‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة عبدالحميد بن باديس مستغانم‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم العلوم االقتصادية‬
‫مذكرة تخرج لنيل شهادة ماستر اكاديمي‬
‫تخصص ‪ :‬اقتصاد وتسيير مؤسسات‬
‫بعنوان‬

‫دور اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التنافسية‬

‫دراسة حالة مؤسسة موزع وطني لألدوية بالتجزئة‬
‫من إعداد الطالبة‪:‬‬
‫تحت إشراف‬ ‫‪ ‬بن عدة رقية‬
‫الدكتور قوار الحبيب سعيد‬
‫اعضاء لجنة المناقشة ‪:‬‬
‫رئيـ ـ ــسا‬ ‫الدكتور رمضاني محمد‬
‫مناقــشا‬ ‫االستاذ زمور رشيد‬
‫مق ــررا‬ ‫الدكتور قوار الحبيب سعيد‬

‫السنة الجامعية ‪7102/7102‬‬

 ‫شكر وتقدير‬
‫أتوجه بالشكر والحمد هلل عزوجل مدني بالقوة والصبر على‬
‫مواصلة هذا العمل وإتمامه كما أتقدم بجزيل الشكر وعظيم‬
‫التقدير الى‪:‬‬
‫الدكتور ‪ :‬قوار حبيب سعيد لتفضله باإلشراف على هذا البحث ‪،‬‬
‫فكان لنا نعم المعلم الناصح الصابر ‪،‬ف له علينا دين سنبقى عاجزين‬
‫على أدائه‬
‫الى اساتذتي األعزاء الذين سأنال شرف مناقشتهم لبحثي هذا‬
‫‪،‬ف لهم الشكر والعرف ان‬
‫الى كل عمال مؤسسة موزع وطني لألدوية بالتجزئة والى كل من‬
‫ساعدني من قريب ومن بعيد في انجاز هذا البث‪.‬‬
 ‫اهدي هذا العمل المتواضع إلى صاحب الق لب الكبير تاج الزمان و صدر الحنان‬
‫الحبيب الغالي و األب المثالي ف لو كان للحب وساما ف أنت بالوسام جدير‬
‫‪...‬أبي حفظه اهلل لي وأطال في عمره‪.‬‬
‫إلى نبع الحنان و مصدر النور وملكة فؤادي إلى التي حملتني ‪ ،‬إلى قرة عيني‬
‫إلى من الجنة تحت قدميها‘ إلى الغالية على ق لبي امي حفظها اهلل وأطال اهلل في‬
‫عمرها‪.‬‬
‫إلى من أكن لهم قدرا من‬
‫الحب و االحترام و التقدير إخوتي صورية رحمها اهلل واسكنها فسيحة جنانه‘ فتيحة ‘‬
‫نادية ‪ ،‬خيرة ‪،‬امينة ‪ ،‬سعاد ‪ ،‬ف اطمة‪.‬‬
‫الى الذي ساعدوني كثيرا رميلي حبيب بن معملر ق ادة‬
‫والى الكتاكيت شهناز سندس عبذ الق ادر بثينة عبد النور ياسر امين ملك‬
‫إلى خطيبي الغالي الذي ساعدني بصبره وطول باله عبد النور ‪.‬‬
‫الى أعز وأغلى صديق اتي نصيرة نسيمة رحمة سعدية زهرة ف ايزة شيماء سهام‬
‫مريم زهيرة هاجر ايمان‪.‬‬
‫إلى من شاركني في إنجاز هذه المذكرة‪.‬‬
‫إلى اعز أصدق ائي و زمالئي‬
‫والى كل من شجعني على إنهاء هذا البحث‬
‫رقية‬
 ‫فھ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرـس املحتوي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــات‬
‫الاهداء‬
‫الشكر‬

‫املقدمة ‪2 .........................................................................................................…...........................................................‬‬
‫الفص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل ألاول ‪ :‬الاطار النظري لليقظة الاستراتيجية‬
‫تمهيد‪3............................................................................................................................................................................‬‬
‫املبحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث ألاول ‪:‬مدخل عام لليقظة الاستراتيجية‬
‫املطلب ألاول ‪ :‬مفاهيم حول اليقظة الاستراتيجية ‪4...................................................................................................‬‬
‫املطلب الثاني ‪:‬أنواع اليقظة الاستراتيجية‪5...............................................................................................................‬‬
‫املبحـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث الثاني‪:‬اهم خصائص وشروط فعالية اليقظة الاستراتيجية‪.‬‬
‫املطلب ألاول ‪ :‬خصائص ومراحل اليقظة الاستراتيجية‪33........................................................................................‬‬
‫املطلب الثاني ‪ :‬شروط فعالية اليقظة إلاستراتيجية‪31 ..............................................................................................‬‬
‫املبح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث الثالث ‪:‬طرق ووسائل اليق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــظة الاستراتيجية‪.‬‬
‫املطلب ألاول ‪ :‬دور اليقظة الاستراتيجية ‪22..............................…...............................................................................‬‬
‫املطلب الثاني ‪ :‬طرق ووسائل اليقظة إلاستراتيجية‪22...........................…..................................................................‬‬
‫خ ـ ــالصة الفصل ‪25.......................................................................................................................................................‬‬
‫الفصـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل الثاني ‪:‬اثر اليقظة الاستراتيجية في تحقيق امليزة التنافسية‬
‫تمهيـ ـ ـ ــد‪27....................................................................................................................... ................................................‬‬
‫املبح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث ألاول‪ :‬مدخل عام للميزة التنافسية‬
‫املطلب ألاول ‪ :‬تعاري ـ ـ ـ ـ ــف امليزة التنافسية‪28.......................................…......................................................................‬‬
‫املطلب الثاني ‪:‬اهم أنواع و اساليب تحقيق امليزة التنافسية ‪29...............................................…..........................‬‬
‫املبحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث الثاني ‪ :‬اهم محددات وابعاد امليزة التنافسية‬
 ‫امليزة‬ ‫وخصائص‬ ‫محددات‬ ‫‪:‬‬ ‫ألاول‬ ‫املطلب‬
‫التنافسية‪34........................................................... ...................................‬‬
‫املطلب الثاني ‪ :‬أبع ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاد وعناصر امليزة التنافسية‪33..................................................................................................‬‬
‫املبحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث الثالث ‪ :‬دور اليقظة الاستراتيجية في تحقيق امليزة التنافسية‬
‫املطلب ألاول ‪:‬مصادر امليزة التنافسية‪43................................………...........................................................................‬‬
‫املطلب الثاني ‪ :‬اليقظة الاستراتيجية ودورها في تحقيق وتنمية امليزة التنافسية‪44.....................................………...‬‬
‫خالصة الفصل ‪43........................................................................................................................................................‬‬
‫الفصـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل الثالث ‪ :‬دراسة حالة املؤسسة الوطنية ملوزع الوطني بالتجزئة‬
‫تمهيد‪52.............................................................................................................................................. ............................‬‬
‫املب ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــحث ألاول ‪:‬عموميات حول املؤسسة‬
‫املطلب ألاول ‪ :‬تقديم مؤسسة‪53.................................................................................................................................‬‬
‫املطلب الثاني ‪ :‬مهام واهداف املؤسسة ‪52 .....................................…..........................................................................‬‬
‫املبح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث الثاني ‪ :‬اقسام املؤسسة الهيكل إلاداري للمؤسسة‬
‫املطلب ألاول ‪ :‬بعض اقسام املؤسسة الهيكل إلاداري للمؤسسة ‪54...................................…....…...........................‬‬
‫املطلب الثاني ‪ :‬نقاط القوة ونقاط الضعف لصناعة الدواء ‪55 ..................................….........................................‬‬
‫املب ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــحث الثالث ‪ :‬تحليل البيانات‬

‫املطلب ألاول ‪ :‬البيانات الشخصية الفراد عينةالدراسة ‪51......................................................................................‬‬

‫املطلب الثاني ‪ :‬كيفية الحفاظ على امليزة التنافسية من خالل التقدم التقني‪53....................…….........................‬‬
‫خالصة الفصل ‪52.........................................…....................………….............................................................................‬‬
‫الخاتمة العامة ‪53...........................…...................…...................................................................................................‬‬
‫الاستبيان ‪57 ................................................................................................................................................................ .‬‬
‫قائمة املراجع ‪32...........................................................................................................................................................‬‬
‫قائمة الجداول والاشكال‪34............................................................…........................................................................‬‬
 : ‫امللخص‬
‫ان الواقع السريع لالحداث في عصر املعلومات والضغط الهائل لقوى السوق واملنافسة والحركة الدائمة‬
‫جعل الكثير‬، ‫لألسواق واملستهلكين والتطورات الكبيرة واملبتكرات غير املسبوقة للتكنولوجيا في جميع املجاالت‬
‫ ولهذا فاليقظة‬، ‫من املؤسسات تجد صعوبة في مواكبة هذه التطورات السريعة في امليادين املختلفة‬
‫ في هذا الصدد تلعب اليقظة‬، ‫الاستراتيجية تقرب املؤسسة من محيطها وتعرفها عليه وتساعدها في تحليله‬
‫ وبذلك‬، ‫الاستراتيجية دورا فعاال في توفير املعلومات الالزمة وفي جوانب عديدة حول كل مايؤثر على التنافس‬
‫فهي تساعد املسيرين على صياغة الاستراتيجيات التنافسية وفي مراقبة مدى مالئمتها مع البيئة التنافسية الى‬
‫غاية تحقيق نتائجها‬

:‫الكلمات املفتاحية‬
‫ اليقظة التجارية‬،‫ اليقظة التنافسية‬،‫ اليقظة التكنولوجية‬، ‫اليقظة الاستراتيجية‬

Abstract :
The reality of rapid march of events in the information age and the enormous pressure of market
forces and competition and perpetual motion of markets and consumers, large developments and
innovations unprecedented technology in all areas, making many institutions find it difficult to
keep pace with these rapid developments in various fields, and for this vigilance strategy closer to
the institution of their surroundings and know him and to assist them in analysis, in this regard play
a strategic role vigilance effective in providing the necessary information and in many aspects
about each Maiwther to compete, and so it helps managers to formulate competitive strategies and
to monitor their suitability to the environment to achieve very competitive results.

Key words:
strategic vigilance, technological vigilance, competitive vigilance, commercial vigilance .
 ‫المقدمة العامة‬

‫املقدمة العامة‬
‫تسعى جميع املؤسسات للبقاء والنمو‪ ،‬كما قد ترغب في الوصول إلى موقع الريادة في سوقها بشكل دائم‪ ،‬قد‬
‫تتحول هذه الرغبة إلى حاجة ملحة تعمل املؤسسة لتحقيقها بالتركيز على جميع عناصرها‪ ،‬وبقيادة كل أفرادها‬
‫نحو تحقيق هذا الهدف‪ ،‬تعتبر إتاحة أكبر قدر من املعلومات و املعارف وسع شريحة من أفراد املجتمع شرطا‬
‫أساسيا لجعل التنمية قضية وطنية يشارك فيها كافة أفراد و شرائح املجتمع و ليس الدولة أو النخبة فقط‬
‫لجعلها نشاطا قائما ‪.‬‬
‫و لقد أصبحت عبارة تنافس للمساءلة وتنافسية ذات واقع متزايد و اهمية في الوقت الراهن‪ ،‬و أصبح‬
‫للتنافسية مجالس أو هيئات أو إدارات و لها سياسات و إستراتيجيات و مؤشرات‪ ،‬و تقدم تقارير عنها لكبار‬
‫املسؤولين و ليس لرجال ا العمال فقط‪،‬حتى إن بعض الدول تعتبر هبوط التنافسية ا القتصادية أحد العناصر‬
‫التي تهدد الامن القومي للبلد‪ ،‬و لم تعد التنافسية حاجة مقتصرة على الشركات لكي تبقى و تنمو و تستمر في‬
‫نشاطها أو ا فرادها ليحظوا بفرص العمل‪ ،‬بل باتت حاجة ملحة للدول التي ترغب في استدامة و زيادة مستويات‬
‫معيشة أفرادها و مشاركتهم في تقدم العالم ‪ ،‬و يرجع هذا الاهتمام إلى التغيرات الحاصلة على النشاط البشري‬
‫من مختلف جوانبه في التنظيم الاقتصادي و في التنظيم الاجتماعي و السياس ي‪ ،‬فقد عرف العالم في العقود‬
‫الاخيرة تطورات واسعة في الفكر الاقتصادي املرتبط بموضوع املنافسة و التنافسية سواء أكان ذلك بين‬
‫مختلف الدول أو بين مختلف املؤسسات الناشطة في مختلف دول العالم و إذا كان من املقبول أن الشركات‬
‫يمكن أن تطور تنافسيتها بمعنى إنتاجيتها غالبا في حدود مغلقة خلف حدود مغلقة في بيئة محلية ‪ ،‬فإن الاختبار‬
‫الحقيقي للتنافسية العاملية هو ا نجاز في ا سواق العاملية‪ ،‬و ترتفع التنافسية مثلها مثل التجارة في العمل في بيئة‬
‫دولية مفتوحة‪ ،‬حيث فتحت أعداد متزايدة من البلدان و القطاعات حدودها أمام املنافسة الدولية هذا الوضع‬
‫الجديد جعل املؤسسات الا قتصادية تنشط في محيط يتغير و يتجدد باستمرار‪ ،‬حيث لم تعد املنافسة تقتصر‬
‫على املزايا النسبية التقليدية‪ ،‬بل امتدت لتشمل التميز و ابتكار ‪ ،‬و درجة استجابة لتشمل متطلبات العمل ‪ ،‬و‬
‫هذا ما أطلق عليه اقتصادي بورتر مصطلح امليزة التنافسية التي تمكن املؤسسة من تحصين مكانتها في ا سواق‬
‫الدولية و دراسة هذه البيئة و متغيراتها و كيفية تأثيرها على املؤسسة يعتبر املدخل ا ال ساس ي لفهم الكيفية التي‬
‫تمارس بها املؤسسة نشاطها‪ ،‬و طريقة تفاعلها مع هذه البيئة بمختلف مكوناتها التي تتميز بصعوبة السيطرة‬
‫عليها أو التحكم فيها‪ ،‬حيث تعمل املؤسسة على دراسة تلك البيئة و تحليل سلوكها بالطريقة التي يمكنها من‬
‫التكيف و التعايش معها من خالل الفرص التي تتيحها و التي تحاول املؤسسة الناجحة اقتناصها و التعرف على‬
‫التهديدات و محاولة تفاديها من خالل مرونتها الكافية للتصدي ملختلف ألاخطار و أمام اندماج املؤسسة في‬
‫الاقتصاد العالمي و انتشار مفهوم العوملة الاقتصادية و ارتفاع حدة املنافسة املحلية و العاملية‪ ،‬تجد هذه‬
‫املؤسسة نفسها مجبرة على خدمة الزبون و عرض السلع و الخدمات بالجودة و السعر املطلوبين و ذلك لتتفوق‬
‫على نظيرتها و ‪.‬بالتالي اليقظة إلاستراتيجية من ألاساليب الجديدة في علم التسيير الحديث‪ ،‬فهي تحث املؤسسة‬
‫على إلانصات لبيئتها من زبائن‪ ،‬موردين‪ ،‬منافسين‪ ،‬تكنولوجيا‪...‬الخ‪ ،‬و قد جاءت هذه الطريقة الجديدة لتقرب‬
‫املؤسسة من محيطها و تعرفها عليه و تساعدها على تحليله‪.‬‬
‫و دراستنا هذه جاءت كمحاولة للتعريف باليقظة إلاستراتيجية كوسيلة هامة لتحقيق امليزة التنافسية بين‬
‫املؤسسة و محيطها‪ ،‬وماهو من شأنه أن يضمن لها مكانة و ميزة تنافسية في ظل التغيرات السريعة التي يشهدها‬

‫أ‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫هذا املحيط ‪ .‬كسب الزبون و من ثم كسب ميزة تنافسية تجابه بها منافسيها و بناءا على التطورات السابقة‬
‫الذكر‪ ،‬تظهر لنا أهمية وضع املؤسسة لنظام اليقظة الاستراتيجية بما فيه من يقظة محيطية تكنولوجية‪،‬‬
‫تجارية و يقظة تنافسية‪ ،‬و هذا بغرض وجلب كل ما يتعلق بالتغيرات الحاصلة في املحيط الكلي للمؤسسة‪ ،‬أهم‬
‫التطورات التكنولوجية خاصة في مجال ا نتاج و أهم التغيرات في رغبات و أذواق املستهلكين‪ ،‬و كذلك ما يتعلق‬
‫بشأن منافسها بدءا بمعرفة أهم منافسيها في السوق‪ ،‬نقاط ضعفهم و قوتهم‪ ،‬أهدافهم املستقبلية‪ ،‬و صوال إلى‬
‫إستراتيجيتهم املتبعة ‪.‬‬
‫إلاشكالية ‪:‬كيف يمكن لليقظة الا ستراتيجية تحقيق امليزة التنافسية للمؤسسة ؟‬
‫ألاسئلة الفرعية ‪:‬‬
‫‪ - 3‬ما املقصود باليقظة الاستراتيجية ؟‬
‫‪ - 2‬فيما تتمثل شروط فعالية اليقظة الاستراتيجية ؟‬
‫‪ - 3‬ما املقصود بامليزة التنافسية‪ ،‬وماهي محدداتها وابعادها ؟‬
‫‪ - 4‬كيف تساهم اليقظة الاستراتيجية في تحقيق امليزة التنافسية ؟‬
‫‪ - 5‬ما واقع اليقظة الاسترتيجية في املؤسسة الوطنية لتوزيع الادوية بالتجزئة ؟‬
‫الفرضيات ‪:‬‬
‫يؤدي إتباع نظام متكامل لليقظة التنافسية بأي منظمة اقتصادية للتقدم والازدهار في مجال نشاطاتها‬
‫الرئيسية‪ ،‬وبالتالي اكتساب ميزة تنافسية تعزز وضعها التنافس ي مقارنة باملنظمات ألاخرى الناشطة في نفس‬
‫القطاع‪.‬‬
‫تستند معالجة هذا املوضوع على جملة من الفرضيات التي يمكن حصرها في ما يلي‪.:‬‬
‫‪ -‬ازدياد املنافسة تزداد حاجة املنظمة لليقظة التنافسية ‪.‬‬
‫‪ -‬ثقافة اليقظة غير موجودة في معظم املنظمات الجزائرية ‪.‬‬
‫الفرضية ألاولى‪ :‬يعتبر نظام اليقظة الاستراتيجية نظام معلوماتي مفتوح على بيئة املؤسسة ويعد أحد العوامل‬
‫ألاساسية لتعزيز تنافسيتها و تنمية ميزتها التنافسية من أجل النجاح و الاستمرارية في بيئة شديدة املنافسة‬
‫وضمان بقاءها أمام منافسيها‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬اليقظة إلاستراتيجية تؤدي دورا بارزا وفعاال في تحقيق استمرارية ألاداء التنافس ي للمؤسسة‬
‫عن طريق املعلومات املتوفرة لديها و تحقق املنظمة ميزة تنافسية فقط من خالل اعتمادها على استراتيجية‬
‫ً‬
‫القيادة بالتكلفة واستراتيجية التمايز والتي تمس كل ما يؤثر على استراتيجياتها التنافسية واستمراريتها ‪.‬كما ترفع‬
‫َ‬
‫من تنافسية املؤسسة عن طريق توفير املعلومات التي تساهم في ابراز القرارات املتعلقة بمكونات امليزة‬
‫التنافسية‬
‫متوسط ملمارسات اليقظة‬ ‫ّ‬ ‫تبين لنا ّان هناك مستوى‬ ‫الفرضية الثالثة‪ :‬من خالل الجانب امليداني للدراسة ّ‬
‫عامة في هذه‬‫الاستراتيجية يعرفه القطاع في مجاالت أخرى‪ ،‬ونعزو ذلك إلى ضعف أنظمة املعلومات بصفة ّ‬
‫يتعلق بالجوانب التكنولوجية واملجتمعية والتنافسية‪ ،‬وتكيزها على الجوانب ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التجارية‬ ‫املؤسسات خاصة فيما‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫النمو‬ ‫كونها متعلقة ببقائها على املدى القصير‪ ،‬هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى كون هذا القطاع يعتبر حديث‬

‫ب‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫املؤسسات الخاصة على املؤسسة ان تضع خلية يقظة قائمة بذاتها‬ ‫والتطور في الجزائر باعتبار حداثة دخول ّ‬‫ّ‬
‫متكاملة في هيكلها التنظيمي للقيام بعملية الترصد‪.‬‬
‫الدراسات السابقة وإلاطار النظري‬
‫موضوع بحثنا هذا يركز على اليقظة إلاستراتيجية كوسيلة تساهم في تحسين تنافسية املؤسسة ‪ ،‬و هو بذلك‬
‫يختلف عن الكثير من الدراسات التي ناقشت موضوع اليقظة إلاستراتيجية و لكن بإشكاليات مختلفة‪.‬من بين‬
‫هذه الدراسات نذكر‪:‬‬
‫‪-‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة املاجستير املقدمة من طرف الباحثة " بوخريصة خديجة " "بعنوان " اليقظة‬
‫الاستراتيجية ودورها في تنافسية املؤسسة الاقتصادية الجزائرية"‪ ، -‬جامعة الجزائر‪ ،‬كلية العلوم الاقتصادية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ، 2014 ،‬اقتصرت الباحثة على دراسة أحد أنواع اليقظة إلاستراتيجية و‬
‫املتمثلة في اليقظة التنافسية و حاولت تطبيق دراستها على ‪ -‬دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر رام‬
‫مستغانم‪،‬و خلصت الدراسة إلى انعدام ثقافة اليقظة في هذه املؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬أطروحة دكتوراه املقدمة من طرف الباحثة " عالوي نصيرة "بعنوان " دور اليقظة الاستراتيجية في تحسين‬
‫تنافسية املؤسسة دراسة حالة مجمع صيدال لصناعة الدواء في الجزائر " ‪ ،‬جامعة وهران ‪،2234‬وحاولت‬
‫الباحثة التعرف على دور اليقظة في الرفع من تنافسية املؤسسة ‪.‬‬
‫اهداف الدراسة ‪:‬‬
‫تسعى هذ الدراسة الى التعرف على اليقظة الاستراتيجية ودورها في تحقيق امليزة التنافسية للمؤسسة وذلك‬
‫من خالل مايلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد مختلف املفاهيم املتعلقة باليقظة الاستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد شروط فعالية اليقظة الاستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مختلف املفاهيم املتعلقة بامليزة التنافسية ؛ محدداتها ؛مصادرها ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد دور اليقظة الاستراتيجية في تحقيق امليزة التنافسية‬
‫منهجية البحث‪:‬‬
‫من أجل الوصول إلى أهداف البحث و لإلجابة على الاشكالية املطروحة و ألاسئلة الفرعية ‪ ،‬اعتمدنا بشكل‬
‫اساس ي على املنهج الوصفي‪ ،‬حيث قمنا بجمع معلومات حول موضوع الدراسة وتحليلها تحليال دقيقا للخروج‬
‫بنتائج عن الاشكالية العلمية املدروسة في الجانب النظري‪ ،‬واعتمدنا منهج دراسة الحالة في الدراسة التطبيقية‬
‫حيث قمنا باسقاط الجانب النظري على املؤسسة املدروسة وتحليل الدراسة املدروسة‪.‬‬
‫اسباب اختيار املوضوع‪ :‬من بين دوافع وأسباب اختيار املوضوع ما يلي‪:‬‬
‫هناك جملة من الدوافع وألاسباب الذاتية واملوضوعية وراء اختيار موضوع البحث تمثلت في مايلي ‪:‬‬
‫‪ -‬اندراج املوضوع ضمن اهتمام وتخصص الباحث ومحاولة إلاملام بجوانبه و بلورته على املستوى النظري‬
‫والتطبيقي ‪.‬‬
‫‪ -‬رغبة الباحث في در اسة موضوع لها عالقة باليقظة الاستراتيجية وهذا إل همية اليقظة الاستراتيجية في‬
‫تحقيق امليزة التنافسية في املؤسسة‪.‬‬

‫ج‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫‪ -‬رغبة الباحث في التأكد من الدور الذي تلعبه اليقظة الاستراتيجية في تحقيق امليزة التنافسية في املؤسسة‬
‫للعمالء‪.‬‬
‫الصعوبات التي واجهتها ‪:‬‬
‫وكما نعلم أنه كل عملية بحث إال و تواجهها صعوبات وعراقيل و من الصعوبات التي واجهتها عند اعداد هذا‬
‫البحث نذكر مايلي ‪:‬‬
‫‪-‬قلة املراجع املتعلقة بموضوع اليقظة إلاستراتيجية لكونه موضوع جديد‪.‬‬
‫‪-‬قلة املراجع التي عالجت موضوع اليقظة باللغة العربية ‪.‬‬
‫‪-‬صعوبات كثيرة عند إجراء الدراسة التطبيقية على مجمع موزع وطني لألدوية ‪،‬إذ كان من الصعب علينا‬
‫دخول املجمع و إجراء املقابالت لوال مساعدة أحد من عمال املؤسسة‬
‫‪-‬صعوبة الاعتماد على الاستبيان لجمع املعلومات لتحديد واقع اليقظة إلاستراتيجية‬

‫د‬
 ‫الفصل ألاول‪:‬‬
‫الاطار النظري لليقظة‬
‫الاستراتيجية‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫تمهيد‬
‫يلعب نظام اليقظة الاستراتيجية دورا هاما في تحقيق امليزة التنافسية للمنظمات‪ ،‬حيث أصبحت املعلومة سالحا‬
‫استراتيجيا يدعم بقاء املنظمات واستمراريتها في السوق‪ ،‬فالسرعة واملرونة‪ ،‬والقدرة على التفاعل أصبحت من‬
‫العوامل املحددة لحصول أي منظمة على ميزة تنافسية‪ ،‬كما أصبحت قدرة متخذي القرار للوصول وبصفة‬
‫سريعة لنتائج جيدة‪.‬‬
‫ففي جميع القطاعات تبحث املنظمات عن طرق للكشف عن بيئتها‪ ،‬وتبحث عن الوسائل لتدعيم قدراتها من‬
‫اجل امتالك أكبر حصة سوقية‪ ،‬لذا فتحليل املنظمة لبيئتها بواسطة اليقظة التنافسية هو أمر ضروري‪ ،‬إذ‬
‫تعتبر هذه ألاخيرة من بين أحد الوسائل التي توضع تحت تصرف املنظمة ملواجهة تحدياتها‬

‫‪3‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫املبحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث الاول ‪:‬مدخل عام لليقظة الاستراتيجية‬

‫يعيش العالم على العموم و عالم ألاعمال على الخصوص حاليا و أكثر من أي وقت مض ى مرحلة تتسم‬
‫باالعتماد ألاكثر فاألكثر على املعلومات في كل امليادين ‪،‬و هذا راجع للتقدم املتسارع حيث أصبحت املنافسة‬
‫تمارس ضغطها على املؤسسات في جميع القطاعات‪.‬‬
‫و في ظل هذا املحيط تعمل املؤسسات جاهدة لتحسين جودة منتجاتها و خدماتها ‪،‬و العمل على معرفة ألاسواق‬
‫و آليات عملها ‪،‬و تحسين وضعها مقارنة باملنافسين و كذا تكاليف إنتاجها و معرفة التكنولوجيا املستعملة لزيادة‬
‫أرباحها ‪.‬و لهذا توجب على املؤسسة تبني نظام جديد و هو اليقظة إلاستراتيجية الذي يمكننها من تتبع كل ما‬
‫يحدث في محيطها و مواكبة تطوراته و تحقيق أهدافها و املتمثلة في البقاء و النمو و الاستمرارية‪.‬‬
‫املطل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب ألاول ‪ :‬مفاهي ـ ـ ـ ـ ـ ــم حول اليقظة إلاستراتـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــيجية‬
‫‪1‬مفهـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوم مصطلح اليقظة‪:‬‬
‫ُ‬
‫إن اليقظة بمفهومها الشامل مصطلح حديث النشأة ‪ ،‬ظهر ونشأ في أدبيات إدارة ألاعمال وفي ألاوساط التي تعنى‬
‫باملعلومة وتسييرها ‪.‬فمن أين أتى هذا املصطلح ؟ ما هو أصله وما مفهومه ؟‬
‫تتميز اليقظة إلاستراتيجية في املؤسسة بأنها وظيفة عملية ‪،‬و التي تختص باالستمرار و التسيير ألامثل للمعلومات‬
‫التي تساعد صناع القرار على تطوير املؤسسة و ضمان نشاط املؤسسة‪.‬‬
‫و من أجل التطرق ليقظة املؤسسة إلاستراتيجية وجب أوال التحدث عن مفهوم مصطلح اليقظة قبل التطرق إلى‬
‫التعاريف التي توضح معنى اليقظة إلاستراتيجية ‪،‬يمكن توضيح معنى مصطلح اليقظة كالتالي‪:‬‬
‫اليقظة ‪ :‬تعني ان يكون الشخص على تيقظ حالة وعي و احساس وفي وضعية استقبال و تلقي لكل مايراه من‬
‫محيطه الخارجي من إشارات اقوال و افعال دون معرفة ماهي بالضبط و متى و اين تحدث‪.1‬‬
‫تطابق حالة الوعي أين تكون حواسنا منفتحة على العالم من حولنا أي الانتباه لكل ما يحيط بنا و أخذ الحيطة‬
‫منه‪.‬و فيما يلي عرض لبعض تعاريف اليقظة إلاستراتيجية‪:‬‬
‫عرفها ‪ RIBAULT‬أنها املراقبة و املتابعة العامة و الذكية ملحيط املؤسسة من خالل البحث على املعلومات‬
‫الواقعية و املستقبلية‪.2‬‬
‫أما ‪ ROUACH‬فعرفها أنها مجموعة من ألاساليب املنسقة التي تنظم جمع و تحليل و نشر و استخدام‬
‫املعلومات املفيدة حفاظا على بقاء املؤسسات و نموها ‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬عبد الفتاح بوخمخم عائشة مصباح دور اليقظة الاستراتيجية في تنمية امليزة التنافسية امللتقى الدولي الرابع حول املنافسة والاستراتيجيات التنافسية‬
‫جامعة حسيبة بن بوعلي الشلف ‪ 9/8‬نوفمبر ‪0202‬ص‪20‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Laurent Hermel,maitriser et pratiquer veille stratégique et intelligence économique, Editions‬‬
‫‪afnor,2 eme édition,France,2007,p2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Mustapha djenaas , abderrezak benhabib, veille stratégique et outils d'aide à la décision dans les‬‬
‫‪entreprise algériennes cas des entreprises des services,les cahiers du mecas,n 2 avril 2006 , faculté‬‬
‫‪des sciences économiques et de gestion , université aboubakr belkaid tlemcen,algérie ,p56‬‬

‫‪4‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫أما ‪ HUMBERT LESCA‬فعرف اليقظة إلاستراتيجية بأنها ذلك إلاجراء الجماعي املستمر من خالل مجموعة‬
‫أالفراد التي تتولى جمع و استعمال املعلومات بشكل تطوعي و استباقي بما يتماش ى والتغيرات املحتمل حدوثها في‬
‫البيئة الخارجية و هذا من أجل خلق فرص أعمال و التخفيض من مخاطر عدم اليقين‪.1‬‬
‫و عرفها مصطفى بوروبي على أنها " طريقة تحويل املعلومات املكتسبة في سياق رصد البيئة من أجل اكتشاف و‬
‫جمع أفضل إلاشارات الضعيفة للتهديدات و الفرص و بأسرع وقت ممكن و هي أيضا النظام الذي يهدف لالبتكار‬
‫و اتخاذ القرارات إلاستراتيجية‪.2‬‬
‫وفيما يلي تطرق العديد من الباحثين في إدارة ألاعمال كذلك إلى تعريف اليقظة الاستراتيجية ‪ ،‬وفيما يلي عرض‬
‫لبعض التعاريف‪:‬‬
‫وتعرف كذلك "بأنها العملية الجماعية املستمرة التي تقوم بها مجموعة من الافراد بطريقة تطوعية فيتتبعون‬
‫ويتعقبون و من ثم يستخدمون املعلومات املتوقعة التي تخص التغيرات التي من املحتمل أن تحدث في املحيط‬
‫الخارجي للمؤسسة‪.‬‬
‫وتعرف كذلك اليقظة الاسترايجية على أنها" نشاط مستمر يمكن املؤسسة من متابعة ومراقبة بيئتها التجارية‬
‫التكنولوجية‪ ...‬وغيرها من أجل ترقب جميع التطورات‪".‬‬
‫ومن خالل هذه التعاريف نستنتج أن‪:‬‬
‫اليقظ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة الاستراتـ ـ ـ ـ ـ ــيجية‪ :‬هي عملية مستمرة من بحث وترصد للمعلومات حول التغيرات التي تحدث في‬
‫محيط املؤسسة ثم معالجة هذه املعلومات والقيام بنشرها من أجل استغاللها من طرف متخذي القرار النتهاز‬
‫الفرص وتقليص التهديدات ‪.‬‬
‫املطل ـ ـ ـ ـ ـ ــب الثاني‪:‬ان ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــواع اليقظة الاستراتيجية‬
‫بالنظر إلى أن اليقظة إلاستراتيجية هي سيرورة منسقة و مستمرة تستطيع بواسطتها املؤسسة جمع املعلومات من‬
‫بيئتها الخارجية و معالجتها و استغاللها ‪ ،‬أو باعتبارها حالة من الوعي غير املقصودة ناتجة عن املمارسات و‬
‫ألانشطة مع ألاعوان ذات الصلة باملؤسسة‪ ،‬فإنه يمكننا أن نميز بين العديد من أنواع اليقظة انطالقا من‬
‫تقسيمات البيئة (اقتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬تنافسية‪...،‬إلخ)‪ ،‬ورغم اختالف الباحثين حول تصنيفات ( أنواع)‬
‫اليقظة إلاستراتيجية إال أن ‪ Gerard Verna‬من جامعة ‪ Laval‬قدم تصنيفا اتفق عليه الكثير من الباحثين من‬
‫بعده و بين أن اليقظة إلاستراتيجية تحتوي على أربع مكونات ثانوية أو نظم فرعية وهي‪:‬‬
‫اليقظة التجارية(التسويقية)‪، la veille commercial‬و اليقظة التكنولوجية ‪la veille technologique‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mohamed Jaouad El Qasmi, le management par processus & la veille stratégique, article publié.‬‬

