‫جامـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــعة وه ـ ـ ـ ـ ــران ‪2‬‬

‫كلية العل ـ ــوم االقتصاديةـ التجارية و علوم التسيير‬

‫مذكـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة‬
‫للحصول على شه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــادة ماجستير‬
‫في إدارة األعمال – تخصص استراتيجية‬

‫اليقظة االستراتيجية ودورها في تنافسية المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬

‫‪ -‬دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر رام مستغانم ‪-‬‬

‫مقدمة ومناقشة علنا من طرف‬

‫السيد(ة)‪:‬بوخريصة خديجة‬
‫أمام لجنـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة المناقش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

‫رئيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــساـ‬ ‫جامعة وهـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــران ‪2‬‬ ‫‪-‬أستاذ محاضر –أ‬ ‫د‪ .‬فقيه عبد الحميد‬
‫مق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــررا‬ ‫أستـ ـ ـ ــاذـ التعليم العالي جامعة وهـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــران ‪2‬‬ ‫د‪ .‬كربالي بغداد‬
‫منـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاقشاـ‬ ‫جامعة وهـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــران ‪2‬‬ ‫‪-‬أستاذ محاضر –أ‬ ‫د‪ .‬حمداني محمد‬
‫منـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاقشاـ‬ ‫جامعة وهـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــران ‪2‬‬ ‫‪-‬أستاذ محاضر –أ‬ ‫د‪ .‬شرفي سهيلة‬
‫‪:‬الس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــنةـ ‪2015-2014‬‬
 ‫كلمـة شكـر‬

‫والدي‬
‫ّ‬ ‫علي وعلى‬
‫قال اهلل تعالى‪ ...." :‬وقال رب أوزعني أن أشكر نعمتك التي أنعمت ّ‬
‫وأن أعمل صالحا ترضاه وأدخلني برحمتك في عبادك الصالحين "اآلية ‪ 19‬من سورة‬
‫النمل‪.‬‬

‫بداية نسجد هلل رب العالمين شكرا وحمدا على توفيقه ورعايته و إلهامه لنا الصبر‬
‫وسهل لنا الطريق وآتانا من العلم والمعرفة إلنجاز هذا العمل فالحمد والشكر هلل‬
‫والصالة والسالم على رسول اهلل‪.‬‬

‫علي بنصائحه وتحفيزا ته التي تبث‬

‫أتقدم بالشكر الخالص لألستاذ المشرف الذي لم يبخل ّ‬
‫الثقة واالستمرار فكان خير عون بعون اهلل تعالى في هذا العمل‪ ،‬كما أتقدم بالشكر مسبقا‬
‫ألعضاء لجنة المناقشة بقبولها مناقشة وإ ثراء هذا البحث‪.‬‬

‫كما أشكر جميع عمال مؤسسة "تكرير السكر رام مستغانم" خاصة السيد‪ :‬بن فيشوح‬
‫الحبيب‬

‫والشكر موصول إلى كل من ساندني ووقف إلى جانبي ومد لي يد العون من قريب أو من‬
‫بعيد ولو بالكلمة الطيبة‪.‬‬

‫وفي مجمل القول نحمد اهلل الحي القيوم ونرجوه أن يزيدنا الدرجات ويرزقنا علما نافعا‬
‫ونسأله أن يهدينا سبل السداد ويلهمنا التوفيق واإلرشاد‪.‬‬
 ‫اإلهـــــداء‬

‫الحمد هلل حمدا كثيرا مباركا وأشكره أن أكرمني بنعمته إلتمام هذا العمل المتواضع‪.‬‬

‫إلى من ال نبي بعده إلى البشير النذير وخاتم المرسلين من بلغ الرسالة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫سيدنا محمد صلى اهلل عليه وسلم‪.‬‬
‫نبي الرحمة ّ‬
‫‪ّ .......‬‬
‫أهدي ثمرة جهدي إلى من أنارا لي دربي وعلماني كيف تكون الحياة‪ ،‬فتحية إجالل‬ ‫‪-‬‬
‫وتقدير ووفاء وعرفان إليكما‪ ،‬أدامكما اهلل نبراسا وضياء ساطعا في حياتي‪.......‬‬
‫والدي العزيزين‬
‫ّ‬
‫إلى من أرى السعادة في أعينهم و أشاركهم كل لحظات حياتي‪ ،‬أدامكم اهلل لي سندا‬ ‫‪-‬‬
‫وعونا‪.......‬أخوتي و أخواتي‪.‬‬
‫إلى أغلى و أعز من عرفتهم على وجه األرض و الذين أكرموني بحبهم وحنانهم‬ ‫‪-‬‬
‫أطال اهلل في أعمارهم جميعا ‪.....‬جداي العزيزين وجدتي الغالية‪.‬‬
‫إلى كل من شاركني أفراحي و أحزاني و كانوا لي رافدا في مشواري الدراسي من‬ ‫‪-‬‬
‫أفراد العائلة الكريمة من كبيرهم إلى صغيرهم حفظهم اهلل جميعا من كل مكروه ‪.‬‬
‫إلى من أكرموني و أخذوا بيدي إلى نور العلم ألرفع شعار التحدي أساتذتي الكرام‬ ‫‪-‬‬
‫لجامعة مستغانم وجامعة وهران ‪ ،‬جزاهم اهلل كل خير‪.‬‬
‫وإ لى كل من ساندني من قريب أو بعيد من أصدقاء وزمالء وأقارب حتى ولو‬ ‫‪-‬‬
‫بالدعاء أو بالكلمة الطيبة‪ ،‬خاصة السيد‪" ‬محمد بلجياللي" رحمه اهلل وأدخله اهلل‬
‫عني خير الجزاء‪.‬‬
‫فسيح جناته"‪ .........‬جزاهم اهلل جميعا ّ‬
 ‫المـقـدمة العـامــة‬

‫الفصل األول‪ :‬عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة اإلستراتيجية‬

‫مقدمة الفصل‬

‫المبحث االول‪ :‬ماهية بيئة المؤسسة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬المعلومة ودورها في المؤسسة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الذكاء االقتصادي‬

‫المبحث الرابع‪ :‬اليقظة االستراتيجية‬

‫خاتمة الفصل‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬

‫مقدمة الفصل‬

‫المبحث االول‪ :‬إرساء نظام اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية المنافسة‪ ،‬التنافسية و الميزة التنافسية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية و دورها في تنمية وتطوير تنافسية المؤسسة‬

‫خاتمة الفصل‬
‫الفصل الثالث‪ :‬واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ :‬دراسة حالة مؤسسة " تكرير‬

‫السكر‪-‬رام‪ -‬مستغانم" بوالية مستغانم‬

‫مقدمة الفصل‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة " تكرير السكر‪-‬رام‪ -‬مستغانم"‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة التطبيقية‬

‫‪.‬المبحث الثالث‪ :‬تحليل نتائج االستبيان و تقييم واقع اليقظة االستراتيجية بمؤسسة تكرير السكر(رام)‬

‫خاتمة الفصل‬

‫الخاتمة العـامـة‬
 ‫الفهــرس‬

‫الفـــهــرس‬
 ‫الفهــرس‬

‫اإلهـــــــــــــداء‬

‫كلمــــــــــة شكر‬

‫خطـــــة المذكرة‬

‫الفهـــــــــــــرس‬

‫قائمة األشكال و الجداول‬

‫‪1.....................................................................................................‬‬ ‫المقـــدمة العامة‬

‫الفصل األول‪ :‬عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظام المعلومات واليقظة االستراتيجية ‪7............................‬‬

‫مقدمة الفصل ‪8 .............................................................................................................‬‬

‫المبحث االول‪ :‬ماهية بيئة المؤسسة ‪9.....................................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم البيئة وخصائصها‪9..................................................................................‬‬

‫‪9..............................................................................................‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬تعريف البيئة‬

‫‪10.........................................................................................‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬خصائص البيئة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬البيئة الخارجية ‪10..........................................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم وتعريف البيئة الخارجية‪11... ......................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مكونات البيئة الخارجية ‪11.................................................................................‬‬

‫‪ -1‬البيئة العامة ‪11........................................................................................................... :‬‬

‫‪ -2‬البيئة الخاصة‪12......................................................................................................... :‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬تحليل البيئة الخارجية ‪12....................................................................................‬‬

‫‪ -1‬نموذج ‪ Porter. M‬لتحليل القوى الخمس للمنافسة في الصناعة‪13...............................................‬‬

‫‪ -2‬نموذج أوستن للعوامل المؤثرة في الصناعة‪15........................................................................‬‬

‫‪ -3‬أهمية تحليل البيئة الخارجية ‪16.........................................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬البيئة الداخلية ‪17............................................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف البيئة الداخلية‪17... ..................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مكونات البيئة الداخلية ‪17....................................................................................‬‬

‫‪ -1‬الهيكل التنظيمي ‪17 ................................................................................................... :‬‬

‫‪ -2‬ثقافة المؤسسة ‪18...........................................................................................................‬‬

 ‫الفهــرس‬
‫‪ 3‬موارد المؤسسة‪19...........................................................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬تحليل البيئة الداخلية ‪20.......................................................................................‬‬

‫‪ -1‬مدخل الوظائف اإلدارية ‪21..............................................................................................‬‬

‫‪ -2‬مدخل تحليل الموارد والكفاءات ‪21...................................................................................‬‬

‫‪ -3‬مدخل سلسلة القيمة ‪22...................................................................................................‬‬

‫‪ -4‬نموذج التحليل الرباعي ‪SWOT....................................................................................24‬‬

‫‪ -5‬أهمية تحليل البيئة الداخلية‪26.............................................................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬المعلومة ودورها في المؤسسة ‪27......................................................................‬‬

‫‪27 .....................................................................................‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬ماهية المعلومة‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم البيانات و المعلومات ‪27 ..... .......................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الفرق بين البيانات والمعلومات ‪28 .........................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أنواع ومصادر المعلومات ‪29...............................................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬خصائص المعلومات ‪31 ...................................................................................‬‬

‫‪32 .....................................................................................‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬نظام المعلومات‬

‫الفرع األول‪ :‬ماهية نظام المعلومات ‪32...................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع نظم المعلومات ‪35 ....................................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬وظائف نظم المعلومات‪37 ............................................................................... :‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية المعلومة ونظم المعلومات‪38......................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬قيمة ومنفعة المعلومات ‪38 ..................................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أهمية نظم المعلومات ‪39 ....................................................................................‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الذكاء االقتصادي ‪39 .....................................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الذكاء االقتصادي وخصائصه‪39 ................................................................‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬اليقظة االستراتيجية ‪41 ...................................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية اليقظة االستراتيجية‪41 ......................................................................... ....‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم اليقظة ‪41 ...................... .......................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مميزات اليقظة االستراتيجية ‪43.............................................................................‬‬

 ‫الفهــرس‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أساليب تشغيل عملية اليقظة االستراتيجية ‪44 ............................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬عالقة اليقظة االستراتيجية بالذكاء االقتصادي‪44 ........................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنوع اليقظة االستراتيجية ‪46.............................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬أنوع اليقظة االستراتيجية والقوى الخمس لـ " ‪M.porter"........................................46‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬اليقظة التكنولوجية واليقظة التنافسية‪47....................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬اليقظة التجارية ‪،‬االجتماعية ‪ ،‬القانونية‪ ،‬واليقظة البيئية ‪49..........................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية والمعلومات‪52......................................................................‬‬

‫خاتمة الفصل األول‪55.........................................................................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة ‪56........................................ ..........‬‬

‫مقدمة الفصل ‪57.............................................................................................................‬‬

‫المبحث االول‪ :‬إرساء نظام لليقظة االستراتيجية في المؤسسة ‪58......................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬سيرورة اليقظة اإلستراتيجية ‪58.........................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مرحلة تحديد و جمع المعلومات ‪58........................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مرحلة تحليل و تقييم المعلومات ‪61.........................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مرحلة نشر واستغالل المعلومات ‪64 ......................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬ممثلو اليقظة اإلستراتيجية ‪66.............................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف ممثلو اليقظة االستراتيجية‪67.......................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬دور وخصائص ممثلو اليقظة االستراتيجية ‪68...........................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أساليب العمل لممثلي اليقظة ‪70.............................................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬مراحل عملية اليقظة حسب الممثلين ‪71...................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬طرق ووسائل اليقظة اإلستراتيجية ‪72..................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬طريقة المعايرة (‪72.. ................................................................)Benchmarking‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬األنترنت وسيلة لليقظة االستراتيجية ‪73.. .................................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الميزة التنافسية ‪75.........................................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفاهيم حول التنافسية ‪76....................................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬ماهية المنافسة ‪76 ............................................................................................‬‬

 ‫الفهــرس‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مفهوم التنافسية ‪79 ............................................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الميزة التنافسية ‪81..........................................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم الميزة التنافسية و أنواعها ‪81 .....................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مصادر الميزة التنافسية ‪82 ..................................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬الركائز االساسية للميزة التنافسية و محدداتها ‪84 .......................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬أسباب تنمية وتطوير الميزة التنافسية ‪85..................................................................‬‬

‫الفرع الخامس‪ :‬معايير قياس القدرة التنافسية ومعايير الحكم على جودة الميزة التنافسية‪85........................‬‬

‫الفرع السادس‪ :‬أهمية امتالك الميزة التنافسية ‪86.........................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬االستراتيجيات التنافسية ‪86...............................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬ماهية االستراتيجية التنافسية ‪86 .. .........................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬االستراتيجية التـنـافسيـة كأساس للميزة التنافسية‪88 ....................... ..................... .......‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مداخل االستراتيجيات التنافسية‪90 ............... .........................................................‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬أهداف االستراتيجية التـنـافسيـة ‪95.......................................................................‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية و دورها في تنمية وتطوير الميزة التنافسية ‪95 ..............................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬فعالية نظام اليقظة االستراتيجية ‪95 .....................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬أنماط نظام اليقظة االستراتيجية ‪96.........................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الترتيبات التنظيمية لفعالية نظام اليقظة االستراتيجية ‪96 ............................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة ‪98 .....................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬دور اليقظة االستراتيجية في توفير المعلومة واتخاذ القرار ‪98 .......................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬اليقظة االستراتيجية وسيلة إلحداث التغيير‪99 ............................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية وسيلة دعم اإلبداع في المؤسسة ‪100..............................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية وسيلة لخلق الميزة التنافسية و تطويرها ‪102 .............................‬‬

‫خاتمة الفصل ‪107....... .....................................................................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية دراسة حالة" مؤسســة تكريــر‬
‫السكر (رام) مستغانم " ‪108 ................................................................................................‬‬

‫مقدمة الفصل ‪109.............................................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم مؤسسة تكرير السكر (رام) بمستغانم ‪110.... ................................................‬‬
 ‫الفهــرس‬
‫المطلب األول‪ :‬مؤسسة تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم ‪110...............................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬لمحة تاريخية عن نشأة المؤسسة‪110.......................................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الموقع الجغرافي للمؤسسة "تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‪112........................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" ‪113.....................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نشاط المؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" ‪117.................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة التطبيقية ‪126................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تصميم الدراسة ‪126........... ............................................................................‬‬

‫الفرع األول‪ :‬األدوات المستخدمة في جمع البيانات ‪126.... ...........................................................‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬حدود الدراسة ‪128...... .....................................................................................‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة ‪128...... ...........................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب التحليل اإلحصائي ‪129... .......................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬متغيرات الدراسة والفرضيات المقترحة ‪129 .... ....................................................‬‬

‫المبحث الثـــــالث‪ :‬اليقظـــــة االســـــتراتيجية ودورهـــــا في تنافســـــية "مؤسســـــة تكريـــــر الســـــكر (رام)‬
‫مستغانم"‪131...................................................................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تقدير الثبات لمقياس الدراسة ‪131...... .................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مناقشة وتحليل نتائج اإلستبيان ‪132........... ..........................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم اليقظة االستراتيجية ومساهمتها في المؤسسة (رام)‪161............. ........................‬‬

‫خاتمة الفصل الثالث‪175.............. ........................................................................................‬‬

‫‪177.............. ..........................................................................................‬‬ ‫الخاتمة العامة‬

‫قائمة المراجع‬

‫المالحق‬
 ‫قائمة األشكال والجداول‬

‫قائمة األشكال والجداول‬

 ‫قائمة األشكال والجداول‬
‫* قائمة األشكال‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪13‬‬ ‫نموذج بورتر تحليل قوى المنافسة في الصناعة‬ ‫الشكل (‪)1-1‬‬

‫‪19‬‬ ‫أهمية ثقافة المؤسسة‬ ‫الشكل (‪)2-1‬‬

‫‪22‬‬ ‫نموذج سلسلة القيمة‬ ‫الشكل (‪)3-1‬‬

‫‪34‬‬ ‫نموذج مبسط لنظام المعلومات‬ ‫الشكل (‪)4-1‬‬

‫‪45‬‬ ‫عالقة الذكاء االقتصادي باليقظة االستراتيجية‬ ‫الشكل (‪) 5-1‬‬

‫‪47‬‬ ‫األنواع األربعة الكبرى لليقظة‬ ‫الشكل (‪)6-1‬‬

‫‪51‬‬ ‫عناصر أنواع اليقظة االستراتيجية‬ ‫الشكل (‪)7-1‬‬

‫‪54‬‬ ‫أنواع المعلومات التى يتحتم على المنظمات االهتمام بها‬ ‫الشكل (‪)8-1‬‬

‫‪66‬‬ ‫سيرورة اليقظة االستراتيجية‬ ‫الشكل (‪)1-2‬‬

‫‪68‬‬ ‫ممثلو عملية اليقظة‬ ‫الشكل (‪)2-2‬‬

‫‪71‬‬ ‫مراحل عملية اليقظة حسب الممثلين‬ ‫الشكل (‪)3-2‬‬

‫‪89‬‬ ‫إستراتيجية التنافس كاستجابة لتحقيق الميزة التنافسية‬ ‫الشكل (‪)4-2‬‬

‫‪106‬‬ ‫مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‬ ‫الشكل (‪)5-2‬‬

‫‪93‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمؤسسة تكرير السكر – رام‪ -‬مستغانم‬ ‫الشكل (‪)1-3‬‬

‫‪120‬‬ ‫تطور كمية المادة األولية خالل الفترة (‪)2013-2008‬‬ ‫الشكل (‪)2-3‬‬

‫‪122‬‬ ‫تطور إنتاج ومبيعات السكر األبيض خالل الفترة (‪)2013-2008‬‬ ‫الشكل (‪)3-3‬‬

‫‪123‬‬ ‫تطور إنتاج ومبيعات منتوج "المالز" خالل الفترة (‪)2013-2010‬‬ ‫الشكل (‪)4-3‬‬

‫‪134‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬ ‫الشكل (‪)5-3‬‬

‫‪134‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب السن‬ ‫الشكل (‪)6-3‬‬

‫‪135‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المستوى الدراسي‬ ‫الشكل (‪)7-3‬‬

‫‪136‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الخبرة المهنية‬ ‫الشكل (‪)8-3‬‬

‫‪137‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب السؤال األول‬ ‫الشكل (‪)9-3‬‬

‫‪138‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثاني‬ ‫الشكل (‪)10-3‬‬

‫ا‬
 ‫قائمة األشكال والجداول‬
‫‪139‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثالث‬ ‫الشكل (‪)11-3‬‬

‫‪140‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الرابع‬ ‫الشكل (‪)12-3‬‬

‫‪141‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الخامس‬ ‫الشكل (‪)13-3‬‬

‫‪142‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال السادس‬ ‫الشكل (‪)14-3‬‬

‫‪143‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال السابع‬ ‫الشكل (‪)15-3‬‬

‫‪144‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثامن‬ ‫الشكل (‪)16-3‬‬

‫‪145‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال التاسع‬ ‫الشكل (‪)17-3‬‬

‫‪146‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور األول‬ ‫الشكل (‪)18-3‬‬

‫‪148‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪2‬‬ ‫الشكل (‪)19-3‬‬

‫‪150‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪3‬‬ ‫الشكل (‪)20-3‬‬

‫‪152‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪4‬‬ ‫الشكل (‪)21-3‬‬

‫‪154‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪5‬‬ ‫الشكل (‪)22-3‬‬

‫‪156‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪6‬‬ ‫الشكل (‪)23-3‬‬

‫‪158‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪7‬‬ ‫الشكل (‪)24-3‬‬

‫* قائمة الجداول‪:‬‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪25‬‬ ‫نموذج التحليل الثنائي ‪SWOT‬‬ ‫الجدول (‪)1-1‬‬

‫‪69‬‬ ‫ممثلو اليقظة حسب الدور و الخصائص‬ ‫الجدول (‪)1-2‬‬

‫‪94‬‬ ‫االستراتيجيات التسويقية الممكنة حسب األوضاع التنافسية‬ ‫الجدول (‪)2-2‬‬

‫‪117‬‬ ‫تطور لعدد العمال خالل الفترة الزمنية ( ‪.)2013-2008‬‬ ‫الجدول (‪)1-3‬‬

‫‪120‬‬ ‫تطور كمية المادة األولية خالل الفترة (‪)2013-2008‬‬ ‫الجدول (‪)2-3‬‬

‫‪121‬‬ ‫تطور إنتاج ومبيعات السكر األبيض المبلور خالل الفترة (‬ ‫الجدول (‪)3-3‬‬
‫‪)2013-2008‬‬

‫‪123‬‬ ‫تطور إنتاج ومبيعات "المالز" خالل الفترة (‪)2013-2010‬‬ ‫الجدول (‪)4-3‬‬

‫‪127‬‬ ‫مضمون االستمارة‬ ‫الجدول (‪)5-3‬‬

‫ب‬
 ‫قائمة األشكال والجداول‬
‫‪132‬‬ ‫قيم معامل ألفا كرو نباخ للمقاييس المستخدمة في االستبيان‬ ‫الجدول (‪)6-3‬‬

‫‪133‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المعلومات الشخصية‬ ‫الجدول (‪)7-3‬‬

‫‪137‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب السؤال األول‬ ‫الجدول (‪)8-3‬‬

‫‪138‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثاني‬ ‫الجدول (‪)9-3‬‬

‫‪139‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثالث‬ ‫الجدول (‪)10-3‬‬

‫‪140‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الرابع‬ ‫الجدول (‪)11-3‬‬

‫‪140‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الخامس‬ ‫الجدول (‪)12-3‬‬

‫‪141‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال السادس‬ ‫الجدول (‪)13-3‬‬

‫‪143‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال السابع‬ ‫الجدول (‪)14-3‬‬

‫‪144‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثامن‬ ‫الجدول (‪)15-3‬‬

‫‪145‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق السؤال التاسع‬ ‫الجدول (‪)16-3‬‬

‫‪146‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور األول‬ ‫الجدول (‪)17-3‬‬

‫‪148‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪2‬‬ ‫الجدول (‪)18-3‬‬

‫‪150‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪3‬‬ ‫الجدول (‪)19-3‬‬

‫‪152‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪4‬‬ ‫الجدول (‪)20-3‬‬

‫‪154‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪5‬‬ ‫الجدول (‪)21-3‬‬

‫‪156‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪6‬‬ ‫الجدول (‪)22-3‬‬

‫‪158‬‬ ‫توزيع أفراد العينة وفق المحور‪7‬‬ ‫الجدول (‪)23-3‬‬

‫ج‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫المقـدمـة العـامــة‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫تشهد الحقبة الزمنية اآلنية مجموعة من التحوالت المتالحق‪TT‬ة والمتس‪TT‬ارعة وه‪TT‬ذا بفع‪TT‬ل الث‪TT‬ورة التكنولوجي‪TT‬ة‬

‫أدت إلى ظهور‪ T‬العالم كقري‪T‬ة ص‪T‬غيرة تس‪T‬ودها المنافس‪T‬ة القوي‪T‬ة والص‪T‬ارمة‪ ،‬وعلى إث‪T‬ر ه‪T‬ذه‬
‫والمعلوماتية التي ّ‬

‫التغ‪TT‬يرات ص‪TT‬ار‪ T‬ع‪TT‬الم األعم‪TT‬ال يعيش توجه‪TT‬ا جدي‪TT‬دا يعتم‪TT‬د أساس‪TT‬ا على المعلوم‪TT‬ات في ك‪TT‬ل المي‪TT‬ادين‪ ،‬وه‪TT‬ذا‬

‫نظ‪TT‬را للتق‪TT‬دم المتس‪TT‬ارع‪ T‬لتكنولوجي‪TT‬ا المعلوم‪TT‬ات واالتص‪TT‬ال‪ T‬ال‪TT‬ذي يش‪TT‬هد تط‪TT‬ورا متواص‪TT‬ال م‪TT‬ا أس‪TT‬فر بتزاي‪T‬د‪ T‬ح‪Tّ T‬دة‬

‫ألحت‬
‫المنافس ‪TT‬ة ال ‪TT‬تي أض ‪TT‬حت تم ‪TT‬ارس ض ‪TT‬غطها‪ T‬على المؤسس ‪TT‬ات في جمي ‪TT‬ع ال ‪TT‬دول وكاف ‪TT‬ة القطاع ‪TT‬ات‪ ،‬وله ‪TT‬ذا ّ‬

‫مع‪T‬ا ِلمزامن‪TT‬ة ه‪TT‬ذا التوس‪T‬ع الحاص‪TT‬ل‬

‫الضرورة مؤسس‪TT‬ات الي‪TT‬وم مس‪TT‬ايرة نهج التط‪TT‬ور التكنول‪T‬وجي والمعلوم‪T‬اتي ً‬

‫بهدف ضمان ديمومة نشاطها وتدعيم قدراتها التنافسية‪.‬‬

‫وق ‪TT‬د ص ‪TT‬احب ه ‪TT‬ذا التط ‪TT‬ور في تكنولوجي ‪TT‬ا المعلوم ‪TT‬ات بظه ‪TT‬ور‪ T‬وب ‪TT‬روز مف ‪TT‬اهيم وأس ‪TT‬اليب جدي ‪TT‬دة التب ‪TT‬ني في‬

‫مج‪TT‬ال إدارة المعلوم‪TT‬ات وحس‪TT‬ن تس‪TT‬ييرها‪ T‬لمواكب‪TT‬ة مؤسس‪TT‬ات الي‪TT‬وم ه‪TT‬ذا العص‪TT‬ر ولع‪TT‬ل من أهم ه‪TT‬ذه ال‪TT‬ديباجات‬

‫حديث‪TTT‬ة النش‪TTT‬أة وخصوص‪TT‬ا‪ T‬في الع‪TTT‬الم الع‪TTT‬ربي نج‪TTT‬د اليقظ‪TTT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية‪ ،‬فه ‪TT‬ذه األخ ‪TT‬يرة تعت‪TTT‬بر نم‪TTT‬ط ومنهج‬

‫معلوماتي‪ T‬منظم تعتمد عليه المؤسسة في التسيير‪ T‬األمثل والديناميكي‪ T‬للمعلومات‪.‬‬

‫والمؤسسات االقتصادية الجزائرية هي األخرى تعاني اليوم من التغيرات والتط‪TT‬ورات الحاص‪TT‬لة في بيئته‪TT‬ا‬

‫االقتص‪TT‬ادية االجتماعي‪TT‬ة والثقافي‪TT‬ة وخصوص‪TT‬ا بع‪TT‬دما أص‪TT‬بح أح‪TT‬د عوام‪TT‬ل نج‪TT‬اح أو فش‪TT‬ل المؤسس‪TT‬ات يح‪TT‬دد تبع‪TT‬ا‬

‫لم ‪TT‬دى تنبئه ‪TT‬ا و تأقلمه ‪TT‬ا م ‪TT‬ع محيطه ‪TT‬ا وه ‪TT‬ذا م ‪TT‬ا ي ‪TT‬دفعها إلى البحث عن ط ‪TT‬رق‪ T‬وأس ‪TT‬اليب فعال ‪TT‬ة لترص‪T T‬د‪ T‬بيئته ‪TT‬ا‬

‫ووس‪TT‬ائل جدي‪TT‬دة لت‪TT‬دعيم مص‪TT‬ادر معلوماته‪TT‬ا إض‪TT‬افة إلى ت‪TT‬دعيم ق‪TT‬درتها لمواجه‪TT‬ة المنافس‪TT‬ة وه‪TT‬ذا م‪TT‬ا تتكف‪TT‬ل ب‪TT‬ه‬

‫عملية اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫وله‪TT‬ذا تس‪TT‬تدعي الض‪TT‬رورة الي‪TT‬وم االحتي‪TT‬اج إلى حي‪TT‬ازة المعلوم‪TT‬ة أك‪TT‬ثر من رؤوس‪ T‬األم‪TT‬وال حيث أص‪TT‬بحت‬

‫المعلوم ‪TT‬ة م ‪TT‬وردا‪ T‬جوهري‪T T‬ا‪ T‬ال يس ‪TT‬تهان ب ‪TT‬ه والتحكم في رص ‪TT‬دها‪ T‬وحس ‪TT‬ن اس ‪TT‬تعمالها‪ T‬يع ‪TT‬د من نق ‪TT‬اط الق ‪TT‬وة ل ‪TT‬دى‬

‫المؤسسة‪ ،‬وبالتالي‪ T‬فإن عملية اليقظة تعد أحد الم‪T‬داخل والس‪TT‬بل ال‪T‬تي ت‪TT‬وفر للمؤسس‪T‬ات‪ T‬االقتص‪TT‬ادية الجزائري‪TT‬ة‬

‫‪1‬‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫الس‪TT‬يرورة المعلوماتي‪TT‬ة ال‪TT‬تي تس‪TT‬اعد على التنب‪TT‬ؤ والتتب‪TT‬ع للتغ‪TT‬يرات ال‪TT‬تي ق‪TT‬د تحص‪TT‬ل في محيطه‪TT‬ا البي‪TT‬ئي به‪TT‬دف‬

‫اكتشاف‪ T‬وخلق‬

‫‪2‬‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫ف ‪TT T T‬رص للمؤسس ‪TT T T‬ة والتقليص من حجم األخط ‪TT T T‬ار وتجنب التهدي ‪TT T T‬دات الممكن ‪TT T T‬ة‪ ،‬و ك ‪TT T T‬ذلك تس ‪TT T T‬مح باالحتي ‪TT T T‬اط‬

‫وباالكتش‪TT‬اف‪ T‬الس‪TT‬ريع والمس‪TT‬بق‪ T‬للمفاج‪TT‬آت االس‪TT‬تراتيجية ال‪TT‬تي ق‪TT‬د تنتج عن المنافس‪TT‬ة خاص‪TT‬ة في ظ‪TT‬ل الظ‪TT‬روف‪T‬‬

‫التنافس ‪TT‬ية الحالي ‪TT‬ة‪ ،‬وه‪TT‬ذا من أج‪TT‬ل الحف‪TT‬اظ على اس ‪TT‬تمرار الم‪TT‬يزات التنافس ‪TT‬ية الحالي ‪TT‬ة للمؤسس ‪TT‬ة وحمايته ‪TT‬ا من‬

‫التقليد ومحاولة لتحقيق أهدافها لضمان نشاطها وبقاءها في الس‪T‬وق‪ T‬لم‪TT‬دة أط‪T‬ول‪ ،‬وه‪TT‬ذه العملي‪TT‬ة تك‪TT‬ون انطالق‪T‬ا‪T‬‬

‫من مراحل سيرورة متكاملة التي تبدأ بتعقب وجمع المعلومات من محيط المؤسسة الداخلي والخارجي‪ T‬ثم‬

‫معالجته ‪TT‬ا وتحليله ‪TT‬ا وفيم‪T T‬ا‪ T‬بع ‪TT‬د نش ‪TT‬رها‪ T‬وتخزينه ‪TT‬ا وفي‪ T‬األخ ‪TT‬ير تس ‪TT‬تغل من ط ‪TT‬رف ص ‪TT‬انعي‪ T‬الق ‪TT‬رار حس ‪TT‬ب‬

‫احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫وإلحراز المؤسسة االقتصادية الجزائرية بمختلف أحجامها كب‪TT‬يرة‪ ،‬متوس‪TT‬طة وص‪TT‬غيرة الحجم ه‪TT‬ذا التوج‪TT‬ه‬

‫ضمن مضمار المنافسة الحالية أصبحت مدعوة لتبني آلية اليقظة االستراتيجية وذلك من خالل إرس‪TT‬اء نظ‪TT‬ام‬

‫فعال لليقظة على مستوى‪ T‬إداراتها والذي يساهم بدوره بتوفير‪ T‬المعلومة الالزم‪TT‬ة وفي ال‪TT‬وقت المناس‪TT‬ب وال‪TT‬تي‬

‫تساعد في توفير البدائل التخاذ القرار المالئم وفق أهداف المؤسسة المنشودة ‪ ،‬باإلضافة إلى تدعيم تنافس‪TT‬ية‬

‫المؤسسة والتقليل من حالة أاّل التأكد البيئي ومواجهة التحديات واألزمات‪ T‬االستراتيجية الممكنة‪.‬‬

‫إشكالية البحث‪:‬‬
‫وعلى إثر ما تقدمنا به يمكن طرح وصياغة اإلشكالية التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬هل تعتبر اليقظة االستراتيجية وسيلة لتعزيز تنافسية المؤسسة االقتصادية الجزائرية ؟‬

‫وتندرج‪ T‬ضمن هذه اإلشكالية مجموعة من التساؤالت‪ T‬الفرعية التالية‪:‬‬

‫ما المقصود باليقظة االستراتيجية ؟ وما هي أهدافها وشروط‪ T‬فعاليتها؟‪T‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ما هي ماهية الميزة التنافسية ؟ وماهي مصادرها‪ T‬وأسس تطويرها؟‬ ‫‪-2‬‬

‫ما هو دور إرساء نظام لليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية ؟‬ ‫‪-3‬‬

‫م‪TT T‬ا ه‪TT T‬و واق‪TT T‬ع اليقظ‪TT T‬ة االس‪TT T‬تراتيجية في المؤسس‪TT T‬ة االقتص‪TT T‬ادية الجزائري‪TT T‬ة مؤسس‪TT T‬ة تكري‪TT T‬ر الس‪TT T‬كر رام‬ ‫‪-4‬‬
‫مستغانم؟‪T‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫فرضيات البحث‪:‬‬
‫لإلجابة عن التساؤالت‪ T‬المطروحة‪ ،‬قمنا بإدراج الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬الفرضية األولى‪ :‬يعت‪TT‬بر نظ‪TT‬ام اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية نظ‪TT‬ام معلوم‪TT‬اتي مفت‪TT‬وح على بيئ‪TT‬ة المؤسس‪TT‬ة ويع‪TT‬د أح‪TT‬د‬

‫العوامل األساسية لتعزيز تنافسيتها وضمان بقاءها أمام منافسيها‪.‬‬

‫‪ -‬الفرض""ية الثاني""ة ‪ :‬وعي وإ لم ‪TT‬ام المؤسس ‪TT‬ة االقتص ‪TT‬ادية الجزائري ‪TT‬ة بالض ‪TT‬رورة الحتمي ‪TT‬ة واألهمي ‪TT‬ة البالغ ‪TT‬ة‬

‫لليقظة االستراتيجية في ظل الظروف‪ T‬التنافسية اآلنية‪.‬‬

‫منهجية البحث ‪:‬‬

‫من أج‪TTT‬ل الوص‪TTT‬ول إلى أه‪TTT‬داف البحث و لإلجاب‪TTT‬ة على االش ‪TT‬كالية المطروح ‪TT‬ة و األس ‪TT‬ئلة الفرعي‪TTT‬ة ‪ ،‬س‪TTT‬يتم‬

‫االعتماد على جانب المنهج الوص‪TT‬في التحليلي لتغطي‪TT‬ة الج‪TT‬انب النظ‪TT‬ري من موض‪TT‬وع‪ T‬البحث ‪ ،‬باإلض‪TT‬افة إلى‬

‫ج‪TT‬انب تط‪TT‬بيقي ال‪TT‬ذي س‪TT‬وف‪ T‬يعتم‪TT‬د على األس‪TT‬لوب التحليلي بدراس‪TT‬ة الحال‪TT‬ة وذل‪TT‬ك من خالل الدراس‪TT‬ة الميداني‪TT‬ة‬

‫على مس‪TT‬توى‪ T‬المؤسس‪TT‬ة االقتص‪TT‬ادية الجزائري‪TT‬ة وح‪TT‬دة مس‪TT‬تغانم لتكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر بوالي‪TT‬ة مس‪TT‬تغانم التابع‪TT‬ة حالي‪TT‬ا‬

‫لـ"مجمع برحال"‪.‬‬

‫أسباب اختيار موضوع البحث‪ :‬من بين دوافع وأسباب اختيار الموضوع ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تُ َعد اليقظة االستراتيجية و التنافسية من القضايا ذات الطابع الحديث و من ضمن االنشغاالت الراهنة‪.‬‬

‫‪ -‬الفضول العلمي في معرفة مدى إدراك و تبني اليقظة االستراتيجية في المؤسسة الجزائرية‪.‬‬

‫‪ -‬ندرة البحوث في هذا الموضوع‪ T‬في الجزائر‪.‬‬

‫‪ -‬التحسيس بالدور المنوط‪ T‬الذي تلعبه اليقظة االستراتيجية في كسب وتعزيز المزايا التنافسية للمؤسسة ‪.‬‬

‫أهمية البحث‪:‬‬

‫‪4‬‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫تكمن أهمية الدراسة في إظهار دور و أهمية اليقظة االستراتيجية في استمرارية نشاط المؤسس‪TT‬ة وض‪TT‬مان‬

‫بقائه‪TT‬ا‪ ،‬م‪TT‬ع الحاج‪TT‬ة المتزاي‪TT‬دة لتط‪TT‬بيق و إرس‪TT‬اء نظ‪TT‬ام لليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية ال‪TT‬ذي يس‪TT‬هر من أج‪TT‬ل الحف‪TT‬اظ على‬

‫مكانة و يساهم في توفير المعلومة الالزمة والمساعدة على اتخاذ القرار‪ ،‬وكذلك رفع من قدرتها‪ T‬التنافسية‪.‬‬

‫أهداف البحث‪ :‬تتلخص أهداف موضوع البحث في النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬تسليط الضوء على مفهوم اليقظة االستراتيجية باعتباره من المفاهيم الحديثة في إدارة األعمال ‪.‬‬

‫‪ -‬عرض المزايا التنافسية لليقظة االستراتيجية في المؤسسات‪ T‬االقتصادية ‪.‬‬

‫‪ -‬تبيان أهمية التفتح على البيئة من أجل تطبيق اليقظة لتطوير تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬محاول‪TT‬ة تحس‪TT‬يس المؤسس‪TT‬ة االقتص‪TT‬ادية الجزائري‪TT‬ة بال‪TT‬دور الفع‪TT‬ال لليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية في خل‪TT‬ق و تط‪TT‬وير‪T‬‬

‫الميزة التنافسية ‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‪ :‬من بين الدراسات التي عالجت موضوع اليقظة االستراتيجية سابقا ‪:‬‬

‫‪ -‬كرومي‪ T‬سعيد‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجيستير‪ ،‬بعنوان '' أهمية اليقظة االس‪TT‬تراتيجية‬

‫في تفعيل قرارات المؤسسة الجزائرية "مقارنة بين موبيليس‪ T‬جيزي و نجمة" ‪،‬جامع‪T‬ة عب‪T‬د الحمي‪T‬د بن ب‪T‬اديس‬

‫مستغانم‪ T‬كلية العلوم االقتصادية ‪ ،‬التجارية و التسيير سنة ‪ ، 2008/2009‬ومن خالل بحثه توصل‪ T‬أن‪T‬ه من‬

‫خالل المؤسس‪TT‬ات‪ T‬الثالث‪TT‬ة ال يوج‪TT‬د تط‪TT‬بيق لمفه‪TT‬وم اليقظ‪TT‬ة بش‪TT‬كل منتظم و رس‪TT‬مي و خاص‪TT‬ة مؤسس‪TT‬ة م‪TT‬وبيليس‬

‫التي تفتقر لثقافة اليقظة فهي تمارس هذا المفهوم بشكل عشوائي‪.‬‬

‫‪ -‬عالوي نص ‪TT‬يرة‪ ،‬م ‪TT‬ذكرة مقدم ‪TT‬ة ض ‪TT‬من متطلب ‪TT‬ات ني ‪TT‬ل ش ‪TT‬هادة الماجيس ‪TT‬تير‪ ،‬جامع ‪TT‬ة تلمس ‪TT‬ان ‪،‬كلي ‪TT‬ة العل ‪TT‬وم‬

‫االقتص‪TT‬ادية‪ ،‬التجاري‪TT‬ة والتس‪TT‬يير‪ ،‬تخص‪TT‬ص تس‪TT‬يير الم‪TT‬وارد‪ T‬البش‪TT‬رية‪ ،‬بعن‪TT‬وان '' اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية كعام‪TT‬ل‬

‫للتغي‪TT‬ير في المؤسس‪TT‬ة‪'' ،‬دراس‪TT‬ة حال‪TT‬ة مؤسس‪TT‬ة م‪TT‬وبيليس'' س‪TT‬نة ‪ ، 2010/2011‬االش‪TT‬كالية المطروح‪TT‬ة '' كي‪TT‬ف‬

‫يمكن لليقظة إحداث التغيير للمؤسسة ؟'' ومن بين نت‪TT‬ائج ه‪TT‬ذه الدراس‪TT‬ة أن التغي‪TT‬ير أم‪TT‬ر محت‪TT‬وم‪ T‬بالمؤسس‪TT‬ة وال‬

‫يمكن تجاهله بل يجب مواجهته بإدارة تغي‪T‬ير محكم‪T‬ة‪ ،‬للتغي‪T‬ير م‪T‬داخل عدي‪T‬دة منه‪T‬ا اليقظ‪T‬ة االس‪T‬تراتيجية حيث‬

‫‪5‬‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫تمكن المؤسس‪TT‬ة من انش‪TT‬اء اس‪TT‬تراتيجيات تغي‪TT‬ير فعال‪TT‬ة تتماش‪T‬ى‪ T‬و المس‪TT‬تجدات الخارجي‪TT‬ة‪ .‬وي‪TT‬ؤدي نظ‪TT‬ام اليقظ‪TT‬ة‬

‫االس ‪TT T‬تراتيجية إلى إح ‪TT T‬داث التغي ‪TT T‬ير في المؤسس ‪TT T‬ة بم ‪TT T‬ا يتالءم ومتطلب ‪TT T‬ات‪ T‬البيئ ‪TT T‬ة التنافس ‪TT T‬ية‪ ،‬إال أن ‪TT T‬ه م ‪TT T‬ازالت‬

‫المؤسسة الجزائرية بعيدة في مجال تطبيق نظام اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫ص‪T‬ت اليقظ‪T‬ة االس‪T‬تراتيجية ودوره‪T‬ا‪ T‬في تفعي‪T‬ل‬

‫نالح‪T‬ظ من خالل ه‪T‬ذه الدراس‪T‬ات الس‪T‬ابقة أن الدراس‪T‬ة األولى خ ّ‬

‫قرارات المؤسس‪T‬ة وأم‪T‬ا الدراس‪T‬ة الثاني‪T‬ة س‪T‬لّطت الض‪T‬وء فق‪T‬ط على دور‪ T‬نظ‪T‬ام اليقظ‪T‬ة االس‪T‬تراتيجية في إح‪T‬داث‬

‫التغي‪TT‬ير في المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬ونح‪TT‬اول أن نض‪TT‬يف من خالل موض‪TT‬وع بحثن‪TT‬ا معالج‪TT‬ة وع‪TT‬رض لمزاي‪TT‬ا إرس‪TT‬اء نظ‪TT‬ام‬

‫اليقظة االستراتيجية في المؤسسة وتبيان دوره في تعزيز‪ T‬وتطوير تنافسية المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫خطة البحث‪:‬‬

‫في ضوء أهداف وفرضيات الدراسة‪ ،‬وبهدف االجاب‪T‬ة على االش‪TT‬كالية المطروح‪T‬ة تم تقس‪T‬يم البحث الى ثالث‬

‫فصول‪ :‬الفصل األول يعرض عموميات حول بيئة المؤسسة ونظم المعلومات وماهية اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية‪،‬‬

‫وال‪TT‬ذي تط‪TT‬رق الى ثالث مب‪TT‬احث ف‪TT‬األول تن‪TT‬اول ماهي‪TT‬ة بيئ‪TT‬ة المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬والمبحث الث‪TT‬اني تط‪TT‬رق إلى ماهي‪TT‬ة‬

‫المعلومة مصادرها‪ T‬و خصائصها‪ ،‬مع اإلشارة لنظ‪T‬ام المعلوم‪T‬ات أنواع‪T‬ه وأهميت‪TT‬ه في المؤسس‪T‬ة‪ .‬أم‪TT‬ا المبحث‬

‫الث‪TTT‬الث فق‪TTT‬د خص‪TTT‬ص إلى ماهي‪TTT‬ة اليقظ‪TTT‬ة االس‪TTT‬تراتيجية م‪TTT‬ع التط ‪TT‬رق‪ T‬لعالقته ‪TT‬ا بال ‪TT‬ذكاء االقتص‪TTT‬ادي واإلش‪TTT‬ارة‬

‫لمختلف أنواعها‪.‬‬

‫أم‪TT‬ا الفص‪TT‬ل الث‪TT‬اني تن‪TT‬اول أث‪TT‬ر اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية على تنافس‪TT‬ية المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬وتط‪TT‬رق‪ T‬لثالث مب‪TT‬احث ‪ ،‬المبحث‬

‫األول تطرق‪ T‬إلى إرساء نظام اليقظة االستراتيجية من خالل شرح مراحل العملية وممثليها وأهم الوسائل و‬

‫الط ‪TT‬رق المتبع ‪TT‬ة‪ ،‬والمبحث الث ‪TT‬اني تن ‪TT‬اول ماهي ‪TT‬ة الم ‪TT‬يزة التنافس ‪TT‬ية و ألنواعه ‪TT‬ا‪ ،‬مص ‪TT‬ادرها وأس ‪TT‬س تطويره ‪TT‬ا‪T،‬‬

‫والمبحث الثالث يعرض اليقظة االستراتيجية و دورها في تنمية وتطوير‪ T‬تنافسية المؤسسة االقتصادية ‪.‬‬

‫وأم‪TT‬ا الفص‪TT‬ل الث‪TT‬الث واألخ‪TT‬ير‪ T‬تم اإلش‪TT‬ارة إلى واق‪TT‬ع اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية في المؤسس‪TT‬ة االقتص‪TT‬ادية الجزائري‪TT‬ة‬

‫وبالتحديد على مستوى مؤسسة وحدة مستغانم لتكرير السكر–رام‪ -‬بوالية مستغانم‪ ،‬وتضمن ثالث مب‪TT‬احث‪:‬‬

‫‪6‬‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫المبحث األول فقد خصص لتقديم معلومات حول بيئة ونشاط مؤسسة " تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬بمستغانم"‪ T،‬أم‪TT‬ا‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تطرقنا‪ T‬فيه لإلطار المنهجي للدراس‪TT‬ة التطبيقي‪TT‬ة بع‪TT‬رض األدوات واألس‪TT‬اليب‪ T‬المس‪TT‬تعملة‪ .‬وفي‬

‫المبحث الث‪TT‬الث واألخ‪TT‬ير‪ :‬تطرقن‪TT‬ا لتق‪TT‬ييم نت‪TT‬ائج الدراس‪TT‬ة التطبيقي‪TT‬ة وتحدي‪TT‬د واق‪TT‬ع اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية ودوره‪T‬ا‪T‬‬

‫في تنافسية المؤسسة "تكرير‪ T‬السكر وحدة مستغانم" ‪.‬‬

‫صعوبات الدراسة‪ :‬يمكن تلخيص أهم الصعوبات التي واجهت هذه الدراسة في جملة النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬قلة البحوث والدراسات‪ T‬حول موضوع اليقظة االستراتيجية في الجزائر‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبة إيجاد مؤسسات‪ T‬تتيح كل المعلومات الالزمة للبحث وذلك بحجة السرية المهنية‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصل األول‬

‫الفصل األول‬
‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪،‬‬
‫نظام المعلومات واليقظة‬
‫االستراتيجية‬ ‫م‬
‫ق‬
‫د‬
‫مة‬
‫الفص‬
‫ل‬

‫في ظ ‪TT‬ل التح ‪TT‬والت البيئي ‪TT‬ة الس ‪TT‬ريعة والالمتناهي ‪TT‬ة وم ‪TT‬ع التط ‪TT‬ور‪ T‬التكنول ‪TT‬وجي‪ T‬المس ‪TT‬تمر‪ T‬أص ‪TT‬بح يس ‪TT‬مى ه ‪TT‬ذا‬

‫العص‪TT‬ر بعص‪TT‬ر المعلوم‪TT‬ات مم‪TT‬ا ف‪TT‬رض على المؤسس‪TT‬ات‪ T‬بيئ‪TT‬ة جدي‪TT‬دة تتم‪TT‬يز بالمنافس‪TT‬ة الش‪TT‬ديدة وال‪TT‬تي ت‪TT‬دفع به‪TT‬ا‬

‫إلى البحث عن مداخل للرفع من تنافسيتها‪ ،‬قصد محاولتها‪ T‬اكتساب مزاي‪TT‬ا تنافس‪TT‬ية تؤهله‪TT‬ا الس‪TT‬تمرار‪ T‬نش‪TT‬اطها‪T‬‬

‫و ضمان بقاءه‪T‬ا أم‪T‬ام المنافس‪T‬ين‪ .‬وه‪T‬ذا م‪T‬ا ي‪T‬دعو ك‪T‬ل مؤسس‪T‬ة تب‪T‬ني أس‪T‬اليب التش‪T‬خيص والفهم ال‪T‬دقيق والفع‪T‬ال‬

‫لبيئته‪TT‬ا الخارجي‪TT‬ة والداخلي‪TT‬ة الكتش‪TT‬اف الف‪TT‬رص والتهدي‪TT‬دات من جه‪TT‬ة ونق‪TT‬اط الق‪TT‬وة والض‪TT‬عف من جه‪TT‬ة أخ‪TT‬رى‪،‬‬

‫ح ‪TT‬تى تتمكن من تب ‪TT‬نى اس ‪TT‬تراتيجيات ناجع ‪TT‬ة تمكنه ‪TT‬ا الت ‪TT‬أقلم‪ T‬وس ‪TT‬ط محيطه ‪TT‬ا التنافس ‪TT‬ي الجدي ‪TT‬د‪ .‬وآني ‪TT‬ا ص ‪TT‬ارت‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫المعلومة تلعب دورا متم‪TT‬يزا وتُ َع‪Tّ T‬د م‪TT‬وردا أساس‪T‬يا والتحكم في تس‪T‬ييرها‪ T‬واس‪TT‬تخدامها العقالني يعت‪TT‬بر من أح‪TT‬د‬

‫نق‪TT‬اط الق‪TT‬وة للمؤسس‪TT‬ة باعتباره‪TT‬ا أساس‪TT‬ا لص‪TT‬نع الق‪TT‬رارات‪ ،‬ه‪TT‬ذا م‪TT‬ا يحتم على المؤسس‪TT‬ة اعتم‪TT‬اد نظ‪TT‬ام معلوم‪TT‬ات‬

‫يتماشى‪ T‬مع المتغيرات البيئية المعقدة ما َأدى إلى ظهور‪ T‬مفهوم جديد في هذا المجال ما يس‪T‬مى بنظ‪T‬ام اليقظ‪T‬ة‬

‫االستراتيجية وهو نظام معلوماتي‪ T‬يسمح للمؤسسة بالتنبؤ‪، T‬الترصد و التتبع لكل ما يحدث أو ق‪TT‬د يح‪TT‬دث في‬

‫بيئته‪TT‬ا ال‪TT‬تي تعم‪TT‬ل فيه‪TT‬ا وق‪TT‬د ي‪TT‬ؤثر على نش‪TT‬اطها ومس‪TT‬تقبلها‪ .‬وعلى إث‪TT‬ر م‪TT‬ا ج‪TT‬اء س‪TT‬نتطرق‪ T‬في ه‪TT‬ذا الفص‪TT‬ل إلى‬

‫ثالث مباحث‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬سنعرض فيه ماهية البيئة وأنواعها مع محاولة تبيان أهمية دراسة المؤسسة لبيئتها‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬سنتطرق لماهية المعلومة مصادرها‪ T‬و خصائصها‪ ،‬مع اإلش‪TT‬ارة لنظ‪TT‬ام المعلوم‪TT‬ات أنواع‪TT‬ه و‬

‫أهميته في المؤسسة‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬سننوه في هذا المبحث لمفاهيم عامة حول اليقظة االستراتيجية مع التط‪TT‬رق‪ T‬لعالقته‪TT‬ا بال‪TT‬ذكاء‬

‫االقتصادي وعرض لمختلف أنواعها‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية بيئة المؤسسة‬

‫أن المؤسس‪TT‬ات ال ت‪TT‬أتي من الع‪TT‬دم و إنم‪TT‬ا هي‬
‫في غض‪TT‬ون م‪TT‬ا ج‪TT‬اءت ب‪TT‬ه العدي‪TT‬د من البح‪TT‬وث العلمي‪TT‬ة أك‪TT‬دت ّ‬

‫ولي‪TT‬دة بيئته‪TT‬ا‪ ،‬وه‪TT‬ذه األخ‪TT‬يرة أص‪TT‬بحت تش‪TT‬هد التط‪TT‬ور والتغ‪TT‬ير المس‪TT‬تمر‪ T‬مم‪TT‬ا ي‪TT‬دعو المؤسس‪TT‬ة لتحقي‪TT‬ق أه‪TT‬دافها‬

‫االطالع على التغ‪TT‬يرات ال‪TT‬تي تحص‪TT‬ل ببيئته‪TT‬ا وبموجبه‪TT‬ا تتح‪TT‬دد الف‪TT‬رص ال‪TT‬تي يت‪TT‬وجب اغتنامه‪TT‬ا‪ ،‬والتهدي‪TT‬دات‬

‫التي يتطلب تجنبها أو مواجهتها‪ .‬فما هو مفهوم بيئة المؤسسة وما خصائصها وفيما تتجلى أهمية تحليلها؟‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم البيئة وخصائصها‬

‫‪8‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬
‫في الحقيقة ال يوجد إجماع عام بين الباحثين حول مفهوم محدد ومضبوط للبيئة‪ ،‬فإن مفهومها خضع إلى مراحل و تطورات عديدة‬
‫‪.‬وكثيرة على مستوى أبعادها ومتغيراتها وتأثيراتها‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف البيئة‬

‫من بين التع‪TT‬اريف‪ T‬األولى للبيئ‪TT‬ة تل‪TT‬وح بأنه‪TT‬ا ك‪TT‬ل م‪TT‬ا يحي‪TT‬ط بالمؤسس‪TT‬ة ويك‪TT‬ون خارجه‪TT‬ا وال يمكن أن يك‪TT‬ون‬

‫ج‪TT T‬زءا منه‪TT T‬ا‪ ،‬في حين تغ‪TT T‬يرت المف‪TT T‬اهيم ح‪TT T‬ول البيئ‪TT T‬ة وأب‪TT T‬دت انطباع‪TT T‬ا بش‪TT T‬مول المكون‪TT T‬ات واألبع‪TT T‬اد الداخلي‪TT T‬ة‬

‫للمؤسس‪TT‬ة إض‪TT‬افة إلى المكون‪TT‬ات واألبع‪TT‬اد‪ T‬الخارجي‪TT‬ة ال‪TT‬تي تحي‪TT‬ط بها‪ .1‬ومن خالل تط‪TT‬ور‪ T‬مفه‪TT‬وم البيئ‪TT‬ة وتع‪TT‬دد‬

‫وجه‪TT T‬ات النظ‪TT T‬ر إذ ي‪TT T‬رى بركت‪TT T‬ور أن" البيئ‪TT T‬ة هي عب‪TT T‬ارة عن بح‪TT T‬ر و المؤسس‪TT T‬ة م‪TT T‬ا هي إال س‪TT T‬فينة في ه‪TT T‬ذا‬

‫البحر"‪ ،2‬وهذا ما يعني أن السفينة تمثل المؤسس‪T‬ة بم‪TT‬ا فيه‪T‬ا المتغ‪T‬يرات الداخلي‪T‬ة‪ ،‬و للوص‪TT‬ول إلى اله‪TT‬دف الب‪T‬د‬

‫أن يكون هناك تفاعل و تكامل فيما بينهم حتى يشقوا الطريق و يصلوا إلى بر األمان‪.‬‬

‫بينما يصفها ‪ Brown‬على أنها "اإلطار الكلي لمجموعة العوام‪TT‬ل الم‪T‬ؤثرة على تص‪T‬ميم‪ T‬المؤسس‪TT‬ة كم‪T‬ا يق‪TT‬دمها‬

‫في ش‪TT‬كل معادل‪TT‬ة ( البيئ‪TT‬ة = ‪ -1‬المؤسس‪TT‬ة)‪ ،‬بحيث يمث‪TT‬ل رقم‪ T‬واح‪TT‬د (قيم‪TT‬ة مطلق‪TT‬ة) أي ك‪TT‬ل م‪TT‬ا يمكن تص‪TT‬وره‬

‫خارج المؤسسة"‪.3‬‬

‫أو بص ‪TT T‬يغة أخ ‪TT T‬رى البيئ ‪TT T‬ة هي" تل ‪TT T‬ك األح ‪TT T‬داث و الق ‪TT T‬وى األخ ‪TT T‬رى ذات الطبيع ‪TT T‬ة االجتماعي ‪TT T‬ة واالقتص ‪TT T‬ادية‬

‫والتكنولوجية والسياسية الواقعة خارج نطاق السيطرة المباشرة إلدارة المؤسسة"‪.4T‬‬

‫وبالرغم من تعدد التعاريف‪ T‬وعدم وجود تعريف دقيق للبيئ‪TT‬ة إال أنه يمكن الق‪TT‬ول أن البيئ‪TT‬ة تمث‪TT‬ل مجموع‪TT‬ة‬

‫العناص ‪TT‬ر والمتغ ‪TT‬يرات الداخلي ‪TT‬ة والخارجي ‪TT‬ة المحيط ‪TT‬ة بالمؤسس ‪TT‬ة ال ‪TT‬تي ت ‪TT‬ؤثر على قراراته‪T T‬ا‪ T‬ونش ‪TT‬اطها‪ T‬وال ‪TT‬تي‬

‫والفع‪TT‬ال لبيئته‪TT‬ا ح‪TT‬تى تتمكن من‬

‫ّ‬ ‫الجي‪TT‬د‬
‫تتحكم ح‪TT‬تى في بقائه‪TT‬ا وتطوره‪TT‬ا‪ ،‬م‪TT‬ا ي‪TT‬دعو المؤسس‪TT‬ة إلى التش‪TT‬خيص ّ‬

‫السيطرة على هذه المتغيرات والتّأقلم‪ T‬مع الجديد باستمرار‪.‬‬

‫‪ - 1‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (منظور منهجي متكامل)‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى ‪ ،2007‬األردن‪ ،‬ص ‪( .253‬وبتصرف)‬
‫‪ - 2‬كسنة امحمد‪ ،‬مواضيع متنوعة في ادارة االعمال‪ ،‬غرناطة للنشر و التوزيع ‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،2009 ،‬ص ‪.71‬‬
‫‪ -3‬عبد الوهاب سويسي –المنظمة "المتغيرات ‪،‬األبعاد ‪ ،‬التصميم " دار النجاح للكتاب – الجزائر ‪ – 2009-‬ص ‪. 189‬‬
‫‪ - 4‬عبد الوهاب سويسي ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.189‬‬
‫‪9‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫الفرع الثاني‪ :‬خصائص البيئة‬

‫تعتبر معرفة خصائص البيئة أحد العوامل ال‪T‬تي تس‪TT‬اعد بدرج‪T‬ة كب‪TT‬يرة على فهمه‪T‬ا ال‪T‬دقيق‪ T‬و تحليله‪TT‬ا بفعالي‪T‬ة‬
‫‪1‬‬
‫أكبر ومن بين هذه الخصائص نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تتميز البيئة بطبيعتها المتغيرة والديناميكية أي عدم ثباتها و استقرارها‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبة السيطرة أو التحكم في جميع المتغيرات البيئية لتعددها وتعقدها‪.‬‬

‫‪ -‬التفرد أو التميز فبيئة مؤسسة ما تختلف عن بيئة مؤسسة أخرى سواء كانت داخلية أو خارجي‪TT‬ة‪ ،‬ويتجلى‪T‬‬

‫االختالف في نوع المتغيرات أو حتى في درجة تأثير كل نوع من هذه المتغيرات على بيئة كل مؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬الت‪TT‬أثير المتب‪TT‬ادل والت‪TT‬داخل بين المتغ‪TT‬يرات البيئي‪TT‬ة فالعوام ‪T‬ل‪ T‬السياس‪TT‬ية تت‪TT‬أثر بالعوام‪TT‬ل االقتص‪TT‬ادية وغيره‪TT‬ا‬

‫لدرجة أنه قد يصعب الفصل بين درجات تأثير هذه المتغيرات في بعضها البعض‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬البيئة الخارجية‬

‫لقد تعددت تقسيمات البيئة إلى عدة أص‪T‬ناف من قب‪T‬ل الب‪T‬احثين‪ ،‬إال أن أغلب الدراس‪T‬ات تش‪T‬ير إلى تقس‪T‬يمها‬

‫إلى نوعين بيئة خارجية وأخرى داخلية‪ ،‬وإ ن التفاع‪T‬ل بين ه‪T‬اتين البيئ‪T‬تين يح‪T‬دد ق‪T‬درة المؤسس‪T‬ة على نجاحه‪T‬ا‬

‫واستمرار نشاطها وتطوره‪  .‬كما تهتم المؤسسات بدراسة البيئة الخارجية لتحديد العوام‪TT‬ل البيئي‪TT‬ة ال‪TT‬تي ت‪TT‬وفر‪T‬‬

‫فرص‪T‬ا‪ T‬لتحقي‪T‬ق أه‪T‬داف المؤسس‪T‬ة م‪T‬ع تحدي‪T‬د العناص‪T‬ر‪ T‬البيئي‪T‬ة ال‪T‬تي ته‪T‬دد نش‪T‬اط المؤسس‪T‬ة وتعي‪T‬ق‪ T‬وص‪T‬ولها إلى‬

‫األهداف المبتغاة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم وتعريف البيئة الخارجية‬

‫تعرف البيئ‪T‬ة الخارجي‪T‬ة على "أنه‪T‬ا مجموع‪T‬ة العناص‪T‬ر ال‪T‬تي تتعام‪T‬ل معه‪T‬ا المؤسس‪T‬ة وتش‪T‬كل عالق‪T‬ات س‪T‬ببية‬

‫مركبة معها‪ ،‬أو هي اإلطار الكلي لمجموعة العوامل الم‪T‬ؤثرة على نش‪T‬اط المؤسس‪T‬ة"‪ ، 2‬وتع‪T‬رف ك‪T‬ذلك البيئ‪T‬ة‬

‫الخارجية "بكونها‪ T‬مجمل العناصر‪ T‬و المكونات التي تقع خارج حدود المؤسسة وله‪TT‬ا ت‪TT‬أثير ش‪TT‬مولي أو ج‪TT‬زئي‬

‫‪ - 21‬عبد السالم أبو قحف" أساسيات االدارة االستراتيجية" ‪ ،‬مكتبة و مطبعة اإلشعاع اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2005،‬ص ‪(.113‬وبتصرف)‬
‫‪ - 2‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬أساسيات االدارة االستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص ‪.87‬‬
‫‪10‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫عليه‪T‬ا"‪ .1‬كم‪T‬ا تع ّ‪T‬رف ك‪T‬ذلك بأنه‪T‬ا" تمث‪T‬ل ك‪T‬ل الق‪T‬وى ‪ ،‬العوام‪T‬ل‪ ،‬أو الظ‪T‬روف الخارجي‪T‬ة ال‪T‬تي تح‪T‬دث ت‪T‬أثيرا‪ T‬إلى‬

‫حد ما على االستراتيجيات‪ ،‬القرارات‪ ،‬والتصرفات‪ T‬التي تتخذها المؤسسة"‪.2‬‬

‫فمن خالل التع ‪TT‬اريف نس ‪TT‬تنتج أن البيئ ‪TT‬ة الخارجي ‪TT‬ة هي ك ‪TT‬ل م ‪TT‬ا ه ‪TT‬و موج ‪TT‬ود‪ T‬خ ‪TT‬ارج ح ‪TT‬دود المؤسس ‪TT‬ة من‬

‫متغ‪TT T‬يرات وعوام‪TT T‬ل وق‪TT T‬وى خارجي‪TT T‬ة ال‪TT T‬تي يمكن أن ت‪TT T‬ؤثر على نش‪TT T‬اط المؤسس‪TT T‬ة بطريق‪TT T‬ة مباش‪TT T‬رة أو غ‪TT T‬ير‬

‫مباشرة‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬مكونات البيئة الخارجية‬

‫تط‪TT‬رق‪ T‬كث‪TT‬ير من الب‪TT‬احثين إلى مس‪TT‬تويات البيئة الخارجي‪TT‬ة ولم يكن هن‪TT‬اك إجم‪TT‬اع ح‪TT‬ول مكوناته‪TT‬ا‪ ،‬فهن‪TT‬اك من‬

‫ص ‪TT‬نفها على أس ‪TT‬اس البع ‪TT‬د إلى بيئ ‪TT‬ة مباش ‪TT‬رة وغ ‪TT‬ير مباش ‪TT‬رة‪ ،‬وهن ‪TT‬اك من يص ‪TT‬نفها إلى بيئ ‪TT‬تين عام ‪TT‬ة وخاص ‪TT‬ة‬

‫وغيرها‪.‬‬

‫‪ -1‬البيئة العامة‬
‫لقد ع‪TT T‬رف ‪" Gerloff‬البيئ‪TT T‬ة العام‪TT T‬ة على أنه‪TT T‬ا مجموعة القطاع‪TT T‬ات البيئي‪TT T‬ة االقتص‪TT T‬ادية ‪ ،‬االجتماعي‪TT T‬ة‪،‬‬

‫السياس‪TTT‬ية و الثقافي‪TT T‬ة ال‪TT T‬تي تعم‪TTT‬ل المنظم‪TT T‬ة في ح‪TTT‬دودها‪ T‬وتت‪TT T‬أثر به ‪TT‬ا بش ‪TT‬كل غ‪TT T‬ير مباش ‪TT‬ر"‪ ،3T‬و ق‪TTT‬د وس‪TT T‬ع ه‪TT T‬ذا‬

‫المفه ‪TT T‬وم‪ ‬و أض ‪TT T‬يفت متغ ‪TT T‬يرات أخ ‪TT T‬رى كالتكنولوجي ‪TT T‬ة‪ ،‬والمتغ ‪TT T‬يرات‪ T‬واإليكولوجي ‪TT T‬ة ‪ ،‬والمتغ ‪TT T‬يرات القانوني ‪TT T‬ة‬

‫وغيرها‪ .‬ومن أهم متغيرات البيئة العامة ما يلي‪:‬‬

‫المتغيرات االقتصادية‪ :‬تتمث‪T‬ل ه‪T‬ذه المتغ‪T‬يرات في ك‪T‬ل م‪T‬ا يخص الوض‪T‬ع االقتص‪T‬ادي‪ T‬المحلي والع‪T‬المي‪ T‬وال‪T‬تي‬

‫له‪TT‬ا ت‪TT‬أثير على المؤسس‪TT‬ات‪ ،‬وين‪TT‬درج ض‪TT‬من إط‪TT‬ار ه‪TT‬ذه المتغ‪TT‬يرات مختل‪TT‬ف المؤش‪TT‬رات‪ T‬االقتص‪TT‬ادية مث‪TT‬ل الن‪TT‬اتج‬

‫الوطني اإلجمالي‪ ،‬معدل الدخل القومي ‪ ،‬متوسط دخل الفرد وغيرها ‪.‬‬

‫المتغيرات القانوني""ة ‪ :‬تش‪TT‬تمل على مجموع‪TT‬ة وع‪TT‬دة متغ‪TT‬يرات سياس‪TT‬ية وقانوني‪TT‬ة ذات ص‪TT‬لة بالنظ‪TT‬ام‪ T‬السياس‪TT‬ي‬

‫والقانوني‪ T‬السائد بالدولة أو الدول التي تمارس فيها المؤسسة نشاطها‪.‬‬

‫‪ - 1‬طاهر محسن منصور الغالبي ‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية (منظور منهجي متكامل)‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.255‬‬
‫‪ - 2‬روبرت‪.‬ا‪.‬بتس– ديفيد‪-‬لي‪ -‬اإلدارة االستراتيجية بناء الميزة التنافسية – ترجمة عبد الحكم الخزامى‪ ،‬دار الفجر للنشر‪، 2008،‬ص‪.108‬‬
‫‪ - 3‬صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬د‪ .‬إحسان دهش جالب‪ ،‬االدارة االستراتيجية ‪ ،2008 ،‬االردن‪ ،‬ص ‪.109،110‬‬
‫‪11‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫المتغيرات االجتماعية والثقافية‪ :‬وهي المتغ‪TT‬يرات ال‪TT‬تي تتعل‪TT‬ق ب‪TT‬القيم االجتماعي‪TT‬ة الس‪TT‬ائدة بم‪TT‬ا فيه‪TT‬ا األع‪TT‬راف‬

‫والتقاليد باإلضافة إلى الخص‪T‬ائص الس‪T‬كانية والديموغرافي‪T‬ة والثقافي‪T‬ة للمجتمع‪T‬ات وال‪T‬تي له‪T‬ا ت‪T‬أثير كب‪T‬ير على‬

‫نش‪TT‬اط المؤسس‪TT‬ة وتطوره‪TT‬ا المس‪TT‬تقبلي مم‪TT‬ا يس‪TT‬تدعي فهم النش‪TT‬اط االس‪TT‬تهالكي ألف‪TT‬راد المجتم‪TT‬ع وف‪TT‬ق جمي‪TT‬ع ه‪TT‬ذه‬

‫القيم والمتغيرات‪.‬‬

‫المتغ ""يرات التكنولوجي ""ة‪ :‬وهي المتغ‪TT T‬يرات ال‪TT T‬تي تخص التط‪TT T‬ورات‪ T‬الحاص‪TT T‬لة على المس‪TT T‬توى‪ T‬التكنول‪TT T‬وجي‬

‫والعلمي وال‪TT T‬تي تمكن المؤسس‪TT T‬ة من تجس‪TT T‬يد وتح‪TT T‬ديث مختل‪TT T‬ف العل‪TT T‬وم واألفك‪TT T‬ار‪ T‬والوس‪TT T‬ائل‪ T‬ال‪TT T‬تي تتط‪TT T‬ور‪ T‬في‬

‫مجاالت المعرفة ‪ ،‬كما أن للتكنولوجيا دور مهم في تحسين وتطوير‪ T‬خدمات ومنتجات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬البيئة الخاصة‬
‫البيئة الخاصة تسمى كذلك بالبيئة الصناعية أو بيئة التعامل المباشرة وهي تل‪TT‬ك البيئ‪TT‬ة ال‪TT‬تي تحت‪TT‬وي على‬

‫مجموعة المؤسسات‪ T‬واالفراد‪ T‬و القوى التي تتعامل بصورة مباش‪T‬رة م‪T‬ع عم‪T‬ل المؤسس‪T‬ة و ت‪T‬ؤثر ب‪T‬ه و تت‪T‬أثر‬

‫ب ‪TT‬القرارات ال ‪TT‬تي تتخ ‪TT‬ذها المؤسس ‪TT‬ة‪ ،‬ومن األمثل ‪TT‬ة على ذل ‪TT‬ك نج ‪TT‬د ‪ :‬البن ‪TT‬وك‪ ،‬و المنافس ‪TT‬ين‪ ،‬الم ‪TT‬وردين ‪،‬زب ‪TT‬ائن‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة ‪ ،‬الحكومة و المجتمع المحلي الذي يحيط بمواقع‪ T‬مصالح المؤسسة‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬تحليل البيئة الخارجية‬

‫إن تحلي‪TT T‬ل البيئ‪TT T‬ة الخارجي‪TT T‬ة للمؤسس‪TT T‬ة هي عملي‪TT T‬ة استكش‪TT T‬اف‪ T‬لمختل‪TT T‬ف العوام‪TT T‬ل والمتغ‪TT T‬يرات‪ T‬الخارجي‪TT T‬ة‪،‬‬

‫وبالت ‪TT‬الي‪ T‬ف ‪TT‬إن الغ ‪TT‬رض من التحلي ‪TT‬ل ه ‪TT‬و تحدي ‪TT‬د الف ‪TT‬رص واغتنامه ‪TT‬ا ومعرف ‪TT‬ة التهدي ‪TT‬دات والمخ ‪TT‬اطر‪ T‬ومحاول ‪TT‬ة‬

‫التقلي‪TT‬ل منه‪TT‬ا‪ ،‬وح‪TT‬تى يتم فهم وفحص منهجي ومنظم له‪TT‬ذه البيئ‪TT‬ة ببع‪TT‬ديها العام‪TT‬ة والخاص‪TT‬ة فال ب‪TT‬د االس‪TT‬تعانة‬

‫ببعض أس‪TT‬اليب وأدوات التحلي‪TT‬ل االس‪TT‬تراتيجي‪ T‬من بينه‪TT‬ا نم‪TT‬وذج ‪، PESTEL‬نم‪TT‬وذج الق‪TT‬وى الخمس ‪Porter.‬‬

‫‪ ، Michael‬نموذج ‪ Austin‬وغيرها‪ ،‬ونذكر من أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬نموذج ‪ Porter. M‬لتحليل القوى الخمس للمنافسة في الصناعة‪.‬‬

‫يعت‪TT‬بر نم‪TT‬وذج ‪ .Porter M‬األك‪TT‬ثر عملي‪TT‬ا لتحلي‪TT‬ل البيئ‪TT‬ة الص‪TT‬ناعية حيث اس‪TT‬تخدم‪ T‬بش‪TT‬كل واس‪TT‬ع النط‪TT‬اق‪ T‬في‬

‫الصناعة أوال ثم في الخدمات الحقا‪ .‬وأكد بورتر‪ T‬أن أهم ما يشغل المؤسسة هو التعرف على ش‪TT‬دة المنافس‪TT‬ة‬

‫‪ - 1‬عبد العزيز صالح بن حبتور "اإلدارة االستراتيجية" (ادارة جديدة في عالم متغير)‪،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪2‬عمان‪ ،2007،‬ص‪.145‬‬
‫‪12‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫القائم ‪TT‬ة داخ ‪TT‬ل بيئته ‪TT‬ا الص ‪TT‬ناعية ‪ ،‬ويقص ‪TT‬د بالبيئ ‪TT‬ة ص ‪TT‬ناعية مجموع ‪TT‬ة المؤسس ‪TT‬ات ال ‪TT‬تي تنتج مجموع ‪TT‬ة الس ‪TT‬لع‬

‫والخدمات المتشابهة أو المترابطة مع بعضها‪ ،‬وقد‪ T‬جسد القوى التنافسية بخمس‪TT‬ة ق‪TT‬وى‪ T‬أساس‪TT‬ية كم‪TT‬ا يعرض‪TT‬ها‪T‬‬

‫الشكل الموالي رقم (‪.)2-1‬‬

‫شكل رقم (‪ :)1-1‬نموذج بورتر تحليل قوى المنافسة في الصناعة‬

‫الداخلين الجدد‬

‫تهديد الداخلين الجدد‬

‫قوة مساومة‬ ‫قوة مساومة‬

‫المشترين‬ ‫المنافسون في‬ ‫الموردين‬
‫الصناعة‬
‫المجهزين‬ ‫المشترين‬

‫تهديدات البدائل‬

‫البـدائــل‬

‫‪.Source : Michael Porter, l’avantage concurrentiel , éditions Dunod ,Paris ,1999, p17‬‬

‫المنافسون في الصناعة ‪:‬‬

‫تتخذ المنافسة بين المؤسسات القائمة الشكل المألوف للتزاحم على الموقع باستخدام أساليب مث‪T‬ل المنافس‪T‬ة‬

‫على األس ‪TT‬عار وعن طري ‪TT‬ق اإلعالن ‪TT‬ات‪ ،‬و إدخ ‪TT‬ال المنتج ‪TT‬ات الجدي ‪TT‬دة‪ ،‬و زي ‪TT‬ادة خدم ‪TT‬ة الزب ‪TT‬ائن‪ ،‬وتع ‪TT‬ود ش ‪TT‬دة‬

‫التن ‪TT‬افس في حال ‪TT‬ة ش ‪TT‬عور‪ T‬ع ‪TT‬دد من المتنافس ‪TT‬ين بالض ‪TT‬غط أو يج ‪TT‬دوا فرص ‪TT‬ة لتحس ‪TT‬ين م ‪TT‬وقعهم في حين ي ‪TT‬رون‬

‫إمكاني‪TT‬ة ذل‪TT‬ك‪ ،‬وفي معظم الص‪TT‬ناعات يك‪TT‬ون للتحرك‪TT‬ات التنافس‪TT‬ية ال‪TT‬تي تتخ‪TT‬ذها مؤسس‪TT‬ة م‪TT‬ا ت‪TT‬أثيرات ملحوظ‪TT‬ة‬
‫‪1‬‬
‫على منافسيها‪ T‬حيث تدفعهم‪ T‬إلى بذل الجهود‪ T‬للمواجهة أو الرد عليها‪.‬‬

‫‪ - 1‬مايكل بورتر‪ ،‬االستراتيجية التنافسية(اساليب تحليل الصناعات و المنافسين)‪ ،‬ترجمة‪ :‬عمر سعيد االيوبي ‪ ،‬دار الكتاب العربي‪ ،‬طبعة االولى‪،‬‬
‫أبوظبي‪ ، 2010 ،‬ص ‪.55-54‬‬
‫‪13‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫تهديدات الداخلين الجدد‪:‬‬

‫يت‪TTT‬وجب على المؤسس‪TTT‬ات القائم‪TTT‬ة توجي‪TTT‬ه اإلهتم‪TTT‬ام نح‪TTT‬و ال ‪TT‬داخلين الج ‪TT‬دد والمحتملين‪ ،‬حيث أن المنافس‪TTT‬ون‬

‫ال ‪TT‬داخلون الج ‪TT‬دد يمتلك ‪TT‬ون ق ‪TT‬درات جدي ‪TT‬دة وم ‪TT‬وارد‪ T‬جوهري ‪TT‬ة ول ‪TT‬ديهم الرغب ‪TT‬ة في إثب ‪TT‬ات وج ‪TT‬ودهم‪ T‬في الس ‪TT‬وق‪،‬‬

‫وبه‪TT‬ذا يش‪TT‬كلون تهدي‪TT‬دا على مردودي‪TT‬ة المؤسس‪TT‬ات‪ .‬وتتح‪Tّ T‬دد‪ T‬درج‪TT‬ة خط‪TT‬ورة ال‪Tّ T‬داخلين الج‪TT‬دد من خالل نوعي‪TT‬ة‬
‫‪2‬‬
‫ح ‪TT‬واجز ال ‪Tّ T‬دخول ال ‪TT‬تي يفرض ‪TT‬ها قط ‪TT‬اع النش ‪TT‬اط ‪ .1‬وعلي ‪TT‬ه نج ‪TT‬د س ‪TT‬تة عوام ‪TT‬ل ك ‪TT‬برى تش ‪TT‬كل ح ‪TT‬واجز ال ‪TT‬دخول ‪:‬‬

‫اقتص‪TT‬اديات الحجم‪ ،‬تمي‪TT‬يز المنتج ‪،‬االحتي‪TT‬اج إلى رأس الم‪TT‬ال تك‪TT‬اليف التّب‪TT‬ديل‪ ،‬الوص‪TT‬ول‪ T‬إلى قن‪TT‬وات التوزي‪TT‬ع‪،‬‬

‫السياسة الحكومية‪.‬‬

‫تهديدات المنتجات البديلة‪:‬‬

‫تمث‪TT‬ل المنتج‪TT‬ات البديل‪TT‬ة جمي‪TT‬ع الس‪TT‬لع ال‪TT‬تي تب‪TT‬دو‪ T‬مختلف‪TT‬ة ولكنه‪TT‬ا تش‪TT‬بع نفس الحاج‪TT‬ة‪ ،‬ويمكن التع‪TT‬رف على‬

‫المنتجات البديلة من خالل البحث عن المنتجات ال‪T‬تي بإمكانه‪T‬ا تأدي‪T‬ة نفس وظيف‪T‬ة المنتج‪" .‬ويتمث‪T‬ل‪ T‬تهدي‪T‬د ه‪T‬ذه‬

‫المنتج‪TT‬ات أو الخ‪TT‬دمات البديل‪TT‬ة بانخف‪TT‬اض أس‪TT‬عارها بالمقارن‪TT‬ة م‪TT‬ع منتج‪TT‬ات المؤسس‪TT‬ات القائم‪TT‬ة في الص‪TT‬ناعة‪ ،‬و‬

‫بالتالي يتطلب من هذه المؤسسات الحالية زيادة اس‪TT‬تثماراتها في مج‪TT‬ال البحث والتط‪TT‬وير لغ‪TT‬رض خل‪TT‬ق تم‪TT‬ايز‪T‬‬

‫واضح لمنتجاتها‪ T‬إذا م‪T‬ا ق‪T‬ورنت بالمنتج‪TT‬ات البديل‪TT‬ة أو تخفيض أس‪T‬عارها لغ‪T‬رض اإلحتف‪T‬اظ بالزب‪T‬ائن األص‪TT‬ليين‬
‫‪3‬‬
‫وعدم تحولهم‪ T‬في التعامل مع المؤسسات ذات المنتجات البديلة"‪.‬‬

‫قوة تفاوض المشترين ‪:‬‬

‫الزبائن هم القطاع المستهدف‪ T‬الذي يستهلك السلع و الخدمات التي تقدمها المؤسسة‪ ،‬و كلما زادت معرف‪TT‬ة‬

‫المؤسس‪TT T‬ة بزبائنه‪TT T‬ا كلم ‪TTT‬ا تمكنت من معرف‪TT T‬ة الف‪TT T‬رص ال ‪TTT‬تي من الممكن اس‪TT T‬تغاللها والتهدي ‪TTT‬دات ال ‪TTT‬تي عليه ‪TTT‬ا‬

‫مواجهته‪TT‬ا‪ 4.‬و يمكن للمش‪TT‬ترين أن يمارس‪TT‬وا أحيان‪TT‬ا ض‪TT‬غوطا‪ T‬ملحوظ‪TT‬ة على المؤسس‪TT‬ات‪ T‬لت‪TT‬أمين أس‪TT‬عار أق‪TT‬ل و‬

‫جودة أفضل‪ :‬وهذا عندما يكون المشترون جيدوا اإلطالع ‪ ،‬وأكثر تركيزا‪ T‬من المؤسسات‪ T‬الم‪TT‬وردة للمنتج‪،‬‬
‫‪5‬‬
‫و يكون المشترون أقوياء كذلك عندما يستطيعون الدخول إلى الصناعة بأنفسهم بسهولة معقولة‪.‬‬

‫‪ - 1‬عمار بوشناف‪ ،‬الميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2002 ،‬ص ‪.2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Michael Porter, l’avantage concurrentiel ,op cit, p22.‬‬
‫‪ - 3‬صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬د‪ .‬إحسان دهش جالب ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص‪.124‬‬
‫‪ - 4‬محمد أحمد عوض‪ -‬االدارة االستراتيجية(االصول و االسس العلمية) ‪ ،‬الدار الجامعية طبع و نشر و توزيع‪ ،2004،‬ص‪.116‬‬
‫‪ - 5‬روبرت ‪.‬ا‪.‬بتس ‪ -‬ديفيد‪ .‬لي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.145‬‬
‫‪14‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫قوة تفاوض الموردين‪:‬‬

‫ت‪TT‬زداد ق‪TT‬وة مس‪TT‬اومة الم‪TT‬وردين إذا اس‪TT‬تطاعوا اس‪TT‬تخدام‪ T‬ق‪TT‬وتهم‪ T‬في التهدي‪TT‬د برف‪TT‬ع األس‪TT‬عار‪ T‬أو تخفيض ج‪TT‬ودة‬

‫السلع والخدمات التي يقدمونها‪ .‬ويتمتع‪ T‬الموردين بقوة على المساومة في عدة مواقع‪ : T‬عن‪TT‬دما تك‪TT‬ون س‪TT‬يطرة‬

‫المؤسس‪TT‬ة على الم‪TT‬ورد‪ T‬مح‪TT‬دودة‪ ،‬وعن‪TT‬دما يك‪TT‬ون المنتج ال‪TT‬ذي يقدم‪TT‬ه الم‪TT‬ورد هام‪TT‬ا كأح‪TT‬د الم‪TT‬دخالت الرئيس‪TT‬ية‬
‫‪1‬‬
‫لمجال عمل المشتري‪.‬‬

‫وفي األخ ‪TT T‬ير يمكن الق ‪TT T‬ول أن ت ‪TT T‬أثير ه ‪TT T‬ذه الق ‪TT T‬وى الخمس يختل ‪TT T‬ف من ص ‪TT T‬ناعة ألخ ‪TT T‬رى ومن قط ‪TT T‬اع‪ T‬آلخ ‪TT T‬ر‪،‬‬

‫والتع‪TT‬رف‪ T‬على هيك‪TT‬ل الص‪TT‬ناعة للق‪TT‬وى الخمس ه‪TT‬و وس‪TT‬يلة تمكن المؤسس‪TT‬ة من وض‪TT‬ع االس‪TT‬تراتيجية التنافس‪TT‬ية‬

‫المناسبة للسيطرة على تهديدات هاته القوى وتأثيراتها‪.‬‬

‫‪ -2‬نموذج أوستن للعوامل" المؤثرة في الصناعة‬

‫إن نم‪TT‬وذج ال‪TT‬ذي قدم‪TT‬ه ‪ Porter‬للعوام‪TT‬ل أو الق‪TT‬وى الخمس‪TT‬ة للمنافس‪TT‬ة يص‪TT‬لح أساس‪TT‬ا لألس‪TT‬واق والص‪TT‬ناعات‬
‫ّ‬

‫في الدول المتقدمة حيث االقتصاد الحر والتي يك‪T‬ون فيه‪T‬ا الت‪T‬دخل الحك‪T‬ومي‪ T‬مح‪T‬دودا‪ ،‬وانطالق‪T‬ا من ه‪T‬ذا الفهم‬

‫فق‪TT‬د أض‪T‬فيت تع‪T‬ديالت للنم‪TT‬وذج من ط‪TT‬رف الب‪T‬احث‪ Austin‬ليك‪T‬ون النم‪T‬وذج أك‪T‬ثر انطباق‪T‬ا‪ T‬لواق‪T‬ع بيئ‪T‬ة األعم‪T‬ال‬
‫‪2‬‬
‫في الدول النامية‪ ،‬وكان التعديل على النحو التالي‪:‬‬

‫التع‪TT‬ديل األول‪ :‬إض‪TT‬افة عنص‪TT‬ر آخ‪TT‬ر يتمث‪TT‬ل في تص‪TT‬رفات الحكوم‪TT‬ة حيث ي‪TT‬رى أن السياس‪TT‬ات الحكومي‪TT‬ة هي‬

‫إحدى القوى الفاعلة في هيكل الصناعة ‪ ،‬وتعتبر‪ T‬المحرك األساسي للمنافسة واالقتصاد‪ T‬في الدول النامية‪.‬‬

‫التع‪TT‬ديل الث‪TT‬اني‪ :‬إض‪TT‬افة العوام‪TT‬ل البيئي‪TT‬ة لم‪TT‬ا له‪TT‬ا من ت‪TT‬أثير في تش‪TT‬كيل هيك‪TT‬ل الص‪TT‬ناعة وديناميكي‪TT‬ات المنافس‪TT‬ة‬

‫فالعوام ‪TT‬ل االقتص ‪TT‬ادية‪ ،‬السياس ‪TT‬ية‪ ،‬الثقافي ‪TT‬ة‪ ،‬الديمغرافي ‪TT‬ة ت ‪TT‬ؤثر‪ T‬على ق ‪TT‬وى التن ‪TT‬افس الخمس و عالقاته ‪TT‬ا‪ :‬ش ‪TT‬دة‬

‫المزاحمة ‪ ،‬الق‪T‬وة التفاوض‪T‬ية للمش‪T‬تري و الم‪T‬ورد‪ ، T‬تهدي‪TT‬د ال‪TT‬دخول إلى الس‪T‬وق وتهدي‪T‬د‪ T‬ال‪TT‬داخلين الج‪TT‬دد وتهدي‪T‬د‪T‬‬

‫المنتجات البديلة‪.‬‬

‫‪ -3‬أهمية تحليل البيئة الخارجية‬

‫‪ - 1‬نبيل مرسي‪-‬د‪.‬احمد سليم‪ -‬االدارة االستراتيجية (ادارة التنافسية‪-‬ادارة المعرفة‪-‬ادارة المخاطر) ‪،‬االسكندرية‪ ، 2007،‬ص‪. 60‬‬
‫‪ - 2‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،1996 ،‬ص ‪.37‬‬
‫‪15‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫تكمن أهمية تحليل البيئة الخارجية للمؤسس‪T‬ة في دراس‪T‬ة العوام‪T‬ل البيئي‪T‬ة الخارجي‪T‬ة ال‪T‬تي له‪T‬ا ت‪T‬أثير مباش‪T‬ر‪T‬‬

‫أو غ‪TT‬ير مباش ‪TT‬ر على نش‪TT‬اط المؤسس‪TT‬ة واالس‪TT‬تفادة من اتجاه ‪TT‬ات ه‪TT‬ذه العوام‪TT‬ل و درج ‪TT‬ة تأثيره ‪TT‬ا ‪ ،‬إذ تس‪TT‬اعد‬
‫‪1‬‬
‫دراسة وتقييم البيئة الخارجية في تحديد العديد من النقاط و من أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إن دراس‪TT‬ة البيئ‪TT‬ة الخارجي‪TT‬ة تس‪TT‬اعد على تس‪TT‬طير األه‪TT‬داف المنش‪TT‬ودة من قب‪TT‬ل المؤسس‪TT‬ة أو تع‪TT‬ديلها بحس‪TT‬ب‬

‫نتائج الدراسات‪.‬‬

‫‪ -‬تساعد العوامل البيئية الخارجية المختلفة في تحديد الموارد المتاحة لدى المؤسسة وكيفية االستفادة منها‪.‬‬

‫‪ -‬يساهم تحليل البيئة الخارجية في تحديد نطاق السوق المرتقب و مجال المعامالت المتاحة أمامها‪ ،‬س‪TT‬واء‬

‫ما يتعلق بالسلع و الخدمات و طرق‪ T‬التوزيع‪ ، T‬و تحديد األسعار وخصائص المنتجات المسموح بها والقيود‬

‫المفروضة على المؤسسة من قبل الجهات القانونية‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد التقييم للبيئة الخارجية كذلك في تحديد سمات وخصائص المجتمع الذي تتعامل معه المؤسسة‪،‬‬

‫وذلك من خالل الوقوف على أنماط القيم االجتماعية والعادات والتقاليد السائدة ‪ ،‬كما تساهم تلك الدراسات‬

‫في بيان أنماط السلوك اإلنتاجي و االستهالكي‪ T‬لألفراد‪.‬‬

‫ومن خالل هذه النقاط التي توضح أهمية تحليل المتغيرات البيئية الخارجي‪TT‬ة للمؤسس‪T‬ة تؤك‪TT‬د أن دراس‪TT‬ة ه‪T‬ذه‬

‫العوامل تم ّكن المؤسسة من تحدي‪T‬د الف‪T‬رص ال‪T‬تي يتحتم اقتناص‪TT‬ها‪ ،‬واكتش‪T‬اف المخ‪T‬اطر والمعوق‪T‬ات ال‪T‬تي يجب‬

‫تجنبها أو التقليل منها‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬البيئة الداخلية‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف البيئة الداخلية‬
‫تتمث‪TT T‬ل البيئ‪TT T‬ة الداخلي‪TT T‬ة للمؤسس ‪T T‬ة" في مجموع‪TT T‬ة العوام‪TT T‬ل والمكون‪TT T‬ات‪ T‬والمتغ‪TT T‬يرات المادي‪TT T‬ة والمعرفي‪TT T‬ة‬

‫والتنظيمي ‪TT‬ة ذات الص ‪TT‬لة الوثيق ‪TT‬ة بح ‪TT‬دود‪ T‬المؤسس ‪TT‬ة الداخلي ‪TT‬ة"‪ ،2‬فالبيئ ‪TT‬ة الداخلي ‪TT‬ة للمؤسس ‪TT‬ة "تض ‪TT‬م بين جناحيه ‪TT‬ا‬

‫عناصر القوة و الضعف وتحليل هذه العناصر هو الذي يضع األرضية القوية النطالقة المؤسسة"‪.3‬‬

‫‪ - 1‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪ (.150‬وبتصرف)‬

‫‪ - 2‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪.283‬‬
‫‪ - 3‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.184‬‬
‫‪16‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫وبالت‪TTT‬الي يمكن الق‪TTT‬ول أن البيئ‪TTT‬ة الداخلي‪TTT‬ة تمث‪TTT‬ل المس‪TTT‬توى‪ T‬البي ‪TT‬ئي التنظيمي ال ‪TT‬داخلي المتك‪TTT‬ون من مجموع‪TTT‬ة‬

‫العوام‪TT‬ل والمتغ‪TT‬يرات التنظيمي‪TT‬ة واإلمكاني‪TT‬ات المتاح‪TT‬ة ال‪TT‬تي تحم‪TT‬ل في طياته‪TT‬ا عناص‪TT‬ر الق‪TT‬وة والض‪TT‬عف ويع‪TT‬د‬

‫تحليلها اللبنة األساسية للمؤسسة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مكونات البيئة الداخلية‬

‫تتمث‪TT T T‬ل مكون‪TT T T‬ات البيئ‪TT T T‬ة الداخلي‪TT T T‬ة في ك‪TT T T‬ل من الهيك‪TT T T‬ل التنظيمي‪ T‬أو البن‪TT T T‬اء التنظيمي للمؤسس‪TT T T‬ة‪ ،‬والثقاف‪TT T T‬ة‬

‫التنظيمية السائدة فيها باإلضافة إلى الموارد واإلمكانيات‪ T‬المتاحة لديها‪.‬‬

‫‪ -1‬الهيكل التنظيمي‬
‫يقص‪TT‬د بالهيك‪TT‬ل التنظيمي ذل‪TT‬ك البن‪TT‬اء ال‪TT‬ذي يح‪TT‬دد ال‪TT‬تركيب ال‪TT‬داخلي للمؤسس‪TT‬ة‪ ،‬حيث يوض‪TT‬ح التقس‪TT‬يمات و‬

‫التنظيمات والوحدات الفرعية التي تؤدي مختلف األعمال واألنشطة الالزمة لتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫وبش‪TT‬كل ع‪TT‬ام فإن‪TT‬ه توج‪TT‬د ع‪TT‬دة تقس‪TT‬يمات و أش‪TT‬كال مختلف‪TT‬ة للهياك‪TT‬ل التنظيمي‪TT‬ة ال‪TT‬تي تعتم‪TT‬دها المؤسس‪TT‬ات‪ T‬منه‪TT‬ا‬

‫النماذج التالية‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ T‬البسيط‪ ،‬الوظيفي‪ ،‬القطاعي‪ ،‬الشبكي‪ ،‬الخليط‪ ،‬و غيرها‪.‬‬

‫وعلى المؤسس‪TT T‬ة اختي‪TT T‬ار النم‪TT T‬وذج التنظيمي المناس‪TT T‬ب وال‪TT T‬ذي يتواف ‪T T‬ق‪ T‬م‪TT T‬ع اس‪TT T‬تراتيجيتها‪ T‬لتحقي‪TT T‬ق أه‪TT T‬دافها‪T‬‬

‫المرجوة‪.‬‬

‫‪ -2‬ثقافة المؤسسة‬
‫تعريف الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫الثقافة التنظيمي‪TT‬ة هي عب‪TT‬ارة عن " نظ ‪TT‬ام من القيم والمعتق ‪TT‬دات يتقاس‪TT‬مها أعض ‪TT‬اء التنظيم وتص ‪TT‬بح موجه ‪TT‬ة‬

‫للسلوك الفردي و الجماعي في المؤسسة"‪ ،1‬و تعرف ك‪TT‬ذلك الثقاف‪T‬ة التنظيمي‪T‬ة بأنه‪T‬ا" مجموع‪T‬ة القيم المش‪TT‬تركة‬
‫‪.2‬‬
‫التي تحكم تفاعالت أفراد المؤسسة فيما بينهم ومع األطراف ذوي العالقة خارج المؤسسة"‬

‫ومن التعاريف‪ T‬نستخلص أن الثقافة التنظيمية هي بصمة المؤسسة وهويتها الخاص‪T‬ة و يمكن أن تك‪T‬ون نقط‪T‬ة‬

‫قوة أو تشكل نقطة ضعف وفق‪ T‬تأثيرها على سلوكيات أفراد المؤسسة‪.‬‬

‫‪ - 1‬صالح مهدي محسن العامري ‪،‬طاهر محسن منصور الغالبي ‪ -‬اإلدارة و األعمال‪ -‬دار وائل للنشر ‪ -‬الطبعة الثانية – ‪ ،2008‬ص‪.124‬‬
‫‪ - 2‬مصطفي محمود أبوبكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل تحقيق الميزة التنافسية‪،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2008،‬ص ‪.76‬‬
‫‪17‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫أهمي""ة الثقاف""ة التنظيمي""ة‪ :‬الثقاف‪TT‬ة التنظيمية هي إح‪TT‬دى مكون‪TT‬ات البيئ‪TT‬ة الداخلي‪TT‬ة للمؤسس‪TT‬ة ذات أهمي‪TT‬ة كب‪TT‬يرة‬

