدارية وتترعرع‪.‬‬
‫إن هذا الكتاب الذي يسعدني التقديم له‪ ،‬كتاب يعالج قضايا إدارية معاصرة‪ ،‬يضم‬
‫النظرية والعمل‪ .‬فهو يتناول قضايا إدارية معاصرة‪ ،‬كاإلدارة االلكترونية‪ ،‬والحكومة‬
‫االلكترونية‪ ،‬والتجارة االلكترونية‪ ،‬والمنظمات االفتراضية‪ ،‬والتمكين‪ ،‬ورأس المال الفكري‬
‫والبشري واالجتماعي والنفسي‪ ،‬والتميز‪ ،‬واالبداع واالبتكار‪ ،‬وأخالقيات األعمال‪،‬‬
‫والمسؤولية االجتماعية‪ ،‬وهي قضايا أفرزتها تطورات اقتصادية‪ ،‬وسياسية‪ ،‬واجتماعية‪،‬‬
‫وتكنولوجية كبيرة‪ ،‬أسهم فيها مفكرون من جميع أنحاء العالم الصناعي الغني‪ ،‬وهي‬
‫موضوعات ذات صبغة عملية‪ ،‬فهل يستطيع مدير مؤس‪.‬سة معاصرة أن يستغني عن اإلدارة‬
‫االلكترونية‪ ،‬ونظريات تمكين العاملين‪ ،‬ورأس المال الفكري واالجتماعي؟‪ ،‬وهل تستطيع‬
‫منظمة معاصرة أن ال يكون هدفها التميز واإلبداع واالبتكار في األداء‪ ،‬وأن ال تنهض‬

‫‪21‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫بمسؤولياتها االجتماعية‪ ،‬والتفاعل مع مشكالت المجتمع وقضاياه‪ ،‬وان تستهدي بقانون‬

‫أخالقي في ممارساتها؟‪.‬‬
‫ولهذا الكتاب ميزة أخرى‪ ،‬فباإلضافة إلى أنه يجمع بين النظرية والتطبيق‪ ،‬فإن مؤلفيه‬
‫من العلماء الشباب الواعدين‪ ،‬حصلوا على درجة الدكتوراه من جامعة عمان العربية‬
‫للدراسات العليا‪ ،‬وهي جامعة‪ ،‬وبموضوعية وحيادية كبيرين‪ ،‬جامعة رائدة في مجاالت‬
‫الدراسات العليا في اإلدارة‪ ،‬والتربية‪ ،‬والحقوق‪ ،‬والحاسوب‪ ،‬وقد خرجت أفواجاً عديدة في‬
‫تلك الحقول‪ ،‬وانتشر خريجوها في جامعات األردن ومؤس‪.‬ساته‪ ،‬وكذلك في العالم العربي‪.‬‬
‫لي شرف اإلشراف على بعضهم في مرحلة التحضير للدكتوراه‪ ،‬أو رئاسة‬
‫ولقد كان ّ‬
‫لجنة مناقشة أطروحاتهم‪ ،‬وكانوا جميعاً من الشباب المتميزين الجادين الحريصين على‬
‫التحصيل والجودة والوقوف على كل جديد في تخصصاتهم‪ .‬ويتبين هذا كله عند مراجعتنا‬
‫لمفردات كل قضية من القضايا المعاصرة التي تناولوها في أطروحاتهم‪ ،‬وفي هذا الكتاب‪،‬‬
‫وال أدل على ذلك من المراجع الحديثة التي ثبتت في نهاية هذا الكتاب‪.‬‬
‫وكلي أمل أن يتنفس بي األجل فأكلف بتقديم مرجع آخر للمؤلفين مجتمعين أو فرادى‪،‬‬
‫ومراجعته‪ ،‬فأزدد علماً‪ ،‬وأرى غراس ما قدمه أساتذة جامعة عمان العربية للدراسات العليا‪،‬‬
‫وقد تجذرت وأينعت وألقت بثمار شهية المذاق‪ .‬وصدق اهلل العظيم حين قال‪" :‬وأما ما ينفع‬
‫الناس فيمكث في األرض"‪..‬‬
‫تهاني للفرسان األصدقاء األربعة‪ :‬المعاني‪ ،‬وعريقات‪ ،‬والصالح‪ ،‬وجرادات‪ ،‬لنتاجهم‬
‫َّ‬
‫العلمي الجديد‪ ،‬ومزيداً من العطاء واإلنجاز‪ ،‬واهلل يوفقهم ويرعاهم‪.‬‬
‫درة‬
‫أ‪.‬د‪ .‬عبد الباري إبراهيم َّ‬
‫رئيس جامعة الشرق األوسط‬

‫‪22‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫مقدمة المؤلفين‬

‫جاءت فكرة إعداد هذا الكتاب وتأليفه نتيجة االتجاه الذي تولَّد لدى الكثير من الجامعات‬
‫العربية بإدراج مساق جديد يحمل اسم (قضايا إدارية معاصرة) لطلبة كليات العلوم اإلدارية‪،‬‬
‫وتحديداً تخصص إدارة األعمال؛ ما حدا بالمؤلفين إلى محاولة إعداد مادة علمية تتعلق‬
‫بأحدث ما يمكن اعتباره قضايا ذات صلة وارتباط بالحداثة والتطور الذي تشهده األعمال في‬
‫العصر الحديث‪.‬‬
‫ومما ساهم في إخراج هذا العمل‪ ،‬وتقديمه بهذه الصورة التى يؤمل أن تتالءم والخلفية‬
‫العملية والعلمية للمؤلفين‪ ،‬أنهم في الغالب ممن كان لهم تجارب سابقة‪ ،‬إما في مجال العمل‬
‫في القطاعات اإلنتاجية العامة‪ ،‬أو في مجال العمل بالتدريس الجامعي‪ .،‬وكانوا جميعاً ممن‬
‫وفقهم اهلل في إعداد وكتابة أطروحات دكتوراه قدمت إلى كلية العلوم اإلدارية والمالية العليا‬
‫بجامعة عمان العربية للدراسات العليا‪ ،‬وتناولت بمجملها قضايا إدارية تتصف بالحداثة‪ ،‬وقد‬
‫استثمر المؤلفون موضوعات أطروحاتهم ٌّ‬
‫كل في كتابة األجزاء التي كلف بإعدادها‪ ،‬فهذا‬
‫المعاني كان قد قدم أطروحة دكتوراه بعنوان "أثر تمكين العاملين على تحقيق التميز‬
‫للمؤسسات األردنية المشاركة بجائزة الملك‪ .‬عبد الله الثاني‪ .‬للتميز"‪ ،‬فيما كان عنوان‬
‫أطروحة الدكتوراه الخاصة بالمؤلف عريقات‪" .‬تقييم أداء الوقف اإلسالمي في األردن‬
‫وتحديد مستلزمات‪ .‬تحوله إلى منظمة ساعية للتعلم‪ ،".‬أما أطروحة الصالح فكان عنوانها "‬
‫أثر تكوين فريق العمل على عمليات إنشاء المعرفة وعلى اإلبداع والتعلم في الشركات‬
‫عالية التكنولوجيا‪ .‬في األردن"‪ ،‬وقدم جرادات أطروحته بعنوان "أثر رأس المال البشري‬
‫واالجتماعي على أداء الشركات العائلية‪ .‬الفلسطينية‪ .".‬وكانت هذه األطروحات األربع قد‬
‫أجيزت بعد أن نالت إعجاب المحكمين ولجان المناقشة المختلفة‪.‬‬
‫وما حدا بالمؤلفين الستخدام هذا التسلسل في أبواب الكتاب المختلفة‪ ،‬هو التتابع المنطقي‬
‫بدءا بالتأثير الكبير للعالمية‪ ،‬وانتقاالً لألجزاء األخرى‪ ،‬فالعالم يعيش مجتمعاً‪،‬‬
‫لموضوعاته‪ً ،‬‬
‫في هذه السنوات حالةً من عدم االستقرار‪ ،‬لها ما يدعمها؛ وما يعزز من سرعة اكتشاف تأثير‬

‫‪23‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫عدم االستقرار فيها‪ ،‬فعالميةُ األعمال باتت واحدةً من أهم ما يؤثر على بيئة العمل الحالية‪.‬‬
‫والتكنولوجيا في تطور وتسارع محموم؛ ما يدعو المنظمات ألن تتغير وتتبدل بأسرع مما‬
‫يمكن توقعه؛ األمر الذي يتطلب من قادة هذه المنظمات ضرورة تمكين العاملين ليساهموا في‬
‫إجراء التغيير المناسب والضروري لبقاء منظماتهم‪ ،‬وهذا ما دفع المنظمات لالهتمام‬
‫باألصول غير الملموسة لتطويرها واالهتمام بها‪ ،‬إذ أن تحقيق التميز‪ ،‬والتحول لمنظمات‬
‫متميزة يحتاج لعقول نيرة ومبدعة ومبتكرة‪ .‬وفي كل هذا وذاك بات تأثير األخالق‬
‫والمسؤولية االجتماعية يلعب الدور األبرز في التنافس بين المنظمات‪ ،‬وتحقيق مستويات أداء‬
‫عالية في ظل التسابق بين المنظمات لبلوغ القبول االجتماعي‪.‬‬
‫يقع هذا الكتاب في ستة أبواب‪ ،‬تتكون من تسعة عشر فصالً‪ ،‬تناولت جميعها قضايا‬
‫إدارية معاصرة‪ ،‬تشغل بال المفكرين والدارسين والمهتمين والممارسين‪ ،‬وكان عنوان الباب‬
‫األول من الكتاب هو‪" :‬عالمية األعمال ‪ ،"Globalization of Business‬والذي يتكون من‬
‫فصلين‪ ،‬يتناول األول مدخالً لعالمية األعمال‪ ،‬فيما يناقش الفصل الثاني مظاهر وأشكال‬
‫العالمية‪.‬‬
‫وفي هذا الباب أسهب المؤلفون في تناول المداخل‪ ،‬والرؤى‪ ،‬واالجتهادات التي تناولها‬
‫المفكرون حول تعريب مصطلح ‪ ،Globalization‬فمنهم من رأى أنه يعني "العولمة"‪،‬‬
‫وعرف ذلك المصطلح كونه يعني إلغاء الحدود والفواصل الجغرافية بين الدول‪ ،‬والعمل على‬
‫االنتقال من الداخل إلى الخارج‪ ،‬ومن الخاص إلى العام‪ ،‬واعتبر بعضهم "العولمة" ظاهرة‬
‫استعمارية جديدة تهدف إلى تدويل العالم‪ ،‬وزيادة سيطرة الغرب‪ ،‬وتحديداً أمريكا‪ ،‬على‬
‫مقدرات الشعوب المختلفة في العالم‪ ،‬وهذا االعتقاد حول "مفهوم العولمة" هو الذي جعل‬
‫العديد من المؤلفين يذهبون إلى اعتبار أن "العولمة" مصطلح ينطوي على الكثير من‬
‫السلبيات‪ ،‬ما يقتضي ضرورة مواجهتها والتصدي له‪.‬‬
‫وعرب آخر مصطلح ‪ ،Globalization‬على أنه "العالمية"‪ ،‬التي عرفوها باعتبارها‬
‫تعني انتقال الظواهر من المستوى القومي والوطني إلى المستوى العالمي‪ ،‬وأنها ظاهرة‬
‫موضوعية يتحدد مدى انتشارها بمستوى تطور قوى االنتاج في البلدان المختلفة‪ ،‬وأنها‬

‫‪24‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ظاهرة طبيعية للتطور والتقدم والتغير الذي يشهده العالم‪ ،‬لذا‪ ،‬ووفقاً لهذا االعتقاد حول مفهوم‬
‫‪ ،Globalization‬فإن العالمية تتضمن العديد من اإليجابيات‪ ،‬وبعين الوقت ال يمكن أن تخلو‬
‫من السلبيات؛ شأنها في ذلك شأن الكثير من القضايا التي تهم األعمال الحديثة‪.‬‬
‫وفي هذا السياق‪ ،‬تبارى المؤلفون والمفكرون‪ ،‬ومن مختلف التخصصات‪ ،‬بالحديث عن‬
‫المصطلح‪ ،‬وانقسموا بين مؤيد ومعارض‪ ،‬ومنهم من رأى فيه الخير الكثير لشعوب العالم‬
‫الثالث‪ ،‬ومنهم من رأى أنها فكرة استعمارية جديدة‪ ،‬وكل فريق دعم رأيه بوقائع وانعكاسات‬
‫أفرزتها تلك الظاهرة‪ ،‬بل أصبح الشغل الشاغل للكثيرين كيفية تفنيد إيجابياتها أو سلبياتها‪.‬‬
‫ونحن في هذا اإلطار ارتأينا أن ننأى بأنفسنا عن الخوض في هذا الجدل‪ ،‬لذا جاء عنوان‬
‫الباب األول "عالمية األعمال" قاصدين من وراء ذلك مناقشة قضية انتقال األعمال من‬
‫المحلي إلى العالمي‪ ،‬أي التوجه العالمي للمنظمات المختلفة‪ ،‬التي ترغب؛ أو بات لزاماً‬
‫عليها‪ ،‬أن توسع نشاطاتها وأعمالها‪ ،‬وأن تتجه للعمل في السوق العالمية التي تحمل فرصاً‬
‫جديدة ربما ال توفرها السوق المحلية‪.‬‬
‫وفي هذا اإلطار‪ ،‬ال يمكن أن نغمض أعيننا عن تداعيات وتأثيرات هذه الظاهرة‪ ،‬وكيفية‬
‫تأثيرها على مختلف مناحي الحياة السياسية واالقتصادية والثقافية واالجتماعية‪ ،‬وفي كل هذه‬
‫التأثيرات استمرت وتيرة الحديث بنفس النسق‪ ،‬وهو كيفية انتقال هذه الظواهر من المحلي‬
‫إلى العالمي‪ ،‬أي أننا ندرس العالمية السياسية‪ ،‬أو العالمية االقتصادية‪ ،‬أو العالمية الثقافية‪ ،‬أو‬
‫العالمية االجتماعية‪ ،‬وال نقصد من وراء ذلك معارضة االتجاه العام القائم على أساس أن ذلك‬
‫معنى آخر‪H ،‬وانما قصدنا من وراء ذلك مناقشة‬
‫المصطلح يعني "العولمة"‪ ،‬وأن للعالمية ً‬
‫التأثيرات العالمية على األبعاد السياسية واالقتصادية والثقافية واالجتماعية لشعوبنا‪ ،‬عموماً‪.،‬‬
‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫وانعكاس ذلك على نشاط الشركات العربية الساعية‪ ،‬أو التي انطلقت فعالً نحو العالمية‬
‫خاص‪.‬‬
‫وجاء عنوان الباب‪ .‬الثاني‪ :‬اإلدارة االلكترونية ‪ ،Electronic Management‬والذي‬
‫يتكون من ستة فصول‪ ،‬تشمل (مدخل إلى اإلدارة االلكترونية‪ ،‬واألعمال االلكترونية‪،‬‬
‫والحكومة االلكترونية‪ ،‬والتجارة االلكترونية‪ ،‬والمنظمات االفتراضية‪ ،‬والتعليم االلكتروني)‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وتأتي أهمية تناول هذه القضية المعاصرة نتيجة التسارع والتطور التكنولوجي الكبير‪ ،‬والذي‬
‫ٍ‬
‫أساس على‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫أصبح محور اهتمام كل المنظمات دون استثناء‪ ،‬سواء تلك التي تعتمد‬
‫التكنولوجيا في أعمالها وبرامجها وأنشطتها‪ ،‬أم تلك التي تستخدم بعضا ًمن الوسائل‬
‫التكنولوجية في تنفيذ أعمالها‪ .‬إذ لم يعد بمقدور أي منظمة أعمال أن تبقى معتمدة على‬
‫الوسائل التقليدية القديمة في القيام أعمالها وبرامجها وأنشطتها‪ ،‬أم تلك التي تستخدم بعضاً من‬
‫الوسائل التكنولوجية في تنفيذ أعمالها؛ باألنشطة المختلفة المنوطة بها‪.‬‬
‫وفي هذا اإلطار‪ ،‬وبسبب التسابق المحموم بين المنظمات على كيفية تطوير وامتالك‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬فقد تحول كل ما يتعلق بعمل المنظمات الحديثة من العمل التقليدي إلى العمل‬
‫التكنولوجي‪ ،‬وأصبحت الوظائف اإلدارية التقليدية تتم بشكل تكنولوجي‪ ،‬فظهر مفهوم‬
‫التخطيط التكنولوجي‪ ،‬وكذا التنظيم التكنولوجي‪ ،‬والتوجيه أو القيادة التكنولوجية‪ ،‬والرقابة‬
‫التكنولوجية‪ ،‬وهذا األمر بعينه أصبح يمثل نقلةً نوعية في مختلف أنشطة المنظمات‪ ،‬ساهم‬
‫في تطوره ثورة االنترنت‪ ،‬وما رافقها من ظهور المواقع اإللكترونية المختلفة‪ ،‬إذ أصبح‬
‫مصطلح "دوت كوم ‪ "com.‬ضرورياً وأساسياً وملحقاً السم أي منظمة من المنظمات‬
‫الحديثة‪ ،‬بل إنه أصبح أحد مقتضيات العمل الحديث‪ ،‬وضرورة من ضرورات البقاء‪.‬‬
‫واحتاج هذا األمر‪ ،‬لتوفر معارف جديدة لم تكن مطلوبة سابقاً‪ ،‬معارف تس‪.‬تند إلى التعلم‬
‫واإلب ‪..‬داع واالبتك ‪..‬ار‪ ،‬وتتطلب ق‪..‬دراً من ال ‪..‬وعي والمتابعة للتط ‪..‬ورات التكنولوجية الحديث ‪..‬ة‪ ،‬ولم‬
‫تعد عقلية الماضي مناس‪.. .‬بة له‪.. .‬ذا العصر ال‪.. .‬ذي يمت‪.. .‬از بالس‪.. .‬رعة‪ ،‬وتش‪.. .‬دد االس‪.. .‬تجابة‪ ،‬وتراجع‬
‫الخبرة الفردية في مجال العمل‪ .‬وظهرت في هذا السياق مفاهيم جدي‪..‬دة تحت‪..‬اج إلى طاقة عالية‬
‫الس‪..‬تيعابها‪ ،‬فمفه‪..‬وم االدارة االلكترونية احتل مس‪..‬احة واس‪..‬عة من الح‪..‬ديث والتعامل مع اإلدارة‬
‫المعاص‪.‬رة‪ ،‬ففي الس‪.‬ابق ك‪.‬انت عملية اإلدارة تحت‪.‬اج للتفاعل والتعامل مع األف‪.‬راد وجه‪.‬اً لوج‪.‬ه‪،‬‬
‫أما ح ‪.. .‬ديثاً‪ ،‬فقد اص ‪.. .‬بحت المع ‪.. .‬امالت تنجز الكتروني‪. . .‬اً‪ ،‬وأص ‪.. .‬بحت األعم ‪.. .‬ال ت ‪.. .‬دار إلكتروني‪. . .‬اً‪،‬‬
‫والتج‪..‬ارة تم‪..‬ارس الكتروني‪.‬اً‪ ،‬والتس‪..‬ويق يتم إلكتروني‪.‬اً‪ ،‬والحكوم‪..‬ات تتعامل مع بعض‪..‬ها البعض‬
‫ومع جمهورها الكترونياً‪ ،‬والتدريب والتعلم يتم الكترونياً في أي وقت وب‪..‬دون ح‪..‬واجز مكاني‪..‬ة‪،‬‬
‫أو هياكل تنظيمية هرمية‪ ،‬وفي أي مكان في العالم وبأقصر الطرق‪ ،‬وبأقل التكاليف‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أما الباب الثالث من هذا الكتاب فجاء تحت عنوان‪ :‬التمكين ‪،Empowerment‬‬
‫والذي يتكون من فصلين‪ ،‬يتناول األول منهما مدخالً للتمكين‪ ،‬فيما يعالج الثاني اتجاهات‬
‫ومداخل التمكين‪ .‬وتأتي أهمية الحديث عن هذه القضية باعتبار أن التمكين هو أحد أهم‬
‫القضايا التي باتت منظمات األعمال تسعى لكي تسهل عملية حصول العاملين لديها على كل‬
‫ما من شأنه أن يسهم في تطوير عملها‪ ،‬وبالتالي تكمن أهمية التمكين من خالل السعي لتحقيق‬
‫ورؤساء‬ ‫ٍ‬
‫مؤسسية ال يمكن تحقيقها دون إشراك العاملين فيها‪ ،‬حيث يبين أن المديرين‬ ‫ٍ‬
‫أهداف‬
‫َ‬
‫الطريق لتمكين العاملين‪ ،‬إنما فعلوا ذلك ألنهم أدركوا أن هناك أهدافاً‬
‫َ‬ ‫األعمال الذين مهَّدوا‬
‫مؤسسية ال يمكن تحقيقها دون إشراك العاملين فيها‪ ،‬فالمنظمة تحتاج إلى معلوماتهم‬
‫وخبراتهم ومهاراتهم وكذلك إلى جهودهم المشتركة من أجل تحقيق أهدافها‪ .‬والمنظمة‬
‫َّ‬
‫الممكنة بحاجة إلى أهداف واضحة ‪H‬وادارة حاسمة‪ ،‬ونقطة االنطالق في ذلك هي عندما يبدأ‬
‫المديرون والرؤساء إعطاء وقت لوضع أهداف مؤسسية‪ ،‬والتفكير في إسهام التمكين في‬
‫إحراز هذه األهداف‪.‬‬
‫كذلك‪ ،‬تأتي أهمية ه‪.‬ذه القض‪.‬ية‪ ،‬ك‪.‬ون التمكين يعت‪.‬بر أش‪.‬مل وأعمق وأك‪.‬ثر ترك‪.‬يزاً من‬
‫مص‪.. .‬طلحات كث‪.. .‬ير اس‪.. .‬تخدمت في منظم‪.. .‬ات األعم‪.. .‬ال‪ ،‬مث‪.. .‬ل‪ :‬تف‪.. .‬ويض الس‪.. .‬لطة‪ ،‬ال‪.. .‬ذي يعت‪.. .‬بره‬
‫كثيرون بأنه جزء من التمكين‪ ،‬وكذلك المشاركة ال‪.‬تي ال ت‪.‬رقى إلى مس‪..‬توى التمكين‪ ،‬واإلث‪.‬راء‬
‫الوظيفي ال‪.‬ذي يق‪.‬وم على أس‪..‬اس توس‪.‬عة مهم‪.‬ات الم‪..‬وظفين لزي‪..‬ادة رض‪..‬اهم ال‪.‬وظيفي‪ ،‬وفي ه‪.‬ذه‬
‫المص‪..‬طلحات وغيره‪..‬ا‪ ،‬نجد أن التمكين أش ‪..‬مل في معن ‪..‬اه‪ ،‬واعمق في ممارس‪..‬ته‪ ،‬ل ‪..‬ذا ج ‪..‬اء ه ‪..‬ذا‬
‫التركيز متوافقاً واألهمية التي يكتسبها هذا المفهوم‪.‬‬
‫وللتمكين مداخل‪ ،‬واتجاهات مختلفة ومتعددة‪ ،‬غير أن أبرزها يتمثل في‪ :‬المدخل‬
‫الهيكلي للتمكين‪ ،‬الذي يركز على الظروف التي تساعد على التمكين في بيئة العمل‪ ،‬مثل‬
‫التركيز على تمكين البناء التنظيمي‪ .،‬والسياسات والعمليات‪ .‬وهناك المدخل النفسي للتمكين‪،‬‬
‫الذي يركز على تفاعل العاملين مع البناء التنظيمي‪ .،‬والسياسات والعمليات‪H ،‬وادراكهم لها‪،‬‬
‫وبالتالي فالتمكين النفسي يركز على الحالة النفسية للفرد ‪H‬واحساسه بشعور السيطرة على‬
‫ثالث للتمكين‪ ،‬وهو المدخل العملياتي‪ ،‬والذي يشمل العالقة بين‬
‫عمله‪ .‬وهناك مدخ ٌل ُ‬

‫‪27‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫المستلزمات الهيكلية المختلفة للتمكين‪ ،‬وما ينتج عنها من تمكين نفسي للعاملين‪ ،‬وبالتالي فهو‬
‫يدرس أبعاداً مختلفة تتمثل في‪ :‬السياسات والممارسات والعمليات‪ ،‬ودرجة إسهام كل منها‬
‫في التمكين‪.‬‬
‫وجاء عنوان الباب‪ .‬الرابع‪ .‬من الكتاب‪ :‬األصول غير الملموسة للمنظمات‪ ،‬إذ‬
‫أصبحت هذه األصول تشكل النسبة األكبر في اهتمامات المنظمات‪ ،‬كونها تسهم في زيادة‬
‫قيمة المنظمة المعاصرة من جهة‪ ،‬وتسهم في زيادة الرصيد المعرفي الذي أصبح يشكل ميزة‬
‫تنافسية كبيرة من جهة أخرى‪ ،‬لذا تضمن هذا الباب أربعة فصول‪ ،‬هي‪ :‬رأس المال الفكري‪،‬‬
‫ورأس المال البشري‪ ،‬ورأس المال االجتماعي‪ ،‬والريادة ورأس المال النفسي‪.‬‬
‫‪H‬وان ما يميز منظمة عن أخرى هو الرصيد المعرفي الذي يتوفر لها‪ ،‬وهذا الرصيد‬
‫المعرفي هو الذي نشير إليه برأس المال الفكري‪ ،‬وبالتالي فإن رأس المال الفكري يعني‬
‫مجموعة األشخاص الذين يمتلكون معارف وخبرات ومنجزات تمكنهم من اإلسهام في أداء‬
‫المنظمات التي يعملون بها‪ ،‬وبالتالي االسهام في تطوير المجتمع‪ ،‬أي أن رأس المال الفكري‬
‫يشمل القيمة االقتصادية لفئتين من األصول‪ ،‬هما‪ :‬رأس المال التنظيمي (الهيكلي) الذي يمثل‬
‫المعرفة الصريحة للمنظمات‪ ،‬ويشمل األنظمة‪ ،‬وبراءات االختراع‪ ،‬وقواعد البيانات‪،‬‬
‫واالجراءات‪ ،‬والدروس المتعلمة‪ ،‬والثقافة المنظمية‪ ،‬وغيرها‪ ،‬ويمتاز بأنه يمثل كل القيم التي‬
‫تبقى في المنظمة حتى لو ترك األفراد العمل‪ ،‬وكذلك رأس المال المرتبط بالعاملين‪ ،‬سواء‬
‫كان رأس المال البشري‪ ،‬أو االجتماعي‪ ،‬أو النفسي‪.‬‬
‫ويتضمن رأس المال البشري‪ :‬التعليم والمعارف والتدريب والتجارب والخبرة‬
‫والقدرات والطاقات والحماس واإلبداع والجدارات الجوهرية للموارد اإلنسانية المتوافرة‬
‫للمنظمة‪ ،‬وبهذا المعنى‪ ،‬فإن رأس المال البشري يشكل النسبة األكبر من الرصيد المعرفي‬
‫للمنظمات‪ ،‬لذا تكمن أهمية تنميته وتطويره في كونه يؤدي إلى‪ :‬تحقيق نجاح المنظمات في‬
‫أداء أعمالها‪ ،‬وتحقيق الميزة التنافسية للمنظمات‪ ،‬وخلق معارف جديدة‪ ،‬وهذا ما دفع‬
‫المنظمات للبحث عن مقاييس لرأسمالها البشري‪ ،‬لغرض معرفة مدى مساهمته في تحقيق‬
‫قيمة إضافية ألعمالها من جهة‪ ،‬ومحاولة تطويره وتنميته من جهة أخرى‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وتناول رأس المال االجتماعي شبكة العالقات للمنظمات‪ ،‬باعتبار أنها تلعب الدور‬
‫المهم في نجاح المنظمات‪ ،‬وهناك نوعان من العالقات التي يتكون منهما رأس المال‬
‫االجتماعي‪ ،‬هما‪ :‬العالقة الداخلية بين العاملين‪ ،‬والتي قد تكون عالقة تعاون تسهم في تحقيق‬
‫النجاح‪ ،‬أو عالقة صراع تقود إلى الفشل‪ ،‬والعالقات الخارجية مع أصحاب المصلحة‬
‫المباشرين‪ ،‬والمتمثلة في العالقة مع‪ :‬الزبائن‪ ،‬والموردين‪ ،‬والمنافسين‪ ،‬والحكومة‪،‬‬
‫وأصحاب الشركات غير المنافسة‪ ،‬وهذه أيضاً قد تكون عالقة ايجابية قائمة على التعاون‪ ،‬أو‬
‫عالقة سلبية قائمة على المنازعات‪ ،‬وهذه العالقات (الداخلية والخارجية) هي التي تشكل‬
‫رأس المال االجتماعي الذي يمكن تعريفه َّ‬
‫بأنه‪" :‬مجموعةُ القيم واألخالق االجتماعية التي‬
‫تُسهِّ ُل عمليات التفاعل االقتصادي والسياسي؛ والتي تُ ِّ‬
‫شك ُل البنيةَ األساسيةَ للعالقات‬
‫االقتصادية والسياسية؛ وبالتالي تكمن أهمية رأس المال االجتماعي من كونه يسهم في تقوية‬
‫دعائم المجتمع وتماسك أعضائه باتجاه تحقيق مستويات انتاجية أعلى‪ ،‬وفي هذا السياق‬
‫برزت أهمية البحث عن مقايس مناسبة لرأس المال االجتماعي للوقوف على مدى مساهمته‬
‫في تطوير المجتمع عموماً‪ .،‬وعمل المنظمات بشكل خاص‪.‬‬
‫وجاء الفصل األخير من الباب‪ .‬الرابع‪ .‬تحت عنوان‪ :‬الريادة ورأس المال النفسي‪،‬‬
‫وعمد المؤلفون إلى استخدام الريادة كمصطلح مترادف مع رأس المال النفسي باعتبار الريادة‬
‫واحدة من القضايا التي يرتبط توافرها مع توافر األشخاص الموهوبين‪ ،‬الذين يمتلكون‬
‫مواصفات نفسية إيجابية تمكنهم من ابتداع مشروعات ريادية ناجحة‪ ،‬أي أنهم يمتلكون‬
‫مهارات تسمى المهارات الريادية‪ ،‬والتي يصعب توافرها دون وجود مواصفات أخرى‪ ،‬هي‬
‫المواصفات النفسية التي تتمثل في‪ :‬التفاؤل‪ ،‬واألمل‪ ،‬والثقة‪ ،‬والمرونة أو القدرة على‬
‫المقاومة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن رأس المال النفسي يعني‪ :‬حالة التطور النفسي اإليجابية لدى الفرد‪.‬‬
‫وجاء عنوان الباب‪ .‬الخامس من الكتاب‪ :‬ثقافة التميز‪ ،‬والذي تضمن ثالثة فصول‪،‬‬
‫األول بعنوان‪ :‬التميز والمنظمة المتميزة‪ ،‬والثاني‪ ،‬بعنوان‪ :‬جهود المنظمات الدولية والمحلية‬
‫المانحة لجوائز التميز‪ ،‬أما الثالث فكان بعنوان‪ :‬اإلبداع واالبتكار‪ .‬وتكمن أهمية دراسة هذا‬
‫الباب كون ثقافة التميز أصبحت من القضايا األكثر إلحاحاً وتحدياً للمنظمات المعاصرة‪ ،‬إذ‬

‫‪29‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أن التسابق الحديث بين المنظمات يقوم على أساس التميز في تقديم المنتجات والخدمات‪،‬‬
‫وبدون هذا التميز لن تتمكن المنظمات من الصمود أمام المنافسة الكبيرة التي فرضتها‬
‫االتجاهات الحديثة في االنتاج وتقديم الخدمات‪.‬‬
‫ينظر إلى التميز على أنه عمل الشئ بشكل حسن‪ ،‬وبدرجة عالية من االحتراف‬
‫والتفوق‪ ،‬وأنه طريقة لقياس االنجازات من خالل معرفة رضا الزبائن والعاملين وأصحاب‬
‫المصلحة في المنظمات‪ .‬وهناك العديد من النماذج التي قدمت إسهامات فكرية في مجال‬
‫التميز‪ ،‬كان من أبرزها‪ :‬نموذج إدارة الجودة الشاملة ‪ ،Total Quality Management‬الذي‬
‫يعتبر استراتيجية تنظيمية تر ّكز على إرضاء العمالء والمحافظة على والئهم‪ ،‬من خالل‬
‫َّ‬
‫المنظمة المتميِّزة‪،‬‬ ‫التحسين المستمر لخصائص المنتج‪ ،‬وكفاءة العمليات اإلنتاجية‪ ،‬لتحقيق‬
‫ِ‬
‫دخالت؛ وهي األفراد‪ ،‬واألساليب‪،‬‬ ‫الم‬
‫فاعل ُ‬‫وبالتالي يشمل مفهوم إدارة الجودة الشاملة تَ ُ‬
‫خرجات‪ ،‬من خالل إشراك العاملين‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫للم َ‬
‫والسياسات‪ ،‬واألجهزة‪ ،‬لتحقيق جودة عالية ُ‬
‫ٍ‬
‫فاعلة في العمليات اإلنتاجية أو الخدمية مع التركيز على التحسين‬ ‫‪H‬واسهامهم‪ ،‬بصور ٍة‬
‫خرجات والعمليات بهدف تحقيق الرضى لدى المستهلكين‪ ،‬وفي هذا‬ ‫الم َ‬‫المستمر لجودة ُ‬
‫اإلطار يعتمد نظام إدارة الجودة الشاملة على ثالثة مبادئ هي‪ :‬اإلسهام الجماعي وفرق‬
‫العمل‪ ،‬والتركيز على رضى الزبون‪ ،‬والتحسينات المستمرة في نوعية العمليات‬
‫والمخرجات‪.‬‬
‫وكان النموذج الثاني من نماذج التميز‪ ،‬هو نموذج بيترس ووترمان & ‪Peters‬‬
‫‪ ،Waterman‬الذي حدد خصائص الشركات المتميزة واألكثر نجاحاً‪ ،‬والتي كان من أهمها‪:‬‬
‫رب من الزبون‪ ،‬واستقالليةُ ورياديةُ التنظيم‪ ،‬واإلنتاجيةُ من‬‫حي ُز نحو العمل والفعل‪ ،‬والقُ ُ‬
‫التَ ّ‬
‫تلتزم‬
‫ُ‬ ‫محدد ٍة‪ ،‬وتتابع بالتفصيل االلتزام بها‪ ،‬ومنظمةٌ‬
‫َّ‬ ‫خالل األشخاص‪H ،‬وادارةٌ مدفوعةٌ ٍ‬
‫بقيم‬
‫وتنظيم‬
‫ٌ‬ ‫جيد فال تدخل في المجاالت التي ال تمتلك خبرةً فيها لمجرد كونها تبدو جذابةً‪،‬‬ ‫بما تُ ُ‬
‫متشدد بالتزامن‪.‬‬
‫ٌ‬ ‫مرن‪/‬‬
‫وتنظيم ٌ‬
‫ٌ‬ ‫إداري نحي ٌل‪،‬‬
‫ٌ‬ ‫وكادر‬
‫ٌ‬ ‫بسيطٌ‪،‬‬
‫أما النموذج الث‪..‬الث للتم‪..‬يز‪ ،‬فهو نم‪..‬وذج روزابيث ك‪..‬انتر ‪ ،Rosabeth Kanter‬وال‪..‬تي‬
‫ركزت في نموذجها على مجموعة خصائص يجب توافرها في المنظمات التي تس‪..‬عى للتم‪..‬يز‪،‬‬

‫‪30‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪.‬راف خارجي‪.ٍ . .‬ة‪ ،‬وتثمن اإلب‪.. .‬داع‬

‫‪.‬ات إس‪.. .‬تراتيجيةً مع أط‪ٍ . .‬‬
‫ك تحالف‪ٍ . .‬‬
‫تتمثل في‪ :‬منظمة نحيف‪.. .‬ة‪ ،‬تمتل ‪ُ . .‬‬
‫والري ‪..‬ادة‪ ،‬وتعتمد أنظم ‪.‬ةَ مكاف ‪ٍ .‬‬
‫‪.‬أة محفِّز ٍة لإلب ‪..‬داع والري ‪..‬ادة‪ ،‬واألداء الفعلي‪ ،‬وتس ‪..‬تقطب ع ‪..‬املين‬
‫‪.‬ارات متع‪ٍ .‬‬
‫‪.‬ددة‪ .‬والنم‪..‬وذج الرابع هو نم‪..‬وذج ش‪..‬ارلس هان‪..‬دي ‪ Charles Handy‬ال‪..‬ذي ي‪..‬رى‬ ‫بمه‪ٍ .‬‬
‫أنه ال يوجد هن‪.. . . .‬اك ش‪.. . . .‬ك ٌل واح‪.ٌ . . . .‬د للمنظمة المتم‪.. . . .‬يزة‪ ،‬بل ثالثة أش‪.. . . .‬كال‪ ،‬هي‪ :‬المنظمة ثالثية‬
‫األضالع‪ ،‬التي تضم ثالث فئات من الع‪..‬املين‪ ،‬هم‪ :‬الن‪..‬واة‪ ،‬واألط‪.‬راف الخارجي‪.‬ة‪ ،‬وق‪..‬وة العمل‬
‫المرن‪..‬ة‪ .‬والمنظمة الفيدرالي‪..‬ة‪ ،‬وهي المنظمة العمالقة ال‪..‬تي تمتلك ق‪..‬وة كب‪..‬يرة‪ .‬والمنظمة الذكية‬
‫التي تعتمد بشكل كبير على التكنولوجيا‪.‬‬
‫وكان النموذج الخامس للتميز هو‪ :‬نموذج المنظمة الساعية للتعلم ‪Learning‬‬
‫‪ ،Organization‬والتي تمتاز بأنها تحقق التعلم بشكل أسرع من التغير في بيئتها‪ ،‬ويكون‬
‫التعلم فيها عملية جماعية وليس فردية‪ ،‬وأنها تستطيع التكيف وبيئتها‪ .‬أما النموذج السادس‬
‫فكان نموذج المنظمات عالية االنجاز ‪ High Performing Systems‬التي تعتبر أن‬
‫االنسان هو الذي يقود المنظمة إلى النجاح والتميز‪ ،‬وتلك المنظمات تمتاز بثمان خصائص‬
‫تتمثل في‪ :‬وجود أهداف عريضة وواضحة‪ ،‬وااللتزام باألهداف‪ ،‬والتركيز على فرق العمل‬
‫المهمات المطلوب إنجازها‬
‫َّ‬ ‫إلنجاز األهداف‪ ،‬ووجود قيادة قوية وواضحة‪ ،‬والتعامل مع‬
‫ٍ‬
‫واضحة تفصلها عن بيئتها الخارجية‪ ،‬ورفض السيطرة‬ ‫ٍ‬
‫حدود‬ ‫ٍ‬
‫كمصدر خصب‪ ،‬وامتالك‬
‫الخارجية واعتبار نفسها المسؤولة عن وضع المعايير الخاصة بها‪ ،‬وأن تكون وحدةً‬
‫متماسكةً‪.‬‬
‫أما النموذج السابع واألخير‪ ،‬فكان نموذج إعادة هندسة العمليات ‪Management‬‬
‫‪ ،by Process Reengineering‬والذي يعني إحداث تغيير جذري في العمليات التي تقوم بها‬
‫الشركة لتحقيق تحسينات جوهرية في أدائها‪ ،‬وتهدف عملية إعادة هندسة العمليات إلى جعل‬
‫العمليات أكثر كفاءة‪ ،‬من خالل القيام بإجراءات دمج‪ ،‬أو حذف لبعض هذه العمليات‪.‬‬
‫وفي إط‪.. . .‬ار البحث عن التم‪.. . .‬يز‪ ،‬وتش‪.. . .‬جيع بلوغ‪.. . .‬ه‪ ،‬فقد س‪.. . .‬عت العديد من ال‪.. . .‬دول إلى‬
‫تخص‪..‬يص ج‪..‬وائز للمنظم‪..‬ات المتم‪..‬يزة‪ ،‬ومن بين أب‪..‬رز الج‪..‬وائز العالمية ال‪..‬تي تق‪..‬دم للمنظم‪..‬ات‬
‫المتم‪..‬يزة ج‪..‬ائزة ديمنغ ال‪..‬تي اس‪..‬تحدثت في الياب‪..‬ان ع‪..‬ام ‪1951‬م‪ ،‬والج‪..‬ائزة الوطنية للج‪..‬ودة في‬

‫‪31‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الواليات المتحدة األمريكية التي انطلقت عام ‪1981‬م‪ ،‬والج‪.‬ائزة األوروبية للج‪.‬ودة ال‪.‬تي ب‪.‬دأت‬
‫وأردني‪.. .‬ا‪ ،‬تعت‪.. .‬بر ج‪.. .‬ائزة الملك عبد اهلل الث‪.. .‬اني للتم‪.. .‬يز أرفع ج‪.. .‬ائزة وطنية تمنح‬
‫ً‬ ‫ع‪.. .‬ام ‪1991‬م‪.‬‬
‫للمنظمات األردنية المتميزة‪.‬‬
‫وفي سياق الحديث عن ثقافة التميز‪ ،‬فقد ارتأى المؤلفون لزاماً إيراد موضوع‬
‫اإلبداع واالبتكار‪ ،‬كأحد القضايا المعاصرة التي تشغل بال اإلدارة في مختلف المنظمات‪،‬‬
‫الفرد‪ ،‬ويتميز‬
‫ُ‬ ‫ِّ‬
‫المتقدم الذي يمكن أن يتبعه‬ ‫ويمكن القول إن اإلبداع يعتبر من أنواع التفكير‬
‫بالتحليل والتركيب واالستنتاج واالستقراء والمزاوجة ما بين الماضي والحاضر والمستقبل‪،‬‬
‫والنظر الى األمور وفق طريقة وزاوية مختلفة‪ ،‬والتفكير بها بطريقة غير تقليدية‪ ،‬لتكون‬
‫ق؛ فهو بالتالي سر من أسرار ِ‬
‫التقدم‬ ‫غير مسبو ٍ‬
‫ٌ‬ ‫جديدا َ‬
‫وابتكارا ً‬
‫ً‬ ‫النتيجة معرفةً جديدةً ومتقدمةً‪،‬‬
‫والتفو ِ‬
‫ق في العديد من ميادين الحياة المختلفة‪ ،‬والمادة األساسية في عمليات التغيير‬ ‫ُّ‬
‫والتطوير‪ .‬أما االبتكار فهو القدرة على انتاج عمل عبقري ومبتكر‪ ،‬ومفيد بحيث يكون مختلفًا‬
‫عن األعمال التي تم انتاجها سابقا‪ ،‬وهو عبارة عن منتج ملموس حصلت عليه المنظمة جراء‬
‫قيامها بعملية أو إجراء معين‪ ،‬وبالتالي يختلف اإلبداع عن االبتكار في كون االبتكار يترتبط‬
‫مبتكراً‪ ،‬ويتسم بالسبق في‬
‫بالسبق واإلتيان بالجديد‪ ،‬فكل من أوجد شيئاً قبل اآلخرين يعتبر ِ‬
‫مبتكراً‪ ،‬أما اإلبداع فيكون في‬
‫الفكر‪ ،‬فالفكرة التي يأتي بها شخص معين‪ ،‬يسمى صاحبها ِ‬
‫متقن وجميل يقال عنه إبداع‪ ،‬ويطلق على من قام بهذا األداء (مبدعاً)‪.‬‬
‫األداء‪ ،‬وكل أداء َ‬
‫وجاء عنوان الباب السادس واألخير من هذا الكتاب هو‪ :‬المسؤولية األخالقية‬
‫واالجتماعية للمنظمات‪ ،‬وتكون الباب من فصلين‪ ،‬األول بعنوان أخالقيات األعمال‪ ،‬والثاني‬
‫بعنوان المسؤولية االجتماعية‪ ،‬وجاء التركيز على هذه القضية بسبب التطورات الحديثة‪،‬‬
‫والتي كان من شأنها ازدياد المطالبات من قبل المستهلكين‪ ،‬أو من ينوب عنهم (جمعيات‬
‫حماية المستهلكين في بعض مناطق العالم) بضرورة تطبيق المعايير األخالقية في العمل‪،‬‬
‫وممارسة المسؤولية االجتماعية لتلك المنظمات‪.‬‬
‫تشمل أخالقيات األعمال كل ما يتعلق بعمل المنظمة وعالقتها بالمجتمع الذي تعمل فيه‪،‬‬
‫ومهم‪.‬ا‪ ،‬وب‪.‬دون االس‪.‬تناد إلى ه‪.‬ذا‬
‫ً‬ ‫وأصبح التمسك باألبع‪.‬اد األخالقية في العمل مطلب‪.‬اً ض‪.‬رورياً‬

‫‪32‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫البعد المهم فس ‪.. . .‬تجد المنظمة نفس ‪.. . .‬ها في مواجهة معض ‪.. . .‬الت أخالقية مطل ‪.. . .‬وب منها مواجهتها‬
‫وحله‪.. .‬ا‪ ،‬أو تحمل آثارها الكب‪.. .‬يرة‪ ،‬وبه‪.. .‬ذا المع‪.. .‬نى تص‪.. .‬بح األخالق الرك‪.. .‬يزة األساس‪.. .‬ية لنج‪.. .‬اح‬
‫اإلدارة‪ ،‬وبالتالي نجاح المنظمات في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫أما المس‪..‬ؤولية االجتماعي‪..‬ة‪ ،‬فهي الوجه اآلخر ال‪..‬ذي يس‪..‬هم في توف‪..‬ير القب‪..‬ول االجتم‪..‬اعي‬
‫للمنظمة في بيئة العمل الخاصة به ‪.. .‬ا‪ ،‬ويش ‪.. .‬ير مفه ‪.. .‬وم المس ‪.. .‬ؤولية االجتماعية إلى أنه تقع على‬
‫المنظمة مس‪.. .‬ؤولية تج‪.. .‬اه المجتمع ال‪.. .‬ذي تعمل في‪.. .‬ه‪ ،‬مع ض‪.. .‬رورة مراع‪.. .‬اة مص‪.. .‬الح األط‪.. .‬راف‬
‫المختلفة التي ترتبط بالمنظم‪.‬ة‪ ،‬وأن ال يك‪.‬ون تحقيق مص‪.‬لحة ط‪.‬رف على حس‪.‬اب ط‪.‬رف آخ‪.‬ر‪،‬‬
‫وقد تك‪.. . .‬ون ممارسة المنظم‪.. . .‬ات للمس‪.. . .‬ؤولية االجتماعية بش‪.. . .‬كل ط‪.. . .‬وعي‪ ،‬أو التزام ‪. . .‬اً باألنظمة‬
‫والق ‪..‬وانين والتش ‪..‬ريعات ال ‪..‬تي تح ‪..‬ددها بعض ال ‪..‬دول وتل ‪..‬زم قط ‪..‬اع األعم ‪..‬ال بض ‪..‬رورة مراعاتها‬
‫وااللتزام به‪ ،‬وفي هذا اإلطار فإن للمسؤولية االجتماعية أبع‪.‬اداً مختلف‪.‬ة‪ ،‬تتمث‪.‬ل‪ ،‬بش‪..‬كل أس‪..‬اس‪،‬‬
‫في البعد االقتصادي‪ ،‬والبعد القانوني‪ ،‬والبعد األخالقي‪ ،‬والبعد االنساني‪.‬‬
‫وبعد هذا التقديم‪ ،‬يود المؤلفون أن يتقدموا بشكرهم الجزيل ألستاذتهم الفاضلة‪ ،‬الدكتورة‬
‫س ‪..‬عاد برن ‪..‬وطي‪ ،‬ال ‪..‬تي ك ‪..‬انت قد أش ‪..‬رفت على أطروح ‪..‬ات ثالثة منهم‪ ،‬وب ‪..‬ذلت جه ‪..‬داً في تق ‪..‬ديم‬
‫النصح واإلرش‪.. . . .‬اد بما يتعلق بأطروحة الراب‪.. . . .‬ع‪ ،‬وب‪.. . . .‬رغم انتقالها للعيش بالوالي‪.. . . .‬ات المتح‪.. . . .‬دة‬
‫األمريكية‪ ،‬إال أنها بقيت حاض‪.‬رة في وج‪.‬دان الم‪.‬ؤلفين‪ ،‬عرفان‪.‬اً له‪.‬ا‪ .‬وليس بأقل من ذلك ش‪.‬كراً‬
‫موص‪..‬والً لألس‪..‬تاذ ال‪..‬دكتور عبد الب‪..‬اري درة‪ ،‬مش‪..‬رفاً‪ ،‬ومقيم‪.‬اً‪ ،‬ورئيس‪.‬اً ألك‪..‬ثر من لجنة مناقش‪..‬ة‪،‬‬
‫وموجهاً‪ ،‬ومثاالً للعالم المتواضع الذي نستلهم منه المفيد من العلم في كل لقاء ٍ أو زيارة‪.‬‬
‫ون‪..‬ود أن نش‪.‬ير إلى أننا قد اس‪..‬تهدينا بمالمح الكث‪.‬ير من الكتب المنهجية الحديث‪..‬ة‪ ،‬األجنبية‬
‫منه‪..‬ا‪ ،‬والعربي‪..‬ة‪ ،‬في كيفية تص‪..‬ميم ه‪..‬ذا الكت‪..‬اب‪H ،‬واخراجه به‪..‬ذه الص‪..‬ورة ال‪..‬تي هو عليه‪..‬ا‪ ،‬وما‬
‫يحدو المؤلفين من أمل هو أن يسهم هذا الكتاب في تعميق المعرفة‪ ،‬وتزويد الق‪..‬ارئ بأح‪..‬دث ما‬
‫يمكن اعتباره قضايا إدارية معاصرة‪ ،‬ولقناعة المؤلفين بأن اإلدارة عملية متواصلة ومتطورة‬
‫باستمرار‪ ،‬فقد عمدوا إلى ترك الباب مفتوحاً أما التعديل والتطوير المستمر لكل ما يس‪..‬تجد من‬
‫قضايا إدارية‪ ،‬ل‪..‬ذا فقد حمل ه‪.‬ذا الكت‪.‬اب تص‪.‬نيف الطبعة األولى‪ ،‬أمالً في تنقيحه والزي‪..‬ادة عليه‬
‫بكل مفيد عاماً بعد عام‪ ،‬وما دام المؤلفون ينعمون بالقدرة على الكتابة والتأليف‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ونسأل الله التوفيق والسداد‪ ،‬إنه نعم‬

‫المولى ونعم النصير‬
‫المؤلفون‬

‫‪34‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الباب الأول‬
‫عالميااة‬
‫األعمااال‬
‫‪Globalization of Businesses‬‬

‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلى عالمية األعمال‬

‫الفصل الثاني‪ :‬مظاهر وأشكال العالمية‬

‫‪35‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪36‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل األول‬
‫مدخل إلى عالمية األعمال‬
‫‪Introduction to Globalization of Businesses‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تُ ِّ‬
‫مكن دراسةُ هذا الفصل من‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد مفهوم عالمية األعمال‬
‫‪ .2‬توضيح المقصود بمصطلح ‪Globalization‬‬
‫‪ .3‬تتبُّع االهتمام التاريخي‪ .‬بفكرة العالمية‬
‫‪ .4‬تحديد إيجابيات العالمية وسلبياتها‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪38‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل األول‬
‫مدخل إلى عالمية األعمال‬
‫‪Introduction to Globalization of Businesses‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫عالمي ٍ‬
‫جديد" ابتدعته الدو ُل‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫"لنظام‬ ‫شهد العالم خالل السنوات األخيرة تشكالً وتكوناً‬
‫الغربيةُ‪ ،‬وتحديداً الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬يقوم على أساس محاولة تدويل كل ما في‬
‫والتحدث‪ ،‬وقد أطلق المف ّكرون الغربيون‬
‫ّ‬ ‫الكون‪ ،‬وجعل ذلك النظام مصدراً للتطور والتأقلم‬
‫على ذلك النظام اسم (‪ ،)Globalization‬وفي اللغة العربية‪ ،‬اختلف المف ّكرون والمترجمون‬
‫والمؤلفون في تعريب ذلك المصطلح؛ فمنهم من رأى أنه يعني "العولمة"‪ ،‬وآخرون ينظرون‬
‫إليه باعتباره يعني االنطالق من المحلي إلى العالمي‪ ،‬فأطلقوا عليه لفظ "العالمية"‪ ،‬ويرى‬
‫البعض أنه يعني "العولمية"‪.‬‬
‫فإن ما يهمنا في هذا اإلطار‪ ،‬ليس المعنى‬
‫وأياً كان المعنى الحقيقي لهذا المصطلح‪ّ ،‬‬
‫العربي ِّ‬
‫بحد ذاته‪H ،‬وانما انعكاس ذلك المعنى على واقع منظمات األعمال‪ ،‬تحديداً‪ ،‬مع‬
‫عرف المقاربة األيديولوجية والسياسية والثقافية واالقتصادية التي يستند إليها‬
‫ضرورة تَ ُّ‬
‫تعريف هذا المصطلح‪ ،‬وبالتالي؛ فنحن نتعامل مع ظاهرة جديدة نجحت في صياغة معظم‬
‫المقاربات‬
‫ُ‬ ‫المجتمعات على المستوى الكوني‪ ،‬إال أنها ال زالت مثاراً للجدل‪ ،‬ولم تنضج‬
‫وكاف لوضعها في نصابها الصحيح‪.‬‬‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫وشامل‬ ‫واضح‬
‫ٍ‬ ‫المنهجيةُ في االستناد إلى تعريف‬
‫ٍ‬
‫أساس بتحديد ما تعنيه هذه الظاهرة‪ ،‬سواء أكانت تعني "العولمة"‪ ،‬أم‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫ويرتبط الخالف‬
‫قُ ِ‬
‫صد بها "العالمية" أو "العولمية"‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬ما االستراتيجيات التي ينبغي اعتمادها وتبنيها في‬
‫التعامل معها؟‪ .،‬وهو ما أدى إلى ضرورة التفريق بين معنيين أساسيين لها‪ ،‬حيث ينبغي أن‬
‫يتحدد الفهم الدقيق لمعناها‪ ،‬استناداً للمقاربة الوظيفية‪ ،‬والمقاربة البنيوية المتعلقة بها‪.‬‬
‫وقادر على التفريق بين معنى "العالمية" و‬ ‫شاف ٍ‬
‫واف‪،‬‬ ‫دقيق ٍ‬‫تعريف ٌ‬ ‫ٌ‬ ‫وألنه ال يوجد‬
‫ٌ‬
‫"العولمة"‪ ،‬فإن العديد من محاوالت تعريف المصطلحين لم تقف عند اصطالحات ي ِ‬
‫جمعُ عليها‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬

‫‪39‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫كبير بين المفهومين؛‪ .‬لذا ارتأينا اعتماد مفهوم "العالمية" كظاهرة‬

‫لبس ٌ‬‫واضعوها‪ ،‬وهناك ٌ‬
‫تعني انتقا َل الظواهر من المستوى القومي والوطني إلى المستوى العالمي‪ ،‬وهي ظاهرة‬
‫موضوعية يتحدد مدى انتشارها بمستوى تطور القوى المنتِجة‪ُّ ،‬‬
‫وتقدم وسائل االتصال بين‬
‫طبيعي لظاهرة القومية والوطنية‪ ،‬وما يهمنا‪ ،‬في هذا السياق‪،‬‬
‫ٌ‬ ‫تطور‬
‫ٌ‬ ‫الناس في العالم‪ ،‬وهي‬
‫ِ‬
‫المرافقة النتقال األعمال والشركات من المستوى القومي‬ ‫هو دراسة التأثيرات العالمية‬
‫والوطني إلى المستوى العالمي؛ وبكل ما يرتبط بذلك االنتقال من تأثير للسياسة والثقافة‬
‫واالقتصاد العالمي؛ على المنظمات التي تحاول االنتقال أو االنطالق نحو العالم‪.‬‬
‫بأن كال المفهومين‪.،‬‬
‫ومن هنا‪ ،‬فإن المتتبع للحالة الراهنة لدول العالم بأسره يلحظ ّ‬
‫حد التداخل غير المفيد في كثير من نقاطه؛ ما دعا إلى‬
‫"العالمية" و "العولمة" قد اختلطا إلى ّ‬
‫ضرورة التعامل مع الظاهرة الخاصة بانتقال كل شئ من المحلي إلى العالمي‪ ،‬وبالتالي فإنه‬
‫سيتم التركيز في هذا الكتاب على عالمية األعمال "كظاهرة"‪ ،‬بعيداً عن محاوالت التفريق‬
‫"غير العملي" بين المصطلحين‪.‬‬

‫مفهوم عالمية األعمال ‪Globalization Business Concept‬‬

‫إكساب األعمال طابع العالمية‪ ،‬وجعل نطاقها وتطبيقها‬
‫ُ‬ ‫قصد بعالمية األعمال‬
‫ُي َ‬
‫ومجال استخدامها عالمياً‪ ،‬وهذا يعني أن مصطلح "العالمية" أقرب إلى الفهم واالستيعاب‪،‬‬
‫وأكثر سالسةً في فهمه والتعبير عن مكنونه من مصطلح "العولمة"؛ غير أن التعريفات التي‬
‫تناولت العالمية متعددة‪ ،‬وسبب هذا التعدد هو الزاوية التي ُينظر من خاللها إلى هذا المفهوم‪،‬‬
‫نميز بين تعريفين أساسيين يشمالن الخطوط العريضة للكثير من‬
‫وعموماً‪ ،‬يمكن أن ّ‬
‫التعريفات األخرى؛ وهما التعريف الوظيفي‪ ،‬والتعريف البنيوي للعالمية‪:‬‬
‫التعريف على وصف مظاهر العالمية ‪H‬وانجازاتها المتمثلة‬
‫ُ‬ ‫فمن الناحية الوظيفية؛ ِّ‬
‫يركز‬ ‫‪‬‬
‫انفجار ٍ‬
‫كبير في تكنولوجيا المعلومات‬ ‫ٍ‬ ‫في التقدم التكنولوجي‪ ،‬وما رافقه من‬
‫واالتصاالت‪ ،‬وتنامي دور الشركات العالمية المتعددة الجنسيات التي جعلت العالم كلَّه‬
‫التطور‬
‫ّ‬ ‫ويتغنى أصحاب الفكر االمبريالي الغربي بهذا‬
‫ّ‬ ‫سوقاً لمنتجاتها وأعمالها‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تمت اإلشارةُ إليه من قبل المفكرين‬ ‫باعتباره ثمرة الرؤية الرأسمالية الغربية‪ ،‬وهو ما َّ‬
‫صد منه دعوة مختلف المجتمعات‬ ‫األمريكيين باعتباره نهاية التاريخ‪ ،‬وهذا بالضبط ما قُ ِ‬
‫أصحاب هذا‬
‫ُ‬ ‫ِّ‬
‫ويركز‬ ‫لإلنضواء في هذا التوجُّه إن كانت تود االستمرار في الحياة‪.‬‬
‫االتجاه على ما يسمى "حقوق االنسان"‪ ،‬والحريات المدنية‪ ،‬واالستقالل االقتصادي‪،‬‬
‫وغيره من الشعارات التي رفعت في إطار هذا التوجه‪.‬‬
‫أما التعريف البنيوي للعالمية؛ ِّ‬
‫فيركز على تحليل بنية العالمية‪ ،‬وتحديد آلياتها‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫أن العالمية هي التطور‬
‫المنظور ّ‬
‫ُ‬ ‫وتطورها البنيوي في السياق التاريخي‪ ،‬إذ يرى هذا‬
‫وتطو ُر‬
‫ّ‬ ‫التطو ُر التقني‪ ،‬وترا ُكم المعرفة العلمية‪،‬‬
‫ّ‬ ‫الطبيعي التاريخي الذي ساهم به‬
‫وازدياد الوعي لدى الشعوب‪ ،‬والعالميةُ بهذا المعنى ليست "نهاية‬
‫ُ‬ ‫عمليات االنتاج‪،‬‬
‫التاريخ" بل هي مرحلةٌ من مراحل التقدم والتطور الرأسمالي الطبيعية‪ ،‬والتي أسهمت‬
‫الشركات الكبرى في تطويرها‪H ،‬وان الدخول إلى هذا العالم الجديد يحتاج للمزيد من‬
‫التحالفات والتكتالت‪ ،‬سواء السياسية‪ ،‬أو االقتصادية‪ ،‬أو االجتماعية‪ ،‬أو حتى الثقافية‪ ،‬إذ‬
‫"األكبر أفض ُل ‪ "The Bigger is Best‬الذي يعتبر أحد أبرز شعارات‬
‫ُ‬ ‫ساهم الشعار‬
‫العالمية في تطور هذا المفهوم البنيوي‪.‬‬
‫وبرغم قناعتنا المستندة إلى رؤية متفحصة لما يعنيه مصطلح ‪ Globalization‬من‬
‫دالالت‪ ،‬واعتقادنا جازمين بعدم وجود فوارق جوهرية بين "العولمة" و "العالمية"‪ ،‬إال أننا‪،‬‬
‫وتماشياً مع النمط التقليدي السائد‪ ،‬سنعمد إلى محاولة تحديد السبب وراء استخدامنا مصطلح‬
‫"العالمية"‪ ،‬وليس "العولمة" كما هو شائع‪.‬‬
‫لقد شاع في االستعمال الحديث‪ ،‬كما يقول شاهين (‪ )1999‬استخدام كلمة «عولمة»‬
‫في مقابل (‪ )Globalism‬والتي يقصد بها‪ :‬اتجاه الحركة الحضارية نحو سيادة نظام واحد‬
‫تقوده في الغالب قوة واحدة‪ ،‬أو بعبارة أخرى استقطاب النشاط السياسي واالقتصادي في‬
‫العالم حول إرادة مركز واحد من مراكز القوة في العالم‪ ،‬والمقصود طبعاً قوة الواليات‬
‫قصُد به‬
‫المتحدة األمريكية‪ .‬ومن المعروف أن استعمال الكلمات المنتهية بالالحقة (‪ُ )ism‬ي َ‬
‫تسمية االتجاهات العامة والمذاهب السائدة واألفكار القائدة مثل(‪ )Capitalism‬بمعنى‬

‫‪41‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫جمِع اللغة العربية السليم في‬

‫الرأسمالية و (‪ )Socialism‬بمعنى االشتراكية‪ .‬وكان موقف مَ َ‬
‫نقل مفاهيم هذه المصطلحات هو مقابلة الالحقة (‪ )ism‬بالالحقة (ية) أو الياء المشددة والتاء‬
‫المربوطة لصياغة مصدر صناعي يتضمن المعنى المقصود مثل (الرأسمالية مقابل‬
‫الرأسمال‪ ،‬واالشتراكية مقابل االشتراك‪ ،‬والعالمية مقابل العالم)‪ .‬وعلى هذا جرى االستعمال‬
‫في صياغة كثير من المصادر الصناعية المتخذة قياساً في مثل‪( :‬الكالسيكية‪ ،‬والرومانسية‪،‬‬
‫والشيوعية‪ ،‬والناصرية‪ ..‬إلخ)‪.‬‬
‫واستناداً لهذا التوضيح‪H ،‬واضافة لما أورده الكثير من المفكرين والباحثين والمهتمين؛‬
‫وبسبب القناعة التي نعتقد بصوابيتها؛ فقد عمدنا إلى استخدام مصطلح "العالمية"‪ ،‬وليس‬
‫"العولمة"‪ ،‬إذ أن العالمية بهذا المعنى تشير إلى االنتقال من المحلي إلى العالمي‪ ،‬بكل ما‬
‫يحمله ذلك االنتقال من أوجه وتفسيرات وتأويالت‪ ،‬فيما نعتقد أن مصطلح "العولمة" يشير إلى‬
‫البعد السياسي المحض‪ ،‬والذي نحاول أن ننأى بالمفكر العربي‪ ،‬والطالب الجامعي عن‬
‫الخوض في هذا الجدل غير المفيد‪.‬‬
‫ٍ‬
‫قهرية باستخدام‬ ‫تعني العالميةُ‪ ،‬وفقاً للمفهوم والممارسة األمريكية‪ ،‬إستراتيجيةَ دعو ٍة‬
‫حت لتغيير هيكل‬
‫صلحي َب ٌ‬
‫ٌ‬ ‫فعي َم‬
‫آليات وأدوات اقتصادية وثقافية مبعثها ومنشؤها تَوجهٌ َن ٌ‬
‫وتركيبة المجتمعات ونسيجها القيمي‪ ،‬وتحويله نحو الحضارة الغربية (أبو قحف ‪:2005 ،‬‬
‫‪.)15‬‬
‫والعالمية "أمركة" (‪ ،)Americanization‬حيث نجحت أمريكا في تعميم َنموذجها؛‬
‫األخطار واألزمات تكتسب صفةَ العالمية‪ ،‬وجعلها مشكلةً للعالم كله‪ ،‬وأشاع‬
‫َ‬ ‫فهي من جعل‬
‫الفوضى على النطاق العالمي في األسواق العالمية والبورصات؛ ما تسبب‪ ،‬وما يزال‪ ،‬بركو ٍد‬
‫رأس المال هو‬ ‫ٍ‬
‫وكساد لن تفيد معه حركةُ األموال الهائلة في إيجاد الحل لتلك األزمات ما دام ُ‬
‫المدير لتلك األزمات‪H .‬وا َّن تصاعد العشوائية والالمباالة‪ ،‬و ُكرهَ األجانب‪ ،‬وامتهان كرامة‬
‫أهم‬
‫العالم والذي ستكون الفوضى ّ‬
‫ُ‬ ‫التجبر الذي ُيح َك ُم به‬
‫حتمي لذلك ّ‬
‫ٌ‬ ‫نتاج‬
‫اإلنسان‪ ،‬ما هي إال ٌ‬
‫ويعبر عن ُكن ِهه‪.‬‬
‫ما يميِّزه ّ‬

‫‪42‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وبالتالي‪ ،‬فالعالميةُ تعني‪ :‬االنتقال من الخاص إلى العام‪ ،‬ومن الداخل إلى الخارج‪،‬‬
‫ومن المحلي إلى العالمي‪ ،‬وهي فعل إرادي يهدف ويسعى إلى تحويل العالم إلى نمط الحياة‬
‫الغربي‪ ،‬وهي مفهوم استفاد كثيراً من الثورة المعلوماتية الشاملة‪ ،‬ليتحقق للعالم حرية‬
‫والتفرد واالحتكار‪.‬‬
‫ّ‬ ‫االنتقال‪ ،‬بشراً وسلعاً‪H ،‬واحالل التفاعل والحوار والمنافسة بدالً من التسلّط‬
‫انتصار أيديولوجية النظام الرأسمالي الذي يقوم على المنافسة الحرة‬
‫َ‬ ‫تعكس العالميةُ‬
‫والملكية الخاصة والفردية وحياد الدولة اقتصادياً‪ ،‬فاالقتصاد الدولي انتقل إلى العالم على‬
‫أساس القوانين الرأسمالية والتجارة الخارجية الحرة‪.‬‬
‫المبادلة والتسويق والتجارة إلى دائرة عالمية اإلنتاج؛‬
‫َ‬ ‫تحول نمط اإلنتاج من عالمية‬
‫لقد َّ‬
‫تاريخيا‪،‬‬
‫ً‬ ‫العالمي‪ ،‬فالعالميةُ عمليةٌ تراكميةٌ‪،‬‬ ‫اإلنتاج‬
‫َ‬ ‫إخضاع العالم للقوة التي تقود‬
‫َ‬ ‫ما يعني‬
‫َ‬
‫التطور‪،‬‬
‫ّ‬ ‫بتطور الرأسمالية خطوة بخطوة‪ ،‬حيث ارتبط العالم ببعضه بفعل ذلك‬
‫ارتبطت ّ‬
‫سمى بالشركات عابرة‬ ‫فتطلّع إلى توسيع سوقه‪ ،‬فاتجه نحو االندماج والتعاون‪ ،‬وتولّد ما ُي َّ‬
‫ٍ‬
‫متداخلة تُِّوجت بالعالمية التي نحياها اليوم‪ ،‬فبدأت أوالً‬ ‫بمراحل‬ ‫مرت العالميةُ‬
‫َ‬ ‫الحدود‪ ،‬وقد ّ‬
‫ك القيود عن النشاطات المالية محلياً‪ ،‬ثم تحرير التجارة الخارجية‪ ،‬ثم التحرير المالي‪،‬‬ ‫بف ّ‬
‫فالخصخصة‪ ،‬ثم تكامل األسواق عالمياً‪ .‬وتعتبر العالميةُ االقتصاديةُ عماد العالمية‪ ،‬وهي‬
‫عالمية المصالح المادية والبشرية للمؤسسات واألفراد والجماعات (ساري‪.)296 ، 2008 ،‬‬
‫ٍ‬
‫اقتصادية سيقود إلى نتائج مدمرة متمثلة في‬ ‫حو ٍ‬
‫الت‬ ‫إن ما يجري في ظل العالمية من تَ ُّ‬
‫ٍ‬
‫موحدة تسيطر عليها القوى‬ ‫ٍ‬
‫اقتصادية‬ ‫دمج المجتمعات البشرية المتنوعة بالقوة في إطار ٍ‬
‫ثقافة‬
‫االقتصادية العمالقة التي ال تهدف إال إلى تعظيم العوائد على استثماراتها (علي‪،2003 ،‬‬
‫آن ٍ‬
‫واحد‪ ،‬بل إما‬ ‫‪ .)50‬إن حصيلة العالمية ال تحتمل أن يكون هناك خاسرون ورابحون في ٍ‬
‫ٍ‬
‫بإعصار أهوج يرفعه عالياً ليدفعه‬ ‫خاسراً أو رابحاً‪ .‬فباإلمكان ضرب السوق المالية ٍ‬
‫لبلد ما‬
‫إلى هاوية سحيقة‪ ،‬كما حصل مع النمور األسيوية في شرق آسيا (الدجاني‪.)7 :1999 ،‬‬

‫التطور التاريخي "للعالمية" ‪Historical Development of Globalization‬‬

‫‪43‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تعود الجذور التاريخية للعالمية إلى فترة تنامي العالقات التجارية الدولية والتي غ ّذتها‬
‫التطورات الحاصلة في النظام الرأسمالي‪ ،‬فالفترة ما بين ‪ 1914 – 1870‬شهدت والدة‬
‫المرحلة األولى للعالمية االقتصادية تحت ضغط حاجة الدول االستعمارية إلى استيراد‬
‫الموارد األولية من مستعمراتها بأسعار زهيدة‪ ،‬وتصدير سلعها تامة الصنع إلى تلك‬
‫فسنت‬
‫المستعمرات بأسعار مرتفعة‪ ،‬وقد دعاها ذلك كله إلى فتح األسواق وتحرير التجارة‪ّ ،‬‬
‫قوانين خاصة لحماية تجارتها واستثماراتها‪ ،‬وعندما جوبهت بمقاومة السكان األصليين‬
‫أصحاب البالد‪ ،‬قامت باحتالل بالدهم عسكرياً‪ ،‬ولقد توقف امتداد هذه المرحلة عام ‪1914‬‬
‫باندالع الحرب العالمية األولى ثم الكساد العظيم عام ‪1929‬م‪.‬‬
‫أصحاب الشركات‬
‫َ‬ ‫وفي عام ‪ 1939‬دعا المجلس األمريكي للعالقات الخارجية‬
‫الكبرى إلى اجتماع عقد في واشنطن للبحث في سبل تطويع ‪H‬واخضاع االقتصاد العالمي‬
‫للهيمنة األمريكية‪ ،‬ثم تبلورت هذه األفكار ونضجت عام ‪ 1944‬لتفضي إلى تأسيس البنك‬
‫الدولي وصندوق النقد الدولي الذين خضعا‪ ،‬منذ اليوم األول لوالدتهما‪ ،‬للسيطرة األمريكية؛‬
‫مدمرتَين بعد الحرب العالمية الثانية؛ ما فتح الباب على‬
‫إذ خرجت أوروبا واليابان منه َكتين َّ‬
‫اقتصاديا وسياسياً‪ ،‬حيثما‬
‫ً‬ ‫مصراعيه للغول األمريكي للسيطرة على األرض المكشوفة‪،‬‬
‫توافرت في طول العالم وعرضه من دون منافس قوي‪.‬‬
‫ولقد جاءت هذه المرحلة لتعكس رغبة الدول الصناعية التي انتصرت حكوماتها في‬
‫واضحة ومعلَ ٍ‬
‫نة‬ ‫ٍ‬ ‫الحرب‪ ،‬فيما يتعلق بإعادة توزيع الثروة والرعاية االجتماعية‪ ،‬في محاولة‬
‫للوقوف أمام التحدي السوفيتي االشتراكي‪ ،‬وهو ما وفَّر لتلك الدول تحقيق معدالت مرتفعة‬
‫وأدت السياسة االقتصادية الكينزية(‪ )1‬إلى‬
‫في النمو االقتصادي‪ ،‬وعدالة في توزيع الموارد‪ّ ،‬‬

‫() إن ما يجري اآلن أدى وسيؤدي إلى مراجعات لسياسات االقتصاد الحر وأيديولوجياته‪ ،‬ورد االعتبار مجدداً‬
‫‪1‬‬

‫لسياسة تدخل الدول في الفعاليات االقتصادية واقتصاد السوق االجتماعي‪ ،‬ما يعيد إلى الواجهة النظريات الكينزية‬
‫لالقتصادي البريطاني المشهور "جون مينار كينز" التي ضمنها كتابه الشهير "النظرية العامة للتشغيل والفائدة‪.‬‬
‫والنقد" الصادر في العام ‪ ،1936‬والذي نادى بوجوب تدخل الدول في االقتصاد عندما يقتضي األمر ذلك وخاصة‬
‫من أجل إنعاش الطلب كما نادى بتحديد دور الدولة وعدم ترك االقتصاد فريسة لعشوائية السوق‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫قبيح لموارد‬ ‫ٍ‬

‫استنزاف ٍ‬ ‫التقليل من عدم المساواة بين الدول الصناعية المتقدمة على حساب‬
‫ومقدرات الدول النامية‪H ،‬واغراقها بالديون الخارجية؛ األمر الذي أدى إلى تباطؤ معدالت‬
‫ّ‬
‫والمعدمين‪ ،‬وفشل مشروعات التنمية‪ ،‬وكان ال بد لهذا االنتعاش‬
‫َ‬ ‫النمو‪ ،‬وتزايد عدد المعوزين‬
‫الكبير من نهاية‪ ،‬إذ دخلت الدول الصناعية الغنية مرحلة ما يسمى بالركود التضخمي‪ ،‬حيث‬
‫ٍ‬
‫ناجعة لتلك األزمة‪ ،‬خصوصاً في سبعينيات القرن العشرين‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫حلول‬ ‫فشلت الكينزيةُ في إيجاد‬
‫ما دعاها إلى أن تنادي بحرية التجارة‪ ،‬وانفتاح األسواق‪ ،‬وتخفيض اإلنفاق العام‪ ،‬وانسحاب‬
‫الدولة من الشأن االقتصادي؛ أي إقصاء النظرية الكينزية عن إدارة اقتصاد الدولة؛ وهو ما‬
‫صدر واجهَتَها ك ٌل من‪ :‬مارغريت تاتشر من حزب‬ ‫ٍ‬
‫جديدة تَ َّ‬ ‫ٍ‬
‫اقتصادية‬ ‫ٍ‬
‫بسياسة‬ ‫ش ّكل إيذاناً‬
‫المحافظين التي انتُ ِخبت رئيسةَ وزراء بريطانيا عام ‪ ،1979‬ورونالد ريغان الجمهوري الذي‬
‫رئيسا للواليات المتحدة األمريكية عام ‪ 1980‬حيث شهدت الفترة ما بين األعوام‬
‫ً‬ ‫انتُ ِخب‬
‫طبيعي للحرب الباردة بين المعسكرين؛ الغربي والشرقي‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫غير‬
‫تسخينا َ‬
‫ً‬ ‫‪ 1980‬و ‪1990‬‬
‫مهمة تمثَّلت في حرب إخراج الجيش العراقي من دولة‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫أحداث‬ ‫المخاض لوالدة‬ ‫والتي كانت‬
‫َ‬
‫الكويت من خالل حشد جيوش ‪ 36‬دولة لهذا األمر‪ ،‬ثم سقوط جدار برلين الذي فصل طيلة‬
‫بلد ٍ‬
‫واحد "ألمانيا"‪ ،‬ثم إعالن انتهاء الحرب الباردة بانهيار‬ ‫أكثر من أربعين عاماً ما بين قسمي ٍ‬
‫وتفكيك االتحاد السوفيتي‪ ،‬قلعة المعسكر الشرقي االشتراكي في العالم‪ ،‬ثم انعقاد مؤتمر‬
‫السالم الذي كسر الحاجز النفسي بين العرب واليهود‪ ،‬ثم الحرب اليوغسالفية التي أعقبت‬
‫موت جوزيف تيتو وتقسيم االتحاد اليوغوسالفي‪..‬‬
‫انتصار‬
‫َ‬ ‫ولقد أعلن الرئيس األمريكي جورج بوش األب ومن بعده بيل كلينتون‬
‫وانتصار الرأسمالية‪ ،‬وبدايةَ عصر‬
‫َ‬ ‫الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬ونهايةَ عصر القطبين‪،‬‬
‫القطب الواحد والقوة الواحدة‪ :‬أمريكا‪ ،‬وبدأت عمليات الترويج لما أسماه البعض "‬
‫‪ ،"Globalization‬ولالقتصاد الليبرالي الجديد‪ ،‬والدعوة إلى االندماج في هذه المنظومة‪،‬‬
‫معظم دول العالم راضيةً أو مكرهةً تحت اللواء االقتصادي‬
‫ُ‬ ‫وهو ما تم بالفعل؛ إذ انضوت‬
‫والسياسي الجديد الذي رفعته أمريكا‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ٍ‬
‫شاملة القتصادات وثقافات‬ ‫تطويع‬ ‫أن أمريكا تم ّكنت من إجراء عملية‬
‫ٍ‬ ‫ونصل بهذا إلى ّ‬
‫ٍ‬
‫وترويض أيديولوجيٍ‪ ،‬فلم تَ ُعد الدو ُل الحديثةُ قادرةً على إحداث‬ ‫ودول العالم من خالل تَ ٍ‬
‫نميط‬
‫خرج عن ذلك النسيج المح َكم الذي حاكته أمريكا ومن معها‪ ،‬وحشدت َّ‬
‫الكل لخدمة‬ ‫ٍ‬
‫فعل َي ُ‬
‫ُ‬
‫الجزء‪ ،‬ولم يعد أمام تلك الدول إال أن تدور في ذلك الفلك‪.‬‬
‫ٍ‬
‫مضمون يقوم على تهميش دول العالم الثالث‪ ،‬الذي يزيد من‬ ‫جوهر "العالمية" في‬
‫ُ‬ ‫يكمن‬
‫(‪)1‬‬
‫اتساع الفجوة التكنولوجية والحضارية بين الشمال والجنوب ‪ ،‬واتساع دائرة العوز‪،‬‬
‫يروج لها‪H ،‬وانما على تفاقم المشكالت في‬
‫المتبادل‪ ،‬كما َّ‬
‫َ‬ ‫"فالعالمية" ال تقوم على االعتماد‬
‫إن الوجه "الثقافي‬
‫بلدان العالم أجمع‪ .‬وليس الخطر االقتصادي فقط هو ما يتهدد العالم؛ بل ّ‬
‫أشد قبحاً من وجهها االقتصادي والسياسي‪" ،‬فالعالميةُ الثقافيةُ" وكما سيرد الحقاً في‬‫للعالمية" ّ‬
‫ٍ‬
‫أمريكية على سائر ثقافات دول العالم؛‬ ‫ٍ‬
‫بنكهة‬ ‫الفصل الثاني‪ ،‬تستهدف هيمنةً ثقافيةً غربيةً‬
‫باستخدام وتوظيف أدوات ووسائل التوجيه واإلعالم واإلعالن؛ مستفيدةً من سيطرتها على‬
‫وسائل االتصال والتكنولوجيا المتقدمة‪ ،‬وبالتالي إشاعة االستسالم للفعل الحضاري األمريكي‬
‫إنساني من محتواه القيمي‪ ،‬وتحقيق عملية‬
‫ٍ‬ ‫تجم ٍع‬
‫الذي ينجم عنه إفراغُ الهوية الجماعية ألي ّ‬
‫ٍ‬
‫ودور‬ ‫االستتباع الحضاري‪ .‬لقد استغلّت أمريكا قوتَها االقتصادية والعسكرية في بناء نفو ٍذ‬
‫مكنها من السيطرة على المؤسسات المالية الدولية والمؤسسات اإلعالمية‪ ،‬وجعل األمر يبدو‬ ‫َّ‬
‫الدوالر سيداً للمخزونات النقدية في كل بنوك العالم‬
‫َ‬ ‫وكأنه "أَمركةُ" العالم‪ ،‬حيث نصَّبت‬
‫ّ‬
‫ٍ‬
‫مضمونة في عمليات البيع والشراء واالئتمان؛ مستغلةً في سبيل تحقيق ذلك‬ ‫وكع ٍ‬
‫ملة‬ ‫قاطبةً‪ِ ،‬‬
‫الشركات العمالقة الكاسحة لالقتصادات والتي تُ َع ُّد هي من أكبر وأشهر مالكيها؛ ما حقق لها‬
‫نشراً لنمط وأسلوب االستهالك األمريكي في العالم بأسره‪.‬‬

‫فوائد (إيجابيات) العالمية ‪Globalization Advantages‬‬

‫() دول الشمال؛ وتشمل الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬واالتحاد األوروبي‪ ،‬واليابان (أي الدول الغنية المتقدمة‬ ‫‪1‬‬

‫ظا اقتصاديا وتكنولوجيا‪.،‬‬

‫بدرجة كبيرة)‪ .،‬أما دول الجنوب؛ فتشمل دول العالم الثالث – النامية‪ -‬والتي تعد األقل ح ً‬
‫وغير قادرة على إحداث الفعل االقتصادي المؤثر عالميًا‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ليس العالمية بالظاهرة السيئة التي ال تنطوي على أية إيجابيات‪ ،‬وكما أن لها أدواراً‬
‫سلبية تتمثل أساساً في محاولة "أمركة العالم"‪ ،‬وجعل النظام األمريكي بكل ما يحمله من أبعاد‬
‫ومعاني اقتصادية وسياسية وثقافية واجتماعية؛ هو سيد األنظمة العالمية األخرى‪ ،‬إال أن ذلك‬
‫ال يعني بحال من األحوال عدم التعامل مع هذه الظاهرة‪ ،‬ألنها أصبحت ظاهرة موضوعية‪،‬‬
‫ومن العبث الوقوف في وجه تداعياتها‪ ،‬خاصة وأنها تحمل الكثير من الفوائد واإليجابيات إن‬
‫أحسن التعامل معها‪ ،‬وفي هذا السياق فإن المطلوب هو محاولة االستفادة من الفوائد والتقليل‬
‫من السلبيات‪ ،‬وتتمثل أهم الفوائد أو اإليجابيات التي تحملها العالمية بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬في كثير من الحاالت يكون لدى الشركات‪ ،‬وخصوصاً الصناعية منها‪ ،‬طاقة إنتاجية‬
‫ضخمة ال يكفي السوق المحلي الستغاللها‪ ،‬إال أن العمليات الخارجية تؤدي إلى‬
‫استثمار الطاقة الفائضة‪ ،‬باإلضافة إلى تخفيض كلفة وحدة اإلنتاج‪ ،‬وتوزيع المخاطرة‬
‫االقتصادية على أوسع مساحة ممكنة من األسواق العالمية‪.‬‬
‫‪ .2‬تتيح العمليات الخارجية للشركات اإلنتاج بأقل التكاليف عند قيامها بالعمل بالقرب من‬
‫أماكن تواجد المواد الخام و‪ /‬أو العمالة الرخيصة‪.‬‬
‫حدة منها في األسواق المحلية‪.‬‬
‫‪ .3‬من الممكن أن تكون المنافسة في األسواق الخارجية أقل ّ‬
‫‪ .4‬من الممكن أن تسفر العمليات الخارجية عن حوافز مادية؛ مثل‪ :‬تخفيض التعرفة‬
‫الجمركية‪ ،‬والخفض الضريبي‪ ،‬والمعاملة األفضل في البلدان األجنبية‪.‬‬
‫‪ .5‬تستطيع المشروعات المشتركة أن تم ّكن الشركات من معرفة ثقافة‪ ،‬وتكنولوجيا‪،‬‬
‫وأسلوب العمل المالئم للشعوب األخرى من أجل تسهيل التواصل مع العمالء‬
‫والموزعين في البلدان األجنبية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والممولين‬
‫ّ‬ ‫والموردين‬
‫ّ‬ ‫المحتملين‬
‫‪ .6‬قيام الكثير من الحكومات والدول بتقديم حوافز مختلفة ومتنوعة بهدف استقطاب‬
‫االستثمارات األجنبية إلى هذه الدول (‪.)David, 2007, PP.28-29‬‬
‫‪ .7‬يمكن تحقيق اقتصادات الحجم من خالل العمليات في األسواق العالمية بدالً من الركون‬
‫إلى األسواق المحلية‪ ،‬فزيادة حجم اإلنتاج وبفاعلية أكبر يحقق حجم مبيعات أكبر ويقدم‬
‫أسعاراً أقل ‪.))Hollensen, 2005, P.15‬‬

‫‪47‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .8‬التحرير المتزايد لالقتصادات الوطنية من التدخالت الحكومية‪ ،‬والتحول إلى اقتصاد‬

‫السوق الرأسمالي الذي ال يؤمن بوجود قيود أمام حرية انتقال السلع والخدمات والمال‪.‬‬
‫(األكبر‬
‫ُ‬ ‫التوجه نحو التكتالت االقتصادية واالندماجات بين الشركات تجسيداً لشعار‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪.9‬‬
‫أفض ُل) وهي في ذات الوقت أداة للحماية من أخطار العولمة‪.‬‬
‫وانكماش قدرتها على رسم السياسات االقتصادية وتنفيذها‬
‫ُ‬ ‫ص سلطة الدولة الوطنية‬
‫‪ .10‬تَقلّ ُ‬
‫حول بعض صالحياتها إلى المؤسسات الدولية ‪H‬والى‬ ‫ٍ‬
‫خالص‪ ،‬بسبب تَ ُّ‬ ‫وطني‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫منظور‬ ‫من‬
‫القطاع الخاص المحلي‪ ،‬وانتقال عملية التنسيق للسياسات االقتصادية من المستوى‬
‫المحلي إلى العالمي‪.‬‬
‫‪ .11‬ظهور ما يسمى باقتصادات المعرفة؛ وهي مظهر من مظاهر تعظيم دور التقانة حيث‬
‫اقتصاديا وليس مجرد وسيلة‪.‬‬
‫ً‬ ‫تشكل المعلومات دوراً‬
‫‪ .12‬تحرير التجارة الدولية‪ ،‬حيث تتكامل اقتصادات الدول المتقدمة مع اقتصادات الدول‬
‫النامية في سوق عالمية واحدة مفتوحة لكافة القوى االقتصادية في العالم وخاضعة‬
‫لمبدأ التنافس الحر بعيداً عن االحتكار‪.‬‬
‫ٍ‬
‫مباشر والتي يمكن‬ ‫ٍ‬
‫مباشر أو غير‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫‪ .13‬دخول المزيد من االستثمارات األجنبية سواء‬
‫أن تسهم في توفير فرص العمل‪ ،‬والمساهمة في ِّ‬
‫حل مشكلة البطالة بالنسبة لبعض دول‬
‫العالم‪ ،‬وكذلك توسيع حجم الطلب على مستلزمات اإلنتاج المحلية‪ ،‬ومن ثم تعزيز‬
‫التنمية المستدامة‪.‬‬
‫‪ .14‬الثورة المعرفية‪ ،‬المتمثلة في التقدم العلمي والتكنولوجي والمعلوماتية‪ ،‬الذي جعل العالم‬
‫اندماجا‪ ،‬كما سهّل من حركة انتقال األموال والسلع والخدمات واألفراد‪ ،‬وزيادة‬
‫ً‬ ‫أكثر‬
‫االهتمام برأس المال المعرفي بدرجة كبيرة كأحد األعمدة األساسية التي ترتكز عليها‬
‫العولمة‪.‬‬
‫تحد من حريتها في العمل والحركة‬
‫تحرير أسواق النقد العالمية من القيود التي كانت ّ‬
‫ُ‬ ‫‪.15‬‬
‫على مستوى السوق الدولية‪ ،‬وجعل رأس المال عالمياً‪ ،‬أي تزايد الترابط واالتصال‬

‫‪48‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫بين األسواق المختلفة حتى وصلت إلى حالة أقرب إلى السوق العالمي الكبير‪،‬‬
‫وبخاصة مع نمو البورصات العالمية‪.‬‬
‫التطور الهائ ُل في تكنولوجيا االتصال واالنتقال‪ ،‬الذي قلّل‪ ،‬إلى حد كبير‪ ،‬من أثر‬
‫ُ‬ ‫‪.16‬‬
‫المسافة وجعل العالم بمثابة قرية صغيرة‪ ،‬مثال ذلك اإلنترنت والستاليت وغيرها‪.‬‬
‫وتزايد الصالت غير الحكومية‪ ،‬والتنسيق بين المصالح المختلفة لألفراد‬
‫ُ‬ ‫‪ .17‬عالميةُ الثقافة‪،‬‬
‫سمى الشبكات الدولية؛ إذ برز التعاون استناداً للمصالح المشتركة‬
‫والجماعات‪ ،‬فيما ُي ّ‬
‫بين الجماعات غير القومية؛ ما أفرز تحالفات بين القوى االجتماعية على المستوى‬
‫الدولي‪ ،‬بخاصة في المجاالت النافعة مثل‪ :‬الحفاظ على البيئة‪ ،‬وغسيل األموال‪،‬‬
‫والمافيا الدولية للسالح وغيرها‪.‬‬
‫‪ .18‬مساهمةُ العالمية في انتشار عمليات الخصخصة‪ ،‬والتي تؤدي إلى إطالق المبادرات‬
‫الفردية كونها تتمتع بمرونة عالية في التحرك بعيداً عن القيود والمعيقات واألساليب‬
‫اإلدارية التقليدية‪.‬‬
‫‪ .19‬إتاحةُ الفرصة للدول التي تبغي الحصول على التكنولوجيا الحديثة لتطوير اقتصاداتها‬
‫وتحقيق التنمية‪ ،‬حيث لم تعد التكنولوجيا حكراً على بعض الدول األخرى على حساب‬
‫خصوصا الدول النامية‪ ،‬ويورد على ذلك تجربة النمور‬
‫ً‬ ‫شعوب العالم األخرى‪،‬‬
‫ِ‬
‫إحداث ٍ‬
‫فشل في تجاربها‬ ‫الشركات المتعددةُ الجنسيات على‬
‫ُ‬ ‫األسيوية‪ ،‬حيث عملت‬
‫التنموية عندما قام الملياردير "جورج سورش" باللعب في البورصة؛ ما أدى إلى‬
‫ضرب التجارة التنموية ‪H‬واحباطها في تلك البلدان وخصوصا إندونيسيا وماليزيا‪.‬‬

‫سلبيات العالمية ‪Globalization Disadvantage‬‬

‫هنالك الكثير من السلبيات التي تحملها العالمية‪ ،‬األمر الذي دفع البعض إلى محاولة‬
‫االبتعاد عنها‪ ،‬وعدم التعاطي مع ما تفرضه من وقائع جديدة‪ ،‬ظناً من أولئك البعض أن ذلك‬
‫ربما يخفف من األضرار السلبية للعالمية‪ ،‬وتتمثل أهم سلبيات العالمية فيما يلي‪:‬‬

‫‪49‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تعميق التفاوت في توزيع الدخل والثروة بين الناس‪ ،‬بل بين المواطنين في الدولة‬
‫ُ‬ ‫‪.1‬‬
‫دفع لماكينة الحياة االستهالكية للقوى‬ ‫الواحدة‪ ،‬واختزا ُل طاقات شعوب العالم إلى ِ‬
‫طاقة ٍ‬
‫الرأسمالية والسياسية الغربية المسيطرة‪.‬‬
‫السيطرةُ على موارد الدول النامية وموادها الخام‪ ،‬والحصو ُل عليها بأبخس األسعار‬ ‫‪.2‬‬
‫بيعها لها في صورة جديدة بأعلى األسعار‪ ،‬كما هو الحال بالنسبة‬
‫‪H‬واعادة تصنيعها ثم ُ‬
‫للبترول وغيره من الثروات الطبيعية األخرى‪.‬‬
‫بعاد الدولة عن إدارة االقتصاد الوطني‪ ،‬وما سيترتب على‬
‫إنهاء دور القطاع العام ‪H‬وا ُ‬
‫ُ‬ ‫‪.3‬‬
‫وتضرر القطاع الواسع من الشعوب‬
‫ُّ‬ ‫ذلك من إخالل بالسيادة الوطنية من جهة‬
‫خصوصاً في الدول النامية‪ ،‬بسبب تخلّي الدول عن دعم الكثير من السلع األساسية‪.‬‬
‫بعيدا عن متطلبات‬
‫إدارةُ االقتصادات الوطنية وفق اعتبارات السوق العالمية ً‬ ‫‪.4‬‬
‫التنمية؛ ما سيزيد من الفجوة االقتصادية والحضارية بين الدول المتقدمة والدول‬
‫النامية‪.‬‬
‫ما ستفرضه العالميةُ من سياسات اقتصادية على دول العالم وبخاصة الدول النامية‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫التي سيكون الهدف منها تعطيل عمليات التنمية االقتصادية في تلك الدول‪H ،‬وابقاؤها‬
‫سوقاً استهالكية لمنتجات الدول الصناعية‪.‬‬
‫عمليات اإلغراق لألسواق المحلية بالسلع المستوردة بأسعار ُّ‬
‫تقل كثيراً عن سعر‬ ‫ُ‬ ‫‪.6‬‬
‫الحد منها على بعض‬
‫إلغاء التعرفة الجمركية أو ّ‬
‫البدائل المحلية‪ ،‬حيث ساعد على ذلك ُ‬
‫الحد منها على بعض‬
‫السلع‪ ،‬وما سيترتب على ذلك من إلغاء التعرفة الجمركية أو ّ‬
‫خصوصا‬
‫ً‬ ‫السلع‪ ،‬وما سيترتب على ذلك من اضمحالل وتدهور الصناعات الوطنية –‬
‫في الدول النامية – التي ال زالت صناعاتها فتيةً ال تمتلك المرونة السعرية والجودة‬
‫تؤهلها لمواجهة المنافسة القادمة إليها من الصناعات الغربية العريقة التي تتميز‬
‫التي ّ‬
‫بمستوى جودة ومرونة سعرية أعلى‪.‬‬
‫وارتباطاً بالنقطة السابقة‪ ،‬فإن ذلك سيؤدي إلى ارتفاع معدالت البطالة‪ ،‬وانخفاض‬ ‫‪.7‬‬
‫مستوى األجور‪ ،‬وما يترتب على ذلك من انخفاض القدرة الشرائية للمستهلكين‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫اتجاه الكثير من الشركات األجنبية – وخصوصاً الشركات المتعددة الجنسيات –‬ ‫‪.8‬‬

‫نحو االستثمار في الدول النامية؛ حيث عوامل الجذب الكثيرة المتوافرة في تلك الدول‬
‫تهرب تلك‬
‫والمتمثلة في األيدي العاملة والخامات الوفيرة والرخيصة‪ ،‬إلى جانب ّ‬
‫الشركات من القيود الحكومية المفروضة عليها في بلدانها األصلية مثل‪ ،‬الضرائب‬
‫وقوانين حماية البيئة وغيرها‪ ،‬وما سيترتب على ذلك من هيمنة تلك الشركات على‬
‫القرار السياسي واالقتصادي واالجتماعي للدول النامية‪.‬‬
‫عدم قدرة الدول النامية الفقيرة على مواجهة االبتزاز السياسي واالقتصادي للدول‬ ‫‪.9‬‬
‫المتقدمة الغنية أو ما تسمى بدول الشمال التي تقود العالمية‪ ،‬لعدم امتالكها أوراقاً‬
‫تفاوضية؛ ما سيسهم في تفاقم أزماتها التي تعاني منها‪.‬‬
‫تنامي دور المؤسسات المالية الدولية مثل البنك الدولي وصندوق النقد الدولي‪،‬‬ ‫‪.10‬‬
‫وخصوصا الدول النامية التي هي بحاجة إلى‬
‫ً‬ ‫وتعاظم نفوذها على الساحة الدولية‬
‫عامل عدم استقرار لتلك الدول‪ ،‬وتدخالً سافراً في قرارها‬
‫َ‬ ‫التمويل والتي باتت تشكل‬
‫السياسي‪.‬‬
‫التوسُّع في االتفاقات والمعاهدات الدولية الرامية إلى تنظيم أوضاع االقتصاد‬ ‫‪.11‬‬
‫العالمي وهو ما دعا إلى ظهور مجموعات من المؤسسات والهياكل التنظيمية غير‬
‫القانونية‪.‬‬
‫انتقال المشاكل االقتصادية من النطاق المحلي إلى النطاق العالمي مثل‪ :‬مشكلة‬ ‫‪.12‬‬
‫الفقر‪ ،‬والتنمية المستدامة‪.‬‬
‫وتقمص السلوك الغربي الرأسمالي‬
‫انتشار أنماط االستهالك المسرف والبذخي‪ّ ،‬‬ ‫‪.13‬‬
‫وهو ما يشار إليه بالغزو الثقافي‪.‬‬
‫قد تواجه الكثير من المنظمات مشاكل ناجمة عن عدم الفهم الجيد للتركيبة‬ ‫‪.14‬‬
‫االجتماعية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬والبيئية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬والقانونية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫القوى االقتصادية والتنافسية في العمل خارج الوطن‪ ،‬ما يتسبب في صعوبة التواصل‬
‫ما بين الشركة األم وأذرعها في الخارج‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫غالباً ما يتم تقييم ضعف المنافسين في البالد األجنبية بأكثر مما يحصل بالفعل‪ ،‬ويتم‬ ‫‪.15‬‬
‫كذلك تقييم قوتهم بأق ّل مما يجب‪ ،‬بمعنى أنه تتم االستهانة بهؤالء المنافسين‪ ،‬لذلك يجب‬
‫عدد وطبيعةَ هؤالء‬
‫على المنظمات التي تعمل في الخارج أن تضع في حسابها َ‬
‫المنافسين‪.‬‬
‫إن اختالف اللغة والثقافة‪ ،‬والقيم ما بين الدول يعتبر بمثابة عراقيل تؤدي إلى‬ ‫‪.16‬‬
‫صعوبة االتصال‪H ،‬وادارة المشكالت‪.‬‬
‫صعوبة اإللمام بدور المنظمات اإلقليمية مثل االتحاد االقتصادي األوروبي‪،‬‬ ‫‪.17‬‬
‫ومنظمة التجارة الحرة لدول أمريكا الالتينية‪ ،‬والبنك الدولي لإلعمار والتطوير‪ ،‬قد‬
‫أن معرفة هذه األدوار ضرورة من‬
‫يؤدي إلى الفشل في األسواق العالمية‪ ،‬حيث ّ‬
‫ضرورات العمليات االقتصادية الخارجية‪.‬‬
‫العمل في نظامين ماليين مختلفين يؤدي إلى زيادة تعقيد ممارسة األعمال‬ ‫‪.18‬‬
‫االقتصادية على مستوى عالمي (‪.)David, 2007, P.29‬‬

‫الملخاص‬

‫تم في هذا الفصل‪ ،‬مناقشة قضية غاية في األهمية‪ ،‬إذ أصبحت تحتل مكانة كبيرة في‬
‫تفكير الباحثين والمؤلفين‪ ،‬إنها قضية العالمية ‪ ،Globalization‬هذه القضية أثارت جدالً‬
‫كبيراً وواسعاً في تحديد مضمونها ومحتواها ومفهومها‪ ،‬وبالتالي مدى أهميتها لشعوب العالم‪،‬‬
‫عموماً‪ ،‬وللمنظمات على وجه الخصوص‪ ،‬وتم في هذا السياق بيان سبب جنوح المؤلفين‬
‫والتطور التاريخي‬
‫ُّ‬ ‫إلطالق لفظة "العالمية" وليست "العولمة" كما هو شائع‪ .‬وتتبُّع االهتمام‬
‫لمفهوم العالمية‪ ،‬إذ تعود جذور هذا المفهوم إلى فترة تنامي العالقات التجارية الدولية والتي‬
‫غ ّذتها التطورات الحاصلة في النظام الرأسمالي‪ ،‬في الفترة ما بين ‪ ،1914 – 1870‬والتي‬
‫شهدت والدة المرحلة األولى للعالمية االقتصادية تحت ضغط حاجة الدول االستعمارية إلى‬

‫‪52‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫استيراد الموارد األولية من مستعمراتها بأسعار زهيدة وتصدير سلعها تامة الصنع إلى تلك‬
‫المستعمرات بأسعار مرتفعة‪.‬‬
‫وتم تحديد إيجابيات العالمية وسلبياتها‪ ،‬وكان من أكثر ما تم التركيز عليه في الوجه‬
‫اإليجابي للعالمية هو تقليل تكاليف االنتاج واالنتشار العالمي‪ ،‬وتوسيع الحصة السوقية‬
‫للشركات‪ ،‬وسهولة انتقال السلع والخدمات دون قيود‪ .‬كما تم عرض سلبيات العالمية‪ ،‬والتي‬
‫تعميق التفاوت في توزيع الدخل والثروة بين الناس‪ ،‬والسيطرةُ على موارد‬
‫ُ‬ ‫كان من أبرزها‬
‫الدول النامية وموادها الخام‪ ،‬وتنامي دور المؤسسات المالية الدولية مثل البنك الدولي‬
‫وصندوق النقد الدولي وتعاظم نفوذها على الساحة الدولية وخصوصا الدول النامية‪ ،‬والتوسع‬
‫في االتفاقات والمعاهدات الدولية الرامية إلى تنظيم أوضاع االقتصاد العالمي‪ ،‬وانتقال‬
‫المشاكل االقتصادية من النطاق المحلي إلى النطاق العالمي مثل‪ :‬مشكلة الفقر‪ ،‬والتنمية‬
‫المستدامة‪ ،‬وانتشار أنماط االستهالك المسرف والبذخي‪ ،‬وغير ذلك من السلبيات‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة للمناقشة‬

‫‪ -1‬من خالل عرض مفهومي؛ العولمة والعالمية‪ .‬تناول الفرق بين هذين المفهومين؟‬
‫التحوالت االقتصادية على ُنضج هذا‬
‫موضحا أثر ُّ‬
‫ً‬ ‫‪ -2‬تناول مفهوم عالمية األعمال؛‬
‫المفهوم؟‬
‫عالميا بأنه "أمركة"‪ .‬بين كيف استغلت أمريكا هزيمة دول‬
‫ً‬ ‫‪ -3‬يدعو البعض ما يحدث‬
‫كبرى في الحرب العالمية الثانية لتبسط هيمنتها على تلك الدول ومن ثم على العالم‬
‫بأسره؟‬
‫يروج لها‪H ،‬وانما على تفاقم المشكالت‬
‫المتبادل‪ ،‬كما َّ‬
‫َ‬ ‫‪ -4‬العالمية ال تقوم على االعتماد‬
‫في بلدان العالم أجمع‪ .‬وضح ذلك؟‬
‫أشد قبحاً من وجهها االقتصادي والسياسي‪ .‬بين كيف تأثرت‬
‫‪ -5‬الوجه الثقافي للعالمية ّ‬
‫ودينيا بموجة التغريب الثقافية؟‬
‫ً‬ ‫الدول الشرقية المحافظة اجتماعيا‬

‫‪54‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الثاني‬
‫مظاهر وأشكال العالمية‬
‫‪Globalization Aspects & Forms‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تُم ّكن دراسةُ هذا الفصل من‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد مفهوم العالمية االقتصادية‬
‫‪ .2‬معرفة ما تعنيه العالمية الثقافية‬
‫‪ .3‬توضيح المقصود بالعالمية االجتماعية‬
‫‪ .4‬بيان مفهوم العالمية السياسية‬
‫‪ .5‬تحديد أثر العالمية على الثقافة التنظيمية‬

‫‪55‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪56‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الثاني‬
‫مظاهر وأشكال العالمية‬
‫‪Globalization Aspects & Forms‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫وامتد هذا االرتباط‬
‫ّ‬ ‫ارتبطت العالمية‪ ،‬منذ ظهورها‪ ،‬بعالم االقتصاد والمال والسياسة‪،‬‬
‫مختلف العوالم؛ الثقافية واالجتماعية والعلمية والصناعية‪ ،‬ونعلم جيداً أن مختلف‬
‫َ‬ ‫ليطال‬
‫تبنتها‪ ،‬وأثبتت‬
‫الن َخب التي تنتمي إلى تلك العوالم تستمد قوتها من قيمة وقوة االقتصادات التي ّ‬
‫ُ‬
‫بأن للمكانة االقتصادية والسياسية دوراً مؤثراً ومباشراً في تعزيز‬
‫دورةُ التاريخ مراراً ّ‬
‫المكانة الثقافية للدول؛ خصوصاً إذا كانت من الدول ذاتية التمحور‪.‬‬
‫أن المجتمعات التي‬
‫مفهوم العالمية‪ ،‬بما ال يدع مجاالً للتأويل‪ّ ،‬‬
‫ُ‬ ‫البعد الذي أوضحه‬
‫إن ُ‬
‫نمو ترضى عنها وتسعى لتحقيقها‪،‬‬ ‫كانت تنعم بتاريخيتها الخاصة وتراثها الخاص‪ ،‬ووتيرة ٍ‬
‫عالمي؛‪ .‬فهي‬
‫ٍ‬ ‫مستوى‬ ‫إنتاج ٍ‬
‫واحد على‬ ‫أضحت مرتبطةً ومنساقةً – رغماً عنها – في نمط ٍ‬
‫ً‬
‫فعل تصون‬‫تتلقى مختلف أشكال التأثيرات المادية واالجتماعية والبيئية وال تكاد تملك ردةَ ٍ‬
‫تلك الخصوصية‪ ،‬فكثافة انتقال المعلومات‪ ،‬وسرعتها جعلت العالم بأسره يسكن في قرية‬
‫كل من فيها َّ‬
‫كل ما فيها!!‬ ‫صغيرة َيعرف ُّ‬
‫المحركةَ الرئيسةَ والمسيطرةَ‪H ،‬وان بدا أن‬
‫ِّ‬ ‫لقد أصبحت العالميةُ – دون شك – الديناميةَ‬
‫أن األمر بدا واضحاً‬
‫عالقة الدول بمفهوم العالمية تقوم على التفاعل والتأثير المتبادل‪ ،‬إال ّ‬
‫توجه َّ‬
‫الدفةَ‪.‬‬ ‫بحيث يمكن التمييز بأن هناك قوة واحدة هي التي ِّ‬
‫ٍ‬
‫أهداف‬ ‫إن البنى التي تفرزها العالمية إنما هي ثمرةُ صراع المصالح الدولية نحو تحقيق‬
‫تتعلق بخدمة المصالح االجتماعية‪ ،‬مستغلةً التطورات التكنولوجية وثورة االتصاالت‪ ،‬إذ ال‬
‫قيمة إلرادة السيطرة من دون الوسائل المادية لتحقيقها‪ ،‬وهي هنا تقنيات ثورة االتصاالت‪،‬‬
‫ودولي‬ ‫اجتماعي‬ ‫طرف أو ٍ‬
‫فاعل‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫مستغلة من قبل‬ ‫وغير‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫وال قيمة لهذه التقنيات لو بقيت مهملةً َ‬
‫(غليون‪ ،)25 ،2002 ،‬فالعالمية المرتبطة بثورة المعلومات واالتصاالت تعمل على تعزيز‬

‫‪57‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ونخبة على سائر النخب‪ .‬وال يفوت القول أن َحمل العالمية لمشروع‬ ‫ٍ‬ ‫سيطرة ٍ‬
‫فئة على أخرى‪،‬‬
‫خارجها‪ ،‬وال يشكل سبباً كافياً للقدح فيها‪ ،‬فنحن أمام‬ ‫البقاء‬ ‫رفضها‪ ،‬وال‬ ‫يبرر‬ ‫ٍ‬
‫عالمية ال ِّ‬ ‫ٍ‬
‫هيمنة‬
‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬
‫تحول في شروط السيطرة والهيمنة الدولية التي تعارفنا عليها وال يمكن أن نتصور النظام‬ ‫ٍ‬
‫العالمي الراهن من دونها (غليون‪.)36 – 37 ،2002 ،‬‬
‫ٍ‬
‫واحدة‪ ،‬وتقاتل‬ ‫إننا نشهد هيمنةً دوليةً على شبكات االتصال العالمية وتحويلها إلى سو ٍ‬
‫ق‬
‫هذه الدولة المهيمنة (أمريكا) كي تحافظ على تفوقها الذي َّ‬
‫مكنها من السيطرة على تلك‬
‫الن َخ ِب العالمية االقتصادية‬
‫الشبكة؛ سواء بفرض قيود قانونية أم بالقوة؛ ما يفرض على ُ‬
‫ٍ‬
‫بمعزل وتصبح‬ ‫والسياسية والعلمية العالمية التسابق على الدخول في تلك الشبكة حتى ال تبقى‬
‫قطب ٍ‬
‫واحد وهو ما يسمح‪ ،‬بالتالي‪،‬‬ ‫تمركز ٍ‬
‫جديد للعالم حول ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫هامشيةً‪ .‬وهذه الصيغةُ تشير إلى‬
‫بتشكيل شركات ومؤسسات عمالقة قادرة على ابتالع دول بأسرها‪.‬‬
‫لذا‪ ،‬جاء هذا الفصل‪ ،‬ليوضح ما هو شكل هذه الهيمنة؟‪ ،‬أي؛ ما هي مظاهر وأشكال هذه‬
‫العالمية؟ وما أثر ذلك على الثقافة التنظيمية؟‪.‬‬

‫مظاهر وأشكال العالمية‬

‫هناك عدة مظاهر وأشكال للعالمية‪ ،‬نستطيع من خاللها رسم الصورة الحقيقية لما تعنيه‬
‫تلك الظاهرة‪ ،‬وتشمل تلك المظاهر واألشكال كالً من‪ :‬العالمية االقتصادية‪ ،‬والعالمية‬
‫الثقافية‪ ،‬والعالمية االجتماعية‪ ،‬والعالمية السياسية‪ ،‬وسيتم تفصيل هذه المظاهر فيما يلي‪:‬‬

‫أوالً ‪ .‬العالمية االقتصادية ‪Economic Globalization‬‬

‫ِ‬
‫وصول نمط االنتاج الرأسمالي إلى نقطة االنتقال من‬ ‫تعني العالميةُ االقتصاديةُ مرحلةَ‬
‫دائرة التبادل والتجارة إلى عالمية اإلنتاج نفسه‪ .‬والعالمية ليست حدثاً جديداً‪ ،‬وال هي وليدة‬
‫األلفية التي نعيش‪ ،‬فهي ظاهرة اتسع نطاقها مع بداية عصر النهضة األوروبية والتطور‬
‫العلمي‪ .‬ولكن منظمات األعمال كانت تعتمد في تحقيق نجاحها على التركيز في صنع السلع‬
‫والخدمات وبيعها داخل حدود الوطن؛ في حين كانت االعتبارات المتعلقة بالتجارة العالمية‬
‫ليست ذات شأن‪ ،‬حيث كانت منظمات األعمال تعتبر األرباح المتأتية من تصدير منتجاتها‬

‫‪58‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫للبلدان األجنبية مجرد "زركشة" وتجميل "للكعكة"‪ ،‬ولكنها لم تكن أساسية في عملية نجاح‬
‫المنظمة ((‪ .Whellen & Hunger, 2006, P.6‬وخير دليل على ذلك أنه خالل حقبة‬
‫ستينيات القرن الماضي قامت العديد من الشركات األمريكية بتنظيم نفسها حول عدد من‬
‫أقسام اإلنتاج التي تقوم باإلنتاج والبيع فقط داخل الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬ويتولى عملية‬
‫التصنيع والبيع للخارج قسم واحد تحت اسم القسم الدولي أو العالمي‪.‬‬
‫ثم جاء الوقت الذي أصبح فيه كل شيء عالمياً‪ ،‬وخصوصاً التجارة العالمية ‪Global‬‬
‫‪ Trade‬والتي تشكلت بفعل قوتين ال يمكن التغاضي عنهما‪ ،‬وهما االتحادات التجارية‬
‫اإلقليمية‪ ،‬واالتفاقات الموقَّعة مع منظمة التجارة العالمية ‪World Trade Organization‬‬
‫االقتصاد العالمي خارج نطاق سيطرة‬
‫ُ‬ ‫(‪ ،(Robbins and Coulter, 2005, P.81‬ليصبح‬
‫الدولة القومية‪ ،‬من خالل تسهيل تدفق رؤوس األموال‪H ،‬وازالة أية عوائق تَمنع أو ُّ‬
‫تحد من‬
‫هذا التدفق (دراوشة‪ ،)2007 ،‬ما يعني عالميةَ األسواق والمنظمات‪ ،‬والتي أحدثت تغييراً في‬
‫طريقة أدائها ألعمالها من أجل الوصول إلى اقتصادات الحجم كضرورة من ضرورات‬
‫خفض التكاليف؛ وبالتالي خفض األسعار لتصبح المنظمات قادرة على المنافسة‪ ،‬ألن تفكير‬
‫المنظمات الحديثة اآلن أصبح منصباً على العالم كسوق وليس على السوق المحلي‪.‬‬
‫وتستطيع منظمات األعمال الدخول في االقتصاد العالمي بعدة أشكال؛ منها‪:‬‬
‫أ – المنظماتت متعددة الجنسياتت )‪ :Multinational Corporations (MNCs‬وهذا النوع‬
‫من المنظمات أصبح معروفاً حيث تقوم هذه المنظمات بعملياتها بعدة دول ولكنها تُدار من‬
‫الوطن األم‪ .‬ومن أمثلتها شركة سوني ‪ ،Sony‬دوتش بنك أج ‪،Deutshe Bank AG‬‬
‫وميرل لينش ‪ ،Merrill Lynch‬وعلى الرغم من حملها صفة العالمية إال أن القرارات‬
‫اإلدارية تصدر عن المراكز الرئيسة في الوطن األم‪.‬‬
‫ب – المنظمات عبر الوطنية )‪ :Transnational Corporation (TNC‬وهي شركة لها‬
‫نشاط اقتصادي مهم في أكثر من دولة‪ ،‬ولكن هناك مركزية في اإلدارة من الدولة المحلية‪.‬‬
‫وهذا النوع من المنظمات ال يهدف إلى مضاعفة نجاح المنظمة في السوق المحلي من خالل‬
‫تواجدها في دول أخرى ألنها تكون ناجحة حقاً في الدولة المحلية حتى أن بعضها يكون أقوى‬

‫‪59‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫من الدولة التي تمارس فيها أعمالها بالخارج (‪ .)gpf@globalpolicy.org‬ويمثل هذا النوع‬
‫من المنظمات التعددية المركزية ‪ .polycentric‬ومن أمثلة هذه المنظمات شركة نستله‬
‫معظم دول العالم حيث يقوم مديروها في منطقتهم‬
‫َ‬ ‫السويسرية ‪ Nestle‬والتي تغطي عملياتُها‬
‫بتزويد عمالئهم بمنتجات الشركة‪ ،‬إال أن منتجاتها التي تباع في دول أوروبا ليست متوفرة‬
‫في أسواق الواليات المتحدة أو أمريكا الالتينية (‪Robbins and coulter, 2005, PP.84-‬‬
‫‪.(85‬‬
‫نوعا من الشركات في ظل‬
‫ج – منظمات بال حدود ‪ :Borderless Organizations‬وتعتبر ً‬
‫العالمية والتي يقضي نظامها بالتقليل من األقسام واإلدارات الموجودة في الهيكل التنظيمي‬
‫للشركة والتي فرضت وجودها الحدود والعوائق الجغرافية (‪ .)Gafoor, 2003‬وتعتبر شركة‬
‫‪ IBM‬واحدة من هذا النوع من المنظمات والتي عدلت هيكلها التنظيمي الذي كان قائماً على‬
‫أساس اسم الدولة (‪.)Robbins and Coulter,2005,P.85‬‬
‫من هنا‪ ،‬يمكن القول بأن المنظمات العالمية هي التي تقوم بعملياتها أو لديها عمليات‬
‫اقتصادية مهمة تقوم بتنفيذها خارج حدود الدولة التي أُسست فيها‪.‬‬
‫وبناء على ذلك فقد رافق ظهور وانتشار العالمية مصطلحات جديدة منها‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬الشركة األم ‪ Parent Company‬وهي الشركة التي تستثمر وتعمل في عمليات عالمية‪.‬‬
‫‪ -‬البلد المضيف ‪ Host Country‬وهي البلد التي تزاول فيها الشركات األجنبية أعمالها‪.‬‬
‫ونظراً ألن العالمية االقتصادية أصبحت واقعاً ملموساً‪ ،‬ال بد منه‪ ،‬فإن منظمات األعمال‬
‫والشركات سيكون أمامها خياران‪:‬‬
‫األول‪ :‬التقوقع في مكان وجودها األصلي؛ ما ينعكس على عدم عالمية اسمها أو منتجاتها‬
‫والذي سيؤدي إلى تفوق المنافسين عليها‪ ،‬وعندها قد يؤول مصيرها إلى زوال‪.‬‬
‫والثاني‪ .:‬انتشارها جغرافياً وفتح أسواق لها في عدة بلدان مع ما يرافق ذلك من تطوير‬
‫لمنتجاتها‪ ،‬وتحسين في عالقاتها مع المستهلكين في تلك األسواق وذلك عن طريق محاكاة‬
‫معتقداتهم وتقاليدهم وقيمهم والتي تشكل اللبنات األساسية لثقافتهم‪.‬‬

‫ثانياً‪ . .‬العالمية الثقافية‪Cultural Globalization .‬‬

‫‪60‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تعني العالمية الثقافية تعميم أنماط الثقافة والقيم الغربية واألمريكية بكل ما تحمله من‬
‫سلبيات ‪H‬وايجابيات على بقية دول العالم‪ ،‬وخلق ما يسمى بالثقافة العالمية التي تخترق الثقافات‬
‫األخرى وجعلها تسير في فلكها‪ ،‬وتعتبر مخاطر العالمية على الهوية الثقافية هي مقدمة‬
‫لمخاطر أعظم على الدولة الوطنية واإلدارة الوطنية والثقافة الوطنية‪ ،‬فهي مزيد من التبعية‬
‫للمركز‪ ،‬وهي استهالك لعملية فتح الدولة الوطنية لحدودها االقتصادية والسياسية والسير في‬
‫نهج الخصخصة‪.‬‬
‫فالثقافة العالمية ال تتغذى من بنية اجتماعية إنسانية حضارية‪H ،‬وانما من بنية اقتصادية‬
‫رأسمالية متطورة‪ ،‬لتتحول الثقافة إلى سلعة اقتصادية خالصة أو بضاعة معروضة للبيع‬
‫بالسعر السائد (ساري‪ ،)306 ،2008 ،‬والعالمية الثقافية تنتج أكثر من غيرها مشكالت‬
‫اجتماعية ومعضالت قلَّما تشفى من آثارها؛ فالصراع بين القيم الغربية والقيم واألخالق‬
‫زعات عنيفةٌ يصل بعضها‬
‫ٌ‬ ‫ون‬
‫حركات َ‬
‫ٌ‬ ‫واالتجاهات العربية على هذا النحو العنيف َينتُ ُج عنه‬
‫ف أو التقوقع والعزلة‪ ،‬ويكتشف اإلنسان العربي أنه يعيش في حالة مستمرة من‬ ‫التطر ِ‬
‫ُّ‬ ‫إلى حد‬
‫الفقر والقهر والعزل والتهميش والخوف‪.‬‬
‫ولعل من أهم ما ساعد الغزو الثقافي في مهمة االختراق هذه والسيطرة على الدول‬
‫األخرى هو االنفجار الهائل في تكنولوجيا االتصاالت التي باتت وسائلها تغزو عقول البشر‬
‫وبث الدعايات‬
‫في عقر دارهم‪ ،‬والترويج لأليدلوجيات الغربية وتسويق العالمية االقتصادية‪ّ ،‬‬
‫الم ِ‬
‫غرضة إليجاد أشكال جديدة للتضامن بين األفراد أو عبر الشبكات؛ ما يعني أن العالمية قد‬ ‫ُ‬
‫الدول الناميةَ من طور التبعية إلى طور االحتواء‪.‬‬
‫َ‬ ‫نقلت‬
‫ك‪.. .‬انت الثقاف‪.. .‬ة‪ ،‬وال ت‪.. .‬زال‪ ،‬كما يق‪.. .‬ول أبو الحم‪.. .‬ام (‪ ،)106 . . .:2010‬أحد المج‪.. .‬االت‬
‫المص ‪..‬احبة للص ‪..‬راع بين األمم والحض ‪..‬ارات‪ ،‬وقد اقتص ‪..‬رت في الماضي على الت ‪..‬أثير والت ‪..‬أثر‬
‫المتب ‪..‬ادل ع ‪..‬بر التج ‪..‬اور الجغ ‪..‬رافي والس ‪..‬فر والتج ‪..‬ارة‪ ،‬ومن ثم ع ‪..‬بر الح ‪..‬روب ال ‪..‬تي تف‪..‬رض في‬
‫نتيجتها ثقافة الغ‪..‬الب وطرائقه في العيش ع‪..‬بر آلية التقليد والمحاك‪..‬اة ال‪..‬تي أج‪..‬اد ابن خل‪..‬دون في‬
‫تفس ‪.. .‬يرها‪ ،‬ف ‪.. .‬المغلوب "مولع أب ‪.. .‬داً باالقت ‪.. .‬داء بالغ ‪.. .‬الب في ش ‪.. .‬عاره وزيِّه ونِحلَته وس ‪.. .‬ائر أحواله‬
‫وعوائ‪.. .‬ده"‪ ،‬وال يت‪.. .‬وانى الغ‪.. .‬ازي في كث‪.. .‬ير من الح‪.. .‬االت عن ف‪.. .‬رض بعض ج‪.. .‬وانب هويته على‬

‫‪61‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫طا معين‪. .‬ةً من البن ‪..‬اء أو اللب ‪..‬اس أو اللغ ‪..‬ة‪،‬‬

‫الش ‪..‬عب المحتل ولو ب ‪..‬القوة والج ‪..‬بر‪ ،‬فهو يف ‪..‬رض أنما ً‬
‫هد إذا ما ح‪..‬اول تجاوزه‪..‬ا‪ ،‬ومن أمثلة ذلك ما‬ ‫‪.‬عب المض‪..‬طَّ ُ‬
‫طا من السلوك ُيع‪..‬اقَب عليها الش‪ُ .‬‬‫وأنما ً‬
‫تق ‪..‬وم به إس ‪..‬رائيل المحتلة من تغي ‪..‬ير في المع ‪..‬الم التاريخية والدينية لمدينة الق ‪..‬دس المحتل ‪..‬ة‪ ،‬وما‬
‫تفرضه على الس ‪.. .‬كان الع‪.. .‬رب فيها وفي األراضي المحتلة ع ‪.. .‬ام ‪ 1948‬من دراسة وتعلم اللغة‬
‫العبرية والتاريخ اليهودي‪.‬‬

‫ثالثاً‪ . .‬العالمية االجتماعية ‪Social Globalization‬‬

‫تعني العالمية االجتماعية تحرير اإلنسان والمجتمع من قيود المحليات‬
‫والخصوصيات‪ ،‬ولقد استجابت كل الدول العربية واإلسالمية‪ ،‬حتى العنيدة منها‪ ،‬لدعوات‬
‫الخصخصة سواء بإيعاز من البنك الدولي أم صندوق النقد الدولي أم منظمة التجارة الدولية؛‬
‫فقدم أقصى التسهيالت فاتحاً بالده أمام طوفان االستثمارات‬
‫بل وزاد البعض من تلك الدول ّ‬
‫العالمية دون حصولها على المردودات التي ُو ِعدوا بها؛ فمؤشرات دخل المواطن العربي‬
‫احتلت بجدارة مراتب دنيا ونافست في هذه المراتب دول أمريكا الجنوبية الفقيرة‪ ،‬فمشكلة‬
‫البطالة تفاقمت بالرغم من وعود العالمية بتوفير فرص عمل لمواجهة حاجات السوق‬
‫فتحو َل‬
‫حجم ال يكاد ُيذ َكر‪َّ ،‬‬
‫الواعدة‪ ،‬وفتح األسواق العالمية لهجرة العمالة‪ ،‬إال أن ما تحقق ٌ‬
‫والتوتر‪ ،‬تهدد مجمعاتها‪ .‬كما أن‬
‫ُ‬ ‫الكم من العمال إلى ٍ‬
‫بؤر‪ ،‬يكمن في داخلها النقمةُ‬ ‫هذا ُّ‬
‫تحد من انتشاره بل ازدادت مساحة الفقر في عالمنا العربي‬ ‫العالمية لم َّ‬
‫تحل مشكلةَ الفقر‪ ،‬ولم َّ‬
‫مبررا للتبعية والخنوع‬
‫فقر ُهم ً‬
‫واإلسالمي‪ ،‬وعملت العالميةُ على اإلبقاء على الفقراء ليكون ُ‬
‫من خالل تلقيهم اإلعانات والقروض‪.‬‬
‫أما معدالت الفساد االجتماعي‪ ،‬وفساد الذمم‪ ،‬فقد تزايدت وأخذت صوراً وأشكاالً غير‬
‫تلك التي ِألفناها من رشوة وواسطة ونفاق‪ ،‬بحيث أصبحنا نتداول مصطلحات لم نكن نسمع‬
‫بها‪H ،‬واذا سمعنا فلم نكن نعرف معناها مثل‪ :‬غسيل األموال‪ ،‬وتجارة الجنس‪ ،‬والشركات‬
‫الوهمية‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫بالرفاه؛ غ ّذتها بمفاهيم منحرفة فاسدة؛ فأصبحت ترى‬

‫أحالم الشعوب َّ‬ ‫لقد َّ‬
‫غذت العالميةُ‬
‫َ‬
‫ٍ‬
‫شخص بالغ الثراء (‪Sudden‬‬ ‫عشية وضحاها إلى‬ ‫ٍ‬ ‫يتحول بين‬
‫عدم َّ‬ ‫الم َ‬
‫الفقير ُ‬
‫الرجل َ‬
‫َ‬
‫التحول!! وخطورة انتشار مثل هذه النماذج‬
‫‪ )Prosperity‬دونما تفسير منطقي وعقالني لهذا ُّ‬
‫ألن األمر يتحول إلى‬
‫والتغول على هذا المال ّ‬‫ُّ‬ ‫تكمن في كسر حاجز الغيرة على المال العام‪،‬‬
‫الموظف في مهنته وال‬
‫ُ‬ ‫فرطُ‬ ‫عار ال يطفؤها شيء‪ ،‬وال تقف عند ٍ‬
‫حد في تطلعاتها‪ُ ،‬في ِّ‬ ‫حالة ُس ٍ‬
‫الفساد في كافة أوصال‬
‫ُ‬ ‫يشيع‬
‫َ‬ ‫يتوخى األمانة فيها‪ ،‬وتكثر مثل هذه الحاالت وتتزايد حتى‬
‫القضاء قادراً على إنصاف المظلوم‪ِّ ،‬‬
‫ورد الحق إلى نصابه‬ ‫ُ‬ ‫ذمم الناس فال يعود‬
‫الوطن فتفسد ُ‬
‫ألنه‪ ،‬أي القضاء‪ ،‬قد أصابه ما أصاب تلك الفئةَ المريضةَ‪.‬‬
‫ٍ‬
‫متواصلة للنسيج‬ ‫ٍ‬
‫تدمير‬ ‫فالذي يجري اآلن‪ ،‬في سياق العولمة االجتماعية‪ ،‬هو عمليةُ‬
‫ٍ‬
‫أشكال‬ ‫مظاهر من أهمها‪ :‬الضوابط األخالقية للفرد‪ ،‬وانتشار‬ ‫االجتماعي؛ والتي تعبر عنها‬
‫ُ‬
‫جديدة من الزواج العرفي‪ ،‬وظهور الزواج ِ‬
‫المثلي بين أفراد النوع الواحد‪ ،‬وتراجع معدالت‬ ‫ٍ‬
‫الخصوبة‪ ،‬وارتفاع معدالت الجريمة المنحرفة والشاذة‪.‬‬

‫رابعاً ‪ .‬العالمية السياسية ‪Political Globalization‬‬

‫ٍ‬
‫ليبرالية‬ ‫ٍ‬
‫اتجاهات‬ ‫النظُم السياسية القائمة عبر تَ ِّبني‬
‫وهي ترمي إلى إدخال تحديث في ُ‬
‫ٍ‬
‫ديمقراطية‪H ،‬واتاحة المجال واسعاً أمام التعددية الحزبية‪H ،‬واتاحة الفرصة للمشاركة السياسية‪،‬‬
‫والعزف على وتر حقوق اإلنسان‪ ،‬وتشجيع المنظمات غير الحكومية‪ .‬والذراع الطولى في‬
‫عملية التحديث السياسي هي المنح والقروض والهبات المشروطة‪ ،‬والتي تضغط بقسوة على‬
‫ٍ‬
‫ومشروعات من أهم مالمحها‪ :‬نبذ‬ ‫ٍ‬
‫إصالحات‬ ‫كرهةً‪ ،‬على ِّ‬
‫تبني‬ ‫األنظمة الحاكمة فتحملها‪ُ ،‬م َ‬
‫العنف والكراهية‪ ،‬ووقف حمالت التحريض‪ ،‬ومحاربة التطرف‪ ،‬والعمل على إنشاء منابر‬
‫رواد العالمية في إزالة موانع‬
‫حلم ّ‬
‫تروج لتلك الصورة الوادعة والمسالمة‪ ،‬فيتحقق ُ‬
‫إعالمية ِّ‬
‫التعايش بين الشعوب المتخاصمة‪.‬‬
‫ترويض تَحقَّقت من خالل مزيج من العالمية االقتصادية‬
‫ٍ‬ ‫فالعالميةُ السياسيةُ عمليةُ‬
‫مر األيام‪ ،‬وظيفتَها‬
‫واالجتماعية والثقافية‪ ،‬فالمواطن العربي يدرك بأن دولتَه تفقد‪ ،‬على ِّ‬

‫‪63‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تصبح دولتُه‬
‫َ‬ ‫ختزل هذا الدور ويتضاءل حتى‬
‫وي َ‬
‫الرئيسةَ كراعية للقيم السياسية الكبرى‪ُ ،‬‬
‫حاميةً للنظام الغربي!!‬
‫إن المتتبِّع لمسيرة العالمية في أوطاننا يدرك أن عالمية األعمال والتمويل قد ّأدت إلى‬
‫المفاهيم‪ ،‬التي‬
‫ُ‬ ‫الحد من قدرة الحكومات على رسم سياسات اقتصادية وطنية مستقلة‪ ،‬وستغدو‬‫ّ‬
‫بال تخلّصت منه الدول لدى‬ ‫لطالما تغنت بها الشعوب مثل‪ :‬السيادة الوطنية‪ ،‬بمثابة ٍ‬
‫إرث ٍ‬
‫االستسالم شبه الكامل‬
‫ُ‬ ‫دخولها العالم الجديد‪ ،‬والنتيجة التي وصلت إليها تلك الدول هي‪:‬‬
‫لسياسات الدول المتقدمة اقتصادياً‪.‬‬

‫العالمية وأثرها على الثقافة التنظيمية‬

‫‪Globalization Impact's on Organizational Culture‬‬
‫تسعى المنظمات في عصر االنفتاح االقتصادي الذي أدى إلى اشتداد حدة المنافسة‬
‫إلى إثبات وجودها كأسماء وكمنتجات في أسواق العالم المتعددة‪ ،‬وخصوصاً أن الباب غدا‬
‫مفتوحاً أمام منظمات األعمال لالنفالت من أبرشياتها وصوامعها التي احتمت بها ردحاً من‬
‫الزمن في مكان تأسيسها‪ .‬واآلن لم تعد هذه الحصون قادرة على حماية مثل هذه المنظمات‬
‫من الغزو االقتصادي والذي أصبحنا نطلق عليه عالمية االقتصاد‪ ،‬حيث أصبحت أي بقعة‬
‫من بقاع األرض سوقاً مستهدفة لمنظمات غير محلية تتميز بالقدرة المالية‪ ،‬والكفاءة اإلدارية‪،‬‬
‫والمنتجات المرغوبة‪ ،‬ما يجعل أندادها ومنافسيها عرضة للزوال إذا لم يتداركوا الموقف‬
‫ويلتحقوا بالركب العالمي‪.‬‬
‫والعالمية‪ ،‬وكما سبق ذكره من تعريفات متعددة‪ ،‬تعني أن تعمل منظمة أو منظمة متعددة‬
‫الجنسيات أو تجمع اقتصادي خارج حدود الوطن الذي نشأت به واعتادت على العمل ضمن‬
‫إطاره؛ ما يعني إنها ستتعامل مع أناس مختلفين‪ ،‬وبيئات لم تعتد على التعامل معها‪ ،‬وتخضع‬
‫لقوانين وأعراف قد تكون أشد صرامةً أو أقل مما خضعت له في السابق‪ .‬كل ذلك من أجل‬
‫أن تضمن هذه المنظمة أو تلك بقاءها واستمرارها من خالل تسويق وبيع منتجاتها في البلد‬
‫الذي اختارته لتمارس عملها فيه‪ ،‬وتلبي حاجات ومتطلبات كافة أصحاب المصالح في تلك‬

‫‪64‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ومشرعين‪ ،‬والهيئات االجتماعية والبيئية في ذلك البلد (‬

‫ِّ‬ ‫البلد من مساهمين‪ ،‬وموردين‪،‬‬
‫‪.)Abbosh, 2009‬‬
‫وفي هذا اإلطار سيتم تناول موضوع العالمية وأثرها على الثقافة التنظيمية من خالل‬
‫تعرف مفهوم الثقافة التنظيمية أوالً‪ ،‬ثم التعرف على ماهية االختالفات الثقافية ثانياً‪ ،‬ومعرفة‬
‫ُّ‬
‫أثر العالمية في تعديل الثقافة التنظيمية ثالثاً‪.‬‬

‫أوالً ‪ .‬الثقافة التنظيمية‪Organizational Culture .‬‬

‫حظي موضوع ثقافة المنظمة بكثير من االهتمام؛ لما تلعبه من دور مهم في مسيرة‬
‫المنظمة نحو األداء المتميز‪ ،‬وتتشكل ثقافة المنظمة‪ ،‬مهما كانت طبيعة نشاطها‪ ،‬ومهما كان‬
‫حجمها من تراكمات تشمل قرارات وسياسات المنظمة وممارساتها اإلدارية‪ ،‬باإلضافة‬
‫للعالقات اإلنسانية والتنظيمية‪ ،‬لتصبح خصائص وصفات العاملين في المنظمة بمثابة المرآة‬
‫الحقيقية لثقافتها‪ .‬تتكون ثقافة المنظمة من مجموعة من القيم واالتجاهات والمشاعر‬
‫والمعتقدات التي يتقاسمها ويؤمن بها العاملون‪ ،‬ومن ثم تؤطر لقواعد السلوك واألداء في‬
‫المنظمة ( درة والصباغ‪ ،2008 ،‬ص‪.)441 .‬‬
‫وعليه‪ ،‬فإن ثقافة المنظمة تمثل عنصراً أساساً في تحديد كفاءة األداء ‪H‬وانجاز األهداف‪ ،‬بحيث‬
‫آثارا إيجابيةً على األداء وجودته‪H ،‬وان كانت‬
‫لو كانت ثقافة المنظمة ثقافة داعمة فإنها تترك ً‬
‫ثقافة محبطة فستصبح عامالً معيقاً لألداء ومانعاً من التطوير والتحديث (السلمي‪.)2003 .،‬‬
‫وكون المنظمة تشكل جزءاً من المجتمع الكلي؛ فإن ثقافتها يجب أن تكون مستمدةً من ثقافة‬
‫ذلك المجتمع‪ ،‬وأن تعمل على استجابة ثقافتها للثقافة الكلية‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬لو كانت‬
‫المنظمة تعمل في مجتمع يفضل شراء واستهالك السلع الصديقة للبيئة‪ ،‬كون أفراد هذا‬
‫تكيف ثقافتها‬
‫المجتمع معنيون بالمحافظة على نظافة البيئة وصحتها‪ ،‬فعلى المنظمة أن ّ‬
‫لتتناسب وثقافة المجتمع بحيث تصبح ثقافتها داعمة لهذا االتجاه‪ ،‬ما يدفع مزيداً من أفراد‬
‫المجتمع للتعامل مع المنظمة وشراء منتجاتها (‪.)Whiston and Henry, 1996, P. 34‬‬

‫‪65‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وعلى الرغم من أن جميع المنظمات لديها ثقافاتها‪ ،‬إال أنه ليس لكل الثقافات نفس التأثير‬
‫فإن ذلك يعني أن‬
‫على الموظفين وسلوكاتهم ونشاطاتهم‪ ،‬فعندما تتمتع المنظمة بثقافة قوية‪ّ ،‬‬
‫جميع الموظفين يحملون هذه الثقافة لتصبح ثقافة مشتركة لهم جميعاً‪ ،‬عندها يكون تأثيرها‬
‫أقوى بكثير من ثقافة ضعيفة يذعن لها العاملون دون قناعة بها أو حتى تتفاوت درجة إيمانهم‬
‫نفسها عن غيرها‬
‫بها ‪ .)(Robbins and Coulter, 2005, P.53‬فعندما تُميِّز ثقافةُ المنظمة َ‬
‫ذات‬
‫من المنظمات‪ ،‬وعندما يشعر الموظفون في المنظمة بأنهم متماثلون وكأنهم يحملون َ‬
‫المصالح الشخصيةَ‪ ،‬وعندما تقدم الثقافةُ بنيةً اجتماعيةً لمساعدة‬
‫َ‬ ‫الهوية والهدف الذي يتجاوز‬
‫قواعد االنضمام إلى‬
‫َ‬ ‫عزز‬ ‫عرف وتُ ِّ‬
‫حدد وتُ ِّ‬ ‫الموظفين لمعرفة المكان المناسب لكل منهم‪ ،‬وتُ ِّ‬
‫المنظمة‪ ،‬بتعريف العاملين على سبيل المثال ما يمكنهم عمله وما ال يمكنهم عمله‪ ،‬فإن‬
‫كل هذه العناصر‪ ،‬تصبح المنظمة ذات ثقافة قوية‪ .‬فعلى مستوى الموظفين‪ ،‬فإن‬ ‫توافرت ُّ‬
‫الثقافة القوية للمنظمة تُ ِّ‬
‫مكن من رؤية مدى مناسبة الموظفين للعمل في هذه المنظمة‪ ،‬كما‬
‫وتؤثر في عملية االستقطاب‪ ،‬واالختيار‪ ،‬والترقية‪ ،‬وتحديد المراكز الوظيفية‪ ،‬إضافة إلى أنها‬
‫تسهّل عملية التعامل مع الموردين والزبائن ألن جميع الموظفين سيتعاملون مع هؤالء بدرجة‬
‫من الثبات وبنفس الطريقة (‪.)Bannock, 2002, P.260‬‬
‫ومن أبرز أسباب اهتمام علماء اإلدارة بموضوع الثقافة التنظيمية‪ ،‬أنها أصبحت تؤثر في‬
‫عملية التخطيط االستراتيجي وبالتالي في األداء التنظيمي‪ .،‬ويمكن إجما ُل هذا التأثير في‬
‫جانبين هما‪:‬‬
‫أ – إن الثقافة تلعب دوراً مهماً في تشكيل طريقة تفكير األفراد وسلوكهم‪ ،‬ثم تقيم ذلك دورياً‪،‬‬
‫كما تؤثر في عملية اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ب – تتنوع الثقافة التنظيمية على أساس القيم والمعتقدات‪ ،‬ما يؤثر في تنوع العمليات‬
‫اإلدارية ومنها التخطيط (‪.)Hoffman, 2007‬‬

