‫جامـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــعة وهـ ـ ـ ـ ـ ـران ‪2‬‬

‫كلية العل ـ ــوم االقتصادية التجارية و علوم التسيير‬

‫مذك ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرة‬
‫للحصول على شه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــادة ماجستير‬
‫في إدارة األعمال – تخصص استراتيجية‬

‫اليقظة االستراتيجية ودورها في تنافسية المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬

‫‪ -‬دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر رام مستغانم ‪-‬‬

‫مقدمة ومناقشة علنا من طرف‬

‫السيد(ة)‪:‬بوخريصة خديجة‬
‫أمام لجنـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة المناقش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬
‫رئيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــسا‬ ‫جامعة وه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـران ‪2‬‬ ‫أستاذ محاضر –أ‪-‬‬ ‫د‪ .‬فقيه عبد الحميد‬
‫مق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــررا‬ ‫أستـ ـ ـ ــاذ التعليم العالي جامعة وه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـران ‪2‬‬ ‫د‪ .‬كربالي بغداد‬
‫منـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاقشا‬ ‫جامعة وه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـران ‪2‬‬ ‫أستاذ محاضر –أ‪-‬‬ ‫د‪ .‬حمداني محمد‬
‫منـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاقشا‬ ‫جامعة وه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـران ‪2‬‬ ‫أستاذ محاضر –أ‪-‬‬ ‫د‪ .‬شرفي سهيلة‬

‫الس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــنة‪2015-2014:‬‬
‫قال اهلل تعالى‪ ...." :‬وقال رب أوزعني أن أشكر نعمتك التي أنعمت علي وعلى والدي وأن‬
‫أعمل صالحا ترضاه وأدخلني برحمتك في عبادك الصالحين "اآلية ‪ 19‬من سورة النمل‪.‬‬

‫بداية نسجد هلل رب العالمين شك ار وحمدا على توفيقه ورعايته و إلهامه لنا الصبر وسهل‬
‫لنا الطريق وآتانا من العلم والمعرفة إلنجاز هذا العمل فالحمد والشكر هلل والصالة والسالم‬
‫على رسول اهلل‪.‬‬

‫أتقدم بالشكر الخالص لألستاذ المشرف الذي لم يبخل علي بنصائحه وتحفي از ته التي تبث‬
‫الثقة واالستمرار فكان خير عون بعون اهلل تعالى في هذا العمل‪ ،‬كما أتقدم بالشكر مسبقا‬
‫ألعضاء لجنة المناقشة بقبولها مناقشة واثراء هذا البحث‪.‬‬

‫كما أشكر جميع عمال مؤسسة "تكرير السكر رام مستغانم" خاصة السيد‪ :‬بن فيشوح الحبيب‬

‫والشكر موصول إلى كل من ساندني ووقف إلى جانبي ومد لي يد العون من قريب أو من‬
‫بعيد ولو بالكلمة الطيبة‪.‬‬

‫وفي مجمل القول نحمد اهلل الحي القيوم ونرجوه أن يزيدنا الدرجات ويرزقنا علما نافعا ونسأله‬
‫أن يهدينا سبل السداد ويلهمنا التوفيق واإلرشاد‪.‬‬
 ‫الحمد هلل حمدا كثي ار مباركا وأشكره أن أكرمني بنعمته إلتمام هذا العمل المتواضع‪.‬‬

‫‪ -‬إلى من ال نبي بعده إلى البشير النذير وخاتم المرسلين من بلغ الرسالة ‪.‬‬
‫‪ .......‬نبي الرحمة سيدنا محمد صلى اهلل عليه وسلم‪.‬‬
‫‪ -‬أهدي ثمرة جهدي إلى من أنا ار لي دربي وعلماني كيف تكون الحياة‪ ،‬فتحية إجالل‬
‫وتقدير ووفاء وعرفان إليكما‪ ،‬أدامكما اهلل نبراسا وضياء ساطعا في حياتي‪.......‬‬
‫والدي العزيزين‬
‫‪ -‬إلى من أرى السعادة في أعينهم و أشاركهم كل لحظات حياتي‪ ،‬أدامكم اهلل لي سندا‬
‫وعونا‪.......‬أخوتي و أخواتي‪.‬‬
‫‪ -‬إلى أغلى و أعز من عرفتهم على وجه األرض و الذين أكرموني بحبهم وحنانهم‬
‫أطال اهلل في أعمارهم جميعا ‪.....‬جداي العزيزين وجدتي الغالية‪.‬‬
‫‪ -‬إلى كل من شاركني أفراحي و أحزاني و كانوا لي رافدا في مشواري الدراسي من أفراد‬
‫العائلة الكريمة من كبيرهم إلى صغيرهم حفظهم اهلل جميعا من كل مكروه ‪.‬‬
‫‪ -‬إلى من أكرموني و أخذوا بيدي إلى نور العلم ألرفع شعار التحدي أساتذتي الك ارم‬
‫لجامعة مستغانم وجامعة وهران ‪ ،‬جزاهم اهلل كل خير‪.‬‬
‫‪ -‬والى كل من ساندني من قريب أو بعيد من أصدقاء وزمالء وأقارب حتى ولو بالدعاء‬
‫أو بالكلمة الطيبة‪ ،‬خاصة السيد "محمد بلجياللي" رحمه اهلل وأدخله اهلل فسيح‬
‫جناته"‪ .........‬جزاهم اهلل جميعا عني خير الجزاء‪.‬‬
 ‫خطــــــــــة المذكــــــــــرة‬

‫المـقـدمة العـامــة‬

‫الفصل األول‪ :‬عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة اإلستراتيجية‬

‫مقدمة الفصل‬

‫المبحث االول‪ :‬ماهية بيئة المؤسسة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬المعلومة ودورها في المؤسسة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الذكاء االقتصادي‬

‫المبحث الرابع‪ :‬اليقظة االستراتيجية‬

‫خاتمة الفصل‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬

‫مقدمة الفصل‬

‫المبحث االول‪ :‬إرساء نظام اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية المنافسة‪ ،‬التنافسية و الميزة التنافسية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية و دورها في تنمية وتطوير تنافسية المؤسسة‬

‫خاتمة الفصل‬
‫الفصل الثالث‪ :‬واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ :‬دراسة حالة مؤسسة " تكرير‬

‫السكر‪-‬رام‪ -‬مستغانم" بوالية مستغانم‬

‫مقدمة الفصل‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة " تكرير السكر‪-‬رام‪ -‬مستغانم"‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة التطبيقية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل نتائج االستبيان و تقييم واقع اليقظة االستراتيجية بمؤسسة تكرير السكر(رام)‪.‬‬

‫خاتمة الفصل‬

‫الخاتمة العـامـة‬
 ‫الفهــرس‬

‫الفـــهــرس‬
 ‫الفهــرس‬
‫اإلهـــــــــــــداء‬

‫كلمــــــــــة شكر‬

‫خطـــــة المذكرة‬

‫الفهـــــــــــــرس‬

‫قائمة األشكال و الجداول‬

‫‪1.....................................................................................................‬‬ ‫المقـــدمة العامة‬

‫الفصل األول‪ :‬عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظام المعلومات واليقظة االستراتيجية ‪7............................‬‬

‫‪8 .............................................................................................................‬‬ ‫مقدمة الفصل‬

‫المبحث االول‪ :‬ماهية بيئة المؤسسة ‪9.....................................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم البيئة وخصائصها‪9..................................................................................‬‬

‫‪9..............................................................................................‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬تعريف البيئة‬

‫‪10.........................................................................................‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬خصائص البيئة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬البيئة الخارجية ‪10..........................................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم وتعريف البيئة الخارجية ‪11... ......................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مكونا ت البيئة الخارجية ‪11.................................................................................‬‬

‫‪ -1‬البيئة العا مة ‪11........................................................................................................... :‬‬

‫‪ -2‬البيئة الخاصة‪12......................................................................................................... :‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬تحليل البيئة الخارجية ‪12....................................................................................‬‬

‫‪ -1‬نموذج ‪ Porter. M‬لتحليل القوى الخمس للمنافسة في الصناعة‪13...............................................‬‬

‫‪ -2‬نموذج أوستن للعوامل المؤثرة في الصناعة ‪15........................................................................‬‬

‫‪ -3‬أهمية تحليل البيئة الخارجية ‪16.........................................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬البيئة الداخلية ‪17............................................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف البيئة الداخلية‪17... ..................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مكونات البيئة الداخلية ‪17....................................................................................‬‬

‫‪ -1‬ا لهيكل التنظيمي ‪17 ................................................................................................... :‬‬

‫‪ -2‬ثقافة المؤس سة ‪18...........................................................................................................‬‬

 ‫الفهــرس‬
‫‪ 3‬موارد المؤسسة ‪19...........................................................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬تحليل البيئة الداخلية ‪20.......................................................................................‬‬

‫‪ -1‬مدخل الوظائ ف اإلدارية ‪21..............................................................................................‬‬

‫‪ -2‬مدخل تحليل الموارد والكفاءات ‪21...................................................................................‬‬

‫‪ -3‬م دخل سلسلة القيمة ‪22.............................................................................. .....................‬‬

‫‪ -4‬نموذج التحليل الرباعي ‪24......................................................................... ...........SWOT‬‬

‫‪ -5‬أهمية تحليل البيئة الداخلية‪26.............................................................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬المعلومة ودورها في المؤسسة ‪27......................................................................‬‬

‫‪27 .....................................................................................‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬ماهية المعلومة‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم البيانات و المعلومات ‪27 ..... .......................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الفرق بين البيانات والمعلومات ‪28 .........................................................................‬‬

‫الفرع ال ثالث‪ :‬أنواع ومصادر المعلومات ‪29...............................................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬خصائص المعلومات ‪31 ...................................................................................‬‬

‫‪32 .....................................................................................‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬نظام المعلوم ات‬

‫الفرع األول‪ :‬ماهية نظام المعلومات ‪32...................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع نظم المعلومات ‪35 ....................................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬وظائف نظم المعلومات‪37 ............................................................................... :‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية المعلومة ونظم المعلومات‪38......................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬قيمة ومنفعة المعلومات ‪38 ..................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أهمية نظم المعلومات ‪39 ....................................................................................‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الذكاء االقتصادي ‪39 ........................................................................... ..........‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الذكاء االقتصادي وخصائصه ‪39 ................................................................‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬اليقظة االستراتيجية ‪41 ...................................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية اليقظة االستراتيجية‪41 ......................................................................... ....‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم اليقظة ‪41 ...................... .......................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مميزات اليقظة االستراتيجية ‪43.............................................................................‬‬

 ‫الفهــرس‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أساليب تشغيل عملية اليقظة االستراتيجية ‪44 ............................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬عالقة اليقظة االستراتيجية بالذكاء االقتصادي‪44 ........................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنوع اليقظة االستراتيجية ‪46.............................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬أنوع اليقظة االستراتيجية والقوى الخمس لـ "‪46........................................" M.porter‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬اليقظة التكنولوجية واليقظة التنافسية‪47....................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬اليقظة التجارية ‪،‬االجتماعية ‪ ،‬القانونية‪ ،‬واليقظة البيئية ‪49..........................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية والمعلومات‪52......................................................................‬‬

‫خاتمة الفصل األول‪55.........................................................................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة ‪56........................................ ..........‬‬

‫مقدمة الفصل ‪57.............................................................................................................‬‬

‫المبحث االول‪ :‬إرساء نظام لليقظة االستراتيجية في المؤسسة ‪58......................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬سيرورة اليقظة اإلستراتيجية ‪58.........................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مرحلة تحديد و جمع المعلومات ‪58........................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مرحلة تحليل و تقييم المعلومات ‪61.........................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مرحلة نشر واستغالل المعلومات ‪64 ......................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬ممثلو اليقظة اإلستراتيجية ‪66.............................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف ممثلو اليقظة االستراتيجية‪67.......................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬دور وخصائص ممثلو اليقظة االستراتيجية ‪68...........................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أساليب العمل لممثلي اليقظة ‪70.............................................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬مراحل عملية اليقظة حسب الممثلين ‪71...................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬طرق ووسائل اليقظة اإلستراتيجية ‪72..................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬طريقة المعايرة (‪72.. ................................................................)Benchmarking‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬األنترنت وسيلة لليقظة االستراتيجية ‪73.. .................................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الميزة التنافسية ‪75.........................................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفاهيم حول التنافسية ‪76....................................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬ماهية المنافسة ‪76 ............................................................................................‬‬

 ‫الفهــرس‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مفهوم التنافسية ‪79 ............................................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الميزة التنافسية ‪81..........................................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم الميزة التنافسية و أنواعها ‪81 .....................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مصادر الميزة التنافسية ‪82 ..................................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬الركائز االساسية للميزة التنافسية و محدداتها ‪84 .......................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬أسباب تنمية وتطوير الميزة التنافسية ‪85..................................................................‬‬

‫الفرع الخامس‪ :‬معايير قيا س القدرة التنافسية ومعايير الحكم على جودة الميزة التنافسية‪85........................‬‬

‫الفرع السادس‪ :‬أهمية امتالك الميزة التنافسية ‪86.........................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬االستراتيجيات التنافسية ‪86...............................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬ماهية االستراتيجية التنافسية ‪86 .. .........................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬االستراتيجية التـنـافسيـة كأساس للميزة التنافسية‪88 ....................... ..................... .......‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مداخل االستراتيجيات التنافسية ‪90 ............... .........................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬أهداف االستراتيجية التـنـافسيـة ‪95.......................................................................‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية و دورها في تنمية وتطوير الميزة التنافسية ‪95 ..............................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬فعالية نظام اليقظة االستراتيجية ‪95 .....................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬أنماط نظام اليقظة االستراتيجية ‪96.........................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الترتيبات التنظيمية لفعالية نظام اليقظة االستراتيجية ‪96 ............................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة ‪98 .....................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬دور اليقظة االستراتيجية في توفير المعلومة واتخاذ القرار ‪98 .......................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬اليقظة االستراتيجية وسيلة إلحداث التغيير‪99 ............................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية وسيلة دعم اإلبداع في المؤسسة ‪100..............................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية وسيلة لخلق الميزة التنافسية و تطويرها ‪102 .............................‬‬

‫خاتمة الفصل ‪107....... .....................................................................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة حالة" مؤسسة تكرير‬
‫السكر (رام) مستغانم " ‪108 ................................................................................................‬‬

‫مقدمة الفصل ‪109.............................................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم مؤسسة تكرير السكر (رام) بمستغانم ‪110.... ................................................‬‬
 ‫الفهــرس‬
‫المطلب األول‪ :‬مؤسسة تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم ‪110...............................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬لمحة تاريخية عن نشأة المؤسسة‪110.......................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الموقع الجغرافي للمؤسسة "تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‪112........................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" ‪113.....................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نشاط المؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" ‪117.................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة التطبيقية ‪126................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تصميم الدراسة ‪126........... ............................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬األدوات المستخدمة في جمع البيانات ‪126.... ...........................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬حدود الدراسة ‪128...... .....................................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة ‪128...... ...........................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب التحليل اإلحصائي ‪129... .......................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬متغيرات الدراسة والفرضيات المقترحة ‪129 .... ....................................................‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية ودورها في تنافسية "مؤسسة تكرير السكر (رام)‬
‫مستغانم"‪131................................................................................................................ ...‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تقدير الثبات لمقياس الدراسة ‪131...... .................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مناقشة وتحليل نتائج اإلستبيان ‪132........... ..........................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم اليقظة االستراتيجية ومساهمتها في المؤسسة (رام)‪161............. ........................‬‬

‫خاتمة الفصل الثالث‪175.............. ........................................................................................‬‬

‫‪177.............. ..........................................................................................‬‬ ‫الخاتمة العامة‬

‫قائمة المراجع‬

‫المالحق‬
 ‫قائمة األشكال والجداول‬

‫قائمة األشكال والجداول‬

 ‫قائمة األشكال والجداول‬
‫* قائمة األشكال‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪13‬‬ ‫نموذج بورتر تحليل قوى المنافسة في الصناعة‬ ‫الشكل (‪)1-1‬‬

‫‪19‬‬ ‫أهمية ثقافة المؤسسة‬ ‫الشكل (‪)1-2‬‬

‫‪22‬‬ ‫نموذج سلسلة القيمة‬ ‫الشكل (‪)1-3‬‬

‫‪34‬‬ ‫نموذج مبسط لنظام المعلومات‬ ‫الشكل (‪)1-4‬‬

‫‪45‬‬ ‫عالقة الذكاء االقتصادي باليقظة االستراتيجية‬ ‫الشكل (‪) 1-5‬‬

‫‪47‬‬ ‫األنواع األربعة الكبرى لليقظة‬ ‫الشكل (‪)1-6‬‬

‫‪51‬‬ ‫عناصر أنواع اليقظة االستراتيجية‬ ‫الشكل (‪)1-7‬‬

‫‪54‬‬ ‫أنواع المعلومات التى يتحتم على المنظمات االهتمام بها‬ ‫الشكل (‪)1-8‬‬

‫‪66‬‬ ‫سيرورة اليقظة االستراتيجية‬ ‫الشكل (‪)2-1‬‬

‫‪68‬‬ ‫ممثلو عملية اليقظة‬ ‫الشكل (‪)2-2‬‬

‫‪71‬‬ ‫مراحل عملية اليقظة حسب الممثلين‬ ‫الشكل (‪)2-3‬‬

‫‪89‬‬ ‫إستراتيجية التنافس كاستجابة لتحقيق الميزة التنافسية‬ ‫الشكل (‪)2-4‬‬

‫‪106‬‬ ‫مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‬ ‫الشكل (‪)2-5‬‬

‫‪93‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمؤسسة تكرير السكر – رام‪ -‬مستغانم‬ ‫الشكل (‪)1-3‬‬

‫‪120‬‬ ‫تطور كمية المادة األولية خالل الفترة (‪)2013-2008‬‬ ‫الشكل (‪)2-3‬‬

‫‪122‬‬ ‫تطور إنتاج ومبيعات السكر األبيض خالل الفترة (‪)2008-2013‬‬ ‫الشكل (‪)3-3‬‬

‫‪123‬‬ ‫تطور إنتاج ومبيعات منتوج "المالز" خالل الفترة (‪)2010-2013‬‬ ‫الشكل (‪)4-3‬‬

‫‪134‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬ ‫الشكل (‪)5-3‬‬

‫‪134‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب السن‬ ‫الشكل (‪)6-3‬‬

‫‪135‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المستوى الدراسي‬ ‫الشكل (‪)7-3‬‬

‫‪136‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الخبرة المهنية‬ ‫الشكل (‪)8-3‬‬

‫‪137‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب السؤال األول‬ ‫الشكل (‪)9-3‬‬

‫‪138‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثاني‬ ‫الشكل (‪)10-3‬‬

‫أ‬
 ‫قائمة األشكال والجداول‬
‫‪139‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثالث‬ ‫الشكل (‪)11-3‬‬

‫‪140‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الرابع‬ ‫الشكل (‪)12-3‬‬

‫‪141‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الخامس‬ ‫الشكل (‪)13-3‬‬

‫‪142‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال السادس‬ ‫الشكل (‪)14-3‬‬

‫‪143‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال السابع‬ ‫الشكل (‪)15-3‬‬

‫‪144‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثامن‬ ‫الشكل (‪)16-3‬‬

‫‪145‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال التاسع‬ ‫الشكل (‪)17-3‬‬

‫‪146‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور األول‬ ‫الشكل (‪)18-3‬‬

‫‪148‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪2‬‬ ‫الشكل (‪)19-3‬‬

‫‪150‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪3‬‬ ‫الشكل (‪)20-3‬‬

‫‪152‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪4‬‬ ‫الشكل (‪)21-3‬‬

‫‪154‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪5‬‬ ‫الشكل (‪)22-3‬‬

‫‪156‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪6‬‬ ‫الشكل (‪)23-3‬‬

‫‪158‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪7‬‬ ‫الشكل (‪)24-3‬‬

‫* قائمة الجداول‪:‬‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪25‬‬ ‫نموذج التحليل الثنائي ‪SWOT‬‬ ‫الجدول (‪)1-1‬‬

‫‪69‬‬ ‫ممثلو اليقظة حسب الدور و الخصائص‬ ‫الجدول (‪)2-1‬‬

‫‪94‬‬ ‫االستراتيجيات التسويقية الممكنة حسب األوضاع التنافسية‬ ‫الجدول (‪)2-2‬‬

‫‪117‬‬ ‫تطور لعدد العمال خالل الفترة الزمنية ( ‪.)2013-2008‬‬ ‫الجدول (‪)1-3‬‬

‫‪120‬‬ ‫تطور كمية المادة األولية خالل الفترة (‪)2013-2008‬‬ ‫الجدول (‪)2-3‬‬

‫‪121‬‬ ‫تطور إنتاج ومبيعات السكر األبيض المبلور خالل الفترة‬ ‫الجدول (‪)3-3‬‬
‫(‪)2013-2008‬‬

‫‪123‬‬ ‫تطور إنتاج ومبيعات "المالز" خالل الفترة (‪)2013-2010‬‬ ‫الجدول (‪)4-3‬‬

‫‪127‬‬ ‫مضمون االستمارة‬ ‫الجدول (‪)5-3‬‬

‫ب‬
 ‫قائمة األشكال والجداول‬
‫‪132‬‬ ‫قيم معامل ألفا كرو نباخ للمقاييس المستخدمة في االستبيان‬ ‫الجدول (‪)6-3‬‬

‫‪133‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المعلومات الشخصية‬ ‫الجدول (‪)7-3‬‬

‫‪137‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب السؤال األول‬ ‫الجدول (‪)8-3‬‬

‫‪138‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثاني‬ ‫الجدول (‪)9-3‬‬

‫‪139‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثالث‬ ‫الجدول (‪)10-3‬‬

‫‪140‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الرابع‬ ‫الجدول (‪)11-3‬‬

‫‪140‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الخامس‬ ‫الجدول (‪)12-3‬‬

‫‪141‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال السادس‬ ‫الجدول (‪)13-3‬‬

‫‪143‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال السابع‬ ‫الجدول (‪)14-3‬‬

‫‪144‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثامن‬ ‫الجدول (‪)15-3‬‬

‫‪145‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال التاسع‬ ‫الجدول (‪)16-3‬‬

‫‪146‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور األول‬ ‫الجدول (‪)17-3‬‬

‫‪148‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪2‬‬ ‫الجدول (‪)18-3‬‬

‫‪150‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪3‬‬ ‫الجدول (‪)19-3‬‬

‫‪152‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪4‬‬ ‫الجدول (‪)20-3‬‬

‫‪154‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪5‬‬ ‫الجدول (‪)21-3‬‬

‫‪156‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪6‬‬ ‫الجدول (‪)22-3‬‬

‫‪158‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪7‬‬ ‫الجدول (‪)23-3‬‬

‫ج‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫المقـدمـة العـامــة‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫تشهد الحقبة الزمنية اآلنية مجموعة من التحوالت المتالحقة والمتسارعة وهذا بفعل الثورة التكنولوجية‬

‫والمعلوماتية التي أدت إلى ظهور العالم كقرية صغيرة تسودها المنافسة القوية والصارمة‪ ،‬وعلى إثر هذه‬

‫التغيرات صار عالم األعمال يعيش توجها جديدا يعتمد أساسا على المعلومات في كل الميادين‪ ،‬وهذا نظرا‬

‫للتقدم المتسارع لتكنولوجيا المعلومات واالتصال الذي يشهد تطو ار متواصال ما أسفر بتزايد حدة المنافسة التي‬

‫أضحت تمارس ضغطها على المؤسسات في جميع الدول وكافة القطاعات‪ ،‬ولهذا ألحت الضرورة مؤسسات‬

‫معا لِمزامنة هذا التوسع الحاصل بهدف ضمان ديمومة‬

‫اليوم مسايرة نهج التطور التكنولوجي والمعلوماتي ً‬

‫قدرتها التنافسية‪.‬‬
‫نشاطها وتدعيم ا‬

‫وقد صاحب هذا التطور في تكنولوجيا المعلومات بظهور وبروز مفاهيم وأساليب جديدة التبني في مجال‬

‫إدارة المعلومات وحسن تسييرها لمواكبة مؤسسات ال يوم هذا العصر ولعل من أهم هذه الديباجات حديث ة‬

‫النشأة وخصوصا في العالم العربي نجد اليقظة االستراتيجية‪ ،‬فهذه األخيرة تعتبر نمط ومنهج معلوماتي منظم‬

‫تعتمد عليه المؤسسة في التسيير األمثل والديناميكي للمعلومات‪.‬‬

‫والمؤسسات االقتصادية الجزائرية هي األخرى تعاني اليوم من التغيرات والتطورات الحاصلة في بيئتها‬

‫االقتصادية االجتماعية والثقافية وخصوصا بعدما أصبح أحد عوامل نجاح أو فشل المؤسسات يحدد تبعا‬

‫لمدى تنبئها و تأقلمها مع محيطها وهذا ما يدفعها إلى البحث عن طرق وأساليب فعالة لترصد بيئتها ووسائل‬

‫جديدة لتدعيم مصادر مع لوماتها إضافة إلى تدعيم قدرتها لمواجهة المنافسة وهذا ما تتكفل به عملية اليقظة‬

‫االستراتيجية‪.‬‬

‫ولهذا تستدعي الضرورة اليوم االحتياج إلى حيازة المعلومة أكثر من رؤوس األموال حيث أصبحت‬

‫المعلومة موردا جوهريا ال يستهان به والتحكم في رصدها وحسن استعمالها يعد من نقاط القوة لدى المؤسسة‪،‬‬

‫وبالتالي فإن عملية اليقظة تعد أحد المداخل والسبل التي توفر للمؤسسات االقتصادية الجزائرية السيرورة‬

‫المعلوماتية التي تساعد على التنبؤ والتتبع للتغيرات التي قد تحصل في محيطها البيئي بهدف اكتشاف وخلق‬

‫‪1‬‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫فرص للمؤسسة والتقليص من حجم األخطار وتجنب التهديدات الممكنة‪ ،‬و كذلك تسمح باالحتياط‬

‫وباالكتشاف السريع والمسبق للمفاجآت االستراتيجية التي قد تنتج عن المنافسة خاصة في ظل الظروف‬

‫التنافسية الحالية‪ ،‬وهذا من أجل الحفاظ على استمرار الميزات التنافسية الحالية للمؤسسة وحمايتها من التقليد‬

‫ومحاولة لتحقي ق أهدافها لضمان نشاطها وبقاءها في السوق لمدة أطول‪ ،‬وهذه العملية تكون انطالقا من‬

‫مراحل سيرورة متكاملة التي تبدأ بتعقب وجمع المعلومات من محيط المؤسسة الداخلي والخارجي ثم‬

‫معالجتها وتحليلها وفيما بعد نشرها وتخزينها وفي األخير تستغل من طرف صانعي القرار حسب احتياجات‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫وإلحراز المؤسسة االقتصادية الجزائرية بمختلف أحجامها كبيرة‪ ،‬متوسطة وصغيرة الحجم هذا التوجه ضمن‬

‫مضمار المنافسة الحالية أصبحت مدعوة لتبني آلية اليقظة االستراتيجية وذلك من خالل إرساء نظام فعال‬

‫لليقظة على مستوى إداراتها والذي يساهم بدوره ب توفير المعلومة الالزمة وفي الوقت المناسب والتي تساعد في‬

‫توفير البدائل التخاذ القرار المالئم وفق أهداف المؤسسة المنشودة ‪ ،‬باإلضافة إلى تدعيم تنافسية المؤسسة‬

‫والتقليل من حالة أال التأكد البيئي ومواجهة التحديات واألزمات االستراتيجية الممكنة‪.‬‬

‫إشكالية البحث‪:‬‬
‫وعلى إثر ما تقدمنا به يمكن طرح وصياغة اإلشكالية التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬ه ل تعتبر اليقظة االستراتيجية وسيلة لتعزيز تنافسية المؤسسة االقتصادية الجزائرية ؟‬

‫وتندرج ضمن هذه اإلشكالية مجموعة من التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬ما المقصود باليقظة االستراتيجية ؟ وما هي أهدافها وشروط فعاليتها؟‬

‫‪ -2‬ما هي ماهية الميزة التنافسية ؟ وماهي مصادرها وأسس تطويرها؟‬

‫‪ -3‬ما هو دور إرساء نظام لليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية ؟‬

‫‪ -4‬ما هو واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية مؤسسة تكرير السكر رام مستغانم؟‬
‫فرضيات البحث‪:‬‬

‫‪2‬‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫لإلجابة عن التساؤالت المطروحة‪ ،‬قمنا بإدراج الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬الفرضية األولى‪ :‬يعتبر نظام اليقظة االستراتيجية نظام معلوماتي مفتوح على بيئة المؤسسة ويعد أحد‬

‫العوامل األساسية لتعزيز تنافسيتها وضمان بقاءها أمام منافسيها‪.‬‬

‫‪ -‬الفرضية الثانية ‪ :‬وعي والما م المؤسسة االقتصادية الجزائرية بالضرورة الحتمية واألهمية البالغة لليقظة‬

‫االستراتيجية في ظل الظروف التنافسية اآلنية‪.‬‬

‫منهجية البحث ‪:‬‬

‫من أجل الوصول إلى أهداف البحث و لإلجابة على االشكالية المطروحة و األسئلة الفرعية ‪ ،‬سيتم‬

‫االعتماد على جانب المنهج الوصفي ال تحليلي لتغطية الجانب النظري من موضوع البحث ‪ ،‬باإلضافة إل ى‬

‫جانب تطبيقي الذي سوف يعتمد على األسلوب التحليلي بدراسة الحالة وذلك من خالل الدراسة الميدانية على‬

‫مستوى المؤسسة االقتصادية الجزائرية وحدة مستغانم لتكرير السكر بوالية مستغانم التابعة حاليا لـ"مجمع‬

‫برحال"‪.‬‬

‫أسباب اختيار موضوع البحث‪ :‬من بين دوافع وأسباب اختيار الموضوع ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ت َعد اليقظة االستراتيجية و التنافسية من القضايا ذات الطابع الحديث و من ضمن االنشغاالت الراهنة‪.‬‬

‫‪ -‬الفضول ا لعلمي في معرفة مدى إدراك و تبني اليقظة االستراتيجية في المؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫‪ -‬ندرة البحوث في هذا الموضوع في الجزائر‪.‬‬

‫‪ -‬ا لتحسيس بالدور المنوط الذي تلعبه اليقظة االستراتيجية في كسب وتعزيز المزايا التنافسية للمؤسسة ‪.‬‬

‫أهمية البحث‪:‬‬
‫تكمن أهمية الدراسة في إظهار دور و أهمية اليقظة االستراتيجية في استم اررية نشاط المؤسسة وضمان‬

‫بقائها‪ ،‬مع الحاجة المتزايدة لتطبيق و إرساء نظام لليقظة االستراتيجية الذي يسهر من أجل الحفاظ على‬

‫مكانة و يساهم في توفير المعلومة الالزمة والمساعدة على اتخاذ القرار‪ ،‬وكذلك رفع من قدرتها التنافسية‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫أهداف البحث‪ :‬تتلخص أهداف موضوع البحث في النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬تسليط الضوء على مفهوم اليقظة االستراتيجية باعتباره من المفاهيم الحديثة في إدارة األعمال ‪.‬‬

‫‪ -‬عرض المزايا التنافسية لليقظة االستراتيجية في المؤسسات االقتصادية ‪.‬‬

‫‪ -‬تبيان أهمية التفتح على البيئة من أجل تطبيق اليقظة لتطوير تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬محاولة تحسيس المؤسسة االقت صادية الجزائرية بالدور الفعال لليقظة االستراتيجية في خلق و تطوير الميزة‬

‫التنافسية ‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‪ :‬من بين الدراسات التي عالجت موضوع اليقظة االستراتيجية سابقا ‪:‬‬

‫‪ -‬ك رومي سعيد‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجيستير‪ ،‬بعنوان '' أهمية اليقظة االستراتيجية‬

‫في تفعيل ق اررات المؤسسة الجزائرية "مقارنة بين موبيليس جيزي و نجمة" ‪،‬جامعة عبد الحميد بن باديس‬

‫مستغانم كلية العلوم االقتصادية ‪ ،‬التجارية و التسيير سنة ‪ ، 2009/2008‬ومن خالل بحثه توصل أنه من‬

‫خالل المؤسسات الثالثة ال يوجد تطبيق لمفهوم اليقظة بشكل منتظم و رس مي و خاصة مؤسسة موبيليس‬

‫التي تفتقر لثقافة اليقظة فهي تمارس هذا المفهوم بشكل عشوائي‪.‬‬

‫‪ -‬عالوي نصيرة‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجيستير‪ ،‬جامعة تلمسان ‪،‬كلية العلوم‬

‫االقتصادية‪ ،‬التجارية والتسيير‪ ،‬تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬بعنوان '' اليقظة االستراتيجية كعامل للتغيير‬

‫في المؤسسة‪'' ،‬دراسة حالة مؤسسة موبيليس'' سنة ‪ ، 2011/2010‬االشكالية المطروحة '' كيف يمكن‬

‫لليقظة إحداث التغيير للمؤسسة ؟'' ومن بين نتائج هذه الدراسة أن التغيير أمر محتوم بالمؤسسة وال يمكن‬

‫تجاهله بل يجب مواجهته بإدارة تغيير محكمة‪ ،‬للتغيير مداخل عديدة منها اليقظة االستراتيجية حيث تمكن‬

‫المؤسسة من انشاء استراتيجيات تغيير فعالة تتماشى و المستجدات الخارجية‪ .‬ويؤدي نظام اليقظة‬

‫االستراتيجية إلى إحداث التغيير في المؤسسة بما يتالءم ومتطلبات البيئة التنافسية‪ ،‬إال أنه مازالت المؤسسة‬

‫الجزائرية بعيدة في مجال تطبيق نظام اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫نالحظ من خالل هذه الدراسات السابقة أن الدراسة األولى خصت اليقظة االستراتيجية ودورها في تفعيل‬

‫ق اررات المؤسسة وأما الدراسة الثانية سل طت الضوء فقط على دور نظام اليقظة االستراتيجية في إحداث‬

‫التغيير في المؤسسة‪ ،‬ونحاول أن نضي ف من خالل موضوع بحثنا معالجة وعرض لمزايا إرساء نظام اليقظة‬

‫االستراتيجية في المؤسسة وتبيان دوره في تعزيز وتطوير تنافسية المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫خطة البحث‪:‬‬

‫في ضوء أهداف وفرضيات الدراسة‪ ،‬وبهدف االجابة على االشكالية المطروحة تم تقسيم البحث الى ثالث‬

‫فصول‪ :‬الفصل ا ألول يعرض عموميات حول بيئة المؤسسة ونظم المعلومات وماهية اليقظة االستراتيجية‪،‬‬

‫والذي تطرق الى ثالث مباحث فاألول تناول ماهية بيئة المؤسسة‪ ،‬والمبحث الثاني تطرق إلى ماهية‬

‫المعلومة مصادرها و خصائصها‪ ،‬مع اإلشارة لنظام المعلومات أنواعه وأهميته في المؤسسة‪ .‬أما المبحث‬

‫الثالث فقد خصص إلى ماهية اليقظة االستراتيجية مع التطرق لعالقتها بالذكاء االقتصادي واإلشارة لمختل ف‬

‫أنواعها‪.‬‬

‫أما الفصل الثاني تناول أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‪ ،‬وتطرق لثالث مباحث ‪ ،‬المبحث‬

‫األول تطرق إلى إرساء نظام اليقظة االستراتيجية من خالل شرح مراحل العملية وممثليها وأهم الوسائل و‬

‫الطرق المتبعة‪ ،‬والمبحث الثاني تناول ماهية الميزة التنافسية و ألنواعها‪ ،‬مصادرها وأسس تطويرها‪ ،‬والمبحث‬

‫الثالث يعرض اليقظة االستراتيجية و دورها في تنمية وتطوير تنافسية المؤسسة االقتصادية ‪.‬‬

‫وأما الفصل الثالث واأل خير تم اإلشارة إلى واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬

‫وبالتحديد على مستوى مؤسسة وحدة مستغانم لتكرير السكر–رام‪ -‬بوالية مستغانم‪ ،‬وتضمن ثالث مباحث‪:‬‬

‫المبحث األول فقد خصص لتقديم معلومات حول بيئة ونشاط مؤسسة " تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬بمستغانم"‪ ،‬أما‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تطرقنا فيه لإلطار المنهجي للدراسة التطبيقية بعرض األدوات واألساليب المستعملة‪ .‬وفي‬

‫‪5‬‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫المبحث الثالث واألخير‪ :‬تطرقنا لتقييم نتائج الدراسة التطبيقية وتحديد واقع اليقظة االستراتيجية ودورها في‬

‫تنافسية المؤسسة "تكرير السكر وحدة مستغانم" ‪.‬‬

‫صعوبات الدراسة‪ :‬يمكن تلخيص أهم الصعوبات التي واجهت هذه الدراسة في جملة النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬قلة البحوث والدراسات حول موضوع اليقظة االستراتيجية في الجزائر‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبة إيجاد مؤسسات تتيح كل المعلومات الالزمة للبحث وذلك بحجة السرية المهنية‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الفصل األول‬

‫الفصل األول‬
‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪،‬‬
‫نظام المعلومات واليقظة‬
‫االستراتيجية‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫مقدمة الفصل‬

‫في ظل التحوالت البيئية السريعة والالمتناهية ومع ا لتطور التكنولوجي المستمر أصبح يسمى هذا العصر‬

‫بعصر المعلومات مما فرض على المؤسسات بيئة جديدة تتميز بالمنافسة الشديدة والتي تدفع بها إلى البحث‬

‫عن مداخل للرفع من تنافسيتها‪ ،‬قصد محاولتها اكتساب مزايا تنافسية تؤهلها الستمرار نشاطها و ضمان‬

‫بقاءها أمام المنافسين‪ .‬وهذا ما يدعو كل مؤسسة تبني أساليب التشخيص والفهم الدقيق والفعال لبيئتها‬

‫الخارجية والداخلية الكتشاف الفرص والتهديدات من جهة ونقاط القوة والضعف من جهة أخرى‪ ،‬حتى تتمكن‬

‫من تبنى استراتيجيات ناجعة تمكنها التأقلم وسط محيطها التنافسي الجديد‪ .‬وآنيا صارت المعلومة تلعب دو ار‬

‫متمي از وت َعد موردا أساسيا والتحكم في تسييرها واستخدامها العقالني يعتبر من أحد نقاط القوة للمؤسسة‬

‫باعتبارها أساسا لصنع الق اررات‪ ،‬هذا ما يحتم على المؤسسة اعتماد نظام معلومات يتماشى مع المتغيرات‬

‫أد ى إلى ظهور مفهوم جديد في هذا المجال ما يسمى بنظام اليقظة االستراتيجية وهو نظام‬
‫البيئية المعقدة ما َ‬

‫معلوماتي يسمح للمؤسسة بالتنبؤ ‪،‬الت رصد و التتبع لكل ما يحدث أو قد يحدث في بيئتها التي تعمل فيها‬

‫وقد يؤثر على نشاطها ومستقبلها‪ .‬وعلى إثر ما جاء سنتطرق في هذا الفصل إلى ثالث مباحث‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬سنعرض فيه ماهية البيئة وأنواعها مع محاولة تبيان أهمية دراسة المؤسسة لبيئتها‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬سنتطرق لماهية المعلومة مصادرها و خصائصها‪ ،‬مع اإلشارة لنظام المعلومات أنواعه و‬

‫أهميته في المؤسسة‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬سننوه في هذا المبحث لمفاهيم عامة حول اليقظة االستراتيجية مع التطرق لعالقتها بالذكاء‬

‫االقتصادي وعرض لمختلف أنواعها‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية بيئة المؤسسة‬

‫في غضون ما جاءت به العديد من البحوث العلمية أكدت أن المؤسسات ال تأتي من العدم و إنما هي‬

‫وليدة بيئتها‪ ،‬وهذه األخيرة أصبحت تشهد التطور والتغير المستمر مما يدعو المؤسسة لتحقيق أهدافها‬

‫االطالع على التغيرات التي تحصل ببيئتها وبموجبها ت تحدد الفرص التي يتوجب اغتنامها‪ ،‬والتهديدات التي‬

‫يتطلب تجنبها أو مواجهتها‪ .‬فما هو مفهوم بيئة المؤسسة وما خصائصها وفيما تتجلى أهمية تحليلها؟‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم البيئة وخصائصها‬

‫في الحقيقة ال يوجد إجماع عام بين الباحثين حول مفهوم محدد ومضبوط للبيئة‪ ،‬فإن مفهومها خضع إلى مراحل و تطورات عديدة‬
‫وكثيرة على مستوى أبعادها ومتغيراتها وتأثيراتها‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف البيئة‬

‫من بين التعاريف األولى للبيئة تلوح بأنها كل ما يحيط بالمؤسسة ويكون خارجها وال يمكن أن يكون جزءا‬

‫منها‪ ،‬في حين تغيرت المفاهيم حول البيئة وأبدت انطباعا بشمول المكونات واألبعاد الداخلية للمؤسسة إضافة‬

‫إلى المكونات واألبعاد الخارجية التي تحيط بها‪ .1‬ومن خالل تطور مفهوم البيئة وتعدد وجهات النظر إذ يرى‬

‫بركتور أن" البيئة هي عبارة عن بحر و المؤسسة ما هي إال سفينة في هذا البحر"‪ ،2‬وهذا ما يعني أن‬

‫السفينة تمثل المؤسسة بما فيها المتغيرات الداخلية‪ ،‬و للوصول إلى الهدف البد أن يكون هناك تفاعل و‬

‫تكامل فيما بينهم حتى يشقوا الطريق و يصلوا إلى بر األمان‪.‬‬

‫بينما يصفها ‪ Brown‬على أنها "اإلطار الكلي لمجموعة العوامل المؤثرة على تصميم المؤسسة كما يقدمها‬

‫في شكل معادلة ( البيئة = ‪ -1‬المؤسسة)‪ ،‬بحيث يمثل رقم واحد (قيمة مطلقة) أي كل ما يمكن تصوره‬

‫خارج المؤسسة"‪.3‬‬

‫‪ - 1‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (منظور منهجي متكامل)‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى ‪ ،2007‬األردن‪ ،‬ص ‪( .253‬وبتصرف)‬
‫‪ - 2‬كسنة امحمد‪ ،‬مواضيع متنوعة في ادارة االعمال‪ ،‬غرناطة للنشر و التوزيع ‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،2009 ،‬ص ‪.71‬‬
‫‪ -3‬عبد الوهاب سويسي –المنظمة "المتغيرات ‪،‬األبعاد ‪ ،‬التصميم " دار النجاح للكتاب – الجزائر ‪ – 2009-‬ص ‪. 189‬‬
‫‪9‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫أو بصيغة أخرى البيئة هي" تلك األحداث و القوى األخرى ذات الطبيعة االجتماعية واالقتصادية والتكنولوجية‬

‫والسياسية الواقعة خارج نطاق السيطرة المباشرة إلدارة المؤسسة"‪.1‬‬

‫وبالرغم من تعدد التعاريف وعدم وجود تعريف دقيق للبيئة إال أنه يمكن القول أن البيئة تمثل مجموعة‬

‫العناصر والمتغيرات الداخلية والخارجية المحيطة بالمؤسسة التي تؤثر على ق ارراتها ونشاطها والتي تتحكم‬

‫حتى في بقائها وتطورها‪ ،‬ما يدعو المؤسسة إلى التشخيص الجيد والفعال لبيئتها حتى تتمكن من السيطرة‬

‫على هذه المتغيرات والتأقلم مع الجديد باستمرار‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬خصائص البيئة‬

‫تعتبر معرفة خصائص البيئة أحد ا لعوامل التي تساعد بدرجة كبيرة على فهمها الدقيق و تحليلها بفعالية‬

‫‪2‬‬
‫أكبر ومن بين هذه الخصائص نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تتميز البيئة بطبيعتها المتغيرة والديناميكية أي عدم ثباتها و استقرارها‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبة السيطرة أو التحكم في جميع المتغيرات البيئية لتعددها وتعقدها‪.‬‬

‫‪ -‬التفرد أو التميز فبيئة مؤسسة ما تختلف عن بيئة مؤسسة أخرى سواء كانت داخلية أو خارجية‪ ،‬ويتجلى‬

‫االختالف في نوع المتغيرات أو حتى في درجة تأثير كل نوع من هذه المتغيرات على بيئة كل مؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬التأثير المتبادل والتداخل بين المتغيرات البيئية فالعوامل السياسية تتأثر بالعوامل االقتصادية وغيرها لدرجة‬

‫أنه قد يصعب الفصل بين درجات تأثير هذه المتغيرات في بعضها البعض‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬البيئة الخارجية‬

‫لقد تعددت تقسيمات البيئة إلى عدة أصناف من قبل الباحثين‪ ،‬إال أن أغلب الدراسات تشير إلى تقسيمها‬

‫إلى نوعين بيئة خارجية وأخرى داخلية‪ ،‬وان التفاعل بين هاتين البيئتين يحدد قدرة المؤسسة على نجاحها‬

‫واستمرار نشاطها وتطوره‪ .‬كما تهتم المؤسسات بدراسة البيئة الخارجية لتحديد العوامل البيئية التي توفر‬

‫‪ - 1‬عبد الوهاب سويسي ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.189‬‬

‫‪ - 2‬عبد السالم أبو قحف" أساسيات االدارة االستراتيجية" ‪ ،‬مكتبة و مطبعة اإلشعاع اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2005،‬ص ‪(.113‬وبتصرف)‬
‫‪10‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫فرصا لتحقيق أهداف المؤسسة مع تحديد العناصر البيئية التي تهدد نشاط المؤسسة وتعيق وصولها إلى‬

‫األهداف المبتغاة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم وتعريف البيئة الخارجية‬

‫تعرف البيئة الخارجية على "أنها مجموعة العناصر التي تتعامل معها المؤسسة وتشكل عالقات سببية‬

‫مركبة معها‪ ،‬أو هي اإلطار الكلي لمجموعة العوامل المؤثرة على نشاط المؤسسة"‪ ، 1‬وتعرف كذلك البيئة‬

‫الخارجية "بكون ها مجمل العناصر و المكونات التي تقع خارج حدود المؤسسة ولها تأثير شمولي أو جزئي‬

‫عليها"‪ .2‬كما تعرف كذلك بأنها" تمثل كل القوى ‪ ،‬العوامل‪ ،‬أو الظروف الخارجية التي تحدث تأثي ار إلى حد‬

‫ما على االستراتيجيات‪ ،‬الق اررات‪ ،‬والتصرفات التي تتخذها المؤسسة"‪.3‬‬

‫فمن خالل التعاريف نستنتج أن البيئة الخارجية هي كل ما هو موجود خارج حدود المؤسسة من متغيرات‬

‫وعوامل وقوى خارجية التي يمكن أن تؤثر على نشاط المؤسسة بطريقة مباشرة أو غير مباشرة‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬مكونات البيئة الخارجية‬

‫تطرق كثير من الباحثين إلى مستويات البيئة الخارجية ولم يكن هناك إجماع حول مكوناتها‪ ،‬فهناك من‬

‫صنفها على أساس البعد إلى بيئة مباشرة وغير مباشرة‪ ،‬وهناك من يصنفها إلى بيئتين عامة وخاصة وغيرها‪.‬‬

‫‪ -1‬البيئة العامة‬
‫‪" Gerloff‬البيئة العامة على أنها مجموعة القطاعات البيئية االقتصادية ‪ ،‬االجتماعية‪،‬‬ ‫لقد عرف‬

‫السياسية و الثقافية التي تعمل المنظمة في حدودها وتتأثر بها بشكل غير مباشر"‪ ،4‬و قد وسع هذا المفهوم و‬

‫أضيفت متغيرات أخرى كالتكنولوجية‪ ،‬والمتغيرات واإليكولوجية ‪ ،‬والمتغيرات القانونية وغيرها‪ .‬ومن أهم‬

‫متغيرات البيئة العامة ما يلي‪:‬‬

‫‪ - 1‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬أساسيات االدارة االستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص ‪.87‬‬
‫‪ - 2‬طاهر محسن منصور الغالبي ‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية (منظور منهجي متكامل)‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.255‬‬
‫‪ - 3‬روبرت‪.‬ا‪.‬بتس– ديفيد‪-‬لي‪ -‬اإلدارة االستراتيجية بناء الميزة التنافسية – ترجمة عبد الحكم الخزامى‪ ،‬دار الفجر للنشر‪، 2008،‬ص‪.108‬‬
‫‪ - 4‬صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬د‪ .‬إحسان دهش جالب‪ ،‬االدارة االستراتيجية ‪ ،2008 ،‬االردن‪ ،‬ص ‪.109،110‬‬
‫‪11‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫المتغيرات االقتصادية‪ :‬تتمثل هذه المتغيرات في كل ما يخص الوضع االقتصادي المحلي والعالمي والتي لها‬

‫تأثير على المؤسسات‪ ،‬ويندرج ضمن إطار هذه المتغيرات مختلف المؤشرات االقتصادية مثل الناتج الوطني‬

‫اإلجمالي‪ ،‬معدل الدخل القومي ‪ ،‬متوسط دخل الفرد وغيرها ‪.‬‬

‫المتغيرات القانونية ‪ :‬تشتمل على مجموعة وعدة متغيرات سياسية وقانونية ذات صلة بالنظام السياسي‬

‫والقانوني السائد بالدولة أو الدول التي تمارس فيها المؤسسة نشاطها‪.‬‬

‫المتغيرات االجتماعية والثقافية‪ :‬وهي المتغيرات التي تتعلق بالقيم االجتماعية السائدة بما فيها األعراف‬

‫والتقاليد باإلضافة إلى الخصائص السكانية والديموغرافية والثقافية للمجتمعات والتي لها تأثير كبير على‬

‫نشاط المؤسسة وتطورها المستقبلي مما يستدعي فهم النشاط االستهالكي ألفراد المجتمع وفق جميع هذه القيم‬

‫والمتغيرات‪.‬‬

‫المتغيرات التكنولوجية‪ :‬وهي المتغيرات التي تخص التطورات الحاصلة على المستوى التكنولوجي والعلمي‬

‫والتي تمكن المؤسسة من تجسيد وتحديث مختلف العلوم واألفكار والوسائل التي تتطور في مجاالت المعرفة‬

‫‪ ،‬كما أن للتكنولوجيا دور مهم في تحسين وتطوير خدمات ومنتجات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬البيئة الخاصة‬
‫البيئة الخاصة تسمى كذلك بالبيئة الصناعية أو بيئة التعامل المباشرة وهي تلك البيئة التي تحتوي على‬

‫مجموعة المؤسسات واالفراد و القوى التي تتعامل بصورة مباشرة مع عمل المؤسسة و تؤثر به و تتأثر‬

‫بالق اررات التي تتخذها المؤسسة‪ ،‬ومن األمثلة على ذلك نجد ‪ :‬البنوك‪ ،‬و المنافسين‪ ،‬الموردين ‪،‬زبائن‬

‫‪1‬‬
‫المؤسسة ‪ ،‬الحكومة و المجتمع المحلي الذي يحيط بمواقع مصالح المؤسسة‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬تحليل البيئة الخارجية‬

‫إن تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة هي عملية استكشاف لمختلف العوامل والمتغيرات الخارجية‪ ،‬وبالتالي‬

‫فإن الغرض من التحليل هو تحديد الفرص واغتنامها ومعرفة التهديدات والمخاطر ومحاولة التقليل منها‪،‬‬

‫وحتى يتم فهم وفحص منهجي ومنظم لهذه البيئة ببعديها العامة والخاصة فال بد االستعانة ببعض أساليب‬

‫‪ - 1‬عبد العزيز صالح بن حبتور "اإلدارة االستراتيجية" (ادارة جديدة في عالم متغير)‪،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪2‬عمان‪ ،2007،‬ص‪.145‬‬
‫‪12‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫وأدوات التحليل االستراتيجي من بينها نموذج ‪، PESTEL‬نموذج القوى الخمس ‪، Michael .Porter‬‬

‫نموذج ‪ Austin‬وغيرها‪ ،‬ونذكر من أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬نموذج ‪ M .Porter‬لتحل يل القوى الخمس للمنافسة في الصناعة‪.‬‬

‫يعتبر نموذج ‪ M. Porter‬األكثر عمليا لتحليل البيئة الصناعية حيث استخدم بشكل واسع النطاق في‬

‫الصناعة أوال ثم في الخدمات الحقا‪ .‬وأكد بورتر أن أهم ما يشغل المؤسسة هو التعرف على شدة المنافسة‬

‫القائمة داخل بيئتها الصناعية ‪ ،‬ويقصد بالبيئة صناعية مجموعة المؤسسات التي تنتج مجموعة السلع‬

‫والخدمات المتشابهة أو المترابطة مع بعضها‪ ،‬وقد جسد القوى التنافسية بخمسة قوى أساسية كما يعرضها‬

‫الشكل الموالي رقم (‪.)1-2‬‬

‫شكل رقم (‪ :)1-1‬نموذج بورتر تحليل قوى المنافسة في الصناعة‬

‫الداخلين الجدد‬

‫تهديد الداخلين الجدد‬

‫قوة مساومة‬ ‫قوة مساومة‬

‫الموردين‬ ‫المنافسون في‬ ‫المشترين‬
‫الصناعة‬
‫المجهزين‬ ‫المشترين‬

‫تهديدات البدائل‬

‫البـدائــل‬

‫‪Source : Michael Porter, l’avantage concurrentiel , éditions Dunod ,Paris ,1999, p17.‬‬

‫المنافسون في الصناعة ‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫تتخذ المنافسة بين المؤسسات القائمة الشكل المألوف للتزاحم على الموقع باستخدام أساليب مثل المنافسة‬

‫على األسعار وعن طريق اإلعالنات ‪ ،‬و إدخال المنتجات الجديدة‪ ،‬و زيادة خدمة الزبائن‪ ،‬وتعود شدة التنافس‬

‫في حالة شعور عدد من المتنافسين بالضغط أو يجدوا فرصة لتحسين موقعهم في حين يرون إمكانية ذلك‪،‬‬

‫وفي معظم الصناعات يكون للتحركات التنافسية التي تتخذها مؤسسة ما تأثيرات ملحوظة على منافسيها‬

‫‪1‬‬
‫حيث تدفعهم إلى بذل الجهود للمواجهة أو الرد عليها‪.‬‬

‫تهديدات الداخلين الجدد‪:‬‬

‫يتوجب على المؤسسات القائمة توجيه اإلهتمام نحو الداخلين الجدد والمحتملين‪ ،‬حيث أن المنافسون‬

‫الداخلون الجدد يمتلكون قدرات جديدة وموارد جوهرية ولديهم الرغبة في إثبات وجودهم في السوق‪ ،‬وبهذا‬

‫يشكلون تهديدا على مردودية المؤسسات‪ .‬وتتحدد درجة خطورة الداخلين الجدد من خالل نوعية حواجز‬

‫الدخول التي يفرضها قطاع النشاط‪ .2‬وعليه نجد ستة عوامل كبرى تشكل حواجز الدخول‪ 3:‬اقتصاديات‬

‫الحجم‪ ،‬تمييز المنتج ‪،‬االحتياج إلى رأس المال تكاليف التبديل‪ ،‬الوصول إلى قنوات التوزيع‪ ،‬السياسة‬

‫الحكومية‪.‬‬

‫تهديدات المنتجات البديلة‪:‬‬

‫تمثل المنتجات البديلة جميع السلع التي تبدو مختلفة ولكنها تشبع نفس الحاجة‪ ،‬ويمكن التعرف على‬

‫المنتجات البديلة من خالل البحث عن المنتجات التي بإمكانها تأدية نفس وظيفة المنتج‪" .‬ويتمثل تهديد هذه‬

‫المنتجات أو الخدمات البديلة بانخفاض أسعارها بالمقارنة مع منتجات المؤسسات القائمة في الصناعة‪ ،‬و‬

‫بالتالي يتطلب من هذه المؤسسات الحالية زيادة استثماراتها في مجال البحث والتطوير لغرض خلق تمايز‬

‫واضح لمنتجاتها إذا ما قورنت بالمنتجات البديلة أو تخفيض أسعارها لغرض اإلحتفاظ بالزبائن األصليين‬

‫‪4‬‬
‫وعدم تحولهم في التعامل مع المؤسسات ذات المنتجات البديلة"‪.‬‬

‫‪ - 1‬مايكل بورتر‪ ،‬االستراتيجية التنافسية(اساليب تحليل الصناعات و المنافسين)‪ ،‬ترجمة‪ :‬عمر سعيد االيوبي ‪ ،‬دار الكتاب العربي‪ ،‬طبعة االولى‪،‬‬
‫أبوظبي‪ ، 2010 ،‬ص ‪.55-54‬‬
‫‪ - 2‬عمار بوشناف‪ ،‬الميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2002 ،‬ص ‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Michael Porter, l’avantage concurrentiel ,op cit, p22.‬‬
‫‪ - 4‬صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬د‪ .‬إحسان دهش جالب ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص‪.124‬‬
‫‪14‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫قوة تفاوض المشترين ‪:‬‬

‫الزبائن هم القطاع المستهدف الذي يستهلك السلع و الخدمات التي تقدمها المؤسسة‪ ،‬و كلما زادت معرفة‬

‫المؤسسة بزبائنها كلما تمكنت من معرفة الفرص التي من الممكن استغاللها والتهديدات التي عليها‬

‫مواجهتها‪ 1.‬و يمكن للمشترين أن يمارسوا أحيانا ضغوطا ملحوظة على المؤسسات لتأمين أسعار أقل و جودة‬

‫أفضل‪ :‬وهذا عندما يكون المشترون جيدوا اإلطالع ‪ ،‬وأكثر تركي از من المؤسسات الموردة للمنتج‪ ،‬و يكون‬

‫‪2‬‬
‫المشترون أقوياء كذلك عندما يستطيعون الدخول إ لى الصناعة بأنفسهم بسهولة معقولة‪.‬‬

‫قوة تفاوض الموردين‪:‬‬

‫تزداد قوة مساومة الموردين إ ذا استطاعوا استخدام قوتهم في التهديد برفع األسعار أو تخفيض جودة السلع‬

‫والخدمات التي يقدمونها‪ .‬ويتمتع الموردين بقوة على المساومة في عدة مواقع ‪ :‬عندما تكون سيطرة المؤسسة‬

‫على المورد محدودة‪ ،‬وعندما يكون المنتج الذي يقدمه المورد هاما كأحد المدخالت الرئيسية لمجال عمل‬

‫‪3‬‬
‫المشتري‪.‬‬

‫وفي األخير يمكن القول أن تأثير هذه القوى الخمس يختلف من صناعة ألخرى ومن قطاع آلخر‪ ،‬والتعرف‬

‫على هيكل الصناعة للقوى الخمس هو وسيلة تمكن المؤسسة من وضع االستراتيجية التنافسية المناسبة‬

‫للسيطرة على تهديدات هاته القوى وتأثيراتها‪.‬‬

‫‪ -2‬نموذج أوستن للعوامل المؤثرة في الصناعة‬

‫إن نموذج الذي قدمه ‪ Porter‬للعوامل أو القوى الخمسة للمنافسة يصلح أساسا لألسواق والصناعات في‬

‫الدول ا لمتقدمة حيث االقتصاد الحر والتي يكون فيها التدخل الحكومي محدودا‪ ،‬وانطالقا من هذا الفهم فقد‬

‫أضفيت تعديالت للنموذج من طرف الباحث‪ Austin‬ليكون النموذج أكثر انطباقا لواقع بيئة األعمال في‬

‫‪4‬‬
‫الدول النامية‪ ،‬وكان التعديل على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ - 1‬محمد أحمد عوض‪ -‬االدارة االستراتيجية(االصول و االسس العلمية) ‪ ،‬الدار الجامعية طبع و نشر و توزيع‪ ،2004،‬ص‪.116‬‬
‫‪ - 2‬روبرت ‪.‬ا‪.‬بتس ‪ -‬ديفيد‪ .‬لي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.145‬‬
‫‪ - 3‬نبيل مرسي‪-‬د‪.‬احمد سليم‪ -‬االدارة االستراتيجية (ادارة التنافسية‪-‬ادارة المعرفة‪-‬ادارة المخاطر) ‪،‬االسكندرية‪ ، 2007،‬ص‪. 60‬‬
‫‪ - 4‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،1996 ،‬ص ‪.37‬‬
‫‪15‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫التعديل األول‪ :‬إضافة عنصر آخر يتمثل في تصرفات الحكومة حيث يرى أن السياسات الحكومية هي‬

‫إحدى القوى الفاعلة في هيكل الصناعة ‪ ،‬وتعتبر المحرك األساسي للمنافسة واالقتصاد في الدول النامية‪.‬‬

‫التعديل الثاني‪ :‬إضافة العوامل البيئية لما لها من تأثير في تشكيل هيكل الصناعة وديناميكيات المنافسة‬

‫فالعوامل االقتصادية‪ ،‬السياسية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬الديمغرافية تؤثر على قوى التنافس الخمس و عالقاتها‪ :‬شدة‬

‫المزاحمة ‪ ،‬القوة التفاوضية للمشتري و المورد ‪ ،‬تهديد الدخول إلى السوق وتهديد الداخلين الجدد وتهديد‬

‫المنتجات البديلة‪.‬‬

‫‪ -3‬أهمية تحليل البيئة الخارجية‬

‫تكمن أهمية تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة في دراسة العوامل البيئية الخارجية التي لها تأثير مباشر أو‬

‫غير مباشر على نشاط المؤسسة واالستفادة من اتجاهات هذه العوامل و درجة تأثيرها ‪ ،‬إذ تساعد دراسة‬