‫‪sur le site :‬‬

‫‪http://isdm.univtlnfr/PDF/isdm%2024/isdm24_elqasmi.pdf‬‬
‫‪ ، - 2‬كرواش يمينة ‪ la veille stratégique dans les PME-PMI algériennes ،‬الملتقى العلمي الدولي األول حول أهمية‬
‫الشفافة و نجاعة األداء لالندماج الفعلي في االقتصاد العالمي‪،‬جامعة تيزي وزو ‪،‬الجزائر‪،‬جوان ‪، 2003‬أنظر‪:‬‬
‫‪http://d.scribd.com/docs/2mzyrizl6wrkxm9oaz8n.pdf‬‬

‫‪5‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫و اليقظة البيئية ‪ la veille environnementale‬اليقظة التنافسية ‪ la veille concurrentielle،‬و هذه النظم‬

‫تشكل نموذج القوى التنافسية ملايكل بورتر‬
‫الفرعية مجتمعة مع بعضها ِ‬

‫شكل رقم ‪ (0 1) :‬ألانواع ألاربعة لليقظة حسب نموذج بورتر‬

‫اليقظة التنافسة‬

‫المنافسون المحتملون‬

‫اليقظة التجارية‬ ‫اليقظة التجارية‬

‫منافسو القطاع‬
‫الزبائن‬

‫الموردون‬
‫منتجو السلع البديلة‬

‫اليقظة التكنولوجية‬

‫اليقظة البيئية‬

‫‪Source: VERNA G, La veille technologique: une ardente nécessite, département de management, université.Laval,‬‬
‫‪http://www.fsa.ulaval.ca/personnel/remag/PUB/ veille.hlml‬‬
‫يتضح من الشكل السابق أن اليقظة التجارية تهتم أساسا بالزبائن بما فيهم (املوزعون ) واملوردون‪ ،‬بينما تختص‬
‫اليقظة التكنولوجية بظهور منتوجات و بدائل جديدة نتيجة للتطورالتكنولوجي‪ ،‬في حين تهتم اليقظة التنافسية‬
‫باملنافسين الحاليين (داخل القطاع) و املحتملين‪ ،‬أما اليقظة البيئية فينصب اهتمامها على ما تبقى من عناصر‬
‫البيئة الخارجية‪ ،‬و فيما يلي بعض التوضيح حول هاته ألانواع‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪– VERNA Gérard, La veille technologique, université Laval Http//www.fsa. Ulaval.ca/personnel/‬‬
‫‪vernag/ pub/ veille. Html.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫‪-‬اليـ ـ ـ ـ ـ ـ ــقظة البيئية‪:‬‬

‫تهتم هذه اليقظة بمكونات البيئة الخارجية العامة أي العوامل غير املرتبطة مباشرة بمهنة املؤسسة‪،‬وهي تشمل‬
‫اليقظة الاجتماعية‪ ،‬اليقظة الاقتصادية‪ ،‬اليقظة السياسية و التشريعية و اليقظة الجيوسياسية‪:‬‬
‫ا‪-‬اليـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــقظة الاجتماعية‪:‬‬
‫تسمح اليقظة الاجتماعية بإظهار العديد من التحوالت مثل التغيرات الديمغرافية و تطورات املدن و الصراعات‬
‫و التصدعات التي تحصل في املجتمع و التي من شأنها أن تشكل خطرا أو تحدث توترا للمؤسسة‪.‬‬
‫تستطيع املؤسسة من خالل اليقظة الاجتماعية أن تالحظ و تنقب بيئتها الاجتماعية و الثقافية لتكون على اطالع‬
‫دائم بأهم التطورات الحاصلة في تلك البيئة من عادات و تقاليد ‪ ،‬و تعارضات دينية و عرقية‪ ،‬التركيبة الثقافية‬
‫و ألاخالقية و هيكلة ألاسر و العائالت‪...‬إلخ‪ .‬و تهدف اليقظة هنا إلى الحد و التقليل من آلاثار السلبية خاصة فيما‬
‫يتعلق بالعالقات القائمة بين املؤسسة و موظفيها لتتمكن من توفير مناخ اجتماعي جيد يساعد في ترقية‬
‫املعامالت و التبادالت بين أفراد التنظيم‪.‬‬
‫ب‪ -‬اليق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــظة الاقتصادية‪:‬‬
‫تتبع‬
‫ترتبط اليقظة الاقتصادية بمختلف التطورات و املتغيرات الحاصلة في البيئة الاقتصادية للمؤسسة ‪ .‬حيث ِ‬
‫من خاللها املؤسسة أنشطة البنوك و ما يتعلق بها و الوضع الاقتصادي العام ومستوى املداخيل و ألاجور و‬
‫تطورات أسعار الاستهالك و إلانتاج‪ ...‬إلخ‪ ،‬أي جميع ألانشطة الاقتصادية‪.‬‬
‫ج‪-‬اليق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــظة السياسية و التشريعية‪:‬‬
‫تتبع التحوالت الحاصلة في البيئة السياسية بما فيها من قوانين و‬ ‫تهدف اليقظة السياسية و التشريعية إلى ِ‬
‫إجراءات و معايير و قواعد‪ ،‬كقرارات منع أو تنظيم استيراد بعض املواد الخام أو السلع النهائية‪ ،‬وقوانين تشجيع‬
‫الاستثمار و منح التسهيالت و القروض وإلاعفاءات وقوانين حماية البيئة الايكولوجية‪...‬إلخ ‪.‬‬
‫و التي لها تأثير حالي أو مستقبلي على نشاط املؤسسة‪ ،‬و يمكن إضافة أنواع أخرى من اليقظة في هذا املجال مثل‬
‫اليقظة الايكولوجية و اليقظة الجيوسياسية‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وقد أوضح ‪ Thietart‬أن اليقظة البيئية تتم وفق السيرورة التالية‪. :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪–THIETART R.A, La Stratégie d’entreprise, - formation et mise en ouvre , MC Graw Hill, 2eme tirage,1986, p87‬‬

‫‪7‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫شكل رقم ‪ ( 2) :‬سيرورة اليقظة البيئية‬

‫البيئة‬

‫المعلومات جمع‬

‫المعلومات معالجة و تحليل‬

‫اإلستراتيجية المعلومة إيصال‬

‫الضرورية المعلومة تحديد‬

‫شكل رقم ‪ : 2‬سيرورة اليقظة البيئية‬

‫‪Source: THIETART R.A, La Stratégie d’entreprise, - formation et mise en ouvre , MC Graw Hill, 2eme tirage,1986, p87‬‬
‫بصفة عامة يعد تطبيق اليقظة البيئية أمرا صعبا للغاية ألنه يتعلق بجانب واسع جدا من بيئة املؤسسة ‪ ،‬و رغم‬
‫ذلك فالبد على املؤسسات أن ال تغفل وال تهمل هذا النوع من اليقظة و أن تتعامل معه بنوع من الذكاء عند جمع‬
‫و معالجة و بصفة عامة يعد تطبيق اليقظة البيئية أمرا صعبا للغاية ألنه يتعلق بجانب واسع جدا من بيئة‬
‫املؤسسة ‪ ،‬و رغم ذلك فالبد على املؤسسات أن ال تغفل وال تهمل هذا النوع من اليقظة و أن تتعامل معه بنوع‬
‫من الذكاء عند جمع و معالجة و استعمال املعلومات التابعة لليقظة البيئية ملا تكتسيه من أهمية بالغة في التأثير‬
‫على نشاط املؤسسة الحالي و املستقبلي‪.‬‬
‫اليق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــظة التجارية ‪:‬‬
‫تتمثل اليقظة التجارية النوع الثالث من اليقظة والذي يهتم عموما بالزبائن( السوق الامامية للمؤسسة(‬
‫واملوردين (السوق الامامية للمؤسسة مثل سوق العمل) واليقظة التجارية هي ذلك النشاط الذي تتمكن من‬
‫خالله املؤسسة من دراسة العالقات بين املوردين و الزبائن و املهارات الجديدة التي تظهر في السوق و معدل‬
‫نموه‪ ،‬و بهذا تستطيع معرفة نقاط قوتها و ضعفها في تعامالتها مع السوق بغرض تحسين أدائها و تنافسيتها‪،1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-VERNA Gérard, op.cit.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫وتسمح اليقظة التجارية للمؤسسة بمعرفة تطور حاجات الزبائن على املدى الطويل و تطور عالقات الزبائن مع‬
‫املؤسسة و كذا قدرة الزبائن على الدفع‪ ،‬و بما أن املؤسسة تقدم منتوجات جديدة و تخلق أسواقا و قنوات‬
‫توزيع جديدة فالبد لها من متابعة تطور عرض السلع الجديدة و تطور العالقات التي تربطها بمورديها و قدراتهم‬
‫في تقديم حاجياتها بأقل تكلفة‪ ،‬دون أن تهمل املؤسسة سوق العمل كحالة خاصة إذ يجب عليها تتبع تطور عرض‬
‫املهارات الجديدة و أسعار اليد العاملة‪.1‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة يتجلى لنا أن ميادين اهتمام اليقظة التجارية تتمحور حول الزبائن واملوردين بصفة‬
‫عامة‪:‬‬
‫الزبائن‪( :‬الاسواق) ويتعلق الامر باالهتمام بتطور احتياجات الزبائن على املدى الطويل وكذلك بتطور العالقة‬
‫بين الزبائن واملؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬معـ ـ ـ ـ ـ ــرفة الحاجيات و الرغبات ‪ :‬تسعى املؤسسات جاهدة ملعرفة حاجات و رغبات زبائنها الحاليين اعتمادا‬
‫على أساليب و تقنيات تسويقية) تحقيقات‪ ،‬أبحاث‪...‬إلخ ( لتعمل على إشباعها‪ ،‬و تتعدى ذلك لتتمكن من‬
‫توقع و استباق التطورات الحاصلة في تلك الحاجات و الرغبات لتكون على أتم الاستعداد لتلبيتها و التعامل‬
‫معها؛‬
‫‪-‬قي ـ ـ ـ ـ ــاس عدم الرضا ‪ :‬يجب على املؤسسة أن تقيس باستمرار مدى رضا زبائنها ‪ ،‬وحتى و لو كان معظمهم‬
‫راضين على منتوجها‪ ،‬إال أنه يجب عليها أن ال تهمل غير الراضين حتى لو كانت نسبتهم قليلة‪ ،‬و تطلع على‬
‫مالحظاتهم و آراءهم بهدف تحسين جودة املنتوج‪ ،‬لذا يجب على املؤسسة تسجيل الشكاوى املقدمة من طرف‬
‫زبائنها و تبحث عن أسباب عدم الرضا و تتعامل معها بجدية من خالل التعويضات‪ ،‬إصالح ألاعطاب‪ ،‬رد‬
‫املشتريات‪...‬إلخ‪ ،‬حتى تتمكن من كسب والئهم على املدى البعيد ألن عدم رضا بعض الزبائن قد ينتقل بسرعة إلى‬
‫الفئات ألاخرى و بذلك يبتعد زبائن املؤسسة عنها ويتجهون إلى املنافسين؛‬
‫‪-‬تحديـ ـ ـ ـ ـ ـ ــد قدرة الزبائن على السداد ‪ :‬تبحث املؤسسات عن الوسائل و الطرق التي يعتمدها الزبائن في دفع‬
‫املستحقات و ثمن املشتريات ‪.‬وقد تلجأ في ذلك إلى تتبع املتعاملين (الزبائن)خالل الفترات السابقة‪ ،‬أو تخصص‬
‫أفرادا لجمع معلومات عن قدرات دفع الزبائن من البنوك أو املنافسين‪...‬إلخ‪ ،‬و ربما تهدف هذه املراقبة لتجنب‬
‫املشاكل و توتر العالقات بين املؤسسة و زبائنها؛‬
‫‪-‬دراس ـ ـ ـ ـ ـ ــة العالقة بين زبائنها و موزعيها ‪ :‬يلعب املوزعون دورا مهما في تحديد مدى نجاح املؤسسة و إيصال‬
‫سمعتها و شهرتها إلى الزبائن‪ ،‬إذ يمكن أن تخسر املؤسسة عددا كبيرا من زبائنها بسبب املوزعين‪ ،‬لذا وجب عليها‬
‫أن تتبع باستمرار العالقات بين املوزعين و الزبائن و تطورها ‪.2‬‬
‫ب‪ -‬امل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوردون ‪ :‬يجب تتبع تطور وعرض املنتجات الجديدة ‪,‬تطور العالقة بين املوردين واملؤسسة‬
‫‪.‬وامكانية املورد على انتقاء املنتجات التي تحتاجها املؤسسة باقل تكلفة‪.‬‬
‫وكحالة خاصة نجد سوق العمل والذي يجب تتبع فيه تطور عرض املهارات الجديدة ‪ ,‬وتطور سعر اليد‬
‫العاملة ‪ ,‬واخيرا يجب الاخذ بعين الاعتبار عدم رضا الزبائن ‪ ,‬وحتى اذا كان ‪ 32٪‬من الزبائن راضين على املنتج‬
‫‪,‬فانه يجب الاطالع على مالحظات ‪ 22٪‬غير الراضين وهذا بهدف تحسين من جودة املنتج‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- SIMON Y et JOFFER. P, Encyclopédie de gestion, Economica, 2 eme éd, 1997, paris‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-PATAYRONE. A, Le management stratégique de l’information, édition economica, 1994,Paris ,P 24‬‬

‫‪9‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫يأخذ املوردون أيضا حصة كبيرة من اهتمامات املؤسسة ملا لهم من دور كبير في تحديد مصيرها ‪.‬كما أن لهم وزن‬
‫ُ‬
‫املمون و املزود لها بمستلزمات إلانتاج‪ ،‬لهذا تطور املؤسسات‬‫ال يستهان به في العمل النهائي للمؤسسة باعتبارهم ِ‬
‫يقظة نشطة حول املوردين ملعرفة قدراتهم على تموينها بأقل التكاليف و إمكانياتهم املالية و كذا تتبع العالقات‬
‫الدائمة بينهما‪ ،‬ملا للموردين من قوة تفاوض تؤثر على نشاط املؤسسة‪ ،‬وقد يكون أيضا من بين أسباب اهتمام‬
‫املؤسسات بمورديها و تشكيل يقظة تجارية حول املوردين أن املؤسسة قد تلجأ إلى إتباع إستراتيجية التكامل‬
‫العمودي الخلفي (نحواملنبع) و حينئذ تتوفر لها البدائل للمفاضلة بين املوردين‪ ،‬زيادة على أن املوردون يعتبرون‬
‫من أهم مصادر الحصول على املعلومات املتعلقة باملنافسين و التكنولوجيا و تطور أسعار املواد ألاولية‪.1‬‬
‫و تستمد اليقظة التجارية معلوماتها على سبيل املثال ال الحصر من املصادر التالية‪:‬‬
‫‪-‬الجرائد و املجالت املتخصصة املحلية و الدولية‪.‬‬
‫‪-‬دراسات السوق‪.‬‬
‫‪-‬العالقات مع الجمعيات و النقابات‪.‬‬
‫‪-‬الاتصاالت املباشرة مع املوردين و الزبائن عن طريق رجال البيع‪.‬‬
‫‪-‬املعارض و امللتقيات و املؤتمرات‪.‬‬
‫‪-‬وسائل إلاعالم و الاتصال‪.‬‬
‫‪-3‬اليقظـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة التنافسية‪:‬‬
‫اليقظة لتنافسية او الاستعالم التنافس ي هي النشاط الذي من خالله تتعرف املؤسسة على منافسيها‬
‫الحاليين واملحتملين وهي تهتم ايضا بالبيئة التي تتطور فيها املؤسسة املنافسة ‪,2‬وهذا من خالل جمع‬
‫املعلومات املحصل عليها من تحليل الصناعة وتحليل املنافسة (نقاط القوة ونقاط الضغف)‪.‬ثم تحليلها‬
‫واستخراج النتائج وتطبيقها في اتخاذ القرار باملؤسسة‬
‫وتهدف اليقظة التنافسية الى معرفة‪.‬‬
‫‪ ‬الاداءات الحالية للمنافسين ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجة املنافس‪.‬‬
‫‪ ‬اهداف املنافس الجديدة ‪.‬‬
‫‪ ‬قدرات املنافس‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضيات التي تحكم عمل وقرارات املنافس‪.‬‬
‫كما تهدف ايضا الى معرفة ‪:‬‬

‫ماهي الاشياء التي اليستطيع املنافسون القيام بها؟‬

‫‪ ‬كيف يرون املنافسون مستقبلهم؟‬

‫‪1‬‬
‫‪-THIETART R.A, op.cit. p 88‬‬
‫‪-3‬عالوي نصيرة اليقظة الاستراتيجية كعامل للتغيير في املؤسسة "دراسة حالة مؤسسة موبيليس "مذكرة مقدمة لنيل شهادة املاجستر في تسييراملوارد‬
‫البشرية جامعة تلمسان ‪2233/2232‬ص‪32‬‬

‫‪10‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫يعود الفضل الكبير في ظهور اليقظة التنافسية و انتشارها إلى مايكل بورتر‪ ،‬إذ بعد صدور كتابه ״امليزة‬
‫التنافسية ״ ازداد الاهتمام باملنافسين و اتسع نطاق املنافسة ليتعدى املنافسين الحاليين داخل قطاع الصناعة‬
‫و ليشمل املنافسين املحتملين و منتجي السلع البديلة و املوردين و املوزعين‪.‬‬
‫و يمكن تعريف اليقظة التنافسية على أنها النشاط الذي من خالله تستطيع املؤسسة فهم سلوك املنافسين‬
‫انطالقا من معرفة آداءاتهم الحالية و استراتيجياتهم و أهدافهم الجديدة و قدراتهم و فرضياتهم التي تتضمنها‬
‫أنشطتهم و قراراتهم ‪ ،‬و هذا بغرض توقع أعمالهم املستقبلية ‪.1‬‬
‫و بمعنى آخر فاليقظة التنافسية هي النشاط الذي تتمكن من خالله املؤسسة أن تحصر وتحدد منافستها‬
‫الحالية أو املحتملة من زاوية اقتصادية و مالية(عدد‪ ،‬عالمات‪ ،‬استثمارات‪ ،‬مشاريع جارية‪...،‬إلخ) و يمكنها بذلك‬
‫املقارنة املستمرة لقوتها و ضعفها في شتى املجاالت مع قوى و ضعف املنافسين‪ ،‬الش يء الذي يسمح لها باتخاذ‬
‫إلاجراءات املالئمة قصد تحسين مكانتها في السوق‪ ،‬و ال شك أن الاهتمام ألاكبر لهذه اليقظة ينصب على‬
‫التنظيم و إلانتاج و التكاليف فهي تهتم بمراقبة قوة و ضعف املؤسسة و التصنيع و التكاليف ‪.2‬‬
‫و حتى تتمكن املؤسسة من توقع ردود أفعال املنافسين و استراتيجياتهم تسعى جاهدة للحصول على معلومات‬
‫ملموسة عنهم كرقم ألاعمال و الحصة السوقية و ألاسعار و التكنولوجيات املمتلكة ومعدالت النمو و قنوات‬
‫التوزيع ‪ ،‬دون أن تهمل املعلومات غير امللموسة ملا لها من تأثير و دور بالغين في فهم سلوكات املنافسين مثل ‪:‬قوة‬
‫صورة العالمة و نوع القيادة و التسيير و مدى رضا زبائن املنافسين و الكفاءات و املهارات املكتسبة ‪...‬إلخ‪.‬‬
‫اليقظ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة التكنولوجية ‪:‬‬
‫تشير اليقظة التكنولوجية الى الجهود املبذولة من طرف املؤسسة والوسائل املسخرة والاجراءات املتخذة‬
‫بهدف الكشف عن كل التطورات واملستجدات الحاصلة في امليادين التقنية والتكنولوجية ‪,‬والتي تهتم بها‬
‫مستقبال ‪.3‬‬
‫كما يعرف ‪ MARTINET et RIBAULT‬على انها ذلك النشاط الذي يمثل في مراقبة البيئة للكشف عن اشارات‬
‫الضعف والتي تبرز عند تطور التكنولوجيات ‪.4‬‬
‫تتمثل اليقظة التكنولوجية على العموم في ‪:‬‬
‫‪ ‬جمع املعلومات العلمية التقنية والتكنولوجية الستغاللها في الابداعات التكنولوجية ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد التقنيات او التكنولوجية املتبعة من طرف املنافسين ‪.‬‬
‫‪ ‬الاهتمام بالتطور التكنولوجي بما فيه من الاكتشافات العلمية الابداع في السلع والخدمات‬
‫‪ ‬التطور في طرق واساليب الصنع وظهور مواد ومفاهيم جديدة ‪.‬‬
‫وتستمد اليقظة التكنولوجية مصادرها اساسا من‪.5‬‬
‫‪ ‬هيئات البحث العلمي والجامعات ‪.‬من خالل الاتصاالت املستمرة املشاركة في امللتقيات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-SIMON Y et JOFFER P, op cit. P 348‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- VERNA Gérard, op cit.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- PATEYRONE, (1998), La veille stratégique, édition Economica, Paris, pp.143.144.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- MARTINET et RIBAULT JM, (1991), Le management des technologies, edition Organisation, Paris, P.109‬‬
‫‪ -5‬بوشناف ع "امليزة التنافسية في املؤسسة الاقتصادية مصادرها تنميتها تطويرها ص‪.35‬‬

‫‪11‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫‪ ‬الدراسة الدورية لكل البراءات التي لها عالقة بالنشاط ‪.‬‬

‫‪ ‬بنوك املعلومات ‪.‬‬
‫‪ ‬املشاركة في امللتقيات ودراسة املنشورات ذات الطابع املنهي‬
‫‪ ‬التحليل الدقيق ملنتجات املنافسة‬
‫الشكل رقم ‪ )3(:‬فائدة وجود اليقظة التكنولوجية ؟‬

‫برامج البحث‬ ‫معطيات علمية‬

‫مشاريع التطوير‬ ‫براءات االختراع‬

‫اليقظة التكنولوجية‬
‫‪JOINT VENTURES‬تقنيات التعاون‬ ‫معطيات تكنولوجية‬

‫معطيات السوق‬
‫تراخيص البيع‬

‫معلومات غير رسمية‬

‫شراء وحدات االنتاج‬

‫املصدر ‪:‬حيرش عيس ى ‪:‬محاضرات في اليقظة الاستراتيجية جامعة محمد خيضر ‪،‬بسكرة ‪،2223،‬ص‪.32‬‬
‫املبح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث الثاني‪:‬اهم خصائص وشروط فعالية اليقظة الاستراتيجية‬
‫اهم ماتتميز به اليقظة الاستراتيجية من مميزات وخصائص ومراحل فهي عبارة عن املعلومات التنبئية التي‬
‫تفيد بالتوضيحات املستقبلية للمؤسسة ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫املطلـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب الاول ‪ :‬خصائص ومراحل اليقظة الاسراتيجية ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬من خالل التعاريف السابقة يمكن استنتاج أهم مميزات و الخصائص املرتبطة بمفهوم اليقظة‬
‫إلاستراتيجية‪:1‬‬
‫تط ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوعية ‪:‬‬
‫ال يمكن أن تكون اليقظة عمال محدودا باملتابعة و املراقبة البسيطة للمحيط لكونها هدف إبداعي‪،‬فهي على‬
‫العكس تعتبر تطوعية من خالل اللجوء إلى واجهة املعلومات املتوقعة مع الانتباه الحاد و بتنشيط كل الحواس ‪.‬و‬
‫في هذا الصدد فإن كلمة يقظة قد ال تؤدي الغرض املطلوب إال أنها تبقى ألاكثر داللة ‪.‬ومن املمكن مقارنة اليقظة‬
‫إلاستراتيجية للمؤسسة برادار السفينة ألنه يهدف إلى توقع ألاحداث قبل أن تصبح متأخرة ليكون قادر على‬
‫التصرف‪.‬‬
‫املحيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــط‪:‬‬
‫ليس محيط املؤسسة مفهوما مجردا أو شيئا إحصائيا ‪،‬فهو مكون من عدة عوامل مؤثرة لذا تعريفها يكون‬
‫بطريقة علمية و خاصة عند التكلم عن استهداف اليقظة إلاستراتيجية‪ ،‬اليقظة الاستراتيجية تتطلب الذكاء‬
‫الجماعي ‪،‬حيث يكون العمل الجماعي بوجود مجموعة من ألافراد في اتصال وتفاعل من أجل مالحظة إلاشا رات‬
‫في املحيط و إعطائها معنى محدد‪.‬‬
‫التوق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــع‪:‬‬
‫هو عبارة عن املعلومات التنبئية التي تفيد بالتوضيحات املستقبلية للمؤسسة‪.‬‬
‫من خالل هذه النقاط يمكننا إبراز جملة من الخصائص السيما فيما يتعلق باعتبارها كتنظيم رسمي نذكر منها‪:‬‬
‫‪-‬اليقظة إلاستراتيجية سيرورة إرادية تتطلب التزاما قويا و حركيا من قبل إلادارة و أعضاءالتنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬معلومات اليقظة إلاستراتيجية هي معلومات استشرافية (مستقبلية) من نوع إلاشارات الضعيفة تسمح‬
‫للمؤسسة بفهم جيد واستباق التغيرات املستقبلية لبيئتها‪.‬‬
‫‪ -‬نشاط اليقظة إلاستراتيجية يعرف كتطبيق خالق حيث ال يمكن تعميم املعلومات انطالقا من الاتجاهات‬
‫البيئية‪ ،‬فعلى العكس البناء يكون على أساس قاعدة املعلومات املستقبلية املجمعة‪.‬‬
‫‪-‬اليقظة إلاستراتيجية سيرورة معقدة تشمل العديد من املمثلين (ألاعوان) ذوي الكفاءات املتنوعة و املكملة‬
‫لبعضها البعض‪.‬‬
‫‪-‬اليقظة إلاستراتيجية تسمح للمؤسسة بانتقاء إلاشارات الدالة على التغيرات البيئية و الاستعداد ملواجهتها وهي‬
‫تعتبر كنظام معلوماتي منفتح على البيئة الخارجية للمؤسسة و يدور حول استغالل إلاشارات الضعيفة‪.‬‬
‫‪-‬اليقظة نشاط إنساني قديم ‪ ،‬و املؤسسة منذ نشأتها كانت بحاجة دائمة لالستعالم و مراقبة بيئتها السيما‬
‫وضعها التنافس ي و معرفة اتجاهات أسواقها‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Humbert lesca, veille stratégique,concepts et démarche de mise en place dans‬‬
‫‪l'entreprise,ministère de l'éducation nationale,de la recherche et de la technologie,1997,pp:2-3 , In:‬‬

‫‪http://campus.hesge.ch/jveille/ressources/docs/veille-lesca.pdf‬‬

‫‪13‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫الاستراتيجية‪:‬‬
‫تستعمل من أجل إلاشارة إلى أن املعلومات املقدمة لليقظة إلاستراتيجية ال تتعلق بالعمليات الحالية و املكررة‬
‫لكن على العكس من ذلك فهي تساعد على إتخاذ القرار و التي لها تأثير كبير جدا على تنافسية و بقاء و استمرار‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ثانيا‪ :‬مراح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل عملية اليقظة‪ :‬تمر عملية اليقظة بثالث مراحل اساسية وهي ‪:‬‬
‫ً‬
‫مراح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل عملية اليقظة‪ :‬ظهر في هذا الجانب عدة نماذج تعكس مراحل عملية اليقظة إلاستراتيجية على أنها‬
‫عملية منتظمة ومستمرة إلدارة املعلومات والتي جميعها إلى تقديم املعلومات وتنمية املعرفة‪ ،‬ويكمن الاختالف‬
‫بينها من حيث عدد املراحل وترتيبها والطرق والوسائل التحليلية املستخدمة ‪.‬انطالق مجموعة من الدراسات‬
‫التي تطرقت لبعض النماذج يمكن استخالص مراحل عملية اليقظة إلاستراتيجية في الخطوات التالية‪:‬‬
‫مثلما اختلف الباحثون في تسمية اليقظة إلاستراتيجية و تصنيفها اختلفوا كذلك في مراحلها‪ ،‬فمنهم من يرى بأن‬
‫عملية اليقظة تتكون من ‪ 3‬مراحل‪ ،‬و منهم من يحددها في ‪ 4‬مراحل‪ ،‬و منهم من يحدد لها ‪ 6‬مراحل وهناك من‬
‫يذهب إلى ‪ 10‬مراحل‪،‬‬
‫ا‪-‬اليقظ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة بثالث مراح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل‪:‬‬
‫بين الباحثون الذين اعتمدوا على هذا التقسيم أن عملية اليقظة(بجميع أنواعها) تتم في ثالثة مراحل أساسية‬
‫(تشكل حلقات)‪ ،‬و إن كانت قد تندرج ضمن هذه املراحل مراحل فرعية أخرى‪ ،‬و هذه املراحل هي الجمع‪،‬‬
‫التحليل و الاستخالص ‪ ،‬نشر املعلومات و اتخاذ القرار‪:‬‬
‫‪ ‬جم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــع املعلوم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــات‪:‬‬
‫تتمثل هذه املرحلة في املعرفة الجيدة لبئيئة العمل ‪ ،‬بغرض معرفة كل مايجري فيها ‪،‬وتبدا من تحديد‬
‫املستهدف والذي سيتم تركيز كل مجهودات اليقظة عليه ‪ ،‬وهناك مجموعة من الاسئلة مهمة في عملية الجمع‬
‫‪ :‬ملن نراقب ؟ماذا نراقب ‪:‬اين توجد املعلومة ؟ ثم تتبعها عملية الجرد لكل املعلومات املوجودة في املؤسسة‬
‫‪،‬وتنتهي بوضع خطة عمل اي تحديد مصادر املعلومات ‪.‬‬
‫‪ ‬التركي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب والتحليـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل‪:‬‬
‫في هذه املرحلة يتم ترجمة املعلومات وتقديمها في شكل تقارير او جداول او اشكال بيانية وتهدف هذه املرحلة‬
‫الى فرز وتركيب املعلومات بحيث ال تحتفظ الا باملعلومات التي تعطي قيمة اكبر التخاذ القرار ‪.‬‬
‫‪ ‬النشـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــر واتخـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاذ القرار‪:‬‬
‫عند انتهاء عملية التحليل والتركيب نتحصل على معلومات معالجة وال تكون لهذه الاخيرة اي قيمة اذا تم‬
‫احتجازها ولم يتم نشرها في الوقت املناسب ‪ ،‬والى الشخص املناسب التخاذ القرار املناسب ‪ ،‬فكل املراحل‬
‫السابقة التجدي نفعا اذا لم تنشر املعلومات لتصل الى متخذ القرار باملؤسسة ثم تاتي مرحلة اخيرة وهي‬
‫مراجعة الاثار الناتجة عن القرار املتخذ ‪.‬‬
‫ويتطلب انجاز هذه املراحل مهارة عالية ‪،‬اذ يستوجب القيام بتلك املراحل بدون انقطاع وبجدية وصرامة‬
‫كبيرة‪ ،‬و ما يالحظ على هذا التقسيم هو دمجه لبعض العمليات في نفس املرحلة مثل التحليل و التركيب و‬

‫‪ - 1‬نحاسية رتيبة اهمية اليقظة التنافسية في تنمية امليزة التنافسية للمؤسسة)دراسة حالة مؤسسة الخطوط الجويةالجزائرية(‪،‬مذكرة ماجستر في إدارة‬
‫الاعمال (غير منشورة(‪،‬كلية العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسير‪،‬جامعة اجزائر‪2223/ 2002،‬ص ص‪ 32‬ص‪33‬‬

‫‪14‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫النشر واتخاذ القرار الذي قد يشكل عائقا أمام السير الحسن لعملية اليقظة‪ ،‬ألنه قد ال يمكن الانطالق في‬
‫عملية إال بعد إنهاء غيرها‪ ،‬فال يمكن الشروع في الاستخالص و التركيب إال بعد الانتهاء من التحليل و املالحظة‬
‫نفسها بالنسبة لنشر املعلومات واتخاذ القرار‪ ،‬كما أن هذه العمليات غير متجانسة من حيث طبيعتها و درجة‬
‫تعقدها فيصبح دمجها أمرا صعبا للغاية‪ ،‬كما يالحظ كذلك على هذا التقسيم إهماله لبعض العمليات الهامة‬
‫مثل تخزين املعلومات‪ ،‬ألنه من الضروري أن تحرص املؤسسة على حفظ املعلومات املنتقاة قصد استغاللها عند‬
‫الحاجة‪.‬‬
‫ب اليقظـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة بست )‪ ( 6‬مراح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل‪:‬‬
‫في ضوء الانتقادات أو النقائص التي لوحظت على النموذج التقسيم السابق عمد باحثون آخرون إلى تقديم‬
‫نموذج أكثر تفصيال يتكون من ستة مراحل فنجد مثال‬
‫‪ (L'Institut d'Innovation Informatique pour l'Entreprise) 3IE‬الذي قدم نموذجا تنقسم فيه العملية إلى‬
‫فترتين متمايزتين‪ ،‬خصصت الفترة ألاولى فيه ملراقبة املصادر و الفترة الثانية الستغالل املعلومات‪ ،‬بحيث تتكون‬
‫كل فترة من ثالث مراحل مثل ما يوضح الشكل رقم(‪.)4‬‬

