‫وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‬

‫جامعة أمحد دراية‪-‬أدرار‪-‬‬

‫كلية ‪ :‬العلوم اإلنسانية واالجتماعية والعلوم اإلسالمية‬
‫قسم ‪:‬العلوم االجتماعية‬

‫بعنوان املذكرة‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة املاسرت يف علم االجتماع تنظيم وعمل‬

‫ختصص‪ :‬تنظيم وعمل‬

‫إشراف الدكتور‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبتني ‪:‬‬

‫* لـ ــعريـبــي أحـ ـمـ ــد‬ ‫زي ـ ـ ـ ـ ــادة خدجية‬
‫زي ـ ـ ـ ـ ــادة رمح ـ ـ ــة‬

‫السنة اجلامعية ‪2017 :‬م‪ 2018/‬م‬

 ‫شكر وكرف ار‬
‫ر‬
‫الشكررفر ور األكر وآكرر الر ر سب انر وت الر أل روترفيق ر إر‬
‫ب هللرولفنروتكلق ر هترربر اتكشر اتظفم‪,‬ر‬
‫انيقدر بالشكر الجزير الر ن اا ر ر اللكرر ر اقكنترراتكزسف ر‬
‫حلقر اذيروفضيرب إل ك رروللرهذ ر اسبث ر اذيرك اراق ر‬
‫كسكر قق ًررفر وق در‪.‬ر‬
‫كل رانيقدربلجزير الشكر الر وض ارالقنر الق النر اذزيروشلفت ر‬
‫وباراك اةرهذ ر اسبث‪,‬ر فشتارالمحظ وومر ايفلنر اق رر اكسكر‬
‫رفروقيفحر وصتزبرهذ ر اسبث‪.‬ر‬
‫كل رإرزفتوق ر ار انيقدر زض رب الشكر الجزير الر لفير ا وذةر‬
‫اشك د‪.‬ر وللرأل روبللترر أل ربذاتررألير وقرا لق ر فلنرأللت را ر‬
‫ال ألتف‪.‬ر‬

‫الركيرألير همررفر وق درهذ ر اسبثرأليراكزبر ربتفقر‪.‬ر‬

 ‫فهرس احملتوايت‬

‫خطة البحث‬

‫شكر وعرفان‬

‫فهرس اجلداول‬

‫الصفحة‬ ‫فهرس االشكال‬

‫مقدمة ‪..............................................................................................‬أ‬

‫الفصل االول ‪:‬اإلطار املنهجي‬

‫أوال‪:‬االشكالية ‪03....................................................................................‬‬

‫اثنبا‪:‬فرضيات الدراسة ‪03.............................................................................‬‬

‫اثلثا‪:‬أسباب إختيار املوضوع ‪04........................................................................‬‬

‫رالعآ‪:‬أمهية الدراسة ‪04................................................................................‬‬

‫خامسآ‪:‬اهداف الدراسة ‪05............................................................................‬‬

‫سادسآ‪:‬حتديد مفاهيم الدراسة ‪06......................................................................‬‬

‫سابعآ‪:‬الدراسات السابقة ‪07...........................................................................‬‬

‫اثمنآ‪ :‬التعريف مبجتمع الدراسة ‪09.....................................................................‬‬

‫اتسعآ‪:‬املنهج والتقنيات املستخدمة ‪13.................................................................‬‬

 ‫الفصل الثاين ‪ :‬التكوين‬

‫متهيد ‪17.............................................................................................‬‬

‫املبحث االول ‪:‬ماهية التكوين‬

‫املطلب االول ‪:‬تعريف التكوين ‪18....................................................................‬‬

‫املطلب الثاين ‪:‬التكوين وبعض املفاهيم األخرى ‪.19....................................................‬‬

‫املطلب الثالث‪:‬خصائص عملية التكوين ‪20...........................................................‬‬

‫ملطلب الرابع ‪:‬مبادئ التكوين ‪21......................................................................‬‬

‫املبحث الثاين‪:‬أهداف وانواع واالساليب املساعدة على التكوين‬

‫املطلب االول‪:‬أهداف التكوين ‪24....................................................................‬‬

‫املطلب الثاين ‪:‬أنواع التكوين ‪25.......................................................................‬‬

‫املطلب الثالث‪:‬االساليب والعوامل املساعدة على التكوين ‪29...........................................‬‬

‫املبحث الثالث ‪:‬إجراءات وامهية ومشاكل التكوين‬

‫املطلب االول‪:‬إجراءات التكوين ‪31...................................................................‬‬

‫املطلب الثاين ‪:‬أمهية التكوين ‪31.......................................................................‬‬

‫املطلب الثالث‪:‬مشاكل ومعوقات التكوين ‪37...........................................................‬‬

‫خالصة ‪39...........................................................................................‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪:‬تنمية املوارد البشرية‬

‫متهيد ‪41.............................................................................................‬‬

‫املبحث االول ‪:‬ماهية تنمية املوارد البشرية‬

‫املطلب االول‪:‬السياق التارخيي لتنمية املوارد البشرية ‪42.................................................‬‬

‫املطلب الثاين ‪:‬تعريف تنمية املوارد البشرية ‪43..........................................................‬‬

‫املطلب الثالث‪:‬اسباب تنمية املوارد البشرية ‪44.........................................................‬‬

‫املطلب الرابع‪:‬اهداف تنمية املوارد البشرية ‪45..........................................................‬‬

‫املطلب اخلامس ‪:‬خصائص تنمية املوارد البشرية ‪46.....................................................‬‬

‫املبحث الثاين تنمية كفاءة املوارد البشرية‬

‫املطلب االول ‪:‬تعريف تنمية كفاءة املوارد البشرية ‪47...................................................‬‬

‫املطلب الثاين ‪:‬أنواع الكفاءات ‪48.....................................................................‬‬

‫املطلب الثالث ‪:‬مصادر الكفاءات ‪50.................................................................‬‬

‫املطلب الرابع‪:‬أبعاد الكفاءة ‪51........................................................................‬‬

‫املطلب اخلامس ‪:‬تقيم كفاءة تنمية املوارد البشرية ‪52....................................................‬‬

‫املبحث الثالث‪ :‬التمكني االداري‬

‫املطلب االول‪:‬تعريف التمكني االداري ‪53..............................................................‬‬

‫املطلب الثاين‪:‬أمهية التمكني االداري ‪53................................................................‬‬

‫املطلب الثالث ‪:‬أهداف التمكني االداري ‪54...........................................................‬‬

‫املطلب الثالث‪:‬أساليب التمكني االداري ‪55............................................................‬‬

‫خالصة ‪57...........................................................................................‬‬

‫الفصل الرابع ‪ :‬اجلانب امليداين‬

‫املطلب االول ‪:‬اإلجراءت املنهجية ‪59.................................................................‬‬

‫املطلب الثاين ‪:‬وصف خصائص جمتمع الدراسة ‪60......................................................‬‬

‫املطلب الثالث‪:‬إستنتاج الفرضية االوىل ‪72.............................................................‬‬

‫املطلب الرابع‪:‬إستنتاج الفرضية الثانية ‪88...............................................................‬‬

‫النتائج العامة للدراسة ‪89.............................................................................‬‬

‫اخلامتة ‪90............................................................................................‬‬

‫املراجع املعتمدة‬

‫املالحق‬
 ‫فهرس االشكال‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬
‫‪13‬‬ ‫الهيكل التنظيمي الداخلي لقسم ل الموارد البشرية‬

‫‪01‬‬
‫‪23‬‬ ‫دائرة مغلقة للتغذية المرتدة‬

‫‪02‬‬
‫‪37‬‬ ‫أهمية التكوين بالنسبة للعاملين والمنظمة‬ ‫‪03‬‬

‫‪45‬‬ ‫االطار الزمني لمخرجات التعليم‬

‫‪04‬‬
‫‪48‬‬ ‫الكفاءات محور تمركز أنشطة تسير الموارد‬
‫البشرية‬ ‫‪05‬‬
‫مـــــقدمة‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫تعد تنمية املوارد البشرية من أهم العمليات اليت جتعل املورد البشري يواكب التغريات املعرفية‬
‫والتكنولوجية احلاصلة يف العامل ‪ ,‬وتكمن املؤسسة من مواجهة التحدايت واملنافسات ‪,‬حيث يعد‬
‫التكوين أحد العمليات اجلزئية لتنمية املوارد البشرية وجوهرها ‪,‬حيث يعترب التكوين يف عصران‬
‫احلايل موضوعا أساسيا من موضوعات اإلدارة نظرا ملا له من ارتباط مباشر بتنمية املوارد البشرية لذا‬
‫تزايد االهتمام ابلتكوين وأصبحت احلاجة ملحة للموظفني للقيام به من أجل حتسني قدراهتم‬
‫ومعارفهم ومن مثة ‪ ,‬فاهلدف من التكوين هو تزويد املتكونني ابملعلومات واألساليب املختلفة‬
‫واملتجددة عن طبيعة األعمال املوكلة هلم وحتسني وتطوير مهاراهتم وقدراهتم وحماولة تغيري سلوكهم‬
‫وابلتايل رفع مستوى أدائهم ‪.‬‬

‫يعترب التكوين أهم عامل للنهوض ابلعنصر البشري ومقياس ملدى تدرج الفرد داخل املؤسسة‬
‫واجملتمع ‪ ,‬وخيار لرفع التحدي ومسايرة التقدم التكنولوجي وتعميم الثقافات املهنية اجلديدة ومن‬
‫أمهها القافة الرقمية ‪ ,‬وارفع من كفاءة املوظفني ومهاراهتم حين تتمكن املؤسسة من تنمية مردودها‬
‫واحملافظة على جودة خدماهتا ومن جهة أخرى منح فرص للموظفني متكنهم من حتسن مستواهم‬
‫العلمي واملهين مما يؤهلهم للرتقيات املهنية واالجتماعية‪.‬‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌‬

‫‌أ‬
‫الفصل االول اإلطار المنهجي‬
‫أوآل‪:‬إشكالية الدراسة‬
‫ثانيآ‪:‬فرضيات الدراسة‬
‫ثالثآ‪:‬أسباب إختيار الموضوع‬
‫رابعآ‪:‬أهمية الدراسة‬
‫خامسآ‪:‬أهداف الدراسة‬
‫سادسآ‪:‬تحديد المفاهيم‬
‫سابعآ‪:‬الدراسات السابقة‬
‫ثامنآ‪:‬التعريف بمجتمع الدراسة‬
‫تاسعآ‪:‬المنهج والتقنيات المستخدمة‬
‫ا إلطار المنهجي‬ ‫‪.‬الفصل األول‬

‫أوالً ‪ :‬إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫عرفت اجملتمعات القبلية التكوين منذ القدمي حيث آنذاك كان يقتصر على تدريب أفرادىا على‬
‫حرفة معينة واليت كانت الغاية منها احلفاظ على بقاء القبيلة واستمرار حياهتا ‪.‬‬
‫ويف القرون الوسطى أصبح التكوين يقوم بو ادلعلمون يف سلتلف احلرف حيت يقدمون نوعا من‬
‫التعليم لصبيان احلرف فكان التكوين يسَت بطريقة ارجتالية ‪ ،‬ودل تكن لو أىداف واضحة وزلددة‬
‫ولكن يف الوقت احلارل زاد االىتمام مبوضوع التكوين وخاصة يف السنوات األخَتة ابلدول ادلصنعة‬
‫نتيجة التغَت التكنولوجي ‪ ،‬وتطوير ادلهارات ادلطلوبة يف تقنيات االنتا ج حبيث يعد ادلورد البشري‬
‫حاسم يف قيام ادلؤسسة وبقائها ودديومتها وادلسامهة يف تطويرىا‪.‬‬
‫دور ا‬
‫ومن أجل التسيير األحسن للمؤسسة والتكيف مع التحوالت ادلستقبلية والتقدم التكنولوجي يف‬
‫شىت اجملاالت ‪ ،‬وتطوير تقنيات التسيير أصبح إلزاما على ادلؤسسة التفكَت اجلدي يف تنمية وترقية‬
‫موظفيها وجتديد وحتديث معلوماهتم ‪،‬ومعارفهم وتعديل اجتاىاهتم وتغَت سلوكهم وتطوير مهاراهتم‬
‫لكون‬ ‫أو أثناء العمل داخل ادلؤسسة وخارجها‬ ‫وذلك عن طريق تكوينيهم سواء قبل العمل‬
‫التكوين السمة الناجحة ‪ ،‬يف ىذا العصر الذي يشكل تطوير سريعا ومتالحق يف سلتلف ادليادين‬
‫وال ديكن تصور جهاز متقدم يعمل بكفاءة عالية ما دل يكن قد أىتم بتكوين موظفيو وحتسينهم‬
‫وزايدة كفاءهتم وذلك للقناعة أبهنا أحد ادلقومات األساسية تساعد على تنمية وتزويد ادلوظفُت‬
‫ابدلعارف وادلهارات والسلوكيات ادلختلفة اليت تساىم يف رفع أدائهم الوظيفي وىذا ما يفسر قدرة‬
‫ادلؤسسة على حتقيق أىدافها أبقل التكاليف واجلهود‪.‬ومن ىنا نطرح سؤال اإلشكالية ‪:‬ىل لعملية‬
‫التكوين دور يف تنمية دلوارد البشرية؟ا‬
‫التساؤالت الفرعية‪ :‬ىل للعملية التكوينية قبل العمل دور يف تنمية ادلوارد البشرية؟‬
‫ىل للعملية التكوينية أثناء العمل دور يف تنمية ادلوارد البشرية؟‬
‫اثياً‪ :‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫الفرضية العامة‪:‬للعملية التكوينية دور يف تنمية ادلوارد البشرية‬

‫‪3‬‬
‫ا إلطار المنهجي‬ ‫‪.‬الفصل األول‬

‫الفرضيات اجلزئية‬
‫للعملية التكوينية قبل العمل دور يف تنمية ادلوارد ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫للعملية التكوينية أثناء العمل دور يف تنمية ادلوارد البشرية‬
‫لثاً ‪ :‬أسباب اختيار املوضوع‪:‬‬
‫يشكل موضوع التكوين قبل وأثناء العمل يف تنمية ادلوارد البشرية واحد من ادلواضع اذلامة اليت‬
‫تستدعي البحث والتنقيب يف اي تنظيم دلا لو من أتثَت على كفاءة ادلوظفُت وتنمية أدائهم ‪،‬وقد مت‬
‫إختيار موضوع الدراسة بعد توفر رلموعة من ادلربرات الذاتية وادلوضوعية ‪.‬‬
‫‪ -1‬أسباب ذاتية‬
‫‪ -‬اىتمامنا الشخصي مبوضوع التكوين قبل وأثناء العمل لالطالع ومعرفة موقع ىذه العملية‬
‫ضمن سياسات ادلؤسسة‬
‫‪ -‬طبيعة اختصاصنا وادلتمثل يف علم االجتماع التنظيم والعمل خاصة وأن العملية التكوينية تعترب‬
‫من أىم موضوعات ىذا التخصص‬
‫‪ -2‬أسباب موضوعية‬
‫‪ -‬زلاولة التعرف على كيفية تكوين ادلوظفُت‬
‫‪ -‬مسايرة للتغَتات والتطورات يف اجملال إلداري‬
‫‪ -‬يعد التكوين واحد من ادلوضوعات اليت ديكن دراستها ميدانيا حيث من خالل تطبيق بعض‬
‫اإلجرات ادلنهجية وبعض أدوات مجع البياانت ديكن اإلجابة عن التساؤالت اليت حتتاج إذل‬
‫توضيح وابلتارل ديكن معرفة الدور اليت تساىم بو اإلدارة يف حتسُت وتنمية ادلوظفُت ومؤىالهتم‬
‫وقدراهتم ورفع روحهم ادلعنوية ‪،‬وابلتارل رضاىم عن العمل‬
‫‪ -‬الوقوف على مدى التقدم يف تطبيق برامج التكوين قبل وأثناء العمل والتعامل مع الواقع‬
‫التنظيمي ومن ىذا ادلنطلق تزايدت رغبيت يف زلاولة التعرف على واقع برامج التكوين من الناحية‬
‫النظرية والعملية وعالقتو بتنمية ادلورد‬
‫رااعاً‪:‬أمهية الدراسة ‪:‬‬
‫تكمن أمهية ىذه الدراسة يف اعتبارىا وظيفة أساسية من وظائف ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة آال‬
‫وىي وظيفية التكوين وكيفية تسَتىا خاصة وأن ىذه الوظيفة تساىم بفعالية يف حتقيق أىداف‬
‫ادلؤسسة وحتسُت أدائها‪،‬وديكن حتديد أمهية الدراسة فيما يلي ‪:‬‬

‫‪4‬‬
‫ا إلطار المنهجي‬ ‫‪.‬الفصل األول‬

‫‪ -1‬اإلطالع علي كيفية االىتمام ابلتكوين قبل وأثناء العمل ابلنظر إليو كنتيجة حتمية لواقع‬
‫النظام اإلداري ‪ ،‬وكاستجابة للنظرة احلديثة للموظف الذي جييب أن يتطور وفق ادلنظور العادلي يف‬
‫رلال التطور العلمي واإلداري ‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلطالع على أمهية وعي ادلوظف أبمهية حتديد ادلعرفة اإلدارية وحقو يف التكوين دلواكبة‬
‫تطورات العصر‪.‬‬
‫‪ -3‬السعي لتكييف ادلوظف مع ادلتغَتات الداخلية واخلارجية ‪.‬‬
‫‪ -4‬التنمية الشخصية والوظيفية للموظف من خالل تكوينيو‪.‬‬
‫‪ -5‬جتديد معلومات ومعارف ادلوظف وتعديل سلوكو واجتاىاتو‪.‬‬
‫‪ -6‬توطيد وحتسُت العالقات اإلنسانية بُت سلتلف األطراف يف ادلؤسسة ومتعام‬
‫خامماً‪:‬أهداف الدراسة‬
‫أن أي ابحث يقوم ببحث علمي يف أي رلال كان البد أن يكون لو ىدف أو رلموعة من‬
‫األىداف احملددة يرجو بلوغها من خالل حبثو ونظرا ألمهية موضوع التكوين ودوره يف تنمية ادلورد‬
‫البشري مبؤسسة وعالقتو بسياسية التوظيف وكيفية التخطيط للقوة العاملة وتنميتها من خالل‬
‫برامج التكوين لتأىيل ادلوظفُت ورفع كفاءهتم ادلهنية مبا يوافق مؤىالهتم ومتطلبات الوظيفة‪.‬‬
‫ويف ضوء اإلشكالية البحثية وابإلطالع على سلتلف الدراسات النظرية فإن ىذه الدراسة هتدف‬
‫إذل حتقيق رلموعة من األىداف ‪:‬‬
‫‪ -1‬معرفة دور التكوين يف تطوير قدرات وسلوك ادلوظف مبؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف أو الكشف عن دور ادلؤسسة يف توجيو وتنظيم الدورات التكوينية ومعرفة دور ذلك‬
‫يف زايدة أداء وتنمية ادلوظفُت‪.‬‬
‫‪ -3‬الكشف عن مدى أتثَت برامج وادلكونُت على صلاح عملية التكوين‪.‬‬
‫‪ -4‬زلاولة التعرف على مدى إسهام التكوين قبل وأثناء العمل يف حتقيق أىدافا دلوظف وادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرف على عالقة التكوين قبل وأثناء العمل بتحسُت صورة ادلؤسسة يف اجملتمع‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫ا إلطار المنهجي‬ ‫‪.‬الفصل األول‬

‫سااساً‪:‬حتديد املفاهيم‬
‫‪-1‬تعريف التكوين‬
‫لغة‪:‬التكوين من كون الشيء أو ركبو بُت أجزائو ابلتأليف‬
‫‪6formation‬‬ ‫نقول كون ادلعلم ‪:‬اي ربط وألف بُت مراحل تدربيو ’تكوينيو وتقوديو‪،‬وتعٌت كلمة‬
‫‪1‬‬
‫ابلالتينية (بناء وتطوير الشخصية)‬
‫إصطالحا‪ :‬التكوين ىو تلك اجلهود اذلادفة اليت تزود ادلوظف ابدلعلومات وادلعارف اليت تكسبو مهارة‬
‫يف أداء العمل أو تنمية وتطوير ما لديو من مهارات ومعارف وخربات ‪،‬شلا يزيد من كفاءتو يف أداء عملو‬
‫‪2‬‬
‫احلارل أو بعد ألداء أعمال ذات مستوى أعلى يف ادلستقبل‪.‬‬
‫وديكن تعريف التكوين ‪:‬نشاط سلطط يهدف إذل إحداث تغَتات يف الفرد واجلماعة من انحية‬
‫ادلعلومات واخلربات وادلهارات ومعدالت األداء وطرق العمل والسلوك واالجتاىات شلا جيعل الفرد‬
‫‪3‬‬
‫واجلماعة تتقن العمل بكفاءة وإنتاجية‬
‫التعريف اإلجرائي ‪:‬‬
‫صلد أنو أوضح ضرورة أالىتمام بتخطيط التكوين حىت نسَت يف الطريق السليم كما انو يبُت ضرورة‬
‫اىتمام التكوين بتغَت الفرد واجلماعة للقيام بعملهم أبعلى درجة من الكفاية‬
‫‪-2‬تعريف تنمية املوارا البشرية‬
‫‪4‬‬
‫تعريف التنمية لغة ‪:‬اشتقت من النماء مبعٌت الزايدة ومنى زاد وكثر‬
‫اصطالحا‪:‬اختلف العلماء وادلفكرين حول حتديد مفهوم التنمية كل وفق ختصصو‪ ،‬وفيما يلي سوف‬
‫نعرض بعض ىذه التعريفات‬
‫تعريف شرام وليز ‪ :‬ىي ذلك التغَت ضلو األمناط اجملتمعة اليت تسمح جملتمع ليس فقط بتحقيق القيم‬
‫‪5‬‬
‫اإلنسانية األفضل‪،‬بل وأيضا بزايدة مدى سيطرة أفراده يف وحتكمهم يف توجيو أمورىم وشؤوهنم‬

‫‪- 1‬أبن منظور ‪،‬لسان العرب ‪،‬اجمللد السادس ‪،‬دار النشر بَتوت ‪،‬ط ‪1‬سنة ‪1997،‬ص‪100‬‬
‫‪ 2‬زكً دمحم هاشم ‪،‬إدارة الموارد البشرٌة ‪،‬جامعة الكوٌت للنشر ‪،1989 ،‬ص‪.255‬‬
‫‪ 3‬عبد الكرٌم دروٌش ‪،‬لٌلى تكفال أصول االدارة العامة ‪،‬القاهرة مطبعة االنجو المصرٌة ‪،1976 ،‬ص‪.59‬‬
‫‪ 4‬إبن منظور ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪.103‬‬
‫‪ 5‬نبٌل رمزي ‪،‬عدلً ابو طاحون ‪،‬التنمٌة ‪،‬دار الفكر الجامعً ‪،‬للنشر والتوزٌع ‪،‬بدون طبعة‪ ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪6‬‬
‫ا إلطار المنهجي‬ ‫‪.‬الفصل األول‬

‫تعريف عبد اهلااي اجلوهري ‪:‬عملية تغَت اجتماعي سلطط يقوم بو اإلنسان لالنتقال ابجملتمع من وضع‬
‫‪1‬‬
‫أفضل ‪،‬ومبا يتفق مع احتياجاتو وإمكانياهتا االقتصادية والفكرية ‪.‬‬
‫التعريف اإلجرائي ‪ :‬من خالل التعاريف ‪:‬صلد أن احملور الرئيسي واألساسي للتنمية ىو اإلنسان‬
‫واجملتمع فهي تتألف من رلموعة من ادلبادئ والقواعد اإلنسانية اذلادفة إذل االنتقال ابجملتمع من وضع‬
‫إذل أخر‪.‬‬
‫سااعاً ‪ :‬الدراسات المااقة‬
‫‪-1‬الدراسة األوىل ‪:2‬الدراسة اليت قام " هبا بوفطف زلمود ‪،‬بعنوان التكوين أثناء اخلدمة ودوره يف‬
‫حتسُت أداء ادلوظفُت " ابدلؤسسة اجلامعية لدى طلبة العلوم اإلنسانية واالجتماعية جبامعة دمحم‬
‫خيضر بسكرة ‪،‬وقد نقشت جبامعة عباس لغرور خنشلة لنيل شهادة ادلاجستَت يف علم االجتماع‬
‫تنظيم وعمل سنة ‪2014‬وتتمحور ىذه الدراسة حول التساؤل ‪:‬‬
‫كيف يساىم التكوين أثناء اخلدمة يف حتسُت أداء ادلوظفُت ابدلؤسسة اجلامعية اجلزائرية ؟ومنطلقة‬
‫من فرضيات ىي ‪:‬‬
‫‪ -‬يساعد التكوين أثناء اخلدمة يف تطوير قدرات وسلوك ادلوظفُت ابدلؤسسة اجلامعية اجلزائرية ‪.‬‬
‫‪-‬تؤثر برامج على صلاح تكوين ادلوظف أثناء اخلدمة ‪.‬‬
‫‪ -‬يساىم التكوين أثناء اخلدمة يف حتقيق أىداف ادلوظف وادلؤسسة اجلامعية اجلزائرية‪.‬‬
‫وقد اعتمدت ىذه الدراسة على ادلنهج الوصفي التحليلي الذي يعتمد على دراسة الظاىرة كما‬
‫توجد يف الواقع ويهتم بوصفها وصفا دقيقا ويعرب عنها تعبَت كميا ‪،‬أو كيفيا وكذا استخدام‬
‫استمارة ميدانية مطبقة على عينة متكونة من رلموع ادلوظفُت الدائمُت ابجلامعة الذين تلقوا‬
‫دورات تكوينية أثناء اخلدمة سواء داخل ادلؤسسة أو خارجها وادلقدر عددىم ب‪46‬موظف‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة ‪،‬إذل أمهية تكوين ادلوظفُت أثناء اخلدمة ودوره يف حتسُت األداء ابدلؤسسة‬
‫اجلامعية‪.‬‬
‫ويف الدراسة‪ 3‬اليت قام هبا "بوش رلق أمُت‪ ،‬بعنوان دور التكوين يف حتسُت أداء العاملُت "وتتمحور‬
‫ىذه الدراسة حول التساؤل ‪:‬مامدى مسامهة التكوين يف حتسُت أداء العاملُت يف ادلؤسسة الوطنية‬
‫الالشغال يف اآلابر ‪،‬حيث هتدف ىذه الدراسة إذل حتليل نشاط تكوين العمال يف ادلؤسسة‬

‫‪ 1‬عبد الهادي الجوهري ‪،‬قاموس علم االجتماع‪ ،‬المكتب الجامعً الحدٌث للنشر ‪،1998 ،‬ص ‪.72‬‬
‫‪ 2‬بوقطوف دمحم ‪،‬التكوٌن أتناء الخدمة ودوره فً تحسٌن أداء الموظفٌن ‪،‬بالمؤسسة الجامعٌة بجامعة عباس لغرور‪ ،‬لنٌل شهادة الماجٌستٌر غٌر منشورة‬
‫‪ ،‬فً علم االجتماع تنظٌم وعمل‪.‬‬
‫‪ 3‬بوشلٌق أمٌن‪ ،‬دور التكوٌن فً تحسٌن أداء العاملٌن ‪،‬بالمؤسسة الوطنٌة الالشغا ل فً االبار‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫ا إلطار المنهجي‬ ‫‪.‬الفصل األول‬

‫البًتولية وقد اعتمدت ىذه الدراسة على فرضيات ‪:‬يؤثر برامج التكوين على صلاح عملية التكوين‬
‫يف ادلؤسسة الوطنية الالشغال يف االابر‪.‬‬
‫‪-‬يساىم التكوين يف حتسن أداء العاملُت يف ادلؤسسة‬
‫وقد اعتمدت ىذه الدراسة على ادلنهج الوصفي التحليلي وقد توصلت إذل النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ديكن احلكم على وظيفة تكوين العامل يف ادلؤسسة لإلشغال يف اآلابر حاسي مسعود ‪،‬فهو‬
‫نظام يوضح لو برامج وتكاليف ‪،‬من طرف ادلؤسسة لكي يرقى إذل مستوى الكفاءات والفعالية‬
‫ادلطلوبة‪ ،‬كما نرى أن ىذا ادلستوى تتخذ قرارات وتقومي بتقسيم رلاالت التكوين وكل فئة‬
‫مقصودة ابلتكوين وىذا انتج عن الربامج ادلوضوعة واليت تسَت عليها خطة التكوين‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫الدراسة الثااثية ‪:‬‬
‫دراسة " ىشام بوكفوس بعنوان أساليب تنمية ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية "جبامعة اإلخوة‬
‫منثوري جبامعة قسنطينة كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية سنة ‪2006/2005‬وقد دتحورت‬
‫الدراسة حول التساؤل ‪:‬‬
‫ما ىي أساليب اليت تستند إليها ادلؤسسة االقتصادية العمومية اجلزائرية يف تنمية مواردىا؟‬
‫واذلدف من الدراسة ىو معرفة األساليب اليت تستعملها ادلؤسسة االقتصادية العمومية اجلزائرية يف‬
‫تنمية مواردىا‪.‬‬
‫لقد إستخدم ادلنهج الوصفي وىو منهج ادلسح االجتماعي ‪ ،‬وذلك بوصف وتوضيح وقياس‬
‫ادلتغَتات اليت تتحكم يف الظواىر مبؤسستو ‪،‬وجلمع البياانت مت االستعانة ابالستمارة والو اثئق‬
‫والسجالت وقدرت عينة الدراسة واليت تشمل على العمال الدائمُت والذين كان عددىم‬
‫‪123‬عامال وفنيا و‪15‬إطار أو مسَت ابدلؤسسة ‪.‬‬

