‫وزارة التعميم العـــــــــــــــــالي والبحــــــــــــث العممي‬

‫جامعة محمد الصديق بن يحي –جيجل‪-‬‬

‫كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫قسم عمم االجتماع‬

‫مذكرة تخرج بعنوان‪:‬‬

‫واقع إدارة المعرفة في المؤسسة الجزائرية‬

‫دراسة ميدانية بإدارة مستشفى محمد الصديق بن يحي ‪ -‬جيجل ‪-‬‬

‫مذكرة مكممة لنيل شهادة الماستر في عمم االجتماع‬

‫تخصص‪ :‬تنظيم وعمل‬

‫إشراف األستاذة‪:‬‬ ‫إعـداد الطالبتين‪:‬‬

‫بن يحي سميرة‬ ‫‪ ‬شرماط سلوى‬
‫‪ ‬زيار سارة‬

‫المجنة المناقشة‪:‬‬

‫‪ -1‬يسعد لبنى‪ ...................................................... .....‬رئيسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــا‬

‫مشرففـا ومقر ار‬
‫‪ -2‬بن يحي سميرة ‪ .......................................................‬مشر‬
‫‪ -3‬حيرش جمال‪ ...........................................................‬عضوا مناقشا‬

‫السنة الجامعية‪2018 / 2017 :‬‬

 ‫الحمد هلل الذي أعاننا والذي به استعنا وعليه توكلنا‬

‫الحمد هلل الذي يسر سبيلنا وأنار دربنا‬

‫تتحرر من قيدنا عبارات الشكر واإلمتنان لتحلق‬

‫ثم تحط لتخط ق ائلة‪ :‬شكرا على الصبر الجميل والنفس الطويل‬

‫ألستا تنا الكريمة الف اضلة "بن يحي سميرة" على سعي‬
‫صبرها معنا وعلى توجيهاتها الصائبة وتواضعها الطيب معنا‬

‫وإلى كل من ساعدنا من قريب أو بعيد‬

‫وكل من كان سبب في الوصول إلى مق امنا هذا‬

‫ف ألف شكر وتقدير‬

‫قائمة المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫قائمة المحتويات‬
‫الشكر‬
‫قائمة المحتويات‬
‫قائمة األشكال والجداول‬
‫أ‪ -‬ب‬ ‫مقدمة‬
‫الفصل األول‪ :‬موضوع الدراسة‬
‫‪40‬‬ ‫تمهيد‪................................................................................‬‬

‫‪40‬‬ ‫أوال‪ :‬اإلشكالية ‪.........................................................................‬‬

‫‪40‬‬ ‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‪...................................................................‬‬

‫‪40‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‪............................................................‬‬

‫‪40‬‬ ‫رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‪......................................................................‬‬

‫‪40‬‬ ‫خامسا‪ :‬أهداف الدراسة‪..................................................................‬‬

‫‪40‬‬ ‫سادسا‪ :‬مفاهيم الدراسة‪...................................................................‬‬

‫‪60‬‬ ‫سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‪..................................................................‬‬

‫‪60‬‬ ‫خالصة الفصل ‪.............................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬المقاربات النظرية لموضوع الدراسة‬
‫‪60‬‬ ‫تمهيد ‪...............................................................................‬‬

‫‪60‬‬ ‫أوال‪ :‬المدخل االقتصادي‪..................................................................‬‬

‫‪62‬‬ ‫ثانيا‪ :‬المدخل االجتماعي‪.................................................................‬‬

‫‪04‬‬ ‫ثالثا‪ :‬المدخل السموكي‪...................................................................‬‬

‫‪06‬‬ ‫رابعا‪ :‬المدخل اإلداري‪....................................................................‬‬

‫‪06‬‬ ‫خامسا‪ :‬المدخل االبتكاري‪................................................................‬‬

‫‪06‬‬ ‫سادسا‪ :‬مدخل تكنولوجيا المعمومات‪.......................................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫سابعا‪ :‬مدخل التعمم (المدخل المعرفي)‪....................................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫ثامنا‪ :‬مقاربة الموارد الداخمية‪.............................................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫تاسعا‪ :‬مقاربة الكفاءات المحورية‪.........................................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫خالصة الفصل‪.......................................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬أساسيات حول إدارة المعرفة‬

‫‪00‬‬ ‫تمهيد‪..................................................................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫أوال‪ :‬نشأة إدارة المعرفة‪.....................................................................‬‬

‫‪04‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أهمية وأهداف إدارة المعرفة‪...........................................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مبادئ وأبعاد إدارة المعرفة‪...........................................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫رابعا‪ :‬عمميات إدارة المعرفة‪................................................................‬‬

‫‪02‬‬ ‫خامسا‪ :‬متطمبات تطبيق إدارة المعرفة‪.......................................................‬‬

‫‪04‬‬ ‫سادسا‪ :‬مجاالت إدارة المعرفة‪...............................................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫سابعا‪ :‬نماذج إدارة المعرفة‪.................................................................‬‬

‫‪02‬‬ ‫ثامنا‪ :‬عوامل نجاح وفشل إدارة المعرفة‪..............................................‬‬

‫‪04‬‬ ‫خالصة الفصل‪.........................................................................‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬

‫‪06‬‬ ‫تمهيد ‪..................................................................................‬‬

‫‪06‬‬ ‫أوال‪:‬أهداف المؤسسة‪.....................................................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫ثانيا‪ :‬خصائص المؤسسة‪..............................................................‬‬
‫‪00‬‬ ‫ثالثا‪ :‬تصنيف المؤسسة‪..................................................................‬‬
‫‪00‬‬ ‫رابعا‪ :‬تطور المؤسسة في الجزائر‪.......................................................‬‬
‫‪02‬‬ ‫خامسا‪ :‬وظائف المؤسسة‪................................................................‬‬
‫‪04‬‬ ‫سادسا‪ :‬العوامل المؤثرة عمى تطبيق إدارة المعرفة في المؤسسة‪...............................‬‬

‫‪06‬‬ ‫سابعا‪ :‬أثر تطبيق إدارة المعرفة عمى المؤسسة‪...............................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫خالصة الفصل‪.........................................................................‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬

‫‪00‬‬ ‫تمهيد ‪.....................................................................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫أوال‪ :‬مجاالت الدراسة‪.......................................................................‬‬

‫‪04‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تحديد مجتمع الدراسة‪.......................................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫ثالثا‪ :‬نوع الدراسة ومنهجها‪.............................................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫رابعا‪ :‬أدوات جمع البيانات والمعمومات‪......................................................‬‬

‫‪00‬‬ ‫خامسا‪ :‬أساليب التحميل‪....................................................................‬‬

‫‪26‬‬ ‫خالصة الفصل‪.........................................................................‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬

‫‪20‬‬ ‫تمهيد ‪..................................................................................‬‬

‫‪26‬‬ ‫أوال‪ :‬عرض وتحميل بيانات الدراسة‪.........................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحميل وتفسير نتائج الدراسة ‪660 ..........................................................‬‬

‫‪606‬‬ ‫ثالثا‪ :‬النتائج العامة لمدراسة‪................................................................‬‬

‫‪600‬‬ ‫رابعا‪ :‬التوصيات واالقتراحات‪...............................................................‬‬

‫‪600‬‬ ‫خالصة الفصل‪.........................................................................‬‬

‫‪600‬‬ ‫الخاتمة‪...................................................................................‬‬

‫‪600‬‬ ‫قائمة المراجع‬

‫المالحق‬
‫ممخص الدراسة‬
‫قائمة األكشاا والجداو‬
 ‫قائمة الجداول‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪10‬‬ ‫سن المبحوثين‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪10‬‬ ‫جنس المبحوثين‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪10‬‬ ‫المستوى التعميمي لممبحوثين‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪10‬‬ ‫األقدمية في العمل‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪84‬‬ ‫الوظيفة اإلدارية لممبحوثين‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪11‬‬ ‫عدد االستمارات الموزعة‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪20‬‬ ‫تبادل المعمومات المرتبطة بالوظيفة مع الزمالء‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪20‬‬ ‫حصول الموظفين عمى المعمومات المتعمقة بالعمل‬ ‫(‪)11‬‬
‫‪20‬‬ ‫توظيف المعمومات في العمل‬ ‫(‪)12‬‬
‫‪20‬‬ ‫تطوير القدرات والمعارف في مجال العمل‬ ‫(‪)01‬‬
‫‪20‬‬ ‫أساليب تخزين المعمومات‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪21‬‬ ‫تسييل األساليب في تخزين المعمومات لعمل الموظفين‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪22‬‬ ‫وسائل نقل المعمومات داخل المؤسسة‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪011‬‬ ‫اكتساب المعارف في المؤسسة‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪010‬‬ ‫توزيع المعمومات حول طبيعة العمل‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪010‬‬ ‫تفاعل الموظفين في حالة حدوث مشاكل خاصة بالعمل‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪010‬‬ ‫تبادل المعمومات بين الموظفين‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪010‬‬ ‫استخدام المعارف المكتسبة لتنمية ميارات الموظفين‬ ‫(‪)01‬‬
‫‪010‬‬ ‫المعارف المكتسبة ودورىا في الرفع من كفاءة الموظف‬ ‫(‪)02‬‬
‫‪010‬‬ ‫المعمومات المتوفرة حول مجال العمل ومساعدتيا في سرعة‬ ‫(‪)01‬‬
‫انجازه‬
‫‪010‬‬ ‫التزام الموظف بإنجاز األعمال واألنشطة المرتبطة بمجال‬ ‫(‪)00‬‬
‫العمل‬
‫‪010‬‬ ‫صعوبة تنفيذ األعمال‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪011‬‬ ‫مساعدة المعمومات في حالة سرعة وصوليا‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪012‬‬ ‫تبادل المعمومات بين الزمالء‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪001‬‬ ‫استعداد الموظفين لمشاركة المعارف مع الزمالء‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪000‬‬ ‫مساعدة الوسائل التكنولوجية المتوفرة في تحسين األداء‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪000‬‬ ‫وصول المعمومات في الوقت المناسب من مختمف األقسام‬ ‫(‪)00‬‬
‫اإلدارية‬
‫‪000‬‬ ‫كيفية اختيار موظف لشغل منصب إداري في المؤسسة‬ ‫(‪)01‬‬
‫‪000‬‬ ‫تنظيم المؤسسة لدورات تكوينية‬ ‫(‪)02‬‬
‫‪000‬‬ ‫استفادة الموظف من دورات تكوينية‬ ‫(‪)01‬‬
‫‪000‬‬ ‫المعمومات المتوفرة في المؤسسة مناسبة وتمبي االحتياجات‬ ‫(‪)00‬‬
‫الوظيفية‬
‫‪000‬‬ ‫نقص المعمومات ومدى تأثيرىا عمى فيم الموظف لميامو‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪001‬‬ ‫تتبع اإلرشادات والتعميمات الموجية من قبل الرئيس‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪002‬‬ ‫عممية االتصال بين الرؤساء والموظفين‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪001‬‬ ‫تأثير األسموب المستخدم من قبل اإلدارة عمى الموظف‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪000‬‬ ‫تقييم أداء الموظف‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪000‬‬ ‫العالقة بين توزيع المعمومات وتحسين األداء‬ ‫(‪)00‬‬
‫‪000‬‬ ‫العالقة بين تخزين المعمومات وتحسين األداء‬ ‫(‪)01‬‬
‫‪000‬‬ ‫العالقة بين اكتساب المعمومات وتحسين األداء‬ ‫(‪)02‬‬
‫‪000‬‬ ‫العالقة بين المعمومات المتاحة لمموظفين وتمبية احتياجاتيم‬ ‫(‪)01‬‬
‫الوظيفية‬
‫‪000‬‬ ‫العالقة بين قدرات ومعارف الموظفين واتباعيم اإلرشادات‬ ‫(‪)00‬‬
‫والتوجييات‬
‫‪000‬‬ ‫العالقة بين األساليب المستخدمة في تخزين المعمومات وتقييم‬ ‫(‪)00‬‬
‫العمل من قبل الرؤساء‪.‬‬
 ‫قائمة األشكال‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪01‬‬ ‫عمميات إدارة المعرفة‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪00‬‬ ‫مجاالت تطبيق إدارة المعرفة‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪00‬‬ ‫نموذج ليونارد باترون إلدارة المعرفة‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪00‬‬ ‫نموذج "موثل" إلدارة المعرفة‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪01‬‬ ‫نموذج "وييج" إدارة المعرفة‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪00‬‬ ‫تأثير المعرفة عمى أداء المنظمة‬ ‫(‪)10‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫تواجو المؤسسات المعاصرة عمى اختالف أنواعيا موجة من التحوالت والتغيرات المتسارعة التي‬
‫تجتاح عالم اليوم‪ ،‬وفي مقدمتيا الثورة التقنية والمعموماتية التي تعتمد عمى المعرفة المتقدمة وعمى‬
‫لممعمومات المتدفقة الناتجة عن التقدم الكبير في تقنيات الحاسب اآللي والشبكة العالمية لالتصاالت‪،‬‬
‫ونتيجة لتمك التحوالت أصبحت المعرفة تمثل المصدر االستراتيجي األكثر أىمية في خمق الثروة وتحقيق‬
‫التميز واإلبداع في ظل المعطيات الفكرية المتوفرة بكثرة‪ ،‬بل أصبحت العامل األقوى واألكثر تأثي ار‬
‫وسيطرة في نجاح المنظمة أو فشميا‪.‬‬

‫واثر ىذا التحول الكبير كان ال بد من ظيور أسموب إداري يتماشى مع المعطيات الجديدة‪ ،‬ويضمن‬
‫االستغالل األمثل لمموارد البشرية‪ ،‬وتعتبر إدارة المعرفة األسموب اإلداري الذي يسعى إلى تغطية نقائص‬
‫المراحل السابقة ومواكبة العصر الجديد كون المعرفة مفيوم أرقى وأشمل من مفيوم المعمومة‪ ،‬فالمعرفة‬
‫ىي االستغالل األمثل لممعمومات والخبرات والقدرات والميارات لفيم وادراك الظواىر واألحداث‪.‬‬