‫‪15‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫الشكل رقم(‪ :)4‬اليقظ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة بست مراحل‬

‫البحث عن المعلومات‬

‫‪Recherche de‬‬
‫‪l’information‬‬
‫المعلومات جمع‬
‫‪Collecte de‬‬
‫‪l’information‬‬
‫صحة من التأكد‬
‫بيبليوغرافي قياس‬ ‫المعطيات) )صدق‬
‫‪bibliométrie‬‬ ‫‪Validation des‬‬

‫علمي قياس‬ ‫معالجة‬

‫‪donnés‬‬‫تحليل و‬
‫‪Traitement et‬‬
‫‪scientométrie‬‬
‫‪analyse‬‬
‫خالصات و تقارير‬
‫‪rapports et‬‬
‫‪synthèse‬‬
‫البث(النشر)‬

‫‪Diffusion‬‬
‫االستعمال‬
‫القرار اتخاذ في المساعدة‬
‫‪Utilisation‬‬
‫‪Aide a la prise de décision‬‬
‫‪L'Institut d'Innovation Informatique pour l'Entreprise 3IE:Source‬‬

‫الخط ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوة ألاولى ‪:‬مراقبة املصادر (البيئة)‪ :‬في هذه الخطوة نجد ‪ 3‬مراحل و عمليات هي‪:‬‬
‫‪ ‬البحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث عن محاور الرصد ‪:‬تتمثل هذه املرحلة في استهداف املوضوع و تحديد رهاناته‪ ،‬ما هي مصادر‬
‫املعلومات؟ و إلى من توكل؟ و البد أن تضع املنظمة إستراتيجية للبحث عن املعلومة‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫‪ ‬جمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــع املعلومات ‪:‬بعد وضع إستراتيجية للبحث عن املعلومة يجب انجاز مخطط لالستعالم االذي‬
‫يسمح بجمع فعال للمعلومات املفيدة إذ البد من التساؤل حول مكان وجود املعلومة والوسائل املستعملة‬
‫لرؤية مصادرها ‪،‬وكذا طريقة الحصول عليها وامليزانية املخصصة لذلك و أماكن تخزينها و أرشفتها‪.‬‬
‫‪ ‬التأكـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــد من صحة املعطيات و تحليلها ‪:‬املعلومات املحصل عليها يجب أن تحلل وتخزن في عدة وسائل‪،‬‬
‫فبعد التأكد من صحتها تأتي مرحلة التحليل من أجل إعطاء معنى و قيمة إضافية للمعلومات‪ ،‬و عند تثبيت‬
‫املعلومات يستوجب ألاخذ بعين الاعتبار حداثة املعلومة‪ ،‬املالءمة و درجة الربح‪ ،‬الاستيعاب و دقة‬
‫املعطيات‪ ،‬نظرة وضغط الخبراء‪.‬‬
‫الخط ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوة الثانية ‪:‬استغالل املعلومات ‪:‬و تتكون هذه املرحلة بدورها من ثالث خطوات الستغالل‬
‫املعلومات املنتقاة و هي‪:‬‬
‫‪ ‬معالج ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة املعلومات ‪:‬معالجة املعلومات املكتسبة مرحلة مهمة تسمح بايجاد في (كل لحظة) معلومة‬
‫مالئمة ومثبتة‪ ،‬إذ يجب وضع مخطط لتخزين و أرشفة املعطيات يحتوى على حامل" دعامة" مختار للتخزين‬
‫و الحفظ(ورق‪ ،‬قرص مرن‪ ،‬قرص مضغوط)‪.‬‬
‫‪ ‬نشر املعلـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــومات و تعميمها ‪:‬يتم نشر و بث املعلومات حسب مالءمتها و استعمالها من قبل ألافراد لذلك‬
‫يجب تحديد من يحتاج لهذه املعلومة؟ ما هي املشاريع الحالية في املؤسسة؟ من يعمل على ماذا؟ ‪.‬وضع نظام‬
‫داخلي للبث و نشر املعلومات و تخزينها و إمكانية تسويق املنتوجات (املعلومة) ‪.‬‬
‫‪ ‬الاستعم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــال في اتخاذ القرار ‪:‬بعد توزيع املعلومات و إيصالها ملن يحتاج إليها تستغل و تستعمل في اتخاذ‬
‫القرارات من طرف املكلفين باليقظة و باقي مراكز القرار في املؤسسة‪.‬‬
‫و على الرغم من اتساع نطاق هذا النموذج و اشتماله على ست مراحل أو خطوات إال أنه لم يسلم من النقد‬
‫ووصف بإهماله لبعض املراحل التي ال تقل أهمية عن تلك التي ذكرت سابقا مثل التقييم والفرز والترتيب‪.‬‬
‫ج‪ -‬اليق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــظة بعشر ) ‪( 10‬مراحل‪:‬‬
‫من أشهر الباحثين الذين قدموا نموذجا لليقظة بعشر مراحل ‪ Legendre et Labonté‬وهما يفضالن مصطلح‬
‫طريقة بدال من نموذج‪ ،‬و يعود سبب وضعهما لهذا العدد الكبير من املراحل إلى ما وصفاه باإلهمال امللحوظ‬
‫لبعض املراحل التي ال تقل أهمية عن املراحل املذكورة في النماذج السابقة‪ ،‬و هذه الطريقة جاءت لتعالج ما يراه‬
‫الباحثان نقصا في النماذج السابقة‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫شكل رقم(‪ :)5‬نموذج ‪ Labonté et Legendre‬ملراحل اليقظة‬

‫تحديد‬ ‫الجرد‬
‫االهداف‬

‫التخطيط‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬

‫التقييم‬

‫‪11‬‬

‫‪4‬‬

‫الجمع‬
‫اتخاذ القرار‬
‫‪9‬‬
‫‪5‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬

‫التوزيع والنشر‬

‫الترتيب‬
‫االستخالص‬
‫والتركيب‬

‫التحليل‬

‫‪Source : RICHARD Legendre : la veille stratégique. P 06 http//www.hec.ca/ejc/EJC 2004- Legendre pdf. Mars 2009‬‬
‫يالحظ على هذا النموذج إضافته لبعض املراحل التي أهملتها النماذج السابقة الذكر أو أدمجتها ضمن مراحل‬
‫أخرى‪ ،‬مثل التقييم و الجرد و بصفة عامة لنجاح اليقظة و تحقيق أهدافها املرجوة البد من إتباع‬
‫املنهجيةاملقترحة أو أحد النماذج املذكورة سابقا على قدر املتاح من املوارد و الوقت‪ ،‬إذ يتطلب ألامر إلنجاز تلك‬
‫املراحل مهارة عالية و يستوجب على املؤسسة القيام بتلك املراحل بدون انقطاع و بجدية و صرامة كبيرتين‪ ،‬فأي‬
‫تهاون أو خطأ على مستوى مرحلة معينة سيؤدي إلى فشل عملية اليقظة كليا‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫املط ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــلب الثاني ‪:‬شروط فعالية اليقظة إلاستراتيجية‪: .‬‬

‫مزاي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــا وشروط فعالية اليقظة‬
‫تفرض اليقظة على املؤسسة التحكم في املعلومة الالزمة ملراقبة بيئتها (بمختلف أنواعها)‪ ،‬وإذا كان هدفها‬ ‫ِ‬
‫ألاساس ي يتمثل في إلابداع وخلق مزايا تنافسية تسمح للمؤسسة بمسايرة التحوالت الحاصلة في بيئتها‪ ،‬فما هي‬
‫مزاياها بالنسبة للمؤسسة ؟‬
‫‪ 0‬مزايـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــا اليقظة‬
‫‪:‬إن أهم ما تقدمه اليقظة من مزايا للمؤسسة نذكره فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تسمح اليقظة من الناحية املالية بتحقيق الوفرة‪ ،‬ألن املعلومات التي تم جمعها قادرة على التحسين من‬
‫الخصائص التقنية للمنتج‪ ،‬جودته‪ ،‬والتخفيض من كلفته‪.‬‬
‫‪ ‬تسمح بمرور جيد للمعلومة عبر مختلف املستويات التنظيمية في املؤسسة‪ ،‬كما تسمح لها أيضا بمراقبة‬
‫مستمرة ومتواصلة لبيئتها‪.‬‬
‫‪ ‬تسمح بالتحذير والتنبؤ بالعراقيل املستقبلية التي سوف تواجهها املؤسسة؛‬
‫‪ ‬وسيلة استراتيجية للتسيير‪ ،‬أين تكشف خلية اليقظة على مناطق النفوذ‪ ،‬التهديدات والفرص والتي‬
‫تستطيع أن تغير من استراتيجية املؤسسة ومن املنافسة في السوق‪.‬‬
‫ومن املهم إذن‪ ،‬أكثر من أي وقت مض ى‪ ،‬أن تحقق املؤسسة لنفسها برنامجا لتطبيق اليقظة التنافسية نظرا‬
‫للمزايا التي تحققها هذه ألاخيرة لها‪ ،‬وباإلضافة إلى كونﻬا أداة فعالة لتنافسيتها ولتطوير جانب من مزاياها‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫من أهم املزايا التنافسية التي تحققها اليقظة التنافسية للمؤسسة نذكر‪:‬‬
‫‪ ‬املعرفة املعمقة لألسواق وللمنافسة‪.‬‬
‫‪ ‬اكتساب موقع قوة من أجل طرح سلعها وخدماتﻬا املبتكرة في السوق؛‬
‫‪ ‬الزيادة من أثر التآزر في املؤسسة؛‬
‫‪ ‬الحصول على مورد وافر من املعارف والخبرات؛‬
‫‪ ‬ضمان الاستجابة الجيدة لحاجيات الزبائن ‪.‬‬
‫فالسير الحسن لعملية اليقظة التنافسية يؤثر تأثيرا إيجابيا على املؤسسة وعلى نشاطها حيث تساعد اليقظة‬
‫التنافسية على البحث والتطوير وعلى اتخاذ القرار‪ ،‬كما تضيف للمعلومة قيمة ناتجة عن تحليل هذه ألاخيرة‬
‫واستخراج نتائج منها تتطابق وحاجاتﻬا‪.‬‬
‫و تستطيع املؤسسة من خالل اليقظة التنافسية أن تنمي العديد من مزاياها التنافسية مثل‪:1‬‬

‫‪ - 1‬رتيبة حديد ‪،‬نوفيل حديد‪ ،‬اليقظة التنافسية وسيلة تسييرية حديثة لتنافسية المؤسسة‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي حول األداء المتميز‪:‬‬
‫للمنظمات و الحكومات ‪،‬جامعة ورقلة‪،‬الجزائر‪ 2005 ،‬ص‪.147‬‬

‫‪19‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫‪ ‬التسيير الجيد للوقت في كل نشاطاتﻬا؛‬

‫‪ ‬التوصل إلى حل املشاكل بصفة سريعة؛‬
‫‪ ‬الوعي في اتخاذ القرارات؛‬
‫‪ ‬التحسين الدائم في عالقاتﻬا مع زبائنها ومورديها؛‬
‫‪ ‬التحسين املستمر في السلع والخدمات ‪.‬‬
‫و حتى تستفيد املؤسسة جيدا من اليقظة عليها أن توفر عدة شروط معنوية أكثر مما هي مادية‪.‬‬
‫‪ -0‬هناك خم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــسة شروط أساسية على املؤسسة تحقيقها لتضمن بها فعالية اليقظة و هي ‪:‬‬
‫إدارة ث ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــابتة من قبل إلادارة ‪:‬‬
‫فعلى املسيرين اعتبار اليقظة كوظيفة إدارية و العمل على تنفيذها شخصيا‪.‬‬
‫‪-‬اتص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــال داخلي جيد‪:‬‬
‫و هذا بالسماح للمعلومة باالنتقال ملن يطلبها عبر مختلف املستويات التنظيمية دون احتكارها عند شخص‬
‫واحد‪،‬ألن اليقظة عمل جماعي و ليس عمل فردي‪.‬‬
‫‪-‬التحكـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــم في الوقت ‪:‬‬
‫حيث يجب القبول بتسخير الوقت‪،‬الوسائل ألاساسية و امليزانية املناسبة لذلك‪.‬‬
‫‪-‬الحد ألادنـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــى من الهيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاكل ‪:‬‬
‫فاملعلومة تعطى لها قيمة أحسن عندما يكون للمؤسسة تأطير مهيكل من طرف إطارات ذات وظائف محددة‪.‬‬
‫‪-‬روح جم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاعية قوية ‪ :‬و هذا بين مختلف املوظفين‪.‬‬
‫املبح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث الثالث ‪:‬طرق ووسائل اليق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــظة الاستراتيجية‬
‫تساهم اليقظة إلاستراتيجية الى حد كبير في الرفع من تنافسية املؤسسات الاقتصادية والبحث عن امليزات‬
‫التنافسية وتطويرها والحفاظ عليها ‪.‬‬
‫املط ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـلــب الاول ‪ :‬دور اليق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــظة إلاستراتيجية‪:‬‬
‫أوال ‪:‬دور اليق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــظة الاستراتيجية‬
‫‪ ‬معرفة الاتجاهات الجديدة والتنبؤ بالتغيرات الهيكلية ‪.‬‬
‫‪ ‬تكييف املنتج مع التغيرات الجديدة ‪.‬‬
‫‪ ‬الرفع من قدرة املؤسسة وسرعة رد الفعل اتجاه التغيرات ‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن امليزات التنافسية وتطويرها والحفاظ عليها ‪.‬‬
‫‪ ‬تدعيم معرفة املؤسسة وتطويرها‪.‬‬
‫‪ ‬الحصول على مورد وافر من املعارف والخبرات ‪.‬‬
‫أ‪-‬التوق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــع ‪ :‬وهو توقعات لنشاط املنافسين وتغيرات املحيط‪.‬‬
‫ب– الاكتشـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاف ‪ :‬اكتشاف منافسين جدد او محتملين املؤسسات التي يمكن شرائها او التي يمكن اقامة‬
‫شراكة معهم من اجل تطوير اكتشاف فرص في السوق‪.‬‬
‫ج‪-‬املراقب ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة ‪ :‬مراقبة تطورات عرض املنتجات في السوق ‪ ،‬تطورات تكنولوجية او طرق الانتاج التي‬
‫تسمح او تستهدف نشاط التنظيمات التي تغير في اطار النشاط‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫د‪-‬التعلـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــم ‪ :‬تعلم خصائص الاسواق الجديدة اخطاء ونجاح الاخرين ( منافسين )مما يسهل تقدير املشاريع‬
‫و وضع اسلوب للتسير وبناء نظرة موحدة للمسيرين‪.‬‬
‫اذن فاليقض ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــةالاستراتي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــجية ‪ :‬تلعب دور فعال في توفير املعلومات الالزمة عن مختلف املنافسين‬
‫الحاليين واملحتملين في جوانب عديدة ‪ :‬منتجاتهم استراتيجياتهم التسويقية والتجارية التكنلوجيا املستعملة‬
‫اسعارهم‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫وكل التطورات الاقتصادية ‪,‬السياسية‪ ,‬الاجتماعية‪ ,‬القانونية ‪,‬والثقافية وكل ما يؤثر على التنافس فهي تساعد‬
‫مسيرين في صياغة الاستراتيجية التنافسية وفي مراقبة مدى تال ؤمها مع البيئة التنافسية الى غاية تحقيق‬
‫نتائجها‪ ،‬وبالتالي ادائها الاستراتيجي ‪.‬فحسب ماسبق ‪.‬فان اليقظة الاستراتيجية تسمح للمؤسسة برصد‬
‫ومراقبة محيطها ؛وهي تعتبر عامال محددا لتاقلمها وتكيفها مع املتغيرات الحادثة؛ لتمكن املؤسسة من توقع‬
‫التغيرات ورصدها فاليقظة الاستراتيجية تلعب دورا بارزا وفعاال في تحقيق استمرارية الاداء التنافس ي وذلك‬
‫بفضل املعلومات املتوفرة عند املؤسسة واملجمعة في اطار يمس كل مايؤثر على استراتيجيتها التنافسية وفي‬
‫استمرارية ادائها ؛وفعالية اليقظة في املؤسسة تظهر باعتبار ها عامل اساس ي في استمرارية الاداء الاستراتيجي‬
‫حيث ان عند جمع املعلومات واملعطيات تقوم املؤسسة بمعالجتها قصد تحويلها الى معلومات ذات معنى‬
‫وبعد توجه حسب طبيعتها الى مستعمليها لتؤخذ بعين الاعتبار في اتخاذ القرارات واعدادالاستراتيجيات‬
‫تستطيع املؤسسة متابعة كل التحركات والتغيرات التي تحدث في بيئتها الخارجية ؛وتكون بذلك قد ساهمت في‬
‫تحقيق اداء تنافس ي فعال‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬اهداف اليقظة الاستراتيجية‪ :‬ركز بعض الكتاب على اهداف اليقظة الاستراتيجية من خالل مخرجاتها‬
‫التي تتمثل في سرعة وجودة ودقة املعلومات ونمو املعرفة التنظيمية ؛من جهة اخرى بين ان هذا يعتبر‬
‫تحصيل حاصل الستخدام نظم اليقظة الاستراتيجية ؛ وبناءا على هذا وباثراء من الاد ب السابق لوحظ ان‬
‫معظم الكتاب والباحثين في مجال اليقظة الاستراتيجية ‪ ،‬ورغم تعدد املضامين التي طرحوها الا انها تصب‬
‫في نفس السياق ؛ فقد ركزوا على مجموعة من النقاط تعكس اهداف اليقظة الاستراتيجية ثم استخالصها‬
‫فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬تهدف نظم اليقظة الاستراتيجية الى دراسة تفضيالت الزبائن وسلوكياتهم وموافقتهم الشرائية‬
‫باعتبارهم املورد الرئيس ي والاكثر اهمية وحساسية لنجاح املنظمة من خالل املتابعة املستمرة التجاهات‬
‫السوق ؛كما انها ترفع خبرة الزبائن من خالل الاستجابة الفورية ملشاكلهم ومتطلباتهم واولوياتهم ؛ وهذا‬
‫من خالل نظم ادارة عالقة الزبائن لرفع درجات الوالء لديهم ‪.‬‬
‫‪ ‬رفع املعرفة التنظيمية لدى العاملين باالطالع واملشاركة في تحليل قضايا الاعمال ‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على ضمان جودة وسرعة ودقة القرارات من خالل جودة ودقة املعلومات والتي تنعكس على‬
‫زيادة الارباح وخفظ التكاليف ؛كما تساعد على اختصار الوقت وسرعة الاستجابة ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد اشارات الضغف في البيئة وبالتالي حفض حاالت عدم التاكد وامكانية مواجهة التهديدات‬
‫والتحديات والفوز بالفرص املتاحة والقدرة على التنبؤ والتوقع بالتغيرات املستقبلية ‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على التحليل الجيد لنشاطات املنظمة املتمثلة لسلسلة القيمة من ادارة الانتاج وادارة املوارد‬
‫البشرية وادارة سلسلة التزويد والتحليل املالي والجانب التسويقي ‪....‬‬

‫‪21‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫‪ ‬تسمح من تحقيق الوفرة املالية ؛ من خالل تحسين الخصائص التقنية والجودة والتكاليف للمنتج ‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد املعلومات املجمعة في تنمية الابداع التكنولوجي وبحوث التطوير ‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد في توقع التهديدات التكنولوجية املمكنة والخروج باملعلومات املناسبة التخاذ القرارات ؛‬
‫‪ ‬التنبؤ بالفرص و حسن استغاللها وتجنب التهديدات و اثارها‪.‬‬
‫‪ ‬تشخيص و تحديد افضل املمارسات التي تخدم املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق الكفاءة الشاملة لنظام املعلومات الاستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل البيئة العملية التقنية التكنولوجية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬مقارنة اداء املؤسسة مع منافسيها و محاولة تطويره‪.‬‬
‫‪ ‬التقييم املوضعي ملوقعها التنافس ي‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق رؤية واضحة لألعمال واملمارسات الحالية و املرتقبة للمنافسين و التنبؤ بنواياهم‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار املشروع املالئم في قطاع النشاط املناسب‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد في ضمان وجود املعلومات وتدفقها في املؤسسة باستمرار؛مما يساعد على التنبؤ‪.‬‬
‫‪ ‬مصدر لالبتكارات في البحث عن افكار ‪.‬‬
‫‪ ‬وبناءا على هذه الاهداف التي يمكن اعتبارها جزئية يمكن تحديد جملة من الاهداف الرئيسيةاملتمثلة‬
‫اساسا في دعم عملية صنع القرار والتي تعكس على رفع مستويات الاداء الفردي والكلي وبالتالي تحقيق‬
‫مراكز تنافسية في محيط الاعمال ‪.‬‬
‫املطلـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب الثان ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــي ‪ :‬طـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرق ووسائل اليقظة الاستراتيجية‪:‬‬
‫‪ - 0‬طرق اليق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــظة الاستراتـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــيجية‪:‬‬
‫ان تعدد الطرق املستعملة لعملية اليقضة ومراحلها يمنح للمؤسسة امكانية على موقع تنافس ي قوي في السوق‬
‫وعلى امتالك ميزة تنافسية دائمة‪.‬‬
‫أ ‪ -‬طري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــقة املعايرة ‪ :‬تعتبر املعايرة طريقة للمقارنة على اساس معايير مرجعية يمكن الاعتماد عليها‬
‫في اكتشاف الانحرافات الاستراتيجية ابتدعتها شركة‪ Rank Xerox‬في السبعينات لصداملنافسة الدولية في‬
‫سوق الات الناسخة ويعرفها ‪ Kearns‬على انها عملية مستمرة لتقييم منتجاتنا وخدماتنا والطرق مقارنة بتلك‬
‫املتعلقة باملنافسين الاكثر جدية او باملؤسسات الرائدة‪.‬‬
‫وتنتهي هذه الطريقة الى اسلوب التحسين املستمر الذي يعتبر بدوره بعدا متميزا من ابعاد الجودة الشاملة ووفقا‬
‫لهذه الطريقة تقوم املؤسسة باختيار مؤسسة رائدة تكون الافضل في مجال النشاط الذي تنتمي اليه او حتى‬
‫خارجه وتقيس ادائها مقارنة باداء هذه املؤسسة النموذجية‪.‬‬
‫والهدف من هذه الطريقة هو انشاء معيار جديد اعلى يقاس عليه اداء املؤسسة وتحديد نموذج تتعلم منه كيف‬
‫يكون التحسين وبمجرد ما يتم تحديد املؤسسة النموذج الذي يقيس ادائها يتحدد الهدف بان تلحق بها او تتفوق‬
‫عليها من خالل التحسينات التي سترجى على العمليات املناسبة وتتضمن عملية املعايرة املراحل التالية‪:1‬‬

‫‪ - 1‬تشوار خيرالدين "اليقظة التنافسية و أهميتها في المؤسسة "المجلة الجزائرية للعلوم القانونية و‪ -‬االقتصادية‪ ،‬عدد ‪، 04 / 2009‬‬
‫ص‪282‬‬

‫‪22‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫‪-‬تحديد العملية التي تحتاج الى تحسين‪.‬‬

‫‪-‬تحديد افضل مؤسسة تتميز في اداء العملية‪.‬‬
‫‪-‬تجميع معلومات عن هذه املؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬تحديد البيانات ود راسة الفرق بين ادائها في املؤسستين واسبابه‪.‬‬
‫‪-‬تحديد اهداف وخطة التحسين للتساوي باملنافس او التفوق عليه‪.‬‬
‫‪-‬تشكيل فرق عمل متكاملة تضم العاملين املرتبطين بالعملية موضع التحسين‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ عملية التحسين ومرا قبة التقدم‪.‬‬
‫ان اختيار املؤسسة الرائدة في مجال الصناعة ييهئ رؤية بشان ماذا يفعل املنافسون ‪ ،‬تجدر الاشارة الى ان طريقة‬
‫املعايرة تزداد اهميتها عندما تدرك املؤسسة ان هناك فجوة في الاداء بين ما يجب ان يكون وما هو كائن وبين ما‬
‫يؤديه منافس متميز او نموذجي وبين ما تؤديه مؤسسة وقد تمثل فجوات الاداء مشكالت يجب حلها او يجب‬
‫استكشافها لذك يتطلب الامر مراقبة مستمرة الدراك هذه الفجوات وتحليل اسبابها واتخاذ الاجراء املناسب‬
‫للتعامل معها‪.1‬‬
‫ب – القيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاس العلمي ‪ :‬اي القياس على اساس علمي ‪ ،‬والتحليل ووصف الاشياء وصفا كميا ‪ ،‬وهي مرتبطة في‬
‫بالقياس املرجعي واول من اكتشف واسس مجلة خاصة بها هما ‪ Braun Nalimon‬سنة ‪ 1975‬ويهدف هذا‬
‫القياس الى تحديد مجموعات مختلفة من الباحثين العاملين وتقييم التقدم املحرز في ابحاثهم من اجل تحسين‬
‫الاداء والقياس العلمي يتعلق بالتخصصات التالية‪:‬‬
‫‪-‬العلوم الاجتماعية ‪ :‬علم اجتماع العلوم ‪ ،‬دراسة الاوساط العلمية‪.‬‬
‫‪-‬اقتصاديات البحث والابتكار‪.2‬‬
‫‪ -2‬وسائ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل اليق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــظة الاستراتيجية‪:‬‬
‫للقيام بعملية اليقظة يتطلب تواجد وسائل فعالة وتقنيات حديثة تسهل للمؤسسة عمل البحث عن املعلومة‬
‫باسرع وقت ومن اهم هذه الادوات‪. 3‬‬
‫أ ‪-‬الاجه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــزة واملعدات‪:‬‬
‫وهي عبارة عن املعدات املستخدمة الدخال املعلومات وخزنها ونقلها وتداولها واسترجاعها واستقبالها وبثها‬
‫للمستفيد وهي تمثل الاجزاء املادية امللموسة التي يتم تسجيل البيانات عليها‪:4‬‬

‫‪ - 1‬نحاسية رتيبة اهمية اليقظة التنافسية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة)دراسة حالة مؤسسة الخطوط الجوية الجزائرية(‪،‬مذكرة‬
‫ماجستر في إدارة االعمال (غير منشورة(‪،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسير‪،‬جامعة اجزائر‪2113/ 2002،‬ص ص‪81‬‬
‫ص‪81‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Audrey baneyx ,Introduction la scientométrie, site web:‬‬

‫‪//controverses.ensmp.fr/wordpress/wp content/ uploads/2011/01/AudreyBaneyx2011dec.pdf‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ -‬جمال داود سليمان اقتصاد املعرفة دار البازوري عمان ألاردن ‪0229‬ص‪029‬‬
‫‪ - 4‬غسان قاسم داود ال المي‪،‬أميرة شكروليالبياي‪ ،‬تكنولوجيا معلومات في منظمات أعمال‪-‬إالستخدامات والتطبيقات‪ ،‬دار الورق‪،‬عمان‪،‬الاردن‪،‬‬
‫ص ‪31‬‬

‫‪23‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫ب ‪ -‬البرمجـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــيات‪ :‬هي املكونات الالمرئية التي تتولى ادارة موارد الحساب ومعالجة وتخزين واسترجاع ونقل‬
‫البيانات ‪.1‬‬
‫كما يطلق اسم برمجيات على كل اصناف البرامج الضرورية لتشغيل الحاسوب وتنسيق وحداته وتسمى برامج‬
‫نظام اضافة الى تلك البرامج التطبيقية التي يستفيد منها املستخدم النهائي وهاذان الصنفان يعتبران من اهم‬
‫تصنيفات البرمجيات ‪.2‬‬
‫ج‪-‬الانت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرنت‪:‬‬
‫تعد الانترنت شبكة ضخمة من الحواسيب تمتد عبر الكرة الارضية لتصل مع بعضها البعض وهذا يتضمن‬
‫املاليين من الشبكات والشركات و الحكومات وحتى الشبكات الخاصة ويمكن ملستخدمي هذه الحواسيب في‬
‫الشركات وعند الافراد استخدام حواسيب اخرى للعثور على معلومات او التشارك في ملفات وذلك بسبب وجود‬
‫نظام وبروتوكوالت يمكن ان تحكم وتسهل عملية التشارك‪. 3‬حيث تقدم شبكة الانترنت العديد من الخدمات‬
‫ملستخدميه‬

‫‪ - 1‬محمد الصيرفي ‪،‬إدارة تكنولوجيا املعلومات‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪،‬الا سكندرية‪،‬مصر‪، 2009 ،‬ص‪331‬‬
‫‪ - 2‬طه حسن نوي ‪ ،‬التطور التكنولوجي ودوره في تفعيل إدارة املعرفة بمنظمةاأعمال‪،‬دراسة حالة املديرية العامة ملؤسسة اتصاات الجزائر اطروحة‬
‫دكتوراه ‪,‬جامعة الجزائر ‪,2233‬ص‪332‬‬
‫‪ - 3‬عامر ابراهيم قندليجي ‪،‬عالء الدين عبد القادر الجنابي‪،‬نظم املعلومات الادارية‪،‬دار املسيرة‪،‬عمان‪،‬الاردن‪ ، 2008 ،‬ص‪433‬‬

‫‪24‬‬
 ‫االطار النظري لليقظة االستراتيجية‬ ‫الفصل االول‬

‫خ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاتمة‬
‫من خالل هذا الفصل يتضح أن املعلومات أصبحت تمثل اليوم مصدرا إستراتيجيا هاما على مستوى املؤسسات‬
‫و ذلك ملا يمكن تحقيقه من قدرات و ميزات تنافسية في مواجهة التهديدات و اكتساب قوة جديدة‪.‬‬
‫و كما تمت إلاشارة إليه على الرغم من اختالف أنواع املعلومات فهي مهمة بالنسبة للقرارات إلاستراتيجية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬و مهما كانت مصادرها داخلية أو خارجية إذ تعتبر املادة ألاولية للوظيفة إلادارية املتمثلة أساسا في‬
‫اتخاذ القرارات وكنتيجة إلرتفاع الطلب على املعلومات من حيث كميتها و نوعيتها اقتض ى ألامر بضرورة وجود‬
‫نظام معلومات يسمح بمعالجة و تخزين و إيصال املعلومات‪.‬‬
‫فاليقظة إلاستراتيجية كما تم توضيحه تعتبر نظام معلومات يسمح للمؤسسة بتتبع و رصد كل ما يحدث في‬
‫محيط املؤسسة ‪،‬فهي نظام يساعد في أخذ القرارات باملراقبة و التحليل للمحيط العلمي و التقني التكنولوجي و‬
‫املؤثرات الاقتصادية الحاضرة و املستقبلية اللتقاط التهديدات و الفرص التطورية حيث تركز اليقظة‬
‫إلاستراتيجية على املعلومات إلاستراتيجية‪ .‬و من أجل أن تكون اليقظة إلاستراتيجية فعالة فهي تعتمد على‬
‫معلومات أهمها إشارات إلانذار املبكرة و هي معلومات توقعية ضعيفة و غامضة و سبقية تعطي للمؤسسة‬
‫تصورا بأن ش يء سيحدث و له تأثير على نشاط املؤسسة‪.‬‬
‫كما أوضحت معلومات هذا الفصل أن اليقظة إلاستراتيجية مصطلح عام و شامل تنطوي تحته أنواع عديدة كل‬
‫حسب النشاط و املجال املستهدف ‪،‬و ما على املؤسسة إال أن تختار املجال الذي سوف تركز فيه جهودها لليقظة‬
‫‪،‬سواء أكان املجال التكنولوجي‪،‬أو التنافس ي أو التجاري أو البيئي أو أي مجال آخر يكون له أهمية و تأثير كبير‬
‫على املؤسسة‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫اثر اليقظة االستراتيجية في‬
‫تحقيق الميزة التنافسية‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــد‬

‫تعتبر اليقظة التنافسية‪ ،‬الوظيفة ألاساسية التي من خاللها تمكن املنظمات والدول على حد سواء‪ ،‬من مرا قبة‬
‫أسواقها ومنافسيها بصفة خاصة ومحيطها بصفة عامة‪ ،‬لذا فإن أهم الدول الصناعية تولي اهتماما كبير لهذه‬
‫الوظيفة‪ ،‬وذلك من خالل محاولة معالجة وفهم املعلومة الاقتصادية‪ ،‬والتي لها أثر استراتيجي على املنظمة وعلى‬
‫قراراتها‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫املبحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث ألاول‪ :‬مدخل عـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــام للميزة التنافسية‬