‫اثتائج الدراسة ‪ :‬إن ادلؤسسة تقوم بعملية تدريب عماذلا وزايدة مهاراهتم فقد نوعت من طرق‬
‫التدريب داخل مكان العمل‪ ،‬من خالل ادلشرف ادلباشر أو العمال القدامى ‪ ،‬من غَت أن تدريب‬
‫العمال بقي مقتصر على تنمية ادلهارات الفنية والتقنية ‪.‬فادلؤسسة أمهلت ثقافة العمال يف‬
‫إطالعهم على قانون ادلؤسسة واالتفاقيات اجلماعية واليت بقيت حكرا على بعض العمال‪.‬‬
‫‪-‬ويف دراسة "لعبد الغاين جغبالة ‪1‬بعنوان ‪:‬تقيم الكفاءات ودورىا يف تنمية ادلوارد البشرية "جبامعة‬
‫قاصدي مرابح بورقلة‪ .‬وتتمحور ىذه الدراسة حول التساؤل ما ىو واقع نظام الكفاءات ادلطبق‬
‫‪ 1‬هشاهم بوكفوس ‪،‬أسالٌب تنمٌة الموارد البشرٌة‪ ،‬فً المؤسسة االقتصادٌة‪ ،‬بجامعة االخوة منثوري بقسنطٌنة ‪،‬غٌر منشورة كلٌة العلوم االنسانٌة‬
‫واالجتماعٌة‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫ا إلطار المنهجي‬ ‫‪.‬الفصل األول‬

‫يف ادلديرية اجلهوية الالنتاج حباسي مسعود سونطراك وما مد ى فعاليتها‪،‬وقد اعتمدت على‬
‫فرضيات نتائج تقيم الكفاءات تساىم يف حتسُت القرارات ادلتخذة بشأن حتديد ادلسار ادلهٍت‬
‫للعامل‪.‬‬
‫عملية التقييم دتكن العامل من بذل كل رلهوداتو من أجل إصلاز وظيفتو كما ىو مطلوب خاصة‬
‫إذا تعلق األمر ابلزايدة يف األجر والًتقية‪.‬‬
‫وقد اعتمدت ىذه الدراسة على ادلنهج الوصفي التحليلي ‪،‬حيت أجريت ىذه الدراسة على قسم‬
‫ادلوارد البشرية والوسائل ابدلديرية اجلهوية الالنتاج حباسي مسعود سونطراك ‪،‬والذي قدر عدد‬
‫ادلوظفُت ‪ 45‬عامال حيث توصلت إاى النتائج التالية ‪-.‬ادلبدأ الذي يقوم عليو ىذالنظام ىو مبدأ‬
‫التسَت ابالىداف االمر الذي يؤدي ابلعامل ابدلشاركة يف حتقيق أىداف ادلؤسسة ‪.‬‬
‫ادلراقبة ادلستمرة لعملية نظام التقيم من أجل إكتشاف نقاط الضغف وحتديد احللول لعالجها‬
‫وىذا عن طريق الدورات التكوينية إذا كان ىناك نقص يف دلعارف‪.‬‬
‫تقيم الدراسات ‪:‬‬
‫من خالل عرض ىذه الدراسات يتبُت لنا أن للتكوين دور يف تنمية قدرات االفراد وإكتساب‬
‫ادلعارف ‪،‬ومهارات جديدة ‪ ،‬حبيث أن الدراسة االوذل تناولت التكوين أثناء اخلدمة ودوره يف‬
‫حتسُت اداء ادلوظفُت ابدلؤسسة اجلامعية‪.‬‬
‫أما الدراسة الثانية كانت حول دور التكوين يف حتسن أداء العاملُت فكانت ىذه الدراسة هتدف‬
‫أذل حتليل نشاط التكوين يف ادلؤسسة البًتولية‪.‬‬
‫اما الدراسة الثالثة صلدىا أكدت على أساليب تنمية ادلوارد ادلوارد‬
‫إالماضلن بصدده خيتلف على ىذه الدراسات من حيث اننا تطرقنا إذل دور التكوين قبل العمل‬
‫وأثناء العمل يف تنمية ادلوارد البشرية‪،‬كما اهنا ختتلف من حيث مكان الدراسة وكذلك من حيث‬
‫عينة الدراسة‪.‬‬
‫منا ‪:‬التعريف ابمليدان وجمتمع الدراسة ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -1‬تعريف املديرية اجلهوية للتوزيع أبارار‪:‬‬
‫تعد ادلديرية اجلهوية للتوزيع أبدرار أحد شلثلي شركة سونلغاز على ادلستويُت احمللي والوطٍت حيث‬
‫تعمل كوصية للمديرية العامة للتوزيع بوىران ‪،‬كما تعترب ادلديرية العامة للتوزيع بوىران ‪،‬أتسست‬

‫‪ 1‬عبد الغانً جغبالة ‪،‬تقٌم الكفاءات ودورها فً تنمٌة الموارد البشرٌة ‪،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة ‪،‬غٌر منشورة دراسة حالة للمدٌرٌة الجهوٌة‬
‫الالنتاج بحاسً مسعود سونطراك‪.‬‬
‫‪ 2‬أمٌنة بكاري ‪،‬دور إدرة الموارد البشرٌة فً إرساء اخالقٌلت المهنة ‪،‬دراسة حالة مؤسسة سونلغاز بادرار‪.‬ب‪-‬ص‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫ا إلطار المنهجي‬ ‫‪.‬الفصل األول‬

‫سنة‪ 2005‬بعد أن كانت رلرد مركز اتبعة دلنطقة التوزيع ببشار ‪ ،‬وذلك التساع حجم زابئنها‬
‫وزايدة احتياجاهتم ويف إطار السياسة العامة إلعادة ىيكلة شركة السونلغاز طبقا لألحكام‬
‫القانونية ادلنظمة للشركات التجارية (شركة مسامهة)‪.‬‬
‫وادلخطط التارل يوضح اذليكل التنظيمي للمديرية اجلهوية أبدرار وتشمل على‪:‬‬
‫‪-1‬رئيس ادلديرية اجلهوية ‪:‬ومن مهامو‬
‫‪ ‬إمضاء الشيكات‬
‫‪ ‬عقد االجتماعات‬
‫‪ ‬التنسيق مع الشركاء االجتماعُت (النقابة ‪،‬جلنة ادلشاركة)‬
‫‪ ‬اختاذ القرارات التسيَتية ‪،‬وىو ادلسؤول األول أمام ادلستوايت العليا‪.‬‬
‫‪-2‬األمانة العامة‪:‬‬
‫‪ ‬استقبال زوار ادلدير وحتديد ادلواعيد‬
‫‪ ‬أستقبال الربيد الصادر مع تسجيلهما‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة ادلدير يف حتضَت جداول أعمال االجتماعات‪.‬‬
‫‪-3‬مكلف ابإلعالم واالتصال‪:‬‬
‫‪ ‬حيضر ويعلم ادلوظفُت والزابئن بكل ادلستجدات عن طريق ( ادلنشورات‪ ،‬الصحافة‬
‫‪،‬واإلذاعة‪...‬اخل)‬
‫‪ ‬وضع وتنظيم العالقات مع ادلتعاقدين‪.‬‬
‫‪-4‬مكلف ابلشؤون القانونية (القضائية)‪:‬‬
‫‪ ‬يكلف بكل العالقات اخلاصة ابدلديرية‬
‫‪ ‬متابعة تنفيذ القرارات القضائية ومقايس حتصيل الديوان يف كل احلاالت‬
‫‪-5‬مكلف ابحلماية واألمن‪:‬‬
‫‪ ‬ويكلف بوضع الربامج السنوية للتحسس‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬حتضَت جلسات لتوعية العمال ضد أخطار الغاز والكهرابء مع ادلصاحل التقنية‪.‬‬
‫‪ ‬زايدة ادلشاريع (الشبكات احلديدية ‪ ،‬التوصيالت ‪)...‬‬
‫‪ ‬توضيح ونشر أنواع األخطار يف ملصقات ‪،‬ووضع الئحة لعتاد احلماية‪.‬‬
‫‪-6‬قسم ابالمن الداخلي ‪:‬ومن مهامو‬

‫‪1‬‬
‫أمٌنة بوكاري ‪،‬مرجع سبق ذكره‪.،‬ب‪-‬ص‬

‫‪10‬‬
‫ا إلطار المنهجي‬ ‫‪.‬الفصل األول‬

‫‪ ‬وضع سلطط ادلناوبة لتطبيق االمن الداخلي يف ادلديرية اجلهوية وادلصاحل التقنية للكهرابء والغاز‬
‫وادلصاحل التجارية وادلقاطعات التجارية‬
‫‪ ‬إعالم مدير ادلديرية اجلهوية ابلطرق ادلستعملة يف احلماية‬
‫‪ ‬وضع تقاير حقيقية حول وضعية االمن الداخلي ابدلديرية اجلهوية‬
‫‪ ‬القيام بزايرات دورية يف كل مصاحل ادلديرية دلراقبة وضعية االمن الداخلي‬
‫‪-7‬قسم العالقات التجارية ‪:‬‬
‫ويعترب ذا أمهية كونو ديثل مهزة وصل بُت وصل بُت ادلديرية والزبون ويشمل قسم جتاري‪.‬‬
‫‪ ‬إرسال الفواتَت ومتابعة حتصيلها‬
‫‪ ‬توصيل أو ربط الكهرابء والغاز‬
‫‪ ‬حتصيل ديون الشركة يف أقرب وقت شلكن‬
‫‪ ‬الرد على شكاوى واحتياجات الزابئن‬
‫‪-8‬قسم ادلالية واحملاسبة‪:‬ويتمثل دورىا‪:‬‬
‫‪ ‬ضبط العالقات مع الضمان االجتماعي والربيد وادلواصالت‬
‫‪ ‬ادلراقبة ادلالية من خالل صرف األموال ادلخصصة للمشاريع ‪،‬وحتديد ميزانية ادلديرية‬
‫‪ ‬مراقبة ادليزانية واصلاز ادليزانية السنوية للمؤسسة‬
‫‪ ‬استقبال فواتَت الزابئن ‪،‬ومراقبة مدى جتسيد ادلعلومات ادلوجودة يف الفاتورة‬
‫‪ ‬إجراء عملية التسجيل احملاسيب للفواتَت‬
‫‪-9‬قسم استغالل الشبكات ‪:‬تتمثل مهامو األساسية يف‬
‫‪ ‬صيانة الشبكات الكهرابئية ‪ ،‬عن طريق ادلراقبة الدورية واخذ القياسات واستعمال برامج اإلعالم‬
‫اآلرل‬
‫‪ ‬حتليل األعصاب اليت تتعرض ذلا الشبكة‬
‫‪ ‬احلفاظ على أمن وسالمة األشخاص والشبكات‬
‫‪1‬‬
‫‪-10‬قسم معاجلة ادلعلومات ‪:‬‬
‫وىو قسم حديث النشأة ابدلديرية ‪،‬يعمل على معاجلة البياانت الواردة عن طريق ادلعاجلة اآللية‬
‫ومن مهامو‪:‬‬
‫‪ ‬إصدار الفواتَت للزابئن‬

‫‪1‬‬
‫أمٌنة بوكاري ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،.‬ب‪-‬ص‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫ا إلطار المنهجي‬ ‫‪.‬الفصل األول‬

‫‪ ‬ختزين ادلعلومات يف األقراص دلواجهة احتمال وجود نزاعات‬

‫‪ ‬تسَت الشبكة الداخلية لالتصاالت أي ضمان حتقيق ربط دائم جلميع أجهزة األعالم األرل‬
‫ابدلديرية‬
‫‪-11‬قسم الوسائل ‪:‬‬
‫وحيتوى على نوعُت من الوسائل مها ‪:‬‬
‫‪ ‬وسائل العمليات العامة واليت تعمل على تلبية احتياجات ادلديرية من مكاتب وجتهيزات أخرى‬
‫‪ ‬وسائل اخلطر وتستعمل من أجل تسيَت سيارات ادلديرية من حيث التصليح ‪ ،‬الصيانة ‪....‬اخل‬
‫‪-12‬قسم ادلوارد البشرية ‪:‬‬
‫وىو القسم الذي يهتم بكل ما يتعلق ابلعاملُت منذ حلظة توظيفهم وحىت ما بعد التقاعد حيث‬
‫تقوم ابإلضافة للتسيَت اإلداري (عطل ساعات إضافية ‪،‬أجور ‪...‬اخل) بوضع سلططات التقومي‬
‫للعاملُت ‪،‬وضمان عالقات دائمة مع طلب العمل والنقاابت العمالية وغَتىا‪.‬‬
‫وسنتعرف على ىذا القسم من خالل دراستنا ىذه‬
‫ج‪-‬أىداف ادلديرية اجلهوية للتوزيع ابدرار‪:‬‬
‫ال ديكن أن خترج أىداف ادلديرية اجلهوية للتوزيع عن أىداف ادلديرية العامة للتوزيع وتتمثل أىم‬
‫ىذه األىداف فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬االعتناء بزابئن ادلؤسسة ‪،‬وتنمية مبيعاهتا ‪.‬‬
‫‪-‬التحكم يف ا لديوان من خال ل زلاولة حتصيلها من للزابئن ‪.‬‬
‫‪-‬وضع سياسة جتارية للمؤسسة ومراقبة مدى تطبيقها ‪.‬‬
‫‪-‬استمرارية التسيَت من خالل ( التحكم ‪،‬االستغالل ‪ ،‬الصيانة )‬
‫‪-‬وضع ميكانيزمات لتنمية اذلياكل ‪،‬والصيانة ‪...‬اخل‬
‫‪-‬احملاولة قدر اإلمكان من تقليص مدة إيصال زابئنها اجلدد ابلكهرابء والغاز ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬تقليل الطلقة الضائعة ‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان دتثيل جيد لشؤون الغاز على ادلستوى احمللي‪.‬‬
‫‪ ‬قمم املوارا البشرية ‪:‬‬
‫نتيجة للتغَت احلاصل الذي شهدتو الساحة اجلزائرية على ادلستوى السياسي واالقتصادي والذي‬
‫انعكس على سلتلف ادلنظمات ومنها الشركة الوطنية للكهرابء والغاز وذلك من خالل إجياد‬

‫‪1‬‬
‫امٌنة بوكاري ‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ب‪-‬ص‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫ا إلطار المنهجي‬ ‫‪.‬الفصل األول‬

‫مصلحة لتسيَت ادلوارد البشرية بدال من مصلحة تسَت ادلستخدمُت ‪،‬وىذا ابتداء من ‪ 2001‬شلا‬
‫يدل وعي الشركة أبمهية العنصر البشري واعتباره موردا ىاما وضروري يف حتقيق أىداف ادلؤسسة‬
‫إذل جانب ادلوارد األخرى لنجاح ادلنظمة ‪.‬‬
‫‪-1‬تنظيم قمم املوارا البشرية ‪:‬‬
‫خيتص ىذا القسم بتسيَت شؤون ادلوظفُت ‪،‬والذين يقدر عددىم ‪،287‬إضافة إذل ذلك فإنو يظهر‬
‫من خالل اذليكل التنظيمي للمديرية اجلهوية للتوزيع سابقا ‪،‬أي ان ذلا نفس مستوى االقسام‬
‫االخرى ‪،‬شلا يؤكد إدراك ادلديرية اجلهوية لفعالية ىذا القسم ‪.‬‬
‫ىذا فيما خيص موقع قسم ادلوارد البشرية يف ىيكل ادلديرية اجلهوية ‪،‬أما تنظيمها فهو يعتمد على‬
‫االنشطة اليت ديارسها قسم ادلوارد البشرية يف تنظيمو ‪،‬فهو خيصص لكل مصلحة رلموعة من‬
‫الوظائف ‪ ،‬وعليو فإن قسم ادلوارد البشرية يقوم أبداء مهامو وفق ادلخطط التارل‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪)1‬يوضح ‪:‬اذليكل التنظيمي الداخلي لقسم ادلوارد البشرية‬

‫رئيس قسم ادلوارد البشرية‬

‫مصلحة االدارة‬ ‫مصلحة التكوين‬ ‫تطوير ادلوارد البشرية‬

‫ادلصدر ‪ :‬مستخرج من واثئق ادلؤسسة‬

‫‪ -‬من ادلخطط يتضح لنا أن مهام ادلوارد البشرية ابدلديرية اجلهوية للتوزيع تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫مهام رئيس قمم املوارا البشرية‪ :‬وىو ادلشرف ادلباشر عن القسم ومن مهامو‬
‫‪-‬التنسق بُت ادلصاحل‬
‫‪-‬تنفيذ الربامج العامة للتكوين وادلسار الوظيفي‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬التمثيل أمام السلطة السامية والشركاء االجتماعُت واالقسام الداخلية وادلصاحل اخلارجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أمٌنة بكاري ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ب‪-‬ص‬

‫‪13‬‬
‫ا إلطار المنهجي‬ ‫‪.‬الفصل األول‬

‫اتسعآ ‪:‬املنهج والتقنيات املمتخدمة‪:‬‬

‫يعترب ادلنهج الطريقة أو ادلسلك الذي يتبعو الباحث من أجل تقصي احلقائق والوصول إذل نتائج‬
‫‪1‬‬
‫البحث‬
‫إن اختيار ادلنهج خيضع لعدة اعتبارات من بينها طبيعة ادلوضوع ‪ ،‬الذي من خاللو ارأتينا‬
‫استخدام ادلنهج الوصفي الذي يعترب أسلوب من أساليب التحليل ادلرتكز على معلومات كافية‬
‫ودقيقة حول الظاىرة أو ىو (طريقة من طرق التحليل والتفسَت بشكل علمي منظم من أجل‬
‫الوصول إذل وصف دقيق من أجل الوصول إذل أغراض زلدد‪)2‬‬
‫ولقد اعتمدان على ىذا ادلنهج العتباره األنسب يف نظران لدراسة من أجل الوصول إذل وصف‬
‫دقيق للتكوين وتنمية ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫أدوت مجع البياانت ‪:‬‬
‫تعترب أدوات مجع البياانت مهمة للباحث فهي دتكنو من مجع ادلعلومات اليت يسعى للحصول‬
‫عليها واألداة ىي عبارة عن وسيلة مستخدمة يف مجع ادلعلومات وتتنوع حسب نوع ادلعلومات‬
‫ادلستهدفة‪.‬‬
‫ىناك الكثَت من األدوات غَت أن الباحث خيتار األنسب منها لدراسة موضوعو ‪ ،‬ولقد اعتمدان‬
‫على يف دراستنا ىذه على تقنيتُت مها ‪:‬‬
‫‪ -1‬االستمارة ‪ :‬اليت تعد من أكثر أدوات مجع البياانت شيوعا يف البحوث االجتماعية ىذا ما‬
‫يدفع الباحث إذل االجتهاد أكثر من اجل صياغة استمارة البحث بصورة تؤدي إذل حتقيق‬
‫أىداف الدراسة ‪.‬‬
‫فمصطلح االستبيان يشَت إذل انو (أداة أو وسيلة جلمع ادلعلومات وىو عبارة عن استمارة تضم‬
‫‪3‬‬
‫عدد من األسئلة يطلب من ادلبحوثُت اإلجابة عليها ليتم حتليها فيما بعد)‬
‫ومن ىذا مت تقسيم االستمارة إذل أسئلة مغلقة ومفتوحة وأخرى متعدد االختيار ‪،‬ويتم جتزئتها إذل‬
‫ثالث زلاور ىي‬
‫‪-‬زلور خاص ابلبياانت الشخصية ويتضمن‬
‫‪-‬زلور خاص ابلتكوين قبل العمل ويتضمن‬

‫‪1‬‬
‫خالد حامد منهجٌة البحث فً العلوم االجتماعٌة واالنسانٌة دار جسور للطباعة والنشر ط ‪،2008، 1‬ص‪44‬‬
‫‪2‬‬
‫عمار بوحوش وآخرون ‪،‬منهاج الحث العلمً ‪،‬دار وائل للنشر والتوزٌع ‪،‬عمان ط ‪،1999 ،2‬ص‪46‬‬
‫‪3‬‬
‫كٌران جازٌة ‪،‬محاضرات فً النمهجٌة لطالب علم االجتماع ‪ ،‬دٌوان المطبوعات الجامعٌة ‪ ،‬الجزائر ‪،2008 ،‬ص‪54‬‬

‫‪14‬‬
‫ا إلطار المنهجي‬ ‫‪.‬الفصل األول‬

‫‪-‬زلور خاص ابلتكوين أثناء العمل ويتضمن‬

‫‪-2‬املقاالة ‪ :‬ىي زلادثة موجهة بُت الباحث وشخص آخر قصد الوصول إذل أىداف معينة‬
‫يسعى إليها الباحث ‪.‬‬
‫جلأان إذل ادلقابلة يف دراستنا ىذه كون االستمارة وحدىا ال تكفي للحصول على ادلعلومات ‪.‬‬
‫وذلذا قمنا إبجراء مقابلة مع رئيس مصلحة ادلستخدمُت حول تلقي كافة ادلوظفُت التكوين فبل‬
‫وأثتاء العمل ومكان إجراء التكوين ‪.‬‬

‫منوذج الدراسة‬

‫حتصيل املعارف‬
‫معرفة أهداف املؤسمة‬
‫معرفة المياسات التنظيمية‬ ‫قبل العمل‬ ‫التكوين‬
‫واوره‬

‫حتمني فعالية املؤسمة‬

‫يماعد على اختاذ القرارات‬ ‫اثناء العمل‬
‫يماعد على الرتقية‬ ‫يف‬
‫الكفاءة‬ ‫تنمية املوارا البشرية‬
‫التمكني‬
‫التحكم يف العمل‬

‫ادلصدر‪:‬إعداد الطالبتُت‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪:‬ماهية التكوين‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫المبحث االول‪:‬ماهية التكوين‬
‫المطلب االول ‪:‬مفهوم التكوين‬
‫المطلب الثاني‪:‬التكوين وبعض المفاهيم اآلخرى‬
‫المطلب الثالث‪:‬خصائص عملية التكوين‬
‫المطلب الرابع‪:‬مبادئ التكوين‬
‫المبحث الثاني ‪:‬أهداف وأنواع واألساليب المساعدة على التكوين‬
‫المطلب األول ‪:‬أهداف التكوين‬
‫المطلب الثاني ‪:‬أنواع التكوين‬
‫المطلب الثالث‪:‬أساليب التكوين‬
‫المبحث الثالث‪:‬إجراءات وأهمية ومشاكل التكوين‬
‫المطلب األول ‪:‬إجراءات التكوين‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪:‬أهمية التكوين‬
‫المطلب الثالث‪:‬مشكالت ومعوقات التكوين ‪.‬‬
‫خالصة‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ادلبحث األول‪ :‬ماىية التكوين‬

‫متهيد‪:‬‬

‫عرفت اجملتمعات التكوين من القدم‪ ,‬حيث كان آنذاك يقتصر على تدريب أفرادىا على حرفة‬
‫معينة واليت كانت الغاية منها على حفاظ القبيلة واستمرار حياهتا ويف العصور الوسطى أصبح‬
‫التكوين يقوم بو ادلعلمون يف سلتلف احلرف حيث يقدمون نوع من التعليم لصبيان احلرف‪ ,‬فكان‬
‫التكوين يسَت ارجتالية ومل تكن لو أىداف زلددة وواضحة‪ ,‬ولكن يف الوقت احلايل زاد االىتمام‬
‫مبوضوع التكوين وخاصة يف السنوات األخَتة ابلدول ادلصنفة نتيجة التغَت التكنولوجي وتطور‬
‫ادلهارات أما يف الدول النامية فأمهية التكوين يف تزايد نتيجة الرغبة يف التصنيع السريع‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ادلطلب األول‪ :‬مفهوم التكوين‬

‫يعد التكوين أبنواعو ادلختلفة من مقومات التنمية االجتماعية اليت أصبحت مطلبا حضارايً‬
‫يف عصران احلاضر‪ ,‬والتنمية االجتماعية تتطلب إعداد أفراد اجملتمع لألخذ أبسباب التطور‬
‫احلضاري‪.‬‬

‫ومن أىم التعاريف صلد‪:‬‬

‫التكوين ىو تلك اجلهود اذلادفة إىل تزويد ادلوظف ابدلعلومات وادلعارف اليت تكسبو مهارة يف أداء‬
‫العمل‪ ,‬أو تنمية وتطوي ما لديو من مهارات ومعارف و خربات شلا يزيد من كفاءتو يف أداء عملو‬
‫احلايل أو بعده ألداء أعمال ذات مستوى أعلى يل ادلستقبل ‪.1‬‬

‫كما يعرفو لنفر‪ :‬أبنو حق لكل العمال وخيص أكثر تطورىم وترقيتهم االجتماعية والتكوين قبل كل‬
‫شيء ىو وسيلة للمؤسسة من اجل ادلوارد البشرية مع التطور التقٍت وادلهٍت‪.2‬‬

‫أما سيكويل يعرف التكوين أبنو رلموع العمليات والوسائل والطرق اليت يشتد عليها العمال‬
‫لتحسُت معارفهم وسلوكهم وكذا قدراهتم الذىنية الضرورية للوصول إىل أىداف ادلؤسسة‪. 3‬‬

‫انطالقا من التعاريف السابقة ديكن إعطاء تعريف شامل لتكوين‪ :‬فهو عملية منظمة‪ ,‬ومستمرة‬
‫زلورىا الفرد يف رلملو هتدف إىل أحداث تغَتات زلددة سلوكية‪ ,‬وفنية ‪,‬وذىنية دلقابلة احتياجات‬
‫زلددة حالية أو مستقبلية يتطلبها الفرد والعمل الذي يؤديو ادلؤسسة اليت يعمل فيها واجملتمع‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬زكي دمحم هاشم ‪،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬جامعة الكويت ‪، 1989‬ص‪.255‬‬
‫‪2- Wearker G.R.La gestion des ressources humaines canadaK 1998p108‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬عبد الباري إبراهيم ذره ‪،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل لمطباعة والنشر‪،2008 ،‬ص‪.308‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الثاين‪ :‬التكوين وبعض ادلفاىيم األخرى‪:‬‬ ‫ادلطلب‬

‫‪-1‬التكوين والتدريب ‪:‬ال خيتلف مفهوم مصطلحُت التكوين والتدريب يف شئ ما عدا‪:‬التكوين‬
‫يعٍت كل أوجو التعلم اليت تلقها الفرد من قيم ومهارات وثقافات وأفكار ومعلومات عامة ‪,‬وكلمة‬
‫التدريب يسري مفهومها على التعلم يف نطاق ادلهنة ادلعنية ابعتبار ارتباطها ابجلانب العلمي‬
‫ولذلك فمن الناحية الواقعية فإن التدريب ىو األكثر استخداما من قبل القطاع اإلنتاجي بصورة‬
‫‪1‬‬
‫عامة‬

‫‪ -2‬التكوين – التعليم ىناك فرق بُت التعليم والتكوين؛ فالتعليم عبارة عن زايدة يف مقدرة الفرد‬
‫على التفكَت بشكل منطقي‪ ,‬أما التكوين؛ فهو عبارة عن عمليات تعليم مربمج لسلوكيات معينة‬
‫‪2‬‬
‫بناءاً على معرفة ما جيري تطبيقها لغاايت زلددة تتضمن التزام ادلتكون بقواعد زلددة‬

‫‪ -3‬التكوين‪ -‬التنمية‪ 3 :‬تعترب التنمية كلمة مرتبطة كثَت ابلتكوين ومها مصطلحان غالبا ما‬
‫يستعمالن إلعطاء معٌت مزدوج حلالة واحدة ‪.‬‬

‫فهناك من يعرف التكوين أبنو التنمية ادلنتظمة من ادلعرفة وادلهارة واالجتاىات لشخص ما لكي‬
‫يؤدي األداء الصحيح لواجب أو عمل معطى لو‬

‫ويرى مجال الدين ادلرسى أنو على الرغم من تشابو ادلفهومُت من حيث الوسائل ادلستخدمة إال أن‬
‫ىناك من يفرق بينهما على أساس ادلدى الزمٍت لكل منهما فالتكوين يركز على وظيفة الفرد احلالية‬
‫ويستهدف تنمية ادلهارات والقدرات اليت تساىم بشكل واضح يف تطوير األداء احلايل يف الوظيفة‬
‫احلالية‪ ,‬من انحية أخرى فإن تنمية العاملُت تركز على الوظائف ادلستقبلية يف التنظيم‪ ,‬فمع تطور‬
‫ادلسار ادلهٍت للفرد سوف تربز أمهية احلاجة إىل مهارات وقدرات جديدة‬

‫فمن خالل ما سبق ديكن القول أن التكوين ما ىو إال أداة أولية من آليات التنمية ‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمد طرطار ‪،‬الترشٌد االلتصادي للطالات االنتاجٌة فً المؤسسة الجزائرٌة ‪،‬دٌوان المطبوعات الجامعٌة بن عكنون‬
‫الجزائر ‪،،2001‬ص‪88‬‬
‫‪ 2‬فاٌز الزغبً ‪،‬دمحم إبراهٌم عبٌدات ‪،‬أساسٌات االدلرة الحدٌثة ‪،‬الطبعة االولى ‪،‬دارالمستمبل عمان ‪1997‬ص‪240‬‬
‫‪ 3‬منال طلعت محمود ‪،‬أساسٌات فً علم االدارة ‪،‬المكتب الجامعً الحدٌث مصر‪،2009 ،‬ص‪.215‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬خصائص عملية التكوين‬