‫ويقترن نجاح المؤسسة بقدرتيا عمى استغالل المعرفة التي تمتمكيا‪ ،‬ومحاولة تطويرىا بغرض خمق‬
‫معارف جديدة لتوظيفيا في ابتكار سياسات وأساليب عمل ومخرجات جديدة تمبي احتياجات المؤسسة‬
‫وتحقق أىدافيا‪.‬‬

‫وتضمن إدارة المعرفة لممؤسسات المعاصرة توليد المعرفة وتوزيعيا وتطبيقيا لممساعدة في اتخاذ‬
‫الق اررات اإلدارية‪ ،‬وتشجيع اإلبداع وتحقيق القدرة التنافسية‪ ،‬وتحقيق األىداف االستراتيجية وزيادة قيمتيا‬
‫واالرتقاء بأدائيا‪ ،‬فميس كل المعمومات تمثل معرفة‪ ،‬وليس كل المعارف ذات قيمة‪ ،‬لذلك ينبغي عمى‬
‫اإلدارة إلتقاط المعرفة التي يستفيد منيا األفراد والتي تستخدم في نشاطاتيا وعممياتيا باعتبارىا مرك از‬
‫لمختمف العمميات والوظائف التنظيمية‪.‬‬

‫وىذا ما أكدتو المداخل النظرية من خالل اىتماميا بالفرد الذي يعتبر المحور األساسي إلدارة‬
‫المعرفة فيو يولد ويستقل المعرفة‪ ،‬وىو يعرف برأس المال الفكري الذي يتجدد ويتطور باستمرار سواء في‬
‫إطار اجتماعي‪ ،‬أو من خالل االىتمام بالجوانب الفكرية والعقمية والسموكية‪ ،‬وكذا التركيز عمى العمميات‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫أ‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫وتسعى المؤسسات الجزائرية كغيرىا من المؤسسات الحديثة في العالم إلى تحقيق ميزة تنافسية وذلك‬
‫من خالل استخدام أسموب إدارة المعرفة في تسيير شؤونيا‪ ،‬من خالل تطبيقيا مختمف عممياتيا‪.‬‬

‫وانطالقا من ىذا وبغية التعرف عمى مدى فعالية عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة‬
‫الجزائرية‪ ،‬ومدى مساىمتيا في الرفع من كفاءة ممارسة العمميات اإلدارية‪ ،‬وكذا رصد تأثيرىا عمى أداء‬
‫الموظف ومعرفة أىم العراقيل التي تحد من تطبيق ىذه العمميات تم تقسيم ىذه الدراسة إلى ستة فصول‬
‫وذلك كما يمي‪:‬‬

‫الفصل األول‪ :‬خاص بتحديد اإلشكالية وتناولنا فيو كل من التعريف بمشكمة البحث‪ ،‬أىمية الدراسة‪،‬‬
‫وأسباب الدراسة‪ ،‬أىداف الدراسة‪ ،‬تحديد مفاىيم الدراسة والدراسات السابقة‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬خاص بالمقاربات النظرية لموضوع الدراسة وتضمن المدخل االقتصادي‪ ،‬المدخل‬
‫االجتماعي‪ ،‬المدخل السموكي‪ ،‬المدخل اإلداري‪ ،‬المدخل االبتكاري‪ ،‬مدخل تكنولوجيا المعمومات ومدخل‬
‫التعمم (المدخل المعرفي)‪ ،‬مقاربة الموارد الداخمية ومقاربة الكفاءات المحورية‪.‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬خاص بإدارة المعرفة‪ ،‬تناولنا فيو نشأة إدارة المعرفة‪ ،‬أىميتيا وأىدافيا‪ ،‬عمميات إدارة‬
‫المعرفة ومتطمبات تطبيقيا‪ ،‬مجاالت إدارة المعرفة‪ ،‬وعوامل نجاح وفشل إدارة المعرفة‪.‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬خاص بتطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‪ ،‬وتناولنا فيو أىداف وخصائص‬
‫المؤسسة وتصنيفيا‪ ،‬مرتحل تطورىا في الجزائر‪ ،‬وظائف المؤسسة‪ ،‬والعوامل المؤثرة في إدارة المعرفة‪،‬‬
‫وأثر تطبيق إدارة المعرفة عمى المؤسسة‪.‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬خاص باإلطار المنيجي لمدراسة‪ ،‬تناولنا فيو كل من مجاالت الدراسة (المجال‬
‫المكاني‪ ،‬الزماني والبشري)‪ ،‬المنيج المستخدم في الدراسة‪ ،‬أدوات جميع البيانات (المالحظة‪ ،‬المقابمة‪،‬‬
‫االستمارة‪ ،‬السجالت والوثائق)‪ ،‬عينة البحث‪ ،‬أساليب التحميل الكمية والكيفية‪.‬‬
‫الفصل السادس‪ :‬تم فيو عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‪.‬‬

‫ب‬
‫الفصل األول‬
‫موضوع الدراسة‬

‫‪ -‬تمهيد‪.‬‬
‫‪ -‬أوال‪ :‬إشكالية الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬ثالثا‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‪.‬‬
‫‪ -‬رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬خامسا‪ :‬أهداف اختيار الموضوع‪.‬‬
‫‪ -‬سادسا‪ :‬مفاهيم الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‬
‫‪ -‬خالصة الفصل‪.‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تمهيد‬
‫يعتبر تحديد موضوع الدراسة خطوة أساسية وميمة في البحث االجتماعي‪ ،‬فيو يعد بمثابة القاعدة‬
‫الصمبة التي تبنى عمييا الدراسة ككل ‪ ،‬حيث يمكننا من خبللو اإلحاطة بأىم جوانب دراستنا وخصوصا‬
‫الجوانب المنيجية والمفاىيمية‪ ،‬والمتمثمة في إشكالية البحث وفرضياتو‪ ،‬باإلضافة إلى أسباب اختيار‬
‫الموضوع وابراز أىميتو وأىدافو ثم تحديد المفاىيم‪ ،‬باإلضافة إلى الدراسات السابقة التي تزودنا بأفكار‬
‫إضافية عن موضوع إدارة المعرفة‪ ،‬مما يساعدنا عمى مواصمة ىذه الدراسة واشباع فضولنا العممي الذي‬
‫دفعنا إلى اختيار ىذا الموضوع‪.‬‬

‫أوال‪ :‬اإلشكالية‬

‫تسعى المؤسسات في ظل التنافسية العالمية إلى تحقيق االستم اررية في بيئة غير مستقرة‪ ،‬وىذا ما‬
‫تسعى لتحقيقو من خبلل االستثمار األمثل لمختمف الموارد المالية والبشرية‪ ،‬لكن األمر في حد ذاتو‬
‫يختمف من دولة إلى أخرى‪ ،‬وذلك من حيث استيعابيا ألىمية استثمار المعرفة وادارتيا‪ ،‬نظ ار لمدور الذي‬
‫تمعبو المعرفة في نجاح المؤسسات‪ ،‬فضبل عن دورىا في التمكين من مجابية حدة المنافسة‪ ،‬والتحديات‬
‫الناتجة عن عولمة األعمال والتغيرات البيئية المتبلحقة‪ ،‬وكل ذلك جعل المؤسسات تيتم بالموجودات‬
‫المعرفية غير الممموسة التي تتمتع بيا‪.‬‬

‫اء كان‬
‫اء كانت ناجحة أم فاشمة وسو ً‬
‫إن ىذه المعرفة ىي مخزون محقق لدى كل المؤسسات سو ً‬
‫ىذا المخزون المعرفي إرادي أم عفوي ويظل التحدي بعد ذلك في كيفية التعامل مع ىذا المخزون وكيف‬
‫تُسخر ىذه المعرفة في تجويد المنتجات والعمميات والعبلقات‪ ،‬وكيف تنشر بين الموارد البشرية وكيف‬
‫تنمى لتصنع منيا معرفة جديدة مبتكرة‪.‬‬

‫فمنذ بروز أىمية المورد البشري ومعرفة أىميتو بالنسبة لممؤسسة باعتباره المورد الذي ال ينفذ‬
‫والذي تعتمد عميو إلنجاح الخطط ومختمف العمميات اإلدارية‪ ،‬أصبحت اإلدارة تسعى جاىدة لتوظيف‬
‫مختمف المعمومات وتطويرىا وادارتيا مما يساعدىا عمى إدارة العاممين بالشكل الذي يجعميا تحصل عمى‬
‫نتائج أسرع وفي وقت أقل‪ ،‬باإلضافة إلى اعتمادىا عمى نظام حوافز يؤىميا لتشجيعيم عمى اإلبداع‬
‫واالبتكار من خبلل توفيرىا لمختمف التكنولوجيات الحديثة وبرامج تدريب فاعمة‪ ،‬حتى تضمن بذلك‬
‫الوصول إلى األىداف المرجوة بفعالية أكبر‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫لذلك وجب عمى المؤسسات في ظل ما تعيشو دول العالم اليوم من تطورات وتغيرات سريعة‬
‫مواكبة ىذه التغيرات‪ ،‬وباألخص دول العالم الثالث التي تسعى لمواكبة ىذا التقدم‪ ،‬وتعتبر الجزائر من بين‬
‫ىذه الدول التي تسعى لبموغ االكتفاء الذاتي من المعمومات والموارد التي تأىميا لتحقيق التطور مما يضمن‬
‫ليا الوصول إلى مراكز متقدمة من المنافسة والريادة واإلبداع‪ ،‬وعمى اعتبار أن نوعية الخدمة المقدمة‬
‫لممواطن ىي مقياس من مقاييس تطور الببلد‪ ،‬إضافة إلى مجموعة من المقاييس األخرى‪ ،‬مما جعل‬
‫الجيات المعنية تسعى إلى تحسين مختمف الخدمات وبالتالي مستوى التأىيل لمعامل الذي يعتبر عنص ار‬
‫أساسيا في نجاح ىذه العممية‪ ،‬ومن أجل ىذا قامت المؤسسات بتبني إدارة المعرفة من خبلل القيام بعممية‬
‫التأىيل وتعميم القوى العاممة وتدريبيا‪ ،‬وبناء قاعدة معرفية ثرية تسمح بتجميع المعرفة ونشرىا في كافة‬
‫المستويات اإلدارية‪ ،‬مع السعي الدائم نحو االستثمار في إمكانية معرفة جديدة وتوظيف ما تممكو من‬
‫معارف بكفاءة وفعالية‪ ،‬وىذا ما يدفعيا إلى العمل باستمرار عمى تطوير وتحديث أىدافيا واستخدام أدوات‬
‫وأساليب وطرق فاعمة‪ ،‬وسعييا لكسب المعرفة المتجددة‪.‬‬

‫وانطبلقا من اإلحساس بأىمية ىذا الموضوع‪ ،‬وألجل معرفة تجميات واقع إدارة المعرفة ومدى‬
‫فعالية تطبيقيا في المؤسسة الجزائرية‪ ،‬قمنا بإجراء ىذه الدراسة في إدارة مستشفى محمد الصديق بن يحي‬
‫بوالية جيجل‪ ،‬نظ ار ألىمية ىذا القطاع‪ ،‬مما يستدعي تبني وادخال برامج فعالة إلدارة المعرفة‪ ،‬وعميو‬
‫نطرح التساؤل الرئيسي التالي‪ 6‬ما مدى فعالية عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة؟‬

‫ونظ ار لصعوبة اإلجابة عن مثل ىذا التساؤل العام فان األمر يستدعي تفصيمو إلى األسئمة التالية‪6‬‬

‫‪ ‬ما درجة تطبيق عمميات إدارة المعرفة في المؤسسة؟‬

‫‪ ‬ما العبلقة بين عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة وأداء موظفييا؟‬
‫‪ ‬ما العبلقة بين عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة وكفاءة ممارسة العمميات اإلدارية‬
‫(التوظيف‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيو‪ ،‬الرقابة) بيا؟‬

‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫تممك الفروض أىمية بالغة في توجيو البحث العممي وابعاده عن العموميات والتشتت من خبلل‬
‫التحديد المسبق لمقضايا المطروحة واعطاء تفسيرات قبمية لممشكمة‪ ،‬وتعرف الفرضية عمى أنيا‪" 6‬تخمين‬

‫‪5‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ذكي وتفسير محتمل يتم بواسطتو ربط األسباب بالمسببات كتفسير مؤقت لممشكمة أو الظاىرة‬
‫المدروسة"(‪.)1‬‬
‫وقد قمنا عمى ىذا األساس بصياغة الفرضيات التالية والتي تناسب ىذه الدراسة والمتمثمة في‪6‬‬

‫الفرضية األولى‪ 6‬تطبق إدارة المؤسسة كل عمميات إدارة المعرفة والمتمثمة في‪ 6‬توزيع المعرفة‪ ،‬تطبيق‬
‫المعرفة‪ ،‬اكتساب المعرفة‪ ،‬توليد المعرفة‪ ،‬تخزين المعرفة‪.‬‬

‫مؤشراتها‪ 6‬تبادل المعمومات‪ ،‬تطوير المعارف‪ ،‬سرعة تدفق المعمومات‪ ،‬تحسين المعمومات‪ ،‬تطوير‬
‫المعارف‪ ،‬تخزين المعمومات‪.‬‬

‫الفرضية الثانية‪ 6‬تساىم عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة في تحسين أداء موظفين‪.‬‬

‫مؤشراتها‪ 6‬الكفاءة‪ ،‬سرعة إنجاز األعمال‪ ،‬المشاركة‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة‪ 6‬تساىم عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة في الرفع من كفاءة ممارسة العمميات‬
‫اإلدارية(التوظيف‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيو‪ ،‬الرقابة) بها‪.‬‬

‫مؤشراتها‪ 6‬االختيار الجيد لمموظفين ‪ ،‬تحسين التنظيم‪ ،‬تسييل التوجيو‪ ،‬تسييل الرقابة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‬