‫ثانياً‪ . .‬االختالفات‪ .‬الثقافية‪Cultural Differences .‬‬

‫‪66‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫لعل من أبرز التحديات التي تواجه المنظمات لدى التفكير في العمل في بلد آخر هو‬
‫تحدي االختالفات الثقافية (‪ ،)Cultural differences‬فعلى الرغم من أن العالم أصبح قرية‬
‫عالمية (‪ )Global Village‬إال أن تنوع الثقافات وتعددها ال يزال موجوداً ما بين الدول‪،‬‬
‫واالختالفات والتنوع الثقافي من شأنه أن يربك الخطوة األولى نحو االنتشار المنظمي‬
‫العالمي وهي المباحثات والمفاوضات بشأن هذا االنتشار‪H ،‬واذا تم وتحقّق هذا االنتشار فإن‬
‫اختالف الثقافة سيؤثر في إدارة التسويق ألن السوق ليس هو المنتجات بل هو جمهور‬
‫المستهلكين الذين تحكمهم قيم شخصية مختلفة‪ ،‬وافتراضات مغايرة‪ ،‬حيث من الممكن أن‬
‫تكون المنتجات عالمية ولكن الناس أو األفراد غير عالميين (‪.)Hollensen, 2005, P.15‬‬
‫من هنا‪ ،‬يتطلب من المنظمات الساعية للعمل في السوق العالمي أن تتكيف وتكيف ثقافتها‬
‫لتتالءم و ثقافة الدولة أو الدول التي ستعمل بها‪ .‬لذا‪ ،‬فإن على المنظمة‪ ،‬ممثلة بأفرادها الذين‬
‫سينتقلون للعمل في بالد أخرى‪ ،‬أن يعرفوا أشياء رئيسة عن هذا البلد مثل‪:‬‬
‫إتقان اللغة المتداولة في هذا البلد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القوانين والتشريعات المعمول بها سواء المتعلقة باألفراد أو بالمنظمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫طريقة تفكير أهل تلك البالد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عادات وتقاليد وقيم المجتمع الجديد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫درجة التزام المواطنين في ذلك البلد بالمعتقدات واألصول الدينية وكيفية تطبيقها‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وغيرها الكثير من األمور التي ال بد من دراستها استعداداً للتكيف معها (‪Leung,‬‬
‫‪.(2005, P.358‬‬
‫ومن أمثلة هذا التكيف‪ ،‬شركة ماكدونالدز التي عندما أقامت فروعاً لها في البرتغال بقيت‬
‫مغرم باحتساء قهوة‬
‫ٌ‬ ‫منى بخسائر إلى حين اكتشفت بأن الشعب البرتغالي‬
‫مدة طويلة تُ َ‬
‫االسبريسو بعد تناول الوجبة‪ ،‬عندها قامت شركة ماكدونالدز بعمل أكشاك صغيرة بجانب كل‬
‫موقع لها تبيع عبره هذه القهوة‪ ،‬وعندها ازداد عدد زبائنها وازداد حجم مبيعاتها وأصبحت‬
‫تحقق أرباحاً ‪.)(Robbins and Coulter, 2005‬‬

‫‪67‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وقامت شركة ‪ ABB‬السويسرية التي تقوم ببناء وحدات الطاقة‪ ،‬والمعدات الكهربائية‪،‬‬
‫والمصانع في ‪ 140‬دولة من دول العالم‪ ،‬بالتكيف مع البيئة العالمية من خالل تعيين ‪500‬‬
‫خبير من مختلف الدول من القادرين على التكيف والثقافات المحلية المختلفة‪ ،‬وهؤالء‬
‫الخبراء متعددو اللغة؛ أي يتقنون لغات متعددة ويتحركون في ‪ 5000‬مركز تابع لشركة‬
‫‪ ABB‬في ‪ 140‬دولة من دول العالم‪ ،‬ونتيجة لذلك أصبحت هذه الشركة من كبار المنافسين‬
‫لشركات عريقة في مجالها مثل شركة ‪ Siemens AG‬األلمانية‪France's Alcatel- ،‬‬
‫‪ ،Alshtom NV‬وشركة ‪ General Electric‬األمريكية (‪Whellen and Hunger, 2006,‬‬
‫‪.(P.117‬‬
‫أما شركة (‪ Matsu shita Electric Industrial Corporation of Japan (MEI‬والتي‬
‫تعمل تحت أسماء منتجاتها ‪ ،Panasonic, Technic‬والتي أسسها في سنة ‪1918‬‬
‫‪ ،Konosuke Matsushita‬لديها فلسفة إدارية قادتها إلى النجاح‪ ،‬ولكنها لم تتعامل مع الثقافة‬
‫التنظيمية بطريقة مؤسسية‪ ،‬حيث كانت ثقافتها تركز كثيراً على القيم اليابانية بدالً من التركيز‬
‫على التقاطع الثقافي العالمي‪ ،‬وكان من نتائج تركيز الشركة على ثقافتها األبرشية‬
‫‪ )(Parochial Culture‬أنها لم تتمكن من تحقيق التكيف المثمر مع الثقافات المحلية األخرى؛‬
‫ما أدى إلى منع التدفق المعرفي والخبرات الالزمة إلى المراكز الرئيسة ما يهدد إضعاف‬
‫قدرتها على المنافسة عالمياً‪.‬‬
‫ثالثاً‪ . .‬أثر العالمية في تعديل الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫‪The Impact of Globalization on Organizational Culture Modification‬‬
‫ال يستطيع أحد أن يغمض عينيه أو يشيح بوجهه عن واقع أصبحنا نعيشه في هذه‬
‫األلفية؛ واقع تناول جميع أنحاء العالم‪ ،‬وجميع مناحي الحياة السياسية‪ ،‬واالقتصادية‪،‬‬
‫واالجتماعية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬وهو واقع العالمية والتي لم تعد ظاهرة بل أصبحت واقعاً ملموساً‬
‫وممارسة حقيقية‪.‬‬
‫فرضت العالمية نفسها واقعاً صارخاً؛ ساهمت في سرعة ظهوره تغيرات عالمية‪،‬‬
‫ما استدعى تعامالً ديناميكياً بدرجة متزايدة من ِقبل منظمات األعمال‪ ،‬التي ارتبط نجاحها في‬
‫دخول السوق العالمية بقدرتها على تعديل ثقافتها التنظيمية لتتواءم وثقافة الدول التي تتواجد‬

‫‪68‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫فيها‪ ،‬باعتبار أن الثقافة تلعب دوراً مهماً ومباشراً في تشكيل طريقة تفكير األفراد وسلوكهم؛‬
‫ما يجعل المنظمة أمام استحقاق تكييف عملياتها اإلدارية؛ وخصوصاً عمليات التخطيط‪،‬‬
‫لتصبح ديناميكية وأكثر كفاءةً على التعامل مع تنوع الثقافات دون أن تتخلى عن ثقافتها‬
‫األصلية‪.‬‬
‫أشارت الكثير من تعريفات العالمية (‪ )Globalization‬التي سبق مناقشتها في الفصل‬
‫األول من هذا الباب إلى أنها نظام عالمي يقوم على تحرير األسواق والفضاءات االقتصادية‬
‫والتبادالت التجارية والمالية والخدمية‪ ،‬وعلى االختراق المتواتر للخصوصيات والحدود‬
‫الثقافية والقيمية والجغرافية والسياسية (الحروب‪ ،‬ورد في دراوشة‪ .)2007 ،‬وهي ظاهرة‬
‫أو حركة معقدة ذات أبعاد اجتماعية واقتصادية وسياسية وحضارية وثقافية وتكنولوجية‬
‫انتهجتها وساهمت في سرعة بروزها التغيرات العالمية التي حدثت في العصر الحالي وكان‬
‫عظيما على حياة األفراد والمجتمعات (دراوشة‪.)2007 ،‬‬
‫ً‬ ‫تأثيرا‬
‫لها ً‬
‫كبيرا من الترويج لها‬
‫قدرا ً‬
‫ويذهب مؤيدو العالمية إلى تعريفها تعريفاً يحمل في طياته ً‬
‫تربوي تذوب فيه‬
‫ٌ‬ ‫حضاري‬
‫ٌ‬ ‫تكنولوجي‬
‫ٌ‬ ‫سياسي‬
‫ٌ‬ ‫اقتصادي‬
‫ٌ‬ ‫بالقول َّ‬
‫"إن العالمية تَطلعٌ وتَوجهٌ‬
‫الحدود بين الدول‪ ،‬وبين الشمال والجنوب وبين الحضارات بعضها بعضاً‪ ،‬وتتواصل فيه‬
‫متبادل في‬
‫األمم والشعوب والدول واألفراد باستمرار وبسرعات هائلة‪ ،‬وينشأ بينها اعتماد َ‬
‫مجاالت الحياة ‪ ،Interdependence‬كاالقتصاد واالستثمارات والسلع والخدمات‪ ،‬واألفكار‬
‫والمفاهيم والثقافات واألشخاص (دره وصباغ‪ ،2008 ،‬ص‪.)74.‬‬
‫من خالل تفحص هذه التعريفات‪ ،‬نجد أنها تتناول تغييرات ثقافية تتطلبها العالمية‪ ،‬وما‬
‫يهمنا في هذه اإلطار هو الجانب الثقافي وما يطرأ عليه من تغيير أو تعديل‪ ،‬كأثر من آثار‬
‫العالمية‪ ،‬وخصوصاً الثقافة المنظمية أو التنظيمية (‪ )Organizational Culture‬وكيفية تأثير‬
‫العالمية عليها‪ .‬فثقافة المنظمة والتي هي عبارة عن مجموعة من المعتقدات والتوقعات والقيم‬
‫التي تعلّمها وآمن بها جميعُ أعضاء المنظمة‪ ،‬والتي يتم نقلها من فرد إلى آخر‪ ،‬ومن جيل إلى‬
‫جيل داخل المنظمة (‪ )Whellen and Hunger, 2006, P. 116‬ال بد لها من أن تتأثر‬

‫‪69‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫بثقافات أخرى قد تبدو غريبةً بحيث يصعب اإلقرار بها من قبل أعضاء المنظمة؛ فما هو‬
‫ومحظور في دولة‪ ،‬كالسعودية مثالً‪ ،‬قد يكون مثاالً للتقدم والرقي في دولة كفرنسا‪.‬‬
‫ٌ‬ ‫ممنوعٌ‬
‫وبالتالي‪ ،‬فإن منظمات األعمال‪ ،‬عندما تفكر بأن تدخل السوق العالمية (‪Global‬‬
‫فإن عليها أن تمهد الطريق لتسهيل هذا الدخول من خالل موائمة ثقافتها‪ ،‬والتي‬
‫‪ّ )Market‬‬
‫تنبع في األصل من الثقافة الوطنية للمنظمة؛ أي ثقافة البلد الذي وجدت فيه المنظمة مع ثقافة‬
‫الدولة التي ستعمل فيها المنظمة من خالل افتتاح فروع لها‪ ،‬أو تصدير منتجاتها إلى تلك‬
‫الدولة‪ ،‬فهذه الموائمة ليست مقصورة على سلوكات األفراد وطريقة عملهم‪ ،‬بل أيضا على‬
‫ٍ‬
‫خدمات فيما إن كانت مقبولةً حسب المعايير الثقافية للبلد الذي‬ ‫سلعا أم‬
‫المنتجات سواء أكانت ً‬
‫سيشكل سوقاً لها أم ال؟‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫تم في هذا الفصل‪ ،‬مناقشة مظاهر العالمية وأشكالها المختلفة‪ ،‬إذ أن هنالك العديد من‬
‫األشكال والمظاهر للعالمية‪ ،‬والتي تم حصرها في هذا الفصل بالعالمية االقتصادية‪ ،‬والعالمية‬
‫الثقافية‪ ،‬والعالمية االجتماعية‪ ،‬والعالمية السياسية‪.‬‬
‫وتعني العالمية االقتصادية انتقال الظواهر االقتصادية المختلفة‪ ،‬سواء كانت تتعلق‬
‫بقضايا العرض والطلب والتجارة‪ ،‬أم بقضايا البطالة والفقر‪ ،‬واسعار صرف العمالت‪،‬‬
‫وغيرها‪ ،‬من النطاق المحلي إلى النطاق العالمي‪ ،‬ومما ساهم في هذا االنتقال تطور الشركات‬
‫المتعددة الجنسيات والعابرة للحدود‪ ،‬والتي لم تعد تقف عند حد االنتقال إلى النطاق العالمي‬
‫بعملياتها ومنتجاتها فقط‪ ،‬بل تجاوزت ذلك إلى محاولتها التأثير في القرارات السياسية‬
‫واالقتصادية ٍ‬
‫لكثير من دول العالم‪.‬‬
‫وتتناول العالمية الثقافية قضية تعميم أنماط الثقافة الغربية؛ بكل ما تحمله من معاني‬
‫ورموز وسلبيات ‪H‬وايجابيات لبقية أنحاء العالم‪ ،‬وبالتالي محاولة إيجاد ثقافة عالمية تتخطى‬
‫الحواجز والحدود االقليمية والوطنية‪ ،‬وتنطلق بال حدود لتعميم أنماط الثقافة الغربية على‬
‫المجتمعات االنسانية المختلفة‪.‬‬
‫وتناولت العالمية االجتماعية كيفية تحرير االنسان والمجتمع من القيود المحلية‪،‬‬
‫واالنضواء في العالمية االجتماعية‪ ،‬بمعاييرها المختلفة والمستندة إلى أيديولوجيات اجتماعية‬
‫ذات أبعاد متعددة األوجه ترتبط أساساً بالخلفيات الثقافية للمجتمعات المتجهة نحو هذا الشكل‬
‫من العالمية‪ .‬أما العالمية السياسية فهي تستند أساساً على الدعوات القائمة على ضرورة‬
‫إتاحة الفرصة للمشاركة السياسية لكل التيارات التي يتكون منها النسيج المجتمعي‪ ،‬وبالتالي‬
‫الدعوة إلى ما يسمى بدفع "الحريات العامة"‪ ،‬ورفع شعارات سياسية تترتبط بنبذ العنف‪،‬‬
‫والمطالبة بتفعيل مواثيق حقوق االنسان‪ ،‬وغيرها من القضايا السياسية التي ازداد االهتمام‬
‫بها بفعل اإلنضواء في النظام السياسي العالمي الذي أوجدته العالمية‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تناول هذا الفصل‪ ،‬أيضاً‪ ،‬أثر العالمية على تعديل الثقافة التنظيمية‪ ،‬وتم أوالً توضيح‬
‫معنى الثقافة التنظيمية‪ ،‬باعتبارها تتكون من مجموعة القيم واالتجاهات والمعتقدات‬
‫والمشاعر التي يؤمن بها العاملون في المنظمة‪ ،‬وبالتالي تسعى المنظمة إلى تثمين التمسك‬
‫بها‪ ،‬وتشجع على تطويرها لتصبح لصيقة بها ومحددة لهويتها‪ .‬كما تم مناقشة موضوع‬
‫االختالفات الثقافية‪ ،‬إذ أن لكل أمة ثقافتها الخاصة‪ ،‬وبالتالي فإن انطالق المنظمات للعمل‬
‫خارج حدودها الوطنية بفعل التطورات الحديثة التي أفرزتها العالمية‪ ،‬قد وضع تلك‬
‫المنظمات أمام تحديات كبيرة تتعلق بكيفية تعاملها مع الثقافات الجديدة التي ستعمل معها‪،‬‬
‫األمر الذي تطلب من منظمات األعمال محاولة موائمة ثقافتها مع الثقافات الجديدة‪ ،‬إن هي‬
‫أرادت النجاح في السوق العالمية الجديدة‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة للمناقشة‬

‫هناك عدة مظاهر وأشكال للعالمية‪ ،‬اذكرها؟‬ ‫‪.1‬‬

‫تعتبر العالمية االقتصادية واحدة من مظاهر العالمية‪ ،‬وضح بلغتك الخاصة‬ ‫‪.2‬‬
‫المقصود بهذه العالمية؟‬
‫تستطيع منظمات األعمال الدولية الدخول في االقتصاد العالمي بعدة‬ ‫‪.3‬‬
‫أشكال‪ ،‬بين هذه األشكال بشكل مفصل؟‬
‫وضح المقصود بكل من‪ :‬الشركة األم‪ ،‬والبلد المضيف؟‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫هناك خياران أمام شركات األعمال في ظل مفهوم العالمية االقتصادية‪ ،‬ما‬ ‫‪.5‬‬
‫هما هذان الخياران؟‬
‫بين ما تعنيه العالمية الثقافية؟‬ ‫‪.6‬‬
‫هل أن العالمية االجتماعية ضرورة لدول العالم الثالث؟ أم أنها واقعاً‬ ‫‪.7‬‬
‫مفروضاً عليها ال تملك الخروج عليه؟‬
‫ما هي التغييرات التي حملتها العالمية السياسية لدول العالم الثالث؟‬ ‫‪.8‬‬
‫عرف بلغتك الخاصة "الثقافة التنظيمية"‪ ،‬مبيناً أهمية تواجدها في تطوير‬ ‫‪.9‬‬
‫وتحسين أداء المنظمات؟‬
‫كيف تؤثر الثقافة التنظيمية في عملية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وفي األداء‬ ‫‪.10‬‬
‫التنظيمي لمنظمات؟‬
‫تحتاج المنظمات التي ترغب بتوسيع عملياتها خارج حدود موطنها‬ ‫‪.11‬‬
‫األصلي التعامل مع االختالفات الثقافية التي ستواجهها‪ .‬اشرح هذا القول مبيناً األشياء‬
‫التي ينبغي على المنظمات معرفتها عن البلد الذي تبغي العمل فيه‪.‬‬

‫أعط أمثلة عن كيفية قيام الشركات العالمية بالتكيف الثقافي مع البلدان التي‬ ‫‪.12‬‬
‫عملت بها خارج حدود موطنها األصلي؟‬

‫‪73‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ما هو أثر العالمية في تعديل الثقافة التنظيمية؟‬ ‫‪.13‬‬

‫‪74‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الباب الثاني‬
‫اإلدارة‬
‫اإللكترونية‬
‫‪Electronic Management‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬مدخل إلى اإلدارة اإللكترونية ‪Introduction to E-Management‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬األعمال اإللكترونية ‪E-Business‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬الحكومة اإللكترونية ‪E- Government‬‬
‫الفصل السادس‪ :‬التجارة اإللكترونية ‪E- Commerce‬‬
‫الفصل السابع‪ :‬المنظمات االفتراضية ‪Virtual Organization‬‬
‫الفصل الثامن‪ :‬التعلّم اإللكتروني ‪E-Learning‬‬

‫‪75‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪76‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الثالث‬
‫مفهوم اإلدارة اإللكترونية‬
‫‪Electronic Management Concept‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تم ّكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬

‫التعرف على المفاهيم النظرية لإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ .2‬تحديد مفهوم اإلدارة اإللكترونية‬
‫التحول الى اإلدارة اإللكترونية‬
‫‪ .3‬بيان أسباب ّ‬
‫‪ .4‬تفهم عالقة الهيكل اإللكتروني‪ .‬باإلدارة اإللكترونية‬
‫التعرف على خصائص اإلدارة اإللكترونية‬
‫ّ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ .6‬بيان متطلبات تحقيق اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ .7‬تناول المعوقات‪ .‬التي تواجهها‪ .‬اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪78‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الثالث‬
‫مدخل إلى اإلدارة اإللكترونيةا‬
‫‪Introduction to Electronic Management‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫إن انبثاق حقل اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬والنمو الضخم للتجارة اإللكترونية واألنشطة‬
‫الرقمية األخرى‪ ،‬أشار إلى حاجة هذه المجاالت وما يرتبط بها من تكنولوجيا ونظم وأدوات‬
‫إلى إدارة حديثة تستند إلى فكر إداري خالّق‪ ،‬ومنهج جديد في العم‪.‬ل‪ ،‬وممارسات مبت َكرة‪،‬‬
‫وحلول شاملة لألعمال‪ ،‬أي الحاجة إلى ما يسمى باإلدارة اإللكترونية ‪Electronic‬‬
‫‪( Management‬ياسين‪.)2005 ،‬‬
‫وخالل السنوات األخيرة من القرن الماضي؛ ومع دورة اإلدمان (‪ )Hype Cycle‬على‬
‫اإلنترنت والسعي غير المسبوق إللحاق دوت كوم (‪ ).Com‬بإسم الشركة‪ ،‬فقد أصبح كل‬
‫إلكترونيا يحمل (‪ .)E‬وقد جرى الحديث عن الوظائف اإللكترونية لإلدارة؛ كالتخطيط‬
‫ً‬ ‫شيء‬
‫اإللكتروني‪ ،‬واإلستراتيجية اإللكترونية‪ ،‬والتنظيم اإللكتروني‪ ،‬والقيادة اإللكترونية‪ ،‬والرقابة‬
‫اإللكترونية‪ .‬وتحدث البعض عن الوظائف اإللكترونية للشركة؛ فهناك العمليات اإللكترونية‪،‬‬
‫والمالية اإللكترونية‪H ،‬وادارة الموارد البشرية اإللكترونية‪ ،‬ما حدا بالبعض إلى وصف حالة‬
‫مرحبا عصر كل شيء إلكتروني "– ‪Welcome to E‬‬
‫ُ‬ ‫كل شيء إلكتروني بالقول‪:‬‬
‫‪ ( "Everything‬نجم‪ .) 2008 ،‬وهنا برز مفهوم اإلدارة اإللكترونية بشكل أكثر وضوحاً‪،‬‬
‫لذا تعتبر اإلدارة اإللكترونية من القضايا اإلدارية المهمة جداً‪ ،‬فكما هو معروف حتى تقوم‬
‫بوظائف اإلدارة فأنت بحاجة الى التعامل مع األفراد وجهاً لوجه‪ ،‬ومكان ومكتب وأوراق‬
‫نجز إلكترونياً؟‪ ،‬واألعمال‬
‫وغيرها من ماديات‪ ،‬لكن كيف ستدير إذا أصبحت المعامالت تُ َ‬
‫مارس إلكترونياً‪ ،‬والحكومات تتعامل مع بعضها البعض ومع‬
‫تُدار إلكترونياً‪ ،‬والتجارة تُ َ‬
‫جمهورها إلكترونياً‪ ،‬والمنظمات تعمل افتراضياً‪ ،‬والتدريب والتعلّم أصبح إلكترونيا وفي أي‬
‫وقت وبدون أي حواجز مكانية وال تنظيمات وهياكل تنظيمية هرمية وخطوط سلطة رسمية‪،‬‬

‫‪79‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وبأقصر الطرق وأقل التكاليف‪ ،‬وغيرها من الموضوعات‪ ،‬فكيف تمارس اإلدارة؟‪ ،‬وكيف‬
‫تتعامل مع األفراد؟‪ ،‬وما الوسائل وما الخصائص لهذه اإلدارة؟‪ ،‬هذا ما سوف يتناوله الفصل‬
‫الحالي من خالل موضوعاته المختلفة‪.‬‬

‫المفاهيم النظرية لإلدارة اإللكترونية‬

‫‪Theoretical Concepts of E-Management‬‬
‫نوعت منطلقات المفكرين والمهتمين الذين تعرضوا لهذا المفهوم؛ إذ أن فكرة‬
‫تّ‬
‫اإلدارة اإللكترونية تتعدى بكثير مفهوم الميكنة الخاصة بإدارات العمل داخل المؤسسة‪ ،‬إلى‬
‫مفهوم تكامل البيانات والمعلومات بين اإلدارات المختلفة والمتعددة واستخدام تلك البيانات‬
‫والمعلومات في توجيه سياسة ‪H‬واجراءات عمل المؤسسة نحو تحقيق أهدافها وتوفير المرونة‬
‫الالزمة لالستجابة للمتغيرات المتالحقة سواء الداخلية أم الخارجية‪ .‬وعلى الرغم من أن‬
‫التنوع ساهم في إثراء ‪H‬واغناء هذا‬
‫هدف اإلدارة اإللكترونية واحد‪ ،‬إال أن تناولها وفقًا لهذا ّ‬
‫المفهوم‪.‬‬
‫وتشمل اإلدارة اإللكترونية جميع مكونات اإلدارة من تخطيط وتنفيذ ومتابعة وتقييم‬
‫وحفز‪ ،‬إال أنها تتميز بقدرتها على تخليق المعرفة ‪ knowledge Creation‬بصورة‬
‫مستمرة‪ ،‬وتوظيفها من أجل تحقيق األهداف (رضوان‪ ،‬الت)‪.‬‬
‫عرف اإلدارة اإللكترونية بأنها التعامل مع موارد معلوماتية تعتمد على اإلنترنت‪،‬‬
‫وتُ ّ‬
‫الحد‬
‫وشبكات األعمال‪ ،‬وتميل أكثر من أي وقت مضى إلى تجريد األشياء وما يرتبط بها إلى ّ‬
‫الذي أصبح رأس المال المعلوماتي المعرفي الفكري هو العامل األكثر فاعلية في تحقيق‬
‫أهدافها‪ ،‬واألكثر كفاية في استخدام مواردها (نجم‪ ،)126-125 :2004 ،‬ونجد الباحث في‬
‫كثيرا من قيمة رأس المال المعرفي الفكري‪ ،‬وكأنه يحمل دعوة غير‬
‫ً‬ ‫هذا التعريف ُيعلي‬
‫مباشرة إلى ضرورة التسابق بين اإلدارات اإللكترونية المختلفة الكتساب أكبر قدر ممكن من‬
‫الحصيلة المعرفية والمعلوماتية‪ ،‬مع ُحسن التعامل معها‪ ،‬واستثمارها بالشكل األفضل‪ .‬فهو‬
‫يميل إلى التجريد والعمومية‪ ،‬ويبتعد عن اإلجرائية والخوض في التفاصيل أو تحديد هوية‬
‫تلك اإلدارة اإللكترونية أو نوعية األعمال التي تقوم على إنجازها ‪H‬وادارتها‪ .‬في حين ركز‬

‫‪80‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫فعرفوا اإلدارةَ‬
‫آخرون على بعض المسائل اإلجرائية التي تعتمد عليها اإلدارات اإللكترونية‪ّ ،‬‬
‫اإللكترونية بأنها الجهود اإلدارية التي تتضمن تبادل المعلومات‪ ،‬وتقديم الخدمات للمواطنين‬
‫وقطاع األعمال بسرعة عالية‪ ،‬وتكلفة منخفضة عبر أجهزة الحاسوب وشبكات اإلنترنت مع‬
‫المتنا َقلة (الحمادي‪ .)3 :2004 ،‬ويبدو تركيز هذا التعريف‬
‫ضمان سرية أمن المعلومات ُ‬
‫على الجانب المعلوماتي ‪H‬وادارات المعلومات‪ ،‬ولكن على الرغم من أهمية الجانب المعلوماتي‬
‫وكونه ركيزة أولى في بناء إدارات التقنية‪ ،‬إال أن التعريف يبقى خاصاً باإلدارات التي تدور‬
‫أعمالها في فلك تبادل المعلومات‪ ،‬وليست اإلدارات المسؤولة عن إدارة المشروعات‬
‫اإلنتاجية أو التنموية‪ .‬ويبقى القاسم المشترك بين التعريفات التي تناولت مفهوم اإلدارة‬
‫اللكترونية؛ الحرص على أهمية المعلومات‪ ،‬واالعتماد على تقنيات االتصال اإللكترونية‪،‬‬
‫وليست الورقية‪ ،‬وأهمية عنصر السرعة في اإلنجاز‪ ،‬وهو ما تراهن عليه إدارات التقنية‪.‬‬
‫وي‪..‬رى آخ‪..‬رون أن اإلدارة اإللكترونية تع‪..‬ني تحويل األعم‪..‬ال والخ‪..‬دمات اإلدارية التقليدية‬
‫واإلج‪..‬راءات الطويلة والمعق‪..‬دة بإس‪..‬تخدام ال‪..‬ورق إلى أعم‪..‬ال إلكترونية تنفذ بس‪..‬رعة عالية ودقة‬
‫متناهي‪.. . . . . . . . .‬ة‪ .‬ويصف بعض الب‪.. . . . . . . . .‬احثين اإلدارة اإللكترونية بأنها منهج جديد يعتمد على تنفيذ‬
‫األعمال والمعامالت التي تتم بين طرفين أو أك‪.‬ثر من األف‪.‬راد أو المنظم‪.‬ات باس‪.‬تخدام الوس‪.‬ائل‬
‫اإللكترونية؛ مثل (‪ .)Electronic Funds Transfers‬التحويالت اإللكترونية لألموال‪E-( ،‬‬
‫‪)mail‬البريد اإللكتروني‪ ،‬أو الفاكس والنش‪..‬رات اإللكترونية (‪)Electric Data Interchange‬‬
‫(‪ )EDI‬التبادل اإللكتروني للمستندات ( الحمادي‪.)2004:3 ،‬‬
‫ويص‪..‬فها آخ‪..‬رون بأنه‪.‬ا "اس‪..‬تخدام وس‪..‬ائل التكنولوجيا ونظم المعلوم‪..‬ات ووس‪..‬ائل االتص‪..‬ال‬
‫والمعرفة العلمية والتطبيقية المتعلقة بها من أجل رفع مس‪.. . . . . . . . . .‬توى الج‪.. . . . . . . . . .‬ودة والفعالية الكلية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل تكامل أجزاء التنظيم وتوحي‪..‬دها كنظ‪..‬ام مترابط من خالل تكنولوجيا‬
‫المعلومات" (العواملة‪.)249 : 2001،‬‬
‫ويذهب البعض‪ ،‬إلى أن اإلدارة االلكترونية تعني العملية اإلدارية القائمة على اإلمكانات‬
‫المتميزة لإلنترنت وشبكات األعمال في تخطيط وتوجيه والرقابة على الموارد والقدرات‬

‫‪81‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الجوهرية للشركة واآلخرين‪ ،‬بدون حدود‪ ،‬من أجل تحقيق أهداف الشركة (نجم‪:2009 ،‬‬
‫‪.)158‬‬
‫وي‪..‬رى الحم‪..‬ادي (‪ )6-1 . :2002‬أن اإلدارة االلكترونية هي ق‪..‬درة المنظمة على تب‪..‬ادل‬
‫المعلوم‪..‬ات‪ ،‬وتق‪..‬ديم الخ‪..‬دمات فيما بينها وبين الم‪..‬واطن‪ ،‬وبين قطاع‪..‬ات األعم‪..‬ال بس‪..‬رعة ودقة‬
‫عالي‪..‬ة‪ ،‬وبأقل تكلفة ع‪..‬بر ش‪..‬بكة اإلن‪..‬ترنت‪ ،‬مع ض‪..‬مان س‪..‬رية وأمن المعلوم‪..‬ات المتناقلة (في أي‬
‫وقت وأي مكان) معتمدة على مبدأين هما‪:‬‬
‫‪ -‬تقني‪ :‬يتمثل في إع‪..‬داد المعلوم‪..‬ات إلكتروني ‪.‬اً‪ ،‬وتناقلها ع‪..‬بر ش‪..‬بكة اإلن‪..‬ترنت وض‪..‬مان دقتها‬
‫وسريتها‪.‬‬
‫‪ -‬إجرائي‪ :‬يتمثل في تنفيذ المعامالت والخدمات عن بعد مع ضمان صحتها ومصداقيتها‪.‬‬
‫وبناء على ما تقدم‪ ،‬يتبين أنه ال يوجد هناك تعريف واحد أو َّ‬
‫محدد لإلدارة اإللكترونية‬ ‫ً‬
‫يغني عن التعريفات السابقة‪ ،‬وذلك بسبب أهمية مفهوم اإلدارة اإللكترونية من جهة‪ ،‬وكونه‬
‫من المفاهيم الحديثة المرتبطة ارتباطاً وثيقاً بعالم التكنولوجيا الذي يمتاز بسرعة التغير‬
‫والتطور من جهة ثانية‪ ،‬لذا من الصعب إيجاد تعريف واحد ومحدد‪ ،‬ولكن يمكن أن نوضح‬
‫مفهوم اإلدارة اإللكترونية من خالل النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬أنها تقوم على مبادئ‪ ،‬وأسس‪ ،‬وقواعد‪ ،‬ونظم‪H ،‬واجراءات‪ ،‬وخطوات‪ ،‬وتعليمات‪.‬‬
‫‪ -2‬أن لها وظ‪.. . .‬ائف تتض‪.. . .‬من‪ :‬التخطي‪.. . .‬ط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوجيه (القي‪.. . .‬ادة)‪ ،‬والرقاب‪.. . .‬ة؛ وما‬
‫يرتبط بهذه الوظائف من أبعاد‪.‬‬
‫‪ -3‬لها موارد تشمل‪ :‬البيانات‪ ،‬والمعلومات‪ ،‬والمعرفة‪.‬‬
‫صناعُ المعرفة ‪.knowledge Worker‬‬
‫طوروها هم‪ّ :‬‬
‫‪ُ -4‬م ِّ‬
‫‪ -5‬تشمل قاعدتها‪ :‬األدوات التكنولوجية؛ التي تشمل شبكات االتصاالت المختلفة من‬
‫إنترنت‪H ،‬وانترانت‪H ،‬واكسترانت‪ ،‬وكذلك تشمل وسائل وأدوات متنوعة لهذه‬
‫الشبكات‪.‬‬
‫‪ -6‬مستخدموها‪ُّ :‬‬
‫كل المنظمات الربحية وغير الربحية‪ ،‬والخاصة والحكومية‪،‬‬
‫والخيرية‪ ،‬والطوعية‪ ،‬والشركات‪ ،‬والمصانع‪ ،‬واألفراد‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ -7‬أساس عملها‪ :‬تبادل البيانات والمعلومات والمعارف والخبرات‪.‬‬

‫‪ -8‬هدفها‪ :‬الخدمة‪ ،‬والتميز‪ ،‬والسرعة‪ ،‬والدقة‪ ،‬والفعالية‪ ،‬والكفاءة‪.‬‬

‫التحول لإلدارة اإللكترونية‬

‫ّ‬ ‫أسباب‬
‫‪The Reasons to Transfer to E-Management‬‬
‫التحول إلى اإلدارة اإللكترونية حتمية تفرضها التغيرات العالمية‪ ،‬ففكرة‬
‫إن عملية ّ‬
‫التكامل والمشاركة وتوظيف المعلومات أصبحت أحد محددات النجاح ألي مؤسسة‪ .‬وقد‬
‫فرض التقدم العلمي والتقني‪ ،‬والمطالبة المستمرة برفع جودة المخرجات‪ ،‬وضمان سالمة‬
‫العمليات‪ ،‬الدعوة إلى التطور اإلداري نحو اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬ويمثل عامل الوقت أحد أهم‬
‫مجاالت التنافسية بين المؤسسات‪ ،‬فلم يعد من المقبول تأخر تنفيذ العمليات بدعوى التحسين‬
‫والجودة‪ ،‬وذلك الرتباط الفرص المتاحة أمام المؤسسات بعنصر الوقت‪ .‬ويمكن تلخيص‬
‫للتحول اإللكتروني في النقاط التالية‪:‬‬
‫األسباب الداعية ّ‬
‫‪ -1‬اإلجراءات والعمليات المعقّدة وأثرها على زيادة تكلفة األعمال‪.‬‬
‫‪ -2‬الق ‪.. .‬رارات والتوص ‪.. .‬يات الفورية وال ‪.. .‬تي من ش ‪.. .‬أنها التس ‪.ّ . .‬بب بحالة من ع ‪.. .‬دم الت ‪.. .‬وازن في‬
‫التطبيق‪.‬‬
‫‪ -3‬ضرورة توحيد البيانات على مستوى المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬صعوبة الوقوف على معدالت قياس األداء‪.‬‬
‫‪ -5‬ضرورة توفير البيانات المتداولة للعاملين في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -6‬التوجه نحو توظيف اس‪..‬تخدام التط‪..‬ور التكنول‪..‬وجي‪ ،‬واالعتم‪..‬اد على المعلوم‪..‬ات في اتخ‪..‬اذ‬
‫القرارات‪.‬‬
‫‪ -7‬ازدياد المنافسة بين المؤسسات‪ K‬وضرورة وجود آليات للتم‪..‬يز داخل كل مؤسسة تس‪..‬عى‬
‫للتنافس‪.‬‬
‫‪ -8‬ضرورة تحقيق االتصال والتواصل بين العاملين كاستحقاق اتساع نطاق العمل‪.‬‬

‫الهيكل اإللكتروني واإلدارة اإللكترونية‬

‫‪83‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪Electronic structure and E-management‬‬

‫التحول من اإلدارة التقليدية إلى اإلدارة‬
‫يعد الهيكل اإللكتروني أحد أهم مستلزمات ّ‬
‫اإللكترونية‪ ،‬وقد يحمل الهيكل اإللكتروني في مضمونه النظري وظائف رئيسة‪ ،‬وأخرى‬
‫فضال عن توزيع األدوار والمسؤوليات والصالحيات ونحوها‪ ،‬إال أن‬
‫ً‬ ‫مساندة‪ ،‬وثالثة فنية‪،‬‬
‫السمة الغالبة في الهيكل اإللكتروني هي االستخدام المناسب لتكنولوجيا المعلومات بأركانها‬
‫الثالثة (الحاسب اإللكتروني‪ ،‬ونظم االتصاالت – الشبكات‪ ،‬والمعلوماتية –البرمجيات)‪،‬‬
‫قدر ٍ‬
‫عال من الشفافية‪ ،‬سيما أن أغلب القرارات التي يتم‬ ‫وتساهم هذه السمة في تحقيق ٍ‬
‫والمطولة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اتخاذها‪ ،‬تتم دون الحاجة العتماد التسلسل الهرمي والمرور باإلجراءات المعقدة‬
‫ويعرف الهيكل اإللكتروني‪" Electronic Structure .‬بأنه بناء تنظيمي شبكي يعتمد‬
‫ُ‬
‫على طبيعة العالقات وتفرعاتها واألطراف ذات المصلحة بأنشطة المنظمة‪ ،‬وترتبط بواحدة‬
‫أو بالعديد من شبكات اإلنترنت واالنترانت واالكسترانت"‪ .‬ويتسم الهيكل اإللكتروني بالعديد‬
‫من الخصائص‪ ،‬من أهمها ما يأتي‪( :‬التكريتي والعالق‪)111: 2002،‬‬
‫‪ -1‬المرونة العالية‪.‬‬
‫‪ -2‬االستخدام المكثف لتكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫‪ -3‬توظيف مهارات وخبرات عالية التأهيل‪.‬‬
‫تميزه أنماطُ العمل الفوري ‪)on-line(.‬‬
‫‪ّ -4‬‬
‫‪ -5‬كثافة العمليات‪ ،‬ومحدودية عنصر العمل‪.‬‬
‫‪ -6‬التركيز على حاجة بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -7‬سيادة مفهوم التمكين‪.‬‬
‫‪ -8‬ثقافة واسعة للعمل اإللكتروني‪.‬‬
‫التحول إلى هذا النمط الهيكلي إلى إمكانية تحقيق أهداف المنظمة ضمن‬
‫ّ‬ ‫وتشير معطيات‬
‫معايير أداء تنظيمية أهمها ما يأتي‪( :‬حسن‪)2002: 7 ،‬‬
‫‪ -1‬الس‪.. .‬رعة الفائقة في األداء من خالل إنج‪.. .‬از حجم كب‪.. .‬ير من المه‪.. .‬ام باس‪.. .‬تخدام الحواس‪.. .‬يب‬
‫وبرامجها‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ -2‬الج ‪..‬ودة العالية في األداء من خالل الثقة العالية بمطابقة النت ‪..‬ائج‪ً ،‬أيا ك‪. .‬ان نوعها وموقعها‬
‫من الهيكل‬
‫اإللكتروني‪ ،‬مع المواصفات والمعايير المثالية وبواسطة نظم التحكم‪.‬‬
‫‪ -3‬خفض كلفة األداء‪ ،‬من حيث إنجاز المهام آليا‪ ً،‬عوضاً عن إنجازها بالطرق اليدوية‪.‬‬

‫خصائص اإلدارة اإللكترونية‪Characteristic of E- Management‬‬

‫وجها آخر مغايراً لوجه اإلدارة التقليدية‪ ،‬فقد أصبحت أداة فاعلة‬
‫ً‬ ‫تقدم اإلدارة اإللكترونية‬
‫وحلما يتطلع إليه اإلداريون‬
‫ً‬ ‫في أيدي الذين بادروا إلى تطبيق التقنية في دوائرهم اإلدارية‪،‬‬
‫جزئيا في بعض أنشطتهم‪ ،‬ولم‬
‫ً‬ ‫طبقوها‬
‫ظوا باالنتقال إلى اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬أو ّ‬
‫الذين لم َيح َ‬
‫يبلغوا الدرجة الكافية إلطالق اسم اإلدارة اإللكترونية على تعامالتهم (توفيق‪:2005 ،‬‬
‫‪.)136‬‬
‫وإن األمل يحدو الكثير من المراجعين وأصحاب المعامالت وأصحاب األعمال‬
‫وكثيرا من منسوبي اإلدارات‪ ،‬إلى أن تختفي أكوام الملفات الورقية‪ ،‬التي‬
‫ً‬ ‫والمستثمرين‬
‫تكتسب اللون األصفر مع مرور الزمن؛ ما يشعر مراجعي تلك اإلدارات ومنسوبيها‬
‫بخضوعهم لنظام قديم ِق َدم أوراقه‪ .‬ويمكن استعراض بعض خصائص اإلدارة اإللكترونية‬
‫في النقاط اآلتية‪( :‬مصطفى‪)36،37 :2001،‬‬
‫أ ‪-‬السرعة‪ .‬والوضوح‪Speed and Clarity‬‬
‫إن كث‪..‬يراً من المعوق‪..‬ات اإلدارية والعقب‪..‬ات ال‪..‬تي ترس‪..‬خت وبقيت لس‪..‬نوات على ح‪..‬واجز‬
‫البيروقراطية يمكن أن تتالشى وتص‪..‬بح ماض‪..‬ياً بفعل التح‪.ّ .‬ول إلى أس‪..‬لوب اإلدارة اإللكترونية؛‬
‫ففي ظل اإلدارة اإللكترونية لن تجد تلك األوراق ال ‪..‬تي يحت ‪..‬اج إنجازها إلى وقت طوي ‪..‬ل‪ ،‬ليس‬
‫إنجازها فحس ‪..‬ب‪ ،‬بل نس ‪..‬خها أك ‪..‬ثر من نس ‪..‬خة إذا اس ‪..‬تلزم األم ‪..‬ر‪ ،‬وحفظها ‪H‬وارس ‪..‬الها إلى الجهة‬
‫ال‪.‬تي َس‪ُّ .‬‬
‫تبت في أمره‪..‬ا‪ ،‬ثم انتظ‪..‬ار عودته‪..‬ا‪H ،‬وامك‪..‬ان تك‪.‬رار ذلك م‪..‬رات وم‪..‬رات في ح‪.‬ال وق‪..‬وع‬
‫خطأ م‪..‬ا‪ ،‬وربما الب‪..‬دء من جديد في ح‪..‬ال ض‪..‬ياع تلك األوراق‪ ،‬وهو أمر وارد‪ ،‬واالح‪..‬تراز منه‬
‫بنس ‪..‬بة ‪ % ١٠٠‬مس ‪..‬تحيل‪ ،‬وه ‪..‬ذه كلها أم ‪..‬ور ليست من َنسج الخي ‪..‬ال بق ‪..‬در ما هي واقع ومعان ‪..‬اة‬

‫‪85‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫عاشتها المجتمعات البشرية في ظل اإلدارات التقليدية التي كانت تقف دائماً عاجزة عن تب‪..‬ديل‬
‫ش‪.. . .‬يء من ه‪.. . .‬ذا الواق‪.. . .‬ع‪ ،‬وهي مش‪.. . .‬كالت أص‪.. . .‬بح باإلمك‪.. . .‬ان تجاوزها في ظل س‪.. . .‬يطرة اإلدارة‬
‫اإللكترونية التامة على معلوماتها ومعامالته‪..‬ا‪ ،‬وأيضاً ض‪..‬مان س‪..‬رعة إنج‪..‬از المع‪..‬امالت الفائقة‬
‫‪H‬وارسالها واستقبالها (توفيق‪.)136 :2005 ،‬‬
‫ب ‪-‬عدم التقيد بالزمان والمكان ‪Place and Time‬‬
‫من خص‪..‬ائص اإلدارة اإللكترونية ‪ .‬إذا ما تم تعميمها وانتش‪..‬ارها في مختلف اإلدارات ‪.‬‬
‫أنه باإلمك‪..‬ان مراجعتها ط‪..‬وال س‪..‬اعات الي‪..‬وم‪ ،‬فهي ال تتقيد في عملها ب‪..‬زمن معين‪ ،‬فمواقع ه‪..‬ذه‬
‫اإلدارة متاحة ع‪.‬بر اإلن‪.‬ترنت أو ع‪.‬بر أجهزتها المنتش‪.‬رة‪ ،‬كما أن وص‪..‬الت ش‪..‬بكاتها الداخلية أو‬
‫وص‪.. . .‬الت ش‪.. . .‬بكة اإلن‪.. . .‬ترنت ليست في حاجة إلى مبان ض‪.. . .‬خمة الس‪.. . .‬تيعاب موظفيها ومكاتبها‬
‫ودواليبها الكث ‪.. .‬يرة المتخمة الملف ‪.. .‬ات واألوراق‪H ،‬وانما مك ‪.. .‬ان ص ‪.. .‬غير مح ‪.. .‬دود يكفي الس ‪.. .‬تيعاب‬
‫بعض أجه‪.. .‬زة الحاس‪.. .‬وب ومتعلقاته‪.. .‬ا‪ ،‬ويص‪.. .‬لح ليك‪.. .‬ون مق‪.. .‬راً إلدارة كب‪.. .‬يرة ك‪.. .‬انت في الماضي‬
‫يض‪.. . .‬يق بها مب‪.. . .‬نى ض‪.. . .‬خم يف‪.. . .‬وق مبناها بعش‪.. . .‬رات الم‪.. . .‬رات‪ ،‬فض ‪. . .‬الً عن أن المراجع لإلدارة‬
‫اإللكترونية يجد نفسه أم‪..‬ام ق‪..‬وائم وخي‪..‬ارات إلكترونية وليس أم‪..‬ام م‪..‬وظفين‪ ،‬حيث يتقلص ع‪..‬دد‬
‫األف‪.. . .‬راد من منتس ‪.. .‬بي اإلدارة بش‪.. . .‬كل كب‪.. . .‬ير‪ ،‬ويحل الحاس‪.. . .‬وب محلهم‪ ،‬حيث يجيب عن أس‪.. . .‬ئلة‬
‫المراجع‪ ،‬ويس ‪..‬تقبل معاملته بيسر ع ‪..‬بر قائمة الخي ‪..‬ارات واألوامر ال ‪..‬تي يتيحها لمراجع اإلدارة‬
‫اإللكترونية (توفيق‪.)136 :2005 ،‬‬
‫ج ‪ -‬إدارة المعلومات‪ .‬ال االحتفاظ‪ .‬بها‪Mange Information not Just Save It‬‬
‫ال تق ‪..‬وم اإلدارة اإللكترونية على ممارس‪..‬ات األف ‪..‬راد من موظفيها وجه ‪..‬دهم الي ‪..‬دوي في‬
‫إدارة معامالتها‪ ،‬بقدر ما تقوم على إدارة المعلومات التي تحتفظ بها في دوائرها حسب برامج‬
‫معينة‪ ،‬ومن تلك البرامج ما يتيح للمراجع إنجاز معامالته ع‪.‬بر شاش‪.‬اتها وأزرارها وتبس‪.‬يطها‬
‫له بدرجة أش ‪.. . . .‬به بالتعليمي‪.. . . .‬ة‪ ،‬وال يع‪.. . . .‬ني ه‪.. . . .‬ذا أن اإلدارة اإللكترونية ال تحتفظ بالمعلوم‪.. . . .‬ات‬
‫والبيان‪..‬ات‪ ،‬بل تض‪..‬من لها وس‪..‬ائل الحفظ األمين‪..‬ة‪ ،‬لكن تلك الملف‪..‬ات في ظل اإلدارة اإللكترونية‬
‫تتح ‪..‬ول إلى معلوم ‪..‬ات تحتفظ بها اإلدارة على ش ‪..‬بكتها اإللكتروني ‪..‬ة‪ ،‬حيث يتم اس ‪..‬تدعاؤها حين‬
‫يق ‪..‬وم ص ‪..‬احب تلك المعلوم ‪..‬ات (الملف س ‪..‬ابقًا) بطلب معاملة م ‪..‬ا‪ ،‬وبن ‪..‬اء عليها يوافق البرن ‪..‬امج‬

‫‪86‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ض‪. . .‬ا تش ‪.. .‬كل تلك المعلوم ‪.. .‬ات عن األش ‪.. .‬خاص واألبنية‬
‫على منحه تلك المعاملة أو رفض ‪.. .‬ها‪ ،‬وأي ً‬
‫والمش ‪.. .‬روعات وكث ‪.. .‬ير من تفاص ‪.. .‬يل الحي ‪.. .‬اة داخل المجتمع مرجعية معرفية تفيد اإلدارة‪ ،‬حين‬
‫الرج ‪.. .‬وع إليه ‪.. .‬ا‪ ،‬في ح‪.. .‬ال طلب إحص‪.. .‬اء ما أو بيان ‪.. .‬ات عن ش ‪.. .‬يء م ‪.. .‬ا‪ ،‬وه ‪.. .‬ذه كلها ممارس‪.. .‬ات‬
‫ووس‪.. .‬ائل اس‪.. .‬تثمار لتلك المعلوم‪.. .‬ات ال‪.. .‬تي تملكها اإلدارة اإللكترونية تختلف من إدارة ألخ‪.. .‬رى‬
‫حسب طبيعة عمل تلك اإلدارة والمهمة المنوطة بها‪.‬‬
‫د‪ -‬المرونة ‪Flexibility‬‬
‫اإلدارة اإللكترونية إدارة مرنة يمكنها بفعل التقنية وبفعل إمكاناتها‪ :‬االستجابة السريعة‬
‫لألحداث والتجاوب معها‪ ،‬متجاوزة بذلك حدود الزمان والمكان وصعوبة االتصال‪ ،‬ما يعين‬
‫أبدا بفعل تلك العوائق في ظل‬
‫اإلدارة على تقديم كثير من الخدمات التي لم تكن متاحة ً‬
‫اإلدارات التقليدية‪.‬‬
‫ه‪- .‬الرقابة المباشرة والصادقة ‪Direct and Honest Control‬‬
‫أصبح بإمكان اإلدارة اإللكترونية متابعة مواقع عملها المختلفة عبر الشاشات‬
‫والكاميرات الرقمية التي في وسعها أن تسلِّطها على كل بقعة من مواقعها اإلدارية‪ ،‬وكذلك‬
‫على منافذها وأجهزتها التي يتعامل معها الجمهور‪ ،‬وهكذا أصبح لدى اإلدارة تلك األداة‬
‫بعيدا عن أسلوب‬
‫المضمونة الصادقة التي تقيِّم بها أنشطتها‪ ،‬وتتابع مواقعها باطمئنان‪ً ،‬‬
‫المتابعة بالمذكرات والتقارير التي يرفعها األفراد في اإلدارات التقليدية‪ ،‬بما يعرف عنها من‬
‫مشكالت يأتي في مقدمتها انعدام الشفافية في كثير من الحاالت‪ ،‬فضالً عن بطء هذا‬
‫األسلوب‪ ،‬ويمكن بوضوح كشف هذا الفارق حين نتصور إدارتين؛ إحداهما تجلس في انتظار‬
‫تقريرا عن موقع ما ويتابعوا سير العمل فيه‪،‬‬
‫ً‬ ‫مراقب أو مجموعة مراقبين أرسلتهم ليكتبوا لها‬
‫أيضا كل ما‬
‫ً‬ ‫وأخرى تجلس في مكانها تشاهد حركة العمل في هذا الموقع مباشرة‪ ،‬وتسمع‬
‫يدور فيه‪.‬‬
‫و‪-‬السرية‪ .‬والخصوصية‪Security and Privacy:‬‬
‫توفِّر اإلدارةُ اإللكترونية السريةَ والخصوصيةَ للمعلوم‪.‬ات المهمة بما تملكه تلك اإلدارة‬
‫من ب‪..‬رامج ِّ‬
‫تمكنها من حجب المعلوم‪..‬ات والبيان‪..‬ات المهم‪..‬ة‪ ،‬وع‪..‬دم إتاحتها إال ل‪..‬ذوي الص‪..‬الحية‬

‫‪87‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ال ‪..‬ذين يملك ‪..‬ون كلمة الم ‪..‬رور للنف ‪..‬اذ إلى تلك المعلوم ‪..‬ات‪ ،‬فعلى ال ‪..‬رغم من الوض ‪..‬وح والش ‪..‬فافية‬
‫الل‪.. .‬ذين تتمتع بهما اإلدارات اإللكترونية إال أن ه‪.. .‬ذا ال ينطبق على مختلف أن‪.. .‬واع المعلوم‪.. .‬ات‪،‬‬
‫فهنا تتف ‪.. .‬وق اإلدارة اإللكترونية على اإلدارة التقليدي ‪.. .‬ة‪ ،‬إذ أن ق ‪.. .‬درتها على اإلخف ‪.. .‬اء والس ‪.. .‬رية‬
‫أعلى‪ ،‬ول‪..‬ديها أنظمة منع االخ‪..‬تراق‪ ،‬ما يجعل الوص‪..‬و َل إلى أس‪..‬رارها وملفاتها المحجوبة أم‪..‬راً‬
‫بالغ الصعوبة‪.‬‬

‫متطلبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية‬

‫‪The Requirements to Apply E- Management‬‬
‫إن تطبيق نظام اإلدارة اإللكترونية الذي يتيح لطالب الخدمة أن يتعامل مع اإلنترنت بدالً‬
‫من الموظف الع ‪.. .‬ام التقلي ‪.. .‬دي يس ‪.. .‬تلزم إح ‪.. .‬داث تغي ‪.. .‬ير ج ‪.. .‬وهري واسع يش ‪.. .‬مل نوعية الع ‪.. .‬املين‬
‫واألجه‪.‬زة المس‪.‬تخدمة‪ ،‬وط‪.‬رق األداء‪ ،‬باإلض‪.‬افة الى العديد من المتطلب‪.‬ات الض‪.‬رورية للتح ّ‪.‬ول‬
‫الى اإلدارة اإللكترونية كما يراها البعض والتي تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫تتبنى القي‪.‬ادة‪ ،‬على‬
‫‪ -1‬تب‪..‬ني القي‪..‬ادة ‪ ،Leadership‬حيث يش‪..‬كل ذلك عنصر النج‪..‬اح األول؛ إذ ّ‬
‫مس ‪..‬توى الدولة أو على مس ‪..‬توى المنش ‪..‬أة أو الش ‪..‬ركة‪ ،‬فلس ‪..‬فة اإلدارة اإللكترونية بما يجعل‬
‫التطبيق أسهل وأسرع‪ ،‬وقادراً على تجاوز العقبات وتذليل المصاعب‪.‬‬
‫‪ -2‬دعم البرامج ‪ ،Programs‬ويأتي الدعم المادي والمعنوي من خالل استخدام ما هو قائم‬
‫منها‪ ،‬وتشجيع وتوفير ما ليس موجوداً‪ ،‬ودعم مجال البحث والتطوير للبرامج المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -3‬إمكانية الملكية ‪ ، Property‬هناك برامج عديدة يمكن االستفادة منها عن بعد أو من خالل‬
‫االستعارة أو االشتراك‪ ،‬ولكن امتالك برامج اإلدارة اإللكترونية من أفضل السبل لتعميق‬
‫االستفادة منها وتوسيعها‪ ،‬وضمان التحكم فى إدارتها وجودتها‪.‬‬
‫‪ -4‬البنية التحتية ‪ ،Infrastructure‬ش‪.. .‬بكات اتص‪.. .‬االت حديثة س‪.. .‬لكية وال س‪.. .‬لكية لت‪.. .‬أمين نقل‬
‫المعلومات بين العمالء واألفراد والمؤسسات‪.‬‬
‫‪ -5‬ت ‪..‬وافر الوس ‪..‬ائل اإللكترونية ‪ ،Electronic Tools‬الالزمة لالس ‪..‬تفادة من الخ ‪..‬دمات ال ‪..‬تي‬
‫تقدمها هذه اإلدارة؛ وتشمل هواتف وأجهزة وانترنت‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ -6‬الت ‪..‬دريب ‪ ، Training‬وبن ‪..‬اء الق ‪..‬درات على اس ‪..‬تخدام ‪H‬وادارة الش ‪..‬بكات وقواعد البيان ‪..‬ات‪،‬‬
‫ونشر ثقافة اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -7‬ت‪..‬وافر مس‪..‬توى مناسب من التمويل ‪ ،Financial‬للت‪..‬دريب والص‪..‬يانة‪ ،‬ووج‪..‬ود مس‪..‬ؤول أو‬
‫لجنة مح ‪..‬ددة تت ‪..‬ولى تط ‪..‬بيق ه ‪..‬ذا المش ‪..‬روع‪ ،‬ووج ‪..‬ود ق ‪..‬وانين وتش ‪..‬ريعات تس ‪..‬هل عمل ه ‪..‬ذه‬
‫اإلدارة‪ ،‬وتوفر االمن اإللكتروني والسرية وحماية المعلومات‪.‬‬
‫‪ -8‬وج‪.. .‬ود خطة تس‪.. .‬ويقية ‪ ،Marketing‬وخطة ترويجية ‪ Promotion‬ش‪.. .‬املة لبي‪.. .‬ان محاسن‬
‫هذه اإلدارة‪ ،‬وضرورة المشاركة فيها‪.‬‬
‫‪ -9‬العمل على إيج‪.. .‬اد ح‪.. .‬وافز معنوية ‪ ،Moral Insentave‬لمن يس‪.. .‬تعمل نظم المعلوم‪.. .‬ات‪،‬‬
‫ويمكن أن يتمثل ذلك فى الترقي‪.. .‬ات والعالوات التش‪.. .‬جيعية والج‪.. .‬وائز التقديرية وخطاب‪.. .‬ات‬
‫الشكر‪ ،‬وربط الحصول على شهادة الموظف المثالي باستخدام هذه النظم‪.‬‬
‫‪ -11‬إظهار النتائج ‪ ،Results‬الخاصة بالعمل لما قبل ولما بعد استعمال اإلدارة اإللكترونية‬
‫بشكل سنوي أو نصف سنوي أو ربع سنوي‪ ،‬لمعرفة مدى النجاح‪ ،‬والفارق من حيث‬
‫الكم والكيف‪ ،‬وهناك من أشار الى أن هذه المتطلبات هي‪ ( :‬ايمان‪)171 :2008 ،‬‬
‫‪ -1‬التزام اإلدارة العليا بدعم وتبني المشروع‪.‬‬
‫‪ -2‬وضع خطة متكاملة لالتصاالت الشاملة بين جميع الجهات‪.‬‬
‫‪ -3‬التركيز على حاجات العمالء ‪H‬واشباعها‪.‬‬
‫‪ -4‬االهتمام بالعاملين القائمين بتقديم خدمات اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -5‬الدراسة المتكاملة لإلج‪.. . .‬راءات‪ ،‬ومع‪.. . .‬دالت األداء‪ ،‬والترك‪.. . .‬يز على الق‪.. . .‬درات الفني‪.. . .‬ة‪،‬‬
‫ووعي وثقافة الجمهور‪.‬‬
‫‪ -6‬المحافظة على الخصوصية في المعلومات والمعامالت‪.‬‬
‫‪ -7‬مرونة الهياكل التنظيمية‪ ،‬ومالئمتها لإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫ويترتب‪ ،‬في ضوء هذه المتطلبات‪ ،‬على المنظمة التي تريد أن تدخل عالم الرقميات‪ ،‬أن‬
‫جهودا مكثفة لخلق المجتمع الذي يعتمد على المعرفة والمعلومات‪.‬‬
‫ً‬ ‫تبذل‬

‫‪89‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫معوقات تطبيق اإلدارة اإللكترونية ‪The Obstacle to Apply E- Management‬‬

‫يواجه تطبيق اإلدارة اإللكترونية العديد من المعوقات وال‪.‬تي يجب األخذ بها عند تط‪.‬بيق‬
‫اإلدارة اإللكترونية؛ ومنها‪:‬‬
‫‪ -1‬الخوف من التغيير؛ حيث أن الموظفين والعاملين في اإلدارة البيروقراطية والهرمية‬
‫متعددة خطوط السلطة قد اعتادوا أساليب معينة‪ ،‬وال يرغبون فى تغييرها‪ ،‬حتى ال‬
‫تتعرض مكانتهم أو مناصبهم أو مواقعهم للتغيير‪ ،‬ولخوف بعضهم من الفشل فى المهام‬
‫الجديدة أو فقدان وظيفتهم‪ ،‬لذا يقومون بمقاومة تطبيق اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -2‬غياب التشريعات القانونية المناسبة‪ ،‬والموثوقة‪.‬‬
‫‪ -3‬نقص االعتمادات المالية‪.‬‬
‫‪ -4‬تداخل المسؤوليات والمهام‪ ،‬وضعف التنسيق بين األقسام المختلفة‪.‬‬
‫‪ -5‬قلة وعي الجمهور بالمزايا المرجوة من تطبيق اإلدارة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -6‬غياب الشفافية‪ ،‬ونفوذ وسيطرة أصحاب المصالح‪.‬‬
‫‪ -7‬معوق‪..‬ات أخ‪..‬رى ثقافية تس‪..‬مى "بثقافة النت"‪ ،‬لها عالقة باس‪..‬تخدام اللغة االنكليزية‪ ،‬وانتش‪..‬ار‬
‫اإلنترنت‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫في هذا الفصل‪ ،‬تم مناقشة مجموعة من القضايا المرتبطة بمفهوم اإلدارة اإللكترونية‪،‬‬
‫حيث تم التطرق للمفاهيم النظرية لإلدارة اإللكترونية من وجهات نظر مختلفة ومتعددة‪،‬‬
‫للتحول إلى اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬وتناول الفصل أيضاً‬
‫والتطرق إلى األسباب التي دعت ّ‬
‫عالقة الهيكل التنظيمي اإللكتروني باإلدارة اإللكترونية‪ ،‬وتم تعريف الهيكل االلكتروني‬
‫باعتباره يعني البناء التنظيمي الشبكي الذي يعتمد على طبيعة العالقات وتفرعاتها‪،‬‬
‫التعرف على أهم خصائص هذا الهيكل‪،‬‬
‫واألطراف ذات المصلحة بأنشطة المنظمة‪ ،‬كذلك تم ّ‬
‫والتعرف على األهداف التي يحققها استخدام الهيكل اإللكتروني‪.‬‬
‫ناقش الفصل أيضاً أهم خصائص اإلدارة اإللكترونية والتي تنوعت بين السرعة‬
‫والوضوح‪ ،‬والمرونة‪ ،‬وعدم التقيد بالزمان والمكان‪ ،‬وبين السرية والخصوصية والرقابة‬
‫المباشرة والصادقة‪ ،‬وغيرها من الخصائص‪ .‬كذلك تم عرض أهم المتطلبات الالزمة لتطبيق‬
‫اإلدراة اإللكترونية في أي منظمة مهما كان مجال وطبيعة عملها‪ ،‬والتي شملت بشكل أساس‪:‬‬
‫تبني القيادة‪ ،‬ودعم البرامج‪H ،‬وامكانية الملكية‪ ،‬والبنية التحتية‪ ،‬وتوافر الوسائل االلكترونية‪،‬‬
‫والتدريب‪ ،‬وتوافر التمويل المناسب‪H ،‬واظهار النتائج‪ ،‬وغير ذلك من المتطلبات‪ .‬وأخيراً‬
‫تناول الفصل المعوقات التي تعترض تطبيق أو نجاح تطبيق اإلدارة اإللكترونية بشكل عام‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة للمناقشة‬

‫‪ .1‬تعددت التعريفات التي تناولها المفكرين والمهتمين لإلدارة اإللكترونية بين ذلك من‬
‫خالل الحديث عن المفاهيم النظرية لإلدارة اإللكترونية؟‬
‫التحول إلى اإلدارة اإللكترونية؟‬
‫‪ .2‬حدد األسباب التي دعت الى ّ‬
‫‪ .3‬ما مفهومك‪ .‬للهيكل اإللكتروني‪ ،‬وما عالقته باإلدارة اإللكترونية‪ ،‬وماالفوائد التي‬
‫يحققها استخدام الهيكل اإللكتروني للمنظمة؟‬
‫‪ .4‬ما الفوائد التي يمكن أن يحققها تطبيق اإلدارة اإللكترونية؟‬
‫‪ .5‬ناقش أهم متطلبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية ؟‬
‫‪ .6‬تحدث عن أهم المعوقات التي تواجه أي منظمة في حال تطبيقها لإلدارة‬
‫االلكتروينة؟‬

‫‪92‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الرابع‬
‫األعمال اإللكترونية‬
‫‪Electronic Business‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تمكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬
‫التعرف على مفهوم األعمال اإللكترونية‬
‫‪ّ -1‬‬
‫‪ -2‬بيان أهمية األعمال اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -3‬فهم أهم المتطلبات الضرورية لتطبيق األعمال اإللكترونية‪.‬‬
‫التعرف على مخاطر تطبيق‪ .‬األعمال اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ّ -4‬‬
‫‪ -5‬دراسة استراتجية األعمال اإللكترونية ومراحلها وأنواعها‪.‬‬
‫التعرف على مجاالت تطبيق‪ .‬األعمال اإللكترونية‬
‫‪ّ -6‬‬

‫‪93‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪94‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الرابعا‬
‫األعمال اإللكترونيةا‬
‫‪Electronic Business‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫تعتبر األعمال اإللكترونية اليوم من أكثر الموضوعات تداوالً‪ ،‬وأكثر القضايا تأثيراً‪،‬‬
‫تماماً كما كانت التجارة اإللكترونية خالل النصف الثاني من تسعينيات القرن الماضي‪ ،‬وقد‬
‫كان أول من استخدم مصطلح األعمال اإللكترونية شركة (‪ )IBM‬عندما أطلقت الشركة‬
‫حملتها األولى القائمة على هذا المصطلح (‪ ،)Amor, 2000: 7‬ليميزوا أعمالهم عن مفهوم‬
‫التجارة اإللكترونية ‪ .‬التي سيتم تناولها في الفصل السادس من هذا الكتاب ‪ ،.‬حيث تعتبر‬
‫جانبا من جوانب األعمال اإللكترونية‪.‬‬
‫التجارة اإللكترونية ً‬
‫وتعتبر األعمال اإللكترونية من القضايا االدارية المعاصرة‪ ،‬حيث أصبح باإلمكان‬
‫تأسيس ‪H‬وانشاء أي عمل من خالل استخدام شبكات الحاسوب المتعددة وأنظمة المعلومات‬
‫المتعددة أيضاً‪ ،‬وتسخير كل خدمات تكنولوجيا المعلومات لخدمة هذا العمل‪ ،‬حيث ال توجد‬
‫اآلن جامعة وال مستشفى وال شركة وال حتى مشروعاً صغيراً‪ ،‬وال أي فكرة يمكن أن تخطر‬
‫ببال أي إنسان إال ولها موقع الكتروني على الشبكة العنكبوتية العالمية ‪ ،www‬وهذا بحد‬
‫ذاته عمل الكتروني‪ ،‬يستخدم ألغراض ربحية وغير ربحية‪ ،‬ولو تصفحنا اإلنترنت لوجدنا‬
‫ماليين المواقع اإللكترونية متعددة المجاالت في الطب‪ ،‬والهندسة‪ ،‬والرياضة‪ ،‬والجمال‪،‬‬
‫والدين‪ ،‬والترفيه‪ ،‬والشبكات االجتماعية ‪ Social Network‬مثل موقع ‪Facebook,‬‬
‫‪ Myspace‬وغيرها من المواقع في المجاالت التجارية؛ مثل ‪amazon.com, e-bay,‬‬
‫‪ ,yahoo, googel‬وغيرها من المواقع المعروفة وغير المعروفة والمنتديات المتعددة‪ ،‬التي‬
‫ال حصر لها‪ ،‬كلها تمثل أحد أوجه األعمال اإللكترونية‪ ،‬فالكل يسعى للتميز والتنافس‪،‬‬
‫والتواجد العالمي‪ ،‬واالستمرار‪ ،‬وغيرها من األهداف‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وسيتم في هذا الفصل تحديد المقصود باألعمال اإللكترونية‪ ،‬وتحديد ما هي أهدافها؟‪،‬‬

‫وكيف يتم انشاؤها؟‪ ،‬وما هي استراتجيات بنائها؟‪.‬‬

‫مفهوم األعمال اإللكترونية ‪E-Business Concept‬‬

‫تشير األعمال اإللكترونية الى األنشطة غير التجارية التي تقوم بها المنظمة‪ ،‬وبصفة‬
‫خاصة خارج إطار البيع والشراء؛ مثل‪ :‬خدمة الزبائن‪ ،‬والتعاون مع شركاء األعمال‪ ،‬وتنفيذ‬
‫أنشطة التعليم اإللكتروني‪ ،‬والمعامالت اإللكترونية للمنظمة والتي تتم على شبكة اإلنترنت‪.‬‬
‫يع‪.. .‬ود أصل مص‪.. .‬طلح األعم‪.. .‬ال اإللكترونية إلى فك‪.. .‬رة التمي‪.. .‬يز بين أنش‪.. .‬طة األعم‪.. .‬ال‬
‫اإللكترونية وأنشطة التجارة اإللكترونية‪ ،‬وقد ع‪.ّ .‬رفت ش‪.‬ركة ‪ IBM‬األعم‪.‬ال اإللكترونية "بأنها‬
‫م‪..‬دخل متكامل وم‪..‬رن لتوزيع قيمة األعم‪..‬ال المم‪..‬يزة من خالل ربط النظم بالعملي‪..‬ات ال‪..‬تي تنفَّذ‬
‫من خاللها أنش‪.. . . . .‬طة األعم‪.. . . . .‬ال الجوهرية بطريقة مبس‪.. . . . .‬طة ومرن‪.. . . . .‬ة‪ ،‬وبإس‪.. . . . .‬تخدام تكنولوجيا‬
‫‪.‬اج عالق ‪.ِ .‬ة اإلرتب ‪..‬اط بين م ‪..‬وارد نظم‬ ‫اإلن ‪..‬ترنت"‪ ،‬وبه ‪..‬ذا المع ‪..‬نى تص ‪..‬بح األعم ‪..‬ال اإللكترونية نت ‪َ .‬‬
‫المعلومات الحاسوبية‪ ،‬وقدرات الوصول السريع الى شبكة اإلنترنت‪ ،‬بما في ذلك الق‪..‬درة على‬
‫‪.‬وردين‪،‬‬
‫ربط نظم األعم‪.. . .‬ال الجوهرية مباش‪.. . .‬رة مع األط‪.. . .‬راف المس‪.. . .‬تفيدة مثل الزب‪.. . .‬ائن‪ ،‬والم‪ّ . . .‬‬
‫والعاملين وغيرهم ( ياسين‪.)194 :2009 ،‬‬
‫وهي أيض ‪.‬اً‪ ،‬اس‪..‬تخدام تكنولوجيا الرقمي‪..‬ات واإلن‪..‬ترنت لتنفيذ عملي‪..‬ات األعم‪..‬ال الرئيسة‬
‫‪.‬وردين‬
‫للمش‪..‬روع‪ ،‬وه‪..‬ذا يتض‪..‬من األنش‪..‬طة الالزمة لإلدارة الداخلية للمنظم‪..‬ة‪ ،‬وللتنس‪..‬يق مع الم‪ّ .‬‬
‫وش ‪..‬ركاء األعم ‪..‬ال اآلخ ‪..‬رين ‪ ،))Laudon, 2007: 67‬ويراها البعض اس ‪..‬تخدام ال ‪..‬ويب ألداء‬
‫األعمال‪.‬‬
‫وهن‪..‬اك من ي‪..‬رى أنها رؤية واس‪..‬تراتيجية وممارس‪..‬ات أفضل ال بد منها لتحقيق أه‪..‬داف‬
‫الش ‪..‬ركة‪ ،‬وليست مج ‪..‬رد ص ‪..‬الت اإللكترونية لتص ‪..‬ريف عمل الش ‪..‬ركة مع األط ‪..‬راف ال ‪..‬تي لها‬
‫عالقة بعمل هذه الشركة (نجم‪.)59 :2008 ،‬‬
‫نس ‪..‬تنتج مما س ‪..‬بق أن األعم ‪..‬ال اإللكترونية "مفه ‪..‬وم واسع لممارسة األعم ‪..‬ال ‪ . .‬المختلفة‬
‫ومتع ‪.. . .‬ددة األنش‪.. . .‬طة والمج ‪.. . .‬االت – في عالقاتها مع كل األط ‪.. . .‬راف ذات العالقة من م ‪.. . .‬وردين‬

‫‪96‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وم ‪.. . . .‬وزعين وعمالء وش‪.. . . .‬ركاء أعم ‪.. . . .‬ال‪ ،‬وتنفي ‪.. . . .‬ذها‪H ،‬وادارتها من خالل اس ‪.. . . .‬تخدام تكنولوجيا‬
‫المعلوم ‪..‬ات وأنظمتها وخ ‪..‬دمات اإلن ‪..‬ترنت والش ‪..‬بكات المختلف ‪..‬ة‪ ،‬وتس ‪..‬خيرها بحيث تحقق فعالية‬
‫وتميز وكفاءة في أداءها‪.‬‬

‫أهمية األعمال اإللكترونية ‪The Importance of E-Business‬‬

‫تستند األعمال اإللكترونية إلى نظم المعلومات الحاس‪.‬وبية وتكنولوجيا الش‪.‬بكات لتنفيذ‬
‫أنش‪..‬طة األعم‪..‬ال بط‪..‬رق جدي‪..‬دة‪ ،‬وعلى بس‪..‬اطة ه‪..‬ذه العب‪..‬ارة فإنها تع‪..‬ني أن األعم‪..‬ال اإللكترونية‬
‫ليست بالض‪.‬رورة نموذج‪.‬اً مس‪.‬تقالً لألعم‪.‬ال‪ ،‬أو أنها توجد في المنظمة بس‪.‬بب رغبة اإلدارة في‬
‫إض‪..‬افة خ‪..‬دمات جدي‪..‬دة باس‪..‬تخدام ش‪..‬بكة اإلن‪..‬ترنت والش‪..‬بكات األخ‪..‬رى‪H ،‬وانما هي نظم وأدوات‬
‫ووس ‪.. . . .‬ائل اإلدارة الحديثة لتخطيط وتنفيذ أنش ‪.. . . .‬طة األعم ‪.. . . .‬ال‪ ،‬ولتحقيق نت ‪.. . . .‬ائج أفضل ال يمكن‬
‫تحقيقها باستخدام اجراءات وقواعد عمل اإلدارة التقليدية‪.‬‬
‫تقنيا يحت ‪.. .‬اج الى ق ‪.. .‬رار رفض أو‬
‫‪.‬ارا ً‬
‫وه ‪.. .‬ذا يع ‪.. .‬ني أن األعم ‪.. .‬ال اإللكترونية ونظمها ليست خي ‪ً . .‬‬
‫حتمي‪..‬ا‪ ،‬على المنظمة أي ‪.‬اً ك ‪..‬ان نوعها ومج ‪..‬ال عمله ‪..‬ا‪ ،‬ح ‪..‬تى تحقق وجودها‬
‫‪.‬ارا ً‬
‫قب ‪..‬ول‪H ،‬وانما خي ‪ً .‬‬
‫وبقاءها واس‪..‬تمرارها‪ ،‬أن تتب‪..‬نى فلس‪..‬فة اس‪..‬تخدام نظم األعم‪..‬ال اإللكترونية وتطبيقه‪..‬ا؛ ما يس‪..‬اعد‬
‫هذه المنظمة على‬

‫فوائد تب ّني األعمال اإللكترونية ‪Benefits of E-Business‬‬

‫يتيح تبني المنظمات لفلسفة األعمال اإللكترونية الكثير من اإليجابيات؛ نوجزها فيما يلي‪:‬‬
‫دعم إدارة المعرفة من خالل استثمار رأس المال الفكري‪ ،‬وتوفير التسهيالت‬ ‫‪.1‬‬
‫للدخول السريع والمرن إلى مصادر المعلومات وأسواق المعرفة على شبكة‬
‫اإلنترنت‪.‬‬
‫إن موارد األعمال اإللكترونية هي قاعدة انطالق المنظمة لتطوير وبناء قدراتها‬ ‫‪.2‬‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫تحفز نظم األعمال اإللكترونية المديرين والعاملين على االبتكار في كل الميادين‬ ‫‪.3‬‬
‫خصوصا عمليات تصميم المنتجات‪ ،‬والخدمات وأنشطة عالقات المنظمة مع‬
‫ً‬ ‫المهمة؛‬

‫‪97‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الزبائن من خالل استخدام نظام إدارة عالقات الزبائن ‪Customer Relationship.‬‬

‫‪.Management System‬‬
‫تمكين المنظمة من الدخول والمنافسة عالمياً‪ ،‬وبناء تسهيالت لوجستية واتصاالت‬ ‫‪.4‬‬
‫إلكترونية مع سالسل التوريد العالمية من خالل استخدام نظام إدارة سلسلة التوريد‬
‫‪.Supply Chain Management system‬‬
‫تؤثر األعمال اإللكترونية بصورة مباشرة في تقليص التكاليف وضبطها‪ ،‬وسرعة‬ ‫‪.5‬‬
‫إنجاز المهام واألنشطة اإلدارية وتوفير نظم استجابة فورية لحاجات الزبائن (ياسين‪،‬‬
‫‪.)206 :2009‬‬

‫المتطلبات األساسية لألعمال اإللكترونية‬

‫‪The Basic Requirements for E-Business‬‬
‫هن‪.. .‬اك مجموعة من العناصر األساس‪.. .‬ية ال‪.. .‬تي ينبغي توفرها لنج‪.. .‬اح تط‪.. .‬بيق األعم‪.. .‬ال‬
‫اإللكترونية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬التكنولوجيا‪ .‬الرقمية ( اإللكترونية)‪E- Technology .‬‬
‫تترتبط األعمال اإللكترونية بجميع أنماط التكنولوجيا الرقمية من شبكات محلية وعالمية‬
‫تتض‪..‬من ش‪.‬بكة اإلن‪.‬ترنت واالن‪..‬ترانت واالكس‪..‬ترانت وأدوات مث‪.‬ل‪ :‬اس‪.‬تخدام خص‪.‬ائص الهواتف‬
‫النقالة وخدماتها؛ مثل‪ :‬البلوتوث وخدمة الرسائل القصيرة المصورة والنصية وغيرها‪.‬‬

‫‪ -2‬العمليات اإللكترونية ‪E- Operations‬‬

‫المجمعه في‬
‫ّ‬ ‫تتولّد العملي‪..‬ات اإللكترونية من تحويل االرتباط‪..‬ات المادية والمه‪..‬ام الجزئية‬
‫بيئة العملية العادية إلى سلس ‪.. .‬لة قيمة من األنش ‪.. .‬طة الرقمية المص ‪.. .‬ممة على أس ‪.. .‬اس ت ‪.. .‬دفق جديد‬
‫للمعلومات والعمليات من خالل استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتص‪..‬االت‪ ،‬وتقني‪..‬ات ش‪..‬بكات‬
‫اإلنترنت واالكسترانت واالنترانت‪.‬‬
‫‪ -3‬االستراتيجية اإللكترونية ‪E- Strategy‬‬

‫‪98‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تمنح االس‪..‬تراتيجية اإللكترونية أفضل الخي‪..‬ارات التكنولوجية للمنظم‪..‬ة؛ مثل خي‪..‬ار بن‪..‬اء‬
‫مواقع على شبكة المعلومات العالمية ‪ www‬كما يجب تحديد مس‪..‬توى تكنولوجيا ال‪..‬بيع الف‪..‬وري‬
‫‪ Online Sales‬وال‪.‬دعم التف‪..‬اعلي للمبيع‪..‬ات ‪H ،Interactive Sales Support‬وادارة عالق‪..‬ات‬
‫الزبائن بصورة اإللكترونية كاملة ‪،Electronic Customer Relationship Management‬‬
‫أو خي ‪..‬ارت اس ‪..‬تخدام نظم المعلوم ‪..‬ات الش ‪..‬بكية إلنت ‪..‬اج وتوزيع منتج ‪..‬ات وخ ‪..‬دمات رقمية جدي ‪..‬دة‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬التسويق اإللكتروني‪E- Marketing .‬‬
‫يركز التس ‪..‬ويق اإللك ‪..‬تروني على التوجه نحو الزب ‪..‬ون ‪ ، Customer‬والتحليل العميق‬
‫الحتياج‪.. .‬ات الزب ‪.. .‬ائن ال‪.. .‬تي تم تحدي ‪.. .‬دها من خالل العالق ‪.. .‬ات اإللكترونية والتقليدية للمنظمة مع‬
‫زبائنها في األسواق المستهدفة‪ ،‬وتساعد بيئة اإلنترنت على تكوين صالت تفاعلية مباش‪..‬رة مع‬
‫الزب‪..‬ائن‪ ،‬يمكن اس‪..‬تثمارها لتلبية احتياج‪..‬اتهم في ال‪..‬وقت الحقيقي‪ ،‬ويتطلب التس‪..‬ويق اإللك‪..‬تروني‬
‫بن‪.. .‬اء وتط‪.. .‬وير نظم للش‪.. .‬راء اإللك‪.. .‬تروني‪ ،‬وال‪.. .‬بيع اإللك‪.. .‬تروني وتق‪.. .‬ديم الخ‪.. .‬دمات اإللكتروني‪.. .‬ة‪،‬‬
‫وتحديد أنواع المنتجات التي يمكن نقلها وتوزيعها من خالل موقع المنظمة على شبكة ال‪..‬ويب‪،‬‬
‫وتطبيق نظم فعالة لحماية سرية البيانات والمعامالت الفورية‪.‬‬
‫‪ -5‬القيادة اإللكترونية‪E- Leadership:‬‬
‫إن وجود القيادة اإللكترونية شرط لنجاح منظمات األعمال الحديثة أو المنظمات‬
‫ّ‬
‫المستندة على المعرفة والمندمجة في أنشطة األعمال اإللكترونية‪ ،‬وهذا يتطلب وجود قائد‬
‫مستمع‪ ،‬ومعلم‪ ،‬ومتصل‪ ،‬وقادر على القيادة الذاتية‪ .‬والقيادة اإلدارية اإللكترونية تمثل‬
‫بإختصار الكفاءات الجوهرية القادرة على االبتكار والتحديث‪H ،‬واعادة الهندسة للثقافة‬
‫التنظيمية‪ ،‬وتكوين المعرفة‪H ،‬وادارة عملية التعلّم التنظيمي لمنظمة ساعية للتعلم بصفة‬
‫مستمرة ومؤكدة‪.‬‬
‫‪ -6‬الهيكل اإللكتروني ‪E- Structure‬‬
‫ال تستطيع نظم األعمال اإللكترونية العمل في هيكل تنظيمي رسمي هرمي تقليدي متعدد‬
‫المس‪.. . .‬تويات والمه‪.. . .‬ام والص‪.. . .‬الحيات يس‪.. . .‬تند إلى قواعد تقليدية وروتين إداري وعمل ي‪.. . .‬دوي‪،‬‬

‫‪99‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫فاألعم ‪..‬ال اإللكترونية تتطلب وج ‪..‬ود بنية تنظيمية حديثة ومرنة وأفقية تس ‪..‬تند إلى قاع ‪..‬دة تقنية‬
‫معلوماتي ‪..‬ة‪ ،‬وثقافة تنظيمية تتمح ‪..‬ور ح ‪..‬ول قيم االبتك ‪..‬ار والمب ‪..‬ادرة والري ‪..‬ادة في األداء ‪H‬وانج ‪..‬از‬
‫األعمال بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫مخاطر األعمال اإللكترونية ‪Risks of E- business‬‬

‫ال بد من الق ‪..‬ول أنه ليس‪. .‬ت جميع الش ‪..‬ركات يمكن أن تنجح عن ‪..‬دما تعمل على ال ‪..‬ويب‪،‬‬
‫وليس‪.‬ت كل األعم‪.‬ال اإللكترونية هي أعم‪.‬ال يمكن أن تس‪.‬اهم في تحقيق م‪.‬يزة تنافس‪.‬ية للش‪.‬ركة‪،‬‬
‫أو تحقق الفوائد الكافية التخ ‪..‬اذ الق ‪..‬رار بالعمل على ال ‪..‬ويب‪ ،‬ومث ‪..‬ال ذلك حين ط ‪..‬البت كث ‪..‬ير من‬
‫الشركات في الدول المتقدمة‪ ،‬بش‪.‬كل خ‪.‬اص‪ ،‬بوضع دوت ك‪.‬وم ‪ com.‬وراء االسم‪ ،‬وه‪.‬ذا كفيل‬
‫برفع الأس‪.. .‬هم بمق‪.. .‬دار ‪ %20 . . -%10‬لكن س‪.. .‬رعان ما تب‪.. .‬ددت أحالمهم مع ص‪.. .‬دور أول تق‪.. .‬ييم‬
‫موض‪..‬وعي‪ .‬لش‪..‬ركات األعم ‪..‬ال اإللكترونية؛ حيث ت‪..‬بين أن هن‪..‬اك ح ‪..‬والي ‪ 130‬ش‪..‬ركة إن‪..‬ترنت‬
‫فش‪.. .‬لت ع‪.. .‬ام ‪ ،2000‬وفي ع‪.. .‬ام ‪ 2001‬أغلقت ش‪.. .‬ركات النت وبيعت بس‪.. .‬بب ض‪.. .‬عف األداء (‬
‫‪ ،)coldfelter, 2002: 196-219‬وه ‪.. .‬ذا يش ‪.. .‬ير إلى أن هن ‪.. .‬اك العديد من ما المخ ‪.. .‬اطر ال ‪.. .‬تي‬
‫تواجهها األعمال اإللكترونية‪ ،‬وتتمثل بشكل أساس في‪:‬‬
‫إن األعم ‪.. .‬ال اإللكترونية‪ .‬بخصائص ‪.. .‬ها الجدي ‪.. .‬دة أدت الى تق ‪.. . .‬ويض الكث ‪.. . .‬ير من‬ ‫‪.1‬‬
‫األعمال التقليدية والبنى التحتيه واالستثمارات‪.‬‬
‫أن المشروعات‪ .‬الجديدة القائمة على اإلنترنت‪ .‬قامت على نم‪..‬اذج وخطط أعم‪..‬ال‬ ‫‪.2‬‬
‫س‪. . . . .‬يئة إذ لم تكن نس ‪.. . . .‬بة كب ‪.. . . .‬يرة منها ذات ق ‪.. . . .‬درات كافية على توليد عوائد ماليه‪ ،‬حيث‬
‫واجهت نقصًا في التدفق المالي؛ حالها حال الشركات التقليدية‪.‬‬
‫العقبة االدارية‪ ،‬إذ أدى هذا التطور إلى نشر موهبة المق‪..‬درة الإدارية على نط‪..‬اق‬ ‫‪.3‬‬
‫واسع‪ ،‬وأظهر نقصًا في المواهب و القدرات‪ ،‬ما أدى الى إدارة سيئة‪ ،‬مث‪..‬ال ذلك ش‪..‬ركة‬
‫‪ Wall- Mart‬؛ وهي ش‪..‬ركة ناجحة في إدارتها تعتمد الأسس التقليدية‪ ،‬وال ت‪..‬زال ت‪..‬بيع‬
‫الألعاب من خالل المتاجر التقليدية أكثر مما تبيع شركة ‪ E-Toys.com‬خالل السنة‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫مش‪...‬كلة حق‪...‬وق الملكية الفكرية‪ :‬على ال ‪.. .‬رغم من أن ش ‪.. .‬ركات ال ‪.. .‬دوت ك ‪.. .‬وم (‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ )COM‬اس‪.. . .‬تخدمت تكتيك‪.. . .‬ات وق‪.. . .‬درات اقتص‪.. . .‬اد المعلوم‪.. . .‬ات في إع‪.. . .‬ادة إنت‪.. . .‬اج المنتَج‬
‫المعلوم ‪..‬اتي ال ‪..‬رقمي وبالت ‪..‬الي التو ّس‪. .‬ع في النسخ المجانية كوس ‪..‬يلة في ال ‪..‬ترويج والخدمة‬
‫للزبون‪ ،‬وقد يعني ذلك القفز على حقوق الملكية في البراءة وحق النشر‪ ،‬إال أن الج‪..‬انب‬
‫األوسع واألك‪..‬بر من األعم‪..‬ال التقليدية واألعم‪..‬ال اإللكترونية الي‪..‬زال يعتمد على حق‪..‬وق‬
‫الملكية الفكري‪..‬ة؛ س‪..‬واء من أجل حماية نم‪..‬اذج األعم‪..‬ال الجدي‪..‬دة أو برمجي‪..‬ات التطبيق‪..‬ات‬
‫أو قواعد البيان‪.. . .‬ات المتخصصة وغيرها الكث‪.. . .‬ير المه‪.. . .‬ددة بالقرص‪.. . .‬نة واالنتهاك‪.. . .‬ات؛ ما‬
‫يجعل الش‪.. . . .‬ركة مس‪.. . . .‬تهدفةً في ميزتها التنافس‪.. . . .‬ية القائمة على االبتك‪.. . . .‬ار (نجم‪:2008 ،‬‬
‫‪.)74:75‬‬
‫ص ‪..‬عوبة التكامل بين الموقع الم ‪..‬ادي للمش ‪..‬روع والموقع اإللك ‪..‬تروني‪ ،‬ألن ذلك‬ ‫‪.5‬‬
‫جدا ويحتاج الى جهود كب‪..‬يرة في إدارة الموقع لص‪..‬الح األعم‪..‬ال التقليدية‪ ،‬وجه‪..‬ود‬
‫مكلف ً‬
‫‪.‬وردين والزب‪.. .‬ائن‪ ،‬ح‪.. .‬تى يتم خفض سلس‪.. .‬لة التوريد‪،‬‬
‫في توظيف ق‪.. .‬درات للتفاعل مع الم‪ّ . .‬‬
‫وتوسيع الأسواق الحالية‪ ،‬وفتح أسواق جديدة (‪.)Porter, 2001:63‬‬
‫االعتق‪..‬اد الخ‪..‬اطئ ب‪..‬أن كل األعم‪..‬ال تص‪..‬لح لالنخ‪..‬راط في األعم‪..‬ال اإللكترونية‪،.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫مثالً‪ :‬هن ‪.. . .‬اك منتج ‪.. . .‬ات تص ‪.. . .‬لح لالنخ ‪.. . .‬راط في األعم ‪.. . .‬ال اإللكترونية مثل‪ :‬الموس ‪.. . .‬يقى‬
‫والألع ‪.. . .‬اب والبرمجي ‪.. . .‬ات والكتب والزه ‪.. . .‬ور‪ ،‬حيث أنها أك‪.. . .‬ثر مالئمة وأقل كلفة‪ .‬ولكن‬
‫منتج ‪..‬ات مثل‪ :‬المالبس والعط ‪..‬ور والخ ‪..‬دمات الص ‪..‬حية فهي تش ‪..‬كل كلفة أعلى ومالئمة‬
‫أقل‪.‬‬
‫عدم تط‪..‬ابق ثقافة الش‪..‬ركة مع ثقافة اإلن‪..‬ترنت‪ :‬فثقافة الش‪..‬ركة تركز على حماية‬ ‫‪.7‬‬
‫‪.‬ارك‬
‫وتش‪ُ . .‬‬
‫الش‪.. .‬ركة وأس‪.. .‬رارها التجارية‪ ،‬أما ثقافة اإلن‪.. .‬ترنت تتطلب االنفت‪.. .‬اح والش‪.. .‬فافية َ‬
‫الموردين والزبائن وحتى المنافسين‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المعلومات مع‬

‫استراتيجية األعمال اإللكترونية ‪E-Business Strategy‬‬

‫‪101‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫من أجل تط‪..‬وير تط‪..‬بيق أنش‪..‬طة األعم‪..‬ال اإللكترونية يجب ت ِّبني اس‪..‬تراتيجية ش‪..‬املة تق‪..‬ود‬
‫إلى األنش‪..‬طة الجدي‪..‬دة ونماذج األعم‪..‬ال الم‪..‬راد تطبيقه‪..‬ا‪ ،‬وه‪..‬ذه االس‪..‬تراتيجية ال تك‪..‬ون فج‪..‬أة بل‬
‫يجب أن تك‪.. .‬ون منبثقة عن االس‪.. .‬تراتيجية األم للش‪.. .‬ركة‪ ،‬واإلدارة االس‪.. .‬تراتيجية يمكن اإلش‪.. .‬ارة‬
‫فعالة لتحقيق‬
‫إليها على أنها سلسلة من القرارات واألفعال ال‪..‬تى تق‪..‬ود إلى تط‪..‬وير اس‪..‬تراتيجيات ّ‬
‫أه‪.. . .‬داف المنظمة واس‪.. . .‬تراتيجية األعم‪.. . .‬ال اإللكترونية‪ ،‬فهى فن اإلدارة والقي‪.. . .‬ادة واس‪.. . .‬تراتيجية‬
‫األعم‪..‬ال اإللكتروني‪..‬ة‪ ،‬وهى بنية منهجية متط‪..‬ورة مرتبطة بأنش‪..‬طة التح‪.ّ .‬ول المنظم نحو نم‪..‬وذج‬
‫األعمال اإللكترونية‪ ،‬وهى مسارات الفعل المنهجي الهادف إلى خلق بيئة إلكترونية للمنظمة‪.‬‬

‫مستويات استراتيجية األعمال اإللكترونية ‪Levels of E-Business Strategy‬‬

‫المزمع دخولها ونوع وكثافة الموارد المعرفية‬
‫َ‬ ‫إن طبيعة وحجم األعمال اإللكترونية‬
‫والمالية والتنظيمية التي تتطلبها اإلدارة‪ ،‬تحدد المستويات االستراتيجية لألعمال اإللكترونية‪،‬‬
‫وهذه االستراتيجيات هي‪:‬‬
‫‪ )1‬استراتيجية األعمال الشاملة‪ .‬للمنظمة ‪( All the Organization‬الشركة األم)‬
‫تشير إلى عملية اإلدارة االستراتيجية على مستوى المنظمة‪ ،‬أى عمليات تخطيط كل‬
‫األنشطة المتصلة بصياغة رسالة المنظمة‪ ،‬وتحديد األهداف االستراتيجية لها‪ ،‬وحشد الموارد‬
‫الالزمة‪ ،‬وصياغة الخطة االستراتيجية فى ضوء تحليل البيئية الداخلية للمنظمة وبيئة‬
‫األعمال الدولية‪.‬‬
‫‪ )2‬استراتيجية تكنولوجيا المعلومات ‪( Information Technology‬فى المنظمة)‬
‫تتضمن هذه االستراتيجية خطة شاملة الستثمار ‪H‬وادارة تكنولوجيا المعلومات الحديثة‪،‬‬
‫ومراحل تطبيقها‪ ،‬وبرامج تحديثها‪ ،‬وصياغة األجهزة والبرامج والشبكات وموارد قواعد‬
‫البيانات‪ ،‬كما تشمل نظم دعم اإلدارة مثل‪( :‬نظم المعلومات اإلدارية ‪ ،MIS‬ونظم أتمتة‬
‫المكاتب ‪ ،OAS‬ونظم مساندة القرارات ‪ ،DDS‬ونظم الذكاء الصناعي ‪.)IES‬‬
‫‪ )3‬االستراتيجية‪ .‬الوظيفية لتكنولوجيا‪ .‬المعلومات‪ .‬واألعمال اإللكترونية‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫يهتم هذا المستوى من االستراتيجيات بأنماط تطبيقية لتنفيذ أنشطة األعمال الوظيفية؛‬
‫مثل‪ :‬إدارة سالسل التوريد‪ ،‬وإدارة عالقات الزبائن‪ ،‬وتنفيذ أنشطة وظيفية؛ مثل‪ :‬تجارة‬
‫التجزئة أو الجملة اإللكترونية‪ ،‬والتسويق التفاعلي وغيرها من عمليات التجارة اإللكترونية‪.‬‬

‫مراحل استراتيجية األعمال اإللكترونية ‪Strategy E-Business Stages‬‬

‫إن اس‪..‬تراتيجية األعم‪..‬ال تتض‪..‬من مراحل عدي‪..‬دة تمثل أنش‪..‬طة ص‪..‬ياغة وتط‪..‬بيق وتق‪..‬ويم‬
‫أنش ‪.. . .‬طة األعم ‪.. . .‬ال اإللكترونية للمنظمة‪ ،‬وكل مرحلة رئيسة من المراحل تحت ‪.. . .‬وى على حزمة‬
‫متكاملة من األنش‪.. . . .‬طة الممه‪.. . . .‬دة للمرحلة الالحقة والمترابطة معها وهك‪.. . . .‬ذا إلى اكتم‪.. . . .‬ال دورة‬
‫تط‪.. .‬وير وتط‪.. .‬بيق ومراجعة اس‪.. .‬تراتيجية األعم‪.. .‬ال اإللكترونية (التكري‪.. .‬تي‪ ،)2002،‬وفيما يلي‬
‫تحليل لمراحل تطوير استراتيجية األعمال اإللكترونية‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬تحليل هياكل الصناعة‪ .‬والمنافسة‬

‫‪Structure Analysis Industry and Competition‬‬
‫نحت‪.. .‬اج هنا إلى تحليل هيكل الص‪.. .‬ناعة والمنافسة التقليدية‪ ،‬أوالً‪ ،‬ومن ثم تحليل هيكل‬
‫المنافسة على ش‪.. .‬بكة اإلن‪.. .‬ترنت‪ ،‬إن نج‪.. .‬اح األعم‪.. .‬ال اإللكترونية يتطلب تحديد المنافس‪.. .‬ين على‬
‫ش ‪.. .‬بكة اإلن ‪.. .‬ترنت‪ ،‬ومعرفة أعم ‪.. .‬الهم وأنش ‪.. .‬طتهم وكيف يقوم ‪.. .‬ون بتنفي ‪.. .‬ذها‪ ،‬إض ‪.. .‬افة إلى دراسة‬
‫طريقة بناء وتطور عالقاتهم مع الزبائن‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬صياغة األهداف االستراتيجية لألعمال اإللكترونية ‪Goals Formulations‬‬

‫يتم اشتقاق األهداف االستراتيجية لألعمال اإللكترونية من األهداف الشاملة لمنظمة‬
‫وافيا للغايات الجوهرية للمنظمة عبر نموذج األعمال‬
‫األعمال‪ ،‬وهذا يتطلب تفصيلاً واضحًا ً‬
‫الجديد‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬تطوير نظم األعمال اإللكترونية‪Development E-Business Systems .‬‬

‫‪103‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تحتاج اإلدارة فى هذه المرحلة إلى تحديد األدوات والنظم التكنولوجية التى يمكن‬
‫استخدامها لتنفيذ أنشطة األعمال‪ ،‬وتستلزم عملية تطوير خطة استراتيجية لنظم األعمال أن‬
‫نأخذ باالعتبار العوامل التالية‪:‬‬
‫األعم‪..‬ال اإللكترونية باس‪..‬تخدام اإلن‪..‬ترنت ال تع‪..‬ني أن ش‪..‬بكة اإلن‪..‬ترنت هى مج‪..‬رد‬ ‫‪.1‬‬
‫‪.‬وردين وح‪..‬تى المنافس‪..‬ين‪،‬‬
‫قاع‪..‬دة تقنية لالنطالق نحو األعم‪..‬ال ال‪..‬تى تربط بالزب‪..‬ائن والم‪ّ .‬‬
‫إنما تعني ضرورة استخدام قدرات الشبكة بصورة فعالة‪.‬‬
‫ق ‪.. . . .‬رار ال ‪.. . . .‬دخول إلى األعم ‪.. . . .‬ال اإللكترونية يجب أن يتوافق ورغبةَ الم ‪.. . . .‬ديرين‬ ‫‪.2‬‬
‫‪.‬وردين وش‪.. .‬ركاء األعم‪.. .‬ال وحاج‪.. .‬ات‬
‫والع‪.. .‬املين داخل المنظمة‪ ،‬ويتالءم وتوجه‪.. .‬ات الم‪ّ . .‬‬
‫العمالء‪.‬‬
‫ض‪..‬رورة إج‪..‬راء دراس‪..‬ات وبح‪..‬وث الستقص‪..‬اء آراء العمالء ح‪..‬ول ط‪..‬رق تحس‪..‬ين‬ ‫‪.3‬‬
‫ج‪.. .‬ودة الخ‪.. .‬دمات والمنتج‪.. .‬ات المقدمة لهم‪ .‬وهل س‪.. .‬تحقق مس‪.. .‬توى من الرض ‪. .‬ى لم يكن‬
‫منجزاً من قبل؟‬
‫نجاح االستراتيجية يستلزم إشراك اإلدارات والعاملين فى عملية التطوير‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تحديد قطاع السوق اإللكترونية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫رابعاً‪ :‬تطبيق نظم األعمال اإللكترونية‪E-Business Systems Implement .‬‬

‫تعت‪..‬بر ه‪..‬ذه المرحلة األك‪..‬ثر تعقي‪..‬داً وتش‪..‬ابكاً مع المراحل الس‪..‬ابقة والالحق‪..‬ة‪ .‬والنج‪..‬اح هنا‬
‫يرتبط بحزم متنوعة ومحددة ومتعددة من األنشطة التقنية والتنظيمية والتدريبية ونظم أس‪..‬اليب‬
‫العمل‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬تقويم ومراجعة نظم األعمال اإللكترونية‪.‬‬

‫‪Evaluating and Review E-Business Systems‬‬

‫‪104‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ترتبط هذه المرحلة بالمراحل السابقة وتحتاج إلى وضع أدوات لقياس اإلنجاز الحالي‬
‫لألعمال اإللكترونية‪ ،‬وتحديد معايير مستهدفه‪ ،‬ومقارنة مؤشرات اإلنجاز الحالي مع المعايير‬
‫المستهدفة؛ وبالتالي تحديد الفجوة الرقمية‪.‬‬

‫مجاالت تطبيق األعمال اإللكترونية ‪E-Business Field Applying‬‬

‫من أهم المجاالت التي يتم فيها تطبيق األعمال اإللكترونية ما يلي‪:‬‬
‫نظم إدارة سلسلة التوريد ‪ ، Supply Chains Management‬حيث أن هذه النظم تساعد‬ ‫‪‬‬
‫‪.‬وردين‪ ،‬الم ‪..‬وزعين‪ ،‬الش ‪..‬ركات المش ‪..‬ترية‪ ،‬وش ‪..‬ركات‬
‫األعم ‪..‬ال على دارة عالقاتها مع الم ‪ّ .‬‬
‫النقل على تش ‪.. .‬ارك المعلوم ‪.. .‬ات فيما يتعلق بالطلبي ‪.. .‬ات واإلنت ‪.. .‬اج‪ ،‬ومس ‪.. .‬تويات المخ ‪.. .‬زون‪،‬‬
‫وتسليم المنتجات والخدمات بكفاءة‪.‬‬
‫إدارة العمليات الداخلية ‪Internal Processing Management‬‬ ‫‪‬‬
‫نظم إدارة عالقات الزبائن ‪ ، Customers Relationships Management‬تساعد ه‪.‬ذه‬ ‫‪‬‬
‫النظم المنظم‪.. . . . . . . .‬ات على إدارة عالقاتها مع الزب‪.. . . . . . . .‬ائن‪ ،‬حيث تحصل ه‪.. . . . . . . .‬ذه النظم على‬
‫المعلوم‪..‬ات من أجل تنس‪..‬يق عملي‪..‬ات األعم‪..‬ال ال‪..‬تي تتعامل مع المس‪..‬تهلكين في المبيع‪..‬ات‪،‬‬
‫والتسويق‪ ،‬والخدمات من أجل تحقيق تعظيم للعوائد‪ ،‬ورضى المستهلكين‪.‬‬
‫إدارة شبكة القيمة ‪Value Network Management‬‬ ‫‪‬‬

‫‪105‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫في هذا الفصل‪ ،‬تمت مناقشة مجموعة من القضايا المرتبطة بمفهوم األعمال‬
‫اإللكترونية‪ ،‬حيث تم التطرق لالهتمام المتعدد من قبل العلماء والمفكرين والباحثين بمفهوم‬
‫األعمال اإللكترونية وأهميته بالنسبة للمنظمات المختلفة‪ ،‬والفوائد التي يمكن أن يحقهها‬
‫تطبيق األعمال اإللكترونية‪ ،‬والمتطلبات األساسية لألعمال اإللكترونية؛ من تكنولوجيا‬
‫رقمية‪ ،‬وهيكل الكتروني‪ ،‬واستراتيجية‪ ،‬وعمليات إلكترونية‪ ،‬وتسويق‪ ،‬وقيادة إلكترونية‪.‬‬
‫تم كذلك‪ ،‬مناقشة المخاطر التي تتعرض لها المنظمات حال تطبيق األعمال اإللكترونية‪،‬‬
‫والتي كان من أهمها‪ :‬تقويض الكثير من األعمال االلكترونية‪ ،‬ومشكلة حقوق الملكية‬
‫الفكرية‪ ،‬والعقبة اإلدارية‪ ،‬وصعوبة التكامل بين الموقع المادي للمشروع والموقع‬
‫االلكتروني‪ ،‬وعدم صالحية بعض األعمال للتحول إلى العمل االلكتروني‪ ،‬وعدم تطابق ثقافة‬
‫الشركة مع ثقافة االنترنت‪ .‬تم أيضاً بيان المستويات االستراتيجية لألعمال اإللكترونية‪،‬‬
‫والتي تمثلت في‪ :‬استراتيجية األعمال الشاملة للمنظمة‪ ،‬واستراتيجية تكنولوجيا المعلومات‪،‬‬
‫واالستراتيجية الوظيفية لتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬كما تم بيان المراحل االستراتيجية المختلفة‬
‫لألعمال اإللكترونية‪ ،‬والتي شملت‪ :‬تحليل هياكل الصناعة والمنافسة‪ ،‬وصياغة األهداف‬
‫االستراتيجية لألعمال االلكترونية‪ ،‬وتطوير نظم األعمال االلكترونية‪ ،‬وتطبيق نظم األعمال‬
‫وأخيرا تمت اإلشارة الى بعض‬
‫ً‬ ‫االلكترونية‪ ،‬وتقويم ومراجعة نظم األعمال االلكترونية‪.‬‬
‫المجاالت التي يمكن من خاللها تطبيق األعمال اإللكترونية‪ ،‬مثل‪ :‬نظم إدارة سلسلة التوريد‪،‬‬
‫‪H‬وادارة العمليات الداخلية‪ ،‬ونظم إدارة عالقات الزبائن‪ ،‬وإدارة شبكة القيمة‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة للمناقشة‬

‫تحدث عن أصل ظهور مصطلح األعمال اإللكترونية؟‬ ‫‪.1‬‬

‫ما الفوائد التي يحققها تطبيق مفهوم األعمال اإللكترونية؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ما متطلبات تطبيق األعمال اإللكترونية؟‬ ‫‪.3‬‬
‫يقال أنه ليس كل من استخدم األعمال اإللكترونية في تقديم الخدمة أو المنتج‬ ‫‪.4‬‬
‫ينجح في عمله‪ .‬ناقش ذلك؟‬
‫ناقش المستويات االستراتيجية لألعمال اإللكترونية؟‬ ‫‪.5‬‬
‫هناك عدة مراحل لتطوير استراتيجية األعمال اإللكترونية اشرح هذه المراحل‬ ‫‪.6‬‬
‫؟‬
‫ّبين المجاالت التي يمكن أن نطبق خاللها األعمال اإللكترونية؟‬ ‫‪.7‬‬

‫‪107‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪108‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الخامس‬
‫الحكومة اإللكترونية‬
‫‪Electronic Government‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تمكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬
‫التعرف على مفهوم الحكومة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ّ -1‬‬
‫‪ -2‬إدراك أهمية استخدام التكنولوجيا في الحكومة اإللكترونية‪.‬‬
‫عرف مجاالت عمل الحكومة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -3‬تَ ُّ‬
‫‪ -4‬فهم استراتجية الحكومة اإللكترونية‪.‬‬
‫التحول إلى الحكومة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -5‬اإللمام بمراحل ّ‬
‫‪ -6‬إدراك خارطة الطريق‪ .‬للحكومة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -7‬متطلبات تطبيق الحكومة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪ -8‬ايجابيات تطبيق الحكومة اإللكترونية‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪110‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الخامس‬
‫الحكومة اإللكترونية‬
‫‪Electronic Government‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫يرتبط استخدام مصطلح الحكومة اإللكترونية ‪ E-Government‬باألنشطة التي تقوم‬
‫بها الدولة تجاه المواطنين‪ ،‬والدوائر ذات العالقة المباشرة مع أنشطتها‪ ،‬إذ تُ َعد عمليةُ إدار ِة‬
‫مختلف األنشطة‪ ،‬ونظم عالقتها بين مختلف الحلقات ذات الصلة‪ ،‬وتطوير أداء اإلدارة‬
‫الحكومية بمثابة اإلدارة اإللكترونية في القطاع الحكومي‪ .،‬إذ انتشر استعمال مصطلح‬
‫الحكومة اإللكترونية في السنوات الماضية األخيرة في العديد من البلدان الصناعية واالتحاد‬
‫األوروبي وبعض البلدان العربية‪( .‬الطعامنة‪ ،2004 ،‬ص ‪.)4-3‬‬
‫وتعتبر الحكومة اإللكترونية من القضايا اإلدارية المعاصرة المهمة‪ ،‬كونها تقوم على‬
‫استخدام التكنولوجيا ووسائلها المتعددة وتطبيقاتها المختلفة‪ ،‬وكوننا في عصر المعلومات‬
‫‪ Information Age‬المعتمد باألساس على هذه الوسائل التكنولوجية‪ ،‬فحتى تظهر المنظمة‬
‫في القطاع العام وتستمر وتتميز فهي بحاجة الى التطور‪ ،‬وحتى تتطور وتستمر فهي بحاجة‬
‫الى دعم‪ ،‬وهذا ال يتأتى اإل اذا واكبت هذه التكنولوجيا‪ ،‬وسخرتها لتطورها وخدمة مواطنيها‬
‫ومؤسساتها ودوائرها‪ ،‬كون العالقات كلها بينها متبادلة‪ ،‬فاألولى بالمنظمات الحكومية أن‬
‫فالتحول إلى الحكومة اإللكترونية هو بحد‬
‫ّ‬ ‫الكترونيا‪ ،‬وهذا ليس باألمر السهل‪،‬‬
‫ً‬ ‫تحول أعمالها‬
‫ّ‬
‫التعرف على المقصود بالحكومة اإللكترونية‪ ،‬كمصطلح‪ ،‬وأهمية‬
‫ذاته قضية إدارية‪ ،‬لذا يجب ّ‬
‫التحول للحكومة اإللكترونية وغيرها من‬
‫استخدام التكنولوجيا للحكومة‪ ،‬ومراحل ّ‬
‫الموضوعات حتى نتعامل مع هذه القضية‪.‬‬

‫مفهوم الحكومة اإللكترونية ‪Concept Electronic Government‬‬

‫‪111‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫قد يب ‪..‬دو للبعض أن مفه ‪..‬وم الحكومة اإللكترونية مج ‪..‬رد توف ‪..‬ير الحاس ‪..‬بات ذات التقنية‬
‫العالية فى األجهزة الحكومية الستخدامها فى أداء المه‪..‬ام اليومية داخلها‪ ،‬أو لمج‪..‬رد رفع كف‪.‬اءة‬
‫األداء داخل الجه‪.. .‬از الحك‪.. .‬ومي وتغي‪.. .‬ير أس‪.. .‬لوب العمل وه‪.. .‬ذا غ‪.. .‬ير ص‪.. .‬حيح‪ ،‬جزئي ‪. .‬اً‪ ،‬ألن ه‪.. .‬ذا‬
‫المفه‪..‬وم ال يعكس دور التقني‪..‬ات الحديثة فى مج‪..‬ال تكنولوجي‪.‬ا المعلوم‪..‬ات واالتص‪..‬االت‪ ،‬بل هو‬
‫المتبادلة بين الحكومة‬
‫َ‬ ‫مفه‪.. .‬وم أك‪.. .‬ثر عمقً‪.. .‬ا؛ ألنه إض‪.. .‬افة لما س‪.. .‬بق‪ ،‬فإنه يش‪.. .‬تمل على العالق‪.. .‬ات‬
‫والمواطنين‪ ،‬وفيما بين الهيئات الحكومية‪ ،‬فهو مفهوم ال يرتبط بحيز مكانى معين‪.‬‬
‫تمثل الحكومة اإللكترونية أسلوباً جديداً لتقديم الخدمات للمواطن بهدف رفع كفاءة األداء‬
‫وخفض اإلجراءات الروتينية التي يعانى منها المواطنون‪ ،‬وتوفير المعلومات‬
‫الحكومي‪َ ،‬‬
‫والبيانات بطريقة سهلة لالستفادة من الثورة الرقمية الهائلة (لطفى‪)3 :2007 ،‬؛ ما يفتح‬
‫وتنوع تعريفات هذا المفهوم التى يمكن أن نستخلص منها تعريفاً للحكومة‬
‫الباب أمام تعدد ّ‬
‫اإللكترونية‪ :‬إذ يعرفها (‪ Ignacio (2003‬بأنها تطبيق التقنيات على اإلنترنت في القطاعات‬
‫يعرفها (‪ )Criado، 2002‬بأنها‬
‫واألنشطة التجارية الحكومية وغير الحكومية‪ .‬وبمدى أوسع ّ‬
‫معرفة بالطرق المختلفة التي بها تتفاعل وتتصل الحكومة‪ ،‬وأجهزتها ومديروها والعاملون‪،‬‬
‫مع المواطنين‪ ،‬من خالل مواقع على اإلنترنت‪ ،‬ومن خالل استخدام البريد اإللكتروني أو‬
‫الدردشة على اإلنترنت‪ ،‬واألدوات المختلفة مثل المؤتمرات عبر الفيديو‪H ،‬وادخال البيانات‬
‫الخاصة "‪ Intranet‬الداخلية"‪ ،‬واألقمار الصناعية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫باللمس‪ ،‬وشبكات اإلنترانت‬
‫خصوصا تقنية اإلن‪..‬ترنت‬
‫ً‬ ‫ويش‪..‬ير (‪ Karen(2001‬إليها بأنها اس‪..‬تعمال الحكومة للتقني‪..‬ة‪،‬‬
‫وتطبيقاته‪.. .‬ا‪ ،‬لتحس‪.. .‬ين الوص‪.. .‬ول إلى المعلوم‪.. .‬ة‪ ،‬وتس‪.. .‬ليم المعلوم‪.. .‬ات الحكومية والخ‪.. .‬دمات إلى‬
‫المواط‪..‬نين‪ ،‬والش‪..‬ركاء التج‪..‬اريين‪ ،‬والمس‪..‬تخدمين‪ ،‬واألجه‪..‬زة أو الكيان‪..‬ات الحكومية األخ‪..‬رى‪.‬‬
‫ومن خالل ه ‪..‬ذه التقنية يمكن المس ‪..‬اعدة في بن ‪..‬اء عالق ‪..‬ات أفضل بين الحكومة والجمه ‪..‬ور ع ‪..‬بر‬
‫إتاحة التفاعل بين المواطنين‪.‬‬
‫وقد ع ‪.. .‬رفت الحكومة اإللكترونية بأنها اس ‪.. .‬تعمال وتوظيف تقنية االتص ‪.. .‬ال والمعلوم ‪.. .‬ات لحفز‬
‫‪.‬هيل الوص‪..‬ول إلى الخ‪..‬دمات العامة أك‪..‬ثر من‬
‫فعالي‪..‬ة‪ ،‬وتس‪ّ .‬‬
‫كف‪..‬اءة العمل الحك‪..‬ومي ليص‪..‬بح أك‪..‬ثر ّ‬
‫ذي قب‪.. . .‬ل‪H ،‬واتاحة حص‪.. . .‬ول عامة األف‪.. . .‬راد على مختلف أن‪.. . .‬واع وأش‪.. . .‬كال المعلوم‪.. . .‬ات‪ ،‬ووضع‬

‫‪112‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الحكومة أم‪.. . .‬ام مس‪.. . .‬ؤولية توعية وخدمة مواطنيه‪.. . .‬ا‪ .‬ويمكن تعريف الحكومة اإللكترونية بأنها‬
‫‪.‬اديا للمواط ‪.. .‬نين‪ ،‬والص ‪.. .‬ناعيين‪ ،‬والتج ‪.. .‬ار والمس ‪.. .‬تخدمين‬
‫تطبيق نم ‪.. .‬اذج مربحة ومجدية اقتص ‪ً . .‬‬
‫ال في المفه‪..‬وم واإلس‪..‬تراتيجيات‬
‫األفراد‪ ،‬إلجراء صفقات العمل على اإلن‪..‬ترنت؛ ما يتطلب تكام ً‬
‫والعملي ‪..‬ات المنظمة والتقني ‪..‬ات وقد تتض ‪..‬من فعالي ‪..‬ات الحكومة اإللكترونية تس ‪..‬ليم الخ ‪..‬دمات عن‬
‫طريق اإلن‪.. .‬ترنت‪ ،‬واله‪.. .‬اتف‪ ،‬ومراكز اجتماعية (ذاتية الخدمة)‪ ،‬وأدوات وأجه‪.. .‬زة الس‪.. .‬لكية أو‬
‫أنظمة اتص‪.. .‬االت أخ‪.. .‬رى ‪.‬وتع‪.. .‬ني الحكومة االلكترونية أيض ‪. .‬اً‪ :‬اس‪.. .‬تخدام تقنية المعلوم‪.. .‬ات في‬
‫ال ‪.. . .‬وزارات واإلدارات واألجه ‪.. . .‬زة الحكومية لالتص ‪.. . .‬ال ب ‪.. . .‬المواطنين والش ‪.. . .‬ركات واألجه ‪.. . .‬زة‬
‫تمكنها من الوص‪.. . .‬ول إلى‬ ‫الحكومية المختلفة من خالل ش‪.. . .‬بكة المعلوم‪.. . .‬ات أو أي طريقة تقنية ِّ‬
‫المواط ‪.. .‬نين وتق ‪.. .‬ديم الخدمة لهم‪ .‬وبالت ‪.. .‬الي فهي تمد ذراعيها إلمك ‪.. .‬ان الوص ‪.. .‬ول إلى أقصى حد‬
‫على ص‪..‬عيد تق‪..‬ديم الخ‪..‬دمات بالس‪..‬رعة والكف‪..‬اءة المطلوبة ‪.‬ف‪..‬األجهزة الحكومية تس‪..‬تفيد من ق‪..‬وة‬
‫اإلن‪.. . .‬ترنت لتبس‪.. . .‬يط المع‪.. . .‬امالت الحكومي‪.. . .‬ة‪ ،‬والحكومة اإللكترونية تط‪.ّ . . .‬ور وتح ّس ‪. . .‬ن األعم‪.. . .‬ال‬
‫الحكومية من خالل تحقيق فعالية أك ‪.. . .‬بر يج ‪.. . .‬دها الم ‪.. . .‬واطن واألجه ‪.. . .‬زة األخ ‪.. . .‬رى ذات العالقة‬
‫(السديري‪.)2002 ،‬‬
‫ويرجع مفه‪..‬وم الحكومة اإللكترونية الى تطبيق‪..‬ات تكنولوجيا الش‪..‬بكات واإلن‪..‬ترنت لتمكن‬
‫الحكومة والقط ‪..‬اع الع ‪..‬ام رقمي‪. .‬اً من التعامل مع الجمه ‪..‬ور‪ ،‬األعم ‪..‬ال‪ ،‬وكل األط ‪..‬راف األخ ‪..‬رى‬
‫ال‪..‬تي لها عالقة بالحكومة (‪ .)Laudon, 2007:67‬فالحكومة اإللكترونية تط‪..‬بيق واس‪..‬تخدام ما‬
‫يس‪..‬مى بتقنية االتص‪..‬ال والمعلوم‪..‬ات ( ‪Information and Communication Technology‬‬
‫(‪ ((ICT‬في األجه‪..‬زة الحكومية‪ ،‬واس‪..‬تثمارها في تس‪..‬هيل الخ‪..‬دمات الحكومية وتوطيد العالق‪..‬ات‬
‫بش‪.. . . . .‬كل كف‪.. . . . .‬وء مع العامة‪ ،‬وهي اس‪.. . . . .‬تالم المعلوم‪.. . . . .‬ات والتفاعل معها عن طريق اإلن‪.. . . . .‬ترنت‬
‫واالستفادة عن ُبعد لجوانب الخدمات الحكومية المختلفة (أرسيالن‪.)2005 ،‬‬
‫يمكن الق ‪.. . . .‬ول ب ‪.. . . .‬أن الحكومة اإللكترونية هى بمثابة انتق ‪.. . . .‬ال الحكومة الى الم ‪.. . . .‬واطن‬
‫بطريقة إلكترونية لتيس ‪.. .‬ير تعامالته مع هيئاتها المختلفة‪ ،‬وبالت ‪.. .‬الى فهى تفتح الب ‪.. .‬اب أم ‪.. .‬ام نمط‬
‫جديد من التعامل يهيىء المناخ لالبتكارات الجدي‪..‬دة؛ س‪..‬واء فيما يتعلق بالتع‪..‬امالت بين الجه‪..‬ات‬

‫‪113‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الحكومية فيما بينه‪.. . . . . .‬ا‪ ،‬أو بين الجه‪.. . . . . .‬ات الحكومية والمواط‪.. . . . . .‬نين بما فى ذلك المس‪.. . . . . .‬تثمرين‬
‫ومؤسسات األعمال (لطفى‪.)4 :2007 ،‬‬

‫‪E-Government‬‬ ‫أهمية استخدام التكنولوجيا في الحكومة اإللكترونية‬

‫تعود أهمية تطبيق استخدام التكنولوجيا في األعمال الحكومية‪ ،‬أو ما أصبح يسمى‬
‫(الحكومة اإللكترونية)‪ ،‬إلى ما يصحب ذلك من تطوير في كافة النشاطات واإلجراءات‬
‫نوعيا من األطر اليدوية أو التقنية‬
‫ً‬ ‫والمعامالت الحكومية الحالية وتبسيطها‪ ،‬ونقلها‬
‫اإللكترونية النمطية الحالية إلى األطر التقنية اإللكترونية المتقدمة‪ ،‬باالستخدام األمثل‬
‫واالستثمار الجيد ألحدث عناصر التكنولوجيا ونظم شبكات االتصال والربط اإللكتروني‬
‫وصوال إلى تطبيق تقنية اإلنترنت تحقيقا للتميز واالرتقاء بكفاءة العمل‬
‫ً‬ ‫الرقمي الحديث‬
‫إلكترونيا‪،‬‬
‫ً‬ ‫اإلداري وارتفاع مستوى جودة األداء الحكومي‪ .‬عن طريق إنجاز المعامالت‬
‫وتوفير الوقت والجهد والمال على المستوى الوطني‪.‬‬
‫ونظرا ألن حجم القطاع الحكومي يشكل نسبة كبيرة من إجمالي القطاعات االقتصادية‬
‫في أغلب دول العالم‪ ،‬وكون التعامل مع القطاع الحكومي ال يقتصر على فئة دون غيرها‪ ،‬بل‬
‫كل المواطنين والمقيمين والمؤسسات وغيرها‪ ،‬وكون هذا التعامل متعددًا في نوعيته‬
‫يعم َّ‬
‫ووسائله ونماذجه باختالف إجراءاته وخطوات تنفيذه وأماكنها بين أروقة الدوائر الحكومية‪،‬‬
‫تمكنها من رعاية مصالح‬
‫جاء مفهوم" الحكومة اإللكترونية " كوسيلة مثلى للحكومات ّ‬
‫إلكترونيا باستخدام التكنولوجيا المتطورة دون حاجة طالب‬
‫ً‬ ‫مواطنيها من أفراد ومؤسسات‬
‫الخدمة إلى التنقل بين إدارات الحكومة (ارسيالن‪.)2005 ،‬‬

‫مجاالت الحكومة اإللكترونية ‪E-Government Fields‬‬

‫تتسع أعمال وعمليات الحكومة اإللكترونية لتشمل عدة مجاالت؛ الحكومية‪ ،‬والتجارية‪،‬‬
‫وأخ‪.. . .‬رى خاصة ب‪.. . .‬المواطنين‪ ،‬وعلى ه‪.. . .‬ذا األس ‪.. . .‬اس يمكن تقس‪.. . .‬يم الخ ‪.. . .‬دمات المقدمة من قبل‬
‫الحكومة اإللكترونية إلى الفئات الثالث اآلتية‪:‬‬

‫‪114‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .1‬حاجة المواطنين والشركات إلى الخدمات الحكومية‬

‫وتشمل هذه الخدمات‪ :‬الرواتب‪ ،‬وتقديم الشكاوى‪ ،‬والمعلومات‪ ،‬واإلتصاالت‪ ،‬والتجهيز‬
‫اإللكتروني‪ ،‬والشؤون العامة‪ ،‬ورعاية العمالء‪ ،‬واإلنتخابات وغيرها‪.‬‬
‫‪ .2‬الخدمات داخل المؤسسات‪.‬‬
‫تشمل هذه الخدمات‪ :‬البحث‪ ،‬واالتصاالت‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬وصياغة السياسات‪ ،‬وتنفيذها‪،‬‬
‫‪H‬وادارة المشروعات‪H ،‬وادارة الموارد البشرية‪ ،‬وخدمات التمويل‪ ،‬وغيرها من الخدمات‪.‬‬
‫‪ .3‬الخدمات بين المؤسسات‬
‫تشمل هذه الخدمات‪ :‬متابعة المشروعات واألمور العامة‪ ،‬وخدمات المعلومات‪H ،‬وادارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬والتعليم والتدريب‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬والتنمية‪ ،‬والموازنة‪ ،‬وملفات المجهِّزين‪،‬‬
‫‪H‬وادارة التخزين المتكامل‪ ،‬والحسابات( الطعامنة‪ ،2004،‬ص ‪.)18‬‬

‫استراتيجية الحكومة اإللكترونية ‪Strategy E-Government‬‬

‫‪.‬زج بين اس‪.. .‬تراتيجية تنفيذ المه‪.. .‬ام‬
‫إن المفه‪.. .‬وم الع‪.. .‬ام للحكومة اإللكترونية يقضى الم‪َ . .‬‬
‫والمس ‪..‬ؤوليات القائمة داخل الحكوم ‪..‬ة‪ ،‬واس ‪..‬تراتيجية تكنولوجيا المعلوم ‪..‬ات واتجاهاتها العالمية‬
‫الحالية والمس ‪..‬تقبلية عند وضع السياس ‪..‬ات العامة للدول ‪..‬ة‪ ،‬واتخ ‪..‬اذ األس ‪..‬اليب اإللكترونية منهج‪. .‬اً‬
‫رئيس ‪.‬اً آللي‪..‬ات تنفيذ تلك السياس‪..‬ات واإلش‪..‬راف عليه‪..‬ا‪ ،‬وبه‪..‬ذا تتك‪..‬ون البنية األساس‪..‬ية ال‪..‬تى ت‪..‬تيح‬
‫للمجتمع فرصة االنتق‪.. .‬ال إلى مزيد من التق‪.. .‬دم والمش‪.. .‬اركة الحقيقية فى حض‪.. .‬ارة الق‪.. .‬رن الواحد‬
‫والعشرين‪.‬‬

‫إن استراتيجية الحكومة اإللكترونية تُبنى من خالل‪:‬‬

‫‪ .1‬وضع كل ما يمكن من معلومات فى إطار ومضمون إلكترونى على اإلنترنت؛ حيث‬
‫يتم وضع النم‪.. . .‬اذج واالس‪.. . .‬تمارات والتعليم‪.. . .‬ات ال‪.. . .‬تى تس‪.. . .‬هل تع‪.. . .‬امالت الحكومة مع‬
‫المواطنين (‪ ،Government to Customer (G2C‬ومع القط‪.‬اع الخ‪.‬اص واألعم‪.‬ال‬
‫(‪ ،Government to Business (G2B‬ثم وضع المعلوم ‪..‬ات الداخلية ال ‪..‬تى تس ‪..‬هل‬

‫‪115‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تع‪.. .‬امالت وح‪.. .‬دات الحكومة مع بعض‪.. .‬ها البعض ‪Government to Government‬‬
‫(‪.(G2G‬‬
‫‪ .2‬تصنيف الخدمات بطريقة صحيحة وبشكل يتالئم وتوقعات احتياجات المستخدمين‬
‫من المواطنين‪ ،‬فإذا وجد المواطن صعوبة فى استخدام الموقع الحكومى‬
‫االلكترونى‪ ،‬فذلك يعنى تبديد االستثمار الذى وضع فيه‪ .‬لذا ال بد من تأكيد تصنيف‬
‫وترتيب الخدمات العامة اإللكترونية المقدمة للمواطنين طبقا لمنطق محدد كأن يتم‬
‫تصنيفها كاآلتى‪:‬‬
‫تبعا لن ‪..‬وع الخدمة العامة المقدمة (شخص ‪..‬ية‪ ،‬تجاري ‪..‬ة‪ ،‬تعليمي ‪..‬ة‪ ،‬ص ‪..‬حية‪.... ،‬‬
‫أ‪ً .‬‬
‫الخ)‪.‬‬
‫ب‪ .‬تبع‪. . .‬اً للمراحل العمرية للم ‪.. .‬واطن (ش ‪.. .‬هادة الميالد‪ ،‬الكشف الط ‪.. .‬بى‪ ،‬الت ‪.. .‬أمين‬
‫الص‪.. .‬حى‪ ،‬االلتح‪.. .‬اق بالم‪.. .‬دارس والجامع‪.. .‬ات‪ ،‬التجني‪.. .‬د‪ ،‬االنتخ‪.. .‬اب‪ ،‬التش‪.. .‬غيل‬
‫والتوظيف‪ ،‬عقود الزواج‪ ،‬الصحة اإلنجابية‪ ،‬المرتبات والمعاشات)‪.‬‬
‫ج‪ .‬تبع‪. . . .‬اً لن‪.. . .‬وع المس‪.. . .‬تفيدين من الخدمة أى خ ‪.. . .‬دمات فردية تق‪.. . .‬دم للمواط ‪.. . .‬نين‪،‬‬
‫وخدمات مؤسسية تقدم للنوادى والنقابات والشركات‪.‬‬
‫‪ .3‬أمن المعلومات والتعامالت؛ حيث تتعامل وحدات الجهاز اإلدارى للدولة فى‬
‫معا‪ .‬لذا فمن‬
‫مستندات ووثائق حيوية ذات أهمية بالغة للدولة وللمواطنين ً‬
‫الضرورى تأكيد سالمة هذه المعلومات والتعامالت‪ ،‬األمر الذى يتطلب التأكد من‬
‫شخصيات المستخدمين والمتعاملين‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع خطط قص‪.. . . .‬يرة األجل حيث أن وح‪.. . . .‬دات الحكومة تتم‪.. . . .‬يز بالتعقيد وض‪.. . . .‬خامة‬
‫الحجم‪ ،‬ما يجعل عملي ‪.. .‬ات التط ‪.. .‬وير تتطلب اس ‪.. .‬تثمارات كب ‪.. .‬يرة ووقتا ط ‪.. .‬ويال لت ‪.. .‬ؤتى‬
‫ثمارها‪ .‬ول‪..‬ذا فمن األنسب أن تب‪..‬دأ عملي‪..‬ات التط‪..‬وير بش‪..‬كل ت‪.‬دريجى‪ ،‬وأن تركز على‬
‫القطاعات األكثر الحاحاً‪.‬‬

‫التحول إلى الحكومة اإللكترونية‬

‫ّ‬ ‫مراحل‬
‫‪Transform Stages to E-Government‬‬

‫‪116‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫هن‪.. .‬اك العديد من الط‪.. .‬رق واالس‪.. .‬تراتيجيات ال‪.. .‬تي يمكن من خاللها تط‪.. .‬وير الخ‪.. .‬دمات‬
‫الحكومي‪.. . . .‬ة‪ ،‬بحيث تش‪.. . . .‬كل بمجموعها مراحل متتابعة تحقق التح‪.ّ . . . .‬ول المنش‪.. . . .‬ود الى الحكومة‬
‫اإللكترونية وهي كما بينها (أبو سديرة‪:) 5-4 :‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬مرحلة النشر اإللكتروني ‪E- Publishing‬‬

‫يجب أن يسبق تنفيذ تلك المرحلة إعداد وتنفيذ خطة عمل الستكمال اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬تبسيط وتنميط النماذج المستخدمة لتقديم الخدمات‪.‬‬
‫‪ ‬إعالم األفراد عن بدء توفير تلك الخدمات من خالل وسائل اإلعالم المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬إتاحة إمكانية ملء النم ‪.. .‬اذج المجانية بعد طباعتها من ش ‪.. .‬بكة اإلن ‪.. .‬ترنت وقبولها ل ‪.. .‬دى‬
‫جهات تأدية الخدمات‪.‬‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬تنفيذ المعامالت الحكومية على شبكة اإلنترنت ‪On-Line‬‬

‫إنهاء المعامالت‪ ،‬أو جزء منها مباشرة من خالل شبكة اإلنترنت أو شبكة الهاتف‪ ،‬وهذا‬
‫يتطلب االتفاق مع جه‪..‬ات تأدية الخدمة لقب‪..‬ول تلك الطريقة في إنه‪..‬اء تلك المع‪..‬امالت‪H ،‬واص‪..‬دار‬
‫ق‪..‬رارات تيسر ذل‪..‬ك‪ ،‬وبن‪..‬اء موقع يضم ص‪..‬فحات معلوم‪..‬ات عن الخ‪..‬دمات الحكومية على ش‪..‬بكة‬
‫اإلن‪.. .‬ترنت بحيث يتض‪.. .‬من ص‪.. .‬ورة للنم‪.. .‬وذج المس‪.. .‬تخدم لتأدية تلك الخدمة وال‪.. .‬ذي يمكن طباعته‬
‫ومْل‪..‬ؤه‪ ،‬بعد االتف‪..‬اق مع الجهة المعني‪..‬ة‪ ،‬باإلض‪..‬افة الى اس‪..‬تخدام ص‪..‬ور ص‪..‬وتية ‪H‬واتاحتها ألك‪..‬بر‬
‫عدد ممكن من المشتركين في نفس الوقت‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬تكامل األعمال الحكومية لتحقيق الترابط اإللكتروني ‪Integrate‬‬
‫تستكمل عمليات تحقيق الربط اإللكتروني الكامل بين قواعد البيانات الحكومية‪H ،‬واتمام‬
‫جميع المعامالت والخدمات مباشرة من خالل ذلك الربط‪ ،‬عندما تتكامل الخدمات الحكومية‬
‫اإللكترونية وتنظم الوزارات في موقع يطلق عليه (‪ )portal‬أو البوابة ليجمع كل وزارات‬
‫الدولة حيث يستطيع الزبون إجراء معامالت معينة مع الدوائر الحكومية بشكل كامل وآمن‬
‫يعرف الزبون بنفسه حتى يتم التحقق من هويته‪ ،‬ثم يمكنه البدء‬
‫عبر اإلنترنت‪ .‬في البداية‪ِّ ،‬‬
‫في إجراء معامالته بشكل آمن‪ .،‬حيث يمكنه دفع الضرائب والرسوم والمخالفات والفواتير‪،‬‬

‫‪117‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫والتسجيل في الجامعة‪ ،‬وتسجيل السيارات‪ ،‬كما يمكن للشركات دخول المناقصات‪ ،‬وتخليص‬
‫بضائعها من الجمارك عبر اإلنترنت‪ .‬ويتميز الموقع الرئيس للحكومة‪ ،‬في هذه المرحلة‪،‬‬
‫بتوفير دخول آمن إلى جميع الوزارات والمؤسسات الحكومية‪ .‬ويصل الزبون إلى الخدمات‬
‫اعتماداً على حاجاته وأولوياته‪ ،‬عوضاً عن الخضوع للتقسيمات اإلدارية للمؤسسات‬
‫الحكومية‪ .‬وتتم في هذه المرحلة معالجة إلكترونية لمعظم المعامالت في الموقع‪ .‬ويمكن أن‬
‫يكون هناك شبكة إنترانت داخل كل دائرة‪ ،‬وشبكة إكسترانت تربط بين الدوائر الحكومية‬
‫المختلفة‪ ،‬لتمكنها من تبادل المعلومات والتشارك عليها‪.‬‬
‫ومن الجدير ذكره أنه ال بد في هذه المرحلة من اعتماد التواقيع الرقمية (‪Digital‬‬
‫‪ ،)Signatures‬والتأكد من السرية واألمن في العمليات المالية‪ .‬كما يجب على الحكومة أن‬
‫تقوم بإصالح القطاع العام‪ ،‬والقضاء على ظاهرة البيروقراطية التي تستنفد المال والجهد‪،‬‬
‫وتشكل عقبة كؤود في مسيرة التنمية‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬حكومة إلكترونية‪ .‬كاملة‬

‫تقدم الحكومة جميع خدماتها عبر موقع واحد على الويب‪ ،‬يقوم بدور بوابة تدمج العديد‬
‫من الخدمات الحكومية حسب الحاجات والوظائف‪ ،‬وليس حسب الوزارات والمؤسسات (كما‬
‫كان سائداً)‪ ،‬إذ يتم كسر الحواجز القائمة بين الوزارات والدوائر الحكومية‪ ،‬لتصبَّ في‬
‫مصلحة المواطن‪ .‬وتتميز هذه المرحلة‪ ،‬بأنه يمكن للمواطنين والشركات االطالع على‬
‫ملفاتهم وحساباتهم‪H ،‬وادارة عالقاتهم ومعامالتهم المالية مع الحكومة بشكل كامل عبر‬
‫اإلنترنت والبريد اإللكتروني‪ ،‬مع شعورهم بالثقة فيما يتعلق بأمن معلوماتهم والمحافظة على‬
‫سريتها‪.‬‬
‫وتحرص الحكومة في هذه المرحلة على القيام بالبحث والتحليل واالس‪.‬تفادة من تجربتها‬
‫لسد الثغرات وتالفيها‪ ،‬واالرتقاء بخدماتها أكثر لمصلحة شعبها‪.‬‬
‫ومن آراء الناس فيها‪ّ ،‬‬

‫متطلبات بناء الحكومة اإللكترونية ‪E-Government Requirements‬‬

‫‪118‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ثمة متطلب‪.. .‬ات عدي‪.. .‬دة لبن‪.. .‬اء الحكومة اإللكتروني‪.. .‬ة‪ ،‬تقنية وتنظيمية وادارية وقانونية‬
‫وبش ‪.. .‬رية‪ ،‬لكننا نركز تاليا على أهم ثالثة متطلب ‪.. .‬ات أش‪.. . .‬ار إليها الكث‪.. . .‬ير من الخ‪.. . .‬براء في ه ‪.. .‬ذا‬
‫الحقل‪ ،‬يمكن تلخيصها كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬حل المشكالت القائمة في الواقع الحقيقي قبل االنتقال الى البيئة اإللكترونية‪ ،‬مثالً‬
‫يجب على الحكومات أن تقوم بتوفير المعلومات الالزمة بمواطنيها عبر اإلنترنت؛‬
‫فتوجد سياسية يتم بموجبها تحديد جميع الوثائق والمعلومات والنماذج الحكومية‬
‫مباشرة عبر اإلنترنت‪ ،‬وكلما ظهرت وثيقة حكومية جديدة أو معلومات جديدة يجب‬
‫وضعها مباشرة على اإلنترنت‪ .‬وفي هذا اإلطار فإن أكبر مشكلة تواجهنا هي‬
‫مشاكل التوثيق القائمة في الحياة الواقعية‪ ،‬اذ ليس ثمة نظام توثيق فاعل يضع كافة‬
‫وثائق العمل الحكومي‪ .‬في موضعها الصحيح بالوقت المطلوب‪ ،‬فاذا كان هذا واقع‬
‫العمل الحقيقي‪ ،‬فإن من الخطورة االتجاه لبناء الحكومة اإللكترونية قبل إنهاء‬
‫المشكلة القائمة في الواقع غير اإللكتروني‪.‬‬
‫‪ .2‬حل مشكالت قانونية التبادالت التجارية ‪ commerce‬وتوفير وسائلها التقنية‬
‫والتنظيمية‪ ،‬ذلك أن جيمع المبادالت التي تتعلق بالنقود يجب وضعها على‬
‫اإلنترنت؛ مثل امكانية دفع الفواتير والرسوم الحكومية المختلفة مباشرة عبر‬
‫اإلنترنت‪.‬‬
‫‪ .3‬توف ‪..‬ير الب ‪..‬نى واالس ‪..‬تراتيجيات المناس ‪..‬بة الكفيلة ببن ‪..‬اء المجتمع ‪..‬ات‪ ،‬فبن ‪..‬اء المجتمع ‪..‬ات‬
‫يتطلب انش‪.. .‬اء وس‪.. .‬يط تف‪.. .‬اعلي على اإلن‪.. .‬ترنت يق‪.. .‬وم بتفعيل التواصل بين المؤسس‪.. .‬ات‬
‫الحكومية وبينها وبين المواط ‪..‬نين وبينها وبين مزوديها‪ ،‬بحيث يتم توف ‪..‬ير المعلوم ‪..‬ات‬
‫بش‪.. . . . .‬كل مباشر عن حالة أي عملية تجارية تم تأديتها في وقت س‪.. . . . .‬ابق‪ ،‬إض‪.. . . . .‬افة الى‬
‫استخدام مؤتمرات الفيديو لتسهيل االتصال بين المواطن والموظف الحكومي‪..‬‬
‫ه‪.. .‬ذا ومن الممكن أن تج‪.. .‬ني الحكوم‪.. .‬ات اإللكترونية عوائد مهم‪.. .‬ة‪ ،‬وت‪.. .‬وفر معلوم‪.. .‬ات‬
‫وخ‪.. .‬دمات أفضل في مج‪.. .‬ال التع‪.. .‬امالت بين الحكوم‪.. .‬ات والمواط‪.. .‬نين وبين الحكوم‪.. .‬ات وقط‪.. .‬اع‬
‫األعم‪.. . .‬ال‪ ،‬وبين ال‪.. . .‬دوائر الحكومية والحكوم‪.. . .‬ات‪ .‬ومن وجهة نظر (مايكل دل) ف‪.. . .‬إن أحد أهم‬