‫‪1‬‬
‫يالحظ من خالل ما تطرقنا لو أن لتكوين رلموعة من اخلصائص من أمها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬التكوين نشاط رئيسي مستمر‪:‬‬

‫فالتكوين ليس ابألمر الذي تلجأ إليو ادلؤسسة وتستغٍت عنو ابختيارىا‪ ,‬ولكنو حلقة حيوية يف‬
‫سلسلة من احللقات تبدأ بتحديد مواصفات الوظيفة وتعيُت متطلبات شغلها مث تتجو إىل اختيار‬
‫الفرد ومن قم تنفذ واجبات الوظيفة‪.‬‬

‫فالتكوين يستمر مع ادلوظف بعد توليو الوظيفة أو الوقوف على أحداث التطورات و األساليب‬
‫العلمية يف رلال ختصصو‬

‫فالتكوين أداة لتعديل السلوك الوظيفي وإكساب الفرد ادلهارات والقدرات اليت حيتاجها لتحسُت‬
‫أدائو يف وظيفتو احلالية أو إلعداده وهتيئتو لًتقي إىل وظيفة أعلى‪ ,‬أو االنتقال إىل موقع تنظيمي‬
‫جديد‪ ,‬لذا فإن التكوين نشاط رئيسي ومستمر من زاوية تكرار حدوثو على مدى احلياة الوظيفية‬
‫للفرد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -2‬نظام متكامل‪:‬‬

‫النظرة إىل التكوين ابعتباره نظاما متكامال يتكون من أجزاء أو عناصر متداخلة تقوم بينها عالقات‬
‫تبادلية من أجل أداء وظائف تكون زلصلتها النهائية مبثابة الناتج الذي حيققو النظام كلو‪ ,‬كذلك‬
‫ىذه النظرة الشمولية للتكوين يف توضيح العالقة الوثيقة اليت تقوم بينو وبُت البيئة التنظيمية احمليطة‬
‫بو‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫خٌري خلٌل الجملً ‪،‬التنمٌة االدارٌة االجتماعٌة ‪،‬المكتب الجامعً الحدٌث ‪،‬مصر ‪،1999 ،‬ص‪95-94‬‬
‫‪2‬‬
‫علً السلمً ‪،‬إدارة االفراد والكفاءات االنتاجٌة ‪،‬مكتبة غرٌب مص‪ ،‬ص ‪358-357‬‬

‫‪20‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -3‬النظرة ادلستقبلية ‪ :‬إن برانمج التكوين لو نظرتو ادلستقبلية من خالل برارلو للموظفُت يف‬
‫العمل الذي سوف يقومون بو وأبحدث إيديولوجية دتكنو من التصنيف أبيسر الطرق وأبقل‬
‫التكاليف ويف أسرع وقت شلكن حتقيقا لألىداف ادلنظمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -4‬التكوين نشاط متغري ومتجدد‪:‬‬

‫ويشَت إىل أن التكوين يتعامل مع متغَتان ومن مث ال جيوز أن يتجمد يف قوالب‪ ,‬وإمنا يتصف‬
‫ابلتغَت والتجدد‪ ,‬فاإلنسان الذي يتلقى التكوين عرضة للتغيَت يف عادتو وسلوكو‪ ,‬وكذا يف مهاراتو‬
‫ورغباتو‪ ,‬والوظائف اليت شغلها ادلتكونُت تتغَت ىي األخرى لتواجو متطلبات التغَت يف الظروف‬
‫واألوضاع االقتصادية ويف تقنيات العمل ومستحداثهتا‪.‬‬

‫‪ -5‬الشمولية‪:‬‬

‫حيث ال يقتصر التكوين على فئة من العاملُت‪ ,‬بل توجو إىل العاملُت مجيعهم فيتعاون جلميع‬
‫لتنمية مهارات وخربات سلتلف الفئات يف وقت واحد‪.‬‬

‫فالعامل أاي كان عملو أو مسؤوليتو داخل مؤسستو لو دور فعال يف استمرار ادلؤسسة كما أن‬
‫وظيفتو أيضا تتأثر ابلتحوالت والتصورات اليت حتدث فيو‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ادلطلب الرابع‪ :‬مبادئ التكوين‬

‫إن جوىر عملية التكوين يكمن يف تشكيل وتعديل السلوك وإعطاء العمال قدرا من ادلعلومات‬
‫وادلهارات واالجتاىات‪ ,‬وتتطلب ىذه العملية معرفة معمقة خلصائص التعلم البشري وقواعده‬
‫النفسية‪ ,‬وذلك حىت تسهل عملية اختيار الطرق ادلناسبة للتكوين واقتصاد ادلصاريف والوقت‬
‫واجلهد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد عدل راشد ‪،‬مذكرة فً أدارة االفراد ‪،‬دارالنهضة العربٌة ‪،‬ص ‪.19‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الغفار حنفً ‪،‬السلون التنظٌمً وادارة الموارد البشرٌة ‪،‬الدار الجامعٌة الجدٌدة ‪،‬للنشر والتوزٌع مصر ‪،2002‬ص‪348-349‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من ادلبادئ اليت جيب أن يضيفها ادلكون موضع االعتبار طبيعة مجاعة التكوين وأىداف ادلؤسسة‬
‫اليت يعملون هبا ىذا إىل جانب تطبيق ادلبادئ اخلاصة ابلتكوين‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ومن أىم ىذه ادلبادئ ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬ضرورة خلق الدافع لدى ادلكون حيث أنو من الضروري تنمية رغبة األفراد على التعلم‬
‫حبيث أن ىذه الرغبة تؤدي إىل زايدة مستوايت اجلهود ادلبذولة فكلما كان الدافع قوايً لدى‬
‫ادلتكون كلما ساعد ذلك على سرعة التعلم واكتساب ادلعارف وادلهارات فالستعداد لتكوين‬
‫يتطلب هتيئة ادلوظف ألن نكون لو الرغبة‪ ,‬واالستعداد الذايت‪ ,‬واالقتناع أبمهية التكوين ‪.‬‬

‫‪ -2‬التغذية ادلرتدة ‪ :‬تعترب معرفة نتائج األداء أو ما يطلق عليو التغذية ادلرتدة من أىم العوامل‬
‫ادلساعدة على التعلم إذ أن فهم طريقة النتيجة تساعد على تعديل وحتسُت األداء وأن استمرارية‬
‫األداء وفهم طبيعة النتيجة مها من أىم عناصر التكوين كما ىو مبُت يف الشكل‬

‫شكل(‪)02‬يوضح دائرة مغلقة للتغذية ادلًتدية‬

‫النيجة‬ ‫ا‬ ‫االداء‬

‫ادلصدر‪ :‬بوفلجة غياث مبادى التسَت البشري دار الغرب اجلرائر‬

‫وديكن القول أن أحسن تغذية مرتدة ىي تلك اليت حتدث مباشرة وبعد األداء شلا يسمح بتعزيز‬
‫األداء الناجح وفهم طبيعة التغَتات الواجب إجرائها على األداء للحصول على النتائج ادلقصودة‪,‬‬
‫كما أن دقة مؤشرات ادلراقبة وأدوات التحكم ساعد على دقة التغذية ادلرتدة الناجتة عن ذلك‪.‬‬

‫‪ -3‬ادلكافئة أو التعزيز‪ :‬من ادلبادئ اذلامة اليت تسهل عملية التكوين ىو مبدأ ادلكافئة أو التعزيز؛‬
‫أي استشارة ادلتكون وتشجيعو نتيجة جلهوده‪ ,‬وقد يكون ىذا التعزيز على شكل مكافئة أو يف‬

‫‪1‬‬
‫بوفلجة غٌاث ‪،‬مبادئ التسٌٌر البشري ‪ ،‬دار الغرب الجزائر‪ ،‬ص ‪.71-70‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫شكل الشعور ابلنجاح ‪,‬أو على شكل زايدة إنتاج العامل أو مكافئة مالية‪ ,‬لذلك ينبغي أن تكون‬
‫أىداف العامل من خالل تكوين أىداف واقعية حبيث ديكن حتقيقها ‪.1‬‬

‫‪ -4‬ضرورة ادلمارسة العلمية للمتكون‪ :‬لكي تكتسب ادلهارة وادلعرفة فال بد من مشاركة ادلتكون‬
‫وإعطائو الفرصة و الوقت ادلناسب للتكوين‪ ,‬لذا جيب أن تتوافر األدوات والوسائل التكوينية يف‬
‫مكان التكوين‪ ,‬حيث أن تصنيف ونقل ما تعلمو الفرد إىل الواقع الفعلي يؤدي إىل زايدة ثقة الفرد‬
‫يف نفسو ؛ألن التطبيق الفعلي يؤدي إىل حتليل األخطاء وعدم نسيان ما تعلمو الفرد أثناء الربانمج‬
‫التكويٍت‪.2‬‬

‫‪ -5‬االنتقال من الكليات إىل اجلزئيات ‪ :3‬ىناك طريقتان لتكوين مها الطريقة الكلية‪ :‬وىي اليت‬
‫يقتضي أن يتعلم ادلتكون أداء العمل كلو دفعة واحدة‪ ,‬أما الطريقة اجلزئية فهي اليت تقتضي تقسيم‬
‫ادلادة إىل وحدات جزئية يعٍت يقسم العمل إىل أجزاء يتعلمها العامل جزءاً جزءاً‪.‬‬

‫‪ -6‬ضرورة مراعاة التفاوت بني األفراد‪ :‬على الرغم من أن التكوين اجلماعي أقل تكلفة‪ ,‬لكن‬
‫نظراً الختالف األفراد من حيث ادلستوى الذكاء واالستعداد يدعو إىل ضرورة مراعاة الفروق‬
‫الفردية‪ ,‬وبناء برامج التكوين حبيث تتالءم االختالفات بُت األفراد ابستخدام أجهزة التكوين‬
‫الفردية دلقابلة مثل ىذه االختالفات شلا جيعلها أكثر منطقية وعملية ‪.‬‬

‫‪ -7‬ارتباط التكوين إبيديولوجية التكنولوجيا ادلعاصرة‪:‬‬

‫دلسايرة التغَت احلضاري جيب ربط سياسة التكوين بتكنولوجيا األساليب العلمية مبا خيدم صيغة‬
‫ادلنظمات والظروف البيئية احمليطة شلا حيقق يف النهاية تقدم ادلنظمة والوصول إىل تكوين متطور‬
‫حيقق أىداف التنمية اإلدارية‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الرمحان العيسوي ‪,‬الكفاءة اإلدارية‪ ,‬الدار اجلامعية مصر ‪1998 ,‬ص ‪.155-154‬‬
‫‪- 2‬سهيلة دمحم عباس‪ ,‬علي حسن علي‪ ,‬إدارة ادلوارد البشرية‪ ,‬الطبعة األوىل ‪,‬دار وائل عمان ‪ 1999 ,‬ص ‪.108‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد الرحمان العٌسوي ‪،‬المرجع السابك‪ ،‬ص ‪156‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ادلبحث الثاين أىداف وأنواع وأساليب ادلساعدة على التكوين‬

‫ادلطلب األول‪ :‬أىداف التكوين‬

‫يعترب التكوين أداه ىامة من أدوات اإلدارة لتحقيق التنمية اإلدارية للمنظمة‪ ,‬ودلواردىا البشرية‬
‫ابإلضافة إىل أنو ديثل ادلواجهة دلشكالت ادلنظمة وأفرادىا‪.‬‬

‫‪ -1‬ابلنسبة للمنظمة‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫يؤدي التكوين إىل حتقيق عدد من الفوائد للمنظمات من أمهها‪:‬‬

‫‪ -‬زايدة اإلنتاجية‪ :‬حيث تعكس زايدة مهارة الفرد إىل حجم اإلنتاج وجودتو‪.‬‬
‫‪ -‬ختفيض حوادث العمل‪ :‬تكثر احلوادث نتيجة للخطأ من جانب األفراد عن تلك اليت‬
‫حتدث نتيجة لعيوب يف األجهزة‪ ,‬وادلعدات‪ ,‬وظروف العمل‪ ,‬ومنو فالتكوين اجليد على‬
‫األسلوب يف العمل‪ ,‬وعلى كيفية أدائو يؤدي بال شك إىل ختفيض معدل تكرار احلادث‪.‬‬
‫‪ -‬استمرارية التنظيم واستقراره‪ :‬استقرار التنظيم وثباتو؛ مبعٌت قدرة التنظيم احلفاظ على‬
‫فعاليتو رغم فقدانو ألحد ادلديرين الرئيسيُت‪ ,‬أما ادلرونة؛ فتعٍت قدرة التنظيم على التكيف‬
‫مع أي تغَتات من حجم العمل ويتطلب ىذا توافر األفراد ذوي ادلهارات ادلتعددة للتنقل‬
‫إىل األعمال حتتاج إليهم‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -2‬ابلنسبة لألفراد ‪:‬‬
‫حيقق التكوين فوائد عديدة لألفراد العاملُت ابدلؤسسة منها‪:‬‬
‫‪ -‬تساعد األفراد على اختاذ القرار األحسن‪ ,‬كما يزيد من قابليتهم ومهاراهتم يف حل ادلشاكل‬
‫اليت تواجههم يف بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد العاملُت على التغلب على حاالت القلق والتوتر واالغًتاب والصراع داخل ادلنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الغفلر حنفً ‪،‬المرجع السابك‪ ،‬ص ‪174-146‬‬
‫‪2‬‬
‫نور الدٌن حروش‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة ‪،‬دار األمة للطبعة األولى ‪،2011 ،‬ص‪.72‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬يقدم لألفراد معلومات جديدة عن كيفية حتسُت مهاراهتم القيادية واالتصاالت‬

‫واالجتاىات‪.‬‬
‫‪ -‬يفتح اجملال للفرد ضلو الًتقية والتقدم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬يقلل من أخطاء العاملُت ومن حوادث العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يعمق اإلحساس ابلرضا الوظيفي واإلصلاز‪.‬‬
‫‪ -‬يقلل من دوران العمل نتيجة الزدايد االستمرار والثبات يف حياة العاملُت‪ ,‬وزايدة رغبتهم يف‬
‫ادلنظمة واإلخالص ذلا‪.‬‬
‫‪ -‬تبيح للفرد تكوين مهارات جديدة يف رلاالت العمل واحلديث واالستماع‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ادلطلب الثاين‪ :‬أنواع التكوين‬

‫ىناك العديد من أنواع التكوين وىي دتثل االختيارات ادلتاحة أمام الشركة وحينما تستقر ادلؤسسة‬
‫على رلموعة األنواع أو االختيارات تكون ىذه اجملموعة من األنواع مبثابة فلسفة التكوين اخلاصة‬
‫التكوين ما يناسبها‪ ,‬وذلك حسب‬ ‫ابدلؤسسة كما تستطيع ىذه األخَتة أن ختتار من بُت أنواع‬
‫طبيعة النشاط احلايل ذلا وطبيعة النشاط والتغَتات ادلرتقبة يف التكنولوجيا وتنظيم عمل ادلؤسسة‬
‫وطبيعة شلارسة ىذه ادلهنة يف سوق العمل‬

‫وخيتلف التكوين من حيث نوعو حسب مرحلة التوظيف وحسب نوع الوظيفة وحسب ادلكان‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .I‬حسب مرحلة التوظيف‬

‫أوالً‪ :‬توجيو ادلوظف اجلديد‪ :‬حيتاج ادلوظف اجلديد إىل رلموع من ادلعلومات اليت تقدمو إىل عملو‬
‫اجلديد وقد تؤثر ادلعلومات اليت يتحصل ادلوظف اجلديد يف األايم األوىل من عملو على أدائو‬
‫وتوجيهاتو النفسية لسنوات مقبلة‪ ,‬وهتدف برامج تقدمي ادلوظفُت اجلدد إىل العمل أبىداف متعددة‬
‫منها ‪- :‬الًتحيب ابلقادمُت اجلدد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة ‪،‬مركز التنمٌة اإلسكندرٌة ‪،1995 ،‬ص‪.319‬‬
‫‪2‬‬
‫نفسه المرجع‪ ،‬ص ‪.320‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬هتيئة ادلوظفُت اجلدد للعمل‪.‬‬

‫‪ -‬تدريس ادلوظفُت اجلدد على كيفية صَتورة العمل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫نياً‪ :‬التكوين أثناء العمل‪:‬‬

‫ترغب ادلؤسسات أحياانً يف تقييم التكوين يف موقع العمل‪ ,‬وليس يف مكان آخر حىت تضمن‬
‫كفاءة أعلى وأحسن للتكوين‪ ,‬حينما تشجع وتسعى إىل أن يقوم ادلشرفون ادلباشرون فيها‬
‫بتقييم ادلعلومات التكوينية على مستوى فردي للمتكون‪ ,‬وشلا يزيد من أمهية التكوين‪ ,‬إن كثَت‬
‫من اآلالت اليوم تتميز ابلتعقيد األمر الذي ال يتماشى وخربة العامل‪ ,‬وبذلك عليو أن يتلقى‬
‫تكويننا مباشراً على تلك اآللة ومن ادلشرف عليها‪.‬‬

‫كما يعاب على ىذا النوع من التكوين أنو ليس ىناك ضمان وأنو سيتم بكفاءة مال م يكن‬
‫ىذا ادلشرف مدرابً ومكوانً وماىر ىو األخر‪.‬‬

‫لثاً‪ :‬التكوين يفرض جتديد ادلعرفة‪:‬‬

‫عندما تصبح مهارات ومعارف األفراد تقليدية‪ ,‬وعن إدخال أساليب عمل وتكنولوجيا جديدة‬
‫من الضروري تقدمي التكوين ادلناسب لذلك‪ ,‬وعلى سبيل ادلثال عندما تتدخل نظام ادلعلومات‬
‫اجلديدة وأنظمة الكمبيوتر يف أعمال ادلشًتايت واحلساابت‪ ,‬واألجور وادلبيعات‪ ,‬وكذا حفظ‬
‫الواثئق‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬التكوين بغرض الرتقية والنقل‪:‬‬

‫تعٍت الًتقية‪ ,‬والنقل أن يكون ىناك احتمال كبَت الختالف ادلهارات وادلعارف احلالية للفرد؛‬
‫وذلك عن ادلهارات وادلعارف ادلطلوبة يف الوظيفة اليت سَتقي أو ينتقل إليها‪ ,‬وىذا االختالف‬
‫أمحد ماىمطلوب التكوين عليو لسد ىذه الثغرة يف ادلهارات وادلعارف وديكن تصور نفس األمر‬
‫عندما تكون ىناك رغبة للمؤسسة يف ترقية أحد عمال اإلنتاج إىل وظيفة مشرف مثالً‪ ,‬أي‬

‫‪1‬‬
‫احمد ماهر ‪،‬مرجع سٌك ذكره ‪،‬ص‪.322‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ترقية العامل من وظيفة فنية إىل وظيفة إدارية‪ ,‬وىذا الفرق يربر التحاق العامل بربانمج تكويٍت‬
‫عن ادلعارف وادلهارات اإلدارية واإلشرافية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫خامساً‪ :‬التكوين للتهيئة للمعاش‪:‬‬

‫يف ادلنظمات الراقية وادلتطورة يتم هتيئة ادلوظفُت الكبار يف السن إىل اخلروج للمعاش‪ ,‬وبدالً أن‬
‫يشعر الفرد فجأة أنو مت االستغناء عنو كلياً يتم تدريبو على البحث عن طق جديدة للعمل‪ ,‬أو‬
‫عن طرق لالستمتاع ابحلياة والبحث عن اىتمامات أخرى غَت الوظيفة والسيطرة على‬
‫الضغوط والتوترات اخلاصة ابخلروج للمعاش‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .II‬حسب نوع الوظيفة‪:‬‬

‫أوالً‪:‬التكوين ادلهين والفين‪ :‬يهتم ىاذ النوع ابدلهارات اليدوية وادليكانيكية يف األعمال الفنية‬
‫وادلهنية ومن أمثاذلا أعمال الكهرابء والتجارة‪ ,‬والصيانة ‪ ,‬التشغيل‪ ,‬ومثل التلمذة الصناعية‬
‫"‪ "APTEUTCESHIP‬نوعاً من التكوين ادلهٍت‪ ,‬والفٍت وفيو يقوم بعض الشركات‪,‬‬
‫أو نقاابت العمال إبنشاء مدارس يتعلم فيها العمال الصغار السن يتحصلون على شهادة‬
‫فنية‪ ,‬وغالباً ما تتعهد الشركة بتوظيفهم حال صلاحهم‪.‬‬

‫نياً‪ :‬التكوين التخصصي‪:‬‬

‫يتضمن ىذا التكوين معارف ومهارات عن وظائف أعلى من الوظائف الفنية وادلهنية وتشمل‬
‫عادة األعمال احملاسبة‪ ,‬ادلشًتايت‪ ,‬ىندسة اإلنتاج وغَتىا‪ ,‬وادلعارف وادلهارات ىناك ال تركز‬
‫كثَت على اإلجراءات الروتينية ‪ ,‬وإمنا تركز على حل ادلشاكل ادلختلفة وتصحيح األنظمة‬
‫والتخطيط ذلا ومتابعتو‪ ,‬واختاذ القرار فيها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬مرجع سبك ذكره ‪،‬ص‪.322‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الباري إبراهٌم ذرة ‪،‬إدارة الموارد البشرٌة ‪،‬داروائل للطباعة والنشر ‪،2008‬ص‪.128‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪1‬‬
‫لثاً التكوين اإلداري‪:‬‬

‫يتضمن ادلعارف وادلهارات اإلدارية اإلشرافية الالزمة لتقلد ادلناصب اإلدارية الدنيا والوسطى‬
‫وكذا العليا‪ ,‬وىي معارف تشمل العمليات اإلدارية من ختطيط وتنظيم ورقابة اختاذ القرار‪,‬‬
‫والقيادة والتحضَت وإدارة مجاعات العمل والتنسيق واالتصال‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ - .III‬حسب ادلكان‬

‫أوالً‪ :‬التكوين داخل ادلؤسسة‪:‬‬

‫قد ترغب بعقد برارلها التكوينية بداخلها سواء مبديرين بداخل أو خارج ادلؤسسة‪ ,‬وابلتايل‬
‫عليها تصميم الربامج أو دعوة مديرين للمسامهة يف تصميم الربامج واإلشراف على قيام بعض‬
‫العاملُت القدامى ذوي اخلربة ذلذه ادلهمة‪.‬‬

‫وديتاز ىذا النوع من التكوين دتاثل وتشابو ظروف التكوين مع ظروف أداء العمل‪ ,‬ومنو سهولة‬
‫نقل ما ديكنو تعلمو إىل أرض الواقع واحلقيقة‪.‬‬

‫لثاً‪ :‬التكوين خارج ادلؤسسة‪:‬‬

‫تفضل بعض ادلؤسسات أن تنقل كل جزء من نشاطها التكويٍت خارج ادلؤسسة ذاهتا‪ ,‬ولذلك‬
‫إذا كانت اخلربة التكوينية واألدوات التكوينية متاحة بشكل أفضل خارجها ديكن االستعانة‬
‫ابلتكوين اخلارجي أما مبؤسسات خاصة أو االلتحاق ابلربامج احلكومية وىذا النوع لو مظهرين‬
‫مها‪:‬‬

‫‪ -1‬مؤسسات التكوين اخلاصة‪ :‬على أي مؤسسة تسعى للتكوين اخلارجي بواسطة مكاتب‬
‫خاصة على أن تطمئن على جدية التكوين فيها وأن تفحص سوق التكوين ابإلضافة إىل‬
‫قايمها بعملية التقييم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الباري إبراهٌم ذره ‪،‬مرجع سبك ذكره ‪،‬ص ‪.129‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد ماهر ‪ ،‬مرجع سٌك ذكره‪،.‬ص‪.328-327‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -2‬برامج احلكومة‪ :‬تقوم الدولة أحياانً بدعم برامج التكوين‪ ,‬وذلك من خالل مؤسسات‬
‫اخلدمة ادلدنية يف الدولة مثل اجلهاز ادلركزي للتنظيم يف مصر‪ ,‬أو من خالل الغرف الصناعية‬
‫‪1‬‬
‫والتجارية مثل الغرفة التجارية يف اجلزائر العاصمة‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬أساليب التكوين‬

‫ومن األساليب األكثر استخداماً يف عملية التكوين‪:‬‬

‫‪ -1‬أسلوب احملاضرة‪ 2 :‬وتعد طريقة مفيدة إليصال ادلعرفة وإاثرة االنتباه للمفاىي م الفكرية‬
‫االتصال‬ ‫ادلمهدة للتصنيف وادلمارسة‪ ,‬وىي أكثر الطرق شيوعاً وأقلها تكلفة‪ ,‬لكن طريقة‬
‫تكون من جانب واحد‪ ,‬وقد ال يكون احملاضر قادراً على اإليصال وقد تؤدي زايدة أعداد‬
‫غَت أنو أيخذ على‬ ‫ادلتكونُت إىل تقليل فائدهتا وخلوىا من النقاش واحلوار وتبادل األفكار‬
‫‪3‬‬
‫أسلوب احملاضرات ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬أن احملاضرات ال تصلح كأسلوب يؤدي إىل صقل ادلهارات أو تغيَت السلوك فقسمتها‬
‫زلدودة يف نقل ادلعلومات إىل ادلتكونُت‪.‬‬
‫‪ -‬ال أتخذ احملاضرة بعُت االعتبار الفروق الفردية بُت ادلتكونُت‪ ,‬بل يتم اعتبارىم يف نفس‬
‫ادلستوى‪.‬‬
‫‪ -‬ال توفر احملاضرة للمتكون جتربة أو تطبيق ما يسمع‪.‬‬
‫‪ -‬إن احملاضرة تعترب طريقة اتصال يف اجتاه واحد نسبياً ألن ردود أفعال ادلتكونُت ال جتد‬
‫طريقها إىل ادلتكون ‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب دراسة احلاالت‪ :‬يتمثل ىذا األسلوب يف رلموعة معلومات مجعت من الواقع عم‬
‫مشكلة تواجو مؤسسة من ادلؤسسات يراد اختاذ قرار بشأهنا‪ ,‬ويطلب من احلاضرين أو‬

‫‪1‬‬
‫عبد الباري ابراهٌم ذره ‪،‬مرجع سابك ذكره‪،.‬ص ‪.129‬‬
‫‪ 2‬دمحم أحمد عبد النبً‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة ‪،‬زمزم ناشرون وموزعون االردن ‪،‬ط ‪،2010، 1‬ص‪241‬‬
‫‪ 3‬طاهر محمود الكاللده ‪،‬تنمٌة وإدارة الموارد البشرٌة‪ ،‬دار عالم للثمافة والنشر والتوزٌع االردن ‪،‬الطبعة االولى ‪،2008 ،‬ص‪.67-66‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ادلشاركُت مناقشة ىذه البياانت ‪ ,‬وحتديد أو تقدمي اقًتاحات ابلنسبة للمشكلة موضوع‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬ومن مزااي ىذا األسلوب أنو يساعد ادلتكونُت على حل ادلشاكل ادلختلفة‪ ,‬وتنمية قدراهتم‬
‫على معاجلة ادلشاكل اإلدارية عاجالً‪ ,‬انجحاً‪ ,‬وفعاالً‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب الندوات وادلناقشات‪ :‬يعترب ىذا األسلوب تدريباً ذىنياً لألفراد حيث يتبادلون‬
‫اآلراء ويناقشون احلجج‪ ,‬ويؤيدون ويعارضون‪ ,‬ويدافعون‪ ,‬ويقنعون وىم يف كل ذلك‬
‫يستعملون خرباهتم ويستعينون ابدلعلومات اليت حبوزهتم‪ ,‬ومن شليزات ادلناقشة أهنا تثَت‬
‫األفكار وتنشطها‪ ,‬وتنمي عندىم قدرة التحليل وادلقارنة‪ ,‬لذلك جيب أن تكون موضوعة‬
‫‪1‬‬
‫بطريقة حتفز ادلتكونُت على التفكَت واألداء وابآلراء واالستماع آلراء الغَت‬
‫‪ -‬منذجة السلوك‪: 2‬يعتمد ىذا األسلوب على نظرية التعليم وادلالحظة والتقليد‬

‫ويتم التكوين يف ىذا األسلوب لعرض صورة منوذجية على ادلتكونُت ألداء وتنفيذ عملية معينة‬
‫يقوم هبا ادلتكون يف الواقع مع توضيح اخلطوات ادلتابعة ذلا بصورة منطقية‪ ,‬حيث يطلب من‬
‫ادلتكونُت أن يقوموا بتقليد األداء النموذجي ووفقاً ذلذا األسلوب ديكن للمتكون اكتساب‬
‫مهارات جديدة‪ ,‬مث تثبيتها وأيضاً نقلها للممارسة الفعلية‬