‫‪1‬‬
‫وتقييم البيئة الخارجية في تحديد العديد من النقاط و من أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إن دراسة البيئة الخارجية تساعد على تسطير األهداف المنشودة من قبل المؤسسة أو تعديلها بحسب نتائج‬

‫الدراسات‪.‬‬

‫‪ -‬تساعد العوامل البيئية الخارجية المختلفة في تحديد الموارد المتاحة لدى المؤسسة وكيفية االستفادة منها‪.‬‬

‫‪ -‬يساهم تحليل البيئة الخارجية في تحديد نطاق السوق المرتقب و مجال المعامالت المتاحة أمامها‪ ،‬سواء‬

‫ما يتعلق بالسلع و الخدمات و طرق التوزيع ‪ ،‬و تحديد األسعار وخصائص المنتجات المسموح بها والقيود‬

‫المفروضة على المؤسسة من قبل الجهات القانونية‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد التقييم للبيئة الخارجية كذلك في تحديد سمات وخصائص المجتمع الذي تتعامل معه المؤسسة‪،‬‬

‫وذلك من خالل الوقوف على أنماط القيم االجتماعية والعادات والتقاليد السائدة ‪ ،‬كما تساهم تلك الدراسات‬

‫في بيان أنماط السلوك اإلنتاجي و االستهالكي لألفراد‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪ (.150‬وبتصرف)‬

‫‪16‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫ومن خالل هذه النقاط التي توضح أهمية تحليل المتغيرات البيئية الخارجية للمؤسسة تؤكد أن دراسة هذه‬

‫العوامل تمكن المؤسسة من تحديد الفرص التي يتحتم اقتناصها‪ ،‬واكتشاف المخاطر والمعوقات التي يجب‬

‫تجنبها أو التقليل منها‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬البيئة الداخلية‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف البيئة الداخلية‬
‫تتمثل البيئة الداخلية للمؤسسة" في مجموعة العوامل والمكونات والمتغيرات المادية والمعرفية والتنظيمية‬

‫ذات الصلة الوثيقة بحدود المؤسسة الداخلية"‪ ،1‬فالبيئة الداخلية للمؤسسة "تضم بين جناحيها عناصر القوة و‬

‫الضعف وتحليل هذه العناصر هو الذي يضع األرضية القوية النطالقة المؤسسة"‪.2‬‬

‫وبالتالي يمكن القول أن البيئة الداخلية تمثل المستوى البيئي التنظيمي الداخلي المتكون من مجموعة العوامل‬

‫والمتغيرات التنظيمية واإلمكانيات المتاحة التي تحمل في طياتها عناصر القوة والضعف ويعد تحليلها اللبنة‬

‫األساسية للمؤسسة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مكونات البيئة الداخلية‬

‫تتمثل مكونات البيئة الداخلية في كل م ن الهيكل التنظيمي أو البناء التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬والثقافة التنظيمية‬

‫السائدة فيها باإلضافة إلى الموارد واإلمكانيات المتاحة لديها‪.‬‬

‫‪ -1‬الهيكل التنظيمي‬
‫يقصد بالهيكل التنظيمي ذلك البناء الذي يحدد التركيب الداخلي للمؤسسة‪ ،‬حيث يوضح التقسيمات و‬

‫التنظيمات والوحدات الفرعية التي تؤدي مختلف األعمال واألنشطة الالزمة لتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫وبشكل عام فإنه توجد عدة تقسيمات و أشكال مختلفة للهياكل التنظيمية التي تعتمدها المؤسسات منها‬

‫النماذج التالية‪ :‬الهيكل التنظيمي البسيط‪ ،‬الوظيفي‪ ،‬القطاعي‪ ،‬الشبكي‪ ،‬الخليط‪ ،‬و غيرها‪.‬‬

‫وعلى المؤسسة اختيار النموذج التنظيمي المناسب والذي يتوافق مع استراتيجيتها لتحقيق أهدافها المرجوة‪.‬‬

‫‪ - 1‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪.283‬‬
‫‪ - 2‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.184‬‬
‫‪17‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -2‬ثقافة المؤسسة‬
‫تعريف الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫الثقافة التنظيمية هي عبارة عن " نظام من القيم والمعتقدات يتقاسمها أعضاء التنظيم وتصبح موجهة‬

‫للسلوك الفردي و الجماعي في المؤسسة"‪ ،1‬و تعرف كذلك الثقافة التنظيمية بأنها" مجموعة القيم المشتركة‬

‫‪.2‬‬
‫التي تحكم تفاعالت أفراد المؤسسة فيما بينهم ومع األطراف ذوي العالقة خارج المؤسسة"‬

‫ومن التعاريف نستخلص أن الثقافة التنظيمية هي بصمة المؤسسة وهويتها الخاصة و يمكن أن تكون نقطة‬

‫قوة أو تش كل نقطة ضعف وفق تأثيرها على سلوكيات أفراد المؤسسة‪.‬‬

‫أهمية الثقافة التنظيمية‪ :‬الثقافة التنظيمية هي إحدى مكونات البيئة الداخلية للمؤسسة ذات أهمية كبيرة‬

‫‪3‬‬
‫للخيارات االستراتيجية وتنفيذها‪ ،‬ويمكن تلخيص أهميتها في بعض النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬بناء إحساس بالتاريخ (‪ :)History‬فالثقافة ذات الجذور العريقة تمثل منهجا تاريخيا تسرد فيه حكايات‬

‫لألداء والعمل المجد واألشخاص البارزين في المؤسسة ‪ ،‬وعلى سبيل المثال الدور المنوط الذي لعبته الثقافة‬

‫لدى المجتمع الياباني بتقديس العمل ومدى تأثيره اإليجابي على تطور أداء المؤسسات اليابانية‪.‬‬

‫‪ -‬ايجاد شعور بالتوحد(‪ :)Oneness‬فالثقافة توحد السلوكيات وتعطي معنى لألدوار وتقوي االتصاالت‬

‫وتعزز القيم المشتركة ومعايير األداء العالي‪.‬‬

‫‪ -‬تطوير إحساس بالعضوية و اإلنتماء (‪ :)Membership‬حيث أن التحسيس بالعضوية واإلنتماء يمكن من‬

‫االستقرار الوظيفي وتدريب العاملين وتطويرهم ‪.‬‬

‫‪ -‬تفعيل التبادل بين األعضاء(‪ ،)Exchange‬وهذا يأتي من خالل المشاركة بالق اررات وتطوير فرق العمل‬

‫المشتركة والتنسيق بين اإلدارات المختلفة والجماعات واألفراد وهذا بوجود نظام فعال لإلتصال‪.‬‬

‫‪ - 1‬صالح مهدي محسن العامري ‪،‬طاهر محسن منصور الغالبي ‪ -‬اإلدارة و األعمال‪ -‬دار وائل للنشر ‪ -‬الطبعة الثانية – ‪ ،2008‬ص‪.124‬‬
‫‪ - 2‬مصطفي محمود أبوبكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل تحقيق الميزة التنافسية‪،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2008،‬ص ‪.76‬‬
‫‪ - 3‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ ( ،296‬وبتصرف)‪.‬‬
‫‪18‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫الشكل رقم(‪:)1-2‬أهمية ثقافة المؤسسة‪.‬‬

‫‪H‬‬ ‫بناء إحساس بالتاريخ‬

‫‪O‬‬ ‫ايجاد شعور بالتوحد‬

‫ثقافة تنظيمية‬
‫‪M‬‬ ‫تطوير اإلحساس باالنتماء و العضوية‬ ‫متماسكة‬

‫‪E‬‬ ‫تفعيل التبادل بين األعضاء‬

‫المصدر‪ :‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.296‬‬

‫ومن خالل هذه النقاط نستخلص أن األحرف األولى لها تشكل كلمة ( ‪ )home‬أي ما يعني أن ثقافة‬

‫المؤسسة القوية تشكل التوحد العائلي المترابط ويجب على المؤسسة استغاللها قدر اإلمكان واستثمارها ما‬

‫يجعل منها عامل قوة في المنافسة ‪.‬‬

‫‪ -3‬موارد المؤسسة‬
‫مفهوم الموارد ‪ :‬تعد الموارد مجمل ما تملكه المؤسسة من إمكانيات مادية‪ ،‬مالية‪ ،‬طبيعية‪ ،‬بشرية‪ ،‬و‬

‫قدرات تكنولوجية و معرفية‪ .‬ويمكن النظر إلى الموارد في إطار واسع جدا حيث تضم كافة األنظمة‪،‬‬

‫المهارات‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬ثقافة المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى إدارة الموارد‪ ،‬المشتريات‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬المالية‪ ،‬وأنظمة‬

‫‪1‬‬
‫المعلومات والبحث والتطوير والرقابة وغيرها‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫أنواع الموارد‪ :‬الموارد لها عدة تقسيمات ويمكن تصنيفها إلى ثالث أقسام رئيسية ‪:‬‬

‫‪ -‬موارد ملموسة( مثل الموارد المالية و المادية)‪.‬‬

‫‪ -‬موارد غير ملموسة( مثل التكنولوجيا‪ ،‬الثقافة)‪.‬‬

‫‪ -‬موارد بشرية( مثل المهارات‪ ،‬المعارف والخبرات)‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.205‬‬

‫‪ - 2‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪298‬‬
‫‪19‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫أهمية الموارد‪ :‬تمثل الموارد مجمل ما تمتلكه المؤسسة من امكانيات ومهارات مالية وطبيعية وبشرية ومعرفية‬

‫تعطي القدرة للمؤسسة على تفعيل خياراتها االستراتيجية والتي تمكن المؤسسة من متابعة انجاز أهدافها‬

‫ورسالتها في المجتمع الذي تعمل فيه ويمكن أن نجسد أهمية الموارد في ما يلي‪:1‬‬

‫‪ -‬تعطي للمؤسس ة قدرات وكفاءات محورية تساهم في نجاحها‪.‬‬

‫‪ -‬تتيح إلدارة المؤسسة عمل الخيارات االستراتيجية المستندة إلى هذه الموارد والمستغلة لها استغالال جيدا في‬

‫ضوء طبيعة الفرص والبيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪ -‬إن التحديد الجيد والدقيق للموارد يجعل إدارة المؤسسة على معرفة واطالع تام بنقاط القوة والضعف في‬

‫هذه الموارد وبالتالي القدرة على صنع خيارات استراتيجية صحيحة‪.‬‬

‫تمثل موارد المؤسسة بمختلف أنواعها أحد عناصر ومن متطلبات صياغة االستراتيجية وقاعدة تستند‬

‫عليها ل خياراتها االستراتيجية وأدائها إذا ما أحسنت استغالل هذه الموارد بشكل كفؤ لتحقيق مي ازت وقد ارت‬

‫تمكن المؤسسة من االرتقاء والتفوق على المنافسين‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬تحليل البيئة الداخلية‬

‫تنبع أهمية هذا التحليل الدا خلي ألي مؤسسة بما تفرزه هذه العملية من تشخيص لمواقع القوة ومواقع‬

‫الضعف لكل مواردها وأنشطتها ومكوناتها وبالتالي الوقوف على المركز الحالي والمتوقع للمؤسسة و ربطه‬

‫مع نتائج عملية تحليل البيئة الخارجية‪ ،‬ويوجد عدة مداخل إلجراء التحليل االستراتيجي للبيئة الداخلية ومن‬

‫‪2‬‬
‫أهمها‪ :‬مدخل الوظائف اإلدارية (التحليل الوظيفي)‪ ،‬مدخل الموارد والكفاءات‪ ،‬مدخل سلسلة القيمة وغيرها‪.‬‬

‫‪ - 1‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪.298‬‬
‫‪ - 2‬نبيل مرسي‪-‬احمد سليم‪ -‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪ (.65‬بتصرف)‬
‫‪20‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -1‬مدخل الوظائف اإلدارية‬

‫يتطلب استخدام مدخل الوظائف اإلدارية في التحليل االستراتيجي الداخلي ضرورة فحص ومراجعة‬

‫الوظائف اإلدارية الخاصة بالتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة‪ ،‬وذلك بغرض تشخيص أوضاعها والتعرف‬

‫‪1‬‬
‫على جوانب التميز والتفرد ‪ ،‬وكذلك مواطن القصور والضعف‪:‬‬

‫وظيفة التنظيم‪ :‬ينبغي أن يخضع الهيكل التنظيمي في المؤسسة لمراجعة أفقية و رأسية بغرض التعرف على‬

‫أوجه القصور ونقاط القوة التي يمكن أن تعطي المؤسسة ميزة تنافسية‪.‬‬

‫وظيفة التخطيط‪ :‬ينبغي أن ينصب اإلهتمام عند التحليل االستراتيجي لوظيفة التخطيط على تشخيص و تقييم‬

‫كيف تخطط المؤسسة و تبني مستقبلها و كيف تضع وتنفذ مجموعة االستراتيجيات و خطط العمل التي‬

‫تمكنها من تحقيق أهدافها االستراتيجية طويلة االجل ‪.‬‬

‫وظيفة ال توجيه و الرقابة‪ :‬ينبغي أن تخضع عمليات القيادة و التوجيه و الرقابة السائدة داخل المؤسسة إلى‬

‫تحليل استراتيجي و ذلك بهدف التعرف على جوانب القصور و أوجه التميز فيها‪.‬‬

‫‪ -2‬مدخل تحليل الموارد والكفاءات‬

‫التحليل الداخلي لبيئة المؤسسة انطالقا من مدخل تحليل الموارد حيث تعتبر الموارد هي األساس في بناء‬

‫القدرات و تحقيق الميزات التنافسية للمؤسسة‪ .‬إن هذا المدخل أشار ألهمية الموارد وخاصة النادرة والتي ال‬

‫يمكن تقليدها في تشكيل استراتيجية المنافسة و تحقيق نتائج أفضل‪ .‬وتحليل الموارد وفق هذا المدخل يكون‬

‫بمستويين‪ 2:‬األول يتمثل في تحليل عام لموارد المؤسسة بجميع أبعادها ومكوناتها وأصنافها‪ ،‬والثاني يكون‬

‫بتحليل مستمر ومعمق للموارد ذات األهمية الحرجة والتي تتشكل منها وسائل تحقيق الميزات التنافسية‬

‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ - 1‬نبيل مرسي‪-‬د‪.‬احمد سليم‪ -‬المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪.66‬‬

‫‪ - 2‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.317‬‬
‫‪21‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -3‬مدخل سلسلة القيمة‬

‫يعد أسلوب تحليل سالسل القيمة أحد األدوات المهمة المعتمدة في إجراء التحليل التنظيمي الداخلي‪" ،‬وهو‬

‫من األساليب التي يمكن استخدامها بوصفها إطا ار لتحديد نقاط قوة المؤسسة وخلق المزايا التنافسية فيه"‪،1‬‬

‫ويقوم هذا األسلوب على افتراض أساسي مفاده أن الهدف االقتصادي للمؤسسة يتمثل في خلق القيم من‬

‫خالل أنشطتها المخت لفة ‪ ،‬ووفق هذا اإلطار فإن المؤسسة هي عبارة عن مجموعة من األنشطة التي تقوم‬

‫بتنفيذ أعمال المؤسسة‪ ،‬ويطلق على تلك األنشطة مصطلح أنشطة القيمة‪ ،‬و الشكل رقم (‪ )1-3‬يوضح‬

‫نموذج لسلسلة القيمة لدى بورتر‪.‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ : ) 1-3‬نموذج سلسلة القيمة‬

‫البنية األساسية للمؤسسة (اإلدارة العامة )‬

‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫األنشطة‬

‫هامش‬ ‫التطور التكنولوجي (البحث و التطوير‪ ،‬براءات االختراع)‬ ‫الداعمة‬

‫التموين ( شراء مواد أولية‪ ،‬إمدادات‪ ،‬آالت‪)..‬‬

‫الخدمات‬ ‫التسويق‬ ‫اللوجستيات‬ ‫اللوجستيات العمليات‬

‫الربح‬

‫و البيع‬ ‫الخارجية‬ ‫اإلنتاجية‬ ‫الداخلية‬

‫األنشطــة األساسية‬

‫‪2 Source : Michael Porter , l’avantage concurrentiel, op cit ,p 53.‬‬

‫وتتمثل هذه األنشطة ضمن السلسلة من تسع فئات تضمها مجموعتان أساسيتان هما‪ :‬األنشطة األساسية‬

‫واألنشطة الداعمة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬األنشطة األساسية‪ :‬وهي مجموعة األنشطة التي تؤدي إلى الخلق المادي للمنتوج أو الخدمة وتتضمن‪:‬‬

‫اإلمداد الداخلي (اللوجستيات الداخلية)‪ :‬األنشطة المرتبطة بالتخزين‪ ،‬االستالم‪ ،‬وتوزيع المدخالت الالزمة‬

‫للمنتج‪ ،‬وتتمثل في‪ :‬مناولة المواد‪ ،‬التخزين‪ ،‬م ارقبة المخزون‪.‬‬

‫‪ - 1‬محيي الدين القطب‪ ،‬الخيار االستراتيجي و أثره في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬عمان‪ ،‬دار حامد للنشر ‪ ،‬الطبعة االولى‪ ، 2012،‬ص‪.90‬‬
‫‪- Michael Porter , l’avantage concurrentiel, op cit ,p 57.2‬‬
‫‪22‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫العمليات‪ :‬أنشطة مرتبطة بتحويل المدخالت إلى منتجات نهائية‪ ،‬مثل‪ :‬تشغيل اآلالت‪ ،‬التعبئة‪ ،‬التجميع‪،‬‬

‫صيانة المعدات‪.‬‬

‫اإلمدادات الخارجية(اللوجستيات الداخلية)‪ :‬أنشطة مرتبطة بجمع‪ ،‬تخزين‪ ،‬والتوزيع المادي للمنتجات إلى‬

‫الزبائن‪ ،‬مثل‪ :‬تخزين المنتجات التامة‪ ،‬مناولة المواد‪ ،‬العمليات الخاصة بسيارات التسليم‪ ،‬جدولة الطلبات‪.‬‬

‫التسويق والمبيعات‪ :‬أنشطة مرتبطة بتزويد الوسائل التي يمكن من خاللها للزبون أن يشتري المنتج وتحفيزه‬

‫على الشراء مثل‪ :‬اإلعالن‪ ،‬التخفيضات‪ ،‬الترويج‪ ،‬اختيار قنوات التوزيع‪ ،‬العالقات مع الموزعين وتحديد‬

‫التسعير‪.‬‬

‫الخدمات‪ :‬أنشطة مرتبطة بتوفير الخدمات لتدعيم أو المحافظة على قيمة المنتج مثل‪ :‬خدمات التركيب‪،‬‬

‫اإلصالح‪ ،‬التدريب‪ ،‬توفير قطع الغيار وتعديل المنتج‪.‬‬

‫‪ -‬األنشطة الداعمة‪ :‬وهي األنشطة التي توفر المدخالت أو الهيكل األساسي للمؤسسة بالشكل الذي يدعم‬

‫‪1‬‬
‫ويسهل القيام باألنشطة األساسية باستمرار‪ ،‬وتشمل األنشطة الساندة كل من‪:‬‬

‫المشتريات‪ :‬أنشطة تتعلق بشراء وسائل اإلنتاج المستعملة في سلسلة القيمة والمطلوب شراؤها للمؤسسة مثل‬

‫مواد أولية‪ ،‬اآلالت والتجهيزات‪ ،‬عتاد المكاتب وغيرها‪.‬‬

‫التطور التكنولوجي‪ :‬أنشطة تتعلق بتصميم المنتج وكذلك تحسين طريقة أداء األنشطة المختلفة في حلقة‬

‫القيمة وتشمل‪ :‬المعرفة الفنية واإلجراءات والمدخالت التكنولوجية لكل نشاط داخل حلقة القيمة‪.‬‬

‫إدارة الموارد البشرية‪ :‬أنشطة تتعلق بضمان االختيار وانتقاء المستخدمين‪ ،‬التكوين‪ ،‬وتطور المستخدمين‬

‫واألجور لجميع فئات ا لموظفين‪ ،‬إدارة الموارد البشرية تدعم كال من مختلف األنشطة األساسية والداعمة‪.‬‬

‫‪- Michael Porter , l’avantage concurrentiel, op cit ,PP 58-61.1‬‬

‫‪23‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫البنية األساسية‪ :‬وهي تتكون من عدد من األنشطة التي تشمل‪ :‬اإلدارة العامة‪ ،‬التخطيط ‪،‬التمويل‪،‬‬

‫المحاسبة‪ ،‬الجوانب القانونية‪ ،‬وكل األنشطة األخرى الداعمة واألساسية لتشغيل سلسلة القيمة‪.‬‬

‫وهذه األنشطة المختلفة ترتبط ببعضها البعض بحيث يؤثر كل نشاط على فاعلية األنشطة األخرى‪ ،‬ويعد‬

‫كل نشاط من األنشطة الساندة ضروريا لكل نشاط من األنشطة األساسية‪ ،‬وتختلف هذه األنشطة حسب كل‬

‫مؤسسة بحيث يمكن ما نجده أساسي لمؤسسة ما فقد نجده ثانوي لدى مؤسسة أخرى‪.‬‬

‫‪ -4‬نموذج التحليل الرباعي (‪:)SWOT‬‬

‫وللربط بين التشخيص الداخلي و الخارجي لبيئة المؤسسة سنقوم بالتطرق لنموذج التحليل الرباعي‬

‫ويسمى باللغة اإلنجليزية ‪ SWOT‬وهي اختصار ألربع مكونات رئيسية وهي‪ :‬نقاط القوة ‪ ،Strengths‬نقاط‬

‫الضعف ‪ ، Weaknesses‬الفرص ‪ ، Opportunities‬التهديدات ‪ Threats‬يستخدم هذا النموذج ليبين‬

‫العالقة بين األربع المتغيرات الرئيسية وهي نقاط القوة و الضعف ‪،‬الفرص والتهديدات والتي سنتطرق لتعريف‬

‫كل منها في ما يلي‪:‬‬

‫الفرص و التهديدات‪ :‬تعد الفرص ظروف مالئمة موجودة في بيئة المؤسسة يجب اغتنامها ‪،‬بحيث تتيح‬

‫الفرص للمؤسسة اختيار استراتيجية جديدة و تنفيذها يمكن من تحقيق األداء المتفوق في البيئة التنافسية‪ .‬أما‬

‫التهديدات هي ظروف غير مالئمة أو تحديات ومخاطر تواجه المؤسسة‪ ،‬و قدرة المؤسسة على تجنب‬

‫التهديدات المحتملة أو التقليل منها تمكنها من الحفاظ على مزاياها التنافسية و تحمي نشاطها‪.‬‬

‫نقاط القوة و الضعف‪ :‬تتمثل نقاط القوة في موجودات و خصائص وموارد متوفرة داخل المؤسسة والتي تسمح‬

‫بتحقيق الميزة التنافسية وتعزز أداءها التنافسي‪ ،‬و التي تستقى من العناصر التالية‪ :‬المهارات و الخبرات ‪،‬‬

‫الموارد المادية ‪،‬البشرية والكفاءات‪ ،‬الموجود ات التنظيمية‪ .‬أما نقاط الضعف تتمثل في محدودية المؤسسة في‬

‫‪24‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫الموارد المادية والبشرية أو المهارات والتي تعيق األداء الفعال للمؤسسة‪ ،‬أو هي كل ما يمنع المؤسسة من‬

‫تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫تستخدم المؤسسات تحليل ‪ SWOT‬ألنه يوفر إطا ار ديناميكيا مفيدا للقيام بالتحليل االستراتيجي ‪ ،‬من خالل‬

‫مقارنة نقاط القوة و الضعف الداخلية بالفرص و التهديدات الخارجية‪ ،‬و تحديد مدى العالقة بين االستراتيجية‬

‫‪1‬‬
‫الحالية للمؤسسة و نقاط قوتها و ضعفها بالمتغيرات التي تجري في بيئة أعمالها‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :) 1-1‬نموذج التحليل الثنائي ‪SWOT‬‬

‫نقاط الضعف الداخلية‬ ‫نقاط القوة الداخلية‬ ‫التحليل الداخلي‬

‫التحليل الخارجي‬

‫استراتيجية التدوير‬ ‫استراتيجية هجومية‬ ‫الفــرص البيئية المتاحة‬

‫استراتيجيات دفاعية‬ ‫استراتيجية التنويع‬ ‫التهديدات البيئية الخارجية‬

‫المصدر ‪ :‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.328‬‬

‫من خالل الجدول نستخلص أن الهدف من تحليل ‪ SWOT‬هو على المؤسسة تشخيص أحد األنماط‬

‫‪2‬‬
‫االستراتيجية األربعة المتميزة في مجال الموائمة ما بين أوضاع المؤسسة الداخلية وأوضاعها الخارجية ‪:‬‬

‫إستراتيجية هجومية‪ :‬وتعني استخدام نقاط القوة الداخلية للمؤسسة الستغالل الفرص المتاحة خارجيا وتعد‬

‫الوضع المثالي والجيد للمؤسسة‪.‬‬

‫إستراتيجية التدوير‪ :‬تعني محاولة المؤسسة التغلب على مواقع الضعف الداخلية من خالل استغالل الفرص‬

‫المتاحة خارجيا‪.‬‬

‫إستراتيجية التنويع‪ :‬في هذه الحالة تسعى المؤسسة إلى التنويع من خالل استخدام نقاط القوة الداخلية لتجنب‬

‫التهديدات الخارجية أو الحد من آثارها‪.‬‬

‫‪ - 1‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.327-324‬‬
‫‪ - 2‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪( .328‬وبتصرف)‪.‬‬
‫‪25‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫إستراتيجية دفاعية‪ :‬تعني تقليل مواطن الضعف الداخلية للمؤسسة لتحاشي المخاطر الخارجية‪.‬‬

‫‪ -5‬أهمية تحليل البيئة الداخلية‬

‫تهتم المؤسسات بتحليل و تقييم كافة العوامل الداخلية ‪ ،‬و ذلك بغرض رئيسي يتمثل في بيان نقاط القوة‬

‫والضعف التي يتسم بها كل عامل من العوامل الداخلية مع االستعانة بنتائج تحليل العوامل الخارجية على‬

‫اتخاذ ق ارراتها االستراتيجية ‪ ،‬واختيار البدائل المناسبة لها و بوجه عام فإن تحليل البيئة الداخلية يمثل خطوة‬

‫‪1‬‬
‫هامة في اختيار االستراتيجية المناسبة للمؤسسة ‪ ،‬وذلك لما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المس اهمة في تقييم القدرات و اإلمكانيات المادية و البشرية و المعنوية المتاحة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬إيضاح موقف المؤسسة بالنسبة لغيرها من المؤسسات في الصناعة‪.‬‬

‫‪ -‬بيان و تحديد نقا ط القوة و تعزيزها لالستفادة منها و البحث عن طرق تدعيمها مستقبال و ذلك بما يساعد‬

‫القضاء على المعوقات البيئية و اغتنام الفرص الموجودة بها‪.‬‬

‫‪ -‬ب يان وتحديد نقاط الضعف و ذلك حتى يمكن التغلب عليها و معالجتها أو تفاديها ببعض نقاط القوة‬

‫الحالية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة الترابط بين التحلي ل الداخلي (نقاط القوة و الضعف) والتحليل الخارجي(مجاالت الفرص و‬

‫المخاطر)‪ ،‬فإنه ال فائدة من الوقوف على الفرص و المخاطر البيئية دون الوقوف على النقاط التي تمثل قوة‬

‫للمؤسسة أو ضعفا‪ ،‬فإذا كان الهدف من التحليل الداخلي يتمثل في الوقوف على نقاط القوة أو الضعف فإن‬

‫ذلك يمثل الوسيلة التي تقود النتهاز الفرص التسويقية وتجنب المخاطر أو تحجيمها‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي ‪-‬اإلدارة اإلستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي و العشرين –مجموعة النيل العربية – الطبعة األولى ‪-‬‬
‫‪-1999‬ص‪ .132‬وبتصرف‬
‫‪26‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫المبحث الثاني‪ :‬المعلومة و دورها في المؤسسة‬

‫أصبحت تمثل المعلومات اليوم موردا مهما للمؤسسات وأحد أسلحة التنافس‪ ،‬حيث تكمن حاجة المؤسسة‬

‫إلى المعلومات في أنها تمكنها من التنسيق بين العوامل البيئية الخارجية والداخلية وبين احتياجات وقد ارت‬

‫المؤسسة بحيث تساهم في اتخاذ الق اررات وحتى في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬ولهذا سنتطرق في هذا المبحث‬

‫إلى ماهية المعلومة ومفهوم نظم المعلومات وأهميتهما في المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬المعلومة‬

‫تعتبر البيانات والمعلومات الرأس المال المهم الذي تعتمد عليه المؤسسات في تحقيق أهدافها االستراتيجية‬

‫المبتغاة ‪ ،‬فما المقصود بالبيانات والمعلومات وما خصائصهما؟ وفيما تتجلى مصادر المعلومات وقيمتها؟‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم البيانات و المعلومات‬

‫‪ -1‬مفهوم البيانات‪:‬‬
‫البيانات "تمثل المواد الخام التي تم جمعها ولم يتم ترتيبها أو معالجتها بعد"‪ ،1‬أو البيانات هي "مفاهيم‬

‫لغوية أو رياضية أو رمزية خالية من المعنى الظاهري متفق عليها لتمثيل األشخاص أو األشياء أو‬

‫األحداث"‪.2‬‬

‫ومن هذا نستخلص أن البيانات تعد رموز أو مفاهيم غير معالجة وليست ذات داللة أو معنى أي عديمة‬
‫الفائدة‪.‬‬
‫‪ -2‬ماهية المعلومات‬
‫لقد تعددت تعاريف المعلومات‪ ،‬فمن الصعب تقديم تعريف واحد ومن هنا سننوه إلى بعض التعاريف‬

‫التي قدمها بعض الباحثين في هذا المجال‪:‬‬

‫إِذ تعرف المعلومات بأنها "البيانات التي تمت معالجتها‪ ،‬بحيث أصبحت ذات مغزى عند المستفيد‪ ،‬وذات‬

‫قيمة حقيقية مد ركة ومحسوسة في اإلجراءات الحالية أو المستقبلية المنظورة أو في عملية صنع الق اررات"‪،3‬‬

‫‪ - 1‬مزهر شعبان العاني‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية(منظور تكنولوجي)‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬طبعة واحد‪ ،2009‬ص‪.18‬‬
‫‪- 2‬عماد الصباغ‪ ،‬نظم المعلومات ماهيتها مكوناتها‪ ،‬دار الثقافة للنشر‪،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،2000 ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪ - 3‬محمد الطائي‪ ،‬هدى عبد الرحيم حسين العلي‪ " ،‬اقتصاديات المعلومات" القوة الناعمة في تحسين التفوق التنافسي للمؤسسات‪ ،‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة‪ ،‬ط‪ ،2007 ،1‬األردن‪ ،‬ص‪.141‬‬
‫‪27‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫أو المعلومات هي" بيانات تم تصنيفها وتنظيمها بشكل يسمح باستخدامها وبالتالي تصبح لها معنى وتؤثر في‬

‫ردود أفعال وسلوك من يستقبلها"‪.1‬‬

‫وبالتالي يمكن القول أن المعلومات هي بيانات تم تحوليها ومعالجتها بحيث تصبح أكثر داللة وذات معنى‬
‫وقيمة بالنسبة لمستخدميها‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الفرق بين البيانات والمعلومات‬

‫البيانات والمعلومات مصطلحين يستعمالن بكثرة ‪ ،‬حيث يتواجد االختالف بينهما في عدة فروقات‬

‫‪2‬‬
‫جوهرية‪ ،‬و يمكن توضيح هذا االختالف من خالل المعايير التالية‪:‬‬

‫‪ - 1‬معيار اللغوي‪ :‬البيانات لغة جمع بيان‪ ،‬والبيانات ما بي ن به الشيء من الداللة وغيرها‪ ،‬وبان الشيء‬

‫بيانا أي اتضح‪ ،‬ويسمى بيانا لكشفه عن المعنى المقصود واظهاره‪ ،‬نحو قوله تعالى « هذا بيان للناس»‪،3‬‬

‫وكما يسمى به المجمل والمبهم من الكالم بيانا نحو قوله تعالى «ثم إن علينا بيانه»‪ ،4‬أما المعلومات فهي‬

‫جمع معلومة‪ ،‬والمعلومة مشتقة من كلمة العلم ‪،‬فهي اسم مفعول مؤنث لكلمة العلم وألحقت به التاء المربوطة‬

‫للداللة على صيغة المبالغة‪.‬‬

‫‪ - 2‬معيار المستوى االداري‪ :‬يمكن عد المعلومات على أنها تقع في مستويات إدارية عديدة يعتمد عددها‬

‫على اإلطار الذي تستخدم ضمنه هذه المعلومات‪ :‬فمن الصحيح القول أن ما يعد معلومات لمستوى إداري‬

‫معين تعد بيانات لمستوى إداري آخر‪ ،‬أي نفس المفردة قد تكون بيانات في مستوى إداري وتكون معلومات‬

‫في ذات الوقت نفسه بالنسبة لمستوى إداري آخر‪.‬‬

‫‪ - 3‬معيار الزمن‪ :‬يعد الزمن معيا ار مهما في الفصل بين البيانات والمعلومات‪ ،‬فالمفردات التي تعد‬

‫معلومات لمستفيد معين في فترة زمنية قد تعد بيانات لمستفيد آخر في ذات الفترة الزمنية‪.‬‬

‫‪ - 1‬محمد عبد العليم محمد صابر‪" ،‬نظم المعلومات اإلدارية" دار الفكر الجامعي ‪،‬ط‪ ،1‬اسكندرية‪ ،2006،‬ص‪.36‬‬
‫‪ - 2‬محمد عبد حسين آل فرج الطائي‪ ،‬المدخل إلى نظم المعلومات اإلدارية ‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬ط‪،،2‬األردن ‪، 2009‬ص‪.165‬‬
‫‪ - 3‬سورة آل عمران‪ ،‬اآلية رقم ‪.138‬‬
‫‪ - 4‬سورة القيامة‪ ،‬اآلية رقم ‪.19‬‬
‫‪28‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -4‬معيار القيمة‪/‬الفائدة‪ :‬ويعد من أكثر المعايير التي يركز عليها الباحثين‪ ،‬إلى درجة أن بعضهم يصف‬

‫الفرق بين البيانات والمعلومات بكلمة واحدة هي أن المعلومات مفيدة‪ ،‬فالمعلومات هي البيانات التي تمت‬

‫معالجتها وأصبحت ذات معنى للمستفيد‪.‬‬

‫‪ -5‬معيار الهدف‪ :‬يتمثل الهدف األساسي لنظام المعلومات بإجماع الكتاب بتوفير المعلومات الضرورية‬

‫التي تسهل مهمة صنع الق اررات من قبل اإلدارة المستفيدة بعد إجراء عمليات المعالجة على البيانات‪.‬‬

‫‪ - 6‬معيار المعالجة‪ :‬يؤكد الباحثون على وجود اختالف بين البيانات والمعلومات قدر تعلق األمر بعمليات‬

‫المعالجة‪ ،‬فإذا لم يوجد اختالف بينهما فإن جميع المعالجات التي تجرى على البيانات لتحويلها إلى‬

‫معلومات(باستثناء التخزين واالسترجاع) تكون غير ذات جدوى‪ ،‬فالبيانات هي حقائق خام قد تكون أو ال‬

‫تكون معلومات‪ ،‬أما المعلومات فهي المعرفة المتصلة بعضها مع البعض اآلخر المعبر عنها بالشكل الذي‬

‫يجعل منها ذات نفع مباشر في صنع الق اررات‪.‬‬

‫ومن خالل هذه المعايير نستخلص أن هناك فرق بين البيانات والمعلومات فالبيانات هي مفاهيم ورموز غير‬

‫معالجة ممكن أن تصبح معلومات نفعية وذات معنى وفائدة لدى مستخدميها إذا تمت معالجتها وتصبح‬

‫معلومات مهمة وذات قيمة لمتخذي القرار‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أنواع ومصادر المعلومات‬

‫توجد عدة تصنيفات للمعلومات ‪ ،‬لكن بصيغة عامة يمكن تصنيف المعلومات وفقا للمعايير التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -1‬درجة الرسمية‪ :‬وفقا لدرجة الرسمية فهناك معلومات رسمية وأخرى غير رسمية‪:‬‬

‫المعلومات الرسمية‪ :‬هي كل المعلومات الصادرة من هيئات رسمية وقانونية ‪ ،‬وتتمثل مصادرها في‪ :‬وسائل‬

‫اإلعالم‪ ،‬الكتب‪ ،‬بنوك المعطيات‪ ،‬براءات االختراع‪ ،‬الدراسات واألبحاث‪.‬‬

‫‪- Revelli carlo ; L’intelligence stratégique sur internet ; édition Dunod ,2éme édition, Paris ;2000, p 9.1‬‬
‫‪29‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫المعلومات غير الرسمية‪ :‬هي المعلومات الصادرة من مصادر غير رسمية‪ ،‬وتتمثل مصادرها في‪:‬‬

‫المنافسون أنفسهم‪ ،‬الموردون‪ ،‬الزبائن‪ ،‬المعارض‪ ،‬الندوات‪ ،‬المصادر الوظيفية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪- 2‬مصدر المعلومات‪ :‬هناك مصدرين للمعلومات فإما أ ن تكون داخلية أو خارجية‪ :‬فالمعلومات الناتجة عن‬

‫عمليات المؤسسة هي معلومات داخلية‪ ،‬والمعلومات عن البيئة المحيطة بالمؤسسة هي معلومات خارجية‪.‬‬

‫‪-3‬درجة التغيير‪ :‬وتصنف المعلومات حسب درجة التغيير إلى المعلومات الثابتة والمتغيرة‪ ،‬فالمعلومات‬

‫‪1‬‬
‫الثابتة التي ال تتغير عبر الزمن ‪ ،‬والمعلومات المتغيرة هي غير ثابتة وقابلة للتغيير في أي وقت‪.‬‬

‫‪ - 4‬المستوى اإلداري‪ :‬تصنف المعلومات على حسب المستوى اإلداري و التي غالبا ينقسم إلى اإلدارة‬

‫االستراتيجية (االدرة العليا)‪ ،‬اإلدارة التكتيكية (االدارة الوسطى)‪ ،‬واإلدارة الوظيفية (االدارة التنفيذية)‪ ،‬حيث‬

‫يتطلب كل مستوى إداري نوع من المعلومات ‪ :‬معلومات استراتيجية‪ ،‬معلومات وظيفية‪ ،‬وأخرى تنفيذية‪.‬‬

‫المعلومات االستراتيجية‪ :‬وهي المعلومات يمكن أن تغطي مدة زمنية طويلة في المؤسسة وتحتاجها اإلدارة‬

‫العليا‪ ،‬وتعرف المعلومات االستراتيجية بأنها‪" 2:‬تلك المعلومات الضرورية لصنع الق اررات االستراتيجية على‬

‫مستوى المؤسسة" ‪ ،‬أوتعرف بأنها‪ "3‬كل المعلومات التي يمكن أن تكون ذات فائدة لمشاريع المؤسسة وبها‬

‫تحدد نشاطها ومحاور تطورها"‪ .‬فالمعلومات االستراتيجية تصف أهداف المؤسسة واستراتيجياتها والموارد‬

‫الالزمة لبلوغ هذه األهداف والتي يمكن استخدامها الصحيح في تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫المعلومات الوظيفية(التكتيكية)‪ 4:‬وهي المعلومات التي تحتاجها اإلدارة الوسطى وفي أغلب األحيان تكون‬

‫المعلومات التكتيكية داخلية مرتبطة بوظائف المؤسسة المختلفة‪ ،‬أما المعلومات التكتيكية الخارجية فهي‬

‫مرتبطة بالطلبات‪ ،‬التمويل‪ ،‬اإلعالنات‪ .‬وميزة هذه المعلومات أنها مشتركة بين الوظائف‪ ،‬ومجالها محدود‬

‫نسبيا بنشاط معين‪ ،‬إضافة إلى أنها معلومات دورية وموجهة لالستغالل في الحاضر والمستقبل‪.‬‬

‫‪ - 1‬محمد عبد العليم محمد صابر‪" ،‬نظم المعلومات اإلدارية" دار الفكر الجامعي ‪،‬ط‪ ،1‬اسكندرية‪ ،2006،‬ص‪.44‬‬
‫‪ - 2‬حسن علي الزغبي‪ "،‬نظم المعلومات االستراتيجية"‪ ،‬مدخل استراتيجي‪،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص‪.34‬‬
‫‪ 3‬مجموعة مؤلفين‪ ،‬ترجمة‪ :‬حسين علي "استثمار اإلبداع في عالم األعمال من الفكرة إلى المنتج" النشر‪ :‬إيرول‪ ،‬باريس‪ ،1992،‬ص ‪.74‬‬
‫‪- 4‬كرومي سعيد‪ ،‬أهمية اليقظة االستراتيجية وتفعيل قرارات المؤسسة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬مستغانم‪ ،2009 ،‬ص‪.51‬‬
‫‪30‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫المعلومات التنفيذية (التشغيلية)‪1 :‬وهي المعلومات المتعلقة باألعمال اليومية التي تؤديها المؤسسة‪ ،‬يحتاجها‬

‫المستوى األدنى أي اإلدارة التنفيذية والتي تخص عملية االنتاج مثال‪ ،‬مراقبة المخزون‪ ،‬المبيعات‪ ،‬إعداد‬

‫تقارير الصيانة‪ .‬ومن أهم خصائص هذه المعلومات‪ :‬دورية ومتكررة وصالحة للمدى القصير‪.‬‬

‫‪ -5‬حسب درجة الحصول‪ :‬كما يمكن إدراج تقسيم آخر للمعلومات حسب وهذا حسب اإلمكانية أو السهولة‬

‫‪2‬‬
‫في الحصول عليها وتصنف إلى‪:‬‬

‫المعلومات البيضاء‪ :‬هي معلومات متوفرة يمكن الحصول عليها بسهولة‪ ،‬وال يترتب عن جمعها أية مشاكل‬

‫قانونية‪ ،‬أو مالحقات قضائية‪ ،‬و تعتمد على نفس مصادر المعلومات الرسمية‪.‬‬

‫المعلومات الرمادية‪ :‬هي المعلومات المباح الحصول عليها ‪،‬لكن بصعوبة وتعتمد في جمعها على نفس‬

‫مصادر المعلومات غير الرسمية‪.‬‬

‫المعلومات السوداء‪ :‬هي التي يتم التكتم على نشرها نظ ار لسريتها‪ ،‬وهي محمية قانونيا بموجب عقود‪،‬‬

‫واتفاقيات و ينفرد باالطالع عليها األشخاص المسموح لهم بذلك أو عن طريق التجسس‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬خصائص المعلومات‬

‫حتى يمكن أن تكون المعلومات ذات فائدة لصناع القرار فال بد من التأكد من أن خصائصها تتالءم مع‬

‫‪4 3‬‬
‫الموقف الذي يتخذ فيه القرار‪ ،‬ونذكر من أهم الخصائص التي وصفت بها المعلومات على النحو التالي‪- :‬‬

‫‪ -1‬نوع المعلومات‪ :‬نشير إلى ضرورة أن تكون المعلومات مالئمة الحتياجات المستفيدين منها‪.‬‬

‫‪ -2‬دقة المعلومات‪ :‬نشير إلى ضرورة أن تتصف المعلومات بالدقة الكافية‪ ،‬وتعني الدقة شيئين مختلفين‪ :‬أن‬

‫تكون المعلومات صحيحة خالية من الخطأ والتشويش‪ ،‬وأن تكون المعلومات دقيقة وتهم المستفيدين منها‪.‬‬

‫‪ - 1‬كرومي سعيد‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪- Revelli carlo ; L’intelligence stratégique sur internet, op cit,p 10.‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ - 3‬محمد عبد حسين آل فرج الطائي ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.44‬‬

‫‪ - 4‬حسن علي الزغبي‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.41‬‬
‫‪31‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -3‬العم ر‪ ،‬الموقوتية‪ ،‬األفق الزمني‪ :‬ترتبط هذه الخصائص بالوقت فعمر المعلومات يشير إلى مقدار‬

‫الوقت الذي مضى على إنتاجها‪ ،‬أما الموقوتية فإنها تعبر عن الوقت الذي تكون فيه المعلومة مالئم ة‬

‫لموضوع القرار وأهميته‪ ،‬أما األفق الزمني فإنه يمثل الفاصل الزمني الذي تغطيه المعلومة‪ ،‬فاألفق الزمني قد‬

‫يغطي الماضي أو الحاضر أو المستقبل أو األمد القصير أو الطويل‪.‬‬

‫‪ -4‬الكلفة‪ ،‬القيمة‪ ،‬ذات الصلة‪ :‬لكي تكون المعلومات مفيدة يجب أن تكون ذات صلة بموضوع القرار‪،‬‬

‫وانتاج المعلومات لألغراض المختلفة يرتبط بكلفة سواء الكلفة الزمانية أو المادية المرتبطة بعمليات جمع‪،‬‬

‫معالجة‪ ،‬خزن‪ ،‬واسترجاع المعلومات ‪ ،‬ولهذا البد أن يكون لتلك المعلومات المكلفة قيمة مترتبة جراء‬

‫استخدامها في اتخاذ الق اررات ويمكن قياس قيمة المعلومات من خالل تخفيضها لنسبة حالة عدم التأكد الذي‬

‫يمكن أن يحيط بصناعة القرار وامكانية اتخاذ الق ارر بسرعة‪.‬‬

‫‪ -5‬سهولة الوصول‪ :‬تكون المعلومات مفيدة عندما يتمكن األفراد من الوصول إليها بسهولة و في الوقت‬

‫المالئم الستخدامها‪ .‬وتعد مهارة المستفيد في إيجاد المعلومات التي يحتاج إليها هي التي تؤثر في سهولة‬

‫الوصول إليها‪.‬‬

‫كما توجد خصائص أخرى وصفت بها المعلومات من طرف بعض الباحثين مثل‪ :‬الشمولية‪ ،‬الوضوح‪،‬‬

‫االنسجام‪ ،‬الموثوقية‪ ،‬التماسك‪،‬المرونة‪ ،‬القدرة على التنبؤ‪ ،‬الحيادية‪ ،‬القابلية على المقارنة وغيرها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نظام المعلومات‬

‫يعتبر نظام المعلومات ذو الدور الهام و الحساس داخل المؤسسة بصفته منتجا للمعلومات‪ ،‬إذ على أساس‬

‫المعلومات التي ينتجها يتم اتخاذ الق اررات المهمة و االستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬إال أنه تعددت المفاهيم التي‬

‫قدمت ونسبت لنظم المعلومات وقبل التطرق لبعض منها سنحاول عرض مفهوم مصطلح النظام أوال‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬ماهية نظام المعلومات‬

‫‪ - 1‬مفهوم النظام‪:‬‬

‫‪32‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫النظام هو‪" 1‬مصطلح مشتق أساسا من كلمة » ‪ « systema‬اليونانية التي تعني الكل المركب من عدد‬

‫من االجزاء"‪ ،‬ويمكن تعريف النظام على أنه ‪"2‬مجموعة من العناصر التي تتكامل مع غرض مشترك لتحقيق‬

‫أحد األهداف "‪ .‬ويعرف النظام كذلك بأنه‪" 3‬مجموعة من األشياء يرتبط بعضها البعض بهدف تنفيذ مجموعة‬

‫من األهداف"‪ .‬و حسب ‪ pask‬فإنه يرى‪" 4‬ترتيب أي شكل من أشكال النشاط في شبكة معينة من قبل أي‬

‫مراقب هو نظام"‪.‬‬

‫‪ -2‬عناصر النظام‪:‬‬
‫ال يكون لكل النظم نفس خليط العناصر‪ ،‬وانما لها تشكيل أساسي وعام‪ ،‬ويعتبر النظام ديناميكيا في حالة‬

‫قيامه بالوظائف الثالثة التالية وهي ‪:‬‬

‫‪ -‬ا لمدخالت ‪ :‬ينطوي على تجميع العناصر الالزمة لتشغيل النظام فمثال البد من تجميع المواد الخام ‪ ،‬و‬

‫األفراد و البيانات قبل أن يتم التشغيل ‪.‬‬

‫‪ -‬ا لمعالجة أو التشغيل ‪ :‬ينطوي على عملية تحويل المدخالت إلى مخرجات مثل إجراء عملية حسابية على‬

‫البيانات ‪.‬‬

‫‪ -‬ا لمخرجات ‪ :‬تنطوي على نقل المخرجات الناتجة من عملية التحويل إلى مقرها النهائي ‪ ،‬مثل توزيع‬

‫التقارير على المستخدمين ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫ويعتبر النظام قادر على تنظيم نفسه إذا تمت إضافة العنصرين التاليين ‪:‬‬

‫‪ -‬التغذية العكسية ‪ :‬و هي تمثل معلومات حول أداء النظام ‪.‬‬

‫‪ -‬ا لرقابة أو السيطرة‪ :‬تنطوي على متابعة وتقييم المعلومات المرتدة لتحديد أي إنحرافات للنظام عن أهدافه‪،‬‬

‫وكذلك إتخاذ اإلجراء الالزم لتعديل مدخالت وعمليات النظام لضمان الوصول إلى مخرجات مالئمة ‪.‬‬

‫‪ - 1‬محمد عبد حسين آل فرج الطائي‪ ، ،‬ص‪.22‬‬

‫‪ -2‬رايموند مكليود‪-‬جيورج شيل‪ -‬نظم المعلومات اإلدارية‪ -‬ترجمة‪ :‬سرور علي ابراهيم سرور‪ ،‬دار المريخ للنشر‪،‬الرياض‪،2006،‬ص‪.77‬‬
‫‪ -3‬منذر صالح‪ ،‬نظم المعلومات االدارية‪ ،‬منشورات المنظمة العربية للعلوم االدارية‪ ،‬األردن‪ ،1971 ،‬ص‪.7‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-Christiane volant ,le management de l’information dans l’entreprise edition : ADBS ; 2002 ,p9.‬‬
‫‪- 5‬عماد الصباغ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.14‬‬
‫‪33‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -3‬مفهوم نظام المعلومات‪:‬‬

‫يعرف نظام المعلومات بأنه‪ " :‬مجموعة من ا إلجراءات التي يتم من خاللها جمع ‪ ،‬معالجة وتخزين ونشر‬

‫المعلومات بغرض دعم عمليات صنع القرار وتحقيق الرقابة في المؤسسة"‪ ،1‬كما يمكن تعريف نظام‬

‫" مجموعة من العناصر البشرية واآللية لجمع وتشغيل البيانات طبقا لقواعد واجراءات‬ ‫‪2‬‬
‫المعلومات كذلك بأنه‬

‫محددة بغرض تحويلها إلى معلومات تساعد اإلدارة في التخطيط والرقابة" وتعرف كذلك على أنها‪ " 3‬مجموعة‬

‫من العمليات المنظمة التي تمد المديرين بالمعلومات الالزمة لمساعدتهم في تنفيذ األعمال واتخاذ الق اررات‬

‫داخل التنظيم "‪.‬‬

‫ومن خالل ذلك فإن نظام المعلومات هو نظام فرعي يوجد داخل النظام الكلي للمؤسسة‪ ،‬بحيث يتم من‬

‫خالله التعامل ومعالجة البيانات والمعلومات ونشرها في المؤسسة لدعم عمليات صنع القرار‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ :) 1-4‬نموذج مبسط لنظام المعلومات‪.‬‬

‫المستخدم‬ ‫القرارات‬

‫معلومات‬

‫مخرجات‬

‫معالجة‬
‫بيانات‬

‫بيانات‬

‫تجميع‬
‫بيانات‬

‫المصدر‪ :‬محمد عبد العليم صابر‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.8‬‬

‫‪ - 1‬محمد عبد العليم صابر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.8‬‬

‫‪ - 2‬منذر صالح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.7‬‬
‫‪ - 3‬منال محمد الكردي‪ ،‬جالل إبراهيم العبد "مقدمة في نظم المعلومات اإلدارية "نشر والتوزيع الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬ص‪.187‬‬
‫‪34‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫يمكن توضيح نظم المعلومات على أنها النظم اليدوية أ و المعتمدة على الحاسوب و التي تحول البيانات إلى‬

‫‪1‬‬
‫معلومات ذات فائدة ويمكن تحديد دور هذه النظم بأدائها لثالث أدوار رئيسية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد المعلومات الضرورية و ذات الصلة بالمؤسسة من بيئتها الداخلية و الخارجية‪.‬‬

‫‪ -‬يضمن نظام المعلومات للمؤسسة دوران المعلومة‪ ،‬من جمع و معالجة ونشر للمعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬نشر المعلومات المتعلقة بالمؤسسة نحو البيئة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع نظم المعلومات‬

‫تصنف نظم المعلومات وفق مختلف معايير إلى العديد من األنواع ولهذا نجد في هذا اإلطار تصنيف‬

‫نظم المعلومات حسب المستوى اإلداري والنظم لدعم اتخاذ القرار‪ ،‬والنظم الوظيفية وفق وظائف المؤسسة‬

‫وغيرها‪.‬‬

‫‪ -1‬نظم المعلومات حسب المستوى االداري‬

‫‪2‬‬
‫توجد ثالثة تصنيفات رئيسية لنظم المعلومات تدعم المستويات اإلدارية المختلفة في المؤسسة ‪،‬وهي ‪:‬‬

‫نظم المستوى التشغيلي ‪ :‬تعمل ع لى دعم النشاطات الروتينية المتكررة ومتابعة سير المعامالت داخل‬

‫المؤسسة والمرتبطة بالوظائف األساسية من تسويق ومبيعات ‪ ،‬إنتاج وتصنيع ‪،‬مالية ومحاسبة ‪،‬موارد بشرية‬

‫وهي تجيب على األسئلة المختلفة المتعلقة بهذه الوظائف ‪.‬‬

‫نظم المستوى اإلداري‪ :‬فهي تعمل على مساندة مسؤولي األنشطة في اتخاذ الق اررات الشبه هيكلية وتسيير‬

‫األنشطة في اإلدارة الوسطى كما تخدم تخطيط الوظائف عن طريق تقديم ملخص روتيني يهدف إلى تحقيق‬

‫السرعة في إنجاز التقارير المطلوبة‪.‬‬

‫‪-Christiane volant ,le management de l’information dans l’entreprise , op cit , p23.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ - 2‬مرمي مراد‪ ،‬أهمية النظم المع لوماتية كأداة للتحليل البيئي‪ ،‬مذكرة ماجستير كلية العلوم االقتصادية ‪ ،‬سطيف‪ ،2010 ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪35‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫وأخيرا‪ ،‬نظم المستوى االستراتيجي‪ :‬تمكن المسيرين في اإلدارة العليا من القيام بالنشاطات ذات البعد‬

‫االستراتيجي‪ ،‬وتسمح لهم بتحديد األهداف طويلة األجل ‪،‬واختيار الوسائل الضرورية لتحقيقها فالهدف من هذه‬

‫النظم هو إحداث التوافق بين التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية للمؤسسة مقارنة بقدرتها الحالية‬

‫والمستقبلية‪.‬‬

‫‪ -2‬النظم الوظيفية‪:‬‬
‫تعتبر من أ هم أنواع نظم المعلومات االدارية التي تصنف حسب الخطوط الوظيفية األساسية في المؤسسة‬

‫‪1‬‬
‫وهي االنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬التمويل‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬وتتمثل هذه النظم فيما يلي ‪:‬‬

‫نظام معلومات التسويق ‪ :‬إن هدف التسويق هو تحديد األشخاص والمؤسسات األكثر رغبة في الشراء‪،‬‬

‫ومبيعات ا لمؤسسة وكذلك ترويج المنتجات والخدمات المناسبة لتلك المؤسسات واألشخاص‪ .‬وتساعد هذه‬

‫النظم في تحليل الطلب لمختلف المنتجات في األماكن المختلفة لكي يكون السوق أكثر دقة ويكون المنتج‬

‫المناسب إلى المستهلك المناسب‪.‬‬

‫نظام معلومات المالية ‪ :‬أصبحت هذه النظم اآلن تعتمد كليا على الحاسوب وتكنولوجيا المعلومات وتزود‬

‫المؤسسة وادارتها بالمعلومات المالية والتي تركز على تقارير التغيرات المالية والهدف من هذه النظم تسهيل‬

‫وضع الخطط المالية‪ ،‬تساعد في تنظيم الميزانية‪ ،‬وادارة و تدفق النقد واألموال‪ ،‬وتحليل االستثمار ‪،‬واتخاذ‬

‫الق اررات المناسبة لتخفيض النفقات وزيادة األرباح‪.‬‬

‫نظام معلومات الموارد البشرية‪ :‬تعتبر الموارد البشرية عماد المؤسسة وأنها تسعى من أجل تجاوز أدوار‬

‫اإلدارة والموظف وينظر أليها لتكن فاعلة في اإلدارة العليا‪ .‬وتساعد أنظمة معلومات الموارد البشرية بشكل‬

‫رئيسي في حفظ السجالت وتقييم العاملين‪ ،‬وتخدم هذه النظم أهدافا كثيرة منها حشد الجهود إليجاد مرشحين‬

‫لمأل فرص العمل‪ ،‬االختيار‪ ،‬متطلبات ومهارات العاملين‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫‪ - 1‬مزهر شعبان العاني ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.27-26‬‬

‫‪36‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫نظام المعلومات المحاسبية‪ :‬إن الهدف من هذه النظم هو تجميع المعلومات التي تساعد في اتخاذ القرار‬

‫وأصبحت تعتمد هذه النظم على الحاسوب وتكنولوجيا المعلومات في أغلب عملياتها بعد ما كانت نظم‬

‫تقليدية وورقية‪ ،‬وتساعد هذه النظم في فعاليات األعمال وتزويد البيانات المالية الدورية وتزويد التقارير‬

‫المطلوبة قانونيا وبيانيا األرباح والخسائر‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬وظائف نظم المعلومات‬

‫تتمثل عمليات نظم المعلومات في إطار أربع وظائف رئيسية تتجلى في جمع البيانات و معالجة هذه‬

‫البيانات ‪ ،‬ثم تخزين المعلومات وفي األخير استرجاع المعلومات عند حاجة المؤسسة إليها وسنشرح هذه‬

‫‪1‬‬
‫المراحل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬جمع البيانات‪ :‬ويتم خالل هذه العملية الحصول على البيانات من مصادرها المختلفة لكن مع احترام‬

‫توفر الخصائص (الصحة‪ ،‬الدقة‪ ،‬الشمول‪ ،‬المرونة‪ ،‬وتناسب الكلفة مع القيمة) في تلك البيانات‪ .‬ويتم كذلك‬

‫تزويد المؤسسة بالبيانات الخاصة باالتجاهات المستقبلية واالحتماالت المتعلقة بالبيئة عن طريق استخدام‬

‫وسائل المراقبة البيئية‪.‬‬

‫‪ -2‬معالجة البيانات‪ :‬يتم خالل هذه المرحلة تحويل البيانات من هيئتها األولية إلى معلومات ذات معنى‬

‫وقيمة وداللة وهذه العملية يتم تقسيمها إلى تصنيف البيانات‪ ،‬ترتيبها‪ ،‬تلخيصها‪ ،‬معالجتها‪ ،‬واختيارها‪ ،‬فضال‬

‫عن استخراج النتائج حتى تكون جاهزة لالستعمال في الوقت المناسب من قبل المستفيدين‪.‬‬

‫‪ -3‬خزن المعلومات‪ :‬إن الحاجة للمعلومات ال تنته ي بمجرد استخدامها في مدة معينة‪ ،‬وحيث أن هناك‬

‫بعض المعلومات ال تستعمل بمجرد معالجتها أو استخراجها فإنه من المهم والضروري تخزين وأمن تلك‬

‫المعلومات من التلف والضياع والسرقة لحين احتياج المؤسسة إليها‪.‬‬

‫‪ - 1‬حسن علي الزغبي‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪.43‬‬

‫‪37‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -4‬استرجاع المعلومات‪ :‬هذه العملية الخاصة باسترجاع أو استخدام المعلومات التي تم تخزينها عند‬

‫الحاجة إليها من قبل المستفيد ويجب مراعاة عامل الزمن عند استرجاعها حتى ال تفقد المعلومات الفائدة‬

‫المرجوة منها‪ .‬والمؤسسات التي تتلقى المعلومات وتقوم بتحليلها وتوزيعها إلى مراكز القرار المناسبة وبصورة‬

‫أسرع من منافسيها‪ ،‬يمكنها ذلك من تحقيق ميزة تنافسية وخاصة في البيئة المطربة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية المعلومة ونظم المعلومات في المؤسسة‬

‫الفرع األول‪ :‬قيمة و منفعة المعلومات‬
‫تعد المعلومات اليوم مورد جوهري وأساسي للمؤسسة التي ينبغي توفيرها بخصائصها المطلوبة المذكورة‬

‫سالفا حتى تصبح ذات قيمة حيث أن المعلومات القيمة والصحيحة والدقيقة المتوفرة في الوقت المناسب‬

‫تمكن المؤسسة من التعرف والتنبؤ على بيئتها الداخلية والخارجية ‪،‬كما تسهل أداء المؤسسة واتخاذ الق اررات‬

‫المالئمة ‪ ،‬ولألهمية البالغة للمعلومات يجب أن تكون ذات منفعة وقيمة‪ ،‬وبالتالي تعد قيمة المعلومات مفهوم‬

‫متعدد األبعاد ووفق على ما أوردها عدد من الكتاب و المتخصصين في نظم المعلومات تعرف قيمة‬

‫المعلومات على "أنها زيادة ثقة و قناعة المدراء (أو مستخدمي المعلومات) بالمعلومات المستخدمة"‪ .1‬وتظهر‬

‫أهمية دراسة قيمة المعلومات بالنسبة إلى صانع القرار من أنها تمكنه من التعرف إلى كلفة المعلومات و‬

‫على أسعارها‪ ،‬وبذلك فهو لن يتحمل كلفة مرتفعة للحصول على المعلومات غير نفعية ‪ ،‬واال فمن المنطقي‬