‫‪119‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫األج‪.. . . .‬زاء في معادلة الحكومة اإللكترونية هو ذلك المتعلق بعملي‪.. . . .‬ات الش‪.. . . .‬راء والتزويد‪ ،‬وهو‬
‫الجزء الذي تظهر فيه الفائدة الحقيقية الستخدام اإلنترنت في عملي‪.‬ات الش‪.‬راء؛ من حيث زي‪.‬ادة‬
‫كف ‪.. .‬اءة وفعالية عمل الحكوم ‪.. .‬ات؛ إض ‪.. .‬افة إلى تحس ‪.. .‬ين عالقة العمل بين المؤسس ‪.. .‬ات الحكومية‬
‫المختلفة واألفراد الذين يعملون ضمن هذا المجتمع ويس‪.‬تفيدون من الخدمة الحكومية (ع‪..‬رب‪:‬‬
‫‪.)12-11‬‬
‫ويرى (لطفى‪ )7-6 :2007 ،‬أن متطلبات الحكومة اإللكترونية تتضمن‪:‬‬
‫‪ .1‬توافر أجهزة حاسبات وبرامج تطبيقات متطورة تضمن تصميم النظام بصورة‬
‫تحقق الكفاءة فى أداء الخدمة في ظل بنية تحتية متكاملة لالتصاالت وأنظمة‬
‫معلومات متكاملة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد المعلومات والبيانات والنماذج الحكومية الواجب إدخالها على شبكة اإلنترنت‬
‫بصورة دقيقة حتى ال تحدث مشكلة قصور فى البيانات والمعلومات المتاحة عند‬
‫بدء تقديم الخدمة أو أثناء تقديمها قد تضعف من فاعلية النظام‪ ،‬باالضافة الى تحويل‬
‫ٍ‬
‫مميكنة باستخدام تطبيقات الحاسب اآللى‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫واجراءات‬ ‫جميع اإلجراءات الى أساليب‬
‫‪ .3‬التنس‪.. .‬يق والربط بين الهيئ‪.. .‬ات واألعم‪.. .‬ال الحكومية ُّ‬
‫لتجنب االزدواج والتع‪.. .‬ارض بين‬
‫الهيئات واإلجراءات الحكومية المختلفة‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع ع ‪.. .‬دة نظم للس ‪.. .‬داد النق ‪.. .‬دى مقابل أداء الخ ‪.. .‬دمات من خالل اإلن ‪.. .‬ترنت (بطاق ‪.. .‬ات‬
‫االئتمان‪ ،‬االضافة على قيمة بعض الفواتير مثل الكهرباء‪ ،‬والغاز‪ ،‬وغيره)‪.‬‬
‫‪ .5‬وضع إط ‪.. . .‬ار ق ‪.. . .‬انونى ينظم تع ‪.. . .‬امالت الحكومة اإللكترونية مع المواط ‪.. . .‬نين بما يكفل‬
‫حماية حق‪.. .‬وق ومص‪.. .‬الح الط‪.. .‬رفين وخاصة فى ظل التح‪.. .‬ديات ال‪.. .‬تى يواجهها تط‪.. .‬بيق‬
‫النظام االلكترونى فى أداء الخ‪..‬دمات فى إط‪..‬ار عملية التح‪.ّ .‬ول من النظ‪..‬ام التقلي‪..‬دى الى‬
‫النظ‪.. .‬ام االلك‪.. .‬ترونى وال‪.. .‬تى يمكن أن تح‪.. .‬ول دون تحقيق النت‪.. .‬ائج المرج‪.. .‬وة من‪.. .‬ه؛ ومن‬
‫أهمها‪ :‬ض‪.. . .‬رورة اس‪.. . .‬تيفاء طلب‪.. . .‬ات خطي‪.. . .‬ة‪ ،‬ومس‪.. . .‬تندات رس‪.. . .‬مية‪ ،‬ونظ‪.. . .‬ام الرس‪.. . .‬وم‬
‫والطوابع‪ ،‬وأسلوب الدفع‪ ،‬وتأمين التراسالت اإللكترونية‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .6‬البدء بمشروعات ص‪.‬غيرة غ‪.‬ير معق‪.‬دة تحت‪.‬اج إلى عملي‪.‬ات إع‪.‬ادة هيكلة مح‪.‬دودة ح‪.‬تى‬
‫يثبت نجاحها قبل التعميم لمعرفة المعوق ‪.. . . .‬ات ال ‪.. . . .‬تى تواجه التط ‪.. . . .‬بيق العملى ومن ثم‬
‫العمل على حلِّها‪.‬‬
‫‪ .7‬اإلش‪..‬راف والمتابعة للخطط الموض‪..‬وعة؛ وتق‪..‬ييم نت‪..‬ائج التنفيذ أوالً ب‪..‬أول فى إط‪..‬ار من‬
‫الشفافية‪.‬‬
‫‪ .8‬وضع ب‪..‬رامج تدريبية للع‪..‬املين فى الجه‪..‬از الحك‪..‬ومى لت‪..‬دريبهم على كيفية التعامل مع‬
‫النظ‪.. . . .‬ام اإللك‪.. . . .‬ترونى على أن تتن‪.. . . .‬وع محتوياته حسب القطاع‪.. . . .‬ات والتخصص‪.. . . .‬ات‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ .9‬إنشاء موقع على شبكة اإلنترنت للرد على استفسارات وشكاوى المواطنين‪.‬‬
‫‪ .10‬التوعية اإلعالمية بالخدمات التى تقدمها الحكومة اإللكترونية وكيفية االستفادة منها‪.‬‬
‫‪ .11‬منح ال‪.. . . .‬دعم السياسى والتمويل الالزم للفريق المس‪.. . . .‬ؤول عن تنفيذ مب‪.. . . .‬ادرة الحكومة‬
‫اإللكترونية‪.‬‬

‫خارطة الطريق نحو الحكومة اإللكترونية‬

‫‪Road Map To Warld E-Government‬‬
‫تهدف خارطة الطريق إلى مساندة وتقديم الدعم لتطبيق وتعلّم الحكومة اإللكترونية في‬
‫العالم النامي لغرض زيادة فرص النجاح للمشروعات المستقبلية‪ ،‬وخارطة الطريق للحكومة‬
‫اإللكترونية تسلط الضوء على القضايا المهمة والمشكالت الشائعة عند تطبيق الحكومة‬
‫اإللكترونية‪ ،‬وتعطي خيارات من أجل إدارتها ونجاحها‪.‬‬
‫وتعكس الخارطة التجارب الجماعية لمجموعة مسؤولي الحكومة اإللكترونية ذوي‬
‫الخبرة الواسعة واالطالع في الكثير من الدول التي طبقتها‪ ،‬حيث أن المسؤولين والخبراء‬
‫الذين شاركوا في بناء هذه الخارطة‪ُ ،‬دعوا لمجموعة عمل بشكل جماعي لمناقشة الحكومة‬

‫‪121‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫اإللكترونية في العالم النامي‪ ،‬جاؤوا من كل مناطق العالم التي لها تجارب في برامج الحكومة‬
‫اإللكترونية‪.‬‬
‫لقد وضع مجلس المحيط الهادي للسياسات الدولية ‪ -‬بعد مناقشات لمجموعة العمل‬
‫للحكومة اإللكترونية في العالم النامي في أبريل‪ /‬نيسان ‪ - 2002‬خارطة للحكومة‬
‫اإللكترونية في العالم النامي وتتكون الخارطة من عشرة أسئلة يجب على قادة الحكومات أن‬
‫يسألوا أنفسهم قبل الشروع في الحكومة اإللكترونية‪ ،‬مع التأكيد على أن نجاح الحكومة‬
‫اإللكترونية يتطلب تغييراً في طريقة العمل الحكومية‪ ،‬وكيفية تعاملها مع المعلومات‪ ،‬وكيف‬
‫ينظر المسؤولون إلى وظائفهم ويتفاعلون مع الجمهور‪ ،‬ويتطلب إنجاز نجاح الحكومة‬
‫اإللكترونية شراكة نشطة بين الحكومة والمواطنين والقطاع الخاص‪ ،‬وتحتاج إلى مساهمة‬
‫وتعليقات مستمرة من الجمهور "العمالء"‪ ،‬والمؤسسات التجارية والمسؤولين الذين يستعملون‬
‫خدمات الحكومة اإللكتروني؛ ما يجعلها عملية تشاركية‪.‬‬

‫األسئلة العشرة ‪:Ten Questions‬‬

‫‪ )1‬لماذا نسعى لحكومة إلكترونية؟‬
‫‪ (2‬هل يوجد لدينا رؤية وأولويات واضحة للحكومة اإللكترونية؟‬
‫‪ (3‬أي نوع من الحكومة اإللكترونية نستعد لها؟‬
‫‪ (4‬هل هناك إرادة سياسية كافية لقيادة جهود الحكومة اإللكترونية؟‬
‫‪(5‬هل نختار مشروعات الحكومة اإللكترونية بأفضل طريق؟‬
‫‪ (6‬كيف يجب أن نخطط وندير مشروعات الحكومة اإللكترونية؟‬
‫‪ (7‬كيف سنتغلب على المقاومة داخل الحكومة؟‬
‫سنقيم وننقل التقدم؟ وكيف نعرف إذا نحن فشلنا؟‬
‫‪ (8‬كيف ّ‬
‫‪ (9‬كيف يجب أن تكون عالقتنا بالقطاع الخاص؟‬
‫تحسن من اشتراك المواطن في الشؤون العامة؟‬
‫‪ (10‬كيف يمكن للحكومة اإللكترونية أن ّ‬

‫إيجابيات تطبيق الحكومة اإللكترونية‬

‫‪122‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪Advantages of Implementation the E- Government‬‬

‫تجني الحكومة‪ ،‬والمواطنون‪ ،‬العديد من الفوائد والعوائد نتيجة تبني وتطبيق الحكومة‬
‫االلكترونية‪ ،‬ومن هذه الفوائد‪:‬‬
‫‪ -‬إنش ‪.. .‬اء قن ‪.. .‬وات اتص‪.. . .‬ال ما بين المواط ‪.. .‬نين وقط‪.. . .‬اع األعم‪.. . .‬ال من جهة والحكومة من جهة‬
‫أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬الشفافية في االداء‪ :‬حيث يصبح كل عمل قابلاً للمساءلة والمراجعة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على توفير المعلومات الحديثة للمواطنين‪.‬‬
‫‪ -‬اجتذاب االستثمارات‪.‬‬
‫‪ -‬تبسيط األعمال الحكومية وجعلها أكثر كفاءة‪ ،‬وبالتالى تقليل تكاليف اإلجراءات‬
‫الحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل التكاليف الحكومية من خالل تحسين أدائها‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل تكاليف األعمال التجارية عن طريق جعل تعاملها مع الحكومة أكثر سهولة‬
‫وبساطة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة نشر أجهزة الكمبيوتر وزيادة وعى المواطنين بخدمات اإلنترنت‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة مستوى التدريب للعاملين بقطاع األعمال والقطاع الخاص‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض كميات الورق المستخدم في تنفيذ المعامالت‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول على الخدمات العامة على مدار الساعة ”خدمة ال تتوقف”‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق العدالة في تقديم الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬تيسير عمل المديرين عن بعد‪ ،‬والقضاء على التزاحم في األجهزة الحكومية‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫في هذا الفصل‪ ،‬تمت مناقشة مجموعة من القضايا المرتبطة بمفهوم الحكومة‬
‫اإللكترونية‪ ،‬باعتبار حاجة منظمات األعمال‪ ،‬خصوصاً الحكومية منها‪ ،‬إلى تحقيق حالة‬
‫مستمرة من التطور‪ ،‬وتعكس ديناميكيتها على صعيد االستجابة للتطورات البيئية‬
‫والتكنولوجية‪ ،‬سعياً نحو تحقيق إدامة النمو واالستمرار في مختلف عوالمها‪.‬‬
‫كذلك؛ تم مناقشة أهمية استخدام التكنولوجيا في الحكومة اإللكترونية‪ ،‬ومجاالت تطبيق‬
‫الحكومة االلكتروينة في ظل مناخ يحفز على االبتكار والتجديد؛ سواء على صعيد تقديم‬
‫الخدمة من الحكومة إلى المواطن‪ ،‬أو من الحكومة إلى قطاع األعمال‪ ،‬أو فيما بين األجهزة‬
‫والقطاعات الحكومية‪ .‬كما تم الحديث عن االستراتجيات الضرورية لألعمال اإللكترونية‪،‬‬
‫التحول الى الحكومة اإللكترونية‪ ،‬ودراسة المتطلبات الالزمة لالنتقال الى‬
‫وعن مراحل ّ‬
‫الحكومة اإللكترونية‪ ،‬وخارطة الطريق الى الحكومة اإللكترونية والتي هي عبارة عن نتاج‬
‫تبنت واستخدمت مفهوم الحكومة اإللكترونية‪ ،‬واإليجابيات التي‬
‫خبرة وتجارب دول مختلفة ّ‬
‫يمكن تحقيقها عند تطبيق مفهوم الحكومة اإللكترونية‪ ،‬والتي تهدف باألساس إلى تقديم الدعم‬
‫لتطبيق وتعلّم مقتضيات الحكومة اللكترونية‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة للمناقشة‬

‫‪ .1‬تم تعريف الحكومة اإللكترونية من خالل عدة وجهات نظر‪ .‬بين ذلك ؟‬
‫‪ .2‬متى بدأ االهتمام بدراسة وتطبيق الحكومة اإللكترونية؟‬
‫‪ .3‬هناك عدة استراتجيات تمر بها عملية تطبيق الحكومة اإللكترونية‪ .‬تحدث عن هذه‬
‫االستراتجيات بشكل مختصر؟‬
‫‪ّ .4‬بين دور التكنولوجيا كأساس في إنجاح تطبيق الحكومة اإللكترونية ؟‬
‫‪ .5‬ما أهم مجاالت تطبيق الحكومة اإللكترونية ؟‬
‫‪ .6‬تحدث عن األسئلة العشر التي يجب على المسؤولين أن يأخذوها بعين االعتبار عند‬
‫التحول الى الحكومة اإللكترونية؟‬
‫ّ‬
‫‪ .7‬بين أهم المراحل التي تمر فيها الحكومة اإللكترونية ؟‬
‫وضح أهم متطلبات تطبيق الحكومة اإللكترونية ؟‬
‫ّ‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ .9‬إن لتطبيق الحكومة اإللكترونية عدة ايجابيات‪ .‬اذكرها؟‬

‫‪125‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل السادس‬
‫التجارة اإللكترونية‬
‫‪Electronic Commerce‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تُم ّكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬
‫تعرف مفهوم التجارة اإللكترونية‬
‫‪ّ -1‬‬
‫شيئا مختلفًا‬
‫‪ -2‬لماذا تعتبر التجارة اإللكترونية ً‬
‫‪ -3‬البنية التحتية للتجارة اإللكترونية‬
‫تعرف مراحل تطور التجارة اإللكترونية‬
‫‪ّ -4‬‬
‫‪ -5‬معرفة أنواع التجارة اإللكترونية المتعددة‬
‫‪ -6‬معرفة مزايا تطبيق‪ .‬التجارة اإللكترونية‬
‫تعرف عيوب استخدام‪ .‬التجارة اإللكترونية‬
‫‪ّ -7‬‬

‫‪126‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪127‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل السادس‬
‫التجارة اإللكترونيةا‬
‫‪Electronic Commerce‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫طبقت تكنولوجيا المعلومات‬
‫تعد التجارة اإللكترونية مرحلة متطورة من التجارة‪ّ ،‬‬
‫واالتصال في إنتاج وتوزيع السلع والخدمات على المستوى العالمي‪ ،‬وهدفت إلى خلق محيط‬
‫تجاري جديد في وسط إلكتروني‪.‬‬
‫واحدا من موضوعات ما يعرف باالقتصاد الرقمي ‪Digital‬‬
‫ً‬ ‫وتمثل التجارة اإللكترونية‬
‫‪ ،Economy‬حيث يقوم االقتصاد الرقمي على حقيقتين؛ التجارة اإللكترونية ‪Information‬‬
‫‪ ، Technology- IT‬وتقنية المعلومات أو صناعة المعلومات في عصر الحوسبة واالتصال‪،‬‬
‫والتي خلقت الوجود الواقعي والحقيقي للتجارة اإللكترونية باعتبارها تعتمد على الحوسبة‬
‫واالتصال ومختلف الوسائل التقنية للتنفيذ وادارة النشاط التجاري ‪.‬‬
‫وتعتبر التجارة اإللكترونية من القضايا اإلدارية المعاصرة المهمة في ظل التنافس‬
‫الهائل بين المنظمات في تقديم أفضل الخدمات بأفضل الوسائل وأفضل الطرق وأسرعها‪ ،‬لذا‬
‫التحول إليها‪H ،‬وايجابياتها‬
‫جاء هذا الفصل ليبين المقصود بهذه التجارة‪ ،‬وأنواعها‪ ،‬ومراحل ّ‬
‫وغيرها من الموضوعات التي سيتم مناقشتها في هذا الفصل‪.‬‬

‫مفهوم التجارة اإللكترونية ‪E-Commerce Concept‬‬

‫تعددت اآلراء والمفاهيم حول مصطلح التجارة اإللكترونية؛ فهناك من أشار إلى أنها‬
‫"جزء من األعمال اإللكترونية التي تتعامل في بيع وشراء السلع والخدمات من خالل‬
‫اإلنترنت‪ ،‬وتتضمن األنشطة التي تدعم التعامالت السوقية مثل‪ :‬اإلعالن‪ ،‬واألمن‪ ،‬والتسليم‪،‬‬
‫والدفع (‪" .)Laudon, 2007:67‬وهي التعامالت التجارية التي تتم من خالل العالم الرقمي‪،‬‬
‫بين المنظمات واألفراد وهذا يعني التعامالت التي تحدث من خالل االنترنت والويب‪،‬‬

‫‪128‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وتتضمن هذه التعامالت التجارية تبادل القيمة(المال) عبر الحدود المنظمية والفردية والتي‬
‫تعود على شكل منتج (سلعة) أو خدمة (‪.)laudon,2007,392‬‬
‫ب ‪..‬دأ اس ‪..‬تخدام التج ‪..‬ارة اإللكترونية ع ‪..‬ام ‪ 1995‬عن ‪..‬دما ق ‪..‬امت ش ‪..‬ركة ‪Netscape.com‬‬
‫باستخدام اإلنترنت في قبول اإلعالن من كبرى الشركات‪.‬‬
‫والتج‪.. .‬ارة اإللكترونية كمفه‪.. .‬وم‪ :‬هي تنفيذ ‪H‬وادارة األنش‪.. .‬طة التجارية المتعلقة بالس‪.. .‬لع‬
‫والخدمات بواسطة تحويل المعطيات عبر شبكة اإلنترنت أو األنظمة التقنية المشابهة‪ .‬وهناك‬
‫من يرى أن التجارة اإللكترونية هي‪ :‬تس‪.‬ويق المنتج‪.‬ات ع‪.‬بر ش‪.‬بكة اإلن‪.‬ترنت الدولي‪.‬ة‪ ،‬دون أن‬
‫تذهب بنفسك إلى المتجر أو الشركة‪ ،‬وهذا يشمل االتصاالت بين الشركات المختلفة بما يسهل‬
‫عمليتي الشراء والبيع‪.‬‬
‫وهن‪..‬اك من أش‪..‬ار إلى أنها أس‪..‬لوب من األس‪..‬اليب التجارية وال‪..‬تى تج‪..‬ري فيها المع‪..‬امالت‬
‫التجارية بين المشاركين إلكتروني‪.‬اً‪ ،‬بمع‪.‬ني إج‪.‬راء المع‪.‬امالت التجارية بواس‪.‬طة الحاسب اآللي‬
‫عن طريق الش‪.. . . .‬بكات اإللكترونية (اإلن‪.. . . .‬ترنت) أو عن طريق اس‪.. . . .‬تخدام ش‪.. . . .‬بكات خاصة مثل‬
‫الشبكة الوسيطة (‪.Value Added Networks (VAN‬‬
‫يعرفها بأنها عب ‪..‬ارة عن تنفيذ كل ما يتصل بعملي ‪..‬ات ش ‪..‬راء وبيع البض ‪..‬ائع‬
‫وهن ‪..‬اك من ّ‬
‫والخدمات والمعلومات عبر شبكة االنترنت والشبكات العالمية االخرى وتشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلعالنات عن السلع والبضائع والخدمات‪.‬‬
‫‪ -2‬المعلومات عن السلع والبضائع والخدمات‪.‬‬
‫‪ -3‬عالقات العمالء التي تدعم عمليات الشراء والبيع وخدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫‪ -4‬التفاعل والتفاوض بين البائع والمشتري‪.‬‬
‫‪ -5‬عقد الصفقات وابرام العقود‪.‬‬
‫‪ -6‬سداد االلتزامات المالية ودفعها‪.‬‬
‫‪ -7‬تبادل البيانات اإللكترونية (‪Electric Data Interchange (EDI‬‬
‫‪ -8‬كتالوج‪..‬ات االس‪..‬عار والمراس‪..‬الت المرتبطة بعملية ال‪..‬بيع والش‪..‬راء‪ ،‬واالس‪..‬تعالم عن الس‪..‬لع‬
‫والفواتير اإللكترونية والتعامالت المصرفية‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وتتخذ التجارة اإللكترونية أشكاالً عدة؛ منها عرض السلع والخدمات عبر اإلنترنت‪،‬‬
‫وتنفيذ البيع مع عمليات الدفع النقدي بالبطاقات النقدية أو بغيرها من وسائل الدفع‪H ،‬وانشاء‬
‫متاجر افتراضية على اإلنترنت‪ ،‬والقيام بأنشطة التزويد والتوزيع‪ ،‬والوكالة التجارية‪،‬‬
‫وممارسة الخدمات المالية‪ ،‬وخدمات النقل والشحن‪ ،‬وغيرها عبر اإلنترنت‪.‬‬
‫صِّنفت التجارة اإللكترونية‪ ،‬عالمياً‪ ،‬ضمن نطاق الخدمات‪ ,‬وذلك من خالل‬
‫وقد ُ‬
‫التقرير الصادر عن منظمة التجارة العالمية (‪ )WTO‬الخاص بالخدمات بتاريخ‬
‫‪ ،17/3/1999‬حيث اعتبر التقرير أن تزويد الخدمات بالطرق التقنية يقع ضمن نطاق‬
‫االتفاقية العامة للتجارة في الخدمات (‪ ،)GATS‬وعليه‪ ،‬تخضع هذه التجارة لنصوص اتفاقية‬
‫التجارة العامة كافة في الخدمات من حيث االلتزامات والمتطلبات‪ .‬يجب أن نفرق هنا بين‬
‫مصطلحين مهمين؛ هما‪:‬‬
‫‪ .‬التجارة اإللكترونية (‪.)E-Commerce‬‬
‫‪ .‬األعمال اإللكترونية (‪.)E-Business‬‬
‫حيث نجد أن مجال األعمال اإللكترونية أوسع من التجارة اإللكترونية؛ فيشمل نشاطُ األعمال‬
‫اإللكترونية األنشطةَ اإلداريةَ واإلنتاجيةَ والماليةَ والخدميةَ كافةً‪ ،‬في حين يقتصر مجال‬
‫التجارة اإللكترونية على مجاالت البيع والشراء للسلع والخدمات عبر اإلنترنت‪.‬‬

‫البنية التحتية للتجارة اإللكترونية ‪E.C. Infrastructure‬‬

‫تشمل البنية التحتية اإللكترونية للتجارة اإللكترونية أربعة أمور‪:‬‬
‫‪ . 1‬األجهزة؛ وتتضمن‪:‬‬
‫أ‪ .‬حواسيب آلية ومخدمات ‪.Computers and Servers‬‬
‫وموجه المعلومات ‪.Routers‬‬
‫ِّ‬ ‫ب‪ .‬مسيِّر‬
‫ج‪ .‬كابالت وتقنيات حديثة لالتصاالت ‪…Fiberoptics, Space channel, etc‬‬
‫‪ . 2‬البرمجيات؛ وتتضمن‪:‬‬
‫‪ .‬برمجيات التشغيل ‪.Operating Systems‬‬

‫‪130‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .‬وبرمجيات االتجار باإلنترنت‪.‬‬

‫‪ .‬إضافة إلى حزم برمجيات التجارة اإللكترونية (برمجيات خاصة تسمح‬
‫بإتمام عمليتي البيع والشراء اآلني عبر اإلنترنت)‪.‬‬
‫‪ . 3‬مقدمو خدمات التوصيل بالشبكات العامة المفتوحة (كاإلنترنت) (‪Internet‬‬
‫‪ )Service Providers‬ويعني ذلك الجهات التي تقوم بتوفير خدمة اإلنترنت في الدول‪.‬‬
‫‪ . 4‬الخدمات المخولة ‪:Enabling Services‬‬
‫وهي خدمات تتعلق بإتمام الصفقة التجارية كاإلعالن‪ ،‬وطرق الدفع‪ ،‬والتسليم‪،‬‬
‫وخدمات التحقق من األهلية‪.‬‬
‫وباإلضافة إلى البنية اإللكترونية البد من توافر البيئة المالية المناسبة ألساليب الدفع‬
‫اإللكترونية‪ ،‬واالستخدام المكثف لوسائل الدفع الحديثة لبطاقات االئتمان‪.‬‬

‫مزايا التجارة اإللكترونية ‪Electronic Commerce Advantage‬‬

‫تستعد التجارة االلكترونية ألن تأخذ موقع الصدارة على صعيد األعمال التجارية‪ ،‬وذلك‬
‫ألنها‪:‬‬
‫من الممكن أن تساعد في زيادة االرباح؛ إذ أن الإعالن الجيد على الموقع‬ ‫‪.1‬‬
‫يمكن أن يأتي برسالة ترويج لمنشأة صغيرة لعمالء محتملين في كل بالد العالم‪.‬‬
‫يمكن للمنشأة استخدامها للتوصل إلى قطاعات عريضة للسوق المنتشرة‬ ‫‪.2‬‬
‫جغرافيا‪ ،‬فالموقع يعتمد خلق مجتمعات واقعية لتصبح أسواقًا نموذجية مستهدفة‬
‫ً‬
‫لأنواع معينة من المنتجات أو الخدمات‪.‬‬
‫يمكن أن تنقص تكلفة تناول استعالمات المبيعات‪ ،‬وتقديم عروض‬ ‫‪.3‬‬
‫الأسعار‪ ،‬وتحديد مدى اتاحة المنتج باستخدام التجارة اإللكترونية في دعم المبيعات‬
‫تقريبا‪ ،‬كل معدات‬
‫ً‬ ‫وعمليات تلقي الطلبات‪ .‬ومثال ذلك شركة ‪ Cisco‬تبيع حاليا‪،‬‬
‫الكمبيوتر من خالل موقعها‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تمد المش ‪..‬تري بم ‪..‬دىً أوسع من الخي ‪..‬ارات عن التج ‪..‬ارة التقليدية‪ ،‬حيث يمكن‬ ‫‪.4‬‬
‫النظر في منتج‪..‬ات وخ‪..‬دمات متنوعة كث‪..‬يرة من مجموعة متنوعة أوسع من الب‪..‬ائعين‪.‬‬
‫وه ‪..‬ذا التن ‪..‬وع المتسع مت ‪..‬اح للعمالء للتق ‪..‬ييم على م ‪..‬دار ‪ 24‬س ‪..‬اعة في الي ‪..‬وم وكل ي ‪..‬وم‬
‫على مدار الأسبوع‪ ،‬وبالتالي القدرة على التقييم الممتاز‪.‬‬
‫تزيد من فرص المبيعات للبائع‪ ،‬وبالتالي تزيد فرص الشراء للمشتري‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫والتعرّف على موردين جدد وشركاء الأعمال والتفاوض‪ ،‬وبالتالي تزيد من السرعة‬
‫والدقة في الأعمال‪.‬‬

‫عيوب التجارة اإللكترونية ‪Electronic Commerce Disadvantage‬‬

‫كغيرها من األعمال الجديدة؛ فإن للتجارة االلكترونية مجموعة من المعوقات والسلبيات‬
‫والعيوب‪ ،‬أهمها‪:‬‬
‫ليس من الممكن‪ ،‬للعديد من المنشآت‪ ،‬استخدام التجارة اإللكترونية في أعمالها؛‬ ‫‪-1‬‬
‫مثل‪ :‬الأغذية سريعة التلف‪ ،‬واألصناف عالية التكلفة؛ مثل‪ :‬المجوهرات واآلثار‬
‫التي من الصعب معاينتها بدرجة كافية من مكان بعيد‪.‬‬
‫عددا معقوالً من المشترين المحتملين‬
‫تتطلب العديد من المنتجات والخدمات ً‬ ‫‪-2‬‬
‫مستعدين للشراء عبر الشبكة اإللكترونية‪H ،‬واال فإن عملية التسويق االلكتروني لن‬
‫تكون مجدية بالنسبة للمؤس‪.‬سات البائعة‪.‬‬
‫يصعب احتساب أرقام العائد على رأس المال قبل استخدام الأعمال لهذه‬ ‫‪-3‬‬
‫التكنولوجيا (التجارة اإللكترونية) لأن التكاليف والمنافع من الصعب تحديدها كميًا‬
‫مسبقًا‪ ،‬فمن الممكن أن تتغير دراميًا حتى خالل تنفيذ مشروعات تجارية إلكترونية‬
‫قصيرة االمد‪.‬‬
‫وج ‪.. .‬ود مص ‪.. .‬اعب ثقافية وقانونية لإج ‪.. .‬راء التج ‪.. .‬ارة الإلكتروني‪. . .‬ة‪ ،‬ف ‪.. .‬البعض ما زال‬ ‫‪-4‬‬
‫مترددا في استعمال هذه التقنية في الحياة اليومية‪.‬‬
‫ً‬

‫لماذا تعتبر التجارة اإللكترونية مختلفة ‪ Why the E-Commerce is Different‬؟‬

‫‪132‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫يعود السبب الرئيس في كون التجارة االلكترونية مختلفة؛ إلى الطبيعة الفريدة المتميزة‬
‫التي قدمها اإلنترنت والويب‪ ،‬حيث يوجد هناك سبع خصائص للتجارة اإللكترونية القائمة‬
‫على استخدام تكنولوجيا اإلنترنت والويب‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ :Ubiquity‬تكنولوجيا االنترنت‪ /‬الويب متوافرة في أي مكان؛ في البيت‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫والعمل‪ ،‬وحتى على أجهزة الهاتف الخلوي‪ ،‬وفي أي وقت‪ ،‬حيث يستطيع المستهلك‬
‫الحصول على أي منتج يريده بدون أية حدود زمانية ومكانية‪ ،‬ومن وجهة نظر‬
‫المستهلك هذا يقلل من تكاليف النقل‪ ،‬إذ ال حاجة ألن ينفق الكثير من الوقت والمال‬
‫للتسوق‪ ،‬وبنفس الوقت جهود فكرية ذهنية أقل مطلوبة التخاذ قرار الشراء‪.‬‬
‫الوصول العالمي‪ :‬يعني تجاوز كل الحدود الثقافية والحدود الوطنية وحول العالم‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫معايير عامة وشاملة‪ :‬وهي معايير واحدة؛ أي معايير االنترنت‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫الثراء‪ :‬وهو ثراء المعلومات (غنى)‪..‬‬ ‫‪-4‬‬
‫التفاعلية‪ :‬إن التكنولوجيا تعمل من خالل التفاعل مع المستخدم‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ : Information Density‬التكنولوجيا تقلل من تك ‪.. .‬اليف المعلوم ‪.. .‬ات وتزيد من‬ ‫‪-6‬‬
‫الجودة‪.‬‬
‫‪ Personalization Customization‬تس‪.. .‬مح التكنولوجيا بالرس‪.. .‬ائل الشخص‪.. .‬ية‬ ‫‪-7‬‬
‫وتسليمها إلى األفراد والجماعات‪.‬‬

‫أنواع التجارة اإللكترونية ‪Typs Electronic Commerce‬‬

‫هناك العديد من الطرق المستخدمة لتصنيف التعامالت التجارية اإللكترونية‪ ،‬حيث يمكن‬
‫أن نقسم التجارة اإللكترونية إلى عدد من المع‪..‬امالت حسب طبيعة المتع‪..‬املين والمش‪..‬اركين في‬
‫التعامالت التجارية اإللكترونية‪:‬‬
‫تعامل بين شركة تجارية وشركة تجارية أخرى‪Business - To - Business :‬‬ ‫‪-1‬‬
‫(‪.(B2B‬‬
‫تعامل بين شركة تجارية وحكومة‪.Business - To - Government (B2G( :‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪133‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تعامل بين شركة تجارية ومستهلك فردي‪Business - To -Consumer:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫(‪.(B2C‬‬
‫تعامل بين حكومة ومستهلكين‪Government - To -Consumers (G2C( :‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تعامل بين مستهلك ومستهلك‪.Consumer - To - Consumer (C2C( :‬‬ ‫‪-5‬‬
‫كأن يقوم مستهلك ما ببيع سيارة مستعملة أو عقار إلى مستهلك آخر عبر‬ ‫‪-6‬‬
‫اإلنترنت‪.‬‬
‫التجارة اإللكترونية داخل مجال األعمال‪ :‬حيث يتم استخدام نظم التجارة‬ ‫‪-7‬‬
‫اإللكترونية داخلياً من خالل شبكة اإلنترنت الخاصة بالعمل من أجل تقديم الخدمات‬
‫للموظفين؛ كبيع منتجات المنظمة أو المؤسسة للموظفين بأسعار مخفضة‪.‬‬
‫التجارة اإللكترونية في غير مجال األعمال‪ :‬حيث تقوم بعض المعاهد‬ ‫‪-8‬‬
‫والمنظمات غير الربحية باستخدام نظم وطرق التجارة اإللكترونية بهدف تحسين‬
‫خدماتها لألعضاء‪.‬‬
‫وسيتم فيما يلي توضيح األنواع األربعة األولى من التجارة االلكترونية‪:‬‬

‫‪ -1‬من األعمال الى المستهلك‪Business-to-Consumers (B2C) .‬‬

‫وهي عملية بيع المنتجات والخدمات مباشرة إلى المستهلك بدون وسيط‪ ،‬فيتم عرض‬
‫السلع والخدمات على شبكة اإلنترنت من خالل متاجر إلكترونية أو من خالل األسواق‬
‫االفتراضية‪ .‬وتقوم الشركات بفتح المتاجر اإللكترونية وعرض سلعها عليها‪ ،‬ويقوم‬
‫المستهلك بالتسوق اإللكتروني وشراء ما يريد ودفع القيمة فوراً بواسطة بطاقته االئتمانية‬
‫‪ Credit Card‬أو من خالل بطاقات مسبقة الدفع ‪ Prepaid Card‬أو من خالل البطاقات‬
‫الذكية ‪ Smart Card‬أو بواسطة بطاقات الدفع ‪ Debit Card‬وهذا النوع من التجارة‬
‫اإللكترونية ليس حكراً على عرض وبيع السلع فقط بل يمتد إلى عرض وبيع الخدمات‪،‬‬

‫‪134‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫فيستطيع المستهلك القيام بحجز الفنادق والسيارات وتذاكر السفر وتنظيم رحالت سياحية أو‬
‫أي عملية من خالل اإلنترنت‪ ،‬مثل‪ :‬بيع الكتب‪ ،‬وبرمجيات الموسيقى‪.‬‬
‫‪ -2‬من االعمال الى االعمال )‪Business-to-Business(B2B‬‬
‫وتتم العملية التجارية إلكتروني‪. . .‬اً بين الش ‪.. .‬ركات (تج ‪.. .‬ار الجمل ‪.. .‬ة‪ ،‬وتج ‪.. .‬ار التجزئ ‪.. .‬ة‪،‬‬
‫والمص‪..‬درين‪ ،‬والم‪..‬وردين) وفق نظ‪..‬ام معين ونم‪..‬وذج مح ‪..‬دد يتم االتف‪..‬اق والتوقيع عليه مس ‪..‬بقاً‪.‬‬
‫في ‪. . . .‬برم عقد يتفق فيه الطرف‪.. . . .‬ان على طريقة التوص‪.. . . .‬يل وال‪.. . . .‬دفع‪ .‬وغالب ‪. . . .‬اً ما تك‪.. . . .‬ون الثقة بين‬
‫المتع‪..‬املين أس‪..‬اس النج‪..‬اح له‪..‬ذه العملية التجارية‪ ،‬مث‪..‬ال عليها موقع ‪ Chem Connect’s‬ل‪..‬بيع‬
‫وشراء الغاز السائل الطبيعي‪.‬‬
‫‪ -3‬من المستهلك الى المستهلك )‪Consumer –to-Consumer (C2C‬‬
‫وتتض‪.‬من بيع المس‪.‬تهلكين للمس‪.‬تهلكين مباش‪.‬رة؛ حيث يق‪.‬وم المس‪.‬تهلك في ه‪.‬ذا الن‪.‬وع ب‪.‬بيع‬
‫الس ‪.. .‬لع والخ‪.. .‬دمات والخ‪.. .‬برات مباش ‪.. .‬رة إلى المس ‪.. .‬تهلك باس ‪.. .‬تخدام اإلن ‪.. .‬ترنت‪ .‬ويتم ه‪.. .‬ذا الن ‪.. .‬وع‬
‫باس‪.. .‬تخدام اإلعالن‪.. .‬ات اإللكترونية الموج‪.. .‬ودة فى المواقع المختلفة على اإلن‪.. .‬ترنت لغ‪.. .‬رض بيع‬
‫منزل أو سيارة‪.....‬مثل موقع ‪ .Guru.com‬ومن األمثلة الجيدة لهذا الن‪..‬وع ما يق‪..‬وم به بعض‬
‫األف‪..‬راد ذوي الخ‪..‬برات الجي‪..‬دة فى حقل من الحق‪..‬ول ب‪..‬بيع النص‪..‬ائح مباش‪..‬رة إلى ش‪..‬خص يحت‪..‬اج‬
‫لها؛ مثل‪ :‬كيفية شراء سيارة جدي‪..‬دة أو مس‪..‬تخدمة‪ ،‬وكيفية المس‪..‬اومة الش‪..‬رائية لش‪..‬راء س‪..‬لعة ما‪،‬‬
‫ح ‪..‬تى األس ‪..‬ئلة القانونية س ‪..‬تجد خب ‪..‬يراً لإلجابة عليه ‪..‬ا‪ .‬من األمثلة عليها موقع ‪ ebay‬حيث ِّ‬
‫يمكن‬
‫هذا الموقع الناس من أنهم يبيعوا بضائعم وسلعهم إلى مستهلكين آخرين‪.‬‬
‫‪ -4‬من المستهلك الى االعمال )‪: Consumer to Business (C2B‬‬
‫نوع يتيح الفرصة للمستهلك باختيار وتسمية المنتجات التى يرغب فى شرائها‪ ،‬والس‪.‬عر‬
‫ال‪..‬ذى ي‪..‬رغب فى دفع‪.‬ه‪ ،‬ويق‪..‬وم الب‪..‬ائع ب‪..‬رفض أو قب‪..‬ول ه‪..‬ذا الس‪..‬عر وعن‪..‬دها تتم العملي‪..‬ة‪ .‬من أهم‬
‫المواقع ‪.E-bay‬‬
‫كما يمكن للمستهلك بيع السلع أو الخدمات إلى المؤسس‪.‬ات أو األف‪.‬راد ال‪.‬ذين يبحث‪.‬ون عن‬
‫منتجات لشرائها من خالل تقديم عرض للسعر الذى يرغبون فى دفعه نظير شرائها‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وهن‪..‬اك من أض‪..‬اف إليه من األعم‪..‬ال إلى الحكومة ‪ Government to Business‬وهنا تق‪..‬وم‬

‫الشركات ببيع المنتجات أو تقديم الخدمات إلى المؤسسات الحكومية‪.‬‬
‫وهن‪..‬اك أس‪..‬لوب يس‪..‬تخدم في التج‪..‬ارة اإللكترونية يعتمد على االجه‪..‬زة المادية الالس‪..‬لكية‬
‫وهو أجهزة الهواتف الخلوية ‪ M-Comerce‬حيث يستخدم لشراء السلع والخدمات‪.‬‬
‫هن‪..‬اك خط‪..‬وات يمكن مراعاتها فى ح‪..‬ال رغبت الش‪..‬ركة ال‪..‬دخول إلى ع‪..‬الم التج‪..‬ارة اإللكترونية‬
‫وهى‪:‬‬
‫تق‪.‬ييم ما إذا ك‪..‬انت التج‪..‬ارة اإللكترونية فى المق‪..‬ام األول هى األس‪..‬لوب المناسب‬ ‫‪-1‬‬
‫للشركة‪.‬‬
‫وضع استراتيجية للتجارة اإللكترونية قبل البدء فى التعامل‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫عدم البدء على نطاق واسع‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تفهم البيع والتسويق عبر اإلنترنت‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫االستجابة بسرعة لتوقعات العمالء‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫االنتباه إلى أسباب التدمير والقضاء على موقع الشركة على اإلنترنت‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫‪Electronic Commerce Development‬‬ ‫مراحل تطور التجارة اإللكترونية‪:‬‬

‫ويح‪..‬دث التط‪..‬وير للظه‪..‬ور على اإلن‪..‬ترنت فى ثالث مراحل وهى‪ :‬الوج‪..‬ود أو الظه‪..‬ور‪،‬‬
‫التفاعل‪ ،‬والتكامل بين المؤسسات‪.‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬الظهور‬
‫تقدم الشركة‪ ،‬فى الظهور البدائي لها على اإلنترنت‪ ،‬معلومات عامة عن أنشطتها‬
‫والمنتجات التى تقدمها واألسواق التى تتواجد بها وعنوانها وأرقام الهواتف التابعة لها‬
‫وأسماء أعضاء مجلس اإلدارة والعاملين والقطاعات المختلفة للشركة‪ ،‬وموقعها على‬
‫اإلنترنت يكون موقعًا جامدًا غير متغير وال يوجد فيه تبادل للمعلومات أو المعامالت‪،‬‬
‫فالمعلومات تكون من طرف واحد‪ ،‬وتبادل المعلومات يكون فى اتجاه واحد‪.‬‬

‫‪136‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬التفاعل‬

‫تتضمن قدرة الزائرين على التفاعل مع الشركة باستخدام موقع الويب‪ ،‬ومن سمات هذه‬
‫المرحلة أن العمالء يستطيعون أن يتبادلوا المعامالت البيعية والشرائية مع المؤسسة؛‬
‫فالتفاعل فى هذه المرحلة يكون تفاعالً داخلياً بحيث تتم ميكنة العمليات داخل المؤسسة‪ ،‬وفي‬
‫هذه المرحلة تصبح هناك قاعدة بيانات للزبائن ِّ‬
‫تمكنهم من البحث واحتساب تكاليف المنتج‪،‬‬
‫ورسوم الشحن‪ ،‬وهنا تستخدم الشركات كلبات فيديو قصيرة (‪)Short Video Clips‬‬
‫وصورا ثالثية األبعاد ‪.D-3‬‬
‫ً‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬التكامل‬
‫يمكن إنجاز تعامالت وصفقات الزبائن كلها في هذه المرحلة باستخدام االنترنت‪ ،‬ويمكن‬
‫أن يحصل الزبائن على كل ما هو ضروري عن المنتج؛ األسعار‪ ،‬والشحن‪ ،‬و‪ ......‬كما تتاح‬
‫لهم فرص الطلب للمنتجات حسب الحاجة‪ ،‬والدفع من أجل الطلبية‪ ،‬وتعقُّب الشحنة‪ ،‬مثال‪:‬‬
‫الخدمات التي تقدمها شركة النقل (البريد السريع والممتاز) مثل ارآمكس وداتش إل‬
‫‪ Aramics and DHL‬في تعقب الطلبية حتى يتم استالمها من قبل العميل‪.‬‬
‫وهناك مجموعة من األسئلة يجب أن تطرح من قبل المؤسسة‪ ،‬وما إذا كانت‬
‫ترغب في المشاركة في التجارة اإللكترونية أم ال؟ وعندها يتم أخذ قرار المشاركة من عدمه‪.‬‬
‫‪ .1‬هل أن ثقافة اإلنترنت‪ .‬تتالءم وثقافتنا وبيئتنا‪.‬؟ إن استخدام اإلنترنت وجني فوائد منها‬
‫يعتمد بالدرجة األولى والرئيسة على البيئة؛ سواء البيئة الداخلية للشركة أو بالبيئة‬
‫الخارجية المحيطة بها‪ .‬فوجود موظفين غير مؤهلين الستخدام تقنية المعلومات ال‬
‫يعرفون كيفية البحث اآللي سيؤثر على نجاح فرع الشركة اإللكترونية‪ ،‬وسيكون‬
‫استخدام التجارة اإللكترونية غير مثمر‪ ،‬فبيئة الشركة الداخلية بحاجة إلى تعديل‬
‫لمواكبة التغير‪ ،‬وكذلك الوعي بتقنية المعلومات بحاجة إلى تحسين وتطوير لتتالءم‬
‫الشركة مع تقنية التجارة اإللكترونية‪.‬‬
‫إن وجود منظمات‬
‫‪ .2‬هل المعلومات‪ .‬الممكن الوصول إليها على اإلنترنت مفيدة؟ ّ‬
‫مماثلة على اإلنترنت سيجعل أمر البحث أكثر سهولة وذا جدوى‪ ،‬أما في‬

‫‪137‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫حال غياب المعلومات فنحن بحاجة إلى قرار فيما يتعلق باالستمرار أو عدم‬
‫االستمرار‪.‬‬
‫‪ .3‬هل منتجاتنا‪ .‬تتناسب واإلنترنت؟ وهنا سنقرر ما إذا كان منتجاتنا ستستفيد من الظهور‬
‫والبروز على اإلنترنت أم ال‪ ،‬ألن لكل منتج دورة ومستهلكين وبيئة‪ ،‬لذا يجب دراسة‬
‫عملية اإلقدام على استخدام اإلنترنت دراسة مستوفية‪ .‬شركات تأجير السيارات على‬
‫سبيل المثال والتى تعتمد على هذه التقنية بشكل كبير ستجد أن ظهورها على اإلنترنت‬
‫يزيد من إمكاناتها‪ ،‬ويفتح آفاقًا تسويقية جديدة لها‪.‬‬
‫‪ .4‬هل التسويق على اإلنترنت مالئم لمنتجاتنا‪.‬؟ فسياسة الشركة التسويقية ومنتجاتنا يجب أن‬
‫تتالءم والتسويق عبر اإلنترنت‪.‬‬

‫اآلثار االقتصادية اإليجابية للتجارة اإللكترونية ‪Economic Effects of EC‬‬

‫أتاحت السرعة الضوئية للمعامالت االلكترونية العديد من الميزات في عالم األعمال‪،‬‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ .1‬تعمل التجارة اإللكترونية على تحسين الكفاءة والقدرة التنافسية بين المنشآت بفعل دخول‬
‫المعرفة والمعلومات كأصل مهم من أصول رأس المال‪ ،‬كما تتاح الفرصة لزيادة حجم‬
‫التسوق عبر اإلنترنت طوال ساعات‬
‫عمليات البيع من خالل االستفادة من القدرة على ّ‬
‫النهار والليل دون أن تزيد التجارة اإللكترونية من الضغوط التنافسية على المنشآت‪,‬‬
‫وذلك بفعل تخفيض كلفة المنتجات‪ ،‬ألن تطبيق هذا النوع من التجارة سيؤدي إلى زيادة‬
‫كمية هذه المنتجات‪ ،‬وسعي المنشآت إلى ترويجها في مناطق جديدة لم تكن تتوجه إليها‬
‫من قبل (بمعنى أن التجارة اإللكترونية تساعد المنظمات في دخول األسواق الدولية‬
‫والعالمية)‪.‬‬
‫‪ .2‬تقديم أفضل عروض البيع لجذب العمالء‪ ،‬وتقديم تسهيالت كثيرة للمستهلك‪ ،‬ما يؤدي‬
‫إلى زيادة النفقات العامة األخرى‪ ،‬وبذلك تفقد المنشآت األقل كفاءة قدرتها على المنافسة‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .3‬تعمل التجارة اإللكترونية على زيادة اإلنتاجية والنمو االقتصادي بسبب الكفاءة في‬
‫عرض السلع والخدمات وتقليل قيود الدخول إلى األسواق‪ ،‬والقدرة العالية على‬
‫االحصول على المعلومات الالزمة‪.‬‬
‫‪ .4‬إتاحة الفرصة أمام المنشآت الصغيرة والمتوسطة للنفاذ إلى أسواق جديدة لتصريف‬
‫منتجاتها وكسر احتكار المنشآت الدولية الكبيرة لهذه األسواق‪ ،‬حيث لم تعد المنشآت‬
‫الصغيرة بحاجة إلى وسائط تقليدية للبيع‪ ،‬ولم تعد بحاجة إلى االنتقال إلى البالد األخرى‬
‫‪H‬واقامة وكاالت فيها‪ ،‬ولكن أصبحت بحاجة إلى وسطاء المعلومات الذين يلعبون دوراً‬
‫مؤثراً في التجارة اإللكترونية‪ ،‬خاصة إذا علمنا أن أي منظمة‪ ،‬مهما كان نوع وطبيعة‬
‫عملها‪ ،‬تستطيع الدخول إلى الشبكة وعرض ما تشاء من سلع وخدمات وأفكار دون أية‬
‫قيود‪ ,‬وبذلك فإن المنافسة أصبحت عالمية النطاق‪.‬‬
‫‪ .5‬ستؤدي التجارة اإللكترونية‪ ،‬بما تحمله من تكنولوجيا متطورة‪ ،‬إلى مزيد من تقسيمات‬
‫العمل‪ ،‬والتغيير في أنماطه وأساليبه‪ ،‬والتخلي عن بعض العناصر البشرية (خاصة‬
‫العمال متوسطي وقليلي المهارة)‪ ،‬إضافة إلى االستغناء عن بعض الوكالء والمتاجر؛‬
‫سواء متاجر البيع بالجملة أو التجزئة‪ ,‬ما سيكون لهذا كله أثر غير محمود على زيادة‬
‫معدالت البطالة حتى ولو كانت بطالة مؤقتة ممكن أن تزول على المدى الطويل‪.‬‬
‫‪ .6‬تخفض التجارة اإللكترونية من الضريبة في مهن متعددة كالصرافة‪ ،‬ومبيعات الكتب‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪140‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫في هذا الفصل‪ ،‬تمت مناقشة مجموعة من القضايا المرتبطة بمفهوم التجارة اإللكترونية‪،‬‬
‫حيث تم التطرق الى وجهات النظر المتعددة حول مفهوم التجارة اإللكترونية‪ ،‬والبنية التحتية‬
‫الضرورية للتجارة اإللكترونية‪ ،‬ومزايا التجارة اإللكترونية وعيوبها‪ ،‬ولماذا تعتبر التجارة‬
‫اإللكترونية؟ وخطوات يمكن مراعاتها فى حالة رغبت الشركة الدخول إلى عالم التجارة‬
‫اإللكترونية‪ ،‬مراحل تطوير التجارة اإللكترونية‪ ،‬واآلثار االقتصادية للتجارة اإللكترونية‪.‬‬
‫فالتجارة االلكترونية إحدى أهم القضايا اإلدارية المعاصرة‪ ،‬التي دعمت مبدأ التنافسية‬
‫العالية بين منظمات األعمال‪ ،‬بمختلف أشكال هذه التنافسية؛ سواء على صعيد تأمين موارد‬
‫المنظمات‪ ،‬أو معالجة ‪H‬وادارة تلك الموارد‪ ،‬أو التحسينات المستمرة في مخرجاتها‪ ،‬وهو ما‬
‫أتاح تجاوباً ديناميكياً سريعاً مع المتغيرات‪ ،‬خصوصاً ما يتعلق بتلبية طلبات وتوقعات‬
‫العميل‪.‬‬
‫كما تضمنت التجارة االلكترونية أسباب تطورها من خالل قدرتها العالية على التعامل‬
‫مع تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وتوظيفها بالشكل األنسب للمنظمة‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة الفصل‬

‫‪ّ -1‬بين عالقة التجارة اإللكترونية باالقتصاد الرقمي؟‬

‫‪ -2‬تحدث عن مفهوم التجارة اإللكترونية؟‬
‫‪ -3‬لماذا تعتبر التجارة اإللكترونية مختلفة عن التجارة التقليدية؟‬
‫‪ -4‬إن للتجارة اإللكترونية أنواع‪ .‬تحدث عن هذه األنواع بالتفصيل؟‬
‫‪ -5‬في حال رغبت شركة ما في الدخول إلى عالم التجارة اإللكترونية يجب أن تراعي عدة‬
‫خطوات‪ .‬ما هذه الخطوات؟‬
‫‪ -6‬هناك أسئلة يجب أن تطرح من قبل الشركة في حال قررت أن تشارك في التجارة‬
‫اإللكترونية‪ ،‬ما هذه األسئلة؟‬
‫‪ -7‬تحدث عن أهم اآلثار االقتصادية للتجارة اإللكترونية؟‬

‫‪142‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪143‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل السابع‬
‫المنظمات االفتراضية‬
‫‪Virtual Organizations‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تم ّكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬
‫التعرف على مفهوم المشروع االفتراضي‬
‫ّ‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ -2‬تحديد مفهوم المنظمة االفتراضية‬
‫التعرف على أسباب الحاجة الى المنظمات االفتراضية‬
‫ّ‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ -4‬معرفة الصفات المميزة للمنظمات الرقمية اإلفتراضية‬
‫التعرف على أنواع المنظمات االفتراضية‬
‫ّ‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ -6‬تحديد عوامل نجاح المنظمات االفتراضية السبعة‬

‫‪144‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪145‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل السابع‬
‫المنظمات االفتراضيةا‬
‫‪Virtual Organization‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫لم تعد االساليب واألشكال التنظيمية القديمة التقليدية في إدارة المنظمات قادرة على‬
‫استثمار فرص المرحلة الجديدة‪ ،‬التي تستند إلى التكنولوجيا وتبنى عليها‪ ،‬حيث تستخدم‬
‫المنظمات الحالية التكنولوجيا وأدواتها‪ ،‬القائمة على تعدد مصادر الحصول على المعلومات‪،‬‬
‫وتوفرها بكثرة وبسرعة هائلة والتي تقوم على وجود َّ‬
‫صناع للمعرفة الذين يتنافسون بشكل‬
‫هائل لتحقيق التميز في ممارسة أعمالها وتنفيذ مهمامها‪ .،‬وحتى تصميم هياكلها التنظيمية‪.‬‬
‫ونتيجة لهذا التطور ظهر ما يسمى بالمنظمة االفتراضية التي تتجاوز في نشاطها‬
‫وعملها كل الحدود المكانية والزمانية‪ ،‬وتعتبر المنظمات اإلفتراضية وكيفية إدارتها والتعامل‬
‫معها من القضايا اإلدارية المهمة‪ ،‬والتي ينبغي دراستها‪ ،‬ومعرفتها‪ ،‬ومعرفة كيفية التعامل‬
‫معها‪ ،‬لذا جاء هذا الفصل ليبين المقصود بالمنظمات اإلفتراضية‪ ،‬وما أهدافها وما أنواعها‬
‫وغيرها من الموضوعات المرتبطة بالمنظمات االفتراضية‪.‬‬

‫مفهوم المنظمة اإلفتراضية ‪:Virtual Organization‬‬

‫يستخدم مصطلح افتراضي لتصنيف نوع من حلول تكنولوجيا المعلومات‬
‫(‪ ) IT Solution‬الذي يجيز فعلياً لعدد غير محدود من أعضاء المشروع التواصل مع‬
‫بعضهم البعض وتنفيذ عملياتهم وأعمالهم باستخدام بنية تحتية بشكل مشترك‪ ،‬وفي هذه البنية‬
‫التحتية يتم تنميط وتوزيع وتقاسم تطبيقات البرامجيات وتجهيزات الحاسوب والبيانات‬
‫ومصادر شبكة االتصاالت‪ ،‬كما يتم تنميط المعدات المحلية لكل عضو من أعضاء المشروع‬
‫الى أقصى ما يمكن‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أما المنظمة االفتراض‪..‬ية فهي كما يش‪..‬ير كوس‪..‬يور (‪ )kosiur‬عب‪..‬ارة عن الوح‪..‬دة المكونة‬
‫من عاملين موزعين جغرافي‪.‬اً يتقاس‪.‬مون العمل ويتص‪.‬لون بوس‪.‬ائل إلكترونية ب‪.‬دالً من االتص‪.‬ال‬
‫المباشر وجهاً لوجه‪.‬‬
‫ويش‪..‬بر برن‪..‬ارد ب‪..‬ور(‪ .)Boar‬إلى أن المنظمة االفتراض‪..‬ية هي ال‪..‬تي تق‪..‬وم باألعم‪..‬ال من‬
‫خالل اس‪.. .‬تخدام ش‪.. .‬بكة اإلن‪.. .‬ترنت؛ حيث إن الع‪.. .‬املين يتص‪.. .‬لون بالوس‪.. .‬ائل اإللكترونية بما يجعل‬
‫المنظمة ب ‪..‬دون ح ‪..‬دود‪ ،‬وي ‪..‬رى م ‪..‬اتوس (‪ )Matos‬أن المنظم ‪..‬ات االفتراض ‪..‬ية منظم ‪..‬ات مس ‪..‬تقلة‬
‫قانوني ‪. .‬اً تجتمع مع ‪. .‬اً لتتش‪.. .‬ارك الم‪.. .‬وارد والمه‪.. .‬ارات به‪.. .‬دف تحقيق أه‪.. .‬داف معينة مثل اكتس‪.. .‬اب‬
‫الف‪..‬رص الس‪..‬وقية واالجتماعي‪..‬ة‪ .‬أما ديسانس‪..‬تس (‪ )desanctis‬ف‪..‬يرى أنه‪..‬ا‪ :‬تجميع منظم‪..‬ات أو‬
‫جماع ‪.. . . .‬ات موزعة جغرافيا ووظيفي ‪.. . . .‬ا‪ ،‬ومتنوعة ثقافيا بحيث ترتبط مع‪. . . . .‬اً من خالل نم ‪.. . . .‬اذج‬
‫اتص‪.. .‬االت إلكتروني‪.. .‬ة‪ .‬ويش‪.. .‬ير (نجم) إلى أن المنظمة االفتراض‪.. .‬ية هي عب‪.. .‬ارة عن وح‪.. .‬دة بال‬
‫ح‪.. .‬دود من حيث المك‪.. .‬ان والتنظيم والق‪.. .‬درات‪ ،‬تعمل على أس‪.. .‬اس ش‪.. .‬بكي لتقاسم المعلوم‪.. .‬ات بما‬
‫يمكن من تحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫ومن خالل استعراض هذه التعريفات للمنظمات االفتراضية‪ ،‬فإنه يالحظ بأن لها عدة‬
‫عناصر تميزها عن غيرها من المنظمات‪ ،‬وتشمل هذه العناصر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬أنها بال حدود مكانية؛ أي أنها تنتشر على نطاق جغرافي واسع‪.‬‬
‫‪ -2‬أنها بال حدود تنظيمية ‪H‬وادارية‪.‬‬
‫‪ -3‬وحدة بال حدود في القدرات‪.‬‬
‫‪ -4‬أنها شبكة تقاسم وتشارك المعلومات‪.‬‬
‫‪ -5‬أنها ذات ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ -6‬توجه تنظيمي يركز على الزبون ‪. Customer Oriented‬‬
‫‪ -7‬أنها شبكة وليست مكاتب‪.‬‬
‫وعليه‪ ،‬فالمنظمة االفتراضية غير موجودة فعالً في إطار مادي محدد يشتمل على حدود‬
‫تنظيمية‪ ،‬إنما شبكة عالقات متداخلة ومتشابكة‪ ،‬استجابة لطبيعة الطلبات المتغ‪.‬يرة في الس‪.‬وق‪.‬‬
‫وهي ش ‪..‬بكة مؤقته لش ‪..‬ركات مس ‪..‬تقلة‪ ،‬مرتبطة بتكنولوجيا المعلوم ‪..‬ات والمعرف ‪..‬ة‪ ،‬لكي تتش ‪..‬ارك‬

‫‪147‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫بالمه ‪.. .‬ارات والتك ‪.. .‬اليف‪ ،‬لكي تتمكن من الوص ‪.. .‬ول الى أس ‪.. .‬واق بعض ‪.. .‬ها البعض‪ .‬وهي منظمة‬
‫تس‪..‬تخدم الش‪..‬بكات لكي تربط األش‪..‬خاص والممتلك‪..‬ات واألفك‪..‬ار‪ ،‬من أجل توليد وت‪..‬أمين وتوزيع‬
‫المنتج‪.. . .‬ات والخ‪.. . .‬دمات من دون أن تك‪.. . .‬ون مح‪.. . .‬دودة بمواقع تقليدية أو مادية ( العلي‪:2006 ،‬‬
‫‪.)131‬‬

‫أسباب ومبررات وجود المنظمات االفتراضية‬

‫‪Virtual Organization Reasons‬‬
‫ش‪..‬أنها ش‪..‬أن أي عمل يخ‪..‬رج إلى الوج‪..‬ود؛ ف‪..‬إن هن‪..‬اك مجموعة من األس‪..‬باب ال‪..‬تي ت‪..‬برر‬
‫وجود المنظمات االفتراضية‪ ،‬تتلخص في‪:‬‬
‫‪ -1‬الحاجة المتزاي ‪.. .‬دة للمرونة ‪Flexibility‬؛ حيث ال يمكن الحص ‪.. .‬ول على الق ‪.. .‬درات‬
‫الجوهرية لنج‪.. . . .‬اح المنظم‪.. . . .‬ات االفتراض‪.. . . .‬ية إال من خالل التع‪.. . . .‬اون مع الش‪.. . . .‬ركاء‬
‫الخارجيين‪.‬‬
‫‪ -2‬الحاجة للكفاءة ‪ Efficiency‬المتأتية من حالة تقاسم الموارد مع الشركاء‪.‬‬
‫‪ -3‬الحاجة الى التأقلم مع بيئات تتسم بالمفاجآت والسرعة في التغيير‪.‬‬

‫الصفات المميزة للمنظمات الرقمية اإلفتراضة ( ‪)Potocan, 2002; Cueni, 1999‬‬

‫‪ -1‬التف ‪.. . .‬وق والتم ‪.. . .‬يز ‪ :Excellence‬جميع الش ‪.. . .‬ركاء في المنظمة الرقمية االفتراض ‪.. . .‬ية‬
‫يجلب ‪..‬ون معهم إمكان ‪..‬ات وق ‪..‬درات منظم ‪..‬اتهم الجوهرية التنافس ‪..‬ية‪ ،‬وه ‪..‬ذا يع ‪..‬ني أن كل‬
‫شريك ينبغي أن يكون عنده بعض المزايا المميزة التي يضيفها للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬االنتف‪.. .‬اع واإلف‪.. .‬ادة ‪ :Utilization‬المنظمة االفتراض‪.. .‬ية ت‪.. .‬ؤمن االنتف‪.. .‬اع من الم‪.. .‬وارد‬
‫الخاصة بشركاء األعمال بطريقة ربحية أفضل‪.‬‬
‫‪ -3‬اقتناص الفرص ‪ :Opportunism‬حيث تغتنم هذه المنظمات الفرص بطريقة افضل‬
‫من المنظمات المنفردة‪.‬‬
‫‪ -4‬تبديد الح‪.. .‬دود ‪ :Lack of Border‬تتجه المنظمة االفتراض‪.. .‬ية الى تش‪.. .‬تيت الح‪.. .‬دود‬
‫‪ Geographical Dispersion‬واجتيازها‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ -5‬الثقة ‪ :Trust‬بسبب مساواة المشاركين ‪ : Participant Equality‬كون نماذج‬

‫األعمال في المنظمات االفتراضية تعتمد كل منها على األخرى‪ ،‬وعلى أساس من‬
‫الثقة‪ ،‬ما يعني أن على المنظمات المشاركة في تطوير مستوى الثقة والتركيز على‬
‫القيم المشتركة‪.‬‬
‫‪ -6‬التكيف للتغي ‪..‬ير ‪ :Adoptability‬تس ‪..‬تطيع المنظم ‪..‬ات االفتراض ‪..‬ية أن تتكيف بش ‪..‬كل‬
‫أس ‪..‬رع ألي عملية تغي ‪..‬ير‪ ،‬في إط ‪..‬ار البيئة ال ‪..‬تي تتع ‪..‬ايش معه ‪..‬ا‪ ،‬من خالل تش ‪..‬خيص‬
‫متطلب ‪..‬ات التغي ‪..‬ير على الع ‪..‬املين وت ‪..‬أمين التعليم والت ‪..‬دريب المس ‪..‬تمر‪ ،‬وتنفيذ ال ‪..‬برامج‬
‫التدريبية المطلوبة للعاملين‪.‬‬
‫‪ -7‬االعتم ‪..‬اد على التكنولوجيا ‪ Rely on Technolog‬تعتمد المنظم ‪..‬ات االفتراض ‪..‬ية‬
‫بشكل كبير على تكنولوجيا المعلومات ونظم الشبكات المعلوماتية‪.‬‬
‫وعلي ‪..‬ه‪ ،‬ف ‪..‬إن أعض ‪..‬اء ف ‪..‬رق العمل في المنظمة االفتراض ‪..‬ية ليس من الض ‪..‬روري أن يلتق ‪..‬وا‬
‫جغرافياً في موقع واحد‪.‬‬

‫أنواع المنظمات االفتراضية ‪:Virtual Organization Types‬‬

‫يجدر التمييز بين نوعين من المنظمات االفتراضية‪:‬‬
‫قد يعني مصطلح افتراضي أنه قائم على ما يظهر (‪ ، )Seemingly Existing‬ما‬ ‫‪-1‬‬
‫يجعل العمالء يعتقدون أنهم يعملون مع منظمة واحدة‪ ،‬في حين يشير واقع الحال الى‬
‫أن هذه المنظمة تشمل شبكة منظمات (‪ ،)A network of Organizations‬وعادة ما‬
‫توصف هذه المنظمات بالمنظمات المستقرة الدائمة‪ ،‬ومن األمثلة على هذا النوع من‬
‫المنظمات القائم على استخدام الشبكات التي تعمل في إطارها كل من (‪Dell‬‬
‫‪ )Company‬و (‪ ،)Amazon. Com‬وأمازون هو موقع الكتروني افتراضي من‬
‫خالله يمكن أن تشتري أي منتج من أي نوع من العالمة التجارية التي أنت تختارها‬
‫(مالبس‪ ،‬وكتب‪ ،‬وعطور‪ ،‬وسيارت) وغيره من المنتجات‪.‬‬

‫‪149‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫قائما أو ممكن قيامه (‪)Potentially Existing‬‬

‫وقد يعني افتراضي احتمال أن يكون ً‬ ‫‪-2‬‬
‫وتسمى بالمنظمة افتراضية الديناميكية‪ :‬تكون هناك شبكات ديناميكية تقوم مجتمعة‬
‫بعمل مشترك ما في حال قيام عميل بمفاتحتها حول طلبيه أو مشكلة ما‪ ،‬ويكون‬
‫التعاضد بين هذه الشبكات ذا طبيعة مؤقتة في أغلب األحيان‪ ،‬وتكون القيادة مشتركة‪.‬‬
‫ويوضح الجدول رقم (‪ )1‬الفرق بين هذين النوعين من خالل عدة أبعاد وهي‪:‬‬
‫المنظمة الديناميكية‪.‬‬ ‫المنظمة المستقرة‬ ‫وجه المقارنة‬
‫مؤقت‬ ‫دائم‬ ‫أمد التعاون‬
‫غامضة‬ ‫واضحة المعالم‬ ‫الحدود‬
‫نعم‬ ‫كال‬ ‫استثمار الفرص المتاحة‬
‫غير ممكنة‬ ‫ممكنة‬ ‫أساليب الرقابة المتكاملة‬
‫غير واضحون‬ ‫واضحون‬ ‫شركاء محوريون‬
‫جدول رقم (‪ :)1‬الفرق بين المنظمة المستقرة والمنظمة الديناميكية‪.‬‬

‫خصائص المنظمات االفتراضية ‪Virtual organization attribute‬‬

‫تمتاز المنظمات االفتراضية بميزات‪ ،‬قلما تتوافر للمنظمات التقليدية‪ ،‬وتتمثل أهم تلك‬
‫الميزات فيما يلي‪:‬‬
‫عابرة للحدود ‪Boundary Crossing‬‬ ‫‪‬‬
‫جدارات محورية مكملة ‪Complementary Core Competencies Pooling of‬‬ ‫‪‬‬
‫‪resource‬‬
‫تقاسم المعرفة ‪Sharing of Knowledge‬‬ ‫‪‬‬
‫تناثر جغرافي ‪Geographical Depression‬‬ ‫‪‬‬
‫تغير المشاركين ‪Changing Participants‬‬ ‫‪‬‬
‫المساواة بين المشاركين ‪Participant Equality‬‬ ‫‪‬‬
‫اتصاالت إلكترونية‪Electronic Communication‬‬ ‫‪‬‬
‫التوجه بالعميل‪Customer Orientation‬‬ ‫‪‬‬

‫‪150‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫االعتمادية المتداخلة‪Interdependence‬‬ ‫‪‬‬

‫تفويض الصالحيات والمسؤوليات والمساءالت‪Empowerment‬‬ ‫‪‬‬

‫العوامل السبعة لنجاح المنظمات االفتراضية‬

‫‪The Seventh Critical Factors of Virtual Organization‬‬
‫كلنا يعمل اليوم في منظمات افتراضية‪ ،‬ووحدات أعمال‪ ،‬ودوائر‪ ،‬وفرق أو حتى كأفراد‬
‫من مواقع مختلفة‪ ،‬نتفاعل من خالل المؤتمرات الفيديوية والبريد اإللكتروني‪ ،‬وبطريقة غير‬
‫مباشرة من خالل االنترانت أو من خالل الخدمات التعاونية المباشرة ونمارس أعمالنا‪ ،‬لكن‬
‫هل نحن نعمل بكفاءة وفعالية؟‬
‫ولإلجابة عن ه‪..‬ذا الس‪..‬ؤال هن‪..‬اك س‪..‬بعة عوامل اذا ت‪..‬وافرت تحقق للمنظمة االفتراض‪..‬ية‬
‫الكفاءة والفعالية‪ ،‬وهي؛ كما بينها غراف؛ تتضمن‪:‬‬
‫الم‪...‬وارد من الم‪...‬واد‪ : Resources‬حيث تعكس ه ‪.. .‬ذه الم ‪.. .‬وارد ال ‪.. .‬دور األس ‪.. .‬اس‬ ‫‪.1‬‬
‫للتكنولوجيا في تمكين المنظم ‪.. . .‬ات االفتراض ‪.. . .‬ية‪ ،‬وهنا ت ‪.. . .‬برز الحاجة الى تحس ‪.. . .‬ين‬
‫التكنولوجيا لتقابل االه‪..‬داف االس‪..‬تراتيجية المح‪..‬ددة‪ .‬وأمثلة ت‪..‬وافر مس‪..‬احات واس‪..‬عة‬
‫على الويب لتحقيق التعاون‪ ،‬وتتضمن هذه الموارد‪:‬‬
‫‪ ‬القدرات التكنولوجية ‪ ،Technology Capability‬تزويد كل أعضاء‬
‫المجموعات بالوظائف التي يحتاجونها بحيث تقاس من خالل سرعة‬
‫الوصول وغنى المعلومة ‪.Interactivity‬‬
‫التكنولوجيا والتعاون‪ ، Technology & Collaboration‬دعم وتقوية‬ ‫‪‬‬
‫التعاون من خالل القدرات التكنولوجية‪.‬‬
‫االعتمادية‪ Reliability‬والمرونة ‪Flexibility‬واالستعمال المفيد‬ ‫‪‬‬
‫للتكنولوجيا ‪ ،Usefulness‬وتعني أن الوصول السهل من قبل اعضاء‬
‫المجموعات من خالل الوسائل االعالمية المخصصة هو العامل الحاسم في‬
‫اختيار البنية التحتية المناسبة‪ ،‬والمرونة يقصد بها أن من الضروري أن‬

‫‪151‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫يستخدم أعضاء المجموعات التكنولوجيا بما يتفق ومعاييرهم وثقافتهم‬

‫وممارستهم‪.‬‬
‫‪ ‬االستخدام المناسب لالتصاالت وجهًا لوجه (‪Face to Face (FTF‬و (‬
‫‪ Communication Media Computer )CMC‬واالتصاالت عبر وسائل‬
‫االعالم من خالل الحاسوب بحيث تحقق التطبيق األمثل‪.‬‬
‫موارد أخرى ضرورية تتضمن تنظيم الموازنات لكل الموارد المطلوبة‬ ‫‪‬‬
‫والضرورية (المكتب المنزلي‪ ،‬وأدوات‪ ،‬والهاتف الخلوي‪ ،‬وغيره(‪.‬‬
‫البئية‪ .‬التنظيمية ‪ :Organizational Environment‬وتشمل‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ ‬المكافآت والحوافز‪ ،‬والتي تقوم على أساس النتائج والسلوكات لهذه‬
‫المجموعات االفتراضية‪.‬‬
‫‪ ‬قياس األداء‪ ،‬تطوير معايير لتشجيع أداء الجماعات االفتراضية‪ ،‬وتتضمن‪:‬‬
‫‪Peer Ratings, Team Outcomes, and Critical Virtual Behaviors‬‬
‫‪ ‬التدريب والتعلّم‪ ،‬تزويد الفرق االفتراضية بالتدريب لتعزيز المعايير‬
‫والممارسات والأهداف و األدوار‪.‬‬
‫‪ ‬المعرفة ‪ ،Knowledge‬تعزيز الحاجة ألرشفة المعرفة المتعلمة الستخدامها‬
‫الحقا‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬نظام المعلومات‪ ، Information Systems‬توفير المعلومات‪ ،‬وتوزيعها‬
‫على األفراد خالل الوقت الحقيقي ‪.In Real Time‬‬
‫تصميم المجموعة‪ Group Design‬وتتضمن‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ ‬هيكل المهمة ‪ :Task Structure‬أن تك ‪.. .‬ون واض ‪.. .‬حة‪ ،‬ومعلن ‪.. .‬ة‪ ،‬بحيث تس ‪.. .‬مح‬
‫لالستقاللية وتقلل من االعتمادية على البعض‪.‬‬
‫‪ ‬مع‪.. .‬ايير الجماعة ‪ :Group Criteria‬اتص‪.. .‬االت مفتوحة محت‪.. .‬وى الرس‪.. .‬الة معلن‬
‫ومكرر‪.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ ‬وضوح الهدف ‪ Goal Clarity‬تأسيس قواعد واضحة‪ ,‬وتش‪..‬ارك األه‪.‬داف لكل‬

‫االعضاء في المجموعة االفتراضية‪.‬‬
‫‪ :Trust‬معرفة أن القيمة الحاس‪.. . . . . .‬مة هي الثقة في‬ ‫تنمية الثقة ‪Development‬‬ ‫‪‬‬
‫العالقات االفتراضية والتصرفات‬
‫‪ ‬الحف ‪.. .‬اظ على الثقة هي ليست مؤقتة؛ وإنما يجب أن تبقى الثقة طوال دورة حي ‪.. .‬اة‬
‫الجماعة‬
‫تناغم‪ .‬وانسجام الجماعة‪ ،Group Synergy.‬ويشمل‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ ‬إدارة الصراع ‪ :Conflict Manage‬بحيث يحقق ذلك الرضى واألداء للجماعة‬
‫االفتراضية من خالل إدارة التأثيرات السلبية على العالقات بين األفراد‪.‬‬
‫من خالل التزويد باالس ‪..‬تقاللية الكافية العض ‪..‬اء الجماعة‬ ‫القي ‪..‬ادة‪Leadership‬‬ ‫‪‬‬
‫االفتراض ‪..‬ية وبنفس ال ‪..‬وقت تعزيز العملي ‪..‬ات بحيث ت ‪..‬ؤدى بطريقة اك ‪..‬ثر رس ‪..‬مية‬
‫للتع‪.. .‬ويض عن االتص‪.. .‬االت المفق‪.. .‬ودة‪ ،‬حيث يجب االدراك بثب‪.. .‬ات واس‪.. .‬تمرار ان‬
‫نسجام الفريق‪.‬‬
‫‪ ‬االتص ‪..‬االت‪ : Communication‬يجب أن تك ‪..‬ون مك ‪..‬ررة طيلة ال ‪..‬وقت‪ ،‬ويجب‬
‫تطوير معايير واضحة لبروتوكوالت االتصاالت لتجنب الصراع‪.‬‬
‫‪ ‬التغذية الراجعة ‪ :Feedback‬التزويد بقنوات رسمية وثابتة للتغذية‬
‫الراجعة(جدولة االجتماعات)‪.‬‬

‫الملخص‬

‫في هذا الفصل‪ ،‬تم مناقشة مجموعة من القضايا المرتبطة بالمنظمة االفتراضية‪ ،‬حيث‬
‫تم التطرق لمفهوم افتراضي‪ ،‬والمشروع افتراضي‪ ،‬والحديث عن أسباب ومبررات وجود‬
‫المنظمات اإلفتراضية التي تبرز من خالل حاجة منظمات األعمال إلى المرونة‪ ،‬والكفاءة‪،‬‬
‫والقدرة على التأقلم مع البيئات سريعة التغير‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وتتميز المنظمات اإلفتراضية عن سائر المنظمات بالتفوق في حيازة القدرات الجوهرية‬

‫(الجدارات)‪ ،‬واستثمارها وتوظيفها لتحقيق التميز‪ ،‬والقدرة على اقتناص الفرص‪ ،‬وقابلية‬
‫عالية للتمكين‪ ،‬واعتمادها المكثف على التكنولوجيا‪.‬‬
‫التعرف على عوامل نجاح‬
‫كذلك تناول الفصل أنواع المنظمات االفتراضية‪ ،‬وأخيراً تم ّ‬
‫المنظمات االفتراضية السبعة وعناصرها المتعددة‪.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة الفصل‬

‫ما المقصود بالمشروع االفتراضي والمنظمة االفتراضية؟‬ ‫‪-1‬‬

‫تحدث عن أهم الصفات المميزة للمنظمات االفتراضية؟‬ ‫‪-2‬‬
‫تحدث عن أسباب وجود المنظمات االفتراضية؟‬ ‫‪-3‬‬
‫أذكر األنواع الرئيسية للمنظمات االفتراضية؟‬ ‫‪-4‬‬
‫هناك سبعة عوامل اذا تم أخذها بعين االعتبار من قبل المنظمة االفتراضية‬ ‫‪-5‬‬
‫سوف تحقق النجاح‪ ،‬بين هذه العوامل؟‬

‫‪155‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الثامن‬
‫التعلّم اإللكتروني‬
‫‪Electronic Learning‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تمكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬
‫التعرف على مفهوم التعلّم اإللكتروني‪.‬‬
‫‪ّ -1‬‬
‫‪ -2‬التمييز بين مصطلحي التعلّم اإللكتروني‪ .‬والتعليم اإللكتروني‬
‫‪ -3‬معرفة أنواع التعلّم اإللكتروني‪.‬‬
‫‪ -4‬عالقة التقنيات بالتعلّم اإللكتروني‪.‬‬
‫‪ -5‬معرفة أهم متطلبات التعلّم اإللكتروني‪.‬‬
‫التعرف على عناصر التعلّم اإللكتروني وخصائص‪ .‬هذه العناصر‪.‬‬
‫‪ّ -6‬‬
‫التعرف على مفهوم التعلّم اإللكتروني عالمياً‪.‬‬
‫‪ّ -7‬‬
‫‪ -8‬معرفة فوائد استخدام‪ .‬التعلّم اإللكتروني وأدواته‬
‫التعرف على إيجابيات استخدام التعلّم اإللكتروني‪.‬‬
‫‪ّ -9‬‬

‫‪156‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪157‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الثامن‬
‫التعلّم اإللكتروني‬
‫‪Electronic Learning‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫معلوماتيا ال حدود له‪ ،‬حيث‬
‫ً‬ ‫يعيش العالم اليوم ثورة علمية وتكنولوجية هائلة‪ ،‬وعصراً‬
‫أن المعرفة في هذا العالم هي القوة (المال)‪ ،‬ما كان له بالغ األثر على جميع جوانب الحياة؛‬
‫فتأثرت أساليب التدريس والتعليم المعاصرة بتلك الثورة التكنولوجية والمعرفية‪ ،‬حيث أصبح‬
‫التعليم مطالباً بالبحث عن أساليب ونماذج تعليمية جديدة لمواجهة العديد من التحديات التي‬
‫تعيق تقدمه‪ ،‬وتحد من تطوره‪ ،‬وتجعله بعيداً ومتخلفاً عن مواكبة التطورات العلمية والتقنية‬
‫والمعرفية؛ وبالتالي تؤثر فيه سلباً ومنها زيادة كمية المعرفة‪ ،‬ومن هنا جاءت الحاجة‬
‫الستحداث واستخدام مفهوم التعلّم اإللكتروني (إحدى طرق التعليم عن بعد) الذي يرتكز إلى‬
‫استخدام الحاسوب وتقنياته وبرمجياته من خالل شبكات االتصاالت المختلفة‪.‬‬
‫ويعتبر مفهوم التعلّم اإللكتروني من القضايا اإلدارية المهمة‪ ،‬فكل منظمة أو مؤسسة (شركة‪،‬‬
‫أو منشأة‪ ،‬أو مصنع‪ ،‬أو وزارة‪ ).‬بحاجة الى تدريب عامليها الجدد والقدامى بشكل مستمر‬
‫وغير مستمر‪ ،‬وكل مؤسسة تعليمية‪ ،‬مهما بلغ مستواها التعليمي ومجالها‪ ،‬فهي بحاجة الى‬
‫مواكبة التطور‪ ،‬واستخدام التكنولوجيا وتطبيقاتها ونظمها‪ ،‬حيث أن الوقت هو العنصر‬
‫المهم‪ ،‬وتقليل الكلفة الهدف األقصى‪ ،‬واالستمرار والبقاء والتميز الغاية األسمى لكل منظمة‬
‫من هذه المنظمات‪ .‬جاء التعلّم اإللكتروني كإحدى الوسائل المساعدة لكل هذه األنواع من‬
‫المنظمات لتحقيق أهدافها وغاياتها من خالل أدواته المختلفة‪.‬‬

‫مفهوم التعليم اإللكتروني ‪E-Learning Concept‬‬

‫إن التعلّم اإللكتروني ما زال في طور التكوين‪ ،‬ولم يستقر بعد على حال‪ ،‬وهو في حالة‬
‫ّ‬
‫تعديل مستمر نظراً الرتباطه بتكنولوجيا التعليم التي تنمو وتتطور يوماً بعد آخر‪ ،‬وهناك‬

‫‪158‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫العديد من المفاهيم التي تناولت التعلّم اإللكتروني؛ تختلف وتتعدد حسب توجهات العلماء‪،‬‬
‫ابتداء على الفرق بين بين مصطلحي التعلّم‬
‫ً‬ ‫واختالف أهدافهم وتخصصاتهم‪ ،‬سنتعرف‬
‫والتعليم‪.‬‬
‫ظمة يق‪..‬وم بها المعلّم به‪..‬دف نقل معلوماته ومعارفه وخبراته‬
‫التعليم ‪ :Teaching‬هي عملية من ّ‬
‫إلى غيره‪ ،‬وهي عملية غير مستمرة؛ إذ يمارسها المعلّم خالل العملية التعليمية‪.‬‬
‫أما التعلّم ‪ :Learning‬فهو تغي‪.. . .‬ير أو تع‪.. . .‬ديل في س‪.. . .‬لوك المتعلِّم نتيجة لنش‪.. . .‬اط أو ت‪.. . .‬دريب أو‬
‫تكرار‪ ،‬وهي عملية مستمرة مدى الحياة للمتعلم نتيجة للعملية التعليمي‪.‬ة‪ ،‬وح‪.‬تى يتم التع‪.‬ديل في‬
‫س ‪..‬لوك المتعلم فهو بحاجة الى تعليم ل ‪..‬ذا س ‪..‬يتم اس ‪..‬تخدام مص ‪..‬طلح التعلّم اإللك ‪..‬تروني ألنه ال يتم‬
‫تحقيق التعلّم إال من خالل اس ‪..‬تخدام الع ‪..‬الم اإللك ‪..‬تروني؛ ك ‪..‬أدوات ووس ‪..‬ائل وتقني ‪..‬ات وش ‪..‬بكات‬
‫اتصاالت حتى يحقق المتعلّم عملية التعلّم‪ ،‬فالتعليم هو الطريق للتعلم‪.‬‬
‫إذاً ما الفرق بين التعلّم اإللكتروني ‪ E-Learning‬والتعليم اإللكتروني ‪ E-Teaching‬؟‬
‫التعليم اإللك‪..‬تروني‪ E-Teaching .‬ه‪..‬و‪ :‬ج‪..‬زء من التعلّم اإللك‪..‬تروني‪ ،‬وال‪..‬ذي يق‪..‬دم من خالل‬
‫مكرسة له ‪.. . .‬ذه العملية ( العلي‪:2006 ،‬‬
‫جهة تعليمية تك ‪.. . .‬ون نش ‪.. . .‬اطاتها وفعالياتها في الغ ‪.. . .‬الب َّ‬
‫‪.)312‬‬
‫وفيما يتعلق بالتعلّم اإللكتروني ‪ :E-learning definition‬فسوف نستعرض مجموعة من‬
‫المفاهيم للوصول إلى مفهوم التعلّم؛ القائمة على تعريف التعليم اإللكتروني؛ ومنها أنه التعليم‬
‫الذي يهدف إلى إيجاد بيئة تفاعلية غنية بالتطبيقات المعتمدة على تقنية الحاسب واإلنترنت‬
‫بحيث تم ّكن الطالب من الوصول الى مصادر التعلّم في أي وقت ومن أي مكان‪.‬‬

‫وعرفه الموسى (‪1425‬هـ( بأنه طريقة للتعليم باستخدام آليات االتصال الحديثة من‬
‫ّ‬
‫حاسب وشبكاته ووسائطه المتعددة من صوت وصورة‪ ،‬ورسومات‪ ،‬وآليات بحث‪ ،‬ومكتبات‬
‫إلكترونية‪ ،‬وبوابات اإلنترنت؛ سواء أكان عن بعد أم في الفصل الدراسي‪ ،‬فالمهم والمقصود‬
‫للمتعلم بأقصر وقت‪ ،‬وأقل جهد‪،‬‬
‫ّ‬ ‫هنا هو استخدام التقنية بجميع أنواعها في إيصال المعلومة‬
‫وعرفه المحيسن كما أورد السلوم (‪ )2009‬بأنه التعليم‬
‫وأكبر فائدة (السلوم‪ّ .)2009 ،‬‬

‫‪159‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫المعلمين‬
‫االفتراضي الذي يعتمد على استخدام الوسائط اإللكترونية في االتصال بين ّ‬
‫المتعلمين والمؤسسة التعليمية برمتها‪ ،‬وهو استخدام تقنية الويب واإلنترنت‬
‫ّ‬ ‫والمتعلمين‪ ،‬وبين‬
‫ّ‬
‫إلحداث التعلّم أو التعلّم عن بعد باستخدام تقنية الحاسب‪.‬‬
‫وعرفه زيت‪..‬ون (‪ )2005‬بأنه تق‪..‬ديم محت‪..‬وى تعليمي (الك‪..‬تروني) ع‪..‬بر الوس‪..‬ائط المعتم‪..‬دة‬
‫على الكم‪.. .‬بيوتر وش‪.. .‬بكاته إلى المتعلم بش‪.. .‬كل ي‪.. .‬تيح له إمكانية التفاعل النشط مع ه‪.. .‬ذا المحت‪.. .‬وى‬
‫ومع المعلم ومع أقرانه‪ ،‬س‪..‬واء أك‪..‬ان ذلك بص‪..‬ورة متزامنة أم غ‪..‬ير متزامنة‪ ،‬وك‪..‬ذا إمك‪..‬ان إتم‪..‬ام‬
‫هذا التعلّم في الوقت والمكان وبالسرعة ال‪..‬تي تناسب ظروفه وقدرات‪..‬ه‪ ،‬فض‪.‬الً عن إمك‪..‬ان إدارة‬
‫وعرفه العمري (‪ )2004‬بأنه تقديم المحت‪..‬وى التعليمي وما‬
‫هذا التعلّم من خالل تلك الوسائط‪ّ .‬‬
‫يتض‪..‬منه من ش‪..‬روحات وتم‪..‬ارين وتفاعل ومتابعة بص‪..‬ورة جزئية أو ش‪..‬املة في الفصل أو عن‬
‫فيعرفه‬
‫بعد بواس‪.. .‬طة ب‪.. .‬رامج متقدمة مخزنة في الحاسب أو ع‪.. .‬بر ش‪.. .‬بكة اإلن‪.. .‬ترنت‪ ،‬أما الراشد ّ‬
‫بأنه وهو توس ‪.. . .‬يع مفه‪.. . . .‬وم عملية التعليم والتعلّم لتتج‪.. . . .‬اوز ح‪.. . . .‬دود ج‪.. . . .‬دران الفص‪.. . . .‬ول التقليدية‬
‫واالنطالق لبيئة غنية متع ‪..‬ددة المص ‪..‬ادر تك ‪..‬ون لتقني ‪..‬ات التعليم التف ‪..‬اعلي عن بعد دوراً أساس ‪..‬يا‬
‫فيه ‪..‬ا‪ ،‬بحيث تع ‪..‬اد ص ‪..‬ياغة دور المعلم والمتعلم‪ ،‬بينما ي ‪..‬رى غل ‪..‬وب بأنه نظ ‪..‬ام تعليمي يس ‪..‬تخدم‬
‫تقني ‪..‬ات المعلوم ‪..‬ات وش ‪..‬بكات الحاس ‪..‬وب في ت ‪..‬دعيم وتوس ‪..‬يع نط ‪..‬اق العملية التعليمية من خالل‬
‫مجموعة من الوس ‪..‬ائل منها أجه ‪..‬زة الحاس ‪..‬وب‪ ،‬اإلن ‪..‬ترنت‪ ،‬ال ‪..‬برامج اإللكترونية المع ‪.ّ .‬دة من قبل‬
‫المختصين بالوزارة أو الشركات‪ .‬وهو التعلّم باستخدام الحاسبات اآللية وبرمجياتها المختلفة؛‬
‫س ‪.. .‬واء على ش ‪.. .‬بكات مغلقة أو ش ‪.. .‬بكات مش ‪.. .‬تركة أو ش ‪.. .‬بكة اإلن ‪.. .‬ترنت‪ .‬وي ‪.. .‬رى ش ‪.. .‬وت ‪Chute‬‬
‫(‪ (2003‬أن تكامل التعلّم عن بعد مع إدارة المعرفه تولّد التعلّم اإللك ‪..‬تروني‪ ،‬أي أن‪ :‬التعلّم عن‬
‫بعد ‪ +‬إدارة المعرف‪.. . . . . .‬ة = التعلّم اإللك‪.. . . . . .‬تروني‪ .‬وعرفه بلقيس (‪ )2003‬بأنه أحد الوس‪.. . . . . .‬ائل‬
‫التعليمية ال‪.. . .‬تي تعتمد على تقني‪.. . .‬ات االتص‪.. . .‬االت اإللكترونية وتقني‪.. . .‬ات الخدمة الذاتي‪.. . .‬ة‪ ،‬إلتاحة‬
‫المعرفة لل ‪..‬ذين ينتش ‪..‬رون خ ‪..‬ارج قاع ‪..‬ات الدراس ‪..‬ة‪ ،‬ومن خالل اس ‪..‬تعراض التعريف ‪..‬ات الس ‪..‬ابقة‬
‫نستطيع أن نقدم التعريف التالي للتعلم االلكتروني‪:‬‬
‫"إن التعلّم اإللكتروني هو ذلك من النوع من التعلّم الذي يعتمد اعتماداً كلياً في الحص‪..‬ول‬
‫ّ‬
‫على البيانات والمعلومات والمعرفة وتبادلها وتَشاركها‪ ،‬واكتساب المهارات المختلفة وتطوير‬

‫‪160‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الق‪.‬درات‪ ،‬على توظيف التقنية اإللكتروني‪.‬ة‪ ،‬ممثل‪.‬ةً في اس‪.‬تخدام برمجي‪.‬ات وتطبيق‪.‬ات الحاس‪.‬وب‬
‫القائمة على اس ‪.. .‬تخدام ش ‪.. .‬بكات االتص ‪.. .‬االت المختلفة العالمية والمحلية منه ‪.. .‬ا؛ وال ‪.. .‬تي تتض ‪.. .‬من‬
‫استخدام اإلنترنت‪ ،‬واالنترانت‪ ،‬واالكسترانت‪ ،‬لتحقيق حالتي التعليم والتعلّم‪.‬‬

‫أنواع التعلّم اإللكتروني ‪E-Learning Types‬‬

‫للتعلم االلكتروني أنواع عدة‪ ،‬منها‪:‬‬
‫(‪ )1‬التعلّم اإللكتروني المباشر المتزامن (‪ :)Synchronous E-Learning‬وهو التعلّم الذي‬
‫يحتاج إلى ضرورة وجود المتعلمين والمعلم في نفس الوقت والذي يعتمد على وجود‬
‫اإلنترنت حتى تتوافر عملية التفاعل المباشر بينهم‪ ،‬كأن يتبادل االثنان الحوار من خالل‬
‫المحادثة الفورية (‪ (Real-Time Chat‬أو تَلقي الدروس من خالل الفصول االفتراضية (‬
‫تعقيدا؛ إذ يلتقي المعلم‬
‫‪ ،(Virtual Classroom‬وهو من أكثر أنواع التعلّم اإللكتروني ً‬
‫والمتعلم على اإلنترنت بشكل متزامن في نفس الوقت‪ ،‬ومن إيجابيات هذا النوع من التعلّم أن‬
‫المتعلم يستطيع الحصول من المعلم على التغذية الراجعة المباشرة في الوقت نفسه‪ ،‬ومن‬
‫سلبياته حاجته الى أجهزة حديثة‪ ،‬وشبكات اتصاالت جيدة‪ .‬وتتضمن األدوات المستخدمة في‬
‫التعلّم المتزامن ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اللوح األبيض (‪)White Board‬‬
‫‪ ‬المؤتمرات عبر الفيديو (‪) Video Conferencing‬‬
‫‪ ‬المؤتمرات عبرالصوت (‪)Audio Conferencing‬‬
‫(‪ )2‬التعلّم اإللكتروني غير المباشر غير المتزامن (‪:)Asynchronous E-Learning‬‬
‫يمكن‬
‫ويتمثل هذا النوع في عدم ضرورة وجود المعلم و المتعلم في نفس وقت التعلّم‪ ,‬حيث ّ‬
‫المعلم من وضع مصادر مع خطة تدريس وتقويم على الموقع التعليمي‪ ،‬ثم يدخل الطالب‬
‫َ‬
‫للموقع أي وقت‪ ،‬ويتبع إرشادات المعلم في إتمام التعلّم دونما اتصال متزامن مع المعلم‪،‬‬
‫فالمتعلم يستطيع التفاعل مع المحتوى التعليمي‪ ,‬والتفاعل من خالل البريد اإللكتروني؛ كأن‬
‫يرسل رسالة إلى المعلم يستفسر فيها عن شئ ما ثم يجيب عليه المعلم في وقت الحق‪ ،‬وفيها‬

‫‪161‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫يحصل المتعلم على دروس مكثفة أو حصص وفق برنامج دراسي مخطط ينتقي فيه األوقات‬
‫واألماكن التي تتناسب وظروفه عن طريق توظيف بعض أساليب التعليم اإللكتروني‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫البريد اإللكتروني وأشرطة الفيديو‪ ،‬ويعتمد هذا التعلّم على الوقت الذي يقضيه المتعلم‬
‫للوصول إلى المهارات التي يهدف إليها‪.‬‬
‫ومن إيجابياته أن المتعلم يتعلم حسب ال ‪..‬وقت والمك ‪..‬ان المناس ‪..‬بين ل ‪..‬ه‪ ،‬ويس ‪..‬تطيع إع ‪..‬ادة‬
‫دراسة الم ‪.. .‬ادة والرج ‪.. .‬وع إليها عند الحاجة‪ ،‬ومن س ‪.. .‬لبياته ع ‪.. .‬دم ق ‪.. .‬درة المتعلم الحص ‪.. .‬ول على‬
‫تغذية راجعة فورية من المعلم‪ ،‬كما أنه قد يؤدي الى اإلنطوائية‪.‬‬
‫(‪ (3‬التعلّم المدمج (‪ :)Blended Learning‬هو التعلّم الذي يستخدم فيه وسائل اتصال متصلة‬
‫مع‪. . . .‬اً لتعلم م ‪.. . .‬ادة معين ‪.. . .‬ة‪ ،‬وقد تتض ‪.. . .‬من ه ‪.. . .‬ذه الوس ‪.. . .‬ائل مزيج‪. . . .‬اً من اإللق ‪.. . .‬اء المباشر في قاعة‬
‫المحاض‪.. . .‬رات‪ ،‬والتواصل ع‪.. . .‬بر اإلن‪.. . .‬ترنت‪ ،‬ومق‪.. . .‬ررات التعلّم ال‪.. . .‬ذاتي‪ ،‬وأدوات أخ‪.. . .‬رى مثل‪:‬‬
‫برمجي‪..‬ات التعلّم التع‪..‬اوني االفتراضي الف‪..‬وري‪ ،‬والمق‪..‬ررات المعتم‪..‬دة على اإلن‪..‬ترنت‪ ،‬وأنظمة‬
‫دعم األداء اإللكتروني‪..‬ة‪H ،‬وادارة نظم التعلّم‪ ،‬وك‪..‬ذلك يم‪..‬زج أح‪..‬داثًا متع‪..‬ددة معتم‪..‬دة على النش‪..‬اط‬
‫تتض‪.. .‬من التعلّم في الفص‪.. .‬ول التقليدية ال‪.. .‬تي يلتقي فيها المعلم مع الطالب وجهً ‪. .‬ا لوج‪.. .‬ه‪ ،‬والتعلّم‬
‫الذاتي فيه َمزجٌ بين التعلّم المتزامن وغير المتزامن‪.‬‬
‫وهناك تصنيف آخر لهورتن وهورتن‪ ،‬حيث صنفا التعلّم اإللكتروني على النحو التالي‪:‬‬
‫الموجه بالمتعلم ‪ :Learner-Led E-Learning‬هو تعلم إلكتروني‬
‫ّ‬ ‫‪ .1‬التعلّم اإللكتروني‬
‫طلق عليه التعليم‬
‫وي َ‬
‫يهدف إلى إيصال تعليم عالي الكفاءة للمتعلم المستقل‪ُ ،‬‬
‫الموجه بالمتعلم‪ ،‬ويشمل المحتوى على صفحات ويب‪ ،‬ووسائط متعددة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫اإللكتروني‬
‫وتطبيقات تفاعليه عبر الويب‪ ،‬وهي امتداد للتعلم المعزز بالحاسب في برمجيات‬
‫‪.CD-ROM‬‬
‫تعلم يوظف تقنية‬
‫الميسر‪ :Facilitated E- Learning:‬وهو ّ‬
‫َّ‬ ‫‪ .2‬التعلّم اإللكتروني‬
‫اإلنترنت‪ ،‬ويستخدم فيه المتعلم البريد اإللكتروني والمنتديات للتعلم‪ ،‬ويوجد فيه‬
‫ميسر للتعلّم عبارة عن مساعده (‪ ،)Help‬ولكن ال يوجد فيه مدرس‪( .‬كما الحال‬
‫ِّ‬
‫عندما ترغب في تعلم برنامج معين فإنك تذهب للمنتديات‪ ،‬وتستخدم البريد‬

‫‪162‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫اإللكتروني وقوائم المساعدة ‪ ،‬ولكنك ال تنضم إلى عملية تدريس كاملة‪ ،‬بل توظّف‬
‫تقنية اإلنترنت في تيسير تعلّم البرنامج)‪.‬‬
‫الموجه بالمعلم ‪:Lnstructor-led E-Learning‬وهو تعلم‬
‫ّ‬ ‫‪ .3‬التعلّم اإللكتروني‬
‫يوظف تقنية اإلنترنت إلجراء تدريس بالمفهوم التقليدي بحيث يجمع‬
‫إلكتروني ّ‬
‫المعلم والطالب في فصل افتراضي يقدم فيه المعلم العديد من تقنيات االتصال‬
‫المباشر مثل مؤتمرات الفيديو والصوت‪ ،‬والمحادثة النصية والصوتية ‪Audio and‬‬
‫‪ ،Text Chat‬والمشاركة في الشاشة‪ ،‬واالستفتاء‪ ،‬ويقدم المعلم عروضُا تعليمية‪،‬‬
‫وشرحًا للدروس‪.‬‬
‫‪ .4‬التعلّم اإللكتروني المضمَّن ‪:Embedded E-Learning‬هو التعلّم اإللكتروني الذي‬
‫يقدم في الوقت على الطلب ويكون مضمّنُا في البرنامج‪ ،‬مثال ذلك‪ :‬التعليم المقدم في‬
‫معالجًا يقدم أجوبة أو روابط‬
‫نظام التشغيل ويندوز‪ ،‬فتجد في ‪ِ Help and Support‬‬
‫عن أسئلة محددة من قبلك‪ ،‬وقد يكون فيه معالج للكشف عن األخطاء ‪H‬واصالحها‬
‫داخل النظام‪ .‬وهو تعلم من أجل حل مشكلة محددة‪ ،‬ويقدم منه نسختان؛ إحداهما مع‬
‫البرنامج الذي تم تحميله على حاسب المستخدم‪ ،‬واألخرى هي دعم عبر الويب؛‬
‫حيث يتصل المستخدم بالويب على رابط محدد‪ ،‬ويقدم له حل المشكلة من خالل‬
‫معالج يتبعه على الموقع‪.‬‬
‫‪ :Telementoring E-Coaching .5‬وهو نمط التعلّم اإللكتروني الذي يعتبر امتداداً‬
‫لنمط التعليم الخصوصي ‪ Tutorial‬في ‪ ،CD-ROM‬وفيه يتم التعليم باستخدام تقنية‬
‫اإلنترنت‪ ،‬مثل مؤتمرات الفيديو التفاعلي‪ ،‬التراسل الفوري‪ ،‬الهاتف عبر اإلنترنت‪،‬‬
‫والعديد من األدوات التي تشرف وترشد عملية التعلّم‪.‬‬

‫التقنيات و̀اسهامها في تطوير التعليم اإللكتروني‬

‫‪Technique and E-Learning‬‬
‫لم يعد التعليم اإللك‪..‬تروني من األم‪..‬ور المس‪..‬تحيلة أو الص‪..‬عبة الوص‪..‬ول إليها بعد تط‪..‬ور‬
‫تقنياته على كافة األص ‪.. . .‬عدة‪ .‬وقد أس ‪.. . .‬همت تلك التقني ‪.. . .‬ات إس ‪.. . .‬هاماً ملحوظ‪. . . .‬اً في تعزيز التعليم‬

‫‪163‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫والت ‪.. .‬دريب اإللك ‪.. .‬تروني‪ ،‬وغ ‪.. .‬دت ه ‪.. .‬ذه التقني ‪.. .‬ات في متن ‪.. .‬اول يد الكث ‪.. .‬ير من المؤسس ‪.. .‬ات العامة‬
‫والخاصة في كافة أنحاء العالم‪.‬‬
‫فالبريد اإللكتروني (‪ )e- mail‬سريعٌ وقليل التكاليف والبديل األفضل عن البريد المعتاد‪،‬‬
‫طالبا‪ ،‬وبالتالي يمكن نقل‬
‫معلما واآلخر ً‬
‫ويمكن استخدامه كاتصال بين اثنين قد يكون أحدهما ً‬
‫المحاضرات كنصوص مباشرة أو نصوص في ملفات مرفقة ويتم قراءتها في الوقت‬
‫المناسب للطالب‪ ،‬ويمكن للطالب أن يرسل استفساراته باألسلوب نفسه‪ .‬يمكن الوصول إلى‬
‫لوحات اإلعالن باستخدام اإلنترنت مثل شبكة (‪ (USENET‬و (‪ (LISTSERV‬فالشبكة‬
‫األولى تجمع آالفًا من مجموعات األخبار تتوزع من تصميم الحاسبات العالية (‪(Super‬‬
‫وحتى هواة األلعاب والحديث‪.‬‬
‫أما الش ‪.. .‬بكة الثانية فهي من ‪.. .‬بر للمناقشة في العديد من الموض ‪.. .‬وعات وتت ‪.. .‬وزع على‬
‫مجموعات حسب اهتمامها‪ .‬وهناك الشبكة العالمية الشاملة أو(‪ )World-Wide Web‬ويش‪..‬ار‬
‫إليها بالرمز (‪ )www‬وهي «ش‪.‬بكة معلوم‪.‬ات ذات وس‪.‬ائل عالية واس‪.‬عة االنتش‪.‬ار تمنح إمكانية‬
‫االتصال بعدد كبير من الوثائق وال‪..‬برامج التعليمية والمق‪..‬ررات على المس‪.‬توى الع‪.‬المي»‪ .‬تفتح‬
‫كل جامعة أو مؤسسة تعليمية ص‪..‬فحة (‪ )Home Page‬تع‪..‬رض ما ل‪..‬ديها من ب‪..‬رامج تعليمية أو‬
‫تدريبية‪ ،‬وتنشئ لوحة أو فصلاً أو مجلة إعالن ‪.. .‬ات للفصل الدراسي‪ ،‬يمكن للط ‪.. .‬الب ال ‪.. .‬ذي يبعد‬
‫عن مقر الدراسة وتعزله المس‪.. . .‬افة أو ال‪.. . .‬وقت من أن يتواصل ع‪.. . .‬بر ه‪.. . .‬ذه اللوحة مع زمالئه‪،‬‬
‫ويمكن ت ‪..‬رتيب ما يش ‪..‬به الم ‪..‬ؤتمر للنق ‪..‬اش‪ ،‬حيث يضع كل ط ‪..‬الب أس ‪..‬ئلته ويتلقى اإلجاب ‪..‬ات من‬
‫زمالئه‪ ،‬وقد يكون ذلك تحت إشراف أستاذ مختص‪ ،‬كما يمكن إرفاق معلومات عن الواجب‪..‬ات‬
‫وال‪.. . .‬دروس والتع‪.. . .‬ديالت في المنهج وط‪.. . .‬رق االختب‪.. . .‬ار في لوحة الفص‪.. . .‬ل‪ .‬ويمكن للط‪.. . .‬الب أن‬
‫يتح ‪.. .‬ادث ع ‪.. .‬بر اإلن ‪.. .‬ترنت مع زمالئه أو مع أس ‪.. .‬تاذ المق‪.. . .‬رر أو الب ‪.. .‬احثين‪ ،‬ليحثّهم على مناقشة‬
‫موض ‪..‬وع ذي ص ‪..‬لة بالفص ‪..‬ل‪ .‬ويمكن تط ‪..‬وير ص ‪..‬فحة داخلية للفصل ح ‪..‬ول محتوي ‪..‬ات المق ‪..‬رر‬
‫والتم ‪..‬ارين والمراجع وس ‪..‬يرة األس ‪..‬تاذ‪ ،‬ويس‪..‬تطيع األس ‪..‬تاذ أو المعلم إدراج المواقع المفي ‪..‬دة على‬
‫شبكة اإلنترنت ذات الصلة بالموضوع‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫متطلبات التعليم عن بعد والتعلّم اإللكتروني‬

‫‪E – Learning Requirments‬‬
‫يتطلب التعليم عن بعد‪ ،‬والتعلّم اإللك‪..‬تروني عوامل ع‪..‬دة‪ ،‬ومقوم‪..‬ات تس‪..‬اعد على نج‪..‬اح‬
‫المعتم ‪. .‬د علي‪.. .‬ه‪ ،‬وتت‪.. .‬وزع ه‪.. .‬ذه العوامل على الوس‪.. .‬ائل المس‪.. .‬تخدمة‪ ،‬وعلى المعلم‪،‬‬
‫ِ‬ ‫نظ‪.. .‬ام التعليم‬
‫والمتعلم‪ ،‬والبيئة التعليمية‪ ،‬ولعل من أبرزها ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة تدريب األس‪..‬تاذ ‪H‬واجادته أس‪..‬اليب اس‪.‬تخدام وس‪..‬ائل التعليم عن بعد والتعلّم‬
‫اإللكتروني‪.‬‬
‫‪ .2‬أهمية معرفة ‪H‬والم ‪..‬ام الطلبة بوس ‪..‬يلة التعليم عن بعد والتعلّم اإللك ‪..‬تروني‪ ،‬وتوف ‪..‬ير‬
‫الوسيلة المستخدمة لهم في أماكن إقامتهم أو مواقع عملهم‪.‬‬
‫‪ .3‬ت‪..‬وافر الرغبة القوية‪ ،‬والح‪..‬افز ال‪..‬ذاتي ل‪..‬دى الط‪..‬الب للتعلّم‪ ،‬والش‪..‬عور بأهمية العلم‬
‫ال‪.. . . .‬ذي يدرس‪.. . . .‬ه‪ ،‬ودون ذلك‪ ،‬ولو بنسب قليلة‪ ،‬ربما يس‪.. . . .‬تحيل التعلّم ع‪.. . . .‬بر ه‪.. . . .‬ذه‬
‫الوسائل‪.‬‬
‫‪ .4‬مناس‪.. .‬بة الوس‪.. .‬يلة المس‪.. .‬تخدمة في التعليم عن بعد ‪H‬وامكاناته‪.. .‬ا‪ ،‬ف‪.. .‬التلفزيون أح‪.. .‬ادي‬
‫البث والم ‪..‬ؤتمرات الس ‪..‬معية و البص ‪..‬رية أي (‪ (Audio Visual‬قد تك ‪..‬ون أحادية‬
‫أو ثنائية البث‪...‬وهكذا‪.‬‬
‫‪ .5‬ت ‪..‬ؤدي س ‪..‬رعة التغ ‪..‬ير في تقنية الحاس ‪..‬بات اآللية بمص ‪..‬ممي ال ‪..‬برامج التعليمية إلى‬
‫ضرورة تطويرها لتواكب األجهزة الحديثة وهو ما يزيد من كلفتها‪.‬‬
‫‪.‬وفرا لكل ط‪..‬الب مس‪..‬جل في المق‪..‬رر إمكانية اس‪..‬تخدام اإلن‪..‬ترنت‬
‫‪ .6‬يجب أن يك‪..‬ون مت‪ً .‬‬
‫يحبذ أن يتمكن الط‪..‬الب من اس‪..‬تخدام الش‪..‬بكة‬
‫واالتصال بالشبكات العنكبوتية‪ ،‬كما َّ‬
‫في المنزل أو العمل‪.‬‬
‫‪ .7‬يجب أن يلم الط‪..‬الب باس‪..‬تخدامات الحاسب اآللي األولية ومهاراته األساس‪..‬ية مثل‬
‫االتصال المباشر (‪ ،(Online‬وصيانة األعطال العادية في جهازه‪.‬‬

‫‪165‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .8‬ال بد من معرفة المصادر التعليمية المتوفرة على الشبكة ذات الصلة بالمقرر‪،‬‬
‫وكأنها جزء من الدراسة‪ ،‬لذا توجد كتب وبرامج خاصة كأدلة إرشادية‬
‫الستخدام اإلنترنت‪.‬‬
‫وله ‪..‬ذا النظ ‪..‬ام التعليمي ق ‪..‬درة هائلة على محاك ‪..‬اة الواقع خ ‪..‬ارج الجامعة‪ ،‬ولكن له ق ‪..‬درة‬
‫تعليمية مح‪.. . .‬دودة في االعتم‪.. . .‬اد عليه للتأهيل بالكامل في درج‪.. . .‬ات علمية مثل‪ :‬الهندسة والطب‬
‫وعل ‪.. .‬وم المخت ‪.. .‬برات وبعض ال ‪.. .‬دروس المعملية والتدريبية الميداني ‪.. .‬ة‪ .‬يس ‪.. .‬يء بعض األس ‪.. .‬اتذة‪،‬‬
‫وألس‪..‬باب غ‪..‬ير م‪..‬بررة‪ ،‬ب‪.‬القول‪ :‬إننا نس‪..‬تطيع عن طريق ه‪..‬ذا النظ‪..‬ام تحويل الع‪..‬دد الف‪..‬ائض عن‬
‫حاجة البالد من المعلم ‪. . .‬ات‪ ،‬على س‪.. . .‬بيل المث‪.. . .‬ال‪ ،‬لسد حاجة البالد من الممرض‪.. . .‬ات دون أدنى‬
‫ت ‪..‬دريب معملي أو تعليم مي ‪..‬داني‪ ،‬وه ‪..‬ذه هي التج ‪..‬ارة ب ‪..‬العلم وبمص ‪..‬ير األمة ومس ‪..‬تقبل األجي ‪..‬ال‪.‬‬
‫‪.‬اوزا ب ‪..‬التعليم المفت ‪..‬وح) مح ‪..‬دود اإلمكان ‪..‬ات‪،‬‬
‫ف‪. .‬التعليم عن طريق التلفزي ‪..‬ون (وهو ما يس ‪..‬مى تج ‪ً .‬‬
‫‪.‬ردا في أي‬
‫وأح‪.. . . . .‬ادي اإلرس‪.. . . . .‬ال‪ ،‬وفاقد للتفاعل بين المعلم والمتعلم‪ ،‬وال يمكن أن يؤهل منف‪ً . . . . .‬‬
‫تخص‪.. .‬ص‪ ،‬وتأهيله مح‪.. .‬دود أو مع‪.. .‬دوم عند ص‪.. .‬غار السن‪ ،‬وح‪.. .‬ديثي التخ‪.. .‬رج من الثانوي‪.. .‬ة‪ ،‬وال‬
‫يمكن أن يس ‪..‬اعد ه ‪..‬ذا الن ‪..‬وع من التعليم في حل مش ‪..‬كلة القب ‪..‬ول في مؤسس ‪..‬ات التعليم الع ‪..‬الي‪ .‬ال‬
‫ن ‪..‬رغب باالس ‪..‬تطراد في ه ‪..‬ذا المج ‪..‬ال‪ ،‬ولكن لكل وس ‪..‬يلة في التعليم عن بعد والتعلّم اإللك ‪..‬تروني‬
‫ح‪.. . . .‬دود وق‪.. . . .‬درات؛ نس‪.. . . .‬يء إلى العلم ‪H‬والى أمتنا إن نحن تجاهلناها أو تجاوزناها‪ ،‬كما تص‪.. . . .‬در‬
‫الهيئات المشرفة على التعليم عن بعد والتعلّم اإللكتروني لوائح وتعليم‪..‬ات لممارسة التعليم عن‬
‫بع‪.. . .‬د‪ ،‬وتوجد في بعض ال‪.. . .‬دول أنظمة ألخالقي‪.. . .‬ات التعليم عن بعد لعلمهم أنّ من بينهم كما من‬
‫كثيرا في إمكانات التعلّم اإللكتروني‪.‬‬
‫بيننا من يبالغ ً‬

‫عناصر التعلّم اإللكتروني وخصائص هذه العناصر‬

‫‪E-Learning Elements –Characteristic of This Element‬‬
‫يتك‪..‬ون التعلّم اإللك‪..‬تروني من عناصر أساس‪..‬ية‪ ،‬تض‪..‬م‪ :‬المحت‪..‬وى‪ ،‬والوس‪..‬يلة‪ ،‬والمتعلم‪،‬‬
‫والمعلم‪ ،‬وسنورد فيما يلي خصائص كل عنصر من هذه العناصر األربعة‪:‬‬
‫أوالً ‪ .‬المحتوى ‪ ،Content‬تشمل خصائص المحتوى ما يلي‪:‬‬

‫‪166‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫المعلم أو‬
‫لكترونيا‪ :‬ليسهل توص‪.‬يله للمتعلم من جهة‪ ،‬وليس‪.‬هل على ّ‬
‫ً‬ ‫يقدم المحتوى إ‬
‫‪ .1‬أن َّ‬
‫المسؤول تعديله وتحديثه‪.‬‬
‫غالبا ال يلتقي ب ‪.. .‬المعلّم‪ ،‬وله ‪.. .‬ذا يجب‬
‫المتعلم ً‬
‫ّ‬ ‫كل موض ‪.. .‬وعٍ فيه بوض ‪.. .‬وح‪ :‬لأن‬
‫يقدم ُّ‬
‫‪ .2‬أن َّ‬
‫مراعاة هذه الحقيقة عند إعداد المحتوى‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يتضمن إرشادات وتوجيهات للمتعلم تغنيه قدر اإلمكان عن الحاجة إلى المعلم‪.‬‬
‫أن يركّ‪. . . .‬ز على إث ‪.. . .‬ارة المتعلم وحف ‪.. . .‬زه للتعلّم طيلة م ‪.. . .‬دة الدراسة لأن المتعلم يب ‪.. . .‬دأ‬ ‫‪.4‬‬
‫تدريجيا‪.‬‬
‫ً‬ ‫متحمسا‪ ،‬ومع مرور الوقت ينخفض حماسه‬
‫ً‬
‫تفاعليا ‪ Interaction‬حيث يتلقى المتعلم تغذية راجعة فورية‬ ‫ً‬ ‫‪ .5‬أن يك‪.. . . . . .‬ون المحت‪.. . . . . .‬وى‬
‫المتعلم وعن م ‪.. . . . . . . . .‬دى مالئمة‬
‫ّ‬ ‫تقييما عن مس ‪.. . . . . . . . .‬توى‬
‫لتعلمه‪ ،‬ويتلقى المعلم ً‬ ‫إلكترونية ّ‬
‫المحتوى‪.‬‬
‫ثانيا‪ . .‬الوسيلة ‪ ،Methods‬وتضم خصائصها‪:‬‬
‫ً‬
‫أن تستخدم اإلنترنت‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أن تس ‪..‬تخدم وس ‪..‬ائل إلكترونية‪ ،‬ومنه ‪..‬ا‪( :‬الوس ‪..‬ائط المعتم ‪..‬دة على الحاسب الشخص ‪..‬ي‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫والوس ‪..‬ائط المعتم ‪..‬دة على الش ‪..‬بكات المسمّى ‪ Network Based Learning‬أو التعلّم‬
‫الفوري ‪.)Online Learning‬‬
‫لكترونيا باستخدام أنظمة التعلّم اإللكتروني‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫ً‬ ‫أن ُيدار التعلّم إ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ .1‬أنظمة إدارة المس‪.. .‬اقات (‪ ،Course Management System . . )CMS‬أنظمة إدارة‬
‫التعليم (‪ ،Learning Content Management . . . )LMS‬أنظمة إدارة محتوي‪.. . .‬ات‬
‫التعليم ‪ ،LCMS( Learning Content Management System‬منص‪..‬ات التعليم‬
‫الكتروني ‪ -،e -Learning Platform‬بوابة تعليمية ‪Portal of Education‬‬
‫أن تك ‪.. . .‬ون متاحة ‪ ،Convenience‬ت ‪.. . .‬تيح للمتعلم التعلّم في أي وقت وفي أي مك ‪.. . .‬ان‬ ‫‪.4‬‬
‫وبالسرعة التي تناسب قدراته‪.‬‬
‫ثالثًا‪ . .‬المتعلِّم ‪ ،Learner‬ومن خصائصه‪:‬‬

‫‪167‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .1‬أن يك ‪.. .‬ون متمكن‪. . .‬اً من اس ‪.. .‬تخدام الوس ‪.. .‬ائل اإللكترونية المختلفة‪ ،‬وخصوص‪. . .‬اً الحاسب‬
‫واإلنترنت‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يك ‪..‬ون معتم ‪..‬داً على نفس ‪..‬ه‪ :‬فهو تعليم يعتمد على ال ‪..‬ذات‪ ،‬ف ‪..‬إذا لم يكن لديه العزيمة‬
‫والرغبة في التعلّم فلن يستفيد ولن يتعلم‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يكون لدى المتعلم الدافعية لالستمرار في التعلّم‪.‬‬
‫‪ .4‬التفاعل ‪ :Interaction‬حيث يتفاعل مع المعلم لط ‪.. . .‬رح األس ‪.. . .‬ئلة واألجوبة واس ‪.. . .‬تقبال‬
‫التغذية الراجع‪..‬ة‪ ،‬ويتفاعل مع أقرانه للتع‪..‬اون في حل مش‪..‬كلة أو مس‪..‬ألة وللنق‪..‬اش ح‪..‬ول‬
‫موضوع معين‪.‬‬
‫‪ .5‬مشاركة المصادر مع أقرانه‪.‬‬
‫وهناك عدة أدوار ينبغي أن يقوم بها المتعلم‪ ،‬تشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬اتباع إرشادات المعلم‪.‬‬
‫‪ .2‬استخدام التقنيات الحديثة للوصول إلى التعلّم‬
‫‪ .3‬التواصل المستمر مع المعلم‬
‫‪ .4‬التواصل المستمر مع أقرانه‪.‬‬
‫رابعا ‪ .‬المعلم ‪ ،Teacher‬وتشمل خصائصه ما يلي‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ .1‬أن يك ‪.. . .‬ون متمكن‪. . . .‬اً من اس ‪.. . .‬تخدام الوس ‪.. . .‬ائل اإللكترونية المختلفة‪ ،‬وعلى رأس ‪.. . .‬ها‬
‫الحاسب واإلنترنت‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يكون موجِّهاً ‪ Facilitator‬ومشرفاً على عملية التعلّم بكفاءة‪.‬‬
‫استثمار التقنيات‪ ،‬وتسخيرها لتحقيق أهداف التعلّم‪.‬‬
‫َ‬ ‫حسن‬
‫‪ .3‬أن ُي ِ‬
‫وهنالك عدة أدوار يقوم بها المعلم‪ ،‬يمكن إيجازها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬مسهِّل وموجِّه ‪ Facilitator‬للمتعلم والمحتوى‪.‬‬
‫‪ .2‬يتبع مه‪.. . .‬ارات تدريس‪.. . .‬ية تتناسب واالحتياج‪.. . .‬ات‪ ،‬والتوقع‪.. . .‬ات المتنوعة والمتباينة‬
‫للمتعلمين‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع إرشادات للمتعلم لكل موضوع معين‪.‬‬

‫‪168‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .4‬وضع آليات التقييم وتوضيحها للمتعلمين‪.‬‬

‫‪ .5‬أن يبقى على تواصل مع المتعلمين‪ ،‬ويق‪.. . . . . . . . .‬دم لهم التغذية الراجعة في ال‪.. . . . . . . . .‬وقت‬
‫المناسب‪.‬‬
‫‪ .6‬تسخير التقنيات الحديثة لتحقيق أهداف التعلّم اإللكتروني وليس لالفتتان بها‪.‬‬
‫‪ .7‬أن يثير حماس المتعلم بين فترة وأخرى لضمان استمرارية الحماس للتعلم‪.‬‬

‫التعلّم اإللكتروني عالمياً ‪E-Learning Globally‬‬

‫ورد في إشارات للعديد من الباحثين ومنهم (‪ ،Revanna (2004‬أن التعليم داخل الغرف‬
‫الصفية هو لألطف‪.‬ال‪ ،‬فال أحد من الع‪.‬املين ي‪.‬ود التعلّم من خالل الج‪.‬دران األربع‪.‬ة‪ ،‬وخاصة مع‬
‫تط ‪.. .‬ور المكتب ‪.. .‬ات اإللكترونية والش ‪.. .‬بكات ال ‪.. .‬تي م ّكنت العديد من الش ‪.. .‬ركات ومنها ‪ CISCO‬و‬
‫‪ IBM‬من تط ‪..‬وير أنظمة إدارة التعلّم اإللك‪..‬تروني‪ ،‬وال ‪..‬تي أص‪..‬بحت ج‪..‬زءاً من عمله‪..‬ا‪ ،‬وأساس ‪.‬اً‬
‫من بنيتها األساس‪.. . .‬ية‪ ،‬لزي‪.. . .‬ادة فاعلية وظائفها من خالل ما ُيع‪.. . .‬رف ب(‪ )B2B‬أي األعم‪.. . .‬ال –‬
‫األعمال‪ ،‬و(‪ )B2C‬أي األعمال – المستهلك (‪.)Gillette, 2005‬‬
‫وقد أشار ‪ Gillette‬الى أن التعلّم اإللكتروني يزيد من الوعي بالعالمة التجارية‪ ،‬ويعزز‬
‫من سمعة الشركة في االقتصاد‪ ،‬كما يسهم في تزويد الع‪..‬املين بالمه‪..‬ارات والمع‪..‬ارف المطلوبة‬
‫لوظ ‪.. . . .‬ائفهم‪ ،‬ويؤكد على موقف الش ‪.. . . .‬ركة في قي ‪.. . . .‬ادة الس ‪.. . . .‬وق وخاصة فيما يتعلق بعالقاتها مع‬
‫الزب ‪..‬ائن‪ ،‬وبنفس ال ‪..‬وقت يس ‪..‬هم في خفض كلف الت ‪..‬دريب بنس ‪..‬بة ‪ %25‬عن كلفة الت ‪..‬دريب ال‪..‬ذي‬
‫يتم في الغ‪.. .‬رف الص‪.. .‬فية؛ س‪.. .‬واء من الناحية المالية أم الوقتي‪.. .‬ة‪ ،‬ما يحقق للمنظمة موقفًا تنافس‪.ً . .‬يا‬
‫جيدا‪ ،‬ويساعدها لتحافظ عليه (‪.)Revanna, 2004‬‬
‫ً‬
‫إن التعلّم اإللكتروني خيار استراتيجي‪ ،‬وليس بديالً عن التعلّم التقليدي‪،‬‬
‫نستنج مما سبق‪ّ ،‬‬
‫وليس موضةً يتسابق الكل للحصول عليها أوالً‪ ،‬وبعد انتهاء موسمها أو حال صدور موضة‬
‫جديدة تلغى القديمة‪ ،‬فهو داعم ومعزز للتعلم التقليدي‪ ،‬فهما مثل وجهي العملة الواحدة ك ُل‬
‫مكمل لآلخر‪.‬‬

‫أهم فوائد استخدام‪ .‬التعلّم اإللكتروني ‪The Benefits of E-Learning‬‬

‫‪169‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫يحقق التعلم االلكتروني العديد من الفوائد‪ ،‬من أهمها‪ ،‬أنه‪:‬‬

‫‪ -1‬يحقق األهداف بأقل وقت وجهد‪.‬‬
‫‪ -2‬يوفر مصادر متنوعة وثرية بالمعلومات‪.‬‬
‫‪ -3‬يجعل المتعلم أكثر اعتماداً على نفسه‪ ،‬وأكثر فاعلية‪.‬‬
‫تطورا‪.‬‬
‫ً‬ ‫‪ -4‬ينقل المعلم من الدور التقليدي إلى دور أكثر‬
‫‪ -5‬يحفز كالً من المعلم والمتعلم الكتساب المزيد من المهارات التي تم ّكنه من مواكبة‬
‫المستجدات في التقنية‪.‬‬
‫‪ -6‬يزيد في المساهمة في تبادل وجهات النظر المختلفة؛ من خالل المنتديات مثل‪:‬‬
‫مجالس النقاش‪ ،‬وغرف الحوار بحيث تتيح فرص تبادل وجهات النظر في‬
‫الموضوعات المطروحة‪ ،‬ما يزيد من فرص االستفادة من اآلراء المطروحة‪ ،‬وما‬
‫يكسب المتعلم معارف ومهارات أكثر‪.‬‬
‫‪ -7‬يمنح االحساس بالمساواة؛ إذ يتيح هذا النوع من التعلّم الفرصة الكاملة أمام المتعلم‬
‫بحيث يصبح أكثر جرأة في التعبير عن أفكاره والبحث عن الحقائق‪ ،‬وبإمكانه أن‬
‫يرسل رأيه وصوته عبر أدوات االتصال المتاحة من بريده اإللكتروني و‪.......‬‬
‫غيره‪.‬‬
‫‪ -8‬س ‪.. . .‬رعة الوص ‪.. . .‬ول الى المعلم‪ ،‬خ‪.. . .‬ارج أوق‪.. . .‬ات عمله الرس ‪.. . .‬مية‪ ،‬فال تتحقق الفائ ‪.. . .‬دة‬
‫المرج ‪..‬وة حين تتع ‪..‬ارض س ‪..‬اعات عمل المتعلم مع الج ‪..‬دول الزم ‪..‬ني للمعلم في التعلّم‬
‫التقليدي‪.‬‬

‫إيجابيات التعلّم اإللكتروني ‪Advantage of E-Learning‬‬

‫يتميز التعلّم اإللكتروني بمجموعة من الخصائص االيجابية كما بين (العمري‪(2004 ،‬‬
‫و ‪ ،( (Susan,2004‬منها‪:‬‬
‫‪ -1‬المرونة في الوقت والمكان‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ -2‬إمكانية الوصول الى عدد أكبر من الجمهور من خالل توف‪..‬ير ف‪.‬رص التعلّم المه‪.‬ني‬
‫وغير التقليدي والتعلّم مدى الحياة‪ ،‬ما ينعكس إيجاباً على أداء وربحية المؤسس‪..‬ات‬
‫التعليمية‪.‬‬
‫‪ -3‬سرعة تطوير البرامج ومحتوى المناهج عبر اإلنترنت‪.‬‬
‫‪ -4‬انخفاض الكلف المادية مقارنة مع الكلف المترتبة على التعليم التقليدي‪.‬‬
‫‪ -5‬إعطاء التعلّم صبغة عالمية والخروج من الصبغة المحلية‪.‬‬
‫‪ -6‬تنوع آراء العلماء والباحثين والمفكرين‪.‬‬
‫‪ -7‬تصبح وظيفة المدرس بمثابة الموجه والمرشد وليس الملقن‪.‬‬
‫‪ -8‬سرعة الوصول الى المعلومات وتنوع أشكالها‪.‬‬
‫‪ -9‬تنويع وسائل التعلّم مثل النقاش الجماعي والمؤتمرات الفيديوية‪.‬‬
‫‪ -10‬يمكن إجراء عملية تقويم للبرنامج التعليمي من خالل المسح اإللكتروني مباشرة‪.‬‬

‫سلبيات التعلّم اإللكتروني‪Disadvantage of E- Learning :‬‬

‫فكما أن هنالك الكثير من اإليجابيات للتعلم اإللكتروني‪ ،‬إال أنه ال يخلو من السلبيات‪ ،‬وقد‬
‫بين العلي (‪ )317 :2004‬أهم هذه السلبيات‪ ،‬والتي تمثلت في‪:‬‬
‫‪ -1‬انخفاض درجة التفاعل والتعايش االجتماعي بين الطالب والمدرس‪.‬‬
‫‪ -2‬ص‪.. .‬عوبة تع‪.ّ . .‬رف الج‪.. .‬وانب االنس‪.. .‬انية المتعلقة بخ‪.. .‬برة المعلم وس‪.. .‬لوكاته‪ ،‬ال‪.. .‬تي تش‪.. .‬كل‬
‫أساسا للقدوة الحسنة للمتعلم‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -3‬يوصف التعلّم اإللك ‪.. . .‬تروني بأنه ممارس ‪.. . .‬ة؛ اذ بموجبه يتعامل المتعلم مع الحاس ‪.. . .‬وب‬
‫المعد لهذه الغاية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والبرنامج‬
‫‪ -4‬التأثير السلبي‪ ،‬أحياناً‪ ،‬على الثقافة الوطنية للنشء والقيم المجتمعية السائدة‪.‬‬
‫‪ -5‬يزيد من كلفة التعليم على الطالب‪.‬‬

‫‪171‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪172‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫في هذا الفصل‪ ،‬تمت مناقشة مجموعة من القضايا المرتبطة بمفهوم التعلّم اإللكتروني‪،‬‬
‫الذي يشير إلى ذلك النوع من التعلم الذي يعتمد اعتماداً كلياً على توظيف التقنية االلكترونية‬
‫في سبيل الحصول على المعلومات والمعرفة وتبادلهما‪ .‬وتم بدايةً التطرق الى الفرق بين‬
‫فالتعرف على مفهوم التعلّم اإللكتروني‪ ،‬ثم األنواع‬
‫ّ‬ ‫التعلّم اإللكتروني والتعليم اإللكتروني‪،‬‬
‫المختلفة للتعلم اإللكتروني وأدواته‪ ،‬والتقنيات ودورها في التعلّم اإللكتروني‪ ،‬والمتطلبات‬
‫األساسية للتعلم اإللكتروني‪ ،‬وعناصر التعلّم اإللكتروني وخصائص هذه العناصر‪ ،‬والتعلّم‬
‫اإللكتروني عالمياً‪.‬‬
‫كذلك تم في هذا الفصل‪ ،‬االشارة الى االيجابيات والفوائد من تطبيق واستخدام التعلّم‬
‫اإللكتروني‪ ،‬والتي من أبرزها‪ :‬المرونة في الوقت والمكان‪H ،‬وامكانية الوصول الى عدد أكبر‬
‫من الجمهور من خالل توفير فرص التعلّم المهني وغير التقليدي والتعلّم مدى الحياة‪،‬‬
‫وسرعة تطوير البرامج ومحتوى المناهج عبر اإلنترنت‪ ،‬وانخفاض الكلف المادية مقارنة مع‬
‫الكلف المترتبة على التعليم التقليدي‪H ،‬واعطاء التعلّم صبغة عالمية والخروج من الصبغة‬
‫المحلية‪ ،‬وتنوع آراء العلماء والباحثين والمفكرين‪.‬‬
‫كما تم أيضاً تناول السلبيات المرافقة الستخدام هذا النوع من التعلم‪ ،‬والتي كان من‬
‫تعرف‬
‫أهمها‪ :‬انخفاض درجة التفاعل والتعايش االجتماعي بين الطالب والمدرس‪ ،‬وصعوبة ّ‬
‫الجوانب االنسانية المتعلقة بخبرة المعلم وسلوكاته‪ ،‬والتأثير السلبي على الثقافة الوطنية‬
‫للنشء والقيم المجتمعية السائدة‪ ،‬وزيادة كلفة التعليم على الطالب‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة الفصل‬

‫‪ -1‬عرف التعلّم اإللكتروني وما الفرق بينه وبين التعليم اإللكتروني؟‬

‫‪ -2‬تحدث عن أنواع التعلّم اإللكتروني؟‬
‫‪ -3‬ما عناصر التعلّم اإللكتروني وما خصائص هذه العناصر؟‬
‫‪ -4‬بين عالقة التقنيات باستخدام التعلّم اإللكتروني؟‬
‫‪ -5‬تحدث عن أهم متطلبات التعلّم عن بعد والتعلّم اإللكتروني؟‬
‫‪ -6‬يقال أن التعلّم اإللكتروني خيار استراتيجي وليس موضه" ناقش هذه العبارة؟‬
‫‪ -7‬بين أهم الفؤائد التي يحققها استخدام التعلّم اإللكتروني؟‬
‫‪ -8‬إن للتعلم اإللكتروني عدة سلبيات اشرح ذلك ؟‬

‫‪174‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪175‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الباب الثالث‬
‫التمكيااان‬
‫‪Empowerment‬‬

‫الفصل التاسع‪ :‬مدخل إلى التمكين‬

‫الفصل العاشر‪ :‬اتجاهات ومداخل التمكين‬

‫‪176‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪177‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل التاسع‬
‫مدخل إلى التمكين‬
‫‪Introduction to Empowerment‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تم ّكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد مفهوم التمكين وتعريفاته المتعددة‬
‫‪ -2‬تحديد أهمية التمكين‬
‫‪ -3‬معرفة مراحل تطور‪ .‬التمكين‬
‫‪ -4‬بيان المفاهيم اإلدارية المتصلة بالتمكين‬
‫التمكين والتفويض‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التمكين والمشاركة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التمكين واإلثراء الوظيفي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪178‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪179‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل التاسعا‬
‫مدخل إلى التمكين‬
‫‪Introduction to Empowerment‬‬

‫مقدمة ‪Introduction‬‬
‫ٍ‬
‫تطورات هائلةً في النصف الثاني من القرن الماضي؛ شملت مختلف‬ ‫العالم‬ ‫شهد‬
‫ُ‬
‫بشكل ٍ‬
‫عام‪ ،‬وعلى نظرتها لإلنسان‬ ‫ٍ‬ ‫نواحي الحياة‪ ،‬مما كان لها انعكاساتُها على بيئة األعمال‬
‫ِ‬
‫العالمية‪ ،‬دفعت‬ ‫ِ‬
‫كالمنافسة‬ ‫التغيرات السريعةُ‪ ،‬والضغوطُ التي رافقتها‪،‬‬
‫ُ‬ ‫بشكل خاص‪ .‬هذه‬
‫وتبني ممارسات‬ ‫تطلب االهتمام باإلنسان‪َّ ،‬‬ ‫ِ‬
‫منظمات األعمال للسعي لتحقيق التميز‪ ،‬ما‬
‫َ‬
‫الم َم َّكنين هم الفَ ُ‬
‫رق بين النجاح‬ ‫الشركات َّ‬ ‫ٍ‬
‫أن العاملين ُ‬ ‫ًُ‬ ‫متعددة؛ كتمكين العاملين‪ ،‬حيث أدركت‬
‫والفشل وعلى األمد الطويل‪ ،‬كما يشير لذلك (‪.)Brown & Harvey, 2006: 241‬‬
‫الضوء على بعض المفاهيم التقليدية‪ /‬الكالسيكية التي‬
‫َ‬ ‫ألقى االهتمام بتمكين العاملين‬
‫طلَِقها‬
‫بمن َ‬
‫اإلداري خالل العقود األولى من القرن الماضي‪ ،‬والتي اتسمت ُ‬
‫َ‬ ‫الفكر‬
‫تناولت َ‬
‫ِ‬
‫العمليات اإلنتاجية‪،‬‬ ‫ِ‬
‫العقالنية في التعامل مع اإلنسان في إطار‬ ‫ِ‬
‫المستند إلى مبدأ‬ ‫الفلسفي‬
‫ِ‬
‫أساسا للبناء الذي ينبغي أن‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫الجوانب المادية في التعامل معه‪ ،‬واعتبرت ذلك ً‬ ‫وتأكيدها على‬
‫يسود المنظمةَ‪ .‬ولقد أدى ذلك إلى اعتماد المركزية في اتخاذ القرارات‪ ،‬والتعامل مع الفرد‬
‫َ‬
‫كأنه آلة‪H ،‬وا ِ‬
‫غفال الطبيعة اإلنسانية؛ ما أدى إلى انخفاض كفاءة األداء في المنظمات بدالً من‬
‫ارتفاعها‪ ،‬وتدني مستويات األداء المختلفة‪ ،‬وهذا ما أشار إليه ك ٌل من ‪Jick & Peipert‬‬
‫التركيز على البعد المادي إلى جعل العاملين يشعرون باإلرهاق‬
‫ُ‬ ‫(‪ ،(2003: 25-32‬كما أدى‬
‫والملل من إتباع أساليب محددة وثابتة ال يستطيعون أن يحيدوا عنها نتيجة تجريدهم من‬
‫سلطاتهم‪ ،‬ولم تترك لهم مجاالً للتفكير الخالَّق وخلق بدائل للمشاكل الطارئة‪.‬‬
‫مفهوم التمكين ‪Empowerment Concept‬‬
‫تع‪..‬ني كلم‪.‬ةُ التمكين‪ ،‬لغ‪.‬ةً التقوي‪.‬ةَ أو التعزي‪.َ .‬ز وقد وردت الكلم‪.‬ةُ في الق‪..‬رآن العظيم في‬
‫ست عش ‪..‬رة آية ج ‪..‬اءت في اثن ‪..‬تي عش ‪..‬رة س ‪..‬ورة وبثمانية ألف ‪..‬اظ هي‪( :‬م َّكن ‪..‬اهم‪َّ ،‬‬
‫مكن ‪..‬اكم‪َ ،‬م َكَّنا‪،‬‬ ‫َ‬