‫تعد املنافسة ظاهرة تالزم ظهورها مع التطور السريع الذي عرفته الاقتصاديات إلى جانب ما أفرزته ثورة‬
‫الاتصاالت واملعلومات‪ ،‬كل هذا أكسب املؤسسات قدرة كبيرة على إلابداع والابتكار مستخدمة في ذلك جميع‬
‫الوسائل الكفيلة بضمان تنافسية أعلى وقدرة أكبر على املواجهة والتصدي للمنافسين‪ ،‬وأن تحقيق ذلك يتطلب‬
‫التحسين والتميز املستمرين ألدائها لالحتفاظ باملواقع املهمة ومنه ضرورة امتالكها للمزايا التنافسية التي تؤهلها‬
‫لذلك‪.‬‬
‫سنحاول من خالل هذا املبحث التطرق ملختلف املفاهيم املتعلقة بامليزة التنافسية‬
‫املطلـ ـ ـ ـ ـ ــب ألاول ‪:‬تعاري ـ ـ ـ ـ ــف امليزة التنافسية‬
‫يشغل مفهوم امليزة التنافسية مكانة هامة في كل من مجالي إلادارة الاستراتيجية واقتصاديات ألاعمال‪ ،‬وقد‬
‫برز‪I‬هذا املفهوم بشكل واضح مع مطلع الثمانينات من القرن املاض ي حيث قدم )‪ (Porter‬مفهوم الاستراتيجيات‬
‫التنافسية‪ " ،‬وأشار إلى أن العامل ألاهم واملحدد لنجاح منظمات ألاعمال هو املركز التنافس ي لها في الصناعة التي‬
‫تعمل فيها‪،"1‬‬
‫وقدر برزت أهمية هذه املفاهيم بسبب زيادة شدة املنافسة‪.‬‬
‫أوال ‪.‬تعري ـ ـ ـ ـ ـ ــف امليزة التنافسية‬
‫لقد تباينت التعريفات للميزة التنافسية بين الكتاب والباحثين‪ ،‬سنحاول استعراض مجموعة من التعاريف‬
‫ْ‬
‫ملجوعة من الباحثين لنخلص إلى تعريف عام لهذا املصطلح‪:‬‬
‫يعرفها ‪ ) 3175( Igor Ans off‬على انها خصائص الفرص املميزة ضمن مجال معرف بثنائية منتج سوق يتجه‬
‫للنمو فهي تهدف إلى التعريف بصفة خاصة ملنتج قابل للتسويق والذي يمنح للمؤسسة وضعية تنافسية‬
‫قوية‪.2‬‬
‫إن هذا التعريف املقدم من طرف ‪ Ansoff‬يشتمل على فكرة أساسية ركز عليها أغلب الدراسات التي تناولت‬
‫موضوع امليزة التنافسية؛ حيث تتمثل في خلق وإحداث موقع تنافس ي جيد في السوق مقارنة باملنافسين والتي‬
‫تقود إلى أداء اقتصادي متفوق‪.‬‬
‫حسب شارل هيل وجاريث جونز نقول" أن املؤسسة تستحوذ على ميزة تنافسية عندما يكون معدل ربحها أعلى‬
‫من املتوسط السائد في الصناعة "‪.3‬‬
‫يركز هذا التعريف على معيار الربحية بمعنى أن امليزة التنافسية ترتبط بمدى قدرة املؤسسة على تحقيق أرباح‬
‫تكون عادة أعلى من متوسط ألارباح في صناعة معينة ولفترة زمنية طويلة نسبيا‪.‬‬

‫‪ - 1‬شاكر التميمي؛ إياد الخشالي‪ "،‬السلوك اإلبداعي وأثره على الميزة التنافسية – دراسة ميدانية في شركات الصناعات الغذائية‬
‫األردنية"‪ ،‬مجلة البصائر‪ ،‬المجلد‪ ، 8‬العدد‪ 2‬؛‪.2114‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Thomas Fritz, The Competitive Advantage Period and the Industry Advantage Period: Assessing‬‬
‫‪the Sustainability and Determinants of Superior Economic Performance, Gabler Edition Wissenschaft,‬‬
‫‪1st ed, 2008, P.10..‬‬

‫‪ - 3‬شارل هيل؛ جاريث جونز‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية مدخل متكامل‪ ،‬ترجمة ‪:‬محمد أحمد سيد عبد المتعال؛ إسماعيل علي بسيوني‪ ،‬دار‬
‫المريخ‪ ،‬الرياض‪ ، 2008 ،‬ص‪. 183‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫فيمكن تعريف امليزة التنافسية على انها "قدرة املنظمة في تطبيق عمليات إنتاج غير مطبقة لدى املنظمات‬
‫املنافسة‪ ،‬وعندما ال تستطيع هذه املنظمات على الحصول على املوارد الضرورية لتقليد تلك العمليات ‪".1‬‬
‫و تعرف أيضا على أنها " القدرة التي تمكن املنظمة من التحمل و املواجهة إلايجابية للمنافسة‪ ،‬وتوسيع الحصة‬
‫السوقية لها ‪2‬؛ كما عرفها "‪ "porter‬على أنها " بمجرد توصل املنظمة إلى اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من‬
‫تلك املستعملة من قبل املنافسين‪ ،‬حيث يكون دورها تجسيد هذا الاكتشاف ميدانيا‪. 3‬‬
‫اما "‪ "kotler‬فيرى امليزة التنافسية على أنها "مقدرة املنظمة على أداء التنافسية بالشكل الذي يصعب على‬
‫منافسيها تقليده‪ ،‬ويمكن تحقيق امليزة التنافسية بواسطة تنفيذها لوظائف تعمل على خلق قيمة في مجاالت‬
‫تقليل الكلف مقارنة بمنافسيها أو العمل على أدائها بأساليب تقود إلى التمييز‪. 4‬‬
‫أما الزغبي فيرى بأنها "خاصية أو مجموعة خصائص نسبية تنفرد بها املنظمة ويمكنها الاحتفاظ بها ملدة طويلة‬
‫نسبيا نتيجة صعوبة محاكاتها‪ ،‬أو التي تحقق خالل تلك املدة املنفعة لها وتمكنها من التفوق على املنافسين فيما‬
‫تقدمه من خدمات‪ ،‬أو سلع للزبائن ‪.5‬‬
‫من هذه التعاريف نستنتج أن تعريف مايكل بورتر أكثر داللة وإقناعا ألنه يركز على جوهر امليزة التنافسية أال‬
‫وهو التجديد وإلابداع‪ ،‬كما نجد أن معنى امليزة التنافسية ينصرف إلى الكيفية التي تستطيع املنظمة أن تميز‬
‫نفسها عن منافسيها وتحقق التفوق والتميز عليهم‪ ،‬وتحقيقها (امليزة التنافسية) هو محصلة العديد من العوامل‬
‫املختلفة في أنماطها ودرجة تأثيرها وبعض هذه العوامل نجد انخفاض التكلفة و تحسين الجودة وطول الخبرة ‪ ،‬و‬
‫عليه يمكن تعريف امليزة التنافسية على انها "قدرة املنظمة على اكتساب عنصر التفوق مقارنة بمنافسيها‪ ،‬من‬
‫خالل الاستغالل ألامثل لإلمكانيات و املوارد الفنية واملادية والتنظيمية و املعلوماتية باإلضافة إلى املهارات‬
‫والكفاءات التي تمكنها من تصميم وتطبيق استراتيجيتها التنافسية‪.‬‬
‫املطل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب الثاني ‪:‬اهم أنواع و اساليب تحقيق امليزة التنافسية‪:‬‬
‫أوال ‪:‬اس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاليب تحقيق امليزة التنافسية‪:‬‬
‫يمكن تحقيق امليزة التنافسية بإحدى الوسائل التالية‬
‫‪-3‬الكفاية املتفوقة وذلك من خالل السيطرة على التكاليف‪.‬‬
‫‪-2‬الجودة املتفوقة وذلك من خالل تقديم منتجات تحقق القبول لدى الزبائن‪.‬‬
‫‪-3‬الابداع املتفوق وذلك من خالل تقديم منتجات جديدة ‪.‬‬
‫‪-4‬الاستجابة املتفوقة لدى الزبائن وذلك من خالل معرفة دقيقة الحتياجات الزبائن‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬أن ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــواع امليزة التنافسية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Barnegard Fuerst, information technology and sustained compititive advantage : AE source Based‬‬
‫‪analysis, Mis quarterly, n19, 1995, P12‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Henri mahé de boislaudelle, dictionnaire de gestion, ed:économica, Paris, 1998, P71.‬‬
‫‪M. Porter, l’avantage concurrentiel des nations, inter-editions, 1993, P48.- 3‬‬
‫‪ - 4‬شيخ فؤاد نجيب و بدر‪ ،‬فادي محمد‪ ،‬العالقة بين نظم المعلومات و الميزة التنافسية في قطاع األدوية األردنية‪ ،‬مجلة اإلدارة العامة‬
‫المجلة رقم ‪ ، 44‬العدد‪ 3‬؛ السعودية‪ ،‬سبتمبر‪ ، 2004 ،‬ص‪.634‬‬
‫‪ - 5‬الزعبي حسن علي‪ ،‬نظم المعلومات االستراتيجية‪ ،‬مدخل استراتيجي‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬سنة ‪ ، 2005‬ص‪138‬‬
‫االستراتيجية التنافسية هي مجموعة اإلجراءات و التدابير التي تضعها المنظمة من أجل تحقيق ميزة تنافسية ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يرى بورتر ان امليزة التنافسية تنقسم الى ثالثة أنواع ‪:‬‬

‫أوال ‪:‬ا ‪ -‬ميزة التكلفة الاق ـ ـ ـ ـ ـ ــل ‪ :‬او ما يسمى بالتميز في التكلفة‪ ،‬ويقصد بها قدرة املنظمة على تصميم وتصنيع‬
‫وتسويق منتج اقل تكلفة باملقارنة مع املنظمات املنافسة وبما يؤدي في النهاية الى تحقيق عوائد اكبر‪ ،‬ولتحديد‬
‫هذه امليزة فانه ال بد من فهم الانشطة املربحة في حلقة القيمة للمنظمة والتي تعد مصدرا هاما مليزة التكاليف؛‬
‫وتعني قدرة املؤسسة على انتاج منتج بأقل تكلفة مقارنة باملنافسين؛ مما يؤدي في النهاية الى تحقيق عوائد‬
‫أكبر؛ ان الحصول على نفس التكلفة الاقل ليس ممكن في كل الظروف؛ وبالتالي ضرورة توفر مجموعة من‬
‫الشروط‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-3‬الشروط الوجب توافرها لتطبيق ميزة التكلفة الاقل‪ :‬نوردها فيما يلي ‪.‬‬
‫‪-‬وجود طلب مرن على السلعة؛ حيث يؤدي التخفيض في السعر الى زيادة مشتريات املستهلكين للسلع‪.‬‬
‫‪ -‬نمطية السلع املقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬وجود طريقة واحدة الستخدام السلع لكل املشترين‪.‬‬
‫‪ -‬محدودية تكاليف التبديل (منتج مؤسسة ما بمنتج مؤسسة اخرى )؛ او عدم وجودها باملرة بالنسبة‬
‫للمشترين ‪.‬‬
‫‪-2‬الحصول على ميزة التكلفة الاقل‪ :‬للحصول على ميزة التكلفة الاقل فانه يجب ان تتم مراقبة عوامل تطور‬
‫التكلفة؛ والتي تتمثل فيما يلي ‪.2‬‬
‫مراقبة الحجم‪ :‬مراقبة حجم املنتجات التي تنتجها املؤسسة نتيجة التوسع فيها؛ وبالتالي التوسع في الاسواق؛‬
‫وكذلك الحصول على وسائل انتاج جديدة مما يؤدي الى تخفيض في التكاليف‪.‬‬
‫وينبغي الاشارة الى ان السعي وراء زيادة حجم الانتاج؛ يجب ان ال يؤثر على الانشطة الاخرى للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة التعلم‪ :‬أي مراقبته وتحديد اهدافه؛ ويتم ذلك مقارنة درجة التعلم باملؤسسة مع املعايير املعمول بها‬
‫في القطاع؛ الا ا نه ال ينبغي التركيز على تكاليف اليد العاملة فقط‪ .‬بل ضرورة النظر الى العاملين باملؤسسة‬
‫كمصدر للمعرفة والابداع؛ وبالتالي فان مراقبة التعلم تؤدي الى تخفيض في التكلفة‪.‬‬
‫‪ ‬مراقبة الروابط‪ :‬واملقصود بالروابط هنا؛ هي تلك املوجودة بين الانشطة املنتجة للقيمة بهدف‬
‫استغاللها وتخفيض التكاليف؛ وبالتالي حصول املؤسسة على ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬مراقبة الالحاق‪ :‬واملقصود باإللحاق هو تجميع (الحاق) بعض الانشطة املهمة واملنتجة للقيمة والهدف‬
‫من ذلك استغالل الامكانيات املشتركة؛ او تحويل معرفة كيفية العمل في تسير نشاط منتج للقيمة؛‬
‫وبالتالي فان مراقبة الالحاق تؤدي الى تخفيض التكاليف‪.‬‬
‫اضافة الى العوامل الاربعة السابقة هناك عوامل اخرى نذكر ها بإيجاز وهي‪:‬‬
‫‪ ‬مراقبة الاجراءات؛‬
‫‪ ‬مراقبة التكامل؛‬
‫‪ ‬مراقبة استغالل الطاقات املتوفرة لدى املؤسسة؛‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬نبيل مرس ي خليل ‪،‬امليزة التنافسية في مجال الاعمال ‪،‬مركز إلاسكندرية ‪،‬للكتاب ‪،‬مصر ‪ 3113،‬ص‪116‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- M. Porter, op.cit., pp 128- 136.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ - ‬مراقبة االتموقع ( التموضع ) مثل ‪ :‬املوقع الجغرافي ؛ القرب من املوردين ؛ املستهلكين ‪......‬؛‬
‫‪ ‬مراقبة العوامل املؤسساتية (دور الدولة؛ القوانين والتشريعات ‪ )......‬؛‬
‫‪ ‬مراقبة الرزنامة‪.‬‬
‫‪ -‬ان مراقبة عوامل تطور التكلفة ضرورية؛ لكن يجب على املؤسسة التي تسعى للحصول على ميزة التكلفة‬
‫الاقل الى تفادي بعض الاخطاء؛ والتي تؤدي مع مرور الوقت الى فقدان هذه امليزة‪.‬‬
‫‪-3‬الاخطاء الواجب تفاديها‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬التركيز على تكلفة الانشطة املتعلقة بالتصنيع؛ واهمالها لتكاليف بعض الانشطة الاخرى؛ مثل البيع‬
‫الخدمات؛ التطوير التكنولوجي؛ رغم اهميتها‪.‬‬
‫‪ -‬اهمال انشطة التموين‪.‬‬
‫‪-‬اهمال الانشطة الصغيرة او غير املباشرة مثل‪ :‬الصيانة‪.‬‬
‫‪-‬الفهم الخاطئ لعوامل تطور التكاليف‬
‫‪-‬النقص في استغالل الروابط؛ وخاصة تلك املوجودة مع املوردين وكذلك بين الانشطة فيما بينها ‪.‬‬
‫‪-‬تخفيضات متناقصة في السعر‪.‬‬
‫‪-‬التفكير في الهامش واهمال البحث عن وسائل جديدة‪.‬‬
‫‪--‬تهديد التميز؛ وذلك إذا تم الغاء املصادر التي تجعل املؤسسة فريدة في نظر املستهلك‪.‬‬
‫ب‪ -‬ميزة التميز ‪:‬اي التميز عن طريق الاختالف‪ ،‬وتتمثل في قدرة املنظمة على تقديم منتج متميز وفريد وله قيمة‬
‫مرتفعة من وجهة نظر املستهلك‪ ،‬مثال جودة اعلى‪ ،‬خصائص مميزة خاصة باملنتج‪ ،‬خدمات ما بعد البيع‪ ...‬الخ؛‬
‫وعليه يمكن القول ان وجود امليزة التنافسية للمنظمة سوف يساهم في ايجاد وضعية تنافسية متفوقة تسمح‬
‫للمنظمة من تحقيق ارباح اعلى مقارنة بمنافسيها وذلك من خالل قدرة املنظمة اما على التميز عن طريق تكاليف‬
‫منخفضة‪ ،‬واما من خالل تميز منتجاتها عن منافسيها ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-0‬الشروط الواجب توفرها لتطبيق ميزة التمييز‪ :‬نوردها فيما يلي ‪:‬‬
‫عندما يقدر املستهلكون قيمة الاختالفات في املنتج (سلعة او خدمة) ؛ وبدرجة تميز عن غيره من املنتجات ؛‬
‫تعدد استخدامات املنتج وتوافقها مع حاجات املستهلك‪.‬‬
‫عدم وجود عدد كبير من املنافسين يتبع نفس استراتيجية التميز‪.‬‬
‫‪ -0‬الحصول على ميزة التمييز‪:2‬‬
‫للحصول على ميزة التمييز؛ فان ذلك يرجع الى توفر مجموعة من العوامل؛ تدعي بعوامل التميز؛ وهي كما يلي‬
‫‪:‬الاجراءات التقديرية‪ :‬يمكن ان نعتبر الاجراءات التقديرية عامال رئيسيا على تمييز املنتجات وتتمثل هذه‬
‫الاجراءات في اختيار الانشطة التي يجب ان يعتمد عليها؛ وكذلك الكيفية التي تمارس بها؛ وقد يكون تميز‬
‫املنتج في عدة اشكال منها؛ خصائص وكفاءة املنتجات؛ الخدمات املقدمة؛ وجودة وسائل الانتاج ‪ ......‬الخ ‪.‬‬
‫الروابط‪ :‬يمكن ا ن يأتي تمييز املنتج من خالل الروابط املوجودة بين الانشطة؛ هذه الروابط التي تاخذ‬
‫الاشكال التالية ‪:‬‬

‫‪ - 1‬نبيل محمد مرس ي ؛ إلادارة الاستراتيجية تكوين وتنفيذ استراتيجيات التنافس مرجع سبق ذكره ؛‪2223‬؛ص ‪233‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M. Porter, op. cit., pp 158-161.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬الروابط بين انش طة املؤسسة أي ان التنسيق بين الانشطة املرتبطة فيما بينها؛ وذلك من اجل تلبية‬
‫حاجيات املستهلكين‪.‬‬
‫‪ ‬الروابط مع املوردين يمكن ان تنفرد املؤسسة باملنتج املتميز؛ نتيجة الروابط املوجودة بين املؤسسة‬
‫ومورديها؛ حيث انه باإلمكان تقليص مدة تطوير نموذج جديد من خالل التنسيق بينهما او من خالل‬
‫استغالل أفضل لألنشطة املشتركة بين املؤسسة وقنوات التوزيع؛ ومن امثلة هذه الروابط ‪:‬‬
‫‪ ‬تكوين املوزعين ‪.‬‬
‫‪ ‬تمويل الاستثمارات في قنوات التوزيع والانشطة التكميلية‪.‬‬
‫‪ ‬الرزنامة‪ :‬املقصود هنا انه يمكن ان تاتي خاصية التمييز ؛ نتيجة التاريخ الذي بدات فيه املؤسسة‬
‫ممارسة نشاطها ؛ حيث نجد في الغالب ان املؤسسات التي كانت السباقة في الدخول الى قطاع‬
‫الصناعة تكون لها هذه امليزة ‪.‬‬
‫‪ ‬ويجب الاشارة هنا الى ان السبق في دخول بعض القطاعات ليس دوما يحقق ميزة التميز حيث يكون‬
‫فيها التاخر عن الدخول مفيدا ؛ وهذا لكون اما التكنولوجيا املستخدمة سريعة التغير اوحديثة أو ال‬
‫سباب اخرى‬
‫‪ ‬املوقع (املوضع ) ‪:‬‬
‫‪ ‬قد تكون ميزة التميز للمؤسسة نتيجة موقعها وذلك من خالل قربها من املستهلكين مثال ؛ حيث‬
‫يمكنها تقديم املنتجات التي يحتاجها املستهلك وخدمات مابعد البيع في اقرب الاجال ‪.‬‬
‫التكامل ‪ :‬يؤدي التكامل الى حصول املؤسسة على ميزة التمييز ؛ حيث تتوجه املؤسسة نحو انشطة جديدة‬
‫منتجة للقيمة ؛ هذا التكامل قد يكون خلفيا ( من خالل قيام املؤسسة بانتاج املواد الاولية بوسائلها‬
‫الخاصة ) واما من ( خالل قيام املؤسسة بعملية التوزيع بوسائلها الخاصة ) مما يجنبها اللجوء الى‬
‫الغير‪.‬‬
‫اضافة الى العوامل السابقة ؛ هناك عوامل اخرى نوجزها فيما يلي ‪:‬‬
‫الالحاق ‪ :‬يمكن ان تنشا خاصية التمييز لنشاط منتج للقيمة بمجرد ان يكون هذا النشاط مشترك لعدة‬
‫وحدات تابعة لنفس املؤسسة ‪.‬‬
‫التعليم ‪ :‬حيث يؤدي التعليم الجيد الى تمييز املنتج ‪.‬‬
‫الحجم ‪ :‬اذ يمكن ان يؤدي الحجم الكبير لنشاط معين الى ممارسته بطريقة متميزة ‪.‬‬
‫العوامل املؤسساتية ‪ .‬ان العوامل السابقة الذكر هي الكفيلة بحصول املؤسسة على ميزة التمييز ؛ وتختلف‬
‫اهمية هذه العوامل حسب قطاع النشاط الذي تنتمي اليه املؤسسة ؛ كذلك يجب على املؤسسةالتي تسعى‬
‫وراء الحصول على ميزة الى تفادي بعض الاخطاء ؛ والتي تؤدي مع مرور الوقت الى فقدان هذه امليزة ‪.‬‬
‫‪ -3‬الاخطاء الواجبة تفاديها ‪ :‬ومنها مايلي ‪:‬‬
‫التميز املفرط أي يجب الا تتعدى جودة املنتج احتياجات الزبائن مثال ؛ الن املؤسسة في هذه الحالة تكون‬
‫هدفا سهال للمؤسسة التي تملك منتج وجودة مناسبة وسعر منخفض ‪.‬‬
‫‪ ‬سعر ا اضافي مرتفع ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم معرفة تكلفة التمييز ‪.‬‬
‫‪32‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬التركيز الشديد على املنتج ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬ميزة اختصار الوقت ‪ :‬هي تحقيق ميزة تنافسية على اساس تخفيض عنصر الزمن وذلك من خالل‬
‫عدة عناصر اهمها ‪:‬‬
‫‪ ‬تخفيض زمن دورة تصنيع املنتجات وبالتالي تخفيض كل من تكاليف التخزين وتكاليف الانتاج ‪.‬‬
‫‪ ‬تخفيض مدة تسيليم الطلبية ‪.‬‬
‫‪ ‬تخفيض زمن التحويل او تغير العمليات الانتاجية ‪.‬‬
‫‪ ‬الالتزام بجداول زمنية محددة في التعامل مع الزبائن ‪.‬‬
‫من خالل ماتم طرحه حول الانواع يتبين لنا بان الحصول على نوع من انواع هذه امليزة سواء كانت تكلفة‬
‫اقل او تمييز في املنتج ؛ فان ذلك يتوقف على مدى توفر غياب مجموعة من الشروط والعوامل املساعدة‬
‫من اجل الوصول الى تلك امليزة كذلك ينبغي على املؤسسة تجنب الاخطاء املشار اليها التي قد تقع فيها ؛‬
‫ويمكن ان نلخص انواع امليزة التنافسية في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ )06‬انواع امليزة التنافسية‬

‫تصميم‬
‫االقل التكلفة ميزة‬

‫تصنيع‬
‫القيمة انشاء‬

‫تخفيض التكلفة‬
‫تسويق‬
‫التنافسية الميزة‬

‫املصدر ‪ :‬شتاتحة عائشة‪ ،‬اهمية تدريب املورد البشري ودوره في تحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬مذكرة دكتوراه غير‬
‫االختالف ميزة‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة ‪ .2233‬الجزائر‪ ، 3‬الجزائر‪2010،‬‬
‫تسليم‬
‫رفع التميز‬
‫ال‬
‫نوعية‬
‫المرونة‬

‫املصدر ‪ :‬شتاتحة عائشة‪ ،‬اهمية تدريب املورد البشري ودوره في تحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬مذكرة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة ‪ .2233‬الجزائر‪ ، 3‬الجزائر‪،‬‬
‫‪2010‬‬

‫املبحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث الثاني ‪ :‬اهم محددات وابعاد امليزة التنافسية ‪.‬‬

‫تتحدد امليزة التنافسية ملؤسسة ما من خالل بعدين هامين يمكن من خاللهما تحديد مدى إمكانية املنظمة‬
‫على مواجهة املنافسين ؛ اوالصمود والبقاء محتكرة لهذه امليزة الكبر فترة ممكنة‬
‫‪33‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫املطلـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب ألاول ‪ :‬محددات وخصائص امليزة التنافسية‬

‫أوال‪ :‬محددات امليزة التنافسية‬
‫‪ : 0‬حجم امليزة التنافسية‬
‫يتحقق للميزة سمة إلاستمرارية إذا أمكن للشركة املحافظة على ميزة التكلفة ألاقل‪ ،‬أو تمييز املنتج في مواجهة‬
‫الشركات املنافسة وبشكل عام كلما كانت امليزة أكبر كلما تطلبت جهودا أكبر من الشركات املنافسة للتغلب عليها‬
‫أو تحييد أثرها ‪.1‬ومثلما هو الحال بالنسبة لدورة حياة املنتجات الجديدة فإن للميزة التنافسية دورة حياة كذلك‬
‫كما هو مبين في الشكل أدناه‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )20‬دورة حياة املنتج‬

‫امليزة في شكل تكلفة نسبية أقل ‪ /‬أو سعر مرتفع‬
‫املصدر‪ :‬نبيل مرس ي خليل ‪ ،‬امليزة التنافسية في مجال ألاعمال‪ ،‬مركز إلاسكندرية للكتاب‪ ،‬مصر‪ 1997،‬ص‪8‬‬

‫‪ -0‬مرحل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة التقدي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــم ‪ :‬وتعد أطول املراحل بالنسبة للمؤسسة املنشئة للميزة التنافسية‪ ،‬لكونها تحتاج‬
‫إلى الكثير من التفكير والاستعداد البشري واملادي واملالي‪ ،‬وتعرف عندها امليزة التنافسية مع مرور الزمن انتشارا‬
‫أكثر فأكثر‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة التب ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــني ‪ :‬تعرف امليزة التنافسية هنا استقرارا نسبيا من حيث الانتشار العتبار أن املتنافسون‬
‫بدءوا يركزون عليها ‪.‬‬

‫‪ - 1‬نبيل مرس ي خليل‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪322‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-3‬مرحلة التقل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــيد ‪ :‬يتراجع حجم امليزة وتتجه شيئا فشيئا نحو الركود‪ ،‬لكون املنافسين قاموا بتقليد ميزة‬
‫املؤسسة وبالتالي تتراجع أسبقيتها عليها‪.‬‬
‫‪-4‬مرحل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة الض ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرورة ‪ :‬تأتي هنا ضرورة تحسين امليزة الحالية وتطويرها بشكل سريع‪ ،‬أو إنشاء ميزة‬
‫جديدة على أسس تختلف تماما على أسس امليزة الحالية‪ ،‬وإذا لم تتمكن املؤسسة من التحسين أو الحصول على‬
‫ميزة جديدة فإنها ستفقد أسبقيتها تماما وعندها يكون من الصعب العودة إلى التنافس من جديد‪.‬‬
‫نستنتج مما سبق أنه يمكن للمؤسسة من الناحية النظرية أن تحقق سمة الاستمرارية مليزتها التنافسية‪ ،‬وهذا‬
‫إذا تمكنت بدورها من الحفاظ على ميزة التكلفة ألاقل أو تمييز املنتج في مواجهة املؤسسات املنافسة‪ ،‬لكن هذا‬
‫يصعب تحقيقه من الناحية العملية خصوصا إذا كانت هناك جهود معتبرة تبذل من طرف املؤسسات املنافسة‬
‫للتغلب على تلك امليزة أو تحييد أثرها‪.‬‬
‫‪ -0‬نط ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاق التنافس أو السوق املستهدف ‪:‬‬
‫إن توسيع نطاق النشاط يمكن أن يحقق وفورات في التكلفةمقارنة باملؤسسات ألاخرى املنافسة‪ ،‬ومن أمثلة‬
‫ذلك الاستفادة من تقديم تسهيالت إنتاج مشتركة‪ ،‬خبرة فنية واحدة‪ ،‬استخدام نفس منافذ التوزيع لخدمة‬
‫قطاعات سوقية مختلفة أو مناطق مختلفة أو صناعات مترابطة‪ ،‬ومن هنا تتحقق اقتصاديات املدى وخاصة‬
‫عند وجود عالقات متداخلة ومترابطة بين القطاعات السوقية‪ ،‬املناطق التي تغطيها عمليات املؤسسة‪ ،‬وفي‬
‫املقابل يمكن للنطاق الضيق أن يحقق ميزة تنافسية من خالل التركيز على قطاع سوق معين وخدمته بأقل تكلفة‬
‫أو تقديم منتوج مميز له‪.‬‬
‫و يعبر عن درجة توسع نشاطات و عمليات املؤسسة التي قد تكسبها مزايا تنافسية اضافية حقيقية‪ ،‬و ذلك‬
‫حسب حجم نشاطها أو ألاسواق التي تستهدف املؤسسة الوصول إليها‪ ،‬وهناك أربعة أبعاد لنطاق التنافس من‬
‫شأنها التأثير على امليزة التنافسية وهي القطاع السوقي‪،‬النطاق الرأس ي‪ ،‬النطاق الجغرافي ونطاق الصناعة‪.‬‬
‫ومن أجل التعرف على ألابعاد املحددة لنطاق التنافس نأخذ الجدول التالي‬
‫و هذا ما سنوضحه في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫جدول رقم (‪ )01‬ألابعاد املحددة لنطاق التنافس‬

‫التعريف والشرح‬ ‫نطاق التنافس او السوق‬

‫يعكس مدى تنوع مخرجات املؤسسة والعمالء الذين يتم خدمتهم‪ ،‬وهنا يتم‬
‫الاختيار ما بين التركيز على قطاع معين من السوق أو خدمة كل السوق‪.‬‬
‫نطاق القطاع السوقي‬

‫يعبر عن مدى أداء املؤسسسة ألنشطتها داخليا ) قرار التصنيع (أو خارجيا‬
‫باالعتماد على مصادر التوريد املختلفة (قرار الشراء (فالتكامل الرأس ي املرتفع‬ ‫النطاق الراس ي‬
‫باملقارنة مع املنافسين قد يحقق مزايا التكلفة ألاقل أو التمييز‪ ،‬و من جانب أخر‬
‫يتيح التكامل درجة اقل من املرونة للمؤسسسة في تغيير مصادر التوريد ) أو‬
‫منافذ التوزيع في حالة التكامل الراس ي ألامامي‪(.‬‬

‫يعكس عدد املناطق الجغرافية أو الدول التي تتنافس فيها املؤسسسة‪ ،‬و يسمح‬ ‫النطاق الجغرافي‬
‫النطاق الجغرافي للمؤسسسة بتحقيق مزايا تنافسية من خالل املشاركة في تقديم‬
‫نوعية واحدة من ألانشطة و الوظائف عبر عدة مناطق جغرافية مختلفة‪،‬‬
‫و تبرز أهمية هذه امليزة بالنسبة للمؤسسسة التي تعمل حاليا على نطاق عالمي‪،‬‬
‫حيث تقدم منتجاتها في كل ركن من أركان العالم‪.‬‬

‫يعبر عن مدى الترابط بين الصناعات التي تعمل في ظلها املؤسسسة‪ ،‬فوجد‬
‫روابط بين ألانشطة املختلفة عبر عدة صناعات من شانه خلق فرص لتحقيق‬ ‫نطاق الصناعة‬
‫مزايا تنافسية عديدة‪ ،‬فقد يمكن استخدام نفس التسهيالت أو التكنولوجيا‬
‫أو ألافراد أو الخبرات عبر الصناعات املختلفة التي تنتمي إليها املؤسسسة‬

‫املصدر ‪:‬رحيل آسيا‪ ،‬دور الكفاءات في تحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬دراسة حالة املؤسسة الوطنية للهندسة املدنية و البناء‪ ،‬مذكرة ماجستير منشورة‪ ،‬إدارة‬
‫أعمال‪ ،‬كلية العلوم الاقتصادية و التجارية و علوم التسيير‪ ،‬جامعة بومرداس‪ ، 1022 ،‬ص‪4‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثانيا ‪ :‬من أهم خصائص امليزة التنافسية ما يلي ‪.1‬‬

‫‪ ‬أن تكون مستمرة ومستدامة بمعنى أن تتحقق املؤسسة السبق على املدى الطويل وليس على املدى‬
‫القصير فقط‪.‬‬
‫‪ ‬أن املميزات التنافسية تتسم بالنسبة مقارنة باملنافسين أو مقارنتها في فترات زمنية مختلفة وهذه الصفة‬
‫تجعل فهم املميزات في إطار مطلق صعب التحقيق‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون متجددة وفق معطيات البيئة الخارجية من جهة وقدرات وموارد املؤسسة الداخلية من جهة‬
‫أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون مرنة بمعنى يمكن إحالل ميزات تنافسية أخرى بسيولة وفق اعتبارات التغيرات الحاصلة في البيئة‬
‫الخارجية أو تطور موارد وقد رات وجدارات املؤسسة من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتناسب استخدام هذه املميزات التنافسية مع ألاهداف والنتائج التي تريد املؤسسة تحقيقها في املدى‬
‫القصير والبعيد‬
‫‪ ‬انها نسبية اي تتحقق باملقارنة مع املنافسين ‪ ,‬وليست مطلقة‪.‬‬
‫‪_ ‬انها تؤدي الى التفوق والافضلية للمؤسسة على مؤسسة املنافسة‪.‬‬
‫‪_ ‬انها تنبع من داخل املؤسسة وتحقيق قيمة لها‬
‫‪ ‬انها تعكس كفاءة اداء املؤسسة النشطة اوفي قيمة ما تقدمه للمشترين او كليهما‪.‬‬
‫‪ ‬انها يجب ان يكون لها دور على التأثير على املشترين وادراكهم‪.‬‬
‫‪ ‬انها تتحقق ملدة طويلة وال تزول بسرعة عندما تتم تطويرها وتجديدها‪.‬‬
‫‪ ‬ان تكون متميزة و ودائمة بمعنى ان تحقق املؤسسة السباق على املدى الطويل وليس املدى القصير‪.‬‬
‫‪ ‬تبنى على اختالف وليس على تشابه‪.‬‬
‫‪ ‬يتم تأسيسها على املدى الطويل ‪ ,‬اعتبارها تختص بالفرص املستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬عادة ما تكون مركز جغرافي‪.‬‬
‫املطلـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب الثان ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــي ‪ :‬أبع ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاد وعناصر امليزة التنافسية‬
‫أوال ‪ :‬أبع ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاد امليزة التنافسية‬
‫تتحدد امليزة التنافسية للشركة من خالل ثالثة أبعاد نستعرضها بإيجاز فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬جودة السلع والخدمات ‪:‬نتيجة للتغيرات السريعة والتطورات املتعاقبة‪ ،‬زاد اهتمام املؤسسات بتلبية‬
‫رغبات املستهلكين والحرص على رضاهم إذ لم يعد السعر العامل املحرك لسلوك املسهلك‪ ،‬بل أصبحت الجودة‬
‫هي الاهتمام ألاول له والقيمة التي يسعى للحصول عليها‪ ،‬هذا ما أوجب على املؤسسات التي ترغب في البقاء في‬
‫املنافسة وتحقيق مزايا تنافسية أن تصنع منتجات ذات جودة عالية‪ ،‬وتعد الجودة مطلبا لجميع املنظمات سواء‬