‫أن يختار العمل من دون تلك المعلومات‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫وتكون المعلومات ذات قيمة عندما تحقق أربعة أنواع من المنافع وهي‪:‬‬

‫المنفعة الشكلية‪ :‬كلما كان شكل المعلومات يتناسب مع حاجة المستفيد‪ ،‬تكون ذات قيمة عالية‪.‬‬

‫المنفعة المكانية‪ :‬تعني سهولة الوصول إلى المعلومات إلى مستفيديها‪.‬‬

‫المنفعة الزمانية‪ :‬يقصد بها توفر المعلومات في الوقت المناسب أي وقت الحاجة إليها‪.‬‬

‫المنفعة الحيازية‪ :‬عندما يؤثر الحاصل على المعلومات في قيمتها من خالل التحكم (أو التملك)‪.‬‬

‫‪ - 1‬محمد الطائي‪ ،‬هدى عبد الرحيم حسين العلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.142‬‬
‫‪ - 2‬محمد عبد حسين‪ ،‬آل فرج الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.167‬‬
‫‪38‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أهمية نظم المعلومات‪:‬‬

‫وتتمثل أهداف وضع نظم المعلومات في المؤسسة في النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬يوفر نظام المعلومات إنتاج المعلومات الالزمة والمفيدة للمؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -‬ي عطي نظام المعلومات تقديم وصف دقيق للمؤسسة ما يساهم في تسهيل وضع التقديرات و التنبؤات‪.‬‬

‫‪ -‬يساهم في تجلية الق اررات الضرورية الواجب إتخاذها ‪.‬‬

‫‪ -‬استخراج االنحرافات بين التقديرات واإلنجازات‪ ،‬وامكانية تحديد أسبابها و تقليصها‪.‬‬

‫‪ -‬يعتبر النظام المعلوماتي نظام تنبئي ينبه المؤسسة بالتهديدات واألخطار الممكنة قبل وقوعها ‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد المؤسسة على تطوير منتجاتها و خلق منتجات جديدة ‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الذكاء االقتصادي‬

‫يعد الذكاء االقتصادي من بين أهم وسائل اإلقتصاد المفتوح الذي يشهد حاليا تغييرات جذرية من خالل‬

‫تطور تكنولوجيات المعلومات و االتصاالت وخصوصا مع زيادة حدة المنافسة‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم الذكاء االقتصادي وخصائصه‬

‫‪ -1‬تعريف الذكاء االقتصادي‪:‬‬
‫نشأ مفهوم الذكاء اإلقتصادي فيما وراء األطلسي في منتصف الثمانينات ‪ ،‬حيث شهد أهم تطوراته ‪ .‬و‬

‫تفضل األدبيات األمريكية إستعمال مفردات الذكاء التسويقي " ‪ "Marketing Intelligence‬و الذكاء‬

‫عن إستعمال مصطلح ذكاء المنافس ‪"competitor‬‬ ‫االقتصادي"‪"Economic Intelligence‬‬

‫"‪ Intelligence‬الذي يعد مفهوما ضيقا‪.1‬‬

‫أول تعريف عملي للذكاء االقتصادي ظهر سنة ‪ ،1994‬من طرف مجموعة العمل في المحافظة العامة‬

‫للتخطيط بفرنسا‪ ،‬حيث تم تعريفه على أنه "مجموعة األعمال المرتبطة بالبحث‪ ،‬معالجة و بث المعلومة‬

‫المفيدة لألعوان و المتدخلين االقتصاديين لصياغة استراتيجياتهم "‪ .2‬فالذكاء االقتصادي يعمل على إيجاد‬

‫‪- 3 - 1‬عبد الرا زق خليل وأحالم بوعبدلي‪ ،‬الذكاء االقتصادي في خدمة منظمة األعمال‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي الخامس حول اقتصاد المعرفة‬
‫والتنمية االقتصادية‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪ 27 /28 ،‬أفريل ‪، 2005،‬ص‪.2‬‬
‫‪- Alain Bloch, l’intelligence économique, 2éme édition, économica,1999, Paris, p3.2‬‬
‫‪39‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫المعلومة المفيدة بأفضل ت كلفة‪ ،‬يحللها و يضعها تحت تصرف المقررين في المنظمة في الوقت المناسب‪ ،‬و‬

‫‪1‬‬
‫بالتالي فهو عامل أساسي للمنافسة‪.‬‬

‫وفي الوقت الحالي ومن خالل التجارب التاريخية لمختلف الدول أصبح تنفيذ الذكاء اإلقتصادي ضروري‬

‫للدولة الجزائرية ومؤسساتها ‪" ،‬حيث أنه تم تقديم تعريف للذكاء في المجلس الذي انعقد سنة ‪ 2006‬في‬

‫الجزائر تحت رئاسة عبد العزيز بلخادم رئيس الحكومة‪ ،‬يحدد أن الذكاء اإلقتصادي هو‪ :‬جمع واستخدام‬

‫ونشر المعلومات المفيدة التي تساهم في إنتاج المعرفة الضرورية لصنع القرار وادارة المؤسسات وتطوير‬

‫‪2‬‬
‫المعرفة السياقية التخاذ القرار‪" .‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ -2‬خصائص الذكاء االقتصادي‪ :‬ومن بين الخصائص الرئيسية للذكاء االقتصادي نذكر ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬االستخدام االستراتيجي للمعلومة ذات المزايا التنافسية في اتخاذ الق اررات ‪.‬‬

‫‪ -‬وجود إدارة قوية لتنسيق جهود األعوان االقتصاديين‪.‬‬

‫‪ -‬وجود عالقات قوية بين المؤسسات و الجامعات و اإلدارات المركزية والمحلية‪.‬‬

‫‪ -‬تشكيل جماعات الضغط والتأثير‪.‬‬

‫‪ -‬إ دماج المعارف العلمية‪ ،‬التقنية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬القانونية والجيوسياسية‪ .‬السرية في نشر المعلومات والحصول‬

‫عليها بطريقة شرعية‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪-3‬أهمية ودور الذكاء اإلقتصادي‪ :‬تتجلى أهمية الذكاء االقتصادي من خالل قدرته على تحقيق ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يدفع بالمؤسسة إلى المساهمة في التغيير عوض اإلقتصار على رد الفعل‪.‬‬
‫‪ -‬التحسين في نوعية الق اررات االستراتيجية لمواجهة التحديات المستقبلية‪.‬‬

‫‪- 1‬عبد الرا زق خليل وأحالم بوعبدلي‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.2‬‬

‫‪-Kourbali baghdad, Séminaire de: Intelligence économique et veille stratégique, oran ,PPT, 2011/2012, p85‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ - 3‬سهام عبد الكريم‪ ،‬سياسة دعم الذكاء االقتصادي في المنظمات الجزائرية‪ ،‬بحث مقدم في المؤتمر العلمي السنوي الحادي عشر لذكاء األعمال‬
‫واقتصاد المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪ 26-23 ،‬أفريل ‪ ،2012‬ص‪.668‬‬
‫‪ - 4‬بومدين يوسف‪ ،‬آلية اليقظة والذكاء االستراتيجية‪ ،‬أداة لمواجهة التحديات المستقبلية وأحد عوامل التنافسية‪ ،،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة‬
‫واالستراتيجيات التنافسية ‪ 9/8 ،‬نوفمبر ‪،2010‬ص‪http://labocolloque5.voila.net/126boumadianeyossef.pdf. 26‬‬
‫‪40‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -‬مصدر لالبتكارات من خالل تحفيز البحث عن أفكار جديدة ‪.‬‬

‫‪ -‬فعل جماعي يعتمد على أساس تبادل واقتسام المعلومات سواء على مستوى التحصيل والتحليل‪.‬‬
‫المبحث الرابع‪ :‬اليقظة االستراتيجية‬
‫في ظل البيئة االقتصادية الحالية ومع تزايد شدة و حدة المنافسة من خالل تطور تكنولوجيا المعلومات و‬

‫االتصال‪ ،‬مما أدى إلى وفرة في المعلومات وتعدد مصادرها و تسارع حلقة الحصول عليها لدى المنافسين‪،‬‬

‫فمن خالل ما سبق أصبح من الضروري على المؤسسات تبني أساليب جديدة لعل من أبرزها اليقظة‬

‫االستراتيجية و التي بدورها تضمن لمتخذي القرار توفير المعلومة الالزمة في الوقت المناسب وبأقل تكلفة‬

‫ممكنة والتقليل من حالة عدم التأكد في ظل البيئة اآلنية المضطربة والمعقدة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية اليقظة االستراتيجية‬

‫إن مصطلح اليقظة من المفاهيم الحديثة النشأة‪ ،‬ظهر ونشأ في األوساط التي تعتني بالمعلومة وتسييرها‪،‬‬

‫لذلك فسنتطرق لمفهوم اليقظة بصفة عامة ومفهوم اليقظة االستراتيجية بصفة خاصة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم اليقظة‬

‫‪ -1‬أصل المصطلح‪ :‬اليقظة هي‪" 1:‬مشتقة من اللفظ الالتيني ‪ vigila‬و هو ناتج عن المراقبة بالرادار والذي‬

‫يعني القيام بالحراسة والمراقبة حرصا على حماية مكان ما‪ ،‬أو منطقة معينة والحفاظ عليها"‪.‬‬

‫بالرغم من نشأة المصطلح الحديثة إال أنه عرف انتشا ار واسعا في الدول الغربية نظ ار لإلسهامات العديد من‬

‫المفكرين من أهمهم ‪ H.Lesca‬في شرح وتوضيح جذور المصطلح‪ .‬إن مفهوم اليقظة في أوروبا هو مرتبط‬

‫‪2‬‬
‫بالمعلومات التكنولوجية‪ ،‬في حين أنه في الواليات المتحدة األمريكية فهو مرتبط بالمنافسة‪.‬‬

‫‪ -2‬تعريف اليقظة‪:‬‬

‫الجانب اللغوي‪ :‬مصطلح اليقظة في اللغة العربية يعني ‪" 3‬التنبه (عكس النوم)‪ ،‬يقظ ‪ ،‬يقظا‪ :‬نقول أن شخصا‬

‫يقظا أي صحا وانتبه‪ ،‬حذر وفطن وتنبه لألمور"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Guy Massé, Intelligennce économique -un guide pour une économie de l’intelligence-, 2000, p249.‬‬
‫‪ -2‬تشوار خيرالدين‪ ،‬اليقظة التنافسية و أهميتها في المؤسسة‪ ،‬المجلة الجزائرية للعلوم القانونية و االقتصادية‪ ،‬عدد ‪ ،2009/04‬ص ‪.267‬‬
‫‪ - 3‬خليل الجر‪،‬المعجم العربي الحديث الروس‪ ،‬مكتبة الروس‪ -‬باريس‪ ،1973 ،‬ص ‪.1305‬‬
‫‪41‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫الجانب االصطالحي‪ :‬ومن بين التعاريف التي أجمع عليها المختصون والدارسون في هذا المجال ما يلي‪:‬‬

‫"أن يكون الشخص على تيقظ وفي وضعية استقب ال‪ ،‬وتلقي لكل ما يرده من محيطه الخارجي‬ ‫‪1‬‬
‫فاليقظة تعني‬

‫من إشارات‪ ،‬أفعال‪ ،‬و أقوال‪ ،‬دون معرفة ما هي بالضبط ومتى وأين تحدث"‪.‬‬

‫وتعتبر اليقظة‪" 2‬عملية مالحظة ورصد للبيئة‪ ،‬تتبع ونشر مستهدف للمعلومات المعالجة لغرض اتخاذ‬

‫الق اررات االستراتيجية"‪.‬‬

‫فمن خالل التعاريف نستخلص أن اليقظة هي عملية منظمة من بحث ورصد وتحليل وانتقاء للمعلومات من‬

‫محيط المؤسسة بهدف اتخاذ الق اررات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -3‬تعريف اليقظة االستراتيجية‪ :‬تطرق العديد من الباحثين في إدارة األعمال إلى تعريف اليقظة‬

‫االستراتيجية‪ ،‬وفيما يلي عرض لبعض التعاريف‪:‬‬

‫اليقظة االستراتيجية هي‪" 3‬عملية مستمرة تؤدي إلى الجمع المخصص والمتكرر لبيانات أو معلومات‬

‫ومعالجتها وفقا لغرض أو أكثر من أغراض المستخدمين باستخدام الخبرة ذات صلة بالموضوع أو طبيعة‬

‫المعلومات المجمعة" ‪.‬‬

‫وتعرف كذلك بأنها‪ " 4‬العملية الجماعية المستمرة التي تقوم بها مجموعة من األفراد بطريقة تطوعية فيتتبعون‬

‫ويتعقبون و من ثم يستخدمون المعلومات المتوقعة التي تخص التغيرات التي من المحتمل أن تحدث في‬

‫المحيط الخارجي للمؤسسة "‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-.Humbert Lesca, la veilles stratégique, la méthode L.E.S caning, ed ition EMS, 2003,p: 3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Kourbali Baghdad, op cit, p 168.‬‬
‫‪- 3‬بومدين يوسف‪ ،‬آلية اليقظة والذكاء االستراتيجية‪ ،‬أداة لمواجهة التحديات المستقبلية وأحد عوامل التنافسية‪ ،،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة‬
‫واالستراتيجيات التنافسية ‪ 9/8 ،‬نوفمبر ‪،2010‬ص ‪http://labocolloque5.voila.net/126boumadianeyossef.pdf. 21‬‬
‫‪ Mohamed Jaouad El Qasmi, le management par processus & la veille stratégique,- 4‬تاريخ االطالع ‪2013/03/01 :‬‬
‫‪.:http://isdm.univtln. fr/PDF/isdm%2024/isdm24_elqasmi.pdf‬‬
‫‪42‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫وتعرف كذلك اليقظة االستراتيجية على أنها ‪ "1‬نشاط مستمر يمكن المؤسسة من متابعة ومراقبة بيئتها‬

‫التجارية التكنولوجية ‪...‬وغيرها من أجل ترقب لجميع التطورات"‪.‬‬

‫ومن خالل هذه التعاريف نستنتج أن اليقظة االستراتيجية هي عملية مستمرة من بحث وترصد للمعلومات‬

‫حول التغيرات التي تحدث في محيط المؤسسة ثم معالجة هذه المعلومات والقيام بنشرها من أجل استغاللها‬

‫من طرف متخذي القرار النتهاز الفرص وتقليص التهديدات‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مميزات اليقظة االستراتيجية‬

‫‪2‬‬
‫يؤدي تعريف اليقظة االستراتيجية إلى بعض المميزات األساسية التي تكونها وهي كاآلتي‪:‬‬

‫االستراتيجية‪ :‬تساعد على اتخاذ القرار وعليه فهي تتعلق بالق اررات غير المتكررة‪ ،‬والتي ليس لها أي نموذج‬

‫من النماذج المفحوصة سابقا‪.‬‬

‫التطوعية‪ :‬اليقظة االستراتيجية ال تعد عمال سلبيا ومحدودا حيث التقتصر على المتابعة والترصد البسيط‬

‫للمحيط ‪ ،‬بل تعتبر تطوعية من خالل التيقظ واالنتباه الجيد للمعلومات المتوقعة وفي الغالب التحري عنها‪.‬‬

‫الذكاء الجماعي‪ :‬اليقظة االست ارتيجية تتطلب الذكاء الجماعي ‪،‬حيث يكون العمل الجماعي بوجود مجموعة‬

‫من األفراد في اتصال وتفاعل من أجل مالحظة اإلشارات في المحيط و إعطائها معنى محدد‪.‬‬

‫المحيط‪ :‬يتكون محيط المؤسسة من عدة عوامل ومتغيرات مؤثرة ويتم تأثيرها بطريقة كلية‪ ،‬السيما عند‬

‫التحدث عن استهداف اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mohamed Jaouad El Qasmi, le management par processus & la veille stratégique , op cit, p 2.‬‬
‫‪Humbert LESCA, Veille stratégique : concepts et démarche de mise en place dans l’entreprise, ‘Ministère de -2‬‬
‫‪l’Education Nationale’ de la Recherche et de la Technologie, ADBS, 1997 ,P 2-5. www.veille-‬‬
‫‪strategique.org/docs/plaquette-.pdf.‬‬
‫‪43‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫إنشاء اإلبداع‪ :‬اليقظة االستراتيجية تشمل تفسيرات عالمات اإلنذار المبكرة والتي ترتبط باإلبداع‪ .‬في الواقع‬

‫المعلومات المقصودة يتحرى عنها وال تصف األحداث المحققة سابقا ولكن تسمح بتحرير الفرضيات وخلق‬

‫رؤية استباقية‪.‬‬

‫التوقع‪ :‬هو عبارة عن المعلومات التنبئية التي تفيد بالتوضيحات المستقبلية للمؤسسة‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أساليب تشغيل عملية اليقظة االستراتيجية‬

‫‪1‬‬
‫ويمكن أن تشغل عملية اليقظة االستراتيجية طبقا لطريقتين أو آليتين مختلفتين‪:‬‬

‫‪ -1‬آلية التحكم‪ :‬من خالل آلية التحكم تكون المبادرة من قبل مستخدم المعلومات المحتمل‪ ،‬حيث بأن‬

‫األبحاث هي التي تقوم بتنشيط معلومات اليقظة االستراتيجية بدءا بالطلب العاجل من المسؤول المباشر الذي‬

‫يعبر عن حاجة معينة للمعلومات ‪.‬‬

‫‪ -2‬آلية اإلنذار‪ :‬وتعني هذه الطريقة بأن األبحاث الفعالة للمعلومات مستمرة من طرف بعض األشخاص‬

‫حيث يقوم هؤال ء األشخاص وبمبادرتهم الشخصية بتنبيه المسؤول المباشر في حين لمالحظتهم لمعلومات‬

‫مهمة‪ ،‬مع أن المسؤولين المباشرين لم يعبروا عن حاجاتهم الخاصة للمعلومات‪ .‬فالمبادرة تكون من طرف‬

‫المنشط لليقظة االستراتيجية لهذا الفريق‪.‬‬

‫ومن خالل اآلليتين سواء التحكم أو اإلنذار تشغل عملية اليقظة وينتج عنها المعلومات االستباقية‬

‫والتوقعية الالزمة حسب احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬عالقة اليقظة االستراتيجية بالذكاء االقتصادي‬

‫إن العالقة بين اليقظة و الذكاء االقتصادي غير واضحة حيث أن المفهومان متداخالن ومن خالل ما‬

‫ذكر آنفا ‪ ،‬فاليقظة االستراتيجية تهتم في مضمونها برصد محيط المؤسسة وهي عملية منظمة ومستمرة‬

‫‪-Humbert LESCA, Autre, L’utilité de la méthod L.E.Scanning ,CERAC Grenoble http://veillestrategique.org,‬‬

‫‪1‬‬

‫‪44‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫بغرض البقاء على علم بكل المستجدات البيئية التي تعني المؤسسة والتي لها تأثير على نشاطها‪ ،‬و تنتهي‬

‫هذه العملية بتحصيل و تحليل و نشر المعلومات ‪ ،‬أما الذكاء االقتصادي فهو أشمل من ذلك إذ يتضمن‬

‫إضافة إلى نتائج عملية اليقظة القيام بترجمة هذه المعلومات كمؤشرات التخاذ الق اررات االستراتيجية الممكنة‬

‫التي تتوافق وأهداف المؤسسة‪.‬‬

‫و من خالل هذا يمكن أن نستنت ج العالقة بين اليقظة االستراتيجية و الذكاء االقتصادي أنهما مصطلحان‬

‫متكامالن‪ ،‬فاليقظة االستراتيجية هي الجزء و الذكاء االقتصادي هو األشمل حيث أن تطبيق اليقظة‬

‫االستراتيجية يكون على المستوى الجزئي أي المؤسسة في حين أن الذكاء االقتصادي يكون على المستوى‬

‫الكلي ‪" ،‬كما نستطيع القول أن اليقظة تختلف عن الذكاء االقتصادي في كونها ال تغير و ال تعدل بيئة‬

‫المؤسسة التي تمارس فيها نشاطها ‪ ،‬فدورها يتجلى في الكشف و الرصد عن التغيرات و المستجدات بهدف‬

‫التنبؤ وتنبيه المؤسسة‪ ،‬بينما الذكاء االقتصادي يسعى لتمكين المؤسسة من التموقع الصحيح في بيئتها‬

‫ومساعدتها على مواجهة المنافسة"‪.1‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1-5‬عالقة الذكاء االقتصادي باليقظة االستراتيجية‬

‫اليقظة التجارية‬

‫اليقظة البيئية‬ ‫الذكاء االقتصادي‬

‫اليقظة التنافسية‬
‫اليقظة االستراتيجية‬

‫اليقظة التكنولوجية‬

‫‪Source : Note de synthèse de l’Institut Atlantique d’Aménagement du Territoire (IAAT). La‬‬

‫– ‪veille stratégique, du concept à la pratique‬‬
‫‪http://www.iaat.org/telechargement/veille_strategique_note_synthese.pdf.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬عائشة مصباح ‪ ،‬دور اليقظة اإلستراتيجية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة‬
‫واالستراتيجيات التنافسية ‪ 9/8 ،‬نوفمبر ‪،2010‬ص‪9‬‬
‫‪45‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنوع اليقظة االستراتيجية‬

‫الفرع األول‪ :‬اليقظة االستراتيجية والقوى الخمس لـ"بورتر"‬
‫يشمل مفهوم اليقظة االستراتيجية تعبي ار شامال عن اليقظة والتي تتكون من عدة أنواع متكاملة‪ ،‬حيث تعطي‬

‫اليقظة االستراتيجية للمؤسسة القدرة على التصرف بس رعة وفي الوقت المناسب مع أكبر قدر من الفعالية‪،‬‬

‫وأقل قدر ممكن من الوسائل مساهمة في تحقيق وتحسين تنافسيتها الدائمة‪" .‬حيث أن حدة المنافسة تزداد يوم‬

‫بعد يوم في قطاع الصناعة كما أصبحت تعد السلوك الوحيد للمنافسين وهذا ما أوضحه نموذج بورتر حيث‬

‫حدد المعلمات الخمسة األساسية للمنافسة التي تحكم مستقبل المؤسسة‪ ،‬وعليه فإن المؤسسة بحاجة لتحديد‬

‫تلك المعلمات لتستطيع فيما بعد تحديد أفضل‬ ‫وتعريف واضح لمختلف الخصائص التي تتميز بها‬

‫االستراتيجيات التي يجب تبنيها‪ ،‬عن طريق وضع جهاز رقابة للتطور الحاصل في المحيط‪ ،‬إذا كانت لديها‬

‫الرغبة أو الوسائل للقيام بذلك‪ ،‬إن هذا الجهاز الشامل يطلق عليه "اليقظة االستراتيجية" ويمكن تقسيمها إلى‬

‫أربع أجهزة ثانوية فرعية من يقظة متخصصة تكنولوجية‪ ،‬تنافسية‪ ،‬تجارية ومحيطية ‪ ،‬وكما اقترح‬

‫‪ Martinet‬و ‪ Ribault‬نظرة هامة حول العالقة االتفاقية بين القوى الخمس واألشكال التي يمكن استخراجها‬

‫من اليقظة على حسب ميدان النشاط المستهدف وعلى هذا األساس صنفت إلى أربع أنواع كبرى رئيسية‬

‫وهي‪ :‬اليقظة التجارية‪ ،‬اليقظة التنافسية‪ ،‬اليقظة المحيطية واليقظة التكنولوجية "‪ .1‬باإلضافة إلى أنواع أخرى‬

‫كاليقظة االجتماعية‪ ،‬القانونية ‪ ،‬السياسية‪ ... ،‬وغيرها‪.‬‬

‫‪ -1‬داودي الطيب و آخرون ‪ ،‬اليقظة التكنولوجية كأداة لبناء الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬ص ‪ .10‬تاريخ االطالع‪، .2013/06/02 :‬‬
‫‪ratoulrecherche.arabblogs.com/daoudi+rahal+chine.pdf‬‬
‫‪46‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫الشكل رقم (‪ : )1-6‬األنواع األربعة الكبرى لليقظة‬

‫اليقظة التنافسية‬

‫الداخلين‬
‫المحتملين‬

‫اليقظة‬ ‫المنافسين في القطاع‬ ‫اليقظة‬

‫الموردون‬ ‫الزبائن‬
‫التجارية‬ ‫التجارية‬

‫البدائل‬

‫اليقظة التكنولوجية‬

‫اليقظة البيئية‬

‫‪Source :Alain Bloch, l’intelligence économique, op cit ,p17.‬‬

‫ال فرع الثاني‪ :‬اليقظة التكنولوجية واليقظة التنافسية‬

‫‪ -1‬اليقظة التكنولوجية‪:‬‬
‫تعرف اليقظة التكنولوجية بأنها " مراقبة و تحليل المحيط العلمي‪ ،‬التقني و التكنولوجي والتأثيرات‬

‫االقتصادية الحاضرة و المستقبلية‪ ،‬من أجل توقع المخاطر و التهديدات و فرص التطوير وبالتالي فهي‬

‫اليقظة التي تكرسها المؤسسة بصفة خاصة لتطور التكنولوجيات"‪ .1‬و تعرف أيضا أنها " النشاط الذي يرتكز‬

‫على مراقبة محيط المؤسسة للكشف عن اإلشارات الضعيفة والتي تبرز عند تطور التكنولوجيات"‪.2‬‬

‫أو أنها "مراقبة تطور البحث األساسي أو القاعدي‪ ،‬مراحل التصنيع‪ ،‬المواد األولية‪ ،‬حيث تتمثل مهمتها في‬

‫التقريب بين العلم و الصناعة‪ ،‬وخلق تكامل بين االثنين"‪.3‬‬

‫‪ -3-2-1‬داودي الطيب و آخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.14-13‬‬

‫‪47‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫فإن المغزى الحقيقي والفائدة الفعلية من اليقظة التكنولوجية إذن "تتمثل في اإلرتقاب المنتظم‬ ‫وبالتالي‬

‫للحصول على أكبر كمية ممكنة من المعلومات والمعارف من مختلف المصادر بهدف أساسي هو‬

‫استخدامها في إيجاد بكل سرعة ممكنة أنجع الحلول للمشاكل التي تجابهها أو تعاني منها المؤسسات‪،‬‬

‫االقتصاديات أو المجتمعات"‪.1‬‬

‫وبالتالي فإن الهدف من اليقظة التكنولوجية هو مراقبة المحيط التكنولوجي والتقني لمواكبة تطوراته‪ ،‬ويتجسد‬

‫دورها في المؤسسة من خالل ال تنبؤ والكشف عن مختلف المستجدات الحاصلة في مجال التكنولوجيا‬

‫والمعلومات أو المتوقعة في المستقبل القريب‪ ،‬حتى تكون المؤسسة سباقة في الحصول عليها قبل منافسيها‬

‫وهذا ما يعزز من تنافسيتها‪.‬‬

‫‪ -2‬اليقظة التنافسية‬

‫ويتعلق األمر باليقظة التنافسية بالبحث‪ ،‬المعالجة ونشر معلومات متعلقة بمنافسي المؤسسة‪ ،‬فاألمر يتعلق‬

‫‪2‬‬
‫بمراقبة وترصد المنافسين المباشرين وغير المباشرين‪ ،‬الحاليين و المحتملين‪.‬‬

‫إن تحليل المنافسين يشكل خطوة هامة في عملية تحليل البيئة التنافسية للمؤسسة من خالل فحص وفهم‬

‫سلوك المنافسين وتوقع أعمالهم المستقبلية وتحديد ا لقوى التي تحدد توجهاتهم‪ ،‬كما يسمح للمؤسسة الكشف‬

‫عن نقاط القوة التي تشكل فرصة للمؤسسة إذا أحسنت استغاللها‪ .‬ومن بين النقاط التي تركز عليها في‬

‫‪3‬‬
‫اليقظة التنافسية نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف على موردي المنافسين‪ ،‬منتجاتهم‪ ،‬الموارد والكفاءات‪.‬‬

‫‪ -‬معرفة مجاالت البحث والتطوير الخاصة بالمنافسين‪.‬‬

‫‪ - 1‬سعيد أوكيل‪" ،‬اليقظة التكنولوجية في البلدان النامية"بين النظرية والتطبيق " ص ‪ .15‬تاريخ االطالع‪.2013/05/27 :‬‬
‫‪www.webreview.dz/.../La_Veille_Technologique_dan - Webreview‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Revelli carlo ; L’intelligence stratégique sur internet ; édition Dunod ,2éme édition, Paris ;2000, p 13.‬‬
‫‪ - 3‬بن نافلة قدور‪ ،‬د‪ .‬مرزيق عاشور‪ ،‬ورقة بحثية بعنوان "اليقظة االستراتيجية قناة اتصال المؤسسة ببيئتها"‪ ،‬ص‪. 3‬‬
‫‪ ، labocolloque5.voila.net/137benafla.pdf‬تاريخ االطالع‪ ،2013/03/10 :‬ص‪.10‬‬
‫‪48‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -‬قنوات التوزيع التي يستعملها المنافس‪ ،‬المنتجات الجديدة للمنافسين‪.‬‬

‫‪ -‬التحركات المحتملة للمنافسين‪.‬‬

‫‪ -‬نوعية ودرجة التهديدات التي يفرضها المنافسون‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية المنافسين ‪،‬سياستهم التسعيرية‪ ،‬نتائجهم المالية‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬اليقظة التجارية ‪،‬االجتماعية ‪ ،‬القانونية و البيئية‬

‫‪ -1‬اليقظة التجارية‬
‫اليقظة التجارية أو التسويقية تختص بالبحث عن المعلومات المتعلقة باالهتمامات األساسية للمؤسسة‬

‫المتمثلة في الزبائن واألسواق‪ ،‬الموردون واليد العاملة المتوفرة في سوق العمل‪ .‬وبالتالي فاليقظة التجارية‬

‫الهدف منها هو معرفة حاجات ورغبات وسلوك المستهلكين الحاليين ومتابعة تطور احتياجاتهم ووالئهم قصد‬

‫‪1‬‬
‫كسب رضاهم‪ .‬ومعرفة أحوال الموردين ووضعيتهم المالية وطرحهم لمنتجات جديدة‪.‬‬

‫‪ -2‬اليقظة االجتماعية‬
‫وتتمثل في تحديد و مالحظة كل الظواهر االجتماعية مثل ‪:‬الصراعات االجتماعية‪ ،‬التعرضات الدينية‬

‫والعرفية‪ ،‬سوء التفاهم بين األجيال‪ ،‬التمسك بالتقاليد و كل ما يستوقف انتباه المتيقظ و يهدد سالمة أو يعزز‬

‫من التناقص التنظيمي‪ 2.‬وبالتالي فاليقظة االجتماعية تتجلى في متابعة كل التغيرات التي لها عالقة بالمحيط‬

‫االجتماعي للمستهلكين أي ب مختلف أوجه الحياة االجتماعية لألفراد و تشمل هذه المتغيرات‪ :‬عادات وتقاليد‬

‫المستهلكين‪ ،‬النمو الديمغرافي وتطوره ‪ ،‬الكثافة السكانية‪.‬‬

‫‪ -3‬اليقظة القانونية‪:‬‬
‫تتمثل اليقظة القانونية أو التشريعية في تتبع ورصد تطور القوانين و التشريعات الصادرة عن الحكومة‬

‫وأصحاب ا لقرار في الدولة بصفة عامة وهذه اليقظة ضرورية اليوم في ظل العولمة‪ ،‬كما يجب على‬

‫المؤسسة من متابعة وترصد هذه القوانين و التشريعات التي تصدر من الهيئات الحكومية أو الو ازرية أو قد‬

‫‪ - 1‬بن نافلة قدور‪ ،‬د‪ .‬مرزيق عاشور‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪- Picard,la veille social: prévoir et gérer la conflictualité industrielle,édition vuibert, Paris,1992 ,p2.2‬‬
‫‪49‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫تصدر فيكون لها تأثير على نشاط المؤسسة ‪ ،‬فقد تكون فرصا أو مزايا تمنحها الدولة يجب انتهازها ‪ ،‬كما‬

‫‪1‬‬
‫يمكن أن تكون أخطار وتأثيرات سلبية على نشاط المؤسسة يفترض تفاديها ‪.‬‬

‫‪ -4‬اليقظة البيئية‬
‫وتخص ما تبقى من عناصر محيط المؤسسة و التي لم تتناولها األنواع السابقة مثل‪ :‬المالية ‪ ،‬الثقافية ‪،‬‬

‫اإليكولوجية‪ ،‬التمويلية‪ ،‬االقتصادية‪ ...،‬وغيرها‪ .‬و ال تقل أهمية هذه األنواع مقارنة مع األنواع األخرى‬

‫السابقة الذكر ألنها هي األخرى تؤثر على نشاط و مستقبل المؤسسة‪ .‬و يعتبر تطبيق اليقظة البيئية مهمة‬

‫صعبة بالنسبة للمؤسسة ألنه يتعلق األمر بجانب واسع من البيئة المتبقية‪ ،‬وعليه يجدر على المؤسسة‬

‫التعامل مع المعلوما ت المنتقاة بعناية كبيرة من حيث تحليلها و معالجتها و إرسالها لمتخذي القرار حتى‬

‫‪2‬‬
‫يحددوا بدورهم المعلومات األساسية في عملية اليقظة‪.‬‬

‫وبالتالي يمكن القول أن مجاالت اليقظة وأهم أنواعها المذكورة يشكل مجملها اليقظة االستراتيجية بصفة‬

‫عامة‪ ،‬التي بدورها تضع المؤس سة بدائرة الحدث بالتنبؤ ومتابعة مختلف التغيرات والتطورات البيئية‪ ،‬الت ي‬

‫تساعد المؤسسة على التقليل من حالة عدم التأكد البيئي وتدعيم ق ارراتها‪.‬‬

‫والشكل الموالي يوضح أهم العناصر التي تهتم بها مختلف أنواع اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ - 1‬أحمد عمرستي‪ ،‬كرومي سعيد‪ ،‬أهمية اليقظة االستراتيجية في تحسين القرارات االستراتيجية و التنافسية للمؤسسة‪ ،‬مداخلة في الملتقى الدولي‬
‫الرابع حول حول المنافسة و االستراتيجيات التنافسية‪ ،‬ص ‪ http://labocolloque5.voila.net/83saidkeroum.pdf .5‬تاريخ االطالع‬
‫‪.2013/05/04‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Revelli carlo ; L’intelligence stratégique sur internet, op cit , p 14.‬‬
‫‪50‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫الشكل رقم (‪ : )1-7‬عناصر أنواع اليقظة االستراتيجية‬

‫‪ -1‬المنافسين‬
‫اليقظة التنافسية‬
‫‪ -2‬المنتجات البديلة‬
‫‪ -3‬الداخلين الجدد‬

‫‪ -1‬العمالء أو األسواق‬
‫اليقظة التجارية‬
‫‪ -2‬الموردين‬

‫‪ -3‬سوق العمل‬

‫‪-1‬أسليب البحث والتطوير‬

‫اليقظة التكنولوجية‬
‫‪-2‬براءات االختراع والمعايير‬ ‫اليقظة االستراتيجية‬
‫‪ -3‬أساليب التصنيع‬

‫‪-1‬القوانين المالية و الضريبية‬

‫اليقظة البيئية‬
‫‪-2‬العوامل الثقافية‬

‫‪-3‬الموارد البشرية‬

‫‪ -1‬الظواهر االجتماعية‪:‬‬
‫العرف‪ ،‬التقاليد‪ ،‬الديانات‬ ‫اليقظة االجتماعية‬

‫‪ -2‬النمو الديمغرافي‬

‫‪ -1‬القوانين و األنظمة و‬
‫التشريعات‬ ‫اليقظة القانونية‬

‫‪ -2‬التطور السياسي‬

‫ا لمصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على معلومات مجمعة‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية والمعلومات‬

‫يشمل الترصد البيئي أنواع وتقسيمات عديدة للمعلومات‪ ،‬منها التالية‪ :‬معلومات داخلية و خارجية‬

‫معلومات شخصية و غير شخصية‪ ،‬إشارات ضعيفة و إشارات قوية ‪ ،‬معلومات علمية و تقنية و اقتصادية‬

‫معلومات التحكم و معلومات التأثير و معلومات جزئية‪ 1.‬سنقوم بشرح التقسيم األخير كونه يشمل التقسيمات‬

‫األخرى حيث يعتمد على سريان المعلومات من و إلى داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬معلومات التّحكم‬
‫تعتبر معلومات التحكم المعلومات التي تنتجها المؤسسة وتوجه لالستخدام الداخلي‪ ،‬وتكتسي معرفة هذا‬

‫النوع أهمية بالغة كونها تمكن المؤسسة من أن تقارن أداءها بأداء أحسن المؤسسات‪ .‬ويتم تسيير هذه‬

‫المعلومات عن طريق النظم المعلوماتية كنظم معلومات الموارد البشرية و نظم الجودة و نظم االنتاج‪ .‬وتعتبر‬

‫‪2‬‬
‫معلومات مدعمة لليقظة فقط‪ ،‬حيث ال تمثل وزن كبير بالنسبة لليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -2‬معلومات التأثير‬

‫تتمثل معلومات التأثير في المعلومات التي أًنتجت داخل المؤسسة ووجهت لالستخدام الخارجي‪ ،‬أو التي‬

‫توجه لألفراد والجماعات خارج المؤسسة كالزبائن والموردين‪ ،‬و تعتبر نظم المعلومات التسويقية واحدة من‬

‫نظم معلومات المؤسسة التي تقوم بتسيير معلومات التأثير‪ ،‬وتبقى هي األخرى مجرد مدعمة لمعلومات‬

‫‪3‬‬
‫اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -3‬عالمات اإلنذار المبكرة (المعلومات الجزئية)‬

‫وتدعى المعلوم ات الجزئية بعالمات أو إشارات اإلنذار المبكرة وهي المعلومات األساسية التي تبحث‬

‫عنها المؤسسة‪ ،‬وهي "معلومات قليلة وغير قطعية‪ ،‬جزئية ومبعثرة في العديد من المصادر المعلوماتية‬

‫‪ -1‬د‪ .‬كمال رويبح‪ ،‬دراسة مدى وعي مسئولي الشركات الكويتية نحو استخدام المعلومات االستراتيجية‪ ،‬تم نشره في المجلة العربية للعلوم اإلدارية‬
‫لسنة ‪ ،2004‬المجلد ‪ 11‬العدد ‪ 2‬ص ‪ ،33-1‬ص‪http ://www.cba.edu.kw//krouibah/doc.3‬‬

‫‪ -3 2‬أحمد عمرستي‪ ،‬كرومي سعيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.5‬‬

‫‪52‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫المتوفرة و تحتاج إلى عملية التكامل‪ ،‬ولهذا أطلق عليها مصطلح اإلشارات الضعيفة‪ ،‬فالمعلومات الجزئية‬

‫هي المعلومات االستراتيجية التي تجمع من خارج المؤسسة وتوجه لالستعمال الداخلي وهي تتمثل في تنبؤات‬

‫بوقوع تطورات قد يكون لها تأثير على المؤسسة"‪ .1‬وتتضمن المعلومات الجزئية ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬المعلومات حول المنافسين وهي جميع المعلومات أو التي تهم المنافسين الحاليين أو المحتملين في نفس‬

‫قطاع الصناعة أو النشاط ‪ ،‬أي كل المعلومات حول المنتجات أو الخدمات الجديدة في األسواق‪ ،‬أو أ ي‬

‫تجديد أو تغيير للمنافسين ‪.‬‬

‫‪ -‬ا لمعلومات الشخصية والقدراتية وهذه المعلومات تتعلق بالشخصيات و األفراد في مؤسسات المنافسين أو‬

‫الزبائن المهمين أو الموردين أو أي شخصيات مهمة لها تأثيرات على مستقبل المؤسسة و تشمل ‪،‬‬

‫األصدقاء‪ ،‬االنتماء الحزبي ‪ ،‬العضوية في النوادي وجميع القوى المرتبطة بها‪.‬‬

‫‪ -‬ا لمعلومات التجارية هي جميع المعلومات التي تتعلق باهتمامات الزبائن ومعرفة أذواقهم واحتياجاتهم‬

‫لم حاولة كسب رضاهم ووفائهم ‪ ،‬والمشاكل التي تعترضهم في اقتناء المنتجات أو الخدمات‪.‬‬

‫‪ -‬ا لمعلومات التمويلية و تشير إلى المعلومات حول وجود مواد خام‪ ،‬سلع أو مواد نصف مصنعة‪ ،‬وجود‬

‫موارد مالية خارجية أو وجود العمالة الخبيرة‪.‬‬

‫‪ -‬المعلومات التكنولوجية وتشمل المعلومات المتعلقة ب أساليب وأنماط حديثة في مجال اإلنتاج أو تحسين‬

‫المنتوجات و الخدمات‪ ،‬التكنولوجيا البديلة أو الجديدة أو التكنولوجيا الخدماتية أو التصنيعية‪.‬‬

‫‪ -‬المتغيرات االجتماعية تضم المعلومات حول التغيرات في نمط حياة السكان‪ ،‬عدد الوظائف الجديدة‪،‬‬

‫نشاطات المستهلكين وعاداتهم‪ ،‬نسبة نمو السكان‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Souad Choukle, Humbert Lesca, " Support " De L’information : Un Facteur Cle Dans Le Processus -‬‬
‫‪D'attention Collective Aux Signaux Faibles. http://www.veille-strategique.org.‬‬
‫‪53‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -‬ا لمتغيرات السياسية تضم مختلف المعلومات حول التشريعات و القوانين والسياسات الجديدة‪ ،‬قوانين‬

‫حماية التجارة‪ ،‬قوانين حماية البيئة والمحافظة على التوازن البيئي‪ ،‬نظام الضرائب‪ ،‬نظام الحقوق الجمركية‪،‬‬

‫المعلومات السياسية المحلية‪ ،‬اإلقليمية و الدولية‪.‬‬

‫‪ -‬ا لمعلومات حول المؤشرات االقتصادية تضم معلومات مختلف المؤشرات منها‪ :‬معلومات حول الناتج‬

‫المحلي الخام‪ ،‬نسبة التضخم ‪ ،‬مؤشرات نمو االقتصاد‪ ،‬حركات األسهم في البورصات‪ ،‬الدخل الفردي‪ ،‬معدل‬

‫االستهالك‪ ،‬الميزان التجاري والمدفوعات‪ ،‬وغيرها ‪.‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ : )1-8‬أنواع المعلومات التى يتحتم على المؤسسات اإلهتمام بها‬

‫العالم الداخلي للمؤسسة‬

‫‪1‬‬

‫معلومات التحكم التي انتجت داخل‬

‫المؤسسة ألغراض داخلية‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬

‫معلومات‬ ‫معلومات التأثير‬

‫جزئية وهي‬ ‫التي أنتجت داخليا‬
‫معلومات خارجية‬ ‫بغرض التأثير‬
‫موجهة ألغراض‬ ‫على جهات‬
‫داخل المؤسسة‬ ‫خارجية‬

‫البيئة الخارجية للمنظمة‬

‫المصدر‪ :‬كمال رويبح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.5‬‬

‫‪54‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫خالصـة الفـصـل‬

‫تتميز البيئة الجديدة بعدة تحوالت وتطورات ما تستدعي مؤسسات اليوم في ظل البيئة التنافسية إلى‬

‫البحث عن طرق ووسائل لتدعيم مصادر معلوماتها و تعزيز قدرتها للفهم الجيد لبيئتها الداخلية و الخارجية‬

‫و التنبؤ بالتغيرات الحاصلة فيها‪ ،‬وذلك من أجل معرفة الفرص وتحاول اغتنامها وكشف التهديدات وتسعى‬

‫لتداركها ‪،‬وهذا ما يسفر حتما بال شك لكسب ميزة أو مزايا تنافسية تضمن لها دوام نشاطها والبقاء في‬

‫السوق ألطول فترة ممكنة مع تحقيق السبق التنافسي في مضمار المنافسة‪.‬‬

‫لهذا أصبحت المؤسسات االقتصادية مطالبة بتبني توجه جديد يقوم على أساس تسيير المعلومة بطريقة‬

‫منظمة وعقالنية وهذا ما تتكفل به عملية اليقظة االستراتيجية بمختلف مجاالتها‪.‬‬

‫تقوم على أساس التنبؤ ومتابعة مختلف التغيرات والتطورات البيئية فهي‬ ‫فاليقظة االستراتيجية فهي عملية‬

‫تشير إلى البحث عن المعلومة بطريقة يقظة ثابتة و مراقبة دائمة ومستمرة من بيئة المؤسسة ثم معالجتها‬

‫ونشرها وهذا من أجل تحقيق األهداف االستراتيجية المسطرة للمؤسسة‪ ،‬وخلق الفرص لها والتقليل من حاالت‬

‫عدم التأكد ومحاولة مواجهة التهديدات والتقليل من األخطار الممكنة‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫الفصل الثاني‬
‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية‬
‫المؤسسة‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫مقدمة الفصل‬

‫في ظل الظروف التنافسية الراهنة بات من الضروري على المؤسسات االقتصادية تبني أنماط وأساليب‬

‫ولعل من أبرزها إرساء نظام لليقظة‬ ‫ناجعة لحيازة المعلومة ال ضرورية وحسن تسييرها واستخدامها‪،‬‬

‫االستراتيجية‪ ،‬الذي يعتبر من أحد الديباجات والطرق ال حديثة النشأة والتطبيق خاصة في دول العالم العربي ‪،‬‬

‫بحيث تحاول المؤسسات من خالل اليقظة تحقيق التفوق التنافسي وكسب مزايا تنافسية‪ ،‬وكما تساهم اليقظة‬

‫بتوفير المعلومة الالزمة لمتخذي القرار في الوقت المناسب وبأقل تكلفة ممكنة و التقليل من حالة عدم التأكد‬

‫في ظل البيئة المضطربة‪ .‬وفي هذا اإلطار سنتطرق في هذا الفصل إلى ثالث مباحث التالية‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬سنشير فيه إلى إرساء نظام اليقظة االستراتيجية في المؤسسات‪ :‬من خالل شرح خلية اليقظة‬
‫و التطرق لمراحلها والمكلفون بتطبيقها مع شرح الوسائل و الطرق المتبعة في نظام اليقظة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬سنتطرق لماهية الميزة التنافسية مع مختلف المصطلحات ذات الصلة بها‪ ،‬وهي المنافسة و‬
‫التنافسية‪ ،‬مع التطرق ألنواع‪ ،‬مصادر وأهمية الحصول على الميزة التنافسية وتطويرها بالنسبة للمؤسسات‬
‫االقتصادية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬سنلفت النظر في هذا المبحث إلى أهمية اليقظة االستراتيجية ومساهمتها في توفير المعلومة‬
‫واتخاذ القرار وكذلك تعزيز تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬إرساء نظام اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‬

‫إن إرساء نظام لليقظة االستراتيجية على مستوى كل مؤسسة عملية جد ضرورية ومهمة‪ ،‬ألن نظام اليقظة‬

‫هو نظام معلوماتي مفتوح على البيئة ‪ ،‬والذي بدوره يساهم في إيجاد المعلومات و معالجتها‪ ،‬والتي تساعد في‬

‫تفعيل و اتخاذ ق اررات المؤسسة‪ ،‬لهذا سنتطرق لمراحل إرساء نظام لليقظة وممثليها باإلضافة إلى الطرق و‬

‫الوسائل المتبعة ‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬سيرورة اليقظة االستراتيجية‬

‫تتجلى اليقظة االستراتيجية في مجموعة من المراحل المتكاملة والمتمثلة في جمع للمعلومات‪ ،‬التحليل و‬

‫التقييم‪ ،‬وفي األخير النشر ‪ ،‬التخزين واالستغالل ‪ ،‬والتي سنتعرض لها بالتفصيل‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مرحلة تحديد و جمع المعلومات‬

‫تتمثل مرحلة تحديد وجمع البيانات والمعلومات في تحديد اإلحتياجات الحقيقية والالزمة للبحث ‪ ،‬ولهذا‬

‫يجب في البداية حصر المجال الفعلي للبحث لعدم تضييع الوقت والجهد وحتى التكاليف في البحث عن‬

‫معلومات غير هامة ثم جمع المعطيات الالزمة وهذا يكون خالل مرحلتين التي سنتطرق لهما فيما يلي‪:‬‬

‫‪ - 1‬االستهداف‪:‬‬
‫تتمثل عملية استهداف اليقظة االستراتيجية في الطريقة التي يتم من خاللها تحديد وحصر مجال البحث أي‬

‫الجزء من محيط المؤسسة الذي يتم وضعه تحت الترصد و المراقبة ‪ ،‬إلمكانية تحديد المعلومات التي يجب‬

‫جمعها‪ .‬والمبتغى من اإلستهداف هو إعطاء فعالية أكبر لليقظة من خالل تقليص حجم التكاليف والمجهودات‬

‫و الوقت‪.‬‬

‫وبالتالي من خالل عملية االستهداف يتم تحديد هدف اليقظة االستراتيجية‪ ،‬و يتمثل الهدف في النتيجة التي‬

‫تنتج عن عملي ة االستهداف‪ ،‬المتمثلة في وثيقة تحدد الجزء من بيئة المؤسسة الذي تريد أن تراقبه من طرف‬

‫فريق أو ممثلي اليقظة‪ ،‬وهذه الوثيقة هي عبارة عن جدول ذو مدخلين ‪:‬مدخل المتعاملين( األعوان) و اآلخر‬

‫‪58‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫مدخل المواضيع (المجاالت)‪ ،‬وأيضا عملية اإلستهداف تمكن المؤسسة من معرفة مصادر المعلومات التي‬

‫‪1‬‬
‫تريدها‪ .‬ويمكن تعريف كال من المتعاملين و المواضيع كما يلي‪:‬‬

‫المتعاملين ( األعوان)‪ :‬يقصد بالمتعاملين أو المتعامل هو أي شخص طبيعي أو معنوي تكون ق ارراته وأفعاله‬

‫ذات تأثير (إيجابي أو سلبي بحسب الحالة) على مستقبل المؤسسة‪ ،‬إال أن هذا التأثير إما أن يكون مباش ار‬

‫أو غير مباشر‪ ،‬بحيث يظهر من خالل الحدث الذي ينتج عن المتعامل‪ ،‬مثال ابتكار خدمة أو منتوج جديد‪،‬‬

‫وبالتالي يجب على المؤسسة االهتمام بكل متعامل سواء كان حاليا أو محتمال بحيث تتوقع منه إحداث أو‬

‫خلق تغييرات في بيئتها‪ ،‬ألنه من الممكن جدا أن يصبح المتعاملين المحتملين في ظرف وجيز بمتعاملين‬

‫في غاية األهمية‪ ،‬ومن أمثلة المتعاملين‪ :‬المنافسين‪ ،‬العمالء‪ ،‬الموردون‪ ،‬السلطات‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫إن المتعامل يتسم باسم وعنوان إلى جانب العنوان اإللكتروني‪ ،‬وينحصر عدد المتعاملين المحتملين‬

‫والحاليين في عدد قليل (مثال أقل من مئة) حتى تكون عملية االستهداف ممكنة‪.‬‬

‫المواضيع (المجاالت)‪ :‬ينوه الموضوع إلى الخصائص المميزة للمتعامل( مهما كان نوعه حاليا أو محتمال)‬

‫التي تهم المؤسسة في عملية اليقظة االستراتيجية وتفيدها في ق ارراتها‪ ،‬أي الموضوع يبين نشاط المتعامل‪،‬‬

‫فمن الممكن لمتعامل مسته دف عدة مجاالت أو مواضيع‪ ،‬والعكس صحيح أي لموضوع عدة متعاملين‪.‬‬

‫‪ - 2‬تعقب وجمع المعطيات و المعلومات‪:‬‬

‫التعقب هو العملية التي من خاللها يتحصل أعضاء المؤسسة أو وحدة من وحداتها على المعلومات اليقظة‬

‫االستراتيجية‪ ،‬وهذه العملية تتطلب بذل مجهودات وارادة قوية لترصد وترقب المعلومات والبحث عنها‪" ،‬وتعتبر‬

‫عملية التعقب لدى العديد من الباحثين في غاية األهمية وعامل من عوامل النجاح أو الفشل حسب الحالة‬

‫لعملية اليقظة االستراتيجية"‪.2‬‬

‫‪-Humbert Lesca, Veille stratégique: concepts et démarche de mise en place dans l’entreprise ,1997, op.cit, p8-9.1‬‬
‫‪- Humbert Lesca, op.cit ,2003, p 11. 2‬‬
‫‪59‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬
‫‪1‬‬
‫وبالتالي فالشخص المكلف بتعقب المعلومات يطلق عليه "بالمتعقب" ونميز نوعين من المتعقبين‪:‬‬

‫المتعقبين المستقرين (المقيمين)‪ :‬هذه الفئة من المتعقبين يمارسون عموما التعقب بالمكاتب‪ ،‬حتى يتمكنوا‬

‫من الحصول على مصادر المعلومات الرسمية ( من وثائق‪ ،‬قواعد بيانات‪ ،‬أنترنت‪ .....‬إلخ)‪.‬‬

‫المتعقبين المنتقلين‪ :‬ويطلق عليهم بالمتعقبين الميدانيون أو المتجولون الذين يكونون في الميدان اللتقاط‬

‫ورصد المعلومات من مصادر خارجية بحيث هم على اتصال بمختلف األشخاص مثل‪ :‬الزبائن‪ ،‬المنافسين‬

‫‪،‬الموردون‪.....،‬إلخ‪.‬‬

‫اختيار وتكوين المتعقبين‪:‬‬

‫يتضح من خالل ما سبق أن عملية التعقب ليست سهلة‪ ،‬بل تتطلب القدرة وبذل مجهودات إرادية من‬

‫المتعقب‪ ،‬لذا ف اختيار المتعقبين من بين أفراد المؤسسة عملية جد حساسة‪ ،‬ترتكز على مجموعة معايير ومن‬

‫‪2‬‬
‫بينها ما يلي‪:‬‬

‫معيار الهدف‪ :‬تتعلق عملية االختيار بهدف اليقظة االستراتيجية‪ ،‬أي محاولة اإلجابة على السؤال‪ :‬من‬

‫المعني؟ (من هم المتعاملين وما هي المواضيع؟)‪.‬‬

‫معيار مصادر المعلومات ‪ :‬يتم اختيار وتحديد المتعقب وفقا لمن هو في اتصال مستمر مع مصدر‬

‫المعلومات قيد الترصد حسب أنشطته المعتادة‪.‬‬

‫معيار الشخصية‪ :‬يجب التعرف على األسلوب اإلدراكي للشخص الذي يتم اختياره وهل أسلوبه مناسب لتعقب‬

‫المعلومات‪.‬‬

‫معيار الدافع‪ :‬يجب اختيار المتعقب الذي يظهر اهتمامه و رغبته لمهمة التعقب‪.‬‬

‫معيار روح الفريق‪ :‬يجب على المتعقب الذي يتم اختياره أن يتمتع بروح الفريق و يكون جزء من شبكة‬

‫المتعقبين‪.‬‬

‫‪- Humbert Lesca, op cit, 1997, p 10.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Humbert Lesca, op.cit ,2003, pp 102-103.‬‬
‫‪60‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫ومن ناحية تكوين المتعقبين يجب على المتعقب امتالك عدة معارف حتى يتسنى له التعامل مع مهمته‬

‫ومواجهة الصعوبات التي يتلقاها بحذر ويقظة‪ ،‬ومن بين هذه المعارف نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬الوصول إلى مصادر المعلومات المحددة ومحاولة اكتشاف مصادر جديدة‪.‬‬

‫‪ -‬يجب على المتعقب االعتماد على ذكائه وخبرته الختيار المعلومة المناسبة حتى يتفادى تراكم المعلومات‬

‫وتضييع الوقت والجهد‪.‬‬

‫‪ -‬تمرير المعلومات المرصودة وربطها بالمعلومات المتوفرة سابقا‪.‬‬

‫‪ -‬تكوين الذكاء الجماعي بالتفاعل مع المتعقبين اآلخرين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫والكتساب هذه المعارف يجب على المتعقبين التكوين والذي يمكن توضيح أهم مراحله فيما يأتي‪:‬‬

‫‪ -‬التدريب على سلوك الفضول والتساؤل‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب على االنتقال من الفرد إلى الجماعة أي التدريب على الذكاء الجماعي‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب على التوقع واالستباقية للمعلومة و على حسن استعمال المعلومة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مرحلة تحليل و تقييم المعلومات‬

‫إن عملية تحليل والمعالجة تأتي بعد ترصد وجمع البيانات والمعلومات‪ ،‬فهذه األخيرة هي عبارة عن‬

‫معطيات غامضة أو إشارات ضعيفة‪ ،‬فالبد من تفسيرها وتحليلها حتى تصبح ذات قيمة وفائدة لمتخذي القرار‬

‫وهي عملية تمر بمراحل والتي سنتطرق لها في ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬انتقاء المعلومات‪:‬‬
‫يقصد بعملية انتقاء المعلومات فرز وغربلة المعلومات الهامة و الضرورية من الكم الهائل المتحصل عليه‬

‫من عملية ال تعقب والتي تهم أعضاء وممثلو اليقظة االستراتيجية‪ ،‬وتكمن أهمية هذه العملية في أنها تحصر‬

‫‪-Humbert Lesca, op.cit ,2003, p 103.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪61‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫عملية اليقظة االستراتيجية ويجب أن ال يتجاوز الحد والمبالغة في االنتقاء الذي قد يؤول إلى تضييق و إفراغ‬

‫عملية اليقظة اإلستراتيجية‪ .‬يعتبر نجاح عملية االنتقاء من مسؤولية األفراد المكلفين بعملية االنتقاء‪ ،‬وهذا‬

‫‪1‬‬
‫يحتاج إلى جهد وتفاني جماعي‪ ،‬وهذه العملية تمر بمرحلتين‪:‬‬

‫‪ -‬المرحلة األولى ‪:‬هي اإلنتقاء الفردي ويقوم به المتعقبون خالل ترصدهم المعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬المرحلة ا لثانية ‪:‬هي اإلنتقاء الجماعي بعد وصول المعلومات إلى األشخاص المكلفين‪ ،‬يقومون بعملية‬

‫اإلنتقاء بأنفسهم إذا كان لديهم التكوين المناسب‪ ،‬أو يمكن االستعانة بالخبراء‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫من أجل القيام بعملية االنتقاء يتوجب احترام معيارين‪:‬‬

‫طابع االستباقية للمعلومة‪ :‬تكون المعلومة استباقية إذا كانت ترجمتها تسمح باستشعار وقوع حدث مستقبلي‬

‫محتمل‪ ،‬ويمكن اإلش ارة إلى نوعين من المعلومة االستباقية‪:‬‬

‫المعلومات المحتملة‪ :‬هي المعلومات التي تعطي ترجمتها استعالم حول قدرات المتعامل المستهدف بهدف‬

‫تحليل وتقييم القدرة على العمل في الحاضر والمستقبل‪ ،‬مثال إذا كان المتعامل المستهدف منافس من المهم‬

‫جدا االستعالم حول قدراته المالية‪ ،‬االبتكارية‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫إشارات اإلنذار المبكرة‪ :‬هي المعلومات التي ينتج عن ترجمتها التنبؤ بوقوع حدث محتمل له تأثير مستقبلي‬

‫على المؤسسة‪.‬‬

‫طابع العالقة بمعلومة اليقظة االستراتيجية‪ :‬يعني مدى صلة المعلومة التي تم جمعها بالمعلومات التي تخص‬

‫اليقظة االستراتيجية‪ ،‬ومدى منفعتها الحالية أو ممكنة لمتخذي القرار‪.‬‬

‫وفي األخير يكون نتائج هذه العملية قائمة المعلومات األساسية و المفيدة لعملية اليقظة االست ارتيجية‪.‬‬

‫‪- Humbert Lesca, op cit, 1997 ,P 11.‬‬

‫‪1 2‬‬

‫‪62‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -2‬صعود المعلومات‪:‬‬
‫إن عملية صعود المعلومات تضمن تمرير المعلومات وانتقالها من المتعقبين أو المترصدين إلى الشخص‬

‫المكل ف وفي غالب األحيان ما يكون ممثل اليقظة االستراتيجية ‪ ،‬وتتطلب هذه العملية من المتعقبين‪:‬‬

‫‪ -‬معرفة واضحة لمن يتم تقديم المعلومات له حتى يتم تفادي تضييع الوقت‪.‬‬

‫‪ -‬توفر الوسائل والمعدات المناسبة لتسهيل نقل المعلومات‪ ،‬حيث تصبح يسيرة االستخدام‪.‬‬

‫‪ -3‬معالجة المعلومات‪:‬‬
‫تتم هذه المرحلة لتحويل المعلومات غير الكاملة إلى شكل مضبوط ودقيق‪ ،‬ويعتبر الهدف منها تقديم‬

‫معلومات توقعية للتغيرات الحاصلة بمحيط المؤسسة‪" .‬وتسمى هذه المرحلة بتكوين المعنى جماعيا ألنها‬

‫تحتاج إلى تكاثف الجهود جميع العاملين بالمؤسسة‪ ،‬حيث أن الترجمة الجماعية للمعلومة وسيلة لتخفيض أثر‬

‫اإلنحراف اإلدراكي للفرد وتفاعل الجميع يساهم في إعطاء تحليالت أكثر مصداقية حسب ما يمتلكه كل‬

‫‪1‬‬
‫شخص من خبرة ومعلومات‪".‬‬

‫تختلف معالجة معلومات اليقظة حسب نوع المعلومات‪ :‬إشارات اإلنذار المبكرة أو معلومات محتملة‪ .‬معالجة‬

‫المعلومات المحتملة تكون أوًال بتحديث هذه المعلومات‪ ،‬وبعدها إن أمكن تقديم توضيحات ديناميكية لتغيراتها‬