‫‪180‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أم َكن منهم‪ ،‬مكين‪ ،‬م َكن ‪..‬ني‪ُ ،‬يم َكَن َن‪ُ ،‬نم َكَن َن) (الط ‪..‬بري‪ ،)2001 ،‬وورد في ال ‪..‬ذكر الحكيم قوله‬
‫تع‪.. .‬الى (وعد اهلل ال ‪..‬ذين آمن‪.. .‬وا منكم وعمل‪.. .‬وا الص‪.. .‬الحات ليس‪.. .‬تخلفنهم في األرض كما اس‪.. .‬تخلف‬
‫ولي َم ِّكَن َّن لهم دينهم الذي ارتضى لهم وليبدلنهم من بعد خوفهم أمناً) (النور‪ ،‬آية‬
‫الذين من قبلهم ُ‬
‫‪.)55‬‬
‫الم ِكَنه بمع‪..‬نى المكن فيق‪..‬ال فالن‬
‫ووردت كلم ‪.‬ةُ التمكين في معجم لس‪..‬ان الع‪..‬رب‪ ،‬بلفظ َ‬
‫تمكن‪ ،‬ومكين عند فالن أي ذو منزلة وجمعها ُم َكن‪.. .‬اء‪ ،‬والتمكين‬‫ذو م ِكنة عند الس‪.. .‬لطان أي ذو ُّ‬
‫َ‬
‫أي االستطاعة على فعل الشيء (ابن منظور‪ ،‬ج ‪.)301: 17‬‬
‫والتمكين في اللغة االنجليزية ورد في معجم ‪s Dictionary’Webster (1976:‬‬
‫ُ‬
‫(‪ 744‬بمعنى َمنح السلطة الرسمية أو القوة القانونية أو إعطاء قوة شرعية لشخص ما‪( .‬لذلك‬
‫ٍ‬
‫منظمة يتطلب مشاركةَ طرفين؛ هما‪ :‬مانح القوة القائد‪،‬‬ ‫تطبيق التمكين في أي‬
‫َ‬ ‫نجد أن‬
‫والممنوحة له القوة وهو العامل)‪.‬‬
‫وقبل مناقشة تعريف مص‪.. . .‬طلح التمكين‪ ،‬ال بد من توض‪.. . .‬يح ب‪َّ . . .‬‬
‫‪.‬أن هن‪.. . .‬اك آراء مختلفة‬
‫التمي‪..‬ز‪،‬‬
‫ح‪..‬ول التعريف الرتباطه بقض‪..‬ايا مهمة مث‪..‬ل‪ :‬الالمركزي‪..‬ة‪ ،‬والج‪..‬ودة الش‪..‬املة‪ ،‬وتحقيق ّ‬
‫واستراتيجية المنظمة‪ ،‬وثقافتها وعمل الفريق‪ ،‬وغيرها من القضايا‪.‬‬
‫مفهوم التمكين (‪ )Empowerment‬في الفكر اإلداري ليطالب بالتخلي عن‬
‫ُ‬ ‫جاء‬
‫يركز على التوجيه‪ ،‬إلى قيادة تؤمن بالمشاركة والتشاور لزيادة‬
‫النموذج التقليدي للقيادة؛ الذي ُ‬
‫جذريا بأدوار العمل‪ ،‬حيث يرى(‪)96 :2003‬‬
‫ً‬ ‫اإلفادة من اإلنسان‪ ،‬وهذا بدوره يتطلب تغي ًُّرا‬
‫ِ‬
‫المخزون الهائل من الطاقات الكامنة‬ ‫استثمار‬
‫ُ‬ ‫‪ .Besterfield et al‬بأن التمكين هو‬
‫والموجودة لدى العاملين من مختلف الخبرات‪ ،‬وأضاف مصطفى (‪ )4 :2004‬بأنه من‬
‫خالل التمكين يمكن اإلفادةُ من الطاقات الكامنة الموجودة لدى العاملين والتي تظهر على‬
‫مكان‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫يساعد في تأهيل الصف الثاني من العاملين ليحل َ‬
‫ُ‬ ‫بداعات؛ ما‬ ‫جديدة ‪H‬وا‬ ‫ابتكارات‬ ‫شكل‬
‫ِ‬
‫األول مستقبالً‪.‬‬ ‫ِ‬
‫الصف‬
‫"أن التمكين يتض ‪.. .‬من ممارس ‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬ات؛‬ ‫وأش ‪.. .‬ارت (‪ Spreitzer (1996: 483-504‬إلى َّ‬
‫ِ‬
‫الوظيفة‪ ،‬وفرق العمل الذاتي‪..‬ة‪ ،‬واس‪..‬تقاللية ف‪..‬رق العم‪..‬ل‪ ،‬وأض‪..‬افت أيض‪.‬اً إلى أن التمكين‬ ‫كإثراء‬

‫‪181‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪.‬تعداد من ِقبل الف‪ِ .‬‬

‫‪.‬رد‪ ،‬لكي تت‪..‬وافر له الثق‪.‬ةُ ب‪..‬النفس‪،‬‬ ‫تبني واس‪ٍ .‬‬ ‫هو حال‪.‬ةٌ ذهني‪.‬ةٌ داخلي‪.‬ةٌ تحت‪..‬اج إلى ِّ‬
‫‪.‬اعدهُ في اتخ‪..‬اذ قرارات‪..‬ه‪ ،‬واختي‪..‬ار النت‪..‬ائج ال‪..‬تي يريد‬ ‫‪.‬درات معرفي‪.ٍ .‬ة تس‪ُ .‬‬
‫والقناع‪.‬ةُ بما يمتلك من ق‪ٍ .‬‬
‫تمكين العمال الم ‪َّ .‬‬
‫‪.‬ؤهلين‪،‬‬ ‫َ‬ ‫‪.‬انب آخر يق ‪..‬ول (‪َّ Potochny . .)1998‬‬
‫إن‬ ‫أن يصل إليه ‪..‬ا"‪ .‬ومن ج ‪ٍ .‬‬
‫ٍ‬
‫‪.‬تثنائية لمعظم األس ‪..‬واق التنافس ‪..‬ية‪،‬‬ ‫وأص ‪..‬حاب الكفاءة‪ ،‬س ‪..‬يؤدي إلى توص ‪..‬يل خدم ‪.ٍ .‬ة مم ‪..‬يز ٍة واس ‪.‬‬
‫التمكين هو األداةُ ال‪..‬تي س‪..‬وف تزيد‬ ‫"أن‬ ‫ِ‬
‫مضاعفة األرباح‪ ،‬ويض‪..‬يف أيضا َّ‬ ‫وسيؤدي بالتالي إلى‬
‫َ‬
‫العائد‪ ،‬وتطور العاملين في المستوى األدنى من الهرم الوظيفي"‪.‬‬
‫َ‬
‫و َع َّرفَهُ (‪ Brown and Harvey (2006: 241‬بأن‪..‬ه‪ :‬إس‪.‬تراتيجيةٌ حديث‪.‬ةٌ ته‪..‬دف إلى‬
‫إطالق الطاقات الكامنة لألف‪..‬راد في المنظم‪..‬ة‪ ،‬ومش‪..‬اركتهم بتحديد الرؤي ‪.‬ة المس‪..‬تقبلية للمنظم‪..‬ة‪،‬‬
‫المنظمة يعتمد على كيفية تكامل حاجات األفراد مع رؤية المنظمة وأهدافها‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫نجاح‬ ‫وذلك ألن‬
‫َ‬
‫عرف ‪..‬ه العتي ‪..‬بي (‪ )6 . .:2004‬بأنه نق‪ُ . .‬ل المس ‪ِ .‬‬
‫‪.‬ؤولية والس ‪..‬لطة بش ‪..‬كل متك ‪..‬افئ من‬ ‫كما َّ ُ‬
‫المديرين إلى المرؤوسين‪ ،‬ودعوةٌ صادقةٌ للع‪..‬املين للمش‪..‬اركة في س‪..‬لطة اتخ‪..‬اذ الق‪.‬رار‪ ،‬ليص‪..‬بح‬
‫الم ‪.. . .‬رؤوس مس ‪.. . .‬ؤوالً عن ج ‪.. . .‬ودة ما يق ‪.. . .‬رر أو ما يؤديه من أعم ‪.. . .‬ال‪ ،‬وأيض‪. . . .‬اً المش ‪.. . .‬اركة في‬
‫المعلوم‪.‬ات والمعرفة وفي تحليل المش‪.‬كالت وص‪.‬نع الق‪.‬رارات مما ي‪.‬ؤدي إلى نقل الس‪.‬يطرة من‬
‫الرئيس إلى الموظف نفسه‪.‬‬
‫عرف‪.. .‬اه بأنه حال ‪. .‬ةٌ من تش‪.. .‬جيع الف‪.. .‬رد‪،‬‬
‫أما (‪ Zemke & Schaaf (1989: 65‬فقد َّ‬
‫وحفزه‪ ،‬ومكافأته على ممارسة روح المبادرة‪ ،‬واإلبداع من خالل تحريره من القيود‪.‬‬
‫‪.‬وهر التمكين يكمن في كونه‬
‫وأض ‪..‬اف (‪ Boonze & Kurtz (1998: 32-45‬أن ج ‪َ .‬‬
‫توس‪..‬عة ألعم‪..‬ال الع‪..‬املين؛ ما يمنحهم المس‪..‬ؤوليةَ والس‪..‬لطةَ التخ‪..‬اذ الق‪..‬رارات فيما يتعلق بعملهم‬
‫دون موافقة المسؤول عنهم‪.‬‬
‫وعرفه ك ٌل من (‪ Cook & Hunsaker .)258 .:2001‬بأنه‪ :‬تهيئ‪.‬ةُ الظ ِ‬
‫‪.‬روف ال‪.‬تي‬ ‫َّ ُ‬
‫روح‬
‫‪.‬راد من خاللها كف‪..‬اءاتهم وق‪..‬دراتهم في الرقابة على عملهم‪ ،‬ما يق‪.ِّ .‬وي عن‪..‬دهم َ‬
‫يم‪..‬ارس األف‪ُ .‬‬
‫ِ‬
‫واإلصرار على أداء مهام ذات معنى‪.‬‬ ‫المبادر ِة‬
‫ومن أك ‪..‬ثر تعريف ‪..‬ات التمكين ش ‪..‬موالً ما ج ‪..‬اء عند (‪Bowen Lawler . )73 . :1995‬‬
‫ق حري ‪.ِ . .‬ة‬
‫التمكين يتمثل في إطال ِ‬
‫َ‬ ‫كما أش ‪.. .‬ار إليه (ملحم‪ )60 . . .:2006 ،‬وال ‪.. .‬ذي أوض ‪.َ . .‬ح ب ‪.. .‬أن‬

‫‪182‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ض على اإلنس‪..‬ان من‬ ‫الموظ ِ‬

‫إدراكي ال يمكن تط‪..‬ويره بش‪..‬كل ُيف َ‪.‬ر ُ‬
‫ٌ‬ ‫‪.‬ياق‬
‫‪.‬ف‪ ،‬وهو حال‪.‬ةٌ ذهني‪.‬ةٌ‪ ،‬وس‪ٌ .‬‬
‫‪.‬وافر له‬ ‫الخ‪..‬ارج بين عش‪..‬ية وض‪..‬حاها‪ ،‬وه‪..‬ذه الحال ‪.‬ةُ الذهني ‪.‬ةُ تحت‪..‬اج إلى ِّ‬
‫تبني الف‪..‬رد له‪..‬ا‪ ،‬لكي تت‪َ .‬‬
‫ٍ‬
‫معرفية تساعده في اتخاذ قراراته‪ ،‬واختي‪..‬ار النت‪..‬ائج‬ ‫ٍ‬
‫قدرات‬ ‫الثقةُ بالنفس والقناعة بما يمتلك من‬
‫‪.‬ف مع تعري‪ِ .‬‬
‫‪.‬ف ‪Rafiq and Ahmad ((1998:‬‬ ‫‪.‬ق ه‪..‬ذا التعري‪ُ .‬‬
‫‪.‬ول إليه‪..‬ا‪ .‬ويتف‪ُ .‬‬
‫ال‪..‬تي يريد الوص‪َ .‬‬
‫ك‬
‫ك ه ‪..‬ذه الحال‪. .‬ةَ الذهني‪. .‬ةَ (‪ )State of mind‬يمتل‪ُ . .‬‬
‫‪.‬ف ال ‪..‬ذي يمتل‪ُ . .‬‬
‫‪379‬وال ‪..‬ذي بيَّنا فيه أن الموظ ‪َ .‬‬
‫ِ‬
‫الذهنية للتمكين‪ ،‬والتي تشتمل‬ ‫ِ‬
‫الحالة‬ ‫خصائص‬ ‫نطلق عليها‬
‫َ‬ ‫الخصائص يمكن أن‬ ‫مجموعة من‬
‫َ‬ ‫َ‬
‫على‪:‬‬
‫‪ .1‬الشعور بالسيطرة والتحكم في أدائه للعمل بشكل كبير‪.‬‬
‫‪ .2‬ال‪.. .‬وعي واإلحس‪.. .‬اس بإط‪.. .‬ار العمل الكامل (أي األعم‪.. .‬ال واألش‪.. .‬ياء ال‪.. .‬تي ت‪.. .‬دور في ذلك‬
‫العمل الخاص الذي يقوم به الموظف)‪.‬‬
‫‪ .3‬المساءلة والمسؤولية عن نتائج أعماله‪.‬‬
‫‪ .4‬المش ‪..‬اركة في تحمل المس ‪..‬ؤولية فيما يتعلق ب ‪..‬أداء الوح ‪..‬دة‪ ،‬أو ال ‪..‬دائرة‪ ،‬وح ‪..‬تى المؤسسة‬
‫التي يعمل بها‪.‬‬
‫مفهوم تمكين الع‪..‬املين يتمح‪..‬ور ح‪..‬ول إعط‪..‬اء الموظف‬
‫َ‬ ‫ويضيف المعاني (‪ )2008‬أن‬
‫ص‪..‬الحية وحرية أك‪..‬بر في مج‪..‬ال الوظيفة المح‪..‬ددة ال‪.‬تي يق‪..‬وم بها من ناحي‪..‬ة‪ ،‬ومن ناحية أخ‪..‬رى‬
‫منحه حرية المش‪..‬اركة ‪H‬واب‪..‬داء ال‪..‬رأي في أم‪..‬ور في س‪..‬ياق الوظيف‪..‬ة‪ ،‬باإلض‪..‬افة إلى منحه الحرية‬
‫‪.‬دات فردي‪.ٍ . .‬ة يمتلكها الف‪ُ . .‬‬
‫‪.‬رد ل‪.. .‬دوره وعالقاته‬ ‫‪.‬برز كمعتق‪ٍ . .‬‬
‫في تحديد كيفية تنفي‪.. .‬ذه لعمل‪.. .‬ه‪ ،‬وه‪.. .‬ذا ي‪ُ . .‬‬
‫بمنظمته‪.‬‬

‫أهمية التمكين ‪Empowerment Importance‬‬

‫الحافز الرئيس لالهتمام‬
‫َ‬ ‫أسبابا عديدةً لالهتمام بالتمكين‪ ،‬إال أن‬
‫ً‬ ‫حدد المختصون‬
‫المتص‪..‬اعد ب‪..‬التمكين كما ي‪..‬راه ك‪ٌ .‬ل من (‪ Hill & Huq .)1041-1025 .:2004‬هو التح‪..‬رك‬
‫نحو الج ‪.. .‬ودة‪ ،‬وبالتحديد نحو إدارة الج ‪.. .‬ودة الش ‪.. .‬املة (‪ )Total Quality Management‬من‬
‫خالل تط‪..‬وير ثقافة الج‪..‬ودة‪ ،‬ومن خالل مش‪..‬اركة جميع الع‪..‬املين وال‪..‬تزامهم ب‪..‬التطوير المس‪..‬تمر‬

‫‪183‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪.‬دث إالّ من خالل مش‪.. .‬اركة‬

‫للوص‪.. .‬ول إلى رضى الزب‪.. .‬ائن‪ ،‬والتط‪.. .‬وير المس‪.. .‬تمر ال يمكن أن يح‪َ . .‬‬
‫العاملين‪ ،‬وتحملهم المسؤولية‪ ،‬والمشاركة باتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪.‬روريا لزي ‪.. .‬ادة الفعالية اإلنتاجية من‬
‫ً‬ ‫أما أفن ‪.. .‬دي (‪ )23-19 . . .:2003‬فقد اعت ‪.. .‬بره ض ‪. .‬‬
‫خالل س‪.. . . .‬عي المنظمة الس‪.. . . .‬تخراج أقصى طاق‪.. . . .‬ات الع‪.. . . .‬املين ل‪.. . . .‬ديها والحص‪.. . . .‬ول على أفضل‬
‫‪.‬دم ٍ‬
‫منظم في‬ ‫عام باعتباره جزءا من خط‪.ٍ .‬ة كلي‪.ٍ .‬ة إلح‪..‬راز تق‪ٍ .‬‬ ‫بشكل ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ظ ُر إلى التمكين‬ ‫وين َ‬
‫إبداعاتها‪ُ ،‬‬
‫ً‬
‫مجاالت الفاعلية اإلنتاجية ‪H‬وادارة الجودة وخدمة العميل واستمرارية التطوير‪.‬‬
‫وأش‪..‬ار (‪ Bourke (1998: 46-52‬إلى أن التمكين يع‪..‬ود بالفوائد على الع‪..‬املين ألنه‬
‫يجعلهم يش‪..‬عرون ب‪..‬أنهم يق‪..‬دمون أفضل لمؤسس‪..‬اتهم‪ ،‬ما ي‪..‬ؤدي إلى زي‪..‬ادة اإلنتاجي‪..‬ة‪H ،‬واعط‪..‬ائهم‬
‫الشعور بالوجود واالحتراف‪.‬‬
‫كما رأى (‪ Potochny )3-1 :1998‬أن تمكين العاملين المؤهلين أو أصحاب‬
‫الكفاءة سيؤدي إلى توصيل خدمة مميزة واستثنائية في معظم األسواق التنافسية؛ وبالتالي‬
‫مضاعفة األرباح‪ ،‬كما أشار إلى أن التمكين هو األداة التي سوف تزيد العائد وتطور العاملين‬
‫في المستوى األدنى من الهرم الوظيفي‪ ،‬ما يساهم في تحسين اإلنتاجية والجودة‪ .‬ويضيف أن‬
‫التمكين هو أفضل طريقة لخلق عالقة جيدة ودائمة بين العاملين والزبائن‪.‬‬
‫وأض ‪..‬اف (‪Bowen & Lawler .)40-31 . :1992‬أن أهمية التمكين تت ‪..‬أتي من‬
‫‪.‬داف مؤسس‪ٍ .‬‬
‫‪.‬ية ال يمكن تحقيقها دون إش‪..‬راك الع‪..‬املين فيه‪..‬ا‪ ،‬حيث ي‪..‬بين‬ ‫خالل الس‪..‬عي لتحقيق أه‪ٍ .‬‬
‫‪.‬ق لتمكين الع ‪..‬املين‪ ،‬إنما فعل ‪..‬وا ذلك ألنهم‬
‫‪.‬اء األعم ‪..‬ال ال ‪..‬ذين مهَّدوا الطري ‪َ .‬‬
‫أن الم ‪..‬ديرين ورؤس ‪َ .‬‬
‫أدرك‪..‬وا أن هن‪.‬اك أه‪..‬دافاً مؤسس‪..‬ية ال يمكن تحقيقها دون إش‪.‬راك الع‪.‬املين فيه‪..‬ا‪ ،‬فالمنظمة تحت‪.‬اج‬
‫إلى معلوم‪..‬اتهم وخ‪..‬براتهم ومه‪..‬اراتهم وك‪..‬ذلك إلى جه‪..‬ودهم المش‪..‬تركة من أجل تحقيق أه‪..‬دافها‪.‬‬
‫َّ‬
‫الممكنة بحاجة إلى أه ‪..‬داف واض ‪..‬حة ‪H‬وادارة حاس ‪..‬مة‪ ،‬ونقطة االنطالق في ذل ‪..‬ك‪ ،‬هي‬ ‫والمنظمة‬
‫عن ‪..‬دما يب‪.. .‬دأ الم‪.. .‬ديرون والرؤس‪.. .‬اء إعط ‪..‬اء وقت لوضع أه ‪..‬داف مؤسس ‪..‬ية‪ ،‬والتفك‪.. .‬ير في إس ‪..‬هام‬
‫التمكين في إحراز هذه األهداف‪.‬‬
‫وأكد (‪Argyris .)105-98 .:1998‬على أن التمكين يسهم في زيادة االنتماء الداخلي‬
‫بالنس ‪..‬بة للموظ ‪..‬ف‪ ،‬كما يس ‪..‬هم في زي ‪..‬ادة انتمائه للمه ‪..‬ام ال ‪..‬تي يق ‪..‬وم بها وزي ‪..‬ادة انتمائه للمؤسسة‬

‫‪184‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ص ‪.‬لةٌ لرغبته في العمل مما ي‪..‬ؤدي إلى‬

‫ولفريق العمل ال‪..‬ذي ينتمي ل‪..‬ه‪ .‬وزي‪..‬ادة االنتم‪..‬اء هي مح ِّ‬
‫تناقص معدل دوران العمل‪.‬‬
‫وأضاف ك ٌل من (‪ Bowen & Lawler .)40-31 .:1992‬أيضاً بأن التمكين يؤدي‬
‫إلى تطوير مستوى أداء الموظف‪ ،‬ورفع مستوى الرضى لدي‪..‬ه‪ .‬وفك‪.‬رة تحس‪..‬ين أداء الم‪..‬وظفين‬
‫‪.‬لة مهم‪.ٍ .‬ة تقف خلف ب‪..‬رامج التمكين‪ ،‬فتحس‪..‬ين نوعية‬
‫ذات أهمي‪.ٍ .‬ة كق‪..‬و ٍة دافع‪.ٍ .‬ة‪ ،‬ومحص‪ٍ .‬‬
‫هي فك‪..‬رةٌ ُ‬
‫األداء وخاصة في مؤسس ‪..‬ات الخ ‪..‬دمات بواس ‪..‬طة ب ‪..‬رامج التمكين ُي َع‪.ُّ .‬د ع ‪..‬امالً من عوامل نج ‪..‬اح‬
‫هذه المؤسسات‪.‬‬
‫وأض ‪..‬اف ك ‪ٌ .‬ل من (‪ Brown & Harvey (2006: 241‬على أن تمكين الع ‪..‬املين هو‬
‫الفرق بين النجاح والفشل على المدى الطويل‪.‬‬
‫كما أكد ك ‪ٌ .‬ل من (‪ Boonze & Kurtz (1998: 32-45‬على ما ص ‪..‬رحت به دائ ‪..‬رة‬
‫العمل األميركية عن أن العم‪..‬ال الممك‪..‬نين غالب ‪.‬اً ما يك‪..‬ون العائد واألرب‪..‬اح لمنظم‪..‬اتهم أك‪..‬ثر من‬
‫العمال غير المم ّكنين‪ ،‬وبيَّنا أيضاً على أن التمكين يأتي في مقدمة جهود تطوير الجودة‪.‬‬
‫أما أفندي (‪ )26-20 :2003‬فيحصر أهميته بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬حاجة المنظمة إلى أن تكون أكثر استجابة للسوق‪.‬‬
‫‪ .2‬تخفيض عدد المستويات اإلدارية في الهياكل التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .3‬الحاجة إلى ع‪.. . . .‬دم انش‪.. . . .‬غال اإلدارة العليا ب‪.. . . .‬األمور اليومية وتركيزها على القض‪.. . . .‬ايا‬
‫اإلستراتيجية طويلة األجل وتسريع اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .4‬الحاجة إلى االستغالل األمثل لجميع الموارد المتاحة خاصة الم‪..‬وارد البش‪.‬رية للحف‪.‬اظ‬
‫على تطوير المنافسة‪.‬‬
‫‪ .5‬أهمية سرعة اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .6‬إطالق قدرات األفراد اإلبداعية والخالَّقة‪.‬‬
‫‪ .7‬توفير المزيد من الرضى الوظيفي والحفز واالنتماء‪.‬‬
‫‪ .8‬الح ‪.ُّ . .‬د من تك ‪.. .‬اليف التش ‪.. .‬غيل بالتقليل من ع ‪.. .‬دد المس ‪.. .‬تويات اإلدارية غ ‪.. .‬ير الض ‪.. .‬رورية‬
‫ووظائف األفراد‪.‬‬

‫‪185‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫إعطاء األفراد مسؤولية أكبر‪ ،‬وتمكينهم من اكتساب إحساس أكبر بانجاز عملهم‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫‪.9‬‬
‫ٍ‬
‫رئيس‬ ‫‪.‬تركز بش ‪ٍ .‬‬
‫‪.‬كل‬ ‫‪.‬داف الرئيس‪. .‬ةَ للتمكين‪ ،‬ت ‪ُ .‬‬ ‫كما أكد المع ‪..‬اني (‪ )2008‬على َّ‬
‫أن األه ‪َ .‬‬
‫على األمور المهمة اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬رفع الجودة وزيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .2‬تحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ .3‬تحقيق أهداف مؤسسية‪.‬‬
‫‪ .4‬زيادة االنتماء الداخلي‪.‬‬
‫‪ .5‬تطوير مستوى األداء‪.‬‬
‫‪ .6‬رفع مستوى رضى الموظفين وتحقيق التميز‪.‬‬

‫االهتمام التاريخي بالتمكين ‪Empowerment Historical Interest‬‬

‫‪.‬وم التمكين من المف ‪.. . .‬اهيم المعاص ‪.. . .‬رة في الفكر اإلداري وال ‪.. . .‬تي ت ‪.. . .‬رتقي‬
‫عتب‪.ُ . . .‬ر مفه ‪ُ . . .‬‬
‫ُي َ‬
‫بالعنصر البش ‪.. . .‬ري في المنظمة المعاص ‪.. . .‬رة إلى مس ‪.. . .‬تويات راقية من التع ‪.. . .‬اون وروح الفريق‬
‫والثقة ب ‪..‬النفس واإلب ‪..‬داع والتفك ‪..‬ير المس ‪..‬تقل وروح المب ‪..‬ادرة (‪Buchanan and Huczynski,‬‬
‫‪.)2004: 268‬‬
‫‪.‬وم التمكين المعاصر يتبل ‪.. . . . .‬ور في أدبي ‪.. . . . .‬ات اإلدارة‪ ،‬وفي ممارسة بعض‬
‫ب ‪.. . . . .‬دأ مفه ‪ُ . . . . .‬‬
‫المؤسس ‪.. .‬ات في البيئة الغربية بعد التس ‪.. .‬عينيات من الق ‪.. .‬رن العش ‪.. .‬رين وبالت ‪.. .‬الي فلم يظهر فك ‪.ُ . .‬ر‬
‫‪.‬اجئ‪H ،‬وانما ظهر نتيج‪.‬ةَ عملي‪.ٍ .‬ة تراكمي‪.ٍ .‬ة وتطوري ٍ‪.‬ة ع‪..‬بر ما يزيد عن مائة ع‪..‬ام‬ ‫ٍ‬
‫بشكل مف‪ٍ .‬‬ ‫التمكين‬
‫من التطور في الفكر اإلداري بمفاهيمه المختلفة بشكل عام (ملحم‪.)13 :2006 ،‬‬
‫على ال‪.. .‬رغم من ظه‪.. .‬ور اإلدارة ٍ‬
‫كعلم مس‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬تقل له قواع‪.ُ . .‬ده وأص‪.. .‬ولُه مع ب‪.. .‬دايات الق‪.. .‬رن‬
‫‪.‬دارس‬
‫العش ‪..‬رين من خالل الم ‪..‬دارس الكالس ‪..‬يكية ثم الس ‪..‬لوكية والنظري ‪..‬ات الحديث ‪..‬ة‪ ،‬إال أن الم ‪َ .‬‬
‫اإلداري‪. .‬ةَ األولى اهتمت بتأهيل الف ‪..‬رد ألداء المه ‪..‬ام المكلف بها من خالل تدريبه على العمل أو‬
‫تحديد مهامه بدقة أو وضع تعليم‪.. . . . .‬ات وأنظمة تس‪.. . . . .‬اعده على أداء عمله دون إعطائه مج‪.. . . . .‬االً‬

‫‪186‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫للتفك‪.. .‬ير أو اتخ‪.. .‬اذ ابسط الق‪.. .‬رارات فيما يتعلق بعمل‪.. .‬ه‪ ،‬ومن دون االهتم‪.. .‬ام بالج‪.. .‬انب النفسي أو‬
‫اإلنساني الذي يشعره بالقدرة على التأثير في المنظمة‪.‬‬
‫فمدرس‪. . .‬ةُ اإلدار ِة العلمي ‪.ِ . .‬ة بل ‪.. .‬ورت فلس ‪.. .‬فَتها في كت ‪.. .‬اب (‪ )Fredrick Taylor‬تحت‬
‫عن‪..‬وان‪ :‬مب‪..‬ادئ اإلدارة العلمية وال‪..‬ذي ُس‪.‬مي ب‪..‬أبي اإلدارة العلمي‪..‬ة‪ .‬حيث وضع ت‪..‬ايلور منهجي‪.‬ةً‬
‫لتصميم طريقة تنفيذ العامل للعمل المسند إليه وتدريبه على االلتزام بها‪.‬‬
‫ثم ج ‪..‬اءت النظري‪. .‬ةُ اإلداري‪. .‬ةُ على يد (‪ )Henri Fayol‬وال ‪..‬ذي ع ‪..‬رض أربع‪. .‬ةَ عش ‪.َ .‬ر‬
‫‪.‬دءا ترك‪..‬زت على تحقيق الض‪..‬بط والنظ‪..‬ام والثب‪..‬ات وأهمل موض‪..‬وع مش‪..‬اركة العامل ‪H‬واب‪..‬داء‬ ‫مب‪ً .‬‬
‫الرأي أو حرية التصرف‪.‬‬
‫األلماني (‪)Max Weber‬‬ ‫المفكر‬
‫ُ‬ ‫وهذا تكرر في النظرية البيروقراطية التي قدمها‬
‫ُ‬
‫والذي سعى لجعل المنظمة نظام عقالني من خالل وضع القوانين الرسمية وتقسيم العمل‬
‫وتوضيح التسلسل الرئاسي وسيطرة األنظمة والقواعد المكتوبة لتحديد واجبات العاملين‬
‫ووضع اإلجراءات لتحديد أسلوب التصرف في ظروف العمل المختلفة‪ ،‬فأهمل مبادئَ‬
‫التمكين التي تُ ِّ‬
‫رك ُز على إعطاء العاملين حرية التصرف واتخاذ القرار والذي حصره‬
‫باإلدارات العليا‪.‬‬
‫وعلى ال‪.. . .‬رغم من أن (‪ )Mary Parker Follett‬ق‪.. . .‬امت خالل نفس الف‪.. . .‬ترة بوضع‬
‫‪.‬اون وانس‪ٍ .‬‬
‫‪.‬جام دون‬ ‫أفكارها اإلنس‪..‬انية ح‪..‬ول تش‪..‬جيع الع‪..‬املين والم‪..‬ديرين على العمل بتواف‪ٍ .‬‬
‫ق وتع‪ٍ .‬‬
‫سيطر ِة ٍ‬
‫جهة على أخ‪.‬رى‪ ،‬والتأكيد على أهمية الحري‪.‬ة‪H ،‬واب‪.‬داء ال‪.‬رأي والتع‪..‬اون لتحقيق أه‪.‬داف‬
‫عملي بالمس ‪.. .‬توى المطل ‪.. .‬وب‪Jick &( .‬‬
‫ٍ‬ ‫‪.‬ار لم تتح ‪.. .‬ول إلى واق ‪.ٍ . .‬ع‬
‫المنظم ‪.. .‬ة‪ ،‬إال أن ه ‪.. .‬ذه األفك ‪َ . .‬‬
‫‪)Peipert, 2003: 22-28‬‬
‫اختالف بين التمكين والنظري ‪.. .‬ات التقليدي ‪.. .‬ة‪ ،‬ألن‬ ‫ٌ‬ ‫وي ‪.. .‬رى المع ‪.. .‬اني (‪ )2008‬أنه يوجد‬
‫ه‪..‬ذه النظري‪..‬ات تنظر إلى الف‪..‬رد العامل كآل‪.ٍ .‬ة يجب َبرمجتُ‪..‬هُ بالطريقة المثلى إلعط‪..‬اء أك‪..‬بر ق‪ٍ .‬‬
‫‪.‬در‬
‫‪.‬اني‪ ،‬وذلك لس‪.. .‬يطرة‬‫ممكن من اإلنت‪.. .‬اج وزي‪.. .‬ادة الكف‪.. .‬اءة والج‪.. .‬ودة فقط وبعي‪.ً . .‬دا عن أي بع‪.ٍ . .‬د إنس‪ٍ . .‬‬
‫ٍ‬
‫المفاهيم المادية بتلك الفترة‪.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫والمفاهيم اإلداري ُة المتصل ُة به‬

‫ُ‬ ‫التمكين‬
‫ُ‬
‫‪Empowerment & Management Concepts Related‬‬
‫حظي موضوعُ التمكين باهتمام ٍ‬
‫كبير من قبل العديد من الباحثين منذ بداية التسعينات‬ ‫َ‬
‫عصر التمكين‪،‬‬
‫ُ‬ ‫من القرن العشرين‪ ،‬ما حدا ببعض الباحثين إلى تسمية عصر التسعينيات بأنه‬
‫الشديد بين الباحثين قائماً‬
‫ُ‬ ‫والتناقض‬
‫ُ‬ ‫الغموض‬
‫ُ‬ ‫إال أنه رغم تعدد البحوث والدراسات ال يزال‬
‫حول مفهوم تمكين العاملين‪ ،‬وعالقته بمفاهيم إدارية أخرى مثل المشاركة ‪،Participation‬‬
‫واإلرتباط ‪ ،Involvement‬والتفويض ‪ ،Delegation‬واإلثراء الوظيفي ‪.Job Enrichment‬‬
‫البعض يستخدم هذه‬
‫َ‬ ‫وأشار (‪Cotton (1993‬كما أورد (‪َّ Lashley )45 :2001‬‬
‫أن‬
‫متباد ٍل‪ .‬ويرى (‪ Bowen & Lawler )83-73 :1995‬أن هذه المفاهيم‬ ‫ٍ‬
‫بشكل َ‬ ‫العبارات‬
‫هي أشكال مختلفة للتمكين والتي ُي ََّ‬
‫مك ُن بها العاملون ليتخذوا القرارات التي صنعها‬
‫المسئولون‪.‬‬
‫وكما أورد (‪ )Lashley, 2001: 43‬أن نقطة البداية له‪.. . .‬ذه المف‪.. . .‬اهيم ك‪.. . .‬انت تتمثل‬
‫بمفه ‪..‬ومي‪ .‬المش ‪..‬اركة واإلرتب ‪..‬اط ‪ ،Involvement‬والل ‪..‬ذان ب ‪..‬دءا منذ الث ‪..‬ورة الص ‪..‬ناعية به ‪..‬دف‬
‫زيادة الدافعية واالل‪..‬تزام وبالت‪..‬الي تحس‪..‬ين األداء (‪ ،)Hayman & Mason, 1995‬حيث بيَّن (‬
‫‪ )Foy’s, 1994‬أن بداية االهتم‪..‬ام والكتابة عن المش‪..‬اركة ب‪..‬دأ في ع‪..‬ام ‪ 1970‬وعن االنخ‪..‬راط‬
‫‪ 1980‬وعن التمكين ‪ .1990‬وتالياً ملخص لهذه المفاهيم وعالقتها بالتمكين‪:‬‬

‫ِ‬
‫السلطة ُ‪Empowerment & Authority Delegation‬‬ ‫وتفويض‬
‫ُ‬ ‫(‪ )1‬التمكين‬
‫يس ‪.. .‬تخدم البعض تف ‪.. .‬ويض الس ‪ِ . .‬‬
‫‪.‬لطة باعتب ‪.. .‬اره مرادفًا للتمكين‪ ،‬ولكن ‪Thomas and‬‬ ‫َ‬ ‫ُ‬
‫‪.‬زء من عملية التمكين‬
‫(‪ ,Velthouse (1990: 666-681‬نظ‪.. .‬روا إلى التف‪.. .‬ويض على أنه ج‪ٌ . .‬‬
‫ومرحلة ابتدائية من مراحله‪.‬‬

‫‪188‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وبين (‪ Conger and Kanungo . . )p. 475 . . ,1988‬أن تف‪.. .‬ويض الس‪ِ . .‬‬
‫‪.‬لطة يع‪.. .‬ني‬ ‫َ‬
‫تخوي ‪.َ .‬ل ج ‪..‬ز ٍء من الص ‪..‬الحيات إلى اآلخ ‪..‬رين‪ ،‬لتس ‪..‬هيل عملي ‪..‬ات التنفيذ للوص ‪..‬ول إلى العملي ‪..‬ات‬
‫التنفيذية‪.‬‬
‫وفي الواقع أن التمكين يختلف عن التف‪.. .‬ويض كما بين (‪Dimitriades, 2001: 19-‬‬
‫تفويض السلطة يعني "تخوي َل جز ٍء من الصالحيات إلى اآلخ‪..‬رين لتس‪..‬هيل عملية‬
‫َ‬ ‫‪ )28‬حيث إن‬
‫التنفيذ والوصول إلى األهداف التنظيمية‪ ،‬وال‪..‬ذي يمكن اس‪..‬تردادها في أي وقت‪ ،‬وض‪..‬من أس‪ٍ .‬‬
‫‪.‬س‬
‫‪.‬راد مس‪.. . .‬ئولين عن إنج‪.. . .‬از أعم‪.. . .‬الهم‬ ‫‪.‬مية مح‪ٍ . . .‬‬
‫‪.‬ددة‪ ،‬بعكس التمكين حيث يبقي األف‪ُ . . .‬‬ ‫وقواع‪.َ . . .‬د رس‪ٍ . . .‬‬
‫والمحاسبة على نتائجها"‪.‬‬
‫وأش ‪..‬ار ‪ Lashley‬كما ج ‪..‬اء في ملحم (‪ . )31 . :2006‬إلى أن عملية التف ‪..‬ويض تفتقد‬
‫لمتطلب‪..‬ات أساس‪..‬ية ال تت‪..‬وافر إال في التمكين‪ ،‬مثل الش‪..‬عور ال‪..‬ذاتي بالمس‪..‬ؤولية‪ ،‬والثقة ب‪..‬النفس‪،‬‬
‫وقيمة ال ‪..‬واجب المن ‪..‬اط ب ‪..‬الموظف‪ ،‬ومس ‪..‬توى ت ‪..‬أثير الموظ ‪..‬ف‪ ،‬وت ‪..‬أثير العمل في تحقيق نت ‪..‬ائج‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وشعور الموظف باالستقاللية وحرية التصرف‪.‬‬
‫‪.‬ام للتمكين يش‪..‬مل العدي‪.َ .‬د من المف‪..‬اهيم وال‪..‬تي‬
‫‪.‬ار الع‪َ .‬‬
‫وي‪..‬رى (المع‪..‬اني‪ )2008 ،‬أن اإلط‪َ .‬‬
‫من ض‪.. .‬منها التف‪.. .‬ويض ك‪.. .‬ون التمكين يس‪.. .‬عى لتأهيل الع‪.. .‬املين التخ‪.. .‬اذ الق‪.. .‬رارات بعد إعط‪.. .‬ائهم‬
‫الص ‪.. .‬الحيات‪ ،‬ويحملهم مس ‪.. .‬ؤوليةَ الق ‪.. .‬رارات المتخ ‪.. .‬ذة‪ ،‬ودون التفك ‪.. .‬ير مس ‪.. .‬بقاً باس ‪.. .‬تعادة ه ‪.. .‬ذه‬
‫ٍ‬
‫‪.‬الحيات للقي ‪..‬ام بأعم ‪..‬ال‬ ‫الص ‪..‬الحيات بعد إعطائها كما هو الح ‪..‬ال ب ‪..‬التفويض‪ ،‬وال ‪..‬ذي ُيعطي ص ‪.‬‬
‫مح‪.. . .‬ددة‪ ،‬وثم اس‪.. . .‬تعادة ه‪.. . .‬ذه الص‪.. . .‬الحيات بعد إتم‪.. . .‬ام العمل ودون تحمل مس‪.. . .‬ؤولية الق‪.. . .‬رارات‬
‫المتخذة‪.‬‬

‫(‪ )2‬التمكين والمشارك ُة ‪Empowerment & Participation‬‬

‫بعض الب ‪..‬احثين بين التمكين والمش ‪..‬اركة والمف ‪..‬اهيم المرادفة له ‪..‬ا‪ ،‬وذلك لوج ‪..‬ود‬
‫يخل ‪.‬طُ ُ‬
‫‪.‬ددة له‪..‬اوالتي لها اس‪..‬تجابات مختلفة من قبل الع‪..‬املين والم‪..‬ديرين (‪)Cotton, 1993‬‬ ‫‪.‬ول متع‪ٍ .‬‬
‫أص‪ٍ .‬‬
‫ٍ‬
‫رئيس‬ ‫البعض أن المشاركة تع‪..‬ني بش‪ٍ .‬‬
‫‪.‬كل‬ ‫ُ‬ ‫إال أنها تبقى الخطوةُ األوليةُ لتمكين العاملين‪ .‬ويعتبر‬
‫ِ‬
‫بالمعلومات‪.‬‬ ‫المشاركةَ‬

‫‪189‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫عرف (‪ .Marchington et al )1992‬مشاركةَ العاملين وكما ورد في (‬

‫وكما َّ‬
‫‪ )Lashley, 2001: 49‬بأنها المظلةُ التي تحتوي كافةَ األشكال من تأثيرات العاملين‪،‬‬
‫كالمساومة الجماعية‪ ،‬وانخراط العاملين الذي يؤدي الى التزامهم‪ ،‬والى الديمقراطية‬
‫الصناعية التي تعكس الممارسات التي تهدف الى زيادة حقوق العاملين بالمشاركة باتخاذ‬
‫القرارات‪.‬‬
‫واإلثراء الوظيفي ‪Empowerment & Enrichment‬‬
‫ُ‬ ‫(‪ )3‬التمكين‬
‫ُ‬
‫عرف‪.. . .‬هُ ‪Buchanan and‬‬
‫التمكين مرادفًا لإلث ‪.. .‬راء ال‪.. . .‬وظيفي وال‪.. . .‬ذي َّ‬
‫َ‬ ‫البعض‬
‫ُ‬ ‫اعت‪.. . .‬بر‬
‫(‪ Hucznski (2004: 265‬بأنه تقني ‪.‬ةٌ تعمل على توس‪..‬عة مهم‪..‬ات العامل لرفع حاجة الع‪..‬املين‬
‫للرض‪.. . .‬ى‪ ،‬ولتحس‪.. . .‬ين المحف‪.. . .‬زات وبالت‪.. . .‬الي زي‪.. . .‬ادة اإلنج‪.. . .‬ازات‪ .‬وأض‪.. . .‬اف ‪Buchanan and‬‬
‫‪.‬راء‬
‫‪ Hucznski‬بأنه خالل تس‪.. . .‬عينات الق ‪.. . .‬رن الماضي اعتم‪.. . .‬دت العدي ‪.ُ . . .‬د من المنظم‪.. . .‬ات اإلث ‪َ . . .‬‬
‫‪.‬وظيفي كما‬ ‫‪.‬راء ال‪. .‬‬
‫‪.‬وظيفي لتط‪.. .‬وير ج‪.. .‬ودة األعم‪.. .‬ال من خالل التمكين‪ ،‬على اعتب‪.. .‬ار أن اإلث‪َ . .‬‬ ‫ال‪. .‬‬
‫َ‬ ‫َ‬
‫تنوعا في المه‪..‬ام‪ ،‬باإلض‪..‬افة إلى منح العامل‬ ‫ي ِّ ِ‬
‫عرفانه هو إعادةُ تصميم الوظائف بحيث تتضمن ُ‬ ‫ُ‬
‫االس‪.. .‬تقاللية والحرية في الت‪.. .‬أثير‪ /‬التحكم على وظيفت‪.. .‬ه‪ ،‬وتحديد كيفية تنفي‪.. .‬ذها والقي‪.. .‬ام بالرقابة‬
‫الذاتية ألعمال ‪..‬ه‪ ،‬عالوة على حص ‪..‬وله على معلوم ‪..‬ات عن نت ‪..‬ائج أعماله واتص ‪..‬اله المباشر بمن‬
‫يس‪..‬تخدم نت‪..‬ائج وظيفت‪..‬ه‪ .‬إال َّأنه نظري ‪.‬اً وبالتجربة العملية لإلث‪..‬راء ال‪..‬وظيفي ال‪..‬وقت الح‪..‬الي ب‪..‬ات‬
‫استعما ُل هذا المصطلح محدوداً ولم يعد يحمل الحداثةَ‪.‬‬
‫الوظيفي يهدف الى توسعة‬ ‫اإلثراء‬
‫َ‬ ‫وأضاف (‪ Dimitriades .)28-19 .:2001‬أن‬
‫َ‬
‫األعمال التي يقوم بها العاملون بتوكيلهم مهام جديدة‪ ،‬وليس ك‪..‬التمكين ال‪..‬ذي يعمل على توس‪..‬عة‬
‫ٍ‬
‫أعمال أخرى‪.‬‬ ‫محتوى العمل نفسه بزيادة تفاعالته واعتماده على‬

‫الملخص‬

‫تناول هذا الفصل موضوع التمكين‪ ،‬كاحد القضايا اإلدارية المعاصرة‪ ،‬وبعد توضيح‬
‫مفهومه تم بيان أهميته التي تنطلق أساساً نتيجة عالقته بالعنصر البشري أو الموارد البشرية‬

‫‪190‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ٍ‬
‫حاسم في نجاح أو‬ ‫الثمينة وكيفية تفعيل طاقاتها وقدراتها ومواهبها‪ ،‬وأيضاً لما له من ٍ‬
‫دور‬
‫فشل تطبيقات إدارة الجودة الشاملة بالمنظمات‪.‬‬
‫تع‪.. .‬ني كلمة التمكين لغ‪.. .‬ة‪ ،‬التقوية أو التعزيز أو األس‪.. .‬تطاعة على فعل الش‪.. .‬يء أو منح‬
‫الس‪..‬لطة الرس‪..‬مية أو الق‪..‬وة القانونية أو إعط‪..‬اء ق‪..‬وة ش‪..‬رعية لش‪..‬خص م‪..‬ا‪ ،‬وأش‪..‬ار بعض الب‪..‬احثين‬
‫إلى أن التمكين يتض‪.. .‬من ممارس ‪..‬ات ك‪.. .‬إثراء الوظيف‪.. .‬ة‪ ،‬وف‪.. .‬رق العمل الذاتي‪.. .‬ة‪ ،‬واس‪.. .‬تقاللية ف‪.. .‬رق‬
‫‪.‬تعداد من ِقبل الف‪..‬ر ِد‪ ،‬لكي‬
‫تبني واس‪ٍ .‬‬ ‫العم‪..‬ل‪ ،‬وكما أن التمكين هو حال‪.‬ةٌ ذهني‪.‬ةٌ داخلي‪.‬ةٌ تحت‪..‬اج إلى ِّ‬
‫‪.‬درات معرفي ‪.ٍ .‬ة تس ‪ُ .‬‬
‫‪.‬اعدهُ في اتخ ‪..‬اذ قرارات ‪..‬ه‪،‬‬ ‫تت ‪..‬وافر له الثق‪. .‬ةُ ب ‪..‬النفس‪ ،‬والقناع‪. .‬ةُ بما يمتلك من ق ‪ٍ .‬‬
‫واختيار النتائج التي يريد أن يصل إليها"‪.‬‬
‫‪.‬وم التمكين المعاصر يتبل ‪.. . . . .‬ور في أدبي ‪.. . . . .‬ات اإلدارة‪ ،‬وفي ممارسة بعض‬
‫ب ‪.. . . . .‬دأ مفه ‪ُ . . . . .‬‬
‫المؤسس ‪..‬ات في البيئة الغربية بعد تس ‪..‬عينيات الق ‪..‬رن العش ‪..‬رين وبالت ‪..‬الي فلم يظهر فك ‪.ُ .‬ر التمكين‬
‫‪.‬اجئ‪H ،‬وانما ظهر نتيج ‪. .‬ةَ عملي‪.ٍ . .‬ة تراكمي‪.ٍ . .‬ة وتطوري‪.ٍ . .‬ة ع‪.. .‬بر ما يزيد عن مائة ع‪.. .‬ام من‬ ‫بش‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬كل مف‪ٍ . .‬‬
‫التطور في الفكر اإلداري بمفاهيمه المختلفة بشكل عام‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة للمناقشة‬

‫عرف بلغتك الخاصة‪ ،‬وبشكل مفصل كالً مما يلي‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ ‬التمكين‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬التميز‪.‬‬
‫‪ ‬التفويض‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلثراء الوظيفي‪.‬‬
‫يشير أحد التعريفات إلى أن التمكين هو سياق إدراكي وحالة ذهنية‪ ،‬وبالتالي فإن‬ ‫‪.2‬‬
‫الفرد الذي يمتلك هذه الحالة الذهنية يمتلك مجموعة من الخصائص يطلق عليها‬
‫خصائص الحالة الذهنية للتمكين‪ .‬بين هذه الخصائص؟‬
‫حدد أهمية التمكين للمنظمات ولألفراد؟‬ ‫‪.3‬‬
‫ما هي األهداف الرئيسية للتمكين؟‬ ‫‪.4‬‬
‫بين الدور الرئيس الذي يلعبه التمكين في المنظمات من أجل تحقيق الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫بين المراحل الرئيسية التي مر بها تطور مفهوم التمكين‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ما الفرق بين مفهوم التمكين وكل من‪ ،‬التفويض‪ ،‬والمشاركة‪ ،‬واإلثراء الوظيفي‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪192‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪193‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل العاشر‬
‫اتجاهات ومداخل التمكينا‬
‫‪Empowerment Directions & Approaches‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تم ّكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬
‫بيان اإلتجاهات أو المداخل المختلفة للتمكين‬ ‫‪.1‬‬
‫التمكين الهيكلي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التمكين النفسي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التمكين العملياتي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بيان مستلزمات التمكين‬ ‫‪.2‬‬
‫فهم مراحل تحقيق التمكين‬ ‫‪.3‬‬
‫بالتميز وبالجودة الشاملة‬
‫ّ‬ ‫بيان عالقة التمكين‬ ‫‪.4‬‬

‫‪194‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪195‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل العاشر‬
‫اتجاهات ومداخل التمكين‬
‫‪Empowerment Directions & Approaches‬‬

‫مقدمة ‪Introduction‬‬
‫ٍ‬
‫متعددة للتمكين إلى ظهور عدة اتجاهات‬ ‫المعرفة الناتج عن دراسة ٍ‬
‫أبعاد‬ ‫ِ‬ ‫تراكم‬ ‫أدى‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫في دراسة التمكين‪ ،‬سمحت للباحثين المعاصرين بتصنيفها‪ .‬فقد ظهر خالل العقدين األخيرين‬
‫الهيكلي‪ ،‬وهو (مدخ ٌل‬ ‫من القرن الماضي ُمدخالن رئيسان لدراسة التمكين‪ ،‬األو ُل‪ ،‬المدخ ُل‬
‫ُ‬
‫كلي) يركز على الممارسات التي تعمل على تفويض الصالحيات ومنح القوة أو أدوات القوة‬ ‫ٌ‬
‫من المستويات العليا بالهرم الوظيفي الى العاملين بالمستويات الدنيا والتي تساعد على‬
‫جزئي يركز على الحالة النفسية للفرد‪،‬‬ ‫النفسي‪ ،‬وهو مدخ ٌل‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫التمكين‬ ‫التمكين‪ ،‬والثاني‪ ،‬مدخ ُل‬
‫ٌ‬
‫ِ‬
‫المهام التي‬ ‫مواقف الفرد نحو‬
‫َ‬ ‫والذي يمكن تقديرها من خالل عدد من المدارك التي تعكس‬
‫ك هي (المعنى‪ ،‬والكفاءة‪ ،‬واالستقاللية‪ ،‬والتأثير)‪ .‬ولعب‬
‫يقوم بها في وظيفته‪ ،‬وهذه المدار ُ‬
‫كال المدخلين دوراً مهماً في تطور نظرية التمكين (‪Eylon & Bamberger, 2000: 354-‬‬
‫‪372; Spreitzer, 1995, 1996; Spreitzer, etal. 1997; Thomas & Velthouse,‬‬
‫‪.)1990‬‬
‫ويوجد مدخ ٌل ثالث للتمكين هو مدخ ُل العمليات ‪ Process Approach‬وال‪..‬ذي يتن‪..‬اول‬
‫ٍ‬
‫تمكين نفس‪.ٍ .‬ي للع‪..‬املين‪ ،‬وال‪..‬ذي يمكن تق‪..‬ديره من‬ ‫العالق ‪.‬ةَ بين التمكين الهيكلي وما ينتج عنه من‬
‫خالل ع‪.. .‬دد من الم‪.. .‬دارك ال ‪..‬تي تعكس م‪.. .‬دى التمكين ال ‪..‬ذي تم تحقيقه ل‪.. .‬دى الع‪.. .‬املين‪ .‬وفيما يلي‬
‫نستعرض هذه المداخل بشيء من التفصيل‪:‬‬

‫أوالً ‪ .‬المدخ ُل الهيكلي للتمكين ‪Approach Structural Empowerment‬‬

‫ُ‬
‫الهيكلي للتمكين على الظ ‪.. . .‬روف ال ‪.. . .‬تي تس ‪.. . .‬اعد على التمكين في بيئة‬ ‫ير ّكز الم ‪.. . .‬دخ ُل‬
‫ُ‬
‫العم ‪..‬ل‪ ،‬إال أن ه ‪..‬ذا الم ‪..‬دخل يركز على تمكين البن ‪..‬اء التنظيمي والسياس ‪..‬ات والعملي‪.. .‬ات وال‪.. .‬ذي‬

‫‪196‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫يختلف عن الم‪.. .‬دخل النفسي ال‪.. .‬ذي يركز على تفاعل الع‪.. .‬املين مع البن‪.. .‬اء التنظيمي والسياس‪.. .‬ات‬
‫والعمليات ‪H‬وادراكهم لها‪.‬‬
‫وبالتالي فإن مفه‪..‬وم التمكين الهيكلي اإلجتم‪..‬اعي ينص على أن الق‪..‬وة تس‪..‬كن بالتس‪..‬اوي‬
‫ب ‪..‬داخل األف ‪..‬راد وعلى كافة المس ‪..‬تويات في األنظمة المختلفة (‪.)Prasad, & Eylon, 2001‬‬
‫وبالت‪.‬الي ف‪.‬إن الع‪.‬املين في المس‪.‬تويات ال‪.‬دنيا من اله‪.‬رم ال‪.‬وظيفي يمكن تمكينهم إذا حص‪.‬لوا على‬
‫الفرصة والمعلوم ‪.. .‬ات وال ‪.. .‬دعم والم ‪.. .‬وارد‪ .‬وكما أن ج ‪.. .‬وهر مفه ‪.. .‬وم التمكين الهيكلي هو فك ‪.. .‬رة‬
‫المش‪.. .‬اركة ب‪.. .‬القوة بين الم‪.. .‬ديرين والع‪.. .‬املين‪ ،‬مع تحقيق ه‪.. .‬دف تن‪.. .‬ازل أص‪.. .‬حاب الق‪.. .‬وة والق‪.. .‬رار‬
‫للعاملين بالمستويات الدنيا من الهرم الوظيفي‪ ،‬عن قوتهم ومنحهم فرص اتخاذ القرارات ال‪..‬تي‬
‫تتعلق بمجال عملهم (‪.)Liden & Arad, 1996: 205-252‬‬
‫‪.‬التمكين من وجهة نظر الم ‪..‬دخل الهيكلي هو مش ‪..‬اركةٌ في مص ‪..‬ادر الق ‪..‬وة (مث ‪..‬ال ذلك‬
‫ُ‬ ‫ف‪.‬‬
‫السلطة الرس‪.‬مية أو المس‪.‬ؤولية عن م‪.‬وارد المؤسس‪.‬ة) وتوزي‪.‬عُ المس‪.‬ؤولية خالل سالسل القي‪.‬ادة‬
‫الوقت لإلدارات العليا‬
‫َ‬ ‫بالمنظمات إلى المستويات األدنى‪ ،‬ومشاركتهم بصناعة القرار ما يوفر‬
‫للتفكير إستراتيجياً وبشكل مبدع حول كيفية نقل المنظمة إلى األمام‪.‬‬
‫كما يركز هذا المدخل على كيفية قيام مستلزمات التمكين الهيكلي (أدوات القوة)‬
‫مثل‪( :‬القيادة الممكنة والعمليات الممكنة والثقافة الممكنة والمعرفة وفرق العمل وتوافر‬
‫تكنولوجيا اإلنتاج) على تعزيز القوة لدى األفراد ‪H‬وازالة الضعف في بيئة العمل‪ ،‬حيث إن‬
‫المؤسسات قد تغير سياساتها وعملياتها ‪H‬واجراءاتها وحتى تنظيمها من األعلى الى األسفل‪،‬‬
‫نحو إشراك العاملين في المستويات الدنيا من الهرم الوظيفي (‪Bowen & Lawler, 1995:‬‬
‫‪.)73-85‬‬
‫فعلى س‪.. .‬بيل المث‪.. .‬ال تس‪.. .‬تطيع المنظم ‪. .‬ةُ أن تُغ‪.. .‬ير ممارس‪.. .‬اتها لتس‪.. .‬مح للع‪.. .‬املين باتخ‪.. .‬اذ‬
‫الق‪..‬رارات بأنفس‪..‬هم لمعالجة المش‪..‬اكل الطارئة وبالت‪..‬الي ين‪..‬الون رضى ص‪..‬احب العمل والزب‪..‬ون‬
‫لتمكنهم من معالجة المش‪.. .‬كلة وتلبية المطل‪.. .‬وب بش‪.. .‬كل س‪.. .‬ريع ب‪.. .‬دالً من انتظ‪.. .‬ار الحص‪.. .‬ول على‬
‫‪.‬وث َّ‬
‫أن ًأيا من الممارس‪..‬ات الس‪..‬ابقة (السياس‪..‬ات‪،‬‬ ‫الموافقة الرس‪..‬مية من المس‪..‬ؤولين‪ .‬وأثبتت البح‪ُ .‬‬

‫‪197‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الحقيقي ي‪..‬أتي من خالل تفاعل ه‪..‬ذه‬ ‫‪.‬أثير‬

‫‪.‬أثير على التمكين‪ ،‬ولكن الت‪َ .‬‬
‫والعملي‪..‬ات والهيك‪..‬ل) لها ت‪ٌ .‬‬
‫َ‬
‫الممارسات فيما بينها (‪.)McDuffie, 1995: 197-220‬‬
‫الم‪..‬دخل إال أن بعض الممارس‪.‬ين يش‪.‬يرون إلى ح‪.‬االت تم‬ ‫ِ‬
‫وعلى ال‪.‬رغم من أهمي‪.‬ة ه‪.‬ذا ُ‬
‫بها توف ‪..‬ير ومنح أدوات الق ‪..‬وة‪ ،‬إال أن ذلك لم ي ‪ِ .‬‬
‫‪.‬ؤد إلى منحهم الش ‪..‬عور الفعلي ب ‪..‬التمكين في حين‬
‫‪.‬يئا من متطلب‪..‬ات التمكين في بيئة العمل إال‬ ‫‪.‬االت أخ‪..‬رى‪ ،‬وجد أن أف‪..‬راداً ال يملك‪..‬ون ش‪ً .‬‬
‫هن‪..‬اك ح‪ٌ .‬‬
‫‪.‬لوب وطريق‪.ِ .‬ة العم‪..‬ال المم ّك‪..‬نين‪ .‬وه‪..‬ذا التحديد س‪..‬اعد في ظه‪..‬ور‬
‫أنهم يش‪..‬عرون ويتص‪..‬رفون بأس‪ِ .‬‬
‫مدخل التمكين النفسي (‪.)Spreitzer, 2007. p.6‬‬
‫وي ‪.. . .‬رى (المع‪.. . .‬اني‪ )2008 ،‬أن أدوات الق‪.. . .‬وة على اختالف مس‪.. . .‬مياتها س‪.. . .‬واء ال‪.. . .‬تي‬
‫اقترحتها ك ‪.. . .‬انتر أو ادوات الق ‪.. . .‬وة (المس ‪.. . .‬تلزمات) ال ‪.. . .‬تي تم التط ‪.. . .‬رق لها اعاله‪ ،‬هي أدوات أو‬
‫مس ‪..‬تلزمات تع ‪..‬زز الق ‪..‬وة والفعالية الفردية ل ‪..‬دى الع ‪..‬املين كما تخفض الض ‪..‬عف‪ ،‬وخصوص ‪.‬اً اذا‬
‫اتيحت لها الفرصة والمعرفة والدعم والموارد‪.‬‬

‫ِ‪.‬‬
‫للتمكين ‪Approach Psychological Empowerment‬‬ ‫ثانياً‪ . .‬المدخ ُل النفسي‬
‫ِ‬
‫التمكين النفسي على الحالة النفس‪..‬ية للف‪..‬رد وليس على البن‪..‬اء االجتم‪..‬اعي‬ ‫يرك‪.ُ .‬ز م‪..‬دخ ُل‬
‫أو الممارس‪..‬ات اإلداري‪..‬ة‪ ،‬وعلى إحس‪ِ .‬‬
‫‪.‬اس الف‪..‬رد بش‪..‬عور الس‪..‬يطرة على عمل‪..‬ه‪ ،‬وفي ه‪..‬ذا يختلف‬
‫عن التمكين الهيكلي الذي يركز على توزيع القوة على العاملين في جميع المس‪..‬تويات‪ .‬فم‪..‬دخ ُل‬
‫التمكين‬
‫َ‬ ‫التمكين النفسي يركز على كيفية إدراك الع‪.. . . . . .‬املين لعملهم‪ ،‬وه‪.. . . . . .‬ذا الم‪.. . . . . .‬دخ ُل ُي‪ِ . . . . . .‬‬
‫‪.‬بر ُز‬
‫األفراد ألدوارهم وعالقتهم بمنظماتهم (‪.)Spreitzer, 2007: 6‬‬ ‫ُ‬ ‫ٍ‬
‫فردية يمتلكها‬ ‫ٍ‬
‫كمعتقدات‬
‫‪.‬دخل إلى الب ‪..‬احثين& ‪ Kanungo, 1988( (Conger‬الل ‪..‬ذين‬ ‫ويع ‪..‬ود ظه ‪..‬ور ه ‪..‬ذا الم‪ِ .‬‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫كتم ٍل ألن توزيع مصادر القوة يمكن أن‬ ‫المدخل الهيكلي االجتماعي غير م ِ‬ ‫َ‬ ‫ذكرا في بحثهما أن‬
‫ُ ُ‬
‫‪.‬أثير قلي ‪ٌ . . .‬ل على الع‪.. . .‬املين إذا ك‪.. . .‬انوا ال يملك‪.. . .‬ون الش‪.. . .‬عور بالق‪.. . .‬درة الذاتية (‪Self-‬‬
‫يك‪.. . .‬ون له ت‪ٌ . . .‬‬
‫‪ ،)Efficacy‬فالتمكين عمليةُ رفع أو دعم شعور القدرة الذاتية لدى األفراد بالمنظمة من خالل‬
‫تحديد ‪H‬وازالة الظروف التي تسبب الشعور بالعجز‪)Conger & Kanungo,1988: 474(.‬‬

‫‪198‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أفكار ‪Conger and‬‬

‫وأتما َ‬
‫َّ‬ ‫ثم جاء (‪)Thomas and Velthouse,1990: 627-666‬‬
‫‪.‬ري يع‪.. .‬بر عن التمكين كمهمة حفز داخلية ذات أربعة م‪.. .‬دارك‬ ‫‪ Kanungo‬بتط‪.. .‬وير إط‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬ار نظ‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬ف األف‪..‬راد نحو المه‪..‬ام ال‪..‬تي يقوم‪..‬ون‬
‫تعكس مواق‪َ .‬‬
‫ُ‬ ‫(المع‪..‬نى‪ .،‬والج‪..‬دارة‪ ،‬واالس‪..‬تقاللية‪ ،‬والت‪..‬أثير)‬
‫التمكين بأنه مجموع ‪.‬ةٌ من الم‪..‬دارك أو الح‪..‬االت ال‪..‬تي تت‪..‬أثر بالبيئة المحيطة وال‪..‬تي‬
‫َ‬ ‫وعرفا‬
‫به‪..‬ا‪َّ .‬‬
‫التوجه إلى عملهم بنشاط‪.‬‬
‫ّ‬ ‫تساعد العاملين على‬
‫محكٍم عن التمكين يس‪.. .‬تند إلى م‪.. .‬ادة‬ ‫وق‪.. .‬امت ‪ et al. (1997( Spreitzer‬بعمل ٍ‬
‫بحث َّ‬
‫دعما‬
‫علمية من علم النفس‪ ،‬وعلم االجتم‪.. .‬اع‪ ،‬والعمل االجتم‪.. .‬اعي‪ ،‬والتربية‪ ،‬وج‪.. .‬دت أن هناك ً‬
‫‪.‬ادا على‬
‫كب‪..‬يراً له‪..‬ذه األبع‪..‬اد األربعة للتمكين من خالل ه‪.‬ذه المج‪..‬االت األربعة المبحوث‪..‬ة‪ ،‬واعتم‪ً .‬‬
‫هذه النتائج فإنها وضحت بأن إدراك التمكين يستند إلى أربعة أبعاد هي‪:‬‬
‫‪.‬نى‬
‫‪ ‬المع‪..‬نى ‪ :Meaningfulness‬وتع ‪..‬ني إدراك الف ‪..‬رد أن المه ‪..‬ام ال ‪..‬تي يؤديها ذات مع ‪ً .‬‬
‫وقيم ‪.ٍ .‬ة بالنس ‪..‬بة له ولآلخ ‪..‬رين‪ ،‬أي أن هنالك توافق ‪.‬اً بين متطلب ‪..‬ات العمل واألدوار ال ‪..‬تي‬
‫يقوم بها من جهة‪ ،‬واالعتقادات والقيم والسلوكات من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬الكفاي ُة أو الجدارةُ ‪ :Competence‬وتعني إدراك الفرد بأنه قادر على إنجاز مهام‬
‫عمله بنجاح وبمهارة عالية استناداً إلى خبراته ومهاراته ومعرفته ‪(.‬‬
‫‪)Spreitzer,1996: 483-504‬‬
‫‪ ‬االس‪..‬تقاللي ُ‪.‬ة وحري ‪ُ .‬ة التص‪ِ .‬‬
‫‪.‬رف ‪ :Self – Determination‬وتع ‪..‬ني إدراك الف ‪..‬رد بأنه‬
‫يملك حرية اختيار طرق تنفيذ عمله ‪,Deci, et al( ..)590-580 :1989‬‬
‫‪.‬أثير على الق‪..‬رارات ال‪..‬تي يتم اتخاذها‬ ‫ك الف‪ِ .‬‬
‫‪.‬رد ب‪..‬أن له ت ‪ٌ .‬‬ ‫‪.‬أثير ‪ :Impact‬وتع ‪..‬ني إدرا َ‬
‫‪ ‬الت‪ُ .‬‬
‫والسياسات التي تضعها المنظمة والتي تتعلق بعمله‪.‬‬

‫ثالثاً‪ . .‬المدخل العملياتي‪ .‬للتمكين ‪Process Approach Empowerment‬‬

‫عرف (‪ Thomas & Velthouse .)667-666 .:1990‬م‪..‬دخل العملي‪..‬ات للتمكين‪،‬‬
‫ّ‬
‫بأنه العالقة بين المستلزمات الهيكلية للتمكين وما ينتج عنها من تمكين نفسي للعاملين‪.‬‬

‫‪199‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ي ‪..‬بين ‪ ))Mathieu & Gilson, 2006: 97‬أن الم ‪..‬دخل العملي ‪..‬اتي ي ‪..‬برز التمكين في‬
‫العالقة الموج‪.. . .‬ودة بين المس ‪.. . .‬تلزمات أو المتطلب‪.. . .‬ات الهيكلية للتمكين وما ينتج عنها من تمكين‬
‫عرفه (‪Thomas &Velthouse, 1990: 666-‬‬
‫نفسي للعاملين‪ .‬رغم أن مدخل العملي‪..‬ات كما َّ‬
‫‪ )667‬يهتم بدرجة التغ ‪.. .‬ير الحاصل في مس ‪.. .‬توى إدراك الع ‪.. .‬املين‪ ،‬وال ‪.. .‬ذي ي ‪.. .‬ؤثر على دافعية‬
‫العاملين للعمل بالمنظمة‪.‬‬
‫المبحث لم ينتشر بش‪ٍ . . . .‬‬
‫‪.‬كل واس‪.ٍ . . . .‬ع إال أنه تم تناوله في دراس‪.. . . .‬ات مجموعة من‬ ‫ُ‬ ‫وه‪.. . . .‬ذا‬
‫الب ‪..‬احثين أمث ‪..‬ال ( ‪ )Kirkman &Rosen, 1990 ; Spreitzer,1996‬لكنه لم ي ‪..‬درس بص ‪..‬ورة‬
‫مستقلة‪.‬‬
‫‪.‬اد اآلتية‬‫الهيكلي للتمكين ي‪.. .‬درس أيض ‪. .‬اً األبع‪َ . .‬‬ ‫‪.‬دخل‬
‫وي‪.. .‬رى (المع‪.. .‬اني‪ )2008 ،‬أن الم‪َ . .‬‬
‫َ‬
‫(السياس ‪..‬ات‪ ،‬والممارس ‪..‬ات‪ ،‬والعملي ‪..‬ات) ودرجة إس ‪..‬هام ك ‪.ٍ .‬ل منهم ب ‪..‬التمكين قد اختُبِر بحثي‪. .‬اً من‬
‫خالل بح‪.. .‬وث تجريبية أمث‪.. .‬ال بح‪.. .‬وث ( ‪Blanchard & Randolph, 1999 ; Randolph,‬‬

‫‪ .)1995‬والم‪.. . .‬دخل النفسي للتمكين قد اختُبِر على مس‪ً . . .‬‬

‫‪.‬توى واس‪.ٍ . . .‬ع بالع‪.. . .‬الم كما ذكر آنف ‪. . .‬اً عند‬
‫التط ‪..‬رق الى التمكين النفس ‪..‬ي‪ ،‬أما م ‪..‬دخ ُل العملي ‪..‬ات ي ‪..‬درس العالقة بين الم ‪..‬دخل الهيكلي وال ‪..‬ذي‬
‫تمثله مستلزمات (القي‪.‬ادة‪ ،‬والعملي‪.‬ات‪ ،‬والثقاف‪..‬ة‪ ،‬والمعرف‪.‬ة‪ ،‬وف‪.‬رق العم‪..‬ل‪ ،‬وتكنولوجيا اإلنت‪.‬اج)‬
‫والمدخل النفسي بأبعاده المعروفة (المعنى‪ .،‬والكفاءة‪ ،‬واالستقاللية والتأثير)‪.‬‬

‫مستلزمات التمكين ‪Empowerment Infrastructure‬‬

‫‪.‬ير مجموع‪.ٍ . .‬ة من‬ ‫ٍ‬
‫‪.‬اجح لتمكين الع‪.. .‬املين النفسي في منظم‪.. .‬ة ما توف‪َ . .‬‬
‫‪.‬بيق الن‪ُ . .‬‬
‫يتطلب التط‪ُ . .‬‬
‫ُ‬
‫المس ‪.. . .‬تلزمات األساس ‪.. . .‬ية لتمكين الع ‪.. . .‬املين قبل وأثن ‪.. . .‬اء وبعد عملية التمكين‪ ،‬ويختلف العلم ‪.. . .‬اء‬
‫والمختص‪.. .‬ون في تحدي‪.. .‬دها‪ ،‬فنجد أن بعض الب‪.. .‬احثين مثل (‪ )Honold,1997: 202-212‬ق‪.. .‬ال‬
‫بأنه ح‪.‬تى تك‪.‬ون عملية التمكين فاعل‪.‬ةً وناجح‪.‬ةً فال بد من أن تق‪.‬وم على ج‪.‬وانب وأسس متع‪.‬ددة‪،‬‬
‫وه ‪..‬ذه األسس هي‪ :‬التعليم‪ ،‬والقي ‪..‬ادة الناجح ‪..‬ة‪ ،‬والمراقبة الفعال ‪..‬ة‪ ،‬وال ‪..‬دعم والتش ‪..‬جيع المس ‪..‬تمر‪،‬‬
‫والهيكلة المناسبة‪ ،‬والتفاعل بين هذه جميعاً‪.‬‬

‫‪200‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وأكد ك‪ٌ .‬ل من ( ‪ )Conger & Kanungo, 1988: 471-482‬على أن التمكين يحت‪..‬اج‬
‫إلى مقومات هيكلية وعوامل تنظيمية مالئم‪..‬ة‪ ،‬وك‪..‬ذلك إدامة العالقة بين المرؤوسين والقي‪..‬ادات‬
‫اإلدارية على أسس من الثقة المتبادلة وال‪.. . . .‬دعم المتواص‪.. . . .‬ل‪ ،‬وتزويد اآلخ‪.. . . .‬رين بالمعلوم‪.. . . .‬ات‬
‫والفريق بشيء من المسؤولية تجاه نت‪..‬ائج األداء‬
‫ُ‬ ‫الفرد‬
‫ُ‬ ‫الضرورية وغير الضرورية لكي يشعر‬
‫المرغوبة‪ ،‬فعوامل الثقة والمعرفة والمهارة والمعلوماتية والدعم والحوافز والقوة‪ ،‬من األسس‬
‫المهمة في تكوين فريق وفرد متمكنين‪.‬‬
‫التمكين يتطلب جه‪.. .‬وداً تش‪.. .‬مل إع‪.. .‬ادةَ هيكل‪.ِ . .‬ة‬
‫َ‬ ‫‪.‬يف (‪َّ )Lashley,2001: 2-10‬‬
‫أن‬ ‫ويض‪ُ . .‬‬
‫‪.‬ائج ملموس ‪.‬ةً‪H ،‬وان الفش ‪َ .‬ل في‬ ‫المؤسس ‪.ِ .‬ة وأنظمتِها وعملياته ‪..‬ا‪ ،‬إن أرادت المؤسس ‪.‬ةُ أن تحق ‪َ .‬‬
‫‪.‬ق نت ‪َ .‬‬
‫تطبيقه يع ‪..‬ود في أغلب األحي ‪..‬ان إلى س ‪..‬و ِء توف ‪..‬ير وتنفيذ مس ‪..‬تلزمات التمكين الهيكلي األساس ‪..‬ية‬
‫مث ‪.. .‬ل‪ :‬المن ‪.. .‬اخ التنظيمي المناس ‪.. .‬ب‪H ،‬وايج ‪.. .‬اد الثقة بين اإلدارات والع ‪.. .‬املين‪ ،‬وتحقيق متطلب ‪.. .‬ات‬
‫المعرفة‪ ،‬وتوفير قنوات االتصال الصحيحة لتبادل المعلوم‪..‬ات‪H ،‬وايج‪..‬اد الح‪..‬وافز ال‪..‬تي ت‪..‬دفع من‬
‫يتحمل المس‪.. .‬ؤولية لمزيد من الفاعلية لتحقيق النت‪.. .‬ائج الجي‪.. .‬دة‪ ،‬وتعت‪.. .‬بر التالية مس‪.. .‬تلزمات مهمة‬
‫للتمكين‪:‬‬
‫أ‪ .‬قيادةٌ مم ّكن ٌة‬
‫بر القيادةُ مستلزماً مهماً لتمكين العاملين النفسي حيث تعتبر القيادة إحدى أدوات‬
‫تُعتَ ُ‬
‫القوة التي حددتها ‪ Kanter‬والتي تمنح الفرصة والموارد والمعلومات للعاملين في المستويات‬
‫الدنيا من الهرم الوظيفي‪ ،‬وبالتالي يؤدي الى تمكينهم‪ .‬ويجب أن تكون هذه القيادةُ ِ‬
‫ممكنة‪،‬‬
‫بحيث تفوض الصالحيات للمستويات الدنيا وتشارك العاملين باتخاذ القرارات وفي تحمل‬
‫مسؤوليتها‪ ،‬وتحفز العاملين على التوجه نحو اإلبداع وتكافئ العاملين لقيامهم بمبادرات‬
‫خالقة وتعمل على إيجاد الثقة بالمنظمة وبين العاملين‪.‬‬
‫وه ‪..‬ذا يتطلب أن تك ‪..‬ون هي نفس ‪..‬ها َّ‬
‫ممكن ‪..‬ة‪ ،‬وتملك الص ‪..‬الحيات والس ‪..‬لطات الواس ‪..‬عة‪،‬‬
‫وتمارس‪..‬ها فعالً بحيث تس‪..‬تطيع أن تتخذ الق‪..‬رارات ب‪..‬دون الع‪..‬ودة إلى مس‪..‬توى أعلى ولها الق‪..‬درة‬
‫والسلطة على تجاوز التعليمات لما فيه مصلحة الزبون‪.‬‬

‫‪201‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وتركز القي ‪.. . .‬ادةُ على العنصر البش ‪.. . .‬ري‪ ،‬وترتكز على االف ‪.. . .‬تراض القائل ب ‪.. . .‬أن فعالية‬
‫رئيس على حفز األف ‪..‬راد الع ‪..‬املين‪ ،‬وعلى تض ‪..‬افر جه ‪..‬ودهم‪ ،‬واس ‪..‬تغالل‬ ‫ٍ‬ ‫المنظمة تعتمد بش ‪ٍ .‬‬
‫‪.‬كل‬
‫ف (‪ )Koontz, 1966: 1‬القي‪..‬ادةَ بأنها الق‪..‬درة على الت‪..‬أثير الشخصي‬
‫ق‪..‬دراتهم وطاق‪..‬اتهم‪ .‬وع‪.َّ .‬ر َ‬
‫بوساطة االتصال لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫وتط ‪.َّ .‬رق (العتي ‪..‬بي‪ )27 . .:2004 ،‬إلى دور القي ‪..‬ادة في تف ‪..‬ويض س ‪..‬لطة اتخ ‪..‬اذ الق ‪..‬رار‬
‫به‪.. .‬دف تحقيق التمكين من خالل االف‪.. .‬تراض ب‪.. .‬أن س‪.. .‬لطة اتخ‪.. .‬اذ الق‪.. .‬رار يجب أن يتم تفويض‪.. .‬ها‬
‫للم‪.. . .‬وظفين في الص‪.. . .‬فوف األمامية لكي يمكن تمكينهم لالس‪.. . .‬تجابة بص‪.. . .‬ورة مباش‪.. . .‬رة لطلب‪.. . .‬ات‬
‫العمالء ومشاكلهم واحتياجاتهم‪.‬‬
‫‪.‬ددا من الس‪..‬نوات‬
‫وأش‪..‬ار (‪ )Kizilos, 1990‬إلى أن العديد من الم‪..‬ديرين قد أمض‪..‬وا ع‪ً .‬‬
‫ٍ‬
‫راغب في التخلي أو التن ‪..‬ازل عنه ‪..‬ا؛‬ ‫‪.‬ير‬
‫للحص ‪..‬ول على الق ‪..‬وة والس ‪..‬لطة‪ ،‬وفى الغ ‪..‬الب يك ‪..‬ون غ ‪َ .‬‬
‫وبالت ‪.. .‬الي يش ‪.. .‬كل تغي‪.. .‬ير س ‪.. .‬لوكات الم ‪.. .‬ديرين للتخلي عن بعض الس‪.. .‬لطات للمرؤوس ‪.. .‬ين خط ‪.. .‬وةً‬
‫جوهريةً نحو تنفيذ التمكين‪.‬‬
‫وأكد ك ٌل من (‪ )Lorsch, 1995; Mathieu &Rapp, 2005; Lin, 2002‬على أن‬
‫القيادة تعتبر من أهم مستلزمات تمكين العاملين‪ ،‬وهي القيادة التي تمتلك سلطات‬
‫والصالحيات الواسعة وتمارسها فعالً وهي التي تمكن العاملين لديها بما يمكنهم من التعامل‬
‫بنجاح مع المتغيرات المتوقعة والمتطلبات المستقبلية للسوق والمنظمة‪.‬‬
‫الم ِّ‬
‫مكنة‬ ‫العمليات ُ‬
‫ُ‬ ‫ب‪.‬‬
‫‪.‬تلزم آخر مهم من مس‪..‬تلزمات تمكين الع‪..‬املين‪ ،‬حيث يتطلب‬ ‫ِّ‬
‫العمليات الممكنة هي مس‪ٌ .‬‬
‫ُ‬
‫تحقيق التمكين أن تس‪.. . . .‬اعد العملي‪.. . . .‬ات األساس‪.. . . .‬ية كالتنس‪.. . . .‬يق بين وح‪.. . . .‬دات العمل والع‪.. . . .‬املين‪،‬‬
‫‪H‬واج ‪.. .‬راءات الوص ‪.. .‬ول إلى البيان ‪.. .‬ات والمعلوم ‪.. .‬ات؛ خاصة وص ‪.. .‬ول الع ‪.. .‬املين إلى المعلوم ‪.. .‬ات‬
‫الحساس‪.. .‬ة‪ ،‬وتوف‪.. .‬ير معلوم‪.. .‬ات واض‪.. .‬حة للع‪.. .‬املين لتس‪.. .‬اعدهم على األداء الجيد واتخ‪.. .‬اذ الق‪.. .‬رار‬
‫المناسب والسليم؛ وبالتالي كل هذه مستلزمات مهمة لتحقيق التمكين‪.‬‬
‫وت ‪.. .‬أتي عملي‪. . .‬ةُ ت ‪.. .‬دريب الع ‪.. .‬املين من بين مس ‪.. .‬تلزمات التمكين الهيكلي حيث يجب أن‬
‫ته‪.. .‬دف إلى الرفع المس‪.. .‬تمر لكف‪.. .‬اءة الع‪.. .‬املين وتحس‪.. .‬ين أدائهم ح‪.. .‬تى يس‪.. .‬تطيعوا مواكب ‪. .‬ةَ التغي‪.. .‬ير‬

‫‪202‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ب أيض‪.‬اً ب‪..‬رامج تحفز الع‪..‬املين للتوجه نحو‬ ‫َّ‬

‫والتط‪..‬وير المس‪..‬تمر للوص‪..‬ول إلى العالمي‪..‬ة‪ ،‬ما يتطل ُ‬
‫هذه البرامج لإلفادة منها‪.‬‬
‫كما يؤكد (‪ . . )Byham, 1992: 10-13‬على أن العملي‪.. .‬ات ال ‪..‬تي تتم داخل المنظم‪.. .‬ة‪،‬‬
‫على اختالف مجاالته‪.. . .‬ا‪ ،‬هي الوس‪.. . .‬يلة ال‪.. . .‬تي تس‪.. . .‬تثمرها المنظمة إلطالق طاق‪.. . .‬ات ‪H‬وامكان‪.. . .‬ات‬
‫العاملين فيها من أجل تحقيق النتائج واإلنجازات المستهدفة‪ ،‬كما أن تطوير وتحس‪.‬ين العملي‪..‬ات‬
‫يتوقف على درجة مشاركة وفعالية العاملين أنفسهم في التطوير‪.‬‬
‫(‪ :Byham, 1992: 10-13‬أن العملي ‪.. .‬ات‬ ‫وبيَّن كل من ‪(Lin, 2002 . . .;19-1‬‬
‫ِّ‬
‫الممكنة تس‪.. .‬اعد في تش‪.. .‬كيل الثقافة الممكنة وتظهر تص‪.. .‬ميم الق‪.. .‬ادة الممك‪.. .‬نين وتش‪.. .‬جع الع‪.. .‬املين‬
‫ليصبحوا مم ّكنين‪.‬‬
‫ج‪ .‬ثقاف ٌة ِ‬
‫ممكن ٌة‬
‫آخرا من مستلزمات التمكين الهيكلي األساسية‪ ،‬كونها مهمة‬
‫تمثل الثقافةُ مستلزماً ً‬
‫جداً في غرس القيم والسلوك الذي تحتاجه المنظمة‪ ،‬وفي مساعدة األفراد في أداء واجباتهم‬
‫بشكل سليم‪ ،‬خاصة السلوك الذي ال يمكن تحديده رسمياً مسبقا‪ ،‬ولهذا نجد أن المنظمات‬
‫الناجحة والمتميزة تشترك في كونها تمتلك ثقافة قوية ومؤثرة تغرس القيم والسلوك‬
‫الفعال‬
‫الضروري لنجاحها‪ .‬وهذا ما أكده ((‪ Martin, 1992: 192‬حيث ّبين أن التنفيذ ّ‬
‫للتمكين يتطلب ثقافةً تنظيميةً جديدةً‪ ،‬تأخذ باالعتبار اتجاهات الفرد وسلوكاته‪ ،‬وتر ّكز على‬
‫تمكين العاملين‪.‬‬
‫وتناول ك ٌل من (‪ )Lin, 2002; Hill and Huq, 2004‬الثقافة في أبحاثهم‬
‫وتسرع في تطبيق‬
‫واعتبروها من العناصر األساسية للتمكين؛ كونها تغذي تمكين القيادة‪ّ ،‬‬
‫العمليات المم ّكنة وبالتالي تشجع العاملين على إدارة نفسهم‪.‬‬
‫خالفيا بين الكتّاب لذلك نجد أن هنالك عدة تعريفات‬
‫ً‬ ‫مفهوما‬
‫ً‬ ‫وبقي مفهوم الثقافة‬
‫عرفها ك ٌل من (‪ Buchanan and Huczynski (2004: 643‬بأنها‬
‫مختلفة للثقافة فقد ّ‬
‫والموحدة والتي يتشارك بها‬
‫ّ‬ ‫مجموعةٌ من القيم والمعتقدات والعادات والممارسات المشتركة‬
‫ويتعلمها أفراد المنظمة من بعضهم البعض والتي تنتقل من ٍ‬
‫جيل من العاملين إلى آخر‪.‬‬

‫‪203‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫عرف (‪ Schein, (1982: 3‬ثقافةَ المنظمة بأنها أنماطٌ من االفتراضات‬

‫كما َّ‬
‫األساسية التي ابتدعتها أو اكتشفتها أو طورتها مجموعةٌ معينةٌ خالل مراحل تعلّمها على‬
‫كيفية التصدي للمشاكل الناشئة في بيئتها والتي أثبتت نجاحها‪ ،‬واعتبرتها صحيحة وفعالة في‬
‫جميع األحوال‪ ،‬وتصلح ألن تنتقل بطريقة التعلّم إلى األعضاء الجدد في هذه الجماعة‬
‫كأسلوب ومنهج صحيح للتفكير واإلحساس واإلدراك في كل ما له عالقة بهذه المشكالت‪.‬‬
‫وبناء عليه‪ ،‬نجد أن ثقافة المنظمة تحدد اإلطار المرجعي لألفراد داخل التنظيم‪،‬‬
‫ً‬
‫والتي يتم توضيحها وتنظيمها من خالل األهداف التنظيمية‪ ،‬السياسات واالستراتيجيات‬
‫وبين (‪ Hofstede et al. (1990: 13-38‬إن الثقافة الوطنية أو الثقافة المشتركة‬
‫وغيرها‪ّ .‬‬
‫للمجتمع تؤثر على ثقافة المنظمة وبالتالي تؤثر على عملية التمكين‪ ،‬وتنفيذ برامج التمكين‬
‫يتطلب الحاجة إلى تغيير جوانب من القيم والممارسات الثقافية‪.‬‬
‫ِ‬
‫المعرفة‬ ‫إدارةُ‬ ‫د‪.‬‬
‫مهم من مس‪.. . .‬تلزمات التمكين الهيكلي للع‪.. . .‬املين‪ ،‬ألن تحقيق‬ ‫ِ‬
‫‪.‬تلزم ٌ‬
‫إدارةُ المعرف‪.. . .‬ة مس‪ٌ . . .‬‬
‫التمكين يتطلب توس‪..‬عة مع‪..‬ارف الع‪..‬املين بش‪..‬كل مس‪..‬تمر‪ ،‬وه‪..‬ذه التوس‪..‬عة ال يمكن تحقيقها دون‬
‫‪.‬بيعي‪ ،‬فكلما زادت خ ‪..‬برةُ الف ‪..‬رد‪،‬‬
‫اهتم ‪..‬ام اإلدارة ب ‪..‬إدارة المعرفة كعملية أساس ‪..‬ية‪ ،‬وه ‪..‬ذا أم ‪.ٌ .‬ر ط ‪ٌ .‬‬
‫وزادت مهاراته ومكتس ‪.. .‬باته المعرفي ‪.. .‬ة‪ ،‬زادت قدرته على تأدية مه ‪.. .‬ام عمله بكف ‪.. .‬اءة واقت ‪.. .‬دار‪،‬‬
‫واستقاللية أكبر‪ ،‬وبالتالي المشاركة واتخاذ القرار‪.‬‬
‫تتطلب إدارة المعرفة من المنظمات أن تسعى للقيام بكل ما يلزم لتحقيق اإليفادة‬
‫القصوى من الموارد المعرفية المتوافرة؛ ما يتطلب منها القيام بعدد من العمليات مثل‪ :‬السعي‬
‫الكتشاف معارف جديدة‪ ،‬واإلمساك بالمعرفة المتوافرة‪ ،‬وعدم احتكار المعرفة ومشاركة‬
‫اآلخرين‪ ،‬واستخدام هذه المعرفة بما يعزز تحقيق المنظمة ألهدافها بطريقة كفؤة‪.‬‬
‫أما المتطلبات المختلفة إلدارة المعرفة التي على المنظمة االهتمام بها فتشمل‪:‬‬
‫عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬أي ممارسة العمليات التي تساعد في اكتشاف المعرفة‬ ‫‪‬‬
‫واإلمساك بها واالشتراك فيها واستخدامها‪.‬‬

‫‪204‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫نظم إدارة المعرف ‪..‬ة‪ ،‬أي توف ‪..‬ير النظم ال ‪..‬تي ت ‪..‬دمج وتوحد التقني ‪..‬ات واآللي ‪..‬ات ال ‪..‬تي‬ ‫‪‬‬
‫تدعم العمليات األربع‪.‬‬
‫آليات وتقنيات إدارة المعرفة‪ ،‬أي استخدام وسائل المساعدة لتصميم النظم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الب ‪..‬نى التحتي ‪..‬ة‪ ،‬أي توف ‪..‬ير مس ‪..‬تلزمات ض‪..‬رورية لتس ‪..‬هيل ودعم اس‪..‬تخدام اآللي‪..‬ات‬ ‫‪‬‬
‫وتط ‪..‬وير النظم مما يس ‪..‬اعد على نشر المعرفة بين الع ‪..‬املين وع ‪..‬دم احتكارها (‪Fernandez‬‬
‫‪.)et al., 2004‬‬
‫ه‪ ..‬فرق العمل‬
‫‪.‬تلزما آخ ‪.ً .‬را من مس ‪..‬تلزمات التمكين الهيكلي الع ‪..‬املين؛‬
‫يمثل اس ‪..‬تخدام ف ‪..‬رق العمل مس ‪ً .‬‬
‫فح‪..‬تى تت‪..‬وافر للمرؤوس‪..‬ين الق‪..‬درة على إب‪..‬داء ال‪..‬رأي فيما يتعلق بوظ‪..‬ائفهم يجب أن يكون‪..‬وا على‬
‫وعي وتفهم بكيفية ت‪..‬أثير وظ‪..‬ائفهم على غ‪..‬يرهم من الع‪..‬املين في المنظمة كك‪..‬ل‪ ،‬وأفضل وس‪..‬يلة‬
‫لتك ‪..‬وين ذلك اإلدراك هي أن يعمل المرؤوس ‪..‬ون بش ‪..‬كل مباشر مع أف ‪..‬راد آخ ‪..‬رين‪ ،‬ف ‪..‬الموظفون‬
‫ال‪..‬ذين يعمل‪..‬ون بش‪..‬كل جم‪..‬اعي تك‪..‬ون أفك‪..‬ارهم وق‪..‬راراتهم أفضل من الف‪..‬رد ال‪..‬ذي يعمل منف‪..‬رداً‪.‬‬
‫‪.‬اس من عملية تمكين الع ‪..‬املين ف ‪..‬إن المنظمة يجب أن تعمل على‬
‫‪.‬زء أس ‪ٌ .‬‬
‫وبما أن ف ‪..‬رق العمل ج ‪ٌ .‬‬
‫إع‪..‬ادة تص‪..‬ميم العمل ح‪..‬تى يمكن لف‪..‬رق العمل أن ت‪..‬برز بش‪..‬كل ط‪..‬بيعى (‪John & Lucy: 91-‬‬
‫‪.)108‬‬
‫ّبين ((‪ Besterfield et al., 2003: 98‬أن اس ‪..‬تخدام ف ‪..‬رق العمل يتع ‪..‬اظم مع تمكين‬
‫الع ‪..‬املين‪ ،‬ويع ‪.ِّ .‬رف ‪ .Besterfield et al‬الفريق بأنه مجموعة من األف ‪..‬راد تعمل مع‪. .‬اً لتحقيق‬
‫ه ‪.. .‬دف ع ‪.. .‬ام‪ ،‬وفريق العمل هو مجموعة من الع ‪.. .‬املين‪ ،‬حيث يق ‪.. .‬وم كل عضو ب ‪.. .‬الفريق بتق ‪.. .‬ديم‬
‫اهتماماته وآرائه الفردية بما يتمم أهداف المجموعة‪.‬‬
‫والهدف من استخدام فرق العمل قد يكون لحل المشاكل‪ ،‬وتطوير العمليات‪ ،‬وتصميم‬
‫ُ‬
‫محددة‬
‫جديد للعمل‪ ،‬والتحسين المستمر وتطوير الجودة وغيرها‪ .‬ويجب أن تكون مهمة الفرد ّ‬
‫بدقة‪ ،‬وواضحة المعالم‪ ،‬وعلى أعضاء الفريق أن يحددوا كيف سيتم تناول المشكلة من قبل‬
‫أي فرد‪ ،‬أي يجب أن يعرف كل فرد مسؤوليته من هذا العمل ويجب أن يستمع الجميع‬
‫للمقترحات وأن يتم البناء على المعلومات السابقة المتوافرة (‪.)John & Lucy: 91-108‬‬

‫‪205‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫َّ‬
‫الممكن‪..‬ة)‬ ‫‪.‬رق العم‪.ِ .‬ل ذاتي ‪.‬ةُ اإلدار ِة (أي‬
‫ويؤكد (‪ )Little & Ferris, 2002: 23‬أن ف‪َ .‬‬
‫هي من أفضل األس‪.. .‬اليب اإلدارية ال‪.. .‬تي تحقق المرونة وتس‪.. .‬اعد في تحس‪.. .‬ين اإلنتاجية وخفض‬
‫التكلف ‪..‬ة‪ ،‬حيث يرتبط تمكين الفريق بهيكلية مناس ‪..‬بة وبتوظيف الكث ‪..‬ير من المف ‪..‬اهيم والنظري ‪..‬ات‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫وبين (‪ )Hachman,1987: 315-342; Besterfield et al., 2003: 98‬أن األسباب‬
‫األخرى التي تستدعي استخدام فرق العمل هي أن فرق العمل توفر آلية االتص‪.‬ال المباشر بين‬
‫األعض‪..‬اء؛ ما ي‪..‬ؤدي إلى الوص‪..‬ول إلى الحل‪..‬ول الناجحة والمقبولة من قبل الجميع وخالل وقت‬
‫قص ‪..‬ير‪ ،‬حيث يمكن أن يك ‪..‬ون إنج ‪..‬از المجموعة أعلى من مجم ‪..‬وع اإلنج ‪..‬از الف ‪..‬ردي لألعض ‪..‬اء‬
‫ويعزى ذلك إلى التنسيق والتعاون والتكامل بين األعضاء‪.‬‬
‫ُ‬
‫و‪ .‬تكنولوجيا اإلنتاج‬
‫المح ‪.ِّ .‬ددات ال ‪..‬تي ت ‪..‬ؤثر على تمكين‬
‫تُعتَ ‪..‬بر التكنولوجيا المس ‪..‬تخدمة في اإلنت ‪..‬اج من أهم ُ‬
‫الع‪.. . .‬املين بالمنظم‪.. . .‬ات وذلك لتأثيرها المباشر على تحقيق الكف‪.. . .‬اءة والتم‪.. . .‬يز‪ .‬حيث إن ت‪.. . .‬وافر‬
‫تكنولوجيا اإلنتاج وتوافقها مع تطور القدرات البشرية التي تشغل المعدات والبرمجيات ودون‬
‫االستعانة بجهات خارجية يساعد بتحقيق تمكين العاملين‪ ،‬وقدرة هذه المع‪..‬دات على تلبية طلب‬
‫إنت‪.‬اج الس‪.‬لع والخ‪.‬دمات لتلبية رضى الزب‪.‬ون‪ ،‬له ت‪.‬أثير كب‪.‬ير أيض‪.‬اً على تمكين الع‪.‬املين النفسي‬
‫بالمنظمات وبالتالي تحقيق الكفاءة المطلوبة‪.‬‬
‫وي‪..‬بين (‪ Chandler . )280 . :1977‬أن أهمية تكنولوجيا اإلنت ‪..‬اج تكمن في اعتبارها‬
‫وس‪..‬يلة لزي‪..‬ادة اإلنتاجية وخفض التكلفة وتحقيق الج‪..‬ودة المطلوب‪..‬ة‪ ،‬باإلض‪..‬افة إلى تطلبها الكث‪..‬ير‬
‫من المهارات التي تشكل وسيلة فعالة لحفز العاملين‪.‬‬
‫‪.‬يف ملحم (‪َّ )226 . . . . . .:2006‬‬
‫أن التكنولوجيا المتخصصة ليست هي الحل في‬ ‫ويض ‪ُ . . . . .‬‬
‫ُ‬
‫التميز على المنافس‪..‬ين‪ ،‬ك‪..‬ون الواقع والبحث العلمي يؤك‪..‬دان أن ت‪..‬وافر الق‪..‬درات البش‪..‬رية‬
‫تحقيق ّ‬
‫الماهرة والمتخصصة في استخدام التكنولوجيا واإلفادة منها هي األهم‪.‬‬
‫‪.‬يف ملحم ب ‪.. .‬أن العنصر البش ‪.. .‬ري المؤه ‪.. .‬ل‪ ،‬والطاق ‪.. .‬ات الكامنة تُع ‪.ُّ . .‬د اآلن السر الخفي في‬
‫ويض ‪ُ . .‬‬
‫ُ‬
‫تحقيق التميز‬

‫‪206‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫مراحل تحقيق التمكين ‪Empowerment Investigation Stages‬‬

‫‪.‬بيق وتنفي‪َ .‬ذ برن‪..‬امج لتمكين الع‪..‬املين ل‪..‬ديها‪ ،‬أن تتفهم‬
‫‪.‬ات‪ ،‬ال‪..‬تي تتب‪..‬نى تط‪َ .‬‬
‫تحت‪..‬اج المنظم‪ُ .‬‬
‫‪.‬دد من الب‪..‬احثين أن عملية تمكين الع‪..‬املين‬
‫ب‪..‬أن تحقيق ذلك ليس بالش‪..‬يء الس‪..‬هل‪ .‬وقد أوضح ع‪ٌ .‬‬
‫يجب أن تتم على مراحل ح‪..‬ددها ‪ :Bowen & Lawler 31-40( (1992‬بثالث مراحل تب‪..‬دأ‬
‫بالتوجيه ثم الت‪..‬دريب وتنتهي ب‪..‬التمكين‪ ،‬أما (‪ Ford & Fottler (1995: 26‬فقد أي‪..‬دا ذلك إال‬
‫أنهما ذك‪..‬را ب‪..‬أن التمكين الت‪..‬دريجي للع‪..‬املين يجب أن يركز أوالً على محت‪..‬وى الوظيفة ومن ثم‬
‫يتم‪ ،‬الحقا‪ ً،‬إشراك العاملين الممكنين في اتخاذ القرارات المتعلقة ببيئة عملهم‪.‬‬
‫أما (‪ Dimitriades (2001: 19-28‬فقد بيَّن أنه قبل الب‪..‬دء بتنفيذ عملية التمكين يجب‬
‫خلق بيئة مناسبة له‪ ،‬وحدد ثالثة شروط ال بد من توافرها قبل التطبيق وهي‪:‬‬
‫يجب أن ُي ‪.. .‬درك ك‪ُ . . .‬ل ف ‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬رد في المنظمة الحاجة إلى التغي ‪.. .‬ير‪ .‬فمن المع ‪.. .‬روف أن‬ ‫‪.1‬‬
‫الكث‪.. .‬ير من األف‪.. .‬راد يخ‪.. .‬افون من التغي‪.. .‬ير أو يقاومون‪.. .‬ه‪ ،‬ل‪.. .‬ذلك يجب على المنظمة من‬
‫خالل اتص‪..‬االتها الفعالة مع الجميع إفه‪..‬امهم ض‪..‬رورة التغي‪..‬ير للنج‪..‬اح‪ ،‬كما يجب على‬
‫اإلدارة العليا أن تُف ِهم الجميع بأن التغيير هو لمصلحتهم وليس لمصلحة المنظمة‪.‬‬
‫يجب اقتن‪.. .‬اع الجميع بحاجة النظ‪.. .‬ام إلى نم‪.. .‬وذج جديد وذلك لتقوية وحفز األف‪.. .‬راد‬ ‫‪.2‬‬
‫والجماع ‪.. .‬ات على اإلنج ‪.. .‬از األك ‪.. .‬بر‪ ،‬وك ‪.. .‬ذلك يجب أن يفهم األف ‪.. .‬راد والجماع ‪.. .‬ات في‬
‫الحكمة أن يعملوا لذلك بجد فال يتركون األمور تسير لوحدها‪.‬‬ ‫المنظمة أنه من ِ‬
‫يجب توف‪..‬ير المعلوم‪..‬ات للع‪..‬املين وص‪..‬قل مه‪..‬اراتهم وذلك من أجل تس‪..‬هيل عملية‬ ‫‪.3‬‬
‫التغي‪.. . .‬ير‪ .‬كما أن األم‪.. . .‬ور ال‪.. . .‬تي تس‪.. . .‬اعد وتس‪.. . .‬هل التغي‪.. . .‬ير هي إس‪.. . .‬تراتيجية المنظمة‬
‫والتكنولوجيا المتوافرة‪.‬‬
‫وح‪..‬دد (‪ Conger & Kanungo (1988: 471-482‬خمس مراح‪.َ .‬ل لتحقيق التمكين‬
‫بالمنظمات‪ ،‬وتتضمن‪:‬‬
‫المرحل ‪.ُ .‬ة األولى‪ :‬تش ‪..‬خيص الظ ‪..‬روف داخل المنظم ‪..‬ة‪ ،‬ال ‪..‬تي تس ‪..‬بب الش ‪..‬عور بفق ‪..‬دان الق ‪..‬وة بين‬
‫الع‪.. . .‬املين‪ ،‬وه‪.. . .‬ذه الظ‪.. . .‬روف يمكن أن تش‪.. . .‬خص عوامل تنظيمية مختلفة ك‪.. . .‬التغيرات التنظيمية‬

‫‪207‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الرئيس‪..‬ة‪ ،‬والمن‪..‬اخ الب‪..‬يروقراطي‪ ،‬والض‪..‬غوط التنافس‪..‬ية‪ ،‬وض‪..‬عف نظ‪..‬ام االتص‪..‬االت والمركزية‬

‫العالي‪.. .‬ة‪ .‬ل‪.. .‬ذلك فعلى المنظمة ال‪.. .‬تي تتب‪.. .‬نى التمكين أن تضع إس‪.. .‬تراتيجية إلزالة ه‪.. .‬ذه الظ‪.. .‬روف‬
‫وخصوصاً بعد معرفة األسباب المؤدية لهذا الشعور‪.‬‬
‫‪.‬اليب إدارية حديث ‪..‬ة‪ ،‬مث ‪..‬ل‪ :‬اإلدارة بالمش ‪..‬اركة‪ ،‬وتحديد أه ‪..‬داف‬
‫‪.‬تخدام أس ‪َ .‬‬
‫المرحل ‪.ُ .‬ة الثاني ‪.ُ .‬ة‪ :‬اس ‪ُ .‬‬
‫دقيقة للعاملين‪ ،‬واإلثراء الوظيفي‪ ،‬وربط نظام المكافآت باألداء‪.‬‬
‫المرحل ُة الثالث ُة‪ :‬تقديم معلومات للعاملين عن أدائهم والتغييرات التي تحققت فعالً‪.‬‬
‫المرحل ُة الرابع ُة‪ :‬نتيجة اس‪..‬تقبالهم للمعلوم‪..‬ات‪ ،‬ف‪..‬المفروض أن يتحقق في ه‪..‬ذه المرحلة ش‪..‬عور‬
‫المرؤوسين بالتمكين ومن ثم زيادة الجهد المبذول‪ ،‬وارتفاع االعتقاد بفعالياتهم الذاتية‪.‬‬
‫المرحل ُة الخامس ُة‪ :‬التغي‪..‬ير في الس‪..‬لوك من خالل إص‪..‬رار ومب‪..‬ادأة المرؤوس‪..‬ين إلنج‪..‬از أه‪..‬داف‬
‫المهمة المعطاه‪.‬‬

‫أما العتي‪.. . .‬بي (‪ .2004‬ص ص‪ )35-30 :‬فيق‪.. . .‬ترح الخط‪.. . .‬وات اآلتية لتنفيذ عملية‬
‫تمكين العاملين بالمنظمات‪:‬‬
‫ِ‪.‬‬
‫الحاجة للتغيير‬ ‫ِ‪.‬‬
‫أسباب‬ ‫تحديد‬
‫ُ‬ ‫الخطوةُ األولى‪:‬‬
‫يجب على الم‪..‬ديرين تحدي‪.ُ .‬د األس‪ِ .‬‬
‫‪.‬باب ال‪..‬تي ت‪..‬دفعهم إلى ِّ‬
‫تبنى برن‪..‬امج لتمكين الع‪..‬املين‪،‬‬
‫مع ش‪..‬رح وتوض‪..‬يح ذلك للمرؤوس‪..‬ين‪ ،‬وذلك للحد من درجة الغم‪..‬وض وع‪..‬دم التأك‪..‬د‪ .‬ما ي‪..‬ؤدي‬
‫توقَع منهم‪ .‬علما ب‪.. .‬أن تب‪.. .‬ني‬
‫الم َ‬
‫بالمرؤوس‪.. .‬ين الى التع‪.ُّ . .‬رف على توقع‪.. .‬ات اإلدارة نح‪.. .‬وهم‪ ،‬وما ُ‬
‫برنامج لتمكين العاملين يكون لتحقيق أسباب كثيرة منها‪:‬‬
‫تحسين خدمة العمالء‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ .2‬رفعُ مستوى الجودة‪.‬‬
‫‪ .3‬زيادةُ اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .4‬تنميةُ قدرات ومهارات المرؤوسين‪.‬‬

‫‪208‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫التغيير في سلوك المديرين‬

‫ُ‬ ‫الخطوةُ الثانيةُ‪:‬‬
‫أح ‪.ُ .‬د التح ‪..‬ديات الهائلة ال ‪..‬تي يجب أن يتغلب عليها الم ‪..‬ديرون إليج ‪..‬اد بيئة عمل ممكنة‬
‫تتصف بتعلم كيفية التخلي عن بعض الس‪.. . . . . . .‬لطات للمرؤوس‪.. . . . . . .‬ين خط‪.. . . . . . .‬وة جوهرية نحو تنفيذ‬
‫التمكين‪.‬‬
‫سيشار ُ‪.‬ك بها المرؤوسون‬
‫تحديد القرارات التي ُ‬
‫ُ‬ ‫الخطوةُ الثالثةُ‪:‬‬
‫تعتمد عملية التمكين بشكل كبير على نوعية القرارات التي سيشارك بها العاملين‪ ،‬فإن‬
‫كانت من القرارات الروتينية فإنها ال تحتاج إلى برنامج كبير للتمكين‪ ،‬أما إن كانت ذات‬
‫أهمية كبيرة‪ ،‬وتؤثر على واقع المنظمة‪ ،‬ووواقع الموظفين أنفسهم‪ ،‬فهي تحتاج إلى أن يكون‬
‫الموظفون ممكنين بدرجة كبيرة ليستطيعوا اتخاذ قرارات تتصف باألهمية‪.‬‬
‫تكوين فرق العمل‬
‫ُ‬ ‫الخطوةُ الرابعةُ‪:‬‬
‫تعت‪.‬بر عملية تك‪..‬وين ف‪.‬رق العمل خط‪.‬وة مهمة ج‪.‬داً في تنفيذ عملية تمكين الع‪.‬املين‪ ،‬إذ أن‬
‫المنظمات التي تميل إلى تشكيل فرق العمل‪ ،‬تسعى دوماً لتمكين العاملين أعض‪..‬اء الفري‪..‬ق‪ ،‬فما‬
‫هو مطل‪.. . .‬وب من الفريق تحقيقه ال يت‪.. . .‬أتى إلى من خالل األعض‪.. . .‬اء الممك‪.. . .‬نين والق‪.. . .‬ادرين على‬
‫اتخاذ القرارات المختلفة‪.‬‬
‫الخطوةُ الخامسةُ‪ :‬المشارك ُة في المعلومات‪.‬‬
‫يتمكن المرؤوسون من اتخاذ قرارات أفضل داخل المنظمة ف‪.‬إنهم يحت‪..‬اجون إلى‬
‫َ‬ ‫حتى‬
‫معلوم‪..‬ات عن وظ‪..‬ائفهم وعن المنظمة كك‪..‬ل‪ .‬ل‪..‬ذلك يجب أن يت‪..‬وافر للم‪..‬وظفين المم ّك‪..‬نين فرصة‬
‫الوص ‪.. .‬ول إلى المعلوم ‪.. .‬ات ال ‪.. .‬تي تس ‪.. .‬اعدهم على تفهم كيفية القي ‪.. .‬ام بوظ ‪.. .‬ائفهم لإلس ‪.. .‬هام بنج ‪.. .‬اح‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫اختيار األفراد المناسبين‬
‫ُ‪.‬‬ ‫الخطوةُ السادسةُ‪:‬‬
‫يجب على الم ‪..‬ديرين اختي ‪..‬ار األف ‪..‬راد ال ‪..‬ذين يمتلك ‪..‬ون الق ‪..‬درات والمه ‪..‬ارات للعمل مع‬
‫ويفَ َّ‬
‫ض ‪ُ .‬ل أن تت‪..‬وافر للمنظمة مع‪..‬ايير واض‪..‬حة ومح‪..‬ددة لكيفية اختي‪..‬ار‬ ‫اآلخ‪..‬رين بش‪..‬كل جم‪..‬اعي‪ُ .‬‬
‫األفراد المتقدمين للعمل‪.‬‬

‫‪209‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫توفير التدريب‪.‬‬
‫ُ‬ ‫الخطوةُ السابع ُة‪.:‬‬
‫التدريب أحد المكونات األساسية لجهود تمكين العاملين؛ حيث يجب أن تتضمن‬‫ُ‬ ‫يمثل‬
‫‪.‬ير ب‪.‬رامج تدريبي ٍ‪.‬ة تس‪.‬اعد في ت‪.‬دريب الع‪.‬املين على ع‪.‬دد من الموض‪.‬وعات؛‬
‫‪.‬ود المنظمة توف َ‬
‫جه ُ‬
‫كمهارات االتصال‪H ،‬وادارة الصراع‪ ،‬والعمل مع فرق العمل‪ ،‬والحفز‪.‬‬
‫الخطوةُ الثامن ُة‪ .:‬وضعُ برنامج للمكافآت والتقدير‬
‫ب لجه ‪..‬ود التمكين النج ‪..‬اح يجب أن يتم رب ‪.‬طُ المكاف ‪..‬آت والتق ‪..‬دير ال‪..‬تي يحصل‬
‫لكي ُيكتَ َ‬
‫عليها الموظف ‪..‬ون بأه ‪..‬داف المنظم ‪..‬ة‪ .‬ويجب أن تق ‪..‬وم المنظمة بتص ‪..‬ميم نظ ‪..‬ام للمكاف ‪..‬آت يتالءم‬
‫واتجاهها نحو تفضيل أداء العمل من خالل فرق العمل‪.‬‬
‫ال يمكن تغي‪.. . .‬ير بيئة العمل في ي‪.. . .‬وم وليل‪.. . .‬ة؛ فيجب الح‪.. . .‬ذر من مقاومة التغي‪.. . .‬ير حيث‬
‫أي محاول ٍ‪.‬ة يمكن أن تض‪.‬يف على ع‪..‬اتقهم مس‪.‬ؤوليات جدي‪..‬دة‪ .‬وبما أن تب‪.‬نى‬ ‫س‪.‬يقاوم الموظف‪.‬ون َّ‬
‫‪.‬يرا‪ ،‬فإننا نتوقع أن تأخذ اإلدارة والموظف ‪.. . .‬ون وقتهم إلج‪.. . .‬ادة‬
‫برن‪.. . .‬امج التمكين سيتض ‪.. . .‬من تغي‪ً . . .‬‬
‫المتطلبات الجديدة لبرنامج التمكين‪ .‬وبالت‪..‬الي يجب على اإلدارة ع‪..‬دم اس‪..‬تعجال الحص‪..‬ول على‬
‫نتائج سريعة‪ .‬فالتمكين عملية شاملة وتأخذ وقتاً وتتضمن جميع األطراف في المنظمة‪.‬‬

‫عالقة التمكين بالتميز وبالجودة الشاملة‬

‫‪Empowerment Relation with Excellence and Total Quality‬‬
‫نالحظ ب‪..‬أن كل النم‪..‬اذج‪ ،‬آنفة ال‪..‬ذكر‪ ،‬تس‪..‬عى لجعل الع‪..‬املين يش‪..‬اركون مش‪..‬اركة كاملة‬
‫في األنش ‪..‬طة الرئيس ‪..‬ة‪ ،‬أي لتحقيق التمكين‪ ،‬وه ‪..‬ذا ينطبق بش ‪ٍ .‬‬
‫‪.‬كل خ ‪ٍ .‬‬
‫‪.‬اص على المنظم ‪..‬ات ال ‪..‬تي‬
‫تعتمد اس ‪.. . .‬تراتيجيةً واض ‪.. . .‬حةً لتحقيق الج ‪.. . .‬ودة الش ‪.. . .‬املة‪ ،‬كما أش ‪.. . .‬ار ك‪ٌ . . . .‬ل من (‪Hill &Huq,‬‬
‫ك نحو‬
‫‪.‬رئيس النتش ‪..‬ار تمكين الع ‪..‬املين هو التح ‪.ُّ .‬ر ُ‬
‫‪.‬افز ال ‪َ .‬‬ ‫‪ )2004pp: 1025-1041‬إلى َّ‬
‫أن الح ‪َ .‬‬
‫تحقيق الج‪.. .‬ودة؛ وبالتحديد نحو إدارة الج‪.. .‬ودة الش‪.. .‬املة (‪ .)TQM‬فهو يس‪.. .‬اعد في تط‪.. .‬وير ثقافة‬
‫الج‪..‬ودة من خالل مش‪..‬اركة جميع الع‪..‬املين وال‪..‬تزامهم ب‪..‬التطوير المس‪..‬تمر للوص‪..‬ول إلى رضى‬
‫الزب‪.. . . .‬ائن‪ ،‬وه‪.. . . .‬ذا ال يمكن أن يح‪.. . . .‬دث إالّ من خالل مش‪.. . . .‬اركة الع‪.. . . .‬املين وتحملهم المس‪.. . . .‬ؤولية‬
‫والمشاركة باتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪210‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ويلعب التمكين دوراً خاصاً في تحسين الجودة‪ ،‬ك‪.‬ون تحقيق الج‪.‬ودة يتطلب أشخاص‪.‬اً‬
‫قادرين على التغيير في طرق العمل‪ ،‬مما يجعل القيادةَ ملتزمةً بتحقيق رضى الع‪..‬املين كج‪..‬ز ٍء‬
‫كم ٍل إلدارة الج‪.. . . .‬ودة‪ ،‬ويمكن للج‪.. . . .‬ودة بالمقابل أن تعيد ال‪.. . . .‬دائرة‪ ،‬حيث إن تحقيقها سيش‪.. . . .‬جع‬
‫ُم ِّ‬
‫اإلدارة العليا على تعميق إيمانها بض ‪.. . . .‬رورة تمكين الع ‪.. . . .‬املين باعتب ‪.. . . .‬ار أن الغاية النهائية هي‬
‫التحس‪.. .‬ين المس‪.. .‬تمر( ‪ .)Evans & Dean, 2003, p.270‬ويوضح الش‪.. .‬كل (‪ )1‬ه‪.. .‬ذه العالقة‬
‫الدائرية بين التمكين والجودة‪.‬‬

‫التحسين المستمر‬

‫جودة المنتج‬ ‫التمكين‬

‫وخدمة الزبون‬
‫بين التمكين‪ .‬والجودة‬ ‫الرضىالدائرية‬
‫الوظيفي‬ ‫شكل (‪ )1‬العالقة‬
‫‪Source: Evans, & Dean, 2003, P.271‬‬

‫وي‪..‬رى (حم‪..‬ود‪ )136-121 . :2005 ،‬أن األغ‪..‬راض المس‪..‬تهدفة من حلق‪..‬ات الج‪..‬ودة‬

‫النوعية ت‪..‬ؤدي إلى تط‪..‬وير الكف‪..‬اءات اإلنتاجية للع‪..‬املين أنفس‪..‬هم في حق‪..‬ول العملي‪..‬ات اإلنتاجي‪..‬ة‪/‬‬
‫الخدمي‪.. .‬ة‪ ،‬وت‪.. .‬زكي أسس المعرفة النوعي ‪. .‬ة مما ي‪.. .‬ؤدي إلى تمكين الع‪.. .‬املين وتش‪.. .‬جيعهم معنوي ‪. .‬اً‬
‫‪H‬واطالق طاق‪..‬اتهم للمش‪..‬اركة بفاعلية التخ‪..‬اذ الق‪..‬رارات فيما يتعلق بعملهم وتحمل مس‪..‬ؤولية ه‪..‬ذه‬
‫القرارات؛ ما يؤدي إلى تط‪..‬وير ذاتهم من ناحية وتحس‪..‬ين منتج‪..‬اتهم من ناحية أخ‪..‬رى؛ ما يع‪..‬ني‬
‫أن حلق‪..‬ات الج‪..‬ودة النوعية تعمل على المش‪..‬اركة الحقيقية للع‪..‬املين وتمكينهم من حرية التعب‪..‬ير‬

‫‪211‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫بطالقة عما يس ‪..‬تهدف إق ‪..‬راره من أفك‪.. .‬ار لتحس‪.. .‬ين النوعية وبش‪.. .‬كل مس‪.. .‬تمر؛ فالمش‪.. .‬اركة تع‪.. .‬ني‬
‫وتطويرا شامالً في مضمار تحسين اإلنتاج واإلنتاجية على حد سواء‪.‬‬
‫ً‬ ‫جهودا جماعيةً‪،‬‬
‫ً‬
‫وركز أهم رواد الج‪.. . . .‬ودة الش‪.. . . .‬املة على أهمية التمكين في تحقيق الج‪.. . . .‬ودة الش‪.. . . .‬املة‬
‫بالمنظم ‪.. . . .‬ات فركز ديمنغ (‪ )Deming‬على مفه ‪.. . . .‬وم التمكين من خالل مبادئه األربعة عشر‬
‫لتحقيق الج‪..‬ودة الش‪.‬املة بالمنظم‪.‬ات‪ ،‬كما ركز ج‪..‬وران (‪ )Juran‬على مض‪.‬مون مفه‪.‬وم التمكين‬
‫من خالل مفه‪..‬وم تف‪..‬ويض الص‪..‬الحيات للع‪..‬املين‪ ،‬وك‪..‬ذلك يظهر مفهم‪..‬وم التمكين عند ج‪..‬وران (‬
‫‪ )Juran‬من خالل مفه ‪.. . .‬وم الرقابة الذاتية للع ‪.. . .‬املين‪ ،‬كما ركز على ض ‪.. . .‬رورة اطالعهم على‬
‫أهداف وحداتهم وأدائهم الحقيقي (‪.)Hill & Hug, 2004: 1027‬‬
‫وذكر (الس‪..‬لمي‪ )73-63 :2002 ،‬أن معظم أدبي‪..‬ات إدارة الج‪..‬ودة الش‪..‬املة اعت‪..‬برت‬
‫أن ان‪..‬دماج الع‪..‬املين‪ ،‬وتمكينهم‪ ،‬والقي‪..‬ادة اإلدارية‪ ،‬واالل‪..‬تزام ب‪..‬الجودة‪ ،‬عناصر جوهرية لنج‪..‬اح‬
‫أي برن‪.. .‬امج إلدارة الج‪.. .‬ودة الش‪.. .‬املة‪H ،‬وان اله‪.. .‬دف من عملية التمكين هو اس‪.. .‬تحداث عمالة قوية‬
‫وممكنة‪ ،‬ق ‪..‬ادرة على اتخ ‪..‬اذ الق ‪..‬رارات ض ‪..‬من مج‪.. .‬ال عملها وتحمل مس ‪..‬ؤوليتها‪ ،‬وال بد للقي ‪..‬ادة‬
‫اإلدارية من بن ‪.. .‬اء ثقافةٍ تنظيميةٍ مناس ‪.. .‬بةٍ‪ ،‬من أجل تمكين الن ‪.. .‬اس وذلك باس ‪.. .‬تحداث ثقافةٍ تركز‬
‫على الج‪.. . . .‬ودة الش‪.. . . .‬املة‪ ،‬وذلك من خالل االل‪.. . . .‬تزام بتحقيق رضى المس‪.. . . .‬تهلك‪ ،‬وفي الممارسة‬
‫العملية نجد أنها تلقي الضوء على االستراتيجيات أو اآلليات التي تعزز الثقة والفعالية أو الثقة‬
‫في تحقيق أهداف األعمال‪.‬‬
‫يس‪..‬تنتج مما تق‪..‬دم أن التمكين عنصر أس‪..‬اس إلس‪..‬تمرار تحقيق أه‪..‬داف الج‪..‬ودة الش‪..‬املة‬
‫والتم‪.. .‬يز‪ ،‬فقد تحقق المنظمة التم‪.. .‬يز في س‪.. .‬نة م‪.. .‬ا‪ ،‬ولكن ما لم يتح‪.. .‬ول االهتم‪.. .‬ام بالع‪.. .‬املين الى‬
‫تمكين فعلي لهم‪ ،‬فلن يبقى ه‪.. .‬ذا اإلنج‪.. .‬از‪ ،‬وس‪.. .‬يكون وقتي ‪. .‬اً‪ ،‬في حين أن تحقيق التمكين يض‪.. .‬من‬
‫التحسين المستمر‪.‬‬

‫‪212‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪213‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫تن ‪..‬اول الفص ‪..‬ل‪ ،‬م ‪..‬داخل واتجاه ‪..‬ات التمكين المختلف ‪..‬ة‪ ،‬فقد ظه ‪..‬رت ع ‪..‬دة اتجاه ‪..‬ات في‬
‫دراسة التمكين‪ ،‬سمحت للباحثين المعاصرين بتصنيفها‪ .‬فقد ظهر خالل العقدين األخيرين من‬
‫الم‪.‬دخل العملي‪.‬اتي‪ ،‬لم يتم‬
‫القرن الماضي ُمدخالن رئيس‪.‬ان لدراسة التمكين وم‪.‬دخل ث‪.‬الث‪ ،‬وهو ُ‬
‫كلي) يركز‬ ‫الهيكلي‪ ،‬وهو (م‪..‬دخ ٌل ٌ‬ ‫التركيز علية كالم‪..‬دخلين الرئيس‪.‬ين‪ ،‬الم‪.‬دخ ُل األو ُل‪ ،‬الم‪.‬دخ ُل‬
‫ُ‬
‫على الممارس ‪.. . .‬ات ال ‪.. . .‬تي تعمل على تف ‪.. . .‬ويض الص ‪.. . .‬الحيات ومنح الق ‪.. . .‬وة أو أدوات الق ‪.. . .‬وة من‬
‫المس‪..‬تويات العليا ب‪..‬الهرم ال‪..‬وظيفي الى الع‪..‬املين بالمس‪..‬تويات ال‪..‬دنيا وال‪..‬تي تس‪..‬اعد على التمكين‪،‬‬
‫‪.‬زئي يركز على الحالة النفس‪..‬ية للف‪..‬رد‪،‬‬ ‫ِ‬
‫والم‪..‬دخ ُل الث‪..‬اني‪ ،‬م‪..‬دخ ُل التمكين النفس‪.ِ .‬ي‪ ،‬وهو م‪..‬دخ ٌل ج‪ٌ .‬‬
‫‪.‬ف الف‪..‬رد نحو المه‪.ِ .‬ام ال‪..‬تي‬
‫وال‪..‬ذي يمكن تق‪..‬ديرها من خالل ع‪..‬دد من الم‪..‬دارك ال‪..‬تي تعكس مواق‪َ .‬‬
‫ك هي (المعنى‪ ،‬والكفاءة‪ ،‬واالستقاللية‪ ،‬والتأثير)‪.‬‬
‫يقوم بها في وظيفته‪ ،‬وهذه المدار ُ‬
‫ك نحو تحقيق الج ‪..‬ودة؛ وبالتحديد نحو‬
‫‪.‬رئيس النتش ‪..‬ار تمكين الع ‪..‬املين هو التح ‪.ُّ .‬ر ُ‬
‫‪.‬افز ال ‪َ .‬‬ ‫َّ‬
‫أن الح ‪َ .‬‬
‫إدارة الج‪..‬ودة الش‪..‬املة (‪ .)TQM‬فهو يس‪..‬اعد في تط‪..‬وير ثقافة الج‪..‬ودة من خالل مش‪..‬اركة جميع‬
‫الع‪..‬املين وال‪..‬تزامهم ب‪..‬التطوير المس‪..‬تمر للوص‪..‬ول إلى رضى الزب‪..‬ائن‪ ،‬وه‪..‬ذا ال يمكن أن يح‪..‬دث‬
‫إالّ من خالل مشاركة العاملين وتحملهم المسؤولية والمشاركة باتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪214‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة للمناقشة‬

‫‪ .1‬يعتبر التمكين الهيكلي واحداً من مداخل التمكين المختلفة‪ ،‬وضح المقصود بمفهوم‬
‫التمكين الهيكلي؟‬
‫‪ .2‬في ضوء توضح ما يعنيه التمكين النفسي‪ ،‬بين ما المدارك األربعة التي يستند اليها‬
‫التمكين النفسي مع توضيح معنى كل منها؟‬
‫‪ .3‬لم تركز الدراسات واألبحاث الحديثة على المدخل العملياتي للتمكين‪ ،‬في ضوء‬
‫تعريفك لهذا المدخل‪ ،‬وضح أسباب عدم االهتمام بدراسته؟‬
‫‪ .4‬اذكر مستلزمات التمكين المختلفة؛ مبيناً دور كل منها في تحقيق التمكين للمنظمات؛‬
‫وموضحاً ما يعنيه كل مستلزم من تلك المستلزمات؟‬
‫‪ .5‬من خالل استعراضك لهذا الفصل‪ ،‬ما المستلزمات اإلضافية التي تعتقد أنها‬
‫ضرورية أيضاً لتحقيق التمكين بالمنظمات‪.‬‬
‫‪ .6‬بين المراحل المختلفة لتحقيق التمكين بالمنظمات؟‬
‫‪ .7‬هنالك ثالثة شروط أساسية ينبغي توافرها قبل القيام بعملية تنفيذ وتطبيق التمكين؛‬
‫ماهي؟‬
‫‪ .8‬ما الخطوات الرئيسة التي اقترحها العتيبي لتنفيذ عملية تمكين العاملين‪.‬‬
‫‪ .9‬تحدث عن العالقة الدائرية بين التمكين والجودة وموضحاً ذلك بالرسم‪.‬‬

‫‪215‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الباب الراباع‬
‫األصول غير‬
‫الملموسة للمنظمات‬
‫‪Intangible Assets‬‬

‫الفصل الحادي عشر‪ :‬رأس المال الفكري‬

‫الفصل الثاني عشر‪ :‬رأس المال البشري‬
‫الفصل الثالث عشر‪ :‬رأس المال االجتماعي‬
‫الفصل الرابع عشر‪ :‬الريادة ورأس المال النفسي‬

‫‪216‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪217‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الحادي عشر‬

‫رأس المال الفكري‬
‫‪Intellectual Capital‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تمكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬
‫‪ -1‬تتبع االهتمام التاريخي‪ .‬برأس المال الفكري‬
‫‪ -2‬تحديد مفهوم رأس المال الفكري‬
‫‪ -3‬توضيح مكونات رأس المال الفكري‬
‫‪ -4‬بيان وتحديد طرق‪ .‬قياس رأس المال الفكري‬

‫‪218‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪219‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الثاني عشر‬

‫رأس المال الفكري‬
‫‪Intellectual Capital‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫كان اإلنسان يعتقد؛ وحتى زمن ليس ببعيد‪ ،‬أن التطور والتقدم واالرتقاء وتحقيق السعادة‬
‫وتراكم األموال والثروات‪ ،‬وابتداع المشروعات الناجحة والكبيرة‪ ،‬إنما يتم كل ذلك بما تحمله‬
‫األمور المادية‪ ،‬ورأس المال المادي من أهمية في تراكم األموال والثروات‪ ،‬وهذا االعتقاد‬
‫َّ‬
‫المؤكدة له من قبل رجال األعمال والممارسين؛ هو الذي ساهم بشكل‬ ‫ذاته‪ ،‬وبفعل الممارسة‬
‫كبير في تحقيق النجاح الباهر للنظام الرأسمالي‪ ،‬وما نشأ عن ذلك من ٍ‬
‫ترف اقتصادي في‬
‫مختلف ميادين الحياة‪.‬‬
‫ولكن هذا االعتقاد بدأ يتراجع شيئاً فشيئاً‪ ،‬وساهم في ذلك التطورات التقنية الكبيرة‪ ،‬وما‬
‫ُسمي بثورة الحاسوب‪ ،‬وازدياد أهمية تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وتعاظم دور المعرفة التي تستند‬
‫ٍ‬
‫أصول غير مادية وغير ملموسة في إحداث التطورات الكبيرة والحديثة‪ ،‬األمر الذي أدى‬ ‫إلى‬
‫إلى ظهور مفهوم رأس المال الفكري ‪ Intellectual Capital‬الذي يتصف‪ ،‬برغم األهمية‬
‫الكبيرة التي بدأ يكتسبها في مجال تقدم وتطور المنظمات‪ ،‬بأنه أثيري وغير ملموس ويصعب‬
‫قياسه وتقييمه‪.‬‬
‫تمخضت عن الثورة التقنية وما رافق ذلك من انتشار مفاهيم‬
‫لقد كان من أهم النتائج التي ّ‬
‫العالمية ‪ Globalization‬أن بدأ االهتمام يتصاعد بما ُيسمى باألصول غير الملموسة‬
‫‪ ،Intangibles Assets‬التي أصبحت تمثل النسبة األكبر من أصول الشركات والمنظمات‬
‫بمختلف أنواعها‪.‬‬
‫تطور مفاهيم التنمية الحديثة؛ بسبب االعتقاد الجازم بأنه ال يوجد نمو بال‬
‫كذلك‪ ،‬وبفعل ّ‬
‫يعرف بمفاهيم (إدارة النمو‬
‫وبسبب تطور ما ّ‬
‫ً‬ ‫حدود؛ وأن كل شيئ يمكن أن يصل لنهايته‪.‬‬
‫‪ )Growth Management‬إلطالة بقاء المنظمات أو األنظمة أو هياكل األعمال المختلفة؛‬

‫‪220‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وبالتالي ظهور مفاهيم التنمية المستدامة ‪ ،Sustainable Development‬فقد ّأدى كل هذا‬

‫بدوره إلى دفع االنسان الذي يبحث عن صناعة مستقبله إلى أن يزيد من فهمه لرأس المال‪،‬‬
‫أن في عقله وفي روحه وفي نفسه وفي بدنه وفي عالقاته مع اآلخرين وفي البيئة‬
‫وأن يعي ّ‬
‫ويستَثمر‪ ،‬وهذا بدوره يشير‬
‫نمى ويطور ُ‬
‫التي يتعامل معها وفي أحالمه رأس مال يمكن أن ُي ّ‬
‫إلى ضرورة تطوير والحفاظ على تنمية رأس المال الفكري‪.‬‬

‫االهتمام التاريخي برأس المال الفكري‬

‫‪Historical Interest of Intellectual Capital‬‬
‫األصول غير‬
‫َ‬ ‫حتى ٍ‬
‫زمن ليس ببعيد؛ لم يعط الباحثون والمؤلفون وعلماء اإلدارة‬
‫الملموسة ‪ Intangible Assets‬األهميةَ التي تستحقها‪ ،‬باستثناء التعامل مع بعض تلك‬
‫األصول والتي لم يكن باالمكان تجاهل وجودها وتأثيرها في عمل المنظمات‪ ،‬مثل‪ :‬براءات‬
‫االختراع‪ ،‬والعالمات التجارية‪ ،‬والملكية الفكرية‪ .‬ويعود السبب‪ ،‬في عدم االهتمام بتحديد‬
‫وتوضيح وتناول تلك األصول؛ وتحديداً مفهوم رأس المال الفكري‪ ،‬إلى‪:‬‬
‫المميزة والخاصة بصعوبة قياسه وتحويله إلى رأس مال حقيقي‪.‬‬
‫(‪ )1‬الطبيعة ّ‬
‫(‪ )2‬الخوف من الخوض في موضوع يتسم بالغموض وعدم الوضوح‪ ،‬حيث أن رأس‬
‫المال الفكري من الالملموسات التي يصعب اقتفاء وتحديد تأثيرها بشكل واضح في‬
‫زيادة قيمة المنظمات‪.‬‬
‫وبسبب التطورات الكبيرة والمهمة في مجال الحاسوب وما يسمى بثورة المعلومات‪،‬‬
‫وتعاظم وتنامي دور المعرفة‪ ،‬وزيادة التركيز على قدرات ومهارات ومعارف األفراد‬
‫باعتبارها المولّد الحقيقي للقيمة واإلبداع واالبتكار؛ واعتبار األفراد هم (صناع المعرفة)‪،‬‬
‫ظر إليهم على أنهم شركاء وليسوا مستخدمين في المنظمة‪ ،‬كل هذا أدى إلى‬
‫والذين أصبح ُين َ‬
‫خصوصا‪ ،‬في الشركات عالية التكنولوجيا والتي تعتبر‬
‫ً‬ ‫بدء االهتمام برأس المال الفكري‪،‬‬
‫ميزها‪.‬‬
‫أساس تقدمها وتَ ّ‬
‫معارف األفراد َ‬
‫التحول الجديد في النظرة إلى الالملموسات‪ ،‬وتحديداً رأس المال الفكري‪ ،‬أخذ‬
‫هذا ّ‬
‫تحول النظرة‬
‫خصوصا‪ ،‬مع ّ‬
‫ً‬ ‫يتنامى بشكل سريع ومضطرد في تسعينيات القرن الماضي‪،‬‬

‫‪221‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫إلى توليد القيمة والثروة للمنظمات‪ ،‬عموماً‪ ،‬من عمل األشياء إلى العمل المعرفي‪ ،‬ومن‬
‫التركيز على استثمار الموارد الطبيعية إلى استثمار األصول والموارد الفكرية‪ ،‬وتالشي‬
‫النظرة إلى قانون تناقص العوائد الذي يختص بالسلع المادية وظهور قانون تزايد العوائد‬
‫الناتجة عن المعرفة ورأس المال الفكري‪.‬‬
‫أن صاحب هذا المصطلح هو‬
‫وتذكر األدبيات المتعلقة بموضوع رأس المال الفكري ّ‬
‫(رالف ستير ‪ )Ralph Stayer‬مدير شركة جونسون فيلي لألطعمة‪ ،‬الذي قال‪" :‬في السابق‬
‫كانت المصادر‪ .‬الطبيعية‪ .‬أهم مكونات الثروة الوطنية وأهم الموجودات‪ ،‬بعد ذلك أصبح‬
‫رأس المال متمثالً في النقد والموجودات الثابتة اهم مكونات المنظمات والمجتمع‪ ،‬أما اآلن‬
‫فقد حل محل المصادر‪ .‬الطبيعية‪ .‬والنقد والموجودات الثابت رأس المال الفكري الذي يعد‬
‫أهم مكونات الثروة الوطنية وأغلى موجودات األمم"‪.‬‬
‫لقد كان من األسباب التي ساهمت في زيادة االهتمام برأس المال الفكري زيادةُ اهتمام‬
‫المنظمات باستقطاب األفراد الموهوبين والقادرين على إضافة قيمة لما يملكونه من إمكانات‬
‫وقدرات ومواهب وأفكار تجعل منهم فئة متميزة‪ ،‬لذا يرى بعض الباحثين أن رأس المال‬
‫عرف‬
‫للتحول من التركيز على الفئة العامة من العاملين إلى ما ُي ّ‬
‫الفكري يعتبر استراتيجيةً ّ‬
‫ومعرفي يؤدي إلى المساهمة في تحسين‬
‫ّ‬ ‫بالفئة المتميزة‪ ،‬والتي تنطوي على رصيد فكري‬
‫وضع المنظمات‪ ،‬وفي هذا الصدد يشار إلى أن االهتمام برأس المال الفكري يأتي نتيجة‬
‫للكثير من الفوائد التي يحققها للمنظمات‪ ،‬حيث أنه يقود إلى تحقيق الفوائد التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬زيادة القدرة اإلبداعية في المنظمات‪.‬‬

‫‪ .2‬جذب العمالء وتعزيز والئهم للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬تعزيز القدرة التنافسية نتيجة تقديم منتجات متطورة وبالوقت المناسب‪ ،‬وتقليل الفترة‬
‫الزمنية الالزمة البتكار منتجات جديدة‪.‬‬
‫‪ .4‬خفض التكاليف‪ ،‬ما يؤدي إلى إمكانية البيع بأسعار تنافسية‪.‬‬
‫‪ .5‬تحسين االنتاجية‪.‬‬

‫‪222‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وعموماً‪ .،‬فإن رأس المال الفكري يفرض على المنظمات تبني استراتيجيتين مختلفتين‪،‬‬
‫هما‪:‬‬
‫‪ )1‬االستراتيجية الدفاعية ‪ . Defence Strategy‬والتي تقتضي من المنظمة الدفاع عن‬
‫ملكيتها الفكرية المنبثقة عن رأس المال الفكري‪ ،‬والتي يمكن أن تشمل براءات‬
‫االختراع‪ ،‬وحقوق الملكية‪ ،‬وأسرار التجارة‪ ،‬وغيرها‪ .‬وهذا يتطلب إجراءات‬
‫قانونية من أجل الدفاع عن تلك الحقوق‪.‬‬
‫‪ )2‬االستراتيجية الهجومية ‪ . Offensive Strategy‬والتي تقوم على أساس اإلبداع‬
‫واالبتكار‪ ،‬وتقديم التحسينات المستمرة سواء على صعيد صيغ العمل أو في شكل‬
‫تقديم منتجات جديدة‪ ،‬األمر الذي من شأنه تقوية الموقع التنافسي للمنظمة‪.‬‬
‫ويشير هذا إلى أن استراتيجية رأس المال الفكري هي واحدة من أهم االستراتيجيات‬
‫التميز‬
‫للتحول إلى منظمات قائمة على ّ‬
‫الوظيفية في المنظمات المعاصرة‪ ،‬والتي تسعى ّ‬
‫وتحقيق االنجازات العالية‪.‬‬
‫بدأ االهتمام بموضوع رأس المال الفكري في العالم العربي في منتصف تسعينيات القرن‬
‫الماضي‪ ،‬وتمثل ذلك االهتمام في عقد الكثير من الندوات والمؤتمرات العلمية التي كانت‬
‫تعالج موضوع رأس المال الفكري وتبين أهميته وضرورة تنميته والحفاظ عليه‪ .‬وتم تقديم‬
‫الكثير من المساهمات العلمية سواء على صعيد األبحاث والدراسات المقدمة من أكاديميين أو‬
‫مهتمين‪ ،‬أو على صعيد اهتمام الجامعات والهيئات والمنظمات المختلفة بهذا الموضوع‪،‬‬
‫كتاب بعنوان‪" :‬رأس المال الفكري ‪ .‬طرق قياسه‬
‫وكان من بين أهم تلك المساهمات العلمية ٌ‬
‫وأساليب المحافظة عليه" أصدرته المنظمة العربية للتنمية اإلدارية عام ‪ 2003‬من تأليف‬
‫عادل المفرجي وأحمد صالح‪ ،‬وقد ر ّكز الكتاب بشكل أساسي على توضيح مفهوم رأس المال‬
‫الفكري‪ ،‬وأهم المقاييس المستخدمة في تقديره‪ .‬كذلك أصدر ك ٌل من سعد العنزي وأحمد‬
‫صالح عام ‪ 2009‬كتاباً بعنوان "إدارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال"‪ّ .‬‬
‫وبين أحمد‬
‫سيد مصطفى (‪ )2004‬في كتابه‪" :‬إدارة الموارد البشرية ‪ .‬اإلدارة العصرية لرأس المال‬
‫الفكري" أن رأس المال الفكري هو أساس التطوير واالنتاج المتميز‪ ،‬ومصدر االبتكارات‬

‫‪223‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أثمن أصول‬
‫واالختراعات التي تؤدي إلى تعزيز المركز التنافسي للمنظمات‪ ،‬واعتبره َ‬
‫المنظمات المعاصرة‪ .‬ور ّكزت سهيلة عباس (‪ )2004‬في مقالة لها بعنوان "العالقة بين‬
‫رأس المال الفكري ‪H‬وادارة الجودة الشاملة"على ضرورة االهتمام برأس المال الفكري‬
‫تميز المنظمات‪ .‬وتناول نجم عبود نجم‬‫أساس تحقيق الجودة الشاملة من أجل تحقيق ّ‬‫باعتباره َ‬
‫(‪ )2008‬في الفصل السادس من كتابه‪" :‬إدارة المعرفة ‪ .‬المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات"‬
‫موضوع رأس المال الفكري باعتباره من األصول غير الملموسة‪ ،‬والتي تسهم بشكل كبير‬
‫في زيادة القيمة السوقية للمنظمات‪.‬‬
‫وعالمياً‪ ،‬كان االهتمام يزداد يوماً بعد يوم بهذا المفهوم الحديث‪ ،‬وأجريت العديد من‬
‫الدراسات التي بدأت تعالج تأثير رأس المال الفكري على تطور المنظمات وعلى المجتمع‬
‫عموماً‪ ،‬فمثالً أجرى (‪ Joia (2000‬دراسة في البرازيل لقياس تأثير رأس المال الفكري على‬
‫تطوير تقنية التعليم هناك‪ .‬ودرس ك ٌل من (‪ Carroll & Tansey (2000‬تأثير رأس المال‬
‫الفكري على النجاح االقتصادي الذي حققته شركات اإلنترنت في أمريكا‪ .‬وناقش ‪Prennan‬‬
‫‪ & Conell‬تطبيقات رأس المال الفكري في مجال رسم السياسات الوطنية لكل دولة‪ .‬أما في‬
‫استراليا فقد أشارت دراسة (‪ Pety & Guthrie (2000‬أن االستراتيجية األفضل التي يجب‬
‫أن تتبناها الشركات الكبيرة في استراليا ينبغي أن تتضمن تحديد وتوضيح بنود رأس المال‬
‫الفكري في تقاريرها السنوية‪.‬‬