‫‪ - 1‬طاهر محسن منصور الغالبي ‪ ،‬وائل صبحي إدريس‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية منظور منهجي متكامل ‪ ،‬ط ‪ ، 2‬دار وائل للمطباعة‬
‫والنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪،‬األردن‪ ،2119،‬ص‪311‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الصناعية منها أم الخدمية‪ ،‬العامة أم الخاصة‪ ،‬فهي تشكل عامال أساس ي لنجاح املنظمات ملا لها من دور بين‬
‫استغالل املوارد وتحقيق موقع تنافس ي في السوق‪.1‬‬
‫حيث يؤكد )‪ (Heizer and Render‬على أن حصول الشركة على القيمة املتوقعة التي تتناسب مع رسالتها‬
‫يتطلب منها تحديد توقعات الزبائن ورغباتهم من الجودة والعمل على تحقيقها‪. 2‬‬
‫كما أن الجودة تعد من املزايا التنافسية املهمة والتي تشير إلى أداء ألاشياء بصورة صحيحة لتقديم منتجات‬
‫تتالءم مع احتياجات الزبائن‪. 3‬‬
‫ً‬
‫سم َعة الشركة وتحقيق رضا الزبائن فضال على أن الشركة‬ ‫وأن املنتجات ذات الجودة العالية ُتسهم في تحسين ُ‬
‫ُيمكن لها أن تفرض أسعار أعلى في َحالة تقديم منتجات ذات جودة عالية لتلبية متطلبات الزبائن ‪.‬‬
‫ً‬
‫اتساقا مع ما تقدم نرى بأن ُبعد الجودة ُي ّ‬
‫عد من ركائز نجاح الشركة في عالم ألاعمال من خالل تقديم منتجات‬
‫ُ‬
‫بمواصفات تحقق أو تفوق متطلبات الزبائن إلرضائهم ومن ثم إسعادهم وهذا ُيسهم في تعزيز امليزة التنافسية‬
‫للشركة في السوق‪.‬‬
‫‪ -0‬الكفاءة ‪ :‬وينظر لها من عدة جوانب؛ فقد تتجسد الكفاءة في الاستغالل ألامثل للموارد املتاحة‪ ،‬وتقاس‬
‫بكمية املدخالت املستخدمة إلنتاج مخرجات محددة‪ ،‬حيث كلما إرتفع معدل كفاءة الشركة كلما قلت املدخالت‬
‫املطلوبة إلنتاج مخرجات معينة‪ ،‬وبذلك تنخفض التكاليف مقارنة باملنافسين مما يسمح ببناء ميزة تنافسية‪ .‬كما‬
‫تعد الكفاءة العامل الحاسم في مدى استمرار وبقاء و نجاح الشركة لذا البد من سعي الشركة لتحقيق ميزة‬
‫تنافسية من خالل تخفيض التكلفة‪ ،‬أي تركيز الشركة على جعل تكاليف إلانتاج وتسويق منتجات أدنى من‬
‫الشركات ألاخرى املنافسة‪. 4‬‬
‫وان إتخاذ التكلفة أساسا للكفاءة يستوجب معه التركيز على جعل تكاليف إنتاج وتسويق املنتجات أدنى من‬
‫الشركات املنافسة ألجل توسيع الحصة السوقية‪. 5‬‬
‫ً‬
‫ويؤكد (الالمي) بأن هناك جزءا من السوق داخل كل صناعة يتعامل بالتحديد على أساس التكلفة املنخفضة‪،‬‬
‫ً‬
‫وللتنافس في هذه ألاسواق على الشركة أن تنتج بأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬إال أن ذلك ال يضمن دائما الربحية والنجاح‪،‬‬
‫ُ‬
‫وقد تفلس الشركة لعدم قدرتها على مواجهة املنافسة كما حدث لشركة( ‪(Kmart‬التي أعلنت إفالسها عام‬
‫) ‪ (2002‬لعدم قدرتها على املنافسة أمام شركة )‪ (Walmart‬القائمة على الكلفة املنخفضة ومن أجل بقائها في‬
‫السوق عليها أن تمايز عرضها للزبون بطريقة أخرى غير التكلفة املنخفضة‪. 6‬‬
‫عد من الركائز ألاساسية في نجاح الشركة وتفوقها من خالل تمكينها‬ ‫تأسيسا على ما تقدم نرى بأن ُبعد الكفاءة ُي ّ‬
‫ُ‬
‫من الوقوف أمام الشركات املنافسة ومساعدتها في الوصول إلى أسعار تنافسية تعزز من امليزة التنافسية ملنتجات‬

‫‪ - 1‬درويش مروان جمعة‪ "،‬تحليل جودة الخدمات المصرفية اإلسالمي‪:‬دراسة تطبيقية على المصارف اإلسالمية في فلسطين"‪،‬‬
‫المؤتمر العلمي الدولي الثالث‪ ،‬الجودة والتميز في منضمات األعمال‪ ،‬جامعة سكيكدة‪ 2007 . ،‬ص‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Heizer,Jay and Render,Barry,"Principles of Operations Management".3rded, Prentice Hall,U.S.A,1999.p36.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Slack Nigel and others."Operations Management".4nd ed,Prentice Hall:New York, 2004.p45.‬‬
‫‪ - 4‬أحمد السيد‪ "،‬إعادة البناء كمدخل تنافس ي"‪ ،‬نشرة فصلية عن الشركة العربية للتنمية إلادارية‪ ،‬العدد(‪ ،1996 ، )37‬ص ‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Aquilano,Nicolas J.and Chase,Richared B.and Daves Mark M, “Fundamentals of Operations” 7th ed,‬‬
‫‪Mc GRAW-Irwin,INC,1996, p 24‬‬

‫‪ - 6‬الالمي غسان قاسم‪ "،‬تقنيات ونظم معاصرة في إدارة العمليات"‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ألاردن‪ ، 2008 ،‬ص‪64‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشركة في السوق‪ ،‬وأن عدم اهتمام الشركة باإلستخدام ألامثل ملواردها قد يكون السبب وراء تدهورها‬
‫وانسحابها من املنافسة‪.‬‬
‫‪ -3‬بعد املرونة‪ :‬يصف )‪ (Dilworth‬املرونة بأنها ا ألاساس لتحقيق امليزة التنافسية للشركة من خالل‬
‫الاستجابة السريعة للتغيرات التي قد تحدث في تصميم املنتجات وبما يالءم حاجات الزبائن ‪.‬يبين) ‪Taylor‬‬
‫‪ )Russell and‬بان املرونة تعني القدرة على إنتاج مجموعة واسعة من املنتجات وإدخال منتجات جديدة‬
‫وتعديل املنتجات املوجودة بسرعة فضال عن الاستجابة الحتياجات الزبون‪.‬ويوضح )‪ (Chase‬بان بعد املرونة‬
‫يعد من الابعاد املهمة وتعني قابلية الشركة على تقديم منتجات متنوعة في الوقت املطلوب‪،‬فضال عن قدرة‬
‫الشركة من تطوير املنتجات القائمة وتحسين عملياتهم لتقديم منتجات جديدة‪.‬و يبين (‪ (Slack‬بان املرونة تعني‬
‫قدرة الشركة على تغيير العمليات إلى طرائق أخرى وهذا ربما يعني تغيير أداء العمليات وكذلك تغيير طريقة‬
‫ووقت أداء العمليات‪،‬فالزبون يحتاج إلى تغيير العمليات لتوفير أربع متطلبات هي‪:‬‬
‫•مرونـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة املنتج ‪ :‬وهي قدرة العمليات على تقديم منتجات جديدة أو معدلة‪.‬‬
‫•مرون ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة املزيج ‪ :‬وتعني قدرة العمليات إلنتاج مزيج من املنتجات‪.‬‬
‫•مرونـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة الحجم ‪ :‬وتعني قدرة العمليات على التغيير في مستوى الناتج أو في مستوى نشاط إلانتاج لتقديم‬
‫أحجام مختلفة من املنتجات‪.‬‬
‫•مرونـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة التسليم ‪ :‬وتشير إلى قدرة العمليات لتغيير أوقات تسليم املنتجات‪.‬‬
‫ويشير )‪ (Krajewsky and Ritzman‬بان املرونة تتعلق بعمليات الشركة والتي تمكنها من الاستجابة السريعة‬
‫الحتياجات الزبائن بكفاءة‪.‬ويؤكد(العلى) بان املرونة أصبحت السالح الفعال في املنافسة بين الشركات‪،‬إذ‬
‫تتضمن املقدرة على تصنيع تشكيلة واسعة من املنتجات وتقديم منتجات جديدة بصورة مستمرة فضال عن‬
‫السرعة في تطوير املنتجات القائمة باإلضافة لالستجابة عموما إلى حاجات ورغبات الزبون‪.‬ويبين (الالمي) بان‬
‫املرونة الداخلية للعملية تتضمن سرعة الاستجابة ألوقات التسليم املطلوبة‪،‬وتوفير الوقت(تقليل الهدر) في‬
‫عمليات التغيير والتحول واملحافظة على اعتمادية إنتاج وتقديم املنتجات إلى الزبائن‪.‬‬
‫تأسيسا على ما تقدم نرى بان بعد املرونة أصبح ميزة تنافسية مهمة ألي شركة صناعية تريد النجاح والبقاء‬
‫والنمو في عالم ألاعمال وذلك من خالل قيامها بالتغيير والاستجابة لحاجات ومتطلبات الزبائن من املنتجات بأقل‬
‫ممكن‪.‬‬‫جهد ووقت ُ‬
‫بعد التسليم ‪: :‬يوضح )‪ ) ragmang‬يعد التسليم هو بمثابة القاعدة الاساسية للمنافسة بين الشركات‬ ‫‪ُ -4‬‬
‫في ألاسواق من خالل التركيز على خفض املؤهالت الزمنية والسرعة في تصميم منتجات جديدة وتقديمها إلى‬
‫الزبائن بأقصر وقت ممكن‪.‬وأشار)‪ ) Krajewsky and Ritzman‬بان هناك ثالثة أسبقيات لبعد التسليم تتعامل‬
‫بالوقت هي‪:‬‬
‫•سرعة التسليم ‪ :‬تقاس هذه السرعة بالوقت املستغرق بين استالم طلب الزبون وتلبية الطلب والذي يسمى‬
‫بوقت الانتظار‪،‬ومن املمكن زيادة سرعة التجهيز بتقليل وقت الانتظار‪،‬‬
‫•التسليم بالوقت املحدد ‪ :‬ويعني تسليم طلبات الزبائن في الوقت املحدد لهم من قبل الشركة‪،‬‬
‫•سرعة التطوير ‪ :‬وهي سرعة تقديم منتج جديد وتقاس سرعة التطوير بالوقت بين توليد الفكرة وحتى‬
‫التصميم النهائي للمنتج وتقديمه إلى السوق ويوضح( ‪ ( Evans and Collier‬بان الوقت في مجتمع اليوم يعد من‬

‫‪39‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫املصادر ألاساسية لتحقيق ميزة تنافسية للشركة‪،‬فالزبائن يرغبون باالستجابة السريعة لطلباتهم‪،‬فضال عن‬
‫فترات انتظار قصيرة‪،‬وان العديد من الشركات تعرف اليوم كيف تستخدم الوقت كسالح تنافس ي من خالل‬
‫تسليم املنتجات إلى الزبائن بشكل أسرع وأفضل‪ .‬اتساقا مع ما تقدم نرى بعد التبسليم يعد من أبعاد التنافس‬
‫املهمة بين الشركات‪ ،‬ويعبر هذا البعد عن قدرة العمليات على مواجهة طلبات الزبائن وتسليمها لهم في الوقت‬
‫املحدد وهذا يساهم في َ‬
‫تعزيز امليزة التنافسية للشركة في السوق‪.1‬‬
‫ثانيا ‪:‬عناصر امليزة التنافسية‬
‫تتكون امليزة التنافسية من مجموعة عناصر منها‪:‬‬
‫‪-0‬الجودة‪.2‬‬
‫الجودة تتمثل في درجة تلبية الصفات والخصائص املوجودة في املنتج واملطابقة ملتطلبات الزبائن‪ ،‬وهي تمنح‬
‫َ‬
‫املنتج جاذبية تنافسية إضافية وتكون مفيدة للزبائن‪ ،‬وهي ترتبط بشكل كبير بحاجاتهم ورغباتهم الحالية‬
‫واملستقبلية‪ ،‬فالجودة تتمثل في إنتاج املنظمة للسلع أو تقديم خدمات بمستوى عالي من الجودة املتميزة‪ ،‬وتكون‬
‫َ‬ ‫قادرة على الوفاء َ‬
‫باحتياجات ورغبات عمالئها بالشكل الذي يتفق مع توقعاتهم‪ ،‬و تحقيق الرضا والسعادة لديهم‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ -0‬املوارد‬
‫ويقصد بذلك أن يتوافر لدى املنظمة املوارد وإلامكانات التي تمكنها من تقديم امليزة التنافسيةالدائمة لعمالئها‬
‫َ‬ ‫َ‬
‫فعلى الرغم من أن ميزة معينة قد تكون مرغوبة إالأ نه ال يمكن تحويل تلك امليزة إلى ميزة تنافسية دائمة إال إذا‬
‫توافر لدى الشركة القدرات املناسبة لذلك ‪ ،‬وتتكون املوارد من موا رد مادية إذ يتم تحديد طبيعة ونوعية‬
‫وتحديد مدى إمكانية إمدادها بميزة تنافسية للمنظمة ‪ ،‬وموارد بشرية إذ يتم‬ ‫حده ‪َ ،‬‬ ‫ومواقع هذه املوارد كال على َ‬
‫َ‬
‫معرفة طبيعة املوارد البشرية التي تمتلكها املنظمة ونوعيتها واملهارات الخاصة التي يمتلكها هؤالء ألافراد‬
‫وقدراتهم وأخيرا موارد مالية وهي التي تشمل على كافة إستخدامات ألاموال من حيث إدارة راس املال ‪ ،‬إدارة‬
‫النقدية ‪ ،‬الرقابة على املدينين والدائنين ‪ ،‬والعالقة مع البنوك واملوردين وغيرهم‪،‬‬
‫‪ -3‬عناصر التكلفة ‪ :‬تعتبر عناصر التكلفة من أهم العوامل التي تستفيد منها املنظمة ‪ ،‬وتستطيع توظيفيها‬
‫حسب القطب ‪.‬‬ ‫نتيجة لقدراتها على إلامداد بامليزة التنافسية‪ .‬وتتمثل هذه العناصر َ‬
‫الحجم والذي يساعد املنظمة على تغطية جزء كبير من تكاليفها الثابتة والتي من خاللها تتفوق‬ ‫‪ ‬إقتصاديات َ‬
‫َ‬
‫على املنافسين‪ ،‬ومن خاللها تستطيع تقديم منتج بسعر منخفض يحقق لها ميزة تنافسية وهذا لن يتحقق‬
‫َ‬
‫إال مع إلانتاج الكبير الذي يحقق إلاستفادة الكاملة من إقتصاديات الحجم ‪.‬‬
‫‪- ‬تكاليف التسويق والتي هي عبارة عن التكاليف التي تحمل على املنتج منذ خروجه من املصنع وحتى وصوله‬
‫لقنوات التوزيع وتقديمه للمستهلك‪.‬‬

‫‪- 1‬أ كرم احمد الطويل‪،‬رعد إبراهيم إسماعيل‪،‬العالقة بين أنواع إلابداع التقني و أبعاد امليزة التنافسية ؛ص‪ 34‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ - 2‬خفاجي ؛ نعمة عباس ؛(‪ – )2232‬إلادارة الاستراتيجية املداخل واملفاهيم والعمليات ؛(ط‪ )3‬؛ عمان ‪ :‬دار الثقافة للنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫‪ - 3‬زيدان ؛ سلمان ؛ (‪ )2232‬؛ مدخل الى الجودة الشاملة ودخل العمل (ج ‪ )3‬؛ عمان ‪ :‬دار املناهج للنشر والتوزيع ‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬
‫َ‬
‫‪- ‬تصميم املنتج والذي يؤثر على مركز التكلفة ‪ ،‬إذ تتمكن املنظمة من تحقيق الكفاءة في عمليا ت ا إلنتاج‬
‫من خالل املتابعة لفترات طويلة ملستويات الطاقة إلانتاجية وانتاجية العمالة لديها ‪ ،‬ومدى قدرتها على‬
‫تحسين إلانتاجية والعمل وفق الطاقة إلانتاجية املحدودة وتطوير كفاءة أدائها للعمليات‪.‬‬
‫‪- ‬مراعاة أبعاد عملية تصميم املنتج بما يقلل الفاقد في العمل واملواد الخام املستخدمة والتصميم البسيط‬
‫َ‬
‫إلاقتصادي بما ال يخل بمستويات الجودة املطلوبة‪.‬‬
‫َ‬
‫‪- ‬الخبرة والتي تعتبر مصدرا لتحقيق ميزة في التكلفة‪.‬‬
‫ً‬
‫‪-4‬إدارة املعرفة ‪ :‬لقد أصبحت إدارة املعرفة عنصرا هام ا وفاعال وتشكل املعرفة مصدرا إلمداد املنظمة بامليزة‬
‫التنافسية‪ ،‬فاملعرفة هي نتاج إلنعكاسات خبرة أو تجربة ألاشخاص ‪ ،‬فهي املصدر الذي يعتمد عليه ألافراد في‬
‫أدائهم لعملهم ويظهر في املبادئ ‪ ،‬والقواعد ‪ ،‬وألاد وات‪،‬‬
‫املبحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث الثالث ‪ :‬دور اليقظة الاستراتيجية في تحقيق امليزة التنافسية‬
‫إن الواقع السريع لألحداث في عصر املعلومات والضغط الهائل لقوى السوق واملنافسة والحركة الدائمة‬
‫لألسواق واملستهلكين والتطورات الكبيرة واملبتكرات غير املسبوقة للتكنولوجيا في جميع املجاالت‪،‬جعل الكثير من‬
‫املؤسسات تجد صعوبة في مواكبة هذه التطورات السريعة في امليادين املختلفة‪ ،‬ولهذا فاليقظة إلاستراتيجية‬
‫تقرب املؤسسة من محيطها وتعرفها عليه وتساعدها في تحليله وفي هذا الصدد تلعب اليقظة إلاستراتيجية دورا‬
‫فعاال في توفير املعلومات الالزمة وفي جوانب عديدة حول كل ما يؤثر على التنافس‪.‬‬
‫املطل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب ألاول ‪ :‬مصـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــادر امليزة التنافسية‪:‬‬
‫قدم) ‪ )porter‬مصادر اساسية للميزة التنافسية وهي ‪:‬التكلفة الادنى ؛التمايز والتركيز ؛الا ان هذه املصادر‬
‫يؤخذ عليها من الصعب تطبيقها لدى جميع منظمات الاعمال ؛وذلك وفقا للظروف املحيطة بها والعوامل‬
‫التي تكون بيئتها الداخلية والخارجية ؛وفي عام ‪ 3135‬أشار( ‪ )garvains‬الى وجود مصدرين للميزة التنافسية‬
‫هما املهارات واملوارد الفريدة التي تتمتع بها املؤسسة ؛وحديثا قدم( ‪ ) HAOMA‬استاذ الادارة بكلية براينت في‬
‫الواليات املتحدة الامريكية ثالث مصادر جديدة للميزة التنافسية تتكون من امللكية ؛الوصول للموارد‬
‫والكفاءة‪. 1‬‬
‫أ‪-‬التفكير الاستراتيجي ‪ :‬ان تبني الفكر الاستراتيجي من طرف املديرين يمكنهم من الحفاظ على القدرة‬
‫التنافسية ملؤسستهم في ظل ظروف بيئية متغيرة باستمرار كتغير اذواق العمالء ؛زيادة حدة املنافسة و‬
‫التطور التكنولوجي املستمر والسريع ‪.‬‬
‫ان مفهوم التفكير الاستراتيجي ياخذ بالتفكير الايجابي للمؤسسة الذي يضمن لها البقاء والنجاح ومن ثم‬
‫التفوق النه اقتناص للفرص من اجل استغاللها واجتناب التهديدات املمكن التعرض لها بمبدا الحيطة‬
‫والحذر ؛وعليه يجب على املؤسسة امتالك التفكير الاستراتيجي البناء الذي له امكانية الاستقطاب ؛التحليل‬

‫‪ - 1‬مهدي صالح الدين جميل عثمان ؛ اثر العوامل الاستراتيجية واستراتيجيات املنافسة على امليزة التنافسية لشركات انتاج الادوية ألاردنية ؛ رسالة‬
‫مقدمة لنيل شهادة املاجستر ؛ جامعة اليرموك بغداد ؛‪3113‬ص ص ‪45‬؛‪.47‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫التدقيق ؛والت محيص فيما هو موجود داخل وخارج املؤسسة ؛والاجابة على مدى امكانية التوافق بينهما من‬
‫اجل استغالل الفرص املتاحة امام املؤسسة وكذا السبق في ذلك وتضييعها على املنافسين ‪.1‬‬
‫ب‪ -‬مدخل املوارد ‪:‬اذا كان امتالك استراتيجية جيدة بدعم امليزة التنافيسية ؛فانه البد من وجود املوارد‬
‫والكفاءات العالية لضمان النجاح ؛الن املنافسة لم تعد تقتصر على وضع الاستراتيجيات التنافسية ؛بل‬
‫امتدت الى ضرورة البحث والتطوير بصفة مستمرة باالعتماد على املوارد والكفاءات ‪.‬‬
‫‪-‬املوارد ‪ :‬تشمل كل الاصول امللموسة ؛ وغير امللموسة ‪.‬‬
‫‪-‬املوارد امللموسة ‪ :‬تتمثل في كل من املواد الاولية ؛معدات الانتاج ؛املوارد املالية‬
‫‪-‬املوارد غير امللموسة ‪:‬هي ماال يمكن تحسسه ماديا ولكنها تاتي في صورة الجودة ؛املعلومات التكنولوجيا‬
‫واملعرفة ؛ومعرفة كيفية العمل ‪.‬‬
‫الكفاءات ‪:‬تترجم كفاءة املؤسسة من خالل التحسين املحسن للوضعية في السوق ؛والعمل على تقديم اكثر‬
‫اشباع لتفضيالت وحاجات املستهلك ؛وبذلك تضمن والءه ووفاءه ؛حيث ان املوارد بمافيها املعارف تصبح‬
‫قدرات عندما تتناسق وتترابط ؛وتتداخل فيما بينها في محتوى الانشطة وتراكم هذه القدرات يتولد عنه‬
‫‪2‬‬
‫كفاءات خاصة باملؤسسة ؛والكفاءات تنقسم الى قسمين ‪:‬الكفاءة الفردية والكفاءة الجماعية‬
‫يمكن اجمال مصادر امليزة التنافسية فيمايلي ‪:‬‬
‫‪ -‬انخفاض التكاليف ‪:‬حيث تتنافس املؤسسات في تقديم منتجات باسعار مغرية ‪.‬‬
‫‪ -‬الخدمة ‪:‬بعض املؤسسات تقدم خدمات مميزة ذات خصائص عالية ؛وتعجز املؤسسة املماثلة عن مجاراتها‬
‫‪-‬التركيز ‪ :‬حيث تقوم املؤسسة بالتوجه نحو هدف سوقي معين ؛ وترتكز جهودها في تحقيق امليزة التنافسية‬
‫من خالل تلك السوق ‪.‬‬
‫استخدام تكنولوجيا املعلومات و الاتصاالت ‪:‬إن تحقيق التمييز بين املنظمات بالرغم من أن تقدم املنتجات و‬
‫الخدمات نفسها يعود بالدرجة ألاولى إلى دور إستراتيجيات تكنولوجيا املعلومات و الاتصاالت في تحقيق امليزة‬
‫التنافسية من خالل العمليات و ألاعمال و ألانشطة املختلفة التي تنجز عبر هذه إلاستراتيجية‪.‬‬
‫إن ثورة املعلومات تؤثر على امليزة التنافسية بثالث طرق ‪:3‬‬
‫‪ -‬تحدث تغييرا في القطاع و تعطي للمنظمة طرقا جديدة في تصفية منافسيها؛‬
‫‪ -‬تولد أعماال جديدة و متعددة؛‬
‫‪ -‬إحداث التغيير في الطبيعة التنافسية؛‬

‫‪ - 1‬قويدر لويزة كشيدة حبيبة ؛ دور امليزة التنافسية في بيئة الاعمال ومصادرها ؛امللتقى الدولي حول املعرفة في ظل الاقتصاد الرقمي ومساهمتها في‬
‫تكوين املزايا التنافسية للبلدان العربية ؛ جامعة حسيبة بن بوعلي ؛الشاف ص‪.5‬‬
‫‪ - 2‬فائزة بريش؛ دور الكفاءات املحورية في تدعيم امليزة التنافسية ؛ رسالة مقدمة لنيل شهادة ماجيستر ؛ جامعة سعد دحلب ؛ البليدة‬
‫؛‪2225‬؛ص ص ‪ 21‬؛ ‪. 33‬‬
‫‪ - 3‬فالح عبد القادر الحوري‪ ،‬إستراتيجيات تكنولوجيا المعلومات و دورها في تعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬مذكرة دكتوراه تخصص إدارة‬
‫أعمال‪ ،‬جامعة عمان سنة ‪ ،. 2004‬ص‪72‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫و هناك العديد من عناصر امليزة التنافسية التي يمكن أن تحققها إستراتيجيات تكنولوجيا املعلومات و الذي‬
‫يكون وفق ما يلي ‪:1‬‬
‫‪-‬تعزيز الكفاءة ‪.‬‬
‫‪-‬الجودة‪.‬‬
‫‪-‬تعزيز القدرة على الابتكار‪.‬‬
‫‪-‬تخفيض التكلفة و كسر حواجز الوقت ‪.‬‬
‫منحنى الخبرة ‪:‬و هي القيام بتخفيض التكلفة من جانب و زيادة حجم إلانتاج املتراكم من جانب آخر‪ ،‬وعليه‬
‫يمكن القول أن تشكل اقتصاديات الحجم و آثار التعلم هما ألاساس لظاهرة منحنى الخبرة فكلما ازداد معدل‬
‫الحجم املتراكم لدى املنظمة على مدار الوقت‪ ،‬فإنها تكتسب القدرة على تحقيق كل من اقتصاديات الحجم و‬
‫آثار التعلم‪ ،‬و ما يتبعها من انخفاض في التكاليف الوحدوية‪.‬‬
‫‪ -‬الجودة ‪ :‬تسعى اغلبية املؤسسات الى تقديم خدمات ذات جودة عالية ال يمكن للمؤسسات املنافسة‬
‫تقليدها‬
‫‪ -‬النمو ‪ :‬قابلية املؤسسة على التوسع والنمو في تقديم خدمات الى اسواق جديدة الذي ينعكس على الخطة‬
‫السوقية ؛وهي احد عوامل التفوق التنافس ي‬
‫‪ -‬الوقت والتسليم ‪:‬يعتبر الوقت والتسليم مصدرا مهما لتحقيق امليزة التنافسية وخاصة عند تقديم خدمات‬
‫جديدة الى الاسواق ؛ حيث الوقت يلعب دورا هاما في السوق ‪.‬‬
‫‪ -‬ثقافة املنظمة ‪ :‬اساليب القيادة والدورات التدريبية واستقطاب العاملين في املؤسسة تعد مصدرا من‬
‫مصادر تحقيق امليزة التنافسية ؛حيث الاستجابة السريعة للتطورات الجديدة الحاصلة في السوق والخدمات‬
‫الابداعية ومستويات استثنائية تعتبر مصدرا لتحقيق امليزة التنافسية‬
‫‪ -‬إلابتكار‪ :‬إن إلانحدار املتزايد في عدد املؤسسات والذي صاحبه إنفجار تنافس ي على املستوى الوطني و العالمي‬
‫أدى إلى تصاعد إهتمام املؤسسات باإلبداع و التركيز عليه إلى درجة إعتباره الحد ألادنى من ألاسبقيات‬
‫التنافسية إلى جانب التكلفة و الجودة‪ ،‬و أصبحت القدرة على إلابداع مصدرا متجددا للميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬الزمن ‪ :‬يعتبر الوقت سواء في إدارة إلانتاج أو في إدارة الخدمات ميزة تنافسية أكثر أهمية مما كان عليه في‬
‫السابق فالوصول إلى الزبون أسرع من املنافسين يمثل ميزة تنافسية‪،‬‬
‫وهنا نشير إلى أهمية الزمن في تحقيق ميزة تنافسية كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬تخفيض زمن وصول املنتجات الجديدة إلى ألاسواق و بتحقيق ذلك من خالل إختصار دورة حياة املنتج ‪.‬‬
‫‪ ‬تخفيض زمن دورة التصنيع للمنتجات ‪.‬‬
‫‪ ‬تخفيض زمن الدورة للزبون ‪.‬‬
‫‪ ‬إلالتزام بجداول زمنية محددة وثابتة‪.‬‬
‫‪ -‬املعرفة‪:‬إذا كانت املعرفة هي حصيلة أو رصيد خبرة و معلومات و تجارب و دراسات فرد أو مجموعة من ألافراد‬
‫في وقت محدد‪ ،‬فإننا نعيش حتما حالة " إنفجار املعرفة" حيث أصبحت هذه ألاخيرة املورد ألاكثر أهمية في خلق‬

‫‪ - 1‬نبيل مرس ي خليل‪ ،‬امليزة التنافسية في مجال ألاعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪33‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫امليزة التنافسية‪ ،‬و منه فإن املؤسسات الناجحة هي التي تخلق بشكل مسبق املعرفة الجديدة و تجسدها من‬
‫خالل تكنولوجيا أ وساليب وسلع وخدمات جديدة‪.‬‬

‫املطلب الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاني ‪:‬اليقظة إلاستراتيجية ودورها في خلق وتنمية امليزة التنافسية‬
‫دور اليقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــظة إلاستراتيجية في خلق وتنمية امليزة التنافسية‪: -‬‬
‫حسب ما تم التطرق إليه سابقا فامليزة التنافسية هي كل ما يميز املنتج أو الخدمة عن باقي منتجات وخدمات‬
‫املؤسسات املنافسة‪ ،‬بتوفير املعلومات الالزمة عن مختلف املنافسين الحالين واملحتملين‪ ،‬وكل التطورات‬
‫الاقتصادية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬والاجتماعية‪...‬الخ ‪.‬فاملعلومة تساعد املسيرين على صياغة وتحديد مكونات امليزة‬
‫التنافسية ‪.‬واليقظة إلاستراتيجية تؤدي دورا بارزا وفعاال في تحقيق استمرارية ألاداء التنافس ي للمؤسسة عن‬
‫ً‬
‫طريق املعلومات املتوفرة لديها‪ ،‬والتي تمس كل ما يؤثر على استراتيجياتها التنافسية واستمراريتها ‪.‬كما ترفع من‬
‫َ‬
‫تنافسية املؤسسة عن طريق توفير املعلومات التي تساهم في ابراز القرارات املتعلقة بمكونات امليزة التنافسية‪..‬و‬
‫ً‬
‫منه يمكن تلخيص دور اليقظة إلاستراتيجية في خلق وتنمية امليزة التنافسية في النقاط آلاتية‪:1‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬الحراسة الدائمة التي تفرضها اليقظة إلاستراتيجية للبيئة تمكن من معرفة الاتجاهات الجديدة للعمالء‬
‫وأذواق الزبائن ومنه التنبؤ بالتغيرات الهيكلية الالزمة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تمكن من تكييف وتعديل خصائص املنتج حسب التغيرات الجديدة‪ ،‬والرفع من قدرة املؤسسة وسرعة ردة‬
‫فعلها اتجاه ما يحدث في بيئتها‪.‬‬
‫‪ ‬تدعيم وتطويره إلارث املعرفي للمؤسسة‪ ،‬من خالل بناء قاعدة معلوماتية صحيحة‪ ،‬وباستعمال أساليب‬
‫تحليل ومعالجة املعلومات املتطورة‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬تسمح اليقظة إلاستراتيجية بتدفق جيد للمعلومات عبر مختلف املستويات التنظيمية في املؤسسة‪،‬واملراقبة‬
‫املستمرة واملتواصلة لبيئتها‪.‬‬
‫‪ ‬تختلف درجة عملية ترقب ورصد املعلومات حسب املنافسين‪،‬ذلك أن ممارسة اليقظة إلاستراتيجية‬
‫تختلف باختالف درجة املنافسة وحدتها‪،‬وطبيعة نشاط املؤسسة باملقارنة مع املؤسسات املنافسة‪،‬فكلما‬
‫تعقد نشاطها وتوسع‪،‬تطلب منها تبني استراتيجيات جديدة تمكنها من تحقيق ميزة تنافسية باالعتماد على‬
‫التقارير‪،‬والنتائج التي يزودها بها القائمون على عملية اليقظة‪.‬‬
‫‪ ‬املؤسسة مطالبة بالحرص على املعلومة التنافسية التي تزودها بها اليقظة التنافسية‪،‬والتي تجعلها متيقظة‬
‫لكل التطورات التي تطرأ على بيئتها التنافسية‪،‬خاصة ما يتعلق باإلقالع املحتمل للمنافسين على مستوى‬
‫قطاع معين‪،‬منتج أو خدمة وهذا ما يدفعها إلى تبني سياسة التميز والانفراد ملواجهة املنافسة واملحافظة على‬
‫حصتها السوقية‪.‬‬
‫‪ ‬تمكن اليقظة إلاستراتيجية املؤسسة من تفادي تهديدات‪،‬واعتداءات املنافسين في قطاع النشاط‪ ،‬بتحفيز‬
‫املسيرين على تبني إستراتيجية دفاعية تمكنهم من تأمين املؤسسة من املخاطر املفاجئة‪،‬والطارئة التي تظهر‬