‫عبر الزمن ‪.‬وبهذا يمكن مالحظة التغيرات على إمكانية المتعاملة المستهدفة واستخراج بعض النتائج حول‬

‫قدراته على العمل للسنوات القادمة‪ .‬ويمكن االستعانة بالطرق اإلحصائية والسالسل الزمنية في عملية التقدير‪.‬‬

‫أما معالجة إشارات اإلنذار المبكرة تحتاج إلى أساليب مساعدة في معالجتها من أجل تحويلها من معلومات‬

‫غامضة إلى معلومات ذات داللة ومعنى ‪ "،‬يمكن االستعانة بطريقة الرقعة أو اللغز" ‪ "Puzzle‬وهي طريقة‬

‫طورت من طرف ‪ Humbert Lesca‬ومجموعته‪ ،‬وهي تتألف من مجموعة من االستدالالت المترابطة التي‬

‫يهدف تجميعها من الوصول إلى معنى‪ .‬حيث ت َم ِكن مجموعة استدالالت الرقعة من توضيح عملية التفكير‬

‫الجماعي أي العمل بمساهمة الجميع في ترجمة المعلومات واالستدالالت المجمعة"‪.2‬‬

‫‪ - 1‬كرومي سعيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.128-127‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Humbert LESCA, Souad Chouk, le " support " de l’information , op cit, p 7.‬‬
‫‪63‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬
‫‪1‬‬
‫‪ -4‬تخزين المعلومات‬
‫يمكن القول أن عملية ا لتخزين للمعلومات تتم بعد كل مرحلة من المراحل السابقة لعملية اليقظة‪ ،‬وهذا من‬

‫أجل الحفاظ على الرصيد المعلوماتي للمؤسسة وسهولة استعمالها وفي أي وقت ممكن‪ ،‬وكذلك حمايتها‬

‫وصيانتها من الضياع‪ ،‬السرقة واإلهمال‪.‬‬

‫يشكل تخزين المعلومات ما يسمى "بذاكرة" المؤسسة‪ ،‬وتتمثل في أحد األشكال التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تخزين غير منتظم‪ :‬وهو في أذهان العاملين بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تخزين رسمي‪ :‬لكنها مبعثرة في ملفات ووثائق مشتتة وغير منظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تخزين في قواعد البيانات المتصلة فيما بينها‪.‬‬

‫ويكون التخزين بأحد النموذجين‪ :‬إما تخزين مركزي أي في مكان واحد‪ ،‬أو تخزين موزع إلى عدة أماكن‬

‫متصلة فيما بينها‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مرحلة نشر واستغالل المعلومات‬

‫خالل هذه المرحلة يتم استخدام المعلومات الناتجة عن المراحل السابقة لليقظة‪ ،‬حيث تصبح المعلومات‬

‫المتوفرة عديمة الفائدة إذا لم تستخدم في اتخاذ الق اررات الالزمة‪ ،‬واال تكون تكاليف ازئدة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬نشر المعلومات‪:‬‬
‫نشر المعلومات تكون بوضع المعلومات المتوفرة في قبضة مستخدميها وهم األشخاص المسؤولين عن اتخاذ‬

‫للمؤسسة‪ ،‬والتي من خاللها يستطيع متخذ القرار اغتنام الفرص المتاحة ومجابهة‬ ‫الق اررات المناسبة‬

‫التهديدات واألخطار المحتملة‪ .‬تبدأ عملية النشر من مكان تخزين المعلومات المهيَّأة وتنتهي عندما يتم‬

‫‪2‬‬
‫استعمال هذه المعلومات من ِقَبل زبائن اليقظة أو المستخدمين المحتملين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Humbert Lesca, op cit, 1997, p 13.‬‬
‫‪- Humbert Lesca, op cit, 1997, p14.2‬‬
‫‪64‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬
‫‪1‬‬
‫وهناك أسلوبين لنشر المعلومات في المؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬نموذج تنظيم النشر من المخزن‪ :‬وهذا في حالة التخزين المركزي‪ ،‬يحتفظ المنشط بالمعلومات وال يقوم‬

‫بنشرها إال لمن يطلب استخدامها‪.‬‬

‫‪ -‬نموذج تدفق المعلومات والمعارف‪ :‬في هذه الحالة المنشط يكون السباق في نشر المعلومات للمستخدمين‪،‬‬

‫وهذا يوافق حالة التخزين الالمركزي‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -2‬تنشيط اليقظة االستراتيجية‪:‬‬
‫عملية تنشيط اليقظة هي وظيفة المنشط أو المسؤول عن جهاز اليقظة االستراتيجية‪ ،‬وحسب نظام اليقظة‬

‫المبرمج في المؤسسة يكون على أساسه تعيين شخص أو عدة أشخاص للتنشيط‪ ،‬و يجب أن تتوفر عدة‬

‫صفات للمنشط للقيام بهمته على أحسن وجه منها‪ :‬التنظيم‪ ،‬االنضباط‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬الصرامة والتفاهم ‪ .‬ألن‬

‫وظيفة المنشط هي قبل كل شيء عالقتية واتصالية‪ .‬ويتلخص دوره فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تشجيع عمل أعضاء الجهاز اليقظة وخاصة المتعقبون الميدانيون‪.‬‬

‫‪ -‬اقتراح مصادر جديدة للمعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬عدم إبقاء المعلومات مخزنة في أذهان أفراد المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬دمج مجموعة الممارسات الفردية التي كان من الممكن ظهورها قبل إرساء نظام اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬إحياء وتطوير جهاز اليقظة‪ .‬و الشكل الموالي يوضح سيرورة اليقظة االستراتيجية ‪:‬‬

‫‪1. Humbert Lesca, op cit, 1997, p14.‬‬

‫‪- Humbert Lesca, op cit, 1997, p15.‬‬
‫‪2‬‬

‫‪65‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬
‫الشكل رقم (‪ : )2-1‬سيرورة اليقظة االستراتيجية‬

‫‪Source : Humbert Lesca, op.cit. 2003, p28.‬‬

‫نستنبط من الشكل أن عملية اليقظة االستراتيجية تتم في شكل حلقة ديناميكية مستمرة‪ ،‬والتي تبدأ بمرحلة‬

‫ترصد المعلومات وجمعها والتي تنثني على عمليتين وهما االستهداف وتعقب المعلومات‪ .‬وبعدها تأتي مرحلة‬

‫التقييم والمعالجة لتلك المعلومات المترصدة وتحويلها إلى معلومات مفيدة لالستعمال‪ ،‬وفي األخير نشر‬

‫واستخدام لهذه المعلومات حسب احتيا جات المؤسسة‪ ،‬و من خالل هذه السيرورة وبالمطابقة مع مراحل نظام‬

‫المعلومات المذكورة سابقا نلمح أن مراحل اليقظة تتوافق مع مراحل النظم المعلومات ما يعني أن اليقظة‬

‫نظام معلوماتي يساعد المؤسسة على استيفاء المعلومات الخاصة بها من بيئتها‪.‬‬

‫ولضمان سيرورة وديمومة هذه المراحل لعملية اليقظة االستراتيجية يتوجب تكاتف الجهود و تعاون جماعي‬

‫كبير والتطوعية من أجل تحقيقها‪ ،‬ويكون المسؤول عن فريق اليقظة االستراتيجية هو منشط لهذه الحلقة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬ممثلو اليقظة االستراتيجية‬

‫ممثلو اليقظة هم من العاملين المميزين في المنظمات على اختالفها‪ ،‬وهم القائمون على الحصول على‬

‫المعرفة وتحليلها وتنظيمها واسترجاعها وبثها ونشرها‪ ،‬وأنهم األكثر كفاءة على تقدير حاجات المؤسسة من‬
‫‪66‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫المعلومات والمعرفة‪ ،‬وعلى تلبية حاجات المستفيدين منها بفاعلية‪ ،‬فإن الضرورة تستدعي إلمامهم بآلية اليقظة‬

‫لرصد المعلومات ‪ .‬لهذا سنتطرق لمحاولة تعريف أخصائي المعلومات في عملية اليقظة وماهية الدور المنوط‬

‫الذي يمارسه في المؤسسة‪.‬‬

‫الفرع االول‪ :‬تعريف ممثلو اليقظة االستراتيجية‬

‫يصطلح على أخصائي المعلومات الممثل لعملية اليقظة بـ "الـمتيقظ" أو يطلق عليه كذلك بـ "المنشط"‪ .‬و‬

‫يمكن تع ريف أخصائي المعلومات بصفة عامة‪" :‬بأنه شخص يهتم بإعداد و تجهيز المعلومات في مجال من‬

‫مجاالت المعرفة أكثر من اهتمامه بضبط الوثائق نفسها"‪.1‬‬

‫ومنه فان أخصائي المعلومات هو الشخص المسؤول عن تهيئة و إيصال و إتاحة المعلومات للمستفيدين‪ ،‬و‬

‫عليه يعتبر حلقة وصل بين مصادر المعلومات المختلفة و المستفيدين‪.‬‬

‫ويمكن تعريف" المتيقظ " هو أحد ممثلي عملية اليقظة وهو الشخص الذي يجيد عملية الترصد البيئي أ ي‬

‫االستماع لما هو حادث خارج مؤسسته‪ ،‬مهمته الجوهرية تتضح من خالل كشف الفرص والتنبيه عن‬

‫المخاطر التي تحيط بالمؤسسة‪ ،‬وهو يقوم بآلية اليقظة على مبدأ جماعي‪ ،‬فالمتيقظ ينتسب لشبكة من‬

‫المشاركين في عملية اليقظة‪ .‬و يوضح الشكل اآلتي ممثلو عملية اليقظة الذين لهم عالقة مباشرة لليقظة‪.‬‬

‫‪ -1‬عادل غزال‪ ،‬دور أخصائي المعلومات في اليقظة ‪ ، http://adelgezzal.blogspot.com/2013/02/blog-post.html-‬تاريخ االطالع‪:‬‬

‫‪. 2013/05/27‬‬
‫‪67‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬
‫الشكل رقم (‪ : )2-2‬ممثلو عملية اليقظة‬

‫المصدر‪ :‬تشوار خير الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.277‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬دور وخصائص ممثلو اليقظة االستراتيجية‬

‫من خالل ما تطرقنا إليه فيما سبق‪ ،‬في معرفة شبكة المشاركين في اليقظة الذين لهم عالقة مباشرة بعملية‬

‫اليقظة‪ ،‬يتضح وجود أشكال مختلفة لممثلي اليقظة تكمل بعضها البعض‪ ،‬والتي تتميز بأدوار وخصائص‬

‫مختلفة‪ ،‬كل حسب نشاطه‪ .‬ويمكن عرض ذلك في جدول يوضح الدور والخصائص لكل ممثل في شبكة‬

‫اليقظة‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬
‫الجدول رقم ( ‪ : )1-2‬ممثلو اليقظة حسب الدور و الخصائص‬

‫الخصائص‬ ‫الدور‬ ‫ممثلو اليقظة‬

‫‪ -‬ي عرضون على جماعة اليقظة األهداف المستهدفة ذات ‪ -‬تحديد جيد ألهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة جيدة للتطورات الحاصلة في‬ ‫األولوية بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل نتائج اليقظة والتي قدمت لهم في شكل البيئة الخارجية‪.‬‬ ‫متخذو الق اررات‬
‫سيناريوهات‪.‬‬ ‫االستراتيجيين‬
‫‪ -‬ترجمة سيناريوهات إلى أعمال بفضل اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن االبداع أي خلق أفضل المزايا التنافسية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬همزة وصل بين متخذي الق اررات االستراتيجيين وجماعة ‪ -‬منشط جماعة اليقظة مع القدرة على‬
‫العمل الجماعي‪.‬‬ ‫اليقظة‪.‬‬
‫‪ -‬مهارات إدارية كالقدرة على تسيير‬ ‫‪ -‬إعداد واإلشراف على دفتر الشروط‪.‬‬ ‫مدير اليقظة‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪ -‬مسؤول عن تنظيم وسير عملية اليقظة‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة الوسائل المساعدة على اتخاذ‬
‫الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على العمل الجماعي وعلى‬ ‫‪ -‬تحليل‪ ،‬تركيب وترجمة المعلومات المجمعة‪.‬‬
‫التفكير استراتيجيا‪.‬‬ ‫‪ -‬المساهمة جماعيا في إعداد السيناريوهات‪.‬‬ ‫المتيقظون‬
‫‪ -‬ت صحيح الخطوات المتبعة مقارنة مع دفتر الشروط‪ - ،‬القدرة على التحليل والتركيب‪ ،‬وبشكل‬ ‫الكبار‬
‫والتحقق من صحة السيناريوهات مقارنة مع البيئة خاص القدرة على الرؤية المستقبلية‬
‫الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬المعرفة التامة بمجمل عملية اليقظة‪.‬‬ ‫‪ -‬تحديد مصادر المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬المالحظة الجيدة(القدرة على البحث‬ ‫‪ -‬استكشاف البيئة مع إنجاز ترجمة وتصفية أولية لها‪.‬‬ ‫المتيقظون‬
‫واالستماع) إضافة إلى روح الفضولية‪.‬‬ ‫المشتركون‬
‫‪ -‬الحيازة على مصادر المعلومات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬مع القدرة على مشاطرة‬
‫المعلومات في ما بينها‪.‬‬
‫‪ -‬دقة التحكم في فائض المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬من بين العمال يوجد مستخدمين دورهم دعم اليقظة ‪ -‬نشاط حيوي دائم في العمل‪.‬‬
‫كأمين المكتبة‪ ،‬وغيرهم حيث يقومون بترتيب الملفات ‪ -‬روح عمل جماعية عالية‪.‬‬
‫إلدخا ل المعلومات في الموزع‪،‬حيث يقدمون بهذا دعما‬ ‫العمال‬
‫لمرحلة جمع المعلومات كما يوجد من يقدم الدعم التقني‬
‫كالمسؤول عن الموزع والمتخصصين في الجانب‬
‫المعلوماتي‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬عادل غزال‪ ،‬دور أخصائي المعلومات في اليقظة ‪http://adelgezzal.blogspot.com/2013/02/blog-‬‬
‫‪ ،post.html‬تاريخ االطالع‪.2013/05/27 :‬‬

‫‪69‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫صحيح أن الممثلين المذكورين في الجدول أعاله لهم عالقة مباشرة بعملية اليقظة‪ ،‬لكن نتائج هذه العملية‬

‫ال تبقى حك ار عندهم وانما لجميع العمال الحق في معرفة تلك النتائج‪ .‬وصحيح أن هؤالء الممثلين لهم خبرة‬

‫ومهارة مهنية عالية‪ ،‬ولكن هذا ال يمنع بتاتا من مشاركة جميع العمال على اختالف مستوياتهم التنظيمية في‬

‫‪1‬‬
‫هذه العملية‪ .‬فمن يدري من أين تأتي المعلومة التي نبحث عنها ‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أساليب العمل لممثلي اليقظة‬

‫‪2‬‬
‫يوجد نوعين من األساليب للعمل بآلية اليقظة بطريقة منظمة من قبل ممثل اليقظة وهما‪:‬‬

‫‪ -1‬األساليب المباشرة‪ :‬إن هذا النوع من األساليب يعتبر رسميا‪ ،‬أي أنه يتم وفق "بروتوكوالت" أو عقود‬

‫ثنائية أو متعددة األطراف‪ .‬من بين األمثلة نذكر‪ :‬التكوين والتربصات‪ ،‬الرخص و الدعوات وغيرها‪.‬‬

‫عن طريق التربصات و التكوين‪ :‬يمكن ألخصائي المعلومات من االطالع على أشياء جديدة منها كيفيات‬

‫المنتجات‪ ،‬التجهيزات والوسائل األخرى‪ ،‬أو حتى الحصول على معلومات أصلية أولية مرتبطة بمشكل أو‬

‫أمر معين‪ ،‬و ما تجدر اإلشارة إليه هنا هو أنه آلما كان مستوى التكوين و التمهين أعلى أو أكثر تخصصا‬

‫كلما كانت الفائدة من اليقظة أوفر‪.‬‬

‫عن طريق الرخص‪ :‬يمكن أخصائي المعلومات الباحث عن معارف ومعلومات من الحصول عليها مقابل‬

‫دفعات مالية معينة أو دون ذلك‪ .‬أغلبية هذه الرخص هي تلك التي تجري خاصة في عالمي الصناعة وانتاج‬

‫الخدمات‪.‬‬

‫عن طريق الدعوات‪ :‬بإمكان أخصائي المعلومات المدعو الوقوف على أشياء جديدة أو خاصة بالمؤسسة‬

‫الداعية و الحصول على معلومات‪ ،‬معطيات أو بيانات مهمة قد تفيده في عمله‪.‬‬

‫‪- 1‬تشوار خير الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.280‬‬

‫‪ -2‬سعيد أوكيل‪" ،‬اليقظة التكنولوجية في البلدان النامية"بين النظرية والتطبيق " ص ‪ .15‬تاريخ االطالع‪.2013/05/27 :‬‬
‫‪www.webreview.dz/.../La_Veille_Technologique_dan - Webreview‬‬
‫‪70‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -2‬األساليب غير المباشرة‪:‬‬

‫يعد هذا النوع غير رسمي مقارنة مع الطرق المباشرة ‪ ،‬بمعنى أنه يتم على أساس التالقي أو التعارف‬

‫أثناء الملتقيات العلمية أو أثناء المناسبات أو التظاهرات يقوم أخصائي المعلومات بتبادل األفكار واآل ارء ‪.‬‬

‫وتكون هذه األساليب بإقامة عالقات لالتصال ومنها تبادل العناوين اإللكترونية واألعمال والمعلومات األخرى‬

‫لالستفادة منها‪ .‬و ما يالحظ بالنسبة لهذه الطرق و األساليب هو تكلفتها الدنيا و كذا صالحيتها في حل‬

‫المشاكل و الصعوبات عندما تتعثر األساليب المباشرة أو الرسمية‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬مراحل عملية اليقظة حسب الممثلين‬

‫لقد تم تمثيل الممثلين لليقظة حسب مختلف أنماطهم في شكل هرم تبعا لمستوياتهم التنظيمية ووفقا لمراحل‬

‫عملية اليقظة االستراتيجية‪ ،‬كما هو موضح في المخطط الموالي‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪: )3-2‬مراحل عملية اليقظة حسب الممثلين‬

‫متخذو الق اررات‬

‫االستراتيجية‬ ‫النشر و اتخاذ القرار‬

‫مدير اليقظة‬

‫المتيقظون الكبار‬ ‫التحليل و التركيب‬

‫المتيقظون المشتركون‬ ‫الجمع‬

‫العمال‬

‫المصدر‪ :‬تشوار خير الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.280‬‬

‫ويمثل قمة الهرم متخذو الق اررات االستراتيجيين‪ ،‬أما قاعدته فيمثلها العمال‪ .‬لكن قراءة الشكل تتم من‬

‫األسفل إلى األعلى حسب ترتيب المراحل‪ ،‬حيث يقوم بعملية جمع المعلومات جانب من العمال وفئة‬

‫الـمتيقِّظين المشتركين‪ ،‬بينما يقوم الـمتيقِّظين الكبار بالمرحلة الثانية وأخي ار يتم نشر المعلومات واتخاذ القرار‬

‫من طرف كل من المدير و متخذي الق اررات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫المطلب الثالث‪ :‬طرق و وسائل اليقظة االستراتيجية‬

‫الطرق والوسائل لعملية اليقظة االستراتيجية تسدي للمؤسسة الحصول وامتالك ميزات تنافسية مستدامة‪،‬‬

‫والتي تساهم بدورها في الحفاظ على شأن المؤسسة و مكانتها التنافسية في السوق‪ .‬ولعل من أهم الطرق نجد‬

‫طريقة المعايرة التي تعتمد أساسا على اليقظة المستمرة للبيئة بسبب تغيراتها‪ ،‬وللقيام بهذه العملية يتطلب‬

‫وجود وسيلة فعالة كاألنترنت وهي من أهم الوسائل الحالية التي تسهل للمؤسسة عملية البحث عن المعلومة‬

‫و بأسرع وقت‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬طريقة المعايرة (‪)Benchmarking‬‬

‫‪ -1‬تعريف المعايرة‬
‫‪ David Kearns‬هي "عملية مستمرة ومنتظمة لتقييم المنتجات‬ ‫المقارنة المعيارية تعرف من قبل‬

‫والخدمات‪ ،‬و السياسات مقارنة بأقوى المنافسين‪ ،‬والمؤسسات المعترف بها كقادة أو الرائدة "‪ .1‬وتعرف‬

‫المعايرة كذلك بأنها" تقنية تسمح بالتعرف على محددات الكفاءة العالية ألحسن المؤسسات العاملة في نفس‬

‫‪2‬‬
‫قطاع النشاط وتطبيق ما يستخلص منها من دروس"‪.‬‬

‫تعتبر المعايرة طريقة المقارنة على أساس معايير مرجعية يمكن االعتماد عليها في اكتشاف االنح ارفات‬

‫التنافسية وتنتمي طريقة المعايرة إلى أسلوب التحسين المستمر الذي يعتبر بدوره بعدا متمي از من أبعاد الجودة‬

‫الشاملة‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ -2‬مراحل المعايرة ‪ :‬وتتضمن عملية المقارنة المراحل اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد العملية التي تحتاج إلى التحسين‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد أفضل مؤسسة تتميز في أداء العملية‪.‬‬

‫‪ -‬تجميع المعلومات عن هذه المؤسسة ‪.‬‬

‫‪- Nathalie Costa ; la veille et Benchmarking, édition : Ellipses , Paris ,2008,P8.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ - 2‬تير رضا‪ ،‬دور الذكاء االقتصادي في إرساء آليات الحكم الراشد من خالل البحث والتطوير‪ ،‬واقعه وآفاقه في الجزائر‪ ،‬ص‪.4‬‬
‫‪ ، www.csla.dz/mjls/index.php?option=com‬تاريخ االطالع‪.2013/06/23 :‬‬
‫‪ - 3‬تشوار خير الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.282‬‬
‫‪72‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬تحليل البيانات ودراسة الفرق بين أدائها في المؤسستين وأسبابه‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد أهداف وخطة التحسين للتساوي بالمنافس أو التفوق عليه‪.‬‬

‫‪ -‬تشكيل فرق عمل متكاملة تضم العاملين المرتبطين بالعملية موضع التحسين‪.‬‬

‫‪ -‬و في األخير تنفيذ عملية التحسين ومراقبة التقدم ‪.‬‬

‫‪ -3‬أهمية المعايرة‪:‬‬
‫تمكن المعايرة من إنشاء معيار يقاس عليه أداء المؤسسة وتحديد نموذج تتعلم منه كيف يكون التحسين‪،‬‬

‫وبالتالي تسعى المؤسسة بتحقيق هدفها وهو بأن تكون بمستوى المؤسسة القدوة أو حتى التفوق عليها‪ .‬وتتبين‬

‫غاية المعايرة في أنها تبرز للمؤسسة الفروقات بينها وبين أداء المؤسسة النموذج‪ .‬و من خالل هذا يجب‬

‫على المؤسسة المراقبة المستمرة لتحليل أسباب هذه الفروقات واتخاذ اإلجراءات المناسبة لمعالجتها‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬األنترنت وسيلة لليقظة االستراتيجية‬

‫‪ -1‬تعريف األنترنت‬
‫تم اشتقاق كلمة األنترنت )‪ (Internet‬من الكلمة )‪ (Interconnection‬بمعنى الترابط‪ ،‬فهي عبارة عن شبكة‬

‫ضخمة جدا من الشبكات المختلفة و المترابطة مع بعضها البعض في مختلف بقاع العالم‪ ،‬وتستخدم هذه‬

‫الشبكات بروتوكوالت معينة كوسيلة للتخاطب في ما بينها وتوفر هذه الشبكات المترابطة العديد من الخدمات‬

‫‪1‬‬
‫ومن أشهرها البريد اإللكتروني‪ ،‬وخدمة ‪(web‬الويب)‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -2‬خدمات األنترنت‬
‫الشبكة العنكبوتية‪ :‬تعرف الشبكة العنكبوتية بمصطلح آخر يدعى الويب)‪ (web‬وهي عبارة عن صفحات‬

‫كثيرة جدا من المعلومات المترابطة مع بعضها ومن ميزات الشبكة العنكبوتية أو الويب المرونة العالية في‬

‫إيجاد المعلومات‪ ،‬إمكانية استعراض معلومات الويب بأي مكان‪ ،‬باإلضافة إلى احتوائها على واجهات تطبيق‬

‫جميلة وجذابة )‪ )the world wide web‬ويطلق مصطلح صفحة الويب )‪ (web page‬على صفحة واحدة‬

‫‪ - 1‬عدنان أبو عرفة ‪ ،‬عبد الباعث محمد‪ ،‬إيهاب عامر‪ ،‬مقدمة في تقنية المعلومات‪ ،‬دار جرير للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،2006 ،1‬ص‪.141‬‬
‫‪ - 2‬عدنان أبو عرفة‪ ،‬عبد الباعث محمد‪ ،‬إيهاب عامر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.153 -146‬‬
‫‪73‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫ومجموع هذه الصفحات في مجال واحد تعني موقع الويب)‪ (web site‬أما الصفحة الرئيسية)‪(home page‬‬

‫فتعني الصفحة األولى في أي موقع أنترنت‪.‬‬

‫نظام أسماء النطاقات)‪ :(Domain Name System-DNS‬هو عبارة عن بروتوكول يشير إلى عنوان‬

‫موقع األنترنت وبما أن الحاسب اآللي يتعامل مع العناوين كأرقام معنونة‪ ،‬فدعت الحاجة إلنشاء هذا‬

‫البروتوكول الذي يقوم بتحويل عناوين مواقع األنترنت من الصيغة األبجدية إلى الصيغة الحقيقية الرقمية‪.‬‬

‫ب‬ ‫عنه‬ ‫يعوض‬ ‫فإنه‬ ‫‪198.105.232.2‬‬ ‫هو‬ ‫مايكروسوفت‬ ‫شركة‬ ‫موقع‬ ‫عنوان‬ ‫فمثال‬

‫(‪.)www.microsoft.com‬‬

‫البريد اإل لكتروني)‪ :(E-mail‬هي خدمة تبادل الوسائل والوثائق باستخدام األنترنت‪ ،‬ويعتقد الكثير من‬

‫مستخدمي شبكة األنترنت أن خدمة البريد اإللكتروني هي أفضل ما في الشبكة ومن خالل هذه الخدمة‬

‫تستطيع أن ترسل رسالة ألي مكان في العالم وفي أي وقت خالل ثواني قليلة وبسعر زهيد‪.‬‬

‫بروتوكول نقل الملفات)‪ :(File Transfer Protocol‬وهي خدمة تساعد على نقل الملفات بين مستخدم‬

‫وآخر أو تحميل ملفات معينة بين مستخدم وموقع على الشبكة‪ ،‬وهذا البروتوكول يستخدم نوعين من االتصال‬

‫وهما‪ :‬تراسل البيانات والتحكم في المعلومات‪.‬‬

‫برامج الدردشة)‪ :(Internet Relay Chat‬تعتبر خدمة الدردشة من الخدمات المفيدة في االتصال م ع‬

‫الزبائن واألصدقاء‪ ،‬كما تستخدم في مجاالت تجارية كترويج مواقع معينة أو بضائع معينة‪ ،‬وتعتبر من جانب‬

‫آخر نوع من أنواع التسلية والترفيه حيث يمكنك التعرف على أصدقاء جدد من أي دولة في العالم‪ ،‬والتعرف‬

‫على عاداتهم وتقاليدهم‪ .‬ومن أشهر برامج الدردشة برنامج )‪. (MSN Messenger‬‬

‫خدمة المجموعات)‪ :(Newsgroup‬وهي األماكن التي يتجمع فيها الناس لتبادل اآلراء واألفكار وتعليق‬

‫اإلعالنات العامة أو البحث عن المساعدة في موضوع معين‪ ،‬ولعل من أشهر األمثلة على خدمة‬

‫المجموعات ما يعرف بالمنتديات(ساحات الحوار) وال سيما المنتديات المتخصصة‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫خدمة البحث في األنترنت )‪ :(Searching the Internet‬تعتبر خدمة البحث في األنترنت من الخدمات‬

‫الممتازة حيث تلعب محركات البحث دو ار مهما في عملية البحث وتسهيل الوصول إلى المعلومة بالنسبة‬

‫للباحث ‪ ،‬ولن يقتصر البحث عن معلومات فقط بل يمكنك البحث عن برامج أو ملفات أو حتى أشخاص‬

‫أيضا‪ .‬ومن أشهر محركات البحث في العالم‪.www.google.com www.yahoo.com :‬‬

‫‪ -3‬مزايا شبكة األنترنت‬

‫يعتبر استعمال األ نترنت مكسبا حقيقيا لمستعمليه‪ ،‬وما يؤكد ذلك أن االستغالل األمثل لخدمات األنترنت‬
‫‪1‬‬
‫يسمح ب‪:‬‬

‫‪ -‬إمكانية الوصول إلى مصادر المعلومات المختلفة‪.‬‬

‫‪ -‬التعريف بالطاقات والكفاءات العلمية والتقنية و تثمينها‪.‬‬

‫‪ -‬إخراج الباحثين من عزلتهم الثقافية‪ ،‬بتمكينهم من االنفتاح على عالم العلم والتكنولوجيا‪.‬‬

‫‪ -‬خدمة الشبكة العنكبوتية العالمية للمعلومات ‪ web www: world wide web‬والربط عن بعد‬

‫‪ -‬خلق ثقافة التبادل بين مختلف قطاعات النشاط االقتصادي‪.‬‬

‫‪ -‬تثمين بيانات التحتية الصناعية واإلنتاجية بالتعريف بها على نحو أفضل‪.‬‬

‫‪ -‬تمكين المتعاملين اال قتصاديين من الوصول إلى مصادر المعلومات المتعلقة بفرص البيع والشراء وعن‬
‫أسعار المواد األولية وعن متطلبات الزبائن‪.‬‬

‫‪ -‬عرض السلع والخدمات والتعريف بها من خالل اإلعالنات‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الميزة التنافسية‬
‫في ظل الظروف والتغيرات الجديدة وعلى جميع األصعدة وخاصة االقتصادية‪ ،‬مما أدى إلى بروز‬

‫المنافسة كحقيقة حتمية‪ ،‬والتي قد تحدد نجاح أو فشل المؤسسات‪ ،‬ومن هنا أصبحت المؤسسة مدعوة إلى‬

‫فرض اعتبارها في السوق والحفاظ على مكانتها من خالل توسيع قدرتها التنافسية والبحث على طرق خلق‬

‫وتحقيق مزايا تنافسية تضمن بها البقاء في السوق و الصمود أمام المنافسين‪.‬‬

‫‪ - 1‬تشوار خير الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.284‬‬

‫‪75‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫المطلب األول‪ :‬مفاهيم حول التنافسية‬

‫أفرزت البيئة التنافسية الجديدة اهتمامات عديدة وحديثة لدى المؤسسات‪ ،‬انصبت أساسا في كل ما له‬

‫عالقة بالتنافس‪ ،‬ولذلك قبل الولوج لماهية الميزة التنافسية سنحاول إلفات النظر لبعض المصطلحات ذات‬

‫الصلة بها‪ ،‬وهي المنافسة والتنافسية‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬ماهية المنافسة‬

‫‪ -1‬تعريف المنافسة‪:‬‬
‫الجانب اللغوي‪ :‬يطلق على المنافسة في اللغة العربية‪ "1 :‬التسابق والتزاحم على الفوز أو الكسب(التنافس‬

‫التجاري)" ‪ ،‬فالمنافسة دليل على وجود صراع وتحدي بين اثنين أو أكثر من الخصوم المتنافسين و‬

‫المتكافئين‪ ،‬التي من خاللها ال يستطيع المتنافسون التعايش سلميا‪.‬‬

‫التشريع االسالمي‪ :‬عرف القرآن الكريم المنافسة وحث عليها في الكثير من المواضع‪ ،‬فقد وردت كلمة منافسة‬

‫في سورة المطففين التي نزلت لتضبط التعامل التجاري وتقيمه على ميزان العدل وترشد الناس إلى العمل‬

‫ألجل الربح اآلخر وي الذي يتطلب الترفع عن اعتبار الربح المادي هو الهدف النهائي واعتباره وسيلة لتحقيق‬

‫الغاية‪ 2.‬قال تعالى" وفي ذلك فليتنافس المتنافسون"‪ ،3‬وذكرت في سورة الحديد‪ :‬قال تعالى" سابقوا إلى‬

‫مغفرة من ربكم"‪.4‬‬

‫الجانب االصطالحي ‪ :‬ومن بين بعض ال تعاريف التي أقرها الباحثون في هذا المجال ما يلي‪ :‬فيقصد‬

‫بالمنافسة هي الوضعية التي تمارس فيها مواجهة حرة كاملة وحقيقية بين كل المتعاملين االقتصاديين على‬

‫المستوى عرض وطلب الخبرات و االنتاج ورؤوس األموال‪ .5‬كما يمكن تعريف المنافسة بأنها "شكل من‬

‫أشكال تنظيم االق تصاد يحدد آليات العمل داخل السوق والعالقات المختلفة ما بين المتعاملين االقتصاديين‬

‫‪ - 1‬خليل الجر‪،‬المعجم العربي الحديث الروس‪ ،‬مكتبة الروس‪-‬باريس‪،1973 ،‬ص‪.344‬‬

‫‪ 5 - 2‬عبدوس عبد العزيز‪ ،‬سياحة االنقسام التجاري ودورها في رفع القدرة التنافسية للدول ‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪،‬‬
‫تلمسان‪ ،2011/2010،‬ص‪.83‬‬
‫‪ - 3‬سورة المطففين اآلية ‪26‬‬
‫‪ - 4‬سورة الحديد اآلية ‪.21‬‬

‫‪76‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫داخله بشكل يؤثر في تحديد السعر"‪ .1‬ويمكن القول بأن هناك نوعين من المنافسة في دنيا األعمال‪،‬‬

‫‪2‬‬
‫المنافسة المباشرة‪ ،‬والمنافسة غير المباشرة‪:‬‬

‫المنافسة المباشرة ‪ :‬فهي تلك المنافسة ا لتي تحدث بين المنظمات التي تعمل في قطاع صناعي واحد أ و‬

‫تقوم بإنتاج نفس المنتجات أو الخدمات‪.‬‬

‫المنافسة غير المباشرة‪ :‬تتمثل في الصراع بين المنظمات القائمة في المجتمع للحصول على الموارد المتاحة‬

‫في هذا المجتمع‪ .‬وتتمثل هذه الموارد في الموارد المالية المتاحة‪ ،‬الب شرية‪ ،‬الطبيعية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫‪ -2‬أشكال المنافسة‬
‫‪3‬‬
‫للمنافسة أربعة أشكال هي‪ :‬المنافسة الكاملة‪ ،‬احتكار القلة‪ ،‬المنافسة االحتكارية‪ ،‬االحتكار الكامل‪.‬‬

‫المنافسة التامة والحرة "الكاملة"‪ :‬تتميز هذه المنافسة بوجود عدد كبير من البائعين والمشترين للسلعة حيث أن‬

‫السعر يتحدد حسب قوى العرض والطلب في السوق‪.‬‬

‫المنافسة االحتكارية‪ :‬تتم هذه المنافسة في سوق يضم قليل من المؤسسات التي تقدم منتجات مختلفة تعوض‬

‫بعضها البعض وتتميز كل منها بعالمتها التجارية‪.‬‬

‫احتكار القلة‪ :‬وتعني تلك الحالة وجود عدد محدود أو قلة من البائعين بحيث أن كل منهم له تأثير قوي على‬

‫حجم التعامل في السوق وعادة ما تكون المنتجات متجانسة أو متغيرة ويتم تحديد السعر بإجماع‪.‬‬

‫االحتكار التام‪ :‬يتضمن التعريف العام لالحتكار "وجود منتج واحد لسلعة ليس لها بديال قريبا‪ ،‬ويمكن القول‬

‫"االحتكار هو أحد صور تنظيم السوق الذي توجد فيه مؤسسة واحدة تنتج سلعة ما ليست لها بدائل قريبة‬

‫‪ - 1‬زغدار أحمد‪ ،‬المنافسة‪ ،‬التنافسية والبدائل االستراتيجية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬دار جرير للنشر و التوزيع‪،2011‬ص‪.12‬‬
‫‪ - 2‬أبو قحف عبد السالم" التنافسية وتغير قواعد اللعبة"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة ‪ ،1997 ،‬ص‪.25‬‬
‫‪ - 3‬بوران سمية‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحسين الميزة التنافسية‪ ،‬مذكرة ماجستير كلية العلوم االقتصادية‪ -‬تلمسان‪ ،2011، -‬ص‪.57-56‬‬
‫‪77‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫منها"‪ .‬وطالما أن االنتاج في ظل االحتكار يتمثل بسلعة واحدة يقوم المحتكر بإنتاجها لذلك فإنه هو المنتج‬

‫الوحيد في الصناعة ‪.‬‬

‫‪ -3‬أسباب المنافسة‪:‬‬
‫توجد العديد من األسباب التي أفرزت المنافسة كعامل أساسي في الوقت الراهن خاصة في مجال‬

‫‪1‬‬
‫األعمال‪ ،‬ونذكر من أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إنفتاح األسواق وتحرير التجارة الدولية نتيجة إتفاقيات الجات وقواعد منظمة التجارة العالمية ما أدى بتعدد‬

‫الفرص في األسواق العالمية‪.‬‬

‫‪ -‬التطورات التقنية المتسارعة في مجال البحث والتطوير ما أدى بتسارع اإلبداع واالبتكار وارتفاع الطاقات‬

‫اإلنتاجية وكذلك مستويات الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬ت عدد مصادر المعلومات وطرق الحصول عليها بفعل التطور الالمتناهي في مجال تكنولوجيا المعلومات‬

‫واالتصال ما أدى إلى سهولة تبادل المعلومات واالتصاالت بين مختلف المؤسسات بفضل شبكة األنترنت‬

‫واإلنترانت وغيرها‪.‬‬

‫‪ -‬تع دد أساليب دراسة السوق كتقنيات القياس المرجعي وغيرها من األساليب التي أصبحت المؤسسات‬

‫الحديثة تستخدمها لمعرفة مركزها التنافسي‪.‬‬

‫وعلى إثر هذه األسباب وغيرها أصبحت المؤسسات تنتهج أسلوب المنافسة من أجل تعزيز وتطوير‬

‫قدراتها التنافسية‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-4‬أهداف المنافسة‪ :‬هناك عدة أهداف للمنافسة نذكر من بينها‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق درجة عالية من الكفاءة‪ ،‬بمعنى أن المؤسس ة تحقق نشاطها أو أعمالها بأقل مستوى من التكاليف‪،‬‬

‫وفي ظل التطور التكنولوجي المسموح به‪ ،‬فالمنافسة تساهم في بقاء المنظمات األكثر كفاءة‪.‬‬

‫‪ - 1‬علي السلمي – إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية – دار غريب للطباعة و النشر و التوزيع‪ -‬القاهرة‪ -2001 ،‬ص‪( .102‬وبتصرف)‬
‫‪ -2‬علة مراد‪ ،‬إدارة المعرفة لبناء و تطوير الميزة التناف سية بالمؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪،‬كلية العلوم االقتصادية و التسيير‪ ،‬تخصص‬
‫تسيير‪ ،‬تلمسان‪،2012/2011 ،‬ص ‪.196‬‬
‫‪78‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬التطور والتحسين المستمر لألداء‪ ،‬وهذا من خالل التركيز على االبداعات التكنولوجية واالبتكارات‪ ،‬والتي‬

‫تكونت تكلفتها مرتفعة نسبيا‪ ،‬إال أنها صعبة المحاكاة من قبل المنظمات المنافسة‪.‬‬

‫‪ -‬ا لحصول على نمط مفيد لألرباح‪ ،‬إذ تتمكن المنظمة ذات الكفاءة األعلى واألكثر تطو ار من تميزها وتفوقها‬
‫في أدائها‪ .‬والشكل التالي يوضح أهداف المنافسة بالنسبة للمؤسسات‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مفهوم التنافسية‬

‫‪ -1‬تعريف التنافسية‪ :‬في الواقع يصعب تحديد و ضبط تعريف دقيق للتنافسية‪ ،‬و هذا يعود الى االختالف‬

‫في وجهات نظر الباحثين في هذا المجال و تجربة الممارسين في الميدان‪ ،‬لذا سنحاول عرض بعض‬

‫التعاريف التالية‪:‬‬

‫تعرف التنافسية بأنها‪ "1‬القدرة على إنتاج السلع و الخدمات بالنوعية الجيدة و السعر المناسب و في‬

‫الوقت المناسب" فمن خالل التعريف االول نالحظ أن التنافسية تمثل تنافسية المنتج كشرط أساسي لتنافسية‬

‫المؤسسة‪ ،‬أما التعريف الثاني يضيف عامال أو شرطا آخ ار لتنافسية المؤسسة و هو الوقت المناسب لتقديم و‬

‫" القدرة على الصمود أمام المنافسين بغرض تحقيق‬ ‫‪2‬‬

‫تسليم المنتجات للزبائن‪ .‬كما تعرف التنافسية بأنها‬

‫األهداف من ربحية‪ ،‬نمو‪ ،‬استقرار‪ ،‬توسع‪ ،‬ابتكار و تجديد"‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫و يمكن تعريف التنافسية من خالل ما يلي‪:‬‬

‫حسب عوامل التنافسية‪ :‬يركز معظم مدراء المؤسسات على عدة عوامل وهي‪ :‬سعر الجودة‪ ،‬والتكلفة وبناء‬

‫على ذلك التنافسية هي تقدم منتج ذو جودة عالية وسعر مقبول‪.‬‬

‫حسب السوق ‪ :‬التنافسية تقاس من خالل أداء المؤسسة في السوق مقارنة بنظيراتها وذلك اسنادا إلى تقويم‬

‫حصة السوق النسبية‪.‬‬

‫‪ - 1‬بوران سمية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.54‬‬

‫‪ - 2‬فريد النجار‪" ،‬المنافسة والترويج التطبيقي" ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬سنة‪ ،،2000‬ص ‪.11‬‬
‫‪ - 3‬حريق خديجة‪ ،‬استراتيجية التدريب في ظل إدارة الجودة الشاملة من أجل تحقيق الميزة التنافسية" ‪ ،‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية العلوم االقتصادية و‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬تلمسان‪ ،‬ص ‪.122-120‬‬
‫‪79‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫التنافسية كسلوك ‪ :‬ينظر للتنافسية من زوايا مختلفة‪ ،‬فهناك من يرى أنها قيد تحول دون النمو في السوق‪،‬‬

‫وهناك منة يرى أنها محفز قوي يدفع نحو بذل المزيد من الجهد‪ ،‬قصد تحسين متواصل لألداء على كل‬

‫المستويات وعليه فإن التنافسية تخضع هنا إلى تقويم ذاتي من قبل الممارسين‪.‬‬

‫و في األخير يمكن أن نصل إلى نتيجة تفيد بأن التنافسية هي قدرة المؤسسة على كسب مكانة بين‬

‫المنافسين في السوق ‪ ،‬وتحاول التطور و البقاء لمدة أطول و كسب رضا ووالء الزبائن‪ ،‬و ذلك بانتهاجها‬

‫عدة أساليب كتقديم منتجات وخدمات بأكثر فعالية و كفاءة مع احترام آجال التسليم‪ ،‬مما يوفر على الزبائن‬

‫الجهد و المال و الوقت‪.‬‬

‫‪-2‬أهمية التنافسية‬
‫أصبحت عبارة التنافسية ذات أهمية متزايدة في عالم اليوم إذ أصبح لها مجالس‪ ،‬هيئات‪ ،‬إدارات‪ ،‬ولها‬

‫سياسات‪ ،‬استراتيجيات‪ ،‬ومؤشرات خاصة بها‪ ،‬إذ تقدم لكبار المسؤولين تقارير عنها وليس لرجال األعمال‬

‫فقط‪ .‬ومن المعلوم أنه في الوقت الحاضر المؤسسات هي التي تتنافس وليست الدول وعليه فإن المؤسسات‬

‫‪1‬‬
‫التي تملك قدرات تنافسية عالية تكون قادرة على المهمة في رفع مستوى معيشة أفراد دولها‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫وعلى العموم نوجز أهمية التنافسية في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ارتفا ع العائد و المردود‪ ،‬ومنه ضمان مستوى أفضل للدخل ‪ ،‬ومستوى معيشة جيد ‪.‬‬

‫‪ -‬ا زدياد القدرة وامتالك المهارة ورفع الكفاءة سواء المادية أو البشرية واستغالل الفرص االستثمارية المتاحة‬
‫وتعميقها ونشر وتوسيع وزيادة الطاقات والقدرات االستثمارية ‪.‬‬

‫‪ -‬االستقرار الوظيفي المتنامي والنمو الفاعل المستمر سواء في مجال العمل أو النشاط االقتصادي الذي‬
‫يمارسه هذا الفرد في إطار المجتمع‪.‬‬

‫‪ -‬اختراق األسواق األجنبية المختلفة بفعالية وجدارة‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبدوس عبد العزيز‪ ،‬سياحة االنقسام التجاري ودورها في رفع القدرة التنافسية للدول ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.38‬‬
‫‪ - 2‬عبدوس عبد العزيز‪ ، ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.38‬‬

‫‪80‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬ض مان بقاء واستمرار نشاط المؤسسات وتحسين أدائها من خالل استغالل أمثل وكامل لكل مجاالت‬
‫وميادين التنافس‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الميزة التنافسية‬
‫تسعى كل مؤسسة إلى التـفوق على منافسيها لضمان نشاطها وتحقيق أهدافها‪ ،‬ولن يكون لها ذلك إال إذا‬

‫حازت على ميزة أو مزايا تنافسية تنفرد بها و تميِّزها عنهم‪ .‬وبالتالي ماذا يقصد بالميزة؟ و ماهي مختلف‬

‫أنواعها ‪،‬مصادرها و مداخل تطوريها ؟‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم الميزة التنافسية و أنواعها‬

‫‪ -1‬التطور التاريخي للميزة التنافسية‬
‫إ ن ظهور مفهوم الميزة التنافسية هو نتاج التحول في الميزة النسبية‪ ،‬و يعود الفضل أوال" لشمبرلين" ‪ ،‬ثم‬

‫إلى" سالزنيك" الذي ربط الميزة بالقدرة‪ ،‬ثم طور المفهوم كال من " شاندلر" و "هوفر" حين وصفا الميزة بأنه‬

‫الوضع الفريد الذي تطوره المؤسسة في مواجهة منافسيها من خالل تخصيص الموارد‪ ،‬ثم يأتي كال من"‬

‫بورتر" و"داي" واعتب ار أن الميزة هي هدف االستراتيجية‪ ،‬أي كمتغير تابع ال يستخدم ضمن االستراتيجية‬

‫‪1‬‬
‫بالنظر إلى أن األداء المتفوق يرتبط بالميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -2‬تعريف الميزة التنافسية‪:‬‬

‫نظ ار للتطور التاريخي للميزة التنافسية يبدو من الصعب تحديد و ضبط مفهوم محدد لها‪ ،‬وبالتالي سنتطرق‬

‫لبعض التعاريف التي أشار إليها الباحثين في مجال إدارة األعمال‪:‬‬

‫تعرف الميزة التنافسية أنها‪" 2‬تنشأ بمجرد توص ل المؤسسة إلى اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من تلك‬

‫المستعملة من قبل المنافسين‪ ،‬حيث يكون بمقدورها تجسيد هذا االكتشاف ميدانيًا‪ ،‬وبمعنى آخر بمجرد إحداث‬

‫عملية إبداع بمفهومه الواسع"‪.‬‬

‫‪ - 1‬أحمد زغدار ‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.27‬‬

‫‪-M Porter ,op cit,p 48 .‬‬
‫‪2‬‬

‫‪81‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫وتعرف كذلك الميزة التنافسية بأنها ‪ "1‬المهارة أو التقنية أو المورد المتميز الذي يتيح للمؤسسة إنتاج قيم و‬

‫منافع للعمالء تزيد عما يقدمه لهم المنافسون ‪ ،‬و يؤكد تميزها و اختالفها عن هؤالء المنافسين من وجهة‬

‫نظر العمالء الذين يتقبلون هذا التميز‪ ،‬حيث يحقق لهم المزيد من المنافع و القيم التي تتفوق على ما يقدمه‬

‫المنافسون اآلخرون"‪ .‬و تعرف الميزة التنافسية كذلك على أنها‪" 2‬ميزة أو عنصر تفوق للمؤسسة يتم تحقيقه‬

‫في حالة اتباعها الستراتيجية معينة للتنافس"‪.‬‬

‫يتضح من خالل هذه التعاريف ‪ ،‬أن الميزة التنافسية تتمثل في ذلك االنفراد والتميز الذي تملكه المؤسسة‬

‫عن منافسيها من خالل تبني استراتيجية تنافسية فعالة و االبداع في منتجاتها ‪ ،‬والذي سيؤهلها إلى تحقي ق‬

‫نمو نشاطها وبقائها في السوق لمدة أطول‪ .‬و يمكن القول عن مؤسسة أنها حققت ميزة تنافسية ‪،‬عندما تتمكن‬

‫من تحقيق قيمة مضافة‪ ،‬في الوقت الذي يعجز فيه منافسوها القيام بذلك ويصعب تقليدها‪.‬‬

‫‪ -3‬األنواع الرئيسية للميزة التنافسية‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫هناك نوعين رئيسيين تتحقق بإحداهما الميزة التنافسية و هما كالتالي‪:‬‬

‫ميزة التكلفة األقل‪ :‬تكون في حالة قدرة المؤسسة على تقديم منتجات بأقل تكلفة وبسعر أقل مقارنة مع‬

‫منافسيها‪.‬‬

‫تمييز المنتج أو الخدمة‪ :‬تكون باستخدام المؤسسة أساليب التمييز حيث تقدم منتجات متميزة مقارنة مع‬

‫منافسيها ويعتقد زبائنها أنها تستحق السعر األعلى مقابل التمييز‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مصادر الميزة التنافسية‬

‫إن الخصائص والصفات التي تتميز بهما المؤسسة عن منافسيها ذات طبيعة متغيرة ونسبية‪ ،‬وتمس‬

‫األنشطة التي تقوم بها‪ ،‬كالمنتوج‪ ،‬والخدمات ب أنواعها (األساسية والمكملة)‪ ،‬وكيفية اإلنتاج‪ ،‬والتنظيم‪،‬‬

‫‪ - 1‬علي السلمي –مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.104‬‬

‫‪ - 2‬نبيل مرسي خليل‪" ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال"‪ ،‬ص ‪.37‬‬
‫‪ - 3‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.103‬‬
‫‪82‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫واألنشطة التسويقية وغيرها‪ ،‬وان هذا التفوق النسبي الناتج عن عدة عوامل أو مصادر مختلفة‪ .‬وقد نجد عدة‬

‫‪1‬‬
‫مؤلفين قاموا بتحديد مصادرها‪ ،‬فمنهم من صنفها إلى ثالث مصادر و هي‪:‬‬

‫التفكير االستراتيجي‪ :‬حيث تستند المؤسسة على استراتيجية معينة للتنافس بهدف تحقيق أسبقية على‬

‫منافسيها من خالل الحيازة على ميزة أو مزايا تنافسية ‪.‬‬

‫االطار الوطني ‪ :‬يعتبر كمنشأ لتحقيق المزايا التنافسية ‪ ،‬بحيث تملك الدولة عوامل اإلنتاج الضرورية‬

‫للصناعة و التي بدورها تتيح لها القدرة على الحيازة على المزايا التنافسية‪.،‬‬

‫الموارد‪ :‬يتطلب تجسيد استراتيجية الموارد والكفاءات الضرورية لذلك‪ ،‬بحيث أن حيازة هذه األخيرة بالجودة‬

‫المطلوبة وحسن استغاللها يضمن لنا وبشكل كبير نجاح االستراتيجية‪ ،‬و حتى يكتسب المورد قدرته على‬

‫‪2‬‬
‫تحقيق ميزة تنافسية ‪ ،‬حددت مجموعة من الشروط الواجب توفرها فيه ‪:‬‬

‫‪ -‬أن يتميز بالندرة‪ ،‬أن يكون صعب التقليد‪ ،‬أن يكون ذو قيمة بحيث يسمح للمؤسسة باقتناص الفرص‪ ،‬و‬

‫تجنب تهديدات المحيط‪.‬‬

‫أما حسب ‪ Jean Jacques Lambin‬الذي أعتبر مصادر الميزة التنافسية إما أن تكون داخلية أو‬

‫‪3‬‬
‫خارجية‪:‬‬

‫الميزة التنافسية الخارجية‪ :‬هي التي تعتمد على الصفات المميزة للمنتوج وتمثل قيمة لدى المشتري‪ ،‬سواء‬

‫بتخفيض تكاليف االستعمال‪ ،‬أو برفع كفاءة االستعمال‪.‬‬

‫الميزة التنافسية الداخلية‪ :‬تعتمد على تفوق المؤسسة في التحكم في تكاليف التصنيع‪ ،‬واإلدارة‪ ،‬أو تسيير‬

‫المنتوج الذي يعطي للمنتج قيمة وذلك من خالل سعر التكلفة المنخفض عن المنافسين‪.‬‬

‫‪ - 1‬حريق خديجة ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.126‬‬

‫‪ - 2‬فريد كورتل ‪ ،‬موساوي زهية ‪،‬األستاذة خالدي خديجة‪ ،‬اإلدارة الفعالة للمعرفة ‪ :‬مصدر لتحقيق التنافسية في ظل المحيط االقتصادي الجديد‪ ،‬ورقة‬
‫بحث مقدمة في إطار المؤتمر العلمي ا لخامس جامعة الزيتونة األردنية حول اقتصاد المعرفة ‪ 25/23‬أفريل ‪.2005‬ص‪.13‬‬
‫‪ -3‬كربالي بغداد "تنافسية المؤسسات الوطنية في ظل التحوالت االقتصادية‪،‬ص‪ ،5‬تاريخ االطالع ‪2013/04/22‬‬
‫‪.www.ust.edu/open/library/mang/83/83.doc‬‬
‫‪83‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫الفرع الثالث‪ :‬الركائز االساسية للميزة التنافسية و محدداتها‬

‫‪ -1‬الركائز االساسية للميزة التنافسية ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ومن الدعامات و األسس التي تدفع المؤسسة إلى الحصول على مزايا تنافسية كاآلتي‪:‬‬

‫القدرة على التقليد‪ :‬هي أسهل الدعامات وأكثرها استخداما في المراحل األولى للتنمية الصناعية حيث تكون‬

‫المهمة األولى هي إنتاج منتجات مماثلة للمنتجات األجنبية المستوردة ثم تكوين فائض منها قابل للتصدير‬

‫اعتمادا على أن التقليد يكون أ قل تكلفة من المنتج األصلي ثم بيعه بسعر تنافسي‪.‬‬

‫القدرة على التطوير‪ :‬بعد فهم كافة جوانب المنتجات التي تم تقليدها و الحصول على ردود أفعال المستهلكين‬

‫لها تقوم المؤسسة بإجراء دراسات لتطويرها و ذلك باالستناد إلى مراكز البحث للتطوير‪.‬‬

‫القدرة على االبتكار ‪ :‬وهي من أهم القدرات الالزمة الكتساب مزايا تنافسية خاصة عندما تكون قدرة اإلبداع‬

‫و االبتكار عالية‪ ،‬و من ثم تتصف المزايا بأنها مزايا ابتكارية و تخاطب كافة المستهلك‪.‬‬

‫‪ -2‬محددات الميزة التنافسية‪:‬‬

‫‪2:‬‬
‫تتحدد الميزة التنافسية للمؤسسة من خالل متغيرين هامين وهما‬

‫حجم الميزة التنافسية ‪ :‬كلما كانت الميزة التنافسية أكبر ‪ ،‬كلما تطلبت جهودا أكبر من المؤسسات المنافسة‬

‫للتغلب عليها أو تحييد أثرها ‪ ،‬فللميزة التنافسية دورة حياة تبدأ بمرحلة التقديم ‪ ،‬ثم يعقبها مرحلة التبني من‬

‫قبل المؤسسات المنافسة ‪ ،‬ثم مرحلة الركود في حالة قيام المؤسسات المنافسة بتقليد و محاكاة الميزة التنافسية‬

‫و أخي ار مرحلة الضرورة أي ال حاجة إلى تقديم تكنولوجي جديد لتخفيض التكلفة أو تدعيم ميزة تميز المنتج ‪.‬‬

‫نطاق التنافس ‪ :‬يعبر النطاق عن مدى اتساع أنشطة و عمليات المؤسسات بغرض تحقيق مزايا تنافسية‪،‬‬

‫فنطاق النشاط على مدى واسع يمكن أن يحقق وفورات في التكلفة عن المؤسسات المنافسة و من جانب أخر‬

‫ي مكن للنطاق الضيق تحقيق ميزة تنافسية من خالل التركيز على قطاع سوق معين و خدمته بأقل تكلفة أو‬

‫تقديم منتج مميز له‪.‬‬

‫‪ - 1‬محسن احمد الخضيري " صناعة المزايا التنافسية" –‪ -‬مجموعة النيل العربية – ‪ – 2004‬ص ‪.157‬‬
‫‪ -2‬نبيل مرسي خليل – مرجع سابق – ص‪.85‬‬
‫‪84‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫الفرع الرابع‪ :‬أسباب تنمية وتطوير الميزة التنافسية‬

‫تقوم المؤسسات بتنمية المزايا التنافسية الجديدة من خالل اكتشاف لسبل جديدة و أفضل للمنافسة‪ ،‬و من‬

‫‪1‬‬
‫أهم األسباب التي تؤدي إلى تطوير ميزاتها التنافسية نجد ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬ظهور تكنولوجيات جديدة‪ :‬يمكن لل تغيير التكنولوجي أن يخلق فرصا جديدة في عدة مجاالت (تصميم‬

‫المنتج‪ ،‬التسويق اإللكتروني والخدمات ما بعد البيع غيرها)‪.‬‬

‫‪ -2‬ظهور حاجات جديدة للمستهلك أو تغيرها‪ :‬عندما يقوم الزبائن بتنمية حاجات جديدة لديهم او تغيير‬

‫أولوياتهم ‪ ،‬ففي هذه الحالة يحدث تعديل في الميزة التنافسية أو تنمية ميزة جديدة‪.‬‬

‫‪-3‬تغيير تكاليف المدخالت‪ :‬تتأثر الميزة التنافسية في حالة حدوث تغيير مهم في تكاليف المدخالت مثل‬

‫اليد العاملة‪ ،‬المواد األولية والنقل‪،‬و غيرها‪.‬‬

‫‪-4‬التغير في القيود الحكومية‪ :‬وتتمثل هذه التغيرات في طبيعة القيود الحكومية حول مواصفات المنتج‪،‬‬

‫حماية البيئة من التلوث‪ ،‬قيود الدخول إلى األسوق وغيرها‪.‬‬

‫الفرع الخامس‪ :‬معايير قياس القدرة التنافسية ومعايير الحكم على جودة الميزة التنافسية‬

‫‪ -1‬معايير قياس القدرة التنافسية‪:‬‬

‫وتعتمد المؤسسة في قياس قدرتها التنافسية على جملة من المعايير هي‪ :‬الربحية‪ ،‬معدالت النمو‪ ،‬التغير‬

‫في نصيب المؤسسة من السوق الداخلي أو الدولي‪ .‬وتتوقف القدرة التنافسية‪ ،‬على قدرة المؤسسة على التمييز‬

‫‪2‬‬
‫عن منافسيها من حيث الجودة‪ ،‬السعر‪ ،‬وتوقيت التسليم والخدمات ما بعد البيع‪.‬‬

‫‪ -2‬معايير الحكم على جودة الميزة التنافسية ‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫تتحدد نوعية و مدى جودة الميزة التنافسية بثالث عناصر و هي‪:‬‬

‫‪ - 1‬نبيل مرسي خليل – مرجع سابق – ص ‪.100‬‬

‫‪- 2‬أحمد زغدار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪ -3‬نبيل مرسي خليل – مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص‪.99‬‬
‫‪85‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫مصدر الميزة‪ :‬يمكن ترتيب الميزة وفق درجتين هما‪ :‬مزايا من مرتبة منخفضة مثل التكلفة األقل لكل من قوة‬

‫العمل والمواد ال خام حيث يصعب نسبيا تقليدها‪ ،‬و مزايا من مرتبة مرتفعة مثل تمييز المنتج‪ ،‬السمعة الطيبة‪.‬‬

‫عدد مصادر الميزة التي تمتلكها المؤسسة‪ :‬في حالة تعدد مصادر الميزة يصعب على المنافسين تقليدها‬

‫جميعا‪.‬‬

‫درجة التحسين و التطوير المستمر في الميزة‪ :‬يجب على المؤسسات خلق مزايا جديدة أو تطوير المميزة‬

‫القائمة قبل تقليدها او محاكاتها من طرف المنافسين‪.‬‬

‫الفرع السادس‪ :‬أهمية امتالك الميزة التنافسية‬

‫يمثل امتالك الميزة التنافسية هدفا استراتيجيا تسعى جميع المؤسسات باختالف أنواعها لتحقيقه في ظل‬

‫التحديات التنافسية الشديدة للمناخ االقتصادي الحالي‪ ،‬إذ ينظر للميزة على أنها قدرة المؤسسة على تحقيق‬

‫حاجات المستهلك‪ ،‬مثل الجودة العالية‪ ،‬السعر المنخفض‪ ،‬وبالتالي فهي استثمار لمجموعة األصول المادية‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫البشرية والتكنولوجية بهدف انتاج قيمة للعمالء تلبي احتياجاتهم والتميز عن المنافسين‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬االستراتيجيات التنافسية‬

‫تعتبر االستراتيجية التنافسية مصدر من مصادر خلق الميزة التنافسية‪ ،‬فينبغي على كل مؤسسة أن تقوم‬

