‫‪1955‬‬ ‫‪20‬‬

‫اىرذفٍز ٗأثشٓ عيى اىشضا اى٘ظٍفً ىيَ٘سد اىثششي‬

‫فً اىَؤسسح االقرصادٌح‬
‫دساسح داىح ‪ٗ-‬دذج ٍٍّ٘ذٌا تقسْطٍْح‪-‬‬

‫‪2007 2006‬‬
‫الدعاء‬
 ‫شكر وتقدير‬

‫ستً ىل اىذَذ مَا ٌْثغً ىجاله ٗجٖل ٗعظٌٍ سيطاّل‪ ،‬دَذا مثٍشا طٍثا ٍثاسما‬
‫فٍٔ‪ ،‬إر ٗفقرْا إلذَاً ٕزا اىعَو ٌٗسشخ ىً األٍش اىعسٍش‪ .‬أسج٘ اىيٌٖ أُ ذرقثو ًٍْ‬
‫ٕزا اىعَو ٗأّد ساض عًْ‪.‬‬
‫أذقذً تجزٌو اىشنش‪:‬‬
‫إىى ٍِ ماُ سْذي تجٖذٓ ٗأسراري تعئَ ٍٗششفً تذنَرٔ‪ ،‬إىى ٍِ ىٌ ٌثخو عيًّ‬
‫تْصائذٔ ٗذ٘جٍٖاذٔ‪ ،‬إىى رٗ اىصذس اىشدة األسرار اىَششف‪ :‬عثذ اىفراح‬
‫ت٘خََخٌ‪.‬‬
‫إىى األساذزج أعضاء ىجْح اىَْاقشح‪.‬‬
‫إىى ٍِ ساعذذًْ مثٍشا شثٍيح‪.‬‬
‫إىى عَاه ٍيثْح ٍٍّ٘ذٌا خاصح اىسٍذ خيٍفً تذس اىذٌِ‪ ،‬اىزي تذه اىنثٍش إلذَاً‬
‫عَيً‪.‬‬
‫إىى مو األساذزج اىزٌِ ساعذًّٗ ٗى٘ تنيَح طٍثح‪.‬‬
‫فشنشا ىيجٍَع‬
 ‫اإلهداء‬
‫إٔذي ٕزا اىعَو ثَشج جٖذي‪:‬‬
‫إىى اىَشأج اىشاٍخح ٍْثع اىعطف ٗاىذْاُ‪ ...‬أًٍ ‪ ..‬أًٍ‪ ...‬أًٍ اىغاىٍح‪.‬‬
‫إىى سٗح أتً اىطإشج‪.‬‬
‫إىى االخ٘ج اىثالز‪ٍ :‬شاد‪ ،‬صاىخ‪ ،‬سٌاض‪.‬‬
‫إىى االخرٍِ‪ :‬عثيح ٗاىعزٌزج أٍٍشج‪.‬‬
‫إىى دسٍثح‪ ،‬مْزج‪ ،‬صثشٌْح‪.‬‬
‫إىى اىنرن٘ذح غفشاُ‪.‬‬
‫إىى ٍاىل ىطفً‪.‬‬
‫إىى اىصذٌقح اى٘فٍح سٖاً ٗعائيرٖا‪.‬‬
‫إىى سداب ٍٍْشج‪.‬‬
‫إىى األر اى٘فً اىزي ٗقف تجاّثً ٗساعذًّ مثٍشا ٗشجعًْ عيى اىصَ٘د أٍاً‬
‫اىصعاب‪ ،‬األر اىزي أمِ ىٔ كه ٍذثح ٗإخالص ٗٗفاء‪ ،‬إىى ٍِ أسآ ٍثيً فً اىثذه‬
‫ٗاىعطاء‪ ،‬إىى أخً دّثشي ىطفً‪.‬‬
‫إىى اىطفيح اىصغٍشج اىرً ذفاءىد فٍٖا خٍشا‪ :‬أٍٍَح‪.‬‬
‫إىى مو طاىة ٍذة ىيعيٌ ٗاىرعيٌ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤـﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﺤﻮﺍﻓﺰ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‬

‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻲ )ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ(‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺤﻮﺍﻓﺰ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻻ ﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻫﻭ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺘﺎﺡ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻝﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻴﻌﺩ ﺃﻫﻡ ﻗﻭﻯ ﺒل ﻭﺃﻋﻅﻤﻬﺎ ﺃﺜﺭﺍ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻪ ﻴﺤﻀﻰ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬ ‫ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻴﺠﻤﻌﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻤﺎﻡ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻝﺘﻭﺴﻊ ﻓﻴﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻝﻨﻅﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻭﺘﻐﻴﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻤﻴﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜل ﺫﻝﻙ ﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺘﻴﺢ ﻓﺭﺼﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﺨﻠﻕ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ﺇﺫﻥ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺭﻏﺒﺔ ﻝﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺴﺎﺤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺇﻨﻪ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺤﻘﻪ ﺍﻝﻜﺎﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺒﺤﺙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻔﻬﻡ ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻐﺭﻴﺎﺕ )ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ( ﺒﺄﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺈﺜﺎﺭﺓ ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻝﻜﺎﻤﻨﺔ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺒﻐﺭﺽ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ ﻭﻫﺎﺩﻑ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﺭﻥ ﺫﻝﻙ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﺩﺩ‬
‫ﺴﺱ‪ ‬ﻭﻓﻕ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺭﻀﺎ‬
‫ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ‪‬ﻴ َﺅ ‪‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺤﻀﻲ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻠﻤﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺸﺘﻰ ﻭﻓﻕ‬
‫ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻫﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻓﺌﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺭﺃﺕ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫)ﺸﺨﺼﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ‪ (...‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﺍﻝﺴﺒﻴل ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﺒﺭ‬
‫ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻪ ﺍﻝﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﻓﺘﺤﻔﻴﺯﻩ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﻨﺤﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺩﺍﺨل ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻝﺫﻜﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل »ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻤﺘﺠﻤﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﻭﺠﻬﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ«)‪ ،(1‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺒﺫﻝﻙ‬
‫ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺯﻥ ﺒﺎﻝﻎ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺨﻠﻕ ﻭﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ‪ ...‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻭﺯﻥ ﻝﻡ ﻴﺅﺨﺫ ﺒﺎﻝﺤﺴﺒﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﺍﻜﺒﺕ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻝﺜﻭﺭﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻴﺒﺭﺯ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ‬
‫ﻀﻤﻥ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻭﻝﺕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺄﻜﻴﺩﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﺠﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺒﻠﻭﺭ ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻝﻴﺸﻜل ﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻝﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻴﺩ "ﺸﻭﻝﺘﺯ ﻭﺒﻴﻜﺭ"‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺴﻨﺘﺒﻊ ﻭﺒﺈﻴﺠﺎﺯ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻋﺘﻨﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪-1-1‬ﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﺩﺨﻼ ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺎ ﺍﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﺸﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ ﺒﺎﻝﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻴﺩ "ﻓﺭﻴﺩﻴﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺘﻀﺎﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺁﻨﺫﺍﻙ ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺫﺒﺩﺏ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺇﺜﺭ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ –ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ‪ -‬ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻝﺼﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻝﻠﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻜﺎﻤﻨﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺘﻌﺩﺩ ﻁﺭﻕ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻋﺩﻡ‬

‫)‪-(1‬ﺃﺸﻭﻙ ﺘﺸﺎﻨﺩﺍ‪ ،‬ﺸﻠﺒﺎ ﻜﺎﺒﺭﺍ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻜﻴﻡ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻝﺨﺯﺍﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﺠﺭ ﻝﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.20:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﻓﺒﺩﺃ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻷﻓﻀل ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺭﺯ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ‬
‫"ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻝﺯﻤﻥ"‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻼﺯﻡ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻜل ﺤﺭﻜﺔ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﺤﺩﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻤﻌﺩل ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﻝﻠﻘﻁﻌﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ )‪.(1‬‬

‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺒﻨﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻤل ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺎﻥ ﻤﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ ﻫﻤﺎ)‪:(2‬‬

‫
ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻬﺩ ﻝﻜل ﻋﺎﻤل ﺒﻌﻤل ﻤﺤﺩﺩ ﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺄﻓﻀل‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻴﺩ‪.‬‬

‫
ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ )ﺭﻓﺽ ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ(‪ :‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﺒﻴل ﻝﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺘﻔﺎﻭﺽ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺭﻗل ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺭﺃﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺇﻻ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻤﺜل ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻻ ﻴﺼل ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻓﺒﺈﻤﻜﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﻘﻠﻪ ﺃﻭﻓﺼﻠﻪ‬
‫ﺃﻭ ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﻌﺩ ﻋﺎﻤﻼ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻝﻠﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻝﻁﺭﻕ‬
‫ﻭﺍﻝﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﺎ ﺘﻬﻡ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﺭﻏﻡ ﺍﻝﺤﺼﻴﻠﺔ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﻤﺭﺍ ﻤﻘﺒﻭﻻ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﻭﺍﻝﺤﺭﻜﺔ ﻭﺒﺭﻤﺠﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﺍﻋﺘﺒﺭﺘﻪ ﺃﻭ ﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﺘﺼﻭﺭﺘﻪ ﻤﺨﻠﻭﻕ ﺭﺸﻴﺩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻭﺠﻪ ﺇﻻ‬
‫ﺒﺎﻝﺩﻋﻡ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﻤﻴﻬﺎ ﻜﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫‪-2-1‬ﻤﺩﺨل ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪-(1‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1999 ،‬ﺹ ﺹ‪.17- 15:‬‬
‫)‪-(2‬ﻋﻠﻲ ﻏﺭﺒﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻬﺩﻯ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.35:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫*‬
‫ﺠﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﻝﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﺒﺭ ﻜﻤﻨﻁﻠﻕ ﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﻨﺠﺩﻩ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺄﻤﺎﻡ ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﻝﻤﻁﺎﻝﺒﺔ ﺒﺤﻘﻭﻕ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺯﺍﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺜﺎﻨﻲ ﺭﻜﻴﺯﺓ ﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻻﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺃﺸﻬﺭ ﺭﻭﺍﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﻫﻭﺠﻭ ﻤﺎﻨﺴﺘﺭﺒﺭﺝ ‪ Hugo Mansterberg‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺩﻱ‬
‫ﻨﺸﺭﻩ ﺴﻨﺔ‪ 1914‬ﺜﻼﺙ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻤﺅﻫل‪ ،‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻝﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺠﺩ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﻫﺎﻭﺜﻭﺭﻥ‬
‫‪ ،(1)Hawthorne‬ﺇﺤﺩﻯ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻝﻡ ﺍﻷﺴﺘﺭﺍﻝﻲ ﺇﻝﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺭﻜﺯﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺇﻝﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ‪،‬‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﻡ ﻀﺒﻁ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻼﺕ ﻝﺘﻭﻓﻴﺭ ﺸﺩﺓ ﺇﻀﺎﺀﺓ ﺜﺎﺒﺘﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﺃﺨﻀﻌﺕ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻼﺕ ﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺇﻤﺎ ﺒﺎﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﻘﺼﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﻝﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻝﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﺫﺍﺕ ﺼﻠﺔ ﺒﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺃﻴﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻪ ﻓﺘﺤﺭﺭ ﻁﺎﻗﺘﻪ ﻭﻓﻕ ﺴﻠﻭﻙ ﻫﺎﺩﻑ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﺍﻝﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(2‬‬

‫‪-‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻁﺒﻌﻪ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫)*(‪-‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ :‬ﻨﺸﺄﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﺕ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﺨﻤﺴﻴﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩﺍ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺜﻼﺙ ﻤﺩﺍﺨل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺩﺨل ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ‪ :‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻴﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻨﻪ ﻓﺭﻉ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺘﻡ ﺒﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻭﺘﺄﺜﺭﻩ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﺩﺨل ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ :‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺎﻝﺞ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻤﺩﺨل ﻋﻠﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ :‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﻨﻭﻉ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﻌﻠﻤﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻓﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻋﺎﺌﻠﻴﺎ ﺃﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪.‬‬
‫)‪-(1‬ﻁﺎﺭﻕ ﻁﻪ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2002 ،‬ﺹ ﺹ‪.140-138:‬‬
‫)‪-(2‬ﺤﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺹ‪:‬ﻓﺎﺀ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،2001 ،‬ﺹ‪.27:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻭﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﻔﻌﻭل ﻓﻲ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺘﻌﺩ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ)‪ ،(1‬ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻭل ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻻ ﻴﺤﺩﺩ ﺴﻠﻭﻜﻪ‬
‫ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻭ )ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ( ﺇﻻ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻝﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻪ‬
‫ﻜﺸﺨﺼﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻗﻴﻤﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺄﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻤل ﻗﺩ ﺸﻤﻠﺕ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻜﺎﻝﺘﻭﻓﻴﻕ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻜﺭﺍﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ ﻝﻨﻘل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻝﺤﻤﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺢ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﻘﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﻴﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻭﻝﺘﻬﺎ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻝﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺠﺎﻨﺒﻪ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺎﻝﻐﺕ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ –ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‪ -‬ﺘﻬﻤل ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-3-1‬ﻤﺩﺨل ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﺒﺭﺯﻩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻬﻤﺘﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺒﺩﺍﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻅﻬﻭﺭ ﺘﺯﺍﻤﻨﺕ ﻤﻊ ﻤﻁﻠﻊ ﺍﻝﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺈﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻝﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻝﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ‬
‫ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻬﺎ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺘﺴﻊ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪» ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ﺃﻭﻻﻫﻤﺎ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺜﺎﻨﻴﻬﻤﺎ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ«)‪.(2‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(3‬‬
‫‪-‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍ ﻤﺭﺒﺤﺎ ﺇﺫﺍ ﺃﺤﺴﻨﺕ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ )ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ( ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻜﺎﺴﺏ ﻋﻠﻰ‬

‫)‪(1‬‬
‫‪-Charler Henr d’Arcimoces, Diagnostic financier et gestion des ressources humaines, ed‬‬
‫‪Economica, 1995, P66.‬‬
‫)‪-(2‬ﻋﻠﻲ ﻏﺭﺒﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.46:‬‬
‫)‪-(3‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.47:‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻁﻭﻴل ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺸﺘﻤل ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻜل ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻀﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺤﻠﻘﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻓﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻌﺔ )ﺍﻝﻘﻭﻴﺔ( ﺘﻭﺠﻬﻬﻡ ﺒﺘﻭﻓﺭ ﺩﻋﻡ ﺨﺎﺭﺠﻲ )ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ( ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺭ ﻭﻓﻕ ﺴﻠﻭﻙ ﻫﺎﺩﻑ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﺈﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻝﺸﻜﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﺩﻋﻡ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻜﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻓﺘﺭﺘﻔﻊ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﺯ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺩﺨل ﻜﻌﻨﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻴﺸﻜل ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﺒﺸﺭﻱ ﺫﺍ‬
‫ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ ﻨﻤﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﻓﺤﻭﻯ »ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﺘﺤﺕ ﺃﻋﻤﺎل ﺸﻭﻝﺘﺯ ‪ 1961‬ﻭﺒﻴﻜﺭ ‪ ،(1)«1962‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺒﺄﻨﻪ »ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻜﺎﻤﻨﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ«)‪ ،(2‬ﻭﻴﻤﺜل ﻜﺫﻝﻙ »ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ‪...‬ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺼﺤﺔ«)‪.(3‬‬

‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻝﻜﺎﻤﻨﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﻘﺎﺒل ﻝﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺃﺜﺭﺕ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻨﺸﻐﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺫﻱ ﺍﻨﺘﻘل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻨﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺎﺌﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﺔ ﻭﻤﺼﺩﺭ ﻝﻠﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ‪ ،‬ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ‪ ...‬ﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﻴﺒﺭﺯ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩﻫﺎ ﺇﺫﻥ )ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ( ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺘﺜﻤﻴﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ‬

‫)‪(1‬‬
‫‪-Charles-Henri Darcimoles, op.cit, P :53.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪-Eric Vatteville, mesure des ressources humaines et gestion de l’entreprise, ed‬‬
‫‪Economica, Paris, 1985, P :247.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪-Bouhonna Ali, Le Savoir et le capital humaine une combinaison gagnante à l’ère de‬‬
‫‪l’information.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻗﻠﺔ‪10-9 ،‬‬
‫ﻤﺎﺭﺱ ‪.2004‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻭﺠﻪ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺭﺍﺱ ﺍﻝﻤﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻝﺸﻭﻝﺘﺯ‪،‬‬
‫ﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ ﺒﻨﻰ‬
‫ﺸﻭﻝﺘﺯ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﻝﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﻭﺽ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ)‪:(1‬‬

‫‪-1‬ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﺒﺎﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻴﺭﺠﻊ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻝﻤﺘﺭﺍﻜﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻼﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪-3‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﺨل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﺘﻜﻤﻥ ﺍﻝﻐﺎﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ –ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ -‬ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻓﻜﺭ ﻤﺩﺨل ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻝﺭﻜﻴﺯﺓ ﺍﻝﻤﺘﻴﻨﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺘﺒﻠﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻝﻜﺎﻤل ﺒﺎﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﻭﺼﻔﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻁﺎﻗﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﺠﺴﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻌﻤﻠﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻔﺭﺯﻩ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ...‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻘﺘﺭﻥ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﺴﺘﻐﻼﻻ‬
‫ﺠﻴﺩﺍ‪ ،‬ﺒﺩﺀﺍ ﺒﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ‪ ،‬ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﺍﻝﻁﺭﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺘﺤﻔﻴﺯﻩ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺫﺍ ﺼﻠﺔ ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ* ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩﻩ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﺯﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻤﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺘﻪ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻻ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻝﻔﻘﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺒﺭﻤﺠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺠل ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻝﻨﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬

‫)‪-(1‬ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺒﻭﺯﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻗﻠﺔ‪-10-09 ،‬ﻤﺎﺭﺱ‪.2004 ،‬‬
‫)*(‬
‫‪-‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺴﻠﻜﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻔﺎﻋل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﺎﻝﻎ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﺒﻭ ﺇﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﻌﻴﺩ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﻭﻤﻊ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻋﺩﺓ ﻜﺎﻝﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﻗﺩ ﺘﻭﺴﻊ ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺤﺙ ﻤﺩﺭﻭﺱ ﻝﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻋﻤل ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻠﻭﻋﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺭﺒﺤﻴﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻜﺄﺼل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺃﺼﻭل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬

‫‪-1-2‬ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻤﺼﺩﺭ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﺜﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻝﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﺒﺎﻷﺼﻭل ﺍﻝﺫﻜﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺩﻝﻴﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻝﻠﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل »ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺤﻭﺯﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴﻘﻭﺩﻫﺎ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫﻭﺍﻤﺵ ﺭﺒﺢ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺘﻁﺒﻕ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻭﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﺃﻁﻭل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ«)‪ ،(1‬ﻓﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﺨﺘﺭﺍﻕ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺜﺒﺕ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺨﺭﺠﺕ ﻤﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺍﻝﻨﻤﻁﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻁﻠﻊ‬
‫ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﺼﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ...‬ﻭﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻭﺠﺩﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺒﻌﺩﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺇﺸﺭﺍﻜﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ...‬ﻴﺠﻌل ﻜل ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺅﺜﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﻜل ﻓﺭﺩ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻴﺤﻤﻠﻬﺎ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻗﺩ ﻨﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻭﻨﺠﺩﻩ ﻜﺎﻤﻥ ﻓﻲ ﻓﺤﻭﻯ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﺘﺢ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻠﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻤﺎ ﻻ ﻴﺴﺘﺒﻌﺩ ﺃﻤﺭﻩ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻭﺍﻝﺨﺴﺎﺭﺓ ﺤﺎﻝﺔ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻜﻔﺄﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﻓﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﻝﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻋﻥ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻴﺭﻯ ‪ Porter‬ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺨﻠﻕ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬

‫)‪-(1‬ﺍﻝﺸﻴﺦ ﺍﻝﺩﺍﻭﻱ‪ :‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻗﻠﺔ‪ ،10-09 ،‬ﻤﺎﺭﺱ‪.2004 ،‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﻤﻼ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ)‪.(1‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻭﻓﺭ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺜﺭﻭﺓ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻅل ﻋﺎﻝﻡ ﺘﺘﺤﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﺨﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻋﺒﺭ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭﺠﺩ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺘﺩﺍﻭل ﺃﺼﻭل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺃﻤﺎﻡ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻋﻨﺼﺭ ﻭﺤﻴﺩ ﻴﻤﻠﻙ ﻗﻭﺓ ﺍﻝﺘﺭﺠﻴﺢ ﺃﻻ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ﻓﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ)‪.(2‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﺯﺍﻴﺩﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﺘﻠﻙ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠﺒﻴﻊ ﻭﺍﻝﺸﺭﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺤﺩﺩﺍ ﻏﻴﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻤﻘﺎﺒل ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﻘﻭل ﺍﻝﺫﻜﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭﻻ‪ ،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﻝﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻝﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻴﻔﺭﺽ ﻭﺒﻘﻭﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ ﻝﺨﻠﻕ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-2-2‬ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﺘﺯﺍل ﺘﻘﺎﺱ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺎ ﺘﻨﺠﺯﻩ ﻭﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﺴﻴﻌﺘﻤﺩ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ)‪.(3‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻀل ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬

‫ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﻨﺠﺩ ﺃﺤﺩ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﻘﻭل »ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻓﺭﺹ ﻝﻠﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل«)‪.(4‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﺭﻏﻡ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻲ ﻤﻀﻁﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ‬

‫)‪(1‬‬
‫‪-Porter.M, L’anantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1999, P :60.‬‬
‫)‪-(2‬ﺃﺸﻭﻙ ﺘﺸﺎﻨﺩﺍ‪ ،‬ﺸﻠﺒﺎ ﻜﺎﺒﺭﺍ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.10:‬‬
‫)‪-(3‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻝﻘﺎﻀﻲ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻝﺴﻨﻭﻱ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻝﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1995 ،‬ﺹ‪.61:‬‬
‫)‪-(4‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻝﺨﺯﺍﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻴﻥ؟ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻁﻠﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪،2003 ،‬‬
‫ﺹ‪.106:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺇﻝﻰ ﻓﺭﺹ ﻝﻠﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﺘﻤﻭﻴل ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺒﻨﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻌﻤﻠﻲ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﻝﻬﻡ‬
‫ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :-01-‬ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ‪:‬‬
‫‪-‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫‪-‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪-‬ﺍﻝﻨﻘل ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‬

 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫ﻭﺩﻭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ‪ :‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪ ،1996‬ﺹ‪. 73:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪...‬‬
‫ﻭﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺇﺜﺭ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ‬
‫ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﻤﺸﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﻔﺭﺹ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻨﺒﻁﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﺘﺘﻀﺢ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﺭﺅﻴﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻤﺒﻨﻲ ﻭﻤﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫)ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻏﺭﺍﻀﻬﺎ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ‪ (...‬ﻤﻤﺎ ﻴﻴﺴﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ...‬ﻭﺒﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻀﺒﻁ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺘﺘﻡ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺘﺭﻓﻕ ﻁﻭﺍل ﻤﺩﺘﻬﺎ ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﻝﺘﻌﻜﺱ ﺒﺼﺩﻕ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻴﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﺴﺩﻩ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺅﺸﺭ‬
‫ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻭﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ‪...‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ –ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻝﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ -‬ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺨﻀﻡ ﻅﺭﻭﻑ ﺒﻴﺌﻴﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻝﻭﻀﻭﺡ ﻤﻌﺎﻝﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻝﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺍﻝﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻓﺘﻨﻔﺭﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻝﻥ ﻴﺘﻡ ﻤﺎ ﻝﻡ ﺘﻜﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻨﻭﻋﻴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺇﻥ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻝﻠﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻜل ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﺎ ﺘﻌﺩ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﺘﻴﻨﺔ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ‬
‫»ﺘﻜﺎﻓﺅ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺅﻝﻔﺔ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ‪ ،‬ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺴﻠﻭﻙ‪...‬ﺍﻝﺦ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ«)‪ ،(1‬ﺇﺫﻥ‬
‫ﻓﺎﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭ ﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﺍﻝﻌﻘﻭل ﺍﻝﺫﻜﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ »ﻓﺎﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻜﻤل ﻗﺎل ﻓﺭﺍﻨﺴﻴﺱ ﺒﻴﻜﻭﻥ ﻫﻲ ﺍﻝﻘﻭﺓ«)‪.(2‬‬

‫ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ ﻴﻘﺎﺱ ﺒﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺭﺃﺱ ﻤﺎﻝﻬﺎ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻜﻡ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﺍﻝﻤﺘﺭﺍﻜﻡ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺞ ﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﻤﺎﻝﻬﺎ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻜﻭﻨﻪ ﻗﺎﺒل ﻝﻠﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻝﺨﻠﻕ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺸﻌﺭ ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ )ﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ(‪.‬‬

‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻝﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪ ،‬ﺼﻔﺎﺘﻪ‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ ﺒﺩﺀﺍ ﺒﺎﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻓﺘﻠﺠﺄ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜﺄﺤﺩ ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻜﻠﻠﻬﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻝﻰ ﺒﺩل ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﻝﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺫﻝﻙ ﺒﻌﻤل ﻤﺤﺩﺩ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺯﻴﺔ ﺘﺤﻔﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﻜل ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺎﻗﺎﺘﻪ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻨﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻤﺎ ﺘﻤﻨﺤﻪ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﻴﺩﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻫﻡ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﻭﺘﻁﺎﺒﻘﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻴﻌﺩ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺩﺍﺓ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ‬
‫ﺒﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻭﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﺘﺩﻓﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ‬
‫ﺒﻤﻥ ﺤﻭﻝﻪ ﻤﻥ ﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،...‬ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻝﻙ ﺘﻌﻬﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﻴﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺒﺭﻓﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻝﻠﻌﻤل‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﺍﻝﻌﺎﺩل‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻝﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﻜﺘﻨﻤﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﻝﻴﺘﻼﺀﻡ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫–ﺇﻝﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﺤﺩ‪ -‬ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﻤﺘﺎﺡ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﻓﻴﺩﻓﻊ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬

‫)‪-(1‬ﻨﻴﻠﺯ ﺠﻭﺭﺍﻥ ﻭﺠﺎﻥ ﺭﻭﻯ ﻭﻤﺎﺠﺘﺭﻭﻭﺘﺭ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻋﺎﻝﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‬
‫ﺘﺭﺠﻤﺔ‪ :‬ﻋﻼ ﺃﺤﻤﺩ ﺇﺼﻼﺡ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.375:‬‬
‫)‪-(2‬ﻋﺎﺩل ﺯﺍﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺇﻝﻰ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‬
‫‪ ،2003‬ﺹ‪.35:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻻ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻜﺎﻥ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﺎ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﻏﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ )ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ(‪:‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﻠﺒﻨﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺘﺘﻔﻬﻡ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻪ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﻭﻤﺩﻯ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺫﻝﻙ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ* ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ**‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺇﺴﺘﻌﺎﺏ ﻜل ﺃﻭﺠﻪ ﻭﻤﻅﺎﻫﺭ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻁﺎﻝﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﻥ ﺫﻝﻙ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻻ‬
‫ﻨﻨﺴﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ ﻝﻠﻌﺎﻝﻡ ﻓﻲ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻝﻺﻝﻤﺎﻡ ﺒﺠل ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ‪:‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺤﺎﺯ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﺩﺓ‪ ،‬ﻜﻌﻠﻡ‬
‫ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻜﺫﺍ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻤﺘﻴﻨﺔ ﻹﺭﺴﺎﺀ ﻨﻅﻡ ﺴﻠﻴﻤﺔ‬
‫ﻝﻠﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ‪،‬‬

‫)*(‪-‬ﻋﻠﻡ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺩﺭﺱ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫)**(‪-‬ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ :‬ﻴﺩﺭﺱ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻝﺫﻜﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﺫﺍﺕ ﺼﻠﺔ ﺒﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻜﺎﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ...‬ﻓﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﻝﻜل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻭﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻝﻴﻘﻴﻥ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‬
‫ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫ل ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻝﻡ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺩﻡ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜﻨﺘﺎﺝ ﻝﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﺃُﻭ ‪‬ﻜ َ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺠل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﻭﺍﻤﻪ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻱ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﺭﺠل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻊ ﺤﺎﺠﺘﻪ ﻝﻼﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻨﺒﺭﺯ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﻓﻨﺠﺩﻩ ﻴﻤﺜل »ﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ...‬ﺘﹸﻨﺸﻁ ﻭ ﹸﺘُﺤﺭﻙ ﻭﺘﹶﻘﻭﺩ ﻭﺘﹸﻭﺠﻪ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻨﺤﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ«)‪ ،(1‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﻜﺫﻝﻙ »ﺍﻝﻘﻭﻯ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺠﻪ ﻭﺘﻨﺴﻕ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺴﻠﻭﻜﻪ ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻪ ﻝﻠﻤﻭﻗﻑ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻪ«)‪ .(2‬ﻭﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﺭﻏﺒﺔ ﻭﺘﻌﻬﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺇﻅﻬﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺠﻬﺩﺍ)‪.(3‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻝﻙ ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺩﺭﺠﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻝﻘﻭﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺘﺩﻓﻌﻪ ﻭﺒﻘﻭﺓ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﻓﻕ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻝﺩﻯ ﻨﺠﺩﻫﺎ –ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ‪ -‬ﺘﻤﺜل »ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﻗﻭﻯ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺘﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ«)‪ .(4‬ﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻫﺩﻓﻪ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻝﺠﻬﺩ ﻭﺍﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﻴﻥ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻨﺠﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺁﺨﺭ »ﺘﻤﺜل ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻐﺭﺍﺌﺯ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﺭﻜﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﺒﻭﻋﻲ ﺘﺎﻡ ﺃﻡ ﻻ ﺸﻌﻭﺭﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﻓﺭﺩ ﻤﺎ ﺒﻌﻤل ﻤﻌﻴﻥ«)‪.(5‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻝﻘﺎﺌل ﺃﻥ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻤﻨﺸﺅﻫﺎ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻨﺒﻊ‬

‫)‪-(1‬ﺴﻌﺎﺩ ﻨﺎﺌﻑ ﺒﺭﻨﻭﻁﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪344:‬‬
‫)‪-(2‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ، 1995 ،‬ﺹ‪.147:‬‬
‫)‪-(3‬ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻭﻴﺘﻭﻥ ﻭﺘﻴﻡ ﻜﺎﻤﻴﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪.241:‬‬
‫)‪-(4‬ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺤﺎﻤﺩ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.108:‬‬
‫)‪-(5‬ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻝﻌﻭﻴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﺔ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪،2002 ،‬ﺹ‪.12:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﻤﺤﺭﻜﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﺘﺄﺜﺭ‬
‫ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻨﺎﺸﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ)‪ ،(1‬ﻭﻤﺎ ﻨﺭﺍﻩ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺩﺍﻓﻊ ﺤﺎﻝﺔ ﺸﻌﻭﺭﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﻴﺘﺭﻗﺏ ﻤﺎ ﻴﺜﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻀﻤﻥ ﻝﻪ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎ ﻤﻌﻘﺩﺍ ﻭﺼﻌﺒﺎ‪،‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ* ﻭﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﺎﻝﺠﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪» ،‬ﻓﺘﻠﻙ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﻬﺘﻡ‬
‫ﺒﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﻴﻥ ﺃﻭﻝﻬﻤﺎ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﺍﻝﻬﺎﺩﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﻤﻨﻊ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ«)‪.(2‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﺴﻭ ‪ 1943‬ﺤﻭل ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﻬﺭﻤﻲ‬
‫ﻝﻠﺤﺎﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫ ﺍﻓﺘﺭﻀﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻭﺠﻬﻭﻥ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺴﻤﻬﺎ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﺇﻝﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ)‪:(3‬‬

‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻜﺎﻝﻤﺄﻜل‪ ،‬ﺍﻝﻤﺴﻜﻥ‪ ...‬ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻔﻅ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺠﺴﻤﻴﺎ ﻭﻨﻔﺴﻴﺎ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻪ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻀﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻓﺘﺸﺒﻊ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻭﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺒﻁﺒﻌﻪ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺴﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻝﻙ ﻴﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻝﻪ‪ ،‬ﻓﻴﺤﻕ ﺫﺍﺘﻪ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻝﺩﻴﻪ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺎﺩل ﺭﺍﺸﺩ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،1981 ،‬ﺹ‪.89:‬‬
‫)*(‪-‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﻤﻭﺠﺯﺓ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﺍﺴﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻔﺴﺭﺓ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺠﻨﺒﺎ ﻝﻠﺘﻜﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫)‪-(2‬ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻝﻌﻭﻴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.11:‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪-Jean- Marie Peretti, Ressources humaines et gestion des personnes, 1er édition, libriarie‬‬
‫‪vuibert, 2002, P :28.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﺒﺫﻝﻙ ﻗﺩ ﺍﺭﺘﻜﺯ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻓﺭﻭﺽ ﻫﻲ)‪:(1‬‬

‫‪-‬ﻜل ﺍﻝﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺒﺩﺅﻭﻥ ﺒﺎﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﻝﺤﺎﺤﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻓﺎﻷﻭﻝﻭﻴﺔ ﻝﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺜﻡ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻫﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻜﻠﻴﻠﻨﺩ )‪ (Mc Cleland 1961‬ﺍﻝﺘﻲ ﻋﺭﻓﺕ ﺒﻨﻅﺭﻴﺔ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﺒﺭﺯﺕ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺘﺤﻜﻤﻪ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻁﻤﻭﺡ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﺍﻨﺨﻔﺽ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺒﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﻴﺭﺘﻔﻊ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﻴﻔﻜﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺭﻴﻙ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﻤﻭﺤﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻝﻘﺩ ﺃﺒﺭﺯ ﻤﻜﻠﻴﻠﻨﺩ ﺃﻨﻪ ﺜﻤﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﻤﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﻤﻭﺤﻪ ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ )‪.(2‬‬

‫ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻜﻠﻴﻠﻨﺩ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﻗﺩ ﺭﻜﺯ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﺘﺠﺎﻫﻼ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺩﺍ ﺘﻔﺴﺭ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻴﺤﻜﻤﻪ ﺩﺍﻓﻊ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺘﺨﻠﻕ ﻋﺩﺓ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﺤﺭﻙ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺠﺩ ﻜﺫﻝﻙ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻗﻊ ﻝﻔﻜﺘﻭﺭ ﻓﺭﻭﻡ ‪ 1964 Victor Vroom‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﺒﺘﻭﻓﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﺸﺭﻭﻁ)‪:(3‬‬

‫‪-‬ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺴﺘﺅﺩﻱ ﺤﺘﻤﺎ ﺇﻝﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻋﺎل‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﺎﻝﻲ ﺍﻝﻤﺘﺤﻘﻕ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﻭﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻝﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺘﻨﺸﺄ ﻤﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﻗﻭﺓ ﺍﻝﺠﺫﺏ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻠﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻬﺩﻩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل‪ ،‬ﻭﺘﻌﻁﻰ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪-Claude Lévy-Teboyer, La Motivation dans l’entreprise, Edition d’organisation, 2eme‬‬
‫‪edition, 2eme Tirage, 2002, P :39.‬‬
‫)‪-(2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺎﺩل ﺭﺍﺸﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.98 ،97:‬‬
‫)‪-(3‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.108 ،107:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ = ﻗﻭﺓ ﺍﻝﺠﺫﺏ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻬﺩﻑ × ﺍﻝﺘﻭﻗﻊ‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ‬
‫ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﺍﻝﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫‪-2‬ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬

‫‪-1-2‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﻨﺠﺢ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩ ﺃﻱ ﻭﻀﻊ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺩﻓﻌﻪ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻝﻜﺎﻤﻨﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺸﺩﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻗﺩ ﺍﻋﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﺴﺎﺴﻪ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺒﻤﺠﻤل ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﺤﺘﺔ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﺤﺘﺔ‪ ،‬ﻝﺘﺒﺭﺯ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺤﻭﻯ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺒﺭﺯ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻜﻴﺎﻥ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻹﺭﺍﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻁﻤﻭﺤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺤﺎﺴﻴﺱ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻭﺠﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﻴﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻝﺫﻱ ﺭﻓﹼﻊ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺃﺒﺭﺯﻩ ﻜﻤﻭﺭﺩ ﺒﺸﺭﻱ ﻫﺎﻡ ﺍﺴﺘﺩﻋﻰ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺼﻴﺎﻨﺘﻪ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺘﺸﺠﻴﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻤﻊ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻭﻤﻼﺯﻤﺔ ﺍﻝﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻭﺍﻓﻘﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﺍﻝﻤﺜﺎﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺘﻨﻭﻉ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺘﻌﺩﺩﻫﺎ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻌﺩﺩ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺒﺭﺯﺕ ﻓﺤﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻻ ﻭﻫﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﻁﺭﻓﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﺄﻨﻬﺎ »ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬﺩﻑ«)‪ ،(1‬ﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺒﻠﻭﻍ ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﻥ ﻴﺩﻓﻌﻪ‬
‫ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺘﺼﺭﻑ ﺃﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬﺩﻑ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻴﺤﻔﺯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﻓﻌﺔ ﻝﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺒﻠﻭﻏﻪ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻨﻬﺎ »ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻝﺤﺼﻭل‬

‫)‪(1‬‬
‫‪-Alain Meignant, Ressources humains, Deployer la strategie, edition liaisons, SA, Paris,‬‬
‫‪2000, P :226.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻝﺘﺤﺭﻴﻙ ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﻨﺤﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺃﺩﺍﺌﻪ ﻝﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﺸﻜل‬
‫ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ«)‪ ،(1‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﺎﻤﺎ ﻴﻤﺱ ﻜل‬
‫ﺇﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻤﺤﻔﺯ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﻫﺩﻓﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺁﺨﺭ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﻤﺜل‪» :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﺒﻊ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﻬﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻌﻴﻥ«)‪ ،(2‬ﻓﺎﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻗﺩ ﺃﻝﻡ ﺒﺎﻝﻨﻭﻋﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ )ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ(‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻠﺤﻪ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻤﺎﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺒﻪ ﺍﻝﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ﻝﻴﻜﺘﻤل ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻭﺍﻤل ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺼﻠﺔ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻫﺩﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ...‬ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻹﺜﺎﺭﺓ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻭﺠﻪ ﻭﻫﺎﺩﻑ ﻭﻝﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻝﻙ ﻤﺎ ﻝﻡ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﺤﺎﻓﺯ ﻭﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﺍﻝﻤﺜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﻤﺤﻘﻘﺔ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺃﻴﻥ ﻴﺘﺠﺴﺩ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻝﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻓﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺘﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﻭﻫﻲ)‪:(3‬‬
‫‪-‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﺎﺩﻝﺔ ﻭﻜﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺸﺎﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭﻝﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻤﺨﺎﻝﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﻜﺒﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﺭﺘﻜﺎﺯ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻘﺒﻭﻝﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺭﺴﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺼﻠﺘﻬﺎ ﺍﻝﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﺎﻝﺩﻭﺍﻓﻊ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﺍﻝﻤﺜﺎﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺍﻝﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﺎﻝﺩﻭﺍﻓﻊ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻨﺎﻭﻝﺘﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻜﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻴﺩ ﻓﺭﻴﺩﻴﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺍﻝﺴﺒﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ‪ ،1911‬ﺍﻝﺫﻱ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫)‪-(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﻴﺎﻏﻲ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،1986 ،‬ﺹ‪.21:‬‬
‫)‪-(2‬ﺼﻼﺡ ﺍﻝﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻝﺒﻨﺎﻥ‪ ،1970 ،‬ﺹ‪.420:‬‬
‫)‪-(3‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.152:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪............................................................................................ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺩﻓﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻝﻠﻌﻤل ﻤﻤﻜﻥ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
ERROR: syntaxerror
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STACK:
400
2986
5
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ‪ ،‬ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻝﻤﻔﺴﺭﺓ ﻝﻪ‪:‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﺠﻠﻴﺎ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻝﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺘﺤﻘﻘﺕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻝﺘﺠﺴﻴﺩ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ‬
‫ﻋﺎﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﻌﺩﺍﻝﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺼﺎﻑ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭ ﺍﻝﻤﻼﺌﻡ ﻝﻠﻌﻤل ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺒﻠﻭﻍ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻤﺎ ﻴﺩﺭﻜﻪ‬
‫ﻭﻴﺘﻭﻗﻌﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻫﻤﻴﻪ ﺒﺎﻝﻐﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻝﻴﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺎﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻭﻜﺫﺍ ﻁﻤﻭﺡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﺎ‬
‫ﻝﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻜﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﻋﻭﻝﺞ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﻜل‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺤﻘﺒﺔ ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﺎﻴﺸﻬﺎ ﺒﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﻭﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﺁﻨﺩﺍﻙ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻝﻤﻔﺴﺭﺓ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻭ ﺼﺒﻐﺔ ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺍﻨﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﻝﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻭﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻪ ﻭﻓﻕ ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺠﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺭﺘﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﺃﻤﻠﺘﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﻤﻰ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻜﻼﻫﻤﺎ ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺭﻙ ﻜﻡ ﻤﻌﺭﻓﻲ ﺫﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﻔﻬﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻭﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻝﺘﺤﻘﻕ‬

‫‪-44-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺭﻀﺎﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺇﻝﻰ ﻋﻨﺎﻴﺔ ﻓﺎﺌﻘﺔ ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ ﺒﺎﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ ﻓﺎﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺼﺎﻑ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻜﻠﻬﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺫﻱ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ* ﺇﺫ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﺭﺩﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻪ ﺭﻏﻡ ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﻝﻪ‪،‬ﺇﺫ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‬
‫ﻭﻨﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺤﺎﻝﺔ ﺸﻌﻭﺭﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻴﺼﻌﺏ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺫﻱ ﻨﻘﺩﻤﻪ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ؟‬

‫‪ -1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻗﻴﻤﻬﻡ‪ ،‬ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ‪ ...‬ﻨﺠﺩ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺭﻀﻲ ﻓﺭﺩ ﻻ ﻴﺭﻀﻲ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺤﻭل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻭﺤﺩ ﻭﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻝﻠﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻬﺎ‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻭﻭﻀﻊ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻔﻴل ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻗﺩ ﻨﺘﺴﺎﺀل ﻫل ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺴﺘﻘل ﺒﺫﺍﺘﻪ؟ ﻫل‬

‫)*(‪-‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻝﻰ ﺘﻔﻬﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺘﻔﺎﻋل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺘﻔﺭﺯﻩ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ‪ ،‬ﻜﺎﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻲ‪ ...‬ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ )ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ(‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ )ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﻤﻥ ﻤﺤﻴﻁ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ(‪.‬‬

‫‪-45-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﺎﻡ ﺃﻡ ﺠﺯﺌﻲ؟ ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻁﺭﺡ ﺍﻝﻤﻔﺼل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺒل ﺃﻥ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻨﻪ ﺜﻤﺔ ﻋﺩﺓ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺸﺎﻉ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻝﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺸﺒﻴﻬﺔ ﺒﻤﺼﻁﻠﺢ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻭﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻼﺌﻡ‪ ،....‬ﻓﺎﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺘﻤﺜل ﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﻭﺍﻝﻤﻜﺘﺴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل)‪ ،(1‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻀﻭﺀ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ »ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺃﺤﻭﺍل ﺒﻴﺌﺘﻬﻡ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻨﺤﻭ ﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ ﺍﻝﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺃﻗﺼﻰ ﻤﺎ ﺘﺘﺴﻊ ﻝﻪ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻝﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ«)‪ ،(2‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﻨﺩﻫﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل‬
‫ﻀﻤﻨﻬﺎ )‪ ،(3‬ﺇﺫﻥ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻫﻲ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﺴﺩ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ‬
‫ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻬﻭ ﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﻭﻝﻬﺎ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺸﺘﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﻌﺎﻁﻔﻲ ﺃﻱ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﺴﻠﺒﻲ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻜﺎﻝﻜﺭﺍﻫﻴﺔ ﻭﺍﻝﺤﺏ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻜﺴﻪ ﺘﺼﺭﻑ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﺤﻴﻁ ﺒﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﻤﺜل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺘﺒﻨﻰ ﺇﺯﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل)‪ ،(4‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﺃﻭ ﺒﺂﺨﺭ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻴﻠﺘﺯﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ‬
‫ﺒﻌﻴﺩ ﺒﺈﺘﺒﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺩﻝﻭل ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﻻ ﻴﺴﺘﺒﻌﺩ ﺇﺸﺎﺭﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺈﺤﺴﺎﺱ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﻴﻥ ﺒﻪ ﻴﺠﻌل‬
‫ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭﻩ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺸﺒﻌﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻨﺠﺩﻩ ﺭﺍﺽ ﻭﺭﻭﺤﻪ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﻪ‬

‫)‪-(1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﺴﻭﻱ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺭﺍﺘﺏ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻝﺒﻨﺎﻥ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.191:‬‬
‫)‪-(2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺍﷲ ﺍﻝﺤﺭﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺩﻓﺎﻉ ﺍﻝﻤﺩﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻗﺴﻡ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻝﺸﺭﻁﻴﺔ‪ ،2005 ،‬ﺍﺭﺠﻊ ﻝﻠﻤﻭﻗﻊ ‪:‬‬
‫‪http: // www.nauss. eud.sa/nauss/arabic/menu/elibrary/sclette researh/masters/ year2/part1/ps406.htm‬‬
‫)‪-(3‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫)‪-(4‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻨﻭﺭ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.192 :‬‬

‫‪-46-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﺼﺎﺩﻕ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻭﺘﺒﺎﻴﻨﺕ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩﻩ ﻴﺸﻴﺭ‬
‫ﺇﻝﻰ »ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻭﺠﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺸﻐﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺼﻭﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻪ«)‪.(1‬‬

‫ﻓﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﺒﻪ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻤﺜل ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻀﻤﻨﻴﺎ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻭﺠﺩﺍﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺒﺭﺯ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭﻩ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺍﻓﻘﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﻭﺭﻫﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﻭﺭﺘﺭ ‪ Porter‬ﻴﺫﻜﺭ‪» :‬ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻝﻪ ﻤﻥ ﺇﺸﺒﺎﻋﺎﺕ ﻭﻜﺫﺍ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ«)‪.(2‬‬

‫ﺤﺴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﻭﻤﺩﻯ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻝﻠﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻝﻌﺩﺍﻝﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﺼﻠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻠﺤﻪ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻓﺒﺘﻭﺍﻓﻕ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﺘﺠﺎﻫﻬﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺴﻘﻭﻁ‬
‫ﺸﺭﻁ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﻭﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ ﻭﻗﺩ ﻴﺴﻠﻙ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ ﺇﺫﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ = ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ‪ x‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺴﻴﺎﻕ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﻨﻪ»ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻗﺼﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻌﺎﻤل ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺍﻀﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺎ ﺘﻘﺎﺒل ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﺩﻨﻲ ﻤﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻝﻌﺩﺍﻝﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎل ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﻭﻤﻭﺍﻗﻔﻪ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺴﻴﻁ ﻫﻭ ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻪ‬

‫)‪-(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺎﻓﻅ ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﺩﻋﻡ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻭﻓﺎﺀ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2006 ،‬‬
‫ﺹ‪.97 ،96:‬‬
‫)‪-(2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،1986 ،‬ﺹ‪.60:‬‬

‫‪-47-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺜﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﺩﻝﻪ ﻝﻠﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل«)‪.(1‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ‬
‫ﻋﺩﻤﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﺭﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻋﻭﺍﺌﺩ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻴﺔ‪ -‬ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‪ -‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ )ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ( ﻝﻭﺤﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺤﻜﻡ ﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻜﻤﻪ ﻋﻭﺍﻤل ﻋﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺘﻜﻴﻔﻪ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﻤﻭﺤﻪ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﻋﺭﻑ ﻫﻭﺒﻭﻙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﻨﻪ »ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ ،‬ﻓﻴﺭﻀﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺤﺎﻝﺔ‬ ‫ﻭﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻤﺘﻀﺎﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﻀﻰ ﺒﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ«‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻝﺯﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺒﺘﻔﺎﻋل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺎﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻭﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﺨﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪» :‬ﻫﻭ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﺒﺎﻝﻘﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﺃﻭ ﺍﻝﺴﻌﺎﺩﺓ‬
‫ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻨﻔﺴﻪ )ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل( ﻭﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻝﻭﻻﺀ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻝﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ«)‪.(3‬‬

‫ﺇﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ‬
‫ﻭﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻌﻠﻤﻪ ﻜﻴﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻀﻭﺍ ﻤﺸﺎﺭﻜﺎ ﻭﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻤﻲ ﺇﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻗﺩ ﻴﺤﺼل ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﺩﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ‪ DAVIS‬ﻴﺅﻜﺩ ﺫﻝﻙ ﻭﻴﺫﻜﺭ ﺃﻥ‪» :‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻀﻤﻥ‬
‫ﻋﻤل ﺍﻝﻤﻌﻨﻲ ﺒﺎﻷﻤﺭ ﻭﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺨﺫﺓ ﻤﻥ‬

‫)‪-(1‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.92:‬‬

‫)‪-(2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻨﻭﺭ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪. 59 :‬‬