‫‪3‬‬
‫للخيارات االستراتيجية وتنفيذها‪ ،‬ويمكن تلخيص أهميتها في بعض النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬بن‪TT‬اء إحس‪TT‬اس بالت‪TT‬اريخ (‪ :)History‬فالثقاف‪TT‬ة ذات الج‪TT‬ذور العريق‪TT‬ة تمث‪TT‬ل منهج‪TT‬ا تاريخي‪TT‬ا تس‪TT‬رد في‪TT‬ه حكاي‪TT‬ات‬

‫لألداء والعم ‪TT‬ل المج ‪TT‬د واألش ‪TT‬خاص الب ‪TT‬ارزين في المؤسس ‪TT‬ة‪ ،‬وعلى س ‪TT‬بيل المث ‪TT‬ال ال ‪TT‬دور المن ‪TT‬وط ال ‪TT‬ذي لعبت ‪TT‬ه‬

‫الثقافة لدى المجتمع الياباني بتقديس العمل ومدى تأثيره اإليجابي على تطور أداء المؤسسات اليابانية‪.‬‬

‫‪ -‬ايج‪TT‬اد ش‪TT‬عور‪ T‬بالتوح‪TT‬د(‪ ":)Oneness‬فالثقاف‪TT‬ة توح‪T‬د‪ T‬الس‪TT‬لوكيات وتعطي مع‪TT‬نى لألدوار وتق‪TT‬وي‪ T‬االتص‪TT‬االت‬

‫وتعزز‪ T‬القيم المشتركة ومعايير‪ T‬األداء العالي‪.‬‬

‫‪ -‬تط‪TT‬وير إحس‪TT‬اس بالعض‪TT‬وية و اإلنتم‪TT‬اء (‪ :)Membership‬حيث أن التحس‪TT‬يس بالعض‪TT‬وية واإلنتم‪TT‬اء‪ T‬يم ّكن‬

‫من االستقرار‪ T‬الوظيفي وتدريب العاملين وتطويرهم‪. T‬‬

‫‪ -‬تفعي ‪TT‬ل التب ‪TT‬ادل بين األعض ‪TT‬اء(‪ " ،)Exchange‬وه ‪TT‬ذا ي ‪TT‬أتي من خالل المش ‪TT‬اركة ب ‪TT‬القرارات وتط ‪TT‬وير ف ‪TT‬رق‬

‫العمل المشتركة والتنسيق‪ T‬بين اإلدارات المختلفة والجماعات واألفراد‪ T‬وهذا بوجود‪ T‬نظام فعال لإلتصال‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪:)2-1‬أهمية ثقافة المؤسسة‪.‬‬

‫‪H‬‬ ‫بناء إحساس بالتاريخ‬

‫‪O‬‬ ‫ايجاد شعور بالتوحد‬

‫ثقافة‬
‫تنظيمية ‪M‬‬ ‫تطوير اإلحساس باالنتماء و العضوية‬
‫متماسكة‬
‫‪E‬‬ ‫تفعيل التبادل بين األعضاء‬

‫المصدر‪ :‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.296‬‬

‫‪ - 3‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ ( ،296‬وبتصرف)‪.‬‬
‫‪18‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫ومن خالل ه ‪TT‬ذه النق ‪TT‬اط نس ‪TT‬تخلص أن األح ‪TT‬رف األولى له ‪TT‬ا تش ‪TT‬كل كلم ‪TT‬ة ( ‪ )home‬أي م ‪TT‬ا يع ‪TT‬ني أن ثقاف ‪TT‬ة‬

‫المؤسسة القوية تشكل التوحد العائلي المترابط ويجب على المؤسسة استغاللها قدر‪ T‬اإلمكان واستثمارها‪ T‬م‪TT‬ا‬

‫يجعل منها عامل قوة في المنافسة ‪.‬‬

‫‪ -3‬موارد المؤسسة‬
‫مفهوم الموارد ‪ :‬تع‪TT‬د الم‪TT‬وارد‪ T‬مجم‪TT‬ل م‪TT‬ا تملك‪TT‬ه المؤسس‪TT‬ة من إمكاني‪TT‬ات مادي‪TT‬ة‪ ،‬مالي‪TT‬ة‪ ،‬طبيعي‪TT‬ة‪ ،‬بش‪TT‬رية‪ ،‬و‬

‫ق ‪TT‬درات تكنولوجي ‪TT‬ة و معرفي ‪TT‬ة‪ .‬ويمكن النظ ‪TT‬ر إلى الم ‪TT‬وارد في إط ‪TT‬ار واس ‪TT‬ع ج ‪TT‬دا حيث تض ‪TT‬م كاف ‪TT‬ة األنظم ‪TT‬ة‪،‬‬

‫المه ‪TT‬ارات‪ ،‬الهيك ‪TT‬ل التنظيمي‪ T،‬ثقاف ‪TT‬ة المؤسس ‪TT‬ة‪ ،‬باإلض ‪TT‬افة إلى إدارة الم ‪TT‬وارد‪ ،‬المش ‪TT‬تريات‪ ،‬اإلنت ‪TT‬اج‪ ،‬المالي ‪TT‬ة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وأنظمة المعلومات والبحث والتطوير‪ T‬والرقابة وغيرها‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫أنواع الموارد‪ :‬الموارد‪ T‬لها عدة تقسيمات ويمكن تصنيفها‪ T‬إلى ثالث أقسام‪ T‬رئيسية ‪:‬‬

‫‪ -‬موارد ملموسة( مثل الموارد المالية و المادية)‪.‬‬

‫‪ -‬موارد غير ملموسة( مثل التكنولوجيا‪ ،‬الثقافة)‪.‬‬

‫‪ -‬موارد‪ T‬بشرية( مثل المهارات‪ ،‬المعارف‪ T‬والخبرات)‪.‬‬

‫أهمي""ة الم""وارد‪ :‬تمث‪TT‬ل الم‪TT‬وارد مجم‪TT‬ل م‪TT‬ا تمتلك‪TT‬ه المؤسس‪TT‬ة من امكاني‪TT‬ات ومه‪TT‬ارات مالي‪TT‬ة وطبيعي‪TT‬ة وبش‪TT‬رية‬

‫ومعرفية تعطي الق‪T‬درة للمؤسس‪T‬ة على تفعي‪T‬ل خياراته‪TT‬ا االس‪TT‬تراتيجية وال‪T‬تي تمكن المؤسس‪TT‬ة من متابع‪T‬ة انج‪TT‬از‬

‫أهدافها ورسالتها في المجتمع الذي تعمل فيه ويمكن أن نجسد أهمية الموارد في ما يلي‪:3‬‬

‫‪ -‬تعطي للمؤسسة قدرات وكفاءات محورية تساهم في نجاحها‪.‬‬

‫‪ -‬تتيح إلدارة المؤسسة عمل الخيارات االستراتيجية المستندة إلى هذه الموارد والمستغلة لها استغالال جي‪TT‬دا‬

‫في ضوء طبيعة الفرص والبيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.205‬‬

‫‪ - 2‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪298‬‬
‫‪ - 3‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪.298‬‬
‫‪19‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -‬إن التحدي‪TT‬د الجي‪TT‬د وال‪TT‬دقيق للم‪TT‬وارد يجع‪TT‬ل إدارة المؤسس‪TT‬ة على معرف‪TT‬ة واطالع‪ T‬ت‪TT‬ام بنق‪TT‬اط الق‪TT‬وة والض‪TT‬عف‪T‬‬

‫في هذه الموارد وبالتالي‪ T‬القدرة على صنع خيارات استراتيجية صحيحة‪.‬‬

‫تمث‪TT‬ل م‪TT‬وارد‪ T‬المؤسس‪TT‬ة بمختل‪TT‬ف أنواعه‪TT‬ا أح‪TT‬د عناص‪T‬ر‪ T‬ومن متطلب‪TT‬ات ص‪TT‬ياغة االس‪TT‬تراتيجية وقاع‪TT‬دة تس‪TT‬تند‬

‫عليه‪TTT‬ا لخياراته‪TTT‬ا االس‪TTT‬تراتيجية وأدائه ‪TT‬ا‪ T‬إذا م‪TTT‬ا أحس‪TTT‬نت اس‪TTT‬تغالل ه ‪TT‬ذه الم ‪TT‬وارد بش ‪TT‬كل كف‪TTT‬ؤ لتحقي‪TTT‬ق م‪TTT‬يزات‬

‫وقدرات‪ T‬تمكن المؤسسة من االرتقاء والتفوق على المنافسين‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬تحليل البيئة الداخلية‬

‫تنب‪TT‬ع أهمي‪TT‬ة ه‪TT‬ذا التحلي‪TT‬ل ال‪TT‬داخلي ألي مؤسس‪TT‬ة بم‪TT‬ا تف‪TT‬رزه ه‪TT‬ذه العملي‪TT‬ة من تش‪TT‬خيص لمواق‪TT‬ع الق‪TT‬وة ومواق‪TT‬ع‬

‫الض ‪TT‬عف لك ‪TT‬ل موارده ‪TT‬ا وأنش ‪TT‬طتها ومكوناته ‪TT‬ا وبالت ‪TT‬الي‪ T‬الوق ‪TT‬وف على المرك ‪TT‬ز الح ‪TT‬الي والمتوق ‪TT‬ع للمؤسس ‪TT‬ة و‬

‫ربط‪TT‬ه م‪TT‬ع نت‪TT‬ائج عملي‪TT‬ة تحلي‪TT‬ل البيئ‪TT‬ة الخارجية‪ ،‬ويوج ‪T‬د‪ T‬ع‪TT‬دة م‪TT‬داخل إلج‪TT‬راء التحلي‪TT‬ل االس‪TT‬تراتيجي‪ T‬للبيئ‪TT‬ة‬

‫الداخلية ومن أهمها‪ :‬مدخل الوظائف‪ T‬اإلدارية (التحليل ال‪TT‬وظيفي)‪ ،‬م‪T‬دخل الم‪TT‬وارد والكف‪T‬اءات‪ ،‬م‪TT‬دخل سلس‪T‬لة‬
‫‪1‬‬
‫القيمة وغيرها‪.‬‬

‫‪ -1‬مدخل الوظائف اإلدارية‬

‫يتطلب اس ‪TT‬تخدام م ‪TT‬دخل الوظ ‪TT‬ائف اإلداري ‪TT‬ة في التحلي ‪TT‬ل االس ‪TT‬تراتيجي‪ T‬ال ‪TT‬داخلي ض ‪TT‬رورة فحص ومراجع ‪TT‬ة‬

‫الوظ ‪TTT‬ائف اإلداري‪TT T‬ة الخاص ‪TTT‬ة بالتخطي ‪T T‬ط‪ T‬والتنظيم‪ T‬والتوجي ‪TTT‬ه والرقاب‪TT T‬ة‪ ،‬وذل‪TT T‬ك بغ‪TT T‬رض تش ‪TTT‬خيص أوض‪TT T‬اعها‬
‫‪2‬‬
‫والتعرف‪ T‬على جوانب التميز والتفرد ‪ ،‬وكذلك مواطن القصور والضعف‪:‬‬

‫وظيف‪TT‬ة التنظيم‪ :‬ينبغي أن يخض‪TT‬ع الهيك‪TT‬ل التنظيمي‪ T‬في المؤسس‪TT‬ة لمراجع‪TT‬ة أفقي‪TT‬ة و رأس‪TT‬ية بغ‪TT‬رض التع‪TT‬رف‪T‬‬

‫على أوجه القصور ونقاط القوة التي يمكن أن تعطي المؤسسة ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪ - 1‬نبيل مرسي‪-‬احمد سليم‪ -‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪ (.65‬بتصرف)‬

‫‪ - 2‬نبيل مرسي‪-‬د‪.‬احمد سليم‪ -‬المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪.66‬‬
‫‪20‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫وظيف‪TT‬ة التخطي‪TT‬ط‪ :‬ينبغي أن ينص‪TT‬ب اإلهتم‪TT‬ام عن‪TT‬د التحلي‪TT‬ل االس‪TT‬تراتيجي لوظيف‪TT‬ة التخطي‪TT‬ط على تش‪TT‬خيص و‬

‫تق‪TT‬ييم كي‪TT‬ف تخط‪TT‬ط المؤسس‪TT‬ة و تب‪TT‬ني مس‪TT‬تقبلها و كي‪TT‬ف تض‪TT‬ع وتنف‪TT‬ذ مجموع‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجيات و خط‪TT‬ط العم‪TT‬ل‬

‫التي تمكنها من تحقيق أهدافها االستراتيجية طويلة االجل ‪.‬‬

‫وظيفة التوجيه و الرقابة‪ :‬ينبغي أن تخضع عمليات القي‪T‬ادة و التوجي‪T‬ه و الرقاب‪T‬ة الس‪T‬ائدة داخ‪T‬ل المؤسس‪T‬ة إلى‬

‫تحليل استراتيجي‪ T‬و ذلك بهدف التعرف‪ T‬على جوانب القصور‪ T‬و أوجه التميز فيها‪.‬‬

‫‪ -2‬مدخل تحليل الموارد والكفاءات‬

‫التحلي‪TT‬ل ال‪TT‬داخلي لبيئ‪TT‬ة المؤسس‪TT‬ة انطالق‪TT‬ا من م‪TT‬دخل تحلي‪TT‬ل الم‪TT‬وارد حيث تعت‪TT‬بر الم‪TT‬وارد هي األس‪TT‬اس في‬

‫بن‪TT‬اء الق‪TT‬درات و تحقي‪TT‬ق الم‪TT‬يزات التنافس‪TT‬ية للمؤسس‪TT‬ة‪ .‬إن ه‪TT‬ذا الم‪TT‬دخل أش‪TT‬ار ألهمي‪TT‬ة الم‪TT‬وارد‪ T‬وخاص‪TT‬ة الن‪TT‬ادرة‬

‫وال‪TT‬تي ال يمكن تقلي‪TT‬دها في تش‪TT‬كيل اس‪TT‬تراتيجية المنافس‪TT‬ة و تحقي‪TT‬ق نت‪TT‬ائج أفض‪TT‬ل‪ .‬وتحلي‪TT‬ل الم‪TT‬وارد وف ‪T‬ق‪ T‬ه‪TT‬ذا‬

‫المدخل يكون بمستويين‪ 1:‬األول يتمثل في تحليل عام لموارد‪ T‬المؤسسة بجمي‪TT‬ع أبعاده‪TT‬ا ومكوناته‪T‬ا‪ T‬وأص‪TT‬نافها‪،‬‬

‫والث‪TTT‬اني يك ‪TT‬ون بتحلي ‪TT‬ل مس‪TTT‬تمر ومعم ‪TT‬ق للم ‪TT‬وارد‪ T‬ذات األهمي ‪TT‬ة الحرج ‪TT‬ة وال ‪TT‬تي تتش ‪TT‬كل منه‪TTT‬ا وس ‪TT‬ائل تحقي ‪TT‬ق‬

‫الميزات التنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3‬مدخل سلسلة القيمة‬

‫يع‪TT‬د أس‪TT‬لوب تحلي‪TT‬ل سالس‪TT‬ل القيم‪TT‬ة أح‪TT‬د األدوات المهم‪TT‬ة المعتم‪TT‬دة في إج‪TT‬راء التحلي‪TT‬ل التنظيمي ال‪TT‬داخلي‪،‬‬

‫"وهو‪ T‬من األساليب التي يمكن اس‪T‬تخدامها‪ T‬بوص‪T‬فها‪ T‬إط‪TT‬ارا لتحدي‪TT‬د نق‪T‬اط ق‪TT‬وة المؤسس‪T‬ة وخل‪T‬ق المزاي‪T‬ا التنافس‪TT‬ية‬

‫فيه"‪ ،2‬ويقوم‪ T‬هذا األسلوب على افتراض أساسي مف‪TT‬اده أن اله‪TT‬دف االقتص‪TT‬ادي‪ T‬للمؤسس‪TT‬ة يتمث‪TT‬ل في خل‪TT‬ق القيم‬

‫من خالل أنش‪TT‬طتها المختلف‪TT‬ة ‪ ،‬ووف‪T‬ق‪ T‬ه‪TT‬ذا اإلط‪TT‬ار ف‪TT‬إن المؤسس‪TT‬ة هي عب‪TT‬ارة عن مجموع‪TT‬ة من األنش‪TT‬طة ال‪TT‬تي‬

‫تق‪TTT‬وم بتنفي‪TTT‬ذ أعم‪TTT‬ال المؤسس‪TTT‬ة‪ ،‬ويطل‪TT‬ق‪ T‬على تل‪TTT‬ك األنش‪TTT‬طة مص ‪TT‬طلح أنش ‪TT‬طة القيم ‪TT‬ة‪ ،‬و الش‪TTT‬كل رقم (‪)3-1‬‬

‫يوضح نموذج لسلسلة القيمة لدى بورتر‪.‬‬

‫‪ - 1‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.317‬‬
‫‪ - 2‬محيي الدين القطب‪ ،‬الخيار االستراتيجي و أثره في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬عمان‪ ،‬دار حامد للنشر ‪ ،‬الطبعة االولى‪ ، 2012،‬ص‪.90‬‬
‫‪21‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫الشكل رقم ( ‪ : ) 3-1‬نموذج سلسلة القيمة‬

‫البنية األساسية للمؤسسة (اإلدارة العامة )‬

‫األنشطة المواردـ البشرية‬

‫إدارة‬

‫هامش‬ ‫الداعمة‬
‫التطور التكنولوجي (البحث و التطوير‪ ،‬براءات االختراع)‬

‫التموين ( شراء مواد أولية‪ ،‬إمدادات‪ ،‬آالت‪)..‬‬

‫الخدمات‬ ‫التسويق‬ ‫اللوجستيات‬ ‫اللوجستيات العمليات‬

‫الربح‬
‫األنشطــة األساسية‬
‫و البيع‬ ‫الخارجية‬ ‫اإلنتاجية‬ ‫الداخلية‬
‫‪Source : Michael Porter , l’avantage concurrentiel, op cit ,p 53. 2‬‬

‫وتتمث‪TT‬ل ه‪TT‬ذه األنش‪TT‬طة ض‪TT‬من السلس‪TT‬لة من تس‪TT‬ع فئ‪TT‬ات تض‪TT‬مها‪ T‬مجموعت‪TT‬ان أساس‪TT‬يتان هم‪TT‬ا‪ :‬األنش‪TT‬طة األساس‪TT‬ية‬

‫واألنشطة الداعمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬األنشطة األساسية‪ :‬وهي مجموعة األنشطة التي تؤدي إلى الخلق المادي للمنتوج أو الخدمة وتتضمن‪:‬‬

‫اإلمداد الداخلي (اللوجستيات الداخلية)‪ :‬األنشطة المرتبطة بالتخزين‪ ،‬االستالم‪ ،‬وتوزيع الم‪TT‬دخالت الالزم‪TT‬ة‬

‫للمنتج‪ ،‬وتتمثل في‪ :‬مناولة المواد‪ ،‬التخزين‪ ،‬مراقبة المخزون‪.‬‬

‫العملي""ات‪ :‬أنش‪TT‬طة مرتبط‪TT‬ة بتحوي‪TT‬ل الم‪TT‬دخالت إلى منتج‪TT‬ات نهائي‪TT‬ة‪ ،‬مث‪TT‬ل‪ :‬تش‪TT‬غيل اآلالت‪ ،‬التعبئ‪TT‬ة‪ ،‬التجمي‪TT‬ع‪،‬‬

‫صيانة المعدات‪.‬‬

‫اإلمدادات الخارجية(اللوجستيات الداخلية)‪ :‬أنشطة مرتبطة بجم‪T‬ع‪ ،‬تخ‪T‬زين‪ ،‬والتوزي‪TT‬ع الم‪T‬ادي للمنتج‪TT‬ات إلى‬

‫الزبائن‪ ،‬مثل‪ :‬تخزين المنتجات التامة‪ ،‬مناولة المواد‪ ،‬العمليات الخاصة بسيارات التسليم‪ ،‬جدولة الطلبات‪.‬‬

‫التس""ويق والمبيع""ات‪ :‬أنش‪TTT‬طة مرتبط‪TTT‬ة بتزوي‪TTT‬د الوس‪TTT‬ائل‪ T‬ال ‪TT‬تي يمكن من خالله ‪TT‬ا للزب ‪TT‬ون أن يش‪TTT‬تري المنتج‬

‫وتحفيزه على الشراء مثل‪ :‬اإلعالن‪ ،‬التخفيضات‪ ،‬الترويج‪ ،‬اختيار قنوات التوزيع‪ ،‬العالق‪T‬ات م‪T‬ع الم‪T‬وزعين‬

‫وتحديد‪ T‬التسعير‪.‬‬

‫‪.Michael Porter , l’avantage concurrentiel, op cit ,p 57 -1‬‬

‫‪22‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫الخ""دمات‪ :‬أنش‪TT‬طة مرتبط‪TT‬ة بتوف‪TT‬ير‪ T‬الخ‪TT‬دمات لت‪TT‬دعيم أو المحافظ‪TT‬ة على قيم‪TT‬ة المنتج مث‪TT‬ل‪ :‬خ‪TT‬دمات ال‪TT‬تركيب‪،‬‬

‫اإلصالح‪ ،‬التدريب‪ ،‬توفير‪ T‬قطع الغيار وتعديل المنتج‪.‬‬

‫‪ -‬األنشطة الداعمة‪ :‬وهي األنش‪TT‬طة ال‪TT‬تي ت‪TT‬وفر الم‪TT‬دخالت أو الهيك‪TT‬ل األساس‪TT‬ي للمؤسس‪TT‬ة بالش‪TT‬كل ال‪TT‬ذي ي‪TT‬دعم‬

‫‪1‬‬
‫ويسهل القيام باألنشطة األساسية باستمرار‪ T،‬وتشمل األنشطة الساندة كل من‪:‬‬

‫المشتريات‪ :‬أنش‪TT‬طة تتعل‪TT‬ق بش‪TT‬راء وس‪TT‬ائل اإلنت‪TT‬اج المس‪TT‬تعملة في سلس‪TT‬لة القيم‪TT‬ة والمطل‪TT‬وب‪ T‬ش‪TT‬راؤها للمؤسس‪TT‬ة‬

‫مثل مواد أولية‪ ،‬اآلالت والتجهيزات‪ ،‬عتاد المكاتب وغيرها‪.‬‬

‫التط"ور التكنول"وجي‪ :‬أنش‪TT‬طة تتعل‪TT‬ق بتص‪TT‬ميم‪ T‬المنتج وك‪TT‬ذلك تحس‪TT‬ين طريق‪TT‬ة أداء األنش‪TT‬طة المختلف‪TT‬ة في حلق‪TT‬ة‬

‫القيمة وتشمل‪ :‬المعرفة الفنية واإلجراءات والمدخالت التكنولوجية لكل نشاط داخل حلقة القيمة‪.‬‬

‫إدارة الموارد البشرية‪ :‬أنش‪T‬طة تتعل‪TT‬ق بض‪T‬مان االختي‪TT‬ار وانتق‪T‬اء المس‪TT‬تخدمين‪ ،‬التك‪T‬وين‪ ،‬وتط‪T‬ور المس‪T‬تخدمين‬

‫واألجور لجميع فئات الموظفين‪ ،‬إدارة الموارد البشرية تدعم كال من مختلف األنشطة األساسية والداعمة‪.‬‬

‫البني ""ة األساس ""ية‪ :‬وهي تتك‪TT T‬ون من ع‪TT T‬دد من األنش‪TT T‬طة ال‪TT T‬تي تش‪TT T‬مل‪ :‬اإلدارة العام‪TT T‬ة‪ ،‬التخطي ‪T T‬ط‪، T‬التموي‪TT T‬ل‪،‬‬

‫المحاسبة‪ ،‬الجوانب القانونية‪ ،‬وكل األنشطة األخرى‪ T‬الداعمة واألساسية لتشغيل سلسلة القيمة‪.‬‬

‫وه‪TT‬ذه األنش‪TT‬طة المختلف‪TT‬ة ترتب ‪T‬ط‪ T‬ببعض ‪TT‬ها البعض بحيث ي‪TT‬ؤثر ك‪TT‬ل نش‪TT‬اط على فاعلي ‪TT‬ة األنش‪TT‬طة األخ ‪TT‬رى‪،‬‬

‫ويع‪TT‬د ك‪TT‬ل نش‪TT‬اط من األنش‪TT‬طة الس‪TT‬اندة ض‪TT‬روريا‪ T‬لك‪TT‬ل نش‪TT‬اط من األنش‪TT‬طة األساس‪TT‬ية‪ ،‬وتختل‪TT‬ف ه‪TT‬ذه األنش‪TT‬طة‬

‫حسب كل مؤسسة بحيث يمكن ما نجده أساسي لمؤسسة ما فقد نجده ثانوي‪ T‬لدى مؤسسة أخرى‪.‬‬

‫‪ -4‬نموذج التحليل الرباعي (‪:)SWOT‬‬

‫وللرب ‪T‬ط‪ T‬بين التش‪TT‬خيص ال‪TT‬داخلي و الخ‪TT‬ارجي‪ T‬لبيئ‪TT‬ة المؤسس‪TT‬ة س‪TT‬نقوم ب‪TT‬التطرق‪ T‬لنم‪TT‬وذج التحلي‪TT‬ل الرب‪TT‬اعي‬

‫ويس‪TT‬مى‪ T‬باللغ‪TT‬ة اإلنجليزي‪TT‬ة ‪ SWOT‬وهي اختص‪TT‬ار‪ T‬ألرب‪TT‬ع مكون‪TT‬ات رئيس‪TT‬ية وهي‪ :‬نق‪TT‬اط الق‪TT‬وة ‪،Strengths‬‬

‫‪.Michael Porter , l’avantage concurrentiel, op cit ,PP 58-61 -1‬‬

‫‪23‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫نق‪TT‬اط الض‪TT‬عف ‪ ، Weaknesses‬الف‪TT‬رص ‪ ، Opportunities‬التهدي‪TT‬دات ‪ Threats‬يس‪TT‬تخدم ه‪TT‬ذا النم‪TT‬وذج‬

‫لي‪TT T‬بين العالق‪TT T‬ة بين األرب‪TT T‬ع المتغ‪TT T‬يرات الرئيس‪TT T‬ية وهي نق‪TT T‬اط الق‪TT T‬وة و الض‪TT T‬عف ‪،‬الف‪TT T‬رص والتهدي‪TT T‬دات‪ T‬وال‪TT T‬تي‬

‫سنتطرق لتعريف كل منها في ما يلي‪:‬‬

‫الفرص و التهديدات‪ :‬تع‪TT‬د الف‪TT‬رص ظ‪TT‬روف مالئم‪TT‬ة موج‪TT‬ودة في بيئ‪TT‬ة المؤسس‪TT‬ة يجب اغتنامه‪TT‬ا ‪،‬بحيث ت‪TT‬تيح‬

‫الف‪TT‬رص للمؤسس‪TT‬ة اختي‪TT‬ار اس‪TT‬تراتيجية جدي‪TT‬دة و تنفي‪TT‬ذها يم ّكن من تحقي‪TT‬ق األداء المتف‪TT‬وق في البيئ‪TT‬ة التنافس‪TT‬ية‪.‬‬

‫أما التهديدات هي ظروف‪ T‬غير مالئمة أو تح‪TT‬ديات ومخ‪T‬اطر تواج‪T‬ه المؤسس‪T‬ة‪ ،‬و ق‪TT‬درة المؤسس‪T‬ة على تجنب‬

‫التهديدات المحتملة أو التقليل منها تمكنها من الحفاظ على مزاياها التنافسية و تحمي نشاطها‪T.‬‬

‫نقاط القوة و الضعف‪ :‬تتمث‪T‬ل نق‪T‬اط الق‪T‬وة في موج‪T‬ودات و خص‪T‬ائص وم‪T‬وارد‪ T‬مت‪T‬وفرة داخ‪T‬ل المؤسس‪T‬ة وال‪T‬تي‬

‫تس‪TT‬مح بتحقي‪TT‬ق الم‪TT‬يزة التنافس‪TT‬ية وتع‪TT‬زز أداءه‪TT‬ا التنافس‪TT‬ي‪ ،‬و ال‪TT‬تي تس‪TT‬تقى من العناص‪TT‬ر التالي‪TT‬ة‪ :‬المه‪TT‬ارات و‬

‫الخ‪TT T‬برات ‪ ،‬الم‪TT T‬وارد‪ T‬المادي‪TT T‬ة ‪،‬البش‪TT T‬رية والكف‪TT T‬اءات‪ ،‬الموج‪TT T‬ودات التنظيمي‪TT T‬ة‪ .‬أم‪TT T‬ا نق‪TT T‬اط الض‪TT T‬عف تتمث‪TT T‬ل في‬

‫الفع‪TT‬ال للمؤسس‪TT‬ة‪ ،‬أو هي‬

‫محدودي‪TT‬ة المؤسس‪TT‬ة في الم‪TT‬وارد المادي‪TT‬ة والبش‪TT‬رية أو المه‪TT‬ارات وال‪TT‬تي تعي‪TT‬ق األداء ّ‬

‫كل ما يمنع المؤسسة من تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫تس‪TT‬تخدم المؤسس‪TT‬ات تحلي‪TT‬ل ‪ SWOT‬ألن‪TT‬ه ي‪TT‬وفر‪ T‬إط‪TT‬ارا ديناميكي ‪T‬ا‪ T‬مفي‪TT‬دا للقي‪TT‬ام بالتحلي‪TT‬ل االس‪TT‬تراتيجي ‪ ،‬من‬

‫خالل مقارن‪TT‬ة نق‪TT‬اط الق‪TT‬وة و الض‪TT‬عف‪ T‬الداخلي‪TT‬ة ب‪TT‬الفرص و التهدي‪TT‬دات الخارجي‪TT‬ة‪ ،‬و تحدي‪TT‬د م‪TT‬دى العالق‪TT‬ة بين‬
‫‪1‬‬
‫االستراتيجية الحالية للمؤسسة و نقاط قوتها و ضعفها بالمتغيرات التي تجري‪ T‬في بيئة أعمالها‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :) 1-1‬نموذج التحليل الثنائي ‪SWOT‬‬

‫نقاط الضعف الداخلية‬ ‫نقاط القوة الداخلية‬ ‫التحليل الداخلي‬

‫التحليل الخارجي‬

‫استراتيجية التدوير‬ ‫استراتيجية هجومية‬ ‫الفــرص البيئية المتاحة‬

‫‪ - 1‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.327-324‬‬
‫‪24‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫استراتيجيات دفاعية‬ ‫استراتيجية التنويع‬ ‫التهديدات البيئية الخارجية‬

‫المصدر ‪ :‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.328‬‬

‫من خالل الج‪TT T‬دول نس‪TT T‬تخلص أن اله‪TT T‬دف من تحلي‪TT T‬ل ‪ SWOT‬ه‪TT T‬و على المؤسسة تش‪TT T‬خيص أح‪TT T‬د األنم‪TT T‬اط‬
‫‪1‬‬
‫االستراتيجية األربعة المتميزة في مجال الموائمة ما بين أوضاع المؤسسة الداخلية وأوضاعها الخارجية ‪:‬‬

‫إس‪TT‬تراتيجية هجومي‪TT‬ة‪ :‬وتع‪TT‬ني اس‪TT‬تخدام‪ T‬نق‪TT‬اط الق‪TT‬وة الداخلي‪TT‬ة للمؤسس‪TT‬ة الس‪TT‬تغالل الف‪TT‬رص المتاح‪TT‬ة خارجي‪TT‬ا‬

‫وتعد الوضع المثالي والجيد‪ T‬للمؤسسة‪.‬‬

‫إستراتيجية التدوير‪ :‬تعني محاولة المؤسسة التغلب على مواقع الضعف الداخلية من خالل استغالل الف‪TT‬رص‬

‫المتاحة خارجيا‪.‬‬

‫إس‪TTT‬تراتيجية التنوي‪TTT‬ع‪ :‬في ه‪TTT‬ذه الحال ‪TT‬ة تس ‪TT‬عى المؤسس‪TTT‬ة إلى التنوي ‪TT‬ع من خالل اس ‪TT‬تخدام نق ‪TT‬اط الق ‪TT‬وة الداخلي ‪TT‬ة‬

‫لتجنب التهديدات الخارجية أو الحد من آثارها‪.‬‬

‫إستراتيجية دفاعية‪ :‬تعني تقليل مواطن الضعف الداخلية للمؤسسة لتحاشي المخاطر الخارجية‪.‬‬

‫‪ -5‬أهمية تحليل البيئة الداخلية‬

‫تهتم المؤسس‪TT‬ات بتحلي‪TT‬ل و تق‪TT‬ييم كاف‪TT‬ة العوام‪TT‬ل الداخلي‪TT‬ة ‪ ،‬و ذل‪TT‬ك بغ‪TT‬رض رئيس‪TT‬ي يتمث‪TT‬ل في بي‪TT‬ان نق‪TT‬اط‬

‫القوة والضعف التي يتسم بها كل عامل من العوامل الداخلية مع االستعانة بنتائج تحلي‪TT‬ل العوام‪TT‬ل الخارجي‪TT‬ة‬

‫على اتخاذ قراراتها‪ T‬االستراتيجية ‪ ،‬واختيار البدائل المناسبة لها و بوجه عام فإن تحليل البيئة الداخلية يمث‪TT‬ل‬
‫‪2‬‬
‫خطوة هامة في اختيار االستراتيجية المناسبة للمؤسسة ‪ ،‬وذلك لما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المساهمة في تقييم القدرات و اإلمكانيات المادية و البشرية و المعنوية المتاحة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬إيضاح موقف‪ T‬المؤسسة بالنسبة لغيرها من المؤسسات في الصناعة‪.‬‬

‫‪ - 1‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪( .328‬وبتصرف)‪.‬‬
‫‪ - 2‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي ‪-‬اإلدارة اإلستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي و العشرين –مجموعة النيل العربية – الطبعة األولى ‪-‬‬
‫‪-1999‬ص‪ .132‬وبتصرف‬
‫‪25‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -‬بي ‪TT‬ان و تحدي ‪TT‬د نق ‪TT‬اط الق ‪TT‬وة و تعزيزه ‪TT‬ا لالس ‪TT‬تفادة منه ‪TT‬ا و البحث عن ط ‪TT‬رق ت ‪TT‬دعيمها مس ‪TT‬تقبال و ذل ‪TT‬ك بم ‪TT‬ا‬

‫يساعد القضاء على المعوقات البيئية و اغتنام الفرص الموجودة بها‪.‬‬

‫‪ -‬بي ‪TT‬ان وتحدي ‪T‬د‪ T‬نق ‪TT‬اط الض ‪TT‬عف و ذل ‪TT‬ك ح ‪TT‬تى يمكن التغلب عليه ‪TT‬ا و معالجته ‪TT‬ا أو تفاديه ‪TT‬ا ببعض نق ‪TT‬اط الق ‪TT‬وة‬

‫الحالية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬ض‪TT‬رورة التراب‪TT‬ط بين التحلي‪TT‬ل ال‪TT‬داخلي (نق‪TT‬اط الق‪TT‬وة و الض‪TT‬عف) والتحلي‪TT‬ل الخ‪TT‬ارجي(مج‪TT‬االت الف‪TT‬رص و‬

‫المخ‪TT‬اطر)‪ ،‬فإن‪TT‬ه ال فائ‪TT‬دة من الوق‪TT‬وف على الف‪TT‬رص و المخ‪TT‬اطر‪ T‬البيئي‪TT‬ة دون الوق‪TT‬وف على النق‪TT‬اط ال‪TT‬تي تمث‪TT‬ل‬

‫قوة للمؤسسة أو ضعفا‪ ،‬فإذا كان الهدف من التحليل الداخلي يتمثل في الوق‪T‬وف‪ T‬على نق‪T‬اط الق‪T‬وة أو الض‪T‬عف‬

‫فإن ذلك يمثل الوسيلة التي تقود النتهاز الفرص التسويقية وتجنب المخاطر‪ T‬أو تحجيمها‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬المعلومة و دورها في المؤسسة‬

‫أصبحت تمثل المعلومات اليوم موردا مهما للمؤسسات وأحد أسلحة التنافس‪ ،‬حيث تكمن حاج‪TT‬ة المؤسس‪TT‬ة‬

‫إلى المعلومات في أنها تمكنها من التنسيق بين العوامل البيئية الخارجي‪T‬ة والداخلي‪TT‬ة وبين احتياج‪T‬ات وق‪T‬درات‪T‬‬

‫المؤسس‪TTT‬ة بحيث تس‪TTT‬اهم في اتخ‪TTT‬اذ الق‪TTT‬رارات وح‪TTT‬تى في تحقي ‪TT‬ق الم ‪TT‬يزة التنافس ‪TT‬ية‪ ،‬وله ‪TT‬ذا س‪TTT‬نتطرق‪ T‬في ه‪TTT‬ذا‬

‫المبحث إلى ماهية المعلومة ومفهوم‪ T‬نظم المعلومات وأهميتهما في المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬المعلومة‬

‫تعت‪TT T T‬بر البيان‪TT T T‬ات والمعلوم‪TT T T‬ات ال‪TT T T‬رأس الم‪TT T T‬ال المهم ال‪TT T T‬ذي تعتم‪TT T T‬د علي‪TT T T‬ه المؤسس‪TT T T‬ات في تحقي‪TT T T‬ق أه‪TT T T‬دافها‬

‫االس‪TT T T‬تراتيجية المبتغ‪TT T T‬اة‪ ،‬فم‪TT T T‬ا المقص‪TT T T‬ود بالبيان‪TT T T‬ات والمعلوم‪TT T T‬ات وم ‪TT T‬ا خصائص‪TT T T‬هما؟‪ T‬وفيم‪TT T T‬ا تتجلى مص ‪TT T‬ادر‪T‬‬

‫المعلومات وقيمتها؟‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم" البيانات و المعلومات‬

‫‪26‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -1‬مفهوم البيانات‪:‬‬
‫البيان‪TT‬ات "تمث‪TT‬ل الم‪TT‬واد الخ‪TT‬ام ال‪TT‬تي تم جمعه‪TT‬ا ولم يتم ترتيبه‪TT‬ا أو معالجته‪TT‬ا بع‪TT‬د"‪ ،1‬أو البيان‪TT‬ات هي "مف‪TT‬اهيم‬

‫لغوي‪TT T‬ة أو رياض‪TT T‬ية أو رمزي‪TT T‬ة خالي‪TT T‬ة من المع‪TT T‬نى الظ‪TT T‬اهري متف‪TT T‬ق عليه‪TT T‬ا لتمثي‪TT T‬ل األش‪TT T‬خاص أو األش‪TT T‬ياء أو‬

‫األحداث"‪.2‬‬

‫ومن ه‪TT‬ذا نس‪TT‬تخلص أن البيان‪TT‬ات تع‪TT‬د رم‪TT‬وز أو مف‪TT‬اهيم غ‪T‬ير معالج‪TT‬ة وليس‪TT‬ت ذات دالل‪T‬ة أو مع‪TT‬نى أي عديم‪T‬ة‬
‫الفائدة‪.‬‬
‫‪ -2‬ماهية المعلومات‬
‫لقد تعددت تعاريف المعلومات‪ ،‬فمن الصعب تقديم تعريف‪ T‬واحد ومن هن‪T‬ا س‪T‬ننوه إلى بعض التع‪T‬اريف‬

‫التي قدمها بعض الباحثين في هذا المجال‪:‬‬

‫ِإذ تُ ّ‬
‫عرف‪ T‬المعلوم‪T‬ات بأنه‪T‬ا "البيان‪T‬ات ال‪T‬تي تمت معالجته‪T‬ا‪ ،‬بحيث أص‪T‬بحت ذات مغ‪T‬زى عن‪T‬د المس‪T‬تفيد‪ ،‬وذات‬

‫قيم‪TT T T‬ة حقيقي‪TT T T‬ة مدرك‪TT T T‬ة ومحسوس‪TT T T‬ة في اإلج‪TT T T‬راءات الحالي‪TT T T‬ة أو المس‪TT T T‬تقبلية المنظ‪TT T T‬ورة أو في عملي‪TT T T‬ة ص‪TT T T‬نع‬

‫الق‪TT‬رارات"‪ ،3‬أو المعلوم‪TT‬ات هي" بيان‪TT‬ات تم تص‪TT‬نيفها وتنظيمه‪TT‬ا بش‪TT‬كل يس‪TT‬مح باس‪TT‬تخدامها وبالت‪TT‬الي‪ T‬تص‪TT‬بح له‪TT‬ا‬

‫معنى وتؤثر‪ T‬في ردود‪ T‬أفعال وسلوك‪ T‬من يستقبلها"‪.4‬‬

‫وبالت‪TTT‬الي يمكن الق‪TTT‬ول أن المعلوم‪TTT‬ات هي بيان‪TTT‬ات تم تحوليه ‪TT‬ا ومعالجته ‪TT‬ا بحيث تص ‪TT‬بح أك‪TTT‬ثر دالل‪TTT‬ة وذات‬
‫معنى وقيمة بالنسبة لمستخدميها‪T.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الفرق بين البيانات والمعلومات‬

‫البيان ‪TT‬ات والمعلوم ‪TT‬ات‪ T‬مص ‪TT‬طلحين يس ‪TT‬تعمالن بك ‪TT‬ثرة ‪ ،‬حيث يتواج ‪TT‬د االختالف بينهم ‪TT‬ا في ع ‪TT‬دة فروق ‪TT‬ات‬
‫‪5‬‬
‫جوهرية‪ ،‬و يمكن توضيح هذا االختالف من خالل المعايير‪ T‬التالية‪:‬‬

‫‪ - 1‬مزهر شعبان العاني‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية(منظور تكنولوجي)‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬طبعة واحد‪ ،2009‬ص‪.18‬‬
‫‪- 2‬عماد الصباغ‪ ،‬نظم المعلومات ماهيتها مكوناتها‪ ،‬دار الثقافة للنشر‪،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،2000 ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪ - 3‬محمد الطائي‪ ،‬هدى عبد الرحيم حسين العلي‪ " ،‬اقتصاديات المعلومات" القوة الناعمة في تحسين التفوق التنافسي للمؤسسات‪ ،‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة‪ ،‬ط‪ ،2007 ،1‬األردن‪ ،‬ص‪.141‬‬
‫‪ - 4‬محمد عبد العليم محمد صابر‪" ،‬نظم المعلومات اإلدارية" دار الفكر الجامعي ‪،‬ط‪ ،1‬اسكندرية‪ ،2006،‬ص‪.36‬‬
‫‪ - 5‬محمد عبد حسين آل فرج الطائي‪ ،‬المدخل إلى نظم المعلومات اإلدارية ‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬ط‪،،2‬األردن ‪، 2009‬ص‪.165‬‬
‫‪27‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ - 1‬معيار اللغوي‪ :‬البيانات لغة جم‪T‬ع بي‪T‬ان‪ ،‬والبيان‪T‬ات م‪T‬ا ّبين ب‪T‬ه الش‪T‬يء من الدالل‪T‬ة وغيره‪T‬ا‪ ،‬وب‪T‬ان الش‪T‬يء‬

‫بيانا أي اتضح‪ ،‬ويسمى‪ T‬بيانا لكش‪T‬فه عن المع‪T‬نى المقص‪T‬ود وإ ظه‪T‬اره‪ ،‬نح‪T‬و قول‪T‬ه تع‪T‬الى « ه‪T‬ذا بي‪T‬ان للن‪T‬اس»‪،1‬‬

‫وكما يسمى به المجمل والمبهم من الكالم بيانا نح‪T‬و قول‪TT‬ه تع‪T‬الى «ثم إن علين‪T‬ا بيان‪TT‬ه»‪ ،2‬أم‪T‬ا المعلوم‪TT‬ات فهي‬

‫جم‪TT T‬ع معلوم‪TT T‬ة‪ ،‬والمعلوم‪TT T‬ة مش‪TT T‬تقة من كلم‪TT T‬ة العلم ‪،‬فهي اس‪TT T‬م مفع‪TT T‬ول م‪TT T‬ؤنث لكلم‪TT T‬ة العلم وألحقت ب‪TT T‬ه الت‪TT T‬اء‬

‫المربوطة للداللة على صيغة المبالغة‪.‬‬

‫‪ - 2‬معيار المستوى االداري‪ :‬يمكن عد المعلومات على أنها تقع في مس‪T‬تويات إداري‪T‬ة عدي‪T‬دة يعتم‪T‬د ع‪T‬ددها‬

‫على اإلطار الذي تستخدم‪ T‬ضمنه هذه المعلوم‪T‬ات‪ :‬فمن الص‪T‬حيح الق‪T‬ول أن م‪T‬ا يع‪T‬د معلوم‪T‬ات لمس‪T‬توى‪ T‬إداري‬

‫معين تع ‪TT T‬د بيان ‪TT T‬ات لمس ‪TT T‬توى‪ T‬إداري آخ ‪TT T‬ر‪ ،‬أي نفس المف ‪TT T‬ردة ق ‪TT T‬د تك ‪TT T‬ون بيان ‪TT T‬ات في مس ‪TT T‬توى‪ T‬إداري وتك ‪TT T‬ون‬

‫معلومات في ذات الوقت نفسه بالنسبة لمستوى إداري آخر‪.‬‬

‫‪ - 3‬معي""ار ال""زمن‪ :‬يع ‪TT‬د ال ‪TT‬زمن معي ‪TT‬ارا مهم ‪TT‬ا في الفص ‪TT‬ل بين البيان ‪TT‬ات والمعلوم ‪TT‬ات‪ ،‬ف ‪TT‬المفردات ال ‪TT‬تي تع ‪TT‬د‬

‫معلومات لمستفيد معين في فترة زمنية قد تعد بيانات لمستفيد آخر في ذات الفترة الزمنية‪.‬‬

‫‪ -4‬معيار القيمة‪/‬الفائدة‪ :‬ويعد من أكثر المعايير ال‪TT‬تي يرك‪T‬ز عليه‪TT‬ا الب‪T‬احثين‪ ،‬إلى درج‪T‬ة أن بعض‪T‬هم‪ T‬يص‪TT‬ف‬

‫الف‪T‬رق بين البيان‪T‬ات والمعلوم‪T‬ات‪ T‬بكلم‪T‬ة واح‪T‬دة هي أن المعلوم‪T‬ات مفي‪T‬دة‪ ،‬فالمعلوم‪T‬ات هي البيان‪T‬ات ال‪T‬تي تمت‬

‫معالجتها وأصبحت‪ T‬ذات معنى للمستفيد‪.‬‬

‫‪ -5‬معيار الهدف‪ :‬يتمث‪TT‬ل اله‪TT‬دف األساس‪TT‬ي لنظ‪TT‬ام المعلوم‪TT‬ات بإجم‪TT‬اع الكت‪TT‬اب بتوف‪TT‬ير المعلوم‪TT‬ات الض‪TT‬رورية‬

‫التي تسهل مهمة صنع القرارات من قبل اإلدارة المستفيدة بعد إجراء عمليات المعالجة على البيانات‪.‬‬

‫‪ - 6‬معي ""ار المعالج ""ة‪ :‬يؤك ‪TTT‬د الب ‪TTT‬احثون على وج ‪TTT‬ود اختالف بين البيان‪TT T‬ات والمعلوم‪TT T‬ات‪ T‬ق ‪TTT‬در تعل ‪TTT‬ق األم‪TT T‬ر‬

‫بعمليات المعالجة‪ ،‬فإذا لم يوجد اختالف بينهما فإن جميع المعالجات التي تجرى على البيانات لتحويله‪TT‬ا إلى‬

‫معلومات(باستثناء‪ T‬التخ‪T‬زين واالس‪T‬ترجاع)‪ T‬تك‪T‬ون غ‪T‬ير ذات ج‪T‬دوى‪ ،‬فالبيان‪T‬ات‪ T‬هي حق‪T‬ائق خ‪T‬ام ق‪T‬د تك‪T‬ون أو ال‬
‫‪ - 1‬سورة آل عمران‪ ،‬اآلية رقم ‪.138‬‬
‫‪ - 2‬سورة القيامة‪ ،‬اآلية رقم ‪.19‬‬
‫‪28‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫تكون معلومات‪ ،‬أما المعلومات فهي المعرفة المتص‪T‬لة بعض‪T‬ها م‪T‬ع البعض اآلخ‪T‬ر المع‪T‬بر عنه‪T‬ا بالش‪T‬كل ال‪T‬ذي‬

‫يجعل منها ذات نفع مباشر في صنع القرارات‪.‬‬

‫ومن خالل ه‪TT‬ذه المع‪TT‬ايير نس‪TT‬تخلص أن هن‪TT‬اك ف‪TT‬رق بين البيان‪TT‬ات والمعلوم‪TT‬ات فالبيان‪TT‬ات هي مف‪TT‬اهيم ورم‪TT‬وز‬

‫غير معالجة ممكن أن تصبح معلومات نفعية وذات معنى وفائدة لدى مستخدميها إذا تمت معالجتها وتص‪TT‬بح‬

‫معلومات مهمة وذات قيمة لمتخذي القرار‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أنواع ومصادر المعلومات‬

‫توجد عدة تصنيفات للمعلومات ‪ ،‬لكن بصيغة عامة يمكن تصنيف‪ T‬المعلومات وفقا للمعايير التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -1‬درجة الرسمية‪ :‬وفقا لدرجة الرسمية فهناك معلومات رسمية وأخرى غير رسمية‪:‬‬

‫المعلوم ‪TT‬ات الرس ‪TT‬مية‪ :‬هي ك ‪TT‬ل المعلوم ‪TT‬ات الص ‪TT‬ادرة من هيئ ‪TT‬ات رس ‪TT‬مية وقانوني ‪TT‬ة ‪ ،‬وتتمث ‪TT‬ل مص ‪TT‬ادرها في‪:‬‬

‫وسائل اإلعالم‪ ،‬الكتب‪ ،‬بنوك المعطيات‪ ،‬براءات االختراع‪ ،‬الدراسات واألبحاث‪.‬‬

‫المعلوم‪TT T‬ات غ‪TTT‬ير الرس‪TT T‬مية‪ :‬هي المعلوم‪TT T‬ات الص‪TT T‬ادرة من مص‪TT T‬ادر‪ T‬غ‪TT T‬ير رس‪TT T‬مية‪ ،‬وتتمث‪TT T‬ل مص‪TT T‬ادرها‪ T‬في‪:‬‬

‫المنافسون أنفسهم‪ ،‬الموردون‪ ،‬الزبائن‪ ،‬المعارض‪ ،‬الندوات‪ ،‬المصادر‪ T‬الوظيفية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪- 2‬مصدر المعلومات‪ :‬هن‪TT‬اك مص‪TT‬درين للمعلوم‪TT‬ات فإم‪TT‬ا أن تك‪TT‬ون داخلي‪TT‬ة أو خارجي‪TT‬ة‪ :‬فالمعلوم‪TT‬ات‪ T‬الناتج‪TT‬ة‬

‫عن عملي‪TT T‬ات المؤسس‪TT T‬ة هي معلوم‪TT T‬ات داخلي‪TT T‬ة‪ ،‬والمعلوم‪TT T‬ات‪ T‬عن البيئ‪TT T‬ة المحيط‪TT T‬ة بالمؤسس‪TT T‬ة هي معلوم‪TT T‬ات‬

‫خارجية‪.‬‬

‫‪-3‬درجة التغيير‪ :‬وتص‪TT‬نف‪ T‬المعلوم‪TT‬ات حس‪TT‬ب درج‪TT‬ة التغي‪TT‬ير إلى المعلوم‪TT‬ات الثابت‪TT‬ة والمتغ‪TT‬يرة‪ ،‬فالمعلوم‪TT‬ات‬

‫‪2‬‬
‫الثابتة التي ال تتغير عبر الزمن ‪ ،‬والمعلومات‪ T‬المتغيرة هي غير ثابتة وقابلة للتغيير في أي وقت‪.‬‬

‫‪.Revelli carlo ; L’intelligence stratégique sur internet ; édition Dunod ,2éme édition, Paris ;2000, p 9 -1‬‬
‫‪ - 2‬محمد عبد العليم محمد صابر‪" ،‬نظم المعلومات اإلدارية" دار الفكر الجامعي ‪،‬ط‪ ،1‬اسكندرية‪ ،2006،‬ص‪.44‬‬
‫‪29‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ - 4‬المستوى اإلداري‪ :‬تصنف المعلومات على حسب المس‪TT‬توى‪ T‬اإلداري و ال‪TT‬تي غالب‪TT‬ا ينقس‪TT‬م إلى اإلدارة‬

‫االس‪TT T‬تراتيجية (االدرة العلي‪TT T‬ا)‪ ،‬اإلدارة التكتيكي‪TT T‬ة (االدارة الوس‪TT T‬طى)‪ ،‬واإلدارة الوظيفي‪TT T‬ة (االدارة التنفيذي‪TT T‬ة)‪،‬‬

‫حيث يتطلب ك‪TT‬ل مس‪TT‬توى‪ T‬إداري ن‪TT‬وع من المعلوم‪TT‬ات ‪ :‬معلوم‪TT‬ات اس‪TT‬تراتيجية‪ ،‬معلوم‪TT‬ات وظيفي‪TT‬ة‪ ،‬وأخ‪TT‬رى‪T‬‬

‫تنفيذية‪.‬‬

‫المعلومات االستراتيجية‪ :‬وهي المعلومات يمكن أن تغطي مدة زمنية طويلة في المؤسس‪TT‬ة وتحتاجه‪T‬ا‪ T‬اإلدارة‬

‫العلي‪TT‬ا‪ ،‬وتع‪TT‬رف‪ T‬المعلوم‪TT‬ات االس‪TT‬تراتيجية بأنه‪TT‬ا‪" 1:‬تل‪TT‬ك المعلوم‪TT‬ات الض‪TT‬رورية لص‪TT‬نع الق‪TT‬رارات االس‪TT‬تراتيجية‬

‫على مستوى المؤسسة" ‪ ،‬أوتعرف‪ T‬بأنها‪ "2‬كل المعلوم‪T‬ات ال‪T‬تي يمكن أن تك‪T‬ون ذات فائ‪T‬دة لمش‪T‬اريع المؤسس‪T‬ة‬

‫وبه‪TT‬ا تح‪TT‬دد نش‪TT‬اطها‪ T‬ومح‪TT‬اور‪ T‬تطوره‪TT‬ا"‪ .‬فالمعلوم‪TT‬ات‪ T‬االس‪TT‬تراتيجية تص‪TT‬ف أه‪TT‬داف المؤسس‪TT‬ة واس‪TT‬تراتيجياتها‪T‬‬

‫والموارد الالزمة لبلوغ هذه األهداف والتي يم ّكن استخدامها الصحيح في تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫المعلوم‪TT‬ات الوظيفي‪TT‬ة(التكتيكي‪TT‬ة)‪ 3:‬وهي المعلوم‪TT‬ات ال‪TT‬تي تحتاجه‪TT‬ا اإلدارة الوس‪TT‬طى‪ T‬وفي أغلب األحي‪TT‬ان تك‪TT‬ون‬

‫المعلوم‪TT‬ات التكتيكي‪TT‬ة داخلي‪TT‬ة مرتبط‪TT‬ة بوظ‪TT‬ائف‪ T‬المؤسس ‪T‬ة المختلف‪TT‬ة‪ ،‬أم‪TT‬ا المعلوم‪TT‬ات التكتيكي‪TT‬ة الخارجي‪TT‬ة فهي‬

‫مرتبطة بالطلبات‪ ،‬التمويل‪ ،‬اإلعالنات‪ .‬وميزة هذه المعلومات أنها مش‪TT‬تركة بين الوظ‪TT‬ائف‪ ،‬ومجاله‪TT‬ا مح‪TT‬دود‪T‬‬

‫نسبيا بنشاط معين‪ ،‬إضافة إلى أنها معلومات دورية وموجهة لالستغالل في الحاضر والمستقبل‪.‬‬

‫المعلومات التنفيذية (التشغيلية)‪4 :‬وهي المعلومات المتعلقة باألعمال اليومية التي تؤديه‪TT‬ا المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬يحتاجه‪T‬ا‪T‬‬

‫المس‪TT‬توى‪ T‬األدنى أي اإلدارة التنفيذي‪TT‬ة وال‪TT‬تي تخص عملي‪TT‬ة االنت‪TT‬اج مثال‪ ،‬مراقب‪TT‬ة المخ‪TT‬زون‪ ،‬المبيع‪TT‬ات‪ ،‬إع‪TT‬داد‬

‫تقارير الصيانة‪ .‬ومن أهم خصائص هذه المعلومات‪ :‬دورية ومتكررة وصالحة للمدى القصير‪.‬‬

‫‪ -5‬حسب درجة الحصول‪ :‬كما يمكن إدراج تقسيم آخر للمعلومات حسب وهذا حسب اإلمكانية أو السهولة‬

‫‪5‬‬
‫في الحصول عليها وتصنف إلى‪:‬‬

‫‪ - 1‬حسن علي الزغبي‪ "،‬نظم المعلومات االستراتيجية"‪ ،‬مدخل استراتيجي‪،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص‪.34‬‬
‫‪ 2‬مجموعة مؤلفين‪ ،‬ترجمة‪ :‬حسين علي "استثمار اإلبداع في عالم األعمال من الفكرة إلى المنتج" النشر‪ :‬إيرول‪ ،‬باريس‪ ،1992 ،‬ص ‪.74‬‬
‫‪ - 3‬كرومي سعيد‪ ،‬أهمية اليقظة االستراتيجية وتفعيل قرارات المؤسسة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬مستغانم‪ ،2009 ،‬ص‪.51‬‬
‫‪ - 4‬كرومي سعيد‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪- .Revelli carlo ; L’intelligence stratégique sur internet, op cit,p 10‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪30‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫المعلوم‪TT T‬ات البيض‪TT T‬اء‪ :‬هي معلوم‪TT T‬ات مت‪TT T‬وفرة يمكن الحص‪TT T‬ول عليه‪TT T‬ا بس‪TT T‬هولة‪ ،‬وال ي‪TT T‬ترتب عن جمعه‪TT T‬ا أي‪TT T‬ة‬

‫مشاكل قانونية‪ ،‬أو مالحقات قضائية‪ ،‬و تعتمد على نفس مصادر‪ T‬المعلومات الرسمية‪.‬‬

‫المعلوم ‪TT‬ات الرمادي ‪TT‬ة‪ :‬هي المعلوم ‪TT‬ات المب ‪TT‬اح الحص ‪TT‬ول عليه ‪TT‬ا ‪،‬لكن بص ‪TT‬عوبة وتعتم ‪T‬د‪ T‬في جمعه ‪TT‬ا على نفس‬

‫مصادر‪ T‬المعلومات غير الرسمية‪.‬‬

‫المعلوم‪TT‬ات الس‪TT‬وداء‪ :‬هي ال‪TT‬تي يتم التكتم على نش‪TT‬رها‪ T‬نظ‪TT‬را لس‪TT‬ريتها‪ ،‬وهي محمي ‪TT‬ة قانوني ‪T‬ا‪ T‬بم‪TT‬وجب عق ‪TT‬ود‪،‬‬

‫واتفاقيات‪ T‬و ينفرد باالطالع عليها األشخاص المسموح لهم بذلك أو عن طريق التجسس‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬خصائص المعلومات‬

‫ح‪T‬تى يمكن أن تك‪T‬ون المعلوم‪TT‬ات ذات فائ‪T‬دة لص‪TT‬ناع الق‪T‬رار فال ب‪TT‬د من التأك‪T‬د من أن خصائص‪T‬ها تتالءم م‪TT‬ع‬

‫الموق‪TTT‬ف‪ T‬ال ‪TTT‬ذي يتخ ‪TTT‬ذ في ‪TTT‬ه الق ‪TTT‬رار‪ ،‬ون ‪TTT‬ذكر من أهم الخص ‪TTT‬ائص ال‪TT T‬تي وص‪TT T‬فت به‪TT T‬ا المعلوم ‪TTT‬ات على النح ‪TTT‬و‬
‫‪2 1‬‬
‫التالي‪- :‬‬

‫‪ -1‬نوع المعلومات‪ :‬نشير إلى ضرورة أن تكون المعلومات مالئمة الحتياجات المستفيدين منها‪.‬‬

‫‪ -2‬دقة المعلومات‪ :‬نشير إلى ضرورة أن تتص‪T‬ف المعلوم‪T‬ات بالدق‪T‬ة الكافي‪T‬ة‪ ،‬وتع‪T‬ني‪ T‬الدق‪T‬ة ش‪T‬يئين مختلفين‪:‬‬

‫أن تك ‪TT‬ون المعلوم ‪TT‬ات ص ‪TT‬حيحة خالي ‪TT‬ة من الخط ‪TT‬أ والتش ‪TT‬ويش‪ T،‬وأن تك ‪TT‬ون المعلوم ‪TT‬ات دقيق ‪TT‬ة وتهم المس ‪TT‬تفيدين‬

‫منها‪.‬‬

‫‪ -3‬العمر‪ ،‬الموقوتي"ة‪ ،‬األف"ق الزم"ني‪ :‬ترتب ‪T‬ط‪ T‬ه‪TT‬ذه الخص‪TT‬ائص ب‪TT‬الوقت فعم‪TT‬ر المعلوم‪TT‬ات يش‪TT‬ير إلى مق‪TT‬دار‬

‫ال ‪TT‬وقت ال ‪TT‬ذي مض ‪TT‬ى على إنتاجه ‪TT‬ا‪ ،‬أم ‪TT‬ا الموقوتي ‪TT‬ة فإنه ‪TT‬ا تع ‪TT‬بر عن ال ‪TT‬وقت ال ‪TT‬ذي تك ‪TT‬ون في ‪TT‬ه المعلوم ‪TT‬ة مالئم ‪TT‬ة‬

‫لموض ‪TT‬وع الق ‪TT‬رار وأهميت ‪TT‬ه‪ ،‬أم ‪TT‬ا األف ‪TT‬ق الزم ‪TT‬ني فإن ‪TT‬ه يمث ‪TT‬ل الفاص ‪TT‬ل الزم ‪TT‬ني ال ‪TT‬ذي تغطي ‪TT‬ه المعلوم ‪TT‬ة‪ ،‬ف ‪TT‬األفق‪T‬‬

‫الزمني قد يغطي الماضي‪ T‬أو الحاضر أو المستقبل أو األمد القصير أو الطويل‪.‬‬

‫‪ - 1‬محمد عبد حسين آل فرج الطائي ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.44‬‬

‫‪ - 2‬حسن علي الزغبي‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.41‬‬
‫‪31‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -4‬الكلفة‪ ،‬القيمة‪ ،‬ذات الصلة‪ :‬لكي تك‪T‬ون المعلوم‪T‬ات مفي‪T‬دة يجب أن تك‪T‬ون ذات ص‪T‬لة بموض‪T‬وع‪ T‬الق‪T‬رار‪،‬‬

‫وإ نتاج المعلومات لألغراض المختلفة يرتبط‪ T‬بكلفة سواء الكلفة الزمانية أو المادية المرتبط‪TT‬ة بعملي‪TT‬ات جم‪TT‬ع‪،‬‬

‫معالج‪TT‬ة‪ ،‬خ‪TT‬زن‪ ،‬واس‪TT‬ترجاع‪ T‬المعلوم‪TT‬ات ‪ ،‬وله‪TT‬ذا الب‪TT‬د أن يك‪TT‬ون لتل‪TT‬ك المعلوم‪TT‬ات المكلف‪TT‬ة قيم‪TT‬ة مترتب‪TT‬ة ج‪TT‬راء‬

‫اس ‪TT‬تخدامها في اتخ‪TT‬اذ الق ‪TT‬رارات ويمكن قي‪TT‬اس قيم‪TT‬ة المعلوم‪TT‬ات من خالل تخفيض‪TT‬ها لنس‪TT‬بة حال‪TT‬ة ع ‪TT‬دم التأك ‪TT‬د‬

‫الذي يمكن أن يحيط بصناعة القرار وإ مكانية اتخاذ القرار بسرعة‪.‬‬

‫‪ -5‬سهولة الوصول‪ :‬تكون المعلومات مفي‪T‬دة عن‪T‬دما يتمكن األف‪T‬راد من الوص‪T‬ول إليه‪T‬ا بس‪T‬هولة و في ال‪T‬وقت‬

‫المالئم الس‪TT‬تخدامها‪ .‬وتع‪TT‬د مه‪TT‬ارة المس‪TT‬تفيد في إيج‪TT‬اد المعلوم‪TT‬ات ال‪TT‬تي يحت‪TT‬اج إليه‪TT‬ا هي ال‪TT‬تي ت‪TT‬ؤثر في س‪TT‬هولة‬

‫الوصول‪ T‬إليها‪.‬‬

‫كما توجد خصائص أخرى وص‪T‬فت به‪T‬ا المعلوم‪T‬ات من ط‪T‬رف بعض الب‪T‬احثين مث‪T‬ل‪ :‬الش‪T‬مولية‪ ،‬الوض‪T‬وح‪،‬‬

‫االنسجام‪ ،‬الموثوقية‪ ،‬التماسك‪،‬المرونة‪ ،‬القدرة على التنبؤ‪ ،‬الحيادية‪ ،‬القابلية على المقارنة وغيرها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نظام المعلومات‬

‫يعت ‪TT‬بر نظ ‪TT‬ام المعلوم ‪TT‬ات ذو ال ‪TT‬دور اله ‪TT‬ام و الحس ‪TT‬اس داخ ‪TT‬ل المؤسس ‪TT‬ة بص ‪TT‬فته منتج ‪TT‬ا للمعلوم ‪TT‬ات‪ ،‬إذ على‬

‫أساس المعلومات التي ينتجها يتم اتخ‪T‬اذ الق‪T‬رارات المهم‪T‬ة و االس‪T‬تراتيجية للمؤسس‪T‬ة‪ ،‬إاّل أن‪T‬ه تع ّ‪T‬ددت المف‪T‬اهيم‬

‫التي قدمت ونسبت لنظم المعلومات وقبل التطرق لبعض منها سنحاول‪ T‬عرض مفهوم مصطلح النظام أوال‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬ماهية نظام المعلومات‬

‫‪ - 1‬مفهوم" النظام‪:‬‬
‫النظام هو‪" 1‬مصطلح مشتق أساسا من كلمة «‪ » systema ‬اليونانية التي تعني الكل المركب من عدد‬

‫من االجزاء"‪ ،‬ويمكن تعريف‪ T‬النظام على أنه ‪"2‬مجموعة من العناصر‪ T‬التي تتكامل مع غرض مشترك‬

‫عرف النظام كذلك بأنه‪" 3‬مجموعة من األشياء يرتبط بعضها البعض بهدف تنفيذ‬
‫وي ّ‬
‫لتحقيق أحد األهداف "‪ُ .‬‬

‫‪ - 1‬محمد عبد حسين آل فرج الطائي‪ ، ،‬ص‪.22‬‬

‫‪ -2‬رايموند مكليود‪-‬جيورج شيل‪ -‬نظم المعلومات اإلدارية‪ -‬ترجمة‪ :‬سرور علي ابراهيم سرور‪ ،‬دار المريخ للنشر‪،‬الرياض‪،2006،‬ص‪.77‬‬
‫‪ -3‬منذر صالح‪ ،‬نظم المعلومات االدارية‪ ،‬منشورات المنظمة العربية للعلوم االدارية‪ ،‬األردن‪ ،1971 ،‬ص‪.7‬‬
‫‪32‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫مجموعة من األهداف"‪ .‬و حسب ‪ pask‬فإنه يرى‪" 1‬ترتيب أي شكل من أشكال النشاط في شبكة معينة‬

‫من قبل أي مراقب هو نظام"‪.‬‬

‫‪ -2‬عناصر النظام‪:‬‬
‫ال يكون لكل النظم نفس خليط العناصر‪ ،‬وإ نما لها تشكيل أساسي وعام‪ ،‬ويعتبر‪ T‬النظ‪TT‬ام ديناميكي‪TT‬ا في حال‪TT‬ة‬

‫قيامه بالوظائف الثالثة التالية وهي ‪:‬‬

‫‪ -‬المدخالت ‪ :‬ينطوي‪ T‬على تجميع العناص‪TT‬ر الالزم‪TT‬ة لتش‪TT‬غيل النظ‪TT‬ام فمثال الب‪TT‬د من تجمي‪TT‬ع الم‪TT‬واد الخ‪TT‬ام ‪ ،‬و‬

‫األفراد‪ T‬و البيانات قبل أن يتم التشغيل ‪.‬‬

‫‪ -‬المعالج‪TT‬ة أو التش‪TT‬غيل ‪ :‬ينط‪TT‬وي‪ T‬على عملي‪TT‬ة تحوي‪TT‬ل الم‪TT‬دخالت إلى مخرج‪TT‬ات مث‪TT‬ل إج‪TT‬راء عملي‪TT‬ة حس‪TT‬ابية‬

‫على البيانات ‪.‬‬

‫‪ -‬المخرج‪TT‬ات ‪ :‬تنط‪TT‬وي على نق‪TT‬ل المخرج‪TT‬ات الناتج‪TT‬ة من عملي‪TT‬ة التحوي‪TT‬ل إلى مقره‪TT‬ا النه‪TT‬ائي ‪ ،‬مث‪TT‬ل توزي‪TT‬ع‬

‫التقارير على المستخدمين ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫تمت إضافة العنصرين التاليين ‪:‬‬
‫ويعتبر‪ T‬النظام قادر على تنظيم نفسه إذا ّ‬

‫‪ -‬التغذية العكسية ‪ :‬و هي تمثل معلومات حول أداء النظام ‪.‬‬

‫‪ -‬الرقاب‪TTT‬ة أو الس ‪TT‬يطرة‪ :‬تنط‪TTT‬وي على متابع‪TTT‬ة وتق‪TTT‬ييم المعلوم ‪TT‬ات المرت ‪TT‬دة لتحدي ‪TT‬د أي إنحراف‪TTT‬ات للنظ ‪TT‬ام عن‬

‫أهداف ‪TT‬ه‪ ،‬وك ‪TT‬ذلك إتخ ‪TT‬اذ اإلج ‪TT‬راء الالزم لتع ‪TT‬ديل م ‪TT‬دخالت وعملي ‪TT‬ات النظ ‪TT‬ام لض ‪TT‬مان الوص ‪TT‬ول إلى مخرج ‪TT‬ات‬

‫مالئمة ‪.‬‬

‫‪ -3‬مفهوم نظام المعلومات‪:‬‬

‫ُيع‪TT‬رف نظ‪TT‬ام المعلوم‪TT‬ات بأن‪TT‬ه‪ " :‬مجموع‪TT‬ة من اإلج‪TT‬راءات ال‪TT‬تي يتم من خالله‪TT‬ا جم‪TT‬ع ‪ ،‬معالج‪TT‬ة وتخ‪TT‬زين‬

‫ونشر‪ T‬المعلومات بغرض دعم عمليات صنع القرار وتحقيق‪ T‬الرقابة في المؤسسة"‪ ،3T‬كما يمكن تعري‪T‬ف نظ‪T‬ام‬

‫‪- .Christiane volant ,le management de l’information dans l’entreprise edition : ADBS ; 2002 ,p91‬‬
‫‪- 2‬عماد الصباغ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.14‬‬
‫‪ - 3‬محمد عبد العليم صابر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.8‬‬
‫‪33‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫المعلوم‪TTT‬ات ك‪TTT‬ذلك بأن‪TTT‬ه ‪ " 1‬مجموع‪TTT‬ة من العناص‪TTT‬ر البش‪TTT‬رية واآللي ‪TT‬ة لجم ‪TT‬ع وتش ‪TT‬غيل‪ T‬البيان‪TTT‬ات طبق‪TTT‬ا لقواع‪TTT‬د‬

‫وإ ج‪T‬راءات مح‪T‬ددة بغ‪T‬رض تحويله‪T‬ا إلى معلوم‪T‬ات تس‪T‬اعد اإلدارة في التخطي‪T‬ط والرقاب‪T‬ة" وتع‪T‬رف ك‪T‬ذلك على‬

‫أنها‪ " 2‬مجموعة من العمليات المنظمة التي تمد الم‪T‬ديرين بالمعلوم‪TT‬ات الالزم‪T‬ة لمس‪T‬اعدتهم في تنفي‪TT‬ذ األعم‪TT‬ال‬

‫واتخاذ‪ T‬القرارات داخل التنظيم "‪.‬‬

‫ومن خالل ذل‪TT‬ك ف‪TT‬إن نظ‪TT‬ام المعلوم‪TT‬ات ه‪TT‬و نظ‪TT‬ام ف‪TT‬رعي يوج‪TT‬د داخ‪TT‬ل النظ‪TT‬ام الكلي للمؤسس‪TT‬ة‪ ،‬بحيث يتم من‬

‫خالله التعامل ومعالجة البيانات والمعلومات ونشرها في المؤسسة لدعم عمليات صنع القرار‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ :) 4-1‬نموذج مبسط لنظام المعلومات‪.‬‬

‫القرارات‬ ‫المستخدم‬

‫معلومات‬

‫مخرجات‬

‫معالجة‬
‫بيانات‬

‫بيانات‬

‫تجميع‬
‫بيانات‬

‫المصدر‪ :‬محمد عبد العليم صابر‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.8‬‬

‫يمكن توضيح نظم المعلومات على أنها النظم اليدوية أو المعتمدة على الحاسوب و التي تح‪T‬ول البيان‪TT‬ات إلى‬
‫‪3‬‬
‫معلومات ذات فائدة ويمكن تحديد دور هذه النظم بأدائها لثالث أدوار رئيسية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد المعلومات الضرورية‪ ‬و ذات الصلة بالمؤسسة من بيئتها الداخلية و الخارجية‪.‬‬

‫‪ - 1‬منذر صالح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.7‬‬

‫‪ - 2‬منال محمد الكردي‪ ،‬جالل إبراهيم العبد "مقدمة في نظم المعلومات اإلدارية "نشر والتوزيع الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬ص‪.187‬‬
‫‪- .Christiane volant ,le management de l’information dans l’entreprise, op cit , p233‬‬

‫‪34‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -‬يضمن نظام المعلومات للمؤسسة دوران المعلومة‪ ،‬من جمع و معالجة ونشر‪ T‬للمعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬نشر المعلومات المتعلقة بالمؤسسة نحو البيئة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع نظم المعلومات‬

‫تص‪TT‬نف نظم المعلوم‪TT‬ات وف‪T‬ق‪ T‬مختل‪TT‬ف مع‪TT‬ايير‪ T‬إلى العدي‪TT‬د من األن‪TT‬واع وله‪TT‬ذا نج‪TT‬د في ه‪TT‬ذا اإلط‪TT‬ار تص‪TT‬نيف‬

‫نظم المعلومات حسب المستوى‪ T‬اإلداري والنظم لدعم اتخاذ القرار‪ ،‬والنظم الوظيفية وفق وظ‪TT‬ائف المؤسس‪TT‬ة‬

‫وغيرها‪.‬‬

‫‪ -1‬نظم المعلومات حسب المستوى االداري‬

‫‪1‬‬
‫توجد ثالثة تصنيفات رئيسية لنظم المعلومات تدعم المستويات‪ T‬اإلدارية المختلفة في المؤسسة ‪،‬وهي ‪:‬‬

‫نظم المس ‪TT‬توى‪ T‬التش ‪TT‬غيلي ‪ :‬تعم ‪TT‬ل على دعم النش ‪TT‬اطات الروتيني ‪TT‬ة المتك ‪TT‬ررة ومتابع ‪TT‬ة س ‪TT‬ير المع ‪TT‬امالت داخ ‪TT‬ل‬

‫المؤسس‪TT‬ة والمرتبط‪TT‬ة بالوظ‪TT‬ائف‪ T‬األساس‪TT‬ية من تس‪TT‬ويق‪ T‬ومبيع‪TT‬ات‪ ، T‬إنت‪TT‬اج وتص‪TT‬نيع ‪،‬مالي‪TT‬ة ومحاس‪TT‬بة ‪،‬م‪TT‬وارد‬

‫بشرية وهي تجيب على األسئلة المختلفة المتعلقة بهذه الوظائف‪. T‬‬

‫نظم المستوى اإلداري‪ :‬فهي تعمل على مساندة مسؤولي األنشطة في اتخ‪TT‬اذ الق‪TT‬رارات الش‪TT‬به هيكلي‪TT‬ة وتس‪TT‬يير‬

‫األنش‪TTT‬طة في اإلدارة الوس‪TTT‬طى‪ T‬كم‪TTT‬ا تخ‪TTT‬دم تخطي‪TTT‬ط الوظ‪TTT‬ائف‪ T‬عن طري‪T T‬ق‪ T‬تق ‪TT‬ديم ملخص روتي‪TTT‬ني‪ T‬يه‪TTT‬دف إلى‬

‫تحقيق السرعة في إنجاز التقارير المطلوبة‪.‬‬

‫وأخ‪TT T‬يرا‪ ،‬نظم المس‪TT T‬توى االس‪TT T‬تراتيجي‪ :‬تمكن المس‪TT T‬يرين في اإلدارة العلي‪TT T‬ا من القي‪TT T‬ام بالنش‪TT T‬اطات ذات البع‪TT T‬د‬

‫االستراتيجي‪ ،‬وتسمح لهم بتحديد‪ T‬األهداف طويلة األج‪TT‬ل ‪،‬واختي‪TT‬ار الوس‪TT‬ائل الض‪TT‬رورية لتحقيقه‪TT‬ا فاله‪TT‬دف من‬

‫ه ‪TT‬ذه النظم ه ‪TT‬و إح ‪TT‬داث التواف‪T T‬ق‪ T‬بين التغ ‪TT‬يرات ال ‪TT‬تي تح ‪TT‬دث في البيئ ‪TT‬ة الخارجي ‪TT‬ة للمؤسس ‪TT‬ة مقارن ‪TT‬ة بق ‪TT‬درتها‪T‬‬

‫الحالية والمستقبلية‪.‬‬

‫‪ -2‬النظم الوظيفية‪:‬‬

‫‪ - 1‬مرمي مراد‪ ،‬أهمية النظم المعلوماتية كأداة للتحليل البيئي‪ ،‬مذكرة ماجستير كلية العلوم االقتصادية ‪ ،‬سطيف‪ ،2010 ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪35‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫تعتبر من أهم أنواع نظم المعلوم‪TT‬ات االداري‪TT‬ة ال‪T‬تي تص‪TT‬نف حس‪TT‬ب الخط‪TT‬وط الوظيفي‪T‬ة األساس‪TT‬ية في المؤسس‪TT‬ة‬
‫‪1‬‬
‫وهي االنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬التمويل‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬وتتمثل هذه النظم فيما يلي ‪:‬‬

‫نظام معلومات التسويق ‪ :‬إن ه‪TT‬دف التس‪TT‬ويق ه‪TT‬و تحدي‪TT‬د األش‪TT‬خاص والمؤسس‪TT‬ات األك‪TT‬ثر رغب‪TT‬ة في الش‪TT‬راء‪،‬‬

‫ومبيعات المؤسسة وك‪T‬ذلك ت‪T‬رويج المنتج‪T‬ات والخ‪T‬دمات المناس‪T‬بة لتل‪T‬ك المؤسس‪T‬ات واألش‪T‬خاص‪ .‬وتس‪T‬اعد ه‪T‬ذه‬

‫النظم في تحلي‪TT‬ل الطلب لمختل‪TT‬ف المنتج‪TT‬ات في األم‪TT‬اكن المختلف‪TT‬ة لكي يك‪TT‬ون الس‪TT‬وق أك‪TT‬ثر دق‪TT‬ة ويك‪TT‬ون المنتج‬

‫المناسب إلى المستهلك المناسب‪.‬‬

‫نظام معلومات المالية ‪ :‬أص‪TT‬بحت ه‪TT‬ذه النظم اآلن تعتم‪TT‬د كلي‪TT‬ا على الحاس‪TT‬وب وتكنولوجي‪T‬ا‪ T‬المعلوم‪TT‬ات وت‪TT‬زود‬

‫المؤسس ‪TT‬ة وإ دارته ‪TT‬ا بالمعلوم ‪TT‬ات المالي ‪TT‬ة وال ‪TT‬تي ترك ‪TT‬ز على تق ‪TT‬ارير التغ ‪TT‬يرات المالي ‪TT‬ة واله ‪TT‬دف‪ T‬من ه ‪TT‬ذه النظم‬

‫تس‪TT T T‬هيل وض‪TT T T‬ع الخط‪TT T T‬ط المالي‪TT T T‬ة‪ ،‬تس‪TT T T‬اعد في تنظيم الميزاني‪TT T T‬ة‪ ،‬وإ دارة و ت‪TT T T‬دفق‪ T‬النق‪TT T T‬د واألم‪TT T T‬وال‪ ،‬وتحلي‪TT T T‬ل‬

‫االستثمار‪، T‬واتخاذ القرارات المناسبة لتخفيض النفقات وزيادة األرباح‪.‬‬

‫نظام معلومات الموارد البشرية‪ :‬تعتبر الموارد‪ T‬البشرية عماد المؤسس‪TT‬ة وأنه‪TT‬ا تس‪TT‬عى من أج‪TT‬ل تج‪TT‬اوز‪ T‬أدوار‬

‫اإلدارة والموظ‪T T‬ف‪ T‬وينظ ‪TT‬ر أليه ‪TT‬ا لتكن فاعل ‪TT‬ة في اإلدارة العلي ‪TT‬ا‪ .‬وتس ‪TT‬اعد أنظم ‪TT‬ة معلوم ‪TT‬ات الم ‪TT‬وارد البش ‪TT‬رية‬

‫بشكل رئيس‪T‬ي‪ T‬في حف‪T‬ظ الس‪T‬جالت وتق‪T‬ييم الع‪T‬املين‪ ،‬وتخ‪T‬دم ه‪T‬ذه النظم أه‪T‬دافا كث‪T‬يرة منه‪T‬ا حش‪T‬د الجه‪T‬ود إليج‪T‬اد‬

‫مرشحين لمأل فرص العمل‪ ،‬االختيار‪ ،‬متطلبات ومهارات‪ T‬العاملين‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫نظام المعلومات المحاسبية‪ :‬إن اله‪TT‬دف من ه‪TT‬ذه النظم ه‪TT‬و تجمي‪TT‬ع المعلوم‪TT‬ات ال‪TT‬تي تس‪TT‬اعد في اتخ‪TT‬اذ الق‪TT‬رار‬

‫وأص ‪TT‬بحت تعتم ‪TT‬د ه ‪TT‬ذه النظم على الحاس ‪TT‬وب وتكنولوجي‪TT‬ا‪ T‬المعلوم ‪TT‬ات في أغلب عملياته ‪TT‬ا بع ‪TT‬د م ‪TT‬ا ك ‪TT‬انت نظم‬

‫تقليدي‪TT‬ة وورقي‪TT‬ة‪ ،‬وتس‪TT‬اعد ه‪TT‬ذه النظم في فعالي‪TT‬ات األعم‪TT‬ال وتزوي‪T‬د‪ T‬البيان‪TT‬ات المالي‪TT‬ة الدوري‪TT‬ة وتزوي‪TT‬د التق‪TT‬ارير‬

‫المطلوبة قانونيا وبيانيا األرباح والخسائر‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬وظائف نظم المعلومات‬

‫‪ - 1‬مزهر شعبان العاني ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.27-26‬‬

‫‪36‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫تتمث‪TT‬ل عملي‪TT‬ات نظم المعلوم‪TT‬ات في إط‪TT‬ار أرب‪TT‬ع وظ‪TT‬ائف‪ T‬رئيس‪TT‬ية تتجلى في جم‪TT‬ع البيان‪TT‬ات و معالج‪TT‬ة ه‪TT‬ذه‬

‫البيانات ‪ ،‬ثم تخزين المعلومات وفي األخير استرجاع المعلومات عند حاج‪TT‬ة المؤسس‪TT‬ة إليه‪TT‬ا وسنش‪TT‬رح ه‪TT‬ذه‬
‫‪2‬‬
‫المراحل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬جمع البيانات‪ :‬ويتم خالل هذه العملية الحص‪TT‬ول‪ T‬على البيان‪TT‬ات من مص‪TT‬ادرها المختلف‪T‬ة لكن م‪TT‬ع اح‪TT‬ترام‬

‫توفر‪ T‬الخصائص (الصحة‪ ،‬الدقة‪ ،‬الشمول‪ ،‬المرونة‪ ،‬وتناسب الكلفة مع القيمة) في تلك البيان‪TT‬ات‪ .‬ويتم ك‪TT‬ذلك‬

‫تزوي‪TT‬د المؤسس‪TT‬ة بالبيان‪TT‬ات الخاص‪TT‬ة باالتجاه‪TT‬ات المس‪TT‬تقبلية واالحتم‪TT‬االت‪ T‬المتعلق‪TT‬ة بالبيئ‪TT‬ة عن طري‪TT‬ق اس‪TT‬تخدام‪T‬‬

‫وسائل المراقبة البيئية‪.‬‬

‫‪ -2‬معالجة البيان""ات‪ :‬يتم خالل ه‪TT‬ذه المرحل‪TT‬ة تحوي‪TT‬ل البيان‪TT‬ات من هيئته‪TT‬ا األولي‪TT‬ة إلى معلوم‪TT‬ات ذات مع‪TT‬نى‬

‫وقيم‪TT‬ة ودالل‪TT‬ة وه‪TT‬ذه العملي‪TT‬ة يتم تقس‪TT‬يمها إلى تص‪TT‬نيف البيان‪TT‬ات‪ ،‬ترتيبه‪TT‬ا‪ ،‬تلخيص‪TT‬ها‪ ،‬معالجته‪TT‬ا‪ ،‬واختياره ‪TT‬ا‪،‬‬

‫فضال عن استخراج النتائج حتى تكون جاهزة لالستعمال في الوقت المناسب من قبل المستفيدين‪.‬‬

‫‪ -3‬خزن المعلومات‪ :‬إن الحاج‪TT‬ة للمعلوم‪TT‬ات ال تنتهي بمج‪TT‬رد اس‪TT‬تخدامها في م‪TT‬دة معين‪TT‬ة‪ ،‬وحيث أن هن‪TT‬اك‬

‫بعض المعلوم‪T‬ات ال تس‪TT‬تعمل بمج‪TT‬رد معالجته‪TT‬ا أو اس‪TT‬تخراجها فإن‪T‬ه من المهم والض‪TT‬روري تخ‪T‬زين وأمن تل‪T‬ك‬

‫المعلومات من التلف والضياع والسرقة لحين احتياج المؤسسة إليها‪.‬‬

‫‪ -4‬اس""ترجاع المعلوم""ات‪ :‬ه‪TT‬ذه العملي‪TT‬ة الخاص‪TT‬ة باس‪TT‬ترجاع أو اس‪TT‬تخدام المعلوم‪TT‬ات ال‪TT‬تي تم تخزينه‪TT‬ا عن‪TT‬د‬

‫الحاج‪TT‬ة إليه‪TT‬ا من قب‪TT‬ل المس‪TT‬تفيد ويجب مراع‪TT‬اة عام‪TT‬ل ال‪TT‬زمن عن‪TT‬د اس‪TT‬ترجاعها ح‪TT‬تى ال تفق‪TT‬د المعلوم‪TT‬ات الفائ‪TT‬دة‬

‫المرج ‪TT‬وة منه ‪TT‬ا‪ .‬والمؤسس ‪TT‬ات‪ T‬ال ‪TT‬تي تتلقى المعلوم ‪TT‬ات وتق ‪TT‬وم بتحليله ‪TT‬ا وتوزيعه ‪TT‬ا إلى مراك ‪TT‬ز الق ‪TT‬رار المناس ‪TT‬بة‬

‫وبصورة أسرع من منافسيها‪ ،‬يمكنها ذلك من تحقيق ميزة تنافسية وخاصة في البيئة المطربة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية المعلومة ونظم المعلومات في المؤسسة‬

‫الفرع األول‪ :‬قيمة و منفعة المعلومات‬

‫‪ - 2‬حسن علي الزغبي‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪.43‬‬

‫‪37‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫تع‪TT T‬د المعلوم‪TT T‬ات الي‪TT T‬وم م‪TT T‬ورد ج‪TT T‬وهري وأساس‪TT T‬ي للمؤسس‪TT T‬ة ال‪TT T‬تي ينبغي توفيره‪TT T‬ا بخصائص‪TT T‬ها‪ T‬المطلوب‪TT T‬ة‬

‫القيم‪T‬ة والص‪T‬حيحة والدقيق‪T‬ة المت‪T‬وفرة في ال‪TT‬وقت‬

‫المذكورة س‪T‬الفا ح‪TT‬تى تص‪T‬بح ذات قيم‪TT‬ة حيث أن المعلوم‪TT‬ات ّ‬

‫المناس ‪TT‬ب تم ّكن المؤسس ‪TT‬ة من التع ‪TT‬رف والتنب ‪TT‬ؤ على بيئته ‪TT‬ا الداخلي ‪TT‬ة والخارجي ‪TT‬ة ‪،‬كم ‪TT‬ا تس ‪TT‬هل أداء المؤسس ‪TT‬ة‬

‫واتخ‪TT‬اذ‪ T‬الق‪TT‬رارات المالئم‪TT‬ة ‪ ،‬ولألهمي‪TT‬ة البالغ‪TT‬ة للمعلوم‪TT‬ات يجب أن تك‪TT‬ون ذات منفع‪TT‬ة وقيم‪TT‬ة‪ ،‬وبالت‪TT‬الي‪ T‬تع‪TT‬د‬

‫قيم‪TTT‬ة المعلوم‪TTT‬ات مفه‪TTT‬وم متع‪TTT‬دد األبع‪TTT‬اد ووف‪TTT‬ق على م‪TTT‬ا أورده ‪TT‬ا ع ‪TT‬دد من الكت ‪TT‬اب و المتخصص‪TTT‬ين في نظم‬

‫المعلوم‪TT T‬ات تع‪TT T‬رف قيم‪TT T‬ة المعلوم‪TT T‬ات على "أنه‪TT T‬ا زي‪TT T‬ادة ثق‪TT T‬ة و قناع‪TT T‬ة الم‪TT T‬دراء (أو مس‪TT T‬تخدمي المعلوم‪TT T‬ات)‬

‫بالمعلوم‪TT‬ات‪ T‬المس‪TT‬تخدمة"‪ .1‬وتظه‪T‬ر‪ T‬أهمي‪TT‬ة دراس‪TT‬ة قيم‪TT‬ة المعلوم‪TT‬ات بالنس‪TT‬بة إلى ص‪TT‬انع الق‪TT‬رار من أنه‪TT‬ا تمكن‪TT‬ه‬

‫من التع‪TT T‬رف‪ T‬إلى كلف‪TT T‬ة المعلوم‪TT T‬ات و على أس‪TT T‬عارها‪ ،‬وب‪TT T‬ذلك فه‪TT T‬و لن يتحم‪TT T‬ل كلف‪TT T‬ة مرتفع‪TT T‬ة للحص‪TT T‬ول على‬

‫المعلومات غير نفعية ‪ ،‬وإ ال فمن المنطقي أن يختار العمل من دون تلك المعلومات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وتكون المعلومات ذات قيمة عندما تحقق أربعة أنواع من المنافع‪ ‬وهي‪:‬‬

‫المنفعة الشكلية‪ :‬كلما كان شكل المعلومات يتناسب مع حاجة المستفيد‪ ،‬تكون ذات قيمة عالية‪.‬‬

‫المنفعة المكانية‪ :‬تعني سهولة الوصول‪ T‬إلى المعلومات إلى مستفيديها‪.‬‬

‫المنفعة الزمانية‪ :‬يقصد بها توفر‪ T‬المعلومات في الوقت المناسب أي وقت الحاجة إليها‪.‬‬

‫المنفعة الحيازية‪ :‬عندما يؤثر الحاصل على المعلومات في قيمتها من خالل التحكم (أو التملك)‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أهمية نظم المعلومات‪:‬‬

‫وتتمثل أهداف وضع نظم المعلومات في المؤسسة في النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬يوفر‪ T‬نظام المعلومات إنتاج المعلومات الالزمة والمفيدة للمؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -‬يعطي نظام المعلومات تقديم وصف‪ T‬دقيق للمؤسسة ما يساهم في تسهيل وضع التقديرات و التنبؤات‪.‬‬

‫‪ -‬يساهم في تجلية القرارات الضرورية الواجب إتخاذها ‪.‬‬

‫‪ -‬استخراج االنحرافات بين التقديرات واإلنجازات‪ ،‬وإ مكانية تحديد أسبابها‪ T‬و تقليصها‪.‬‬

‫‪ - 1‬محمد الطائي‪ ،‬هدى عبد الرحيم حسين العلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.142‬‬
‫‪ - 2‬محمد عبد حسين‪ ،‬آل فرج الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.167‬‬
‫‪38‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -‬يعتبر النظام المعلوماتي نظام تنبئي ينبه المؤسسة بالتهديدات‪ T‬واألخطار‪ T‬الممكنة قبل وقوعها‪. T‬‬

‫‪ -‬يساعد المؤسسة على تطوير‪ T‬منتجاتها‪ T‬و خلق منتجات جديدة ‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الذكاء االقتصادي‬

‫يعد ال‪T‬ذكاء االقتص‪T‬ادي‪ T‬من بين أهم وس‪T‬ائل اإلقتص‪T‬اد‪ T‬المفت‪T‬وح ال‪T‬ذي يش‪T‬هد حالي‪T‬ا تغي‪T‬يرات جذري‪T‬ة من خالل‬

‫تطور‪ T‬تكنولوجيات المعلومات و االتصاالت وخصوصا مع زيادة حدة المنافسة‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم الذكاء االقتصادي وخصائصه‬

‫‪ -1‬تعريف الذكاء االقتصادي‪:‬‬
‫نش‪TT‬أ مفه‪TT‬وم ال‪TT‬ذكاء اإلقتص‪TT‬ادي‪ T‬فيم‪TT‬ا وراء األطلس‪TT‬ي في منتص‪T‬ف‪ T‬الثمانين‪TT‬ات ‪ ،‬حيث ش‪TT‬هد أهم تطورات‪TT‬ه ‪ .‬و‬

‫تفض‪TTT‬ل األدبي‪TTT‬ات األمريكي‪TTT‬ة إس‪TTT‬تعمال مف‪TTT‬ردات ال‪TTT‬ذكاء التس ‪TT‬ويقي "‪ " Marketing Intelligence‬و ال‪TTT‬ذكاء‬

‫عن إس‪TT T T T T‬تعمال مص‪TT T T T T‬طلح ذك‪TT T T T T‬اء المن‪TT T T T T‬افس "‪competitor‬‬ ‫االقتص‪TT T T T T‬ادي‪"Economic Intelligence"T‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ "Intelligence‬الذي يعد مفهوما ضيقا‪.‬‬

‫أول تعري‪TT‬ف عملي لل‪TT‬ذكاء االقتص‪TT‬ادي‪ T‬ظه‪TT‬ر س‪TT‬نة ‪ ،1994‬من ط‪TT‬رف مجموع‪TT‬ة العم‪TT‬ل في المحافظ‪TT‬ة العام‪TT‬ة‬

‫للتخطي‪TT‬ط بفرنس‪TT‬ا‪ ،‬حيث تم تعريف‪TT‬ه على أن‪TT‬ه "مجموع‪TT‬ة األعم‪TT‬ال المرتبط‪TT‬ة ب‪TT‬البحث‪ ،‬معالج‪TT‬ة و بث المعلوم‪TT‬ة‬

‫المفي‪TT‬دة لألع‪TT‬وان و المت‪TT‬دخلين االقتص‪TT‬اديين لص‪TT‬ياغة اس‪TT‬تراتيجياتهم "‪ .2‬فال‪TT‬ذكاء االقتص‪TT‬ادي يعم‪TT‬ل على إيج‪TT‬اد‬

‫المعلوم‪T‬ة المفي‪T‬دة بأفض‪T‬ل‪ T‬تكلف‪T‬ة‪ ،‬يحلله‪T‬ا و يض‪T‬عها تحت تص‪T‬رف المق‪T‬ررين في المنظم‪T‬ة في ال‪T‬وقت المناس‪T‬ب‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫و بالتالي فهو عامل أساسي‪ T‬للمنافسة‪.‬‬

‫وفي الوقت الحالي ومن خالل التجارب التاريخية لمختلف الدول أصبح تنفي‪TT‬ذ ال‪TT‬ذكاء اإلقتص‪TT‬ادي ض‪TT‬روري‪T‬‬

‫للدول‪TT‬ة الجزائري‪TT‬ة ومؤسس‪TT‬اتها ‪" ،‬حيث أن‪TT‬ه تم تق‪TT‬ديم تعري‪TT‬ف لل‪TT‬ذكاء في المجلس ال‪TT‬ذي انعق‪TT‬د س‪TT‬نة ‪ 2006‬في‬

‫الجزائ‪TT‬ر تحت رئاس‪TT‬ة عب‪TT‬د العزي‪TT‬ز بلخ‪TT‬ادم‪ T‬رئيس الحكوم‪TT‬ة‪ ،‬يح‪TT‬دد أن ال‪TT‬ذكاء اإلقتص‪TT‬ادي‪ T‬ه‪TT‬و‪ :‬جم‪TT‬ع واس‪TT‬تخدام‬