‫بتحديد و اختيار استراتيجية تنافسية محددة من اجل تحقيق هذه الميزة التنافسية‪ ،‬و بالتالي فماذا يقصد‬

‫باالستراتيجية التنافسية وكيف تصاغ و ماهي أشكالها؟‬

‫الفرع األول‪ :‬ماهية االستراتيجية التنافسية‬

‫قبل ان نتطرق الى ماهية االستراتيجية التنافسية سنحاول تقديم مفهوم االستراتيجية من أجل توضيح‬
‫االستراتيجية التنافسية‪.‬‬

‫‪ - 1‬بوران سمية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.77‬‬

‫‪86‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -1‬االستراتيجية‪:‬‬
‫هناك عدة تعاريف قدمت لالستراتيجية و يمكن االشارة الى بعض منها‪ :‬حيث تعرف االستراتيجية‪ " 1‬هي‬

‫تحليل الموقف الحالي و تغييره عند الضرورة مع األخذ بعين اإلعتبار مقدار الموارد المتاحة والمتوقعة"‪ ،‬بينما‬

‫‪3‬‬
‫"على أنها تمثل كال من خطط المستقبل ونماذج مشتقة من الماضي"‪ ،‬أو تعرف كذلك بأنها‬ ‫‪2‬‬
‫تعرف‬

‫"عملية خلق وضع متفرد للمؤسسة ذي قيمة لع مالئها من خالل تصميم مجموعة أنشطة مختلفة عما يؤديه‬

‫المنافسون"‪.‬‬

‫ومن خالل هذه التعاريف نستنتج أن االستراتيجية هي تحديد لألهداف الطويلة االمد و تخصيص‬

‫الوسائل الالزمة و الضرورية لبلوغ تلك االهداف‪.‬‬

‫‪ -2‬مفهوم االستراتيجية التنافسية‪:‬‬

‫إن االستراتيجية التنافس ية كانت و ما تزال محل اهتمام العديد من الباحثين و المفكرين‪ ،‬وذلك لبالغ‬

‫األهمية التي تكتسيها هذه األخيرة في مجال إدارة األعمال‪.‬‬

‫االستراتيجية التنافسية عبارة عن ‪"4‬خطة مصممة مسبقا بغرض مساعدة المؤسسة على تحقيق أداء أفضل‬

‫بالمقارنة مع منافسيه"‪ ،‬و تعرف كذلك أنه‪ " 5‬كافة التحركات و المداخل التي تتبناها المؤسسة بهدف جذب‬

‫الزبائن‪ ،‬تحمل الضغط التنافسي و تحسين مركزها من خالل الصراع مع المنافسين و تحقيق الميزة التنافسية‪،‬‬

‫و تعد كذلك أنها "فن تحقيق واستغالل المزايا التنافسية التي يصعب تقليدها و التي تتصف بالديمومة"‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الوهاب سويسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.197‬‬

‫‪ - 2‬عبد الوهاب سويسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.197‬‬
‫‪ - 3‬عبد العزيز صالح بن حبتور – مرجع سابق – ص ‪.35‬‬
‫‪ - 4‬نبيل محمد مرسي‪ ،‬التقنيات الحديثة للمعلومات‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص ‪.67‬‬
‫‪- 5‬محيي الدين قطب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.101‬‬
‫‪87‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫وت عرف االستراتيجية التنافسية بأنها االستراتيجية التي تهتم بخلق و إدامة الميزة التنافسية للمؤسسة ضمن‬

‫إطار و قطاع األعمال الذي تعمل فيه ويمكن أن يتحقق ذلك من خالل التركيز على قطاع أعمال‪ ،‬منتجات‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫خدمات ‪ ،‬منفعة سوقية محددة أو مستهلك معين‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬االسترا تيجية التـنـافسيـة كأساس للميزة التنافسية‬

‫‪ -1‬صياغة االستراتيجية التنافسية‬
‫إن وضع استراتيجية تنافسية هو أساسا وضع صيغة عريضة توضح كيف تقوم مؤسسة ما بالمنافسة‪،‬‬

‫وما هي أهدافها‪ ،‬وما السياسات الالزمة لتنفيذ هذه األهداف و تشمل عملية صياغة االستراتيجية التنافسية‬

‫‪2‬‬
‫أربعة عوامل أساسية‪:‬‬

‫‪ -‬نقاط القوة و الضعف للمؤسسة‪ -‬القيم الشخصية لمسيري المؤسسة‪ -‬الفرص و التهديدات‪ -‬التوقعات‬

‫االجتماعية(ما يطلبه المجتمع من المؤسسة و تتأثر بسياسة الدولة والوعي االجتماعي)‪.‬‬

‫‪ -2‬االستراتيجية التـنـافسيـة كأساس للميزة التنافسية‬

‫تعرف استراتيجية التنافس على أنها مجموعة متكاملة من التصرفات تؤدي إلى تحقيق ميزة متواصلة و‬

‫‪3‬‬
‫مستمرة عن المنافسين‪ ،‬وتحدد استراتيجية التنافس من خالل ثالث مكونات أساسية‪:‬‬

‫طريقة التنافس‪ :‬وتشمل استراتيجية المنتج‪ ،‬استراتيجية الموقع‪ ،‬التسعير‪ ،‬التوزيع‪ ،‬والتصنيع وهكذا‪.‬‬

‫حلبة التنافس‪ :‬وتتضمن اختيار ميدان التنافس‪ ،‬األسواق و المنافسين‪.‬‬

‫أساس التنافس‪ :‬و يشمل األصول و المهارات المتوفرة لدى المؤسسة و التي تعتبر أساس الميزة التنافسية‬

‫المتواصلة و األداء في األجل الطويل‪.‬‬

‫‪ - 1‬شيقارة هجيرة‪ ،‬االستراتيجية التنافسية و دورها في أداء المؤسسة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و التسيير‪ ،‬الجزائر‪،2005/2004 ،‬‬
‫ص ‪.12‬‬
‫‪ - 2‬شيقارة هجيرة‪ ،‬االستراتيجية التنافسية و دورها في أداء المؤسسة‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪. - 3‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،1996 ،‬ص ‪.81‬‬
‫‪88‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫يتم تحقيق الميزة التنافسية المتواصلة عندما تقوم المؤسسة بتنفيذ استراتيجية تنافس محققة للقيمة و بحيث‬

‫‪1‬‬
‫تستوفي معيارين هما‪:‬‬

‫‪ -‬عدم تطبيق هذه ا الستراتيجية من جانب أي من منافسيها الحاليين أو المرتقبين ‪.‬‬

‫‪ -‬عدم قدرة المؤسسة المنافسة األخرى على تحقيق نفس مزايا تلك االستراتيجية‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ : )2-4‬استراتيجية التنافس كاستجابة لتحقيق الميزة التنافسية‬

‫البيئة الداخلية‬ ‫البيئة الخارجية‬

‫اإلمكانات الداخلية‬ ‫هيكل الصناعة‬
‫التوافـــــــق‬
‫جوانب القوة‪-‬الضعف‬ ‫الفرص‪ -‬التهديدات‬

‫اإلستراتيجية‬

‫موقع تنافسي قوي‬

‫ميزة تنافسية‬

‫المصدر ‪ :‬نبيل مرسي خليل – مرجع سابق – ص‪. 81‬‬

‫‪ - 1‬د ‪.‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.84‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مداخل االستراتيجيات التنافسية‬

‫بعد أن يتم تحديد المؤسسة لمنافسيها الرئيسيين يتوجب عليها تصميم االستراتيجية التنافسية المناسبة‬

‫التي تمكنها من اكتساب ميزة تنافسية لتقديم أحسن عرض للمست هلك‪ ،‬والسؤال المطروح في هذا الصدد‪:‬‬

‫أي منها تكون األفضل للمؤسسة؟‬

‫ماهي البدائل االستراتيجية التنافسية من الممكن تنفيذها؟ و ٌّ‬

‫‪ -1‬االستراتيجيات العامة للتنافس لـ (‪)M . porter‬‬

‫نميز ضمن االستراتيجيات التنافسية‪ ،‬التي يمكن للمؤسسة تبنيها في حالة دخولها في تنافس مع‬

‫مؤسسات أخرى‪ ،‬ما بين استراتيجية قيادة التكلفة‪ ،‬استراتيجية التمييز و استراتيجية التركيز و هي ثالث‬

‫استراتيجيات عامة للتنافس اقترحها بورتر بغرض أداء أفضل عن بقية المنافسين في الصناعة‪.‬‬

‫استراتيجية قيادة التكلفة‬

‫هذه االستراتيجية تعني تحقيق الريادة اإلجمالية في التكلفة في صناعة ما‪ ،‬وتحاول مؤسسة من خاللها أن‬

‫تصل إلى تخفيض تكاليف اإلنتاج و التوزيع‪ ،‬حيث يسمح لها هذا بأن تقوم بتخفيض أسعارها عن باقي‬

‫المنافسين‪ ،‬ومن ثم تكون هناك إمكانية تحقيق حصة سوقية أكبر وهناك عدة دوافــع أو حوافز تشجع‬

‫المؤسسات على تحقيق التكلفة األقل‪ ،‬وهي‪ :‬توافر اقتصاديات الحجم‪ ،‬اآلثار المترتبة على منحنى التعلم أو‬

‫الخبرة‪ ،‬وجود فرص مشجعة على تخفيض التكلفة وتحسين الكفاءة ‪.1‬‬

‫مزايا ومخاطر استراتيجية قيادة التكلفة‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫و تحقق استراتيجية قيادة التكلفة عدة مزايا من بينها‪:‬‬

‫‪ -‬ما يتعلق بالمنافسين‪ ،‬المؤسسة المنتجة بتكلفة أقل تكون في موقع أفضل من حيث المنافسة على أساس‬

‫السعر‪.‬‬

‫‪ -‬ما يتعلق بالمشترين‪ ،‬فالمؤسسة المنتجة بتكلفة أقل تتمتع بحصانة ضد العمالء األقوياء‪ ،‬حيث ال يمكنهم‬

‫المساومة على تخفيض األسعار‪.‬‬

‫‪ - 1‬مايكل بورتر‪ ،‬االستراتيجية التنافسية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.77 -76‬‬
‫‪ .- 2‬عمار بوشناف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.29‬‬
‫‪90‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬ما يتعلق بالموردين‪ ،‬فالمؤسسة المنتجة بتكلفة أقل يمكنها في بعض الحاالت أن تكون في مأمن من‬

‫الموردين األقوياء وخاصة في حالة ما إذا كانت اعتبارات الكفاءة تسمح لها بتحديد السعر وتحقيق هامش‬

‫ربح معين لمواجهة ضغوط ارتفاع أسعار المدخالت الهامة والحرجة‪.‬‬

‫‪ -‬ما يتعلق بدخول المنافسين المحتملين إلى السوق‪ ،‬فالمؤسسة المنتجة بتكلفة أقل تحتل موقعا تنافسيا‬
‫ممتا از يمكنها من تخفيض السعر ومواجهة أي هجوم من المنافس الجديد‪.‬‬

‫‪ -‬ما يتعلق بالسلع البديلة‪ ،‬فالمؤسسة المنتجة بتكلفة أقل من منافسيها يمكنها استخدام تخفيضات السعر‬
‫كسالح ضد السلع البديلة والتي قد تتمتع بأسعار جذابة‪.‬‬

‫مما سبق يتضح مدى أه مية ميزة التكلفة األقل التي توفر قد ار من الحماية للمؤسسة ضد كل أنواع قوى‬

‫‪1‬‬
‫التنافس الخمس‪ ،‬إال أنها ال تخلو من عيوب ومخاطر التي يمكن أن تعيق أداء المؤسسات ومنها‪:‬‬

‫‪ -‬ب طء نمو المؤسسة‪ :‬تطبيق هذه االستراتيجية يحقق معدالت نمو مرتفعة ولكن إال في المدى البعيد‪.‬‬

‫‪ -‬مش اكل التقليد ‪ :‬كذلك من المشاكل المترتبة هي تقليد المنافسين للمنتج الحالي‪ ،‬عن طريق تحسين‬

‫منتجاتهم من غير زيادة في التكاليف‪ ،‬و بالتالي بيع المنتج بأسعار تنافسية‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبة التكي ف مع الوضعيات الجديدة ‪ :‬أن اتباع هذه االستراتيجية ووفرة االنتاج يتطلب مجهودات في‬

‫حجم االستثمارات و السالسل االنتاجية بغية امتصاص التكاليف‪ ،‬مما يؤدي إلى مشاكل عديدة في التكيف‬

‫مع الوضعيات الجديدة‪.‬‬

‫‪ -‬إتباع نفس ا الستراتيجية من طرف المنافسين‪ :‬إن هذه األخيرة تؤدي بالمؤسسة في الدخول في حرب‬

‫األسعار مع المنافسين‪ ،‬وقد تخسر المؤسسة الحرب مما يؤدي إلى تراجع في أدائها‪.‬‬

‫‪ -‬إهمال دور السعر و التكلفة في المنافسة‪ :‬قد تؤثر سلبا هذه االستراتيجية على أداء المؤسسات‪ ،‬خاصة في‬

‫ظهور عوامل أخرى ال تبالي باألسعار و ال بالتكلفة‪ ،‬كالجودة و التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبدوس عبد العزيز – مرجع سابق ذكره – ص ‪. 57‬‬

‫‪91‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫استراتيجية التمييز‬
‫تعتبر استراتيجية التمييز استراتيجية تنافسية تقوم على أساس التمييز في المنتج أو الخدمة التي تعرضها‬

‫المؤسسة بحيث يتم إنشاء شيء يعرف في الصناعة بأنه فريد ومميز‪ .‬وباإلضافة إلى ذلك فإن استراتيجية‬

‫التمييز يمكن أن تكون من خالل ‪ :‬تصميم المنتج وجودته‪ ،‬خدمة الزبائن‪ ،‬طرق التوزيع‪ ،‬شبكة الموزعين‬

‫وغيرها من األبعاد‪ .‬إن المؤسسة التي تملك القدرة على تبني استراتيجية التميز إلشباع حاجات زبائنها بطريقة‬

‫ال يستطيع المنافسون محاكاتها‪ ،‬هذا ما يتيح لها إمكانية فرض سعر عالي لمنتجاتها‪ ،‬هذا السعر اإلضافي‬

‫العالي يدفعه المستهلكون ألنهم يعتبرونه مقابل جودة المنتج وتميزه وبالتالي ينتج عنه والء الزبائن للعالمة‬

‫‪1‬‬
‫التجارية وانخفاض الحساسية نحو السعر المرتفع‪.‬‬

‫مزايا ومخاطر استراتيجية التمييز‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫ويمكن القول بأن استراتيجية التميز تحقق مزايا أكبر في حال توافر عدة شروط نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬عندما يدرك الزبائن مقدار الفروقات في المنتج ودرجة تميزه عن منتجات المنافسين‪.‬‬

‫‪ -‬تعدد استخدامات المنتج ومدى توافقها مع حاجات المستهلك‪.‬‬

‫‪ -‬وجود عدد كبير من المنافسين يتبع استراتيجية التمييز‪.‬‬

‫و من مخاطر استراتيجية التمييز هو ان المستهلكين قد ال يعتبرون السلعة فريدة بدرجة تبرر ارتفاع سعرها‪.‬‬

‫و عندما يحدث ذلك تستطيع ا ستراتيجية القيادة في التكلفة التغلب على استراتيجية التمييز‪ .‬و أحد المخاطر‬

‫األخرى المرتبطة باتباع هذه االستراتيجية هي أن المنافسين قد يجدو طرق لمحاكاة السمات المميزة بسرعة‪ .‬و‬

‫لذا فيجب على المنشآت إيجاد مصادر تميز يتعذر تقليدها في وقت قصير أو بتكلفة منخفضة من قبل‬

‫المنافسين‪.‬‬

‫‪ - 1‬مايكل بورتر‪ ،‬االستراتيجية التنافسية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.79‬‬

‫‪ - 2‬نادية العارف‪ ،‬االدارة االستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.113‬‬
‫‪92‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫استراتيجية التركيز‬
‫هذه االستراتيجية تعني التركيز على مجموعة معينة من المشترين ‪،‬أو قطاع من خط منتجات أو سوق‬

‫جغرافية معينة‪ 1.‬و تسعى المؤسسة هنا إلى االستفادة من ميزة تنافسية في السوق المستهدف من خالل تقديم‬

‫منتجات ذات أسعار أقل من المنافس ين بسبب التركيز على خفض التكلفة‪ ،‬أو تقديم منتجات متميزة في‬

‫‪2‬‬
‫الجودة‪ ،‬أو المواصفات‪ ،‬أو خدمة العمالء‪...،‬الخ‪ .‬و هناك بديلين لتطبيق هذه االستراتيجية‪:‬‬

‫التركيز مع خفض التكلفة ‪ :‬التركيز مع خفض التكلفة أي االعتماد على خفض تكلفة المنتج في ذلك من‬

‫خالل التركيز على قطاع معين من السوق‪.‬‬

‫التركيز مع التمايز‪ :‬التركيز مع التمييز‪ ،‬ويعتمد هذا الشكل على تمييز المنتج من خالل استهداف قطاع‬

‫محدود من السوق ليس السوق ككل‪ ،‬أو مجموعة من المشترين دون غيرهم‪.‬‬

‫مزايا و مخاطر استراتيجية التركيز‬

‫‪3‬‬
‫تتمثل المزايا التنافسية للمؤسسة المتبناة استراتيجية التركيز فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تتمتع المؤسسة بالحماية من منافسيها نظ ار لقدرتها تقديم منتجات لفئة معينة في حين اليسىتطيع منافسوها‬

‫قدر من‬
‫تقديم مثلها وهذا ما يمكن المؤسسة من التقليل من التغيرات البيئية التنافسية‪ ،‬و يمنح للمؤسسة ا‬

‫التأثير على عمالئها‪.‬‬

‫‪ -‬خدمة فئة صغيرة في السوق يجعل المؤسسة قادرة على البقاء قريبة من عمالئها واإلستجابة السريعة‬

‫لمتطلباتهم المختلفة‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫ومن أهم المخاطر التي تواجه استراتيجية التركيز هي القدرة على تقليدها ويتم ذلك في الحاالت التالية‪:‬‬

‫‪ -‬احتمال قيام عددد كبير من المنافسين بمحاكاة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ - 1‬مايكل بورتر‪ ،‬االستراتيجية التنافسية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.80‬‬

‫‪- 2‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.148‬‬
‫‪ - 3‬روبرت ‪.‬ا‪.‬بتس‪ ،‬ديفيد‪ .‬لي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 349‬‬
‫‪ - 4‬نادية العارف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.112‬‬
‫‪93‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬تحول تفضيالت المستهلكين تجاه خصائص المنتج والتي يرغب فيها السوق ككل‪.‬‬

‫‪ -2‬األوضاع التنافسية‪:‬‬
‫تتنافس المؤسسات داخل قطاعات سوقية محددة‪ ،‬وخالل مراحل زمنية معينة‪ ،‬تختلف هذه المؤسسات في‬

‫أحجامها(كبيرة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬صغيرة)‪ ،‬ومواردها‪ ،‬وأهدافها‪ .‬وهذا كله يؤدي إلى اختالف أوضاعها التنافسية‪.‬‬

‫"تتبنى المؤسسات مجموعة من االستراتيجيات التسويقية التنافسية التي تعتمد على دور ومكانة المؤسسات‬

‫‪1‬‬
‫داخل السوق المستهدف ( قادة السوق‪ ،‬أصحاب التحدي أو كبار السوق‪ ،‬والتابعين‪ ،‬وصغار السوق)"‪.‬‬

‫والجدول الموالي يوضح أهم االستراتيجيات التس ويقية التنافسية التي قد تستخدمها تلك النوعيات المختلفة من‬

‫المؤسسات‪.‬‬

‫الجدول رقم( ‪ :) 2 -2‬االستراتيجيات التسويقية الممكنة حسب األوضاع التنافسية‬

‫استراتيجيات صغار‬ ‫استراتيجيات التابعين‬ ‫استراتيجيات‬ ‫استراتيجيات قائد‬

‫السوق‬ ‫أصحاب التحدي‬ ‫السوق‬
‫‪ -‬المتابعة عن قرب ‪-‬التعامل مع كل مستهلك على حدا‪.‬‬ ‫‪ -‬هجوم أمامي‬ ‫‪ -‬توسيع رقعة السوق‪.‬‬
‫‪ -‬التعامل مع السوق‪.‬‬ ‫(مباشرة)‪.‬‬ ‫كامل‪.‬‬ ‫‪ -‬حماية الحصة‬
‫‪ -‬تقديم خدمات إلى العديد من‬ ‫‪ -‬المتابعة عن‬ ‫‪ -‬هجوم غير‬ ‫السوقية‪.‬‬
‫القطاعات السوقية الصغيرة‪.‬‬ ‫بعد(غير المباشرة)‬ ‫‪ -‬زيادة الحصة السوقية‪ .‬مباشر‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬محمد عبد العظيم أبو النجا‪ ،‬التسويق المتقدم‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اسكندرية‪ ،2008 ،‬ص‪ ،284‬ص ‪.290‬‬

‫باإلضافة إلى ما سبق توجد عدة استراتيجيات تنافسية و تسويقية طرحت في هذا المجال مثل استراتيجيات‬

‫التسويق التنافسية "لتريسي ويرسما" ( استراتيجية التميز التشغيلي‪ ،‬االقتراب من المستهلك‪ ،‬قيادة المنتج)‪،‬‬

‫االستراتيجيات الخاصة بالمزيج التسويقي لـ ‪( Day‬المنتوج ‪ ،‬السعر ‪ ،‬التوزيع ‪ ،‬الترويج) فهي جوهر أي‬

‫استراتيجية تسويقية تنتهجها المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Philip Kotler , Le marketing management, 1980,4eme édition, p 270.‬‬
‫‪94‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫الفرع الرابع‪ :‬أهداف االستراتيجية التـنـافسيـة‬

‫‪1‬‬
‫و يمكن تلخيص أهداف االستراتيجية التـنـافسيـة كما يلي‪:‬‬

‫الحيازة على الميزة التنافسية‪ :‬تعتبر الميزة التنافسية الهدف الرئيسي لالستراتيجية التنافسية فهي تنشأ بمجرد‬

‫توصل المؤسسة إلى اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من تلك المستعملة من قبل المنافسين‪ .‬وبمعنى آخر‬

‫بمجرد إحداث عملية إبداع بمفهومه الواسع‪.‬‬

‫اكتساب تمركز جيد في البيئة التنافسية‪ :‬كون أن صياغة االستراتيجية التنافسية تعتمد على تحليل طبيعة و‬

‫امتداد البيئة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬و بالتالي االستراتيجية تساعد من معرفة وضعية المنافسة ‪ ،‬لتتخذها‬

‫المؤسسة أساسا لتموضعها في المحيط أو البيئة التنافسية والتي تضمن لها التأقلم مع المتغيرات و االستفادة‬

‫من الفرص المتاحة وتجنب المخاطر و التهديدات ‪.‬‬

‫وفي الختام يمكن القول بأنه ال توجد استراتيجية واحدة مثالية بالنسبة للمؤسسات حيث كال من‬

‫االستراتيجيات السابقة ال تخلو من المزايا و المخاطر‪ ،‬ما يترتب على كل مؤسسة أن تكون حذرة في تحديد‬

‫االستراتيجية التي تتالءم مع مركزها داخل الصناعة ومع أهدافها ومواردها ومع الفرص السوقية المتاحة‬

‫أمامها‪ ،‬ويمكن للمؤسسة الواحدة فقد يتم استخدام استراتيجيات مختلفة في حالة تعدد مجاالت األعمال‬

‫والمنتجات الخاصة بها‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية ودورها في خلق الميزة التنافسية‬

‫المطلب األول‪ :‬فعالية نظام اليقظة االستراتيجية‬
‫تفرض اليقظة على المؤسسة التحكم في المعلومة الالزمة لمراقبة بيئتها( بمختلف أنواعها)‪ ،‬واذا كان هدفها‬

‫األساسي يتمثل في اإلبداع و خلق مزايا تنافسية تسمح للمؤسسة بمسايرة التحوالت الحاصلة في بيئتها‪ ،‬فما‬

‫هي مزاياها و شروط فعاليتها وغايتها بالنسبة للمؤسسة؟‬

‫‪ - 1‬شيقارة هجيرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.15-14‬‬

‫‪95‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫الفرع االول‪ :‬أنماط نظام اليقظة االستراتيجية‬

‫لليقظة االستراتيجية نظامين فعلى المؤسسة أن تختار بين النظامين إحداهما مركزي واآلخر المركزي‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫وهما كالتالي‪:‬‬

‫نظام اليقظة المركزي‪ :‬هذا النوع من النظام له قاعدة معلومات مركزية تتولى مهمة تجميع البيانات المتحصل‬

‫عليها من المتيقظين‪ ،‬وتتم معالجتها وفق برامج خاصة‪ ،‬ثم نشرها في المؤسسة باالعتماد على شبكة إتصال‬

‫داخلية التخاذ الق اررات المناسبة في الوقت المناسب ‪.‬‬

‫نظام اليقظة الالمركزي‪ :‬ه ذا النظام هو عبارة عن عدة أنظمة فرعية لليقظة االستراتيجية متكاملة فيما بينها‪،‬‬

‫وترتكز على عدة قواعد بيانية مستقلة‪ ،‬وكل منها تعالج نوع خاص من المعلومات حسب اإلدارة التي تمثلها‪،‬‬

‫وكل إدارة تتخذ الق اررات المناسبة بناءا على المعلومات الواردة إليها في ظل األهداف االستراتيجية الكلية‬

‫للمؤسسة‪ ،‬ويعد أكثر مرونة وديناميكية في تداول المعلومات‪.‬‬

‫عموما ال يوجد نموذج محدد يجبر المؤسسة التباعه لتجسيد اليقظة بفعالية‪ ،‬فهذا يتوقف على قدرات موارد‬

‫المؤسسة المتوفرة(البشرية‪ ،‬المالية‪ ،‬الوقت) ‪ ،‬إما أن تقوم بمصلحة خاصة باليقظة تضم بمراحل اليقظة‬

‫المذكورة سابقا أو تستطيع تكليف موظفين بمهام اليقظة في مناصب عملهم‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الترتيبات التنظيمية لفعالية نظام اليقظة االستراتيجية‬

‫تتطلب عملية اليقظة االستراتيجية مجموعة األفراد ذوي الكفاءات و الخبرات إلى جانب توفر مختلف‬

‫التقنيات واألدوات العلمية والتكنولوجية ‪ ،‬وموارد المؤسسة المتاحة‪ ،‬وهذا من أجل ضمان فعالية نظام اليقظة‬

‫‪2‬‬
‫االستراتيجية واستم ارره لفترة أطول‪ ،‬والبد من توفر أهم الترتيبات التنظيمية والتي سنعرضها في ما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Stéphane Dumas , Développement d’un système de veille stratégique dans un centre Technique, thèse pour‬‬
‫‪l’obtention du doctorat en sciences de l’information et de la Communication, université de droit et des sciences‬‬
‫‪d’AIX Marseille, 1994, p : 42. https://docs.google.com/open?id.‬‬

‫‪- Note de synthèse de l’Institut Atlantique d’Aménagement du Territoire (IAAT) La veille stratégique, du 2‬‬
‫‪)concept à la pratique –, op cit, pp 7-8.‬‬
‫‪96‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫الوسائل البشرية‪ :‬يمكن ألي نشاط يقوم به الموظفون أو العمال داخل المؤسسة يشكل مصد ار للمعلومات‪،‬‬

‫وأغلب هذه المعلومات تستقبل بشكل غير رسمي‪ ،‬لذا فمن الضروري تطوير ثقافة التحرير واإلعداد المستمر‬

‫للتقارير داخل المؤسسة‪ ،‬وبالتالي هذا ما يسمح بتمرير المعلومة عبر مختلف المستويات التنظيمية وعدم‬

‫احتكارها‪ ،‬و تضم هذه الوسائل كال من ‪:‬‬

‫المختصون في المعلومات والوثائق‪ :‬يتحتم على كل مؤسسة تكوين مختصين في جمع المعلومات‪ ،‬ومعرفة‬

‫المصادر المهمة والقدرة على تعبئة الموارد الخارجية وكذا التحكم في الوقت‪.‬‬

‫شبكات اإلتصال والممثلون غير المباشرين لليقظة‪ :‬تعد شبكات االتصال حجر الزاوية في نظام اليقظة‬

‫االس تراتيجية فمن الضروري تغذية التبادالت القائمة في الشبكات‪ ،‬ومعرفة المفيدة منها وتطبيقها‪.‬‬

‫مديرية المؤسسة‪ :‬يجب على مديرية المؤسسة أن تشارك بقوة في وضع نظام اليقظة االستراتيجية ألنها‬

‫المستفيد بالدرجة األولى من امتيازاته و أهدافه‪.‬‬

‫المصادر المنهجية والتقنية‪ :‬تحتا ج عملية جمع المعلومات االستراتيجية منهجيات وتفنيات معينة ومنظمة‪،‬‬

‫ما يستدعي االعتماد على وسائل منهجية وتقنية (من تنظيم و إدارة وتسيير المعارف ‪،‬وغيرها)‪ ،‬ووسائل‬

‫تكنولوجية (هندسة معالجة المعلومات‪ ،‬وسائل وطرق البحث عبر اإلنترنت‪ ،‬وغيرها)‪.‬‬

‫كما يمكن اختصار شروط فعالية نظام اليقظة االستراتيجية في خمسة شروط أساسية وعلى المؤسسة تحقيقها‬

‫‪1‬‬
‫لتضمن بها فعالية اليقظة االستراتيجية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬إ رادة ثابتة من قبل اإلدارات فعلى المسيرين اعتبار اليقظة كوظيفة إدارية والعمل على تنفيذها شخصيا‪.‬‬

‫‪ -‬اتصال داخلي جيد وهذا بالسماح للمعلومة باالنتقال لمن يطلبها عبر مختلف المستويات التنظيمية دون‬

‫احتكارها عند شخص واحد‪ ،‬ألن اليقظة عمل جماعي وليس عمل فردي‪.‬‬

‫‪-Revelli carlo ; L’intelligence stratégique sur internet ; op cit, p 12.1‬‬

‫‪97‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬التحكم في الوقت أي يجب القبول بتسخير الوقت‪ ،‬الوسائل األساسية‪ ،‬والميزانية المناسبة لذلك‪.‬‬

‫‪ -‬الحد األدنى من الهياكل حيث أن المعلومة تعطى لها قيمة أحسن عندما يكون للمؤسسة تأطير مهيكل‬

‫من طرف إطارات ذات وظائف محددة‪.‬‬

‫‪ -‬روح جماعية قوية و هذا بين مختلف موظفين المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‬

‫الفرع األول‪ :‬دور اليقظة االستراتيجية في توفير المعلومة واتخاذ القرار‬
‫‪ -1‬توفير المعلومة‪:‬‬
‫أصبحت تفرض البيئة المتحولة والديناميكية الراهنة على المؤسسات االقتصادية المعاصرة مواكبة‬

‫التطورات لمحاولة التأقلم والتكيف مع هذه البيئة الجديدة ‪ ،‬وذلك بالحصول على المعلومات الالزمة التي‬

‫أصبحت تعد كمورد استراتيجي يساعد المؤسسة على اتخاذ مختلف الق اررات والسرعة المطلوبة وبأقل‬

‫التكاليف‪ ،‬فالمعلومة المالئمة تؤدي حتما إلى ترشيد القرار ‪،‬البقاء والنمو ومنه تحقيق التميز للمؤسسة‪" .‬وعليه‬

‫فإننا لن نبالغ إن قلنا أن من يملك المعلومات أقوى ممن يملك األموال‪ ،‬فصاحب المعلومات يملك سبل تنمية‬

‫‪1‬‬
‫أمواله‪ ،‬أما صاحب األموال فقد يفقدها إن أعوزته المعلومات عن تدبر سبل الحفاظ عليها وتنميتها "‪.‬‬

‫ولهذا أصبحت مؤسسات اليوم تتنافس على امتالك المعلومات أكثر من شيء آخر‪،‬حيث توفير المعلومات‬

‫قد يحدد إلى درجة عالية قدرة ال مؤسسة على مجاراة األحداث التي تجري ببيئتها ‪،‬و المحافظة على مكانتها‬

‫في مضمار المنافسة‪ .‬وباعتبار المعلومات مورد استراتيجي للمؤسسة يجب أن تعنى باالهتمام والبد من‬

‫حمايتها و أمنها فهي تحدد مصير المؤسسة في حين تم وصولها إلى منافسيها‪،‬ومن خالل اليقظة‬

‫االستراتيجي ة تتمكن المؤسسة من الحصول على المعلومات االستراتيجية الالزمة لمتخذي القرار وبحسن‬

‫استعمالها واستغاللها تتمكن المؤسسة من صناعة الق اررات االستراتيجية و تحقيق التميز‪.‬‬

‫‪ -2‬مساعدة اليقظة في اتخاذ القرار‪:‬‬

‫‪ - 1‬بن نافلة قدور‪ ،‬مرزيق عاشور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪98‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫يرتبط نجاح المؤسسة بمدى كفاءتها في صناعة القرار الفعال‪ ،‬ومن خالل أحد التعاريف لعملية اتخاذ‬

‫"عملية تكون إثر المفاضلة بين مجموعة بدائل أو حلول على األقل بديلين"‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫القرار هي‬

‫وحتى يتوفر لدى المؤسسة البدائل البد من توفر المعلومات الجوهرية حتى تتمكن من اتخاذ القرار الصائب‬

‫والمالئم‪ .‬وعليه فإن اليقظة االستراتيجية تمكن المؤسسة وتساعدها في بناء وترشيد عملية اتخاذ القرار‪،‬‬

‫ويمكن أن يحصل متخذ القرار على المعلومات التي يحتاجها من أكثر من مصدر‪ ،‬و يعد نظام اليقظة‬

‫االستراتيجية النظام المعلوماتي المهم في المؤسسة الذي يسمح بتوفير المعلومات االستراتيجية الموثوقة‬

‫والمرغوب فيها ووصولها إلى مستفيديها في الوقت المناسب ‪ ،‬وحسن استغاللها وتسييرها يساهم في توفر‬

‫البدائل المهمة لصناعة القرار‪ ،‬وعلى إثرها يتمكن صناع القرار من المفاضلة بينها واختيار البديل األمثل‬

‫والقرار االستراتيجي المالئم للمؤسسة وفي الوقت المناسب محققة بذلك ميزة أو مزايا تنافسية تتفوق من خاللها‬

‫على منافسيها ‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬اليقظة االستراتيجية وسيلة إلحداث التغيير‬

‫في ظل التطورات البيئية الجديدة والمتغيرة يصبح التغيير أمر ضروري‪ ،‬ألن أي مؤسسة قد يفرض التغيير‬

‫عليها من قبل محيطها سواءا كان إيديولوجيا أو اقتصاديا أو اجتماعي ا أو تكنولوجيا‪ ،‬أو قد ينشأ من‬

‫المسؤولين والعاملين فيها وذلك باعتباره وسيلة للحفاظ على المؤسسة وضمان بقاءها في ظل المستجدات‬

‫البيئية المتطورة بشكل مستمر‪.‬‬

‫"التحول في وضع معين على عكس مما كان عليه من قبل وقد يكون‬ ‫‪2‬‬
‫يمكن أن يعرف التغيير على أنه‪:‬‬

‫هذا التحول ف ي الشكل أو النوعية أو الحالة‪ ،‬وهو اخالل بالتوازن في موقف اإلدارة بالنسبة لعناصر الموقف‬

‫المحيط خارجيا وداخليا‪ ،‬إذ أن قوى التغيير قد تأتي من الخارج أو من الداخل‪ ،‬وقد تكون مؤاتية بحيث تتيح‬

‫فرصا للمؤسسة‪ ،‬أو غير مؤاتية بحيث تهدد أعمالها"‪ .‬كما يمكن تعريف إدارة التغيير ‪"3‬بأنها تحرك اإلدارة‬

‫‪ - 1‬منعم زمززير الموسوي ‪ ،‬اتخاذ القرارات االدارية ‪ ،‬زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،2009،‬ص ‪.13‬‬
‫‪ - 2‬رعد حسن الصرن‪" ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار" الجزء األول‪ ،‬دار الرضا للنشر‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،2000 ،‬ص‪.89‬‬
‫‪ - 3‬رعد حسن الصرن‪" ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار" نفس المرجع‪ ،‬ص‪.90‬‬
‫‪99‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫لمواجهة األوضاع الجديدة واعادة ترتيب األمور بحيث تستفيد من عوامل التغيير اإليجابي‪ ،‬وتجنيب أو تقليل‬

‫عوامل التغيير السلبي أي أنها تعبر عن كيفية استخدام أفضل الطرائق اقتصادا وفعالية إلحداث التغيير‬

‫لخدمة األهداف المنشودة"‪.‬‬

‫وبالتالي نستخلص أن التغيير يعني إحداث تعديالت مالئمة ألوضاع المؤسسة‪ ،‬أو تغييرات تخص استحداث‬

‫أساليب إدارية و أوجه نشاط جديدة تحقق للمؤسسة سبقا تنافسيا عن غيرها‪ ".‬لكي يكون التغيير ناجحا البد‬

‫من اإلعداد له من خالل االتصال بمختلف األطراف التي يمسها التغيير‪ ،‬ثم تقديم المعلومات الكافية عن‬

‫الهدف من التغيير للحصول على رد فعل إيجابي و أخي ار تنفيذ التغيير‪ .‬التغيير حقيقة ال يمكن تجاهلها بل‬

‫يتحتم على المؤسسات مواجهة األوضاع الجديدة بحنكة ومحاولة تنسيقها حتى تتمكن االستفادة من عوامل‬

‫التغيير اإليجابي‪ ،‬وتجنيب أو تقليل عوامل التغيير السلبي وذلك بوجود إدارة تغيير محكمة‪ ،1‬تعد اليقظة‬

‫االستراتيجية أحد مداخل التغيير وادارته فمن خاللها تتمكن المؤسسة من الحصول على المعلومات التنبئية‬

‫السبقية عن كل ما يحدث أو سيحدث في محيطها الداخلي والخارجي ‪ ،‬حتى يتم االستعداد للتغيير أو‬

‫مواجهته‪ ،‬وبعد معالجة و تحليل المعطيات و المعلومات الناتجة عن عملية اليقظة االستراتيجية تستطيع‬

‫المؤسسة الخروج بإستراتيجة تغيير فعالة تساير المستجدات البيئية التنافسية وتمكنها من التفوق على منافسيها‬

‫وما يساهم في تعزيز و تطوير تنافسية المؤسسة ‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية وسيلة دعم اإلبداع في المؤسسة‬

‫يؤكد كل من "كاليتون كريستينس ومايكل رانيور " على أن اإلبداع هو المدعم المؤازر لتحقيق النمو في‬

‫عمل المؤسسة ‪ ،‬فاألداء الناتج داخل المؤسسة يتم عند حدوث بعض الوقفات اإلبداعية ويتطلب دعم‬

‫‪2‬‬
‫اإلبداع ليس وجود أفكار فقط‪ ،‬بل تجميع تلك األفكار لتوفير النمو"‪.‬‬

‫‪ - 1‬عالوي نصيرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ .240‬وبتصرف‪.‬‬

‫‪ - 2‬برافين جوبت ا ‪،‬ترجمة احمد المغربي "اإلبداع اإلداري في القرن الحادي و العشرين" دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة ‪ ،2008‬ص‪.200‬‬
‫‪100‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫وغالبا ما يعرف اإلبداع بأنه عملية ليس لها نهاية‪ ،‬ونطاق اإلبداع يمكن أن يكون إضافيا(يتضمن التغييرات‬

‫الطفيفة)‪ ،‬أو جذريا(تغيي ار كامال) أو لهدف عام( اكتشاف جديد )‪.‬واحدى وسائل تحديد اإلبداع تتمثل في‬

‫‪1‬‬
‫العمل بطريقة مختلفة‪.‬‬

‫ومن هذا يم كن القول أن اإلبداع هو أي تغيير أو تعديل أو أي إكتشاف جديد يخدم المؤسسة ويعود بقيمة‬

‫مضافة معتبرة ويساهم في تحسين و تطوير نشاط المؤسسة‪.‬‬

‫وفي ظل البيئة التنافسية الجديدة ومع التطور الهائل لتكنولوجيا المعلومات أصبح اإلبداع أكثر أهمية ويعد‬

‫الفارق األساسي بين المؤسسات لكن الحاجة اليوم إلى اإلبداع األكثر سرعة ويكون هذا إال بتوفر المعلومات‬

‫الالزمة وفي الوقت المناسب‪" ،‬وتعتبر مختلف أنواع اليقظة بمثابة وسائل مميزة إلدارة عدم التأكد والمعلومة‪،‬‬

‫كما أنها تسمح بطريقة حديثة وديناميكية بتحديد مختلف القوى المحركة لمحيط المؤسسة كشرط أساسي‬

‫لتفاعلها مع هذا المحيط‪ .‬ومن هنا يبدو الدور المركزي للمعلومة في حركية اإلبداع ‪ ،‬و ذلك من خالل‬

‫مساهمتها في عملية اليقظة في المؤسسة واستخدامها ألغراض التخطيط اإلستراتيجي"‪ .2‬وبالتالي تعتبر‬

‫المعلومات وادارتها أحد عوامل اإلبداع في المؤسسة ‪ ،‬فمن خالل إنشاء نظام فعال لليقظة االستراتيجية‬

‫بالمؤسسة يعد بمثابة أحد العوامل األساسية لتدعيم اإلبداع ‪ ،‬حيث توفر اليقظة المعلومات الالزمة و‬

‫دورانها (من تحديد‪ ،‬بحث‪ ،‬تحليل واستغالل) وحسن تسييرها‪ ،‬التي تساهم بدورها في إنشاء أفكار وطرق‬

‫إبداعية وأساليب عمل جديدة ما يساهم حتما في تحفيز اإلبداع بالمؤسسة‪ ،‬وبالتالي تستطيع المؤسسة تقديم‬

‫عروض منتجات أو خدمات متميزة ومختلفة عن المنافسين وما تضمن به التفوق وكسب ميزة تنافسية لمدة‬

‫أطول‪.‬‬

‫‪ - 1‬برافين جوبتا ‪،‬ترجمة احمد المغربي "اإلبداع اإلداري في القرن الحادي و العشرين" مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.200‬‬
‫‪ - 2‬عبد الرا زق خليل وأحالم بوعبدلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.9‬‬
‫‪101‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية وسيلة لخلق الميزة التنافسية و تطويرها‬

‫يعتبر إرساء نظام فعال لليقظة االستراتيجية بالمؤسسة االقتصادية من إحدى الدعائم الجوهرية إلرساء‬

‫قواعد المنافسة في الوقت اآلني ‪ ،‬وذلك لما تسخره لها من معلومات عن التحوالت و التطورات الحاصلة في‬

‫بيئتها الكلية السيما البيئة التنافسية وخاصة لما أصبح استقرار الميزات التنافسية يقل يوما بعد يوم وسرعان‬

‫ما تقلد من طرف المنافسين وهذا راجع إلى العولمة وتطور تكنولوجيا المعلومات واالتصال التي ساهمت في‬

‫تسهيل الحصول على المعلومات وتعدد مصادرها‪.‬‬

‫كما تتجلى أهمية اليقظة االستراتيجية في أنها تلعب دو ار متكامال في المؤسسة‪ ،‬حيث يمكن تلخيص دورها‬

‫‪1‬‬
‫في أربعة وظائف أساسية وهي ‪ :‬التوقع ‪ ،‬االكتشاف ‪ ،‬المراقبة ‪ ،‬التعلم‪.‬‬

‫التوقع‪ :‬وهو توقع للتغيرات البيئية ولنشاط المنافسين‪.‬‬

‫االكتشاف‪ :‬اكتشاف منافسين جدد أو محتملين‪ ،‬مؤسسات التي يمكن شرائها أو إقامة معها شراكة من أجل‬

‫التطوير‪ ،‬اكتشاف فرص جديدة في السوق‪....‬إلخ‪.‬‬

‫المراقبة‪ :‬مراقبة تطورات عرض المنتجات في السوق‪ ،‬التطورات التكنولوجية أو طرق اإلنتاج التي تستهدف‬

‫النشاط‪ ،‬التنظيمات التي تغير في إطار النشاط‪.‬‬

‫التعلم‪ :‬تعلم خصائص األسواق الجديدة‪ ،‬التعلم واالستفادة من أخطاء ونجاح المنافسين‪ ،‬مما يسهل تقدير‬

‫المشاريع‪ ،‬وضع أسلوب جديد للتسيير بناء نظرة موحدة للمسيرين‪.‬‬

‫فمن خالل الدور المنوط لليقظة نستخلص أنها عملية متكاملة تبدأ بالتنبؤ وانذار المؤسسة لما قد يحدث في‬

‫بيئتها الكلية باإلضافة إلى متابعة وترصد التطورات الحاصلة ‪ ،‬ومن هذا يمكن ذكر أهم ما تقدمه‬

‫‪ - 1‬زروخي فيروز‪ ،‬سكر فاطمة الزهراء‪"،‬دور اليقظة االستراتيجية في الرفع من تنافسية المؤسسات االقتصادية"ملتقى الدولي الرابع حول‪:‬‬
‫المنافسة واالستراتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية‪ 9/8 ،‬نوفمبر ‪ ، 2010‬ص‪.12‬‬
‫‪102‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬
‫‪1‬‬
‫اليقظة االستراتيجية من عوائد وقيم مضافة للمؤسسة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ت سمح اليقظة من الناحية المالية بتحقيق الوفرة‪ ،‬كل المعلومات التي تم جمعها قادرة على التحسين من‬

‫الخصائص التقنية للمنتج‪ ،‬جودته‪ ،‬والتخفيض من كلفته‪.‬‬

‫‪ -‬تسمح بمرور جيد للمعلومة عبر مختلف المستويات التنظيمية في المؤسسة‪ ،‬كما تسمح لها أيضا بمراقبة‬

‫مستمرة ومتواصلة لبيئتها‪.‬‬

‫‪ -‬تسمح بالتحذير والتنب ؤ للعراقيل المستقبلية التي سوف تواجهها المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬ت سمح اليقظة بتطوير منتجات وخدمات جديدة تتالءم مع رغبات المستفيدين المتزايدة والتي من خالها‬

‫تكسب رضا ووالء الزبون‪.‬‬

‫وبالتالي من خالل ما ذكر آنفا يمكن القول أن اليقظة اإلستراتيجية تساهم إلى حد كبير في تدعيم ورفع‬

‫تنافسية المؤسسات االقتصادية وذلك من خالل النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تختلف ممارسة اليقظة االستراتيجية باختالف درجة المنافسة وحدتها وحسب طبيعة نشاط المؤسسة مقارنة‬

‫مع المؤسسات المناف سة‪ ،‬حيث تزيد المؤسسة في توسيع عملية اليقظة االستراتيجية في حين تعقد نشاطها‬

‫وتطوره‪ ،‬والذي يتطلب منها تبني استراتيجيات جديدة تمكنها من تحقيق التميز باالعتماد على نتائج اليقظة ‪،‬‬

‫حيث تمكن معلومات اليقظة االستراتيجية المؤسسة من تحاشي تهديدات واعتداءات المنافسين ‪ ،‬وذلك بتحفيز‬

‫المسيرين على تأمين المؤسسة من المخاطر البيئية المباغتة بتبني استراتيجيات مالئمة لتصدي و مجابهة‬

‫‪2‬‬
‫المنافسين‪.‬‬

‫‪- Note de synthèse de l’Institut Atlantique d’Aménagement du Territoire (IAAT) « La veille stratégique, du 1:‬‬
‫‪concept à la pratique » – Juin 2005,p7. http://www.iaat.org/telechargement/veille_strategique_note_synthese.pdf.‬‬
‫‪ - 2‬عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬عائشة مصباح ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.16‬‬
‫‪103‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬تمكن اليقظة االستراتيجية من معرفة المعلومات الالزمة عن كل المنافسين الحاليين و المحتملين حول‪:‬‬

‫منتجاتهم أو خدماتهم‪ ،‬خططهم واستراتيجياتهم التسويقية والتجارية‪ ،‬السعر والنوعية‪ ،‬الجودة‪ ،‬الموارد‬

‫‪،‬الكفاءات ‪ ...‬إلخ‪ ،‬ما يساهم في تحديد االستراتيجية التنافسية المناسبة للمؤسسة والمالئمة لمواجهة المنافسين‬

‫ومحاولة التفوق عليهم‪.‬‬

‫‪ -‬اليقظة تمكن المؤسسة من رصد التطورات الجديدة لتكنولوجيا المعلومات واالتصاالت وآخر التطورات‬

‫التكنولوجية والتقنيات الحديثة ‪ ،‬حيث تصبح السباقة في تطبيقها والتفوق على منافسيها بخلق مزايا جديدة‬

‫وتتفادى بذلك تقليدها من طرف منافسيها‪.‬‬

‫‪ -‬تتقرب المؤسسة بدراسات معمقة عن تغيرات أذواق المستهلكين‪ ،‬تطور رغباتهم واحتياجاتهم عبر الزمن‪،‬‬

‫م ما يمكنها من تقديم منتجات متميزة و في القمة لتحقيق رضا زبائنها‪ ،‬من خالل تلبية حاجاتهم و االستجابة‬

‫لرغباتهم بتطوير طرق التوزيع‪ ،‬حيث يساهم هذا األخير بإنشاء القيمة بالخدمات التي يقدمها للزبون والمتمثلة‬

‫في المنفعة المكانية‪ ،‬و الزمانية التي تجعل المنتج أو الخ دمة في المكان والزمان المناسبين و بالكميات‬

‫المطلوبة‪ ،‬وما ي جعلها تتفوق على منافسيها وترفع مركزها التنافسي في السوق وتضمن بذلك تحقيق تنافسية‬

‫‪1‬‬
‫دائمة‪.‬‬

‫‪ -‬توفر اليقظة للمؤسسة معلومات حول البيئة التنافسية ‪ ،‬فتساعدها على تحقيق كفاءة تخصيص الموارد‪،‬‬

‫استخدامها‪ ،‬تشج يع اإلبداع واالبتكار‪ ،‬مما يؤدي على تحسين اإلنتاجية ‪ ،‬االرتقاء بمستوى نوعية اإلنتاج‬

‫ورفع مستوى األداء‪ .‬تحسين آليات حل المشكالت التنظيمية المعقدة‪ ،‬بهدف خلق بيئة مناسبة لالبتكار‬

‫واإلبداع‪ ،‬إرساء الثقافة التنظيمية المحفزة بتوظيف المعرفة السلوكية‪ ،‬تطبيق تقنيات التدخل بهدف التصدي‬

‫‪2‬‬
‫لمختلف أشكال المنافسة وتحسين األداء التنافسي‪.‬‬

‫‪ 2 - 1‬عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬عائشة مصباح ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪18 -17‬‬

‫‪104‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬تلعب اليقظة دور بار از في تحقيق استم اررية األداء التنافسي‪ ،‬وذلك بفضل المعلومات المتوفرة لدى‬

‫المؤسسة حول كل ما يخص ويؤثر على استراتيجيتها التنافسية و استم اررية أدائها‪ ،‬وفعالية اليقظة تظهر‬

‫باعتبارها عامل أساسي في استم اررية األداء االستراتيجي‪ ،‬حيث أن جمع المعلومات تقوم المؤسسة بمعالجتها‬

‫الق اررات‬ ‫التخاذ‬ ‫لمستعمليها‬ ‫وتوجه‬ ‫ومعنى‪،‬‬ ‫داللة‬ ‫ذات‬ ‫معلومات‬ ‫إلى‬ ‫وتحويلها‬

‫واعداد االستراتيجيات‪ ،‬تستطيع المؤسسة متابعة كل التحركات التي تحدث ببيئتها الخارجية وبذلك تكون قد‬

‫تعد هدفا‬
‫ساهمت في إنجاز أداء تنافسي فعال ‪ ،‬وهذا ما يساعد المؤسسة على توسيع حصتها السوقية والتي َ‬
‫‪1‬‬

‫استراتيجيا تسعى غالبية المؤسسات لبلوغه بحيث تعتبر أحد المؤشرات الهامة المعززة لمركزها التنافسي‪.‬‬

‫تم‬
‫وفي الختام يمكن إجمال ما َّ‬ ‫‪2‬‬
‫فالمؤسسة التي تملك أكبر حصة سوقية تكون ذات مركز تنافسي أقوى‪.‬‬

‫توضيحه خالل الفصل "اليقظة االستراتيجية وتنافسية المؤسسة" في المخطط الموالي‪:‬‬

‫‪ - 1‬زروخي فيروز‪ ،‬سكر فاطمة الزهراء مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.12‬‬

‫‪ - 2‬عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬عائشة مصباح ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.16‬‬

‫‪105‬‬
‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)2-5‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‪.‬‬

‫بيئة المؤسسة‬

‫مرحلة جمع و ترصد المعلومات‬

‫مراحل اليقظة‬
‫مرحلة تحليل ومعالجة المعلومات‬
‫العكسية‬ ‫التغذية‬ ‫االستراتيجية‬

‫مرحلة اإلستغالل ونشر المعلومات‬

‫توفير المعلومة الالزمة‬

‫التي تساهم‬

‫* اتخاذ القرارات اإلستراتجية الالزمة‬

‫* تدعيم وتنشيط عملية اإلبداع‬
‫نتائج اليقظة‬
‫* إحداث التغيير وإدارته‬
‫االستراتيجية‬
‫* مواجهة األزمات االستراتيجية‬

‫* التقرب من الزبائن وكسب رضاهم ووالئهم‬

‫كسب أو تحقيق ميزة أو مزايا تنافسية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على معلومات مجمعة‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫خاتمة الفصل‬

‫من خالل ما تم التطرق إليه في هذا الفصل نستخلص أن البيئة التنافسية الحالية تفرض على المؤسسات‬

‫أن تكون متيقظة وفي حالة تصنت دائم لبيئتها للتقليل من حالة عدم التأكد البيئي والتصدي للتهديدات‬

‫والمخاطر المحتملة‪ ،‬وكذلك لتدعيم قدراتها التنافسية وتعزيزها وللحفاظ على مكانتها ومركزها التنافسي‪ ،‬ويعد‬

‫إرساء نظام لليقظة االستراتيجية أحد السبل التي تمكن المؤسسة من تحسين أدائها االستراتيجي والتنافسي‪.‬‬

‫فاليقظة االستراتيجية توفر المعلومات الالزمة وفي الوقت المناسب لصناع القرار التي تساعد في اتخاذ‬

‫الق اررات االستراتيجية الضرورية‪ ،‬وكما تساهم في إحداث التغيير المالئم والمواكب للمستجدات البيئية‬

‫للمؤسسة ‪ ،‬وتشارك في البحث وايجاد طرق وأساليب إبداعية جديدة تختلف عن المنافسين لتقديم المؤسسة‬

‫عروض منتجات أو خدمات متميزة تتفوق بها عن منافسيها‪ ،‬وبهذا تتمكن من تحقيق ميزة أو مزايا تنافسية‬

‫تؤهلها إلحراز السبق التنافسي‪ ،‬وبهذا الصدد نستطيع القول أن اليقظة االستراتيجية لها دور فعال وتأثير كبير‬

‫على تعزيز وتطوير تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫الفصل الثالث‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في‬
‫المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬
‫دراسة حالة مؤسسة رام لتكرير السكر مستغانم‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫مقدمة الفصل‬

‫نظ ار لما تقدمنا إليه في القسم النظري حول ما هية اليقظة االستراتيجية وأهميتها البالغة في توفير المعلومة‬

‫الالزمة مع إبراز دورها في تحقيق العديد من المزايا التنافسية للمؤسسات‪ ،‬لذلك سنحاول في هذا الفصل‬

‫التطبيقي التطرق لمعرفة واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية من خالل دراسة حالة‬

‫إل حدى المؤسسات االقتصادية الجزائرية وبالتحديد "مؤسسة تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" بوالية مستغانم ‪.‬‬

‫وهذه األخيرة تعتبر أحد المؤسسات الجزائرية الرائدة في مجال نشاطها منذ أمد بعيد والتي تحاول الصمود‬

‫لردح أبعد رغم الصعوبات التي تواجهها في ظل الظروف التنافسية الحديثة‪ ،‬وبالتالي سنحاول االطالع على‬

‫قررتها‬
‫يقظة المؤسسة لمحيطها البيئي و قدرتها على التنبؤ للتطورات الحاصلة فيه ومدى تأثير ذلك على ا‬

‫وأهدافها‪ ،‬باإلضافة إلى محاولة معرفة المزايا التي تجنيها المؤسسة أي " مؤسسة تكرير السكر ‪ -‬رام ‪-‬‬

‫مستغانم" جراء ترصدها البيئي ومدى فعاليته‪ ،‬ولمعرفة كل هذا اعتمدنا على الدراسة الميدانية للمؤسسة مع‬

‫توزيع االستبيان على عينة عشوائية من موظفي المؤسسة وقمنا باالستعانة بالتحليل اإلحصائي لبلورة النتائج‬

‫المتحصل عليها من خالل الحزمة اإلحصائية أو البرنامج اإلحصاء الوصفي "‪"spss version 21‬‬

‫باإلضافة إلى برنامج " ‪ ،"Excel 2010‬وبالتالي سنشير في هذا الفصل إلى ثالث مباحث ‪:‬المبحث األول‬

‫فقد خصص لتقديم معلومات حول بيئة ونشاط مؤسسة " تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬بمستغانم"‪ ،‬أما المبحث الثاني‪:‬‬

‫تطرقنا فيه لإلطار المنهجي للدراسة التطبيقية بعرض األدوات واألساليب المستعملة‪ .‬وفي المبحث الثالث‬

‫واألخير‪ :‬تطرقنا لتقييم نتائج الدراسة التطبيقية وتحديد واقع اليقظة االستراتيجية و مساهمتها في تنافسية‬

‫المؤسسة ‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫المبحث األول‪ :‬تقديم مؤسسة تكرير السكر (رام) مستغانم‬

‫تعد مؤسسة "تكرير السكر (رام) مستغانم" من إحدى المؤسسات اإلنتاجية الكبيرة والهامة بالجزائر الموجودة‬

‫تحديدا بوالية مستغانم‪ ،‬وهي مؤسسة خاصة حاليا متخصصة في تكرير وانتاج السكر األبيض المبلور ومادة‬

‫الميالز‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مؤسسة تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم‬

‫نظ ار لما مرت به المؤسسة "تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" من تطورات منذ نشأتها إلى ما هي عليه اليوم ‪،‬‬

‫لهذا سنتطرق أوال للمحة تاريخية عن هذه التطورات باختصار‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬لمحة تاريخية عن نشأة المؤسسة‬

‫‪ -1‬تقديم المؤسسة األم‪:‬‬

‫مؤسسة "تكرير السكر مستغانم" هي في األصل وحدة تابعة للمؤسسة الوطنية التي تم إنشاؤها وفق‬

‫المرسوم الوزاري رقم ‪ 115/DI/355/69‬بتاريخ ‪ ،1969‬وتم وضع حجر األساس فيها بتاريخ ‪ ،1970‬ولقد‬

‫تم إنجاز هذه المؤسسة في ‪ 09‬نوفمبر ‪ 1972‬بصدور المرسوم الوزاري رقم ‪ 45/72‬وكانت تضم عدة‬

‫قطاعات استراتيجية منها‪:‬‬

‫‪ -‬قطاع خاص بالسكر‪.‬‬

‫‪ -‬قطاع خاص بالحبوب الصلبة والمواد الدسمة‪.‬‬

‫‪ -‬قطاع خاص بالمشروبات والتعليب‪.‬‬

‫لقد انطلق النشاط اإلنتاجي لهذه المؤسسة الوطنية األم بتاريخ ‪ 18‬أوت ‪ ،1974‬وبعد اإلصالحات‬

‫االقتصادية إلعادة بنية هذه المؤسسة قسمت إلى مؤسسات وطنية وذلك بتاريخ ‪ 11‬ديسمبر ‪ 1981‬بمرسوم‬

‫وزاري رقم ‪ 454‬وهي كالتالي‪ :‬المؤسسة الوطنية للحب وب‪ ،‬المؤسسة الوطنية للمشروبات والتعليب والمؤسسة‬

‫‪110‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الوطنية للسكر وهذه األخيرة كانت تضم أربع وحدات وهي‪ :‬وحدة مستغانم‪ ،‬وحدة خميس مليانة بوالية عين‬

‫الدفلى‪ ،‬وحدة سفيزف بوالية سيدي بلعباس‪ ،‬وحدة قالمة بوالية قالمة‪.‬‬

‫ونظ ار للصعوبات التي واجهت هذه المؤسسات فقد تم تعديل وزاري في فيفري ‪ 2000‬فاستقلت كل مؤسسة‬

‫لوحدها‪ ،‬وأصبحت بعد ذلك المؤسسة الوطنية للسكر تتعامل مع القطاع الخاص منذ سنة ‪ 2001‬نظ ار لتخلي‬

‫الدولة عن الدعم المالي والمادة األولية‪.‬‬

‫فكان للمؤسسة الوطنية " تكرير السكر وحدة مستغانم "عدة تعامالت مع القطاع الخاص مرو ار مع‬

‫"شركات لحلف التجارة ‪ "LIC‬و مع "مؤسسة شرفاوي للتجارة" وغيرها ‪ ،‬وصوال إلى المتعامل األخير والحالي‬

‫وهو مجمع برحال للسيد " برحال قادة " منذ بداية سنة ‪ ، 2008‬وفي نفس السنة قررت الدولة بيع وحدات‬

‫المؤسسة الوطنية ومن بينها وحدة مستغانم مع وحدة خميس مليانة للخواص وأعلنت مناقصة دولية وعلى‬