‫‪ - 1‬عبد الفتاح بوخمخم‪،‬عائشة مصباح‪ ،‬دور اليقظة إلاستراتيجية في تنمية امليزة التنافسية للمؤسسة الاقتصادية مرجع سبق ذكره‬

‫‪44‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫في بيئتها‪.‬أو بتبني إستراتيجية هجومية تمكنها من التركيز على ميزة تنافسية في نشاط‪،‬منتج أو خدمة معينة‬
‫ملواجهة املنافسين والتقدم عليهم‪.‬‬
‫‪ ‬توفر للمؤسسة املعلومات املتعلقة بمنتجات املنافسين‪،‬وخدماتهم املقدمة من حيث الجودة‪،‬النوعية‬
‫والسعر‪،‬وهذا ما يمكنها من تحقيق ميزة تنافسية بالتفرد في إنتاج منتج معين‪،‬السيطرة على السوق ومواجهة‬
‫املنافسة‪،‬بحيث ال يمكن للمنافسين محاكاتها‪،‬أو تقليدها‪ ،‬فتتمكن بذلك من تحقيق مركز تنافس ي‪.‬‬
‫‪ ‬تمكن املؤسسة من تحقيق تكلفة التميز بمساعدتها على ممارسة ألانشطة املنتجة للقيمة بشكل‬
‫أفضل‪،‬انطالقا من تزويدها باملعلومات املرتبطة بأنشطة املنافسين على جميع ألاصعدة وتمكينها من‬
‫التنسيق الجيد بين أنشطتها‪.‬‬
‫‪ ‬تربط املؤسسة باملحيط التكنولوجي‪،‬العلمي والتغيرات التي تحصل فيه‪،‬برصدها ألحدث التكنولوجيات‬
‫والتقنيات املتجددة‪،‬فتكون سباقة في خلق مزايا جديدة من مرتبة مرتفعة‪،‬فتتفادى بذلك تقليد املؤسسات‬
‫املنافسة لها‪.‬‬
‫‪ ‬تمد املؤسسة بدراسات معمقة عن تغيرات أذواق املستهلكين‪،‬تطور رغباتهم واحتياجاتهم عبر الزمن‪،‬فتمكنها‬
‫بذلك من تقديم منتجات‪،‬أو تشكيلة من املنتجات املتميزة التي تحول دون محاكاةاملنافسين لها‪،‬وهذا ما يرفع‬
‫مركزها التنافس ي في السوق‪،‬وتضمن بذلك تحقيق تنافسية دائمة‪.‬‬
‫‪ ‬توفر للمؤسسة معارف فنية‪،‬وعملية تمكنها من تطوير مختلف الصناعات‪،‬القطاعات‪،‬الخدمات‬
‫والنشاطات الاقتصادية وغيرها‪،‬فتولد بذلك أثر ايجابي يتمثل في إيجاد الحلول الناجحة للمشاكل املختلفة‬
‫التي تواجه بها املنافسة‪،‬باملحافظة على مستوى معين من إلانتاجية‪،‬تحسينه‪،‬تسهيل انتقال املعلومة بسرعة‬
‫وتدقيق الحسابات وبالتالي تساهم في اتخاذ القرار الاقتصادي املناسب في الوقت املناسب‪.‬‬
‫‪ ‬تمكن املؤسسة من تحقيق مركز تنافس ي متميز في أسواقها وفقا لرؤية متكاملة وواضحة ومنهج سليم يعظم‬
‫استفادتها من إمكانياتها‪،‬ويدعمها باملعلومات التي تساعدها في إدارة وتصميم نظام توزيع فعال يربط‬
‫املؤسسة بمحيطها‪،‬ويعد هذا ألاخير السبيل ألاساس ي الذي تعتمد عليه لتحقيق رضا زبائنها‪،‬تعزيز قدرتها‬
‫التنافسية‪،‬التفوق على منافسيها والتميز عنهم‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين الوضعية التنافسية للمؤسسة في السوق بمساعدتها على القيام بمناورات إستراتيجية؛ تستند على‬
‫أساليب مختلفة كاملنافسة على أساس ألاسعار‪،‬الدخول في معارك اشهارية‪ ،‬إدخال منتجات جديدة‪ ،‬السعي‬
‫لتحسين الخدمات وزيادة الضمانات املقدمة للعمالء‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد املؤسسة على التمركز والتوازن بين املنافسين بتحديد املنافسين الحاليين في القطاع وتوجيه‬
‫الاهتمام نحو املنافسين املحتملين الذين ال يمكن تجاهلهم‪،‬فدخول منافس جديد إلى السوق يعني إدخال‬
‫إمكانيات‪،‬قدرات وتقنيات جديدة مما يؤثر على ألارباح‪،‬الحصة السوقية‪ ،‬ألاسعار والتكاليف‪،‬ويجعل‬
‫املؤسسة قادرة على مواجهة ردود أفعال املؤسسات املنافسة‪ ،‬زيادة وتقوية حواجز الدخول والبحث عن‬
‫قطاعات سوقية يمكن أن تبرز فيها جوانب التميز لديها‪.‬‬
‫‪ ‬توفر للمؤسسة املعلومات املرتبطة بالبيئة التنافسية‪،‬فتساعدها على تحقيق كفاءة تخطيط‬
‫املوارد‪،‬استخدامها‪،‬تشجيع إلابداع والابتكار‪،‬مما يؤدي إلى تحسين إلانتاجية‪،‬الارتقاء بمستوى نوعية‬
‫إلانتاج ورفع مستوى ألاداء‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬تمكن املؤسسة من فحص ودراسة مختلف الوظائف التي تساهم في إلانتاج املادي للمنتج‪،‬تقييم مدى‬
‫التحكم فيها‪،‬بحث مختلف إلامكانيات التي من شأنها إحداث تغيير في الخدمات املرتبطة به‪،‬بجعله أكثر‬
‫جاذبية وإتباع أساليب معينة بتخفيض التكلفة‪،‬تحقيق ألارباح‪،‬اكتساب نصيب معتبر من السوق والحفاظ‬
‫على هذه امليزة أطول فترة ممكنة‪.‬‬
‫ً‬
‫فاليقظة إلاستراتيجية تعمل على ضمان استمرارية وديمومة امليزة التنافسية للمؤسسة بتحسين خصائصها‪ ،‬أو‬
‫صياغة ميزة تنافسية جديدة جذريا‪ ،‬و ذلك نظرا للمنافسة الحادة و التعقب املستمر من ِقبل املنافسين و‬
‫ترصدهم ألخبارها‪ ،‬و العمل على تقليد ميزاتها‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اثر اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التافسية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خاتمة الفصل‬

‫من خالل ما تم التطرق إليه في هذا الفصل نستخلص أن البيئة التنافسية الحالية تفرض على املؤسسات‬
‫أن تكون متيقظة وفي حالة تصنت دائم لبيئتها للتقليل من حالة عدم التأكد البيئي والتصدي للتهديدات‬
‫واملخاطر املحتملة‪ ،‬وكذلك لتدعيم قدراتها التنافسية وتعزيزها وللحفاظ على مكانتها ومركزها التنافس ي‪ ،‬ويعد‬
‫ّ‬
‫إرساء نظام لليقظة الاستراتيجية أحد السبل التي تمكن املؤسسة من تحسين أدائها الاستراتيجي والتنافس ي‪.‬‬
‫فاليقظة الاستراتيجية توفر املعلومات الالزمة وفي الوقت املناسب لصناع القرار التي تساعد في اتخاذ القرارات‬
‫الاستراتيجية الضرورية‪ ،‬وكما تساهم في إحداث التغيير املالئم واملواكب للمستجدات البيئية للمؤسسة ‪،‬‬
‫وتشارك في البحث وإيجاد طرق وأساليب إبداعية جديدة تختلف عن املنافسين لتقديم املؤسسة عروض‬
‫منتجات أو خدمات متميزة تتفوق بها عن منافسيها‪ ،‬وبهذا تتمكن من تحقيق ميزة أو مزايا تنافسية تؤهلها‬
‫إلحراز السبق التنافس ي‪ ،‬وبهذا الصدد نستطيع القول أن اليقظة الاستراتيجية لها دور فعال وتأثير كبير على‬
‫تعزيز وتطوير تنافسية املؤسسة‬

‫‪47‬‬
 ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة‬
‫موزع وطني لألدوية‬
‫بالتجزئة‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــهيد‬
‫بعدما تطرقنا في الفصلين السابقين ملوضوع دور اليقظة الاستراتيجية في تحقيق امليزة التنافسية للمؤسسة‬
‫توجب علينا تجسيد هذه املعرفة حول املوضوع على ارض الواقع واخترنا املؤسسة التجارية وهي املؤسسة‬
‫مؤسسة موزع وطني لألدوية بالتجزئة ‪ ENDIMED‬بوالية مستغانم ليكون حقل بحثنا ودراستنا التطبيقية‬
‫نظرا لكونها مؤسسة تجارية وهي متعامل مهم يساهم في خلق امليزة التنافسية وذلك لتطبيقها لليقظة‬
‫الاستراتيجية ‪ ،‬وسبب ذلك كون املؤسسة تشهد التقدم والتغير من سنة الى أخرى والتي هي محل دراستنا‬
‫التطبيقية ‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــبحث ألاول ‪:‬عم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوميات ح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــول امل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــؤسسة‬

‫تعتبر املؤسسة الوطنية لتوزيع ألادوية بالتجزئة من املؤسسات ذات الطابع التجاري ألن هدفها هو تحقيق‬
‫الربح بحيث أنها بدأت العمل منذ التسعينات و قد مرت بعدة مراحل حتى وصلت إلى ما هي عليه آلان‪.‬‬
‫امل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــطلب ألاول ‪ :‬تقديـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــم مؤسسة ‪.1‬‬
‫املؤسسة الوطنية لتوزيع ألادوية بالتجزئة هي مؤسسة تجارية تأسست في ‪ 3113-23-23‬مقرها حي جبلي‬
‫محمد املنطقة الصناعية لوالية مستغانم ‪ ،‬تضم ‪ 332‬وكالة موزعة على ‪ 3‬واليات هي مستغانم ‪ ،‬معسكر ‪،‬‬
‫غليزان ‪ ،‬تيارت ‪ ،‬البيض ‪ ،‬النعامة ‪ ،‬تسمسيلت ‪ ،‬سعيدة ‪.‬‬
‫تعمل املؤسسة كوسيط بين الوكاالت (طالب ألادوية ) و املوردين‪.‬‬
‫تضم املؤسسة محل الدراسة بمجمل فروعها ‪ 232‬عامل أما في وحدة مستغانم ‪ 45‬عامل يعملون ‪ 3‬ساعات‬
‫في اليوم ‪ 5،‬أيام في ألاسبوع بحيث أنها حققت رقم أعمال سنة‪ 2232‬مقدرة ‪ /////‬و هامش ربح‪. ////‬‬
‫بعد الاستقالل نشأت املؤسسة الوطنية للتموين باملواد الصيدالنية ‪ ENOPHARM‬و كان ذلك في بداية‬
‫الثمانيات و لقد كانت تابعة للمؤسسات الصيدالنية املركزية بالعاصمة حيث كانت تنقسم الى ثالثة‬
‫مؤسسات ‪:‬‬
‫‪ -‬املؤسسة الوطنية لتموين باملواد الصيدالنية بالعاصمة ‪ENAPHARM‬‬
‫‪ -‬املؤسسة الوطنية لتموين الغرب باملواد الصيدالنية بوهران‪ENOPHARM‬‬
‫‪ -‬املؤسسة الوطنية لتموين الشرق باملواد الصيدالنية بقسنطينة ‪ECOPHARM‬‬
‫‪ -‬وقد مرت املؤسسة بعدة مراحل هي‪:‬‬
‫املرحلة الاولى ‪ :‬كانت ببداية السبعينات و سميت بالصيدالنية املركزية الجزائرية ‪.‬‬
‫املرحلة الثانية ‪ :‬سنة ‪ 3134‬كانت تسمى املؤسسة الوطنية لتوزيع ألادوية الصيدالنية ‪.‬‬
‫املرحلة الثالثة‪ :‬و مابين سنوات ‪ 3113-3112‬كانت تعرف باسم املؤسسة الوطنية للتمويل باملنتجات‬
‫الصيدالنية‪.‬‬
‫املرحلة الرابعة‪ :‬من ‪ 3113‬إلى يومنا هذا أصبحت تسمى املؤسسة الوطنية لتوزيع ألادوية بالتجزئة‪.‬‬
‫تعتبر مؤسسة " أنديماد" فرع منشق عن املؤسسة ألام و التي بدورها ظلت مركزية السلطة أي أن مختلف‬
‫القرارات و إلاجراءات تؤخذ على املستوى املركزي ‪ ،‬حيث هذه املؤسسة لها مهمة الاتفاق مع مختلف موردي‬
‫ألادوية سواء كانت مؤسسات محلية أو أجنبية و بغض النظر عن كونها عامة أو خاصة على توريد ألادوية‬
‫ملختلف فروعها ‪ ،‬أي أنه يكون مابين الشركة ألام املورد اتفاق تفاهم حول مختلف الاتفاقيات التي يرونها‬
‫ضرورية و تخدم كل الطرفين باإليجاب ‪ ،‬و بعد القبول و التوقيع على الاتفاق تقوم املؤسسة املركزية بإرسال‬
‫نسخ إلى وحداتها عبر مختلف جهات الوطن ‪ ،‬حيث مستوى كل وحدة يلزم تطبيق ما تم الاتفاق عليه ‪ ،‬بحيث‬
‫هذه النسخ تنقسم مابين مدير الوحدة و املديرية التجارية ‪ ،‬و على هذا التقديم اعتمدت مؤسسة على هيكل‬
‫تنظيمي منذ نشأتها سنة ‪ ، 3115‬بحيث هذا التنظيم يضمن مركزية القرارات املتخذة على املستوى املركزي‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬مؤسسة موزع وطني لألدوية بالتجزئة‬

‫‪50‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫إظهار الهيكل التنظيمي للمؤسسة ألام و هو وفق املخطط رقم (‪ )28‬و هو كالتالي ‪:‬‬

‫املدير العام املؤسسة ألام‬

‫املدير (وحدة تيزي وزو )‬ ‫املدير (وحدة الجزائر )‬

‫املدير (وحدة ألاغواط)‬ ‫املدير (وحدة وهران)‬

‫املدير (وحدة بسكرة )‬ ‫املدير ( وحدة سطيف)‬

‫املدير وحدة قسنطينة‬ ‫املدير (وحدة عنابة)‬

‫املدير (وحدة مستغانم)‬

‫املطـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــلب الثاني ‪:‬مهـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــام واه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــداف امل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــؤسسة ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ا‪ :‬املهـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــام‬
‫‪ -‬توفير احتياجات املنطقة الغربية للبالد من ألادوية ‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بعمليات توزيع ألادوية ذات الاستعمال البشري‪ ،‬إضافة إلى مختلف املواد املستعملة في الصيدليات‪.‬‬
‫‪ -‬التسويق ملختلف املنتجات الصيدالنية املنتجة من مختلف املؤسسة الوطنية عن طريق مختلف الوكاالت‬
‫التجارية التابعة لها‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بعمليات البحث و التطوير في مجال توزيع ألادوية‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على تلبية رغبات السوق الوطني من احتياجاته ملختلف املواد الصيدالنية ‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على توفير مختلف ألادوية ملختلف الوكاالت التابعة لها في ألاوقات و ألاماكن املناسبة و في أحسن‬
‫صورة ممكنة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على تقدير هامش الخطأ ما بين وكالتها و مختلف املوردين من حيث تقديم ألادوية و ذلك بطرح‬
‫السؤال التالي‪ :‬هل ألادوية املطلوبة من الوكالة هي نفس ألادوية املوردة و هل هي أكثر أو أقل من الالزم؟ ‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بعمليات دفع الفواتير ملختلف الوكاالت التابعة ملختلف املوردين املتعهدين‪.‬‬
‫ومن هذا يتبين لنا بأن مؤسسة هي مؤسسة ذات بعد اقتصادي و اجتماعي من خالل توفير ألادوية الالزمة‬
‫ملختلف الوكاالت التابعة لها باإلضافة إلى تحقيق سياسة الدولة الراغبة في حماية الصحة العمومية وحياة‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬نفس املرجع السابق‬

‫‪51‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املواطن من أي خطر يهدده ‪ ،‬و كذلك نجد لها من خالل مطالب املنظمة الصحة الهادفة إلى القضاء على‬
‫مختلف ألاوبئة و ألامراض التي تفتك بصحة إلانسان‬
‫‪1‬‬
‫ب ‪:‬الاه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــداف‬
‫بما أن املؤسسة رائدة في مجال التوزيع فإنها تسعى إلى تحقيق غايات و أهداف كغيرها من املؤسسات‬
‫الاقتصادية ألاخرى ومن هذه ألاهداف نجد ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬املساهمة في التنمية الاقتصادية ‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة عملية التوزيع للمحافظة على املخزون‬
‫‪ -‬العمل على تحقيق رقم أعمال معتبر من خالل تطوير النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬أن توزيع قائمة منتجات جديدة ملؤسسات رائدة في مجال النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬أن تقوم بتوزيع أدوية و منتجات صيدالنية جديدة و بأسعار منافسة و ذات هامش ربح أعلى‪.‬‬
‫‪ -‬الزيادة من واقعية تواجدها في سوق التوزيع الوطني عن طريق تطوير آليات التسويق الخاصة بها‪.‬‬
‫‪ -‬القيام باتفاقيات مع مختلف الشركات الناشطة في مجال تسويق و توزيع ألادوية‪.‬‬
‫‪ -‬إتباع أنظمة توزيعية تسويقية ذات بعد لوجيستيكي ‪.‬‬
‫‪ -‬ترشيد استخدام عنصر العمل و ذلك من خالل إتباع دورات تكوينية للعمال من أجل تحسين‬
‫إلانتاجيةالحدية لكل عامل‪.‬‬
‫‪ -‬املحافظة على مناصب الشغل املتواجدة لديها و البحث عن آليات لزيادة هذه املناصب‪.‬‬
‫‪ -‬و عليه يمكننا القول بأن هذه املؤسسة هي كغيرها من املؤسسات ألاخرى التي أصبح لها التحمل ملسؤولياتها‬
‫اتجاه عمالئها ‪ ،‬بحيث هذه ألاهداف هي املنافسة الكبيرة و خاصة لنظام سوق تحرير السوق التي تبنته منذ‬
‫التسعينات ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬نفس املرجع السابق‬

‫‪52‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املبح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث الثاني ‪ :‬أقسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــام املؤسسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة الهي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكل إلاداري للمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــؤسسة‬
‫تعتبر صناعة ألادوية في الجزائر من القطاعات الاقتصادية الجد حساسة و ذات ألاهمية البالغة و الكبيرة في‬
‫سوق ألادوية الجزائري وهذا مقارنة مع الكثير من دول العالم فهذه السوق تعتبر جد هامة بالنسبة للسلطات‬
‫العامة و هدا راجع لكونها مكسب اقتصادي و مالي ‪.‬‬
‫املطل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب ألاول ‪ :‬بعض أقسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــام املؤسسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة الهي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكل إلاداري للمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــؤسسة ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أوال ‪:‬بعض أقس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــام املؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة الهيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكل إلاداري للم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــؤسسة ‪.‬‬
‫‪ /0‬املدير العام ‪ :‬هو املشرف العام على املؤسسة ‪ ،‬و هو الذي يتولى تسيير املؤسسة بمختلف مصالحها بصفة‬
‫عامة و القرار ألاخير يعود إليه ‪.‬‬
‫‪ /0‬السكرتارية‪ :‬و هي التي تنظم الشؤون الخاصة باملؤسسة ‪ ،‬و تنظيم عمل و مواعيد املدير ‪.‬‬
‫‪ /3‬قسم العالقات العامة ‪ :‬متابعة العالقات و املعاهدات فيما يخص الشركة مع الخواص أو مع أي متعامل‬
‫آخر ‪.‬‬
‫‪ /4‬قسم إلاعالم آلالي ‪ :‬تتخلص مهامه في تنظيم ألارشيف العام للمؤسسة ‪ ،‬ويهتم باإلصالحات التي تخص‬
‫تجهيزات املؤسسة أو الوكاالت و برمجة مختلف العمليات التي تريد املؤسسة القيام بها عن طريق إلاعالم آلالي‬
‫‪ /5‬قسم املنازعات‪ :‬مهامه تتمثل في متابعة النزاعات داخل املؤسسة و خارجها ‪ ،‬وترتيب و ضبط العمل حتى‬
‫تسهل املتابعة على املدير ملحاربة الغش و التزوير ‪ ،‬ولهذا نجد مراقبة توزيع املهام على املصالح يسهل عملية‬
‫املراقبة ‪ ،‬كما يقوم هذا القسم بعدة مهام ‪:‬‬
‫‪ -‬الفصل في ملفات املنازعات التي تسويها عن طريق املصالحة ‪.‬‬
‫‪ -‬احترام إجراءات الاستئناف ‪ ،‬السحب و التبليغ و تنفيذ القرارات و كذا إرسال ملفات النزاعات التي تكون‬
‫محل الطعن إلى املديرية الجهوية ‪.‬‬
‫‪ /0‬قسم التحصين ‪ :‬متابعة وضعية املؤسسة اتجاه املؤمنين ‪.‬‬
‫‪ /0‬قسم الوقاية و ألامن ‪ :‬وهو مختص في أمن و سالمة املؤسسة من أي خطر ‪ ،‬و املكلف بها هم أعوان‬
‫ألامن باملؤسسة ‪ ،‬ومن مهام القسم أيضا عملية التموين بالوسائل املستخدمة في هذا القسم ‪.‬‬
‫أعوان ألامن باملؤسسة ‪ ،‬ومن مهام القسم أيضا عملية التموين بالوسائل املستخدمة في هذا القسم ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬املصال ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــح الرئيسي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة و مهامه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــا ‪.‬تضم املؤسسة ‪ 5‬مصالح رئيسية حيث لكل مصلحة‬
‫مهام خاصة بها و يشرف عليها مسؤول املصلحة ‪ ،‬و تتمثل هذه املصالح في ‪:‬‬
‫‪ -0‬مصلحة الخدمات العامة ‪ :‬هي من املصالح ألاساسية في املؤسسة ‪ ،‬تقوم بتوفير املواد الالزمة‬
‫الداخلية للمؤسسة مثل ألاثاث ا ‪ ،‬إدارة حظيرة سيارات ملؤسسة تأمين التنظيم مثل التنقل الداخلي و‬
‫الخارجي لألشخاص و كل هذه املهام تمارسها على الوكاالت التابعة لها ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬نفس املرجع السابق‬

‫‪53‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -0‬مصلحة املراقبة ‪ :‬تقوم بمراقبة عمليات تسيير الصيدليات و جرد العمليات و الحسابات ملختلف الوكاالت‬
‫‪ ،‬كما تقوم بمراقبة عمليات تسيير الصيدليات و جرد العمليات و الحسابات ملختلف لوكاالت‪ ،‬كما تقوم‬
‫بمراقبة املخزون وطريقة توزيعه على الوكاالت التابعة لها ‪.‬‬
‫‪ -3‬مصلحة املحاسبة و املالية ‪ :‬تشرف هذه املصلحة على عمليات الفوترة و الحسابات املتعلقة بالبيع و‬
‫الشراء و التنازالت بين الوكاالت ‪ ،‬التحويالت ‪ ،‬إصدار فواتير الكهرباء و كذلك عملية دوران ألاموال في الخزينة‬
‫و كذا جرد كل العمليات اليومية للمؤسسة و تقوم أيضا ب ‪:‬‬
‫‪ -‬عملية حساب التكاليف ومخزون الوكاالت ‪.‬‬
‫‪ -‬قبل إصدار أي شيك يجب توقيع املدير ورئيس مصلحة املحاسبة املالية ‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد امليزانيات و جدول حسابات النتائج و موازين املراجعة ‪.‬‬
‫‪ -‬عملية الجرد تتم في السنة ألاولى في شهر جوان و الثانية في شهر ديسمبر لتفادي حاالت الغش و التحريف‬
‫في النتائج ‪.‬‬
‫‪ -‬عملية شراء مواد التجهيزات أو دفع مستحقات الخدمات تتم في هذه املصلحة كذلك تحديد ألادوية‬
‫املنتهية الصالحية‪.‬‬
‫‪ -‬وجود قسم خاص باملشتريات و املحاسبة العامة‪.‬‬
‫‪ -‬محاسبة الوكاالت تتم في املصلحة املذكورة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -4‬مصلحة املستخدمين ‪:‬و من أهم مهامها ‪:‬‬
‫‪ -‬املراقبة و التنظيم إلاداري‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة املرتبات الشهرية للعمال قبل و بعد املنح و حسب املنصب‪.‬‬
‫‪ -‬تسوية مبالغ التأمين الخاصة بالعمال ‪.‬‬
‫‪ -‬معاقبة العمال املخالفين عن طريق املجالس التأديبية ‪.‬‬
‫‪ -‬أجر الوكاالت حسب درجة النشاط ‪.‬‬
‫التوظيف يتم عن طريق املصلحة باإلضافة إلى العطل العادية و املرضية‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬نفس املرجع السابق‬

‫‪54‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪. -‬في حالة التغيب أكثر من ثالثة أيام يرسل للعامل إشعار و تنتظر املصلحة ‪ 43‬ساعة للرد و بعدها ترسل‬
‫إشعار أخر و تنتظر ‪ 43‬ساعة أخرى و إن لم يتم الرد يطرد العامل مباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬في حالة العطل عند انتهائها و لم يأتي العامل تنتظر املصلحة ‪ 4‬أيام و إن لم يبرر الغياب يطرد العامل ‪.‬‬
‫‪ -5‬مصلحة التجارة ‪ :‬تقوم بعملية لتوزيع ملختلف الوكاالت ‪ ،‬كما تعتبر عنصر ربط بين املؤسسات و الوكاالت‬
‫و كما تستقبل مختلف الطلبيات التي ترسلها الوكاالت و تدرسها ثم تنفذها كما تقوم باملهام التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة التكليف الخاصة باملؤسسة و الوكاالت‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة الحقوق املالية للموردين ‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة أعمال الوكاالت من خالل رقم ألاعمال‪ ،‬صالحية املواد‪.............‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬عملية التدقيق لحسابات الوكاالت عن طريق إرسال عمال من املصلحة إلى الوكاالت للمراقبة و التفتيش‬
‫‪ -‬املخطط رقم (‪ : )29‬يبين مختلف أقسام و مصالح املؤسسة ‪.‬‬

‫املدير‬

‫مصلحة الوسائل العامة‬ ‫مصلحة املراقبة‬

‫مصلحة املنازعات‬ ‫مصلحة املحاسبة‬

‫مصلحة إلاعالم آلالي‬ ‫مصلحة املوارد البشرية‬

‫مصلحة الحماية‬ ‫املصلحة التجارية‬

‫ثالثا ‪ :‬املشاكل التي تعاني منها املؤسسة‪.1‬‬

‫عدم وجود الحرية التامة في تسعير املنتجات ووجود هوامش محددة من طرف سلطات الدولة‬
‫وبالخصوص املرسوم التنفيذي رقم ‪ 44 -13‬املؤرخ في ‪ 24‬شوال عام ‪ 3433‬املوافق ل ‪ 23‬نوفمبر ‪ 3113‬و‬
‫املتعلق بحدود الربح القصوى عند النتائج و التوظيف و كذا التوزيع و التي تطبق على ألادوية املستعملة‬
‫في الطب البشري‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬نفس املرجع السابق‬

‫‪55‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬وجود نظام مصرفي و سياسة قرض عسيرة ال تتماش ى و مجال قطاع التوزيع و هذا باإلضافة إلى عدم‬
‫وجود تسهيالت تحفيزات مصرفية خاصة في مجال منح قروض إلنشاء مؤسسات تعني بجوانب التوزيع‬
‫اللوجستية‪.‬‬
‫‪ -‬وجود مشاكل متعلقة بالعقار الخاص بإنشاء مؤسسات توزيعية ‪.‬‬
‫‪ -‬ندرة الباحثين و املتخصصين في مجال عمليات التوزيع و كذلك ليس بمقدورهم إلاملام بمختلف طرق‬
‫التوزيع ووجود ندرة في القيام بالبحوث املهتمة بالتوزيع‪.‬‬
‫‪ -‬تتبع عمليات التوزيع ملنهج و مسار تاريخي و الذي ما زال لم يلم باهتمام التكنولوجيا في هذا املجال‪.‬‬
‫تعاني من مشاكل التسيير بسبب نقص الكفاءة ‪ENDIMED‬‬
‫‪ -‬مشكل التسيير ‪ :‬ككل املؤسسات املهنية و التطوير في هذا املجال و صعوبة التخطيط الاستراتيجي و هذا‬
‫ينعكس سلبا على املؤسسة و الوكاالت‪.‬‬
‫‪ -0‬مشكل التموين ‪ :‬تعاني املؤسسة من نقص التموين بسبب صعوبة كسب موردين يقومون بتموينها في‬
‫الوقت املناسب وهذا ما يؤثر على رقم أعمالها‪.‬‬
‫‪ -3‬مشكل إلاعالم آلالي ‪ :‬بالرغم من وجود نظام إلاعالم آلالي في املؤسسة إال أن هذا غير كاف النعدام الانترنت‬
‫الذي يسهل العمل باملؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -4‬مشكل التسويق ‪ :‬تعاني املؤسسة من مشاكل التسويق بسبب انعدام هيئة خاصة بالتسويق و كذلك قلة‬
‫إلاشهار و عدم الالتزام بقوانين العمل ‪ ،‬أي وجود عالقة بين الوكاالت و املوردين دون وجود املؤسسة‬
‫الوسيطة‪.‬‬
‫‪ -5‬قلة إلاطارات ذوي الخبرة‪ :‬قلة املختصين في هذا املجال إضافة إلى جهل العمال بالنظام املعلوماتي داخل‬
‫املؤسسة و هذا يؤثر سلبا على عمل املؤسسة و بالتالي نتيجتها املالية ‪.‬‬
‫‪ -7‬نقص الوسائل ‪ :‬و يشمل نقص الوسائل الخاصة بنقل ألادوية إلى الوكاالت التابعة لها ‪،‬‬
‫املطلب الثاني ‪ :‬نقاط القوة ونقاط الضعف لصناعة الدواء‪:‬‬
‫تهدف دراسة جوانب القوة والضعف لصناعة الدواء في إلى معرفة الكفاءات املميزة التي تعتبر الطرف ألاول‬
‫للمزايا التنافسية التي تمكن الصناعة الوطنية من مواجهة املنافسة ألاجنبية‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬نقاط القوة ونقاط الضعف‬
‫ا‪-‬نقاط القوة ‪ :‬ويمكن استخالص أهم هذه النقاط فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬يعتبر املوقع الجغرافي إلاستراتيجي من أهم نقاط القوة للصناعة بصفة عامة وصناعة الدواء على الخصوص‬
‫خاصة في حالة التصدير‪.‬‬
‫‪-‬انخفاض تكلفة العمالة ‪.‬‬
‫‪-‬انخفاض سعر الدواء الوطني باملقارنة مع املستورد منه‪.‬‬
‫ب ‪.‬نقاط الضعف‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬عدم توافر املواد الخام في الجزائر‪.‬‬
‫‪-‬وجود ممارسات احتكارية في سوق الدواء‪ ،‬وهذا راجع إلى سيطرة املخابر الفرنسية على هذه السوق بنسبة تفوق‬
‫‪65 %‬من الحصة السوقية للواردات‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-‬عدم توافر قاعدة بيانات وافية عن صناعة الدواء‪.‬‬