‫‪ - 3 - 1‬عبد الرا زق خليل وأحالم بوعبدلي‪ ،‬الذكاء االقتصادي في خدمة منظمة األعمال‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي الخامس حول اقتصاد المعرفة‬
‫والتنمية االقتصادية‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪ 27 /28 ،‬أفريل ‪، 2005،‬ص‪.2‬‬
‫‪.Alain Bloch, l’intelligence économique, 2éme édition, économica,1999, Paris, p3 -2‬‬
‫‪- 3‬عبد الرا زق خليل وأحالم بوعبدلي‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.2‬‬
‫‪39‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫ونشر‪ T‬المعلومات المفيدة التي تساهم في إنتاج المعرفة الضرورية لصنع الق‪TT‬رار وإ دارة المؤسس‪TT‬ات‪ T‬وتط‪TT‬وير‬
‫‪1‬‬
‫المعرفة السياقية التخاذ القرار‪" .‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -2‬خصائص الذكاء االقتصادي‪ :‬ومن بين الخصائص الرئيسية للذكاء االقتصادي‪ T‬نذكر ما يلي ‪:‬‬
‫‌‪ -‬االستخدام‪ T‬االستراتيجي للمعلومة ذات المزايا التنافسية في اتخاذ القرارات ‪.‬‬

‫‌‪ -‬وجود‪ T‬إدارة قوية لتنسيق جهود‪ T‬األعوان االقتصاديين‪.‬‬

‫‌‪ -‬وجود‪ T‬عالقات قوية بين المؤسسات و الجامعات و اإلدارات المركزية والمحلية‪.‬‬

‫‌‪ -‬تشكيل جماعات الضغط والتأثير‪.‬‬

‫‌‪ -‬إدم‪TT T‬اج المع‪TT T‬ارف العلمي‪TT T‬ة‪ ،‬التقني‪TT T‬ة‪ ،‬االقتص‪TT T‬ادية‪ ،‬القانوني‪TT T‬ة والجيوسياس‪TT T‬ية‪ .‬الس‪TT T‬رية في نش‪TT T‬ر المعلوم‪TT T‬ات‬

‫والحصول‪ T‬عليها بطريقة شرعية‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪-3‬أهمية ودور الذكاء اإلقتصادي‪ :‬تتجلى أهمية الذكاء االقتصادي‪ T‬من خالل قدرته على تحقيق ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يدفع بالمؤسسة إلى المساهمة في التغيير عوض اإلقتصار‪ T‬على رد الفعل‪.‬‬
‫‪ -‬التحسين في نوعية القرارات االستراتيجية لمواجهة التحديات المستقبلية‪.‬‬

‫‪ -‬مصدر‪ T‬لالبتكارات من خالل تحفيز البحث عن أفكار‪ T‬جديدة ‪.‬‬

‫‪ -‬فعل جماعي يعتمد على أساس تبادل واقتسام المعلومات سواء على مستوى‪ T‬التحصيل والتحليل‪.‬‬
‫المبحث الرابع‪ :‬اليقظة االستراتيجية‬
‫في ظل البيئة االقتصادية الحالية وم‪T‬ع تزاي‪T‬د ش‪T‬دة و ح‪T‬دة المنافس‪T‬ة من خالل تط‪T‬ور‪ T‬تكنولوجي‪T‬ا المعلوم‪T‬ات‬

‫و االتص‪TT T‬ال‪ ،‬مم‪TT T‬ا أدى إلى وف‪TT T‬رة في المعلوم‪TT T‬ات وتع‪TT T‬دد مص‪TT T‬ادرها و تس‪TT T‬ارع حلق‪TT T‬ة الحص‪TT T‬ول عليه‪TT T‬ا ل‪TT T‬دى‬

‫المنافس‪T‬ين‪ ،‬فمن خالل م‪T‬ا س‪T‬بق أص‪T‬بح من الض‪T‬روري‪ T‬على المؤسس‪T‬ات تب‪T‬ني أس‪T‬اليب جدي‪T‬دة لع‪T‬ل من أبرزه‪T‬ا‬

‫‪-Kourbali baghdad, Séminaire de: Intelligence économique et veille stratégique, oran ,PPT, 2011/2012, p851‬‬
‫‪ - 2‬سهام عبد الكريم‪ ،‬سياسة دعم الذكاء االقتصادي في المنظمات الجزائرية‪ ،‬بحث مقدم في المؤتمر العلمي السنوي الحادي عشر لذكاء األعمال‬
‫واقتصاد المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪ 26-23 ،‬أفريل ‪ ،2012‬ص‪.668‬‬
‫‪ - 3‬بومدين يوسف‪ ،‬آلية اليقظة والذكاء االستراتيجية‪ ،‬أداة لمواجهة التحديات المستقبلية وأحد عوامل التنافسية‪ ،،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة‬
‫واالستراتيجيات التنافسية ‪ 8/9 ،‬نوفمبر ‪،2010‬ص‪http://labocolloque5.voila.net/126boumadianeyossef.pdf. 26‬‬
‫‪40‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية و ال‪TT‬تي ب‪TT‬دورها‪ T‬تض‪TT‬من لمتخ‪TT‬ذي الق‪TT‬رار توف‪TT‬ير المعلوم‪TT‬ة الالزم‪TT‬ة في ال‪TT‬وقت المناس‪TT‬ب‬

‫وبأقل‪ T‬تكلفة ممكنة والتقليل من حالة عدم التأكد في ظل البيئة اآلنية المضطربة والمعقدة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية اليقظة االستراتيجية‬

‫إن مصطلح اليقظ‪T‬ة من المف‪T‬اهيم الحديث‪TT‬ة النش‪TT‬أة‪ ،‬ظه‪TT‬ر ونش‪TT‬أ في األوس‪TT‬اط ال‪T‬تي تعت‪TT‬ني بالمعلوم‪TT‬ة وتس‪T‬ييرها‪،‬‬

‫لذلك فسنتطرق‪ T‬لمفهوم اليقظة بصفة عامة ومفهوم اليقظة االستراتيجية بصفة خاصة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم" اليقظة‬

‫‪ -1‬أص""ل المص""طلح‪ :‬اليقظ ‪TT‬ة هي‪" 1:‬مش ‪TT‬تقة من اللف ‪TT‬ظ الالتي ‪TT‬ني ‪  vigila‬و ه ‪TT‬و ن ‪TT‬اتج عن المراقب ‪TT‬ة ب ‪TT‬الرادار‪T‬‬

‫والذي يعني القيام بالحراسة والمراقبة حرصا على حماية مكان ما‪ ،‬أو منطقة معينة والحفاظ عليها"‪.‬‬

‫بالرغم من نشأة المص‪T‬طلح الحديث‪T‬ة إال أن‪T‬ه ع‪T‬رف انتش‪T‬ارا‪ T‬واس‪T‬عا في ال‪T‬دول الغربي‪T‬ة نظ‪T‬را لإلس‪T‬هامات العدي‪T‬د‬

‫من المفكرين من أهمهم ‪ H.Lesca‬في شرح وتوضيح جذور‪ T‬المصطلح‪ .‬إن مفهوم اليقظة في أوروبا ه‪TT‬و‬
‫‪2‬‬
‫مرتبط‪ T‬بالمعلومات التكنولوجية‪ ،‬في حين أنه في الواليات المتحدة األمريكية فهو مرتبط بالمنافسة‪.‬‬

‫‪ -2‬تعريف اليقظة‪:‬‬

‫الج""انب اللغ""وي‪ :‬مص ‪TT‬طلح اليقظ ‪TT‬ة في اللغ ‪TT‬ة العربي ‪TT‬ة يع ‪TT‬ني ‪" 3‬التنب ‪TT‬ه (عكس الن ‪TT‬وم)‪ ،‬يق ‪TT‬ظ ‪ ،‬يقظ ‪TT‬ا‪ :‬نق ‪TT‬ول أن‬

‫شخصا يقظا أي صحا وانتبه‪ ،‬حذر وفطن وتنبه لألمور"‪.‬‬

‫الجانب االصطالحي‪ :‬ومن بين التعاريف التي أجمع عليها المختصون والدارسون في هذا المجال ما يلي‪:‬‬

‫فاليقظ‪TT T‬ة تع‪TT T‬ني ‪" 4‬أن يك‪TT T‬ون الش‪TT T‬خص على تيق‪TT T‬ظ وفي وض‪TT T‬عية اس‪TT T‬تقبال‪ ،‬وتلقي لك‪TT T‬ل م‪TT T‬ا ي‪TT T‬رده من محيط‪TT T‬ه‬

‫الخارجي‪ T‬من إشارات‪ ،‬أفعال‪ ،‬و أقوال‪ ،‬دون معرفة ما هي بالضبط‪ T‬ومتى وأين تحدث"‪.‬‬

‫‪- .Guy Massé, Intelligennce économique -un guide pour une économie de l’intelligence-, 2000, p249 1‬‬
‫‪ -2‬تشوار خيرالدين‪ ،‬اليقظة التنافسية و أهميتها في المؤسسة‪ ،‬المجلة الجزائرية للعلوم القانونية و االقتصادية‪ ،‬عدد ‪ ،04/2009‬ص ‪.267‬‬
‫‪ - 3‬خليل الجر‪،‬المعجم العربي الحديث الروس‪ ،‬مكتبة الروس‪ -‬باريس‪ ،1973 ،‬ص ‪.1305‬‬
‫‪-.Humbert Lesca, la veilles stratégique, la méthode L.E.S caning, edition EMS, 2003,p: 34‬‬
‫‪41‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫وتعت ‪TT‬بر اليقظة‪" 1‬عملي ‪TT‬ة مالحظ ‪TT‬ة ورص‪TT‬د‪ T‬للبيئ ‪TT‬ة‪ ،‬تتب ‪TT‬ع ونش ‪TT‬ر مس ‪TT‬تهدف للمعلوم ‪TT‬ات المعالج ‪TT‬ة لغ ‪TT‬رض اتخ ‪TT‬اذ‬

‫القرارات االستراتيجية"‪.‬‬

‫فمن خالل التع‪TT‬اريف نس‪TT‬تخلص أن اليقظ‪TT‬ة هي عملي‪TT‬ة منظم‪TT‬ة من بحث ورص‪T‬د‪ T‬وتحلي‪TT‬ل وانتق‪TT‬اء للمعلوم‪TT‬ات‬

‫من محيط المؤسسة بهدف اتخاذ القرارات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -3‬تعري" ""ف اليقظ" ""ة االس" ""تراتيجية‪ :‬تط‪TT T T‬رق العدي‪TT T T‬د من الب‪TT T T‬احثين في إدارة األعم‪TT T T‬ال إلى تعري‪TT T T‬ف اليقظ ‪TT T‬ة‬

‫االستراتيجية‪ ،‬وفيما يلي عرض لبعض التعاريف‪:‬‬

‫اليقظ‪TTT‬ة االس‪TTT‬تراتيجية هي‪" 2‬عملي‪TTT‬ة مس‪TTT‬تمرة ت‪TTT‬ؤدي إلى الجم ‪TT‬ع المخص ‪TT‬ص والمتك ‪TT‬رر لبيان‪TTT‬ات أو معلوم‪TTT‬ات‬

‫ومعالجتها‪ T‬وفقا لغرض أو أكثر من أغراض المستخدمين باستخدام‪ T‬الخبرة ذات صلة بالموضوع أو طبيع‪T‬ة‬

‫المعلومات المجمعة" ‪.‬‬

‫وتع ‪TT‬رف ك ‪TT‬ذلك بأنها‪ " 3‬العملي ‪TT‬ة الجماعي ‪TT‬ة المس ‪TT‬تمرة ال ‪TT‬تي تق ‪TT‬وم به ‪TT‬ا مجموع ‪TT‬ة من األف ‪TT‬راد‪ T‬بطريق ‪TT‬ة تطوعي ‪TT‬ة‬

‫فيتتبع ‪TT‬ون ويتعقب ‪TT‬ون و من ثم يس ‪TT‬تخدمون المعلوم ‪TT‬ات المتوقع ‪TT‬ة ال ‪TT‬تي تخص التغ ‪TT‬يرات ال ‪TT‬تي من المحتم ‪TT‬ل أن‬

‫تحدث في المحيط الخارجي للمؤسسة "‪.‬‬

‫وتع‪TT‬رف‪ T‬ك‪TT‬ذلك اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية على أنه‪TT‬ا ‪ "4‬نش‪TT‬اط‪ T‬مس‪TT‬تمر يمكن المؤسس‪TT‬ة من متابع‪TT‬ة ومراقب‪TT‬ة بيئته‪TT‬ا‬

‫التجارية التكنولوجية ‪...‬وغيرها من أجل ترقب لجميع التطورات"‪.‬‬

‫ومن خالل ه‪TT T T‬ذه التع‪TT T T‬اريف نس‪TT T T‬تنتج أن اليقظ‪TT T T‬ة االس‪TT T T‬تراتيجية هي عملي‪TT T T‬ة مس‪TT T T‬تمرة من بحث وترص ‪TT T T‬د‬

‫للمعلوم‪TT‬ات ح‪TT‬ول التغ‪TT‬يرات ال‪TT‬تي تح‪TT‬دث في محي‪TT‬ط المؤسس‪TT‬ة ثم معالج‪TT‬ة ه‪TT‬ذه المعلوم‪TT‬ات والقي‪TT‬ام بنش‪TT‬رها‪ T‬من‬

‫أجل استغاللها من طرف‪ T‬متخذي القرار النتهاز الفرص وتقليص التهديدات‪.‬‬

‫‪- .Kourbali Baghdad, op cit, p 168 1‬‬

‫‪- 2‬بومدين يوسف‪ ،‬آلية اليقظة والذكاء االستراتيجية‪ ،‬أداة لمواجهة التحديات المستقبلية وأحد عوامل التنافسية‪ ،،‬الملتقى ال دولي الراب ع ح ول المنافس ة‬
‫واالستراتيجيات التنافسية ‪ 8/9 ،‬نوفمبر ‪،2010‬ص‪http://labocolloque5.voila.net/126boumadianeyossef.pdf. 21‬‬
‫‪ ,Mohamed Jaouad El Qasmi, le management par processus & la veille stratégique - 3‬تاريخ االطالع ‪01/03/2013 :‬‬
‫‪.http://isdm.univtln. fr/PDF/isdm%2024/isdm24_elqasmi.pdf :‬‬
‫‪- .Mohamed Jaouad El Qasmi, le management par processus & la veille stratégique, op cit, p 2 4‬‬
‫‪42‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مميزات اليقظة االستراتيجية‬

‫‪1‬‬
‫يؤدي‪ T‬تعريف اليقظة االستراتيجية إلى بعض المميزات األساسية التي تكونها وهي كاآلتي‪:‬‬

‫االس‪TT‬تراتيجية‪ :‬تس‪TT‬اعد على اتخ‪TT‬اذ الق‪TT‬رار وعلي‪TT‬ه فهي تتعل‪TT‬ق ب‪TT‬القرارات غ‪TT‬ير المتك‪TT‬ررة‪ ،‬وال‪TT‬تي ليس له‪TT‬ا أي‬

‫نموذج من النماذج المفحوصة سابقا‪.‬‬

‫التطوعي‪TT‬ة‪ :‬اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية ال تع‪TT‬د عمال س‪TT‬لبيا ومح‪TT‬دودا‪ T‬حيث التقتص‪TT‬ر على المتابع‪TT‬ة والترص‪TT‬د البس‪TT‬يط‪T‬‬

‫للمحيط ‪ ،‬بل تعتبر تطوعية من خالل التيقظ واالنتباه الجيد للمعلومات المتوقعة وفي‪ T‬الغالب التحري عنها‪.‬‬

‫الذكاء الجماعي‪ :‬اليقظة االستراتيجية تتطلب الذكاء الجماعي ‪،‬حيث يكون العمل الجم‪T‬اعي بوج‪T‬ود مجموع‪T‬ة‬

‫من األفراد‪ T‬في اتصال وتفاعل من أجل مالحظة اإلشارات في المحيط و إعطائها معنى محدد‪.‬‬

‫المحي‪TT‬ط‪ :‬يتك‪TT‬ون محي‪TT‬ط المؤسس‪TT‬ة من ع‪TT‬دة عوام‪TT‬ل ومتغ‪TT‬يرات‪ T‬م‪TT‬ؤثرة ويتم‪ T‬تأثيره‪TT‬ا بطريق‪TT‬ة كلي‪TT‬ة‪ ،‬الس‪TT‬يما عن‪TT‬د‬

‫التحدث عن استهداف اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫إنش‪TT‬اء اإلب‪TT‬داع‪ :‬اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية تش‪TT‬مل تفس‪TT‬يرات عالم‪TT‬ات اإلن‪TT‬ذار المبك‪TT‬رة وال‪TT‬تي ترتب‪TT‬ط باإلب‪TT‬داع‪ .‬في‬

‫الواقع المعلومات المقصودة يتحرى عنها وال تصف‪ T‬األحداث المحققة سابقا ولكن تسمح بتحرير الفرضيات‬

‫وخلق رؤية استباقية‪.‬‬

‫التوقع‪ :‬هو عبارة عن المعلومات التنبئية التي تفيد بالتوضيحات المستقبلية للمؤسسة‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أساليب تشغيل عملية اليقظة االستراتيجية‬

‫‪2‬‬
‫ويمكن أن تشغل عملية اليقظة االستراتيجية طبقا لطريقتين أو آليتين مختلفتين‪:‬‬

‫‪Humbert LESCA, Veille stratégique : concepts et démarche de mise en place dans l’entreprise, ‘Ministère de -1‬‬
‫‪l’Education Nationale’ de la Recherche et de la Technologie, ADBS, 1997 ,P 2-5.‬‬
‫‪.www.veille-strategique.org/docs/plaquette-.pdf‬‬
‫‪- ,Humbert LESCA, Autre, L’utilité de la méthod L.E.Scanning ,CERAC Grenoble http://veillestrategique.org 2‬‬
‫‪43‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -1‬آلي""ة التحكم‪ :‬من خالل آلي ‪TT‬ة التحكم تك ‪TT‬ون المب ‪TT‬ادرة من قب ‪TT‬ل مس ‪TT‬تخدم‪ T‬المعلوم ‪TT‬ات المحتم ‪TT‬ل‪ ،‬حيث ب ‪TT‬أن‬

‫األبح‪TT‬اث هي ال‪TT‬تي تق‪TT‬وم بتنش‪TT‬يط‪ T‬معلوم‪TT‬ات اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية ب‪TT‬دءا ب‪TT‬الطلب العاج‪TT‬ل من المس‪TT‬ؤول‪ T‬المباش‪TT‬ر‬

‫الذي يعبر عن حاجة معينة للمعلومات ‪.‬‬

‫‪ -2‬آلية اإلنذار‪ :‬وتعني‪ T‬هذه الطريقة ب‪T‬أن األبح‪T‬اث الفعال‪T‬ة للمعلوم‪T‬ات مس‪TT‬تمرة من ط‪TT‬رف بعض األش‪T‬خاص‬

‫حيث يقوم ه‪T‬ؤالء األش‪T‬خاص وبمب‪TT‬ادرتهم الشخص‪T‬ية بتنبي‪TT‬ه المس‪T‬ؤول‪ T‬المباش‪T‬ر‪ T‬في حين لمالحظتهم لمعلوم‪T‬ات‬

‫مهمة‪ ،‬مع أن المسؤولين المباشرين لم يعبروا‪ T‬عن حاجاتهم الخاصة للمعلومات‪ .‬فالمب‪TT‬ادرة تك‪TT‬ون من ط‪TT‬رف‬

‫المنشط لليقظة االستراتيجية لهذا الفريق‪.‬‬

‫ومن خالل اآللي ‪TT T‬تين س ‪TT T‬واء التحكم أو اإلن ‪TT T‬ذار تش ‪TT T‬غل عملي‪TT T‬ة اليقظ ‪TT T‬ة وينتج عنه ‪TT T‬ا المعلوم ‪TT T‬ات االس ‪TT T‬تباقية‬

‫والتوقعية الالزمة حسب احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬عالقة اليقظة االستراتيجية بالذكاء االقتصادي‬

‫إن العالق‪TT‬ة بين اليقظ‪TT‬ة و ال‪TT‬ذكاء االقتص‪TT‬ادي‪ T‬غ‪TT‬ير واض‪TT‬حة حيث أن المفهوم‪TT‬ان مت‪TT‬داخالن ومن خالل م‪TT‬ا‬

‫ذك‪TT‬ر آنف‪TT‬ا ‪ ،‬فاليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية تهتم في مض‪TT‬مونها‪ T‬برص‪TT‬د محي‪TT‬ط المؤسس‪TT‬ة وهي عملي‪TT‬ة منظم‪TT‬ة ومس‪TT‬تمرة‬

‫بغرض البقاء على علم بكل المستجدات البيئي‪T‬ة ال‪T‬تي تع‪T‬ني المؤسس‪T‬ة وال‪T‬تي له‪T‬ا ت‪T‬أثير على نش‪T‬اطها‪ ،‬و تنتهي‬

‫ه‪TT‬ذه العملي‪TT‬ة بتحص‪TT‬يل و تحلي‪TT‬ل و نش‪TT‬ر المعلوم‪TT‬ات ‪ ،‬أم‪TT‬ا ال‪TT‬ذكاء االقتص‪TT‬ادي‪ T‬فه ‪T‬و‪ T‬أش‪TT‬مل من ذل‪TT‬ك إذ يتض‪TT‬من‬

‫إض ‪TT‬افة إلى نت ‪TT‬ائج عملي ‪TT‬ة اليقظ ‪TT‬ة القي ‪TT‬ام بترجم ‪TT‬ة ه ‪TT‬ذه المعلوم ‪TT‬ات كمؤش ‪TT‬رات‪ T‬التخ ‪TT‬اذ الق ‪TT‬رارات االس ‪TT‬تراتيجية‬

‫الممكنة التي تتوافق وأهداف‪ T‬المؤسسة‪.‬‬

‫و من خالل ه‪TT‬ذا يمكن أن نس‪TT‬تنتج العالق‪TT‬ة بين اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية و ال‪TT‬ذكاء االقتص‪TT‬ادي أنهم‪TT‬ا مص‪TT‬طلحان‬

‫متك ‪TTT‬امالن‪ ،‬فاليقظ ‪TTT‬ة االس‪TT T‬تراتيجية هي الج‪TT T‬زء و ال‪TT T‬ذكاء االقتص‪TT T‬ادي ه‪TT T‬و األش‪TT T‬مل حيث أن تط‪TT T‬بيق اليقظ‪TT T‬ة‬

‫االستراتيجية يكون على المستوى الجزئي أي المؤسسة في حين أن الذكاء االقتص‪T‬ادي يك‪T‬ون على المس‪T‬توى‪T‬‬

‫‪44‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫الكلي ‪" ،‬كم‪TT‬ا نس‪TT‬تطيع الق‪TT‬ول أن اليقظ‪TT‬ة تختل‪TT‬ف عن ال‪TT‬ذكاء االقتص‪TT‬ادي‪ T‬في كونه‪TT‬ا ال تغ‪TT‬ير و ال تع‪TT‬دل بيئ‪TT‬ة‬

‫المؤسس ‪TT‬ة ال ‪TT‬تي تم ‪TT‬ارس فيه ‪TT‬ا نش ‪TT‬اطها ‪ ،‬ف ‪TT‬دورها يتجلى في الكش ‪TT‬ف و الرص ‪TT‬د عن التغ ‪TT‬يرات و المس ‪TT‬تجدات‬

‫به‪TT‬دف التنب‪TT‬ؤ وتنبي‪TT‬ه المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬بينم‪TT‬ا ال‪TT‬ذكاء االقتص‪TT‬ادي‪ T‬يس‪TT‬عى لتمكين المؤسس‪TT‬ة من التموق‪TT‬ع الص‪TT‬حيح في‬

‫بيئتها ومساعدتها‪ T‬على مواجهة المنافسة"‪.1‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)5-1‬عالقة الذكاء االقتصادي باليقظة االستراتيجية‬

‫اليقظة التجارية‬

‫الذكاءالبيئية‬
‫االقتصادي‬ ‫اليقظة‬
‫اليقظة االستراتيجية‬
‫اليقظة التنافسية‬

‫اليقظة‬

‫‪Source : Note de synthèse de l’Institut Atlantique d’Aménagement du Territoire (IAAT). La‬‬

‫‪veille stratégique, du concept à la pratique‬‬
‫‪–http://www.iaat.org/telechargement/veille_strategique_note_synthese.pdf.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أنوع اليقظة االستراتيجية‬
‫الفرع األول‪ :‬اليقظة االستراتيجية والقوى الخمس لـ"بورتر"‬
‫يش‪TT‬مل مفه‪TT‬وم اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية تعب‪TT‬يرا ش‪TT‬امال عن اليقظ‪TT‬ة وال‪TT‬تي تتك‪TT‬ون من ع‪TT‬دة أن‪TT‬واع متكامل‪TT‬ة‪ ،‬حيث‬

‫تعطي اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية للمؤسس‪TT‬ة الق‪TT‬درة على التص‪TT‬رف‪ T‬بس‪TT‬رعة وفي ال‪TT‬وقت المناس‪TT‬ب م‪TT‬ع أك‪TT‬بر ق‪TT‬در من‬

‫الفعالية‪ ،‬وأقل قدر‪ T‬ممكن من الوسائل مساهمة في تحقيق وتحسين تنافسيتها‪ T‬الدائمة‪" .‬حيث أن ح‪TT‬دة المنافس‪TT‬ة‬

‫تزداد يوم بعد يوم في قطاع الصناعة كم‪T‬ا أص‪T‬بحت تع‪T‬د الس‪T‬لوك الوحي‪T‬د للمنافس‪T‬ين وه‪T‬ذا م‪T‬ا أوض‪T‬حه نم‪T‬وذج‬

‫ب‪TT‬ورتر‪ T‬حيث ح‪TT‬دد المعلم‪TT‬ات الخمس‪TT‬ة األساس‪TT‬ية للمنافس‪TT‬ة ال‪TT‬تي تحكم مس‪TT‬تقبل المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬وعلي‪TT‬ه ف‪TT‬إن المؤسس‪TT‬ة‬

‫بحاجة لتحديد وتعريف واضح لمختلف الخص‪T‬ائص ال‪T‬تي تتم‪T‬يز به‪T‬ا تل‪T‬ك المعلم‪T‬ات لتس‪T‬تطيع‪ T‬فيم‪T‬ا بع‪T‬د تحدي‪T‬د‬

‫‪ - 1‬عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬عائشة مصباح‪ ،‬دور اليقظة اإلستراتيجية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة‬
‫واالستراتيجيات التنافسية ‪ 8/9 ،‬نوفمبر ‪،2010‬ص‪9‬‬
‫‪45‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫أفض‪TT‬ل االس‪TT‬تراتيجيات ال‪TT‬تي يجب تبنيه‪TT‬ا‪ ،‬عن طري‪TT‬ق وض‪TT‬ع جه‪TT‬از رقاب‪TT‬ة للتط‪TT‬ور الحاص‪TT‬ل في المحي‪TT‬ط‪ ،‬إذا‬

‫كانت لديها الرغبة أو الوسائل للقيام بذلك‪ ،‬إن هذا الجه‪T‬از الش‪T‬امل يطل‪TT‬ق علي‪T‬ه "اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية" ويمكن‬

‫تقسيمها إلى أربع أجه‪T‬زة ثانوي‪T‬ة فرعي‪T‬ة من يقظ‪T‬ة متخصصة تكنولوجي‪T‬ة‪ ،‬تنافس‪T‬ية‪ ،‬تجاري‪T‬ة ومحيطي‪T‬ة ‪ ،‬وكم‪T‬ا‬

‫اق‪TT‬ترح ‪ Martinet‬و ‪ Ribault‬نظ‪TT‬رة هام‪T‬ة ح‪TT‬ول العالق‪T‬ة االتفاقي‪TT‬ة بين الق‪TT‬وى الخمس واألش‪T‬كال‪ T‬ال‪TT‬تي يمكن‬

‫اس ‪TT‬تخراجها‪ T‬من اليقظ ‪TT‬ة على حس ‪TT‬ب مي ‪TT‬دان النش ‪TT‬اط المس ‪TT‬تهدف وعلى ه ‪TT‬ذا األس ‪TT‬اس ص ‪TT‬نفت إلى أرب ‪TT‬ع أن ‪TT‬واع‬

‫كبرى رئيسية وهي‪ :‬اليقظة التجارية‪ ،‬اليقظ‪T‬ة التنافس‪T‬ية‪ ،‬اليقظ‪T‬ة المحيطي‪T‬ة واليقظ‪T‬ة التكنولوجي‪T‬ة "‪ .1‬باإلض‪T‬افة‬

‫إلى أنواع أخرى كاليقظة االجتماعية‪ ،‬القانونية ‪ ،‬السياسية‪ ... ،‬وغيرها‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )6-1‬األنواع األربعة الكبرى لليقظة‬

‫اليقظة التنافسية‬

‫الداخلين‬
‫المحتملين‬

‫اليقظة‬ ‫المنافسين في القطاع‬ ‫اليقظة‬

‫الزبائن‬ ‫الموردون‬
‫التجارية‬ ‫التجارية‬

‫البدائل‬

‫اليقظة التكنولوجية‬
‫اليقظة البيئية‬

‫‪ - 1‬داودي الطيب و آخرون ‪ ،‬اليقظة التكنولوجية كأداة لبناء الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬ص ‪ .10‬تاريخ االطالع‪، .02/06/2013 :‬‬
‫‪ratoulrecherche.arabblogs.com/daoudi+rahal+chine.pdf‬‬
‫‪46‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪.Source :Alain Bloch, l’intelligence économique, op cit ,p17‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬اليقظة التكنولوجية واليقظة التنافسية‬

‫‪ -1‬اليقظة التكنولوجية‪:‬‬
‫تع ‪TT‬رف اليقظ ‪TT‬ة التكنولوجي ‪TT‬ة بأنه ‪TT‬ا " مراقب ‪TT‬ة و تحلي ‪TT‬ل المحي ‪TT‬ط العلمي‪ ،‬التق ‪TT‬ني و التكنول ‪TT‬وجي‪ T‬والت ‪TT‬أثيرات‪T‬‬

‫االقتص‪TT‬ادية الحاض‪TT‬رة و المس‪TT‬تقبلية‪ ،‬من أج‪TT‬ل توق‪TT‬ع المخ‪TT‬اطر و التهدي‪TT‬دات و ف‪TT‬رص التط‪TT‬وير وبالت‪TT‬الي فهي‬

‫اليقظ‪TT‬ة ال‪TT‬تي تكرس‪TT‬ها المؤسس‪TT‬ة بص‪TT‬فة خاص‪TT‬ة لتط‪TT‬ور‪ T‬التكنولوجي‪TT‬ات"‪ .1T‬و تع‪TT‬رف أيض‪TT‬ا أنه‪TT‬ا " النش‪TT‬اط ال‪TT‬ذي‬

‫يرتكز‪ T‬على مراقبة محيط المؤسسة للكشف عن اإلشارات الضعيفة والتي تبرز عند تطور‪ T‬التكنولوجيات"‪.2‬‬

‫أو أنها "مراقبة تطور البحث األساسي أو القاعدي‪ ،‬مراحل التصنيع‪ ،‬المواد األولية‪ ،‬حيث تتمثل مهمته‪T‬ا في‬

‫التقريب بين العلم و الصناعة‪ ،‬وخلق تكامل بين االثنين"‪.3‬‬

‫وبالت‪TTT‬الي ف‪TTT‬إن المغ‪TTT‬زى الحقيقي والفائ‪TTT‬دة الفعلي‪TTT‬ة من اليقظ ‪TT‬ة التكنولوجي ‪TT‬ة إذن "تتمث ‪TT‬ل في اإلرتق‪TTT‬اب المنتظم‪T‬‬

‫للحص ‪TTT‬ول على أك ‪TTT‬بر كمي ‪TTT‬ة ممكن ‪TTT‬ة من المعلوم ‪TTT‬ات والمع ‪TTT‬ارف‪ T‬من مختل‪TT T‬ف المص‪TT T‬ادر به ‪TTT‬دف أساس ‪TTT‬ي ه ‪TTT‬و‬

‫اس ‪TT‬تخدامها‪ T‬في إيج ‪TT‬اد بك ‪TT‬ل س ‪TT‬رعة ممكن ‪TT‬ة أنج ‪TT‬ع الحل ‪TT‬ول للمش ‪TT‬اكل ال ‪TT‬تي تجابهه ‪TT‬ا أو تع ‪TT‬اني منه ‪TT‬ا المؤسس ‪TT‬ات‪،‬‬

‫االقتصاديات أو المجتمعات"‪.4‬‬

‫وبالت‪TT‬الي‪ T‬ف ‪TT‬إن اله ‪TT‬دف من اليقظ ‪TT‬ة التكنولوجي ‪TT‬ة ه ‪TT‬و مراقب‪TT‬ة المحي ‪TT‬ط التكنول ‪TT‬وجي‪ T‬والتق ‪TT‬ني لمواكب‪TT‬ة تطورات ‪TT‬ه‪،‬‬

‫ويتجس ‪T T T‬د‪ T‬دوره ‪T T T‬ا‪ T‬في المؤسس‪TT T T‬ة من خالل التنب‪TT T T‬ؤ والكش‪TT T T‬ف عن مختل‪TT T T‬ف المس‪TT T T‬تجدات الحاص‪TT T T‬لة في مج‪TT T T‬ال‬

‫التكنولوجي‪T‬ا‪ T‬والمعلوم‪TT‬ات أو المتوقع‪T‬ة في المس‪T‬تقبل الق‪T‬ريب‪ ،‬ح‪T‬تى تك‪TT‬ون المؤسس‪T‬ة س ّ‪T‬باقة في الحص‪TT‬ول عليه‪T‬ا‬

‫قبل منافسيها وهذا ما يعزز‪ T‬من تنافسيتها‪.‬‬

‫‪ -1-2-31‬داودي الطيب و آخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.14-13‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪ - 4‬سعيد أوكيل‪" ،‬اليقظة التكنولوجية في البلدان النامية"بين النظرية والتطبيق " ص ‪ .15‬تاريخ االطالع‪.27/05/2013 :‬‬
‫‪www.webreview.dz/.../La_Veille_Technologique_dan - Webreview‬‬
‫‪47‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -2‬اليقظة التنافسية‬

‫ويتعلق‪ T‬األمر باليقظ‪T‬ة التنافس‪T‬ية ب‪T‬البحث‪ ،‬المعالج‪T‬ة ونش‪T‬ر‪ T‬معلوم‪T‬ات متعلق‪T‬ة بمنافس‪T‬ي‪ T‬المؤسس‪T‬ة‪ ،‬ف‪T‬األمر يتعل‪T‬ق‬
‫‪1‬‬
‫بمراقبة وترصد المنافسين المباشرين وغير المباشرين‪ ،‬الحاليين و المحتملين‪.‬‬

‫إن تحلي‪TT‬ل المنافس‪TT‬ين يش‪TT‬كل خط‪TT‬وة هام‪TT‬ة في عملي‪TT‬ة تحلي‪TT‬ل البيئ‪TT‬ة التنافس‪TT‬ية للمؤسس‪TT‬ة من خالل فحص وفهم‪T‬‬

‫سلوك المنافسين وتوقع‪ T‬أعمالهم المستقبلية وتحديد القوى التي تح‪T‬دد توجه‪TT‬اتهم‪ ،‬كم‪T‬ا يس‪TT‬مح للمؤسس‪TT‬ة الكش‪TT‬ف‬

‫عن نق‪TT‬اط الق‪TT‬وة ال‪TT‬تي تش‪TT‬كل فرص‪TT‬ة للمؤسس‪TT‬ة إذا أحس‪TT‬نت اس‪TT‬تغاللها‪ .‬ومن بين النق‪TT‬اط ال‪TT‬تي ترك‪TT‬ز عليه‪TT‬ا في‬
‫‪2‬‬
‫اليقظة التنافسية نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف على موردي‪ T‬المنافسين‪ ،‬منتجاتهم‪ T،‬الموارد والكفاءات‪.‬‬

‫‪ -‬معرفة مجاالت البحث والتطوير‪ T‬الخاصة بالمنافسين‪.‬‬

‫‪ -‬قنوات التوزيع التي يستعملها المنافس‪ ،‬المنتجات الجديدة للمنافسين‪.‬‬

‫‪ -‬التحركات المحتملة للمنافسين‪.‬‬

‫‪ -‬نوعية ودرجة التهديدات التي يفرضها المنافسون‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية المنافسين ‪،‬سياستهم‪ T‬التسعيرية‪ ،‬نتائجهم المالية‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬اليقظة التجارية ‪،‬االجتماعية ‪ ،‬القانونية و البيئية‬

‫‪ -1‬اليقظة التجارية‬
‫اليقظ ‪TT‬ة التجاري ‪TT‬ة أو التس ‪TT‬ويقية تختص ب ‪TT‬البحث عن المعلوم ‪TT‬ات المتعلق ‪TT‬ة باالهتمام ‪TT‬ات‪ T‬األساس ‪TT‬ية للمؤسس ‪TT‬ة‬

‫المتمثل‪TT T‬ة في الزب‪TT T‬ائن واألس‪TT T‬واق‪ ،‬الم‪TT T‬وردون والي‪TT T‬د العامل‪TT T‬ة المت‪TT T‬وفرة في س‪TT T‬وق العم‪TT T‬ل‪ .‬وبالت‪TT T‬الي فاليقظ‪TT T‬ة‬

‫‪- .Revelli carlo ; L’intelligence stratégique sur internet ; édition Dunod ,2éme édition, Paris ;2000, p131‬‬
‫‪ - 2‬بن نافلة قدور‪ ،‬د‪ .‬مرزيق عاشور‪ ،‬ورقة بحثية بعنوان "اليقظة االستراتيجية قناة اتصال المؤسسة ببيئتها"‪ ،‬ص‪. 3‬‬
‫‪ ، labocolloque5.voila.net/137benafla.pdf‬تاريخ االطالع‪ ،10/03/2013 :‬ص‪.10‬‬
‫‪48‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫التجاري‪TT‬ة اله‪TT‬دف منه‪TT‬ا ه‪TT‬و معرف‪TT‬ة حاج‪TT‬ات ورغب‪TT‬ات وس‪TT‬لوك المس‪TT‬تهلكين الح‪TT‬اليين ومتابع‪TT‬ة تط‪TT‬ور احتياج‪TT‬اتهم‪T‬‬
‫‪1‬‬
‫ووالئهم قصد كسب رضاهم‪ .‬ومعرفة أحوال الموردين ووضعيتهم المالية وطرحهم‪ T‬لمنتجات جديدة‪.‬‬

‫‪ -2‬اليقظة االجتماعية‬
‫وتتمث‪TT‬ل في تحدي‪TT‬د و مالحظ‪TT‬ة ك‪TT‬ل الظ‪TT‬واهر االجتماعي‪TT‬ة مث‪TT‬ل ‪:‬الص‪TT‬راعات االجتماعي‪TT‬ة‪ ،‬التعرض‪TT‬ات الديني‪TT‬ة‬

‫والعرفي‪TT‬ة‪ ،‬س‪TT‬وء التف‪TT‬اهم بين األجي‪TT‬ال‪ ،‬التمس‪TT‬ك بالتقالي‪TT‬د و ك‪TT‬ل م‪TT‬ا يس‪TT‬توقف‪ T‬انتب‪TT‬اه المتيق‪TT‬ظ و يه‪TT‬دد س‪TT‬المة أو‬

‫يع‪TT‬زز من التن‪T‬اقص التنظيمي‪ 2.‬وبالت‪TT‬الي فاليقظ‪T‬ة االجتماعي‪TT‬ة تتجلى في متابع‪T‬ة ك‪T‬ل التغ‪T‬يرات ال‪TT‬تي له‪T‬ا عالق‪T‬ة‬

‫بالمحي‪T T‬ط‪ T‬االجتم ‪TT‬اعي للمس ‪TT‬تهلكين أي بمختل ‪TT‬ف أوج ‪TT‬ه الحي ‪TT‬اة االجتماعي ‪TT‬ة لألف ‪TT‬راد و تش ‪TT‬مل ه ‪TT‬ذه المتغ ‪TT‬يرات‪:‬‬

‫عادات وتقاليد المستهلكين‪ ،‬النمو الديمغرافي وتطوره ‪ ،‬الكثافة السكانية‪.‬‬

‫‪ -3‬اليقظة القانونية‪:‬‬
‫تتمثل اليقظة القانونية أو التشريعية في تتبع ورصد تطور القوانين و التشريعات الصادرة عن الحكوم‪TT‬ة‬

‫وأص ‪TT‬حاب الق ‪TT‬رار في الدول ‪TT‬ة بص ‪TT‬فة عام ‪TT‬ة وه ‪TT‬ذه اليقظ ‪TT‬ة ض ‪TT‬رورية الي ‪TT‬وم في ظ ‪TT‬ل العولم ‪TT‬ة‪ ،‬كم ‪TT‬ا يجب على‬

‫المؤسسة من متابعة وترصد هذه القوانين و التشريعات ال‪TT‬تي تص‪TT‬در‪ T‬من الهيئ‪TT‬ات الحكومي‪TT‬ة أو الوزاري‪TT‬ة أو‬

‫قد تصدر‪ T‬فيكون لها تأثير على نشاط المؤسس‪T‬ة ‪ ،‬فق‪T‬د تك‪T‬ون فرص‪T‬ا أو مزاي‪T‬ا تمنحه‪T‬ا الدول‪T‬ة يجب انتهازه‪T‬ا ‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫كما يمكن أن تكون أخطار وتأثيرات‪ T‬سلبية على نشاط المؤسسة يفترض تفاديها ‪.‬‬

‫‪ -4‬اليقظة البيئية‬
‫وتخص م‪TT‬ا تبقى من عناص‪TT‬ر محي‪TT‬ط المؤسس‪T‬ة و ال‪T‬تي لم تتناوله‪T‬ا‪ T‬األن‪TT‬واع الس‪TT‬ابقة مث‪T‬ل‪ :‬المالي‪T‬ة ‪ ،‬الثقافي‪T‬ة ‪،‬‬

‫اإليكولوجية‪ ،‬التمويلية‪ ،‬االقتصادية‪ ...،‬وغيرها‪ .‬و ال تق‪TT‬ل أهمي‪TT‬ة ه‪TT‬ذه األن‪TT‬واع مقارن‪TT‬ة م‪TT‬ع األن‪TT‬واع األخ‪TT‬رى‪T‬‬

‫السابقة الذكر ألنه‪T‬ا هي األخ‪T‬رى ت‪T‬ؤثر على نش‪T‬اط و مس‪T‬تقبل المؤسس‪T‬ة‪ .‬و يعت‪T‬بر تط‪T‬بيق اليقظ‪T‬ة البيئي‪T‬ة مهم‪T‬ة‬

‫ص‪TT‬عبة بالنس‪TT‬بة للمؤسس‪TT‬ة ألن‪TT‬ه يتعل‪TT‬ق األم‪TT‬ر بج‪TT‬انب واس‪TT‬ع من البيئ‪TT‬ة المتبقي‪TT‬ة‪ ،‬وعلي‪TT‬ه يج‪TT‬در على المؤسس‪TT‬ة‬

‫‪ - 1‬بن نافلة قدور‪ ،‬د‪ .‬مرزيق عاشور‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪.Picard,la veille social: prévoir et gérer la conflictualité industrielle,édition vuibert, Paris,1992 ,p2 -2‬‬
‫‪ - 3‬أحمد عمرستي‪ ،‬كرومي سعيد‪ ،‬أهمية اليقظة االستراتيجية في تحسين القرارات االستراتيجية و التنافسية للمؤسسة‪ ،‬مداخلة في الملتقى الدولي‬
‫الرابع حول حول المنافسة و االستراتيجيات التنافسية‪ ،‬ص ‪ http://labocolloque5.voila.net/83saidkeroum.pdf .5‬تاريخ االطالع‬
‫‪.04/05/2013‬‬
‫‪49‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫التعام‪TT‬ل م‪TT‬ع المعلوم‪TT‬ات المنتق‪TT‬اة بعناي‪TT‬ة كب‪TT‬يرة من حيث تحليله‪TT‬ا و معالجته‪TT‬ا و إرس‪TT‬الها لمتخ‪TT‬ذي الق‪TT‬رار ح‪TT‬تى‬
‫‪1‬‬
‫يحددوا‪ T‬بدورهم‪ T‬المعلومات األساسية في عملية اليقظة‪.‬‬

‫وبالت ‪TT‬الي يمكن الق ‪TT‬ول أن مج ‪TT‬االت اليقظ ‪TT‬ة وأهم أنواعه ‪TT‬ا الم ‪TT‬ذكورة يش ‪TT‬كل مجمله ‪TT‬ا اليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية‬

‫بص ‪TT‬فة عام ‪TT‬ة‪ ،‬ال ‪TT‬تي ب ‪TT‬دورها‪ T‬تض ‪TT‬ع المؤسس ‪TT‬ة ب ‪TT‬دائرة الح ‪TT‬دث ب ‪TT‬التنبؤ ومتابع ‪TT‬ة مختل ‪TT‬ف التغ ‪TT‬يرات والتط ‪TT‬ورات‬

‫البيئية‪ ،‬التي تساعد المؤسسة على التقليل من حالة عدم التأكد البيئي وتدعيم قراراتها‪.‬‬

‫والشكل الموالي يوضح أهم العناصر التي تهتم بها مختلف أنواع اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )7-1‬عناصر أنواع اليقظة االستراتيجية‬

‫المنافسين‬ ‫‪-1‬‬
‫اليقظة التنافسية‬
‫المنتجات البديلة‬ ‫‪-2‬‬
‫الداخلين الجدد‬ ‫‪-3‬‬

‫العمالء أو األسواق‬ ‫‪-1‬‬

‫اليقظة التجارية‬
‫الموردين‬ ‫‪-2‬‬

‫سوق العمل‬ ‫‪-3‬‬

‫‪-1‬أسليب البحث والتطوير‬

‫اليقظة التكنولوجية‬ ‫‪-2‬براءات االختراع والمعايير‬
‫اليقظة االستراتيجية‬
‫‪ -3‬أساليب التصنيع‬
‫‪- .Revelli carlo ; L’intelligence stratégique sur internet, op cit , p 141‬‬
‫‪50‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪-1‬القوانين المالية و الضريبية‬

‫اليقظة البيئية‬
‫‪-2‬العوامل الثقافية‬

‫‪-3‬الموارد البشرية‬

‫‪ -1‬الظواهر االجتماعية‪:‬‬
‫اليقظة االجتماعية‬ ‫العرف‪ ،‬التقاليد‪ ،‬الديانات‬

‫‪ -2‬النمو الديمغرافي‬

‫‪ -1‬القوانين و األنظمة و‬
‫اليقظة القانونية‬ ‫التشريعات‬

‫‪ -2‬التطور السياسي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على معلومات مجمعة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية والمعلومات‬

‫يش‪TTT‬مل الترص‪TTT‬د البي‪TTT‬ئي أن‪TTT‬واع وتقس‪TTT‬يمات عدي‪TTT‬دة للمعلوم ‪TT‬ات‪ ،‬منه ‪TT‬ا التالي ‪TT‬ة‪ :‬معلوم ‪TT‬ات داخلي‪TTT‬ة و خارجي‪TTT‬ة‬

‫معلومات شخصية و غير شخصية‪ ،‬إشارات ضعيفة و إشارات قوية ‪ ،‬معلومات علمية و تقنية و اقتص‪TT‬ادية‬

‫التحكم و معلوم ‪TT T‬ات الت ‪TT T‬أثير و معلوم ‪TT T‬ات جزئي ‪TT T‬ة‪ 1.‬س ‪TT T‬نقوم بش ‪TT T‬رح التقس‪TT T‬يم األخ ‪TT T‬ير كون ‪TT T‬ه يش‪TT T‬مل‬
‫معلوم ‪TT T‬ات ّ‬

‫التقسيمات األخرى حيث يعتمد على سريان المعلومات من و إلى داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬معلومات التّحكم‬

‫‪ - 1‬د‪ .‬كمال رويبح‪ ،‬دراسة مدى وعي مسئولي الشركات الكويتية نحو استخدام المعلومات االستراتيجية‪ ،‬تم نشره في المجلة العربية للعلوم اإلدارية‬
‫لسنة ‪ ،2004‬المجلد ‪ 11‬العدد ‪ 2‬ص ‪ ،33-1‬ص‪http ://www.cba.edu.kw//krouibah/doc .3‬‬
‫‪51‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫تعتبر معلوم‪T‬ات التحكم المعلوم‪T‬ات ال‪T‬تي تنتجه‪T‬ا المؤسس‪T‬ة وتوج‪T‬ه لالس‪T‬تخدام ال‪T‬داخلي‪ ،‬وتكتس‪T‬ي‪ T‬معرف‪T‬ة ه‪T‬ذا‬

‫تمكن المؤسس ‪TT‬ة من أن تق ‪TT‬ارن أداءه ‪TT‬ا ب ‪TT‬أداء أحس ‪TT‬ن المؤسس ‪TT‬ات‪ .‬ويتم‪ T‬تس ‪TT‬يير ه ‪TT‬ذه‬
‫الن‪TT‬وع أهمي ‪TT‬ة بالغ ‪TT‬ة كونه ‪TT‬ا ّ‬
‫ّ‬

‫المعلوم ‪TT‬ات عن طري‪T T‬ق‪ T‬النظم المعلوماتي ‪TT‬ة كنظم معلوم ‪TT‬ات الم ‪TT‬وارد البش ‪TT‬رية و نظم الج ‪TT‬ودة و نظم االنت ‪TT‬اج‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وتعتبر‪ T‬معلومات مدعمة لليقظة فقط‪ ،‬حيث ال تمثل وزن كبير بالنسبة لليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -2‬معلومات التأثير‬

‫تتمثل معلومات التأثير في المعلومات التي ًأنتجت داخل المؤسسة ووجهت لالستخدام‪ T‬الخارجي‪ ،‬أو ال‪TT‬تي‬

‫توجه لألفراد والجماعات خ‪T‬ارج المؤسس‪TT‬ة كالزب‪T‬ائن والم‪T‬وردين‪ ،‬و تعت‪TT‬بر نظم المعلوم‪T‬ات التّس‪TT‬ويقية واح‪T‬دة‬

‫من نظم معلومات المؤسسة التي تقوم بتسيير معلومات التّأثير‪ ،‬وتبقى هي األخرى مجرد مدعمة لمعلومات‬
‫‪2‬‬
‫اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -3‬عالمات اإلنذار المبكرة (المعلومات الجزئية)‬

‫وتدعى المعلومات الجزئية بعالمات أو إشارات اإلنذار المبكرة وهي المعلومات األساسية ال‪TT‬تي تبحث‬

‫عنه‪TT‬ا المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬وهي "معلوم‪TT‬ات قليل‪TT‬ة وغ‪TT‬ير قطعي‪TT‬ة‪ ،‬جزئي‪TT‬ة ومبع‪TT‬ثرة في العدي‪TT‬د من المص‪TT‬ادر‪ T‬المعلوماتي‪TT‬ة‬

‫المتوفرة و تحتاج إلى عملية التكامل‪ ،‬ولهذا أطلق عليها مصطلح اإلشارات الضعيفة‪ ،‬فالمعلومات‪ T‬الجزئي‪TT‬ة‬

‫هي المعلوم ‪TT‬ات االس ‪TT‬تراتيجية ال ‪TT‬تي تجم ‪TT‬ع من خ ‪TT‬ارج المؤسس ‪TT‬ة وتوج ‪TT‬ه لالس ‪TT‬تعمال ال ‪TT‬داخلي وهي تتمث ‪TT‬ل في‬

‫تنبؤات بوقوع تطورات قد يكون لها تأثير على المؤسسة"‪ .3‬وتتضمن المعلومات الجزئية ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬المعلومات ح‪T‬ول المنافس‪TT‬ين وهي جمي‪TT‬ع المعلوم‪T‬ات أو ال‪T‬تي تهم المنافس‪TT‬ين الح‪TT‬اليين أو المحتملين في نفس‬

‫قط‪TT‬اع‪ T‬الص‪TT‬ناعة أو النش‪TT‬اط ‪ ،‬أي ك‪TT‬ل المعلوم‪TT‬ات ح‪TT‬ول المنتج‪TT‬ات أو الخ‪TT‬دمات الجدي‪TT‬دة في األس‪TT‬واق‪ ،‬أو أي‬

‫تجديد أو تغيير للمنافسين ‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ -‬أحمد عمرستي‪ ،‬كرومي سعيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.5‬‬ ‫‪22‬‬

‫‪Souad Choukle, Humbert Lesca, " Support " De L’information : Un Facteur Cle Dans Le Processus - -3‬‬
‫‪.D'attention Collective Aux Signaux Faibles. http://www.veille-strategique.org‬‬
‫‪52‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -‬المعلومات الشخصية والقدراتية وهذه المعلومات تتعلق بالشخصيات‪ T‬و األفراد في مؤسس‪TT‬ات المنافس‪TT‬ين‬

‫أو الزبائن المهمين أو الموردين أو أي شخص‪TT‬يات مهم‪TT‬ة له‪TT‬ا ت‪TT‬أثيرات على مس‪T‬تقبل المؤسس‪TT‬ة و تش‪TT‬مل ‪،‬‬

‫األصدقاء‪ ،‬االنتماء الحزبي ‪ ،‬العضوية في النوادي وجميع القوى المرتبطة بها‪.‬‬

‫‪ -‬المعلوم‪TT‬ات التجاري‪TT‬ة هي جمي‪TT‬ع المعلوم‪TT‬ات ال‪TT‬تي تتعل‪TT‬ق باهتمام‪TT‬ات الزب‪TT‬ائن ومعرف‪TT‬ة أذواقهم واحتياج‪TT‬اتهم‪T‬‬

‫لمحاولة كسب رضاهم ووفائهم ‪ ،‬والمشاكل التي تعترضهم في اقتناء المنتجات أو الخدمات‪.‬‬

‫‪ -‬المعلومات التمويلية و تشير إلى المعلومات ح‪T‬ول وج‪T‬ود‪ T‬م‪T‬واد خ‪T‬ام‪ ،‬س‪T‬لع أو م‪T‬واد نص‪T‬ف مص‪T‬نعة‪ ،‬وج‪T‬ود‪T‬‬

‫موارد‪ T‬مالية خارجية أو وجود‪ T‬العمالة الخبيرة‪.‬‬

‫‪ -‬المعلومات التكنولوجية وتشمل المعلومات المتعلقة بأساليب وأنم‪TT‬اط حديث‪TT‬ة في مج‪TT‬ال اإلنت‪TT‬اج أو تحس‪TT‬ين‬

‫المنتوجات و الخدمات‪ ،‬التكنولوجيا البديلة أو الجديدة أو التكنولوجيا‪ T‬الخدماتية أو التصنيعية‪.‬‬

‫‪ -‬المتغ‪TT‬يرات االجتماعي‪TT‬ة تض‪TT‬م المعلوم‪TT‬ات ح‪TT‬ول التغ‪TT‬يرات في نم‪TT‬ط حي‪TT‬اة الس‪TT‬كان‪ ،‬ع‪TT‬دد الوظ‪TT‬ائف الجدي‪TT‬دة‪،‬‬

‫نشاطات المستهلكين وعاداتهم‪ ،‬نسبة نمو السكان‪.‬‬

‫‪ -‬المتغيرات السياسية تضم مختلف المعلوم‪TT‬ات ح‪TT‬ول التش‪T‬ريعات و الق‪T‬وانين والسياس‪TT‬ات الجدي‪T‬دة‪ ،‬ق‪T‬وانين‬

‫حماي‪TT T‬ة التج‪TT T‬ارة‪ ،‬ق‪TT T‬وانين حماي‪TT T‬ة البيئ‪TT T‬ة والمحافظ‪TT T‬ة على الت‪TT T‬وازن البي‪TT T‬ئي‪ ،‬نظ‪TT T‬ام الض‪TT T‬رائب‪ ،‬نظ‪TT T‬ام الحق‪TT T‬وق‬

‫الجمركية‪ ،‬المعلومات السياسية المحلية‪ ،‬اإلقليمية و الدولية‪.‬‬

‫‪ -‬المعلوم‪TT‬ات ح‪TT‬ول المؤش‪TT‬رات االقتص‪TT‬ادية تض‪TT‬م معلوم‪TT‬ات مختل‪TT‬ف المؤش‪TT‬رات‪ T‬منه‪TT‬ا‪ :‬معلوم‪TT‬ات ح‪TT‬ول الن‪TT‬اتج‬

‫المحلي الخ‪TT‬ام‪ ،‬نس‪TT‬بة التض‪TT‬خم ‪ ،‬مؤش‪TT‬رات‪ T‬نم‪TT‬و االقتص‪TT‬اد‪ ،‬حرك‪TT‬ات األس‪TT‬هم في البورص‪TT‬ات‪ ،‬ال‪TT‬دخل الف‪TT‬ردي‪،‬‬

‫معدل االستهالك‪ ،‬الميزان التجاري والمدفوعات‪ ،‬وغيرها ‪.‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ : )8-1‬أنواع المعلومات التى يتحتم على المؤسسات اإلهتمام بها‬

‫العالم الداخلي للمؤسسة‬

‫‪53 1‬‬
‫معلومات التحكم التي انتجت داخل‬
‫المؤسسة ألغراض داخلية‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫معلومات‬ ‫معلومات‬
‫التأثير التي‬ ‫جزئية وهي‬
‫أنتجت داخليا‬ ‫معلومات خارجية‬
‫بغرض التأثير‬ ‫موجهة ألغراض‬
‫على جهات‬ ‫داخل المؤسسة‬
‫خارجية‬

‫البيئة الخارجية للمنظمة‬

‫المصدر‪ :‬كمال رويبح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.5‬‬

‫خالصـة الفـصـل‬

‫تتم‪TT‬يز البيئ‪TT‬ة الجدي‪TT‬دة بع‪TT‬دة تح‪TT‬والت وتط‪TT‬ورات م‪TT‬ا تس‪TT‬تدعي مؤسس‪TT‬ات‪ T‬الي‪TT‬وم في ظ‪TT‬ل البيئ‪TT‬ة التنافس‪TT‬ية إلى‬

‫البحث عن ط ‪TT T‬رق‪ T‬ووس ‪TT T‬ائل‪ T‬لت ‪TT T‬دعيم مص ‪TT T‬ادر‪ T‬معلوماته‪T T T‬ا‪ T‬و تعزي ‪TT T‬ز ق ‪TT T‬درتها للفهم الجي ‪TT T‬د لبيئته ‪TT T‬ا الداخلي ‪TT T‬ة و‬

‫الخارجي‪TTT‬ة و التنب‪TTT‬ؤ ب‪TTT‬التغيرات الحاص‪TTT‬لة فيه‪TTT‬ا‪ ،‬وذل‪TTT‬ك من أج ‪TT‬ل معرف ‪TT‬ة الف ‪TT‬رص وتح ‪TT‬اول‪ T‬اغتنامه‪TTT‬ا وكش ‪TT‬ف‪T‬‬

‫التهديدات وتسعى لت‪T‬داركها‪، T‬وه‪T‬ذا م‪T‬ا يس‪T‬فر حتم‪T‬ا بال ش‪T‬ك لكس‪T‬ب م‪T‬يزة أو مزاي‪T‬ا تنافس‪T‬ية تض‪T‬من له‪T‬ا دوام‪T‬‬

‫نشاطها‪ T‬والبقاء في السوق ألطول فترة ممكنة مع تحقيق السبق التنافسي في مضمار‪ T‬المنافسة‪.‬‬

‫لهذا أصبحت المؤسسات االقتص‪TT‬ادية مطالب‪T‬ة بتب‪TT‬ني توج‪TT‬ه جدي‪TT‬د يق‪T‬وم على أس‪TT‬اس تس‪TT‬يير المعلوم‪T‬ة بطريق‪TT‬ة‬

‫منظمة وعقالنية وهذا ما تتكفل به عملية اليقظة االستراتيجية بمختلف مجاالتها‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫عموميات حول بيئة المؤسسة‪ ،‬نظم المعلومات و اليقظة االستراتيجية‬ ‫الفــصل األول‬

‫فاليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية فهي عملي‪TT‬ة تق‪TT‬وم على أس‪TT‬اس التنب‪TT‬ؤ ومتابع‪TT‬ة مختل‪TT‬ف التغ‪TT‬يرات والتط‪TT‬ورات البيئي‪TT‬ة‬

‫فهي تش ‪TT‬ير إلى البحث عن المعلوم ‪TT‬ة بطريق ‪TT‬ة يقظ ‪TT‬ة ثابت ‪TT‬ة و مراقب ‪TT‬ة دائم ‪TT‬ة ومس ‪TT‬تمرة من بيئ ‪TT‬ة المؤسس ‪TT‬ة ثم‬

‫معالجته ‪TT‬ا ونش ‪TT‬رها وه ‪TT‬ذا من أج ‪TT‬ل تحقي ‪TT‬ق األه ‪TT‬داف االس ‪TT‬تراتيجية المس ‪TT‬طرة للمؤسس ‪TT‬ة‪ ،‬وخل ‪TT‬ق الف ‪TT‬رص له ‪TT‬ا‬

‫والتقليل من حاالت عدم التأكد ومحاولة مواجهة التهديدات والتقليل من األخطار الممكنة‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫الفصل الثاني‬
‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية‬
‫المؤسسة‬

‫مقدمة الفصل‬

‫في ظ‪TT T‬ل الظ‪TT T‬روف‪ T‬التنافس‪TT T‬ية الراهن‪TT T‬ة ب‪TT T‬ات من الض‪TT T‬روري‪ T‬على المؤسس‪TT T‬ات‪ T‬االقتص ‪TTT‬ادية تب‪TT T‬ني أنم‪TT T‬اط‬

‫وأس‪TT‬اليب ناجع‪TT‬ة لحي‪TT‬ازة المعلوم‪TT‬ة الض‪TT‬رورية وحس‪TT‬ن تس‪TT‬ييرها واس‪TT‬تخدامها‪ ،‬ولع‪TT‬ل من أبرزه‪T‬ا‪ T‬إرس‪TT‬اء نظ‪TT‬ام‬

‫لليقظة االستراتيجية‪ ،‬الذي يعتبر من أحد الديباجات والطرق الحديثة النشأة والتطبيق‪ T‬خاص‪TT‬ة في دول الع‪TT‬الم‬

‫الع‪TT‬ربي ‪ ،‬بحيث تح‪TT‬اول المؤسس‪TT‬ات‪ T‬من خالل اليقظ‪TT‬ة تحقي‪TT‬ق التف‪TT‬وق التنافس‪TT‬ي وكس‪TT‬ب مزاي‪TT‬ا تنافس‪TT‬ية‪ ،‬وكم‪TT‬ا‬

‫تساهم اليقظة بتوفير‪ T‬المعلومة الالزمة لمتخ‪T‬ذي الق‪T‬رار في ال‪T‬وقت المناس‪TT‬ب وبأق‪T‬ل‪ T‬تكلف‪T‬ة ممكن‪T‬ة و التقلي‪TT‬ل من‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫حال‪TT‬ة ع‪TT‬دم التأك‪TT‬د في ظ‪TT‬ل البيئ‪TT‬ة المض‪TT‬طربة‪ .‬وفي ه‪TT‬ذا اإلط‪TT‬ار س‪TT‬نتطرق في ه‪TT‬ذا الفص‪TT‬ل إلى ثالث مب‪TT‬احث‬

‫التالية‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬سنش‪TTT‬ير في‪TTT‬ه إلى إرس‪TTT‬اء نظ‪TTT‬ام اليقظ‪TTT‬ة االس‪TTT‬تراتيجية في المؤسس ‪TT‬ات‪ :‬من خالل ش‪TTT‬رح خلي‪TTT‬ة‬
‫اليقظة و التطرق‪ T‬لمراحلها والمكلفون بتطبيقها مع شرح الوسائل و الطرق‪ T‬المتبعة في نظام اليقظة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬سنتطرق‪ T‬لماهية الميزة التنافسية مع مختلف المصطلحات‪ T‬ذات الصلة بها‪ ،‬وهي المنافسة و‬
‫التنافسية‪ ،‬مع التطرق ألنواع‪ ،‬مصادر وأهمية الحصول على الميزة التنافسية وتطويرها‪ T‬بالنسبة للمؤسسات‬
‫االقتصادية‪.‬‬

‫المبحث الث ""الث‪ :‬س ‪TT T‬نلفت النظ ‪TT T‬ر في ه ‪TT T‬ذا المبحث إلى أهمي ‪TT T‬ة اليقظ ‪TT T‬ة االس ‪TT T‬تراتيجية ومس ‪TT T‬اهمتها في توف ‪TT T‬ير‬
‫المعلومة واتخاذ القرار وكذلك تعزيز‪ T‬تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬إرساء نظام اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‬

‫إن إرس‪TT‬اء نظ‪TT‬ام لليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية على مس‪TT‬توى ك‪TT‬ل مؤسس‪TT‬ة عملي‪TT‬ة ج‪TT‬د ض‪TT‬رورية ومهم‪TT‬ة‪ ،‬ألن نظ‪TT‬ام‬

‫اليقظة هو نظام‪ T‬معلوماتي‪ T‬مفتوح على البيئة ‪ ،‬والذي بدوره يساهم في إيجاد المعلوم‪TT‬ات و معالجته‪TT‬ا‪ ،‬وال‪T‬تي‬

‫تساعد في تفعيل و اتخاذ ق‪TT‬رارات المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬له‪T‬ذا س‪T‬نتطرق لمراح‪T‬ل إرس‪TT‬اء نظ‪T‬ام‪ T‬لليقظ‪T‬ة وممثليه‪T‬ا‪ T‬باإلض‪TT‬افة‬

‫إلى الطرق‪ T‬و الوسائل المتبعة ‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫المطلب األول‪ :‬سيرورة اليقظة االستراتيجية‬

‫تتجلى اليقظة االستراتيجية في مجموعة من المراحل المتكاملة والمتمثلة في جمع للمعلوم‪TT‬ات‪ ،‬التحلي‪TT‬ل و‬

‫التقييم‪ ،‬وفي األخير النشر ‪ ،‬التخزين واالستغالل‪ ، T‬والتي سنتعرض لها بالتفصيل‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مرحلة تحديد و جمع المعلومات‬

‫تتمثل مرحلة تحديد وجمع البيانات والمعلوم‪T‬ات‪ T‬في تحدي‪T‬د اإلحتياج‪T‬ات الحقيقي‪T‬ة والالزم‪T‬ة للبحث ‪ ،‬وله‪TT‬ذا‬

‫يجب في البداي ‪TT‬ة حص ‪TT‬ر المج ‪TT‬ال الفعلي للبحث لع ‪TT‬دم تض ‪TT‬ييع ال ‪TT‬وقت والجه ‪TT‬د وح ‪TT‬تى التك ‪TT‬اليف في البحث عن‬

‫معلومات غير هامة ثم جمع المعطيات الالزمة وهذا يكون خالل مرحلتين التي سنتطرق‪ T‬لهما فيما يلي‪:‬‬

‫‪ - 1‬االستهداف‪:‬‬
‫تتمث‪TT‬ل عملي‪TT‬ة اس‪T‬تهداف‪ T‬اليقظ‪TT‬ة االس‪T‬تراتيجية في الطريق‪TT‬ة ال‪T‬تي يتم من خالله‪TT‬ا تحدي‪T‬د وحص‪T‬ر‪ T‬مج‪TT‬ال البحث‬

‫أي الجزء من محيط المؤسسة ال‪T‬ذي يتم وض‪T‬عه تحت الترص‪T‬د‪ T‬و المراقب‪T‬ة ‪ ،‬إلمكاني‪T‬ة تحدي‪T‬د المعلوم‪T‬ات ال‪T‬تي‬

‫يجب جمعه‪TT T‬ا‪ .‬والمبتغى‪ T‬من اإلس‪TT T‬تهداف ه‪TT T‬و إعط‪TT T‬اء فعالي‪TT T‬ة أك‪TT T‬بر لليقظ‪TT T‬ة من خالل تقليص حجم التك‪TT T‬اليف‪T‬‬

‫والمجهودات و الوقت‪.‬‬

‫وبالتالي‪ T‬من خالل عملية االستهداف يتم تحديد هدف اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية‪ ،‬و يتمث‪T‬ل اله‪TT‬دف في النتيج‪TT‬ة ال‪TT‬تي‬

‫تنتج عن عملي ‪TT‬ة االس ‪TT‬تهداف‪ ،‬المتمثل ‪TT‬ة في وثيق ‪TT‬ة تح ‪TT‬دد الج ‪TT‬زء من بيئ ‪TT‬ة المؤسس ‪TT‬ة ال ‪TT‬ذي تري ‪TT‬د أن تراقب ‪TT‬ه من‬

‫طرف‪ T‬فريق أو ممثلي اليقظة‪ ،‬وهذه الوثيقة هي عبارة عن جدول ذو مدخلين ‪:‬مدخل المتع‪TT‬املين( األع‪TT‬وان)‬

‫و اآلخ‪TT T‬ر م‪TT T‬دخل المواض‪TT T‬يع‪( T‬المج‪TT T‬االت)‪ ،‬وأيض‪TT T‬ا عملي‪TT T‬ة اإلس‪TT T‬تهداف تمكن المؤسس‪TT T‬ة من معرف‪TT T‬ة مص‪TT T‬ادر‬
‫‪1‬‬
‫المعلومات التي تريدها‪ .‬ويمكن تعريف كال من المتعاملين و المواضيع‪ T‬كما يلي‪:‬‬

‫المتع""املين ( األع""وان)‪ :‬يقص‪TT‬د بالمتع‪TT‬املين أو المتعام‪TT‬ل ه‪TT‬و أي ش‪TT‬خص ط‪TT‬بيعي أو معن‪TT‬وي تك‪TT‬ون قرارات‪TT‬ه‬

‫وأفعاله ذات تأثير (إيجابي أو سلبي بحس‪T‬ب الحال‪T‬ة) على مس‪T‬تقبل المؤسس‪T‬ة‪ ،‬إال أن ه‪T‬ذا الت‪T‬أثير إم‪T‬ا أن يك‪T‬ون‬

‫مباشرا‪ T‬أو غير مباشر‪ ،‬بحيث يظهر من خالل الحدث الذي ينتج عن المتعامل‪ ،‬مثال ابتكار خدمة أو منتوج‬

‫‪.Humbert Lesca, Veille stratégique: concepts et démarche de mise en place dans l’entreprise,1997, op.cit, p8-9 -1‬‬
‫‪58‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫جدي ‪TT‬د‪ ،‬وبالت‪TT‬الي‪ T‬يجب على المؤسس ‪TT‬ة االهتم‪TT‬ام بك‪TT‬ل متعام‪TT‬ل س‪TT‬واء ك ‪TT‬ان حالي ‪TT‬ا أو محتمال بحيث تتوق ‪T‬ع‪ T‬من‪TT‬ه‬

‫إح‪TTT‬داث أو خل‪TTT‬ق تغي‪TTT‬يرات في بيئته‪TTT‬ا‪ ،‬ألن‪TTT‬ه من الممكن ج ‪TT‬دا أن يص ‪TT‬بح المتع ‪TT‬املين المحتملين في ظ‪TTT‬رف‬

‫وج ‪TTT‬يز‪ T‬بمتع ‪TTT‬املين في غاي ‪TTT‬ة األهمي ‪TTT‬ة‪ ،‬ومن أمثل ‪TTT‬ة المتع ‪TTT‬املين‪ :‬المنافس‪TT T‬ين‪ ،‬العمالء‪ ،‬الم‪TT T‬وردون‪ ،‬الس ‪TTT‬لطات‪،‬‬

‫وغيرها‪.‬‬

‫إن المتعام‪TT‬ل يتس‪TT‬م باس‪TT‬م وعن‪TT‬وان إلى ج‪TT‬انب العن‪TT‬وان اإللك‪TT‬تروني‪ T،‬وينحص ‪T‬ر‪ T‬ع‪TT‬دد المتع‪TT‬املين المحتملين‬

‫والحاليين في عدد قليل (مثال أقل من مئة) حتى تكون عملية االستهداف‪ T‬ممكنة‪.‬‬

‫المواضيع (المجاالت)‪ :‬ينوه الموضوع إلى الخصائص المميزة للمتعامل( مهما كان نوعه حالي‪TT‬ا أو محتمال)‬

‫التي تهم المؤسسة في عملية اليقظة االستراتيجية وتفيدها في قراراتها‪ ،‬أي الموضوع‪ T‬يبين نش‪TT‬اط المتعام‪TT‬ل‪،‬‬

‫فمن الممكن لمتعامل مستهدف عدة مجاالت أو مواضيع‪ ،‬والعكس صحيح أي لموضوع عدة متعاملين‪.‬‬

‫‪ - 2‬تعقب وجمع المعطيات و المعلومات‪:‬‬

‫التعقب ه‪TTT‬و العملي ‪TT‬ة ال ‪TT‬تي من خالله‪TTT‬ا يتحص ‪TT‬ل أعض‪TTT‬اء المؤسس ‪TT‬ة أو وح ‪TT‬دة من وح ‪TT‬داتها‪ T‬على المعلوم‪TTT‬ات‬

‫اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية‪ ،‬وه‪TT‬ذه العملي‪TT‬ة تتطلب ب‪TT‬ذل مجه‪TT‬ودات وإ رادة قوي‪TT‬ة لترص‪T‬د‪ T‬وت‪TT‬رقب‪ T‬المعلوم‪TT‬ات والبحث‬

‫عنها‪" ،‬وتعتبر عملية التعقب لدى العديد من الباحثين في غاية األهمية وعامل من عوامل النج‪TT‬اح أو الفش‪TT‬ل‬

‫حسب الحالة لعملية اليقظة االستراتيجية"‪.1‬‬

‫‪2‬‬
‫وبالتالي‪ T‬فالشخص المكلف بتعقب المعلومات يطلق عليه "بالمتعقب" ونميز نوعين من المتعقبين‪:‬‬

‫المتعقبين المستقرين (المقيمين)‪ :‬هذه الفئة من المتعقبين يمارس‪TT‬ون عموم‪TT‬ا التعقب بالمك‪TT‬اتب‪ ،‬ح‪TT‬تى يتمكن‪TT‬وا‬

‫من الحصول‪ T‬على مصادر‪ T‬المعلومات الرسمية ( من وثائق‪ ،‬قواعد بيانات‪ ،‬أنترنت‪ .....‬إلخ)‪.‬‬

‫‪.Humbert Lesca, op.cit ,2003, p 11 -1‬‬

‫‪- .Humbert Lesca, op cit, 1997, p 10 2‬‬
‫‪59‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫المتعق""بين المنتقلين‪ :‬ويطل‪TT‬ق عليهم ب‪TT‬المتعقبين المي‪TT‬دانيون أو المتجول‪TT‬ون ال‪TT‬ذين يكون‪TT‬ون في المي‪TT‬دان اللتق‪TT‬اط‬

‫ورصد‪ T‬المعلومات من مصادر خارجية بحيث هم على اتصال بمختلف األشخاص مثل‪ :‬الزب‪TT‬ائن‪ ،‬المنافس‪TT‬ين‬

‫‪،‬الموردون‪.....،‬إلخ‪.‬‬

‫اختيار وتكوين المتعقبين‪:‬‬

‫يتض‪TT‬ح من خالل م‪TT‬ا س‪TT‬بق أن عملي‪TT‬ة التعقب ليس‪TT‬ت س‪TT‬هلة‪ ،‬ب‪TT‬ل تتطلب الق‪TT‬درة وب‪TT‬ذل مجه‪TT‬ودات إرادي‪TT‬ة من‬

‫المتعقب‪ ،‬ل‪TT‬ذا فاختي‪TT‬ار‪ T‬المتعق‪TT‬بين من بين أف‪TT‬راد‪ T‬المؤسس‪TT‬ة عملي‪TT‬ة ج‪TT‬د حساس‪TT‬ة‪ ،‬ترتك ‪T‬ز‪ T‬على مجموع‪TT‬ة مع‪TT‬ايير‬
‫‪1‬‬
‫ومن بينها ما يلي‪:‬‬

‫معي ‪TT‬ار اله ‪TT‬دف‪ :‬تتعل ‪TT‬ق عملي ‪TT‬ة االختي ‪TT‬ار به ‪TT‬دف اليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية‪ ،‬أي محاول ‪TT‬ة اإلجاب ‪TT‬ة على الس ‪TT‬ؤال‪ :‬من‬

‫المعني؟ (من هم المتعاملين وما هي المواضيع؟)‪.‬‬

‫معي‪TT T‬ار مص‪TT T‬ادر المعلوم‪TT T‬ات ‪ :‬يتم اختي‪TT T‬ار وتحدي ‪T T‬د‪ T‬المتعقب وفق‪TT T‬ا لمن ه‪TT T‬و في اتص‪TT T‬ال مس‪TT T‬تمر م‪TT T‬ع مص‪TT T‬در‬

‫المعلومات قيد الترصد حسب أنشطته المعتادة‪.‬‬

‫معي‪TT‬ار الشخص‪TT‬ية‪ :‬يجب التع‪TT‬رف على األس‪TT‬لوب اإلدراكي‪ T‬للش‪TT‬خص ال‪TT‬ذي يتم اختي‪TT‬اره وه‪TT‬ل أس‪TT‬لوبه مناس‪TT‬ب‬

‫لتعقب المعلومات‪.‬‬

‫معيار الدافع‪ :‬يجب اختيار المتعقب الذي يظهر اهتمامه و رغبته لمهمة التعقب‪.‬‬

‫معي‪TT‬ار روح الفري‪TT‬ق‪ :‬يجب على المتعقب ال‪TT‬ذي يتم اختي‪TT‬اره أن يتمت‪TT‬ع ب‪TT‬روح الفري‪TT‬ق و يك‪TT‬ون ج‪TT‬زء من ش‪TT‬بكة‬

‫المتعقبين‪.‬‬

‫ومن ناحي‪TT‬ة تك‪TT‬وين المتعق‪TT‬بين يجب على المتعقب امتالك ع‪TT‬دة مع‪TT‬ارف‪ T‬ح‪TT‬تى يتس‪TT‬نى ل‪TT‬ه التعام‪TT‬ل م‪TT‬ع مهمت‪TT‬ه‬

‫ومواجهة الصعوبات التي يتلقاها بحذر ويقظة‪ ،‬ومن بين هذه المعارف‪ T‬نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬الوصول‪ T‬إلى مصادر المعلومات المحددة ومحاولة اكتشاف‪ T‬مصادر‪ T‬جديدة‪.‬‬

‫‪- .Humbert Lesca, op.cit ,2003, pp 102-103 1‬‬

‫‪60‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬يجب على المتعقب االعتماد على ذكائه وخبرته الختيار المعلومة المناسبة حتى يتفادى تراكم المعلومات‬

‫وتضييع‪ T‬الوقت والجهد‪.‬‬

‫‪ -‬تمرير‪ T‬المعلومات المرصودة وربطها بالمعلومات‪ T‬المتوفرة سابقا‪.‬‬

‫‪ -‬تكوين الذكاء الجماعي بالتفاعل مع المتعقبين اآلخرين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫والكتساب‪ T‬هذه المعارف‪ T‬يجب على المتعقبين التكوين والذي‪ T‬يمكن توضيح أهم مراحله فيما يأتي‪:‬‬

‫‪ -‬التدريب على سلوك الفضول والتساؤل‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب على االنتقال من الفرد إلى الجماعة أي التدريب على الذكاء الجماعي‪.‬‬

‫‪ -‬التدريب على التوقع واالستباقية للمعلومة و على حسن استعمال المعلومة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مرحلة تحليل و تقييم المعلومات‬

‫إن عملي‪TT‬ة تحلي‪TT‬ل والمعالج‪TT‬ة ت‪TT‬أتي بع‪TT‬د ترص‪TT‬د وجم‪TT‬ع البيان‪TT‬ات والمعلوم‪TT‬ات‪ ،‬فه‪TT‬ذه األخ‪TT‬يرة هي عب‪TT‬ارة عن‬

‫معطي‪TT‬ات غامض‪TT‬ة أو إش‪TT‬ارات ض‪TT‬عيفة‪ ،‬فالب‪TT‬د من تفس‪TT‬يرها وتحليله ‪T‬ا‪ T‬ح‪TT‬تى تص‪TT‬بح ذات قيم‪TT‬ة وفائ‪TT‬دة لمتخ‪TT‬ذي‬

‫القرار وهي عملية تمر بمراحل والتي سنتطرق‪ T‬لها في ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬انتقاء المعلومات‪:‬‬
‫يقص‪TT‬د بعملي‪TT‬ة انتق‪TT‬اء المعلوم‪TT‬ات ف‪TT‬رز وغربل‪TT‬ة المعلوم‪TT‬ات الهام‪TT‬ة و الض‪TT‬رورية من الكم الهائ‪TT‬ل المتحص‪TT‬ل‬

‫عليه من عملية التعقب والتي تهم أعض‪TT‬اء وممثل‪T‬و‪ T‬اليقظ‪T‬ة االس‪T‬تراتيجية‪ ،‬وتكمن أهمي‪T‬ة ه‪T‬ذه العملي‪T‬ة في أنه‪T‬ا‬

‫تحص ‪TT‬ر عملي ‪TT‬ة اليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية ويجب أن ال يتج ‪TT‬اوز الح ‪TT‬د والمبالغ ‪TT‬ة في االنتق ‪TT‬اء ال ‪TT‬ذي ق ‪TT‬د ي ‪TT‬ؤول إلى‬

‫تض ‪TT‬ييق‪ T‬و إف ‪TT‬راغ عملي ‪TT‬ة اليقظ ‪TT‬ة اإلس ‪TT‬تراتيجية‪ .‬يعت ‪TT‬بر نج ‪TT‬اح عملي ‪TT‬ة االنتق ‪TT‬اء من مس ‪TT‬ؤولية األف ‪TT‬راد‪ T‬المكلفين‬
‫‪2‬‬
‫بعملية االنتقاء‪ ،‬وهذا يحتاج إلى جهد وتفاني جماعي‪ ،‬وهذه العملية تمر بمرحلتين‪:‬‬

‫‪ -‬المرحلة األولى ‪:‬هي اإلنتقاء الفردي ويقوم‪ T‬به المتعقبون خالل ترصدهم المعلومات‪.‬‬
‫‪-.Humbert Lesca, op.cit ,2003, p 1031‬‬
‫‪-.Humbert Lesca, op cit, 1997 ,P 11 22‬‬
‫‪61‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬المرحل‪TT‬ة الثاني‪TT‬ة ‪:‬هي اإلنتق‪TT‬اء الجم‪TT‬اعي بع‪TT‬د وص‪TT‬ول‪ T‬المعلوم‪TT‬ات إلى األش‪TT‬خاص المكلفين‪ ،‬يقوم‪TT‬ون بعملي‪TT‬ة‬

‫اإلنتقاء بأنفسهم إذا كان لديهم التكوين المناسب‪ ،‬أو يمكن االستعانة بالخبراء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫من أجل القيام بعملية االنتقاء يتوجب احترام معيارين‪:‬‬

‫طابع االستباقية للمعلومة‪ :‬تكون المعلومة استباقية إذا كانت ترجمتها‪ T‬تسمح باستشعار‪ T‬وق‪TT‬وع‪ T‬ح‪TT‬دث مس‪TT‬تقبلي‬

‫محتمل‪ ،‬ويمكن اإلشارة إلى نوعين من المعلومة االستباقية‪:‬‬

‫المعلومات المحتملة‪ :‬هي المعلومات التي تعطي ترجمتُه‪TT‬ا اس‪TT‬تعالم ح‪TT‬ول ق‪TT‬درات المتعام‪TT‬ل المس‪TT‬تهدف‪ T‬به‪TT‬دف‬

‫تحليل وتقييم القدرة على العمل في الحاض‪T‬ر والمس‪T‬تقبل‪ ،‬مثال إذا ك‪T‬ان المتعام‪T‬ل المس‪T‬تهدف من‪T‬افس من المهم‬

‫جدا االستعالم حول قدراته المالية‪ ،‬االبتكارية‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫إش‪TTT‬ارات اإلن‪TTT‬ذار المبك‪TTT‬رة‪ :‬هي المعلوم‪TTT‬ات ال‪TTT‬تي ينتج عن ترجمته ‪TT‬ا التنب ‪TT‬ؤ بوق ‪TT‬وع‪ T‬ح ‪TT‬دث محتم‪TTT‬ل ل‪TTT‬ه ت‪TTT‬أثير‬

‫مستقبلي على المؤسسة‪.‬‬

‫ط‪TT‬ابع العالق‪TT‬ة بمعلوم‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية‪ :‬يع‪TT‬ني م‪TT‬دى ص‪TT‬لة المعلوم‪TT‬ة ال‪TT‬تي تم جمعه‪TT‬ا بالمعلوم‪TT‬ات ال‪TT‬تي‬

‫تخص اليقظة االستراتيجية‪ ،‬ومدى‪ T‬منفعتها الحالية أو ممكنة لمتخذي القرار‪.‬‬

‫وفي‪ T‬األخير يكون نتائج هذه العملية قائمة المعلومات األساسية و المفيدة لعملية اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -2‬صعود المعلومات‪:‬‬
‫إن عملي‪TT‬ة ص‪TT‬عود‪ T‬المعلوم‪TT‬ات تض‪TT‬من تمري‪TT‬ر المعلوم‪TT‬ات وانتقاله‪TT‬ا من المتعق‪TT‬بين أو المترص‪TT‬دين إلى الش‪TT‬خص‬

‫المكلف وفي‪ T‬غالب األحيان ما يكون ممثل اليقظة االستراتيجية ‪ ،‬وتتطلب هذه العملية من المتعقبين‪:‬‬

‫‪ -‬معرفة واضحة لمن يتم تقديم المعلومات له حتى يتم تفادي تضييع الوقت‪.‬‬

‫‪ -‬توفر‪ T‬الوسائل والمعدات المناسبة لتسهيل نقل المعلومات‪ ،‬حيث تصبح يسيرة االستخدام‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪62‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -3‬معالجة المعلومات‪:‬‬
‫تتم ه‪TT‬ذه المرحل‪TT‬ة لتحوي‪TT‬ل المعلوم‪TT‬ات غ‪TT‬ير الكامل‪TT‬ة إلى ش‪TT‬كل مض‪TT‬بوط‪ T‬ودقي‪TT‬ق‪ ،‬ويعت‪TT‬بر اله‪TT‬دف منه‪TT‬ا تق‪TT‬ديم‬

‫معلوم‪TT‬ات توقعي‪TT‬ة للتغ‪TT‬يرات الحاص‪TT‬لة بمحي‪TT‬ط المؤسس‪TT‬ة‪" .‬وتس‪TT‬مى‪ T‬ه‪TT‬ذه المرحل‪TT‬ة بتك‪TT‬وين المع‪TT‬نى جماعي‪TT‬ا ألنه‪TT‬ا‬

‫تحت‪TT‬اج إلى تك‪TT‬اثف الجه‪TT‬ود‪ T‬جمي‪TT‬ع الع‪TT‬املين بالمؤسس‪TT‬ة‪ ،‬حيث أن الترجم‪TT‬ة الجماعي‪TT‬ة للمعلوم‪TT‬ة وس‪TT‬يلة لتخفيض‬

‫أث‪TT‬ر اإلنح‪TT‬راف‪ T‬اإلدراكي للف‪TT‬رد وتفاع‪TT‬ل الجمي‪TT‬ع يس‪TT‬اهم في إعط‪TT‬اء تحليالت أك‪TT‬ثر مص‪TT‬داقية حس‪TT‬ب م‪TT‬ا يمتلك‪TT‬ه‬
‫‪1‬‬
‫كل شخص من خبرة ومعلومات‪T".‬‬

‫تختل ‪TT‬ف معالج ‪TT‬ة معلوم ‪TT‬ات اليقظ‪TT‬ة حس ‪TT‬ب ن ‪TT‬وع المعلوم ‪TT‬ات‪ :‬إش ‪TT‬ارات اإلن ‪TT‬ذار المبك ‪TT‬رة أو معلوم ‪TT‬ات محتمل ‪TT‬ة‪.‬‬

‫معالجة المعلومات المحتملة تكون أواًل بتحديث هذه المعلومات‪ ،‬وبعدها إن أمكن تقديم توضيحات‪ T‬ديناميكية‬

‫لتغيراته ‪T‬ا‪ T‬ع‪TT‬بر ال‪TT‬زمن ‪.‬وبه‪TT‬ذا يمكن مالحظ‪TT‬ة التغ‪TT‬يرات على إمكاني‪TT‬ة المتعامل‪TT‬ة المس‪TT‬تهدفة واس‪TT‬تخراج‪ T‬بعض‬

‫النت‪TT‬ائج ح‪TT‬ول قدرات‪TT‬ه على العم‪TT‬ل للس‪TT‬نوات القادم‪TT‬ة‪ .‬ويمكن االس‪TT‬تعانة ب‪TT‬الطرق اإلحص‪TT‬ائية والسالس‪TT‬ل الزمني‪TT‬ة‬

‫في عملية التقدير‪.‬‬

‫أم ‪TT T‬ا معالج ‪TT T‬ة إش ‪TT T‬ارات اإلن ‪TT T‬ذار المبك ‪TT T‬رة تحت ‪TT T‬اج إلى أس ‪TT T‬اليب مس ‪TT T‬اعدة في معالجته ‪TT T‬ا من أج ‪TT T‬ل تحويله ‪TT T‬ا من‬

‫معلوم‪TT‬ات غامض‪TT‬ة إلى معلوم‪TT‬ات ذات دالل‪TT‬ة ومع‪TT‬نى ‪ "،‬يمكن االس‪TT‬تعانة بطريق‪TT‬ة الرقع‪TT‬ة أو اللغ‪TT‬ز" ‪"Puzzle‬‬

‫وهي طريقة طورت من طرف ‪ Humbert Lesca‬ومجموعته‪ ،‬وهي تتألف من مجموعة من االستدالالت‬

‫المترابط ‪TT T‬ة ال ‪TT T‬تي يه ‪TT T‬دف تجميعها من الوص ‪TT T‬ول إلى مع ‪TT T‬نى‪ .‬حيث تُ َم ِكن مجموع ‪TT T‬ة اس ‪TT T‬تدالالت الرقع ‪TT T‬ة من‬

‫توضيح عملية التفكير الجماعي أي العمل بمساهمة الجميع في ترجمة المعلومات واالستدالالت‪ T‬المجمعة"‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -4‬تخزين المعلومات‬
‫يمكن القول أن عملية التخزين للمعلومات تتم بعد ك‪T‬ل مرحل‪T‬ة من المراح‪T‬ل الس‪T‬ابقة لعملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة‪ ،‬وه‪T‬ذا من‬

‫أج ‪TT‬ل الحف ‪TT‬اظ على الرص ‪TT‬يد المعلوم ‪TT‬اتي للمؤسس ‪TT‬ة وس ‪TT‬هولة اس ‪TT‬تعمالها وفي أي وقت ممكن‪ ،‬وك ‪TT‬ذلك حمايته ‪TT‬ا‬

‫وصيانتها من الضياع‪ ،‬السرقة واإلهمال‪.‬‬

‫‪.128-127‬‬ ‫‪ - 1‬كرومي سعيد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‬

‫‪2‬‬
‫‪- Humbert LESCA, Souad Chouk, le " support " de l’information , op cit, p 7.‬‬
‫‪.Humbert Lesca, op cit, 1997, p 13 -3‬‬
‫‪63‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫يشكل تخزين المعلومات ما يسمى "بذاكرة" المؤسسة‪ ،‬وتتمثل في أحد األشكال التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تخزين غير منتظم‪ :‬وهو في أذهان العاملين بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تخزين رسمي‪ :‬لكنها مبعثرة في ملفات ووثائق مشتتة وغير منظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تخزين في قواعد البيانات المتصلة فيما بينها‪.‬‬

‫إما تخزين مركزي‪ T‬أي في مكان واحد‪ ،‬أو تخ‪TT‬زين م‪TT‬وزع إلى ع‪TT‬دة أم‪TT‬اكن‬
‫ويكون التخزين بأحد النموذجين‪ّ :‬‬

‫متصلة فيما بينها‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مرحلة نشر واستغالل المعلومات‬

‫خالل ه‪TT‬ذه المرحل‪TT‬ة يتم اس‪TT‬تخدام المعلوم‪TT‬ات الناتج‪TT‬ة عن المراح‪TT‬ل الس‪TT‬ابقة لليقظ‪TT‬ة‪ ،‬حيث تص‪TT‬بح المعلوم‪TT‬ات‬

‫المتوفرة عديمة الفائدة إذا لم تستخدم في اتخاذ القرارات الالزمة‪ ،‬وإ ال تكون تكاليف زائدة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1‬نشر المعلومات‪:‬‬
‫نش‪TT‬ر المعلوم‪TT‬ات تك‪TT‬ون بوض‪TT‬ع المعلوم‪TT‬ات المت‪TT‬وفرة في قبض‪TT‬ة مس‪TT‬تخدميها‪ T‬وهم األش‪TT‬خاص المس‪TT‬ؤولين‪ T‬عن‬

‫اتخاذ القرارات المناسبة للمؤسسة‪ ،‬والتي من خاللها يستطيع متخذ القرار اغتنام الفرص المتاح‪TT‬ة ومجابه‪TT‬ة‬

‫المهيَّأة وتنتهي‪ T‬عن ‪TT‬دما يتم‬

‫التهدي ‪TT‬دات واألخط ‪TT‬ار المحتمل ‪TT‬ة‪ .‬تب ‪TT‬دأ عملي ‪TT‬ة النش ‪TT‬ر من مك ‪TT‬ان تخ ‪TT‬زين المعلوم ‪TT‬ات ُ‬
‫‪1‬‬
‫استعمال هذه المعلومات من ِقَبل زبائن اليقظة أو المستخدمين المحتملين‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫وهناك أسلوبين لنشر المعلومات في المؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬نموذج تنظيم النشر من المخزن‪ :‬وهذا في حالة التخزين المركزي‪ ،‬يحتف‪TT‬ظ المنش‪T‬ط‪ T‬بالمعلوم‪TT‬ات‪ T‬وال يق‪TT‬وم‬

‫بنشرها‪ T‬إال لمن يطلب استخدامها‪.‬‬

‫‪ -‬نم‪TT T T‬وذج ت‪TT T T‬دفق المعلوم‪TT T T‬ات والمع‪TT T T‬ارف‪ :‬في ه‪TT T T‬ذه الحال‪TT T T‬ة المنش‪TT T T‬ط يك‪TT T T‬ون ال ّس ‪T T T‬باق في نش‪TT T T‬ر المعلوم‪TT T T‬ات‬

‫للمستخدمين‪ ،‬وهذا يوافق‪ T‬حالة التخزين الالمركزي‪.‬‬

‫‪.Humbert Lesca, op cit, 1997, p14 -1‬‬

‫‪.Humbert Lesca, op cit, 1997, p14 .1 2‬‬
‫‪64‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬
‫‪1‬‬
‫‪ -2‬تنشيط اليقظة االستراتيجية‪:‬‬
‫عملية تنشيط اليقظة هي وظيفة المنشط أو المسؤول عن جهاز اليقظة االستراتيجية‪ ،‬وحس‪T‬ب نظ‪T‬ام اليقظ‪T‬ة‬

‫الم‪TT‬برمج في المؤسس‪TT‬ة يك‪TT‬ون على أساس‪TT‬ه تع‪TT‬يين ش‪TT‬خص أو ع‪TT‬دة أش‪TT‬خاص للتنش‪TT‬يط‪ ،‬و يجب أن تت‪TT‬وفر ع‪TT‬دة‬

‫ص‪TT‬فات للمنش‪TT‬ط للقي‪TT‬ام بهمت‪TT‬ه على أحس‪TT‬ن وج‪TT‬ه منه‪TT‬ا‪ :‬التنظيم‪ ،‬االنض‪TT‬باط‪ T،‬الكف‪TT‬اءة‪ ،‬الص‪TT‬رامة والتف‪TT‬اهم ‪ .‬ألن‬

‫وظيفة المنشط هي قبل كل شيء عالقتية واتصالية‪ .‬ويتلخص دوره فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تشجيع عمل أعضاء الجهاز اليقظة وخاصة المتعقبون الميدانيون‪.‬‬

‫‪ -‬اقتراح مصادر جديدة للمعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬عدم إبقاء المعلومات مخزنة في أذهان أفراد المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬دمج مجموعة الممارسات الفردية التي كان من الممكن ظهورها‪ T‬قبل إرساء نظام‪ T‬اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬إحياء وتطوير جهاز اليقظة‪ .‬و الشكل الموالي يوضح سيرورة اليقظة االستراتيجية ‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )1-2‬سيرورة اليقظة االستراتيجية‬

‫‪- .Humbert Lesca, op cit, 1997, p151‬‬

‫‪65‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪.Source : Humbert Lesca, op.cit. 2003, p28‬‬

‫نستنبط‪ T‬من الشكل أن عملية اليقظة االستراتيجية تتم في شكل حلقة ديناميكية مستمرة‪ ،‬والتي تب‪TT‬دأ بمرحل‪TT‬ة‬

‫ترص‪TT‬د المعلوم‪TT‬ات وجمعه‪TT‬ا وال‪TT‬تي تنث‪TT‬ني على عملي‪TT‬تين وهم‪TT‬ا االس‪TT‬تهداف وتعقب المعلوم‪TT‬ات‪ .‬وبع‪TT‬دها ت‪TT‬أتي‬

‫مرحل‪T‬ة التق‪T‬ييم والمعالج‪T‬ة لتل‪T‬ك المعلوم‪T‬ات المترص‪T‬دة وتحويله‪T‬ا إلى معلوم‪T‬ات مفي‪T‬دة لالس‪T‬تعمال‪ ،‬وفي‪ T‬األخ‪T‬ير‬

‫نش ‪TT‬ر واس ‪TT‬تخدام له ‪TT‬ذه المعلوم ‪TT‬ات حس ‪TT‬ب احتياج ‪TT‬ات المؤسس ‪TT‬ة‪ ،‬و من خالل ه ‪TT‬ذه الس ‪TT‬يرورة وبالمطابق ‪TT‬ة م ‪TT‬ع‬