‫"يبنى اختيار موضوع الدراسة عمى مجموعة من األسس‪ ،‬حيث ينطمق في البداية من اإلحساس‬
‫بمشكمة ما‪ ،‬لتتولد الرغبة في إيجاد حل ليذه المشكمة‪ ،‬وبناءا عمى ىذا يمكن القول بأن اختيار أي‬
‫موضوع لمدراسة ال يتم بصفة عشوائية‪ ،‬وانما يبنى عمى مجموعة من الدوافع القوية التي يكون حافز ميم‬
‫(‪)2‬‬
‫لمباحث"‪.‬‬
‫وترتبط أسباب اختيار الموضوع بعوامل ذاتية ليا عبلقة بشخصية الباحث العممية‪ ،‬وعوامل خارجية‬
‫ليا عبلقة بطبيعة الموضوع وجدتو وأصالتو‪.‬‬
‫‪ -1‬األسباب الذاتية‪:‬‬
‫‪ ‬وجود ميل معرفي نحو الموضوع‪.‬‬

‫(‪ )1‬ربحي مصطفى عليان وعثمان محمد غنيم‪ :‬مناهج وأساليب البحث العلمي – النظرية والتطبيق ‪ ،-‬دار صفاء للنشر‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫األردن‪ ،0222 ،‬ص‪.96‬‬
‫(‪ )2‬إبراىيم نجثي‪ 6‬الدليل المنهجي إلعداد البحوث العممية‪ ،‬جامعة ورقمة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ط‪ ،5102 ،4‬ص‪.44‬‬

‫‪6‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬الرغبة في التعرف عمى تجميات ىذا الموضوع في الواقع‪.‬‬

‫‪ ‬الرغبة في توسيع اإلطبلع الشخصي وزيادة المعارف المرتبطة بمجال التخصص‪.‬‬
‫‪ ‬حداثة الموضوع في ميدان التخصص‪.‬‬
‫‪ -2‬األسباب الموضوعية‪:‬‬
‫‪ ‬تسميط الضوء عمى موضوع إدارة المعرفة‪ ،‬إذ يعتبر من أىم المواضيع المعاصرة في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة عمى دراسة ىذا الموضوع ميدانيا واالستفادة منو‪.‬‬
‫‪ ‬الوقوف عمى أىم المشكبلت التي تواجو إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى واقع إدارة المعرفة في المؤسسة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‬

‫"تتوقف أىمية الدراسة عمى أىمية الظاىرة التي تتم دراستيا‪ ،‬وعمى قيمتيا العممية أو يمكن تحققو‬
‫(‪)1‬‬
‫من نتائج يمكن االستفادة منيا مستقببل"‪.‬‬
‫وتتمحور دراستنا حول واقع إدارة المعرفة في المؤسسة اإلستشفائية محمد الصديق بن يحيى‪ ،‬وىذا‬
‫لمدور الذي تمعبو إدارة المعرفة في تحسين األداء في محيط العمل‪ ،‬ليذا فإن الدراسة تنطوي عمى أىمية‬
‫عممية وعممية‪ ،‬نحاول تحديدىا فيما يمي‪6‬‬
‫‪ -1‬األهمية العممية‪:‬‬
‫‪ ‬المساىمة في إثراء النقاش وتعميق الفيم حول ىذا الموضوع‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم تصور واضح حول أىمية ىذا الموضوع وضرورة دراستو من قبل الباحثين‪ ،‬فكثرة الدراسات‬
‫تؤدي حتما إلى الكشف عن أدق التفاصيل‪ ،‬مما يضفي مصداقية كبيرة‪ ،‬تحث المؤسسات عمى تشجيع‬
‫مثل ىذه الدراسات لبلستفادة منيا‪ ،‬وذلك من أجل الوقوف عمى أىم المشاكل والعراقيل التي تقف أمام‬
‫تحقيقيا ألداء جيد‪.‬‬
‫‪ -2‬األهمية العممية‪:‬‬
‫‪ ‬محاولة معرفة كيف يمكن االستفادة من استخدام عناصر إدارة المعرفة في رفع كفاءة العاممين‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم صورة واقعية عن إدارة المعرفة داخل المؤسسة اإلستشفائية محمد الصديق بن يحي‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫محمد شفيق‪ 6‬البحث العممي األسس واإلعداد‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬دط‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬دس‪.21 ،‬‬

‫‪7‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬رصد أىم العراقيل التي تواجو المؤسسة اإلستشفائية محمد الصديق بن يحي في تطبيقيا إلدارة‬
‫المعرفة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫"ويقصد بأىداف الدراسة الغايات التي يريد الباحث الوصول إلييا أو تحقيقيا من الدراسة التي يقوم‬
‫(‪)1‬‬
‫بيا"‪.‬‬
‫فكل دراسة عممية تسعى إلى تحقيق ىدف أو مجموعة من األىداف‪ ،‬سواء كانت كمحاولة فيم أو‬
‫تفسير ظاىرة اجتماعية معينة‪ ،‬أو كمحاولة إليجاد حمول لمشكبلت معينة‪ ،‬وعميو فإن ىذه الدراسة تسعى‬
‫إلى تحقيق األىداف التالية‪6‬‬
‫‪ ‬محاولة التعرف عمى واقع إدارة المعرفة في المؤسسة االستشفائية محمد الصديق بن يحي‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى مدى فعالية إدارة المعرفة في المؤسسة االستشفائية محمد الصديق بن يحي‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى مدى تطبيق المؤسسة االستشفائية محمد الصديق بن يحي لعمميات إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى أىمية إدارة المعرفة داخل المؤسسة االستشفائية محمد الصديق بن يحي‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى الدور الذي تمعبو إدارة المعرفة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى متطمبات ومعوقات تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬مفاهيم الدراسة‬

‫إن تحديد المفاىيم من أىم القضايا الرئيسية التي تواجو عممية البحث االجتماعي‪ ،‬ألنيا ترتبط‬
‫باإلطار التصوري الذي ينطمق منو الباحث لدراسة ظاىرة معينة في الواقع‪.‬‬
‫"فالمفيوم ىو فكرة أو تمثيل لمعنصر المشترك الذي يمكن بواسطتو التمييز بين المجموعات أو‬
‫( ‪)2‬‬
‫التصنيفات‪ ،‬أو ىي أي تصور عقمي عام أو مجرد"‪.‬‬
‫ونظ ار لتميز المصطمحات في مجال العموم االجتماعية بالمرونة وتعدد االفتراضات التي ينتجيا‬
‫العمماء والمفكرون حول المفاىيم التي تعتبر رمز تعكس مضمون فكرة أو سموك‪ ،‬أو موقف ألفراد مجتمع‬
‫البحث‪ ،‬فيي تستخدم لمتعرف عمى العناصر أو األبعاد التي ليا عبلقة بالمشكمة العامة لمظاىرة المدروسة‪،‬‬
‫وكذلك لضبط العبلقة القائمة بين ىذه العناصر‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫محمد محمد إبراىيم‪ 6‬إعداد ومناقشة الرسائل والبحوث العممية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬دط‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،5104 ،‬ص‪.34‬‬
‫(‪)2‬‬
‫فضيل دليو‪ 6‬قضايا منهجية في العموم االجتماعية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬دط‪ ،5110 ،‬ص‪.24‬‬

‫‪8‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وتتضمن ىذه الدراسة مجموعة من المفاىيم والمتمثمة في‪ 6‬اإلدارة‪ ،‬المعرفة‪ ،‬إدارة المعرفة‪،‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬الفعالية‪.‬‬

‫اإلدارة‪:‬‬

‫يعرفيا "فريديريك تايمور"‪ 6‬أنيا‪ 6‬المعرفة الصحيحة لما يراد لمعاممين القيام ب‪ ،‬ثم التأكد من أنيم‬
‫(‪)1‬‬
‫يفعمون ذلك بأحسن طريقة وأرخص التكاليف‪".‬‬

‫ركز ىذا التعريف عمى أن اإلدارة ىي معرفة العاممين بما يقومون بو بأقل تكمفة‪ ،‬في حين أنيا فن‬
‫ومعرفة‪.‬‬

‫عرفيا "حسن البموط" عمى أنيا‪" 6‬عممية تنسيقية لمنشاطات المؤسساتية‪ ،‬وانجازىا بفعالية وكفاية مع‬
‫(‪)2‬‬
‫ومن خبلل اآلخرين‪".‬‬

‫يوضح ىذا التعريف أن اإلدارة عممية تنسيق بين نشاطات المؤسسة والحرص عمى إنجازىا‪،‬‬
‫وتحقيق االتساق بين األفراد العاممين فييا‪.‬‬

‫يعرفيا "فايول" بأنيا‪ 6‬تمك المجموعة الشاممة لموظائف التالية‪ 6‬التوقع‪ ،‬التنظيم‪ ،‬القيادة‪ ،‬الترتيب‬
‫(‪)3‬‬
‫والرقابة‪".‬‬

‫ركز فايول في ىذا التعريف عمى أن اإلدارة ىي مجموعة من الوظائف المتكاممة‪ ،‬في حين أن ىذه‬
‫الوظائف ال بد ليا من مورد بشري لشغميا وتسييرىا‪.‬‬

‫من خبلل التعاريف السابقة يمكن استخبلص التعريف اإلجرائي ليذا المفيوم‪ ،‬فاإلدارة ليست مجرد‬
‫تنفيذ لؤلعمال‪ ،‬بل يجب أن تنفذ األعمال بواسطة اآلخرين بفعالية وكفاءة من خبلل ما يممكو العمال من‬
‫خبرة ومعرفة‪.‬‬

‫المعرفة‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫محمود العكة‪ 6‬إدارة األعمال الدولية‪ ،‬دار أسامة لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،5101 ،‬ص‪.15‬‬
‫(‪ )2‬حسن إبراىيم بموط‪ 6‬المبادئ واالتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسة‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬ذط‪ ،‬بيروت‪ ،5112 ،‬ص‪.52‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪stephen robbins et autres : management, l’essentiel des concepts, graphicems , Espagne, 7ed ,‬‬
‫‪2011, p07.‬‬

‫‪9‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تعتبر المعرفة ثروة حقيقة لكل من المنظمة والفرد‪ ،‬فالمنظمات أصبحت تبحث عن تحقيق القيمة‬
‫من خبلل عمميات مرتبطة بالمعرفة‪ ،‬ولقد تعددت واختمفت تعاريف المعرفة التي قدمت من طرف العديد‬
‫من الباحثين والكتاب في ىذا المجال‪ ،‬واختمفت باختبلف وجيات نظرىم‪.‬‬

‫تعرف بأنيا‪" 6‬مزيج من الخبرة والقيم والمعمومات السياقية وبصيرة الخبير التي تزود بإطار عام‬
‫لتقييم ودمج الخبرات والمعمومات الجديدة‪ ،‬فيي متأصمة في عقل العارف بيا‪ ،‬وىي متضمنة في المنظمة‬
‫والمجتمع وليس في الوثائق والمستودعات المعرفية فحسب‪ ،‬ولكنيا أيضا الروتين التنظيمي والممارسات‬
‫(‪)1‬‬
‫والمعايير‪".‬‬

‫يبين ىذا التعريف أن المعرفة متعددة المصادر والمنابع‪ ،‬وال تختص في الوثائق والمستودعات‬
‫المعرفية‪ ،‬فيي تتكون من خبلل األنشطة داخل المنظمة‪.‬‬

‫كما تعرف بأنيا‪" 6‬سمعة غير منظورة متميزة في مضمونيا‪ ،‬منافية لقوانين السمع المنظورة‪ ،‬فيي ال‬
‫تخضع لقانون الندرة‪ ،‬كونيا تع تمد عمى العقل البشري وال تخضع لقانون تناقص الغمة‪ ،‬فيي تحقق عوائد‬
‫(‪)2‬‬
‫متزايدة‪".‬‬

‫ىذا التعريف يوضح أن المعرفة ال تعتبر سمعة في مضمونيا‪ ،‬وال تخضع لضوابط وقوانين فيي‬
‫متجددة ومتنوعة‪ ،‬إذ أنيا إنتاج بشري تعمل عمى تحقيق نتائج أحسن‪.‬‬

‫وتعرف عمى أنيا‪" 6‬القدرة عمى التعامل مع المعمومات من حيث جمعيا وتبويبيا وتصنيفيا وتوظيفيا‬
‫(‪)3‬‬
‫لتحقيق أىداف المنظمة‪".‬‬

‫يركز ىذا التعريف عمى جوىر المعرفة الذي يكمن في قدرة الفرد عمى التعامل مع المعمومات من‬
‫خبلل اإللمام بيا وضبطيا من أجل تحقيق األىداف المرجوة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عبد الستار عمي وآخرون‪ 6‬المدخل إلى إدارة المعرفة‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،0‬عمان‪ ،5112 ،‬ص‪.52‬‬
‫(‪)2‬‬
‫فيصل بوطيبة وخديجة خالدي‪ 6‬دور تكنولوجيا المعمومات واالتصال في تكييف التعمم مع اقتصاد المعرفة‪ ،‬الممتقى الدولي حول‬
‫اقتصاد المعرفة‪ ،‬كمية العموم االقتصادية والتسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬نوفمبر ‪ ،5112‬ص‪.450‬‬
‫(‪)3‬‬
‫إبراىيم الخموف الممكاوي‪ 6‬إدارة المعرفة (الممارسات والمفاهيم)‪ ،‬مؤسسة الوراق لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،0‬عمان‪ ،5113 ،‬ص‪.45‬‬

‫‪10‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫كما عرفيا آخرون بأنيا‪" 6‬تعد رأسمال فكري وقيمة مضافة وال تعد كذلك إال إذا اكتشف ت من قبل‬
‫(‪)1‬‬
‫المنظمة‪ ،‬ويتم تحويميا إلى قيمة لخمق الثروة من خبلل التطبيق‪".‬‬

‫ركز ىذا التعريف عمى كون المعرفة رأسمال فكري ذا قيمة عالية يتم اكتشافيا من طرف المنظمة‪،‬‬
‫ويتم ضبطيا بطريقة تسمح بتطبيقيا‪.‬‬

‫من خبلل التعاريف السابقة يمكن استخبلص التعريف اإلجرائي لممعرفة والمتمثل في كونيا الفيم‬
‫الراقي واإلدراك الصحيح لمظواىر والحقائق من خبلل الخبرات والثقافات والميارات والقدرات الكامنة‬
‫المكتسبة لدى الفرد والمنظمة‪.‬‬