‫‪1‬‬
‫إثرها تحصل مجمع برحال على الوحدتين ‪.‬‬

‫‪ -2‬تقديم" مجمع برحال"‪:‬‬

‫مجمع برحال أكثر من ‪ 20‬سنة في مجال الصناعة ذو خبرة طويلة‪ ،‬ويعتبر نشاط المجموعة فيما يتعلق‬

‫بتكرير السكر واستيراد وتوزيع بعض المنتجات الغذائية‪ ،‬بحيث توفر لعمالئها في جميع البالد سلسلة كامل ة‬

‫من نقل وتوزيع لمنتجاتها‪.‬‬

‫برحال المجموعة تعد مراقبة الجودة هي المحرك الرئيسي للقدرة التنافسية للمجموعة وهذه سياسة الجودة‬

‫‪2‬‬
‫ليست فقط ضمان لعمالئها ولكن أيضا عامل قوة لإلبداع واالبتكار لمنتجات وخدمات المجموعة‪.‬‬

‫وتضم مجموعة برح ال إضافة إلى مؤسسة رام لتكرير السكر مستغانم المؤسسات التالية‪:‬‬

‫‪ - 1‬بناء على وثائق مجمعة من المصلحة اإلدارية ومعلومات المقابلة مع السيد " بن فيشوح حبيب" رئيس مصلحة المستخدمين بالمؤسسة " تكرير‬
‫السكر – رام ‪ -‬مستغانم" يوم ‪.2013/12/05 :‬‬
‫‪ - 2‬الموقع اإللكتروني "للمجمع برحال"‪ http://www.berrahalgroup.com/presentation.php‬تاريخ االطالع‪.2013/12/01 :‬‬
‫‪111‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -‬مؤسسة الغرب لالستيراد‪ :‬تأسست في عام ‪ ،1999‬ويبلغ عدد موظفيها ‪ 80‬موظفا‪ ،‬المنتجات الرئيسية‬

‫المستوردة هي‪ :‬السكر األبيض المستورد من (أوروبا ‪ -‬الب ارزيل) ‪ -‬الميالز (دب س) السائل و المواد الخام‪،‬‬

‫وتباع هذه المنتجات وتوزع على تجار الجملة والمؤسسات الصناعية‪.‬‬

‫‪ -‬مؤسسة ‪ :LEG CEREALES‬أنشئت في عام ‪ ،1999‬متخصصة في مجال استيراد وتوزيع المنتجات‬

‫الزراعية والغذائية‪.‬‬

‫‪ -‬مؤسسة الراشيدية للنقل‪ :‬أنشئت في عام ‪ ،2008‬مع قوة عاملة من ‪ 100‬موظف‪ ،‬والنشاط الرئيسي هو‬

‫نقل وتوزيع المنتجات الغذائية الزراعية (كيس أو بالجملة)‪.‬‬

‫‪ -‬مؤسسة ‪ : SPA Rassila Sucre sidi lakhdar‬مقرها بسيدي لخضر ببلدية خميس مليانة بوالية عين‬

‫الدفلى‪ ،‬وهي كانت مؤسسة وطنية من إحدى الوحدات التابعة للمؤسسة الوطنية المذكورة سابقا تم الحصول‬

‫عليها في عام ‪ ،2008‬ويعمل لديها ‪ 292‬موظف‪ ،‬وتشارك المؤسسة في تكرير السكر‪ .‬المنتجات الرئيسية‪:‬‬

‫السكر األبيض المكرر المحلي‪ ،‬المالز (السائل ‪ -‬المواد الخام)‪.‬‬

‫‪ -3‬تعريف مؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‪:‬‬

‫المؤسسة" رام لتكرير السكر مستغانم" هي في األصل وحدة تابعة للمؤسسة الوطنية كما ذكر سالفا‪ ،‬وبدأ‬

‫نشاطها منذ سنة ‪ ،1974‬ولقد حظي "الفريق برحال" بشراء وحدة مستغانم لتكرير السكر الكائنة بوالية‬

‫مستغانم باإلضافة إلى وحدة سيدي لخضر ببلدية خميس مليانة بوالية عين الدفلى في عام ‪ ،2008‬بعد‬

‫قرار الدولة ببيع هذه الوحدات مقابل عدة شروط من بينها المحافظة على نشاط المؤسسة واعادة هيكلة عتاد‬

‫جديد‪ ،‬وابقاء الموظفين الحاليين بالمؤسسة‪ .‬يتمثل نشاطها في تكرير السكر‪ ،‬ومنتجاتها هي‪ :‬المنتوج الرئيسي‬

‫‪1‬‬
‫يتمثل في إنتاج السكر األبيض المبلور‪ ،‬والمنتوج الثانوي يتمثل في الدبس أو المالز (سائل و مواد خام )‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الموقع الجغرافي للمؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‬

‫‪ - 1‬بناء على معلومات المقابلة مع السيد " مراج دحو" رئيس المصلحة التجارية بالمؤسسة " تكرير السكر – رام ‪ -‬مستغانم" يوم‪.2013/12/31 :‬‬
‫‪112‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫مقر "مؤسسة تكرير السكر ‪( -‬رام) مستغانم" بوالية مستغانم طريق مزغران و تقع على بعد ‪ 2.5‬كلم من‬

‫الجنوب الغربي لوسط المدينة ‪ ،‬حيث يحدها من الشمال مباني سكانية ومن الغرب غابة صغيرة ومن الشرق‬

‫محطة الحافالت ومباني سكانية ومن الجنوب طريق يؤدي إلى واليتي وهران وغليزان‪ ،‬والمساحة المؤسسة‬

‫تقدر ب‪ 11‬هكتار‪.‬‬

‫معلومات خاصة حول المؤسسة‬

‫االسم الكامل للمؤسسة‪ :‬مؤسسة تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم ‪)RAM-Sorasucre Mostaganem‬‬

‫االسم المختصر للمؤسسة‪ :‬ش‪ -‬ذ‪ -‬ا‪ -‬رام السكر‪ -‬مستغانم‬

‫الطابع القانوني‪ :‬خاصة‪ ،‬المقر االجتماعي‪ :‬وهران‪.‬‬

‫نوع النشاط‪ :‬مؤسسة إنتاجية‪.‬‬

‫أرقام الهاتف‪Tél :+213/0/45-30-86-80/81 :‬‬

‫أرقام الفاكس‪Fax :+213/0/45-30-86-80 :‬‬

‫البريد اإللكتروني‪Email: raffine-mosta@ yahoo-fr:‬‬

‫الموقع اإللكتروني‪www.berrahalgroup.com :‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‬

‫يتمثل الهيكل التنظيمي أو التركيب الداخلي للمؤسسة في عدد من المديريات والمصالح التي تت أرسها‬

‫المديرية العامة للمؤسسة برفقة األمانة العامة وتنقسم إلى ثالث مديريات وهي على النحو التالي‪:‬‬

‫‪113‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -1‬المديرية العامة‪ :‬ي تمثل دورها في التسيير الفعال للمؤسسة من طرف المدير العام الذي يعتبر المسؤول‬

‫األول بالمؤسسة المكلف بمراقبة نشاط المؤسسة والمساهمة في تحديد االستراتيجية الالزمة لتحقيق األهداف‬

‫بالتنسيق مع اإلدارة المركزية للمجمع برحال الكائنة بوهران‪.‬‬

‫‪ -2‬األمانة العامة‪ :‬تتمثل مهامها في أمانة اإلدارة‪ ،‬تصنيف ملفات اإلدارة الصادرة والواردة‪ ،‬والتنسيق بين‬

‫اإلدارة ومديريات ومصالح المؤسسة‪ ،‬استقبال الزبائن‪ ،‬استقبال المكالمات الهاتفية‪.‬‬

‫‪ -3‬مديرية التجارة‪ :‬وهي مكلفة بكيفية القيام بال عمليات التجارية للمنتجات من شراء وبيع وطريقة عرضها‬

‫في األسواق وتتفرع إلى المصلحة التجارية التي تضم كال من‪:‬‬

‫مصلحة التموين‪ :‬مهمتها تموين المؤسسة بالمواد االولية‪.‬‬

‫مصلحة البيع‪ :‬وهي خاصة ببيع المنتجات إلى الزبائن والشحن‪.‬‬

‫‪ -4‬مديرية اإلدارة المالية‪ :‬وهي تشمل ما يلي‪:‬‬

‫المصلحة اإلدارية‪ :‬وهي مصلحة متعلقة بكل ما يخص الموظفين وهي تضم ما يلي‪:‬‬

‫مكتب المستخدمين‪ :‬الذي تتمثل صالحياته في كل ما يخص الموظفين من حيث التنصيب‪ ،‬دسترة المواضيع‬

‫اإلدارية واإلجازات ‪ ،‬ساعات العمل‪ ،‬التكليف بالمهمات‪ ،‬االنتقال والترقية‪ ،‬ويضم المكتب فرع األجور تتمثل‬

‫مهامه في تحديد أجور الموظفين‪ ،‬تحديد المنح والتعويضات‪ .‬وفرع الضمان االجتماعي الذي يتكفل بتغطية‬

‫دفع صناديق الضمان االجتماعي ‪ ،‬المنح العائلية‪ ،‬تصريحات العمل والعطل المرضية وبداية التقاعد‪.‬‬

‫اء العمال الجدد بالمؤسسة لتدريبهم على طبيعة العمل والمعدات أ و‬

‫مكتب التكوين‪ :‬يهتم بتكوين العمال سو ً‬

‫الموظفين المنتقلين من منصب آلخر بفعل الترقية‪ ،‬كما تتم تكوينات خارجية في حالة برامج جديدة محاسبية‬

‫أو تكنولوجية أو تقنية‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫مصلحة المحاسبة والمالية‪ :‬هي مكلفة بمراقبة ومتابعة العمليات المحاسبية والمالية داخل المؤسسة وهي‬

‫تضم قسم المحاسبة‪ ،‬مكتب خاص بميزانية المؤسسة‪ ،‬مكتب محاسبة موارد الخزينة‪.‬‬

‫مصلحة النظافة األمن والوقاية‪ :‬مهمتها في توفير األمن الداخلي للمؤسسة والحفاظ على نظافتها‪ ،‬وتضم‬

‫مصلحة الوقاية والتدخالت ‪.‬‬

‫‪ -5‬مديرية اإلستغالل‪ :‬تتضمن األقسام الثالثة اإلنتاج ‪،‬الصيانة والمخابر‪:‬‬

‫قسم اإلنتاج‪ :‬يضم التصنيع والتوزيع إلى المخازن‪.‬‬

‫قسم الصيانة‪ :‬مسؤول عن ضمان عملية اإلنتاج بصيانة التجهيزات وصيانة قطع غيار الضرورية لآلالت‪.‬‬

‫قسم المخابر‪ :‬يقوم هذا القسم بمعاينة عينات السكر األحمر الواردة للمؤسسة مع المتابعة المستمرة لتحليل‬

‫عينات السكر في مختلف مراحله‪ .‬والشكل الموالي رقم ( ‪ ) 3-1‬يوضح ذلك‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬ ‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬

‫الشكل رقم ‪ : 1-3‬الهيكل التنظيمي الحالي لمؤسسة تكرير السكر – رام‪ -‬مستغانم‬
‫المديرية العامة‬

‫األمانة‬

‫مديرية اإلستغالل‬ ‫المديرية اإلدارية والمالية‬ ‫مديرية التجارة‬

‫قسم اإلنتاج‬ ‫قسم الصيانة‬ ‫مصلحة المخابر‬ ‫المصلحة المالية‬ ‫المصلحة اإلدارية‬ ‫مصلحة النظافة واألمن‬ ‫مصلحة التجارة‬
‫و الوقاية‬

‫مصلحة‬ ‫مصلحة الكهرباء‬ ‫التحليل‬

‫مكتب المحاسبة العامة‬ ‫مكتب المستخدمين‬ ‫التدخالت‬ ‫مصلحة التموين‬
‫التصنيع‬ ‫والميكانيك‬ ‫و المراقبة‬

‫مصلحة التجهيز‬ ‫محاسبة المواد‬

‫مكتب التكوين‬ ‫مصلحة البيع‬

‫الخزينة‬

‫المصدر‪ :‬وثائق المؤسسة لسنة ‪2013‬‬

‫‪116‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نشاط المؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‬
‫تعتبر المؤسسة لتكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم إحدى المؤسسات اإلنتاجية الخاصة بوالية مستغانم حيث‬

‫يفوق عدد عمالها ‪ 240‬موظف‪ ،‬يتحدد نشاطها في منتج رئيسي إستهالكي هو "السكر األبيض المبلور"‬

‫إضافة إلى المنتج الميالز الناتج عن عملية التكرير ‪.‬‬

‫‪ -1‬تطور عدد العمال في المؤسسة‪:‬‬

‫يتمثل نظام عمل وحدة مستغانم ‪ 24/ 24‬ساعة ويعمل لدى المؤسسة حاليا ‪ 250‬موظفا ذكور واناث‬

‫لكن عدد اإلناث نسبة قليلة حوالي ‪ % 10‬وهذا نظ ار لطبيعة عمل المؤسسة ‪ ،‬عدد العمال مقسمين إلى‬

‫أربعة أفواج وتكون فترات العمل بالتناوب ويعمل كل فوج ‪ 8‬ساعات قانونية‪ .‬وفيما يلي تطور لعدد العمال‬

‫خالل الفترة الزمنية الممتدة من سنة ‪ 2008‬إلى غاية سنة ‪. 2013‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)1-3‬تطور لعدد العمال خالل الفترة الزمنية ( ‪.)2013-2008‬‬

‫عدد العمال‬ ‫السنوات‬

‫‪244‬‬ ‫‪2008‬‬

‫‪248‬‬ ‫‪2009‬‬

‫‪245‬‬ ‫‪2010‬‬

‫‪242‬‬ ‫‪2011‬‬

‫‪255‬‬ ‫‪2012‬‬

‫‪250‬‬ ‫‪2013‬‬

‫المصدر‪ :‬بناء على معلومات من مصلحة المستخدمين‪.‬‬

‫يوضح الجدول تطور عدد العمال بالمؤسسة " تكرير السكر – رام ‪ -‬مستغانم" خالل الفترة الزمنية الممتدة‬

‫من سنة ‪ 2008‬إلى غاية سنة ‪ ، 2013‬ويبين الجدول أن عدد العمال خالل هذه السنوات في حدود‬

‫‪ 250‬موظف و ذلك حسب احتياجات المؤسسة ونالحظ أحيانا انخفاض طفيف في عدد الموظفين مثل‬

‫‪117‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫ما جاء في سنة ‪ 2010‬و‪ 2011‬وذلك بسبب تقاعد بعض الموظفين في حين ينتظر توظيف آخرون‬

‫جدد في أماكنهم‪ ،‬وتتم عملية التوظيف في المؤسسة بوضع السيرة الذاتية لكل راغب في العمل بالمؤسسة‬

‫ويتم االختيار حسب المؤهالت العلمية والكفاءة والخبرة وفقا للمناصب الشاغرة‪.‬‬

‫‪ -2‬مراحل اإلنتاج وتطوره‪:‬‬

‫تعتبر المؤسسة لتكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم مؤسسة إنتاجية خاصة فالمنتوج الرئيسي والنهائي الذي‬

‫تقدمه هو "السكر المبلور" إضافة إلى بعض المنتوجات الثانوية الناتجة عن عملية التكرير مثل "منتوج‬

‫الميالز"‪ ،‬حيث تع تمد المؤسسة في صناعة منتجاتها على المادة األولية التي تسمى "السكر األحمر" فهذه‬

‫األخيرة يوفرها المجمع للمؤسسة من الخارج توضع أوال بميناء وهران ثم تنقل بريا بواسطة الشاحنات إلى‬

‫‪1‬‬
‫المؤسسة بمستغانم‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫تمر عملية تكرير السكر في هذه المؤسسة بعدة مراحل والتي سنوضحها فيما يلي‪:‬‬

‫التطهير‪ :‬هذه المرحلة تتضمن عدة عمليات وهي‪:‬‬

‫‪ -‬التعجين‪ :‬خلط كمية من عصير العجين المتكون من عصير ‪ + Egout R3‬عصير التنقية مع السكر‬

‫الخام‪.‬‬

‫‪ -‬ا لتنقية‪ :‬عزل بلورات السكر عن العصير بعد عملية الفصل يمر العصير المنقى إلى الخزان ثم يمرر‬

‫إلى مخلط شبه اإلذابة‪.‬‬

‫‪ -‬شبه اإلذابة‪ :‬تتم في مخلط التذويب بـ‪ °75‬درجة مئوية‪.‬‬

‫‪ -‬اإلذابة‪ :‬متممة للمراحل السابقة‪.‬‬

‫‪ -‬ا لغربلة‪ :‬يتم تمرير السائل السكري عبر غربال وذلك لعزل المواد والشوائب مثل‪ :‬القهوة‪ ،‬الحبوب‪ .‬إلخ‬

‫‪ - 1‬بناء على المعلومات المجمعة من المقابلة لموظف بالمصلحة التجارية "بن عومر نوري" بالمؤسسة – رام‪ -‬يوم ‪.2013/12/05‬‬
‫‪ - 2‬نفس المرجع ‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -‬التكليس‪ :‬تتميز بإدماج حليب الجير إلى خزان التكليس أين يضاف إليه العصير الذي تحصلنا عليه‬

‫من مراحل اإلذابة لعزل الشوائب و األمالح المعدنية‪.‬‬

‫‪ -‬ا لكربنة ‪ :‬بعد عملية التكليس ينقل المحلول السكري إلى مراحل الكربنة أين يضاف إليه غاز ثاني‬

‫أكسيد الكربون ‪.CO2‬‬

‫البلورة‪ :‬خالل هذه المرحلة نحصل على بلورات السكر والتي تمر من المرحلة السائلة إلى المرحلة الصلبة‬

‫بحيث يتم ذلك عبر عمليات الطبخ و ينتج عنه كتلة ناضجة يتم إيقاف عملية الطبخ بكسر الفراغ‬

‫حتى تمرر كتلة العجين إلى المنعم وبذلك تتواصل عملية البلورة و بعدها تعصر الكتلة الناضجة للفصل‬

‫بين البلورات المتمثلة في نوعين من المنتوجات‪:‬‬

‫‪ -‬المنتوجات العالية‪ :‬هي عبارة عن سكر مبلور يشحن إلى ورشات التكيف بعدما يمر بعملية التجفيف‬

‫ويستخلص منه سكر مبلور أبيض وهذا األخير يوضع في أكياس وزنها ‪50‬كغ ثم إلى المخازن و يوزع‬

‫للزبائن حسب الطلب ‪ ،‬فهذا المنتوج أي السكر األبيض له استعماالن‪ :‬إما االستهالك المباشر أو‬

‫يستخدم في صناعة منتوجات أخرى مثل‪ :‬المشروبات‪ ،‬الحلويات‪... ،‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -‬المنتوجات المنخفضة‪ :‬تتمثل في مادة سائلة ولزجة تسمى " األميالز" ناتجة عن تكرير السكر أي‬

‫البقايا الناتجة عن السكر المبلور‪" ،‬فالميالز" يعتبر كمنتوجات إضافية للمؤسسة ‪ ،‬وتبلغ أهمية " الميالز"‬

‫أخرى مثل‪ :‬الخميرة الكيميائية‪ ،‬مواد التجميل‪ ،‬المواد‬ ‫في أنها تستخدم في صناعة عدة منتوجات‬

‫الصيدالنية ‪ ،‬المشروبات الكحولية‪ ،‬الكأل لألغنام‪.‬‬

‫‪ -2‬المنتج الرئيسي (السكر األبيض المبلور)‪:‬‬

‫حسب اطالعنا للتقارير اليومية للمصلحة التجارية تم التعرف على تشكيلة منتجات المؤسسة و تطور‬

‫اإلنتاج خالل الست سنوات األخيرة باإلضافة إلى البيانات المتعلقة بكمية المادة األولية المستقبلة‬

‫‪119‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫والكمية المعالجة وكمية االنتاج خالل كل سنة وكمية المبيعات‪ ،‬إال أنه تم رفض إعطاؤنا المعلومات حول‬

‫رقم أعمال المؤسسة وأرقام المبيعات الخاصة بكل منتوج‪.‬‬

‫‪ -‬تطور كمية المادة األولية‪:‬‬

‫فيما يخص المادة األولية أي "السكر األحمر" يوفرها المجمع للمؤسسة وفيما يلي تطور كمية المادة‬

‫األولية المستقبلة والمعالجة من طرف المؤسسة بوحدة (طن) خالل الفترة الزمنية ‪ 2008‬إلى ‪.2013‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2-3‬تطور كمية المادة األولية خالل الفترة (‪)2013-2008‬‬

‫الكمية المعالجة (طن)‬ ‫الكمية المشتراة‪+‬المخزون(طن)‬ ‫السنوات‬

‫‪41933.281‬‬ ‫‪44750.260‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪43690.943‬‬ ‫‪43047.760‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪57739.079‬‬ ‫‪59309.380‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪56621.832‬‬ ‫‪56344.150‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪73742.885‬‬ ‫‪74866.500‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪45731.674‬‬ ‫‪46131.080‬‬ ‫‪2013‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على وثائق من المؤسسة‬

‫الشكل رقم ‪ :2-3‬تطور كمية المادة األولية خالل الفترة (‪)2013-2008‬‬

‫‪80000,000‬‬
‫‪70000,000‬‬
‫‪60000,000‬‬
‫‪50000,000‬‬
‫الكمية المشتراة (طن)‬
‫‪40000,000‬‬
‫الكمية المعالجة (طن)‬
‫‪30000,000‬‬
‫‪20000,000‬‬
‫‪10000,000‬‬
‫‪0,000‬‬
‫‪2008‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬

‫المصدر‪ :‬نتائج برنامج (‪) Excel 2010‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول والشكل البياني أن الكمية المشتراة والكمية المعالجة لمادة السكر األحمر‬

‫متالزمتين أي كلما ارتفعت الكمية المشتراة ارتفعت الكمية المعالجة هي األخرى والعكس صحيح حيث أن‬

‫المؤسسة تنشط حسب كمية المادة األولية المتوفرة كما نلمح تطور واالرتفاع التدريجي للكميتين بداية من‬

‫‪120‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫سنة ‪ 2008‬إلى غاية سنة ‪ 2012‬وتتراجع الكمية المشتراة في سنة ‪ 2013‬ما أدى إلى إنخفاض الكمية‬

‫المعالجة وهذا راجع حسب ما صرح به رئيس المصلحة المستخدمين ورئيس المصلحة التجارية أن‬

‫األسباب تعود إلى أن المؤسسة توقفت اإلنتاج لعدة فترات متعاقبة خالل سنة ‪ 2013‬وذلك بقيامها بعدة‬

‫تغييرات على مستوى هياكل اإلنتاج من تحديث بعض العتاد الذي تم إهتالكه وباإلضافة إلى تغيير آلة‬

‫مهمة في مراحل االنتاج بأخرى أقل استهالكا للمواد المستعملة في عملية التكرير وذلك لهدف التقليص‬

‫من حجم تكاليف االنتاج‪ ،‬وهذا ما سبب في تراجع كمية المادة األولية المشتراة والكمية المعالجة لهذه‬

‫السنة‪. 2013‬‬

‫‪ -‬تطور إنتاج ومبيعات "السكر األبيض المبلور"‪:‬‬

‫ومن خالل الجدول الموالي والشكل البياني سنوضح تطور تطور إنتاج ومبيعات السكر األبيض المبلور‬

‫خالل الفترة (‪.)2008-2013‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)3-3‬تطور إنتاج ومبيعات السكر األبيض المبلور خالل الفترة (‪)2008-2013‬‬

‫كمية السكر األبيض المباعة‬ ‫كمية السكر األبيض المنتجة‬ ‫السنوات‬

‫خالل السنة (طن)‬ ‫خالل السنة (طن)‬
‫‪34605.000‬‬ ‫‪36605.000‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪40838.550‬‬ ‫‪38683.050‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪47799.500‬‬ ‫‪51305.550‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪51823.450‬‬ ‫‪51949.050‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪69949.075‬‬ ‫‪67763.140‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪40866.250‬‬ ‫‪42241.200‬‬ ‫‪2013‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على وثائق المؤسسة‬

‫‪121‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الشكل رقم ‪ :3-3‬تطور إنتاج ومبيعات السكر األبيض المبلور خالل الفترة (‪)2013-2008‬‬

‫‪80000,000‬‬
‫‪70000,000‬‬
‫‪60000,000‬‬
‫‪50000,000‬‬
‫الكمية المنتجة(طن)‬
‫‪40000,000‬‬
‫الكمية المباعة(طن)‬
‫‪30000,000‬‬
‫‪20000,000‬‬
‫‪10000,000‬‬
‫‪0,000‬‬
‫‪2008‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬

‫المصدر‪ :‬نتائج برنامج (‪) Excel 2010‬‬

‫نلمح من خالل الجدول والشكل البياني تطور وارتفاع تدريجي في الكمية المنتجة للسكر األبيض‬

‫المبلور بداية من سنة ‪ 2008‬إلى غاية ‪ 2012‬كما يصاحبها في نفس الوقت اإلرتفاع في الكمية المباعة‬

‫ما يشير غلى أن المؤسسة تنتج حسب الطلب في السوق‪ ،‬إال أنه نالحظ في سنة ‪ 2013‬تتراجع‬

‫الكميتين المنتجة والمباعة وهذا راجع إلى تحصيل حاصل حول أسباب توقف شراء المادة األولية واالنتاج‬

‫في المؤسسة خالل هذه الفترة كما ذكر سابقا ‪ ،‬والتي أدت إلى تراجع كمية المادة األولية لهذه السنة‬

‫أن الكمية المباعة‬ ‫وبالتالي تراجع اإلنتاج والمبيعات بصفة عامة‪ ،‬كما نرى خالل سنة ‪ 2009‬و‪2012‬‬

‫تفوق الكمية المنتجة فهذه الزيادة تعود لمخزون السكر األبيض المبلور للسنة الفارطة الباقي في المخزن‪.‬‬

‫‪ -3‬المنتج الثانوي ( المالز)‪:‬‬

‫يتمثل المنتوج الثانوي للمؤسسة في الدبس أو (المالز) والذي ينتج عن عملية تكرير السكر والذي تستفيد‬

‫المؤسسة ببيعه لمختلف الم ؤسسات الصناعية المحلية والخارجية بعض األحيان حسب الطلب‪ ،‬وفيما يلي‬

‫تطور إنتاج ومبيعات منتوج "المالز" بوحدة (طن) خالل الفترة الزمنية ‪ 2010‬إلى غاية ‪.2013‬‬

‫‪122‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجدول رقم (‪ :)4-3‬تطور إنتاج ومبيعات منتوج "المالز" خالل الفترة (‪)2013-2010‬‬

‫كمية المبيعات خالل‬ ‫اإلنتاج خالل السنة (طن)‬ ‫المخزون في بداية‬ ‫السنوات‬
‫السنة (طن)‬ ‫السنة (طن)‬
‫‪560.840‬‬ ‫‪2219.940‬‬ ‫‪325.000‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪2746.395‬‬ ‫‪1888.495‬‬ ‫‪1984.100‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪2805.720‬‬ ‫‪2452.460‬‬ ‫‪1126.200‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪2064.180‬‬ ‫‪1776.460‬‬ ‫‪772.940‬‬ ‫‪2013‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على وثائق من المؤسسة‬

‫الشكل رقم ‪ :4-3‬تطور إنتاج ومبيعات منتوج "المالز" خالل الفترة (‪)2013-2010‬‬

‫‪3000,000‬‬

‫‪2000,000‬‬ ‫اإلنتاج خالل السنة (طن)‬

‫‪1000,000‬‬ ‫المبيعات خالل السنة (طن)‬

‫‪0,000‬‬
‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬

‫المصدر‪ :‬نتائج برنامج (‪) Excel 2010‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول والشكل البياني الموضح أن هناك تطور في إنتاج كمية "المالز" وذلك حسب‬

‫الكمية المعالجة من السكر األحمر ‪ ،‬وكما نرى في بعض األحيان ت اركم في مخزون المؤسسة في كمية‬

‫"المالز" وهذا حسب المعروف لدى المؤسسة تذبذب في مبيعات هذا المنتوج وهذا نظ ار الستعماالته‬

‫الضئيلة في الجزائر‪ ،‬إال أنه نلمح قفزة نوعية فيما يخص كمية المبيعات انطالقا من سنة ‪ 2011‬وهذا‬

‫حسب ما صرح به رئيس المصلحة التجارية "مراج دحو" أنه راجع إلى ظهور زبون جديد يتمثل في‬

‫مؤسسة حديثة النشأة للمواد الصيدالنية برويبة الجزائر( ‪ .)AFRALCO‬وكذلك حسب تصريحه تقوم‬

‫المؤسسة بتصدير منتوج المالز لمؤسسات خارجية في بعض األحيان وكانت الصادرات خالل السنوات‬

‫المذكورة آنفا إال في سنة ‪ 2011‬لشركة هولندية بكمية تقدر ب ‪ 2162.355‬طن في هذه السنة‪.‬‬

‫نستخلص من خالل تطور اإلنتاج ومبيعات المؤسسة لمنتوج السكر والمالز خالل السنوات قيد الدراسة‬

‫(من سنة ‪2008‬إلى غاية ‪ )2013‬وارتفاعه سنة بعد أخرى يدل على أن المؤسسة تعتمد على استراتيجية‬
‫‪123‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫التطوير وتتطلع الحتياجات السوق من خالل يقظتها وترصدها الدائم للمستجدات البيئية الخارجية‪ ،‬كما‬

‫تسعى لتقليص حجم تكاليف االنتاج لزيادة أرباحها وذلك بوضع التغييرات الالزمة من تغييرات تقنية‬

‫وتكنولوجية و تسييرية على مستوى بيئتها الداخلية وفقا للتغيرات البيئية الخارجية‪.‬‬

‫‪ -4‬األوضاع التنافسية لمؤسسة تكرير السكر ( رام)‬

‫بعد ما مر االقتصاد الجزائري بالمرحلة االنتقالية من االقتصاد الموجه إلى االقتصاد الحر أصبحت‬

‫المؤسسات تحت ضغط المنافسة والبقاء لألقوى‪ ،‬وحاليا تعيش مؤسسة تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬في محيط‬

‫تنافسي على المستوى المحلي و الوطني‪.‬‬

‫المنافسين الحاليين للمؤسسة‪ :‬تعد الوحدات األخرى المتبقية المتفرعة عن المؤسسة الوطنية للسكر وحدة‬

‫قالمة بوالية قالمة‪ ،‬ومؤسسة سوفيتال بوالية بجاية والتي سنتطرق إليها باعتبارها أحد أهم المنافسين‬

‫الحاليين للمؤسسة‪.‬‬

‫"مؤسسة سوفيتال نشأت سنة ‪ 1998‬تقع بقرب ميناء بجاية وهي مؤسسة رائدة في مجال نشاطها حيث‬

‫استطاعت خالل هذه الفترة الحصول على قنوات توزيع مهمة في السوق وذلك بفضل امتالكها رؤوس‬

‫أموال وفريق عمل شاب ومعدات بتكنولوجيا جد متطورة وطاقة إنتاجية كبيرة‪ ،‬تتمثل أهم منتجاتها في‬

‫السكر "األبيض المبلور" في كل األحجام بأكياس وزنها ‪ 1‬كلغ و‪ 5‬كلغ باإلضافة إلى منتج "السكر‬

‫‪1‬‬
‫السائل" ‪،‬وهي أحد المنافسين المهمين بالنسبة للمؤسسة‪".‬‬

‫الزبائن‪ :‬تتعامل المؤسسة مع العديد من الزبائن كما تهتم بإرضائهم وتقديم الخدمات الالزمة فيما يخص‬

‫الشحن والتسليم الفوري حسب الطلب‪ ،‬و يتمثل أهم زبائن المؤسسة في المؤسسات الصناعية‪ ،‬تجار‬

‫الجملة وتجار التجزئة‪ ،‬الجامعات‪ ،‬إال أنه المؤسسات الصناعية هي من أبرز الزبائن حيث تستخدم السكر‬

‫‪ - 1‬الموقع الرسمي لمؤسسة سوفيتال ‪http://www.cevital.com/.html :‬‬

‫‪124‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫و المالز في صناعة منتجات أخرى‪ ،‬وقد بلغ عدد الزبائن المؤسسة لسنة ‪ 2013‬حوالي ‪ 128‬زبون ومن‬

‫أهم زبائن المؤسسة للسكر "األبيض المبلور" ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬مؤسسة رامي فود للمشروبات ‪ ،‬مؤسسة إديال مقرها بوهران‪ ،‬مؤسسة متيجي الكائنة بمستغانم‪ ،‬مؤسسة‬

‫رويال للمشروبات ‪ ،‬مؤسسة طيبة فود‪ ،‬مؤسسة غزالن للمشروبات ‪ .....‬وغيرها‪.‬‬

‫وكذلك من أهم زبائن المؤسسة لمنتج المالز‪ :‬مؤسسة ‪ AFRALCO‬للمواد الصيدالنية برويبة الجزائر‪،‬‬

‫مؤسسة ‪ SARL‬للعلف بوالية تلمسان‪.‬‬

‫الموردين‪ :‬تعتمد المؤسسة في صناعة منتجاتها على المادة األولية التي تسمى "السكر األحمر"‪ ،‬وهذه‬

‫المادة األولية تستورد من طرف الخواص المتعاقد معهم من الدول الخارجية أهمها الب ارزيل‪ ،‬ساحل العاج‪،‬‬

‫كوبا وأوروبا‪.‬‬

‫‪ -5‬استراتيجية المؤسسة‪ :‬في غضون البيئة الكلية للمؤسسة وخاصة التنافسية فهي تسعى جاهدة إلى‬

‫اقتناء االستراتيجية الفعالة حتى تتمكن من الصمود ‪ ،‬وباعتبار منتجات المؤسسة استهالكية وضرورية‬

‫مطلوبة في السوق على الدوام ويزداد الطلب عليها يوم بعد يوم‪ ،‬فالمؤسسة تتبع استراتيجية واضحة‬

‫للحفاظ على نشاطها ولتحقيق أهدافها وتطورها وهذا ما الحظناه من خالل منحنيات تطور كمية منتجاتها‬

‫ومبيعاتها للسنوات األخيرة‪ ،‬السيما ما تسعى المؤسسة إليه دائما تقديم منتجات بأقل التكاليف وبأسعار‬

‫معقولة مقارنة ألسعار المنافسين الحاليين‪ ،‬جاهدة بذلك للحفاظ على زبائنها ومحاولة استقطاب زبائن جدد‬

‫والحرص على مكانتها في السوق وذلك من خالل رصيد بيئتها وبفعل حيطتها المستمرة ويقظتها الدائمة‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة التطبيقية‬

‫إضافة إلى الدراسة الميدانية السابقة للمؤسسة قمنا بتصميم دراسة تطبيقية اعتمدنا فيها على تحليل‬

‫البيانات و المعلومات المجمعة من أجل معرفة واقع اليقظة االستراتيجية وتقييمه أكثر بالمؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تصميم الدراسة‬

‫الفرع األول‪ :‬األدوات المستخدمة في جمع البيانات‬

‫لغرض معرفة ميدان الدراسة و لجمع البيانات والمعلومات الكافية حول المؤسسة الخاصة لتكرير‬

‫السكر بمستغانم لقد تم االعتماد على عدة وسائل هي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬المقابالت والزيارات الميدانية‪:‬‬

‫لقد تم القيام بمقابالت مع بعض مسؤولين وموظفين المؤسسة لغرض شرح موضوع البحث والحصول‬

‫على العديد من المعلومات عن المؤسسة وخاصة التي يصعب الحصول عليها من مصادر أخرى‪.‬‬

‫‪ -2‬المالحظة‪:‬‬

‫على إثر الزيارات المتكررة للمؤسسة خالل فترة الدراسة والمعاينة فقد اعتمدنا على بعض المالحظات‬

‫في تحليل نتائج االستمارة‪ ،‬حيث كان للمالحظة دور فعال في اإلجابة على األسئلة المبهمة حول‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3‬الوثائق الخاصة بالمؤسسة‪:‬‬

‫لقد تم االطالع على بعض وثائق ا لمؤسسة الداخلية والتي كان لها دور كبير في تحصيل المعلومات‬

‫حول نشاط المؤسسة‪ ،‬وذلك بإذن من المسؤولين‪ ،‬مثل‪ :‬وثائق التقارير اليومية لإلنتاج من المصلحة‬

‫التجارية‪.‬‬

‫‪126‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -4‬إعداد االستبيان‪:‬‬
‫لقد تم إعداد االستبيان بشكل يخدم أهداف الدراسة ووفق الفرضيات المقترحة حيث تضمن أوال‬

‫المعلومات الشخصية للعينة وذلك للتعرف على خصائصها ثم تطرقنا إلى أسئلة حول موضوع البحث‬

‫ومتغيرات اإلشكالية في قسمين حسب ما هو موضح في الجدول رقم (‪ ، )1 -3‬وقد تم تبني الشكل‬

‫المغلق في تصميم االستمارة الذي يحدد اإلجابات المحتملة لكل سؤال ‪ ،‬وكما تم استخدام "مقياس لكرت"‬

‫للتدرج الخماسي في عبارات القسم الثاني من االستبيان الموجهة ألفراد العينة‪ ،‬وهو يعد من المقاييس‬

‫األكثر تداوال وذلك من أجل تحديد درجة موافقتهم أو عدم موافقتهم بالتحديد و باإلشارة إلى أحد الخيارات‬

‫المحددة ‪ ،‬وتكون خيارات المقياس الخماسي متدرجة وفقا للسلم التالي‪:‬‬

‫‪ -5‬أوافق بشدة‬ ‫‪ -4‬أوافق‬ ‫‪ -3‬محايد‬ ‫‪ - 2‬ال أوافق‬ ‫‪ -1‬ال أوافق إطالقا‬

‫الجدول رقم (‪ :)3-5‬مضمون االستمارة‬

‫عدد المحاور واألسئلة‬ ‫المضمون‬ ‫الفروع‬
‫الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المستوى‬ ‫المعلومات الشخصية‬
‫‪ 4‬أسئلة‬
‫الدراسي‪ ،‬الخبرة المهنية‬ ‫للعينة‬
‫‪ 9‬أسئلة‬ ‫التعرف على يقظة المؤسسة‬ ‫القسم األول‬

‫‪ 6‬محاور‪ :‬تضمنت ‪ 15‬سؤاال‬

‫محور‪ :1‬سؤالين حول توفير المعلومة‬
‫الالزمة في المؤسسة‪.‬‬
‫محور‪ :2‬سؤالين حول اتخاذ القرار‪.‬‬
‫محور‪ :3‬سؤاالن حول إحداث التغيير‬ ‫التعرف على مدى مساهمة‬
‫محور‪:4‬سؤاالن حول تنشيط اإلبداع‪.‬‬ ‫اليقظة االستراتيجية في‬ ‫القسم الثاني‬
‫محور‪ :5‬سؤاالن حول مواجهة األزمات‬ ‫تنافسية المؤسسة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫محور‪ :6‬سؤالين حول االهتمام بالزبائن‪.‬‬
‫محور‪3 :7‬أسئلة حول تحقيق الميزة التنافسية‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على االستبيان‬

‫‪127‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الفرع الثاني‪ :‬حدود الدراسة‬
‫لقد أجريت هذه الدراسة وفق حدود و مجاالت معينة‪:‬‬

‫المجال البشري‪ :‬ويقصد بها تحديد مجتمع البحث والذي اقتصر على كل العاملين في مؤسسة "تكرير‬

‫السكر بمستغانم "على اختالف مراتبهم الوظيفية‪.‬‬

‫المجال الزمني‪ :‬تم تطبيق الدراسة خالل الفترة الزمنية الممتدة من شهر أكتوبر سنة ‪ 2013‬إلى غاية‬

‫شهر جانفي من سنة ‪.2014‬‬

‫المجال المكاني‪ :‬أجريت هذه الدراسة بمؤسسة" تكرير السكر بمستغانم "والتي تعتبر من إحدى المؤسسات‬

‫االقتصادية الجزائرية الهامة في قطاع الصناعة إلنتاج السكر والتي لها خبرة تفوق‪ 30‬سنة من النشاط‬

‫والذي كانت بدايته منذ سنة ‪.1974‬‬

‫المجال الموضوعي‪ :‬اقتصرت الدراسة على معرفة واقع اليقظة االستراتيجية بمؤسسة "تكرير السكر‬

‫بمستغانم" وتقييم مساهمتها في تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫تمثل مجتمع الدراسة على جميع موظفي المديريات والمصالح بمؤسسة "تكرير السكر بمستغانم" الذي‬

‫يبلغ عددهم لسنة ‪ 2013‬كما ذكر سالفا ‪ 250‬موظف‪.‬‬

‫أما عينة الدراسة تمثلت في اختيار عينة عشوائية تمثل مجتمع الدراسة التي وزعت عليها االستمارة وكان‬

‫الدافع من اختيار عينة عشوائية لضيق الوقت واإلمكانيات المادية وكذا لتقليص الجهد نظ ار لطبيعة عمل‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫العينة اشتملت على‪ 32‬موظف من المؤسسة باختالف وظائفهم باعتبارهم كطرف في عملية اليقظة‪ ،‬ولقد‬

‫تم استرجاع جميع االستمارات بعد أربعة أيام من توزيعها ولقد تم انتقاؤها ووجدت ‪ 30‬استمارة صالحة‬

‫واألخرى متناقضة وناقصة‪ ،‬وهذه العينة تعادل نسبة ‪ %12‬من مجتمع الدراسة الكلي‪.‬‬

‫‪128‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب التحليل اإلحصائي‬
‫لقد اعتمدنا في تفريغ االستبيان وتحليل المعلومات المجمعة على اإلصدار الجديد "‪ "21‬للحزمة‬

‫اإلحصائية أو ما يدعى بالبرنامج اإلحصاء الوصفي " ‪ ، "spss version 21‬وباستعمال األساليب‬

‫اإلحصائية والممتثلة في ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬تبويب البيانات‪ :‬بعد تفريغ البيانات قمنا بحساب قيم التكرار والنسب المئوية حسب توزيع إجابات‬

‫أفراد العينة لكل سؤال وعرضها في جداول وأشكال بيانية تك اررية‪.‬‬

‫‪ -2‬مقاييس النزعة المركزية‪ :‬قمنا باستعمال المتوسط الحسابي وذلك لتحديد معدل إجابات عينة‬

‫الدراسة‪ ،‬وكذلك الوسيط والمنوال لمعرفة القيم األكثر تك اررا‪.‬‬

‫‪ -3‬مقياس التشتت‪ :‬باعتبار أن مقاييس النزعة المركزية غير كافية وحدها إلعطاء خالصة عن‬

‫البيانات‪ ،‬لقد تم استعمال االنحراف المعياري وهو أحد مقاييس التشتت لمعرفة مدى تشتت و تباعد القيم‬

‫عن وسطها الحسابي‪.‬‬

‫‪-4‬مقياس االرتباط‪ :‬استخدمنا معامل االرتباط "بيرسون" للتعرف على طبيعة العالقة ودرجة االرتباط بين‬

‫متغيرات الدراسة‪.‬‬

‫‪ -5‬مقياس الثبات‪ :‬استعملنا معامل "ألفا كرو نباخ" وهو أداة لقياس االتساق الداخلي لالستبيان وفقراته‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬متغيرات الدراسة والفرضيات المقترحة‬

‫‪ -1‬متغيرات الدراسة‪ :‬من خالل إشكالية البحث ووفق الدراسة التطبيقية تتحدد لنا متغيرات الدراسة في‬

‫متغيرين أحدهما مستقل واآلخر تابع‪ ،‬فمتغير الدراسة المستقل‪ :‬يتجلى في اليقظة االستراتيجية التي تساهم‬

‫في توفير المعلومة وتسهيل تسييره ا في المؤسسة‪ ،‬أما متغير الدراسة التابع‪ :‬يتمثل في القدرة التنافسية‬

‫‪129‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫وكيفية تدعيمها وتطويرها من طرف المؤسسة لتحقيق ميزة أو مزايا تنافسية تأمن بها البقاء في السوق‬

‫وتضمن استم اررية نشاطها وتطورها‪.‬‬

‫‪ -2‬الفرضيات المقترحة‪ :‬تنقسم إلى الفرضية الرئيسية وفرضيات أخرى فرعية‪.‬‬

‫‪ -‬الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫فرضية الوجود‪ :H1‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين اليقظة االستراتيجية وتدعيم وتطوير‬

‫تنافسية المؤسسة ‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود عالقة إرتباط ذات داللة إحصائية بين اليقظة االستراتيجية وتدعيم وتطوير‬

‫تنافسية المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -‬الفرضيات الفرعية‪:‬‬
‫الفرضية األولى‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪ :H1‬توجد عالقة ارتباط بين توفير المعلومة الالزمة وتدعيم القدرة التنافسية‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين توفير المعلومة الالزمة وتدعيم القدرة التنافسية ‪.‬‬

‫الفرضية الثانية‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪ :H1‬توجد عالقة ارتباط بين اتخاذ الق اررات االستراتيجية وتعزيز القدرة التنافسية‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين اتخاذ الق اررات االستراتيجية وتعزيز القدرة التنافسية ‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين إحداث التغيير وادارته وتعزيز القدرة التنافسية‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :0H‬عدم وجود عالقة ارتباط بين إحداث التغيير وادارته وتعزيز القدرة التنافسية‪.‬‬

‫الفرضية الرابعة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين خلق ودعم اإلبداع و تطوير القدرة التنافسية‪.‬‬

‫‪130‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫فرضية العدم ‪:H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين خلق ودعم اإلبداع و تطوير القدرة التنافسية‪.‬‬

‫الفرضية الخامسة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين مواجهة األزمات االستراتيجية وتمتين القدرة التنافسية‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين التصدي لألزمات االستراتيجية و تمتين القدرة التنافسية‪.‬‬

‫الفرضية السادسة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين االهتمام بالزبون ووالئه و تدعيم القدرة التنافسية‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين االهتمام بالزبون ووالئه وتدعيم القدرة التنافسية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية ودورها في تنافسية المؤسسة‬

‫سنحاول في هذا المطلب م ناقشة نتائج أسئلة االستمارة وذلك بعرضها و تحليلها على حسب ترتيبها مع‬

‫االستعانة بنتائج برنامج اإلحصاء الوصفي (‪ )spss version 21‬وبرنامج ( ‪.)Exel 2010‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تقدير الثبات لمقياس الدراسة‬

‫لقد تم حساب درجة ثبات المقياس باستخدام معامل "ألفا كرونباخ" لمعرفة االتساق الداخلي لمحاور‬

‫االستبيان‪ ،‬وكانت النتائج عالية بالنسبة للمحاور إذ تراوحت بين ‪ 0.766‬و‪ 0.924‬وهي تقترب من ‪1‬و‬

‫تتجاوز الحد األدنى المطلوب للتحليل اإلحصائي األمر الذي يشير إلى ثبات النتائج التي يمكن أن تسفر‬

‫عنها أداة الدراسة عند تطبيقها والجدول التالي يمثل ذلك‪:‬‬

‫‪131‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجدول رقم (‪ :) 3-6‬قيم معامل ألفا كرو نباخ للمقاييس المستخدمة في االستبيان‬

‫معامل الثبات‬ ‫عدد العناصر‬ ‫المحاور‬

‫‪0.887‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المحور األول‬
‫‪0.902‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المحور الثاني‬
‫‪0.941‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المحور الثالث‬
‫‪0.800‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المحور الرابع‬
‫‪0.854‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المحور الخامس‬
‫‪0.924‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المحور السادس‬
‫‪0.766‬‬ ‫‪3‬‬ ‫المحور السابع‬
‫‪0.935‬‬ ‫‪15‬‬ ‫جميع المحاور‬
‫من إعداد الطالبة باستخدام نتائج برنامج (‪)spss version 21‬‬

‫وبالتالي نالحظ من خالل الجدول أن قيمة المعامل " ألفا كرو نباخ" لجميع المحاور تساوي القيمة‬

‫‪ 0.935‬وهذه القيمة موجبة وتقترب جدا من القيمة الواحد‪ ،‬إذن أداة القياس تتمتع بدرجة عالية من الثبات‬

‫بالنسبة لكل أسئلة المحاور‪.‬‬

‫كما يمكن حساب معامل الصدق ألداة القياس عن طريق حساب الجذر التربيعي لمعامل الثبات لجميع‬

‫المحاور وتحصلنا على نتيجة معامل الصدق يساوي ‪ 0.966‬وهي قيمة قريبة جدا من الواحد مما يدل‬

‫على أن المقياس يتمتع بدرجة عالية من الصدق والثبات‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مناقشة وتحليل نتائج االستبيان‬

‫الفرع االول‪ :‬المعلومات الشخصية للعينة‬

‫توزعت أفراد العينة حسب المعلومات الشخصية (الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المستوى الدراسي‪ ،‬الخبرة المهنية )‬
‫وفق التوزيع الموضح بالتكرار والنسبة المئوية لكل صنف في الجدول رقم (‪:)7-3‬‬

‫‪132‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬

‫الجدول رقم ( ‪ :)3-7‬توزيع أفراد العينة حسب المعلومات الشخصية‬

‫النسبة المئوية (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الصنف‬ ‫المعلومات الشخصية‬

‫‪66.7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ذكر‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أنثى‬ ‫الجنس‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أقل من ‪30‬سنة‬
‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪ 40‬سنة‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫من ‪ 41‬إلى ‪ 50‬سنة‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أكثر من ‪50‬سنة‬ ‫السن‬

‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أقل من ثانوي‬
‫‪46.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪40.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫جامعي‬ ‫المستوى الدراسي‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تكوين مهني‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪ 20‬سنة‬ ‫الخبرة المهنية‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أكثر من ‪ 20‬سنة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالستعانة بنتائج (‪)spss version 21‬‬

‫‪ )1‬الجنس‪ :‬من خالل توزيع أفراد العينة حسب الجنس تم الحصول على التوزيع الموضح في الجدول رقم‬
‫( ‪ )7-3‬و الممثل بيانيا باألعمدة في الشكل رقم ( ‪:)3-5‬‬

‫‪133‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)3-5‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫التحليل‪ :‬نالحظ من توزيع أفراد العينة حسب الجنس أنه كانت نسبة الذكور ‪ %66.7‬والتي يقابلها‬

‫التكرار‪ ،20‬أما نسبة اإلناث كانت ‪ %33.3‬بتكرار ‪ 10‬مرات فقط‪.‬‬

‫وبالتالي نلمح من خالل الشكل البياني رقم ( ‪ )5-3‬لتوزيع أفراد العينة حسب الجنس أن أغلبية العينة‬

‫ذكور والمتمثلة بنسبة ‪ %66.7‬وهذه النسبة تعادل ما يقارب ضعف نسبة اإلناث‪ ،‬وهذا راجع إلى طبيعة‬

‫عمل المؤسسة ونظامها الداخلي‪ ،‬بحيث المؤسسة تعمل بدوامين نها ار وليال (‪24‬ساعة على ‪24‬ساعة)‪.‬‬

‫‪ )2‬السن‪ :‬من خالل توزيع أفراد العينة حسب السن تم الحصول على التوزيع الموضح في الجدول‬

‫والممثل بيانيا باألعمدة في الشكل رقم الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)3-6‬توزيع أفراد العينة حسب السن‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) spss version 21‬‬

‫‪134‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫التحليل‪ :‬نرى في الجدول رقم ( ‪ ) 3-7‬أن توزيع أفراد العينة حسب السن كان أعلى تكرار هو ‪ 11‬الذي‬

‫يقابل السن أقل من ‪ 30‬سنة‪ ،‬ويليه التك ارران ‪ 9‬و ‪ 8‬يقابالن أفراد العينة الذين أعمارهم من ‪31‬إلى ‪40‬‬

‫سنة و من ‪41‬إلى ‪ 50‬سنة على التوالي‪ ،‬أما في المرتبة األخيرة نجد قد تكرر السن أكثر من ‪ 51‬سنة‬

‫مرتين فقط‪ .‬ومنه نستخلص من الشكل رقم ( ‪ )3-6‬لتوزيع أفراد العينة وفق السن أنه أكبر نسبة هي‬

‫‪ %36.7‬والتي كانت للذين يتراوح سنهم أقل من ‪ 30‬سنة‪ ،‬ثم نسبة ‪ %30‬للسن من ‪30‬إلى ‪ 40‬سنة ‪،‬‬

‫وهذا يشير إلى أن معظم العينة شباب وبالتالي فإن المؤسسة تهتم بالشباب وتوظفه إلعطائه الفرصة‬

‫لإلبداع وابراز مواهبه وقدراته‪ ،‬وتسعى بذلك إلى زيادة طاقتها اإلنتاجية ما تعادل أو تفوق الطاقة اإلنتاجية‬

‫للمنافسين خاصة مؤسسة "سوفيتال" باعتبارها المنافس المهم بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ )3‬المستوى الدراسي‪ :‬من خالل توزيع أفراد العينة حسب المستوى الدراسي تم الحصول على التوزيع‬

‫الموضح في الجدول رقم (‪ )7-3‬والممثل بيانيا باألعمدة في الشكل رقم ( ‪:)7-3‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)3-7‬توزيع أفراد العينة حسب المستوى الدراسي‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫التحليل‪ :‬نالحظ في الجدول رقم ( ‪ ) 3-7‬لتوزيع أفراد العينة حسب المستوى الدراسي أن التكرار األكبر‬

‫هو ‪ 14‬والذي يقابل المستوى الثانوي‪ ،‬ويليه التكرار‪ 12‬الذي يعني المستوى الجامعي ‪ ،‬وفي المراتب‬

‫األخيرة يأتي مستوى التكوين المهني وأقل من ثانوي بتكرار ‪ 3‬و‪1‬على التوالي‪ .‬ومن خالل ما يوضحه‬

‫الجدول والعرض البياني نستنتج أن أكبر نسبة هي ‪ % 46.7‬ألفراد العينة الذين مستواهم الدراسي ثانوي‬

‫وتليها نسبة ‪ %40‬ألف راد العينة الذين مستواهم الدراسي الجامعي‪ ،‬وهذا يلفت النظر على أن المؤسسة‬

‫‪135‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫تشغ ل موظفين ذو مستويات البأس بها‪ ،‬خاصة اإلطارات الجامعية منها وذلك بحثا عن الكفاءات للرفع‬

‫من المستوى المعرفي و المعلوماتي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ )4‬الخبرة المهنية‪ :‬من خالل توزيع أفراد العينة حس ب الخبرة المهنية تم الحصول على التوزيع الموضح‬

‫في الجدول رقم (‪ )7-3‬والممثل بيانيا باألعمدة في الشكل رقم ( ‪:)8-3‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)3-8‬توزيع أفراد العينة حسب الخبرة المهنية‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) spss version 21‬‬

‫التحليل‪ :‬نالحظ من خالل الجدول والشكل البياني قد توزعت أفراد العينة حسب الشكل التالي‪ :‬التكرار ‪9‬‬

‫ألفراد العينة الذين لديهم خبرة أقل من ‪ 5‬سنوات‪ ،‬ثم الخبرة من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات تمثلت في العدد ‪،11‬‬

‫أما الخبرة المهنية من ‪ 11‬إلى ‪ 20‬سنة تكررت مرتين فقط ‪،‬وفي األخير التكرار ‪ 8‬للخبرة المهنية أكثر‬

‫من ‪ 20‬سنة عمل في المؤسسة‪ .‬من أهم النتائج التي نستخلصها هي أعلى نسبة تقدر ب‪ %36.7‬للذين‬

‫بلغت خبرتهم المهنية في المؤسسة من‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‪ ،‬وتليها نسبة ‪ %30‬خبرتهم المهنية أقل من‬

‫خمس سنوات‪ ،‬ثم نسبة ‪ %26.7‬خبرتهم المهنية أكثر من ‪ 20‬سنة‪ ،‬وآخر نسبة تقدر ب‪ %6.7‬للخبرة‬

‫المهنية من ‪ 11‬إلى ‪ 20‬سنة‪ ،‬مما يعني أن المؤسسة تمتلك موظفين ذو خبرة مهنية عالية ومتوسطة مما‬

‫يسهل نشاط المؤسسة ويدل ذلك على أنها تهتم بموظفيها من حيث األجور والتحفيزات والترقية‪ ،‬واضافة‬

‫إلى ذلك من خالل معاينتنا للمؤسسة عرفنا أن المؤسسة تدير دورات تكوينية داخلية يقوم بها الموظفين‬

‫ذوي الخبرة المهنية العالية في مجال ما لصالح الموظفين الجدد في المؤسسة أو للذين تغيرت مناصبهم‬

‫بفعل الترقية‪.‬‬

‫‪136‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الفرع الثاني‪ :‬عرض وتحليل إجابات القسم األول‬
‫السؤال األول‪ :‬توزيع أفراد العينة للسؤال األول حول درجة استقرار المحيط التنافسي للمؤسسة كان حسب‬

‫الجدول رقم (‪ )8 -3‬والممثل بيانيا في الشكل رقم (‪:)9 -3‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ :)3-8‬توزيع أفراد العينة حسب السؤال األول‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪1‬‬

‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫غير مستقر‬
‫‪40.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مستقر نسبيا‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫مستقر‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)3-9‬توزيع أفراد العينة حسب السؤال األول‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫التحليل‪ :‬نالحظ من خالل الجدول والشكل البياني لتوزيع أفراد العينة للسؤال األول حول درجة استقرار‬

‫البيئة التنافسية للمؤسسة أنه غالبية إجابات أفراد العينة كانت بتكرار‪ 12‬بنسبة ‪ %40‬لمحيط مستقر نسبيا‬

‫ويليها التكرار ‪ 10‬بنسبة ‪ %33.3‬لمحيط غير مستقر‪ ،‬وفي األخير التكرار ‪ 8‬بنسبة ‪ %26.7‬لمحيط‬

‫مستقر‪ ،‬وبالتالي تبدو النسبتين األولى والثانية متقاربتين وتشي ار على أن المؤسسة تعيش في وسط مستقر‬

‫نسبيا نوعا ما أي ما يلوح إلى وجود ما يعرقل نشاطها وخصوصا في مضمار المنافسة الراهن‪ ،‬إال أن‬

‫المؤسسة تسعى جاهدة إلى مواجهة هذا المحيط التنافسي بتبن ي استراتيجيات فعالة وطرق للحفاظ على‬

‫مكانتها واستقرارها في السوق ‪،‬ولعل هذا ما يفسر إجابات بعض أفراد العينة على أنه محيط مستقر‪.‬‬

‫‪137‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫السؤال الثاني‪ :‬توزيع أفراد العينة للسؤال الثاني حول تأثير تغيرات البيئة الخارجية على ق اررات وأهداف‬

‫المؤسسة كان وفق الجدول رقم (‪ )9 -3‬والممثل بيانيا في الشكل رقم (‪:)10 -3‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)9 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثاني‬

‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال الثاني‬

‫‪63.3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫نعم‬
‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثاني‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫التحليل ‪ :‬نلمح من خالل الجدول والشكل البياني أن توزيع أفراد العينة كان على النحو التالي‪ :‬أكبر تكرار‬

‫هو ‪ 19‬بنسبة ‪ % 63.3‬لإلجابة بنعم أما النسبة األخرى من أفراد العينة التي قدرت ب ‪ % 36.7‬أجابت‬

‫وقررات‬
‫باإلجابة ال‪ ،‬أي ما تشير إليه هذه القيم والنسب أن غالبية أفراد العينة يرجحون أن أهداف ا‬

‫المؤسسة تتأثر بتغيرات البيئة الخارجية سواء على مستوى البيئة الخارجية العامة وكل ما يحدث فيها من‬

‫تحوالت ا قتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬ثقافية‪ ،‬سياسية‪ ،‬تكنولوجية ومعلوماتية‪ ،‬أو على مستوى البيئة الصناعية أي‬

‫بيئة التعامل المباشرة وما يط أر فيها من تغيرات وتطورات حول المنافسين‪ ،‬الزبائن‪ ،‬الموردين‪...‬إلخ ‪،‬وهذا‬

‫مما يؤكد االستقرار النسبي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪138‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫السؤال الثالث‪ :‬توزيع أفراد العينة تبعا للسؤال الثالث الذي كان حول قيام المؤسسة بتعقب وترصد كل ما‬

‫يحدث في بيئتها الكلية من أجل الحصول على المعلومات الالزمة أم ال ؟ فكان التوزيع وفق الجدول رقم‬

‫(‪ )10 -3‬والممثل بيانيا في الشكل رقم (‪:)11 -3‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)10 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثالث‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪3‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثالث‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫التحليل‪ :‬نالحظ من خالل الجدول والشكل البياني أن كل إجابات أفراد العينة كانت بنعم وبنسبة ‪،%100‬‬

‫وهذا ما يشير إلى أن المؤسسة يقظة على محيطها الداخلي والخارجي‪ ،‬وتقوم بتتبع وترصد كل ما يحدث‬

‫في بيئتها من تغيرات وخاصة ما له تأثير على استراتيجياتها وأهدافها‪ ،‬وهذا يعني أن المؤسسة تعي‬

‫بأهمية الترصد البيئي ودوره في الحصول على المعلومات الضرورية والالزمة التخاذ ق ارراتها االستراتيجية‬

‫وتحديد أهدافها ‪ ،‬وخاصة أمام محيطها التنافسي الحالي‪.‬‬

‫السؤال الرابع‪ :‬توزع إجابات أفراد العينة تبعا للسؤال الرابع الذي دار حول توفر أجهزة اإلعالم اآللي‬

‫واألنترنت وقواعد البيانات في المؤسسة‪ ،‬صار وفق الجدول و الشكل المواليين‪:‬‬

‫‪139‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجدول رقم (‪ :)11 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الرابع‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪4‬‬