‫‪ -‬أسلوب متثيل األدوار‪ :‬يقوم بعض األشخاص وفقاً ذلذه الطريقة بتمثيل أدوار األشخاص‬
‫الذين تشملهم احلالة ادلعروضة للبحث‪ ,‬فمثالً إذا كانت احلالة ىي ادلقابلة للشخصية فيقوم‬
‫أحد احلاضرين بتمثيل دور ادلقابل‪ ,‬ويقوم شخص أخر بتمثيل دور الشخص الذي تتم‬
‫مقابلتو‪ ,‬ويعطى لكل منه فكرة عن موضوع ادلقابلة‪ ,‬مث يتصور كل منهما أنو يف احلياة‬
‫العملية‪ ,‬ويقوم إبدارة ادلقابلة على ىذا األساس مبعٌت أنو يعطى للمتكونُت كلمات حيفظوهنا‬
‫مث يرددوهنا على مسمع احلاضرين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الطاهر محمود الكاللده ‪،‬مرجع سبك ذكره ‪،‬؟ص‪70-69‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد ماهر‪،‬مرجع سبك ذكره ‪،‬ص‪.345‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ادلبحث الثالث‪ :‬إجراءات وأمهية ومشاكل التكوين‬

‫ادلطلب األول‪ :‬إجراءات التكوين‬

‫‪1‬‬
‫يتطلب الربانمج اجليد للتعليم اتباع رلموعة من اإلجراءات أو اخلطوات وىي‬

‫‪ – 1‬إعداد ادلكون وأتىيلو يجب أن يكون مؤىال وقادرا على القيام بتكوين األفراد‬

‫‪ – 2‬إعداد وهتيئة ادلتكون‪ :‬يتطلب ىذا اإلعداد واجليد للمكان ادلناسب للتكوين والوسائل‬
‫ادلناسبة وكذا هتيئة ذىن ادلتكون حىت يستوعب ادلعلومات والتعليمات خالل فًتة التكوين‬

‫‪ – 3‬استعراض أسلوب أدائو‪ :‬وىذا عن طريق التوضيح والشرح والبيان العلمي‪.‬‬

‫‪ – 4‬إعطاء فرصة للممارسة‪ :‬توجد عدة بدائل سلتلفة دلمارسة التكوين‪ ,‬فهناك من يستخدم غالبا‬
‫طريقة التفسَت على أن يستعُت يف شرح بعض النقاط إىل وسائل أخرى دلساعدة التكوين‪ ,‬وإذا ما‬
‫كان العمل ابلضرورة يستوعب ادلعلومات والتعليمات‪ ,‬توظيفو مادية فإن أفضل طريقة للتكوين‬
‫ىي العرض العملي‪.‬‬

‫‪ – 5‬ادلتابعة‪ :‬حيث جيب مراجعة الفرد من وقت إىل آخر للتحقق من أنو ديارس العمل بطريقة‬
‫سليمة وحىت يكون التكوين فعال ويفرز اآلاثر االجيابية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ادلطلب الثاين‪ :‬أمهية التكوين‬

‫حيتل التكوين مكانة مهمة وكبَتة يف وقتنا احلاضر فهو أحد الركائز األساسية لنجاح العملية‬
‫اإلدارية ألنو ديكن ادلؤسسة من استثمار القوى البشرية‪ ,‬ويزيد تكوين ادلوظفُت أثناء اخلدمة‬
‫ابدلعارف وادلعلومات‪ ,‬ويكسبهم ادلهارات‪ ,‬شلا يؤدي إىل التغبَت اإلجيايب يف سلوكهم وتطوير‬

‫‪1‬‬
‫حمداوي وسٌلة ‪،‬مرجع سٌك ذكره‪ ،‬ص‪.108‬‬
‫‪- 2‬إبراىيمي عبد هللا‪ ,‬محيد ادلختار‪ ,‬دور التكوين يف تثمُت وتنمية ادلوارد البشرية‪ ,‬رللة العلوم اإلنسانية جامعة بسكرة اجلزائر العدد‪07‬فيفري‬
‫‪,2005,‬ص‪.09‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أدائهم‪ ,‬وىذا يؤدي بال شك إىل اإلسهام يف تغيَت توجهاهتم ضلو ادلؤسسة وادلستفيدين من‬
‫خدماهتا‪.‬‬

‫ويف ىذا اإلطار نورد ادلقولة ادلعروفة لألستاذ "‪" M.COUZIER‬أبن االستثمار يف ادلوارد‬
‫البشرية أكثر صعوبة من االستثمارات األخرى‪ ,‬لكن يف حالة النجاح فإنو األكثر مرد ودية‪.‬‬

‫ويبُت ىنا أن تكوين ادلوظفُت يعترب استثمارا ذو أمهية ابلغة ديكن أن تعود ابلفائدة على مجيع‬
‫األطراف الذين ذلم عالقة مباشرة أو غَت مباشرة ابدلؤسسة‪.‬‬

‫كما نربز أمهية التكوين ابعتباره أىم السبل للنمو ادلهٍت واحلصول على ادلزيد من اخلربات الثقافية‬
‫والسلوكية وكل ما من شأنو رفع مستوى أداء ادلوظفُت يف ادلؤسسة اجلامعية ومن مث ادلسامهة الفعالة‬
‫يف حتسُت نوعية اخلدمات ادلقدمة لكل األطراف اليت ذلا عالقة مباشرة هبذه ادلؤسسة وىناك‬
‫‪1‬‬
‫رلموعة من األسباب اليت جتعل التكوين للموظفُت ضرورة ملحة والزمة أمهها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬حتقيق االستقرار الوظيفي يف ادلؤسسة واكتساب صفة الثبات وحسن السمعة يف اجملتمع‪,‬‬
‫فادلوظف ادلتكون يقوم إبصلاز عملو على أكمل شلكن‪ ,‬شلا يؤدي إىل رضا اإلدارة وابلتايل‬
‫مكافئتو وحتفيزه ابلطرق ادلناسبة وادلمكنة‪ ,‬وىكذا يتم حتفيز ادلوظفُت وتعزيز رضاىم عن‬
‫ادلؤسسة وشعورىم أبهنم جزء منها فيقل احتمال ترك العمل واالنتقال إىل مؤسسة أخرى‪,‬‬
‫كما أهنم يقومون ابلدفاع عن مؤسستهم يف اجملتمع ‪.2‬‬
‫‪ -‬التكوين حيسن أداء الفرد وينعكس ذلك يف زايدة نوعية اخلدمات ادلقدمة أبقل جهد‪ ,‬ويف‬
‫وقت أقصر ‪.‬‬
‫‪ -‬عن طريق التكوين ديكن مواكبة التطورات التكنولوجية ادلشاركة‪.‬‬
‫‪ -‬يقلل التكوين احلاجة إىل اإلشراف‪ ,‬فادلوظف ادلتكون الذي يعي ما يتطلبو عملو يستطيع‬
‫إصلاز ذلك العمل دون احلاجة إىل توجيو أو مراقبة مستمرة من رؤسائو‪.‬‬

‫‪ - 1‬طاىر زلمود الكال لدة ‪,‬االجتاىات احلديثة يف ادلوارد البشرية ‪,‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع األردن‪ ,‬ط ‪,2011,‬ص ‪.102-100‬‬
‫‪ - 2‬بوقطوف زلمود ‪,‬مرجع سبق ذكره ‪,‬ص ‪.20‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬حيسن التكوين خدمات ادلؤسسة وطريقة تقدديها‪ ,‬شلا ينعكس إجيااب على العالقات بُت‬
‫ادلؤسسة وعمالئها‪.‬‬
‫‪ -‬يساىم التكوين يف أداء يف خلق االجتاىات اإلجيابية لدى ادلوظفُت ضلو العمل و ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬يساىم التكوين يف أداء للعمل بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدي التكوين إىل توضيح السياسات العاملة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد التكوين ادلوظفُت على جتديد ادلعلومات وحتديثها‪ ,‬شلا يتوافق مع ادلتغَتات ادلختلفة‬
‫‪2‬‬
‫يف البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬كما ديكن توضيح أكثر أمهية التكوين ابلنسبة لألفراد وادلؤسسة واجملتمع ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫أ ‪ -‬أمهية التكوين ابلنسبة لألفراد ‪:‬‬
‫‪ -‬توسيع وزايدة فرص الًتقية الوظيفية وما يًتتب عليها من مكتسبات مادية ومعنوية‪.‬‬
‫‪ -‬رفع الروح ادلعنوية والرضا عن األداء وحتسُت العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل األخطاء واالضلرافات واحتماالت التعرض للعقوابت التأديبية‪.‬‬
‫‪ -‬حتديث ادلعلومات وإثراء ادلعارف ذات العالقة ابلوظائف احلالية وادلستقبلية ‪.‬‬
‫‪ -‬زايدة الفهم القوانُت والنظم واللوائح ادلنظمة للعمل والعالقات‪.‬‬
‫‪ -‬إثراء اخلربات والتجارب وتبادذلا والتعرف على ادلستجدات الفكرية والعملية ذات العالقة‬
‫مبجال العمل‪.‬‬
‫‪ -‬التخفيض من الصراعات والنزاعات والضغوط النفسية النامجة عن نقص الكفاءة ‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة األفراد يف حتسُت قراراهتم‪ ,‬وحل مشاكلهم يف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬غرس القيم اإلجيابية وأخالقيات الوظيفة العامة واجتناب العادات السيئة ‪.‬‬
‫‪ -‬تعميق احلس ادلهٍت والوظيفي للموظفُت عن طريق التكوين والوقاية من االضلراف والفساد‬
‫واستغالل الوظيفة دلصاحل خاصة‪.‬‬

‫‪ - 1‬سهيلة دمحم عباس ‪ ,‬إدارة ادلوارد البشرية‪ ,‬مدخل اسًتاتيجي‪ , .‬دار وائل للنشر عمان‪ ,‬ط ‪,2003‬ص ‪.188‬‬
‫‪ - 2‬خالد عبد الرحيم اذليىتي‪ ,‬إدارة ادلوارد البشرية مدخل اسًتاتيجي ‪,‬دار اجلامعة للنشرعمان ‪,‬ط ‪,1199‬ص ‪.200‬‬
‫‪ 3‬عامر خضٌر الكبٌسً ‪،‬التدرٌب االداري واالمنً رؤٌة معاصرة للمرن الحادي والعشرٌن ‪،‬جامعة ناٌف العربٌة للعلوم االمنٌة‬
‫الرٌاض ‪،‬ط‪،1،‬ص‪.108‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬ادلساعدة على تطوير مهارات اإليصال بُت األفراد‪.‬‬

‫‪ -‬تطوير الدافعية (التحفيز) لألداء‪.‬‬
‫‪ -‬التقليل من األخطاء ادلهنية يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ب ‪ -‬أمهية التكوين ابلنسبة للمؤسسة‪:‬‬
‫‪ -‬إذا كانت الفوائد السابق ذكرىا تتحقق للمتكونُت أنفسهم‪ ,‬فإهنا يف نفس الوقت وبصورة‬
‫غَت مباشرة يف مصلحة ادلؤسسة‪ ,‬أما األمهية ادلباشرة فتتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬معاجلة القصور واخللل يف األداء الكلي أو يف ادلخرجات النهائية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل معدالت الدوران والشرب وترك العمل بسبب عدم التكيف والتأقلم‪.‬‬
‫‪ -‬حتسُت السمعة وتوثيق العالقات مع ادلتعاملُت من اجلمهور‪.‬‬
‫‪ -‬إشاعة ثقافة احلوار والتفاىم وادلصارحة شلا حيسن ادلناخ الوظيفي ويرفع األداء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬احلفاظ على ادلعدالت واألجهزة وحسن أدائها والتعامل معها وتقليل العطل واإلتالف‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ادلساعدة يف ربط أىداف ادلوظفُت أبىداف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ادلساعدة يف انفتاح ادلؤسسة على العامل اخلارجي‪.‬‬
‫‪ -‬ادلساعدة على فعاليات االتصاالت واإلستثمارات الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬توضيح السياسات العا مة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ج‪ -‬أمهية التكوين ابلنسبة للمجتمع‪:‬‬

‫أن تكوين ادلوظفُت يعد جهدا ىادفا ضمن جهود وبرامج التنمية البشرية الشاملة للمجتمعات‬
‫على اختالفها وىو استثمار تنموي طويل ادلدى للدول وادلؤسسات اليت حترص على النمو‬
‫قاء‪.‬‬
‫والب‬

‫‪1‬‬
‫عامر خٌضر الكبٌسً ‪،‬مرجع سبك ذكره ‪،‬ص‪.109‬‬
‫‪ - 2‬نظمي شحادة وأحرون‪ ,‬إدارة ادلوارد البشرية ‪,‬دار الثفاء للنشر والتوزيع عمان ‪,‬ط‪, 2000, 1‬ص ‪.115‬‬
‫‪3‬‬
‫حمزاوي دمحم السعٌد ‪،‬تحسٌن االداء والتدرٌب ‪،‬دارصفاء للنشر والتوزٌع عمان ‪،‬الطبعة االولى ‪،2004 ،‬ص‪104‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬من خالل التكوين ديكن احملافظة على اليد العاملة ادلؤىلة من ادلوظفُت والسعي من أجل‬
‫تنميتها وبقائها وزايدة فعاليتها وابلتايل حتسُت خدمات ادلؤسسة الذي يعود ابلفائدة على‬
‫اجملتمع ككل‪.‬‬
‫‪ -‬ادلسامهة يف التنمية االجتماعية واالقتصادية والثقافية والسياسية‪ ,‬ابعتبار ادلوظفُت أفراد يف‬
‫ادلؤسسة واجملتمع يف نفس الوقت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫والشكل التايل يوضح أمهية التكوين ابلنسبة للعاملُت وادلنظمة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫حمزاوي دمحم السعٌد ‪،‬مرجع سبك ذكره‪ ،‬ص‪.104‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪)03‬يوضح أمهية التكوين ابلنسبة للعاملُت وادلنظمة‪.‬‬

‫التكوٌن‬

‫معلومات‬

‫معارف‬

‫طرق جدٌدة‬

‫ادلوارد البشرية‬

‫تغٌٌر فً السلون – اكتساب معرفة‪ -‬اكتساب ثمافة – رفع كفاءة – تملٌل‬

‫األخطاء – تنمٌة المهارة‬

‫ثمة أكبر بالنفس – والء أكبر للمنظمة‬

‫ادلنظمة(ادلؤسسة)‬
‫تقليل التكاليف‪-‬القدرة على التمييز‬ ‫العاملني(ادلوظفني)‬
‫‪ -‬كسب رضا العاملُت‬
‫وادلنافسة ‪-‬حتسُت مناخ العمل الذي‬
‫‪ -‬الوالء ادلطلق للمنظمة‬
‫خيلق الرضا‪-‬تقليل معدالت دوران‬
‫‪ -‬األمان ادلعتمد على الثقة‬
‫العمل‬

‫‪2004‬ص‬ ‫ادلصدر ‪ :‬محزاوي دمحم سعيد حتسُت األداء والتدريب دار صفاء للنشر والتوزيع ط‬
‫‪104‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪1‬‬
‫ادلطلب الثالث‪ :‬مشكالت ومعوقات التكوين‬

‫إذا كانت مهمة مسئويل التكوين حيوية وضرورية للرفع من فعالية التنظيمات‪ ,‬إال أن ىناك عدة‬
‫مشاكل دتنعها من حتقيق أىدافها ومن بُت ىذه ادلشاكل‪:‬‬

‫‪ -1‬جهل بعض ادلسؤولُت األمهية الدور الذي ديكن دلصلحة التكوين أن تلعبو‪ ,‬وابلتايل اعتباره‬
‫مصلحة إدارية موجودة ألهنا واردة يف اذليكل التنظيمي ومهها الوحيد ىو أخذ ملفات العمال اجلدد‬
‫إىل مصلحة ادلستخدمُت واستقباذلم األول‪.‬‬

‫‪ -2‬عدم كفاءة الكثَت من القائمُت على ىذه ادلصاحل حيث يقومون أبعمال روتينية‪ ,‬وإدارية‬
‫تتماشى مع فهمهم دلهمة مسؤول التكوين‪.‬‬

‫‪ -3‬اعتبار مصلحة التكوين غَت منتجة مثل ادلصاحل اإلدارية األخرى‪ ,‬وبذلك تقل أمهيتها وأمهية‬
‫الدور ادلنوط بو‬

‫‪ 2 -4‬ىناك اعتقاد من العاملُت أبن الدورات التكوينية دتثل عدم قدرة العامل على القيام بعملو‬
‫وىذا يوضح افتقار العاملُت إىل الفهم السليم أبمهية التكوين ومدى منفعتو ذلم وللمنظمات التابعُت‬
‫ذلا‪.‬‬

‫‪ -5‬عدم توفر ادلكونُت األكفاء؛ ألن التكوين علم لو منهجية وأصولو العلمية وفلسفة ومبادئو‬
‫دون‬ ‫العلمية‪ ,‬وأدواتو وأساليبو ذلذا فعدم وجود مكونُت متخصصُت يف العملية التكوينية يعوق‬
‫حتقيق أىداف التكوين ‪.‬‬

‫‪ -6‬عدم توفر التسهيالت للقيام ابلعملية التكوينية‪.‬‬

‫‪ -7‬عدم وضوح أىداف الربانمج التكويٍت الذي ديثل أساساً لنجاح الدورة‪ ,‬ومع انعدام الوضوح‬
‫يف حتديد األىداف اخلاصة ابلتكوين ينعدم التقومي العلمي‪ ,‬وال يكون شلكناً‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بوفلجة غٌاث‪ ،‬مرجع سبك ذكره ‪،‬ص‪78-77‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الفتاح بوخمخم ‪،‬تسٌر الموارد البشرٌة‪ ،‬دار الهدى الجزائر‪ ،‬ص ‪.88‬‬

‫‪37‬‬
‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -8‬اعتقاد الدورة التكوينية لألسس العلمية والعملية يف ختطيط وتنفيذ وتقسيم ومتابعة النشاط‬
‫التكويٍت‪ ,‬حيث االعتماد الغالب يف ىذه الدوارات على األساليب التقليدية اليت حتول دون‬
‫‪1‬‬
‫إمكانية تقدم أو تطوير أنظمة ادلنظمة أو حتقيق كفاءة وفعالية التكوين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الفتاح بوخمخم ‪،‬مرجع سبك ذكره ‪،‬ص ‪.88‬‬

‫‪38‬‬
 ‫ماهية التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة‬
‫يعترب التكوين الوسيلة الفعالة اليت تستخدمها ادلؤسسة لتحقيق االستفادة التامة من ادلوارد البشرية‬
‫إضافة إىل التزايد ادلستمر من حيث اجلوانب الفنية‪ ,‬كما أن اكتساب الفرد الكفاءات يؤدي إىل‬
‫رفع معنوايتو‪ ,‬واكتساب الثقة ابلنفس‪ ,‬كما يهدف التكوين إىل تزويد الفرد ابدلعرفة وادلهارات‪,‬‬
‫واالجتاىات اليت تؤىلو ادلزاولة عمل ما‪ ,‬وكذلك تنمية وحتصيل ادلعارف وسد حاجيات ادلؤسسة‬
‫من اليد العاملة‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫الفصل الثالث‪:‬تنمية الموارد البشرية‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫المبحث األول‪:‬ماهية تنمية الموارد البشرية‬
‫المطلب األول ‪:‬السياق التاريخي لتنمية الموارد البشرية‬
‫المطلب الثاني‪:‬تعريف تنمية الموارد البشرية‬
‫المطلب الثالث‪:‬أسباب تنمية الموارد البشرية‬
‫المطلب الرابع‪:‬أهداف تنمية الموارد البشرية‬
‫المطلب الخامس‪:‬خصائص تنمية الموارد البشرية‬
‫المبحث الثاني‪:‬تنمية كفاءة الموارد البشرية‬
‫المطلب األول‪:‬مفهوم تنمية الكفاءة‬
‫المطلب الثاني‪:‬أنواع الكفاءات البشرية‬
‫المطلب الثالث‪:‬مصادر الكفاءة‬
‫المطلب الرابع‪:‬أبعاد كفاءة الموارد البشرية‬
‫المطلب الخامس ‪:‬تقيم الكفاءات‬
‫المبحث الثالث‪:‬التمكين اإلداري‬
‫المطلب األول‪:‬تعريف التمكين اإلداري‬
‫المطلب الثاني ‪:‬أهمية التمكين اإلداري‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪:‬أهداف التمكين اإلداري‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪:‬أساليب التمكين اإلداري‪.‬‬
‫خالصة‪.‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫متهيد‪:‬‬
‫صار موضوع تنمية ادلوارد البشرية من ادلواضيع اذلامة يف رلاالت األعمال ‪,‬حيث حضي ابىتمام العديد من‬
‫ادلختصُت ‪,‬ادلفكرين والباحثُت وكذا معاىد التكوين والتدريب ومتخذي القرارات يف ادلؤسسات على‬
‫اختالف أنواعها ‪,‬إضافة إىل ادلمارسُت لعملية اإلدارة والتسيَت ‪,‬ابعتبار تنمية ادلوارد البشرية وسيلة فعالة‬
‫تتضمن حتقيق أىداف ادلؤسسات وجعلها قادرة على الصمود يف وجو تغَتات العصر احلايل ‪.‬‬
‫كما تعترب تنمية وسيلة ىامة هتدف من خالذلا ادلؤسسة على تنمية قدرات األفراد ودتكينهم من شلارسة‬
‫األعمال ادلوكلة إليهم على أحسن وجو‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ادلبحث األول ‪:‬ماهية تنمية ادلوارد البشرية‬

‫ادلطلب األول ‪:‬السياق التارخيي لتنمية ادلوارد البشرية‪:‬‬
‫إن تنمية ادلوارد البشرية متجذرة يف سياق اترؼلي دلمارسات إدارية ابإلمكان التعرف عليها يف وقتنا الراىن‬
‫‪1‬‬
‫‪ ,‬فقد مر اتريخ تنمية ادلوارد البشرية خالل القرن العشرين أبربع مراحل رئيسية ‪:‬‬
‫‪-1‬من أوائل القرن العشرين حىت السبعينيات من القرن ادلاضي ‪,‬خلقت اإلدارة الكالسيكية (اإلدارة العلمية‬
‫والعالقات اإلنسانية والسيكولوجيات التنظيمية ثروة ومربكة من األفكار ادلتعلقة بطبيعية العمل ‪.‬‬
‫‪-2‬خالل التنظيمات من القرن ادلاضي ‪,‬برز أتثَت ادلنافسة الدولية وتال ذلك اىتمام ابلنماذج ذات الطابع‬
‫اإلسًتاتيجي وظهور علوم فسرت يف كثَت من األحيان بصورة غامضة مثل ادلوارد البشرية‬
‫‪-3‬من السبعينيات إىل التسعينات من القرن ادلاضي ‪,‬ساىم التعلم التنظيمي ومفاىيم إدارة ادلعرفة والبحث‬
‫عن االبتكار والتحول ‪,‬يف حتديد أسباب أعلية ادلوارد البشرية‬
‫‪-4‬االىتمام البالغ ابلنموذج التنظيمي السائد وادلؤسسة رشيدة التكاليف واألمان الوظيفي ‪ ,‬وكذا احلاجة‬
‫إىل السياسات متكاملة وفروق بُت طبيعة ادلؤسسات ادلنشودة واحملققة ‪.‬‬
‫وعليو فمنذ أوائل القرن العشرين وتقنيات اإلدارة وأساليبها ختضع لفحص دقيق بصورة متزايدة ال سيما يف‬
‫اجملتمعات الصناعية ‪ ,‬ودتارس تنمية ادلوارد البشرية على خلفية شد و جذب بُت االحتياجات الفردية‬
‫بيئ عمل دائمة التغيَت ‪.‬‬
‫والتنظيمية وتباين ادلداخل إىل حتقيق عالقات عمل متناغمة يف ة‬
‫إذن أن الفوارق التارؼلية رمبا قد تكون قد أفرزت الظروف احلالية ‪ ,‬غَت أن ادلديريُت ادلعاصرين ىم الذين‬
‫يتوقع منهم تفادي أخطاء ادلاضي والتعلم والستثمار يف تنمية ادلوارد البشرية على ادلدى البعيد ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫جٌنٌفرماٌثوز واخرون ‪،‬تنمٌة المواردالبشرٌة ‪،‬ترجمة عالأحمدا‪،‬لطبعة األولى ‪،‬النٌل العربٌة الماهرة للطباعة والنشر ‪،‬سنة الطبعة ‪،2008‬ص‪50-51‬‬

‫‪42‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬تعريف تنمية ادلوارد البشرية‬

‫‪ -1‬أن تنمية ادلوارد البشرية تشَت إىل تلك اجلهود والنشاطات اليت تستهدف تنمية العنصر البشري يف‬
‫العملية اإلنتاجية ‪ ,‬إذ تتمثل يف أنشطة توفَت ادلورد البشري ورفع قدراتو وتطويرىا مث تعظيم مساعلتو يف‬
‫حتسُت أداء ادلؤسسة وتطويرىا ‪ ,‬ىنا ينبغي اإلشارة إىل الفرق اجلوىري بُت تنمية ادلوارد البشرية والتنمية‬
‫البشرية ‪,‬فهذه األخَتة تعرب عن تلك األنشطة اليت ترفع من قدرات ومهارات ادلوارد البشرية لغاايت إنسانية‬
‫أي هبدف زايدة قدراتو على مواجهة صعوابت حياتيو ‪ ,‬فهي تنظر إىل ادلورد البشري كإنسان فهي تركز‬
‫اجلهود لتنمية لذاتو‪ ,‬حيث يتم تقيم اجلهود يف إطار التنمية البشرية مبؤشرات إنسانية تدل على مدى حتسُت‬
‫حياة ورفاىية اإلنسان ومن أمثلتها مستوى التعلم ‪ ,‬ادلستوى ادلعيشي ‪,‬نسبة البطالة ‪...‬اخل وىذا عكس‬
‫تنمية ادلوارد البشرية اليت تقوم برفع قدرات ومهارات ادلورد البشري يف العملية اإلنتاجية بغرض زايدة مساعلتو‬
‫‪1‬‬
‫فيها فهي تنظر إىل ادلورد البشري كمورد للعملية اإلنتاجية‬
‫ؽلكن القول أن تنمية ادلوارد البشرية ىي تنمية إبداعية وإطالق لطاقات التفكَت واإلبداع عند ادلورد البشري‬
‫وتنميىة العمل اجلماعي وشحن روح الفريق ‪.2‬‬
‫يقصد بتنمية ادلوارد البشرية زايدة عملية ادلعرفة وادلهارات والقدرات للقوى العاملة القادرة على العمل يف‬
‫مجيع اجملاالت ‪ ,‬واليت يتم انتقاؤىا واختيارىا يف ضوء ما أجري من اختيارات سلتلفة بغية رفع مستوى‬
‫‪3‬‬
‫كفاءهتم اإلنتاجية ألقصى حد شلكن‪.‬‬
‫ؽلكن تعريفها كذلك أبهنا ‪:‬حتسُت وتطوير سلوك اإلفراد والعمل على تعديل اجتاىاهتم ومعتقداهتم وذلك‬
‫للتكيف مع الظروف ادلتغَتة يف البيئة اخلارجية وجعل األفراد أكثر قدرة على التعامل مع تلك الظروف‬
‫وذلك إبحداث التوازن بُت طبيعة ىؤالء األفراد من حيث أىدافهم ودوافعهم وشخصيتهم وقدراهتم وأمال‬
‫‪4‬‬
‫وبُت أعمال ووظائف وأىداف ادلؤسسة‪.‬‬
‫وتنمية ادلوارد البشرية بصفة عامة ىي ‪:‬عملية زايدة ادلعارف والقدرات لدى مجيع أفراد اجملتمع القادرين على‬
‫العمل ‪.‬‬

‫‪ 1‬علً لطفً وأخرون ‪،‬تكنولوجٌا الموارد البشرٌة ‪،‬إدارة تنمٌة تحطٌط ‪،‬السحاب للنشر والتوزٌع مصر‪،2009 ،‬ص ‪.87‬‬
‫‪2‬علً لطفً ‪،‬التدرٌب من أجل تنمٌة الموارد البشرٌة ‪،‬ط ‪ 1‬دار أسامة للنشر والتوزٌع عمان ‪،8،200‬ص ‪.126‬‬
‫‪ 3‬دمحم سمٌر أحمد ‪،‬اإلدارة اإلستراتٌجٌة وتنمٌة الموارد البشرٌة ‪،‬ط ‪ 1‬دارالمسٌرة للنشر والتوزٌع ‪،‬سنة ط‪،2009،‬ص‪. 78‬‬
‫‪.4‬فٌصل‪ ،‬حسونة إدارة الموارد البشرٌة ‪،‬ط‪ 1‬دار أسامة للنشروالتوزٌع عمان‪،2008 ،‬ص‪126‬‬

‫‪43‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ادلطلب الثالث ‪:‬أسباب تنمية ادلوارد البشرية‬