‫‪-‬الاختناقات التي تقوم بها نقابة الصيادلة الخواص من أجل إصدار القانون الخاص بهامش الربح ‪.‬‬
‫‪-‬انعدام أو ضعف البنية البحثية‪ ،‬باإلضافة إلى بطئ في البحث والتطوير للمنتجات‪.‬‬
‫‪-‬عدم توافر معلومات كافية على مختلف املنافسين ‪.‬‬
‫‪-‬يتميز إلانتاج الوطني باالحتكار من طرف مجمع صيدال الذي يسيطر على أكبر حصة سوقية بحوالي‪% 80‬‬
‫‪ -‬غياب التنسيق والتخطيط املشترك في إلانتاج والتسويق بين املنظمات املنتجة للدواء في الجزائر‪.‬‬
‫‪-‬ضعف قطاع البنوك والقطاع املالي ‪.‬‬
‫‪-‬ضعف نظم الجودة‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬الفرص املتاحة وتحديات صناعة الدواء‬
‫تتمتع صناعة الدواء بفرص عديدة يمكن استغاللها في زيادة قدرتها التنافسية‪ ،‬في حين تواجه أيضا هذه‬
‫الصناعة عدة تحديات تلزمها بالتميز باملرونة وسرعة التفاعل ورد الفعل لتجنبها‪ .‬ويعتبر تحليل الفرص‬
‫والتهديدات الشق الثاني من امليزة التنافسية‪.‬‬
‫أ‪ :‬الفرص‪ :‬وهي ألاحداث املؤثرة بفاعلية على صناعة الدواء في الجزائر‪ ،‬حيث تعمل آثارها على إحداث نمو‬
‫وتطوير في هذه الصناعة‪ .‬ومن أهم الفرص التي يمكن أن تؤثر بإيجابية إذا ما تم اغتنامها في صناعة الدواء في ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪-‬يعتبر سوق الدواء واملقدر بحوالي ‪ 3.45‬مليار دوالر أهم سوق في املغرب العربي‪ ،‬فهو مصنف على املستوى‬
‫إلافريقي في املرتبة الثالثة بعد جنوب أفريقيا ومصر‪ ،‬وبذلك يمكن تعميق مكانة الدواء املصنع في الجزائر على‬
‫املدى املتوسط والطويل في هذا املستوى ؛‬
‫‪-‬تسعى السلطات إلى رفع النفقات الوطنية للصحة حتى تكون في نفس املستوى مع الدول املجاورة ‪%3.6‬في‬
‫الجزائر ‪ 4% ،‬في املغرب‪ 5.9 % ،‬في تونس‪.‬‬
‫‪ -‬تزايد السكان ومن ثم تزايد الاستهالك املحلي وإمكانية زيادة استيعاب السوق الوطني للمزيد من إلانتاج الوطني‬
‫خالل السنوات املقبلة ‪.‬‬
‫‪-‬ارتفاع أسعار الدواء ألاصلي‪ ،‬ألامر الذي يتيح فرصة للدواء بأسعاره املنخفضة ‪.‬‬
‫‪-‬إلاتجاه الحكومي نحو الاستثمار وتشجيعه من خالل منح الحكومة بعض الحوافز للصناعة تمثلت في تخفيض‬
‫التعريفة الجمركية على بعض مستلزمات إلانتاج‪ ،‬ألامر الذي يعمل على جذب املزيد من املستثمرين في مختلف‬
‫أوجه الصناعة ومن بينها صناعة الدواء ‪.‬‬
‫‪ -‬السياسة الوطنية لصالح ألادوية وترقيتها من طرف السلطات املحلية ‪.‬‬
‫‪ -‬التعريفة املرجعية لصالح الدواء ‪.‬‬
‫‪ -‬اقتراب نهاية مدة حماية البراءة لعدة أدوية أصلية ‪.‬‬
‫‪ -‬يقدر متوسط نسبة نمو السكان ب ‪ + 01.5 %‬السنة ‪.‬‬
‫‪ -‬قطاع ذو مردودية عالية ‪.‬‬
‫‪-‬نمو خارجي) شراكة‪ ،‬اندماج‪)...................‬‬
‫ب ‪.‬التهديدات‪ :‬وعلى الرغم من هذه الفرص‪ ،‬غير أن صناعة الدواء تواجه عدة تهديدات‪ ،‬منها‬

‫‪57‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬الدخول في الاتفاقيات املمضية في إطار الشراكة ألاوروبية واملنظمة العاملية للتجارة والتي ينجر عنها الانفتاح‬
‫التام للسوق‪ ،‬ومن ثم يجب اعتمادعلى آليات دعم لحماية املنتوج الوطني قبل الانضمام الرسمي ملنظمة التجارة‬
‫العاملية‪ ،‬ألنه ليس بإمكان البلد الذي ينضم تغيير القواعد املعتمدة ‪.‬‬
‫‪ -‬واردات مكثفة من ألادوية في إطار فتح ألاسواق) أكثر من ‪ 600‬مليون دوالر في السنة (‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع استيراد املواد الصيدالنية في شكلها النهائي بدون أية مراقبة ‪.‬‬
‫‪-‬منافسة غير مشروعة في املعامالت التجارية ‪.‬‬
‫‪-‬ضعف البحث والتطوير ومن ثم انعكاس هذه ألاخيرة على صناعة الدواء ‪.‬‬
‫ج ‪ :‬تحديات ورهانات صناعة ألادوية إن صناعة ألادوية تواجه منافسة حادة وقوية في كل دول العالم وهذا‬
‫ألنها صناعة إستراتيجية مهمة‪ ،‬فهي من ناحية تحقق للمؤسسات العاملة في هذه الصناعة أرباحا ضخمة ومن‬
‫ناحية أخرى تحقق للفرد منفعة كبيرة ألنها تعنى بصحته (العيش بصحة واطمئنان ) ‪.‬‬
‫إن هذه املنافسة القوية والشرسة مست صناعة ألادوية في الجزائر كونها دولة تتطلع إلى ان تصبح الرائدة في‬
‫صناعة الدواء في القارة إلافريقية وملا ال في العالم وهذا ما جعل املؤسسات العاملية تشن هجوما قويا إلزالة‬
‫املؤسسات الوطنية وعلى رأسها مجمع صيدال الذي أنتج منتوجات عالية الجودة أثارت تخوف املؤسسات‬
‫ألاجنبية التي تمول السوق الوطني باألدوية نفسها ولهذا بادرت مجموعة من املنافسين بالتهديدات املباشرة وغير‬
‫املباشرة إلزاحة كل مؤسسة تهدد وجودها في السوق الوطني‪ ،‬مما جعل صناعة الدواء تعاني من مشاكل وتحديات‬
‫كبيرة يجب السيطرة عليها ومن ضمن هذه التحديات نذكر‪:‬‬
‫‪-1‬تحديات تقنية علمية ‪ :‬واملرتبطة خصوصا بضرورة التوصل إلى صيغ دوائية جديدة بمواصفات جودة عالية‬
‫من شانها رفع مستوى جودة املستحضرات الدوائية وبلوغ مواصفات التشغيل في املصانع بدقة متناهية تؤثر على‬
‫خصائص املواد الخام واملستحضرات الدوائية املصنعة منها‪.‬‬
‫‪-2‬تحديات اقتصادية وإستراتيجية ‪:‬تتمثل أساسا في التطوير والتغيير في أهداف شركات ألادوية وفي أشكالها‬
‫وإستراتيجياتها التنافسية نحو ما يعرف باالستراتيجيات املوجهة أو املركزة والتحالفات وكذا الشراكة مع‬
‫ألاجانب‪.‬‬
‫‪-3‬تحديات إدارية ‪:‬واملقصود بها اعتماد مداخل إلادارة إلاستراتيجية الحديثة والاعتماد على املؤهالت العلمية‬
‫املتخصصة‪ ،‬إضافة إلى جلب واستقطاب ذوي الاختصاصات‪.‬‬
‫املبح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــث الثالث ‪ :‬تحليل البيانات‬
‫يتضمن هذا البحث عرضا كامال ومفصال ملختلف النتائج التي توصلت اليها الدراسة وتحليلها وتفسيرها‬
‫احصائيا وذلك من خالل استعراض أداء املبحوثين التي كشفت عنها اجابتهم على جمع فقرات أداة‬
‫الدراسة وذلك باستخدام التقنيات إلاحصائية الالزمة ‪.‬‬
‫و قد اعتمدنا بشكل كبير على هذه ألاداة حيث قمنا بإعداد الاستبيان بناءا على إشكالية موضوع بحثنا و‬
‫فرضياته ‪.‬و قد جاء في بداية الاستبيان شرح و توضيح ملعاني بعض املصطلحات حتى يتمكن ألافراد من فهم‬
‫أسئلة الاستبيان و إلاجابة عليها بشكل صحيح‪.‬كما تضمن أيضا مجموعة من ألاسئلة مرتبة ترتيبا علميا وفق‬
‫خطة و منهج املوضوع‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املطلب ألاول ‪ :‬البيانات الشخصية الفراد عينة الدراسة ‪.‬‬

‫‪ - 0‬حسب السن‬
‫الجدول رقم )‪ : (02‬توزيع افراد عينة الدراسة وفقا للسن‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫‪% 25‬‬ ‫‪32‬‬ ‫اقل من ‪32‬سنة‬
‫‪% 41‬‬ ‫‪15‬‬ ‫من ‪32‬سنةالى اقل من ‪35‬سنة‬
‫‪%34‬‬ ‫‪6‬‬ ‫من ‪35‬سنة الى اقل من ‪42‬سنة‬
‫‪%33‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪42‬سنة الى اقل من‪45‬سنة‬
‫‪%9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪45‬سنة فاكثر‬
‫‪%322‬‬ ‫‪41‬‬ ‫املجموع‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫الشكل البياني رقم (‪ : )02‬يمثل توزيع افراد عينة الدراسة حسب السن‬

‫‪9%‬‬
‫‪0‬‬
‫توزيع افراد عينة الدراسة حسب السن‬
‫‪25%‬‬
‫‪11%‬‬ ‫اقل من ‪30‬سنة‬

‫من ‪30‬سنة الى اقل من ‪35‬سنة‬

‫من ‪35‬سنة الى اقل من ‪40‬سنة‬

‫‪14%‬‬ ‫من ‪40‬سنة الى اقل من ‪45‬سنة‬

‫من ‪45‬سنة فاكثر‬

‫‪41%‬‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫من خالل الجدول يتضح أن غالبية أفراد عينة الدراسة تتراوح أعمارهم ما بين ‪ % 35 -30‬سنة بنسبة‪41 %‬‬
‫تليها نسبة ألافراد الذين تقل أعمارهم عن ‪ 30‬سنة حيث بلغت ‪ % 25‬في حين بلغت نسبة ألافراد الذين تتراوح‬

‫‪59‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أعمارهم ما بين‪ 45 - 40‬و ألاكثر من ‪ 45‬على التوالي ‪ % 11‬و ‪ % 9‬وهذا ما يشير إلى أن غالبية أفراد عينة الدراسة‬
‫من الفئة الشابة‬
‫‪ - 0‬حسب املستوى الدراس ي‪: .‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )23‬يمثل توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للمستوى الدراس ي‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬

‫‪%3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أقل من باكالوريا‬

‫‪%14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫باكالوريا‬

‫‪%65‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ليسانس أو هندسة‬

‫‪%18‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ماجستير أو دكتوراه‬

‫‪%100‬‬ ‫‪41‬‬ ‫املجموع‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫الشكل البياني رقم (‪ : )00‬تمثيل أفراد العينة حسب املستوى الدراس ي‬

‫توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للمستوى الدراسي‬

‫‪3%‬‬
‫‪18%‬‬ ‫‪14%‬‬
‫اقل من الباكالوريا‬
‫الباكالوريا‬
‫ليسانس او هندسة‬
‫ماجستر او دكتوراه‬

‫‪65%‬‬

‫املصدر ‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫يتضح من الجدول والشكل البياني أعاله أن املستوى الدراس ي الذي يغلب على أفراد العينة املدروسة هو مستوى‬
‫ليسانس أو هندسة بنسبة ‪ % 65‬وهذا ما يناسب طبيعة املؤسسة واملحيط الذي تعيش فيه‪ ،‬الذي يتميز‬

‫‪60‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫باملنافسة الشديدة‪ ،‬لذا نجد املؤسسة تعتمد على الطاقات والكفاءات العالية من اجل تقديم خدمات بجودة‬
‫عالية ‪.‬أما نسبة ألافراد من مستوى ماجستير و دكتوراه بلغت ‪ % 18‬و نفس النسبة بالنسبة لألفراد ذوي‬
‫مستوى باكالوريا و نسبة ضعيفة جدا لألفراد أقل من باكالوريا قدرت ب‪ % 3‬هذا ما يعكس املستوى هذا ما‬
‫يعكس املستوى الثقافي و العلمي العالي ألفراد العينة‪.‬‬
‫‪ - 3‬توزيع أفراد العينة حسب سنوات الخبرة ‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )24‬توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا لسنوات الخبرة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الخبرة‬
‫‪%25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪%55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫من ‪ 5‬سنوات إلى أقل من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪%10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 10‬سنوات إلى أقل من ‪ 15‬سنة‬
‫‪%10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫من ‪ 15‬سنة فأكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪41‬‬ ‫املجموع‬
‫املصدر ‪ :‬من اعداد الباحثة اعتمادا على نتائج الاستبيان‬
‫الشكل البياني رقم (‪: )00‬يمثل توزيع افراد عينة الدراسة وفقا لسنوات الخبرة‬

‫توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا لسنوات الخبرة‬

‫‪10%‬‬
‫‪25%‬‬
‫‪10%‬‬ ‫اقل من ‪5‬سنوات‬
‫من ‪5‬سنوات الى اقل من ‪10‬سنوات‬
‫من ‪10‬سنوات الى اقل من ‪ 15‬سنة‬
‫من ‪15‬سنة فاكثر‬

‫‪55%‬‬

‫املصدر ‪ :‬من اعداد الباحثة اعتمادا على نتائج الاستبيان‬

‫نالحظ من الجدول والشكل البياني ان أعلى نسبة من أفراد عينة الدراسة من الذين لديهم خبرة في العمل من ‪5‬‬
‫إلى أقل من ‪ 10‬سنوات بنسبة ‪ ،% 55‬يليها فئة ذات خبرة أقل من ‪ 5‬سنوات بنسبة ‪ % 25‬و في ألاخير نسبة ‪%‬‬
‫‪10‬لكل من الفئتين ذات الخبرة من ‪ 10‬سنوات ألى أقل من ‪ 15‬سنة و الفئة ذات الخبرة أكثر من ‪ 15‬سنة‬

‫‪61‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ - 4‬هل تتبنى املؤسسة مفهوم اليقظة الاستراتيجية‬

‫الجدول رقم (‪ : )25‬يمثل مستوى تبني املؤسسة مفهوم اليقظة الاستراتيجية ‪.‬‬
‫النسبة املئوية‬ ‫التكرار‬
‫‪%17‬‬ ‫‪25‬‬ ‫نعم‬
‫‪%4‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪43‬‬ ‫املجموع‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫الشكل البياني رقم (‪ : )03‬يمثل مستوى تبني املؤسسة مفهوم اليقظة الاستراتيجية‬

‫مستوى تبني المؤسسة مفهوم اليقظة االستراتيجية‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫‪4%‬‬

‫‪0%‬‬

‫‪96%‬‬

‫املصدر ‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على الاستبيان‬

‫يبين الجدول والشكل البياني ان الغالبية الكبرى وهي مانسبته ‪ % 17‬تتبنى مفهوم اليقظة الاستراتيجية وهذا‬
‫مايدل على ان املؤسسة تقوم بمراقبة و متابعة محيط املؤسسة وهذا ما يدل كذلك على ان املؤسسة تعمل‬
‫وفقا للتطورات الجديدة ‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -25‬ماهي مصادر املعلومات التي تلجا اليها املؤسسة‬

‫الجدول رقم ‪ )20( :‬مصادر املعلومات التي تلجا اليها املؤسسة‬
‫النسبة‬ ‫ال‬ ‫النسبة‬ ‫نعم‬ ‫مصادر املعلومات التي تلجا اليها املؤسسة‬
‫‪%5‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪%95‬‬ ‫‪32‬‬ ‫شبكة الانترنت‬
‫‪%45‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪%55‬‬ ‫‪25‬‬ ‫الجريدة الرسمية‬
‫‪%75‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪%33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫الاخبار الاقتصادية واملالية‬
‫‪%45‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪%55‬‬ ‫‪22‬‬ ‫مجاالت متخصصة‬
‫‪%33‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪%67‬‬ ‫‪33‬‬ ‫الزبائن واملوردين واملنافسين‬
‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬
‫الشكل البياني رقم (‪: )04‬يمثل مصادر املعلومات التي تلجا اليها املؤسسة‬

‫مصادر المعلومات التي تلجا اليها المؤسسة‬

‫‪100‬‬
‫‪90‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬ ‫نعم‬
‫‪40‬‬
‫ال‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫شبكة االنترنت‬ ‫الجريدة الرسمية‬ ‫الزبائن والموردين مجاالت متخصصة االخبار االقتصادية‬
‫والمالية‬ ‫والمنافسين‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫نالحظ من الجدول والشكل البياني ان ألاغلبية من العينة مانسبته ‪ % 95‬يرون ان مصادر املعلومات التي‬
‫تلجا اليها املؤسسة هي شبكة الانترنت ‪ ،‬ومانسبته ‪ % 55‬يرون ان املؤسسة تلجا الى الجريدة الرسمية ‪ ،‬وباقي‬
‫الافراد يرون ان مصادر املعلومات تختلف مابين الاخبار الاقتصادية واملجالت الاقتصادية والزبائن واملوردين‬
‫واملنافسين وذلك بنسب ‪% 67 ، %55 ، %33‬على التوالي ومنه يتضح بان املؤسسة تعتمد بشكل كبير على‬
‫الانترنت للحصول على املعلومات ‪.‬‬
‫‪ -20‬هل تملك املؤسسة شبكة الانترنت‬

‫‪63‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم ‪ : )20( :‬مستوى امتالك املؤسسة لالنترنت‬

‫النسبة املئوية‬ ‫التكرار‬
‫‪%322‬‬ ‫‪43‬‬ ‫نعم‬
‫‪%00‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪43‬‬ ‫املجموع‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫الشكل البياني رقم (‪ : )05‬يمثل مستوى امتالك املؤسسة لالنترنت‬

‫مستوى امتالك املؤسسة لالنترنت‬

‫‪0%‬‬

‫‪100%‬‬

‫نعم‬ ‫ال‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫نالحظ من خالل الجدول والشكل البياني ان مانسبته ‪ % 322‬يرى ان املؤسسة تمتلك شبكة الانتلرنت‬
‫وهذا مايدل على تطور واستعمال املؤسسة للتكنولوجيا ‪.‬‬
‫‪ -20‬هل مؤسستكم تقوم بترصد ومراقبة كل مايحدث في البيىة الخارجية من اجل الحصول على‬
‫املعلومات حول هذه التغيرات الخارجية ؟‬

‫‪64‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ : )28‬يمثل الغرض من ترصد ومراقبة كل مايحدث في البيئة الخارجية‬

‫النسبة املئوية‬ ‫التكرار‬ ‫تقوم املؤسسة بترصد ومراقبة كل مايحدث في البيئة الخارجية‬
‫‪%75‬‬ ‫‪22‬‬ ‫نعم‬
‫‪%25‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪43‬‬ ‫املحموع‬
‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫الشكل البياني رقم (‪ : )00‬يمثل الغرض من ترصد ومراقبة كل مايحدث في البيئة الخارجية‬

‫ترصد ومراقبة كل مايحدث في البيئة الخارجية‬

‫‪0%‬‬
‫‪25%‬‬
‫نعم‬
‫ال‬

‫‪75%‬‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫يبين الجدول والشكل البياني ان ‪ %55‬يرون ان املؤسسة تقوم بترصد ومراقبة كل مايحدث في البيئة‬
‫الخارجية من اجل الحصول على املعلومات حول هذه التغيرات الخارجية وهذا مايدل على انها تسعى جاهدة‬
‫للحصول على املعلومات الخارجية وهذه املعلومات تخص املوردين ‪ ،‬ألاسواق ‪ ،‬الزبائن ‪......،‬‬
‫‪ -28‬فيما تتمثل املعلومات املحصل عليها من رصد البيئة الخارجية‬

‫‪65‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ : )29‬يمثل املعلومات املحصل عليها من رصد البيئة الخارجية‬

‫املجموع‬ ‫النسبة‬ ‫ال‬ ‫النسبة‬ ‫نعم‬ ‫الفقرات‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪% 90‬‬ ‫‪32‬‬ ‫املنافسين الحالين او املرتقبين‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪%95‬‬ ‫‪35‬‬ ‫الزبائن الحالين او املرتقبين‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%96‬‬ ‫‪38‬‬ ‫املوردين الحالين او املرتقبين‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪30‬‬ ‫التغيرات الاجتماعية‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪21‬‬ ‫التغيرات التكنولوجية‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪% 86‬‬ ‫‪28‬‬ ‫التغيرات القانونية‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%16‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪21‬‬ ‫اخرى‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫الشكل البياني رقم (‪ : )00‬يمثل املعلومات املحصل عليها من رصد البيئة الخارجية‬
‫اعمدة بيانية تمثل المعلومات المحصل عليهامن رصد البيئة‬
‫الخارجية‬
‫‪120‬‬

‫‪100‬‬

‫‪80‬‬

‫‪60‬‬
‫نعم‬
‫‪40‬‬ ‫ال‬

‫‪20‬‬

‫‪0‬‬
‫المنافسين‬ ‫الزبائن الحالين‬ ‫الموردين‬ ‫التغيرات‬ ‫التغيرات‬ ‫التغيرات‬ ‫أخرى‬
‫الحالين او‬ ‫او المرتقبين‬ ‫الحالين او‬ ‫االجتماعية‬ ‫التكنولوجية‬ ‫القانونية‬
‫المرتقبين‬ ‫المرتقبين‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫التحليل ‪:‬نالحظ من خالل الجدول والشكل البياني السابقين ان مانسبته ‪ %17‬يرون ان معلومات اليقظة‬
‫الاستراتيجية تخص املوردين الحالين او املرتقبين ‪ ،‬وان مانسبته ‪ % 95‬تخص الزبائن الحالين او املرتقبين‬
‫ونسبة‪ % 12‬تخص املنافسين الحالين او املرتقبين ‪ ،‬اما باقي افراد العينة اراءهم مابين التغيرات الاجتماعية ‪،‬‬
‫التغيرات التكنولوجية والتغيرات القانونية بنسب متقاربة في حدود ‪ ، 12-32‬بينما يرى ‪ %84‬ان املعلومات‬
‫املحصل عليها تخص أمور أخرى ‪ ،‬وعليه نالحظ ان املؤسسة تولي أهمية كبرى للتغيرات الاجتماعية وكذا‬
‫للموردين الحالين او املرتقبين‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -29‬مقارنة باملنافسين ماذا تعتبرون تكلفة منتجاتكم ‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)02‬يمثل توزيع عينة البحث حسب تكلفة املنتجات مقارنة باملنافسين‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الفقرات‬
‫‪%40‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اقل من تكلفة املنافسين‬
‫‪%40‬‬ ‫‪35‬‬ ‫مساوية لتكلفة املنافسين‬
‫‪%10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اكبر من تكلفة املنافسين‬
‫‪%10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫عدم إلاجابة‬
‫‪%322‬‬ ‫‪43‬‬ ‫املجموع‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫الشكل البياني رقم (‪ : )08‬يمثل تكلفة املنتجات مقارنة باملنافسين‬

‫تكلفة المنتجات مقارنة بالمنافسين‬
‫‪45‬‬
‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫اقل من تكلفة المنافسين‬ ‫مساوية لتكلفة المنافسين‬ ‫اكبر من تكلفة المنافسين‬ ‫عدم اإلجابة‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫لقد كانت النسبة ‪ %42‬تمثل املؤسسات التي ترى ان تكلفة منتجاتها اقل من تكلفة منتجات املنافسين‬
‫متوقعة عندما نرى النسب السابقة ‪.‬كما نرى ان املجبين ان تكلفة منتجاتهم متساوية لتكلفة منتجات‬
‫املنافسين تبلغ نسبتهم ‪ % 42‬وهي مقاربة لنسبة املؤسسات التي ترى ان حصتها السوقية مساوية لحصة‬
‫املنافسين ‪ .‬كما نالحظ أيضا ان نسبة املؤسسات التي تكلفة منتجاتها اكبر من تكلفة منتجات املنافسين‬
‫تعادل نسبة املؤسسات التي حصتها السوقية اقل من حصص املنافسين في السوق وهذه النسبة تقدر ب‬
‫‪. % 32‬علما ان ‪ % 32‬من املستجوبين لم يجيبواعلى هذا السؤال ‪.‬‬
‫‪ -02‬حسب رايكم بماذا تتميز منتجات مؤسستكم‬

‫‪67‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪: )00‬يمثل مزايا منجات املؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الفقرات‬

‫‪%45‬‬ ‫‪15‬‬ ‫جودة عالية‬
‫‪%15‬‬ ‫‪07‬‬ ‫منتج متجدد‬
‫‪%15‬‬ ‫‪07‬‬ ‫منتج فريد من نوعه‬
‫‪%20‬‬ ‫‪05‬‬ ‫قصر الوقت املستغرق لتقديمها للعميل‬
‫‪%25‬‬ ‫‪07‬‬ ‫عدم إلاجابة‬
‫‪%322‬‬ ‫‪43‬‬ ‫املجموع‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫الشكل البياني رقم (‪ : )09‬يمثل مزايا منتجات املؤسسة‬

‫مزايا منجات المؤسسة‬

‫‪50‬‬
‫‪45‬‬
‫‪45‬‬
‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫جودة عالية‬ ‫منتج متجدد‬ ‫منتج فريد من نوعه‬ ‫قصر الوقت المستغرق‬ ‫عدم اإلجابة‬
‫لتقديمها للعميل‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نتائج الاستبيان‬

‫نالحظ من خالل الجدول والشكل البياني يعتبر هذا السؤال اكبر سؤال تجنب املستجوبين إلاجابة عنه بنسبة‬
‫‪ %35‬وقد يكون مرد ذلك الى اعتبار هذه املعلومة سرية وال يجب على املنافسين الاطالع عليها ‪،‬اما ‪%75‬الاخرى‬

‫‪68‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫فتوزعت اجاباتهم كانت الجودة العالية ابرزها بنسبة ‪ ،%45‬اما منتج متجدد ‪ ،‬منتج فريد من نوعه وقصر‬
‫الوقت املستغرق فقد كانت نسبتها ‪ % 05، % 20 ،%15‬على الترتيب‬
‫‪ -11‬تحليل متغيرة امليزة التنافسية في املؤسسات محل الدراسة‬
‫الجدول رقم )‪ : ) 12‬يمثل نتائج التحليل إلاحصائي الوصفي ملتغير امليزة التنافسية‬

‫غير‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارة موافق‬

‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫جدا‬
‫جدا‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار النسبة التكرار النسبة التكرار النسبة‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪36.7‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪46.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪53.3‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪63.3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪6.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪36.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪63.3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪02‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪00‬‬

‫الشكل البياني رقم(‪ : )02‬نتائج التحليل إلاحصائي الوصفي ملتغير امليزة التنافسية‬

‫‪69‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫متغيرة الميزة التنافسية في المؤسسات‬

‫‪80‬‬

‫‪70‬‬

‫‪60‬‬

‫‪50‬‬ ‫موافق جدا‬

‫موافق‬
‫‪40‬‬
‫محايد‬
‫‪30‬‬ ‫غير موافق‬

‫‪20‬‬ ‫غير موافق جدا‬

‫‪10‬‬

‫‪0‬‬
‫ع‪1‬‬ ‫ع‪2‬‬ ‫ع‪3‬‬ ‫ع‪4‬‬ ‫ع‪5‬‬ ‫ع‪6‬‬ ‫ع‪7‬‬ ‫ع‪8‬‬ ‫ع‪9‬‬ ‫ع ‪10‬‬ ‫ع ‪11‬‬

‫املصدر ‪ :‬من اعداد الباحثة اعتمادا على نتائج الاستبيان‬

‫نالحظ من خالل الجدول والشكل البياني أن ن النتائج دلت أن متغير امليزة التنافسية منخفض جدا بالنسبة‬
‫لكل من الفقرات ‪ 33،32،1،7،5‬حيث أن عينة الدراسة توافق بشدة على انها تسعى للوصول السواق جديدة‬
‫يصعب الوصول اليها من قبل املنافسين ‪ ،‬وانها تعمل على تقديم منتجات بمزايا جديدة ‪ ،‬كذلك عينة‬
‫الدراسة موافقة بشدة وبنسبة ‪ 70 %‬على انها تعمل لتحسين جودة منتجاتها ‪ ،‬حيث أن عينة الدراسة توافق‬
‫بشدة وبنسبة ‪ % 42‬على انها تعمل بالتركيز على الجودة العاقة دخول منافسين جدد ‪ ،‬كذلك توافق بشدة‬
‫وبنسبة ‪ % 42‬على انها تقوم بدراسة نقاط القوة ونقاط الضعف للمنافسين وتعمل على تخفيض التكاليف‬
‫للمنتجات والعمليات ‪.‬‬
‫املطلب الثاني ‪ :‬كيفية الحفاظ على امليزة التنافسية في مؤسسة موزع وطني للجزائر من خالل التقدم‬
‫التقني‬
‫في هذا املطلب يمكن توضيح كيفية املحافظة على امليزة التنافسية ملؤسسة موزع وطني لألدوية باإلعتماد على‬
‫مؤشر التقدم التقني كالتالي‬
‫‪-‬العمل على زيادة نسب إلانفاق املخصصة لنشاط البحث و التطوير أكبر من النسب الحالية ‪ ،‬من أجل مواكبة‬
‫التطورات التكنولوجية العاملية‪.‬‬
‫‪-‬إدخال التكنولوجيات الحديثة في طرق إلانتاج و إتباع مبدأ التغير التكنولوجي إذا إقتض ى ألامر فالتكنولوجيا‬
‫اليوم سريع التقادم‪.‬‬
‫‪-‬تدعيم إلانتاج بوحدات إنتاجية جديدة تكون سببا في حصول املؤسسة على إقتصاديات الحجم‪.‬‬
‫‪-‬العمل على إنتاج منتجات فريدة ومميزة تحقق للمؤسسة ميزة تنافسية‪ ،‬و مثال ذلك إستغالل فرصة إنتاج‬
‫أدوية نباتية فريدة من نوعها‪.‬‬
‫‪-‬إلاهتمام بجودة املنتجات و جعلها فعالة و مميزة و مقبولة من طرف املستهلكين‪ ،‬بتصنيعها بأشكال مختلفة‬
‫سائلة‪ ،‬صلبة‪ ،‬لتتمكن من جذب أكبر فئة من الزبائن‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-‬العمل على تقوية العالقات مع أكبر املخابر التي لها إسما وخبرة عالية فيما يخص إنتاج و إبتكار و تطوير‬
‫املنتجات الدوائية‪.‬‬
‫‪-‬العمل على الحصول على براءات إلاختراع و تسجيلها‪ ،‬و هذا اليتأتى إال إذا إستطاعت جلب املبدعين و‬
‫املبتكرين و قامت بتحفيزهم لكي يستطيعوا العمل بكل راحة و ثقة‬

‫‪71‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة الموزع الوطني لالدوية بالتجزئة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاتمة‬