‫وفي هولندا كان االهتمام مبكراً برأس المال الفكري‪ ،‬إذ بدأ االهتمام به منتصف‬
‫وبينت الدراسة التي أجراها (‪ Bukh et al. (2001‬على مجموعة‬
‫ثمانينيات القرن الماضي‪ّ ،‬‬
‫من الشركات الهولندية أن موضوع رأس المال الفكري كان من أهم القضايا التي تؤثر في‬
‫عمل تلك الشركات‪ ،‬وأن لدى تلك الشركات توجهاً نحو إيجاد معايير واضحة للتعامل مع‬
‫رأس المال الفكري وقياسه لضمان التعامل معه بكفاءة‪.‬‬
‫وفي سبيل إجراء مقارنات بين الدول المختلفة على صعيد االهتمام برأس المال الفكري‪،‬‬
‫فقد أجرى (‪ Ho & Williams (2003‬دراسة على عينة مكونة من (‪ )286‬شركة في كل من‬

‫‪224‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫جنوب أفريقيا والسويد وانجلترا تناولت بحث العالقة بين رأس المال المادي ورأس المال‬
‫الفكري‪ ،‬وبيان مدى اهتمام مجالس اإلدارة في تلك الشركات بتطوير واالهتمام برأس المال‬
‫الفكري‪.‬‬

‫مفهوم‪ .‬رأس المال الفكري ‪Intellectual Capital Concept‬‬

‫يعتبر حقل رأس المال الفكري من الحقول الحديثة التي بدأ االهتمام بها منذ تسعينيات‬
‫وبناء على حداثة االهتمام بهذا الحقل فإن مفهومه ال زال قيد البحث‪ ،‬كما‬
‫ً‬ ‫القرن الماضي فقط‪،‬‬
‫أنه ال زال في مرحلة التطور والبناء واالكتشاف‪ ،‬ولم يتم االتفاق بشكل واضح حول تحديد‬
‫معناه أو بيان مكوناته‪ ،‬وأكثر من ذلك فإن كثيرين ال زالوا يعتقدون أن رأس المال الفكري‬
‫هو نفسه رأس المال البشري‪ ،‬إذ ال يميزون بين المفهومين‪.‬‬
‫يشير رأس المال الفكري إلى مجموعة األشخاص الذين يمتلكون معارف وخبرات‬
‫ومنجزات تم ّكنهم من اإلسهام في أداء المنظمات التي يعملون بها‪ ،‬وبالتالي االسهام في تطور‬
‫عرف ستيوارت ‪ Stewart‬رأس المال الفكري في كتابه الذي‬
‫مجتمعاتهم بشكل عام‪ ،‬وقد ّ‬
‫معرفية‪ ،‬وأنه يتكون‬
‫يحمل عنوان "رأس المال الفكري‪ :‬الثروة الجديدة للمنظمات" بأنه حزمة ّ‬
‫وتعريف‬
‫َ‬ ‫من‪ :‬رأس المال البشري‪ ،‬ورأس المال الهيكلي‪ ،‬ورأس المال الزبائني‪ ،‬وهذا يتوافق‬
‫عرفته بأنه يتكون من‪:‬‬
‫المجموعة الكندية المشتركة كرواد للمعرفة واإلستراتيجية والتي ّ‬
‫رأس المال البشري‪ ،‬ورأس مال الزبائن‪ ،‬ورأس المال الهيكلي‪ ،‬ويتوافق أيضاً وما أشار إليه‬
‫ياسين (‪ )223 :2007‬من أن مفهوم رأس المال الفكري يتكون من ثالث فئات من الموارد‬
‫غير الملموسة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫* الموارد اإلنسانية ‪ . Human Resources‬التي تمثل رأس المال البشري‪.‬‬
‫* الموارد التنظيمية ‪ . Organizational Resources‬والتي تضم المعرفة الصريحة‪،‬‬
‫والنظم‪ ،‬وأساليب ‪H‬واجراءات العمل‪.‬‬

‫‪225‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫* الموارد العالئقية ‪ .Relational Resources‬التي تتصل بعالقات المنظمة مع الزبائن‬

‫والموردين وأصحاب المصلحة‪ ،‬وهو ما يطلق عليه رأس المال االجتماعي ‪Social‬‬
‫ّ‬
‫‪.Capital‬‬
‫وعرف يونديت ‪ Youndet‬رأس المال الفكري بأنه قدرات متميزة يتمتع بها عدد‬
‫ّ‬
‫محدود من األفراد العاملين في المنظمة‪ ،‬والتي تم ّكنهم من تقديم إسهامات فكرية تم ّكن‬
‫المنظمة من زيادة انتاجيتها وتحقيق مستويات أداء عالية مقارنة بالمنظمات المماثلة‪ .‬أما‬
‫عرفه بأنه‪ :‬قوة ذهنية مجتمعة تمثل حزمة من المعرفة والمعلومات‬
‫مالهوترا ‪ Malhotra‬فقد ّ‬
‫والخواص الفكرية والخبرة التي تمثل المواد األولية الرئيسية لالفتصاد الحديث‪ .‬وينظر إليه‬
‫إندرس ‪ Endres‬على أنه الموجودات المعرفية التي التي تمتلك القدرة على تحويل التقنية من‬
‫وعرف سوليفإن ‪ Sullivan‬رأس المال الفكري بأنه‪:‬‬
‫البحث إلى التصنيع بنجاح متميز‪ّ .‬‬
‫عرفت رأس المال الفكري‬
‫المعرفة التي تتحول إلى ربح‪ ،‬أما منظمة األوسيد ‪ OECD‬فقد ّ‬
‫بأنه يشمل القيمة االقتصادية لفئتين من األصول غير الملموسة‪ ،‬وهي‪ :‬رأس المال التنظيمي‬
‫وعرفه أوستيرالند ‪ Osterland‬بأنه صورة من صور‬
‫(الهيكلي)‪ .،‬ورأس المال البشري‪ّ .‬‬
‫رأس المال المعرفي ‪ ،Knowledge Capital‬وشكل من أشكال األصول غير الملموسة‪،‬‬
‫ويشير في تعريفه هذا إلى أن المفاهيم الثالثة تعني نفس الشيئ‪ .‬واعتبره أولريش ‪Ulrich‬‬
‫بأنه‪ :‬مجموعة من المهارات المتوافرة في المنظمة التي تتمتع بمعرفة واسعة تجعلها قادرة‬
‫على جعل المنظمة عالمية من خالل االستجابات لمتطلبات الزبائن‪.‬‬

‫ِّ‬
‫وتسخرها لخدمتها‪،‬‬ ‫إذاً‪ ،‬يشير رأس المال الفكري الى كل المعارف التي تملكها المنظمةُ‬
‫وهو عبارة عن مجموعة من األفكار واالختراعات والتكنولوجيات والمعرفة العامة وبرامج‬
‫الحاسوب والتصاميم ومهارات البيانات والعمليات واإلبداع والتطبيقات في الشركة‪ ،‬وهو كل‬
‫معرفة يمكن تحويلها إلى ربح‪.‬‬
‫وقد أورد نجم في كتابه إدارة المعرفة (المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬الفروق بين‬
‫ولخص تلك الفروق في الجدول رقم (‪ )2‬التالي‪:‬‬
‫رأس المال المادي ورأس المال الفكري‪ّ ،‬‬

‫‪226‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫جدول رقم (‪ :)2‬الفرق بين رأس المال المادي ورأس المال الفكري‬
‫رأس المال الفكري‬ ‫رأس المال المادي‬ ‫البيانات‬
‫‪ -‬أثيري‪ ،‬غير ملموس وغير‬ ‫‪ -‬مادي‪ ،‬ملموس ومنظور‬ ‫السمة األساسية‬
‫منظور‬
‫‪ -‬في رؤوس األفراد‬ ‫‪ -‬داخل الشركة‬ ‫الموقع‬
‫‪ -‬الفرد‬ ‫‪ -‬اآللة‬ ‫النموذج الممثل‬
‫‪ -‬متزايدة‬ ‫‪ -‬متناقصة‬ ‫العوائد‬
‫‪ -‬في االنتباه والتركيز‬ ‫‪ -‬في الموارد‬ ‫نمط الثروة‬
‫‪ -‬عمال ومهنيو المعرفة‬ ‫‪ -‬العمال اليدويون‬ ‫األفراد‬
‫‪ -‬قيمة تبادل عند االستعمال‬ ‫‪ -‬قيمة استعمال وقيمة تبادل‬ ‫القيمة‬
‫‪ -‬دورة توليد وتعزيز ذاتي (قوة)‬ ‫‪ -‬دورة تقادم (ضعف)‬ ‫القوة والضعف‬
‫المصدر‪ :‬نجم‪ ،‬نجم عبود (‪ .)2008‬إدارة المعرفة (المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬عمان‪:‬‬
‫الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬ص ‪.289‬‬

‫مكونات رأس المال الفكري ‪Intellectual Capital Components‬‬

‫واحدة من القضايا األساسية التي تهم شركات األعمال هي عملية تحديد القيمة السوقية‬
‫لتلك الشركات‪ ،‬ألن ذلك هو أساس النجاح والفشل الذي يمكن أن تتعرض له الشركة‪ ،‬حيث‬
‫خصوصا تلك الشركات‬
‫ً‬ ‫أن القيمة السوقية لبعض الشركات تمثل أضعاف قيمتها الدفترية؛‬
‫ٍ‬
‫أساس على المعرفة‪ ،‬سواء‬ ‫التي توصف بأنها شركات عالية التكنولوجيا‪ ،‬والتي تعتمد بشكل‬
‫الضمنية أو المعلنة‪ ،‬في عملياتها المختلفة‪.‬‬
‫ٍ‬
‫أساس من‪ :‬رأس المال المالي‪ ،‬ورأس المال‬ ‫تتكون القيمة السوقية للشركة بشكل‬
‫الفكري‪ ،‬وفي حين أن عملية قياس رأس المال المالي تعتبر عملية سهلة‪ ،‬فإن عملية تحديد‬
‫وقياس رأس المال الفكري هي القضية األكثر صعوبة‪ ،‬والسبب في ذلك هو‬

‫‪227‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫صعوبة التحديد الدقيق لمكونات رأس المال الفكري‪ ،‬وبالتالي الصعوبة في تحويل تلك‬
‫المكونات‪ ،‬باعتبارها أصوالً غير ملموسة (غير مقاسة وغير محسوبة)‪ ،‬إلى رأس مال غير‬
‫ملموس‪.‬‬
‫وهناك تصنيفات عديدة قدمت لرأس المال الفكري‪ ،‬وهذه التصنيفات تتضمن مكونات‬
‫رأس المال الفكري‪ ،‬نورد فيما يلي أهمها‪:‬‬
‫التصنيف الذي قدمه ادفينسون ومالون ‪ :Edvinson and Malone‬والخاص‬ ‫‪)1‬‬
‫بشركة تأمين سكانديا السويدية‪ ،‬والذي يتضمن خمس مجموعات من مقاييس رأس‬
‫المال الفكري‪ ،‬تتعلق األولى منها بالجوانب المالية‪ ،‬واألربعة األخرى تمثل مكونات‬
‫رأس المال الفكري‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫أ‪ .‬رأس مال العملية‪.‬‬
‫ب‪ .‬رأس مال الزبون‪.‬‬
‫ج‪ .‬رأس مال التجديد والتطوير‪.‬‬
‫د‪ .‬رأس المال البشري‪.‬‬

‫تصنيف كارل إيرك سفيبي ‪ :K. E. Svieby‬الذي يقسم أصول رأس المال الفكري‬ ‫‪)2‬‬
‫إلى‪:‬‬
‫رأس مال الهيكل الخارجي ‪ ،External Structural Capital‬والذي يشمل‬ ‫‪‬‬
‫التحالفات والعالقات مع الزبائن والشركاء والموردين وغيرهم من‬
‫األطراف الخارجية التي تتعامل معها الشركة‪.‬‬
‫رأس المال البشري ‪ ،Human Capital‬والذي يشمل القدرات والمعارف‬ ‫‪‬‬
‫والمهارات والخبرات‪ ،‬وغيرها مما يمتلكه األفراد‪.‬‬
‫رأس مال الهيكل الداخلي ‪ ،Internal Structural Capital‬ويشمل األنظمة‬ ‫‪‬‬
‫والعمليات والقواعد والبيانات والوثائق الداخلية وغيرها‪.‬‬

‫‪228‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تصنيف مالهارتا ‪ :Y. Malhorta‬وهذا التصنيف يماثل تصنيف ‪Edvinson and‬‬ ‫‪)3‬‬
‫‪ Malone‬ويقوم على أساس أن رأس المال الفكري يتكون من أربعة مكونات‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ ‬رأس مال العملية‪.‬‬
‫‪ ‬رأس مال الزبون‪.‬‬
‫‪ ‬رأس مال التجديد والتطوير‪.‬‬
‫‪ ‬رأس المال البشري‪.‬‬
‫تصنيف توماس ستيوارت‪ :T. Stewart .‬وهو التصنيف األكثر شيوعاً واستخداماً‪،‬‬ ‫‪)4‬‬
‫حيث حدد ستيوارت ثالثة مكونات لرأس المال الفكري‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫رأس المال الهيكلي ٍ‪ ،Structural Capital‬والذي يمثل المعرفة الصريحة‬ ‫‪‬‬
‫للمنظمات‪ ،‬ويشمل األنظمة‪ ،‬وبراءات االختراع‪ ،‬وقواعد البيانات‪،‬‬
‫واالجراءات‪ ،‬والدروس المتعلمة‪ ،‬والثقافة المنظمية‪ ،‬وغيرها‪ .‬ويمتاز رأس‬
‫المال الهيكلي بأنه يمثل كل القيم التي تبقى في المنظمة‪ ،‬حتى لو ترك األفراد‬
‫العمل‪.‬‬
‫رأس المال البشري ‪ ،Human Capital‬والذي يمثل المعرفة التي يمتلكها‬ ‫‪‬‬
‫ويولّدها العاملون‪ ،‬وتشمل القدرات والجدارات والخبرات والتعليم والمهارة‬
‫والتدريب‪ ،‬وغير ذلك مما يملكه األفراد العاملون بالمنظمة‪ ،‬والذي يعتبر معرفة‬
‫ضمنية مجسدة في األفراد‪.‬‬
‫رأس المال الزبوني ‪ ،Customer Capital‬ويمثل القيمة المشتقة من الزبائن‬ ‫‪‬‬
‫الراضين‪ ،‬والذين لديهم والء للشركة‪ ،‬كما يمثل أيضاً القيمة التي يضيفها‬
‫عول عليهم‪ ،‬وكذلك المصادر الخارجية التي تقدم قيمة مضافة‬
‫الموردون الذين ُي َّ‬
‫للشركة جراء عالقاتها المتميزة بها‪.‬‬
‫تصنيف ديسبرس وشانفيل ‪ :Despres & Channvel‬وفقاً لهذا التصنيف فإن‬ ‫‪)5‬‬
‫رأس المال الفكري يتكون من أربعة مكونات‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ ‬رأس المال البشري‪.‬‬

‫‪229‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ ‬رأس المال الهيكلي‪.‬‬

‫‪ ‬موجودات النشاط االقتصادي‪ ،‬والتي تشمل تسهيالت العمليات وشبكة التوزيع‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الموجودات الفكرية‪ ،‬وتضم براءات االختراع والعالمات اتجارية وأسرار‬
‫التجارة وغيرها من الممتلكات الفكرية التي تحتاج لحماية قانونية‪.‬‬
‫تصنيف ماكينزي و وينكلين ‪ :Mckenzie & Winkelen‬حيث وضع الباحثان‬ ‫‪)6‬‬
‫مجموعة من المعادالت لقياس األنواع المختلفة من رأس المال التي تكون‬
‫بمجموعها رأس المال الفكري‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫أوالً ‪ .‬معادلة قياس رأس المال الفكري‪:‬‬
‫‪Intellectual Capital = Human Capital + Structural Capital‬‬
‫رأس المال الفكري = رأس المال البشري ‪ +‬رأس المال الهيكلي‬

‫ثانياً‪ . .‬معادلة قياس رأس المال الهيكلي‪:‬‬

‫‪Structural Capital = Customer Capital + Organizational Capital‬‬
‫رأس المال الهيكلي = رأس المال الزبوني ‪ +‬رأس المال التنظيمي‬

‫ثالثاً‪ . .‬معادلة قياس رأس المال التنظيمي‪:‬‬

‫‪Organizational Capital = Innovation Capital + Process Capital‬‬
‫رأس المال التنظيمي = رأس المال اإلبداعي ‪ +‬رأس مال العملية‬

‫رابعاً ‪ .‬معادلة قياس رأس المال اإلبداعي‪.:‬‬

‫‪Innovation Capital = Intellectual Property + Intangible Assets‬‬
‫رأس المال اإلبداعي = الملكية الفكرية ‪ +‬الموجودات غير الملموسة‬

‫وكما أوردنا سابقاً فإن القيمة السوقية للشركة تتكون من رأس المال المالي‪ ،‬ورأس المال‬
‫الفكري‪ ،‬وفي حين أن رأس المال المالي هو الذي يحدد القيمة الدفترية والوجود المادي‬

‫‪230‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫للشركة في القيود المحاسبية‪ ،‬فإن رأس المال الفكري هو المسؤول عن تحديد القيمة السوقية‬
‫للشركة كونه يرتبط بالالملموسات‪ ،‬ويلعب الدور األبرز في صنع سمعة ومكانة الشركة‪،‬‬
‫ويمكن تمثيل تلك العالقة من خالل الشكل رقم (‪ )2‬التالي‪:‬‬

‫القيمة السوقية للشركة‬

‫رأس المال المالي‬ ‫رأس المال الفكري‬

‫رأس المال البشري‬ ‫المال الهيكلي‬

‫ومكوناتها‬ ‫السوقيةأسللشركة‬
‫ر‬ ‫المال‪ 2‬ال)‪:‬زبوني‬
‫القيمة‬ ‫أس رقم (‬
‫ر‬
‫الشكل‬
‫المصدر‪ :‬نجم‪ ،‬عبود نجم (‪ .)2008‬إدارة المعرفة ‪ .‬المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات‪ ،‬الطبعة الثانية‪،‬‬
‫األفراد‬ ‫األنظمة‬
‫‪.295‬‬ ‫العقود‬
‫عمان‪ :‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬ص‬

‫الفرق‬ ‫البراءات‬ ‫الوالء‬

‫ونشير في هذا الصدد إلى أن النظرة لرأس المال الزبوني قد أخذت تتطور‪ ،‬وأصبح هذا‬
‫القيادة‬ ‫العالمات‬
‫البيانات مفهوم رأس المال‬
‫الزبائن‪،‬اعدحيث ظهر‬
‫قو‬ ‫المفهوم يشمل أكثر مما يمكن حصره بالعالقة مع‬

‫‪231‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫االجتماعي ‪ Social Capital‬الذي يشمل العالقات الداخلة والخارجية للمنظمة‪ ،‬وفي ضوء‬
‫جزءا من عالقة‬
‫هذا المفهوم الجديد فإن رأس المال الزبوني (العالقة مع الزبائن) يعتبر ً‬
‫المنظمة مع األطراف الخارجية‪ ،‬والتي بضمنها الزبائن‪.‬‬
‫جديد يتعلق بالحالة النفسية للعاملين في المنظمات‪،‬‬
‫مفهوم ٌ‬
‫ٌ‬ ‫كذلك بدأ يتطور أخيراً‬
‫جزءا من رأس المال الفكري‪ ،‬وهو ما يطلق عليه (رأس المال النفسي‬
‫ويعتبره البعض ً‬
‫‪ ،)Psychological Capital‬والذي يتكون من‪ :‬التفاؤل‪ ،‬والثقة‪ ،‬واألمل‪ ،‬والقدرة على‬
‫المقاومة‪ .‬وبالتالي فإن رأس المال الفكري‪ ،‬وفقاً لهذا المدخل الحديث‪ ،‬يشمل كالً من‪:‬‬
‫‪ .1‬رأس المال الهيكلي ‪.Structural Capital‬‬
‫‪ .2‬رأس المال البشري ‪.Human Capital‬‬
‫‪ .3‬رأس المال االجتماعي ‪.Social Capital‬‬
‫‪ .4‬رأس المال النفسي ‪.Psychological Capital‬‬
‫ويمكن تصوير مكونات رأس المال الفكري وفقاً لهذا المدخل كما يبين الشكل رقم (‪)3‬‬
‫التالي‪:‬‬

‫مكونات رأس المال الفكري‬

‫رأس المال‬ ‫رأس المال‬ ‫رأس المال‬ ‫رأس المال‬

‫النفسي‬ ‫االجتماعي‬ ‫البشري‬ ‫الهيكلي‬

‫التفاؤل‬ ‫العالقات‬ ‫التعليم‬ ‫األنظمة‬

‫الثقة‬ ‫الداخلية‬ ‫المال الفكري‬ ‫البراءات (‪ :)3‬مكونات‪ .‬رأس‬
‫التدريب‬ ‫الشكل رقم‬
‫األمل‬ ‫العالقات‬ ‫الخبرة‬ ‫قواعد‬
‫المؤلفين‪.‬‬ ‫البيانات الشكل من إعداد‬
‫القدرة‬ ‫الخارجية‬ ‫المهارة‬
‫على‬ ‫‪Measuring Intellectual Capital‬‬ ‫قياس رأس المال الفكري‬
‫المقاومة‬ ‫رغم األهمية الكبيرة التي يحتلها رأس المال الفكري‪ ،‬وبرغم مساهمته العالية في زيادة‬
‫القيمة السوقية للشركة‪ ،‬إال أننا ال زلنا نلمس قصوراً واضحاً في ابتداع طرق ووسائل قياس‬

‫‪232‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫قابلة للتطبيق والتعميم‪ ،‬مقارنة مع ما هو عليه الحال في قياس األصول المادية األخرى‪،‬‬
‫حيث أن رأس المال الفكري باعتباره من األصول غير الملموسة يمكن أن تتغير قيمته من‬
‫منظمة ألخرى‪ ،‬ومن حالة قياس ألخرى‪ ،‬وهذا هو السبب الرئيس في عدم وجود مقاييس‬
‫محددة وواضحة‪.‬‬
‫وفي هذا اإلطار قدمت العديد من المحاوالت من قبل الباحثين والمهتمين لقياس رأس‬
‫المال الفكري‪ ،‬ومن أهم تلك المحاوالت ما قدمه ادفينسون ومالون ‪Edvinson and‬‬
‫‪ ،Malone‬غير أن كثرة المؤشرات التي تم تقديمها في ذلك النموذج جعلت منه نموذجاً‬
‫صعب التطبيق والتعميم‪ ،‬إذ تم استخدام أكثر من (‪ )120‬مؤشراً مقسمة على خمس‬
‫مجموعات لقياس رأس المال الفكري‪ .‬وعموماً قدم نجم أهم وأكثر المقاييس والنماذج‬
‫وصنفها في المجموعات التالية‪:‬‬
‫ّ‬ ‫استخداماً‬
‫أوالً‪ :‬المقاييس الوصفية‪ ،‬وهذه تصف الخصائص والسمات‪ ،‬وتركز على استطالع اآلراء‬
‫واالتجاهات‪ ،‬ويتم االعتماد على هذه المقاييس باستخدام استبانات بحث معدة ومصممة لهذا‬
‫الغرض‪ ،‬ويؤخذ عليها عدم الدقة والموضوعية‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬المقاييس والنماذج المرتبطة برأس المال الفكري والملكية الفكرية‪ ،‬والتي تركز على‬
‫قياس رأس المال الفكري ومكوناته األساسية‪ :‬رأس المال الهيكلي والبشري والزبوني‪،‬‬
‫والذي يرتبط بهذه المقاييس هو تحويل المعرفة واألصول المعرفية غير الملموسة والموزعة‬
‫في الشركة وأقسامها المختلفة إلى أشكال الملكية الفكرية‪ ،‬حيث أن ذلك أكثر تحديداً وأسهل‬
‫استخداماً في تكوين نتائج أفضل في الشركة‪ ،‬وتضم هذه المقاييس‪:‬‬

‫تحويل المعرفة إلى ملكية فكرية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مكون من مكونات رأس المال‬
‫نموذج رأس المال الفكري‪ ،‬الذي يقيس كل ّ‬ ‫‪‬‬
‫الفكري‪.‬‬
‫نموذج تحويل األصول غير الملموسة إلى رأس مال غير ملموس‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دليل المعلومات ‪ .‬االتصاالت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪233‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الطريقة المنهجية لتقييم األصول الفكرية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وما يعاب على هذه المقاييس أنها يمكن أن تغطي بعض الجوانب‪ ،‬وتقوم باحتساب بعض‬
‫مكونات األصول المعرفية غير الملموسة‪ ،‬مثل‪( :‬براءات االختراع‪ ،‬والعالمة التجارية‪،‬‬
‫وحق المؤلف)‪ ،‬لكنها ال تغطي مجاالت أخرى مثل األسرار التجارية المحمية بقوة القانون‬
‫لمنع تحولها إلى معرفة عامة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬مقاييس ونماذج القيمة السوقية‪ ،‬تر ّكز على الفرق بين القيمة الدفترية ألصول‬
‫المعرفة وقيمتها السوقية‪ ،‬أو الفرق بين قيمة الشركة في السوق وحقوق ملكية حملة األسهم‪،‬‬
‫وهذه المقاييس أكثر اعتماداً على المبادئ المالية والمحاسبية‪ ،‬ومن أمثلتها‪ :‬القيمة السوقية‬
‫إلى الدفترية‪ ،‬والقيمة غير الملموسة المحسوبة‪ ،‬ومن المآخذ عليها عدم تغطيتها لجميع‬
‫مكونات رأس المال الفكري والتي أسهمت في زيادة القيمة السوقية‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬مقاييس ونماذج العائد على المعرفة‪ ،‬وتقوم هذه المقاييس على اساس احتساب العائد‬
‫على األصول (‪ )ROA‬والتي تحسب بقسمة العوائد قبل الضريبة على األصول الملموسة في‬
‫الشركة ثم مقارنة ذلك مع متوسط الصناعة‪ ،‬ويكون الفرق بمثابة عائد على المعرفة‪ ،‬ومن‬
‫أمثلة هذه المقاييس‪ :‬القيمة غير الملموسة المحسوبة‪ ،‬مكاسب رأس المال المعرفي‪ ،‬نماذج‬
‫القيمة المضافة (العائد على المعرفة)‪ ،‬ويؤخذ على هذه المقاييس أنها تأخذ الطابع االجمالي‬
‫للمكونات دون تحديد مساهمة كل مكون منها‪.‬‬
‫كذلك‪ ،‬حاولت الكثير من الجهات الرسمية الدولية تقديم مقاييس لرأس المال الفكري‪،‬‬
‫منها‪ :‬البنك الدولي‪ ،‬ومنظمة التعاون والتنمية االقتصادية‪ ،‬والمفوضية األوروبية‪ ،‬وقد قادت‬
‫تلك المساهمات إلى وضع معايير محاسبية لرأس المال الفكري‪ .‬كما قدم النادي المعلوماتي‬
‫للمؤس‪.‬سات الفرنسية الكبرى دراسة عام ‪ 2006‬حول تقييم وقياس رأس المال الفكري الذي‬
‫اعتبر أنه يتكون من‪:‬‬
‫‪ .1‬رأس مال العالقات ‪ ،Relational Capital‬ويضم قياس العالقة مع‪ :‬الزبائن‬
‫والموردين والمستثمرين والشركاء‪.‬‬

‫‪234‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .2‬رأس المال التنظيمي ‪ ،Organizational Capital‬ويضم‪ :‬االجراءات والمناهج‬

‫والطرائق والثقافة والقيم والسياسات‪.‬‬
‫‪ .3‬رأس المال الهيكلي ‪ ،Structural Capital‬ويضم‪ :‬العالمات التجارية وبراءات‬
‫االختراع والتقنيات المحمي‬

‫‪235‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫في هذا الفصل‪ ،‬تم مناقشة مجموعة من القضايا المرتبطة برأس المال الفكري‪ ،‬حيث تم‬
‫التطرق لالهتمام التاريخي بهذا الموضوع‪ ،‬انطالقاً من بداية االهتمام بالالملموسات‪ ،‬وبفعل‬
‫التطورات التكنولوجية الكبيرة‪ ،‬وما رافقها من تطور في تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وقد أحيل‬
‫ٍ‬
‫أساس إلى األفكار التي قدمها رالف ستير مدير شركة جونسون فيلي‬ ‫هذا االهتمام بشكل‬
‫لألطعمة‪ ،‬والذي كان قد أطلق مصطلح "رأس المال الفكري" ليتضمن اإلشارة لألصول غير‬
‫الملموسة في المنظمة‪ .‬أيضاً تم في هذا الفصل تحديد مفهوم رأس المال الفكري باعتباره‬
‫يشمل كل المعارف التي تملكها المنظمة وتسخرها لخدمتها‪ ،‬وهو عبارة عن مجموعة من‬
‫األفكار واالختراعات والتكنولوجيات والمعرفة العامة وبرامج الحاسوب والتصاميم‬
‫ومهارات البيانات والعمليات واإلبداع والتطبيقات في الشركة‪ ،‬وهو كل معرفة يمكن تحويلها‬
‫إلى ربح‪ .‬وقد تم تحديد هذا المفهوم انطالقاً من تحديد مكوناته األساسية والتي تتشكل بصورة‬
‫أساسية من‪ :‬رأس المال الهيكلي‪ ،‬ورأس المال البشري‪ ،‬ورأس المال االجتماعي‪ ،‬ورأس‬
‫المال النفسي‪ .‬ووردت في ثنايا هذا الفصل تصنيفات كثيرة لرأس المال الفكري‪ ،‬كان من‬
‫أهمها‪ :‬التصنيف الذي قدمه ادفينسون ومالون ‪ ،Edvinson and Malone‬وتصنيف كارل‬
‫إيرك سفيبي ‪ ،K. E. Svieby‬وتصنيف مالهارتا ‪ ،Y. Malhorta‬وتصنيف توماس ستيوارت‬
‫‪ ،T. Stewart‬وتصنيف ديسبرس وشانفيل ‪ ،Despres & Channvel‬وتصنيف ماكينزي و‬
‫وينكلين ‪.Mckenzie & Winkelen‬‬
‫كذلك تناول هذا الفصل أهم المقاييس المستخدمة في قياس رأس المال الفكري‪،‬‬
‫وصنفها في الفئات التالية‪ )1( :‬المقاييس الوصفية والتي تصف مجموعة من الخصائص‬
‫والسمات وتستند على استقصاء اآلراء في تحديد تأثير رأس المال الفكري على عمل‬
‫المنظمة‪ )2( ،‬وهناك المقاييس والنماذج المرتبطة برأس المال الفكري والملكية الفكرية؛‬
‫والتي تركز على قياس مكونات رأس المال الفكري‪ )3( ،‬ومقاييس ونماذج القيمة السوقية‪،‬‬
‫والتي تركز على الفرق بين القيمة الدفترية ألصول المعرفة وقيمتها السوقية‪ )4( ،‬مقاييس‬

‫‪236‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ونماذج العائد على المعرفة‪ ،‬وتقوم هذه المقاييس على اساس احتساب العائد على األصول (‬
‫‪.)ROA‬‬

‫‪237‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة للمناقشة‬

‫‪ -1‬حدد األسباب التي كانت تحول دون توجه المنظمات لالهتمام باألصول غير‬
‫الملموسة؟‬
‫‪ -2‬متى بدأ االهتمام بدراسة األصول غير الملموسة‪ ،‬وما الدوافع التي كانت وراء هذا‬
‫االهتمام؟‬
‫‪ -3‬ما الفوائد التي يمكن أن يحققها رأس المال الفكري للمنظمات؟‬
‫‪ -4‬يفرض رأس المال الفكري على المنظمات تبني إحدى استراتيجيتين‪ :‬االستراتيجية‬
‫الدفاعية‪ ،‬أو االستراتيجية الهجومية‪ .‬وضح المقصود بهاتين االستراتيجيتين؟‬
‫‪ -5‬بين أهم المساهمات التي قدمت في العالم العربي لتحديد وتوضيح وبيان أهمية رأس‬
‫المال الفكري؟‬
‫‪ -6‬حدد مفهوم رأس المال الفكري في ضوء تحديد مكوناته األساسية‪ ،‬مع ضرورة‬
‫توضيح ما تعنيه تلك المكونات؟‬
‫‪ -7‬قارن بين رأس المال المادي ورأس المال الفكري من حيث‪ :‬السمة األساسية‪،‬‬
‫والنموذج‪ ،‬والموقع األمثل‪ ،‬والفوائد‪ ،‬ونمط الثروة‪ ،‬واألفراد‪ ،‬والقيمة‪ ،‬والقوة‬
‫والضعف؟‬
‫‪ -8‬بين أهم التصنيفات التي قدمت لرأس المال الفكري‪ ،‬وقارن بينها‪ ،‬لتحديد أي من هذه‬
‫التصنيفات أكثر مالئمة؟‬
‫‪ -9‬وضح أهم المقاييس المستخدمة في قياس رأس المال الفكري؟‬

‫‪238‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الثاني عشر‬

‫رأس المال البشري‬
‫‪Human Capital‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تمكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد مفهوم رأس المال البشري‬
‫‪ -2‬تحديد عالقة رأس المال البشري‪ .‬بالمعرفة‬
‫‪ -3‬بيان العالقة بين رأس المال البشري‪ .‬ورأس المال الفكري‬
‫‪ -4‬بيان أهمية رأس المال البشري‬
‫‪ -5‬فهم طبيعة االهتمام التاريخي‪ .‬برأس المال البشري‬
‫‪ -6‬قياس رأس المال البشري‪ ،‬من حيث‪:‬‬
‫‪ ‬مشاكل القياس وتحدياته‬
‫‪ ‬متطلبات ومستلزمات‪ .‬القياس‬
‫‪ ‬أهم المقاييس المتبعة‬

‫‪239‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪240‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الثاني عشر‬

‫رأس المال البشريا‬
‫‪Human Capital‬‬
‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫االهتمام برأس المال تاريخياً ُمنصباً على "رأس المال التمويلي ‪Financial‬‬
‫ُ‬ ‫كان‬
‫عام‬
‫اهتمام ٌ‬
‫ٌ‬ ‫األصول الملموسةَ ‪ ،Tangible Assets‬وكان هناك‬
‫َ‬ ‫‪ ،"Capital‬الذي يشمل‬
‫األفراد‪ ،‬كإحدى خصائص قوة العمل‪ ،‬ولكن‪ ،‬ومع‬
‫ُ‬ ‫بالتعليم والخبرات والقدرات التي يتمتع بها‬
‫ثورة المعرفة‪ ،‬بدأ المختصون يتعاملون مع هذه القدرات باعتبارها "رأس مال" يمكن أن‬
‫العمل‪ ،‬كما بدأ االهتمام بالعالقات التي يقيمها‬
‫َ‬ ‫األفراد‬
‫ُ‬ ‫ويَن ّمى‪ ،‬وتتم خسارته إذا ترك‬
‫قاس‪ُ ،‬‬
‫ُي َ‬
‫ٍ‬
‫وحكومة وغيرهم‪ ،‬باعتبارها من مكونات‬ ‫وموردين‬
‫ِّ‬ ‫األفراد مع آخرين‪ ،‬من زبائن ومنافسين‬
‫ُ‬
‫قياسهُ واالهتمام بالحفاظ عليه وتنميته‪ ،‬لهذا أصبح مصطلح رأس‬
‫رأس المال الذي يجب ُ‬
‫المال حديثاً كما بيَّن (‪ Fitz-enz )2002‬يتضمن األصو َل الملموسةَ ‪،Tangible Assets‬‬
‫ِ‬
‫الملموسة ‪Intangible Assets‬؛ كرأس المال الفكري ‪Intellectual‬‬ ‫غير‬
‫واألصول َ‬
‫َ‬
‫عرفه (‪ Wright et. al. (2001‬بأنه‪ :‬مجموع األصول غير الملموسة والذي‬
‫‪ ،Capital‬الذي ُي ّ‬
‫يتكون من‪ :‬رأس المال البشري ‪ ،Human Capital‬ورأس المال االجتماعي ‪Social‬‬
‫‪ ،Capital‬ورأس المال النفسي ‪ ،Psuchological Capital‬ورأس المال التنظيمي‬
‫‪.Organizational Capital‬‬
‫الحقيقي في نجاح‬ ‫المؤثر‬
‫َ‬ ‫البشري‪ ،‬بدخول عصر التكنولوجيا‪،‬‬
‫ُ‬ ‫العنصر‬
‫ُ‬ ‫أصبح‬
‫َ‬
‫وتنبع أهميتُة بالنسبة للمنظمات من كون المنظمة التي تريد أن تنافس وتبقى‬ ‫المنظمات‪،‬‬
‫يجب أن تُ ِّ‬
‫رك َز على المورد البشري باعتباره القوة المحركة للميزة التنافسية ألعمال اليوم‪.‬‬
‫ويمثل رأس المال البشري القدرات الفطرية والمكتسبة لدى األفرد‪ ،‬والتي تؤدي إلى زيادة‬
‫القيمة االقتصادية المضافة إلى كافة مجاالت األعمال إذا أحسن استثمارها‪.‬‬

‫‪241‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تعريف رأس المال البشري‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد عالقته‬

‫َ‬ ‫يتضمن هذا الفصل‬
‫بالمعرفة‪ ،‬وبرأس المال الفكري‪ ،‬واالهتمام التاريخي به‪ ،‬وأهميته‪ ،‬وقياسه من خالل تحديد‬
‫والتعرف على أهم المقاييس المستخدمة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫مشاكل وتحديات ومتطلبات ومستلزمات القياس‪،‬‬

‫تعريف رأس المال البشري ‪Human Capital Definition‬‬

‫عد رأس ِ‬
‫المنظمات االهتمام بها‪ ،‬وقد‬
‫ُ‬ ‫المال البشري من المفاهيم المهمة التي بدأت‬ ‫ُي ُّ ُ‬
‫المفهوم بالبحث والدراسة‪ ،‬وأوردوا الكثير من‬
‫َ‬ ‫أثرى الباحثون في العلوم االدارية هذا‬
‫التعاريف لتحديد مفهومه‪ .،‬وقد اختلفت هذه التعاريف من حيث النظر الى رأس المال‬
‫البشري‪ ،‬فالبعض اعتبره جزءاً من عمل المنظمة‪ ،‬وآخرون ينظرون إليه بأنه يتضمن‬
‫مجموعة مكونات ترتبط باالنسان‪ ،‬ومجموعة ثالثة ترى بأنه يتضمن ما يمتلكه األفراد من‬
‫تعليم وخبرة ومهارة‪ ،‬فيما اعتبره البعض بأنه يرتبط مباشرةً بالعمل‪ .‬وسيتم فيما يلي توضيح‬
‫المداخل المختلفة في تعريف رأس المال البشري‪:‬‬
‫جزءا من عمل المنظمة‪.:‬‬
‫أوالً ‪ .‬من حيث اعتباره ً‬
‫عرف كاولوبلوس وفرابلو (‪ Koulopowlos & Frappaolo(1999: 202‬رأس‬
‫ّ‬
‫المال البشري بأنه "القيمة المجمعة للمعرفة المتوافرة للمنظمة"‪ ،‬ولم يتم في هذا التعريف‬
‫تعريف فرناندز وآخرين ‪Fernandez et. al.‬‬
‫ُ‬ ‫التأكيد على المعرفة المتوافرة لألفراد‪ ،‬وجاء‬
‫وتكمن في‬
‫ُ‬ ‫عرفوه بأنه‪ :‬مجموعُ المعارف التي تمتلكها المنظمةُ‬
‫(‪ (2004: 3‬مطابقًا له‪ ،‬حيث ّ‬
‫التراكمي‬ ‫فعرفه بأنه‪ :‬المجموعُ‬
‫عقول العاملين فيها‪ ،‬أما ويذرلي (‪ّ Weatherly (2003‬‬
‫ُ‬
‫األشخاص الستثمارها في‬
‫ُ‬ ‫للمواقف والخبرة والمعرفة واإلبداع والطاقة والحماس التي يبديها‬
‫أعمالهم‪.‬‬
‫ثانياً‪ . .‬من حيث اعتباره يتضمن مجموعة من المكونات‪ .‬األساسية‪ .‬التي تتوافر في األفراد‪:‬‬
‫فقد اعتبرت منظمة التعاون األوروبية (‪ OECD (1999: 19‬أن رأس المال البشري‬
‫يتضمن المعرفة والمهارات والقدرات المتجسدة في االفراد والمرتبطة بالنشاط االقتصادي‬
‫لهم‪ ،‬وهذا ال يختلف كثيراً عن تعريف ستشلتز وآخرون (‪ Schultz et. al. (2002‬الذين‬

‫‪242‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫عرفوه على أنه يتضمن المعرفة والمهارات والقدرات لألفراد العاملين من أجل تزويد‬
‫ّ‬
‫الحلول للزبائن‪ ،‬وكذلك ما ذكره اكسيو وآخرون (‪ Xu et. al. (2002‬بأنه يشمل المعرفة‬
‫والمهارة والقدرة المتجسدة لدى العاملين بالمنظمة‪ .‬وحددت مجموعة أخرى من الباحثين‬
‫ثالثة مكونات أساسية لرأس المال البشري‪ ،‬فكما ذكر راتش وآخرون ‪Rauch et. al‬‬
‫(‪ (2005‬فإن رأس المال البشري يشمل التعليم والخبرة والمهارة التي يمتلكها العاملون‬
‫بالمنظمة‪ ،‬وكان هذا متوافقاً مع تعريف غريف وآخرون (‪ Greve et. al. (2006‬الذين‬
‫حددوا مفهوم رأس المال البشري بأنه يتضمن ما يمتلكه االفراد من تعليم وخبرة ومهارة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ . .‬من حيث اعتباره يرتبط مباشرة بالعمل‪:‬‬
‫عرفه رينهاردت‬
‫فقد ربط البعض من المؤلفين بين رأس المال البشري والعمل‪ ،‬إذ ّ‬
‫وآخرون (‪ Reinhardt et. al. (2001‬بأنه‪ :‬مجموع قوى العمل ومعارفهم التي تشمل‬
‫مجموعة من العناصر مثل‪ :‬الجدارات والمهارات واالتجاهات نحو العمل وسرعة البديهة‬
‫والتحفيز‪ ،‬وأضاف الى ذلك‪ ،‬العلي و آخرون (‪ )344 :2006‬بأن رأس المال البشري هو‪:‬‬
‫مجموع الخبرات والمعارف والطاقات والحماس واإلبداع والصفات التي يملكها العاملون في‬
‫الشركة ويستثمرونها في العمل‪ ،‬وحسب فيتزنز (‪ Fitz-enz (2000: 171-179‬فإنه‪ :‬يمثل‬
‫الخبرات والمعارف والمهارات والقدرات التي يمتلكها األفراد ويستخدمونها في عمليات‬
‫اإلنتاج‪ ،‬والتي يمكن قياسها من خالل التدريب والتطوير ونظام الحوافز‪ ،‬وجاء تعريف‬
‫ياسين (‪ )275 :2007‬مؤكداً على ذلك‪ ،‬حيث اعتبره توليفة المعرفة والتعليم والجدارة‬
‫والكفاءات الجوهرية لألفراد العاملين من أجل تحقيق األهداف والبرامج والمهام الوظيفية‬
‫المناطة بهم‪.‬‬
‫إذاً‪ ،‬رأس المال البشري‪ ،‬وبشكل عام لمنظمة ما يتضمن‪ :‬التعليم والمعارف‬
‫والتدريب والتجارب والخبرة والقدرات والطاقات والحماس واإلبداع والجدارات الجوهرية‬
‫للموارد اإلنسانية المتوافرة للمنظمة‪ ،‬لذلك فإن كافة التعاريف تركز على هذه الخصائص‬
‫للعاملين‪ .‬ويلخص الجدول رقم (‪ )3‬هذه التعاريف‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)3‬خالصة بتعاريف رأس المال البشري‬

‫‪243‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تعريف رأس المال البشري‬ ‫المؤلف‬

‫القيمة المجمعة‪ .‬للمعرفة المتوافرة للمنظمة‬ ‫& ‪Koulopowlos‬‬
‫(‪Frappaolo (1999‬‬
‫المجموع التراكمي للمواقف والخبرة والمعرفة واإلبداع والطاقة والحماس‬ ‫(‪Weatherly (2003‬‬

‫التي يبديها األشخاص الستثمارها في أعمالهم‬

‫مجموع المعارف التي تمتلكها المنظمة وتقطن في عقول العاملين فيها ومعها‬ ‫(‪Fernands et. al. (2004‬‬

‫من األطراف الخارجية‬

‫يتضمن رأس المال البشري المعرفة والمهارات والجدارات المتجسدة في‬ ‫(‪OECD (1999: 19‬‬

‫االفراد والمرتبطة بالنشاط االقتصادي لهم‬

‫يمثل المعرفة والمهارات والقدرات لألفراد العاملين من أجل تزويد الحلول‬ ‫(‪Schultz et. al. (2002‬‬

‫للزبائن‬
‫يشمل المعرفة والمهارة والقدرة المتجسدة لدى العاملين بالمنظمة‬ ‫(‪Xu et. al. (2002‬‬

‫يشمل التعليم والخبرة والمهارة التي يمتلكها العاملون بالمنظمة‬ ‫(‪Rauch et. al (2005‬‬

‫يتضمن ما يمتلكه االفراد من تعليم وخبرة ومهارة‬ ‫(‪Greve et. al. (2006‬‬

‫مجموع قوى العمل ومعارفهم حول العمل‪ ،‬والتي تشمل مجموعة من‬ ‫(‪Reinhardt et. al. (2001‬‬

‫العناصر مثل‪ :‬الجدارات والمهارات واالتجاهات نحو العمل وسرعة البديهة‬

‫والتحفيز‬
‫مجموع الخبرات والمعارف والطاقات‪ .‬والحماس واإلبداع والصفات التي‬ ‫العلي وآخرون (‪)2006‬‬
‫يملكها العاملون في الشركة ويستثمرونها في العمل‬
‫يمثل الخبرات والمعارف والمهارات والقدرات التي يمتلكها األفراد‬ ‫(‪Fitz-enz (2000‬‬

‫ويستخدمونها في عمليات اإلنتاج‪ ،‬والتي يمكن قياسها‪ .‬من خالل التدريب‬

‫والتطوير ونظام الحوافز‬
‫توليفة المعرفة والتعليم والجدارة والكفاءات الجوهرية لألفراد العاملين من‬ ‫ياسين (‪)2007‬‬
‫أجل تحقيق األهداف والبرامج والمهام الوظيفية المناطة بهم‪.‬‬

‫عالقة رأس المال البشري بالمعرفة‬

‫‪Human Capital Relation with Knowledge‬‬
‫هناك عالقةٌ وثيقة بين المعرفة ورأس المال البشري‪ ،‬باعتبار أن رأس المال‬
‫ثراء‬ ‫ٍ‬
‫األفراد العاملون في المنظمة‪ ،‬وبالتالي فإن َ‬
‫ُ‬ ‫ومهارات يمتلكها‬ ‫لمعارف‬
‫َ‬ ‫جمعٌ‬
‫البشري هو تَ ُّ‬

‫‪244‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وتطورها كما بيَّن سوليفإن‬

‫ُّ‬ ‫فكر يتميز بإنتاجه للمعرفة الضرورية لبقاء المنظمة‬ ‫ِ‬
‫العقل الم ِّ‬
‫ُ‬
‫وآخرون (‪ .Sullivan (1998: 6‬ويمكن تحديد العالقة بين رأس المال البشري والمعرفة كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫أوالً ‪ .‬يعتبر توافر رأس المال البشري ضرورياً‪ .‬إلنشاء المعرفة‪:‬‬
‫عرفها فرناندز وآخرون (‪ Fernandez et. al. (2004: 15‬هي‪:‬‬
‫فالمعرفة كما ّ‬
‫الم َّبررة عن عالقات بين مفاهيم ذات صلة بمجاالت محددة‪ ،‬وهي تتكون‬
‫مجا ٌل من المعتقدات ُ‬
‫من حقائق ومعتقدات‪ ،‬ووجهات نظر ومفاهيم‪ ،‬وأحكام وتوقعات ومنهجيات‪ ،‬والتي يملكها‬
‫األفراد العاملون بالمنظمة‪ ،‬أما محجوب (‪ )99 :2004‬فيقول بأنه يمكن النظر إلى المعرفة‬
‫من عدة جوانب‪ ،‬فمن الناحية االقتصادية تكون المعرفة رأس مال فكري إذا ما تم تحويلها‬
‫وترجمتها إلى نشاطات عملية تمارس داخل المنظمة‪ ،‬حيث تشكل قيمة مضافة عند‬
‫استثمارها‪ ،‬ومن الناحية اإلدارية يمكن النظر إلى المعرفة كأحد أصول المنظمة‪ .‬وبذلك‬
‫فالعالقة تكمن في كون المعرفة هي التي تعكس قدرة األفراد داخل المنظمة‪ ،‬وقدرة المنظمة‬
‫ككل على الفهم والتصرف‪ ،‬أي انجاز العمل بطريقة فاعلة في بيئة العمل‪ ،‬وهذا يعني ترجمة‬
‫المعرفة بعد فهمها واستيعابها إلى نشاطات وممارسات قادرة على خدمة المنظمة وتحقيق‬
‫الميزة التنافسية لها كما يقول لوسير وتروسيلير (‪ ،Lucier & Trosilier (1997: 15‬وأن‬
‫هذه المعرفة غالباً ما تقع مسؤولية إدارتها على المديرين واألفراد المتميزين ذوي الخبرات‬
‫والقدرات المتميزة‪ ،‬الذين يملكون رأس مال بشري‪ ،‬وعلى هؤالء تقع مسؤولية تحقيق البقاء‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫ثانياً‪ . .‬يلعب رأس المال البشري الدور األبرز‪ .‬في تسهيل عملية المشاركة بالمعرفة بين‬
‫األفراد العاملين في المنظمة‪:‬‬
‫التركيز على العقل‬
‫َ‬ ‫ويرى أشنون (‪ )287 :2002‬في هذا اإلطار َّ‬
‫أن المعرفة تتولى‬
‫المنظمي بمفهومه الشمولي الذي يضمن نقل المعرفة من عقل آلخر وتحويل المعلوماتية إلى‬
‫معرفة من خالل تنمية رأس المال البشري‪.‬‬

‫‪245‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ثالثاً‪ . .‬يعتبر رأس المال البشري متطلباً أساسياً من متطلبات‪ .‬نجاح إدارة المعرفة‪:‬‬
‫فقد اعتبر الملكاوي (‪َّ )85 :2006‬‬
‫أن من أهم متطلبات ومقومات وأدوات إدارة‬
‫المعرفة توفير الموارد البشرية الالزمة‪ ،‬والتي يتوقف عليها نجاح إدارة المعرفة في تحقيق‬
‫أهدافها‪ ،‬كما أن نظام المعرفة الكفء كما بيَّن سيرفاري (‪ Survary (1999: 95‬ال يكفي‬
‫لضمان النجاح في الشركة ما لم يتم استخدامه‪ ،‬حيث إن توافر رأس المال البشري هو الذي‬
‫يؤدي إلى ضمان النجاح في استخدام المعرفة‪.‬‬
‫رابعاً ‪ .‬يؤدي توافر رأس المال البشري إلى تسهيل قيام إدارة المعرفة بتطوير استراتيجيات‪.‬‬
‫المنظمة‪:‬‬
‫حيث تكمن العالقةُ بين رأس المال البشري والمعرفة كما بين ليسير ‪Lesser‬‬
‫(‪ (2000: 95‬في كون المعرفة تشترك مع رأس المال البشري في إدراك المديرين للمبادئ‬
‫الجوهرية واالستراتيجيات األساسية المهمة التي تتضمن تطوير استراتيجيات المنشأة‪،‬‬
‫‪H‬وادارة المعرفة المتخصصة‪ ،‬إضافة إلى العمل على توثيق عالقات األفراد العاملين‬
‫بالمنظمة‪.‬‬

‫عالقة رأس المال البشري برأس المال الفكري‬

‫‪Human Capital Relation with Intellectual Capital‬‬
‫هناك عالقةٌ قويةٌ بين رأس المال الفكري ورأس المال البشري‪ ،‬فرأس المال‬
‫الفكري هو مصطلح أوسع وأكثر شموالً‪ ،‬ويشير الى كل المعارف التي تملكها المنظمة‬
‫وتسخرها لخدمتها‪ ،‬وقد عرف سوليفإن (‪ Sullivan (1998: 24‬رأس ِ‬
‫المال الفكري َّ‬
‫بأنه‪:‬‬ ‫ّ‬
‫مجموعة من األفكار واالختراعات والتكنولوجيات والمعرفة العامة وبرامج الحاسوب‬
‫والتصاميم ومهارات البيانات والعمليات واإلبداع والتطبيقات في الشركة‪ ،‬وهو كل معرفة‬
‫يمكن تحويلها إلى ربح‪.‬‬
‫أما رأس المال البشري فهو مجموع الخبرات والمعارف والطاقات والحماس‬
‫واإلبداع والصفات التي يملكها العاملون في الشركة‪ ،‬ويستثمرونها في أعمالهم‪ .‬وبذلك‬
‫مضمنة في‬
‫ّ‬ ‫فالعالقة بينهما تكمن في كون رأس المال الفكري يتناول معارف المنظمة‬

‫‪246‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫موجودات وبرامج وشبكات عالقات‪ ،‬باالضافة الى معارف ومؤهالت العاملين‪ ،‬ويركز على‬
‫التجديد‪ ،‬ويشجع روح التحدي والمجازفة في العمل‪ ،‬ويسعى لتحقيق الميزة التنافسية من‬
‫خالل انتاج ٍ‬
‫أفكار جديدة‪ ،‬هذا على الرغم من أن رأس المال البشري كما أورد المفرجي و‬
‫صالح (‪ )64 :2003‬عن يين (‪ ،Yen (1997: 31‬هو الوحيد القادر على توفير ذلك‪ ،‬ألن‬
‫من أبرز خصائصه تنوع المهارات‪ ،‬وهذا يتطلب أفراداً ذوي خبرات ومعارف متنوعة‪،‬‬
‫وقدرات تخصصية عالية‪ ،‬والتي تعتبر من خصائص ومكونات رأس المال البشري‪.‬‬
‫عرف ستيوارت (‪ Stewart (1999: 245‬كما أورد المفرجي وصالح (‬
‫كذلك ّ‬
‫‪ )98 :2003‬رأس المال الفكري بأنه يتكون من‪ :‬رأس المال البشري‪ ،‬ورأس المال‬
‫الهيكلي‪ ،‬ورأس المال الزبائني‪ ،‬وهذا يتوافق مع تعريف المجموعة الكندية المشتركة كرواد‬
‫عرفته بأنه يتكون‬
‫للمعرفة واإلستراتيجية كما بين سوليفإن (‪ ،Sullivan (1998: 6‬والتي ّ‬
‫من‪ :‬رأس المال البشري‪ ،‬ورأس مال الزبائن‪ ،‬ورأس المال الهيكلي‪ ،‬ويتوافق ذلك أيضاً مع‬
‫ما أشار إليه ياسين (‪ )223 :2007‬من أن مفهوم رأس المال الفكري يتكون من ثالث فئات‬
‫من الموارد غير الملموسة ‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫* الموارد اإلنسانية ‪ .‬التي تمثل رأس المال البشري‪.‬‬
‫* الموارد التنظيمية ‪ .‬والتي تضم المعرفة الصريحة‪ ،‬والنظم‪ ،‬وأساليب ‪H‬واجراءات العمل‪.‬‬
‫* الموارد العالئقية ‪ .‬التي تتصل بعالقات المنظمة مع الزبائن والموردين وأصحاب‬
‫المصلحة‪ ،‬وهو ما يطلق عليه رأس المال االجتماعي‪.‬‬
‫وبذلك فإن رأس المال البشري هو أحد مكونات رأس المال الفكري الذي تملكه‬
‫المنظمة‪ ،‬لذا‪ ،‬فإن العالقة األهم بينهما هي أن رأس المال البشري هو الوسيلة األكثر مباشرة‬
‫لتطوير رأس المال الفكري‪ ،‬ككل‪ ،‬ببعديه‪ :‬رأس المال الهيكلي‪ ،‬ورأس المال العالئقي‪.‬‬

‫أهمية رأس المال البشري ‪Human Capital Importance‬‬

‫إن ما يميز القرن الحادي والعشرين كما يقول‪ ،‬العلي وآخرون (‪ )343 :2006‬هو‬
‫ظهور قوة المعرفة‪ ،‬وكيفية استخدامها في المنظمات ذات القاعدة المعرفية‪ ،‬وأهمية عمال‬

‫‪247‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫(صناعها)‪ Knowledge Workers‬في تكوين الثروة والقوة معاً‪ ،‬كما أن األولوية‬

‫المعرفة ّ‬
‫التي يمثلها رأس المال البشري في االقتصاد المعرفي ستقود إلى صراع عالمي حول‬
‫الموهوبين‪ ،‬وعليه‪ ،‬فقد بدأت الحكومات والمنظمات تولي موضوع بناء قاعدة المعرفة‬
‫األهمية التي تستحقها‪ ،‬من خالل التركيز على المناهج التعليمية التي تؤس‪.‬س اإلبداع وتدعمه‪،‬‬
‫سواء أكان في المدارس أم الجامعات‪ ،‬أم من خالل تدريب الموارد البشرية وتنميتها بعد‬
‫التحاقها بالعمل‪ ،‬لضمان حيويتها وفاعليتها‪ ،‬والمحافظة عليها لمواجهة المنافسة‪ ،‬ومن جانب‬
‫آخر تشجيع اإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫أشار الكثير من الباحثين في العلوم اإلدارية الى أهمية رأس المال البشري ودوره‬
‫المهم في تحقيق أهداف المنظمات‪ ،‬وتتمثل أهمية رأس المال البشري للمنظمة عموماً بما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬يعتبر من المصادر الحرجة والفريدة التي تؤثر على األداء‪.‬‬
‫‪ .2‬يساعد في خلق معارف جديدة‪.‬‬
‫‪ .3‬أنه مورد يصعب على اآلخرين تقليده‪.‬‬
‫‪ .4‬يساعد في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬يساعد في زيادة كفاءة استخدام االصول ويحقق انتاجية أعلى وخدمة أفضل‬
‫للزبائن‪.‬‬
‫‪ .6‬له تأثير مباشر على قدرة الرياديين وأصحاب األفكار الجديدة على صعيد تأمين‬
‫رأس المال التمويلي الالزم لبدء مشروعات جديدة‪.‬‬
‫يتبين من خالل استعراض أهمية رأس المال البشري بأن هذه األهمية تنبع من ثالث‬
‫ضرورات أساسية‪ ،‬وهذه الضرورات هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحقيق النجاح‪.‬‬
‫‪ .2‬تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ .3‬خلق معارف جديدة‪.‬‬

‫‪248‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫االهتمام التاريخي برأس المال البشري‬

‫‪Historical Interest of Human Capital‬‬
‫تدرج االهتمام بالعنصر البشري بمراحل متعددة وكثيرة‪ ،‬إلى أن وصل للمرحلة‬
‫ّ‬
‫التي أصبح يتم التعامل معه كرأس مال يمكن أن يقاس‪ ،‬وتكون له قيمة مثل باقي األصول‬
‫األخرى في المنظمة‪ ،‬ويمكن استعراض تلك المراحل كما يلي‪:‬‬
‫أوالً ‪ .‬بداية المرحلة‪ .‬الصناعية‪ :‬ففي بداية المرحلة الصناعية في أوروبا‪ ،‬وظهور اآلالت‬
‫بناء على مهارات معينة تتوافر فيهم للقيام بالعمل‬
‫والمصانع الكبيرة‪ ،‬كان يتم اختيار العاملين ً‬
‫المطلوب منهم القيام به‪.‬‬
‫ثانياً‪ . .‬مرحلة ظهور الحركات العمالية‪ .:‬بعد ظهور الحركات العمالية بدأت تتحسن النظرة‬
‫إلى األفراد العاملين‪ ،‬وأصبح العنصر البشري يحتل مكانة مهمة في المنظمات‪ ،‬ومع ظهور‬
‫مدرسة اإلدارة العلمية التي جاء بها فردريك تايلور‪ ،‬تم تنظيم العالقة بين اإلدارة والعاملين‬
‫على أساس االختيار المناسب للعاملين وتدريبهم‪ ،‬وعليه‪ ،‬أصبح موضوع تدريب العاملين‬
‫وتعليمهم من األمور التي بدأت المنظمات توليها االهتمام الكبير‪ ،‬وجاء ذلك االهتمام أيضاً‬
‫نتيجة ظهور حركة العالقات اإلنسانية التي اعتبرت أن إنتاجية األفراد تتأثر باالهتمام‬
‫بحاجاتهم المختلفة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ . .‬مرحلة التحول من الثورة الصناعية‪ .‬إلى الثورة المعلوماتية‪ :‬بعد التحول من الثورة‬
‫الصناعية إلى الثورة المعلوماتية حظي موضوع تنمية وتطوير الموارد البشرية باهتمام كبير‬
‫في االقتصاد العالمي‪ ،‬وبعدما أصبح االهتمام بالمعرفة أمراً ضرورياً ومهماً لتقدم وتطور‬
‫المنظمات باعتبارها مورداً مهماً ألية منظمة إن لم تكن من أهم مواردها‪ ،‬وأصبح العنصر‬
‫البشري يحتل اهتماماً كبيراً في العهد الحديث‪ ،‬كما أصبح تطوير الموارد البشرية من‬
‫المواضيع المهمة جداً للمنظمات الحديثة‪ ،‬حيث إن ذلك يساعد الشركات الصغيرة وتحديداً‬
‫العائلية منها على تحقيق النجاح‪.‬‬
‫تعتبر عملية تنمية الموارد البشرية عامالً مهماً في تعزيز القدرات اإلنتاجية‬
‫والتنافسية للمنظمات واألمم‪ ،‬وعليه‪ ،‬تم إيالء موضوع استقطابها وتوظيفها والمحافظة عليها‬

‫‪249‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وتدريبها وتحفيزها العناية األكبر‪ ،‬وبسبب تغير مراكز القوة والحيوية من امتالك للثروات‬
‫الطبيعية إلى امتالك المعرفة والقدرة على إنتاجها المتجدد وتوظيفها‪ ،‬فقد انتقلت الميزة‬
‫النسبية للدول من ثراء الموارد الطبيعية إلى ثراء العقل المفكر وما ينتجه من معرفة‪ ،‬وقد‬
‫التميز والتطور والبقاء والنمو‪ ،‬أن تعمل‬
‫أصبح لزاماً على منظمات األعمال التي تسعى إلى ّ‬
‫على امتالك وتطوير المعارف الكفيلة بصيرورتها وأن تسير باتجاه تطوير مواردها البشرية‬
‫لغرض معرفة حقيقة وضعها وكيفية النهوض به‪.‬‬
‫كذلك فإن نمو المنظمات ال يتحدد بالحسابات المالية التاريخية للمنظمة‪H ،‬وانما بعدة‬
‫عوامل أخرى مثل المهارات اإلدارية وقدرات اإلبداع والمعرفة المجمعة لدى القوى العاملة‪،‬‬
‫وهذه األصول غير الملموسة تعود بالعديد من الفوائد على منظمات األعمال وهي تشكل‬
‫أساس رأس المال الفكري والبشري للمنظمات‪.‬‬

‫قياس رأس المال البشري ‪Measuring Human Capital‬‬

‫لقد اقتصر قياس إسهامات البشر سابقاً‪ ،‬ولفترات طويلة على استخدام المقاييس‬
‫المالية والقواعد المحاسبية‪ ،‬التي كانت تتجاهل رأس المال البشري وتغفله من كل حساباتها‬
‫كقيمة مضافة‪ ،‬وتنظر إليه فقط كعنصر تكلفة‪ .‬أما اليوم فقد اتجهت نماذج النمو االقتصادي‬
‫إلى التركيز على أهمية االستثمار في البشر من خالل إعطاء األولوية للتعليم والتدريب‪،‬‬
‫وألن األفراد هم الذين يخلقون القيمة من خالل ما يقدمونه من جهد‪ ،‬وما لديهم من مهارات‬
‫وخبرات ودوافع داخلية‪ ،‬فقد ظهرت بعض المبادئ المحاسبية الجديدة التي تهتم بالقيمة‬
‫االقتصادية المضافة للعنصر البشري‪.‬‬
‫يحظى موضوع قياس رأس المال البشري حالياً بأهمية كبيرة‪ ،‬حيث تحتاج‬
‫المنظمات الى معرفة رصيدها البشري‪ ،‬لما لذلك من أهمية على مختلف أنشطة العمل لديها‪،‬‬
‫كما أن تحديد المنظمات لما يملكه أفرادها من رأس مال بشري يساعدها في عمليات التخطيط‬
‫للمستقبل‪ ،‬كذلك فإن المنظمة التي تسعى الى التغيير والتطوير التنظيمي تحتاج أن تغير‬

‫‪250‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫نظرتها في مقاييس الحسابات البشرية‪ ،‬وأن تعتبر االنسان بما يملكه من رأس مال بشري هو‬
‫المورد األهم‪ ،‬ولهذا تحتاج تلك المنظمات أن تباشر بتطوير وتغيير أنظمتها المحاسبية‪،‬‬
‫وطريقة احتساب قيمتها وأصولها‪ ،‬لتأخذ بنظر االعتبار المورد اإلنساني المهم‪.‬‬
‫وكان االستثمار في التدريب والتعليم من أولى المؤشرات لتقدير رأس المال البشري‬
‫لسهولة قياسه‪ ،‬ألن ذلك يسهل عملية تخمين التكلفة والعوائد من ذلك االستثمار‪ ،‬باعتبار أن‬
‫المهارات والمعارف المتجسدة لدى الشخص تشكل رأس مال بشري‪H ،‬وان االستثمار في‬
‫المورد البشري سيزيد اإلنتاجية‪ ،‬وهناك عدد من النماذج الرياضية التي تقيس التكاليف‬
‫والعوائد لالستثمار في المورد البشري من وجهة نظر شركات األعمال‪ ،‬ويمكن اعتبار أي‬
‫نشاط يكون هدفه زيادة إنتاجية العاملين على أنه استثمار في رأس المال البشري‪.‬‬

‫إن عملية قياس المورد البشري تكون باتجاهين‪:‬‬

‫(‪ )1‬االتجاه األول‪ :‬يقوم على أساس قياس تكلفة االستثمار في تلك الموارد‪.‬‬
‫(‪ )2‬االتجاه الثاني‪ :‬يقيس العوائد المتحققة من هذا االستثمار‪ ،‬باعتبار المورد‬
‫البشري أصالً يمكن قياس تكلفته وعوائد‪.‬‬
‫وتعتبر عملية االستثمار في التعليم والتدريب العامل الرئيس المؤثر في مستويات أداء‬
‫المورد البشري‪ ،‬ألن ذلك يؤدي إلى سهولة تقدير التكاليف والمنافع المرافقة لعملية االستثمار‬
‫في ذلك المورد‪.‬‬
‫تتضمن عملية قياس رأس المال البشري مرحلتين أساسيتين‪:‬‬
‫‪ .1‬تقوم المرحلة األولى على افتراض أن رأس المال البشري مورد اقتصادي يدر‬
‫عوائد يمكن قياسها بصورة ملموسة أو تشخيصها بصورة غير ملموسة‪.‬‬
‫‪ .2‬وتقوم المرحلة الثانية على أساس اعتباره كلفة تم إنفاقها للحصول على تلك الموارد‪،‬‬
‫وسوف يتم في هذا اإلطار تناول قياس رأس المال البشري من خالل تحديد مشاكل‬
‫القياس‪ ،‬ومن ثم تحديد المتطلبات والمستلزمات الضرورية له‪ ،‬وأخيراً أهم المقاييس‬
‫المتبعة والمتوافرة‪.‬‬

‫‪251‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أوالً ‪ .‬مشاكل القياس وتحدياته‪The Measuring Problems and Challenges .‬‬

‫يمثل حقل قياس المورد البشري حالياً تحدياً لإلدارة العليا للمنظمة لصعوبة قياس‬
‫مكونات هذا المورد‪ ،‬وعلى الرغم من أهمية هذا المورد بالنسبة للمنظمات بشكل خاص‬
‫وللمجتمع بشكل عام‪ ،‬فهناك العديد من المشاكل والتحديات التي تقف عائقاً أمام قياس مقداره‬
‫الذي يتشكل من عدد كبير من األصول غير الملموسة‪ ،‬وتعود مشاكل قياس رأس المال‬
‫البشري إلى سببين رئيسين هما‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬األنظمة التقليدية الخاصة بالقياس والشائعة تقيس األصول المادية‪ ،‬وقد تتناول بعض‬
‫المؤشرات البسيطة عن العاملين ومؤهالتهم واالستثمار في التدريب‪ ،‬وال تزال المقاييس‬
‫للموارد غير الملموسة جديدة قيد التطوير‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬مشاكل خاصة برأس المال البشري‪ ،‬والتي حددها تويجمان (‪Tuijnman (2005‬‬
‫بخمس مشاكل‪:‬‬
‫‪ .1‬مشكلة صعوبة قياس اإلبداع في التعليم النظامي‪.‬‬
‫‪ .2‬مشكلة صعوبة قياس التعلم مدى الحياة‪.‬‬
‫‪ .3‬مشكلة صعوبة قياس التراكم في التعلم المتحقق مدى الحياة‪.‬‬
‫‪ .4‬مشكلة صعوبة قياس الجدارات والمهارات بشكل مباشر‪.‬‬
‫‪ .5‬مشكلة صعوبة قياس مهارات األفراد في شركاتهم‪.‬‬
‫ولصعوبة قياس األصول غير الملموسة‪ ،‬وكثرة عددها فقد اقترح مكتب الدراسات‬
‫االستشارية ديفيد سكريم (‪ David Skyrme (2005‬تجميع هذه المقاييس في أربع مجموعات‬
‫رئيسة أطلق عليها نموذج (‪ )ABBA‬اختصاراً للكلمات ‪Asset, Benefits, Baseline,‬‬
‫‪ ، Action‬والتي تعني بالترتيب‪ :‬تقييم المعرفة كأصل وتقييم فائدة تلك المعرفة ‪H‬واجراء‬
‫المقارنات وأخيرا قياس األداء المتحقق من جراء ذلك‪.‬‬
‫وعن األسباب التي تؤدي الى قلة القياس في المنظمات‪ ،‬فقد بينت دراسة شركة‬
‫االستشارات والبحوث (‪ ISR (2005‬أن األسباب التي تمنع بعض الشركات من قياس‬
‫مواردها البشرية تتلخص في‪:‬‬

‫‪252‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .1‬قلة األنظمة الخاصة بالقياس‪ ،‬وقلة الفهم في إجراء القياسات‪.‬‬

‫‪ .2‬قلة الدراسات المتعلقة بالقياسات‪.‬‬
‫‪ .3‬الحاجة إلى بناء حالة عملية لتحديد لماذا يجب أن يستخدم القياس‪.‬‬
‫وتعاني غالبية الشركات الحديثة‪ ،‬إن لم يكن جميعها‪ ،‬من الصعوبات المتعلقة بقياس‬
‫إنتاجية وأداء العمل المعرفي‪ ،‬ففي دراسة قام بها رودي راجليس (‪ )R. Ruggles‬شملت (‬
‫‪ )431‬شركة أمريكية وأوروبية حول إدارة المعرفة‪ ،‬كشفت أن الصعوبة األساسية التي‬
‫تواجهها تلك الشركات هي ما يتعلق بقياس قيمة وأداء أصول المعرفة وبضمنها قياس رأس‬
‫المال البشري‪ ،‬وقد تم تحديد الصعوبة التي تواجه قياس إنتاجية العمل المعرفي بصعوبة‬
‫التخصيص‪ ،‬أي عدم القدرة على ربط أداء الشركة بطريقة خطية أو مباشرة بالمعرفة التي‬
‫أدت إليه‪.‬‬
‫عموماً‪ ،‬فإن المشاكل التي تواجه قياس رأس المال البشري تتمثل في قضيتين أساسيتين هما‪:‬‬
‫كونه مفهوماً جديداً‪ ،‬ال يحظى باجماع حول استخدام مقاييس محددة له من‬ ‫‪)1‬‬
‫جهة‪.‬‬
‫ومن جهة أخرى‪ ،‬فإن المؤشرات المحاسبية ال تزال قاصرة عن قياس‬ ‫‪)2‬‬
‫الموارد غير الملموسة‪.‬‬

‫ثانياً ‪ .‬متطلبات ومستلزمات قياس رأس المال البشري‬

‫‪The Measuring Requirements & Infrastructure‬‬
‫تحتاج عملية قياس رأس المال البشري إلى الكثير من المتطلبات والمستلزمات التي‬
‫يجب توفيرها للنجاح في عمليات القياس‪ ،‬وقد حددت دراسة مكتب الدراسات االستشارية‬
‫ديفيد سكريم (‪ David Skyrme (2005‬المتطلبات الضرورية والمطلوب توافرها من أجل‬
‫أن يصبح القياس أمراً مقبوالً ومفهوماً في المنظمات‪ ،‬والتي شملت‪:‬‬
‫‪ .1‬تطوير فهم كبير لدور المعرفة ولطبيعة المورد البشري‪.‬‬
‫‪ .2‬خلق لغة مشتركة من القضايا التي يكثر استخدامها في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬تعريف بأهم المؤشرات المناسبة والمالئمة لفهم المعرفة‪.‬‬

‫‪253‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .4‬تطوير نماذج قياس للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .5‬تقديم أنظمة قياس تتضمن المعالجات اإلدارية التي تتم في المنظمة‪.‬‬
‫وعن المستلزمات الضرورية التي تحتاج إليها المنظمات لتطوير مقاييسها فقد بينت‬
‫دراسة شركة االستشارات والبحوث (‪ ISR (2005‬أنه يجب على المنظمات القيام بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع مقاييس محددة للقياس‪.‬‬
‫موحدة لجميع العاملين في المنظمة يجري توزيعها عليهم من حين‬
‫‪ .2‬تجهيز استبانات ّ‬
‫آلخر‪.‬‬
‫‪ .3‬اعتبار مهمة تطوير المقاييس واحدة من مهمات المديرين األساسية‪ ،‬وكذلك العمل‬
‫على تطوير التعليم والتدريب باستمرار‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع عملية تدريب الموارد البشرية كهدف محدد في استراتيجيات األعمال‪.‬‬
‫‪ .5‬تعريف المقاييس األساسية للموارد البشرية وربطها بالمقاييس المالية‪.‬‬
‫كذلك حدد اتحاد الخبراء واالستشاريين الدوليين (‪ INTEC (2004‬مجموعة من‬
‫المبادئ األساسية لقياس رأس المال البشري‪ ،‬والتي من أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬اعتبار األفراد والمعلومات القوة الدافعة القتصاد المعرفة‪ :‬فاليوم هو عصر‬
‫المعلومات الذي يعتبر العنصر البشري أهم الموارد‪ ،‬وبدونه ال يمكن االحتفاظ‬
‫بالنمو في كل مجاالت األعمال‪ ،‬ما يستدعي أن تقوم المنظمات بميكنة كل أنشطتها‬
‫لتسهيل عملية قياسها‪.‬‬
‫‪ .2‬إدراك أنه ال يمكن أن تتم اإلدارة بدون بيانات‪ :‬نظراً لبيئة العمل المعقَّدة اليوم والتي‬
‫تتطلب سرعة التجاوب مع الحاالت الطارئة‪ ،‬فإن ذلك يحتم إنشاء قاعدة بيانات‬
‫لرأس المال البشري‪.‬‬
‫‪ .3‬اعتبار بيانات رأس المال البشري أساس كل نجاح‪ :‬بما أن األصل الوحيد القادر‬
‫على اتخاذ القرارات هو العنصر البشري‪ ،‬فإن سلوكاتهم هي سبب حدوث كل‬
‫شيء‪ ،‬إيجاباً وسلباً‪ ،‬ولكي يتم تطوير شيء فيجب معرفة كيف يتم التعامل مع هذا‬

‫‪254‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الشيء من خالل قواعد البيانات الخاصة بتكلفة ووقت وعدد وجودة رأس المال‬
‫البشري بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬االهتمام بقوة وصحة مقاييس رأس المال البشري‪ :‬هناك نقد موجَّهٌ إلى مقاييس‬
‫رأس المال البشري بسبب عدم دقتها مثل المقاييس المالية‪ ،‬والسبب في ذلك استخدام‬
‫بعض المقاييس التي لم تثبت صحتها أو دقتها‪ ،‬لذا يجب وضع مقاييس ثابتة‬
‫واستخدامها لفترات طويلة‪.‬‬
‫‪ .5‬اعتبار رأس المال البشري القوةَ الدافعةَ للقيمة المضافة‪ :‬ال يمكن إضافة أي قيمة‬
‫للمنظمة بدون تدخل رأس المال البشري‪ ،‬وذلك ألن مهارة العاملين وخبراتهم‬
‫والمعرفة التي يمتلكونها‪ ،‬ودرجة التحفيز بداخلهم‪ ،‬هي التي تخلق القيمة المضافة‪،‬‬
‫فاإلدارة توفر رأس المال الهيكلي بأفضل تكلفة والعاملون يعطون الحياة لرأس‬
‫المال الهيكلي‪.‬‬

‫ثالثاً‪ . .‬مقاييس رأس المال البشري ‪Human Capital Measurements‬‬

‫ليس هناك اجماعٌ على اعتماد مقاييس محددة لرأس المال البشري‪ ،‬كما هو الحال‬
‫بعض الباحثين في العلوم اإلدارية بوضع مقاييس مختلفة‪،‬‬
‫في المقاييس المالية‪ ،‬لذا فقد اجتهد ُ‬
‫ومقاييس‬ ‫صنف كرافيتز (‪ Kravets (2004‬مقاييس الموارد البشرية إلى مقاييس ٍ‬
‫كلية‬ ‫وقد َّ‬
‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬
‫المقاييس الجزئيةُ‪:‬‬ ‫ٍ‬
‫جزئية‪ ،‬وتشمل‬
‫ُ‬
‫‪ .1‬مقاييس الموارد البشرية التقليدية‪.‬‬
‫‪ .2‬مقاييس الموارد البشرية الفكرية‪.‬‬
‫‪ .3‬مقاييس النماذج الكفؤة‪.‬‬
‫‪ .4‬مقاييس تحويل النماذج الكفؤة إلى نقود‪.‬‬
‫‪ .5‬مقاييس حساب الربح الذي تحققه الموارد البشرية‪.‬‬
‫المقاييس الكليةُ ما يلي‪:‬‬
‫ُ‬ ‫بينما تشمل‬
‫‪ .1‬المقاييس التنظيمية التقليدية‪.‬‬

‫‪255‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .2‬مقاييس ممارسات إدارة األفراد‪.‬‬

‫‪ .3‬مقاييس تجميع البيانات المالية‪.‬‬
‫‪ .4‬مقاييس إدارة األفراد واألموال‪.‬‬
‫‪ .5‬مقاييس التغيير في قيمة العمالة‪.‬‬
‫‪ .6‬مقاييس التحديات الخارجية للمنظمة‪.‬‬

‫المقاييس المستخدمةَ في قياس الموارد البشرية إلى مستويين‪:‬‬

‫َ‬ ‫البعض‬
‫ُ‬ ‫َّ‬
‫ويصنف‬
‫‪ ‬المستوى األول‪ ،‬األكثر شيوعاً ويطلق عليه مقاييس المرتبة األولى‪.‬‬
‫ق عليه مقاييس المرتبة الثانية‪ ،‬وقد أورد فيليبس‬
‫ويطلَ ُ‬
‫شيوعا ُ‬
‫ً‬ ‫‪ ‬المستوى الثاني‪ ،‬األقل‬
‫وصنفهما كما يلي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫(‪ Phillips (2003‬هذين المستويين من المقاييس‬
‫أوالً ‪ .‬مقاييس المرتبة األولى‪ ،‬وتضم‪ :‬اإلبداع‪ ،‬واتجاهات الوظيفة‪ ،‬ودوران العمل‪ ،‬االستثمار‬
‫في الموارد البشرية‪ ،‬والخبرة‪ ،‬والتعليم‪ ،‬والجدارات‪ ،‬والمستوى األكاديمي‪ ،‬والقيادة‬
‫واإلنتاجية‪.‬‬
‫ثانياً‪ . .‬مقاييس المرتبة الثانية‪ ،‬وتضم‪ :‬فوائد قوة العمل‪ ،‬ودورة حياة العمل‪ ،‬ومجموع تكاليف‬
‫التشغيل‪ ،‬ومجموع عوائد الموظفين‪ ،‬وخلق الوظيفة‪ ،‬وعوامل النجاح‪ ،‬والسالمة واألمان‪،‬‬
‫وعالقات العاملين اإلدارية‪ ،‬وامتالك الموظف‪ ،‬وأعمار العاملين‪ .‬أما مارشال وأوليفر‬
‫(‪ Marshal & Oliver (2005‬فقد أشارا الى أن قياس رأس المال البشري يشمل قياس‬
‫المعرفة والمهارة والسلوك‪.‬‬
‫أما جرادات (‪ )2008‬فقد ّبين أن قياس رأس المال البشري الذي يملكه العاملون في‬
‫المنظمات يتحدد من خالل‪ :‬إيجاد مجموع درجات التعليم والتدريب والخبرة العملية التي‬
‫تقدير إجمالي رأس المال البشري الذي ُيوفِّره‬
‫يأتي بها العاملون إلى منظماتهم‪ ،‬حيث يتم ُ‬
‫العاملون للمنظمة التي يعملون بها باعتباره مجموع (التعليم ‪ +‬الخبرة ‪ +‬التدريب)‪ ،‬ويتم‬
‫احتساب قيمة رأس المال البشري وفق المعادلة التالية‪:‬‬

‫‪256‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫إجمالي رأس المال البشري لمنظمة ما = (التعليم ‪ +‬الخبرة ‪ +‬التدريب)‪ .‬لكل األفراد‬
‫تقدير هذه المكونات كما يلي‪:‬‬
‫العاملين في المنظمة‪ ،‬ويتم ُ‬
‫الفرد‪ ،‬وكما يلي‪:‬‬
‫ُ‬ ‫تقديره على أساس عدد سنوات التعليم التي اجتازها‬
‫أوالً ‪ .‬التعليم‪ :‬يتم ُ‬
‫‪ 9( ‬درجات) للثانوية العامة فما دون‪ ،‬باعتبار أن هناك بعض األشخاص الذين يقل‬
‫مؤهلهم العلمي عن الثانوية العامة‪ ،‬لذا يتم إعطاء الدرجة (‪ )9‬لهذه الفئة‪.‬‬
‫‪ 14( ‬درجة) للدبلوم‪ ،‬حيث إن الحاصل على شهادة الدبلوم يكون قد أنهى ‪ 14‬سنة‬
‫درأسية‪.‬‬
‫‪ 17( ‬درجة) للبكالوريوس فأعلى‪ ،‬فهناك بعض التخصصات التي تحتاج أكثر من‬
‫أربع سنوات جامعية‪ ،‬كذلك فإن هناك عدداً محدوداً جداً من حملة شهادات‬
‫الماجستير أو الدكتوراه‪ ،‬لذا احتسبت (‪ 17‬درجة) لهذه الفئة‪.‬‬
‫ٍ‬
‫تقديرية للتخصصات المختلفة استناداً إلى مدى عالقة التخصص‬ ‫ٍ‬
‫أوزان‬ ‫إعطاء‬ ‫كما يتم‬
‫ُ‬
‫بطبيعة عمل الشركة‪ ،‬وكما يأتي‪:‬‬
‫‪ 5( ‬درجات) لتخصص اإلدارة أو أحد فروعها‪ ،‬باعتبارها ترتبط مباشرة بعمل الشركة‪.‬‬
‫‪ 3( ‬درجات) لتخصص الهندسة‪ ،‬لحاجة الشركات الصناعية لهذا التخصص‪.‬‬
‫‪( ‬درجتان) لتخصص القانون‪ ،‬لحاجة بعض الشركات إليه النجاز أعمالها‪.‬‬
‫‪ 1( ‬درجة) لتخصص التربية واآلداب‪ ،‬لمحدودية حاجة الشركات لهذه التخصصات‪.‬‬
‫تقديرها على أساس مجموع سنوات العمل في الشركة أو خارجها منذ‬
‫ثانياً‪ . .‬الخبرة‪ .:‬يتم ُ‬
‫الطفولة‪ ،‬وتعطى (درجة واحدة) لكل سنة عمل‪.‬‬
‫ثالثاً‪ . .‬التدريب‪ :‬تعطي الدرجة (‪ )1‬لكل دورة تدريبية شارك فيها الفرد‪ ،‬حيث أن الدورات‬
‫والتدريبات التي يشارك فيها العاملون لغرض تطوير شركاتهم تكون مكثفة ومتينة‪ ،‬لذا فإن‬
‫ما يحصل عليه الفرد من خبرة ومعرفة في تلك الدورات يعادل سنة درأسية أو سنة خبرة في‬
‫العمل‪.‬‬
‫والشكل رقم (‪ )4‬التالي يبين تفصيل هذه المكونات ودرجاتها‪:‬‬

‫‪257‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تخصص‬ ‫تخصص‬ ‫تخصص‬ ‫تخصص‬ ‫بكالوريوس‬ ‫دبلوم‬ ‫ثانوية عامة‬

‫التربية‬ ‫القانون‬ ‫الهندسة‬ ‫اإلدارة‬ ‫فأعلى‬ ‫( ‪41‬‬ ‫فما دون‬
‫واآلداب‬ ‫(درجتان(‬ ‫( ‪3‬‬ ‫( ‪5‬درجات(‬ ‫درجة(‬
‫( ‪71‬‬ ‫درجة(‬ ‫( ‪9‬‬
‫( ‪1‬درجة)‬ ‫درجات(‬ ‫درجات(‬

‫الخبرة‬ ‫الخبرة الداخلية‬ ‫التخصص‬ ‫المؤهل‬

‫الخارجية‬ ‫العلمي‬ ‫العلمي‬

‫الخبرة‬ ‫التدريب‬ ‫التعليم‬

‫تقدير إجمالي رأس المال البشري‬

‫للشركة الواحدة‬
‫شكل رقم )‪ :(4‬تقدير إجمالي رأس المال البشري للشركة الواحدة‬

‫‪258‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫المصدر‪ :‬جرادات‪ ،‬ناصر (‪ .(2008‬أثر رأس المال البشري واالجتماعي على أداء الشركات العائلية‬
‫الفلسطينية‪ ،‬جامعة عمان العربية للدراسات العليا‬

‫الملخص‬

‫تم في هذا الفصل مناقشة موضوع بالغ األهمية‪ ،‬وهو رأس المال البشري‪ ،‬باعتباره‬
‫مفهوماً حديثاً يتناول قدرات وخبرات ومعارف ومهارات األفراد العاملين في المنظمة‪ ،‬حيث‬
‫تنبع أهمية دراسة هذا الموضوع انطالقاً من الرؤية الحديثة للفكر اإلداري‪ ،‬والتي تنظر إلى‬
‫ما يمتلكه األفراد من قدرات ‪H‬وامكانات وخبرات وغيرها على أنها رأس المال األكبر‬
‫للمنظمات الحديثة‪ ،‬ولم يعد التعامل مع وظيفة "شؤون األفراد" ينحصر في كيفية استقطاب‬
‫واختيار وتعيين وتوجيه وتهيئة وتدريب العاملين‪ ،‬ومتابعة شؤونهم الوظيفية من لحظة‬
‫دخولهم المنظمة ولغاية تركهم العمل‪ ،‬إذ لم يعد هذا كافياً في ظل تطور مفهوم رأس المال‬
‫البشري‪ ،‬والذي تم تحديد مفهومه باعتباره‪ :‬المجموع التراكمي للمواقف والخبرة والمعرفة‬
‫األفراد الستثمارها في أعمالهم‪ ،‬وهو يشمل القدرات‬
‫ُ‬ ‫واإلبداع والطاقة والحماس التي يبديها‬
‫الفطرية والمكتسبة لدى كل فرد‪ ،‬ويتضمن التعليم والمعارف والتدريب والتجارب والخبرة‬
‫والقدرات والطاقات والحماس واإلبداع والجدارات الجوهرية للموارد اإلنسانية المتوافرة‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫كذلك تناول الفص ُل العالقةَ بين رأس المال البشري والمعرفة باعتبار أن رأس المال‬
‫ثراء‬ ‫ٍ‬
‫األفراد العاملون في المنظمة‪ ،‬وبالتالي فإن َ‬
‫ُ‬ ‫ومهارات يمتلكها‬ ‫لمعارف‬
‫َ‬ ‫جمعٌ‬
‫البشري هو تَ ُّ‬
‫وتطورها‪ ،‬ويظهر أيضاً وجود‬
‫ُّ‬ ‫فكر يتميز بإنتاجه للمعرفة الضرورية لبقاء المنظمة‬ ‫ِ‬
‫العقل الم ِّ‬
‫ُ‬
‫عالقة قوية بين رأس المال الفكري ورأس المال البشري‪ ،‬تكمن في كون رأس المال الفكري‬
‫مضمنة في موجودات وبرامج وشبكات عالقات‪ ،‬باالضافة الى‬
‫ّ‬ ‫يتناول معارف المنظمة‬
‫معارف ومؤهالت العاملين‪ ،‬ويركز على التجديد‪ ،‬ويشجع روح التحدي والمجازفة في‬
‫العمل‪ ،‬ويسعى لتحقيق الميزة التنافسية من خالل انتاج ٍ‬
‫أفكار جديدة‪ ،‬ورأس المال البشري هو‬
‫الوحيد القادر على توفير ذلك‪ ،‬ألن من أبرز خصائصه تنوع المهارات‪ ،‬وهذا يتطلب أفراداً‬

‫‪259‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ذوي خبرات ومعارف متنوعة‪ ،‬وقدرات تخصصية عالية‪ ،‬والتي تعتبر من خصائص‬
‫ومكونات رأس المال البشري‪.‬‬
‫كما تناول الفصل أهمية رأس المال البشري للمنظمات باعتباره من المصادر الحرجة‬
‫والفريدة التي يصعب تقليدها‪ ،‬ثم تم بيان وتحديد المراحل التاريخية التي مر بها االهتمام‬
‫برأس المال البشري‪ .‬وأخيراً تمت مناقشة موضوع قياس رأس المال البشري وأهمية ذلك‬
‫في توجه المنظمات نحو محاولتها تحديد ومعرفة رصيدها البشري‪ ،‬وتم في هذا اإلطار‬
‫تحديد مشاكل القياس‪ ،‬ومن ثم تحديد المتطلبات والمستلزمات الضرورية له‪ ،‬وأخيراً أهم‬
‫المقاييس المتبعة والمتوافرة‪.‬‬

‫‪260‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة للمناقشة‬

‫‪ .1‬حدد مفهوم رأس المال البشري استنادا للمداخل الثالثة األساسية التي تناولت تحديد‬
‫مفهومه؟‬
‫‪ .2‬وضح بلغتك الخاصة ما يعنيه مفهوم رأس المال البشري؟‬
‫‪ .3‬وضح العالقة بين رأس المال البشري والمعرفة؟‬
‫‪ .4‬كيف يرتبط رأس المال البشري برأس المال الفكري؟ وما العالقة بين المفهومين؟‬
‫‪ .5‬بين بنقاط محددة أهمية رأس المال البشري للمنظمات؟‬
‫‪ .6‬تنبع أهمية رأس المال البشري من خالل ثالث ضرورات أساسية‪ ،‬ماهذه‬
‫الضرورات؟‬
‫ابتداء من بداية المرحلة الصناعية‪،‬‬
‫ً‬ ‫‪ .7‬بين كيف تدرج االهتمام برأس المال البشري‬
‫وحتى يومنا هذا؟‬
‫‪ .8‬ما المقصود بقياس رأس المال البشري؟‬
‫‪ .9‬ماالمراحل التي تتضمنها عملية قياس رأس المال النفسي؟‬
‫‪ .10‬ما األسباب التي تؤدي إلى وجود مشاكل في قياس رأس المال البشري؟‬
‫‪ .11‬حددت شركة االستشارات والبحوث (‪ )ISR‬مجموعة من األسباب التي تمنع بعض‬
‫الشركات من قياس مواردها البشرية‪ ،‬ما هي تلك األسباب؟‬
‫‪ .12‬حدد المتطلبات األساسية الواجب توافرها لقياس رأس المال البشري؟‬
‫‪ .13‬هناك مجموعة من المستلزمات المطلوب توافرها والتي تحتاج إليها المنظمات‬
‫لتطوير مقاييسها‪ ،‬بين تلك المستلزمات؟‬

‫‪ .14‬ما المبادئ الساسية لقياس رأس المال البشري؟‬

‫‪ .15‬صنف كرافيتز ‪ Kravits‬مقاييس الموارد البشرية إلى مقاييس كلية ومقاييس جزئية‪،‬‬
‫بين ما تشتمله كل منهما؟‬

‫‪261‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .16‬حدد جرادات ثالثة مكونات اساسية لقياس رأس المال البشري‪ ،‬بين ما هذه‬
‫المكونات؟ وكيف يتم قياسها؟‬

‫‪262‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪263‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الثالث عشر‬

‫رأس المال االجتماعي‬
‫‪Social Capital‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫ينتظر منك بعد دراسة هذا الفصل أن تكون قادراً‪ .‬على‪:‬‬
‫‪ .1‬معرفة االهتمام التاريخي برأس المال االجتماعي‬
‫‪ .2‬تحديد مفهوم رأس المال االجتماعي‬
‫‪ .3‬تحديد عالقة رأس المال االجتماعي بالمعرفة وبرأس المال الفكري‬
‫‪ .4‬بيان أهمية رأس المال االجتماعي‬
‫‪ .5‬قياس رأس المال االجتماعي‬

‫‪264‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪265‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الثالثا عشر‬

‫رأس المال االجتماعي‬
‫‪Social Capital‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫كان المختصون يتكلمون عن أهمية العالقات التي يقيمها العاملون مع الزبائن‬
‫وأصحاب المصلحة المختلفين‪ ،‬والتي تخسرها المنظمة إذا تركوا‪ ،‬ولذلك‪ ،‬بدأ رأس المال‬
‫االهتمام بقياس هذه العالقات باعتبارها جزءاً من رأس المال االجتماعي الذي يجلبه‬
‫َ‬ ‫الفكري‬
‫سخرونه لخدمة مصالحها‪ ،‬فالعالقات تلعب دوراً مهماً في نجاح أي عمل‪.‬‬
‫وي ّ‬
‫األفراد للمنظمة ُ‬
‫ُ‬
‫العديد من الدراسات إلى أهمية شبكة العالقات الداخلية والخارجية‬
‫ُ‬ ‫لقد أشارت‬
‫للمنظمات عموماً‪ ،‬والتي أصبح حالياً يتم تناولها "كرأس مال اجتماعي"‪ ،‬فالعالقات تلعب‬
‫الدور الرئيس في المنظمات‪ ،‬وهناك نوعان من العالقات المهمة‪ ،‬هما‪:‬‬
‫‪ .1‬العالقة الداخلية بين العاملين‪ ،‬والتي قد تكون عالقة تعاون تسهم في تحقيق النجاح‪،‬‬
‫أو عالقة صراع تقود إلى الفشل‪.‬‬
‫‪ .2‬العالقات الخارجية مع أصحاب المصلحة المباشرين‪ ،‬والمتمثلة في العالقة مع‪:‬‬
‫الزبائن‪ ،‬والموردين‪ ،‬والمنافسين‪ ،‬والحكومة‪ ،‬وأصحاب الشركات غير المنافسة‪،‬‬
‫وهذه أيضاً قد تكون عالقة ايجابية قائمة على التعاون‪ ،‬أو عالقة سلبية قائمة على‬
‫المنازعات‪.‬‬
‫وهذه العالقات (الداخلية والخارجية) هي التي تشكل "رأس المال االجتماعي‪.‬‬
‫كمفهوم م ٍ‬ ‫يمكن تعريف رأس ِ‬
‫هم في‬ ‫ٍ ُ‬ ‫المال االجتماعي كما بين جرادات (‪)2008‬‬
‫بأنه‪" :‬مجموعةُ القيم واألخالق االجتماعية التي تُسهِّ ُل عمليات‬ ‫عملية تنمية المجتمعات َّ‬
‫التفاعل االقتصادي والسياسي؛ والتي تُ ِّ‬
‫شك ُل البنيةَ األساسيةَ للعالقات االقتصادية والسياسية‪.‬‬
‫اجتماعية تدعم أعضاءها وتدعم مصالحهم‬‫ٍ‬ ‫وبنى‬
‫هياكل ً‬ ‫َ‬ ‫واألخالق في‬
‫ُ‬ ‫القيم‬
‫وتتجسد تلك ُ‬
‫وتعضد تماسكهم"‪ ،‬واستناداً لهذا التعريف فإن رأس المال االجتماعي ُيسهِّ ُل من تبادل‬

‫‪266‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ويقوي الثقةَ في عمليات ومؤس‪.‬سات التبادل االقتصادي ويزيد من كفاءتها‬

‫العالقات والسلع‪ُ ،‬‬
‫وسرعتها‪.‬‬
‫يتضمن هذا الفصل االهتمام التاريخي برأس المال االجتماعي‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد‬
‫مفهومه‪ ،‬وعالقته بالمعرفة وبرأس المال الفكري‪ ،‬وأهميته‪ ،‬وقياسه‪.‬‬

‫االهتمام التاريخي برأس المال االجتماعي‬

‫‪Historical Interest of Intellectual Capital‬‬
‫مر االهتمام برأس المال االجتماعي بعدة مراحل ومحطات تاريخية ينبغي التوقف‬
‫عندها‪ ،‬واإلشارة إليها‪ ،‬وهذه المحطات هي‪:‬‬
‫أوالً ‪ .‬مرحلة نشوء وتطور النموذج البيروقراطي للتنظيم‪ :‬عند نشوء النموذج البيروقراطي‬
‫ظ ُر الى الفرد على أنه أحد عناصر التنظيم‪ ،‬له وظيفة محددة‪ ،‬ويتم اختياره‬
‫للتنظيم‪ ،‬كان ُين َ‬
‫بناء على المؤهالت المطلوبة لتلك الوظيفة‪ ،‬والمحددة مسبقاً‪ ،‬ولكن مع ظهور مدرسة‬
‫ً‬
‫العالقات اإلنسانية‪ ،‬أصبح ينظر الى المنظمات على أنها كيانات ومنظومات اجتماعية‪،‬‬
‫تتكون من منظمات غير رسمية‪ ،‬لذا أصبح الفرد يحتل مكانة مهمة في هذه المنظمات‪ ،‬وقد‬
‫أسهمت التجارب الشهيرة المعروفة باسم (تجارب هوثورن) في هذا التغير الجذري في‬
‫النظرة إلى اإلنسان‪.‬‬
‫ثانياً‪ . .‬مرحلة تطور الفكر اإلداري واالنتقال من المجتمع الصناعي إلى المجتمع‬
‫تطو ِر الفكر اإلداري الحديث‪ ،‬والتركيز على فرق العمل‪ ،‬أصبح ُين َ‬
‫ظ ُر الى‬ ‫المعلوماتي‪ .:‬مع ُّ‬
‫االنسان على أنه المورد األكثر أهمية للمنظمات‪ ،‬وبالتالي بدأ االهتمام بتنمية مهارات‬
‫األفراد‪ ،‬وتطوير عالقاتهم‪ ،‬لما لذلك من أهمية في تطوير العمل ونجاحه‪.‬‬

‫كان االهتمام‪ ،‬بدايةً‪ ،‬يركز على العالقة مع الزبائن‪ ،‬لذا تم اعتبار تلك العالقة إحدى‬
‫يعرفه آينستيين‬
‫وبناء عليه ظهر مفهوم رأس مال الزبون الذي ّ‬
‫ً‬ ‫مكونات رأس المال الفكري‪،‬‬
‫(‪ Einstein (2007‬بأنه‪ :‬يتضمن العالقات مع الزبائن‪ ،‬ومنافذ التسويق‪ ،‬ومستويات رضا‬
‫كالمزودين‪ ،‬والشركات‬
‫ِّ‬ ‫الزبون‪ .‬ثم‪ ،‬ومع ازدياد أهمية عالقات المنظمة مع أطراف أخرى‪،‬‬

‫‪267‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫المنافسة والمتحالف معها‪ ،‬وكذا المؤس‪.‬سات الحكومية والموظفين الخارجيين‪ ،‬لم يعد مفهوم‬
‫رأس مال الزبون كافياً‪ ،‬فتم استبداله بمفهوم رأس المال العالئقي ثم ظهر مفهوم رأس المال‬
‫االجتماعي‪ ،‬باعتباره مورداً مهماً من موارد المنظمة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ . .‬مرحلة االهتمام الحديث‪ :‬يرجع ك ٌل من مفهوم ونظرية رأس المال االجتماعي إلى‬
‫أصول العلوم االجتماعية‪ ،‬غير أن الدراسات الحديثة اعتبرت رأس المال االجتماعي أحد أهم‬
‫عناصر ومكونات التنظيم االجتماعي‪ ،‬ومصدراً كامناً للقيمة‪ ،‬يمكن العمل على تقويته‬
‫الحقيقي برأس المال‬ ‫االهتمام‬
‫ُ‬ ‫وتدعيمه وتحويله إلى أهداف إستراتيجية مثمرة‪ .‬وقد بدأ‬
‫ُ‬
‫االجتماعي إثر الكتابات التي قام بها أحد علماء السياسة‪ ،‬والذي يعمل أستا ًذا في جامعة‬
‫ويدعى ‪ ،Putnam‬الذي اشتُ ِه َر بكتاباته حول المشاركة المدنية والمجتمع ورأس‬
‫هارفارد‪ُ ،‬‬
‫المال االجتماعي‪.‬‬
‫ولما أصبح التماسك االجتماعي أمراً محورياً للمجتمعات‪ ،‬لتنهض اقتصادياً وتحافظ‬
‫على استمرارية التنمية‪ ،‬فقد بدأ االهتمام برأس المال االجتماعي الذي يمثل الروابط التي‬
‫تربط بين األفراد‪ ،‬فتلك الروابط االجتماعية تلعب دوراً كبيراً في تحسين أداء العمل‪ ،‬وأن‬
‫كبير على صياغة استراتيجيات المنظمات‪ ،‬كما‬
‫تأثير ٌ‬
‫أشكال العالقات االجتماعية المختلفة لها ٌ‬
‫الحيوي للعمل واإلنجاز‪ ،‬وكلما كانت هذه‬
‫ُ‬ ‫ك‬
‫أن العالقات االنسانية في بيئة العمل تعتبر المحر ُ‬
‫أكثر إيجابيةً فإنها تؤدي إلى تحقيق نتائج جيدة‪ ،‬وكلما كانت تلك العالقات سلبية‬
‫العالقات َ‬
‫ُ‬
‫قائمة على المشاحنات والمنافسات أصبحت بيئة العمل غير منتجة‪ ،‬وانعكس ذلك على‬
‫مصلحة الجميع في الشركة‪.‬‬
‫أما على مستوى المنظمة‪ ،‬فقد كان االهتمام العلمي األول بالعالقات الداخلية‪ ،‬والتي‬
‫تم تناولها ضمن مفهوم العالقات االنسانية‪ ،‬ثم تحول هذا االهتمام الى العالقات الخارجية‬
‫أيضاً‪ ،‬بسبب أهمية عالقات المنظمة مع األطراف الخارجية التي تتعامل معها‪.‬‬
‫إن األشكال التنظيمية الجديدة التي تسعى المنظمات الى التحول اليها تركز على‬
‫التعاون والتنافس في اإلبداع‪ ،‬وهذا يتطلب تغيير أنماط العالقات السائدة بين العاملين‪ ،‬لما‬
‫لذلك من أهمية بالغة في تطوير المنظمات الحديثة‪ ،‬ويمكن تعريف تلك العالقات بأنها التفاع ُل‬

‫‪268‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الذي يتم بين العناصر البشرية‪ ،‬والذي يصف الطريقةَ التي يفكر فيها ك ُل شخص في المنظمة‬
‫في كيفية العمل مع اآلخرين كفريق واحد من أجل تحقيق األهداف وتحسين األداء‪.‬‬
‫وبسبب ازدياد أهمية األعمال والشركات الصغيرة والريادية‪ ،‬فإن خلق واستدامة مثل‬
‫تلك األعمال والمشروعات‪ ،‬يتطلب من أولئك الذين يقومون بها مجموعة من المواصفات‬
‫التي تضمن لها النجاح والنمو والبقاء‪ ،‬ومن أهم تلك المواصفات ضرورة إيجاد شبكات دعم‬
‫اجتماعية قوية‪ ،‬وهذا ما أكد عليه هيسريتش وآخرون (‪ Hisrich et. al (2005: 68‬الذي‬
‫اعتبر أنه من أجل نجاح العمل يحتاج الريادي الى شبكة عالقات مساندة وداعمة من العائلة‬
‫والجهات االخرى التي يتعامل معها‪.‬‬

‫تعريف رأس المال االجتماعي ‪Social Capital Definition‬‬

‫التعريفات الخاصةُ برأس المال االجتماعي‪ ،‬فالبعض يعتبره مرتبطاً‬
‫ُ‬ ‫تعددت‬
‫جزءا من نشاط المنظمة‪ ،‬ومورداً من‬
‫بالمجتمع عموماً‪ .،‬وآخرون ينظرون اليه باعتباره ً‬
‫مواردها‪ ،‬يمكن االستثمار فيه‪ ،‬ويكون له قيمة مثل باقي أصول وموارد المنظمة‪.‬‬
‫عرف بوتنام (‪Putnam (2000‬‬
‫ومن حيث اعتباره مرتبطاً بالمجتمع‪ ،‬عموماً‪ ،‬فقد ّ‬
‫رأس المال االجتماعي بأنه‪" :‬العالقات التي يمتلكها العاملون بالمنظمة والتي تسمح لهم‬
‫بالمشاركة والتعاون من خالل آليات مثل (الشبكات والثقة المشتركة والمعايير والقيم) إلنجاز‬
‫منافع متبادلة"‪ ،‬وهو يشير أيضاً إلى القيمة المجتمعة لكل من الشبكات االجتماعية‪ ،‬ورغبة كل‬
‫من هذه الشبكات في مساعدة بعضها بعضاً"‪ ،‬وفي المحاضرة التي نظمتها مكتبة جامعة‬
‫عرف فيها رأس المال‬
‫االسكندرية بتاريخ ‪ 14‬يناير ‪ 2007‬للكاتب بوتنام ‪ّ Putnam‬‬
‫االجتماعي بأنه‪ :‬عبارة عن المؤس‪.‬سات والعالقات والعادات التي تشكل حجم التفاعالت‬
‫االجتماعية داخل المجتمع ونوعيتها‪ ،‬وهو يشبه إلى حد كبير رأس المال الملموس "المادي"‬
‫الذي يدر دخالً وعائداً‪ ،‬وكما يمكن االستثمار في رأس المال المادي‪ ،‬فإنه يمكن أيضاً‬
‫االستثمار في رأس المال االجتماعي‪.‬‬

‫‪269‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫منتج‬
‫مفهوم ٌ‬
‫ٌ‬ ‫وعرف كولمان (‪ Kolman (1990: 302‬رأس المال االجتماعي بأنه‪:‬‬ ‫ّ‬
‫يجعل تحقيق بعض األهداف التي يصعب تحقيقها في غيابه أمراً ممكناً‪ ،‬وعلى العكس من‬
‫األنواع األخرى من رأس المال‪ ،‬فإنه ينبع من هيكل العالقات بين األشخاص‪ ،‬أي أنه غير‬
‫وعرفه راشد (‬
‫متاح في األفراد (مثل رأس المال البشري) وال في المظاهر المادية لإلنتاج‪ّ .‬‬
‫‪ )2004‬بأنه "مجموعة القيم واألخالق االجتماعية التي تسهل عمليات التفاعل االقتصادي‬
‫والسياسي والتي تشكل البنية األساسية للعالقات االقتصادية والسياسية‪ ،‬وتتجسد تلك القيم‬
‫واألخالق في هياكل وبنى اجتماعية تدعم أعضاءها وتدعم مصالحهم وتعضد تماسكهم"‪.‬‬
‫عرفه سكولتز وآخرون ‪Schultz‬‬
‫ومن حيث اعتباره مورداً من موارد المنظمة‪ ،‬فقد ّ‬
‫(‪ et. al. (2002‬بأنه يشمل العالقات المثمرة التي يتم بناؤها مع الزبائن والتي يتم اعتبارها‬
‫عرفه‬
‫جزءا من رأس المال الهيكلي‪ ،‬ويتوافق هذا مع تعريف لين (‪ Lin (2001: 19‬الذي ّ‬
‫ً‬
‫بأنه‪ :‬االستثمار في العالقات االجتماعية‪ ،‬وما ينتج عن ذلك االستثمار من عوائد‪ ،‬كذلك بين‬
‫كوهين وبروزاك (‪ Cohen & Prusak (2000‬بأنه‪ :‬يتضمن الثقة وشبكة العالقات‬
‫الشخصية التي يتمتع بها األفراد وتنعكس على نجاح منظماتهم‪ .‬أما اتحاد الخبراء‬
‫عرف رأس المال االجتماعي بأنه‪ :‬يتضمن كل‬
‫واالستشاريين الدوليين (‪ INTEC (2004‬فقد ّ‬
‫العالقات الخارجية مع العمالء والموردين والشركاء والمنافسين ووسائل اإلعالم وكل‬
‫المنتفعين من خدمات المنظمة‪.‬‬
‫الكثير من المختصين بأن رأس المال االجتماعي يتألف‪ ،‬أساساً‪ ،‬من شبكة‬
‫ُ‬ ‫وبيَّن‬
‫عرفه ناهابيت وغوشال & ‪Nahapiet‬‬
‫العالقات التي يشكلها العاملون في المنظمة‪ ،‬فقد ّ‬
‫(‪ Ghoshal (1998: 243‬بأنه‪ :‬المجموع الفعلي والمحتمل للمصادر المستمدة من شبكة‬
‫العالقات المسيطر عليها من االفراد أو الوحدات االجتماعية‪ ،‬واعتبره ليسير ‪Lesser‬‬
‫(‪ (2000: 62‬بأنه يتضمن الشبكات غير الرسمية والثقة والفهم المشترك لألفراد في المنظمة‪،‬‬
‫وأنه محدد رئيس للميزة التنافسية في اقتصاد اليوم‪ ،‬أما مارشال وأوليفر & ‪Marshal‬‬
‫عرفاه على أنه‪ :‬يشمل شبكة العالقات العائلية الداخلية‪ ،‬وشبكة العالقات‬
‫(‪ Oliver (2005‬فقد ّ‬
‫التي تتكون مع األطراف الخارجية‪.‬‬

‫‪270‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وعليه‪ ،‬فإن رأس المال االجتماعي بالنسبة للمجتمع يتضمن المؤس‪.‬سات والعادات‬
‫والعالقات والشبكات وقواعد السلوك ألفراد المجتمع عموماً‪ .،‬وبالنسبة للمنظمات فهو يشكل‬
‫القدرات التي تؤدي إلى تكوين شبكة العالقات التي يقيمها األفراد فيما بينهم من جهة‪ ،‬ومع‬
‫األطراف الخارجية من جهة أخرى‪ ،‬والتي تنعكس على أداء المنظمة التي يعملون بها‪ ،‬لذا‬
‫فإن رأس المال االجتماعي أصبح يشكل مورداً من موارد المنظمة‪ ،‬يجب العمل على تنميته‬
‫وتطويره واالستثمار فيه‪ .‬والجدول رقم (‪ )4‬يتضمن خالصه بهذه التعاريف‪:‬‬

‫‪271‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫بتعاريف رأس المال االجتماعي‬ ‫جدول رقم (‪ :)4‬خالصة‬

‫تعريف رأس المال االجتماعي‬ ‫المؤلف‬
‫ج يجعل تحقيق بعض األهدافـ التي يصعب‬ ‫م منت ٌ‬
‫مفهو ٌ‬ ‫(‪Kolman (1990‬‬
‫تحقيقها في غيابه أمرا ً ممكناً‪ ،‬وعلى العكس من األنواع‬
‫األخرى من رأس المال‪ ،‬فإنه ينبع من هيكل العالقات بين‬
‫األشخاص‪ ،‬أي أنه غير متاح في األفرادـ (مثل رأس المال‬
‫البشري) وال في المظاهر المادية لإلنتاج‬
‫المجموع الفعلي والمحتمل للمصادر المستمدة من شبكة‬ ‫‪Nahapiet & Ghoshsl‬‬
‫العالقات المسيطر عليها من االفراد أو الوحدات االجتماعيةـ‬ ‫(‪(1998‬‬
‫الدرجة التي تمتلك المنظمةـ عالقات تسمح لها بالمشاركة‬ ‫(‪Putnam (2000‬‬
‫والتعاون من خالل آليات مثل (الشبكات والثقة المشتركة‬
‫والمعايير والقيم) النجاز منافع متبادلة‬
‫يتضمنـ الثقة وشبكة العالقات الشخصية التي يتمتع بها‬ ‫(‪Cohen & Prusak (2000‬‬
‫األفراد وتنعكس على نجاح منظماتهم‬
‫يتضمنـ الشبكات غير الرسمية والثقة والفهم المشترك‬ ‫(‪Lesser (2000‬‬
‫لألفرادـ في المنظمة‪ ،‬وهو محدد رئيس للميزة التنافسية‬
‫في اقتصاد اليوم‬
‫االستثمار في العالقات االجتماعيةـ وما ينتج عن ذلك‬ ‫(‪Lin (2001‬‬
‫االستثمار من عوائد‬
‫العالقات المثمرة التي يتم بناؤها مع الزبائن والتي يتم‬ ‫(‪Schultz et. al. (2002‬‬
‫اعتبارها جزءا من رأس المال الهيكلي‬
‫مجموعة القيم واألخالق االجتماعيةـ التي تسهل عمليات‬ ‫راشد (‪)2004‬‬
‫التفاعل االقتصاديـ والسياسي والتي تشكل البنية‬
‫األساسية للعالقات االقتصادية والسياسية‪ ،‬وتتجسد تلك‬
‫القيم واألخالق في هياكل وبنا اجتماعية تدعم أعضاءها‬
‫وتدعم مصالحهم وتعضد تماسكهم‬
‫العالقات الخارجية مع العمالء والموردين والشركاء‬ ‫اتحادـ الخبراء‬
‫والمنافسين ووسائل اإلعالم وكل المنتفعين من خدمات‬ ‫واالستشاريون‬
‫المنظمة‬ ‫الدوليون (‪INTEC (2004‬‬
‫المؤسسات‪ ،‬والعالقات‪ ،‬والشبكات‪ ،‬وقواعد السلوك التي‬ ‫البنك الدولي (‪)2007‬‬
‫تشكل الكيف والكم في التفاعالت االجتماعيةـ للمجتمعـ‬
‫شبكة العالقات العائلية الداخلية‪ ،‬وشبكة العالقات التي‬ ‫(‪Marshal & Oliver (2005‬‬
‫تتكون مع االطرافـ الخارجية‬
‫عبارة عن المؤسـسات والعالقات والعادات التي تشكل‬ ‫(‪Putnam (2007‬‬
‫حجم التفاعالت االجتماعيةـ داخل المجتمع ونوعيتها‪ ،‬وهو‬
‫يشبه إلى حد كبير رأس المال الملموس "المادي" الذي‬

‫‪272‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫يدر دخال ً وعائداً‪ ،‬وكما يمكن االستثمار في رأس المال‬

‫المادي‪ ،‬فإنه يمكن أيضا ً االستثمار في رأس المال‬
‫االجتماعي‬

‫عالقة رأس المال االجتماعي برأس المال الفكري والمعرفة‬

‫‪Social Capital Relation with Intellectual Capital and Knowledge‬‬

‫أوالً ‪ .‬عالقة رأس المال االجتماعي‪ .‬برأس المال الفكري‬

‫‪The Relation Between Social Capital and Intellectual Capital‬‬
‫يتضمن رأس المال الفكري مكوناً مهماً‪ ،‬وهو توفير "معرفة" تؤدي إلى إقامة‬
‫عالقات ضرورية لبقاء المنظمة‪ ،‬سواء مع الزبائن أو المجهزين أو غيرهم من األطراف‬
‫التي تحتاج المنظمة أن تتعامل معهم كضرورة لبقائها‪ ،‬وبالتالي فإن رأس المال االجتماعي‬
‫هو المكون الذي يقوم بهذا الدور في ترتيب تلك العالقات والمحافظة عليها وتدعيمها‪ ،‬لذا‬
‫فالعالقة تقوم على أساس أن رأس االجتماعي هو أحد مكونات رأس المال الفكري الذي‬
‫تملكه المنظمة‪ ،‬وبدونه يصبح رأس المال االجتماعي عاجزاً عن إضافة أي قيمة إلى‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫ثانياً‪ . .‬عالقة رأس المال االجتماعي‪ .‬بالمعرفة‬

‫‪The Relation Between Social Capital and Knowledge‬‬
‫هناك عالقة وثيقة بين رأس المال االجتماعي والمعرفة‪ ،‬فالمنظمة‪ ،‬باالضافة إلى‬
‫اعتبارها كياناً اقتصادياً‪ ،‬هي كيان اجتماعي أيضاً‪ ،‬ينشأ بسبب طبيعة العالقات بين العاملين‪،‬‬
‫وقد يكون شكل التنظيم في أي منظمة رسمياً ينشأ بحكم األنظمة والقوانين المتبعة الخاصة‪،‬‬
‫أو غير رسمي ينشأ بفعل العالقات الحميمة والصداقة التي تنشأ بين العاملين‪ ،‬وأياً كان نوع‬
‫التنظيم‪ ،‬فإن المعرفة هنا تعني توظيف أعضاء هذه البنية االجتماعية لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫ب‪..‬دأت العالقة بين رأس الم‪..‬ال االجتم‪..‬اعي والمعرفة تظهر بوض‪..‬وح مع دخ‪..‬ول الع‪..‬الم‬
‫في عصر المعرفة وث ‪.. . .‬ورة المعلوم ‪.. . .‬ات‪ ،‬ف ‪.. . .‬ازدادت فائدة رأس الم ‪.. . .‬ال االجتم ‪.. . .‬اعي‪ ،‬وأص ‪.. . .‬بح‬
‫المصطلح يستخدم بازدياد في استراتيجيات التنمية االقتصادية واالجتماعية‪.‬‬

‫‪273‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫كذلك‪ ،‬فإن واحدةً من عمليات إدارة المعرفة الرئيسة هي المشاركة بالمعرفة‬

‫وتوفيرها لمن يحتاجها‪ ،‬وهذه العملية تتضمن القيام بعمليتين فرعيتين هما‪ :‬التنشئة والتفاعل‬
‫االجتماعي من جهة‪ ،‬والتبادل من جهة أخرى‪ ،‬وفي هاتين العمليتين تشكل العالقات‬
‫االجتماعية التي يمتلكها العاملون أساس نجاح المشاركة بالمعرفة‪ .‬ويشترك رأس المال‬
‫االجتماعي مع المعرفة في توضيح كيف يستطيع رأس ِ‬
‫المال االجتماعي قيادةَ التعاون بين‬
‫االفراد‪ ،‬وعمل التوافق بين أسواق العمالة الداخلية والخارجية من خالل تعزيز العالقات‪،‬‬
‫وكذلك تطوير فعالية المنظمة‪.‬‬

‫أهمية رأس المال االجتماعي ‪Social Capital Importance‬‬

‫يلعب رأس المال االجتماعي دوراً مهماً في التنظيمات االجتماعية المختلفة‪ ،‬باعتبار‬
‫أن الركيزة األساسية لرأس المال االجتماعي تكمن فيما تحمله الشبكات االجتماعية من قيمة‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أهمية رأس المال االجتماعي‪ ،‬فإنه قد ال يكون مفيداً في كل األحوال‪،‬‬
‫فالشبكات الرأسية من المواطنين األفراد والمجموعات والتي تدعم إنتاجية وتماسك المجتمع‬
‫يفترض أن تكون مقومات ايجابية لرأس المال االجتماعي‪ ،‬في حين أن المجموعات التي‬
‫سلبي‪.‬‬
‫مال ٍ‬‫ظر إليها باعتبارها رأس ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫تسعى لتحقيق مصالح ذاتية خالصة يمكن أن ُين َ َ‬
‫تكمن أهمية رأس المال االجتماعي للمجتمع بشكل عام‪ ،‬وللمنظمات بشكل خاص‬
‫من المنطلقات التالية‪:‬‬
‫مبرمجون بيولوجياً لالعتماد على بعضهم بعضاً‪H ،‬وان العالقات االنسانية‬
‫َ‬ ‫إن البشر‬ ‫‪.1‬‬
‫ينمي‬
‫التي تنشأ بينهم تمثل مهارة في التعامل‪ ،‬لذا فإن رأس المال االجتماعي هو الذي ّ‬
‫هذه المهارة في األفراد‪.‬‬
‫يتميز االقتصاد العالمي الحالي بالبحث عن الموهبة الضرورية لبلوغ الميزة‬ ‫‪.2‬‬
‫التنافسبة‪ ،‬وهذا يتطلب من المنظمات أن تبحث عن موظفين يمتلكون رأس مال بشري‬
‫واجتماعي كبير‪H ،‬وان امتالك المنظمات لهذه المكونات في موظفيها سيسهم في بلوغها‬
‫الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪274‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫إن التركيز على العوامل البشرية‪ ،‬بما تملكه من رأس مال اجتماعي وبشري‪ ،‬يعتبر‬ ‫‪.3‬‬
‫التحدي األبرز في عملية قيادة اآلخرين‪.‬‬
‫ٍ‬
‫عالقات تنشأ في السوق هي التي تسهم‬ ‫‪ .4‬إن الشبكات االجتماعية وما ينتج عنها من‬
‫ٍ‬
‫أساس في عمليات اتخاذ القرار‪ ،‬وتلعب دوراً رئيساً في تنمية المنظمات‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬
‫وتطورها‪.‬‬
‫إن العالقات االجتماعية هي أهم أسس التسويق الناجح على كل المستويات‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫فالعالقات لها صفةُ الدوام حتى مع حدوث أية تغيرات في اتجاهات السوق‪ ،‬ولذلك‬
‫تعتبر إحدى القوى الفعالة في رأس مال المنظمة‪H ،‬واحدى الميزات التنافسية‪.‬‬
‫يساعد رأس المال االجتماعي كالً من المجموعات واألفراد على نحو يتميز بالكفاءة‬ ‫‪.6‬‬
‫والفعالية على القيام بمجموعة من المهام التنموية األساسية التي تتمثل في‪ :‬التخطيط‬
‫والتقييم واتخاذ القرار‪ ،‬وحشد الموارد ‪H‬وادارتها‪ ،‬واالتصال ببعضهم بعضاً وتنسيق‬
‫الجهود‪ ،‬والتوصل إلى حل للخالفات‪.‬‬
‫وهناك أربعة أسباب تجعل رأس المال االجتماعي مهماً للمنظمات كما بين سكولر‬
‫(‪ ،Schuller (2002‬وهي‪:‬‬
‫يساعد في اعتماد التوازن في العالقات في ظل التعقيدات وسوء االرتباطات الداخلية‬ ‫‪.1‬‬
‫للعالم الحديث‪.‬‬
‫إن التركيز على العالقات يسمح لقضايا التماسك االجتماعي أن تحتل مكانة بارزة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يساعد في ادخال نظرة طويلة األمد في صنع السياسات واالستراتيجيات‪ ،‬فرأس‬ ‫‪.3‬‬
‫غالبا‪ ،‬عدة‬
‫المال االجتماعي ال يمكن خلقه بسرعة‪ ،‬ألنه تجمع وعملية تتطلب‪ً ،‬‬
‫سنوات‪.‬‬
‫يؤدي رأس المال االجتماعي إلى تقليل المعضالت األخالقية في عمل المنظمات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫قياس رأس المال االجتماعي ‪Measuring Social capital‬‬

‫‪275‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫يعتبر رأس المال االجتماعي من الموارد غير الملموسة‪ ،‬والتي تضيف قيمة الى‬
‫المنظمة‪ ،‬لذا فإن عملية قياس هذا المورد تكتسب أهمية كبيرة‪ ،‬وقد بين "منتدى ساجوارو" في‬
‫موقعه على االنترنت أن قياس رأس المال االجتماعي يكتسب أهميته نتيجة لألسباب الثالثة‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬إن القياس يجعل مفهوم رأس المال االجتماعي مفهوماً مادياً قابالً للقياس‪.‬‬
‫‪ .2‬إنه يزيد من االستثمار في رأس المال االجتماعي‪ ،‬ففي فترة يكون فيها األداء هو‬
‫المحرك الرئيس‪ ،‬فإن رأس المال االجتماعي قد يهمل أو ال يحتل أهميته في إطار‬
‫عملية تخصيص الموارد ما لم تقم المنظمات بتوضيح جهودها في مجال بناء‬
‫المجتمع والنتائج التي تحققها‪.‬‬
‫‪ .3‬تدعم عملية القياس كالً من الممولين والمنظمات الشعبية لبناء المزيد من رأس المال‬
‫االجتماعي‪ ،‬وهنا يمكن تناول كل شيء يتعلق بالتفاعل بين البشر لبناء ما يسمى‬
‫برأس المال االجتماعي‪ .‬وألن رأس المال االجتماعي يؤدي إلى زيادة قيمة الشركة‪،‬‬
‫فإن المشكلة الرئيسة في قياسه تكمن في صعوبة قياس تلك القيمة التي يمكن تلمس‬
‫آثارها‪ ،‬ولكن يصعب قياسها كمياً‪.‬‬
‫إن عملية قياس رأس المال االجتماعي تتمثل في قياس أهمية شبكة العالقات‬
‫للمنظمات المراد قياس رأس مالها االجتماعي‪ ،‬وعلى الرغم من األهمية الكبيرة التي يكتسبها‬
‫رأس المال االجتماعي‪ ،‬وتأثيره الكبير على أداء المنظمات عموماً‪ ،‬والتوجه الحديث العتباره‬
‫أحد موارد المنظمة‪ ،‬إال أنه ال تتوافر مقاييس محددة لقياس هذا المورد‪ ،‬وهناك اجتهادات‬
‫يقوم بها البعض‪ ،‬وتختلف تلك االجتهادات حسب طبيعة عمل المنظمة‪ ،‬لذا فهناك مقاييس‬
‫مختلفة تعتمدها بعض المنظمات‪ ،‬تضعها لتحقيق أهداف محددة ترتبط بالمنظمة نفسها‪ ،‬وغير‬
‫قابلة للتعميم‪.‬‬
‫ومن بين المحاوالت الجادة التي قدمت لتحديد مقياس لرأس الماس المال االجتماعي ما‬
‫أورده جرادات (‪ )2008‬في دراسته المعنونة (أثر رأس المال البشري واالجتماعي على‬

‫‪276‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫اداء الشركات العائلية الفلسطينية)‪ ،‬إذ تضمنت تلك الدراسة تحديد أربعة مكونات تستخدم في‬
‫قياس رأس المال االجتماعي‪ ،‬وتم إعطاء أوزان مختلفة لتلك المكونات وفقاً للمعادلة التالية‪:‬‬
‫إجمالي رأس المال االجتماعي‪ .‬للشركة= (العالقة الداخلية ‪ +‬العالقة الخارجية‪ + .‬الحالة‬
‫االجتماعية‪ + .‬العضوية في الجمعيات‪ .‬والنوادي العامة)‬
‫مكونات رأس المال االجتماعي في الشركة العائلية كما‬
‫كون من ِّ‬ ‫حساب قيمة ِّ‬
‫كل ُم ِّ‬ ‫ُ‬ ‫ويمكن‬
‫يلي‪:‬‬
‫استخراج قيمة المتوسط الحسابي إلجابات وحدة‬
‫ُ‬ ‫أوالً ‪ .‬العالقة الداخلية‪ .‬بين أفراد العائلة‪ ،‬تم‬
‫المعاينة على فقرات محددة وردت في استبانة الدراسة‪.‬‬
‫ثانياً‪ . .‬العالقة الخارجية ولكل فرد‪ ،‬قُدرت على أساس المتوسط الحسابي لإلجابات عن فقرات‬
‫محددة أيضاً وردت في االستبانة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ . .‬الحالة االجتماعية للفرد‪ ،‬وتم تقديرها كما يلي‪:‬‬
‫‪ 5( ‬درجات) للمتزوج من خارج العائلة‪ ،‬لما تسهم به عملية المصاهرة مع أطراف‬
‫خارج العائلة في تقوية شبكة العالقات الخارجية‪.‬‬

‫ليس لديه‬ ‫لديه‬ ‫أعزبالعالقات‬

‫تحسين وتقوية شبكة‬ ‫منالعائلة‪ :‬إلسهامه في‬
‫متزوج من‬ ‫داخل‬ ‫‪ 3( ‬درجات) للمتزوج من‬
‫متزوج‬
‫عضوية‬ ‫عضوية‬ ‫(درجة‬ ‫خارجالعائلة الواحدة‪ .‬العائلة‬
‫االجتماعية الداخلية بين أفراد‬
‫(درجة‬ ‫( ‪3‬‬ ‫واحدة(‬ ‫( ‪3‬‬ ‫العائلة‬
‫واحدة(‬ ‫درجات(‬ ‫درجات(‬ ‫‪( ‬درجة واحدة) لألعزب‪5 ( .‬‬
‫والنوادي العامة‪ ،‬أٌعطيت درجة افتراضية (‪ )3‬للعضوية في‬
‫درجات(‬ ‫رابعاً ‪ .‬العضوية في الجمعيات‪.‬‬
‫الجمعيات أو النوادي العامة‪ ،‬في حين تم إعطاء الدرجة (‪ )1‬لمن ال يمتلكون مثل تلك‬
‫العضوية‪.‬‬
‫العضوية في‬ ‫العالقة‬ ‫العالقة‬
‫الجمعيات‬ ‫الحالة‬ ‫الخارجية‬ ‫الداخلية بين‬
‫والنوادي‬ ‫االجتماعية‬ ‫ألفراد العائلة‬ ‫أفراد العائلة‬
‫العامة‬
‫والشكل رقم (‪ )5‬يبين تفصيل ذلك‪.‬‬

‫‪277‬‬

‫تقدير إجمالي رأس‬

‫المال االجتماعي‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫شكل رقم (‪ :)5‬تقدير إجمالي رأس المال االجتماعي للشركة الواحدة‬

‫المصدر‪ :‬جرادات‪ ،‬ناصر (‪ .(2008‬أثر رأس المال البشري واالجتماعي على أداء الشركات العائلية‬
‫الفلسطينية‪ ،‬جامعة عمان العربية للدراساتـ العليا‬

‫‪278‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫في هذا الفصل‪ ،‬تم تناول موضوع رأس المال االجتماعي‪ ،‬باعتباره يشمل مجموعة من‬
‫العالقات الداخلية والخارجية التي تسهم في نجاح المنظمة‪ ،‬وتقود إلى تحسين سمعة ومكانة‬
‫المنظمة‪ .‬كما تم تناول االهتمام التاريخي برأس المال االجتماعي منذ نشوء النموذج‬
‫البيروقراطي للتنظيم وظهور مدرسة العالقات االنسانية التي ركزت على عالقات العاملين‬
‫مع بعضهم البعض من جهة‪ ،‬ومع اإلدارة من جهة أخرى‪ ،‬ثم كيف بدأ ينظر إلى تلك‬
‫العالقات والنمو والتطور في النظام اإلداري‪ ،‬إذ كان االهتمام ينصب على العالقة مع‬
‫الزبائن‪ ،‬وعليه‪ ،‬فقد ظهر مفهوم رأس مال الزبون‪ ،‬ولكن وبسبب اهتمام المنظمات بتطوير‬
‫وتعزيز عالقاتها مع األطراف األخرى وأصحاب المصلحة المختلفين كالموردين والحكومة‬
‫والمنافسين والمساهمين وغيرهم‪ ،‬فقد تطور مفهوم رأس مال الزبون‪ ،‬وأصبح يشمل العالقة‬
‫وبناء عليه‪ ،‬فقد ظهر مفهوم رأس المال االجتماعي‬
‫ً‬ ‫مع كل األطراف الداخلية والخارجية‪،‬‬
‫باعتباره مفهوماً أشمل وأوسع من مفهوم رأس مال الزبون‪ ،‬كونه يشمل العالقة مع كل‬
‫األطراف المتعاملة مع المنظمة‪.‬‬
‫كذلك تم في هذا الفصل تحديد مفهوم رأس المال االجتماعي‪ ،‬والذي اعتبره بعض‬
‫المفكرين مرتبطاً بالمجتمع عموماً‪ ،‬فيما اعتبره آخرون بأنه جزء من نشاط المنظمة وأحد‬
‫مواردها ويمكن أن يكون له قيمة‪ .‬وتم تناول العالقة بين رأس المال االجتماعي ٍ‬
‫وكل من‪:‬‬
‫جزءا من‬
‫رأس المال الفكري والمعرفة‪ ،‬حيث ينظر إلى رأس المال االجتماعي باعتباره ً‬
‫رأس المال الفكري وأحد مكوناته األساسية والذي يسهم في تطوير رأس المال الفكري من‬
‫رأس‬ ‫خالل العالقات الناجحة التي يقيمها مع مختلف األطراف‪ ،‬في حين أن العالقة بين‬
‫المال االجتماعي والمعرفة تكمن في كونها واحدة من العمليات األساسية إلنشاء المعرفة من‬
‫خالل عملية التنشئة والتفاعل االجتماعي‪ ،‬وهذه ال تتم إال بوجود حالة تفاعلية إيجابية بين‬
‫العاملين في المنظمة‪ ،‬والتي تعتبر من مكونات رأس المال االجتماعي وأساس وجوده‪.‬‬

‫‪279‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تناول الفصل أيضاً بيان مدى أهمية رأس المال االجتماعي للمجتمع عموماً وللمنظمات‬
‫بشكل خاص‪ .‬وانتهى بتناول موضوع قياس رأس المال االجتماعي‪ ،‬وتحديد األسباب التي‬
‫تبين أهمية القياس‪ ،‬إضافة للتعرض إلى أهم المقاييس المستخدمة‪.‬‬

‫‪280‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة للمناقشة‬

‫‪ .1‬وضح الدور الذي تلعبه العالقات في تطوير عمل المنظمات‪ ،‬وتحسين موقعها‬
‫التنافسي؟‬
‫‪ .2‬ما أنواع العالقات المهمة التي ينبغي على المنظمات االهتمام بها؟‬
‫‪ .3‬مر االهتمام التاريخي برأس المال االجتماعي بعدة مراحل‪ ،‬وضح ما أسهمت به كل‬
‫مرحلة من تلك المراحل في تطوير رأس المال البشري؟‬
‫‪ .4‬بين كيف تطور مفهوم رأس مال الزبون حتى وصل للمرحلة التي أصبح يتم التعامل‬
‫معه فيها باعتباره رأس مال اجتماعي؟‬
‫‪ .5‬ينظر البعض لرأس المال االجتماعي باعتباره يرتبط بالمجتمع عموماً‪ .‬وضح‬
‫المقصود بهذا القول؟‬
‫جزء من نشاط المنظمة‪ ،‬ومورداً من‬
‫‪ .6‬يرى البعض أن رأس المال االجتماعي يعتبر ً‬
‫مواردها‪ .‬وضح ذلك؟‬
‫عرف بلغتك الخاصة رأس المال االجتماعي؟‬
‫‪ّ .7‬‬
‫‪ .8‬وضح العالقة بين رأس المال االجتماعي ورأس المال الفكري؟‬
‫‪ .9‬بين العالقة بين رأس المال االجتماعي والمعرفة؟‬
‫‪ .10‬بين بنقاط محددة األهمية التي يقدمها رأس المال االجتماعي للمنظمات؟‬
‫‪ .11‬اذكر األسباب التي تجعل رأس المال االجتماعي مهماً للمنظمات؟‬
‫‪ .12‬ما األسباب التي تجعل عملية قياس رأس المال االجتماعي عملية ذات قيمة مهمة‬
‫للمنظمات؟‬

‫‪281‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الرابع عشر‬

‫الريادة ورأس المال‬
‫النفسي‬
‫‪Entrepreneurship & Psychological Capital‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫بعد قراءة هذا الفصل‪ ،‬والتمعن فيما يحويه من مضامين‪ ،‬فإنه ينتظر منك أن‬
‫تكون قادراً‪ .‬على‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد مفهوم الريادة‬
‫‪ -2‬تبين اهمية الريادة في التنمية االقتصادية‬
‫‪ -3‬تبين صفات الشخص الريادي‬
‫‪ -4‬تحديد مفهوم رأس المال النفسي‬
‫‪ -5‬تحديد عالقة رأس المال النفسي برأس المال الفكري‬
‫‪ -6‬تحديد المكونات األساسية لرأس المال النفسي‬
‫‪ -7‬معرفة طرق قياس رأس المال النفسي‬

‫‪282‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪283‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الرابعا عشر‬

‫الريادة ورأس المال النفسي‬
‫‪Entrepreneurship & Psychological Capital‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫مهما في التنمية االقتصادية واالجتماعية‪،‬‬
‫يلعب الريادي في الوقت الحاضر دوراً ً‬
‫خصوصاً بعد تراجع دور القطاع العام في االقتصاد‪ ،‬ألن السمة المميزة للمرحلة الحالية هي‬
‫إعطاء دور كبير للقطاع الخاص والتخلص التدريجي من مشاركة القطاع العام في االقتصاد‬
‫الوطني ألية دولة‪ ،‬ومن هنا يتبين أهمية دور الرياديين ورجال األعمال الناجحين في تحمل‬
‫هذه المسؤولية والنهوض بواقع األعمال إلى المستوى الذي يجعل منها رافعة للتنمية‬
‫االقتصادية ومن ثم بلوغ التطور المنشود‪.‬‬
‫إن الريادي الناجح هو الذي يظهر دائماً قدرة عالية على فهم محيطه ويستطيع‬
‫التعامل مع اآلخرين بإيجابية عالية‪ ،‬واستثمار أفضل ما لديهم من قدرات لتحقيق األهداف‬
‫المرسومة‪ ،‬وعندما يكون الريادي ضمن مؤس‪.‬سة أو شركة فإنه يتمتع بنفس صفات الريادي‬
‫المستقل خاصة في الجمع بين الفكر والعمل أو التخطيط والتنفيذ لتحقيق مفهوم الريادة‬
‫المنظمية‪ ،‬وهذا كله يشير إلى أن الريادي يمتلك صفات شخصية ونفسية تؤهله ألن يكون‬
‫متميزاً في طريقة إدارته ألعماله‪ ،‬وأن يمتلك من المشاعر ما يم ّكنه من أن يكون مبادراً‬
‫التميز والنجاح‪.‬‬
‫وقادراً على التعامل مع مختلف الظروف بما يكفل ّ‬

‫مفهوم الريادة ‪Entrepreneurship Concept‬‬

‫استعمل مفهوم الريادة ألول مرة في اللغة الفرنسية في بداية القرن السادس عشر‪ ،‬وقد‬
‫وتحمل الصعاب التي رافقت حمالت االستكشافات‬
‫ّ‬ ‫تضمن المفهوم آنذاك معنى المخاطرة‬
‫العسكرية‪ ،‬وقد بقي هذا المفهوم مستعمالً في نفس السياق على الرغم من شموله لألعمال‬
‫التي تحمل في طياتها روح المخاطرة خارج الحمالت العسكرية كاألعمال الهندسية وبناء‬
‫الجسور وغيرها‪.‬‬

‫‪284‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أما اليوم‪ ،‬فقد أصبح مفهوم الريادة يشير إلى األعمال التي يبدعها أشخاص يمتلكون‬
‫صفات ومشاعر ريادية تقود إلى ابتكار أعمال ومشروعات تسهم في تحقيق التنمية وتقديم‬
‫عرف (‪ )Hisrich & Others, 2005‬الريادة بأنها‪ :‬عملية‬
‫منتجات أو خدمات متميزة‪ ،‬وقد ّ‬
‫ديناميكية لخلق ثروة بطريقة تزايدية من قبل أفراد يتقبلون المخاطرة ويقدمون قيمة إضافية‪.‬‬
‫وذهبت (برنوطي‪ )2005 ،‬لتعريف الرائد الفرد فاعتبرته‪ :‬فرداً يقيم عمالً صغيراً‬
‫ويجعل منه خالل فترة قصيرة عمالً كبيراً وناجحاً‪ ،‬وهو يحقق ذلك لكونه يتمتع بمهارات‬
‫محدودة تسمى مهارات ريادية‪ ،‬فالريادي شخص يتمتع بالنزعة االستقاللية والنزعة‬
‫للمخاطرة وله مهارة إقامة عمل تجاري ناجح يتمكن من توسيعه بسرعة‪.‬‬
‫وقدمت دراسة (‪ )Carland & Other, 1984‬تعريفاً للريادة يشير إلى أنها‪ :‬مهمة أو‬
‫منصب مفهوم ضمناً‪ ،‬ويقدم الشخص الذي يتواله افكاراً غير اعتيادية للمنظمة التي يعمل‬
‫فتعرف‬
‫بها‪ ،‬أو تلك التي يتولى إدارتها أو قيادتها‪ ،‬أما دراسة (‪ّ )Choo & Wong, 2006‬‬
‫الريادة بأنها‪ :‬عملية خلق مشروع جديد بأفكار جديدة‪.‬‬