‫مراح‪TT‬ل نظ‪TT‬ام المعلوم‪TT‬ات الم‪TT‬ذكورة س‪TT‬ابقا نلمح أن مراح‪TT‬ل اليقظ‪TT‬ة تتواف ‪T‬ق‪ T‬م‪TT‬ع مراح‪TT‬ل النظم المعلوم‪TT‬ات م‪TT‬ا‬

‫يعني أن اليقظة نظام معلوماتي‪ T‬يساعد المؤسسة على استيفاء المعلومات الخاصة بها من بيئتها‪.‬‬

‫ولض‪TT‬مان س‪TT‬يرورة وديموم‪TT‬ة ه‪TT‬ذه المراح‪TT‬ل لعملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية يت‪TT‬وجب تك‪TT‬اتف الجه‪TT‬ود و تع‪TT‬اون‬

‫جماعي كبير والتطوعية من أجل تحقيقها‪ ،‬ويكون المس‪T‬ؤول‪ T‬عن فري‪T‬ق اليقظ‪T‬ة االس‪T‬تراتيجية ه‪T‬و منش‪T‬ط له‪T‬ذه‬

‫الحلقة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬ممثلو اليقظة االستراتيجية‬

‫ممثل‪TT‬و اليقظ‪TT‬ة هم من الع‪TT‬املين المم‪TT‬يزين في المنظم‪TT‬ات على اختالفه‪TT‬ا‪ ،‬وهم الق‪TT‬ائمون على الحص‪TT‬ول على‬

‫المعرف‪TT‬ة وتحليله‪T‬ا‪ T‬وتنظيمه‪T‬ا‪ T‬واس‪TT‬ترجاعها وبثه‪T‬ا ونش‪T‬رها‪ ،‬وأنهم األك‪TT‬ثر كف‪TT‬اءة على تق‪TT‬دير حاج‪T‬ات المؤسس‪TT‬ة‬
‫‪66‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫من المعلومات والمعرفة‪ ،‬وعلى تلبية حاجات المستفيدين منها بفاعلية‪ ،‬فإن الضرورة تستدعي إلمامهم بآلية‬

‫اليقظ‪TT‬ة لرص‪TT‬د المعلوم‪TT‬ات‪ .‬له‪TT‬ذا س‪TT‬نتطرق‪ T‬لمحاول‪TT‬ة تعري ‪T‬ف‪ T‬أخص‪TT‬ائي المعلوم‪TT‬ات في عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة وماهي‪TT‬ة‬

‫الدور المنوط الذي يمارسه في المؤسسة‪.‬‬

‫الفرع االول‪ :‬تعريف ممثلو اليقظة االستراتيجية‬

‫"الـمتيقظ" أو يطل‪TT‬ق علي‪T‬ه ك‪TT‬ذلك بـ "المنش‪T‬ط"‪ T.‬و‬

‫يصطلح على أخصائي المعلومات الممث‪TT‬ل لعملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة بـ ُ‬

‫يمكن تعريف أخصائي المعلومات بصفة عامة‪" :‬بأنه شخص يهتم بإعداد و تجهيز المعلومات في مجال من‬

‫مجاالت المعرفة أكثر من اهتمامه بضبط‪ T‬الوثائق نفسها"‪.1‬‬

‫ومنه فان أخصائي المعلومات هو الشخص المسؤول‪ T‬عن تهيئة و إيصال و إتاحة المعلومات للمستفيدين‪ ،‬و‬

‫عليه يعتبر حلقة وصل بين مصادر المعلومات المختلفة و المستفيدين‪.‬‬

‫ويمكن تعري‪TT‬ف" المتيق‪T‬ظ " ه‪TT‬و أح‪TT‬د ممثلي عملي‪T‬ة اليقظ‪TT‬ة وه‪TT‬و الش‪TT‬خص ال‪TT‬ذي يجي‪T‬د عملي‪T‬ة الترص‪T‬د‪ T‬البي‪T‬ئي أي‬

‫االس‪TT‬تماع لم‪TT‬ا ه‪TT‬و ح‪TT‬ادث خ‪TT‬ارج مؤسس‪TT‬ته‪ ،‬مهمت‪TT‬ه الجوهري‪TT‬ة تتض‪TT‬ح من خالل كش‪TT‬ف الف‪TT‬رص والتنبي‪TT‬ه عن‬

‫المخ ‪TT‬اطر ال ‪TT‬تي تحي ‪TT‬ط بالمؤسس ‪TT‬ة‪ ،‬وه ‪TT‬و يق ‪TT‬وم بآلي ‪TT‬ة اليقظ ‪TT‬ة على مب ‪TT‬دأ جم ‪TT‬اعي‪ ،‬فالمتيق ‪TT‬ظ ينتس ‪TT‬ب لش ‪TT‬بكة من‬

‫المشاركين في عملية اليقظة‪ .‬و يوضح الشكل اآلتي ممثلو عملية اليقظة الذين لهم عالقة مباشرة لليقظة‪.‬‬

‫‪ -1‬عادل غزال‪ ،‬دور أخصائي المعلومات في اليقظة ‪ ،http://adelgezzal.blogspot.com/2013/02/blog-post.html -‬تاريخ االطالع‪:‬‬

‫‪. 27/05/2013‬‬
‫‪67‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬
‫الشكل رقم (‪ : )2-2‬ممثلو عملية اليقظة‬

‫المصدر‪ :‬تشوار خير الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.277‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬دور وخصائص ممثلو اليقظة االستراتيجية‬

‫من خالل م ‪TT‬ا تطرقن ‪TT‬ا إلي ‪TT‬ه فيم ‪TT‬ا س ‪TT‬بق‪ ،‬في معرف ‪TT‬ة ش ‪TT‬بكة المش ‪TT‬اركين في اليقظ ‪TT‬ة ال ‪TT‬ذين لهم عالق ‪TT‬ة مباش ‪TT‬رة‬

‫بعملي‪TTT‬ة اليقظ‪TTT‬ة‪ ،‬يتض‪TTT‬ح وج‪TTT‬ود أش‪TTT‬كال مختلف‪TTT‬ة لممثلي اليقظ ‪TT‬ة تكم ‪TT‬ل بعض ‪TT‬ها البعض‪ ،‬وال‪TTT‬تي تتم‪TTT‬يز ب‪TTT‬أدوار‬

‫وخصائص‪ T‬مختلفة‪ ،‬كل حسب نشاطه‪ .‬ويمكن عرض ذلك في جدول يوضح الدور‪ T‬والخص‪TT‬ائص‪ T‬لك‪TT‬ل ممث‪TT‬ل‬

‫في شبكة اليقظة‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬
‫الجدول رقم ( ‪ : )1-2‬ممثلو اليقظة حسب الدور و الخصائص‬

‫الخصائص‬ ‫الدور‬ ‫ممثلو اليقظة‬

‫‪ -‬يعرضون على جماعة اليقظ‪TT‬ة األه‪TT‬داف المس‪TT‬تهدفة‪ T‬ذات ‪ -‬تحديد جيد ألهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬معرف‪T‬ة جي‪T‬دة للتط‪TT‬ورات الحاص‪TT‬لة في‬ ‫األولوية بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحلي‪TT T T T‬ل نت‪TT T T T‬ائج اليقظ‪TT T T T‬ة وال‪TT T T T‬تي ق‪TT T T T‬دمت لهم في ش‪TT T T T‬كل البيئة الخارجية‪.‬‬ ‫متخذو القرارات‬
‫سيناريوهات‪.‬‬ ‫االستراتيجيين‬
‫‪ -‬ترجم‪TT T T T T‬ة س‪TT T T T T‬يناريوهات إلى أعم‪TT T T T T‬ال بفض‪TT T T T T‬ل اتخ‪TT T T T T‬اذ‬
‫القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن االب‪TT T‬داع أي خل‪TT T‬ق أفض‪TT T‬ل المزاي‪TT T‬ا التنافس‪TT T‬ية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬هم‪TT T T‬زة وص‪TT T T‬ل بين متخ‪TT T T‬ذي الق‪TT T T‬رارات االس‪TT T T‬تراتيجيين ‪ -‬منشط جماعة اليقظ‪T‬ة م‪T‬ع الق‪T‬درة على‬
‫العمل الجماعي‪.‬‬ ‫وجماعة اليقظة‪.‬‬
‫‪ -‬مه‪TT‬ارات إداري ‪TT‬ة كالق ‪TT‬درة على تس‪TT‬يير‬ ‫‪ -‬إعداد واإلشراف على دفتر الشروط‪.‬‬ ‫مدير اليقظة‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪ -‬مسؤول عن تنظيم وسير عملية اليقظة‪.‬‬
‫‪ -‬معرف‪T‬ة الوس‪T‬ائل المس‪T‬اعدة على اتخ‪T‬اذ‬
‫القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬الق ‪TT T‬درة على العم ‪TT T‬ل الجم ‪TT T‬اعي وعلى‬ ‫‪ -‬تحليل‪ ،‬تركيب وترجمة المعلومات المجمعة‪.‬‬
‫التفكير استراتيجيا‪.‬‬ ‫‪ -‬المساهمة جماعيا في إعداد السيناريوهات‪.‬‬ ‫المتيقظون الكبار‬
‫‪ -‬تص‪TT‬حيح الخط‪TT‬وات المتبع‪TT‬ة مقارن‪TT‬ة م‪TT‬ع دف‪TT‬تر الش‪TT‬روط‪ - ،‬الق‪TT T T T T‬درة على التحلي‪TT T T T T‬ل وال‪TT T T T T‬تركيب‪،‬‬
‫والتحق‪TT T T‬ق من ص‪TT T T‬حة الس‪TT T T‬يناريوهات مقارن‪TT T T‬ة م‪TT T T‬ع البيئ‪TT T T‬ة وبش‪TT T T T‬كل خ‪TT T T T‬اص الق‪TT T T T‬درة على الرؤي‪TT T T T‬ة‬
‫المستقبلية‬ ‫الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬المعرفة التامة بمجمل عملية اليقظة‪.‬‬ ‫‪ -‬تحديد‪ T‬مصادر المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬المالحظ‪TT‬ة الجي‪TT‬دة(الق‪TT‬درة على البحث‬ ‫‪ -‬استكشاف البيئة مع إنجاز ترجمة وتصفية أولية لها‪.‬‬ ‫المتيقظون‬
‫واالستماع) إضافة إلى روح الفضولية‪.‬‬ ‫المشتركون‬
‫‪ -‬الحي‪TT T T T‬ازة على مص‪TT T T T‬ادر المعلوم‪TT T T T‬ات‬
‫االس‪TT‬تراتيجية‪ ،‬م‪TT‬ع الق‪TT‬درة على مش‪TT‬اطرة‬
‫المعلومات في ما بينها‪.‬‬
‫‪ -‬دقة التحكم في فائض المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬من بين العم ‪TT T‬ال يوج ‪TT T‬د مس ‪TT T‬تخدمين دورهم دعم اليقظ ‪TT T‬ة ‪ -‬نشاط حيوي دائم في العمل‪.‬‬
‫ك ‪TT‬أمين المكتب ‪TT‬ة‪ T،‬وغ ‪TT‬يرهم حيث يقوم ‪TT‬ون ب ‪TT‬ترتيب الملف ‪TT‬ات ‪ -‬روح عمل جماعية عالية‪.‬‬
‫إلدخ ‪TT‬ال المعلوم ‪TT‬ات في الم ‪TT‬وزع‪،‬حيث يق ‪TT‬دمون به ‪TT‬ذا دعم ‪TT‬ا‬ ‫العمال‬
‫لمرحل‪TT‬ة جم‪TT‬ع المعلوم‪TT‬ات كم‪TT‬ا يوج‪TT‬د من يق‪TT‬دم ال‪TT‬دعم التق‪TT‬ني‬
‫كالمس‪TT T T T T‬ؤول عن الم‪TT T T T T‬وزع والمتخصص‪TT T T T T‬ين في الج ‪TT T T T‬انب‬
‫المعلوماتي‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬عادل غزال‪ ،‬دور أخصائي المعلومات في اليقظة‬
‫‪ ،http://adelgezzal.blogspot.com/2013/02/blog-post.html‬تاريخ االطالع‪.27/05/2013 :‬‬
‫‪69‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫ص‪TT T‬حيح أن الممثلين الم‪TT T‬ذكورين في الج‪TT T‬دول أعاله لهم عالق‪TT T‬ة مباش‪TT T‬رة بعملي‪TT T‬ة اليقظ‪TT T‬ة‪ ،‬لكن نت‪TT T‬ائج ه‪TT T‬ذه‬

‫العملية ال تبقى حكرا عندهم وإ نما لجميع العم‪TT‬ال الح‪T‬ق في معرف‪TT‬ة تل‪TT‬ك النت‪TT‬ائج‪ .‬وص‪TT‬حيح أن ه‪TT‬ؤالء الممثلين‬

‫لهم خ‪TT‬برة ومه‪TT‬ارة مهني‪TT‬ة عالي‪TT‬ة‪ ،‬ولكن ه‪TT‬ذا ال يمن‪TT‬ع بتات‪TT‬ا من مش‪TT‬اركة جمي‪TT‬ع العم‪TT‬ال على اختالف مس‪TT‬توياتهم‪T‬‬
‫‪1‬‬
‫التنظيمية في هذه العملية‪ .‬فمن يدري من أين تأتي المعلومة التي نبحث عنها ‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أساليب العمل لممثلي اليقظة‬

‫‪2‬‬
‫يوجد نوعين من األساليب للعمل بآلية اليقظة بطريقة منظمة من قبل ممثل اليقظة وهما‪:‬‬

‫‪ -1‬األساليب المباشرة‪ :‬إن هذا النوع من األساليب يعتبر رسميا‪ ،‬أي أن‪TT‬ه يتم وف‪T‬ق‪" T‬بروتوك‪TT‬والت" أو عق‪TT‬ود‬

‫ثنائية أو متعددة األطراف‪ .‬من بين األمثلة نذكر‪ :‬التكوين والتربصات‪ ،‬الرخص و الدعوات وغيرها‪.‬‬

‫عن طري‪T‬ق‪ T‬التربص‪TT‬ات و التك‪TT‬وين‪ :‬يمكن ألخص‪TT‬ائي‪ T‬المعلوم‪TT‬ات من االطالع على أش‪TT‬ياء جدي‪TT‬دة منه‪TT‬ا كيفي‪TT‬ات‬

‫المنتج‪TT‬ات‪ ،‬التجه‪TT‬يزات والوس‪TT‬ائل األخ‪TT‬رى‪ ،‬أو ح‪TT‬تى الحص‪TT‬ول على معلوم‪TT‬ات أص‪TT‬لية أولي‪TT‬ة مرتبط‪TT‬ة بمش‪TT‬كل‬

‫أو أم ‪TT‬ر معين‪ ،‬و م ‪TT‬ا تج ‪TT‬در اإلش ‪TT‬ارة إلي ‪TT‬ه هن ‪TT‬ا ه ‪TT‬و أن ‪TT‬ه آلم ‪TT‬ا ك ‪TT‬ان مس ‪TT‬توى التك ‪TT‬وين و التمهين أعلى أو أك ‪TT‬ثر‬

‫تخصصا‪ T‬كلما كانت الفائدة من اليقظة أوفر‪.‬‬

‫عن طريق الرخص‪ :‬يمكن أخص‪T‬ائي المعلوم‪T‬ات الب‪T‬احث عن مع‪T‬ارف ومعلوم‪TT‬ات من الحص‪TT‬ول عليه‪TT‬ا مقاب‪TT‬ل‬

‫دفع‪TT‬ات مالي‪TT‬ة معين‪TT‬ة أو دون ذل‪TT‬ك‪ .‬أغلبي‪TT‬ة ه‪TT‬ذه ال‪TT‬رخص هي تل‪TT‬ك ال‪TT‬تي تج‪TT‬ري خاص‪TT‬ة في ع‪TT‬المي الص‪TT‬ناعة‬

‫وإ نتاج الخدمات‪.‬‬

‫عن طري‪TT‬ق ال‪TT‬دعوات‪ :‬بإمك‪TT‬ان أخص‪TT‬ائي المعلوم‪TT‬ات الم‪TT‬دعو الوق‪TT‬وف‪ T‬على أش‪TT‬ياء جدي‪TT‬دة أو خاص‪TT‬ة بالمؤسس‪TT‬ة‬

‫الداعية و الحصول على معلومات‪ ،‬معطيات أو بيانات مهمة قد تفيده في عمله‪.‬‬

‫‪- 1‬تشوار خير الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.280‬‬

‫‪ - 2‬سعيد أوكيل‪" ،‬اليقظة التكنولوجية في البلدان النامية"بين النظرية والتطبيق " ص ‪ .15‬تاريخ االطالع‪.27/05/2013 :‬‬
‫‪www.webreview.dz/.../La_Veille_Technologique_dan - Webreview‬‬
‫‪70‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -2‬األساليب غير المباشرة‪:‬‬

‫يعد هذا النوع غير رسمي مقارنة مع الطرق المباشرة ‪ ،‬بمعنى أنه يتم على أس‪TT‬اس التالقي أو التع‪T‬ارف‪T‬‬

‫أثناء الملتقيات العلمية أو أثناء المناسبات أو التظاهرات يقوم أخص‪TT‬ائي المعلوم‪TT‬ات بتب‪TT‬ادل األفك‪TT‬ار واآلراء ‪.‬‬

‫وتك ‪TT‬ون ه ‪TT‬ذه األس ‪TT‬اليب بإقام ‪TT‬ة عالق ‪TT‬ات لالتص ‪TT‬ال ومنه ‪TT‬ا تب ‪TT‬ادل العن ‪TT‬اوين اإللكتروني ‪TT‬ة واألعم ‪TT‬ال والمعلوم ‪TT‬ات‪T‬‬

‫األخرى لالستفادة منها‪ .‬و ما يالحظ بالنسبة لهذه الطرق‪ T‬و األساليب هو تكلفتها ال‪T‬دنيا و ك‪T‬ذا ص‪T‬الحيتها‪ T‬في‬

‫حل المشاكل و الصعوبات عندما تتعثر األساليب المباشرة أو الرسمية‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬مراحل عملية اليقظة حسب الممثلين‬

‫لق ‪TT‬د تم تمثي ‪TT‬ل الممثلين لليقظ ‪TT‬ة حس ‪TT‬ب مختل ‪TT‬ف أنم ‪TT‬اطهم في ش ‪TT‬كل ه ‪TT‬رم تبع ‪TT‬ا لمس ‪TT‬توياتهم التنظيمي ‪TT‬ة ووفق ‪TT‬ا‬

‫لمراحل عملية اليقظة االستراتيجية‪ ،‬كما هو موضح في المخطط‪ T‬الموالي‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪: )3-2‬مراحل عملية اليقظة حسب الممثلين‬

‫متخذو القرارات‬

‫االستراتيجية‬ ‫النشر و اتخاذ القرار‬

‫مدير اليقظة‬

‫المتيقظون الكبار‬ ‫التحليل و التركيب‬

‫المتيقظون المشتركون‬ ‫الجمع‬

‫العمال‬

‫المصدر‪ :‬تشوار خير الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.280‬‬

‫ويمث‪TT‬ل قم‪TT‬ة اله‪TT‬رم متخ‪TT‬ذو‪ T‬الق‪TT‬رارات االس‪TT‬تراتيجيين‪ ،‬أم‪TT‬ا قاعدت‪TT‬ه فيمثله‪TT‬ا العم‪TT‬ال‪ .‬لكن ق‪TT‬راءة الش‪TT‬كل تتم من‬

‫األس‪TTT‬فل إلى األعلى حس‪TTT‬ب ت‪TTT‬رتيب المراح‪TTT‬ل‪ ،‬حيث يق‪TTT‬وم بعملي ‪TT‬ة جم ‪TT‬ع المعلوم ‪TT‬ات ج ‪TT‬انب من العم‪TTT‬ال وفئ‪TTT‬ة‬

‫الـمتيقِّظين الكب ‪TT‬ار بالمرحل ‪TT‬ة الثاني ‪TT‬ة وأخ ‪TT‬يرا‪ T‬يتم نش ‪TT‬ر المعلوم ‪TT‬ات واتخ ‪TT‬اذ‬ ‫ِّ‬
‫الـمتيقظين المش ‪TT‬تركين‪ ،‬بينم ‪TT‬ا يق ‪TT‬وم ُ‬
‫ُ‬

‫القرار من طرف‪ T‬كل من المدير و متخذي القرارات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫المطلب الثالث‪ :‬طرق و وسائل اليقظة االستراتيجية‬

‫الطرق والوسائل لعملية اليقظة االستراتيجية تسدي للمؤسسة الحصول وامتالك م‪TT‬يزات تنافس‪TT‬ية مس‪TT‬تدامة‪،‬‬

‫وال‪TT‬تي تس‪TT‬اهم ب‪TT‬دورها في الحف‪T‬اظ على ش‪T‬أن المؤسس‪T‬ة و مكانته‪TT‬ا التنافس‪TT‬ية في الس‪TT‬وق‪ .‬ولع‪TT‬ل من أهم الط‪T‬رق‬

‫نج‪TT‬د طريق‪TT‬ة المع‪TT‬ايرة ال‪TT‬تي تعتم‪TT‬د أساس‪TT‬ا على اليقظ‪TT‬ة المس‪TT‬تمرة للبيئ‪TT‬ة بس‪TT‬بب تغيراته‪TT‬ا‪ ،‬وللقي‪TT‬ام به‪TT‬ذه العملي‪TT‬ة‬

‫يتطلب وجود‪ T‬وسيلة فعالة كاألنترنت وهي من أهم الوسائل الحالية التي تس‪T‬هل للمؤسس‪TT‬ة عملي‪T‬ة البحث عن‬

‫المعلومة و بأسرع وقت‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬طريقة المعايرة (‪)Benchmarking‬‬

‫‪-1‬تعريف المعايرة‬
‫المقارن ‪TT‬ة المعياري ‪TT‬ة تع ‪TT‬رف من قب ‪TT‬ل ‪ David Kearns‬هي "عملي ‪TT‬ة مس ‪TT‬تمرة ومنتظم ‪TT‬ة لتق ‪TT‬ييم المنتج ‪TT‬ات‬

‫والخ‪TT‬دمات‪ ،‬و السياس‪TT‬ات مقارن‪TT‬ة ب‪TT‬أقوى‪ T‬المنافس‪TT‬ين‪ ،‬والمؤسس‪TT‬ات المع‪TT‬ترف‪ T‬به‪TT‬ا كق‪TT‬ادة أو الرائ‪TT‬دة "‪ .1‬وتع‪TT‬رف‬

‫المعايرة كذلك بأنها" تقنية تسمح ب‪TT‬التعرف على مح‪T‬ددات الكف‪TT‬اءة العالي‪T‬ة ألحس‪T‬ن المؤسس‪T‬ات‪ T‬العامل‪TT‬ة في نفس‬
‫‪2‬‬
‫قطاع النشاط‪ T‬وتطبيق‪ T‬ما يستخلص منها من دروس"‪.‬‬

‫تعت‪TT‬بر المع‪TT‬ايرة طريق‪TT‬ة المقارن‪TT‬ة على أس‪TT‬اس مع‪TT‬ايير مرجعي‪TT‬ة يمكن االعتم‪TT‬اد عليه‪TT‬ا في اكتش‪TT‬اف االنحراف‪TT‬ات‬

‫التنافس‪TT‬ية وتنتمي‪ T‬طريق‪TT‬ة المع‪TT‬ايرة إلى أس‪TT‬لوب التحس‪TT‬ين المس‪TT‬تمر‪ T‬ال‪TT‬ذي يعت‪TT‬بر ب‪TT‬دوره بع‪TT‬دا متم‪TT‬يزا من أبع‪TT‬اد‬

‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -2‬مراحل المعايرة ‪ :‬وتتضمن عملية المقارنة المراحل اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد العملية التي تحتاج إلى التحسين‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد أفضل مؤسسة تتميز في أداء العملية‪.‬‬

‫‪ -‬تجميع المعلومات عن هذه المؤسسة ‪.‬‬

‫‪- .Nathalie Costa ; la veille et Benchmarking, édition : Ellipses , Paris ,2008,P81‬‬

‫‪ - 2‬تير رضا‪ ،‬دور الذكاء االقتصادي في إرساء آليات الحكم الراشد من خالل البحث والتطوير‪ ،‬واقعه وآفاقه في الجزائر‪ ،‬ص‪.4‬‬
‫‪ ، www.csla.dz/mjls/index.php?option=com‬تاريخ االطالع‪.23/06/2013 :‬‬
‫‪ - 3‬تشوار خير الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.282‬‬
‫‪72‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬تحليل البيانات ودراسة الفرق بين أدائها في المؤسستين وأسبابه‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد أهداف وخطة التحسين للتساوي‪ T‬بالمنافس أو التفوق عليه‪.‬‬

‫‪ -‬تشكيل فرق عمل متكاملة تضم العاملين المرتبطين بالعملية موضع التحسين‪.‬‬

‫‪ -‬و في األخير تنفيذ عملية التحسين ومراقبة التقدم ‪.‬‬

‫‪ -3‬أهمية المعايرة‪:‬‬
‫تمكن المعايرة من إنشاء معيار يق‪T‬اس علي‪T‬ه أداء المؤسس‪T‬ة وتحدي‪T‬د‪ T‬نم‪T‬وذج تتعلم من‪T‬ه كي‪T‬ف يك‪T‬ون التحس‪T‬ين‪،‬‬

‫وبالت‪TT‬الي تس‪TT‬عى المؤسس‪TT‬ة بتحقي‪TT‬ق ه‪TT‬دفها وه‪TT‬و ب‪TT‬أن تك‪TT‬ون بمس‪TT‬توى المؤسس‪TT‬ة الق‪TT‬دوة أو ح‪TT‬تى التف‪TT‬وق عليه‪TT‬ا‪.‬‬

‫وتتبين غاية المعايرة في أنها تبرز للمؤسسة الفروق‪TT‬ات بينه‪TT‬ا وبين أداء المؤسس‪TT‬ة النم‪TT‬وذج‪ .‬و من خالل ه‪TT‬ذا‬

‫يجب على المؤسسة المراقبة المستمرة لتحليل أسباب هذه الفروقات واتخاذ اإلجراءات المناسبة لمعالجتها‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬األنترنت وسيلة لليقظة االستراتيجية‬

‫‪ -1‬تعريف األنترنت‬
‫تم اش ‪TT‬تقاق كلم ‪TT‬ة األن ‪TT‬ترنت (‪ )Internet‬من الكلم ‪TT‬ة (‪ )Interconnection‬بمع ‪TT‬نى التراب ‪TT‬ط‪ ،‬فهي عب ‪TT‬ارة عن‬

‫شبكة ضخمة ج‪T‬دا من الش‪T‬بكات المختلف‪T‬ة و المترابط‪T‬ة م‪T‬ع بعض‪T‬ها البعض في مختل‪T‬ف بق‪T‬اع الع‪T‬الم‪ ،‬وتس‪T‬تخدم‪T‬‬

‫ه‪TT‬ذه الش‪TT‬بكات بروتوك‪TT‬والت معين‪TT‬ة كوس‪TT‬يلة للتخ‪TT‬اطب في م‪TT‬ا بينه‪TT‬ا وت‪TT‬وفر ه‪TT‬ذه الش‪TT‬بكات المترابط‪TT‬ة العدي‪TT‬د من‬
‫‪1‬‬
‫الخدمات ومن أشهرها البريد اإللكتروني‪ ،‬وخدمة ‪(web‬الويب)‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -2‬خدمات األنترنت‬
‫الشبكة العنكبوتية‪ :‬تعرف الشبكة العنكبوتي‪T‬ة بمص‪T‬طلح آخ‪T‬ر ي‪T‬دعى ال‪T‬ويب(‪ )web‬وهي عب‪T‬ارة عن ص‪T‬فحات‬

‫كثيرة جدا من المعلومات المترابطة مع بعضها‪ T‬ومن ميزات الشبكة العنكبوتية أو الويب المرونة العالي‪TT‬ة في‬

‫إيج ‪TT‬اد المعلوم ‪TT‬ات‪ ،‬إمكاني ‪TT‬ة اس ‪TT‬تعراض معلوم ‪TT‬ات ال ‪TT‬ويب ب ‪TT‬أي مك ‪TT‬ان‪ ،‬باإلض ‪TT‬افة إلى احتوائه ‪T‬ا‪ T‬على واجه ‪TT‬ات‬

‫تط ‪TT‬بيق جميل ‪TT‬ة وجذاب ‪TT‬ة ‪ ))the world wide web‬ويطل ‪TT‬ق مص ‪TT‬طلح ص ‪TT‬فحة ال ‪TT‬ويب (‪ )web page‬على‬

‫‪ - 1‬عدنان أبو عرفة‪ ،‬عبد الباعث محمد‪ ،‬إيهاب عامر‪ ،‬مقدمة في تقنية المعلومات‪ ،‬دار جرير للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،2006 ،1‬ص‪.141‬‬
‫‪ - 2‬عدنان أبو عرفة‪ ،‬عبد الباعث محمد‪ ،‬إيهاب عامر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.153 -146‬‬
‫‪73‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫ص‪TT T‬فحة واح‪TT T‬دة ومجم‪TT T‬وع ه‪TT T‬ذه الص‪TT T‬فحات في مج‪TT T‬ال واح‪TT T‬د تع‪TT T‬ني موق‪TT T‬ع ال‪TT T‬ويب(‪ )web site‬أم‪TT T‬ا الص‪TT T‬فحة‬

‫الرئيسية(‪ )home page‬فتعني الصفحة األولى في أي موقع‪ T‬أنترنت‪.‬‬

‫نظام أسماء النطاقات(‪ ":)Domain Name System-DNS‬هو عبارة عن بروتوكول يشير إلى عنوان‬

‫موق ‪TT‬ع األن ‪TT‬ترنت وبم ‪TT‬ا أن الحاس ‪TT‬ب اآللي يتعام ‪TT‬ل م ‪TT‬ع العن ‪TT‬اوين كأرق ‪TT‬ام معنون ‪TT‬ة‪ ،‬ف ‪TT‬دعت الحاج ‪TT‬ة إلنش ‪TT‬اء ه ‪TT‬ذا‬

‫البروتوكول‪ T‬الذي يقوم بتحويل عناوين مواقع األن‪T‬ترنت من الص‪T‬يغة األبجدي‪TT‬ة إلى الص‪TT‬يغة الحقيقي‪T‬ة الرقمي‪T‬ة‪.‬‬

‫فمثال عن ‪TT T T T T T‬وان موق ‪TT T T T T T‬ع ش ‪TT T T T T T‬ركة مايكروس ‪TT T T T T T‬وفت ه ‪TT T T T T T‬و ‪ 198.105.232.2‬فإن ‪TT T T T T T‬ه يع ‪TT T T T T T‬وض عن‪TT T T T T T‬ه ب (‬

‫‪.)www.microsoft.com‬‬

‫البري""د اإللك""تروني(‪ ":)E-mail‬هي خدم‪TT‬ة تب‪TT‬ادل الوس‪TT‬ائل والوث‪TT‬ائق‪ T‬باس‪TT‬تخدام األن‪TT‬ترنت‪ ،‬ويعتق‪TT‬د الكث‪TT‬ير من‬

‫مس‪TT‬تخدمي ش‪TT‬بكة األن‪TT‬ترنت أن خدم‪TT‬ة البري‪TT‬د اإللك‪TT‬تروني هي أفض‪TT‬ل م‪TT‬ا في الش‪TT‬بكة ومن خالل ه‪TT‬ذه الخدم‪TT‬ة‬

‫تستطيع‪ T‬أن ترسل رسالة ألي مكان في العالم وفي أي وقت خالل ثواني قليلة وبسعر‪ T‬زهيد‪.‬‬

‫بروتوكول نقل الملفات(‪ ":)File Transfer Protocol‬وهي خدمة تساعد على نق‪TT‬ل الملف‪TT‬ات بين مس‪TT‬تخدم‪T‬‬

‫وآخ‪TTT‬ر أو تحمي‪TTT‬ل ملف‪TTT‬ات معين‪TTT‬ة بين مس ‪TT‬تخدم‪ T‬وموق‪TTT‬ع على الش ‪TT‬بكة‪ ،‬وه ‪TT‬ذا ال ‪TT‬بروتوكول يس ‪TT‬تخدم‪ T‬ن‪TTT‬وعين من‬

‫االتصال وهما‪ :‬تراسل البيانات والتحكم في المعلومات‪.‬‬

‫برامج الدردشة(‪ ":)Internet Relay Chat‬تعت‪TT‬بر خدم‪TT‬ة الدردش‪TT‬ة من الخ‪TT‬دمات المفي‪TT‬دة في االتص‪TT‬ال م‪TT‬ع‬

‫الزب‪TT‬ائن واألص‪TT‬دقاء‪ ،‬كم‪TT‬ا تس‪TT‬تخدم في مج‪TT‬االت تجاري‪TT‬ة ك‪TT‬ترويج مواق ‪T‬ع‪ T‬معين‪TT‬ة أو بض‪TT‬ائع معين‪TT‬ة‪ ،‬وتعت‪TT‬بر‪ T‬من‬

‫جانب آخر نوع من أنواع التسلية والترفيه حيث يمكنك التع‪TT‬رف على أص‪TT‬دقاء ج‪TT‬دد من أي دول‪TT‬ة في الع‪TT‬الم‪،‬‬

‫والتعرف‪ T‬على عاداتهم وتقاليدهم‪ .‬ومن أشهر برامج الدردشة برنامج (‪. )MSN Messenger‬‬

‫خدمة المجموعات(‪ ":)Newsgroup‬وهي األم‪TT‬اكن ال‪TT‬تي يتجم‪TT‬ع فيه‪TT‬ا الن‪TT‬اس لتب‪TT‬ادل اآلراء واألفك‪TT‬ار وتعلي‪TT‬ق‬

‫اإلعالن ‪TT T T‬ات العام ‪TT T T‬ة أو البحث عن المس ‪TT T T‬اعدة في موض ‪TT T T‬وع‪ T‬معين‪ ،‬ولع ‪TT T T‬ل من أش ‪TT T T‬هر األمثل ‪TT T T‬ة على خدم ‪TT T T‬ة‬

‫المجموعات ما يعرف بالمنتديات(ساحات الحوار) وال سيما المنتديات المتخصصة‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫خدمة البحث في األنترنت (‪ :)Searching the Internet‬تعتبر خدمة البحث في األنترنت من الخدمات‬

‫الممت‪TT‬ازة حيث تلعب محرك‪TT‬ات البحث دورا مهما في عملي‪TT‬ة البحث وتس‪TT‬هيل الوص‪TT‬ول إلى المعلوم‪TT‬ة بالنس‪TT‬بة‬

‫للب‪TT‬احث ‪ ،‬ولن يقتص‪TT‬ر البحث عن معلوم‪TT‬ات فق‪TT‬ط ب‪TT‬ل يمكن‪TT‬ك البحث عن ب‪TT‬رامج أو ملف‪TT‬ات أو ح‪TT‬تى أش‪TT‬خاص‬

‫أيضا‪ .‬ومن أشهر محركات البحث في العالم‪. www.google.com www.yahoo.com :‬‬

‫‪ -3‬مزايا شبكة األنترنت‬

‫يعت‪TT‬بر اس‪TT‬تعمال األن‪TT‬ترنت مكس‪TT‬با حقيقي‪TT‬ا لمس‪TT‬تعمليه‪ ،‬وم‪TT‬ا يؤك‪T‬د‪ T‬ذل‪TT‬ك أن االس‪TT‬تغالل األمث‪TT‬ل لخ‪TT‬دمات األن‪TT‬ترنت‬
‫‪1‬‬
‫يسمح ب‪:‬‬

‫‪ -‬إمكانية الوصول إلى مصادر المعلومات المختلفة‪.‬‬

‫‪ -‬التعريف‪ T‬بالطاقات والكفاءات العلمية والتقنية و تثمينها‪.‬‬

‫‪ -‬إخراج الباحثين من عزلتهم الثقافية‪ ،‬بتمكينهم من االنفتاح على عالم العلم والتكنولوجيا‪.‬‬

‫‪ -‬خدمة الشبكة العنكبوتية العالمية للمعلومات ‪ web www: world wide web‬والربط عن بعد‬

‫‪ -‬خلق ثقافة التبادل بين مختلف قطاعات النشاط االقتصادي‪.‬‬

‫‪ -‬تثمين بيانات التحتية الصناعية واإلنتاجية بالتعريف بها على نحو أفضل‪.‬‬

‫‪ -‬تمكين المتعاملين االقتصاديين من الوص‪TT‬ول إلى مص‪TT‬ادر المعلوم‪T‬ات المتعلق‪T‬ة بف‪TT‬رص ال‪TT‬بيع والش‪T‬راء وعن‬
‫أسعار المواد األولية وعن متطلبات الزبائن‪.‬‬

‫‪ -‬عرض السلع والخدمات والتعريف‪ T‬بها من خالل اإلعالنات‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الميزة التنافسية‬
‫في ظ‪TT‬ل الظ‪TT‬روف والتغ‪TT‬يرات الجدي‪TT‬دة وعلى جمي‪TT‬ع األص‪TT‬عدة وخاص‪TT‬ة االقتص‪TT‬ادية‪ ،‬مم‪TT‬ا أدى إلى ب‪TT‬روز‪T‬‬

‫المنافسة كحقيقة حتمي‪TT‬ة‪ ،‬وال‪TT‬تي ق‪TT‬د تح‪T‬دد نج‪T‬اح أو فش‪T‬ل المؤسس‪TT‬ات‪ ،‬ومن هن‪T‬ا أص‪TT‬بحت المؤسس‪T‬ة م‪T‬دعوة إلى‬

‫ف ‪TT‬رض اعتباره ‪TT‬ا في الس ‪TT‬وق والحف ‪TT‬اظ على مكانته ‪TT‬ا من خالل توس ‪TT‬يع‪ T‬ق ‪TT‬درتها‪ T‬التنافس ‪TT‬ية والبحث على ط ‪TT‬رق‬

‫خلق وتحقيق مزايا تنافسية تضمن بها البقاء في السوق و الصمود‪ T‬أمام المنافسين‪.‬‬

‫‪ - 1‬تشوار خير الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.284‬‬

‫‪75‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫المطلب األول‪ :‬مفاهيم حول التنافسية‬

‫أف‪TT‬رزت البيئ‪TT‬ة التنافس‪TT‬ية الجدي‪TT‬دة اهتمام‪TT‬ات عدي‪TT‬دة وحديث‪TT‬ة ل‪TT‬دى المؤسس‪TT‬ات‪ ،‬انص‪TT‬بت أساس‪TT‬ا في ك‪TT‬ل م‪TT‬ا ل‪TT‬ه‬

‫عالقة بالتنافس‪ ،‬ول‪T‬ذلك قب‪T‬ل الول‪T‬وج لماهي‪T‬ة الم‪T‬يزة التنافس‪T‬ية س‪T‬نحاول إلف‪T‬ات النظ‪T‬ر لبعض المص‪T‬طلحات ذات‬

‫الصلة بها‪ ،‬وهي المنافسة والتنافسية‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬ماهية المنافسة‬

‫‪ -1‬تعريف المنافسة‪:‬‬
‫الج‪T‬انب اللغ‪T‬وي‪ :‬يطل‪T‬ق على المنافس‪T‬ة في اللغ‪T‬ة العربي‪T‬ة‪ "1 :‬التس‪T‬ابق‪ T‬وال‪T‬تزاحم‪ T‬على الف‪T‬وز أو الكس‪T‬ب(التن‪T‬افس‬

‫التج‪TT T‬اري)" ‪ ،‬فالمنافس‪TT T‬ة دلي‪TT T‬ل على وج‪TT T‬ود ص‪TT T‬راع وتح‪TT T‬دي‪ T‬بين اث‪TT T‬نين أو أك‪TT T‬ثر من الخص‪TT T‬وم المتنافس‪TT T‬ين و‬

‫المتكافئين‪ ،‬التي من خاللها ال يستطيع المتنافسون التعايش سلميا‪.‬‬

‫التش‪TT‬ريع االس‪TT‬المي‪ :‬ع‪TT‬رف الق‪TT‬رآن الك‪TT‬ريم المنافس‪TT‬ة وحث عليه‪TT‬ا في الكث‪TT‬ير من المواض‪TT‬ع‪ ،‬فق‪TT‬د وردت كلم‪TT‬ة‬

‫منافسة في س‪T‬ورة المطففين ال‪T‬تي ن‪T‬زلت لتض‪T‬بط‪ T‬التعام‪T‬ل التج‪T‬اري‪ T‬وتقيم‪T‬ه على م‪T‬يزان الع‪T‬دل وترش‪T‬د الن‪T‬اس‬

‫إلى العمل ألجل الربح اآلخر وي الذي يتطلب الترفع عن اعتبار الربح المادي هو الهدف النهائي واعتباره‬

‫وسيلة لتحقيق الغاية‪ 2.‬قال تعالى" وفي ذلك فليتنافس المتنافسون"‪ ،3‬وذكرت‪ T‬في سورة الحدي‪TT‬د‪ :‬ق‪TT‬ال تع‪TT‬الى"‬

‫سابقوا إلى مغفرة من ربكم"‪.4‬‬

‫الج‪TTT‬انب االص‪TTT‬طالحي‪ : T‬ومن بين بعض التع‪TTT‬اريف ال‪TTT‬تي أقره ‪TT‬ا الب ‪TT‬احثون في ه ‪TT‬ذا المج ‪TT‬ال م‪TTT‬ا يلي‪ :‬فيقص‪TTT‬د‬

‫بالمنافسة هي الوضعية التي تمارس فيها مواجهة ح‪T‬رة كامل‪T‬ة وحقيقي‪T‬ة بين ك‪T‬ل المتع‪T‬املين االقتص‪T‬اديين على‬

‫المستوى‪ T‬ع‪T‬رض وطلب الخ‪T‬برات و االنت‪T‬اج ورؤوس األم‪T‬وال‪ .5‬كم‪T‬ا يمكن تعري‪T‬ف‪ T‬المنافس‪T‬ة بأنه‪T‬ا "ش‪T‬كل من‬

‫أش‪TT‬كال تنظيم‪ T‬االقتص‪TT‬اد‪ T‬يح‪TT‬دد آلي‪TT‬ات العم‪TT‬ل داخ‪TT‬ل الس‪TT‬وق والعالق‪TT‬ات المختلف‪T‬ة م‪TT‬ا بين المتع‪TT‬املين االقتص‪TT‬اديين‬

‫‪ - 1‬خليل الجر‪،‬المعجم العربي الحديث الروس‪ ،‬مكتبة الروس‪-‬باريس‪،1973 ،‬ص‪.344‬‬

‫‪ 5 - 2‬عبدوس عبد العزيز‪ ،‬سياحة االنقسام التجاري ودورها في رفع القدرة التنافسية للدول ‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪،‬‬
‫تلمسان‪ ،2010/2011،‬ص‪.83‬‬
‫‪ - 3‬سورة المطففين اآلية ‪26‬‬
‫‪ - 4‬سورة الحديد اآلية ‪.21‬‬
‫‪5‬‬

‫‪76‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫داخل ‪TT‬ه بش ‪TT‬كل ي ‪TT‬ؤثر في تحدي ‪TT‬د الس ‪TT‬عر"‪ .1‬ويمكن الق ‪TT‬ول ب ‪TT‬أن هن ‪TT‬اك ن ‪TT‬وعين من المنافس ‪TT‬ة في دني ‪TT‬ا األعم ‪TT‬ال‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫المنافسة المباشرة‪ ،‬والمنافسة غير المباشرة‪:‬‬

‫المنافس‪TT‬ة المباش‪TT‬رة ‪ :‬فهي تل‪TT‬ك المنافس‪TT‬ة ال‪TT‬تي تح‪TT‬دث بين المنظم‪TT‬ات ال‪TT‬تي تعم‪TT‬ل في قط‪TT‬اع ص‪TT‬ناعي واح‪TT‬د أو‬

‫تقوم بإنتاج نفس المنتجات أو الخدمات‪.‬‬

‫المنافس ‪TT‬ة غ ‪TT‬ير المباش ‪TT‬رة‪ :‬تتمث ‪TT‬ل في الص ‪TT‬راع بين المنظم ‪TT‬ات القائم ‪TT‬ة في المجتم ‪TT‬ع للحص ‪TT‬ول على الم ‪TT‬وارد‬

‫المتاحة في هذا المجتمع‪ .‬وتتمثل هذه الموارد‪ T‬في الموارد‪ T‬المالية المتاحة‪ ،‬البشرية‪ ،‬الطبيعية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫‪ -2‬أشكال المنافسة‬
‫‪3‬‬
‫للمنافسة أربعة أشكال هي‪ :‬المنافسة الكاملة‪ ،‬احتكار القلة‪ ،‬المنافسة االحتكارية‪ ،‬االحتكار الكامل‪.‬‬

‫المنافسة التامة والحرة "الكاملة"‪ :‬تتميز هذه المنافسة بوجود ع‪TT‬دد كب‪TT‬ير من الب‪TT‬ائعين والمش‪T‬ترين للس‪TT‬لعة حيث‬

‫أن السعر يتحدد حسب قوى العرض والطلب في السوق‪.‬‬

‫المنافسة االحتكارية‪ :‬تتم هذه المنافسة في سوق‪ T‬يضم قليل من المؤسسات التي تقدم منتجات مختلفة تع‪TT‬وض‬

‫بعضها البعض وتتميز‪ T‬كل منها بعالمتها التجارية‪.‬‬

‫احتك‪TT‬ار القل‪TT‬ة‪ :‬وتع‪TT‬ني تل‪TT‬ك الحال‪TT‬ة وج‪TT‬ود ع‪TT‬دد مح‪TT‬دود‪ T‬أو قل‪TT‬ة من الب‪TT‬ائعين بحيث أن ك‪TT‬ل منهم ل‪TT‬ه ت‪TT‬أثير ق‪TT‬وي‪T‬‬

‫على حجم التعامل في السوق وعادة ما تكون المنتجات متجانسة أو متغيرة ويتم تحديد السعر بإجماع‪.‬‬

‫االحتكار‪ T‬التام‪ :‬يتضمن التعريف‪ T‬العام لالحتكار "وجود‪ T‬منتج واحد لسلعة ليس لها بديال قريبا‪ ،‬ويمكن القول‬

‫"االحتكار‪ T‬هو أحد ص‪T‬ور تنظيم الس‪T‬وق‪ T‬ال‪T‬ذي توج‪T‬د في‪T‬ه مؤسس‪T‬ة واح‪T‬دة تنتج س‪T‬لعة م‪T‬ا ليس‪T‬ت له‪T‬ا ب‪T‬دائل قريب‪T‬ة‬

‫منها"‪ .‬وطالما‪ T‬أن االنتاج في ظل االحتك‪T‬ار يتمث‪T‬ل بس‪T‬لعة واح‪T‬دة يق‪T‬وم المحتك‪T‬ر بإنتاجه‪T‬ا ل‪T‬ذلك فإن‪T‬ه ه‪T‬و المنتج‬

‫الوحيد في الصناعة ‪.‬‬

‫‪ - 1‬زغدار أحمد‪ ،‬المنافسة‪ ،‬التنافسية والبدائل االستراتيجية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬دار جرير للنشر و التوزيع ‪،2011‬ص‪.12‬‬
‫‪ - 2‬أبو قحف عبد السالم" التنافسية وتغير قواعد اللعبة"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة ‪ ،1997 ،‬ص‪.25‬‬
‫‪ - 3‬بوران سمية‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحسين الميزة التنافسية‪ ،‬مذكرة ماجستير كلية العلوم االقتصادية‪ -‬تلمسان‪ ،2011، -‬ص‪.57-56‬‬
‫‪77‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -3‬أسباب المنافسة‪:‬‬
‫توج ‪TT‬د العدي ‪TT‬د من األس ‪TT‬باب ال ‪TT‬تي أف ‪TT‬رزت المنافس ‪TT‬ة كعام ‪TT‬ل أساس ‪TT‬ي في ال ‪TT‬وقت ال ‪TT‬راهن خاص ‪TT‬ة في مج ‪TT‬ال‬
‫‪1‬‬
‫األعمال‪ ،‬ونذكر‪ T‬من أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إنفت‪TT‬اح األس‪TT‬واق وتحري‪T‬ر‪ T‬التج‪TT‬ارة الدولي‪TT‬ة نتيج‪TT‬ة إتفاقي‪TT‬ات الج‪TT‬ات وقواع‪T‬د‪ T‬منظم‪TT‬ة التج‪TT‬ارة العالمي‪TT‬ة م‪TT‬ا أدى‬

‫بتعدد الفرص في األسواق‪ T‬العالمية‪.‬‬

‫‪ -‬التط‪TTT‬ورات‪ T‬التقني‪TTT‬ة المتس‪TTT‬ارعة في مج‪TTT‬ال البحث والتط‪TTT‬وير‪ T‬م ‪TT‬ا أدى بتس ‪TT‬ارع اإلب ‪TT‬داع واالبتك‪TTT‬ار‪ T‬وارتف‪TTT‬اع‬

‫الطاقات اإلنتاجية وكذلك مستويات‪ T‬الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬تعدد مصادر المعلومات وطرق‪ T‬الحصول عليها بفعل التطور‪ T‬الالمتناهي في مجال تكنولوجي‪T‬ا‪ T‬المعلوم‪TT‬ات‬

‫واالتصال‪ T‬ما أدى إلى سهولة تب‪T‬ادل المعلوم‪T‬ات واالتص‪T‬االت‪ T‬بين مختل‪T‬ف المؤسس‪T‬ات بفض‪T‬ل ش‪T‬بكة األن‪T‬ترنت‬

‫واإلنترانت‪ T‬وغيرها‪.‬‬

‫‪ -‬تع‪TT‬دد أس‪TT‬اليب دراس‪TT‬ة الس‪TT‬وق‪ T‬كتقني‪TT‬ات القي‪TT‬اس الم‪TT‬رجعي‪ T‬وغيره‪TT‬ا من األس‪TT‬اليب ال‪TT‬تي أص‪TT‬بحت المؤسس‪TT‬ات‬

‫الحديثة تستخدمها‪ T‬لمعرفة مركزها التنافسي‪.‬‬

‫وعلى إث‪TT‬ر ه‪TT‬ذه األس‪TT‬باب وغيرها أص‪TT‬بحت المؤسس‪TT‬ات تنتهج أس‪TT‬لوب المنافس‪TT‬ة من أج‪TT‬ل تعزي‪T‬ز‪ T‬وتط‪TT‬وير‪T‬‬

‫قدراتها‪ T‬التنافسية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-4‬أهداف المنافسة‪ :‬هناك عدة أهداف للمنافسة نذكر من بينها‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق درجة عالية من الكفاءة‪ ،‬بمعنى أن المؤسسة تحقق نشاطها‪ T‬أو أعمالها بأق‪TT‬ل مس‪TT‬توى من التك‪TT‬اليف‪،‬‬

‫وفي‪ T‬ظل التطور التكنولوجي‪ T‬المسموح به‪ ،‬فالمنافسة تساهم في بقاء المنظمات األكثر كفاءة‪.‬‬

‫‪ -‬التط ‪TT‬ور‪ T‬والتحس ‪TT‬ين المس ‪TT‬تمر لألداء‪ ،‬وه ‪TT‬ذا من خالل الترك ‪TT‬يز‪ T‬على االب ‪TT‬داعات التكنولوجي ‪TT‬ة واالبتك ‪TT‬ارات‪،‬‬

‫والتي تكونت تكلفتها مرتفعة نسبيا‪ ،‬إال أنها صعبة المحاكاة من قبل المنظمات المنافسة‪.‬‬
‫‪ - 1‬علي السلمي – إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية – دار غريب للطباعة و النشر و التوزيع‪ -‬القاهرة‪ -2001 ،‬ص‪( .102‬وبتصرف)‬
‫‪ - 2‬علة مراد‪ ،‬إدارة المعرفة لبناء و تطوير الميزة التنافسية بالمؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪،‬كلية العلوم االقتصادية و التسيير‪ ،‬تخصص‬
‫تسيير‪ ،‬تلمسان‪،2011/2012 ،‬ص ‪.196‬‬
‫‪78‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬الحص ‪TT‬ول على نم ‪TT‬ط مفي ‪TT‬د لألرب ‪TT‬اح‪ ،‬إذ تتمكن المنظم ‪TT‬ة ذات الكف ‪TT‬اءة األعلى واألك ‪TT‬ثر‪ T‬تط ‪TT‬ورا من تميزه ‪TT‬ا‬
‫وتفوقها في أدائها‪ .‬والشكل التالي يوضح أهداف المنافسة بالنسبة للمؤسسات‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مفهوم التنافسية‬

‫‪ -1‬تعري ""ف التنافس ""ية‪ :‬في الواق ‪TT T‬ع يص ‪TT T‬عب تحدي ‪TT T‬د و ض ‪TT T‬بط تعري ‪TT T‬ف دقي ‪TT T‬ق للتنافس ‪TT T‬ية‪ ،‬و ه ‪TT T‬ذا يع ‪TT T‬ود الى‬

‫االختالف في وجه‪T‬ات نظ‪T‬ر الب‪T‬احثين في ه‪T‬ذا المج‪T‬ال و تجرب‪T‬ة الممارس‪T‬ين في المي‪T‬دان‪ ،‬ل‪T‬ذا س‪T‬نحاول ع‪T‬رض‬

‫بعض التعاريف التالية‪:‬‬

‫تع‪TT‬رف‪ T‬التنافس‪TT‬ية بأنها‪ "1‬الق‪TT‬درة على إنت‪TT‬اج الس‪TT‬لع و الخ‪TT‬دمات بالنوعي‪TT‬ة الجي‪TT‬دة و الس‪TT‬عر المناس‪TT‬ب و في‬

‫الوقت المناسب" فمن خالل التعريف االول نالحظ أن التنافسية تمثل تنافس‪TT‬ية المنتج كش‪TT‬رط‪ T‬أساس‪TT‬ي لتنافس‪TT‬ية‬

‫المؤسسة‪ ،‬أما التعريف الثاني يضيف عامال أو شرطا آخرا لتنافسية المؤسسة و هو الوقت المناسب لتق‪TT‬ديم‬

‫و تسليم المنتجات للزبائن‪ .‬كما تعرف التنافسية بأنها ‪ " 2‬القدرة على الصمود أمام المنافسين‪ T‬بغرض تحقي‪TT‬ق‬

‫األهداف من ربحية‪ ،‬نمو‪ ،‬استقرار‪ ،‬توسع‪ ،‬ابتكار و تجديد"‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫و يمكن تعريف‪ T‬التنافسية من خالل ما يلي‪:‬‬

‫حس""ب عوام""ل التنافس""ية‪ :‬يرك‪TT‬ز معظم‪ T‬م‪TT‬دراء المؤسس‪TT‬ات على ع‪TT‬دة عوام‪TT‬ل وهي‪ :‬س‪TT‬عر الج‪TT‬ودةّ‪ ،‬والتكلف‪TT‬ة‬

‫وبناء على ذلك التنافسية هي تقدم منتج ذو جودة عالية وسعر مقبول‪.‬‬

‫حسب السوق‪ :‬التنافسية تقاس من خالل أداء المؤسسة في السوق مقارن‪TT‬ة بنظيراته‪TT‬ا وذل‪TT‬ك اس‪TT‬نادا إلى تق‪TT‬ويم‬

‫حصة السوق النسبية‪.‬‬

‫‪ - 1‬بوران سمية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.54‬‬

‫‪ - 2‬فريد النجار‪" ،‬المنافسة والترويج التطبيقي" ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬سنة‪ ،،2000‬ص ‪.11‬‬
‫‪ - 3‬حريق خديجة‪ ،‬استراتيجية التدريب في ظل إدارة الجودة الشاملة من أجل تحقيق الميزة التنافسية" ‪ ،‬مذكرة ماجستير‪،‬كلية العلوم االقتصادية و‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬تلمسان‪ ،‬ص ‪.122-120‬‬
‫‪79‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫التنافسية كسلوك‪ :‬ينظر للتنافسية من زوايا مختلفة‪ ،‬فهن‪T‬اك من ي‪T‬رى أنه‪T‬ا قي‪T‬د تح‪T‬ول دون النم‪T‬و في الس‪T‬وق‪،‬‬

‫وهن‪TT‬اك من‪TT‬ة ي‪T‬رى أنه‪T‬ا محف‪TT‬ز ق‪T‬وي ي‪T‬دفع نح‪T‬و ب‪TT‬ذل المزي‪T‬د من الجه‪T‬د‪ ،‬قص‪T‬د‪ T‬تحس‪TT‬ين متواص‪TT‬ل لألداء على ك‪TT‬ل‬

‫المستويات‪ T‬وعليه فإن التنافسية تخضع هنا إلى تقويم ذاتي من قبل الممارسين‪.‬‬

‫و في األخ‪TT T‬ير يمكن أن نص‪TT T‬ل إلى نتيج‪TT T‬ة تفي‪TT T‬د ب‪TT T‬أن التنافس‪TT T‬ية هي ق‪TT T‬درة المؤسس‪TT T‬ة على كس‪TT T‬ب مكان‪TT T‬ة بين‬

‫المنافس ‪TT T‬ين في الس ‪TT T‬وق ‪ ،‬وتح ‪TT T‬اول‪ T‬التط ‪TT T‬ور و البق ‪TT T‬اء لم ‪TT T‬دة أط ‪TT T‬ول و كس ‪TT T‬ب رض‪T T T‬ا‪ T‬ووالء الزب ‪TT T‬ائن‪ ،‬و ذل ‪TT T‬ك‬

‫بانتهاجه‪TT‬ا ع‪TT‬دة أس‪TT‬اليب كتق‪TT‬ديم منتج‪TT‬ات وخ‪TT‬دمات ب‪TT‬أكثر فعالي‪TT‬ة و كف‪TT‬اءة م‪TT‬ع اح‪TT‬ترام آج‪TT‬ال التس‪TT‬ليم‪ ،‬مم‪TT‬ا ي‪TT‬وفر‬

‫على الزبائن الجهد و المال و الوقت‪.‬‬

‫‪-2‬أهمية التنافسية‬
‫أص‪TT‬بحت عب‪TT‬ارة التنافس‪TT‬ية ذات أهمي‪TT‬ة متزاي‪TT‬دة في ع‪TT‬الم الي‪TT‬وم إذ أص‪TT‬بح له‪TT‬ا مج‪TT‬الس‪ ،‬هيئ‪TT‬ات‪ ،‬إدارات‪،‬‬

‫وله‪TT‬ا سياس‪TT‬ات‪ ،‬اس‪TT‬تراتيجيات‪ ،‬ومؤش‪TT‬رات‪ T‬خاص‪TT‬ة به‪TT‬ا‪ ،‬إذ تق‪TT‬دم لكب‪TT‬ار المس‪TT‬ؤولين تق‪TT‬ارير عنه‪TT‬ا وليس لرج‪TT‬ال‬

‫األعم‪TT‬ال فق‪TT‬ط‪ .‬ومن المعل‪TT‬وم أن‪TT‬ه في ال‪TT‬وقت الحاض‪TT‬ر المؤسس‪TT‬ات‪ T‬هي ال‪TT‬تي تتن‪TT‬افس وليس‪TT‬ت ال‪TT‬دول وعلي‪TT‬ه ف‪TT‬إن‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات التي تملك قدرات تنافسية عالية تكون قادرة على المهمة في رفع مستوى‪ T‬معيشة أفراد دولها‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫وعلى العموم نوجز أهمية التنافسية في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ارتفاع العائد و المردود‪ ،‬ومنه ضمان مستوى‪ T‬أفضل للدخل ‪ ،‬ومستوى معيشة جيد ‪.‬‬

‫‪ -‬ازدي‪TT‬اد‪ T‬الق‪TT‬درة وامتالك المه ‪TT‬ارة ورف ‪T‬ع‪ T‬الكف‪TT‬اءة س ‪TT‬واء المادي‪TT‬ة أو البش‪TT‬رية واس ‪TT‬تغالل الف ‪TT‬رص االس ‪TT‬تثمارية‬
‫المتاحة وتعميقها‪ T‬ونشر وتوسيع‪ T‬وزيادة الطاقات والقدرات االستثمارية ‪.‬‬

‫‪ -‬االس‪TT‬تقرار ال‪TT‬وظيفي‪ T‬المتن‪TT‬امي والنم‪TT‬و الفاع‪TT‬ل المس‪TT‬تمر س‪TT‬واء في مج‪TT‬ال العم‪TT‬ل أو النش‪TT‬اط االقتص‪TT‬ادي ال‪TT‬ذي‬
‫يمارسه هذا الفرد في إطار المجتمع‪.‬‬

‫‪ -‬اختراق األسواق‪ T‬األجنبية المختلفة بفعالية وجدارة‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبدوس عبد العزيز‪ ،‬سياحة االنقسام التجاري ودورها في رفع القدرة التنافسية للدول ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.38‬‬
‫‪ - 2‬عبدوس عبد العزيز‪ ، ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.38‬‬

‫‪80‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬ض‪TT‬مان بق‪TT‬اء واس‪TT‬تمرار‪ T‬نش‪TT‬اط المؤسس‪TT‬ات وتحس‪TT‬ين أدائه‪TT‬ا من خالل اس‪TT‬تغالل أمث‪TT‬ل وكام‪TT‬ل لك‪TT‬ل مج‪TT‬االت‬
‫وميادين التنافس‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الميزة التنافسية‬
‫تس‪TT‬عى ك‪TT‬ل مؤسس‪TT‬ة إلى التـفوق على منافس‪TT‬يها‪ T‬لض‪TT‬مان نش‪TT‬اطها وتحقي‪T‬ق‪ T‬أه‪TT‬دافها‪ ،‬ولن يك‪TT‬ون له‪TT‬ا ذل‪TT‬ك إال‬

‫إذا ح‪TT‬ازت على م‪TT‬يزة أو مزاي‪TT‬ا تنافس‪TT‬ية تنف‪TT‬رد به‪TT‬ا و تميِّزه‪TT‬ا عنهم‪ .‬وبالت‪TT‬الي‪ T‬م‪TT‬اذا يقص‪TT‬د ب‪TT‬الميزة؟ و م‪TT‬اهي‬

‫مختلف أنواعها ‪،‬مصادرها‪ T‬و مداخل تطوريها ؟‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم" الميزة التنافسية و أنواعها‬

‫التطور التاريخي للميزة التنافسية‬ ‫‪-1‬‬
‫إن ظهور مفهوم الميزة التنافسية ه‪T‬و نت‪TT‬اج التح‪T‬ول في الم‪TT‬يزة النس‪T‬بية‪ ،‬و يع‪TT‬ود الفض‪TT‬ل أوال" لش‪T‬مبرلين" ‪،‬‬

‫ثم إلى" سالزنيك"‪ T‬الذي ربط الميزة بالقدرة‪ ،‬ثم طور المفهوم كال من " شاندلر"‪ T‬و "هوفر" حين وصفا الم‪TT‬يزة‬

‫بأن‪TT‬ه الوض‪TT‬ع الفري‪TT‬د ال‪TT‬ذي تط‪TT‬وره المؤسس‪TT‬ة في مواجه‪TT‬ة منافس‪TT‬يها‪ T‬من خالل تخص‪TT‬يص الم‪TT‬وارد‪ ،‬ثم ي‪TT‬أتي كال‬

‫من" ب‪TT T T‬ورتر"‪ T‬و"داي"‪ T‬واعت‪TT T T‬برا أن الم‪TT T T‬يزة هي ه‪TT T T‬دف االس‪TT T T‬تراتيجية‪ ،‬أي كمتغ‪TT T T‬ير ت‪TT T T‬ابع ال يس‪TT T T‬تخدم ض‪TT T T‬من‬
‫‪1‬‬
‫االستراتيجية بالنظر إلى أن األداء المتفوق يرتبط‪ T‬بالميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -2‬تعريف الميزة التنافسية‪:‬‬

‫نظ ‪TT‬را للتط ‪TT‬ور‪ T‬الت ‪TT‬اريخي للم ‪TT‬يزة التنافس ‪TT‬ية يب ‪TT‬دو من الص ‪TT‬عب تحدي ‪TT‬د و ض ‪TT‬بط مفه ‪TT‬وم مح ‪TT‬دد له ‪TT‬ا‪ ،‬وبالت ‪TT‬الي‪T‬‬

‫سنتطرق‪ T‬لبعض التعاريف التي أشار إليها الباحثين في مجال إدارة األعمال‪:‬‬

‫تع‪TT‬رف الم‪TT‬يزة التنافس‪TT‬ية أنها‪" 2‬تنش‪TT‬أ بمج‪TT‬رد توص‪TT‬ل المؤسس‪TT‬ة إلى اكتش‪TT‬اف ط‪TT‬رق جدي‪TT‬دة أك‪TT‬ثر فعالي‪TT‬ة من تل‪TT‬ك‬

‫المس‪TT‬تعملة من قب‪TT‬ل المنافس‪TT‬ين‪ ،‬حيث يك‪TT‬ون بمق‪TT‬دورها‪ T‬تجس‪TT‬يد ه‪TT‬ذا االكتش‪TT‬اف مي‪TT‬دانياً‪ ،‬وبمع‪TT‬نى آخ‪TT‬ر بمج‪TT‬رد‬

‫إحداث عملية إبداع بمفهومه الواسع"‪.‬‬

‫‪ - 1‬أحمد زغدار ‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.27‬‬

‫‪- . M Porter ,op cit,p 48‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪81‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫وتعرف‪ T‬كذلك الميزة التنافسية بأنها ‪ "1‬المهارة أو التقنية أو المورد المتميز ال‪TT‬ذي ي‪T‬تيح للمؤسس‪T‬ة إنت‪TT‬اج قيم و‬

‫منافع للعمالء تزي‪T‬د عم‪T‬ا يقدم‪T‬ه لهم المنافس‪TT‬ون ‪ ،‬و يؤك‪T‬د تميزه‪T‬ا و اختالفه‪T‬ا عن ه‪T‬ؤالء المنافس‪T‬ين من وجه‪T‬ة‬

‫نظر العمالء الذين يتقبلون هذا التميز‪ ،‬حيث يحقق لهم المزيد من المنافع و القيم ال‪TT‬تي تتف‪TT‬وق على م‪TT‬ا يقدم‪TT‬ه‬

‫المنافسون اآلخرون"‪ .‬و تعرف الميزة التنافسية كذلك على أنها‪" 2‬ميزة أو عنصر تفوق للمؤسسة يتم تحقيق‪T‬ه‬

‫في حالة اتباعها الستراتيجية معينة للتنافس"‪.‬‬

‫يتض ‪TTT‬ح من خالل ه ‪TTT‬ذه التع ‪TTT‬اريف‪ ، T‬أن الم‪TT T‬يزة التنافس‪TT T‬ية تتمث‪TT T‬ل في ذل‪TT T‬ك االنف‪TT T‬راد والتم ‪TTT‬يز‪ T‬ال‪TT T‬ذي تملك ‪TTT‬ه‬

‫المؤسس‪TT‬ة عن منافس‪TT‬يها‪ T‬من خالل تب‪TT‬ني اس‪TT‬تراتيجية تنافس‪TT‬ية فعال‪TT‬ة و االب‪TT‬داع في منتجاته ‪T‬ا‪ ، T‬وال‪TT‬ذي س‪TT‬يؤهلها‬

‫إلى تحقي ‪TTT‬ق نم‪TT T‬و نش ‪TTT‬اطها وبقائه‪TT T‬ا في الس‪TT T‬وق‪ T‬لم ‪TTT‬دة أط‪TT T‬ول‪ .‬و يمكن الق‪TT T‬ول عن مؤسس‪TT T‬ة أنه ‪TTT‬ا حققت م‪TT T‬يزة‬

‫تنافس‪TT‬ية ‪،‬عن‪TT‬دما تتمكن من تحقي‪TT‬ق قيم‪TT‬ة مض‪TT‬افة‪ ،‬في ال‪TT‬وقت ال‪TT‬ذي يعج‪TT‬ز في‪TT‬ه منافس‪TT‬وها القي‪TT‬ام ب‪TT‬ذلك ويص‪TT‬عب‬

‫تقليدها‪.‬‬

‫األنواع الرئيسية للميزة التنافسية‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪3‬‬
‫هناك نوعين رئيسيين تتحقق بإحداهما الميزة التنافسية و هما كالتالي‪:‬‬

‫م‪TT‬يزة التكلف‪TT‬ة األق‪TT‬ل‪ :‬تك‪TT‬ون في حال‪TT‬ة ق‪TT‬درة المؤسس‪TT‬ة على تق‪TT‬ديم منتج‪TT‬ات بأق‪TT‬ل تكلف‪TT‬ة وبس‪TT‬عر‪ T‬أق‪TT‬ل مقارن‪TT‬ة م‪TT‬ع‬

‫منافسيها‪.‬‬

‫تمي‪TT‬يز المنتج أو الخدم‪TT‬ة‪ :‬تك‪TT‬ون باس‪TT‬تخدام المؤسس‪TT‬ة أس‪TT‬اليب التمي‪TT‬يز حيث تق‪TT‬دم منتج‪TT‬ات متم‪TT‬يزة مقارن‪TT‬ة م‪TT‬ع‬

‫منافسيها ويعتقد زبائنها أنها تستحق السعر األعلى مقابل التمييز‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مصادر الميزة التنافسية‬

‫إن الخصائص والصفات التي تتميز بهما المؤسسة عن منافسيها ذات طبيعة متغيرة ونسبية‪ ،‬وتمس‬

‫األنشطة التي تقوم بها‪ ،‬كالمنتوج‪ ،‬والخدمات بأنواعها (األساسية والمكملة)‪ ،‬وكيفية اإلنتاج‪ ،‬والتنظيم‪،‬‬

‫‪ - 1‬علي السلمي –مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.104‬‬

‫‪ - 2‬نبيل مرسي خليل‪" ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال"‪ ،‬ص ‪.37‬‬
‫‪ - 3‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.103‬‬
‫‪82‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫واألنشطة التسويقية وغيرها‪ ،‬وإ ن هذا التفوق النسبي الناتج عن عدة عوامل أو مصادر مختلفة‪ .‬وقد نجد‬
‫‪1‬‬
‫عدة مؤلفين قاموا بتحديد‪ T‬مصادرها‪ ،‬فمنهم من صنفها إلى ثالث مصادر‪ T‬و هي‪:‬‬

‫التفكير االستراتيجي‪ :‬حيث تستند المؤسسة على استراتيجية معينة للتنافس بهدف تحقيق أسبقية على‬

‫منافسيها من خالل الحيازة على ميزة أو مزايا تنافسية ‪.‬‬

‫االطار الوطني ‪ :‬يعتبر كمنشأ لتحقيق المزايا التنافسية ‪ ،‬بحيث تملك الدولة عوامل اإلنتاج الضرورية‬

‫للصناعة و التي بدورها‪ T‬تتيح لها القدرة على الحيازة على المزايا التنافسية‪.،‬‬

‫الم""وارد‪ :‬يتطلب تجس ‪TT‬يد اس ‪TT‬تراتيجية الم ‪TT‬وارد والكف ‪TT‬اءات الض ‪TT‬رورية ل ‪TT‬ذلك‪ ،‬بحيث أن حي ‪TT‬ازة ه ‪TT‬ذه األخ ‪TT‬يرة‬

‫ب‪TT‬الجودة المطلوب‪TT‬ة وحس‪TT‬ن اس‪TT‬تغاللها يض‪TT‬من لن‪TT‬ا وبش‪TT‬كل كب‪TT‬ير نج‪TT‬اح االس‪TT‬تراتيجية‪ ،‬و ح‪TT‬تى يكتس‪TT‬ب الم‪TT‬ورد‪T‬‬
‫‪2‬‬
‫قدرته على تحقيق ميزة تنافسية ‪ ،‬حددت مجموعة من الشروط الواجب توفرها فيه ‪:‬‬

‫‪ -‬أن يتميز بالندرة‪ ،‬أن يكون صعب التقليد‪ ،‬أن يكون ذو قيمة بحيث يسمح للمؤسسة باقتناص الفرص‪ ،‬و‬

‫تجنب تهديدات المحيط‪.‬‬

‫أم‪TT‬ا حس‪TT‬ب ‪ Jean Jacques Lambin‬ال‪TT‬ذي أعت‪TT‬بر مص‪TT‬ادر الم‪TT‬يزة التنافس‪TT‬ية إم‪TT‬ا أن تك‪TT‬ون داخلي‪TT‬ة أو‬
‫‪3‬‬
‫خارجية‪:‬‬

‫الم""يزة التنافس""ية الخارجية‪ :‬هي ال ‪TT‬تي تعتم ‪TT‬د على الص ‪TT‬فات المم ‪TT‬يزة للمنت ‪TT‬وج وتمث ‪TT‬ل قيم ‪TT‬ة ل ‪TT‬دى المش ‪TT‬تري‪،‬‬

‫سواء بتخفيض تكاليف االستعمال‪ ،‬أو برفع‪ T‬كفاءة االستعمال‪.‬‬

‫الميزة التنافسية الداخلية‪ :‬تعتم‪TT‬د على تف‪TT‬وق المؤسس‪TT‬ة في التحكم في تك‪TT‬اليف التص‪TT‬نيع‪ ،‬واإلدارة‪ ،‬أو تس‪TT‬يير‬

‫المنتوج الذي يعطي للمنتج قيمة وذلك من خالل سعر التكلفة المنخفض عن المنافسين‪.‬‬

‫‪ - 1‬حريق خديجة ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.126‬‬

‫‪ - 2‬فريد كورتل ‪ ،‬موساوي زهية ‪،‬األستاذة خالدي خديجة‪ ،‬اإلدارة الفعالة للمعرفة ‪ :‬مصدر لتحقيق التنافسية في ظل المحيط االقتصادي الجديد‪ ،‬ورقة‬
‫بحث مقدمة في إطار المؤتمر العلمي ا لخامس جامعة الزيتونة األردنية حول اقتصاد المعرفة ‪ 23/25‬أفريل ‪.2005‬ص‪.13‬‬
‫‪ -3‬كرب الي بغ داد "تنافس ية المؤسس ات الوطني ة في ظ ل التح والت االقتص ادية‪،‬ص ‪ ،5‬ت اريخ االطالع ‪22/04/2013‬‬
‫‪.www.ust.edu/open/library/mang/83/83.doc‬‬
‫‪83‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫الفرع الثالث‪ :‬الركائز االساسية للميزة التنافسية و محدداتها‬

‫‪-1‬الركائز االساسية للميزة التنافسية ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ومن الدعامات و األسس التي تدفع المؤسسة إلى الحصول على مزايا تنافسية كاآلتي‪:‬‬

‫الق‪TTT‬درة على التقلي‪TTT‬د‪ :‬هي أس‪TTT‬هل ال‪TTT‬دعامات وأكثره‪TTT‬ا اس‪TTT‬تخداما‪ T‬في المراح ‪TT‬ل األولى للتنمي‪TTT‬ة الص‪TTT‬ناعية حيث‬

‫تك‪TT‬ون المهم‪TT‬ة األولى هي إنت‪TT‬اج منتج‪TT‬ات مماثل‪TT‬ة للمنتج‪TT‬ات األجنبي‪TT‬ة المس‪TT‬توردة ثم تك‪TT‬وين ف‪TT‬ائض منه‪TT‬ا قاب‪TT‬ل‬

‫للتصدير‪ T‬اعتمادا على أن التقليد يكون أقل تكلفة من المنتج األصلي ثم بيعه بسعر تنافسي‪.‬‬

‫الق ‪TT T‬درة على التط ‪TT T‬وير‪ :‬بع ‪TT T‬د فهم كاف ‪TT T‬ة ج ‪TT T‬وانب المنتج ‪TT T‬ات ال ‪TT T‬تي تم تقلي ‪TT T‬دها و الحص ‪TT T‬ول على ردود أفع ‪TT T‬ال‬

‫المستهلكين لها تقوم المؤسسة بإجراء دراسات لتطويرها‪ T‬و ذلك باالستناد‪ T‬إلى مراكز البحث للتطوير‪.‬‬

‫الق ‪TT‬درة على االبتك ‪TT‬ار ‪ :‬وهي من أهم الق ‪TT‬درات الالزم ‪TT‬ة الكتس ‪TT‬اب مزاي ‪TT‬ا تنافس ‪TT‬ية خاص ‪TT‬ة عن ‪TT‬دما تك ‪TT‬ون ق ‪TT‬درة‬

‫اإلبداع و االبتكار عالية‪ ،‬و من ثم تتصف المزايا بأنها مزايا ابتكارية و تخاطب كافة المستهلك‪.‬‬

‫‪-2‬محددات الميزة التنافسية‪:‬‬

‫‪2:‬‬
‫تتحدد الميزة التنافسية للمؤسسة من خالل متغيرين هامين وهما‬

‫حجم الميزة التنافسية ‪ :‬كلما كانت الميزة التنافسية أكبر ‪ ،‬كلما تطلبت جهودا أكبر من المؤسسات المنافسة‬

‫للتغلب عليه‪TT‬ا أو تحيي‪TT‬د أثره‪TT‬ا ‪ ،‬فللم‪TT‬يزة التنافس‪TT‬ية دورة حي‪TT‬اة تب‪TT‬دأ بمرحل‪TT‬ة التق‪TT‬ديم ‪ ،‬ثم يعقبه‪TT‬ا مرحل‪TT‬ة التب‪TT‬ني‬

‫من قب‪TT‬ل المؤسس‪TT‬ات‪ T‬المنافس‪TT‬ة ‪ ،‬ثم مرحل‪TT‬ة الرك‪TT‬ود في حال‪TT‬ة قي‪TT‬ام المؤسس‪TT‬ات المنافس‪TT‬ة بتقلي‪TT‬د و محاك‪TT‬اة الم‪TT‬يزة‬

‫التنافسية و أخيرا مرحل‪TT‬ة الض‪TT‬رورة أي الحاج‪TT‬ة إلى تق‪T‬ديم تكنول‪T‬وجي جدي‪T‬د لتخفيض التكلف‪T‬ة أو ت‪TT‬دعيم م‪T‬يزة‬

‫تميز المنتج ‪.‬‬

‫نط‪T‬اق التن‪T‬افس ‪ :‬يع‪T‬بر النط‪T‬اق عن م‪T‬دى اتس‪T‬اع أنش‪T‬طة و عملي‪T‬ات المؤسس‪T‬ات‪ T‬بغ‪T‬رض تحقي‪T‬ق مزاي‪T‬ا تنافس‪T‬ية‪،‬‬

‫فنط‪TT‬اق‪ T‬النش‪TT‬اط على م‪TT‬دى واس‪TT‬ع يمكن أن يحق‪TT‬ق وف‪TT‬ورات‪ T‬في التكلف‪TT‬ة عن المؤسس‪TT‬ات المنافس‪TT‬ة و من ج‪TT‬انب‬

‫‪ - 1‬محسن احمد الخضيري " صناعة المزايا التنافسية" –‪ -‬مجموعة النيل العربية – ‪ – 2004‬ص ‪.157‬‬
‫‪ -2‬نبيل مرسي خليل – مرجع سابق – ص‪.85‬‬
‫‪84‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫أخ‪TT‬ر يمكن للنط‪TT‬اق الض‪TT‬يق تحقي‪TT‬ق م‪TT‬يزة تنافس‪TT‬ية من خالل الترك‪TT‬يز‪ T‬على قط‪TT‬اع س‪TT‬وق معين و خدمت‪TT‬ه بأق‪TT‬ل‬

‫تكلفة أو تقديم منتج مميز له‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬أسباب تنمية وتطوير الميزة التنافسية‬

‫تق‪TT‬وم المؤسس‪TT‬ات بتنمي‪TT‬ة المزاي‪TT‬ا التنافس‪TT‬ية الجدي‪TT‬دة من خالل اكتش‪TT‬اف لس‪TT‬بل جدي‪TT‬دة و أفض‪TT‬ل للمنافس‪TT‬ة‪ ،‬و‬
‫‪1‬‬
‫من أهم األسباب التي تؤدي إلى تطوير ميزاتها التنافسية نجد ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬ظهور تكنولوجيات جديدة‪ :‬يمكن للتغيير التكنولوجي‪ T‬أن يخل‪T‬ق فرص‪T‬ا‪ T‬جدي‪T‬دة في ع‪T‬دة مج‪T‬االت (تص‪T‬ميم‬

‫المنتج‪ ،‬التسويق اإللكتروني والخدمات ما بعد البيع غيرها)‪.‬‬

‫‪ -2‬ظهور حاجات جديدة للمستهلك أو تغيره""ا‪ :‬عن‪TT‬دما يق‪TT‬وم الزب‪TT‬ائن بتنمي‪TT‬ة حاج‪TT‬ات جدي‪TT‬دة ل‪TT‬ديهم او تغي‪TT‬ير‬

‫أولوياتهم ‪ ،‬ففي هذه الحالة يحدث تعديل في الميزة التنافسية أو تنمية ميزة جديدة‪.‬‬

‫‪-3‬تغيير تكاليف المدخالت‪ :‬تت‪TT‬أثر الم‪TT‬يزة التنافس‪TT‬ية في حال‪TT‬ة ح‪TT‬دوث تغي‪TT‬ير مهم في تك‪TT‬اليف الم‪TT‬دخالت مث‪TT‬ل‬

‫اليد العاملة‪ ،‬المواد األولية والنقل‪،‬و غيرها‪.‬‬

‫‪-4‬التغير في القيود الحكومية‪ :‬وتتمث‪TT‬ل ه‪TT‬ذه التغ‪TT‬يرات في طبيع‪TT‬ة القي‪TT‬ود الحكومي‪TT‬ة ح‪TT‬ول مواص‪TT‬فات المنتج‪،‬‬

‫حماية البيئة من التلوث‪ ،‬قيود الدخول إلى األسوق وغيرها‪.‬‬

‫الفرع الخامس‪ :‬معايير قياس القدرة التنافسية ومعايير الحكم على جودة الميزة التنافسية‬

‫معايير قياس القدرة التنافسية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫وتعتمد المؤسسة في قياس قدرتها‪ T‬التنافسية على جملة من المعايير‪ T‬هي‪ :‬الربحي‪T‬ة‪ ،‬مع‪T‬دالت النم‪T‬و‪ ،‬التغ‪T‬ير‬

‫في نص ‪TT‬يب المؤسس ‪TT‬ة من الس ‪TT‬وق ال ‪TT‬داخلي أو ال ‪TT‬دولي‪ .‬وتتوق ‪TT‬ف الق ‪TT‬درة التنافس ‪TT‬ية‪ ،‬على ق ‪TT‬درة المؤسس ‪TT‬ة على‬
‫‪2‬‬
‫التمييز عن منافسيها من حيث الجودة‪ ،‬السعر‪ ،‬وتوقيت‪ T‬التسليم والخدمات ما بعد البيع‪.‬‬

‫معايير الحكم على جودة الميزة التنافسية ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪ - 1‬نبيل مرسي خليل – مرجع سابق – ص ‪.100‬‬

‫‪- 2‬أحمد زغدار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪85‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬
‫‪1‬‬
‫تتحدد نوعية و مدى جودة الميزة التنافسية بثالث عناصر‪ T‬و هي‪:‬‬

‫مصدر‪ T‬الميزة‪ :‬يمكن ترتيب الميزة وفق درجتين هما‪ :‬مزايا من مرتبة منخفضة مث‪TT‬ل التكلف‪T‬ة األق‪TT‬ل لك‪TT‬ل من‬

‫قوة العمل والمواد الخام حيث يص‪TT‬عب نس‪T‬بيا تقلي‪T‬دها‪ ،‬و مزاي‪T‬ا من مرتب‪T‬ة مرتفع‪TT‬ة مث‪TT‬ل تمي‪TT‬يز المنتج‪ ،‬الس‪T‬معة‬

‫الطيبة‪.‬‬

‫ع‪TT‬دد مص‪TT‬ادر الم‪TT‬يزة ال‪TT‬تي تمتلكه‪TT‬ا المؤسس‪TT‬ة‪ :‬في حال‪TT‬ة تع‪TT‬دد مص‪TT‬ادر‪ T‬الم‪TT‬يزة يص‪TT‬عب على المنافس‪TT‬ين تقلي‪TT‬دها‬

‫جميعا‪.‬‬

‫درجة التحسين و التط‪T‬وير‪ T‬المس‪TT‬تمر في الم‪T‬يزة‪ :‬يجب على المؤسس‪T‬ات خل‪T‬ق مزاي‪TT‬ا جدي‪TT‬دة أو تط‪TT‬وير المم‪T‬يزة‬

‫القائمة قبل تقليدها او محاكاتها‪ T‬من طرف المنافسين‪.‬‬

‫الفرع السادس‪ :‬أهمية امتالك الميزة التنافسية‬

‫يمثل امتالك الميزة التنافسية هدفا استراتيجيا تسعى جميع المؤسسات باختالف أنواعها لتحقيقه في ظل‬

‫التحديات التنافسية الشديدة للمناخ االقتصادي‪ T‬الحالي‪ ،‬إذ ينظر‪ T‬للميزة على أنها قدرة المؤسسة على تحقيق‬

‫حاجات المستهلك‪ ،‬مثل الجودة العالية‪ ،‬السعر المنخفض‪ ،‬وبالتالي‪ T‬فهي استثمار لمجموعة األصول المادية‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫البشرية والتكنولوجية بهدف انتاج قيمة للعمالء تلبي احتياجاتهم‪ T‬والتميز‪ T‬عن المنافسين‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬االستراتيجيات التنافسية‬

‫تعتبر االستراتيجية التنافسية مص‪T‬در من مص‪T‬ادر خل‪T‬ق الم‪T‬يزة التنافس‪T‬ية‪ ،‬فينبغي‪ T‬على ك‪T‬ل مؤسس‪T‬ة أن تق‪T‬وم‬

‫بتحدي‪TT‬د و اختي‪TT‬ار اس‪TT‬تراتيجية تنافس‪TT‬ية مح‪TT‬ددة من اج‪TT‬ل تحقي‪TT‬ق ه‪TT‬ذه الم‪TT‬يزة التنافس‪TT‬ية‪ ،‬و بالت‪TT‬الي فم‪TT‬اذا يقص‪TT‬د‬

‫باالستراتيجية التنافسية وكيف تصاغ و ماهي أشكالها؟‬

‫الفرع األول‪ :‬ماهية االستراتيجية التنافسية‬

‫قب‪TT‬ل ان نتط‪TT‬رق الى ماهي‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية التنافس‪TT‬ية س‪TT‬نحاول تق‪TT‬ديم مفه‪TT‬وم االس‪TT‬تراتيجية من أج‪TT‬ل توض‪TT‬يح‬
‫االستراتيجية التنافسية‪.‬‬

‫‪ -1‬نبيل مرسي خليل – مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص‪.99‬‬

‫‪ - 2‬بوران سمية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.77‬‬
‫‪86‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪-1‬االستراتيجية‪:‬‬
‫هن‪TT‬اك ع‪TT‬دة تع‪TT‬اريف ق‪TT‬دمت لالس‪TT‬تراتيجية و يمكن االش‪TT‬ارة الى بعض منه‪TT‬ا‪ :‬حيث تع‪TT‬رف‪ T‬االس‪TT‬تراتيجية‪" 1‬‬

‫هي تحلي‪TT T‬ل الموق‪TT T‬ف الح‪TT T‬الي و تغي‪TT T‬يره عن‪TT T‬د الض‪TT T‬رورة م‪TT T‬ع األخ‪TT T‬ذ بعين اإلعتب‪TT T‬ار مق‪TT T‬دار الم‪TT T‬وارد‪ T‬المتاح‪TT T‬ة‬

‫والمتوقعة"‪ ،‬بينما تعرف ‪" 2‬على أنه‪T‬ا تمث‪TT‬ل كال من خط‪TT‬ط المس‪TT‬تقبل ونم‪T‬اذج مش‪T‬تقة من الماض‪T‬ي"‪ ،‬أو تع‪T‬رف‬

‫ك ‪TT‬ذلك بأنه ‪TT‬ا ‪" 3‬عملي ‪TT‬ة خل ‪TT‬ق وض ‪TT‬ع متف ‪TT‬رد للمؤسس ‪TT‬ة ذي قيم ‪TT‬ة لعمالئه ‪TT‬ا من خالل تص ‪TT‬ميم‪ T‬مجموع ‪TT‬ة أنش ‪TT‬طة‬

‫مختلفة عما يؤديه المنافسون"‪.‬‬

‫ومن خالل ه ‪TT‬ذه التع ‪TT‬اريف‪ T‬نس ‪TT‬تنتج أن االس ‪TT‬تراتيجية هي تحدي ‪TT‬د لأله ‪TT‬داف الطويل ‪TT‬ة االم ‪TT‬د و تخص ‪TT‬يص‬

‫الوسائل الالزمة و الضرورية لبلوغ تلك االهداف‪.‬‬

‫‪-2‬مفهوم االستراتيجية التنافسية‪:‬‬

‫إن االس‪TT‬تراتيجية التنافس‪TT‬ية ك‪TT‬انت و م‪TT‬ا ت‪TT‬زال مح‪TT‬ل اهتم‪TT‬ام العدي‪TT‬د من الب‪TT‬احثين و المفك‪TT‬رين‪ ،‬وذل‪TT‬ك لب‪TT‬الغ‬

‫األهمية التي تكتسيها هذه األخيرة في مجال إدارة األعمال‪.‬‬

‫االس ‪TT‬تراتيجية التنافس ‪TT‬ية عب ‪TT‬ارة عن ‪"4‬خط ‪TT‬ة مص ‪TT‬ممة مس ‪TT‬بقا بغ ‪TT‬رض مس ‪TT‬اعدة المؤسس ‪TT‬ة على تحقي ‪TT‬ق أداء‬

‫أفضل بالمقارنة مع منافسيه"‪ ،‬و تعرف‪ T‬كذلك أنه‪ " 5‬كافة التحركات و المداخل التي تتبناه‪TT‬ا المؤسس‪TT‬ة به‪TT‬دف‬

‫جذب الزبائن‪ ،‬تحمل الضغط التنافسي‪ T‬و تحسين مركزها من خالل الص‪TT‬راع م‪TT‬ع المنافس‪TT‬ين و تحقي‪TT‬ق الم‪T‬يزة‬

‫التنافس ‪TT‬ية‪ ،‬و تع ‪TT‬د ك ‪TT‬ذلك أنه ‪TT‬ا "فن تحقي ‪TT‬ق واس ‪TT‬تغالل المزاي ‪TT‬ا التنافس ‪TT‬ية ال ‪TT‬تي يص ‪TT‬عب تقلي ‪TT‬دها و ال ‪TT‬تي تتص ‪TT‬ف‬

‫بالديمومة"‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الوهاب سويسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.197‬‬

‫‪ - 2‬عبد الوهاب سويسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.197‬‬
‫‪ - 3‬عبد العزيز صالح بن حبتور – مرجع سابق – ص ‪.35‬‬
‫‪ - 4‬نبيل محمد مرسي‪ ،‬التقنيات الحديثة للمعلومات‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص ‪.67‬‬
‫‪- 5‬محيي الدين قطب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.101‬‬
‫‪87‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫وتعرف االستراتيجية التنافسية بأنها االستراتيجية التي تهتم بخلق و إدامة الميزة التنافس‪TT‬ية للمؤسس‪TT‬ة ض‪TT‬من‬

‫إط‪TT T‬ار و قط‪TT T‬اع األعم‪TT T‬ال ال‪TT T‬ذي تعم‪TT T‬ل في‪TT T‬ه ويمكن أن يتحق‪TT T‬ق ذل‪TT T‬ك من خالل الترك‪TT T‬يز على قط‪TT T‬اع أعم‪TT T‬ال‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫منتجات‪ ،‬خدمات ‪ ،‬منفعة سوقية محددة أو مستهلك معين‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬االستراتيجية التـنـافسيـة كأساس للميزة التنافسية‬

‫‪ -1‬صياغة االستراتيجية التنافسية‬
‫إن وضع استراتيجية تنافسية هو أساسا وضع صيغة عريضة توض‪TT‬ح كي‪TT‬ف تق‪TT‬وم مؤسس‪TT‬ة م‪TT‬ا بالمنافس‪TT‬ة‪،‬‬

‫وما هي أهدافها‪ ،‬وما السياسات الالزمة لتنفيذ هذه األهداف و تشمل عملي‪T‬ة ص‪TT‬ياغة االس‪TT‬تراتيجية التنافس‪TT‬ية‬
‫‪2‬‬
‫أربعة عوامل أساسية‪:‬‬

‫‪ -‬نق‪TT‬اط الق‪TT‬وة و الض‪TT‬عف للمؤسس‪TT‬ة‪ -‬القيم الشخص‪TT‬ية لمس‪TT‬يري‪ T‬المؤسس‪TT‬ة‪ -‬الف‪TT‬رص و التهدي‪TT‬دات‪ -‬التوقع‪TT‬ات‬

‫االجتماعية(ما يطلبه المجتمع من المؤسسة و تتأثر بسياسة الدولة والوعي االجتماعي)‪.‬‬

‫‪ -2‬االستراتيجية التـنـافسيـة كأساس للميزة التنافسية‬

‫تعرف استراتيجية التنافس على أنه‪T‬ا مجموع‪T‬ة متكامل‪T‬ة من التص‪T‬رفات‪ T‬ت‪T‬ؤدي إلى تحقي‪T‬ق م‪T‬يزة متواص‪T‬لة‬
‫‪3‬‬
‫و مستمرة عن المنافسين‪ ،‬وتحدد استراتيجية التنافس من خالل ثالث مكونات أساسية‪:‬‬

‫طريقة التنافس‪ :‬وتشمل استراتيجية المنتج‪ ،‬استراتيجية الموقع‪ ،‬التسعير‪ ،‬التوزيع‪ ،‬والتصنيع وهكذا‪.‬‬

‫حلبة التنافس‪ :‬وتتضمن اختيار ميدان التنافس‪ ،‬األسواق‪ T‬و المنافسين‪.‬‬

‫أساس التنافس‪ :‬و يشمل األصول و المهارات المت‪T‬وفرة ل‪T‬دى المؤسس‪TT‬ة و ال‪TT‬تي تعت‪T‬بر أس‪T‬اس الم‪T‬يزة التنافس‪TT‬ية‬

‫المتواصلة و األداء في األجل الطويل‪.‬‬

‫‪ - 1‬شيقارة هجيرة‪ ،‬االستراتيجية التنافسية و دورها في أداء المؤسسة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و التسيير‪ ،‬الجزائر‪،2004/2005 ،‬‬
‫ص ‪.12‬‬
‫‪ - 2‬شيقارة هجيرة‪ ،‬االستراتيجية التنافسية و دورها في أداء المؤسسة‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪. - 3‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،1996 ،‬ص ‪.81‬‬
‫‪88‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫يتم تحقيق الميزة التنافسية المتواصلة عندما تقوم المؤسسة بتنفي‪T‬ذ اس‪T‬تراتيجية تن‪T‬افس محقق‪T‬ة للقيم‪TT‬ة و بحيث‬
‫‪1‬‬
‫تستوفي معيارين هما‪:‬‬

‫‪ -‬عدم تطبيق هذه االستراتيجية من جانب أي من منافسيها الحاليين أو المرتقبين ‪.‬‬

‫‪ -‬عدم قدرة المؤسسة المنافسة األخرى‪ T‬على تحقيق نفس مزايا تلك االستراتيجية‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ : )4-2‬استراتيجية التنافس كاستجابة لتحقيق الميزة التنافسية‬

‫البيئة الداخلية‬ ‫البيئة الخارجية‬

‫هيكل الصناعة‬ ‫اإلمكانات الداخلية‬

‫التوافـــــــق‬
‫الفرص‪ -‬التهديدات‬ ‫جوانب القوة‪-‬الضعف‬

‫اإلستراتيجي‬
‫ة‬

‫موقع تنافسي‬
‫قوي‬

‫ميزة تنافسية‬

‫المصدر ‪ :‬نبيل مرسي خليل – مرجع سابق – ص‪. 81‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مداخل االستراتيجيات التنافسية‬

‫‪ - 1‬د ‪.‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.84‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫بع‪TT‬د أن يتم تحدي‪TT‬د المؤسس‪TT‬ة لمنافس‪TT‬يها الرئيس‪TT‬يين يت‪TT‬وجب عليه‪TT‬ا تص‪TT‬ميم االس‪TT‬تراتيجية التنافس‪TT‬ية المناس‪TT‬بة‬

‫ال‪TT‬تي تمكنه‪T‬ا من اكتس‪T‬اب م‪TT‬يزة تنافس‪T‬ية لتق‪TT‬ديم أحس‪TT‬ن ع‪TT‬رض للمس‪T‬تهلك‪ ،‬والس‪T‬ؤال المط‪T‬روح‪ T‬في ه‪TT‬ذا الص‪TT‬دد‪:‬‬

‫وأي منها تكون األفضل للمؤسسة؟‬

‫ماهي البدائل االستراتيجية التنافسية من الممكن تنفيذها؟ ٌّ‬

‫االستراتيجيات العامة للتنافس لـ (‪) porter .M‬‬ ‫‪-1‬‬

‫نم‪TT T‬يز ض‪TT T‬من االس‪TT T‬تراتيجيات التنافس‪TT T‬ية‪ ،‬ال‪TT T‬تي يمكن للمؤسس‪TT T‬ة تبنيه‪TT T‬ا في حال‪TT T‬ة دخوله ‪T T‬ا‪ T‬في تن‪TT T‬افس م‪TT T‬ع‬

‫مؤسس‪TT‬ات‪ T‬أخ‪TT‬رى‪ ،‬م‪TT‬ا بين اس‪TT‬تراتيجية قي‪TT‬ادة التكلف‪TT‬ة‪ ،‬اس‪TT‬تراتيجية التمي‪TT‬يز و اس‪TT‬تراتيجية الترك‪TT‬يز و هي ثالث‬

‫استراتيجيات عامة للتنافس اقترحها‪ T‬بورتر‪ T‬بغرض أداء أفضل عن بقية المنافسين في الصناعة‪.‬‬