‫إدارة المعرفة‪:‬‬

‫عرفيا "دافيت" بأنيا‪" 6‬الجيود التي يبدليا المديرون من أجل التنظيم وبناء رأسمال المنظمة من‬
‫(‪)2‬‬
‫الموارد المعموماتية‪ ،‬أو ما يمكن أن نسميو برأس المال الفكري الذي تممكو المنظمة‪".‬‬

‫يبين ىذا التعريف أن إدارة المعرفة عبارة عن جيود تبذل من طرف المديرين من أجل بناء رأس‬
‫مال المنظمة‪.‬‬

‫عرفت بأنيا‪" 6‬اإلدارة التي تيتم بتحديد المعمومات والمعارف البلزمة لممنشأة والحصول عمييا من‬
‫(‪)3‬‬
‫مصادرىا‪ ،‬وحفظيا وتخزينيا وتطويرىا وزيادتيا‪".‬‬

‫يوضح ىذا التعريف أن إدارة المعرفة ىي التي تيتم بتوليد المعارف وحفظيا وتطويرىا وتخزينيا‪،‬‬
‫وىذا من أجل استغبلليا بما يخدم المنظمة‪.‬‬

‫تعرف بأنيا‪" 6‬العمميات التي تساعد المنظمات عمى توليد المعرفة واختيارىا وتنظيميا واستخداميا‬
‫ونشرىا‪ ،‬وأخي ار تحويل المعمومات والخبرات ال تي تمتمكيا المنظمة‪ ،‬والتي تعتبر ضرورية لؤلنشطة اإلدارية‬
‫(‪)4‬‬
‫المختمفة كاتخاذ الق اررات‪ ،‬حل المشكبلت‪ ،‬التعمم‪ ،‬والتخطيط االستراتيجي‪".‬‬

‫(‪)1‬‬
‫حسن عجبلن حسن‪ :‬استراتيجيات إدارة المعرفة‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،0‬عمان‪ ،5114 ،‬ص‪.04‬‬
‫(‪)2‬‬
‫مؤيد سعيد السالم‪ 6‬منظمات األعمال المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬جامعة البرموك‪ ،‬دط‪ ،‬األردن‪ ،5112 ،‬ص‪.043‬‬
‫(‪)3‬‬
‫نجم عبود نجم‪ 6‬اإلدارة والمعرفة اإللكترونية‪ ،‬دار اليازوري لمنشر والتوزيع‪ ،‬دط‪ ،‬األردن‪ ،5115 ،‬ص‪.445‬‬
‫(‪)4‬‬
‫محمد عويدات الزيادات‪ 6‬اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة‪ ،‬دار الصفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،5114 ،‬ص‪.22‬‬

‫‪11‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يبين ىذا التعريف أن اإلدارة تطبق عمميات إدارة المعرفة التي تعتبر ضرورية‪ ،‬إذ أن ىذه العمميات‬
‫تساعدىا عمى تنفيذ أنشطتيا المختمفة داخل المنظمة‪.‬‬

‫عرفيا "‪" 6" mcrtinse et el‬ىي كل الوسائل واألدوات واألساليب التي تسيم في تكامل عمميات‬
‫المعرفة الجوىرية والمتضمنة أربع عمميات جوىرية ىي‪ 6‬توليد المعرفة‪ ،‬خزن المعرفة‪ ،‬توزيع المعرفة‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫وتطبيق المعرفة‪ ،‬لتقيم األداء في كافة المستويات التنظيمية‪".‬‬

‫يركز ىذا التعريف عمى العمميات الجوىرية إلدارة المعرفة ومدى تكامميا فيما بينيا‪ ،‬كما أنيا تساىم‬
‫في عممية تقييم األداء لكل المستويات التنظيمية‪.‬‬

‫مما سبق يمكن استخبلص التعريف اإلجرائي إلدارة المعرفة تعتبر إحدى دعائم ومرتكزات اإلدارة‬
‫المعاصرة من خبلل عممياتيا الجوىرية وىي توليد المعرفة‪ ،‬وتجميعيا وتخزينيا وتوزيعيا وتطبيقيا‪،‬‬
‫وترجمتيا إلى مؤشرات تساعد المنظمة عمى حل مشاكميا وتعمل عمى تطوير وتحسين األداء وتحقيق‬
‫أعمى المستويات من الكفاءة واإلنتاجية‪.‬‬

‫المؤسسة‪:‬‬

‫أ‪ -‬لغة‪" :‬أن كممة مؤسسة عندما نبحث عن أصميا في الواقع ىي ترجمة لكممة »‪.«entreprise‬‬
‫أما في المغة العربية‪ ،‬واستنادا إلى قاموس "المورد"فيي كممة مشتقة من الفعل أسس‪ ،‬يؤسس‪ ،‬مؤسس‬
‫(‪)2‬‬
‫مؤسسة"‪.‬‬

‫وحسب "القاموس العربي الشامل"‪" 6‬فالمؤسسة وجمعيا مؤسسات تعني جمعية أو معيد أسس لغاية‬
‫( ‪)3‬‬
‫اجتماعية أو خيرية أو اقتصادية"‪.‬‬

‫ب‪ -‬اصطالحا‪ :‬اختمفت التعاريف باختبلف المنطمقات الفكرية‪6‬‬

‫(‪)1‬‬
‫أكرم محسن الياسري وظفر ناصر حسن‪ 6‬أثر عمميات إدارة المعرفة والتعمم التنظيمي في األداء االستراتيجي‪ ،‬دراسة استطبلعية‬
‫آلراء عينة من القيادات اإلدارية في جامعة الفرات األوسط‪ ،‬كمية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة كرببلء‪ ،‬مجمة القادسية لمعموم اإلدارية‬
‫واالقتصادية‪ ،‬المجمد ‪ ،02‬العدد ‪ ،4‬سنة ‪ ،5104‬ص‪.544‬‬
‫(‪)2‬‬
‫روجي البعميكي‪ 6‬المورد قاموس عربي‪-‬إنجميزي‪ ،‬دار العموم لممبليين‪ ،‬بيروت‪ ،0554 ،‬ص‪.2‬‬
‫(‪ )3‬القاموس العربي الشامل لألداء‪ ،‬دار راتي الجامعية‪ ،‬بيروت‪ ،0554 ،‬ص‪.203‬‬

‫‪12‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫تعريف محمد السعيد أوكيل من الناحية االقتصادية‪" 6‬مجموعة عناصر اإلنتاج البشرية الفعالة"‪.‬‬

‫كما عرفيا ‪" 6M.ruchy‬المؤسسة ىي الوحدة التي تجمع فييا وتنسق العناصر البشرية والمادية‬
‫(‪)2‬‬
‫لمنشاط االقتصادي"‪.‬‬

‫أما‪ J.lobestein‬فيعرفيا‪" 6‬بأنيا إحدى أشكال النشاط االقتصادي باإلضافة إلى كونيا إحدى‬
‫(‪)3‬‬
‫األشكال االجتماعية لمعمل"‪.‬‬

‫(‪)4‬‬
‫يعرفيا "ماكس فيبر" عمى أنيا‪" 6‬أنماط تنظيمية معينة من العبلقات الرسمية الداخمية‪".‬‬

‫كما عرفيا عمى أنيا‪" 6‬وحدة فنية اجتماعية تتضافر فييا عناصر اإلنتاج لموصول إلى ىدف‬
‫مفضل وىي وحدة فنية ألنيا تضم اآلالت واألدوات والطرق والوسائل إلنجاز مختمف األعمال‪ ،‬وىي أيضا‬
‫(‪)5‬‬
‫اجتماعية ألنيا تضم مجموعة من الناس يستخدمون ىذه الطرق والوسائل‪".‬‬

‫ىذه التعاريف توضح أن المؤسسة ما ىي إال كيان اجتماعي معقد يسعى إلى تطبيق أىداف ونتائج‬
‫متعددة‪.‬‬

‫ومن خبلل التعاريف السابقة نخمص إلى التعريف اإلجرائي التالي‪ :‬المؤسسة ىي مجموعة من‬
‫األشخاص يتفاعمون فيما بينيم في وحدة اقتصادية أو اجتماعية من أجل تحقيق أىدافيم من خبلل‬
‫االستغبلل األمثل لمموارد المادية والبشرية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫محمد السعيد أوكيل‪ :‬وظائف ونشاطات المؤسسة الصناعية ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دط‪ ،0555 ،‬ص‪.15‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ناصر دادي عدوان‪ 6‬إقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ط‪ ،5‬ص‪.54‬‬
‫(‪)3‬‬
‫يوسف سعدون‪ 6‬عمم اإلجتماع ودراسة التغيير التنظيمي في المؤسسات الصناعية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬دط‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫دس‪ ،‬ص‪.00‬‬
‫(‪)4‬‬
‫عبد الباسط محمد الحسن‪ 6‬أصول البحث االجتماعي‪ ،‬مكتبة وىيبة‪ ،‬ط‪ ،4‬القاىرة‪ ،0554 ،‬ص‪.00‬‬
‫(‪)5‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.00‬‬

‫‪13‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الفعالية‪:‬‬

‫أ‪ -‬التعريف المغوي‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫الفعال اسم لمفعل الحسن‪.‬‬
‫إن فعل الفعل ىو كناية عن كل عمل متعمد أو غير متعمد‪ ،‬و ّ‬

‫ومن ىذا التعريف نستخمص أن الفعالية ىي األداء الحسن وكممة "فعالية" ىي ترجمة لمكممة‬
‫الفرنسية "‪ "Efficacité‬والتي تفيد المعنى التالي‪" 6‬نتيجة مترتبة عن عمل أحدثو شخص ما‪ ،‬انطباع‬
‫(‪)2‬‬
‫مكون اتجاه أشخاص"‪.‬‬

‫تعرف الفعالية في "المعجم اإلداري " بأنيا‪ " 6‬مقياس لمدى تحقيق المشروع ألغراضو عند اليدف أو‬
‫عند المستوى المقصود‪ ،‬أي المدى الذي بمغو أو يتوقع أن يبمغو النشاط اإلنمائي في تحقيق أغراضو‬
‫(‪)3‬‬
‫بكفاءة وبطريقة مستدامة"‪.‬‬

‫يركز المعجم اإلداري في تعريفو لمفعالية عمى مدى قدرة المنظمة عمى تحقيق األغراض المتوقع‬
‫تحقيقيا من المشروع بكفاءة‪.‬‬

‫( ‪)4‬‬
‫كما يعرفيا "إيتزيوني" بأنيا‪" 6‬قدرة المنظمة عمى تحقيق أىدافيا"‪.‬‬

‫فحسب إيتزيوني الفعالية ىي صورة حقيقية عن ق درة المنظمة عمى تجسيد كل األىداف المثبتة في‬
‫الوثائق الرسمية‪ ،‬واف ارزات مختمف األنشطة والعمميات في ميدان ممارستيا العممية‪.‬‬

‫أما قاموس عمم االجتماع الحديث فيعرف الفعالية بأنيا‪" 6‬انعكاس الستخدام أكثر الوسائل قدرة‬
‫ّ‬
‫عمى تحقيق ىدف محدد وال تمثل خاصة فطرية في أي فعل من األفعال‪ ،‬بل تتحدد عن طريق العبلقة‬
‫(‪)5‬‬
‫بين الموارد المتاحة واألىداف وفقا لترتيب أولويتيا"‪.‬‬

‫(‪)1‬جمال الدين ابن منظور بن محمد مكرم أبو الفضل‪ 6‬لسان العرب‪ ،‬دار إحياء التراث العربي‪ ،‬بيروت‪ ،‬ج‪ ،5‬ط‪ ،4‬دس‪ ،‬ص‪.0005‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪Dictionnaire Le petit larousse, larousse – bardas, paris, 1997, p363.‬‬
‫(‪)3‬سمير الشوكي‪ 6‬المعجم اإلداري‪ ،‬دار أسامة المشرق الثقافي‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،5112 ،0‬ص‪.540‬‬
‫(‪)4‬جابر عوض السيد‪ 6‬المتغيرات اإلدارية في منظمات الرعاية االجتماعية نماذج تطبيقية‪ ،‬المكتب الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪،5114 ،‬‬
‫ص‪.051‬‬
‫(‪ )5‬محمد عاطف غيث‪ 6‬قاموس عمم االجتماع الحديث فرنسي عربي ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬دط‪ ،5104 ،‬ص‪.554‬‬

‫‪14‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يوضح ىذا التعريف ارتباط فعالية المنظمة بمدى قدرتيا عمى توجيو الموارد وطرق العمل بناء عمى‬
‫معايير موضوعية تقضييا طبيعة العمل ومتطمباتو‪.‬‬

‫وتعرف أيضا عمى أنيا‪" 6‬المدى الذي ينجز بو القائد الميام الموكمة إليو من خبلل الجماعة التي‬
‫يقودىا‪ ،‬حيث ال يقتصر األمر عمى إنجاز أىداف المنظمة فحسب‪ ،‬بل يمتد ليشمل إشباع الحاجات‬
‫المشروعة ألفرادىا عمى المدى القريب والبعيد والحاجات المشروعة لممجتمع المحمي الذي تعمل في‬
‫(‪)1‬‬
‫إطاره"‪.‬‬

‫يضيف ىذا ا لتعريف مفيوما آخر لمفعالية غير قدرة المنظمة عمى تحقيق أىدافيا‪ ،‬لتصبح المنظمة‬
‫الفعالة ىي القادرة عمى تحقيق التوازن بين الجوانب المادية والمعنوية والمرتبطة بحاجات أفرادىا‪.‬‬

‫فيشير ىذا التعريف إلى ضرورة أخذ المنظمة لحاجات المجتمع المحمي بعين االعتبار‪ ،‬ألن ذلك‬
‫يضمن ليا االستمرار ويسمح ليا بالتجدد والصمود في تعامميا مع مختمف المستجدات‪.‬‬

‫وتعرف الفعالية أيضا بأنيا‪" 6‬مدى قدرة التنظيم عمى تحقيق أىدافو المحددة‪ ،‬دون أن يعرض موارده‬
‫(‪)2‬‬
‫المادية أو التنظيمية المستقبمية لمخطر أو االستنزاف"‪.‬‬