‫)‪-(3‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.189 :‬‬

‫‪-48-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ«)‪.(1‬‬

‫ﻨﻠﻤﺱ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺇﻻ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﻻ ﻴﻘﺭﺭ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺨﺩﻤﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻴﻪ‬
‫ﻓﺎﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﺘﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﻔﺎﺼل ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻬﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻗﺩ ﺭﺠﺢ ﻜﻔﺔ ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﻤﻥ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻴﺘﻴﺢ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺃﻡ ﺃﻥ ﻝﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ؟‪.‬‬

‫ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻁﻤﻭﺡ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻁﻤﺢ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻗﻲ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻭﻴﺘﺨﻁﻰ ﺍﻝﺼﻌﺎﺏ ﻭﺁﺨﺭ ﻴﺠﻌل‬
‫ﻝﻁﻤﻭﺤﻪ ﺤﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻜل ﻝﻪ ﻭﺠﻬﺘﻪ ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻪ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻁﻠﻕ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻜﺎﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ‬
‫ﻝﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻭﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻝﻨﻤﻭ ﻭﻤﻥ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ)‪ (2‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺩﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻤل ﻤﻬﻨﻴﺎ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻭﻴﺘﺨﺫﻩ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻴﺴﻌﻰ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺘﻪ ﻭﺘﻁﻠﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﻜﺎﺘﺯل‪» 1964 KATZIL‬ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻌﻼ ﻭﻤﺎ‬
‫ﻴﻁﻤﺢ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ«)‪ ،(3‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﻴﻁﻤﺢ ﻝﺒﻠﻭﻍ ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﻴﻘﺎﺭﻨﻪ ﺒﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻌﻼ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺭﻀﺎ ﺇﺫﻥ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺎ ﻴﻁﻤﺢ ﺇﻝﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻌﻼ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﻝﻭﻝﻴﺭ ‪» 1979‬ﺃﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺒﻌﺽ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺤﺼﻭل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺭﻴﺩ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻭﺭﻀﺎ«)‪.(4‬‬

‫ﻓﺎﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺸﺒﻌﺔ ﺘﻭﻝﺩ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺴﻠﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻗﺼﺩ‬

‫)‪(1‬‬
‫‪-Aubert Nicole. Diriger et motiver: secrets et pratiques, les éditions chihab d’organisation 1997‬‬
‫‪p36.‬‬

‫)‪-(2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻨﻭﺭ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.196:‬‬

‫)‪-(3‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.189:‬‬
‫)‪-(4‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.189:‬‬

‫‪-49-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺜﻴﺭ ﻝﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ﻋﻨﺩ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻭﺍﻝﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺒﺒﺔ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺩﺀ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﻝﺩ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻪ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﺌﺩ‪،‬‬
‫ﻓﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺭﻀﺎ‬ ‫ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ‬ ‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ‬

‫
ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ‪ :‬ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ ﻭﻜﻠﻬﻡ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﺜﻴﺭﺍ ﻝﻠﺩﺍﻓﻊ ﻓﻴﺘﻭﺠﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ ﻤﺼﺩﺭ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﻌﻤل ‪ :‬ﻴﺘﺠﺴﺩ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻌﻤﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍ ﻤﻨﻪ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻪ‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻝﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫
ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ‪ :‬ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺏ ﻴﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﺭﻀﺎ ‪ :‬ﺇﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﺭﺍﻀﻴﺎ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﺘﺤﺩﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻭﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻭ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺭﻀﻴﻪ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻷﺠﺭ ‪ ،...‬ﺃﻱ ﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺫﺍ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺩﻝﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻴﻜﺘﻤل ﺒﺤﺩﻭﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻝﺠﻤﻠﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻝﺩﺕ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻝﺩﺭﺠﺎﺕ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﻤﻠﻪ)‪ ،(1‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ -03-‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬

‫)‪-(1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪. 140 :‬‬

‫‪-50-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﺠﺭ‬ ‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻓﺭﺹ‬
‫ﻭ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﻭﻤﻠﺤﻘﺎﺘﻪ‬ ‫ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ‬ ‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬ ‫ﻤﻊ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ‬ ‫ﻤﻊ ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﻨﺒﻴل ﺍﻝﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻝﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﻤﺩﺤﺕ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺭﺍﻏﺏ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1992 ،‬ﺹ‪.163 ،162 :‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺸﻜل ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻫﻭ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻴﺘﻔﻕ ﺃﻏﻠﺏ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺤﻭل ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﺭﻗﻲ‪...‬‬
‫ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻝﺘﺤﺎﻗﻬﻡ ﺒﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ)‪.(1‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻨﺎﺘﺞ ﻝﻌﺩﺓ ﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻴﻘﻴﻤﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﺎ‬
‫ﺘﺤﺘﻭﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻔﺎﻋﻠﻪ ﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺤﺼﻴﻠﺔ ﺫﻝﻙ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻭﻝﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪-1-2‬ﻴﻌﺩ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﺭﺠﻡ ﻓﻲ ﺸﻜل‬

‫)‪-(1‬ﺒﻭﻴﺎﻴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻁﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ ‪ ،2004‬ﺹ‪. 133 :‬‬

‫‪-51-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻴﻌﻜﺱ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺼﺭﻴﺢ‬
‫ﻭﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻗﺩ ﻨﺠﺩﻩ ﻀﻤﻨﻴﺎ ﻴﻜﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻗﺩ ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﻓﻜﺭﺓ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺨﺎﻁﺌﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻓﺴﺭﻨﺎ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺄﺨﺭﻩ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺸﺎﻋﺭﻩ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﺍ ﻝﻴﺱ ﻓﻲ ﻤﺤﻠﻪ ﻭﻨﺭﺠﻊ ﺴﺒﺏ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺇﻝﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻼﺕ‪ ،‬ﺒﻬﺫﺍ ﻨﻜﻭﻥ‬
‫ﺃﻤﺎﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﻴﻥ ﻴﺅﻜﺩﺍﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻴﺱ ﻤﺴﺘﻘﻼ ﺒﺫﺍﺘﻪ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﻋﺩﺓ ﻜل ﺤﺴﺏ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫‪-2-2‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺇﻝﻰ ﻋﺎﺌﺩ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺠﻬﺩﻩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﻊ ﺇﻝﻰ ﺠﻭ‬
‫ﻤﻼﺌﻡ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل‪ ...‬ﺇﻝﻰ ﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺃﻭﺠﻪ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺭﻀﺎ ﻨﻭﻋﻲ )ﺠﺯﺌﻲ( ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻋﻥ ﻜل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺭﻀﺎ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ)‪:(1‬‬

‫ﺍﻷﻭل ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻝﻠﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ ﺃﻱ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻨﻔﺴﻪ )ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﻨﻴﻭﺒﻭﻱ ‪ newby‬ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ‬
‫ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺯﺭﺍﻋﻴﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪ ،1977‬ﺇﺫ ﺘﺒﻴﻥ ﻝﻪ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺭﺍﻏﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻝﻜﻥ ﻝﻴﺱ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬

‫‪ -3-2‬ﺇﻥ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻨﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﻋﻭﺍﻤل‬
‫ﻋﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﻁﻤﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﻜﻴﻔﻪ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻝﻨﺸﺎﻁﻪ ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻝﺯﺍﻤﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﻗﺩﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪،‬ﺃﻭﻻ ﻷﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻴﺘﻡ ﻤﻊ ﻋﻨﺼﺭ‬
‫ﺒﺸﺭﻱ ﺫﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻭﺜﺎﻨﻴﺎ ﻷﻥ ﺍﻝﻭﺴﻁ ﻤﺘﻨﺎﻡ ﻴﺴﺎﻴﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -4-2‬ﺇﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻝﻴﻭﻡ‪ ،‬ﻗﺩ ﻻ ﻴﺭﻀﻰ ﺒﻪ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺫﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻭﻤﺴﺎﻴﺭﺓ‬
‫ﻜل ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻪ ﻜﺎﻷﺠﺭ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻌﻴﺸﺔ ﻤﺜﻼ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﻁﻠﻌﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻝﻁﻔﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻏﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ ،1992 ،‬ﺹ‪.136:‬‬

‫‪-52-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﻭ ﺇﻥ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺴﺒل ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒل ﻴﺘﻌﺩﻯ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺇﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﺩﺍﺌﻡ‪ ،‬ﺇﺫ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﻴﻨﺨﻔﺽ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﺒﻌﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﻭﺃﺸﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻝﻡ ﻴﻜﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﻤل ﻭﺍﻀﺢ‪ ،‬ﻭﺨﻁﺔ ﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﻫﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻝﻙ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﺴﺒل ﻭﺃﺤﺴﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪.(1) ..‬‬

‫ﻓﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺤﻔﺎﻅﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻷﻱ ﻋﺎﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺴﻌﻴﺎ ﻤﻨﻪ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻌﻤﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﻔﺎﻋﻠﻪ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁﻪ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺠﺩ ﺒﻪ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻝﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺫﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻨﺴﺒﻲ‪ ،‬ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﻤﺎ ﺘﻁﻠﺒﻪ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩ ﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﺤﺩ ﺒﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﺩﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﻘﻴﺩ ﻴﺼﻌﺏ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﺘﺎﻡ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﺘﺸﻌﺏ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺭﺍﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻝﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺃﻥ ﺘﺘﻔﻬﻡ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻻﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺭﻀﺎﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻝﻪ ﻭﺯﻥ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻐﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻝﺴﺒﺒﻴﻥ ﺒﺎﻝﻐﻲ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ ﻜﻭﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻫﺩﻑ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺄﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻬﻭ ﻴﻁﻤﺢ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺍﻀﻴﺎ‬
‫ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺀ ﺠﺩﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1-3‬ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﺤﺔ ﺍﻝﻌﻀﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻤﺎ ﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ‬

‫)‪-(1‬ﻁﻪ ﺍﻝﺠﺯ ﺭﺍﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻁﻠﻴﻌﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،1973 ،‬ﺹ‪.54:‬‬

‫‪-53-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﻝﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻀﻭﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﺁﺜﺎﺭﺍ ﻜﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﺤﺔ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻴﺘﻴﺢ ﻤﻌﻪ ﺭﺍﺤﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺘﻌﻭﺩ ﺒﺎﻝﻔﺎﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﺴﺩ ﻜﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻝﻘﻠﻕ ﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺘﻌﺏ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺘﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻜﺎﺭﺘﻔﺎﻉ‬
‫ﻀﻐﻁ ﺍﻝﺩﻡ ﻤﺜﻼ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻌﺩ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﺤﺔ ﺍﻝﻌﻀﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-3‬ﺘﻌﺩ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺼﺤﺔ ﺍﻝﻌﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻗﻠﻨﺎ ﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﺠﻴﺩﺓ ﻝﻠﻌﻤل ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺒﻌﺙ ﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻭﺍﻝﻁﻤﺄﻨﻴﻨﺔ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺤﺎﻝﺘﻪ ﺍﻝﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﺒﻌﺩ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺒﺎﺕ ‪،‬ﻭ ﻤﻘﺎﺒل ﺫﻝﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺭﻏﻤﻪ ﻅﺭﻭﻓﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻪ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺘﺨﺒﻁ ﻓﻲ ﺼﺭﺍﻉ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻴﻭﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻴﻭﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻪ ﻷﻨﻪ‬
‫ﺩﺍﺌﻡ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻭﺴﻁﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻭﺴﻁ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﺫﻝﻙ ﺤﺘﻤﺎ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻝﺘﻪ ﺍﻝﻌﻘﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -3-3‬ﺍﻝﻌﻤل ﺠﺯﺀ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺃ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻴﺸﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻜل ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻌﺎﺩﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻓﺭﻀﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺴﻌﺎﺩﺓ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻨﺎ ﻝﻨﺠﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻤﺘﺒﺎﺩﻻ ﻓﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺁﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﻓﻠﻬﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺁﺜﺎﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻝﺩﻝﻴل ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﻭﺴﻁﻪ ﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻲ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻝﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﺯﻨﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺘﺸﻜل ﺒﺫﻝﻙ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪-54-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻝﻤﻔﺴﺭﺓ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻗﺩ ﺤﺎﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻜل ﺤﺴﺏ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻴﺒﻘﻰ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺫﺍ ﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﻊ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻝﻸﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻑ ﻴﻌﻠﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﺭﻀﺎﻩ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺒﻨﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻌﻤل؟ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻨﺩﺭﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻝﺘﻲ ﻓﺴﺭﺕ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺩﺭﺠﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﺴﺱ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺩﺍﻭﻻ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺃﺠﻤﻌﺕ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ) ﻤﺎﺴﻠﻭ ‪:(Maslow‬‬

‫‪-55-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺘﻌﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺃﻥ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻻ ﺘﻘﺎﺱ ﺒﺎﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺜﻤﺔ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺃﺴﻤﻰ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﻻ ﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ)‪.(1‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﻗﺩﻡ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺒﺭﺍﻫﺎﻡ ﻤﺎﺴﻠﻭ"ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺤﻭل‬
‫ﺘﺩﺭﺝ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﻨﻁﻼﻗﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻻ ﻴﻌﻤل ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺭﺍﻀﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻴﺘﺠﻬﻭﻥ ﻝﻠﻌﻤل‬
‫ﺭﻏﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺭﻯ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻋﺩﺓ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺘﺩﺭﺝ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺇﻝﺤﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻠﻡ ﻫﺭﻤﻲ ﺒﺩﺀ ﺒﺎﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﺎﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﺼﺩﺍﻗﺔ‪ ،‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺴﺘﻨﺩ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ)‪:(2‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻭﻝﺩﻩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺸﺒﻌﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺒﻌﺔ ﻓﻼ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺩﺍﻓﻌﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺭﺘﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺩﺀ ﺒﺎﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻜﺎﻝﻁﻌﺎﻡ ﻭﺍﻝﺸﺭﺍﺏ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻝﻰ ﺁﺨﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺎﺴﻠﻭ‪ ،‬ﻭﻨﺩﺭﺝ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :-04-‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ‬

‫ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ‬

‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﻼﺤﺘﺭﺍﻡ‬

‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫)‪-(1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،2001، ،‬ﺹ‪. 119 :‬‬
‫)‪-(2‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.154 :‬‬

‫‪-56-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﺎﻥ‬

‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‬

‫‪La source : Lazary, Economie de l’entreprise, Ed-es- Salem, Chéraga, 2001, P :18.‬‬

‫
ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ‪:‬ﻭ ﻫﻲ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﻁﻠﺒﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ‪،‬ﻭ ﻝﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻔﻅ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻝﺠﺴﺩﻱ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺒﻐﻴﺔ ﺒﻘﺎﺀﻩ ﻭﻨﻤﻭﻩ‪ ،‬ﻓﺒﺈﺸﺒﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺘﺒﺩﺃ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻹﻝﺤﺎﺡ ﻭﺍﻝﻅﻬﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻜل ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺸﺒﻌﺔ ﻓﺄﻭل‬
‫ﺤﺎﺠﺔ ﻝﻠﻅﻬﻭﺭ ﻭﺍﻝﻁﻠﺏ ﻫﻲ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﺒﺎﻷﺠﺭ ﺍﻝﻜﺎﻓﻲ ﻭﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫
ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﺎﻥ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ،‬ﺘﺘﻭﻝﺩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻵﻤﻨﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻁﺎﻝﺏ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻜﺫﻝﻙ ﺒﻌﻤل ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻴﻭﻓﺭ ﻝﻪ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺠﻬﺩﻩ ﻭﺍﻝﻜﺎﻓﻲ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻜﺎﻝﺘﺄﻤﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ﻤﺜﻼ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭﺤﺎﺠﺔ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻅﻬﻭﺭ ﻜﺎﻝﺼﺩﺍﻗﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻌﺎﻁﻑ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﻤﺸﺭﻑ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻝﻡ ﺘﺸﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻗﺩ ﻴﺤﺼل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﻥ ﺤﻭﻝﻪ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ – ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ – ﺍﻝﺫﻱ ﻝﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‪ :‬ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﻤﻥ ﻴﺤﺘﺭﻤﻪ ﻭﻴﻘﺩﺭﻩ ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﻌﺘﺭﻓﻭﻥ ﺒﻪ ﻜﻌﻨﺼﺭ ﻤﻔﻴﺩ ﻭﻤﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﻘﺒل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻝﻪ‬
‫ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻴﺒﺭﺯ ﻝﻨﺎ ﺃﻤﺭﻴﻥ ‪:‬‬

‫ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﻔﺱ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻁﻤﻭﺡ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻵﺨﺭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺴﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﺴﻨﺔ ﻭﺍﻝﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻓﺒﺘﻔﺎﻋل ﺍﻷﻤﺭﻴﻥ ﻴﺤﺼل ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻫﻡ ﻝﻪ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭ ﻏﻴﺭﻩ ﻭﻫﻲ ﺒﺫﻝﻙ »ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻭﻋﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻶﺨﺭﻴﻥ«)‪.(1‬‬

‫)‪-(1‬ﺭﺒﻴﻊ ﺸﺘﻴﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﻲ ﻭﺍﻝﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.37:‬‬

‫‪-57-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫
ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻗﻤﺔ ﺍﻝﻬﺭﻡ‪ ،‬ﻓﻠﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻜل‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻝﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺫﻜﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﺃﻨﻬﺎ »ﺍﻝﺘﻁﻠﻊ ﻷﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ«)‪ ،(1‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻝﻙ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ ﻋﺎﻤل ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺫﺍﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻠﻴﻔﻪ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻤﻊ ﻓﺴﺢ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻤﻪ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻱ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺭﻯ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﺃﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻡ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻓﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﺒﻨﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻝﺴﺒﻴل ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺸﺒﻌﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺭﻜﺔ ﻝﺩﺍﻓﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻝﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻴ‪‬ﺤﺩﺙ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻜﺎﻻﻋﺘﺩﺍﺀ ﺒﻨﻭﻋﻴﻪ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ﻜﺎﻝﺸﺘﻡ ﻭﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻜﺎﻝﺴﺭﻗﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻝﺴﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻝﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻭﺠﻪ ﺍﻝﻔﻌﺎل‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻹﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻜﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻷﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺭﺒﻁﺕ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﺒﺎﻝﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻﻗﺕ ﻋﺩﺓ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﺩﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺇﺸﺒﺎﻋﺎ ﻝﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﻫﺭﻡ‬
‫ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺒﻴﻥ ﺃﺩﻨﺎﻩ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -01-‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻨﺴﺏ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫‪10‬‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ‬
‫‪40‬‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‬
‫‪50‬‬ ‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪70‬‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﺎﻥ‬
‫‪85‬‬ ‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‬

‫)‪-(1‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.37:‬‬

‫‪-58-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ‪ ،‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻋﺩﺩ‪ ،19‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ 15 ،‬ﺠﻭﺍﻥ ‪ ،2001‬ﺹ‪.139‬‬

‫ﻭﻓﻘﺎ ﻝﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻴﻪ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﻭﻴﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻠﻨﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻝﺘﺴﻠﺴل ﺍﻝﺜﺎﺒﺕ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻓﻕ ﺘﺴﻠﺴل‬
‫ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﻓﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻱ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺎ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﻹﻝﻐﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻭﺇﺤﻼﻝﻬﺎ‬
‫ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻤﻭﺍﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻨﺭﺠﻌﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﻔﻁﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﺯﻭل‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻌﺩﻡ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎ ﻻ ﻴﺴﺘﺒﻌﺩ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻻ ﻴﻨﺘﻘل ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﻠﺤﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻗل ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻝﺤﺎﺤﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﻤﺜﻼ ﻤﺴﺘﻌﺩ ﻝﺘﻔﻀﻴل‬
‫ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ ﻗﺒل ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻁﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻁﻭﻨﻬﺎ ﻝﻜل ﺤﺎﺠﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻋﺎﻤل ﻤﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻬﺭﻡ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻠﺤﻅﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ‬
‫ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻨﺩ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻪ ﺇﻝﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺘﺠﻌل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻝﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﺩﻴﺭﺍ)‪.(1‬‬

‫‪ Halle‬ﻭ‪ Nougam‬ﺴﻨﺔ‪،1968‬‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﺍﻫﺎ ﻜل ﻤﻥ‬

‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ Suttle‬ﻭ‪ Lawler‬ﺴﻨﺔ ‪ 1972‬ﻝﻡ ﺘﺅﻜﺩ ﻤﺎ ﺫﻫﺏ ﺇﻝﻴﻪ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻝﻬﺭﻤﻲ‬
‫ﻝﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻝﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﻭﺠﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻤﺜﻼ ﺤﺎﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺸﺒﻊ ﻓﻴﻪ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ)‪.(2‬‬

‫‪ -2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺯﺩﻭﺠﺔ ﻝﻔﺭﻴﺩﻴﺭﻴﻙ ﻫﺭﺯ ﺒﺭﻍ )‪:(F.Herzberg‬‬

‫ﺍﺤﺘﻭﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﺘﺤﻠﻴﻼ ﻤﺨﺎﻝﻔﺎ ﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻋﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﺘﻀﻤﻨﺘﻪ »ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻫﻲ ﻤﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ‬

‫)‪-(1‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.157 :‬‬

‫)‪-(2‬ﺴﻴﻼﻗﻲ ﺍﻨﺩﺭﻭﺩﻱ ﻭﺠﻲ ﻭﺍﻻﺱ‪ ،‬ﻤﺎﺭﻙ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻌﻠﻤﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ 1991‬ﺹ‪.102 ،:‬‬

‫‪-59-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺇﺯﺍﻝﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ«)‪ ،(1‬ﻓﺒﻌﺩ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﺭﻴﺩﻴﺭﻴﻙ ﻫﺭﺯ ﺒﺭﻍ ﻭﻤﺎﺴﻨﺭ‬
‫‪ Mausner‬ﻭﺴﻴﻨﺩﺭﻤﺎﻥ ‪ ،Synderman‬ﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪1957‬‬
‫ﻓﻲ ﺨﻀﻡ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻝﻠﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩﻤﺕ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﺯﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ‬
‫ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻨﻪ ﺜﻤﺔ ﻓﺌﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﻌﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻝﻡ ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﻨﻤﻴﻪ‬
‫ﻨﻔﺴﻴﺎ)‪. (2‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻗﺴﻡ ﻫﺭﺯ ﺒﺭﻍ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ)‪:(3‬‬

‫‪-1‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ )ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻴﺔ(‪ :‬ﻫﻲ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺯﻭﺍل ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻭﻓﺭﻫﺎ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻝﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺨﻠﻕ ﻗﻭﺓ ﺩﺍﻓﻌﺔ ﻭﺤﻤﺎﺱ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻬﻲ ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺤﻤﺎﻴﺘﻪ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻪ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬
‫‪-‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻷﺠﺭ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﺔ ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺨﻠﻕ ﻗﻭﺓ ﺩﻓﻊ ﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺴﺒﺏ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﻬﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺒﺫل ﺍﻝﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪-Luc Boyer et Noel Equilbey, Organisation, théories et application, édition d’organisation, Paris‬‬
‫‪2000, P:81‬‬
‫)‪-(2‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.159 :‬‬
‫)‪-(3‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪2002 ،‬‬
‫ﺹ ﺹ‪.239-237 :‬‬

‫‪-60-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫‪-‬ﺍﻝﻌﻤل ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻨﻤﻭ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﻡ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻝﺤﺩﻭﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﻨﻘﺼﻬﺎ ﻻ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺘﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻴﺔ )ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ( ﻻ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﻨﻘﺼﻬﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻝﻤﻌﻘﻭل ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﺔ ﻭﺍﻝﺼﺤﻴﺔ ﻤﻌﺎ‬
‫ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺃﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺘﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ)‪.(1‬‬

‫ﻭﻨﻭﻀﺢ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :-05-‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ) ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﺔ – ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ(‬

‫)‪-(1‬ﻤﺼﻁﻔﻲ ﻤﺼﻁﻔﻲ ﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1994 ،‬ﺹ‪100 ، 99:‬‬

‫‪-61-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺴﺒﺒﺔ‬ ‫ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺴﺒﺒﺔ‬

‫ﻝﻠﺭﻀﺎ‬ ‫ﻝﻼﺴﺘﻴﺎﺀ‬
‫)ﻋﻭﺍﻤل ﺩﺍﻓﻌﺔ(‬ ‫)ﻋﻭﺍﻤل ﺼﺤﻴﺔ(‬

‫‪-1‬ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‬ ‫‪-1‬ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫‪-2‬ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫‪-2‬ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫‪-3‬ﺍﻝﻌﻤل ﺫﺍﺘﻪ‬ ‫‪-3‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ‬
‫‪-4‬ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‬ ‫‪-4‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪-5‬ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫‪-5‬ﺍﻝﻤﺭﺘﺏ‬
‫‪-6‬ﺍﻝﻨﻤﻁ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪-6‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ‬
‫‪-7‬ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪-8‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫‪-9‬ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪-10‬ﺍﻷﻤﺎﻥ‬

‫ﺃﻗﺼﻰ ﺭﻀﺎ‬ ‫ﺸﻌﻭﺭ ﺤﻴﺎﺩﻱ‬ ‫ﺃﻗﺼﻰ ﺍﺴﺘﻴﺎﺀ‬

‫‪-62-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻁﺎﺭﻕ ﻁﻪ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.640 :‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻤﻨﻔﺼﻠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻋﻜﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﻝﻴﺱ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻭﻋﻜﺱ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺴﺘﻴﺎﺀ ﻭﻝﻴﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺴﺒﺒﺔ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﺘﺎﻡ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ‬
‫ﻓﺎﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﺔ ﺘﺴﺒﺏ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﺘﺎﻡ ﻭﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ‬
‫ﺒﺎﻝﺭﺅﺴﺎﺀ‪...‬ﺫﺍﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺎﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ ﻗل‬
‫ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺼﻔﺭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﺔ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﻭﻴﺼل ﺇﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﺘﺎﻡ‪ ،‬ﻭ ﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :- 06-‬ﺃﺜﺭ ﻋﺎﻤل ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﻋﺎﻤل ﺩﺍﻓﻊ‬

‫ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ‬ ‫ﻋﺎﻤل ﺼﺤﻲ‬

‫ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.161 :‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺯﺩﻭﺠﺔ ﻝﻬﺭﺯﺒﺭﻍ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺸﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﻨﺩﻫﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﺍﻝﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﺔ ﻜﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺭﻏﺒﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻝﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺠﻬﻭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫‪-63-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﻝﻘﺩ ﻻﻗﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﻫﺭﺯﺒﺭﻉ‬
‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺠﺎل ﻭﺍﻝﻨﺴﺎﺀ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺃﺩﻨﻰ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻻﻗﺕ ﻋﺩﺓ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻨﺫﻜﺭ)‪:(1‬‬

‫‪ -‬ﻝﻡ ﻴﺼل ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﺠﻤﻌﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻜﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺸﻤل ﺘﺴﻌﺔ ﺃﻤﺎﻜﻥ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺸﺒﻪ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻝﻴﺴﺕ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻷﻨﻬﺎ ﺸﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﺎﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﻓﺭﺩ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﻌﻭﺍﻤل ﺩﺍﻓﻌﺔ ﻝﻔﺭﺩ ﺁﺨﺭ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻏﻴﺭ ﺜﺎﺒﺕ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﻝﻠــﻭﻙ ) ‪:(Locke‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ" ﺇﺩﻭﻴﻥ ﻝﻭﻙ" ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻝﻤﻨﻔﻌﺔ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ ﻋﺎﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ)‪ ،(2‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻁﻠﻕ ﻨﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻋﺩﻤﻪ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺃﻭ ﻜل ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﺃﻤﺭﻴﻥ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩﻩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﻼ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺤﺴﺏ ‪ Locke‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜل ﺍﻝﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻀﺭﻭﺏ ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﻅﻬﺭ ﻝﺫﻝﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻓﻜل ﻋﺎﻤل ﺃﻭ ﻤﻅﻬﺭ ﻝﻪ ﻭﺯﻨﻪ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻷﻱ ﻓﺭﺩ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻻ ﺍﻝﺤﺼﺭ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ ﻝﻔﺭﺩ ﻤﺎ ﻭﻝﻴﺱ ﻜﺫﻝﻙ ﻝﻔﺭﺩ ﺁﺨﺭ‪،‬‬
‫ﻓﻨﺠﺩﻫﺎ ﺇﺫﻥ – ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ – ﺘﺤﻀﻰ ﺒﻭﺯﻥ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻷﻭل‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﻁﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻝﻭﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻌﺎﺩﻝﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ)‪:(3‬‬

‫‪ojs = (s1 ) p1 + (SD) p2 + .................. + ( sj) pj‬‬

‫)‪-(1‬ﺸﻔﻴﻕ ﺭﻀﻭﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻝﺒﻨﺎﻥ‪ ،1994 ،‬ﺹ‪.43 ، 42:‬‬
‫)‪-(2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻨﻭﺭ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪. 201:‬‬
‫)‪-(3‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪. 192:‬‬

‫‪-64-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺭﻭﻙ = ) ﺭﻑ ‪ (1‬ﻫـ‪ ) + 1‬ﻑ ‪ (2‬ﻫـ ‪ ) +.......... + 2‬ﺭﻑ ﻥ( ﻫـ ﻥ‬

‫ﺤﻴﺙ‪ :‬ﺭﻭﻙ ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻜﻠﻲ ‪.‬‬

‫ﺭﻑ ‪ :‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ ﻋﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﻫـ ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺅﻜﺩ ‪ Locke‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻅﻬﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺁﺨﺭ ﻭﻴﺅﺜﺭ ﺫﻝﻙ ﻋل ﻤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﻌﺎﻁﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺜﻬﺎ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤل ) ﺍﻝﻤﻅﻬﺭ( ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﺫﺍ ﻝﻡ ﻴﻜﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻬﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻔﺭﺩ ﻤﺎ‪ ،‬ﺴﻭﻑ ﻝﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺍﻀﻴﺎ ﻋﻨﻪ ﺠﺩﺍ‬
‫ﻭﻻ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ ﻋﻨﻪ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻜﻭﻥ ﺸﻌﻭﺭﻩ ﺤﻴﺎﺩﻱ ﺒﻐﺽ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ‬
‫ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺤﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﻁﺭﺃ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺴﻴﻁﺎ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺃﻭ ﻤﻌﻘﺩﺍ ﺴﻴﺤﺩﺙ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ -07 -:‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ ﺤﺴﺏ ‪LOCKE‬‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬

‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬

‫ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ ﻝﻴﺴﺕ ﻤﻬﻤﺔ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ ﻤﻬﻤﺔ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﺭﺩ ﺠﺩﺍ‬ ‫ﺒﺎﺭﺩ‬ ‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬ ‫ﺤﺎﺭﺓ‬ ‫ﺤﺎﺭﺓ ﺠﺩﺍ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺸﻬﺭﺯﺍﺩ ﻝﺒﺼﻴﺭ‪ ،‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺤﺎﺝ ﻝﺨﻀﺭ‪ ،‬ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.56 :‬‬

‫‪-65-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ ﻝﻴﺴﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻓﺎﻥ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺴﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻗﻠﻴل ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ ﻭﻴﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺒﻴﺎﻥ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻓﺄﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪-4‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﺩﺍﻝﺔ ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﻝـ ) ﺍﺩﻤﺯ ‪:(ADAMS‬‬

‫ﺘﻨﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﺩﻤﺯ ﻅﻬﺭﺕ ﺴﻨﺔ ‪ ،1963‬ﻭﺘﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻲ ﺍﻝﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﻤﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻋﺎﺩﻝﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﻌﺎﺩﻝﺔ ﺘﻌﺩ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﺭﻀﺎﻩ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ)‪.(1‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺃﺩﺭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺴﺎﻭﻱ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺒﺩﻝﻪ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺍﻀﻴﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺃﺩﺭﻙ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﻴﺴﺎﻭﻱ ﻭﻻ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺤﺩﺙ ﻝﺩﻴﻪ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻀﻴﺎﻉ ﻗﻴﻤﺔ ﺠﻬﺩﻩ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻀﺢ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻝﺭﺍﺘﺏ‪ ،‬ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻤﻭﺯﻋﺔ ﺘﻭﺯﻴﻌﺎ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻤﺎ ﻴﺴﺘﺤﻘﻪ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ)‪:(2‬‬

‫‪-‬ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺠﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﺜل ‪ :‬ﺍﻝﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﺠﺯﺍﺀﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﻅﻴﺭ ﺠﻬﺩﻩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل‪ ،‬ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻻ ﺍﻝﺤﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺨل‪ ،‬ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺍﻝﺔ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ‪ ،‬ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺯﻤﻴﻠﻪ ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺩﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫)‪-(1‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.164:‬‬

‫)‪-(2‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.164:‬‬

‫‪-66-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :-08-‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ‬

‫ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ -‬ﺏ ‪-‬‬ ‫ﺍﻝﻔﺭﺩ‪-‬ﺃ‪-‬‬

‫مدخالت‬ ‫مدخالت‬
‫عوائد‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ‪ -‬ﺃ‪-‬‬ ‫عوائد‬

‫ﺒﻨﺘﻴﺠﺔ‪ -‬ﺏ‪-‬‬
‫النتيجة‬

‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻋﺎﺩﻝﺔ‬ ‫ﻋﺎﺩﻝﺔ‬

‫ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.165‬‬

‫‪-67-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺸﻜل ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﺩ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﺯﻤﻴﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﻝﻜﻼ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻝﺩﻴﻪ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ ﺇﺫﺍ ﻝﻡ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﻤﻜﺎﻓﺄﺘﻬﻡ ﺃﻗل‪ ،‬ﻝﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺘﻘﻠﻴل ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ‪ ،‬ﺃﻱ ﺠﻌل ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻭﺍﻝﻤﻜﺄﻓﺎﺓ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﺭﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺎﺴﻡ "ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ")‪.(1‬‬

‫‪ -5‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻝﻤﻜﻠﻴﻠﻨﺩ ‪: MECLELLAND‬‬

‫ﺍﻗﺘﺭﺡ ﻤﻜﻠﻴﻠﻨﺩ ﺴﻨﺔ ‪ 1967‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﺜﻼﺜﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻫﻲ)‪:(2‬‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻭﺓ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫
ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻭﺓ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻴﻌﻨﻲ ﺫﻝﻙ ﺤﺎﺠﺘﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺍﻨﺩﻓﺎﻋﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﻝﻬﻡ ﻓﺭﺹ ﻜﺴﺏ ﺍﻝﻘﻭﺓ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﻺﻨﺠﺎﺯ ﺘﺠﻌل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﺤﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻔﻭﻕ ﻓﺤﺴﺏ ﺭﺃﻱ ﻤﻜﻠﻴﻠﻨﺩ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻴﺘﺤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﻫﻠﻬﻡ ﻝﺘﺤﻤل ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻨﺫﻜﺭ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺤﺩﻱ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺤﺒﺩﻭﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﻔﺭﺩ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ‬
‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﺒﺎﻝﻤﺎل ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪ :‬ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺘﺩﻓﻊ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺼﺩﺍﻗﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺠﺩﻫﻡ ﻴﺨﺘﺎﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﺼﺩﻗﺎﺌﻬﻡ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ‪ ،‬ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ )ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ(‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺭ ﻴﻭﻨﺱ‪ ،‬ﻝﻴﺒﻴﺎ‪1993 ،‬‬
‫ﺹ‪.105:‬‬
‫)‪-(2‬ﻁﺎﺭﻕ ﻁﻪ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.645:‬‬

‫‪-68-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﺠﻬﺕ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻤﺴﺘﺒﻌﺩﺓ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫‪-6‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻝﻭﻝﻴﺭ ‪ Lawler‬ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪) :‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻅﻬﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ(‪:‬‬

‫ﻗﺩﻡ ﻝﻭﻝﻴﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 1973‬ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻝﺫﻱ ﺠﺎﺀ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻷﺒﺤﺎﺜﻪ‬
‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻪ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺯﻤﻼﺌﻪ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻝﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻴﺭﻯ ﻝﻭﻝﻴﺭ ﻭﻴ‪‬ﺠﻤﻊ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺩﺭﺝ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ)‪:(1‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻝﺭﺍﺘﺏ‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻨﻔﺴﻪ‬

‫ﻓﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻜﺎﻝﺯﻤﻼﺀ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﻴﺘﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﻼ ﻭﻤﺎ ﻴﺩﺭﻜﻭﻨﻪ ﻭﺃﻱ ﺍﺨﺘﻼل ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻥ ) ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪ -‬ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ( ﻴﺨﻠﻕ ﺸﻌﻭﺭﺍ ﻤﻤﻴﺯﺍ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻝﺫﻨﺏ ﻭﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻋﺩﺍﻝﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺭﻀﻰ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﻗﻊ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺘﻪ )ﻝﻭﻝﻴﺭ( ﻝﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻘﻴﺱ ﺤﺎﻝﺘﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(2‬‬
‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪ ) :‬ﺃ( ﻫﻭ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫)ﺏ( ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩﺭﻜﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﺒﺎﻝﻔﻌل ﻗﺩ ﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ )ﺍ( ﻭ)ﺏ( ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ) ﺃ= ﺏ( ﺃﻱ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﺍﻝﻤﺩﺭﻜﺔ ﻝﻠﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺇﺫﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺴﺎﻭﻱ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺒﺎﻝﻔﻌل ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻤﻨﻪ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ) ﺃ < ﺏ( ﺃﻱ ﺍﻝﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﻴﻔﻭﻕ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺎ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻗل ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ‪ ،‬ﻴﺅﺩﻱ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ) ﺃ > ﺏ( ﺃﻱ ﺍﻝﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺅﺩﻱ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺫﻨﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.193:‬‬

‫)‪-(2‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.193:‬‬

‫‪-69-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :-09-‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻝﻭﻝﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺤﺩﺜﺎﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻤﺩﺨﻼﺕ‬ ‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫ﺠﻬﺩ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻝﻤﻔﺭﻭﺽ‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻤﺩﺨﻼﺕ‬ ‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﺎﻀﻲ‬
‫ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫ﻭﺍﻝﺤﺎﻀﺭ‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭ ﺼﻔﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫‪-70-‬‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺃ= ﺏ ) ﺭﻀﺎ (‬
‫ﺃ < ﺏ ) ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ(‬
‫ﺃ < ﺏ )ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺫﻨﺏ(‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ) ﺍﻝﻔﻭﺍﺌﺩ( ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﺼﻼﺕ )ﺍﻝﻔﻭﺍﺌﺩ(‬

‫ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ) ﺍﻝﻔﻭﺍﺌﺩ( ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.193:‬‬

‫ﻴﻀﻴﻑ ﻝﻭﻝﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻨﻤﻭﺫﺠﻪ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﻋﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :-10-‬ﻤﺨﻁﻁ ﻴﻔﺴﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻝﻭﻝﻴﺭ‬

‫ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭﻝﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ) ﺍﻝﻤﺒﺫﻭﻝﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ(‬

‫)ﻤﻜﺎﻓﺂﺘﻪ(‬ ‫)ﻤﻜﺎﻓﺂﺘﻬﻡ(‬

‫‪-71-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺸﻬﺭﺯﺍﺩ ﻝﺒﺼﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.60 :‬‬

‫ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻝﻭﻝﻴﺭ ﻗﺩ ﺃﺩﺨل ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺘﻜﺎﻓﺅ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻨﺘﺠﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻔﻌﻠﻪ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻜﺎﻓﺅ ﻭﺍﻝﺘﺴﺎﻭﻱ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻨﻅﺭﻴﺔ – ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻝﻼﻨﺩﻱ ‪: LANDY‬‬

‫ﻗﺩﻡ ‪ Landy‬ﻁﺭﺤﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﺤﻭل ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﺭﻑ ﺒﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺅﻜﺩ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺎﺓ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻝﺯﻤﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺎﺓ‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺘﺒﺩﻭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺘﻌﺔ ﺨﻼل ﺍﻷﺴﺎﺒﻴﻊ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ‪Landy‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺁﻝﻴﺔ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺘﻪ ﺍﻝﻌﺎﻁﻔﻴﺔ ﺃﻱ‬
‫ﻴﺸﻜل ﺤﺎﻝﺔ ﻭﺠﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﺘﺯﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻭﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻝﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﺒﺎﻝﻎ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ)‪.(1‬‬

‫ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻀﺎﺩﺓ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎل ﻓﻤﺜﻼ‪:‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﺴﺭﻭﺭﺍ ﺠﺩ ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻓﻴﺯﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﻫﺩﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻭﺘﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺭﺠﻊ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺨﻠﻑ ) ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺤﺎﻴﺩ(‪ ،‬ﻓﺎﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻭﺠﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻁﺭﻓﺔ )ﺴﺎﻝﺒﺔ ﺃﻭ ﻤﻭﺠﺒﺔ( ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻴﻬﺎ‬
‫‪ landy‬ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺍﻝﺫﻱ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻀﺭﺓ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻝﻴﺴﺕ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻝﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل‪ ،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ‬
‫ﻴﺠﻌل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻓﻲ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﺨﺘﻼﻓﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻵﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ)‪.(2‬‬

‫)‪-(1‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﺹ‪.192:‬‬

‫)‪-(2‬ﻋﻤﺎﺭ ﺍﻝﻁﻴﺏ ﺸﻜﺭﻭﺩ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ) ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ (‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺭ ﻴﻭﻨﺱ‪ ،‬ﻝﻴﺒﻴﺎ‪،‬‬
‫‪ 1995‬ﺹ‪.464:‬‬

‫‪-72-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻘﻭﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ landy‬ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻌﺎﻁﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﻔﺭﻁﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻴﺤﺎﻭل ﺒﺩﻝﻙ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﺍﻝﺫﺍﺘﻲ ﺍﻝﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﺃﻥ ﻴﺤﻤﻲ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻁﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﻔﺭﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ‪ landy‬ﺃﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ)‪.(1‬‬

‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻝﻴﺴﺕ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺒل ﺘﻌﺭﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻓﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻝﺴﺭﻭﺭ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭﻝﺘﻪ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺨﻀﻊ ﺇﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻝﻴﺔ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻝﻡ ﺘﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻲ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺭﻀﺎ ﻨﺠﺩﻩ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻑ ﻝﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ‬
‫ﻓﺫﻝﻙ ﻴﺤﺼﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺁﻝﻴﺔ ﺃﻱ ﺩﻭﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺘﻤﻴﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﺫﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻝﺩﻴﻪ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﻴﻭﻻﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ‪ ...‬ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ﻨﺤﻭ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫‪-8‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻝﻔﻀل ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺭﻨﺴﻴﺱ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻴﺸﻴﺠﺎﻥ ﺒﺎﻝﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺩﺍﻤﺕ ﻋﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﺒﻨﻅﺭﻴﺔ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻴﻤﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﺩ ﺨﻠﺼﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺘﺘﺩﺭﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻘﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﺘﺎﻤﺔ)‪.(2‬‬

‫
ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻨﻔﺭﺍﺩ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﺎﻝﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻨﺠﺩ‬
‫ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻴﺴﺘﺤﻭﺫﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻴﺘﺨﺩﻭﻥ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺍﻨﻔﺭﺍﺩﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﺴﻭﻯ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﻝﻴﺱ ﻝﻬﻡ ﺤﻕ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﺽ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.192:‬‬

‫)‪-(2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺸﻬﻴﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.976:‬‬

‫‪-73-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫
ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺴﻠﻁﻲ ﻭﻝﻜﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻠﻴﻭﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻤﻨﺢ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻔﻭﻴﻀﺎﺕ‬
‫ﻝﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪،‬ﻭ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻜﺄﺩﻭﺍﺕ ﻝﺨﻠﻕ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻗل ﺘﺸﺎﺒﻜﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻭل‪.‬‬

‫
ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﻤﺘﺎﺯ ﻜﺫﻝﻙ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﻭﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻝﻁﻤﺄﻨﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺼﻔﻭﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫
ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪،‬ﻭﺘﻠﻌﺏ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻨﺩﻤﺎﺠﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻘﻭﻴﻤﻬﺎ ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺍﺜﺭ ﺒﺎﻝﻎ‬
‫ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ)‪ ،(1‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﺒﺩﻭ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪-9‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﻝﻴﻡ ﺃﻭﺸﻲ ‪:WILLIAM OHCHI‬‬

‫ﻗﺎﻡ ﻭﻝﻴﻡ ﺃﻭﺸﻲ ﺒﻌﺩﺓ ﺒﺤﻭﺙ ﻭﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﺸﻤﻠﺕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺴﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺼل ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺴﻤﺎﻩ ) ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ ،( Z‬ﻭﺘﻡ ﺸﺭﺡ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭ ﻋﺎﻡ ‪ 1981‬ﺘﺤﺕ ﻋﻨﻭﺍﻥ ﻜﻴﻑ ﻴﻘﺎﺒل ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﻭﻥ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ؟ ﻭﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺭﻯ ﻭﻝﻴﻡ ﺃﻭﺸﻲ ﺃﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻻ‬
‫ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺒﺫل ﺍﻝﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻝﻰ ﺘﻌﻠﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ)‪.(2‬‬

‫ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﺌﻠﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬

‫‪-‬ﺍﻷﻝﻔﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﺩﺓ ﻭﻤﺎ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﻝﺩﻋﻡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ﺍﻝﻤﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﺼﺎﺩﻗﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻷﻨﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ‪ :‬ﺘﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺒﺎﻝﻐﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻨﺠﺩ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﺌﻡ ﻤﺎ ﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺘﺴﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﺩﻗﺔ ﻭﺍﻝﺘﻬﺫﻴﺏ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﺫﻫﻥ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻝﺤﺩﻕ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬

‫)‪-(1‬ﺭﺒﻴﻊ ﺸﺘﻴﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.35:‬‬

‫)‪-(2‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.176-174:‬‬

‫‪-74-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺓ ﻝﻥ ﺘﺜﺒﺕ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﻁﻭﻴﻠﺔ ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﺃﻱ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻙ ‪.‬ﻭ ﺘﺄﺨﺫ ﻭﻗﺘﺎ ﻤﻌﺘﺒﺭﺍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻜل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺴﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﺒﻐﺽ ﺍﻝﻨﻅﺭ‬
‫ﻋﻥ ﻨﻭﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﺸﺎﻤل ﺒﺎﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﺫ ﺘﻭﻓﺭ ﻝﻬﻡ ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﺤﺘﻔﺎﻻﺕ ﺘﺨﺭﺠﻬﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺩﻋﺎﺀ ﺃﻫﻠﻬﻡ ﻭﺫﻭﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺜﻘﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺔ ﻭﺍﻷﻝﻔﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻝﻘﺩ ﺍﻗﺘﺭﺡ " ﻭﻝﻴﻡ ﺃﻭﺸﻲ " ﻋﺩﺓ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻨﺩﺭﺠﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ -‬ﻓﻬﻡ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻝﻨﻔﺴﻪ ﺒﺸﺎﻥ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺘﺒﺭﺯ ﻝﻨﺎ ) ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ ( Z‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﺍﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺘﻌﺯﺯ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻴﺭﻀﻰ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻭﻜﻠﺕ ﻝﻪ ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ Z‬ﺘﺩﻋﻭ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫»ﺇﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ Z‬ﻫﻭ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ«)‪.(2‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫)‪-(1‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.176:‬‬

‫)‪-(2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻜﺭﻴﻡ ﺍﺒﻥ ﺇﻋﺭﺍﺏ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺸﺎﺓ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.101:‬‬

‫‪-75-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻭﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ Z‬ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﺸﺒﻊ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﺨﻠﻕ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﺘﻡ ﻁﺭﺤﻪ ﻨﻠﺨﺹ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ Z‬ﻝﻭﻝﻴﻡ ﺃﻭﺸﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :-11-‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ Z‬ﻝﻭﻝﻴﻡ ﺃﻭﺸﻲ‬

‫‪-‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ‬

‫ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬ ‫‪-‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻝﻤﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺜﻘﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺨﻠﻕ‬
‫‪-‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻓﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺸﻜل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻜﺎﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ...‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﻤﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻝﺜﻘﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﺫل ﻭﺍﻝﻌﻁﺎﺀ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺨﻼﺼـﺔ‪:‬‬

‫‪-76-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪.............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻪ‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭﻝﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺒﺎﻴﻨﺕ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﺒﺤﺴﺏ ﻭﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻌﻠﻤﺎﺀ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺸﻌﻭﺭﻴﺔ ﺘﻨﺘﺎﺏ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺕ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺒﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﻝﻪ ﻋﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ‬
‫ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺍﻝﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻨﺠﺩﻩ ﺫﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﺇﻝﻰ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻭل ﻗﺩ ﻴﺭﻀﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻝﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻻ ﻴﺭﻀﻰ ﻋﻨﻪ‪،‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻨﻪ ﺫﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﻝﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻝﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻭﻻ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﻀﻤﻥ ﻝﻪ ﺫﻝﻙ ﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻭﺤﺘﻰ‬
‫ﺍﻝﺠﺴﺩﻱ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺼﺤﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺜﺒﺕ ﻭﻻﺀﻩ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻭﺯﻥ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺠﻌﻠﻪ ﻴﺤﻀﻰ ﺒﺎﻨﺸﻐﺎل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻠﻤﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺸﺘﻰ ﻝﺫﺍ‬
‫ﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ﻤﺘﻨﺎﻭل ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﺒﺎﻴﻨﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪ .‬ﻭﻜل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﺍﻝﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫‪-77-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ‬
‫ﺍﻝﺤﻴﻭﻱ ﻭﺍﻝﻔﻌﺎل ﺃﻻ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻨﺠﺩﻩ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﺠﺴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﻁﻤﺄﻨﻴﻨﺔ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻭﺍﻋﻴﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻔﻬﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﻡ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ..‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﻫﻡ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﻔﺯﻫﻡ ﻭﺘﺸﺠﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻓﻴﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻫﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺍﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻤ‪‬ﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ‬
‫ﻭﻓﻕ ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻭﺩﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺩ ﺍﻹﻝﻤﺎﻡ ﺒﻔﺤﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻜﻠﻲ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻪ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻝﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺇﺫ ﺴﺎﺩ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﻭﻝﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﺘﻘﺒل ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﻌﻤﻠﻪ ﻭﺭﻀﺎﻩ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺃﻓﺭﺯﺕ ﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻝﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻬﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻭﺘﻌﺩﺩﺕ ﻴﺒﻘﻰ ﻝﻜل‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺩﺭﺠﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺠﻌﻠﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﻓﻌﺎﻝﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺩ ﻫﺩﻑ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺠﻪ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻨﺠﺩ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﻜﻭﻝﻭﺠﻴﺔ*‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﻭﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻝﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺴﻬﻠﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻝﺩﻯ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﻤﻨﺎ ﻨﺒﻴﻥ ﻜﻴﻑ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫‪-1‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻭﻴﻜﺘﺸﻑ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻭﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻓﻴﺸﻜل ﺒﺫﻝﻙ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻤﻌﺭﻓﻴﺎ ﻴﺒﻨﻲ ﺒﻪ ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﻅﻰ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺭﻀﻰ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1-1‬ﺍﻝﺴﻥ‪ :‬ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺴﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼل "ﺘﻴﺭﻨﺭ" ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻠﻡ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺴﻥ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 29‬ﺇﻝﻰ ‪ 49‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺒﺩﺃ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺴﻥ ﺍﻝﺴﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﺼﺎﻋﺩ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻴﺼل ﺇﻝﻰ ﺴﻥ‬
‫ﺍﻝﺴﺘﻴﻥ )ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺇﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺒﻠﻭﻍ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﻤﺱ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻤﻭﺩ ﻓﺭﺹ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺕ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻥ ﻨﺴﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻝﺩﻯ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺸﺒﺎﺏ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻁﻤﻭﺡ‬
‫ﻝﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻝﺩﻯ ﻓﺌﺔ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﺴﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻜﻴﻔﻬﻡ ﻤﻊ ﻤﻨﺼﺒﻬﻡ ﻭﺘﻌﻠﻘﻬﻡ‬
‫ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪-2-1‬ﺍﻝﺠﻨﺱ‪ :‬ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻴﺭﺠﻊ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻓﺎﻝﻤﺭﺃﺓ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻝﺘﺤﻤل ﻭﺍﻝﺼﺒﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺠل‪.‬‬

‫‪-3-1‬ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺃﺘﻤﻭﺍ ﺘﻌﻠﻴﻤﻬﻡ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﺃﻗل ﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﻨﺼﺒﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﻡ ﻴﺩﺭﺴﻭﺍ ﺇﻁﻼﻗﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻝﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻁﻤﻭﺡ ﺃﻋﻠﻰ ﻝﺩﻯ ﻓﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫)*( ‪ -‬ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺴﻴﻜﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺴﻨﻪ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻗﻴﻤﻪ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ‪ ،‬ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪-4-1‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻋﺎﻤل ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﻤﺜﻼ‬
‫ﻴﺠﻌل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺭﺍﻀﻴﺎ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪-5-1‬ﺍﻝﻘﻴﻡ* ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﻗﻴﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩ »ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﻫﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ«)‪ .(1‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﺎﻥ ‪ Connre et Becker‬ﺍﻝﻘﻴﻡ‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ»ﺍﻝﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﺘﻨﻘﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ«)‪.(2‬‬

‫ﻓﻘﻴﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﻗﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻝﻬﺎ ﺍﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺘﺨﺩ ﻜﻤﻨﻬﺠ‪‬ﺎ ﻝﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻭﺒﺘﻌﺩﺩﻫﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻩ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ‬
‫ﺘﻌﺎﺭﻀﺕ ﻗﻴﻤﻪ ﻤﻊ ﻗﻴﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺠﺩﻩ ﻻ ﻴﺭﻀﻰ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺇﻝﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﺤﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻴﺨﻠﻕ‬
‫ﺸﻌﻭﺭ‪‬ﺍ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻤ‪‬ﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ ﻋﻥ ﻤﻭﻀﻌﻪ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻜﻴﻑ ﺫﻝﻙ؟‪ ،‬ﻗﺩ ﻨﺠﻴﺏ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﺅﺍل ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺠﺯﺀ ﻓﻌﺎل ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺠﻭﺩ ﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﻔﺎﺅل ﺒﻤﺎ ﺴﻴﺴﻔﺭ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺍﻝﺭﻭﺤﻴﺔ ﺃﺴﻤﻰ ﻭﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫)*( ‪-‬ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻝﺘﻔﻀﻴل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻁﺎﺒﻊ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﺠﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﻅﺎﻫﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﺠﻤﺎل )ﺤﺴﻥ ﺍﻝﻤﻅﻬﺭ(‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ )ﺍﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ(‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﺩﻴﻨﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺭﻭﺤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪-(1‬ﺼﻼﺡ ﺍﻝﺩﻴﻥ ﺍﻝﻬﻴﺘﻲ‪ ،‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻝﻠﻘﻴﻡ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺠﻠﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺠﻠﺩ‪ ،1‬ﻉ‪ ،2005 ،1‬ﺹ‪.22:‬‬
‫)‪-(2‬ﻨﺒﻴل ﺍﻝﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻝﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﻤﺩﺤﺕ ﻤﺼﻁﻔﻲ ﺭﺍﻏﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.129:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪-6-1‬ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻗﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻌﻨﻲ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻔﻬﻤﻪ ﻭﻨﻅﺭﺘﻪ ﺇﻝﻰ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻝﻨﻤﻁ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﺃﻱ ﺴﻤﺎﺘﻪ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ)‪ ،(1‬ﻓﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻌﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﺒﺭﺯ ﻝﻨﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻴﺴﻴﺭ ﻓﻬﻡ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﻜﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﺴﻠﻭﻜﻪ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺃﺠﻤﻌﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻠﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(2‬‬

‫
ﻤﺩﻯ ﻭﻋﻲ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ‪ :‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ‬
‫ﻴﻔﺘﻘﺩ ﺇﻝﻰ ﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪.‬‬

‫
ﻤﺩﻯ ﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪ :‬ﻓﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜﻭﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻁﺒﻌﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﻴﻤﻴل ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻻﻨﻁﻭﺍﺀ ﻭﺍﻝﻌﺯﻝﺔ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻓﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻨﺠﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺫﻭ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻭﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﺍﻝﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺴﺎﻤﺢ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻼﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫
ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻻﻜﺘﺌﺎﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻐﻀﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻬﺩﻭﺀ‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺎﻥ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ‪.‬‬

‫
ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻝﻠﺘﺠﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‪ :‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﻫﻭ ﻤﺘﻔﺘﺢ ﺫﺍ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺨﻴل ﻭﺍﻝﺘﻌﻘل‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻴﻀﻴ‪‬ﻕ ﺃﻓﻘﻪ ﻭﻴﺒﺴ‪‬ﻁﻪ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻻ ﻴﺘﻁﻠﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺨﻤﺱ ﻫﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺤﻜﻤﻬﻡ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻓﺈﻝﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؟‪ ،‬ﻝﻭ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺼﺭﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ؛ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻤﻠﻪ ﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺘﻪ ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﻤﻪ ﻭﺍﻨﻀﺒﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻝﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻜﻭﻨﻪ ﻴﻨﺸﻁ ﻀﻤﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﻴﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ‬

‫)‪-(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻨﻭﺭ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.85:‬‬

‫)‪-(2‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.88 ،87:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻭﻨﺒﺭﺯ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻜﻤﺜﺎﻻ ﻻ ﺤﺼﺭﺍ‪ ،‬ﻓﺭﺠل ﺍﻝﺒﻴﻊ* ﺍﻝﻤﻨﻔﺘﺢ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻜﻭﻥ‬
‫ﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻁﻴﺒﺔ ﻤﻊ ﻋﻤﻼﺌﻪ ﻴﺴﻬل ﻝﻪ ﻋﻤﻠﻪ ﻜﺒﺎﺌﻊ‪ ،‬ﻓﻴﺭﻀﻰ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ‪ ،‬ﻓﻌﺩﻡ ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺘﺫﺒﺫﺏ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻗل ﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫‪-7-1‬ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ :‬ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻭﺘﺘﺒﺎﻴﻥ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺘﻤﺜل »ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺫﻫﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺒﺩﻨﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ«)‪ ،(1‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫
ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺫﻫﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺫﻫﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﺩﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺒﺩﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ‬
‫ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻋﻭﺍﻤل ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﻋﺎﻤل ﻝﻬﺎ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻪ‪ ،‬ﻭﻨﺭﺒﻁ ﺫﻝﻙ ﺒﻘﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻝﻤﻭﻜل ﺇﻝﻴﻪ ﻭﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻗﺩ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻓﺭﺩ ﺁﺨﺭ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻐل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻨﺒﺭﺯ ﺃﻫﻡ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ‪:‬‬

‫
ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻨﻭﻉ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻨﻭﻋﺕ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﺍﻝﻤﻠل ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﺍﻝﻨﺎﺸﺊ ﻋﻥ ﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻜل ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻨﻭﻉ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻜﺎﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫
ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪ :‬ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁ ﻋﻤﻠﻪ‪،‬‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻁﺭﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺴﺭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﻴﺘﻜﻴﻑ ﺒﺴﻬﻭﻝﺔ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬

‫‪-‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺭﺠل ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺍﻻﺒﺘﺴﺎﻤﺔ‬
‫)*(‬

‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﻪ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻜﺭﺠل ﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﻌﺩ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻝﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﺘﻡ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫)‪-(1‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.107:‬‬
‫)‪-(2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.146-144 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫
ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻘﺩﺭﺍﺘﻪ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺤﺱ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻨﻪ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺯﺍﻭﻝﺔ ﻨﺸﺎﻁﻪ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺯﺍﺩ ﺭﻀﺎﻩ‪ ،‬ﻓﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻘﺩﺭﺍﺘﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺃﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺘﻪ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ‪.‬‬

‫
ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻁﻤﻭﺡ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻴﻘل ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﻤﻭﺤﻪ‪ ،‬ﻴﺜﻴﺭ ﻝﺩﻴﻪ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ‬
‫ﺒﺎﻝﻔﺸل ﻓﺎﻻﺴﺘﻴﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ ﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻴﺯﻴﺩ ﺃﻭ ﻴﻌﺎﺩل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﻤﻭﺤﻪ‬
‫ﻓﻴﺘﻭﻝﺩ ﻝﺩﻴﻪ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﻨﻭﻋﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻴﻌﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺫﻝﻙ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻝﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺇﺫ ﻴﺘﺼل ﺍﺘﺼﺎﻻ ﻤﺒﺎﺸﺭ‪‬ﺍ ﺒﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻝﺼﻭﺭﺓ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺒﺭﺯ ﻜﺄﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﺩﺍﻓﻊ ﻗﻭﻱ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻻ‬
‫ﻨﺴﺘﺜﻨﻲ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ،‬ﺇﺫ ﻝﻬﺎ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ :‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪-1-1‬ﺍﻷﺠﺭ‪ :‬ﻤﺎ ﻴﺴﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻴﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺠﻠﻴﺎ ﺍﻝﺼﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﻠﻬﺎ ﺍﻷﺠﺭ ﻜﺤﺎﻓﺯ ﻤﺎﺩﻱ‬
‫ﻴﺤﻔﺯ ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ ﻗﻭﺓ ﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﺩﺓ‬
‫ﻗﺩ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻜﺎﻷﻜل ﻭﺍﻝﺸﺭﺏ ﻭﺍﻝﻤﺄﻭﻯ ﺃﻭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻝﻸﻤﺎﻥ ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺒﺭﻭﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﺄﻨﻪ‪» :‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺒل ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺩﻓﻊ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻗﺩﻤﻪ ﻝﺼﺎﺤﺏ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل«)‪ .(1‬ﻭﻫﻭ ﻜﺫﻝﻙ »ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺤﻘﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﺩﻯ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻘﺎﺒل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺎ ﻜﻠﻑ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻼﺘﻔﺎﻕ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺎ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺼﺎﺤﺏ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل«)‪،(2‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻓﻲ ﻤﻌﺠﻡ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﻨﻪ »ﻋﺎﺌﺩ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻴﺩﻓﻊ ﻨﻘﺩﺍ ﺃﻭ ﻴﺩﻓﻊ ﺠﺎﻨﺒﺎ ﻤﻨﻪ‬
‫ﻨﻘﺩﺍ ﻭﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭ ﻋﻴﻨﺎ«)‪ ،(3‬ﺇﺫﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻝﻠﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭﻝﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺎ ﻜﻠﻑ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺠﺩﻩ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﺠﺯﺍﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺃﺴﺱ ﻭﻀﻭﺍﺒﻁ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻓﻊ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫ﻓﻌﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺘﻌﻤل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻌﻴﺸﻲ ﺍﻝﻼﺌﻕ ﺒﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪ ،...‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﻷﺠﺭ ﻴﻌﺩ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻹﺒﺭﺍﺯ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺠﻭﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺘﺩﻓﻊ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤل ﺇﻝﻰ ﺒﺩل‬

‫)‪ -(1‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺃﺤﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺝ‪ ،2000 ،2‬ﺹ‪.212 :‬‬
‫)‪-(2‬ﺼﻼﺡ ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.359 :‬‬
‫)‪-(3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺯﻜﻲ‪ ،‬ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻜﺘﺎﺏ ﺍﻝﻤﺼﺭﻱ‪ ،‬ﺩﺱ‪ ،‬ﺹ‪.222:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻝﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻝﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻜﻤﺼﻁﻠﺢ ﻜﺎﻥ ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻤﻘﺎﺒل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻴﻭﻤﻴﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺎﻝﺴﺎﻋﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻝﺭﺍﺘﺏ ﻓﺸﻤل ﺍﻝﻤﻘﺎﺒل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺸﻬﺭﻴﺎ ﻭﺍﻵﻥ ﺃﺼﺒﺢ ﻝﻤﺩﻝﻭل ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﻴﻥ‬
‫ﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺸﻬﺭﻴﺎ ﺃﻭ ﺒﺎﻝﺴﺎﻋﺔ)‪ ،(1‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﻴﺎﻕ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻨﺩ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻋﺩﺍﻝﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺫﻝﻙ ﺍﻷﺠﺭ ﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺸﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺭﻥ ﺫﻝﻙ ﺒﺘﻭﻓﺭ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ)‪:(2‬‬
‫‪-‬ﻋﺎﺩﻝﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﺤﻭﻯ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺘﻔﻘﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺸﺭﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﻭﻓﺭﺓ ﻝﻸﺠﺭ ﺍﻝﻤﺸﺒﻊ ﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺩﺍﻓﻊ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻤﺤﺭﻙ ﻝﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺒﺫل ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻭﺍﻝﻌﻁﺎﺀ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﺠﺴﺩ ﺫﻝﻙ ﻭﺍﻗﻌﻴﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﻝﻸﺠﻭﺭ ﺒﻁﺭﻕ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻴﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﺠﻡ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫‪-1-1-1‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻱ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻌﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻻ ﻝﺸﺎﻏﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻤﻬﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻝﻤﻀﻤﻭﻥ‬
‫ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻨﻅﺭ‪‬ﺍ ﻝﻼﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺫﻝﻙ ﺘﺤﺩﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺃﺠﻭﺭ ﻋﺎﺩﻝﺔ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻻ‬
‫ﻝﻺﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﻨﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﻭﺽ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ)‪:(3‬‬
‫‪-‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﺴﺎﻭﻯ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻉ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻌﺩﺍﻝﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﻡ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭ ﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.49:‬‬
‫)‪-(2‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.48:‬‬
‫)‪-(3‬ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.510 ،509 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪-‬ﻴﺘﻡ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻬﻴﻜل ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﻝﻠﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫‪-‬ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻝﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻥ ﻫﻴﻜل ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻘﻭﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭ ﹸﺘ ﹶﻜﹶﻠلْ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ )ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ( ﻜﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺒﺄﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‬
‫ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫
ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪ :‬ﺘﺠﻨﺒﺎ ﻝﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺴﻌﻴﺭ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ‪ ،‬ﺍﺘﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﻴﻤﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺃﺩﺭﺠﺕ ﺘﺤﺕ ﺍﺴﻡ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻓﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﻀﻡ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺒﺘﺴﻌﻴﺭ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺭﻴﺎﻥ ﻓﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺩﻤﺠﺔ ﺘﺤﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﻔﺎﺼل ﺒﻴﻥ‬
‫ﻜل ﻓﺌﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻨﻘﺎﻁ)‪.(1‬‬

‫
ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺠﺭ ﻜل ﻓﺌﺔ‪ :‬ﺃﺨﺫﹰﺍ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻌﻴﺸﺔ ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺠﺭ ﻜل ﻓﺌﺔ ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﻀﻤﺎﻥ ﺨﻁﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻫﻴﻜل ﺴﻠﻴﻡ ﻝﻸﺠﻭﺭ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺩﻓﻌﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﻋﺩ‪‬ﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪-2-1-1‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺩﻓﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ :‬ﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻴﺱ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻓﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺍﻫﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻤﺘﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1-2-1-1‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺩﻓﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺫﻝﻙ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺒﺎﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻜﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺜﻼﺙ ﺃﻤﻭﺭ)‪:(2‬‬

‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻝﻠﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺩﻓﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ )‪:(3‬‬

‫
ﺃﺠﺭ ﺍﻝﻘﻁﻌﺔ ﺍﻝﻤﻭﺤﺩ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ‬
‫ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪ ،R=m.P :‬ﻓﻴﺭﺘﻔﻊ ﺍﻷﺠﺭ ‪ R‬ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ‪ m‬ﺍﻝﻤﻘﻴﻤﺔ ﺒﺎﻝﻤﻌﺩل ‪P‬‬
‫ﻭﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺴﻬﻭﻝﺔ ﻭﺍﻝﺒﺴﺎﻁﺔ ﻓﻬﻤ‪‬ﺎ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﹰﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﻔﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬

‫)‪-(1‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.182 ،181:‬‬

‫)‪-(2‬ﻋﺎﺩل ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1978 ،‬ﺹ‪.367:‬‬
‫)‪-(3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.60 ،59:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻝﻠﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻤ‪‬ﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺼﺎﺭﻤﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﺘﺤﺩﺙ ﻀﻐﻁ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻓﻭﻕ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﻓﻘﻁ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫
ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﻴﻥ ﺒﺎﻝﻘﻁﻌﺔ‪ :‬ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻓﺭﻴﺩﻴﺭﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﺠﺭ ﻴﺭﺘﻔﻊ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﻝﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﻤﻌﺩﻝﻴﻥ ﻝﻠﺩﻓﻊ‪ ،‬ﻤﻌﺩل‬
‫ﻋﺎﺩﻱ ﻭﻤﻌﺩل ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻴﺭﺍﻓﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﻓﻴﻪ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻝﻠﻌﺎﻤل‪،‬‬
‫ﻓﻴﺤﻤل ﻓﻲ ﻤﻀﻤﻭﻨﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻜﺫﺍ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪-2-2-1-1‬ﺍﻝﺩﻓﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺯﻤﻥ )ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ(‪ :‬ﺘﻘﺘﺭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﺯﻤﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺤﺩﺩ‬
‫ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺃﺠﺭ‪‬ﺍ ﺜﺎﺒﺘﹰﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻀﻴﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﺴﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﺃﻭ ﺍﻝﺸﻬﺭ ﻭﻻ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻗﺩﻡ ﻁﺭﻕ ﺩﻓﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻠﻬﺎ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻝﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺴﻬﻭﻝﺔ ﺍﻝﺤﺴﺎﺏ ﻭﺘﻘﻠﻴﺼ‪‬ﺎ‬
‫ﻝﻠﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﻻ ﺘﺴﺘﺒﻌﺩ ﻋﻴﻭﺒﻬﺎ ﺇﺫ ﺘﻐﻔل ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‪ ،‬ﺇﺫ ﻫﻡ ﻤﺘﺴﺎﻭﻭﻥ ﻓﺎﻝﻤﺠﺩ ﻭﺍﻝﻤﻬﻤل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻌﺎﺭﺽ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻭﻨﻪ ﺍﻷﺠﺭ ﺜﺎﺒﺕ ﻓﺴﻴﻜﺒﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ ﻴﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﹸﺘﻔﹾﻘﺩ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)‪.(1‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻹﺒﻘﺎﺀ ﻤﻔﻌﻭل ﺍﻷﺠﺭ ﻗﺎﺌﻡ ﻭﺠﺏ ﺃﺨﺫ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻜﺘﺄﻤﻴﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﺒﺄﺴﺱ ﻭﻀﻭﺍﺒﻁ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﻤﺜل ﻀﻐﻭﻁﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻉ ﻝﻀﺒﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻝﻜﺎﻤل ﻝﻠﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻅﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﺜل ﻤﺼﺩﺭ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺇﻻ ﻝﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻭﻓﺭﻩ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺒﺎﻝﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﺨل ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺃﻗﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻝﺩﺨل‬
‫ﻭﻴﻨﻘﺹ ﺒﻨﻘﺼﺎﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﻭﺇﻨﹼﻤﺎ ﻴﺘﻌﺩﺍﻫﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻼﺌﻘﺔ ﻓﺈﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ)‪.(2‬‬

‫)‪-(1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.50:‬‬

‫)‪-(2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.143:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻁﻠﻕ ﻨﻠﻤﺱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﻭﺇﻝﺤﺎﺡ‪» ،‬ﻓﺎﻷﺠﺭ ﻝﻡ ﻴﻌﺩ ﻴﺩﺭﻙ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻜﻌﻼﻗﺔ ﻤﺘﻭﻝﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒل ﻜﻤﺴﺘﻠﺯﻡ ﻤﺸﺘﻕ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻡ ﻝﻠﻤﻌﻴﺸﺔ«)‪.(1‬‬

‫ﻓﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻤﻼﺌﻡ ﻭﺍﻝﻤﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺸﺔ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻓﻴﺤﻔﺯﻫﻡ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺒﺩل ﺠﻬﻭﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2-1‬ﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻌﻼﻭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺒﻠﻎ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺩﻓﻊ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻴﻀﺎﻑ ﻷﺠﺭﻩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ‬
‫ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻴﺯ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻼﻭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ »ﻭﺘﻤﻨﺢ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺒﺩل ﺠﻬﺩ‪‬ﺍ ﺨﺎﺼ‪‬ﺎ‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺒﺤﺎ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ«)‪ ،(2‬ﻓﻬﻲ ﺇﺫﺍ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺒﺫﻝﻙ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﺘﺯﻭل ﺒﺯﻭﺍل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭ‬
‫ﻥ ﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻤﺒﻠﻐﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺎل ﻴﻀﺎﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤل‪،‬‬
‫)ﺍﻝﺴﺒﺏ(‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻓﺈ ‪‬‬
‫ﻤﺜل ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺨﺒﺭﺘﻪ ﻭﺘﻘﺩﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺘﺩﻋﻤﻪ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺃﻋﺒﺎﺀﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻪ ﻜﻭﻨﻪ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﻻ ﻴﺭﺍﻓﻘﻪ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺒﺩل ﺍﻝﺠﻬﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ ﻝﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﺤﺎﻓﺯ ﺍﻝﻨﺎﻓﻊ ﻝﻠﻁﺭﻓﻴﻥ )ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻝﻔﺭﺩ(‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﺭﻨﺕ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻤﻨﺤﻬﺎ ﻤﺸﺘﻤ ﹰ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻓﻌ ﹰ‬

‫‪-3-1‬ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ ﻝﻠﻌﻤل‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻁﻠﻕ ﻨﺹ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺢ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺨﻔﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻫﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻷﻭﻝﺌﻙ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻌﺩﻭﻥ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ‬
‫ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻪ)‪.(3‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻤﻨﺢ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻱ‬

‫)‪-(1‬ﺠﻭﺭﺝ ﻓﺭﻴﺩﻤﺎﻥ ﺒﻴﺎﺭ ﻨﺎﻓﻴل‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﺴﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‪ :‬ﺤﺴﻴﻥ ﺤﻴﺩﺭ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﻋﻭﻴﺩﺍﺕ ﺩﻴﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺝ‪ ،1985 ،2‬ﺹ‪.192:‬‬
‫)‪ -(2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺎﺩل ﺭﺍﺸﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.315 :‬‬
‫)‪ -(3‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.317 ،316:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻪ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻨﺫﻜﺭ‪:‬‬

‫‪-‬ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺒﺈﺘﻘﺎﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺇﺜﺎﺭﺓ ﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺸﺎﻁﻬﻡ ﻭﻤﻥ‬
‫ﺜﻤﺔ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻨﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ :‬ﻓﻬﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ) ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻔﻘﺩ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ(‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺨﻠﻪ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ ﺃﻭ ﺍﺨﺘﺭﺍﻋﻪ ‪.‬‬

‫‪-‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﻌﺩ ﻀﻤﺎﻨﹰﺎ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‪.‬‬

‫‪-4-1‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻝﻴﺱ ﺒﺎﻝﺤﺩﻴﺙ ﻓﻘﺩ ﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺜﺎﻤﻥ‬
‫ﻋﺸﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺃﻭﺍﺴﻁ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸﺭ ﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺃﻨﺠﻠﺘﺭﺍ ﻭﻓﺭﻨﺴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻘﺘﻁﻌﺔ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)‪.(1‬‬

‫ﺇﻥ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﻡ ﻜﻭﻥ‬
‫ﺫﻝﻙ ﻤﺭﺠﻌﺎ ﻝﺤﺼﻭﻝﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﺼﻴﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺩﻓﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻁﻭل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻭﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬
‫ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻝﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪-5-1‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺤﻔﺯﺓ ﻝﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻓﺒﺈﺘﺎﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻜل ﻋﺎﻤل ﻴﻁﻤﺢ ﻝﺸﻐل ﻤﻨﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﻓﻀل ﺨﻼل ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬

‫)‪ -(1‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.316:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺯﺍﻭﻴﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺩﻫﺎ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻌﺭﺽ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﻤﺩﺭﺒﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫»ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻨﻘل ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺤﻤل ﺸﺎﻏﻠﻬﺎ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺃﻀﺨﻡ ﻭﻝﻜﻨﻪ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﻋﻤل ﺃﻓﻀل ﻜﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ‬
‫ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺭﻜﺯﻩ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ«)‪.(1‬‬

‫ﻭﺘﻤﺜل ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻓﻀل ﺃﻱ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﺤﻤل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﻭﻤﻠﺤﻘﺎﺘﻪ)‪.(2‬‬

‫ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻝﻙ ﻋﺭﻓﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪»:‬ﻨﻘل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻤﻭﻀﻊ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺫﻭ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺃﻗل ﺇﻝﻰ‬
‫ﻤﻭﻀﻊ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺫﻭ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺫﻭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺭﺴﻤﻲ ﺃﻫﻡ ﻭﻤﺭﺩﻭﺩ‬
‫ﻤﺎﻝﻲ ﺃﻜﺒﺭ«)‪.(3‬‬

‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺃﻗل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﺼﺤﻭﺒﺎ ﺒﻤﺭﺩﻭﺩ ﻤﺎﻝﻲ ﻴﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻤﻤ‪‬ﺎ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﺩﻋﻰ‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﻝﺘﺤﻤل ﺒﺤﻕ ﻤﺎ ﻴﻜﻠﻑ ﺒﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺭﻗﻰ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻗﺩ‬
‫ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻤﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺒﺫ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻝﺤﺎﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻝﺘﻠﻙ‬
‫ﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻝﺤﺎﻕ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ »ﻓﺎﻝﻔﻬﻡ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺩﻗﻴﻕ ﻴﺸﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ‪ ،‬ﺇ ﹼ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﺩﻭﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ«)‪ ،(4‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺯﺩﻭﺠﺔ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻤﺎ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ‬
‫ﺃﻭ ﻜﻼﻫﻤﺎ ﻤﻌ‪‬ﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﻷﺜﺭ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻤﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﻤﻭﺡ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﻼ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻁﻤﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻝﺩﻴﻪ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻤ‪‬ﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻓﻌ ﹰ‬
‫ﻼ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺭﻀﺎﻩ‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻁﻤﻭﺡ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻝﺩﻴﻪ ﺃﻗل ﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﺎﺡ ﻓﻌ ﹰ‬

‫)‪-(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻨﻴﺱ ﻗﺎﺴﻡ ﺠﻌﻔﺭ‪ ،‬ﻨﻅﻡ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‬
‫‪ ،1973‬ﺹ‪.22:‬‬
‫)‪-(2‬ﻤﺼﻁﻔﻲ ﻤﺼﻁﻔﻲ ﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.357:‬‬
‫)‪-(3‬ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ ﺁل ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺴﻨﺎﻥ ﻜﺎﻅﻡ ﺍﻝﻤﻭﺴﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻝﻤﺤﺎﺕ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﺭﺍﻕ ﻝﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪.297:‬‬
‫)‪-(4‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.297:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ)‪ ،(1‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ‪:‬‬

‫
ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺤﺴﺏ ﻤﺩ‪‬ﺓ ﺨﺩﻤﺘﻪ‪.‬‬
‫
ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ :‬ﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺤﻤل ﻓﻲ ﻁﻴﺎﺘﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺫﻭ‬
‫ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻝﺘﺤﻤل ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫
ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ :‬ﻓﻴﺘﻡ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺩﻤﺘﻪ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻤﻌﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺃﻥ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺸﺎﻏﺭﺓ‪.‬‬
‫‪-‬ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﻤﺱ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺩﺍﺨﻠﻲ(‪.‬‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﺤﺎﻝﻴﺎ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫‪-‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺩﻭﺍﻡ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺘﺭﻗﻰ ﻝﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﻭﺘﺭﺸﻴﺩﻩ ﻗﺼﺩ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻭﻤﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺜﻴﺭ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺒﺩل ﻭﺍﻝﻌﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻓﺘﻀﻤﻥ ﻝﻬﻡ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﺼﺎﻝﺤﻬﻡ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ ﻋﺭﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪»:‬ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﻤﻲ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻤﻌﻴﺸﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﻝﺘﻬﻡ ﻤﺎﺩﻴ‪‬ﺎ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴ‪‬ﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻜﻤﻠﺔ ﺃﺠﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺸﻜل‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺼﺤﺔ ﻭﺍﻝﺴﻜﻥ‪ ،(2)«...‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﺩﻭﻥ ﻤﻘﺎﺒل ﺃﻭ ﺒﻤﻘﺎﺒل ﺭﻤﺯﻱ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺒﺎﻝﻎ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻴﻭﺠﻬﻬﺎ ﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﻨﻬﺎ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪،‬ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻗﻴﻤﻬﻡ‪ ،‬ﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﺩ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺘﻠﻘﺎﺀ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﻀﻌﻪ ﺍﻝﻨﺼﻭﺹ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ‬

‫)‪-(1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.176:‬‬
‫)‪-(2‬ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺭﻗﻡ ‪ ،12-78‬ﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 5‬ﺃﻭﺕ ‪ ،1987‬ﺹ‪.57:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻝﺒﺎﻋﺙ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻜﺎﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺜﻘﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻪ ﻜﻌﻨﺼﺭ‬
‫ﻓﻌﺎل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻻ ﻭﻫﻲ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﺸﺘﻪ ﻭﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺤﺘﻤﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻨﺒﺭﺯ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1-2‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺼﺭ ﻴﻤﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺎﻝﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﺒﻜل ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻨﻌﺘﺒﺭﻩ ﺤﻴﻭﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺘﻠﻘﺎﺀ ﻨﻔﺴﻪ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻠﺯﻤﻪ‬
‫ﺍﻝﻨﺼﻭﺹ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻨﺫﻜﺭ‪:‬‬
‫‪-‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻐﺫﺍﺀ ﺍﻝﻜﺎﻤل ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﺃﻱ ﻭﺠﺒﺔ ﻏﺫﺍﺌﻴﺔ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻤﻐﺫﻴﺔ ﻝﻠﺒﺩﻥ‪.‬‬
‫ﻗﺭﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻗﺘﺼﺎ ‪‬ﺩﺍ ﻝﻠﻭﻗﺕ ﻭﺭﺍﺤﺔ ﻝﻠﺒﺩﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻭﺠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﺸﺠﻌﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻗﺘﻨﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻭل ﻏﺫﺍﺀﻫﻡ ﺒﻜل ﺍﺭﺘﻴﺎﺡ‪ ،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻭﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺘﺤﺩﺙ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺸﺠﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-2-2‬ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻔﻜﺭ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺃﻥ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻭﻫﻭ ﻓﻲ ﻜﺎﻤل ﻗﻭﺍﻩ ﺍﻝﻌﻘﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺠﺴﺩﻴﺔ ﺃﻱ ﻻ‬
‫ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻭﻻ ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﺩﻩ‪ ،‬ﻓﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﺤﺔ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﻝﻬﺎ ﻭﺯﻥ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺤﺩﺙ‬
‫ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻭﺘﺒﻌﺙ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺴﻬﻡ ﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻭﺍﻝﺴﻜﻴﻨﺔ ﻓﺘﻀﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﻴﺎﻕ ﻴﺫﻜﺭ ﻤﺎﻙ ﻨﻴل‬
‫‪» Make Nill‬ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻻ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ‪ ،‬ﻻ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺭﻓﻀﻭﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻝﻜﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ‬
‫ﻼ ﻻ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻝﺼﺤﺘﻬﻡ‪ ،...‬ﻓﺤﻤﺎﻴﺔ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺠﺴﺩﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﺼﻠﻬﺎ ﻋﻥ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‬
‫ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ«)‪ ،(1‬ﺒﻬﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﺼﺤﺘﻪ ﻭﺴﻼﻤﺘﻪ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻴﺘﻭﺠﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺴﻠﻭﻜﻪ ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻨﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺼﺤﻲ‬
‫ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺠﺴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﺎﻝﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺃﻭ ﺒﺂﺨﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺒﺘﺩﺍﺭﻙ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺘﻴﺢ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻭﺍﻝﺴﻜﻴﻨﺔ ﻓﺎﻝﺒﺩل ﻭﺍﻝﻌﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺫﻝﻙ ﺘﻘﺭ ﺃﻏﻠﺏ ﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻝﻁﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺨﻀﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺇﻝﻰ ﻓﺤﻭﺼﺎﺕ ﻁﺒﻴﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﻜل ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺘﻭﻗﻑ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪-Make Nill, Productivité et qualité de Vie au travail, Les éditions, Agence d’arc, 1982, P :42.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻋﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺤﺩ ﺒل ﻴﺘﻌﺩﺍﻩ ﻝﻴﺸﻤل ﺤﻤﻼﺕ ﺍﻝﺘﻭﻋﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺘﺭﺸﺩﻫﻡ ﺇﻝﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺼﺤﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ‪.‬‬

‫‪ -3-2‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻨﻘل‪:‬‬
‫ﺍﻝﻜل ﻴﺴﺎﻴﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼﻝﻪ ﺒﺸﻜل ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﻘل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﻓﺂﺜﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﺩ‪‬ﺓ ﺃﻭﻝﻬﺎ ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺤﻤﻠﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻭﺇﻝﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺭﺍﺤﺔ ﻭﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺇﺫ ﺘﺠﻨﺒﻪ ﺍﻝﺘﻌﺏ‬
‫ﻭﺍﻹﺭﻫﺎﻕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻌﺩ ﺴﺒﺒ‪‬ﺎ ﺭﺌﻴﺴ‪‬ﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﺸﺔ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻝﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻔﺴﺭ ﻝﻨﺎ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺴﻭﺴﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻫﺩﻑ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻫﺩﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺒﻠﻭﻏﻬﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻭﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺠﻡ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل‬
‫ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻨﻘل ﻜﺄﺤﺩ ﺃﻋﻤﺩﺓ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺘﺄﺨﺭ ﻭﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻓﺘﻀﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﺍﻝﺴﻴﺭ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻝﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫»ﻭﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻴﺴﺒﺏ ﻏﺎﻝﺒ‪‬ﺎ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﻝﺘﺤﺎﻕ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﻤﻭﺍﻗﻊ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﻨﻅﺭﺍ‬
‫ﻻﺴﺘﻐﻼﻝﻬﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻨﻘل ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺘﻐﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺭﻫﺎﻕ ﻭﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺍﻝﺒﺩﻨﻲ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﻤل ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﻘل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻝﺘﻪ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ«)‪.(1‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺴﻔﺭ ﺍﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺠﺭﺘﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﺎﺭﻴﺱ ﺤﻭل ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻀﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻘل ﻤﻥ ﻭﺇﻝﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﺃﺩﺍﺌﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺴﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺭﺒﻊ ﺴﺎﻋﺔ ﺫﻫﺎﺒﺎ ﻭﺇﻴﺎﺒﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺨﺼﺕ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻋﺸﺭﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻴﻘﻀﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺴﺎﻋﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻨﻘﻼﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺩﺍﻭﻡ‬
‫ﺴﺒﻌﺔ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﺴﻌﺔ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻴﻭﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻀﻲ ﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻘل ﻻ ﻴﺒﻕ ﻝﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻴﺘﻪ ﺴﻭﻯ ﺍﻝﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻝﺴﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺸﻜل ﺘﻠﻐﻰ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺸﻭﻤﺒﺎﺭ‬

‫)‪ -(1‬ﺴﻤﻼﻝﻲ ﻴﺤﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨﻅﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،1995 ،‬ﺹ‪.74-73:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪ ،(1)Chambart‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻁﺒﻌﻪ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻓﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻨﻘل ﺫﺍﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﺎﻝﻎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﻝﻤﺎﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ ﻨﺠﺩﻩ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻓﺄﻭل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻴﻤﺱ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻗﺩ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺘﻬﻡ ﺍﻝﺠﺴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﺘﺩﻨﻲ ﻭﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪-4-2‬ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﺜﻘﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﺇﻨﻬﺎ ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭ ﻤﺎ ﺘﻌﺩﻩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻜﺘﺏ ﻭﺍﻝﻤﺠﻼﺕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻘﺘﻨﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻓﺭﺍﻏﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺭﺍﻏﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺤﺼﻴل ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﺭﺸﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻝﻴﺘﻜﻔل ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﻝﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﺜﻘﻴﻔﻴﺔ ﺘﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻌﺯﻴﻤﺔ ﻭﺘﺤﺭﺭ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻓﻴﺘﻭﺠﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻜل ﺠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺨﺩﻤﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﺫ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻓﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻝﻘﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻬﻤﻴﺵ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻪ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎﻡ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﺠﺎﻫل ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺠﻊ ﻭﺍﻝﻤﺤﻔﺯ ﻝﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺒﻘﻰ ﺼﻌﺏ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﺯﺍل ﺘﻤﺜل ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻗﻭﻯ ﺇﻝﺤﺎﺤﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﺜﻘﻴﻑ ﺘﺤﺘل‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻤﺎ ‪-‬ﺃﻤﻜﻥ ﺫﻝﻙ‪-‬‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻝﻬﺎ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻝﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﺩﻯ ﺃﻱ ﻤﻭﺭﺩ ﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﺠﻭﺭﺝ ﻓﺭﻴﺩﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺒﻴﺎﺭ ﻨﺎﻓﻴل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.435 ،434:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻤﻭﻗﻑ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﻋﺎﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺤﺴﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ‬
‫ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻨﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺱ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻬﻤﺘﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻙ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺄﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻨﻅﺭ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺒﻠﻭﻏﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﺘﺘﻭﻗﻑ‬
‫ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺸﺭﻓﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﺸﺊ ﺠﻭﺍ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻴﺴﻬل ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻴﺅﺜﺭ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬

‫‪-1-1‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬
‫ﻴﻘﻭل ﺇﻝﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ »ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﻤﺸﻐﻭل ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﻌﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻨﻔﺴﻪ ﻭﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﺇﻻ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ«‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺤﺩ ﻗﻭﻝﻪ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﻠﻌﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﺭﺩﻫﺎ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺤﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻭﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ ﻀﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻤﺎﺫﺍ ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل؟ ﻭﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ؟‪.‬‬

‫ﺘﻌﺭﻑ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺄﻨﻬﺎ »ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻊ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﻥ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ«)‪ ،(2‬ﻭﺘﻤﺜل ﻜﺫﻝﻙ »ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺒﺘﺸﺨﻴﺹ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ«)‪ ،(3‬ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻔﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺘﻭﺠﻬﻴﻥ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻭﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺫﻝﻙ ﻴﺘﺩﺍﺭﺴﻭﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.25:‬‬

‫)‪-(2‬ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻝﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.130:‬‬
‫)‪-(3‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.131:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻋﻼﻗﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺤﻔﺯﺓ ﻝﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺘﻔﺎﻋل ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺯﻤﻼﺌﻪ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻭﺍﻝﻁﻤﺄﻨﻴﻨﺔ ﻤﺎ ﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻝﺘﻀﺎﻤﻥ ﻤﺤﻘﻕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﺸﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺠﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﻬﺎ ﺫﺍ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒل ﺴﻴﺘﻭﺘﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﻨﻀﻡ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺴﻭﺩﻫﺎ ﺍﻝﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺭﻗل ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻨﺠﺩﻩ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻴﺫﻜﺭ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺃﺜﺭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻝﻠﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﻴﻕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺁﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ‬
‫ﻤﺼﺩﺭ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﺭﺘﻴﺎﺡ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﻭﺃﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻴﺴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻓﺭﺹ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻓﺈﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺴﻴﺭﺘﻔﻊ)‪.(1‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﻋﺎﻤل ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺎﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻝﻪ ﺫﻝﻙ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﺸﺒﺎﻋ‪‬ﺎ ﻝﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺃﺜﺭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﻭﺓ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻝﻼﻨﺘﻤﺎﺀ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﺠﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﻼﺌﻡ ﺍﻝﻤﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﻻﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺃﻗل‬
‫ﻓﺎﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﻝﻙ ﺴﻠﺒ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻘﺎﺱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻨﺫﻜﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺩﻴﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(2‬‬

‫
ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺼﻐﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺴﻬل ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫
ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭ‪...‬ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺎﻝﻭﻻﺀ ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫
ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻨﻭﻋﻴﻬﺎ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫
ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺘﻔﻜﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺭﻜﺯ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﺩل ﻭﺍﻝﻌﻁﺎﺀ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻙ ﻴﺯﻴﺩﻫﻡ‬
‫ﺫﻝﻙ ﺘﻤﺎﺴﻜﺎ ﻭﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.149:‬‬
‫)‪-(2‬ﺤﻤﺩﻱ ﻓﺅﺍﺩ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.213 ،212:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺘﺴﻭﺩﻩ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،...‬ﻝﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻻ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺠﻤﻠﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻭﻻﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻔﺭﻴﻕ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺠﻌل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺠﺎﻨﺴﺎ ﻭﺸﻌﻭﺭﺍ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻴﺴﺭ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻫﺎﺩﻓﺎ ﻭﻤﺭﻏﻭﺒﺎ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺒﻠﻭﻏﻪ ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺱ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‪.‬‬

‫ﻓﺒﺘﻔﺎﻋل ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺫل ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﺫﻝﻙ ﻤﺘﺠﺴﺩﺍ ﻓﻲ ﻗﻭل ‪» Worren‬ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﻫﻭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻤﺴﻙ ﺒﻤﺜل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ«)‪ ،(1‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﻭﺒﺤﻜﻡ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻩ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪-2-1‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻴﺯﺍﻭﻝﻭﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻀﻤﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻑ‬
‫ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﻔﻭﻀﻰ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﺍﺴﺘﺩﻋﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻭﺠﻪ‬
‫ﻭﻴﻨﻅﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻭﺠﻪ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﺘﺘﺤﺭﻙ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ »ﻫﻭ ﻓﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺴﻠﻁﺘﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل«)‪ ،(2‬ﻭﻜﻭﻨﻪ ﻓﻥ‬
‫ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻓﻬﻭ ﺇﺫﻥ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﺜل ﻜﺫﻝﻙ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻤﺨﻭﻝﺔ ﻝﻠﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻴﻭﺠﻪ ﻭﻴﺭﺸﺩ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺘﺴﻭﺩﻫﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻁﻴﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭ‪‬ﺍ‬

‫)‪-(1‬ﻜﻤﺎل ﺍﻝﺩﺴﻭﻗﻲ‪ ،‬ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻭ ﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‬
‫‪ ،1979‬ﺹ‪.148:‬‬
‫)‪-(2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺩﻴﺎﺏ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻋﻤﺩﺓ ﺍﻝﺴﺒﻌﺔ ﻝﻺﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1996 ،‬ﺹ‪.9 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻝﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺠﻤﻠﺔ ﻴﺒﺭﺯ ﻝﻨﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ »ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻱ ﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺭﺌﻴﺱ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ«‬
‫ﻭﻴﻤﺜل ﻜﺫﻝﻙ »ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ«)‪ ،(2‬ﻭﻝﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﻡ ﻓﻴﻀﻤﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻝﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﻜﺫﺍ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﻤﻴﺯ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺠﺭﻴﻴﻜﻭﻨﺎﺱ ‪:(3)Graicunas‬‬
‫‪-‬ﻋﻼﻗﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺱ‬
‫‪-‬ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﻌﻀ‪‬ﺎ‪.‬‬

‫ﻗﺩ ﻨﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻫل ﺃﻱ ﻤﺸﺭﻑ‬
‫ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ؟‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺒﻪ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺴﻬﻡ‪ ،‬ﻴﺴﻬل ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻌﻜﺱ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﺭﻑ ﻻ‬
‫ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﻬﻲ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﺒل ﺘﺘﻌﺩﻯ ﻝﻠﺒﺤﺙ ﻋﻤ‪‬ﺎ ﻴﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻤﻭﻀﻊ ﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺘﻌﺎﻁﻔﻬﻡ ﻭﻤﺤل ﺜﻘﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﻤﺼﺩﺭ ﺤﻔﺯﻫﺎ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﻤﻰ ﻝﻠﻤﺸﺭﻑ ﻫﻭ ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﻭﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺸﺭﻓﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﺒﻨﻲ ﻁﺭﻕ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻤﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻜﺴﺏ‬
‫ﻭﻻﺀ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺒﻠﻭﻍ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻭﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻭﺍﺠﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻏﺭﺱ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺱ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺘﻭﻋﻴﺘﻬﻡ ﺒﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﺴﺠﻡ ﺒﻴﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫)‪-(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻬﺠﺕ ﺠﺎﺩ ﺍﷲ ﻜﺸﻙ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺃﺴﺱ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪1999 ،‬‬
‫ﺹ‪.220 :‬‬
‫)‪-(2‬ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻝﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.39:‬‬
‫)‪-(3‬ﺭﻀﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ ﺁل ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺴﻨﺎﻥ ﻜﺎﻅﻡ ﺍﻝﻤﻭﺴﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.429:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻴﺒﺭﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻁﻴﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ ﻓﺘﺭﺘﻔﻊ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل)‪.(1‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(2‬‬

‫‪-‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﺸﺭﻑ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻤﻲ ﺇﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﺍﻝﺘﻁﻠﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻊ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻝﺘﺤﺩﺙ ﻭﺍﻝﻜﺘﺎﺒﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻨﺩﺭﺝ‬
‫ﻀﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺸﺭﻑ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻘﻥ ﺍﻹﺭﺴﺎل ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺠﺩﻭﻝﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﻤﺸﺭﻑ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﺍﻝﻨﺎﺠﺢ ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﺘﻁﺎﻝﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺀ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﻗﻭل‪ :‬ﺭﻴﺘﺸﺎﺭﺩ ﺴﻜﻭﺕ »ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻜل ﻋﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﻤﻌﻨﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺃﻤ‪‬ﺎ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻓﻬﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻴﻡ ﺘﻭﺍﺯﻨﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺘﻪ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺍﺠﺘﻤﻊ ﺠﻭ ﺍﻝﺘﺂﺨﻲ ﺒﻴﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻭﺨﺎﺭﺠﻪ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﺤﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻥ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻝﺠﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻴﺴﻭﺩﻩ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻭﻴﺘﺠﺴﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ«)‪ ،(3‬ﺇﺫﻥ ﺍﻝﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺜﻼﺜﻴﺔ‬
‫–ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺼﻪ ﺃﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﺘﻭﻓﺭ ﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺘﻔﻊ‬
‫ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺘﺴﻌﺕ ﺭﻗﻌﺔ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪-3-1‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻜل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ %78‬ﻤﻥ ﻋﻤل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ)‪.(4‬‬

‫)‪-(1‬ﺇﻴﻬﺎﺏ ﺼﺒﻴﺢ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻜﺘﺏ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪2001 ،‬‬
‫ﺹ‪.112 :‬‬
‫)‪-(2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺩﻴﺎﺏ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.30-29:‬‬
‫)‪-(3‬ﻋﻤﺭ ﺴﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.112:‬‬
‫)‪-(4‬ﻋﻤﺭ ﺴﻌﻴﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ 2003 ،‬ﺹ‪.121 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺇﺫﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻨﻅﺭﺓ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ‬
‫ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻝﻰ ﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻝﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ‪،‬ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪...‬ﺇﻝﺦ‪ ،‬ﻓﺎﻹﻝﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻝﺸﺎﻤل ﻭﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ‬
‫ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻝﻠﻤﺩﺨل ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻲ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻝﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻤﻘﺎﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻜﻭﻨﻪ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﻁﻤﻭﺤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻘﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻝﻼﺘﺼﺎل ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻝﻔﻨﻲ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺘﻜﻔل ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻬﺎ ﻭﺍﻝﻐﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺇﺭﻀﺎﺀﻫﺎ)‪.(1‬‬