‫استراتيجية قيادة التكلفة‬

‫هذه االستراتيجية تعني تحقيق الريادة اإلجمالية في التكلفة في صناعة ما‪ ،‬وتحاول‪ T‬مؤسسة من خاللها أن‬

‫تص‪TT‬ل إلى تخفيض تك‪TT‬اليف‪ T‬اإلنت‪TT‬اج و التوزي‪TT‬ع‪ ،‬حيث يس‪TT‬مح له‪TT‬ا ه‪TT‬ذا ب‪TT‬أن تق‪TT‬وم بتخفيض أس‪TT‬عارها عن ب‪TT‬اقي‬

‫المنافس ‪TT‬ين‪ ،‬ومن ثم تك ‪TT‬ون هن ‪TT‬اك إمكاني ‪TT‬ة تحقي ‪TT‬ق حص ‪TT‬ة س ‪TT‬وقية أك ‪TT‬بر وهن ‪TT‬اك ع ‪TT‬دة دوافــع‪ T‬أو ح ‪TT‬وافز تش ‪TT‬جع‬

‫المؤسسات‪ T‬على تحقيق التكلفة األقل‪ ،‬وهي‪ :‬توافر‪ T‬اقتصاديات‪ T‬الحجم‪ ،‬اآلث‪TT‬ار المترتب‪TT‬ة على منح‪TT‬نى التعلم أو‬

‫الخبرة‪ ،‬وجود فرص مشجعة على تخفيض التكلفة وتحسين الكفاءة ‪.1‬‬

‫مزايا ومخاطر استراتيجية قيادة التكلفة‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫و تحقق استراتيجية قيادة التكلفة عدة مزايا من بينها‪:‬‬

‫‪ -‬ما يتعلق بالمنافس‪T‬ين‪ ،‬المؤسس‪TT‬ة المنتج‪TT‬ة بتكلف‪T‬ة أق‪T‬ل تك‪TT‬ون في موق‪T‬ع أفض‪T‬ل من حيث المنافس‪TT‬ة على أس‪T‬اس‬

‫السعر‪.‬‬

‫‪ -‬ما يتعلق بالمشترين‪ ،‬فالمؤسسة المنتجة بتكلفة أقل تتمتع بحصانة ضد العمالء األقوي‪TT‬اء‪ ،‬حيث ال يمكنهم‪T‬‬

‫المساومة على تخفيض األسعار‪.‬‬

‫‪ - 1‬مايكل بورتر‪ ،‬االستراتيجية التنافسية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.77 -76‬‬
‫‪ .- 2‬عمار بوشناف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.29‬‬
‫‪90‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬م‪TT‬ا يتعل‪TT‬ق ب‪TT‬الموردين‪ ،‬فالمؤسس‪TT‬ة المنتج‪TT‬ة بتكلف‪TT‬ة أق‪TT‬ل يمكنه‪TT‬ا في بعض الح‪TT‬االت أن تك‪TT‬ون في م‪TT‬أمن من‬

‫الموردين األقوياء وخاصة في حالة ما إذا كانت اعتب‪TT‬ارات الكف‪TT‬اءة تس‪TT‬مح له‪TT‬ا بتحدي‪TT‬د الس‪TT‬عر وتحقي‪TT‬ق ه‪TT‬امش‬

‫ربح معين لمواجهة ضغوط‪ T‬ارتفاع أسعار المدخالت الهامة والحرجة‪.‬‬

‫‪ -‬م‪TT‬ا يتعل‪TT‬ق ب‪TT‬دخول المنافس‪TT‬ين المحتملين إلى الس‪TT‬وق‪ ،‬فالمؤسس‪TT‬ة المنتج‪TT‬ة بتكلف‪TT‬ة أق‪TT‬ل تحت‪TT‬ل موقع ‪T‬ا‪ T‬تنافس‪TT‬يا‪T‬‬
‫ممتازا يمكنها من تخفيض السعر ومواجهة أي هجوم من المنافس الجديد‪.‬‬

‫‪ -‬م‪TT‬ا يتعل‪TT‬ق بالس‪TT‬لع البديل‪TT‬ة‪ ،‬فالمؤسس‪TT‬ة المنتج‪TT‬ة بتكلف‪TT‬ة أق‪TT‬ل من منافس‪TT‬يها يمكنه‪TT‬ا اس‪TT‬تخدام تخفيض‪TT‬ات الس‪TT‬عر‬
‫كسالح ضد السلع البديلة والتي قد تتمتع بأسعار‪ T‬جذابة‪.‬‬

‫مما سبق يتضح مدى أهمية م‪T‬يزة التكلف‪T‬ة األق‪T‬ل ال‪T‬تي ت‪T‬وفر ق‪T‬درا من الحماي‪T‬ة للمؤسس‪T‬ة ض‪T‬د ك‪T‬ل أن‪T‬واع ق‪T‬وى‪T‬‬
‫‪1‬‬
‫التنافس الخمس‪ ،‬إال أنها ال تخلو من عيوب ومخاطر‪ T‬التي يمكن أن تعيق أداء المؤسسات ومنها‪:‬‬

‫‪ -‬بطء نمو المؤسسة‪ :‬تطبيق‪ T‬هذه االستراتيجية يحقق معدالت نمو مرتفعة ولكن إال في المدى البعيد‪.‬‬

‫‪ -‬مش‪TTT‬اكل التقلي‪TTT‬د ‪ :‬ك‪TTT‬ذلك من المش‪TTT‬اكل المترتب‪TTT‬ة هي تقلي‪TTT‬د المنافس ‪TT‬ين للمنتج الح ‪TT‬الي‪ ،‬عن طري‪TTT‬ق تحس‪TTT‬ين‬

‫منتجاتهم‪ T‬من غير زيادة في التكاليف‪ ،‬و بالتالي بيع المنتج بأسعار تنافسية‪.‬‬

‫‪ -‬ص‪TT‬عوبة التكي‪TT‬ف م‪TT‬ع الوض‪TT‬عيات‪ T‬الجدي‪TT‬دة ‪ :‬أن اتب‪TT‬اع ه‪TT‬ذه االس‪TT‬تراتيجية ووف‪TT‬رة االنت‪TT‬اج يتطلب مجه‪TT‬ودات‬

‫في حجم االس ‪TT‬تثمارات و السالس ‪TT‬ل االنتاجي ‪TT‬ة بغي ‪TT‬ة امتص ‪TT‬اص التك ‪TT‬اليف‪ ،‬مم ‪TT‬ا ي ‪TT‬ؤدي‪ T‬إلى مش ‪TT‬اكل عدي ‪TT‬دة في‬

‫التكيف مع الوضعيات‪ T‬الجديدة‪.‬‬

‫‪ -‬إتب‪TT‬اع نفس االس‪TT‬تراتيجية من ط‪TT‬رف‪ T‬المنافس‪TT‬ين‪ :‬إن ه‪TT‬ذه األخ‪TT‬يرة ت‪TT‬ؤدي‪ T‬بالمؤسس‪TT‬ة في ال‪TT‬دخول في ح‪TT‬رب‬

‫األسعار‪ T‬مع المنافسين‪ ،‬وقد تخسر المؤسسة الحرب مما يؤدي إلى تراجع في أدائها‪.‬‬

‫‪ -‬إهم‪TT‬ال دور الس‪TT‬عر و التكلف‪T‬ة في المنافس‪TT‬ة‪ :‬ق‪TT‬د ت‪TT‬ؤثر س‪TT‬لبا ه‪TT‬ذه االس‪TT‬تراتيجية على أداء المؤسس‪TT‬ات‪ ،T‬خاص‪TT‬ة‬

‫في ظهور عوامل أخرى ال تبالي باألسعار‪ T‬و ال بالتكلفة‪ ،‬كالجودة و التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبدوس عبد العزيز – مرجع سابق ذكره – ص ‪. 57‬‬

‫‪91‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫استراتيجية التمييز‬
‫تعتبر استراتيجية التمييز استراتيجية تنافسية تقوم على أساس التمي‪TT‬يز في المنتج أو الخدم‪TT‬ة ال‪TT‬تي تعرض‪TT‬ها‬

‫المؤسسة بحيث يتم إنشاء شيء يعرف في الصناعة بأن‪TT‬ه فري‪TT‬د ومم‪TT‬يز‪ .‬وباإلض‪TT‬افة إلى ذل‪T‬ك ف‪TT‬إن اس‪TT‬تراتيجية‬

‫التمييز يمكن أن تكون من خالل ‪ :‬تصميم المنتج وجودته‪ ،‬خدم‪T‬ة الزب‪T‬ائن‪ ،‬ط‪T‬رق‪ T‬التوزي‪T‬ع‪ ،‬ش‪T‬بكة الم‪T‬وزعين‬

‫وغيره‪TT‬ا من األبع‪TT‬اد‪ .‬إن المؤسس‪TT‬ة ال‪TT‬تي تمل‪TT‬ك الق‪TT‬درة على تب‪TT‬ني اس‪TT‬تراتيجية التم‪TT‬يز إلش‪TT‬باع حاج‪TT‬ات زبائنه‪TT‬ا‬

‫بطريق‪TT‬ة ال يس‪TT‬تطيع المنافس‪TT‬ون محاكاته‪TT‬ا‪ ،‬ه‪TT‬ذا م‪TT‬ا ي‪TT‬تيح له‪TT‬ا إمكاني‪TT‬ة ف‪TT‬رض س‪TT‬عر ع‪TT‬الي لمنتجاته‪TT‬ا‪ ،‬ه‪TT‬ذا الس‪TT‬عر‬

‫اإلض‪TTT‬افي الع‪TTT‬الي يدفع‪TTT‬ه المس‪TTT‬تهلكون‪ T‬ألنهم يعتبرون‪TTT‬ه مقاب‪TTT‬ل ج ‪TT‬ودة المنتج وتم ‪TT‬يزه وبالت ‪TT‬الي ينتج عن‪TTT‬ه والء‬
‫‪1‬‬
‫الزبائن للعالمة التجارية وانخفاض الحساسية نحو السعر المرتفع‪.‬‬

‫مزايا ومخاطر استراتيجية التمييز‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫ويمكن القول بأن استراتيجية التميز تحقق مزايا أكبر في حال توافر‪ T‬عدة شروط‪ T‬نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬عندما يدرك الزبائن مقدار الفروقات‪ T‬في المنتج ودرجة تميزه عن منتجات المنافسين‪.‬‬

‫‪ -‬تعدد استخدامات المنتج ومدى توافقها مع حاجات المستهلك‪.‬‬

‫‪ -‬وجود‪ T‬عدد كبير من المنافسين يتبع استراتيجية التمييز‪.‬‬

‫و من مخ ‪TT‬اطر‪ T‬اس ‪TT‬تراتيجية التمي ‪TT‬يز ه ‪TT‬و ان المس ‪TT‬تهلكين ق ‪TT‬د ال يعت ‪TT‬برون الس ‪TT‬لعة فري ‪TT‬دة بدرج ‪TT‬ة ت ‪TT‬برر ارتف ‪TT‬اع‬

‫سعرها‪ .‬و عندما يحدث ذلك تس‪TT‬تطيع اس‪TT‬تراتيجية القي‪TT‬ادة في التكلف‪TT‬ة التغلب على اس‪TT‬تراتيجية التمي‪TT‬يز‪ .‬و أح‪TT‬د‬

‫المخ ‪TT‬اطر األخ ‪TT‬رى المرتبط ‪TT‬ة باتب ‪TT‬اع ه ‪TT‬ذه االس ‪TT‬تراتيجية هي أن المنافس ‪TT‬ين ق ‪TT‬د يج ‪TT‬دو ط ‪TT‬رق لمحاك ‪TT‬اة الس ‪TT‬مات‬

‫المم‪TT‬يزة بس‪TT‬رعة‪ .‬و ل‪TT‬ذا فيجب على المنش‪TT‬آت إيج‪TT‬اد مص‪TT‬ادر‪ T‬تم‪TT‬يز يتع‪TT‬ذر تقلي‪TT‬دها في وقت قص‪TT‬ير أو بتكلف‪TT‬ة‬

‫منخفضة من قبل المنافسين‪.‬‬

‫‪ - 1‬مايكل بورتر‪ ،‬االستراتيجية التنافسية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.79‬‬

‫‪ - 2‬نادية العارف‪ ،‬االدارة االستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.113‬‬
‫‪92‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫استراتيجية التركيز‬
‫ه‪TT‬ذه االس‪TT‬تراتيجية تع‪TT‬ني الترك‪TT‬يز‪ T‬على مجموع‪TT‬ة معين‪TT‬ة من المش‪TT‬ترين ‪،‬أو قط‪TT‬اع‪ T‬من خ‪TT‬ط منتج‪TT‬ات أو س‪TT‬وق‬

‫جغرافي ‪TT‬ة معين ‪TT‬ة‪ 1.‬و تس ‪TT‬عى المؤسس ‪TT‬ة هن ‪TT‬ا إلى االس ‪TT‬تفادة من م ‪TT‬يزة تنافس ‪TT‬ية في الس ‪TT‬وق المس ‪TT‬تهدف‪ T‬من خالل‬

‫تق‪TT‬ديم منتج‪TT‬ات ذات أس‪TT‬عار أق‪TT‬ل من المنافس‪TT‬ين‪ T‬بس‪TT‬بب الترك‪TT‬يز على خفض التكلف‪TT‬ة‪ ،‬أو تق‪TT‬ديم منتج‪TT‬ات متم‪TT‬يزة‬
‫‪2‬‬
‫في الجودة‪ ،‬أو المواصفات‪ ،‬أو خدمة العمالء‪...،‬الخ‪ .‬و هناك بديلين لتطبيق‪ T‬هذه االستراتيجية‪:‬‬

‫التركيز‪ T‬مع خفض التكلفة ‪ :‬التركيز‪ T‬مع خفض التكلفة أي االعتماد على خفض تكلفة المنتج في ذلك من‬

‫خالل التركيز على قطاع معين من السوق‪.‬‬

‫التركيز‪ T‬مع التمايز‪ :‬التركيز مع التمييز‪ ،‬ويعتمد‪ T‬هذا الشكل على تمييز المنتج من خالل استهداف قطاع‪T‬‬

‫محدود‪ T‬من السوق ليس السوق‪ T‬ككل‪ ،‬أو مجموعة من المشترين دون غيرهم‪.‬‬

‫مزايا و مخاطر استراتيجية التركيز‬

‫‪3‬‬
‫تتمثل المزايا التنافسية للمؤسسة المتبناة استراتيجية التركيز فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تتمتع المؤسسة بالحماية من منافس‪T‬يها‪ T‬نظ‪T‬را لق‪T‬درتها تق‪T‬ديم منتج‪T‬ات لفئ‪T‬ة معين‪T‬ة في حين اليس‪T‬ىتطيع منافس‪T‬وها‪T‬‬

‫تقديم مثلها وه‪T‬ذا م‪T‬ا يم ّكن المؤسس‪T‬ة من التقلي‪T‬ل من التغ‪T‬يرات البيئي‪T‬ة التنافس‪T‬ية‪ ،‬و يمنح للمؤسس‪T‬ة ق‪T‬درا من‬

‫التأثير على عمالئها‪.‬‬

‫‪ -‬خدم ‪TT‬ة فئ ‪TT‬ة ص ‪TT‬غيرة في الس ‪TT‬وق يجع ‪TT‬ل المؤسس ‪TT‬ة ق ‪TT‬ادرة على البق ‪TT‬اء قريب ‪TT‬ة من عمالئه ‪TT‬ا واإلس ‪TT‬تجابة الس ‪TT‬ريعة‬

‫لمتطلباتهم‪ T‬المختلفة‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫ومن أهم المخاطر التي تواجه استراتيجية التركيز هي القدرة على تقليدها ويتم ذلك في الحاالت التالية‪:‬‬

‫‪ -‬احتمال قيام عددد كبير من المنافسين بمحاكاة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ - 1‬مايكل بورتر‪ ،‬االستراتيجية التنافسية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.80‬‬

‫‪- 2‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.148‬‬
‫‪ - 3‬روبرت ‪.‬ا‪.‬بتس‪ ،‬ديفيد‪ .‬لي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 349‬‬
‫‪ - 4‬نادية العارف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.112‬‬
‫‪93‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬تحول تفضيالت المستهلكين تجاه خصائص المنتج والتي يرغب فيها السوق ككل‪.‬‬

‫األوضاع التنافسية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تتن‪TT‬افس المؤسس‪TT‬ات داخ‪TT‬ل قطاع‪TT‬ات س‪TT‬وقية مح‪TT‬ددة‪ ،‬وخالل مراح‪TT‬ل زمني‪TT‬ة معين‪TT‬ة‪ ،‬تختل‪TT‬ف ه‪TT‬ذه المؤسس‪TT‬ات‬

‫في أحجامه‪TTT‬ا(كب‪TTT‬يرة‪ ،‬متوس‪TTT‬طة‪ ،‬ص‪TTT‬غيرة)‪ ،‬وموارده‪TTT‬ا‪ ،‬وأه ‪TT‬دافها‪ .‬وه ‪TT‬ذا كل ‪TT‬ه ي ‪TT‬ؤدي‪ T‬إلى اختالف أوض‪TTT‬اعها‬

‫التنافسية‪" .‬تتبنى المؤسسات‪ T‬مجموعة من االستراتيجيات‪ T‬التسويقية التنافس‪T‬ية ال‪T‬تي تعتم‪T‬د على دور ومكان‪T‬ة‬

‫المؤسس‪TT‬ات داخ‪TT‬ل الس‪TT‬وق‪ T‬المس‪TT‬تهدف ( ق‪TT‬ادة الس‪TT‬وق‪ ،‬أص‪TT‬حاب التح‪TT‬دي أو كب‪TT‬ار الس‪TT‬وق‪ ،‬والت‪TT‬ابعين‪ ،‬وص‪TT‬غار‪T‬‬

‫الس‪TT T‬وق)"‪ 1.‬والج‪TT T‬دول الم‪TT T‬والي يوض‪TT T‬ح أهم االس‪TT T‬تراتيجيات التس‪TT T‬ويقية التنافس‪TT T‬ية ال‪TT T‬تي ق‪TT T‬د تس‪TT T‬تخدمها تل‪TT T‬ك‬

‫النوعيات المختلفة من المؤسسات‪.‬‬

‫الجدول رقم( ‪ :)2 -2‬االستراتيجيات التسويقية الممكنة حسب األوضاع التنافسية‬

‫استراتيجيات صغار‬ ‫استراتيجيات‬ ‫استراتيجيات‬ ‫استراتيجيات قائد‬

‫السوق‪T‬‬ ‫التابعين‬ ‫أصحاب التحدي‬ ‫السوق‪T‬‬
‫‪ -‬المتابعة عن قرب ‪-‬التعامل مع كل مستهلك على حدا‪.‬‬ ‫‪ -‬هجوم أمامي‬ ‫‪ -‬توسيع رقعة السوق‪.‬‬
‫‪ -‬التعامل مع السوق‪.‬‬ ‫(مباشرة)‪.‬‬ ‫كامل‪.‬‬ ‫‪ -‬حماية الحصة‬
‫‪ -‬تقديم خدمات إلى العديد من‬ ‫‪ -‬المتابعة عن‬ ‫‪ -‬هجوم غير‬ ‫السوقية‪.‬‬
‫القطاعات السوقية الصغيرة‪.‬‬ ‫بعد(غير المباشرة)‬ ‫مباشر‪.‬‬ ‫‪ -‬زيادة الحصة‬
‫السوقية‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬محمد عبد العظيم أبو النجا‪ ،‬التسويق المتقدم‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اسكندرية‪ ،2008 ،‬ص‪ ،284‬ص ‪.290‬‬

‫باإلضافة إلى ما سبق توجد عدة استراتيجيات‪ T‬تنافسية و تسويقية طرحت في هذا المج‪T‬ال مث‪T‬ل اس‪T‬تراتيجيات‪T‬‬

‫التس‪T‬ويق‪ T‬التنافس‪T‬ية "لتريس‪T‬ي ويرس‪T‬ما"‪ ( T‬اس‪T‬تراتيجية التم‪T‬يز التش‪T‬غيلي‪ ،‬االق‪T‬تراب من المس‪T‬تهلك‪ ،‬قي‪T‬ادة المنتج)‪،‬‬

‫االستراتيجيات الخاص‪TT‬ة ب‪T‬المزيج التس‪TT‬ويقي لـ ‪( Day‬المنت‪T‬وج ‪ ،‬الس‪T‬عر ‪ ،‬التوزي‪T‬ع ‪ ،‬ال‪T‬ترويج) فهي ج‪T‬وهر أي‬

‫استراتيجية تسويقية تنتهجها المؤسسة‪.‬‬

‫‪.Philip Kotler , Le marketing management, 1980,4eme édition, p 270 - 1‬‬

‫‪94‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫الفرع الرابع‪ :‬أهداف االستراتيجية التـنـافسيـة‬

‫‪1‬‬
‫و يمكن تلخيص أهداف االستراتيجية التـنـافسيـة كما يلي‪:‬‬

‫الحي ‪TT‬ازة على الم ‪TT‬يزة التنافس ‪TT‬ية‪ :‬تعت ‪TT‬بر الم ‪TT‬يزة التنافس ‪TT‬ية اله ‪TT‬دف الرئيس ‪T‬ي‪ T‬لالس ‪TT‬تراتيجية التنافس ‪TT‬ية فهي تنش ‪TT‬أ‬

‫بمج‪TTT‬رد توص‪TTT‬ل المؤسس‪TTT‬ة إلى اكتش‪TTT‬اف‪ T‬ط‪TTT‬رق جدي‪TTT‬دة أك‪TTT‬ثر فعالي ‪TT‬ة من تل ‪TT‬ك المس ‪TT‬تعملة من قب‪TTT‬ل المنافس‪TTT‬ين‪.‬‬

‫وبمعنى‪ T‬آخر بمجرد إحداث عملية إبداع بمفهومه الواسع‪.‬‬

‫اكتساب تمركز‪ T‬جيد في البيئة التنافسية‪ :‬كون أن صياغة االستراتيجية التنافس‪TT‬ية تعتم‪TT‬د على تحلي‪TT‬ل طبيع‪TT‬ة و‬

‫امت‪TTT‬داد البيئ‪TTT‬ة التنافس‪TTT‬ية للمؤسس‪TTT‬ة‪ ،‬و بالت‪TTT‬الي االس‪TTT‬تراتيجية تس ‪TT‬اعد من معرف ‪TT‬ة وض ‪TT‬عية المنافس‪TTT‬ة ‪ ،‬لتتخ‪TTT‬ذها‬

‫المؤسسة أساسا لتموضعها‪ T‬في المحيط أو البيئة التنافسية والتي تضمن لها التأقلم مع المتغ‪T‬يرات و االس‪TT‬تفادة‬

‫من الفرص المتاحة وتجنب المخاطر و التهديدات ‪.‬‬

‫وفي الخت‪TT T T‬ام يمكن الق‪TT T T‬ول بأن‪TT T T‬ه ال توج‪TT T T‬د اس‪TT T T‬تراتيجية واح‪TT T T‬دة مثالي‪TT T T‬ة بالنس‪TT T T‬بة للمؤسس‪TT T T‬ات حيث كال من‬

‫االس ‪TT‬تراتيجيات الس ‪TT‬ابقة ال تخل ‪TT‬و من المزاي ‪TT‬ا و المخ ‪TT‬اطر‪ ،‬م ‪TT‬ا ي ‪TT‬ترتب على ك ‪TT‬ل مؤسس ‪TT‬ة أن تك ‪TT‬ون ح ‪TT‬ذرة في‬

‫تحدي‪TT‬د االس‪TT‬تراتيجية ال‪TT‬تي تتالءم م‪TT‬ع مركزه‪T‬ا‪ T‬داخ‪TT‬ل الص‪TT‬ناعة وم‪TT‬ع أه‪TT‬دافها وموارده‪TT‬ا وم‪TT‬ع الف‪TT‬رص الس‪TT‬وقية‬

‫المتاح ‪TT‬ة أمامه ‪TT‬ا‪ ،‬ويمكن للمؤسس ‪TT‬ة الواح ‪TT‬دة فق ‪TT‬د يتم اس ‪TT‬تخدام‪ T‬اس ‪TT‬تراتيجيات‪ T‬مختلف ‪TT‬ة في حال ‪TT‬ة تع ‪TT‬دد مج ‪TT‬االت‬

‫األعمال والمنتجات الخاصة بها‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية ودورها في خلق الميزة التنافسية‬

‫المطلب األول‪ :‬فعالية نظام اليقظة االستراتيجية‬
‫تف‪TT‬رض اليقظ‪TT‬ة على المؤسس‪TT‬ة التحكم في المعلوم‪TT‬ة الالزم‪TT‬ة لمراقب‪TT‬ة بيئته‪TT‬ا( بمختل‪TT‬ف أنواعه‪TT‬ا)‪ ،‬وإ ذا ك‪TT‬ان‬

‫ه‪TT‬دفها األساس‪TT‬ي يتمث‪TT‬ل في اإلب‪TT‬داع و خل‪TT‬ق مزاي‪TT‬ا تنافس‪TT‬ية تس‪TT‬مح للمؤسس‪TT‬ة بمس‪TT‬ايرة التح‪TT‬والت الحاص‪TT‬لة في‬

‫بيئتها‪ ،‬فما هي مزاياها و شروط فعاليتها وغايتها بالنسبة للمؤسسة؟‬

‫‪ - 1‬شيقارة هجيرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.15-14‬‬

‫‪95‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫الفرع االول‪ :‬أنماط نظام اليقظة االستراتيجية‬

‫لليقظ‪TT T T‬ة االس‪TT T T‬تراتيجية نظ‪TT T T‬امين فعلى المؤسس‪TT T T‬ة أن تخت‪TT T T‬ار بين النظ‪TT T T‬امين إح‪TT T T‬داهما مرك‪TT T T‬زي واآلخ‪TT T T‬ر‬
‫‪1‬‬
‫المركزي‪ T،‬وهما كالتالي‪:‬‬

‫نظ""ام اليقظ""ة المرك""زي‪ :‬ه ‪TT‬ذا الن ‪TT‬وع من النظ ‪TT‬ام ل ‪TT‬ه قاع ‪TT‬دة معلوم ‪TT‬ات مركزي ‪TT‬ة تت ‪TT‬ولى مهم ‪TT‬ة تجمي ‪TT‬ع البيان ‪TT‬ات‬

‫المتحص‪TT‬ل عليه‪TT‬ا من الم‪TT‬تيقظين‪ ،‬وتتم معالجته‪T‬ا‪ T‬وف‪T‬ق‪ T‬ب‪TT‬رامج خاص‪TT‬ة‪ ،‬ثم نش‪TT‬رها في المؤسس‪TT‬ة باالعتم‪TT‬اد على‬

‫شبكة إتصال داخلية التخاذ القرارات المناسبة في الوقت المناسب ‪.‬‬

‫نظ"ام اليقظ"ة الالمرك"زي‪ :‬ه‪TT‬ذا النظ‪TT‬ام ه‪TT‬و عب‪TT‬ارة عن ع‪TT‬دة أنظم‪TT‬ة فرعي‪TT‬ة لليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية متكامل‪TT‬ة فيم‪TT‬ا‬

‫بينه‪TT‬ا‪ ،‬وترتك‪TT‬ز على ع‪TT‬دة قواع‪TT‬د بياني‪TT‬ة مس‪TT‬تقلة‪ ،‬وك‪TT‬ل منه‪TT‬ا تع‪TT‬الج ن‪TT‬وع خ‪TT‬اص من المعلوم‪TT‬ات حس‪TT‬ب اإلدارة‬

‫ال ‪TT‬تي تمثله ‪TT‬ا‪ ،‬وك ‪TT‬ل إدارة تتخ ‪TT‬ذ الق ‪TT‬رارات المناس ‪TT‬بة بن ‪TT‬اءا على المعلوم ‪TT‬ات ال ‪TT‬واردة إليه ‪TT‬ا في ظ ‪TT‬ل األه ‪TT‬داف‬

‫االستراتيجية الكلية للمؤسسة‪ ،‬ويعد أكثر مرونة وديناميكية في تداول المعلومات‪.‬‬

‫عموم‪TT‬ا ال يوج‪TT‬د نم‪TT‬وذج مح‪TT‬دد يج‪TT‬بر المؤسس‪TT‬ة التباع‪TT‬ه لتجس‪TT‬يد اليقظ‪TT‬ة بفعالي‪TT‬ة‪ ،‬فه‪TT‬ذا يتوق‪T‬ف‪ T‬على ق‪TT‬درات‬

‫م‪TT‬وارد المؤسس‪TT‬ة المت‪TT‬وفرة(البش‪TT‬رية‪ ،‬المالي‪TT‬ة‪ ،‬ال‪TT‬وقت) ‪ ،‬إم‪TT‬ا أن تق‪TT‬وم بمص‪TT‬لحة خاص‪TT‬ة باليقظ‪TT‬ة تض‪TT‬م بمراح‪TT‬ل‬

‫اليقظة المذكورة سابقا أو تستطيع تكليف موظفين بمهام اليقظة في مناصب عملهم‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الترتيبات التنظيمية لفعالية نظام اليقظة االستراتيجية‬

‫تتطلب عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية مجموع‪TT‬ة األف‪TT‬راد‪ T‬ذوي الكف‪TT‬اءات و الخ‪TT‬برات إلى ج‪TT‬انب ت‪TT‬وفر مختل‪TT‬ف‬

‫التقني‪TT‬ات واألدوات العلمي‪TT‬ة والتكنولوجي‪TT‬ة ‪ ،‬وم‪TT‬وارد المؤسس‪TT‬ة المتاح‪TT‬ة‪ ،‬وه‪TT‬ذا من أج‪TT‬ل ض‪TT‬مان فعالي‪TT‬ة نظ‪TT‬ام‬

‫اليقظة االستراتيجية واستمراره لفترة أطول‪ ،‬والبد من توفر‪ T‬أهم الترتيب‪TT‬ات التنظيمي‪TT‬ة وال‪TT‬تي سنعرض‪TT‬ها في‬
‫‪2‬‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-Stéphane Dumas , Développement d’un système de veille stratégique dans un centre Technique, thèse pour‬‬
‫‪l’obtention du doctorat en sciences de l’information et de la Communication, université de droit et des sciences‬‬
‫‪d’AIX Marseille, 1994, p : 42. https://docs.google.com/open?id.‬‬
‫‪2‬‬

‫‪Note de synthèse de l’Institut Atlantique d’Aménagement du Territoire (IAAT) La veille stratégique, du concept -‬‬
‫‪).à la pratique –, op cit, pp 7-8‬‬
‫‪96‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫الوسائل البشرية‪ :‬يمكن ألي نشاط يقوم به الموظفون أو العمال داخل المؤسسة يشكل مص‪TT‬درا للمعلوم‪TT‬ات‪،‬‬

‫وأغلب ه ‪TT‬ذه المعلوم ‪TT‬ات تس ‪TT‬تقبل بش ‪TT‬كل غ ‪TT‬ير رس ‪TT‬مي‪ ،‬ل ‪TT‬ذا فمن الض ‪TT‬روري تط ‪TT‬وير‪ T‬ثقاف ‪TT‬ة التحري ‪TT‬ر واإلع ‪TT‬داد‬

‫المستمر للتقارير‪ T‬داخل المؤسسة‪ ،‬وبالتالي هذا ما يسمح بتمرير المعلومة عبر مختلف المستويات‪ T‬التنظيمي‪TT‬ة‬

‫وعدم احتكارها‪ ،‬و تضم هذه الوسائل كال من ‪:‬‬

‫المختصون في المعلومات والوثائق‪ T:‬يتحتم على كل مؤسسة تكوين مختصين في جمع المعلوم‪TT‬ات‪ ،‬ومعرف‪TT‬ة‬

‫المصادر المهمة والقدرة على تعبئة الموارد الخارجية وكذا التحكم في الوقت‪.‬‬

‫ش‪TT‬بكات اإلتص‪TT‬ال والممثل‪TT‬ون غ‪TT‬ير المباش‪TT‬رين لليقظ‪TT‬ة‪ :‬تع‪TT‬د ش‪TT‬بكات االتص‪TT‬ال حج‪TT‬ر الزاوي‪TT‬ة في نظ‪TT‬ام‪ T‬اليقظ‪TT‬ة‬

‫االستراتيجية فمن الضروري تغذية التبادالت القائمة في الشبكات‪ ،‬ومعرفة المفيدة منها وتطبيقها‪.‬‬

‫مديري‪TT‬ة المؤسس‪TT‬ة‪ :‬يجب على مديري‪TT‬ة المؤسس‪TT‬ة أن تش‪TT‬ارك بق‪TT‬وة في وض‪TT‬ع نظ‪TT‬ام اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية ألنه‪TT‬ا‬

‫المستفيد بالدرجة األولى من امتيازاته و أهدافه‪.‬‬

‫المصادر المنهجية والتقنية‪ :‬تحتاج عملية جمع المعلومات االستراتيجية منهجيات وتفني‪TT‬ات معين‪TT‬ة ومنظم‪TT‬ة‪،‬‬

‫م‪T‬ا يس‪TT‬تدعي االعتم‪T‬اد على وس‪T‬ائل منهجي‪T‬ة وتقني‪T‬ة (من تنظيم و إدارة وتس‪T‬يير المع‪T‬ارف ‪،‬وغيره‪T‬ا)‪ ،‬ووس‪T‬ائل‪T‬‬

‫تكنولوجية (هندسة معالجة المعلومات‪ ،‬وسائل وطرق‪ T‬البحث عبر اإلنترنت‪ ،‬وغيرها)‪.‬‬

‫كم ‪TT‬ا يمكن اختص ‪TT‬ار‪ T‬ش ‪TT‬روط فعالي ‪TT‬ة نظ ‪TT‬ام اليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية في خمس ‪TT‬ة ش ‪TT‬روط أساس ‪TT‬ية وعلى المؤسس ‪TT‬ة‬
‫‪1‬‬
‫تحقيقها لتضمن بها فعالية اليقظة االستراتيجية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬إرادة ثابتة من قبل اإلدارات فعلى المسيرين اعتبار اليقظة كوظيفة إدارية والعمل على تنفيذها شخصيا‪.‬‬

‫‪ -‬اتص‪TT‬ال داخلي جي‪TT‬د وه‪TT‬ذا بالس‪TT‬ماح للمعلوم‪TT‬ة باالنتق‪TT‬ال لمن يطلبه‪TT‬ا ع‪T‬بر مختل‪TT‬ف المس‪TT‬تويات التنظيمي‪TT‬ة دون‬

‫احتكارها‪ T‬عند شخص واحد‪ ،‬ألن اليقظة عمل جماعي وليس عمل فردي‪.‬‬

‫‪ -‬التحكم في الوقت أي يجب القبول بتسخير‪ T‬الوقت‪ ،‬الوسائل األساسية‪ ،‬والميزانية المناسبة لذلك‪.‬‬
‫‪.Revelli carlo ; L’intelligence stratégique sur internet ; op cit, p 12-1‬‬
‫‪97‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫‪ -‬الح‪TT‬د األدنى من الهياك‪TT‬ل حيث أن المعلوم‪TT‬ة تعطى له‪TT‬ا قيم‪TT‬ة أحس‪TT‬ن عن‪TT‬دما يك‪TT‬ون للمؤسس‪TT‬ة ت‪TT‬أطير مهيك‪TT‬ل‬

‫من طرف‪ T‬إطارات ذات وظائف‪ T‬محددة‪.‬‬

‫‪ -‬روح جماعية قوية و هذا بين مختلف موظفين المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‬

‫الفرع األول‪ :‬دور اليقظة االستراتيجية في توفير المعلومة واتخاذ القرار‬
‫‪ -1‬توفير المعلومة‪:‬‬
‫أص ‪TT‬بحت تف ‪TT‬رض البيئ ‪TT‬ة المتحول ‪TT‬ة والديناميكي ‪TT‬ة الراهن ‪TT‬ة على المؤسس ‪TT‬ات االقتص ‪TT‬ادية المعاص ‪TT‬رة مواكب ‪TT‬ة‬

‫التطورات‪ T‬لمحاولة التأقلم والتكيف مع هذه البيئ‪TT‬ة الجدي‪TT‬دة ‪ ،‬وذل‪TT‬ك بالحص‪T‬ول‪ T‬على المعلوم‪TT‬ات الالزم‪TT‬ة ال‪TT‬تي‬

‫أص‪TT‬بحت تع‪TT‬د كم‪TT‬ورد‪ T‬اس‪TT‬تراتيجي يس‪TT‬اعد المؤسس‪TT‬ة على اتخ‪TT‬اذ مختل‪TT‬ف الق‪TT‬رارات والس‪TT‬رعة المطلوب‪TT‬ة وبأق‪TT‬ل‬

‫التك‪TT‬اليف‪ ،‬فالمعلوم‪TT‬ة المالئم‪TT‬ة ت‪TT‬ؤدي حتم‪TT‬ا إلى ترش‪TT‬يد الق‪TT‬رار ‪،‬البق‪TT‬اء والنم ‪T‬و‪ T‬ومن‪TT‬ه تحقي‪TT‬ق التم‪TT‬يز للمؤسس‪TT‬ة‪.‬‬

‫"وعلي‪TT‬ه فإنن‪TT‬ا لن نب‪TT‬الغ إن قلن‪TT‬ا أن من يمل‪TT‬ك المعلوم‪TT‬ات أق‪TT‬وى‪ T‬ممن يمل‪TT‬ك األم‪TT‬وال‪ ،‬فص‪TT‬احب المعلوم‪TT‬ات يمل‪TT‬ك‬

‫س ‪TT‬بل تنمي ‪TT‬ة أموال ‪TT‬ه‪ ،‬أم ‪TT‬ا ص ‪TT‬احب األم ‪TT‬وال فق ‪TT‬د يفق ‪TT‬دها إن أعوزت ‪TT‬ه المعلوم ‪TT‬ات عن ت ‪TT‬دبر س ‪TT‬بل الحف ‪TT‬اظ عليه ‪TT‬ا‬
‫‪1‬‬
‫وتنميتها‪." T‬‬

‫وله‪TT T T‬ذا أص‪TT T T‬بحت مؤسس‪TT T T‬ات الي‪TT T T‬وم تتن‪TT T T‬افس على امتالك المعلوم‪TT T T‬ات أك‪TT T T‬ثر من ش‪TT T T‬يء آخ‪TT T T‬ر‪،‬حيث توف‪TT T T‬ير‬

‫المعلومات قد يحدد إلى درجة عالية ق‪T‬درة المؤسس‪T‬ة على مج‪T‬اراة األح‪T‬داث ال‪T‬تي تج‪T‬ري ببيئته‪T‬ا ‪،‬و المحافظ‪T‬ة‬

‫على مكانته ‪TT T‬ا في مض ‪TT T‬مار المنافس ‪TT T‬ة‪ .‬وباعتب ‪TT T‬ار المعلوم ‪TT T‬ات م ‪TT T‬ورد‪ T‬اس ‪TT T‬تراتيجي للمؤسس ‪TT T‬ة يجب أن تُع ‪TT T‬نى‬

‫باالهتم ‪TT‬ام والب ‪TT‬د من حمايته ‪TT‬ا و أمنه ‪TT‬ا فهي تح ‪TT‬دد مص ‪TT‬ير‪ T‬المؤسس ‪TT‬ة في حين تم وص ‪TT‬ولها‪ T‬إلى منافس ‪TT‬يها‪،‬ومن‬

‫خالل اليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية تتمكن المؤسس ‪TT‬ة من الحص ‪TT‬ول على المعلوم ‪TT‬ات االس ‪TT‬تراتيجية الالزم ‪TT‬ة لمتخ ‪TT‬ذي‬

‫القرار وبحسن استعمالها واستغاللها تتمكن المؤسسة من صناعة القرارات االستراتيجية و تحقيق التميز‪.‬‬

‫‪ -2‬مساعدة اليقظة في اتخاذ القرار‪:‬‬

‫‪ - 1‬بن نافلة قدور‪ ،‬مرزيق عاشور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪98‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫يرتب‪TT‬ط نج‪TT‬اح المؤسس‪TT‬ة بم‪TT‬دى كفاءته‪TT‬ا في ص‪TT‬ناعة الق‪TT‬رار الفع‪TT‬ال‪ ،‬ومن خالل أح‪TT‬د التع‪TT‬اريف لعملي‪TT‬ة اتخ‪TT‬اذ‬

‫القرار هي ‪" 1‬عملية تكون إثر المفاضلة بين مجموعة بدائل أو حلول على األقل بديلين"‪.‬‬

‫وح‪TTT‬تى يت‪TTT‬وفر ل‪TTT‬دى المؤسس‪TTT‬ة الب‪TTT‬دائل الب‪TTT‬د من ت‪TTT‬وفر المعلوم ‪TT‬ات الجوهري ‪TT‬ة ح ‪TT‬تى تتمكن من اتخ‪TTT‬اذ الق‪TTT‬رار‬

‫الصائب والمالئم‪ .‬وعليه فإن اليقظة االس‪T‬تراتيجية تمكن المؤسس‪T‬ة وتس‪T‬اعدها في بن‪T‬اء وترش‪T‬يد‪ T‬عملي‪T‬ة اتخ‪T‬اذ‬

‫الق ‪TT‬رار‪ ،‬ويمكن أن يحصل متخذ الق ‪TT‬رار على المعلوم ‪TT‬ات ال ‪TT‬تي يحتاجها من أك ‪TT‬ثر من مص ‪TT‬در‪ ،‬و يع ‪TT‬د نظ ‪TT‬ام‬

‫اليقظة االس ‪TT‬تراتيجية النظ‪TT‬ام المعلوم‪TT‬اتي‪ T‬المهم في المؤسس ‪TT‬ة ال‪TT‬ذي يس‪TT‬مح بتوف ‪TT‬ير‪ T‬المعلوم ‪TT‬ات االس ‪TT‬تراتيجية‬

‫الموثوقة والمرغوب فيها ووصولها إلى مستفيديها‪ T‬في الوقت المناس‪T‬ب ‪ ،‬وحس‪T‬ن اس‪T‬تغاللها وتس‪T‬ييرها يس‪T‬اهم‬

‫في ت ‪TT‬وفر الب ‪TT‬دائل المهم ‪TT‬ة لص ‪TT‬ناعة الق ‪TT‬رار‪ ،‬وعلى إثره ‪TT‬ا يتمكن ص ‪TT‬ناع الق ‪TT‬رار من المفاض ‪TT‬لة بينه ‪TT‬ا واختي ‪TT‬ار‬

‫الب‪TTT‬ديل األمث‪TTT‬ل والق‪TTT‬رار االس‪TTT‬تراتيجي‪ T‬المالئم للمؤسس‪TTT‬ة وفي ال ‪TT‬وقت المناس ‪TT‬ب محقق ‪TT‬ة ب ‪TT‬ذلك م‪TTT‬يزة أو مزاي‪TTT‬ا‬

‫تنافسية تتفوق من خاللها على منافسيها‪. T‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬اليقظة االستراتيجية وسيلة إلحداث التغيير‬

‫في ظ‪TT‬ل التط‪TT‬ورات البيئي‪TT‬ة الجدي‪TT‬دة والمتغ‪TT‬يرة يص‪TT‬بح التغي‪TT‬ير أم‪TT‬ر ض‪TT‬روري‪ ،‬ألن أي مؤسس‪TT‬ة ق‪TT‬د يف‪TT‬رض‬

‫التغيير عليها من قبل محيطها‪ T‬سواءا كان إيديولوجيا‪ T‬أو اقتصاديا‪ T‬أو اجتماعيا أو تكنولوجي‪TT‬ا‪ ،‬أو ق‪T‬د ينش‪TT‬أ من‬

‫المسؤولين‪ T‬والعاملين فيه‪TT‬ا وذل‪TT‬ك باعتب‪T‬اره وس‪TT‬يلة للحف‪TT‬اظ على المؤسس‪TT‬ة وض‪TT‬مان بقاءه‪T‬ا في ظ‪TT‬ل المس‪TT‬تجدات‬

‫البيئية المتطورة بشكل مستمر‪.‬‬

‫يمكن أن يع ‪TT‬رف التغي ‪TT‬ير على أن ‪TT‬ه‪" 2 :‬التح ‪TT‬ول في وض ‪TT‬ع معين على عكس مم ‪TT‬ا ك ‪TT‬ان علي ‪TT‬ه من قب ‪TT‬ل وق ‪TT‬د‬

‫يكون هذا التحول في الشكل أو النوعية أو الحالة‪ ،‬وهو اخالل ب‪TT‬التوازن في موق‪TT‬ف اإلدارة بالنس‪TT‬بة لعناص‪T‬ر‪T‬‬

‫الموقف‪ T‬المحيط خارجيا وداخلي‪TT‬ا‪ ،‬إذ أن ق‪T‬وى‪ T‬التغي‪TT‬ير ق‪TT‬د ت‪T‬أتي من الخ‪T‬ارج أو من ال‪TT‬داخل‪ ،‬وق‪TT‬د تك‪TT‬ون مؤاتي‪T‬ة‬

‫بحيث ت‪TT‬تيح فرص‪TT‬ا للمؤسس‪TT‬ة‪ ،‬أو غ‪TT‬ير مؤاتي‪TT‬ة بحيث ته‪TT‬دد أعماله‪TT‬ا"‪ .‬كم‪TT‬ا يمكن تعري‪T‬ف‪ T‬إدارة التغي‪TT‬ير ‪"3‬بأنه‪TT‬ا‬

‫‪ - 1‬منعم زمززير الموسوي ‪ ،‬اتخاذ القرارات االدارية ‪ ،‬زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،2009،‬ص ‪.13‬‬
‫‪ - 2‬رعد حسن الصرن‪" ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار" الجزء األول‪ ،‬دار الرضا للنشر‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،2000 ،‬ص‪.89‬‬
‫‪ - 3‬رعد حسن الصرن‪" ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار" نفس المرجع‪ ،‬ص‪.90‬‬
‫‪99‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫تحرك اإلدارة لمواجهة األوضاع‪ T‬الجديدة وإ عادة ترتيب األم‪T‬ور بحيث تس‪TT‬تفيد من عوام‪TT‬ل التغي‪TT‬ير اإليج‪TT‬ابي‪،‬‬

‫وتج‪TT‬نيب أو تقلي‪TT‬ل عوام‪TT‬ل التغي‪TT‬ير الس‪TT‬لبي أي أنه‪TT‬ا تع‪TT‬بر عن كيفي‪TT‬ة اس‪TT‬تخدام أفض‪TT‬ل الطرائ‪T‬ق‪ T‬اقتص‪TT‬ادا‪ T‬وفعالي‪TT‬ة‬

‫إلحداث التغيير لخدمة األهداف المنشودة"‪.‬‬

‫وبالت ‪TT T‬الي‪ T‬نس ‪TT T‬تخلص أن التغي ‪TT T‬ير يع ‪TT T‬ني إح ‪TT T‬داث تع ‪TT T‬ديالت مالئم ‪TT T‬ة ألوض ‪TT T‬اع‪ T‬المؤسس ‪TT T‬ة‪ ،‬أو تغي ‪TT T‬يرات تخص‬

‫استحداث أساليب إدارية و أوج‪TT‬ه نش‪TT‬اط جدي‪TT‬دة تحق‪T‬ق للمؤسس‪T‬ة س‪T‬بقا تنافس‪TT‬يا عن غيره‪T‬ا‪ ".‬لكي يك‪TT‬ون التغي‪T‬ير‬

‫ناجح‪TT‬ا الب‪TT‬د من اإلع‪TT‬داد ل‪TT‬ه من خالل االتص‪TT‬ال بمختل‪TT‬ف األط‪TT‬راف‪ T‬ال‪TT‬تي يمس‪TT‬ها التغي‪TT‬ير‪ ،‬ثم تق‪TT‬ديم المعلوم‪TT‬ات‬

‫الكافية عن الهدف من التغيير للحصول على رد فعل إيجابي و أخيرا تنفيذ التغيير‪ .‬التغي‪TT‬ير‪ T‬حقيق‪TT‬ة ال يمكن‬

‫تجاهلها بل يتحتم على المؤسسات مواجهة األوض‪T‬اع‪ T‬الجدي‪T‬دة بحنك‪T‬ة ومحاول‪T‬ة تنس‪T‬يقها ح‪T‬تى تتمكن االس‪T‬تفادة‬

‫من عوام‪TT‬ل التغي‪TT‬ير اإليج‪TT‬ابي‪ ،‬وتج‪TT‬نيب أو تقلي‪TT‬ل عوام‪TT‬ل التغي‪TT‬ير الس‪TT‬لبي وذل‪TT‬ك بوج‪TT‬ود‪ T‬إدارة تغي‪TT‬ير محكمة‪،1‬‬

‫تع ‪TT T‬د اليقظ ‪TT T‬ة االس ‪TT T‬تراتيجية أح ‪TT T‬د م ‪TT T‬داخل التغي ‪TT T‬ير وإ دارت ‪TT T‬ه فمن خالله ‪TT T‬ا تتمكن المؤسسة من الحص ‪TT T‬ول على‬

‫المعلوم‪TT T‬ات التنبئي‪TT T‬ة الس‪TT T‬بقية عن ك‪TT T‬ل م‪TT T‬ا يح‪TT T‬دث أو س‪TT T‬يحدث في محيطه‪TT T‬ا ال‪TT T‬داخلي والخ‪TT T‬ارجي ‪ ،‬ح‪TT T‬تى يتم‬

‫االس‪TT‬تعداد‪ T‬للتغي‪TT‬ير أو مواجهت‪TT‬ه‪ ،‬وبع‪TT‬د معالج‪TT‬ة و تحلي‪TT‬ل المعطي‪TT‬ات و المعلوم‪TT‬ات الناتج‪TT‬ة عن عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة‬

‫االستراتيجية تستطيع‪ T‬المؤسسة الخروج بإستراتيجة تغيير فعالة تساير المستجدات البيئية التنافس‪TT‬ية وتمكنه‪TT‬ا‬

‫من التفوق على منافسيها‪ T‬وما يساهم في تعزيز‪ T‬و تطوير‪ T‬تنافسية المؤسسة ‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية وسيلة دعم اإلبداع في المؤسسة‬

‫يؤكد كل من "كاليتون كريستينس‪ T‬ومايكل رانيور " على أن اإلبداع هو المدعم الم‪T‬ؤازر‪ T‬لتحقي‪T‬ق النم‪T‬و في‬

‫عم ‪TT‬ل المؤسس‪TTT‬ة ‪ ،‬ف‪TTT‬األداء الن‪TTT‬اتج داخ‪TTT‬ل المؤسس‪TTT‬ة يتم عن‪TTT‬د ح ‪TT‬دوث بعض الوقف ‪TT‬ات اإلبداعي‪TTT‬ة ويتطلب دعم‬
‫‪2‬‬
‫اإلبداع ليس وجود أفكار‪ T‬فقط‪ ،‬بل تجميع تلك األفكار‪ T‬لتوفير‪ T‬النمو"‪.‬‬

‫‪ - 1‬عالوي نصيرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ .240‬وبتصرف‪.‬‬

‫‪ - 2‬برافين جوبتا ‪،‬ترجمة احمد المغربي "اإلبداع اإلداري في القرن الحادي و العشرين" دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة ‪ ،2008‬ص‪.200‬‬
‫‪100‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫وغالب‪TT T‬ا م‪TT T‬ا يع‪TT T‬رف اإلب‪TT T‬داع بأن‪TT T‬ه عملي‪TT T‬ة ليس له‪TT T‬ا نهاي‪TT T‬ة‪ ،‬ونط‪TT T‬اق‪ T‬اإلب‪TT T‬داع يمكن أن يك‪TT T‬ون إض‪TT T‬افيا(يتض‪TT T‬من‬

‫التغي‪TT‬يرات الطفيف‪T‬ة)‪ ،‬أو ج‪T‬ذريا(تغي‪TT‬يرا‪ T‬ك‪TT‬امال) أو له‪TT‬دف ع‪T‬ام( اكتش‪T‬اف جدي‪T‬د )‪.‬وإ ح‪TT‬دى وس‪TT‬ائل تحدي‪TT‬د اإلب‪TT‬داع‬
‫‪1‬‬
‫تتمثل في العمل بطريقة مختلفة‪.‬‬

‫ومن ه‪TT‬ذا يمكن الق‪T‬ول أن اإلب‪TT‬داع ه‪T‬و أي تغي‪TT‬ير أو تع‪T‬ديل أو أي إكتش‪TT‬اف جدي‪TT‬د يخ‪TT‬دم المؤسس‪T‬ة ويع‪T‬ود‪ T‬بقيم‪T‬ة‬

‫مضافة معتبرة ويساهم في تحسين و تطوير نشاط المؤسسة‪.‬‬

‫وفي‪ T‬ظل البيئة التنافسية الجديدة ومع التطور‪ T‬الهائل لتكنولوجيا المعلومات أصبح اإلبداع أكثر أهمي‪TT‬ة ويع‪TT‬د‬

‫الف ‪TT T‬ارق األساس ‪TT T‬ي بين المؤسس ‪TT T‬ات لكن الحاج ‪TT T‬ة الي ‪TT T‬وم إلى اإلب ‪TT T‬داع األك ‪TT T‬ثر س ‪TT T‬رعة ويك ‪TT T‬ون ه ‪TT T‬ذا إال بت ‪TT T‬وفر‬

‫المعلوم‪TT‬ات الالزم‪TT‬ة وفي ال‪TT‬وقت المناس‪TT‬ب‪" ،‬وتعت‪TT‬بر مختل‪TT‬ف أن‪TT‬واع اليقظ‪TT‬ة بمثاب‪TT‬ة وس‪TT‬ائل مم‪TT‬يزة إلدارة ع‪TT‬دم‬

‫التأكد والمعلومة‪ ،‬كما أنها تسمح بطريقة حديثة وديناميكية بتحديد مختلف القوى المحركة لمحيط المؤسسة‬

‫كش‪TT‬رط أساس‪TT‬ي لتفاعله‪TT‬ا م‪TT‬ع ه‪TT‬ذا المحي‪TT‬ط‪ .‬ومن هن‪TT‬ا يب‪TT‬دو ال‪TT‬دور المرك‪TT‬زي للمعلوم‪TT‬ة في حركي‪TT‬ة اإلب‪TT‬داع ‪ ،‬و‬

‫ذل‪TT‬ك من خالل مس‪TT‬اهمتها‪ T‬في عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة في المؤسس‪TT‬ة وإ س‪TT‬تخدامها‪ T‬ألغ‪TT‬راض التخطي‪T‬ط‪ T‬اإلس‪TT‬تراتيجي"‪.2T‬‬

‫وبالتالي تعتبر المعلومات وإ دارتها أحد عوامل اإلب‪TT‬داع في المؤسس‪TT‬ة ‪ ،‬فمن خالل إنش‪TT‬اء نظ‪TT‬ام فع‪TT‬ال لليقظ‪TT‬ة‬

‫االستراتيجية بالمؤسسة يعد بمثابة أحد العوام‪T‬ل األساس‪T‬ية لت‪T‬دعيم اإلب‪T‬داع ‪ ،‬حيث ت‪T‬وفر اليقظ‪T‬ة المعلوم‪T‬ات‬

‫الالزمة و دورانها‪( T‬من تحديد‪ ،‬بحث‪ ،‬تحليل واس‪T‬تغالل) وحس‪TT‬ن تس‪T‬ييرها‪ ،‬ال‪T‬تي تس‪TT‬اهم ب‪TT‬دورها في إنش‪TT‬اء‬

‫أفكار وطرق إبداعية وأساليب عم‪T‬ل جدي‪T‬دة م‪T‬ا يس‪T‬اهم حتم‪T‬ا في تحف‪T‬يز اإلب‪T‬داع بالمؤسس‪T‬ة‪ ،‬وبالت‪T‬الي‪ T‬تس‪T‬تطيع‪T‬‬

‫المؤسسة تقديم ع‪T‬روض منتج‪T‬ات أو خ‪T‬دمات متم‪T‬يزة ومختلف‪T‬ة عن المنافس‪T‬ين وم‪T‬ا تض‪T‬من ب‪T‬ه التف‪T‬وق وكس‪T‬ب‬

‫ميزة تنافسية لمدة أطول‪.‬‬

‫‪ - 1‬برافين جوبتا ‪،‬ترجمة احمد المغربي "اإلبداع اإلداري في القرن الحادي و العشرين" مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.200‬‬
‫‪ - 2‬عبد الرا زق خليل وأحالم بوعبدلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.9‬‬
‫‪101‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية وسيلة لخلق الميزة التنافسية و تطويرها‬

‫يعتبر إرساء نظام فعال لليقظ‪T‬ة االس‪T‬تراتيجية بالمؤسس‪T‬ة االقتص‪T‬ادية من إح‪T‬دى ال‪T‬دعائم الجوهري‪T‬ة إلرس‪T‬اء‬

‫قواعد المنافسة في الوقت اآلني ‪ ،‬وذلك لم‪T‬ا تس‪TT‬خره له‪T‬ا من معلوم‪T‬ات عن التح‪TT‬والت و التط‪TT‬ورات الحاص‪TT‬لة‬

‫لم‪T‬ا أص‪TT‬بح اس‪TT‬تقرار الم‪TT‬يزات التنافس‪TT‬ية يق‪TT‬ل يوم‪TT‬ا بع‪TT‬د ي‪TT‬وم‬

‫في بيئته‪TT‬ا الكلي‪TT‬ة الس‪TT‬يما البيئ‪TT‬ة التنافس‪TT‬ية وخاص‪TT‬ة ّ‪T‬‬

‫وسرعان ما ت ّقلد من طرف المنافسين‪ T‬وهذا راجع إلى العولمة وتطور‪ T‬تكنولوجيا المعلومات واالتصال التي‬

‫ساهمت في تسهيل الحصول على المعلومات وتعدد مصادرها‪.‬‬

‫كم ‪TT T‬ا تتجلى أهمي ‪TT T‬ة اليقظ ‪TT T‬ة االس ‪TT T‬تراتيجية في أنه ‪TT T‬ا تلعب دورا متك ‪TT T‬امال في المؤسس ‪TT T‬ة‪ ،‬حيث يمكن تلخيص‬
‫‪1‬‬
‫دورها‪ T‬في أربعة وظائف‪ T‬أساسية وهي ‪ :‬التوقع ‪ ،‬االكتشاف ‪ ،‬المراقبة ‪ ،‬التعلم‪.‬‬

‫التوقع‪ :‬وهو توقع للتغيرات البيئية ولنشاط‪ T‬المنافسين‪.‬‬

‫االكتشاف‪ :‬اكتشاف منافسين‪ T‬جدد أو محتملين‪ ،‬مؤسسات‪ T‬ال‪TT‬تي يمكن ش‪TT‬رائها أو إقام‪TT‬ة معه‪TT‬ا ش‪TT‬راكة من أج‪TT‬ل‬

‫التطوير‪ T،‬اكتشاف فرص جديدة في السوق‪....‬إلخ‪.‬‬

‫المراقب ‪TT‬ة‪ :‬مراقب ‪TT‬ة تط ‪TT‬ورات‪ T‬ع ‪TT‬رض المنتج ‪TT‬ات في الس ‪TT‬وق‪ ،‬التط ‪TT‬ورات التكنولوجي ‪TT‬ة أو ط ‪TT‬رق‪ T‬اإلنت ‪TT‬اج ال ‪TT‬تي‬

‫تستهدف‪ T‬النشاط‪ ،‬التنظيمات التي تغير في إطار النشاط‪.‬‬

‫التعلم‪ :‬تعلم خص‪TT‬ائص األس‪TT‬واق‪ T‬الجدي‪TT‬دة‪ ،‬التعلم واالس‪TT‬تفادة من أخط‪TT‬اء ونج‪TT‬اح المنافس‪TT‬ين‪ ،‬مم‪TT‬ا يس‪TT‬هل تق‪TT‬دير‬

‫المشاريع‪ ،‬وضع أسلوب جديد للتسيير‪ T‬بناء نظرة موحدة للمسيرين‪.‬‬

‫فمن خالل الدور المنوط لليقظة نستخلص أنها عملية متكاملة تبدأ ب‪T‬التنبؤ وإ ن‪T‬ذار‪ T‬المؤسس‪T‬ة لم‪T‬ا ق‪T‬د يح‪T‬دث في‬

‫بيئتها الكلية باإلضافة إلى متابعة وترصد‪ T‬التطورات‪ T‬الحاصلة ‪ ،‬ومن هذا يمكن ذكر أهم ما تقدمه‬

‫‪ - 1‬زروخي فيروز‪ ،‬سكر فاطمة الزهراء‪"،‬دور اليقظة االستراتيجية في الرفع من تنافسية المؤسسات االقتصادية"ملتقى الدولي الرابع حول‪:‬‬
‫المنافسة واالستراتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية‪ 8/9 ،‬نوفمبر ‪ ، 2010‬ص‪.12‬‬
‫‪102‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬
‫‪1‬‬
‫اليقظة االستراتيجية من عوائد وقيم‪ T‬مضافة للمؤسسة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تس‪TT‬مح اليقظ‪TT‬ة من الناحي‪TT‬ة المالي‪TT‬ة بتحقي‪TT‬ق ال‪TT‬وفرة‪ ،‬ك‪TT‬ل المعلوم‪TT‬ات ال‪TT‬تي تم جمعه‪TT‬ا ق‪TT‬ادرة على التحس‪TT‬ين من‬

‫الخصائص التقنية للمنتج‪ ،‬جودته‪ ،‬والتخفيض من كلفته‪.‬‬

‫‪ -‬تسمح بمرور‪ T‬جيد للمعلومة عبر مختلف المستويات التنظيمية في المؤسسة‪ ،‬كما تسمح لها أيض‪TT‬ا بمراقب‪TT‬ة‬

‫مستمرة ومتواصلة لبيئتها‪.‬‬

‫‪ -‬تسمح بالتحذير والتنبؤ للعراقيل المستقبلية التي سوف تواجهها المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تس‪TT‬مح اليقظ‪TT‬ة بتط‪TT‬وير‪ T‬منتج‪T‬ات وخ‪T‬دمات جدي‪T‬دة تتالءم م‪T‬ع رغب‪T‬ات المس‪T‬تفيدين المتزاي‪TT‬دة وال‪T‬تي من خاله‪TT‬ا‬

‫تكسب رضا ووالء الزبون‪.‬‬

‫وبالتالي من خالل م‪TT‬ا ذك‪T‬ر آنف‪TT‬ا يمكن الق‪T‬ول أن اليقظ‪TT‬ة اإلس‪TT‬تراتيجية تس‪T‬اهم إلى ح‪TT‬د كب‪T‬ير في ت‪T‬دعيم ورف‪TT‬ع‬

‫تنافسية المؤسسات‪ T‬االقتصادية وذلك من خالل النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تختل‪TT‬ف ممارس‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية ب‪TT‬اختالف درج‪TT‬ة المنافس‪TT‬ة وح‪TT‬دتها وحس‪TT‬ب طبيع‪TT‬ة نش‪TT‬اط المؤسس‪TT‬ة‬

‫مقارن‪TT‬ة م‪TT‬ع المؤسس‪TT‬ات‪ T‬المنافس‪TT‬ة‪ ،‬حيث تزي‪TT‬د المؤسس‪TT‬ة في توس‪TT‬يع عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية في حين تعق‪TT‬د‬

‫نش ‪TT‬اطها وتط ‪TT‬وره‪ ،‬وال ‪TT‬ذي يتطلب منه ‪TT‬ا تب ‪TT‬ني اس ‪TT‬تراتيجيات‪ T‬جدي ‪TT‬دة تمكنه ‪TT‬ا من تحقي ‪TT‬ق التم ‪TT‬يز باالعتم ‪TT‬اد على‬

‫نت ‪TT T‬ائج اليقظ ‪TT T‬ة ‪ ،‬حيث تمكن معلوم ‪TT T‬ات اليقظ ‪TT T‬ة االس ‪TT T‬تراتيجية المؤسس ‪TT T‬ة من تحاش ‪TT T‬ي تهدي ‪TT T‬دات واعت ‪TT T‬داءات‬

‫المنافس‪TT‬ين ‪ ،‬وذل‪TT‬ك بتحف‪TT‬يز المس‪TT‬يرين على ت‪TT‬أمين المؤسس‪TT‬ة من المخ‪TT‬اطر البيئي‪TT‬ة المباغت‪TT‬ة بتب‪TT‬ني اس‪TT‬تراتيجيات‪T‬‬
‫‪2‬‬
‫مالئمة لتصدي‪ T‬و مجابهة المنافسين‪.‬‬

‫‪ -‬تمكن اليقظة االستراتيجية من معرفة المعلومات الالزمة عن كل المنافسين الحاليين و المحتملين حول‪:‬‬

‫منتج‪TT T T T‬اتهم أو خ‪TT T T T‬دماتهم‪ ،‬خططهم‪ T‬واس‪TT T T T‬تراتيجياتهم‪ T‬التس‪TT T T T‬ويقية والتجاري‪TT T T T‬ة‪ ،‬الس‪TT T T T‬عر والنوعي‪TT T T T‬ة‪ ،‬الج‪TT T T T‬ودة‪،‬‬
‫‪Note de synthèse de l’Institut Atlantique d’Aménagement du Territoire (IAAT) «  La veille stratégique, du -:1‬‬
‫‪.concept à la pratique » – Juin 2005,p7. http://www.iaat.org/telechargement/veille_strategique_note_synthese.pdf‬‬
‫‪ - 2‬عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬عائشة مصباح ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.16‬‬
‫‪103‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫الم ‪TT T‬وارد‪، T‬الكف ‪TT T‬اءات ‪ ...‬إلخ‪ ،‬م ‪TT T‬ا يس ‪TT T‬اهم في تحدي ‪TT T‬د االس ‪TT T‬تراتيجية التنافس ‪TT T‬ية المناس ‪TT T‬بة للمؤسس ‪TT T‬ة والمالئم ‪TT T‬ة‬

‫لمواجهة المنافسين ومحاولة التفوق عليهم‪.‬‬

‫اليقظ ‪TT T‬ة تمكن المؤسس ‪TT T‬ة من رص‪T T T‬د‪ T‬التط ‪TT T‬ورات الجدي ‪TT T‬دة لتكنولوجي‪T T T‬ا‪ T‬المعلوم ‪TT T‬ات واالتص ‪TT T‬االت وآخ ‪TT T‬ر‬ ‫‪-‬‬

‫التط‪TT‬ورات‪ T‬التكنولوجي‪TT‬ة والتقني‪TT‬ات الحديث‪TT‬ة ‪ ،‬حيث تص‪TT‬بح الس‪TT‬باقة في تطبيقه‪TT‬ا والتف‪TT‬وق‪ T‬على منافس‪TT‬يها‪ T‬بخل‪TT‬ق‬

‫مزايا جديدة وتتفادى بذلك تقليدها من طرف منافسيها‪.‬‬

‫‪ -‬تتق ‪TT‬رب المؤسس ‪TT‬ة بدراس ‪TT‬ات معمق ‪TT‬ة عن تغ ‪TT‬يرات أذواق المس ‪TT‬تهلكين‪ ،‬تط ‪TT‬ور رغب ‪TT‬اتهم واحتياج ‪TT‬اتهم ع ‪TT‬بر‬

‫الزمن‪ ،‬مما يمكنه‪T‬ا من تق‪T‬ديم منتج‪T‬ات متم‪T‬يزة و في القم‪T‬ة لتحقي‪T‬ق رض‪T‬ا زبائنه‪T‬ا‪ ،‬من خالل تلبي‪T‬ة حاج‪T‬اتهم و‬

‫االس‪TT‬تجابة لرغب‪TT‬اتهم بتط‪TT‬وير‪ T‬ط‪TT‬رق التوزي‪TT‬ع‪ ،‬حيث يس‪TT‬اهم ه‪TT‬ذا األخ‪TT‬ير بإنش‪TT‬اء القيم‪TT‬ة بالخ‪TT‬دمات ال‪TT‬تي يق‪TT‬دمها‬

‫الزماني ‪TT T‬ة ال ‪TT T‬تي تجع ‪TT T‬ل المنتج أو الخدم ‪TT T‬ة في المك ‪TT T‬ان والزم ‪TT T‬ان‬
‫للزب ‪TT T‬ون والمتمثل ‪TT T‬ة في المنفع ‪TT T‬ة المكاني ‪TT T‬ة‪ ،‬و ّ‬

‫المناس ‪TT‬بين و بالكمي ‪TT‬ات المطلوب ‪TT‬ة‪ ،‬وم ‪TT‬ا يجعله ‪TT‬ا تتف ‪TT‬وق على منافس ‪TT‬يها وترف ‪TT‬ع مركزه‪T T‬ا‪ T‬التنافس‪T T‬ي‪ T‬في الس ‪TT‬وق‬
‫‪1‬‬
‫وتضمن بذلك تحقيق تنافسية دائمة‪.‬‬

‫‪ -‬توفر‪ T‬اليقظة للمؤسسة معلومات حول البيئة التنافسية ‪ ،‬فتساعدها على تحقيق كف‪TT‬اءة تخص‪TT‬يص الم‪TT‬وارد‪،‬‬

‫استخدامها‪ ،‬تشجيع اإلب‪T‬داع واالبتك‪T‬ار‪ ،‬مم‪T‬ا ي‪T‬ؤدي‪ T‬على تحس‪T‬ين اإلنتاجي‪T‬ة ‪ ،‬االرتق‪T‬اء بمس‪T‬توى نوعي‪T‬ة اإلنت‪T‬اج‬

‫ورف ‪T‬ع‪ T‬مس‪TT‬توى األداء‪ .‬تحس‪TT‬ين آلي‪TT‬ات ح‪TT‬ل المش‪TT‬كالت التنظيمي‪TT‬ة المعق‪TT‬دة‪ ،‬به‪TT‬دف خل‪TT‬ق بيئ‪TT‬ة مناس‪TT‬بة لالبتك‪TT‬ار‬

‫واإلبداع‪ ،‬إرساء الثقافة التنظيمية المحفزة بتوظيف المعرفة السلوكية‪ ،‬تطبيق‪ T‬تقنيات التدخل بهدف التص‪TT‬دي‬
‫‪2‬‬
‫لمختلف أشكال المنافسة وتحسين األداء التنافسي‪T.‬‬

‫‪ -‬تلعب اليقظ‪TT‬ة دور ب‪TT‬ارزا في تحقي‪TT‬ق اس‪TT‬تمرارية األداء التنافس‪TT‬ي‪ T،‬وذل‪TT‬ك بفض‪TT‬ل المعلوم‪TT‬ات المت‪TT‬وفرة ل‪TT‬دى‬

‫المؤسسة حول كل م‪T‬ا يخص وي‪TT‬ؤثر‪ T‬على اس‪TT‬تراتيجيتها‪ T‬التنافس‪TT‬ية و اس‪TT‬تمرارية أدائه‪TT‬ا‪ ،‬وفعالي‪T‬ة اليقظ‪TT‬ة تظه‪TT‬ر‬

‫‪ 2 - 1‬عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬عائشة مصباح ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪18 -17‬‬
‫‪2‬‬

‫‪104‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫باعتباره‪TT T‬ا عام ‪TTT‬ل أساس ‪TTT‬ي في اس‪TT T‬تمرارية األداء االس ‪TTT‬تراتيجي‪ T،‬حيث أن جم‪TT T‬ع المعلوم‪TT T‬ات تق‪TT T‬وم المؤسس ‪TTT‬ة‬

‫بمعالجته ‪T T T T T‬ا‪ T‬وتحويله‪TT T T T T‬ا إلى معلوم‪TT T T T T‬ات ذات دالل‪TT T T T T‬ة ومع‪TT T T T T‬نى‪ ،‬وتوج‪TT T T T T‬ه لمس‪TT T T T T‬تعمليها التخ‪TT T T T T‬اذ الق‪TT T T T T‬رارات‬

‫وإ ع‪T‬داد االس‪TT‬تراتيجيات‪ ،‬تس‪T‬تطيع المؤسس‪T‬ة متابع‪T‬ة ك‪T‬ل التحرك‪T‬ات ال‪T‬تي تح‪TT‬دث ببيئته‪TT‬ا الخارجي‪TT‬ة وب‪T‬ذلك‪ T‬تك‪T‬ون‬
‫‪1‬‬
‫ُتع‪T‬د‬
‫قد ساهمت في إنجاز أداء تنافسي‪ T‬فعال ‪ ،‬وه‪T‬ذا م‪T‬ا يس‪T‬اعد المؤسس‪T‬ة على توس‪T‬يع حص‪T‬تها‪ T‬الس‪T‬وقية وال‪T‬تي َ‬

‫ه ‪TT‬دفا اس ‪TT‬تراتيجيا‪ T‬تس ‪TT‬عى غالبي ‪TT‬ة المؤسس ‪TT‬ات لبلوغ ‪TT‬ه بحيث تعت ‪TT‬بر أح ‪TT‬د المؤش ‪TT‬رات الهام ‪TT‬ة المع ‪TT‬ززة لمركزه ‪TT‬ا‬

‫التنافس‪TT‬ي‪ .‬فالمؤسس‪TT‬ة ال‪TT‬تي تمل‪TT‬ك أك‪TT‬بر حص‪TT‬ة س‪TT‬وقية تك‪TT‬ون ذات مرك‪TT‬ز تنافس ‪TT‬ي أق‪TT‬وى‪ 2 .‬وفي‪ T‬الخت‪TT‬ام يمكن‬

‫تم توضيحه خالل الفصل "اليقظة االستراتيجية وتنافسية المؤسسة" في المخطط الموالي‪:‬‬
‫إجمال ما َّ‬

‫الشكل رقم (‪ :)5-2‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‪.‬‬

‫بيئة المؤسسة‬
‫‪ - 1‬زروخي فيروز‪ ،‬سكر فاطمة الزهراء مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ - 2‬عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬عائشة مصباح ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.16‬‬

‫‪105‬‬
‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫مرحلة جمع و ترصد المعلومات‬

‫مراحل اليقظة‬
‫مرحلة تحليل ومعالجة المعلومات‬
‫العكسية‬ ‫التغذية‬ ‫االستراتيجية‬

‫مرحلة اإلستغالل ونشر المعلومات‬

‫توفير المعلومة الالزمة‬

‫التي تساهم‬

‫* اتخاذ القرارات اإلستراتجية الالزمة‬

‫* تدعيم وتنشيط عملية اإلبداع‬
‫نتائج اليقظة‬
‫* إحداث التغيير وإدارته‬
‫االستراتيجية‬
‫* مواجهة األزمات االستراتيجية‬
‫* التقرب من الزبائن وكسب رضاهم ووالئهم‬

‫كسب أو تحقيق ميزة أو مزايا‬

‫تنافسية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة بناءا على معلومات مجمعة‪.‬‬

‫خاتمة الفصل‬

‫‪106‬‬
 ‫أثر اليقظة االستراتيجية على تنافسية المؤسسة‬ ‫الفــصل الثاني‬

‫من خالل م‪TT T T‬ا تم التط‪TT T T‬رق إلي‪TT T T‬ه في ه‪TT T T‬ذا الفص‪TT T T‬ل نس‪TT T T‬تخلص أن البيئ‪TT T T‬ة التنافس‪TT T T‬ية الحالي‪TT T T‬ة تف‪TT T T‬رض على‬

‫المؤسس ‪TT‬ات أن تك‪TT‬ون متيقظ‪TT‬ة وفي حال‪TT‬ة تص ‪TT‬نت دائم لبيئته ‪TT‬ا للتقلي ‪TT‬ل من حال ‪TT‬ة ع‪TT‬دم التأك ‪TT‬د البي‪TT‬ئي والتص ‪TT‬دي‪T‬‬

‫للتهدي‪T‬دات والمخ‪T‬اطر المحتمل‪T‬ة‪ ،‬وك‪T‬ذلك لت‪T‬دعيم ق‪T‬دراتها التنافس‪T‬ية وتعزيزه‪T‬ا‪ T‬وللحف‪T‬اظ على مكانته‪T‬ا ومركزه‪T‬ا‪T‬‬

‫التنافس ‪TTT‬ي‪ T،‬ويع ‪TTT‬د إرس ‪TTT‬اء نظ ‪TTT‬ام لليقظ ‪TTT‬ة االس ‪TTT‬تراتيجية أح ‪TTT‬د الس‪TT T‬بل ال‪TT T‬تي تم ّكن المؤسس‪TT T‬ة من تحس ‪TTT‬ين أدائه ‪TTT‬ا‬

‫االستراتيجي والتنافسي‪.‬‬

‫فاليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية ت‪TT‬وفر‪ T‬المعلوم‪TT‬ات الالزم‪TT‬ة وفي‪ T‬ال‪TT‬وقت المناس‪TT‬ب لص‪TT‬ناع الق‪TT‬رار ال‪TT‬تي تس‪TT‬اعد في اتخ‪TT‬اذ‬

‫الق‪TT‬رارات االس‪TT‬تراتيجية الض‪TT‬رورية‪ ،‬وكم‪TT‬ا تس‪TT‬اهم في إح‪TT‬داث التغي‪TT‬ير المالئم والم‪TT‬واكب للمس‪TT‬تجدات البيئي‪TT‬ة‬

‫للمؤسسة ‪ ،‬وتشارك في البحث وإ يجاد طرق‪ T‬وأساليب إبداعي‪T‬ة جدي‪T‬دة تختل‪T‬ف عن المنافس‪T‬ين لتق‪T‬ديم المؤسس‪T‬ة‬

‫ع‪TTT‬روض منتج‪TTT‬ات أو خ ‪TT‬دمات متم‪TTT‬يزة تتف ‪TT‬وق به‪TTT‬ا عن منافس ‪TT‬يها‪ ،‬وبه ‪TT‬ذا تتمكن من تحقي ‪TT‬ق م‪TTT‬يزة أو مزاي‪TTT‬ا‬

‫تنافسية تؤهلها إلحراز السبق التنافس‪T‬ي‪ ،‬وبه‪T‬ذا الص‪T‬دد نس‪T‬تطيع الق‪T‬ول أن اليقظ‪T‬ة االس‪T‬تراتيجية له‪T‬ا دور فع‪T‬ال‬

‫وتأثير‪ T‬كبير على تعزيز وتطوير‪ T‬تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫الفصل الثالث‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في‬
‫المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬
‫دراسة حالة مؤسسة رام لتكرير السكر مستغانم‬

‫مقدمة الفصل‬

‫نظ ‪TT‬را لم‪TT‬ا تق ‪TT‬دمنا إلي‪TT‬ه في القس ‪TT‬م النظ‪TT‬ري‪ T‬ح‪TT‬ول ماهي ‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية وأهميته ‪T‬ا‪ T‬البالغ ‪TT‬ة في توف ‪TT‬ير‪T‬‬

‫المعلوم‪TT‬ة الالزم‪TT‬ة م‪TT‬ع إب‪TT‬راز دوره ‪T‬ا‪ T‬في تحقي‪TT‬ق العدي‪TT‬د من المزاي‪TT‬ا التنافس‪TT‬ية للمؤسس‪TT‬ات‪ ،‬ل‪TT‬ذلك س‪TT‬نحاول‪ T‬في‬

‫ه‪TT‬ذا الفص‪TT‬ل التط‪TT‬بيقي التط‪TT‬رق لمعرف‪TT‬ة واق‪TT‬ع اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية في المؤسس‪TT‬ة االقتص‪TT‬ادية الجزائري‪TT‬ة من‬

‫خالل دراس‪TT T‬ة حال‪TT T‬ة إلح‪TT T‬دى المؤسس‪TT T‬ات‪ T‬االقتص‪TT T‬ادية الجزائري‪TT T‬ة وبالتحدي‪TT T‬د "مؤسس‪TT T‬ة تكري‪TT T‬ر الس‪TT T‬كر‪ -‬رام‪-‬‬

‫مستغانم" بوالية مستغانم‪. T‬‬

 ‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫وه‪TT‬ذه األخ‪TT‬يرة تعت‪TT‬بر أح‪TT‬د المؤسس‪TT‬ات‪ T‬الجزائري‪TT‬ة الرائ‪TT‬دة في مج‪TT‬ال نش‪TT‬اطها‪ T‬من‪TT‬ذ أم‪TT‬د بعي‪TT‬د وال‪TT‬تي تح‪TT‬اول‬

‫الص‪TT‬مود ل‪TT‬ردح أبع‪TT‬د رغم الص‪TT‬عوبات ال‪TT‬تي تواجهه‪T‬ا‪ T‬في ظ‪TT‬ل الظ‪TT‬روف‪ T‬التنافس‪TT‬ية الحديث‪TT‬ة‪ ،‬وبالت‪TT‬الي س‪TT‬نحاول‬

‫االطالع على يقظة المؤسسة لمحيطها‪ T‬البيئي و قدرتها‪ T‬على التنبؤ للتطورات الحاصلة فيه ومدى ت‪T‬أثير ذل‪T‬ك‬

‫على قرارته‪TT‬ا وأه‪TT‬دافها‪ ،‬باإلض‪TT‬افة إلى محاول‪TT‬ة معرف‪TT‬ة المزاي‪TT‬ا ال‪TT‬تي تجنيه‪TT‬ا المؤسس‪TT‬ة أي " مؤسس‪TT‬ة تكري‪TT‬ر‬

‫الس ‪TT‬كر ‪ -‬رام‪ -‬مس‪TT‬تغانم" ج‪TT‬راء ترص‪TT‬دها‪ T‬البي ‪TT‬ئي وم‪TT‬دى‪ T‬فعاليت ‪TT‬ه‪ ،‬ولمعرف‪TT‬ة ك‪TT‬ل ه‪TT‬ذا اعتم‪TT‬دنا على الدراس‪TT‬ة‬

‫الميدانية للمؤسسة مع توزيع االس‪T‬تبيان على عين‪T‬ة عش‪T‬وائية من م‪T‬وظفي المؤسس‪T‬ة وقمن‪T‬ا باالس‪T‬تعانة بالتحلي‪T‬ل‬

‫اإلحص‪TT‬ائي‪ T‬لبل‪TT‬ورة النت‪TT‬ائج المتحص‪TT‬ل عليه‪TT‬ا من خالل الحزم‪TT‬ة اإلحص‪TT‬ائية أو البرن‪TT‬امج اإلحص‪TT‬اء الوص‪TT‬في "‬

‫‪ " 21spss version‬باإلض‪TT‬افة إلى برن‪TT‬امج " ‪ ،" 2010Excel‬وبالت‪TT‬الي سنش‪TT‬ير‪ T‬في ه‪TT‬ذا الفص‪TT‬ل إلى ثالث‬

‫مب ‪TT‬احث ‪:‬المبحث األول فق ‪TT‬د خص ‪TT‬ص لتق ‪TT‬ديم معلوم ‪TT‬ات ح ‪TT‬ول بيئ ‪TT‬ة ونش ‪TT‬اط‪ T‬مؤسس ‪TT‬ة " تكري‪T T‬ر‪ T‬الس ‪TT‬كر‪ -‬رام‪-‬‬

‫بمس‪TT‬تغانم"‪ ،‬أم‪TT‬ا المبحث الث‪TT‬اني‪ :‬تطرقن‪T‬ا‪ T‬في‪TT‬ه لإلط‪TT‬ار المنهجي للدراس‪TT‬ة التطبيقي‪TT‬ة بع‪TT‬رض األدوات واألس‪TT‬اليب‬

‫المس‪TT T‬تعملة‪ .‬وفي المبحث الث‪TT T‬الث واألخ‪TT T‬ير‪ :‬تطرقن‪TT T‬ا لتق‪TT T‬ييم نت‪TT T‬ائج الدراس‪TT T‬ة التطبيقي‪TT T‬ة وتحدي ‪T T‬د‪ T‬واق‪TT T‬ع اليقظ‪TT T‬ة‬

‫االستراتيجية و مساهمتها في تنافسية المؤسسة ‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم مؤسسة تكرير السكر (رام) مستغانم‬

‫تع ‪TT‬د مؤسس ‪TT‬ة "تكري‪T T‬ر‪ T‬الس ‪TT‬كر (رام) مس ‪TT‬تغانم"‪ T‬من إح ‪TT‬دى المؤسس ‪TT‬ات اإلنتاجي ‪TT‬ة الكب ‪TT‬يرة والهام ‪TT‬ة ب ‪TT‬الجزائر‬

‫الموج‪TT‬ودة تحدي‪TT‬دا بوالي‪TT‬ة مس‪TT‬تغانم‪ ،‬وهي مؤسس‪TT‬ة خاص‪TT‬ة حالي‪TT‬ا متخصص‪TT‬ة في تكري‪T‬ر‪ T‬وإ نت‪TT‬اج الس‪TT‬كر األبيض‬

‫المبلور‪ T‬ومادة الميالز‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مؤسسة تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم‬

‫‪109‬‬
 ‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫نظ‪T‬را لم‪T‬ا م‪T‬رت ب‪T‬ه المؤسس‪T‬ة "تكري‪T‬ر‪ T‬الس‪TT‬كر‪ -‬رام‪ -‬مس‪TT‬تغانم"‪ T‬من تط‪TT‬ورات من‪TT‬ذ نش‪T‬أتها‪ T‬إلى م‪T‬ا هي علي‪T‬ه‬

‫اليوم ‪ ،‬لهذا سنتطرق‪ T‬أوال للمحة تاريخية عن هذه التطورات‪ T‬باختصار‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬لمحة تاريخية عن نشأة المؤسسة‬

‫‪ -1‬تقديم المؤسسة األم‪:‬‬

‫مؤسس‪TT‬ة "تكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر مس‪TT‬تغانم"‪ T‬هي في األص‪TT‬ل وح‪TT‬دة تابع‪TT‬ة للمؤسس‪TT‬ة الوطني‪TT‬ة ال‪TT‬تي تم إنش‪TT‬اؤها وف‪TT‬ق‬

‫المرس‪TT‬وم‪ T‬ال‪TT‬وزاري رقم ‪ DI/115/69/355‬بت‪TT‬اريخ ‪ ،1969‬وتم وض‪TT‬ع حج‪TT‬ر األس‪TT‬اس فيه‪TT‬ا بت‪TT‬اريخ ‪،1970‬‬

‫ولق‪TT‬د تم إنج‪TT‬از ه‪TT‬ذه المؤسس‪TT‬ة في ‪ 09‬نوفم‪TT‬بر ‪ 1972‬بص‪TT‬دور‪ T‬المرس‪TT‬وم‪ T‬ال‪TT‬وزاري‪ T‬رقم ‪ 72/45‬وك‪TT‬انت تض‪TT‬م‬

‫عدة قطاعات استراتيجية منها‪:‬‬

‫‪ -‬قطاع خاص بالسكر‪.‬‬

‫‪ -‬قطاع خاص بالحبوب الصلبة والمواد الدسمة‪.‬‬

‫‪ -‬قطاع خاص بالمشروبات والتعليب‪.‬‬

‫لق‪TT T‬د انطل‪TT T‬ق النش‪TT T‬اط اإلنت‪TT T‬اجي له‪TT T‬ذه المؤسس‪TT T‬ة الوطني‪TT T‬ة األم بت‪TT T‬اريخ ‪ 18‬أوت ‪ ،1974‬وبع‪TT T‬د اإلص‪TT T‬الحات‬

‫االقتص‪TTT‬ادية إلع‪TTT‬ادة بني‪TTT‬ة ه‪TTT‬ذه المؤسس‪TTT‬ة قس‪TTT‬مت إلى مؤسس ‪TT‬ات وطني ‪TT‬ة وذل ‪TT‬ك بت ‪TT‬اريخ ‪ 11‬ديس‪TTT‬مبر ‪1981‬‬

‫بمرس‪TT T T‬وم وزاري رقم ‪ 454‬وهي كالت‪TT T T‬الي‪ :‬المؤسس‪TT T T‬ة الوطني‪TT T T‬ة للحب‪TT T T‬وب‪ ،‬المؤسس‪TT T T‬ة الوطني‪TT T T‬ة للمش‪TT T T‬روبات‬

‫والتعليب والمؤسس‪TT‬ة الوطني‪TT‬ة للس‪TT‬كر وه‪TT‬ذه األخ‪TT‬يرة ك‪TT‬انت تض‪TT‬م أرب‪TT‬ع وح‪TT‬دات وهي‪ :‬وح‪TT‬دة مس‪TT‬تغانم‪ ،‬وح‪TT‬دة‬

‫خميس مليانة بوالية عين الدفلى‪ ،‬وحدة سفيزف‪ T‬بوالية سيدي بلعباس‪ ،‬وحدة قالمة بوالية قالمة‪.‬‬

‫ونظ‪TT T‬را‪ T‬للص‪TT T‬عوبات ال‪TT T‬تي واجهت ه‪TT T‬ذه المؤسس‪TT T‬ات فق‪TT T‬د تم تع‪TT T‬ديل وزاري في فيف‪TT T‬ري ‪ 2000‬فاس‪TT T‬تقلت ك‪TT T‬ل‬

‫مؤسس‪T‬ة لوح‪T‬دها‪ ،‬وأص‪T‬بحت بع‪T‬د ذل‪T‬ك المؤسس‪T‬ة الوطني‪T‬ة للس‪T‬كر تتعام‪T‬ل م‪T‬ع القط‪T‬اع الخ‪T‬اص من‪T‬ذ س‪T‬نة ‪2001‬‬

‫نظرا لتخلي الدولة عن الدعم المالي والمادة األولية‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫فكان للمؤسس‪T‬ة الوطني‪T‬ة " تكري‪T‬ر الس‪T‬كر وح‪T‬دة مس‪T‬تغانم "ع‪T‬دة تع‪T‬امالت م‪T‬ع القط‪T‬اع الخ‪T‬اص م‪T‬رورا‪ T‬م‪T‬ع‬

‫"ش‪TT‬ركات لحل‪TT‬ف التج‪TT‬ارة ‪ "LIC‬و م‪TT‬ع "مؤسس‪TT‬ة ش‪TT‬رفاوي‪ T‬للتج‪TT‬ارة" وغيره‪TT‬ا ‪ ،‬وص‪TT‬وال إلى المتعام‪TT‬ل األخ‪TT‬ير‬

‫والح‪TT‬الي وه‪TT‬و مجم‪TT‬ع برح‪TT‬ال للس‪TT‬يد " برح‪TT‬ال ق‪TT‬ادة " من‪TT‬ذ بداي‪TT‬ة س‪TT‬نة ‪ ، 2008‬وفي‪ T‬نفس الس‪TT‬نة ق‪TT‬ررت الدول‪TT‬ة‬

‫بيع وحدات المؤسس‪TT‬ة الوطني‪T‬ة ومن بينه‪TT‬ا وح‪TT‬دة مس‪TT‬تغانم م‪TT‬ع وح‪TT‬دة خميس مليان‪T‬ة للخ‪T‬واص وأعلنت مناقص‪T‬ة‬
‫‪1‬‬
‫دولية وعلى إثرها تحصل مجمع برحال على الوحدتين ‪.‬‬

‫‪ -2‬تقديم" مجمع برحال"‪:‬‬

‫مجمع برحال أكثر من ‪ 20‬سنة في مجال الصناعة ذو خبرة طويلة‪ ،‬ويعتبر‪ T‬نشاط المجموعة فيما يتعلق‬

‫بتكري ‪TT‬ر الس ‪TT‬كر واس ‪TT‬تيراد‪ T‬وتوزي‪T T‬ع‪ T‬بعض المنتج ‪TT‬ات الغذائي ‪TT‬ة‪ ،‬بحيث ت ‪TT‬وفر‪ T‬لعمالئه ‪TT‬ا في جمي ‪TT‬ع البالد سلس ‪TT‬لة‬

‫كاملة من نقل وتوزيع‪ T‬لمنتجاتها‪.‬‬

‫برح ‪TT‬ال المجموع ‪TT‬ة تع ‪TT‬د مراقب ‪TT‬ة الج ‪TT‬ودة هي المح ‪TT‬رك الرئيس‪T T‬ي‪ T‬للق ‪TT‬درة التنافس ‪TT‬ية للمجموع ‪TT‬ة وه ‪TT‬ذه سياس ‪TT‬ة‬
‫‪2‬‬
‫الجودة ليست فقط ضمان لعمالئها ولكن أيضا عامل قوة لإلبداع واالبتكار لمنتجات وخدمات المجموعة‪.‬‬

‫وتضم مجموعة برحال إضافة إلى مؤسسة رام لتكرير السكر مستغانم المؤسسات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬مؤسسة الغرب لالستيراد‪ :‬تأسست في عام ‪ ،1999‬ويبلغ عدد موظفيها ‪ 80‬موظفا‪ ،‬المنتجات الرئيسية‬

‫المستوردة هي‪ :‬السكر األبيض المستورد من (أوروبا ‪ -‬البرازيل) ‪ -‬الميالز (دبس) السائل و المواد‬

‫الخام‪ ،‬وتباع هذه المنتجات وتوزع‪ T‬على تجار الجملة والمؤسسات‪ T‬الصناعية‪.‬‬

‫‪ -‬مؤسسة ‪ :LEG CEREALES‬أنشئت في عام ‪ ،1999‬متخصصة في مجال استيراد وتوزي‪T‬ع المنتج‪T‬ات‬

‫الزراعية والغذائية‪.‬‬

‫‪ - 1‬بنا ًء على وثائق مجمعة من المصلحة اإلدارية ومعلومات المقابلة مع السيد " بن فيشوح حبيب" رئيس مصلحة المستخدمين بالمؤسسة " تكرير‬
‫السكر – رام ‪ -‬مستغانم" يوم ‪.05/12/2013 :‬‬
‫‪ - 2‬الموقع اإللكتروني "للمجمع برحال" ‪ http://www.berrahalgroup.com/presentation.php‬تاريخ االطالع‪.01/12/2013 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -‬مؤسسة الراشيدية للنقل‪ :‬أنشئت في عام ‪ ،2008‬مع قوة عاملة من ‪ 100‬موظف‪ ،‬والنش‪TT‬اط‪ T‬الرئيس‪TT‬ي ه‪TT‬و‬

‫نقل وتوزيع المنتجات الغذائية الزراعية (كيس أو بالجملة)‪.‬‬

‫‪ -‬مؤسسة‪ : sidi lakhdar Rassila Sucre SPA‬مقره‪TT‬ا بس‪TT‬يدي لخض ‪T‬ر‪ T‬ببلدي‪TT‬ة خميس مليان‪TT‬ة بوالي‪TT‬ة‬

‫عين ال‪TT‬دفلى‪ ،‬وهي ك‪TT‬انت مؤسس‪TT‬ة وطني‪TT‬ة من إح‪TT‬دى الوح‪TT‬دات التابع‪TT‬ة للمؤسس‪TT‬ة الوطني‪TT‬ة الم‪TT‬ذكورة س‪TT‬ابقا تم‬

‫الحص‪TT T‬ول عليه‪TT T‬ا في ع‪TT T‬ام ‪ ،2008‬ويعم‪TT T‬ل ل‪TT T‬ديها ‪ 292‬موظ‪TT T‬ف‪ ،‬وتش‪TT T‬ارك المؤسس‪TT T‬ة في تكري‪TT T‬ر الس‪TT T‬كر‪.‬‬

‫المنتجات الرئيسية‪ :‬السكر األبيض المكرر المحلي‪ ،‬المالز (السائل ‪ -‬المواد الخام)‪.‬‬

‫‪ -3‬تعريف مؤسسة "تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‪:‬‬

‫المؤسس‪TT‬ة" رام لتكري ‪T‬ر‪ T‬الس‪TT‬كر مس‪TT‬تغانم" هي في األص‪TT‬ل وح‪TT‬دة تابع‪TT‬ة للمؤسس‪TT‬ة الوطني‪TT‬ة كم‪TT‬ا ذك‪TT‬ر س‪TT‬الفا‪،‬‬

‫وب ‪TT‬دأ نش ‪TT‬اطها من ‪TT‬ذ س ‪TT‬نة ‪ ،1974‬ولق ‪TT‬د حظي "الفري ‪TT‬ق برح ‪TT‬ال" بش ‪TT‬راء وح ‪TT‬دة مس ‪TT‬تغانم‪ T‬لتكري ‪T‬ر‪ T‬الس ‪TT‬كر الكائن ‪TT‬ة‬

‫بوالي ‪TT T‬ة مس‪TT T‬تغانم‪ T‬باإلض‪TT T‬افة إلى وح ‪TT T‬دة س‪TT T‬يدي لخض‪TT T‬ر ببلدي‪TT T‬ة خميس مليان‪TT T‬ة بوالي‪TT T‬ة عين ال ‪TT T‬دفلى في ع ‪TT T‬ام‬

‫‪ ،2008‬بع‪TT‬د ق‪TT‬رار الدول‪TT‬ة ب‪TT‬بيع ه‪TT‬ذه الوح‪TT‬دات مقاب‪TT‬ل ع‪TT‬دة ش‪TT‬روط‪ T‬من بينه‪TT‬ا المحافظ‪TT‬ة على نش‪TT‬اط المؤسس‪TT‬ة‬

‫وإ عادة هيكلة عتاد جديد‪ ،‬وإ بقاء الموظفين الحاليين بالمؤسسة‪ .‬يتمثل نشاطها في تكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر‪ ،‬ومنتجاته‪T‬ا‪T‬‬

‫هي‪ :‬المنتوج الرئيسي يتمثل في إنتاج السكر األبيض المبلور‪ ،‬والمنتوج‪ T‬الثانوي يتمثل في ال‪TT‬دبس أو المالز‬
‫‪1‬‬
‫(سائل و مواد خام )‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الموقع الجغرافي للمؤسسة "تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‬

‫مقر "مؤسسة تكرير‪ T‬الس‪T‬كر ‪( -‬رام) مس‪T‬تغانم"‪ T‬بوالي‪T‬ة مس‪T‬تغانم طري‪T‬ق‪ T‬مزغ‪T‬ران و تق‪T‬ع على بع‪T‬د ‪ 2.5‬كلم‬