‫يشير ىذا التعريف إلى أحد أىم المؤشرات الداخمية المعتمدة في دراسات وبحوث أجريت في‬
‫مختمف المنظمات وتتمثل في كفاءة استخدام المنظمة لمموارد المتاحة‪ ،‬إضافة إلى قدرتو عمى تحقيق‬
‫األىداف المسطرة‪.‬‬

‫وبناءا عمى ما تم ذكره يمكن لنا تقديم تعريف إجرائي لمفعالية والمتمثل في كونيا‪6‬‬

‫قدرة التنظيم عمى تجسيد األىداف المحددة‪ ،‬والمتمثمة في إشباع حاجات األفراد والمجتمع‪ ،‬إضافة إلى‬
‫كفاءة ىذا التنظيم في استخدام الموارد المتاحة ووضوح األدوار والميام العاممين فيو‪.‬‬

‫(‪)1‬رابح العايب‪ 6‬مقاربة نظرية لمفهوم الفعالية التنظيمية في ضوء بعض الدراسات‪ ،‬مجمة العموم اإلنسانية‪ ،‬جامعة قسنطينة‪،5114 ،‬‬
‫ص‪.045‬‬
‫(‪)2‬محمد عاطف غيث‪ :‬قاموس عمم االجتماع‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬دط‪ ،5112 ،‬ص‪.554‬‬

‫‪15‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫تتمثل أىمية عرض أىمية الدراسات السابقة في تمكين الباحث من التحكم في موضوع دراستو من‬
‫خبلل تمكينو من اإلحاطة بمختمف المجيودات المقدمة من قبل الباحثين واالضطبلع عمى أخطائيم‬
‫وتكوين خمفية نظرية عن موضوع بحثو‪" ،‬ابتداء من طرح اإلشكالية بالشكل الصحيح وتتبعو لمخطوات‬
‫المنيجية التي يجب أن يتقيد بيا واألدوات التي عميو أن يستخدميا‪ ،‬وصوال إلى النتائج التي تحصل‬
‫(‪)1‬‬
‫عمييا"‪.‬‬

‫الدراسة األولى‪:‬‬

‫أعدت من طرف الباحثة "زكية بنت ممدوح قاري عبد اهلل طاشكندي" وىي مذكرة لمحصول عمى‬
‫درجة الماجستير في اإلدارة التربوية والتخطيط‪ ،‬بعنوان‪" 6‬إدارة المعرفة – أهميتها ومدى تطبيق عممياتها‬
‫من وجهة نظر مديرات اإلدارات والمشرفات اإلداريات بإدارة التربية والتعميم بمدينة مكة المكرمة‬
‫ومحافظة جدة‪ "-‬تحت إشراف الدكتور حمزة بن عبد اهلل عقيل‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬قسم إدارة تربية وتخطيط‪،‬‬
‫جامعة أم القرى‪ ،‬المممكة العربية السعودية‪0454-0453 ،‬ه‪.‬‬

‫وقد انطمقت الباحثة من التساؤل الرئيسي التالي‪ 6‬ما أىمية توظيف إدارة المعرفة في إدارة التربية‬
‫والتعميم من وجية نظر مديريات اإلدارات والمشرفات اإلداريات بمدينة مكة المكرمة ومحافظة جدة؟‪.‬‬

‫واندرج تحت ىذا التساؤل الرئيسي تساؤالت فرعية وىي‪6‬‬

‫‪ -‬ما درجة إدراك مديرات اإلدارات والمشرفات اإلداريات بمدينة مكة المكرمة ومحافظة جدة ألىمية‬
‫توظيف إدارة المعرفة في إدارة التربية والتعميم من وجية نظر أفراد مجتمع الدراسة؟‪.‬‬
‫‪ -‬ما درجة إدراك مديرات اإلدارات والمشرفات اإلداريات بمدينة مكة المكرمة ومحافظة جدة لمفيوم إدارة‬
‫المعرفة في إدارة التربية والتعميم من وجية نظر أفراد مجتمع الدراسة؟‪.‬‬
‫‪ -‬ما درجة ممارسة مديرات اإلدارات والمشرفات اإلداريات بمدينة مكة المكرمة ومحافظة جدة لعمميات‬
‫إدارة المعرفة في إدارة التربية والتعميم من وجية نظر أفراد مجتمع الدراسة؟‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫فضيل دليو وآخرون‪ 6‬دراسات في المنهجية‪ ،‬ديوان المطوعات الجامعية‪ ،‬دط‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص‪.43‬‬

‫‪16‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬ما االختبلفات بين متوسطات استجابات أفراد مجتمع الدراسة تبعا لممتغيرات التالية‪( 6‬العمل الحالي‪،‬‬
‫المؤىل العممي‪ ،‬عدد سنوات الخبرة)؟‪.‬‬
‫وقد ىدفت الدراسة إلى‪6‬‬
‫‪ -‬توضيح أىمية توظيف إدارة المعرفة في إدارة التربية والتعميم‪ ،‬وبيان أثره في التطوير التربوي‪.‬‬
‫‪ -‬توضيح مفيوم إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬توضيح أىم عمميات إدارة المعرفة والممارسات التي تؤدي إلى تفعيميا‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة وتحميل الواقع الحالي إلدارة المعرفة في إدارة التربية والتعميم‪.‬‬
‫وقد استخدمت الباحثة المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وصممت استبانو كأداة لجمع المعمومات من‬
‫مجتمع الدراسة‪ ،‬والبالغ عددىم (‪ 041‬فرد)‪.‬‬
‫وقد توصمت الباحثة إلى النتائج التالية‪6‬‬
‫‪ ‬يدرك أفراد مجتمع الدراسة أىمية إدارة المعرفة‪ ،‬وأىمية توظيف إدارة المعرفة في إدارة التربية والتعميم‪.‬‬
‫‪ ‬أن أفراد مجتمع الدراسة يرون بأن إدارة التربية والتعميم ال تعطي األولوية إلدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬يجد أفراد مجتمع الدراسة أن عممية اكتساب المعرفة وتطورىا من أىم عمميات إدارة المعرفة وأكثرىا‬
‫ممارسة‪ ،‬يميو عممية نقل المعرفة واستخداميا ثم عممية تنظيم المعرفة وتقييميا‪.‬‬
‫‪ ‬وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات استجابات أفراد مجتمع الدراسة تعزى لمتغيرات العمل‬
‫الحالي وكانت لصالح المشرفة اإلدارية‪.‬‬
‫الدراسة الثانية‪:‬‬
‫أجريت من طرف الباحث "نضال محمد الزطمة"‪ ،‬وىي مذكرة مقدمة استكماال لمتطمبات الحصول‬
‫عمى درجة الماجستير‪ ،‬تحت عنوان‪" 6‬إدارة المعرفة وأثرها عمى تميز األداء – دراسة تطبيقية عمى‬
‫الكميات والمعاهد التقنية المتوسطة العاممة في قطاع غزة"‪ ،‬تحت إشراف د‪ .‬يوسف حسين عاشور‪ ،‬كمية‬
‫التجارة‪ ،‬تخصص إدارة األعمال‪ ،‬الجامعة اإلسبلمية‪ ،‬غزة‪ ،‬سنة ‪5100‬م‪.‬‬
‫وتتمثل مشكمة الدراسة في‪ 6‬ما دور إدارة المعرفة وعبلقتيا بتميز الداء في الكميات والمعاىد التقنية‬
‫المتوسطة العاممة في قطاع غزة؟‪.‬‬
‫وعميو فإن المشكمة التي تعالجيا ىذه الدراسة يمكن صياغتيا في التساؤالت التالية‪6‬‬

‫‪17‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬ما العبلقة بين متطمبات إدارة المعرفة (االحتياجات المعرفية‪ ،‬الوعي المعرفي) وعمميات إدارة المعرفة‬
‫(تشخيص المعرفة‪ ،‬توليد المعرفة‪ ،‬تخزين المعرفة‪ ،‬توزيع المعرفة‪ ،‬تطبيق المعرفة)؟‪.‬‬
‫‪ -‬ما العبلقة بين متطمبات إدارة المعرفة واألداء المؤسسي (رضا العاممين‪ ،‬التعمم والنمو المؤسسي‪ ،‬كفاءة‬
‫العمميات الداخمية في المؤسسة)؟‪.‬‬
‫‪ -‬ما العبلقة بين عمميات إدارة المعرفة واألداء المؤسسي (رضا العاممين‪ ،‬التعمم والنمو المؤسسي‪ ،‬كفاءة‬
‫العمميات الداخمية في المؤسسة)؟‪.‬‬
‫‪ -‬ىل ىناك عبلقة بين الخصائص التي يتميز بيا أعضاء الييئة التدريسية‪ ،‬وتميز األداء المؤسسي؟‪.‬‬
‫وقد سعت الدراسة غمى فحص الفرضيات التالية‪6‬‬
‫‪ -‬الفرضية الرئيسية األولى‪ 6‬توجد عبلقة ذات داللة إحصائية بين متطمبات إدارة المعرفة من ناحية‬
‫وتميز األداء المؤسسي من ناحية أخرى عند مستوى داللة ‪α=1.12‬‬
‫‪ -‬الفرضية الرئيسية الثانية‪ 6‬توجد عبلقة ذات داللة إحصائية بين عمميات إدارة المعرفة من ناحية وتميز‬
‫األداء المؤسسي من ناحية أخرى عند مستوى داللة ‪α=1.12‬‬
‫‪ -‬الفرضية الرئيسية الثالثة‪ 6‬توجد عبلقة ذات داللة إحصائية بين متطمبات إدارة المعرفة وعممياتيا من‬
‫ناحية‪ ،‬وتميز األداء المؤسسي من ناحية أرى عند مستوى داللة ‪α=1.12‬‬
‫وقد ىدفت الدراسة إلى‪6‬‬
‫‪ -‬تحديد مدى إدراك العاممين في الكميات التقني ة المتوسطة العاممة في قطاع غزة لمفيوم إدارة المعرفة‬
‫وأىميتيا‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى العبلقة ونوع التأثير بين متطمبات إدارة المعرفة وعممياتيا‪ ،‬وتميز األداء المؤسسي في‬
‫الكميات التقنية المتوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى مدى تطبيق الكميات التقنية المتوسطة لعمميات إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن داللة الفروق في استجابات أفراد العينة لمدى تأثير إتباع منيج إدارة المعرفة وتأثره عمى‬
‫األداء والتي تعزى لممتغيرات التالية‪( 6‬الجنس‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬طبيعة العمل‪ ،‬مكان العمل‪ ،‬مدة الخدمة‬
‫في المؤسسة)‪.‬‬
‫وانطبلقا من طبيعة الدراسة والمعمومات المطموبة لئلجابة عن أسئمتيا وتحقيق أىدافيا‪ ،‬تم استخدام‬
‫المنيج الوصفي التحميمي لوصف الظاىرة موضوع الدراسة وتحميل بياناتيا‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وقد تم اعتماد عينة عشوائية طبقية مكونة من ‪ 535‬موظفا وموظفة‪ ،‬كما اعتمد عمى اإلستبانة‬
‫كأداة لجمع البيانات‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج ىي‪6‬‬
‫‪ ‬تحرص الكميات التقنية المتوسطة عمى توفير مصادر لمحصول عمى المعمومات التي تساعد العاممين‬
‫عل وضع حمول لممشكبلت التي تواجييم‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع الكميات التقنية المتوسطة العاممين فييا عمى حضور المؤتمرات وورش العمل‪ ،‬األمر الذي يزيد‬
‫من خبراتيم ومياراتيم بما يمكنيم من المساىمة في تطوير المناىج الدراسية وتقديم المقترحات المتعمقة‬
‫بعمل الكمية‪.‬‬
‫‪ ‬توفر الكميات التقنية المتوسطة الخدمات اإللكترونية التي تتيح لمعاممين الحصول عمى المعرفة وتناقميا‬
‫فيما بينيم‪ ،‬ولمطمبة متابعة المستجدات والمعمومات الخاصة بيم‪.‬‬
‫‪ ‬تعمل الكميات التقنية المتوسطة عمى توفي األجيزة والبرمجيات البلزمة التي تعمل عمى خزن وتوفير‬
‫الحماية المناسبة لممعمومات وتوفيرىا لمعاممين في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ ‬تحرص الكميات التقنية المتوسطة عمى أن تكون مكان لتوليد األفكار والمعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬تبادر الكميات التقنية المتوسطة بتوزيع وايصال المعرفة المتوفرة إلى األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد لدى العاممين في الكميات التقنية المتوسطة إدراك بأىمية المعرفة‪ ،‬وىذا يظير من خبلل‬
‫مبلحظتيم لنتائجيا اإليجابية عمى أدائيم أثناء العمل‪.‬‬
‫الدراسة الثالثة‪:‬‬
‫أجرتيا الباحثة "سموى محمد الشرفا" وىي مذكرة مقدمة لنيل شيادة الماجستير في إدارة األعمال‬
‫بعنوان‪ " 6‬دور إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات في تحقيق المزايا التنافسية في المصارف العاممة في‬
‫قطاع غزة"‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬الجامعة اإلسبلمية‪ ،‬غزة‪ ،‬سنة ‪5114‬م‪.‬‬
‫تمثمت مشكمة الدراسة في السؤال التالي‪ 6‬ما دور إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات في تحقيق‬
‫المزايا التنافسية في المؤسسات المصرفي؟‪.‬‬
‫واندرج تحت ىذا السؤال األسئمة الفرعية التالية‪6‬‬
‫‪ -‬ما عبلقة إدارة المعرفة بالمزايا التنافسية في المؤسسات المصرفية في قطاع غزة من وجية نظر‬
‫المديرين العاممين في ىذه الصارف؟‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬ما عبلقة تكنولوجيا المعمومات بالمزايا التنافسية في المؤسسات المصرفية في قطاع غزة من وجية‬
‫نظر المديرين العاممين في ىذه المصارف؟‪.‬‬
‫‪ -‬ىل ىناك اختبلفات ذا فروق معنوية بين إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات وبين المزايا التنافسية في‬
‫المصارف العاممة في قطاع غزة؟‪.‬‬
‫وضعت الباحثة ثبلث فرضيات رئيسية تمثمت في‪6‬‬
‫‪ -‬توجد عبلقة ذات داللة إحصائية بين إدارة المعرفة ومجاالت الميزة التنافسية عند مستوى الداللة‬
‫‪. α=1.12‬‬
‫‪ -‬توجد عبلقة ذات داللة إحصائية بين تكنولوجيا المعمومات ومجاالت الميزة التنافسية عند مستوى‬
‫الداللة ‪. α=1.12‬‬
‫‪ -‬توجد عبلقة ذا ت داللة إحصائية في آراء أفراد العينة حول دور إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات في‬
‫تحقيق الميزة التنافسية لمعوامل الشخصية والوظيفية ألفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫وكان اليدف الرئيسي من الدراسة تسميط الضوء عمى دور إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات في‬
‫تحقيق الميزة التنافسية السائدة في المصارف العاممة في قطاع غزة‪.‬‬
‫وىناك عدة أىداف فرعية تمثمت في‪6‬‬
‫‪ -‬تسميط الضوء عمى أىمية إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات في مواجية التحديات الغير مسبوقة‬
‫حاض ار ومستقببلن والتي يواجييا القطاع المصرفي في قطاع غزة والمتمثمة في ظاىرة العولمة والتحول‬
‫في اقتصاديات الصناعة وظيور المنشآت الرقمية‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد عمى دور إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات في تحسين وتعزيز الميزة التنافسية في المؤسسات‬
‫المصرفية في قطاع غزة‪.‬‬
‫‪ -‬تيدف الدراسة غمى قياس وفحص الواقع الحالي إلدارة المعرفة في القطاع المصرفي في قطاع غزة‬
‫وكيف من الممكن أن يتم تطويره لتحقيق أىداف التطور والنمو والمنافسة لممؤسسة المصرفية‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى طبيعة العبلقة بين إدارة المعرفة والميزة التنافسية في المؤسسات المصرفية من وجية‬
‫نظر المدراء العاممين في المؤسسات المصرفية‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم التوصيات البلزمة لتعزيز دور غدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات في تطوير وتعزيز الميزة‬
‫التنافسية في المؤسسات المصرفية الفمسطينية‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وقد تم تطبيق المنيج الوصفي التحميمي في ىذه الدراسة‪ ،‬باستخدام استبانة تم توزيعيا عمى جميع‬
‫المدراء العاممين ورؤساء األقسام في المصارف المبحوثة‪ ،‬وعددىم (‪034‬موظف)‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أىميا ما يمي‪6‬‬
‫‪ ‬تطبيق المصارف العاممة في قطاع غزة نظام تكنولوجيا إدارة المعرفة في جميع الوحدات واألقسام‪،‬‬
‫وتحرص عمى ضرورة االستفادة من استخدامات تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت واالستفادة من الميارات‬
‫والخبرات المتوفرة لدييا‪ ،‬واستثمار الكوادر البشرية ومعارفيم في مجال التنمية والنيضة لتصل إلى مستوى‬
‫التعايش والتواصل مع العالم المحيط ومواكبة التطورات المتبلحقة في ظل تكنولوجيا المعمومات المتقدمة‪.‬‬
‫‪ ‬أظيرت نتائج الدراسة عدم وجود وحدة تنظيمية أو قسم خاص إلدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات‬
‫داخل أي مصرف في قطاع غزة‪ ،‬إال انو يتم تطبيق نظم إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات داخل‬
‫المصارف‪.‬‬
‫‪ ‬توجد عبلقة ذات داللة إحصائية بين إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات ومجاالت الميزة التنافسية‬
‫(جودة المنتجات‪ ،‬األداء المالي‪ ،‬السيطرة عمى السواق‪ ،‬كفاءة العمميات‪ ،‬اإلبداع والتطوير) عند مستوى‬
‫داللة ‪. α=1.12‬‬
‫الدراسة الرابعة‪:‬‬
‫أجرتيا الباحثة "تهاني فيصل أبو معمر "‪ ،‬وىي مذكرة مقدمة لمحصول عمى درجة الماجستير في‬
‫القيادة اإلدارية‪ ،‬بعنوان‪" 6‬دور ممارسة إدارة المعرفة في اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية –دراسة تطبيقية‬
‫عمى مدراء وكالة الغوث في قطاع غزة"‪ ،‬تحت إشراف الدكتور نظال حمدان المصري‪ ،‬أكاديمية اإلدارة‬
‫والسياسة لمدراسات العميا‪ ،‬جامعة األقصى‪ ،‬سنة ‪5103‬م‪.‬‬
‫وقد انطمقت الباحثة من التساؤل الرئيسي التالي‪6‬‬
‫ما دور ممارسة إدارة المعرفة في اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية من وجية نظر اإلدارة العميا في وكالة‬
‫الغوث في قطاع غزة؟‪.‬‬
‫وينبثق من ىذا التساؤل التساؤالت الفرعية التالية‪6‬‬
‫‪ -0‬ما درجة ممارسة اإلدارة العميا في وكالة الغوث لكل من عمميات إدارة المعرفة التي حددىا البحث‬
‫(تشخيص‪ ،‬إنشاء‪ ،‬تخزين‪ ،‬توزيع‪ ،‬تطبيق المعرفة) من وجية نظرىم؟‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -5‬ما درجة توافر أبعاد عممية اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية التي حددىا البحث (الرشد والشمول‪ ،‬السموك‬
‫السياسي‪ ،‬البلمركزية‪ ،‬االتصاالت‪ ،‬واالتفاق في اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية) من وجية نظر اإلدارة العميا‬
‫في وكالة الغوث؟‪.‬‬
‫‪ -4‬ىل توجد عبلقة بين إدارة المعرفة وأبعاد اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية في وكالة الغوث؟‪.‬‬
‫‪ -4‬ما ىو أثر ممارسة إدارة المعرفة عمى أبعاد اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية في وكالة الغوث؟‪.‬‬
‫‪ -2‬ما ىي متطمبات تطبيق إدارة المعرفة من وجية نظر اإلدارة العميا في وكالة الغوث؟‪.‬‬
‫‪ -2‬ما ىي معوقات تطبيق إدارة المعرفة من وجية نظر اإلدارة العميا في وكالة الغوث؟‪.‬‬
‫‪ -3‬ما ىو اإلطار المقترح لتنمية ممارسات إدارة المعرفة لتحقيق فعالية اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية؟‪.‬‬
‫وقد سعت الدراسة إلى فحص الفرضيات التالية‪6‬‬