‫ﻓﺄﻤﺎﻡ ﺍﻝﻁﺭﺡ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻨﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ ﻤﺩﻝﻭل ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺇﻝﻰ ﺃﻱ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ؟‪.‬‬

‫‪ -1-3-1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻴﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﺤﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﺒﻌﺩ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ)‪ ،(2‬ﻓﻔﻲ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋل‬
‫ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﺙ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻋﻨﺼﺭ‬
‫ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﻜﺫﻝﻙ »ﻨﻘل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﺇﻝﻰ ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ ﺜﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻓﻬﻡ ﺍﻝﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻵﺨﺭ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ«)‪ ،(3‬ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻝﻨﻘل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻔﻌﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﻘل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﺭﻑ ﻜﺫﻝﻙ ﻭﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ »ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺫﺍﺕ ﻤﻐﺯﻯ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ«)‪ ،(4‬ﻓﻬﻭ ﻴﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻁﻤﺢ ﺇﻝﻴﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪-2-3-1‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻝﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻝﺠﻬﺎﺕ‬

‫)‪-(1‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.226 ،225:‬‬

‫)‪-(2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.223:‬‬
‫)‪-(3‬ﻋﻤﺭ ﺴﻌﻴﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.121 :‬‬
‫)‪-(4‬ﺭﻀﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ ﺁل ﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺴﻨﺎﻥ ﻜﺎﻅﻡ ﺍﻝﻤﻭﺴﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.470:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺒﺭﺯ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﻤﻜﻠﻑ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫ﺃﻭ ﺩﺍﺌﻨﻴﻥ ﺃﻭﻤﻼﻙ ‪...‬ﺇﻝﺦ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﺴﻬﻴل ﻨﻘل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪-3-3-1‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ :‬ﻨﺩﺭﺝ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1-3-3-1‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ‪» :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻫﻭ ﺫﻝﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬

‫ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺘﺒﻊ ﺍﻝﻘﻨﻭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ«)‪ ،(1‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻴﺴﺘﺩﻋﻴﻪ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﺘﺒﻠﻴﻎ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﻜل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﻭﻀﻴﺢ‪ ،‬ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺭﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻨﺎﺯﻝﺔ ﺃﻭ ﺼﺎﻋﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫
ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﻨﺎﺯﻝﺔ‪ :‬ﻫﻭ ﺫﻝﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻬﺭﻡ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻴﺼل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻴﺘﻡ ﻨﺸﺭﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺍﺠﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﺠﺭﻴﺩﺓ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻓﻴﻬﺎ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﻨﻰ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺇﻝﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺸﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻭﻓﺭ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻝﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺘﻀﺒﻁ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺘﻴﺢ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻨﻭﻱ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪.‬‬

‫
ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﺼﺎﻋﺩﺓ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺃﺒﺤﺎﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ‬
‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺸﻜﺎﻭﻯ ﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻝﻠﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻝﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﻭﻫﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺒﻐﺭﺽ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫)‪-(1‬ﻓﺎﺭﻭﻕ ﻤﺩﺍﺱ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻤﺩﻨﻲ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.63:‬‬

‫)‪(2‬‬
‫‪-Philippe Morel, La communication d’entreprise, Edition Vuibert, Paris, 2000, P :12.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻴﻨﻤﻲ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﻴﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ‪.‬‬

‫
ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﺤﺼﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﻥ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2-3-3-1‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‪ :‬ﻜﻭﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻁﺒﻌﻪ‪ ،‬ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬﻡ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻝﻌﺩﻡ ﺨﻀﻭﻋﻪ ﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻤﺤﻜﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻀﺒﻁﻪ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤﺜﻼ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﻪ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺠﻌﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﺩﺍﻓﻊ‬
‫ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻨﻪ‪»:‬ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻝﺴﻨﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ‬
‫ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻝﻴﺱ ﻝﻬﻡ ﺤﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ«)‪.(1‬‬

‫ﻼ ﻋﻥ ﺃﻱ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺔ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﺏ ﻭﺍﻝﻜﺭﺍﻫﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﻔﺼ ﹰ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﻭﻀﻭﺡ)‪ ،(2‬ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻴﻌﺩ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺠﺴﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻌﻤﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻴﻔﺭﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺠﻭﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻓﺎﻝﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﺒﺸﻘﻴﻬﺎ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ ﺘﻠﻌﺏ‬
‫ﺩﻭﺭﹰﺍ ﻫﺎﻤ‪‬ﺎ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻝﺼﺭﺍﻉ)‪ ،(3‬ﻓﺎﻝﻨﻭﻉ ﺍﻷﻭل ﻴﻨﺴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺒﻌ‪‬ﺎ ﻝﻠﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻝﻨﻭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻴﺒﺭﺯ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻨﻭﻋﻴﻪ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻌﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻗﺎﺌﻡ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‬
‫‪-‬ﺘﻔﻬﻡ ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ‪ :‬ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺸﻔﻬﻲ ﺃﻴﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻔﺎﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻤﺎﻉ ﻭﺍﻝﻜﻼﻡ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻐﺎﻤﻀﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺸﻔﻭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﻓﺎﺭﻭﻕ ﻤﺩﺍﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.69 :‬‬

‫)‪-(2‬ﻁﻠﻌﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻝﻁﻔﻲ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺇﻝﻰ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺱ‪ ،‬ﺹ‪.101 ،100:‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪-Aubert et autres, Op-Cit, P :180.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪-4-3-1‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻴﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﺩﺍﺓ ﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺒﺄﺴﺎﻝﻴﺏ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﻝﻪ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻨﻘل ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﺒﺎﺩﻝﻭﻨﻬﺎ ﻜﺘﺎﺒﻴ‪‬ﺎ ﻭﺸﻔﺎﻫﻴ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻌﻤل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻅﺎﻫﺭ‪‬ﺍ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻅﺎﻫﺭﺍ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺒل ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻝﻐﻴﺭ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺇﻥ ﺍﺴﺘﺩﻋﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬

‫‪-‬ﺇﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﻭﻨﻘل‬
‫ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻌﺎﻁﻔﻴﺔ ﻝﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺭﺴﻤﻲ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻴﻌﺩ ﺍﻝﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﺇﻝﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﺤﺩ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﻋﻼﺝ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ‬
‫)*(‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ‬
‫‪-‬ﻴﻌﻤل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻊ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪-‬ﻴﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﺩﺍﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﻭﻨﻪ ﺫﺍ ﺼﻠﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﺎﻝﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻗﺩ ﺘﺠﺴﺩ ﻭﺍﻗﻌﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺭﺩﻫﺎ‬
‫ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﺍﺘﻲ ﺫﺍ ﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫‪-5-3-1‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل)‪:(1‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﺒﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﻔﻜﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺘﺒﻠﻴﻐﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺄﻥ ﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﺠﻤﻌﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ‪.‬‬

‫)*(‪-‬ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ‪ :‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻝﺢ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻴﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ‪ ،‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪..‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﺼﺭﺍﻉ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ )ﺍﻝﻐﻤﻭﺽ ﻭﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ(‪.‬‬
‫)‪-(1‬ﺭﻀﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ ﺁل ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺴﻨﺎﻥ ﻜﺎﻅﻡ ﺍﻝﻤﻭﺴﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.479:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﻔﻜﺭﺓ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺘﺒﻠﻴﻐﻬﺎ‬
‫ﻓﺘﺘﻡ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻏﺎﻤﺽ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺼﻌﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻝﺭﺴﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺘﺢ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺠﺘﻬﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻸﻁﺭﺍﻑ ﻤﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻴﺴﻔﺭ ﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻀﻴﺎﻉ ﺍﻝﻭﻗﺕ‬
‫ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ،‬ﺘﻭﻝﺩ ﺍﻨﻔﻌﺎﻻﺕ ﻜﺎﻝﻘﻠﻕ ﻭﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﺩﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ ﺍﻝﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻓﺄﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻝﻔﻬﻡ ﺍﻝﻔﻜﺭﺓ ﺤﺴﻥ ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻ ﻴﺼﻐﻭﻥ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻨﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺼﻐﺎﺀ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﻝﻠﻜﻼﻡ ﻓﻘﺩ‪ ،‬ﺒل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻭﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻘﺎل‪.‬‬
‫‪-‬ﺇﻥ ﺍﻝﻀﻭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺘﻌﺭﻗل ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺒﺎﺭﺘﻴﺎﺡ‬
‫ﻭﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﻭﻭﺼﻭﻝﻬﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻏﺎﻤﻀﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩ ﺍﻝﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻴﺠﺩﺭ ﺒﻨﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻨﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﻻ ﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺴﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﻜﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻝﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺠﺭﺍﺀ ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﺠﻬﺎﺩ ﻋﻀﻠﻲ ﻭﻨﻔﺴﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻻ ﻴﺘﻌﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻝﻤﻌﻘﻭل ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺘﻁﻠﺒﻪ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺤﺒ‪‬ﺫ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺃﻥ ﻴﻘﻀﻲ‬
‫ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻜﺎﻹﻀﺎﺀﺓ ﺍﻝﺘﻬﻭﻴﺔ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫‪-1-2‬ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ‬

‫ﺘﻭﺍﻜﺏ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻌﺼﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺘﻪ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺎﻴﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺩ‬
‫ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻴﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼﻝﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺜﻤﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﻔﺫ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﺎﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻜﺒﺭﻯ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﺇﻨﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺩ‪» :‬ﻓﻥ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺭﺸﻴﺩ ﻝﻠﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻠﺤﻅﺔ«)‪ .(1‬ﻓﻨﺠﺩﻫﺎ –ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻭﻗﺕ‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺠﻬﻭﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻝﻰ)‪:(2‬‬

‫‪-‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻀﺎﺀ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺤﻠﻴل ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻝﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺃﻨﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺫﺍﺘﻲ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫‪-1-1-2‬ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻀﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻀﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻌﻼ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻗل ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻀﻤﻥ ﻨﻅﺎﻤﻬﺎ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻨﺸﺎﻁﻪ ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻻ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻝﻤﻌﻘﻭل‬
‫ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺼﺤﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻓﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﻭﺍﻹﺭﻫﺎﻕ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻁﻭﻴﻠﺔ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻓﻜﺭﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﻀﻠﻴﺎ ﻓﻜﻼﻫﻤﺎ ﻴﺨﻔﻀﺎﻥ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻓﻴﺘﻀﺎﻋﻑ ﺍﻝﻤﻠل ﻭﺍﻝﺘﻌﺏ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻝﻡ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺃﺜﺭ ﺫﻝﻙ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ )ﺒﺭﻴﺴﻴﺭ ‪ (Presier‬ﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺍﺘﻀﺢ ﺘﻭﺍﺠﺩ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﺫﻝﻙ ﺴﻠﺒﺎ ﻋل ﻗﺩﺭﺓ ﻭﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل)‪ ،(3‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺒﻘﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻝﺴﺒﻴل ﻝﺘﺨﻁﻲ ﻜل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫‪-2-1-2‬ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ‪ :‬ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻫﻲ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ‬

‫)‪-(1‬ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻝﺨﻀﻴﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺇﺘﺭﺍﻙ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.17:‬‬
‫)‪-(2‬ﺭﻋﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻝﺼﺭﻑ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺩﻤﺸﻕ‪ ،‬ﺝ‪ ،2000 ،1‬ﺹ‪.36:‬‬
‫)‪-(3‬ﻋﻤﺭ ﺴﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.129:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻨﻅﻡ‪ ،‬ﻭﻨﻘﺼﺩ ﺒﺫﻝﻙ ﺍﺸﺘﻤﺎﻝﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺴﺘﻌﺎﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻓﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﺍﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺘﻡ‬
‫ﺒﺈﺘﺎﺤﺔ ﻓﺭﺹ ﻝﻠﺭﺍﺤﺔ ﺃﻴﻥ ﻴﻨﻘﻁﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺤﺘﻰ ﻋﻥ ﻤﺤﻴﻁﻪ ﻓﻴﺠﺩﺩ ﺒﺫﻝﻙ ﻨﺸﺎﻁﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ﺒل ﻴﺘﻌﺩﺍﻫﺎ ﻝﻴﺸﻤل ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-1-2-1-2‬ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺒﺤﻜﻡ ﺘﺭﻜﻴﺒﻪ ﺍﻝﺒﻴﻭﻝﻭﺠﻲ ﻭﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻲ‪،‬‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻌﺩﺍ ﻝﻠﻌﻤل ﻝﻔﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺃﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻜﺎﻤل ﻗﻭﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺘﺒﺩﺃ ﻁﺎﻗﺘﻪ ﺘﻨﺨﻔﺽ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻤﺭ ﺇﺫﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﻗﺕ ﻝﻠﺭﺍﺤﺔ‪ ،‬ﺇﻥ ﻜل ﺫﻝﻙ ﻴﺠﺏ ﻭﻝﺯﺍﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﻴﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﺩل ﻭﺍﻝﻌﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺩ –ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ‪ -‬ﻤﻥ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﺎﻝﻐﻴﺎﺏ ﻤﺜﻼ ﺃﻭ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺫﻝﻙ ﻴﺘﺠﻨﺏ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﺠﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻹﺭﻫﺎﻕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺼﻴﺒﻪ ﻭﻴﻌﺭﻗل ﺘﺭﻜﻴﺯﻩ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻭﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪-2-2-1-2‬ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ‬

‫ﺘﻌﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺄﺴﺭﺘﻪ ﻭﺃﺼﺩﻗﺎﺌﻪ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺃﻤﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻴﺠﺩﺩ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻓﺘﺭﺘﻔﻊ ﺒﺫﻝﻙ ﻤﻌﻨﻭﻴﺘﻪ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻝﺨﺩﻤﺔ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﺼﺤﻭﺒﺎ‬
‫ﺒﻌﺎﺌﺩﺍ ﻤﺎﻝﻴﺎ ﻜﺘﻌﻭﻴﺽ ﻷﻴﺎﻡ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﻤﻔﺭﻭﻀﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ ﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻠﻘﻭﻨﻪ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻭﻝﻬﺎ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺜل ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺭﺍﺽ‬
‫ﻋﻥ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺫﻝﻙ ﻻ ﻴﺴﺘﺒﻌﺩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻭﻻ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﺍﺴﺘﺩﻋﻰ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-3-2-1-2‬ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﺴﻨﻭﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ ﺭﺍﺤﺔ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ‬

‫ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﻓﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺇﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﺠﺴﻡ ﻭﺍﻝﻔﻜﺭ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﺯﺍﻝﺔ ﻜل ﻤﺘﺎﻋﺏ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺇﻝﻰ ﺭﺍﺤﺔ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻝﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﻭﻨﺭﺒﻁ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺒﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻗﻭﻝﻪ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺤﺴﻥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﻨﻘﺼﺩ ﺒﺫﻝﻙ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﻝﻴﺱ ﻜﻔﻴﻼ ﺒﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻓﻴﺒﻘﻰ ﺫﻝﻙ ﻤﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻁﻴﻬﺎ‬
‫ﻜل ﻓﺭﺩ ﻝﻭﻗﺕ ﺭﺍﺤﺘﻪ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﻗﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺃﺜﺭ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻭﻗﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺃﺜﺭ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﺘﺴﺎﺀل ﻜﻴﻑ ﺫﻝﻙ؟‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻤﺎ ﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻴﺭﻯ ﻓﻲ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺴﻬﻭﻝﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭ ﻴﺠﺩﻫﺎ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻤﺭﻫﻘﺔ ﻝﻪ ﻭﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎﻝﺘﻴﻥ ﺘﻨﻌﻜﺱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ‪.‬‬

‫‪-2-2‬ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ‪ :‬ﻗﺩ ﻴﺠﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻘﻲ ﻤﺠﺎﻻ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻜﻭﻥ‬
‫ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﻤﻔﺭﻭﺽ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﺸﺘﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﻀﻭﺀ ﻭﺭﻁﻭﺒﺔ ﻭﺘﻬﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ‬
‫ﺘﻡ ﺤﺴﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻭﻜل ﻅﺭﻑ ﺴﺎﻋﺩ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﻋﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ ﻨﺠﺩﻩ ﻗﺎﺌﻡ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻝﻡ ﺘﺭﺍﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻭﻝﻡ ﺘﻀﺒﻁ ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻜﻴﻔﻪ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﻡ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺘﺎﻋﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ ﻜل ﺴﺎﻋﺔ ﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﺍﻝﻌﻀﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻌﺼﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻝﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﻤل ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ‬
‫ﻵﺨﺭ ﻓﻌﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺎ ﻝﺯﻡ ﻤﻥ ﺠﻌل ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻵﻤﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺈﺘﻘﺎﻥ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﺼﻁﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻌل ﺃﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺇﻝﺘﻭﻥ‬
‫ﻤﺎﻴﻭ ‪ 1972‬ﻭﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﻭﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺩ ﺒﻤﺼﺎﻨﻊ ﻫﺎﻭﺜﻭﺭﻥ ﻝﺸﺭﻜﺔ ﺇﻝﻜﺘﺭﻴﻙ‬
‫ﺒﺎﻝﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻝﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻬل ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺇﻀﺎﺀﺓ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺴﻠﻴﻡ ﻝﻬﺎ ﻴﻌﻬﺩ ﺒﻪ ﺇﻝﻰ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻴﺤﻔﺯ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﺩل ﻭﺍﻝﻌﻁﺎﺀ ﺒﻜل ﺭﺍﺤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﻌﻤل »ﻓﻠﻘﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ‪ 81‬ﺃﻝﻑ ﺤﺎﺩﺙ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ‪ %23,8‬ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻌﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ«)‪.(1‬‬

‫ﻭﻴﺫﻜﺭ ﺍﻝﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﺠﺯ ‪‬ﺀ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻵﺘﻲ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ‬

‫)‪-(1‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻤﻭﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1984 ،‬ﺹ‪120:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ)‪:(1‬‬
‫‪-‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﺘﺩﻗﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﺎ ﻴﺼﺎﺤﺒﻪ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﺤﺒﺫ ﻝﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪-‬ﺴﻬﻭﻝﺔ ﺍﻝﺭﺅﻴﺎ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﻝﺔ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ ﺍﻝﺒﺼﺭﻱ ﻝﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﺎﻝﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀﻩ ﺃﻓﻀل‪.‬‬

‫‪-3-2‬ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻝﻀﻭﻀﺎﺀ‪ :‬ﺍﻝﻀﻭﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺫﺍﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺫﻝﻙ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺒﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤ‪‬ﺎ ﻴﺠﻬﺩ ﺍﻷﻋﺼﺎﺏ‪ ،‬ﻭﺘﺩﺭﻴﺠﻴ‪‬ﺎ ﻴﻭﺼل ﺇﻝﻰ‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻝﺴﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻤﺭ‪‬ﺍ ﻤﻌﻘﺩﺍ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻭﻤﻊ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻵﻻﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻨﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﻤﺨﺭﺝ ﻴﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﺍﻷﺼﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺘﺴﺘﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴﺎﺌل ﻋﺩ‪‬ﺓ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻭﺍﺩ ﻋﺎﺯﻝﺔ ﻝﻠﺼﻭﺕ ﺘﻐﻠﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺠﺩﺭﺍﻥ ﻭﺍﻝﺴﻘﻭﻑ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻵﻻﺕ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻻﺕ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﺼﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺯﻋﺠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻜﻭﻥ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﺝ ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻝﻙ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﻤﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﺼﺤﺔ ﻭﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻗﺘﻨﺎﺌﻬﺎ ﺤﻔﺎﻅﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻤﻌﻬﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺼﺤﺘﻬﻡ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻴﺤﻘﻕ ﺒﺫﻝﻙ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻭﻴﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀﻫﻡ‪.‬‬

‫‪ -4-2‬ﺍﻝﺭﻁﻭﺒﺔ ﻭﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻨﺎﺴﺒﺕ ﻤﻌﻬﻡ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩ‪‬ﺍ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻨﺠﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﻔﺭﺽ ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻜﺎﻝﻌﻤل ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﻥ ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺘﺘﺒﻊ ﻁﺭﻕ ﻝﺘﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻬﻭﺍﺀ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺒﺨﺭ ﺍﻝﻌﺭﻕ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﺍﺭﺓ ﺍﻝﺠﺴﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻘﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ ﻴﻘﺎﺱ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺒﺭﻭﺩﺓ ﻭﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻝﻌﻤل ﺒﺎﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﺘﺩﻓﺌﺔ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺃﻤﺎﻜﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻴﺠﺒﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻝﺒﺭﺩ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻤﺎﻡ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻀﺒﻁ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﺒﺭﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﻝﻌﻭﺍﻤل ﻋﺩ‪‬ﺓ ﺃﻭﻝﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬

‫)‪-(1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻐﻔﻭﺭ ﻴﻭﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺹ‪.155 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻭﺜﺎﻨﻴﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﺒﻁ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺘﻲ ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﺒﺭﻭﺩﺓ ﺤﺘﻰ ﺘﺭﻀﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻝﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﺍﻝﺠﺴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﻋﺩﺓ ﻝﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻤﺎ ﻝﻤﺴﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﻋﺭﻀﻨﺎ ﻝﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺃﻤﻠﺕ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺒﺩﺀ ﺒﺎﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺒﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻜﺎﻷﻜل ﻭﺍﻝﺸﺭﺏ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻤﺸﺭﻭﻁ ﻝﻠﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻝﺠﺴﺩﻱ‬
‫ﻭﻻ ﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻜﺎﻷﻤﻥ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻤﺜﻼ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻜﻭﻥ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻝﺤﻔﻅ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻁﻠﻕ ﻨﻠﻤﺱ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﻓﺎﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻭﺘﺩﺭﺝ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﻤﻭﺤﻬﻡ ﻴﺒﺭﺯ ﻝﻨﺎ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺨﻠﻕ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻓﺒﺘﻭﺍﻓﻕ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝﻴﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﻭﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﻤﻭﺤﻪ ﻤﻊ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺴﺎﻫﻡ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﻻ ﻴﺴﺘﺒﻌﺩ ﺃﻤﺭﻩ ﻭﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻠﺤﻘﺎﺘﻪ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﺤﺘﻼل ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﻼﺌﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﺭﻀﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﺃﺠﺭﻩ ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻻ‬
‫ﻴﺭﺽ ﻋﻨﻪ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻭﺘﺒﺎﻴﻨﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﺘﻨﺎﻤﻲ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﺈﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺤﺩ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻝﺤﻜﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻁﻠﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻝﺘﺯﺍﻤﻥ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻅﻬﺭﺕ ﻨﻅﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ﻝﺩﻯ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﻫﻤل ﻜﺜﻴﺭﺍ ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺼﻠﺘﻪ ﺍﻝﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﺫﺍ ﺍﻝﻁﺎﺒﻊ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﺫﺍ ﺍﻝﻁﺎﺒﻊ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻜﻠﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺘﻌﺎﻴﺵ ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻓﻊ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺒﺘﺒﻨﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻴﺴﻬل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺩ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻭﺠﺩﺘﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺠﻭﺍ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻴﺴﻭﺩﻩ ﺍﻝﺘﻔﺎﻫﻡ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻓﻲ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻤﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﺤﺘﻜﺎﻜﻪ ﺒﻬﻡ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻪ ﻝﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻭﻓﺭ ﻝﻪ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﻗﺩ ﻻ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﻓﻴﺯﻴﻘﻴﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻜﺎﻹﻀﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻬﻭﻴﺔ‪...‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﻝﻪ ﺼﺤﺔ‬
‫ﺠﺴﺩﻴﺔ ﻭﻨﻔﺴﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺍﻝﺤﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻘﻭل ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻓﺘﺭﺓ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪...................................................................................................... :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫)*()‪(1‬‬

‫)*(‪-‬‬
‫)‪-(1‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﻭﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻁﺭﻕ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺸﻌﻭﺭﻴﺔ ﺘﻨﺘﺎﺏ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ‬
‫ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻼﺯﻡ ﻭﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﻴ‪‬ﺤﺩﺙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻴ‪‬ﺴﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻤﺎ ﻴ‪‬ﻌﺭﻑ‬
‫ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻘﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﺱ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻐﻴﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻤﺎﺭﺽ‪ ،‬ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﻀﺭﺍﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻜﻠﻬﺎ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭ‬
‫ﺒﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﺍﻝﺩﺍﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ‪ ،‬ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻨﺠﺩﻩ ﻴﺒﺘﻌﺩ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻤﺎﺭﺽ ﺃﻱ ﺍﻝﺘﻭﻫﻡ ﺍﻝﻤﺭﻀﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻘل ﻏﻴﺎﺒﻪ ﻭﻴﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ‬
‫ﺇﻝﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﺍﻝﻌﻜﺱ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻩ‪ ،‬ﻓﺘﻜﺜﺭ ﺸﻜﻭﺍﻩ ﻭﻴﺘﻭﻫﻡ ﺍﻝﻤﺭﺽ ﻭﻴﻜﺜﺭ ﻏﻴﺎﺒﻪ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻴﺼل‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﻀﺭﺍﺏ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺘﺨﺭﻴﺏ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻜﻭﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺍﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻜل ﻤﺅﺸﺭ ﻤﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺫﺍﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻐﺎﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻜﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‬
‫ﻭﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻀﻁﻠﻊ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺒﻴﺎﻥ ‪-‬ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ‪ -‬ﺍﻝﺨﻠل ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺫﻭ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺄﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﻬﻲ ﻤ‪‬ﻁﺎﻝﺒﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﻤﺎ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴ‪‬ﺤﺩﺙ‬
‫ﺭﻀﺎ ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-110-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻝﺩﻯ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻷﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪...‬ﺇﻝﺦ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺴﺘﺒﻌﺩ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺩﻻل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺘﺸﻜل ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻘﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺠﺴﺩ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﻋﺎﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﻋﺩﺓ‬
‫ﻜﺎﻹﻀﺭﺍﺏ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻤﺎﺭﺽ‪ ،‬ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻯ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﺘﺸﻜل‬
‫ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭﺘﺩﻫﻭﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺒﺏ ﺒﺸﻜل ﺃﻭ ﺒﺂﺨﺭ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ )ﻜﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺠﺩﺩ(‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﺫﺍﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺘﻴﻥ)‪:(1‬‬

‫‪-‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺠﺭﺍﺀ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻝﻌﺠﺯ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﺇﺜﺭ ﺘﺠﺴﺩ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺨﻔﻴﺔ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﺒﻲ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﺒﺫل ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‬
‫ﻝﻠﺤﺩ ‪-‬ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ‪ -‬ﻤﻥ ﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺨﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻝﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺍﻝﻤﺘﺄﺨﺭ ﻭﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭ ﺇﻝﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﺘﻤﺎﺭﺽ ﻝﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﺯﻴﻥ ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻀﻴﺎﻑ ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ‬
‫ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.77:‬‬

‫‪-111-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪-‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻝﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻨﺤﺎﻭل ﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻜﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺩﺍﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫‪-1-1‬ﺍﻝﺘﻤﺎﺭﺽ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺘﺨﻠﻕ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻝﻘﻠﻕ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻋﻤل‬
‫ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻴﻠﺠﺄ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻝﻰ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﺘﻤﺎﺭﺽ ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻝﻨﺎ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﺭﺽ‬
‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺭﺩﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻤﻠل ﻤﻥ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪-2-1‬ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻱ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻤﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﺘﺩﻓﻊ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺎﺌﻴﻥ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺭﻓﻊ ﺸﻜﺎﻭﻴﻬﻡ ﻜﺘﺎﺒﻴﺎ ﺃﻭ ﺸﻔﺎﻫﻴﺎ ﻝﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺩﺭﺱ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﺭﺍﻓﻀﻴﻥ ﻷﻋﻤﺎﻝﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ :-02-‬ﻨﻭﻉ ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬ ‫ﺍﻝﺸﻜـﺎﻭﻱ‬

‫‪18‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫‪14‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻷﻤﻥ‬
‫‪18‬‬ ‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪08‬‬ ‫ﻗﻠﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫‪06‬‬ ‫ﺭﺘﺎﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪08‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻝﺒﻨﺎﻥ‪1997 ،‬‬
‫ﺹ‪.494 ،493 :‬‬

‫‪-112-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻓﺎﻝﻤﻼﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻝﻨﻘﺎﺌﺹ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺯﺍﺩﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﺍﻝﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﻓﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻝﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺼﺎﺩﻕ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-3-1‬ﺍﻹﻀﺭﺍﺏ‪:‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻹﻀﺭﺍﺏ ﻴﻌﻜﺱ ﺒﺎﻝﻔﻌل ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻻﺨﺘﻼل ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫)ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ(‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻴﻌﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺍﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺼﺭﻴﺢ‪ ،‬ﻓﺎﻹﻀﺭﺍﺏ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻴﺸﻭﻨﻬﺎ ﻭﻻ‬
‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻝﻌﻨﻑ‪ ،‬ﻝﻜﻨﻪ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ )ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻻ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺭﻏﻡ ﺘﻭﺍﺠﺩﻩ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ(‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺇﻀﺭﺍﺏ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﺜﻼ‬
‫ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻌﺎﻤل ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﻝﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﺎﻨﻴﻪ ﻤﻥ ﺘﺄﺯﻡ ﻭﺘﻭﺘﺭ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﻭﺍﻹﻀﺭﺍﺏ ﻫﻭ ﺍﻝﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﻝﻠﺤﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻹﻀﺭﺍﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺎﺀﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻭﺘﺩﻨﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻜﺄﻥ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﺩﻭﻥ ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺫﻝﻙ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﻀﺭﺍﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﺍﺤﺘﺠﺎﺝ ﻋﻥ ﻗﺩﻡ ﺁﻻﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﻀﺭﺍﺏ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻓﻴﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺫﻝﻙ‪،‬ﻓﺎﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺘﻤﻴﺯﻫﻡ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺇﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺴﻭﺀ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‪...‬ﺍﻝﺦ‬
‫ﻭﻜﻼ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﻥ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻠﻴﻪ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻌﺎ‪.‬‬

‫‪-4-1‬ﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻭﺍﻝﺘﺨﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﻭﻴﻭﺠﻬﻪ ﺇﻝﻰ ﺒﺫل ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﻼﺯﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻫﻭ ﺭﺍﺽ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻁﻤﻭﺡ ﻭﺍﻝﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻐﻴﺎﺏ ﺫﻝﻙ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﻅﻬﺭ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﻥ ﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻭﺍﻝﺘﺨﺭﻴﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺭﺠﻡ ﻭﺘﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘﺎﺏ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻝﻰ ﺘﺨﺭﻴﺏ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺄﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺫﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺭﺩﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫‪-113-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻴﺘﻀﺎﻋﻑ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺼﺒﺢ ﻤﺯﻤﻨﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﺴﻠﻭﻙ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻴﺴﻠﻜﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺍﻀﻲ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻪ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻭ ﻻ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﺭﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻠﺠﺄ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﺴﺭﻗﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺯﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻝﺘﺨﺭﻴﺏ ﻭﺨﻴﺎﻨﺔ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺄﻱ‬
‫ﺘﻌﻁﻴل ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻨﺴﺤﺎﺒﺎ ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫‪-5-1‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻝﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ ﻤﻨﻪ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ‬
‫ﺘﻀﺎﺭﺒﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﻌﺩل ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻻ ﻴﺸﻌﺭ‬
‫ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻗﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺭﺽ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﺼﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ ﺫﻝﻙ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﻓﺭﻭﻡ ﻴﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻝﻴﺱ ﺍﻝﻌﻜﺱ‪ ،‬ﻓﺘﻌﺭﺽ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻺﺼﺎﺒﺔ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ)‪ ،(1‬ﻭﺃﻴﺎ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ‪ ،‬ﻨﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻭﻝﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻝﻼﻨﺴﺤﺎﺏ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺴﺒﺒﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺘﺭﺍﻜﻡ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺠل ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﺼﻠﻬﺎ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻜﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻠﺤﻅﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻓﺤﺘﻤﺎ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﺘﺠﺴﺩ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﺍﻝﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﺘﺩﻨﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﻭﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻁﺭﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺇﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻓﻕ ﺃﺴﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ﻭﺩﻗﻴﻕ ﻴﻌﺩ ﻏﺎﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺩﺍﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﺴﻌﻲ‬
‫ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭ‬

‫)‪-(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻨﻭﺭ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.50:‬‬

‫‪-114-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬ‪‬ل ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻨﻘﺹ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺴﻭﺴﺔ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻜﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺠﻭﺍﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪-1-2‬ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻪ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻜﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل )ﺘﺭﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ(‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﺱ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻻ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل‬
‫ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻻ ﺍﻝﺤﺼﺭ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﻤﺭﺽ ﻭﻝﻴﺱ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫‪-1-1-2‬ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‪ :‬ﻗﺒل ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻨﻭﻀﺢ ﻤﺩﻝﻭل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‬
‫ﻓﺎﻝﺘﻐﻴﺏ ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺇﻝﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻪ ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻤﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺯﺓ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻋﻁﻠﺔ ﻓﺈﻥ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻐﻴﺒﺎ)‪.(1‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻴﺸﻤل ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻴﺘﺨﺫﻩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﻴﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ ﻝﻤﺯﺍﻭﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝﻴﻪ ﺩﻭﻥ ﺴﺒﺏ ﻨﻌﻨﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﻏﻴﺎﺏ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺭﺭ ﻻ ﻜﺘﺎﺒﻴﺎ ﻭﻻ ﺸﻔﺎﻫﻴﺎ ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻜﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻨﻪ‪» :‬ﺘﺨﻠﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﻜﺎﻥ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ«)‪.(2‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺘﻐﻴﺏ ﺍﻝﻤﻘﺼﻭﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﻻ ﻴﺤﻜﻤﻪ ﺴﺒﺏ ﻭﺍﻀﺢ ﻜﺎﻝﻤﺭﺽ‬
‫ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻋﺎﻡ ‪ 1967‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺘﻐﻴﺏ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻨﻲ »ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻁﺒﻘﺎ ﻝﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻏﻴﺭ ﻤﺸﺭﻭﻋﺔ ﺃﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ«)‪.(3‬‬

‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻠﺠﺄ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﻜﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻝﻴﻪ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺤﻠﻠﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﻜﺸﻔﺕ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﻴﻠﺠﺅﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ‬

‫)‪-(1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻨﺠﻴﺏ ﺸﺎﻭﻴﺵ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺸﺭﻭﻕ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،1990 ،‬ﺹ‪.115:‬‬
‫)‪-(2‬ﻁﻠﻌﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻝﻁﻔﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺩﺱ‪ ،‬ﺹ‪.73 :‬‬
‫)‪-(3‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.73:‬‬

‫‪-115-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻴﻌﺒ‪‬ﺭ ﻋﻥ ﻤﻅﻬﺭ ﻝﻠﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﻠﻕ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻼﺭﻀﺎ ﻫﻲ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺒﺭﺯ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﻜﻴﻔﻴﻥ ﺍﻨﻔﻌﺎﻝﻴﺎ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ)‪.(1‬‬

‫ﻗﺩ ﻨﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ ﺴﺒﺏ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺤﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻫل ﻤﺭﺩﻫﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻡ‬
‫ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺴﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤل؟‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﺠﻭﺭﺝ ﻓﺭﻴﺩﻤﺎﻥ ﻴﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻝﻌﺩﻡ‬
‫ﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﺅﺸﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﺼﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻝﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻓﻼ ﺠﺩﺍل ﻓﻲ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻜﺭﺍﻫﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺯﺍﻭل ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻓﻴﻬﺎ)‪.(2‬‬

‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻁﺭﺍﺌﻕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﻠﻌﺩﺍﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻔﺭﺯﻫﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻁﺭﺍﺌﻕ ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ)‪.(3‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺎﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻫﺎﻴﻠﺒﺭ ﻭﻨﺭ )‪ (Heilbronner‬ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻫﻭ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﺃﻨﻪ ﻴﻘل ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻤﻊ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ)‪ ،(4‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻌﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻭﺍﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﻜﺄﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻀﻤﻥ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻨﺠﺩ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻼﺭﻀﺎ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﻴﺏ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺘﺩﻓﻌﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻻ ﺘﻨﺸﺄ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺩﻡ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺼﺩﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻨﺘﺎﺝ ﻝﺘﺭﺍﻜﻡ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﺘﻐﻴﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻜﺱ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻼﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺘﻡ‬

‫)‪-(1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻤﻨﻌﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ ﻭﻤﺸﻜﻼﺘﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1984 ،‬ﺹ‪.273 ،272 :‬‬
‫)‪-(2‬ﺠﻭﺭﺝ ﻓﺭﻴﺩﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺒﻴﺎﺭ ﻨﺎﻓﻴل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.207 :‬‬
‫)‪-(3‬ﺒﻭﻴﺎﻴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻁﺎﻫﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.142:‬‬
‫)‪-(4‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﺩﻭﻝﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪2002 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.178 ،177 :‬‬

‫‪-116-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻓﻐﻴﺎﺏ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻌﺭﻗل ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻀﻌﻑ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻀﻌﻑ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻝﻬﺫﺍ ﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﻝﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻀﻤﺎﻥ ﺴﻴﺭ ﺤﺴﻥ‬
‫ﻝﻠﻌﻤل ﻭﺠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﻻﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﻤﺅﺴﺴﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‪،‬‬
‫ﻓﺯﻴﺎﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ ﺇﺫﺍ ﺍﻨﺨﻔﺽ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ)‪.(1‬‬

‫ﻓﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻴﻌﺩ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻝﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻴﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﺤﻀﻭﺭﻩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻔﺭﺩ ﺁﺨﺭ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻻﺴﺘﻴﺎﺀ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻴﺠﺴﺩ ﻝﻨﺎ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻩ‪.‬‬

‫ﺘﺠﺩﺭ ﺒﻨﺎ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻭﻗﺒل ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺤﺎﻝﺘﻴﻥ‪:‬‬

‫‪-‬ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﻻﺕ ﻏﻴﺎﺏ ﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻅﺭﻭﻑ ﻁﺎﺭﺌﺔ‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻝﻤﺭﺽ‪ ،‬ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﺍﻝﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﻜﺱ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫‪-‬ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﺘﻌﻜﺱ ﺒﺎﻝﻔﻌل ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻨﻪ‬
‫ﻜﺎﻝﻐﻴﺎﺒﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺭﺭﺓ )ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﻜﺘﺎﺒﻲ ﻭﻻ ﺸﻔﻬﻲ(‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‪ ،‬ﻝﻴﺘﺴﻨﻰ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻭﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‪.‬‬

‫ﻓﻠﻘﺩ ﺍﻗﺘﺭﺤﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻝﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ)‪:(2‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ =‪100 × ------------------------------‬‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ × ﻋﺩﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤل‬

‫)‪-(1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.404:‬‬
‫)‪-(2‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.405:‬‬

‫‪-117-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺤﻴﺙ‪- :‬ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﻤﺜل ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻭل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﻭﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺁﺨﺭ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﻤﻠﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻝﻌﻁل ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻡ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺠﺩﻩ ﻜﺫﻝﻙ ﻤﻌﻁﻰ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ)‪:(1‬‬

‫ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ = ‪100 × ----------------------‬‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺴﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻝﻌﻁل ﺍﻝﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺃﻴﺎﻡ ﺍﻷﻋﻴﺎﺩ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2-1-2‬ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل )ﺘﺭﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ(‪ :‬ﻴﻁﻠﻕ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﺭﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻠﺨﺩﻤﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺤﻼل ﺁﺨﺭﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﻤﺤﻠﻬﻡ)‪ ،(2‬ﻓﻬﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺩﺨﻭﻻ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺭﻭﺠﺎ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺭﻜﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻥ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻨﻘﺼﺩﻩ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻼ ﻨﻅﺎﻡ ﻭﺩﻭﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻜﺎﻋﺘﻼل ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﻜﺒﺭ ﺴﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺇﻝﻰ ﻀﻌﻑ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻨﺠﺩﻩ ﻴﺤﻤل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻜﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﺠﺩﺩ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺨﺴﺎﺌﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻝﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺘﺭﻙ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻺﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﺩل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﺭﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻼل ﻤﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﻅل ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل)‪.(3‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪-V.Lerville et autre, Conduire le diagnostic global d’une unite industrielle, ed, D’organisation,‬‬
‫‪Paris, 2001, P :227.‬‬
‫)‪-(2‬ﻁﻠﻌﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻝﻁﻔﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.85:‬‬
‫)‪-(3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1986 ،‬ﺹ‪.306:‬‬

‫‪-118-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻓﻘﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺇﻝﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﺴﺒﺏ ﻓﺸل ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻝﺩﻯ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﺴﻬﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺭﻀﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺃﻭ ﻋﻥ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‪...‬ﺇﻝﺦ‪ .‬ﺃﻭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺠﻤﻠﺔ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻭﺠﻬﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﻗﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻴﺢ‬
‫ﻤﻌﻪ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺩل ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﺭﻙ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﻌﺩ ﺍﻝﺤل ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻝﻴﻪ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻨﻬﻡ ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ ﻤﻨﻪ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻘﺭﺭﻭﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺒﺏ ﺫﻝﻙ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﻨﻔﻘﺕ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻠﺒﻬﻡ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﻭﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺎ ﺘﻤﺕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻴﻪ ﺃﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺩﻭﺭﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺘﻐﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﺨﺫﺓ ﻝﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻤﻤﺎ ﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺇﻝﻰ ‪-‬ﺤﺩ ﻤﺎ‪ -‬ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﻬﺎ ﺃﻱ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﻌﺎﺩﻻﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ)‪:(1‬‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺎﺭﻜﻲ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺨﻼل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ‬

‫ﻤﻌﺩل ﺍﻻﻨﻔﺼﺎل = ‪100 × ----------------------------------‬‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺨﻼل ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﺨﻼل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ‬

‫ﻤﻌﺩل ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ = ‪100 ×----------------------------------‬‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺨﻼل ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ‪ +‬ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺎﺭﻜﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺨﻼل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل = ‪100 ×-----------------------------------------‬‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺨﻼل ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ‬

‫)‪-(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻫﺞ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،2003 ،‬ﺹ‪160‬‬

‫‪-119-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺇﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﺩﻻﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺫﺍﺕ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺇﺫﺍ ﺍﺤﺘﻭﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻝﻔﺘﺭﺍﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻓﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﺎ‬
‫ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻼ ﺍﻝﻤﻌﺩﻝﻴﻥ )ﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ‪ ،‬ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل(‪ ،‬ﻴﺒﺭﺯ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ‬
‫ﺃﻭ ﻭﺴﺎﺌل ﻋﻼﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﺼﻴﻼ ﻭﺩﻻﻝﺔ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺭﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻜﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺒﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪-3-1-2‬ﻤﻌﺩل ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻝﺴﻼﻤﺔ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ)‪ :(1‬ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻜﺎﻹﻀﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ‪...‬ﺇﻝﺦ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺩ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺒﻐﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻥ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻝﺴﻼﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﺘﺤﺴﺏ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ* ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺒﺒﻬﺎ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺤﺴﻥ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻭﻤﺩﻯ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﺭﺘﻔﺎﻋﻬﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻼﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﻀﻬﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺤﺴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-1-3-1-2‬ﻤﻌﺩل ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺽ‪ :‬ﺘﺤﺴﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﻤﻌﺎﺩﻝﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺠﻠﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﻌﻤل × ‪ 1‬ﻤﻠﻴﻭﻥ‬

‫ﻤﻌﺩل ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺽ = ‪--------------------------------‬‬
‫ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‬

‫ﺤﻴﺙ‪ :‬ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ = ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ × ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ × ﻋﺩﺩ‬

‫)‪-(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﻋﻲ ﻤﺭﻋﻲ‪ ،‬ﺃﺴﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺭﻀﺎ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ،1999 ،‬ﺹ‪.289 ،288:‬‬
‫)*(‬
‫‪ -‬ﺇﺼﺎﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻫﻲ ﻜل ﺤﺎﺩﺙ ﻤﻔﺎﺠﺊ ﻨﺎﺸﺊ ﻋﻥ ﻗﻭﺓ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺤﺩﺙ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﺨﻼل ﻭﺒﺴﺒﺏ ﺘﻨﻔﻴﺩ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺠﺭﺤﺎ ﺃﻭ ﻀﺭﺭﺍ ﺩﻫﻨﻴﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺠﺯ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‪ :‬ﻜل ﻤﺭﺽ ﺘﻜﺜﺭ ﺍﻹﺼﺎﺒﺔ ﺒﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻬﻨﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻜل ﺤﺎﻝﺔ ﺘﺴﻤﻡ ﺘﻨﺸﺄ ﻋﻥ ﻤﺎﺩﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﻬﻨﺔ ﻤﺎ‪.‬‬

‫‪-120-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺴﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2-3-1-2‬ﻤﻌﺩل ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻔﻘﻭﺩﺓ‪ :‬ﺘﺤﺴﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻔﻘﻭﺩﺓ × ‪ 1‬ﻤﻠﻴﻭﻥ‬

‫ﻤﻌﺩل ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻔﻘﻭﺩﺓ = ‪--------------------------------‬‬
‫ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ‬

‫ﻭﻴﺤﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻔﻘﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﺸﻭﻑ ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺤﺴﺏ ﺒﻁﺭﺡ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻝﻌﻁﻼﺕ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫‪-3-3-1-2‬ﻤﻌﺩل ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ‪ :‬ﻴﺤﺴﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻋﺩﺩ ﻤﺭﺍﺕ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻹﺼﺎﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺭﺽ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﻋﻨﻬﻤﺎ ﻀﺭﺭ × ‪ 1‬ﻤﻠﻴﻭﻥ‬

‫ﻤﻌﺩل ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ= ‪---------------------------------------------‬‬
‫ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‬

‫ﻭﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﺩل ﻝﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻜل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﺩﻯ‪.‬‬

‫‪-2-2‬ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻀﻡ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﺘﻭﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻐﺎﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻷﻱ‬
‫ﻋﺎﻤل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺨﺎﻀﻊ ﻝﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﺘﻴﻥ)‪:(1‬‬

‫)‪-(1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.407-406:‬‬

‫‪-121-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫
ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‪ :‬ﺘﺘﺒﻊ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺘﻘﺴﻴﻤﺎ ﻋﺎﻤﺎ ﻝﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻼ‪ ،...‬ﺍﻝﻐﺎﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻴﺘﻴﺤﻪ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻓﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺨﺼﺹ ﻝﻪ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪.‬‬

‫
ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ :‬ﺘﺘﺒﻊ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻘﺴﻴﻤﺎ ﻝﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻴﺤﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺜل ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺭﺽ ﺍﻝﺘﺭﻗﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﺩﻝﻴل ﻭﺼﻑ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،(*)J.D.I‬ﻭﻀﻌﻪ ﻫﻭﻝﻴﻥ ‪Hullin‬‬
‫)**(‬
‫ﻝﻭﺍﻴﺱ ‪ Weiss‬ﺩﻓﻴﺯ ‪ Davis‬ﺇﻨﺠﻠﻨﺩ ‪ England‬ﻭﻝﻭﻓﻜﻭﻴﺴﺕ‬ ‫ﻭﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻨﺴﻭﺘﺎ ﻝﻠﺭﻀﺎ ‪M.S.Q‬‬
‫ﻝﻔﻴﺎﺘﻭﺭ ﻻﺭﻭﺵ ‪.(1)V.LArouche‬‬ ‫)***(‬
‫‪ ،Lofquist‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﻴﺎﻥ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ‪I.S.W‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻁﺭﻕ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻭﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻁﺭﻕ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺤﺩﺩﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1-2-2‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻔﻭﺍﺼل ﺍﻝﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻅﺎﻫﺭﻴﺎ ﻝﺘﺭﺴﺘﻭﻥ )‪ :(Thustone‬ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ‬

‫ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻜﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻝﺒﻨﺎﺀ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻷﻱ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪،‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻪ ﺜﻡ ﻴﺒﻨﻰ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﺒﻭﻀﻊ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﺼﻑ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﻑ ﺍﻹﺸﺒﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺒﻐﺭﺽ‬ ‫****‬
‫ﻋﻤﻠﻪ »ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻔﻭﻕ ﻤﺎﺌﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ«)‪ ،(2‬ﻭﺘﻘﺩﻡ ﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺒﺎﻝﺤﻜﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﻻﻝﺘﻬﺎ ﺃﻱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻝﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﺭﺃﻱ ﺍﻝﺤﻜﺎﻡ ﻝﻴﺘﺸﻜل ﺒﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﺘﻀﻤﻥ ﻝﻠﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﺽ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﻗﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﻨﺠﺩ ﻓﻲ »ﻗﻤﺔ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻤﺜل ﺃﻗﻭﻯ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬

‫)*(‬
‫‪-J.D.I : Job Descriptive Index.‬‬
‫)**(‬
‫‪-M.S.Q: Minnesota Satisfaction Questionnaire.‬‬
‫)***(‬
‫‪-I.S.W: Inventaire de Satisfaction au Travail.‬‬
‫)‪-(1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻨﻭﺭ ﺃﺭﺯﻗﻲ‪ ،‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،1997 ،‬ﺹ‪.103 :‬‬
‫)‪-(2‬ﺴﻌﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1985 ،‬ﺹ‪.770:‬‬
‫) ****(‪ -‬ﺇﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﻭﻱ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻭل ﻝﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﻗﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫‪-122-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻭﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺘﻪ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻤﺜل ﺃﻗﻭﻯ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ)‪ ،«(1‬ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ﻴﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻝﻠﻌﻤﺎل‬
‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﻭﺯﻴﻌﺎ ﻝﻠﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﻀﻊ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻝﺩﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ﺘﺠﻨﺒﺎ ﻝﻸﺠﻭﺒﺔ ﺍﻝﻌﻔﻭﻴﺔ )ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺩﻗﻴﻘﺔ(‬
‫ﻭﺘﻭﻀﻊ ﺍﻝﻨﻘﻁ ﻤﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻹﻴﺠﺎﺏ ﺇﻝﻰ ﻀﻌﻔﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﺒﺎﻝﺭﺠﻭﻉ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻼﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻝﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل »ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﻋﻁﺎﻩ ﺍﻝﺤﻜﺎﻡ ﻝﻠﻌﺒﺎﺭﺓ«)‪ ،(2‬ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻤﺎﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻜﺘﻔﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺤﻭل ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴﻥ‬
‫ﻤﺜل ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ...‬ﻭﺤﺴﺎﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﺒﺫﻝﻙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ ﻋﻥ‬
‫ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺴﻤﻴﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻔﻭﺍﺼل ﺍﻝﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻅﺎﻫﺭﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﻝﻠﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺴﺎﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻴﺯﺕ ﻁﺭﻴﻘﺔ ‪:Thurstone‬‬

‫‪-‬ﺍﺘﺴﺎﻤﻬﺎ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺍﻝﻭﺯﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﺠﻤﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺍ ﻤﺴﺒﻘﺎ‬
‫ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻝﻰ ﺭﺃﻱ ﺍﻝﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺠﻬﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬

‫‪-‬ﻻ ﻴﻘﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﻓﻜﺭﺓ ﻋﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻷﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺘﹸﺼﺤ‪‬ﺢ ﺩﺍﺌﻤﺎ‬
‫ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺠﻴﺏ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-2-2-2‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺞ ﺍﻝﺘﺠﻤﻴﻌﻲ ﻝﻠﻴﻜﺎﺭﺕ )‪ :(likert‬ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺃﻥ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻻ‬

‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻜﻭﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺫﺍﺘﻪ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﺒﺄﻨﻪ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﻭﺍﻋﺘﻘﺎﺩ‬
‫ﻭﻴﻌﺩ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻴﻜﺎﺭﺕ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺃﺸﻬﺭ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1932‬ﺒﺩﺃ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﻓﻲ ﺸﺭﺡ ﻤﻘﻴﺎﺴﻪ ﻋﻨﺩ ﻨﺸﺭﻩ ﻝﻤﻘﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ ﺃﺭﺸﻴﻑ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ‬
‫ﺘﺤﺕ ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ)‪ .(3‬ﻭﻴﺤﺎﻭل ﻝﻴﻜﺭﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻪ ﻫﺫﻩ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﻁﻭﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺜﺭﺴﺘﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.772:‬‬

‫)‪-(2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.408:‬‬
‫)‪-(3‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ‪ ،‬ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﻜﺘﺎﺏ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،1992 ،‬ﺹ‪.137:‬‬

‫‪-123-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﻑ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺤل‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﻨﻔﺔ ﺒﺨﻤﺴﺔ ﺁﺭﺍﺀ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺠﺩ‪‬ﺍ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﻭﺍﻓﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﻌﺎﺭﺽ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﻌﺎﺭﺽ ﺠﺩ‪‬ﺍ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻭﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﻀﻌﻪ‬
‫ﻭﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻴﻜﺎﺭﺕ ﺼﻴﻐﺘﻲ ﺍﻹﻴﺠﺎﺏ ﻭﺍﻝﺴﻠﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪» :‬ﻭﺘﻌﻁﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﺭﺭﻫﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ‪ 1‬ﻭ‪ 5‬ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻪ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ«)‪ ،(1‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ ﺘﺭﺘﻴﺒﺎ ﺘﺼﺎﻋﺩﻴ‪‬ﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ )ﺼﻴﻐﺔ ﺍﻝﺴﻠﺏ(‪ ،‬ﻭﺘﺭﺘﺏ ﺘﺭﺘﻴﺒ‪‬ﺎ ﺘﻨﺎﺯﻝﻴﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺅﻴﺩﺓ )ﺼﻴﻐﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺏ(‬
‫ﻭﻨﻘﺩﻡ ﺘﻭﻀﻴﺤ‪‬ﺎ ﻝﺫﻝﻙ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺼﻴﻐﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪» :‬ﺇﻨﻨﻲ ﺃﺴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻌﻤﻠﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻤﺘﺎﻋﻲ ﺒﻭﻗﺕ ﺍﻝﻔﺭﺍﻍ«‪.‬‬

‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻝﺭﺃﻱ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺠﺩﺍ‬
‫‪4‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪2‬‬ ‫ﻤﻌﺎﺭﺽ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻤﻌﺎﺭﺽ ﺠﺩﺍ‬

‫ﺍﻝﺼﻴﻐﺔ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪» :‬ﺇﻨﻨﻲ ﺍﺸﻌﺭ ﺒﺨﻴﺒﺔ ﺃﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤل«‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻝﺭﺃﻱ‬

‫)‪-(1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.411:‬‬

‫‪-124-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪1‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺠﺩﺍ‬

‫‪2‬‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪4‬‬ ‫ﻤﻌﺎﺭﺽ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻤﻌﺎﺭﺽ ﺠﺩﺍ‬

‫ﻭﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﺠﻤﻴﻌﻴﺔ ﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻤ‪‬ﺎ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻠﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻓﻴﺘﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻘﻭﺓ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻝﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ)‪ ،(1‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺎ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﺩل ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺘﻘﻴﺱ ﻤﺎ ﺘﻘﻴﺴﻪ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ)‪ ،(2‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺒل ﻴﺩل‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﻻ ﺘﻘﻴﺱ ﻤﺎ ﺘﻘﻴﺴﻪ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫)ﻻ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﻗﻴﺎﺴﻪ( ﻓﻔﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻝﻨﺤﺼل ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻬﺎﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺩﺍﻝﺔ ﻭﺘﻘﻴﺱ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻝﻴﻜﺎﺭﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﺤﺎﻭﻝﺕ ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﻁﻭﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩﻫﺎ ﺍﺴﺘﻐﻨﺕ ﻋﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺭﺃﻱ ﺍﻝﺤﻜﺎﻡ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‪»:‬ﻻ‬
‫ﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﺠﻤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺭﺃﻴﻪ‪ ،‬ﺒل ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻝﻜل ﺠﻤﻠﺔ ﺒﺘﺒﻴﺎﻥ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻪ«)‪ ،(3‬ﻭﻭﺴﻌﺕ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺨﻤﺱ ﺁﺭﺍﺀ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻝﻡ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻭﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻌﺎﻤل ﻴﺘﻌﺴﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺠﺩ‪‬ﺍ ﻭﻤﻭﺍﻓﻕ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﺭﺽ ﻭﻤﻌﺎﺭﺽ ﺠﺩ‪‬ﺍ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺜﺭﺴﺘﻭﻥ ﺘﻌﻁﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻝﻬﺎ ﺩﻻﻝﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺃﻱ ﺘﻭﻀﺢ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻓﻁﺭﻴﻘﺔ ﻝﻴﻜﺎﺭﺕ ﺘﻔﺴﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ‪.‬‬

‫‪-3-2-2‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻝﺤﺭﺠﺔ ﻝﻬﺭﺯﻴﺭﻍ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴﺅﺍﻝﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ‬
‫ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻫﻤﺎ)‪:(4‬‬

‫‪-‬ﺘﺫﻜﺭ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻌﺭﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺴﻌﺎﺩﺓ ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻙ ﻭﺤﺩﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺫﻜﺭ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻌﺭﺕ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻴﺎﺀ ﺸﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻙ ﻭﺤﺩﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.411:‬‬

‫)‪-(2‬ﺴﻌﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.773:‬‬
‫)‪-(3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.415:‬‬
‫)‪-(4‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.416 :‬‬

‫‪-125-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﺅﺍﻝﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ ﻤﻊ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ‬
‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻜﻠﺘﺎ ﺍﻝﺤﺎﻝﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻁﺭﺡ ﻴﻔﺘﺢ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﻨﻌﻨﻲ‬
‫ﺒﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺘﺘﻴﺢ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﺘﻀﺨﻡ‬
‫ﻭﺘﺼﺒﺢ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻝﺴﻌﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺍﻝﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭﻓﺭ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺴﻌﺎﺩﺓ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻭﺠﺏ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﺴﺅﺍل‪.‬‬

‫ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺘﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ ﺁﺨﺭ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻝﺤﺭﺠﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻐﺎﻴﺭﺓ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺸﺒﻴﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻝﺤﺭﺠﺔ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻝﺤﺭﺠﺔ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﺴﻌﺎﺩﺓ ﻭﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻝﺴﺅﺍﻝﻴﻥ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻴﻬﺎ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻝﻔﺭﺯ ﻻﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻝﺴﻌﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺘﺏ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻝﻤﻨﺘﻘﺎﺓ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺘﻀﻡ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻜﺎﻷﺠﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،...‬ﻜل ﺫﻝﻙ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻜل ﻭﺍﻗﻌﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻴﻬﺎ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻐﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻝﺘﺤﻴﺯ ﻭﺍﻝﻨﺯﻋﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ)‪.(1‬‬

‫ﻓﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﹸﺘﺨﹾﻀ‪‬ﻊ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻝﻀﻭﺍﺒﻁ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪.‬‬

‫‪-4-2-2‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ﻷﺴﻜﻭﺩ ﻭﺯﻤﻼﺌﻪ‪ :‬ﺘﻌﺭﻑ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺫﺍﺘﻲ‬
‫ﻗﺩﻤﻬﺎ ﺍﺴﻜﻭﺩ ﻭﺯﻤﻼﺌﻪ ﻋﺎﻡ ‪ ،1957‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ﺍﻝﻠﻐﻭﻴﺔ)‪.(2‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺍﻫﺘﻡ ﺃﺴﻜﻭﺩ ‪ Osgood‬ﻤﻨﺫ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺎﻵﺩﺍﺏ ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻭﺒﻔﻀل‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻭﺭﺼﻴﺩﻩ ﺍﻝﻠﻐﻭﻱ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻪ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻝﻤﻌﻨﻰ ﺍﻝﻜﻠﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻡ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻝﻜﻠﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻤﺎﻴﺯ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺭﺒﻁ »ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﻝﻠﻐﺔ‬
‫ﻭﺭﺃﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻝﻜﻠﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻨﺯﻋﺔ ﺍﻝﻤﻴل ﻨﺤﻭ ﺸﻲﺀ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻭﻀﻊ ﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻝﻠﻨﻔﻭﺭ ﻤﻨﻪ«)‪ .(3‬ﻓﺎﻓﺘﺭﺍﻀﻪ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻴل ﺍﻝﻤﺴﺎﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻝﻜﻠﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺤﻴﺯ ﻓﻀﺎﺌﻲ ﺫﻱ ﻤﺭﻜﺯ ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻼﻤﻌﻨﻰ )ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻰ(‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺇﻗﺘﺭﺏ ﺍﻝﻤﻌﻨﻰ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻜﻠﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﻀﻌﻴﻑ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﺩﻭﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﺼﺎﻗﻬﺎ ﺒﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺘﺠﺎﻩ‬

‫)‪-(1‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.417 ،416:‬‬

‫)‪-(2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻨﻭﺭ ﺃﺭﺯﻗﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.108:‬‬
‫)‪-(3‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.45:‬‬

‫‪-126-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻭﻓﻘﺎ ﻝﺫﻝﻙ ﺫﻭ ﻗﻁﺒﻴﻥ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻤﻭﺠﺏ ﻭﺍﻵﺨﺭ ﺴﺎﻝﺏ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ ﻝﻜل ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺜل ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ‪ ،...‬ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﺤﺘﻭﻯ ﻜل ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺒﻴﻥ ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺼﺭﺍﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ)‪.(1‬‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﻜل ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺨﻁ ﻤﺴﺘﻘﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﺭﻓﻴﻪ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﺼﻔﺔ ﻤﻨﺎﻗﻀﺔ ﻝﻠﺼﻔﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻝﻬﺎ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺴﺒﻊ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﻘﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﻤﻥ ‪ 5‬ﺇﻝﻰ ‪ 7‬ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﻥ ‪ 1‬ﺇﻝﻰ ‪ 3‬ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺴﻠﺒﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ‪ 4‬ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻤﻭﺩﺝ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻘﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻘﻴﺔ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤل‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤل‬

‫ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﺘﺠﺎﻫﻪ ﻭﻤﺸﺎﻋﺭﻩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻜل‬
‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺠﺯﺌﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ ﻝﻴﺘﺸﻜل ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻤﻤﺜل ﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺩ ﺇﻝﻰ ﺃﺩﻫﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﺴﻤﺎﻋﻬﻡ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻜﺎﻷﺠﺭ ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻤﻊ ﻜل ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﻝﻴﺨﺘﺎﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍ ﻭﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒﺎﻝﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻝﺒﻨﺎﺀ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻴﻀﻡ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﻱ ﺒﺎﻝﻤﻔﻬﻭﻡ‪ ،‬ﻭﺤﺴﺏ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬

‫)‪-(1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.414:‬‬

‫‪-127-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺃﺴﻜﻭﺩ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻝﻠﺘﻤﺎﻴﺯ ﺍﻝﻠﻐﻭﻱ ﺍﻷﻭل ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻨﻌﻁﻴﻬﺎ ﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﺎ ﻜﺠﻤﻴل‪ -‬ﻗﺒﻴﺢ‪ ،‬ﺠﻴﺩ‪ -‬ﺴﻴﺊ‪ ، ..‬ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﺤﺭﻜﻲ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻝﺤﺭﻜﺔ ﻤﺜل ﺴﺭﻴﻊ‪ -‬ﺒﻁﻲﺀ‪ ،‬ﻨﺸﻴﻁ –ﻜﺴﻭل ‪ ،...‬ﻭ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﻴﺸﻤل ﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻜﻘﻭﻱ –ﻀﻌﻴﻑ‪ ،‬ﺼﻠﺏ –ﻝﻴﻥ‪ ...‬ﻭﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻜﺄﺒﻌﺎﺩ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻝﻠﻐﺎﺕ ﻭﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻨﺠﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﻴﻌﺎﺭﻀﻭﻥ ﺍﻝﺭﺃﻱ ﻤﺅﻜﺩﻴﻥ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺩﻻﻝﺔ ﺍﻝﻠﻐﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺭﻭﺯ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺎ ﺃﻭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ)‪.(1‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻝﻜﻠﻤﺎﺕ ﻭﺩﻻﻻﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﻋﻴﻭﺒﻬﺎ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻝﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺃﻱ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺨﻴل ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻔﺎﺼﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﺄﻜﻴﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻌﻜﺱ‬
‫ﺤﺎﻻﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻜﺎﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻤﺜﻼ‪.‬‬

‫ﻝﻺﺸﺎﺭﺓ ﺃﻨﻪ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻁﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺭﻭﺸﻠﺯ ﻭﺒﺭﻭﺠﻭ ﺩﻴﻜﺴﻭﻥ ‪1939‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻝﻴﻘﻭﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﻼﺹ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺎﺕ‬
‫ﺤﻭل ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ ﺃﻭﻝﺌﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺘﻤﺕ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺠﺩ ﻜﺎﺘﺯل ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻌﻼ‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﻁﻤﺢ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻔﺘﺭﺽ ﻜﺎﺘﺯل ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﻗﺴﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻴﻁﻤﺢ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻋﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﺩﻝﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ)‪:(2‬‬
‫]‪ )−1‬ح‪ −‬ط([‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ=‬
‫ط‬
‫ﺤﻴﺙ‪ :‬ﺡ‪ :‬ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻁ‪ :‬ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻁﻤﺢ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫ﻨﺅﻜﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﻭﺇﻥ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻁﺭﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﻴﺱ ﺒﺎﻷﻤﺭ ﺍﻝﻬﻴﻥ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺤﺎﻝﺔ ﺸﻌﻭﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺒﻜل ﻋﻨﺎﻴﺔ ﻭﺩﻗﺔ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻨﻭﺭ ﺃﺭﺯﻗﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.110:‬‬

‫)‪-(2‬ﺯﻴﻥ ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻀﻴﺎﻑ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.88 ،87:‬‬

‫‪-128-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪-129-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺸﻌﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﺘﺎﺏ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻨﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻝﻤﺩﻯ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﻝﻪ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺴﺭﻱ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻡ ﻴﻠﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻤﺘﻔﻕ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺭﻏﻡ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺩ ﺘﺩﺍﺨل ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﻴﻥ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﻴﻌﺒﺭﻭﻥ ﻋﻨﻪ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻓﻌﺩﻡ ﺍﻝﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﻝﻡ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺍﻤﺘﺩﺕ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻝﻠﺩﻻﻝﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻤﺩﻝﻭل ﻭﺍﺤﺩ ﻨﺤﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ »ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ«)‪ ،(1‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻜﺫﻝﻙ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ)‪ ،(2‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻓﺘﻌﻨﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺇﻫﺩﺍﺭ ﻭﻀﻴﺎﻉ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺠﺩﻭﻯ)‪ ،(3‬ﻓﻬﻲ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻌﻘﻼﻨﻲ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺴﻁﺭﺓ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻴﻌﺒﺭ‬
‫ﻋﻥ »ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻝﺼﺎﻓﻲ ﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺔ ﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ«)‪ ،(4‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ »ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻠﺘﻤﺜﻴل ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺤﻜﻤﺎ ﻗﻴﻤﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ«)‪ ،(5‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺄﻓﻀل ﺍﺴﺘﻐﻼل‬

‫)‪-(1‬ﺠﻼل ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻝﻌﺒﺩ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل –ﻤﺩﺨل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ -‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬
‫‪ ،2003‬ﺹ‪.20:‬‬
‫‪(2)-‬‬
‫‪C.Alazard et S.Seport, Control de gestion : manuel et application, ed, Dunod, Paris, 2001, P7.‬‬
‫)‪-(3‬ﺠﻼل ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻝﻌﺒﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.19:‬‬
‫)‪-(4‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻨﻭﺭ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.219:‬‬
‫)‪-(5‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻉ‪ ،18‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ‬
‫‪ ،2002‬ﺹ‪.126:‬‬

‫‪-130-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻝﻺﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ)‪ ،(1‬ﻭﻨﺠﺩ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺒﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺼﻌﺏ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺴﻴﻁ ﻭﻤﺤﺩﺩ ﻝﻪ‪ ،‬ﻻ ﻝﺸﻲﺀ ﺴﻭﻯ ﻝﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﺎﺌﺩﺓ ﻝﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩ ﻝﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻓﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻨﺎ ﺍﻝﻘﻭل ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻔﻴﻥ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺫﻭﻝﺔ ﻹﺘﻤﺎﻡ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﺱ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﻁﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻨﺘﺎﺠﺎ ﻝﺘﻔﺎﻋل ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﺩﻴﺭ ﺒﻨﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻌﻨﻰ ﺫﻝﻙ ﻗﺒل ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺫﺍ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(2‬‬

‫
ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﺩ‪ :‬ﻭﺘﻤﺜل ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﺒﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺒﺫﻝﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﻜﻤﻲ ﻝﻠﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫
ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﺩ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺩﻗﺔ ﻭﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺘﻘﻴﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺨﻠﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ،‬ﺇﺫ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻜﻤﻴﺘﻪ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻝﺭﺍﻫﻥ ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫
ﻨﻤﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻭﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺒﺫل ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﺘﺸﺘﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻼ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل‪ ،‬ﻜﺎﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﺤﺴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ‪ ،‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ‪...‬ﺇﻝﺦ‪ ،‬ﻜل ﺫﻝﻙ ﻴﺨﻠﻕ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻓﺄﻤﺎﻡ ﺍﻝﻁﺭﺡ ﺍﻝﻤﻭﺠﺯ ﻝﻠﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻁﺭﺡ ﺍﻝﺴﺅﺍل ﻨﻔﺴﻪ ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ؟ ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻭﺍﺠﺩﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻫل ﻫﻲ ﻤﻁﻠﻘﺔ ﺃﻭ ﻨﺴﺒﻴﺔ؟‬

‫)‪-(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺼﺎﻝﺢ ﻗﺭﻴﺸﻲ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪.86:‬‬
‫)‪-(2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.50:‬‬

‫‪-131-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺘﻭﺍﻝﺕ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺘﻀﺎﺭﺒﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻤﻨﺫ ﻅﻬﻭﺭ ﻋﻠﻡ‬
‫ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻜﻔﺭﻉ ﻤﺴﺘﻘل ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻫﻡ ﻤﻭﺍﻀﻴﻌﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭ ﻨﺸﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻫﺎﻭﺜﻭﺭﻥ ﺴﺎﺩ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻝﺘﺘﻭﺼل ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺴﺒﺒﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻨﺎﺘﺞ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﺩﻯ ﺤﺘﻤﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪ ،‬ﺍﻝﺴﺭ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻴﺯﻴﺩﻩ ﺤﻤﺎﺴﺎ ﻭﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺒﺩل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺒﻜﻤﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻨﻤﻁ ﻤﺤﺩﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻌﻜﺱ ﻨﺠﺩ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺨﻔﺽ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻝﺴﺒﺏ ﺃﻭ‬
‫ﻵﺨﺭ ﻴﻘل ﺤﻤﺎﺴﻪ ﻭﻴﺒﺩﻱ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻭﻴﺘﺒﻨﻰ ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻗﻠﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ﻭﻜل ﺫﻝﻙ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﻓﺴﺭﺕ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﺇﺫ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺍﻷﻭل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﺍﻝﺘﺎﺒﻊ ﻝﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻭﻤﺎ ﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﻴﻘﻑ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫
ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻴﻘﺭ ﺃﻭ ﻴﺩﻋﻲ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻊ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫
ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪.‬‬
‫
ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺤﺼﻭل ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﺎﺩﻝﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻌﻴﻥ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻭل ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﺭﺃﻱ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﻨﺩ ﻤﺅﻴﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻔﺭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻗﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﻝﺸﻜل‬
‫ﺍﻝﻁﺭﺩﻱ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫)‪-(1‬ﻋﻤﺭ ﺴﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.164:‬‬

‫‪-132-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :-12-‬ﺸﻜل ﺘﺨﻁﻴﻁﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻝﻲ‬ ‫ﺭﻀﺎ ﻤﺭﺘﻔﻊ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﺭﻀﺎ ﻤﻨﺨﻔﺽ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻨﺒﻴل ﺍﻝﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻝﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﻤﺩﺤﺕ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺭﺍﻏﺏ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.171:‬‬

‫ﻓﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻊ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺸﺠﻴﻌﻪ ﻝﻠﺒﺫل ﻭﺍﻝﻌﻁﺎﺀ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺘﻭﺍﺯﻨﻪ‬
‫ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﻓﺭﻴﻕ ﺁﺨﺭ ﻴﺭﻯ ﺍﻝﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺎﻜﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻴﺘﺒﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺭﺭﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯﻩ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :-13-‬ﺸﻜل ﺘﺨﻁﻴﻁﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺭﻀﺎ ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻝﻲ‬

‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪-133-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺭﻀﺎ ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻨﺨﻔﺽ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.172 :‬‬

‫ﻓﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻊ ﻴﻀﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﻓﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ﻓﻴﺒﺭﺯ ﺃﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺤﺼﻭﻝﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﺎﺩﻝﺔ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‬
‫ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻝﻴﺴﺕ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻝﻌل ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺒﺭﺍﻴﻔﻴﻠﺩ ﻭﻜﺭﻭﻜﻴﺕ‬
‫ﺴﻨﺔ ‪.1955‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﻭﺼل ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﺘﻰ ‪ 1955‬ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﺩﻯ ﻋﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻝﻴﺴﺕ ﻝﻬﺎ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﻀﻴﻑ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺨﻀﻊ ﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﻠﻙ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻴﻜﺭﺭﻩ ﻤﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻨﻌﻨﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﻤﺜل ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻁﻠﻕ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻻ ﻭﻫﻲ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻴﺤﻘﻕ ﻝﻪ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻪ)‪.(1‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﺘﻜﺎﺜﺭﺕ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻅﻬﺭ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎﺭﺵ ﻭﺴﻴﻤﻭﻥ‬
‫)‪ 1958 (March et Simon‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻ ﻴﺭﺒﻁﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﺇﺫ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺄﻥ ﻋﻭﺍﺌﺩﻩ ﻝﻴﺱ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺄﺩﺍﺌﻪ‪ ،‬ﺒل ﺘﻭﺯﻉ‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻻ ﺼﻠﺔ ﻝﻬﺎ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺤﻜﻡ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ)‪.(2‬‬

‫ﻭﻴﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺎﺭﺵ ﻭﺴﻴﻤﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻝﻲ ﻻ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬

‫)‪-(1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.57 ،56:‬‬
‫)‪-(2‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.58 ،57 :‬‬

‫‪-134-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ‬
‫ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺒﺕ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻴﻪ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﻔﺎﺭﻕ ﺸﺎﺴﻌﺎ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﺈﻥ ﺭﻀﺎﻩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﺤﻘﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩﺍ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻴﺒﺭﺯ ﻤﺩﻯ ﻋﻤﻕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺩﻗﻴﻕ ﻭﻓﻌﺎل‬
‫ﻝﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻴﺤﻘﻕ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﻭﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺤﻭل ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻭﻝﻭﻝﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻭﻀﻌﺎﻩ ﻋﺎﻡ ‪ 1967‬ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻝﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﻔﺼﻴﻼ ﻭﺘﻌﻤﻴﻘﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻗﺒﻭﻻ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻠﺨﺹ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻴﺤﺩﺩﻩ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺎﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺩﻭﺭﻩ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻨﻠﺨﺹ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﺩﻝﺘﻴﻥ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺘﻴﻥ)‪:(1‬‬

‫ﺍﻝﺠﻬﺩ= ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ‪ +‬ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ= ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ‪ +‬ﺍﻝﺠﻬﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻻﺘﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﺩﻝﺘﻴﻥ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﻤﻊ ﺘﻭﻗﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﻬﺩ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺍﻝﺭﺒﻁ ‪-‬ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ– ﺒﻴﻥ ﻜل‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻭﻝﻭﻝﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :-14-‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻭﺘﺭ ﻭﻝﻭﻝﺭ ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ‬ ‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ‬

‫ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ )ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ(‬ ‫ﺍﻝﻌﺎﺌﺩ )ﺇﺸﺒﺎﻋﺎﺕ(‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺴﺒﺒﻴﺔ‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬ ‫)‪-(1‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.59:‬‬

‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻭﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ‬ ‫ﻝﺩﻭﺭﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪-135-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻨﻭﺭ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.229:‬‬

‫ﻓﺎﻝﺭﻀﺎ ﻝﻴﺱ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻝﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺇﻨﻤﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻜﺘﻭﻗﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺫﻥ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺃﻜﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺃﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻭﺍﺌﺩ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺅﺜﺭ ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻤﻪ ﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﺨﻠﻠﻬﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺴﻴﻁ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺸﺒﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺭﻀﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﺌﺩ‬
‫ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻷﺩﺍﺌﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﻓﺈﻥ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻠﻌﻭﺍﺌﺩ ﺘﺩﻓﻌﻪ‬
‫ﻝﺒﺫل ﺠﻬﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩﺍ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺤﻴﻥ ﺭﺒﻁ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺤﻘﻕ‪ ،‬ﻭﻨﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﺩ ﻫﻨﺎ ﺘﺸﺘﻤل ﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﺇﻝﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻜﺎﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1971‬ﻭﻀﻊ ﻫﺎﻜﻤﺎﻥ ﻭﻝﻭﻝﺭ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺸﺭﻭﻁ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻸﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻝﻲ ﻭﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫
ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ‪ :‬ﻋﻨﺩ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﻬﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺎﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫
ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ‪ :‬ﻴﺴﻬل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺤﺩﻭﺩ ﻨﺸﺎﻁﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻝﻌﻤل ﺫﺍ ﻤﻌﻨﻰ ﻝﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫
ﺍﻝﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﺃﻱ ﺠﻌﻠﻪ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺤﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫
ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻝﻠﻌﻤل ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺭﺠﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺭﺩ ﻓﻌل ﻝﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﻥ ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺇﻻ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻻ ﻴﻌﺭﻑ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻨﻭﺭ ﺃﺭﺯﻗﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.98:‬‬

‫‪-136-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻝﻘﺩ ﺃﻜﺩ ﻫﺎﻜﻤﺎﻥ ﻭﻝﻭﻝﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻤﻘﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩﻤﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻝﻠﺸﺭﻁ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ )ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ(‬
‫ﺇﺸﺎﺭﺓ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻝﻠﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﺍﻝﺒﺎﻝﻎ ﻝﺩﻯ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺭﻀﺎ ﺩﻝﻴل ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻭﻝﻪ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻝﻴﺴﺕ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺴﻬﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﻋﺩﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜﻼ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺠﺏ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﺎ‬
‫ﺒﺤﻕ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻌﻼ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻹﻝﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺸﻌﻭﺭﻴﺔ ﻓﺜﻤﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺩﺍﻝﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺘﻐﻴﺏ ﻤﺜﻼ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﻝﻨﺎ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ ﺇﻝﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﺴﺒﺏ ﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﻭﺃﺴﺎﺴﻲ ﻫﻭ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎﻩ ﻤﺘﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺨﺫ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻜﺎﻝﺘﻭﻫﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﻀﻲ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻴﺼل ﺇﻝﻰ ﺘﺭﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻝﻙ‬
‫ﺘﻌﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻯ‪ ،‬ﺍﻹﻀﺭﺍﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﺨﺭﻴﺏ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺘﻌﻜﺱ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻷﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﺴﻌﻲ ﺩﺍﺌﻡ ﻝﺘﺩﻋﻴﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﻭﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﻗﻭﺓ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎﻩ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺘﻔﺎﻭﺘﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻭﻝﻰ ﺘﺭﻜﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻜﻤﻌﺩل ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﻭﻤﻌﺩل ﺘﺭﻙ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺒﻜل ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺒﻌﺎ ﻝﻬﺎ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻪ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻭﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ‬
‫ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻜﻼ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ )ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ( ﻝﻬﺎ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻭﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺃﻭﺴﻊ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻌﻜﺱ ﺒﺤﻕ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻭﺘﺴﻬل ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻝﺨﻠل‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺫﺍ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻓﻬﻲ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻴﺘﻭﺠﺏ‬

‫‪-137-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪............................................................................. :‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻕ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻷﻤﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﺎ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻜﻼﻫﻤﺎ‪.‬‬

‫‪-138-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺨﺎﻤﺱ ‪ :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺒﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫ﺃﻭﻀﺤﺕ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻭﺴﻊ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻝﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺼل ﺍﺘﺼﺎﻻ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺍﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻋﺎﻝﺠﺘﻪ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻋﺩﺓ ﻜل ﺤﺴﺏ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﻗﻔﻨﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻨﻌﺎﻝﺞ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺒﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻝﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺩﻋﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺩﻯ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺸﻤل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺴﺎﺤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺭﻜﻴﺒﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ...‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺒﻴﺎﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-138-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻨﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺩﺀ ﺒﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻤﻭﻗﻊ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺴﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺘﺤﻠﻴل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻝﻡ ﻴﻜﻥ ﺍﻝﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﺤﻠﻴﺏ ﻭ ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺴﻭﻯ ﺘﻌﺎﻀﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺫﺍﺘﻲ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﻼﺤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 20‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪ 1969‬ﺘﻐﻴﺭ ﺍﺴﻤﻬﺎ ﻭ ﺃﺼﺒﺢ‬
‫ﻝﻠﺤﻠﻴﺏ( ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺍﻨﻤﺎﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪) Onalait‬ﺍﻝﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫ﺒﻘﺭﻭﺽ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻘﺭ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﺤﻠﻴﺏ‪ ،‬ﻭ ﺒﻌﺩ ﺍﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﻤﺫﻜﻭﺭ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 81/352‬ﻓﻲ ‪ 19‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ‬
‫‪ 1981‬ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺠﻬﻭﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﻜﺏ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ ﺒﻘﺴﻨﻁﻴﻨﺔ ﺘﺤﺕ ﺘﺴﻤﻴﺔ ‪Colac‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﻜﺏ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ ﺒﺎﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﺤﺕ ﺘﺴﻤﻴﺔ ‪Colaital‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﻜﺏ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﻭ ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ ﺒﻭﻫﺭﺍﻥ ﺘﺤﺕ ﺘﺴﻤﻴﺔ ‪Arelait‬‬

‫ﺩﺨل ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺤﺩﺓ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ ﺤﻴﺯ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﻨﺔ ‪ 1974‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻜﺘﻤل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭ ﻅﻬﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﻔﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1980‬ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﻭﻤﻴﺔ ﺘﻘﺩﺭ‬
‫ﺒـ ‪ 400.000‬ﻝﺘﺭ ﻴﻭﻤﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ‬

‫ﻭ ﻜﺎﻥ ﻤﻘﺭ ﺍﻝﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﺠﻬﻭﻱ ﺍﻝﺸﺭﻗﻲ ﻝﻠﺤﻠﻴﺏ ﻭ ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ ﻴﺘﻤﺭﻜﺯ ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻝﺤﺠﺎﺭ ﻭﻻﻴﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ ﺘﻔﺭﻋﺕ‬
‫ﻋﻨﻪ ‪ 4‬ﻭ ﺤﺩﺍﺕ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺓ ﻋﻨﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺓ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺓ ﺴﻁﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺓ ﺒﺎﺘﻨﺔ‪.‬‬

‫‪-139-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﻭﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 1997/12/22‬ﺘﻡ ﺤل ﺍﻝﺩﻭﺍﻭﻴﻥ ﺍﻝﺠﻬﻭﻴﺔ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﻝﺘﺼﺒﺢ ﻜل ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻲ‬

‫ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ ﻝﻴﺒﻠﻎ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ 18‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﻝﻤﺠﻤﻊ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ GIPLAIT‬ﺍﻝﻜﺎﺌﻥ ﻤﻘﺭﻩ ﺒﺎﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﺼﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺦ ﻅﻬﺭﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﺠﻭﺩ " ﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ " ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ ﺒﺭﺃﺱ‬
‫ﻤﺎل ﻗﺩﺭﻩ ‪ 15000.00.000‬ﺩﺝ ﻴﺴﻴﺭﻫﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﻋﺎﻡ ﻭ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1-2‬ﻨﻭﻉ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1-1-2‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﻭ ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻝﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2-1-2‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺤﺠﻡ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺭﺒﻊ ﻭ ﺤﺩﺓ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 5‬ﻫﻜﺘﺎﺭﺍﺕ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﻫﻜﺘﺎﺭ ﻭ ‪ 582‬ﻡ‪ 2‬ﻤﺴﺎﺤﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﺘﻀﻡ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻋﻤﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺎﺒﻘﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭ ﺍﻷﻤﻥ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﻋﻨﺩ ﻤﺩﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻭﺭﺸﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺜﻼﺙ ﻫﻜﺘﺎﺭﺍﺕ ﻭ ‪ 468‬ﻡ‪ 2‬ﻤﺴﺎﺤﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-1-2‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻭ ﺤﺩﺓ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ ﻴﺒﻠﻎ ﺭﺃﺱ‬
‫ﻤﺎﻝﻬﺎ ‪ 150‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺴﻨﺘﻴﻡ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 2000‬ﺴﻬﻡ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ 7500‬ﺩﺝ ﻝﻠﺴﻬﻡ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫‪ -4-1-2‬ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﻘﻊ ﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺸﻌﺏ ﺍﻝﺭﺼﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ‪ 4‬ﻜﻠﻡ‬
‫ﺠﻨﻭﺏ ﺸﺭﻕ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﻘﺭﻫﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺒﺤﻲ "ﻜﻭﺤﻴل ﻝﺨﻀﺭ" ﺒﻘﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-2-1‬ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ :‬ﻭﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ -1-2-2-1‬ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ‬

‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﺎﻝﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻅل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﺫﺍﺘﻲ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺼﻌﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺒﻌﺩ ﺴﻌﻲ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺎﻝﻘﻁﺎﻉ‬

‫‪-140-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺍﻝﻤﺴﻴﺭ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﻓﺄﺼﺒﺢ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺼﺎﻴﺔ ﺒﻤﺭﺴﻭﻡ ﻭ ﺯﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﺠل‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻭ ﺭﺌﻴﺱ ﻝﺠﻨﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻝﻠﻤﻌﺎﻨﺎﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻨﻘﺹ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻜﻔﺄﺓ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﺴﻴﺊ ﻝﻠﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻼﺯﻡ‪ ،‬ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ‬
‫ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻨﺘﻘل ﺇﻝﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ‪ -‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‪ -‬ﻓﺘﻜﻭﻥ ﺨﺎﻀﻌﺔ‬
‫ﻝﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺘﺩﻋﻴﻡ ﻜﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﻭﻝﺕ ﺇﻝﻰ ﺸﺭﻜﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻝﻠﺩﻭﻝﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻅﻬﺭﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﺄﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺘﺄﻤﻴﻡ ﻝﻪ ﻫﺩﻑ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻌﻘﻭﻝﺔ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﻊ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻝﺠﺄﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ) ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ( ﺇﻝﻰ ﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫
ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ‪.‬‬
‫
ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻝﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪..‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫ﻝﻜﻥ ﻝﻡ ﺘﻜﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﻤﺜﻤﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﺩﻓﻊ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻹﺼﻼﺡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪.1988‬‬

‫ﻭ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺽ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻴﻤﻴﺯﻫﺎ ﺍﻝﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﻭ ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﺒﺎﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻌﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫
ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤﻼﺀ‪ :‬ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺃﺼﺒﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﻜﺫﻝﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻀﻪ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺒﻐﺭﺽ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺎﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻌﺭ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﺽ ﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻭ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺠﺩﺩ " ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺴﻨﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﺴﻠﻴﻡ"*‪ ،‬ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﻤﺠﻔﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ‪ ،‬ﻻﺤﻅﻨﺎ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﻤﻭﺯﻋﺔ‬
‫ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻏﻠﻕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻘﻴﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﻤﻭل ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ‬
‫ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ﻤﺎﺩﺓ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻭ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﺒﻪ ﺃﻨﻬﺎ ﻝﻡ ﺘﺨﻔﺽ ﻤﻥ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﻁﻲ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﻤﺠﻔﻑ ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻻﺴﺘﺠﻭﺍﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻠﻘﺕ ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﻤﻔﻀل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺍﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺤﻠﻴﺏ ﻭﺤﺩﺓ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺍﻷﻓﻀل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻫﺫﻩ ﻨﻘﻁﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺸﺠﻊ‬

‫)*(‪-‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.07‬‬

‫‪-141-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﺩل ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﻹﺒﻘﺎﺀ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻝﺯﺒﻭﻥ ﻝﻬﺎ ﻭ ﻜﺴﺏ ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺠﺩﺩ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﺎل ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﻠﺒﻨﺔ ﻝﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﺩل ﻭ ﺍﻝﻌﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫
ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ :‬ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺴﺘﻼﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ" ﻓﻭﺍﺘﻴﺭ ﺍﻝﻁﻠﺏ"* ﺍﻝﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻝﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺭﻴﺩ ﻭﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﻤﻭﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﺫ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻏﺒﺭﺓ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺴﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‪ ،‬ﺒﻠﺠﻴﻜﺎ‪ ،...‬ﺃﻤﺎ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻐﻠﻴﻑ ﻓﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﺭﻨﺴﺎ‪ ،‬ﺒﻠﺠﻴﻜﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺩﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫
ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺒﻨﻭﻙ‪ :‬ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻋﺩﺓ ﺒﻨﻭﻙ ﻤﻨﻬﺎ ‪ BNA‬ﺒﻌﻴﻥ ﺴﻤﺎﺭﺓ ‪BADR‬‬
‫ﺒﺎﻝﺨﺭﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺒﻨﻙ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻔﻼﺤﺔ ﺒﺎﻷﻤﻴﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻘﺎﺩﺭ ﻭ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻊ "‪ "BADR‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻨﻭﻙ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻭﻥ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻓﻬﻲ ﺍﻝﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﺨﻭل ﻝﻬﺎ ﺒﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫‪ -2-2-2‬ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪ :‬ﻴﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻊ ﻝﻠﻌﻤل ﻭ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺘﺼﺩﻴﺭ‬
‫ﻭﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﻀﺭﺍﺌﺏ ﻓﻤﺜﻼ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻠﺯﻤﻬﺎ ﺒﺩﻓﻊ ﺍﻝﻀﺭﻴﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.% 30‬‬

‫ﻭﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻝﺠﺄﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 74/41‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪1971-01-16‬‬

‫ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻭ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 01-38‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 1988-01-12‬ﺍﻝﻤﺘﻀﻤﻥ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻬﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻝﻤﻭﺍﺩ ) ‪ ،(01-02-03-04‬ﻭ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﺴﻨﺔ ‪ 1984‬ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻝﻠﻤﻭﺍﺩ ) ‪ (14-13 -12‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﻗﺎﻨﻭﻥ ‪ -11-90‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪،1990-04-21‬‬
‫ﻭﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 1994 -04-26‬ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺠﺩﻭﻝﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫)*(‪-‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.08‬‬

‫‪-142-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﺄﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪-143-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ‪- -‬ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻭﻨﻤﻴﺯ ﺍﻝﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ‪.‬‬
‫‪ -1-1‬ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻝﺸﺅﻭﻥ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫‪ -2-1‬ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪ -3-1‬ﺍﻝﺴﻜﺭﻴﺘﺎﺭﻴﺎ‪ :‬ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺭﺍﺭ ﻋﻤل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻠﻘﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﻜﺎﻝﻤﺎﺕ ﺍﻝﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭ ﺘﻀﻡ ﺜﻼﺙ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﻨﺩﺭﺠﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ 1-2‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺒﺘﺤﻀﻴﺭ ﻭ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﻭ ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﺠل‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﻜل ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﻝﻬﺎ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻝﻭﺭﺸﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻵﻻﺕ ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻝﻰ‪:‬‬

‫‪-144-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪-1-1-2‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﺤﻀﻴﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻐﻠﻴﻑ ‪ : LPC/LAC‬ﻭﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﺭﺩ‬

‫ﻜﻤﺎﺩﺓ ﺨﺎﻡ ﻗﺒل ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﺴﺘﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﻭﺩﺭﺓ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻫﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻐﻼﻑ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜل ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻝﻪ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻐﻼﻑ‪ ،‬ﻗﺒل ﻨﻘﻠﻪ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-1-2‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ‪ :‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻵﻻﺕ ) ﻤﺎﻜﻨﺎﺕ( ﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ‪ ،‬ﻭ ﻴﻭﺠﺩ ﻜﺫﻝﻙ ﻤﻌﻤل ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺠﺒﻥ ﺍﻝﻤﻌﻘﻡ ﻭﺍﻝﺯﺒﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻝﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻠﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺠﺒﻥ ﺍﻝﻁﺎﺯﺝ ‪ ،le petit Constantinois‬ﻭﺍﻝﺠﺒﻥ ﺍﻝﻤﺒﺴﺘﺭ ‪ Comenbere‬ﻭ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺠﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻅﻬﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺒﺩﺀ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻤﻨﺩ ﺴﻨﺔ ‪2000.‬‬

‫‪ -2-2‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﺎﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻜﻴﻤﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺭﺸﺎﺕ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﺎﺌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻗﺒل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺒﻌﺩﻩ ﻭ ﻗﺒل ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺭ ﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺒﻜﺘﻴﺭﻴﺎ ﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻤﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻜﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﻓﺘﻌﻤل ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺨﺎﺒﺭ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺒﻴﻁﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-2‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ :‬ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ ﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﻌﻁل ﺇﺤﺩﺍﻫﺎ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺭﺨﺔ ﻝﻶﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-3-2‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻫﺞ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭ ﺘﺼﻠﻴﺤﻬﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﺍﻝﻴﻭﻤﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭ ﺍﻝﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻝﻶﻻﺕ ‪.‬‬

‫‪ -2-3-2‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ) ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﻴﺘﻤﺜل ﺩﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺇﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﻥ ﺒﻜل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭ ﻓﻭﺘﺭﺓ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺼﻠﻴﺤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -3-3-2‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﺼﻠﻴﺢ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ‬
‫ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ ﻤﻊ ﻤﻜﻴﻔﺎﺕ ﺍﻝﺘﺒﺭﻴﺩ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﺌﺭﺘﻴﻥ‪:‬‬

‫‪ -1-3‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‪ :‬ﻭ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‪:‬‬

‫‪ -1-1-3‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‪ :‬ﺘﻬﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺘﻤﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻠﻭﺍﺯﻡ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﺭﺴﺎل ﺍﻝﻁﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫‪-145-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﻤﻭﺭﺩﻱ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﺤﺘﻰ ﻨﻬﺎﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2-1-3‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺨﺯﻭﻥ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻗﻁﻊ‬
‫ﺍﻝﻐﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻠﻭﺍﺯﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﻓﻭﻗﺔ ﺒﻭﺜﺎﺌﻕ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﻭﻉ ﻭﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪ -2-3‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‪ :‬ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺃﺨﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﻭﻁﻴﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻭ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺘﻴﻥ‪:‬‬

‫‪ -1-2-3‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻭ ﺍﻝﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻴﺭ ﺍﻝﺤﺴﻥ‬
‫ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -2-2-3‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺩﻴﻭﻥ )ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺒﻴﻊ(‪:‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻤﻠﻔﺎﺕ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺒﺭﻤﺠﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﻝﻔﻭﺘﺭﺓ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻔﻭﺘﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻀﻡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-1-4‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻀﺒﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻝﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ) ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ( ﻝﻴﺴﺕ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﺒل ﻤﺩﻤﺠﺔ ﻀﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻠﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻝﻰ‪:‬‬

‫‪ -1-1-4‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻭ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺘﺴﺠﻴل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻝﻘﻴﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻨﻘل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﺩﻭﺭﺓ ﺍﻝﺸﻬﺭﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻝﺴﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻨﻘل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻭ ﺠﻭﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ‪.‬‬

‫‪-146-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪ -2-1-4‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﻨﻬﺎﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻔﺼﻠﺔ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﺇﻝﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺴﺎﺏ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺸﻬﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-1-4‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺨﺯﻴﻨﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﺤﺼل ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﻓﻊ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻝﺒﻨﻜﻲ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻝﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل‪:‬‬

‫ﻭﺘﻀﻡ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-1-5‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭ ﻫﻲ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬

‫‪-1-1-5‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺇﺫ ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻜﻔل ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﻌﻁل ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﺒﻊ ﻏﻴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻷﻱ ﻋﺎﻤل‪ ) ،‬ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﻻ‬
‫ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺒل ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل(‪.‬‬

‫‪ -2-1-5‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺘﻜﻭﻴﻥ‬

‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻝﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﻻ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻴﺘﻡ‬

‫‪-147-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻥ ﺍﻝﻘﺒﻭل ﺒﺎﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻤﻭﺠﻪ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺘﻤﻬﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -2-5‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ‪ :‬ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻷﺠﺭﺓ ﺍﻝﺸﻬﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻝﻀﺭﻴﺒﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﻗﺘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -3-5‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺴﺩﻴﺩ ﻓﻭﺍﺘﻴﺭ ﺍﻝﻬﺎﺘﻑ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻼﻡ ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺤﺠﺯ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﻨﺎﺩﻕ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺴﻔﺭ ﻭ ﺍﻝﻤﻁﺎﻋﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﻨﻲ ﻭ ﺍﻝﻭﺭﺸﺎﺕ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4-5‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤﻥ‪ :‬ﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﻘﺒل ﻜل ﺯﻭﺍﺭ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺴﻠﻊ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻤﻨﺩ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﻻ ﺘﺯﺍل ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ﺃﻻ ﻭﻫﻭ‬
‫ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺘﺞ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻪ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻤﺸﺘﻘﺎﺕ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺠﺒﻥ‪ ،‬ﺍﻝﻴﺎﻏﻭﺭﺕ‪ ،‬ﺯﺒﺩﻩ ﺍﻝﺒﻘﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻠﺒﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺒﻥ ﺍﻝﻁﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺸﺩﺓ ﺍﻝﻁﺎﺯﺠﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻭ ﻤﻊ‬
‫ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﻭ ﻗﺩﻡ ﺍﻵﻻﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺨﻁ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻠﺒﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺎﻝﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺒﻨﻭﻋﻴﻪ ﺍﻝﻤﺒﺴﺘﺭ ﻭﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﺒﻘﺭ‪،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﺒﻥ ﺍﻝﻁﺭﻱ‬
‫ﺍﻝﻠﺒﻥ )ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ( ﻭﻤﺅﺨﺭﺍ ﺍﻨﻁﻠﻘﺕ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺠﺒﻥ ﺍﻝﻤﻌﻘﻡ ‪.‬‬

‫‪-1-4‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻤﺸﺘﻘﺎﺕ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﻫﻭ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﻨﻌﺔ ﻝﻠﺤﻠﻴﺏ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻏﺒﺭﺓ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ‪ : poudre de lait‬ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻭ ﺘﺸﻬﺩ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ‬