‫أهمية الريادة ‪Entrepreneurship Importance‬‬

‫تنبع أهمية الريادة من المنطلقات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬كونها تعني ابتكار أشياء جديدة‪ ،‬لم تكن موجودة أصالً‪ ،‬وهذا يؤكد ضرورة وأهمية‬
‫االهتمام بهذا البعد‪ ،‬باعتبار أن االبتكار واإلبداع لهما دوراً كبيراً في التنمية‬
‫االقتصادية‪ ،‬وحتى االجتماعية التي تشهدها المنظمات الحديثة‪.‬‬
‫‪ .2‬توسيع األعمال الصغيرة لتصبح مشروعات كبيرة‪ ،‬وقد تصاعد االهتمام بالريادة‬
‫نتيجة جملة دراسات أكدت أن المشروعات الريادية تسهم إسهاماً كبيراً في النهوض‬
‫باالقتصاد وتطويره‪ ،‬وتطوير منتجات جديدة وأساليب إدارية وقيادية جديدة قائمة‬
‫على تشجيع االبتكار وتعزيز روح المسؤولية لدى أولئك الذين يتميزون بنزعتهم‬
‫نحو الميل للمخاطرة واالستقاللية‪ ،‬فيبدعون مشروعات صغيرة‪ ،‬سرعان ما تتحول‬
‫إلى مشروعات كبيرة وناجحة‪.‬‬

‫‪285‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .3‬كذلك‪ ،‬فإن المهارة الريادية مهمة جداً للمنظمات‪ ،‬بما ال يقل عن أهميتها لألفراد‪،‬‬
‫وقد طور أحد المهتمين بالموضوع مصطلحاً خاصاً هو ‪ Entrapreneur‬كمصطلح‬
‫للشركة التي تنمي وتستثمر هذه االستعدادات في مديريها (ويعني المصطلح‪ :‬ريادة‬
‫داخلية‪ ،‬أي ريادة ضمن الشركة)‪ ،‬فمثالً حتى تحتفظ شركة تعمل في سوق تنافسي‬
‫بقدراتها التنافسية عليها أن تستقطب عناصر ذات استعدادات ريادية عالية‪ ،‬وأيضاً‬
‫أن تحافظ على هؤالء فال تتركهم يتركونها إلقامة أعمال صغيرة خاصة بهم‪ ،‬ولهذا‬
‫تحتاج أن تقوم بتشجيعهم واستقطابهم وتوفير األجواء لهم ليعملون داخلها كما لو‬
‫كانوا يعملون لحسابهم الخاص"‪.‬‬
‫‪ .4‬والريادة مهمة أيضاً‪ ،‬على مستوى الشركات الكبيرة؛ لما لذلك من أهمية قصوى في‬
‫تطوير عمل تلك الشركات‪ ،‬والذي ينعكس بالتالي على حالة االقتصاد عموماً‬
‫وتنميته‪.‬‬
‫ويتلخص دور الريادة في التنمية االقتصادية واالجتماعية بشكل عام‪ ،‬فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬رفع مستوى اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .2‬خلق فرص عمل جديدة‪.‬‬
‫‪ .3‬المساهمة في تنويع اإلنتاج نظراً لتباين مجاالت إبداع الرياديين‪.‬‬
‫‪ .4‬زيادة القدرة على المنافسة‪.‬‬
‫‪ .5‬نقل التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ .6‬التجديد ‪H‬واعادة الهيكلة في المشروعات االقتصادية‪.‬‬
‫‪ .7‬إيجاد أسواق جديدة‪.‬‬
‫وقد بينت دراسة (‪ )Carland & Others, 1984‬بأن أهمية الريادة تنبع من كونها‬
‫تختص أساساً باألعمال الصغيرة‪ ،‬فقد توصلت الدراسة آنذاك إلى أن ‪ %99.7‬من العدد‬
‫اإلجمالي لمنظمات األعمال األمريكية تصنف كأعمال صغيرة وهذا يظهر األهمية القصوى‬
‫لالهتمام بهذا الموضوع‪.‬‬

‫‪286‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫صفات الريادي ‪Entrepreneur Features‬‬

‫يلعب الرياديون دوراً واسعاً ومهماً في التغيرات والنمو الحاصل في االقتصاد العالمي‬
‫عموماً‪ ،‬والريادي إنسان مميز يتصف بوالء واضح تجاه عمله‪ ،‬ولديه مقدرة فائقة على‬
‫اإلدارة والقيادة واإلبداع واالبتكار‪ ،‬وهو غير تقليدي ويمكنه النجاح حتى في الظروف‬
‫الصعبة‪ ،‬ويسعى دوماً للبحث عن التجديد وفي ظروف فيها مخاطرة ولكن محسوبة‪ ،‬وقد‬
‫ذكر الباحثون العديد من الصفات التي تميز الريادي عن غيره‪ ،‬فقد بين (& ‪Hhsrich‬‬
‫‪ )Others, 2005‬أن الريادي يتمتع بالمبادرة وتقبل المخاطرة واحتمال الفشل‪ ،‬كما أنه يمتلك‬
‫دافعية واستقاللية عالية‪ ،‬وتشير اغلب األدبيات المتعلقة بالموضوع إلى أنه يمكن تحديد‬
‫صفات الريادي على شكل مجموعات كالتالي‪:‬‬
‫‪ .1‬الريادي مقدام ‪ .‬فهو يتصف بقدرة عالية على حساب المخاطر الممكن حدوثها‬
‫والمواجهة النفسية واالقتصادية‪ ،‬ومن ثم اتخاذ القرار المالئم للتغلب عليها‪.‬‬
‫‪ .2‬الريادي منافس جيد‪ ،‬نتيجة التزاحم والتنافس بين األعمال في جميع القطاعات‬
‫االقتصادية فإن تحقيق النجاح مرتبط بالقدرة على المنافسة‪ ،‬والريادي الناجح‬
‫يعرف أين ومتى وكيف وبماذا يبدأ مشروعه‪.‬‬
‫هو الذي ّ‬
‫‪ .3‬الريادي يتحمل المسؤولية دائماً؛ يميل الرياديون إلى االستقاللية في أعمالهم‪،‬‬
‫ولهذا فإنهم ينجزون أعمالهم ويديرونها بطريقة متميزة وبروح من المسؤولية‬
‫العالية‪ ،‬وتنبع هذه المسؤولية من الروح القيادية التي يتحلون بها وبقدرتهم على‬
‫مواجهة المشاكل والتصدي لها ال الهروب منها‪.‬‬
‫‪ .4‬الريادي يبحث عن فرص جديدة؛ من أهم ميزات الريادي انه قادر جداً على‬
‫معرفة واقعه وبيئة عمله بدقة وواقعية لحل المشاكل لذلك ال يستسلم للمعوقات‬
‫وال ينتظر حدوث المعجزات‪ ،‬فهو ديناميكي يقرأ ويسمع ويبحث عن فرص‬
‫جديدة لتحسين العمل أو لتسويق إنتاجه بطريقة جديدة‪.‬‬
‫‪ .5‬الريادي متعدد الجوانب؛ نظراً لتعدد صفات الريادي وسعة ثقافته فإن سلوكه‬
‫وتصرفاته االقتصادية تعكس قدرته على إيجاد بدائل متعددة لحل مشكلة واحدة‬

‫‪287‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أو للوصول إلى هدفه‪ ،‬فهو يتقن استخدام البدائل ويجد عدداً من المصادر‬
‫المعرفية والتمويلية‪.‬‬
‫‪ .6‬الريادي ذو سلوك حسن؛ فالصفات السابقة تنم عن شخصية مميزة للريادي‬
‫تمكنه من إقامة عالقات عمل جيدة تنعكس في النهاية على عمله‪ ،‬فهو متفائل‬
‫وصادق وذو شخصية قوية ومتواضع‪ ،‬وكثيراً ما تكون هذه الصفات عامالً‬
‫حاسماًُ في نجاح عمله‪.‬‬
‫‪ .7‬الريادي لديه صحة نفسية؛ إذ ينبغي أن تتوافر في الريادي مواصفات نفسية‬
‫تجعل منهً إنساناً طموحاً ومتفائالً ولديه أمل كبير بنجاح العمل الذي يقوم به‪،‬‬
‫وكذلك يكون قادراً على مقاومة الظروف الصعبة التي يمر بها‬
‫وكانت دراسة (‪ )Carland & Others, 1984‬قد أشارت إلى عدد كبير من صفات‬
‫الريادي‪ ،‬من أبرزها‪ :‬الميل للمخاطرة والحاجة للسلطة واإلبداع والقوة واالنجاز‪ ،‬وفي‬
‫مجملها تشير إلى صفات نفسية يمتلكها الريادي‪.‬‬

‫رأس المال النفسي للرياديين ‪Entrepreneurs Psychological Capital‬‬

‫إن خلق واستدامة مشروعات ناجحة وريادية يتطلب من أولئك الذين يقومون بها‬
‫مجموعة من المواصفات التي تضمن لها النجاح والنمو والبقاء‪ ،‬وهناك الكثير من الدراسات‬
‫التي تحدثت عن تلك المواصفات‪:‬‬
‫‪ ‬فقد أظهرت دراسة (‪ )Dubini & Aldrich, 1991‬أن ذلك يتطلب شبكات دعم‬
‫اجتماعية قوية‪.‬‬
‫وكذلك يتطلب األمر مواصفات شخصية مؤكدة حسبما أفادت دراسة (‪Brockhaus‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.)& Horwitz, 1986‬‬
‫‪ ‬ورأس مال نفسي إيجابي كما بينت دراسة (‪.)Luthans & Youssef, 2004‬‬

‫‪288‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ويجمع أغلب الباحثين على أن رأس المال النفسي اإليجابي‪ ،‬والقيادة المبدعة‪ ،‬هما‬
‫أساس نجاح أي عمل ريادي جديد‪ ،‬وقد بينت دراسة (‪ )Jensen & Luthans, 2006‬أن‬
‫رأس المال النفسي يتكون من ثالثة عناصر أساسية هي‪:‬‬
‫التفاؤل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على المقاومة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األمل ‪.Hope‬‬ ‫‪‬‬
‫كذلك بينت تلك الدراسة أن األهمية الحاسمة لرأس المال النفسي اإليجابي أو حتى‬
‫رأس المال النفسي البسيط تكمن في كون أن تلك األهمية تعتبر المفتاح الرئيس لعملية القيادة‬
‫الريادية الحقيقية‪ ،‬بمعنى أن توافر رأس مال نفسي ايجابي يقود حتماً إلى وجود قيادة حقيقية‬
‫ناجحة وقادرة‪ ،‬وايضاً فإن السلوك التنظيمي اإليجابي يؤدي إلى وجود رأس مال نفسي‬
‫ايجابي ألن السلوك التنظيمي السليم يشجع المعرفة حول ماهية الممارسات الصحيحة‬
‫والسليمة والمحبذة للعاملين‪ ،‬مع التركيز على ضرورة توافر صحة نفسية تعمل على تطوير‬
‫األشخاص من أجل النمو والنجاح واالزدهار وامتالك أثر ايجابي نحو أدائهم وما ينتج عنه‬
‫من مخرجات‪.‬‬
‫ينبثق رأس المال النفسي اإليجابي من اإلجابة عن السؤال (من أنت؟) لما تتضمنه تلك‬
‫اإلجابة من مؤشرات حول الحالة الشخصية والنفسية للشخص المقصود‪ ،‬والتي تقود إلى‬
‫بناء عليها اإلجابة عن السؤال‪:‬‬
‫تكوين صورة واضحة حول ما يمتلكه من قدرات نفسية يتحدد ً‬
‫ما إمكانية أن يكون هذا الشخص قائداً ريادياً ناجحاً أم ال؟‪.‬‬
‫وبين نجم عن ‪ ))Luthans et al. 2007‬أنه ينظر إلى رأس المال النفسي على أنه حالة‬
‫التطور النفسي اإليجابية للفرد والتي تتميز باآلتي‪:‬‬
‫‪ )1‬الثقة العالية (القدرة الذاتية) التخاذ أو وضع الجهد الضروري للنجاح في المهام‬
‫التي تتسم بالتحدي‪.‬‬
‫‪ )2‬السمة اإليجابية (التفاؤل اإليجابي) حول إمكانية النجاح اآلن وفي المستقبل‪.‬‬

‫‪289‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ )3‬المواظبة من أجل األهداف‪ ،‬وعند الضرورة إعادة توجبه المسارات نحو األهداف‬
‫بهدف النجاح‪.‬‬
‫‪ )4‬عند الوقوع في المشكالت والظروف الصعبة‪ ،‬يحافظ ويسترجع القدرة على تحقيق‬
‫النجاح‪.‬‬
‫وعليه‪ ،‬فإن رأس المال النفسي يتكون من أربعة مكونات‪ ،‬هي‪ :‬القدرة الذاتية (الثقة)‪،‬‬
‫التفاؤل‪ ،‬األمل‪ ،‬االسترجاع ‪)Resiliency .‬‬
‫وفي عصر الحرب من أجل المواهب؛ فإن الذكاء هو أكثر كلمة تُذ َك ُر‪ ،‬فهناك الذكاء‬
‫التسويقي‪ ،‬الذكاء التنافسي‪ ،‬الذكاء العاطفي‪ ،‬ولقد انعكس ذلك على رأس المال البشري‪،‬‬
‫والزبوني‪ ،‬والتنظيمي‪ ،‬والمعرفي‪ ،‬وحديثاً انعكس ذلك على رأس المال النفسي‪.‬‬

‫القيادة الحقيقية‪ .‬والريادة ‪Authentic Leadership & Entrepreneurship‬‬

‫إن واحدة من أهم متطلبات النجاح التي تتطلبها العمليات الريادية هي امتالك الريادي‬
‫للمهارات القيادية المبدعة‪ ،‬ويقصد بالقيادة الحقيقية كما بينت دراسة (‪Jensen & Others,‬‬
‫‪ )2006‬عملية إدراك الريادي لنفسه ومعرفة قدرها‪ ،‬وبعين الوقت إيمانه بأن أتباعه قادرون‬
‫على معرفة ‪H‬وادراك أنفسهم ومواطن ضعفهم وقوتهم‪ ،‬وبالتالي منحهم الصالحيات الواسعة‬
‫في معالجة القضايا‪ ،‬ما يؤدي إلى أن يتحلى األتباع بالثقة العالية بالنفس‪ ،‬ويساعدهم ذلك في‬
‫ويحسن من األداء الكلي‪ ،‬وبالتالي‬
‫ّ‬ ‫بناء مواطن القوة لهم‪ ،‬ما يضيف قيمة عالية إلى أدائهم‪،‬‬
‫يسهم في تطور وتقدم أداء المنظمة‪ ،‬ويقول (‪ )Begley, 2001‬إن القيادة الحقيقية هي كناية‬
‫عن التخصص الفعال والصوت األخالقي والوعي الذي يعكس الممارسات اإلدارية‪ ،‬وهي‬
‫كذلك القيادة المؤس‪.‬سة على المعرفة والقيم الموثوق بها والتقيد البارع بما يراد إنجازه‪H ،‬وان‬
‫تعرف بأنها‬
‫هذه األفكار تقطن في أذهان أشخاص مميزين‪ ،‬وهذه األفكارعبارة عن قيم ّ‬
‫مؤثرات في العمليات الشخصية والممارسات اإلدارية‪.‬‬
‫وبينت دراسة (‪ )Jensen & Others, 2006‬أن القدرة على دفع اآلخرين نحو تحقيق‬
‫األهداف المرجوة تعتبر القضية الحاسمة في نجاح الرياديين‪ ،‬وهذا يشير إلى أن التركيز على‬

‫‪290‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫العوامل البشرية في الريادة يعتبر التحدي األبرز في عملية قيادة اآلخرين بما يتضمنه هذا‬
‫التركيز من استكشاف لرأس المال النفسي الذي يملكه الرياديون‪ ،‬وهنا يكمن الفرق يبين‬
‫القيادة واإلدارة‪.‬‬
‫الكثير من الدراسات‪ ،‬التي بحثت في موضوع الريادة‪ ،‬األهميةَ المطلوبةَ لعملية‬
‫ُ‬ ‫لم تعط‬
‫القيادة‪ ،‬مع وجود بعض االستثناءات القليلة والتي من ضمنها دراسة (& ‪Chandler‬‬
‫‪ )Hanksm, 1994‬التي تحدثت عن القيادة الريادية‪ ،‬وبينت أن القدرة القيادية تعتبر رأس مال‬
‫مهم في نجاح أي مشروع جديد‪ ،‬وكذلك دراسة (‪ )Ireland & Others, 2003‬التي ركزت‬
‫على رأس المال الفكري والبشري واعتبرت ذلك مصدراً مهماً في تحديد االستراتيجيات‬
‫والسلوكيات الريادية‪ .‬كذلك ال تظهر الدراسات التي تناولت موضوع السلوك التنظيمي‬
‫األهمية الفعلية العتبار الرياديين كقادة‪ ،‬مع استثناءات قليلة‪ ،‬أهمها ما تناولته دراسة (‬
‫‪ )Ardichvili, 1998‬من شرح للنموذج القيادي والممارسات اإلدارية للرياديين الروس‪.‬‬
‫وقد حدد (‪ )Jensen & Others, 2006‬مجموعة من القضايا ذات العالقة بالقيادة‬
‫الريادية ألجل دراستها ومعرفة مدى توافرها‪ ،‬وقد تمثلت هذه القضايا في‪:‬‬
‫الخبرات الحياتية والمتراكمة‪ ،‬من أين أتى أولئك القادة؟‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الخبرة اإلدارية والريادية السابقة للريادي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعليم والخلفية االجتماعية والبيئة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مدى توافر شبكة عالقات دعم ‪H‬واسناد يحتاج إليها الريادي لتحقيق النجاح المنشود‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معينا من‬
‫نوعا ً‬
‫وبالرغم من هذه القضايا‪ ،‬إال أن حقل الريادة‪ ،‬بشكل عام‪ ،‬لم يحدد ً‬
‫الصفات للقائد الريادي‪H ،‬وانما ر ّكز على العموميات دون الخوض في تفاصيل الخصائص‬
‫الدقيقة مع اإلشارة إلى أهمية الصفات الشخصية والنفسية‪ ،‬وقد حصرت دراسة (& ‪Jensen‬‬
‫‪ )Others, 2006‬تلك الصفات أو الخصائص في ثالث مجموعات هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تنمية أو بناء الجماعة‪.‬‬
‫‪ .2‬الشفافية‪.‬‬
‫‪ .3‬التوجه المستقبلي‪.‬‬

‫‪291‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫العالقة بين رأس المال النفسي والقيادة الحقيقية‪.‬‬

‫‪The Relation Between Psychological Capital and Authentic Leadership‬‬
‫يؤدي توافر رأس المال النفسي اإليجابي إلى زيادة النفوذ وبلوغ الميزة التنافسية‪،‬‬
‫وبالتالي زيادة فعالية القيادة الريادية‪H ،‬وان مكونات رأس المال النفسي وهي‪ :‬التفاؤل‬
‫والمرونة أو القدرة على المقاومة واألمل‪ ،‬تقابل بهذه المعاني ما تناولته أدبيات السلوك‬
‫التنظيمي حول القضايا المرغوب توافرها في القادة الذين يسعون للتميز والنجاح‪ ،‬وتلك‬
‫المكونات لرأس المال النفسي تعتبر من األساسيات المطلوب التمتع بها من قبل أولئك‬
‫األشخاص الذين يوصفون بأنهم قادة حقيقيون‪:‬‬
‫‪ ‬فالتفاؤل صفة مطلوبة في الريادي‪ ،‬ألنه يفسر إقدامه على المخاطرة وتقبل نتائجها‬
‫دون أن يؤثر ذلك على معنوياته أو يشعره باإلحباط‪ ،‬والريادي الذي يتمتع‬
‫مزو ًدا أفضل للدافعية واإللهام في بناء‬
‫باإليجابية والنظرة التفاؤلية سيكون بالتأكيد ِّ‬
‫نظرة مستقبلية تجعل منه أقدر على حساب المخاطر‪ ،‬وهذا المكون النفسي‬
‫اإليجابي هو واحد من متطلبات القيادة الحقيقية للرياديين‪.‬‬
‫‪ ‬ويشير المكون النفسي الثاني إلى المرونة أو القدرة على المقاومة‪ ،‬وهذا يعني قدرة‬
‫القائد على المواكبة الناجحة في ضوء التغير والمخاطرة‪ ،‬فالقائد الريادي الناجح‬
‫هو الذي يكون لدية قبول مخلص للواقع واعتقادات جازمة مدعومة بقيم أصيلة‪،‬‬
‫وهذه تعتبر من القضايا المشتركة والمتداخلة بين مكونات رأس المال النفسي‬
‫والقيادة الريادية الحقيقية‪.‬‬
‫‪ ‬كما أن األمل مصطلح شائع االستخدام في الحياة اليومية وفي لغة كل يوم‪ ،‬ولكنه‬
‫كمحتوى نفسي ايجابي له معنى عملياتي دقيق‪ ،‬وخلفية نظرية غنية‪ ،‬ودعم بحثي‬
‫كبير‪ ،‬وتأتي أغلب تعريفات األمل الواسعة من كونه أحد محتويات ومكونات رأس‬
‫المال النفسي اإليجابي‪ ،‬ويشمل األمل عملية اإلصرار الشخصي للتقدم إلى األمام‬
‫والمحافظة على الجهد باتجاه تحقيق األهداف‪ ،‬كما انه يعني القدرة على رؤية‬
‫البدائل للعمليات الممكنة للوصول لتلك األهداف‪ ،‬وتشير دراسة أجريت في‬

‫‪292‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الواليات المتحدة األمريكية (‪ )Adams, 2002‬إلى أن المنظمات التي لديها‬

‫موظفون لديهم أمل عال؛ تحقق منافع وربحية أعلى‪ ،‬كذلك فقد بينت دراسة (‬
‫‪ )Peterson & Luthans, 2002‬أن المديرين الذين يمتلكون مستويات عالية من‬
‫األمل قد أوجدوا وحدات عمل ذات أداء عال وبنسب نجاح كبيرة‪ ،‬وقد وجدت‬
‫الكثير من الدراسات أن هناك عالقة ارتباط قوية بين األداء األفضل ووجود‬
‫مستويات أمل عالية‪ ،‬وبالتالي فإن األمل يعتبر مؤشراً قوياً للقدرة النفسية اإليجابية‬
‫والتي لها تأثير كبير على تطوير عمليات القيادة الحقيقية‪.‬‬

‫العالقة بين رأس المال النفسي ورأس المال الفكري‬

‫‪The Relation Between Psychological Capital and Intellectual Capital‬‬
‫يشمل رأس المال الفكري؛ وباإلضافة إلى ما يطلق عليه رأس المال الهيكلي الذي يشمل‬
‫األنظمة وبراءات االختراع وقواعد البيانات ‪H‬واجراءات العمل وغيرها‪ ،‬يشمل أيضاً مجموعة‬
‫األشخاص الذين يملكون عالقات ومعارف وخبرات ومنجزات وتعليم وتدريب وجدارات‬
‫وقدرات وحالة نفسية إيجابية تتمثل في الثقة واألمل والتفاؤل والقدرة على المقاومة‪ ،‬وهذا‬
‫كله يمكن أولئك األشخاص من اإلسهام في أداء المنظمات التي يعملون بها‪ ،‬وبالتالي االسهام‬
‫في تطوير مجتمعاتهم بشكل عام‪.‬‬
‫إذاً‪ ،‬يتكون رأس المال الفكري‪ ،‬وفقاً لذلك‪ ،‬من رأس مال اجتماعي‪ .،‬ورأس مال بشري‪،‬‬
‫ورأس مال نفسي‪ ،‬وهنا يمكن اعتبار رأس المال النفسي مكوناً مهماً من مكونات رأس المال‬
‫الفكري‪ ،‬والذي يلعب دوراً بارزاً في تنمية رأس المال الفكري‪ ،‬ألنه؛ وحتى يمتلك األفراد‬
‫عالقات ذات جدوى‪ ،‬ومعارف وخبرات وتدريب ذا أهمية‪ ،‬فإنه ينبغي أوالً أن يمتلك أولئك‬
‫األشخاص ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ثقة عالية التخاذ الجهد الضروري للنجاح في المهام التي تتسم بالتحدي‪ ،‬والمنبثقة‬
‫عن الخبرة والمعرفة المتوافرة لديهم‪.‬‬
‫‪ ‬التفاؤل اإليجابي حول إمكانية النجاح اآلن وفي المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬األمل الذي يشمل عملية اإلصرار الشخصي للتقدم إلى األمام‪.‬‬

‫‪293‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ ‬القدرة على المقاومة عند الوقوع في المشكالت والظروف الصعبة‪.‬‬

‫وهذه جميعها تعتبر مكونات مهمة لرأس المال النفسي‪ ،‬أي أنه كي يتمكن األفراد من‬
‫اإلسهام في زيادة رصيد رأس المال الفكري‪ ،‬فاألصل أن يكونوا قادرين على تقديم إضافات‬
‫نوعية‪ ،‬ألن الصحة النفسية أمر في غاية األهمية‪ ،‬وهذا ما شددت عليه الكثير من المداخل‬
‫اإلدارية الحديثة‪.‬‬

‫‪294‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫تم في هذا الفصل‪ ،‬تناول إحدى القضايا اإلدارية المعاصرة‪ ،‬والتي تفتقر األدبيات إلى‬
‫التناول المعمق لها‪ ،‬باعتبارها مفهوماً حديثاً‪ ،‬وهي قضية رأس المال النفسي الذي ينبغي أن‬
‫يتمتع بها الرياديون‪ ،‬على وجه الخصوص‪ ،‬وتم بدايةً التعرض لمفهوم الريادة باعتبارها‬
‫وتحمل الصعاب‪ ،‬وكذلك تحديد مفهوم الرائد الفرد باعتباره يتمتع بمهارات‬
‫ّ‬ ‫تعني المخاطرة‬
‫محدودة تسمى مهارات ريادية‪ ،‬ويتمتع بالنزعة االستقاللية والنزعة للمخاطرة وله مهارة‬
‫إقامة عمل تجاري ناجح يتمكن من توسيعه بسرعة‪.‬‬
‫تطرق الفصل ألهمية الريادة‪ ،‬باعتبارها تعني‪ :‬ابتكار أشياء جديدة‪ ،‬وتوسيع األعمال‬
‫الصغيرة لتصبح مشروعات كبيرة‪ ،‬وتطوير عمل المنظمات‪ ،‬وتطوير حالة االقتصاد‬
‫عموماً‪ .‬وتم أيضاً تحديد الصفات التي ينبغي أن يتمتع بها الريادي‪ ،‬والتي تلخصت باعتبار‬
‫أنه شخص مقدام‪ ،‬ومنافس جيد‪ ،‬ويتحمل المسؤولية‪ ،‬ويبحث عن فرص جديدة‪ ،‬ومتعدد‬
‫المواهب‪ ،‬وذو سلوك حسن‪ ،‬ولديه صحة نفسية‪.‬‬
‫يعرف بأنه حالة‬
‫التعرف على رأس المال النفسي‪ ،‬الذي ّ‬
‫وتم في هذا الفصل أيضاً‪ّ ،‬‬
‫التطور النفسي اإليجابية للفرد‪ ،‬والتي تتميز بالثقة العالية التخاذ الجهد الضروري للنجاح في‬
‫المهام التي تتسم بالتحدي‪ ،‬والتفاؤل اإليجابي حول إمكانية النجاح اآلن وفي المستقبل‪ ،‬واألمل‬
‫الذي يشمل عملية اإلصرار الشخصي للتقدم إلى األمام‪ ،‬والقدرة على المقاومة عند الوقوع‬
‫في المشكالت والظروف الصعبة‪ .‬أي أن مكونات رأس المال النفسي تشمل‪ :‬الثقة‪ ،‬واألمل‪،‬‬
‫والتفاؤل‪ ،‬والقدرة على المقاومة‪.‬‬
‫كذلك‪ ،‬تم تعريف القيادة الحقيقية باعتبار أنها تعني عملية إدراك الريادي لنفسه ومعرفة‬
‫قدرها‪ ،‬وبعين الوقت إيمانه بأن أتباعه قادرين على معرفة ‪H‬وادراك أنفسهم ومواطن ضعفهم‬
‫وقوتهم‪ .‬وكي يتمكن الريادي من قيامه بدوره على أكمل وجه‪ ،‬فإنه يحتاج ألن يكون قائداً‬
‫حقيقياً‪ ،‬أي قادراً على أن يدرك نفسه‪ ،‬ويدرك بذات الوقت ما يملكه من خصائص‬
‫ومواصفات‪.‬‬

‫‪295‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وتلخصت العالقة بين رأس المال النفسي والقيادة الحقيقية في كون توافر رأس المال‬
‫النفسي اإليجابي يؤدي بالضرورة إلى زيادة فعالية القيادة الريادية‪ ،‬إذ أن مكونات رأس المال‬
‫النفسي تقابل بالضبط ما اعتبرته دراسات السلوك التنظيمي أساساً لتوافر قيادة حقيقية‪.‬‬
‫وانتهى الفصل بتحديد العالقة بين رأس المال النفسي ورأس المال الفكري‪ ،‬باعتبار أن‬
‫رأس المال النفسي هو أحد مكونات رأس المال الفكري‪H ،‬واحدى الضرورات المهمة المتالك‬
‫األفراد عالقات مجدية‪ ،‬وخبرات ومعارف ذات قيمة‪.‬‬

‫‪296‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة للمناقشة‬

‫‪ .1‬حدد بشكل مفصل ماذا كان يعني مفهوم "الريادة" قديماً‪ ،‬وماذا أصبح يعني في‬
‫الوقت الحاضر؟‬
‫‪ .2‬من هو الرائد الفرد؟‬
‫‪ .3‬في ضوء تحديد مفهوم الريادة‪ ،‬بين أهمية هذا المفهوم لكل من األفراد والمنظمات؟‬
‫‪ .4‬ما الصفات التي يتمتع بها الريادي؟‬
‫‪ .5‬حدد مفهوم رأس المال النفسي؟‬
‫‪ .6‬ما مكونات رأس المال النفسي؟‬
‫‪ .7‬ما المقصود بالقيادة الحقيقية؟ وهل أنها تختلف عن القيادة العادية؟ ‪H‬وان كانت مختلفة‬
‫فما أوجه االختالف؟‬
‫‪ .8‬ما العالقة بين القيادة الحقيقية والريادة؟ وهل يؤدي توافرالقيادة الحقيقية إلى تحسين‬
‫أبعاد الريادة؟‬
‫‪ .9‬حصرت بعض الدراسات صفات القائد اإلداري في ثالث مجموعات‪ ،‬حددها؟‬
‫‪.10‬وضح العالقة التي تربط بين رأس المال النفسي والقيادة الحقيقية؟‬
‫‪.11‬ما عالقة رأس المال النفسي برأس المال الفكري؟‬

‫‪297‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الباااب الخاماس‬
‫ثقافة التميّز‬
‫‪Excellence Culture‬‬

‫التميز والمنظمة‪ .‬المتميزة‪.‬‬

‫الفصل الخامس عشر‪ّ :‬‬
‫الفصل السادس عشر‪ :‬جهود المنظمات الدولية والمحلية المانحة لجوائز‬
‫التميز‬
‫ّ‬
‫الفصل السابع عشر‪ :‬اإلبداع واالبتكار‬

‫‪298‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪299‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الخامس عشر‬

‫التميّز والمنظمة‬
‫المتميزة‬
‫‪Excellence & Organization Excellence‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تم ّكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬
‫التميز والمنظمة المتميزة‬
‫تحديد مفهوم ّ‬ ‫‪.1‬‬
‫معرفة النماذج األبرز للمنظمة المتميزة‬ ‫‪.2‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪‬‬
‫نموذج بيترس ووترمان‬ ‫‪‬‬
‫نموذج شارلس وهاندي‬ ‫‪‬‬
‫نموذج منظمة التعلُّم‬ ‫‪‬‬
‫منظمات عالية اإلنجاز‬ ‫‪‬‬
‫إعادة هندسة العمليات‬ ‫‪‬‬
‫التميز‬
‫معرفة متطلبات تحقيق ّ‬ ‫‪.3‬‬

‫‪300‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪301‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الخامس عشر‬

‫التميّز والمنظمة المتميزة‬
‫‪Excellence & Organization Excellence‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫بدءا من النصف الثاني من القرن العشرين ثم‬
‫التغيرات التي حصلت في العالم‪ً ،‬‬
‫أدت ّ‬
‫التفوق البارز للشركات اليابانية خالل السبعينيات‪ ،‬الى إلقاء الضوء على المشكالت في‬
‫مبادئ اإلدارة التقليدية‪ ،‬ما أدى إلى سعي القادة اإلداريين وعلماء اإلدارة إلى تحديد الشكل‬
‫التنظيمي المناسب للقرن الحادي والعشرين‪.‬‬
‫‪.‬ادات في أدبي ‪..‬ات التنظيم ح ‪..‬ول ش ‪..‬كل المنظمة المتم ‪..‬يزة وال ‪..‬تي‬ ‫وقد وج ‪..‬دت ع ‪..‬دة اجته ‪ٍ .‬‬
‫ُ‬
‫تتطلبه ظ ‪.. .‬روف العمل في الق ‪.. .‬رن العش ‪.. .‬رين‪ ،‬كل اجته ‪.. .‬اد يعطي تس ‪.. .‬مية مختلفة له ‪.. .‬ذا الش ‪.. .‬كل؛‬
‫ف‪..‬البعض يس ‪..‬ميها منظمة التعلُّم أو المنظمة عالية اإلنج ‪..‬از أو المنظمة ال ‪..‬تي تعتمد إدارة الج ‪..‬ودة‬
‫الش ‪..‬املة ‪ ..‬الخ‪ .‬إال أنها تتفق في كونها تس ‪..‬عى لتحديد المنظمة المتم ‪..‬يزة‪ ،‬ل ‪..‬ذلك يمكن اس ‪..‬تخدام‬
‫مفهوم "المنظمة المتميزة" كمصطلح عام يشير إلى كل هذه االجتهادات‪.‬‬
‫والتميز مفهوم قديم‪ ،‬اهتمت به األمم منذ اآلف السنين وأول من تناوله بالكتابة هم‬
‫ّ‬
‫"التميز" (دليل تحديد األهلية‬
‫ّ‬ ‫الفالسفة الصينيون القدماء (‪ .)Cobb, 2003: 1‬و ُع ّرف‬
‫بأنه‬
‫للتميز‪ /‬القطاع الخاص‪ّ )31 :2006 .‬‬ ‫واإلشتراك لجائزة الملك عبد اهلل الثاني ّ‬
‫ويعرف (‪Webster‬‬ ‫متفوقة في إدارة المؤسسة لتحقيق أفضل النتائج‪ّ .‬‬
‫ممارسات ّ‬
‫بأنه عمل الشيء بشكل حسن‪ ،‬وبدرجة عالية من اإلحتراف‬
‫التميز ّ‬
‫‪ّ )dictionary, 2002‬‬
‫ويعرفه (‪ Kanji (2001: 2‬تعريفاً عملياً‪ ،‬حيث يراه بأنه طريقة‬
‫والتفوق وبالتصنيف األول‪ّ .‬‬
‫لقياس اإلنجازات من خالل معرفة رضى الزبائن‪ ،‬والعاملين‪ ،‬وأصحاب المصلحة في‬
‫المنظمات‪.‬‬

‫األبرز للمنظمة المتميز ِة‬

‫ُ‬ ‫النماذج‬
‫ُ‬

‫‪302‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫سعي اإلدارة لجعل منظمتها متميزة‪ ،‬ويستند‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬

‫التميز" ‪ .‬بشكل رئيس ‪َ .‬‬
‫تعني "إدارة ّ‬
‫منطق التفكير‬
‫َ‬ ‫التكامل والترابط‪ ،‬ويلتزم‬
‫َ‬ ‫واضح يعتمد‬
‫ٍ‬ ‫فكري‬
‫ٍ‬ ‫"التميز" إلى ٍ‬
‫إطار‬ ‫ّ‬ ‫مفهوم‬
‫المنظومي الذي يرى المنظمة بأنها منظومة متكاملة تتفاعل عناصرها وتتشابك آلياتها ومن‬
‫التميز" هي‪ :‬عمليات‬
‫فإن "إدارة ّ‬
‫ثم تكون مخرجاتها محصلة لقدراتها المجتمعة‪ .‬ومن ثم‪ّ ،‬‬
‫توفيق وتنسيق عناصر المنظمة وتشغيلها في تكامل وترابط لتحقيق أعلى معدالت الفاعلية‪،‬‬
‫والوصول بذلك إلى مستوى المخرجات الذي يحقق رغبات ومنافع أصحاب المصلحة‬
‫المرتبطين بالمنظمة(السلمي‪ .)21 :2002 .،‬وفيما يلي أبرز اإلسهامات في هذا المجال‪:‬‬

‫أوالً ‪ .‬إدارةُ الجودة الشاملة‪( .‬النموذج الياباني)‪.‬‬

‫يمكن اعتبار نموذج المنظمة التي تعتمد إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬هو النموذج األول‬
‫الكثير من‬
‫ُ‬ ‫األقدم‪ ،‬وكذلك َّأنه النموذج الذي تعتمده‬
‫ُ‬ ‫للمنظمة المتميزة لسببين هما‪ :‬أنه الشك ُل‬
‫للتميز‪ .‬والمنظمة‬
‫التميز العالمية؛ ومنها جائزة الملك عبد اهلل الثاني ّ‬
‫جوائز ّ‬
‫َ‬ ‫الجهات التي تمنح‬
‫المتميِّزة‪ ،‬من وجهة نظر الذين يهتمون بإدارة الجودة الشاملة‪ ،‬هي منظمةٌ تعتمد هذه‬
‫ٍ‬
‫مستمر لتحسين جودة منتجاتها‪ ،‬وجودة عملياتها‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫المنهجيةَ‪ ،‬وتسعى‬
‫تعود الجذور التاريخية لهذا المدخل إلى النموذج الياباني لإلدارة والتنظيم إثر‬
‫إصدار كتاب بعنوان "نظرية ‪ "Z‬من قبل أحد األمريكان‪ ،‬من أصل ياباني ُيدعى (أوشي)‪.،‬‬
‫عرف فيه شكل التنظيم واإلدارة اليابانية التي أسهمت في نجاح الشركات اليابانية َّ‬
‫ومكنتها من‬ ‫َّ‬
‫تحقيق التحسين المستمر لمنتجاتها حتى ارتقت بها إلى أعلى المستويات‪ .‬اعتُبِر هذا النموذج‬
‫أحد األسباب المهمة للنجاح الباهر الذي حققته الشركات اليابانية منذ ستينيات وسبعينيات‬
‫القرن العشرين؛ ما ساعد اليابان في بناء إمبراطورية اقتصادية (‪.)Burnes, 2000: 124‬‬
‫كان التنظيم األساس لهذه الشركات هو اعتماد "حلقات السيطرة النوعية"‪Quality‬‬
‫تطو ٍر حتى‬
‫أن هذه المنهجية مرت بعدة مراحل ُّ‬
‫‪ Control Circles‬أو "حلقات الجودة"‪ ،‬علماً ّ‬
‫وصلت إلى مرحلة إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬حيث أ ّكد العديد من الباحثين واالختصاصيين‬
‫مرورها بخمس مراحل هي‪)Besterfield et al., 2003: 9-10 ( :‬‬

‫‪303‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪Inspection‬‬ ‫الفحص والتفتيش‬ ‫‪.1‬‬

‫‪Quality Control‬‬ ‫مراقبة الجودة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪Quality‬‬ ‫تأكيد الجودة‬ ‫‪.5‬‬
‫‪Assurance‬‬
‫‪Quality Control Circles‬‬ ‫حلقات السيطرة النوعية‬ ‫‪.8‬‬
‫‪Total Quality Management‬‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫ه‪..‬‬
‫علماً بأن المراحل التطويرية الخمس‪ ،‬آنفة الذكر‪ ،‬متداخلة مع بعضها بشكل كبير‪،‬‬
‫إن تلك التطورات لم تحصل إال من خالل ظهور حلقات الجودة "حلقات السيطرة‬ ‫كما ّ‬
‫النوعية" التي لعبت دوراً كبيراً في تطوير المنظمات اليابانية بحيث أصبحت ِسمةً مالزمةً‬
‫تطور وتحسين هادف‪.‬‬
‫لكل ّ‬
‫الجودة الشاملة عبارة عن برنامج تغيير يهدف إلى تحقيق التحسين المستمر للمنتج‬
‫أو للخدمة‪ ،‬ويتطلب برنامج تطبيق الجودة الشاملة حسب تعريف جوران لها (‪)Juran, 2000‬‬
‫مشاركة جميع المستويات اإلدارية‪ ،‬والتركيز على تلبية حاجات ورغبات العمالء‬
‫‪H‬وارضائهم‪ ،‬ما يحقق النمو والتطور للعاملين‪ ،‬ويحقق للشركة الربح والنمو واالستمرار‪.‬‬
‫‪H‬وادارة الجودة الشاملة (‪)TQM‬استراتيجية تنظيمية تر ّكز على إرضاء العمالء‬
‫والمحافظة على والئهم‪ ،‬من خالل التحسين المستمر لخصائص المنتج ولكفاءة العمليات‬
‫َّ‬
‫المنظمة المتميِّزة (‪.)Brown & Harvey, 2006: 374‬‬ ‫اإلنتاجية‪ ،‬لتحقيق‬
‫فاعل‬
‫ومفهوم نظام إدارة الجودة الشاملة كما بيَّنه العلي (‪ )23 :2008‬بأنه تَ ُ‬
‫ُ‬
‫ٍ‬
‫عالية‬ ‫ٍ‬
‫جودة‬ ‫دخالت؛ وهي األفراد‪ ،‬واألساليب‪ ،‬والسياسات‪ ،‬واألجهزة‪ ،‬لتحقيق‬‫ِ‬ ‫الم‬
‫ُ‬
‫ٍ‬
‫فاعلة في العمليات‬ ‫خرجات"‪ .‬وهذا يعني إشراك العاملين ‪H‬واسهامهم‪ ،‬كافة‪ ،‬بصور ٍة‬‫للم َ‬
‫ُ‬
‫خرجات والعمليات بهدف‬
‫الم َ‬
‫اإلنتاجية أو الخدمية مع التركيز على التحسين المستمر لجودة ُ‬
‫تحقيق الرضى لدى المستهلكين‪.‬‬
‫أي َّ‬
‫أن نظ‪.. .‬ام إدارة الج‪.. .‬ودة الش‪.. .‬املة (‪ . . )TQM‬يعتمد على المب‪.. .‬ادئ األساس‪.. .‬ية الثالثة‬
‫اآلتية‪:‬‬

‫‪304‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫اإلسهام الجماعي وفرق العمل‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫التركيز على رضى الزبون‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التحسينات المستمرةُ في نوعية العمليات والمخرجات‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪.3‬‬
‫ويعود تطور المبادئ األساسية ألفكار إدارة الجودة الشاملة إلى إسهامات ٍ‬
‫عدد من‬
‫بشكل ٍ‬
‫فاعل في مجال إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وفيما يلي‬ ‫ٍ‬ ‫الرو ِاد المهتمين الذين أسهموا‬
‫ّ‬
‫إسهامات أبرز هؤالء الرواد (العلي‪ ;73-63 :2008 .،‬حمود‪;104-91: 2005،‬‬
‫‪:)Besterfield et al., 2003: 4-5‬‬

‫إسهامات أهم رواد إدارة الجودة الشاملة‬

‫(‪Deming (1900-1993‬‬ ‫‪ ‬ديمنغ‬
‫ركز على‬ ‫قدم مب‪..‬ادئ الج‪..‬ودة إلى الياب‪..‬ان وقد َّ‬ ‫ُيعتَ ُبر األمريكي ‪ Deming‬األول الذي َّ‬
‫َ‬
‫ض‪.. .‬رورة قي‪.. .‬ام المنظمة بتقليل االنحراف‪.. .‬ات ال‪.. .‬تي تحصل أثن‪.. .‬اء العم‪.. .‬ل‪ ،‬وقد أش‪.. .‬ار إلى ذلك في‬
‫ذات أث‪.ٍ . . .‬ر فع ٍ‬
‫َّال في تط‪.ّ . . .‬ور الج‪.. . .‬ودة الش‪.. . .‬امل (‬ ‫كتاباته عن فلس‪.. . .‬فته وأس‪.. . .‬اليبه ال‪.. . .‬تي أص‪.. . .‬بحت َ‬
‫‪.)Summers, 2000: 29‬‬
‫ق‪..‬ام ديمنغ ببل‪..‬ورة فلس‪..‬فته ح‪..‬ول الج‪..‬ودة وتركيزها في (‪ )14‬نقط ‪.‬ةً‪ ،‬أص‪..‬بحت فيما بعد‬
‫المفردات التي اعتمدتها اإلدارة العليا‪ ،‬ليس فقط باليابان ‪H‬واَّنما في معظم الدول الصناعية‪ ،‬كما‬
‫ح ‪.َّ . .‬دد العوامل القاتلة إلدارة الج ‪.. .‬ودة الش ‪.. .‬املة ‪ Five Deadly Diseases‬وال ‪.. .‬تي تَح ‪.. .‬ول َ‬
‫دون‬
‫التطبيق الناجح لها وهي‪:‬‬
‫ثبات األهداف‪ ،‬والتي تؤدي إلى ع‪.‬دم االس‪.‬تقرار نتيجة التغ‪.‬يرات المس‪.‬تمرة؛ وبالت‪.‬الي‬ ‫أ‪ .‬عدم ِ‬
‫ُ‬
‫عدم رضى العاملين‪.‬‬
‫التأكيد على تحقيق األهداف قصيرة األجل‪ ،‬والمتمثلة بتحقيق األرباح السريعة‪ ،‬األمر‬
‫ُ‬ ‫ب‪.‬‬
‫والموردين‬
‫ِّ‬ ‫الذي يؤدي إلى إغفال اآلفاق الحقيقية للمنظمة‪H ،‬واهمال العاملين‬
‫ِ‬
‫والمستهلكين‪.‬‬

‫‪305‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ِ‬
‫األداء‪H ،‬واعداد التقييم السنوي؛ فال يجوز إغفال دور العاملين وأنشطتهم المتعلقة‬ ‫تقييم‬ ‫ج‪.‬‬
‫ُ‬
‫باألداء‪.‬‬
‫د‪ .‬عدم ِ‬
‫ثبات اإلدارة؛ وخصوصاً المدير العام‪.‬‬ ‫ُ‬
‫اعتماد اإلدار ِة على األرقام التي تشاهدها فقط‪.‬‬
‫ُ‬ ‫ه‪..‬‬
‫جوران ‪Juran‬‬ ‫‪‬‬
‫ُوائ ِل‪ ،‬وال‪.. .‬ذي ع‪.. .‬رض‬
‫ويعتَ ‪..‬بر ج ‪..‬وران من المهندس ‪..‬ين األ َ‬
‫ولد ج ‪..‬وران ع ‪..‬ام ‪ُ ،1904‬‬
‫يخص الج‪.. .‬ودةَ على ش‪.. .‬كل ثُالثية الج‪.. .‬ودة ‪ Quality Trilogy‬حيث َّ‬
‫أكد على أن‬ ‫ُّ‬ ‫فلس ‪..‬فته فيما‬
‫ثالث مراح َ‪.‬ل أو عملي ٍ‬
‫‪.‬ات؛ هي‪ :‬تخطي‪.‬طُ الج‪.‬ودة‪ ،‬والس‪.‬يطرةُ على الج‪.‬ودة‪،‬‬ ‫إدارة الج‪.‬ودة تش‪.‬مل َ‬
‫وتحسين الجودة(‪. )Summers, 2000. P.33‬‬
‫ُ‬
‫غروسبي ‪Grosby‬‬ ‫‪‬‬
‫في العملي‪..‬ات اإلنتاجية باعتب‪..‬اره‬ ‫ص‪.‬فري ‪Zero Defect‬‬
‫بالمعيب ال ِّ‬
‫نادى غروسبي َ‬
‫اله‪.. . .‬دف الم‪.. . .‬راد الوص‪.. . .‬ول إلي‪.. . .‬ه‪ .‬كما ع‪.َّ . . .‬رف الج‪.. . .‬ودةَ على َّأنها مطابق ‪. . .‬ةُ ُ‬
‫المنتَ ِج لمواص‪.. . .‬فاته‬
‫‪.‬فري هي تحس ‪.. .‬ين‬
‫عيب الص ‪ُ . .‬‬
‫الم ُ‬ ‫َّ‬ ‫الموض ‪.. .‬وعة‪ .‬وأص ‪.َّ . .‬ر على َّ‬
‫أن الطريق‪. . .‬ةَ ال ‪.. .‬تي بموجبها يتحقق َ‬
‫استخدام الوقاية(‪.)Summers, 2000: 36‬‬

‫ِ‬
‫الجودة الشاملة‬ ‫أهداف إدار ِة‬
‫ُ‬
‫التميز المختلفة هو الرغبة في تأكيد وتعميق‬
‫‪.‬اذج ّ‬ ‫َّ‬
‫إن األس ‪..‬اس ال ‪..‬ذي انطلقت منه نم ‪ُ .‬‬
‫التميز ك‪..‬انت‬ ‫أن جميع الح‪..‬االت ال‪..‬تي قُ‪.ِّ .‬دمت فيها ج‪ُ .‬‬
‫‪.‬وائز ّ‬ ‫تطبيق‪..‬ات إدارة الج‪..‬ودة الش‪..‬املة‪ ،‬ونجد َّ‬
‫مترافق ‪. .‬ةً مع الج‪.. .‬ودة الش‪.. .‬املة (‪ .Brown & Harvey, 2006: 374‬وتتفق ب‪.. .‬رامج الج‪ِ . .‬‬
‫‪.‬ودة‬ ‫ُ‬
‫الش‪.. .‬املة المختلفة في كونها تس‪.. .‬عى جميع ‪. .‬اً لتحقيق األه‪.. .‬داف اآلتية (الس‪.. .‬لمي‪-131: 2002 .،‬‬
‫‪:)132‬‬
‫تقديم السلع والخدمات للمستفيدين بما ُيحقِّق احتياجاتهم‪ ،‬ويتفق وتوقعاتهم‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪.1‬‬

‫‪306‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تخفيض تكلفة األداء‪ ،‬وتقليل ال ‪.. . .‬وقت‬

‫َ‬ ‫‪.‬ين كف ‪.. . .‬اءة العملي ‪.. . .‬ات في المنظمة بما ُيحقِّق‬
‫تحس ‪ُ . . .‬‬ ‫‪.2‬‬
‫المس‪..‬تغرق في األداء‪ ،‬وتحس‪..‬ين أس‪..‬لوب تق‪..‬ديم المنتج‪..‬ات للمس‪..‬تفيدين‪ ،‬وتط‪..‬وير منتج‪ٍ .‬‬
‫‪.‬ات‬ ‫ُ‬
‫جديدة أفضل وأسرع؛ للوفاء باحتياجات المستفيدين‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫وخدمات‬
‫مواكبةُ حركة التحسين والتطوير في أساليب تقديم المنتجات والخ‪.‬دمات‪ ،‬واالرتق‪.‬اء إلى‬ ‫‪.3‬‬
‫المستويات العالمية المتعارف عليها‪.‬‬
‫المستمر في كافة مرافق وعمليات ومستويات المنظمة‪.‬‬
‫ُ‬ ‫التحسين‬
‫ُ‬ ‫‪.4‬‬
‫ص‪ِ .‬‬
‫لب فلس‪..‬فة‬ ‫ِ‬
‫‪.‬اج التط‪..‬وير في ُ‬
‫تطوير كافة عناصر المنظمة وعملياتها ومنتجاته‪..‬ا‪H ،‬وادم‪ُ .‬‬
‫ُ‬ ‫‪.5‬‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫‪.‬اء وتنمي ‪.‬ةُ وتفعي ‪ُ .‬ل قُ ‪.ُ .‬دراتها التنافس‪..‬ية في مواجهة‬ ‫تأكي ‪.ُ .‬د المرك ‪.ِ .‬ز التنافس ‪ِّ .‬‬
‫‪.‬ي للمنظم ‪..‬ة‪ ،‬وبن ‪ُ .‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تطورات السوق ومحاوالت المنافسين‪.‬‬
‫ُّ‬
‫التميز وفق المع‪..‬ايير‬
‫للمقوم‪..‬ات المؤدية إلى وص‪..‬ولها لم‪..‬راتب ّ‬
‫‪.‬مان اس‪..‬تكمال المنظمة ِّ‬
‫ض‪ُ .‬‬ ‫‪.7‬‬
‫التميز‪.‬‬
‫العالمية المتعارف عليها في نماذج إدارة ّ‬

‫ثانياً‪ . .‬نموذج بيترس ووترمان (‪)Peters & Waterman‬‬

‫س‪.. . .‬عى االستش‪.. . .‬اريان ( ‪ . . . )Tom Peters & Robert Waterman,1982‬لتحديد‬
‫‪.‬لح للبيئة‬ ‫خص‪..‬ائص المنظمة المتم‪..‬يزة‪ ،‬وذلك ألنهما ش‪..‬عرا ب‪َّ .‬‬
‫‪.‬أن النم‪..‬وذج الياب‪..‬اني لإلدارة ال يص‪ُ .‬‬
‫األمريكية والغربية‪ ،‬عموماً‪ .،‬لذلك سعيا لتحديد الخصائص المشتركة لمجموعة من الش‪..‬ركات‬

‫األك ‪..‬ثر نجاح ‪.‬اً في الوالي ‪..‬ات المتح ‪..‬دة األمريكي ‪..‬ة‪ ،‬وق ‪.َّ .‬دما ُخالص ‪.‬ةَ نتائجهما في كتابهما ُ‬
‫المعن ‪.َ .‬ون‬
‫التمي‪.‬ز"‪ .In Search of Excellence .‬ويع‪.‬ود إلى عن‪.‬وان ه‪.‬ذا الكت‪.‬اب الفض‪ُ .‬ل في‬ ‫"بحث‪.‬اً عن ّ‬
‫التميز‪.‬‬
‫مفهوم ّ‬‫ِ‬ ‫انتشار‬
‫‪.‬ثر نجاح‪.‬اً‪ ،‬فوج‪..‬دا‬
‫‪.‬ائص الش‪..‬ركات األك‪َ .‬‬
‫حصر الكاتب‪..‬ان‪ ،‬من خالل ه‪..‬ذه الدراسة خص‪َ .‬‬
‫ٍ‬
‫رئيسة هي‪:‬‬ ‫خصائص‬ ‫بأنها تشترك في امتالكها ثماني‬
‫ّ‬
‫َ‬
‫حي ‪.ُ .‬ز نحو العمل والفعل ‪ ، A Biase for Action‬واالهتم ‪..‬ام بالفعل‬ ‫التَ ّ‬ ‫‪.1‬‬
‫وليس بالكالم والتنظير والتخطيط الورقي‪.‬‬

‫‪307‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪.‬رب من الزب ‪..‬ون ‪ ، Close to Customer‬من خالل إقامة عالق ‪.ٍ .‬ة مع‬
‫القُ ‪ُ .‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ِّ‬
‫وتوجه عملَها لما يريد‪.‬‬ ‫الزبون‪،‬‬
‫اس‪..‬تقالليةُ وريادي ‪.‬ةُ التنظيم ‪ ،Autonomy and Entrepreneurship‬من‬ ‫‪.3‬‬
‫خالل إعط ‪..‬اء الوح ‪..‬دات المختلفة اس ‪..‬تقاللية كب ‪..‬يرة‪ ،‬وحكم ش ‪..‬به ذاتي‪ ،‬وتُش ‪ِّ .‬‬
‫‪.‬جع ألن تك ‪..‬ون‬
‫مميزةً‪.‬‬
‫منتجات جديدةً‪ ،‬وخدمةً ّ‬‫ٍ‬ ‫رياديةً‪ ،‬وتبدع‬
‫اإلنتاجيةُ من خالل األشخاص ‪ ، Productivity Throw People‬تعتبر‬ ‫‪.4‬‬
‫الرئيس لتحقيق اإلنتاجية والجودة العالية‪.‬‬
‫َ‬ ‫المصدر‬
‫َ‬ ‫العاملين‬
‫‪.‬دد ٍة‪ ،‬وتت‪..‬ابع بالتفص‪..‬يل االل‪..‬تزام بها – ‪Hand On‬‬ ‫إدارةٌ مدفوع ‪.‬ةٌ ٍ‬
‫بقيم مح‪َّ .‬‬ ‫‪.5‬‬
‫التميز‬
‫‪.‬يرا لبل ‪.. .‬ورة قيم ّ‬
‫اهتماما كب‪ً . .‬‬
‫ً‬ ‫‪ ، Value Driven‬أي َّ‬
‫أن اإلدارةَ تُعطي الش‪.. .‬ركات‬
‫وغرسها في العاملين لتكون مصدر ٍ‬
‫الهام لهم يدفعهم للعمل‪.‬‬ ‫َ‬ ‫َ‬
‫‪.‬تزم بما تُجي‪.ُ . .‬د ‪ ، Stick to the Knitting‬فال ت‪.. .‬دخل في‬ ‫منظم‪. . .‬ةٌ تل ‪ُ . .‬‬ ‫‪.6‬‬
‫المجاالت التي ال تمتلك خبرةً فيها لمجرد كونها تبدو جذابةً‪.‬‬
‫إداري نحي‪ٌ . . .‬ل ‪، Simple Form, Lean Staff‬‬ ‫ٌ‬ ‫‪.‬ادر‬
‫تنظيم بس ‪.. .‬يطٌ‪ ،‬وك ‪ٌ . .‬‬
‫ٌ‬ ‫‪.7‬‬
‫‪.‬رق عم ‪.ٍ .‬ل متغ‪..‬يرة؛ ما يعطيها‬
‫‪.‬غيرا ‪ ،‬وف‪َ .‬‬
‫إداريا ص‪ً .‬‬
‫ً‬ ‫‪.‬ازا‬
‫طا‪ ،‬وجه‪ً .‬‬ ‫تنظيميا بس‪..‬ي ً‬
‫ً‬ ‫‪.‬اء‬
‫فتمتلك بن‪ً .‬‬
‫المرونةَ المناسبةَ‪.‬‬
‫‪.‬دد ب ‪.. . . .‬التزامن ‪Simultaneous Loose –Tight‬‬
‫‪.‬رن‪ /‬متش ‪ٌ . . . .‬‬
‫تنظيم م ‪ٌ . . . .‬‬
‫ٌ‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ ، Properties‬أي أنها تعتمد مب ‪..‬دأ " ُكن حازم‪. .‬اً ولكن أع ‪ِ .‬‬
‫‪.‬ط الحري‪. .‬ةَ" وتعطي الع ‪..‬املين‬
‫‪.‬ارس رقاب ‪. .‬ةً ومتابع‪. . .‬ةً‬
‫حري‪. . .‬ةً كب ‪.. .‬يرةً للمب ‪.. .‬ادرة واإلب ‪.. .‬داع والتج ‪.. .‬ريب‪ ،‬وبعين ال ‪.. .‬وقت تُم ‪ُ . .‬‬
‫ُمح َكمةً‪.‬‬
‫أن المنظم‪. .‬ةَ المتم ‪..‬يزةَ هي منظم‪. .‬ةٌ‬ ‫ِّن َّ‬ ‫وي ‪..‬رى (المع ‪..‬اني‪َّ )2008 ،‬‬
‫أن ه ‪..‬ذا النم ‪..‬وذج ُي ‪..‬بي ُ‬
‫وأن أداةَ الت ‪.. .‬أثير األولى على الع ‪.. .‬املين هي الثقاف‪. . .‬ةُ التنظيمية‬ ‫التمي ‪.. .‬ز‪َّ ،‬‬ ‫تمتلك ثقاف‪. . .‬ةً تُ ِّ‬
‫ركز على ّ‬
‫البعض هذا النموذج بنموذج الثقافة‪.‬‬
‫ُ‬ ‫سمى‬
‫وليس البناء التنظيمي الرسمي‪ ،‬لذلك َّ‬

‫ثالثاً ‪ .‬نموذج روزابيث كانتر (‪)Rosabeth Kanter‬‬

‫‪308‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫قدمت ه‪.‬ذا النم‪..‬وذج أس‪..‬تاذةٌ في اإلدارة ومستش‪..‬ارةٌ إداري‪.‬ةٌ أمريكي‪.‬ةٌ‪َّ ،‬‬

‫وركزت ‪Kanter‬‬ ‫َّ‬
‫في دراستها على الق‪.‬ادة اإلداريين بما يجب أن يقوم‪.‬وا به لجعل منظم‪..‬اتهم (التقليدي‪.‬ة) متم‪.‬يزة‪،‬‬
‫ويمكن أن نس ‪..‬تنتج من ذلك خص ‪..‬ائص المنظمة ال ‪..‬تي تعتبرها "متم ‪..‬يزة" وال ‪..‬تي يجب أن يس ‪..‬عى‬
‫القادةُ للوصول إليها((‪) )Kanter, (1983(, (1989‬‬
‫‪.‬ائص المنظم ‪.ِ . .‬ة المتم ‪.. .‬يز ِة وال ‪.. .‬تي يجب على ق ‪.. .‬ادة التغي ‪.. .‬ير أن يس ‪.. .‬عوا‬
‫وفيما يلي خص ‪ُ . .‬‬
‫للتحول إليها‪:‬‬
‫َّ‬
‫‪.‬اء ُمس‪..‬طَّ ٍح‪ ،‬ال ه‪..‬رمي‪ ،‬قليل التعقي‪..‬د‪ ،‬كث‪..‬ير‬
‫‪ .1‬منظمةٌ نحيفةٌ أي يجب أن تك‪..‬ون نحيل‪.‬ةً تحتفظ ببن ٍ‬
‫َ‬
‫يركز على الفعالي‪..‬ات األساس‪..‬ية فق‪..‬ط‪ ،‬ما يتطلب إع‪..‬ادة هيكلة المنظم‪..‬ة‪ .‬ولتحقيق‬ ‫المرون‪..‬ة‪ِّ ،‬‬
‫ذلك يتطلب من المنظم‪.. . .‬ات القائمة أن تعيد النظ‪.. . .‬ر في هياكلها التنظيمية ل‪ِّ . . .‬‬
‫‪.‬تركز فقط على‬ ‫َ‬
‫‪.‬ق ذلك مثالً‬
‫المه‪..‬ام األساس‪..‬ية‪H ،‬والغ‪..‬اء الفعالي‪..‬ات األخ‪..‬رى غ‪..‬ير األساس‪..‬ية‪ ،‬حيث يمكن تحقي‪ُ .‬‬
‫باس ‪..‬تخدام الحاس ‪..‬وب ألعم ‪..‬ال الرصد وجمع المعلوم ‪..‬ات‪H ،‬واعط ‪..‬اء مس ‪..‬ؤوليات وق ‪..‬وة أك ‪..‬بر‬
‫خدمات ومهام خارجية غير أساسية‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫خارجية لتنفيذ‬ ‫ٍ‬
‫أطراف‬ ‫لوحدات اإلنتاج‪ ،‬والتعاقد مع‬
‫‪.‬راف خارجي ‪.ٍ . .‬ة لتوف ‪.. .‬ير الخ ‪.. .‬دمات ال ‪.. .‬تي تش ‪.. .‬تريها من‬
‫‪.‬تراتيجية مع أط ‪ٍ . .‬‬
‫ٍ‬ ‫ك تحالف ‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬ات إس ‪. .‬‬ ‫‪ .2‬تمتل‪ُ . . .‬‬
‫منظمات أخرى‪.‬‬‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫تعاون مع‬ ‫ِ‬
‫وعالقات‬ ‫ٍ‬
‫تحالفات‬ ‫الخارج‪ ،‬وهذا يتطلب أن تبدأ بإقامة‬
‫‪.‬اد مش‪.. .‬روعات جدي‪.. .‬دة‪ ،‬ونق ‪ُ . .‬ل أنش‪.. .‬طة البحث والتط‪.. .‬وير إلى‬
‫تثمين اإلب‪.. .‬داع والري‪.. .‬ادة‪H ،‬وايج‪ُ . .‬‬
‫ُ‬ ‫‪.3‬‬
‫جميع مواقع التنفي‪.. . .‬ذ‪ ،‬وجع ‪ُ . . .‬ل اإلب‪.. . .‬داع والري‪.. . .‬ادة حالة تنتشر على مس‪.. . .‬توى المنظمة بكافة‬
‫مستوياتها اإلدارية‪.‬‬
‫‪.‬اد أنظم ‪.ِ .‬ة تق ‪ٍ .‬‬
‫‪.‬ييم ألداء‬ ‫‪ .4‬تعتمد أنظم ‪.‬ةَ مكاف ‪ٍ .‬‬
‫‪.‬أة محفِّز ٍة لإلب‪..‬داع والري ‪..‬ادة‪ ،‬واألداء الفعلي‪ ،‬واعتم ‪ُ .‬‬
‫مكن بالمستقبل‪.‬‬ ‫العاملين على أساس األداء الحالي وليس األداء في الماضي أو األداء الم ِ‬
‫ُ‬
‫ٍ‬
‫ووالء لمه ‪.. .‬اراتهم‪ ،‬وم ‪.. .‬دمنين على العم ‪.. .‬ل‪ .‬أي أنها‬ ‫‪.‬ارات متع ‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬ددة‪،‬‬ ‫‪ .5‬تس ‪.. .‬تقطب ع ‪.. .‬املين بمه ‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬خاص متخصص‪..‬ين في مهم‪.ٍ .‬ة م‪..‬ا‪ ،‬وه‪..‬ذا‬ ‫ٍ‬ ‫تحت‪..‬اج إلى ع‪..‬املين متع‪..‬ددي المه‪..‬ارات وليس ألش‪.‬‬
‫يع ‪..‬ني ب ‪َّ .‬‬
‫‪.‬أن على الف ‪..‬رد أن يت ‪..‬ولى هو مس‪.. .‬ؤولية تحقيق أهدافه المهني ‪..‬ة‪ ،‬وبالت‪.. .‬الي أن يك‪.. .‬ون‬
‫والؤه لمهارته وليس لوظيفته‪.‬‬

‫‪309‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪.‬وهر الخص‪.. .‬ائص للمنظمة المتم‪.. .‬يزة أنها (تُس ‪. .‬هِّل‬

‫أن ج‪َ . .‬‬‫وأض‪.. .‬اف (المع‪.. .‬اني‪َّ )2008 ،‬‬
‫‪.‬ات خارجي ‪.ٍ .‬ة‪ ،‬وتقيم للع ‪..‬املين‪ ،‬ع ‪..‬املين متع ‪..‬ددي‬
‫الري ‪..‬ادة‪ ،‬والمرون ‪..‬ة‪ ،‬واإلب ‪..‬داع‪ ،‬وت ‪..‬دعو لتحالف ‪ٍ .‬‬
‫المهارات‪ ،‬وهذه الخصائص كلها تجعل "الثقافة التنظيمي‪..‬ة" أداةَ ت‪ٍ .‬‬
‫‪.‬أثير رئيسة في خلق المنظمة‬
‫المتميزة‪.‬‬

‫رابعاً ‪ .‬نموذج شارلس هاندي (‪)Charles Handy‬‬

‫األشكال الثالثة‪ .‬للمنظمة المعاصرة‬
‫‪.‬وذج‬
‫بأنه لن يك ‪..‬ون هن ‪..‬اك نم ‪ٌ .‬‬
‫يختلف ‪ Handy‬عن المختص ‪..‬ين اآلخ ‪..‬رين‪ ،‬ألنه ي ‪..‬رى ّ‬
‫واح ٌ‪.‬د للمنظمة المتم‪.‬يزة بل ثالثة أش ٍ‬
‫‪.‬كال؛ ك‪ٌ .‬ل يالئم منظم‪.‬ةً معين‪.‬ةً‪ ،‬وه‪.‬ذه األش‪.‬كا ُل‪ ،‬كما طرحها‬
‫‪ Bernard 2000: 93-122( & (Burnes‬هي‪:‬‬
‫‪ )1‬المنظم ُة ثالثي ُة األضالع (الكبيرة)‪The Shamrock Organization .‬‬
‫ض‪. .‬طر ٍة ألن تك ‪..‬ون كب ‪..‬يرةً حجم‪. .‬اً‪ ،‬وبدرج ‪.ِ .‬ة مركزي ‪.ٍ .‬ة‬ ‫وهو الش ‪..‬ك ُل المناس ‪..‬ب لش ‪ٍ .‬‬
‫‪.‬ركة م َّ‬ ‫ُ‬
‫فئات من العاملين هم‪:‬‬ ‫ثالث ٍ‬
‫عالية‪ ،‬ومع ذلك تحتفظ بمرونة‪ ،‬وهذه المنظمةُ تضم َ‬ ‫ٍ‬
‫قلب المنظمة (مجموعة أساسية)‪.‬‬ ‫جوهر‪َ /‬‬ ‫يشكلون‬‫النواةُ‪ .‬وهم عاملون ِّ‬ ‫‪.1‬‬
‫َ‬
‫ٍ‬
‫بعقود‪.‬‬ ‫أطراف خارجيةٌ‪ .‬وهم مجموعةٌ من العاملين‬ ‫ٌ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪.‬ب الحاجة‬ ‫ق ‪.. .‬وةُ عم ‪.ٍ . .‬ل مرن ‪.ٍ . .‬ة (وهم عم ‪.. .‬ا ٌل أص ‪.. .‬حاب مه ‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬تخدمون حس ‪َ . .‬‬
‫‪.‬ارات ُيس ‪َ . .‬‬ ‫ُ‬ ‫‪.5‬‬
‫لمهاراتهم)‪.‬‬
‫‪ )2‬المنظمة الفيدرالية‪Federal Organizations .‬‬
‫‪.‬وارد والق‪..‬وةَ لجعلها ك‪..‬ذلك‪ ،‬ولكن غ‪.‬ير مص‪ٍ .‬‬
‫‪.‬ممة‬ ‫وهي المنظمةُ العمالقةُ التي تمتلك الم َ‬
‫َّد بل مجموع‪.ٍ .‬ة كب‪..‬ير ٍة ج‪..‬داً من منظم‪..‬ات ثالثية األض‪..‬الع‪ ،‬لكل منظم‪.ٍ .‬ة منها‬
‫ق موح ٍ‬ ‫ٍ‬
‫كتنظيم عمال ٍ‬
‫اس‪..‬تقالليةٌ عالي‪.‬ةٌ‪ ،‬ولكنها تعمل تحت مظلة االسم والهوي‪..‬ة‪ ،‬وه‪..‬ذا ما ت‪..‬وفره اإلدارةُ العليا "مركز‬
‫الفيدرالية"‪ ،‬والتي تحدد الهدف والهوية المشتركة للوحدات‪.‬‬

‫‪ )3‬المنظمة الذكية )‪Triple I ( Intelligence, Information, Ideas‬‬

‫‪310‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫بأنه س‪.. . .‬يكون ش‪.. . .‬كل المنظمة ال‪.. . .‬تي تعتمد بدرجة عالية على تكنولوجيا‬
‫ي‪.. . .‬رى هان‪.. . .‬دي ّ‬
‫‪.‬زيج من اإلنس‪..‬ان ال‪..‬ذكي‬ ‫معلوم‪..‬ات متط‪..‬ورة باإلض‪..‬افة إلى ع‪..‬دد مح‪ٍ .‬‬
‫‪.‬دود من الع‪..‬املين‪ ،‬أي أنها م‪ٌ .‬‬
‫الذي يتعامل مع اآللة الذكي‪..‬ة‪ ،‬وه‪..‬ذا هو الش‪..‬كل المناسب للش‪..‬ركات الخدمي‪..‬ة‪ ،‬ال‪.‬تي تعتمد بدرج ٍ‪.‬ة‬
‫كبير ٍة جداً على تكنولوجيا متقدمة‪.‬‬

‫خامساً ‪ .‬نموذج منظمة التعلُّم ‪Learning Organization‬‬

‫المنظمة المتم‪.. . .‬يزة بالنس‪.. . .‬بة لمجموعة أخ‪.. . .‬رى من العلم‪.. . .‬اء‪ ،‬هي منظم ‪. . .‬ةٌ تحقق التعلُّم‬
‫‪.‬تمر والتغي َُّر المس ‪..‬تمر ال ‪..‬ذي يس ‪..‬بق التغ ‪..‬يرات في بيئة عمله ‪..‬ا‪ ،‬كما تك ‪..‬ون موقع‪. .‬اً يتعلم فيه‬
‫المس ‪َ .‬‬
‫ومستمر ليتجاوب مع هذه التغيرات‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫منتظم‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫الفرد‬
‫أمريكي ُيدعى ‪ Chris Argyris‬حيث كتب عام‬ ‫عالم‬ ‫ُّ‬ ‫َّ‬
‫ٌ‬ ‫قد َم نموذج "منظمة التعلم" ٌ‬
‫‪ 1992‬عن التعلُّم والتعليم التنظيمي في كتابه الشهير ‪On Organizational Learning‬‬
‫وحدد خصائصه‪ .‬ثم جاء ‪ Senge Peter‬الذي َّ‬
‫حدد مستلزمات‬ ‫اسم النموذج َّ‬
‫والذي عرض َ‬
‫التحول إلى منظمة تعلم عام ‪.1999‬‬
‫َُ‬
‫تص ‪..‬اعد اهتم‪.. .‬ام ك‪.ِّ . .‬ل األك‪.. .‬اديميين وم‪.. .‬ديري الش‪.. .‬ركات الك‪.. .‬برى بنم‪.. .‬وذج منظمة التعلُّم‬
‫رئيس هو أنه يأخذ سمةً مهمةً من النماذج الس‪..‬ابقة‪ ،‬فال ِس‪.‬مةُ المميِّزةُ لكل النم‪..‬اذج الس‪..‬ابقة‬ ‫ٍ‬ ‫لسبب‬
‫هو أنها تؤكد على تحقيق التعلُّم المس‪.. . .‬تمر للع‪.. . .‬املين‪ ،‬وتُ ِّ‬
‫ثمن التحس‪.. . .‬ين والتط‪.. . .‬وير المس‪.. . .‬تمرين‬
‫للمنتجات والعمليات‪.‬‬
‫أما خصائص منظمة التعلُّم (‪ )Daft, 2001: 25-29‬فهي‪:‬‬
‫‪ .1‬أنها تحقق التعلُّم بنفس الس ‪.. .‬رعة‪ ،‬بل أس ‪.. .‬رع‪ ،‬من التغي ‪.. .‬ير في بيئته ‪.. .‬ا‪ ،‬وه ‪.. .‬ذا ما ُي ِّ‬
‫مكنها من‬
‫البقاء‪.‬‬
‫‪ .2‬يك‪..‬ون التعلُّم فيها عملي ‪.‬ةً جماعي ‪.‬ةً وليس فقط فردي ‪.‬ةً‪ ،‬وتح‪..‬دث بالمش‪..‬اركة بحيث يمتد التعلُّم‬
‫إلى مجموع العاملين‪.‬‬
‫‪.‬ف مع بيئته ‪..‬ا‪ ،‬والت ‪..‬أثير فيها وتكوينه ‪..‬ا‪ ،‬فمنظمة التعلُّم تتكي ُ‬
‫َّف مع البيئ ‪..‬ة‪ ،‬وقد‬ ‫‪ .3‬تس ‪..‬تطيع التكي‪َ .‬‬
‫ٍ‬
‫تغييرات تجعل المنافسين ُيقلِّدونها‪.‬‬ ‫ث‬ ‫تنتقل من بيئة إلى أخرى‪ ،‬وقد تُ ِ‬
‫حد ُ‬

‫‪311‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫حول المنظمة بما يلي‪:‬‬

‫وحدد (‪ )Senge et al., 1999: 37‬مستلزمات تَ ُّ‬
‫‪ .1‬األولوي‪. .‬ةُ للتمكين الشخصي ‪ Personal Mastery‬أي أن تك ‪..‬ون أولوية المنظمة هي لنمو‬
‫وتعلم األفراد‪ ،‬وتمكينهم وتطوير قدراتهم إلى مستوى المستقبل الذي يتطلَّعون إليه‪.‬‬
‫‪ .2‬غ‪.. .‬رس نم‪.. .‬اذج فكري‪.ٍ . .‬ة ‪ Mental Model‬جدي‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬دة لطريقة التفك‪.. .‬ير ولجعل األف‪.. .‬راد ِّ‬
‫يفكرون‬ ‫َ‬ ‫ُ‬
‫بطريقة جديدة‪.‬‬
‫لمس‪..‬تقبل المنظمة يحملها الجميع ويش‪..‬تركون‬ ‫‪.‬وير رؤى مش‪..‬تركة ‪Shared Visions‬‬
‫‪ .3‬تط‪ُ .‬‬
‫إبداعي ‪.Creative Tension‬‬ ‫ٍ‬ ‫مصدر ٍ‬
‫توتر‬ ‫َ‬ ‫فيها‪ ،‬لتكون‬
‫‪.‬اعي ‪ Team Learning‬مما يس‪.. .‬تلزم العمل الجم‪.. .‬اعي ‪،Team Work‬‬ ‫‪.‬ق تعلٍُّم جم‪ٍ . .‬‬
‫‪ .4‬تحقي‪ُ . .‬‬
‫جماعي‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫تحول المعارف والتعلُّم الفردي إلى معارف وتعلٍُّم‬ ‫باإلضافة إلى وسائل تضمن ّ‬
‫تفكير ُنظُمي ‪ Systems Thinking‬من خالل التفكير بالحالة الكلي‪.‬ة‪ ،‬بحيث يتمكن‬ ‫إعتماد ٍ‬ ‫ُ‬ ‫‪.5‬‬
‫ض ‪.‬ا عن مج ‪..‬رد‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫‪.‬راد من تش ‪..‬خيص اتجاه ‪..‬ات وهياك ‪َ .‬ل معق ‪..‬دة قد ال تك ‪..‬ون واض ‪..‬حةً‪ ،‬عو ً‬ ‫األف ‪ُ .‬‬
‫ٍ‬
‫جزئية‪.‬‬ ‫وظواهر‬ ‫ٍ‬
‫أحداث‬ ‫تشخيص‬
‫َ‬

‫سادساً ‪ .‬منظمات عالية اإلنجاز )‪High Performing Systems (HPS‬‬

‫‪.‬وم المنظمة عالية اإلنج‪.. .‬از(‪High Performing . . )HPS‬‬
‫وضع ‪ Peter Vail‬مفه‪َ . .‬‬
‫كطريق ‪.ٍ .‬ة لجلب اإلب ‪..‬داع ألنظمته ‪..‬ا‪ّ .‬‬
‫وبين (‪Brown & Harvey, 2006:‬‬ ‫‪Systems‬‬
‫‪.‬اخ ُيش‪ِّ .‬‬
‫‪.‬جع‬ ‫‪ . )410‬أن ‪ HPS‬ين‪..‬ادي بإزالة المس ‪..‬تويات الزائ‪..‬دة في الهيكل التنظيمي‪H .،‬وايج‪..‬اد ُمن‪ٍ .‬‬
‫على المشاركة واالتصال بين األقسام‪ .‬وبيَّن (‪َّ Vaill (1996: 23‬‬
‫أن المنظمةَ عالية اإلنجاز‬
‫إلى‬ ‫‪.‬اء عليه أش‪..‬ار ‪Vaill‬‬
‫والتمي‪..‬ز‪ ،‬وبن‪ً .‬‬
‫ّ‬ ‫‪.‬ان هو ال‪..‬ذي يق‪..‬ود المنظمة إلى النج‪..‬اح‬
‫تعت‪..‬بر أن اإلنس‪َ .‬‬
‫التميز واإلنجاز يعتمد على قيمنا ومبادئنا‪.‬‬ ‫َّ‬
‫أن تعريف ّ‬
‫وح‪.َّ .‬دد ‪ Vaill‬ثم‪ِ .‬‬
‫‪.‬ان خص‪..‬ائص تجعل المنظمة عالية اإلنج‪..‬از‪ ،‬وال‪..‬تي من خاللها تحقق‬
‫المنظمة ذروة األداء واإلنجاز (‪:)Vaill,1982: 25‬‬
‫أهداف عريضةٌ وواضحةٌ‪.‬‬
‫ٌ‬ ‫‪‬‬
‫االلتزام باألهداف‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬

‫‪312‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫فرق العمل على إنجاز األهداف‪.‬‬ ‫أن تُ ِّ‬

‫ركز ُ‬ ‫‪‬‬
‫قيادةٌ قويةٌ وواضحةٌ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ٍ‬
‫خصب‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫كمصدر‬ ‫المهمات المطلوب إنجازها‬
‫َّ‬ ‫التعام ُل مع‬ ‫‪‬‬
‫بأنهم يختلفون‬ ‫ٍ‬
‫واضحة تفصلها عن بيئتها الخارجية‪ ،‬وأن يدرك الجميعُ ّ‬ ‫ٍ‬
‫حدود‬ ‫ك‬
‫امتال ُ‬ ‫‪‬‬
‫عن غيرهم‪.‬‬
‫رفض الس‪.. .‬يطرة الخارجية واعتبارها نفس‪.. .‬ها المس‪.. .‬ؤولة عن وضع المع‪.. .‬ايير الخاصة‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬
‫بها‪.‬‬
‫أن تكون وحدةً متماسكةً‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫سابعاً ‪ .‬إعادة هندسة العمليات‪Management by Process Reengineering (MPR) .:‬‬

‫‪.‬ار حركة إع ‪.. . . .‬ادة هندسة العملي ‪.. . . .‬ات حركة ت ‪.. . . .‬وافر منهجية دقيقة لتحويل‬
‫يمكن اعتب ‪ُ . . . .‬‬
‫‪.‬ركات الض‪..‬خمةُ ال‪..‬تي احت‪..‬اجت‬
‫ُ‬ ‫المنظمة التقليدية إلى منظم‪.ٍ .‬ة متم‪..‬يز ٍة‪ ،‬وهو ما احت‪..‬اجت إليه الش‪.‬‬
‫إلى إعادة هيكلة تنظيمها‪H ،‬واعادة هندسة عملياتها‪.‬‬
‫ع‪.َّ .‬رف (‪ .)Hammer & Champy, 1993‬إع‪..‬ادةَ هندسة العملي‪..‬ات (‪ )MPR‬بأنه‪..‬ا‪:‬‬
‫‪.‬ذري في العملي‪.‬ات ال‪.‬تي تق‪.‬وم بها الش‪.‬ركة به‪.‬دف تحقيق تحس‪.‬ينات‬ ‫‪.‬اد إلح‪.‬داث تغي ٍ‬
‫‪.‬ير ج ٍ‬ ‫‪.‬ير ج ٌ‬
‫"تفك ٌ‬
‫‪.‬داء من‬
‫جوهرية في األداء"‪ .‬وتتض‪..‬من إع‪..‬ادةَ تص‪..‬ميم كافة النش‪..‬اطات ال‪..‬تي تق‪..‬وم بها الش‪..‬ركةُ ابت‪ً .‬‬
‫تلك ال‪..‬تي تتعلق بالم‪..‬دخالت؛ وح‪..‬تى تلك ال‪..‬تي تتعلق بالمخرج‪..‬ات من أجل تغي‪..‬ير أس‪..‬اليب األداء‬
‫دمج أو إلغ‪.‬اء أو إع‪.‬ادةَ تص ِ‬
‫‪.‬ميم النش‪.‬اطات‬ ‫الحالية إلى أخرى أك‪..‬ثر كف‪.‬اءة وفاعلي‪.‬ة‪ ،‬كما تتض‪.‬من َ‬
‫َ‬
‫حيثما يلزم ‪ ،‬دون النظر إلى التزام الشركة بالنشاطات السابقة‪.‬‬
‫‪.‬ير أساس ‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬ية في‬ ‫بأنها إع ‪.. .‬ادةُ تفك ‪ٍ . .‬‬
‫ويعتبرها (‪ّ . . .)Brown & Harvey,2006: 407‬‬
‫‪.‬فحة جدي ‪ٍ .‬‬
‫‪.‬دة‬ ‫العملي ‪..‬ات لتحقيق تحس ‪..‬ين لألداء‪ ،‬وال يتم تع ‪..‬ديل العملي ‪..‬ات القائم ‪..‬ة؛ إنما الب ‪..‬دء بص ‪ٍ .‬‬
‫ُ‬
‫ٍ‬
‫جديدة‪.‬‬ ‫فارغة بحيث تتمكن المنظمةُ من النظر إلى عملياتها بطر ٍ‬
‫ق‬ ‫ٍ‬
‫‪.‬دف من إع‪..‬ادة هندسة العملي‪..‬ات هو جعل كل‬ ‫كما يؤكد ‪ Brown & Harvey‬ب‪َّ .‬‬
‫‪.‬أن اله‪َ .‬‬
‫‪.‬ثر كف‪.. .‬اءة من خالل ال‪.. .‬دمج‪ ،‬والح‪.. .‬ذف‪H ،‬واع‪.. .‬ادة مقايسة المه‪.. .‬ام‪ ،‬مع الترك‪.. .‬يز على‬
‫العملي‪.. .‬ات أك‪َ . .‬‬

‫‪313‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تص‪.. .‬ميم العمل للنش‪.. .‬اطات‪ ،‬والعملي‪.. .‬ات‪ ،‬وكيفية تنفيذ المهم‪.. .‬ات‪ ،‬وتقليل المهم‪.. .‬ات غ‪.. .‬ير الكف‪.. .‬ؤة‬
‫وتحسين اإلنتاجية والنوعية‪.‬‬

‫التميز‬
‫المنظمة المتميزة ومتطلبات تحقيق ّ‬
‫ٍ‬
‫‪.‬اوالت مختلفة لتحديد خص‪.. . . .‬ائص المنظمة‬‫إن األش‪.. . . .‬كال المختلف‪.. . . .‬ة‪ ،‬أعاله‪ ،‬تمثل مح‪. . . .‬‬
‫المتم ‪.. .‬يزة‪ ،‬تش ‪.. .‬ترك في خص ‪.. .‬ائص متش ‪.. .‬ابهة وال تختلف إال بالتس ‪.. .‬ميات‪ ،‬كما تش ‪.. .‬ترك باعتب ‪.. .‬ار‬
‫اإلنس ‪..‬ان الم ‪..‬ورد األساسي لمنظمة المس ‪..‬تقبل ‪H‬وا ّن ما يجعل المنظمة متم ‪..‬يزةً هو اإلب ‪..‬داع وق ‪..‬وة‬
‫وأن ما ي‪.. . .‬ؤثر على األف‪.. . .‬راد هو الثقافة وليس التعليم‪.. . .‬ات واألنظم‪.. . .‬ة‪ ،‬وكما أنها تتم‪.. . .‬يز‬
‫العق‪.. . .‬ل‪ّ ،‬‬
‫ممكنين يملك‪..‬ون‬ ‫المر ِن والذي يقوم على المشاركة والمس‪..‬اواة‪ ،‬وعلى ع‪..‬املين َّ‬ ‫ط ِح ِ‬ ‫بالتنظيم المس َّ‬
‫َُ‬
‫القوة‪.‬‬
‫بأنه ي ‪..‬وفر آلي‪. .‬ةً تفص ‪..‬يلية‬
‫يختلف نم ‪..‬وذج إدارة الج ‪..‬ودة الش ‪..‬املة عن النم ‪..‬اذج األخ ‪..‬رى ّ‬
‫لكل من جودة المنتج وج‪.‬ودة العملي‪.‬ات‪ ،‬بعكس‬ ‫ألنظمة العمل موجهة لتحقيق التحسين المستمر ٍ‬
‫بعض النماذج األخرى التي تر ّكز على الشكل العام للمنظمة‪.‬‬
‫التميز‪ ،‬والتي هي تلك األنش‪..‬طة ال‪..‬تي تجعل المنظمة‬
‫جميعها تستدعي إدارة ّ‬
‫ُ‬ ‫وكما أنها‬
‫متم ‪.. .‬يزة ومتفوقة في أدائها عن ب ‪.. .‬اقي المنافس ‪.. .‬ين وذلك من خالل توظيف الق ‪.. .‬درات والم ‪.. .‬وارد‬
‫ومتميزا بشكل يجعلها متفوق‪.‬ةً ومتف‪..‬ردةً‪ ،‬وينعكس ذلك على كيفية التعامل‬
‫ً‬ ‫المتاحة توظيفًا فعاالً‬
‫مع العميل س‪..‬واء ال‪..‬داخلي أو الخ‪..‬ارجي‪ ،‬وكيفية أداء أنش‪..‬طتها وعملياته‪..‬ا‪ ،‬كيفية تص‪..‬ميم ‪H‬واع‪..‬داد‬
‫سياساتها واستراتجياتها اإلدارية والتنظيمية‪.‬‬
‫‪.‬ات اإلداري ‪.‬ةُ في المنظمة‬ ‫التميز ب‪..‬أن تك‪..‬ون التوجه‪ُ .‬‬
‫‪.‬ات الرئيس ‪.‬ةُ إلدارة ّ‬ ‫وتتمثل المتطلب‪ُ .‬‬
‫‪.‬تركةً‪ ،‬وتس‪.. .‬عى لبن‪.. .‬اء وتنمية ثقاف‪.ٍ . .‬ة تنظيمي‪.ٍ . .‬ة محابي‪.ٍ . .‬ة لف‪.. .‬رص ّ‬
‫التميز والتف‪.. .‬وق‪ .‬وتُعبِّر تلك‬ ‫مش‪َ . .‬‬
‫‪.‬ير أفضل الظ ‪.. .‬روف واآللي ‪.. .‬ات‬
‫‪.‬ات اإلدارية عن أنم ‪.. .‬اط س ‪.. .‬لوكية متفوقة تس ‪.. .‬تهدف توف ‪َ . .‬‬ ‫التوجه ‪ُ . .‬‬
‫واألدوات لألداء ال ‪..‬ذي يل ‪..‬تزم بمواص ‪..‬فات ومتطلب ‪..‬ات الج ‪..‬ودة الش ‪..‬املة‪ ،‬والمتوافق مع رغب ‪..‬ات‬
‫وتَوقُّعات العمالء‪ .‬وقد بيَّن السلمي (‪ )26 :2002‬هذه المتطلبات بما يلي‪:‬‬

‫‪314‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫استراتيجي متكام ٌل ُيعب ُِّر عن التوجُّهات الرئيسة للمنظمة ونظرتها المستقبلية‪ ،‬ويضم‬
‫ٌ‬ ‫بناء‬
‫‪ٌ .1‬‬
‫(الرؤي‪..‬ة‪, ،‬والرس‪..‬الة‪ ،‬واأله‪..‬داف اإلس‪..‬تراتيجية ال‪..‬تي تعمل المنظمة على تحقيقها من خالل‬
‫وضع السياس‪.‬ات)‪ .‬وأكد ‪:Samuel, K. M (1999 .)96 .-87‬على عالقة إس‪.‬تراتيجية‬
‫المنظمة بالمف ‪..‬اهيم األساس ‪..‬ية إلدارة الج ‪..‬ودة الش ‪..‬املة‪ ،‬لما لها من أهمية في تحقيق الج ‪..‬ودة‬
‫التميز‪.‬‬
‫الشاملة بالمنظمات وبالتالي تحقيق ّ‬
‫‪ .2‬منظوم‪. . . .‬ةٌ متكامل‪. . . .‬ةٌ من السياس ‪.. . .‬ات ال ‪.. . .‬تي تحكم وتنظم عمل المنظم ‪.. . .‬ة‪ ،‬وترشد الق ‪.. . .‬ائمين‬
‫بمسؤوليات األداء إلى قواعد وأسس اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .3‬هياك ‪ُ .‬ل تنظيمي ‪.‬ةٌ مرن ‪.‬ةٌ قابل ‪.‬ةٌ للتع ‪..‬ديل والتكيف مع المتغ ‪..‬يرات الداخلية والخارجي ‪..‬ة‪ ،‬وتنظم‬
‫على أس ‪.. .‬اس العملي ‪.. .‬ات‪ ،‬ي ‪.. .‬راعي ت ‪.. .‬دفق المعلوم ‪.. .‬ات وتش ‪.. .‬ابك عالق ‪.. .‬ات العم ‪.. .‬ل‪ ،‬درجة من‬
‫الالمركزية‪ ،‬التوسع بالتفويض واستخدام تقنيات االتصاالت والمعلومات‪.‬‬
‫متطور لتأكيد الجودة الشاملة؛ يح‪.‬دد آلي‪.‬ات تحليل العملي‪.‬ات وأسس تحديد مواص‪..‬فات‬
‫ٌ‬ ‫نظام‬
‫ٌ‬ ‫‪.4‬‬
‫وش ‪..‬روط الج ‪..‬ودة ومع ‪..‬دالت الس ‪..‬ماح فيها وآلية الرقابة وض ‪..‬بط الج ‪..‬ودة وم ‪..‬داخل تص ‪..‬حيح‬
‫انحرافات الجودة‪ .‬وأكد ك ٌل من (‪ Brown & Harvey (2006: 374‬على ضرورة أن‬
‫تكون إدارة الج‪..‬ودة الش‪.‬املة هي إس‪.‬تراتيجية المنظم‪.‬ة‪ ،‬ته‪..‬دف إلى االل‪..‬تزام برضى الزب‪.‬ون‬
‫عن طريق تطوير العمليات والتي تؤدي إلى تحسين جودة المنتجات‪ ،‬وأن اعتم‪..‬اد الج‪..‬ودة‬
‫الش ‪..‬املة بالمنظمة ي ‪..‬ؤدي إلى تَمي ُِّزها عن طريق تكامل حاج ‪..‬ات األف ‪..‬راد ب ‪..‬النمو مع حاجة‬
‫للتطور‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المنظمة‬
‫‪.‬ات متكام‪ٌ . . .‬ل يضم آلي ‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬ات لرصد المعلوم ‪.. .‬ات المطلوب ‪.. .‬ة‪ ،‬وتحديد مص ‪.. .‬ادرها‬ ‫‪ .5‬نظ ‪.. .‬ام معلوم ‪ٍ . .‬‬
‫ُ‬
‫ووس‪..‬ائل تجميعها وقواعد معالجتها وت‪..‬داولها وتح‪..‬ديثها وحفظها واس‪..‬ترجاعها‪ ،‬فض ‪.‬الً عن‬
‫قواعد وآليات توظيفها لدعم اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪.‬ور إلدارة الق‪..‬وى البش‪..‬رية ي‪..‬بين القواعد واآللي‪..‬ات لتخطيط واس‪..‬تقطاب وتك‪..‬وين‬
‫‪.‬ام متط‪ٌ .‬‬
‫‪ .6‬نظ‪ٌ .‬‬
‫الموارد البشرية وتنميتها وتوجيه أدائه‪.‬ا‪ ،‬كما يتض‪.‬من قواعد وآلي‪.‬ات تق‪.‬ويم األداء‪ ،‬وأسس‬
‫تعويض العاملين وفق نتائج األداء‪.‬‬

‫‪315‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪.‬ام متكام ‪ٌ .‬ل لتق ‪..‬ييم األداء الف ‪..‬ردي‪ ،‬وأداء مجموع ‪..‬ات وف ‪..‬رق العم ‪..‬ل‪ ،‬ووح ‪..‬دات األعم ‪..‬ال‬
‫‪ .7‬نظ ‪ٌ .‬‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬واألداء المؤسسي بغرض تقويم اإلنج‪..‬ازات بالقي‪..‬اس إلى األه‪..‬داف ومع‪..‬ايير‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪.‬ع األسس والمع ‪.. .‬ايير‪ ،‬وتوف ‪.. .‬ير مقوم ‪.. .‬ات التنفيذ الس ‪.. .‬ليم للخطط‬
‫‪ .8‬قي ‪.. .‬ادةٌ فعال‪. . .‬ةٌ تت ‪.. .‬ولى وض ‪َ . .‬‬
‫وركز ك ‪ٌ .‬ل من ‪Ugboro,‬‬ ‫التميز" ‪َّ .‬‬ ‫والبرامج‪ ،‬وتؤكد فرص المنظمة في تحقيق " إدارة ّ‬
‫على دور القي ‪.. .‬ادة في تمكين‬ ‫(‪Isaiah & Obeng, Kofi ,(2000, pp:17-61‬‬

‫المن‪.. .‬اخ ال‪.. .‬ذي ُيع‪.ِّ . .‬زز الج‪.. .‬ودةَ‬

‫الع‪.. .‬املين‪ ،‬ودعم بيئة إدارة الج‪.. .‬ودة الش‪.. .‬املة من خالل إيج‪.. .‬اد ُ‬
‫التميز في المنظمة‪.‬‬
‫الشاملة‪ ،‬ورضى الزبائن وبالتالي تحقيق ّ‬

‫‪316‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫التميز مفهوم قديم‪ ،‬اهتمت به األمم منذ اآلف السنين وأول من تناوله بالكتابات هم‬
‫ّ‬
‫للتميز ومن وجهات نظر متعددة‪،‬‬
‫الفالسفة الصينيون القدماء‪ .‬وهنالك تعريفات متعددة ّ‬
‫بأنه‬
‫للتميز‪ّ .‬‬
‫"التميز" بدليل تحديد األهلية واإلشتراك لجائزة الملك عبد اهلل الثاني ّ‬
‫ّ‬ ‫وعرف‬
‫التميز" إلى ٍ‬
‫إطار‬ ‫ممارسات متفوقة في إدارة المؤسسة لتحقيق أفضل النتائج‪ ،‬ويستند مفهوم " ّ‬
‫ٌ‬
‫واضح يعتمد التكامل والترابط ويلتزم منطق التفكير المنظومي الذي يرى المنظمة‬
‫ٍ‬ ‫فكري‬
‫ٍ‬
‫على أنها منظومة متكاملة تتفاعل عناصرها وتتشابك آلياتها ومن ثم تكون مخرجاتها محصلة‬
‫التميز" هي عمليات توفيق وتنسيق عناصر المنظمة‬
‫فإن "إدارة ّ‬
‫لقدراتها المجتمعة‪ .‬ومن ثم ّ‬
‫وتشغيلها في تكامل وترابط لتحقيق أعلى معدالت الفاعلية‪ ،‬والوصول بذلك إلى مستوى‬
‫المخرجات الذي يحقق رغبات ومنافع أصحاب المصلحة المرتبطين بالمنظمة‪ .‬ويمكن‬
‫اعتبار نموذج المنظمة التي تعتمد إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬هو النموذج األول للمنظمة المتميزة‬
‫الكثير من الجهات التي تمنح‬
‫ُ‬ ‫األقدم‪ ،‬وكذلك َّأنه النموذج الذي تعتمده‬
‫ُ‬ ‫لسببين هما‪ :‬أنه الشك ُل‬
‫التميز العالمية‪.‬‬
‫جوائز ّ‬
‫َ‬
‫ظهر العديد من النماذج سعياً لتحديد خصائص المنظمة المتميزة كنموذج بيترس‬
‫ووترمان‪ ،‬نموذج روزابيث كانتر‪ ،‬ونموذج شارلس هاندي‪ ،‬ونموذج منظمة التعلُّم‪,،‬‬
‫ٍ‬
‫محاوالت‬ ‫منظمات عالية اإلنجاز‪H ،‬واعادة هندسة العمليات‪ ،‬وهذه األشكال المختلفة‪ ،‬تمثل‬
‫مختلفة لتحديد خصائص المنظمة المتميزة‪ ،‬تشترك في خصائص متشابهة وال تختلف إال‬
‫بالتسميات‪ ،‬كما تشترك باعتبار اإلنسان المورد األساس لمنظمة المستقبل‪H ،‬وا ّن ما يجعل‬
‫المنظمة متميزةً هو اإلبداع وقوة العقل‪ ،‬وأن ما يؤثر على األفراد هو الثقافة وليس التعليمات‬
‫المر ِن والذي يقوم على المشاركة والمساواة‪،‬‬
‫ط ِح ِ‬‫واألنظمة‪ ،‬وكما أنها تتميز بالتنظيم المس َّ‬
‫َُ‬
‫وعلى عاملين َّ‬
‫ممكنين يملكون القوة‪.‬‬

‫أسئلة المناقشة‬

‫‪317‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫للتميز‪ ،‬المنظمة الذكية‪ ،‬منظمة‬

‫‪ .1‬عرف كالً مما يلي‪ :‬المنظمة المتميزة‪ ،‬النموذج الياباني ّ‬
‫التعلُّم‪ ،‬اإلبداع والريادة‪ ،‬األداء‪ ،‬المنظمة ثالثية األضالع‪ ،‬المنظمة الفيدرالية‪ ،‬المنظمة‬
‫الذكية‪ ،‬منظمات عالية اإلنجاز‪ ،‬إعادة هندسة العمليات‪ ،‬عدد مراحل تطور إدارة الجودة‬
‫الشاملة؟‬
‫‪ .2‬يعود تطور المباديء األساسية ألفكار إدارة الجودة الشاملة إلى عدد من الرواد المهتمين‬
‫الذين أسهموا بشكل فاعل تطوير مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬بين أهم هؤالء الرواد‬
‫وأهم إسهاماتهم في هذا المجال؟‬
‫عددها؟‬
‫‪ .3‬يعتمد نظام إدارة الجودة الشاملة على ثالثة مباديء أساسية‪ّ ،‬‬
‫‪ .4‬ما الخصائص المشتركة التي تشترك بها المنظات األكثر نجاحاً وتميزاً‪ ،‬والتي تحدث‬
‫عنها بيترز ووترمان؟‬
‫‪ .5‬ما مستلزمات تحول المنظمة الى منظمة التعلُّم؟‬
‫الثماني التي حددها ‪ Vail‬والتي تجعل المنظمة عالية اإلنجاز؟‬ ‫عدد الخصائص‬
‫‪ّ .6‬‬
‫َ‬
‫التميز والتي تحدث عنها السلمي؟‬
‫‪ .7‬ما المتطلبات الرئيسة إلدارة ّ‬

‫‪318‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪319‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل السادس عشر‬

‫جهود المنظمات الدولية‬
‫والمحلية المانحة‬
‫لجوائز التميّز‬
‫‪National & International Organization Effort that‬‬
‫‪gives Reward‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تم ّكن دراسةُ هذا الفصل من‪:‬‬
‫‪ ‬بيان جهود المنظات الدولية المانحة للجوائز‬
‫جائزة ديمنغ‬ ‫‪‬‬
‫الجائزة الوطنية للجودة في الواليات المتحدة األمريكية‬ ‫‪‬‬
‫الجائزة األوروبية للجودة‬ ‫‪‬‬
‫للتميز‬
‫جائزة الملك عبداهلل الثاني ّ‬ ‫‪‬‬

‫‪320‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪321‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل السادس عشر‬

‫جهود المنظمات الدوليةا والمحلية المانحة لجوائزا‬
‫التميّز‬
‫‪National & International Organization Effort that gives Reward‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫التميز إلى ال ‪..‬دول والجمعي ‪..‬ات‬
‫امتد االهتم ‪..‬ام بتمكين المنظم ‪..‬ات من التغي ‪..‬ير‪ ،‬وتحقيق ّ‬
‫أجواء عامةً تساعدها على ذل‪..‬ك؛‬
‫ً‬ ‫المهنية التي أدركت َّ‬
‫بأن نجاح المنظمات في المجتمع يتطلب‬
‫ل‪..‬ذا نجد ب‪..‬أن أك‪..‬ثر ال‪..‬دول المتقدمة س‪..‬عت إلى تخص‪..‬يص ج‪..‬وائز لرفع األعم‪..‬ال والمنظم‪..‬ات في‬
‫التميز‪.‬‬
‫دولها للتنافس باعتبار ذالك يساعد في نشر ثقافة ّ‬
‫سيتم تناو ُل ٍ‬
‫ثالث من أكثر الجوائز العالمية شهرةً؛ باإلضافة الى جائزة الملك عبداهلل‬
‫للتمي‪..‬ز‪ ،‬ن‪..‬بين من خاللها األه‪..‬داف الرئيسة والمع‪..‬ايير ومب‪..‬ادئ الج‪..‬ودة األساس‪..‬ية ال‪..‬تي تم‬
‫الث‪..‬اني ّ‬
‫اعتمادها لكل جائز ٍة من هذه الجوائز‪.‬‬

‫أوالً ‪ .‬جائزة ديمنغ ‪Deming‬‬

‫للتمي‪.. .‬ز‪ ،‬وال‪.. .‬تي اس‪.. .‬تُ ِ‬
‫حدثت في الياب‪.. .‬ان ع‪.. .‬ام ‪ .1951‬وتم‬ ‫تمثل ه‪.. .‬ذه الج‪.. .‬ائزةُ؛ األولى ّ‬
‫تس‪.. .‬ميتها به ‪..‬ذا االسم تق ‪..‬ديرا لعبقرية وليم ديمنغ ‪ Dr. William E. Deming‬ومش ‪..‬اركته‬
‫بتطوير مراقبة الجودة باليابان والتي تقدم باقتراح منحها ‪ Mr. Kenichi Koyanagi‬المدير‬
‫اإلداري التح ‪.. .‬اد العلم ‪.. .‬اء والمهندس ‪.. .‬ين الياب ‪.. .‬انيين ‪Union of Japanese Scientists and‬‬
‫(‪ .Engineers (JUSE‬وتُ َّ‬
‫قدم هذه الجائزة من قبل(‪ ، )JUSE‬وهي تتحمل كافة تكاليف منحها‬
‫(‪.)Deming prize, 1996‬‬
‫ارتبط اس ‪.ُ .‬م ‪ William E. Deming‬بحركة الج ‪..‬ودة بالياب ‪..‬ان منذ خمس ‪..‬ينيات الق ‪..‬رن‬
‫الماضي‪ ،‬ويقوم (‪ )JUSE‬بمنح ج‪.‬ائزة ديمنغ لألف‪.‬راد والهيئ‪.‬ات ال‪.‬تي تحقق إنج ٍ‬
‫‪.‬ازات مهم‪.‬ةً في‬
‫‪.‬أن الج‪..‬ائزة ك‪..‬انت تُق‪.َّ .‬دم بالس‪..‬ابق للياب‪..‬انيين فق‪..‬ط‪ ،‬ثم ب‪..‬دأت ش‪..‬ركات‬
‫مج‪..‬ال رقابة الج‪..‬ودة‪ ،‬علم ‪.‬اً ب‪َّ .‬‬

‫‪322‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪.‬ركات أمريكي‪.‬ةٌ على ه‪..‬ذه‬

‫غ‪..‬ير يابانية تُب‪..‬دي اهتم‪..‬ام بالج‪..‬ائزة وتتق‪..‬دم للف‪..‬وز به‪..‬ا‪ ،‬وقد حص‪..‬لت ش‪ٌ .‬‬
‫الجائزة(‪)Deming prize, 1996‬؛ (‪.)www.deming.org, sited in 1-2-2008‬‬
‫تق‪.. . .‬وم الج‪.. . .‬ائزةُ على أس‪ِ . . .‬‬
‫‪.‬اس نم‪.. . .‬وذج ير ّكز فقط على العملي‪.. . .‬ات المؤدية إلى الج‪.. . .‬ودة‬
‫الش‪..‬املة دون النظر إلى النت‪..‬ائج المترتبة عليه‪..‬ا‪ ،‬وتش‪..‬مل فئ‪..‬ات الج‪..‬ائزة (ج‪..‬ائزة ديمنغ لألف‪..‬راد‪،‬‬
‫وجائزة ديمنغ للتطبيق‪ ،‬وجائزة رقابة الجودة لعمليات وحدات اإلنتاج)‪.‬‬
‫التقييم على أساس عشرة معايير تشمل (السلمي‪:)2002 ،‬‬
‫ُ‬ ‫يتم‬
‫‪ .1‬السياسات‪ .:‬ويتن‪..‬اول ه‪..‬ذا المعي‪..‬ار السياس‪..‬ات ال‪..‬تي تتبعها المنظم‪..‬ة‪ ،‬والعملي‪..‬ات المس‪..‬تخدمة‬
‫في وضعها‪ ،‬ومدى وجود أهداف طويلة وقصيرة المدى‪ ،‬وقضايا القيادة‪.‬‬
‫‪.‬س توزيع الس‪..‬لطة‪ ،‬وم‪..‬دى اس‪..‬تخدام‬
‫العام للمنظم‪..‬ة‪ ،‬وأس‪َ .‬‬
‫التنظيم َ‬
‫َ‬ ‫‪ .2‬التنظيم والتنمية‪ :‬ويتناول‬
‫ف‪.. . . . .‬رق العم‪.. . . . .‬ل‪ ،‬الهيكل التنظيمي وتوزيع االختصاص‪.. . . . .‬ات بين التقس‪.. . . . .‬يمات التنظيمية‬
‫المختلفة‪ ،‬وطبيعةَ العالقات مع األطراف الخارجية‪.‬‬
‫‪ .3‬المعلوم‪..‬ات‪ :.‬ويتن ‪..‬اول م ‪..‬دى اس ‪..‬تخدام المعلوم ‪..‬ات في عملي ‪..‬ات المنظم ‪..‬ة‪ ،‬وط ‪..‬رق اس ‪..‬تقبال‬
‫وت‪.. . .‬داول المعلوم‪.. . .‬ات من مص‪.. . .‬ادرها الخارجية والداخلي‪.. . .‬ة‪ ،‬وط‪.. . .‬رق تنظيم المعلوم‪.. . .‬ات‬
‫وتحديثها‪.‬‬
‫‪.‬ار إلى أس ‪..‬لوب تحليل المش ‪..‬كالت ال ‪..‬تي تواجه الج ‪..‬ودة في المنظم ‪..‬ة‪،‬‬
‫‪ .4‬التحلي‪..‬ل‪ :‬يش ‪..‬ير المعي ‪ُ .‬‬
‫وأسس ترتيب المشكالت من حيث أولوية التعامل معها‪ ،‬والخطط التي تض‪.‬عها المنظمة‬
‫لعالجها ومدى االعتماد على التقنية والمعلومات في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ .5‬التخطيط للمس‪..‬تقبل‪ :‬يتن ‪..‬اول المعي ‪..‬ار ما تق ‪..‬وم به المنظم‪. .‬ةُ من خط ‪ٍ .‬‬
‫‪.‬ط لتحس ‪..‬ين الج ‪..‬ودة في‬ ‫ُ‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫المعيار بتوضيح أنشطة التدريب الموجَّهة للع‪..‬املين ذوي العالقة‬
‫ُ‬ ‫‪ .6‬التعليم والتدريب‪ :‬يتعلق‬
‫بالجودة‪.‬‬
‫‪.‬دءا من تص‪..‬ميم الس‪..‬لعة‪،‬‬
‫‪.‬ار بتفاص‪..‬يل عملية تأكيد الج‪..‬ودة ب‪ً .‬‬
‫‪ .7‬تأكيد الجودة‪ :‬يتصل ه‪..‬ذا المعي‪ُ .‬‬
‫والتف ‪.. .‬تيش أثن ‪.. .‬اء اإلنت ‪.. .‬اج‪ ،‬وأنش ‪.. .‬طة المناول ‪.. .‬ة‪ ،‬والتس ‪.. .‬هيالت المادية في مك ‪.. .‬ان العم ‪.. .‬ل‪،‬‬
‫ومعايير رضى العمالء‪ ،‬واألمور المتصلة بالبيئة والمحافظة عليها‪.‬‬

‫‪323‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪.‬ار النت ‪..‬ائج ال‪.. .‬تي تحققت للمنظمة نتيجة أعم‪.. .‬ال نظم‬
‫‪ .8‬ت‪..‬أثيرات الج‪..‬ودة‪ .‬يع‪.. .‬رض ه‪.. .‬ذا المعي‪ُ . .‬‬
‫سواء أكانت نتائج ملموسة أم غير ملموسة‪.‬‬
‫ٌ‬ ‫الجودة‪،‬‬
‫المستخدمة في نظم الج‪..‬ودة‬
‫َ‬ ‫المعايير ‪Standards‬‬
‫َ‬ ‫العنصر‬
‫ُ‬ ‫‪ .9‬التنميط (التقييس)‪ .:‬يتناول هذا‬
‫وكيفية تطبيقها وأساليب تحديثها‪.‬‬
‫‪ .10‬الرقابة‪ .:‬يع‪..‬رض ه‪..‬ذا العنص‪.ُ .‬ر األس‪..‬اليب المختلفة ال‪..‬تي تتبعها المنظم‪.‬ةُ للتأكد من ج‪..‬ودة‬
‫المنتجات والخدمات التي تقدمها لعمالئها‪.‬‬

‫ثانياً‪ . .‬الجائزة الوطنية للجودة في الواليات المتحدة األمريكية‬

‫)‪The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA‬‬
‫اس ‪..‬تُحدثت الج ‪..‬ائزة الوطنية للج ‪..‬ودة في الوالي ‪..‬ات المتح ‪..‬دة األمريكية من قبل الحكومة‬
‫الفيدرالية لغ ‪..‬رض تطبيق ‪..‬ات نظ ‪..‬ام الج ‪..‬ودة الش ‪..‬املة وذلك ع ‪..‬ام ‪ 1987‬تنفي ‪..‬ذاً للق ‪..‬انون الع ‪..‬ام رقم‬
‫‪ 107-100‬إليجاد شراكة بين القطاع العام والخاص‪ ،‬ويأتي ال‪.‬دعم األس‪..‬اس لبرن‪..‬امج الج‪..‬ائزة‬
‫من مؤسسة جائزة مالكولم بالدريج الوطنية للجودة والذي تأسست عام ‪.1988‬‬
‫س ‪..‬ميت ه ‪..‬ذه الج‪.. .‬ائزة بإسم م‪.. .‬الكولم بال‪.. .‬دريج ‪ Malcolm Baldrige‬نس ‪..‬بةً إلى وزير‬
‫التج‪..‬ارة األم‪..‬ريكي ال‪..‬ذي ش‪..‬غل ه‪..‬ذا المنصب من ع‪..‬ام ‪ 1981‬إلى ع‪..‬ام ‪ 1987‬وال‪..‬ذي ك‪..‬انت له‬
‫إسهامات إدارية مميزة وفاعلة أثناء عمله في الحكومة األمريكية ولفترة طويلة‪.‬‬
‫من ُح جائزة مالكولم بالدريج الوطنية للج‪..‬ودة ‪The Malcolm Baldrige National‬‬
‫تُ َ‬
‫من قبل المعهد الوط‪..‬ني للمق‪..‬اييس والتكنولوجيا بالوالي‪..‬ات‬ ‫(‪Quality Award (MBNQA‬‬
‫المتحدة األمريكية ومن خالل لجنة وطنية توجيهية‪ ،‬وهي جائزة الجودة الوحيدة ال‪..‬تي تق‪..‬دم من‬
‫قبل ال‪.. . . . . . . .‬رئيس األم‪.. . . . . . . .‬ريكي للمنظمة ال‪.. . . . . . . .‬تي تف‪.. . . . . . . .‬وز بها بعد عملية تق‪.. . . . . . . .‬ويم تفص‪.. . . . . . . .‬يلية (‬
‫‪Malcolm‬‬ ‫‪Baldrige National( ،)www.quality.nist.gov/ sited in 1-2-2008‬‬
‫‪.)Quality Award, 1999‬‬
‫وحسب النظ‪..‬ام المعلن للج‪..‬ائزة‪ ،‬ف‪..‬إن اله‪..‬دف من الج‪..‬ائزة هو ت‪..‬رويج وت‪..‬دعيم المف‪..‬اهيم‬
‫المتصلة بعناصر ومكونات تميز األداء في المنظم‪.‬ات وتنمية ق‪.‬دراتها التنافس‪.‬ية‪ ،‬ونقل تج‪.‬ارب‬

‫‪324‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫التميز إلى غيرها من المنظم‪..‬ات الس‪..‬اعية‬

‫وخ‪..‬برات المنظم‪..‬ات ال‪..‬تي تنجح في تحقيق مس‪..‬تويات ّ‬
‫التميز‪.‬‬
‫إلى تحسين األداء والوصول إلى مراتب أعلى في طريق ّ‬
‫األمريكي أداةً مهمةً تستفيد منها المنظمات في إجراء عمليات التق‪..‬ويم‬ ‫ويمثل النموذج‬
‫ُ‬
‫الذاتي باالستناد إلى مجموعة من المعايير واألدوات ونظم القي‪..‬اس ال‪..‬تي يحتويها النم‪..‬وذج‪ ،‬كما‬
‫أنه يتم‪.. .‬يز بوج‪.. .‬ود ثالث ‪ِ. .‬ة مع‪.. .‬ايير تتعلق بمنظم‪.. .‬ات األعم‪.. .‬ال‪ ،‬ومنظم‪.. .‬ات التعليم‪ ،‬والمنظم‪.. .‬ات‬
‫العاملة في المجال الصحي‪.‬‬
‫تنطلق ج‪.. . . .‬ائزة م‪.. . . .‬الكولم بال‪.. . . .‬دريج الوطنية للج‪.. . . .‬ودة ‪The Malcolm Baldrige‬‬

‫‪.‬اهيم رئيس‪.ٍ . . .‬ة تع‪.. . .‬بر عن قيم ّ‬

‫التميز‬ ‫من مف‪َ . . .‬‬ ‫(‪National Quality Award (MBNQA‬‬
‫والفاعلية وهي (السلمي‪:)2002 ،‬‬
‫االهتمام بالجودة انطالقاً من رغبة العمالء‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أهميةُ وحيويةُ القيادة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التعلُّم التنظيمي والتطوير المستمر‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أهمي ‪. . .‬ةُ العنصر البش‪.. . .‬ري باعتب‪.. . .‬اره األس‪.. . .‬اس في تحريك طاق‪.. . .‬ات‬ ‫‪.4‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫التركيز على أهمية الجودة‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪.5‬‬
‫ووضوح رسالة المنظمة‪.‬‬
‫ُ‬ ‫تعميق التوجه اإلستراتيجي‪،‬‬
‫ُ‬ ‫‪.6‬‬
‫تطوير نظم المعلومات بالمنظمة‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪.7‬‬
‫االهتمام بسالسل التوريد الخاصة بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ك المسؤولية االجتماعية للمنظمة نحو المجتمع المحلي‪.‬‬
‫إدرا ُ‬ ‫‪.9‬‬
‫ويتم التق‪..‬ييم على أس‪..‬اس س‪..‬بعة عناصر رئيسة هي ‪Malcolm( Baldrige National‬‬
‫‪:Quality (Award, 1999‬‬
‫القيادة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التركيز على العمالء والسوق‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪325‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫المقاييس والتحاليل ‪H‬وادارة المعرفة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫التركيز على الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫إدارة العمليات‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫نتائج األعمال‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪.‬ديرات العلم‪..‬اء ح‪..‬ول أس‪..‬باب حص‪..‬ول بعض الش‪..‬ركات على الج‪..‬ائزة‪ ،‬وبين‬
‫ُ‬ ‫وتختلف تق‪.‬‬
‫الرئيس الذي أدى إلى‬
‫َ‬ ‫السبب‬
‫َ‬ ‫(‪ Brown & Harvey (2004, p. 376‬على سبيل المثال‪َّ ،‬‬
‫أن‬
‫‪ Ritz Carlton Hotels‬على ج ‪..‬ائزة بال ‪..‬دريج ‪Baldrige‬‬ ‫حص ‪..‬ول ش ‪..‬ركة راي ‪..‬تز ك ‪..‬ارلتون‬
‫للتميز لقطاع الخدمات لعامي ‪ 1992‬و ‪ ،1999‬هو تمكين العاملين النفسي لديها وال‪..‬ذي ك‪..‬ان‬
‫ّ‬
‫‪.‬رئيس لرضى الزب‪..‬ائن‪ ،‬بحيث أُعطي الع‪..‬املون ص‪..‬الحيات واس‪..‬عة لإلنف‪..‬اق لمص‪..‬لحة‬
‫‪.‬بب ال‪َ .‬‬
‫الس‪َ .‬‬
‫الزب ‪..‬ون دون أخذ موافق‪.. .‬ة‪ ،‬وك ‪..‬ذلك حص‪.. .‬ول ش ‪..‬ركة زوريكس ‪Xerox Services Business‬‬
‫للتميز ‪ Baldrige‬لع‪.‬ام ‪ 1997‬لقط‪.‬اع الخ‪.‬دمات للش‪.‬ركات الكب‪.‬يرة وال‪.‬تي‬ ‫على جائزة بال‪.‬دريج ّ‬
‫ل‪.. . .‬ديها ‪ 14000‬موظ‪ٍ . . .‬‬
‫‪.‬ف م‪َّ . . .‬‬
‫‪.‬وزعين على ‪ 4300‬موقع ح‪.. . .‬ول الع‪.. . .‬الم‪ .‬هو تركيزها على تعليم‬
‫العاملين وعلى تمكينهم بالعمل‪.‬‬

‫ثالثاً‪ . .‬الجائزة األوروبية للجودة ‪The European Quality Award‬‬

‫‪.‬اس إلنش‪..‬ائها هو‬
‫تأسست ج‪..‬ائزةُ الج‪..‬ودة األوروبية رس‪..‬مياً ع‪..‬ام ‪ ،1991‬واله‪..‬دف األس‪ُ .‬‬
‫تق‪..‬ديم ال‪..‬دعم والتش‪..‬جيع للمؤسس‪..‬ات األوروبية للتط‪..‬بيق الفعَّال إلدارة الج‪..‬ودة الش‪..‬املة ‪)TQM(.‬‬
‫ويع‪.ُّ .‬د مرجع‪.‬اً‪ ،‬ليس فقط لل‪..‬دول‬
‫استخداما في العالم‪ُ ،‬‬
‫ً‬ ‫التميز‬
‫ويعتبر هذا النموذج من أبرز نماذج ّ‬
‫األوروبية ولكن للع ‪..‬الم أجم ‪..‬ع‪ ،‬وال ‪..‬ذي ُيعتَم ‪.ُ .‬د مع إج ‪..‬راء بعض التع ‪..‬ديالت حسب حاجة ال ‪..‬دول‪.‬‬
‫التميز األوروبي‪.‬‬
‫للتميز تبنى نموذج ّ‬
‫مع العلم بأن مركز الملك عبداهلل الثاني ّ‬
‫تقوم الجائزة األوروبية للجودة ‪ The European Quality Award‬على قاعدة‬
‫أساسية من فكر الجودة الشاملة والذي نبعت من فعاليات المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة‬
‫(‪ The European Foundation for Quality Management (EFQM‬والتي انشأت عام‬

‫‪326‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ ،1988‬والتي تشرف على منح الجائزة (‪European Foundation for Quality‬‬

‫‪.)Management, 1994‬‬
‫ِّ‬
‫"الممكنات"‪ Enablers‬أي‬ ‫المعايير إلى مجموعتين؛ مجموعة‬ ‫ب نموذج الجائز ِة‬
‫ُيرتِّ ُ‬
‫َ‬
‫العوامل ال‪.. .‬تي تمكن المنظمة من تحقيق المجموعة الثانية وهي النت‪.. .‬ائج في الم‪.. .‬وارد والوس‪.. .‬ائل‬
‫واآللي‪.. .‬ات ال‪.. .‬تي تتحقق من خاللها "النت‪.. .‬ائج ‪ " "Results‬وقد ح‪.. .‬دد النم‪.. .‬وذج قيم ‪. .‬ةً لكل عنصر‬
‫التميز ( ‪.) www.efqm.org/sited‬‬ ‫تعكس أهميته النسبية في تحقيق ّ‬
‫بأنه الممارس‪. . . .‬ةُ الم ‪.. . .‬اهرةُ في إدارة المنظمة‬
‫"التمي ‪.. . .‬ز" ّ‬
‫ّ‬ ‫األوروبي‬ ‫ويع ‪.ِّ . . .‬رف النم ‪.. . .‬وذج‬
‫ُ‬
‫ُ‬
‫‪.‬ار‬
‫التميز إن هي ال ‪..‬تزمت أفك ‪َ .‬‬
‫‪.‬ول إلى مرتبة ّ‬ ‫وتحقيق النت ‪..‬ائج‪ ،‬ومن ثم تس ‪..‬تطيع المنظم‪. .‬ةُ الوص ‪َ .‬‬
‫‪.‬اهيم الج ‪.. . . .‬ائزة هي ( ‪in 1-2-‬‬ ‫ط اإلدارة القائمة على تس ‪ِ . . . .‬‬
‫‪.‬عة أس‪ٍ . . . .‬‬
‫‪.‬تند إليها مف ‪ُ . . . .‬‬
‫‪.‬س تس‪ُ . . . .‬‬ ‫وأنم ‪.. . . .‬ا َ‬
‫‪:)2008www.efqm.org/sited‬‬
‫التركيز على العمالء‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪.1‬‬
‫التركيز على النتائج المستهدفة‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .3‬تنميةُ عالقات الشراكة والتحالف‪.‬‬
‫واألهداف الواضحة‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪ .4‬القيادةُ الفعَّالة‬
‫وتمكين األفراد العاملين بالمنظمة‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪ .5‬تنميةُ‬
‫المستمر وتنميةُ اإلبداع‪.‬‬
‫ُ‬ ‫‪ .6‬التعلُّم‬
‫‪ .7‬اإلدارةُ بالحقائق والعمليات المتكاملة‪.‬‬
‫‪ .8‬مسؤوليةُ المنظمة االجتماعية‪.‬‬
‫التميز اليابانية واألمريكية واألوروبية ال‪.. . .‬تي‬ ‫وي‪.. . .‬رى (المع‪.. . .‬اني‪َّ )2008 ،‬‬
‫أن ج‪.. . .‬وائز ّ‬
‫ظهرت على الساحة اإلدارية في السنوات األخ‪.‬يرة‪ ،‬ق‪.‬امت على قاع‪.‬دة أساس‪.‬ية من فكر مراقبة‬
‫التميز ومقوم‪..‬ات‬
‫الج‪..‬ودة ‪H‬وادارة الج‪..‬ودة الش‪..‬املة‪ .‬وهي نم‪..‬اذج ح‪..‬اولت أن تحصر أهم عناصر ّ‬
‫تحقيقه في المنظم ‪.. . .‬ات المختلف ‪.. . .‬ة‪ ،‬وتضع اآللي ‪.. . .‬ات المس ‪.. . .‬اعدة لإلدارة في اس ‪.. . .‬تيفاء الش ‪.. . .‬روط‬
‫التميز‪.‬‬
‫والمقومات وامتالك القدرات التي تمكنها من الوصول إلى مستوى ّ‬

‫‪327‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫للتميز‪.‬‬
‫رابعاً ‪ .‬جائزة الملك عبداهلل الثاني ّ‬
‫للتميز أرفع جائزة على المستوى الوطني تحصل‬
‫تعد جائزة الملك عبداهلل الثاني ّ‬
‫عليها منظمات في القطاعين العام والخاص‪ ،‬حيث يعتبر الفوز بالجائزة انجازاً رفيعاً‬
‫للمؤسسة واعترافًا واضحاً باألداء المتميز والكفؤ والفعال‪ .‬ولعل أهم ميزات الجائزة تكمن‬
‫أن الحائز عليها يعتبر مثاالً أعلى يحتذى به وقدوة حسنة في المجتمع المدني‪ .‬وتُمنح‬ ‫في ّ‬
‫للتميز‪ ،‬ويتم تسليم‬
‫المؤسسةُ الحائزةُ على الجائزة تذكاراً يمثل جائزةَ الملك عبداهلل الثاني ّ‬
‫الجوائز في حفل كبير تحت الرعاية الملكية السامية وشهادة شكر وتقدير‪ ،‬ويحق‬
‫للوزارة‪/‬المؤسسة وضع شعار الجائزة على مطبوعاتها لمدة عام من تاريخ حصولها عليه‬
‫(دليل تحديد األهلية واالشتراك‪-‬الدورة الرابعة ‪.)2006-2005‬‬
‫للتميز من قبل‬
‫ك ‪.. .‬انت الج ‪.. .‬ائزة ت ‪.. .‬دار وتنفذ قبل أن يت ‪.. .‬ولى مركز الملك عبداهلل الث ‪.. .‬اني ّ‬
‫للتميز في مديرية التنمية الص ‪.. . .‬ناعية في وزارة‬
‫وح ‪.. . .‬دة برن ‪.. . .‬امج ج ‪.. . .‬ائزة الملك عبداهلل الث ‪.. . .‬اني ّ‬
‫للتميز‬
‫الص ‪..‬ناعة والتج ‪..‬ارة‪ ،‬ثم اس ‪..‬تُحدث في ك ‪..‬انون الث ‪..‬اني ‪ 2006‬مركز الملك عبداهلل الث ‪..‬اني ّ‬
‫بم‪.. . . .‬وجب نظ‪.. . . .‬ام رقم (‪ )6‬لس‪.. . . .‬نة ‪ .2006‬لإلش‪.. . . .‬راف على إدارة الج‪.. . . .‬ائزة الملحق رقم (‪،)7‬‬
‫)الجريدة الرسمية‪ ،‬شباط ‪.)2006‬‬
‫وحدد النظام للمركز هدفين رئيسين هما‪( :‬المادة ‪ ،4‬نظام المركز)‪.‬‬
‫التميز عن طريق نشر الوعي بمفاهيم األداء المتميز واإلبداع والج‪.‬ودة بما يتفق‬
‫‪ .1‬نشر ثقافة ّ‬
‫للتميز‪.‬‬
‫والنماذج العالمية ّ‬
‫‪ .2‬توف ‪..‬ير مرجعية إرش ‪..‬ادية‪ ،‬وأسس معيارية لقي ‪..‬اس م ‪..‬دى التق ‪..‬دم والتط ‪..‬ور في أداء الجه ‪..‬ات‬
‫الحكومية والمؤسس‪.. .‬ات والهيئ‪.. .‬ات الرس‪.. .‬مية وغ‪.. .‬ير الرس‪.. .‬مية‪ ،‬وتعزيز التن‪.. .‬افس اإليج‪.. .‬ابي‬
‫بينها‪.‬‬
‫ومن األسباب الموجبة إلنشاء المركز ما يلي‪( :‬المصدر‪ :‬وثائق المركز)‬
‫للتمي‪.. . .‬ز" ك‪.. . .‬أرفع ج‪.. . .‬ائزة‬
‫المحافظة على أهمية اسم "ج‪.. . .‬ائزة الملك عبداهلل الث‪.. . .‬اني ّ‬ ‫‪.1‬‬
‫للتميز على المستوى الوطني في كافة القطاعات‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪328‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫التميز في كافة المج‪.. . . . .‬االت‪H ،‬واطالق النم‪.. . . . .‬وذج األردني‬

‫توحيد أسس ومع‪.. . . . .‬ايير ّ‬ ‫‪.2‬‬
‫للتميز‪.‬‬
‫ّ‬
‫التميز‪.‬‬
‫إيجاد جهة للتدريب على معايير ّ‬ ‫‪.3‬‬
‫اعتب ‪..‬ار المركز الجهة الرس ‪..‬مية المخولة باعتم ‪..‬اد المقيمين وفق األسس المعتم ‪..‬دة‬ ‫‪.4‬‬
‫عالمياً‪.‬‬
‫الحيلولة دون تك‪.. . .‬رار ذات الجه‪.. . .‬ود والنفق‪.. . .‬ات في أك‪.. . .‬ثر من جهة تعمل في نفس‬ ‫‪.5‬‬
‫المجال‪.‬‬
‫للتمي‪.‬ز" المحفز‬
‫وقد ح‪.‬دد المركز رؤيته وفق اعتب‪.‬ار جعل "مركز الملك عبداهلل الث‪..‬اني ّ‬
‫ال‪.. . .‬رئيس نحو أردن أك‪.. . .‬ثر تنافس‪.. . .‬ية عالمي ‪. . .‬اً‪ ،‬واعتمد رس‪.. . .‬الة "أن يك‪.. . .‬ون المركز هو المرجعية‬
‫والتميز لمؤسس ‪..‬ات القط ‪..‬اع الع ‪..‬ام والخ ‪..‬اص وجمعي ‪..‬ات األعم ‪..‬ال والمؤسس ‪..‬ات‬
‫ّ‬ ‫الوطنية للج ‪..‬ودة‬
‫التعليمية والمنظم ‪..‬ات غ ‪..‬ير الحكومي ‪..‬ة‪ ،‬وذلك بقي ‪..‬اس ق ‪..‬درتهم وفع ‪..‬اليتهم لتق ‪..‬ديم المنتج والخدمة‬
‫األفضل لمتلقيها ‪H‬واس ‪.. .‬هاماتهم في زي ‪.. .‬ادة تن ‪.. .‬افس االقتص ‪.. .‬اد"‪( .‬دليل مركز الملك عبداهلل الث ‪.. .‬اني‬
‫للتميز لعام ‪)2008‬‬
‫ّ‬
‫ويقوم المركز حالياً بإدارة ثالث جوائز شملت الدراسة اثنتين منها؛ هما‪ :‬جائزة القطاع العام‪،‬‬
‫وجائزة القطاع الخاص‪ .‬أما الجوائز الثالث فهي‪:‬‬
‫أ‪" .‬ج ‪..‬ائزة الملك عبداهلل الث ‪..‬اني لتم ‪..‬يز األداء الحك ‪..‬ومي والش ‪..‬فافية"‪ ،‬لل ‪..‬وزارات‪ ،‬والمؤسس ‪..‬ات‬
‫العامة‪.‬‬
‫للتميز"‪ -‬القطاع الخاص‪.‬‬
‫ب‪" .‬جائزة الملك عبداهلل الثاني ّ‬
‫للتميز" – قطاع جمعيات األعم‪..‬ال‪ .‬وهي ج‪..‬ائزة أطلقها مركز‬
‫ج‪" .‬جائزة الملك عبداهلل الثاني ّ‬
‫للتميز في ش ‪..‬هر أي ‪..‬ار ‪ 2006‬خاصة بقط ‪..‬اع جمعي ‪..‬ات األعم ‪..‬ال تحت‬
‫الملك عبداهلل الث ‪..‬اني ّ‬
‫للتميز" لجمعيات األعمال‪.‬‬
‫أسم "جائزة الملك عبداهلل الثاني ّ‬

‫التميز األردني‬
‫نموذج ّ‬

‫‪329‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫التميز األردني للقط‪.. . .‬اع الخ‪.. . .‬اص نم‪.. . .‬وذج المؤسسة األوروبية إلدارة‬
‫يعتمد نم‪.. . .‬وذج ّ‬
‫الجودة ((‪ ،EFQM‬والذي يمنح المؤسسات والشركات المع‪..‬ايير والمتطلب‪.‬ات األساس‪.‬ية لتحقيق‬
‫التميز في األداء وقي ‪..‬اس م ‪..‬دى نج ‪..‬اح ه ‪..‬ذه المؤسس ‪..‬ات وكما هو م ‪..‬بين بالش ‪..‬كل رقم (‪ ،)6‬حيث‬
‫ّ‬
‫تختلف المعايير التي يتم بموجبها تقييم مؤسسات القطاع العام عنها للقطاع الخاص‪.‬‬

‫نموذج التميّز‬

‫النتائج‬ ‫الميسرات‬

‫نتائج‬ ‫األفراد‬
‫األفراد‬

‫نتائج‬ ‫اإلجراء‬ ‫القيادة‬

‫مؤشرات‬ ‫نتائج‬ ‫ات‬ ‫اإلستراتيج‬
‫األداء‬ ‫العمالء‬ ‫ية‬
‫والسياسة‬

‫الشراكة‬
‫نتائج‬
‫للتميز‬
‫التميز‪ .‬األردني المتبنى من قبل مركز الملك عبد اهلل الثاني‪ّ .‬‬
‫المجتمع‬
‫الشكل(‪ )6‬نموذج ّ‬
‫والموارد‬

‫للتميز ص‪ 3.‬لعام ‪2005/2006‬‬

‫المصدر‪ :‬دليل مركز الملك عبداهلل الثاني ّ‬
‫المبادرة واإلبداع‬

‫‪.‬ايير‬
‫التميز وال ‪.. .‬ذي تقيس به مع ‪ُ . .‬‬
‫أما بالنس‪.. .‬بة للقط ‪.. .‬اع الع ‪.. .‬ام ف‪.. .‬إن النم ‪.. .‬وذج األردني يعتمد ه ‪.. .‬رم ّ‬
‫الج ‪.. .‬ائزة م ‪.. .‬دى تب ‪.. .‬ني مؤسس ‪.. .‬ات القط ‪.. .‬اع الع ‪.. .‬ام لألسس الثالثة للممارس ‪.. .‬ات المثلى للحكوم ‪.. .‬ات‬
‫التمي‪..‬ز‪ .‬واألسس الثالثة‬
‫الحديث‪..‬ة‪ ،‬به‪..‬دف الوص‪..‬ول إلى اله‪..‬دف المنش‪..‬ود والمتمثل بتج‪..‬ذير ثقافة ّ‬
‫للج‪.. .‬ائزة‪ ،‬هي ذاتها األسس الثالثة للممارس‪.. .‬ات المثلى للحكوم‪.. .‬ات الحديثة (حكومة تركز على‬
‫متلقِّي الخدمة‪ ،‬وحكومة تركز على الناتج‪ ،‬والعمل بشفافية) والشكل (‪ )7‬يبين ذلك‪.‬‬

‫الهدف‬ ‫ثقافة‬
‫التميّز‬

‫التركيز ‪330‬‬
‫على‬
‫األسس‬ ‫النتائج‬
‫التركيز‬ ‫الشفا‬
‫على‬ ‫فية‬
‫متلقي‬
‫الخدمة‬

‫المعرف‬ ‫العمليا‬
‫المعايير‬ ‫ة‬ ‫ت‬
‫األفراد‬ ‫القيادة‬ ‫المالية‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫التميز‪.‬‬
‫الشكل (‪ )7‬هرم ّ‬
‫للتميز لألعوام ‪)2005/2006 ،2007/2008‬‬
‫المصدر‪(:‬دليل مركز الملك عبداهلل الثاني ّ‬

‫للتميز مع كل من‪:‬‬
‫وقد أقام المركز لغاية تاريخه شراكات عالمية لجائزة الملك عبداهلل الثاني ّ‬
‫‪ ‬المؤسسة األوروبية إلدارة الج‪..‬ودة (‪ :)EFQM‬حيث حصل المركز في تم‪..‬وز ع‪..‬ام‬
‫‪ 2006‬على عض ‪..‬وية المؤسسة األوروبية إلدارة الج ‪..‬ودة (‪ . )EFQM‬منشئ نم ‪..‬وذج‬
‫التميز األوروبي والمسؤول عنه‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ ‬كما وقع المركز اتفاقية مع الجمعية األمريكية للرؤساء التنفيذيين لجمعيات األعمال‬
‫”‪ ”The Center for Association Leadership‬بهدف مأسسة التزامها بدعم‬
‫األعمال األردنية ودورها في نمو وتنافسية اقتصاد المملكة‪ ،‬وكذلك للتأكد من أن‬
‫المعايير التي يعتمدها المركز لجمعيات األعمال تتفق والمعايير الدولية‪ ،‬وتعمل‬
‫للتميز‪،‬‬
‫ضمن مستوى مماثل لنظرائها في العالم (دليل مركز الملك عبداهلل الثاني ّ‬
‫ص‪.)3.‬‬
‫وفيما يلي أب ‪..‬رز مع‪.. .‬الم الج‪.. .‬ائزتين الل ‪..‬تين يمنحهما المركز لمنظم‪.. .‬ات القط‪.. .‬اع الع‪.. .‬ام والقط‪.. .‬اع‬
‫الخاص‪:‬‬
‫للتميز‪/‬القطاع‪ .‬الخاص‪.‬‬
‫(‪ )1‬جائزة الملك عبداهلل الثاني ّ‬
‫للتمي ‪..‬ز‪ ،‬للقط ‪..‬اع الخ ‪..‬اص‪ ،‬ع ‪..‬ام ‪ 1999‬ك ‪..‬أول‬
‫اس ‪..‬تُحدثت ج ‪..‬ائزة الملك عبداهلل الث ‪..‬اني ّ‬
‫للتميز على المس‪.. .‬توى الوط‪.. .‬ني‪ ،‬وتختلف ه‪.. .‬ذه الج‪.. .‬ائزة عن ج‪.. .‬ائزة الملك عبداهلل‬
‫وأرفع ج‪.. .‬ائزة ّ‬