‫الفرضية الرئيسية األولى‪ 6‬ال توجد عبلقة ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ ( 1.12 =≤ ‬بين‬
‫ممارسات إدارة المعرفة واتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسية الثانية‪ 6‬ال يوجد أثر ذات داللة إحصائية لممارسات إدارة المعرفة عمى اتخاذ الق اررات‬
‫اإلستراتيجية لدى مدراء وكالة الغوث في قطاع غزة‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسية الثالثة ‪ 6‬ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )1.12 =≤ ‬في استجابات‬
‫أفراد العينة تجاه ممارسات إدارة المعرفة تبعا لممتغيرات الديموغرافية (الجنس‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬المؤىل‬
‫العممي‪ ،‬والمسمى الوظيفي)‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسية الرابعة‪ 6‬ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى ((‪ )1.12≤ ‬في استجابات‬
‫أفراد العينة تجاه اتخاذ القرارات اإلستراتيجية تبعا لممتغيرات الديموغرافية (الجنس‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬المؤىل‬
‫العممي‪ ،‬والمسمى الوظيفي)‪.‬‬

‫وقد ىدفت الدراسة إلى‪6‬‬

‫‪ -‬التعرف عمى ممارسة إدارة المعرفة في وكالة الغوث‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى أبعاد اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية في وكالة الغوث‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن طبيعة العبلقة بين ممارسة إدارة المعرفة واتخاذ الق اررات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬بيان أثر ممارسة إدارة المعرفة عمى اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬الكشف عن مدى الفروق بين آراء المدراء في ممارسة إدارة المعرفة تبعا لممتغيرات الديموغرافية‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى متطمبات ومعوقات تطبيق إدارة المعرفة من وجية نظر اإلدارة العميا في وكالة الغوث‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى اإلطار المقترح الآلزم لتنمية ممارسة إدارة المعرفة‪.‬‬
‫وقد استخدمت الباحثة أسموب المسح الشامل لمجتمع الدراسة‪ ،‬وقد تم توزيع استبانو كأداة رئيسية‬
‫عمى مجتمع الدراسة البالغ عددىم (‪ 42‬فرد)‪ ،‬وقد استخدمت الباحثة المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وبرنامج‬
‫التحميل اإلحصائي (‪ )spss‬الذي من خبللو يمكن أن تحقق أىداف الدراسة‪.‬‬
‫وقد توصمت الباحثة إلى النتائج التالية‪6‬‬
‫‪ ‬توجد عبلقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات عمميات إدارة المعرفة (تشخيص‪ ،‬إنشاء‪ ،‬تخزين‪،‬‬
‫توزيع‪ ،‬تطبيق المعرفة) وأبعاد اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية (الرشد والشمول‪ ،‬السموك السياسي‪ ،‬درجة‬
‫االتصال‪ ،‬درجة االتفاق‪ ،‬درجة البلمركزية)‪.‬‬
‫‪ ‬درجة ممارسة المدراء إلدارة المعرفة في وكالة الغوث بمغت (‪ ،)%34.44‬بينما بمغت نسبة اتخاذ‬
‫الق اررات اإلستراتيجية (‪.)%32.54‬‬
‫‪ ‬يؤثر المتغير المستقل (إدارة المعرفة) عمى المتغير التابع (الق اررات اإلستراتيجية) بنسبة (‪ )%24.4‬وأن‬
‫النسبة المتبقية (‪ )%44.3‬في التأثير عمى الق اررات اإلستراتيجية تعود لمتغيرات أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في استجابات المبحوثين لممارسات إدارة المعرفة واتخاذ الق اررات‬
‫اإلستراتيجية تبعا لمتغيرات الديموغرافية (الجنس‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬المسمى الوظيفي)‪.‬‬
‫الدراسة الخامسة‪:‬‬
‫أجرتيا الباحثة "زلماط مريم" وىي مذكرة مقدمة لنيل شيادة الماجستير بمدرسة الدكتورة‪ ،‬تخصص‬
‫تسيير الموارد البشرية بعنوان‪ " 6‬دور تكنولوجيا اإلعالم واالتصال في إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬
‫الجزائرية – دراسة حالة سوناطراك فرع ‪ ،" STH‬كمية العموم االقتصادية والتسيير‪ ،‬قسم عموم التسيير‪،‬‬
‫جامعة أبو بكر بمقايد‪ ،‬الجزائر‪ ،‬سنة ‪5115‬م‪.‬‬
‫وتمثمت إشكالية البحث في التساؤل الرئيسي التالي‪ 6‬كيف تساىم تكنولوجيا اإلعبلم واالتصال في‬
‫إدارة المعرفة داخل المؤسسة الجزائرية؟‪.‬‬
‫ويندرج تحت ىذا السؤال األسئمة الفرعية التالية‪6‬‬
‫‪ -‬ما ىي تكنولوجيا اإلعبلم واالتصال؟ خصائصيا؟ تأثيرىا؟ وانعكاساتيا؟‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬ما ىي إدارة المعرفة؟ مبادئيا‪ ،‬عممياتيا؟ واستراتيجياتيا؟‪.‬‬

‫‪ -‬ما ىي عبلقة تكنولوجيا اإلعبلم واالتصال بإدارة المعرفة؟‪.‬‬
‫ولئلجابة عن ىذه األسئمة قامت الباحثة بوضع الفرضيات التالية‪6‬‬
‫‪ -‬أدى التراكم اليائل لممعمومات وسيولة الحصول عمييا إلى وجود حاجة ماسة إلى تنظيم وادارة ىذه‬
‫المعمومات‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة التي ال تتماشى مع التطورات والتركيز عمى إدارة المعرفة ال تحسن استخدام األساليب‬
‫التكنولوجيا الحديثة سوف يتعرض بقائيا واستمرارىا لمتساؤل‪.‬‬
‫‪ -‬أن تطبيق المعرفة ىو غاية إدارة المعرفة وىو يعني استثمارىا والحصول عمييا‪ ،‬خزنيا والمشاركة فييا‬
‫ال يعد كافيا الميم ىو تحويل ىذه المعرفة إلى التنفيذ والمعرفة التي ال تعكس تنفيذ التكمفة‪.‬‬
‫‪ -‬غياب وظيفة إدارة المعرفة في الييكل التنظيمي لممؤسسة يؤدي إلى عدم فعالية عممية إدارة المعرفة‪.‬‬
‫وتمثمت أىداف الدراسة فيما يمي‪6‬‬
‫‪ -‬تمثل اليدف األول من الدراسة في إثبات بأن تكنولوجيا اإلعبلم واالتصال وادارة المعرفة من أىم‬
‫األنشطة ألي مؤسسة تريد االستمرار والنجاح في السواق‪ ،‬وتسعى إلى اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية‬
‫ويكون بمقدورىا تجسيد ىذا االكتشاف والتوصل إلى عنصر التفوق واإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬أما اليدف الثاني فتمثل في تناول البحث لموضوعات أساسية تتعمق بإدارة المعرفة وىو موضوع محل‬
‫اىتمام واإلثارة في الوقت الحالي‪.‬‬
‫‪ -‬واليدف الثالث لفت انتباه المسيرين في المؤسسات الجزائرية إلى وجود أساليب عممية تسمح ليم‬
‫بمسايرة التغيرات االقتصادية والتحكم فييا ومواجيتيا‪ ،‬حيث تتمحور ىذه الطرق واألساليب حول دور‬
‫تكنولوجيا اإلعبلم واالتصال في إدارة المعرفة‪.‬‬
‫ومن أجل اإلجابة عمى اإلشكالية المطروحة اعتمدت الباحثة عمى المنيج الوصفي التحميمي ومنيج‬
‫دراسة الحالة‪ ،‬الذي ييدف إلى توضيح أىم النتائج التي أفرزتيا تكنولوجيا اإلعبلم واالتصال في إدارة‬
‫المعرفة واآلثار المترتبة عنيا‪.‬‬
‫تمثل مجتمع البحث في األفراد العاممين (رؤساء ومرؤوسين) في مختمف اإلدارات ومراكز المؤسسة‬
‫الذي بمغ عددىم ‪ 524‬عامل‪.‬‬
‫ومن خبلل ىذه الدراسة تم التوصل إلى ما يمي‪6‬‬