‫‪-148-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﺎ ﻤﺤﺴﻭﺴﺎ ﻓﻲ ﺃﺴﻌﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻭﻗﻴﻑ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻓﻠﻡ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻭﻭﺍﺼﻠﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻼﺤﺘﻴﺎﻁ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺒﻭﺩﺭﺓ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﺩﺴﻤﺔ‪ ،Matière grasse :‬ﻴﺘﻡ ﺠﻠﺒﻬﺎ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﻴﻭﺯﻴﻠﻨﺩﺍ ﻭ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺴﻡ‬
‫)‪.(MGLA‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺎﺀ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-4‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻝﻤﺎﺩﺓ ﻨﺼﻑ ﺍﻝﻤﺼﻨﻌﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﻨﺼﻑ ﺍﻝﻤﺼﻨﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ‪ ،‬ﻻﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻝﻠﺒﻥ‬
‫ﺍﻝﺠﺒﻥ ﺒﻨﻭﻋﻴﻪ ﻤﻊ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻜﻴﻤﺎﺌﻴﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻝﺨﻤﺎﺌﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻌﻁﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻠﺢ‬
‫ﺒﻭﻝﻴﻔﻭﺴﻔﺎﻁ‪ ،‬ﻨﻴﺘﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﻭﺩﻴﻭﻡ‪.. ،‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺸﺘﻘﺎﺕ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -3-4‬ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺘﺨﺭﺠﻬﺎ ﻭﺭﺸﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﻭﺒﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻝﻙ ﻜﺎﻵﺘﻲ ‪:‬‬

‫
ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ‪ :‬ﻭ ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻨﺘﻭﺝ ﺴﻬل ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻜل ﻝﺘﺭ ﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪ 94 -‬ﻍ ﻤﻥ ﻏﺒﺭﺓ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ‪.‬‬
‫‪ 20 -‬ﻍ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻝﺩﺴﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ 312 -‬ﻍ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺎﺀ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ﻓﻲ ﻭﺭﺸﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﻭ ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻪ ﻓﻲ ﺃﻜﻴﺎﺱ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺁﻝﺔ ﺘﺴﻤﻰ ‪.la conditionneuse.‬‬
‫
ﺍﻝﺠﺒﻥ ‪ :‬ﻭ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻝﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺠﺒﻥ ﺍﻝﻁﺭﻱ‪ :‬ﻭ ﻴﺴﻤﻰ " ﺍﻝﻘﺴﻨﻁﻴﻨﻲ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭ " ﻭ ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺠﺒﻥ ﺫﺍﺌﺏ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺠﺒﻥ ﺍﻝﻤﻌﻘﻡ ‪Camembert :‬‬
‫
ﺍﻝﻠﺒﻥ ‪.‬‬

‫
ﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﺒﻘﺭ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺤﻠﻴﺏ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻴﺘﻡ ﺠﻠﺒﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺯﺍﺭﻉ ﻭ ﺒﻌﺩ ﺘﺼﻔﻴﺘﻪ ﻭ ﺘﻨﻘﻴﺘﻪ ﺒﻁﺭﻕ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺜﻡ ﺘﻌﻘﻴﻤﻪ ‪ ،‬ﺘﺘﻡ ﺘﻌﺒﺌﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﻜﻴﺎﺱ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪-149-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺤﻀﺎﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻠﺒﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻤﺠﻤﻊ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ، GIPLAIT‬ﺜﻡ ﺘﻌﻴﺩ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻭ ﺒﻴﻌﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺴﺎﻝﻜﻬﺎ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﻭﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻝﻌﺠﺯ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭ ﺒﻴﻌﻬﺎ ﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﻤﺴﻌﺭ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﻭ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ ﻨﻌﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -03 -‬ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻴﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻴﻌﻬﺎ‬

‫ﺍﻝﻤﻠﺒﻨﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺔ ﻝﻪ‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ‬

‫ﺍﻝﺒﻠﻴﺩﺓ ) ﺒﻨﻲ ﺘﺎﻤﻭ(‬ ‫ﻗﺸﺩﺓ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺒﻠﻴﺩﺓ ) ﺒﻨﻲ ﺘﺎﻤﻭ(‬ ‫ﻴﺎﻏﻭﺭﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﺼﻤﺔ ) ﺒﺌﺭ ﺨﺎﺩﻡ(‬ ‫ﺯﺒﺩﺓ ﻤﺒﺴﺘﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺒﻠﻴﺩﺓ ) ﺒﻨﻲ ﺘﺎﻤﻭ(‬ ‫ﺠﺒﻥ ﺍﻝﺤﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﻭﺩ ﻭﺍﻭ‬ ‫ﺠﺒﻥ ﺫﺍﺌﺏ‬
‫ﺤﻠﻴﺏ ﻋﻠﺏ ﻤﻐﻠﻑ ﺍﻝﺸﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ‬

‫ﻭﺍﻝﻤﻠﺒﻨﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻼﺤﻅ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﻠﺒﻨﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ‬
‫ﺒﻘﺴﻨﻁﻴﻨﺔ )ﺍﻝﻘﺭﻭﺯ‪ ،‬ﺍﻝﺸﺭﻭﻕ‪ ،‬ﺼﺎﻓﻲ‪.(PALMA ،‬‬

‫‪-5‬ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻨﺒﻴﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻠﺒﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬

‫‪-150-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ - 04-‬ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬

‫ﺠﺒﻨﺔ ﺍﻝﻘﺴﻨﻁﻴﻨﻲ‬ ‫ﺍﻝﻠﺒﻥ‬ ‫ﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﺒﻘﺭ‬ ‫ﺤﻠﻴﺏ ﻤﺒﺴﺘﺭ‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﺔ‬

‫‪536106 Barguette‬‬ ‫‪569022 L 2765911 L 57976941 L 2001‬‬
‫‪4294 Barguette 1203562 L 3485437 L 54616945 L 2002‬‬
‫ﺘﻌﻁل ﺍﻵﻝﺔ ‪00‬‬ ‫‪857166 L 3530082 L 48030966 L 2003‬‬

‫‪237938 Barguette‬‬ ‫‪581477 L 2994581 L 43994672 L 2004‬‬

‫‪520771 Barguette‬‬ ‫‪519736 L 2769624 L 40509569 L 2005‬‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺒﻴﻊ ﻭ ﺍﻝﻔﻭﺘﺭﺓ‬

‫ﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻨﻭﻀﺤﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﻤﺒﺴﺘﺭ‪ :‬ﻗﺩﺭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﻤﺒﺴﺘﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﺒـ ‪ 57976941‬ﻝﺘﺭ ﻝﻴﺘﺭﺍﺠﻊ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 2005‬ﺒﺤﺠﻡ ﻗﺩﺭﻩ ‪ 40509569‬ﻝﺘﺭ ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.% 17‬‬

‫‪ -2‬ﺤﻠﻴﺏ ﺍﻝﺒﻘﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﺇﻝﻰ ‪ 2003‬ﺤﻘﻕ ﻨﻤﻭﺍ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ % 8‬ﻭ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 2004‬ﻭ‪2005.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻝﻠﺒﻥ‪ :‬ﻗﺩﺭ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﺒـ ‪ 569022‬ﻝﺘﺭ ﻝﻴﺼل ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﺇﻝﻰ ﺤﺠﻡ ﻗﺩﺭ ﺒـ ‪519736‬‬
‫ﻝﺘﺭ ﺃﻱ ﺒﺘﺭﺍﺠﻊ ﻗﺩﺭﻩ ‪.% 0.05‬‬

‫‪ -4‬ﺠﺒﻨﺔ ﺍﻝﻘﺴﻨﻁﻴﻨﻲ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻝﻡ ﻨﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻬﺩﺕ ﺘﻌﻁل ﺍﻵﻝﺔ‬
‫ﻓﺎﻥ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﺍﻝﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﻫﻭ ﻓﻲ ﺘﺫﺒﺫﺏ ﻭ ﻨﻘﺼﺎﻥ ﻜﺒﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻤﻥ‬
‫‪ 563106‬ﻗﻁﻌﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﺇﻝﻰ ‪ 4294‬ﻗﻁﻌﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﺃﻱ ﺒﺘﺭﺍﺠﻊ ‪ 52‬ﺃﻝﻑ ﻗﻁﻌﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺴﻨﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻨﻁﻼﻕ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺒﻌﺩ ﺘﻭﻗﻑ ﺴﻨﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﻫﻲ ﺍﻝﻌﻭﺩﺓ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﺒﺤﺠﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻗﺩﺭ ﺒـ ‪ 52071‬ﻗﻁﻌﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﺘﻭﺝ ﻫﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺘﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪:‬‬

‫‪-151-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-05-‬ﺘﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪ :‬ﺍﻝﺩﻴﻨﺎﺭ(‬

‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﺔ‬

‫‪/‬‬ ‫‪1453207044.66‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪+ 0.0017 %‬‬ ‫‪1455730321.08‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪- 0.122 %‬‬ ‫‪1279319019.42‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪- 0.084 %‬‬ ‫‪117303236.13‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪- 0.304 %‬‬ ‫‪816941253.66‬‬ ‫‪2005‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺏ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﻫﻭ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻗﺹ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻝﺴﺒﺏ ﻨﺭﺠﻌﻪ ﺇﻝﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺒﺎﻝﻤﻠﺒﻨﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻨﻘﺹ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻨﺎﺓ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺨﺘﺎﺭﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﻠﺒﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺨﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻝﺤﺼﺔ ﺍﻝﺴﻭﻗﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺠﻭﺭ*‪:‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻨﻘﺩﻡ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-06-‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪ :‬ﺩﺝ(‬

‫ﺍﻝﺴﻨﺔ ﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺼﺎﻓﻴﺔ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ‬

‫‪-‬‬ ‫‪151.508.525.67 2003‬‬
‫‪(- 0,247) 114.008.319.68 2004‬‬
‫‪( 0,177) 134.251.901.49 2005‬‬
‫‪(- 0,183) 109.637.455.92 2006‬‬

‫)*( –ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.06‬‬

‫‪-152-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺘﻐﻴﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻜﺘﻠﺔ ﺍﻻﺠﺭﻴﺔ ﺍﻝﺼﺎﻓﻴﺔ ﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺴﻨﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺎﻝﻨﻘﺼﺎﻥ ﻭ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺒﺭ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭ ﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :-16-‬ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﺍﻝﺼﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪%‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ‬
‫نسبة التغير من سنة ‪2004 -2003‬‬

‫نسبة التغير من سنة ‪2005 -2004‬‬

‫‪17.7‬‬
‫نسبة التغير من سنة ‪2006 -2005‬‬
‫‪10‬‬

‫السنوات‬
‫‪-.10.‬‬

‫‪-18.3‬‬

‫‪-20‬‬

‫‪-24.7‬‬

‫‪-30‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﺍﻝﺼﺎﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ )‪(2005 -2004‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺨﻼل ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺕ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺒـ‪%17,7‬‬
‫ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 20243581.18‬ﺩﺝ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪ ،2004‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ‬
‫ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻜﺘﻠﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﻝﺴﻨﺔ )‪ (2004 -2003‬ﻭ)‪ ،(2006 – 2005‬ﻓﻨﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ % 24,7‬ﻭ‪ % 18,3‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 37500206‬ﺩﺝ ﻭ‪ 46144445.5‬ﺩﺝ‬
‫ﻭﻨﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺇﻝﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﺅﻗﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺠﻬﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-7‬ﺘﺤﻠﻴل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ‬
‫ﻭﻨﺤﺎﻭل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-153-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪ -1-7‬ﺘﻁﻭﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 319 ،1998‬ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺒﺩﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺭﺍﺠﻊ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﺴﺠﻠﻨﺎ ‪ 249‬ﻋﺎﻤﻼ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ :-07-‬ﺘﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪242‬‬ ‫‪237‬‬ ‫‪238‬‬ ‫‪239‬‬ ‫‪247‬‬ ‫‪287‬‬ ‫‪393‬‬ ‫‪387‬‬ ‫‪319‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺠل ﺴﻨﺔ ‪ 1999‬ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ‪ 387‬ﻋﺎﻤﻼ‪ ،‬ﻭﺃﺨﺫ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﺭﺍﺠﻊ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﺒﺴﺒﺏ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺩﻋﻴﻤﺎ‬
‫ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﺭﺍﺠﻊ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻨﺩﺭﺝ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-08-‬ﺤﺎﻻﺕ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻼل ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ‪2006 – 2003‬‬

‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﺴﺘﻘﺎﻝﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇﻗﺎﻝﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻭﻓﺎﺓ‬
‫‪02‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺘﻘﺎﻋﺩ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺫﻫﺎﺏ ﺇﺭﺍﺩﻱ‬

‫‪-154-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺘﻘﺎﻋﺩﻴﻥ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪ 53‬ﻋﺎﻤﻼ ﺴﻨﺔ‪2003‬‬
‫ﻝﻴﺘﺭﺍﺠﻊ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﺇﻝﻰ ‪ 6‬ﻋﻤﺎل ﻭﻴﺭﺘﻔﻊ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﺒﺴﺘﺔ ﻋﻤﺎل ﺴﻨﺔ‪ 2005‬ﻭﺍﺩﻨﻰ ﻋﺩﺩ ﺴﺠل‬
‫ﺴﻨﺔ‪ 2006‬ﺒﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻭﻓﺎﺓ ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺤﺎﻝﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺴﻨﺘﻲ ‪ 2003‬ﻭ‪2005‬‬
‫ﻭﺤﺎﻝﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ،2004‬ﻭﺴﺠﻠﻨﺎ ﻜﺫﻝﻙ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﻏﺎﺩﺭﺍ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﺇﺭﺍﺩﻱ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻝﻼﺴﺘﻘﺎﻝﺔ ﺴﻨﺔ ‪ ،2004‬ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻝﻰ ﻓﺌﺔ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ )ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻤﻲ( ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺴﺒﺏ ﻤﻐﺎﺩﺭﺘﻪ ﺇﻝﻰ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪-‬ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‪.-‬‬

‫‪ -2-7‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪:‬‬

‫ﻴﺼﻨﻑ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻷﻋﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻐﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻨﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺇﻋﻁﺎﺀ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬

‫‪ -1-2-7‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻭﺯﻉ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ :‬ﺘﻀﻡ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﺘﻀﻡ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ‪ :‬ﺘﻀﻡ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-09-‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪1999‬‬ ‫‪1998‬‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪71‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪55‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪66‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬

‫‪-155-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪116‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪146‬‬ ‫‪236‬‬ ‫‪182‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬

‫‪242‬‬ ‫‪237‬‬ ‫‪238‬‬ ‫‪287‬‬ ‫‪393‬‬ ‫‪387‬‬ ‫‪319‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺸﺒﻪ ﺘﺎﻡ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺴﺠﻠﻨﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻗﺩﺭ ﺒـ ‪ 83‬ﻋﺎﻤﻼ‪ ،‬ﻭ ﺃﺩﻨﻰ ﻋﺩﺩ ﺴﺠل ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 65‬ﻋﺎﻤﻼ‬
‫ﻭﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻜﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺜﺒﺎﺕ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﺘﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﺘﻴﻥ )‪(2006 -2005‬‬
‫ﻭﻨﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻠﻎ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﺔ ‪ 1999‬ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ‪ 236‬ﻋﺎﻤﻼ ﻭ ﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺭﺍﺠﻊ ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ‬
‫ﺇﺫ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻤﺤﺴﻭﺴﺎ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ 116‬ﻋﺎﻤﻼ‪.‬‬

‫‪-2-2-7‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺠﻨﺱ‪ :‬ﻨﺒﻴﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺠﻨﺱ‬
‫ﻭﺘﺒﻌﺎ ﻝﻠﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-10-‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺠﻨﺱ ﻝﺴﻨﺔ ‪2006‬‬

‫ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ‪3‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ‪2‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ‪1‬‬
‫ﺍﻝﺠﻨﺱ‬
‫‪177‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪95‬‬ ‫ﺭﺠﺎل‬
‫‪65‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻨﺴﺎﺀ‬
‫‪242‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪116‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﺘﻘﺩﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺭﺠﺎل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺒـ ‪ % 81,89‬ﻭﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒـ ‪ %54,54‬ﻭﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬

‫ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ‪ ،% 73,23‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺭﺠﺎل ﺘﻔﻭﻕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫‪ -3-2-7‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎﺭ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-11-‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎﺭ ﻝﺴﻨﺔ ‪2006‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬

‫‪03.30‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪25 -18‬‬
‫‪13.22‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪35 -26‬‬

‫‪-156-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪36.36‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪45 -36‬‬

‫‪32.23‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪50 -56‬‬
‫‪14.87‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪60 -51‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪242‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 25 -18‬ﺴﻨﺔ ‪ ،‬ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻓﻘﻁ ﻨﺴﺒﺔ ‪%3,30‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﺭﺯ ﻝﻨﺎ ﺠﻤﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻓﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪ 45-36‬ﺴﻨﺔ( ‪50-46) ،‬ﺴﻨﺔ( ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻭﺍﻝﻲ‪ ،‬ﺤﻭﺍﻝﻲ‬
‫‪ %32,23 %36,36‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻷﻭﻝﻰ ﻓﻬﻲ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭ ﺘﺼﻨﻑ ﺒﺎﻝﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ،‬ﻭﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﺘﻨﺘﺞ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺸﺒﺎﺏ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4-2-7‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ :‬ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪.2006‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -12-‬ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪2006‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫‪20,66‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺩﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪11,57‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬
‫‪39,25‬‬ ‫‪95‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪7,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪20,66‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪242‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺩﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ % 20,66‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻭﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺴﺠﻠﺕ ﺒـ ‪ % 39,25‬ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭ ﻨﺠﺩ ﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ % 7,8‬ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺒﺎﻝﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪ 50‬ﻋﺎﻤﻼ ﻗﺩﺭﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ﺒـ‪ %20,66‬ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ‬
‫ﺭﺒﻊ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺍﻝﻤﺘﺩﻨﻲ ﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -5-2-7‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻴﺘﻭﺯﻉ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‬

‫‪-157-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-13-‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪.2006‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬

‫‪19,83‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 6 -1‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪10,33‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 11 -7‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪11,57‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 16 -12‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪37,19‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 21 -17‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪13,22‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 26 -22‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪7,8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻤﻥ ‪31 -27‬‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪242‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻨﺤﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ )‪ 21 -17‬ﺴﻨﺔ( ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪% 37,19‬‬
‫ﻭﺃﺩﻨﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ % 7,8‬ﻤﻥ )‪31 -27‬ﺴﻨﺔ(‪ ،‬ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﻭﺍﺭﺩ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﻨﺠﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺨﺒﺭﺓ ﺘﺘﻔﺎﺩﻯ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻝﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻭﺯﻥ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤﺼﺩﺭ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺴﻭﻯ ﻋﻠﻰ ‪ 242‬ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﺃﻏﻠﺒﻴﺘﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪-‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﻪ ﺠﺎﻤﺩﺓ ﺇﻥ ﻝﻡ ﻨﻘل ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ ﺭﻏﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺸﺎﻏﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﻻ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺃﻋﻤﺎﺭ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺤﺼﺭﺓ ﻭﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪50-36‬ﺴﻨﺔ(‪ ،‬ﻭﻨﺴﺒﺔ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺸﺒﺎﺏ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺨﺒﺭﺓ ﻝﻌﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻨﺘﺴﺎﺀل ﻫل ﺘﺭﻜﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﺃﺜﺭ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻡ ﻻ؟‬

‫‪-158-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪-‬ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻤﺘﺩﻨﻲ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪-159-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻭ ﺍﻝﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﻫﻭ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺃﻭ ﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﻤﻥ ﺤﻘﻭﻗﻪ ﻜﻌﻨﺼﺭ ﺒﺸﺭﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻥ ﻴﺤﻅﻰ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻜﺎﻤل ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺍﻹﻝﻤﺎﻡ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ‬
‫ﻭﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻨﺠﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﻭﺯﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﻀﻤﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻭ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻭﻨﺤﻥ ﺒﺼﺩﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻨﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻌﻤﺎﻝﻬﺎ ﻭ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭ ﻝﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭ ﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺩﺭﺝ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ -17-‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ‬

‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ) ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ(‬
‫ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ ﺒﺤﻕ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺎﻝﻔﻴﻥ ﻝﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﻤﻌﻤﻭل‬ ‫ﺍﻷﺠﺭ ﻭ ﻤﻠﺤﻘﺎﺘﻪ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺒﻬﺎ ‪:‬‬ ‫* ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫‪ -‬ﺨﺼﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ‬ ‫* ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻨﺩﺍﺭ‬ ‫) ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻼﻭﺓ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻗﻴﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﺍﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﻫﻕ (‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬
‫ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‬

‫‪-160-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻨﻤﻴﺯ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺄﺩﻴﺒﻲ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻬﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻨﻭﻋﻬﺎ ﻭﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺘﻅﺭﻩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﻔﺎﺭﻍ ﺍﻝﺼﺒﺭ‪.‬‬

‫‪-1-1‬ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻭ ﺇﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺒﺄﻱ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺠﺫﺏ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺒﺎﻷﺠﺭ ﻝﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﻭﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎﻫﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﻡ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻘﺎﻀﻭﻨﻪ‪ ،‬ﻜﻭﻨﻪ ﺍﻝﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻝﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺸﺔ ﻭﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻴﺘﻁﻠﻊ ﺇﻝﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻜﺫﺍ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﺍﻝﻤﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﺩل ﻭﺍﻝﻌﻁﺎﺀ‪.‬‬

‫‪-1-1-1‬ﺍﻝﺴﻠﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻴﺤﺩﺩ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺴﻠﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ‬
‫ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-14-‬ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫‪Socio professionnel‬‬ ‫ﺍﻝﺭﺘﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫‪-161-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪-‬ﻋﺎﻤل ﺒﺴﻴﻁ‬ ‫‪-1-‬‬ ‫‪A-I‬‬

‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪-‬ﻋﺎﻤل ﻤﺘﺨﺼﺹ‬ ‫‪-2-‬‬
‫‪-‬ﻋﺎﻤل ﻤﺘﻤﻬﻥ‬ ‫‪-3-‬‬
‫‪-‬ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ –‪-1‬‬ ‫‪-4-‬‬ ‫‪B-II‬‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪-‬ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ –‪-2‬‬ ‫‪-5-‬‬

‫‪-‬ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ –‪-1‬‬ ‫‪-6-‬‬ ‫‪C-III‬‬

‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪-‬ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ –‪-2‬‬ ‫‪-7-‬‬
‫‪-‬ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ –‪-3‬‬ ‫‪-8-‬‬
‫‪-‬ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻤﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ –‪-1‬‬ ‫‪-9-‬‬ ‫‪D-IV‬‬
‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺴﺎﻤﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺇﻁﺎﺭ ﺴﺎﻤﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ –‪-2‬‬ ‫‪-10-‬‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -14-‬ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻝﺘﺼﻨﻴﻑ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺜﻼﺜﺔ ﺭﺘﺏ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﺒﺭﺘﺒﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﻭﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﺜﻼﺜﺔ ﺭﺘﺏ‪.‬‬
‫‪-‬ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺴﺎﻤﻴﺔ ﺒﺭﺘﺒﺘﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻜل ﺭﺘﺒﺔ ﺘﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺒﺩﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺒﺴﻴﻁ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﻝﻰ ﺍﻹﻁﺎﺭ‬
‫ﺴﺎﻤﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﻨﻭﻀﺢ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-2-1-1‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -15-‬ﺃﻥ ﺃﺩﻨﻰ ﺃﺠﺭ ﻗﺎﻋﺩﻱ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ‪10.000‬ﺩﺝ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻋﻼﻩ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ‪14.300‬ﺩﺝ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺼﻨﻑ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻔﺩﺭﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻴﺒﻠﻎ‬
‫ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻗﻴﻤﺔ ‪14.500‬ﺩﺝ‪ ،‬ﻭﺃﻋﻼﻩ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ‪16.400‬ﺩﺝ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻓﻴﺒﻠﻎ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺒـ‪16.500‬ﺩﺝ‪ ،‬ﻭﺃﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ‪29.000‬ﺩﺠﻥ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺔ ﻝﻸﺠﺭ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ‪.‬‬

‫‪-162-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪-163-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪-164-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪ -3-1-1‬ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-16-‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ ‪2006‬‬

‫ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺓ‬ ‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺤﺴﺎﺏ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺔ‬

‫ﻜل ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬ ‫ﻴﺴﺘﺨﺭﺝ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬ ‫ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ‬
‫ﻜل ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬ ‫‪ %1‬ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﺩﻱ ﻋﻥ ﻜل ﺴﻨﺔ ﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪ % 2.5‬ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ ﻋﻥ ﻜل ﺴﻨﺔ‬
‫ﻤﺠﺎﻫﺩ ﺜﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﺤﺭﻴﺭ‬ ‫ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻝﺸﺤﻥ‬
‫ﻗﻀﺎﻫﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺜﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺌﻘﻴﻥ‬ ‫‪ % 30‬ﻤﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ‬ ‫ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺎﺕ‬ ‫‪ % 35‬ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ‬ ‫ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺭﻫﻕ‬
‫‪ % 6‬ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ‬ ‫ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﻬﺎﺩ‬
‫‪ %6‬ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ‬ ‫ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﻋﻥ ﺍﻷﻭﺴﺎﺥ‬
‫ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺎﺕ‬
‫‪ %7‬ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ‬ ‫ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﻋﻥ ﺍﻝﻀﻭﻀﺎﺀ‬
‫‪ %9‬ﻤﻥ ﺍﻵﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ‬ ‫ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﻋﻥ ﺍﻝﺨﻁﺭ‬
‫ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﺒﻌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩﻱ‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻷﻤﻥ‬ ‫ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻋﻥ ﺍﻝﺨﻁﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﺒﻌﻴﺔ‬
‫‪ %30‬ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩﻱ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ‬
‫ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬ ‫‪ %15‬ﺃﻭ ‪ %25‬ﺃﻭ ‪ %35‬ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ‬ ‫ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‬
‫ﻝﻜل ﺍﻝﻌﻤﺎل‬ ‫‪ 500‬ﺩﺝ‬ ‫ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺇﻀﺎﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﺨل‬
‫ﻝﻜل ﺍﻝﻌﻤﺎل‬ ‫‪500‬ﺩﺝ ﻋﻥ ﺃﺠﺭ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ‬ ‫ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻝﻁﻌﺎﻡ‬
‫ﺘﻤﻨﺢ ﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻻ‬
‫ﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻨﻘل‬ ‫ﻤﻥ ‪ 60‬ﺇﻝﻰ ‪ 150‬ﺩﺝ ﻝﻠﻴﻭﻡ ﺤﺴﺏ ﻜﻠﻡ‬
‫ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻝﻨﻘل‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻝﻘﺎﻁﻨﻴﻥ‬ ‫ﺍﻝﻤﻘﻁﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‬
‫ﻝﻁﺒﻴﺏ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﻓﻘﻁ‬ ‫ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻝﻜل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺃﻁﻔﺎل‬ ‫ﺘﻤﻨﺢ ﻋﻥ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺴﻨﻬﻡ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺢ ﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‬
‫ﺩﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻻ ﻴﺘﻌﺩﻯ ﻋﺩﺩ ﻫﺅﻻﺀ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻁﻔﺎل ‪.‬‬
‫ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻻ ﺘﻌﻤل ﺯﻭﺠﺎﺘﻬﻡ‬ ‫‪ 1000‬ﺩﺝ‬ ‫ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬

‫‪-165-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪-2-1‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻝﻤﺠﺎﺯﺍﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻪ ﻭ ﻜﺫﺍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺠﻬﺩﻩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل ﻭ ﻤﺒﺎﺩﺭﺘﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﺘﻔﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﺘﺨﻀﻊ ﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤل ‪.‬‬

‫‪-1-2-1‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪ :‬ﻭ ﻨﻤﻴﺯ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﻝﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻨﺩﺭﺠﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻤﺘﺤﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺩﻭﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-1-2-1‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻥ‪ :‬ﺘﺘﺨﺫ ﺸﻜﻠﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫
ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﻴﺨﻀﻊ ﻝﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﻴﻔﺎﺌﻬﻡ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻝﺸﻐل ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻭ ﺫﻝﻙ ﻗﺼﺩ ﺘﻭﺨﻲ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ‪ :‬ﺘﺠﺭﻯ ﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺘﺭﺸﺢ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ) ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪ -2-1-2-1‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ) ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ( ‪:‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻗﺎﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﺘﺤﺼل‬
‫ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﻌﺘﺭﻑ ﺒﻬﺎ ﻓﻠﻪ ﺍﻝﺤﻕ ﻓﻲ ﺸﻐل ﻤﻨﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻭ ﻤﺅﻫﻼﺘﻪ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺍﺠﺩﻨﺎ ﺒﺎﻝﻤﻠﺒﻨﺔ ﻭ ﻤﻘﺎﺒﻼﺘﻨﺎ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ ﺃﺤﺩ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻭ ﺠﺩﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﻝﺤﺩ ﺍﻝﺴﺎﻋﺔ ﻻﺯﺍل ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻴﻨﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻪ ﻜﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺭﻏﺒﺔ ﻤﻨﻪ ﻝﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺍﺤﺘﻼل ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -3-1-2-1‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ‪ ،‬ﺘﺤﻀﻴﺭﺍ ﻝﻬﻡ ﻝﺸﻐل ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻭ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻝﻴﺴﺕ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻝﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﻝﺼﻘل ﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ‬
‫ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺘﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭ ﻨﺫﻜﺭ‬

‫‪-166-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪-4-1-2-1‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻁﺔ‪ :‬ﻴﻁﻠﻕ ﺍﺴﻡ " ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻁﺔ " ﻋﻨﺩ ﺸﻐل ﻋﺎﻤل ﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﻤﺅﻗﺘﺎ ﻋﻠﻤﺎ ﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﺴﺘﻭﻓﻲ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻻ ﺘﺯﻴﺩ‬
‫ﻋﻥ ﺴﻨﺔ ﻭ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﻨﻤﻲ ﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﻴﺠﺭﻯ ﻝﻪ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻜل ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝﻴﻪ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﻓﺈﺫﺍ ﻨﺠﺢ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﺎﻥ ﺠﺩﻴﺭ ﺒﻪ ﺃﻥ ﻴﺤﺘل ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﻴﻭﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ ﺍﻝﻤﻼﺌﻡ‬
‫ﻝﻘﺩﺭﺍﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺴﺏ ﻨﺹ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻡ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﻗﻰ ﻭ ﻝﻜﻥ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺒﻌﻜﺱ ﺫﻝﻙ ‪ ،‬ﻭ ﺤﺴﺏ ﺘﺼﺭﻴﺤﺎﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﺼﻭﺹ ﻻ ﺘﺤﺘﺭﻡ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺘﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺫﻜﺭ ﺃﻨﻪ ﺘﻤﺕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻝﺸﺅﻭﻥ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺩﻴﺭ ﻋﺎﻡ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺃﻥ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻝﺸﺅﻭﻥ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﺸﺎﻏﺭ ﺭﻏﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻥ ﻫﻡ ﻤﺅﻫﻠﻭﻥ ﻻﺤﺘﻼل ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ ﻭﺒﺠﺩﺍﺭﺘﻪ‬

‫‪-2-2-1‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﺭ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺭﻗﻰ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻡ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ ﻝﻠﻤﻨﺼﺏ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ ﻭﻨﺴﺘﺜﻨﻲ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻤﺭﻗﻰ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ ﻝﻠﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﻝﻜﻥ ﺍﻝﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻓﺘﺤﺴﺏ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻱ ﻝﻠﻤﻨﺼﺏ ﺍﻝﻘﺩﻴﻡ ﺇﻝﻰ‬
‫ﻏﺎﻴﺔ ﺘﺜﺒﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫‪-3-1‬ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪:‬‬

‫ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻬﺎ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺃﻨﻬﻡ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺎﻀﻴﺔ ﻭﺒﺎﻝﻀﺒﻁ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ،2005‬ﻓﻌﻠﻰ‬
‫ﺤﺩ ﺘﺼﺭﻴﺤﻬﻡ ﻫﻡ ﺭﺍﻀﻭﻥ ﻋﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﻤﻁﺒﻕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﻬﺎ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭ ﻨﻤﻴﺯ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-167-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪-1-2‬ﺍﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺃﻱ ﻋﺎﻤل ﻭ ﺒﺄﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﺃﻱ‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ‪ -‬ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‪ -‬ﻷﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﺍ ﻭ ﺍﻁﻤﺌﻨﺎﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺩﺨﻠﻪ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺒﻪ ﺇﻝﻰ ﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﺎ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺘﺄﻤﻴﻥ ﻤﻌﻴﺸﺘﻪ ﻭﻤﻌﻴﺸﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﺴﺭﺘﻪ ﻜﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫‪-2-2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻝﻐﺔ ﺍﻝﺘﺤﺎﻭﺭ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻁﻠﻕ ﻨﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩ‬
‫ﺍﻝﻔﻘﺭﻱ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻬﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،...‬ﻭﻨﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻋﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ :‬ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪-1-2-2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺫﻝﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻭﺸﺭﻭﻁ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻝﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺘﺄﺨﺫ ﻤﺴﺎﺭﺍ ﻤﻌﻴﻨﺎ ﺼﺎﺩﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﻭ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1-1-2-2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﻔل‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺃﻭﺍﻤﺭ ﻭ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺸﻔﻬﻴﺔ‬
‫ﻴﺭﺴﻠﻬﺎ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺒﺎﻝﻠﻐﺘﻴﻥ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻏﻠﺒﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﻭ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻝﺩﻴﻪ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺤﺩﺩ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻝﺭﻓﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻠﻐﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫‪-2-1-2-2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻠﻰ‪ :‬ﻴﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺇﺭﺴﺎل ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺘﻀﻡ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺍﻝﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻝﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺇﻝﻰ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﺎﺒﻌﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪-3-1-2-2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻗﺎﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻭﻭﺠﺩﻨﺎ ﺘﻨﺎﺴﻕ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻭ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻝﻡ‬
‫ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫‪-2-2-2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻴﺘﺤﺩﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺸﺘﻰ ﺫﺍﺕ ﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻌﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﻨﻅﻡ‬
‫ﻭ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻝﻤﺘﻤﻬﻨﻴﻥ ﻨﺠﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺍﺴﻊ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻻ ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻴﺒﻘﻰ ﻝﻪ ﺤﺩﻭﺩ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﺤﻘﺎ ﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-168-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪-3-2‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ :‬ﻨﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺒﻴﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﻀﻴﻕ ﻭ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻭﺍﺴﻊ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤﺜﻼ‬
‫ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﻭﺍﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ‪ 34‬ﻋﺎﻤﻼ ‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ‪ 29‬ﻋﺎﻤﻼ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺭﺌﻴﺴﻬﺎ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ‪75‬‬
‫ﻋﺎﻤﻼ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﻀﻴﻕ ﻓﻨﺠﺩ ﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺇﺫ ﻴﺸﺭﻑ ﺭﺌﻴﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ‪9‬‬
‫ﻋﻤﺎل ﻭﺍﻝﻤﻬﻡ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﺒﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻝﻡ ﻨﺠﺩ ﺃﻱ‬
‫ﺇﺸﻜﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻝﻌﻤل ﻴﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺠﻭ ﻋﺎﺩﻱ ﻭ ﺘﻔﻬﻡ ﻤﻁﻠﻕ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﺒﻪ‬
‫ﻜل ﻋﺎﻤل ﻴﻌﻤل ﻭ ﻜﺄﻨﻪ ﻤﺴﻴﺭ ﺒﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻋﺎﺌﻕ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻭﻗﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻓﻌﺩﻡ ﺍﻝﺘﻔﺎﻫﻡ ﻭﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻴﻌﺭﻗل ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻴﺎﺀ ﻭﻜﺫﺍ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺩﻓﻊ ﺒﺎﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻤﺭﺩ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻤﺒﺎﻻﺓ ‪.‬‬

‫‪-4-2‬ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺤﻔﺯ ﻤﻌﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻭ ﺴﺎﺌل ﺍﻝﻨﻘل ﻓﻬﻲ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﻠﺒﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﺏ‬
‫ﻭﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﺭﻀﻴﻥ ﺒﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﻻ ﻨﻘﻭل ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻤﺭﻀﻲ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪،‬ﻭ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫)*(‬
‫ﺨﺎﺹ‬ ‫ﻴﺨﺹ ﻭﺠﺒﺔ ﺍﻝﻐﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻌﺎﻤل ﻤﻜﻠﻑ ﺒﺘﻐﺫﻴﺔ ﻨﻔﺴﻪ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻁﻌﻡ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﺜﺎﺭ ﺫﻝﻙ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻝﻐﺩﺍﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺼﺤﻴﺔ ﻝﺘﻨﺎﻭل ﺍﻝﻐﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻓﻬﻲ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﻤﻘﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -5-2‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻻ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﻝﻠﻌﺎﻤل ‪ ،‬ﻜﻭﻥ ﺍﺘﺼﺎﻝﻨﺎ ﻝﻡ ﻴﺘﻡ ﻤﻊ ﻜل ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﺎﺩﻴﺔ ﻻ ﺒﺎﻝﺴﻴﺌﺔ ﻭ ﻻ ﺒﺎﻝﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ ﺃﺜﺎﺭ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﻨﺎ ﺍﻨﻪ‬
‫ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻓﺎﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻗﺩ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻌﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻪ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﺃﻓﺎﺩﺘﻨﺎ ﺒﻪ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬

‫) *(‪-‬ﻓﻲ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ )ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ( ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻁﻌﻡ ﻝﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 1999‬ﺘﻡ ﻏﻠﻘﻪ‬
‫ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻴﻭﻡ‪ 2007/06/17 :‬ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻬﺎ ﺃﻨﻪ‬
‫ﺘﻡ ﻏﻠﻕ ﺍﻝﻤﻁﻌﻡ ﻝﺴﻭﺀ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺘﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻐﺫﺍﺀ‪.‬‬

‫‪-169-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫‪ -3‬ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺄﺩﻴﺒﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﺍﻝﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺸﺭﻁ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻴﺤﺘﺭﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻤﻁﺒﻕ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﺩﻱ ﺤﺘﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻗﺏ ﻴﺭﻀﻰ ‪-‬ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‪ -‬ﺒﺎﻝﻌﻘﻭﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﻭﻴﻘﺭ ﺒﺨﻁﺌﻪ‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﻭﻀﺢ ﺒﻌﺽ ﺼﻭﺭ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪-1-3‬ﺼﻭﺭ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﺘﻘﺼﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺼﻭﺹ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻋﻘﻭﺒﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺩﺭﺠﺘﻬﺎ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺒﺎﻝﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﺼﻴﺭ ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ﻭ ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪-1-1-3‬ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﻨﺫﺍﺭ ﺍﻝﺸﻔﻬﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻨﺫﺍﺭ ﺍﻝﻜﺘﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻭﺒﻴﺦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻭﻗﻴﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﻴﻭﻡ ﺇﻝﻰ ﻴﻭﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻜﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺒﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺭﺭﻴﻥ ﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺨﺼﻴﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺸﻬﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﺩﻴﺩ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺭﺭ ﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻐﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﺴﻠﻴﺔ ﺨﻼل ﻭﻗﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺭﻙ ﺃﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺭﺭ ﻓﻲ ﻤﻘﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺨﻼل ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪-2-1-3‬ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﻨﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ‪:‬‬
‫
ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﻗﻴﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ‪ 3‬ﺇﻝﻰ ‪10‬‬
‫ﺃﻴﺎﻡ‪.‬‬
‫
ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻴﻌﺎﻗﺏ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺘﻭﻗﻴﻔﻪ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ‪ 11‬ﺇﻝﻰ ‪ 15‬ﻴﻭﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻭﻀﺢ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﺨﻁﺄ ﻭ ﻤﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﻗﻴﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪-170-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-17 -‬ﺍﻝﺨﻁﺄ ﻭ ﻤﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﻗﻴﻑ‬

‫ﻤﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﻗﻴﻑ‬ ‫ﺍﻝﺨﻁﺄ‬

‫ﻤﻥ ‪ 3‬ﺇﻝﻰ ‪ 10‬ﺃﻴﺎﻡ‬
‫ﻤﻥ ‪ 3‬ﺇﻝﻰ ‪ 10‬ﺃﻴﺎﻡ‬
‫ﻤﻥ ‪ 3‬ﺇﻝﻰ ‪ 10‬ﺃﻴﺎﻡ‬
‫ﻤﻥ ‪ 3‬ﺍﻝﻰ ‪ 10‬ﺍﻴﺎﻡ‬
‫ﻤﻥ ‪ 11‬ﺇﻝﻰ ‪ 15‬ﺃﻴﺎﻡ‬
‫ﻤﻥ ‪ 11‬ﺇﻝﻰ ‪ 15‬ﺃﻴﺎﻡ‬
‫ﻤﻥ ‪ 11‬ﺇﻝﻰ ‪ 15‬ﺃﻴﺎﻡ‬
‫ﻤﻥ ‪ 11‬ﺇﻝﻰ ‪ 15‬ﺃﻴﺎﻡ‬
‫ﻤﻥ ‪ 11‬ﺇﻝﻰ ‪ 15‬ﺃﻴﺎﻡ‬
‫ﻤﻥ ‪ 11‬ﺇﻝﻰ ‪ 15‬ﺃﻴﺎﻡ‬
‫‪ -‬ﺭﻓﺽ ﺍﻝﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻁﺒﻴﺒﺔ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺏ ﻤﺘﻜﺭﺭ ﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺭﺭﺓ ﺨﻼل ﺍﻝﺸﻬﺭ‬
‫ﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﻐﺵ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻘﻴﻁ‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪ -‬ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻝﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪ -‬ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺭﺭ ﺍﻝﻐﻴﺎﺒﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺭﺨﺹ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺜﻼﺜﻲ‬
‫‪ -‬ﻨﺸﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻤﺱ ﺒﺎﻝﺴﻴﺭ ﺍﻝﺤﺴﻥ‬
‫ﻝﻠﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻵﺠﺎل ﻭ ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺸﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺸﺎﺌﻌﺔ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻝﻐﻴﺎﺏ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺭﺭ‪.‬‬

‫‪-3-1-3‬ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻤﻴﻴﺯ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﻨﻑ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪:‬‬
‫
ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﺎﻗﺒﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺘﻨﺯﻴﻠﻪ ﺇﻝﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫
ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺘﻌﻭﻴﻀﻪ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺴﺭﻴﺢ‪.‬‬
‫
ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﻴﻨﺠﻡ ﻋﻨﻪ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺩﻭﻥ ﺘﻌﻭﻴﺽ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺼﺩﺭ ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺔ ﻋﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻔﺭﻉ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻝﻴﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺭﺘﻜﺏ ﻝﻠﺨﻁﺄ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﻤﻨﺘﻤﻴﺔ‬
‫ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪-171-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-18 -‬ﻨﻭﻉ ﺍﻝﺨﻁﺄ ﻭ ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺔ‬

‫ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﺨﻁﺄ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ‬ ‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺭﻴﺢ ﻤﻊ ﺘﻌﻭﻴﺽ‬ ‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺩﻭﻥ ﺘﻌﻭﻴﺽ‬ ‫‪ -‬ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﺨﻁﺄ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺩﻭﻥ ﺘﻌﻭﻴﺽ‬ ‫‪ -‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﺴﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺩﻭﻥ ﺘﻌﻭﻴﺽ‬ ‫‪ -‬ﺘﺯﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﺇﺨﻔﺎﺀ‪ ،‬ﺇﺘﻼﻑ ﻝﻭﺜﺎﺌﻕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺩﻭﻥ ﺘﻌﻭﻴﺽ‬ ‫‪ -‬ﺭﻓﺽ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺩﻭﻥ ﺘﻌﻭﻴﺽ‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻋﻨﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻭﻴﺤﻕ ﻝﻠﻤﻌﺎﻗﺏ ﺍﻝﻁﻌﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭ ﺒﺤﻘﻪ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻷﺠل ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ‬
‫ﻝﻠﻁﻌﻥ ﻫﻭ ‪ 8‬ﺃﻴﺎﻡ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺔ‬

‫ﻭﻝﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﺒﻘﺔ ﻨﺩﺭﺝ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-19 -‬ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ ‪) 2006‬ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪ :‬ﻋﺎﻤل(‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬ ‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺔ‬

‫‪111‬‬ ‫ﺘﻭﻗﻴﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ‪ +‬ﺇﻨﺫﺍﺭ‬
‫‪25‬‬ ‫ﺘﻭﻗﻴﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪00‬‬ ‫ﺘﻭﻗﻴﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ‪ +‬ﺇﻨﺫﺍﺭ ﺒﺘﻭﺒﺦ‬
‫‪10‬‬ ‫ﺇﻨﺫﺍﺭ‬
‫‪246‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‪:‬‬

‫‪-172-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﻌﺎﻗﺒﻴﻥ ﺍﺭﺘﻜﺯ ﻭﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻴﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻊ‬
‫ﺍﻹﻨﺫﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺃﺩﻨﻰ ﻋﺩﺩ ﺴﺠل ﻓﻲ ﻋﻘﻭﺒﺔ ﺍﻹﻨﺫﺍﺭ ﻭ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﻗﻴﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻹﻨﺫﺍﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺒﻴﺦ‬
‫ﻭﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻗﺒﻴﻥ ﺒﻠﻎ ‪ 246‬ﻤﻌﺎﻗﺏ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪.2006‬‬

‫ﻭ ﻨﺭﺠﻊ ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-20-‬ﺃﺴﺎﺏ ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ ﺴﻨﺔ ‪2006‬‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬ ‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺔ‬

‫‪20‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﺍﻝﻤﻜﺭﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‬
‫‪71‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻬﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬
‫‪143‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭ ﺍﻝﺘﺄﺨﺭ ﺍﻝﻤﻜﺭﺭ‬

‫‪-‬‬ ‫ﺘﻐﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ‪ +‬ﺴﺭﻗﺔ‬

‫‪12‬‬ ‫ﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﺍﻝﻤﺴﺒﻕ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪246‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺴﺠﻠﻨﺎ ‪ 143‬ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻌﺎﻗﺒﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭ ﺍﻝﺘﺄﺨﺭ ﺍﻝﻤﻜﺭﺭ‬
‫ﻭ ‪ 12‬ﻋﺎﻤﻼ ﻴﻐﺎﺩﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺒل ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻤﺩﺓ ﺍﻝﺩﻭﺍﻡ )ﺨﺭﻭﺝ ﻤﺴﺒﻕ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل(‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻓﺎﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻤﻁﺒﻕ ﺒﺸﻜل ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻪ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻗﺒﻴﻥ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺄﺨﺭ ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﺒﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﻡ ﺭﺍﻀﻭﻥ ﻭﻤﻘﺘﻨﻌﻭﻥ ﺒﺎﻝﺨﻁﺄ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺭﺘﻜﺒﻭﻨﻪ‪ ،‬ﻝﻜﻥ ﻨﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﺃﻭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﻫل ﻫﻲ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻝﻌﺩﻡ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ؟ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻬﻡ؟ ﺃﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﻌﻭﺩ ﻝﻌﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪-173-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.................................................................................................................. :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‬

‫ﺍﻝﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﺒﺎﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻭﻓﺭ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺤﻠﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻝﻭﺯﻨﻬﺎ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﻋﻨﺎﻴﺔ ﻓﺎﺌﻘﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎﻫﺎ ﺒﺎﻝﻤﻠﺒﻨﺔ ﻜﺸﻑ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺠﺸﻴﻊ ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻜﺎﻷﺠﺭ ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ﻜﺎﻻﺘﺼﺎل ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‪...‬‬
‫ﻝﻜﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺜﺎﺭ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﻨﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺼﺭﻴﺤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻝﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻻ ﺘﺭﻗﻰ ﺍﻝﻘﺒﻭل ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫ﻝﺫﺍ ﻨﺘﺴﺎﺀل ﺇﻝﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل؟‬

‫‪-174-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺴﺎﺩﺱ ‪:‬ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻝﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‪ ،...‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻨﺩ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺒﺎﻝﻤﻠﺒﻨﺔ‬
‫ﺒﺸﻘﻴﻪ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺨﺘﺎﻤﻲ ﺃﻥ ﻨﺤﻠل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﻤﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻨﺎﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻝﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻝﻨﻘﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻬﺎﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪-174-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻬﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻭﻝﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻴﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺃﻱ ﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺤﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻨﻭﺩ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺤﺩﺜﻪ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫‪-1‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻭﻝﺔ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻤﻨﻬﺞ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻝﻁﺭﺡ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺒﻴﻪ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻭﻭﺠﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻭﺼﻑ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﻝﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺸﻤل ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺠﺎﻨﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺎﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬
‫‪ -1-1‬ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﺃﺨﺫﺍ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﻌﻨﺎ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺨﻼل‬
‫ﻁﻭﺍل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺩﺭﺠﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-1-1‬ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ‬
‫ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺩﺍﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﺩﻨﺎ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻜﻼﻡ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻝﻪ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺒﺤﺜﻨﺎ‪.‬‬

‫‪-2-1-1‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ :‬ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﺘﻔﺎﻋل ﻝﻔﻅﻲ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﻴﺤﺎﻭل ﻓﻴﻪ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺜﻴﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ‬
‫ﺃﻭ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ")‪.(1‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺒﻠﻭﻏﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺭﻑ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻭﺠﻬﺎ ﻝﻭﺠﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﻭ ﺍﻝﻤﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺴﺎﻓﺔ ﻫﻲ‬

‫‪ -1‬ﺭﺸﻴﺩ ﺯﺭﻭﺍﺘﻲ ‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻭﻀﻴﺎﻑ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺴﻴﻠﺔ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.148:‬‬

‫‪-175-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﻔﺎﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﻭﺍﻝﻤﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻡ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻜﺎﻝﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻵﻝﻲ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫ﻭﻝﻘﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻭﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻝﻠﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺎﺭﻴﺨﻬﺎ‪ ،‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ...‬ﻭﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -3-1-1‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻫﻲ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬

‫ﺸﻜل ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺃﻭ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻭﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺎ‬
‫ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﻭﻗﻑ‪،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺭﺴل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ)‪.(1‬‬

‫ﻓﺎﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻤﺜل ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻭﺍﺠﻬﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺠﺯﺌﻴﻥ ‪:‬‬