‫إن تنمية ادلوارد واحلاجة إليها أصبحت الشغل الشاغل إلدارة ادلوارد البشرية وىذا يف ظل التحدايت‬
‫والضرورات احلالية ال ؽلكن التحايل أو جتنبها ‪.‬لذا فإن أىم وأبرز األسباب اليت ساعلت يف بناء احلاجة إىل‬
‫‪1‬‬
‫تنمية ادلوارد البشرية يف ادلؤسسات ىي كالتايل‪:‬‬
‫‪-1‬زايدة تعقد الوظائف من حيث مكوانهتا ومهاراهتا ‪,‬وظهور وظائف ذات نوعيات خاصة ومعقدة أو‬
‫الوظائف ادلفتوحة ‪.‬‬
‫‪-2‬حتسُت مهارات وقدرات ومعارف ادلوارد البشرية للحفاظ على مستوايت األداء ادلخططة ‪ ,‬وتوجيو ادلوارد‬
‫البشرية اجلديدة وتعريفهم بوظائفهم‪.‬‬
‫‪ -3‬توفَت الدافع الذايت للموارد البشرية لزايدة كفاءهتم وحتسُت إنتاجهم كما ونوعا‪.‬‬
‫‪-4‬هتيئة الفرص للموارد البشرية لالرتقاء إىل وظائف ذات مسؤوليات أكرب‪.‬‬
‫‪ -5‬هتيئة ادلوارد البشرية دلواجهة ادلتغَتات احمليطة ابدلؤسسة يف رلاالت متعددة ‪,‬وجعلها خط الدفاع األول يف‬
‫محاية واستقرار ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -6‬هتيئة ادلوارد البشرية دلواجهة التحدايت اليت يفرضها احمليط اخلارجي على ادلؤسسة يف عدة رلاالت كعودلة‬
‫اليد العاملة وانتشار ادلساحات التنافسية بُت السلع واخلدمات ادلنتجة وذات ادلواصفات واألحجام وادلزااي‬
‫والنوعيات ادلختلفة مبا ذلا من تصاميم وجتهيزات وتركيبات وتشغيالت متنوعة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫كامل بربر‪،‬إدارة الموارد البشرٌة إتجاهات وممارسات ‪،‬ط ‪ 1‬دار المنهل ‪،‬بٌروت ‪،2088‬ص‪257‬‬

‫‪44‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪1‬‬
‫ادلطلب الرابع‪:‬أهداف تنمية ادلوارد البشرية‬
‫إن تنمية ادلوارد هتدف إىل جتديد وتنمية ادلهارات واخلربات ادلطلوبة للمورد البشري ابدلستقبل ووضع‬
‫اإلسًتاتيجيات ادلالئمة لتحقيق ذلك ‪ ,‬وتوعيتو أبعلية التدريب والتنمية لتحسُت أدائو وزايدة إنتاجيتو‪.‬‬
‫وحىت تتحقق تنمية ادلوارد البشرية تعترب عملية لتدعيم فعالية ادلستقبل الوظيفي للمورد البشري فإن اذلدف‬
‫األساسي منها‬
‫ىو حتقيق أربعة سلرجات تقيس فعالية ادلستقبل الوظيفي وىي ‪:‬‬
‫األداء ‪,‬االجتاىات ‪ ,‬اذلوية الذاتية ‪ ,‬التكيف‬
‫ىذه ادلخرجات ؽلكن جتزئتها بطريقتُت ‪ :‬بواسطة اإلطار الزمٍت وبواسطة سلرجات التعلم كما موضح يف‬
‫الشكل ‪2,1‬‬

‫هدف التعليم‬

‫ادلدى القصَت‬ ‫ادلهنة‬ ‫الذات‬

‫النطاق الزمٍت‬ ‫اآلداء‬ ‫االجتاىات‬
‫التكيف‬ ‫اذلوية‬
‫ادلدى الطويل‬ ‫الذاتية‬
‫ادلصدر‪:‬دمحم مسَت اإلدارة اإلسًتاتيجية وتنمية ادلوارد البشرية ط ‪ 1‬دار ادلسَتة للنشر والتوزيع ‪ 2009‬ص‪84‬‬

‫من الشكل ( ‪)1.2‬يتضح أن األداء واالجتاىات هتتمان ابحلاضر(حتقيق أىداف العمل احلالية ومشاعر‬
‫ادلوارد البشرية عن ادلستقبل الوظيفي ‪,‬مثل ادلشاركة ‪,‬االلتزام والصراع ‪...‬اخل)والتكيف يعرب عن استعداد‬
‫ادلوارد البشرية دلقابلة متطلبات ادلستقبل الوظيفي ‪,‬أما اذلوية الذاتية فتعٍت رؤية ادلوارد البشرية دلكوانت‬
‫مستقبلة‬

‫‪1‬‬
‫دمحم سمٌر أحمد ‪،‬مرجع سبك ذكره ‪،‬ص‪.84‬‬

‫‪45‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الوظيفي وابلتايل فإن أي نشاط يعزز واحد أو أكثر من تلك األىداف األربعة يدخل ضمن إطار تنمية‬
‫ادلوارد البشرية وتكوين قوة عمل ذات جودة عالية ومستقرة ‪,‬منتجة ملتزمة وقادرة على اكتساب مهارات‬
‫‪1‬‬
‫واجتاىات ومعرفة جديدة وبطريقة سريعة‪.‬‬
‫ادلطب اخلامس ‪:‬خصائص تنمية ادلوارد البشرية‬
‫‪2‬‬
‫إن أىم اخلصائص اليت تتمتع هبا إدارة ادلوارد البشرية ؽلكن ذكرىا على النحو التايل ‪:‬‬
‫‪-1‬تنمية ادلوارد البشرية عملية إسرتاتيجية ‪ :‬فتنمية ادلوارد البشرية يف الوقت الراىن ؽلكن النظر إليها على‬
‫أهنا عملية إسًتاتيجية ‪,‬أتخذ شكل نظام فرعي مكون من أجزاء متكاملة ‪ ,‬وتعمل يف إطار إسًتاتيجية‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬
‫وعليو فإن إسًتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية تتكون من رلموعة برامج سلططة من برامج التدريب والتنمية‬
‫ادلستمرة اليت هتدف لتطوير وحتسُت أداء كل من يعمل ابدلؤسسة وتعليمو كل جديد بشكل مستمر هبدف‬
‫مساعدهتم على حتقيق مكاسب وظيفية ومستقبل وظيفي جيد ‪,‬ويف نفس الوقت تسعى اإلسًتاتيجية اليت‬
‫تشكل بنية حتتية من ادلهارات البشرية اليت حتتاجها ادلؤسسة يف احلاضر وادلستقبل ‪,‬بغرض رفع الكفاءة‬
‫اإلنتاجية والفعالية التنظيمية إبستمرار لتحقيق الرضا لدى زابئنها ‪,‬وكذا التأقلم والتكيف مع التغَتات‬
‫احلاصلة يف البيئة وابلتايل ينعكس أثرىا على نشاط ادلؤسسة يف ادلدى القصَت والطويل ‪,‬ىذه التغَتات اليت‬
‫حتتاج إىل تعليم ادلوارد البشرية وإكساهبا ادلهارات اجلديدة وادلتنوعة للتعايش معها ‪,‬وعليو فإن ىذه التغَتات‬
‫اليت حتدثها التنمية تساىم بج كبَت يف ختفيض الضغوط اليت تشكلها التغَتات على ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪-2‬تنمية ادلوارد البشرية عملية تعلم مستمرة ‪ :‬تعترب تنمية ادلوارد البشرية إسًتاتيجية وعملية منتظمة‬
‫تعتمد على التعلم ‪,‬حيث هتدف بذلك إىل بناء معارف ‪ ,‬مهارات وسلوكيات وإجتاىات لدى ادلوارد البشرية‬
‫‪ ,‬بغرض تطوير وحتسُت أدائها احلايل وادلستقبلي والتكيف مع التغَتات البيئية فهي تعرب عن مساعي جادة‬
‫إلحداث ادلواءمة بُت خصائص ادلوارد البشرية من انحية وبُت خصائص أعماذلا احلالية من انحية أخرى‬
‫‪,‬وجعل أدائها يف حتسُت مستمر ودائم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫دمحم سمٌر ‪،‬مرجع سابك ذكره‪ ،‬ص‪84‬‬
‫‪2‬‬
‫عمر وصفً عمٌلً ‪،‬إدارة الموارد البشرٌة المعاصرة بعد إستراتٌجً ‪،‬ط ‪، 20051‬دار وائل للنشر والتوزٌع االردن ‪،‬ص ‪120‬‬

‫‪46‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ادلبحث الثاين ‪:‬تنمية كفاءة تنمية ادلوارد البشرية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ادلطلب األول ‪:‬مفهوم تنمية الكفاءة‬
‫تعريف الكفاءة ‪:‬يعرفها لوكا ابيور ‪:‬ىي القدرة على تنفيذ مهام زلددة ‪ ,‬وىي قابلة للقياس وادلالحظة يف‬
‫النشاط وبشكل أوسع الكفاءة ىي استعداد لتجنيد وجتمع ووضع ادلوارد يف العمل والكفاءة ال تظهر إال‬
‫أثناء العمل‪.‬‬
‫ويعرفها كذلك لويس دينو ا الكفاءة ‪:‬ىي رلموع سلوكيات اجتماعية وجدانية ‪,‬وكذا مهارات نفسية حسية‬
‫حركية تسمح مبمارسة دور ما أو وظيفة أو نشاط بشكل فعال‬
‫إذن مفهوم الكفاءة‪ :‬يدل على ادلهارات العلمية اليت يتولد عنها خلق القيمة ‪,‬فهي تركيبة من ادلعارف‬
‫وادلهارات اخلربة والسلوكيات اليت دتارس يف إطار زلدد‪,‬وتتم مالحظتها من خالل العمل ادليداين ‪,‬والذي‬
‫يعطى لو صفة القبول ‪,‬ومن مث فإنو يرجع للمؤسسة حتديد ىا وتقوؽلها وقبوذلا وتطويرىا ‪,‬كما ؽلثل مفهوم‬
‫ادلنظمة معيار الرشد يف استخدام ادلوارد البشرية وادلالية وادلعلومات ادلتاحة ‪.‬‬
‫مفهوم تنمية الكفاءات ‪ :‬يشَت مفهوم تنمية الكفاءات على أهنا رلموعة األنشطة ادلخصصة الستخدام‬
‫وتطوير األفراد واجلماعات بطريقة مثلى هبدف حتقيق مهمة ادلؤسسة وحتسُت أداء األفراد واجلماعات دتثل‬
‫أنشطة تطوير ادلسار ‪,‬التكوين ‪ ,‬التوظيف والتحفيز وغَتىا من وسائل لتحسُت أداء ادلؤسسة وليست‬
‫أىدافا يف حد ذاهتا‬
‫‪ -‬ؽلكن القول أن حتقيق التنمية الناجحة للكفاءات مرتبط بتطبيق تكامل أفقي وعمودي ‪,‬حيث يسمح‬
‫التكامل العمودي بتكيف الكفاءات البشرية مع مهمة ادلؤسسة ‪,‬أما يف التكامل األفقي فيسمح تكيف‬
‫سلتلف أنشطة تسَت ادلوارد البشرية فيما بينها والكفاءات ىنا تكون وسيلة مثلى ذلذا التكيف ‪,‬أي تصبح‬
‫أنشطة تسَت ادلوارد البشرية تتمركز حول الكفاءة وىو ما يوضحها الشكل (‪)2‬‬

‫‪1‬‬
‫كمال منصوري ‪،‬سماح صولح ‪،‬تسٌر الكفاءات ‪ :‬اإلطار المفاهٌمً والمجاالت الكبرى مجلة أبحاث إلتصادٌة وإدارٌة العدد ‪07‬جوان ‪2010‬ص‪.55-50‬‬

‫‪47‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الكفاءات زلور دتركز أنشطة تسَت ادلوارد البشرية‬

‫توظيف وإختيار‬ ‫تسَت ادلعارف‬

‫مكفأة وحتفيز‬
‫ا‬
‫تقيم القدرات‬
‫الكفاءات‬
‫تكوين وتدريب‬
‫اتصال داخلي‬ ‫ترقية ونقل‬

‫ادلصدر‪:‬كمال منصوري ‪:‬مساح صويلح تسَت الكفاءات اإلطار أدلفاىيمي واجملاالت الكربى رللة أحباث‬
‫اقتصادية وإدارية العد‪,07‬جوان ‪2010‬ص‪.55‬‬
‫ادلطلب الثاين ‪:‬أنواع الكفاءات البشرية‪ :‬ؼلتلف الباحثون يف وضع العديد من التصنيفات للكفاءة إال أن‬
‫أبرزىا يتمثل يف التصنيف وفقا لثالثة مستوايت وىي‬
‫‪ 1-‬الكفاءات الفردية ‪:1‬وىي رلموع أبعاد األداء ادلالحظة حيث تتضمن ادلعرفة الفردية ‪,‬ادلهارات‬
‫‪,‬السلوكيات ‪ ,‬والقدرات التنظيمية ادلرتبطة ببعضها من أجل احلصول على أداء عايل وتزويد ادلؤسسة مبيزة‬
‫تنافسية مدعمة ‪ ,‬فهي تسمى أيضا ابلكفاءة ادلهنية وتدل على ادلهارة العملية ادلقبولة ‪,‬وؽلكن القول أن‬
‫الكفاءة الفردية توليفة من ادلوارد الباطنية والظاىرة اليت ؽلتلكها الفرد وتتمثل يف القدرات وادلعارف‬
‫واالستطالعات والسلوكيات والقيم االجتماعية اليت ؽلكن أن تظهر أثناء العمل ‪,‬فهي تعرب عن القدرة على‬
‫استخدام الدراسات وادلعارف العملية ادلكتسبة معا من أجل التحكم يف وضعيات مهنية معينة وحتقيق‬
‫النتائج ادلنتظرة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-2‬الكفاءة اجلماعية‪:‬أكثر تعقيدا يف تعريفها ‪,‬وؽلكن يف البداية الًتكيز على العناصر التالية ‪:‬‬
‫‪-‬ىي دتثيل فريق العمل (مصلحة ‪,‬وحدة ‪,‬شبكة رلموعة ‪,‬مشروع‪)...‬القادرين على إدارة مهامها بشكل‬
‫كفؤ للوصول إىل األىداف والنتائج ادلسطرة‪.‬‬

‫‪ 1‬مصنوعة أحمد ‪،‬تنمٌة الكفاءات كمدخل لتعزٌز التنافسٌة للمنتج التأمٌنً ‪،‬مداخلة ممدمة للملتمى الدولً السابع حول الصناعة التأمٌنٌة الوافع وافاق التطور تجارب‬
‫الدولة ‪،‬جامعة حسٌبة بن بوعلً الشلف‪.‬‬
‫‪ 2‬صالح مفتاح ‪،‬إدارة الموارد البشرٌة وتسٌر المعارف فً خدمة الكفاءات (المهارات مداخلة ‪،‬ممدمة للملتمى الدولً حول التنمٌة البشرٌة وفرص االندماج فً إلتصاد‬
‫المعرفة والكفاءات البشرٌة ‪،‬جامعة ورللة ‪،‬ص‪21‬‬

‫‪48‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-‬كما أهنا ليست رلموع الكفاءات الفردية ‪,‬وإظلا زلصلة التعاون والتآزر ادلوجود بُت الكفاءات الفردية‬
‫وتنظيم فرق العمل ’واليت تسمح أو تسهل حتقيق النتائج ‪.‬إذن الكفاءات ادلوجودة ىي نتيجة أو زلصل‬
‫ينشأ انطالقا من التعاون وأفضلية التجمع ادلوجودة بُت الكفاءات الفردية ‪,‬وتتضمن مجلة ادلعارف ومنها‬
‫معرفة االتصال ‪,‬معرفة التعاون ‪,‬معرفة خذ أو تعلم اخلربة مجاعيا ‪,‬فهي اليت حتدد قوة ادلؤسسة أو ضعفها يف‬
‫رلال تنافسية ادلؤسسات وعلى مستواىا ظليز بُت‬
‫أ ‪ -‬الكفاءة اخلاصة أو النوعية‪ :‬وىي كفاءة مرتبطة مبجال معريف أو مهاري أو وجداين زلدد‪,‬وىي خاصة ترتبط‬
‫بنوع زلدد من ادلهام اليت تندرج يف إطار األقسام داخل ادلؤسسة ‪,‬حيث أن اختصاص كل قسم يف رلال‬
‫معُت يفرض على ادلوظفُت التحلي بكفاءات خاصة مرتبطة بنوع العمل ادلوكل‪.‬‬
‫ب ‪ -‬الكفاءة ادلمتدة أو ادلستعرضة ‪ :‬وىي اليت ؽلتد رلال تطبيقها وتوظيفها داخل سياقات جديدة ‪,‬إذا كلما‬
‫كانت اجملاالت والوضعيات والسياقات اليت توظف وتطبق فيها الكفاءة واسعة وسلتلفة عن اجملال والوضعية‬
‫األصلية ‪,‬كلما كانت درجة امتداد ىذه الكفاءة كبَتة‬
‫‪ -3‬الكفاءة التنظيمية‪( :‬اإلسرتاتيجية) يعترب مفهوم الكفاءة اإلسًتاتيجية من اإلشكاليات ادلتعلقة إلدارة‬
‫ادلوارد البشرية ‪ ,‬فالكفاءة ال تتمتع بطابع إسًتاتيجي إال إذا كانت متغَت ضروراي لتكيف ادلؤسسة مع زليطها‬
‫والكفاءات اإلسًتاتيجية للمؤسسة ال ترتبط ابدلوارد البشرية فقط فكفاءة الفرد تتكون من خالل رلموع‬
‫الصفات الفردية (معرفة ‪,‬مهارة ‪,‬سلوك)ادلرتبطة مبجموعة من النشاطات اخلاصة ‪,‬ولكن الكفاءة كقدرة على‬
‫العمل بطريقة فعالة ال ترتبط بفرد واحد ‪,‬فالفعل الناجح داخل ادلؤسسة يقوم على آليات للتعاون تضمن‬
‫إقامة االعتمادية (عالقات التأثَت ادلتبادل )مابُت الكفاءات ادلتكاملة وتؤدي إىل خلق عوامل للتعاضد اليت‬
‫تعطي نتيجة أكثر من النتيجة احملققة عن إذا كان كل فرد يعمل مبفرده وبعبارة أخرى ‪ :‬فالكفاءة‬
‫اإلسًتاتيجية أتيت من الطريقة اليت يتم هبا خلق تكامل مابُت الكفاءات الفردية من خالل آليات تنسيق‬
‫‪1‬‬
‫معينة فالكفاءات اإلسًتاتيجية ىي كفاءات اجتماعية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مصنوعة أحمد ‪،‬مرجع سبك ذكره ‪،‬ص‪8-6‬‬

‫‪49‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪1‬‬
‫ادلطلب الثالث‪:‬مصادر الكفاءة ‪:‬‬
‫‪-1‬ادلصادر الداخلية‪ :‬ادلقصود ابدلصادر الداخلية ىو اعتمادىا ادلنظمة على ادلوارد البشرية ادلتاحة داخل‬
‫ادلنظمة واليت تتوفر لديهم الشروط وادلتطلبات الوضعية حيث يتم ذلك عن طريق العديد من الطرق منها‪:‬‬
‫أ ‪ -‬الرتقية‪:‬تقوم ادلؤسسة بوضع خطة متكاملة للًتقية تبُت فيها الطرق واإلجراءا ت الواجب إتباعها والبد أن‬
‫تستند على أسس موضوعية وعادلة لتحقيق العدالة وتعد كميزة تنافسية‪.‬‬
‫ب ‪ -‬النقل والتحويل‪ :‬حيث يتم نقل فرد من منصب إىل آخر أومن مكان إىل آخر فيما ػلقق التوازن واالنسجام‬
‫يف موارد ادلؤسسة وكفاءهتا ومبا ػلقق أىدافها‪.‬‬
‫ت ‪ -‬تطوير تنظيم ادلعلومات ‪ :‬يتم خلق الكفاءات عن طريق تطوير وتبادل ادلعرفة بُت أعضاء ادلؤسسة وأفرادىا‬
‫من خالل تعريف العمال مبحيطهم ودراسة ادلنافسُت واكتشاف الفرص اجلديدة وإغلاد نظام اتصال فعال‬
‫بُت الكفاءات العليا وابقي أعضاء ادلؤسسة لتداول االبتكار وتشجيع اإلبداع‪.‬‬
‫‪-2‬ادلصادر اخلارجية‪ :‬ال تعتمد ادلؤسسة كليا على مصادرىا الداخلية الستقطاب الكفاءات اليت حتتاجها‬
‫ولذلك تلجأ إىل ادلصادر اخلارجية ‪.‬‬
‫أ ‪ -‬العالقات ‪ :‬تعد أكثر الطرق استخداما الستقطاب األفراد األكفاء ولضمان صلاح اإلعالن غليب أن ػلدد‬
‫فيو نوع العمل والشروط الواجب توفرىا ويتم ذلك عن طريق الصحف واجملالت‬
‫ب ‪-‬توصية األفراد العاملني احلالني ‪:‬يتم إشراك العاملُت ابدلؤسسة يف عملية استقطاب ادلؤىلُت وتعترب ىذه‬
‫الوسيلة السيما إذا كان الفرد يتسم ابلنزاىة والوالء للمؤسسة‪.‬‬
‫ت ‪-‬اجلامعات وادلعاهد التعليمية ‪:‬يعترب ادلتخصص واألكادؽلي العلمي من أىم مصادر للكفاءات خاصة من‬
‫انحية ادلعارف العلمية والنظرية‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد المجٌد لدي ‪،‬إشكالٌة تنمٌة الموارد البشرٌة فً ظل العولمة ‪،‬الملتمى الدولً حول التنمٌة وفرص االندماج فً إلتصاد المعرفة والكفاءات البشرٌة ‪،‬جامعة‬
‫ورللة ‪،2004/10/09‬ص‪7‬‬

‫‪50‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ادلطلب الرابع ‪:‬أبعاد كفاءة ادلوارد البشرية‪ :‬عند التعمق يف حتليل الكفاءة صلدىا مرتبطة ابدلستوى الفردي‬
‫والتنظيمي دور ادلنسق وادلثمن للكفاءات الفردية ‪,‬أما على ادلستوى الفردي فقد تعددت الدراسات يف حتليل‬
‫كيفية تشكل وتكوين الكفاءة ليأخذ مفهوم الكفاءة الفردية عدة أبعاد وقد أستطاع‬
‫"‪ "T.DURANT‬اجلمع بُت عدة دراسات وحتوالت ألشخاص أن ىناك ثالثة أبعاد للكفاءة وىي ‪:‬‬
‫‪-1‬ادلعارف النظرية ‪:‬تتعلق مبجموع مبعارف ادلؤسسة العامة واخلاصة ‪ ,‬سواء كانت معارف نظرية أو‬
‫تطبيقية ذات طابع علمي أو تقٍت ‪,‬ادلستوعبة وادلدرلة يف إطار مرجعي يسمح للمؤسسة بتوجيو نشاطاهتا‬
‫والعمل يف ظروف خاصة وؽلكن تعبئتها من أجل تقدمي تفسَتات جزئية وحىت متناقصة ‪,‬كما ترتبط ادلعرفة‬
‫أيضا ابدلعطيات اخلارجية وإمكانية استعماذلا وحتويلها إىل معلومات مقبولة وؽلكن إدماجها بسهولة يف‬
‫النماذج ادلوجودة مسبقا من أجل تطوير ليس فقط زلتوى النشاط ولكن أيضا ىيكل وأسلوب احلصول‬
‫‪1‬‬
‫عليها‪.‬‬
‫‪-2‬ادلعارف العملية(ادلهارات) ‪ :‬ادلهارات ىي رلموعة من القدرات الفطرية وادلكتسبة حتتاجها ادلؤسسات‬
‫لضمان األداء الفعال ‪,‬وىي قابلة للتغَت ‪,‬التطور والتنمية ادلستمرة تتمثل يف القدرة على التنفيذ والعمل‬
‫بشكل ملموس وفق سَتورة وأىداف زلددة مسبقا ال تلغي ىذه ادلهارة ادلعرفة لكن ليست شرط ضروري‬
‫‪2‬‬
‫لتفسَت طريقة إتقاهنا ‪ .‬وىذا ما غلعل ادلهارة أكثر ضمنية وفنية يصعب نقلها و تنقسم إىل‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ادلهارة الفكرية(العقلية)‪ :‬مهارة خاصة ابلقدرة على حتليل للموقف الصعبة ‪,‬والتصور الدقيق لألشياء‬
‫‪ ,‬والنظر بشكل اثقب للمشاكل بصورة سليمة واكتشاف بدائل عديدة ذلا وحتليل وتقيم ىذه البدائل‬
‫لتحديد أنسبها‪.‬‬
‫ب ‪ -‬مهارات التعامل ‪ :‬وىي القدرة على العمل وفهم وحتفيز األفراد اآلخرين على ادلستوى الشخصي ‪,‬وعلى‬
‫مستوى اجملموعة‪.‬‬
‫ت ‪ -‬ادلهارات الفنية ‪:‬وىي تعٍت القدرة على استخدام األدوات واإلجراءات وىيئات اجملال ادلعروفة‪.‬‬
‫‪-3‬ادلعارف السلوكية ‪ :‬تتمثل يف قدرة الفرد على تنفيذ ادلهام ‪ ,‬وشلارسة كفاءتو بتفوق فهي ترتبط هبوية‬
‫وإدارة الفرد وحتفيزه لتأدية مهامو أبحسن ما يستطيع ‪.3‬‬

‫‪ 1‬عبد الستار العلمً وآخرون ‪،‬المدخل إلى إدارة المعرفة ‪،‬دار المسٌرة للنشر والتوزٌع ط ‪2‬عمان االردن ‪،2012 ،‬ص‪330-329‬‬
‫‪ 2‬زاهد دمحم دٌري‪ ،‬السلون التنظٌمً ‪،‬دارالمٌسرة للنشر والتوزٌع عمان االردن‪،2011 ،‬ص‪40‬‬
‫‪Phillipl.hunnker.stehen.robbins 3‬التدرٌب على المهارات الشخصٌة ‪:‬معاٌٌر الدارة بالعمل ‪،‬ترجمة سامح عبد المطلب عامر ‪،‬دار الفكر ناشرون وموزعون‬
‫‪،‬عمان االردن ط‪2011 1‬ص‪33‬‬

‫‪51‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫دلطلب اخلامس‪:‬‬
‫تقيم الكفاءات‪ :1‬ؽلثل تقيم الكفاءات مرحلة ىامة من مراحل تسَت الكفاءات وواحدة من اجملاالت الكربى‬
‫ألنو ؽلكن للقائمُت على ىذه العملية معرفة جوانب الضعف والقوة يف الكفاءات وسنحاول التعرف على‬
‫بعض مقارابت تقيم الكفاءات وكذا األدوات ادلستعملة يف التقييم‪.‬‬
‫‪-1‬مقارابت ادلعارف‪ :‬تتمثل ىذه ادلقاربة يف التقييم من خالل ادلعارف النظرية وذلك إبجراء مقارنة بُت‬
‫ادلعارف احملققة اليت ؽلتلكها الفرد والوضعيات ادلهنية اليت يرتبط هبا ‪,‬غَت أن ىذه ادلقاربة ال تتمتع ابستخدام‬
‫واسع إلعطائها أعلية للمعارف النظرية اليت ليست سوى أحد مكوانت الكفاءات‪.‬‬
‫‪-2‬مقاربة ادلعارف العملية‪ :‬ىذه ادلقاربة عكس سابقتها ‪,‬حيث يقوم التقييم يف ىذه ادلقاربة على ادلالحظة‬
‫ادلباشرة الالفراد يف وضعيات العمل ألن قدرات األفراد ليست مفًتضة مسبقا وذلذا غليب مالحظتها‬
‫دلعرفتها‪.‬‬
‫‪-3‬مقاربة ادلعارف السلوكية ‪ :‬تعد ىذه ادلقاربة غامضة وغَت واضحة ألهنا تفتح اجملال دلعايَت اجتماعية‬
‫ابعتمادىا على بعد سلوكي حبث ‪ ,‬ابعتقادىا أن أداء ادلنظمة أساسو السلوكيات الفردية واجلماعية ادلطورة‬
‫وجتدر اإلشارة أن الفصل بُت ادلعارف السلوكية و ادلعارف العملية اليسهل إطالقا عملية تقيم مساعلة الفرد‬
‫اليت ىي توليفة من ادلوارد اجملندة‪.‬‬
‫‪-4‬ادلقاربة ادلعرفية‪ :‬تنطلق فكرة ىذه ادلقاربة من أن كل عمل انتج عن إسًتاتيجي ة حل مسائل معينة‬
‫وابلتايل فإن تقييم الكفاءات يرتكز على حتليل ادلناىج الفكرية ‪,‬آي إغلاد ادلراحل الالزمة حلل ادلشاكل‬
‫ادلختلفة ومن خالذلا حتديد الكفاءات الضرورية لتشغيل للتشغيل‪.‬‬
‫‪-5‬مقاربة ادلواهب (ادلميزات الشخصية)‪ :‬ادليزات الشخصية مثل ادلوىبة مظهر يندر التماسو لتوظيف‬
‫الكفاءات وادليزات الشخصية ىي رلموعة عناصر التدخل (أو التسيَت )أكثر منها معارف وكذلك معارف‬
‫"‪GUYLE‬‬ ‫وراثية أكثر منها مكتسبة ‪ ,‬وتظهر ىذه ادلقاربة خصوصا يف بعض أنواع النشاط ويقًتح‬
‫‪"BOTERF‬ثالثة أنواع للمهن ‪:‬‬
‫ادلهن اليت تسيطر عليها الكفاءة (مهندس‪)...‬‬
‫ادلهن اليت تسيطر فيها ادلوىبة (شلثل ‪)...‬‬