‫‪24‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬أم مفتاح نجاح المؤسسة وفعاليتيا مرتبط بشكل وثيق ومباشر بمدى معرفة العاممين فييا لكيفية إنجاز‬
‫أعماليم‪.‬‬
‫‪ ‬اىتمام المؤسسة بتكنولوجيا اإلعبلم واالتصال وادارة المعرفة يتضح ذلك من خبلل‪6‬‬
‫‪ ‬تخصيص قسم تقني متكون من ‪ 04‬عامل يوفر كل احتياجات المؤسسة من معمومات‪ ،‬توفير برامج‬
‫االتصال بين األفراد‪ ،‬صيانة آالت الكمبيوتر‪ ،‬خمق موقع أنترنت خاص بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال بين المعمومات باستعمال األنترانت وبقية فروع سونطراك باستعمال االكسترانات‪.‬‬
‫‪ ‬شراء آالت ومعدات جديدة ومتطورة من أجل ضمان سبلمة الشحن في أحسن الظروف‪.‬‬
‫‪ ‬القيام بدورات تكوينية لؤلفراد سواء كان ذلك عن طريق إرساليم أو عن طريق محاضرات ولقاءات‬
‫من أجل تحسيس العمال والرفع من كفاءاتيم المينية أو إلى مؤسسات في الخارج‪.‬‬
‫‪ ‬التعاقد مع أكثر من شركة أجنبية من أجل تزويدىا بالمعدات المتطورة وتكوين عماليا في ذلك‬
‫المجال من أجل تحسين فعاليتيا وكفاءة عماليا‪.‬‬
‫‪ ‬استقطاب كفاءات وكوادر أجنبية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم توفير األنترنت واألنترانت بين كافة وحدات وأقسام المؤسسة‪.‬‬
‫التعقيب عمى الدراسات السابقة‪:‬‬
‫بالنسبة لمدراسة األولى فيي تتشابو مع دراستنا في كون كبلىما تسعيان إلى دراسة إدارة المعرفة‬
‫بينما تختمفان في كون الدراسة السابقة تسعى إلى دراسة إدارة المعرفة وأىميتيا ومدى تطبيق عممياتيا‬
‫من وجية نظر مديرات اإلدارة والمشرفات اإلداريات بإدارة التربية والتعميم بمدينة مكة بمحافظة جدية‪،‬‬
‫في حين دراستنا تيدف إلى معرفة واقع إدارة المعرفة في المؤسسة اإلستشفائية محمد الصديق بن يحيى‬
‫أي أن الدراستان تختمفان في مكان الدراسة‪.‬‬
‫أما الدراسة الثانية فيي تتفق مع دراستنا في دراسة إدارة المعرفة ومعرفة العمميات المطبقة التي‬
‫تعتبر من أىم العمميات التي تركز عمييا إدارة المعرفة داخل المؤسسة‪ ،‬لكنيا تختمف مع دراستنا الراىنة‬
‫من حيث ربطيا بمتغير األداء‪ ،‬في حين أن دراستنا تركز عمى معرفة واقع إدارة المعرفة وجعمت األداء‬
‫كأحد مؤشرات الدراسة‪.‬‬
‫بينما الدراسة الثالثة ركزت عمى دور إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات في تحقيق المزايا التنافسية‬
‫في المصاريف العاممة في قطاع غزة‪ ،‬بينما دراستنا تيدف إلى معرفة واقع إدارة المعرفة في المؤسسة‬

‫‪25‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الجزائرية فالدراستين تتشابيان من حيث موضوع الدراسة الذي ىو إدارة المعرفة‪ ،‬وتختمف الدراسة السابقة‬
‫عن دراستنا الراىنة في مكان تطبيق الدراسة‪.‬‬
‫أما الدراسة الرابعة فيي تتفق مع دراستنا في معرفة مدى ممارسة إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬
‫والتعرف عمى متطمبات ومعوقات تطبيق إدارة المعرفة‪ ،‬لكنيا تختمف مع دراسنا من حيث األىداف التي‬
‫تسعى كل دراسة إلى تحقيقيا‪.‬‬
‫أما الدراسة الخامسة فيي تتفق مع الدراسة الراىنة في معرفة ما ىي إدارة المعرفة والمبادئ‬
‫والعمميات التي تطبقيا داخل المؤسسة الجزائرية‪ ،‬في حين أن ىذه الدراسة ركزت عمى دور تكنولوجيا‬
‫اإلعبلم واالتصال في إدارة المعرفة‪ ،‬بينما دراستنا ركزت عمى معرفة مدى فعالية تطبيق إدارة المعرفة‬
‫داخل المؤسسة اإلستشفائية‪.‬‬
‫وبالرغم من االختبلف الموجود بين الدراسات السابقة والدراسة الحالية إال أنيا أفادت في تحديد‬
‫مشكمة الدراسة ووضع تساؤالتيا‪ ،‬كما أفادت في إثراء اإلطار النظري واختيار المنيج وأدوات جمع‬
‫البيانات المناسبة ليذه الدراسة‪ ،‬كما ساعدتنا في التوجو إلى بعض المصادر والمراجع التي تم‬
‫استخداميا‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫تناولنا في ىذا الفصل مجموعة من العناصر ساعدتنا في توضيح رؤيتنا حول موضوع إدارة‬
‫المعرفة وواقعيا في المؤسسة الجزائرية‪ ،‬في حين اجتمعت جممة من األسباب دفعتنا إلى اختيار ىذا‬
‫الموضوع منيا وقوع الموضوع ضمن ميوالتنا ا لعممية التي تيتم بدراسة أىم عنصر من عناصر العمل أال‬
‫وىو المعرفة‪.‬‬

‫والكتشاف ىذا الموضوع وتأثيراتو اعتمدنا عمى مجموعة من التساؤالت والفروض‪ ،‬والتي ىي محور‬
‫دراستنا‪ ،‬وكذلك اعتمدنا عمى مجموعة من المفاىيم التي أثرت تصورنا ووضحت رؤى وتوجيات مختمفة‬
‫حول الموضوع‪ ،‬كما تم التطرق لجممة من الدراسات التي تناولت ىذا الموضوع‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫المقاربات النظرية لموضوع الدراسة‬

‫‪ -‬تمهيد‪.‬‬
‫‪ -‬أوال‪ :‬المدخل االقتصادي‪.‬‬
‫‪ -‬ثانيا‪ :‬المدخل االجتماعي‪.‬‬
‫‪ -‬ثالثا‪ :‬المدخل السموكي‪.‬‬
‫‪ -‬رابعا‪ :‬المدخل اإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬خامسا‪ :‬المدخل االبتكاري‪.‬‬
‫‪ -‬سادسا‪ :‬مدخل تكنولوجيا المعمومات‪.‬‬
‫‪ -‬سابعا‪ :‬مدخل التعمم (المدخل المعرفي)‪.‬‬
‫‪ -‬ثامنا‪ :‬مقاربة الموارد الداخمية‪.‬‬
‫‪ -‬تاسعا‪ :‬مقاربة الكفاءات المحورية‪.‬‬

‫‪-‬خالصة الفصل‪.‬‬
‫المقاربات النظرية لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد‬
‫تنعكس الرؤى المختمفة لممعرفة من خالل مداخل إدارتيا كل حسب زاويتو‪ ،‬أي أن كل مدخل نظر‬
‫إلى إدارة المعرفة بطريقة تختمف عن المدخل اآلخر‪ ،‬لكن يبقى المحور األساسي ىو الفرد‪ ،‬ومن خالل‬
‫ىذا الفصل سنقوم بذكر أىم المداخل التي تناولت إدارة المعرفة‪ ،‬أوليا المدخل االقتصادي الذي جعل إدارة‬
‫المعرفة مرادفا لرأس المال الفكري واعتبرىا أحد عناصره‪ ،‬ثم المدخل االجتماعي الذي ينطمق من كون‬
‫المعرفة عممية تعمم في إطار اجتماعي‪ ،‬أما المدخل السموكي فيبرز من خالل اىتمامو بالجوانب الفكرية‬
‫والعقمية والسموكية‪ ،‬والمدخل اإلداري ركز عمى مجموع العمميات التي تقوم بيا إدارة المعرفة‪ ،‬أما المدخل‬
‫اإلبتكاري فيرى أن االبتكار واإلبداع يساىم في تحسين األداء داخل المنظمة‪ ،‬كما ينظر مدخل تكنولوجيا‬
‫المعمومات إلى المعرفة كشيء يمكن تخزينو وتصنيفو وتداولو باستخدام تكنولوجيا المعمومات‪ ،‬ومدخل‬
‫التعمم أو المدخل المعرفي يركز عمى أىمية تعمم الفرد‪ .‬وأخي ار مقاربة الموارد الداخمية ومقاربة الكفاءات‬
‫المحورية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬المدخل االقتصادي‬

‫ينطمق من كون المعرفة موردا محدودا من موارد المنظمة يتعين االستفادة منو‪ ،‬وأن المعرفة ىي‬
‫القدرة عمى الفعل‪ ،‬وأن تركيزىا ينصب عمى الجوانب التطبيقية ويدور أساسا حول اإلجابة عن سؤال‬
‫كيف؟‪.‬‬
‫ومن ثم فإن ىذا المدخل يجعل من إدارة المعرفة مرادفا لرأس المال الفكري‪ ،‬فيعرفيا "بروكنج" بأنيا‬
‫النشاط المرتبط باستراتيجيات وتكتيكات إدارة رأس المال الفكري‪ ،‬أي أنيا ال عود أكثر من كونيا آلية‬
‫لرأس المال الفكري وادارة األصل التي تستخدميا المنظمة بكامل إمكانياتيا‪ ،‬وىذا التعريف يتفق مع ما‬
‫أشار إليو "تشيس" الذي تحدث عن خمق القيمة من األصول غير الممموسة‪ ،‬وىو ذات المعنى الذي يؤكده‬
‫"بيتر دراكر" حيث يشير إلى أننا ندخل مجتمع المعرفة الذي لم يعد فيو الفرد ىو المورد االقتصادي‬
‫األساسي‪ ،‬بل المعرفة التي يمكن تحويميا إلى رأس مال يتكون من األصول غير الممموسة التي ال تظير‬
‫في الميزانية‪ ،‬والتي يمكن أن تشمل ميارات العاممين والمعمومات وحقوق الممكية واالستخدام االبتكاري‬
‫لألصول‪ ،‬ويشير "جاثري" إلى أن إدارة المعرفة تكاد تقترب من مفيوم رأس المال الفكري‪ ،‬وأنو من‬
‫الصعب رسم الفواصل بين المصطمحين بشكل واضح‪ ،‬أما "روز وزمالئو" فيشيرون إلى أن رأس المال‬
‫الفكري بمثابة المظمة التي تضم تحتيا إدارة المعرفة‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫المقاربات النظرية لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ويعتبر النموذج المعروف بنموذج "سكانديا" تعبي ار عن ىذا المدخل‪ ،‬فقد تم تعريف رأس المال‬
‫الفكري بأنو حيازة المعرفة وتطبيق الخبرات والتكنولوجيا والعالقات مع العمالء والميارات الفنية التي تزود‬
‫المنظمة باألدوات الفعالة لممنافسة في السوق‪ ،‬وىنا يتم التمييز إجرائيا بين العناصر الثالثة ىي‪ :‬رأس‬
‫المال البشري ورأس المال التنظيمي‪ ،‬ورأس مال العمالء‪ ،‬واقترح روز وزمالئو أنو يمكن تتبع رأس المال‬
‫الفكري في اتجاىين أوليما ىو االستراتيجية ويكون التركيز فييا عمى دراسة تكوين واستخدام المعرفة‬
‫والعالقة بينيما‪ ،‬وبين نجاح المنظمة في تحقيق أىدافيا‪ ،‬أما االتجاه الثاني ىو القياس ويركز عمى الحاجة‬
‫إلى تطوير نظام جديد لممعمومات وقياس البيانات غير المالية جنبا إلى جنب مع البيانات المالية‬
‫التقميدية‪ ،‬أي أن المدخل االقتصادي يقوم عمى التعامل مع المعرفة عمى نحو مشابو لألصول األخرى‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫ويؤكد عمى كيفية قياس عناصرىا مفترضا أنو يمكن التحكم فييا‪.‬‬
‫يالحظ أن المدخل االقتصادي نظر إلى إدارة المعرفة كمرادف لرأس المال الفكري الذي يعتبر‬
‫مصدر لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬كونو يمثل المعرفة لدى الموظفين والقدرات العقمية واإلبداع‪ ،‬وقدرتيم في‬
‫تطوير أدائيم‪ ،‬وىذا المدخل يتعامل مع المعرفة كمكسب يمكن االستثمار فييا‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المدخل االجتماعي‬

‫ينطمق ىذا المدخل من كون المعرفة حالة مستمرة ألن نعرف عن شيء‪ ،‬أي أنيا عممية التعمم‬
‫في إطار اجتماعي‪ ،‬فإدارة المعرفة باعتبارىا عممية تركز عمى تدفق المعرفة‪ ،‬فيشير "ذي جاميت" إلى أنيا‬
‫تعني خمق المعرفة وتفسيرىا ونشرىا واستخداميا والحفاظ عمييا وتطويرىا‪ ،‬ومن ثم فإن ىذا المدخل‬
‫يفترض تعريفا واسعا لممعرفة‪ ،‬وينظر إلييا عمى أساس االرتباط بينيا وبين العمميات االجتماعية داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬والتأكيد عمى أن بناء المعرفة ليس محدودا في مدخالت ولكنو يتضمن أيضا البناء االجتماعي‬
‫لممعرفة‪ ،‬وأن المعرفة التي تم بناؤىا يتم تجسيدىا بعد ذلك داخل المنظمة ليس فقط من خالل برامج‬
‫لتوضيحيا ولكن أيضا من خالل عممية تبادل اجتماعي‪ ،‬ثم بعد ذلك نشرىا بين األطراف ذات العالقة‬
‫بالمنظمة‪.‬‬