‫
ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻝﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤﺭ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل )ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﻝﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻐﺔ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻭﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺩﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ‬
‫ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺘﻌﺩﺩ ﻁﺭﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎﻫﺎ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺭﺭﻨﺎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺼﻤﻤﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ "ﻝﻴﻜﺭﺕ ‪ "likert‬ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﻤﺼﻤﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻝﻴﻜﺭﺕ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺴﺎﻋﺩﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ ﺍﺴﺘﺜﻨﻴﻨﺎ ﺍﻝﺼﻴﻐﺔ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﺘﺠﻨﺒﺎ ﻝﻠﺘﺤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫)*(‬
‫ﻭﺯﻋﺕ ﻭﺒﻭﺒﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻜﺘﻔﻴﻨﺎ ﺒﺎﻝﺼﻴﻐﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻀﻤﺕ ‪ 49‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‬

‫
ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ‪‬ﻤ ﹶﺜﹶﻠﺙﹾ‬
‫ﻤﻠﺤﻘﺎﺕ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻭﺸﻤل ‪ 07‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫‪ -1‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪.148 :‬‬

‫)*( ‪-‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.01‬‬

‫‪-176-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻋﻥ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻜﺎﻝﺘﻬﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻝﺤﺭﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ‪ :‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻤﺫﻜﻭﺭ ﻝﺘﻘﻴﺱ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺸﻘﻴﻬﺎ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻭﺍﺸﺘﻤل ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ‪ 08‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﺘﻤﻴﻥ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﺤﺼﻭﻝﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ :‬ﻭﺘﻀﻤﻥ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ‪ 10‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻝﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ... ،‬ﺍﻝﺦ ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻭﺘﻤﺜﻠﻪ ‪ 08‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻬﻭﻝﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻬﻡ ‪ ...‬ﺍﻝﺦ ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺸﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ* ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻜل ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺠﺯﺌﻬﺎ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻝﻡ ﺘﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻻ ﻝﺸﻲﺀ ﺴﻭﻯ ﻻﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺃﺜﺭ ﺍﻝﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﺒﻪ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ‪.‬‬

‫ﻭﻝﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺼﺩﻕ ﻭ ﺍﻝﺜﺒﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪-1-3-1-1‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺩﻕ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‪ :‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺼﺎﺩﻗﺎ ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺘﻨﺎﺴﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﺁﺨﺭ ‪":‬ﺃﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺼﺩﻕ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﺘﻘﻴﺱ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻝﺒﻌﺩ")‪ ،(1‬ﻓﻼ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻝﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻴﻨﺎ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺩﻕ ‪ 49‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺼﺩﻕ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﻴﺄﺘﻲ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬

‫)*(‪-‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.01‬‬

‫) ‪ -(1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ‪.133 :‬‬

‫‪-177-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺼﺩﻕ ﻭﻨﺫﻜﺭ)‪:(1‬‬

‫‪-‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‪.‬‬
‫‪-‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺠﺩﺍﻭل ﺍﻝﻤﺭﺘﻘﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ‬
‫ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻹﺒﺩﺍﺀ ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﺎ ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ‪...‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺤﺎل ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺩﻕ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻤﺼﻤﻡ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫)*(‬
‫ﺒﻘﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ ﺇﺒﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﺎ ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻝﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ‬
‫ﻗﻴﺎﺴﻪ ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺯﺃﻴﻥ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﻴﻥ‪:‬‬

‫
ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺩﻕ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻝﻡ ﻨﺴﺠل ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﻤﺜﻠﺔ ﻝﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﺍﺤﺘﻔﻅﻨﺎ ﺒﺼﻴﻐﺘﻬﺎ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫
ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺩﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‪ :‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺼل ﺤﺴﺏ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ‪:‬ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﺩﺭﺝ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪ - (1‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻝﺒﻬﻲ ﺍﻝﺴﻴﺩ ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﻌﻘل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﺩﺱ‪ ،‬ﺹ‪.404 :‬‬
‫)*( ‪-‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.02‬‬

‫‪-178-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-21-‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺩﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ‬

‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ‪ %‬ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ‪%‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺒﺩﻝﻪ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -2‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﺩﻝﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪-3‬ﺃﺠﺭﻙ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺸﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻹﻗﺘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻀﺭﻴﺒﺔ ﻝﻴﺴﺕ ﻋﺏﺀ ﻋﻠﻴﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪ -5‬ﺃﺠﺭﻙ ﻴﻤﻜﻨﻙ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺭﻭﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -6‬ﺃﺠﺭﻙ ﻴﻐﻁﻲ ﺤﺎﺠﺎﺘﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪ -7‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -8‬ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺭﻀﻴﺔ ﻝﻙ‬
‫‪-9‬ﺘﺴﺎﻋﺩﻙ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬
‫ﻜﺎﻝﺴﻜﻥ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪-10‬ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒـﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﻓﻌﻠﻲ ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪،‬ﻭﻴﺒﻘﻰ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻭﻝﻴﺱ ﻜﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻌﺒﺎﺭﺘﻴﻥ ﺭﻗﻡ ‪ .8-5‬ﻝﻡ ﻴﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ ﻓﻨﺠﺩ ‪ %80 ،%40‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻴﺭﻓﻀﻭﻥ ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ ‪،‬ﻭﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻝﺒﻠﻭﻍ ﺍﻝﻭﻀﻭﺡ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪ -6-‬ﻴﺤﻘﻕ ﻝﻙ ﺃﺠﺭﻙ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﻤﻭﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪ -8-‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻝﻡ ﻨﺤﺩﺙ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻠﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻨﺘﻤﻴﺔ ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ ﻭﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ‪.‬‬

‫‪-179-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-‬ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻨﻭﻀﺢ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺤﻭل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-22-‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺩﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‬

‫ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻭﻀﻭﺡ‬

‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪%‬‬ ‫ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ‪%‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -1‬ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺕ ﻨﺸﺎﻁﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -2‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪ -3‬ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻨﺸﺎﻁﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -5‬ﺍﻝﺘﻬﻭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪ -6‬ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻭﺴﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﺃﻓﻀل ﻤﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪ -7‬ﺃﻨﺕ ﻤﻁﻤﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺘﻙ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪-6-‬ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪%80‬ﻤﻥ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺃﺠﻤﻊ ﺍﻝﻜل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﺎ ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ ﻭﻝﻴﺱ ﻝﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻝﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺘﻼﺀﻡ ﻭﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﻤﻴﺔ ﺇﻝﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﺍﺴﺘﺒﻌﺩﻨﺎ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪ -6-‬ﻭﺍﻜﺘﻔﻴﻨﺎ ﺒﺎﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ ‪:‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -23-‬ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﺍﺘﺼﺎﻝﻙ ﺒﺯﻤﻼﺌﻙ ﻴﻜﺴﺒﻙ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺘﺼﻑ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻝﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﺎ ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﺭﻜﺯﺓ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻝﺩﻴﻪ ﺃﺜﺭ ﺒﺎﻝﻎ ﻓﻲ‬
‫ﺤﺼﻭﻝﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﻴﺴﻬل ﺍﻝﻔﻬﻡ ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪-180-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-23-‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺩﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ‬ ‫ﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪%‬‬ ‫ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ‪%‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﺘﺼﺎﻝﻙ ﺒﻤﺴﺅﻭﻝﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﻐﺎﻴﺔ ﺍﻝﺴﻬﻭﻝﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -2‬ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -3‬ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﺒﺎﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﺘﺼﺎﻝﻙ ﺒﺯﻤﻼﺌﻙ ﺴﻬل‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪ -5‬ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﻜﻼﻡ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻙ‬
‫‪80‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ -6‬ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺩﻭﺩ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻙ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻙ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻡ ﻁﺭﺤﻪ ﻨﻘﺒل ﻜل ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺘﻤﻴﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ ‪:‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-24-‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺩﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬

‫ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ‬ ‫ﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪%‬‬ ‫ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ‪%‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺘﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻴﻨﻙ ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪40‬‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﺩل‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪ -2‬ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺯﻤﻼﺌﻙ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﻡ ﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪ -3‬ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﻜﻨﻭﻥ ﻝﻙ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ -4‬ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺭﺍﻗﺒﻭﻨﻙ‬
‫‪ -5‬ﺍﻨﻀﻤﺎﻤﻙ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻴﺸﺠﻌﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -6‬ﺘﺤﺱ ﺒﺄﻨﻙ ﻋﻀﻭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -7‬ﺘﺤﺘﻙ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﻔﺎﻅﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺼﺒﻙ‪.‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪ -8‬ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺴﺎﻋﺩﻭﻨﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺼﻌﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫‪-181-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺇﻥ ‪ % 40‬ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻘﻁ ﻴﻘﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻻ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ ﻭﺤﺴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺭﺃﻱ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻭﺘﻡ ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻝﺠﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻤﺨﺘﺼﺭﺓ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪ :‬ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﺠﻴﺩ ﺇﺫ ‪ %40‬ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﻡ ﻭﺃﻋﻴﺩﺕ ﺼﻴﻐﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪ :‬ﺯﻤﻼﺅﻙ‬
‫ﻴﻘﺩﺭﻭﻨﻙ ﻭﻴﺤﺘﺭﻤﻭﻨﻙ ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﺼﺭﻴﺢ ﺒﻪ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﺎﺩل ﻓﻲ ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪ -2-‬ﻝﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ‪-7-‬‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻗﺭ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﺎ ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﻴﺘﻀﻤﻥ ‪ 05‬ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺒﺩﺍﻫﺎ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-25-‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺩﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﻰ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪%‬‬ ‫ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ‪%‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -1‬ﻴﺸﺠﻌﻙ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﺡ ﺁﺭﺍﺌﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -2‬ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻁﺒﻕ ﻴﻨﺎﺴﺏ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪ -3‬ﻤﺸﺭﻓﻙ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -4‬ﻤﺸﺭﻓﻙ ﻴﻜﺴﺒﻙ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -5‬ﻋﻼﻗﺘﻙ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪ -6‬ﻴﺜﻕ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪ -7‬ﻴﺘﻘﺒل ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻨﺼﻴﺤﺘﻙ‪.‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪-8‬ﻴﺘﻜﻔل ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﺒﻜل ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻙ‬
‫ﻓﻌﺎل‬ ‫ﺒﺸﻜل‬ ‫ﺒﺘﺩﺭﻴﺒﻙ‬ ‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ‬ ‫‪-9‬ﻴﻘﻭﻡ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﻭﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻙ‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪ -10‬ﻴﺘﻴﺢ ﻝﻙ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻓﺭﺼﺔ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻝﺭﺃﻱ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫‪-182-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﺭﺩ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -25-‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪ -10-‬ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﻨﻔﺱ‬
‫ﻤﺩﻝﻭل ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪ -1-‬ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻗﺭ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﺇﺠﻤﺎﻋﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ ﻭﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪ -9-‬ﻓﺤﺴﺏ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%80‬ﻭﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﺒﺘﺩﺭﻴﺒﻙ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻝﻴﺘﺴﻨﻰ ﻝﻠﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻝﻔﻬﻡ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﺘﺼﻔﺕ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻝﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻜﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻴﺒﻴﻥ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺁﺭﺍﺀ ﻭﻤﻼﺤﻅﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ ﻭﻭﻀﻭﺤﻬﺎ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-26 -‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺩﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻭﻀﻭﺡ‬

‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﻰ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪%‬‬ ‫ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ‪%‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪-1‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻋﻤﻠﻙ ﺒﺎﻝﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪ -2‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜل ﻗﺩﺭﺍﺘﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -3‬ﻋﻤﻠﻙ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺭﻏﺒﺘﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -4‬ﺤﻘﻘﺕ ﻁﻤﻭﺤﻙ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -5‬ﺘﺠﺩ ﺴﻬﻭﻝﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -6‬ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺅﺩﻴﻪ ﻴﺸﻌﺭﻙ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﺫﺍﺘﻙ‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪ -7‬ﺤﺎﺠﺎﺘﻙ ﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻝﺫﺍﺕ ﻤﺸﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪ -8‬ﻋﻤﻠﻙ ﻝﻪ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪ -7-‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻌﺎﺩل ﻓﻲ ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪-06-‬‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %100‬ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ ﻭﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﺎ ﻝﻠﻤﺤﻭﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻝﻰ ‪ 44‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤ‪‬ﺸﻜﻠ‪‬ﺔ ﻝﻠﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ‪.‬‬

‫‪-183-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-2-3-1-1‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‪ :‬ﻨﻅﺭ ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺼﺩﻕ ﻭﺍﻝﺜﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‬
‫) *(‬
‫ﺘﻨﺒﺊ ﺒﺜﺒﺎﺘﻬﺎ ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺼﺩﻕ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﻴﻌﻜﺱ ﺜﺒﺎﺘﻪ‬ ‫ﻴﺸﻴﺭﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻝﺼﺎﺩﻗﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﻗﻭل ﻭﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﻴﻥ)‪ ،(1‬ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻝﻙ ﻨﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺜﺎﺒﺕ ﻫﻭ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﻁﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺫﺍ ﻗﺎﺱ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﺸﻲﺀ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺜﺒﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺜﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﻁﺭﻕ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﺜﺒﺎﺕ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻨﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ)‪:(2‬‬
‫‪-‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ‪.‬‬
‫‪-‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻝﻨﺼﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺘﺒﺎﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﺎﻓﺌﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ‪،‬ﺃﻱ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻗﺩﺭﻫﺎ ‪ 15‬ﻴﻭﻤﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺃﺜﺭ ﺍﻝﺘﺫﻜﺭ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻗﺩﺭﺕ ﺏ ‪ 10‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺴﺤﺒﺕ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺒﻌﺩﺕ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﻭﻝﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ )‪ (R=0.513‬ﻝﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﻭﻥ‪» :‬ﻨﺎﻨﻴﺎﻝﻲ ‪ Nanually‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ‪ R=0.513‬ﻤﻘﺒﻭﻻ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ«)‪.(3‬‬

‫ﻭﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬

‫)*(‪-‬ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺼﺩﻕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺼﺎﺭﻤﺔ‪) ،‬ﺍﻝﺘﺩﻗﻴﻕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺼﺩﻕ(‪.‬‬
‫)‪-(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻁﺎﻫﺭ ﺒﻭﻴﺎﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ‪.160 :‬‬
‫)‪ -(2‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻝﺒﻬﻲ ﺍﻝﺴﻴﺩ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ‪.378 :‬‬
‫)‪ -(3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻁﺎﻫﺭ ﺒﻭﺒﺎﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ‪.160 :‬‬

‫‪-184-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :- 27-‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ )*(‪.‬‬

‫‪R‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ‬

‫‪0,513‬‬ ‫‪0,765‬‬ ‫‪-1‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪0,513‬‬ ‫‪0,809‬‬ ‫‪-2‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪0,513‬‬ ‫‪0,659‬‬ ‫‪-3‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫‪0,513‬‬ ‫‪0,725‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪0,513‬‬ ‫‪0,760‬‬ ‫‪ -5‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫‪0,513‬‬ ‫‪0,805‬‬ ‫‪ -6‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒـﺔ‬

‫ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭﻩ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻝﻜل ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﻔﻭﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻭﻀﻌﻪ ‪ ،R =0.513 nanually‬ﻭﺒﺫﻝﻙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ )ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻴﻜﺭﺕ (ﻤﺘﺼﻔﺔ ﺒﺎﻝﺜﺒﺎﺕ ﺃﻴﻥ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺼﺩﻕ‬
‫ﻭﺍﻝﺜﺒﺎﺕ ﻨﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﺍﻝﻤﺅﻫل ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻝﻠﻐﺭﺽ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻀﻡ ‪ 43‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ)**(‪.‬‬

‫‪-3-3-1-1‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‪ :‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﺫﻭ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ)***(‪:‬‬

‫‪5 <--‬‬ ‫‪-‬ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺠﺩﺍ‬
‫‪4 <--‬‬ ‫‪-‬ﻤﻭﺍﻓــﻕ‬
‫‪3 <--‬‬ ‫‪-‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫‪2 <--‬‬ ‫‪-‬ﻤﻌﺎﺭﺽ‬
‫‪1 <--‬‬ ‫‪-‬ﻤﻌﺎﺭﺽ ﺠﺩﺍ‬

‫ﻭﻝﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻌﻜﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ‪ ،‬ﻨﻠﺠﺄ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﻨﻭﻋﻴﻬﺎ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺒﻨﻭﻋﻴﻬﺎ ﻭﻜﺫﺍ ﻋﺩﻡ‬

‫)*( ‪-‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.03‬‬

‫)**( ‪-‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.01‬‬
‫)***( ‪-‬ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻴﺨﺹ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬

‫‪-185-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻠﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎﻴﻠﻲ)‪:(1‬‬

‫‪-‬ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﻤﺩﻯ‪ :‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻋﻥ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﺃﺼﻐﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺤﺴﺏ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻴﻜﺎﺭﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﺩﻯ =‪4‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺩﻯ = ‪، 1 -5‬‬

‫‪-‬ﺤﺴﺎﺏ ﻁﻭل ﺍﻝﻤﺩﻯ‪ :‬ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻴﻜﻭﻥ‪:‬‬

‫ﻁﻭل ﺍﻝﻤﺩﻯ = ‪ ،5 : 4‬ﻁﻭل ﺍﻝﻤﺩﻯ = ‪0,8‬‬

‫ﻭﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﻨﻀﻴﻑ ﻁﻭل ﺍﻝﻤﺩﻯ )‪ (0,8‬ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺤﺩ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻝﻠﻔﺌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻭ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻝﻠﻔﺌﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﻝﻪ ﻁﻭل ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺤﺩ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻝﻠﻔﺌﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻭﺍﺼل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻭﺍل ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻤﻌﺎﺭﺽ ﺠﺩﺍ ]‪[1,80-1‬‬ ‫‪-‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‪:‬‬
‫]‪[2,60-1,8‬‬ ‫ﻤﻌﺎﺭﺽ‬ ‫‪-‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫]‪[3,40-2,60‬‬ ‫‪-‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‬
‫]‪[4,20-3,40‬‬ ‫‪-‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫]‪[5,00-4,20‬‬ ‫‪-‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺠﺩﺍ‬

‫‪-2-1‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺴﻬل‬
‫ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪-1-2-1‬ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‪ :‬ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺩﻕ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺘﺒﻭﻴﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻝﺘﻴﺴﻴﺭ ﺇﺠﺭﺍﺌﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺩﻗﺔ‬
‫ﻭﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻌﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪.‬‬

‫‪-2-2-1‬ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‪ :‬ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻝﻨﺎ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻝﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﻓﻬﻴﻤﺔ ﺒﺩﻴﺴﻲ‪ ،‬ﺘﻔﻌﻴل ﻤﺩﺨل ﺍﻝﻨﻅﻡ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﺩﻭﻝﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪.163:‬‬

‫‪-186-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-3-2-1‬ﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ‪:‬ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﻜﺫﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ ﻝﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﺠﻭﺏ ﻝﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬

‫‪-4-2-1‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻤﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺤﺩﺩ ﻨﻭﻉ ﻭﺸﺩﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ)*(‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺜﺒﺎﺕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻴﻜﺭﺕ‪.‬‬

‫‪-5-2-1‬ﺍﻝﺭﺴﻭﻡ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﺘﺩﻋﻴﻤﺎ ﻝﻠﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻴﻀﺎﺤﻬﺎ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ ﺍﻝﺭﺴﻭﻡ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪-6-2-1‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﻜﺎ‪ :X² (2‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺎ‪ 2‬ﻝﺤﺴﺎﺏ ﺩﻻﻝﺔ ﻓﺭﻭﻕ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎﻩ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻝـ‪ 6‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-7-2-1‬ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻋﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﺯﺍﺓ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬

‫‪-8-2-1‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‪ :‬ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬

‫‪-9-2-1‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‪ :‬ﻫﻭ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻭﻀﻌﻪ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻘﺎﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺼﻔﺎﺕ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻴﻘﺎﺱ ﺒﺎﻷﺭﻗﺎﻡ ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﻻ ﻴﻘﺎﺱ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤل ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻘﺎﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﺎل ﻤﻠﺒﻨﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻝﻴﻬﺎ ]ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ[‪ ،‬ﻭﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻭﻗﻔﻨﺎ ﻋﻨﺩﻩ ﻝﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻗﺩﺭ ﺒﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ 242‬ﻋﺎﻤﻼ‪.‬‬

‫)*(‪-‬ﺘﺤﺩﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ‪:‬‬
‫‪-‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻭﺠﺒﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺎﻝﺒﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﻤﺎ ﺸﺩﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻓﺘﺤﺩﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻘﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﺎﺩﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‪:‬‬
‫‪-‬ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ 0,50‬ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ‪ 0,50‬ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ 0,50‬ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪-187-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻘﺩ ﺸﻤﻠﺕ ﻋﺩﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل ﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻝﻁﺒﻘﻴﺔ*‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ )ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ(‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﻜﻠﻴﺔ ﺒـ‪ 51‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻜﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-28-‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻔﺌﺔ‬ ‫ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬

‫‪ 19‬ﻋﺎﻤل‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪ 19‬ﻋﺎﻤل‬ ‫ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬

‫‪ 13‬ﻋﺎﻤل‬ ‫ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪51‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻭﻝﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻨﺩ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﺎﻤﺔ ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ‪) :‬ﺍﻝﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻝﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ(‪ ،‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-1-2‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺠﻨﺱ‪:‬‬

‫ﻭﻜﻤﺎ ﺍﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻝﺠﻨﺱ ﻓﺎﻝﺭﻀﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺠل ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺃﺓ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻝﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻨﺱ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫)*(‪-‬ﻝﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻔﺼﻴل ﺤﻭل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﻁﺒﻘﻴﺔ‪ .‬ﺍﺭﺠﻊ ﻝﻠﻤﺭﺠﻊ‪ :‬ﺭﺸﻴﺩ ﺯﺭﻭﺍﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‬
‫ﺹ‪.196 ،195 :‬‬

‫‪-188-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-29-‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﻝﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺠﻨﺱ‬

‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﺠﻨﺱ‬

‫‪66‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪57,89‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪61,11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪84,61‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬

‫‪34‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪42,10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪38,88‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪15,38‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬

‫‪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﻠﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺫﻜﻭﺭ ﺘﻔﻭﻕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ %32‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤـﺎﻝﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺩﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺫﻜﻭﺭ ﺒـ‪ %66‬ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ‪ %34‬ﻨﻅﺭﺍ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺫﻜﻭﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻭﻝﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻴﻀﺎﺡ ﻨﺩﺭﺝ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ - 18-‬ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻝﺠﻨﺱ‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬
‫‪90‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬ ‫الفئات‬
‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺫﻜﺭ‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﻗﺩﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺫﻜﻭﺭ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒـ‪ %84,61‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 11‬ﻓﺭﺩ ﻋﺎﻤـل ﻭﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒـل ﻨﺠـﺩ‬
‫‪ %15,38‬ﻤﺜﻠﺕ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻋﺎﻤﻠﺘﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺌـﺔ‬

‫‪-189-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻜل ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔﺍﻝﺫﻜﻭﺭ‪ % 61,11‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 11‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺇﺠﻤـﺎﻝﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻭﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %38,88‬ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ‪ 7‬ﻋﺎﻤﻼﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺴﺠﻠﻨﺎ ‪%57,89‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺫﻜﻭﺭ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %42,10‬ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ‪.‬‬

‫‪-2-2‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻌﻤﺭ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎﻩ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﺫﺍ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻌﻤﺭﻩ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻝﺫﻝﻙ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻌﻤﺭ ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺠﻴﺒﻨﺎ ﻋـﻥ ﺍﻹﺸـﻜﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺠﺩﻭل ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻠﻌﻤﺭ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-30-‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻌﻤﺭ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺍﻝﻔﺌﺔ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫المراحل‬

‫‪22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪31,57‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪16,66‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15,38‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤﻥ ‪29-20‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪34‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪36,84‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪44,44‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪15,38‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤﻥ ‪39-30‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15,78‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪53,84‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻤﻥ‪ 49-40‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪15,78‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5,5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪15,38‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪49‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ % 34‬ﻫﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺜﻠﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘـل‬
‫ﻋﻤﺭﻫﻡ ﻋﻥ ‪ 40‬ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ‪ 29‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻫﻡ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺒﺩل ﻭﺍﻝﻌﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ % 32‬ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻝـﻰ ﻓﺌـﺔ ﺍﻝﻌﻤـﺭ‬
‫‪ 49-40‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺩﻨﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺜﻠﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻋﻥ ‪ 49‬ﺴﻨﺔ ﺒﻤﻌﺩل ‪ %12‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪-190-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ –‪ :-19‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤﺭ‬

‫النسبة ‪%‬‬
‫‪60‬‬

‫‪50‬‬

‫‪40‬‬

‫‪30‬‬

‫‪20‬‬

‫‪10‬‬
‫الفئات‬
‫‪0‬‬
‫فئة التنفيذ‬ ‫فئة التحكم‬ ‫فئة اإلطارات‬

‫من ‪29-20‬‬ ‫من ‪39-30‬‬ ‫من ‪49-40‬‬ ‫أكثر من ‪49‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻨﺠﺩ ‪ % 53,84‬ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺜﻠﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺘـﻲ ﻴﺯﻴـﺩ ﻋﻤـﺭ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻋﻥ ‪ 39‬ﻭﻴﻘل ﻋﻥ ‪50‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩﻫﺎ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ %15,38‬ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤﺭ ﺍﻷﻭﻝـﻰ ﻭ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﺒﻌﺩل ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻘﺩﺭﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺏ ‪ %44.44‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 8‬ﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺃﺼـل ‪18‬‬
‫ﻋﺎﻤل ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻋﻤﺭﻫﻡ ﺒﻴﻥ ‪ 39- 30‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺩﻨﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺴﺠﻠﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﻴـﺭﺓ ﺒﻤﻘـﺩﺍﺭ‬
‫‪.%5,5‬‬

‫ﻭﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ %36,84‬ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘـﺭﺍﻭﺡ ﻋﻤـﺭﻫﻡ ﺒـﻴﻥ‬
‫‪ 39-30‬ﺴﻨﺔ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ %15,78‬ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺌﺘﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺭ ﻭﻗﺎﺭﺒﺕ ‪ % 32‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ]‪ 29– 20‬ﺴﻨﺔ[ ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻨﺴﺏ‪.‬‬

‫‪-3-2‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺩﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺯﻭﺝ ﻋﻥ ﺍﻷﻋﺯﺏ‪ ،‬ﻓﻜل ﺤﺎﻝﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪-191-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-31-‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺩﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪ %‬ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪ %‬ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫الحالة المدنية‬

‫‪44,0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪57,89‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪38,88‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪30,76‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺃﻋﺯﺏ‬

‫‪50,0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪42,10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪55,55‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪53,48‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻤﺘﺯﻭﺝ‬

‫‪02,0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0,00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪7,69‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻤﻁﻠﻕ‬

‫‪4,00‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0,00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5,55‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7,69‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﺭﻤل‬

‫‪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 44‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺘـﺯﻭﺠﻴﻥ‬
‫ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ %50‬ﺃﻱ ﻨﺼﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ‪ %2‬ﻤﻁﻠﻕ ﻭ ‪ % 4‬ﺃﺭﻤل ﻓﺎﻝﻌﻴﻨـﺔ ﺇﺫﻥ‬
‫ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﺩﻨﻴﺔ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻭﻝﻠﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺩﺭﺝ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :-20-‬ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺩﻨﻴﺔ‬

‫النسبة ‪%‬‬
‫‪60‬‬

‫‪50‬‬

‫‪40‬‬

‫‪30‬‬

‫‪20‬‬

‫‪10‬‬
‫الفئات‬
‫‪0‬‬
‫فئة التنفيذ‬ ‫فئة التحكم‬ ‫فئة اإلطارات‬
‫أعزب‬ ‫متزوج‬ ‫مطلق‬ ‫أرمل‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫‪-192-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻝﺸﻜل ﻗﺩﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ‪ 7‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ‪ 10‬ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻭ‪ 8‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻜل ﻓﺌﺔ ﻭﻨﺠﺩ ‪11‬ﻓﺭﺩ ﺃﻋﺯﺏ ﻓﻲ‬
‫ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %57,89‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ‪ 19‬ﻓﺭﺩ‪ ،‬ﻭ‪ 7‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪% 38,88‬‬
‫ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ‪ 18‬ﻓﺭﺩ ‪ ،‬ﻭ ‪ 4‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 30,76‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ‪ 13‬ﻓﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻌﺩﻡ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻘﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﻓﺌﺘﻲ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩﻫﺎ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺭﺍﻤل ﻓﻘﺩﺭﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ﺏ ‪5,55‬‬
‫‪ %‬ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ‪ ،‬ﻭ ‪ % 7,69‬ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﺍﻨﻌﺩﻤﺕ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -4-2‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺜل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻓـﺎﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺠـﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻲ ﻭﻋﻥ ﺍﻝﺜﺎﻨﻭﻱ‪ ،...‬ﻓﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻝﻪ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘـﻪ‬
‫ﻓﻨﺠﺩ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﺫﺍ ﻁﻤﻭﺡ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﻨﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴـﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻲ ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ ،‬ﺍﻝﺜﺎﻨﻭﻱ ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-32-‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫المستوى التعليمي‬

‫‪22‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪76,92‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬

‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪22,22‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪15,38‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬

‫‪22‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪31,57‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪27,77‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7,69‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻝﺜﺎﻨﻭﻱ‬

‫‪38‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪68,42‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪50,00‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ‬

‫‪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﻫﻭ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨـﺔ ﺇﺫ‬
‫ﻗﺩﺭﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ‪ %38‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻻﺒﺘـﺩﺍﺌﻲ ﻭ ﺍﻝﺜـﺎﻨﻭﻱ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ % 22‬ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻭﺁﺨﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺘﺴﻠﺴل ﺍﻝﺘﻨﺎﺯﻝﻲ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻤﻌﺩل ‪ % 8‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﻝﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻭﻀﻴﺢ ﻨﺩﺭﺝ ﺍﻝﺸـﻜل‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪-193-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ :- 21-‬ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫فئة التنفيذ‬ ‫فئة التحكم‬ ‫فئة اإلطارات‬ ‫الفئات‬

‫االبتدائي‬ ‫المتزوج‬ ‫الثانوي‬ ‫الجامعي‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ ‪.‬‬

‫ﺤﺴﺏ ﺍﻝﺸﻜل ﻭﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﻨﺠﺩ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺇﺫ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﻥ ﺒـ ‪ % 68,42‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 13‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺒـﻴﻥ ‪19‬‬
‫ﻓﺭﺩ ﻭﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ % 33,33‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 6‬ﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻬﻲ ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ‬
‫ﻭﻤﻴﺯﻨﺎ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻲ ﻭﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻨﺤﺼﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻲ ﺒـ ‪ 10‬ﺃﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻤﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻝﺜـﺎﻨﻭﻱ‬
‫ﺒﻌﺎﻤل ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻘﺩ ﺸﻤﻠﺕ ﻜل ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺭﻏﻡ ﺫﻝﻙ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﺘﺩﻨﻲ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪.‬‬

‫‪-4-2‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ)ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ(‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﺱ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻝﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻝﺯﺍﻤﺎ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﻬل ﻝﻨﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﻝﻘﻴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺩﺭﺝ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﻝﺘﻭﻀﻴﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫‪-194-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-33-‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪ %‬ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪ %‬ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪ %‬ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬

‫‪30‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪42,10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪16,66‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪30,76‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻤﻥ ‪4-1‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪19,78‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪22,22‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪23,07‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤﻥ ‪9-5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪15,78‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪22,22‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7,69‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 14-10‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪15,79‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪22,22‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪15,38‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤﻥ ‪20-15‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10,52‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪16,66‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪23,07‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‪20‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻸﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ % 30‬ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺴـﻨﺔ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺘﻠﻴﻬﺎ ‪ % 20‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻝـﺫﻴﻥ ﺘﺘـﺭﺍﻭﺡ‬
‫ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 5‬ﺇﻝﻰ ‪ 9‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ‪ 20- 15‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻗـﺩﺭﺕ‬
‫ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ﺒـ ‪ % 18‬ﻭﺘﺴﺎﻭﺕ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺒﻤﻌﺩل ‪ % 16‬ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 10‬ﺇﻝﻰ ‪ 14‬ﺴﻨﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻝﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻔﺼﻴل ﻨﻘﺩﻡ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪-195-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪ -22-‬ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‬

‫النسبة ‪%‬‬
‫‪45‬‬
‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬ ‫الفئات‬
‫فئة التنفيذ‬ ‫فئة التحكم‬ ‫فئة اإلطارات‬

‫من‪4-1‬‬ ‫من ‪9-5‬‬ ‫من ‪14-10‬‬ ‫من ‪20-15‬‬ ‫أكثر من ‪20‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻓﺈﻥ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺃﻱ ﻤﺎ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﻭﺃﺭﺒﻊ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺭﺯ ﺍﻝﺸﻜل ﺃﻥ ‪ 8‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺴﻨﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﺭﺒﻊ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﺃﺩﻨﻰ ﻋﺩﺩ ﻗﺩﺭ ﺒﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ‪ 19‬ﻋﺎﻤﻼ ﺘﺯﻴﺩ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻋﻥ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻝﺒﺎﻗﻲ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ‬
‫ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ]‪ 9-5‬ﻭ]‪]14، 10‬ﻭ]‪ ] 20- 15‬ﺒـ‪ 4‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻝﻜل ﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻭﺃﺩﻨﻰ ﻋﺩﺩ ﺴﺠل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎﻝﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﻴﻥ ﺒﺘﻌﺩﺍﺩ ‪ 3‬ﻋﻤﺎل ﻝﻜل ﻤﺠﺎل ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﺃﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل ﺒـ‪ 4‬ﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺇﺠﻤـﺎﻝﻲ ‪ 13‬ﻋـﺎﻤﻼ‬
‫ﻭﺃﺩﻨﺎﻩ ﺒﻌﺎﻤل ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪.‬‬

‫ﻓﺄﻤﺎﻡ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﺤﻭل ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﺎﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-196-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺒﺤﺙ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻀﻤﻨﻪ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﺃﻭ ﺒﺂﺨﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻝﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﻨﻭﻋﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺁﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺤﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺒﻨﻭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠﻬﺎ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻴﻜﺭﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﻡ‬
‫ﺘﺭﺠﻴﺢ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺜﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﻤﺭﺠﺢ ﺍﻝﺫﻱ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻝﻜل ﺒﻨﺩ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻝﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-1‬ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﻨﻘﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﺜﺎﺭﺓ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺘﻭﺜﻴﻕ ﺼﻠﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻬﺎ ﻝﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﻭﻓﺎﺌﻬﺎ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﺩﺭﺝ ﺠﺩﻭل ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ - 34-‬ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‬
‫ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺃﻱ ﻤﺠﺎل ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ )‪ ،(3,40 ،2,60‬ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‬
‫)‪ ،(2,60 ،1,8‬ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩﺓ )‪ (1,80 ،1‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺍﻝﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺇﺫ ﻗﺩﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻋﻨﻬﺎ ﺒـ‪ ،3,77‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻥ ﻋﺩﺍﻝﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻝﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻨﻘﺩﻡ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻝﻔﻌل ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭ ﻴﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺫﻝﻙ ﻓﻨﺠﺩ‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻴﻌﺎﺭﻀﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻝﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ) ‪ ( 258 ، 2,6‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ) ‪ ( 1,12 ، 1,02‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩﺓ ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻴﻤﺜل ‪ 2,83‬ﻭ ﻗﻴﻤﺔ ‪1,11‬‬
‫ﻜﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪.‬‬

‫‪-197-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-198-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﻓﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ) ‪( % 23,76 ،%23,82،%32,52‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭ ﻫﻲ ﻨﺴﺏ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﻭﺭﻨﺕ ﺒﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ )‪%53,59‬‬
‫‪ (%50,22 ،%43,92‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺴﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ %17,32‬ﻭ ‪%11,39‬‬
‫ﻭ‪ %18,51‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻭﺍﻝﻲ‪.‬‬

‫ﻓﺤﺴﺏ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﺠﺩ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻝﺩﻯ‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻌﺘﺒﺭ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﻨﻼﺤﻅ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﻻﺕ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺒﻨﺴﺏ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻜﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻝﻡ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻓﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻡ ﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻝﻬﻡ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺭﻏﺒﻭﻨﻬﺎ ﻭ ﻻ ﺘﻜﻔﻲ ﻝﺴﺩ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻴﺸﺔ ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻝﻤﺤﻔﺯ ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﻨﻅﺭ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻝﻡ ﺘﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﻨﻌﻨﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﻋﺩﻡ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻝﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‬
‫ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -2-1‬ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻝﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﻭﺼﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻫﻡ ﺸﻲﺀ ﻴﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻋﺎﻝﺠﺘﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻝﻤﺎﺴﻠﻭ ‪ ،Maslow‬ﺃﺤﺩ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻝﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻵﻤﻨﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺸﻜل ﺘﻤﺜل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻜل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺤﻔﺎﻅﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻔﻴﻀﺎ ﻝﻠﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﻋﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻘﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ‪ .‬ﻭﻝﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻨﻘﺩﻡ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﻤﻭﻀﺢ ﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻨﺴﺏ ‪.‬‬

‫ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻝﻔﻌل ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻬﻭﻴﺔ‬ ‫ﺴﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ (3,89 ،4,10‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺍﻝﻤﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫)‪ (4,20 ،3,40‬ﺃﻤﺎ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﺘﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‬

‫‪-199-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-200-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻓﺎﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻭ ﺍﻝﻤﻘﺩﺭ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ 3,46‬ﻭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ‪ 1,03‬ﻴﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﺩﻴﻬﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺤﻭل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭ ﻝﻡ ﻨﺴﺠل ﺃﻱ ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺠﺩ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﺭﺍﻀﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺍﻝﻤﺨﺼﺼﺔ ﻝﻬﻡ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍ ﺒـ )‪(3,83 ،3,77‬‬ ‫ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ‬
‫)‪ (0,78 ،1,22‬ﻭﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﺍﺭﺘﻜﺯﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ )‪ ،(3,40 ،2,60‬ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ‪ 3,40‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ‪ 1,09‬ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﻋﻥ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻤﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 3,76‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫‪ 1,18‬ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻬﻭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺘﻌﻜﺱ ﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﻤﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 2,68‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ‪ 1,24‬ﻴﺒﻴﻥ‬
‫ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪ % 64,02 :‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪ %54,61‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪ %29,17 ،‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‬
‫ﻓﻘﺩﺭﺕ ﺒـ )‪ (%53,82 %26,84 ،%24,54‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻘﺎﺒل )‪%18,51 ،%11,39‬‬
‫‪ (%16,66‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻜﻨﺴﺏ ﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺤﺩﺜﻪ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻤﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻝﺔ ﺭﻀﺎﻫﻡ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﻝﻨﺎ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻭ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻷﺜﺭ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻴﺒﻘﻰ ﻝﻪ ﺩﻻﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﺤﻘﻕ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻝﻡ ﺘﺤﺩﺙ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﺜﺭ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻨﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺸﻲﺀ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻤﻨﻊ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫‪ -3-1‬ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻨﻘل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺇﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺸﻜل ﺭﺴﻤﻲ ﺘﺤﺩﺩﻩ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -36-‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺭﺍﺀ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﻭل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫‪-201-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-202-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻭﻝﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻀﻤﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ )‪(4,20 ،3,40‬‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻥ ﻭﺴﻁﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻤﺠﺎل ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ )‪ ،(3,40 ،2,60‬ﻭﺫﻝﻙ ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﻤﻤﺜل ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ 3,51‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻴﺼل ﺇﻝﻰ ‪ 1,15‬ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﺩﻴﻬﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺤﻭل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺘﻴﻥ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻝﻰ ﻤﺠﺎل ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ‬
‫ﻭ ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻭ ﺍﻝﻤﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 3,62‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ‪ 1,11‬ﺇﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻨﺤﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺘﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﺘﻴﻥ‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻗﺩﺭﻩ ‪ 3,53‬ﻝﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻤﻤﺜل ﻝﻠﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺘﻤﺤﻭﺭﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ‪ ،‬ﻭ ﻴﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﻜﻠﻲ ﺫﻝﻙ ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ‪ 3,19‬ﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﺩﺭﻩ ‪ ، 1,36‬ﺃﻱ ﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ ﺍﻝﺘﺎﻡ ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻓﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪%61,09 ،%63,14 ) :‬‬
‫‪ ( %46,13‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %21,91‬ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ %21,29 ،‬ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻭ‪ %30,75‬ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺏ ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ‬
‫ﻓﻜﺎﻨﺕ )‪ (% 17,58 ، %14,90‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﻨﻤﻴﺯ ﺫﻝﻙ ﺍﻷﺜﺭ‬
‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﺩﺜﻪ ﺍﻝﺤﺎﻓﺯ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ )ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل( ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺒﻘﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺜﺭ ﻨﺴﺒﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺍﻝﻤﺴﺠﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻭ ﺠﺩﻨﺎ ﺍﻷﺜﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻝﺩﻯ‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -4-1‬ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ " ﻫﺎﻭﺜﻭﺭﻥ" ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺩﻋﻡ ﻝﻪ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻝـ "‪ " Meclelland‬ﺇﺫ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺼﺩﺍﻗﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻴﺸﻌﺭﻩ ﺒﺎﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻓﻴﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻩ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻨﺤﺎﻭل ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺤﺩﺜﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪. - 37-‬‬

‫‪-203-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-204-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -37-‬ﺃﻥ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻝﻬﻡ ﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﺸﺘﺭﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺤﺴﻭﻥ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭ ﻴﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﻤﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ )‪ (4,20 ،3,40‬ﻭﺍﻝﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ‬
‫‪ 3,68‬ﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﺩﺭ ﺒـ ‪. 1,09‬‬

‫ﻭﻨﻘﻑ ﻋﻨﺩ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﺩﻴﻬﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻹﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ‬
‫‪ 3,34‬ﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﺩﺭ ﺒـ ‪.1,10‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻴﺒﻴﻥ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻝﻔﻌل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺒﺩﺍﻫﺎ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺇﺫ ﻗﺩﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒـ ‪ 3,41‬ﻭﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺒﻠﻎ ‪.1,23‬‬

‫ﺇﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻌﻜﺴﻬﺎ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ) ‪%68,41‬‬
‫‪ (% 53,83‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻗﺩﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻝﻜل ﻓﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل‬
‫) ‪ ،(% 33,83 ، %18,51‬ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﻻﺕ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ) ‪(% 12,30 ،%12,62‬‬
‫ﻝﻜل ﻓﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪% 58,88 :‬‬
‫ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ % 12,21 ،‬ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ‪ % 28,87 ،‬ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺜﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻴﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺎﺭﻨﺎﻫﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ‪ ،‬ﻓﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺭﻗﻰ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪ -5-1‬ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻴﺔ )ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ( ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺩﺭﺠﻬﺎ‪ "،‬ﻓﺭﻴﺩﻴﺭﻙ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ" ﻓﻲ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ "ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺯﺩﻭﺠﺔ"‪ ،‬ﻓﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﺤﺘﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭﻝﻬﺎ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻋﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻜﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻭﻝﺘﺒﻴﺎﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺤﺩﺜﻪ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻨﻭﻀﺢ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ‪. - 38 -‬‬

‫‪-205-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-206-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﺭﻗﻡ ‪ - 38-‬ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻀﻤﻥ ﻤﺠﺎل ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ‬
‫)‪ (3,40 ،2,60‬ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻗﺩ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﻤﻘﺩﺭ ﺒـ )‪ (3,11 ،3,21 ،3,01‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻴﻌﻜﺱ ﻝﻨﺎ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﺩﻴﻬﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻤﺤﺎﻴﺩ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻻ ﻫﻡ ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻭﻻ ﻫﻡ‬
‫ﻤﻌﺎﺭﻀﻭﻥ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻓﺠﺎﺀﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻝﻜل ﻓﺌﺔ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪ % 44,43 :‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪%43,13 ،‬‬
‫ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻭ ‪ %41,86‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‬
‫ﻓﻘﺩﺭﺕ ﺒـ ) ‪ (%43,59 ،%38,87 ،%40,72‬ﻝﻜل ﻓﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻨﺴﺏ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ % 15,19‬ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ‪ %17,89‬ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﻭ‪%14,52‬‬
‫ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﺘﺩل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻝﺩﻯ‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺤﺩﺜﻪ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺴﻠﺒﻲ ‪-‬ﺇﻝﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﺤﺩ‪ ،-‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻤﻁﻪ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﺼﻭل ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﺼﻠﺔ ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬

‫‪-6-1‬ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺜﺭ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻗﺒل ﺍﻝﺘﺤﺎﻗﻪ ﺒﻤﻨﺼﺒﻪ ﻴﻤﺭ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺴﺘﻘﻁﺏ ﻭﻴﺨﺘﺎﺭ ﻭﻴﻌﻴﻥ ﻭ ﻜل‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻝﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻻ ﺒﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻥ ﻨﻅﻡ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻼﺌﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺩﻴﺘﻪ ﺴﻴﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﻩ ﻻ ﻤﺤﺎل‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺭﻏﺒﺔ ﻭ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺴﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻓﻼ ﻴﺤﻔﺯﻩ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻻ‬
‫ﻴﺭﻀﻰ ﻋﻨﻪ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻨﻭﻀﺢ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺒﺩﺍﻫﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﻭل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪-207-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-208-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -39-‬ﺘﺒﻴﻥ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ‬
‫ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﻋﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻡ ‪ 2,92‬ﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻗﺩﺭ ﺒـ ‪ 1,43‬ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻹﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﺒـ ‪ 2,68‬ﻭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ‪ ،1,23‬ﺃﻤﺎ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ‬
‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻘﺩﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻺﺠﺎﺒﺎﺕ ﺒـ ‪ 2,71‬ﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺒﻠﻎ ‪ 1,42‬ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﻤﻨﺤﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ )‪.(3,40 – 2,60‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻝﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒـ‪% 42,83‬‬
‫ﻭ‪ %30,94‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﺃﻤﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﺒﻠﻐﺕ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ‪ % 40,65‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﺴﺠﻠﻨﺎ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺃﻱ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﻜل ﻓﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫)‪ (% 50,54 ، % 30,95 ،% 46,59‬ﻭ ﻫﻲ ﻨﺴﺏ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﻭﺭﻨﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﺘﺒﻘﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %10,52‬ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ %15,07 ،‬ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ‪ %8,78‬ﻝﺩﻯ‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﻨﺴﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ‪%15,07 ،%10,52‬‬
‫‪ %8,78‬ﻝﻜل ﻓﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺴﻠﺒﻲ ﻭ ﻝﻴﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﺎﻝﻴل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻁﺭﺤﻬﺎ ﻭ ﺠﺩﻨﺎ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺤﺩﺜﻪ ﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻓﺎﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻭ ﺠﺎﺀ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺨﺹ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻝﻨﺠﺩﻩ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﺜﺭ ﻭﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ‬
‫ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺀ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩﻩ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﺭﻏﻡ ﺘﻭﺍﺠﺩﻩ‪ ،‬ﻭ ﻝﻡ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ‬
‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻓﺠﺎﺀ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻜل ﻤﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺒﺩﺘﻬﺎ‬

‫‪-209-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺠﺎﺀ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻝﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻁﺒﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻝﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻜﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﺸﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻜﺎﻝﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ‪..‬ﺍﻝﺦ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺒﻴﻨﻪ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﻭ ﺭﻀﺎ ﺠﺯﺌﻲ ﻭﻝﻴﺱ‬
‫ﻜﻠﻲ ﻭﻨﺴﺒﻲ ﺇﻝﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﺤﺩ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪:‬‬
‫ﻝﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﺤﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺒﻨﻭﺩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻠﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺒﺩﺍﻫﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻜﻤﺅﺸﺭ ﺇﺤﺼﺎﺌﻲ ﻝﻠﺩﻻﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻜل ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻠﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻜل ﻓﺌﺔ‪ ،‬ﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ )‪:(1‬‬

‫‪CV % = δ / x‬‬

‫ﺤﻴﺙ ‪ CV% :‬ﻴﻤﺜل ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‪.‬‬

‫‪ :δ‬ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ : x‬ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﻭ ﻗﻴﻤﺔ ‪ CV%‬ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻝﻡ ﺘﺘﻌﺩ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ % 50 CV%‬ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ)‪ ،(2‬ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺘﺠﺎﻭﺯﺕ ﻗﻴﻤﺔ ‪ CV%‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ %50‬ﺩل ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -1-2‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪- Crristihn Marmuse, Des aides a la décision; Frènaud Nathan, 2eme édition 1983 , p :38‬‬
‫‪ -2‬ﻓﻬﻴﻤﺔ ﺒﺩﻴﺴﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‪ ،‬ﺹ‪.203 :‬‬

‫‪-210-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ :-40-‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ) ‪ 19‬ﻤﻔﺭﺩﺓ(‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫‪CV%‬‬ ‫‪δ‬‬ ‫‪x‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫‪39,41‬‬ ‫‪1,02‬‬ ‫‪2,61‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪31,03‬‬ ‫‪1,03‬‬ ‫‪3,46‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪33,11‬‬ ‫‪1,15‬‬ ‫‪3,51‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫‪30,35‬‬ ‫‪1,09‬‬ ‫‪3,68‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪45,04‬‬ ‫‪1,35‬‬ ‫‪3,01‬‬ ‫‪ -5‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫‪49,85‬‬ ‫‪1,43‬‬ ‫‪2,92‬‬ ‫‪ -6‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪38,13‬‬ ‫‪1,17‬‬ ‫‪3,19‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ - 40-‬ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻠﻡ ﺘﺘﻌﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‪ % 50‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭ ﺠﻭﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﺃﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻝـ ‪CV%‬‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ‪ ، % 49,15‬ﻭﺃﺩﻨﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻝـ ‪ CV%‬ﺘﻀﻤﻨﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﻤﺤﻭﺭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪.%30,35‬‬
‫‪ -2-2‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪:‬‬
‫ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ‪:‬‬