‫‪1‬‬
‫دكتور جما ل منصوري ‪،‬تسٌر الكفاءات االطار المفاهٌمً والمجاالت الكبرى ‪،‬أبحاث إلتصادٌة وإدارٌة العدد السابع‪ ،‬جوان ‪،2010‬ص‪.52‬‬

‫‪52‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ادلهن ادلختلطة (صحفي‪)...‬‬

‫وىذه ادلقاربة مل تلقي تطبيقا واسعا ‪,‬رغم أن ادليزات الشخصية والكفاءات ؽلكن أن نالحظ يف وضعيات‬
‫العمل ‪,‬إال أن األوىل تتميز أبهنا دتكن الفرد من كسر حدود التشغيل ‪,‬وابلتايل فهي تعرف من خالل‬
‫‪1‬‬
‫الفوارق الغلابية احملققة يف حُت أن الكفاءات يف حُت أن الكفاءات تعرف ابدلقابطة‪.‬‬
‫ادلبحث الثالث‪ :‬التمكني اإلداري‬
‫ادلطلب األول ‪:‬تعريف التمكني اإلداري‬
‫حيث أشار )‪)ecclés.‬إىل أن التمكُت يعٍت منح العاملُت ما يكفي من السلطة والقوة وادلوارد وحرية‬
‫‪2‬‬
‫لتجعل منهم أفراد قادرين على خدمة ادلنظمة بفاعلية‬
‫كما عرفو كل من" ‪,"Brown &Harvey‬أبنو إسًتاتيجية حيث هتدف إىل إطالق الطاقات الكامنة‬
‫الالفراد يف ادلنظمة ‪ ,‬وذلك ألن صلاح ادلنظمة يعتمد على كيفية تكامل حاجات األفراد مع رؤية ادلنظمة‬
‫‪3‬‬
‫وأىدافها ‪.‬‬
‫ادلطلب الثاين ‪ :‬أمهية التمكني اإلداري ‪ :‬تكمن أعلية التمكُت اإلداري يف كونو عامل مهم ومفتاح‬
‫أساسي لتنمية عامل اإلبداع داخل ادلؤسسة ‪ ,‬كما أنو يعمل على توفَت فرصة لتطوير مهارات العاملُت‬
‫‪ ,‬فهو يعد طريقة جديدة لتغَت ادلؤسسات ابجتاه مستقل أكثر منافسة وأكثر تعقيدا من أي وقت مضى كما‬
‫أنو غلعل ادلؤسسات غاية يف ادلرونة والقدرة على التعلم والتكيف بغية اللحاق ابدلنافسة وتلبية طلبات الزابئن‬
‫واحملافظة على حصتها السوقية وتوسعها‪ .‬وإن العمل يف بيئة تتميز مبنافسة عالية مكثفة وتكنولوجيا جديدة‬
‫سوف يعزز السرعة وادلرونة ويشعر العاملُت ابدلسؤولية وحسن عال ابدللكية ورضا عن االصلاز ‪,‬كما أنو ؽلنح‬
‫العاملُت سلطة واسعة يف تنفيذ مهامهم ويزيد الصلة بينهم ‪,‬وابإلضافة فإنو يسهم يف زايدة إنتاجية ادلؤسسة‬
‫كونو يسهم يف تطوير قابليات العاملُت وزايدة رضاىم ودتسكهم ابدلؤسسة ‪,‬كما أن أعليتو أتيت من خالل‬
‫كونو ضروراي دلواكبة التغَتات احلاصلة يف البيئة احمليطة ابدلؤسسة فهو يكسب ادلؤسسة مرونة عالية ؽلكنها‬
‫‪4‬‬
‫من التكيف السريع ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫دكتور جمال منصوري ‪،‬مرجع سبك ذكره‪،‬ص ‪.52‬‬
‫‪2‬‬
‫مؤٌد الساعدي ‪ ،‬السلون التنظٌمً وإدارة الموارد البشرٌة‪،‬الوراق للنشر والتوزٌع عمان االردن ‪،‬الطبعة االولى ‪،2010 ،‬ص‪167‬‬
‫‪3‬‬
‫أحمد عرٌفات وأخرون ‪:‬لضاٌا إدارٌة ومعاصرة داروائل للنشر والتوزٌع عمان األردن ط ‪ 2011 ،1‬ص‪183‬‬
‫‪4‬‬
‫مؤٌد الساعد ‪،‬مرجع سبك ذكره‪ ،‬ص‪.168‬‬

‫‪53‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪1‬‬
‫وؽلكن احلديث عن أعلية التمكُت من عدة جوانب منها‪:‬‬
‫‪ -‬ارتباط التمكُت بتكنولوجيا ادلعلومات واالتصاالت يف ضوء ادلتغَتات العادلية ادلعاصرة أصبح من األعلية‬
‫إعادة ىيكلة ادلنظمات وإطالق الطاقات البشرية الكامنة بتوفَت القيادات والبيئة ادلساندة ‪,‬وتدريب‬
‫وأتىيل القادة وادلوارد البشرية الستخدام التكنولوجيا احلديثة يف أداء ادلهام والواجبات وفق أحداث‬
‫الوسائل واألساليب‪.‬‬
‫‪ -‬التمكُت من الضماانت احليوية الستمرار ادلؤسسة من خالل الصف الثاين ادلؤىل للقيادة واختاذ القرارات‬
‫الالزمة وعلى العكس فأن امتناع ادلنظمة عن دتكُت العاملُت يؤدي إىل عدة نتائج سلبية ‪,‬ومن أعلها‬
‫حلول مديرين مل ػلظوا ابلقدر الكايف من التأىيل واطلفاض مستوى الرضا عن العمل من قبل أوليك الذين‬
‫حجبت عنهم الفرص واطلفاض جودة القرارات وكفاية األداء‪.‬‬
‫ادلطلب الثالث‪ 2:‬أهداف التمكني‬
‫إن القادة أو ادلديرين ‪ ,‬الذين مهدوا الطريق لتمكُت موظفيهم مل يكن بذلك خيارا وإظلا إدراكهم أن ىناك‬
‫أىداف دون حتقيقهم دون دتكينهم ‪ ,‬ويعد اذلدف الرئيسي للقيام بعملية التمكُت ىو إغلاد قوى عاملة ذات‬
‫قدرات فاعلة إلنتاج السلع أو تقدمي خدمات تليب توقعات الزابئن أو تزيد عليها وزلاولة إيقاف حتفيز‬
‫ادلوظفُت حبوافز خارجية واستبداذلا حبوافز داخلية تنبع من ذات األفراد ‪,‬ادلوظفُت وقد يتم ذلك عن طريق‬
‫توفَت جودة حياة العمل ويقصد هبذه األخَتة‬
‫حسب " ‪ " haviovic‬توفَت العوامل البيئية ادلرضية واحملببة واآلمنة مبكان العمل مبا يدعم رضا العاملُت‬
‫ابإلضافة إىل توفَت نظام ادلكافآت وفرص النمو ادلناسبة ىذا ما يؤدي إىل كسب والئهم وانتمائهم ذلا ‪ ,‬ومن‬
‫مث شعورىم ابدللكية داخل منظمتهم شلا قد ينتج عنو استغالل أمثل جلميع ادلوارد ادلتاحة وعلى رأسها ادلوارد‬
‫البشرية‬
‫أما " ‪ "lawson‬فقد وصف أىداف التمكُت مبا أييت إبقاء ادلنظمة يف ادلقدمة دائما وزلاولة جعلها رائدة‬
‫يف رلال عملها الستفادة الفاعلة من إمكانيات ادلوارد البشرية ادلتوافرة وزايدة رحبية ادلنظمة وزايدة ادلبيعات‬
‫ومن مث حتقيق النمو‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مؤٌد الساعدي ‪،‬مرجع سبك ذكره‪ ،‬ص‪168‬‬
‫‪2‬‬
‫نفسه المرجع ‪،‬ص‪.200‬‬

‫‪54‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪1‬‬
‫ادلطلب الرابع‪:‬أساليب التمكني‬
‫‪-1‬أسلوب القيادة‪ :‬يعد دتكُت ادلرؤوسُت من األساليب القيادية احلديثة اليت تساىم يف زايدة فاعلية‬
‫ادلؤسسة وأسلوب القيادة ىذا ‪ ,‬يقوم على دور القائد أو ادلدير يف دتكُت ادلوظفُت وىذا األسلوب يشر إل‬
‫أن ادلؤسسة ادلمكنة ىي تلك ادلؤسسة اليت تتضمن نطاق إشراف واسع مبعٌت أن نسبة ادلوظفُت إىل‬
‫ادلديرين نسبة عالية ابلقياس إىل ىذه النسبة يف ادلؤسسات التقليدية‪ ,‬وتتضمن أيضا منح صالحيات أكرب‬
‫للمستوايت اإلدارية الدنيا يف ادلؤسسة وىذا األسلوب يركز بشكل خاص على تفويض الصالحيات أو‬
‫السلطات إىل أسفل‪.‬‬
‫‪-2‬أسلوب متكني األفراد‪ :‬يتمحور ىذا األسلوب حول الفرد مبا يسمى دتكُت الذات ويربز التمكُت ىنا‬
‫عندما تبدأ العوامل اإلدراكية " ‪ "cognitive‬للفرد ابلتوجو ضلو قبول ادلسؤولية واالستقاللية يف اختاذ‬
‫القرار ىذا وقد توصلت إىل أن ادلوظفُت ادلتمكنُت ؽلتلكون مستوايت أكرب من السيطرة والتحكم يف‬
‫ظيف وقدرة أكرب على استثمار ادلعلومات ‪,‬وادلوارد على ادلستوايت الفردية‪,‬وعلى الرغم من أن‬
‫متطلبات الو ة‬
‫التمكُت ىنا ينظر لو على أنو جتربة فردية يف التحكم والسيطرة وحتمل ادلسؤويل ة ‪,‬إال أن ىناك أساليب‬
‫أخرى تقوم على التمكُت ودتكُت الفريق‪.‬‬
‫‪ -3‬أسلوب متكني الفريق‪ :‬إن الًتكيز على التمكُت الفردي قد يؤدي إىل جتاىل عمل الفريق لذلك رأى‬
‫بعض الباحثُت أعلية كربى لتمكُت اجملموعة أو الفريق دلا للعمل اجلماعي من فوائد تتجاوز العمل الفردي ‪.‬‬
‫وقد بدأت فكرة التمكُت اجلماعي من مبادرات ودوائر اجلودة يف السبعينيات والثمانينات من القرن ادلاضي‬
‫والتمكُت على ىذا األساس يقوم على بناء القوة وتطويرىا وزايدهتا من خالل التعاون اجلماعي والشراكة‬
‫والعمل معا ‪.‬‬
‫إن العمل بدأ أسلوب يستخدم لتمكُت العاملُت ينسجم مع التغَتات اذليكلية يف ادلنظمة ‪,‬من حيث توسع‬
‫نطاق اإلشراف والتحول إىل ادلنظمة األفقية والتنظيم ادلنبسط بدال من التنظيمات اذلرمية ‪.‬ىذا وأن منح‬
‫التمكُت للفريق يعطي للفريق دورا أكرب يف حتسُت مستوايت األداء ألن االعتمادية ادلتبادلة بُت أعضاء‬
‫الفريق تؤدي إىل قيمة أكرب من استقاللية الفرد كما تتحقق القيمة ادلضافة من تعاون أعضاء الفريق عندما‬
‫تتحقق شروط ادلهارة وادلعرفة لكل عضو من أعضاء الفريق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ٌحً سلٌم ملحم ‪،‬مرجع سبك ذكره ‪،‬ص‪40‬‬

‫‪55‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-4‬أسلوب األبعاد ادلتعددة يف التمكني ‪:‬يقوم ىذا األسلوب على اجلمع بُت األساليب السابقة ويرفض‬
‫‪1997‬أبنو حىت تكون عملية التمكُت‬ ‫اعتماد بعد أحادي اجلانب لتفسَت مبدأ التمكُت فيقول ىونلد‬
‫فاعلة وانجحة فالبد من أن تقوم على جوانب وأسس متعددة ‪,‬وىذا األسلوب ىي التعليم والقيادة‬
‫الناجحة وادلراقبة الفاعلة والدعم والتشجيع ادلستمر واذليكلة ادلناسبة والتفاعل بُت ىذه مجيعا‬
‫من ىنا فإن اجلميع يعملون شركاء وأيخذون زمام ادلبادرة بشكل مجاعي من خالل تفاعل الفريق ادلنظم ‪,‬‬
‫ويعملون أيضا على صنع القرارات اإلسًتاتيجية وعلى ىذا األساس فالتمكُت ليس شعور شخصيا كأن‬
‫يقول أحدان "أان اليوم أشعر ابلتمكُت "فهذا مستحيل دون مقومات ىيكلية وعوامل تنظيمية مالئمة‬
‫‪ ,‬إضافة إىل مالئمة العالقات بُت ادلديرين وادلرؤوسُت على أسس من الثقة والدعم والتواصل وتزويد‬
‫اآلخرين ابدلعلومات الضرورية وغَت الضرورية لكي يشعر الفرد والفريق بشئ من ادلسؤولية جتاه نتائج األداء‬
‫‪1‬‬
‫ادلرغوبة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ٌحً سلٌم ملحم ‪،‬مرجع سبك ذكره‪ ،‬ص‪41‬‬

‫‪56‬‬
 ‫تنميةالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة ‪:‬‬
‫تعترب تنمية ادلوارد البشرية وسيلة فعالة تستعملها ادلؤسسات بغية حتقيق االستفادة الكاملة من مواردىا‬
‫البشرية ‪ ,‬واليت هتدف بصورة أساسية إىل تطوير وحتسُت معارف وقدرات ومهارات ادلوارد البشرية ابلشكل‬
‫الذي يضمن حتقيق أىداف ادلؤسسة‪.‬‬
‫إذن فاالىتمام ادلتزايد بتنمية ادلوارد البشرية ينطلق من الدور الذي تلعبو األخَتة يف خلق وتنمية القدرات‬
‫التنافسية للمؤسسات ‪ ,‬وتفعيل االستخدام الكفء للتقنيات وادلوارد ادلتاحة ذلا لذلك البد أن أنخذ بعُت‬
‫وظيف تنمية ادلوارد البشرية الغٌت غنها يف أي مؤسسة كانت صغَتة ‪,‬متوسطة ‪,‬كبَتة ألن‬
‫ة‬ ‫االعتبار أن و‬
‫مجيع ىذه ادلؤسسات على اختالف أحجامها تشًتك يف حتمية توفَت موارد بشرية مدربة قادرة على حتقيق‬
‫األىداف ادلسطرة‪.‬‬
‫وؽلكن القول أن ادلؤسسات اليت أولت عناية ابلغة بتنمية مواردىا البشرية ىي اليت دتكنت من حتقيق أىدافها‬
‫بفعالية وكفاءة عالية ‪,‬لذلك فإن كل مورد بشري على مستوى ادلؤسسة أصبح مطالب ابلتعرف على طبيعة‬
‫التطور للوظائف وادلهام والعمل على استيعاهبا وتطوير قدراتو مبا يتفق مع ضروراهتا وشروطها‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫الفصل الرابع ‪:‬الجانب الميداني‬
‫أوآل‪:‬اإلجراءات المنهجية‬
‫ثانيآ‪:‬وصف خصائص مجتمع الدراسة‬
‫ثالثا‪:‬تحليل بيانات الفرضية األولى‬
‫رابعآ‪:‬تحليل بيانات الفرضية الثانية‬
‫اإلستنتاج العام‬
‫الخاتمة‬
‫المراجع المعتمدة‬
‫المالحق‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫سنحاول يف ىذا الفصل التعرف على دور التكوين يف تنمية ادلوارد البشرية مبؤسسة‬
‫سونلغاز وذلك من خالل عرض وحتليل البياانت وادلعلومات اليت حتصلنا عليها عن طريق‬
‫استمارات البحث اليت مت توزيعها على عمال ىاتو ادلؤسسة‪.‬‬

‫أوال‪:‬اإلجراءات ادلنهجية‪:‬‬

‫بعد اختيار الباحث لعينة عشوائية جملتمع الدراسة مت توزيع االستثمارات على العينة ادلختارة‬
‫دلؤسسة سونلغاز فرع التوزيع حيث مت احلصول على نسبة اإلجاابت ادلبينة يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول رقم(‪ )01‬يوضح توزيع استثمارات الدراسة‪:‬‬

‫نسبة القبول‬ ‫عدد ادلقبولة‬ ‫عدد االستمارات نسبة الردود‬ ‫عدد‬

‫ادلسرتجعة‬ ‫االستثمارات‬
‫ادلوزعة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪80‬‬

‫‪100‬وىي نسبة جد‬ ‫نالحظ من خالل اجلدول أن نسبة رودود االجاابت قد بلغت‬
‫مقبولة يف البحث االجتماعي لتكون ادلعلومات ادلتحصل عليها أكثر دتثيلية جملتمع الدراسة‬
‫ومن مث أكثر مصداقية ودقة النتائج ‪,‬ويعود ذلك لوعي العمال وحرص بعض االطارات‬
‫علي صلاح ىذا البحث‬

‫‪59‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫اتنيا‪:‬وصف خصائص رلتمع الدراسة‪.‬‬

‫اجلدول رقم(‪ )02‬يوضح توزيع ادلبحوثني حسب اجلنس‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اجلنس‬

‫‪%75‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪%75‬مث تليها‬ ‫من خالل اجلدول يتضح لنا أن نسبة الذكور ىي أعلى نسبة واليت تقدر ب‪:‬‬
‫نسبة االانث واليت تقدر ب ‪ ٪25‬وىذا راجع إىل طبيعة عمل ادلؤسسة حبيث يتطلب اجلنس‬
‫الذكوري أكثر من اإلانث‪ ,‬كما صلد أن لإلانث تتجنب األعمال اإلدارية ورمبا تفضل األعمال‬
‫الًتبوية أكثر من اإلدارية ‪ .‬حيث صلد أن ىذا ادلتغري يتفق مع الدراسات السابقةيف أن نسبة‬
‫الذكور ىي أعلى نسبة مقارنة ابالانث وىذا يرجع رمبا إىل أمتناع بعض ادلوظفات عن ادلشاركة‬
‫يف الدورات التكوينية اليت تربمج وتتنظم خارج ادلؤسسة ورمباالسباب عائلية‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )03‬يوضح توزيع العمر ية‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬

‫‪%20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪31-25‬‬
‫‪%27.5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪35-31‬‬
‫‪%43.75‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪41-35‬‬
‫‪%8.75‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ 41‬فما فوق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪ -‬نالحظ من خالل اجلدول أن الفئة العمرية ‪ 41-35‬ىي أعلى نسبة واليت دتثل ‪ %43,75‬مث‬
‫‪ 35-31‬واليت تقدر ب ‪ %27,5‬مث تليها الفئة العمرية من ‪31-25‬‬ ‫تليها الفئة العمرية‬
‫واليت تقدر ب‪ %20 :‬مث تليها الفئة العمرية‪ 41‬فما فوق اليت تقدر ب‪.%8,75 :‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫وتعود نسبة الفئة العمرية ‪ 41-35‬اليت ىي أعلى نسبة الن ىذه الفئة تتميز ابحليوية يف العمل‬
‫والقدرة على اكتساب مهارات جديدة متعلقة مبجال العمل‪ ,‬والقدرة على اإلبداع مىت توفرت ذلا‬
‫الظروف اجليدة للعمل وتلبية حاجاهتا‪ ,‬وذلك بسبب قدم ادلؤسسة‪.‬‬
‫حيث صلد ان ىذا ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة من حيث الفئة العمرية ‪,‬حيث صلد ان‬
‫الفئة العمرية االكرب ىي ‪ 35-25‬يف حني دراستنا الفئة العمرية االكرب ىي ‪.41-35‬‬

‫اجلدول رقم (‪ )04‬يوضح توزيع ادلبحوثني حسب احلالة العائلية‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫احلالة العائلية‬

‫‪%32.5‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أعذب‬
‫‪%63.75‬‬ ‫‪51‬‬ ‫متزوج‬
‫‪%3.75‬‬ ‫‪03‬‬ ‫مطلق‬
‫‪%0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أرمل‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملوع‬
‫‪%63.75‬‬ ‫من خالل اجلدول نالحظ أ أغلب ادلبحوثني حالتهم العائلية متزوج ما ديثل نسبة‬
‫‪%3.75‬‬ ‫وتليها نسبة العزاب ادلقدر ب ‪ %:32.5‬مث تليها نسبة ادلطلق وادلقدرة ب‪:‬‬
‫وتتقدم النسبة عند األرامل‪ ,‬ويرجع السبب يف ذلك يل وجود استقرار مهين واجتماعي‬
‫لدى العامل كذلك قلة دوران العمل‪.‬‬

‫من خالل الدراسات السابقة صلد ان ىذا ادلتغري يتفق مع دراستنا يف ان نسبة ادلتزوجني‬
‫ىي أعلى نسبة‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول رقم( ‪) 05‬يوضح ادلستوى التعليمي للمبحوثني‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫ادلستوى التعليمي‬

‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫يقرأ ويكتب‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ابتدائي‬
‫‪%7.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%30‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اثنوي‬
‫‪%62.5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫نالحظ من خالل اجلداول أن نسبة اجلامعيني ىي أعلى نسبة وادلقدرة ب ‪ %62.5‬مث تليها‬
‫نسبة الثانويني وادلقدرة ب ‪ %30‬مث تليها نسبة ادلتوسط وادلقدرة ب‪. %7.5‬‬

‫ويرجع ارتفاع نسبة اجلامعيني غلى أن ادلؤسسة تركز يف عملية التوظيف على الشباب ذوي‬
‫الشهادات اجلامعية ابلنسبة دلناصب التصميم والتطبيق‪ ,‬وديكن القول أن االستثمار يف ادلوظفني‬
‫الشباب ذوي الشهادات اجلامعية عن طريق تكوينهم سوف يؤدي إىل تطوير مهاراهتم وقدراهتم‬
‫وسلوكهم وابلتايل إىل حتسني أداء مهامهم‪.‬‬

‫حيث صلد ان الدراسات السابقة مل تتطرق اىل ادلستوى التعليمي ‪.‬‬

‫ة‬ ‫الجدول رقم ( ‪ )06‬يوضح توزيع الخبرة المهنية ألفراد الدراس‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اخلربة ادلهنية‬

‫‪%26.25‬‬ ‫‪21‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪%28.75‬‬ ‫‪23‬‬ ‫من ‪ 06‬إىل ‪10‬‬
‫سنوات‬
‫‪%45‬‬ ‫‪36‬‬ ‫من ‪ 11‬فما فوق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫يتضح لنا من خالل اجلداول أن أغلب أفراد العينة واليت ‪ 36‬مفردة واليت تقدر ب‪ 45% :‬أن‬
‫خربهتم يف العمل من ‪ 11‬سنة فما فوق مث تليها الفئة من ‪ 06‬إىل ‪ 10‬سنوات واليت دتثل ‪23‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫‪ 5‬سنوات وادلقدرة ب‪:‬‬ ‫‪ %28.74‬مث تليها الفئة أقل من‬ ‫مفردة ادلقدرة نسبتها ب‪:‬‬
‫‪ 26.25%‬ويرجع سبب ىذا إىل كفاءة الفرد ودتكينو وقدرتو على التحكم يف العمل‪.‬‬

‫حيث صلد أن ىذا ادلتغري خيتلف عن الدراسات السابقة من حيث األقدمية أو اخلربة أن النسبة‬
‫األعلى ىي من ‪ 4‬إىل ‪ 6‬سنوات مقارنة بدراستنا حيث االعلى نسبة من ‪ 11‬فما فوق‪.‬‬

‫رقم (‪ )07‬يوضح عدد جدول ادلبحوثني الذين تلقوا تكوين قبل العمل‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫التكوين قبل العمل‬

‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫نعم‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أن مجيع ادلبحوثني بنعم عن تلقيهم للتكوين قبل العمل عن التحاقهم‬
‫ابدلؤسسة بنسبة ‪ %100‬وبناءاً على ىذه ادلعطيات وادلعلومات وادلتحصل عليها أن نظام‬
‫التكوين ادلعتمد عليو يهدف إىل تلبية احتياجات العاملني وتعميم فرصة احلصول على التكوين‬
‫لكافة العاملني وذلك دلسايرة التحوالت والتغريات احلاصلة يف الوظيفة ‪ ,‬وكذلك ألن ادلؤسسة‬
‫تفرض التكوين على ادلوظفني‪.‬‬

‫وصلد ان ىذا ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)08‬مكان إجراء التكوين‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫مكاإنجراء التكوين‬

‫‪%20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫داخل ادلؤسسة‬

‫‪%42.5‬‬ ‫‪34‬‬ ‫خارج ادلؤسسة‬
‫‪%35‬‬ ‫‪28‬‬ ‫االثنني معا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أن أعلى نسبة الذين تلقوا تكوين خارج ادلؤسسة واليت تقدر ب‪:‬‬
‫‪ %42.5‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين تلقوا تكوين داخل ادلؤسسة وخارج ادلؤسسة اليت تقدر‬

‫‪63‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫ب‪ %35 :‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين تلقوا تكوين داخل ادلؤسسة وادلقدرة نسبتها ب‪:‬‬
‫‪.%20‬‬

‫ويرجع سبب ارتفاع نسبة ادلبحوثني الذين تلقوا تكوين خارج ادلؤسسة ألنو من خاللو يتمكن‬
‫الفرد من التغيري وكسر الروتني وكذلك توفر أدوات التكوين بشكل أفضل ويتم كذلك من خاللو‬
‫تنمية االجتاىات اجلديدة لديهم‪ ,‬وتبادل ادلعلومات ‪.‬حبيث قمنا مبقابلة مع رئيس مصلحة‬
‫ادلستخدمني وافدان إبن ادلؤسسة تعتمد على التكوين اخلارجي وذلك لوجود معاىد ومراكز‬
‫خاصة ابلتكوين‪.‬‬

‫وصلد أن ىذا ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة يف مكان إجراء التكوين حيث صلد يف ىذه‬
‫الدراسةأن أعلى نسبة يف مكان أجراء التكوين ىو داخل ادلؤسسة أما دراستنا فنجد أن أغلبها‬
‫كان خارج ادلؤسسة‪.‬‬

‫اجلدول رقم( ‪) 09‬يبني مسامهة التكوين يف طرد اخلوف‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫مسامهة التكوين يف طرد اخلوف‬

‫‪%92.5‬‬ ‫‪74‬‬ ‫نعم‬
‫‪%7.5‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بنعم ىي أعلى نسبة واليت تقدر ب‬
‫‪ %92.5‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بال وادلقدرة ب‪.%7.5‬‬

‫ويرجع سبب يف ذلك أن مسامهة التكوين يف توطني الفرد يف رلتمع العمل وأتقلمو‪.‬‬

‫حيث صلد ان ىذا ادلؤشر اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫اجلدول رقم (‪ )10‬يبني مسامهة التكوين يف إعطاء صورة جيدة عن ادلؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫مسامهة التكوين يف إعطاء صورة جيدة عن‬

‫ادلؤسسة‬
‫‪٪58.75‬‬ ‫‪47‬‬ ‫دائما‬
‫‪٪33.75‬‬ ‫‪27‬‬ ‫إحياان‬
‫‪٪7.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اندرا‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪ %58.75‬مث‬ ‫نالحظ من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بدائماً قدرت ب‬
‫تليها نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا أحياان قدرت ب ‪ %33.75‬مث يليها نسبة ادلبحوثني الذين‬
‫أجابوا بنادراً قدرت ب‪. %7.5‬‬

‫ويرجع سبب ارتفاع نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بدائماً اىل أمهية التكوين يف إنشاء أحسن صورة‬
‫عن ادلؤسسة حيث ديكن اعتبار ادلؤسسة نظام مفتوح تتأثر ابحمليط اخلارجي بواسطة خدماهتا‬
‫وموظفيها الذين ذلم الدور الكبري يف نقل وحتسني صورة مؤسستهم‪.‬‬

‫حيث صلد أن ىذا ادلتغري يتفق مع الدراسات السابقة يف أن ا لتكوين يساىم يف إعطاء صورة‬
‫جيدة عن ادلؤسسة ابلنسبة للموظف‪.‬‬

‫اجلدول رقم (‪ )11‬يوضح دور التكوين يف التقليل من حوادث العمل‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫دور التكوين يف التقليل من حوادث العمل‬

‫‪%96.25‬‬ ‫‪77‬‬ ‫نعم‬
‫‪%3.75‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بنعم قدرت ب ‪ %96.25‬مث تليها‬
‫نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا ب ال قدرت ب ‪.%3.75‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫ويرجع سبب ارتفاع نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بنعم على مدى مساعدة التكوين على أداء‬
‫األعمال بشكل سليم وبدون أخطار ‪,‬وىذا الدور يقدم للمؤسسة فوائد كثرية كالتقليل من‬
‫النفقات‪.‬‬

‫كما أن أغلب احلوادث يكون سببها عدم كفاءة األفراد‪ ,‬فالتكوين يؤدي إىل ختفيض معدل‬
‫تكرار احلادث‬

‫صلد أن ىذا ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫اجلدول رقم (‪ )12‬يوضح دور التكوين يف تطبيق ادلعارف وادلهارات‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫دور التكوين يف تطبيق ادلعارف وادلهارات‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ضعيفة‬