‫‪90.0‬‬ ‫‪27‬‬ ‫نعم‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬ذ‬

‫الشكل رقم (‪ :)12 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الرابع‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫التحليل‪ :‬وفق توزيع إجابات أفراد العينة ال موضحة في الجدول والشكل البياني نالحظ أن أقل تكرار هو ‪3‬‬

‫بنسبة ‪ %10‬للذين أجابوا ب "ال" ‪ ،‬أما النسبة المتبقية ألفراد العينة أكبر بكثير وهي بتكرار ‪ 27‬وبنسبة‬

‫مئوية ‪ %90‬لإلجابة ب "نعم" ‪ ،‬تعني هذه األخيرة وما لوحظ في ميدان الدراسة أن المؤسسة تتوفر على‬

‫أجهزة اإلعالم اآللي واألنترنت حيث تستغلها حسب احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫السؤال الخامس‪ :‬توزع إجابات أفراد العينة تبعا للسؤال السادس حول مصادر المعلومات المعتمدة من‬

‫طرف المؤسسة كان وفق الجدول والممثل بيانيا في الشكل‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)12 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الخامس‬

‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪5‬‬

‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫معلومات رسمية‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫معلومات غير رسمية‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫معا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫‪140‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الشكل رقم (‪ :)13 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الخامس‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫التحليل‪ :‬توزيع إجابات أفراد العينة الموضحة في الجدول والشكل البياني نرى أن أكبر تكرار هو ‪17‬‬

‫بنسبة ‪ %56.7‬لمختلف مصادر المعلومات رسمية كانت أو غير رسمية‪ ،‬ثم يلي التكرار ‪ 8‬لمصادر‬

‫المعلومات غير الرسمية بنسبة ‪ ،%26.7‬وآخر تكرار هو ‪5‬بنسبة ‪ ،%16.7‬مما تلفت إليه هذه القيم‬

‫والنسب أن المؤسسة تهتم بجمع المعلومات بمختلف مصادرها سواء رسمية كانت أو غير رسمية بهدف‬

‫الحصول على المعلومات الالزمة‪ ،‬لكن في الدرجة األولى ترجح المعلومات غير الرسمية على الرسمية‪.‬‬

‫السؤال السادس‪ :‬توزع إجابات أفراد العينة تبعا للسؤال السادس ( ماهي المعلومات التي تهتم المؤسسة‬

‫بجمعها؟) كان وفق الجدول رقم (‪ )13 -3‬والممثل بيانيا في الشكل رقم (‪:)14 -3‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)13 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال السادس‬

‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪6‬‬

‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المنافسين‬
‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الزبائن‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الموردين‬
‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مختلف المعلومات‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫‪141‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الشكل رقم (‪ :)14 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال السادس‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫التحليل‪ :‬نرى من خالل الجدول والممثل بيانيا في الشكل أن توزيع إجابات أفراد العينة وفق المعلومات‬

‫التي تهتم المؤسسة بجمعها كان حسب الشكل التالي‪ :‬أكبر تكرار ‪ 10‬يخص المعلومات حول المنافسين‬

‫بنسبة ‪ %33.3‬ويليه التكرار ‪ 9‬بنسبة ‪ %30‬للمعلومات حول الزبائن‪ ،‬ثم يلي فيما بعد التكرار ‪ 6‬بنسبة‬

‫‪ % 20‬لمختلف المعلومات وفي األخير التكرار ‪ 5‬للمعلومات حول الموردين‪ .‬مما تدل هذه القيم والنسب‬

‫على أن المؤسسة تهتم بالدرجة األولى بجمع كل المعلومات الرسمية أو غير الرسمية التي تخص‬

‫المنافسين‪ ،‬سواء منافسيها الحاليين أو المرتقبين وفي الوقت المناسب لمعرفة خططهم االستراتيجية‬

‫لمحاولة الرد عليها أو مواجهتها ‪،‬أما بالدرجة الثانية تحاول االهتمام بزبائنها من خالل جمع المعلومات‬

‫الخاصة بهم لمعرفة أذواقهم وسلوكياتهم مع كسب والئهم للمؤسسة‪ ،‬أما بالدرجة الثالثة واألخيرة تهتم‬

‫المؤسسة بجمع مختلف المعلومات التي تخص الموردين‪ ،‬التطور التكنولوجي‪ ،‬القوانين والسياسات‬

‫الحكومية‪ ،‬ثقافة المجتمع‪...‬إلخ‪ ،‬وهذا ما لوحظ فعال في ميدان الدراسة ‪.‬‬

‫السؤال السابع‪ :‬توزع إجابات أفراد العينة تبعا للسؤال السابع حول من هم المكلفون بوظائف اليقظة (من‬

‫جمع وتعقب‪ ،‬المعالجة‪ ،‬النشر واالستغالل) في المؤسسة كان وفق الجدول رقم (‪ )14 -3‬والممثل بيانيا‬

‫في الشكل رقم (‪:)15 -3‬‬

‫‪142‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجدول رقم (‪ :)14 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال السابع‬

‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪7‬‬

‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫مختصين باليقظة‬
‫‪60.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مدراء المصالح والمديريات‬
‫‪40.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اإلدارة العامة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)15 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال السابع‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫التحليل‪ :‬يتضح من خالل الجدول والشكل البياني أن أكبر عدد لإلجابات كان ‪ 18‬بنسبة ‪ %60‬للذين‬

‫أجابوا أن المكلفون بوظائف عملية اليقظة هم مدراء المصالح والمديريات‪ ،‬ويليها التكرار ‪ 12‬بنسبة ‪% 40‬‬

‫لإلدارة العامة وتنعدم إجابات أفراد العينة بالنسبة للمختصين باليقظة‪ ،‬مما تٌلوح إليه هذه النتائج أن‬

‫المؤسسة تعتمد على مدراء المصالح والمديريات في ترصد المعلومات وجمعها‪ ،‬معالجتها ونشرها‬

‫الستغاللها في اتخاذ الق اررات الالزم ة للمؤسسة وتساهم اإلدارة العامة في هذه العملية والتي تعتبر همزة‬

‫وصل لتنشيط عملية اليقظة وخصوصا في عدم توفر خبراء ومختصين في مجال اليقظة بالمؤسسة‪.‬‬

‫السؤال الثامن‪ :‬توزع إجابات أفراد العينة تبعا للسؤال الثامن ( هل األنترنت وسيلة بحث ومصدر لترصد‬

‫المعلومات لدى المؤسسة؟) كان وفق الجدول رقم (‪ )15 -3‬والممثل بيانيا في الشكل رقم (‪:)16 -3‬‬

‫‪143‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجدول رقم (‪ :)15 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثامن‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪8‬‬

‫‪43.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعم‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫الشكل رقم‬

‫(‪:)16 -3‬‬

‫توزيع أفراد‬

‫العينة وفق‬

‫السؤال‬

‫الثامن‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫التحليل‪ :‬يتبين من النتائج الموضحة في الجدول والرسم البياني لتوزيع إجابات العينة أن نسبة كبيرة من‬

‫أفراد العينة ترجح أن المؤسسة ال تعتمد على األنترنت كوسيلة بحث وترصد المعلومات بنسبة ‪%56.7‬‬

‫‪ ،‬إال أن نسبة أفراد العينة المتبقية وهي معتبرة تقدر ب ‪ %43.3‬صرحت بأن المؤسسة تعتمد على شبكة‬

‫األنترنت في الحصول على المعلومات‪ ،‬وبالتالي هناك انشطار في إجابات أفراد العينة ‪،‬لكن حسب ما‬

‫لوحظ في ميدا ن الدراسة أن المؤسسة تتوفر على شبكة األنترنت وتعتمد عليها و لديها بريد إلكتروني‬

‫خاص بها باإلضافة إلى الموقع اإللكتروني‪ ،‬فهي توجد مثال في‪ :‬اإلدارة العامة‪ ،‬مديرية االستغالل‪،‬‬

‫مديرية التجارة وتستعملها في العديد من النشاطات كاالتصال بالزبائن والموردين والرد عليهم‪...‬إلخ‪ ،‬إال أنه‬

‫بعض مصالح المؤسسة ال تتواجد بها شبكة األنترنت رغم الحاجة إليها‪ ،‬ولعل هذا ما يفسر إنشطار‬

‫إجابات أفراد العينة‪.‬‬

‫‪144‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫السؤال التاسع‪ :‬توزع إجابات أفراد العينة تبعا للسؤال التاسع (هل يشارك جميع موظفي المؤسسة في‬

‫عملية اليقظة ؟) كان وفق الجدول رقم (‪ )16 -3‬والممثل بيانيا في الشكل رقم (‪:)17 -3‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)16 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال التاسع‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪9‬‬

‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫نعم‬
‫‪80.0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)17 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال التاسع‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫التحليل‪ :‬يتضح من خالل إجابات أفراد العينة أن أكبر تكرار هو‪ 20‬بنسبة ‪ %80‬للذين أجابوا أنه ال‬

‫يشارك جميع موظفي المؤسسة في عملية اليقظة‪ ،‬أما النسبة المتبقية هي نسبة ضئيلة جدا قدرت‬

‫ب‪ %20‬أيدت مشاركتها في عملية اليقظة‪ ،‬وتتمثل هذه الفئة في اإلدارة العامة وبعض المديريات‬

‫والمصالح فقط‪ ،‬وبالتالي يتجلى لنا أن المؤسسة ال تعتمد على مشاركة جميع الموظفين في عملية اليقظة‬

‫وهذا ليس في صالح المؤسسة ألنه ال ندري من أين تأتي المعلومة ‪ ،‬فاليقظة الفعالة تتطلب تظافر‬

‫وتكاتف الجهود للوصول إلى ما هو منشود‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬نتائج القسم الثاني حول مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‬

‫المحور األول‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في توفير المعلومة الالزمة للمؤسسة‪.‬‬

‫العبارة ‪ :10‬تهتم المؤسسة بتحصيل وتوفير المعلومات الالزمة وفق أهدافها واستراتيجياتها‪.‬‬

‫‪145‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫العبارة ‪ : 11‬تسهل عملية اليقظة االستراتيجية تواجد المعلومات وتسييرها حسب احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)17 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور األول‬

‫العبارة ‪11‬‬ ‫العبارة ‪10‬‬

‫المحور ‪1‬‬
‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير متوفر أساسا‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير متوفر‬
‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫محايد‬
‫‪53.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫متوفر‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫متوفر جدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)18 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور ‪1‬‬

‫‪60,00%‬‬
‫‪50,00%‬‬
‫‪40,00%‬‬
‫‪30,00%‬‬ ‫العبارة‪10‬‬

‫‪20,00%‬‬ ‫العبارة‪11‬‬

‫‪10,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫غير متوفر أساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر جدا‬

‫المصدر‪ :‬نتائج ( ‪)Excel 2010‬‬

‫التحليل‪ :‬نلمح من خالل الت وزيع الموضح في الجدول والشكل البياني للعبارة ‪ :10‬أن أكبر تكرار هو‬

‫‪17‬بنسبة ‪ %56.7‬بالنسبة لإلجابة "متوفر"‪ ،‬والتكرار‪ 7‬بنسبة ‪ %23.3‬لـإلجابة "محايد" وأما التكرار‪4‬‬

‫إلجابات "متوفر جدا " ما تشير إليه هذه القيم والنسب يعني اهتمام المؤسسة وحرصها بتوفير المعلومات‬

‫ال الزمة خاصة حول بيئتها التنافسية حسب ما جاء في تحليل السؤال السادس‪ ،‬وذلك تبعا الستراتيجياتها‬

‫ولتحقيق أهدافها المبتغاة‪.‬‬

‫‪146‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫وكما يتبين لنا من خالل توزيع أفراد العينة وفق العبارة ‪ 11‬مثول اليقظة االستراتيجية في المؤسسة بتوفير‬

‫المعلومات الالزمة والضرورية حسب احتياجات المؤسسة ‪ ،‬حيث أن أكبر تكرار هو ‪ 16‬بنسبة ‪%53.3‬‬

‫لإلجابة "متوفر" واجابتين ب "متوفر جدا"‪ ،‬ونسب ضئيلة لكل من "غير متوفر" و"غيرمتوفر أساسا"‪ ،‬أما‬

‫اإلجابات المحايدة تمثلت في التكرار ‪ 9‬بنسبة ‪ " %30‬نظ ار لعدم تأكد هذه الفئة بسبب عدم مشاركتها في‬

‫عملية اليقظة من خالل ما اتضح في تحليل السؤال التاسع‪.‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:1‬‬

‫محور‪1‬‬ ‫العبارة‪11‬‬ ‫العبارة‪10‬‬ ‫مقاييس النزعة المركزية‬

‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.64‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫الوسط الحسابي‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫المنوال‬
‫من خالل مقاييس النزعة المركزية للمحور األول نالحظ أن عدد البيانات المستعملة هو"‪ "30‬وعدد‬

‫البيانات الناقصة هو"‪ ،"0‬ويتضح أن قيم الوسط الحسابي تفوق القيمة ‪ 3.53‬وتقترب من‪ 4‬أما قيم الوسيط‬

‫والمنوال في حدود ‪ 4‬أي ما يقابل اإلجابة "متوفر" ومن ثم نستخلص أن المؤسسة تهتم بتحصيل‬

‫المعلومات الالزمة لتحقيق أهدافها ورسم استراتيجياتها‪ ،‬كما لعملية اليقظة االستراتيجية تواجد وفضل في‬

‫ذلك بحيث تلعب الدور الفعال في جمع البيانات وترجمتها إلى معلومات مفيدة ثم تخزينها وحسن‬

‫استغاللها‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫العبارة‪ :12‬تهتم المؤسسة بتدعيم عملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫العبارة ‪ :13‬تساهم عملية اليقظة في توفير البدائل لتسهيل عملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪147‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجدول رقم (‪ :)18 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪2‬‬

‫العبارة ‪13‬‬ ‫العبارة‪12‬‬

‫المحور‪2‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير متوفر أساسا‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫غير متوفر‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫محايد‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪53.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫متوفر‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫متوفر جدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫الشكل رقم (‪ :19-3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪2‬‬

‫‪60,00%‬‬
‫‪50,00%‬‬
‫‪40,00%‬‬
‫‪30,00%‬‬ ‫العبارة ‪12‬‬

‫‪20,00%‬‬ ‫العبارة‪13‬‬

‫‪10,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫غير متوفر أساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر جدا‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) Excel 2010‬‬

‫يتبين أن المؤسسة تأبه لعملية اتخاذ‬ ‫التحليل‪ :‬حسب التوزيع الموضح ألفراد العينة للعبارة رقم ‪12‬‬

‫الق اررات وتساندها بحيث تعتبرها مرحلة محورية وجوهرية في تحديد مسار نشاطها‪ ،‬وهذا وفق ما أشار إليه‬

‫أكبر تكرار‪ 16‬مقابل اإلجابة "متوفر" بنسبة ‪ ، %53.3‬مع ‪ 6‬إجابات لـ "متوفر جدا" بنسبة ‪.%20‬‬

‫أما من خالل قيم التوزيع للعبارة ‪ 13‬الموضحة في الجدول والنسب الممثلة في الشكل البياني لقد كان‬

‫التوزيع على النحو التالي‪ :‬إجابتين فقط لـ "غير متوفر أساسا" و‪ 3‬إجابات لكل من "غير متوفر" و "محايد"‬

‫‪ 5‬إجابات لـ "متوفر جدا" بنسبة ‪ % 16.7‬باإلضافة إلى التكرار‪ 17‬بنسبة معتبرة تقدر بـ ‪% 56.7‬مقابل‬

‫‪148‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫اإلجابة "متوفر"‪ ،‬ويشير هذا الترتيب إلى دور اليقظة ومساهمتها في تسهيل عملية اتخاذ القرار بتوفيرها‬

‫مختلف البدائل والحلول الممكنة حتى يتسنى لمتخذي القرار اختيار القرار األمثل و األنجع للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:2‬‬

‫محور‪2‬‬ ‫العبارة‪13‬‬ ‫العبارة‪12‬‬ ‫مقاييس النزعة المركزية‬

‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.75‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫الوسط الحسابي‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المنوال‬
‫من خالل مقاييس النزعة المركزية للمحور األول نلمح أن عدد البيانات المستعملة "‪ "30‬والبيانات‬

‫الناقصة"‪ ،"0‬وتتجلى قيم الوسط الحسابي ما بين ‪ 3.67‬و‪ 3.83‬أما الوسيط والمنوال في حدود ‪ 4‬أي ما‬

‫يقابل اإلجابة "متوفر" ومن ثم نستخلص أن المؤسسة تكترث ألهمية اتخاذ القرار وتدعمه‪ ،‬بينما لليقظة‬

‫االستراتيجية أثر ودور مهم في تسهيل هذه العملية لمتخذي القرار السيما في توفير البدائل للمفاضلة بينها‬

‫الختيار القرار االستراتيجي والحل األمثل للمؤسسة‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في إحداث التغيير وادارته‪.‬‬

‫العبارة ‪ :14‬تسعى المؤسسة بإحداث التغيير و تهتم بإدارته‪.‬‬

‫العبارة ‪ : 15‬تقوم المؤسسة بإحداث تغييرات مختلفة ( تقنية‪ ،‬تكنولوجية‪ ،‬هيكلية‪ ،‬تكوينية‪ )...‬بناء على‬

‫معلومات اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪149‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجدول رقم (‪ :)3-19‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪3‬‬

‫العبارة ‪15‬‬ ‫العبارة ‪14‬‬

‫المحور‪3‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير متوفر أساسا‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير متوفر‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫محايد‬
‫‪63.3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪70.0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫متوفر‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫متوفر جدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)20 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪3‬‬

‫‪80,00%‬‬

‫‪60,00%‬‬

‫‪40,00%‬‬ ‫العبارة ‪14‬‬

‫العبارة ‪15‬‬
‫‪20,00%‬‬

‫‪0,00%‬‬
‫غير متوفر أساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر تماما‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) Excel 2010‬‬

‫التحليل‪ :‬نالحظ من خالل إجابات أفراد العينة للعبارة ‪ 14‬وفق الجدول والشكل البياني أعاله أنه توزعت‬

‫على النحو التالي‪ :‬نلمح أن أكبر تكرار هو ‪ 21‬بنسبة ‪ %70‬مقابل اإلجابة "متوفر" ويليه التكرار ‪6‬‬

‫لإلجابة "محايد" بنسبة ‪ %20‬واجابة واحدة فقط لكل من اإلجابات "غير متوفر أساسا" "غير متوفر"‬

‫و"متوفر جدا" ما تسفر إليه هذه النتائج أن المؤسسة تأبه إلحداث التغيير بمختلف هياكلها وتسعى جاهدة‬

‫إلدارته وفق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫أما بالنسبة لتوزيع أفراد العينة تبعا للعبارة ‪ 15‬كان التوزيع تصاعديا كما يلي‪ :‬حيث أن أقل تكرار هو ‪3‬‬

‫بنسبة ‪ %10‬لكل من "غير متوفر أساسا" و "متوفر جدا" والتكرار ‪ 5‬لإلجابة "محايد" وأما أكبر تكرار هو‬

‫‪150‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ 19‬مقابل اإلجابة "متوفر" بنسبة قدرت بـ ‪ %63.3‬ومن هذا التوزيع نستخلص أنه المؤسسة من خالل‬

‫معلومات اليقظة والمترصدة من بيئتها تستطيع التنبؤ بما يحدث أو قد يحدث من خالل أي تغييرات تط أر‬

‫على المؤسسة‪ ،‬وبالتالي عملية اليقظة تمكن المؤسسة من إحداث تغييرات هيكلية‪ ،‬تقنية‪ ،‬تكنولوجية‪،‬‬

‫تكوينية‪ ،‬وغيرها مع ما يتالءم بمتطلبات بيئتها التنافسية‪ ،‬وتساهم كذلك في إدارتها وذلك من أجل‬

‫استحداث كل ما هو جديد وما قد يطور نشاطها ويضمن بقاءها لمدة أطول‪.‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:3‬‬

‫محور‪3‬‬ ‫العبارة‪15‬‬ ‫العبارة‪14‬‬ ‫مقاييس النزعة المركزية‬

‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.70‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫الوسط الحسابي‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المنوال‬
‫من خالل مقاييس النزعة المركزية للمحور األول نالحظ أن عدد البيانات المستعملة "‪ "30‬والبيانات‬

‫الناقصة "‪ ،" 0‬وقيم الوسط الحسابي في حدود ‪ 3.70‬أما الوسيط والمنوال في حدود ‪ 4‬أي ما يقابل اإلجابة‬

‫"متوفر" ومنه نستنتج أن المؤسسة تسعى إلحداث التغيير بمختلف أشكاله وتهتم بإدارته انطالقا من‬

‫المعلومات المحصلة عن بيئتها الكلية خاصة التنافسية بفعل عملية اليقظة والترصد وخاصة في ظل‬

‫التطورات الراهنة على مستوى كل الميادين السيما التكنولوجية والمعلوماتية‪.‬‬

‫المحور الرابع‪ :‬تدعيم اليقظة االستراتيجية لإلبداع وتفعيله في المؤسسة‪.‬‬

‫العبارة ‪ :16‬تهتم المؤسسة بتنشيط وتدعيم اإلبداع‪.‬‬

‫العبارة ‪ :17‬تعتبر اليقظة االستراتيجية وسيلة تفعيل ودعم اإلبداع بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪151‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجدول رقم (‪ :)20 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪4‬‬

‫العبارة ‪17‬‬ ‫العبارة ‪16‬‬

‫المحور‪4‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫غير متوفر أساسا‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير متوفر‬
‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫محايد‬
‫‪60.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫متوفر‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫متوفر جدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)21 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪4‬‬

‫‪70,00%‬‬
‫‪60,00%‬‬
‫‪50,00%‬‬
‫‪40,00%‬‬
‫العبارة ‪16‬‬
‫‪30,00%‬‬
‫العبارة ‪17‬‬
‫‪20,00%‬‬
‫‪10,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫غير متوفرأساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر جدا‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) Excel 2010‬‬

‫التحليل‪ :‬نالحظ من خالل توزيع أفراد العينة حسب العبارة ‪ 16‬أنه المؤسسة تهتم وتحرص كل الحرص‬

‫على خلق اإلبداع وتدعيمه على مستوى جميع أجهزتها‪ ،‬وذلك نظ ار ألكبر تكرار من خالل التوزيع هو‬

‫‪ 20‬مقابل اإلجابة " متوفر" بنسبة‪ % 66.7‬ويليه التكرار ‪ 6‬لإلجابة "محايد" بنسبة ‪ %20‬ثم في األخير‬

‫التكرار ‪ 2‬بنسبة ‪ % 6.7‬لـ "متوفر جدا"‪.‬‬

‫وكما يتبين لنا من خالل توزيع أفراد العينة وفق العبارة ‪ 17‬على النحو التالي‪ :‬حيث تكرار واحد فقط لكل‬

‫من "غير متوفر أساسا‪ ،‬غير متوفر"‪ ،‬باإلضافة إلى ‪ 6‬إجابات لـ " محايد" ‪ ،‬أما أ كبر تكرار هو ‪18‬‬

‫بنسبة ‪ %60‬لإلجابة "متوفر" و‪ 4‬إجابات لـ "متوفر جدا" بنسبة ‪ ، %13.3‬ويشير هذا التوزيع أن‬

‫المؤسسة من خالل معلومات اليقظة االستراتيجية تستطيع دعم اإلبداع و تفعيله وخاصة من خالل‬
‫‪152‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫معلومات اليقظة التنافسية التي تمكنها من معرفة جودة منتجات منافسيها التي في السوق والمرتقبة وبهذا‬

‫تسعى المؤسسة جاهدة لطرح وتقديم منتجات أكثر جودة وتميز لزبائنها‪.‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:4‬‬

‫محور‪4‬‬ ‫العبارة‪17‬‬ ‫العبارة‪16‬‬ ‫مقاييس النزعة المركزية‬

‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.72‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫الوسط الحسابي‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المنوال‬
‫من خالل مقاييس النزعة المركزية للمحور الرابع نرى أن عدد البيانات المستعملة "‪ "30‬والبيانات الناقصة‬

‫أما الوسيط والمنوال في حدود ‪ 4‬أي ما يقابل اإلجابة "متوفر"‪،‬‬ ‫"‪،"0‬وتتبين قيم الوسط الحسابي ما بين‬

‫ومن ثم نستخلص أن اليقظة االستراتيجية تساهم في خلق وتدعيم اإلبداع في المؤسسة وبالخصوص‬

‫اليقظة التنافسية التي تستطيع المؤسسة من خاللها الحصول على مختلف المعلومات حول منتجات‬

‫المنافسين وأساليبهم التسييرية اإلبداعية لتقديم وعرض منتجات وخدمات أفضل وأكثر تمي از للمحافظة على‬

‫مكانتها في السوق‪.‬‬

‫المحور الخامس‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية على مواجهة األزمات االستراتيجية‪.‬‬

‫العبارة ‪ :18‬تهتم المؤسسة باكتشاف الفرص و التهديدات و تدارك األخطار‪.‬‬

‫العبارة ‪ :19‬تشارك معلومات اليقظة في مواجهة األزمات االستراتيجية والتقليل من حالة عدم التأكد‪.‬‬

‫‪153‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجدول رقم (‪ :)21 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪5‬‬

‫العبارة ‪19‬‬ ‫العبارة ‪18‬‬

‫المحور‪5‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير متوفر أساسا‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫غير متوفر‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫محايد‬
‫‪60.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪60.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫متوفر‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫متوفر جدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫الشكل رقم (‪ :) 22 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪5‬‬

‫‪60,00%‬‬
‫‪50,00%‬‬
‫‪40,00%‬‬

‫‪30,00%‬‬ ‫العبارة ‪18‬‬

‫‪20,00%‬‬ ‫العبارة ‪19‬‬

‫‪10,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫غير متوفر أساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر جدا‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) Excel 2010‬‬

‫التحليل‪ :‬من خالل توزيع أفراد العينة حسب العبارة ‪ 18‬نالحظ أن أكبر تكرار هو ‪ 18‬بنسبة ‪%60‬‬

‫لإلجابة بـ "متوفر" والتكرار ‪ 5‬بنسبة ‪ %16.7‬لكل من "محايد" و"متوفر جدا" واجابتين فقط بالنسبة لـ "غير‬

‫متوفر أساسا"‪ ،‬وما يشير إليه هذا التوزيع أن المؤسسة تهتم بالتحليل الجيد لبيئتها ومحاولة فهمها قدر‬

‫اإلمكان لمعرفة الفرص ومحاولة اقتناصها ولكشف التهديدات ومعرفة األخطار التي يمكن أن تعرقل‬

‫نشاطها من أجل تداركها‪.‬‬

‫أما في إطار توزيع أفراد العينة تبعا للعبارة ‪ 19‬كان على النحو التالي‪ :‬أعلى تكرار هو ‪ 18‬مقابل اإلجابة‬

‫"متوفر" بنسبة ‪ %60‬والتكرار ‪ 7‬بنسبة لـ "محايد" واجابتين فقط لكل من "غير متوفر أساسا" و"متوفر‬

‫‪154‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫جدا" و إجابة واحدة لـ "غير متوفر أساسا"‪ ،‬ومن خالل هذا التوزيع يعني أن المؤسسة تحاول قدر‬

‫المستطاع التصدي لألزمات االستراتيجية والتقليل من حالة عدم التأكد البيئي وتحاول المحافظة على‬

‫استقرارها النسبي وذلك من خالل حيطتها وحذرها الدائمين وال يتحقق هذا إال من خالل يقظتها الديناميكية‬

‫والمستمرة‪.‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:5‬‬

‫محور‪5‬‬ ‫العبارة‪19‬‬ ‫العبارة‪18‬‬ ‫مقاييس النزعة المركزية‬

‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.84‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫الوسط الحسابي‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المنوال‬
‫من خالل مقاييس النزعة المركزية للمحور الرابع نرى أن عدد البيانات المستعملة "‪ "30‬والبيانات الناقصة‬

‫"‪ ،"0‬وتتبين قيم الوسط الحسابي للمحور في حدود ‪ 3.84‬أي ما يفوق اإلجابة "محايد" ويتجه نحو "متوفر"‬

‫والوسيط والمنوال في حدود ‪ 4‬التي تقابل اإلجابة متوفر ما يعني توفر مساهمة اليقظة االستراتيجية في‬

‫التصدي لألزمات االستراتيجية وتداركها والتقليل من حالة عدم التأكد لمؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪-‬‬

‫مستغانم"‪.‬‬

‫المحور السادس‪ :‬دور اليقظة االستراتيجية في االهتمام بالزبائن وكسب والئهم‪.‬‬

‫العبارة ‪ :20‬تحتك المؤسسة بزبائنها لالطالع على أذواقهم ومعرفة آرائهم‪.‬‬

‫العبارة ‪ : 21‬تحرص المؤسسة من خالل عملية اليقظة على جمع المعلومات الكافية حول زبائنها لمحاولة‬
‫إرضائهم ولكسب والئهم‪.‬‬

‫‪155‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجدول رقم (‪ :)22 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪6‬‬
‫العبارة ‪21‬‬ ‫العبارة‪20‬‬
‫المحور‪6‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير متوفر أساسا‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫غير متوفر‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫محايد‬
‫‪70.0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪60.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫متوفر‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫متوفر جدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)spss version 21‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)3-23‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪6‬‬

‫‪70,00%‬‬
‫‪60,00%‬‬
‫‪50,00%‬‬
‫‪40,00%‬‬
‫العبارة ‪20‬‬
‫‪30,00%‬‬
‫العبارة ‪21‬‬
‫‪20,00%‬‬
‫‪10,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫غير متوفر أساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر جدا‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) Excel 2010‬‬

‫التحليل‪ :‬لقد توزعت إجابات أفراد العينة وفق العبارة ‪ 20‬على الشكل التالي‪ :‬إن التكرار ‪ 18‬وهو أعلى‬

‫تكرار بنسبة قدرت بـ ‪ %60‬مقابل اإلجابة "متوفر" ويليه التكرار ‪ 5‬بنسبة ‪ %16.7‬لـ "متوفر جدا" والتكرار‬

‫‪ 4‬لـ "محايد"‪ ،‬فمن خالل هذا التوزيع نالحظ أكبر التك اررات لمتوفر ومتوفر جدا ما يشير إلى أن مؤسسة‬

‫تكرير السكر –رام‪ -‬مستغانم تهتم بتحسين العالقة مع زبائنها وتحاول االحتكاك بهم لمعرفة آرائهم‬

‫وأذواقهم مع كسب وفائهم ‪.‬‬

‫أما فيما يخص توزيع إجابات أفراد العينة وفق العبارة ‪ 21‬نالحظ أن أكبر تكرار هو ‪ 21‬بنسبة ‪%70‬‬

‫مقابل اإلجابة "متوفر" ‪ 4،‬إجابات مقابل " غير متوفر" و ‪ 3‬إجابات بالنسبة لـ "محايد" باإلضافة إلى‬

‫إجابتين بالن سبة لـ " متوفر جدا" وهذا ما يلوح إلى أن المؤسسة تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬تحرص على كسب‬

‫‪156‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫رضا زبائنها ووالئهم من خالل االحتكاك بهم والتقرب منهم أكثر لترصد وجمع المعلومات الالزمة للتعرف‬

‫على آرائهم وانتقاداتهم لمنتوجاتها أو لخدماتها لمحاولة تحسينها‪ ،‬ألن المؤسسة تعتبر زبائنها رأسمال‬

‫حقيقي لتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:6‬‬

‫محور‪6‬‬ ‫العبارة‪21‬‬ ‫العبارة‪20‬‬ ‫مقاييس النزعة المركزية‬
‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.78‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫الوسط الحسابي‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المنوال‬
‫م ن خالل مقاييس النزعة المركزية للمحور السادس نلمح أن عدد البيانات المستعملة "‪ "30‬والبيانات‬

‫الناقصة "‪ ،"0‬وتتضح قيم الوسط الحسابي ما بين ‪ 3.83‬و ‪ 3.78‬أما الوسيط والمنوال في حدود ‪ 4‬أي‬

‫ما يقابل اإلجابة "متوفر" وبالتالي نستخلص أن المؤسسة من خالل معلومات اليقظة االستراتيجية تحرص‬

‫على إرضاء زبائنها باالحتكاك بهم للتعرف على آرائهم وتحاول كسب والئهم وذلك بعرض منتجات مميزة‬

‫وبأسعار تنافسية مع ضمان النقل باإلضافة إلى تخفيضات في األسعار بالنسبة للزبائن األوفياء وكل هذا‬

‫من أجل إعطاء سمعة جيدة في السوق عن المؤسسة ولزيادة أرباحها‪.‬‬

‫المحور السابع‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التنافسية‬

‫العبارة ‪ :22‬تعتبر اليقظة االستراتيجية نظام معلوماتي فعال في المؤسسة‪.‬‬

‫العبارة ‪ : 23‬يحافظ نظام اليقظة االستراتيجية على مكانة المؤسسة في السوق أمام المنافسين واستم اررية‬

‫نشاطها مع زيادة أرباحها‪.‬‬

‫العبارة ‪ : 24‬اليقظة بمختلف أنواعها (التكنولوجية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬التجارية‪ ،‬البيئية‪ )...،‬تساهم في خلق وتعزيز‬

‫الميزة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪157‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجدول رقم (‪ :)23 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪7‬‬

‫العبارة ‪24‬‬ ‫العبارة ‪23‬‬ ‫العبارة ‪22‬‬

‫المحور ‪7‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التك ارر‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير متوفر أساسا‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫غير متوفر‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫محايد‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪63.3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫متوفر‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫متوفر جدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)24 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪7‬‬

‫‪70,00%‬‬
‫‪60,00%‬‬
‫‪50,00%‬‬
‫‪40,00%‬‬ ‫العبارة ‪22‬‬
‫‪30,00%‬‬ ‫العبارة ‪23‬‬
‫‪20,00%‬‬ ‫العبارة ‪24‬‬
‫‪10,00%‬‬
‫‪0,00%‬‬
‫غير متوفر أساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر جدا‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) Excel 2010‬‬

‫التحليل‪ :‬نالحظ من خالل توزيع إجابات أفراد العينة تبعا للعبارة ‪ 22‬أن أعلى تكرار هو ‪ 19‬بنسبة‬

‫‪ %63.3‬لإلجابة "متوفر" ويليه التكرار‪ 4‬لكل من "غير متوفر" و"محايد" والتكرار ‪ 3‬بنسبة ‪ % 10‬لـ‬

‫"متوفر جدا"‪ ،‬ومن هذا التوزيع نستنبط أن غالبية أفراد العينة أجابوا بمتوفر ما يعني أن المؤسسة تعتبر‬

‫نظام اليقظة االستراتيجية نظام معلوماتي فعال‪ ،‬ألنها ترى أن أبعاد نظام اليقظة جدير بتحقيق أهدافها‬

‫ومساهمته بالغ ة األهمية في حيطة المؤسسة ويقظتها لمحيطها ووضعها في دائرة الحدث‪ ،‬وخصوصا‬

‫بعدما أيقنت وأدركت ا أنه المجال للغفلة في الوقت الحاضر‪.‬‬

‫أما فيما يخص توزيع أفراد العينة بالنسبة للعبارة ‪ 23‬كانت أعلى نسبة مئوية هي ‪ % 66.7‬مقابل التكرار‬

‫‪ 20‬لإلجابة "متوفر" والنسبة ‪ % 20‬بتكرار ‪ 6‬لـإلجابة "محايد" واجابتين لـ "غير متوفر أساسا' باإلضافة‬

‫‪158‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫إلى إجابة واحدة لـكل من "غير متوفر " و"متوفر جدا"‪ ،‬فحسب هذا التوزيع لإلجابات نستخلص أن نظام‬

‫اليقظة االستراتيجية يحافظ على مكانة المؤسسة " تكرير السكر‪-‬رام‪ -‬مستغانم" أمام منافسيها ويساهم في‬

‫استم اررية نشاطها‪ ،‬حيث بفعل يقظة المؤسسة وترصدها لمحيطها تتمكن من اقتناص كل المعلومات التي‬

‫تخص منافسيها وزبائنها وتعمل على ترجمتها إلى معلومات خامة وتحسن استغاللها في الوقت المناسب‬

‫باغتنام الفرص أينما وجدت ‪،‬حتى تستطيع السيطرة على تأثير البيئة التنافسية و الحفاظ على مكانتها في‬

‫السوق أمام المنافسين وكسب والء زبائنها مع استقطاب زبائن جدد وتوسيع حصتها السوقية لزيادة‬

‫ومضاعفة أرباحها ‪.‬‬

‫وفي إطار توزيع أفراد العينة تبعا للعبارة ‪ 24‬كان التوزيع على الشكل التالي‪ :‬أكبر تكرار هو ‪ 17‬مقابل‬

‫اإلجابة "متوفر" بنسبة قدرها ‪ % 56.7‬والتكرار‪ 7‬مقابل اإلجابة "محايد" ويليه التكرار ‪ 4‬لـ"متوفر جدا"‬

‫وتكرار واحد فقط لكل من " غير متوفر أساسا" و" غير متوفر"‪ ،‬وما يلفت إليه هذا التوزيع هو أن اليقظة‬

‫االستراتيجية بمختلف أنواعها ومجاالتها تساهم في خلق ميزة أو مزايا تنافسية للمؤسسة وتدعيم تنافسيتها‪،‬‬

‫فمن خالل ما ذكر سابقا اتضح أن لليقظة أبعاد ومساهمات عديدة في المؤسسة فانطالقا من أي بعد‬

‫تستطيع المؤسسة تحقيق سبق تنافسي المتالكها الورقة الرابحة وهي حيازة المعلومات الضرورية عن‬

‫بيئتها الكلية الداخلية والخارجية وفي الوقت المناسب والتي من خاللها تستطيع اختيار القرار الصائب‬

‫‪،‬إحداث التغيير المالئم ‪ ،‬خلق وتفعيل اإلبداع في المنتجات ‪ ،‬االهتمام بالزبائن مع جذب زبائن جدد ‪،‬‬

‫وبالتالي تحقيق ميزة تنافسية يصعب تقليدها من طرف المنافسين ويمكن الحفاظ عليها لمدة أطول وبالتالي‬

‫تعزيز قدرتها التنافسية‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:7‬‬

‫محور‪7‬‬ ‫العبارة ‪24‬‬ ‫العبارة‪23‬‬ ‫العبارة‪22‬‬ ‫مقاييس النزعة المركزية‬

‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.67‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫الوسط الحسابي‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المنوال‬
‫من خالل مقاييس النزعة المركزية للمحور السادس نلمح أن عدد البيانات المستعملة "‪ "30‬والبيانات‬

‫الناقصة "‪ ،"0‬وتتضح قيم الوسط الحسابي بأنها تفوق ‪ 3‬وتتجه وتقترب من ‪ ، 4‬وأن قيم الوسيط والمنوال‬

‫للمحور ‪ 7‬في حدود‪ 4‬أي ما يقابل اإلجابة "متوفر"‪ ،‬وهذا ما يشير إلى أن معلومات اليقظة التنبئية‬

‫لتغيرات مح يط المؤسسة لها الدور الفعال في خلق الفرص والتقليص من األخطار وتجنب التهديدات‬

‫والحفاظ على استمرار الميزات التنافسية الحالية ‪،‬وبالتالي تساهم اليقظة االستراتيجية في تدعيم وتعزيز‬

‫تنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬مقياس التشتت لجميع محاور اإلستبيان‪:‬‬

‫لمعرفة مدى تركز اإل جابات أو تشتتها ألفراد العينة لمقياس الدراسة في جميع عبارات القسم الثاني‬

‫لالستبيان‪ ،‬قمنا بحساب قيمة االنحراف المعياري ألنه يعتبر أكثر مقاييس التشتت انتشا ار وتداوال‪" ،‬حيث‬

‫كلما كانت قيمة االنحراف المعياري صغيرة دل ذلك على أن القيم ليست متباعدة عن الوسط الحسابي‬

‫ووسطها يمثلها تمثيال جيدا‪ ،‬وعموما تعتبر القيم غير مشتتة إذا كانت قيمته تمثل أقل من ‪ %20‬من‬

‫وسطها الحسابي"‪.1‬‬

‫‪ - 1‬محمد راتول " اإلحصاء الوصفي" ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الجزائر‪ ،2006 ،‬ص ‪.145‬‬
‫‪160‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫وقيم االنحراف المعياري لكل محاور الدراسة ممثلة في ما يلي‪:‬‬

‫االنحراف المعياري‬ ‫المحاور‬

‫‪0.819‬‬ ‫المحور األول‬
‫‪0.944‬‬ ‫المحور الثاني‬
‫‪0.749‬‬ ‫المحور الثالث‬
‫‪0.795‬‬ ‫المحور الرابع‬
‫‪0.762‬‬ ‫المحور الخامس‬
‫‪0.784‬‬ ‫المحور السادس‬
‫‪0.716‬‬ ‫المحور السابع‬
‫‪0.622‬‬ ‫جميع المحاور‬
‫نستنج من خالل هذه القيم لالنحراف المعياري أن جميع القيم صغيرة وموجبة وأقل من الواحد‪ ،‬وأن قيمة‬

‫االنحراف المعياري الكلية لجميع المحاور في حدود ‪ 0.622‬أي ما يشير إلى أن القيم ليست متباعدة‬

‫ووسطها الحسابي يمثلها تمثيال جيدا‪ ،‬مما يدل عموما على تركز إجابات أفراد العينة في جميع المحاور‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم اليقظة االستراتيجية ومساهمتها في المؤسسة‪.‬‬

‫من أجل معرفة مدى مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة سنقوم باختبار الفرضيات المقترحة‬

‫ومن خالل النتائج المتوصل إليها سيتم تقييم واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة "تكرير السكر‪ -‬رام ‪-‬‬

‫مستغانم"‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬اختبار الفرضيات‬

‫في إطار معرفة عالقة االرتباط ودرجتها بين متغيرات الدراسة سنحاول اختبار الفرضية الرئيسية‬

‫المقترحة انطالقا من الفرضيات الفرعية ‪ ،‬وذلك باستعمال معامل االرتباط" بيرسون" وقيمة المعامل‬

‫محصورة بين الواحد سالب و الواحد موجبا ‪،‬واذا كانت قيمة المعامل تساوي ‪ 0‬أو تقترب منه يعني ال‬

‫توجد عالقة ارتباط‪ ،‬أما إذا اقتربت قيمة المعامل من ‪ 1-‬تكون عالقة االرتباط قوية عكسية بين‬

‫المتغيرين‪ ،‬وأما إذا اقتربت من ‪ 1+‬تكون عالقة االرتباط قوية طردية بين المتغيرين‪.‬‬

‫‪161‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫حسب الفرضيات المقترحة سابقا تمثلت الفرضية الرئيسية في محاولة معرفة وجود عالقة ارتباط من‬

‫عدمها بين اليقظة االستراتيجية وتدعيم وتطوير تنافسية المؤسسة‪ ،‬ومن هذا المنطلق سنحاول اختبار‬

‫الفرضيات الفرعية ‪:‬‬

‫اختبار الفرضية األولى‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪ :H1‬توجد عالقة ارتباط بين توفير المعلومة الالزمة وتدعيم تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين توفير المعلومة الالزمة وتدعيم تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫في نطاق اختبار الفرض ية األولى سنقوم بحساب معامل االرتباط" بيرسون" بين المحورين األول والسابع‬

‫لمعرفة عالقة االرتباط من عدمها بين توفير المعلومة الالزمة و تدعيم تنافسية مؤسسة" تكرير السكر ‪-‬‬

‫رام‪ -‬مستغانم" وكانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫نتائج (‪)spss‬‬

‫يتضح أنه توجد عالقة ارتباط طردية‬ ‫من خالل قيمة معامل االرتباط بيرسون بين المحورين (‪)0.548‬‬

‫ذات داللة إحصائية بين المتغيرين عند مستوى داللة ‪ 0.01‬ومجال ثقة قدره ‪، % 99‬أي ما يشير إلى‬

‫قبول فرضية الوجود ‪ ، H1‬وبالتالي وجود عالقة ارتباط طردية بين توفير المعلومة الالزمة وتدعيم‬

‫وتطوير تنافسية المؤسسة‪ ،‬بحيث تساهم المعلومات المتاحة والمترجمة إلى معلومات مفيدة في الوقت‬

‫المناسب للمؤسسة من معرفة الفرص وتسعى القتناصها واالطالع على التهديدات واألخطار وتحاول‬

‫مواجهتها وتداركها‪ ،‬وبهذا تستطيع المؤسسة من تحقيق تفوق على منافسيها والمحافظة على ميزتها‬

‫‪162‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫التنافسية وذلك بفضل توفير المعلومات الالزمة مع حسن تسييرها واستخدامها وبالتالي تدعيم تنافسية‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫اختبار الفرضية الثانية‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪ :H1‬توجد عالقة ارتباط بين اتخاذ القرار وتعزيز تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود عال قة ارتباط بين اتخاذ القرار وتعزيز تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫في إطار اختبار الفرضية الثانية سنقوم بحساب معامل االرتباط" بيرسون" بين المحورين الثاني والسابع‬

‫لمعرفة عالقة االرتباط من عدمها بين اتخاذ الق اررات ودورها في تعزيز تنافسية مؤسسة" تكرير السكر ‪-‬‬

‫رام‪ -‬مستغانم" وكانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫نتائج (‪)spss version 21‬‬

‫يتبين أنه توجد عالقة ارتباط قوية‬ ‫بما أن قيمة معامل االرتباط بيرسون بين المحورين هي (‪)0.671‬‬

‫وطردية ذات داللة إحصائية بين المتغيرين عند مستوى داللة ‪ 0.01‬ومجال ثقة قدره ‪ ،% 99‬أي ما ينوه‬

‫إلى قبول فرضية الوجود ‪ ، H1‬وبالتالي وجود عالقة ارتباط قوية وطردية بين اتخاذ القرار وتعزيز تنافسية‬

‫المؤسسة‪ ،‬السيما أن المعلومات التي تترصدها المؤسسة عن محيطها لها الدور الكبير في تسهيل‬

‫عملية اتخاذ القرار وذلك بتوفير البدائل للمفاضلة بينها واختيار القرار األنجع للمؤسسة الذي من خالله‬

‫تحقق ميزة أو مزايا تنافسية تتفوق بها على منافسيها وبالتالي تعزيز قدرتها التنافسية‪.‬‬

‫اختبار الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين إحداث التغيير وادارته وتعزيز تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين إحداث التغيير وادارته وتعزيز تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫في مجال اختبار الفرضية الثالثة سنقوم بحساب معامل االرتباط" بيرسون" بين المحورين الثالث والسابع‬

‫لمعرفة عالقة االرتباط من عدمها بين إحداث التغيير و تعزيز تنافسية مؤسسة" تكرير السكر‪-‬رام‪-‬‬

‫مستغانم" وكانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫نتائج (‪)spss‬‬

‫يتبين أنه توجد عالقة ارتباط قوية‬ ‫بما أن قيمة معامل االرتباط بيرسون بين المحورين هي (‪)0.717‬‬

‫وطردية ذات داللة إحصائية بين المتغيرين عند مستوى داللة ‪ 0.01‬ومجال ثقة قدره ‪ ، %99‬أي ما ينوه‬

‫إلى قبول فرضية الوجود ‪ ، H1‬وبالتالي وجود عالقة ارتباط قوية وطردية بين إحداث التغيير وتعزيز‬

‫تنافسية المؤسسة‪ ،‬ومنه نستنتج أن إحداث التغييرات أو تعديالت في مختلف هياكل المؤسسة بما ويتالءم‬

‫متطلبات البيئة التنافسية لمحاولة مواكبة التطورات الحاصلة فيها‪ ،‬حيث يساهم هذا بشكل كبير في دفع‬

‫عجلة التنمية بالمؤسسة من استحداث أساليب وأوضاع وأوجه نشاط جديدة تحقق بها سبق تنافسي‪.‬‬

‫اختبار الفرضية الرابعة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪: H1‬توجد عالقة ارتباط بين خلق ودعم اإلبداع و تطوير تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪:H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين خلق ودعم اإلبداع و تطوير تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫في إطار اختبار الفرضية الرابعة سنقوم بحساب معامل االرتباط" بيرسون" بين المحورين الرابع والسابع‬

‫لمعرفة عالقة االرتباط من عدمها بين اإلبداع وتعزيز تنافسية مؤسسة" تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‬

‫وكانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫‪164‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬

‫نتائج (‪)spss‬‬
‫يتضح أنه توجد عالقة ارتباط قوية‬ ‫من خالل قيمة معامل االرتباط بيرسون بين المحورين (‪)0.716‬‬

‫وطردية ذات داللة إحصائية بين المتغيرين عند مستوى داللة ‪ 0.01‬ومجال ثقة قدره ‪، % 99‬أي ما‬

‫يشير إلى قبول فرضية الوجود ‪ ، H1‬وبالتالي وجود عالقة ارتباط قوية وطردية بين اإلبداع وتعزيز‬

‫تنافسية المؤسسة‪ ،‬ومنه نستخلص أن معلومات اليقظة تساهم في خلق ودعم اإلبداع بالمؤسسة وبالتالي‬

‫تقديم منتجات متميزة وبأسعار تنافسية مما يساهم في تحقيق تعزيز تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫اختبار الفرضية الخامسة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين مواجهة األزمات االستراتيجية وتمتين تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ : H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين التصدي لألزمات االستراتيجية وتمتين تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫في نطاق اختبار الفرضية الخامسة سنقوم بحساب معامل االرتباط" بيرسون" بين المحورين الخامس‬

‫والسابع لمعرفة عالقة االرتباط من عدمها بين التصدي لألزمات االستراتيجية وتعزيز تنافسية مؤسسة"‬

‫تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" وكانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫نتائج (‪)spss‬‬

‫‪165‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫يتضح أنه توجد عالقة ارتباط طردية‬ ‫من خالل قيمة معامل االرتباط بيرسون بين المحورين (‪)0.452‬‬

‫ذات داللة إحصائية بين المتغيرين عند مستوى داللة ‪ 0.05‬ومجال ثقة قدره ‪، %95‬أي ما يشير إلى‬

‫قبول فرضية الوجود ‪ ، H1‬وبالتالي وجود عالقة ارتباط طردية بين التصدي لألزمات االستراتيجية وتعزيز‬

‫تنافسية المؤسسة‪ ،‬ومنه نستنبط أن المؤسسة من خالل يقظتها تتمكن من دراسة بيئتها الكلية وفهمها‬

‫جيدا وبالتالي تستطيع التأقلم والتكيف مع محيطها الداخلي والخارجي فتتمكن من التنبؤ باألزمات‬

‫االستراتيجية مسبقا والتحذير من العراقيل المستقبلية التي سوف تواجهها وتحاول مجابهتها قبل وقوعها‬

‫وبهذا التصدي تحافظ على نشاطها وعلى زبائنها‪ ،‬و بهذا تحقق ميزة تنافسية من خالل تحليلها الجيد‬

‫لمحيطها مما يدعم تنافسيتها‪.‬‬

‫اختبار الفرضية السادسة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين االهتمام بالزبون وكسب والئه و تدعيم تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫فرضية العدم‪ :H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين االهتمام بالزبون وكسب والئه وتدعيم تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫في مجال اختبار الفرضية الخامسة سنقوم بحساب معامل االرتباط" بيرسون" بين المحورين السادس‬

‫والسابع لمعرفة عالقة االرتباط من عدمها بين االهتمام بالزبون وكسب والئه وتعزيز تنافسية مؤسسة‬

‫"تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" وكانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫نتائج (‪)spss‬‬

‫‪166‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫يتبين أنه توجد عالقة ارتباط قوية‬ ‫بما أن قيمة معامل االرتباط بيرسون بين المحورين هي (‪)0.664‬‬

‫وطردية ذات داللة إحصائية بين المتغيرين عند مستوى داللة ‪ 0.01‬ومجال ثقة قدره ‪ ، %99‬أي ما ينوه‬

‫إلى قبول فرضية الوجود ‪ ، H1‬وبالتالي وجود عالقة ارتباط قوية وطردية بين االهتمام بالزبون وكسب‬

‫والئه وتعزيز تنافسية المؤسسة‪ ،‬ومنه نستنتج أن اهتمام المؤسسة بزبائنها واالحتكاك بهم مع تقديم منتجات‬

‫مميزة وبأسعار تنافسية مع ضمان النقل لهذه المنتجات باإلضافة إلى تخفيضات في األسعار بالنسبة‬

‫للزبائن األوفياء يساهم في والئهم للمؤسسة واعطاء سمعة جيدة عنها في األسواق مما يساعد في‬

‫استقطاب زبائن جدد وبالتالي زيادة أرباح المؤسسة ما يؤدي حتما إلى خلق ميزة تنافسية وبالتالي تعزيز‬

‫قدرتها التنافسية‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تقييم واقع اليقظة االستراتيجية ومساهمتها في المؤسسة "تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‬

‫يتبين من خالل عرض و مناقشة أسئلة الدراسة وتحليلها توصلنا حسب إجابات أفراد العينة إلى نتائج‬

‫ثرية و هامة فيما يتعلق بواقع اليقظة االستراتيجية وأبعادها لدى المؤسسة تكرير السكر ‪ -‬رام – مستغانم‬

‫والتي يمكن إدراجها في شكل نقاط انطالقا من أسئلة وعبارات االستمارة ‪.‬‬

‫‪ -1‬يقظة المؤسسة‪ :‬في مجال معرفة يقظة المؤسسة لقد خصص القسم األول من االستمارة الذي تضمن‬

‫‪ 9‬أسئلة و ذلك من أجل التعرف على يقظة المؤسسة " تكرير السكر (رام) مستغانم" على محيطها ومد ى‬

‫اهتمامها بالترصد وتقصيها للمعلومات الضرورية حسب احتياجاتها وقد كان مجمل اإلجابات كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ف ي إطار معرفة درجة استقرار البيئة التنافسية للمؤسسة وحسب إجابات أفراد العينة أكدت أن المؤسسة‬

‫تعمل في وسط مستقر نسبيا نوعا ما‪ ،‬ومن هذا يتوجب على المؤسسة أن تسعى جاهدة إلى مواجهة هذا‬

‫المحيط التنافسي بتبني استراتيجيات فعالة وأساليب للحفاظ على مكانتها واستقرارها في السوق‪.‬‬

‫‪167‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -‬أما بالنسبة لتغيرات البيئة الخارجية وتأثيرها على المؤسسة فقد بينت إجابات العينة أن للتغيرات البيئة‬

‫الخارجية تأثير على أهداف وق اررات المؤسسة ما يدعو المؤسسة للحيطة والحذر أكثر من أي وقت‬

‫مضى‪.‬‬

‫‪ -‬ف يما يتعلق بتعقب وترصد المؤسسة عن كل ما يحدث في بيئتها الكلية من أجل الحصول على‬

‫المعلومات الالزمة أكدت إجابات العينة على توفر عملية اليقظة والترصد بالمؤسسة حيث أنها تقوم بتتبع‬

‫وترصد كل ما يحدث في بيئتها ‪ ،‬وهذا يعني أن المؤسسة تعي بأهمية اليقظة ودورها في الحصول على‬

‫المعلومات الضرورية والالزمة التخاذ ق ارراتها االستراتيجية وتحديد أهدافها وخاصة أمام محيطها التنافسي‬

‫الراهن‪.‬‬

‫‪ -‬ولالطالع على توفر أجهزة اإلعالم اآللي وشبكة األنترنت وقواعد البيانات ودورها في المؤسسة‬

‫وضحت إجابات العينة على أن المؤسسة متوفرة لديها‪ ،‬حيث تتواجد بمختلف مصالحها حسب احتياجات‬

‫المؤسسة و تعتمد عليها بشكل أساسي لتسهيل مختلف وظائفها‪.‬‬

‫‪ -‬أ ما فيما يخص مصادر المعلومات المعتمدة في المؤسسة أكدت إجابات العينة أن المؤسسة تعتني‬

‫بجمع الم علومات بمختلف مصادرها سواء رسمية كانت أو غير رسمية بهدف الحصول على المعلومات‬

‫الالزمة‪ ،‬لكن في الدرجة األولى ترجح المعلومات غير الرسمية على الرسمية‪.‬‬

‫‪ -‬وبالنسبة لنوع المعلومات التي تهتم المؤسسة بجمعها بينت إجابات العينة أن المؤسسة تهتم بالدرجة‬

‫األولى بجمع كل المعلومات التي تخص المنافسين سواء منافسيها الحاليين أو المرتقبين وفي الوقت‬

‫المناسب لمعرفة أساليبهم و خططهم االستراتيجية‪ ،‬أما بالدرجة الثانية تحاول االهتمام بزبائنها من خالل‬

‫جمع المعلومات الخاصة بهم لمعرفة أذواقهم وسلوكياتهم مع كسب والئهم للمؤسسة‪ ،‬أما بالدرجة الثالثة‬

‫‪168‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫واألخيرة تهتم المؤسسة بجمع مختلف المعلومات التي تخص الموردين‪ ،‬التطور التكنولوجي‪ ،‬القوانين‬

‫والسياسات الحكومية‪ ،‬ثقافة المجتمع‪.‬‬

‫‪ -‬وفيما يخص من يقوم بوظائف عملية اليقظة االستراتيجية في المؤسسة أكدت إجابات أفراد العينة أن‬

‫المكلفون بوظائف عملية اليقظة من جمع و معالجة للمعلومات هم مدراء المصالح والمديريات ويتم نشرها‬

‫واستغاللها حسب احتياجات المؤسسة في اتخاذ الق اررات الالزمة للمؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -‬وفي إطار استعمال األنترنت في المؤسسة أشارت إجابات العينة أن المؤسسة تعتمد على شبكة‬

‫األنترنت وتعتبرها كوسيلة بحث ومصدر لت رصد مختلف المعلومات حيث لديها البريد اإللكتروني المتمثل‬

‫في )‪ )raffine-mosta@ yahoo-fr‬والذي تستعمله في العديد من النشاطات كاالتصال بالزبائن‬

‫والموردين والرد عليهم ‪ ،‬باإلضافة إلى الموقع اإللكتروني( ‪ )www.berrahalgroup.com‬الخاص بها‬

‫للتعريف بالمؤسسة ونشاطاتها‪.‬‬

‫‪ -‬أ ما فيما يخص مساهمة جميع موظفي المؤسسة في عملية اليقظة االستراتيجية ‪ ،‬وضحت إجابات‬

‫العينة أن المؤسسة تعتمد على فئة معينة فقط في عملية اليقظة وعدم إشراك جميع الموظفين في حين أن‬

‫اليقظة تتطلب تكاثف جهود جميع العاملين بالمؤسسة‪ ،‬وهذا قد يسبب تضييع الكثير من الفرص على‬

‫المؤسسة ألنه ال نعلم من أين تأتي المعلومة المفيدة‪.‬‬

‫‪ -2‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‪ :‬في مجال معرفة أبعاد اليقظة االستراتيجية في‬

‫المؤسسة ودورها في تعزيز تنافسية المؤسسة وهو الشطر األهم من الدراسة والذي‬

‫خصص له القسم الثاني من االستمارة الذي تضمن سبعة محاور وقد كان مجمل االستنتاجات كما يلي‪:‬‬

‫* توفير المعلومة‪:‬‬

‫‪ -‬في إطار معرفة مدى اهتمام وحرص المؤسسة بتحصيل المعلومات وفق أهدافها واستراتيجياتها أكدت‬

‫إجابات العينة للعبارة رقم ‪ 10‬اهتمام المؤسسة وحرصها بتوفير المعلومات الالزمة خاصة حول بيئتها‬

‫‪169‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫التنافسية حسب ما جاء في تحليل السؤال السادس حيث أن المؤسسة تعتبر المعلومة رأسمال حقيقي فإذا‬

‫توفرت اتضح للمؤسسة خطاها ومسار نشاطها‪ ،‬شبكة األنترنت في الحصول على المعلومات ‪.‬‬

‫‪ -‬وبالنسبة لمساهمة عملية اليقظة في تحصيل هذه المعلومات وضحت إجابات العينة وفق العبارة‪11‬‬

‫أن عملية اليقظة تساهم في توفر المعلومات الالزمة للمؤسسة وتسييرها حسب احتياجاتها‪ ،‬فمن خالل‬

‫السيرورة المعلوماتية لعملية اليقظة المستمرة والمتكاملة من تعقب وجمع للمعلومات ‪،‬معالجتها ونشرها في‬

‫الوقت المناسب تساهم في اتخاذ القرار المالئم للمؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪ ،"-‬وتعتمد المؤسسة على‬

‫عدة مصادر لتوفير المعلومات الالزمة كما ذكر آنفا ومن بينها شبكة األنترنت‪ ،‬كما تستعمل شبكة‬

‫األنترانت (‪ ) Intranet‬لتسهيل تمرير المعلومة عبر مختلف مديريات ومصالح المؤسسة‪.‬‬

‫* اتخاذ القرار‪:‬‬
‫‪ -‬بالنسبة لتدعيم المؤسسة لعملية اتخاذ القرار تبين من خالل إجابات العينة وفق العبارة ‪ 12‬أن المؤسسة‬

‫تكترث لعملية اتخاذ القرار وتدعمها‪ ،‬و فعال مؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪ "-‬تساند عملية اتخاذ القرار‬

‫وتراها مرحلة رئيسية وجوهرية في تحديد مسار نشاطها التخاذ القرار الصائب‪.‬‬

‫‪ -‬ولإللمام بمساهمة اليقظة في عملية اتخاذ القرار فقد وضحت إجابات العينة وفق العبارة ‪ 13‬أن لليقظة‬

‫الدور الكبير في تسهيل عملية اتخاذ القرار السيما في توفير مختلف البدائل والحلول الممكنة لمتخذي‬

‫القرار وفي الوقت المناسب للمفاضلة بينها الختيار القرار االستراتيجي والحل األمثل للمؤسسة‪.‬‬