‫‪-211-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ - 41 -‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ) ‪ 18‬ﻤﻔﺭﺩﺓ(‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪CV%‬‬ ‫‪δ‬‬ ‫‪x‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫‪37,33‬‬ ‫‪1,11‬‬ ‫‪2,83‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪32,81‬‬ ‫‪1,09‬‬ ‫‪3,39‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪30,59‬‬ ‫‪1,11‬‬ ‫‪3,62‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫‪34,33‬‬ ‫‪1,10‬‬ ‫‪3,34‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪40,16‬‬ ‫‪1,29‬‬ ‫‪3,21‬‬ ‫‪ -5‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫‪46,15‬‬ ‫‪1,23‬‬ ‫‪2,88‬‬ ‫‪ -6‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪36,89‬‬ ‫‪1,15‬‬ ‫‪3,17‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ - 41 -‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻋﻥ ﻜل‬
‫ﻤﺤﻭﺭ ﻝﻡ ﻴﺼل ﺇﻝﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ %50‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭ ﺠﻭﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻔﺌﺔ‬
‫ﻭﺃﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩل ﻝﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻗﺩﺭ ﺒـ ‪ % 46,15‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻭﺃﺩﻨﻰ ﻤﻌﺩل ﻝﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻗﺩﺭ ﺒـ ‪ %30,59‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻨﺤﺼﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ]‪ [ 40,16– 32,81‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻜل ﻤﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﻤﺎ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺃﺜﺭ ﺍﻝﺼﺩﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-2‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ‪.‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ - 42-‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻥ ﺒﻨﻭﺩ‬
‫ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل ﻗﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %50,00‬ﺇﺫ ﻗﺩﺭ ﺒـ ‪ % 54,60‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻡ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪-‬ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‪ -‬ﻭﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻨﺩﺭﺠﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ]‪ ،[47,90– 33,11‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬

‫‪-212-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ - 42-‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ) ‪ 13‬ﻤﻔﺭﺩﺓ(‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪CV%‬‬ ‫‪δ‬‬ ‫‪x‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫‪43,47‬‬ ‫‪1,12‬‬ ‫‪2,58‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪47,90‬‬ ‫‪1,24‬‬ ‫‪2,68‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪43,38‬‬ ‫‪1,36‬‬ ‫‪3,19‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫‪37,99‬‬ ‫‪1,23‬‬ ‫‪3,41‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪43,59‬‬ ‫‪1,35‬‬ ‫‪3,11‬‬ ‫‪ -5‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫‪54,60‬‬ ‫‪1,42‬‬ ‫‪2,71‬‬ ‫‪ -6‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪45,15‬‬ ‫‪1,28‬‬ ‫‪2,94‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ‬
‫ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﺴﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﻓﺭﻀﻴﺘﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﺘﻴﻥ ﺒﻤﻌﺩل ﺴﺘﺔ‬
‫ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻝﻜل ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫
ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﺎ‪ :2‬ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻜﺎ‪ 2‬ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻨﻭﻀﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻡ ﻀﻡ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺘﻴﻥ " ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺠﺩﺍ" ﻓﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﻌﻜﺱ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻡ ﻀﻡ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺘﻴﻥ " ﻤﻌﺎﺭﺽ ﻭ ﻤﻌﺎﺭﺽ ﺠﺩﺍ" ﻓﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﻌﻜﺱ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻡ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ " ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ" ﻭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ ‪.‬‬

‫‪-213-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻭﻨﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻀﻡ ﺍﻝﺴﻁﻭﺭ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﻻﻝﺔ ﻜﺎ‪. *2‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﺴﺒﻕ ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﺭﺒﻌﺔ ﺘﻀﻡ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻋﻤﻭﺩﻴﺎ ) ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ( ﺃﻤﺎ ﺃﻓﻘﻴﺎ ﻓﺘﺸﻤل ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ )ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ(‪.‬‬

‫ﻭﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﻋﻥ ﻜل ﺒﻨﺩ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ)‪:(1‬‬
‫‪( X − X i )²‬‬
‫∑ = ‪X²‬‬
‫‪Xi‬‬
‫ﺤﻴﺙ ‪ : x2 :‬ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﻜﺎ‪. 2‬‬
‫‪ : x‬ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﺸﺎﻫﺩ‪.‬‬
‫‪ : xi‬ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻁﻰ ﺒﺎﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫= ‪Xi‬‬
‫) ‪(∑ y )(∑ y‬‬ ‫‪i‬‬

‫‪N‬‬
‫ﺤﻴﺙ‪ :y :‬ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻘﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ :Yi‬ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻤﻭﺩﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ :N‬ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺤﺴﺏ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ = )‪04=(1-3 ) (1-3‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ‬
‫‪9.488‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪0.05‬‬
‫
ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‪ :‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎﻩ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻡ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ)‪:(2‬‬

‫‪C = k −n‬‬
‫‪k‬‬

‫)*( ‪ -‬ﻝﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻴﻀﺎﺡ ﺍﺭﺠﻊ ﺇﻝﻰ‪ :‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻝﺒﻬﻲ ﺍﻝﺴﻴﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ‪ ،‬ﺹ‪.372 :‬‬
‫)‪ -(1‬ﻤﻭﺴﻰ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻨﺎﺼﺭ ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺠﻲ ﻤﺨﺘﺎﺭ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪ ، 2005 ،‬ﺹ‪. 101 :‬‬
‫)‪ -(2‬ﺸﺭﻴﻑ ﺸﻁﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ ‪ ،2002‬ﺹ‪.130 ،129:‬‬

‫‪-214-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺤﻴﺙ‪ : c :‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬

‫‪ : n‬ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‬

‫‪Fi 2‬‬
‫∑= ‪K‬‬
‫‪Ft‬‬

‫ﺤﻴﺙ‪ : Fi :‬ﺘﻤﺜل ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻜل ﺨﺎﻨﺔ‬

‫‪ : Ft‬ﺘﻤﺜل ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﺒﺘﻭﻗﻊ ﻝﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜل ﺨﺎﻨﺔ ﻝﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺨﺎﻨﺎﺕ ﺘﻤﻸ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺠﺎﻤﻴﻊ ﺍﻷﺴﻁﺭ ﻭﺍﻷﻋﻤﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻱ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭ ﺘﻌﻁﻰ ﺒﺎﻝﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫= ‪Ft‬‬
‫) ‪(∑F )(∑F‬‬
‫‪i‬‬ ‫‪j‬‬

‫‪∑F‬‬ ‫‪ij‬‬

‫ﺤﻴﺙ‪ :i :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﺴﻁﺭ‪.‬‬

‫‪ :j‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻌﻤﻭﺩ‪.‬‬

‫‪ -1-3‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪:‬‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌﺎل ﻝﻠﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻨﻠﺠﺄ ﺇﻝﻰ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺩﺭﺠﺔ ﻀﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻜﺎ‪.(*) 2‬‬

‫‪ -1-1-3‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ :‬ﺘﻨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻋﻠﻰ"ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل"ﻭﺒﺎﻝﺭﺠﻭﻉ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -43-‬ﺍﻝﻤﺘﻀﻤﻥ‬ ‫ﻝﻠﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻝﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻜﺎ‪ 2‬ﻝﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﻝﻠﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻰ‬
‫ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ 9,86 ،18,60‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺠﺩﻭﻝﺔ ﻝـ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻝﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ‪9,488‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 04‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ‪ 0,05‬ﻤﻤ‪‬ﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺘﻴﻥ‪.‬‬

‫)*( ‪-‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.04‬‬

‫‪-215-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -43-‬ﻤﻌﺎﻤل ﻜﺎ‪ 2‬ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬ ‫ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ‬ ‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﻜﺎ‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫)ﻜﺎ (‬ ‫)ﻜﺎ (‬ ‫)ﻜﺎ (‬
‫‪18,60‬‬ ‫‪8,485‬‬ ‫‪8,307‬‬ ‫‪1,808‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺒﺫﻝﻪ‬
‫‪9,866‬‬ ‫‪1,755‬‬ ‫‪1,472‬‬ ‫‪6,639‬‬ ‫‪ -2‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﺩﻝﺔ‬
‫‪1,757‬‬ ‫‪0,008‬‬ ‫‪1,409‬‬ ‫‪0,340‬‬ ‫‪ -3‬ﺃﺠﺭﻙ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺸﻴﺔ‬
‫‪5,048‬‬ ‫‪0,599‬‬ ‫‪4,112‬‬ ‫‪0,337‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻻﻗﺘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻀﺭﻴﺒﻴﺔ ﻝﻴﺴﺕ ﻋﺏﺀ ﻋﻠﻴﻙ‬
‫‪5,859‬‬ ‫‪0,115‬‬ ‫‪2,396‬‬ ‫‪3,348‬‬ ‫‪ -5‬ﻴﺤﻘﻕ ﻝﻙ ﺃﺠﺭﻙ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﻤﻭﻗﺔ‬
‫‪2,311‬‬ ‫‪0,017‬‬ ‫‪1,581‬‬ ‫‪0,713‬‬ ‫‪ -6‬ﺃﺠﺭﻙ ﻴﻐﻁﻲ ﺤﺎﺠﺎﺘﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪1,507‬‬ ‫‪0,141‬‬ ‫‪0,763‬‬ ‫‪0,713‬‬ ‫‪ -7‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪6,942‬‬ ‫‪1,236‬‬ ‫‪2,211‬‬ ‫‪0,603‬‬ ‫‪ -8‬ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﺭﻀﻴﺔ ﻝﻙ‬
‫‪0,933‬‬ ‫‪0,426‬‬ ‫‪0,193‬‬ ‫‪3,495‬‬ ‫‪ -9‬ﺘﺴﺎﻋﺩﻙ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﺎﻝﺴﻜﻥ‬
‫‪1,685‬‬ ‫‪0,593‬‬ ‫‪0,741‬‬ ‫‪0,314‬‬ ‫‪ – 10‬ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬
‫‪5,450‬‬ ‫‪1,337‬‬ ‫‪2,318‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ‪1,797‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺠﺩﻭﻝﺔ‬ ‫ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﻗﻴﻡ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫ﻭﺍﻨﺤﺼﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ]‪ ،[6,942 ،0,934‬ﻭﻤﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻝﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺘﻘﺩﺭ ﺏ ‪ 5,176‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺠﺩﻭﻝﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﺒـ‪ 9,488‬ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 04‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ‪ ،0,05‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻝﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻝﻠﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-1-3‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻨﺹ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل"‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻗﻴﻡ ﻜﺎ‪.2‬‬

‫‪-216-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -44-‬ﻤﻌﺎﻤل ﻜﺎ‪ 2‬ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل‬

‫‪2‬‬
‫ﻜﺎ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ )ﻜﺎ‪ (2‬ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ)ﻜﺎ‪ (2‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ)ﻜﺎ‪(3‬‬ ‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪9,537‬‬ ‫‪3,963‬‬ ‫‪3,976‬‬ ‫‪1,598‬‬ ‫‪ -1‬ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﻨﺸﺎﻁﻙ‬
‫‪33,68‬‬ ‫‪17,645‬‬ ‫‪4,294‬‬ ‫‪11,750‬‬ ‫‪-2‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻙ‬
‫‪4,567‬‬ ‫‪0,111‬‬ ‫‪3,640‬‬ ‫‪0,816‬‬ ‫‪ -3‬ﺤﺠﻡ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻙ‬
‫‪9,654‬‬ ‫‪2,596‬‬ ‫‪1,484‬‬ ‫‪5,274‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ‪ :‬ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪4,829‬‬ ‫‪1,595‬‬ ‫‪2,167‬‬ ‫‪1,067‬‬ ‫‪ -5‬ﺍﻝﺘﻬﻭﻴﺔ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‬
‫‪5,840‬‬ ‫‪1,669‬‬ ‫‪2,487‬‬ ‫‪1,684‬‬ ‫‪ -6‬ﺃﻨﺕ ﻤﻁﻤﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺘﻙ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪11,351‬‬ ‫‪4,596‬‬ ‫‪3,008‬‬ ‫‪3,688‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -44-‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺠﺩﻭﻝﺔ ﻭﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪33,69 ، 9,538) ،‬‬
‫‪ ( 9,655‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻭﻝﻴﺱ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻝﺼﺩﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻗﻲ ﻗﻴﻡ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺠﺩﻭﻝﺔ ‪ 9,448‬ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ‪ 0,05‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ‪ ،04‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺫﻭ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﺎﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻠﻐﺕ ‪ 11,51‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺠﺩﻭﻝﺔ ﻝـ ﻜﺎ‪ 2‬ﻤﻤ‪‬ﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺫﻭ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻭ ﻝﻴﺱ‬
‫ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻝﺼﺩﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺭﻓﺽ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل ‪.‬‬

‫‪ -3-1-3‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ :‬ﺘﻨﺹ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻋﻠﻰ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ‬
‫ﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل "‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻗﻴﻡ ﻜﺎ‪ 2‬ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬

‫‪-217-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ - 45-‬ﻤﻌﺎﻤل ﻜﺎ‪ 2‬ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬

‫‪2‬‬
‫ﻜﺎ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ )ﻜﺎ‪ (2‬ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ)ﻜﺎ‪ (2‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ)ﻜﺎ‪(2‬‬ ‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‬

‫‪6,392‬‬ ‫‪1,831‬‬ ‫‪3,104‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﺘﺼﺎﻝﻙ ﺒﻤﺴﺅﻭﻝﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﻐﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﻬﻭﻝﺔ ‪1,457‬‬

‫‪4,09‬‬ ‫‪0,853‬‬ ‫‪2,891‬‬ ‫‪0,346‬‬ ‫‪ -2‬ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬

‫‪2,392‬‬ ‫‪0,838‬‬ ‫‪0,974‬‬ ‫‪0,580‬‬ ‫‪ -3‬ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﺒﺎﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪8,052‬‬ ‫‪4,322‬‬ ‫‪1,937‬‬ ‫‪1,793‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﺘﺼﺎﻝﻙ ﺒﺯﻤﻼﺌﻙ ﺴﻬل‬
‫‪1,239‬‬ ‫‪0,759‬‬ ‫‪0,274‬‬ ‫‪0,206‬‬ ‫‪ -5‬ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﻜﻼﻡ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻙ‬
‫‪1,69‬‬ ‫‪0,172‬‬ ‫‪1,036‬‬ ‫‪0,482‬‬ ‫‪ -6‬ﺍﺘﺼﺎﻝﻙ ﺒﺯﻤﻼﺌﻙ ﻴﻜﺴﺒﻙ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪3,975‬‬ ‫‪1,462‬‬ ‫‪1,702‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ‪0,810‬‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -45-‬ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻡ ﻜﺎ‪ 2‬ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺤﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻝﻤﺠﺩﻭﻝﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ‪ 0,05‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ‪ ،04‬ﺇﺫ ﺍﻨﺤﺼﺭﺕ‬
‫ﻗﻴﻡ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ]‪ ،[8,053 ،1,239‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻝﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺜﺒﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﺽ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻝﻘﺩﺭ ﺍﻝﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -4-1-3‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺘﻨﺹ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ" ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل "‪ ،‬ﻭﻨﺩﺭﺝ ﻗﻴﻡ ﻜﺎ‪ 2‬ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ‪:‬‬

‫‪-218-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ - 46-‬ﻤﻌﺎﻤل ﻜﺎ‪ 2‬ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬

‫‪2‬‬
‫ﻜﺎ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬ ‫ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ‬ ‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫)ﻜﺎ (‬ ‫)ﻜﺎ (‬ ‫)ﻜﺎ (‬
‫‪13,032‬‬ ‫‪7,871‬‬ ‫‪3,211‬‬ ‫‪1,950‬‬ ‫‪ -1‬ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫‪2,124‬‬ ‫‪1,650‬‬ ‫‪0,096‬‬ ‫‪0,378‬‬ ‫‪ -2‬ﺯﻤﻼﺅﻙ ﻴﻘﺩﺭﻭﻨﻙ ﻭﻴﺤﺘﺭﻤﻭﻨﻙ‬
‫‪5,207‬‬ ‫‪2,640‬‬ ‫‪0,165‬‬ ‫‪2,402‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻨﻀﻤﺎﻤﻙ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻴﺸﺠﻌﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪1,228‬‬ ‫‪0,767‬‬ ‫‪0,440‬‬ ‫‪0,021‬‬ ‫‪ – 4‬ﺘﺤﺱ ﺒﺄﻨﻙ ﻋﻀﻭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪1,416‬‬ ‫‪0,290‬‬ ‫‪0,974‬‬ ‫‪0,152‬‬ ‫‪ -5‬ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺴﺎﻋﺩﻭﻨﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺼﻌﺒﺔ‬
‫‪4,601‬‬ ‫‪2,643‬‬ ‫‪0,977‬‬ ‫‪0,980‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ - 46-‬ﻨﺠﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻗﺩﺭ ﺒـ‪ 13,03‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺠﺩﻭﻝﺔ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ‪ 04‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ‬
‫‪ ، 0,05‬ﺍﻝﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ‪ ،9,448‬ﻤﻤ‪‬ﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻭﻝﻴﺱ ﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻝﻠﺼﺩﻗﺔ ﻭﺒﺎﻗﻲ ﻗﻴﻡ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻝﻤﺠﺩﻭﻝﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪ 9,448‬ﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﺫﻭ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﻨﺠﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺘﻘﺩﺭ ﺏ ‪ 4,601‬ﻭ ﺒﻤﻘﺎﺭﺒﺘﻬﺎ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻝﻤﺠﺩﻭﻝﺔ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﻌﻜﺱ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺩﺍﻝﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﺽ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ‪ ،‬ﻓﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ -5-1-3‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻰ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫‪2‬‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل"‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻗﻴﻡ ﻜﺎ‬
‫ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬

‫‪-219-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -47-‬ﻤﻌﺎﻤل ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬

‫ﻜﺎ‪2‬‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ )ﻜﺎ‪ (2‬ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ)ﻜﺎ‪ (2‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ)ﻜﺎ‪(3‬‬ ‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‬

‫‪3,860‬‬ ‫‪0,965‬‬ ‫‪2,869‬‬ ‫‪0,025‬‬ ‫‪ -1‬ﻴﺸﺠﻌﻙ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﺡ ﺃﺭﺍﺌﻙ‬

‫‪5,718‬‬ ‫‪0,532‬‬ ‫‪2,263‬‬ ‫‪2,923‬‬ ‫‪ -2‬ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﻤﻁﺒﻕ ﻴﻨﺎﺴﺒﻙ‬
‫‪2,598‬‬ ‫‪0,017‬‬ ‫‪2,10‬‬ ‫‪0,481‬‬ ‫‪ -3‬ﻤﺸﺭﻓﻙ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪8,455‬‬ ‫‪2,380‬‬ ‫‪5,362‬‬ ‫‪0,713‬‬ ‫‪ -4‬ﻤﺸﺭﻓﻙ ﻴﻜﺴﺒﻙ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪1,417‬‬ ‫‪0,483‬‬ ‫‪0,704‬‬ ‫‪0,230‬‬ ‫‪ -5‬ﻋﻼﻗﺘﻙ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪6,194‬‬ ‫‪0,825‬‬ ‫‪4,327‬‬ ‫‪ -6‬ﻴﺜﻕ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻙ ‪1,042‬‬

‫‪3,172‬‬ ‫‪1,316‬‬ ‫‪1,774‬‬ ‫‪0,082‬‬ ‫‪ -7‬ﻴﺘﻘﺒل ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻨﺼﻴﺤﺘﻙ‬

‫‪2,997‬‬ ‫‪0,390‬‬ ‫‪2,464‬‬ ‫‪0,143‬‬ ‫‪ -8‬ﻴﺘﻜﻔل ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﺒﻜل ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻙ‬
‫‪2,420‬‬ ‫‪0,023‬‬ ‫‪1,959‬‬ ‫‪0,437‬‬ ‫‪ -9‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﺒﺘﺩﺭﻴﺒﻙ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‬
‫‪4,094‬‬ ‫‪0,770‬‬ ‫‪2,646‬‬ ‫‪0,675‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﺘﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ - 47-‬ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﻨﺠﺩ ﻜل ﻗﻴﻡ ﻜﺎ‪ 2‬ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺠﺩﻭﻝﺔ ﻝﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺩﻻﻝﺔ ‪ 0,05‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 04‬ﺍﻝﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪ 9,448‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﻨﺠﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺘﻌﺎﺩل ‪ 4,093‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺠﺩﻭﻝﺔ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﺽ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻓﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ‪.‬‬

‫‪-6-1-3‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺴﺎﺩﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻋﻠﻰ "ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻝﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻝﻌﻤﺎل"‪ ،‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﻗﻴﻡ ﻜﺎ‪ 2‬ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪-220-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ - 48-‬ﻤﻌﺎﻤل ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل ‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ )ﻜﺎ‪ (2‬ﺍﻝﺤﻴﺎﺩ)ﻜﺎ‪ (2‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ)ﻜﺎ‪ (3‬ﻜﺎ‬ ‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪3,155‬‬ ‫‪0,270‬‬ ‫‪2,586‬‬ ‫‪0,299‬‬ ‫‪ -1‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻋﻤﻠﻙ ﺒﺎﻝﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ‬
‫‪5,025‬‬ ‫‪0,360‬‬ ‫‪2,487‬‬ ‫‪2,178‬‬ ‫‪ -2‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻙ‬
‫‪8,126‬‬ ‫‪1,159‬‬ ‫‪0,521‬‬ ‫‪6,446‬‬ ‫‪ -3‬ﻋﻤﻠﻙ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺭﻏﺒﺘﻙ‬
‫‪2,794‬‬ ‫‪0,010‬‬ ‫‪1,922‬‬ ‫‪0,862‬‬ ‫‪ -4‬ﺤﻘﻘﺕ ﻁﻤﻭﺤﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻙ‬
‫‪6,335‬‬ ‫‪1,067‬‬ ‫‪2,487‬‬ ‫‪2,781‬‬ ‫‪ -5‬ﺘﺠﺩ ﺴﻬﻭﻝﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻙ‬
‫‪2,885‬‬ ‫‪0,184‬‬ ‫‪2,477‬‬ ‫‪0,224‬‬ ‫‪ -6‬ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺅﺩﻴﻪ ﻴﺸﻌﺭﻙ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﺫﺍﺘﻙ‬
‫‪4,267‬‬ ‫‪1,625‬‬ ‫‪0,287‬‬ ‫‪2,355‬‬ ‫‪ -7‬ﻋﻤﻠﻙ ﻝﻪ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫‪4,655‬‬ ‫‪0,667‬‬ ‫‪1,832‬‬ ‫‪2,163‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -48-‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻗﻴﻡ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻝﻜل‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻝﻤﺠﺩﻭﻝﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻻﻝﺔ ‪ 0,05‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ‬
‫‪ ،04‬ﺍﻝﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ‪ ،9,448‬ﻓﻘﺩ ﺍﻨﺤﺼﺭﺕ ﻗﻴﻡ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﺎل ]‪ ،[8,162 ،2,796‬ﻭﺘﺩل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺼﺩﻕ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻝﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻝﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺩﺭﺠﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌﺎل ﻝﻠﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺒﻨﺎﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻏﻴﺭ ﻤﻁﺒﻘﺔ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻝﻘﺩ ﺃﻜﺩ ﻝﻨﺎ ﺃﺤﺩ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺠﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ‪،‬‬

‫‪-221-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ)*(‪.‬‬

‫‪-2-3‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻝﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻨﺩ ﺼﺤﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺼﺤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ "ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺘﺤﻜﻤﻪ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ"‪ ،‬ﻨﺨﺘﺒﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻭﺍﻝﻤﻨﺩﺭﺠﺔ ﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ)**(‪.‬‬

‫‪-1-2-3‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪:‬‬

‫ﺘﻨﺹ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻋﻠﻰ "ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺃﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺭﻀﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺠل ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل"‪ ،‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﻤﻭﺍﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ - 49 -‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺠﻨﺱ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫ﺍﻝﺠﻨﺱ‬ ‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﻨﺜﻰ‬ ‫ﺍﻝﺫﻜﺭ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ‬

‫‪0,314‬‬ ‫‪0,286‬‬ ‫‪-‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ –‪ -49‬ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺠﻨﺱ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻜﻭﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 0,50‬ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺘﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺃﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺭﻀﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺠل ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻭﻀﺤﻪ ﻝﻨﺎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻝﻤﻘﺩﺭ ﺒـ‪ 0,286 ،0,314‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻨﻘﺒل ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻭﺘﺒﻘﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺠﻨﺱ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫)*( ‪-‬ﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻴﻭﻡ ‪ ،2007/06/17‬ﻜﺂﺨﺭ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﻡ‬
‫ﺘﺼﺭﻴﺢ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺒﺩ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻁﺒﻘﺔ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫)**(‪-‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.5‬‬

‫‪-222-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-2-2-3‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻴﻨﺹ "ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻷﻗل ﺴﻨﺎ ﻫﻡ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺴﻨﺎ"‪ ،‬ﻭﻨﺩﺭﺝ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ - 50-‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﺭ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺭ‬ ‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‪ 50‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﻤﻥ ‪ 49 -40‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﻤﻥ ‪ 39 -20‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﻤﻥ ‪ 29 -20‬ﺴﻨﺔ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ‬

‫‪0,722‬‬ ‫‪0,468‬‬ ‫‪0,322‬‬ ‫‪0,500‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﻔﺎﻭﺘﺕ ﺸﺩﺓ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻝﻘﻭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻀﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ 50‬ﻴﻭﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪29 ،20‬ﺴﻨﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﻗﻴﻤﺔ ‪ ،0,50‬ﻭﻨﺠﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 29 ،20‬ﺴﻨﺔ ﻭ‪ 49 ،40‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ‪ ،‬ﺇﺫ ﻗﺩﺭ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺒـ‪ 0,468 ،322,‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﺩﻯ ﻋﻤﺭﻫﻡ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ ﻓﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ‪.0,722‬‬

‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻨﻤﻴﺯ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﺩﻯ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪49 ،20‬‬
‫ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 29 ،20‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻤﻘﺒﻠﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻊ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻤﺭﻫﻡ ﻋﻥ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺒﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻁﺭﺤﻬﺎ ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﺴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻜﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻁﻤﻭﺡ ﻭﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻝﻨﻤﻭ‪.‬‬

‫‪-3-2-3‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺫﻜﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﻫﻡ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ -51-‬ﻴﻭﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫‪-223-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ - 51-‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫ﺍﻝﺜﺎﻨﻭﻱ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫‪0,353‬‬ ‫‪0,39‬‬ ‫‪0,435‬‬ ‫‪0,647‬‬ ‫‪ -‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻝﻨﺎ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺘﺴﻠﺴل ﺘﻨﺎﺯﻝﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻲ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ‪،‬‬
‫ﻓﺄﺩﻨﻰ ﻤﻌﺎﻤل ﻗﺩﺭ ﺒـ‪ 0,353‬ﻝﺩﻯ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻗﺩﺭ ﺒـ‪ ،0,39‬ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻠﻎ ‪ ،0,435‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻲ ﺇﺫ‬
‫ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻤﻌﺎﻤل ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻘﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺇﺫ ﻗﺩﺭ‬
‫ﺒـ‪ ،0,647‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺭﺍﻀﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﻔﻊ ﺃﻗل ﺭﻀﺎ‬
‫ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻪ ﻤﻨﺨﻔﺽ‪.‬‬

‫‪-4-2-3-2‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻨﺹ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻫﻡ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻷﻗل ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ - 52-‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪ 14-10‬ﺴﻨﺔ ‪ 20-15‬ﺴﻨﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‪ 20‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ 9-5‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ 4-1‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺍﻝﺭﻀﺎ‬

‫‪-224-‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪0,70‬‬ ‫‪0,436‬‬ ‫‪0,351‬‬ ‫‪0,304‬‬ ‫‪0,529‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‬

‫ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﺭﺩ ﺒﺎﻝﺠﺩﻭل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﻋﻥ‬
‫‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﻭﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺫﻝﻙ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻝﺫﻱ ﺒﻠﻎ ‪ ،0,70‬ﻭﺴﺠﻠﻨﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 4-1‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻤﻌﺩل ‪ ،0,529‬ﻓﻬﻡ ﺭﺍﻀﻭﻥ ﻨﺴﺒﻴﺎ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻝﻬﻡ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 20-5‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻭﺘﺅﻜﺩﻩ ﻝﻨﺎ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪ 0,436 ،0,351 ،0,304 :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻨﻘﺒل ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻝﻜﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬ ‫ﺒﺎﻝﻀﺒﻁ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻜل ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﺤﻜﻤﻪ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-225-‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.............................................................................................. :‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻝﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻨﺎﻭﻝﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﻭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻝﻰ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﻝﻘﺩ ﺃﻓﺭﺯﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻝﻔﻌل ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻓﺠﺎﺀﺕ‬
‫ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻝﻔﻌل ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﻏﻡ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻬﻲ ﻝﻡ ﺘﺭﻕ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﺘﻔﺎﻭﺘﺕ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻝﻔﻌل ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻴﻪ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﻓﺭ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺠﺎﻨﺒﻪ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺭﺩﻭﺩ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻓﻴﺒﻘﻰ ﺫﻝﻙ ﻨﺴﺒﻲ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻜﺎﻝﺠﻨﺱ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ...‬ﻭﺤﺴﺏ ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻜﺱ ﻤﺎ ﺃﻓﺎﺩﺘﻪ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻝﺫﺍ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺫﺍﺕ ﺼﻠﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬

‫‪-226-‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ‪..........................................................................................................................................................‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪:‬‬

‫‪-1-1‬ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻤﻭﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻨﻅﺭﻴﺎ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺒﺩﺀ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺒﻪ ﺇﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﻤﻐﺎﺩﺭﺘﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻭ ﻫﻤﺯﺓ ﺍﻝﻭﺼل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺒﻘﺎﺀ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﺎﺤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﻠﺒﺩل ﻭﺍﻝﻌﻁﺎﺀ‪ ،‬ﺸﺭﻁ ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ) ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ( ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻤﺘﺠﺩﺩﺓ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺇﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺤﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺸﺩﻴﺩﺓ ﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻝﻴﺱ ﺒﺎﻷﻤﺭ ﺍﻝﺴﻬل ﻜﻭﻨﻪ ﺫﺍ ﺼﻠﺔ ﺒﻨﻔﻴﺴﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻤﻥ ﺜﻤﺔ‬
‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻔﻬﻡ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺫﻝﻙ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻝﺤﺎﻓﺯ ﻤﻊ ﺍﻝﺩﺍﻓﻊ ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﻭﻓﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﻔﺘﻘﺩ ﺃﺴﻤﻰ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻻ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﺩﻨﻴﺔ ﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻤﻴﺯﻨﺎ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻔﺌﺎﺕ ﺍﻝﺜﻼﺙ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬

‫‪-227-‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ‪..........................................................................................................................................................‬‬

‫ﻓﺎﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺭﻏﻡ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻻ ﺇﻥ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻭﻥ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ )ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﻤل(‪ ،‬ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻝﻬﺎ ﺃﺜﺭﺍ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺍﻥ ﻜﺎﻥ ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ‬
‫ﻭﻴﺘﻔﺎﻭﺕ ﻤﻥ ﻓﺌﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﺇﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻝﻤﻴﻭل ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ ﻝﻠﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﺎﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‬
‫ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﺸﺠﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻤﻨﻊ ﺃﻨﻬﻡ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ﺍﻝﻤﻜﻤل ﻝﻠﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﻏﻴﺎﺏ ﺤﻕ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﻝﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-11‬ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻜﺎﻝﺠﻨﺱ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻝﻌﻤﺭ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻜﻠﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﻝﻬﺎ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻝﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻝﻀﺒﻁ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫‪-2-1‬ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺘﻘﻭﺩﻨﺎ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻔﻬﻡ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ )ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻝﺩﻨﻴﺎ(‬
‫ﺒﺩﺀﺍ ﺒﺘﻭﻓﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭ ﺒﺄﺴﺴﻬﺎ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻓﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺩﻓﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﻠﺒﺩل ﻭ ﺍﻝﻌﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻪ ﺒﺄﻨﻪ ﺠﺯﺀ ﻤﻬﻡ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻝﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻊ ﺘﺠﺩﻴﺩﻩ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﻋﺎﻤل‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩﻩ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺒل ﻜل ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺁﺭﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﻝﻤﺎ ﻝﻪ ﻤﻥ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﻌﻨﻭﻱ ‪.‬‬

‫‪-228-‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ‪..........................................................................................................................................................‬‬

‫‪ -6‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻱ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬

‫‪-8‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﺤﺩ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻝﻪ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺘﻤﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-9‬ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﺱ ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-229-‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ‪..........................................................................................................................................................‬‬

‫شكر و تقدير‬
‫ﺃﺣﻤﺪ ﺍﻟﻠﻪ ﻋﺰﻭﺟﻞ ﺃﻭﻻ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﻘﻪ ﻟﻲ ﻓﻲ ﺛﻤﺮﺓ ﺟﻬﺪﻱ ﻫﺬﻩ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺎﺭﺗﻪ ﻟﻲ ﻓﻲ‬

‫ﺩﺭﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﻭ ﺍﻻﺟﺘﻬﺎﺩ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﻤﺪ ﻟﻚ ﻳﺎﺭﺏ ﻭ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﺍﻟﺠﺰﻳﻞ ﻟﻌﻄﺎﺋﻚ ﻭﻧﻌﻤﻚ ﺃﻣﺎ ﺑﻌﺪ ‪:‬‬

‫ﺃﺗﻘﺪﻡ ﺑﺠﺰﻳﻞ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﺇﻟﻰ ﻣﻦ ﻛﺎﻥ ﺳﻨﺪﻱ ﺑﺠﻬﺪﻩ ﻭ ﺃﺳﺘﺎﺫﻱ ﺑﻌﻤﻠﻪ ﻭ ﻣﺆﻃﺮﻱ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺿﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺑﻮﺧﻤﺨﻢ ﻓﺸﻜﺮﺍ ﺟﺰﻳﻼ ﻳﺎ ﻣﻦ ﻟﻢ ﺗﺒﺨﻞ ﻋﻠﻲ ﺑﻌﻠﻤﻚ ﻭ ﺧﺒﺮﺗﻚ‬

‫ﻭﻧﺼﺎﺋﺤﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﻣﻬﺪﺕ ﻟﻲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﻷﺟﺘﺎﺯﻩ ﺑﺨﻄﻰ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬

‫‪-230-‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ‪..........................................................................................................................................................‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺃﺗﻘﺪﻡ ﺑﺠﺰﻳﻞ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﻟﻌﻤﺎﻝ ﻣﻠﺒﻨﺔ ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺳﻬﻠﻮﺍ ﻟﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﺒﺮ ﻣﺮﺍﺣﻠﻪ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﺍﻷﺳﺎﺗﺬﺓ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﻢ ﻳﺒﺨﻠﻮﺍ ﻋﻠﻲ ﺑﻨﺼﺎﺋﺤﻬﻢ ﻭ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻬﻢ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﻃﺎﻟﺐ ﻋﻠﻢ ﺳﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺪﺭﺏ‪.‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻝﻔﺼل ‪:‬‬

‫‪-231-‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ‪..........................................................................................................................................................‬‬

‫ﺘﻨﺎﻭﻝﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﻭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻝﻰ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﻝﻘﺩ ﺃﻓﺭﺯﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻝﻔﻌل ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﺨﺭ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ‪ ،‬ﻓﺠﺎﺀﺕ ﺭﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻝﻔﻌل ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﻏﻡ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻬﻲ ﻝﻡ ﺘﺭﻕ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ‪ ،‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﺘﻔﺎﻭﺘﺕ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻝﻔﻌل ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻴﻪ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﻓﺭ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺠﺎﻨﺒﻪ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻱ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺭﺩﻭﺩ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻓﻬﻭ ﻴﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻲ ‪.‬‬

‫‪-232-‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ‪...........................................................................................................................................................‬‬

‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺠـــــــﻊ‬
‫‪.1‬ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴـﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1.1‬ﺍﻝﻜﺘﺏ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺯﻜﻲ‪ ،‬ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻜﺘﺎﺏ ﺍﻝﻤﺼﺭﻱ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﺱ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﻷﺴﺱ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻝﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.1983،‬‬

‫‪ .3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬
‫‪.1997‬‬

‫‪ .4‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺨل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2002 ،‬‬

‫‪ .5‬ﺃﺸﻭﻙ ﺘﺸﺎﻨﺩﺍ ﺸﻠﺒﺎ ﻜﺎﺒﺭﺍ‪ ،‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻤﻨﻌﻡ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻝﺨﺯﺍﻤﻲ‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﺠﺭ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2002،‬‬

‫‪ .6‬ﺇﻴﻬﺎﺏ ﺼﺒﻴﺢ ﻤﺤﻤﺩ‪،‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪ ،‬ﺩﺍﺭﺍﻝﻜﺘﺏ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ‬

‫ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪.2001 ،‬‬

‫‪ .7‬ﺠﻼل ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻝﻌﺒﺩ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﻬﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2003 ،‬‬

‫‪ .8‬ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻝﻌﻭﻴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﺔ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻝﻨﺸﺭ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.2002 ،‬‬

‫‪ .9‬ﺠﻤﺎل ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺩﺨل ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺤﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.2003 ،‬‬

‫‪ .10‬ﺠﻭﺭﺝ ﻓﺭﻴﺩﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﺴﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺤﺴﻴﻥ ﺤﻴﺩﺭ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﻴﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺝ‪.1985 ،1‬‬

‫‪ .11‬ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺤﺎﻤﺩ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2004 ،‬‬

‫‪233‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ‪...........................................................................................................................................................‬‬

‫‪ .12‬ﺤﻤﺩﻱ ﻓﺅﺍﺩ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.1981 ،‬‬

‫‪ .13‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2002 ،‬‬

‫‪ .14‬ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻭﻴﺘﻭﻥ ﻭ ﺘﻴﻡ ﻜﺎﻤﻴﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ‪،‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪.2001،‬‬

‫‪ .15‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1999 ،‬‬

‫‪ .16‬ﺭﺸﻴﺩ ﺯﺭﻭﺍﺘﻲ‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻭﻀﻴﺎﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﻴﻠﺔ‪.2002 ،‬‬

‫‪ .17‬ﺭﻋﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻝﺼﺭﻑ ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻝﻠﻨﺸﺭ‪،‬ﺝ‪ ،1‬ﺩﻤﺸﻕ‪.2000،‬‬

‫‪ .18‬ﺴﻌﺎﺩ ﻨﺎﺌﻑ ﺒﺭﻨﻭﻁﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‬
‫‪2004‬‬
‫‪ .19‬ﺴﻌﺩ ﺠﻼل‪ ،‬ﺍﻝﻤﺭﺠﻊ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1985 ،‬‬

‫‪ .20‬ﺴﻌﺩ ﻋﻴﺩ ﻤﺭﺴﻲ ﺒﺩﺭ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺩﺨل ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2000 ،‬‬

‫‪ .21‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺩﺨل ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻲ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﻤﺼﺭ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‬
‫‪.2000‬‬

‫‪ .22‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺃﺤﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺝ‪.2000 ،2‬‬

‫‪ .23‬ﺴﻴﻼﻗﻲ ﺃﻨﺩﺭﻭﺩﻱ ﻭﺠﻲ ﻭﻻﺱ ﻤﺎﺭﻙ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻌﻠﻤﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪.1991 ،‬‬

‫‪ .24‬ﺸﺭﻴﻑ ﺸﻁﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2002 ،‬‬

‫‪ .25‬ﺸﻔﻴﻕ ﺭﻀﻭﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻝﺒﻨﺎﻥ‬
‫‪.1994‬‬

‫‪ .26‬ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺒﻭ ﺤﻤﺩ ﺁل ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺴﻨﺎﻥ ﻜﺎﻅﻡ ﺍﻝﻤﻭﺴﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻝﻤﺤﺎﺕ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﻭﺭﺍﻕ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2001 ،‬‬

‫‪234‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ‪...........................................................................................................................................................‬‬

‫‪ .27‬ﺼﻼﺡ ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.2003 ،‬‬

‫‪ .28‬ﺼﻼﺡ ﺍﻝﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻝﺒﻨﺎﻥ‬
‫‪.1970‬‬

‫‪ .29‬ﻁﺎﺭﻕ ﻁﻪ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2002 ،‬‬

‫‪ .30‬ﻁﻠﻌﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻝﻁﻔﻲ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺇﻝﻰ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﺱ‪.‬‬

‫‪ .31‬ﻁﻠﻌﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻝﻁﻔﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﺱ‪.‬‬

‫‪ .32‬ﻁﻪ ﺍﻝﺠﺯﺭﺍﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻁﻠﻴﻌﺔ‬
‫ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻝﺒﻨﺎﻥ‪.1973 ،‬‬

‫‪ .33‬ﻋﺎﺩل ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1978 ،‬‬

‫‪ .34‬ﻋﺎﺩل ﺯﺍﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺇﻝﻰ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2003 ،‬‬

‫‪ .35‬ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺨﻁﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‬
‫‪.1989‬‬

‫‪ .36‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻝﺨﺯﺍﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻁﻠﻌﺎﺕ‬
‫ﻁ‪ ،1‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ ‪.2003،‬‬

‫‪ .37‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﺴﻭﻱ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺭﺍﺘﺏ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪ ،‬ﻝﺒﻨﺎﻥ‪. 2004 ،‬‬

‫‪ .38‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻴﻙ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1996،‬‬

‫‪ .39‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻁ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ‬
‫ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻝﺒﻨﺎﻥ‪.1997 ،‬‬

‫‪ .40‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻐﻔﻭﺭ ﻴﻭﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺩ‪.‬ﺱ‪.‬‬

‫‪ .41‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪2001،‬‬
‫‪235‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ‪...........................................................................................................................................................‬‬

‫‪ .42‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺩﻴﺎﺏ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻋﻤﺩﺓ ﺍﻝﺴﺒﻌﺔ ﻝﻺﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1996 ،‬‬

‫‪ .43‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻜﺭﻴﻡ ﺒﻥ ﺍﻋﺭﺍﺏ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2004 ،‬‬

‫‪ .44‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻤﻨﻌﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ ﻭﻤﺸﻜﻼﺘﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1984 ،‬‬

‫‪ .45‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺒﺸﺭﻱ ﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2000 ،‬‬

‫‪ .46‬ﻋﻠﻲ ﻏﺭﺒﻲ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻬﺩﻯ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪2002،‬‬

‫‪ .47‬ﻋﻤﺎﺭ ﺍﻝﻁﻴﺏ ﺸﻜﺭﻭﺩ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺭﻴﻭﻨﺱ‪ ،‬ﻝﻴﺒﻴﺎ‪.1995 ،‬‬

‫‪ .48‬ﻋﻤﺭ ﺴﻌﻴﺩ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪.2003 ،‬‬

‫‪ .49‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺭﺍﻥ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.1996 ،‬‬

‫‪ .50‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻝﺒﻬﻲ ﺍﻝﺴﻴﺩ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﻌﻘل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2004 ،‬‬

‫‪ .51‬ﻓﺎﺭﻭﻕ ﻤﺩﺍﺱ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺩﻨﻲ‪.2002 ،‬‬

‫‪ .52‬ﻜﻤﺎل ﺍﻝﺩﺴﻭﻗﻲ‪ ،‬ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻷﻨﺠﻠﻭﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1979 ،‬‬

‫‪ .53‬ﻝﻁﻔﻲ ﻁﻠﻌﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻏﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.1992 ،‬‬

‫‪ .54‬ﻤﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻝﺨﻀﻴﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺇﻴﺘﺭﺍﻙ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2000 ،‬‬

‫‪ .55‬ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺒـﻼل‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬
‫‪.2004‬‬

‫‪ .56‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻨﻴﺱ ﻗﺎﺴﻡ ﺠﻌﻔﺭ‪ ،‬ﻨﻅﻡ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1973 ،‬‬
‫‪236‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ‪...........................................................................................................................................................‬‬

‫‪ .57‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻫﺞ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪.2003 ،‬‬

‫‪ .58‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻬﺠﺕ ﺠﺎﺩ ﺍﷲ ﻜﺸﻙ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺃﺴﺱ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1999 ،‬‬

‫‪ .59‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺎﻓﻅ ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﺩﻋﻡ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻭﻓﺎﺀ ﻝﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻝﻨﺸﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2006 ،‬‬

‫‪ .60‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻨﻭﺭ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2003،‬‬

‫‪ .61‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﻴﺎﻏﻲ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪.1986،‬‬

‫‪ .62‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺸﻬﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1990 ،‬‬

‫‪ .63‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪1986 ،2‬‬

‫‪ .64‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺭﻋﻲ ﻤﺭﻋﻲ‪ ،‬ﺃﺴﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺭﻀﺎ‬
‫ﻝﻠﻨﺸﺭ ‪.1999 ،‬‬

‫‪ .65‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻤﻭﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻝﻠﻜﺘﺎﺏ‬
‫‪1984‬‬
‫‪ .66‬ﻤﺭﺴﻲ ﺍﻝﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻝﻠﻨﺸﺭﻭ ﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‬
‫‪.2002‬‬

‫‪ .67‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ‪ ،‬ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻠﻜﺘﺎﺏ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.1992 ،‬‬

‫‪ .68‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ‪ ،‬ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻨﺸﺭﻭﺍﺕ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺭ ﻴﻭﻨﺱ‪ ،‬ﻝﻴﺒﻴﺎ‪.1993 ،‬‬

‫‪ .69‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺒﻭﺒﻜﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪.2004 ،‬‬

‫‪237‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ‪...........................................................................................................................................................‬‬

‫‪ .70‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1994 ،‬‬

‫‪ .71‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻨﺠﻴﺏ ﺸﺎﻭﻴﺵ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺸﺭﻭﻕ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.1990 ،‬‬

‫ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺭﻴﺎﺽ‬ ‫‪ .72‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‬
‫‪.1995‬‬

‫‪ .73‬ﻨﺒﻴل ﺍﻝﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻝﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﻤﺩﺤﺕ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺭﺍﻏﺏ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻝﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1992 ،‬‬

‫‪ .74‬ﻨﻴﻠﺯ ﺠﻭﺭﺍﻥ ﻭﺠﺎﻥ ﺭﻭﻯ ﻤﺎ ﺠﺘﺭﻭﻭﺘﺭ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻋﺎﻝﻤﺔ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‪ :‬ﻋﻼ ﺃﺤﻤﺩ ﺇﺼﻼﺡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2003 ،‬‬

‫‪ .2.1‬ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻴــﺎﺕ ﻭ ﺍﻝﻤﺠﻼﺕ‪:‬‬

‫‪ .1.2.1‬ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻴــﺎﺕ‪:‬‬
‫‪Bouhanna Ali , Le savoir et le capital humain , un combinaison gagnante a l’ère .1‬‬
‫‪de l’information.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺭﻗﻠﺔ ‪/10/04 ،‬ﻤﺎﺭﺱ ‪.2004‬‬

‫‪ .2‬ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺒﻭﺯﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﻓﺭﺹ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻗﻠﺔ‪/10/04 ،‬ﻤﺎﺭﺱ‬
‫‪.2004‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻝﺸﻴﺦ ﺍﻝﺩﺍﻭﻱ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻝﺩﻭﻝﻲ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﻓﺭﺹ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻗﻠﺔ‪/10/04 ،‬ﻤﺎﺭﺱ‬
‫‪.2004‬‬

‫‪ .2.2.1‬المجـالت‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺼﻼﺡ ﺍﻝﺩﻴﻥ ﺍﻝﻬﻴﺘﻲ‪ ،،‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻝﻠﻘﻴﻡ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺠﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺠﻠﺩ‪ ،1‬ﻉ‪.2005 ،1‬‬

‫‪238‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ‪...........................................................................................................................................................‬‬

‫‪ .2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭ ﺨﻤﺨﻡ‪ ،‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻉ‪ ،19‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ 15 ،‬ﺠﻭﺍﻥ‪.2001 ،‬‬

‫‪ .3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻉ‪ ،18‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪.،2002‬‬
‫‪ .3.1‬الرسائل الجامعية ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺯﻴﻥ ﺍﻝﺩﻴﻥ ﻀﻴﺎﻑ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‬
‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2002 ،‬‬
‫‪ .2‬ﺴﻤﻼﻝﻲ ﻴﻤﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜﺭ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨﻅﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.1995 ،‬‬

‫‪ .3‬ﺸﻬﺭﺯﺍﺩ ﻝﺒﺼﻴﺭ‪ ،‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﻌﻘﻴﺩ ﺍﻝﺤﺎﺝ‬
‫ﻝﺨﻀﺭ‪ ،‬ﺒﺎﺘﻨﺔ‪.2002 ،‬‬

‫‪ .4‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﺩﻭﻝﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ ‪.2002،‬‬

‫‪ .5‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻨﻭﺭ ﺃﺭﺯﻗﻲ‪ ،‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.1997 ،‬‬

‫‪ .6‬ﻋﻤﺭ ﺴﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.2003 ،‬‬

‫‪ .7‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﻁﺎﻫﺭ ﺒﻭﻴﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺭﺴﺎﻝﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2004 ،‬‬

‫‪ .8‬ﻤﻭﺴﻰ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻨﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻝﺔ‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺠﻲ ﻤﺨﺘﺎﺭ‬
‫ﻋﻨﺎﺒﺔ‪.2005 ،‬‬

‫‪239‬‬
 ........................................................................................................................................................... ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫ ﺭﺴﺎﻝﺔ‬،‫ ﺍﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺒﻭﺤﺩﺓ ﻨﻭﻤﻴﺩﻴﺎ ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻠﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﺸﺭﻗﻲ ﻝﻠﺤﻠﻴﺏ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬،‫ ﻨﻭﺭﺓ ﺩﻴﺏ‬.9
،‫ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‬،‫ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‬،‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
.1999 ،‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‬

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240
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ‪...........................................................................................................................................................‬‬

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‫‪ .3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻝﻀﺒﻐﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺤﺎﻓﺯ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

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