‫‪331‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الثاني لتم‪..‬يز األداء الحك‪.‬ومي‪ .‬والش‪..‬فافية‪ -‬القط‪..‬اع الع‪.‬ام‪ ،‬يك‪..‬ون المش‪.‬اركة فيها اختيارية وليست‬
‫إجبارية كما هو الحال بجائزة القطاع العام‪.‬‬
‫منح الجائزةُ حالياً لست فئات من شركات القطاع الخاص كما يلي‪:‬‬
‫وتُ َ‬
‫المؤسسات الصناعية الكبيرة أو وحداتها الفرعية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫المؤسسات الخدمية الكبيرة أو وحداتها الفرعية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫المؤسسات الصناعية الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المؤسسات الخدمية الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫المؤسسات الزراعية والتسويق الزراعي‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫المؤسسات التي فازت بالجائزة في دورتين أو أكثر‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ويتم تق‪.. . .‬ييم المؤسس‪.. . .‬ات على س‪.. . .‬تة مع‪.. . .‬ايير رئيسة لها (‪ )1000‬نقطة تمثل مجم‪.. . .‬وع‬
‫النقاط العالمة النهائية التي يتم على أساسها تقييم النتائج‪ .‬وموزعة كما يلي‪:‬‬
‫القيادة (‪ 130‬نقطة)‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (‪ 130‬نقطة)‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إدارة الموارد (‪ 230‬نقطة)‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إدارة العمليات (‪ 170‬نقطة)‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫النتائج (‪.)220‬‬ ‫‪.5‬‬
‫المعايير الفرعية العامة (‪.)120‬‬ ‫‪.6‬‬
‫عملية التقييم‬
‫تقوم الجهة المشاركة باإلجابة عن أسئلة معايير الجائزة وتسليم اإلجابات والوثائق‬
‫المعززة إلدارة المركز‪ ،‬ليتم تقييمها من قبل المقيِّمين المعينين من قبل مجلس أمناء المركز‬
‫بعد اجتيازهم لدورة متخصصة يعقدها المركز‪.‬‬
‫تتم عملية التق‪.. .‬ييم لكل مؤسسة من قبل فريق من أعض‪.. .‬اء هيئة المقيِّمين‪ ،‬ويق‪.. .‬وم كل‬
‫كل مقيِّم تقريره المس‪..‬تقل عن المؤسس‪..‬ة‪،‬‬ ‫عضو بدراسة تقرير المؤسسة بشكل منفصل‪ ،‬ثم يقدم ُّ‬
‫ال‪.. .‬ذي يتض‪.. .‬من نق‪.. .‬اط الق‪.. .‬وة وف‪.. .‬رص التحس‪.. .‬ين واألم‪.. .‬ور ال‪.. .‬تي يجب التأكد منها خالل الزي‪.. .‬ارة‬

‫‪332‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الميداني‪.. . . .‬ة‪ ،‬ومن ثم يتم عكس مخرج‪.. . . .‬ات ما ورد في التقرير المس‪.. . . .‬تقل في ج‪.. . . .‬دول احتس‪.. . . .‬اب‬
‫العالمات المخصص لهذه الغاية‪ .‬ثم يتم إعداد تقرير توافقي يبين نق‪..‬اط الق‪..‬وة وف‪.‬رص التحس‪.‬ين‬
‫واألم ‪..‬ور ال ‪..‬واجب التأكد منها خالل زي ‪..‬ارة التق ‪..‬ييم الميداني ‪..‬ة؛ حيث تس ‪..‬تخدم خالل ه ‪..‬ذه الف ‪..‬ترة‬
‫تق ‪.. .‬ارير المتس ‪.ِّ . .‬وق الخفي من قبل المقيِّمين كوس ‪.. .‬ائل تدقيقية وتقييميه للتأكد من دقة وص ‪.. .‬حة ما‬
‫ورد من إجابات من قبل الجهات المشاركة‪.‬‬
‫ولتحديد المؤسس‪.. . .‬ات الف‪.. . .‬ائزة يق‪.. . .‬وم المركز بتش‪.. . .‬كيل لجنة متخصصة به‪.. . .‬دف مناقشة‬
‫التق‪.. . . .‬ارير النهائية للمؤسس‪.. . . .‬ات المؤهلة للف‪.. . . .‬وز بالج‪.. . . .‬ائزة‪ ،‬وترفع اللجنة مخرجاتها إلى اللجنة‬
‫التوجيهية المنبثقة عن مجلس أمن ‪..‬اء المركز وال ‪..‬تي تُن ِّس‪. .‬ب ب ‪..‬دورها إلى مجلس األمن ‪..‬اء إلق ‪..‬رار‬
‫المؤسسات الفائزة‪.‬‬
‫مميزات المشاركة والحصول على الجائزة‬
‫باإلض ‪..‬افة إلى ما يمثله ف ‪..‬وز المؤسسة بالج ‪..‬ائزة ت ‪..‬ذكارا ب ‪..‬الفوز وش ‪..‬هادة ش ‪..‬كر وتق ‪..‬دير‬
‫واعتراف بمدى تميزها ضمن قطاعها‪ ،‬فإن المؤسسة الفائزة تحصل على معاملة تفض‪.‬يلية من‬
‫قبل كل من مؤسسة المواص ‪..‬فات والمق ‪..‬اييس‪ ،‬ودائ ‪..‬رة الجم ‪..‬ارك األردني ‪..‬ة‪ ،‬والمؤسسة األردنية‬
‫لتطوير المشروعات االقتصادية (‪ )JEDCO‬تتلخص فيما يلي‪:‬‬
‫مؤسسة المواص‪.. .‬فات‪ .‬والمق‪.. .‬اييس‪ :‬تُعفى مس‪.. . .‬توردات الش‪.. . .‬ركة الف‪.. . .‬ائزة من أج‪.. . .‬ور‬
‫منح منتجاتُها معامل‪. .‬ةً تفض ‪..‬يليةً من قبل لج ‪..‬ان العط ‪..‬اءات‪ ،‬ولج ‪..‬ان‬
‫الخ ‪..‬دمات ال ‪..‬تي تتقاض ‪..‬اها وتُ َ‬
‫المش ‪..‬تريات الخاصة بمؤسسة المواص ‪..‬فات والمق ‪..‬اييس‪ ،‬في ح ‪..‬ال مطابقة منتجاتها للمواص ‪..‬فات‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫منح منتج‪.. .‬ات الش‪.. .‬ركة الف‪.. .‬ائزة عالم ‪. .‬ةَ الج‪ِ . .‬‬
‫‪.‬ودة األردني‪.. .‬ة‪ ،‬بعد التأكد من مطابقة‬ ‫كما تُ َ‬
‫منتجاتها للقواعد الفنية األردني‪..‬ة‪ ،‬واعتب‪..‬ار مس‪..‬تورداتها ض‪..‬من المس‪..‬رب األخضر في تعليم‪..‬ات‬
‫التف ‪.. . . .‬تيش المب‪.. . . .‬ني على درجة الخط ‪.. . . .‬ورة‪ ،‬وتعاقد المؤسسة مع مختبراتها لفحص المنتج‪.. . . .‬ات‬
‫المستوردة والمحلية‪ ،‬بعد التأكد من تحقيق هذه المختبرات للمواصفات‪.‬‬

‫‪333‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫دائرة الجم‪..‬ارك األردني‪..‬ة‪ :‬تمنح الش‪..‬ركة الف‪..‬ائزة زي‪..‬ادةً في ف‪..‬رص حص‪..‬ولها على أحد‬
‫المس‪.. .‬ربين األخضر واألص‪.. .‬فر في كافة المراكز الجمركي‪.. .‬ة‪ ،‬ش‪.. .‬ريطة تحقيق مق‪.. .‬اييس االل‪.. .‬تزام‬
‫المعتمدة لدى دائرة الجمارك‪.‬‬
‫المؤسسة األردنية لتط ‪..‬وير المش ‪..‬روعات‪ .‬االقتص ‪..‬ادية (‪ . .:)JEDCO‬تمنح الش‪.. .‬ركة‬
‫خصما مقداره ‪ ٪50‬من الرسوم المتحققة في مع‪..‬رض المنتوج‪..‬ات األردني االلك‪..‬تروني‬
‫ً‬ ‫الفائزة‬
‫(‪ )Jordan Virtual Exhibition JOVEX‬وخص‪..‬ما مق‪..‬داره ‪ ٪25‬من رس‪..‬وم االش‪..‬تراك في‬
‫‪.‬افيا مق ‪..‬داره ‪ ٪ 25‬من رس ‪..‬وم المش ‪..‬اركة في المع ‪..‬ارض‬
‫الن ‪..‬دوات وورش العمل وخص ‪.ً .‬ما إض ‪ً .‬‬
‫والنشاطات الترويجية ال‪.‬تي تنظمها المؤسسة خ‪.‬ارج األردن علم‪.‬اً ب‪.‬أن ه‪.‬ذه المع‪.‬ارض مدعومة‬
‫من قبل المؤسسة بما نسبته ‪ ٪70‬تقريباً‪.‬‬

‫(‪ )2‬جائزة الملك عبداهلل الثاني لتميز األداء الحكومي والشفافية‪ /‬القطاع العام‬
‫لتميز األداء‬
‫ص ‪.. . .‬درت اإلرادة الملكية الس ‪.. . .‬امية بإنش ‪.. . .‬اء ج ‪.. . .‬ائزة الملك عبداهلل الث ‪.. . .‬اني ّ‬
‫الحك‪.. .‬ومي‪ .‬والش‪.. .‬فافية في ‪ 4/9/2002‬وج‪.. .‬اء اله‪.. .‬دف من منحها تعزيز دور القط‪.. .‬اع الع‪.. .‬ام في‬
‫خدمة المجتمع األردني بكافة قطاعاته ومجتمع االس‪.. . .‬تثمار‪ ،‬عن طريق نشر ال‪.. . .‬وعي بمف‪.. . .‬اهيم‬
‫إدارة الج‪.. .‬ودة الش‪.. .‬املة واألداء المتم‪.. .‬يز‪H ،‬واب‪.. .‬راز الجه‪.. .‬ود المتم‪.. .‬يزة لمؤسس‪.. .‬ات القط‪.. .‬اع الع‪.. .‬ام‬
‫للتميز للقطاع الع‪.‬ام‬
‫وعرض انجازاتها في تطوير أنظمتها وخدماتها‪ ،‬بحيث تكون أرفع جائزة ّ‬
‫للتميز لألع ‪.. .‬وام ‪ 2005/2006‬و‬
‫على المس ‪.. .‬توى الوط ‪.. .‬ني (دليل ج ‪.. .‬ائزة الملك عبداهلل الث ‪.. .‬اني ّ‬
‫‪.)2007/2008‬‬
‫فيما يلي بعض المالمح األساسية لهذه الجائزة‪:‬‬
‫‪ .1‬تمنح الجائزة لمؤسسات القطاع العام‪ ،‬لتحقيق هدفين رئيسين‪ ،‬هما‪ :‬إح‪..‬داث نقلة نوعية في‬
‫التميز‪.‬‬
‫أداء المؤسسات الحكومية وتجذير ثقافة ّ‬
‫المثلى للحكوم‪..‬ات الحديث‪..‬ة؛ وهي الترك‪..‬يز على‬
‫‪ .2‬تركز الج‪..‬ائزة على ثالثة أسس للممارس‪..‬ات ُ‬
‫متلقي الخدمة‪ ،‬وعلى المنتج‪ ،‬وعلى العمل بشفافية‪.‬‬

‫‪334‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .3‬تمنح الج‪..‬ائزة حالي ‪.‬اً لخمس فئ‪..‬ات هي‪ :‬أفضل وزارة‪ ،‬وأفضل مؤسسة عام‪..‬ة‪/‬دائ‪..‬رة‪/‬س‪..‬لطة‬
‫مس‪..‬تقلة‪ ،‬وأفضل انج‪..‬از‪ ،‬وأفضل وزارة‪/‬مؤسسة عامة تش‪..‬ارك ألول م‪..‬رة‪ ،‬ويحق لمجلس‬
‫األمناء تحديد فئات أخرى‪.‬‬
‫علماً بأن المشاركة إجبارية لكافة الوزارات والمؤسسات الحكومية وبشكل ت‪.‬دريجي‬
‫بإضافة مشاركين جدد مع كل دورة‪.‬‬
‫أما ج‪..‬ائزة الموظف الحك‪..‬ومي المتم‪..‬يز فتُمنح لثالث فئ‪..‬ات من الم‪..‬وظفين‪ ،‬الفئة األولى‬
‫للموظف القي ‪.. .‬ادي أو اإلش ‪.. .‬رافي المتم ‪.. .‬يز‪ ،‬والفئة الثانية للموظف اإلداري أو الف ‪.. .‬ني المتم ‪.. .‬يز‪،‬‬
‫والفئة الثالثة للموظف المساند المتميز‪ .‬علماً بأن ترشيح الموظفين يتم من قبل المؤسسات‪.‬‬
‫‪.‬اء على خمسة أبع‪..‬اد رئيسة للمنظمة تش‪..‬مل‪ :‬األداء الم‪..‬الي‪ ،‬والعملي‪..‬ات‪،‬‬
‫ويتم التق‪..‬ييم بن‪ً .‬‬
‫والقي‪.. .‬ادة‪ ،‬والمعرف‪.. .‬ة‪ ،‬واألف‪.. .‬راد‪ .‬أما عملية التق‪.. .‬ييم فهي مش‪.. .‬ابهة تمام ‪. .‬اً لعملية تق‪.. .‬ييم مؤسس‪.. .‬ات‬
‫القط ‪.. .‬اع الخ ‪.. .‬اص‪ ،‬مع مالحظة أن عملية احتس‪.. .‬اب النت‪.. .‬ائج النهائية للقط‪.. .‬اع الع ‪.. .‬ام تختلف عن‬
‫عملية احتسابها للقطاع الخاص‪ ،‬وتحتسب النتائج النهائية لهذه الجائزة كما يلي‪:‬‬
‫‪ 60 %‬لعملية التقييم المنفذة من قبل فريق التقييم والذي يحدد من قبل المركز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 15%‬لتق‪.. .‬ييم المتس‪.. .‬وق الخفي‪ :‬يق‪.. .‬وم المتس‪.. .‬وق الخفي بتق‪.. .‬ييم الخ‪.. .‬دمات ال‪.. .‬تي تق‪.. .‬دمها‬ ‫‪‬‬
‫ال‪.. .‬وزارة‪/‬المؤسسة عن طريق تقمص دور م‪.. .‬واطن‪/‬مس‪.. .‬تثمر‪/‬أو مؤسسة أخ‪.. .‬رى تس‪.. .‬عى‬
‫للحص‪..‬ول على الخدم‪..‬ة‪ ،‬يق‪..‬وم المتس‪..‬وق الخفي بع‪..‬دة زي‪..‬ارات لكل وزارة‪/‬مؤسس‪..‬ة‪ ،‬ومن‬
‫ثم يقوم بتعبئة استبانة مبنية على أفضل الممارس‪.‬ات‪ ،‬وترجمة النت‪.‬ائج إلى عالم‪.‬ات لكل‬
‫وزارة‪/‬مؤسسة‪.‬‬
‫‪ 15%‬لنت ‪.. .‬ائج اس ‪.. .‬تطالع متلقي الخدم ‪.. .‬ة‪ :‬يق ‪.. .‬وم المركز بدراسة لقي ‪.. .‬اس رضى متلقي‬ ‫‪‬‬
‫الخدمة (م ‪..‬واطن‪ ،‬ومس ‪..‬تثمر‪ ،‬ومؤسس ‪..‬ات) باالعتم ‪..‬اد على أفضل الممارس ‪..‬ات الدولي ‪..‬ة‪،‬‬
‫في هذه الدراسة يتم استطالع رأي متلقي الخدمة حول الخدمات التي تق‪..‬دمها ال‪..‬وزارات‬
‫والمؤسسات ومن ثم يتم تحويل النتائج الى عالمات لكل وزارة‪/‬مؤسسة‪.‬‬

‫‪335‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ 10%‬لرضى الم‪..‬وظفين‪ :‬يقيس المركز رضى م‪..‬وظفي ال‪..‬وزارات والمؤسس‪..‬ات عن‬ ‫‪‬‬
‫م ‪..‬دى اش‪..‬تراكاهم وتف‪..‬اعلهم في المؤسس ‪..‬ات ال‪..‬تي يعمل ‪..‬ون به‪..‬ا‪ ،‬تتم عملية قي ‪..‬اس الرضى‬
‫من خالل االعتماد على أفضل الممارسات الدولي‬

‫‪336‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫التميز إلى الدول والجمعيات‬

‫امتد االهتمام بتمكين المنظمات من التغيير‪ ،‬وتحقيق ّ‬
‫أجواء عامةً تساعدها على ذلك؛‬
‫ً‬ ‫المهنية التي أدركت َّ‬
‫بأن نجاح المنظمات في المجتمع يتطلب‬
‫لذا نجد بأن أكثر الدول المتقدمة سعت إلى تخصيص جوائز لرفع األعمال والمنظمات في‬
‫التميز‪.‬‬
‫دولها للتنافس باعتبار ذالك يساعد في نشر ثقافة ّ‬
‫وتم تناو ُل ثالث من أكثر الجوائز العالمية شهرةً وهي (جائزة ديمنغ ‪ ،Deming‬الجائزة‬
‫الوطنية للجودة في الواليات المتحدة األمريكية والمسماه ب ‪The Malcolm Baldrige‬‬
‫(‪ National Quality Award (MBNQA‬والجائزة األوروبية للجودة ‪The European‬‬
‫للتميز والتي تم من خاللها بيان‬
‫‪ ) Quality Award‬باإلضافة الى جائزة الملك عبداهلل الثاني ّ‬
‫األهداف الرئيسة والمعايير ومبادئ الجودة األساسية التي تم اعتمادها لكل جائز ٍة من هذه‬
‫الجوائز‪.‬‬

‫‪337‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة المناقشة‬

‫‪ِّ .1‬‬
‫عدد المعايير الرئيسة التي يتم التقييم على أساسها لمنح جائزة ديمنغ؟‬
‫‪ .2‬ما المفاهيم الرئيسة التي تنطلق منها جائزة مالكلوم بالدريج في التعبير عن قيم‬
‫التميز والفاعلية؟‬
‫ّ‬
‫‪ .3‬اذكر المعايير الرئيسة التي يتم التقييم على أساسها في جائزة مالكلوم بالدريج؟‬
‫‪ .4‬ما األسس التي تستند اليها مفاهيم الجائزة األوروبية للجودة؟‬
‫للتميز؟‬
‫‪ .5‬اذكر الجوائز التي يديرها مركز الملك عبداهلل الثاني ّ‬
‫للتميز لكل من‬
‫‪ .6‬اذكر المعايير الرئيسة التي تعتمدها إدارة جائزة الملك عبداهلل الثاني ّ‬
‫القطاع العام وللقطاع الخاص؟‬
‫‪ .7‬تحدث عن المميزات التي تحصل عليها المؤسسات المشاركة والحاصلة على جائزة‬
‫للتميز ضمن قطاعها؟‬
‫الملك عبداهلل الثاني ّ‬

‫‪338‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪339‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل السابع عشر‬

‫االبداع واالبتكار‬
‫‪Innovation & Creation‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تمكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬
‫‪ ‬التعرف على مفهوم االبداع‬
‫‪ ‬التعرف على مفهوم االبتكار‬
‫‪ ‬التمييز بين مفهومي االبداع واالبتكار‪.‬‬

‫‪340‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪341‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل السابع عشر‬

‫االبداع واالبتكارا‬
‫‪Innovation and Creativity‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫يعتقد الكثيرون أن االبداع يعد أحد العناصر الحيوية لتحقيق التميز والتفوق في‬
‫العديد من المجاالت المختلفة‪ ،‬ولكن مفهوم االبداع مفهوم واسع يصعب التعبير عنه بالكلمات‬
‫فقط‪ ،‬ومما يزيد األمر تعقيداً أن تعريف االبداع يختلف باختالف السياق الذي يستخدم فيه‪،‬‬
‫ففي بعض المؤسسات يرتبط االبداع بالموهبة وغيرها من المجاالت‪ ،‬وما يزيد األمر أيضاُ‬
‫تعقيداً هو أن مصطلح "االبداع" يترافق معه العديد من المترادفات مثل‪ :‬الموهبة‪ ،‬والمهارة‪،‬‬
‫واالبتكار‪ ،‬وسنتعرض في هذا الفصل للمترادف األبرز لألبداع‪ ،‬اال وهو االبتكار‪ ،‬لكن بدايةً‬
‫سنتعرف على االبداع وأنواعه ثم ننتقل للحديث عن االبتكار‪.‬‬

‫مفهوم االبداع ‪Innovation Concept‬‬

‫يع‪.ِّ .‬رف ق‪..‬اموس ويبس‪..‬تر نيو ورد ( ‪ )Webster’s New World,1982‬اإلب‪..‬داع على‬
‫ّأنه عملية ابتك‪.. . .‬ار وفن اإلبتك ‪.. . .‬ار لش ‪.. . .‬يء ما يتم تقديمه بش‪.. . .‬كل جديد وطريقة جدي‪.. . .‬دة و جه‪.. . .‬از‬
‫جديد‪ ....،‬وهو تغيير في طريقة عمل األشياء والتجديد وتوفير البدائل‪.‬‬
‫وتستعمل الكثير من المفاهيم تحت عنوان اإلبداع منها‪ :‬اإلبتكار والخلق والمهارة‬
‫كمترادفات وتعني جميعها والدة شيء جديد غير مألوف‪ ،‬أو النظر الى األشياء بطرق جديدة‪.‬‬
‫ولقد ميز ترات (‪ Tratt )P.15 2005‬بين اإلبداع واالبتكار؛ فاإلبداع هو التفكير بأفكار‬
‫وعرف‬
‫ّ‬ ‫جديدة ومالئمة‪ ،‬أما اإلبتكار فهو التطبيق الناجح لتلك اإلفكار داخل المنظمة‪.‬‬
‫هاريسون وسامسون (‪ Harrision & Samson (48 :2002‬اإلبداع على أنه توليد وتطبيق‬
‫صنفاه على أساس ارتباطه‬ ‫َّ‬
‫أفكار جديدة وخالقة لم تطبق من قبل ووضعها موضع التطبيق‪ ،‬و ّ‬
‫محسنة‪ ،‬وباستخدام عمليات جديدة‪.‬‬
‫بالمنتج؛ أي تقديم منتجات جديدة أو ّ‬

‫‪342‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫عرف بارنيت ‪ Barnett‬كما أشار (‪ )Regna & Evi, 2006, P.381‬اإلبداع بأنه‬
‫وي ّ‬
‫ُ‬
‫عملية تق‪.. .‬ديم فك‪.. .‬رة أو س‪.. .‬لوك أو ش‪.. .‬يء جدي‪.. .‬د‪ ،‬ويعت‪.. .‬بر جدي‪.ً . .‬دا كونه يختلف بش‪.. .‬كل ن‪.. .‬وعي عن‬
‫األشكال الموج‪.‬ودة‪ .‬ويعرفه المش‪..‬يقح (‪ .)2000‬بأنه ثم‪.‬رة جهد عقلي ب‪.‬ارز يتسم بالجد والس‪.‬بق‬
‫واإلبتك‪.. . .‬ار والبعد عن الرتابة وال‪.. . .‬روتين واألعم‪.. . .‬ال المألوف‪.. . .‬ة‪ ،‬وينتهي بالغ‪.. . .‬الب بتحقيق النفع‬
‫متسما بالمغامرة باإلنتاج‪.‬‬
‫ً‬ ‫الشامل لجمهور الناس وغالباً ما يكون‬
‫عرف ك ‪ٌ . . .‬ل من سش‪.. . .‬يرميرهورن (‪ Schermerhorn (2000, P.403‬وك‪.. . .‬ارنيير‬
‫وي ّ‬
‫ُ‬
‫(‪ Carneir (2000, PP: 87-98‬اإلب ‪..‬داع بأنه الق ‪..‬درة على ابتك ‪..‬ار منتج جديد أو خدمة جدي ‪..‬دة‬
‫أوتقنية جدي‪..‬دة أو عملي‪..‬ات انتاجية جدي‪..‬دة ووض‪..‬عها موضع الممارسة‪ ،‬وال‪..‬تي تتصف كلها بأنها‬
‫مفيدة وذات قيمة‪.‬‬
‫وي‪..‬رى فيرس‪..‬تون (‪ )Firestone, 1999‬أن اإلب‪..‬داع عملية معرفة ومتكامل‪..‬ة‪ ،‬لها دروة‬
‫حي ‪.. .‬اة تب ‪.. .‬دأ مع إنت ‪.. .‬اج المعرف ‪.. .‬ة‪ ،‬وتنتهي حالما تص ‪.. .‬بح وتن ‪.. .‬دمج وتتكامل تلك العملية مع هياكل‬
‫المعرفة‪ ،‬بحيث يصبح اإلبداع من تنظيم أعمال الشركة‪.‬‬
‫ويعرف سجيلينج (‪ Schilling ( 2008: 16‬االبداع على أنه "انه التطبيق العملي‬
‫للفكرة على شكل عملية جديدة أو منتج جديد‪ .‬وهناك من يرى أن االبداع هو "ابتكار أفكار‬
‫جديدة دون المبالغة في االهتمام بفائدة هذه االفكار"‪ ،‬ولكن هذا التعريف ينطوي على مشكلة‬
‫كبيرة؛ وهي أنه يركز على معطيات االبداع وليس على نتائجه وهذا في الحقيقة ليس ما يهم‬
‫المؤسسات‪.‬‬
‫وينظر آخرون إلى االبداع من خالل نتائجه‪ ،‬فكما أورد كوك (‪)17-16 :2008‬‬
‫فقد عرفه ويليام كوين على انه هو عملية التفكير في أفكار جديدة ومناسبة‪ ،‬في حين عرفه‬
‫تشارلز دافيز على أنه القيام بعمل شيء لم يتم عمله من قبل‪ ،‬وأنه يشتمل على‪ :‬اإلدراك ‪+‬‬
‫االختراع ‪ +‬االستثمار)‪.‬‬
‫ِّ‬
‫المتقدم الذي‬ ‫وبناء على ما تقدم يمكن القول أن اإلبداع يعتبر من أنواع التفكير‬
‫ً‬
‫الفرد‪ ،‬ولكنه ال يتأتى ألي فرد‪ ،‬ويتميز بالتحليل والتركيب واالستنتاج‬
‫ُ‬ ‫يمكن أن يتبعه‬
‫واالستقراء والمزاوجة ما بين الماضي والحاضر والمستقبل‪ ،‬والنظر الى األمور وفق طريقة‬

‫‪343‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وزاوية مختلفة‪ ،‬والتفكير بها بطريقة غير تقليدية‪ ،‬لتكون النتيجة معرفةً جديدةً ومتقدمةً‪،‬‬
‫ق في العديد من ميادين‬ ‫والتفو ِ‬ ‫ق؛ فهو بالتالي سر من أسرار ِ‬
‫التقدم‬ ‫غير مسبو ٍ‬
‫ُّ‬ ‫ٌ‬ ‫جديدا َ‬
‫وابتكارا ً‬
‫ً‬
‫الحياة المختلفة‪ ،‬والمادة األساسية في عمليات التغيير والتطوير‪( .‬الملكاوي‪-203 :2005 ،‬‬
‫‪.)204‬‬
‫وبالتالي فإن مفهوم اإلبداع هو‪:‬‬
‫عملية ذاتية متج ‪.. .‬ددة (أي تحقيق األص ‪.. .‬الة والحداث ‪.. .‬ة)‪ ،‬بمع ‪.. .‬نى أنها تق ‪.. .‬دم ما هو جديد‬ ‫‪‬‬

‫وتجدد القديم‪.‬‬
‫إن عملية اإلبداع ال بد أن تقدم فائدة مقبولة للمجتمع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إن عملية اإلب ‪.. .‬داع هي نت ‪.. .‬اج تفاعل مع البيئة‪ ،‬وبالت ‪.. .‬الي فهي ت ‪.. .‬درك وتحل مش ‪.. .‬كالت‬ ‫‪‬‬

‫الف‪..‬رد والمجتمع والبيئة‪ ،‬وعلى ذلك فاإلب‪..‬داع يماثل الموهبة في كونه ي‪..‬ؤدي إلى فائ‪..‬دة‬
‫عامةن ويخ‪.. .‬الف الموهبة في ك ‪.. .‬ون الموهبة ذات أصل جي ‪.. .‬ني متن ‪.. .‬وع ومتع ‪.. .‬دد‪ ،‬بينما‬
‫اإلبداع عملية مرتبطة بالتصور (العقلي)‪ .‬والبيئة المكتسبة‪.‬‬

‫جذور االبداع ‪:Innovation Roots‬‬

‫إن لإلبداع جذور عديدة ومنها‪:‬‬
‫‪ -1‬الموهبة الفطرية‪.‬‬
‫‪ -2‬االكتشاف بالصدفة‪.‬‬
‫‪ -3‬الحظ المخطط هو نمط تفك ‪..‬يري يس ‪..‬عى عن قصد للحص ‪..‬ول على المزيد من‬
‫الخيارات والبحث عن الفرص‪.‬‬
‫‪ -4‬التحمل‪ :‬وهو أهمية العمل الجاد واالصرار لتحقيق اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -5‬الطريقة‪ :‬أي أن االبداع يأتي من خالل التعلم واالكتساب‪.‬‬
‫أبعاد االبداع ‪Innovation Diminutions‬‬
‫لإلب ‪..‬داع ع ‪..‬دة أبع ‪..‬اد‪ ،‬تتمثل كما ح ‪..‬ددها ك‪ٌ . .‬ل من سش ‪..‬يرميرهورن ‪Schermerhorn‬‬
‫(‪ (2000,P.403‬و راجنا وايفي & (‪ Evi Ragna(2006, PP: 381- 38‬بما يلي‪:‬‬

‫‪344‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ُ -1‬بعد المحت ‪.. .‬وى‪ :‬ويتض ‪.. .‬من؛ ما هو الجدي ‪.. .‬د؟‪ ،‬ويع ‪.. .‬ني ذلك فك ‪.. .‬رة جدي ‪.. .‬دة وحل المش ‪.. .‬كلة‬
‫الموجودة بطريقة جدي‪.‬دة‪ ،‬أو حل مش‪.‬كلة جدي‪.‬دة بالوس‪.‬ائل الموج‪.‬ودة أو بط‪.‬رق جدي‪.‬دة أو‬
‫بطرق تقليدية لكن بطريقة أكثر فعالية‪ ،‬أي ما هو محتوى هذا الشئ الجديد؟‪.‬‬
‫‪.‬وعي‪ .:‬ويتض‪..‬من؛ جدي‪..‬داً لمن؟‪ ،‬بمع‪..‬نى كيف سيس‪..‬هم ه‪..‬ذا الجديد في تط‪..‬وير‬ ‫البعد الموض‪ُ .‬‬ ‫‪ُ -2‬‬
‫موضوع معين؟‪ .،‬وبالتالي استخدام التجريب لمعرفة قيمة الفكرة ومدى تطبيقها‪.‬‬
‫‪ُ -3‬بعد العملي ‪.ِ .‬ة‪ :‬فعملية اإلب ‪..‬داع تقسم الى س ‪..‬بع مراحل متتابع ‪..‬ة؛ تب ‪..‬دأ من مرحلة الفك ‪..‬رة ثم‬
‫االكتشاف فالبحث ثم التطوير فاإلبداع ثم التقديم وتنتهي بنمو المنفعة واالستخدام‪.‬‬
‫كم على مدى نجاح اإلب‪..‬داع‬
‫الح ُ‬
‫المعياري‪ :‬وجود معيار معين للمقارنة‪ ،‬إذ يتحقق ُ‬
‫ُ‬ ‫عد‬
‫الب ُ‬
‫‪ُ -4‬‬
‫من خالل النجاح اإلقتصادي المتمثل بعوائد وأرباح‪ ،‬وقلة في التكاليف وذلك من خالل‬
‫إحالل منتج‪..‬ات بمواص‪..‬فات جدي‪..‬دة‪ ،‬تخلق طلب‪.‬اً جدي‪..‬داً عليه‪..‬ا‪ ،‬وت‪..‬ؤدي إلى تحقيق عوائ‪.َ .‬د‬
‫أعلى ٍ‬
‫وقلة في التكاليف‪.‬‬

‫أنواع اإلبداع ‪Types of Innovations‬‬

‫تص ‪..‬نف االب ‪..‬داعات ع ‪..‬ادة ض ‪..‬من ان ‪..‬واع مختلف ‪..‬ة‪ ،‬وه ‪..‬ذه االن ‪..‬واع المختلفة من االب ‪..‬داع‬
‫تتطلب انواع ‪. . .‬اً مختلفة من المعرف‪.. . .‬ة‪ ،‬كما أن ل‪.. . .‬ديها ت‪.. . .‬أثيرات على المنافس‪.. . .‬ين والمس‪.. . .‬تهلكين‪،‬‬
‫وعموماً هناك أربعة أنواع لإلبداع‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬االبداع في المنتج مقابل االبداع في العملية ‪Product Innovation Versus‬‬
‫‪ :Process Innovation‬يتجسد االبداع في المنتج في مخرجات الشركة التي تكون‬
‫على شكل سلع وخدمات‪ ،‬مثال ذلك‪ :‬عندما قامت شركة هوندا للسيارات بتطوير‬
‫مركبة بنظام الكتروني جديد هو ما يسمى بالهجين ‪ ،hybrid‬وهذا يسمى باالبداع في‬
‫المنتج نفسه‪ ،‬أما االبداع في العملية فهو الطريقة التي من خاللها تدير الشركة‬
‫أعمالها‪ ،‬مثل التقنيات التي تتبعها الشركة في االنتاج أو التسويق لمنتجاتها‬
‫وخدماتها‪ ،‬وعادة يكون الهدف منها هو تحسين في فعالية وكفاءة االنتاج‪ ،‬ومثال‬
‫ذلك‪ :‬تقليل معدل االخطاء أو زيادة الكمية التي يتم انتاجها بالوقت المحدد‪.‬‬

‫‪345‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .2‬االبداع الرديكالي مقابل االبداع التراكمي ‪Radical Innovation Versus‬‬

‫‪ :Incremental Innovation‬يعني االبداع الرديكالي؛ االبداع الذي يكون جديد‬
‫ومختلف جداً عن الحلول االولية‪ ،‬حيث يوصف بأنه الجديد ‪، Newness‬‬
‫والمختلف ‪ ،different ness‬ومثال ذلك‪ :‬المنتجات التي تتعلق باالتصاالت‬
‫واستخدام نظام الالسلكي فيها‪ ،‬حيث تطلبت مثل هذه المنتجات تكنولوجيا جديدة في‬
‫التصنيع والخدمة‪ .‬أما االبداع التراكمي؛‪ .‬فهو االبداع الذي يعمل تغييرات صغيرة‬
‫نسبياً‪ ،‬أو إجراء تعديالت للممارسات الموجودة ألداء العمل ( ‪Schilling، 2008:‬‬
‫‪.)43-44‬‬

‫الفكرة اإلبداعية ‪innovation idea‬‬

‫يقصد ب‪..‬الفكرة اإلبداعية تلك الفك‪..‬رة ال‪.‬تي تج‪..‬ذب االنتب‪..‬اه‪ ،‬وتمس في اآلخ‪..‬رين حاج‪..‬ات‬
‫يتم إش‪.‬باعها بأس‪..‬لوب مبتك‪.‬ر‪ .‬وهي أيض‪.‬اً تلك الفك‪.‬رة ال‪.‬تي تص‪.‬لح للتط‪..‬بيق بما يس‪..‬مح باختيارها‬
‫وتوافر عناصر بها تسمح بتقديمها وقياس فاعليتها‪ ،‬كما أنها تعني الفكرة ال تتع‪..‬ارض مع القيم‬
‫والقواعد المتبعة‪ ،‬ويمكن تطبيقها بأساليب متاحة‪.‬‬

‫صفات المبدع ‪Innovator Characteristics‬‬

‫هن ‪..‬اك مجموعة من الص ‪..‬فات ال ‪..‬تي ينبغي توفرها في الش ‪..‬خص المب ‪..‬دع‪ ،‬وتش ‪..‬مل ه ‪..‬ذه‬
‫الصفات ما ينبغي أن يميز المبدع عن غيره‪ ،‬فالمبدع شخص‪:‬‬
‫‪ .1‬يبحث عن الطرق والحلول البديلة وال يكتفي بحل أو طريقة واحدة‪.‬‬
‫‪ .2‬لديه تصميم ‪H‬وارادة قوية‪.‬‬
‫‪ .3‬لديه أهداف واضحة يريد الوصول إليها‪.‬‬
‫‪ .4‬يتجاهل تعليقات اآلخرين السلبية‪.‬‬
‫‪ .5‬ال يخشى الفشل‪.‬‬
‫‪ .6‬ال يحب الروتين‪.‬‬

‫‪346‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وهناك مهارتان أساسيتان ينبغي أن يمتلكهما المبدع‪ ،‬وهما‪:‬‬

‫‪ )1‬س‪.. .‬رعة اإلحس‪.. .‬اس بالمش‪.. .‬كلة‪ :‬ال يب‪.. . .‬دأ التفك‪.. . .‬ير اإلب‪.. . .‬داعي من ف‪.. . .‬راغ ‪H‬وانما هو نت‪.. . .‬اج‬
‫اإلحس‪.. .‬اس بمش‪.. .‬كلة م‪.. .‬ا‪ ،‬فمن ه‪.. .‬ذه الزاوية تب‪.. .‬دأ الشخص‪.. .‬ية اإلبتكارية في التع‪.. .‬رف على‬
‫المشكلة وتلمس أسبابها الحقيقية الكامنة وراءها لكي تضع البدائل المختلفة لتختار منها‬
‫األنسب‪.‬‬
‫‪ )2‬المرونة والتطوي ‪.. .‬ع‪ :‬فال يمكن أن نتص‪.. . .‬ور شخص ‪.. . .‬ية المبتكر بأنها شخص ‪.. . .‬ية جام‪.. . .‬دة‬
‫وتحصر نفس‪..‬ها في ق‪..‬الب واح‪..‬د‪ ،‬بل أن المرونة والتفك‪..‬ير في أك‪..‬ثر من زاوية والخ‪..‬روج‬
‫بمقترحات جديدة من أهم سمات الشخصية المبدعة‪.‬‬

‫معوقات اإلبداع ‪Obstacles of Innovation‬‬

‫معوق‪.. .‬ات اإلب‪.. .‬داع كث‪.. .‬يرة‪ ،‬منها ما يك‪.. .‬ون من اإلنس‪.. .‬ان نفسه‪ ،‬ومنها ما يك‪.. .‬ون من قبل‬
‫اآلخرين‪ ،‬وبشكل عام‪ ،‬تعتبر التالية من معوقات اإلبداع‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬الش‪..‬عور ب‪..‬النقص ويتمثل ذلك في أق‪..‬وال بعض الن‪..‬اس‪ :‬أنا ض‪..‬عيف‪ ،‬أنا غ‪..‬ير مب‪..‬دع‪...‬‬
‫الخ‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم الثقة بالنفس‪.‬‬
‫‪ .1‬عدم التعلم واالستمرار في زيادة المحصول العلمي‪.‬‬
‫‪ .2‬الخوف من تعليقات اآلخرين السلبية‪.‬‬
‫‪ .3‬الخوف والخجل من الرؤساء‪.‬‬
‫‪ .4‬التشاؤم‪ ،‬والخوف من الفشل‪.‬‬
‫‪ .5‬الجمود على الخطط والقوانين واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ .6‬االعتماد على اآلخرين والتبعية لهم‪.‬‬

‫تأثير إنشاء المعرفة على اإلبداع‬

‫‪The Impact of Knowledge Creation on Innovation‬‬
‫يبرز دور عملية إنشاء المعرفة وتأثيرها على االبداع كما يلي‪:‬‬

‫‪347‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .1‬تعتبر عملية اكتساب المهارة من أساسيات اإلبداع‪ ،‬حتى يتمكن الفرد من طرح‬
‫األفكار‪ ،‬وهذه المهارة يتم اكتسابها في المرحلة االولى من مراحل إنشاء المعرفة؛‬
‫اال و هي مرحلة التنشئة‪.‬‬
‫‪ .2‬إن من خطوات عملية اإلبداع تطوير أفكار ومفاهيم‪ ،‬والذي يثبت أن هذه الخطوات‬
‫قد تحققت هو عملية إنشاء المعرفة‪ ،‬إذ يتم من خالل التجسيد‪ ،‬كأحد العمليات‬
‫الفرعية إلنشاء المعرفة‪ ،‬تطوير مفاهيم وأفكار جديدة (على شكل معرفة معلنة)‪.‬‬
‫‪ .3‬كذلك‪ ،‬فإن ربط الخبرات والمعلومات السابقة مع الجديدة ونشرها على أنها معرفة‬
‫جديدة ال تتم اإل من خالل أشكال اإلبداع مثل حل‪ :‬مشكلة‪ ،‬تطوير منتج‪ ،‬عملية‪.‬‬
‫‪ .4‬وفي مرحلة التذويت‪ ،‬فإنه يتم جعل المعرفة ذاتية شخصية متميزة بالخبرة العالية‪،‬‬
‫التي هي ناتجة باألساس من الممارسة والتعلم‪ ،‬والتي تظهر من خالل نجاح المنتج‪،‬‬
‫والعملية‪ ،‬وقبول المفهوم الجديد‪ ،‬وتعديل المنتج القديم‪ ،‬ونجاح حل المشكلة‪،‬‬
‫وتحسين خصائص المنتج والخدمة والعملية وغيرها وكلها تعتبر إبداع (الصالح‪،‬‬
‫‪.)2008‬‬

‫مفهوم االبتكار ‪Creativity‬‬

‫مر تعريف االبتكار بعدد من االختالفات في اآلراء ووجهات النظر‪،‬وقد عرفه‬
‫(‪ Schilling (2008: 17‬بأنه القدرة على انتاج عمل عبقري ومبتكر ومفيد بحيث يكون‬
‫مختلف عن االعمال التي تم انتاجها سابقاً‪ .‬وبهذا المعنى فإن االبتكار عبارة عن منتج‬
‫ملموس ‪ ،A Tangible Products‬او عملية أو اجراء داخل منظمة ما‪ ،‬وقد تكون نقطة‬
‫البداية لالبتكار هي فكرة جديدة ولكن ال يمكن أن نسميها ابتكاراً في حد ذاتها‪.‬‬
‫وبمراجعة بعض الدراسات في هذا الموضوع‪ ،‬نجد ان االبتكار عملية تعتمد على قدرات‬
‫تتمثل فيما يلي ‪:‬‬

‫‪348‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫)‪ (1‬الطالقة‪ :‬وهي سيل عادي من األفكار المترابطة‪ ،‬فيبدو العقل المبتكر كما لو كان يطلق‬
‫دائما طالقات من األفكار الجديدة ومن صور هذه الطالقات‪:‬‬
‫أ‪ -‬طالقة لفظية وهي سرعة إنشاء حديث متصل ذي معاني‪.‬‬
‫ب‪ -‬طالقة بصرية وهي دقة وسرعة على اإلدراك باإلبصار‪.‬‬
‫ج‪ -‬طالقة ارتباطية وهي سرعة توليد عالقات معينة‪.‬‬
‫د‪ -‬طالقة فكرية وهي سرعة توليد أفكار أو مفردات‪.‬‬
‫)‪ (2‬المرونة‪ :‬وتمثل تنوع األفكار وكيفيتها‪ ،‬ومن صورها‪:‬‬
‫أ‪ -‬المرونة التقليدية وهي سيل أنواع ال نمطية من األفكار‪.‬‬
‫ب‪ -‬المرونة الشكلية وهي تنوع الحلول الجديدة‪.‬‬
‫(‪ )3‬األصالة‪ :‬وهي عدم تكرار المعاني واألفكار‪.‬‬
‫(‪ )4‬الحساس ‪..‬ية‪ :.‬وتع‪.. .‬ني حساس‪.. .‬ية االس‪.. .‬تقبال أو الحساس‪.. .‬ية للمش‪.. .‬كالت‪ ،‬وهي ترتبط ب‪.. .‬إدراك‬
‫الثغرات ‪H‬وادراك االحتياجات‪.‬‬
‫ويت‪..‬بين مما س‪..‬بق أن االبتك‪..‬ار يختلف عن الموهبة من جه‪..‬ة‪ ،‬وعن البقرية من جهة ثاني‪..‬ة‪ ،‬على‬
‫النحو التالي‪:‬‬
‫إن الموهبة ق‪.. . .‬درات خاصة ت ‪.. . .‬ؤدي إلى التك ‪.. . .‬وين واإليج ‪.. . .‬اد‪ ،‬وال ترتبط بالض ‪.. . .‬رورة‬ ‫‪‬‬

‫بالذكاء‪ ،‬وهي تتأثر بالوراثة وتوجد عند أفراد بنوعيات متباينة‪.‬‬

‫‪ ‬في حين أن العبقرية تعني العقول البصيرة المتوقدة‪ ،‬ومنشأ هذه العبقرية يرجع إلى‬
‫سرعة االنتقال في العمليات العقلية‪ ،‬وبالتالي فهي قدرة عقلية تعتمد على اإلدراك‬
‫والتركيز والتحليل‪ ،‬والعبقري هو الناقد الذي ال يفوته شيء‪.‬‬
‫أما االبتكار فهو قدرة تؤدي إلى التجديد في األفكار واألداء‪ ،‬ويرتبط بالذكاء‪ ،‬ويتأثر‬ ‫‪‬‬

‫بالنشأة والبيئة‪ ،‬وله مراحل‪.‬‬

‫الفرق بين االبداع واالبتكار‬

‫‪The difference Between Creativity and Innovation‬‬

‫‪349‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫والج ّدة هنا أمر نسبي‪،‬‬

‫يعد االبتكار إنتاج أي شيء جديد‪ ،‬من حل مشكلة‪ ،‬أو تعبير فني‪ِ ،‬‬
‫فما ُي َعد جدي‪..‬داً بالنس‪..‬بة لف‪..‬رد قد يك‪..‬ون معروف ‪.‬اً ل‪..‬دى آخ‪..‬رين‪ ،‬والطفل في كث‪..‬ير من ألعابه مبتكر‬
‫أصيل‪ ،‬وكذا من يخترع جهازاً أو يضع نظاماً اجتماعياً أو اقتصادياً جديداً‪.‬‬
‫أما اإلب ‪..‬داع فهو حالة خاصة من االبتك ‪..‬ار وذلك حين يك ‪..‬ون الش ‪..‬يء الجديد جدي ‪..‬داً على‬
‫الفرد وغيره‪.‬‬
‫وكثير من الباحثين يجعل اإلب‪.‬داع واالبتك‪.‬ار م‪.‬ترادفين‪ ،‬إذ الع‪.‬برة بوج‪.‬ود الس‪.‬مات العقلية‬
‫والنفسية التي تؤهل ص‪..‬احبها لإلتي‪..‬ان بالجدي‪..‬د‪ .‬فاالبتك‪.‬ار إنت‪.‬اج الجديد ال‪.‬ذي ال يتصف بالجم‪..‬ال‬
‫بدرجة كب‪..‬يرة كما هو الح‪..‬ال في مج‪..‬ال العل‪..‬وم المختلفة‪ ،‬ففي ه‪..‬ذه المج‪..‬االت ال يهتم المبتك‪..‬رون‬
‫بالجم ‪..‬ال بق ‪..‬در فائ ‪..‬دة المنتج‪ .‬بينما اإلب ‪..‬داع يع ‪..‬ني إيج ‪..‬اد الجديد ش ‪..‬ريطة أن يتصف ه ‪..‬ذا الجديد‬
‫بالجمال كما هو الحال في الفنون التشكيلية‪.‬‬
‫واالبتكار مرتبطاً بالسبق واإلتيان بالجديد‪ ،‬فكل من أوجد شيئاً قبل اآلخرين فهو مبتكر‪،‬‬
‫وهو يتسم بالس‪..‬بق في الفكر‪ ،‬ألن كل فك‪..‬رة لم يس‪..‬بق إليها أحد يس‪..‬مى ص‪..‬احبها مبتكرأ ونق‪..‬ول‪:‬‬
‫(فك‪..‬رة مبتك‪..‬رة)‪ .‬بينما اإلب‪..‬داع يك‪..‬ون في األداء فكل أداء متقن وجميل يق‪..‬ال عن‪.‬ه إب‪..‬داع‪ ،‬ونطلق‬
‫على من قام بهذا األداء‪( :‬مبدع)‪.‬‬

‫كيفية تنمية اإلبداع واإلبتكار ‪How to Develop Creativity and Innovation‬‬

‫لا ينحصر اإلبداع في مج‪.‬ال معين أو علم معين؛ ففي حياتنا اليومية تعد أي‪.‬ة لمسة جم‪.‬ال‬
‫نراها أو نش ‪..‬عر بها عمال إب ‪..‬داعياً‪ ،‬إذ يعد فاإلب ‪..‬داع أحد المؤش ‪..‬رات الهامة ال ‪..‬تي تس ‪..‬اهم إلى حد‬
‫كبير في االس‪..‬تدالل على م‪..‬دى تق‪..‬دم الجهد ال‪.‬ذي تقدمه‪ ،‬ويرتبط مفه‪..‬وم اإلب‪..‬داع ببعض المع‪..‬ايير‬
‫نجملها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬ال يرتبط اإلب‪.. .‬داع بالمس‪.. .‬توى التعليمي الرفي‪.. .‬ع‪H ،‬وانما يع‪.. .‬ني في المق‪.. .‬ام األول أن ه‪.. .‬ذا‬
‫الف ‪.. .‬رد قد ارتفع في معرفته عن مس ‪.. .‬توى الت ‪.. .‬ذكر إلى مرتبة الفهم والتط ‪.. .‬بيق والتحليل‬
‫والرغبة في التغيير‪.‬‬

‫‪350‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .2‬يعد اإلب‪.. .‬داع نتاجا لالعتم‪.. .‬اد على النفس ب‪.. .‬التعليم ال‪.. .‬ذاتي في تحص‪.. .‬يل المع‪.. .‬ارف‪ ،‬فال‬
‫يكتفي الف ‪..‬رد بالملف ‪..‬ات والمراجع والكتب المق ‪..‬ررة‪H ،‬وانما يب ‪..‬دأ بعملية البحث ب ‪..‬القراءة‬
‫وال ‪.. .‬تزود بالمعرفة وال ‪.. .‬تردد على المكتب ‪.. .‬ات وطلب المزيد من المعلوم ‪.. .‬ات في مج ‪.. .‬ال‬
‫تخصصه‪.‬‬

‫‪351‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫تم في هذا الفصل‪ ،‬مناقشة موضوع اإلبداع واالبتكار‪ ،‬باعتبارهما مترادفين يعنيان‬
‫ِّ‬
‫المتقدم الذي يمكن‬ ‫اإلتيان بما هو جديد‪ ،‬ويمكن تعريف اإلبداع بكونه يعتبر من أنواع التفكير‬
‫الفرد‪ ،‬والذي يتميز بالتحليل والتركيب واالستنتاج واالستقراء والمزاوجة ما بين‬
‫ُ‬ ‫أن يتبعه‬
‫الماضي والحاضر والمستقبل‪ ،‬والنظر الى األمور وفق طريقة وزاوية مختلفة‪ ،‬والتفكير بها‬
‫ق؛ وبالتالي فغإلبداع سر من أسرار ِ‬
‫التقدم‬ ‫غير مسبو ٍ‬
‫ٌ‬ ‫جديدا َ‬
‫وابتكارا ً‬
‫ً‬ ‫بطريقة غير تقليدية‪،‬‬
‫ق في العديد من ميادين الحياة المختلفة‪ ،‬والمادة األساسية في عمليات التغيير‬‫والتفو ِ‬
‫ُّ‬
‫والتطوير‪.‬‬
‫كذلك‪ ،‬ناقش هذا الفصل أهم جذور اإلبداع‪ ،‬والتي تمثلت في الموهبة الفطرية‪ ،‬والتحمل‪،‬‬
‫والطريقة‪ ،‬وغيرها من الجذور‪ ،‬وتبين أن لإلبداع عدة أبعد تتمثل في‪ :‬بعد المحتوى‪ ،‬والبعد‬
‫الموضوعي‪ ،‬وبعد العملية‪ ،‬والبعد المعياري‪ .‬وشملت أنواع اإلبداع‪ :‬االبداع في المنتج مقابل‬
‫االبداع في العملية‪ ،‬واالبداع الرديكالي مقابل االبداع التراكمي‪ .،‬ثم تناول الفصل قضية الفكرة‬
‫اإلبداعية التي قصد بها تلك الفكرة التي تجذب االنتباه‪ ،‬وتمس في اآلخرين حاجات يتم‬
‫إشباعها بأسلوب مبتكر‪.‬‬
‫كما تناول الفصل صفات المبدع‪ ،‬التي كان من أهمها‪ :‬أنه يبحث عن الطرق والحلول‬
‫البديلة‪ ،‬ولديه تصميم ‪H‬وارادة قوية‪ ،‬ولديه أهداف واضحة يريد الوصول إليها‪ ،‬ويتجاهل‬
‫تعليقات اآلخرين‪ ،‬ولا يخشى الفشل‪ ،‬وال يحب الروتين‪ .‬كما أن هناك مهارتان أساسيتان‬
‫ينبغي أن يمتلكهما المبدع‪ ،‬وهما‪ :‬سرعة اإلحساس بالمشكلة‪ ،‬والمرونة والتطويع‪ .‬وحول‬
‫معوقات اإلبداع‪ ،‬فقد تم حصرها بمجموعة معوقات‪ ،‬أهمها‪ :‬الشعور بالنقص‪ ،‬وعدم الثقة‬
‫بالنفس‪ ،‬وعدم التعلم واالستمرار في زيادة المحصول العلمي‪ ،‬والخوف من تعليقات اآلخرين‬
‫السلبية‪ ،‬والخوف والخجل من الرؤساء‪ ،‬والتشاؤم‪ ،‬والخوف من الفشل‪ ،‬والجمود‪ ،‬واالعتماد‬
‫على اآلخرين والتبعية لهم‪ .‬كما تناول الفصل أيضاً تأثير إنشاء المعرفة على اإلبداع‪.‬‬

‫‪352‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وتم تعريف االبتكار باعتباره يعني القدرة على انت‪.‬اج عمل عبق‪.‬ري ومبتكر ومفيد بحيث‬
‫يك ‪..‬ون مختلف عن االعم ‪..‬ال ال ‪..‬تي تم انتاجها س ‪..‬ابقاً‪ ،‬وه‪.. .‬ذا يع‪.. .‬ني أن االبتك ‪..‬ار عب ‪..‬ارة عن منتج‬
‫ملم ‪..‬وس‪ ،‬يعتمد على ق ‪..‬درات تتمثل في الطالق ‪..‬ة‪ ،‬والمرون ‪..‬ة‪ ،‬واألص ‪..‬الة‪ ،‬والحساس ‪..‬ية‪ .‬وانتهى‬
‫الفصل بالتفريق بين اإلبداع واالبتكار‪ ،‬معتبراً االبتكار إنتاج أي ش‪.‬يء جدي‪..‬د‪ ،‬من حل مش‪..‬كلة‪،‬‬
‫أو تعبير فني‪ ،‬فيما يرى أن اإلبداع هو حالة خاصة من االبتكار‪.‬‬

‫‪353‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫اسئلة للمناقشة‬

‫‪ .1‬وضح ما المقصود باإلبداع؟‬

‫‪ .2‬هناك جذور مختلفة لإلبداع‪ ،‬أذكرها مع التوضيح؟‬
‫‪ .3‬هناك أربعة أبعاد لإلبداع‪ ،‬بينها موضحاً ما يعنيه كل بعد من تلك األبعاد؟‬
‫‪ .4‬ما هي أنواع اإلبداع؟‬
‫‪ .5‬ما المقصود بالفكرة اإلبداعية؟‬
‫‪ .6‬هناك صفات ومهارات ينبغي أن يتمتع بها المبدع‪ ،‬بين تلك الصفات والمهارات؟‬
‫‪ .7‬تحدث عن معوقات اإلبداع؟‬
‫‪ .8‬كي تؤثر عمليات إنشاء المعرفة على عملية اإلبداع؟‬
‫‪ .9‬حدد المقصود بمفهوم االبتكار‪ ،‬وميز بينه وبين كل من‪ :‬الموهبة‪ ،‬والعبقرية؟‬
‫‪.10‬فرق بين اإلبداع واالبتكار؟‬
‫‪.11‬كيف يمكن للمنشآت أن تنمي عمليات اإلبداع واالبتكار؟‬

‫‪354‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪355‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الباب السادس‬
‫المسؤولية األخالقية‬
‫واالجتماعية للمنظمات‬
‫‪Ethics and Social Responsibility‬‬

‫الفصل الثامن عشر‪ :‬أخالقيات األعمال‬

‫الفصل التاسع عشر‪ :‬المسؤولية االجتماعية‬

‫‪356‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪357‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الثامن عشر‬

‫أخالقيات األعمال‬
‫‪Business Ethics‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تُم ّكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد مفهوم أخالقيات األعمال‬
‫‪ -2‬تتبع االهتمام التاريخي‪ .‬ألخالقيات األعمال‬
‫مكونات أخالقيات األعمال‬
‫‪ -3‬توضيح ّ‬

‫‪358‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪359‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل الثامن عشر‬

‫أخالقيات األعمال‬
‫‪Business Ethics‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫حظيت أخالقيات األعمال في العقود األخيرة باهتمام كبير في العالم‪ ،‬وبدأت تتعالى‬
‫األصوات التي تطالب بتطبيق وممارسة األبعاد الأخالقية في مختلف أعمال المنظمات‪.‬‬
‫ويعود هذا االهتمام المتزايد بأخالقيات األعمال‪ ،‬كما بين الغالبي و العامري (‪)133 :2005‬‬
‫إلى المشاكل واالنتقادات للكثير من األعمال التي تمارسها الشركات‪ ،‬وفقدان الثقة بممارسات‬
‫بعض الشركات التي تركز فقط على مصالحها وتحقيق الربح على حساب االهتمام بالبيئة‬
‫واإلنسان والمجتمع‪ ،‬وللتدليل على ذلك‪ ،‬فإننا لو أردنا البحث عن عبارة "أخالق العمل" في‬
‫أحد محركات البحث الموجودة على االنترنت فسنعثر على عشرات ماليين المواقع التي‬
‫تتحدث عن هذا الموضوع في أقل من ثانية‪ ،‬والملفت للنظر أن أغلب تلك المواقع تتحدث عن‬
‫فضائح أخالقية‪ ،‬وممارسات غير مقبولة تمارسها أو مارستها شركات معينة‪ ،‬وهذا بعينه ما‬
‫دعا إلى االهتمام بأخالقيات األعمال‪.‬‬
‫وتشتمل أخالقيات األعمال على كل ما يتعلق بعمل المنظمة وعالقتها بالمجتمع الذي‬
‫ومهما‪ ،‬وبدون االستناد إلى هذا البعد‬
‫ً‬ ‫تعمل فيه‪ ،‬إذ أصبحت األبعاد األخالقية مطلباً ضرورياً‬
‫المهم فستجد المنظمة نفسها في مواجهة معضالت أخالقية مطلوب منها مواجهتها وحلها‪ ،‬أو‬
‫تحمل آثارها الكبيرة‪.‬‬
‫لقد تأثرت المنظمات بالتغيير والتطوير العالمي‪ ،‬وعلى مختلف االتجاهات‪ ،‬وكان من‬
‫ت ‪.. . .‬داعيات ذلك التغي ‪.. . .‬ير والتط ‪.. . .‬وير الحاصل في الكث ‪.. . .‬ير من ج ‪.. . .‬وانب العالقة بين المنظم ‪.. . .‬ات‬
‫والمجتم ‪..‬ع؛ حيث ب ‪..‬دأت تلك الش ‪..‬ركات تواجه تح ‪..‬ديات ناتجة عن توجه ‪..‬ات االنفت ‪..‬اح والتح ‪..‬رر‬
‫والمنافسة الداخلية والخارجية وثورة المعلومات واالتص‪.‬االت والتط‪.‬ور التكنول‪.‬وجي‪ ،‬وقد أدى‬

‫‪360‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ذلك إلى ض ‪..‬رورة االس ‪..‬تثمار الكب ‪..‬ير في الم ‪..‬وارد البش ‪..‬رية‪ ،‬والتكنولوجي ‪..‬ا‪ ،‬وأنظمة االتص ‪..‬االت‬
‫الحديثة‪ ،‬واإلبداع المستمر‪ ،‬واالتصال مع المجتمع وخدمته‪.‬‬

‫مفهوم أخالقيات األعمال ‪Business Ethics Concept‬‬

‫السليم والتعام ُل‬
‫ُ‬ ‫ك‬
‫والدين والمروءةُ والسلو ُ‬
‫ُ‬ ‫طبعُ والسَّجيةُ‬
‫ق‪ ،‬عموماً‪ ،‬هو ال َ‬‫الخلُ ُ‬
‫ُ‬
‫واالبتعاد عن الغضب‪،‬‬
‫ُ‬ ‫والهدوء والتروي وضبطُ النفس‬
‫ُ‬ ‫اإليجابي‪ ،‬وهو االبتسامةُ والتواضعُ‬
‫ُ‬
‫كل ما نحبه ونفضله لدى التعامل مع اآلخرين‪ ،‬وهذا يعني‬ ‫والحلم والصبر‪ ،‬وبمعنى آخر هو ُّ‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫ق يرتبط بصورة اإلنسان الباطنية‪ ،‬وهي نفسه‪ ،‬وروحه وخصائصه الداخلية‪ ،‬أي أن‬ ‫الخلُ َ‬
‫أن ُ‬‫َّ‬
‫ق كما ّبين ابن منظور (‪ ،2007‬ص ‪ )889‬مرتبط ارتباطاً لصيقاً بمكنونة الفرد‪ ،‬وما‬
‫الخلُ َ‬
‫ُ‬
‫ينتج عن هذه المكنونة من سلوك وطباع يمكن من خاللها الحكم على خلقه‪ .‬كذلك فإن الخلق‬
‫علم معياري يتناول مجموعة القواعد والمبادئ المجردة التي يخضع لها االنسان في‬
‫تصرفاته‪ ،‬ويحتكم اليها في تقييم سلوكه‪ ،‬وقد استخدم هذا المفهوم لألخالق من قبل عدد كبير‬
‫من المؤلفين العرب‪ ،‬أمثال‪ :‬المصري (‪ ،)17 :2002‬والشمري والساموك (‪،)18 :2006‬‬
‫وبدران وحوسة (‪ ،)5 :2000‬والعامري والغالبي (‪.)134: 2008‬‬
‫الخلُ ِ‬
‫ق‬ ‫ف‪ ،‬وهناك فرق بين ُ‬ ‫قصد أو تَكلُّ ٍ‬
‫ق صفةٌ نفسيةٌ تصدر عنها األفعال دون ٍ‬
‫والخلُ ُ‬
‫ُ‬
‫ق كما‬‫ق‪ ،‬فاألخالق‪ ،‬كما تناولها ياغي (‪ )10 :2001‬هي سجايا وطبائع‪ ،‬إال أن التخلُّ َ‬ ‫والتخلُّ ِ‬
‫َ‬
‫أظهره حمزة (‪ )9 :2000‬هو تَكلُّ ٌ‬
‫ف من االنسان يحاول أن يظهر به من أخالقه خالف ما‬
‫سبة‪:‬‬
‫يبطن‪ .‬واألخالق إما أن تكون موروثة‪ ،‬أو مكتَ َ‬
‫وخلُقُه الك‪..‬رم أو الش‪..‬جاعة‪ ،‬أو‬
‫موروث‪..‬ة‪ :‬أي ناش‪..‬ئة ومول ‪..‬ودة مع الش‪..‬خص‪ ،‬كمن يولد ُ‬ ‫‪‬‬
‫اإليثار‪.‬‬
‫سبة‪ :‬من خالل المحيط الذي يعيش فيه اإلنس‪..‬ان‪ ،‬وربما يمكن اكتس‪..‬ابها من خالل‬ ‫مكتَ َ‬ ‫‪‬‬
‫‪.‬ق اإلنس ‪..‬ان‬
‫الت ‪..‬دريب‪ ،‬وهي به ‪..‬ذا المع ‪..‬نى تش ‪..‬به الع ‪..‬ادة أو الع ‪..‬رف‪ ،‬ويع ‪..‬ني ذلك أن ُخلُ ‪َ .‬‬
‫يمكن أن يتغير مع تغير الوقت وتغير العوامل التي ت‪..‬ؤثر في‪.‬ه‪ ،‬ما يع‪..‬ني أن بيئة العمل‬
‫هي أحد العوامل التي يمكن أن تؤثر في أخالق وطباع الفرد‪.‬‬

‫‪361‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وبه ‪..‬ذا المع ‪..‬نى ف ‪..‬إن األخالق تع ‪..‬ني ما يمتلكه الف ‪..‬رد من اتجاه ‪..‬ات س ‪..‬لوكية اكتس ‪..‬بها من‬
‫محيط‪..‬ه‪ ،‬وتنعكس على س‪..‬لوكه وحيات‪..‬ه‪ ،‬وهي تحم‪..‬ل‪ ،‬كما يش‪..‬ير عرفة وش‪..‬لبي (‪،)20 . :2000‬‬
‫وجهين‪:‬‬
‫‪ ‬الوجه األول نظ‪..‬ري‪ ،‬يح‪..‬دد ويضع المب‪..‬ادىء والنظري‪..‬ات واألص‪..‬ول ال‪..‬تي يق‪..‬وم عليها‬
‫السلوك اإلنساني‪.‬‬
‫الوجه الثاني‪ .‬عملي‪ ،‬إذ يبحث في التطبيقات العملية للسلوك داخل كيان محدد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ Weiss‬بأنها تحديد ما هو الص‪..‬حيح‬ ‫عرفها (‪(7:2006‬‬
‫أما أخالقي‪..‬ات األعم‪..‬ال فقد ّ‬
‫والخطأ‪ ،‬والجيد والسيئ‪ ،‬والن‪.‬افع والض‪..‬ار في كل ما يتعلق ب‪..‬القرارات واألعم‪..‬ال في مع‪..‬امالت‬
‫ونشاطات المنظمة‪.‬‬
‫لقد أصبح االلتزام بالقيم األخالقية واالعتبارات القانونية والسلوكيات اإليجابية من‬
‫جانب اإلدارة والعاملين في المنظمة يمثل الركيزة األساسية لنجاح اإلدارة‪ ،‬خصوصاً في ظل‬
‫التنامي الكبير لما بات يعرف بمعايير الشفافية والمساءلة‪ ،‬والتي ينبغي على المنظمات التي‬
‫تسعى لنيل رضا وقبول المجتمع الذي تعمل فيه أن تحرص على ضرورة أن تكون أعمالها‬
‫ذات بعد أخالقي‪ ،‬ويحظى بالقبول الكبير من جمهور المتعاملين مع تلك المنظمات‪ .‬ونشير‬
‫في هذا الصدد إلى أنه غالباً ما تتأثر أخالقيات العاملين في المنظمة بأخالقيات اإلدارة‬
‫الوسطى والعليا فيها‪ ،‬حيث أن الموظف يتعامل على النحو الذي تتعامل معه به اإلدارة في‬
‫المنظمة‪ .‬ويرى (‪ Hosmer (2006: 5‬أن المبادىء األخالقية للسلوك تعتبر المؤشرات التي‬
‫يمكن من خاللها الحكم على أخالقيات األفراد في المنظمات المختلفة‪ .‬ويرى كذلك أن‬
‫المبادىء األخالقية تختلف بين الناس والمنظمات باختالف األهداف والمعتقدات‪ ،‬والديانات‪،‬‬
‫والعادات الثقافية‪ ،‬والظروف االقتصادية واالجتماعية التي يعيشها الفرد‪ .‬وعليه‪ ،‬فإن‬
‫األخالق داخل المنظمات ترتبط بما يحيط بالفرد من متغيرات تؤثر في سلوكه من داخل‬
‫وخارج المنظمة‪.‬‬
‫وهن‪.. . . .‬اك العديد من العوامل ال‪.. . . .‬تي ت‪.. . . .‬ؤثر في الس‪.. . . .‬لوك األخالقي للف‪.. . . .‬رد كما ّبينها ج‪.. . . .‬ون‬
‫وشيرهون (‪ ،John & Sherhorn (2001: 121‬ومن هذه العوامل‪:‬‬

‫‪362‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .1‬العائلة‪ ،Family .‬حيث أن ت‪.. .‬أثير العائلة وما تحمله من قيم ديني‪.. .‬ة‪ ،‬إض‪.. .‬افة للمع‪.. .‬ايير‬
‫الشخصية والحاجات الشخصية والمالية‪ ،‬تحدد السلوك األخالقي للفرد‪.‬‬
‫‪ .2‬المنظمة ‪ ،Organization‬وال‪.. .‬رئيس المباشر للف‪.. .‬رد في العم‪.. .‬ل‪ ،‬وك‪.. .‬ذلك السياس‪.. .‬ات‬
‫المن ‪..‬اخ األخالقي‬
‫والق ‪..‬وانين المكتوبة‪ ،‬وكل ه ‪..‬ذه األبع ‪..‬اد ذات أهمية كب ‪..‬يرة في تك ‪..‬وين ُ‬
‫للمنظمة والذي يدعم الثقافة التنظيمية ذات التأثير القوي في سلوك األفراد‪.‬‬
‫‪ .3‬البيئة ‪ ،Environment‬فالمنظم ‪..‬ات تعمل في بيئ ‪..‬ات متنوعة الت ‪..‬أثير‪ ،‬تتك ‪..‬ون غالب‪. .‬اً‬
‫من منافس ‪.. .‬ين وق ‪.. .‬وانين حكومية وتش‪.. .‬ريعات وأبع ‪.. .‬اد اقتص ‪.. .‬ادية وت ‪.. .‬أثيرات تكنولوجية‬
‫ومع‪..‬ايير وقيم اجتماعية وثقافي‪..‬ة‪ ،‬ف‪..‬القوانين هي ال‪..‬تي ت‪..‬ترجم القيم االجتماعية والثقافية‬
‫لتحديد الس‪..‬لوك المالئم للمنظمة والع‪..‬املين فيه‪..‬ا‪ ،‬كما تعمل التش‪..‬ريعات والق‪..‬وانين على‬
‫مس ‪..‬اعدة المس ‪..‬ؤولين في المنظمة لمراقبة الس ‪..‬لوكات والحف ‪..‬اظ عليها ض ‪..‬من المع ‪..‬ايير‬
‫المقبولة‪ ،‬وتحدد البيئة التنافسية معايير السلوك المقبول للمنافسين‪.‬‬
‫وفي التوجه‪.. . . .‬ات االس‪.. . . .‬تراتيجية الحديثة للمنظم‪.. . . .‬ات‪ ،‬ف‪.. . . .‬إن القيم والمع‪.. . . .‬ايير األخالقية قد‬
‫أص ‪..‬بحت واح ‪..‬دة من أهم القض ‪..‬ايا ال ‪..‬تي ب ‪..‬ات لزام‪. .‬اً على المحللين والمخططين االس ‪..‬تراتيجيين‬
‫أخذها بنظر االعتبار لدى فحصهم البيئة الداخلية؛ وما تتضمنه من نق‪..‬اط ق‪.‬وة وض‪..‬عف‪ ،‬والبيئة‬
‫الخارجية وما تحمله من ف‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬رص وتهدي‪.. .‬دات‪ ،‬إذ أن تلك القيم والمع ‪.. .‬ايير األخالقي‪.. .‬ة؛ في ض ‪.. .‬وء‬
‫التط ‪.. .‬ورات الحديثة أص ‪.. .‬بحت تمثل نقطة ق ‪.. .‬وة داخلي‪.. .‬ة؛ وفرصة خارجية في ح‪.. .‬ال توافرها في‬
‫المنظم ‪.. .‬ة‪ ،‬وفي الج ‪.. .‬انب اآلخر تمثل نقطة ض ‪.. .‬عف داخلي؛ وتهديد خ ‪.. .‬ارجي إن لم تقم المنظمة‬
‫بأخذها بنظر االعتبار لدى تخطيط وتنظيم عملياتها المختلفة‪.‬‬
‫وقد ّبين الخف ‪..‬اجي (‪ )202-201 . :2008‬أنه يمكن تحديد تص ‪..‬رفات الق ‪..‬ادة االس ‪..‬تراتيجيين‬
‫المرتبطة بتطوير ثقافة تنظيمية أخالقية بما يجب أن تتضمنه من أبعاد‪ ،‬والتي تشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع ونشر أهداف محددة لوصف المعايير األخالقية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬المراجعة والتح ‪.. .‬ديث المس ‪.. .‬تمران لقواعد الس ‪.. .‬لوك؛ اعتم ‪.. .‬اداً على الم ‪.. .‬دخالت المتأتية من‬
‫أفراد المنظمة واألطراف األخرى التي تتعامل معها‪.‬‬
‫‪ .3‬إبالغ قواعد السلوك ألطراف المنظمة لتبصيرهم بالمعايير والممارسات األخالقية‪.‬‬

‫‪363‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .4‬تط‪.. .‬وير وتنفيذ طرائق ‪H‬واج‪.. .‬راءات تس‪.. .‬تخدم في بل‪.. .‬وغ المع‪.. .‬ايير األخالقية للمنظمة‪ ،‬مث‪.. .‬ل‪:‬‬
‫تطبيق ممارسات التدقيق الداخلي المنسجمة والمعايير الدولية‪.‬‬
‫‪ .5‬تكوين نظم مكافأة واضحة تأخذ بالحسبان التصرفات الش‪..‬جاعة؛ متمثلة بتش‪..‬خيص ‪H‬وابالغ‬
‫التصرفات الخطأ بحيث يكافأ من يبلّغ عن هذه التصرفات‪.‬‬
‫يعام ُل فيها جميعُ األفراد باحترام يحفظ لهم كرامتهم‪.‬‬
‫‪ .6‬بناء بيئة عمل َ‬
‫اهتمام المنظمات‪ .‬بأخالقيات األعمال‬
‫‪Organizations Interest with Business Ethics‬‬
‫مر اهتم‪..‬ام المنظم‪..‬ات بأخالقي‪..‬ات األعم‪..‬ال بع‪..‬دة مراحل مهم‪..‬ة‪ ،‬ترتبط كل مرحلة من‬
‫تلك المراحل بنوعية الفكر اإلداري ال‪.. .‬ذي ك‪.. .‬ان يس‪.. .‬ود‪ ،‬ولكن‪ ،‬وفي كل تلك المراحل اف‪.. .‬ترض‬
‫رواد الفكر اإلداري أن الحكم على م‪.. .‬دى نج‪.. .‬اح المنظم‪.. .‬ات يعتمد بش‪.. .‬كل أس‪ٍ . .‬‬
‫‪.‬اس على الكف‪.. .‬اءة‬
‫والفاعلية في أداء األعمال‪ ،‬وفي هذا اإلطار فقد ركزت المداخل المختلفة لدراسة تط‪..‬ور الفكر‬
‫اإلداري على كيفية تحقيق الكف‪.. . .‬اءة والفاعلي‪.. . .‬ة‪ ،‬وسنس‪.. . .‬تعرض في ه‪.. . .‬ذا االتج‪.. . .‬اه تط‪.. . .‬ور الفكر‬
‫اإلداري وكيفية رؤيته وتعامله مع أخالقيات األعمال‪:‬‬
‫‪ .1‬ج‪.. . .‬اء الم‪.. . .‬دخل الكالس‪.. . .‬يكي ِّ‬
‫مركزاً على كيفية اس‪.. . .‬تثمار أقصى جهد ممكن في س‪.. . .‬بيل‬
‫تحقيق غ‪.. .‬رض اإلدارة المتمثل بتحقيق الكف‪.. .‬اءة والفاعلي‪.. .‬ة؛ ودون مراع‪.. .‬اة أو اعتب‪.. .‬ار‬
‫للج ‪.. .‬وانب األخ‪.. .‬رى المتمثلة في تحقيق حاج ‪.. .‬ات ورغب ‪.. .‬ات وتطلع‪.. .‬ات الع‪.. .‬املين‪ ،‬وفي‬
‫س‪..‬بيل تحقيق ذلك الغ‪..‬رض لم يتحقق أي اهتم‪..‬ام بأخالقي‪..‬ات األعم‪..‬ال‪ ،‬خاصة ما يتعلق‬
‫بالتعامل مع العاملين‪.‬‬
‫‪ .2‬ركز المدخل السلوكي لإلدارة‪ ،‬كردة فعل على هذا التوجه القاسي بشأن العاملين‪،‬‬
‫على كيفية مراعاة الجوانب االنسانية للعاملين‪ ،‬وبالتالي السعي لتحقيق رغباتهم‬
‫وحاجاتهم‪ ،‬ورغم ذلك فقد ظل موضوع تحقيق الكفاءة والفاعلية األساس الذي يحدد‬
‫أولويات اإلدارة‪ ،‬وبقي موضوع أخالقيات األعمال مغيباً عن محور االهتمامات‬
‫األساسية للمنظمات‪.‬‬

‫‪364‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .3‬مع ظه‪.. . .‬ور المف‪.. . .‬اهيم والم‪.. . .‬دارس اإلدارية الحديثة اس‪.. . .‬تمر االتج‪.. . .‬اه نحو كيفية تحقيق‬
‫مع ‪..‬دالت عالية من االنتاجي ‪..‬ة‪ ،‬وب ‪..‬ذات التوجه الق ‪..‬ائم على أس ‪..‬اس تحقيق كف ‪..‬اءة وفعالية‬
‫اإلدارة‪ ،‬وفي كل ذلك لم تكن التوجهات اإلدارية نحو تحقيق مستويات االنتاج العالية‬
‫بالكف‪..‬اءة والفعالية المطلوبة مرتكزة إلى االخالقي‪..‬ات إال في ح‪..‬االتٍ ن‪..‬ادرة‪ .‬وه‪..‬ذا كما‬
‫يقول نجم (‪ )35 .:2006‬ما يبدو واضحاً في مجال ص‪.‬ياغة اس‪.‬تراتيجيات المنظم‪.‬ات‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ .4‬وفي اآلونة األخ‪.. . . .‬يرة‪ ،‬وبس‪.. . . .‬بب تزايد ض‪.. . . .‬غوط المجتمع ومرجعياته المختلفة مث‪.. . . .‬ل‪:‬‬
‫جماع ‪..‬ات حماية المس ‪..‬تهلك‪ ،‬وحماية البيئ ‪..‬ة‪ ،‬وغيرها من المؤس‪.. .‬سات الض ‪..‬اغطة‪ ،‬فقد‬
‫ب ‪..‬دأ يتن ‪..‬امى اتج ‪..‬اه متزايد من أجل إع ‪..‬ادة النظر في كف ‪..‬اءة وفعالية أداء األعم ‪..‬ال على‬
‫أس ‪.. . . .‬اس من األخالقي ‪.. . . .‬ات والقيم والمع ‪.. . . .‬ايير االخالقية‪ ،‬وب ‪.. . . .‬دأ العديد من المفك ‪.. . . .‬رين‬
‫والممارس‪.. .‬ين ي‪.. .‬رون أن االس‪.. .‬تراتيجية القائمة على األخالقي‪.. .‬ات هي اس‪.. .‬تراتيجية ذات‬
‫رؤية فاحصة لنق‪.. . . . .‬اط الق‪.. . . . .‬وة في بيئة المنظمة الداخلية‪ ،‬وللف‪.. . . . .‬رص في بيئة المنظمة‬
‫الخارجية‪.‬‬
‫وكما يرى الخفاجي (‪ )200-199 :2008‬تزداد فاعلية تنفيذ العمليات االستراتيجية‬
‫عندما تُبنى على الممارسات األخالقية‪ ،‬اذ تشجع المنظمات التي تتحلى باالخالق الضرورية‬
‫األفراد على التحلي بها‪ِّ ،‬‬
‫وتمكنهم من اختيار النمط االخالقي المالئم‪ ،‬وممارسته في كافة‬
‫مستويات المنظمة‪ ،‬والعمل على تأطير عملية اتخاذ القرار بالممارسات االخالقية‪ ،‬بحيث‬
‫جزءا من ثقافتها‪ ،‬وبالتالي التأثير المناسب في سلوكيات العاملين‬
‫تصبح تلك الممارسات ً‬
‫وآرائهم الشخصية‪.‬‬
‫ف بم‪..‬دخل أص‪..‬حاب المص‪..‬لحة الق‪..‬ائم‬
‫وفي ه‪..‬ذا اإلط‪..‬ار‪ ،‬وفي ظل ظه‪..‬ور ما ب‪..‬ات ُيع‪.َ .‬ر ُ‬
‫على تحقيق المنظمة لمص ‪.. .‬لحة جميع األط ‪.. .‬راف‪ :‬الم ‪.. .‬وظفين‪ ،‬والم ‪.. .‬وردين‪ ،‬والعمالء‪ ،‬وحملة‬
‫االس‪.. .‬هم‪ ،‬والجماع‪.. .‬ات والتنظيم‪.. .‬ات المحلي‪.. .‬ة‪ ،‬والحكوم‪.. .‬ة‪ ،‬والجمه‪.. .‬ور بص‪.. .‬فة عام‪.. .‬ة‪ ،‬ف‪.. .‬إن أي‬
‫تص ‪.. .‬رف اس ‪.. .‬تراتيجي تتخ ‪.. .‬ذه المنظمة س ‪.. .‬يؤثر على رفاهية جميع األط ‪.. .‬راف ذات المص ‪.. .‬لحة‪،‬‬

‫‪365‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وبالت ‪.. . .‬الي فإنه يتعين على االس ‪.. . .‬تراتيجية أن ت ‪.. . .‬دعم رفاهية ومص ‪.. . .‬الح بعض الجماع ‪.. . .‬ات ذات‬
‫المصلحة‪ ،‬ولكن دون اإلضرار بمصالح األطراف األخرى‪.‬‬
‫ويرى العامري والغالبي (‪ )66 .:2008‬أنه يجب أن يكون توجه المنظمة توجها سليماً‬
‫وص‪.. .‬ادقاً‪ ،‬ويص‪ُّ . .‬‬
‫‪.‬ب باتج‪.. .‬اة منظمة تج ِّس ‪. .‬د الممارسة األخالقية الص‪.. .‬ادقة والس‪.. .‬لوكات االنس‪.. .‬انية‬
‫المنضبطة‪ ،‬وبالت‪..‬الي أن تأخذ االدارة العليا للمنظم‪.‬ات بنظر االعتب‪..‬ار اس‪.‬تمرارية ه‪.‬ذا التص‪..‬ور‬
‫وبين الخف‪.. .‬اجي (‪ )163 . . :2008‬أن الم‪.. .‬دير‬
‫مهما ك‪.. .‬انت الظ‪.. .‬روف ومهما تغ‪.. .‬يرت القي‪.. .‬ادات‪ّ .‬‬
‫الن‪.. . .‬احج هو الق‪.. . .‬ادر على تص‪.. . .‬ميم اس‪.. . .‬تراتيجية المنظمة وتنفي‪.. . .‬ذها مت‪.. . .‬أثراً بفلس‪.. . .‬فة المس‪.. . .‬ؤولية‬
‫األخالقية واالجتماعية ال‪.. . .‬تي تُعلي التفك‪.. . .‬ير ببعث الحي‪.. . .‬اة الس‪.. . .‬عيدة في المجتمع ودعم برامجه‬
‫وتحقيق آمال جماهير المنظمة وتطلعاتهم‪.‬‬
‫وفي هذا الصدد أشارت (‪ Paine (1997: 91‬أن المديرين الذين يتحملون مسؤولية‬
‫تطبيق األخالقيات في المنظمة يهتمون بجانبين أساسيين‪ ،‬هما‪ :‬المعايير والمبادئ والقيم‬
‫األخالقية التي توجه المنظمة من جهة‪ ،‬وكيفية غرسها والمحافظة عليها لوقت أطول من جهة‬
‫تبني وتطبيق إحدى‬
‫أخرى‪ ،‬وهذا‪ ،‬كما ّبين الجعافرة (‪ )2009‬يقود المنظمة نحو ّ‬
‫االستراتيجيتين التاليتين‪:‬‬
‫‪ .1‬اس ‪.. .‬تراتيجية االمتث ‪.. .‬ال ‪ :Compliance Strategy‬ال ‪.. .‬تي تر ّكز على الق ‪.. .‬وانين والمع ‪.. .‬ايير‬
‫ٍ‬
‫رئيس على الق‪..‬وانين ومؤش‪..‬رات الرقابة‬ ‫المح‪..‬ددة للس‪..‬لوك في المنظم‪..‬ة‪ ،‬فهي تعتمد بش‪..‬كل‬
‫ومنع السلوك غير القانوني‪.‬‬
‫‪ .2‬اس‪.. . .‬تراتيجية االس‪.. . .‬تقامة ‪ :Integrity Strategy‬ال‪.. . .‬تي تق‪.. . .‬وم على الحاكمية الذاتية وفق ‪. . .‬اً‬
‫للمع‪.. .‬ايير المخت‪.. .‬ارة‪ ،‬إذ تر ّكز على الهوية واالس‪.. .‬تقامة التنظيمية ال‪.. .‬تي تتض‪.. .‬من‪ ،‬ليس فقط‬
‫المثُل واألخالقيات والمسؤوليات‪.‬‬
‫األهداف التجارية؛ مجموعةً من ُ‬

‫النظريات األخالقية ‪Ethics Theories‬‬

‫‪366‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تجمع أغلب األدبيات المتعلقة به‪.‬ذا الموض‪.‬وع أنه توجد ثالث نظري‪.‬ات أساس‪.‬ية‪ ،‬هي‪:‬‬
‫النظرية المنفعية‪ ،‬ونظرية الحق‪.‬وق األخالقي‪.‬ة‪ ،‬ونظرية العدال‪.‬ة‪ ،‬وس‪.‬يتم توض‪.‬يح ه‪.‬ذه النظري‪.‬ات‬
‫الثالث فيما يلي‪:‬‬
‫(‪ )1‬النظرية‪ .‬المنفعية ‪Utilitarianism Theory‬‬
‫كبير من السعادة‬
‫كم ٌ‬ ‫تفترض هذه النظرية أن العمل يكون صحيحاً وجيداً إذا نتج عنه ٌ‬
‫أكبر من األلم لكل فرد‪ ،‬ويعتبر (‪ Jeremy Bentham (1832 -1748‬و ‪John Stuart Mill‬‬
‫(‪ (1873-1806‬المؤس‪.‬سون لهذه النظرية‪ ،‬التي تستند إلى الفلسفة الغائية والتي تقوم على‬
‫موجه نحو غاية معينة‪ ،‬ويتم الحكم على صحة العمل‬
‫أساس أن كل شيء موجود في الطبيعة ّ‬
‫أو عدمه في ضوء الغاية المراد الوصول إليها‪ ،‬إذ أن تقّييم السلوك وفقاً لهذه النظرية يتم‬
‫بالنظر إلى النتائج المترتبة عنه‪ ،‬أي أن تحديد صدق أو صحة األعمال يتم عن طريق كمية‬
‫النتائج الجيدة التي تنتجها تلك األعمال‪.‬‬
‫(‪ )2‬نظرية الحقوق األخالقية ‪Moral Rights Theory‬‬
‫تستند هذه النظرية إلى أساس أن األعمال الجيدة والمفيدة والصحيحة تكون كذلك‬
‫بسبب طبيعة تلك األعمال أو القوانين التي يتم اتباعها في العمل‪ ،‬وليس بسبب الفائدة أو‬
‫المنفعة التي تقدمها لألفراد أنفسهم كما في النظرية المنفعية السابقة‪ .‬وهذا ما أكد عليه‬
‫هوسمر (‪ Hosmer (2006: 107‬الذي اعتبر أن مدخل الحقوق األخالقية ‪deontological‬‬
‫‪ approach‬هو عكس النظرية الغائية‪ ،‬فهو يعني الحقوق وااللتزامات الفردية‪ ،‬وأن القيمة‬
‫األخالقية للعمل ال تعتمد على النتائج‪ ،‬ألن تلك النتائج غير محددة وغير مؤكدة في الوقت‬
‫الذي يتم فيه اتخإذ القرار‪ ،‬والناتج من القرار ليس له عالقة بتحديد ما إذا كان القرار أخالقياً‪،‬‬
‫فالقوانين ترشد وتوضح المناهج المختلفة التخاذ القرار األخالقي‪.‬‬

‫(‪ )3‬نظرية العدالة ‪Justice Theory‬‬

‫يوجد لكلمة العدالة معني‪.. .‬ان‪ ،‬األول‪ :‬هو الش‪.. .‬خص الع‪.. .‬ادل أو المس‪.. .‬تقيم‪ ،‬وال‪.. .‬ذي يعمل‬
‫دائماً ما هو ص ‪.. . .‬حيح أخالقي‪. . . .‬اً‪ ،‬ويطيع الق ‪.. . .‬انون والعدال ‪.. . .‬ة‪ ،‬وه ‪.. . .‬ذا ما يس ‪.. . .‬مى بالعدالة الش ‪.. . .‬املة‬

‫‪367‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .Universal Justice‬أما المعنى اآلخر‪ :‬فهو ما يسمى بالعدالة المح‪.‬ددة ‪particular justice‬‬
‫والتي تختص بالفضيلة في مواقف مح‪.‬ددة‪ ،‬وق ّس‪.‬م ارس‪.‬طو العدالة المح‪.‬ددة إلى ثالثة أن‪.‬واع كما‬
‫ّبينها بوترايت (‪ Boatright (2003: 75‬وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬العدالة التوزيعية ‪ :Distributive Justice‬والتي تتعامل مع توزيع المنافع واألضرار‪.‬‬
‫‪ -2‬العدالة التعويض ‪.. .‬ية ‪ :Compensatory justice‬وال ‪.. .‬تي تختص بتع ‪.. .‬ويض األف ‪.. .‬راد عن‬
‫األخطاء التي تحدث لهم‪.‬‬
‫‪ -3‬العدالة الجزائية ‪ penalty justice‬والتي تتضمن عقوبة المذنبين ومرتكبي اآلثام‪.‬‬
‫وكالً من العدالتين (التعويضية والجزائية) تهتمان بتصحيح األخطاء بشكل عام‪،‬‬
‫حيث أن تعويض المتضرر هو الطريقة العادلة لتصحيح األخط‪.‬اء في التع‪.‬امالت الخاصة مثل‬
‫المفق ‪.. .‬ودات الناتجة عن الح ‪.. .‬وادث‪ ،‬وفشل إكم ‪.. .‬ال أو إنج ‪.. .‬از العق ‪.. .‬ود‪ ،‬بينما الجزائية وال ‪.. .‬تي هي‬
‫العقوبة‪ ،‬فهي استجابة عادلة لألعمال اإلجرامية مثل السرقة أو االغتصاب‪.‬‬
‫وقد ّبين جواد (‪ )134 :2000‬اإليجابيات والسلبيات للمداخل األخالقية الثالث‪ ،‬ووضعها‬
‫في الجدول رقم (‪ )5‬كما يلي‪:‬‬

‫‪368‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫السلبيات‬ ‫اإليجابيات‬ ‫المداخل األخالقية‬

‫‪-1‬يصعب جعلها مقياسا كميا‬ ‫‪ -1‬تبرر الكفاءة االنتاجية‪.‬‬ ‫المنفعة‬
‫‪-2‬قد تتسبب في احداث التمييز عند‬ ‫‪ -2‬تتناغم مع تعظيم الربحية‪.‬‬
‫‪ -3‬تقود للنظرة الشمولية تجاه الفرد توزيع الموارد‬
‫‪ -3‬قد تتسبب في تجاهل حقوق بعض‬ ‫والقرارات المنظمية‪.‬‬
‫العاملين ‪.‬‬
‫‪- 1‬قد تدفع إلى نظرة تميزية للفرد‪.‬‬ ‫‪ -1‬تحمي الفرد من الضرر‬ ‫الحقوق المعنوية‬
‫‪ -2‬قد تدفع إلى نشر حريات شخصية‬ ‫والخطر‪.‬‬
‫فردية وتحدث عقبات أمام متطلبات‬ ‫‪-2‬تتناسق ومعايير اجتماعية‬
‫االنتاجية ‪.‬‬ ‫مقبولة‪.‬‬
‫‪ -1‬قد تؤدي إلى عدم االبداع‬ ‫‪ -1‬تهتم بتوزيع عادل ومنصف‬ ‫العدالة‬
‫واالنتاجية‪.‬‬ ‫للموارد‪.‬‬
‫‪ -2‬قد تتسبب بإلحاق الظلم بالبعض‬ ‫‪ -2‬تعمل على تنشيط التوجيه‬
‫عند توزيع العدالة بالتساوي على‬ ‫الديمقراطي‪.‬‬
‫الجميع‪.‬‬ ‫‪ -3‬تحمي اولئك التابعين الدارات‬
‫ضعيفة‪.‬‬

‫جدول )‪ :(5‬إيجابياتت وسلبيات المداخل األخالقية‬

‫المصدر‪ :‬جواد‪ ،‬شوقي ناجي (‪ .)2000‬إدارة األعمال منظور كلي‪ ،‬األردن‪ -‬عمان‪ :‬دار الحامد‪ ،‬ص ‪.134‬‬

‫‪369‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫مكونات أخالقيات األعمال ‪Business Ethics Components‬‬

‫تمثل مكون‪..‬ات أخالقي‪..‬ات األعم‪..‬ال المب‪..‬ادئ األساس‪..‬ية ال‪..‬تي تتك‪..‬ون منها تلك األخالقي‪..‬ات‪،‬‬
‫وتش ‪..‬ير أغلب األدبي ‪..‬ات ال ‪..‬تي تتعلق بأخالقي ‪..‬ات األعم ‪..‬ال ب ‪..‬أن تلك المكون ‪..‬ات تش ‪..‬مل‪( :‬العدال ‪..‬ة‪،‬‬
‫واألمانة‪ ،‬والسرية‪ ،‬والشفافية)‪ ،‬وسيتم توضيح هذه المكونات كما يلي‪:‬‬
‫أوالً ‪ .‬العدالة‪ :‬تعني االستقامة‪ ،‬والمعاملة العادلة بين الجميع دون تمييز أومحاباة لأي اعتبار‬
‫كان من حيث االستفادة من الفرص المتاحة وتوزيع الثروات والمدخرات الوطنية ‪Krintner‬‬
‫(‪ .(2002‬وتورد الدراسة الميدانية التي أعدها ك ٌل من الفهداوي والقطاونة (‪ )2004‬تعريفات‬
‫عدة للعدالة التنظيمية؛ منها‪:‬‬
‫‪ .1‬أنها درجة تحقيق المس‪.. .‬اواة والنزاهة في الحق‪.. .‬وق والواجب‪.. .‬ات ال‪.. .‬تي تع‪.. .‬بر عن عالقة‬
‫الف‪.‬رد بالمنظم‪..‬ة‪ ،‬وتجسد فك‪.‬رة العدالة مب‪..‬دأ تحقيق االلتزام‪..‬ات من قبل الم‪..‬وظفين تج‪..‬اه‬
‫المنظمة ال‪.. .‬تي يعمل‪.. .‬ون فيها‪ ،‬وتأكيد الثقة التنظيمية المطلوبة بين الط‪.. .‬رفين (‪Husem‬‬
‫‪.)et. al, 1987‬‬
‫‪ .2‬أنها محص‪.. .‬لة االتف‪.. .‬اق بين الجه‪.. .‬ود المبذولة والعوائد المتحققة عنها‪ ،‬بش‪.. .‬كل يس‪.. .‬هم في‬
‫تحقيق األهداف المطلوبة للمنظمة" (‪.)Byars & Rue, 1997‬‬
‫‪ .3‬أنها إدراك األف‪..‬راد لحالة االنص‪..‬اف في المعاملة ال‪..‬تي يع‪..‬املون بها من قبل المنظمات‬
‫((‪.Cropanzano & Greenberg, 1997‬‬
‫وفي هذا اإلطار ّبين (‪ Lander & Gbadegesin (1984: 27‬أن العدالة تبين أن السلوك‬
‫الصحيح هو الذي يكون عادالً الهتمامات ومصالح كل فرد والذي ال ينتهك حقوق األفراد‪،‬‬
‫والعدالة كما يرى (برهوم‪ )12 :2002 ،‬هي المبدأ األول لجميع المؤسسات االجتماعية‪.‬‬
‫ثانياً‪ . .‬األمانة‪ .:‬تعني األمانة طمأنينة النفس وزوال الخوف‪ ،‬وهي واحدة من الركائز األساس‪..‬ية‬
‫لألخالق‪ ،‬حيث أن التحلي باألمانة واالل‪.. .‬تزام يتم من خالل المحافظة على الوع‪.. .‬ود الص‪.. .‬ريحة‬
‫والضمنية‪ ،‬وقول الحقيقة (‪ .)Boatright, 2003: 33‬وتكمن أهمية األمانة في أنها‪:‬‬

‫‪370‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .1‬تعت‪.. . .‬بر من األخالق االجتماعية ال‪.. . .‬تي ت‪.. . .‬دل على س‪.. . .‬موِّ المجتمع‪ ،‬وتماسك بنيانه حين‬
‫تنتشر بين أبنائه‪ ،‬ألنها تعني االل‪..‬تزام بالواجب‪..‬ات االجتماعية وأداءها خ‪.‬ير أداء‪( .‬عبد‬
‫الحميد والحياري‪.) :198583 ،‬‬
‫‪ .2‬تعمل األمانة على زي ‪.. . . . . . . . .‬ادة تماسك المنظمة والع ‪.. . . . . . . . .‬املين فيها في جو يتسم باألمانة‬
‫وبين ك‪ٌ .‬ل من الع‪..‬امري والغ‪..‬البي (‪ )170 .: 2008‬و إم‪..‬ام (‪)74 .:2001‬‬
‫والنزاه‪..‬ة‪ّ ،‬‬
‫‪.‬ودع من م ‪..‬ال أو ممتلك ‪..‬ات أو‬
‫أن األمانة تع ‪..‬ني في أض ‪..‬يق ح ‪..‬دودها الحف ‪..‬اظ على ما ي ‪َ .‬‬
‫أس‪.. . . .‬رار ل‪.. . . .‬دى الع‪.. . . .‬املين‪ ،‬في حين أن المع‪.. . . .‬نى الواسع لها هو االل‪.. . . .‬تزام بالواجب‪.. . . .‬ات‬
‫االجتماعية وأدائها على خير مايرام‪.‬‬
‫‪ .3‬تتمثل األمانة أيض ‪. .‬اً في األداء ال‪.. .‬وظيفي‪ ،‬بحيث ال تُس‪.. .‬تَغل الوظيف ‪. .‬ةُ من قبل الموظف‬
‫لتحقيق مص ‪..‬الح خاصة له وألقاربه وأص ‪..‬دقائه‪ ،‬فاالس ‪..‬تغال ُل خيان ‪.‬ةٌ‪ ،‬والخيانة للوظيفة‬
‫تك‪.. .‬ون باالس‪.. .‬تفادة المالية من المنص‪.. .‬ب‪ ،‬وتض‪.. .‬ييع وقت ال‪.. .‬دوام الرس‪.. .‬مي بالت‪.. .‬أخر عن‬
‫ال‪.. .‬دوام أو االنص‪.. .‬راف مبك‪.. .‬راً أو ع‪.. .‬دم تك‪.. .‬ريس ال‪.. .‬وقت في العمل المنتج (الغــزالي‪،‬‬
‫‪:1970‬ــ ‪ .(54‬كما أن من أش‪.. . .‬كال الخيانة ع‪.. . .‬دم المش‪.. . .‬اورة عند اتخ‪.. . .‬اذ الق‪.. . .‬رارات‪،‬‬
‫لتحمل المس ‪..‬ؤولية ‪H‬واش ‪..‬عاره بقيمته في مك ‪..‬ان العمل‪ ،‬وه ‪..‬ذا‬
‫فالمش ‪..‬ورة ت ‪..‬دفع الموظف ُّ‬
‫يحفزه لتحقيق مستوى أعلى من االداء (عبد الحميد والحياري‪.)75 :1985 ،‬‬
‫وحسن العمل‪ ،‬واالجته‪..‬اد فيه‪ ،‬وتأدية ما عليه‬
‫‪ .4‬أن األمانة تعني حسن االنتفاع بالوقت‪ُ ،‬‬
‫من مسؤولية تجاه المجتمع ياغي (‪.)48 :2001‬‬
‫ثالثاً‪ .. .‬الس‪..‬رية‪ .:‬تع‪..‬ني الس‪..‬رية حف‪..‬اظ الموظف على س‪..‬رية المعلوم‪..‬ات ال‪..‬تي يطلَّع عليه‪..‬ا‪ ،‬بحكم‬
‫موقعه ال‪..‬وظيفي‪ ،‬األمر ال‪..‬ذي يزيد من ثقة رؤس‪..‬ائه ب‪..‬ه‪ ،‬وتع‪..‬ني أيض ‪.‬اً كما ّبين ي‪..‬اغي (‪:2001‬‬
‫‪ )242‬حق األف ‪..‬راد في الحف ‪..‬اظ على خصوص ‪..‬يتهم‪ ،‬وحماية مظ ‪..‬اهر حي ‪..‬اتهم من النشر الع ‪..‬ام‪،‬‬
‫وبين‬
‫واتخ‪.. . . .‬اذ الق‪.. . . .‬رارات الشخص‪.. . . .‬ية المس‪.. . . .‬تقلة والمتح‪.. . . .‬ررة من الت‪.. . . .‬أثير غ‪.. . . .‬ير الش‪.. . . .‬رعي‪ّ .‬‬
‫(‪ Desjardenes ( 2006: 119‬أنه يتم انته‪.. . .‬اك الخصوص‪.. . .‬ية في ح‪.. . .‬ال انته‪.. . .‬اك المس‪ِ . . .‬‬
‫‪.‬تخدم‬
‫للق‪.. . .‬رارات الشخص‪.. . .‬ية وال‪.. . .‬تي ليست لها عالقة بعقد واتف‪.. . .‬اق التوظي‪.. . .‬ف‪ .‬وتعت‪.. . .‬بر الس‪.. . .‬رية في‬
‫الشركات من القضايا األخالقية المهمة‪ ،‬كونها تزيد من ثقة المتعاملين مع تلك الشركات‪.‬‬

‫‪371‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫رابعاً ‪ .‬الشفافية‪ .:‬تعني الوضوح والنقاء والصفاء‪ ،‬وهي ظاهرة تشير الى تقاسم المعلومات‬
‫والتصرف بطريقة مكشوفة وواضحة لكيفية صنع القرار على الصعيد العام (‪UNDP. File،‬‬
‫ُّ‬
‫الحر للمعلومات‪ ،‬والتي تتيح لمن لهم مصلحة‬
‫‪ .)2008: 10-29‬وتقوم الشفافية على التدفق ِّ‬
‫أن َّ‬
‫يطلعوا على المعلومات والعمليات المرتبطة بمصالحهم‪ ،‬وتوفر لهم المعلومات الكافية‬
‫ويعرف حماد (‪ )731 :2005‬الشفافية بأنها‪ :‬مبدأ خلق بيئة تكون فيها‬
‫وتساعدهم في فهمها‪ِّ .‬‬
‫المعلومات المتعلقة بالظروف والقرارات واألعمال الحالية متاحة ومنظورة ومفهومة لكل‬
‫المشاركين في السوق‪.‬‬

‫تأثير التكنولوجيا على أخالقيات األعمال‬

‫‪The Impact of Technologies on Business Ethics‬‬
‫يشهد العهد الحديث تطوراً كبيراً ومتسارعاً في مختلف الجوانب‪ ،‬وخاصة التكنولوجية‬
‫منها‪ ،‬وأصبحت المنظمات‪ ،‬بمختلف أنشطتها وعملياتها وأحجامها‪ ،‬تعتمد اعتماداً كبيراً على‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬إذ ليس بمقدور منظمة أن تعمل بعيداً عن هذا التطور الحديث‪ ،‬وأصبح من‬
‫ضرورات تقدم ونمو وتطور المنظمات وجود موقع الكتروني للمنظمة على شبكة المعلومات‬
‫العالمية (‪ ،)Web Site‬ومن خالل هذا الموقع أصبح بمقدور من يشاء التعرف على تلك‬
‫المنظمة وطبيعة أعمالها وأنشطتها‪ .‬وبقدر ما أسهم هذا التطور في تقدم المنظمات‪ ،‬فإنه أسهم‬
‫تعرض تلك المنظمات للكثير من االختراقات والفضائح من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى‬
‫أيضاً في ُّ‬
‫التسلل لخصوصيات العاملين في تلك المنظمات‪ ،‬وفي هذا السياق فإن للتكنولوجيا تأثيرات‬
‫مهمة على أخالقيات األعمال‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ .1‬إثارة قضايا أخالقية غير مسبوقة‪ ،‬حيث تتيح التكنولوجيا ألصحاب األعمال‬
‫اختراق خصوصيات ورصد حركات المرؤوسين‪ ،‬وهذا أمر غير مقبول أخالقياً‪،‬‬
‫ويثور التساؤل فيما إذا كان استخدام هذه التكنولوجيا مقبوالً أم ال؟‬
‫‪ .2‬تسهل التكنولوجيا عملية االنتهاكات األخالقية‪ ،‬وقد أسهم في ذلك التطور في‬
‫تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وما نتج عن ذلك من تسهيل عمليات النصب والتزوير‬
‫االلكتروني‪ ،‬وما يسمى بالقرصنة االلكترونية‪.‬‬

‫‪372‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .3‬التسبب في إلحاق الضرر بالمؤس‪.‬سات‪ ،‬فباإلضافة للضرر الذي يمكن أن يتعرض‬

‫له األفراد‪ ،‬هناك أضراراٌ بالغة يمكن أن تتعرض لها المؤس‪.‬سات‪ ،‬والتي أصبحت‬
‫أقل مناعة بسبب االعتماد الكبير على التكنولوجيا‪ ،‬ومن األمثلة على ذلك إفالس‬
‫"بنك بارينجز" عام ‪ 1995‬بسبب قيام أحد الموظفين بالتالعب في وثائق البنك من‬
‫خالل دخوله للموقع االلكتروني للبنك‪.‬‬

‫‪373‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الملخص‬

‫تم في هذا الفصل‪ ،‬معالجة قضية هامة من القضايا اإلدارية المعاصرة والملحة‪ ،‬وهي‬
‫قضية أخالقيات األعمال‪ ،‬لما حظيت به من اهتمام كبير في اآلونة األخيرة‪ ،‬ألن االلتزام‬
‫بممارسة أخالقيات األعمال بات ضرورة ملحة من ضرورات تقدم ونجاح المنظمات‪،‬‬
‫خاصة بعدما تعرضت كثير من منظمات األعمال الكبرى لفضائح أخالقية كان لبعضها‬
‫الدور األساس في خروج تلك المنظمات من عالم األعمال‪.‬‬
‫تعني أخالقيات األعمال تحديد الصحيح والخطأ‪ ،‬والجيد والسيئ‪ ،‬والنافع والضار في‬
‫كل ما يتعلق بالقرارات واألعمال في معامالت ونشاطات المنظمة‪ ،‬وتتأثر الممارسات‬
‫األخالقية للمنظمات بما يمارسه األفراد العاملون فيها‪ ،‬ومدى التزام أولئك األفراد بالمعايير‬
‫األخالقية السائدة‪ ،‬وفي هذا اإلطار فإن سلوك الفرد األخالقي يتأثر بالعديد من العوامل‪،‬‬
‫فالعائلة التي ينتمي إليها تحدد ما هو الصح وما هو الخطأ في تعامالته مع اآلخرين‪ ،‬باعتبار‬
‫العائلة المؤثر األقوى في امتالك الفرد لطباع معينة‪ ،‬ومن تلك العوامل أيضاً المنظمة التي‬
‫يعمل بها الفرد ورئيسه المباشر في العمل‪ ،‬وكذلك البيئة المحيطة به ومدى تأثيرها في سلوكه‬
‫األخالقي‪.‬‬
‫تناول الفصل أيضاً‪ ،‬كيفية اهتمام المنظمات بأخالقيات األعمال‪ ،‬انطالقاً من طبيعة‬
‫الفكر اإلداري الذي كانت المنظمات تعمل في ضوئه؛ فقد كان تركيز الفكر والمدخل‬
‫الكالسيكي في اإلدارة منصباً على كيفية تحقيق الكفاءة والفاعلية‪ ،‬ولم يعط أي وزن‬
‫ألخالقيات األعمال‪ .‬ولم يكن المدخل السلوكي أفضل حاالً في مراعاة الجوانب األخالقية‪،‬‬
‫برغم محاولته التركيز على العوامل االنسانية وتحقيق حاجات العاملين‪ .‬وحتى المدارس‬
‫اإلدارية؛ فقد استمرت في محاوالتها تحقيق معدالت أداء عالية‪ ،‬دون أن يكون لالعتبارات‬
‫األخالقية الدور الكبير في بناء استراتيجية المنظمات‪ .‬إال أن االهتمام الحديث بأخالقيات‬
‫األعمال جاء نتيجة ضغوط المجتمع‪ ،‬وبسب تزايد التجاوزات األخالقية للكثير من‬
‫المنظمات‪ ،‬حيث باتت تلك التجاوزات تؤثر على سمعتها‪ ،‬وتهدد وجودها‪.‬‬

‫‪374‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫كما تم بيان وتوضيح للنظريات األخالقية السائدة‪ ،‬والتي شملت‪ :‬النظرية المنفعية‪ ،‬ونظرية‬
‫الحقوق األخالقية‪ ،‬ونظرية العدالة‪ .‬وتطرق الفصل إلى أهم المبادئ والمكونات التي تتكون‬
‫منها أخالقيات األعمال‪ ،‬والتي شملت‪ :‬العدالة‪ ،‬واألمانة‪ ،‬والسرية‪ ،‬والشفافية‪ .‬وفي ظل‬
‫التطورات الكبيرة والمتسارعة في تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬ونزوح المنظمات بمختلف أشكالها‬
‫وأنواعها وأحجامها للتعامل مع تلك التطورات التكنولوجية الجديدة في أعمالها وتعامالتها‪،‬‬
‫وبرغم الفوائد الكبيرة المتحققة للمنظمات جراء تلك التطورات التكنولوجية‪ ،‬إال أن ذلك حمل‬
‫ٍ‬
‫أساس في القرصنة‬ ‫معه الكثير من المشاكل األخالقية غير المسبوقة‪ ،‬والمتمثلة بشكل‬
‫اإللكترونية‪ ،‬وما تحمله من ضرر أخالقي بالغ‪.‬‬

‫‪375‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة للمناقشة‬

‫الخلُق والتَخلُّق؟‬
‫بالخلُق؟ وما الفرق بين ُ‬
‫‪ .1‬وضح المقصود ُ‬
‫‪ .2‬يمكن أن تكون األخالق موروثة أو مكتسبة‪ ،‬وضح المقصود بذلك؟‬
‫‪ .3‬هناك وجهان لألخالق‪ :‬وجهه نظري وآخر عملي‪ .،‬ما المقصود بهذين الوجهين؟‬
‫‪ .4‬حدد العوامل التي تؤثر في السلوك األخالقي للفرد؟‬
‫‪ .5‬وضح بلغتك الخاصة ما تعنيه أخالقيات األعمال؟‬
‫‪ .6‬ما هي األبعاد التي تحدد تصرف القادة االستراتيجيين‪ ،‬والتي ترتبط بتطوير ثقافة‬
‫تنظيمية أخالقية داخل المنظمات؟‬
‫‪ .7‬كيف تعاملت المداخل اإلدارية المختلفة لتطور الفكر اإلداري مع موضوع‬
‫أخالقيات األعمال؟‬
‫‪ .8‬كيف أثر مدخل (أصحاب المصالح) على التوجهات األخالقية للمنظمات؟‬
‫‪ .9‬هناك مجموعة من النظريات األخالقية التي تناولت موضوع أخالقيات األعمال‪.‬‬
‫وضح تلك النظريات بشكل مفصل؟‬
‫‪.10‬قسم أرسطو العدالة إلى ثالثة أنواع‪ ،‬بينها؟‬
‫‪.11‬ما مكونات أخالقيات األعمال؟‬
‫‪.12‬كيف أثرت التطورات التكنولوجية على أخالقيات األعمال؟‬

‫‪376‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪377‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل التاسع عشر‬

‫المسؤولية االجتماعية‬
‫‪Social Responsibility‬‬

‫األهداف التعليمية ‪Learning Objectives‬‬

‫تُ ِّ‬
‫مكن دراسة هذا الفصل من‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد مفهوم المسؤولية االجتماعية‬
‫‪ .2‬تتبع االهتمام التاريخي‪ .‬للمسؤولية االجتماعية‬
‫‪ .3‬توضيح مكونات وأبعاد المسؤولية االجتماعية‬

‫‪378‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪379‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفصل التاسع عشر‬

‫المسؤولية االجتماعية‬
‫‪Social Responsibility‬‬

‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫ازداد اهتمام منظمات األعمال باالنفاق على األنشطة االجتماعية المختلفة بعد أن‬
‫ازداد النقد الموجه إليها بشأن تركيز اهتمامها على تعظيم أرباحها‪ ،‬وعدم مراعاة المجتمع‬
‫والبيئة التي تعمل فيها )العامري والغالبي‪)48 :2008 ،‬؛ إذ ال يستطيع المديرون اتخاذ‬
‫القرارات المعتمدة فقط على المنافع االقتصادية لمنظماتهم‪ ،‬فالتشريعات الجديدة وزيادة‬
‫االدراك والوعي لدى أفراد المجتمع دفع إدارات المنظمات لتحمل المسؤولية االجتماعية (‬
‫‪.)Silver,1981:63‬‬
‫بدأ مفهوم المسؤولية االجتماعية بالظهور عندما بدأت بعض المنظمات بالعمل على‬
‫تحسين ظروف العمل الداخلية لديها‪ ،‬إضافة إلى قيامها بتحسين حياة العاملين وزيادة اجورهم‬
‫وتوفير الرعاية الطبية لعائالتهم (ادريس‪ ،)178 :2005 ،‬غير أن المفهوم‪ ،‬حديثاً‪ ،‬أصبح‬
‫أكثر عمقاً وشموالً‪ ،‬ويركز على جميع الجوانب المتعلقة بتحسين نوعية الحياة بشكل عام‪،‬‬
‫وتوفير االستقرار االجتماعي‪ ،‬وزيادة التكافل االجتماعي‪ ،‬والعناية بشرائح المجتمع كافة‬
‫دون تمييز (المغربي‪.)558 :2006 ،‬‬

‫مفهوم المسؤولية االجتماعية ‪Social Responsibility Concept‬‬

‫يشير مفهوم المسؤولية االجتماعية إلى أنه تقع على المنظمة مسؤولية تجاه المجتمع‬
‫الذي تعمل فيه‪ ،‬بحيث تمتد المسؤولية االجتماعية إلى ما أبعد من تحقيق االرباح‪H ،‬وان الخطة‬
‫االستراتيجية التي تضعها اإلدارة العليا عليها أن تعكس مسؤولية المنظمة تجاه البيئة‬
‫الخارجية (جواد‪.)61 :2000 ،‬‬

‫‪380‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ويتض ‪..‬من مفه ‪..‬وم المس ‪..‬ؤولية االجتماعية كما يش ‪..‬ير الع ‪..‬امري والغ ‪..‬البي (‪)89 . :2008‬‬
‫اإلشارة إلى أنه لدى قيام المنظمات بتق‪.‬ييم الق‪.‬رارات من الوجهة االخالقية فإنه يتعين أن يك‪.‬ون‬
‫هن ‪.. .‬اك تس ‪.. .‬ليم باتخ ‪.. .‬اذ ما هو في ص ‪.. .‬الح رفاهية المجتمع ككل وتنمية وتط ‪.. .‬وير البيئ ‪.. .‬ة‪ .‬كما أن‬
‫االج‪.. . .‬راءات االقتص ‪.. . .‬ادية لها توابعها االجتماعية ال‪.. . .‬تي ت ‪.. . .‬ؤثر على األط‪.. . .‬راف الخارجية ذات‬
‫المصلحة في المنظم‪..‬ة‪ .‬وبن‪.‬اء على ذلك فإنه للحص‪..‬ول على دعم تلك االط‪.‬راف ذات المص‪..‬لحة‬
‫فإن المنظمة يجب أن تأخذ في حسبانها تلك التوابع االجتماعية عندما تضع استراتيجيتها‪.‬‬
‫يع‪.ّ .‬رف (‪ Schermerhon (2001: 126‬المس‪..‬ؤولية االجتماعية بأنه‪..‬ا‪ :‬ال‪..‬تزام المنظمة‬
‫بالعمل ب‪..‬الطرق ال‪..‬تي تخ‪..‬دم مص‪..‬الحها ومص‪..‬الح أص‪..‬حاب المص‪..‬الح الخ‪..‬ارجيين‪ .‬ويعرفها هيل‬
‫وج‪..‬ونز (‪ )2001‬بأنه‪..‬ا‪ :‬الش‪..‬عور ب‪..‬االلتزام من ج‪..‬انب المنظم‪..‬ات نحو وضع مع‪..‬ايير اجتماعية‬
‫مح ‪..‬ددة أثن ‪..‬اء عملية ص ‪..‬نع الق ‪..‬رار االس ‪..‬تراتيجي‪ .‬ويع ‪.ّ .‬رف (‪ Jones (2001: 153‬المس ‪..‬ؤولية‬
‫االجتماعية بأنها‪ :‬المسؤولية االخالقية للمنظمة لمجموعة أصحاب المصالح ال‪..‬تي تت‪..‬أثر بش‪..‬كل‬
‫مباشر أو غ ‪..‬ير مباشر بأعم ‪..‬ال المنظم ‪..‬ة‪ .‬أما ‪ (pride et. al. (2005: 42‬فيعرفونها بأنه ‪..‬ا‪:‬‬
‫اإلق‪..‬رار ب‪..‬أن نش‪..‬اطات األعم‪..‬ال لها ت‪..‬اثير على المجتمع واعتب‪..‬ار ذلك الت‪..‬أثير في اتخ‪..‬اذ ق‪..‬رارات‬
‫ويعرفها (‪ Williams (2002: 84‬بأنه‪.‬ا‪ :‬ال‪.‬تزام قط‪.‬اع االعم‪.‬ال بمتابعة السياس‪.‬ات‪،‬‬
‫االعمال‪ّ .‬‬
‫ويعرفها (‪ Jones Hill & (2002: 160‬بأنها‪:‬‬ ‫واتخاذ القرارات واألعمال التي تفيد المجتمع‪ّ .‬‬
‫واجب الم ‪.. .‬ديرين االل ‪.. .‬تزام باتخ ‪.. .‬اذ الق ‪.. .‬رارات ال ‪.. .‬تي تش ‪.. .‬جع رفاهية وخ ‪.. .‬ير أص ‪.. .‬حاب المص ‪.. .‬الح‬
‫والمجتمع بش‪.‬كل إجم‪.‬الي‪ .‬كما يع ّ‪.‬رف (‪ Williams (2002: 84‬المس‪.‬ؤولية االجتماعية بأنه‪.‬ا‪:‬‬
‫التزام قطاع االعمال بمتابعة السياسات واتخاذ القرارات واألعمال التي تفيد المجتمع‪.‬‬
‫وتشير أغلب تعريفات المسؤولية االجتماعية‪ ،‬إلى أن هذه المسؤولية تنبثق من ضرورة‬
‫اضطالع منظمات األعمال بالمساهمة في تحقيق رفاهية المجتمع‪ ،‬وسلوك الطريق الذي‬
‫يفضي إلى تقديم كل ما فيه الخير للمجتمع الذي تعمل فيه المنظمات‪ ،‬ووفقأ لذلك فإنه يمكن‬
‫وضع التعريف الشامل التالي للمسؤولية االجتماعية‪ ،‬وهو بأنها تعني‪ :‬التزام منظمات‬
‫األعمال بتحقيق رفاهية المجتمع‪ ،‬وعدم اإلضرار بالبيئة‪ ،‬وتقديم كل ما من شأنه خدمة‬

‫‪381‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أصحاب المصلحة المختلفين‪ ،‬وعدم تحقيق مصلحة طرف على حساب طرف آخر‪،‬‬
‫وتخصيص جزء من إيراداتها كمساهمة في النشاطات االجتماعية المختلفة‪.‬‬

‫مداخل (اتجاهات) المسؤولية االجتماعية ‪Social Responsibility Approachs‬‬

‫للمس‪..‬ؤولية االجتماعية م‪..‬داخل‪ ،‬أو اتجاه‪..‬ات مختلفة ومتع‪..‬ددة‪ ،‬فمنها ما ي‪..‬رى ض‪..‬رورة‬
‫ال ‪.. .‬تزام المنظمة بالمس ‪.. .‬اهمة في األنش ‪.. .‬طة االجتماعي ‪.. .‬ة‪ ،‬ومنها ما ي ‪.. .‬رى أن منظم ‪.. .‬ات األعم ‪.. .‬ال‬
‫وج ‪..‬دت فقط لتحقيق العوائد المادي ‪..‬ة‪ ،‬وتط ‪..‬وير القطاع ‪..‬ات االقتص ‪..‬ادية المختلف ‪..‬ة‪ ،‬وأنه ليس من‬
‫ص‪.. . . .‬ميم عملها تب‪.. . . .‬ني أي دور اجتم‪.. . . .‬اعي‪ ،‬ومنها ما ي‪.. . . .‬رى ض‪.. . . .‬رورة الموازنة بين النش‪.. . . .‬اط‬
‫االجتم‪.‬اعي والنش‪.‬اط االقتص‪.‬ادي للمنظم‪.‬ات‪ ،‬ويش‪.‬ير الع‪.‬امري والغ‪.‬البي (‪ )90 .:2008‬إلى أن‬
‫هن ‪..‬اك اتج ‪..‬اهين أو م ‪..‬دخلين مختلفين ومتعارض ‪..‬ين ح‪.. .‬ول تب ‪..‬ني المس‪.. .‬ؤولية االجتماعية من قبل‬
‫منظمات االعمال‪ ،‬وهما‪:‬‬
‫‪ ‬االتج‪....‬اه االول‪ :‬وهو االتج ‪.. . .‬اه الكالس ‪.. . .‬يكي‪ ،‬ال ‪.. . .‬ذي يركز على أن الوظيفة األساس ‪.. . .‬ية‬
‫لألعم‪.‬ال هي جعل االعم‪.‬ال مربحة وتعظيم ال‪.‬ربح والعوائ‪.‬د‪ ،‬وع‪.‬دم الص‪.‬رف على أي‬
‫أنشطة اجتماعية ألنها تؤدي إلى هدر أرباح المساهمين‪ .‬ويرى أصحاب هذا االتج‪..‬اه‬
‫أن اإلنف‪.. . .‬اق على الج‪.. . .‬وانب االجتماعية يزيد من كلفة االنت‪.. . .‬اج ويمكن أن يتس‪.. . .‬بب في‬
‫ذوب‪.. .‬ان اله‪.. .‬دف ال‪.. .‬رئيس لألعم‪.. .‬ال وهو تحقيق ال‪.. .‬ربح‪ ،‬إض‪.. .‬افة إلى أن الم‪.. .‬ديرين ليس‬
‫لديهم خبرة بإدارة البرامج االجتماعية‪ ،‬وبموجب هذا االتجاه فإن العمل ينط‪..‬وي على‬
‫ن ‪..‬وع واحد من المس ‪..‬ؤولية وهي اس ‪..‬تخدام الم ‪..‬وارد في مج ‪..‬ال األنش ‪..‬طة ال ‪..‬تي تزيد من‬
‫أرباح ذلك العمل؛ طالما أن ذلك يتم في ظل منافسة مفتوحة وح‪..‬رة دون خ‪..‬داع وغش‬
‫(‪.)Hill and Jones, 2002: 119‬‬
‫ويفيد النم‪..‬وذج الكالس‪..‬يكي للمس‪..‬ؤولية االجتماعية في أن زي‪..‬ادة االرب‪..‬اح تعت‪..‬بر‬
‫مس‪..‬ؤولية أخالقية رئيسة إلدارة األعم ‪..‬ال‪ ،‬ألنها تعتمد على المنفعة ال‪..‬تي تق‪..‬دمها والحق‪..‬وق‬
‫الفردية التي تحفظها كما يقول (‪.Desjardenes (1999: 53‬‬

‫‪382‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ ‬أما االتج‪..‬اه الث‪..‬اني‪ :‬ف‪..‬يرى كما يق‪..‬ول الع‪..‬امري والغ‪..‬البي (‪ )90 . :2008‬أن منظم‪..‬ات‬
‫األعم ‪..‬ال يجب أن تتب ‪..‬نى دوراً اجتماعي‪. .‬اً واس ‪..‬عاً‪ ،‬وأن تنفق على األنش ‪..‬طة االجتماعية‬
‫ورفاهية المجتمع‪ ،‬ومن خالل ه‪.. .‬ذا االتج ‪..‬اه ف ‪..‬إن منظم‪.. .‬ات األعم‪.. .‬ال يجب أن ت ‪..‬راعي‬
‫مص‪.. . .‬الح جميع األط‪.. . .‬راف‪ ،‬وأن ال ينحصر دورها فقط في مراع‪.. . .‬اة تحقيق األرب‪.. . .‬اح‬
‫والعوائد للمساهمين‪ ،‬فمنظمات األعمال تخلق مشاكل مختلفة ومتنوعة‪ ،‬ويجب عليها‬
‫أن تس‪.. .‬عى إلى حله‪.. .‬ا‪H ،‬وان مس‪.. .‬اهمة المنظمة في المجتم‪.. .‬ع‪ ،‬من خالل المس‪.. .‬اهمة بحل‬
‫المش‪.. .‬اكل المختلف‪.. .‬ة‪ ،‬س‪.. .‬واء ال‪.. .‬تي ك‪.. .‬انت المنظمة س‪.. .‬بباً به‪.. .‬ا‪ ،‬أو تلك ال‪.. .‬تي تح‪.. .‬دث بفعل‬
‫ظ‪.. .‬روف أخ‪.. .‬رى تعمل على تحس‪.. .‬ين ص‪.. .‬ورة المنظمة في المجتمع وتقلل من الت‪.. .‬دخل‬
‫الحكومي‪.)Pride, et. al.، 2005: 49( .‬‬
‫وي‪..‬رى المعارض‪..‬ون للمس‪..‬ؤولية االجتماعية ع‪..‬دم وج‪..‬ود خ‪..‬برة ل‪..‬دى المنظم‪..‬ات إلدارة‬
‫ال‪..‬برامج االجتماعي‪..‬ة‪ ،‬وأن تب‪..‬ني المس‪..‬ؤولية االجتماعية س‪..‬وف يتس‪..‬بب في تض‪..‬ارب المص‪..‬الح‪،‬‬
‫ويش‪.‬وش تحقيق األه‪.‬داف‪ ،‬ويعمل على تقليل أرب‪.‬اح المس‪.‬اهمين‪ ،‬وي‪.‬ؤدي إلى ص‪.‬عوبة المس‪.‬اءلة‬
‫القانونية عن الج ‪..‬وانب االجتماعية بس ‪..‬بب ع ‪..‬دم وج ‪..‬ود مع ‪..‬ايير دقيقة لقي ‪..‬اس األداء االجتم ‪..‬اعي‪،‬‬
‫وهذا ما بينه ك ٌل من (نجم‪ )203 :2006 ،‬و (ديسلر‪.)809 :1992 ،‬‬

‫نماذج المسؤولية االجتماعية ‪Social Responsibility Models‬‬

‫كما أن للمس ‪..‬ؤولية االجتماعية اتج ‪..‬اهين‪ ،‬ف‪..‬إن لها أيض ‪.‬اً نم‪..‬وذجين‪ ،‬يختص ك ‪ُ .‬ل نم‪..‬وذج‬
‫بتغطية اتجاه من اتجاه‪.‬ات المس‪..‬ؤولية االجتماعي‪.‬ة‪ ،‬وه‪..‬ذا يع‪..‬ني أنه ينبغي على المنظم‪..‬ات تب‪..‬ني‬
‫أحد النم‪.. . .‬وذجين في توجهها نحو التعامل مع المس‪.. . .‬ؤولية االجتماعي‪.. . .‬ة‪ ،‬إذ يص‪.. . .‬عب الجمع بين‬
‫النم‪.. .‬وذجين في آن واح‪.. .‬د‪ ،‬وفي ه‪.. .‬ذا الس‪.. .‬ياق‪ ،‬فقد ّبين (‪ Pride et. al. (2005: 48‬أنه يوجد‬
‫نموذجان للمسؤولية االجتماعية‪ ،‬هما‪:‬‬
‫‪ ‬النم‪..‬وذج االقتص‪..‬ادي ‪ :Economic Model‬ال ‪..‬ذي ي ‪..‬رى أن المنظم ‪..‬ات وج ‪..‬دت من أجل‬
‫إنت ‪..‬اج س ‪..‬لع وخ ‪..‬دمات جي ‪..‬دة‪ ،‬والحص ‪..‬ول على ال ‪..‬ربح ودعم األعم ‪..‬ال‪ ،‬وه ‪..‬ذا ب ‪..‬دوره يجعل‬
‫المجتمع يحقق االس‪.. .‬تفادة القص‪.. .‬وى عن‪.. .‬دما ي‪.. .‬ترك لقط‪.. .‬اع األعم‪.. .‬ال وح‪.. .‬ده إنت‪.. .‬اج وتس‪.. .‬ويق‬

‫‪383‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫منتجاته المربحة التي يحتاجها المجتمع‪ ،‬وكنتيجة لذلك فالمس‪..‬ؤولية االجتماعية تص‪..‬بح من‬
‫مقتضيات عمل الحكومة وجماعات البيئة والمؤسسات الخيرية‪.‬‬
‫‪ ‬النموذج االقتصادي ‪ .‬االجتماعي‪ :Socio-economic Model .‬الذي يرى أن المسؤولية‬
‫ليست فقط تجاه أصحاب األسهم‪ ،‬بل يجب أن تكون اتجاه الزب‪..‬ائن والم‪..‬وظفين والم‪..‬زودين‬
‫والقط‪..‬اع الع‪..‬ام والمجتمع بأكمل‪..‬ه‪ ،‬ما يع‪..‬ني أن مس‪..‬ؤولية منظم‪..‬ات األعم‪..‬ال هي ليست فقط‬
‫تحقيق ال‪..‬ربح‪ ،‬بل أيض‪.‬اً كما ّبين ‪ )Pride et. al. (2005: 49‬الترك‪..‬يز على كف‪..‬اءة وج‪..‬ودة‬
‫الحي‪..‬اة‪ ،‬والمحافظة على الم‪..‬وارد الطبيعي‪..‬ة‪ ،‬وت‪..‬وازن العائد االقتص‪..‬ادي والعائد االجتم‪..‬اعي‬
‫للمنظمات‪ ،‬والتركيز على اهتمامات المجتمع‪ ،‬والحكومة‪.‬‬
‫وأوضح ك ٌل من ديسلر (‪ ،)810 .:1992‬و (‪ Jones & Hill (2000: 162‬المزايا التي‬
‫يمكن أن تتحقق للمنظمات إذا ما أخذت بمنحى المسئولية االجتماعية ‪ ،‬والتي تتمثل في‪:‬‬
‫‪ .1‬تعزيز صورة المنظمة لدى المجتمع‪.‬‬
‫‪ .2‬يعتمد نمو االعمال على مستوى مسؤوليتها االجتماعية‪.‬‬
‫‪ .3‬مس‪..‬اعدة المنظمة على تخفيض الحاجة ألن تف‪..‬رض األط‪..‬راف الرس‪..‬مية الق‪..‬وانين واألنظمة‬
‫االضافية التي تفرض أعباء وتكلفة عليها‪.‬‬
‫‪ .4‬تحقيق فائدة للعاملين والمجتمع من اضطالع المنظمات بالدور االجتماعي لها‪.‬‬
‫‪ .5‬إن نوعية الحي‪.. . . .‬اة‪ ،‬إجم‪.. . . .‬االً‪ ،‬س‪.. . . .‬تكون أفضل فيما إذا ال‪.. . . .‬تزمت المنظم‪.. . . .‬ات بالمس‪.. . . .‬ؤولية‬
‫االجتماعية‪.‬‬

‫‪ .6‬ازدي‪.. .‬اد أعم‪.. .‬ال ومش‪.. .‬روعات المنظم‪.. .‬ات‪ ،‬وما يالزم ذلك من زي‪.. .‬ادة في أرباحها في ح‪.. .‬ال‬
‫العناية بالمسؤولية االجتماعية تجاه المجتمع‪.‬‬
‫فيما ي‪..‬رى أولئك ال‪..‬ذين يناهض‪..‬ون المس‪..‬ؤولية االجتماعية للمنظم‪..‬ات كما ي‪..‬بين ديس‪..‬لر (‬
‫‪ )811 . :2002‬أن تعظيم األرب‪..‬اح هو اله‪..‬دف‪ ،‬له‪..‬ذا ف‪..‬إن القيم االقتص‪..‬ادية هي المعي‪..‬ار الوحيد‬
‫التي يقاس بها نجاح األعمال‪ .‬ويبررون هذا اإلدعاء بما يلي‪:‬‬

‫‪384‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ .1‬إن ال‪.. .‬تزام المنظمة بمس‪.. .‬ؤولية تج‪.. .‬اه المجتم‪.. .‬ع‪ ،‬والتحكم في التل‪.. .‬وث والس‪.. .‬المة المهنية‬
‫سيزيد من اإلنفاق الذي يؤدي بالمنظمة الى التراجع‪.‬‬
‫‪ .2‬ي‪..‬ؤدي اهتم‪..‬ام المنظمة بتحقيق األه‪..‬داف االجتماعية إلى تخفيف ترك‪..‬يز األعم‪..‬ال على‬
‫تحقيق االنتاجية االقتصادية‪.‬‬
‫وي‪.‬رى ج‪.‬واد (‪ )135 .:2000‬أن هن‪.‬اك ثالثة م‪.‬داخل للمس‪..‬ؤولية االجتماعي‪.‬ة‪ ،‬تتمثل‬
‫في‪( :‬المنفع‪..‬ة‪ ،‬والحق‪..‬وق المعنوي‪..‬ة‪ ،‬والعدال‪..‬ة)‪ ،‬كما أن هن ‪..‬اك ثالثة مف ‪..‬اهيم بش ‪..‬أن المس ‪..‬ؤولية‬
‫ض ‪. .‬ح ج‪.. .‬واد ه‪.. .‬ذه المف‪.. .‬اهيم أو‬
‫االجتماعي‪.. .‬ة‪ ،‬هي‪( :‬التقليدي‪.. .‬ة‪ ،‬والمص‪.. .‬لحية‪ ،‬وااليجابي‪.. .‬ة)‪ ،‬وقد و ّ‬
‫المداخل الثالثة كما يلي‪:‬‬
‫يعبر عن ب ‪..‬ذل جه ‪..‬ود اإلدارة والم ‪..‬ديرين‬
‫‪ ‬المفه ‪..‬وم التقلي ‪..‬دي للمس ‪..‬ؤولية االجتماعي ‪..‬ة‪ ،‬ال ‪..‬ذي ّ‬
‫لخدمة مصالح مالكي المنظمة من خالل تعظيم األرباح‪ ،‬وعدم المخاطرة بمصالحها‪.‬‬
‫‪ ‬المفه ‪..‬وم المص ‪..‬لحي للمس ‪..‬ؤولية االجتماعي ‪..‬ة‪ ،‬وال ‪..‬ذي ب ‪..‬رز خالل عقد الثالثين ‪..‬ات من الق ‪..‬رن‬
‫العشرين بسبب تطور التدخل الحكومي‪ .‬في مناهج الحياة المجتمعية‪.‬‬
‫يعبر عن أهمية التزام المديرين بضرورة‬
‫‪ ‬المفهوم االيجابي للمسؤولية االجتماعية‪ ،‬الذي ّ‬
‫تالفي المشاكل التي تواجه المنظمة من خالل دراسة البيئة‪ ،‬واتخاذ الحيطة ازاء‬
‫التطورات المحتملة فيه‪،‬ا وتوليف األهداف المنظمية بطريقة تحقق مصالح الجماعات‬
‫المستفيدة من المنظمة‪ ،‬واعتماد الخطوات الثابتة بشأن المصالح المتبادلة للمنظمة‪.‬‬

‫مجاالت (اهتمامات) المسؤولية االجتماعية ‪Social Responsibility Interests‬‬

‫تض‪..‬طلع منظم‪..‬ات األعم‪..‬ال بمس‪..‬ؤوليتها تج‪..‬اه فئ‪..‬ات مح‪..‬ددة‪ ،‬وتس‪..‬عى إلى محاولة تحقيق‬
‫مص ‪.. .‬لحة تلك الفئ ‪.. .‬ات‪ ،‬وبين الع ‪.. .‬امري والغ ‪.. .‬البي (‪ )90 . . .:2007‬أن هن ‪.. .‬اك ثالثة مج ‪.. .‬االت أو‬
‫اهتمام ‪..‬ات للمس ‪..‬ؤولية االجتماعي ‪..‬ة‪ ،‬يختص كل منها بتحقيق أه ‪..‬داف الفئة ال‪..‬تي يهتم به ‪..‬ا‪ ،‬وه ‪..‬ذه‬
‫المجاالت هي‪:‬‬
‫‪ .1‬أصحاب المصالح ‪ Stakeholders:‬وهم األفراد أو الجماعات أو المنظمات التي‬
‫تتاثر مباشرة بسلوكات المنظمة‪ ،‬والتي تشعر بأن لها حصة أو منفعة من أداء‬

‫‪385‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫ٍ‬
‫أساس‬ ‫المنظمة‪ .‬وأصحاب المصالح قد يكونوا أساسيين أو ثانويين‪ ،‬ويتكونون بشكل‬
‫من‪ :‬العاملين‪ ،‬والزبائن‪ ،‬والمجهزين أو الموردين‪ ،‬والمنافسين‪ ،‬والحكومة‪،‬‬
‫وجماعات الضغط‪ ،‬ومؤسسات التعليم‪ ،‬والمجتمع المحلي‪ ،‬ونقابات العمال‪،‬‬
‫واالحزاب السياسية‪ .‬وقد حدد (‪ Palmer & Hartly (2002: 149‬مسؤولية‬
‫المنظمة تجاه كل طرف من هذه األطراف‪ ،‬فمثالً تكون المسؤولية االجتماعية‬
‫للمنظمة تجاه الزبون من خالل تزويده بالسلع والخدمات التي تشبع أو تلبي حاجاته‬
‫طول الوقت وبشكل واسع‪ .‬أما المسؤولية االجتماعية تجاه الموظفين فتتمثل في‬
‫تحقيق المتطلبات االساسية‪ ،‬وتأمين الحوافز المادية وغير المادية لهم‪ .‬وبالنسبة‬
‫للمجتمع المحلي فإن المسؤولية االجتماعية تبرز من خالل االهتمام بالمساهمات‬
‫الخيرية ودعم البيئة المحلية‪ .‬وبالنسبة للحكومة تكون المسؤولية االجتماعية‬
‫للمنظمة من خالل االلتزام بدفع العائدات الضريبية للحكومة‪ ،‬والتي بالتالي تدعم‬
‫القطاعات الحكومية المتعددة بما فيها القطاع الصحي وتسهم في تحقيق االهداف‬
‫االقتصادية واالجتماعية للمجتمع‪ .‬أما فيما يتعلق بالمزودين فتكون مسؤولية‬
‫المنظمة تجاههم في كيفية تعاملها معهم من حيث االهتمام بالمواعيد‪ ،‬وتوزيع‬
‫اعمالها عليهم دون تفرقة‪ ،‬وتحقق حاجياتهم‪ .‬وبالنسبة ألصحاب المصلحة الدوليين‬
‫فقد ّبين (‪ Deresky (2000: 57‬أن المسؤولية االجتماعية الدولية تتعلق بالتأثيرات‬
‫االقتصادية واالجتماعية لقرارات المنظمات الدولية‪ ،‬والتي تخص نشاطاتها في‬
‫الدول االخرى باإلضافة الى المحافظة على بيئة الدول المضيفة‪H .‬وان المكانة تجاه‬
‫تعقيدا‪،‬‬
‫المسؤولية االجتماعية التي تتخذها المنظمة في أعمالها الدولية هي أكثر ً‬
‫وذلك بسبب توجه المسؤولية نحو التطور االقتصادي في الدولة المضيفة للعب‬
‫الدور الفعال في تحديد وحل المشاكل العالمية‪.‬‬
‫‪ .2‬البيئة الطبيعية ‪ :Natural Environment‬بين العامري والغالبي (‪)92 :2007‬‬
‫أن المنظمات تركز بشكل كبير على كل العناصر المتعلقة بالبيئة مثل األفراد‬
‫العاملين في المنظمة‪ ،‬إذ يجب أن يكون لديهم وعي بأهمية العمل في بيئة صحية‪،‬‬

‫‪386‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وفي تنمية البيئة الطبيعية وحمايتها على المدى البعيد وبشكل مستمر‪ ،‬وتطوير‬
‫السمعة الحسنة للمنظمة في مجال حماية البيئة‪ ،‬لما لذلك من أهمية في تحقيق‬
‫المردود المستقبلي للمنظمة‪ .‬وتعتبر جماعات حماية البيئة من التلوث الذي يصيب‬
‫الماء والهواء واالرض قوة حقيقية ذات تأثير سياسي واقتصادي واجتماعي وثقافي‪،‬‬
‫وقد ازداد تأثير تلك الجماعات بسبب التلوث الكبير الذي تحدثه شركات النفط‬
‫والشركات الكيماوية‪ ،‬إذ تعتبر من أكثر المنظمات التي تتسبب في تلوث البيئة‪،‬‬
‫وبشكل عام ليس هنالك منظمة أعمال ال يوجد لها مخلفات أعمال تضر بالبيئة‪.‬‬
‫‪ .3‬رفاه المجتمع ‪ :Social Welfare‬إذ يجب على منظمات األعمال العمل على زيادة‬
‫رفاهية المجتم‪.. . .‬ع‪ ،‬وتنمية الرف‪.. . .‬اه االجتم‪.. . .‬اعي بش‪.. . .‬كل ع‪.. . .‬ام من خالل المس‪.. . .‬اهمة في‬
‫األنش ‪.. .‬طة الخيرية ‪ ،Philanthropy‬وأعم‪.. . .‬ال اإلحس‪.. . .‬ان ‪ ،charity‬ودعم األنش ‪.. .‬طة‬
‫الرياض ‪..‬ية والثقافية والفنية ال ‪..‬تي تس ‪..‬اهم في رفع ذوق المجتم ‪..‬ع‪ ،‬وع ‪..‬دم خ ‪..‬رق مب ‪..‬ادئ‬
‫وحقوق االنسان‪.‬‬