‫تعتبر صناعة ألادوية من الصناعات إلاستراتيجية والحساسة التي نالت إهتمامات الدول املتطورة منها والنامية‬
‫والجزائر هي ألاخرى على غرار الدول العربية خاصة تسعى إلى إيجاد سياسة فعالة تحكم هذه الصناعة مجسدة‬
‫بذلك أهداف الحكومة ورؤيتها املستقبلية الرامية إلى تخفيض فاتورة إلاستيراد الخاصة باألدوية واملعدات‬
‫الطبية‪ ،‬بالرغم من كثافة كل من رأسمال وتكنولوجيا إلاستثمار في هذا القطاع من جهة‪ ،‬واعتماده على املهارات‬
‫الراقية املكلفة من جهة ثانية ‪.‬تمكنت الجزائر سنة ‪ 2010‬من انتزاع املرتبة الخامسة عربيا من حيث إلاستثمار‬
‫في القطاع الصيدالني‪ ،‬إال أن إعتماد هذه الصناعة على مواد خام غالبيتها مستوردة‪ ،‬وغياب مراكز البحث‬
‫والتطوير يعدان من أهم املعوقات ‪.‬‬
‫املؤسسات وتنشيطه بشكل متواصل ومستمر‪،‬‬ ‫ضرورة إنشاء نظام متكامل ملراحل اليقظة الاستراتيجية في هذه ّ‬
‫من خالل تحيين قواعد البيانات والاعتماد على أحدث البرمجيات لالقتراب من ّ‬
‫املؤسسات الرائدة في هذا‬
‫جدي في ربط ّ‬ ‫النشاط؛ يجب التفكير بشكل ّ‬ ‫ّ‬
‫مؤسسات صناعة ألادوية باملعاهد والجامعات الجزائرية من كلية‬
‫الطب والكيمياء والصيدلة‪ ،‬والانتقال الفعلي من إلانتاج الجنيس إلى إلانتاج الوطني ألاصلي‪ ،‬والاعتماد على‬
‫ّ‬
‫املؤهالت والكفاءات الجزائرية في مجاالت البرمجيات وأنطمة إلاعالم آلالي لبناء أنظمة معلوماتية صلبة ومواكبة‬
‫ّ‬
‫لنمو القطاع‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫من خالل دراستنا تبين لنا ان اليقظة إلاستراتيجية تلعب دورا هاما في تنافسية املؤسسة وتعزيز امليزة‬
‫التنافسية واملحافظة على بقاء استمرارية املؤسسة ومواجهة تحديات املنافسة بين الشركات ألاخرى في السوق‬
‫الواحد وذلك بتعزيز املشاركة في تحقيق مزايا أخرى غير مشاركة في ألارباح وتحسين القدرة التنافسية للمؤسسة‬
‫كما تؤثر على الفكر الاستراتيجي من خالل الدور الذي تعمل ألجله ذلك ‪.‬واليقظة إلاستراتيجية هي عملية مراقبة‬
‫دائمة للمحيط‪ ،‬والتي تؤدي بها حتما إلى احتالل مكان رفيع في مجال نشاطها إذ تتمثل في مسار معلوماتي ضمن‬
‫عمل مسبق وتوقعي لألحداث والتغيرات املمكن حدوثها مستقبال وهي ذات منهج مستمر ومتكامل لجمع‬
‫املعلومات بدءا بتحديد املواضيع واملتعاملين الذين يهمونها‪ ،‬أو بما يسمى استهداف اليقظة إلاستراتيجية‪ ،‬ثم‬
‫تحليلها ومعالجتها ونشرها في الوقت املناسب للفرد املناسب التخاذ القرار املناسب حيث بات اليوم ومن املؤكد‬
‫أن املؤسسات أصبحت تتنافس في فضاء مفتوح‪ ،‬هو الاقتصاد العالمي عموما‪ ،‬وأصبحت املنافسة ال تفرق بين‬
‫مؤسسة صغيرة أو كبيرة‪ ،‬قديمة أو جديدة‪ ،‬وال يهم قطاع العمل املعني‪ ،‬فالكل على حد سواء أما اختبار مواجهة‬
‫املنافسة في سوق دولية تتميز بالقصر الشديد في دورة حياة املنتوج‪ ،‬وصراع حول البحث والتطوير في مختلف‬
‫امليادين‪ ،‬وذلك في إطار توجه عام نحو اقتصاد مؤسسة على ألافكار واملعرفة أكثر منه على إلانتاج املادي‪ ،‬مما‬
‫يظهر للوجود مفاهيم جديدة كامليزة التنافسية ذات الديناميكية الدائمة‪ ،‬والتي تعتمد على إلابداع والتجديد في‬
‫مختلف الوضائف (إلادارة ‪ ،‬املالية‪ ،‬التسويق‪ ،‬إلانتاج‪ ،‬البحث والتطوير) و املنتوجات والخدمات املرافقة لها‪،‬‬
‫وهو ما يقودنا إلى مفهوم مهم آخر هو مفهوم اليقظة وحراسة البيئة بجميع أنواعها وعلى كل مستوياتها‪ ،‬خاصة‬
‫ما يتعلق منها بتطوير املنتوجات موضوع بحثنا )وما تتطلبه هذه العملية من حشد لإلمكانيات املادية( املالية‬
‫خاصة )و إلامكانيات غير املادية( ألافكار والكفاءات‪.‬‬
‫التتائج والتوصيات‬
‫ومن خالل الدراسة التطبيقية توصلنا إلى إسقاط وتأكيد املفاهيم النظرية السابقة من جهة‪ ،‬و التأكد من وجود‬
‫عالقة بين اليقظة‪ ،‬تطوير وطرح املنتوجات الجديدة‪ ،‬وزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬وهو الافتراض‬
‫ألاساس ي الذي انطلقنا منه والذي يمكن إثباته في حاالت مؤسسات عديدة أخرى ‪ ،‬خاصة في مجال‬
‫التكنولوجيات الحديثة والعالية‪ ،‬ألن هذا التجديد يمنح املؤسسة ميزة تنافسية دائمة ومتجددة‪ ،‬مما يزيد من‬
‫قدرتها التنافسية أمام منافسيها‪.‬‬
‫حيث خلصنا إلى نتائج تتمثل في كون اليقظة التنافسية عملية ال يمكن للمنظمة أن تستغني عنها‪ ،‬ألنها تعتبر‬
‫املصدر ألاهم في تزويدها باملعلومات التي تحتاجها ملواجهة منافسيها بشكل أفضل‪ ،‬وتحقيق ميزة تنافسية‬
‫تستطيع من خاللها التفوق عليهم‪.‬‬
‫فمن خالل كل ما سبق حاولنا استخالص بعض النتائج التي قد تؤكد بعض الفرضيات املقترحة‪ ،‬وتنفي الجزء‬
‫آلاخر‪ ،‬باإلضافة إلى تقديم التوصيات وآلافاق املستقبلية التي لم نتعرض لها في بحثنا ‪.‬ومن خالل ما تطرقنا إليه‬
‫في الجانب النظري توصلنا إلى النتائج التالية‪:‬‬
‫النتائج‪:‬‬
‫‪-‬من الضروري على املنظمات التي تريد البقاء والاستمرارية بتحقيق ميزة في ظل التنافس الحاد‪ ،‬أن تبحث عن‬
‫رؤية جديدة تمكنها من التزود باملعلومات التي تؤهلها ملواجهة املنافسة‪ ،‬وهذا بلجوء املنظمة لليقظة التنافسية‬
‫التي أصبحت أهم وسيلة في يد املؤسسة من أجل البقاء في بيئة دائمة التغير‪ ،‬والتي أصبحت تلعب دور مهم في‬

‫‪73‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫تنمية امليزة التنافسية وذلك من خالل البحث عن الفرص وتحويل التهديدات إلى فرص جديدة‪ ،‬وهذا ما تؤكده‬
‫لنا الفرضية الاولى‪.‬‬
‫أما فيما يخص الجانب التطبيقي ومن خالل ما تحصلنا عليه من معلومات حول مؤسسة موزع وطني لألدوية‬
‫بالتجزئة التي أجريناها توصلنا للنتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تستطيع املنظمة تحقيق ميزة تنافسية ليس فقط بتقديم منتج بأقل تكلفة أو التميز فيه‪ ،‬وإنما يتعدى ألامر‬
‫إلى الاستغالل ألامثل ملواردها البشرية‪ ،‬املادية واملالية‪ ،‬وإلمكانياتها التنظيمية وغيرها من إلامكانيات التي تسمح‬
‫بتطبيق استراتيجياتها التنافسية ‪.‬‬
‫حدة املنافسة فرض على املنظمة إقامة نظام لليقظة التنافسية‪ ،‬يضمن لها الاستغالل‬ ‫‪-‬إن تعقد البيئة وزيادة ّ‬
‫ألامثل ملعلومات البيئة الخارجية‪ ،‬أي أن كلما ا زدت املنافسة ا زدت حاجة املنضمين لليقظة التنافسية‪.‬‬
‫حتى تقوم املنظمة بعملية اليقظة على أكمل وجه ال بد لها من وضع خلية يقظة متكاملة وقائمة بذاتها في هيكلها‬
‫التنظيمي‪ ،‬بحيث تضمن تدفق وانتقال جيد للمعلومات عبر كل املستويات إلادارية‪.‬‬
‫انطالقا من الدراسة امليدانية استنتجنا أن ثقافة اليقظة بعيدة نوعا ما عن التفكير إلاداري للمؤسسة‪ ،‬ونرجع‬
‫ألامر في ذلك لعدة أسباب نذكر أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬عدم ادراك إطارات املنظمة للدور الذي تلعبه اليقظة في خلق ميزة تنافسية لها ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم توفير فريق مختص في مجال اليقظة في املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬إال أن ومن خالل إسقاط الجانب النظري على الجانب التطبيقي في مؤسسة موزع وطني لألدوية هذه ألاخيرة‬
‫تستعمل نظام اليقظة التنافسية لرصد جميع املعلومات املتعلقة بمنافسيها ‪.‬‬
‫التوصيات‬
‫‪-‬ضرورة تبني املؤسسات الجزائرية لثقافة اليقظة إلاستراتجية ملا لها من أهمية كبيرة خاصة بعد انفتاح ألاسواق‬
‫الجزائرية أمام املنافسة الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يتكون جهاز اليقظة إلاستراتيجية ملجمع موزع وطني لألدوية من أربعة خاليا هي ‪ :‬خلية‬
‫اليقظة التنافسية (التسويقية ) و خلية اليقظة التجارية ‪ ،‬و خلية اليقظة التكنولوجية ‪ ،‬خلية‬
‫اليقظة القانونية ‪،‬هذا لتنظيم عمل اليقظة بذل من أن يكون عشوائي‪ .‬و يمكن توضيح هذه الخاليا‬
‫كاآلتي‪:‬‬
‫‪-‬خلية اليقظة التنافسية تكون على مستوى مديرية التسويق و إلاعالم الطبي‪.‬‬
‫‪-‬خلية اليقظة التجارية تكون أيضا على مستوى مديرية التسويق و إلاعالم الطبي‪.‬‬
‫‪-‬خلية اليقظة التكنولوجية تكون على مستوى مركز البحث و التطوير للمجمع‪.‬‬
‫‪-‬خلية اليقظة القانونية تكون على مستوى املديرية العامة للمجمع‪.‬‬
‫‪-‬الخاليا ألاربعة أعاله تكون جهاز متكامل لليقظة إلاستراتيجية ملجمع موزع وطني لألدوية ‪ ،‬و املهام يجب أن‬
‫تكون موزعة بانتظام داخل كل خلية كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬خلية تختص بجمع و تعقب املعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬خلية تختص بمعالجة البيانات و املعلومات املحصل عليها‪.‬‬
‫‪ -‬خلية تنشر املعلومات املستخلصة من عملية املعالجة‪.‬‬
‫‪74‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ -‬يجب تشكيل فرق أو لجان لنظام اليقظة من بين عمال املؤسسة تكون مهمتهم تطبيق و تنفيذ مهام‬
‫اليقظة إلاستراتيجية ‪ ،‬بشرط أن تتوافر فيهم صفات خاصة إذ يجب أن يتسم أعضاء فريق نظام اليقظة‬
‫ملجمع موزع وطني لألدوية باملرونة و الثقة املتبادلة بين مختلف أعضائه و يجب أن يعمل هذا الفريق كوحدة‬
‫واحدة لتعزيز الروح املعنوية ‪.‬و يجب أن يتوافر فيهم أيضا صفات التفاهم مع الغير و جودة التنظيم ‪ ،‬و كذا‬
‫الصرامة و الكفاءة املزدوجة من جانب الاتصال و جانب املهارات التقنية باإلضافة إلى السيطرة على بعض‬
‫أدوات الكمبيوتر ألنها أساسية في العصر الراهن‪.‬‬
‫‪ -‬يجب عقد اجتماعات بين ممثلي أو لجان اليقظة إلاستراتيجية و هذا بغرض تحديد املواضيع و املتعاملين التي‬
‫تهم املجمع ‪،‬و من هنا تكون بداية عمل جهاز اليقظة بشكل منتظم بدءا بالتعقب و الانتقاء و املعالجة ثم النشر‬
‫‪ -‬ضرورة الاستعانة بخبراء خاصة ملا يتعلق ألامر باليقظة التكنولوجية‪ ،‬فالخبير وحده يستطيع فهم و تحليل‬
‫إلاشارات الضعيفة في هذا املجال‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫جامعة عبدالحميد بن باديس مستغانم‬
‫استبيان حول دور اليقظة الاستراتيجية في تحقيق امليزة التنافسية في املؤسسة‬
‫السالم عليكم و رحمة هللا تعالى و بركاته‪ ،...‬يسعدني ‪ ،‬أن تشاركوا معنا في هذا الاستبيان الذي يهدف ملعرفة دور‬
‫اليقظة الاستراتيجية في تحقيق امليزة التنافسية للمؤسسة ‪ ،‬وهذا من خالل إلاجابة على أسئلة الاستمارة‬
‫املرفقة‪ ،‬مع العلم بأن إجابتكم ستندرج في إطار إعداد مذكرة ماستر علوم اقتصادية ‪ ،‬تخصص اقتصاد و‬
‫تسيير املؤسسات ‪ ،‬تحت عنوان "دور اليقظة الاستراتيجية في تحقيق امليزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬دراسة حالة‬
‫مؤسسة موزع وطني لألدوية بالتجزئة "‪ ،‬تحت إشراف ألاستاذ قوار حبيب سعيد منى‪ ،‬مع العلم والتأكيد بأن‬
‫هذه املعلومات لن تستعمل إال ألغراض البحث العلمي وفي إطار هذه الدراسة ‪.‬شاكرين لكم تعاونكم تقبلوا منا‬
‫فائق وأسمى عبارات الاحترام و التقدير‪.‬‬
‫مالحظة ‪ :‬يتم اختيار الخانة املناسبة بوضع عالمة (‪)x‬‬
‫بن عدة رقية‬
‫البيانات الشخصية‬
‫‪-3‬حسب السن‬
‫اقل من ‪32‬سنة‬
‫من‪32‬سنة الى اقل من ‪ 35‬سنة‬
‫من ‪35‬سنة الى اقل من‪42‬سنة‬
‫من‪42‬سنة الى اقل من‪45‬سنة‬
‫من‪45‬سنة فاكثر‬
‫‪ -2‬حسب املستوى الدراس ي‬
‫اقل من الباكالوريا‬
‫باكالوريا‬
‫ليسانس اوهندسة‬
‫ماجستر او دكتوراه‬

‫‪76‬‬
 ‫‪ -3‬حسب سنوات الخبرة‬
‫اقل من ‪5‬سنوات‬
‫من ‪5‬سنوات الى اقل من ‪32‬سنوات‬
‫من ‪32‬سنوات الى اقل من ‪35‬سنة‬
‫من ‪35‬سنة فاكثر‬
‫‪ -4‬هل تتبني املؤسسة مفهوم اليقظة الاستراتيجية‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫‪ -5‬ماهي مصادر املعلومات التي تلجا اليها املؤسسة‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -‬شبكة الانترنت‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -‬الجريدة الرسمية‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -‬الاخبار الاقتصادية واملالية‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -‬الزبائن واملوردين واملنافسين‬
‫‪ -27‬هل تمتلك املؤسسة شبكة الانترنت‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫‪ -25‬هل مؤسستكم تقوم برصد ومراقبة كل مايحدث في البيئة الخارجية من اجل الحصول على املعلومات‬
‫حول هذه التغيرات الخارجية‬
‫نعم‬
‫ال‬
‫‪ -23‬فيما تمثل املعلومات املحصل عليها من رصد البيئة الخارجية‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -‬املنافسين الحالين‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -‬الزبائن الحالين او املرتقبين‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -‬املوردين الحالين او املرتقبين‬

‫‪77‬‬
 ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -‬التغيرات الاجتماعية‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -‬التغيرات التكنولوجية‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -‬التغيرات القانونية‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -‬أخرى‬
‫‪ - -21‬مقارنة باملنافسين ماذا تعتبرون تكلفة منتجاتكم ‪:‬‬

‫اقل من تكلفة املنافسين‬

‫مساوية لتكلفة املنافسين‬ ‫‪-3‬‬
‫اكبر من تكلفة املنافسين‬
‫عدم إلاجابة‬

‫‪ -32‬حسب رايكم بماذا تتميز منتجات املؤسسة‬

‫جودة عالية‬
‫منتج متجدد‬
‫منتج فريد من نوعه‬
‫قصر الوقت املستغرق لتقديمها للعميل‬
‫عدم إلاجابة‬
‫‪ -33‬تحليل متغيرة امليزة التنافسية في املؤسسات محل الدراسة‬

‫غير‬ ‫موافق محايد غير‬ ‫موافق‬ ‫الفقرات‬

‫موافق موافق‬ ‫جدا‬
‫جدا‬
‫‪ -1‬تعمل املؤسسة على إعاقة دخول منافسين جدد من خالل التركيز على‬
‫الجودة‬
‫‪ -2‬تقوم بدراسة نقاط القوة والضعف لدى املنافسين لتحقيق الفرص‬
‫والتفوق‬

‫‪78‬‬
 ‫‪ -3‬تعمق املؤسسة عالقتها مع الزبائن للحد من دخول منافسين جدد‬

‫‪ -4‬تجمع املؤسسة معلومات دورية عن املنافسين‬

‫‪ -5‬تسعى املؤسسة للوصول ألسواق جديدة يصعب الوصول إليها من‬

‫قبل املنافسين‪.‬‬

‫‪ -6‬تعمل املؤسسة على تقديم منتجات بمزايا جديدة وتحسينات مختلفة‬

‫عن املنافسين‪.‬‬

‫‪ -7‬تعمل املؤسسة على تخفيض التكاليف للمنتجات و العمليات‬

‫‪8‬تسعى املؤسسة للحصول على مزايا سعرية من املوردين لتخفيض‬
‫التكاليف‬
‫‪- 9‬تعمل املؤسسة على زيادة املبيعات‬
‫‪ - 10‬تعمل املؤسسة على تحسين جودة املنتجات‬
‫‪-11‬تعمل املؤسسة على زيادة الحصة السوقية من خالل فتح اسواق جديدة‬
‫وتعزيز الاسواق املحلية‬

‫‪79‬‬
 ‫املراجع باللفة العربية‬

‫‪- ‬أ كرم احمد الطويل‪،‬رعد إبراهيم إسماعيل‪،‬العالقة بين أنواع إلابداع التقني و أبعاد امليزة التنافسية ؛‬
‫بتصرف‪.‬‬
‫‪- ‬أحمد السيد‪ "،‬إعادة البناء كمدخل تنافس ي"‪ ،‬نشرة فصلية عن الشركة العربية للتنمية إلادارية‪،‬‬
‫العدد(‪.1996 )37‬‬
‫‪ ‬بوشناف ع "امليزة التنافسية في املؤسسة الاقتصادية مصادرها تنميتها تطويرها‬
‫‪ ‬تشوار خيرالدين "اليقظة التنافسية و أهميتها في املؤسسة "املجلة الجزائرية للعلوم القانونية و‪-‬‬
‫الاقتصادية‪ ،‬عدد ‪. 04 / 2009‬‬
‫‪ ‬جمال داود سليمان اقتصاد املعرفة دار البازوري عمان ألاردن ‪.2221‬‬
‫‪- ‬حيرش عيس ى ‪:‬محاضرات في اليقظة الاستراتيجية جامعة محمد خيضر ‪،‬بسكرة ‪..2223،‬‬
‫‪ ‬خفاجي ؛ نعمة عباس ؛(‪ – )2232‬إلادارة الاستراتيجية املداخل واملفاهيم والعمليات ؛(ط‪ )3‬؛ عمان ‪:‬‬
‫دار الثقافة للنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫‪ ‬درويش مروان جمعة‪ "،‬تحليل جودة الخدمات املصرفية إلاسالمي‪:‬دراسة تطبيقية على املصارف‬
‫إلاسالمية في فلسطين"‪ ،‬املؤتمر العلمي الدولي الثالث‪ ،‬الجودة والتميز في منضمات ألاعمال‪ ،‬جامعة‬
‫سكيكدة ‪. 2007‬‬
‫‪ ‬رتيبة حديد ‪،‬نوفيل حديد‪ ،‬اليقظة التنافسية وسيلة تسييرية حديثة لتنافسية املؤسسة‪ ،‬املؤتمر‬
‫العلمي الدولي حول ألاداء املتميز‪ :‬للمنظمات و الحكومات ‪،‬جامعة ورقلة‪،‬الجزائر‪. 2005،‬‬
‫‪ ‬رحيل آسيا‪ ،‬دور الكفاءات في تحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬دراسة حالة املؤسسة الوطنية للهندسة املدنية‬
‫والبناء مذكرة ماجستير منشورة‪ ،‬إدارة أعمال‪ ،‬كلية العلوم الاقتصادية و التجارية و علوم التسيير‪،‬‬
‫جامعة بومرداس‪. 1022 ،‬‬
‫‪ ‬الزعبي حسن علي‪ ،‬نظم املعلومات الاستراتيجية‪ ،‬مدخل استراتيجي‪ ،‬دار وائل‪ ،‬ألاردن‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬سنة‬
‫‪2005‬الاستراتيجية التنافسية هي مجموعة إلاجراءات و التدابير التي تضعها املنظمة من أجل تحقيق‬
‫ميزة تنافسية ‪.‬‬
‫‪ ‬زيدان ؛ سلمان ؛ (‪ )2232‬؛ مدخل الى الجودة الشاملة ودخل العمل (ج ‪ )3‬؛ عمان ‪ :‬دار املناهج‬
‫للنشر والتوزيع ‪ -.‬شارل ھیل؛ جاریث جونز‪ ،‬إلادارة الاستراتيجية مدخل متكامل‪ ،‬ترجمة ‪:‬محمد أحمد‬
‫سید عبد املتعال؛ إسماعيل علي بسیوني‪ ،‬دار املريخ‪ ،‬الرياض‪. 2008 ،‬‬
‫‪ ‬شاكر التمیمي؛ إیاد الخشالي‪ "،‬السلوك إلابداعي وأثره على امليزة التنافسیة – دراسة میدانیة في شركات‬
‫الصناعات الغذائیة ألاردنیة"‪ ،‬مجلة البصائر‪ ،‬املجلد‪ ، 8‬العدد‪ 2‬؛‪.2224‬‬
‫‪ ‬شتاتحة عائشة‪ ،‬اهمية تدريب املورد البشري ودوره في تحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬مذكرة دكتوراه غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة ‪ .2233‬الجزائر‪ ، 3‬الجزائر‪. 2010،‬‬

‫‪80‬‬
‫‪ ‬شيخ فؤاد نجيب و بدر‪ ،‬فادي محمد‪ ،‬العالقة بين نظم املعلومات و امليزة التنافسية في قطاع ألادوية‬
‫ألاردنية‪ ،‬مجلة إلادارة العامة املجلة رقم ‪ ، 44‬العدد‪ 3‬؛ السعودية‪ ،‬سبتمبر‪. 2004،‬‬
‫‪ ‬طاهر محسن منصور الغالبي ‪ ،‬وائل صبحي إدريس‪ :‬إلادارة إلاستراتيجية منظور منهجي متكامل ‪ ،‬ط ‪، 2‬‬
‫دار وائل للمطباعة والنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪،‬ألاردن‪.2221،‬‬
‫‪ ‬طه حسن نوي ‪ ،‬التطور التكنولوجي ودوره في تفعيل إدارة املعرفة بمنظمةاأعمال‪،‬دراسة حالة املديرية‬
‫العامة ملؤسسة اتصاالت الجزائر اطروحة دكتوراه ‪,‬جامعة الجزائر ‪.,2233‬‬
‫عامر ابراهيم قندليجي ‪،‬عالء الدين عبد القادر الجنابي‪،‬نظم املعلومات الادارية‪،‬دار‬ ‫‪‬‬
‫املسيرة‪،‬عمان‪،‬الاردن‪. 2008 ،‬‬
‫عبد الفتاح بوخمخم عائشة مصباح دور اليقظة الاستراتيجية في تنمية امليزة التنافسية امللتقى‬ ‫‪‬‬
‫الدولي الرابع حول املنافسة والاستراتيجيات التنافسية جامعة حسيبة بن بوعلي الشلف ‪ 1/3‬نوفمبر‬
‫‪.2232‬‬
‫عبد الفتاح بوخمخم‪،‬عائشة مصباح‪ ،‬دور اليقظة إلاستراتيجية في تنمية امليزة التنافسية للمؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫الاقتصادية مرجع سبق ذكره‬
‫‪-‬عالوي نصيرة اليقظة الاستراتيجية كعامل للتغيير في املؤسسة "دراسة حالة مؤسسة موبيليس‬ ‫‪‬‬
‫"مذكرة مقدمة لنيل شهادة املاجستير في تسيير املوارد البشرية جامعة تلمسان ‪.2233/2232‬‬
‫‪ ‬غسان قاسم داود الالمي‪،‬أميرة شكروليالبياي‪ ،‬تكنولوجيا معلومات في منظمات أعمال‪-‬إالستخدامات‬
‫والتطبيقات‪ ،‬دار الورق‪،‬عمان‪،‬الاردن‪،‬‬
‫فالح عبد القادر الحوري‪ ،‬إستراتيجيات تكنولوجيا املعلومات و دورها في تعزيز امليزة التنافسية‪ ،‬مذكرة‬ ‫‪‬‬
‫دكتوراه تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة عمان سنة ‪. 2004‬‬
‫فائزة بريش؛ دور الكفاءات املحورية في تدعيم امليزة التنافسية ؛ رسالة مقدمة لنيل شهادة‬ ‫‪‬‬
‫ماجيستر ؛ جامعة سعد دحلب ؛ البليدة ؛‪. 2225‬‬
‫قويدر لويزة كشيدة حبيبة ؛ دور امليزة التنافسية في بيئة الاعمال ومصادرها ؛امللتقى الدولي حول‬ ‫‪‬‬
‫املعرفة في ظل الاقتصاد الرقمي ومساهمتها في تكوين املزايا التنافسية للبلدان العربية ؛ جامعة‬
‫حسيبة بن بوعلي الشاف‪.‬‬
‫كرواش يمينة ‪ la veille stratégique dans les PME-PMI algériennes ،‬امللتقى العلمي الدولي ألاول‬ ‫‪‬‬
‫حول أهمية الشفافية و نجاعة ألاداء لالندماج الفعلي في الاقتصاد العالمي‪،‬جامعة تيزي وزو‬
‫‪،‬الجزائر‪،‬جوان ‪2003‬‬
‫‪ ‬الالمي غسان قاسم‪ "،‬تقنيات ونظم معاصرة في إدارة العمليات"‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الثراء للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬ألاردن‪. 2008 ،‬‬
‫‪ ‬محمد الصيرفي ‪،‬إدارة تكنولوجيا املعلومات‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪،‬الا سكندرية‪،‬مصر‪. 2009 ،‬‬

‫‪81‬‬
‫ مهدي صالح الدين جميل عثمان ؛ اثر العوامل الاستراتيجية واستراتيجيات املنافسة على امليزة‬
‫التنافسية لشركات انتاج الادوية ألاردنية ؛ رسالة مقدمة لنيل شهادة املاجستر ؛ جامعة اليرموك‬
. 3113‫بغداد ؛‬
‫ نبيل محمد مرس ي ؛ إلادارة الاستراتيجية تكوين وتنفيذ استراتيجيات التنافس مرجع سبق ذكره‬
.2223‫؛‬
. 1997،‫ مصر‬،‫ مركز إلاسكندرية للكتاب‬،‫ امليزة التنافسية في مجال ألاعمال‬، ‫ نبيل مرس ي خليل‬
3113، ‫مصر‬، ‫للكتاب‬، ‫مركز إلاسكندرية‬، ‫امليزة التنافسية في مجال الاعمال‬، ‫ نبيل مرس ي خليل‬
. ‫ مرجع سبق ذكره‬،‫ الدار الجامعية‬،‫ امليزة التنافسية في مجال ألاعمال‬،‫ نبيل مرس ي خليل‬
‫ نحاسية رتيبة اهمية اليقظة التنافسية في تنمية امليزة التنافسية للمؤسسة)دراسة حالة مؤسسة‬
‫كلية العلوم الاقتصادية‬،(‫مذكرة ماجستر في إدارة الاعمال (غير منشورة‬،(‫الخطوط الجوية الجزائرية‬
.2223/ 2002،‫جامعة اجزائر‬،‫والتجارية وعلوم التسير‬

‫املراجع باللفة الفرنسية‬

– -Aquilano,Nicolas J.and Chase,Richared B.and Daves Mark M, “Fundamentals of

Operations” 7th ed, Mc GRAW-Irwin,INC,1996,
– Audrey baneyx ,Introduction la scientométrie, site
web://controverses.ensmp.fr/wordpress/wp content/
uploads/2011/01/AudreyBaneyx2011dec.pdf
– -Barnegard Fuerst, information technology and sustained compititive advantage : AE source
Based analysis, Mis quarterly, n19, 1995.
– -Heizer,Jay and Render,Barry,"Principles of Operations Management".3rded, Prentice
Hall,U.S.A,1999.
– -Henri mahé de boislaudelle, dictionnaire de gestion, ed:économica, Paris, 1998.
http://campus.hesge.ch/jveille/ressources/docs/veille-lesca.pdf.
 -Humbert lesca, veille stratégique,concepts et démarche de mise en place dans
l'entreprise,ministère de l'éducation nationale,de la recherche et de la technologie,1997, In:
 Laurent Hermel,maitriser et pratiquer veille stratégique et intelligence économique,
Editions afnor,2 eme édition,France,2007
– L'Institut d'Innovation Informatique pour l'Entreprise 3IE -
– -M. Porter, l’avantage concurrentiel des nations, inter-editions, 1993..

82
 MARTINET et RIBAULT JM, (1991), Le management des technologies, edition Organisation,
Paris,
– Mohamed Jaouad El Qasmi, le management par processus & la veille stratégique, article
publié.sur le site :http://isdm.univtlnfr/PDF/isdm%2024/isdm24_elqasmi.pdf
– Mustapha djenaas , abderrezak benhabib, veille stratégique et outils d'aide à la décision
dans les entreprise algériennes cas des entreprises des services,les cahiers du mecas,n 2
avril 2006 , faculté des sciences économiques et de gestion , université aboubakr belkaid
tlemcen,algérie
 -PATAYRONE. A, Le management stratégique de l’information, édition economica,
1994,Paris ,
– RICHARD Legendre : la veille stratégique. http//www.hec.ca/ejc/EJC 2004- Legendre pdf.
Mars 2009
 SIMON Y et JOFFER. P, Encyclopédie de gestion, Economica, 2 eme éd, 1997, paris
– Slack Nigel and others."Operations Management".4nd ed,Prentice Hall:New York, 2004.
 –THIETART R.A, La Stratégie d’entreprise, - formation et mise en ouvre , MC Graw Hill,
2eme tirage,1986
– Thomas Fritz, The Competitive Advantage Period and the Industry Advantage Period:
Assessing the Sustainability and Determinants of Superior Economic Performance, Gabler
Edition Wissenschaft, 1st ed, 2008.
 VERNA Gérard, La veille technologique, université Laval Http//www.fsa.
Ulaval.ca/personnel/ vernag/ pub/ veille. Html.

83
‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬
‫‪06‬‬ ‫ألانواع ألاربعة لليقظة حسب نموذج بورتر‬ ‫شكل رقم(‪)23‬‬
‫‪08‬‬ ‫سيرورة اليقظة البيئية‬ ‫شكل رقم (‪)22‬‬
‫‪12‬‬ ‫فائدة وجود اليقظة التكنولوجية ؟‬ ‫شكل رقم (‪)23‬‬
‫‪16‬‬ ‫اليقظ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة بست مراحل‬ ‫شكل رقم(‪)24‬‬
‫‪18‬‬ ‫نموذج ‪ Labonté et Legendre‬ملراحل اليقظة ‪.‬‬ ‫شكل رقم (‪)25‬‬

‫‪33‬‬ ‫انواع امليزة التنافسية‬ ‫شكل رقم (‪)27‬‬

‫‪34‬‬ ‫دورة حياة امليزة التنافسية‬ ‫شكل رقم(‪)25‬‬

‫‪52‬‬ ‫إظهار الهيكل التنظيمي للمؤسسة ألام‬ ‫شكل رقم(‪)23‬‬

‫‪56‬‬ ‫مخطط يبن مختلف أقسام و مصالح املؤسسة ‪.‬‬ ‫شكل رقم (‪) 21‬‬

‫‪60‬‬ ‫الشكل البياني يمثل توزيع افراد عينة الدراسة حسب السن‬ ‫شكل رقم ( ‪)32‬‬

‫‪61‬‬ ‫الشكل البياني يمثل أفراد العينة حسب املستوى الدراس ي‬ ‫شكل رقم (‪)33‬‬

‫‪62‬‬ ‫الشكل البياني يمثل توزيع افراد عينة الدراسة وفقا لسنوات الخبرة‬ ‫شكل رقم ( ‪) 32‬‬

‫‪63‬‬ ‫الشكل البياني يمثل مستوى تبني املؤسسة ملفهوم اليقظة‬ ‫شكل رقم (‪)33‬‬
‫الاستراتيجية‬
‫‪64‬‬ ‫الشكل البياني يمثل مصادر املعلومات التي تلجا اليها املؤسسة‬ ‫شكل رقم (‪)34‬‬

‫‪64‬‬ ‫الشكل البياني يمثل مستوى امتالك املؤسسة لالنترنت‬ ‫شكل رقم ( ‪)35‬‬
‫‪66‬‬ ‫الشكل البياني يمثل الغرض من ترصد ومراقبة كل مايحدث في‬ ‫شكل رقم ( ‪)37‬‬
‫البيئة الخارجية‬
‫‪67‬‬ ‫الشكل البياني يمثل املعلومات املحصل عليها من رصد البيئة‬ ‫شكل رقم (‪)35‬‬
‫الخارجية‪.‬‬
‫‪68‬‬ ‫الشكل البياني يمثل تكلفة املنتجات مقارنة باملنافسين‬ ‫الشكل رقم (‪)33‬‬
‫‪71‬‬ ‫الشكل البياني يمثل مزايا منتجات املؤسسة‬ ‫الشكل رقم (‪)31‬‬

‫‪84‬‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪36‬‬ ‫ألابعاد املحددة لنطاق التنافس‬ ‫جدول رقم (‪)23‬‬
‫‪60‬‬ ‫جدول يمثل توزيع افراد عينة الدراسة وفقا للسن‬ ‫جدول رقم (‪)22‬‬
‫‪61‬‬ ‫جدول يمثل توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا للمستوى الدراس ي‬ ‫جدول رقم (‪)23‬‬
‫‪62‬‬ ‫جدول يمثل توزيع أفراد عينة الدراسة وفقا لسنوات الخبرة‬ ‫جدول رقم (‪)24‬‬
‫‪63‬‬ ‫جدول يمثل مستوى تبني املؤسسة مفهوم اليقظة الاستراتيجية‬ ‫جدول رقم (‪)25‬‬
‫‪73‬‬ ‫جدول يمثل مصادر املعلومات التي تلجا اليها املؤسسة‬ ‫جدول رقم (‪)27‬‬

‫‪74‬‬ ‫جدول يمثل مستوى امتالك املؤسسة لالنترنت‬ ‫جدول رقم (‪)25‬‬
‫‪75‬‬ ‫جدول يمثل الغرض من ترصد ومراقبة كل مايحدث في البيئة‬ ‫جدول رقم (‪)23‬‬
‫الخارجية‬
‫‪77‬‬ ‫جدول يمثل املعلومات املحصل عليها من رصد البيئة الخارجية‬ ‫جدول رقم ‪21‬‬
‫‪75‬‬ ‫جدول يمثل توزيع عينة البحث حسب تكلفة املنتجات مقارنة‬ ‫جدول رقم ‪32‬‬
‫باملنافسين‬
‫‪73‬‬ ‫جدول يمثل مزايا منتجات املؤسسة‬ ‫جدول رقم ‪33‬‬
‫‪71‬‬ ‫نتائج التحليل إلاحصائي الوصفي ملتغير امليزة التنافسية‬ ‫جدول رقم ‪32‬‬

‫‪85‬‬