‫من الجنوب الغربي لوسط المدين‪T‬ة ‪ ،‬حيث يح‪T‬دها من الش‪T‬مال مب‪T‬اني س‪T‬كانية ومن الغ‪T‬رب غاب‪T‬ة ص‪T‬غيرة ومن‬

‫الشرق محطة الحافالت ومباني سكانية ومن الجنوب طريق‪ T‬يؤدي إلى واليتي وه‪TT‬ران وغل‪TT‬يزان‪ ،‬والمس‪TT‬احة‬

‫المؤسسة تقدر ب‪ 11‬هكتار‪.‬‬

‫معلومات خاصة حول المؤسسة‬

‫‪ - 1‬بنا ًء على معلومات المقابلة مع السيد " مراج دحو" رئيس المصلحة التجارية بالمؤسسة " تكرير السكر – رام ‪ -‬مستغانم" يوم‪.31/12/2013 :‬‬
‫‪112‬‬
 ‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫االسم الكامل للمؤسسة‪ :‬مؤسسة تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم‪)RAM-Sorasucre Mostaganem T‬‬

‫االسم المختصر للمؤسسة‪ :‬ش‪ -‬ذ‪ -‬ا‪ -‬رام السكر‪ -‬مستغانم‬

‫الطابع القانوني‪ :‬خاصة‪ ،‬المقر االجتماعي‪ :‬وهران‪.‬‬

‫نوع النشاط‪ :‬مؤسسة إنتاجية‪.‬‬

‫أرقام الهاتف‪Tél :+45/0/213-30-86-81/80 :‬‬

‫أرقام الفاكس‪Fax :+45/0/213-30-86-80 :‬‬

‫البريد اإللكتروني‪Email: raffine-mosta@ yahoo-fr:‬‬

‫الموقع اإللكتروني‪www.berrahalgroup.com :‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‬

‫يتمث‪TT‬ل الهيك‪TT‬ل التنظيمي‪ T‬أو ال‪TT‬تركيب ال‪TT‬داخلي للمؤسس‪TT‬ة في ع‪TT‬دد من الم‪TT‬ديريات والمص‪TT‬الح ال‪TT‬تي تترأس‪TT‬ها‪T‬‬

‫المديرية العامة للمؤسسة برفقة األمانة العامة وتنقسم إلى ثالث مديريات وهي على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -1‬المديري ""ة العام ""ة‪ :‬يتمث‪TT T‬ل دوره‪TT T‬ا في التس‪TT T‬يير‪ T‬الفع‪TT T‬ال للمؤسس‪TT T‬ة من ط‪TT T‬رف‪ T‬الم‪TT T‬دير الع‪TT T‬ام ال‪TT T‬ذي يعت‪TT T‬بر‪T‬‬

‫المس‪TTT‬ؤول األول بالمؤسس ‪TT‬ة المكل ‪TT‬ف بمراقب‪TTT‬ة نش‪TTT‬اط المؤسس ‪TT‬ة والمس ‪TT‬اهمة في تحدي ‪TT‬د االس ‪TT‬تراتيجية الالزم‪TTT‬ة‬

‫لتحقيق األهداف بالتنسيق مع اإلدارة المركزية للمجمع برحال الكائنة بوهران‪.‬‬

‫‪ -2‬األمان""ة العام""ة‪ :‬تتمث‪TT‬ل مهامه‪TT‬ا في أمان‪TT‬ة اإلدارة‪ ،‬تص‪TT‬نيف‪ T‬ملف‪TT‬ات اإلدارة الص‪TT‬ادرة وال‪TT‬واردة‪ ،‬والتنس‪TT‬يق‬

‫بين اإلدارة ومديريات ومصالح المؤسسة‪ ،‬استقبال الزبائن‪ ،‬استقبال المكالمات الهاتفية‪.‬‬

‫‪ -3‬مديري ""ة التج ""ارة‪ :‬وهي مكلف‪TT T‬ة بكيفي‪TT T‬ة القي‪TT T‬ام بالعملي‪TT T‬ات التجاري‪TT T‬ة للمنتج‪TT T‬ات من ش‪TT T‬راء وبي‪TT T‬ع وطريق‪TT T‬ة‬

‫عرضها في األسواق وتتفرع إلى المصلحة التجارية التي تضم كال من‪:‬‬
‫‪113‬‬
 ‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫مصلحة التموين‪ :‬مهمتها تموين المؤسسة بالمواد‪ T‬االولية‪.‬‬

‫مصلحة البيع‪ :‬وهي خاصة ببيع المنتجات إلى الزبائن والشحن‪.‬‬

‫‪ -4‬مديرية اإلدارة المالية‪ :‬وهي تشمل ما يلي‪:‬‬

‫المصلحة اإلدارية‪ :‬وهي مصلحة متعلقة بكل ما يخص الموظفين وهي تضم ما يلي‪:‬‬

‫مكتب المس‪TT T T‬تخدمين‪ :‬ال‪TT T T‬ذي تتمث‪TT T T‬ل ص‪TT T T‬الحياته في ك‪TT T T‬ل م‪TT T T‬ا يخص الم‪TT T T‬وظفين من حيث التنص‪TT T T‬يب‪ ،‬دس‪TT T T‬ترة‬

‫المواضيع‪ T‬اإلدارية واإلجازات ‪ ،‬س‪T‬اعات العم‪T‬ل‪ ،‬التكلي‪T‬ف بالمهم‪T‬ات‪ ،‬االنتق‪T‬ال والترقي‪T‬ة‪ ،‬ويض‪T‬م المكتب ف‪T‬رع‬

‫األج ‪TT‬ور‪ T‬تتمث ‪TT‬ل مهام ‪TT‬ه في تحدي ‪TT‬د أج ‪TT‬ور الم ‪TT‬وظفين‪ ،‬تحدي ‪TT‬د المنح والتعويض ‪TT‬ات‪ .‬وف ‪TT‬رع‪ T‬الض ‪TT‬مان االجتم ‪TT‬اعي‬

‫الذي يتكفل بتغطية دفع ص‪T‬ناديق‪ T‬الض‪T‬مان االجتم‪T‬اعي ‪ ،‬المنح العائلي‪T‬ة‪ ،‬تص‪T‬ريحات العم‪T‬ل والعط‪T‬ل المرض‪T‬ية‬

‫وبداية التقاعد‪.‬‬

‫سواء العمال الج‪T‬دد بالمؤسس‪T‬ة لت‪TT‬دريبهم‪ T‬على طبيع‪TT‬ة العم‪T‬ل والمع‪T‬دات أو‬
‫ً‬ ‫مكتب التكوين‪ :‬يهتم بتكوين العمال‬

‫الم‪TT T‬وظفين المنتقلين من منص‪TT T‬ب آلخ‪TT T‬ر بفع‪TT T‬ل الترقي‪TT T‬ة‪ ،‬كم‪TT T‬ا تتم تكوين‪TT T‬ات‪ T‬خارجي‪TT T‬ة في حال‪TT T‬ة ب‪TT T‬رامج جدي‪TT T‬دة‬

‫محاسبية أو تكنولوجية أو تقنية‪.‬‬

‫مصلحة المحاسبة والمالية‪ :‬هي مكلف‪TT‬ة بمراقب‪TT‬ة ومتابع‪TT‬ة العملي‪TT‬ات المحاس‪TT‬بية والمالي‪TT‬ة داخ‪TT‬ل المؤسس‪TT‬ة وهي‬

‫تضم قسم المحاسبة‪ ،‬مكتب خاص بميزانية المؤسسة‪ ،‬مكتب محاسبة موارد الخزينة‪.‬‬

‫مصلحة النظافة األمن‪ ‬والوقاية‪ :‬مهمته‪TT‬ا في توف‪TT‬ير‪ T‬األمن ال‪TT‬داخلي للمؤسس‪TT‬ة والحف‪T‬اظ على نظافته‪TT‬ا‪ ،‬وتض‪T‬م‪T‬‬

‫مصلحة الوقاية والتدخالت ‪.‬‬

‫‪ -5‬مديرية اإلستغالل‪ :‬تتضمن األقسام الثالثة اإلنتاج ‪،‬الصيانة والمخابر‪:‬‬

‫قسم اإلنتاج‪ :‬يضم التصنيع والتوزيع إلى المخازن‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫قسم الصيانة‪ :‬مسؤول‪ T‬عن ضمان عملية اإلنتاج بصيانة التجهيزات وصيانة قطع غيار الضرورية لآلالت‪.‬‬

‫قسم المخابر‪ :‬يقوم هذا القسم بمعاين‪T‬ة عين‪T‬ات الس‪T‬كر األحم‪T‬ر ال‪T‬واردة للمؤسس‪T‬ة م‪T‬ع المتابع‪T‬ة المس‪T‬تمرة لتحلي‪T‬ل‬

‫عينات السكر في مختلف مراحله‪ .‬والشكل الموالي رقم ( ‪ ) 1-3‬يوضح ذلك‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬ ‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬

‫الشكل رقم ‪ :1-3‬الهيكل التنظيمي الحالي لمؤسسة تكرير السكر – رام‪ -‬مستغانم‬
‫المديرية العامة‬

‫األمانة‬

‫المديرية اإلدارية والمالية‬ ‫مديرية اإلستغالل‬

‫مديرية التجارة‬

‫مصلحة التجارة‬ ‫مصلحة النظافة واألمن‬ ‫المصلحة اإلدارية‬ ‫المصلحة المالية‬ ‫مصلحة المخابر‬ ‫قسم الصيانة‬ ‫قسم اإلنتاج‬
‫و الوقاية‬

‫التحليل‬ ‫مصلحة الكهرباء‬ ‫مصلحة‬

‫مصلحة التموين‬ ‫التدخالت‬ ‫مكتب المستخدمين‬ ‫مكتب المحاسبة العامة‬
‫و المراقبة‬ ‫والميكانيك‬ ‫التصنيع‬

‫محاسبة المواد‬ ‫مصلحة التجهيز‬

‫مصلحة البيع‬ ‫مكتب التكوين‬

‫الخزينة‬

‫المصدر‪ :‬وثائق المؤسسة لسنة ‪2013‬‬

‫‪116‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نشاط المؤسسة "تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم""‬
‫تعت‪TT‬بر المؤسس‪TT‬ة لتكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر‪ -‬رام‪ -‬مس‪TT‬تغانم‪ T‬إح‪TT‬دى المؤسس‪TT‬ات‪ T‬اإلنتاجي‪TT‬ة الخاص‪TT‬ة بوالي‪TT‬ة مس‪TT‬تغانم‬

‫حيث يف‪TT‬وق ع‪TT‬دد عماله‪TT‬ا ‪ 240‬موظ‪TT‬ف‪ ،‬يتح‪TT‬دد نش‪TT‬اطها‪ T‬في منتج رئيس ‪T‬ي‪ T‬إس‪TT‬تهالكي ه‪TT‬و "الس‪TT‬كر األبيض‬

‫المبلور" إضافة إلى المنتج الميالز الناتج عن عملية التكرير‪. T‬‬

‫‪ -1‬تطور عدد العمال في المؤسسة‪:‬‬

‫يتمثل نظام عمل وحدة مستغانم ‪ 24/ 24‬س‪T‬اعة ويعم‪T‬ل ل‪T‬دى المؤسس‪T‬ة حالي‪T‬ا ‪ 250‬موظف‪T‬ا ذك‪T‬ور وإ ن‪T‬اث‬

‫لكن عدد اإلناث نسبة قليلة حوالي ‪ % 10‬وهذا نظرا لطبيعة عمل المؤسسة ‪ ،‬عدد العمال مقسمين إلى‬

‫أربع‪TT‬ة أف‪TT‬واج وتك‪TT‬ون ف‪TT‬ترات العم‪TT‬ل بالتن‪TT‬اوب ويعم‪TT‬ل ك‪TT‬ل ف‪TT‬وج ‪ 8‬س‪TT‬اعات قانوني‪TT‬ة‪ .‬وفيم‪TT‬ا يلي تط‪TT‬ور‪ T‬لع‪TT‬دد‬

‫العمال خالل الفترة الزمنية الممتدة من سنة‪ 2008‬إلى غاية سنة ‪. 2013‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)1-3‬تطور لعدد العمال خالل الفترة الزمنية ( ‪.)2013-2008‬‬

‫عدد العمال‬ ‫السنوات‬

‫‪244‬‬ ‫‪2008‬‬

‫‪248‬‬ ‫‪2009‬‬

‫‪245‬‬ ‫‪2010‬‬

‫‪242‬‬ ‫‪2011‬‬

‫‪255‬‬ ‫‪2012‬‬

‫‪250‬‬ ‫‪2013‬‬

‫المصدر‪ :‬بناء على معلومات من مصلحة المستخدمين‪.‬‬

‫يوض‪TT‬ح الج‪TT‬دول تط‪TT‬ور‪ T‬ع‪TT‬دد العم‪TT‬ال بالمؤسس‪TT‬ة " تكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر – رام ‪ -‬مس‪TT‬تغانم" خالل الف‪TT‬ترة الزمني‪TT‬ة‬

‫الممتدة من سنة ‪ 2008‬إلى غاية سنة ‪ ، 2013‬ويبين الجدول أن ع‪T‬دد العم‪TT‬ال خالل ه‪TT‬ذه الس‪TT‬نوات في‬

‫حدود ‪ 250‬موظف و ذلك حسب احتياجات المؤسسة ونالحظ أحيانا انخفاض طفيف في ع‪TT‬دد الم‪TT‬وظفين‬

‫‪117‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫مث ‪TT‬ل م ‪TT‬ا ج‪TTT‬اء في س‪TTT‬نة ‪ 2010‬و‪ 2011‬وذل‪TTT‬ك بس ‪TT‬بب تقاع ‪TT‬د بعض الم ‪TT‬وظفين في حين ينتظ‪T T‬ر‪ T‬توظي‪TTT‬ف‬

‫آخرون جدد في أماكنهم‪ ،‬وتتم عملية التوظيف في المؤسسة بوضع السيرة الذاتي‪TT‬ة لك‪TT‬ل راغب في العم‪TT‬ل‬

‫بالمؤسسة ويتم‪ T‬االختيار حسب المؤهالت العلمية والكفاءة والخبرة وفقا للمناصب الشاغرة‪.‬‬

‫‪ -2‬مراحل اإلنتاج وتطوره‪:‬‬

‫تعتبر المؤسسة لتكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم مؤسس‪T‬ة إنتاجي‪T‬ة خاص‪T‬ة ف‪T‬المنتوج الرئيس‪TT‬ي والنه‪T‬ائي‪T‬‬

‫ال‪TT‬ذي تقدم‪TT‬ه ه‪TT‬و "الس‪TT‬كر المبل‪TT‬ور" إض‪TT‬افة إلى بعض المنتوج‪TT‬ات الثانوي‪TT‬ة الناتج‪TT‬ة عن عملي‪TT‬ة التكري ‪T‬ر‪ T‬مث‪TT‬ل‬

‫"منت‪TTT‬وج الميالز"‪ ،‬حيث تعتم‪TTT‬د المؤسس‪TTT‬ة في ص‪TTT‬ناعة منتجاته‪T T‬ا‪ T‬على الم ‪TT‬ادة األولي ‪TT‬ة ال‪TTT‬تي تس‪TTT‬مى "الس‪TTT‬كر‬

‫بري‪TT‬ا‬
‫األحم ‪TT‬ر" فه ‪TT‬ذه األخ ‪TT‬يرة يوفره ‪T‬ا‪ T‬المجم ‪TT‬ع للمؤسس ‪TT‬ة من الخ ‪TT‬ارج توض ‪TT‬ع أوال بمين ‪TT‬اء وه ‪TT‬ران ثم تنق ‪TT‬ل ّ‬
‫‪1‬‬
‫بواسطة الشاحنات إلى المؤسسة بمستغانم‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫تمر عملية تكرير السكر في هذه المؤسسة بعدة مراحل والتي سنوضحها‪ T‬فيما يلي‪:‬‬

‫التطهير‪ :‬هذه المرحلة تتضمن عدة عمليات وهي‪:‬‬

‫‪ -‬التعجين‪ :‬خلط كمية من عصير العجين المتكون من عصير ‪ + Egout R3‬عصير التنقية م‪TT‬ع الس‪TT‬كر‬

‫الخام‪.‬‬

‫‪ -‬التنقية‪ :‬عزل بلورات السكر عن العصير بعد عملية الفصل يمر العصير المنقى إلى الخزان ثم يم‪TT‬رر‬

‫إلى مخلط شبه اإلذابة‪.‬‬

‫‪ -‬شبه اإلذابة‪ :‬تتم في مخلط التذويب بـ‪ °75‬درجة مئوية‪.‬‬

‫‪ -‬اإلذابة‪ :‬متممة للمراحل السابقة‪.‬‬

‫‪ -‬الغربلة‪ :‬يتم تمرير السائل السكري‪ T‬عبر غربال وذل‪TT‬ك لع‪TT‬زل الم‪TT‬واد والش‪TT‬وائب مث‪TT‬ل‪ :‬القه‪TT‬وة‪ ،‬الحب‪TT‬وب‪.‬‬

‫إلخ‬

‫‪ - 1‬بنا ًء على المعلومات المجمعة من المقابلة لموظف بالمصلحة التجارية "بن عومر نوري" بالمؤسسة – رام‪ -‬يوم ‪.05/12/2013‬‬
‫‪ - 2‬نفس المرجع ‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -‬التكليس‪ :‬تتم‪TT‬يز بإدم‪TT‬اج حليب الج‪TT‬ير إلى خ‪TT‬زان التكليس أين يض‪TT‬اف إلي‪TT‬ه العص‪TT‬ير‪ T‬ال‪TT‬ذي تحص‪TT‬لنا علي‪TT‬ه‬

‫من مراحل اإلذابة لعزل الشوائب و األمالح المعدنية‪.‬‬

‫‪ -‬الكربن‪TT‬ة ‪ :‬بع‪TT‬د عملي‪TT‬ة التكليس ينق‪TT‬ل المحل‪TT‬ول الس‪TT‬كري إلى مراح‪TT‬ل الكربن‪TT‬ة أين يض‪TT‬اف إلي‪TT‬ه غ‪TT‬از ث‪TT‬اني‬

‫أكسيد الكربون ‪.CO2‬‬

‫البل""ورة‪ :‬خالل ه‪TT‬ذه المرحل‪TT‬ة نحص‪TT‬ل على بل‪TT‬ورات الس‪TT‬كر وال‪TT‬تي تم‪TT‬ر من المرحل‪TT‬ة الس‪TT‬ائلة إلى المرحل‪TT‬ة‬

‫الص‪TT‬لبة بحيث يتم ذل‪TT‬ك ع‪TT‬بر عملي‪TT‬ات الطبخ و ينتج عن‪TT‬ه كتل‪TT‬ة ناض‪TT‬جة يتم إيق‪TT‬اف عملي‪TT‬ة الطبخ بكس ‪T‬ر‪T‬‬

‫الفراغ حتى تمرر كتلة العجين إلى المنعم وبذلك تتواصل‪ T‬عملية البلورة و بعدها تعصر الكتل‪TT‬ة الناض‪TT‬جة‬

‫للفصل بين البلورات المتمثلة في نوعين من المنتوجات‪:‬‬

‫المنتوج""ات العالي""ة‪ :‬هي عب‪TTT‬ارة عن س‪TTT‬كر مبل‪TTT‬ور يش ‪TT‬حن إلى ورش ‪TT‬ات التكي ‪TT‬ف بع‪TTT‬دما يم‪TTT‬ر بعملي‪TTT‬ة‬ ‫‪-‬‬

‫التجفي‪TT T‬ف ويس‪TT T‬تخلص من‪TT T‬ه س‪TT T‬كر مبل‪TT T‬ور‪ T‬أبيض وه‪TT T‬ذا األخ‪TT T‬ير يوض‪TT T‬ع في أكي‪TT T‬اس وزنه‪TT T‬ا ‪50‬ك‪TT T‬غ ثم إلى‬

‫المخازن و يوزع للزبائن حسب الطلب ‪ ،‬فهذا المنتوج أي السكر األبيض له استعماالن‪ :‬إما االستهالك‬

‫المباشر أو يستخدم‪ T‬في صناعة منتوجات أخرى مثل‪ :‬المشروبات‪ ،‬الحلويات‪... ،‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -‬المنتوجات المنخفضة‪ :‬تتمث‪TT‬ل في م‪TT‬ادة س‪TT‬ائلة ولزج‪TT‬ة تس‪TT‬مى " األميالز" ناتج‪TT‬ة عن تكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر أي‬

‫البقاي‪TT T‬ا الناتج‪TT T‬ة عن الس‪TT T‬كر المبل‪TT T‬ور‪" ،‬ف‪TT T‬الميالز" يعت‪TT T‬بر كمنتوج‪TT T‬ات إض‪TT T‬افية للمؤسس‪TT T‬ة ‪ ،‬وتبل‪TT T‬غ أهمي‪TT T‬ة "‬

‫الميالز" في أنه‪TT‬ا تس‪TT‬تخدم في ص‪TT‬ناعة ع‪TT‬دة منتوج‪TT‬ات أخ‪TT‬رى مث‪TT‬ل‪ :‬الخم‪TT‬يرة الكيميائي‪TT‬ة‪ ،‬م‪TT‬واد التجمي‪TT‬ل‪،‬‬

‫المواد الصيدالنية ‪ ،‬المشروبات الكحولية‪ ،‬الكأل لألغنام‪.‬‬

‫‪ -2‬المنتج الرئيسي (السكر األبيض المبلور)‪:‬‬

‫حس ‪TT‬ب اطالعن ‪TT‬ا للتق ‪TT‬ارير اليومي ‪TT‬ة للمص ‪TT‬لحة التجاري ‪TT‬ة تم التع ‪TT‬رف على تش ‪TT‬كيلة منتج ‪TT‬ات المؤسس ‪TT‬ة و‬

‫تط‪TT T‬ور‪ T‬اإلنت‪TT T‬اج خالل الس‪TT T‬ت س‪TT T‬نوات األخ‪TT T‬يرة باإلض‪TT T‬افة إلى البيان‪TT T‬ات المتعلق‪TT T‬ة بكمي‪TT T‬ة الم‪TT T‬ادة األولي‪TT T‬ة‬

‫‪119‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫المس ‪TT‬تقبلة والكمي ‪TT‬ة المعالج ‪TT‬ة وكمي ‪TT‬ة االنت ‪TT‬اج خالل ك ‪TT‬ل س ‪TT‬نة وكمي ‪TT‬ة المبيع ‪TT‬ات‪ ،‬إال أن ‪TT‬ه تم رفض إعطاؤن ‪TT‬ا‬

‫المعلومات حول رقم أعمال المؤسسة وأرقام‪ T‬المبيعات الخاصة بكل منتوج‪.‬‬

‫‪ -‬تطور كمية المادة األولية‪:‬‬

‫فيم‪TT‬ا يخص الم‪TT‬ادة األولي‪TT‬ة أي "الس‪TT‬كر األحم‪TT‬ر" يوفره‪TT‬ا المجم‪TT‬ع للمؤسس‪TT‬ة وفيم ‪T‬ا‪ T‬يلي تط‪TT‬ور كمي‪TT‬ة الم‪TT‬ادة‬

‫األولية المستقبلة والمعالجة من طرف‪ T‬المؤسسة بوحدة (طن) خالل الفترة الزمنية ‪ 2008‬إلى ‪.2013‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2-3‬تطور كمية المادة األولية خالل الفترة (‪)2013-2008‬‬

‫الكمية المعالجة (طن)‬ ‫الكمية المشتراة‪+‬المخزون(طن)‬ ‫السنوات‬

‫‪41933.281‬‬ ‫‪44750.260‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪43690.943‬‬ ‫‪43047.760‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪57739.079‬‬ ‫‪59309.380‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪56621.832‬‬ ‫‪56344.150‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪73742.885‬‬ ‫‪74866.500‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪45731.674‬‬ ‫‪46131.080‬‬ ‫‪2013‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على وثائق من المؤسسة‬

‫الشكل رقم ‪ :2-3‬تطور كمية المادة األولية خالل الفترة (‪)2013-2008‬‬

‫‪000,00008‬‬
‫‪000,00007‬‬
‫‪000,00006‬‬
‫‪000,00005‬‬
‫الكمية المشتراة (طن)‬
‫‪000,00004‬‬
‫‪000,00003‬‬ ‫الكمية المعالجة (طن)‬
‫‪000,00002‬‬
‫‪000,00001‬‬
‫‪000,0‬‬
‫‪8002‬‬ ‫‪9002‬‬ ‫‪0102‬‬ ‫‪1102‬‬ ‫‪2102‬‬ ‫‪3102‬‬

‫المصدر‪ :‬نتائج برنامج (‪) Excel 2010‬‬

‫نالح‪TT‬ظ من خالل الج‪TT‬دول والش‪TT‬كل البي‪TT‬اني أن الكمي‪TT‬ة المش‪TT‬تراة والكمي‪TT‬ة المعالج‪TT‬ة لم‪TT‬ادة الس‪TT‬كر األحم‪TT‬ر‬

‫متالزمتين أي كلما ارتفعت الكمية المشتراة ارتفعت الكمية المعالجة هي األخ‪TT‬رى والعكس ص‪TT‬حيح حيث‬

‫أن المؤسس‪TT‬ة تنش‪TT‬ط حس‪TT‬ب كمي‪TT‬ة الم‪TT‬ادة األولي‪TT‬ة المت‪TT‬وفرة كم‪TT‬ا نلمح تط‪TT‬ور‪ T‬واالرتف‪TT‬اع الت‪TT‬دريجي‪ T‬للكمي‪TT‬تين‬

‫‪120‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫بداي ‪TT‬ة من س ‪TT‬نة ‪ 2008‬إلى غاي ‪TT‬ة س ‪TT‬نة ‪ 2012‬وت ‪TT‬تراجع الكمي ‪TT‬ة المش ‪TT‬تراة في س ‪TT‬نة ‪ 2013‬م ‪TT‬ا أدى إلى‬

‫إنخفاض الكمية المعالجة وهذا راجع حسب ما صرح به رئيس المصلحة المس‪TT‬تخدمين‪ ‬ورئيس المص‪TT‬لحة‬

‫التجارية أن األسباب تعود إلى أن المؤسسة توقفت اإلنتاج لع‪TT‬دة ف‪TT‬ترات متعاقب‪TT‬ة خالل س‪TT‬نة ‪ 2013‬وذل‪TT‬ك‬

‫بقيامه‪TT‬ا بع‪TT‬دة تغي‪TT‬يرات على مس‪TT‬توى‪ T‬هياك‪TT‬ل اإلنت‪TT‬اج من تح‪TT‬ديث بعض العت‪TT‬اد ال‪TT‬ذي تم إهتالك‪TT‬ه وباإلض‪TT‬افة‬

‫إلى تغيير آلة مهم‪T‬ة في مراح‪T‬ل االنت‪T‬اج ب‪T‬أخرى‪ T‬أق‪T‬ل اس‪T‬تهالكا للم‪T‬واد المس‪T‬تعملة في عملي‪T‬ة التكري‪T‬ر وذل‪T‬ك‬

‫لهدف التقليص من حجم تكاليف االنتاج‪ ،‬وهذا ما ّسبب في تراجع كمية المادة األولية المش‪TT‬تراة والكمي‪TT‬ة‬

‫المعالجة لهذه السنة‪. 2013‬‬

‫‪ -‬تطور إنتاج ومبيعات "السكر األبيض المبلور"‪:‬‬

‫ومن خالل الجدول الموالي والشكل البياني سنوضح تطور‪ T‬تطور‪ T‬إنتاج ومبيعات السكر األبيض المبلور‬

‫خالل الفترة (‪.)2013-2008‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)3-3‬تطور إنتاج ومبيعات السكر األبيض المبلور خالل الفترة (‪)2013-2008‬‬

‫كمية السكر األبيض المباعة‬ ‫كمية السكر األبيض المنتجة‬ ‫السنوات‬

‫خالل السنة (طن)‬ ‫خالل السنة (طن)‬
‫‪34605.000‬‬ ‫‪36605.000‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪40838.550‬‬ ‫‪38683.050‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪47799.500‬‬ ‫‪51305.550‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪51823.450‬‬ ‫‪51949.050‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪69949.075‬‬ ‫‪67763.140‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪40866.250‬‬ ‫‪42241.200‬‬ ‫‪2013‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على وثائق المؤسسة‬

‫‪121‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الشكل رقم ‪ :3-3‬تطور إنتاج ومبيعات السكر األبيض المبلور خالل الفترة (‪)2013-2008‬‬

‫‪000,00008‬‬
‫‪000,00007‬‬
‫‪000,00006‬‬
‫‪000,00005‬‬
‫الكمية المنتجة(طن)‬
‫‪000,00004‬‬
‫‪000,00003‬‬ ‫الكمية المباعة(طن)‬
‫‪000,00002‬‬
‫‪000,00001‬‬
‫‪000,0‬‬
‫‪8002‬‬ ‫‪9002‬‬ ‫‪0102‬‬ ‫‪1102‬‬ ‫‪2102‬‬ ‫‪3102‬‬

‫المصدر‪ :‬نتائج برنامج (‪) Excel 2010‬‬

‫نلمح من خالل الج‪TT‬دول والش‪TT‬كل البي‪TT‬اني تط‪TT‬ور وارتف‪TT‬اع ت‪TT‬دريجي‪ T‬في الكمي‪TT‬ة المنتج‪TT‬ة للس‪TT‬كر األبيض‬

‫المبل‪TT T‬ور بداي‪TT T‬ة من س‪TT T‬نة ‪ 2008‬إلى غاي‪TT T‬ة ‪ 2012‬كم‪TT T‬ا يص‪TT T‬احبها‪ T‬في نفس ال‪TT T‬وقت اإلرتف‪TT T‬اع في الكمي‪TT T‬ة‬

‫المباع‪TT T‬ة م‪TT T‬ا يش‪TT T‬ير‪ T‬غلى أن المؤسس‪TT T‬ة تنتج حس‪TT T‬ب الطلب في الس‪TT T‬وق‪ ،‬إال أن‪TT T‬ه نالح‪TT T‬ظ في س‪TT T‬نة ‪2013‬‬

‫ت‪TT‬تراجع الكمي‪TT‬تين المنتج‪TT‬ة والمباع‪TT‬ة وه‪TT‬ذا راج‪TT‬ع إلى تحص‪TT‬يل حاص‪TT‬ل ح‪TT‬ول أس‪TT‬باب توق‪TT‬ف ش‪TT‬راء الم‪TT‬ادة‬

‫األولي ‪TT‬ة واالنت ‪TT‬اج في المؤسس ‪TT‬ة خالل ه ‪TT‬ذه الف ‪TT‬ترة كم ‪TT‬ا ذك ‪TT‬ر س ‪TT‬ابقا ‪ ،‬وال ‪TT‬تي أدت إلى تراج ‪TT‬ع كمي ‪TT‬ة الم ‪TT‬ادة‬

‫األولية لهذه السنة وبالتالي‪ T‬تراجع اإلنتاج والمبيعات بص‪TT‬فة عام‪TT‬ة‪ ،‬كم‪TT‬ا ن‪TT‬رى خالل س‪TT‬نة ‪ 2009‬و‪2012‬‬

‫أن الكمية المباعة تفوق الكمية المنتجة فهذه الزيادة تعود لمخزون السكر األبيض المبلور للس‪TT‬نة الفارط‪TT‬ة‬

‫الباقي في المخزن‪.‬‬

‫‪ -3‬المنتج الثانوي ( المالز)‪:‬‬

‫يتمث‪TT‬ل المنت‪TT‬وج الث‪TT‬انوي‪ T‬للمؤسس‪TT‬ة في ال‪TT‬دبس أو (المالز) وال‪TT‬ذي ينتج عن عملي‪TT‬ة تكري ‪T‬ر‪ T‬الس‪TT‬كر وال‪TT‬ذي‬

‫تس‪TT‬تفيد المؤسس‪TT‬ة ببيع‪TT‬ه لمختل‪TT‬ف المؤسس‪TT‬ات‪ T‬الص‪TT‬ناعية المحلي‪TT‬ة والخارجي‪TT‬ة بعض األحي‪TT‬ان حس‪TT‬ب الطلب‪،‬‬

‫وفيم ‪T‬ا‪ T‬يلي تط ‪TT‬ور إنت ‪TT‬اج ومبيع ‪TT‬ات منت ‪TT‬وج "المالز" بوح ‪TT‬دة (طن) خالل الف ‪TT‬ترة الزمني ‪TT‬ة ‪ 2010‬إلى غاي ‪TT‬ة‬

‫‪.2013‬‬

‫‪122‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬

‫الجدول رقم (‪ :)4-3‬تطور إنتاج ومبيعات منتوج "المالز" خالل الفترة (‪)2013-2010‬‬

‫كمية المبيعات خالل‬ ‫اإلنتاج خالل السنة (طن)‬ ‫المخزون في بداية‬ ‫السنوات‬
‫السنة (طن)‬ ‫السنة (طن)‬
‫‪560.840‬‬ ‫‪2219.940‬‬ ‫‪325.000‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪2746.395‬‬ ‫‪1888.495‬‬ ‫‪1984.100‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪2805.720‬‬ ‫‪2452.460‬‬ ‫‪1126.200‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪2064.180‬‬ ‫‪1776.460‬‬ ‫‪772.940‬‬ ‫‪2013‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على وثائق من المؤسسة‬

‫الشكل رقم ‪ :4-3‬تطور إنتاج ومبيعات منتوج "المالز" خالل الفترة (‪)2013-2010‬‬

‫‪000,0003‬‬

‫‪000,0002‬‬
‫اإلنتاج خالل السنة (طن)‬
‫‪000,0001‬‬ ‫المبيعات خالل السنة (طن)‬

‫‪000,0‬‬
‫‪0102‬‬ ‫‪1102‬‬ ‫‪2102‬‬ ‫‪3102‬‬

‫المصدر‪ :‬نتائج برنامج (‪) Excel 2010‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول والش‪T‬كل البي‪T‬اني الموض‪T‬ح أن هن‪T‬اك تط‪T‬ور‪ T‬في إنت‪T‬اج كمي‪T‬ة "المالز" وذل‪T‬ك حس‪T‬ب‬

‫الكمية المعالجة من السكر األحمر ‪ ،‬وكما نرى في بعض األحيان تراكم في مخ‪T‬زون المؤسس‪T‬ة في كمي‪T‬ة‬

‫"المالز" وه‪TT‬ذا حس‪TT‬ب المع‪TT‬روف ل‪TT‬دى المؤسس‪TT‬ة تذب‪TT‬ذب في مبيع‪TT‬ات ه‪TT‬ذا المنت‪TT‬وج وه‪TT‬ذا نظ‪TT‬را الس‪TT‬تعماالته‬

‫الضئيلة في الجزائر‪ ،‬إال أن‪T‬ه نلمح قف‪T‬زة نوعي‪T‬ة فيم‪T‬ا يخص كمي‪T‬ة المبيع‪T‬ات انطالق‪T‬ا‪ T‬من س‪T‬نة ‪ 2011‬وه‪T‬ذا‬

‫حسب م‪T‬ا ص‪T‬رح ب‪TT‬ه رئيس المص‪TT‬لحة التجاري‪TT‬ة "م‪T‬راج دح‪T‬و" أن‪T‬ه راج‪TT‬ع إلى ظه‪TT‬ور زب‪T‬ون جدي‪TT‬د يتمث‪TT‬ل في‬

‫مؤسسة حديثة النشأة للمواد الص‪TT‬يدالنية برويب‪TT‬ة الجزائ‪TT‬ر( ‪ .)AFRALCO‬وك‪TT‬ذلك حس‪TT‬ب تص‪TT‬ريحه تق‪TT‬وم‬

‫المؤسس‪TT T T‬ة بتص‪TT T T‬دير‪ T‬منت‪TT T T‬وج المالز لمؤسس‪TT T T‬ات‪ T‬خارجي‪TT T T‬ة في بعض األحي‪TT T T‬ان وك‪TT T T‬انت الص‪TT T T‬ادرات خالل‬

‫الس ‪TT‬نوات الم ‪TT‬ذكورة آنف ‪TT‬ا إال في س ‪TT‬نة ‪ 2011‬لش ‪TT‬ركة هولندي ‪TT‬ة بكمي ‪TT‬ة تق ‪TT‬در ب ‪ 2162.355‬طن في ه ‪TT‬ذه‬

‫السنة‪.‬‬
‫‪123‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫نستخلص من خالل تطور‪ T‬اإلنتاج ومبيعات المؤسسة لمنتوج السكر والمالز خالل السنوات قي‪T‬د الدراس‪T‬ة‬

‫(من س‪TT T T‬نة ‪2008‬إلى غاي‪TT T T‬ة ‪ )2013‬وارتفاع‪TT T T‬ه س‪TT T T‬نة بع‪TT T T‬د أخ‪TT T T‬رى ي‪TT T T‬دل على أن المؤسس‪TT T T‬ة تعتم‪TT T T‬د على‬

‫اس ‪TT‬تراتيجية التط ‪TT‬وير‪ T‬وتتطل‪TT‬ع‪ T‬الحتياج ‪TT‬ات الس ‪TT‬وق‪ T‬من خالل يقظته ‪TT‬ا وترص ‪TT‬دها ال ‪TT‬دائم للمس ‪TT‬تجدات البيئي ‪TT‬ة‬

‫الخارجي‪T‬ة‪ ،‬كم‪T‬ا تس‪TT‬عى لتقليص حجم تك‪T‬اليف االنت‪T‬اج لزي‪TT‬ادة أرباحه‪TT‬ا وذل‪T‬ك بوض‪TT‬ع التغي‪T‬يرات الالزم‪TT‬ة من‬

‫تغييرات تقنية وتكنولوجية و تسييرية على مستوى‪ T‬بيئتها الداخلية وفقا للتغيرات البيئية الخارجية‪.‬‬

‫‪ -4‬األوضاع التنافسية لمؤسسة تكرير السكر ( رام)‬

‫بعد ما مر االقتصاد الجزائ‪T‬ري‪ T‬بالمرحل‪T‬ة االنتقالي‪T‬ة من االقتص‪T‬اد‪ T‬الموج‪T‬ه إلى االقتص‪T‬اد الح‪T‬ر أص‪T‬بحت‬

‫المؤسسات تحت ضغط المنافسة والبقاء لألقوى‪ ،‬وحاليا تعيش مؤسس‪T‬ة تكري‪TT‬ر الس‪T‬كر ‪ -‬رام‪ -‬في محي‪TT‬ط‬

‫تنافسي على المستوى‪ T‬المحلي و الوطني‪.‬‬

‫المنافسين الحاليين للمؤسسة‪ :‬تعد الوحدات األخرى المتبقية المتفرعة عن المؤسسة الوطنية للسكر وحدة‬

‫قالم‪TT‬ة بوالي‪TT‬ة قالمة‪ ،‬ومؤسس‪TT‬ة س‪TT‬وفيتال بوالي‪TT‬ة بجاي‪TT‬ة وال‪TT‬تي س‪TT‬نتطرق‪ T‬إليه‪TT‬ا باعتباره‪TT‬ا أح‪TT‬د أهم المنافس‪TT‬ين‬

‫الحاليين للمؤسسة‪.‬‬

‫"مؤسسة سوفيتال‪ T‬نشأت سنة ‪ 1998‬تقع بقرب مين‪TT‬اء بجاي‪TT‬ة وهي مؤسس‪T‬ة رائ‪T‬دة في مج‪TT‬ال نش‪TT‬اطها حيث‬

‫استطاعت خالل هذه الفترة الحصول على قنوات توزيع مهمة في الس‪TT‬وق وذل‪TT‬ك بفض‪TT‬ل امتالكه‪TT‬ا رؤوس‪T‬‬

‫أموال وفريق‪ T‬عمل شاب ومعدات بتكنولوجيا‪ T‬جد متطورة وطاقة إنتاجية كبيرة‪ ،‬تتمثل أهم منتجاته‪T‬ا‪ T‬في‬

‫الس‪TT‬كر "األبيض المبل‪TT‬ور"‪ T‬في ك‪TT‬ل األحج‪TT‬ام بأكي‪TT‬اس وزنه ‪T‬ا‪ 1 T‬كل‪TT‬غ و‪ 5‬كل‪TT‬غ باإلض‪TT‬افة إلى منتج "الس‪TT‬كر‬
‫‪1‬‬
‫السائل" ‪،‬وهي أحد المنافسين المهمين بالنسبة للمؤسسة‪".‬‬

‫الزبائن‪ :‬تتعامل المؤسسة مع العديد من الزبائن كما تهتم بإرضائهم وتقديم الخدمات الالزم‪TT‬ة فيم‪TT‬ا يخص‬

‫الش‪TT‬حن والتس‪TT‬ليم‪ T‬الف‪TT‬وري حس‪TT‬ب الطلب‪ ،‬و يتمث‪TT‬ل أهم زب‪TT‬ائن المؤسس‪TT‬ة في المؤسس‪TT‬ات الص‪TT‬ناعية‪ ،‬تج‪TT‬ار‬

‫‪ - 1‬الموقع الرسمي لمؤسسة سوفيتال ‪http://www.cevital.com/.html :‬‬

‫‪124‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجمل ‪TT‬ة وتج ‪TT‬ار التجزئ ‪TT‬ة‪ ،‬الجامع ‪TT‬ات‪ ،‬إال أن ‪TT‬ه المؤسس ‪TT‬ات الص ‪TT‬ناعية هي من أب ‪TT‬رز الزب ‪TT‬ائن حيث تس ‪TT‬تخدم‬

‫الس‪TT‬كر و المالز في ص‪TT‬ناعة منتج‪TT‬ات أخ‪TT‬رى‪ ،‬وق‪TT‬د بل‪TT‬غ ع‪TT‬دد الزب‪TT‬ائن المؤسس‪TT‬ة لس‪TT‬نة ‪ 2013‬ح‪TT‬والي ‪128‬‬

‫زبون ومن أهم زبائن المؤسسة للسكر "األبيض المبلور" ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬مؤسس ‪TT‬ة رامي ف ‪TT‬ود للمش‪TT‬روبات‪ ، T‬مؤسس ‪TT‬ة إدي‪TT‬ال مقره ‪TT‬ا ب‪TT‬وهران‪ ،‬مؤسس‪TT‬ة م‪TT‬تيجي الكائن‪TT‬ة بمس‪TT‬تغانم‪T،‬‬

‫مؤسسة رويال للمشروبات ‪ ،‬مؤسسة طيبة فود‪ ،‬مؤسسة غزالن للمشروبات ‪ .....‬وغيرها‪.‬‬

‫وكذلك من أهم زبائن المؤسسة لمنتج المالز‪ :‬مؤسسة ‪ AFRALCO‬للمواد الص‪T‬يدالنية برويب‪T‬ة الجزائ‪T‬ر‪،‬‬

‫مؤسسة ‪ SARL‬للعلف بوالية تلمسان‪.‬‬

‫الم‪TT‬وردين‪ :‬تعتم‪TT‬د المؤسس‪TT‬ة في ص‪TT‬ناعة منتجاته‪TT‬ا على الم‪TT‬ادة األولي‪TT‬ة ال‪TT‬تي تس‪TT‬مى "الس‪TT‬كر األحم‪TT‬ر"‪ ،‬وه‪TT‬ذه‬

‫الم‪TT‬ادة األولي‪TT‬ة تس‪TT‬تورد‪ T‬من ط‪TT‬رف‪ T‬الخ‪TT‬واص المتعاق‪TT‬د معهم من ال‪TT‬دول الخارجي‪TT‬ة أهمه‪TT‬ا البرازي‪TT‬ل‪ ،‬س‪TT‬احل‬

‫العاج‪ ،‬كوبا وأوروبا‪.‬‬

‫‪ -5‬استراتيجية المؤسسة‪ :‬في غضون البيئة الكلية للمؤسسة وخاصة التنافس‪TT‬ية فهي تس‪TT‬عى جاه‪TT‬دة إلى‬

‫اقتناء االستراتيجية الفعالة ح‪T‬تى تتمكن من الص‪T‬مود ‪ ،‬وباعتب‪T‬ار منتج‪T‬ات المؤسس‪T‬ة اس‪T‬تهالكية وض‪T‬رورية‬

‫مطلوب‪TT‬ة في الس‪TT‬وق على ال‪TT‬دوام وي‪TT‬زداد الطلب عليه‪TT‬ا ي‪TT‬وم بع‪TT‬د ي‪TT‬وم‪ ،‬فالمؤسس‪TT‬ة تتب‪TT‬ع اس‪TT‬تراتيجية واض‪TT‬حة‬

‫للحف ‪TT‬اظ على نش ‪TT‬اطها ولتحقي‪T T‬ق‪ T‬أه ‪TT‬دافها‪ T‬وتطوره‪TT‬ا‪ T‬وه‪TTT‬ذا م ‪TT‬ا الحظن ‪TT‬اه من خالل منحني ‪TT‬ات تط‪TTT‬ور كمي ‪TT‬ة‬

‫منتجاتها ومبيعاتها للسنوات األخيرة‪ ،‬السيما ما تسعى المؤسسة إليه دائما تقديم منتجات بأق‪TT‬ل التك‪TT‬اليف‬

‫وبأسعار‪ T‬معقولة مقارنة ألسعار المنافسين الحاليين‪ ،‬جاهدة بذلك للحفاظ على زبائنه‪TT‬ا ومحاول‪TT‬ة اس‪TT‬تقطاب‬

‫زب‪TT‬ائن ج‪TT‬دد والح‪TT‬رص على مكانته ‪T‬ا‪ T‬في الس‪TT‬وق وذل‪TT‬ك من خالل رص‪TT‬يد‪ T‬بيئته‪TT‬ا وبفع‪TT‬ل حيطته‪TT‬ا المس‪TT‬تمرة‬

‫ويقظتها الدائمة‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة التطبيقية‬

‫إض‪TT‬افة إلى الدراس‪TT‬ة الميداني‪TT‬ة الس‪TT‬ابقة للمؤسس‪TT‬ة قمن‪TT‬ا بتص‪TT‬ميم دراس‪TT‬ة تطبيقي‪TT‬ة اعتم‪TT‬دنا فيه‪TT‬ا على تحلي‪TT‬ل‬

‫البيانات و المعلومات المجمعة من أجل معرفة واقع اليقظة االستراتيجية وتقييمه أكثر بالمؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تصميم الدراسة‬

‫الفرع األول‪ :‬األدوات المستخدمة في جمع البيانات‬

‫لغ‪TT‬رض معرف‪TT‬ة مي‪TT‬دان الدراس‪TT‬ة و لجم‪TT‬ع البيان‪TT‬ات والمعلوم‪TT‬ات‪ T‬الكافي‪TT‬ة ح‪TT‬ول المؤسس‪TT‬ة الخاص‪TT‬ة لتكري‪TT‬ر‬

‫السكر بمستغانم‪ T‬لقد تم االعتماد على عدة وسائل هي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬المقابالت والزيارات الميدانية‪:‬‬

‫لق ‪TT T‬د تم القي ‪TT T‬ام بمق ‪TT T‬ابالت م ‪TT T‬ع بعض مس ‪TT T‬ؤولين وم ‪TT T‬وظفين المؤسس ‪TT T‬ة لغ ‪TT T‬رض ش ‪TT T‬رح موض ‪TT T‬وع‪ T‬البحث‬

‫والحص‪TT‬ول على العديد من المعلوم‪TT‬ات عن المؤسسة وخاصة ال‪TT‬تي يص‪TT‬عب الحص‪TT‬ول عليها من مص‪TT‬ادر‪T‬‬

‫أخرى‪.‬‬

‫‪ -2‬المالحظة‪:‬‬

‫على إث‪TT T T‬ر الزي‪TT T T‬ارات المتك‪TT T T‬ررة للمؤسس‪TT T T‬ة خالل ف‪TT T T‬ترة الدراس‪TT T T‬ة والمعاين‪TT T T‬ة فق‪TT T T‬د اعتم‪TT T T‬دنا على بعض‬

‫المالحظات في تحليل نتائج االستمارة‪ ،‬حيث كان للمالحظ‪TT‬ة دور‪ T‬فع‪TT‬ال في اإلجاب‪TT‬ة على األس‪TT‬ئلة المبهم‪TT‬ة‬

‫حول المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3‬الوثائق الخاصة بالمؤسسة‪:‬‬

‫‪126‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫لقد تم االطالع على بعض وثائق‪ T‬المؤسس‪T‬ة الداخلي‪T‬ة وال‪T‬تي ك‪T‬ان له‪T‬ا دور كب‪T‬ير في تحص‪T‬يل المعلوم‪T‬ات‬

‫ح‪TT‬ول نش‪TT‬اط المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬وذل‪TT‬ك ب‪TT‬إذن من المس‪TT‬ؤولين‪ ،‬مث‪TT‬ل‪ :‬وث‪TT‬ائق التق‪TT‬ارير اليومي‪TT‬ة لإلنت‪TT‬اج من المص‪TT‬لحة‬

‫التجارية‪.‬‬

‫‪ -4‬إعداد االستبيان‪:‬‬
‫لق‪TT‬د تم إع‪TT‬داد االس‪TT‬تبيان بش‪TT‬كل يخ‪TT‬دم أه‪TT‬داف الدراس‪TT‬ة ووف‪T‬ق‪ T‬الفرض‪TT‬يات المقترح‪TT‬ة حيث تض‪TT‬من أوال‬

‫المعلوم‪T‬ات الشخص‪T‬ية للعين‪TT‬ة وذل‪TT‬ك للتع‪TT‬رف على خصائص‪TT‬ها‪ T‬ثم تطرقن‪TT‬ا إلى أس‪TT‬ئلة ح‪TT‬ول موض‪T‬وع‪ T‬البحث‬

‫ومتغ‪TT‬يرات اإلش‪TT‬كالية في قس‪TT‬مين حس‪TT‬ب م‪TT‬ا ه‪TT‬و موض‪TT‬ح في الج‪TT‬دول رقم (‪ ، )1 T -3‬وق ‪T‬د‪ T‬تم تب‪TT‬ني الش‪TT‬كل‬

‫المغل ‪TT‬ق في تص ‪TT‬ميم‪ T‬االس ‪TT‬تمارة ال ‪TT‬ذي يح ‪TT‬دد اإلجاب ‪TT‬ات المحتمل ‪TT‬ة لك ‪TT‬ل س ‪TT‬ؤال ‪ ،‬وكم ‪TT‬ا تم اس ‪TT‬تخدام‪" T‬مقي ‪TT‬اس‬

‫لك‪TT‬رت" للت‪TT‬درج الخماس‪TT‬ي في عب‪TT‬ارات القس‪TT‬م الث‪TT‬اني من االس‪TT‬تبيان الموجه‪TT‬ة ألف‪TT‬راد العين‪TT‬ة‪ ،‬وه‪TT‬و يع‪TT‬د من‬

‫المق‪TT‬اييس األك‪TT‬ثر ت‪TT‬داوال وذل‪TT‬ك من أج‪TT‬ل تحدي‪TT‬د درج‪TT‬ة م‪TT‬وافقتهم أو ع‪TT‬دم م‪TT‬وافقتهم‪ T‬بالتحدي‪TT‬د و باإلش‪TT‬ارة إلى‬

‫أحد الخيارات المحددة ‪ ،‬وتكون خيارات المقياس الخماسي متدرجة وفقا للسلم التالي‪:‬‬

‫‪ -5‬أوافق بشدة‬ ‫‪ -4‬أوافق‬ ‫‪ -3‬محايد‬ ‫‪ - 2‬ال أوافق‪T‬‬ ‫‪ -1‬ال أوافق‪ T‬إطالقا‬

‫الجدول رقم (‪ :)5-3‬مضمون االستمارة‬

‫عدد المحاور واألسئلة‬ ‫المضمون‬ ‫الفروع‬
‫الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المستوى‪T‬‬ ‫المعلومات الشخصية‬
‫‪ 4‬أسئلة‬
‫الدراسي‪ ،‬الخبرة المهنية‬ ‫للعينة‬
‫‪ 9‬أسئلة‬ ‫التعرف على يقظة المؤسسة‬ ‫القسم األول‬

‫‪127‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬

‫‪ 6‬محاور‪ :‬تضمنت ‪ 15‬سؤاال‬

‫مح‪TT T T‬ور‪ :1T‬س‪TT T T‬ؤالين ح‪TT T T‬ول توف‪TT T T‬ير المعلوم‪TT T T‬ة‬
‫الالزمة في المؤسسة‪.‬‬
‫محور‪ :2T‬سؤالين حول اتخاذ القرار‪.‬‬
‫محور‪ :3T‬سؤاالن حول إحداث التغيير‬ ‫التعرف على مدى مساهمة‬
‫محور‪:4T‬سؤاالن حول تنشيط اإلبداع‪.‬‬ ‫اليقظة االستراتيجية في‬ ‫القسم الثاني‬
‫مح ‪TT‬ور‪ :5T‬س ‪TT‬ؤاالن ح ‪TT‬ول مواجه‪TTT‬ة األزم‪TTT‬ات‬ ‫تنافسية المؤسسة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫محور‪ :6T‬سؤالين حول االهتمام بالزبائن‪.‬‬
‫مح ‪TT T T‬ور‪3 T T T T:7T‬أس ‪TT T T‬ئلة ح ‪TT T T‬ول تحقي ‪TT T T‬ق الم ‪TT T T‬يزة‬
‫التنافسية بالمؤسسة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على االستبيان‬

‫الفرع الثاني‪ :‬حدود الدراسة‬

‫لقد أجريت هذه الدراسة وفق حدود و مجاالت معينة‪:‬‬

‫المج‪TT‬ال البش‪TT‬ري‪ :‬ويقص‪T‬د‪ T‬به‪TT‬ا تحدي‪TT‬د مجتم‪TT‬ع البحث وال‪TT‬ذي اقتص‪TT‬ر على ك‪TT‬ل الع‪TT‬املين في مؤسس‪TT‬ة "تكري‪TT‬ر‬

‫السكر بمستغانم‪" T‬على اختالف مراتبهم الوظيفية‪.‬‬

‫المج‪TT‬ال الزم‪T‬ني‪ :‬تم تط‪TT‬بيق الدراس‪TT‬ة خالل الف‪TT‬ترة الزمني‪TT‬ة الممت‪T‬دة من ش‪T‬هر أكت‪T‬وبر‪ T‬س‪TT‬نة ‪ 2013‬إلى غاي‪T‬ة‬

‫شهر جانفي من سنة ‪.2014‬‬

‫المج ‪TTT‬ال المك‪TT T‬اني‪ :‬أج ‪TTT‬ريت ه‪TT T‬ذه الدراس ‪TTT‬ة بمؤسس‪TT T‬ة"‪ T‬تكري ‪T T‬ر‪ T‬الس‪TT T‬كر بمس‪TT T‬تغانم "وال‪TT T‬تي تعت‪TT T‬بر من إح‪TT T‬دى‬

‫المؤسسات االقتصادية الجزائرية الهامة في قطاع‪ T‬الصناعة إلنتاج السكر والتي لها خبرة تفوق‪ 30‬س‪TT‬نة‬

‫من النشاط والذي‪ T‬كانت بدايته منذ سنة ‪.1974‬‬

‫المجال الموض‪TT‬وعي‪ :‬اقتص‪TT‬رت الدراس‪T‬ة على معرف‪TT‬ة واق‪TT‬ع اليقظ‪T‬ة االس‪T‬تراتيجية بمؤسس‪T‬ة "تكري‪TT‬ر الس‪T‬كر‬

‫بمستغانم"‪ T‬وتقييم مساهمتها في تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫‪128‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫تمث‪TT‬ل مجتم‪TT‬ع الدراس‪TT‬ة على جمي‪TT‬ع م‪TT‬وظفي الم‪TT‬ديريات والمص‪TT‬الح بمؤسس‪TT‬ة "تكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر بمس‪TT‬تغانم"‪T‬‬

‫الذي يبلغ عددهم لسنة ‪ 2013‬كما ذكر سالفا ‪ 250‬موظف‪.‬‬

‫أم‪TT‬ا عين‪TT‬ة الدراس‪TT‬ة تمثلت في اختي‪TT‬ار عين‪TT‬ة عش‪TT‬وائية تمث‪TT‬ل مجتم‪TT‬ع الدراس‪TT‬ة ال‪TT‬تي وزعت عليه‪TT‬ا االس‪TT‬تمارة‬

‫وك ‪TT‬ان ال ‪TT‬دافع من اختي ‪TT‬ار‪ T‬عين ‪TT‬ة عش ‪TT‬وائية لض ‪TT‬يق ال ‪TT‬وقت واإلمكاني ‪TT‬ات المادي ‪TT‬ة وك ‪TT‬ذا لتقليص الجه ‪TT‬د نظ ‪TT‬را‬

‫لطبيعة عمل المؤسسة‪.‬‬

‫العين‪TT‬ة اش‪TT‬تملت على‪ 32‬موظ ‪T‬ف‪ T‬من المؤسس‪TT‬ة ب‪TT‬اختالف وظ‪TT‬ائفهم‪ T‬باعتب‪TT‬ارهم كط‪TT‬رف في عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة‪،‬‬

‫ولق‪T‬د تم اس‪TT‬ترجاع جمي‪TT‬ع االس‪T‬تمارات‪ T‬بع‪TT‬د أربع‪T‬ة أي‪T‬ام من توزيعه‪T‬ا‪ T‬ولق‪TT‬د تم انتقاؤه‪TT‬ا ووج‪TT‬دت ‪ 30‬اس‪TT‬تمارة‬

‫صالحة واألخرى متناقضة وناقصة‪ ،‬وهذه العينة تعادل نسبة ‪ %12‬من مجتمع الدراسة الكلي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب التحليل اإلحصائي‬

‫لق ‪TT‬د اعتم ‪TT‬دنا في تفري ‪TT‬غ االس ‪TT‬تبيان وتحلي ‪TT‬ل المعلوم ‪TT‬ات المجمع ‪TT‬ة على اإلص ‪TT‬دار الجدي ‪TT‬د "‪ "21‬للحزم ‪TT‬ة‬

‫اإلحص ‪TT‬ائية أو م ‪TT‬ا ي ‪TT‬دعى بالبرن ‪TT‬امج اإلحص ‪TT‬اء الوص ‪TT‬في " ‪ ، " spss version 21‬وباس ‪TT‬تعمال‪ T‬األس ‪TT‬اليب‬

‫اإلحصائية والممتثلة في ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬تبويب البيانات‪ :‬بعد تفريغ البيانات قمن‪TT‬ا بحس‪TT‬اب قيم التك‪TT‬رار والنس‪TT‬ب المئوي‪T‬ة حس‪TT‬ب توزي‪T‬ع إجاب‪T‬ات‬

‫أفراد العينة لكل سؤال وعرضها‪ T‬في جداول وأشكال بيانية تكرارية‪.‬‬

‫‪ -2‬مق""اييس النزع""ة المركزي""ة‪ :‬قمن ‪TT‬ا باس ‪TT‬تعمال المتوس‪T T‬ط‪ T‬الحس ‪TT‬ابي وذل ‪TT‬ك لتحدي ‪TT‬د مع ‪TT‬دل إجاب ‪TT‬ات عين ‪TT‬ة‬

‫الدراسة‪ ،‬وكذلك الوسيط والمنوال لمعرفة القيم األكثر تكرارا‪.‬‬

‫‪ -3‬مقي""اس التش""تت‪ :‬باعتب‪TTT‬ار أن مق‪TTT‬اييس النزع‪TTT‬ة المركزية غ ‪TT‬ير كافي ‪TT‬ة وح ‪TT‬دها إلعط‪TTT‬اء خالص‪TTT‬ة عن‬

‫البيانات‪ ،‬لقد تم استعمال االنحراف‪ T‬المعياري وهو أحد مقاييس التشتت لمعرفة مدى تشتت و تباع‪T‬د القيم‬

‫عن وسطها‪ T‬الحسابي‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪-4‬مقياس االرتباط‪ :‬استخدمنا‪ T‬معام‪TT‬ل االرتب‪T‬اط‪" T‬بيرس‪TT‬ون" للتع‪T‬رف على طبيع‪T‬ة العالق‪TT‬ة ودرج‪TT‬ة االرتب‪TT‬اط‬

‫بين متغيرات الدراسة‪.‬‬

‫‪ -5‬مقي ""اس الثب ""ات‪ :‬اس‪TTT‬تعملنا معام‪TTT‬ل "ألف‪TT T‬ا ك‪TT T‬رو نب‪TT T‬اخ" وه ‪TT‬و أداة لقي ‪TT‬اس االتس ‪TT‬اق‪ T‬ال‪TT T‬داخلي لالس‪TTT‬تبيان‬

‫وفقراته‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬متغيرات الدراسة والفرضيات المقترحة‬

‫‪ -1‬متغيرات الدراس""ة‪ :‬من خالل إش‪TT‬كالية البحث ووف‪TT‬ق الدراس‪TT‬ة التطبيقي‪TT‬ة تتح‪TT‬دد لن‪TT‬ا متغ‪TT‬يرات الدراس‪TT‬ة‬

‫في متغيرين أحدهما مستقل واآلخر تابع‪ ،‬فمتغ‪T‬ير الدراس‪T‬ة المس‪T‬تقل‪ :‬يتجلى في اليقظ‪T‬ة االس‪T‬تراتيجية ال‪T‬تي‬

‫تس‪TT‬اهم في توف‪TT‬ير المعلوم‪TT‬ة وتس‪TT‬هيل تس‪TT‬ييرها في المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬أم‪TT‬ا متغ‪TT‬ير الدراس‪TT‬ة الت‪TT‬ابع‪ :‬يتمث‪TT‬ل في الق‪TT‬درة‬

‫التنافس‪T‬ية وكيفي‪T‬ة ت‪T‬دعيمها وتطويره‪TT‬ا من ط‪T‬رف‪ T‬المؤسس‪TT‬ة لتحقي‪T‬ق م‪TT‬يزة أو مزاي‪TT‬ا تنافس‪TT‬ية ت‪TT‬أمن به‪TT‬ا البق‪T‬اء‬

‫في السوق وتضمن استمرارية نشاطها وتطورها‪.‬‬

‫‪ -2‬الفرضيات المقترحة‪ :‬تنقسم إلى الفرضية الرئيسية وفرضيات‪ T‬أخرى فرعية‪.‬‬

‫‪ -‬الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫فرض‪TT‬ية الوج‪TT‬ود‪ :H1‬توج‪TT‬د عالق‪TT‬ة ارتب‪TT‬اط‪ T‬ذات دالل‪TT‬ة إحص‪TT‬ائية بين اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية وت‪TT‬دعيم وتط‪TT‬وير‪T‬‬

‫تنافسية المؤسسة ‪.‬‬

‫فرض‪TT T‬ية الع‪TT T‬دم ‪:H0‬ع‪TT T‬دم وج‪TT T‬ود عالق‪TT T‬ة إرتب‪TT T‬اط ذات دالل‪TT T‬ة إحص‪TT T‬ائية بين اليقظ‪TT T‬ة االس‪TT T‬تراتيجية وت‪TT T‬دعيم‬

‫وتطوير‪ T‬تنافسية المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -‬الفرضيات الفرعية‪:‬‬
‫الفرضية األولى‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪ :H1‬توجد عالقة ارتباط بين توفير‪ T‬المعلومة الالزمة وتدعيم القدرة التنافسية‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود‪ T‬عالقة ارتباط‪ T‬بين توفير المعلومة الالزمة وتدعيم القدرة التنافسية ‪.‬‬

‫‪130‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الفرضية الثانية‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪ :H1‬توجد عالقة ارتباط بين اتخاذ القرارات االستراتيجية وتعزيز القدرة التنافسية‪.‬‬

‫فرض ‪TT T‬ية الع ‪TT T‬دم ‪ :H0‬ع ‪TT T‬دم وج ‪TT T‬ود‪ T‬عالق ‪TT T‬ة ارتب ‪TT T‬اط‪ T‬بين اتخ ‪TT T‬اذ الق ‪TT T‬رارات االس ‪TT T‬تراتيجية وتعزي‪T T T‬ز‪ T‬الق ‪TT T‬درة‬

‫التنافسية ‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين إحداث التغيير وإ دارته وتعزيز‪ T‬القدرة التنافسية‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود‪ T‬عالقة ارتباط‪ T‬بين إحداث التغيير وإ دارته وتعزيز‪ T‬القدرة التنافسية‪.‬‬

‫الفرضية الرابعة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين خلق ودعم اإلبداع و تطوير القدرة التنافسية‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪:H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين خلق ودعم اإلبداع و تطوير‪ T‬القدرة التنافسية‪.‬‬

‫الفرضية الخامسة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين مواجهة األزمات االستراتيجية وتمتين القدرة التنافسية‪.‬‬

‫فرض‪TT T‬ية الع‪TT T‬دم ‪ :H0‬ع‪TT T‬دم وج‪TTT‬ود‪ T‬عالق‪TTT‬ة ارتب‪TTT‬اط‪ T‬بين التص‪TT T‬دي لألزم‪TT T‬ات االس‪TT T‬تراتيجية و تم‪TT T‬تين الق‪TT T‬درة‬

‫التنافسية‪.‬‬

‫الفرضية السادسة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين االهتمام بالزبون ووالئه و تدعيم القدرة التنافسية‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين االهتمام بالزبون ووالئه وتدعيم القدرة التنافسية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اليقظة االستراتيجية ودورها في تنافسية المؤسسة‬

‫‪131‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫س‪TT‬نحاول في ه‪TT‬ذا المطلب مناقش‪TT‬ة نت‪TT‬ائج أس‪TT‬ئلة االس‪TT‬تمارة وذل‪TT‬ك بعرض‪TT‬ها و تحليله‪TT‬ا على حس‪TT‬ب ترتيبه‪T‬ا‪T‬‬

‫مع االستعانة بنتائج برنامج اإلحصاء الوصفي (‪ )version 21 spss‬وبرنامج‪.)Exel 2010 ( T‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تقدير الثبات لمقياس الدراسة‬

‫لق‪TT‬د تم حس‪TT‬اب درج‪TT‬ة ثب‪TT‬ات المقي‪TT‬اس باس‪TT‬تخدام معام‪TT‬ل "ألف‪TT‬ا كرونب‪TT‬اخ"‪ T‬لمعرف‪TT‬ة االتس‪TT‬اق ال‪TT‬داخلي لمح‪TT‬اور‪T‬‬

‫االس‪TT‬تبيان‪ ،‬وك‪TT‬انت النت‪TT‬ائج عالي‪TT‬ة بالنس‪TT‬بة للمح‪TT‬اور إذ ت‪TT‬راوحت بين ‪ 0.766‬و‪ 0.924‬وهي تق‪TT‬ترب من‬

‫‪1‬و تتج‪TT‬اوز‪ T‬الحد األدنى المطل‪TT‬وب للتحليل اإلحص‪TT‬ائي‪ T‬األمر ال‪TT‬ذي يش‪TT‬ير إلى ثب‪TT‬ات النت‪TT‬ائج ال‪TT‬تي يمكن أن‬

‫تسفر عنها أداة الدراسة عند تطبيقها والجدول التالي يمثل ذلك ‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :) 6-3‬قيم معامل ألفا كرو نباخ للمقاييس المستخدمة في االستبيان‬

‫معامل الثبات‬ ‫عدد العناصر‪T‬‬ ‫المحاور‪T‬‬

‫‪0.887‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المحور األول‬
‫‪0.902‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المحور الثاني‬
‫‪0.941‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المحور‪ T‬الثالث‬
‫‪0.800‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المحور الرابع‬
‫‪0.854‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المحور الخامس‬
‫‪0.924‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المحور السادس‬
‫‪0.766‬‬ ‫‪3‬‬ ‫المحور‪ T‬السابع‬
‫‪0.935‬‬ ‫‪15‬‬ ‫جميع المحاور‬
‫من إعداد الطالبة باستخدام نتائج برنامج (‪)version 21 spss‬‬

‫‪132‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫وبالت ‪TT‬الي‪ T‬نالح ‪TT‬ظ من خالل الج ‪TT‬دول أن قيم ‪TT‬ة المعام ‪TT‬ل " ألف ‪TT‬ا ك ‪TT‬رو نب ‪TT‬اخ" لجمي ‪TT‬ع المح ‪TT‬اور تس ‪TT‬اوي‪ T‬القيم ‪TT‬ة‬

‫‪ 0.935‬وه ‪TT‬ذه القيم‪TT‬ة موجب‪TT‬ة وتق ‪TT‬ترب ج ‪TT‬دا من القيم ‪TT‬ة الواح ‪TT‬د‪ ،‬إذن أداة القي‪TT‬اس تتمت‪TT‬ع بدرج‪TT‬ة عالي‪TT‬ة من‬

‫الثبات بالنسبة لكل أسئلة المحاور‪.T‬‬

‫كما يمكن حساب معامل الصدق ألداة القياس عن طري‪T‬ق حس‪T‬اب الج‪TT‬ذر ال‪TT‬تربيعي لمعام‪TT‬ل الثب‪T‬ات لجمي‪TT‬ع‬

‫المح‪TT‬اور‪ T‬وتحص‪TT‬لنا‪ T‬على نتيج‪TT‬ة معام‪TT‬ل الص‪TT‬دق يس‪TT‬اوي ‪ 0.966‬وهي قيم‪TT‬ة قريب‪TT‬ة ج‪TT‬دا من الواح‪TT‬د مم‪TT‬ا‬

‫يدل على أن المقياس يتمتع بدرجة عالية من الصدق والثبات‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مناقشة وتحليل نتائج االستبيان‬

‫الفرع االول‪ :‬المعلومات الشخصية للعينة‬

‫ت ‪TT T‬وزعت أف ‪TT T‬راد‪ T‬العين ‪TT T‬ة حس ‪TT T‬ب المعلوم ‪TT T‬ات الشخص ‪TT T‬ية (الجنس‪ ،‬الس ‪TT T‬ن‪ ،‬المس ‪TT T‬توى الدراس ‪TT T‬ي‪ ،‬الخ ‪TT T‬برة‬
‫المهنية ) وفق‪ T‬التوزيع‪ T‬الموضح بالتكرار‪ T‬والنسبة المئوية لكل صنف في الجدول رقم (‪:)7-3‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ :)7-3‬توزيع أفراد العينة حسب المعلومات الشخصية‬

‫النسبة المئوية (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الصنف‬ ‫المعلومات الشخصية‬

‫‪66.7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ذكر‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أنثى‬ ‫الجنس‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أقل من ‪30‬سنة‬
‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪ 40‬سنة‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫من ‪ 41‬إلى ‪ 50‬سنة‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أكثر من ‪50‬سنة‬ ‫السن‬

‫‪133‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أقل من ثانوي‬
‫‪46.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ثانوي‪T‬‬
‫‪40.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫جامعي‬ ‫المستوى‪ T‬الدراسي‪T‬‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تكوين مهني‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪ 20‬سنة‬ ‫الخبرة المهنية‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أكثر من ‪ 20‬سنة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالستعانة بنتائج (‪)spss version 21‬‬

‫‪ )1‬الجنس‪ :‬من خالل توزيع أفراد العينة حسب الجنس تم الحصول على التوزيع الموضح في الجدول‬
‫رقم ( ‪ )7-3‬و الممثل بيانيا باألعمدة في الشكل رقم ( ‪:)5-3‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)5-3‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫‪134‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫التحلي""ل‪ :‬نالح‪TT‬ظ من توزي‪TT‬ع أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة حس‪TT‬ب الجنس أن‪TT‬ه ك‪TT‬انت نس‪TT‬بة ال‪TT‬ذكور ‪ %66.7‬وال‪TT‬تي يقابله‪TT‬ا‬

‫التكرار‪ ،20‬أما نسبة اإلناث كانت ‪ %33.3‬بتكرار ‪ 10‬مرات فقط‪.‬‬

‫وبالت‪TT‬الي‪ T‬نلمح من خالل الش‪TT‬كل البي‪TT‬اني رقم ( ‪ )5-3‬لتوزي‪T‬ع‪ T‬أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة حس‪TT‬ب الجنس أن أغلبي‪TT‬ة العين‪TT‬ة‬

‫ذك‪TT‬ور والمتمثل‪TT‬ة بنس‪TT‬بة ‪ %66.7‬وه‪TT‬ذه النس‪TT‬بة تع‪TT‬ادل م‪TT‬ا يق‪TT‬ارب ض‪TT‬عف نس‪TT‬بة اإلن‪TT‬اث‪ ،‬وه‪TT‬ذا راج‪TT‬ع إلى‬

‫طبيع ‪TT‬ة عم ‪TT‬ل المؤسس ‪TT‬ة ونظامه‪T T‬ا‪ T‬ال ‪TT‬داخلي‪ ،‬بحيث المؤسس ‪TT‬ة تعم ‪TT‬ل ب ‪TT‬دوامين نه ‪TT‬ارا وليال (‪24‬س ‪TT‬اعة على‬

‫‪24‬ساعة)‪.‬‬

‫‪ )2‬الس""ن‪ :‬من خالل توزي‪TT‬ع أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة حس‪TT‬ب الس‪TT‬ن تم الحص‪TT‬ول على التوزي‪TT‬ع الموض‪TT‬ح في الج‪TT‬دول‬

‫والممثل بيانيا باألعمدة في الشكل رقم الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)6-3‬توزيع أفراد العينة حسب السن‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) spss version 21‬‬

‫التحليل‪ :‬ن‪TT‬رى في الج‪TT‬دول رقم ( ‪ ) 7-3‬أن توزي‪TT‬ع أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة حس‪TT‬ب الس‪TT‬ن ك‪TT‬ان أعلى تك‪TT‬رار ه‪TT‬و ‪11‬‬

‫ال ‪TT‬ذي يقاب ‪TT‬ل الس ‪TT‬ن أق ‪TT‬ل من ‪ 30‬س ‪TT‬نة‪ ،‬ويلي ‪TT‬ه التك ‪TT‬راران ‪ 9‬و ‪ 8‬يق ‪TT‬ابالن أف ‪TT‬راد العين ‪TT‬ة ال ‪TT‬ذين أعم ‪TT‬ارهم من‬

‫‪31‬إلى ‪ 40‬سنة و من ‪41‬إلى ‪ 50‬سنة على التوالي‪ ،‬أما في المرتب‪T‬ة األخ‪T‬يرة نج‪TT‬د ق‪T‬د تك‪TT‬رر الس‪TT‬ن أك‪TT‬ثر‬

‫من ‪ 51‬س‪TT‬نة م‪TT‬رتين فق‪TT‬ط‪ .‬ومن‪TT‬ه نس‪TT‬تخلص من الش‪TT‬كل رقم ( ‪ )6-3‬لتوزي‪TT‬ع أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة وف‪TT‬ق الس‪TT‬ن أن‪TT‬ه‬

‫أك‪TT‬بر نس‪TT‬بة هي ‪ %36.7‬وال‪TT‬تي ك‪TT‬انت لل‪TT‬ذين ي‪TT‬تراوح‪ T‬س‪TT‬نهم أق‪TT‬ل من ‪ 30‬س‪TT‬نة‪ ،‬ثم نس‪TT‬بة ‪ %30‬للس‪TT‬ن من‬

‫‪30‬إلى ‪ 40‬س‪TT‬نة ‪ ،‬وه‪TT‬ذا يش‪TT‬ير إلى أن معظم العين‪TT‬ة ش‪TT‬باب وبالت‪TT‬الي ف‪TT‬إن المؤسس‪TT‬ة تهتم بالش‪TT‬باب وتوظف‪TT‬ه‬

‫‪135‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫إلعطائه الفرصة لإلبداع وإ براز مواهبه وقدراته‪ ،‬وتسعى ب‪T‬ذلك إلى زي‪T‬ادة طاقته‪T‬ا اإلنتاجي‪T‬ة م‪T‬ا تع‪T‬ادل أو‬

‫تفوق الطاقة اإلنتاجية للمنافسين خاصة مؤسسة "سوفيتال"‪ T‬باعتبارها المنافس المهم بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ )3‬المس ""توى الدراس ""ي‪ :‬من خالل توزي ‪TTT‬ع أف ‪TTT‬راد العين‪TT T‬ة حس‪TT T‬ب المس‪TT T‬توى‪ T‬الدراس ‪T T‬ي‪ T‬تم الحص ‪TTT‬ول على‬

‫التوزيع الموضح في الجدول رقم (‪ )7-3‬والممثل بيانيا باألعمدة في الشكل رقم ( ‪:)7-3‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)7-3‬توزيع أفراد العينة حسب المستوى الدراسي‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)21version spss‬‬

‫التحليل‪ :‬نالح ‪TT‬ظ في الج ‪TT‬دول رقم ( ‪ ) 7-3‬لتوزي‪T T‬ع‪ T‬أف ‪TT‬راد العين ‪TT‬ة حس ‪TT‬ب المس ‪TT‬توى‪ T‬الدراس‪T T‬ي‪ T‬أن التك ‪TT‬رار‬

‫األك‪TT‬بر ه‪TT‬و ‪ 14‬وال‪TT‬ذي يقاب‪TT‬ل المس‪TT‬توى الث‪TT‬انوي‪ ،‬ويلي‪TT‬ه التك‪TT‬رار‪ 12‬ال‪TT‬ذي يع‪TT‬ني المس‪TT‬توى الج‪TT‬امعي ‪ ،‬وفي‪T‬‬

‫الم‪T‬راتب األخ‪T‬يرة ي‪T‬أتي مس‪T‬توى التك‪T‬وين المه‪T‬ني وأق‪T‬ل من ث‪T‬انوي بتك‪T‬رار ‪ 3‬و‪1‬على الت‪T‬والي‪ .‬ومن خالل‬

‫ما يوضحه الجدول والع‪T‬رض البي‪T‬اني نس‪T‬تنتج أن أك‪T‬بر نس‪T‬بة هي ‪ T% 46.7‬ألف‪T‬راد العين‪T‬ة ال‪T‬ذين مس‪T‬تواهم‪T‬‬

‫الدراسي ثانوي وتليها نسبة ‪ T%40‬ألفراد العينة الذين مستواهم‪ T‬الدراس‪T‬ي‪ T‬الج‪T‬امعي‪ ،‬وه‪T‬ذا يلفت النظ‪T‬ر‬

‫على أن المؤسس‪TT‬ة تش‪Tّ T‬غل م‪TT‬وظفين ذو مس‪TT‬تويات الب‪TT‬أس به‪TT‬ا‪ ،‬خاص‪TT‬ة اإلط‪TT‬ارات الجامعي‪TT‬ة منه‪TT‬ا وذل‪TT‬ك بحث‪TT‬ا‬

‫عن الكفاءات للرفع من المستوى المعرفي و المعلوماتي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ )4‬الخ""برة المهني""ة‪ :‬من خالل توزي‪TTT‬ع أف‪TTT‬راد العين‪TTT‬ة حس ‪TT‬ب الخ ‪TT‬برة المهني ‪TT‬ة تم الحص‪TTT‬ول على التوزي‪TTT‬ع‬

‫الموضح في الجدول رقم‪ )7-3( T‬والممثل بيانيا باألعمدة في الشكل رقم ( ‪:)8-3‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)8-3‬توزيع أفراد العينة حسب الخبرة المهنية‬

‫‪136‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) spss version 21‬‬

‫التحليل‪ :‬نالحظ من خالل الجدول والشكل البياني قد توزعت أف‪T‬راد العين‪T‬ة حس‪T‬ب الش‪TT‬كل الت‪TT‬الي‪ :‬التك‪T‬رار‬

‫‪ 9‬ألف ‪TT‬راد‪ T‬العين ‪TT‬ة ال ‪TT‬ذين ل ‪TT‬ديهم خ ‪TT‬برة أق ‪TT‬ل من ‪ 5‬س ‪TT‬نوات‪ ،‬ثم الخ ‪TT‬برة من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬س ‪TT‬نوات تمثلت في‬

‫العدد ‪ ،11‬أما الخبرة المهنية من ‪ 11‬إلى ‪ 20‬س‪T‬نة تك‪T‬ررت م‪T‬رتين فق‪T‬ط ‪،‬وفي األخ‪T‬ير التك‪T‬رار ‪ 8‬للخ‪T‬برة‬

‫المهني‪TT‬ة أك‪TT‬ثر من ‪ 20‬س‪TT‬نة عم‪TT‬ل في المؤسس‪TT‬ة‪ .‬من أهم النت‪TT‬ائج ال‪TT‬تي نستخلص‪TT‬ها‪ T‬هي أعلى نس‪TT‬بة تق‪TT‬در ب‬

‫‪ %36.7‬لل‪TT‬ذين بلغت خ‪TT‬برتهم المهني‪TT‬ة في المؤسس‪TT‬ة من‪ 5‬إلى ‪ 10‬س‪TT‬نوات‪ ،‬وتليه‪TT‬ا نس‪TT‬بة ‪ %30‬خ‪TT‬برتهم‪T‬‬

‫المهني‪TT‬ة أق‪TT‬ل من خمس س‪TT‬نوات‪ ،‬ثم نس‪TT‬بة ‪ %26.7‬خ‪TT‬برتهم‪ T‬المهني‪TT‬ة أك‪TT‬ثر من ‪ 20‬س‪TT‬نة‪ ،‬وآخ‪TT‬ر نس‪TT‬بة تق‪TT‬در‬

‫ب‪ %6.7‬للخ‪TT‬برة المهني‪TT‬ة من ‪ 11‬إلى ‪ 20‬س‪TT‬نة‪ ،‬مم‪TT‬ا يع‪TT‬ني أن المؤسس‪TT‬ة تمتل‪TT‬ك م‪TT‬وظفين ذو خ‪TT‬برة مهني‪TT‬ة‬

‫عالي‪TT T‬ة ومتوس‪TT T‬طة مم‪TT T‬ا يس‪TT T‬هل نش‪TT T‬اط المؤسس‪TT T‬ة وي‪TT T‬دل ذل‪TT T‬ك على أنه‪TT T‬ا تهتم بموظفيه‪TT T‬ا من حيث األج‪TT T‬ور‬

‫والتحف‪TT‬يزات والترقي‪TT‬ة‪ ،‬وإ ض‪TT‬افة إلى ذل ‪TT‬ك من خالل معاينتن ‪TT‬ا للمؤسس‪TT‬ة عرفن ‪TT‬ا أن المؤسس ‪TT‬ة ت‪TT‬دير دورات‬

‫تكوينية داخلية يقوم بها الموظفين ذوي الخبرة المهني‪T‬ة العالي‪T‬ة في مج‪T‬ال م‪T‬ا لص‪T‬الح الم‪T‬وظفين الج‪T‬دد في‬

‫المؤسسة أو للذين تغيرت مناصبهم بفعل الترقية‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬عرض وتحليل إجابات القسم األول‬

‫السؤال األول‪ :‬توزي‪T‬ع‪ T‬أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة للس‪TT‬ؤال األول ح‪TT‬ول درج‪TT‬ة اس‪TT‬تقرار المحي‪TT‬ط التنافس‪TT‬ي للمؤسس‪TT‬ة ك‪TT‬ان‬

‫حسب الجدول رقم (‪ )8 -3‬والممثل بيانيا في الشكل رقم (‪:)9 -3‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ :)8-3‬توزيع أفراد العينة حسب السؤال األول‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪1‬‬

‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫غير مستقر‬
‫‪137‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪40.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مستقر نسبيا‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫مستقر‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)9-3‬توزيع أفراد العينة حسب السؤال األول‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫التحلي ""ل‪ :‬نالح‪TT T‬ظ من خالل الج‪TT T‬دول والش‪TT T‬كل البي‪TT T‬اني لتوزي‪TT T‬ع أف‪TT T‬راد العين‪TT T‬ة للس‪TT T‬ؤال األول ح‪TT T‬ول درج‪TT T‬ة‬

‫اس‪TT‬تقرار البيئ‪TT‬ة التنافس‪TT‬ية للمؤسس‪TT‬ة أن‪TT‬ه غالبي‪TT‬ة إجاب‪TT‬ات أف‪TT‬راد‪ T‬العين‪TT‬ة ك‪TT‬انت بتك‪TT‬رار ‪ 12‬بنس‪TT‬بة ‪ %40‬لمحي‪TT‬ط‬

‫مس ‪TT‬تقر نس ‪TT‬بيا ويليه ‪TT‬ا التك ‪TT‬رار ‪ 10‬بنس ‪TT‬بة ‪ %33.3‬لمحي ‪TT‬ط غ ‪TT‬ير مس ‪TT‬تقر‪ ،‬وفي األخ ‪TT‬ير التك ‪TT‬رار ‪ 8‬بنس ‪TT‬بة‬

‫‪ %26.7‬لمحي ‪TT‬ط مس ‪TT‬تقر‪ ،‬وبالت ‪TT‬الي تب ‪TT‬دو النس ‪TT‬بتين األولى والثاني ‪TT‬ة متق ‪TT‬اربتين وتش ‪TT‬يرا‪ T‬على أن المؤسس ‪TT‬ة‬

‫تعيش في وسط مستقر نسبيا نوعا ما أي م‪T‬ا يل‪T‬وح إلى وج‪T‬ود م‪T‬ا يعرق‪T‬ل نش‪T‬اطها‪ T‬وخصوص‪T‬ا في مض‪T‬مار‬

‫المنافس‪TT‬ة ال‪TT‬راهن‪ ،‬إال أن المؤسس‪TT‬ة تس‪TT‬عى جاه‪TT‬دة إلى مواجه‪TT‬ة ه‪TT‬ذا المحي‪TT‬ط التنافس‪TT‬ي بتب‪TT‬ني اس‪TT‬تراتيجيات‪T‬‬

‫فعالة وطرق للحفاظ على مكانتها واستقرارها في السوق ‪،‬ولعل هذا ما يفسر إجابات بعض أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة‬

‫على أنه محيط مستقر‪.‬‬

‫الس""ؤال الث""اني‪ :‬توزي ‪T‬ع‪ T‬أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة للس‪TT‬ؤال الث‪TT‬اني ح‪TT‬ول ت‪TT‬أثير تغ‪TT‬يرات البيئ‪TT‬ة الخارجي‪TT‬ة على ق‪TT‬رارات‬

‫وأهداف المؤسسة كان وفق الجدول رقم (‪ )9 -3‬والممثل بيانيا في الشكل رقم (‪:)10 -3‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)9 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثاني‬

‫‪138‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال الثاني‬
‫‪63.3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫نعم‬
‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثاني‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫التحلي""ل ‪ :‬نلمح من خالل الج‪TT‬دول والش‪TT‬كل البي‪TT‬اني أن توزي‪TT‬ع أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة ك‪TT‬ان على النح‪TT‬و الت‪TT‬الي‪ :‬أك‪TT‬بر‬

‫تكرار هو ‪ 19‬بنسبة ‪ % 63.3‬لإلجاب‪T‬ة بنعم أم‪TT‬ا النس‪TT‬بة األخ‪TT‬رى من أف‪T‬راد العين‪T‬ة ال‪T‬تي ق‪T‬درت ب ‪36.7‬‬

‫‪ %‬أج‪TT‬ابت باإلجاب‪TT‬ة ال‪ ،‬أي م‪TT‬ا تش‪TT‬ير إلي‪TT‬ه ه‪TT‬ذه القيم والنس‪TT‬ب أن غالبي‪TT‬ة أف‪TT‬راد‪ T‬العين‪TT‬ة يرجح‪TT‬ون أن أه‪TT‬داف‬

‫وق‪TT‬رارات المؤسس‪TT‬ة تت‪TT‬أثر بتغ‪TT‬يرات البيئ‪TT‬ة الخارجي‪TT‬ة س‪TT‬واء على مس‪TT‬توى البيئ‪TT‬ة الخارجي‪TT‬ة العام‪TT‬ة وك‪TT‬ل م‪TT‬ا‬

‫يح‪TT‬دث فيه‪TT‬ا من تح‪TT‬والت اقتص‪TT‬ادية‪ ،‬اجتماعي‪TT‬ة‪ ،‬ثقافي‪TT‬ة‪ ،‬سياس‪TT‬ية‪ ،‬تكنولوجي‪TT‬ة ومعلوماتي‪TT‬ة‪ ،‬أو على مس‪TT‬توى‪T‬‬

‫البيئ‪TTT‬ة الص‪TTT‬ناعية أي بيئ‪TTT‬ة التعام‪TTT‬ل المباش‪TTT‬رة وم‪TTT‬ا يط‪TTT‬رأ فيه ‪TT‬ا من تغ ‪TT‬يرات وتط ‪TT‬ورات ح‪TTT‬ول المنافس‪TTT‬ين‪،‬‬

‫الزبائن‪ ،‬الموردين‪...‬إلخ ‪،‬وهذا مما يؤكد االستقرار النسبي للمؤسسة‪.‬‬

‫السؤال الثالث‪ :‬توزيع أفراد‪ T‬العينة تبعا للسؤال الثالث الذي كان ح‪TT‬ول قي‪TT‬ام المؤسس‪TT‬ة بتعقب وترص‪T‬د‪ T‬ك‪TT‬ل‬

‫ما يحدث في بيئتها الكلية من أجل الحصول على المعلومات الالزمة أم ال ؟ فكان التوزيع‪ T‬وف‪TT‬ق الج‪TT‬دول‬

‫رقم (‪ )10 -3‬والممثل بيانيا في الشكل رقم (‪:)11 -3‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)10 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثالث‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪3‬‬

‫‪139‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثالث‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫التحلي ""ل‪ :‬نالح‪TT T‬ظ من خالل الج‪TT T‬دول والش‪TT T‬كل البي‪TT T‬اني أن ك‪TT T‬ل إجاب‪TT T‬ات أف‪TT T‬راد العين‪TT T‬ة ك‪TT T‬انت بنعم وبنس‪TT T‬بة‬

‫‪ ،%100‬وه‪TT‬ذا م‪TT‬ا يش‪TT‬ير إلى أن المؤسس‪TT‬ة يقظ‪TT‬ة على محيطه‪TT‬ا ال‪TT‬داخلي والخ‪TT‬ارجي‪ ،‬وتق‪TT‬وم بتتب‪TT‬ع وترص‪T‬د‪T‬‬

‫ك‪TT‬ل م‪TT‬ا يح‪TT‬دث في بيئته‪TT‬ا من تغ‪TT‬يرات وخاص‪TT‬ة م‪TT‬ا ل‪TT‬ه ت‪TT‬أثير على اس‪TT‬تراتيجياتها‪ T‬وأه‪TT‬دافها‪ T،‬وه‪TT‬ذا يع‪TT‬ني أن‬

‫المؤسس‪TT‬ة تعي بأهمي‪TT‬ة الترص‪T‬د‪ T‬البي‪TT‬ئي ودوره في الحص‪TT‬ول على المعلوم‪TT‬ات الض‪TT‬رورية والالزم‪TT‬ة التخ‪TT‬اذ‬

‫قراراتها‪ T‬االستراتيجية وتحديد أهدافها ‪ ،‬وخاصة أمام محيطها التنافسي‪ T‬الحالي‪.‬‬

‫السؤال الرابع‪ :‬توزع إجابات أفراد‪ T‬العينة تبعا للسؤال الرابع ال‪T‬ذي دار ح‪T‬ول ت‪T‬وفر أجه‪T‬زة اإلعالم اآللي‬

‫واألنترنت وقواعد البيانات في المؤسسة‪ ،‬صار وفق‪ T‬الجدول و الشكل المواليين‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)11 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الرابع‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪4‬‬

‫‪90.0‬‬ ‫‪27‬‬ ‫نعم‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬ذ‬

‫‪140‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الشكل رقم (‪ :)12 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الرابع‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫التحليل‪ :‬وف‪T‬ق‪ T‬توزي‪TT‬ع إجاب‪TT‬ات أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة الموض‪TT‬حة في الج‪TT‬دول والش‪TT‬كل البي‪TT‬اني نالح‪TT‬ظ أن أق‪TT‬ل تك‪TT‬رار‬

‫هو ‪ 3‬بنسبة ‪ %10‬للذين أجابوا ب "ال" ‪ ،‬أما النسبة المتبقية ألفراد العينة أك‪TT‬بر بكث‪TT‬ير وهي بتك‪TT‬رار ‪27‬‬

‫وبنس‪TT‬بة مئوي‪TT‬ة ‪ %90‬لإلجاب‪TT‬ة ب "نعم" ‪ ،‬تع‪TT‬ني ه‪TT‬ذه األخ‪TT‬يرة وم‪TT‬ا لوح‪TT‬ظ في مي‪TT‬دان الدراس‪TT‬ة أن المؤسس‪TT‬ة‬

‫تتوفر‪ T‬على أجهزة اإلعالم اآللي واألنترنت حيث تستغلها حسب احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫السؤال الخامس‪ :‬توزع إجابات أفراد العينة تبعا للسؤال السادس حول مصادر‪ T‬المعلومات المعتمدة من‬

‫طرف المؤسسة كان وفق الجدول والممثل بيانيا في الشكل‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)12 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الخامس‬

‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪5‬‬

‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫معلومات رسمية‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫معلومات غير رسمية‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫معا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)13 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الخامس‬

‫‪141‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫التحليل‪ :‬توزيع إجابات أفراد‪ T‬العينة الموضحة في الجدول والش‪TT‬كل البي‪TT‬اني ن‪TT‬رى أن أك‪TT‬بر تك‪TT‬رار‪ T‬ه‪TT‬و ‪17‬‬

‫بنس‪TT‬بة ‪ %56.7‬لمختل‪TT‬ف مص‪TT‬ادر‪ T‬المعلوم‪TT‬ات رس‪TT‬مية ك‪TT‬انت أو غ‪TT‬ير رس‪TT‬مية‪ ،‬ثم يلي التك‪TT‬رار ‪ 8‬لمص‪TT‬ادر‪T‬‬

‫المعلوم‪TT‬ات غ‪TT‬ير الرس‪TT‬مية بنس‪TT‬بة ‪ ،%26.7‬وآخ‪TT‬ر تك‪TT‬رار ه‪TT‬و ‪5‬بنس‪TT‬بة ‪ ،%16.7‬مم‪TT‬ا تلفت إلي‪TT‬ه ه‪TT‬ذه القيم‬

‫والنس ‪TT‬ب أن المؤسس ‪TT‬ة تهتم بجم ‪TT‬ع المعلوم ‪TT‬ات بمختل ‪TT‬ف مص ‪TT‬ادرها س ‪TT‬واء رس ‪TT‬مية ك ‪TT‬انت أو غ ‪TT‬ير رس ‪TT‬مية‬

‫به‪T‬دف الحص‪T‬ول على المعلوم‪T‬ات الالزم‪T‬ة‪ ،‬لكن في الدرج‪T‬ة األولى ت‪T‬رجح المعلوم‪T‬ات غ‪T‬ير الرس‪T‬مية على‬

‫الرسمية‪.‬‬

‫السؤال السادس‪ :‬توزع إجابات أفراد العينة تبعا للسؤال السادس ( ماهي المعلومات التي تهتم المؤسسة‬

‫بجمعها؟) كان وفق الجدول رقم (‪ )13 -3‬والممثل بيانيا في الشكل رقم (‪:)14 -3‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)13 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال السادس‬

‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪6‬‬

‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المنافسين‬
‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الزبائن‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الموردين‬
‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مختلف المعلومات‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫‪142‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الشكل رقم (‪ :)14 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال السادس‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫التحليل‪ :‬نرى من خالل الجدول والممثل بيانيا في الشكل أن توزيع إجابات أفراد‪ T‬العينة وفق‪ T‬المعلوم‪TT‬ات‬

‫التي تهتم المؤسسة بجمعها كان حسب الشكل التالي‪ :‬أكبر تك‪TT‬رار ‪ 10‬يخص المعلوم‪T‬ات ح‪T‬ول المنافس‪TT‬ين‬

‫بنس ‪TT‬بة ‪ %33.3‬ويلي ‪TT‬ه التك ‪TT‬رار‪ 9 T‬بنس ‪TT‬بة ‪ %30‬للمعلوم ‪TT‬ات ح ‪TT‬ول الزب ‪TT‬ائن‪ ،‬ثم يلي فيم ‪TT‬ا بع ‪TT‬د التك ‪TT‬رار‪6 T‬‬

‫لمختل‪TT‬ف المعلوم‪TT‬ات وفي األخ‪TT‬ير التك‪TT‬رار ‪ 5‬للمعلوم‪TT‬ات ح‪TT‬ول الم‪TT‬وردين‪ .‬مم‪TT‬ا ت‪TT‬دل ه‪TT‬ذه‬ ‫بنس‪TT‬بة ‪T%20‬‬

‫القيم والنس ‪TT‬ب على أن المؤسس ‪TT‬ة تهتم بالدرج ‪TT‬ة األولى بجم ‪TT‬ع ك ‪TT‬ل المعلوم ‪TT‬ات الرس ‪TT‬مية أو غ ‪TT‬ير الرس ‪TT‬مية‬

‫ال‪TT T‬تي تخص المنافس‪TT T‬ين‪ ،‬س‪TT T‬واء منافس‪TT T‬يها الح‪TT T‬اليين أو المرتق‪TT T‬بين وفي ال‪TT T‬وقت المناس‪TT T‬ب لمعرف‪TT T‬ة خططهم‪T‬‬

‫االس‪TT‬تراتيجية لمحاول‪TT‬ة ال‪TT‬رد عليه‪TT‬ا أو مواجهته‪TT‬ا ‪،‬أم‪TT‬ا بالدرج‪TT‬ة الثاني‪TT‬ة تح‪TT‬اول االهتم‪TT‬ام بزبائنه‪TT‬ا من خالل‬

‫جمع المعلومات الخاصة بهم لمعرفة أذواقهم‪ T‬وسلوكياتهم‪ T‬مع كسب والئهم‪ T‬للمؤسسة‪ ،‬أم‪TT‬ا بالدرج‪TT‬ة الثالث‪T‬ة‬

‫واألخ‪TT‬يرة تهتم المؤسس‪TT‬ة بجم‪TT‬ع مختل‪TT‬ف المعلوم‪TT‬ات ال‪TT‬تي تخص الم‪TT‬وردين‪ ،‬التط‪TT‬ور التكنول‪TT‬وجي‪ ،‬الق‪TT‬وانين‬