‫* إحداث التغيير‪:‬‬
‫‪ -‬في إطار معرفة مدى اهتمام وحرص المؤسسة بإحداث التغيير وادارته تؤكد إجابات العينة للعبارة ‪14‬‬

‫أن المؤسسة تأبه إلحداث التغيير بمختلف هياكلها وتسعى جاهدة إلدارته وفق أهداف المؤسسة وذلك‬

‫لمواكبة التطورات الراهنة على مستوى كل الميادين السيما التكنولوجية والمعلوماتية‪.‬‬

‫‪170‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -‬أ ما فيما يخص قيام المؤسسة بإحداث التغيير من خالل المعلومات التي تسفر عنها عملية اليقظة‬

‫فأكدت إجابات العينة وفق العبارة ‪ 15‬أن المؤسسة تسعى إلحداث التغيير وتهتم بإدارته انطالقا من‬

‫المعلومات المحصلة عن بيئتها حيث تستطيع التنبؤ بما قد يحدث من خ الل أي تغييرات تط أر على‬

‫المؤسسة ‪ ،‬وبالتالي عملية اليقظة تآزر المؤسسة من إحداث تغييرات هيكلية‪ ،‬تقنية‪ ،‬تكنولوجية‪ ،‬تكوينية‪،‬‬

‫وغيرها مع ما يتناسب بمتطلبات بيئتها التنافسية‪ ،‬وتساهم كذلك في إدارتها وذلك من أجل استحداث كل‬

‫جديد وما قد يطور نشاطها ويضمن بقاءها لمدة أطول‪ ،‬وهذا ما تجلى فعليا في الزيارة األخيرة للمؤسسة‬

‫"تكرير السكر ‪ -‬رام‪ "-‬في شهر ديس مبر حيث أن المؤسسة أوقفت اإلنتاج لفترة زمنية وذلك إلحداث‬

‫تغييرات هيكلية بتحديث المعدات واألنابيب وصيانة كل ما يتعلق بوسائل اإلنتاج التي تم اهتالكها ‪ ،‬لكن‬

‫في نفس الوقت تقوم بتوزيع ما تبقى في المخازن من المنتوج "السكر األبيض المبلور" باإلضافة إلى كمية‬

‫المنتوج المستورد جاه از في هذه الفترة محاولة بذلك المحافظة على زبائنها‪.‬‬

‫* اإلبداع ‪:‬‬
‫‪ -‬لمعرفة تدعيم المؤسسة لإلبداع وتفعيله فقد أكدت إلجابات العينة وفق العبارة ‪ 16‬أن المؤسسة تهتم‬

‫وتحرص بتفعيل ودعم اإلبداع من أجل تقديم منتجات متميزة لزبائنها محاولة بذلك تحقيق السبق التنافسي‬

‫أو الحفاظ على ميزاتها التنافسية الحالية على األقل‪.‬‬

‫‪ -‬أ ما فيما يتعلق باعتبار عملية اليقظة وسيلة لدعم عملية اإلبداع بالمؤسسة فأكدت إجابات أفراد العينة‬

‫وفق العبارة ‪ 17‬أن المؤسسة من خالل معلومات اليقظة االستراتيجية تستطيع دعم عملية اإلبداع و‬

‫تنشيطها‪ ،‬حيث أن اليقظة تمكن المؤسسة من معرفة مختلف المعلومات حول منتجات المنافسين‬

‫الحاليين أو المرتقبين وأساليبهم اإلبداعية و جودة منتجاتهم لتقديم وعرض منتجات أفضل وأكثر تمي از‬

‫للمحافظة على مكانتها في السوق‪.‬‬

‫‪171‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫* مواجهة األزمات االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ -‬ف يما يخص اهتمام المؤسسة بتحصيل الفرص وكشف التهديدات واألخطار من أجل تداركها فقد بينت‬

‫إجابات العينة وفق العبارة ‪ 18‬أن المؤسسة تعتني بالفهم الجيد لبيئتها للتمكن من كشف الفرص ومحاولة‬

‫اقتنا صها ولكشف التهديدات ومعرفة األخطار التي يمكن أن تعيق نشاط المؤسسة من أجل تجنبها‪.‬‬

‫‪ -‬وفي نطاق اإللمام بمدى مساهمة عملية اليقظة االستراتيجية في التصدي لألزمات والتقليل من حالة‬

‫عدم التأكد البيئي فقد أكدت إجابات أفراد العينة وفق العبارة ‪ 19‬أن المؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪"-‬‬

‫تحاول قدر اإلمكان التصدي لألزمات االستراتيجية والتقليل من حالة عدم التأكد البيئي‪ ،‬وكما تحاول‬

‫المحافظة على استقرارها النسبي وذلك من خالل حيطتها وحذرها الدائمين وال يتحقق هذا إال من خالل‬

‫يقظتها الديناميكية والمستمرة‪.‬‬

‫* االهتمام بالزبائن وكسب رضاهم ووفائهم‪:‬‬

‫وفي مجال معرفة احتكاك المؤسسة بزبائنها لالطالع على أذواقهم وكسب رضاهم أكدت إجابات‬ ‫‪-‬‬

‫العينة حسب العبارة ‪ 20‬أن مؤسسة تكرير السكر –رام‪ -‬مستغانم تهتم بتحسين العالقة مع زبائنها‬

‫وتحاول االحتكاك بهم لمعرفة آرائهم وأذواقهم مع كسب وفائهم ‪ ،‬كما تضع رقمان هاتفيان تحت تصرفهم‬

‫وبريد اإللكتروني لالتصال واالستفسار في أي وقت‪.‬‬

‫‪ -‬وبالنسبة لمعرفة مدى مساهمة معلومات اليقظة في التقرب من الزبائن وكسب رضاهم ووالئهم فقد‬

‫أوضحت إجابات العينة وفق العبارة ‪ 21‬أن المؤسسة تحرص من خالل عملية اليقظة على جمع‬

‫المعلومات ا لكافية حول زبائنها للتعرف على آرائهم وانتقاداتهم لمنتوجاتها أو لخدماتها وتحاول تحسينها‪،‬‬

‫وهذا ما يبدي أن "المؤسسة تكرير السكر ‪ -‬رام‪ "-‬تحرص على التقرب من زبائنها لكسب رضاهم ووالئهم‬

‫من خالل عرض منتجات مميزة وبأسعار تنافسية مع ضمان النقل باإلضافة إلى تخفيضات في األسعار‬

‫بالنسبة للزبائن األوفياء وكل هذا من أجل إعطاء سمعة جيدة عن المؤسسة في السوق ولمحاولة استقطاب‬

‫زبائن جدد لزيادة أرباحها‪.‬‬

‫‪172‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫* تحقيق الميزة التنافسية وتعزيز تنافسية المؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬في نطاق معرفة اعتبار المؤسسة نظام اليقظة االستراتيجية نظام معلوماتي فعال فق د أكدت إجابات‬

‫أفراد العينة وفق العبارة ‪ 22‬أن المؤسسة تعتبر نظام اليقظة االستراتيجية نظام معلوماتي فعال رغم كل‬

‫ما تشوبه من نقائص في المؤسسة كعدم تخصيص ميزانية خاصة به وعدم االستعانة بخبراء ومختصين‬

‫في مجال الترصد والتعقب ‪ ،‬ألن المؤسسة " تكرير السكر ‪ -‬رام‪ "-‬ترى أن نظام اليقظة نظام معلوماتي‬

‫مفتوح على البيئة ‪ ،‬وأبعاده جديرة بتحقيق أهدافها ومساهمته بالغة في يقظتها لمحيطها ووضعها في دائرة‬

‫الحدث‪ ،‬وخصوصا بعدما تفطنت أنه المجال للغفلة في الوقت اآلني ألن السوق ال يرحم الغافلين‪.‬‬

‫‪ -‬أما فيما يخص مساهمة اليقظة االستراتيجية في المحافظة على مكانة المؤسسة في السوق أمام‬

‫منافسيها واستم اررية نشاطها مع زيادة أرباحها فقد أكدت إجابات العينة وفق العبارة ‪ 23‬أن معلومات‬

‫اليقظة االستراتيجية تحافظ فعال على مكانة مؤسسة أمام منافسيها وتساهم في استم اررية نشاطها‪ ،‬حيث‬

‫بفعل ترصد المؤسسة تح اول اقتناص الفرص والتقليل من األخطار ما يوفر لها الحفاظ على مكانتها في‬

‫السوق‪ ،‬ومن خالل المعلومات حول زبائنها تستطيع كسب والئهم واعطاء صورة جيدة عن المؤسسة‬

‫الستقطاب زبائن جدد وتوسيع حصتها السوقية لزيادة ومضاعفة أرباحها وبالتالي الحفاظ على مكانتها أمام‬

‫المنافسين خصوصا أن المؤسسة تملك نقاط توزيع عديدة على المستوى المحلي والوطني‪.‬‬

‫‪ -‬وفي إطار معرفة مساهمة اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التنافسية وتعزيز تنافسية المؤسسة فقد‬

‫أوضحت إجابات أفراد العينة وفق العبارة ‪ 24‬وأكدت أن اليقظة بمختلف أنواعها (التكنولوجية‪ ،‬التنافسية‪،‬‬

‫التجارية‪ ،‬البيئية‪ )...،‬تساهم في خلق ميزة أو مزايا تنافسية لمؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‪ ،‬وهذا‬

‫لما توفره عملية اليقظة للمؤسسة من معلومات حول تغيرات وتطورات البيئة الكلية بصفة عامة والبيئة‬

‫التنافسية بصفة خاصة‪ ،‬فمن خالل هذه المعلومات وبحسن تسييرها واستخدامها تستطيع اختيار القرار‬

‫السليم ‪،‬إحداث التغيير المالئم‪ ،‬االهتمام بالزبائن وكسب والئهم مع االستحواذ على زبائن جدد‪ ،‬التعرف‬

‫‪173‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫على منتجات المنافسين لتنشيط اإلبداع في منتجاتها وتحقيق التفرد وبالتالي تحقيق الميزة التنافسية والتي‬

‫تحاول الحفاظ عليها لتعزيز قدرتها التنافسية‪.‬‬

‫وفي األخير نستطيع القول أن قيام المؤسسة بتتبع وترصد لبيئتها وما يحدث فيها يعزز من مكانتها في‬

‫السوق ويعطي صورة ذهنية جيدة عنها‪ ،‬ويحافظ على موقعها التنافسي بين المنافسين وهذا ما تحاول‬

‫الحفاظ عليه فعال مؤسسة "تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‪.‬‬

‫‪174‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫خاتمة الفصل‬

‫لقد حاولنا في هذا الفصل تسليط الضوء على واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية‬

‫الجزائرية وبالتحديد بمؤسسة " تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" وه ي إحدى المؤسسات ذات الخبرة الطويلة‬

‫في مجال صناعة السكر‪ ،‬وذلك لمعرفة مدى إدراك المؤسسة بأهمية إرساء نظام لليقظة االستراتيجية‬

‫وضرورته في التصدي للمنافسة اآلنية‪.‬‬

‫من بين أهم النتائج المتوصل إليها أن المؤسسة " تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" تقوم بتتبع وترصد كل‬

‫ما يحدث في بيئتها الداخلية والخارجية‪ ،‬وهذا ما يعني أن المؤسسة تعي بأهمية اليقظة ودورها في‬

‫الحصول على المعلومات الضرورية والالزمة التخاذ ق ارراتها االستراتيجية وتحديد أهدافها وخاصة أمام‬

‫المحيط التنافسي الحاضر‪ ،‬إال أنه المؤسسة ال تعتمد على نظام يقظة مهيكل وفعال وبالشكل المطلوب‬

‫وهذا لما تشوبه من نقائص‪ :‬كعدم تخصيص ميزانية خاصة به وعدم االستعانة بخبراء ومختصين في‬

‫مجال الترصد والتعقب لتثمين النتائج المتوصل إليها‪ ،‬وقيامها بعملية اليقظة بطريقة عشوائية وعدم نشر‬

‫ثقافة اليقظة في المؤسسة وعدم إشراك جميع العاملين بها في العملية‪.‬‬

‫ورغم كل هذه النقائص فالمؤسسة " تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" تلم بالدور المنوط لليقظة وتعتبر‬

‫الحيازة على المعلومة الورقة الرابحة فإذا توفرت اتضح للمؤسسة خطاها ومسار نشاطها‪ ،‬فمن خاللها‬

‫تستطيع اختيار القرار السديد ‪،‬إحداث التغيير المناسب‪ ،‬االهتمام بالزبائن وكسب والئهم وتحقيق التفرد‬

‫والتميز وبالتالي تحقيق الميزة التنافسية وتحاول الحفاظ عليها لتعزيز قدرتها التنافسية‪.‬‬

‫وبالتالي كانت و الزالت مؤسسة " تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" من المؤسسات الرائدة في مجال‬

‫صناعة تكرير السكر ومن أحد األقطاب الرئيسية في تزويد األسواق بمنتجاتها نظ ار لقدم نشأتها وتوسع‬

‫خبرتها‪ ،‬وحاليا تسعى جاهدة أن تحافظ على مكانتها في السوق بحيطتها وحذرها الدائمين في ظل‬

‫الظروف التنافسية الراهنة وخصوصا بعد ما أدركت أنه ال مجال للغفلة وأن السوق ال يرحم الغافلين‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫الخاتــمة العامــة‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫لقد فرضت تطورات البيئة الجديدة توجها جديدا وعبئا ثقيال على مستوى جميع األصعدة السيما المستوى‬

‫االقتصاد ي‪ ،‬فهذه التطورات التي قربت البعيد وقلصت المسافات والتكاليف بفعل تكنولوجيا المعلومات‬

‫واالتصال ما جعلت مؤسسات اليوم تحت ضغط المنافسة الشديدة‪ ،‬وخصوصا بعد مرور االقتصاد الجزائري‬

‫بالمرحلة االنتقالية من االقتصاد الموجه إلى االقتصاد الحر وانفتاح األسواق ما دفع المؤسسات االقتصادية‬

‫الجزائرية إلى البحث عن طرق تسعى جاهدة من خاللها محاولة التأقلم والتكيف لمواكبة هذه التوسعات‬

‫الحاصلة في بيئتها ومداخل تؤهلها الستمرار نشاطها وتضمن بقاءها أمام المنافسين وتعزز من تنافسيتها‪.‬‬

‫وكما صار أحد عوامل نجاح أو فشل المؤسسات ي َحدد حسب مدى تكيفها مع محيطها‪ ،‬ولهذا ألحت‬

‫الضرورة اليوم االحتياج إلى حيازة المعلومة أكثر من رؤوس األموال حيث أصبحت المعلومة موردا أساسيا‬

‫يستعمل كسالح فتاك وجبار‪ ،‬ومن بحوزته المعلومات أفضل بكثير ممن يملك رؤوس األموال وال يعرف فيما‬

‫يشغلها وكيف ينميها‪ ،‬فالحصول عل ى المعلومة يعد الورقة الرابحة التي تتمكن المؤسسة من خاللها الكشف‬

‫الصحيح والفهم الدقيق للتطورات البيئية وأحد األساليب للتصدي للمنافسة الحالية والوقوف أمام المنافسين‬

‫الحاليين والمرتقبين وتعزيز قدرتها التنافسية أو الحفاظ على ميزاتها التنافسية الحالية وحمايتها من التقليد‬

‫على األقل لضمان استم اررية نشاطها وبقائها في السوق أطول فترة ممكنة ضمن المضمار التنافسي‪.‬‬

‫وبالتالي نظ ار للدور الجوهري الذي أضحت المعلومة تمثله فالتحكم في رصدها وحسن تسييرها واستعمالها يعد‬

‫نقطة قوة لدى المؤسسة‪ ،‬ما يستدعي بالضرورة تبني األساليب ا لناجعة والنظم المعلوماتية الفعالة في إدارة‬

‫المعلومات وتسييرها والتي من خاللها تستطيع المؤسسة تحويل البيانات المجمعة من محيطها من مواد أولية‬

‫إلى مواد قابلة لالستخدام وتصبح تحت تصرفها في أي وقت تحتاجها‪ ،‬وهذا ما يحتم على المؤسسة اعتماد‬

‫نظام معلوماتي يتماشى مع ديناميكية التغييرات البيئية المعقدة ولعل من أبرز هذه الديباجات هو إرساء نظام‬

‫لليقظة االستراتيجية الذي يعد أحد األساليب المعاصرة الهادفة لرصد المعلومات وتسييرها ‪،‬وهو نظام‬

‫معلوماتي يسمح للمؤسسة بمراقبة ‪،‬تنبؤ وترصد كل المعلومات حول ما يحدث أو قد يحدث في بيئتها التي‬
‫‪177‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫تعمل فيها والذي قد يؤثر على نشاطها ومستقبلها وتترجم هذه المعلومات المبهمة إلى معلومات ذات معنى‬

‫وداللة ويتم نشرها في الوقت المالئم وتقديمها لمتخذ القرار المناسب‪.‬‬

‫فمن خالل موضوع البحث حاولنا دراسة ومعرفة اليقظة االستراتيجية ودورها في تنافسية المؤسسة‬

‫االقتصادية الجزائرية وانطالقا من القسم النظري من البحث الذي حاولنا فيه طرح األسس الفكرية والنظرية في‬

‫هذا المجال واسقاطها على الدراسة الميدانية التي كانت على مستوى إحدى المؤسسات الجزائرية مؤسسة‬

‫"تكرير السكر‪ -‬رام ‪ -‬مستغانم" ‪ ،‬وانطالقا من هذا تمكننا من الوصول والخروج بعدة أهداف ونتائج‬

‫المتمثلة في النقاط اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬ت فرض البيئة التنافسية الحالية يوما بعد يوم أن تكون المؤسسات فطنة ومتيقظة وفي حالة تصنت دائمة‬

‫لبيئتها والبحث عن طرق و أساليب التشخيص والفهم الدقيق والفعال لكل ما يحدث فيها وال مجال للغفلة حتى‬

‫يت سنى لها التقليل من حالة عدم التأكد البيئي و التصدي لألزمات االستراتيجية الممكنة وتعزيز مركزها‬

‫التنافسي‪.‬‬

‫‪ -‬إ ن عملية اليقظة االستراتيجية تتطلب منهجية عمل مستمرة جماعية ومتكاملة حيث تتم في شكل حلقة‬

‫ديناميكية مستمرة مرو ار بعدة مراحل والتي تبدأ بمرحلة ترصد المعلومات وجمعها والتي تنثني على عمليتين‬

‫وهما االستهداف وتعقب المعلومات‪ .‬وبعدها تأتي مرحلة التقييم والمعالجة لتلك المعلومات المترصدة وتحويلها‬

‫إلى معلومات مفيدة لالستعمال وفي األخير مرحلة التخزين‪ ،‬النشر واالستخدام لهذه المعلومات حسب‬

‫احتياجات المؤسسة‪ .‬ولضمان س يرورة وديمومة هذه المراحل تتطلب تكاتف الجهود و تعاون جماعي كبير‬

‫والتطوعية من أجل تحقيقها‪ ،‬ويكون المسؤول عن فريق اليقظة االستراتيجية هو منشط لهذه السيرورة‪.‬‬

‫‪ -‬تعتبر اليقظة االستراتيجية ضرورة جد حتمية لكل المؤسسات االقتصادية بمختلف أشكالها كبيرة‪ ،‬متوسطة‪،‬‬

‫أو ص غيرة السيما في األوضاع الديناميكية اآلنية التي تفرض وتلزم المؤسسة أن تصبح مرنة ومتأقلمة‬

‫‪178‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫باستمرار مع مستجدات بيئتها الكلية بشقيها الداخلية والخارجية‪ ،‬وذلك للوقوف أمام نقاط القوة وانتهازها‬

‫كفرص وتحديد نقاط الضعف وتداركها لتقليص حجم التهديدات والمخاطر‪ ،‬وال يتحقق ذلك إال بنيل‬

‫المعلومات الالزمة وحسن تسييرها واستخدامها‪.‬‬

‫‪ -‬ن ظام اليقظة االستراتيجية هو نظام معلوماتي هادف مفتوح على البيئة إذ يسمح إرساؤه بالسيرورة‬

‫المعلوماتية التي تمكن المؤسسة من تحسين أداءها االستراتيجي و تحقيق أداء تنافسي فعال‪ ،‬حيث يمكن‬

‫إرساء نظ ام لليقظة االستراتيجية من توفير المعلومات الالزمة لمتخذي القرار التي تساعد في أخذ الق ار ارت‬

‫الضرورية واالستراتيجية التنافسية المالئمة للمؤسسة‪ ،‬وكذلك يساهم في إحداث التغيير المناسب والمواكب‬

‫لبيئة المؤسسة والبحث عن طرق وأساليب إبداعية جديدة تختلف عن المنافسين وتميزها عنهم‪ ،‬وبالتال ي‬

‫يشارك في دعم وتنشيط اإلبداع في المؤسسة لتقديم عروض متميزة تتفوق بها عن منافسيها‪.‬‬

‫‪ -‬تمكن اليقظة من دنو المؤسسة من محيطها التكنولوجي والعلمي حيث ترصد وتتبع أحدث التطورات‬

‫والتقنيات التي تفيدها في مجال صناعتها وتطور نشاطها والتي تحقق من خاللها ميزة أو مزايا تنافسية‬

‫عصرية تؤهلها إحراز السبق التنافسي‪.‬‬

‫‪ -‬ت عتبر اليقظة االستراتيجية أحد المداخل إلحداث التغيير بالمؤسسة فمن خالل الحصول على كل‬

‫المعلومات التوقيعية السبقية عن ما سيحدث في محيطها على المستوى المحلي و الوطني وحتى العالمي‪،‬‬

‫وبعد مع الجة و تحليل هذه المعلومات التنبئية تستطيع المؤسسة إنشاء استراتيجيات تغيير فعالة تتماشى و‬

‫المستجدات الخارجية وتتالءم مع متطلبات بيئتها التنافسية الحديثة‪.‬‬

‫‪ -‬تحافظ اليقظة على اهتمام المؤسسة بزبائنها وكسب رضاهم وضمان وفائهم وذلك بتتبع كل تغيرات أذواقهم‬

‫وتطور احتياجاتهم عبر الزمن ومع مراعاة تغيرات محيطهم االجتماعي والثقافي والمعرفي والعقائدي‪ ،‬وهذا‬

‫يمكنها من تقديم منتجات أو خدمات متميزة وتلبية طلباتهم واحتياجاتهم وفقا لرغباتهم وفي المكان والزمان‬

‫‪179‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫المناسبين وبالكمية المطلوبة ‪،‬حتى تتمكن من كسب رضا هم ووالئهم وبهذا تحقق التفوق على منافسيها‬

‫وتعزز مكانتها التنافسية في السوق‪.‬‬

‫‪ -‬ت تمكن المؤسسة من اإلستحواذ على زبائن جدد ودخول أسواق حديثة من خالل تقربها و احتكاكها من‬

‫زبائنها وكسب والئهم وبجودة منتجاتها وتميزها وهذا يؤدي طبعا إلى امتالك سمعة جيدة عن المؤسسة و‬

‫تقديم صورة ذهنية ممتازة عنها لدى عمالئها‪ ،‬وبالتالي تتمكن من دخول أسواق جديدة واستقطاب زبائن جدد‬

‫ما يسفر حتما بزيادة أرباحها وتوسيع حصتها السوقية وتعزيز قدرتها التنافسية‪.‬‬

‫‪ -‬ل ما توفره عملية اليقظة للمؤسسة من معلومات حول تغيرات وتطورات البيئة الكلية بصفة عامة والبيئة‬

‫ا لتنافسية بصفة خاصة‪ ،‬فمن خالل هذه المعلومات وبحسن تسييرها واستخدامها تستطيع اختيار القرار السليم‬

‫‪،‬إحداث التغيير المالئم‪ ،‬االهتمام بالزبائن وكسب والئهم مع االستحواذ على زبائن جدد‪ ،‬التعرف على‬

‫خدمات أو منتجات المنافسين لتقديم خدمات أو منتجات أكثر إبداعا لتحقيق التفرد والتميز وبالتالي تحقيق‬

‫الميزة أو المزايا التنافسية وما يؤدي حتما إلى تعزيز قدرتها التنافسية‪ .‬وهذا ما يثبت صحة الفرضية األولى‪.‬‬

‫ومن خالل نتائج الدراسة الميدانية التي أجريناها بمؤسسة تكرير السكر‪-‬رام‪ -‬مستغانم‪ ،‬اتضح أنها تهتم‬

‫بعملية اليقظة االسترات يجية وتقوم بالترصد تجاه بيئتها بل وتحرص كل الحرص على تتبع كل ما يحدث فيها‪.‬‬

‫إال أن المؤسسة تقوم بعملية اليقظة بطريقة عشوائية و يشوبها عدة نقائص وليست بالمستوى المطلوب ألنه‬

‫من خالل ما لمحناه أن معظم من تحاورنا معهم من موظفين ومدراء ألقسام مختلفة بالمؤسسة وكذلك من‬

‫قاموا بملء االستمارات لم يتعرفوا على مصطلح "اليقظة االستراتيجية " إال بعد الشرح وذكر مجاالتها ودورها‪،‬‬

‫باإلضافة إلى عدم استعانة المؤسسة بمتعقبين متدربين وخبراء مختصين في مجال التعقب والترصد وتثمين‬

‫المعلومات ‪ ،‬وعدم تحديد ميزانية خاصة بهذه العملية‪ ،‬مما يدل على عدم اعتماد المؤسسة على نظام مهيكل‬

‫و منظم لليقظة االستراتيجية وعدم نشر هذه الثقافة بالشكل المطلوب في المؤسسة‪ .‬و بالرغم من هذه‬

‫‪180‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫النقائص لنظام اليقظة إال أنه تعد المؤسسة من المؤسسات الرائدة في مجال صناعة تكرير السكر في‬

‫الجزائر ومن أحد األقطاب الرئيس ية والمهمة في تزويد األسواق بمنتجاتها نظ ار لقدم نشأتها وتوسع خبرتها منذ‬

‫بداية نشاطها سنة ‪ ، 1974‬وحاليا تسعى جاهدة أن تحافظ على مكانتها في السوق بحيطتها وحذرها الدائمين‬

‫في ظل الظروف التنافسية الراهنة وخصوصا بعد ما أدركت أنه ال مجال للتغافل وأن السوق ال يرحم الغافلين‬

‫وال يكون هذا إال بفعل اليقظة‪ ،‬وهذا ما جعلها تحصل على العديد من المزايا التنافسية أهمها حيازة المعلومات‬

‫الالزمة وفي الوقت المناسب والتي من خاللها تتمكن من اختيار القرار السديد‪ ،‬إحداث التغيير المناسب‪،‬‬

‫االهتمام بالزبائن وكسب والئهم وهذا ما يعزز مكانت ها في السوق ويعطي صورة ذهنية جيدة عنها‪ ،‬ويحافظ‬

‫على موقعها التنافسي بين المنافسين وبالتالي تحقيق الميزة التنافسية وتحاول الحفاظ عليها لتعزيز قدرتها‬

‫التنافسية‪ ،‬وهذا ما يعني إلمام المؤسسة بعملية اليقظة االستراتيجية و إدراكها بأهميتها البالغة وضرورتها‬

‫الحتمية ‪ .‬وهذا ما يثبت صحة الفرضية الثانية‪.‬‬

‫وفي األخير يمكن القول أنه البد على المؤسسة من الحيطة والحذر الدائمين والمجال للغفلة في ظل‬

‫الظروف التنافسية الحالية‪ ،‬ويعد إرساء نظام اليقظة االستراتيجية أحد المداخل لتحقيق التنبه والتيقظ حيث‬

‫أنه نظام معلوماتي هادف وبناء مفتوح على بيئة المؤسسة‪ ،‬إذ يسمح إرساؤه بالسيرورة المعلوماتية التي تمكن‬

‫المؤسسة من تحسين أداءها االستراتيجي و تحقيق أداء تنافسي فعال‪.‬‬

‫توصيات الدراسة‬

‫في ضوء النتائج التي توصلت إليها الدراسة يمكن اقتراح مجموعة من التوصيات التي يمكن أن تساهم في‬

‫تفعيل وتسهيل تطبيق عملية اليقظة االستراتيجية في مختلف المؤسسات االقتصادية ‪ .‬ومن بين أهم‬

‫التوصيات المقترحة ما يلي‪:‬‬

‫‪181‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ -‬ض رورة اهتمام المؤسسات االقتصادية الجزائرية بمختلف أشكالها كبيرة‪ ،‬متوسطة وصغيرة بإرساء وتفعيل‬

‫نظام اليقظة االستراتيجية لما له من أهمية كبيرة في تحسين أداء المؤسسة االستراتيجي والتنافسي ولضمان‬

‫بقائها في ظل األوضاع التنافسية اآلنية والتطورات التكنولوجية والمعلوماتية‪.‬‬

‫‪ -‬يجب على ال مؤسسات االهتمام باليقظة االستراتيجية وجعلها من أحد أهم أولوياتها وتحديد ميزانية خاصة‬

‫بها لتسهيل عملية البحث وتوفير الجهود ووضع الدورات التكوينية الالزمة في هذا المجال‪.‬‬

‫‪ -‬ي جب على إدارة المؤسسة أن تكون همزة وصل بين متخذي الق اررات وممثلي عملية اليقظة وتكون مسؤولة‬

‫عن تنظيم وسير هذه العملية‪.‬‬

‫‪ -‬حتمية توفير التدريبات الالزمة والمكثفة على مستوى المؤسسات االقتصادية في مجال اليقظة االستراتيجية‬

‫من تكوين للمتعقبين الميدانيين ‪،‬المستقرين ‪،‬و تكوين مختصين لتنشيط عملية اليقظة لمعالجة و ترجمة‬

‫المعلومات المتوصل إليها وتخزينها ونشرها حسب احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬يجب على المؤسسات االستعانة بالخبراء في مجال اليقظة لتقييم وتثمين المعلومات المتوصل إليها‪.‬‬

‫‪ -‬ض رورة إشراك جميع الموظفين و العاملين بالمؤسسات االقتصادية في عملية اليقظة ألنه ال ندري من أين‬

‫تأتي المعلومة المفيدة التي قد تساهم في تقليص مجال البحث وتوفير الوقت‪.‬‬

‫‪ -‬البد على المؤسسات االستفادة من أحدث التقنيات واألساليب في مجال البحث عن المعلومة ومعالجتها‬

‫حتى يتسنى للمتعقبين والمختصين في مجال اليقظة من تسهيل عملية البحث وحصر مجال الترصد لتوفير‬

‫الوقت والجهد وحتى المال للوصول إلى المعلومات الالزمة وتثمينها في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع الموظفين والعاملين بالمؤسسة وتحفيزهم على العمل الجماعي و تحسيسهم بأنهم طرف مهم في‬

‫عملية اليقظة وأحد عوامل نجاحها‪.‬‬

‫‪182‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ -‬ي جب لضمان فعالية نظام اليقظة االستراتيجية من توفير وتسخير الموارد المادية‪ ،‬الموارد البشرية ذات‬

‫الكفاءة العالية‪ ،‬أحدث التقنيات‪ ،‬باإلضافة إلى تكاتف وتظافر الجهود والتطوعية لكل الموظفين بالمؤسسة‬

‫باعتبارهم طرف من عملية اليقظة حتى يتمكن لممثلي اليقظة تثمين النتائج المتوصل إليها‪.‬‬

‫آفاق الدراسة‪:‬‬

‫يعتبر موضوع اليقظة االستراتيجية من القضايا الراهنة في دنيا األعمال ‪ ،‬ويمكن معالجته من عدة جوانب‬

‫وأبعاد مختلفة‪ ،‬ولهذا نقترح بعض المواضيع التي هي ذات صلة بموضوع البحث وتعتبر مواضيع تكميلية له‬

‫وهي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬طرق تفعيل نظام اليقظة االستراتيجية في المؤسسات االقتصادية الجزائرية‪.‬‬

‫‪ -‬ع وائق ومشاكل نظام اليقظة االستراتيجية في المؤسسات االقتصادية الجزائرية المتوسطة والصغيرة‪.‬‬

‫االستراتيجية‪.‬‬ ‫اليقظة‬ ‫نظا م‬ ‫على‬ ‫واالتصال‬ ‫المعلومات‬ ‫تكنولوجيا‬ ‫تطور‬ ‫أثر‬ ‫‪-‬‬

‫‪183‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫قائـمـة المراجـع‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫المراجع باللغة العربية‪:‬‬

‫* القرآن الكريم‪:‬‬

‫‪ -1‬سورة آل عمران اآلية رقم ‪.138‬‬

‫‪ -2‬سورة الحديد اآلية رقم ‪. 21‬‬

‫‪ -3‬سورة المطففين اآلية رقم ‪.26‬‬

‫‪ -4‬سورة القيامة اآلية رقم ‪.19‬‬

‫* المعاجم‪:‬‬

‫‪ -1‬د‪ .‬خليل الجر "المعجم العربي الحديث الروس" مكتبة الروس‪ ،‬باريس ‪.1973 ،‬‬

‫* الكتب باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ .1‬أبو قحف عبد السالم" التنافسية وتغير قواعد اللعبة"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة ‪.1997 ،‬‬

‫‪ .2‬برافين جوبتا ترجمة د‪.‬احمد المغربي‪" ،‬اإلبداع اإلداري في القرن الحادي و العشرين"‪ ،‬دار الفجر للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة ‪.2008‬‬

‫‪ .3‬حسن علي الزغبي‪ "،‬نظم المعلومات االستراتيجية"‪ ،‬مدخل استراتيجي‪،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2005‬‬

‫‪ .4‬رايموند مكليود ‪ -‬جيورج شيل‪ -‬نظم المعلومات اإلدارية‪ -‬ترجمة‪ :‬سرور علي ابراهيم سرور‪ ،‬دار المريخ‬
‫للنشر‪،‬الرياض‪.2006،‬‬

‫‪ .5‬رعد حسن الصرن‪" ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار" الجزء األول‪ ،‬دار الرضا للنشر‪ ،‬الطبعة األولى ‪. 2000 ،‬‬

‫‪ .6‬روبرت‪.‬ا‪.‬بتس– ديفيد‪ -‬لي‪ -‬اإلدارة االستراتيجية بناء الميزة التنافسية – ترجمة عبد الحكم الخزامى‪ ،‬دار‬
‫الفجر للنشر‪. 2008،‬‬

‫‪ .7‬زغدار أحمد‪ ،‬المنافسة‪ ،‬التنافسية والبدائل االستراتيجية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬دار جرير للنشر‬
‫و التوزيع‪.2011‬‬

‫‪ .8‬صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬د‪ .‬إحسان دهش جالب‪ ،‬االدارة االستراتيجية ‪ ،2008 ،‬االردن‪.‬‬

‫‪ .9‬صالح مهدي محسن العامري ‪،‬طاهر محسن منصور الغالبي ‪ -‬اإلدارة و األعمال‪ -‬دار وائل للنشر ‪-‬‬
‫الطبعة الثانية – ‪.2008‬‬

‫‪ .10‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية (منظور منهجي‬
‫متكامل)‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،2007‬األردن‪.‬‬

‫‪ .11‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي ‪-‬اإلدارة اإلستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي و العشرين‬
‫‪،‬مجموعة النيل العربية ‪ ،‬الطبعة األولى ‪.1999‬‬

‫‪ .12‬عبد السالم أبو قحف" أساسيات االدارة االستراتيجية" مكتبة و مطبعة اإلشعاع‪ ,‬اإلسكندرية ‪.،2005‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .13‬عبد العزيز صالح بن حبتور" اإلدارة االستراتيجية (ادارة جديدة في عالم متغير)" دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط ‪2‬عمان‪.2007،‬‬

‫‪ .14‬عبد الوهاب سويسي "المنظمة المتغيرات ‪،‬األبعاد ‪ ،‬التصميم " دار النجاح للكتاب – الجزائر ‪.2009-‬‬

‫‪ .15‬عدنان أبو عرفة‪ ،‬عبد الباعث محمد‪ ،‬إيهاب عامر‪ ،‬مقدمة في تقنية المعلومات‪ ،‬دار جرير للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫ط‪.2006 ،1‬‬

‫‪ . 16‬علي السلمي – إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية – دار غريب للطباعة و النشر و التوزيع‪ -‬القاهرة‬
‫‪.2001‬‬

‫‪ .17‬عماد الصباغ‪ ،‬نظم المعلومات ماهيتها مكوناتها‪ ،‬دار الثقافة للنشر‪،‬ط‪ ،1‬األردن‪.2000 ،‬‬

‫‪ .18‬فريد النجار‪" ،‬المنافسة والترويج التطبيقي"‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬سنة‪،2000‬‬

‫‪ .19‬كسنة امحمد‪ ،‬مواضيع متنوعة في ادارة االعمال‪ ،‬غرناطة للنشر و التوزيع ‪ ،‬الطبعة االولى‪.2009 ،‬‬

‫‪ .20‬مايكل بورتر‪ ،‬االستراتيجية التنافسية(اساليب تحليل الصناعات و المنافسين)‪ ،‬ترجمة‪ :‬عمر سعيد‬
‫االيوبي‪ ،‬دار الكتاب العربي‪ ،‬طبعة االولى‪ ،‬أبوظبي‪.2010 ،‬‬

‫‪ .21‬مجموعة مؤلفين‪ ،‬ترجمة‪ :‬حسين علي "استثمار اإلبداع في عالم األعمال من الفكرة إلى المنتج" النشر‪:‬‬
‫إيرول‪ ،‬باريس‪.1992،‬‬

‫‪ .22‬محمد أحمد عوض‪ -‬االدارة االستراتيجية(االصول و االسس العلمية) ‪ ،‬الدار الجامعية طبع و نشر و‬
‫توزيع‪.2004،‬‬

‫‪ .23‬محمد الطائي‪ ،‬هدى عبد الرحيم حسين العلي‪ " ،‬اقتصاديات المعلومات" القوة الناعمة في تحسين التفوق‬
‫التنافسي للمؤسسات‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬ط‪ ،2007 ،1‬األردن‪.‬‬

‫‪ .24‬محمد راتول " اإلحصاء الوصفي" ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الجزائر‪.2006 ،‬‬

‫‪ .25‬محمد عبد العظيم أبو النجا‪" ،‬التسويق المتقدم" ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اسكندرية‪ ،‬مصر‪.2008 ،‬‬

‫‪ .26‬محمد عبد العليم محمد صابر‪" ،‬نظم المعلومات اإلدارية" دار الفكر الجامعي ‪،‬ط‪ ،1‬اسكندرية‪.2006،‬‬

‫‪ .27‬محمد عبد حسين آل فرج الطائي‪ ،‬المدخل إلى نظم المعلومات اإلدارية ‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬ط‪،،2‬األردن‬
‫‪.2009‬‬

‫‪ .28‬محيي الدين القطب‪ ،‬الخيار االستراتيجي و أثره في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬عمان‪،‬دار حامد للنشر و‬
‫التوزيع‪ ،‬الطبعة االولى‪.2012،‬‬

‫‪ .29‬م زهر شعبان العاني‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية(منظور تكنولوجي)‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬طبعة‬
‫األولى‪.2009 ،‬‬

‫‪ .30‬مصطفي محمود أبوبكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل تحقيق الميزة التنافسية‪،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫االسكندرية‪.2008،‬‬

‫‪ .31‬منال محمد الك ردي‪ ،‬جالل إبراهيم العبد "مقدمة في نظم المعلومات اإلدارية "نشر والتوزيع الدار‬
‫الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪.‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .32‬منذر صالح‪ ،‬نظم المعلومات االدارية‪ ،‬منشورات المنظمة العربية للعلوم االدارية‪ ،‬األردن‪.1971 ،‬‬

‫‪ .33‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬أساسيات االدارة االستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪. 2005‬‬

‫‪ .34‬نادية العارف‪ ،‬االدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر و التوزيع ‪،‬االسكندرية‪.2005 ،‬‬

‫‪ .35‬نبيل محمد مرسي‪ ،‬استراتيجيات االدارة العليا( اعداد‪ -‬نفيذ‪ -‬مراجعة) ‪ ،‬اإلسكندرية ‪.2006 ،‬‬

‫‪ .36‬نبيل مرسي‪-‬د‪.‬احمد سليم‪ -‬االدارة االستراتيجية (ادارة التنافسية‪-‬ادارة المعرفة‪-‬ادارة المخاطر)‬

‫‪،‬االسكندرية‪.2007،‬‬

‫‪ .37‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال ‪ ،‬الدار الجامعية‪.1996 ،‬‬

‫* المذكرات الماجستير و الدكتوراه بالعربية‪:‬‬

‫‪ .1‬بن بوزيد شهرزاد‪ ،‬دور تكنولوجيا المعلومات و االتصال في تحسين تنافسية المؤسسات الصغيرة و‬
‫المتوسطة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و التسيير‪ ،‬جامعة بومرداس‪. 2012/2011،‬‬

‫‪ .2‬بوران سمية‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحسين الميزة التنافسية‪ ،‬مذكرة ماجستير كلية العلوم االقتصادية‪-‬‬
‫تلمسان‪،2011، -‬‬

‫‪ .3‬شيقارة هجيرة‪ ،‬االستراتيجية التنافسية و دورها في أداء المؤسسة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية و التسيير‪ ،‬الجزائر‪.2005/2004 ،‬‬

‫‪ .4‬عبدوس عبد العزيز‪ ،‬سياحة االنقسام التجاري ودورها في رفع القدرة التنافسية للدول ‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه‪،‬كلية العلوم االقتصادية و التسيير‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬تلمسان‪.2011/2010،‬‬

‫‪ .5‬علة مراد‪ ،‬إدارة المعرفة لبناء و تطوير الميزة التنافسية بالمؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية و التسيير‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬تلمسان‪.2012/2011 ،‬‬

‫‪ .6‬عمار بوشناف‪ ،‬الميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2002،‬‬

‫‪ .7‬كرومي سعيد‪ ،‬أهمية اليقظة االستراتيجية وتفعيل قرارات المؤسسة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية مستغانم‪.2009 ،‬‬

‫‪ .8‬مرمي مراد ‪،‬أهمية نظم المعلومات اإلدارية كأداة للتحليل البيئي ‪،‬مذكرة ماجستير كلية العلوم االقتصادية‬
‫بسطيف ‪.2010،‬‬

‫‪ .9‬نصيرة عالوي"اليقظة االستراتيجية كعامل للتغيير في المؤسسة" مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة العلوم‬
‫االقتصادية والتسيير‪،‬تلمسان‪.2011،‬‬

‫‪ .10‬حريق خديجة‪ ،‬استراتيجية التدريب في ظل إدارة الجودة الشاملة من أجل تحقيق الميزة التنافسية" ‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير‪،‬كلية العلوم االقتصادية و التسيير‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬تلمسان‪.‬‬

‫* المقاالت و الملتقيات‪:‬‬

‫‪ -1‬بن ن افلة قدور‪ ،‬مرزيق عاشور‪ ،‬ورقة بحثية بعنوان "اليقظة االستراتيجية قناة اتصال المؤسسة ببيئتها"‪،‬‬
‫ص‪ ، labocolloque5.voila.net/137benafla.pdf 3‬تاريخ االطالع‪.2013/03/10 :‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -2‬أحمد عمرستي‪ ،‬كرومي سعيد‪ ،‬أهمية اليقظة االستراتيجية في تحسين القرارات االستراتيجية و التنافسية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬مداخلة في الملتقى الدولي الرابع حول حول المنافسة و االستراتيجيات التنافسية‪،‬‬
‫‪ http://labocolloque5.voila.net/83saidkeroum.pdf‬تاريخ االطالع ‪.2013/05/04‬‬

‫‪ -3‬بومدين يوسف‪ ،‬آلية اليقظة والذكاء االستراتيجية‪ ،‬أداة لمواجهة التحديات المستقبلية وأحد عوامل‬
‫التنافسية‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة واالستراتيجيات التنافسية ‪ 9/8 ،‬نوفمبر‬
‫‪،2010‬ص ‪http://labocolloque5.voila.net/126boumadianeyossef.pdf. 21‬‬

‫‪ -4‬عبد الرا زق خليل وأحالم بوعبدلي‪ ،‬الذكاء االقتصادي في خدمة منظمة األعمال‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي‬
‫الخامس حول اقتصاد المعرفة والتنمية االقتصادية‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ 27 /28‬أفريل ‪2005،‬‬

‫‪ -5‬سهام عبد الكريم‪ ،‬سياسة دعم الذكاء االقتصادي في المنظمات الجزائرية‪ ،‬بحث مقدم في المؤتمر العلمي‬
‫السنوي الحادي عشر لذكاء األعمال واقتصاد المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪ 26-23 ،‬أفريل ‪2012‬‬

‫تاريخ االطالع‪،2013/05/27 :‬‬ ‫‪ -6‬عادل غزال ‪" ،‬دور أخصائي المعلومات في اليقظة"‬
‫‪،http://adelgezzal.blogspot.com/2013/02/blog-post.html‬‬

‫‪ -7‬سعيد أوكيل‪" ،‬اليقظة التكنولوجية في البلدان النامية‪" .‬تاريخ االطالع‪.2013/05/27:‬‬

‫‪.www.webreview.dz/.../La_Veille_Technologique_dan‬‬

‫‪ -8‬كربالي بغداد "تنافسية المؤسسات الوطنية في ظل التحوالت االقتصادية‪ ،‬تاريخ االطالع ‪2013/04/22‬‬
‫‪www.ust.edu/open/library/mang/83/83.doc‬‬

‫‪ -9‬د فريد كورتل ‪ ،‬موساوي زهية واألستاذة خالدي خديجة‪ ،‬اإلدارة الفعالة للمعرفة ‪ :‬مصدر لتحقيق‬
‫التنافسية في ظل المحيط االقتصادي الجديد‪ ،‬ورقة بحث مقدمة في إطار المؤتمر العلمي ا لخامس جامعة‬
‫الزيتونة األردنية حول اقتصاد المعرفة ‪ 25/23‬أفريل ‪.2005‬‬

‫‪ -10‬تير رضا‪ ،‬دور الذكاء االقتصادي في إرساء آليات الحكم الراشد من خالل البحث والتطوير‪ ،‬واقعه‬
‫وآفاقه في الجزائر‪ ،www.csla.dz/mjls/index.php?option=com.،‬تاريخ االطالع‪.2013/06/23 :‬‬

‫‪ -11‬عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬عائشة مصباح‪ ،‬دور اليقظة اإلستراتيجية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة‬
‫اإلقتصادية‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة واالستراتيجيات التنافسية ‪ 9/8 ،‬نوفمبر ‪.2010‬‬

‫‪ -12‬داودي الطيب و آخرون ‪ ،‬اليقظة التكنولوجية كأداة لبناء الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ .،‬تاريخ‬
‫االطالع‪ratoulrecherche.arabblogs.com/daoudi+rahal+chine.pdf .2013/06/02 :‬‬

‫* المجالت و الجرائد‪:‬‬

‫‪ -1‬تشوار خيرال دين" اليقظة التنافسية و أهميتها في المؤسسة" المجلة الجزائرية للعلوم القانونية و‬
‫االقتصادية‪ ،‬عدد ‪ ،2009/04‬ص ‪.267‬‬

‫‪ -2‬كمال رويبح‪ ،‬دراسة مدى وعي مسئولي الشركات الكويتية نحو استخدام المعلومات االستراتيجية‪ ،‬تم‬
‫نشره في المجلة العربية للعلوم اإلدارية لسنة ‪،2004‬المجلد‪11‬العدد‪2‬ص‪.33-1‬‬
‫‪http.//www.cba.edu.kw//krouibah/doc.‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫ ورقة عمل مقدمة في ندوة "تحسين القدرة التنافسية للمؤسسات العامة والخاصة‬،‫ عطية صالح سلطان‬-3
،‫ المنظمة العربية للتنمية االدارية‬:‫ تم نشره في المجلة‬،2007 ‫ مصر يونيو‬،‫وفقا لمعايير األداء االستراتيجي‬
.2011،‫بعنوان التنافسية و أثرها على االستثمارات العربية‬

:‫المراجع باللغة الفرنسية‬

:‫* الكتب باللغة الفرنسية‬

1- Christiane volant ,le management de l’information dans l’entreprise ,

Edition :ADBS ,2002 .

2- Humbert Lesca, la veille stratégique, la méthode L.E.S caning, edition EMS,

2003.

3- D Picard,la veille social: prévoir et gérer la conflictualité industrielle,édition

vuibert, Paris,1992.

4- Laurent Hermel , Maitriser et pratiquer la veille stratégique ,édition AFNOR,

2001.

5-M. Porter, "Avantage concurrentiel des Nations", Inter Edition, Paris,1993.

6- Revelli carlo ; L’intelligence stratégique sur internet ; édition Dunod ,2éme

édition, Paris ;2000.

7- Nathalie Costa ; la veille et Benchmarking, édition Ellipses , Paris ,2008.

8- Alain Bloch, l’intilligence économique, 2éme édition, économica,1999.

9- Guy Massé, Intelligennce économique -un guide pour une économie de

l’intelligence-, 2000.

10- Philip Kotler , Le marketing management, ,4eme édition, 1980.

:‫*المذكرات بالفرنسية‬

1- Stéphane Dumas , Développement d’un système de veille stratégique dans un

centre Technique, thèse pour l’obtention du doctorat en sciences de l’information
et de la Communication, université de droit et des sciences d’AIX Marseille, 1994.

:‫* المقاالت والملتقيات بالفرنسية‬

1- Souad Choukle, Humbert Lesca, " Support " De L’information : Un Facteur Cle
Dans Le Processus D'attention Collective Aux Signaux Faibles. 2003
http://www.veille-strategique.org.

2- Kourbali Baghdad, Séminaire de: Intelligence économique et veille stratégique,

université d’Oran, 2011/2012, ppt .
 ‫قائمة المراجع‬

3- Mohamed Jaouad El Qasmi, le management par processus & la veille

stratégique. http://isdm.univtln. fr/PDF/isdm%2024/isdm24_elqasmi.pdf.

4- Humbert LESCA, Veille stratégique : concepts et démarche de mise en place

dans l’entreprise, ‘Ministère de l’Education Nationale’ de la Recherche et de la
Technologie, ADBS, 1997.

5- Humbert LESCA, Autre, L’utilité de la méthod L.E.Scanning ,CERAC

Grenoble. http://veille strategique.org .

6- Note de synthèse de l’Institut Atlantique d’Aménagement du Territoire (IAAT) ,

La veille stratégique, du concept à la pratique –Juin 2005.
http://www.iaat.org/telechargement/veille_strategique_note_synthese.pdf

:‫*المواقع االلكترونية‬

1- www.berrahalgroup.com.

2- www.veille-strategique.org.

3- www.cevital.com.
 ‫المالحق‬

‫المـــالحـــق‬
 ‫االستمارة‬

‫تقدم هذه االستمارة إلجراء دراسة ميدانية في إطار تحضير ونيل شهادة الماجستير في إدارة األعمال‬
‫تخصص "استراتيجية" والرسالة تحت عنوان " اليقظة االستراتيجية ودورها في تنافسية المؤسسة‬
‫االقتصادية الجزائرية " و من خالل هذه االستمارة سنحاول التعرف على واقع اليقظة االستراتيجية في‬
‫المؤسسات اإلقتصادية الجزائرية ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‪(.‬دراسة حالة "مؤسسة تكرير السكر‪-‬‬
‫رام‪ -‬بمستغانم‪.)" -‬‬

‫لذا نرجو منكم االطالع على المصطلح اليقظة االستراتيجية الموضح أسفال لمساعدتكم في ملئ االستبيان‪،‬‬
‫واالجابة على االسئلة تكون بوضع العالمة (‪ )X‬في المكان المناسب‪ ،‬وليكن في علمكم أن اإلجابات تستخدم‬
‫ألغراض علمية بحتة ال غير‪.‬‬

‫وفي األخير نشكركم على مساهمتكم الفعالة التي لها دور كبير في مساعدتنا لحل إشكالية البحث في إطار‬
‫البحث العلمي‪.‬‬

‫تعريف اليقظة االستراتيجية‪ :‬هي عملية مستمرة من بحث وجمع للمعلومات التي يتم ترصدها من بيئة‬
‫المؤسسة‪ ،‬ثم القيام بمعالجتها ونشرها من أجل استغاللها في اتخاذ القرارات وتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫محتوى االستمارة‪:‬‬

‫ضع عالمة (‪ )X‬في المربع المقابل لإلجابة المختارة‪.‬‬

‫المعلومات الشخصية ‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫‪ -1‬الجنس ‪ :‬ذكر‬

‫أكثر من ‪50‬‬ ‫من ‪ 41‬إلى ‪50‬‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪40‬‬ ‫‪ -2‬السن‪ :‬أقل من ‪30‬سنة‬

‫تكوين مهني‬ ‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫‪ -3‬المستوى الدراسي ‪ :‬أقل من ثانوي‬

‫أكثر من ‪20‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪20‬سنة‬ ‫من‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنة‬ ‫‪ -4‬الخبرة المهنية ‪ :‬أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫سنة‬
 ‫القسم األول‪ :‬معلومات حول يقظة المؤسسة‬

‫‪)1‬ماهي درجة استقرار المحيط التنافسي للمؤسسة؟‬

‫مستقر‬ ‫مستقر نسبيا‬ ‫غير مستقر‬

‫‪ )2‬هل للتغيرات البيئية الخارجية تأثير على قرارات وأهداف المؤسسة؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪)3‬تقوم المؤسسة بتعقب وترصد كل ما يحدث في بيئتها الكلية من أجل الحصول على المعلومات الالزمة ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ )4‬هل يتوفر لدى مؤسستكم أجهزة اإلعالم اآللي وشبكة األنترنت وقواعد البيانات ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ )5‬ماهي مصادر معلومات المؤسسة المعتمدة؟‬

‫غير رسمية (الندوات‪ ،‬لقاءات شخصية‪)...،‬‬ ‫رسمية (وثائق رسمية‪ ،‬وسائل اإلعالم‪ ،‬كتب‪)...‬‬
‫معا‬

‫‪ )6‬المعلومات التي تهتم المؤسسة بجمعها حول‪:‬‬

‫مختلف المعلومات‬ ‫الموردين‬ ‫الزبائن‬ ‫المنافسين‬

‫‪ )7‬من هم المكلفون بوظائف اليقظة في المؤسسة ( الجمع والتعقب‪ ،‬المعالجة‪ ،‬النشر واالستغالل)؟‬

‫اإلدارة العامة‬ ‫مدراء المصالح‬ ‫مختصين باليقظة‬

‫‪ )8‬هل األنترنت وسيلة بحث ومصدر لترصد المعلومات لدى المؤسسة؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ )9‬هل يشارك جميع موظفي المؤسسة في عملية اليقظة ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫القسم الثاني‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‬

‫المحور االول‪ :‬توفير المعلومة‬

‫‪)10‬تهتم المؤسسة بتوفير المعلومات وفق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

 ‫‪ )11‬تسهل عملية اليقظة االستراتيجية تواجد المعلومات وتسييرها حسب احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫المحور الثاني‪ :‬اتخاذ القرار‬

‫‪)12‬تدعم المؤسسة عملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫‪ )13‬تساهم اليقظة االستراتيجية في توفير البدائل لتسهيل عملية اتخاذ القرار‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫المحور الثالث‪ :‬إحداث التغيير ومقاومته‬

‫‪ )14‬تهتم المؤسسة بإحداث التغيير وإدارته‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫‪)15‬تقوم المؤسسة بإحداث التغيير(تغييرات هيكلية‪ ،‬تكنولوجية‪ ،‬تقنية ‪)...‬من خالل معلومات اليقظة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫المحور الرابع‪ :‬االبداع‬

‫‪)16‬تهتم المؤسسة بخلق وتدعيم اإلبداع‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫‪ )17‬تعتبر اليقظة االستراتيجية وسيلة تفعيل و دعم االبداع بالمؤسسة‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫المحور الخامس‪ :‬مواجهة األزمات االستراتيجية‬

‫‪ )18‬تهتم المؤسسة بتحصيل الفرص وكشف التهديدات و األخطار‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫‪ )19‬تشارك اليقظة االستراتيجية في مواجهة األزمات والتقليل من حالة عدم التأكد البيئي‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫المحور السادس‪ :‬كسب رضا ووفاء الزبائن‬

‫‪ )20‬تحتك المؤسسة بزبائنها لالطالع على أذواقهم ومعرفة آرائهم‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

 ‫‪ )21‬حرص المؤسسة على كسب رضا الزبون ووالئه بفعل معلومات اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫‪ )22‬تعتبر اليقظة االستراتيجية نظام معلوماتي فعال في مؤسستكم‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫‪ )23‬تساهم معلومات اليقظة االستراتيجية في الحفاظ على مكانة المؤسسة في السوق أمام المنافسين‬
‫واستمرارية نشاطها مع زيادة أرباحها‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫‪ )24‬اليقظة بمختلف أنواعها (التكنولوجية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬التجارية‪ ،‬البيئية‪ )...،‬تساهم في تعزيز الميزة التنافسية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫شكرا لكم‬

‫األستاذ المشرف‪ :‬كربالي بغداد‬ ‫الطالبة‪ :‬بوخريصة خديجة‬

« la veille stratégie et son rôle à la compétitivité de l’entreprise économique Algérienne-
étude de cas : l’entreprise de raffinerie du sucre-Ram-Mostaganem»
Résumé :
La vielle stratégie est un des moyens contemporains visant à détecter les informations et les gérer.
C’est une nécessite incontournable pour toutes les entreprises économiques Algériennes, en particulier
dans les conditions de concurrence momentanées qui obligent l’entreprise à devenir souple et adaptable
en permanence avec les mises à jouer internes et externes de son environnement ,et ceci afin de
découvrir les points forts et en profiter et identifier les points faibles et y remédier pour réduire les
risques et les dangers. Ceci ne peut se réaliser que par l’obtention des informations nécessaires en leur
bonne gestion, chose qui est assurée par la veille stratégie. Grace aux résultats obtenus de l’étude mené
au sien de l’entreprise «raffinerie du sucre-Ram-Mostaganem», il s’est avéré que cette dernière procède
par la veille stratégie mais d’une manière anarchique et sans organisation. L’entreprise veille à poursuivre
tous les évènements dans son environnement ce qui lui a procuré les privilèges concurrentielles tels que :
la possession d’informations nécessaires selon les besoins de l’entreprise qui lui permet de prendre la
bonne décision, de faire les changements adéquats, la prise en charge des clients et gagner leur loyauté,
la réduction de l’insécurité environnementale et l’obtention d’un avantage concurrentiel ce qui renforce
la compétitivité de l’entreprise.
Mots clés : l’environnement, l’information , le système d’information, la veille stratégie, l’avantage
concurrentiel.
« Thestrategy vigilance and its role in the competition of the economic Algerian
institution – as sample the institution of ”sugar refinery RAM Mostaganem- »
Abstract :
Nowadays strategy vigilance becomes one of the most challenges to monitor information and conduct.it
is very important and inevitable for the economic institutions especially the Algerian ones which face
other competitive institutions. The Algerian institutions must become flexible and adaptable constantly
with update environment internal and external college necessity, so as to discover the power and seize
points as opportunities and identify weakness connect ther to reduce the size of the threats and risks and
achieved only access to the necessary information and good conduct,and this is what ensures Its vigilance
process. Through the result of the field study that we have had the institution”sugar refinery RAM
Mostaganem-turned out to be in the process of strategy vigilance but a random manner and lack of
dependence on a structured system, but it is tries to keep track of their environment and monitor
everything that happens to them. this leads it to get on the competitive advantages of the most
important :possession of the necessary information as to their needs and to enable them to choose good
decision, make the appropriate change, customer focus and earn their loyalty, and reduce the case of
non-environmental sure and achieve competitive advantage and therefore this is what enhances the
competitiveness of the enterprise.
Key words:Environment, information, système information, Vigilance strategy, competitive
advantage.
‫دراسة حالة‬-‫»اليقظة االستراتيجية ودورها في تنافسية المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬
»‫مؤسسة تكرير السكر رام مستغانم‬
:‫الملخص‬
‫ وهي ضرورة حتمية لكل المؤسسات االقتصادية‬،‫اليقظة االستراتيجية تعد أحد األساليب المعاصرة الهادفة لرصد المعلومات وتسييرها‬
‫الجزائرية السيما في األوضاع التنافسية الديناميكية اآلنية التي تلزم المؤسسة أن تصبح مرنة ومتأقلمة باستمرار مع مستجدات بيئتها الكلية‬
‫ وذلك الكتشاف نقاط القوة وانتهازها كفرص وتحديد نقاط الضعف وتداركها لتقليص حجم التهديدات والمخاطر وال‬،‫الداخلية والخارجية‬
‫ومن خالل نتائج الدراسة الميدانية التي‬.‫ وهذا ما تتكفل به عملية اليقظة‬،‫يتحقق ذلك إال بالحصول على المعلومات الالزمة وحسن تسييرها‬
‫ مستغانم" اتضح أنها تقوم بعملية اليقظة االستراتيجية لكن بأسلوب عشوائي وعدم اعتمادها على نظام‬-‫رام‬-‫أجريناها بمؤسسة "تكرير السكر‬
‫ حيازة المعلومات‬:‫ إال أنها تحرص على تتبع بيئتها وترصد كل ما يحدث فيها وهذا ما جعلها تحصل على مزايا تنافسية أهمها‬،‫مهيكل‬
‫ والتقليل من حالة‬،‫ االهتمام بالزبائن وكسب والئهم‬،‫إحداث التغيير المالئم‬، ‫الالزمة حسب احتياجاتها والتي تمكنها من اختيار القرار السديد‬
.‫عدم التأكد البيئي وتحقيق الميزة التنافسية وبالتالي هذا ما يعزز من تنافسية المؤسسة‬

.‫ الميزة التنافسية‬، ‫اليقظة االستراتيجية‬، ‫ نظام المعلومات‬، ‫ المعلومة‬، ‫ البيئة‬: ‫مفتاحية كلمات‬