‫‪%6.25‬‬ ‫‪05‬‬ ‫متوسطة‬
‫‪%75‬‬ ‫‪60‬‬ ‫حسنة‬
‫‪%18.75‬‬ ‫‪15‬‬ ‫جيدة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫يتضح لنا من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بقدرهتم على تطبيق ادلعارف بقدرة‬
‫حسنة وادلقدرة ب ‪ %75‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بقدرهتم على تطبيق ادلعارف‬
‫بقدرة جيدة وادلقدرة ب ‪ ,%18.75‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بقدرة متوسطة‬
‫وادلقدرة نسبتهم ب‪. %6.25‬‬

‫وديكن تفسري ارتفاع نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بقدرة حسنة أن عملية التكوين ذلا أتثري إجيايب‬
‫على القدرات الفكرية وادلهارات السلوكية للموظف ادلتكون حبيث يكتسب ادلوظف الرصيد‬
‫ادلعريف والعملي الذي ديكنو ويساعده على رسم سلطط عمل ألي مهمة قبل تنفيذىا أو صعوبة‬
‫تصادفو أثناء شلارسة وأتدية مهامو اليومية وىي إحدى الفوائد اليت تسعى ادلؤسسة إىل جتسيدىا‬
‫عمليا عن طريق تكوين ادلوظفني‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫حيث أن أمهية التكوين تكمن يف‪:‬‬

‫‪ ‬حتديث ادلعلومات وإثراء ادلعارف ذات العالقة ابلوظائف احلالية وادلستقبلية‪.‬‬

‫‪ ‬إثراء اخلربات والتجارب وتبادذلا والتعرف على ادلستجدات الفكرية والعملية ذات العالقة مبجال‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ ‬ادلساعدة على تطوير مهارات االتصال بني األفراد‪.‬‬
‫ارجع إىل اجلانب النظري الصفحة ‪.33‬‬

‫حيث صلد ان ىذا ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫اجلدول رقم (‪ )13‬يوضح دور التكوين يف معرفة القوانني اخلاصة ابدلؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫معرفة القوانني اخلاصة ابدلؤسسة‬

‫‪%92.5‬‬ ‫‪74‬‬ ‫نعم‬
‫‪%7.5‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬

‫يتضح لنا من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بنعم ىي أعلى نسبة وادلقدرة ب‬
‫‪ %92.5‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا ب ال وادلقدرة ب ‪. %7.5‬‬

‫ويرجع السبب يف ذلك إىل دور التكوين يف مساعدة ادلتكون يف معرفة القوانني وفهم السياسات‬
‫والثقافة التنظيمية اخلاصة ابدلؤسسة وىذا ما يفرضو نظام أخالقيات ادلهنة أو النظام الداخلي‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫كما صلد أن ىذا ادلؤشر ليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول رقم ‪:14‬يوضح معرفة السياسات التنظيمة‬

‫النسبة‪٪‬‬ ‫التكرار‬ ‫معرفة السياسات‬

‫التنظيمية‬
‫‪٪7.5‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ال‬
‫‪٪92.5‬‬ ‫‪74‬‬ ‫نعم‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫يتضح لنا من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بنعم وادلقدرة نسبتهم‬
‫ب‪٪92.5‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين أجابو ب الوادلقدرة نسبتهم ب‪. ٪7.5‬‬

‫ويرجع ارتفاع نسبة ادلبحوثني الذين أجابو بنعم إىل أن للتكوين دور يف معرفة القراعد‬
‫التنظيمية والقرارات ادلتعلقة ابدلؤسسة وذلك من أجل االداء اجليدللعمل وىذا مايؤكده‬
‫اجلدول رقم(‪)12‬‬

‫حيث حلظنا ان ىذا ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )15‬يوضح معرفة أىداف ادلؤسسة‪:‬‬

‫النسبة ‪٪‬‬ ‫التكرار‬ ‫دور التكوين يف معرفة أىداف ادلؤسسة‬

‫‪٪87.5‬‬ ‫‪70‬‬ ‫نعم‬
‫‪٪12.5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫يتضح لنا من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابو بنعم ىي أعلى نسبة وادلقدرة‬
‫ب‪٪87.5‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين أجابو ب ال وادلقدرة نسبتهم ب‪٪12.5‬‬

‫ويرجع ارتفاع نسبة ادلبحوثني الذين أجابو بنعم إىل أن تقدمي ادلكون تقدمي أحسن للدورة‬
‫التكوينية‪ ,‬حبيث يتمكن ادلتكونني من فهم وإستيعاب اذلدف األساسي من الدورة التكوينية‬
‫وىذا يدل على أن ىناك تبادل وتفاعل بني ادلكون وادلتكونني وىذا ما يؤكده اجلدول رقم‬
‫(‪.)12‬أن ىذا ادلؤشر اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول رقم (‪: )16‬يوضح إقامة عالقة جديدة مع الزمالء‬

‫النسبة‪٪‬‬ ‫التكرار‬ ‫إقامة عالقة جديدة مع الزمالء‬

‫‪٪96.25‬‬ ‫‪77‬‬ ‫نعم‬
‫‪٪3.75‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ال‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫يتضح لنا من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بنعم وادلقدرة نسبتهم ب‬
‫‪٪96.5‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين اجابوا ب ال وادلقدرة نسبتهم ‪٪3.75‬‬

‫ويرجع سبب إرتفاع نسبة ادلبحوثني الذين أجابو بنعم إىل الفًتةا لزمنية اليت تنعقد فيها الدورت‬
‫التكوينية والىت تسمح للموظفني ادلتكونني ابالحتكاك مع بعضهم البعض وتبادل االراء فيما‬
‫بينهم سواء تعلق االمر مبحتوى الربامج التدريبية أوقضااي أخرى تتعلق ابدلؤسسة ومسارىم ادلهين‪.‬‬

‫حيث صلد أن ىذ ا ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول رقم ( ‪ ) 17‬يوضح العالقة بني معرفة أىداف ادلؤسسة والقدرة على التحكم يف‬
‫الوسائل‬

‫اجملموع‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫مساعدة التكوين‬

‫يف التحكم يف‬
‫الوسائل االدوات‬
‫‪76‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪75‬‬ ‫نعم‬
‫‪%95‬‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪93.75‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪04‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪%5‬‬ ‫‪%2.5‬‬ ‫‪2.25‬‬
‫‪%‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪96.25‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪%100‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا أبن ىناك عالقة أن التكوين‬
‫ساعدىم على معرفة أىداف ادلؤسسة وقدرهتم على التحكم يف الوسائل قدرت نسبتهم‬
‫ب‪ %95‬موزعة بني ‪ %93.75‬يف حني صلد أن ال توجد عالقة بني أن التكوين ساعدىم على‬
‫معرفة أىداف ادلؤسسة وقدرهتم على التحكم يف الوسائل واليت قدرت نسبتهم ب‪.%2.5‬‬

‫ويرجع السبب يف ذلك إىل دور ادلكون يف التقدمي للدورة وكذالك إىل طبيعة الربامج التدريبية‬
‫وقدرة ادلكون على فهم واستيعاب ىذه الربامج‪.‬‬

‫حيث صلد ان ىذه ادلتغريين اليتفقان مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول رقم ( ‪ )18‬يوضح العالقة بني التكوين قبل العمل ومساعدتو يف اختاذ القرارات‬
‫احلسنة‬

‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫التكوين قبل العمل‬

‫يساعد على اختاذ القرارات احلسنة‬

‫‪66‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪66‬‬ ‫نعم‬
‫‪٪82.5‬‬ ‫‪٪82.5‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ال‬
‫‪٪17.5‬‬ ‫‪٪17.5‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪٪100‬‬

‫نالحظ من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين يرون أن ىناك عالقة بني أن التكوين‬
‫يساعد يف اختاذ القرارات احلسنة قدرت نسبتهم ب‪ %82.5 :‬مقارنة بني نسبة ادلبحوثني الذين‬
‫يرون أن التكوين ال يساعد على اختاذ القرارات احلسنة واليت قدرت نسبتهم ب‪.%17.5 :‬‬

‫ويرجع السبب يف ذلك أن التكوين قبل يساىم يف معرفة القواعد والقوانني اخلاصة ابدلؤسسة‬
‫كذلك األىداف‪ ,‬كما يساعد يف اختاذ القرارات احلسنة اجتاه ادلشاكل اليت تواجهو خالل ادلسار‬
‫ادلهين‬

‫‪71‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫استنتاج الفرضية األوىل‪:‬‬

‫من خالل ما مت عرضو صلد أن للتكوين دور يف تنمية ادلوارد البشرية إذ صلد أن ادلؤسسة قامت‬
‫بتكوين عماذلا قبل العمل حيث قدرت نسبتهم ب‪ %100‬وىذا ما يؤكده اجلدول ‪6‬‬

‫‪ -‬يف حني صلد أن ادلؤسسة تقوم بعملية تكوين موظفيها أغلبهم خارج ادلؤسسة حيث قدرت‬
‫نسبتهم ب ‪ %42‬وىذا لوجود معاىد ومراكز خاصة لعملية التكوين حيث توجد ىذه ادلعاىد‬
‫يف بن عكنون‪ ,‬ميلة‪ ,‬البليدة‪.‬‬

‫يتضح لنا من خالل كل من اجلداول ‪ 14-8‬أن التكوين قبل العمل دور مهم ابلنسبة للموظف‬
‫اجلديد حيث جيعلو يشعر ابالرتياح والطمأنينة اجتاه الوظيفة اجلديدة حيث قدرت نسبتهم ب‬
‫‪ ٪92.5‬وكذلك معرفة القوانني والسياسات التنظيمية اخلاصة ابدلؤسسة كما يساىم التكوين‬
‫يف إقامة عالقة جديدة مع الزمالء حبيث يسمح ذلم ابالحتكاك مع بعضهم البعض والتشاور‬
‫والنقاش سواء تعلق األمر ابلربامج التكوينية أو أمور أخرى‪.‬‬

‫جدول (‪ )19‬يوضح مساعدة التكوين يف حتقيق الكفاءةللفرد‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫مساعدة التكوين‬

‫يف حتقيق الكفاءة‬
‫للفرد‬
‫‪٪97.5‬‬ ‫‪78‬‬ ‫نعم‬
‫‪٪2.5‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ال‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابو بنعم ب نعم قدرت نسبتهم‬
‫ب‪٪97.5‬مت تليهانسبة ادلبحوثني الذين أجابو ب ال وتقدر نسبتهم ب‪٪2.5‬‬

‫ويرجع السبب يف ذلك أن تنمية كفاءة الفرد أصبحت من االولوايت اليت تقوم عليها الرؤية‬
‫اإلسًتاتيجية للمؤسسة حيث أصبحت ىي الفكرة احملددة وادلتحكمة يف كل عمليات االدارة‬
‫ومواجهة التحدايت اجلديدة‪.‬كما صلد أن ىذا ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫‪.‬اجلدول رقم (‪) 20‬يوضح دور التكوين يف حتقيق فعالية ادلؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫دور التكوين يف‬

‫حتقيق فعالية‬
‫ادلؤسسة‬
‫‪%95‬‬ ‫‪76‬‬ ‫نعم‬
‫‪%5‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪ % 95‬مث تليها‬ ‫نالحظ من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بنعم قدرت ب‬
‫نسبة الذين أجابوا بال وقدرت ب ‪ %5‬ويرجع سبب ارتفاع نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بنعم‬
‫إىل دور التكوين يف حتقيق أىداف ادلؤسسة شلا يساعدىا على البقاء واالستمرار وزايدة الفعالية‬
‫من أجل حتقيق أىداف ا دلؤسسة‪ ,‬حيث عرفها كل من‬

‫بينز وليكرت وارجريس على أهنا ىي "قدرة ادلؤسسة على احملافظة على نظام فعال لألنشطة‬
‫‪1‬‬
‫والعمليات الداخلية واإلجراءات اخلاصة أبداء العمل ادلطلوب لتحقيق األىداف"‬

‫صلد أن ىذا ادلؤشر اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫دمحم حسني أمحد إدارة التخطيط والتنظيم ‪,‬دار‪ ,‬كنوز ادلعرفة‪,‬عمان االردن‪,2008 ,‬ص‪41‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول (‪)21‬يوضح مسامهة التكوين يف حتسن العالقة مع الزمالء‬

‫النسبة‪٪‬‬ ‫التكرار‬ ‫مسامهة التكوين يف‬

‫حتسني العالقة مع‬
‫الزمالء‬
‫‪٪72.5‬‬ ‫‪58‬‬ ‫موافق‬
‫‪٪18.75‬‬ ‫‪15‬‬ ‫زلايد‬
‫‪٪8.75‬‬ ‫‪07‬‬ ‫غريموافق‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫نالحظ من خالل أن نسبة الفئة الذين أجابوا مبوافققدرت نسبتهم ب ‪ ٪72.5‬مث تليها نسبة‬
‫الذين أجابو مبحايد قدرت نسبتهم ب ‪ ٪18.75‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا ب غري‬
‫موافق قدرت نسبتهم ب ‪٪8.75‬‬

‫ويرجع سبب ارتفاع الذين أجابو مبوافق إىل دور التكوين يف حتقيق االنسجام والتناغم اليت من‬
‫شأهنا أن ترتقي و حتسن العالقة مع زمالء العمل لتصبح بيئة العمل أكثر إنتاجية وتفامها شلا‬
‫يؤدي إىل االستقرار النفسي والوظيفي وحتقيق أىداف ادلؤسسة‪.‬‬

‫حيث صلد أن ىذه ادلتغري يتفق مع الدراسات السابقة يف مسامهة التكوين يف حتسني العالقة‬
‫مع الزمالء‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول (‪)22‬يوضح الدافع من وراء التكوين‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الدافع من وراء‬

‫التكوين‬
‫‪٪75‬‬ ‫‪60‬‬ ‫مواكبة التطورات‬
‫‪٪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫الًتقية‬
‫‪٪5‬‬ ‫‪04‬‬ ‫زايدة االجر‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫يتضح لنا من خالل اجلدول أن أغلب ادلبحوثني الذين أجابوا الدافع من وراء التكوين مواكبة‬
‫التطورات قدرت نسبتهم ب ‪٪75‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين الدافع من وراء التكوين الًتقية‬
‫واليت تقدر ب ‪٪20‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين أجابو ابلدافع من وراء التكوين زايدة االجر‬
‫واليت تقدر ب‪٪5‬‬

‫ويرجع السبب يف ذلك من أجل التحكم يف تقنيات االنتاج والتكنولوجيا ادلعاصرة والتعامل مع‬
‫التطورات احلديثة وكذلك التمكني يف ادتام ادلهام ادلوكلة لكل عامل على أمت وجو والتقنيات‬
‫احلديثة متل الطاقة الشمسية ةاذلوائية ورقمنة العدادات‪.‬‬

‫حيث صلد أن ىذه ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫جدول(‪ )23‬يوضح مساعدة التكوين يف اختاذ القرارات احلسنة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫مساعدة التكوين يف‬

‫اختاذ القرارات‬
‫‪%95‬‬ ‫‪76‬‬ ‫نعم‬
‫‪%5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪ %95‬مث تليها نسبة‬ ‫نالحظ من اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بنعم قدرت ب‬
‫ادلبحوثني الذين الذين أجابوا بال وقدرا نسبتهم ب‪%5‬‬

‫‪75‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫ويرجع السبب يف ذالك أن التكوين يساعد األفراد يف اختاذ القرار األحسن كما يزيد قابليتهم‬
‫ومهارهتم يف حل ادلشاكل اليت تواجههم يف بيئة العمل‪.‬‬

‫كما صلد أن ىذا ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫جدول رق(‪)24‬يوضح دور التكوين يف رفع الروح ادلعنوية للعمال‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫دور التكوين يف‬

‫الرفع الروح ادلعنوية‬
‫للعمال‬
‫‪٪95‬‬ ‫‪76‬‬ ‫نعم‬
‫‪٪5‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ال‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬

‫انالحظ من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابو بنعم قدرت نسبتهم ب ‪٪95‬مث تليها‬
‫نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بالقدرت نسبتهم ب‪٪5‬‬

‫ويرجع سبب الرفع من الروح ادلعنوية إبعتباره ىدف من االىداف اليت تسعى ادلؤسسة لتحقيقو‬
‫من أجل تطوير قدراهتم وسلوكهم ومنو حتسني أدائهم ‪,‬حيث أن للتكوين أثر كبري على معنوايت‬
‫العاملني ‪,‬إذ يشعر الفرد أبن ادلؤسسة جادة يف تقدمي إىل تقدمي العون لو راغبة يف تطويره وزايدة‬
‫إخالصو لعملو وثقتو بنفسو وحيقق نوع من االستقرار النفسي وابلتايل ينعكس ذلك على عالقتو‬
‫ابدلؤسسة وعملو‪.‬‬

‫حيث صلد دراسة بوقطوف دمحم تتفق مع دراستنا أن للتكوين دور يف الرفع الروح ادلعنوية‬
‫للعمال‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول رقم (‪ )25‬يوضح االعتماد على التكوين اخلارجي‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االعتماد على التكوين اخلارجي‬

‫‪٪62.5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫على اساس‬ ‫نعم‬
‫االحتياجات‬
‫‪٪22.5‬‬ ‫‪18‬‬ ‫كلما طلبت احلصول عليو‬
‫‪%15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫نالحظ من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين يرون أن االعتماد على التكوين اخلارجي‬
‫على أساس االحتياجات قدرت ب ‪ 62.5‬بينما الذين يرون االعتماد على التكوين اخلارجي‪,‬‬
‫كلما طلب احلصول عليو قدرت ب ‪ 22.5‬أما نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا ب ال قدرت ب‬
‫‪ %15‬ذلك ويرجع السبب إىل أن االحتياجات تعترب العنصر الرئيسي واذليكلي يف صناعة‬
‫التكوين حيث تقوم عليو مجيع دعائم العملية التكوينية وتنمية ادلوارد البشرية يف ادلنظمة‪.‬‬

‫كما صلد أن ىذا ادلتغرب يتفق مع الدراسات السابقة يف أن االعتماد على التكوين اخلارجي كلما‬
‫طلبت احلصول عليو‪.‬‬

‫جدول رقم ( ‪)26‬يوضح عدد الدورات التكوينية اليت إستفدت منها‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫عدد الدورات‬

‫خالل ادلسار ادلهين‬
‫‪٪35‬‬ ‫‪28‬‬ ‫دورة‬
‫‪٪26.25‬‬ ‫‪21‬‬ ‫دورتني‬
‫‪٪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3‬دورات‬
‫‪٪.23.75‬‬ ‫‪19‬‬ ‫أكثر من ‪4‬دورات‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬
‫يتضح لنا من حالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أستفادوا من دورة واحدة قدرت نسبتهم‬
‫ب ‪٪35‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين أستفادوا من دورتني وادلقدرة نسبتهم ‪ ٪26.25‬مث تليها‬

‫‪77‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫‪4‬دورات وادلقدرة ب ‪٪23.75‬مث تليها نسبة‬ ‫نسبة الذين إستفادوا من التكوين أكثر من‬
‫ادلبحوثني الذين أستفادوا من ‪3‬دورات‬

‫ويرجع السب يف ذلك طبيعة الربامج التكوينية والنظام الداخلي للمؤسسة‪.‬‬

‫حيث صلد أن الدراسة السابقة تتفق مع دراستنا من حيث الدورات التكوينية ىي االعلى نسبة‬
‫ىي دورة واحدة‪.‬‬

‫جدول رقم(‪) 27‬يوضح الربامج التكوينية اليت تلقيتها‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الربامج التكوينية‬

‫‪٪16.25‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نظرية‬
‫‪٪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫تطبيقية‬
‫‪٪63.75‬‬ ‫‪51‬‬ ‫االثنني معا‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫نالجظ من خالل اجلدول أن أعلى نسبة الذين تلقو ا تكوين نظري وتطبيقيا ىي ‪٪63.75‬مث‬
‫تليها الفئة الذين تلقو تكوين تطبقيا ‪٪20‬مث تليها الفئة الذين تلقو تكوين نظراي واليت تقدر‬
‫‪٪16‬‬

‫وتعود أعلى نسبة للذين تلقوا تكوين نظراي وتطبيقيا وىذا النو االسلوب الذي تعتمده ادلؤسسة‬
‫وكذا راجع لطبيعة العمل ابدلؤسسة الذي يعتمد على التقنيات وكذا اجلانب التكنولوجي ‪.‬‬

‫وتتمثل الربامج التكوينية النظرية والتطبيقية يف معرفة كيفية قراءة العداد وتطبيقيو ‪,‬كيفية قطع‬
‫التيار وكيفية قراءة الفهرسة‪.‬‬

‫حيث صلد ان ىذا ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة يف االعتماد على الربامج التطبيقية‬
‫والنظرية حيث صلد ان الدراسات السابقة تعتمد على الربامج النظرية ‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول رقم(‪ )28‬يوضح كفاية ا لدورات التكوينية الكتساب ادلعارف‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫كفاية الدورات‬

‫التكوينية‬
‫‪٪42.5‬‬ ‫‪34‬‬ ‫كافية‬
‫‪٪57.5‬‬ ‫‪46‬‬ ‫غري كافية‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫يتضح لنا من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين يرون عدم كفايةالدورة التكوينية الكتساب‬
‫ادلعارف قدرت ‪٪57.5‬مث تليها فئة ادلبحوثني الذين يرون كفاية التكوين قدرت ‪٪42.5‬ويرجع‬
‫سبب ارتفاع نسبة ادلبحوثني الذين يرون عدم كفاية التكوين أبن عددالدورات التكوينية ادلربرلة‬
‫من طرف ادلؤسسة غري كافية لتحسني و اكتساب ادلعلرف ودتثل ىذاه النسبة فئة الشباب الذين‬
‫يًتاوح سنهم مابني ‪ 35-25‬وعدد سنوات االقدمية لديهم التتعدى ‪ 6‬سنوات وىم يف بداية‬
‫ادلشوار ادلهين ويطمحون اىل حتسن أدائهم عن طريق ادلشاركة يف أكرب عدد شلكن من الدورات‬
‫بينما نسبة ادلبحوثني الذين يرون كفاية الدورةالتكوينية دتثل فئة ادلبحوثني الذين شاركوا يف‬
‫‪3‬دورات تكوينية أو أكثر ‪.‬‬

‫حيث صلد أن ىذا ادلتغري يتفق مع الدراسات السابقةمن حيث أن عدد الدورات التكوينينة غري‬
‫كافية الكتساب ادلعارف وتنمية ادلعارف‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫اجلدول رقم (‪ )29‬التكوين يدفع ادلوظف إىل العمل جبدية ومثابرة‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫التكوين يدفع‬

‫ادلوظف إىل‬
‫العمل جبدية‬
‫(مثابرة)‬
‫‪%92.5‬‬ ‫‪74‬‬ ‫نعم‬
‫‪%7.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬

‫يتضح لنا من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بنعم وادلقدرة نسبتهم ب‬
‫‪ %92.5‬مت تليها نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بال وادلقدرة نسبتهم ب ‪ %7.5‬ويرجع ارتفاع‬
‫نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بنعم إىل االعتماد على العوامل النفسية واالجتماعية وكل أنواع‬
‫التحفيز اليت ذلا أثر كبري على نفسية ادلوظف أثناء تلقيو الدورات التكوينية‪ ,‬األمر الذي جيعل‬
‫ادلوظف يباشر مهامو بكل جدية وإتقان من أجل حتقيق ادلزيد من اإلشباع حلاجاتو ادلادية‬
‫والنفسية واالجتماعية وابلتايل حتسني أدائو وأداء ادلؤسسة وىذا ما يقولو إبراىيم ماسلو يف‬
‫احلاجات حيث يقسم‬

‫حاجات الفرد العامل إىل مخس حاجات ىي احلاجة الفزيولوجية‪ ,‬احلاجة إىل األمن‪ ,‬احلاجة إىل‬
‫االنتماء‪ ,‬احلاجة إىل االحًتام والتقدير واحلاجة إىل أتكيد الذات‬

‫حيث صلد أن ىذا ادلتغري يتفق مع الدراسة السابقة أن التكوين يدفع ادلوظف إاىل العمل جبدية‬
‫ومثابرة‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول( ‪)30‬يوضح مساعدة التكوين على التحكم يف الوسائل واالدوات‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫ادلساعدة على التحكم يف الوسائل‬

‫واالدوات‬
‫‪٪86.25‬‬ ‫‪69‬‬ ‫نعم‬
‫‪٪13.75‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫يتضح لنا من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين جابو بنعم وادلقدرة نسبتهم‬
‫ب‪٪86.25‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا بال وادلقدرة ب‪٪13.75‬‬

‫ويرجع السبب يف ذلك ان الدورات التكونية ساعدهتم على التحكم يف الوسائل التقنيية وىذا‬
‫راجع إىل طبيعة ادلؤسسة وكذا زلتوى الربامج التكوينيةاليت هتتم بتطوير قدراهتم ادلهنيةيف العمل‪,‬‬
‫ويعترب التكوين الوسيلىة االمثل لتجديد القدرات وأكساب ادلهارات الفكرية مبايناسب مع‬
‫التغريات ادلستقبلية يف العمل‪.‬‬

‫حيث صلد ان ىذا ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫جدول (‪ )31‬يوضح مساعدة التكوين يف زايدة الرغبة يف العمل والشعور ابلراحة النفسية‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫مساعدة التكوين يف زايدة الرغبة يف‬

‫العمل والشعور ابلراحة النفسية‬
‫‪81.25‬‬ ‫‪65‬‬ ‫موافق‬
‫‪٪‬‬
‫‪٪17.5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫زلايد‬
‫‪٪1.25‬‬ ‫‪01‬‬ ‫غري موافق‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫يتضح لنا من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين إجابو مبوافق ىي أعلى نسبة وادلقدرة‬
‫ب‪ ٪81.25‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين اجابو ا مبحايد وادلقدرة ب ‪٪17.5‬مث تليها نسبة‬
‫ادلبحوثني الذين أجابو ب غري موافق وادلقد ‪٪1.25‬ويرجع السبب يف ذلك ان للتكوين امهية‬
‫ابلغة يف حتسني اجلهد اجتاه الرضا عن العمل و االقبال عليو و زايدة الثقة ابلنفس تؤدي هبم ايل‬

‫‪81‬‬
‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫زايدة فهم العمل وادراك العالقة بني اجزائو شلايقلل من معدل دوران العمل وزايدة رغبتهم يف‬
‫خدمة ادلنظمة واالخالص ذلا‪.‬‬

‫حيث صلد ان ىذا ادلؤشر اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫جدول (‪ )32‬يوضح طرق جديدة يف العمل‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫طرق جديدة يف‬

‫العمل‬
‫‪٪93.75‬‬ ‫‪75‬‬ ‫نعم‬
‫‪٪6.25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ال‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫يتضح لنا من خالل اجلدول أن نسية ادلبحوثني الذين أجابو أبن التكوين أضاف ذلم طرق‬
‫جديدة يف العمل قدرت نيبتهم ب ‪٪93.75‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين اجابواب القدرت‬
‫نسيتهم ب‪.٪6.25‬‬

‫ويرجع السبب يف ذلك ان للتكوين دور يف تنمية اداء االفراد‪,‬حبيث هتدف ىذه االخرية إىل‬
‫ترقيتهم أو ضرورة إتقاهنم لفنيات االنتاج وتقنيات جديدة أدخلت على طرق وأساليب العمل ‪.‬‬

‫كما صلد أن ىذا ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول(‪ )33‬يوضح حتفيز ادلؤسسة على التكوين‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫حتفيز ادلؤسسة على‬

‫التكوين‬
‫‪٪91.25‬‬ ‫‪73‬‬ ‫نعم‬
‫‪٪8.75‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ال‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬

‫نالحظ من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابو بنعم وادلقدرة نسبتهم ب‬
‫‪٪91.25‬مث تليها نسبة ادلبحوثني الذين أجابو بال وادلقدرة نسبتهم ب ‪٪8.75‬‬

‫ويرجع إرتفاع نسبة ادلبحوثني الذين أجابو بنعم إىل أن ادلؤسسة حتفز على التكوين حبيث صلد ان‬
‫ادلؤسسة تربط التكوين حباجة حقيقية يرغب يف إشباعها مثل حتسني مستوى األداء أو الًتقية أو‬
‫زايدة مستوى الدخل كما تتوقف كما تتوقف فاعلية برانمج التكوين على وجود نظام سليم‬
‫للحوافز حلث العاملني على اإلقبال على التكوين جبدية‪.‬‬

‫وىذا يدل على أن ادلؤسسة تقوم تقوم بدفع أجر للمتكون خالل مدة التكوين خالل مدة‬
‫التكوين وكذا االىتمام ابلعامل مثال تويف كل مستلزماتو خالل مدة التكوين‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول رقم(‪ )34‬يوضح دور التكوين يف زايدة الوالء التنظيمي للعامل اجتاه ادلؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫زايدة‬

‫الوالءالتنظيمي‬
‫‪٪87.5‬‬ ‫‪70‬‬ ‫نعم‬
‫‪٪12.5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪٪87.5‬مث‬ ‫يتضح لنا من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين اجابو بنعم قدر نسبتهم ب‬
‫تليها نسبة ادلبحوثني الذين أجابو بالوادلقدرة نسبتهمب‪٪12.5‬‬