‫والسياسات الحكومية‪ ،‬ثقافة المجتمع‪...‬إلخ‪ ،‬وهذا ما لوحظ فعال في ميدان الدراسة ‪.‬‬

‫السؤال السابع‪ :‬ت‪TT‬وزع إجاب‪TT‬ات أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة تبع‪TT‬ا للس‪TT‬ؤال الس‪TT‬ابع ح‪TT‬ول من هم المكلف‪TT‬ون بوظ‪TT‬ائف اليقظ‪TT‬ة‬

‫(من جمع وتعقب‪ ،‬المعالجة‪ ،‬النشر واالستغالل) في المؤسسة كان وف‪T‬ق الج‪T‬دول رقم (‪ )14 T-3‬والممث‪T‬ل‬

‫بيانيا في الشكل رقم‪:)15 -3( T‬‬

‫‪143‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجدول رقم (‪ :)14 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال السابع‬

‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪7‬‬

‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫مختصين باليقظة‬
‫‪60.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مدراء المصالح والمديريات‪T‬‬
‫‪40.0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اإلدارة العامة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)15 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال السابع‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫التحليل‪ :‬يتض‪TT‬ح من خالل الج‪TT‬دول والش‪TT‬كل البي‪TT‬اني أن أك‪TT‬بر ع‪TT‬دد لإلجاب‪TT‬ات ك‪TT‬ان ‪ 18‬بنس‪TT‬بة ‪ %60‬لل‪TT‬ذين‬

‫أج‪TT‬ابوا أن المكلف‪TT‬ون بوظ‪TT‬ائف‪ T‬عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة هم م‪TT‬دراء المص‪TT‬الح والم‪TT‬ديريات‪ ،‬ويليه ‪T‬ا‪ T‬التك‪TT‬رار ‪ 12‬بنس‪TT‬بة‬

‫‪ %40‬لإلدارة العامة وتنعدم إجابات أفراد العينة بالنسبة للمختصين باليقظة‪ ،‬مم‪T‬ا تٌل ّ‪T‬وح إلي‪T‬ه ه‪T‬ذه النت‪T‬ائج‬

‫أن المؤسس‪T‬ة تعتم‪T‬د على م‪T‬دراء المص‪T‬الح والم‪T‬ديريات في ترص‪T‬د المعلوم‪T‬ات وجمعه‪T‬ا‪ ،‬معالجته‪T‬ا‪ T‬ونش‪T‬رها‪T‬‬

‫الس ‪TT‬تغاللها في اتخ ‪TT‬اذ الق ‪TT‬رارات الالزم ‪TT‬ة للمؤسس ‪TT‬ة وتس ‪TT‬اهم اإلدارة العام ‪TT‬ة في ه ‪TT‬ذه العملي ‪TT‬ة وال ‪TT‬تي تعت ‪TT‬بر‬

‫هم‪TT T‬زة وص‪TT T‬ل لتنش‪TT T‬يط عملي‪TT T‬ة اليقظ‪TT T‬ة وخصوص ‪T T‬ا‪ T‬في ع‪TT T‬دم ت‪TT T‬وفر‪ T‬خ‪TT T‬براء ومختص‪TT T‬ين في مج‪TT T‬ال اليقظ‪TT T‬ة‬

‫بالمؤسسة‪.‬‬

‫الس""ؤال الث""امن‪ :‬ت‪TT‬وزع إجاب‪TT‬ات أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة تبع‪TT‬ا للس‪TT‬ؤال الث‪TT‬امن ( ه‪TT‬ل األن‪TT‬ترنت وس‪TT‬يلة بحث ومص‪TT‬در‬

‫لترصد المعلومات لدى المؤسسة؟) كان وفق الجدول رقم (‪ )15 -3‬والممثل بيانيا في الشكل رقم (‪-3‬‬

‫‪:)16‬‬
‫‪144‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬

‫الجدول رقم (‪ :)15 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثامن‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪8‬‬

‫‪43.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعم‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)16 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال الثامن‬

‫المصدر‪:‬‬

‫نتائج (‬

‫‪version‬‬

‫‪)21 spss‬‬

‫التحليل‪ :‬يت‪TT‬بين من النت‪TT‬ائج الموض‪TT‬حة في الج‪TT‬دول والرس ‪T‬م‪ T‬البي‪TT‬اني لتوزي ‪T‬ع‪ T‬إجاب‪TT‬ات العين‪TT‬ة أن نس‪TT‬بة كب‪TT‬يرة‬

‫من أف ‪TT‬راد العين ‪TT‬ة ت ‪TT‬رجح أن المؤسس ‪TT‬ة ال تعتم ‪TT‬د على األن ‪TT‬ترنت كوس ‪TT‬يلة بحث وترص ‪TT‬د المعلوم ‪TT‬ات بنس ‪TT‬بة‬

‫‪ ، %56.7‬إال أن نس ‪TT‬بة أف ‪TT‬راد العين ‪TT‬ة المتبقي ‪TT‬ة وهي معت ‪TT‬برة تق ‪TT‬در ب ‪ %43.3‬ص ‪TT‬رحت ب ‪TT‬أن المؤسس ‪TT‬ة‬

‫تعتمد على شبكة األنترنت في الحصول على المعلومات‪ ،‬وبالتالي هناك انشطار‪ T‬في إجابات أفراد‪ T‬العينة‬

‫‪،‬لكن حسب ما لوح‪TT‬ظ في مي‪TT‬دان الدراس‪TT‬ة أن المؤسس‪T‬ة تت‪T‬وفر‪ T‬على ش‪T‬بكة األن‪T‬ترنت وتعتم‪T‬د عليه‪TT‬ا و ل‪T‬ديها‬

‫بريد إلكتروني‪ T‬خاص بها باإلضافة إلى الموقع اإللك‪T‬تروني‪ ،‬فهي توج‪T‬د مثال في‪ :‬اإلدارة العام‪T‬ة‪ ،‬مديري‪T‬ة‬

‫االس‪TT‬تغالل‪ ،‬مديري‪TT‬ة التج‪TT‬ارة وتس‪TT‬تعملها في العدي‪TT‬د من النش‪TT‬اطات كاالتص‪TT‬ال بالزب‪TT‬ائن والم‪TT‬وردين وال‪TT‬رد‬

‫عليهم‪...‬إلخ‪ ،‬إال أنه بعض مصالح المؤسسة ال تتواجد بها شبكة األنترنت رغم الحاج‪TT‬ة إليه‪TT‬ا‪ ،‬ولع‪TT‬ل ه‪TT‬ذا‬

‫ما يفسر إنشطار إجابات أفراد‪ T‬العينة‪.‬‬

‫‪145‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫السؤال التاسع‪ :‬توزع إجابات أفراد العينة تبع‪T‬ا للس‪T‬ؤال التاس‪T‬ع (ه‪T‬ل يش‪T‬ارك جمي‪T‬ع م‪T‬وظفي المؤسس‪T‬ة في‬

‫عملية اليقظة ؟) كان وفق‪ T‬الجدول رقم‪ )16 -3( T‬والممثل بيانيا في الشكل رقم (‪:)17 -3‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)16 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال التاسع‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السؤال ‪9‬‬

‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫نعم‬
‫‪80.0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)17 -3‬توزيع أفراد العينة وفق السؤال التاسع‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫التحليل‪ :‬يتض‪TT‬ح من خالل إجاب‪TT‬ات أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة أن أك‪TT‬بر تك‪TT‬رار‪ T‬هو‪ 20‬بنس‪TT‬بة ‪ %80‬لل‪TT‬ذين أج‪TT‬ابوا أن‪TT‬ه ال‬

‫يش‪TT‬ارك جمي‪TT‬ع م‪TT‬وظفي‪ T‬المؤسس‪TT‬ة في عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة‪ ،‬أم‪TT‬ا النس‪TT‬بة المتبقي‪TT‬ة هي نس‪TT‬بة ض‪TT‬ئيلة ج‪TT‬دا ق‪TT‬درت ب‬

‫‪ %20‬أي ‪TT T‬دت مش ‪TT T‬اركتها‪ T‬في عملي ‪TT T‬ة اليقظ ‪TT T‬ة‪ ،‬وتتمث ‪TT T‬ل ه ‪TT T‬ذه الفئ ‪TT T‬ة في اإلدارة العام ‪TT T‬ة وبعض الم ‪TT T‬ديريات‪T‬‬

‫والمصالح فقط‪ ،‬وبالتالي يتجلى لنا أن المؤسسة ال تعتمد على مشاركة جميع الموظفين في عملية اليقظة‬

‫وه ‪TT‬ذا ليس في ص ‪TT‬الح المؤسس ‪TT‬ة ألن ‪TT‬ه ال ن ‪TT‬دري من أين ت ‪TT‬أتي المعلوم ‪TT‬ة‪ ، ‬فاليقظ ‪TT‬ة الفعال ‪TT‬ة تتطلب تظ ‪TT‬افر‬

‫وتكاتف الجهود للوصول‪ T‬إلى ما هو منشود‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬نتائج القسم الثاني حول مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‬

‫المحور األول‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في توفير المعلومة الالزمة للمؤسسة‪.‬‬

‫العبارة ‪ :10‬تهتم المؤسسة بتحصيل وتوفير‪ T‬المعلومات الالزمة وفق‪ T‬أهدافها واستراتيجياتها‪.‬‬

‫‪146‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫العبارة ‪ :11‬تسهل عملية اليقظة االستراتيجية تواجد المعلومات وتسييرها‪ T‬حسب احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)17 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور األول‬

‫العبارة ‪11‬‬ ‫العبارة ‪10‬‬

‫المحور ‪1‬‬
‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير متوفر‪ T‬أساسا‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير متوفر‬
‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫محايد‬
‫‪53.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫متوفر‪T‬‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫متوفر جدا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)18 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور ‪1‬‬

‫‪%00,06‬‬
‫‪%00,05‬‬
‫‪%00,04‬‬
‫‪%00,03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫العبارة‬
‫‪%00,02‬‬ ‫‪11‬‬ ‫العبارة‬

‫‪%00,01‬‬
‫‪%00,0‬‬
‫غير متوفر أساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر جدا‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) Excel 2010‬‬

‫التحليل‪ :‬نلمح من خالل التوزي‪T‬ع‪ T‬الموض‪TT‬ح في الج‪TT‬دول والش‪TT‬كل البي‪TT‬اني للعب‪TT‬ارة ‪ :10‬أن أك‪TT‬بر تك‪TT‬رار هو‬

‫‪17‬بنسبة ‪ %56.7‬بالنسبة لإلجابة "متوفر"‪ ،‬والتكرار‪ 7‬بنسبة ‪ %23.3‬لـإلجابة "محاي‪TT‬د" وأم‪TT‬ا التك‪TT‬رار‪4‬‬

‫إلجاب ‪TTT‬ات "مت ‪TTT‬وفر‪ T‬ج ‪TTT‬دا " م ‪TTT‬ا تش ‪TTT‬ير إلي ‪TTT‬ه ه ‪TTT‬ذه القيم والنس‪TT T‬ب يع‪TT T‬ني اهتم‪TT T‬ام المؤسس‪TT T‬ة وحرص ‪TTT‬ها‪ T‬بتوف ‪TTT‬ير‬

‫المعلوم‪TT‬ات الالزم‪TT‬ة خاص‪TT‬ة ح‪TT‬ول بيئته‪TT‬ا التنافس‪TT‬ية حس‪TT‬ب م‪TT‬ا ج‪TT‬اء في تحلي‪TT‬ل الس‪TT‬ؤال الس‪TT‬ادس‪ ،‬وذل‪TT‬ك تبع‪TT‬ا‬

‫الستراتيجياتها ولتحقيق أهدافها المبتغاة‪.‬‬

‫‪147‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫وكم‪TT‬ا يت‪TT‬بين لن‪TT‬ا من خالل توزي‪TT‬ع أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة وف‪TT‬ق العب‪TT‬ارة ‪ 11‬مث‪TT‬ول اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية في المؤسس‪TT‬ة‬

‫بتوفير‪ T‬المعلومات الالزمة والضرورية حسب احتياجات المؤسسة ‪ ،‬حيث أن أكبر تك‪TT‬رار ه‪TT‬و ‪ 16‬بنس‪TT‬بة‬

‫‪ %53.3‬لإلجابة "متوفر" وإ ج‪T‬ابتين ب "مت‪T‬وفر ج‪T‬دا"‪ ،‬ونس‪TT‬ب ض‪T‬ئيلة لك‪T‬ل من "غ‪T‬ير مت‪TT‬وفر"‪ T‬و"غ‪T‬يرمتوفر‬

‫أساسا"‪ ،‬أما اإلجابات المحايدة تمثلت في التكرار ‪ 9‬بنسبة ‪ " %30‬نظرا لعدم تأك‪TT‬د ه‪TT‬ذه الفئ‪T‬ة بس‪TT‬بب ع‪T‬دم‬

‫مشاركتها‪ T‬في عملية اليقظة من خالل ما اتضح في تحليل السؤال التاسع‪.‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:1‬‬

‫محور‪1T‬‬ ‫العبارة‪11‬‬ ‫العبارة‪10‬‬ ‫مقاييس النزعة المركزية‬

‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.64‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫الوسط الحسابي‪T‬‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫المنوال‬
‫من خالل مق ‪TT‬اييس النزع ‪TT‬ة المركزي ‪TT‬ة للمح ‪TT‬ور األول نالح ‪TT‬ظ أن ع ‪TT‬دد البيان ‪TT‬ات المس ‪TT‬تعملة ھو"‪ "30‬وع ‪TT‬دد‬

‫البيان‪TTT‬ات الناقص‪TTT‬ة ھو"‪ ،"0‬ويتض‪TTT‬ح أن قيم الوس ‪TT‬ط‪ T‬الحس ‪TT‬ابي تف ‪TT‬وق القيم ‪TT‬ة ‪ 3.53‬وتق‪TTT‬ترب من‪ 4‬أم‪TTT‬ا قيم‬

‫الوسيط والمنوال في حدود ‪ 4‬أي ما يقابل اإلجابة "متوفر" ومن ثم نستخلص أن المؤسسة تهتم بتحص‪TT‬يل‬

‫المعلوم‪T‬ات الالزم‪T‬ة لتحقي‪T‬ق أه‪T‬دافها ورس‪T‬م‪ T‬اس‪T‬تراتيجياتها‪ ،‬كم‪T‬ا لعملي‪T‬ة اليقظ‪T‬ة االس‪T‬تراتيجية تواج‪T‬د وفض‪T‬ل‪T‬‬

‫في ذل‪TT‬ك بحيث تلعب ال‪TT‬دور الفع‪TT‬ال في جم‪TT‬ع البيان‪TT‬ات وترجمته‪TT‬ا إلى معلوم‪TT‬ات مفي‪TT‬دة ثم تخزينه‪TT‬ا وحس‪TT‬ن‬

‫استغاللها‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫العبارة‪ :12‬تهتم المؤسسة بتدعيم عملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫العبارة ‪ :13‬تساهم عملية اليقظة في توفير‪ T‬البدائل لتسهيل عملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الجدول رقم (‪ :)18 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪2‬‬

‫العبارة ‪13‬‬ ‫العبارة‪12‬‬

‫المحور‪2‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير متوفر‪ T‬أساسا‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫غير متوفر‪T‬‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫محايد‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪53.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫متوفر‪T‬‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫متوفر جدا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :19-3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪2‬‬

‫‪%00,06‬‬
‫‪%00,05‬‬
‫‪%00,04‬‬
‫‪%00,03‬‬ ‫‪21‬‬ ‫العبارة‬
‫‪%00,02‬‬ ‫‪31‬‬ ‫العبارة‬

‫‪%00,01‬‬
‫‪%00,0‬‬
‫غير متوفر أساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر جدا‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) Excel 2010‬‬

‫التحليل‪ :‬حس‪TT‬ب التوزي‪TT‬ع الموض‪TT‬ح ألف‪TT‬راد‪ T‬العين‪TT‬ة للعب‪TT‬ارة رقم‪ 12 T‬يت‪TT‬بين أن المؤسس‪TT‬ة تأب‪TT‬ه لعملي‪TT‬ة اتخ‪TT‬اذ‬

‫الق‪TT‬رارات وتس‪TT‬اندها بحيث تعتبره‪TT‬ا مرحل‪TT‬ة محوري‪TT‬ة وجوهري‪TT‬ة في تحدي‪TT‬د مس‪TT‬ار نش‪TT‬اطهاّ‪ ،‬وه‪TT‬ذا وف‪TT‬ق م‪TT‬ا‬

‫أشار إليه أكبر تكرار‪ 16T‬مقابل اإلجابة "متوفر" بنس‪TT‬بة ‪ ، %53.3‬م‪TT‬ع ‪ 6‬إجاب‪TT‬ات لـ "مت‪TT‬وفر‪ T‬ج‪TT‬دا" بنس‪TT‬بة‬

‫‪.%20‬‬

‫أما من خالل قيم التوزي‪T‬ع للعب‪T‬ارة ‪ 13‬الموض‪T‬حة في الج‪T‬دول والنس‪T‬ب الممثل‪T‬ة في الش‪T‬كل البي‪T‬اني لق‪T‬د ك‪T‬ان‬

‫التوزي‪TT‬ع‪ T‬على النح ‪TT‬و الت ‪TT‬الي‪ :‬إج ‪TT‬ابتين فق ‪TT‬ط لـ "غ ‪TT‬ير مت ‪TT‬وفر‪ T‬أساس ‪TT‬ا" و ‪ 3‬إجاب ‪TT‬ات لك ‪TT‬ل من "غ ‪TT‬ير مت ‪TT‬وفر"‪ T‬و‬

‫باإلض‪TT‬افة إلى التك‪TT‬رار‪ 17‬بنس‪TT‬بة معت‪TT‬برة تق‪TT‬در بـ‬ ‫"محاي‪TT‬د"‪ 5 T‬إجاب‪TT‬ات لـ "مت‪TT‬وفر ج‪TT‬دا" بنس‪TT‬بة ‪T%16.7‬‬

‫‪149‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ %56.7‬مقابل اإلجابة "متوفر"‪ ،‬ويشير‪ T‬هذا الترتيب إلى دور اليقظة ومساهمتها في تسهيل عملية اتخ‪TT‬اذ‬

‫الق‪TT‬رار بتوفيره ‪T‬ا‪ T‬مختل‪TT‬ف الب‪TT‬دائل والحل‪TT‬ول الممكن‪TT‬ة ح‪TT‬تى يتس‪TT‬نى لمتخ‪TT‬ذي الق‪TT‬رار اختي‪TT‬ار الق‪TT‬رار األمث‪TT‬ل و‬

‫األنجع للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:2‬‬

‫محور‪2‬‬ ‫العبارة‪13‬‬ ‫العبارة‪12‬‬ ‫مقاييس النزعة المركزية‬

‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.75‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫الوسط الحسابي‪T‬‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‪T‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المنوال‬
‫من خالل مق‪TT T‬اييس النزع‪TT T‬ة المركزي‪TT T‬ة للمح‪TT T‬ور األول نلمح أن ع‪TT T‬دد البيان‪TT T‬ات المس‪TT T‬تعملة "‪ "30‬والبيان‪TT T‬ات‬

‫الناقصة"‪ ،"0‬وتتجلى قيم الوسط الحسابي‪ T‬ما بين‪  3.67‬و‪ 3.83‬أما الوسيط والمنوال في حدود ‪ 4‬أي ما‬

‫يقابل اإلجابة "متوفر" ومن ثم نستخلص أن المؤسسة تك‪TT‬ترث ألهمي‪TT‬ة اتخ‪TT‬اذ الق‪TT‬رار وتدعم‪TT‬ه‪ ،‬بينم‪TT‬ا لليقظ‪TT‬ة‬

‫االس‪TT‬تراتيجية أث‪TT‬ر ودور مهم في تس‪TT‬هيل ه‪TT‬ذه العملي‪TT‬ة لمتخ‪TT‬ذي الق‪TT‬رار الس‪TT‬يما في توف‪TT‬ير‪ T‬الب‪TT‬دائل للمفاض‪TT‬لة‬

‫بينها الختيار القرار االستراتيجي‪ T‬والحل األمثل للمؤسسة‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في إحداث التغيير وإ دارته‪.‬‬

‫العبارة ‪ :14‬تسعى المؤسسة بإحداث التغيير و تهتم بإدارته‪.‬‬

‫العبارة ‪ :15‬تقوم المؤسسة بإح‪T‬داث تغي‪T‬يرات مختلف‪T‬ة ( تقني‪T‬ة‪ ،‬تكنولوجي‪T‬ة‪ ،‬هيكلي‪T‬ة‪ ،‬تكويني‪T‬ة‪ )...‬بن‪T‬اء على‬

‫معلومات اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪150‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬

‫الجدول رقم (‪ :)19-3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪3‬‬

‫العبارة ‪15‬‬ ‫العبارة ‪14‬‬

‫المحور‪3T‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير متوفر أساسا‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير متوفر‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫محايد‬
‫‪63.3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪70.0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫متوفر‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫متوفر‪ T‬جدا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)20 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪3‬‬

‫‪%00,08‬‬

‫‪%00,06‬‬

‫‪%00,04‬‬ ‫‪41‬‬ ‫العبارة‬

‫‪51‬‬ ‫العبارة‬
‫‪%00,02‬‬

‫‪%00,0‬‬
‫غير متوفر أساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر تماما‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) Excel 2010‬‬

‫التحلي""ل‪ :‬نالح‪TTT‬ظ من خالل إجاب‪TTT‬ات أف‪TTT‬راد العين‪TTT‬ة للعب‪TTT‬ارة ‪ 14‬وف ‪TT‬ق الج ‪TT‬دول والش ‪TT‬كل البي‪TTT‬اني أعاله أن‪TTT‬ه‬

‫ت ‪TT‬وزعت على النح ‪TT‬و الت ‪TT‬الي‪ :‬نلمح أن أك ‪TT‬بر تك ‪TT‬رار ه ‪TT‬و ‪ 21‬بنس ‪TT‬بة ‪ %70‬مقاب ‪TT‬ل اإلجاب ‪TT‬ة "مت ‪TT‬وفر" ويلي ‪TT‬ه‬

‫التكرار ‪ 6‬لإلجابة "محايد" بنسبة ‪ %20‬وإ جاب‪T‬ة واح‪TT‬دة فق‪TT‬ط لك‪TT‬ل من اإلجاب‪TT‬ات "غ‪T‬ير مت‪TT‬وفر أساس‪T‬ا"‪" T‬غ‪T‬ير‬

‫متوفر"‪ T‬و"متوفر‪ T‬جدا" ما تسفر إليه هذه النتائج أن المؤسسة تأبه إلحداث التغيير‪ T‬بمختلف هياكلها وتسعى‬

‫جاهدة إلدارته وفق‪ T‬أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪151‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫أما بالنسبة لتوزيع أفراد العينة تبعا للعبارة ‪ 15‬كان التوزيع تصاعديا كم‪T‬ا يلي‪ :‬حيث أن أق‪TT‬ل تك‪T‬رار ه‪T‬و‬

‫‪ 3‬بنس ‪TT‬بة ‪ %10‬لك ‪TT‬ل من "غ ‪TT‬ير مت ‪TT‬وفر‪ T‬أساس ‪TT‬ا"‪ T‬و "مت ‪TT‬وفر‪ T‬ج ‪TT‬دا" والتك ‪TT‬رار ‪ 5‬لإلجاب ‪TT‬ة "محاي ‪TT‬د"‪ T‬وأم ‪TT‬ا أك ‪TT‬بر‬

‫تكرار هو ‪ 19‬مقابل اإلجابة "متوفر" بنسبة ق‪TT‬درت بـ ‪ %63.3‬ومن ه‪TT‬ذا التوزي‪T‬ع نس‪T‬تخلص أن‪T‬ه المؤسس‪T‬ة‬

‫من خالل معلوم‪TT‬ات اليقظ‪TT‬ة والمترص‪TT‬دة من بيئته‪TT‬ا تس‪TT‬تطيع التنب‪TT‬ؤ بم‪TT‬ا يح‪TT‬دث أو ق‪TT‬د يح‪TT‬دث من خالل أي‬

‫تغييرات تطرأ على المؤسسة‪ ،‬وبالتالي عملية اليقظة تمكن المؤسسة من إح‪TT‬داث تغي‪TT‬يرات هيكلي‪TT‬ة‪ ،‬تقني‪TT‬ة‪،‬‬

‫تكنولوجي‪TT‬ة‪ ،‬تكويني‪TT‬ة‪ ،‬وغيره‪TT‬ا م‪TT‬ع م‪TT‬ا يتالءم بمتطلب‪TT‬ات بيئته‪TT‬ا التنافس‪TT‬ية‪ ،‬وتس‪TT‬اهم ك‪TT‬ذلك في إدارته‪TT‬ا وذل‪TT‬ك‬

‫من أجل استحداث كل ما هو جديد وما قد يطور‪ T‬نشاطها‪ T‬ويضمن بقاءها لمدة أطول‪.‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:3‬‬

‫محور‪3T‬‬ ‫العبارة‪15‬‬ ‫العبارة‪14‬‬ ‫مقاييس النزعة المركزية‬

‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.70‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫الوسط الحسابي‪T‬‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المنوال‬
‫من خالل مق‪TT‬اييس النزع ‪TT‬ة المركزي‪TT‬ة للمح‪TT‬ور األول نالح‪TT‬ظ أن ع‪TT‬دد البيان‪TT‬ات المس ‪TT‬تعملة "‪ "30‬والبيان ‪TT‬ات‬

‫الناقص ‪TT‬ة "‪ ،"0‬وقيم الوس ‪TT‬ط الحس ‪TT‬ابي في ح ‪TT‬دود ‪ 3.70‬أما الوس ‪TT‬يط‪ T‬والمن ‪TT‬وال في ح ‪TT‬دود ‪ 4‬أي م ‪TT‬ا يقاب ‪TT‬ل‬

‫اإلجابة "متوفر"‪ T‬ومنه نس‪T‬تنتج أن المؤسس‪T‬ة تس‪T‬عى إلح‪T‬داث التغي‪T‬ير بمختل‪T‬ف أش‪T‬كاله وتهتم بإدارت‪T‬ه انطالق‪T‬ا‬

‫من المعلومات المحصلة عن بيئتها الكلية خاصة التنافسية بفعل عملية اليقظة والترصد‪ T‬وخاصة في ظ‪TT‬ل‬

‫التطورات الراهنة على مستوى‪ T‬كل الميادين السيما التكنولوجية والمعلوماتية‪.‬‬

‫المحور الرابع‪ :‬تدعيم اليقظة االستراتيجية لإلبداع وتفعيله في المؤسسة‪.‬‬

‫العبارة ‪ :16‬تهتم المؤسسة بتنشيط وتدعيم اإلبداع‪.‬‬

‫العبارة ‪ :17‬تعتبر اليقظة االستراتيجية وسيلة تفعيل ودعم اإلبداع بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪152‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬

‫الجدول رقم (‪ :)20 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪4‬‬

‫العبارة ‪17‬‬ ‫العبارة ‪16‬‬

‫المحور‪4T‬‬
‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫غير متوفر أساسا‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير متوفر‬
‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫محايد‬
‫‪60.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫متوفر‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫متوفر‪ T‬جدا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)21 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪4‬‬

‫‪%00,07‬‬
‫‪%00,06‬‬
‫‪%00,05‬‬
‫‪%00,04‬‬
‫‪61‬‬ ‫العبارة‬
‫‪%00,03‬‬
‫‪71‬‬ ‫العبارة‬
‫‪%00,02‬‬
‫‪%00,01‬‬
‫‪%00,0‬‬
‫غير متوفرأساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر جدا‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) Excel 2010‬‬

‫التحلي ""ل‪ :‬نالح‪TT T‬ظ من خالل توزي‪TT T‬ع أف‪TT T‬راد‪ T‬العين‪TT T‬ة حس‪TT T‬ب العب‪TT T‬ارة ‪ 16‬أن‪TT T‬ه المؤسس‪TT T‬ة تهتم وتح‪TT T‬رص ك‪TT T‬ل‬

‫الح‪TT‬رص على خل‪TT‬ق اإلب‪TT‬داع وتدعيم‪TT‬ه على مس‪TT‬توى جمي‪TT‬ع أجهزته‪TT‬ا‪ ،‬وذل‪TT‬ك نظ‪TT‬را ألك‪TT‬بر تك‪TT‬رار من خالل‬

‫التوزيع هو ‪ 20‬مقابل اإلجابة " متوفر" بنسبة ‪ % 66.7‬ويليه التكرار‪ 6 T‬لإلجابة "محايد" بنسبة ‪ %20‬ثم‬

‫في األخير التكرار‪ 2 T‬بنسبة ‪ %6.7‬لـ "متوفر‪ T‬جدا"‪.‬‬

‫‪153‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫وكما يتبين لنا من خالل توزيع أفراد العين‪T‬ة وف‪T‬ق العب‪T‬ارة ‪ 17‬على النح‪T‬و الت‪T‬الي‪ :‬حيث تك‪T‬رار واح‪T‬د فق‪T‬ط‬

‫لك‪TT‬ل من "غ‪TT‬ير مت‪TT‬وفر‪ T‬أساس‪TT‬ا‪ ،‬غ‪TT‬ير مت‪TT‬وفر"‪ ،‬باإلض‪TT‬افة إلى ‪ 6‬إجاب‪TT‬ات لـ " محاي‪TT‬د" ‪ ،‬أم‪TT‬ا أ ك‪TT‬بر تك‪TT‬رار ه‪TT‬و‬

‫‪ 18‬بنس‪TT‬بة ‪ %60‬لإلجاب‪TT‬ة "مت‪TT‬وفر" و‪ 4‬إجاب‪TT‬ات لـ "مت‪TT‬وفر ج‪TT‬دا" بنس‪TT‬بة ‪ ، %13.3‬ويش‪TT‬ير‪ T‬ه‪TT‬ذا التوزي‪TT‬ع أن‬

‫المؤسس‪TT T‬ة من خالل معلوم‪TT T‬ات اليقظ‪TT T‬ة االس‪TT T‬تراتيجية تس‪TT T‬تطيع دعم اإلب‪TT T‬داع و تفعيل‪TT T‬ه وخاص‪TT T‬ة من خالل‬

‫معلوم‪TT‬ات اليقظ‪TT‬ة التنافس‪TT‬ية ال‪TT‬تي تمكنه‪TT‬ا من معرف‪TT‬ة ج‪TT‬ودة منتج‪TT‬ات منافس‪TT‬يها‪ T‬ال‪TT‬تي في الس‪TT‬وق‪ T‬والمرتقب‪TT‬ة‬

‫وبهذا تسعى المؤسسة جاهدة لطرح وتقديم منتجات أكثر جودة وتميز‪ T‬لزبائنها‪.‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:4‬‬

‫محور‪4‬‬ ‫العبارة‪17‬‬ ‫العبارة‪16‬‬ ‫مقاييس النزعة المركزية‬

‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.72‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫الوسط الحسابي‪T‬‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‪T‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المنوال‬
‫من خالل مق ‪TT‬اييس النزع ‪TT‬ة المركزي ‪TT‬ة للمح ‪TT‬ور الراب ‪TT‬ع ن ‪TT‬رى أن ع ‪TT‬دد البيان ‪TT‬ات المس ‪TT‬تعملة "‪ "30‬والبيان ‪TT‬ات‬

‫الناقصة "‪،"0‬وتتبين قيم الوسط‪ T‬الحسابي ما بين أما الوسيط والمن‪T‬وال‪ T‬في ح‪T‬دود ‪ 4‬أي م‪T‬ا يقاب‪T‬ل اإلجاب‪T‬ة‬

‫"مت ‪TT T‬وفر"‪ ،‬ومن ثم نس ‪TT T‬تخلص أن اليقظ ‪TT T‬ة االس ‪TT T‬تراتيجية تس ‪TT T‬اهم في خل ‪TT T‬ق وت ‪TT T‬دعيم اإلب ‪TT T‬داع في المؤسس ‪TT T‬ة‬

‫وبالخصوص‪ T‬اليقظة التنافسية التي تستطيع المؤسسة من خاللها الحصول على مختلف المعلوم‪TT‬ات ح‪TT‬ول‬

‫منتج‪TT‬ات المنافس‪TT‬ين وأس‪TT‬اليبهم التس‪TT‬ييرية اإلبداعي‪TT‬ة لتق‪TT‬ديم وع‪TT‬رض منتج‪TT‬ات وخ‪TT‬دمات أفض‪TT‬ل وأك‪TT‬ثر تم‪TT‬يزا‬

‫للمحافظة على مكانتها‪ T‬في السوق‪.‬‬

‫المحور الخامس‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية على مواجهة األزمات االستراتيجية‪.‬‬

‫العبارة ‪ :18‬تهتم المؤسسة باكتشاف الفرص و التهديدات و تدارك األخطار‪.‬‬

‫العبارة ‪ :19‬تشارك‪ T‬معلومات اليقظة في مواجهة األزمات االستراتيجية والتقليل من حالة عدم التأكد‪.‬‬

‫‪154‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬

‫الجدول رقم (‪ :)21 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪5‬‬

‫العبارة ‪19‬‬ ‫العبارة ‪18‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المحور‪5‬‬
‫‪%‬‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير متوفر أساسا‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫غير متوفر‪T‬‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫محايد‬
‫‪60.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪60.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫متوفر‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫متوفر جدا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :) 22 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪5‬‬

‫‪%00,06‬‬
‫‪%00,05‬‬
‫‪%00,04‬‬
‫‪%00,03‬‬ ‫‪81‬‬ ‫العبارة‬
‫‪%00,02‬‬ ‫‪91‬‬ ‫العبارة‬

‫‪%00,01‬‬
‫‪%00,0‬‬
‫غير متوفر أساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر جدا‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) Excel 2010‬‬

‫التحليل‪ :‬من خالل توزي‪T‬ع‪ T‬أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة حس‪TT‬ب العب‪TT‬ارة ‪ 18‬نالح‪TT‬ظ أن أك‪TT‬بر تك‪TT‬رار ه‪TT‬و ‪ 18‬بنس‪TT‬بة ‪%60‬‬

‫لإلجاب‪TT‬ة بـ "مت‪TT‬وفر" والتك‪TT‬رار ‪ 5‬بنس‪TT‬بة ‪ %16.7‬لك‪TT‬ل من "محاي‪TT‬د" و"مت‪TT‬وفر ج‪TT‬دا" وإ ج‪TT‬ابتين فق‪TT‬ط بالنس‪TT‬بة لـ‬

‫"غير متوفر أساسا"‪ ،‬وما يشير إليه ه‪T‬ذا التوزي‪TT‬ع أن المؤسس‪TT‬ة تهتم بالتحلي‪TT‬ل الجي‪T‬د لبيئته‪TT‬ا ومحاول‪TT‬ة فهمه‪TT‬ا‬
‫‪155‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫ق ‪TT‬در اإلمك ‪TT‬ان لمعرف ‪TT‬ة الف ‪TT‬رص ومحاول ‪TT‬ة اقتناص ‪TT‬ها‪ T‬ولكش ‪T‬ف‪ T‬التهدي ‪TT‬دات ومعرف ‪TT‬ة األخط ‪TT‬ار ال ‪TT‬تي يمكن أن‬

‫تعرقل نشاطها‪ T‬من أجل تداركها‪.‬‬

‫أم‪TT‬ا في إط‪TT‬ار توزي‪TT‬ع أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة تبع‪TT‬ا للعب‪TT‬ارة ‪ 19‬ك‪TT‬ان على النح‪TT‬و الت‪TT‬الي‪ :‬أعلى تك‪TT‬رار ه‪TT‬و ‪ 18‬مقاب‪TT‬ل‬

‫اإلجابة "متوفر"‪ T‬بنس‪TT‬بة ‪ %60‬والتك‪TT‬رار ‪ 7‬بنس‪T‬بة لـ "محاي‪TT‬د" وإ ج‪T‬ابتين فق‪TT‬ط لك‪TT‬ل من "غ‪TT‬ير مت‪T‬وفر‪ T‬أساس‪TT‬ا"‬

‫و"متوفر ج‪T‬دا" و إجاب‪T‬ة واح‪T‬دة لـ "غ‪T‬ير مت‪T‬وفر أساس‪T‬ا"‪ ،‬ومن خالل ه‪T‬ذا التوزي‪T‬ع يع‪T‬ني أن المؤسس‪T‬ة تح‪T‬اول‬

‫ق‪TT‬در المس‪TT‬تطاع‪ T‬التص‪TT‬دي لألزم‪TT‬ات االس‪TT‬تراتيجية والتقلي‪TT‬ل من حال‪TT‬ة ع‪TT‬دم التأك‪TT‬د البي‪TT‬ئي وتح‪TT‬اول المحافظ‪TT‬ة‬

‫على اس‪TT‬تقرارها النس‪TT‬بي وذل‪TT‬ك من خالل حيطته‪T‬ا‪ T‬وح‪TT‬ذرها ال‪TT‬دائمين وال يتحق‪TT‬ق ه‪TT‬ذا إال من خالل يقظته‪TT‬ا‬

‫الديناميكية والمستمرة‪.‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:5‬‬

‫محور‪5‬‬ ‫العبارة‪19‬‬ ‫العبارة‪18‬‬ ‫مقاييس النزعة المركزية‬

‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.84‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫الوسط الحسابي‪T‬‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‪T‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المنوال‬
‫من خالل مق ‪TT‬اييس النزع ‪TT‬ة المركزي ‪TT‬ة للمح ‪TT‬ور الراب ‪TT‬ع ن ‪TT‬رى أن ع ‪TT‬دد البيان ‪TT‬ات المس ‪TT‬تعملة "‪ "30‬والبيان ‪TT‬ات‬

‫الناقص‪TT‬ة "‪ ،"0‬وتت‪TT‬بين قيم الوس‪TT‬ط الحس‪TT‬ابي‪ T‬للمح‪TT‬ور‪ T‬في ح‪TT‬دود ‪ 3.84‬أي م‪TT‬ا يف‪TT‬وق اإلجاب‪TT‬ة "محاي‪TT‬د" ويتج‪TT‬ه‬

‫نح‪TT‬و "مت‪TT‬وفر" والوس‪TT‬يط‪ T‬والمن‪TT‬وال في ح‪TT‬دود ‪ 4‬ال‪TT‬تي تقاب‪TT‬ل اإلجاب‪TT‬ة مت‪TT‬وفر‪ T‬م‪TT‬ا يع‪TT‬ني ت‪TT‬وفر‪ T‬مس‪TT‬اهمة اليقظ‪TT‬ة‬

‫االس‪TT T‬تراتيجية في التص‪TT T‬دي لألزم‪TT T‬ات االس‪TT T‬تراتيجية وت‪TT T‬داركها‪ T‬والتقلي‪TT T‬ل من حال‪TT T‬ة ع‪TT T‬دم التأك‪TT T‬د لمؤسس‪TT T‬ة‬

‫"تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‪.‬‬

‫المحور السادس‪ :‬دور اليقظة االستراتيجية في االهتمام بالزبائن وكسب والئهم‪.‬‬

‫العبارة ‪ :20‬تحتك المؤسسة بزبائنها لالطالع على أذواقهم‪ T‬ومعرفة آرائهم‪.‬‬

‫‪156‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫العب‪TT T‬ارة ‪ :21‬تح‪TT T‬رص المؤسس‪TT T‬ة من خالل عملي‪TT T‬ة اليقظ‪TT T‬ة على جم‪TT T‬ع المعلوم‪TT T‬ات الكافي‪TT T‬ة ح‪TT T‬ول زبائنه‪TT T‬ا‬
‫لمحاولة إرضائهم ولكسب والئهم‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)22 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪6‬‬

‫العبارة ‪21‬‬ ‫العبارة‪20‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المحور‪6‬‬
‫‪%‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير متوفر‪ T‬أساسا‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫غير متوفر‪T‬‬
‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫محايد‬
‫‪70.0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪60.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫متوفر‪T‬‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫متوفر جدا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)version 21 spss‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)23-3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪6‬‬

‫‪%00,07‬‬
‫‪%00,06‬‬
‫‪%00,05‬‬
‫‪%00,04‬‬
‫‪02‬‬ ‫العبارة‬
‫‪%00,03‬‬
‫‪12‬‬ ‫العبارة‬
‫‪%00,02‬‬
‫‪%00,01‬‬
‫‪%00,0‬‬
‫غير متوفر أساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر جدا‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) Excel 2010‬‬

‫التحلي""ل‪ :‬لق‪TT‬د ت‪TT‬وزعت إجاب‪TT‬ات أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة وف‪TT‬ق العب‪TT‬ارة ‪ 20‬على الش‪TT‬كل الت‪TT‬الي‪ :‬إن التك‪TT‬رار ‪ 18‬وه‪TT‬و‬

‫أعلى تكرار بنسبة قدرت بـ ‪ %60‬مقابل اإلجابة "متوفر" ويليه التكرار ‪ 5‬بنسبة ‪ %16.7‬لـ "متوفر‪ T‬ج‪TT‬دا"‬

‫والتك‪TT‬رار ‪ 4‬لـ "محاي‪TT‬د"‪ ،‬فمن خالل ه‪TT‬ذا التوزي‪TT‬ع نالح‪TT‬ظ أك‪TT‬بر التك‪TT‬رارات لمت‪TT‬وفر‪ T‬ومت‪TT‬وفر ج‪TT‬دا م‪TT‬ا يش‪TT‬ير‬

‫‪157‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫إلى أن مؤسسة تكري‪T‬ر‪ T‬الس‪T‬كر –رام‪ -‬مس‪T‬تغانم‪ T‬تهتم بتحس‪T‬ين العالق‪T‬ة م‪T‬ع زبائنه‪T‬ا وتح‪T‬اول االحتك‪T‬اك بهم‬

‫لمعرفة آرائهم وأذواقهم‪ T‬مع كسب وفائهم ‪.‬‬

‫أما فيما يخص توزيع إجابات أفراد العينة وفق العبارة ‪ 21‬نالح‪T‬ظ أن أك‪T‬بر تك‪T‬رار ه‪T‬و ‪ 21‬بنس‪T‬بة ‪%70‬‬

‫مقاب‪TT‬ل اإلجاب‪TT‬ة "مت‪TT‬وفر" ‪ 4،‬إجاب‪TT‬ات مقاب‪TT‬ل " غ‪TT‬ير مت‪TT‬وفر" و ‪ 3‬إجاب‪TT‬ات بالنس‪TT‬بة لـ "محاي‪TT‬د"‪ T‬باإلض‪TT‬افة إلى‬

‫إج‪TT‬ابتين بالنس‪TT‬بة لـ " مت‪TT‬وفر ج‪TT‬دا" وه‪TT‬ذا م‪TT‬ا يل‪TT‬وح إلى أن المؤسس‪TT‬ة تكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر ‪ -‬رام‪ -‬تح‪TT‬رص على‬

‫كس‪TTT‬ب رض‪TT T‬ا زبائنه‪TT T‬ا ووالئهم من خالل االحتك‪TT T‬اك بهم والتق‪TT T‬رب منهم أك‪TT T‬ثر لترص‪T T‬د‪ T‬وجم‪TT T‬ع المعلوم‪TTT‬ات‬

‫الالزمة للتعرف‪ T‬على آرائهم وانتق‪T‬اداتهم‪ T‬لمنتوجاته‪T‬ا‪ T‬أو لخ‪T‬دماتها‪ T‬لمحاول‪T‬ة تحس‪T‬ينها‪ ،‬ألن المؤسس‪T‬ة تعت‪T‬بر‬

‫زبائنها رأسمال حقيقي لتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:6‬‬

‫محور‪6T‬‬ ‫العبارة‪21‬‬ ‫العبارة‪20‬‬ ‫مقاييس النزعة المركزية‬
‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.78‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫الوسط الحسابي‪T‬‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‪T‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المنوال‬
‫من خالل مق‪TT‬اييس النزع‪TT‬ة المركزي‪TT‬ة للمح‪TT‬ور الس‪TT‬ادس نلمح أن ع‪TT‬دد البيان‪TT‬ات المس‪TT‬تعملة "‪ "30‬والبيان‪TT‬ات‬

‫الناقص‪TT‬ة "‪ ،"0‬وتتض‪TT‬ح قيم الوس‪T‬ط‪ T‬الحس‪TT‬ابي م‪TT‬ا بين ‪ 3.83‬و ‪ 3.78‬أم‪TT‬ا الوس‪TT‬يط والمن‪TT‬وال في ح‪TT‬دود ‪4‬‬

‫أي م‪TT‬ا يقاب‪TT‬ل اإلجاب‪TT‬ة "مت‪TT‬وفر"‪ T‬وبالت‪TT‬الي‪ T‬نس‪TT‬تخلص أن المؤسس‪TT‬ة من خالل معلوم‪TT‬ات اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية‬

‫تح‪TT‬رص على إرض‪TT‬اء زبائنه‪TT‬ا باالحتك‪TT‬اك بهم للتع‪TT‬رف‪ T‬على آرائهم وتح‪TT‬اول‪ T‬كس‪TT‬ب والئهم‪ T‬وذل‪TT‬ك بع‪TT‬رض‬

‫منتج‪TT‬ات مم‪TT‬يزة وبأس‪TT‬عار‪ T‬تنافس‪TT‬ية م‪TT‬ع ض‪TT‬مان النق‪TT‬ل باإلض‪TT‬افة إلى تخفيض‪TT‬ات في األس‪TT‬عار بالنس‪TT‬بة للزب‪TT‬ائن‬

‫األوفياء وكل هذا من أجل إعطاء سمعة جيدة في السوق‪ T‬عن المؤسسة ولزيادة أرباحها‪.‬‬

‫المحور السابع‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في تحقيق الميزة التنافسية‬

‫‪158‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫العبارة ‪ :22‬تعتبر اليقظة االستراتيجية نظام معلوماتي‪ T‬فعال في المؤسسة‪.‬‬

‫العب‪TT T T‬ارة ‪ :23‬يحاف ‪T T T‬ظ‪ T‬نظ‪TT T T‬ام اليقظ‪TT T T‬ة االس‪TT T T‬تراتيجية على مكان‪TT T T‬ة المؤسس‪TT T T‬ة في الس‪TT T T‬وق أم‪TT T T‬ام المنافس‪TT T T‬ين‬

‫واستمرارية نشاطها مع زيادة أرباحها‪.‬‬

‫العب ‪TT‬ارة ‪ :24‬اليقظ ‪TT‬ة بمختل ‪TT‬ف أنواعه ‪TT‬ا (التكنولوجي ‪TT‬ة‪ ،‬التنافس ‪TT‬ية‪ ،‬التجاري ‪TT‬ة‪ ،‬البيئي ‪TT‬ة‪ )...،‬تس ‪TT‬اهم في خل ‪TT‬ق‬

‫وتعزيز‪ T‬الميزة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)23 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪7‬‬

‫العبارة ‪24‬‬ ‫العبارة ‪23‬‬ ‫العبارة ‪22‬‬

‫المحور‪7 T‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير متوفر أساسا‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫غير متوفر‪T‬‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫محايد‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪63.3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫متوفر‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫متوفر جدا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)24 -3‬توزيع أفراد العينة وفق المحور‪7‬‬

‫‪%00,07‬‬
‫‪%00,06‬‬
‫‪%00,05‬‬
‫‪%00,04‬‬ ‫‪22‬‬ ‫العبارة‬
‫‪%00,03‬‬ ‫‪32‬‬ ‫العبارة‬
‫‪%00,02‬‬ ‫‪42‬‬ ‫العبارة‬
‫‪%00,01‬‬
‫‪%00,0‬‬
‫غير متوفر أساسا‬ ‫غير متوفر‬ ‫محايد‬ ‫متوفر‬ ‫متوفر جدا‬

‫المصدر‪ :‬نتائج (‪) Excel 2010‬‬

‫التحليل‪ :‬نالح‪TT‬ظ من خالل توزي‪T‬ع‪ T‬إجاب‪TT‬ات أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة تبع‪TT‬ا للعب‪TT‬ارة ‪ 22‬أن أعلى تك‪TT‬رار ه‪TT‬و ‪ 19‬بنس‪TT‬بة‬

‫‪ %63.3‬لإلجاب‪TT‬ة "مت‪TT‬وفر" ويلي‪TT‬ه التك‪TT‬رار‪ 4‬لك‪TT‬ل من "غ‪TT‬ير مت‪TT‬وفر"‪ T‬و"محاي‪TT‬د" والتك‪TT‬رار ‪ 3‬بنس‪TT‬بة ‪ % 10‬لـ‬

‫"مت ‪TT‬وفر ج ‪TT‬دا"‪ ،‬ومن ه ‪TT‬ذا التوزي‪TT‬ع‪ T‬نس ‪TT‬تنبط‪ T‬أن غالبي ‪TT‬ة أف ‪TT‬راد العين ‪TT‬ة أج ‪TT‬ابوا بمت ‪TT‬وفر م ‪TT‬ا يع ‪TT‬ني أن المؤسس ‪TT‬ة‬

‫‪159‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫تعت‪TT‬بر نظ‪TT‬ام اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية نظ‪TT‬ام معلوم‪TT‬اتي‪ T‬فع‪TT‬ال‪ ،‬ألنه‪TT‬ا ت‪TT‬رى أن أبع‪TT‬اد نظ‪TT‬ام اليقظ‪TT‬ة ج‪TT‬دير بتحقي‪TT‬ق‬

‫أه ‪TT‬دافها ومس ‪TT‬اهمته بالغ ‪TT‬ة األهمي ‪TT‬ة في حيط ‪TT‬ة المؤسس ‪TT‬ة ويقظته ‪TT‬ا لمحيطه ‪TT‬ا ووض ‪TT‬عها في دائ ‪TT‬رة الح ‪TT‬دث‪،‬‬

‫وخصوصا بعدما أيقنت وأدركت ا أنه المجال للغفلة في الوقت الحاضر‪.‬‬

‫أم ‪TT‬ا فيم ‪TT‬ا يخص توزي ‪T‬ع‪ T‬أف ‪TT‬راد العين ‪TT‬ة بالنس ‪TT‬بة للعب ‪TT‬ارة ‪ 23‬ك ‪TT‬انت أعلى نس ‪TT‬بة مئوي ‪TT‬ة هي ‪ % 66.7‬مقاب ‪TT‬ل‬

‫التكرار ‪ 20‬لإلجابة "متوفر" والنس‪T‬بة ‪ % 20‬بتك‪TT‬رار ‪ 6‬لـإلجابة "محاي‪TT‬د" وإ ج‪T‬ابتين لـ "غ‪TT‬ير مت‪T‬وفر‪ T‬أساس‪TT‬ا'‬

‫باإلض‪TT T‬افة إلى إجاب‪TT T‬ة واح‪TT T‬دة لـكل من "غ‪TT T‬ير مت‪TT T‬وفر‪ " T‬و"مت‪TT T‬وفر‪ T‬ج‪TT T‬دا"‪ ،‬فحس‪TT T‬ب ه‪TT T‬ذا التوزي‪TT T‬ع لإلجاب‪TT T‬ات‬

‫نس‪TT‬تخلص أن نظ ‪TT‬ام اليقظ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية يحاف ‪T‬ظ‪ T‬على مكان ‪TT‬ة المؤسس ‪TT‬ة " تكري ‪T‬ر‪ T‬الس ‪TT‬كر‪-‬رام‪ -‬مس‪TT‬تغانم"‬

‫أمام منافسيها‪ T‬ويساهم‪ T‬في استمرارية نش‪T‬اطها‪ ،‬حيث بفع‪TT‬ل يقظ‪TT‬ة المؤسس‪T‬ة وترص‪TT‬دها لمحيطه‪T‬ا تتمكن من‬

‫اقتناص كل المعلومات التي تخص منافسيها‪ T‬وزبائنها وتعمل على ترجمتها إلى معلومات خامة وتحسن‬

‫اس‪TT‬تغاللها في ال ‪TT‬وقت المناس‪TT‬ب باغتن ‪TT‬ام الف‪TT‬رص أينم‪TT‬ا وج ‪TT‬دت ‪،‬ح‪TT‬تى تس ‪TT‬تطيع الس‪TT‬يطرة على ت‪TT‬أثير البيئ‪TT‬ة‬

‫التنافسية و الحفاظ على مكانتها‪ T‬في السوق أمام المنافسين وكسب والء زبائنها م‪TT‬ع اس‪TT‬تقطاب زب‪TT‬ائن ج‪TT‬دد‬

‫وتوسيع حصتها السوقية لزيادة ومضاعفة أرباحها ‪.‬‬

‫وفي‪ T‬إط‪TT‬ار توزي ‪T‬ع‪ T‬أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة تبع‪TT‬ا للعب‪TT‬ارة ‪ 24‬ك‪TT‬ان التوزي‪TT‬ع على الش‪TT‬كل الت‪TT‬الي‪ :‬أك‪TT‬بر تك‪TT‬رار ه‪TT‬و ‪17‬‬

‫مقابل اإلجابة "متوفر" بنسبة قدرها‪ % 56.7 T‬والتكرار‪ 7‬مقابل اإلجابة "محايد"‪ T‬ويليه التكرار ‪ 4‬لـ"مت‪TT‬وفر‪T‬‬

‫جدا" وتكرار‪ T‬واحد فقط لكل من " غير متوفر أساسا"‪ T‬و" غير متوفر"‪ T،‬وما يلفت إليه ه‪TT‬ذا التوزي‪TT‬ع ه‪TT‬و أن‬

‫اليقظة االستراتيجية بمختلف أنواعها ومجاالتها‪ T‬تساهم في خلق م‪TT‬يزة أو مزاي‪TT‬ا تنافس‪TT‬ية للمؤسس‪TT‬ة وت‪TT‬دعيم‬

‫تنافس‪T‬يتها‪ ،‬فمن خالل م‪T‬ا ذك‪T‬ر س‪T‬ابقا اتض‪T‬ح أن لليقظ‪T‬ة أبع‪T‬اد ومس‪T‬اهمات‪ T‬عدي‪T‬دة في المؤسس‪T‬ة فانطالق‪T‬ا‪ T‬من‬

‫أي بع‪TT T‬د تس‪TT T‬تطيع المؤسس‪TT T‬ة تحقي‪TT T‬ق س‪TT T‬بق تنافس‪T T T‬ي‪ T‬المتالكه‪TT T‬ا الورق‪TT T‬ة الرابح‪TT T‬ة وهي حي‪TT T‬ازة المعلوم‪TT T‬ات‬

‫الضرورية عن بيئته‪TT‬ا الكلي‪TT‬ة الداخلي‪T‬ة والخارجي‪TT‬ة وفي ال‪T‬وقت المناس‪TT‬ب وال‪TT‬تي من خالله‪TT‬ا تس‪T‬تطيع اختي‪T‬ار‬

‫القرار الصائب ‪،‬إحداث التغيير المالئم ‪ ،‬خلق وتفعيل اإلبداع في المنتجات ‪ ،‬االهتمام بالزبائن مع جذب‬

‫‪160‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫زب‪TT‬ائن ج‪TT‬دد ‪ ،‬وبالت‪TT‬الي‪ T‬تحقي‪TT‬ق م‪TT‬يزة تنافس‪TT‬ية يص‪TT‬عب تقلي‪TT‬دها من ط‪TT‬رف المنافس‪TT‬ين ويمكن الحف‪TT‬اظ عليه‪TT‬ا‬

‫لمدة أطول وبالتالي‪ T‬تعزيز‪ T‬قدرتها‪ T‬التنافسية‪.‬‬

‫‪ -‬مقاييس النزعة المركزية للمحور‪:7‬‬

‫محور‪7T‬‬ ‫العبارة ‪24‬‬ ‫العبارة‪23‬‬ ‫العبارة‪22‬‬ ‫مقاييس النزعة‬

‫المركزية‬
‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدد البيانات المستعملة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد البيانات الناقصة‬
‫‪3.67‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫الوسط‪ T‬الحسابي‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫الوسيط‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المنوال‬
‫من خالل مق‪TT‬اييس النزع‪TT‬ة المركزي‪TT‬ة للمح‪TT‬ور الس‪TT‬ادس نلمح أن ع‪TT‬دد البيان‪TT‬ات المس‪TT‬تعملة "‪ "30‬والبيان‪TT‬ات‬

‫الناقص ‪TTT‬ة "‪ ،"0‬وتتض ‪TTT‬ح قيم الوس‪TTT‬ط‪ T‬الحس‪TT T‬ابي بأنه‪TT T‬ا تف ‪TTT‬وق ‪ 3‬وتتج‪TT T‬ه وتق‪TT T‬ترب من ‪ ، 4‬وأن قيم الوس‪TT T‬يط‬

‫والمن‪TT‬وال‪ T‬للمح‪TT‬ور‪ 7 T‬في ح‪TT‬دود‪ 4T‬أي م‪TT‬ا يقاب‪TT‬ل اإلجاب‪TT‬ة "مت‪TT‬وفر"‪ ،‬وه‪TT‬ذا م‪TT‬ا يش‪TT‬ير إلى أن معلوم‪TT‬ات اليقظ‪TT‬ة‬

‫التنبئي‪TTT‬ة لتغ‪TTT‬يرات محي‪TTT‬ط المؤسس‪TTT‬ة له‪TTT‬ا ال‪TTT‬دور الفع‪TTT‬ال في خل ‪TT‬ق الف ‪TT‬رص والتقليص من األخط‪TTT‬ار وتجنب‬

‫التهدي ‪TT‬دات والحف ‪TT‬اظ على اس ‪TT‬تمرار الم ‪TT‬يزات التنافس ‪TT‬ية الحالي ‪TT‬ة ‪،‬وبالت ‪TT‬الي تس ‪TT‬اهم اليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية في‬

‫تدعيم وتعزيز‪ T‬تنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬مقياس التشتت لجميع محاور اإلستبيان‪:‬‬

‫لمعرفة مدى تركز اإلجابات أو تشتتها ألفراد‪ T‬العينة لمقياس الدراسة في جميع عبارات القس‪TT‬م الث‪TT‬اني‬

‫لالس‪TT‬تبيان‪ ،‬قمن‪TT‬ا بحس‪TT‬اب قيم‪TT‬ة االنح‪TT‬راف‪ T‬المعي‪TT‬اري ألن‪TT‬ه يعت‪TT‬بر أك‪TT‬ثر مق‪TT‬اييس التش‪TT‬تت انتش‪TT‬ارا وت‪TT‬داوال‪،‬‬

‫"حيث كلم ‪TT‬ا ك ‪TT‬انت قيم ‪TT‬ة االنح ‪TT‬راف المعي ‪TT‬اري ص ‪TT‬غيرة د ّل ذل ‪TT‬ك على أن القيم ليس ‪TT‬ت متباع ‪TT‬دة عن الوس ‪TT‬ط‬

‫‪161‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الحس ‪TT‬ابي ووس ‪TT‬طها يمثله ‪TT‬ا تم ‪TT‬ثيال جي ‪TT‬دا‪ ،‬وعموم ‪TT‬ا تعت ‪TT‬بر‪ T‬القيم غ‪TT‬ير مش ‪TT‬تتة إذا ك ‪TT‬انت قيمت ‪TT‬ه تمث ‪TT‬ل أق ‪TT‬ل من‬

‫‪ %20‬من وسطها‪ T‬الحسابي"‪.1T‬‬

‫وقيم االنحراف المعياري‪ T‬لكل محاور الدراسة ممثلة في ما يلي‪:‬‬

‫االنحراف‪ T‬المعياري‬ ‫المحاور‪T‬‬

‫‪0.819‬‬ ‫المحور األول‬
‫‪0.944‬‬ ‫المحور الثاني‬
‫‪0.749‬‬ ‫المحور الثالث‬
‫‪0.795‬‬ ‫المحور الرابع‬
‫‪0.762‬‬ ‫المحور‪ T‬الخامس‬
‫‪0.784‬‬ ‫المحور السادس‬
‫‪0.716‬‬ ‫المحور‪ T‬السابع‬
‫‪0.622‬‬ ‫جميع المحاور‬
‫نس‪TT‬تنج من خالل ه‪TT‬ذه القيم لالنح‪TT‬راف المعي‪TT‬اري‪ T‬أن جمي‪TT‬ع القيم ص‪TT‬غيرة وموجب‪TT‬ة وأق‪TT‬ل من الواح‪TT‬د‪ ،‬وأن‬

‫قيم‪TTT‬ة االنح‪TTT‬راف المعي‪TTT‬اري‪ T‬الكلي‪TTT‬ة لجمي‪TTT‬ع المح‪TTT‬اور‪ T‬في ح ‪TT‬دود‪ 0.622 T‬أي م ‪TT‬ا يش ‪TT‬ير إلى أن القيم ليس‪TTT‬ت‬

‫متباعدة ووسطها الحسابي يمثلها تمثيال جيدا‪ ،‬مما يدل عموما على ترك‪TT‬ز إجاب‪TT‬ات أف‪T‬راد‪ T‬العين‪T‬ة في جمي‪TT‬ع‬

‫المحاور‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم اليقظة االستراتيجية ومساهمتها في المؤسسة‪.‬‬

‫من أجل معرفة مدى مس‪TT‬اهمة اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية في المؤسس‪T‬ة س‪TT‬نقوم باختب‪TT‬ار الفرض‪TT‬يات المقترح‪TT‬ة‬

‫ومن خالل النت‪TT‬ائج المتوص‪TT‬ل إليه‪TT‬ا س‪TT‬يتم تق‪TT‬ييم واق‪TT‬ع اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية في المؤسس‪TT‬ة "تكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر‪-‬‬

‫رام‪ -‬مستغانم"‪.‬‬

‫‪ - 1‬محمد راتول " اإلحصاء الوصفي" ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الجزائر‪ ،2006 ،‬ص ‪.145‬‬
‫‪162‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫الفرع األول‪ :‬اختبار الفرضيات‬

‫في إط‪TT‬ار معرف‪TT‬ة عالق‪TT‬ة االرتب‪TT‬اط‪ T‬ودرجته‪T‬ا‪ T‬بين متغ‪TT‬يرات الدراسة س‪TT‬نحاول اختب‪TT‬ار الفرض‪TT‬ية الرئيس‪TT‬ية‬

‫المقترح‪TT‬ة انطالق ‪T‬ا‪ T‬من الفرض‪TT‬يات الفرعي‪TT‬ة ‪ ،‬وذل‪TT‬ك باس‪TT‬تعمال معام‪TT‬ل االرتب‪TT‬اط" بيرس‪TT‬ون"‪ T‬وقيم‪TT‬ة المعام‪TT‬ل‬

‫محصورة بين الواحد سالب و الواحد موجبا ‪،‬وإ ذا كانت قيمة المعامل تس‪TT‬اوي‪ 0 T‬أو تق‪TT‬ترب من‪TT‬ه يع‪TT‬ني ال‬

‫توج ‪TT‬د عالق‪TTT‬ة ارتب‪TTT‬اط‪ ،‬أم‪TTT‬ا إذا اق‪TTT‬تربت قيم‪TTT‬ة المعام‪TTT‬ل من ‪ 1-‬تك ‪TT‬ون عالق ‪TT‬ة االرتب ‪TT‬اط‪ T‬قوي‪TTT‬ة عكس‪TTT‬ية بين‬

‫المتغيرين‪ ،‬وأما إذا اقتربت من ‪ 1+‬تكون عالقة االرتباط قوية طردية بين المتغيرين‪.‬‬

‫حس‪TT‬ب الفرض‪TT‬يات المقترح‪TT‬ة س‪TT‬ابقا تمثلت الفرض‪TT‬ية الرئيس‪T‬ية في محاول‪T‬ة معرف‪TT‬ة وج‪T‬ود‪ T‬عالق‪T‬ة ارتب‪T‬اط‪ T‬من‬

‫ع‪TT‬دمها بين اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية وت‪TT‬دعيم وتط‪TT‬وير تنافس‪TT‬ية المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬ومن ه‪TT‬ذا المنطل‪T‬ق‪ T‬س‪TT‬نحاول اختب‪TT‬ار‬

‫الفرضيات الفرعية ‪:‬‬

‫اختبار الفرضية األولى‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪ :H1‬توجد عالقة ارتباط بين توفير‪ T‬المعلومة الالزمة وتدعيم تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود‪ T‬عالقة ارتباط‪ T‬بين توفير المعلومة الالزمة وتدعيم تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫في نط ‪TTT‬اق اختب ‪TTT‬ار الفرض ‪TTT‬ية األولى س ‪TTT‬نقوم بحس ‪TTT‬اب معام‪TT T‬ل االرتب‪TT T‬اط" بيرس‪TT T‬ون" بين المح ‪TTT‬ورين األول‬

‫والس ‪TT‬ابع لمعرف ‪TT‬ة عالق ‪TT‬ة االرتب ‪TT‬اط‪ T‬من ع ‪TT‬دمها بين توف ‪TT‬ير‪ T‬المعلوم ‪TT‬ة الالزم ‪TT‬ة و ت ‪TT‬دعيم تنافس ‪TT‬ية مؤسس ‪TT‬ة"‬

‫تكرير السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" وكانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫نتائج (‪)spss‬‬

‫‪163‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫من خالل قيم ‪TT‬ة معام ‪TT‬ل االرتب ‪TT‬اط بيرس ‪TT‬ون بين المح ‪TT‬ورين (‪ )0.548‬يتض ‪TT‬ح أن ‪TT‬ه توج ‪TT‬د عالق ‪TT‬ة ارتب ‪TT‬اط‪T‬‬

‫طردي‪TT‬ة ذات دالل‪TT‬ة إحص‪TT‬ائية بين المتغ‪TT‬يرين عن‪TT‬د مس‪TT‬توى دالل‪TT‬ة ‪ 0.01‬ومج‪TT‬ال ثق‪TT‬ة ق‪TT‬دره ‪، %99‬أي م‪TT‬ا‬

‫يشير إلى قبول فرضية الوجود ‪ ، H1‬وبالتالي وجود عالقة ارتب‪T‬اط طردي‪T‬ة بين توف‪T‬ير المعلوم‪T‬ة الالزم‪T‬ة‬

‫وتدعيم وتط‪TT‬وير‪ T‬تنافس‪TT‬ية المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬بحيث تس‪TT‬اهم المعلوم‪TT‬ات المتاح‪TT‬ة والمترجم‪TT‬ة إلى معلوم‪TT‬ات مفي‪T‬دة في‬

‫ال ‪TT‬وقت المناس ‪TT‬ب للمؤسس ‪TT‬ة من معرف ‪TT‬ة الف ‪TT‬رص وتس ‪TT‬عى‪ T‬القتناص ‪TT‬ها واالطالع على التهدي ‪TT‬دات واألخط ‪TT‬ار‬

‫وتح‪TT‬اول‪ T‬مواجهته‪TT‬ا وت‪TT‬داركها‪ T،‬وبه‪TT‬ذا‪ T‬تس‪TT‬تطيع‪ T‬المؤسس‪TT‬ة من تحقي‪TT‬ق تف‪TT‬وق على منافس‪TT‬يها والمحافظ‪TT‬ة على‬

‫ميزتها التنافسية وذل‪T‬ك بفض‪T‬ل توف‪T‬ير المعلوم‪T‬ات الالزم‪T‬ة م‪T‬ع حس‪T‬ن تس‪T‬ييرها واس‪T‬تخدامها وبالت‪T‬الي ت‪T‬دعيم‬

‫تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫اختبار الفرضية الثانية‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪ :H1‬توجد عالقة ارتباط بين اتخاذ القرار وتعزيز تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود‪ T‬عالقة ارتباط‪ T‬بين اتخاذ القرار وتعزيز تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫في إطار اختبار الفرضية الثانية سنقوم بحساب معامل االرتباط" بيرسون" بين المحورين الثاني والس‪TT‬ابع‪T‬‬

‫لمعرف ‪TT‬ة عالق ‪TT‬ة االرتب ‪TT‬اط‪ T‬من ع ‪TT‬دمها بين اتخ ‪TT‬اذ الق ‪TT‬رارات ودوره ‪TT‬ا في تعزي ‪TT‬ز تنافس ‪TT‬ية مؤسس ‪TT‬ة" تكري‪T T‬ر‪T‬‬

‫السكر ‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‪ T‬وكانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫نتائج (‪)version 21 spss‬‬

‫بما أن قيمة معامل االرتباط بيرسون بين المحورين هي (‪ )0.671‬يتبين أنه توجد‪ T‬عالقة ارتباط قوي‪TT‬ة‬

‫وطردية ذات داللة إحصائية بين المتغيرين عند مستوى‪ T‬دالل‪TT‬ة ‪ 0.01‬ومج‪T‬ال ثق‪T‬ة ق‪T‬دره ‪ T، %99‬أي م‪TT‬ا‬

‫‪164‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫ين ‪TT‬وه إلى قب ‪TT‬ول فرض ‪TT‬ية الوج ‪TT‬ود‪ ، H1 T‬وبالت ‪TT‬الي وج ‪TT‬ود‪ T‬عالق ‪TT‬ة ارتب ‪TT‬اط قوي ‪TT‬ة وطردي ‪TT‬ة بين اتخ ‪TT‬اذ الق ‪TT‬رار‬

‫وتعزي‪T T‬ز‪ T‬تنافس ‪TT‬ية المؤسس ‪TT‬ة‪ ،‬الس ‪TT‬يما أن المعلوم ‪TT‬ات ال ‪TT‬تي تترص ‪TT‬دها‪ T‬المؤسس ‪TT‬ة عن محيطه ‪TT‬ا له ‪TT‬ا ال ‪TT‬دور‬

‫الكب‪TTT‬ير في تس‪TTT‬هيل عملي‪TTT‬ة اتخ‪TTT‬اذ الق‪TTT‬رار وذل‪TTT‬ك بتوف‪TTT‬ير‪ T‬الب ‪TT‬دائل للمفاض ‪TT‬لة بينه ‪TT‬ا واختي‪TTT‬ار الق‪TTT‬رار األنج‪TTT‬ع‬

‫للمؤسسة الذي من خالله تحقق ميزة أو مزاي‪TT‬ا تنافس‪TT‬ية تتف‪TT‬وق به‪T‬ا على منافس‪T‬يها وبالت‪TT‬الي تعزي‪T‬ز‪ T‬ق‪TT‬درتها‬

‫التنافسية‪.‬‬

‫اختبار الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين إحداث التغيير وإ دارته وتعزيز‪ T‬تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪ :H0‬عدم وجود عالقة ارتباط بين إحداث التغيير وإ دارته وتعزيز تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫في مج‪TT T‬ال اختب‪TT T‬ار الفرض‪TT T‬ية الثالث‪TT T‬ة س‪TT T‬نقوم بحس‪TT T‬اب معام‪TT T‬ل االرتب‪TT T‬اط" بيرس‪TT T‬ون" بين المح‪TT T‬ورين الث‪TT T‬الث‬

‫والس‪TT T‬ابع لمعرف‪TT T‬ة عالق‪TT T‬ة االرتب‪TT T‬اط‪ T‬من ع‪TT T‬دمها بين إح‪TT T‬داث التغي‪TT T‬ير و تعزي ‪T T‬ز‪ T‬تنافس‪TT T‬ية مؤسس‪TT T‬ة"‪ T‬تكري‪TT T‬ر‬

‫السكر‪-‬رام‪ -‬مستغانم"‪ T‬وكانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫نتائج (‪)spss‬‬

‫بما أن قيمة معامل االرتباط بيرسون بين المحورين هي (‪ )0.717‬يتبين أنه توجد‪ T‬عالقة ارتباط قوي‪TT‬ة‬

‫وطردية ذات داللة إحصائية بين المتغيرين عن‪T‬د مس‪T‬توى‪ T‬دالل‪TT‬ة ‪ 0.01‬ومج‪TT‬ال ثق‪T‬ة ق‪TT‬دره ‪ ، %99‬أي م‪TT‬ا‬

‫ين‪TT‬وه إلى قب‪TT‬ول فرض‪TT‬ية الوج‪TT‬ود‪ ، H1 T‬وبالت‪TT‬الي‪ T‬وج‪TT‬ود عالق‪TT‬ة ارتب‪TT‬اط قوي‪TT‬ة وطردي‪TT‬ة بين إح‪TT‬داث التغي‪TT‬ير‬

‫وتعزيز‪ T‬تنافس‪TT‬ية المؤسس‪T‬ة‪ ،‬ومن‪TT‬ه نس‪T‬تنتج أن إح‪TT‬داث التغي‪TT‬يرات أو تع‪TT‬ديالت في مختل‪TT‬ف هياك‪TT‬ل المؤسس‪TT‬ة‬

‫بما ويتالءم متطلبات البيئة التنافس‪TT‬ية لمحاول‪TT‬ة مواكب‪T‬ة التط‪TT‬ورات الحاص‪TT‬لة فيه‪T‬ا‪ ،‬حيث يس‪T‬اهم ه‪T‬ذا بش‪T‬كل‬

‫‪165‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫كبير في دفع عجلة التنمية بالمؤسسة من استحداث أساليب وأوضاع وأوجه نشاط جديدة تحق‪TT‬ق به‪TT‬ا س‪TT‬بق‬

‫تنافسي‪.‬‬

‫اختبار الفرضية الرابعة‪:‬‬

‫فرضية الوجود‪:H1 T‬توجد عالقة ارتباط بين خلق ودعم اإلبداع و تطوير‪ T‬تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫فرضية العدم ‪:H0‬عدم وجود عالقة ارتباط‪ T‬بين خلق ودعم اإلبداع و تطوير تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫في إط‪TTT‬ار اختب‪TTT‬ار الفرض‪TTT‬ية الرابع‪TTT‬ة س‪TTT‬نقوم بحس‪TTT‬اب معام ‪TT‬ل االرتب ‪TT‬اط" بيرس ‪TT‬ون"‪ T‬بين المح‪TTT‬ورين الراب‪TTT‬ع‬

‫والسابع لمعرفة عالقة االرتباط‪ T‬من عدمها بين اإلبداع وتعزي‪T‬ز‪ T‬تنافس‪T‬ية مؤسس‪T‬ة" تكري‪T‬ر الس‪T‬كر‪ -‬رام‪-‬‬

‫مستغانم"‪ T‬وكانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫نتائج (‪)spss‬‬
‫من خالل قيمة معامل االرتباط بيرسون بين المحورين (‪ )0.716‬يتضح أنه توجد عالقة ارتب‪TT‬اط قوي‪TT‬ة‬

‫وطردي‪TT‬ة ذات دالل‪TT‬ة إحص‪TT‬ائية بين المتغ‪TT‬يرين عن‪T‬د مس‪T‬توى‪ T‬دالل‪TT‬ة ‪ 0.01‬ومج‪T‬ال ثق‪T‬ة ق‪T‬دره ‪، %99‬أي م‪TT‬ا‬

‫يشير إلى قبول فرضية الوجود ‪ ، H1‬وبالتالي وج‪T‬ود عالق‪T‬ة ارتب‪T‬اط قوي‪T‬ة وطردي‪T‬ة بين اإلب‪T‬داع وتعزي‪T‬ز‪T‬‬

‫تنافسية المؤسسة‪ ،‬ومنه نستخلص أن معلوم‪T‬ات اليقظ‪T‬ة تس‪T‬اهم في خل‪T‬ق ودعم اإلب‪T‬داع بالمؤسس‪T‬ة وبالت‪T‬الي‪T‬‬

‫تقديم منتجات متميزة وبأسعار‪ T‬تنافسية مما يساهم في تحقيق تعزيز‪ T‬تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫اختبار الفرضية الخامسة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين مواجهة األزمات االستراتيجية وتمتين تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫فرض‪TT T‬ية الع‪TT T‬دم ‪ :H0‬ع‪TT T‬دم وج‪TT T‬ود عالق‪TT T‬ة ارتب‪TT T‬اط بين التص‪TT T‬دي‪ T‬لألزم‪TT T‬ات االس‪TT T‬تراتيجية وتم‪TT T‬تين تنافس‪TT T‬ية‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪166‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫في نط‪TT‬اق اختب‪TT‬ار الفرض‪TT‬ية الخامس‪TT‬ة س‪TT‬نقوم بحس‪TT‬اب معام‪TT‬ل االرتب‪TT‬اط" بيرس‪TT‬ون" بين المح‪TT‬ورين الخ‪TT‬امس‬

‫والس ‪TTT‬ابع لمعرف ‪TTT‬ة عالق ‪TTT‬ة االرتب ‪TTT‬اط‪ T‬من ع ‪TTT‬دمها بين التص‪TT T‬دي لألزم‪TT T‬ات االس‪TT T‬تراتيجية وتعزي ‪TTT‬ز تنافس ‪TTT‬ية‬

‫مؤسسة" تكرير‪ T‬السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" وكانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫نتائج (‪)spss‬‬
‫من خالل قيم ‪TT‬ة معام ‪TT‬ل االرتب ‪TT‬اط بيرس ‪TT‬ون بين المح ‪TT‬ورين (‪ )0.452‬يتض ‪TT‬ح أن ‪TT‬ه توج ‪TT‬د عالق ‪TT‬ة ارتب ‪TT‬اط‪T‬‬

‫طردي‪TT‬ة ذات دالل‪TT‬ة إحص‪TT‬ائية بين المتغ‪TT‬يرين عن‪TT‬د مس‪TT‬توى دالل‪TT‬ة ‪ 0.05‬ومج‪TT‬ال ثق‪TT‬ة ق‪TT‬دره ‪، %95‬أي م‪TT‬ا‬

‫يش ‪TT‬ير إلى قب ‪TT‬ول فرض ‪TT‬ية الوج ‪TT‬ود ‪ ، H1‬وبالت ‪TT‬الي‪ T‬وج ‪TT‬ود عالق ‪TT‬ة ارتب ‪TT‬اط طردي ‪TT‬ة بين التص ‪TT‬دي لألزم ‪TT‬ات‬

‫االستراتيجية وتعزي‪T‬ز‪ T‬تنافس‪TT‬ية المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬ومن‪T‬ه نس‪T‬تنبط‪ T‬أن المؤسس‪TT‬ة من خالل يقظته‪T‬ا تتمكن من دراس‪T‬ة‬

‫بيئته‪TT‬ا الكلي‪TT‬ة وفهمه‪T‬ا‪ T‬جي‪TT‬دا وبالت‪TT‬الي‪ T‬تس‪TT‬تطيع‪ T‬الت‪TT‬أقلم والتكي‪TT‬ف م‪TT‬ع محيطه‪TT‬ا ال‪TT‬داخلي والخ‪TT‬ارجي‪ T‬فتتمكن من‬

‫التنب ‪TT‬ؤ باألزم ‪TT‬ات االس ‪TT‬تراتيجية مس ‪TT‬بقا والتح ‪TT‬ذير‪ T‬من العراقي ‪TT‬ل المس ‪TT‬تقبلية ال ‪TT‬تي س ‪TT‬وف تواجهه ‪TT‬ا وتح ‪TT‬اول‪T‬‬

‫مجابهتها قبل وقوعها وبهذا التصدي تحافظ على نشاطها وعلى زبائنه‪TT‬ا‪ ،‬و به‪TT‬ذا تحق‪TT‬ق م‪TT‬يزة تنافس‪TT‬ية من‬

‫خالل تحليلها الجيد لمحيطها مما يدعم تنافسيتها‪T.‬‬

‫اختبار الفرضية السادسة‪:‬‬

‫فرضية الوجود ‪:H1‬توجد عالقة ارتباط بين االهتمام بالزبون وكسب والئه و تدعيم تنافسية المؤسسة‪.‬‬

‫فرض‪TT T‬ية الع‪TT T‬دم‪ :H0‬ع‪TT T‬دم وج‪TT T‬ود‪ T‬عالق‪TT T‬ة ارتب‪TT T‬اط‪ T‬بين االهتم‪TT T‬ام ب‪TT T‬الزبون وكس‪TT T‬ب والئ‪TT T‬ه وت‪TT T‬دعيم تنافس‪TT T‬ية‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪167‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫في مج‪TT‬ال اختب‪TT‬ار الفرض‪TT‬ية الخامس‪TT‬ة س‪TT‬نقوم بحس‪TT‬اب معام‪TT‬ل االرتب‪TT‬اط"‪ T‬بيرس‪TT‬ون" بين المح‪TT‬ورين الس‪TT‬ادس‬

‫والسابع لمعرفة عالقة االرتباط‪ T‬من عدمها بين االهتمام بالزبون وكسب والئ‪TT‬ه وتعزي‪T‬ز‪ T‬تنافس‪TT‬ية مؤسس‪TT‬ة‬

‫"تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم" وكانت النتائج على النحو التالي‪:‬‬

‫نتائج (‪)spss‬‬

‫بما أن قيمة معامل االرتباط بيرسون بين المحورين هي (‪ )0.664‬يتبين أنه توجد‪ T‬عالقة ارتباط قوي‪TT‬ة‬

‫وطردية ذات داللة إحصائية بين المتغيرين عن‪T‬د مس‪T‬توى‪ T‬دالل‪TT‬ة ‪ 0.01‬ومج‪TT‬ال ثق‪T‬ة ق‪TT‬دره ‪ ، %99‬أي م‪TT‬ا‬

‫ينوه إلى قبول فرض‪T‬ية الوج‪T‬ود‪ ، H1 T‬وبالت‪T‬الي وج‪T‬ود عالق‪T‬ة ارتب‪T‬اط قوي‪T‬ة وطردي‪T‬ة بين االهتم‪T‬ام ب‪T‬الزبون‬

‫وكس‪TT‬ب والئ‪TT‬ه وتعزي‪T‬ز‪ T‬تنافس‪TT‬ية المؤسس‪TT‬ة‪ ،‬ومن‪TT‬ه نس‪TT‬تنتج أن اهتم‪TT‬ام المؤسس‪TT‬ة بزبائنه‪TT‬ا واالحتك‪TT‬اك بهم م‪TT‬ع‬

‫تق ‪TT‬ديم منتج ‪TT‬ات مم ‪TT‬يزة وبأس ‪TT‬عار‪ T‬تنافس ‪TT‬ية م ‪TT‬ع ض ‪TT‬مان النق ‪TT‬ل له ‪TT‬ذه المنتج ‪TT‬ات باإلض ‪TT‬افة إلى تخفيض ‪TT‬ات في‬

‫األسعار بالنسبة للزبائن األوفياء‪ T‬يساهم في والئهم للمؤسس‪TT‬ة وإ عط‪TT‬اء س‪TT‬معة جي‪T‬دة عنه‪TT‬ا في األس‪T‬واق‪ T‬مم‪TT‬ا‬

‫يس‪TT‬اعد في اس‪TT‬تقطاب زب‪TT‬ائن ج‪TT‬دد وبالت‪TT‬الي زي‪TT‬ادة أرب‪TT‬اح المؤسس‪TT‬ة م‪TT‬ا ي‪TT‬ؤدي حتم‪TT‬ا إلى خل‪TT‬ق م‪TT‬يزة تنافس‪TT‬ية‬

‫وبالتالي تعزيز قدرتها التنافسية‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تقييم واقع اليقظة االستراتيجية ومساهمتها‪ T‬في المؤسسة "تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‬

‫يتبين من خالل عرض و مناقشة أسئلة الدراسة وتحليلها‪ T‬توصلنا حسب إجابات أفراد العين‪TT‬ة إلى نت‪TT‬ائج‬

‫ثري ‪TT‬ة و هام ‪TT‬ة فيم ‪TT‬ا يتعل ‪TT‬ق بواق ‪TT‬ع اليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية وأبعاده ‪TT‬ا ل ‪TT‬دى المؤسس ‪TT‬ة تكري‪T T‬ر‪ T‬الس ‪TT‬كر ‪ -‬رام –‬

‫مستغانم والتي يمكن إدراجها في شكل نقاط انطالقا من أسئلة وعبارات االستمارة ‪.‬‬

‫‪168‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -1‬يقظ""ة المؤسس""ة‪ :‬في مج ‪TT‬ال معرف ‪TT‬ة يقظ ‪TT‬ة المؤسس ‪TT‬ة لق ‪TT‬د خص ‪TT‬ص القس ‪TT‬م األول من االس ‪TT‬تمارة ال ‪TT‬ذي‬

‫تض‪TTT‬من ‪ 9‬أس‪TT T‬ئلة و ذل‪TT T‬ك من أج‪TTT‬ل التع‪TTT‬رف على يقظ‪TTT‬ة المؤسس ‪TT‬ة " تكري‪TT T‬ر الس‪TT T‬كر (رام) مس‪TTT‬تغانم"‪ T‬على‬

‫ص ‪T‬يها‪ T‬للمعلوم‪TT‬ات الض‪TT‬رورية حس‪TT‬ب احتياجاته ‪T‬ا‪ T‬وق ‪T‬د‪ T‬ك‪TT‬ان مجم‪TT‬ل‬
‫محيطه ‪T‬ا‪ T‬وم‪TT‬دى‪ T‬اهتمامه‪TT‬ا بالترص‪TT‬د وتق ّ‬

‫اإلجابات كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬في إط ‪TT‬ار معرف ‪TT‬ة درج ‪TT‬ة اس ‪TT‬تقرار البيئ ‪TT‬ة التنافس ‪TT‬ية للمؤسس ‪TT‬ة وحس ‪TT‬ب إجاب ‪TT‬ات أف ‪TT‬راد العين ‪TT‬ة أك ‪TT‬دت أن‬

‫المؤسس‪T‬ة تعم‪T‬ل في وس‪T‬ط مس‪T‬تقر نس‪T‬بيا نوع‪T‬ا م‪T‬ا‪ ،‬ومن ه‪T‬ذا يت‪T‬وجب على المؤسس‪T‬ة أن تس‪T‬عى جاه‪T‬دة إلى‬

‫مواجه‪TT‬ة ه‪TT‬ذا المحي‪TT‬ط التنافس‪TT‬ي بتب‪TT‬ني اس‪TT‬تراتيجيات‪ T‬فعال‪TT‬ة وأس‪TT‬اليب للحف‪TT‬اظ على مكانته‪TT‬ا واس‪TT‬تقرارها في‬

‫السوق‪.‬‬

‫‪ -‬أم‪TT‬ا بالنس‪TT‬بة لتغ‪TT‬يرات البيئ‪TT‬ة الخارجي‪TT‬ة وتأثيره‪TT‬ا على المؤسس‪TT‬ة فق‪TT‬د بينت إجاب‪TT‬ات العين‪TT‬ة أن للتغ‪TT‬يرات‬

‫البيئ‪TT‬ة الخارجي‪TT‬ة ت‪TT‬أثير على أه‪TT‬داف وق‪TT‬رارات المؤسس‪TT‬ة م‪TT‬ا ي‪TT‬دعو المؤسس‪TT‬ة للحيط‪TT‬ة والح‪TT‬ذر أك‪TT‬ثر من أي‬

‫وقت مضى‪.‬‬

‫‪ -‬فيم‪TT T‬ا يتعل‪TT T‬ق بتعقب وترص ‪TT‬د‪ T‬المؤسس‪TT T‬ة عن ك‪TTT‬ل م‪TTT‬ا يح ‪TT‬دث في بيئته‪TT T‬ا الكلي‪TT T‬ة من أج‪TT T‬ل الحص‪TT T‬ول على‬

‫المعلوم‪TT‬ات الالزم‪TT‬ة أك‪TT‬دت إجاب‪TT‬ات العين‪TT‬ة على ت‪TT‬وفر‪ T‬عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة والترص ‪T‬د‪ T‬بالمؤسس‪TT‬ة حيث أنه‪TT‬ا تق‪TT‬وم‬

‫بتتب‪TT T‬ع وترص ‪T T‬د‪ T‬ك‪TT T‬ل م‪TT T‬ا يح‪TT T‬دث في بيئته‪TT T‬ا ‪ ،‬وه‪TT T‬ذا يع‪TT T‬ني أن المؤسس‪TT T‬ة تعي بأهمي‪TT T‬ة اليقظ‪TT T‬ة ودوره‪TT T‬ا في‬

‫الحص‪TT‬ول على المعلوم‪TT‬ات الض‪TT‬رورية والالزم‪TT‬ة التخ‪TT‬اذ قراراته‪TT‬ا االس‪TT‬تراتيجية وتحدي‪T‬د‪ T‬أه‪TT‬دافها وخاص‪TT‬ة‬

‫أمام محيطها التنافسي الراهن‪.‬‬

‫‪ -‬ولالطالع‪ T‬على ت ‪TT‬وفر‪ T‬أجه ‪TT‬زة اإلعالم اآللي وش ‪TT‬بكة األن ‪TT‬ترنت وقواع ‪TT‬د البيان ‪TT‬ات ودوره‪TT‬ا‪ T‬في المؤسس ‪TT‬ة‬

‫وض ‪TT T‬حت إجاب ‪TT T‬ات العين ‪TT T‬ة على أن المؤسس ‪TT T‬ة مت ‪TT T‬وفرة ل ‪TT T‬ديها‪ ،‬حيث تتواج ‪TT T‬د بمختل ‪TT T‬ف مص ‪TT T‬الحها حس ‪TT T‬ب‬

‫احتياجات المؤسسة و تعتمد عليها بشكل أساسي‪ T‬لتسهيل مختلف وظائفها‪.‬‬

‫‪169‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -‬أم‪TT‬ا فيم‪TT‬ا يخص مص‪TT‬ادر المعلوم‪TT‬ات المعتم‪TT‬دة في المؤسس‪TT‬ة أك‪TT‬دت إجاب‪TT‬ات العين‪TT‬ة أن المؤسس‪TT‬ة تعت‪TT‬ني‬

‫بجم ‪TT T‬ع المعلوم ‪TT T‬ات بمختل ‪TT T‬ف مص ‪TT T‬ادرها س ‪TT T‬واء رس ‪TT T‬مية ك ‪TT T‬انت أو غ ‪TT T‬ير رس ‪TT T‬مية به ‪TT T‬دف الحص ‪TT T‬ول على‬

‫المعلومات الالزمة‪ ،‬لكن في الدرجة األولى ترجح المعلومات غير الرسمية على الرسمية‪.‬‬

‫‪ -‬وبالنس‪TT‬بة لن‪TT‬وع المعلوم‪T‬ات ال‪T‬تي تهتم المؤسس‪T‬ة بجمعه‪TT‬ا بينت إجاب‪T‬ات العين‪TT‬ة أن المؤسس‪TT‬ة تهتم بالدرج‪TT‬ة‬

‫األولى بجم ‪TT‬ع ك ‪TT‬ل المعلوم ‪TT‬ات ال ‪TT‬تي تخص المنافس ‪TT‬ين س ‪TT‬واء منافس ‪TT‬يها الح ‪TT‬اليين أو المرتق ‪TT‬بين وفي ال ‪TT‬وقت‬

‫المناس ‪TT‬ب لمعرف ‪TT‬ة أس ‪TT‬اليبهم و خططهم االس ‪TT‬تراتيجية‪ ،‬أم ‪TT‬ا بالدرج ‪TT‬ة الثاني ‪TT‬ة تح ‪TT‬اول االهتم ‪TT‬ام بزبائنه‪T T‬ا‪ T‬من‬

‫خالل جمع المعلومات الخاصة بهم لمعرفة أذواقهم وسلوكياتهم مع كس‪TT‬ب والئهم‪ T‬للمؤسس‪TT‬ة‪ ،‬أم‪T‬ا بالدرج‪T‬ة‬

‫الثالث‪TT‬ة واألخ‪TT‬يرة تهتم المؤسس‪TT‬ة بجم‪TT‬ع مختل‪TT‬ف المعلوم‪TT‬ات ال‪TT‬تي تخص الم‪TT‬وردين‪ ،‬التط‪TT‬ور‪ T‬التكنول‪TT‬وجي‪،‬‬

‫القوانين والسياسات الحكومية‪ ،‬ثقافة المجتمع‪.‬‬

‫‪ -‬وفيما‪ T‬يخص من يقوم بوظائف‪ T‬عملية اليقظة االستراتيجية في المؤسسة أكدت إجاب‪TT‬ات أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة أن‬

‫المكلف‪TT‬ون بوظ‪TT‬ائف عملي ‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة من جم‪TT‬ع و معالج ‪TT‬ة للمعلوم ‪TT‬ات هم م‪TT‬دراء المص ‪TT‬الح والم‪TT‬ديريات‪ T‬ويتم‬

‫نشرها واستغاللها‪ T‬حسب احتياجات المؤسسة في اتخاذ القرارات الالزمة للمؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -‬وفي‪ T‬إط‪TTT‬ار اس‪TTT‬تعمال األن‪TTT‬ترنت في المؤسس‪TTT‬ة أش‪TTT‬ارت إجاب ‪TT‬ات العين ‪TT‬ة أن المؤسس ‪TT‬ة تعتم‪TTT‬د على ش‪TTT‬بكة‬

‫األن ‪TT‬ترنت وتعتبره‪T T‬ا‪ T‬كوس ‪TT‬يلة بحث ومص ‪TT‬در‪ T‬لترص‪T T‬د‪ T‬مختل ‪TT‬ف المعلوم ‪TT‬ات حيث ل ‪TT‬ديها البري ‪TT‬د اإللك ‪TT‬تروني‪T‬‬

‫المتمث ‪TT T‬ل في ‪ ))raffine-mosta@ yahoo-fr‬وال ‪TT T‬ذي تس ‪TT T‬تعمله في العدي ‪TT T‬د من النش ‪TT T‬اطات كاالتص ‪TT T‬ال‬

‫بالزب‪TT‬ائن والم‪TT‬وردين وال‪TT‬رد عليهم ‪ ،‬باإلض‪TT‬افة إلى الموق‪TT‬ع اإللك‪TT‬تروني( ‪)www.berrahalgroup.com‬‬

‫الخاص بها للتعريف‪ T‬بالمؤسسة ونشاطاتها‪.‬‬

‫‪ -‬أم‪TT‬ا فيم‪TT‬ا يخص مس‪TT‬اهمة جمي‪TT‬ع م‪TT‬وظفي المؤسس‪TT‬ة في عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية ‪ ،‬وض‪TT‬حت إجاب‪TT‬ات‬

‫العين‪TT‬ة أن المؤسس‪TT‬ة تعتم‪TT‬د على فئ‪TT‬ة معين‪TT‬ة فق‪TT‬ط في عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة وع‪TT‬دم إش‪TT‬راك جمي‪TT‬ع الم‪TT‬وظفين في حين‬

‫‪170‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫أن اليقظة تتطلب تكاثف جهود جميع العاملين بالمؤسسة‪ ،‬وهذا قد يسبب تضييع الكثير من الف‪TT‬رص على‬

‫المؤسسة ألنه ال نعلم من أين تأتي المعلومة المفيدة‪.‬‬

‫‪ -2‬مس ""اهمة اليقظ ""ة االس ""تراتيجية في المؤسس ""ة‪ :‬في مج‪TT T‬ال معرف‪TT T‬ة أبع‪TT T‬اد اليقظ‪TT T‬ة االس‪TT T‬تراتيجية في‬

‫المؤسسة‪ ‬ودورها في تعزيز تنافسية المؤسسة وهو الشطر األهم من الدراسة والذي‬

‫تضمن سبعة محاور‪ T‬وقد‪ T‬كان مجمل االستنتاجات كما يلي‪:‬‬

‫ّ‬ ‫خصص له القسم الثاني من االستمارة الذي‬

‫* توفير المعلومة‪:‬‬

‫‪ -‬في إط‪TT‬ار معرف‪TT‬ة م‪TT‬دى اهتم‪TT‬ام وح‪TT‬رص المؤسس‪TT‬ة بتحص‪TT‬يل المعلوم‪TT‬ات وف‪TT‬ق أه‪TT‬دافها واس‪TT‬تراتيجياتها‬

‫أكدت إجابات العينة للعبارة رقم ‪ 10‬اهتمام المؤسسة وحرصها بتوفير المعلوم‪TT‬ات الالزم‪TT‬ة خاص‪TT‬ة ح‪TT‬ول‬

‫بيئته‪TT‬ا التنافس‪TT‬ية حس‪TT‬ب م‪TT‬ا ج‪TT‬اء في تحلي‪TT‬ل الس‪TT‬ؤال الس‪TT‬ادس حيث أن المؤسس‪TT‬ة تعت‪TT‬بر المعلوم‪TT‬ة رأس‪TT‬مال‬

‫حقيقي ف‪TT T T‬إذا ت‪TT T T‬وفرت اتض ‪TT T‬ح للمؤسس ‪TT T‬ة خطاه‪TT T T‬ا ومس‪TT T T‬ار نش ‪TT T‬اطها‪ ،‬ش ‪TT T‬بكة األن ‪TT T‬ترنت في الحص ‪TT T‬ول‪ T‬على‬

‫المعلومات ‪.‬‬

‫‪ -‬وبالنسبة لمساهمة عملية اليقظة في تحص‪T‬يل ه‪T‬ذه المعلوم‪T‬ات وض‪T‬حت إجاب‪T‬ات العين‪T‬ة وف‪T‬ق العب‪T‬ارة‪11‬‬

‫أن عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة تس‪TT‬اهم في ت‪TT‬وفر المعلوم‪TT‬ات الالزم‪TT‬ة للمؤسس‪TT‬ة وتس‪TT‬ييرها‪ T‬حس‪TT‬ب احتياجاته‪TT‬ا‪ ،‬فمن خالل‬

‫السيرورة المعلوماتية لعملية اليقظة المستمرة والمتكامل‪T‬ة من تعقب وجم‪T‬ع للمعلوم‪T‬ات ‪،‬معالجته‪T‬ا ونش‪T‬رها‬

‫في ال‪TT‬وقت المناس‪TT‬ب تس‪TT‬اهم في اتخ‪TT‬اذ الق‪TT‬رار المالئم للمؤسس‪TT‬ة "تكري‪T‬ر‪ T‬الس‪TT‬كر ‪ -‬رام‪ ،"-‬وتعتم‪T‬د‪ T‬المؤسس‪TT‬ة‬