‫استراتيجيات التعامل مع المسؤولية االجتماعية‬

‫‪Social Responsibility Strategies‬‬
‫تتجه منظمات األعمال نحو تبني المسؤولية االجتماعية انطالقاً من تبنيها إلحدى‬
‫االستراتيجيات األساسية للتعامل مع المسؤولية االجتماعية‪ ،‬وتتفاوت تلك االستراتيجيات بين‬
‫وبين (‪ Williams (2002: 99‬أن هناك أربع‬
‫رفض التبني إلى المبادرة الطوعية‪ّ ،‬‬
‫استراتيجيات يتم تبنيها لممارسة المسؤولية االجتماعية‪ ،‬واإلسهام في اإلنفاق على االنشطة‬
‫االجتماعية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬اس‪......‬تراتيجية‪ .‬الممانعة أو ع‪......‬دم التب‪......‬ني ‪ :Obstructionist Strategy‬وتهتم ه‪.. . . .‬ذه‬
‫االستراتيجية باألولويات االقتصادية لمنظمات األعمال دون تب‪..‬ني أي دور اجتم‪..‬اعي ألن‬
‫هذه المنظمات تركز على تعظيم الربح والعوائد االخرى‪.‬‬

‫‪387‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ ‬االستراتيجية‪ .‬الدفاعية ‪ :Defensive Strategy‬وتع‪..‬ني القي‪..‬ام ب‪..‬دور اجتم‪..‬اعي مح‪..‬دود‪،‬‬

‫وبما يتط‪..‬ابق مع المتطلب‪..‬ات القانونية المفروض‪..‬ة‪ ،‬من أجل حماية المنظمة من االنتق‪..‬ادات‬
‫وبالحد األدنى‪.‬‬
‫‪ ‬اس‪.. .‬تراتيجية التس‪.. .‬كين ‪ :Accommodative Strategy‬تس ‪.. .‬هم المنظمة في األنش ‪.. .‬طة‬
‫االجتماعية من خالل تب‪.. . .‬ني االنف‪.. . .‬اق على الج ‪.. . .‬وانب المرتبطة بالمتطلب‪.. . .‬ات االقتص‪.. . .‬ادية‬
‫واالخالقية والقانونية‪.‬‬
‫‪ ‬اس‪.. .‬تراتيجية‪ .‬المب‪.. .‬ادرة الطوعية ‪ : Proactive Strategy‬حيث تتب ‪.. .‬نى المنظمة دور‬
‫اجتماعي واسع‪ ،‬وتأخذ مصلحة المجتمع وتطلعاته في كل قرارات المنظمة‪.‬‬

‫أبعاد المسؤولية االجتماعية ‪Social responsibility Dimensions‬‬

‫تتمثل المسؤولية االجتماعية في مجموع األنشطة أو االلتزامات الطوعية أو غير‬
‫الطوعية التي تضطلع بها المنظمة وتفي ببعض االحتياجات والتي قد ال تعود على المنظمة‬
‫بفائدة اقتصادية مباشرة سواء كان هذا االضطالع بهذه األنشطة اختيارياً ام تنفيذاً ألحكام‬
‫القوانين واالنظمة‪ ،‬وقد حدد (‪ Carroll (1991: 405‬أربعة أبعاد ومكونات للمسؤولية‬
‫االجتماعية‪ ،‬وهي التي تم اعتمادها في هذه الدراسة كمتغيرات للمسؤولية االجتماعية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ )1‬البعد االقتصادي‪ :‬ويشير إلى أن قطاع األعمال عليه التزام بأن يكون منتجاً ومربحاً‪،‬‬
‫ويلبي الحاجات االستهالكية للمجتمع‪ .‬ويذكر العامري والغالبي (‪ )65 :2008‬أن البعد‬
‫االقتصادي للمسؤولية االجتماعية يستند إلى مبادئ المنافسة والتطور التكنولوجي‪ ،‬ويشتمل‬
‫على مجموعة من عناصر المسؤولية االجتماعية‪ ،‬منها المنافسة العادلة التي تدعو إلى منع‬
‫االحتكار‪ ،‬وعدم اإلضرار بالمستهلكين‪ ،‬واحترام قواعد المنافسة‪ ،‬وعدم إلحاق الضرر‬
‫بالمنافسين‪ .‬ويعتمد نمط المسؤولية االقتصادية على وجهة النظر التي تركز فيها منظمات‬
‫األعمال على هدف تعظيم الربح‪ ،‬وأن المساهمات االجتماعية ال تعدو كونها نواتج َع َرضية‬
‫للبعد االقتصادي‪.‬‬
‫‪ )2‬البعد القانوني‪ :.‬ويس‪..‬تند كما بين الش‪.‬نواني (‪ )41-31 .:1999‬إلى الق‪..‬وانين والتش‪.‬ريعات‪.‬‬
‫‪H‬وان اهتم ‪..‬ام قط ‪..‬اع األعم ‪..‬ال بالمس ‪..‬ؤولية االجتماعية يتن ‪..‬اول ع ‪..‬دة مواض ‪..‬يع مثل حماية البيئ ‪..‬ة‪،‬‬

‫‪388‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وحماية المس ‪..‬تهلك‪ ،‬والمش ‪..‬اركة في حل مش ‪..‬كالت المجتم ‪..‬ع‪ .‬وق ‪.‬د تول ‪..‬دت العديد من المش ‪..‬كالت‬
‫المسببة لتلوث البيئة‪ ،‬والناتجة عن مخلفات المص‪..‬انع ال‪..‬تي تُلقى في األنهر والبح‪..‬ار‪ ،‬وما يمكن‬
‫أن تسببه من القض‪..‬اء على الكائن‪..‬ات البحري‪..‬ة‪ ،‬إض‪..‬افة للضوض‪..‬اء الناتجة عن األص‪..‬وات العالية‬
‫للماكينات والسيارات والمنتجات التكنولوجية وال‪..‬تي تس‪.‬بب اإلزع‪..‬اج والم‪.‬رض للن‪.‬اس‪ ،‬وك‪.‬ذلك‬
‫ما يصدر عن تلك المصانع من دخان يعمل على تلويث الهواء‪.‬‬
‫وتتضمن المسؤولية القانونية كما يشير العامري والغالبي (‪ )2008‬عدة عناصر تتمثل في‬
‫قوانين حماية المستهلك من الغش والتزييف‪ .‬وتشمل أيضاً حماية البيئة من التلوث‪ ،‬ومنع‬
‫االستخدام غير المنظم للموارد‪ ،‬والتخلص من الفضالت‪ ،‬وتأمين السالمة والعدالة لألفراد من‬
‫حيث عدم التمييز بينهم على أساس العرق أو الجنس أو الدين‪ ،‬ومساعدة األفراد في حاالت‬
‫اإلصابات والتقاعد وتوفير العمل للمرأة والمعوقين (‪.(Murthy، 2007‬‬
‫‪ )3‬البعد االخالقي‪ :‬الذي يعكس الرموز غير المكتوبة‪ ،‬والمبادئ‪ ،‬والقيم والعادات والتقاليد‬
‫والدين‪ ،‬وكل ما له عالقة باتجاهات المجتمع‪ ،‬والتي تذهب إلى ما هو أبعد من األبعاد التي‬
‫يحددها القانون‪ .‬وتهتم المسؤولية األخالقية لمنظمات األعمال بالقيام بما هو صحيح وعادل‪،‬‬
‫وتجنب الضرر لآلخرين‪ ،‬كما تتضمن المسئولية األخالقية عدم انتهاك المنظمة للمبادئ‬
‫المتفق عليها والتي تحدد الصح والخطأ عند توجيهها العمالها‪ .‬وحتى تلتزم منظمات‬
‫األعمال بالمسؤولية االجتماعية بشكل كبير فإن عليها أن تعطي األولوية للسلوك االخالقي‪،‬‬
‫وكي تقوم المنظمة ذلك‪ ،‬فإنه ينبغي إيالء أهمية كبيرة لألخالق‪ ،‬وتشجيع األفراد التخاذ‬
‫المسؤولية األخالقية بشكل أكثر جدية‪ ،‬والتركيز على الجماعة‪ ،‬واحترام وجهات النظر‬
‫المختلفة للجميع (‪ .(Shaw، 180:2008‬وتستند المسؤولية االخالقية كما يشير العامري‬
‫والغالبي (‪ )65: 2008‬إلى المبادئ والمعايير األخالقية‪ ،‬والقيم االجتماعية‪ ،‬واحترام حقوق‬
‫االنسان‪ ،‬والعادات والتقاليد السائدة في المجتمع‪.‬‬
‫الخير‪ :‬تعتبر المسؤولية الخيرية أو االنسانية لقطاع العمل مسؤولية اختيارية‪ ،‬ومن‬
‫البعد ّ‬
‫‪ُ )4‬‬
‫الصعب الحكم عليها والتحقق منها‪ .‬والمسؤولية الخيرية كما يشير (‪weiss (2006: 175‬‬
‫هي جزء مهم من دور المنظمات الذي يجب أن تلعبه على المستويات العالمية والوطنية‬

‫‪389‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫والمحلية‪ .‬ومن أمثلة هذه المساهمات ما قدمته شركة مايكروسفت من مساهمة مالية كبيرة‬
‫لعالج مرضى اإليدز في الهند‪ ،‬ومساهمتها في مساعدة ‪ 5000‬منظمة غير ربحية في‬
‫العالم‪ ،‬ومن األمثلة أيضاً كما أورد ‪ weiss‬مساهمة شركة ‪ Albertsons Grocery‬التي‬
‫تجاوزت (‪ 600‬مليون دوالر) لدعم التعليم في بعض الواليات األمريكية‪.‬‬
‫الخير أو االنساني كما يقول العامري والغالبي (‪ )65 :2008‬بمبدأ تطوير‬
‫البعد ّ‬
‫يرتبط ُ‬
‫نوعية الحياة بشكل عام‪ ،‬وبكل ما يرتبط بذلك من عناصر مختلفة‪ ،‬ويرتبط بمساهمة قطاع‬
‫جزءا منه‪ ،‬ويتوجب على قطاع األعمال كما يقول‬
‫األعمال في حل مشاكل المجتمع باعتباره ً‬
‫الشنواني (‪ )41-31 :1999‬أن يشارك المجتمع في مناسباته الوطنية وأعياده من جهة‪،‬‬
‫والمشاركة في النكبات والحوادث التي تصيب المجتمع؛ كالزالزل والبراكين‪ ،‬وحل مشكالت‬
‫الفقر والبطالة‪ ،‬وتقديم الخدمات الصحية والتعليمية والثقافية والرياضية‪ ،‬ورعاية دور األيتام‬
‫ودور المسنين‪ ،‬والمحافظة على البيئة وتخضيرها من جهة أخرى‪.‬‬

‫الملخص‬

‫تم في هذا الفصل‪ ،‬مناقشة واحدة من القضايا اإلدارية المعاصرة المهمة‪ ،‬والتي يتزايد‬
‫االهتمام بها يوماً بعد يوم‪ ،‬وهي قضية المسؤولية االجتماعية لمنظمات األعمال‪ ،‬والتي تشير‬
‫إلى أنه عند قيام المنظمات بأعمالها‪ ،‬فإنه يتعين أن يكون هناك تسليم باتخاذ ما هو في صالح‬
‫رفاهية المجتمع ككل وتنمية وتطوير البيئة‪ ،‬وعدم اإلضرار بها‪.‬‬
‫كذلك‪ ،‬تناول الفصل تحديداً لمداخل المسؤولية االجتماعية‪ ،‬والتي تمثلت في مدخلين‬
‫أساسيين‪ ،‬وهما‪ :‬المدخل الكالسيكي؛ الذي يرى أنه ليس من مقتضيات عمل المنظمات أن‬
‫تضطلع بالمسؤولية االجتماعية‪ ،‬والمدخل االجتماعي؛ الذي يطالب بزيادة تدخل المنظمات‬
‫في االهتمام بتطوير رفاهية المجتمع‪ .‬كما تناول نماذج المسؤولية االجتماعية‪ ،‬واعتبر أنها‬
‫تضم نموذجين أساسيين يتفقان مع مداخل المسؤولية االجتماعية‪ ،‬وهما‪ :‬النموذج االقتصادي؛‬
‫الذي يعتبر أن المنظمات وجدت للحصول على الربح ودعم االعمال‪ ،‬والنموذج الثاني هو‬
‫النموذج االقتصادي ‪ .‬االجتماعي؛ الذي يرى أن المسؤولية يجب أن تكون تجاه جميع‬

‫‪390‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أصحاب المصالح والمجتمع بأكمله‪ ،‬أي أن مسؤولية منظمات األعمال ليست فقط تحقيق‬
‫الربح‪ ،‬بل المساهمة في تحقيق الرفاهية االجتماعية‪.‬‬
‫وتبين أيضاً‪ ،‬أن مجال اهتمام المنظمات بالمسؤولية االجتماعية يرتبط بثالثة أطراف‬
‫أساسية‪ ،‬وهي‪ :‬أصحاب المصالح؛ سواء أكانوا أساسيين أم ثانويين‪ ،‬والبيئة الطبيعية‪،‬‬
‫والمجتمع بأكمله‪ .‬وهناك أربع استراتيجيات للتعامل مع المسؤولية االجتماعية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫استراتيجية الممانعة أو عدم التبني‪ ،‬واالستراتيجية الدفاعية‪ ،‬واستراتيجية التسكين‪،‬‬
‫واستراتيجية المبادرة الطوعية‪ .‬كما أن هناك أربعة أبعاد للمسؤولية االجتماعية‪ ،‬تتمثل في‪:‬‬
‫البعد االقتصادي‪ ،‬والبعد القانوني‪ ،‬والبعد األخالقي‪ ،‬والبعد الخير أو اإلنساني‪.‬‬

‫‪391‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫أسئلة للمناقشة‬

‫‪ .1‬وضح مفهوم المسؤولية االجتماعية؟‬

‫‪ .2‬هناك مدخالن مختلفان ومتناقضان للمسؤولية االجتماعية‪ ،‬بين المقصود بهذين‬
‫المدخلين؟‬
‫‪ .3‬ما النماذج األبرز للمسؤولية االجتماعية؟‬
‫‪ .4‬اذكر المزايا التي يمكن أن تحصل عليها المنظمات التي تأخذ بمنحى المسؤولية‬
‫االجتماعية؟‬
‫‪ .5‬ما المبررات التي يسوقها المدافعون عن فكرة عدم تبني المنظمات ألي دور‬
‫اجتماعي؟‪.‬‬
‫‪ .6‬هناك ثالثة اهتمامات أساسية للمسؤولية االجتماعية‪ ،‬ما هذه االهتمامات؟ موضحاً‬
‫ذلك بالتفصيل؟‬
‫‪ .7‬وضح استراتيجيات التعامل مع المسؤولية االجتماعية؟‬
‫‪ .8‬بين بالتفصيل األبعاد األساسية للمسؤولية االجتماعية؟‬

‫‪392‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪393‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫المصطلحات األساسية‬
‫‪Glosary‬‬

‫(أ)‬
‫االتجاه االجتماعي‪ .‬للمسؤولية االجتماعية‪Social Approach .‬‬ ‫‪‬‬
‫يرى أن منظمات األعمال يجب أن تتبنى دوراً اجتماعياً واسعاً‪ ،‬وأن تنفق على األنشطة‬
‫االجتماعية ورفاهية المجتمع‪ ،‬ومن خالل ه‪..‬ذا االتج‪..‬اه ف‪..‬إن منظم‪..‬ات األعم‪..‬ال يجب أن ت‪..‬راعي‬
‫مص ‪.. .‬الح جميع االط ‪.. .‬راف‪ ،‬وأن ال ينحصر دورها فقط على مراع ‪.. .‬اة تحقيق األرب ‪.. .‬اح والعوائد‬
‫للمساهمين‪.‬‬
‫االتجاه الكالسيكي للمسؤولية االجتماعية ‪Clasical Approach‬‬ ‫‪‬‬
‫يركز على أن الوظيفة األساس‪.. .‬ية لألعم‪.. .‬ال هي جعل األعم‪.. .‬ال مربحة وتعظيم ال ‪..‬ربح‬
‫والعوائد‪ ،‬وعدم الصرف على أي أنشطة اجتماعية ألنها تؤدي الى هدر أرباح المساهمين‪.‬‬
‫اإلثراء الوظيفي ‪Enrichment‬‬
‫ُ‬ ‫‪‬‬
‫ُ‬
‫هو تقني‪. .‬ةٌ تعمل على توس ‪..‬عة مهم ‪..‬ات العامل لرفع حاجة الع ‪..‬املين للرض ‪..‬ى‪ ،‬ولتحس ‪..‬ين‬
‫المحفزات وبالتالي زيادة اإلنجازات‪.‬‬
‫األخالق ‪Ethics‬‬ ‫‪‬‬
‫هي الطبع والسجية والدين والمروءة والسلوك السليم والتعامل االيجابي‪ ،‬وهي أيضاً‬
‫االبتسامة والتواضع والهدوء والتروي وضبط النفس واالبتعاد عن الغضب والحلم والصبر‪،‬‬
‫وبمعنى آخر كل ما نحبه وما نفضله في حسن التعامل مع اآلخرين‪.‬‬
‫أخالقيات األعمال ‪Business Ethics‬‬ ‫‪‬‬
‫تع ‪..‬ني تحديد ما الص ‪..‬حيح والخط ‪..‬أ‪ ،‬والجيد والس ‪..‬يئ‪ ،‬والن ‪..‬افع والض ‪..‬ار في كل ما يتعلق‬
‫بالقرارات واألعمال في معامالت ونشاطات المنظمة‪.‬‬

‫اإلدارة االلكترونية‪Electronic Management .‬‬ ‫‪‬‬

‫‪394‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫هي عب‪.. .‬ارة عن تحويل األعم‪.. .‬ال والخ‪.. .‬دمات اإلدارية التقليدية واإلج‪.. .‬راءات الطويلة‬
‫والمعقدة باستخدام الورق إلى أعمال إلكترونية تنفذ بسرعة عالية ودقة متناهية‪.‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة‪Total Quality Management (TQM) .‬‬ ‫‪‬‬
‫هي اس‪..‬تراتيجية تنظيمية تركز على إرض‪..‬اء العمالء والمحافظة على والئهم‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل التحس ‪.. .‬ين المس ‪.. .‬تمر لخص ‪.. .‬ائص المنتج ولكف ‪.. .‬اءة العملي ‪.. .‬ات اإلنتاجي ‪.. .‬ة‪ ،‬وتع ‪.. .‬ني بص ‪.. .‬ورة‬
‫‪.‬دخالت وهي‪ :‬األف ‪..‬راد واألس ‪..‬اليب والسياس ‪..‬ات واألجه ‪..‬زة‪ ،‬لتحقيق ج ‪ٍ .‬‬
‫‪.‬ودة‬ ‫ِ‬ ‫الم‪.‬‬
‫فاعل ُ‬
‫مختص ‪..‬رة تَ ُ‬
‫خرجات‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫للم َ‬
‫عالية ُ‬
‫‪ ‬إدارة المعرفة ‪Knowledge Management‬‬
‫هي عمل المطلوب لتحقيق أقصى ما يمكن من الموارد المعرفية‪ ،‬وهي أيضاً العملية‬
‫المنهجية المنظمة لالستخدام الخالق للمعرفة ‪H‬وانشائها‪.‬‬
‫إدارة النمو ‪Growth Management‬‬ ‫‪‬‬
‫هو إدارة التغير الجذري الذي يحدث في العمل والذي يشمل التغير في حجم العمل وفي‬
‫الكثير من خصائصه‪.‬‬
‫استراتيجية‪ .‬االستقامة‪Integrity Strategy .‬‬ ‫‪‬‬
‫االس ‪..‬تراتيجية ال ‪..‬تي تق ‪..‬وم على الحاكمية الذاتية وفق‪. .‬اً للمع ‪..‬ايير المخت ‪..‬ارة‪ ،‬إذ تركز على‬
‫المثُل‬
‫الهوية واالس ‪..‬تقامة التنظيمية ال ‪..‬تي تتض ‪..‬من‪ ،‬ليس فقط األه ‪..‬داف التجاري ‪..‬ة؛ مجموع‪. .‬ةً من ُ‬
‫واألخالقيات والمسؤوليات‪.‬‬
‫استراتيجية‪ .‬االمتثال ‪Compliance Strategy‬‬ ‫‪‬‬
‫االس‪..‬تراتيجية ال‪..‬تي تركز على الق‪..‬وانين والمع‪..‬ايير المح‪.ِّ .‬ددة للس‪..‬لوك في المنظم‪..‬ة‪ ،‬فهي‬
‫ٍ‬
‫رئيس على القوانين ومؤشرات الرقابة ومنع السلوك غير القانوني‪.‬‬ ‫تعتمد بشكل‬
‫استراتيجية‪ .‬التسكين‪ .‬للمسؤولية االجتماعية‪Accommodative Strategy .‬‬ ‫‪‬‬
‫تسهم المنظمة في األنشطة االجتماعية من خالل تبني االنفاق على الجوانب المرتبطة‬
‫بالمتطلبات االقتصادية واألخالقية والقانونية‪.‬‬
‫االستراتيجية الدفاعية لرأس المال الفكري ‪Defencive Strategy‬‬ ‫‪‬‬

‫‪395‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تعني قيام المنظمة الدفاع عن ملكيتها الفكرية المنبثقة عن رأس المال الفكري‪ ،‬والتي‬
‫يمكن أن تشمل براءات االختراع‪ ،‬وحقوق الملكية‪ ،‬وأسرار التجارة‪ ،‬وغيرها‪ .‬وهذا يتطلب‬
‫إجراءات قانونية من أجل الدفاع عن تلك الحقوق‪.‬‬
‫االستراتيجية الدفاعية للمسؤولية االجتماعية‪Defensive Strategy .‬‬ ‫‪‬‬
‫تع‪.. .‬ني قي‪.. .‬ام المنظم‪.. .‬ات ب‪.. .‬دور اجتم‪.. .‬اعي مح‪.. .‬دود‪ ،‬وبما يتط‪.. .‬ابق والمتطلب‪.. .‬ات القانونية‬
‫المفروضة‪ ،‬من أجل حماية المنظمة من االنتقادات وبالحد االدنى‪.‬‬
‫استراتيجية‪ .‬المبادرة الطوعية للمسؤولية االجتماعية‪Proactive Strategy .‬‬ ‫‪‬‬
‫اجتماعيا واس ‪.ً .‬عا‪ ،‬وتأخذ مص ‪..‬لحة المجتمع وتطلعاته في كل‬
‫ً‬ ‫دورا‬
‫حيث تتب ‪..‬نى المنظمة ً‬
‫قراراتها‪.‬‬
‫اس ‪..‬تراتيجية‪ .‬الممانعة أو ع ‪..‬دم التب ‪..‬ني للمس ‪..‬ؤولية االجتماعية ‪Obstructionist‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Strategy‬‬
‫تهتم ه‪..‬ذه االس‪..‬تراتيجية باألولوي‪..‬ات االقتص‪..‬ادية لمنظم‪..‬ات األعم‪..‬ال دون تب‪..‬ني أي دور‬
‫اجتماعي ألن هذه المنظمات تركز على تعظيم الربح والعوائد االخرى‪.‬‬
‫االستراتيجية الهجومية لرأس المال الفكري ِ‪Offensive Strategy‬‬ ‫‪‬‬
‫وتقوم على أساس اإلبداع واالبتكار‪ ،‬وتقديم التحسينات المستمرة سواء على صعيد صيغ‬
‫العمل أو على شكل تقديم منتجات جديدة‪ ،‬األمر الذي من شأنه تقوية الموقع التنافسي‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫أصحاب المصالح ‪Stakeholders‬‬ ‫‪‬‬
‫هم األفراد أو الجماعات أو المنظمات التي تتأثر مباشرة بسلوكات المنظمة‪ ،‬والتي تشعر‬
‫بأن لها حصة أو منفعة من أداء المنظمة‪ .‬وأصحاب المصالح قد يكونوا أساسيين أو ثانويين‪،‬‬
‫ٍ‬
‫أساس من‪ :‬العاملين‪ ،‬والزبائن‪ ،‬والمجهزين أو الموردين‪ ،‬والمنافسين‪،‬‬ ‫ويتكونون بشكل‬
‫والحكومة‪ ،‬وجماعات الضغط‪ ،‬ومؤسسات التعليم‪ ،‬والمجتمع المحلي‪ ،‬ونقابات العمال‪،‬‬
‫واألحزاب السياسية‪.‬‬
‫‪ ‬األصول غير الملموسة ‪Intangible Assets‬‬

‫‪396‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫هي األصول التي تسهم بزيادة القيمة السوقية للمنظمات بطريقة غير مباشرة‪ ،‬وتشمل‬
‫الملكية الفكرية‪ ،‬وبراءات االختراع والعالمات التجارية‪ ،‬ومعارف األفراد وخبراتهم‬
‫وعالقاتهم وحالتهم النفسية‪.‬‬
‫إع‪......‬ادة هندسة العملي‪......‬ات‪Management by Process Reengineering .‬‬ ‫‪‬‬
‫)‪(MPR‬‬
‫‪.‬ذري في العملي‪..‬ات ال‪..‬تي تق‪..‬وم بها الش‪..‬ركة به‪..‬دف‬ ‫هي عملية تفك‪..‬ير ج‪..‬اد إلح‪..‬داث تغي‪ٍ .‬‬
‫‪.‬ير ج‪ٍ .‬‬
‫تحقيق تحس ‪..‬ينات جوهرية في األداء‪ .‬وتتض ‪..‬من إع ‪..‬ادةَ تص ‪..‬ميم كافة النش ‪..‬اطات ال ‪..‬تي تق ‪..‬وم بها‬
‫‪.‬داء من تلك ال‪.. .‬تي تتعلق بالم‪.. .‬دخالت وح‪.. .‬تى تلك ال‪.. .‬تي تتعلق بالمخرج‪.. .‬ات من أجل‬
‫الش‪.. .‬ركةُ ابت‪ً . .‬‬
‫‪.‬اء أو‬
‫دمج أو إلغ ‪َ .‬‬
‫تغي ‪..‬ير أس ‪..‬اليب األداء الحالية إلى أخ ‪..‬رى أك ‪..‬ثر كف ‪..‬اءة وفاعلي ‪..‬ة‪ .‬كما تتض ‪..‬من َ‬
‫تصميم النشاطات حيثما يلزم ‪ ،‬دون النظر إلى التزام الشركة بالنشاطات السابقة‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫إعادةَ‬
‫األعمال االلكترونية ‪Business Electronic‬‬ ‫‪‬‬
‫هي مفه ‪..‬وم واسع لممارسة األعم ‪..‬ال‪ -‬المختلفة ومتع ‪..‬ددة األنش ‪..‬طة والمج ‪..‬االت – في‬
‫عالقتها مع كل األط ‪.. . .‬راف ذات العالقة من م ‪.. . .‬وردين وم ‪.. . .‬وزعين وعمالء وش ‪.. . .‬ركاء أعم ‪.. . .‬ال‬
‫وتنفي‪.. .‬ذها‪H ،‬وادارتها من خالل اس‪.. .‬تخدام تكنولوجيا المعلوم‪.. .‬ات وأنظمتها ووخ‪.. .‬دمات االن‪.. .‬ترنت‬
‫والشبكات المختلفة وتسخيرها بحيث تحقق فعالية وكفاءة في أدائها وتّميز‪.‬‬
‫‪ ‬افتراضي ‪Virtual‬‬
‫ن‪..‬وع من حل‪..‬ول تكنولوجيا المعلوم‪..‬ات (‪ )IT solution‬ال‪..‬ذي يج‪..‬يز فعليا لع‪..‬دد غ‪..‬ير مح‪..‬دود‬
‫من أعض‪..‬اء المش‪..‬روع التواصل مع بعض‪..‬هم البعض وتنفيذ عملي‪..‬اتهم وأعم‪..‬الهم‪ ،‬باس‪..‬تخدام بنية‬
‫تحتية بش ‪..‬كل مش ‪..‬ترك وفي ه ‪..‬ذه البنية التحتية يتم تنميط وتوزيع وتقاسم تطبيق ‪..‬ات البرامجي ‪..‬ات‬
‫وتجه‪..‬يزات الحاس‪..‬وب والبيان‪..‬ات ومص‪..‬ادر ش‪..‬بكة االتص‪..‬االت‪ ،‬كما يتم تنميط المع‪..‬دات المحلية‬
‫لكل عضو من أعضاء المشروع الى أقصى ما يمكن‪.‬‬
‫‪ ‬األمانة ‪Integrity‬‬
‫تعني طمأنينة النفس وزوال الخوف‪ ،‬وهي واحدة من الركائز األساسية لألخالق‪ ،‬حيث‬
‫أن التحلي باألمانة وااللتزام يتم من خالل المحافظة على الوعود الصريحة والضمنية وقول‬
‫الحقيقة‪.‬‬

‫‪397‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫األمل ‪Hope‬‬ ‫‪‬‬

‫ويشمل األمل عملية اإلصرار الشخصي للتقدم إلى األمام والمحافظة على الجهد باتجاه‬
‫تحقيق األهداف‪ ،‬كما انه يعني القدرة على رؤية البدائل للعمليات الممكنة للوصول لتلك‬
‫األهداف‪ ،‬وأيضاً المواظبة من أجل األهداف‪ ،‬وعند الضرورة إعادة توجبه المسارات نحو‬
‫األهداف بهدف النجاح‪.‬‬

‫(ب)‬
‫‪ ‬البعد االخالقي للمسؤولية االجتماعية ‪Ethic Dimension‬‬
‫الذي يعكس الرموز غير المكتوبة‪ ،‬والمبادئ‪ ،‬والقيم والعادات والتقاليد وال‪..‬دين‪ ،‬وكل ما‬
‫له عالقة باتجاه ‪..‬ات المجتم ‪..‬ع‪ ،‬وتهتم المس ‪..‬ؤولية األخالقية لمنظم ‪..‬ات األعم ‪..‬ال بالقي ‪..‬ام بما هو‬
‫ص‪..‬حيح وع‪..‬ادل‪ ،‬وتجنب اإلض‪..‬رار ب‪..‬اآلخرين‪ ،‬كما تتض‪..‬من المس‪..‬ؤولية األخالقية ع‪..‬دم انته‪..‬اك‬
‫المنظمة للمبادئ المتفق عليها والتي تحدد الصح والخطأ عند توجيهها ألعمالها‪.‬‬
‫‪ ‬البعد االقتصادي للمسؤولية االجتماعية ‪Economic Dimension‬‬
‫يعني أن قطاع األعمال عليه التزام بأن يكون منتجاً ومربحاً ويلبي الحاجات االستهالكية‬
‫للمجتمع‪ .‬ويستند ه‪.‬ذا البعد إلى مب‪.‬ادئ المنافسة والتط‪.‬ور التكنول‪.‬وجي‪ ،‬ويش‪.‬تمل على مجموعة‬
‫من عناصر المسؤولية االجتماعية‪ ،‬منها المنافسة العادلة ال‪..‬تي ت‪.‬دعو إلى منع االحتك‪..‬ار‪ ،‬وع‪..‬دم‬
‫اإلضرار بالمستهلكين‪ ،‬واحترام قواعد المنافسة‪ ،‬وعدم إلحاق الضرر بالمنافسين‪.‬‬
‫‪ ‬البعد القانوني للمسؤولية االجتماعية ‪Legal Dimension‬‬
‫يس‪..‬تند ه‪..‬ذا البعد إلى الق‪..‬وانين والتش‪..‬ريعات‪ ،‬ويتن‪..‬اول اهتم‪..‬ام قط‪..‬اع األعم‪..‬ال بالمس‪..‬ؤولية‬
‫االجتماعية بعدة موضوعات مثل حماية البيئة‪ ،‬وحماية المستهلك‪ ،‬والمش‪..‬اركة في حل مش‪..‬اكل‬
‫المجتمع‪.‬‬

‫(الخير)‪ .‬للمسؤولية االجتماعية‪Human Dimension .‬‬

‫ّ‬ ‫‪ ‬البعد االنساني‬

‫‪398‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تعت‪..‬بر المس‪..‬ؤولية الخيرية أو االنس‪..‬انية لقط‪..‬اع العمل مس‪..‬ؤولية اختياري‪..‬ة‪ ،‬ومن الص‪..‬عب‬
‫الحكم عليها والتحقق منه ‪.. . .‬ا‪ ،‬وهي ج ‪.. . .‬زء مهم من دور المنظم ‪.. . .‬ات ال ‪.. . .‬ذي يجب أن تلعبه على‬
‫المستويات العالمية والوطنية والمحلية‪.‬‬

‫‪ ‬البلد المضيف ‪Host Country‬‬

‫وهي البلد التي تزاول فيها الشركات األجنبية أعمالها‪ ،‬بمعنى أنها تستضيف تلك‬
‫األعمال دون أن يكون لها حق التدخل فيها‪.‬‬

‫(ت)‬
‫‪ ‬التجارة االلكترونية ‪Commerce Electronic‬‬
‫أس ‪..‬لوب من األس ‪..‬اليب التجارية وال ‪..‬تى تك ‪..‬ون فيها المع ‪..‬امالت التجارية بين المش ‪..‬اركين‬
‫إلكتروني ‪. .‬اً ‪ ،‬بمع‪.. .‬ني إج‪.. .‬راء المع‪.. .‬امالت التجارية بواس‪.. .‬طة الحاسب اآللي عن طريق الش‪.. .‬بكات‬
‫اإللكترونية (اإلن ‪..‬ترنت) أو عن طريق اس ‪..‬تخدام ش ‪..‬بكات خاصة مثل الش ‪..‬بكة الوس ‪..‬يطة ‪Value‬‬
‫(‪.Added Networks (VAN‬‬
‫‪ ‬التخلق ‪Affectation‬‬
‫هو تكلف من االنسان يحاول به أن يظهر من أخالقه خالف ما يبطن‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب ‪Training‬‬
‫قادرعلى‬
‫هو النشاط المستمر لتزويد الفرد بالمهارات والخبرات واالتجاهات التي تجعله ٍ‬
‫مزاولة عمل ما بهدف الزيادة اإلنتاجية له وللجهة التي يعمل بها‪ ،‬أو نقل معارف ومهارات‬
‫وسلوكات جديدة لتطوير كفاءة الفرد ألداء مهام محددة‪.‬‬
‫‪ ‬التدريس ‪Education‬‬
‫هو نشاط تواصلي يهدف إلى إثارة التعلم وحفزه وتسهيل حصوله‪ ،‬حيث أنه مجموعة‬
‫األفعال التواصلية والقرارات التي يتم اللجوء إليها بشكل قصدي ومنظم‪ ،‬أي يتم استثمارها‬
‫وتوظيفها بكيفية مقصودة من طرف الشخص (أو مجموعة من األشخاص) الذي يتدخل‬
‫كوسيط في إطار موقف تربوي – تعليمي‪ ،‬كما يمكن اعتبار التعليم بأنه طريقة لنقل العلم‬

‫‪399‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫والمعارف والثقافات والحضارات واالتجاهات‪ ،‬وهى تعتمد على التلقين او التفهيم لالشخاص‬
‫بطريقة نظرية‪.‬‬
‫‪ ‬التع‪.‬لّم ‪Learning‬‬
‫هو التغير النسبي والثابت في السلوك‪ ،‬وهو العملية التي يستطيع من خاللها الفرد أن‬
‫يكتسب المعلومات والمهارات واالتجاهات من خالل تفاعله مع النظم االجتماعية والثقافية‬
‫المحيطة به‪ ،‬وذلك من خالل التفكير والدراسة والممارسة‪ ،‬أو نتيجة عمليات التعليم التي‬
‫التعلم لكل إنسان بشكل تلقائي‪ ،‬حيث تتفاعل ظروفه الشخصية‬
‫حصل عليها‪ ،‬وتتم عمليات ّ‬
‫وقدراته مع ما يحيط به من ظروف اجتماعية وثقافية الستثمار تعلمه من أجل تطوير نفسه‬
‫وقدراته‪.‬‬
‫‪ ‬التعلم االلكتروني‪Learning Electronic .‬‬
‫هو ذلك من الن‪.. .‬وع من التعلم ال‪.. .‬ذي يعتمد اعتم‪.. .‬اداً كلي ‪. .‬اً في الحص‪.. .‬ول على البيان‪.. .‬ات‬
‫والمعلوم‪..‬ات والمعرفة وتبادلها وتش‪..‬اركها ‪ ،‬واكتس‪..‬اب المه‪..‬ارات المختلفة وتط‪..‬وير الق‪..‬درات‪،‬‬
‫على توظيف التقنية االلكتروني‪.. .‬ة‪ ،‬ممثل ‪. .‬ةً في اس‪.. .‬تخدام برمجي‪.. .‬ات وتطبيق‪.. .‬ات الحاس‪.. .‬وب القائمة‬
‫على اس ‪.. .‬تخدام ش ‪.. .‬بكات االتص ‪.. .‬االت المختلفة العالمية والمحلية منها وال ‪.. .‬تي تتض ‪.. .‬من اس ‪.. .‬تخدام‬
‫االنترنت واالنترانت واالكسترانت لتحقيق حالتي التعليم والتعلم‪.‬‬
‫‪ ‬التعليم ‪Teaching‬‬
‫هو عملية منظمة يق ‪..‬وم بها المعلم به ‪..‬دف نقل معلوماته ومعارفه وخبراته لغ ‪..‬يره‪ ،‬وهي‬
‫عملية غير مستمرة يمارسها المعلم في العملية التعليمية‪.‬‬
‫‪ ‬التعليم االلكتروني ‪Teaching Electronic‬‬
‫جزء من التعلم االلكتروني‪ ،‬والذي يقدم من خالل جهة تعليمية تكون نشاطاتها وفعالياتها‬
‫في الغالب مكرسة لهذه العملية‪.‬‬

‫‪ ‬التفويض ‪Delegation‬‬

‫‪400‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫تخوي ُل جز ٍء من الصالحيات إلى اآلخرين لتسهيل عملية التنفيذ والوصول إلى األهداف‬
‫ٍ‬
‫محددة‪ ،‬بعكس‬ ‫ٍ‬
‫رسمية‬ ‫وقواعد‬
‫َ‬ ‫التنظيمية‪ ،‬والذي يمكن استردادها في أي وقت‪ ،‬وضمن ٍ‬
‫أسس‬
‫األفراد مسئولين عن إنجاز أعمالهم والمحاسبة على نتائجها‪.‬‬
‫ُ‬ ‫التمكين حيث يبقي‬
‫‪ ‬التمكين ‪Empowerment‬‬
‫إدراكي ال يمكن تط‪..‬ويره‬ ‫‪.‬ياق‬ ‫ق حري‪.ِ .‬ة الموظ‪ِ .‬‬
‫‪.‬ف‪ ،‬وهو حال ‪.‬ةٌ ذهني ‪.‬ةٌ‪ ،‬وس‪ٌ .‬‬ ‫يتمثل في إطال ِ‬
‫ٌ‬
‫ض على اإلنس‪..‬ان من الخ‪.‬ارج بين عش‪.‬ية وض‪.‬حاها‪ ،‬وه‪.‬ذه الحال‪.‬ةُ الذهني‪.‬ةُ تحت‪.‬اج إلى‬ ‫بشكل ُيف َ‪.‬ر ُ‬
‫‪.‬درات معرفي ٍ‪.‬ة تس‪.‬اعده في‬
‫تبني الفرد له‪.‬ا‪ ،‬لكي تت‪.‬وافر له الثق‪.‬ةُ ب‪.‬النفس والقناعة بما يمتلك من ق ٍ‬
‫َ‬ ‫ِّ‬
‫الوصول إليها‪.‬‬
‫َ‬ ‫اتخاذ قراراته‪ ،‬واختيار النتائج التي يريد‬
‫التميز ‪Excellence‬‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫هو عمل الشيء بشكل حسن‪ ،‬وبدرجة عالية من اإلحتراف والتفوق وبالتص‪.‬نيف األول‪،‬‬
‫كما أنه يعني طريقة لقياس اإلنجازات من خالل معرفة رضى الزبائن‪ ،‬والع‪..‬املين‪ ،‬وأص‪..‬حاب‬
‫المصلحة في المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬التنمية المستدامة ‪Sustainable Development‬‬
‫التنمية التي تلبي احتياجات الجيل الحاضر دون التضحية أو اإلضرار بقدرة األجيال‬
‫القادمة على تلبية احتياجاتها‪.‬‬

‫(ث)‬
‫‪ ‬الثقافة التنظيمية ‪Organizational Culture‬‬
‫هي مجموعة من القيم واالتجاهات والمشاعر والمعتقدات التي يتقاسمها ويؤمن بها‬
‫العاملون‪ ،‬ومن ثم تؤطر لقواعد السلوك واألداء في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الثقة ‪Trust‬‬
‫القدرة الذاتية التخاذ أو وضع الجهد الضروري للنجاح في المهام التي تتسم بالتحدي‪.‬‬
‫(ج)‬
‫‪ ‬الجودة الشاملة ‪Quality Management‬‬

‫‪401‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫هي عب‪..‬ارة عن برن‪..‬امج تغي‪..‬ير يه‪..‬دف إلى تحقيق التحس‪..‬ين المس‪..‬تمر للمنتج أو للخدم‪..‬ة‪،‬‬
‫ويتطلب برنامج تطبيق الجودة الشاملة مشاركة جميع المستويات اإلدارية والتركيز على تلبية‬
‫حاجات ورغبات العمالء ‪H‬وارض‪..‬ائهم‪ ،‬ما يحقق النمو والتط‪..‬ور للع‪.‬املين ويحقق للش‪.‬ركة ال‪.‬ربح‬
‫والنمو واالستمرار‪.‬‬
‫(ح)‬
‫‪ ‬الحكومة االلكترونية‪Electronic Government .‬‬
‫هى انتق ‪.. .‬ال الحكومة الى الم ‪.. .‬واطن بطريقة الكترونية لتيس ‪.. .‬ير تعامالته مع هيئاتها‬
‫المختلفة‪ ،‬وبالت‪.. . .‬الى فهى تفتح الب‪.. . .‬اب أم‪.. . .‬ام نمط جديد من التعامل يهىء المن‪.. . .‬اخ لالبتك‪.. . .‬ارات‬
‫الجديدة سواء فيما يتعلق بالتعامالت بين الجه‪.‬ات الحكومية وبعض‪.‬ها أو بين الجه‪.‬ات الحكومية‬
‫والمواطنين بما فى ذلك المستثمرين ومؤسسات األعمال‪.‬‬

‫(خ)‬
‫‪ ‬الخبرة ‪Experience‬‬
‫ُيعرفها فرناندز وآخرون (‪ Fernandez et. al. (2004‬بأنها معرفة من نوع ٍ‬
‫عال‪،‬‬ ‫ّ‬
‫والخبير هو شخص يملك معرفة ألداء مهام بشكل أفضل من اآلخرين‪ ،‬لكونه يملك عدة‬
‫مستويات من المهارات والمعارف‪.‬‬
‫(ر)‬
‫‪ ‬الرائد ‪Entrepreneur‬‬
‫فرد يقيم عمالً صغيراً ويجعل منه خالل فترة قصيرة عمالً كبيراً وناجحاً‪ ،‬وهو يحقق‬
‫ٌ‬
‫ذلك لكونه يتمتع بمهارات محدودة تسمى مهارات ريادية‪ ،‬فالريادي شخص يتمتع بالنزعة‬
‫االستقاللية والنزعة للمخاطرة وله مهارة إقامة عمل تجاري ناجح يتمكن من توسيعه‬
‫بسرعة‪.‬‬
‫‪ ‬رأس المال اإلبداعي ‪Innovation Capital‬‬

‫‪402‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫يمثل الملكيةَ الفكريةَ وبراءات االختراع والجدارات الجوهرية للعمل‪ ،‬واألفكار الخالقة‪،‬‬
‫واالبتكارات المتميزة‪ ،‬والموجودات غير الملموسة‪.‬‬
‫‪ ‬رأس المال االجتماعي‪Social Capital .‬‬
‫هو عبارة عن المؤس‪.‬سات والعالقات والعادات التي تشكل حجم التفاعالت االجتماعية‬
‫داخل المجتمع ونوعيتها‪ ،‬وهو يشبه إلى حد كبير رأس المال الملموس "المادي" الذي يدر‬
‫دخالً وعائداً‪ ،‬وكما يمكن االستثمار في رأس المال المادي‪ ،‬فإنه يمكن أيضاً االستثمار في‬
‫رأس المال االجتماعي‪.‬‬
‫‪ ‬رأس المال البشري ‪Human Capital‬‬
‫يتضمن رأس المال البشري المعرفة والمهارات والقدرات المتجسدة في االفراد‬
‫والمرتبطة بالنشاط االقتصادي لهم‪.‬‬
‫‪ ‬رأس المال التنظيمي ‪Organizational Capital‬‬
‫يضم إجراءات العمل‪ ،‬والمناهج والطرائق والثقافة والقيم السائدة والسياسات‪ ،‬وعمليات‬
‫اإلبداع واالبتكار التي وعالقات الوحدات التنظيمية المختلفة‪ ،‬وكذلك االتصاالت بين‬
‫المستويات التنظيمية المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬رأس المال الزبوني‪Customer Capital .‬‬
‫ويمثل القيمة المشتقة من الزبائن الراضين‪ ،‬والذين لديهم والء للشركة‪ ،‬كما يمثل أيضاً‬
‫القيمة التي يضيفها الموردون الذين يعول عليهم‪ ،‬وكذلك المصادر الخارجية التي تقدم قيمة‬
‫مضافة للشركة جراء عالقاتها المتميزة بها‪.‬‬
‫‪ ‬رأس المال الفكري ‪Intellectual Capital‬‬
‫عبارة عن مجموعة من األفكار واالختراعات والتكنولوجيات والمعرفة العامة وبرامج‬
‫الحاسوب والتصاميم ومهارات البيانات والعمليات واإلبداع والتطبيقات في الشركة‪ ،‬وهو كل‬
‫معرفة يمكن تحويلها إلى ربح‪.‬‬

‫‪ ‬رأس المال المعرفي ‪Knowledge Capital‬‬

‫‪403‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫يسمى أيضاً رأس المال الفكري‪ ،‬ويشمل جميع المعارف الضمنية والمعلنة‪ ،‬والتي‬
‫يمتلكها األفراد العاملون في المنظمة‪ ،‬وتسهم في زيادة قيمتها السوقية‪.‬‬
‫‪ ‬رأس المال النفسي‪Psychological Capital .‬‬
‫هو حالة التطور النفسي اإليجابية للفرد‪ ،‬والتي تتميز بالثقة العالية التخاذ الجهد‬
‫الضروري للنجاح في المهام التي تتسم بالتحدي‪ ،‬والتفاؤل اإليجابي حول إمكانية النجاح اآلن‬
‫وفي المستقبل‪ ،‬واألمل الذي يشمل عملية اإلصرار الشخصي للتقدم إلى األمام‪ ،‬والقدرة على‬
‫المقاومة عند الوقوع في المشكالت والظروف الصعبة‪.‬‬
‫‪ ‬رأس المال الهيكلي ٍ‪Structural Capital‬‬
‫والذي يمثل المعرفة الصريحة للمنظمات‪ ،‬ويشمل األنظمة‪ ،‬وبراءات االختراع‪ ،‬وقواعد‬
‫البيانات‪ ،‬واالجراءات‪ ،‬والدروس المتعلمة‪ ،‬والثقافة المنظمية‪ ،‬وغيرها‪ .‬ويمتاز رأس المال‬
‫الهيكلي بأنه يمثل كل القيم التي تبقى في المنظمة حتى لو ترك األفراد العمل‪.‬‬
‫‪ ‬رأس مال العملية ‪Process Capital‬‬
‫يشمل رأس مال العملية طرق ‪H‬واجراءات ونشاطات ووسائل العمل والكيفية التي يتم بها‬
‫معالجة المدخالت‪ ،‬وكيفية تحويلها إلى مخرجات تحمل قيمة مضافة كبيرة‪.‬‬
‫‪ ‬رأس مال الهيكل الخارجي ‪External Structural Capital‬‬
‫ويشمل التحالفات والعالقات مع الزبائن والشركاء والموردون وغيرهم من األطراف‬
‫الخارجية التي تتعامل معها الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬رأس مال الهيكل الداخلي ‪Internal Structural Capital‬‬
‫ويشمل األنظمة والعمليات والقواعد والبيانات والوثائق الداخلية التي تحتفظ بها المنظمة‬
‫لنفسها وتستخدمها عند حاجتها إليها‪.‬‬
‫‪ ‬الريادة ‪Entrepreneurship‬‬
‫عملية ديناميكية لخلق ثروة بطريقة تزايدية من قبل أفراد يتقبلون المخاطرة ويقدمون‬
‫قيمة إضافية‪.‬‬
‫(س)‬

‫‪404‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ ‬السرية ‪Privacy‬‬
‫تع‪..‬ني حف ‪..‬اظ الموظف على س‪..‬رية المعلوم ‪..‬ات ال‪..‬تي يطلع عليها بحكم موقعه ال‪..‬وظيفي‪،‬‬
‫وحق األف‪..‬راد في الحف‪..‬اظ على خصوص‪..‬يتهم‪ ،‬وحماية مظ‪..‬اهر حي‪..‬اتهم من النشر الع‪..‬ام‪ ،‬واتخ‪..‬اذ‬
‫القرارات الشخصية المستقلة والمتحررة من التأثير غير الشرعي‪.‬‬

‫(ش)‬
‫‪ ‬الشركة األم ‪Parent Company‬‬
‫وهي الشركة التي تستثمر وتعمل في عمليات عالمية‪ ،‬ولها مقر رئيسي في بلدها‬
‫األصلي‪ ،‬وعدة أفرع أخرى في بلدان مختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬الشفافية ‪Transparency‬‬
‫تع‪..‬ني الوض‪..‬وح والنق‪..‬اء والص‪..‬فاء‪ ،‬وهي ظ‪..‬اهرة تش‪..‬ير الى تقاسم المعلوم‪..‬ات والتص‪..‬رف‬
‫بطريقة مكشوفة وواضحة لكيفية صنع القرار على الص‪.‬عيد الع‪.‬ام‪ ،‬وتق‪.‬وم الش‪.‬فافية على الت‪.‬دفق‬
‫الحر للمعلوم ‪.. . .‬ات‪ ،‬وال ‪.. . .‬تي ت‪.. . .‬تيح لمن لهم مص ‪.. . .‬لحة أن يطلع ‪.. . .‬وا على المعلوم ‪.. . .‬ات والعملي ‪.. . .‬ات‬
‫المرتبطة بمصالحهم‪ ،‬وتوفر لهم المعلومات الكافية وتساعدهم في فهمها‪.‬‬
‫(ع)‬
‫‪ ‬العالمية ‪Globalization‬‬
‫تعني تجاوز النظام الثقافي واالقتصادي والتقني لحدود النظام السياسي للدولة القومية‪،‬‬
‫وهي أيضاً عملية االنتقال من الخاص إلى العام‪ ،‬ومن الداخل إلى الخارج‪ ،‬ومن المحلي إلى‬
‫العالمي‪ ،‬وهي فعل إرادي يهدف ويسعى لتحويل العالم إلى نمط الحياة الغربي‪.‬‬
‫‪ ‬العالمية االجتماعية‪Social Globalization .‬‬
‫تعني العالمية االجتماعية تحرير اإلنسان والمجتمع من قيود المحليات والخصوصيات‪،‬‬
‫واالنطالق نحو الظواهر االجتماعية العالمية‪.‬‬
‫‪ ‬عالمية األعمال ‪Globalization of Business‬‬
‫إكساب األعمال طابع العالمية‪ ،‬وجعل نطاقها وتطبيقها ومجال استخدامها عالمياً‪.‬‬

‫‪405‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ ‬العالمية االقتصادية ‪Economic Globalization‬‬

‫ِ‬
‫وصول نمط االنتاج الرأسمالي إلى نقطة االنتقال من‬ ‫تعني العالميةُ االقتصاديةُ مرحلةَ‬
‫دائرة التبادل والتجارة إلى عالمية اإلنتاج نفسه‪ ،‬وبالتالي خروج األنشطة االقتصادية من‬
‫المحلي إلى العالمي‪.‬‬
‫‪ ‬العالمية الثقافية ‪Cultural Globalization‬‬
‫تعني العالمية الثقافية تعميم أنماط الثقافة والقيم الغربية واألمريكية بكل ما تحمله من‬
‫سلبيات ‪H‬وايجابيات على بقية دول العالم‪ ،‬وخلق ما يسمى بالثقافة العالمية التي تخترق الثقافات‬
‫األخرى وجعلها تسير في فلكها‪.‬‬
‫‪ ‬العالمية السياسية‪Political Globalization .‬‬
‫ٍ‬
‫ديمقراطية‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫ليبرالية‬ ‫ٍ‬
‫اتجاهات‬ ‫النظُم السياسية القائمة عبر تَ ِّبني‬
‫تعني إدخال تحديث في ُ‬
‫‪H‬واتاحة المجال واسعاً أمام التعددية الحزبية‪H ،‬واتاحة الفرصة للمشاركة السياسية‪ ،‬والعزف‬
‫ٍ‬
‫ترويض‬ ‫على وتر حقوق اإلنسان‪ ،‬وتشجيع المنظمات غير الحكومية‪ ،‬وهي بالتالي عمليةُ‬
‫تَحقَّقت من خالل مزيج من العالمية االقتصادية واالجتماعية والثقافية‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة ‪Justice‬‬
‫تع‪.‬ني االس‪.‬تقامة‪ ،‬والمعاملة العادلة بين الجميع دون تمي‪.‬يز أومحاب‪.‬اة لأي اعتب‪.‬ار ك‪.‬ان من‬
‫حيث االستفادة من الفرص المتاحة وتوزيع الثروات والمدخرات الوطنية‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة التعويضية ‪Compensatory Justice‬‬
‫والتي تختص بتعويض األفراد عن األخطاء التي تحدث لهم‪ ،‬وتهتم هذه العدالة بتصحيح‬
‫األخطاء في التعامالت المختلفة‪ ،‬مثل الفشل في إكمال العقود‪.‬‬

‫‪ ‬العدالة التوزيعية ‪Distributive Justice‬‬

‫هي العدالة ال‪..‬تي تتعامل مع توزيع المن‪..‬افع واألض‪..‬رار‪ ،‬وفق ‪.‬اً لما بينه أرس‪..‬طو في تحديد‬
‫األنواع المختلفة للعدالة‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة الجزائية‪Penalty Justice .‬‬

‫‪406‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫وهي العدالة ال‪..‬تي تتض‪..‬من عقوبة الم‪..‬ذنبين ومرتك‪..‬بي اآلث‪..‬ام‪ ،‬وتهتم بتص‪..‬حيح األخط‪..‬اء‬
‫بشكل عام‪ ،‬وهي استجابة عادلة لألعمال اإلجرامية مثل السرقة أو االغتصاب‪.‬‬
‫‪ ‬العالقات الخارجية ‪External Relations‬‬
‫قص ُد بها عالقة الشركة أو المنظمة مع األطراف الخارجية صاحبة المصلحة‪ ،‬ويمكن‬
‫ُي َ‬
‫أن تشمل تلك األطراف كالً من‪ :‬الزبائن‪ ،‬والمجهزين‪ ،‬والمنافسين‪ ،‬والمؤس‪.‬سات الحكومية‪،‬‬
‫وأصحاب األعمال األخرى‪ ،‬وحملة األسهم‪ ،‬وكل من له مصلحة في وجود الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬العالقات الداخلية ‪Internal Relations‬‬
‫تعني العالقة التي تربط بين األفراد العاملين في المنظمة فيما بينهم من جهة‪ ،‬ومع‬
‫اإلدارة من جهة أخرى‪ ،‬والتي قد تكون عالقة ايجابية تنعكس لصالح العمل‪ ،‬أو عالقة سلبية‬
‫ضارةً‪.‬‬
‫(صراع على المواقع والسلطة والقرار) فتصبح َّ‬

‫(ق)‬
‫‪ ‬القيادة الحقيقية ‪Authentic Leadership‬‬
‫هي عملية إدراك الريادي لنفسه ومعرفة قدرها‪ ،‬وبعين الوقت إيمانه بأن أتباعه قادرين‬
‫على معرفة ‪H‬وادراك أنفسهم ومواطن ضعفهم وقوتهم‪ ،‬وهي كذلك القيادة المؤس‪.‬سة على‬
‫المعرفة والقيم الموثوق بها والتقيد البارع بما يراد انجازه‪.‬‬
‫‪ ‬القيمة الدفترية للشركة ‪Market Value of Money‬‬
‫قيمة األصول المادية التي تظهر في الميزانية التقليدية للشركة‪ ،‬كما هي قيمتها الحقيقية‪،‬‬
‫ويحدد رأس المال المالي للشركة القيمة الدفترية لها كما تظهر في القيود المحاسبية‪.‬‬
‫‪ ‬القيمة السوقية للشركة ‪Market Value of Company‬‬
‫القيمة التي يعطيها المستثمرون للشركة‪ ،‬وهذه تتأثر باألصول غير الملموسة للشركة‪،‬‬
‫أي األصول الفكرية‪ ،‬والتقدير الحالي هو أن القيمة التي يعطيها المستثمرون للشركات ذات‬
‫الكثافة المعرفية العالية ‪ Knowledge-Intensive‬تصل الى بين (‪ )8-3‬أضعاف رأسمالها‬
‫المالي أو قيمتها الدفترية‪ ،‬وتكون القيمة السوقية للشركة من رأس المال المالي ورأس المال‬
‫الفكري‪.‬‬

‫‪407‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫(م)‬
‫‪ ‬مدخل الحقوق األخالقية ‪Deontological Approach‬‬
‫هو عكس النظرية الغائي‪..‬ة‪ ،‬ويع‪..‬ني الحق‪..‬وق وااللتزام‪..‬ات الفردية‪ ،‬وأن القيمة األخالقية‬
‫للعمل ال تعتمد على النتائج‪ ،‬ألن تلك النتائج غ‪.‬ير مح‪..‬ددة وغ‪.‬ير مؤك‪.‬دة في ال‪.‬وقت ال‪.‬ذي يتم فيه‬
‫اتخاذ القرار‪ ،‬والناتج من القرار ليس له عالقة بتحديد ما إذا كان القرار أخالقياً أم ال‪.‬‬
‫‪ ‬المدخل العملياتي للتمكين‪Process Approach Empowerment .‬‬
‫هو العالقة بين المس‪.. .‬تلزمات أو المتطلب ‪..‬ات الهيكلية للتمكين وما ينتج عنها من تمكين‬
‫نفسي للعاملين‪.‬‬
‫ِ‬
‫للتمكين ‪Approach Psychological Empowerment‬‬ ‫‪ ‬المدخ ُل النفسي‪.‬‬
‫ِ‬
‫التمكين النفسي على الحالة النفسية للفرد وليس على البناء االجتماعي أو‬ ‫يركز مدخ ُل‬
‫ُ‬
‫إحساس الفرد بشعور السيطرة على عمله‪ ،‬كما أنه يركز على‬ ‫ِ‬ ‫الممارسات اإلدارية‪ ،‬وعلى‬
‫األفراد‬
‫ُ‬ ‫ٍ‬
‫فردية يمتلكها‬ ‫ٍ‬
‫كمعتقدات‬ ‫التمكين‬ ‫كيفية إدراك العاملين لعملهم‪ ،‬وهذا المدخ ُل ُي ِ‬
‫بر ُز‬
‫َ‬
‫ألدوارهم وعالقتهم بمنظماتهم‪.‬‬
‫‪ ‬المدخ ُل الهيكلي للتمكين‪Approach Structural Empowerment .‬‬
‫ُ‬
‫الهيكلي للتمكين على الظروف التي تساعد على التمكين في بيئة العمل‪،‬‬ ‫ير ّكز المدخ ُل‬
‫ُ‬
‫كما أنه يركز على تمكين البناء التنظيمي والسياسات والعمليات‪ ،‬وينص على أن القوة تسكن‬
‫بالتساوي داخل األفراد وعلى كافة المستويات في األنظمة المختلفة‪ ،‬وبالتالي فإن العاملين في‬
‫المستويات الدنيا من الهرم الوظيفي يمكن تمكينهم إذا حصلوا على الفرصة والمعلومات‬
‫والدعم والموارد‪.‬‬
‫‪ ‬المرونة (القدرة على المقاومة) ‪Resiliency‬‬
‫يع‪..‬ني ق‪..‬درة القائد على المواكبة الناجحة في ض‪..‬وء التغ‪..‬ير والمخ‪..‬اطرة‪ ،‬فالقائد الري‪..‬ادي‬
‫الن ‪..‬اجح هو ال ‪..‬ذي يك ‪..‬ون لدية قب ‪..‬ول مخلص للواقع واعتق ‪..‬ادات جازمة مدعومة بقيم أص ‪..‬يلة عند‬
‫الوق‪..‬وع في المش‪..‬كالت والظ‪..‬روف الص‪..‬عبة‪ ،‬يحافظ ويس‪..‬ترجع الق‪..‬درة على تحقيق النج‪..‬اح‪ ،‬أي‬
‫القدرة على المقاومة‪.‬‬

‫‪408‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ ‬المسؤولية االجتماعية ‪Social Responsibility‬‬

‫هي التزام منظمات األعمال بتحقيق رفاهية المجتمع‪ ،‬وعدم اإلضرار بالبيئة‪ ،‬وتقديم كل‬
‫ما من شأنه خدمة أصحاب المصلحة المختلفين‪ ،‬وعدم تحقيق مصلحة طرف على حساب‬
‫طرف آخر‪ ،‬وتخصيص جزء من إيراداتها كمساهمة في النشاطات االجتماعية المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة ‪Participation‬‬
‫رئيس المش‪..‬اركةَ بالمعلوم‪ِ .‬‬
‫‪.‬ات‪ ،‬وهي المظل ‪.‬ةُ ال‪..‬تي تحت‪..‬وي كاف ‪.‬ةَ‬ ‫ٍ‬ ‫تع‪..‬ني المش‪..‬اركةُ بش‪ٍ .‬‬
‫‪.‬كل‬
‫األش‪.. .‬كال من ت‪.. .‬أثيرات الع‪.. .‬املين‪ ،‬كالمس‪.. .‬اومة الجماعي‪.. .‬ة‪ ،‬وانخ‪.. .‬راط الع‪.. .‬املين ال‪.. .‬ذي ي‪.. .‬ؤدي الى‬
‫ال‪..‬تزامهم‪H ،‬والى الديمقراطية الص‪..‬ناعية ال‪..‬تي تعكس الممارس‪..‬ات ال‪..‬تي ته‪..‬دف الى زي‪..‬ادة حق‪..‬وق‬
‫العاملين بالمشاركة باتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬المعرفة ‪Knowledge‬‬
‫هي مجال من المعتقدات المبررة عن عالقات بين مفاهيم ذات صلة بمجاالت محددة‪،‬‬
‫وهي تتكون من حقائق ومعتقدات‪ ،‬ووجهات نظر ومفاهيم‪ ،‬وأحكام وتوقعات ومنهجيات‪،‬‬
‫والتي يملكها األفراد العاملون بالمنظمة‪ ،‬كما يمكن اعتبارها الوعي وفهم الحقائق أو اكتساب‬
‫المعلومة عن طريق التجربة أو من خالل تأمل النفس أو من خالل االطالع على تجارب‬
‫اآلخرين وقراءة استنتاجاتهم‪ ،‬وهي مرتبطة بالبديهة واكتشاف المجهول وتطوير الذات‪.‬‬
‫‪ ‬المعرفة الضمنية‪Tacit Knowledge .‬‬
‫تكونت مما تعلَّمه الفرد‪ ،‬وتكمن في عقله‪ ،‬وهي غير‬
‫مذوتة (‪َّ )Internalized‬‬
‫هي معرفة َّ‬
‫متاحة إال لحاملها‪ ،‬وبالتالي فقد تخسرها المنظمةُ في حال غادر حاملها المنظمة لسبب ما‪.‬‬
‫‪ ‬المعرفة المعلنة ‪Explicit Knowledge‬‬
‫كميا وقابلة للنقل‬
‫والمرمزة والنظامية المعبَّر عنها ً‬
‫ّ‬ ‫هي المعرفة الرسمية والقياسية‬
‫والتعليم‪ ،‬ويمكن إيجادها متجسدة في منتجات المنظمة وخدماتها وإجراءات عملها ومعاييرها‬
‫وخططها؛ أي أنها المعرفة المتاح فحصها واستخدامها مباشرة من خالل كونها َّ‬
‫مشكلة‬
‫ومنظَّمة في وثائق ‪H‬واجراءات وبرمجيات أو أي شكل آخر‪ ،‬وبالتالي فهي معرفة عامة وخبرة‬
‫مشتركة يمكن الوصول اليها والتشارك فيها ومراكمتها ونقلها وتحليلها‪.‬‬

‫‪409‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫‪ ‬منظمات بال حدود ‪Borderless Organizations‬‬

‫نوعا من الشركات في ظل العالمية والتي يقضي نظامها بالتقليل من األقسام‬
‫وتعتبر ً‬
‫واإلدارات الموجودة في الهيكل التنظيمي للشركة والتي فرضت وجودها الحدود والعوائق‬
‫الجغرافية‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمات‪ .‬عالية‪ .‬اإلنجاز‪High Performing Systems (HPS) .‬‬
‫ٍ‬
‫كطريقة لجلب اإلبداع‬‫مفهوم المنظمة عالية اإلنجاز المفكر اإلداري ‪Peter Vail‬‬ ‫وضع‬
‫َ‬
‫‪.‬اخ‬
‫ألنظمة المنظم‪..‬ة‪ ،‬وين‪..‬ادي ‪ Vaill‬بإزالة المس‪..‬تويات الزائ‪..‬دة في الهيكل التنظيمي‪H .،‬وايج‪..‬اد ُمن‪ٍ .‬‬
‫‪.‬جع على المش‪.. .‬اركة واالتص‪.. .‬ال بين األقس‪.. .‬ام‪ .‬وبيَّن َّ‬
‫أن المنظم ‪. .‬ةَ عالية اإلنج‪.. .‬از تعت‪.. .‬بر أن‬ ‫ُيش‪ِّ . .‬‬
‫إلى َّ‬
‫أن تعريف‬ ‫‪.‬اء عليه أش‪.‬ار ‪Vaill‬‬
‫والتمي‪.‬ز‪ ،‬وبن ً‬
‫ّ‬ ‫اإلنسان هو الذي يقود المنظمة إلى النجاح‬
‫َ‬
‫التميز واإلنجاز يعتمد على قيم ومبادئ العاملين‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ ‬المنظمات‪ .‬عبر الوطنية )‪Transnational Corporation (TNC‬‬
‫وهي شركة لها نشاط اقتصادي مهم في أكثر من دولة‪ ،‬ولكن هناك مركزية في اإلدارة‬
‫من الدولة المحلية‪ .‬وهذا النوع من المنظمات ال يهدف إلى مضاعفة نجاح المنظمة في‬
‫السوق المحلي من خالل تواجدها في دول أخرى ألنها تكون ناجحة حقاً في الدولة المحلية‬
‫حتى أن بعضها يكون أقوى من الدولة التي تمارس فيها أعمالها بالخارج‪.‬‬
‫‪ ‬المنظماتت متعددة الجنسياتت )‪Multinational Corporations (MNCs‬‬
‫وهي المنظمات التي تقوم بعملياتها بعدة دول ولكنها تُدار من الوطن األم‪ ،‬وعلى الرغم‬
‫من حمل هذه المنظمات صفة العالمية؛ إال أن القرارات اإلدارية تصدر عن المراكز الرئيسة‬
‫في الوطن األم‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمة االفتراضية‪Virtual Organization .‬‬
‫عبارة عن وحدة بال حدود من حيث المكان والتنظيم والقدرات‪ ،‬تعمل على أساس شبكي‬
‫لتقاسم المعلومات بما يمكن من تحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمة الذكية )‪Triple I ( Intelligence, Information, Ideas‬‬

‫‪410‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫هي المنظمة ال‪..‬تي تعتمد بدرجة عالية على تكنولوجيا معلوم‪..‬ات متط‪..‬ورة باإلض‪..‬افة إلى‬
‫مزيج من اإلنسان الذكي الذي يتعامل مع اآللة الذكية‪ .‬وهذا‬
‫ٌ‬ ‫ٍ‬
‫محدود من العاملين‪ ،‬أي أنها‬ ‫عدد‬
‫ٍ‬
‫بدرجة كبير ٍة جداً على تكنولوجيا متقدمة‪.‬‬ ‫هو الشكل المناسب للشركات الخدمية‪ ،‬التي تعتمد‬
‫‪ ‬المنظمة الفيدرالية ‪Federal Organizations‬‬
‫‪.‬وارد والق‪..‬وةَ لجعلها ك‪..‬ذلك‪ ،‬ولكن غ‪..‬ير مص‪ٍ .‬‬
‫‪.‬ممة‬ ‫وهي المنظم ‪.‬ةُ العمالق ‪.‬ةُ ال‪..‬تي تمتلك الم‪َ .‬‬
‫َّد بل مجموع‪.ٍ .‬ة كب‪..‬ير ٍة ج‪..‬داً من منظم‪..‬ات ثالثية األض‪..‬الع‪ ،‬لكل منظم‪.ٍ .‬ة منها‬
‫ق موح ٍ‬ ‫ٍ‬
‫كتنظيم عمال ٍ‬
‫اس‪..‬تقالليةٌ عالي‪.‬ةٌ‪ ،‬ولكنها تعمل تحت مظلة االسم والهوي‪..‬ة‪ ،‬وه‪..‬ذا ما ت‪..‬وفره اإلدارةُ العليا "مركز‬
‫الفيدرالية"‪ ،‬والتي تحدد الهدف والهوية المشتركة للوحدات‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمة ثالثي ُة األضالع ‪The Shamrock Organization‬‬
‫لشركة مضَّطر ٍة ألن تكون كب‪.‬يرةً حجم‪.‬اً‪ ،‬وبدرج ِ‪.‬ة مركزي ٍ‪.‬ة عالي ٍ‪.‬ة‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫المناسب‬
‫ُ‬ ‫وهو الشك ُل‬
‫ثالث فئ‪ٍ . . .‬‬
‫‪.‬ات من الع‪.. . .‬املين هم‪ :‬الن‪.. . .‬واةُ؛ وهم‬ ‫ومع ذلك تحتفظ بمرون‪.. . .‬ة‪ ،‬وه‪.. . .‬ذه المنظم ‪. . .‬ةُ تضم َ‬
‫‪.‬راف خارجي‪.‬ةٌ؛ وهم مجموع‪.‬ةٌ‬
‫قلب المنظمة (مجموعة أساس‪.‬ية)‪ ،‬وأط ٌ‬‫جوهر‪َ /‬‬ ‫عاملون ِّ‬
‫يشكلون‬
‫َ‬
‫‪.‬ب الحاجة‬ ‫عمل مرن ٍ‪.‬ة (وهم عم‪.‬ا ٌل أص‪.‬حاب مه ٍ‬
‫بعقود‪ ،‬وقوةُ ٍ‬
‫ٍ‬
‫‪.‬تخدمون حس َ‬‫‪.‬ارات ُيس َ‬ ‫ُ‬ ‫من العاملين‬
‫لمهاراتهم)‪.‬‬
‫(ن)‬
‫‪ ‬نظرية الحقوق األخالقية ‪Moral Rights Theory‬‬
‫تستند هذه النظرية إلى أساس أن األعمال الجيدة والمفيدة والصحيحة تكون كذلك بس‪.‬بب‬
‫طبيعة تلك األعمال أو القوانين التي يتم اتباعها في العمل‪ ،‬وليس بسبب الفائدة أو المنفعة ال‪..‬تي‬
‫تقدمها لألفراد أنفسهم كما في النظرية المنفعية‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية العدالة ‪Justice Theory‬‬
‫تستند هذه النظرية إلى قيام الشخص أو األشخاص بعمل ما هو ص‪.. .‬حيح‪ ،‬أخالقي ‪. .‬اً‪ ،‬دائم ‪. .‬اً‬
‫‪H‬واطاعة القانون‪ ،‬وهذا ما يسمى بالعدالة الشاملة ‪ ،Universal Justice‬وكذلك اعتماد الفضيلة‬
‫في مواقف محددة‪ ،‬وهو ما يسمى بالعدالة المحددة ‪.particular Justice‬‬
‫‪ ‬النظرية المنفعية ‪Utilitarianism Theory‬‬

‫‪411‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫كبير من السعادة‬
‫رصيد ٌ‬
‫ٌ‬ ‫صحيحا وجيداً إذا نتج عنه‬
‫ً‬ ‫تفترض هذه النظرية أن العمل يكون‬
‫أك‪.. .‬بر من األلم لكل ف‪.. .‬رد‪ ،‬وتس‪.. .‬تند إلى "الفلس‪.. .‬فة الغائي‪.. .‬ة" ال‪.. .‬تي تق‪.. .‬وم على أس‪.. .‬اس أن كل ش‪.. .‬يء‬
‫موج‪..‬ود في الطبيعة موجه نحو غاية معين‪..‬ة‪ ،‬ويتم الحكم على ص‪..‬حة العمل أو عدمه في ض‪..‬وء‬
‫الغاية المراد الوصول إليها‪.‬‬
‫‪ ‬النم‪....‬وذج االقتص‪....‬ادي ‪ .....‬االجتم‪....‬اعي‪ .‬للمس‪....‬ؤولية االجتماعية‪Socio-economic .‬‬
‫‪Model‬‬
‫الذي يرى أن المسؤولية هي ليست فقط تجاه أص‪..‬حاب االس‪..‬هم‪ ،‬بل أيض‪.‬اً يجب أن تك‪..‬ون‬
‫تج ‪..‬اه الزب‪..‬ائن والم‪..‬وظفين والم ‪..‬زودين والقط‪..‬اع الع‪..‬ام والمجتمع بأكمل ‪..‬ه‪ ،‬ما يع ‪..‬ني أن مس‪..‬ؤولية‬
‫منظم‪..‬ات األعم‪..‬ال ليست فقط تحقيق ال‪.‬ربح‪ ،‬بل الترك‪..‬يز على كف‪..‬اءة وج‪..‬ودة الحي‪..‬اة‪ ،‬والمحافظة‬
‫على الم ‪..‬وارد الطبيعي ‪..‬ة‪ ،‬وت ‪..‬وازن العائد االقتص ‪..‬ادي والعائد االجتم ‪..‬اعي للمنظم ‪..‬ات‪ ،‬والترك ‪..‬يز‬
‫على اهتمامات المجتمع‪ ،‬والحكومة‪.‬‬

‫‪ ‬النموذج االقتصادي للمسؤولية االجتماعية‪Economic Model .‬‬

‫ال‪..‬ذي ي‪..‬رى أن المنظم‪..‬ات وج‪..‬دت من أجل انت‪..‬اج س‪..‬لع وخ‪..‬دمات جي‪..‬دة‪ ،‬والحص‪..‬ول على‬
‫الربح ودعم األعمال‪ ،‬وهذا بدوره يجعل المجتمع يحقق االستفادة القصوى عندما يترك لقطاع‬
‫األعم ‪.. . .‬ال وح ‪.. . .‬ده إنت ‪.. . .‬اج وتس ‪.. . .‬ويق منتجاته المربحة ال ‪.. . .‬تي يحتاجها المجتم ‪.. . .‬ع‪ ،‬وكنتيجة ل ‪.. . .‬ذلك‬
‫فالمس ‪.. .‬ؤولية االجتماعية تص ‪.. .‬بح من مقتض ‪.. .‬يات عمل الحكومة وجماع ‪.. .‬ات البيئة والمؤسس ‪.. .‬ات‬
‫الخيرية‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج منظمة التعلُّم ‪Learning Organization‬‬
‫التغي‪.‬رات في بيئة عمله‪.‬ا‪،‬‬
‫المستمر والتغي َُّر المستمر ال‪.‬ذي يس‪.‬بق ّ‬
‫َ‬ ‫هي منظمةٌ تحقق التعلُّم‬
‫ٍ‬
‫ومستمر ليتجاوب وهذه التغيرات‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫منتظم‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫كما تكون موقعاً يتعلم فيه الفرد‬

‫(ه‪).‬‬
‫‪ ‬الهيكل االلكتروني‪Electronic Structure .‬‬

‫‪412‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫هو بناء تنظيمي شبكي يعتمد على طبيعة العالقات وتفرعاتها واإلطراف ذات المصلحة‬
‫بأنشطة المنظمة‪ ،‬وترتبط بواحدة أوبالعديد من شبكات اإلنترنت واالنترانت واالكسترانت ‪.‬‬
‫(و)‬
‫‪ ‬الوجه العملي لألخالق ‪The Practical Side of Ethics‬‬
‫يبحث في التطبيق‪..‬ات العملية للس‪..‬لوك األخالقي داخل كي‪..‬ان مح‪..‬دد‪ ،‬وكيفية انعك‪..‬اس ذلك‬
‫السلوك على أداء الفرد‪.‬‬
‫‪ ‬الوجه النظري لألخالق ‪The Theoretical Side of Ethics‬‬
‫يح‪.‬دد ويضع المب‪.‬ادىء والنظري‪.‬ات واألص‪.‬ول ال‪.‬تي يق‪.‬وم عليها الس‪.‬لوك اإلنس‪.‬اني‪ ،‬وال‪.‬تي‬
‫تستند إلى تفسير سلوك الفرد أثناء قيامه بعمله‪.‬‬

‫‪413‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫المراجااع‬

‫المراجع العربية‬
‫ابن منظ ‪..‬ور‪ .‬لس‪..‬ان‪ .‬الع‪..‬رب‪ .‬الق ‪..‬اهرة‪ :‬المؤسسة المص ‪..‬رية العاملة للت ‪..‬أليف واألنب ‪..‬اء والنش ‪..‬ر‪،‬‬
‫الدار المصرية للتأليف والترجمة‪.‬‬
‫أبو الحمام‪ ،‬عزام (‪ .)2010‬اإلعالم الثقافي‪ .،‬عمان‪ :‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫أبو بكر‪ ،‬محمد الهوش ( ‪ .)2006‬الحكومة االلكترونية الواقع واآلفاق‪ ،‬مجموعة النيل‬
‫العربية‪.‬‬
‫اتحاد الخبراء االستشاريين الدوليين (‪ .INTEC (2004‬عائد االستثمار‪ .‬في رأس المال‬
‫البشري‪ :‬قياس القيمة االقتصادية ألداء العاملين‪ ،.‬القاهرة‪ :‬ايتراك للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫أحمد‪ ،‬بلقيس(‪ .)2003‬كفايات التعلم الذاتي‪ ،‬ط ‪،1‬منشوات الجامعة العربية المفتوحة‪.8-7،‬‬
‫ادريس‪ ،‬ثابت عبد الرحمن (‪ .)2005‬ادارة االعمال‪-‬نظريات ونماذج‬
‫تطبيقية‪ ،‬االسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫أسعد‪ ،‬راجي (‪ .)1997‬الروابط العائلية ‪ .‬الشبكات االجتماعية وأسواق العمالة المقسمة‬
‫لشرائح‪ ،‬جريدة اقتصاديات‪ .‬التنمية‪ ،‬الجزء ‪ ،52‬ص ص ‪.30-1‬‬
‫إسماعيل‪ ،‬محمد أحمد (‪ .)2007‬تحديات إدارة الموارد البشرية‪ .‬وتوقعاتها في األلفية‬
‫الثالثة‪ ،‬المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‪ .،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫أشنون‪ ،‬كريس (‪ .)2002‬تقييم األداء االستراتيجي‪ . .‬المعرفة واالصول الفكرية‪ .،‬ترجمة‬
‫عالء أحمد‪ ،‬القاهرة‪ :‬سلسلة إصدارات ليميك‪.‬‬
‫أشنون‪ ،‬كريس (‪ .)2002‬تقييم األداء االستراتيجي‪ . .‬المعرفة واالصول الفكرية‪ .،‬ترجمة‬
‫عالء أحمد‪ ،‬القاهرة‪ :‬سلسلة إصدارات ليميك‪.‬‬
‫أفندي‪،‬حسين عطية (‪ . .)2003‬تمكين العاملين‪ .:‬مدخل للتحسين‪ .‬والتطوير المستمر‪.‬الق ‪..‬اهرة‪:‬‬
‫المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪.‬‬

‫‪414‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫األكاديمية العربية للعلوم المالية والمصرفية (‪ .)2004‬التحوالت‪ .‬في مهنة التدريب‪.،‬‬

‫المؤتمر العلمي الثالث عشر‪ ،‬عبر شبكة المعلومات العالمية ‪.‬‬
‫امــام‪ ،‬عبــدالفتاح امــام (‪.)2001‬ــ األخالق والسياسااة‪ -‬دراسة في‬
‫فلسفة الحكم‪ .‬القاهرة‪ :‬المجلس األعلى للثقافة‪.‬‬
‫أندرسون‪ ،‬نيل؛ كنج‪ ،‬نيجل‪ ،‬ترجمة حسني‪ ،‬محمود (‪ .)2004‬ادارة أنشطة االبتكار‪.‬‬
‫والتغيير؛‪ .‬دليل انتقادي للمنظمات‪ ،‬دار المريخ للنشر والتوزيع‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫إيهاب درويش ( ‪ .)2009‬التعليم‪ .‬اإللكتروني‪..‬‬
‫ب ‪..‬دران‪ ،‬عب ‪..‬اس (‪ .)2004‬الحكومة االلكترونية من االس‪..‬تراتيجية‪ .‬الى التط‪..‬بيق – المؤسسة‬
‫العربية للدراسات والنشر‪.‬‬
‫بدران‪ ،‬امية فارس وحوسة‪ ،‬هيفاء راسم (‪ .)2000‬دراســات في قــوانين‬
‫المهنة وآدابها ‪.‬عمان‪ :‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫برنــوطي‪ ،‬ســعاد نــائف (‪ .)2005‬إدارة المشــروعات الصــغيرة ـــ أبعــاد‬
‫للريادة‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫بوتنام‪ ،‬روبرت (‪" .)2002‬معاً أفضل"‪ ،‬المشاركة المدنية في أمريكا‪ ،‬تقرير على موقع‬
‫منتدى ساجوارو‪http://www.bettertogether.org/pdfs/bt-1-29.pdf ،‬‬
‫بوتنام‪ ،‬روبرت (‪ .)2007‬أهمية رأس المال االجتماعي‪ ،‬محاضرة نظمتها مكتبة جامعة‬
‫االسكندرية‪ 14 ،‬يناير ‪.2007‬‬
‫تشابمان‪ ،‬إلوود ن‪ .)1999( .‬النجاح في العالقات االنسانية‪ :‬أساليب عملية للتنمية الذاتية‪،‬‬
‫ترجمة باهر عبد الهادي‪ ،‬الرياض‪ :‬دار المعرفة للتنمية البشرية‪.‬‬
‫التكري‪..‬تي ‪ ،‬س‪..‬عد غ‪..‬الب والعالق‪ ،‬بش‪..‬ير عب‪..‬اس (‪ .)2002‬االعم‪..‬ال االلكتروني‪..‬ة‪ .،‬عم‪..‬ان‪ :‬دار‬
‫المناهج للنشر و التوزيع‪.‬‬
‫التكريتي‪ ،‬سعد (‪ .)2002‬األعمال االلكترونية‪ ،.‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫ثناء‪ ،‬أبا زيد (‪ .)2005‬واقع التجارة اإللكترونية والتحديات التي تواجهها عربياً ومحلياً"‪ ،‬مجلة‬
‫جامعة تشرين للدراسات والبحوث العلمية‪ ،‬سلسلة العلوم االقتصادية والقانونية المجلد (‬
‫‪ )27‬العدد ‪.4‬‬

‫‪415‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫جريدة الرأي األردنية (‪ ،)2009‬العدد رقم ‪.14022‬‬

‫الجع ‪.. . . .‬افرة‪ ،‬أحمد فالح (‪ . . . . ..)2009‬أثر أخالقي ‪.. . . .‬ات األعم ‪.. . . .‬ال والمس ‪.. . . .‬ؤولية االجتماعية على‬
‫المكون‪.. . .‬ات ذات البعد االس‪.. . .‬تراتيجي للمص ‪. . .‬ارف في األردن‪ ،‬أطروحة دكت‪.. . .‬وراه غ‪.. . .‬ير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة عمان العربية للدراسات‪ .‬العليا‪ .،‬عمان‪.‬‬
‫جواد‪ ،‬شوقي ناجي (‪ .)2000‬ادارة االعمال‪ -‬منظور كلي‪ .‬عمان‪ :‬دار الحامد‪.‬‬
‫حج‪.. .‬ازى‪ ،‬عبد الفت‪.. .‬اح بي‪.. .‬ومى (‪ .)2006‬الحكومة االلكترونية ونظامها الق ‪..‬انونى‪ ،‬دار الفكر‬
‫الجامعى‪ ،‬االسكندرية‪.‬‬
‫حس ‪..‬ن‪ ،‬محمد ح ‪..‬ربي (‪ .)2002‬اس‪..‬تراتيجيات‪ .‬الحكومة االلكترونية‪ :‬نم ‪..‬وذج مق ‪..‬ترح لل ‪..‬وطن‬
‫الع‪..‬ربي‪ ،‬الم‪..‬ؤتمر العلمي المس‪..‬نوي الث‪..‬الث –المعرفة المعلوماتية االدارة االلكترونية‪،‬‬
‫كلية العلوم االدارية و المالية – جامعة فيالدليفيا ‪ 18‬نيسان‪ ،‬عمان – االردن‪.‬‬
‫الحم‪.. . .‬ادي‪ ،‬بس‪.. . .‬ام عبد العزيز (‪ . . . .)2002‬مف‪.. .‬اهيم ومتطلب‪.. .‬ات‪ .‬الحكومة اإللكترونية‪ ،‬م‪.. . .‬ؤتمر‬
‫الحكومة االلكترونية‪ ،‬الرياض‪ :‬معهد اإلدارة العامة‪.‬‬
‫الحم ‪..‬ادي‪ ،‬بس ‪..‬ام عبد العزي ‪..‬ز‪ ،‬والحميض ‪..‬ي‪ ،‬وليد بن س ‪..‬ليمان (‪ .)2004‬الحكومة اإللكتروني ‪..‬ة‪:‬‬
‫الواق ‪.‬ع والمعوق‪..‬ات وس‪..‬بل التط‪..‬بيق ب‪..‬دول مجلس التع‪..‬اون ل ‪..‬دول الخليج العربي ‪..‬ة‪ ،‬الن‪..‬دوة‬
‫الدورية العاشرة‪ ،‬الرياض‪ :‬معهد اإلدارة العامة‪ 17- 16 ،‬مارس‪.‬‬
‫حمدي أحمد عبدالعزيز ( ‪ .)2008‬التعليم‪ .‬اإللكتروني‪.‬‬
‫حمزه‪ ،‬عمر يوسف (‪ .)2000‬اصول االخالق في القرأن الكريم‪ ،‬عمان‪ :‬دار الخليج للنشر‪.‬‬
‫الحمش‪ ،‬منير‪ .)2008(،‬العولمة االقتصادية‪ :‬المفهوم‪-‬السمات‪-‬التداعيات على الصعيدين‬
‫المحلي والعربي‪-‬االنكسار‪ .‬بحوث اقتصادية‪ .‬العدد ‪ .41‬ص ص‪.110-97.‬‬
‫حم‪..‬ود‪ ،‬ك‪..‬اظم خض‪..‬ير (‪ . .)2005‬إدارة الجودة الشاملة‪ .‬عم‪..‬ان‪ :‬دار المس‪..‬يرة للنشر والتوزيع‬
‫والطباعة‪.‬‬
‫حنفي‪ ،‬حسن‪ .)2005(،‬العولمة بين الحقيقة والوهم‪ .‬غير منشور‪.‬‬
‫الخفاجي‪ ،‬نعمة عباس (‪ .)2008‬الفكر االستراتيجي‪ .-‬قراءات معاصرة‪ ،‬عمان‪ :‬دار الثقافة‪.‬‬

‫‪416‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الخواجه‪ ،‬عال (‪ .)2005‬الفرص‪ .‬والتحديات‪ .‬أمام تطبيق نموذج الحكومة االلكترونية فى‬
‫مصر‪ ،‬مركز الدراسات المالية واالقتصادية ‪ -‬جامعة القاهرة –مؤتمر مواجهة‬
‫تحديات االصالح االقتصادى فى مصر‪.‬‬
‫الخوري‪ ،‬هاني شحاده‪ .)2008( ،‬األعمال في عصر المعلومات‪ :‬أنماط العمل الجديد في‬
‫عصر االقتصاد المعرفي (المهن الجديدة – االستشارات‪ – .‬الخدمات)‪ ،‬ورقة بحث تم‬
‫نشرها في ‪.www.google.com‬‬
‫الدجاني‪ ،‬برهان ‪ )1999( ،‬البعد العالمي‪ .‬وتأثيراته على االقتصاد العالمي‪ ،.‬أوراق اقتصادية‬
‫العدد ‪ 14‬ص ‪.7‬‬
‫دراوشة‪ ،‬أمين (‪ .)2007‬أثر العولمة على الثقافة العربية وكيفية التعامل معها‪ ،‬ورقة‬
‫علمية‪ ،‬فلسطين‪ ،‬رام اهلل‪.‬‬
‫درة‪ ،‬عبد الباري والصباغ‪ ،‬زهير‪ .)2008( ،‬إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي‬
‫والعشرين‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫دليل تحديد األهلية واالش ‪..‬تراك لج ‪..‬ائزة‪ .‬الملك‪ .‬عبداهلل الث ‪..‬اني للتم ‪..‬يز ال‪.. .‬دورة الرابع‪.. .‬ة‪/‬القط‪.. .‬اع‬
‫الخاص‪. )2006-2005( .‬‬
‫ديس‪..‬لر‪ ،‬ج‪ . .)1992( .‬اساس‪..‬يات‪ .‬االدارة‪ -‬المب‪..‬ادئ والتطبيق‪..‬ات الحديثة‪ ،‬ترجمة عب‪..‬دالقادر‪،‬‬
‫عبدالقادر محمد‪ ،‬الرياض‪ :‬دار المريخ للنشر‪.‬‬
‫راتش ‪..‬مان‪ ،‬د‪ . . .)2001( .‬االدارة المعاص‪..‬رة‪ ،‬ترجمة رف ‪..‬اعي‪ ،‬رف ‪..‬اعي محمد و عبد المتع ‪..‬ال‪،‬‬
‫محمد سيد احمد‪ .‬الرياض‪ :‬دار المريخ للنشر‪.‬‬
‫راشد‪ ،‬عمر (‪ .)2004‬رأسمالنا االجتماعي‪ ،‬إسالم أون الين ‪ .‬نماء ‪ .‬مفاهيم ومصطلحات‪.‬‬
‫رض ‪.. . .‬وان‪ ،‬رأفت (الت)‪ .‬التص ‪.. . .‬دي لمش ‪.. . .‬اكل البيروقراطية من خالل الحكومة االلكتروني ‪.. . .‬ة‪،‬‬
‫مؤتمر األعمال االلكترونية والتنمية ‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫زيتون‪ ،‬حسن حسين ( ‪ .)2005‬رؤية جديدة في التعليم‪ .‬والتعلم اإللكتروني‪..‬‬
‫سالم ‪ ،‬احمد وسرايا‪ ،‬عادل (‪ )2003‬منظومة تكنولوجيا التعليم‪ ،‬الرياض‪ :‬مكتبة الرشد‪.‬‬
‫السالمي‪ .،‬عالء عبد الرزاق (‪ .)2008‬اإلدارة االلكترونية‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪417‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الس‪..‬ديري‪ ،‬محمد( ‪ .)2002‬الحكومة اإللكترونية‪ :.‬مراحل قابلة للتط‪..‬بيق‪ ،‬عك‪..‬اظ‪13021 ،‬‬

‫صفر ‪1424 ،21‬أبريل العدد الرابع والعشرون‪.‬‬
‫السديري‪ ،‬محمد‪ . .)2004( ،‬مفاتيح النجاح في تط‪..‬بيق الحكومة اإللكترونية‪ :‬أس‪..‬ئلة وأجوبة‬
‫قبل التط ‪.. .‬بيق‪ ،‬الم ‪.. . .‬ؤتمر الوط ‪.. . .‬ني الس ‪.. . .‬ابع عشر للحاسب اآللي (المعلوماتية في خدمة‬
‫ضيوف الرحمن)‪ ،‬جامعة الملك عبدالعزيز‪ ،‬المدينة المنورة (صفر ‪ 1425‬ه‪.‬‬
‫الس ‪.. .‬لمي‪ ،‬علي (‪ . . ..) 2002‬إدارة التم‪...‬يز‪ .:‬نم‪...‬اذج وتقني‪...‬ات‪ .‬اإلدارة في عصر المعرفة‪ .‬دار‬
‫غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة ‪.22‬‬
‫السلمي‪ ،‬علي (‪ .)2003‬تحليل الثقافة التنظيمية‪ ،‬ملتقى اإلدارة العليا‪ ،‬الغرفة التجارية‬
‫الصناعية بالرياض – السعودية‪.‬‬
‫شاهين‪ ،‬عبد الرزاق (‪ .)1999‬العولمية ال العالمية وال العولمة‪ ،‬مجلة المعرفة‪ ،‬العدد ‪.48‬‬
‫الشمري‪ ،‬هدى علي و الساموك‪ ،‬سعدون محمود (‪ .)2006‬عمان‪ .:‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫الشناق ‪ ،‬قيسم‪. ،‬حسن بني دومي ( ‪ .)2009‬أساسيات‪ .‬التعلم اإللكتروني في العلوم‪.‬‬
‫الش‪.. . .‬نواني‪ ،‬ص‪.. . .‬الح (‪ . . . .)1999‬التنظيم واالدارة في قط‪....‬اع االعم‪....‬ال‪ -‬م‪....‬دخل المس‪....‬ؤولية‬
‫االجتماعية‪ ..‬االسكندرية‪ :‬مركز االسكندرية للكتاب‪.‬‬
‫الصالح‪ ،‬أسماء (‪ .)2008‬أثر تكوين فرق العمل على عمليات إنشاء المعرفة وعلى التعلم‬
‫واالبداع‪ ،‬اطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة عمان العربي للدراسات العليا‪ ،.‬عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫الط‪.. .‬بري‪ ،‬محمد بن جرير (‪ . . .)2001‬ج ‪..‬امع البي ‪..‬ان عن تأويل الق ‪..‬رآن‪ .‬ب‪.. .‬يروت‪ :‬دار إحي‪.. .‬اء‬
‫التراث العربي‪.‬‬
‫الطعامن‪.. . .‬ة‪ ،‬محمد العل ‪.. .‬وش‪ ،‬ط ‪.. .‬ارق (‪ . . . .)2004‬الحكومة االلكترونية وتطبيقاتها‪ .‬في ال‪.. .‬وطن‬
‫العربي‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪.‬‬
‫الع‪.. . .‬امري‪ ،‬ص‪.. . .‬الح مه‪.. . .‬دي حسن و الغ‪.. . .‬البي‪ ،‬ط‪.. . .‬اهر محسن منص‪.. . .‬ور (‪ .)2006‬المس‪.. . .‬ؤولية‬
‫االجتماعية لمنظم‪.. . .‬ات األعم‪.. . .‬ال وش‪.. . .‬فافية نظ‪.. . .‬ام المعلوم‪.. . .‬ات‪ :‬دراسة تطبيقيه لعينة من‬
‫المصارف التجارية األردنية‪ ،‬متوفره علي االنترنت‪ ،‬موقع جوجل‪.‬‬

‫‪418‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الع ‪.. .‬امري‪ ،‬ص ‪.. .‬الح مه ‪.. .‬دي حسن و الغالبي‪ ،‬ط ‪.. .‬اهر محسن منص ‪.. .‬ور (‪ . . . .)2008‬المس‪.. .‬ؤولية‬
‫االجتماعية‪ .‬وأخالقيات األعمال ‪ .‬األعمال والمجتمع‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫الع ‪.. . .‬امري‪ ،‬ص ‪.. . .‬الح مه ‪.. . .‬دي محسن و الغ ‪.. . .‬البي‪ ،‬ط ‪.. . .‬اهر محسن منص ‪.. . .‬ور (‪ . . . ..)2007‬االدارة‬
‫واالعمال‪.‬عمان‪ .:‬دار وائل‪.‬‬
‫عباس‪ ،‬سهيلة محمد (‪ .)2004‬عالقة رأس المال الفكري بإدارة الجودة الشاملة‪ :‬دراسة‬
‫تحليلية ونموذج مقترح‪ ،‬مجلة اإلداري‪ ،‬العدد ‪ ،97‬ص ص ‪.148-125‬‬
‫العباسي‪ ،‬مظهر عبد العزيز (‪ .)2004‬النمو االقتصادي والتنمية اإلنسانية في الوطن العربي‬
‫والدروس المستفادة لالقتصاد اليمني‪ ،‬منشورات المنظمة العربية‪ .‬للتنمية اإلدارية‪.‬‬
‫عبد الحمي ‪..‬د‪ ،‬رش ‪..‬يد والحي ‪..‬اري‪ ،‬محم ‪..‬ود (‪ .)1985‬اخالقي ‪..‬ات المهن ‪..‬ة‪ ،‬عم ‪..‬ان‪ :‬حق ‪..‬وق النشر‬
‫محفوظة للمؤلفين‪.‬‬
‫عبد الفت ‪.. .‬اح‪ ،‬إيم ‪.. .‬ان (‪ .)2008‬البئية التنظيمية ومتطلب ‪.. .‬ات تط ‪.. .‬بيق اإلدارة االلكترونية في ظل‬
‫اختالف طبيعة المنظمات والمستويات التنظيمية به‪..‬ا‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مج ‪،28‬‬
‫عدد ‪.1‬‬
‫عبد المحسن‪ ،‬توفيق محمد ( ‪ .)2004‬التسويق وتحديات التجارة اإللكترونية‪ ،‬القاهرة‪:‬‬
‫المكتبة األكاديمية‪.‬‬
‫العتي‪..‬بي‪ ،‬س‪..‬عيد بن م‪..‬رزوق(‪.) 2004‬تمكين العاملين‪ .:‬كإستراتيجية للتطوير اإلداري‪ .‬ورقة‬
‫مقدمة في أالجتماع اإلقليمي الثاني عشر للشبكة إلدارة وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫عرف ‪.. .‬ه‪ ،‬احمد وش ‪.. .‬لبي‪ ،‬س ‪.. .‬مية (‪ . . ..)2000‬االدارة وتح‪.. .‬ديات العولم‪.. .‬ة‪ -‬م‪.. .‬دخل دحر الف‪.. .‬راغ‬
‫االداري‪ .‬حقوق الطبع والنشر محفوظة للمؤلفين‪.‬‬
‫العظم‪ ،‬صادق جالل وحنفي‪ ،‬جالل‪ .2004(( ،‬ما العولمة؟‪ .‬دار الفكر‪-‬دمشق‪.‬‬
‫عقل‪ ،‬مفلح محمد (‪ .)2000‬وجهات نظر مصرفيه‪ ،‬عمان‪:‬حقوق النشر محفوظة للمؤلف‪.‬‬
‫العالق‪ ،‬بشير عباس (‪ .)2004‬الخدمات اإللكترونية بين النظرية‪ .‬والتطبيق‪ .:‬مدخل تس‪..‬ويقي‬
‫إستراتيجي‪ .،‬القاهرة‪ :‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪.‬‬

‫‪419‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫العالق‪ ،‬بش‪.. . .‬ير‪ ،‬والغ‪.. . .‬البي‪ ،‬ط‪.. . .‬اهر (الت)‪ .‬المنظم‪.. . .‬ات االفتراض‪.. . .‬ية والتج‪.. . .‬ارة االلكترونية ‪،‬‬
‫المؤتمر العربي األول لتكنولوجيا المعلومات واإلدارة‪.‬‬
‫العلي‪ ،‬عبد الس‪..‬تار (‪ . .)2008‬تطبيقات في إدارة الج‪..‬ودة الش‪..‬املة‪ ..‬عم‪..‬ان دار المس‪..‬يرة للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫العلي‪ ،‬عبد الستار و قنديلجي‪ ،‬عامر إبراهيم و العمري‪ ،‬غسان (‪ .)2006‬المدخل إلى إدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ :‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫علي‪ ،‬عبد المنعم السيد (‪ .)2008‬مسيرة التكامل االقتصادي العربي ومشروعات‪ .‬التكامل‬
‫البديلة‪ ...‬األطر المؤسسية واألهداف والنتائج‪ .‬جامعة آل البيت‪ -‬األردن‪.‬‬
‫علي‪ ،‬عبد المنعم السيد (‪.)2003‬العولمة من منظور اقتصادي وفرضية االحتواء‪ .‬دراسات‬
‫استراتيجية‪ ..‬مركز اإلمارات للدراسات والبحوث االستراتيجية‪ .‬العدد ‪ .83‬ص ص‪.‬‬
‫‪.40-10‬‬
‫العم‪.. . .‬ري‪ ،‬غس‪.. . .‬ان ( ‪ .)2004‬االس‪.. .‬تخدام المش‪.. .‬ترك‪ .‬لتكنولوجيا المعلوم‪.. .‬ات‪ .‬و̀ادارة المعرفة‬
‫لتحقيق قيمة عالية ألعمال البنوك التجارية األردنية‪ ،‬اطروحة دكتوراه غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة عمان العربية للدراسات العليا‪.‬‬
‫العنزي‪ ،‬سعد علي و صالح‪ ،‬أحمد علي (‪ .)2009‬إدارة رأس المال الفكري في منظمات‬
‫األعمال‪ ،‬عمان‪ :‬اليازوري للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫العوامل ‪.. .‬ة‪ ،‬نائل عبد الحفيظ (‪ ،)2001‬الحكومة اإللكترونية ومس ‪.. .‬تقبل اإلدارة العامة في دولة‬
‫قطر‪ ،‬مجلة دراسات العلوم اإلدارية‪ ،‬مج ‪ ،٢٩‬ع ‪ ،1‬عمان‪ :‬الجامعة األردنية‪.‬‬
‫العياش‪ ،‬نعمات (‪ .)2000‬التجارة اإللكترونياً‪ .:‬أداة للمنافسة في األسواق العالمية‪.‬‬
‫الغ‪.. .‬البي‪ ،‬ط‪.. .‬اهر محسن منص‪.. .‬ور‪ ،‬و الع‪.. .‬امري‪ ،‬ص‪.. .‬الح مه‪.. .‬دي حسن (‪ . . .)2008‬المس ‪..‬ؤولية‬
‫االجتماعية‪ .‬وأخالقيات األعمال ‪ .‬األعمال والمجتمع‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫غليون‪ ،‬برهان وأمين‪ ،‬سمير‪ .)2002( ،‬ثقافة العولمة وعولمة الثقافة‪ ،‬دار الفكر‪ -‬دمشق‪.‬‬
‫فرانس ‪..‬يس‪ ،‬ديف وماي ‪..‬ك‪ ،‬ودك ‪..‬وك (‪ . ..)1995‬القيم التنظيمية‪ ..‬ترجمة هيج ‪..‬ان‪ ،‬عبد ال ‪..‬رحمن‬
‫أحمد‪ ،‬الرياض‪ :‬معهد اإلدارة العامة‪ ( .‬الكتاب األصلي منشور عام ‪.)1990‬‬

‫‪420‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫الفهداوي‪ ،‬فهمي خليفة والقطاونة‪ ،‬نشأت احمد (‪ .)2004‬تأثيرات العدالة التنظيمية في الوالء‬
‫التنظيمي – دراسة ميدانية لل ‪..‬دوائر المركزية في محافظ ‪..‬ات الجن ‪..‬وب االردني ‪..‬ة‪ ،‬المجلة‬
‫العربية لالدارة‪ ،‬مجلد ‪ ،24‬عدد ‪.2‬‬
‫في‪..‬اض‪ ،‬محم‪..‬ود احمد ( ‪ . .) 2005‬تمكين العاملين‪ .‬النفسي‪ .‬كمدخل إداري وأثره على الق‪..‬درة‬
‫التنافس ‪..‬ية‪ ،.‬دراسة ميداني‪.. .‬ة‪ .‬أطروحة دكت‪.. .‬وراه غ‪.. .‬ير منش‪.. .‬ورة ‪ ,‬جامعة عم‪.. .‬ان العربية‬
‫للدراسات العليا ‪ :‬عمان األردن‪.‬‬
‫كوك‪ ،‬بيتر‪ ،‬ترجمة العامري‪ ،‬خالد (‪ .)2008‬إدارة االبةداع‪ ،‬دار الفاروق للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫القاهرة‪.‬‬
‫كوننجهام‪ ،‬روبرت (‪ .)1992‬تنمية المجتمع‪ :‬الدور الهام لسوق المدينة‪ ،‬مجلة الدراسات‬
‫العربية ربع السنوية‪ ،‬ص ص ‪.74-61‬‬
‫لبيب‪ ،‬الطاهر‪ .)2007(،‬التنمية االجتماعية واتجاهاتها في البلدان العربية‪ .‬المستقبل‬
‫العربي‪.‬‬
‫لطفى‪ ،‬علي (‪ . ..)2007‬الحكومة اإللكترونية‪ .‬بين النظرية والتطبيق العملى‪ ،‬م ‪..‬ؤتمر الحكومة‬
‫اإللكترونية الس‪.. . . . . . . . .‬ادس اإلدارة العامة الجدي‪. . . . . . . . . .‬دة والحكومة اإللكترونية" دبي ‪ -‬دولة‬
‫اإلمارات العربية المتحدة ‪ 12‬ديسمبر‪.‬‬
‫اللــوزي‪ ،‬موسى ســالمة (‪ .)1998‬تقــدير األفــراد العــاملين لســلوكهم‬
‫األخالقي‪ :‬دراسة ميدانية في مؤسســات القطـاع العــام في األردن‪،‬‬
‫دراسات العلوم اإلدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،25‬العدد ‪ ،2‬ص ‪.305-291‬‬
‫ماهر‪ ،‬أحمد (‪ .)1999‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫مركز الملك عبداهلل الث‪.. .‬اني للتم‪.. .‬يز‪ ،)2008-2007( ،‬دليل االش ‪..‬تراك لج ‪..‬ائزة‪ .‬الملك‪ .‬عبداهلل‬
‫الثاني‪ .‬للتميز للقطاع‪ .‬الخاص‪ .‬الدورة الخامسة‪.‬‬
‫مركز الملك عبداهلل الث‪.. .‬اني للتم‪.. .‬يز‪ ،)2008-2007( ،‬دليل االش ‪..‬تراك لج ‪..‬ائزة‪ .‬الملك‪ .‬عبداهلل‬
‫الثاني‪ .‬للتميز للقطاع‪ .‬الخاص‪ .‬الدورة الخامسة‪.‬‬
‫مركز الملك عبداهلل الث‪..‬اني للتم‪..‬يز‪ ،)2008-2007( ،‬دليل جائزة الملك عبداهلل الثاني لتم‪..‬يز‪.‬‬
‫األداء الحكومي والشفافية الدورة الرابعة ‪ /‬القطاع العام‪.‬‬

‫‪421‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫المصري‪ ،‬محمد عبد الغني (‪ .)2002‬اخالقيات‪ .‬المهنة‪ .‬عمان‪ .:‬مكتبة الرسالة الحديثة‪.‬‬
‫مصطفى‪ ،‬أحمد سيد (‪ .)2001‬المدير وتحديات العولمة‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار النهضة العربية‪.‬‬
‫مصطفى‪ ،‬أحمد سيد (‪ .)2004‬إدارة الموارد البشرية‪ . .‬اإلدارة العصرية لرأس المال‬
‫الفكري‪ ،‬القاهرة‪ :‬المؤلف‪.‬‬
‫المطيري‪ ،‬منصور‪ .)2001( ،‬العولمة في بعدها الثقافي‪ ،‬مجلة كلية الملك خالد العسكرية‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫المع‪.. . .‬اني‪ ،‬احمد اس‪.. . .‬ماعيل (‪ . . . .)2009‬أثر تمكين الع‪.. .‬املين على تحقيق التم‪.. .‬يز‪ .‬للمؤسس‪.. .‬ات‬
‫األردنية المش ‪.. .‬اركة بج ‪.. .‬ائزة الملك‪ .‬عبداهلل الث ‪.. .‬اني للتم ‪.. .‬يز‪ ،‬دراسة ميداني‪.. . .‬ة‪.‬اطروحة‬
‫دكتوراة غير منشورة‪ , ،‬جامعة عمان العربية للدراسات العليا ‪ :‬عمان األردن‪.‬‬
‫المغربي‪ ،‬عبدالحميد عبدالفتاح (‪ . .)2006‬االدارة‪ -‬االصول العلمية والتوجهات المس‪..‬تقبلية‪.‬‬
‫المنصورة‪ :‬المكتبة العصرية‪.‬‬
‫المفرجي‪ ،‬عادل حرحوش و صالح‪ ،‬أحمد علي (‪ .)2003‬رأس المال الفكري ‪ .‬طرق قياسه‬
‫وأساليب المحافظة عليه‪ .،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪ .‬بحوث ودراسات‪.‬‬
‫ملحم‪ ،‬يحي س‪.. . .‬ليم (‪ . . . . . . )2006‬التمكين كمفه‪....‬وم إداري معاصر‪.‬الق‪.. . .‬اهرة‪ :‬المنظمة العربية‬
‫للتنمية اإلدارية‪.‬‬
‫الملكاوي‪ ،‬إبراهيم الخلوف (‪ .)2006‬إدارة المعرفة ‪ .‬الممارسات والمفاهيم‪ ،‬عمان‪ :‬مؤس‪.‬سة‬
‫الوراق للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫الموسى ‪،‬عبداهلل بن عبدالعزيز ( ‪ .)2008‬استخدام الحاسب اآللي في التعليم‪.‬‬
‫الموسى‪ ،‬عبداهلل والمبارك ‪ ،‬أحمد‪1425( ،‬ه‪ .).‬التعليم‪ .‬االلكتروني‪ .‬األسس والتطبيقات‪..‬‬
‫موقع جامعة الفرات على اإلنترنت‪ ،‬متاح‪www.alfuratuniv.net :‬‬
‫نجم ‪ ،‬عب‪.. . . . . .‬ود نجم (‪ .)2008‬اإلدارة والمعرفة االلكتروني‪........‬ة‪ .،‬االس‪........‬تراتجية‪ .،‬الوظ‪........‬ائف‪،‬‬
‫المجاالت‪ ،‬عمان‪ :‬اليازروي للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫نجم ‪،‬عب‪..‬ود‪ ،‬نجم (‪ .)2004‬إدارة المعرفة‪ :‬اإلستراتيجية‪ .‬والوظ‪..‬ائف والمش‪..‬كالت‪ ،‬الري‪..‬اض‪:‬‬
‫دار المريخ للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪422‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

‫نجم‪ ،‬عبود نجم (‪ .)2006‬اخالقيات االدارة ومسؤولية االعمال في شركات االعمال‪ .‬عم‪..‬ان‪:‬‬
‫دار الوراق للنشروالتوزيع‪.‬‬
‫نجم‪ ،‬عبود نجم (‪ ..)2008‬االدارة والمعرفة االلكترونية‪ .:‬االستراتجية‪ ،‬الوظائف‪ ،‬المجاالت‪،‬‬
‫دار اليازوي للنشر‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫نجم‪ ،‬نجم عبود (‪ .)2008‬إدارة المعرفة ‪ .‬المفاهيم واالستراتيجيات‪ .‬والعمليات‪ ،‬الطبعة‬
‫الثانية‪ ،‬عمان‪ :‬دار الوراق‪.‬‬
‫ورد‪ ،‬جون (‪ .)2004‬الشركات العائلية‪ .‬االزدهار واالنهيار‪ ،‬القاهرة‪ :‬ترجمة مركز الخبرات‬
‫المهنية لإلدارة "بمبك"‪.‬‬
‫وزارة الص‪..‬ناعة والتج‪..‬ارة‪ ،)2006-2005( ،‬دليل أسئلة ج‪..‬ائزة الملك عبداهلل الث‪..‬اني‪ .‬لتم‪..‬يز‬
‫األداء الحكومي والشفافية الدورة الثالثة ‪/‬القطاع العام‪.‬‬
‫وزارة الصناعة والتج‪..‬ارة‪ ،)2006-2005( ،‬دليل معايير جائزة الملك عبداهلل الث‪..‬اني‪ .‬لتم‪..‬يز‬
‫األداء الحكومي والشفافية الدورة الثالثة‪.) 2006-2005( .‬‬
‫ياسين‪ ،‬سعد غالب (‪ .)2005‬اإلدارة االلكترونية وآفاق تطبيقات‪ ،‬عمان‪ :‬مؤسسة الوراق‪.‬‬
‫ياس ‪.. .‬ين‪ ،‬س ‪.. .‬عد غ ‪.. .‬الب (‪ . . ..)2007‬إدارة المعرف‪...‬ة‪ :‬المف‪...‬اهيم والنظم والتقني‪...‬ات‪ ،‬عم ‪.. .‬ان‪ :‬دار‬
‫المناهج للنشر‪.‬‬
‫ياسين‪ ،‬سعد غالب (‪ .)2009‬نظم المعلومات‪ .‬اإلدارية‪ ،‬دار اليازوي للنشرو التوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫ياغي‪ .،‬محمد عبدالفتاح (‪ .)2001‬االخالقيات في االدارة‪ .‬القاهرة ‪:‬اليقظة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫ي‪.. .‬ونس‪ ،‬ع‪.. .‬رب (الت)‪ .‬الحكومة االلكترونية – مفهومها ونطاقها وعناص‪.. .‬رها‪ ،‬مت‪.. .‬اح على‪:‬‬
‫‪http://arabcin.net/modules.php?name=News&file=article&sid=1098‬‬

‫المراجع األجنبية‬

‫‪Aaker, S.W. (2002(. "Virtually in Virtual Organizations; Thoughts for‬‬

‫‪Application", Systems Management, Vol.3, PP. 70 - 94.‬‬
‫‪Abbosh, O. (2009(. High Performance, Transformation and the Human‬‬
‫‪Factor, UK: Accenture.‬‬

‫‪423‬‬
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

Adams, R., Bessant, J. and Phelps, R. (2006(.Innovation management

measurement: A review. International Journal of Management
Review.8,1, 21-47.
Amor, D. (2000(. The E-Business Revaluation, Prentice Hall, New Jersey.
Amor, Daniel (2007(. The E-Business Revaluation, New Jersey, Prentice
Hall, 2nd Ed.
Argyris, C. (1992(. On Organizational Learning. Oxford Blackwell.
Argyris, C. (1998(. Empowerment: The Emperor’s New Clothes.
Harvard Business Review.
Baker, S, and Brown, J. (2001(. E - Commerce for dot. com, Journal of
Marketing Research Association, Vol. 6, PP. 11-31.
Banerjee, S., And R. Kumar(2002(. a Framework for Managing
Electronic Business Document Interchange Portfolios,
Communications of the ACM 45(7(.
Bannock, G, and others. (2002(. Business Dictionary, Penguin Books.
Barbara M. Et Al (2000(. Government Statistics: E-Commerce and
Electronic Economy, A Paper Prepared For Presentation to the
Federal Economic Statistic, Advisory Committee (FESAC), June
15, P.2.
Bates, Timothy (1990(. Entrepreneur Human Capital Inputs and Small
Business Longevity, The Review of Economic and Statistics, Vol.
LXXII, No. 4, 551-559.
Besterfield, D.H., Besterfield, C., Besterfield, G. H. & Besterfield, M.
(2003(. Total Quality Management. New Jersey: Person Prentice
Hall.
Besterfield, D.H., Besterfield, C., Besterfield, G. H. & Besterfield, M.
(2003(. Total Quality Management. New Jersey: Person Prentice
Hall.
Blanchard, K. H., Carlos, J. P., & Randolph, W. A. (1999(. The 3 keys to
Empowerment. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Boatright, J. R. (2003(. Ethics And The Conduct of Business. New Jersy:
Upper Saddle River.
Boonze, L. E. & Kurtz, D. (1998(. Contemporary Marketing. Texas : The
Dryden Press.
Bourke , J. F . (1998(. Employee Empowerment. Dallas Business Journal,
21, 46-52.

424
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

Bowen, D.E. & Lawler, E. (1992(. The Empowerment of Service Workers:

what, why, how, and when ? Sloan Management Review, 33 pp, 31-
40.
Bowen, D.E. & Lawler, E. (1995(. Empowering Service Employees. Sloan
Management Review, Summer,73-83.
Brennan, N. & Connell, D. (2000(. Intellectual Capital-Current Issues and
policy implecations, Journal of Intellectual Capital, Vol 1, Issues 3,
pp 206-220.
Brockhaus, R. & Horwitz (1986(: The Psychology of the Entrepreneur –
in the art and science of entrepreneurship, Eds. D. Sexton and R.
W. Smilor. Cambridge, MA: Ballinger Publishing Co. PP. 25-47.
Brown, D. R. & Harvey, D. (2006 (. An External Approach to
Organizational Development. New Jersey Person Prentice Hall.
Buchanan, D. & Huczynski, A. (2004(. Organizational Behaviour An
Introductory Text. London: Prentice Hall.
Bukh, P. N., Larsen, H. T., & Mouitsen, J. (2001(. Constructing Intellectual
capital Statement, Scand Journal Management, (17(, pp 87-108.
Burns, Bernard (2000(. Managing Change: A Strategic Approach to
Organizational Dynamics, England: Pearson Education, 3rd ed.
Byham, W. C. (1992 (. Would you Recognize an Empowered Organization
if you Saw One? Tapping the Network Journal, ( 3 ( 2, 10-13.
Camarinha - Matos, L.M. & Afsarmanesh, H. (2006(. Collaborative
networks: value creation in a knowledge society, Knowledge
Enterprise: Intelligent Strategies in Product Design, Manufacturing
and Management, in Proceedings of Prolamat 2006, IFIP TC5
International Conference, June 15–17, 2006, Shanghai, China, pp.
26 40, (Springer: Heidelberg(.
Carland, James W. & Others (1984(: Differentiating Entrepreneurs from
small business owners – A conceptualization, Academy of
management review, vol. 9, No. 2, 354-359.
Carneivo, A. (2002(. How does knowledge management influence
innovation and competitiveness? Journal of Knowledge
Management. 4, 87-98.
Carroll, A.B. (1991(. The Pyramid Of Corporate Social Responsibility
Toward The Moral Management Of Organizational Stakeholders.
Business Horizons. 34 (4(, 38-48.

425
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

Carroll, R. & Tansy, R. (2000(. Intellectual capital in the new internet

economy-its meaning, measurement and management for enhancing
quality, Journal of Intellectual capital, Vol 1, Issues 4, pp 296-312.
Chan Stephen (2001(. Strategic Management of E-Business, New York:
John Wiley &Sons.
Chandler, Alfred D. (1977(. The Visible Hand: The Managerial
Revolution in American Business. Cambridge, Belknap: Harvard
University Press.
Chandler, G. N. & S. H. Hanks (1994(: Founder Competence, the
environment and venture performance, entrepreneurship theory and
practice (spring(, 77-89.
Choo, Stephen & Wong, Melvin (2006(: Entrepreneurial Intention –
Triggers and business to new venture creations in Singapore.
Cobb, C. (2003(. From Quality to Business Excellence, ASQ Quality
Press.
Cohen, D. J. & Prusak, L. (2000(. In Good Company: How Social Capital
Makes Organizations Work, Harvard Business School Press Books.
Colin, A. C. (2003). Management Change in Organizations. 4th Edition,
Prentice Hall, London, p.69.
Conger, J. A. & Kanungo, R. B. (1988(. The Empowerment Process:
Integrating Theory and Practice. Academy of Management Review,
13, 471-482.
Cook, C. W. & Hunsaker, P. L. (2001(. Management and Organizational
Behavior, New York: McGraw- Hill.
Cotton, J. L. (1993(. Employee Involvement. London, Sage.
Criado, J.I., Hughes, O.E. and Teicher, J. (2002(. E-government and
managerialism: a second devolution on public management, paper
presented at the VI International Symposium on Public
Management, Edinburgh University, Edinburgh, 8-10 April.
Cueni, Thomas, and Marci Suiz (1999(. Virtual Organizations: the Next
Economic Revolution.
Daft, R. (2001(. Organizational Theory & Design. South-Western College
Publishing.
Daft, R. (2001(. Organizational Theory & Design. South-Western College
Publishing.
David Skyrme Associates (2005(. Measuring Knowledge – a Plethora
Method, Available: http://www.skurme.com/insight/ 24kmeas.htm.

426
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

David Skyrme Associates (2005(. Measuring Knowledge – a Plethora

Method, Available: http://www.skurme.com/insight/ 24kmeas.htm.
David, F, R. (2007(. Strategic Management, Concepts and Cases, New
Jersey: Prentice Hall.
Deci, E. L., Connel, J. P. & Ryan, R. M. (1989(. Self Determination in a
Work Organization. Journal of Applied Psychology, 74, 580-590.
Deming, W. E. (1996(. Guide for Overseas Companies. Union of Japanese
scientists and Engineers, Tokyo, Japan.
Deresky, H. (2000(. International Management. New Jersy: Prentice Hall,
Inc.
Descher, Paul E. & Jens, William G. (1999(. Family Business Succession,
Business Horizons.
Desjardins, J. (2006(. An Introduction to Business Ethics. NewYork:
McGraw-Hill.
Dimitriades, Z. S. (2001(. Empowerment in Total Quality: Designing and
Implementing Effective Employee Decision- Making Strategies.
Quality Management Journal, 8(2(,19-28.
Dubini, P. & H. Aldrich (1991(: Personal and External Networks are
central to the Entrepreneurial Process, Journal of Business
Venturing 6: 305-313.
Duff, A. S. (2001(. Information Diversification for Leading Virtual Teams,
Journal of Information Sciences, 26 (4(, (PP. 173-211(.
Einstein, Albert (2007(. Managing Intellectual Capital, Available:
http://www.webizus.com/about.html.
Endres, A. (1997(. Improving R&D, Performance the juran way, John
Willey & sons.
European Foundation for Quality Management (1994(. Self-Assessment
Based on the European Model for Total Quality Management:
Guideline for Identifying and Addressing Business Excellence Issues,
Brussels, Belgium.
Evans, J. R. & Dean, J. W. (2003(. Total Quality Management,
Organization, and Strategy. South Western USA.
Eylon, D. & Bamberger, P. (2000(. Empowerment Cognitions and
Empowerment Acts: Recognizing the Importance of Gender. Group
and Organization Management, 25, 354-372.
Fernandez, Irma, Gonzalea Avelino, & Sabherwal, Rajiv (2004(.
Knowledge Management: Challenges, Solutions, & Technologies,
Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education.

427
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

Fitz-enz, J. (2002(. Intellectual Capital ROI, Emerald Group Publishing

Limited.
Fitz-enz, Jac (2000(. The ROI of Human Capital: Measuring The
Economic Value of Employee Performance, American Management
Association – AMA, New York: Broadway.
Florides, Andros (2005(. Human Capital: A theoretical Out line,
Available: http://www.maths.tcd.ie/local/junk/econrev /ser/
html/hkapz.html.
Ford, R. C. & Fottler, M. D. (1995(. Empowerment: A Matter of Degree.
Academy of Management Executive, 9(3(, 21-29.
Foy, N. (1994(. Empowering People at Work. London: Gower Publishing.
Gillette, Charlie (2005(. Improving Business Performance Through E-
Learning, www. Clomedia. com.
Greve, A., Benassi, M. & Dag Sti, A. (2006(. Exploring the Contributions of
Human and Social Capital to Productivity, A revised version of
paper presented at SUNBELT XXVI, Vancouver, BC, April 25-30,
2006.
Hackman,J. R. (1987(. The Design of Work Teams. NJ : Prentice – Hall.
Hammer, M. & Champy, J. (1993(. Re-Engineering the Corporation. New
York: Harper Business.
Harris, R.G, (2001(.The Knowledge-Based Economy : Intellectual Origins
and New Economic Perspectives, International Journal of
Management Review, 3(1(, PP. 131-212.
Hill, C. W. L. & Jones, G. R. (2002(. Strategic Management. NewYork:
Houghton Mifflin.
Hill, F. & Huq, R. (2004(. Employee Empowerment:
Conceptualizations,Aims and Outcomes, Total Quality Management,
15 ( 8 (, 1025-1041.
Hisrich, Robert D., Peters, Michael P., & Shepherd, Dean A. (2005(.
Entrepreneurship, Sixth Edition, U.S.A: McGraw Hill.
Ho, Carol-Anne & Williams, S. M. (2003(. International comparative
analysis of the association between board structure and the efficiency
of value added by a firm from its physical capital and intellectual
capital resources, The International Journal of Accounting, (38(, pp
465-491.
Hoffman, R, C. (2007(. The Strategic Planning Process and Performance
Relationship: Does culture matter? USA: Journal of Business
strategies.

428
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

Hollensen, S. (2005(. Global Marketing, New Jersey: Prentice Hall.

Hosmer, Larue. T. (2006). The Ethics Of Management. NewYork:
McGraw-Hill.
Huang, J. and Wang, S.(2006(. Knowledge conversion abilities and
knowledge creation and innovation: anew perspective on team
composition. (on line(. Available: http://www.Googel.Com.
Ignacio Criado, J and Carmen Ramilo, M. (2003(. E-Government in
practice: An analysis of Web site orientation to the citizens in Spanish
municipalities, The International Journal of Public Sector
Management, Vol. 16 No. 3, pp. 191-218.
ISR, Measuring and Managing Human Capital in today's
organizations: A study of company practice, Available:
http:/www.isrinsight.com.
Jensen, Susan M. & Luthans, Fred (2007(. Relationship Between
Entrepreneurs Psychological Capital and their Authentic Leadership,
Journal of Management, Vol. XVIII, No. 2, 254-273.
Jick, T. D. & Peipert, M. A. (2003( Managing Change: Cases &
Concepts. McGraw-Hill Irwin.
Joia, L. A. (2000(. Using Intellectual Capital to evaluate educational
technology projects, Journal of Intellectual Capital, Vol 1, Issues 4,
pp 341-352.
Jones, G. R. (2001(. Organizational Theory. USA: Prentice Hall.
Jones, G. R., George, J. M & Hill, C. W. (2000(. Contemporary
Management, USA: McGraw-Hill.
Juran, J. M. (2000(. How to Think About Quality. Singapore: McGraw-
Hill, International Edition.
Kanji, G. (2001(. Kanji Business Scorcard, Total Quality
Management.12(6(,701-718.
Kanter, R. M. (1983). “The Change Masters”, New York, Simon &
Schuster,
Kanter, R. M. (1989). When Giants Learn to Dance: Mastering the
Chalanges of Strategy, Management, and Careers in 1990’s”
London Unwin.
Kanter, R.M. (1977(. Men and women of the corporation. New York:
Basic Books.
Karen Layne A, and, Jungwoo Lee B. (2001(. Developing fully functional
E-government: A four stage model, Government Information
Quarterly 18, 122–136.

429
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

Kizilos, P. (1990(. Crazy About Empowerment. Training, 47-56.

Kobeissi, Nada (2006(: Gender Factors and Female Entrepreneurship.
Kolman, J. C. (1990(. The Social Theory Principles, Cambridge: Harvard
University Prentice.
Koontz, H., (1966(. Making Theory Operational: The Span of Management.
Journal of Management Studies, 3(3(, 229-234.
Koulopowlos, Thomas M. & Frappaolo, Carl (1999(. Smart Things to
Know About Knowledge Management, T. J. International Ltd,
Padstow, Cornwall.
Kravits, Dennis J. (2004(. Measuring Human Capital-Converting
Workplace Behavior into human dollars, International Society for
Performance Improvement, Maryland USA: Silver Spring.
Krientner, R. (2002(. Organizational Behavior. London: McGraw-Hill.
Lashley, C. (1999(. Employee Empowerment in Services Framework for
Analysis, Personnel Review, 12(5(,379-396.
Lashley, C. (2001(. Empowerment HR Strategies for Service Excellence.
Genesis Typesetting, Rochester, Kent.
Laudon, C. Kenneth & Laudon, P. Jane (2007( “Management Information
Systems; Managing the Digital Firm, Pearson Prentice Hall, New
Jersey.
Laudon, C. Kenneth and Laudon, P. Jane (2007(. Management
information systems; managing the digital firm, Pearson prentice
hall, new jersey.
Lesser, Eric L. (2000(. Knowledge and Social Capital – Foundations and
Applications, Butter Worth – Heinemann, Amazon.com.
Leung, K. (2005(. Advances in Culture and International Business,
Hong Kong: City university of Hong Kong.
Liao, C., And Chuang, S. (2006(. Exploring the role of knowledge
management for enhancing firm’s innovation and performance.
Proceedings of the 39th Hawaii International Conference on
System Sciences, 1-10. (on- line(.Available: File://
A:.Ebscohost..Htm.
Liao, Jianwe & Welsch, Harold (2005(. Roles of Social Capital in Venture
Creation: Key Dimensions and Research Implications, Journal of
Small Business Management, Vol. 43, No. 4, 345-362.
Liden, R. C., & Arad, S. (1996(. A Power Perspective of Empowerment and
Work Groups: Implications for Human Resources Management

430
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

Research. In G. R. Ferris (Ed.(, Research in personnel and human

resources management,14, 205-251.
Lin, C. Y. (2002(. Empowerment in The Service Industry: An Empirical
Study in Taiwan. Journal of Psychology, 136(5(,1-19.
Lin, Nan (2001(. Social Capital: A theory of Social Structure and Action,
Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Little, J. & Ferris, S. (2002(. Self-Funding Improvement Teams. Industrial
Management,44(6(.
Lorsch, J. W. (1995(. Empowering the Board . Harvard Business Review .
Luthans, F. (2002a(: The Need For and Meaning of Positive
Organizational Behavior, Journal of Organizational Behavior 23:
695-706.
MacDuffie, J. P. (1995(. Human Resource Bundles and Manufacturing
Performance: Organizational Logic and Flexible Production System in
the World Auto Industry. Industrial and Labor Relations Review,
48, 197-221.
Malhotra, Y. (1998(. What is the definition of knowledge management?,
Forbes.
Marchington, M., Goodman, J., Wilkinson, A. & Ackers, P. (1992(. New
Developments in Employee Involvement. Department of
Employment, Research Series No. 2. Sheffield: HMSO.
Marshal, Maria I. & Oliver, Whitney N. (2005(. The Effect of Human,
Financial, and Social Capital on the Entrepreneurial Process for
Entrepreneurs in Indian, Paper Prepared for Presentation of the
Allied Social Science Associations Annual Meeting, Philadelphia,
Pennsylvania, January 7-9.
Martin, J. (1992(. Cultures in Organizations: Three Perspective. New
York, Oxford University Press.
Murthy, K. V. B. (2007(. Business ethics and Corporate Responsibility: A
New Perspective on line, Available: at http:)//mpra,ub.uni-
muenchen.de/2634/
Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998(. Social Capital, Intellectual Capital, and
the Organizational Advantage, Academy of Management Review,
Vol. 23, No. 2, 222- 242.
Nelson-Jones, Richard (2006(. Human Relationship Skills – Coaching and
Self-Coaching, 4th ed., Routledge – Taylor & Francis Group.

431
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

OECD (1998(. Human Capital Investment: An International Comparison,

Paris: Organization for Economic Cooperation and Development,
Centre for Educational Research and Innovation.
Paine, L. S. (1997(. Leadership, ethics & Organizational integrity. USA:
McGraw-Hill.
Palmer، A. & Hartly، B. (2002(. The Business Environment.Newyork:
McGraw – Hill.
Pelham, Alfred M. & Lieb, Pamel (2004(. Differences between Presidents’
and Sales Managers’ Perceptions of the Industry Environment and
Firm Strategy in Small Industrial Firms: Relationship to Performance
Satisfaction, Journal of Small Business Management, Vol. 42, Issue
2, 174-189.
Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982(. “In Search of Excellence: Lessons
from America’s Best Run Companies”. London, Harper & Row.
Petty, R. & Guthrie, J. (2000(. Intellectual Capital literature review
measurement, reporting and management, Journal of Intellectual
Capital, Vol 1, Issues 2, pp 155-170.
Phillips, Jack J. (2003(. Human Capital Measurement: A challenge for
the CLO, Published by the American Society for Training and
Development, Alexandria, Media Tec Publishing Inc.
Porter, M. (2001(. Strategy and the Internet, HBR, Vol, (79(, No. (3(.
Potocan, Vojko and Marina Dabic(2002(. the Virtual Organization from
Viewpoint of Informing , Information Science, June.
Potochny, D. K.(1998(. Employee Empowerment, Key to Efficient
Customer Service, Nation Restaurant News. 32(32(, 1-9.
Prasad, A. & Eylon, D. (2001(. Narrative Past Tradition of Participation and
Inclusion: Historic Perspectives On Workplace Empowerment.
Journal of Applied Behavioral Science, 37(1(, 5-14.
Pride, W. M., Hughes, R. J. & Kapoor, J. R. (2005(. Business. USA:
Houghton Mifflin company.
Rafiq, M. & Ahmad, P. K. (1998(. A Customer-Oriented Framework for
Empowering Service Employees, The Journal of Market Services,
12(5(,379-396.
Ragna, S., Evi, H. (2004(. The significance of tacit knowledge on
company’s innovation capability.(on-line( available:
file://http:www.Googel.Com
Rauch, Andreas, Frese, Michael, & Utsch, Andreas (2005(. Effects of
Human Capital and Long-Term Human Resources Development and

432
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

Utilization on Employment Growth of Small-Scale Businesses: A

causal Analysis, Journal of Baylor University. Entrepreneurship
Theory and Practice, Vol. 29, No. 6, 681-698.
Reinhardt, R., Bornemann, M., Powlowsky, P. & Schneider, U. (2001(.
Intellectual Capital and Knowledge Management: Perspectives on
Measuring Knowledge, Organizational Learning & Knowledge,
749-840.
Revanna, Harish (2004). E-Learning In India: From Content to Platform
Play, www.businees.e-learning.com.
Richard Coldfelter (2002(. Entrepreneurship and Creating the Online
Business, In: Ann M.Rep (Ed( (2002(, Technology, Methodology,
and Business Education, National Business Education Association:
Yearbook.
Robbins, S. & Coulter, M. (2005(. Management, New Jersey: Person
Prentice Hall.
Roger Clarke (2000(. Electronic Commerce Definitions, Department of
Computer Science, Australian National University.
Sameer, M. (2008(. Creating and Managing Organizational Culture,
Jordan: University of Jordan.
Samuel, K. M . (1999(. From TQM to business excellence. Production
Planning and Control .10( 1(, 87- 96.
Schein, E. (1982(. Coming to a New Awareness of Organizational Culture.
15(47(: 47-58.
Schemerhorn, J. R. (2001(. Management. Canada: John Wiley & sons.
Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G. And Osborn, R.N.(2000(. Organizational
Behavior. John wiley and sons, Inc.
Schilling, a. Melissa,(2008(, strategic management of technological
innovation, Mcgraw-Hill International Edition.
Schuller, Tom (2000(. Social and Human Capital: the search for appropriate
Techno methodology, Policy Studies. Vol. 21, Issue 1, 25-35.
Schuller, Tom (2002(. The Complementary Roles of Human and Social
Capital, Centre for Educational Research and Innovation,
Birckbech College, University of London, Available: htt:// www.oecd/
speaker.html.
Senge, M., Art K., Charlotte R., George R., Rick R. & Bryan S. (1999(. The
Dance of change: The Challenges of Sustaining Momentum in
Learning Organizations. New York. Currency Doubleday.

433
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

Shaun Lake “E-Commerce and Ldcs (2000(. Challenges for Enterprises

and Governments” A Paper Prepared For UNCTAD Regional
Meeting on Electronic Commerce And Development, Kathmandu,
Nepal 30-31 May 200, P.9.
Shaw, W. H. (2008(. Business Ethics, USA: Thomson Wadsworth
Silver, G. A. (1981(. Introduction To Management. USA: West
Puplishing Co.
Singh, Nirmal (2000(. Human Relations and Organizational Behavior,
Deep & Deep Publications Pvt. Ltd.
Smith, K (2001(. Knowledge Economy Defined, Journal of Marketing,
Vol. 3, PP.27 – 39.
Smith, M. K. (2007(. 'Robert Putnam', the encyclopaedia of informal
education, www.infed.org/thinkers/putnam.htm.
Spreitzer, G. M. (1995(. Psychological empowerment in the work place:
Construct definition, measurement, and validation. Academy of
Management Journal, 38, 1442-1465.
Spreitzer, G. M. (1996(. Social Structural Characteristics of Psychological
Empowerment. Academy of Management Journal, 39,483-504.
Spreitzer, G. M. (2007(. A Review of More Than Twenty Years of
Research on Empowerment at Work, Sage Publications.
Spreitzer, G. M., Kizilos, M. A., & Nason, S. W. (1997(. A Dimensional
Analysis of the Relationship Between Psychological Empowerment
and Effectiveness, Satisfaction, and Strain. Journal of Management,
23, 679-704.
Sullivan, Patrick (1998(. Profiting from Intellectual Capital: Extracting
Value from Innovation, NewYork: John Wiley & Sons, Inc.
Summers, C. Donna, (2000(. Quality. New Jersey; Prentice- Hall.
Survary, M. (1999(. Knowledge Management and Competition In
Consulting Industry, California Management Review, Vol. 14, No.
2.
Susan, Patterson et al. (2004(. Online Learning: Ten Ways to Make E-
Learning “Stick”, Institute of Management of Administration,
www.IOMA’S.com.
The Working Group on E-Government in the Developing World (2002(.
Pacific Council on International Policy: The Western Partner of the
council on Foreigner Relations, Roadmap for E-government in the
Developing World: 10 Questions E-Government Leaders Should Ask
Themselves,.

434
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990( , Cognitive Elements of

Empowerment, Academy of Management Review, 15: 666-681.
Tissen, R., Andriessen, D. & Deprez, F. L. (1998(. Value- Based
Knowledge Management: Creating the 21st Century Company:
Knowledge Intensive, People Rich, Addison-Wesley Longman.
Tom Graf (2009(. The Future of OD Developing an Effective Virtual
Organization for the OD Network, OD Practitioner, Vol. 41 No.3.
Trott, P. (2002(. Innovation Management. Harlow,U.K: Prentice Hall.
Trott, P. (2005(. Innovation Management and New Product
Development. Harlow: Prentice Hall.
Tuijnman, Albert (2005(. Challenges in Measuring Human Capital for
the Knowledge Economy, Luxembourg: European Investment Bank.
Ulrich, D. (1998(. New Mandate for Human Resources, Harvard Business
Review.
Unctad,(2001(. E-Commerce And Development Report 2002 (Internet
Version Prepared By the UNCTAD Secretariat(, United Nation,
New York And Geneva.
Vaill, p. (1982(. The purposing of High Performing Systems,
Organizational Dynamics, San Francisco, Jossey-Bass.
Vaill, p. (1982(. The purposing of High Performing Systems,
Organizational Dynamics, San Francisco, Jossey-Bass.
Vaill, P. (1996(. Learning as a Way of Being: Strategies for Survival in a
World of Permanent Whit Water, , San Francisco, Jossey-Bass.
Weatherly, L. A. (2003(. Human Capital the Elusive Asset, SHRM
Journal, Vol. 6, No. 1, 7-16.
Webster’s Third New International Dictionary (1976(. USA,
Massachusetts, Springfield: G & C. Merriam Company, Publishers.
Weiss, J. W. (2006(. Business ethics, USA: Thomson.
Weiss, J. W. (2006(. Business ethics, USA: Thomson.
whellen , Thomas , L and Hunger David. (2006(. Strategic Management
and Business Policy, New Jersey: Prentice Hall.
Williams, C. (2002(. Management. USA: South-western college
publishing.
Wright, P. M., Dunford, B. B., & Snell, S. A. (2001(. Human Resources and
the Resource Based View of the Firm, Journal of Management, Vol.
27, No. 1, 701-721.

435
 ‫قضـــــايا‬
‫إداريــــــةـ معاصــــرة‬

Xu, X. J., Li, B., Zheng, S. L. & Zhang, Y. M. (2002(. Measuring

Organizational Intellectual Capital: Case Studies from the Chinese
Enterprises, Current Topics in Management, Vol. 7, 201-218.
Yahya S. M. (2005( Significant Conditions in Employee Empowerment:
The Case of Jordanian Five Star Hotels. Jordan Journal of Business
Administration, 1(2(:143-155.
Youndt, M. (1996(. Human Resource Management Manufactoring Strategy
& firm performance, Academy of Management Journal, Vol 39.
Youssef, C.M. & Luthans, Fred (2006(. Immigrant Psychological Capital:
Contribution to the War for Talent and Competitive Advantage,
Available: http://www.nbs.ntu.sg/research.pdf
Zemeke, R. & Schaaf, D. (1989(. The Service Edge: 101 Companies That
Profit From Customer Care. New York: New American Library.
‫المراجع األلكترونية‬

http://www.abegs.org/Tportal/ShowArticle.aspx?
ID=32&AspxAutoDetectCookieSupport=1
http://www.Doke.Edu
http://www.Oecd.Org/Sabject/E-Commerce
http://www.svu.edu.eg/links/ictp/e_learning/define.html
http://www.svu.edu.eg/links/ictp/e_learning/e-types.html
www.deming.org. cited in 1/2/2008
www.efqm.org. cited in 1/2/2008
www.gpf@globalpolicy.org
www.gpf@globalpolicy.org
www.Mangementforum.Org.Sa
www.Ministre.Ducommerce.Htm
www.moelp.org/forum/forum_posts.asp
www.quality.nist.gov. cited in 1/2/2008
www.quality.nist.gov. cited in 1/2/2008

436