‫ويرجع السبب يف ذلك أن االستفادة من الدورات التكوينية أمهية ابلغة ودور كبري يف زايدة الوالء‬
‫التنظيمي للمؤسسة من طرف ادلوظف وذلك بتنمية قدراهتم وتوطيد العالقة ادلادية وادلعنوية بينهم‬
‫وبني مؤسستهم ‪,‬وىم مستعدون خلدمتها والدفاع عن مسعتها مادام ىناك عطاء متبادل ابالضافة‬
‫إىل ذلك ديكن للخصائص الشخصية أن تساىم يف تدعيم الوالء التنظيمي لدى ادلوظف‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول رقم(‪ )35‬يوضح العالقة بني التكوين يدفع اىل ادلثابرة جبدية وحتقيق فعالية‬

‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫يدفع اىل ادلثابرة جبدية نعم‬

‫حتقيق الفعالية‬

‫‪%95‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ت ت‬ ‫نعم‬

‫‪%90 70‬‬
‫‪%5‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%5 04‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪%95 76‬‬ ‫اجملموع‬

‫نالحظ من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين يرون أن ىناك عالقة بني أن التكوين يدفع‬
‫ادلوظف إىل العمل جبدية ومثابرة ومن مث حتقيق الفعالية‪ ,‬حيث قدرت نسبتهم ب ‪ %95‬موزعة‬
‫بني ‪ %90‬و‪ %5‬يف حني صلد أن ىناك من ادلبحوثني الذين ال يرون أن ىناك عالقة تبني أبن‬
‫التكوين يدفع ادلوظف إىل اجلد وادلثابرة ومن مث حتقيق الفعالية قدرت نسبتهم ب‪.%5‬‬

‫ويرجع السبب يف ذالك لكون للعملية التكوينية دور يف حتفيز العاملني من أجل إتقان العمل‬
‫وإشباع حاجيات ادلوظفني النفسية واالجتماعية ومن مث حتقيق فعالية ادلؤسسة‪.‬‬

‫حيث صلد ان ىذا ادلتغري اليتفق مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول رقم( ‪ ) 36‬يوضح العالقة بني معرفة القوانني اخلاصة ابدلؤسسة وادلساعدة يف‬
‫اختاذ القرارات اخلاصة‬

‫اجملموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫معرفة القوانني‬

‫اخلاصة‬
‫ابدلؤسسة‬

‫تساعدة يف‬
‫اختاذ القرارات‬
‫اخلاصة ابدلؤسسة‬
‫‪%82.5 74‬‬ ‫‪%2.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪64‬‬ ‫نعم‬
‫‪%17.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪%12.5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪80‬‬ ‫‪%7.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪%92.5‬‬ ‫‪74‬‬ ‫اجملموع‬

‫نالحظ من خالل اجلدول أن نسبة ادلبحوثني الذين أجابوا أبن ىناك عالقة بني معرفة القوانني‬
‫اخلاصة ابدلؤسسة وادلساعدة يف اختاذ القرارات قدرت نسبتهم ب ‪ %82.5‬منها نسبة ادلبحوثني‬
‫الذين أجابوا بنعم حيث قدرت نسبتهم ب ‪ %80‬مقارنة بني نسبة ادلبحوثني الذين يرون أنو ال‬
‫توجد عالقة بني معرفة القوانني اخلاصة ابدلؤسسة ومساعدة يف اختاذ القرارات قدرت ب ‪.%5‬‬

‫ويرجع السبب يف ذلك إىل أن التكوين يساعد يف معرفة القوانني والثقافة التنظيمية‪ ,‬وكذالك‬
‫زايدة الفهم للنظم واللوائح‪ ,‬وتوضيح السياسات العامة للمؤسسة حيث يساعد يف حتسني‬
‫قراراهتم كما يزيد قابليتهم ومهاراهتم يف حل ادلشاكل اليت تواجههم يف بيئة العمل‪.‬‬

‫حيث صلد ان ىذا ادلتغريين اليتفقان مع الدراسات السابقة‬

‫‪86‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫جدول رقم(‪ )38‬يوضح العالقة بني الدافع من وراء التكوين ومسامهتو يف حتقيق الكفاءة لألفراد‬

‫الدافع من وراء‬
‫التكوين‬
‫اجملموع‬ ‫زايدة األجر‬ ‫الرتقية‬ ‫مواكبة التطورات‬ ‫مسامهة‬
‫التكوين يف‬
‫حتقيق الكفاءة‬
‫‪% 97.5 78 %5‬‬ ‫‪4 %20‬‬ ‫‪16 %72.5‬‬ ‫‪58‬‬ ‫نعم‬

‫‪% 2.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0 % 2.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪80 % 5‬‬ ‫‪4 %20‬‬ ‫‪16 %75‬‬ ‫‪62‬‬ ‫اجملموع‬

‫نالحظ من خالل اجلدول أن معظم ادلبحوثني الذين يرون أن ىناك عالقة بني الدافع من وراء‬
‫التكوين يساىم يف حتقيق الكفاءة حيث قدرت نسبتهم ب‪ % 97.5 :‬ممهنا الذين أجابوا بنعم‬
‫من أجل مواكبة التطورات قدرت نسبتهم ب‪ ,% 72.5 :‬حيث صلد أن الذين أجابوا بنعم‬
‫أبن الًتقية تساىم يف حتقيق الكفاءة قدرت نسبتهم ب‪ ,%20 :‬يف حيث صلد أن الذين أجابوا‬
‫بنعم من أجل زايدة األجر قدرت نسبتهم ب‪.% 5 :‬‬

‫مقارنة بني نسبة ادلبحوثني الذين يرون أن الدافع من وراء التكوين ال يساىم يف حتقيق الكفاءة‬
‫قدرت نسبتهم ب‪ %2.5 :‬ويرجع السبب يف ذلك إىل أن الدافع من وراء التكوين من أجل‬
‫التحكم يف تقنيات تقنيات اإلنتاج والتكنولوجيا ادلعاصرة والتعامل مع التطورات احلديثة‪ ,‬حيث‬
‫أصبحت تنمية كفاءة الفرد من األولوايت اليت تقوم عليها الرؤية اإلسًتاتيجية للمؤسسة‪.‬‬

‫حيث صلد ان ىذا ادلتغريين اليتفقان مع الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫استنتاج الفرضية الثانية‬

‫‪ -‬يتضح لنا من خالل اجلداول ‪ 23-15‬أن التكوين كمتطلب وظيفي تنجر عنو عدة مسائل‬
‫‪ 22‬كان‬ ‫منها حتسني العالقة مع الزمالء كما الحظنا أن أغلب ادلبحوثني يف اجلدول رقم‬
‫الدافع من وراء التكوين ىو مواكبة التطورات حيث قدرت نسبتهم ب ‪ %75‬وذلك من أجل‬
‫مواجهة التحدايت التكنولوجية اجلديدة‪.‬‬

‫كما تلجأ ادلؤسسة إىل التكوين من أجل إجياد احللول للكثري من ادلشاكل اليت تواجهها‪.‬‬

‫‪ -‬يتبني لنا من خالل اجلداول ‪ 32-23‬أن أغلب ادلبحوثني استفادوا من دورة واحدة حيث‬
‫قدرت نسبتهم ب ‪ %35‬حيث اعتربوا أن ىذه الدورة غري كافية الكتساب معارف وتنمية‬
‫قدراهتم حيث قدرت نسبتهم ‪.%57.5‬‬
‫‪ -‬للتكوين دور لدفع العامل (ادلوظف) إىل العمل جبدية ومثابرة حيث ساعده على التحكم يف‬
‫العمل الوسائل واألدوات شلا يزيد من الوالء واالنتماء اجتاه ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫االستنتاج العام ‪ :‬من خالل دراستنا لدور التكوين يف تنمية ادلوارد البشرية‪ ,‬ىدفنا ىو معرفة‬
‫مسامهة التكوين يف تنمية ادلورد البشري‪ .‬حيث ركزان على فرضيتني‪:‬‬

‫األوىل‪ :‬التكوين قبل العمل ودوره يف تنمية ادلوارد البشرية‪ .‬حيث ركزان على أن للتكوين دور يف‬
‫حتصيل ادلعارف وكذالك معرفة أىداف ادلؤسسة كذالك معرفة السياسات التنظيمية ودورىا يف‬
‫تنمية ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫أما الفرضية الثانية‬

‫التكوين أثناء العمل ودوره يف تنمية ادلوارد البشرية‪ ,‬حيث ركزات على حتسني الفعالية‪ ,‬اختاذ‬
‫القرارات‪ ,‬الًتقية‪.‬‬

‫وبعد اختباران لصحة ىذه الفرضيات توصلنا إىل أن معظم العمال تلقوا تكوين قبل العمل شلا‬
‫ساعدىم على معرفة القوانني والسياسات التنظيمية والتقليل من حوادث العمل‪.‬‬

‫أما ابلنسبة للتكوين أثناء العمل لو دور كبري يف حتسني أداء ادلوظفني وكذلك مواجهة التطورات‬
‫التكنولوجية احلديثة والقدرة على ادلنافسة وحتقيق أىداف الفرد وادلنظمة‪.‬‬

‫ومن ىنا نستخلص أن للتكوين دور كبري يف تنمية ادلوارد البشرية حبيث يعد أحد الدعائم‬
‫االساسية لتنمية ادلوارد البشرية ‪,‬إذ ىو السبيل الذي تسمح للمؤسسة ابلتكيف مع سلتلف‬
‫التغريات االقتصادية واالجتماعية اليت يشهدىا زليطها ويشكل الرىان االجتماعي واالقتصادي‬
‫احلقيقي ارفع حتدايت العودلة‪.‬‬

‫إن النتائج اليت توصلنا إليها كانت تتفق مع الدراسات السابقة أن ادلؤسسة كانت تقوم بتدريب‬
‫عماذلا وزايدة مهاراهتم فقد نوعت من طرق التدريب داخل مكان العمل غري أن مؤسسة‬
‫سونلغاز كانت تعتمد على تكوين موظفيها اغلبيتهم خارج مكان العمل وذلك لوجود معاىد‬
‫ومدارس خاصة بعملية التكوين لكوهنا أن التكوين كان بقتصر على تنمية ادلهارات الفنية‬
‫والتفنية ‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الجانب الميداني‬ ‫الفصل الربع‬

‫خادت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

‫بعد الدراسة النظرية والتطبيقية دلوضوع دور التكوين يف تنمية ادلوارد البشرية تبني لنا أن التكوين يعد من‬
‫األدوات األساسية للمؤسسة‪ ,‬وىو مبثابة استثمار ىام فيجب على كل مؤسسة تريد مسايرة التطورات‬
‫احلاصلة أن تتبناه وتويل لو اىتماما كبريا‪.‬‬

‫كما يعترب التكوين احلجر األساسي واحلل الرئيسي لتوفري عمالة مؤىلة قادرة على أداء مهام العمل‬
‫بشكل جيد‪ ,‬حيث يهدف التكوين إىل اكتساب األفراد للمعلومات ومهارات اليت تتطلبها الوظيفة‬
‫والتكوين من ادلهام ذات األمهية البالغة يف ادلؤسسة اليوم سواء دلا تتطلبو من التطورات التكنولوجية‪ ,‬أو‬
‫دلا ترتبط بو من خطة إسًتاتيجية هتدف إىل ضمان أداء العمل بفعالية وسرعة واقتصاد وأبكثر فعالية‬
‫لتحقيق اخلطط والربامج ادلسطرة وخاصة عند توفر ادلوارد البشرية يف مؤسسة سوانلغاز للعمال للحصول‬
‫على ادلعارف وادلهارات الضرورية للقيام مبهام العمل بصفة جيدة وكفؤة‪.‬‬

‫ولكي يقوم التكوين ابلدور ادلناسب لو اقتضى األمر أن يسري وفق أسلوب علمي وسلطط دقيق دلساعدة‬
‫العمال للوصول إىل ادلستوى ادلطلوب لتطبيق اإلجراءات الالزمة وإعداد برامج تكوينية جلميع الفئات‬
‫العاملة حيث يتحقق اذلدف منو ابلربط بني النتائج وادلخرجات واألىداف وإذا ما كان التكوين قد أدى‬
‫فعال دوره‪.‬‬

‫فادلؤسسات يف الوقت احلايل أصبحت هتتم ابلتكوين وتنمية ادلوارد البشرية وحتفيزه من أجل خلق‬
‫اإلبداع ومواكبة التطورات العامة‪.‬‬

‫ويفًتض إن تكون قيمة احلافز معقولة مبا خيلق دافعا قواي يساعد على صلاح التدريب كما حيسن أن‬
‫يكون احلافز قواي عند انتهاء الربامج وتقييم ادلتدربني ويتكامل مع ذلك يف تقدمي حافز مادي مناسب‬
‫للمدرب‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫قائمة املراجع واملصادر‬

‫‪ -1‬أمحد طرطار الرتشيد االقتصادي للطاقات االنتاجية يف ادلؤسسة اجلزائرية ديوان ادلطبوعات اجلامعية بن‬
‫عكنون اجلزائر ‪2001‬‬

‫‪-2‬أمحد ماىر إدارة ادلوارد البشرية مركز التنمية االسكندرية ‪. 1995‬‬

‫‪ -3‬أمحد عادل راشد مذكرة يف إدارة االفراد دار النهضة العربية‪.‬‬

‫‪ -4‬أمحد عريفات وآخرون ‪,‬قضااي إدارية ومعاصرة ‪,‬دار وائل للنشر والتوزيع عمان األردن الطبعة االوىل‬
‫‪. 2011‬‬

‫‪ -5‬مجال الدين ادلرسي االدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية الدار اجلامعية مصر‪.‬‬

‫‪ -6‬جنيفر مايتوز وآخرون تنمية ادلوارد البشرية ترمجة عال أمحد الطبعة األوىل ‪,‬النيل العربية القاىرة للطباعة‬
‫والنشر سنة‪.2008‬‬

‫‪ -7‬محداوي وسيلة إدارة ادلوارد البشرية مديرية النشر جبامعة قادلة ‪.2004‬‬

‫‪ -8‬محزاوي دمحم السعيد حتسني االداء والتدريب دار صفاء للنشر والتوزيع الطبعة االوىل ‪.2004‬‬

‫‪ -9‬حسن إبراىيم بلوط ‪ ,‬إدارة ادلوارد البشرية من منظور إسرتاتيجي دار النهضة العربية بريوت للنشر والتوزي ع‬
‫‪.2002‬‬

‫‪ -10‬خريي خليل اجلملي التنمية االدارية ادلكتب اجلامعي احلديث مصر ‪.1998‬‬

‫‪ -11‬خالد عبد الرمحن اذلييت إدارة ادلوارد البشرية مدخل إسرتاتيجي دار اجلامعة للنشر والتوزيع عمان الطلعة‬
‫االوىل ‪.1999‬‬

‫‪ -12‬زكي دمحم ىاشم إدارة ادلوارد البشرية جامعة الكويت ‪.1989‬‬

‫‪ -13‬طاىر زلمود الكاللدة تنمية وإدارة ادلوارد البشرية دار عامل للثقافة النشر والتوزيع االردن الطبعة االوىل‬
‫‪.2008‬‬
 ‫‪ -14‬كامل بربر ‪,‬إدارة ادلوارد البشرية اجتاىات وممارسات الطبعة االوىل دار ادلنهل بريوت ‪.2008‬‬

‫‪ -15‬دمحم أمحد عبد النيب إدارة ادلوارد البشرية زمزم انشرون وموزعون االردن الطبعة االوىل ‪.2010‬‬

‫‪ -16‬دمحم مسري أمحد ‪,‬اإلدارة اإلسرتاتيجية وتنمية ادلوارد البشرية الطبعة األوىل دار ادلسرية للنشر والتوزيع‬
‫‪.2009‬‬

‫‪ -17‬منال طلعت زلمود أساسيات يف علم االدارة ادلكتب اجلامعي مصر‪.‬‬

‫‪ -18‬مؤيد الساعدي ‪ ,‬السلوك النتظيمي وإدارة ادلوارد البشرية الوراق للنشر والتوزيع عمان االردن الكبعة‬
‫االوىل ‪.2010‬‬

‫‪ -19‬نبيل عديل أبو طاحون ‪ ,‬التنمية ‪,‬دار الفكر اجلامعي للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ -20‬نظمي شحادة وآخرون إدارة ادلوارد البشرية دار صفاء للنشر والتوزيع عمان الطبعة االوىل ‪.2000‬‬

‫‪ -21‬نور الدين حروش إدارة ادلوارد البشرية الطلعة االوىل دار االمة اجلزائر ‪.2011‬‬

‫‪ -22‬عامر خضري الكبيسي التدريب االداري االمين رؤية معاصرة للقرن احلادي والعشرين جامعة انيف العربية‬
‫للعلوم االمنية رايض الطلعة االوىل‪.2010‬‬

‫‪ -23‬عبد الباري إبراىيم ذرة إدارة ادلوار البشرية داروائل للطباعة والنشر‪.2008‬‬

‫‪ -24‬عبد الستار العلمي وآخرون ‪ ,‬ادلدخل إىل إدارة ادلعرفة دار ادلسرية للنشر والتوزيع الطبعة الثانية عمان‬
‫االردن ‪.2012‬‬

‫‪ -25‬علي لطفي ‪ ,‬التدريب من أجل تنمية ادلوارد البشرية الطبعة األوىل دار أسامة للنشر والتوزيع عمان سنة‬
‫الطبعة ‪.2008‬‬

‫‪--26‬علي لطفي وآخرون ‪,‬تكنولوجيا ادلوارد البشرية ‪,‬إدارة تنمية ختطيط ‪,‬السحاب للنشر والتوزيع مصر‬
‫‪.2009‬‬
‫‪2005‬دار وائل للنشر‬ ‫‪ -27‬عمر وصفي عقيلي إدارة ادلوارد البشرية ادلعاصرة بعد اسرتاتيجي الطبعة‬
‫والتوزيع‪.2010‬‬

‫‪-28‬علي السلمي إدارة االفراد والكفاءات االنتاجية مكتب غريب مصر‬

‫‪ -29‬عبد الغفار حنفي السلوك التنظيمي وإدارة ادلوارد البشرية الدار اجلامعية اجلديدة للنشر مصر ‪.2002‬‬

‫‪ -30‬عبد الرمحان العيساوي الكفاءة االدارية الدار اجلامعية مصر ‪.1998‬‬

‫‪ -31‬عبد الفتاح بو مخخم تسري ادلوارد البشرية دار اذلدى اجلزائر ‪.2011‬‬

‫‪ -32‬غياث بوفلجة مبادئ التسيري البشري دار الغرب اجلزائر‬

‫‪ -33‬فايز الزغيب دمحم إبراىيم عبيدات الغدارة احلديثة الطبعة االوىل دار ادلستقبل عما ‪.1997‬‬

‫‪ -34‬فيصل حسونة ‪,‬إ دارة ادلوارد البشرية الطبعة األوىل أسامة للنشر والتوزيع عمان ‪.2008‬‬

‫‪ -35‬سهيلة دمحم عباس علي حسن إدارة ادلوارد البشرية الطبعة االوىل دار وائل عمان ‪.1999‬‬

‫‪ -36‬حيي سليم ملحم ‪ ,‬التمكني كمفهوم إداري معاصر ‪ ,‬ادلنظمة العربية اإلدارية القاىرة للنشر والتوزيع سنة‬
‫الطبعة ‪.2006‬‬

‫‪ Philp humer stehen rolions--37‬التدريب على ادلهارات الشخصية ‪ ,‬معايري االدارة ابلعمل‬
‫‪ ,‬ترمجة سامح عبد ادلطلب عامر دار الفكر انشرون وموزعون عمان األردن الطبعة األوىل ‪.2011‬‬

‫القوامس ‪:‬‬

‫‪ -38‬عبد اذلادي اجلوىري قاموس علم االجتماع ادلكتب اجلامعي احلديث للنشر والتوزيعينة الطبعة ‪.1998‬‬

‫‪-39‬ابن منظور لسان العرب ‪ ,‬اجمللد السادس دار النشر بريوت سنة الطبعة ‪.1997‬‬

‫املراجع ابألجنبية‬

‫‪Wearker G.R.la gestiin des resseur ces humaines canada 1998-40‬‬

 ‫اجملالت وامللتقيات‪:‬‬

‫‪ -41‬مصنوعة أمحد ‪ ,‬تنمية الكفاءات البشرية كمدخل لتعزيز التنافسية للمنتج التأميين ‪,‬مداخلة مقدمة‬
‫للملتقى الدويل السابع حول الصناعة التأمينية ‪,‬الواقع وآفاق التطور جتارب الدولة جامعة حسيبة بن بوعلي‬
‫الشلف‬

‫‪-42‬صاحل مفتاح ‪,‬إدارة ادلوارد البشرية وتسري ادلعارف يف خدمة الكفاءات (ادلهارات)‪ ,‬مداخلة مقدمة ادللتقى‬
‫الدويل حول التنمية البشرية وفرص االندماج يف إقتصاد ادلعرفة والكفاءات البشرية جامعة ورقلة‬

‫‪-43‬عبد اجمليد قدي‪ ,‬إشكالية تنمية ادلوارد البشريةيف ظل العودلة‪,‬ادللتقى الدويل حول التنمية البشرية وفرص‬
‫االندماج يف إقتصاد ادلعرفة والكفاءات البشرية جبامعة ورقلة ‪2004/10/09‬‬

‫‪ 44‬مجال منصوري ‪,‬تسري الكفاءات اإلطار ادلفاىيمي واجملالت الكربى أحباث إقتصادية وإدارية العدد السابع‬
‫جوان ‪2010‬‬

‫‪-45‬كمال منصوري ‪,‬مساح صويلح ‪,‬تسري الكفاءات ‪,‬اإلطار ادلفاىيمي واجملاالت الكربى رللة أحباث‬
‫إقتصادية وإدارية العدد‪07‬جوان‬

‫‪ -46‬ابراىيمي عبد هللا محيد ادلختار دور التكوين يف تثمني وتنمية ادلوارد البشرية رللة العلوم االنسانيو جامعة‬
‫بسكرةاجلزائر العدد ‪ 07‬فيفري ‪2005‬‬

‫املذكرات‪:‬‬

‫‪ -47‬بوقطوف دمحم التكوين أثناء اخلدمة ودوره يف حتسني أداء ادلوظفني ابدلؤسسة اجلامعية جبامعة عباس‬
‫لعزوزلنيل شهادة ادلاجستري يف علم االجتماع تنظيم وعمل‪.‬‬

‫‪ -48‬بوشليق أمني دور التكوين يف حتسني أداء العاملني ابدلؤسسة الوطنية الالشغال يف اآلابر‪.‬‬

‫‪ -49‬عبد الغاين جغبالة نقيم الكفاءات ودورىا يف تنمية ادلوارد البشرية جامعة قاصدي مرابح ورقلة دراسة‬
‫حالة للمديرية اجلهوية لإلنتاج حباسي مسعود سونطراك‪.‬‬
 ‫‪ -50‬أمينة بوكاري دور إدارة ادلوارد البشرية يف إرساء أخالقيات ادلهنة دراسة حالة مؤسسة سونلغاز أبدرار‪.‬‬

‫‪ -51‬ىشام بوكفوس أساليب تنمية ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية جبامعة منثوري بقسنطينة كلية العلوم‬
‫االنسانية واالجتماعية‪.‬‬
 ‫جامعة أمحد دراية‪-‬أدرار‬

‫كلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية والعلوم اإلسالمية‬

‫قسم العلوم االجتماعية‬

‫ختصص علم االجتماع تنظيم وعمل‬

‫أخي العامل أخيت العاملة‬

‫حتية طيبة وبعد‪:‬‬

‫هتدف ىذه الدراسة يف إطار التحضري لنيل شهادة ماسرت يف جمال علم االجتماع تنظيم وعمل إىل معرفة دور التكوين يف تنمية‬
‫ادلوارد البشرية وعليو نرجو منكم ملئ االستمارة بكل صدق وموضوعية وحنيطكم علما أبن ادلعلومات اليت تستدلون هبا سوف‬
‫تعامل بسرية اتمة ولن تستخدم إال إلغراض علمية‪.‬‬

‫ويف األخري تقبلوا منا أمسى عبارات الشكر واالمتنان‪.‬‬

‫حتت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫الباحث ‪:‬‬

‫د‪.‬لعرييب أمحد‬ ‫زايدة خدجية‬

‫زايدة رمحة‬

‫املوسم اجلامعي ‪2018/2017:‬‬

 ‫احملور االول‪:‬البياانت الشخصية‬
‫‪-1‬اجلنس‪ :‬ذكر انثى‬

‫من ‪41‬فما فوق‬ ‫‪41-35‬‬ ‫‪35-31‬‬ ‫‪31-25‬‬ ‫‪-2‬العمر‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪ :‬أرمل‬ ‫متزوج‪ :‬مطلق‬ ‫‪ -3‬احلياة العائلية‪:‬أعزب‪:: :‬‬

‫جامعي‬ ‫اثنوي‬ ‫متوسط‬ ‫إبتدائي‬ ‫‪-4‬ادلستوى التعليمي‪:‬يقرأ ويكتب‬

‫‪11‬فما فوق‬ ‫‪10-6‬سنوات من‬ ‫‪-5‬اخلربة ادلهنية‪:‬أقل من ‪5‬سنوات‬

‫احملور الثاين‪ :‬دور التكوين قبل العمل يف تنمية املوارد الشرية‬

‫‪-6‬ىل تلقيت تكوين قبل العمل ‪:‬نعم م ال‬

‫أواالثنني معا‬ ‫‪-7‬اين كان اجراء ىذا التكوين‪:‬داخل ادلؤسسة خارج ادلؤسسة‬

‫ال‬ ‫‪ -8‬ىل يساىم ىذا التكوين يف طرد اخلوف اجتاه ادلهام اجلديدة ؟ ‪ :‬نعم‬

‫‪-9‬يساىم التكوين يف إعطاء صورة جيدة عن ادلؤسسة‪:‬دائما أحياان اندرا‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪-10‬ىل للتكوين دور يف التقليل من حوادث العمل؟ ‪:‬‬

‫جيدة‬ ‫متوسطة‬ ‫‪-11‬للعملية التكوينية دور يف تطبيق ادلعارف وادلهارات بقدرة ‪:‬ضعيفة‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪-12‬يساىم التكوين يف معرفة القوانني احلاصة ابدلؤسسة‪:‬‬

‫ال‬ ‫‪– 12‬يساىم التكوين يف معرفة السياسات التنظيمية ادلتعلقة ابدلؤسسة‪:‬نعم‬

‫ال‬ ‫‪-14‬يف أريك ىل للعملية التكوينية دور يف معرفة أىداف ادلؤسسة؟‪ :‬نعم‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪-15‬يف رايك ىل للتكوين دور يف إقامة عالقة جديدة مع الزمالء؟ ‪:‬‬

‫احملور الثاين ‪:‬دور التكوين أثناء العمل يف تنمية املوارد البشرية‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪-.16‬يساعد التكوين يف حتقيق الكفاءة للفرد ‪:‬‬

‫ال‬ ‫‪ -17‬يف رأيك ىل التكوين يساعد يف حتقيق فعالية ادلؤسسة ‪ :‬نعم‬

 ‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫‪-18‬يساىم التكوين يف حتسني العالقة مع الزمالء ‪ :‬موافق‬

‫زايدة االجر‬ ‫الرتقية‬ ‫‪-19‬الدافع من وراء التكوين ‪:‬مواكبة التطورات‬

‫ال‬ ‫‪-20‬يساعد التكوين من إختاذ القرارات احلسنة ‪:‬نعم‬

‫ال‬ ‫‪-21‬للتكوين دور يف رفع الروح ادلعنوية للعمال‪ :‬نعم‬

‫إذا كانت اإلجابة بنعم‪:‬كيف يتم‬ ‫ال‬ ‫‪-22‬ىل ادلؤسسة تعتمد على التكوين اخلارجي ‪:‬نعم‬
‫كلما طلبت احلصول على التكوين‬ ‫إحتيار الربامج التكونية ‪:‬على أساس االحتياجات اليت حتددىا مصلحة التكوين‬

‫أكثر من‪4‬‬ ‫‪3‬دورات‬ ‫‪-23‬ماىي عدد الدورات اليت إستفدت منهاخالل ادلسار ادلهين‪ :‬دورة واحدة دورتني‬

‫إو اإلتنني معا‬ ‫تطبيقية‬ ‫‪-24‬ىل الربامج التكوينية الذي تلقيتو كانت‪:‬نظرية‬

‫غري كافية‬ ‫‪-25‬ىل مدة التكوين اليت تلقيتو كافية الكتساب ادلعارف‪:‬كافية‬

‫ال‬ ‫‪-27‬التكوين يدفع إىل العمل جبدية وادلثابرة يف العمل‪:‬نعم‬

‫ال‬ ‫‪ -28‬ىل يساعد التكوين الذي تلقيتو على التحكم يف الوسائل واألدوات اخلاصة ابلعمل‪:‬نعم‬

‫غري موافق‬ ‫حمايد‬ ‫‪ -29‬يساعد التكوين يف زايدة الرغبة يف العمل والشعور ابلراحة النفسية للعمل‪:‬موافق‬

‫ال‬ ‫‪-30‬ىل يتيح لك التكوين طرق جديدة يف العمل‪:‬نعم‬

‫ال‬ ‫‪-31‬ىل ادلؤسسة حتفز على التكوين‪:‬نعم‬

‫ال‬ ‫‪ -32‬ىل للتكوين دور يف زايدة الوالء التنظيمي للعامل اجتاه ادلؤسسة‪ :‬نعم‬