‫على عدة مصادر لتوفير‪ T‬المعلومات الالزمة كما ذكر آنفا ومن بينها شبكة األنترنت‪ ،‬كما تس‪TT‬تعمل ش‪TT‬بكة‬

‫األنترانت (‪ ) Intranet‬لتسهيل تمرير المعلومة عبر مختلف مديريات ومصالح المؤسسة‪.‬‬

‫* اتخاذ القرار‪:‬‬
‫‪ -‬بالنس‪TT T‬بة لت‪TT T‬دعيم المؤسس‪TT T‬ة لعملي‪TT T‬ة اتخ‪TT T‬اذ الق‪TT T‬رار ت‪TT T‬بين من خالل إجاب‪TT T‬ات العين‪TT T‬ة وف‪TT T‬ق العب‪TT T‬ارة ‪ 12‬أن‬

‫المؤسس‪TT‬ة تك‪TT‬ترث لعملي‪TT‬ة اتخ‪TT‬اذ الق‪TT‬رار وت‪TT‬دعمها‪ ،‬و فعال مؤسس‪TT‬ة "تكري ‪T‬ر‪ T‬الس‪TT‬كر ‪ -‬رام‪ "-‬تس‪TT‬اند عملي‪TT‬ة‬

‫اتخاذ القرار وتراها مرحلة رئيسية وجوهرية في تحديد مسار نشاطهاّ‪ T‬التخاذ القرار الصائب‪.‬‬
‫‪171‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -‬ولإللم ‪TT‬ام بمس ‪TT‬اهمة اليقظ ‪TT‬ة في عملي ‪TT‬ة اتخ ‪TT‬اذ الق ‪TT‬رار فق ‪TT‬د وض ‪TT‬حت إجاب ‪TT‬ات العين ‪TT‬ة وف ‪TT‬ق العب ‪TT‬ارة ‪ 13‬أن‬

‫لليقظ‪TT‬ة ال‪TT‬دور الكب‪TT‬ير في تس‪TT‬هيل عملي‪TT‬ة اتخ‪TT‬اذ الق‪TT‬رار الس‪TT‬يما في توف‪TT‬ير مختل‪TT‬ف الب‪TT‬دائل والحل‪TT‬ول‪ T‬الممكن‪TT‬ة‬

‫لمتخ ‪TT T‬ذي الق ‪TT T‬رار وفي‪ T‬ال ‪TT T‬وقت المناس ‪TT T‬ب للمفاض ‪TT T‬لة بينه ‪TT T‬ا الختي ‪TT T‬ار الق ‪TT T‬رار االس ‪TT T‬تراتيجي‪ T‬والح ‪TT T‬ل األمث ‪TT T‬ل‬

‫للمؤسسة‪.‬‬

‫* إحداث التغيير‪:‬‬
‫‪ -‬في إطار معرفة مدى اهتمام وحرص المؤسسة بإح‪TT‬داث التغي‪TT‬ير‪ T‬وإ دارت‪TT‬ه تؤك‪TT‬د إجاب‪TT‬ات العين‪TT‬ة للعب‪TT‬ارة‬

‫‪ 14‬أن المؤسس‪TT‬ة تأب‪TT‬ه إلح‪TT‬داث التغي‪TT‬ير بمختل‪TT‬ف هياكله‪TT‬ا وتس‪TT‬عى جاه‪TT‬دة إلدارت‪TT‬ه وف ‪T‬ق‪ T‬أه‪TT‬داف المؤسس‪TT‬ة‬

‫وذلك لمواكبة التطورات الراهنة على مستوى كل الميادين السيما التكنولوجية والمعلوماتية‪.‬‬

‫‪ -‬أم‪TT‬ا فيم‪TT‬ا يخص قي‪TT‬ام‪ T‬المؤسس‪TT‬ة بإح‪TT‬داث التغي‪TT‬ير من خالل المعلوم‪TT‬ات ال‪TT‬تي تس‪TT‬فر عنه‪TT‬ا عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة‬

‫فأك‪TT‬دت إجاب‪TT‬ات العين‪TT‬ة وف‪T‬ق‪ T‬العب‪TT‬ارة ‪ 15‬أن المؤسس‪TT‬ة تس‪TT‬عى إلح‪TT‬داث التغي‪TT‬ير وتهتم بإدارت‪TT‬ه انطالق‪TT‬ا من‬

‫المعلوم ‪TT‬ات المحص ‪TT‬لة عن بيئته ‪TT‬ا حيث تس ‪TT‬تطيع التنب ‪TT‬ؤ بم ‪TT‬ا ق ‪TT‬د يح ‪TT‬دث من خالل أي تغي ‪TT‬يرات تط ‪TT‬رأ على‬

‫المؤسس‪TT T‬ة ‪ ،‬وبالت‪TT T‬الي‪ T‬عملي‪TT T‬ة اليقظ‪TT T‬ة ت‪TT T‬آزر المؤسس‪TT T‬ة من إح‪TT T‬داث تغي‪TT T‬يرات هيكلي‪TT T‬ة‪ ،‬تقني‪TT T‬ة‪ ،‬تكنولوجي‪TT T‬ة‪،‬‬

‫تكويني‪TT‬ة‪ ،‬وغيره‪TT‬ا م‪TT‬ع م‪TT‬ا يتناس‪TT‬ب بمتطلب‪TT‬ات بيئته‪TT‬ا التنافس‪TT‬ية‪ ،‬وتس‪TT‬اهم ك‪TT‬ذلك في إدارته‪TT‬ا وذل‪TT‬ك من أج‪TT‬ل‬

‫اس‪TT‬تحداث ك‪TT‬ل جدي‪TT‬د وم‪TT‬ا ق‪TT‬د يط‪TT‬ور‪ T‬نش‪TT‬اطها ويض‪TT‬من بقاءه‪TT‬ا لم‪TT‬دة أط‪TT‬ول‪ ،‬وه‪TT‬ذا م‪TT‬ا تجلى فعلي‪TT‬ا في الزي‪TT‬ارة‬

‫األخ ‪TT‬يرة للمؤسس ‪TT‬ة "تكري ‪TT‬ر الس ‪TT‬كر ‪ -‬رام‪ "-‬في ش ‪TT‬هر ديس ‪TT‬مبر‪ T‬حيث أن المؤسس ‪TT‬ة أوقفت اإلنت ‪TT‬اج لف ‪TT‬ترة‬

‫زمنية وذلك إلحداث تغي‪T‬يرات هيكلي‪T‬ة بتح‪T‬ديث المع‪TT‬دات واألن‪T‬ابيب وص‪T‬يانة ك‪T‬ل م‪T‬ا يتعل‪T‬ق بوس‪T‬ائل اإلنت‪T‬اج‬

‫التي تم اهتالكها ‪ ،‬لكن في نفس ال‪TT‬وقت تق‪TT‬وم بتوزي‪T‬ع‪ T‬م‪TT‬ا تبقى في المخ‪TT‬ازن من المنت‪TT‬وج "الس‪TT‬كر‪ T‬األبيض‬

‫المبل ‪TT‬ور" باإلض ‪TT‬افة إلى كمي ‪TT‬ة المنت ‪TT‬وج المس ‪TT‬تورد‪ T‬ج ‪TT‬اهزا في ه ‪TT‬ذه الف ‪TT‬ترة محاول ‪TT‬ة ب ‪TT‬ذلك المحافظ ‪TT‬ة على‬

‫زبائنها‪.‬‬

‫* اإلبداع ‪:‬‬

‫‪172‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -‬لمعرف‪TT‬ة ت‪TT‬دعيم المؤسس‪TT‬ة لإلب‪TT‬داع وتفعيل‪TT‬ه فق‪TT‬د أك‪TT‬دت إلجاب‪TT‬ات العين‪TT‬ة وف ‪T‬ق‪ T‬العب‪TT‬ارة ‪ 16‬أن المؤسس‪TT‬ة‬

‫تهتم وتحرص بتفعيل ودعم اإلبداع من أجل تق‪TT‬ديم منتج‪T‬ات متم‪TT‬يزة لزبائنه‪TT‬ا محاول‪T‬ة ب‪T‬ذلك تحقي‪TT‬ق الس‪TT‬بق‬

‫التنافسي أو الحفاظ على ميزاتها التنافسية الحالية على األقل‪.‬‬

‫‪ -‬أما فيما يتعلق باعتبار عملية اليقظة وسيلة لدعم عملية اإلب‪T‬داع بالمؤسس‪T‬ة فأك‪T‬دت إجاب‪T‬ات أف‪T‬راد‪ T‬العين‪T‬ة‬

‫وف ‪TT‬ق العب ‪TT‬ارة ‪ 17‬أن المؤسس ‪TT‬ة من خالل معلوم ‪TT‬ات اليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية تس ‪TT‬تطيع دعم عملي ‪TT‬ة اإلب ‪TT‬داع و‬

‫تنش ‪TT T‬يطها‪ T،‬حيث أن اليقظ ‪TT T‬ة تمكن المؤسس ‪TT T‬ة من معرف ‪TT T‬ة مختل ‪TT T‬ف المعلوم ‪TT T‬ات ح ‪TT T‬ول منتج ‪TT T‬ات المنافس ‪TT T‬ين‬

‫الحاليين أو المرتقبين وأساليبهم اإلبداعية و ج‪TT‬ودة منتج‪TT‬اتهم‪ T‬لتق‪TT‬ديم وع‪TT‬رض منتج‪TT‬ات أفض‪TT‬ل وأك‪TT‬ثر تم‪TT‬يزا‬

‫للمحافظة على مكانتها‪ T‬في السوق‪.‬‬

‫* مواجهة األزمات االستراتيجية‪:‬‬

‫‪ -‬فيم‪TT‬ا يخص اهتم ‪TT‬ام المؤسس‪TT‬ة بتحص‪TT‬يل الف ‪TT‬رص وكش ‪TT‬ف التهدي‪TT‬دات واألخط‪TT‬ار‪ T‬من أج ‪TT‬ل ت ‪TT‬داركها فق‪TT‬د‬

‫بينت إجاب‪TT‬ات العين‪TT‬ة وف‪T‬ق‪ T‬العب‪TT‬ارة ‪ 18‬أن المؤسس‪TT‬ة تعت‪TT‬ني ب‪TT‬الفهم الجي‪TT‬د لبيئته‪TT‬ا للتمكن من كش‪TT‬ف الف‪TT‬رص‬

‫ومحاول‪TT‬ة اقتناص‪TT‬ها ولكش‪TT‬ف التهدي‪TT‬دات ومعرف‪TT‬ة األخط‪TT‬ار‪ T‬ال‪TT‬تي يمكن أن تعي‪TT‬ق نش‪TT‬اط المؤسس‪TT‬ة من أج‪TT‬ل‬

‫تجنبها‪.‬‬

‫‪ -‬وفي نطاق‪ T‬اإللمام بمدى مساهمة عملية اليقظة االستراتيجية في التص‪T‬دي‪ T‬لألزم‪T‬ات والتقلي‪T‬ل من حال‪T‬ة‬

‫ع‪T‬دم التأك‪T‬د البي‪T‬ئي فق‪TT‬د أك‪T‬دت إجاب‪T‬ات أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة وف‪TT‬ق العب‪T‬ارة ‪ 19‬أن المؤسس‪T‬ة "تكري‪TT‬ر الس‪T‬كر‪ -‬رام‪"-‬‬

‫تح‪TT‬اول ق‪TT‬در اإلمك‪TT‬ان التص‪TT‬دي‪ T‬لألزم‪TT‬ات االس‪TT‬تراتيجية والتقلي‪TT‬ل من حال‪TT‬ة ع‪TT‬دم التأك‪TT‬د البي‪TT‬ئي‪ ،‬وكم‪TT‬ا تح‪TT‬اول‬

‫المحافظة على استقرارها‪ T‬النسبي وذلك من خالل حيطتها وحذرها‪ T‬الدائمين وال يتحقق ه‪T‬ذا إال من خالل‬

‫يقظتها الديناميكية والمستمرة‪.‬‬

‫‪173‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫* االهتمام بالزبائن وكسب رضاهم ووفائهم‪:‬‬
‫‪ -‬وفي مج‪TT‬ال معرف‪TT‬ة احتك‪TT‬اك المؤسس‪TT‬ة بزبائنه‪T‬ا‪ T‬لالطالع على أذواقهم‪ T‬وكس‪TT‬ب رض‪TT‬اهم‪ T‬أك‪TT‬دت إجاب‪TT‬ات‬

‫العين‪TT‬ة حس‪TT‬ب العب‪TT‬ارة ‪ 20‬أن مؤسس‪TT‬ة تكري‪T‬ر‪ T‬الس‪TT‬كر –رام‪ -‬مس‪TT‬تغانم‪ T‬تهتم بتحس‪TT‬ين العالق‪TT‬ة م‪TT‬ع زبائنه‪T‬ا‪T‬‬

‫وتح‪TT T‬اول‪ T‬االحتك‪TT T‬اك بهم لمعرف‪TT T‬ة آرائهم وأذواقهم م‪TT T‬ع كس‪TT T‬ب وف‪TT T‬ائهم ‪ ،‬كم‪TT T‬ا تض‪TT T‬ع رقم‪TT T‬ان هاتفي‪TT T‬ان تحت‬

‫تصرفهم‪ T‬وبريد‪ T‬اإللكتروني لالتصال واالستفسار في أي وقت‪.‬‬

‫‪ -‬وبالنسبة لمعرف‪T‬ة م‪TT‬دى مس‪TT‬اهمة معلوم‪TT‬ات اليقظ‪TT‬ة في التق‪TT‬رب من الزب‪TT‬ائن وكس‪T‬ب رض‪T‬اهم‪ T‬ووالئهم‪ T‬فق‪TT‬د‬

‫أوض‪TT T‬حت إجاب‪TT T‬ات العين‪TT T‬ة وف‪TT T‬ق العب‪TT T‬ارة ‪ 21‬أن المؤسس‪TT T‬ة تح‪TT T‬رص من خالل عملي‪TT T‬ة اليقظ‪TT T‬ة على جم‪TT T‬ع‬

‫المعلوم ‪TT T‬ات الكافي ‪TT T‬ة ح ‪TT T‬ول زبائنه‪T T T‬ا‪ T‬للتع ‪TT T‬رف على آرائهم وانتق ‪TT T‬اداتهم لمنتوجاته‪T T T‬ا‪ T‬أو لخ ‪TT T‬دماتها وتح ‪TT T‬اول‬

‫تحس‪TT‬ينها‪ ،‬وه‪TT‬ذا م‪TT‬ا يب‪TT‬دي أن "المؤسس‪TT‬ة تكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر ‪ -‬رام‪ "-‬تح‪TT‬رص على التق‪TT‬رب من زبائنه‪T‬ا‪ T‬لكس‪TT‬ب‬

‫رض‪TTT‬اهم ووالئهم من خالل ع‪TTT‬رض منتج‪TTT‬ات مم‪TTT‬يزة وبأس ‪TT‬عار‪ T‬تنافس ‪TT‬ية م ‪TT‬ع ض ‪TT‬مان النق‪TTT‬ل باإلض‪TTT‬افة إلى‬

‫تخفيضات في األسعار بالنس‪T‬بة للزب‪T‬ائن األوفي‪T‬اء وك‪T‬ل ه‪T‬ذا من أج‪T‬ل إعط‪T‬اء س‪T‬معة جي‪T‬دة عن المؤسس‪T‬ة في‬

‫السوق ولمحاولة استقطاب زبائن جدد لزيادة أرباحها‪.‬‬

‫* تحقيق الميزة التنافسية وتعزيز تنافسية المؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬في نط‪TT‬اق معرف‪TT‬ة اعتب‪TT‬ار المؤسس‪TT‬ة نظ‪TT‬ام‪ T‬اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية نظ‪TT‬ام معلوم‪TT‬اتي فع‪TT‬ال فق‪TT‬د أك‪TT‬دت إجاب‪TT‬ات‬

‫أفراد العينة وفق العب‪T‬ارة ‪ 22‬أن المؤسس‪T‬ة تعت‪T‬بر نظ‪T‬ام‪ T‬اليقظ‪T‬ة االس‪T‬تراتيجية نظ‪T‬ام معلوم‪T‬اتي فع‪T‬ال رغم‬

‫ك ‪TT‬ل م ‪TT‬ا تش ‪TT‬وبه من نق ‪TT‬ائص في المؤسس ‪TT‬ة كع ‪TT‬دم تخص ‪TT‬يص ميزاني ‪TT‬ة خاص ‪TT‬ة ب ‪TT‬ه وع ‪TT‬دم االس ‪TT‬تعانة بخ ‪TT‬براء‬

‫ومختص‪TT‬ين‪ T‬في مج‪TT‬ال الترص‪TT‬د والتعقب ‪ ،‬ألن المؤسس‪TT‬ة " تكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر ‪ -‬رام‪ "-‬ت‪TT‬رى أن نظ‪TT‬ام اليقظ‪TT‬ة‬

‫نظام معلوماتي‪ T‬مفتوح على البيئة ‪ ،‬وأبعاده جديرة بتحقيق أهدافها ومساهمته بالغ‪TT‬ة في يقظته‪TT‬ا لمحيطه‪T‬ا‬

‫ووض‪T‬عها في دائ‪T‬رة الح‪TT‬دث‪ ،‬وخصوص‪T‬ا‪ T‬بع‪TT‬دما تفطنت أن‪T‬ه المج‪TT‬ال للغفل‪T‬ة في ال‪T‬وقت اآلني ألن الس‪T‬وق ال‬

‫يرحم الغافلين‪.‬‬

‫‪174‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫‪ -‬أم‪TT T‬ا فيم‪TT T‬ا يخص مس‪TT T‬اهمة اليقظ‪TT T‬ة االس‪TT T‬تراتيجية في المحافظة على مكان‪TT T‬ة المؤسس‪TT T‬ة في الس‪TT T‬وق أم‪TT T‬ام‬

‫منافسيها‪ T‬واستمرارية نشاطها‪ T‬مع زي‪T‬ادة أرباحه‪T‬ا‪ T‬فق‪TT‬د أك‪T‬دت إجاب‪T‬ات العين‪TT‬ة وف‪TT‬ق العب‪TT‬ارة ‪ 23‬أن معلوم‪T‬ات‬

‫اليقظة االستراتيجية تحافظ فعال على مكانة مؤسسة أمام منافسيها‪ T‬وتس‪TT‬اهم‪ T‬في اس‪TT‬تمرارية نش‪TT‬اطها‪ ،‬حيث‬

‫بفعل ترصد‪ T‬المؤسسة تحاول اقتناص الفرص والتقليل من األخطار ما يوفر لها الحفاظ على مكانته‪TT‬ا في‬

‫الس‪TT‬وق‪ ،‬ومن خالل المعلوم‪TT‬ات ح‪TT‬ول زبائنه‪TT‬ا تس‪TT‬تطيع كس‪TT‬ب والئهم وإ عط‪TT‬اء ص‪TT‬ورة جي‪TT‬دة عن المؤسس‪TT‬ة‬

‫الستقطاب زبائن ج‪T‬دد وتوس‪T‬يع‪ T‬حص‪TT‬تها الس‪TT‬وقية لزي‪TT‬ادة ومض‪T‬اعفة أرباحه‪T‬ا وبالت‪T‬الي‪ T‬الحف‪TT‬اظ على مكانته‪TT‬ا‬

‫أمام المنافسين خصوصا أن المؤسسة تملك نقاط توزيع عديدة على المستوى المحلي والوطني‪.‬‬

‫‪ -‬وفي‪ T‬إط‪T‬ار معرف‪T‬ة مس‪T‬اهمة اليقظ‪T‬ة االس‪T‬تراتيجية في تحقي‪T‬ق الم‪T‬يزة التنافس‪T‬ية وتعزي‪T‬ز‪ T‬تنافس‪T‬ية المؤسس‪T‬ة‬

‫فق‪TT‬د أوض‪TT‬حت إجاب‪TT‬ات أف‪TT‬راد العين‪TT‬ة وف‪TT‬ق العب‪TT‬ارة ‪ 24‬وأك‪TT‬دت أن اليقظ‪TT‬ة بمختل‪TT‬ف أنواعه‪TT‬ا (التكنولوجي‪TT‬ة‪،‬‬

‫التنافس‪TT‬ية‪ ،‬التجاري‪TT‬ة‪ ،‬البيئي‪TT‬ة‪ )...،‬تس‪TT‬اهم في خل‪TT‬ق م‪TT‬يزة أو مزاي‪TT‬ا تنافس‪TT‬ية لمؤسس‪TT‬ة "تكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر‪ -‬رام‪-‬‬

‫مس‪TT‬تغانم"‪ ،‬وه‪TT‬ذا لم‪TT‬ا ت‪TT‬وفره عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة للمؤسس‪TT‬ة من معلوم‪TT‬ات ح‪TT‬ول تغ‪TT‬يرات وتط‪TT‬ورات البيئ‪TT‬ة الكلي‪TT‬ة‬

‫بص‪TT‬فة عام‪TT‬ة والبيئ‪TT‬ة التنافس‪TT‬ية بص‪TT‬فة خاص‪TT‬ة‪ ،‬فمن خالل ه‪TT‬ذه المعلوم‪TT‬ات وبحس‪TT‬ن تس‪TT‬ييرها واس‪TT‬تخدامها‬

‫تس‪TT‬تطيع‪ T‬اختي‪TT‬ار‪ T‬الق‪TT‬رار الس‪TT‬ليم ‪،‬إح‪TT‬داث التغي‪TT‬ير المالئم‪ ،‬االهتم‪TT‬ام بالزب‪TT‬ائن وكس‪TT‬ب والئهم م‪TT‬ع االس‪TT‬تحواذ‪T‬‬

‫على زبائن جدد‪ ،‬التعرف على منتجات المنافسين لتنشيط اإلبداع في منتجاته‪T‬ا‪ T‬وتحقي‪TT‬ق التف‪TT‬رد وبالت‪TT‬الي‬

‫تحقيق الميزة التنافسية والتي تحاول الحفاظ عليها لتعزيز قدرتها‪ T‬التنافسية‪.‬‬

‫وفي‪ T‬األخير نستطيع‪ T‬القول أن قيام المؤسسة بتتبع وترص‪TT‬د لبيئته‪TT‬ا وم‪TT‬ا يح‪TT‬دث فيه‪TT‬ا يع‪TT‬زز من مكانته‪T‬ا‪ T‬في‬

‫الس‪TT‬وق ويعطي ص‪TT‬ورة ذهني‪TT‬ة جي‪TT‬دة عنه‪TT‬ا‪ ،‬ويحاف‪T‬ظ‪ T‬على موقعه‪TT‬ا التنافس‪TT‬ي بين المنافس‪TT‬ين وه‪TT‬ذا م‪TT‬ا تح‪TT‬اول‬

‫الحفاظ عليه فعال مؤسسة "تكرير السكر‪ -‬رام‪ -‬مستغانم"‪.‬‬

‫‪175‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬

‫خاتمة الفصل‬

‫لق‪TT‬د حاولن‪TT‬ا في ه‪TT‬ذا الفص‪TT‬ل تس‪TT‬ليط الض‪TT‬وء على واق‪TT‬ع اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية في المؤسس‪TT‬ة االقتص‪TT‬ادية‬

‫الجزائري‪TT T‬ة وبالتحدي ‪T T‬د‪ T‬بمؤسس‪TT T‬ة " تكري ‪T T‬ر‪ T‬الس‪TT T‬كر‪ -‬رام‪ -‬مس‪TT T‬تغانم"‪ T‬وهي إح‪TT T‬دى المؤسس‪TT T‬ات‪ T‬ذات الخ‪TT T‬برة‬

‫الطويل‪TTT‬ة في مج‪TTT‬ال ص‪TTT‬ناعة الس‪TTT‬كر‪ ،‬وذل‪TTT‬ك لمعرف‪TTT‬ة م‪TTT‬دى إدراك المؤسس ‪TT‬ة بأهمي ‪TT‬ة إرس‪TTT‬اء نظ‪TTT‬ام لليقظ‪TTT‬ة‬

‫االستراتيجية وضرورته في التصدي للمنافسة اآلنية‪.‬‬

‫‪176‬‬
‫واقع اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫الفــصل الثالث‬
‫دراسة حالة مؤسسة تكرير السكر‪-‬رام ‪ -‬مستغانم‬
‫من بين أهم النتائج المتوصل إليها أن المؤسس‪TT‬ة " تكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر‪ -‬رام‪ -‬مس‪TT‬تغانم"‪ T‬تق‪TT‬وم بتتب‪TT‬ع وترص‪TT‬د‬

‫كل ما يحدث في بيئتها الداخلية والخارجية‪ ،‬وهذا م‪TT‬ا يع‪TT‬ني أن المؤسس‪TT‬ة تعي بأهمي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة ودوره‪TT‬ا في‬

‫الحص‪TT‬ول على المعلوم‪TT‬ات الض‪TT‬رورية والالزم‪TT‬ة التخ‪TT‬اذ قراراته‪TT‬ا االس‪TT‬تراتيجية وتحدي ‪T‬د‪ T‬أه‪TT‬دافها وخاص‪TT‬ة‬

‫هيك‪TTT‬ل وفع ‪TT‬ال وبالش ‪TT‬كل‬

‫أم ‪TT‬ام المحي‪TTT‬ط التنافس‪TTT‬ي الحاض ‪TT‬ر‪ ،‬إال أن ‪TT‬ه المؤسس ‪TT‬ة ال تعتم ‪TT‬د على نظ ‪TT‬ام يقظ ‪TT‬ة ُم ْ‬

‫المطل ‪TT‬وب وه ‪TT‬ذا لم ‪TT‬ا تش ‪TT‬وبه من نق ‪TT‬ائص‪ :‬كع ‪TT‬دم تخص ‪TT‬يص ميزاني ‪TT‬ة خاص ‪TT‬ة ب ‪TT‬ه وع ‪TT‬دم االس ‪TT‬تعانة بخ ‪TT‬براء‬

‫ومختص ‪TT‬ين في مج ‪TT‬ال الترص ‪TT‬د والتعقب لتثمين النت ‪TT‬ائج المتوص‪T T‬ل‪ T‬إليه ‪TT‬ا‪ ،‬وقيامه‪T T‬ا‪ T‬بعملي ‪TT‬ة اليقظ ‪TT‬ة بطريق ‪TT‬ة‬

‫عشوائية وعدم نشر ثقافة اليقظة في المؤسسة وعدم إشراك جميع العاملين بها في العملية‪.‬‬

‫ورغم ك‪TT T‬ل ه‪TT T‬ذه النق‪TT T‬ائص فالمؤسس‪TT T‬ة " تكري‪TT T‬ر الس‪TT T‬كر‪ -‬رام‪ -‬مس‪TT T‬تغانم" تلم بال‪TT T‬دور المن‪TT T‬وط لليقظ‪TT T‬ة‬

‫وتعتبر الحيازة على المعلومة الورقة الرابحة فإذا توفرت‪ T‬اتض‪TT‬ح للمؤسس‪TT‬ة خطاه‪TT‬ا ومس‪TT‬ار‪ T‬نش‪TT‬اطها‪ ،‬فمن‬

‫خاللها تستطيع اختيار‪ T‬القرار السديد ‪،‬إحداث التغيير المناس‪TT‬ب‪ ،‬االهتم‪TT‬ام بالزب‪TT‬ائن وكس‪TT‬ب والئهم وتحقي‪T‬ق‬

‫التفرد والتميز وبالتالي تحقيق الميزة التنافسية وتحاول الحفاظ عليها لتعزيز قدرتها التنافسية‪.‬‬

‫وبالت‪TT‬الي ك‪TT‬انت و الزالت مؤسس‪TT‬ة " تكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر‪ -‬رام‪ -‬مس‪TT‬تغانم"‪ T‬من المؤسس‪TT‬ات الرائ‪TT‬دة في مج‪TT‬ال‬

‫صناعة تكرير السكر ومن أحد األقطاب الرئيسية في تزويد األسواق بمنتجاتها‪ T‬نظرا لقدم نشأتها وتوسع‪T‬‬

‫خبرته ‪TT‬ا‪ ،‬وحالي ‪TT‬ا تس ‪TT‬عى جاه ‪TT‬دة أن تحاف‪T T‬ظ‪ T‬على مكانته ‪TT‬ا في الس ‪TT‬وق بحيطته‪T T‬ا‪ T‬وح ‪TT‬ذرها ال ‪TT‬دائمين في ظ ‪TT‬ل‬

‫الظروف‪ T‬التنافسية الراهنة وخصوصا بعد ما أدركت أنه ال مجال للغفلة وأن السوق‪ T‬ال يرحم الغافلين‪.‬‬

‫‪177‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫الخاتــمة العامــة‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫لق‪TTT‬د فرض ‪TT‬ت‪ T‬تط‪TT T‬ورات البيئ‪TT T‬ة الجدي‪TT T‬دة توجه‪TTT‬ا جدي‪TTT‬دا وعبئ‪TT T‬ا ثقيال على مس ‪TT‬توى‪ T‬جمي‪TT T‬ع األص‪TTT‬عدة الس‪TT T‬يما‬

‫المس ‪TT‬توى االقتص ‪TT‬ادي‪ ،‬فه ‪TT‬ذه التط ‪TT‬ورات‪ T‬ال ‪TT‬تي ق ‪TT‬ربت البعي ‪TT‬د وقلص‪T T‬ت‪ T‬المس ‪TT‬افات والتك ‪TT‬اليف بفع ‪TT‬ل تكنولوجي ‪TT‬ا‬

‫المعلوم‪TTT‬ات واالتص‪TTT‬ال م‪TTT‬ا جعلت مؤسس‪TTT‬ات الي‪TTT‬وم تحت ض ‪TT‬غط المنافس ‪TT‬ة الش ‪TT‬ديدة‪ ،‬وخصوص‪TTT‬ا بع‪TTT‬د م‪TTT‬رور‬

‫االقتص‪TT‬اد الجزائ‪TT‬ري‪ T‬بالمرحل‪TT‬ة االنتقالي‪TT‬ة من االقتص‪TT‬اد‪ T‬الموج‪TT‬ه إلى االقتص‪TT‬اد الح‪TT‬ر وانفت‪TT‬اح األس‪TT‬واق م‪TT‬ا دف‪TT‬ع‬

‫المؤسس‪TT‬ات‪ T‬االقتص‪TT‬ادية الجزائري‪TT‬ة إلى البحث عن ط‪TT‬رق تس‪TT‬عى جاه‪TT‬دة من خالله‪TT‬ا محاول‪TT‬ة الت‪TT‬أقلم والتكي ‪T‬ف‪T‬‬

‫لمواكبة هذه التوسعات‪ T‬الحاصلة في بيئتها ومداخل تؤهلها الستمرار نشاطها وتضمن بقاءه‪TT‬ا أم‪TT‬ام المنافس‪TT‬ين‬

‫وتعزز‪ T‬من تنافسيتها‪.‬‬

‫ألحت‬
‫تكيفه ‪TT‬ا م ‪TT‬ع محيطه ‪TT‬ا‪ ،‬وله ‪TT‬ذا ّ‬
‫وكم ‪TT‬ا ص ‪TT‬ار أح ‪TT‬د عوام ‪TT‬ل نج ‪TT‬اح أو فش ‪TT‬ل المؤسس ‪TT‬ات ُي َح‪Tّ T‬دد حس ‪TT‬ب م ‪TT‬دى ّ‬

‫الض ‪TT‬رورة الي ‪TT‬وم االحتي ‪TT‬اج إلى حي ‪TT‬ازة المعلوم ‪TT‬ة أك ‪TT‬ثر من رؤوس‪ T‬األم ‪TT‬وال حيث أص ‪TT‬بحت المعلوم ‪TT‬ة م ‪TT‬وردا‬

‫أساسيا يستعمل كسالح فت‪T‬اك وجب‪T‬ار‪ T،‬ومن بحوزت‪T‬ه المعلوم‪T‬ات أفض‪T‬ل بكث‪T‬ير ممن يمل‪T‬ك رؤوس‪ T‬األم‪T‬وال وال‬

‫يع‪TT‬رف فيم‪TT‬ا يش‪TT‬غلها وكي‪TT‬ف ينميه‪TT‬ا‪ ،‬فالحص‪TT‬ول على المعلوم‪TT‬ة يع‪TT‬د الورق‪TT‬ة الرابح‪TT‬ة ال‪TT‬تي تتمكن المؤسس‪TT‬ة من‬

‫خاللها الكشف الصحيح والفهم الدقيق للتطورات‪ T‬البيئية وأحد األساليب للتصدي للمنافس‪TT‬ة الحالي‪TT‬ة والوق‪TT‬وف‬

‫أم ‪TT‬ام المنافس ‪TT‬ين الح ‪TT‬اليين والمرتق ‪TT‬بين وتعزي ‪TT‬ز ق ‪TT‬درتها‪ T‬التنافس ‪TT‬ية أو الحف ‪TT‬اظ على ميزاته ‪TT‬ا التنافس ‪TT‬ية الحالي ‪TT‬ة‬

‫وحمايته ‪TT‬ا من التقلي‪TT‬د على األق‪TT‬ل لض ‪TT‬مان اس ‪TT‬تمرارية نش‪TT‬اطها وبقائه‪TT‬ا في الس ‪TT‬وق أط ‪TT‬ول ف ‪TT‬ترة ممكن‪TT‬ة ض‪TT‬من‬

‫المضمار‪ T‬التنافسي‪.‬‬

‫وبالت ‪TT T‬الي نظ ‪TT T‬را لل ‪TT T‬دور الج ‪TT T‬وهري ال ‪TT T‬ذي أض ‪TT T‬حت المعلوم ‪TT T‬ة تمثل ‪TT T‬ه ف ‪TT T‬التحكم في رص ‪TT T‬دها وحس ‪TT T‬ن تس ‪TT T‬ييرها‬

‫واستعمالها يعد نقطة قوة ل‪T‬دى المؤسس‪T‬ة‪ ،‬م‪T‬ا يس‪T‬تدعي بالض‪T‬رورة تب‪T‬ني األس‪T‬اليب الناجع‪T‬ة والنظم المعلوماتي‪T‬ة‬

‫الفعال ‪TT‬ة في إدارة المعلوم ‪TT‬ات وتس ‪TT‬ييرها‪ T‬وال ‪TT‬تي من خالله ‪TT‬ا تس ‪TT‬تطيع‪ T‬المؤسس ‪TT‬ة تحوي ‪TT‬ل البيان ‪TT‬ات المجمع ‪TT‬ة من‬

‫محيطه ‪T‬ا‪ T‬من م‪TT‬واد أولي‪TT‬ة إلى م‪TT‬واد قابل‪TT‬ة لالس‪TT‬تخدام وتص‪TT‬بح تحت تص‪TT‬رفها في أي وقت تحتاجه‪TT‬ا‪ ،‬وه‪TT‬ذا م‪TT‬ا‬

‫يحتم على المؤسس‪TT‬ة اعتم‪TT‬اد نظ‪TT‬ام معلوم‪TT‬اتي يتماش‪TT‬ى م‪TT‬ع ديناميكي‪TT‬ة التغي‪TT‬يرات البيئي‪TT‬ة المعق‪TT‬دة ولع‪TT‬ل من أب‪TT‬رز‬
‫‪177‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫ه ‪TT‬ذه ال ‪TT‬ديباجات ه ‪TT‬و إرس ‪TT‬اء نظ ‪TT‬ام لليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية ال ‪TT‬ذي يع ‪TT‬د أح ‪TT‬د األس ‪TT‬اليب المعاص ‪TT‬رة الهادف ‪TT‬ة لرص‪TT‬د‪T‬‬

‫المعلومات وتسييرها‪، T‬وهو نظام معلوماتي يسمح للمؤسسة بمراقبة ‪،‬تنبؤ وترصد كل المعلومات حول م‪TT‬ا‬

‫يح‪TT T‬دث أو ق‪TT T‬د يح‪TT T‬دث في بيئته‪TT T‬ا ال‪TT T‬تي تعم‪TT T‬ل فيه‪TT T‬ا وال‪TT T‬ذي ق‪TT T‬د ي‪TT T‬ؤثر على نش‪TT T‬اطها ومس‪TT T‬تقبلها‪ T‬وت‪TT T‬ترجم‪ T‬ه‪TT T‬ذه‬

‫المعلوم‪TT‬ات المبهم‪TT‬ة إلى معلوم‪TT‬ات ذات مع‪TT‬نى ودالل‪TT‬ة ويتم نش‪TT‬رها في ال‪TT‬وقت المالئم وتق‪TT‬ديمها لمتخ‪TT‬ذ الق‪TT‬رار‬

‫المناسب‪.‬‬

‫فمن خالل موض ‪TT‬وع البحث حاولن ‪TT‬ا دراس ‪TT‬ة ومعرف ‪TT‬ة اليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية ودوره ‪TT‬ا في تنافس ‪TT‬ية المؤسس ‪TT‬ة‬

‫االقتص‪TT T‬ادية الجزائري‪TT T‬ة وانطالق ‪T T‬ا‪ T‬من القس‪TT T‬م النظ‪TT T‬ري من البحث ال‪TT T‬ذي حاولن‪TT T‬ا في‪TT T‬ه ط‪TT T‬رح األس‪TT T‬س الفكري‪TT T‬ة‬

‫والنظري‪TTT‬ة في ه‪TTT‬ذا المج‪TTT‬ال وإ س‪TTT‬قاطها على الدراس‪TTT‬ة الميداني ‪TT‬ة ال ‪TT‬تي ك ‪TT‬انت على مس ‪TT‬توى إح‪TTT‬دى المؤسس‪TTT‬ات‬

‫الجزائري ‪TT‬ة مؤسس ‪TT‬ة "تكري ‪T‬ر‪ T‬الس ‪TT‬كر‪ -‬رام ‪ -‬مس ‪TT‬تغانم" ‪ ،‬وانطالق ‪TT‬ا من ه ‪TT‬ذا تمكنن ‪TT‬ا من الوص ‪TT‬ول والخ ‪TT‬روج‬

‫بعدة أهداف ونتائج المتمثلة في النقاط اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬تفرض البيئة التنافسية الحالية يوما بعد ي‪T‬وم أن تك‪T‬ون المؤسس‪TT‬ات فطن‪TT‬ة ومتيقظ‪T‬ة وفي حال‪TT‬ة تص‪TT‬نت دائم‪T‬ة‬

‫لبيئتها والبحث عن ط‪TT‬رق‪ T‬و أس‪TT‬اليب التش‪TT‬خيص والفهم ال‪TT‬دقيق والفع‪TT‬ال لك‪TT‬ل م‪TT‬ا يح‪TT‬دث فيه‪TT‬ا وال مج‪TT‬ال للغفل‪TT‬ة‬

‫ح ‪TT‬تى يتس ‪TT‬نى‪ T‬له ‪TT‬ا التقلي ‪TT‬ل من حال ‪TT‬ة ع ‪TT‬دم التأك ‪TT‬د البي ‪TT‬ئي و التص ‪TT‬دي لألزم ‪TT‬ات االس ‪TT‬تراتيجية الممكن ‪TT‬ة وتعزي‪T T‬ز‪T‬‬

‫مركزها‪ T‬التنافسي‪.‬‬

‫‪ -‬إن عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية تتطلب منهجي‪TT‬ة عم‪TT‬ل مس‪TT‬تمرة جماعي‪TT‬ة ومتكامل‪TT‬ة حيث تتم في ش‪TT‬كل حلق‪TT‬ة‬

‫ديناميكي‪TT‬ة مس‪TT‬تمرة م‪TT‬رورا‪ T‬بع‪TT‬دة مراح‪TT‬ل وال‪TT‬تي تب‪TT‬دأ بمرحل‪TT‬ة ترص ‪T‬د‪ T‬المعلوم‪TT‬ات وجمعه‪TT‬ا وال‪TT‬تي تنث‪TT‬ني على‬

‫عملي‪TT T‬تين وهم‪TT T‬ا االس‪TT T‬تهداف وتعقب المعلوم‪TT T‬ات‪ .‬وبع‪TT T‬دها ت‪TT T‬أتي مرحل‪TT T‬ة التق‪TT T‬ييم والمعالج‪TT T‬ة لتل‪TT T‬ك المعلوم‪TT T‬ات‬

‫المترص‪TT‬دة وتحويله ‪T‬ا‪ T‬إلى معلوم‪TT‬ات مفي‪TT‬دة لالس‪TT‬تعمال وفي‪ T‬األخ‪TT‬ير مرحل‪TT‬ة التخ‪TT‬زين‪ ،‬النش‪TT‬ر واالس‪TT‬تخدام له‪TT‬ذه‬

‫المعلومات حس‪T‬ب احتياج‪T‬ات المؤسس‪T‬ة‪ .‬ولض‪T‬مان س‪T‬يرورة وديموم‪T‬ة ه‪T‬ذه المراح‪T‬ل تتطلب تك‪T‬اتف الجه‪T‬ود و‬

‫‪178‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫تع ‪TT‬اون جم ‪TT‬اعي كب ‪TT‬ير والتطوعي ‪TT‬ة من أج ‪TT‬ل تحقيقه ‪TT‬ا‪ ،‬ويك ‪TT‬ون المس ‪TT‬ؤول‪ T‬عن فري ‪T‬ق‪ T‬اليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية ه ‪TT‬و‬

‫منشط لهذه السيرورة‪.‬‬

‫‪ -‬تعت ‪TT‬بر اليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية ض ‪TT‬رورة ج ‪TT‬د حتمي ‪TT‬ة لك ‪TT‬ل المؤسس ‪TT‬ات‪ T‬االقتص ‪TT‬ادية بمختل ‪TT‬ف أش ‪TT‬كالها كب ‪TT‬يرة‪،‬‬

‫متوسطة‪ ،‬أو ص‪T‬غيرة الس‪T‬يما في األوض‪T‬اع‪ T‬الديناميكي‪T‬ة اآلني‪T‬ة ال‪T‬تي تف‪T‬رض وتل‪T‬زم المؤسس‪T‬ة أن تص‪T‬بح مرن‪T‬ة‬

‫ومتأقلم‪TT‬ة باس‪TT‬تمرار‪ T‬م‪TT‬ع مس‪TT‬تجدات بيئته‪TT‬ا الكلي‪TT‬ة بش‪TT‬قيها الداخلي‪TT‬ة والخارجي‪TT‬ة‪ ،‬وذل‪TT‬ك للوق‪TT‬وف‪ T‬أم‪TT‬ام نق‪TT‬اط الق‪TT‬وة‬

‫وانتهازه‪T‬ا‪ T‬كف‪TT‬رص وتحدي‪T‬د‪ T‬نق‪TT‬اط الض‪TT‬عف وت‪TT‬داركها لتقليص حجم التهدي‪TT‬دات والمخ‪TT‬اطر‪ T،‬وال يتحق‪TT‬ق ذل‪TT‬ك إال‬

‫بنيل المعلومات الالزمة وحسن تسييرها‪ T‬واستخدامها‪T.‬‬

‫‪ -‬نظ ‪TT‬ام اليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية ه ‪TT‬و نظ ‪TT‬ام معلوم ‪TT‬اتي‪ T‬ه ‪TT‬ادف مفت ‪TT‬وح على البيئ ‪TT‬ة إذ يس ‪TT‬مح إرس ‪TT‬اؤه بالس ‪TT‬يرورة‬

‫المعلوماتي‪TT‬ة ال‪TT‬تي تمكن المؤسس‪TT‬ة من تحس‪TT‬ين أداءه‪TT‬ا االس‪TT‬تراتيجي و تحقي‪TT‬ق أداء تنافس‪T‬ي‪ T‬فع‪TT‬ال‪ ،‬حيث يم ّكن‬

‫إرس‪TT T‬اء نظ‪TT T‬ام لليقظ‪TT T‬ة االس‪TT T‬تراتيجية من توف‪TT T‬ير المعلوم‪TT T‬ات الالزم‪TT T‬ة لمتخ‪TT T‬ذي الق‪TT T‬رار ال‪TT T‬تي تس‪TT T‬اعد في أخ‪TT T‬ذ‬

‫القرارات الضرورية واالستراتيجية التنافسية المالئمة للمؤسس‪TT‬ة‪ ،‬وك‪T‬ذلك يس‪T‬اهم في إح‪T‬داث التغي‪T‬ير المناس‪T‬ب‬

‫والمواكب لبيئ‪T‬ة المؤسس‪T‬ة والبحث عن ط‪TT‬رق وأس‪TT‬اليب إبداعي‪T‬ة جدي‪T‬دة تختل‪TT‬ف عن المنافس‪T‬ين وتميزه‪T‬ا‪ T‬عنهم‪،‬‬

‫وبالتالي‪ T‬يشارك في دعم وتنشيط اإلبداع في المؤسسة لتقديم عروض متميزة تتفوق بها عن منافسيها‪.‬‬

‫أح‪ T‬دث التط‪TT‬ورات‬

‫‪ -‬تمكن اليقظ‪TT‬ة من دن‪TT‬و المؤسس‪TT‬ة من محيطه‪TT‬ا التكنول‪TT‬وجي‪ T‬والعلمي حيث ترص ‪T‬د‪ T‬وتتب‪TT‬ع ْ‬

‫والتقني‪TT‬ات ال‪TT‬تي تفي‪TT‬دها في مج‪TT‬ال ص‪TT‬ناعتها وتط‪TT‬ور‪ T‬نش‪TT‬اطها‪ T‬وال‪TT‬تي تحق‪TT‬ق من خالله‪TT‬ا م‪TT‬يزة أو مزاي‪TT‬ا تنافس‪TT‬ية‬

‫عصرية تؤهلها إحراز السبق التنافسي‪.‬‬

‫‪ -‬تعت ‪TT T‬بر اليقظ ‪TT T‬ة االس ‪TT T‬تراتيجية أح ‪TT T‬د الم ‪TT T‬داخل إلح ‪TT T‬داث التغي ‪TT T‬ير بالمؤسس ‪TT T‬ة فمن خالل الحص ‪TT T‬ول على ك ‪TT T‬ل‬

‫المعلوم‪TT‬ات التوقيعي‪TT‬ة الس‪TT‬بقية عن م‪T‬ا س‪T‬يحدث في محيطه‪T‬ا‪ T‬على المس‪TT‬توى المحلي و الوط‪T‬ني‪ T‬وح‪TT‬تى الع‪TT‬المي‪،‬‬

‫‪179‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫وبعد معالج‪T‬ة و تحلي‪T‬ل ه‪T‬ذه المعلوم‪T‬ات التنبئي‪T‬ة تس‪T‬تطيع‪ T‬المؤسس‪T‬ة إنش‪T‬اء اس‪T‬تراتيجيات‪ T‬تغي‪T‬ير فعال‪T‬ة تتماش‪T‬ى‪ T‬و‬

‫المستجدات الخارجية وتتالءم مع متطلبات بيئتها التنافسية الحديثة‪.‬‬

‫‪ -‬تحاف ‪T‬ظ‪ T‬اليقظ‪TT‬ة على اهتم‪TT‬ام المؤسس‪TT‬ة بزبائنه ‪T‬ا‪ T‬وكس‪TT‬ب رض‪TT‬اهم‪ T‬وض‪TT‬مان وف‪TT‬ائهم وذل‪TT‬ك بتتب‪TT‬ع ك‪TT‬ل تغ‪TT‬يرات‬

‫أذواقهم وتط‪TT T‬ور احتياج‪TT T‬اتهم‪ T‬ع‪TT T‬بر ال‪TT T‬زمن وم‪TT T‬ع مراع‪TT T‬اة تغ‪TT T‬يرات محيطهم االجتم‪TT T‬اعي والثق‪TT T‬افي والمع‪TT T‬رفي‪T‬‬

‫والعقائدي‪ ،‬وهذا يمكنها من تقديم منتجات أو خدمات متميزة وتلبية طلباتهم‪ T‬واحتياجاتهم وفقا لرغباتهم وفي‬

‫المكان والزمان المناسبين وبالكمية المطلوبة ‪،‬حتى تتمكن من كسب رض‪T‬ا هم ووالئهم وبه‪T‬ذا تحق‪T‬ق التف‪T‬وق‬

‫على منافسيها وتعزز‪ T‬مكانتها التنافسية في السوق‪.‬‬

‫‪ -‬تتمكن المؤسسة من اإلستحواذ على زبائن جدد ودخول أسواق حديثة من خالل تقربه‪TT‬ا و احتكاكه‪TT‬ا من‬

‫زبائنها‪ T‬وكسب والئهم‪ T‬وبجودة منتجاتها وتميزه‪TT‬ا وه‪T‬ذا ي‪T‬ؤدي طبع‪T‬ا إلى امتالك س‪TT‬معة جي‪TT‬دة عن المؤسس‪T‬ة و‬

‫تق‪TT‬ديم ص‪TT‬ورة ذهني‪TT‬ة ممت‪TT‬ازة عنه‪TT‬ا ل‪TT‬دى عمالئه‪TT‬ا‪ ،‬وبالت‪TT‬الي‪ T‬تتمكن من دخ‪TT‬ول أس‪TT‬واق جدي‪TT‬دة واس‪TT‬تقطاب زب‪TT‬ائن‬

‫جدد ما يسفر حتما بزيادة أرباحها‪ T‬وتوسيع‪ T‬حصتها السوقية وتعزيز‪ T‬قدرتها التنافسية‪.‬‬

‫‪ -‬لما توفره عملية اليقظة للمؤسسة من معلومات حول تغيرات وتطورات البيئ‪TT‬ة الكلي‪TT‬ة بص‪TT‬فة عام‪TT‬ة والبيئ‪TT‬ة‬

‫التنافس ‪TT‬ية بص ‪TT‬فة خاص ‪TT‬ة‪ ،‬فمن خالل ه ‪TT‬ذه المعلوم ‪TT‬ات وبحس ‪TT‬ن تس ‪TT‬ييرها‪ T‬واس ‪TT‬تخدامها تس ‪TT‬تطيع اختي ‪TT‬ار الق ‪TT‬رار‬

‫السليم ‪،‬إحداث التغي‪T‬ير المالئم‪ ،‬االهتم‪TT‬ام بالزب‪TT‬ائن وكس‪T‬ب والئهم م‪TT‬ع االس‪TT‬تحواذ على زب‪T‬ائن ج‪TT‬دد‪ ،‬التع‪TT‬رف‬

‫على خ‪TT‬دمات أو منتج‪TT‬ات المنافس‪TT‬ين لتق‪TT‬ديم خ‪TT‬دمات أو منتج‪TT‬ات أك‪TT‬ثر إب‪TT‬داعا لتحقي‪TT‬ق التف‪TT‬رد والتم‪TT‬يز وبالت‪TT‬الي‬

‫تحقي ‪TT‬ق الم ‪TT‬يزة أو المزاي ‪TT‬ا التنافس ‪TT‬ية وم ‪TT‬ا ي ‪TT‬ؤدي حتم ‪TT‬ا إلى تعزي ‪TT‬ز ق ‪TT‬درتها التنافس ‪TT‬ية‪ .‬وه ‪TT‬ذا م ‪TT‬ا يثبت ص ‪TT‬حة‬

‫الفرضية األولى‪.‬‬

‫ومن خالل نت‪TT‬ائج الدراس‪TT‬ة الميداني‪TT‬ة ال‪TT‬تي أجريناه‪TT‬ا بمؤسس‪TT‬ة تكري‪TT‬ر الس‪TT‬كر‪-‬رام‪ -‬مس‪TT‬تغانم‪ ،‬اتض‪TT‬ح أنه‪TT‬ا تهتم‬

‫بعملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة االس‪TT‬تراتيجية وتق‪TT‬وم بالترص‪T‬د‪ T‬تج‪TT‬اه بيئته‪T‬ا ب‪T‬ل وتح‪T‬رص ك‪T‬ل الح‪T‬رص على تتب‪TT‬ع ك‪T‬ل م‪T‬ا يح‪TT‬دث‬

‫‪180‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫فيه ‪TT‬ا‪ .‬إال أن المؤسس ‪TT‬ة تق ‪TT‬وم بعملي ‪TT‬ة اليقظ ‪TT‬ة بطريق ‪TT‬ة عش ‪TT‬وائية و يش ‪TT‬وبها‪ T‬ع ‪TT‬دة نق ‪TT‬ائص وليس ‪TT‬ت بالمس ‪TT‬توى‪T‬‬

‫المطل ‪TT T‬وب ألن ‪TT T‬ه من خالل م ‪TT T‬ا لمحن ‪TT T‬اه أن معظم من تحاورن ‪TT T‬ا معهم من م ‪TT T‬وظفين وم ‪TT T‬دراء ألقس ‪TT T‬ام مختلف ‪TT T‬ة‬

‫بالمؤسس‪TT T‬ة وك‪TT T‬ذلك من ق‪TT T‬اموا بملء االس‪TT T‬تمارات لم يتعرف‪TT T‬وا على مص‪TT T‬طلح "اليقظة االس‪TT T‬تراتيجية " إال بع‪TT T‬د‬

‫الشرح وذك‪T‬ر‪ T‬مجاالته‪T‬ا ودوره‪T‬ا‪ ،‬باإلض‪T‬افة إلى ع‪T‬دم اس‪T‬تعانة المؤسس‪T‬ة بمتعق‪T‬بين مت‪T‬دربين وخ‪T‬براء مختص‪T‬ين‬

‫في مج‪TT‬ال التعقب والترص ‪T‬د‪ T‬وتثمين المعلوم‪TT‬ات ‪ ،‬وع‪TT‬دم تحدي‪TT‬د ميزاني‪TT‬ة خاص‪TT‬ة به‪TT‬ذه العملي‪TT‬ة‪ ،‬مم‪TT‬ا ي‪TT‬دل على‬

‫ع‪TT T‬دم اعتم‪TT T‬اد المؤسس‪TT T‬ة على نظ‪TT T‬ام مهيك‪TT T‬ل و منظم لليقظ‪TT T‬ة االس‪TT T‬تراتيجية وع‪TT T‬دم نش‪TT T‬ر ه‪TT T‬ذه الثقاف‪TT T‬ة بالش‪TT T‬كل‬

‫المطل ‪TT‬وب في المؤسس ‪TT‬ة‪ .‬و ب ‪TT‬الرغم من ه ‪TT‬ذه النق ‪TT‬ائص لنظ ‪TT‬ام اليقظ ‪TT‬ة إال أن ‪TT‬ه تع ‪TT‬د المؤسس ‪TT‬ة من المؤسس ‪TT‬ات‬

‫الرائدة في مجال صناعة تكرير‪ T‬السكر في الجزائر ومن أحد األقطاب الرئيسية والمهمة في تزويد األسواق‬

‫بمنتجاته‪T‬ا‪ T‬نظ‪T‬را لق‪T‬دم نش‪T‬أتها‪ T‬وتوس‪T‬ع خبرته‪T‬ا من‪T‬ذ بداي‪T‬ة نش‪T‬اطها س‪T‬نة ‪ ،1974‬وحالي‪T‬ا‪ T‬تس‪T‬عى جاه‪T‬دة أن تحاف‪T‬ظ‬

‫على مكانته‪TT‬ا في الس‪TT‬وق‪ T‬بحيطته‪TT‬ا وح‪TT‬ذرها ال‪TT‬دائمين في ظ‪TT‬ل الظ‪TT‬روف‪ T‬التنافس‪TT‬ية الراهن‪TT‬ة وخصوص‪TT‬ا بع‪TT‬د م‪TT‬ا‬

‫أدركت أن‪TT‬ه ال مج‪TT‬ال للتغاف‪TT‬ل وأن الس‪TT‬وق ال ي‪TT‬رحم‪ T‬الغ‪TT‬افلين وال يك‪TT‬ون ه‪TT‬ذا إال بفع‪TT‬ل اليقظ‪TT‬ة‪ ،‬وه‪TT‬ذا م‪TT‬ا جعله‪TT‬ا‬

‫تحص‪TT‬ل على العدي‪TT‬د من المزاي‪TT‬ا التنافس‪TT‬ية أهمه‪TT‬ا حي‪TT‬ازة المعلوم‪TT‬ات الالزم‪TT‬ة وفي ال‪TT‬وقت المناس‪TT‬ب وال‪TT‬تي من‬

‫خاللها تتمكن من اختيار القرار السديد‪ ،‬إح‪T‬داث التغي‪T‬ير المناس‪T‬ب‪ ،‬االهتم‪T‬ام بالزب‪T‬ائن وكس‪T‬ب والئهم وه‪T‬ذا م‪T‬ا‬

‫يع‪TT‬زز مكانته‪TT‬ا في الس‪TT‬وق ويعطي‪ T‬ص‪TT‬ورة ذهني‪TT‬ة جي‪TT‬دة عنه‪TT‬ا‪ ،‬ويحاف ‪T‬ظ‪ T‬على موقعه‪TT‬ا التنافس‪TT‬ي بين المنافس‪TT‬ين‬

‫وبالت‪TTT‬الي تحقي‪TTT‬ق الم‪TTT‬يزة التنافس‪TTT‬ية وتح‪TTT‬اول الحف‪TTT‬اظ عليه‪TTT‬ا لتعزي ‪TT‬ز ق ‪TT‬درتها‪ T‬التنافس ‪TT‬ية‪ ،‬وه‪TTT‬ذا م‪TTT‬ا يع‪TTT‬ني إلم‪TTT‬ام‬

‫المؤسسة بعملية اليقظة االستراتيجية و إدراكها‪ T‬بأهميتها البالغة وضرورتها‪ T‬الحتمية ‪ .‬وهذا ما يثبت ص‪TT‬حة‬

‫الفرضية الثانية‪.‬‬

‫وفي األخ ‪TT‬ير يمكن الق ‪TT‬ول أن ‪TT‬ه الب ‪TT‬د على المؤسس ‪TT‬ة من الحيط ‪TT‬ة والح ‪TT‬ذر‪ T‬ال ‪TT‬دائمين والمج ‪TT‬ال للغفل ‪TT‬ة في ظ ‪TT‬ل‬

‫الظروف التنافسية الحالية‪ ،‬ويعد إرساء نظام اليقظة االستراتيجية أحد الم‪T‬داخل لتحقي‪T‬ق التنب‪T‬ه والتيق‪T‬ظ حيث‬

‫‪181‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫وبن‪T‬اء مفت‪T‬وح على بيئ‪T‬ة المؤسس‪T‬ة‪ ،‬إذ يس‪T‬مح إرس‪T‬اؤه بالس‪T‬يرورة المعلوماتي‪T‬ة ال‪T‬تي‬
‫أنه نظام معلوم‪T‬اتي‪ T‬ه‪T‬ادف ّ‬

‫تم ّكن المؤسسة من تحسين أداءها االستراتيجي‪ T‬و تحقيق أداء تنافسي فعال‪.‬‬

‫توصيات الدراسة‬

‫في ضوء النتائج التي توصلت إليها الدراسة يمكن اقتراح مجموعة من التوصيات ال‪TT‬تي يمكن أن تس‪TT‬اهم في‬

‫تفعي ‪TT T‬ل وتس ‪TT T‬هيل تط ‪TT T‬بيق عملي ‪TT T‬ة اليقظ ‪TT T‬ة االس ‪TT T‬تراتيجية في مختل ‪TT T‬ف المؤسس ‪TT T‬ات االقتص ‪TT T‬ادية ‪ .‬ومن بين أهم‬

‫التوصيات‪ T‬المقترحة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ض‪TT‬رورة اهتم‪TT‬ام المؤسس‪TT‬ات االقتص‪TT‬ادية الجزائري‪TT‬ة بمختل‪TT‬ف أش‪TT‬كالها كب‪TT‬يرة‪ ،‬متوس‪TT‬طة وص‪TT‬غيرة بإرس‪TT‬اء‬

‫وتفعيل نظام اليقظة االستراتيجية لم‪T‬ا ل‪T‬ه من أهمي‪T‬ة كب‪TT‬يرة في تحس‪T‬ين أداء المؤسس‪T‬ة االس‪TT‬تراتيجي‪ T‬والتنافس‪T‬ي‪T‬‬

‫ولضمان بقائها في ظل األوضاع التنافسية اآلنية والتطورات التكنولوجية والمعلوماتية‪.‬‬

‫‪ -‬يجب على المؤسس ‪TT‬ات االهتم ‪TT‬ام باليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية وجعله ‪TT‬ا من أح ‪TT‬د أهم أولوياته ‪TT‬ا وتحدي ‪TT‬د ميزاني ‪TT‬ة‬

‫خاصة بها لتسهيل عملية البحث وتوفير الجهود ووضع‪ T‬الدورات التكوينية الالزمة في هذا المجال‪.‬‬

‫‪ -‬يجب على إدارة المؤسس‪TT‬ة أن تك‪TT‬ون هم‪TT‬زة وص‪TT‬ل بين متخ‪TT‬ذي الق‪TT‬رارات وممثلي عملي‪TT‬ة اليقظ‪TT‬ة وتك‪TT‬ون‬

‫مسؤولة عن تنظيم‪ T‬وسير هذه العملية‪.‬‬

‫‪ -‬حتمي‪TT T T‬ة توف‪TT T T‬ير الت‪TT T T‬دريبات الالزم‪TT T T‬ة والمكثف‪TT T T‬ة على مس‪TT T T‬توى المؤسس‪TT T T‬ات االقتص‪TT T T‬ادية في مج‪TT T T‬ال اليقظ‪TT T T‬ة‬

‫االستراتيجية من تكوين للمتعقبين الميدانيين ‪،‬المستقرين ‪،‬و تكوين مختصين لتنش‪TT‬يط عملي‪T‬ة اليقظ‪T‬ة لمعالج‪T‬ة‬

‫و ترجمة المعلومات المتوصل‪ T‬إليها وتخزينها‪ T‬ونشرها‪ T‬حسب احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬يجب على المؤسسات االستعانة بالخبراء في مجال اليقظة لتقييم وتثمين المعلومات المتوصل إليها‪.‬‬

‫‪182‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ -‬ضرورة إشراك جمي‪T‬ع الم‪TT‬وظفين و الع‪T‬املين بالمؤسس‪TT‬ات االقتص‪TT‬ادية في عملي‪T‬ة اليقظ‪TT‬ة ألن‪T‬ه ال ن‪TT‬دري من‬

‫أين تأتي المعلومة المفيدة التي قد تساهم في تقليص مجال البحث وتوفير‪ T‬الوقت‪.‬‬

‫‪ -‬الب‪TT‬د على المؤسس‪TT‬ات‪ T‬االس‪TT‬تفادة من أح‪TT‬دث التقني‪TT‬ات واألس‪TT‬اليب في مج‪TT‬ال البحث عن المعلوم‪TT‬ة ومعالجته‪T‬ا‪T‬‬

‫حتى يتسنى‪ T‬للمتعقبين والمختصين في مجال اليقظة من تسهيل عملي‪T‬ة البحث وحص‪T‬ر‪ T‬مج‪TT‬ال الترص‪T‬د لتوف‪T‬ير‬

‫الوقت والجهد وحتى المال للوصول‪ T‬إلى المعلومات الالزمة وتثمينها‪ T‬في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع الموظفين والع‪TT‬املين بالمؤسس‪TT‬ة وتحف‪TT‬يزهم على العم‪TT‬ل الجم‪TT‬اعي و تحسيس‪TT‬هم ب‪TT‬أنهم ط‪TT‬رف مهم في‬

‫عملية اليقظة وأحد عوامل نجاحها‪.‬‬

‫‪ -‬يجب لضمان فعالية نظام اليقظة االستراتيجية من توف‪TT‬ير وتس‪TT‬خير‪ T‬الم‪TT‬وارد المادي‪TT‬ة‪ ،‬الم‪TT‬وارد البش‪TT‬رية ذات‬

‫الكف‪TT‬اءة العالي‪T‬ة‪ ،‬أح‪TT‬دث التقني‪TT‬ات‪ ،‬باإلض‪TT‬افة إلى تك‪T‬اتف‪ T‬وتظ‪T‬افر‪ T‬الجه‪TT‬ود والتطوعي‪TT‬ة لك‪T‬ل الم‪T‬وظفين بالمؤسس‪TT‬ة‬

‫باعتبارهم طرف من عملية اليقظة حتى يتمكن لممثلي اليقظة تثمين النتائج المتوصل‪ T‬إليها‪.‬‬

‫آفاق الدراسة‪:‬‬

‫يعت ‪TT‬بر موض ‪TT‬وع‪ T‬اليقظ ‪TT‬ة االس ‪TT‬تراتيجية من القض ‪TT‬ايا الراهن ‪TT‬ة في دني ‪TT‬ا األعم ‪TT‬ال ‪ ،‬ويمكن معالجت ‪TT‬ه من ع ‪TT‬دة‬

‫جوانب وأبعاد‪ T‬مختلفة‪ ،‬ولهذا نقترح بعض المواضيع‪ T‬التي هي ذات صلة بموضوع‪ T‬البحث وتعت‪TT‬بر مواض‪TT‬يع‬

‫تكميلية له وهي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬طرق تفعيل نظام اليقظة االستراتيجية في المؤسسات االقتصادية الجزائرية‪.‬‬

‫‪ -‬عوائق ومشاكل نظام اليقظة االستراتيجية في المؤسسات‪ T‬االقتصادية الجزائرية المتوسطة والصغيرة‪.‬‬

‫‪ -‬أثر تطور تكنولوجيا‪ T‬المعلومات واالتصال على نظام اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫قائـمـة المراجـع‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫المراجع باللغة العربية‪:‬‬

‫* القرآن الكريم‪:‬‬

‫‪ -1‬سورة آل عمران اآلية رقم ‪.138‬‬

‫‪ -2‬سورة الحديد اآلية رقم ‪. 21‬‬

‫‪ -3‬سورة المطففين اآلية رقم ‪.26‬‬

‫‪ -4‬سورة القيامة اآلية رقم ‪.19‬‬

‫* المعاجم‪:‬‬

‫‪ -1‬د‪ .‬خليل الجر "المعجم العربي الحديث الروس" مكتبة الروس‪ ،‬باريس ‪.1973 ،‬‬

‫* الكتب باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ .1‬أبو قحف عبد السالم" التنافسية وتغير قواعد اللعبة"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة ‪.1997 ،‬‬

‫‪ .2‬برافين جوبتا ترجمة د‪.‬احمد المغربي‪" ،‬اإلبداع اإلداري في القرن الحادي و العشرين"‪ ،‬دار الفج ر للنش ر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة ‪.2008‬‬

‫‪ .3‬حسن علي الزغ بي‪ "،‬نظم المعلوم ات االس تراتيجية"‪ ،‬م دخل اس تراتيجي‪،‬ط‪ ،1‬دار وائ ل للنش ر‪ ،‬عم ان‪،‬‬
‫‪.2005‬‬

‫‪ .4‬رايموند مكليود ‪ -‬جيورج شيل‪ -‬نظم المعلومات اإلدارية‪ -‬ترجمة‪ :‬سرور علي ابراهيم سرور‪ ،‬دار المريخ‬
‫للنشر‪،‬الرياض‪.2006،‬‬

‫‪ .5‬رعد حسن الصرن‪" ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار" الجزء األول‪ ،‬دار الرضا للنشر‪ ،‬الطبعة األولى ‪. 2000 ،‬‬

‫‪ .6‬روبرت‪.‬ا‪.‬بتس– ديفيد‪ -‬لي‪ -‬اإلدارة االستراتيجية بناء الميزة التنافسية – ترجم ة عب د الحكم الخ زامى‪ ،‬دار‬
‫الفجر للنشر‪. 2008،‬‬

‫‪ .7‬زغدار أحمد‪ ،‬المنافسة‪ ،‬التنافسية والبدائل االستراتيجية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬دار جرير للنش ر‬
‫و التوزيع‪.2011‬‬

‫‪ .8‬صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬د‪ .‬إحسان دهش جالب‪ ،‬االدارة االستراتيجية ‪ ،2008 ،‬االردن‪.‬‬

‫‪ .9‬صالح مه دي محس ن الع امري ‪،‬ط اهر محس ن منص ور الغ البي ‪ -‬اإلدارة و األعم ال‪ -‬دار وائ ل للنش ر ‪-‬‬
‫الطبعة الثانية – ‪.2008‬‬

‫‪ .10‬ط اهر محس ن منص ور الغ البي‪ ،‬وائ ل محم د ص بحي إدريس‪ ،‬اإلدارة االس تراتيجية (منظ ور منهجي‬
‫متكامل)‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،2007‬األردن‪.‬‬

‫‪ .11‬عب د الحمي د عب د الفت اح المغ ربي ‪-‬اإلدارة اإلس تراتيجية لمواجه ة تح ديات الق رن الح ادي و‬
‫العشرين ‪،‬مجموعة النيل العربية ‪ ،‬الطبعة األولى ‪.1999‬‬

‫‪ .12‬عبد السالم أبو قحف" أساسيات االدارة االستراتيجية" مكتبة و مطبعة اإلشعاع‪ ,‬اإلسكندرية ‪.،2005‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .13‬عبد العزيز صالح بن حبتور" اإلدارة االستراتيجية (ادارة جدي دة في ع الم متغ ير)" دار المس يرة للنش ر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط ‪2‬عمان‪.2007،‬‬

‫‪ .14‬عبد الوهاب سويسي "المنظمة المتغيرات ‪،‬األبعاد ‪ ،‬التصميم " دار النجاح للكتاب – الجزائر ‪.2009-‬‬

‫‪ .15‬عدنان أبو عرفة‪ ،‬عبد الباعث محمد‪ ،‬إيهاب عامر‪ ،‬مقدمة في تقنية المعلومات‪ ،‬دار جرير للنشر‪ ،‬عم ان‪،‬‬
‫ط‪.2006 ،1‬‬

‫‪ . 16‬علي السلمي – إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية – دار غريب للطباع ة و النش ر و التوزي ع‪ -‬الق اهرة‬
‫‪.2001‬‬

‫‪ .17‬عماد الصباغ‪ ،‬نظم المعلومات ماهيتها مكوناتها‪ ،‬دار الثقافة للنشر‪،‬ط‪ ،1‬األردن‪.2000 ،‬‬

‫‪ .18‬فريد النجار‪" ،‬المنافسة والترويج التطبيقي"‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬سنة‪،2000‬‬

‫‪ .19‬كسنة امحمد‪ ،‬مواضيع متنوعة في ادارة االعمال‪ ،‬غرناطة للنشر و التوزيع ‪ ،‬الطبعة االولى‪.2009 ،‬‬

‫‪ .20‬مايك ل ب ورتر‪ ،‬االس تراتيجية التنافس ية(اس اليب تحلي ل الص ناعات و المنافس ين)‪ ،‬ترجم ة‪ :‬عم ر س عيد‬
‫االيوبي‪ ،‬دار الكتاب العربي‪ ،‬طبعة االولى‪ ،‬أبوظبي‪.2010 ،‬‬

‫‪ .21‬مجموعة مؤلفين‪ ،‬ترجمة‪ :‬حسين علي "استثمار اإلبداع في عالم األعمال من الفك رة إلى المنتج" النش ر‪:‬‬
‫إيرول‪ ،‬باريس‪.1992،‬‬

‫‪ .22‬محمد أحمد عوض‪ -‬االدارة االستراتيجية(االص ول و االس س العلمي ة) ‪ ،‬ال دار الجامعي ة طب ع و نش ر و‬
‫توزيع‪.2004،‬‬

‫‪ .23‬محمد الطائي‪ ،‬هدى عبد الرحيم حسين العلي‪ " ،‬اقتصاديات المعلومات" القوة الناعمة في تحسين التف وق‬
‫التنافسي للمؤسسات‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬ط‪ ،2007 ،1‬األردن‪.‬‬

‫‪ .24‬محمد راتول " اإلحصاء الوصفي" ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الجزائر‪.2006 ،‬‬

‫‪ .25‬محمد عبد العظيم أبو النجا‪" ،‬التسويق المتقدم" ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اسكندرية‪ ،‬مصر‪.2008 ،‬‬

‫‪ .26‬محمد عبد العليم محمد صابر‪" ،‬نظم المعلومات اإلدارية" دار الفكر الجامعي ‪،‬ط‪ ،1‬اسكندرية‪.2006،‬‬

‫‪ .27‬محمد عبد حسين آل فرج الطائي‪ ،‬المدخل إلى نظم المعلوم ات اإلداري ة ‪ ،‬دار وائ ل للنش ر‪،‬ط‪،،2‬األردن‬
‫‪.2009‬‬

‫‪ .28‬محيي الدين القطب‪ ،‬الخيار االستراتيجي و أث ره في تحقي ق الم يزة التنافس ية‪ ،‬عم ان‪،‬دار حام د للنش ر و‬
‫التوزيع‪ ،‬الطبعة االولى‪.2012،‬‬

‫‪ .29‬مزه ر ش عبان الع اني‪ ،‬نظم المعلوم ات اإلداري ة(منظ ور تكنول وجي)‪ ،‬عم ان‪ ،‬دار وائ ل للنش ر‪ ،‬طبع ة‬
‫األولى‪.2009 ،‬‬

‫‪ .30‬مصطفي محمود أبوبكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل تحقي ق الم يزة التنافس ية‪،‬ال دار الجامعي ة‪ ،‬االس كندرية‪،‬‬
‫‪.2008‬‬

‫‪ .31‬من ال محم د الك ردي‪ ،‬جالل إب راهيم العب د "مقدم ة في نظم المعلوم ات اإلداري ة "نش ر والتوزي ع ال دار‬
‫الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪.‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .32‬منذر صالح‪ ،‬نظم المعلومات االدارية‪ ،‬منشورات المنظمة العربية للعلوم االدارية‪ ،‬األردن‪.1971 ،‬‬

‫‪ .33‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬أساسيات االدارة االس تراتيجية‪ ،‬دار وائ ل للنش ر و التوزي ع‪ ،‬الطبع ة االولى‪ ،‬عم ان‪،‬‬
‫‪. 2005‬‬

‫‪ .34‬نادية العارف‪ ،‬االدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر و التوزيع ‪،‬االسكندرية‪.2005 ،‬‬

‫‪ .35‬نبيل محمد مرسي‪ ،‬استراتيجيات االدارة العليا( اعداد‪ -‬نفيذ‪ -‬مراجعة) ‪ ،‬اإلسكندرية ‪.2006 ،‬‬

‫‪ .36‬نبي ل مرس ي‪-‬د‪.‬احم د س ليم‪ -‬االدارة االس تراتيجية (ادارة التنافس ية‪-‬ادارة المعرف ة‪-‬ادارة‬
‫المخاطر) ‪،‬االسكندرية‪.2007،‬‬

‫‪ .37‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال ‪ ،‬الدار الجامعية‪.1996 ،‬‬

‫* المذكرات الماجستير و الدكتوراه بالعربية‪:‬‬

‫‪ .1‬بن بوزي د ش هرزاد‪ ،‬دور تكنولوجي ا المعلوم ات و االتص ال في تحس ين تنافس ية المؤسس ات الص غيرة و‬
‫المتوسطة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و التسيير‪ ،‬جامعة بومرداس‪. 2011/2012،‬‬

‫‪ .2‬بوران سمية‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحسين الم يزة التنافس ية‪ ،‬م ذكرة ماجس تير كلي ة العل وم االقتص ادية‪-‬‬
‫تلمسان‪،2011، -‬‬

‫‪ .3‬ش يقارة هج يرة‪ ،‬االس تراتيجية التنافس ية و دوره ا في أداء المؤسس ة‪ ،‬م ذكرة ماجس تير‪ ،‬كلي ة العل وم‬
‫االقتصادية و التسيير‪ ،‬الجزائر‪.2004/2005 ،‬‬

‫‪ .4‬عب دوس عب د العزي ز‪ ،‬س ياحة االنقس ام التج اري ودوره ا في رف ع الق درة التنافس ية لل دول ‪ ،‬أطروح ة‬
‫دكتوراه‪،‬كلية العلوم االقتصادية و التسيير‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬تلمسان‪.2010/2011،‬‬

‫‪ .5‬علة مراد‪ ،‬إدارة المعرفة لبناء و تطوير الم يزة التنافس ية بالمؤسس ة االقتص ادية‪ ،‬أطروح ة دكت وراه‪،‬كلي ة‬
‫العلوم االقتصادية و التسيير‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬تلمسان‪.2011/2012 ،‬‬

‫‪ .6‬عمار بوشناف‪ ،‬الميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2002،‬‬

‫‪ .7‬ك رومي س عيد‪ ،‬أهمي ة اليقظ ة االس تراتيجية وتفعي ل ق رارات المؤسس ة‪ ،‬م ذكرة ماجس تير‪ ،‬كلي ة العل وم‬
‫االقتصادية مستغانم‪.2009 ،‬‬

‫‪ .8‬مرمي مراد ‪،‬أهمية نظم المعلومات اإلدارية كأداة للتحليل البيئي ‪،‬مذكرة ماجستير كلي ة العل وم االقتص ادية‬
‫بسطيف ‪.2010،‬‬

‫‪ .9‬نص يرة عالوي"اليقظ ة االس تراتيجية كعام ل للتغي ير في المؤسس ة" م ذكرة ماجس تير‪ ،‬جامع ة العل وم‬
‫االقتصادية والتسيير‪،‬تلمسان‪.2011،‬‬

‫‪ .10‬حريق خديجة‪ ،‬استراتيجية الت دريب في ظ ل إدارة الج ودة الش املة من أج ل تحقي ق الم يزة التنافس ية" ‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير‪،‬كلية العلوم االقتصادية و التسيير‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬تلمسان‪.‬‬

‫* المقاالت و الملتقيات‪:‬‬

‫‪ -1‬بن نافلة قدور‪ ،‬مرزيق عاشور‪ ،‬ورقة بحثية بعنوان "اليقظة االستراتيجية قناة اتص ال المؤسس ة ببيئته ا"‪،‬‬
‫ص‪ ، labocolloque5.voila.net/137benafla.pdf 3‬تاريخ االطالع‪.10/03/2013 :‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -2‬أحمد عمرستي‪ ،‬كرومي سعيد‪ ،‬أهمية اليقظة االستراتيجية في تحسين الق رارات االس تراتيجية و التنافس ية‬
‫للمؤسس ة‪ ،‬مداخل ة في الملتقى ال دولي الراب ع ح ول ح ول المنافس ة و االس تراتيجيات التنافس ية‪،‬‬
‫‪ http://labocolloque5.voila.net/83saidkeroum.pdf‬تاريخ االطالع ‪.04/05/2013‬‬

‫‪ -3‬بوم دين يوس ف‪ ،‬آلي ة اليقظ ة وال ذكاء االس تراتيجية‪ ،‬أداة لمواجه ة التح ديات المس تقبلية وأح د عوام ل‬
‫التنافس ية‪ ،‬الملتقى ال دولي الراب ع ح ول المنافس ة واالس تراتيجيات التنافس ية ‪ 8/9 ،‬نوفم بر ‪،2010‬ص‬
‫‪http://labocolloque5.voila.net/126boumadianeyossef.pdf. 21‬‬

‫‪ -4‬عبد الرا زق خليل وأحالم بوعبدلي‪ ،‬الذكاء االقتصادي في خدمة منظمة األعمال‪ ،‬المؤتمر العلمي ال دولي‬
‫الخامس حول اقتصاد المعرفة والتنمية االقتصادية‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ 27 /28‬أفريل ‪2005،‬‬

‫‪ -5‬سهام عبد الكريم‪ ،‬سياسة دعم الذكاء االقتصادي في المنظمات الجزائري ة‪ ،‬بحث مق دم في الم ؤتمر العلمي‬
‫السنوي الحادي عشر لذكاء األعمال واقتصاد المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪ 26-23 ،‬أفريل ‪2012‬‬

‫‪ -6‬ع ادل غ زال ‪" ،‬دور أخص ائي المعلوم ات في اليقظ ة" ت اريخ االطالع‪،27/05/2013 :‬‬
‫‪،http://adelgezzal.blogspot.com/2013/02/blog-post.html‬‬

‫‪ -7‬س عيد أوكي ل‪" ،‬اليقظ ة التكنولوجي ة في البل دان النامي ة‪" .‬ت اريخ االطالع‪.27/05/2013:‬‬
‫‪.www.webreview.dz/.../La_Veille_Technologique_dan‬‬

‫‪ -8‬كربالي بغداد "تنافسية المؤسسات الوطنية في ظل التح والت االقتص ادية‪ ،‬ت اريخ االطالع ‪22/04/2013‬‬
‫‪www.ust.edu/open/library/mang/83/83.doc‬‬

‫‪ -9‬د فري د كورت ل ‪ ،‬موس اوي زهي ة واألس تاذة خال دي خديج ة‪ ،‬اإلدارة الفعال ة للمعرف ة ‪ :‬مص در لتحقي ق‬
‫التنافسية في ظل المحيط االقتص ادي الجدي د‪ ،‬ورق ة بحث مقدم ة في إط ار الم ؤتمر العلمي ا لخ امس جامع ة‬
‫الزيتونة األردنية حول اقتصاد المعرفة ‪ 23/25‬أفريل ‪.2005‬‬

‫‪ -10‬تير رض ا‪ ،‬دور ال ذكاء االقتص ادي في إرس اء آلي ات الحكم الراش د من خالل البحث والتط وير‪ ،‬واقع ه‬
‫وآفاقه في الجزائر‪ ،www.csla.dz/mjls/index.php?option=com.،‬تاريخ االطالع‪.23/06/2013 :‬‬

‫‪ -11‬عب د الفت اح ب وخمخم‪ ،‬عائش ة مص باح‪ ،‬دور اليقظ ة اإلس تراتيجية في تنمي ة الم يزة التنافس ية للمؤسس ة‬
‫اإلقتصادية‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة واالستراتيجيات التنافسية ‪ 8/9 ،‬نوفمبر ‪.2010‬‬

‫‪ -12‬داودي الطيب و آخرون ‪ ،‬اليقظة التكنولوجية كأداة لبناء الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ .،‬تاريخ‬
‫االطالع‪ratoulrecherche.arabblogs.com/daoudi+rahal+chine.pdf .02/06/2013 :‬‬

‫* المجالت و الجرائد‪:‬‬

‫‪ -1‬تش وار خيرال دين" اليقظ ة التنافس ية و أهميته ا في المؤسس ة" المجل ة الجزائري ة للعل وم القانوني ة و‬
‫االقتصادية‪ ،‬عدد ‪ ،04/2009‬ص ‪.267‬‬

‫‪ -2‬كمال رويبح‪ ،‬دراسة مدى وعي مسئولي الشركات الكويتي ة نح و اس تخدام المعلوم ات االس تراتيجية‪ ،‬تم‬
‫نش ره في المجل ة العربي ة للعل وم اإلداري ة لس نة ‪،2004‬المجلد‪11‬الع دد‪2‬ص‪//. .33-1‬‬
‫‪www.cba.edu.kw//krouibah/doc. http‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫ ورقة عمل مقدمة في ندوة "تحس ين الق درة التنافس ية للمؤسس ات العام ة والخاص ة‬،‫ عطية صالح سلطان‬-3
،‫ المنظمة العربي ة للتنمي ة االداري ة‬:‫ تم نشره في المجلة‬،2007 ‫ مصر يونيو‬،‫وفقا لمعايير األداء االستراتيجي‬
.2011،‫بعنوان التنافسية و أثرها على االستثمارات العربية‬

:‫المراجع باللغة الفرنسية‬

:‫* الكتب باللغة الفرنسية‬

1- Christiane volant ,le management de l’information dans l’entreprise ,

Edition :ADBS ,2002 .

2- Humbert Lesca, la veille stratégique, la méthode L.E.S caning, edition EMS,

2003.

3- D Picard,la veille social: prévoir et gérer la conflictualité industrielle,édition

vuibert, Paris,1992.

4- Laurent Hermel , Maitriser et pratiquer la veille stratégique ,édition AFNOR,

2001.

5-M. Porter, "Avantage concurrentiel des Nations", Inter Edition, Paris,1993.

6- Revelli carlo ; L’intelligence stratégique sur internet ; édition Dunod ,2éme

édition, Paris ;2000.

7- Nathalie Costa ; la veille et Benchmarking, édition Ellipses , Paris ,2008.

8- Alain Bloch, l’intilligence économique, 2éme édition, économica,1999.

9- Guy Massé, Intelligennce économique -un guide pour une économie de

l’intelligence-, 2000.

10- Philip Kotler , Le marketing management, ,4eme édition, 1980.

‫المذكرات بالفرنسية‬:*

1- Stéphane Dumas , Développement d’un système de veille stratégique dans un

centre Technique, thèse pour l’obtention du doctorat en sciences de l’information
et de la Communication, université de droit et des sciences d’AIX Marseille, 1994.

:‫* المقاالت والملتقيات بالفرنسية‬

1- Souad Choukle, Humbert Lesca, " Support " De L’information : Un Facteur Cle
Dans Le Processus D'attention Collective Aux Signaux Faibles. 2003
http://www.veille-strategique.org.

2- Kourbali Baghdad, Séminaire de: Intelligence économique et veille stratégique,

université d’Oran, 2011/2012, ppt .
 ‫قائمة المراجع‬

3- Mohamed Jaouad El Qasmi, le management par processus & la veille

stratégique. http://isdm.univtln. fr/PDF/isdm%2024/isdm24_elqasmi.pdf.

4- Humbert LESCA, Veille stratégique : concepts et démarche de mise en place

dans l’entreprise, ‘Ministère de l’Education Nationale’ de la Recherche et de la
Technologie, ADBS, 1997.

5- Humbert LESCA, Autre, L’utilité de la méthod L.E.Scanning ,CERAC

Grenoble. http://veille strategique.org .

6- Note de synthèse de l’Institut Atlantique d’Aménagement du Territoire (IAAT) ,

La veille stratégique, du concept à la pratique –Juin 2005.
http://www.iaat.org/telechargement/veille_strategique_note_synthese.pdf

*‫المواقع االلكترونية‬:

1- www.berrahalgroup.com.

2- www.veille-strategique.org.

3- www.cevital.com.
 ‫المالحق‬

‫المـــالحـــق‬
 ‫االستمارة‬

‫تقدم هذه االس تمارة إلج راء دراس ة ميداني ة في إط ار تحض ير وني ل ش هادة الماجس تير في إدارة األعم ال‬
‫تخص ص "اس تراتيجية" والرس الة تحت عن وان " اليقظ ة االس تراتيجية ودوره ا في تنافس ية المؤسس ة‬
‫االقتص ادية الجزائري ة " و من خالل ه ذه االس تمارة س نحاول التع رف على واق ع اليقظ ة االس تراتيجية في‬
‫المؤسسات اإلقتصادية الجزائرية ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‪(.‬دراس ة حال ة "مؤسس ة تكري ر الس كر‪-‬‬
‫رام‪ -‬بمستغانم‪.)" -‬‬

‫لذا نرجو منكم االطالع على المصطلح اليقظة االستراتيجية الموضح أس فال لمس اعدتكم في ملئ االس تبيان‪،‬‬
‫واالجابة على االسئلة تكون بوضع العالمة (‪ )X‬في المكان المناس ب‪ ،‬وليكن في علمكم أن اإلجاب ات تس تخدم‬
‫ألغراض علمية بحتة ال غير‪.‬‬

‫وفي األخير نشكركم على مساهمتكم الفعالة ال تي له ا دور كب ير في مس اعدتنا لح ل إش كالية البحث في إط ار‬
‫البحث العلمي‪.‬‬

‫تعريــف اليقظــة االســتراتيجية‪ :‬هي عملي ة مس تمرة من بحث وجم ع للمعلوم ات ال تي يتم ترص دها من بيئ ة‬
‫المؤسسة‪ ،‬ثم القيام بمعالجتها ونشرها من أجل استغاللها في اتخاذ القرارات وتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫محتوى االستمارة‪:‬‬

‫ضع عالمة (‪ )X‬في المربع المقابل لإلجابة المختارة‪.‬‬

‫المعلومات الشخصية ‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫‪ -1‬الجنس ‪ :‬ذكر‬

‫أكثر من ‪50‬‬ ‫من ‪ 41‬إلى ‪50‬‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪40‬‬ ‫‪ -2‬السن‪ :‬أقل من ‪30‬سنة‬

‫تكوين مهني‬ ‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫‪ -3‬المستوى الدراسي ‪ :‬أقل من ثانوي‬

‫أك ثر من ‪20‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪20‬س نة‬ ‫من‪ 5‬إلى ‪ 10‬س نة‬ ‫‪ -4‬الخبرة المهنية ‪ :‬أقل من ‪ 5‬س نوات‬
‫سنة‬
 ‫القسم األول‪ :‬معلومات حول يقظة المؤسسة‬

‫‪)1‬ماهي درجة استقرار المحيط التنافسي للمؤسسة؟‬

‫مستقر‬ ‫مستقر نسبيا‬ ‫غير مستقر‬

‫‪ )2‬هل للتغيرات البيئية الخارجية تأثير على قرارات وأهداف المؤسسة؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪)3‬تقوم المؤسسة بتعقب وترصد كل ما يحدث في بيئتها الكلية من أجل الحصول على المعلومات الالزمة ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪)4‬هل يتوفر لدى مؤسستكم أجهزة اإلعالم اآللي وشبكة األنترنت وقواعد البيانات ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ )5‬ماهي مصادر معلومات المؤسسة المعتمدة؟‬

‫غ ير رس مية (الن دوات‪ ،‬لق اءات شخص ية‪)...،‬‬ ‫رسمية (وثائق رسمية‪ ،‬وسائل اإلعالم‪ ،‬كتب‪)...‬‬
‫معا‬

‫‪ )6‬المعلومات التي تهتم المؤسسة بجمعها حول‪:‬‬

‫مختلف المعلومات‬ ‫الموردين‬ ‫الزبائن‬ ‫المنافسين‬

‫‪ )7‬من هم المكلفون بوظائف اليقظة في المؤسسة ( الجمع والتعقب‪ ،‬المعالجة‪ ،‬النشر واالستغالل)؟‬

‫اإلدارة العامة‬ ‫مدراء المصالح‬ ‫مختصين باليقظة‬

‫‪ )8‬هل األنترنت وسيلة بحث ومصدر لترصد المعلومات لدى المؤسسة؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ )9‬هل يشارك جميع موظفي المؤسسة في عملية اليقظة ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫القسم الثاني‪ :‬مساهمة اليقظة االستراتيجية في المؤسسة‬

‫المحور االول‪ :‬توفير المعلومة‬

‫‪)10‬تهتم المؤسسة بتوفير المعلومات وفق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

 ‫‪)11‬تسهل عملية اليقظة االستراتيجية تواجد المعلومات وتسييرها حسب احتياجات المؤسسة‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫المحور الثاني‪ :‬اتخاذ القرار‬

‫‪)12‬تدعم المؤسسة عملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫‪)13‬تساهم اليقظة االستراتيجية في توفير البدائل لتسهيل عملية اتخاذ القرار‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫المحور الثالث‪ :‬إحداث التغيير ومقاومته‬

‫‪ )14‬تهتم المؤسسة بإحداث التغيير وإدارته‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫‪)15‬تق وم المؤسس ة بإح داث التغي ير(تغي يرات هيكلي ة‪ ،‬تكنولوجي ة‪ ،‬تقني ة ‪)...‬من خالل معلوم ات اليقظ ة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫المحور الرابع‪ :‬االبداع‬

‫‪)16‬تهتم المؤسسة بخلق وتدعيم اإلبداع‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫‪ )17‬تعتبر اليقظة االستراتيجية وسيلة تفعيل و دعم االبداع بالمؤسسة‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫المحور الخامس‪ :‬مواجهة األزمات االستراتيجية‬

‫‪ )18‬تهتم المؤسسة بتحصيل الفرص وكشف التهديدات و األخطار‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫‪ )19‬تشارك اليقظة االستراتيجية في مواجهة األزمات والتقليل من حالة عدم التأكد البيئي‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫المحور السادس‪ :‬كسب رضا ووفاء الزبائن‬

‫‪ )20‬تحتك المؤسسة بزبائنها لالطالع على أذواقهم ومعرفة آرائهم‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

 ‫‪ )21‬حرص المؤسسة على كسب رضا الزبون ووالئه بفعل معلومات اليقظة االستراتيجية‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫‪ )22‬تعتبر اليقظة االستراتيجية نظام معلوماتي فعال في مؤسستكم‪.‬‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫تساهم معلومات اليقظة االستراتيجية في الحفاظ على مكانة المؤسسة في السوق أمام المنافسين )‪23‬‬
‫‪.‬واستمرارية نشاطها مع زيادة أرباحها‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫اليقظة بمختلف أنواعها (التكنولوجية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬التجارية‪ ،‬البيئية‪ )...،‬تساهم في تعزيز الميزة التنافسية)‪24‬‬
‫‪.‬للمؤسسة‬

‫متوفر جدا‬ ‫متوفر‬ ‫محايد‬ ‫غير متوفر‬ ‫غير متوفر أساسا‬

‫شكرا لكم‬

‫األستاذ المشرف‪ :‬كربالي بغداد‬ ‫الطالبة‪ :‬بوخريصة خديجة‬

« la veille stratégie et son rôle à la compétitivité de l’entreprise économique Algérienne-
étude de cas : l’entreprise de raffinerie du sucre-Ram-Mostaganem»
Résumé :
La vielle stratégie est un des moyens contemporains visant à détecter les informations et les gérer.
C’est une nécessite incontournable pour toutes les entreprises économiques Algériennes, en particulier
dans les conditions de concurrence momentanées qui obligent l’entreprise à devenir souple et adaptable
en permanence avec les mises à jouer internes et externes de son environnement ,et ceci afin de
découvrir les points forts et en profiter et identifier les points faibles et y remédier pour réduire les
risques et les dangers. Ceci ne peut se réaliser que par l’obtention des informations nécessaires en leur
bonne gestion, chose qui est assurée par la veille stratégie. Grace aux résultats obtenus de l’étude mené
au sien de l’entreprise «raffinerie du sucre-Ram-Mostaganem», il s’est avéré que cette dernière procède
par la veille stratégie mais d’une manière anarchique et sans organisation. L’entreprise veille à poursuivre
tous les évènements dans son environnement ce qui lui a procuré les privilèges concurrentielles tels que :
la possession d’informations nécessaires selon les besoins de l’entreprise qui lui permet de prendre la
bonne décision, de faire les changements adéquats, la prise en charge des clients et gagner leur loyauté,
la réduction de l’insécurité environnementale et l’obtention d’un avantage concurrentiel ce qui renforce
la compétitivité de l’entreprise.
Mots clés : l’environnement, l’information , le système d’information, la veille stratégie, l’avantage
concurrentiel.
« Thestrategy vigilance and its role in the competition of the economic Algerian
institution – as sample the institution of ”sugar refinery RAM Mostaganem- »
Abstract :
Nowadays strategy vigilance becomes one of the most challenges to monitor information and conduct.it
is very important and inevitable for the economic institutions especially the Algerian ones which face
other competitive institutions. The Algerian institutions must become flexible and adaptable constantly
with update environment internal and external college necessity, so as to discover the power and seize
points as opportunities and identify weakness connect ther to reduce the size of the threats and risks and
achieved only access to the necessary information and good conduct,and this is what ensures Its vigilance
process. Through the result of the field study that we have had the institution”sugar refinery RAM
Mostaganem-turned out to be in the process of strategy vigilance but a random manner and lack of
dependence on a structured system, but it is tries to keep track of their environment and monitor
everything that happens to them. this leads it to get on the competitive advantages of the most
important :possession of the necessary information as to their needs and to enable them to choose good
decision, make the appropriate change, customer focus and earn their loyalty, and reduce the case of
non-environmental sure and achieve competitive advantage and therefore this is what enhances the
competitiveness of the enterprise.
Key words:Environment, information, système information, Vigilance strategy, competitive
advantage.
‫دراسة حالة‬-‫»اليقظة االستراتيجية ودورها في تنافسية المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬
»‫مؤسسة تكرير السكر رام مستغانم‬
:‫الملخص‬
‫ وهي ض رورة حتمي ة لك ل المؤسس ات االقتص ادية‬،‫اليقظة االستراتيجية تعد أحد األساليب المعاص رة الهادف ة لرص د المعلوم ات وتس ييرها‬
‫الجزائرية السيما في األوضاع التنافسية الديناميكية اآلنية التي تلزم المؤسسة أن تصبح مرنة ومتأقلمة باستمرار م ع مس تجدات بيئته ا الكلي ة‬
‫ وذلك الكتشاف نقاط القوة وانتهازه ا كف رص وتحدي د نق اط الض عف وت داركها لتقليص حجم التهدي دات والمخ اطر وال‬،‫الداخلية والخارجية‬
‫ومن خالل نت ائج الدراس ة الميداني ة ال تي‬.‫ وهذا ما تتكفل به عملي ة اليقظ ة‬،‫يتحقق ذلك إال بالحصول على المعلومات الالزمة وحسن تسييرها‬
‫ مستغانم" اتضح أنها تقوم بعملية اليقظة االستراتيجية لكن بأسلوب عشوائي وعدم اعتمادها على نظ ام‬-‫رام‬-‫أجريناها بمؤسسة "تكرير السكر‬
‫ حي ازة المعلوم ات‬:‫ إال أنها تحرص على تتبع بيئتها وترصد كل م ا يح دث فيه ا وه ذا م ا جعله ا تحص ل على مزاي ا تنافس ية أهمه ا‬،‫مهيكل‬
‫ والتقلي ل من حال ة‬،‫ االهتمام بالزب ائن وكس ب والئهم‬،‫إحداث التغيير المالئم‬، ‫الالزمة حسب احتياجاتها والتي تمكنها من اختيار القرار السديد‬
.‫عدم التأكد البيئي وتحقيق الميزة التنافسية وبالتالي هذا ما يعزز من تنافسية المؤسسة‬

‫ مفتاحية كلمات‬: .‫ الميزة التنافسية‬، ‫اليقظة االستراتيجية‬، ‫ نظام المعلومات‬، ‫ المعلومة‬، ‫البيئة‬