‫(‪ )1‬أحمد الخطيب وعادل سالم معايعية‪ :‬اإلدارة الحديثة نظريات واستراتيجيات ونماذج حديثة‪ ،‬عالم الكتب الحديث لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪ ،2002 ،1‬ص ص‪.70،62‬‬

‫‪29‬‬
 ‫المقاربات النظرية لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ويتشابو ىذا المدخل إلى حد كبير مع مفيوم التعمم التنظيمي عمى أساس أن اليدف األساسي لمتعمم‬
‫التنظيمي ىو التطوير المستمر لممعرفة التنظيمية‪ ،‬وأن اليدف األساسي إلدارة المعرفة التنظيمية ىو‬
‫تكوين وتخزين المعرفة والتشارك فييا وتوزيعيا بين أجزاء المنظمة‪ ،‬أي أن السمة المشتركة لمتعمم‬
‫التنظيمي وادارة التشارك في األفكار وتقاسميا وتطوير معرفة جديدة‪ ،‬وينتج عن التعمم التنظيمي إضافة‬
‫إلى األصول المعرفة الحالية‪ ،‬كما أنو يولد أصوال معرفية جديدة‪ ،‬أما إدارة المعرفة فإنيا تيتم بتخزين‬
‫وتوزيع األصول المعرفية الحالية والتشارك فييا‪ ،‬كما أنيا تتولى تنظيم وتنسيق األصول المعرفية الجديدة‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫وأن ثمة تفاعالت بين التعمم التنظيمي وادارة المعرفة‪.‬‬

‫يركز ىذا المد خل عمى عممية التعمم حيث اعتبر المعرفة عممية مستمرة‪ ،‬كما أنو أكد عمى ضرورة‬
‫ارتباط المعرفة مع العمميات االجتماعية‪ ،‬ويتم بناء المعرفة من خالل البناء االجتماعي أي أن التعمم‬
‫التنظيمي عممية مستمرة لممعرفة‪ ،‬وىذه األخيرة ميمتيا تكوين وتخزين المعرفة والتشارك فييا‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المدخل السموكي‬

‫يركز ىذا المدخل عمى دراسة إدارة المعرفة من خالل تكثيف الجيود والقدرات الذاتية والموضوعية‬
‫نحو استثمار الموارد البشرية الموجودة أو المنبثقة أو المتاحة‪ ،‬أو تمك الموارد الفكرية والتقنية والتنظيمية‬
‫(‪)2‬‬
‫كفريق عمل موجود أو فريق عمل افتراضي يتم تجميعو من داخل أو‬ ‫التي تستطيع اإلدارة تشكيميا‪،‬‬
‫خارج المؤسسة بصفة وقتية أو دائمة من أجل حل مشكالت حيوية أو تنفيذ مشروعات أو التخطيط‬
‫لتغييرات إستراتيجية حاسمة‪ ،‬وأن فرق العمل االفتراضية تتشكل وتعمل عمى تحقيق انجازات محددة ونتائج‬
‫ميمة وال ييم بالطب ع نوعية جنس أو عرق أو ثقافة األفراد المستعان بيم في تشكيل فرق العمل‪ ،‬وىذا‬
‫المدخل يركز عمى الجوانب الفكرية والعقمية اإلبداعية السموكية والثقافة بالدرجة األولى الكتساب وخمق‬
‫واستثمار موارد المعرفة بكل أبعادىا الشاممة وعناصرىا العميقة‪ ،‬وذلك من أجل خمق ميزة إستراتيجية‬
‫مرتبطة بالموارد البشرية مع التركيز عمى عممة تراكم وخمق واستخدام المعرفة باعتبارىا النشاط األول‬
‫إلدارة المعرفة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.71،70‬‬
‫(‪)2‬‬
‫زكريا الدوري وأحمد عمي صالح‪ :‬الفكر االستراتيجي وانعكاساته عمى نجاح منظمات األعمال –قراءات وبحوث‪ ،-‬دار اليازوري‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص‪.60‬‬

‫‪30‬‬
‫المقاربات النظرية لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وعمى الرغم من اعتبار التقنية ىي جزء ىام من إدارة المعرفة ومظير بارز في حركة وسبب توليد‬
‫المعرفة في عالم اليوم والغد‪ ،‬إال أنو ال بد من التركيز عمى كافة أبعاد إدارة المعرفة لما ليا في البعد‬
‫اإلنساني السموكي من أىمية في توليد تمك المعرفة وخمق القيمة نظ ار لمتفاعل الحاصل مع التقنية‪،‬‬
‫وكالىما يعتبران بمثابة المنجم الثري الذي تستخدمو المؤسسة لتحقيق أىدافيا‪ ،‬لذا تعد من أىم أساسيات‬
‫إدارة المعرفة تسييل أجزاء العمميات المتقدمة كتوظيف األنظمة الخبيرة واستحداث منتديات افتراضية‬
‫لمخبراء لمتشارك في األفكار وبموغ التنافس والتميز بالوصول إلى أفضل الممارسات من خالل سياسة‬
‫تشجيع اإلبداع في النظم المؤسسية في الدولة‪ ،‬وتخطي العقبات والصعوبات الثقافية إلدارة المعرفة‬
‫المتقدمة التي يالحظ عمى معظميا ذات صمة بالممارسات البشرية وثقافتيم المعموماتية التي تصل نسبتيا‬
‫إلى ‪ %25‬بينما تبقى ‪ %5‬فقط تتعمق بالجوانب التقنية‪ ،‬باعتبار أن الجانب البشري الثقافي جانب محوري‬
‫( ‪)1‬‬
‫مؤدي لمتغيير الفعال في طرق الحياة والعمل عمى كافة المستويات المؤسسية والمجتمعية"‪.‬‬

‫يركز المدخل السموكي عمى الجوانب الفكرية والعقمية والثقافية في اكتساب وخمق المعرفة‪ ،‬من خالل‬
‫تكثيف الجيود والقدرات الذاتية نحو استثمار الموارد البشرية المتاحة‪ ،‬كما أنيا أعطت أىمية لمبعد‬
‫اإلنساني في توليد المعرفة وذلك من خالل التفاعل الحاصل مع التقنية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬المدخل اإلداري‬

‫ينظر المدخل اإلداري إلى إدارة المعرفة التنظيمية باعتبارىا تسعى إلى اكتساب المعرفة وتطويرىا‬
‫ونشرىا بين أعضاء المنظمة لتحقيق أكبر قدر من الفعالية التنظيمية‪ ،‬ويتضح ذلك من خالل التعريفات‬
‫المتعددة في إطار ىذا المدخل‪ ،‬فكما عرفيا "باسي ‪ "Bassie‬بأنيا عممية إبداع واكتساب المعرفة‬
‫واستخداميا لتحسين األداء التنظيمي‪ ،‬ويرى "مايو" بأنيا عممية إبداع وتخزين المعرفة واالستفادة منيا‬
‫لمقيام باألنشطة التنظيمية عمى أساس المعرفة الموجودة فعال‪ ،‬والعمل عمى تطويرىا مستقبال‪ ،‬ويشير‬
‫"بميك" إلى أنيا الحصول عمى الخبرات الجماعية أينما وجدت وتوزيعيا بالكيفية التي تساعد عمى تحقيق‬
‫أعمى قدر من اإلنتاجية‪ ،‬أما "مارتينيز" فيرى أنيا تشجيع األفراد لتبادل المعرفة فيما بينيم بخمق البيئة‬
‫المناسبة ووضع النظم المالئمة الكتساب وتنظيم وتقاسم المعرفة في كل أرجاء المنظمة‪ ،‬ويسبب زيادة‬
‫التعقيد في طبيعة العمميات والمنتجات التي تقدميا المنظمات وزيادة المخزون المعموماتي والمعرفي التقني‬

‫(‪)1‬‬
‫أحمد الخطيب وعادل سالم معايعية‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.73 ،72‬‬

‫‪31‬‬
‫المقاربات النظرية لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫منو وغير التقني‪ ،‬باإلضافة إلى حد المنافسة التي تتسم بكوىا تعتمد عمى منتجات ذات دورة حياة قصيرة‬
‫األجل‪ ،‬والتركيز بشكل أكبر عمى القدرات المحورية والتنافسية وغيرىا من األسباب‪ ،‬يجعل إلدارة المعرفة‬
‫(‪)1‬‬
‫دو ار جوىريا في إدارة المنظمات‪ ،‬كما يضع تحديا أكبر عمى ضرورة سير عممية التعمم بشكل أسرع"‪.‬‬

‫ينظر المدخل اإلداري إلى إدارة المعرفة باعتبارىا عممية تيدف إلى تحسين مستوى األداء وزيادة‬
‫الفعالية التنظيمية‪ ،‬والرفع من قدرات المنظمة‪ ،‬وذلك من خالل تبادل األفكار وتقاسم المعارف مما يسيل‬
‫القيام باألنشطة والميام داخل المنظمة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬المدخل اإلبتكاري‬

‫ىو مدخل قائم عمى إنشاء المعرفة‪ ،‬وتعتبر إدارة المعرفة فيو حمزونية المعرفة "لوناكا" أكثر من آلة‬
‫لمعالجة المعمومات القياسية وفق آليات الطبيعة المادية لمدماغ وروتينيات العمميات المعرفية التي تتمثل‬
‫خمفياتيا في أعمال "ىربرت سايمون" و"نيويل" وغيرىما‪ ،‬وبالتالي فيي نشاط بناء إلنشاء المعرفة الجديدة‪.‬‬

‫وحسب ما قدمو "ماتوران" و"فاريال" وىما بيولوجيان قدما المعرفة كعمل خالق مثير‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫المعرفة ليست قياسية وال عالمية وانما ىي شخصية بدرجة عالية وليست سيمة التقاسم مع اآلخرين‪ ،‬وأن‬
‫التعبير األكثر تمثيال ليذا المدخل ىو أن إنشاء المعرفة الجديدة ىو التحدي األساسي عمى مستوى الفرد‬
‫(‪)2‬‬
‫وعمى إدارة المعرفة ممارستيا وليس المحافظة عمى الروتينيات المعرفية السابقة"‪.‬‬

‫يرى ىذا المدخل أن المعرفة تعتبر تحدي بين األفراد داخل المنظمة وذلك من خالل تنافسيم عمى‬
‫االبتكار واإلبداع والحرص عمى األداء الجيد لم عمل والميام الموكمة إلييم‪ ،‬كما أن المعرفة تساعدىم عمى‬
‫حل المشاكل التي تواجييم‪ ،‬وادارة المعرفة تسعى إلى دعم المعرفة الجديدة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬مدخل تكنولوجيا المعمومات‬

‫تعود جذورىا إلى أنظمة المعمومات الحاسوبية ذات التقنية العالمية بعتادىا وبرمجياتيا‪ ،‬وبوجو‬
‫خاص تطبيقات حقل الذكاء الصناعي مثل النظم الخبيرة (‪ ،)Exper Systems‬الشبكات العصبية‬
‫(‪ )Neural Netwerks‬وتقنيات المنطق الغامض (‪ ،)Fuzzy Logic‬وتعتبر األنظمة التي تستند إلى‬

‫(‪)1‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪.76‬‬
‫(‪)2‬‬
‫نجم عبود نجم‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.117‬‬

‫‪32‬‬
‫المقاربات النظرية لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫قواعد المعرفة والشبكات الذكية التي تعمل عمى أساس المعالجة المتوازية والمنطق الغامض ىي التي‬
‫تممك األجوبة النيائية عن أسئمة اإلدارة ودعم ومساندة اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫ويقوم ىذا المدخل عمى دمج البرمجيات (‪ )Software‬مع البنية األساسية من األجيزة المرتبطة‬
‫بيا (‪ )Hordware Infrastwcture‬لدعم إدارة المعرفة والتعمم التنظيمي عن طريق حرية الوصول إلى‬
‫المعرفة والتشارك فييا‪ ،‬ويتم ذلك باستخدام وسائل تكنولوجيا متعددة مثل البريد اإللكتروني ونظم دعم‬
‫القرار وتحسين العمل الجماعي بين المتخصصين المنتشرين جغرافيا‪ ،‬وتعرف ىذه التقنية باسم (‪Group-‬‬
‫‪ ،)Ware‬وكذلك التكنولوجيا التي تعتمد عمى الشبكات (‪ )Webbased technoologies‬التي تسمح‬
‫بالوصول إلى المعمومات ومصادر المعرفة ‪ ،‬بصرف النظر عن اعتبارات المكان والزمان مثل الشبكة‬
‫الدولية (‪ )Internet‬والشبكات المحمية (‪ ،)Intranet‬وىناك فرق بين إدارة المعرفة وادارة المعمومات‪،‬‬
‫حيث تمثل إدارة المعمومات مجموعة األساليب المتعمقة بالجانب التقني اإلجرائي لمتعامل مع المعمومات‪،‬‬
‫بينما تعتبر إدارة المعرفة أكثر شمولية باعتبارىا تحتاج إلى تدخل العنصر البشري فييا ضمن نطاق‬
‫االستفادة منيا‪ ،‬وىي منظمة بخالف المعمومات‪ ،‬وعمى ىذا فإن عممية نقل المعمومات تختمف عن نقل‬
‫(‪)1‬‬
‫المعرفة‪ ،‬إال أن األولى منيما ضرورية وشرط أساسي لمثانية"‪.‬‬
‫يعت بر مدخل تكنولوجيا المعمومات من االتجاىات الحديثة ويساىم في تعزيز العممية اإلبداعية‪ ،‬وما‬
‫يقدمو من توفر لموقت والجيد في نقل المعرفة وتبادليا بين الموظفين داخل مكان العمل‪ ،‬كما يسمح‬
‫بالوصول غمى المعرفة في الوقت الذي يحتاج إلييا مما يمكن التعمم في إنجاز الميام‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬مدخل التعمم (المدخل المعرفي)‪:‬‬

‫الحديثة التي قدمت رؤية متطورة‬ ‫يعتبر مدخل التعمم أو المدخل المعرفي من أىم المداخل‬
‫لمتنظيمات‪ ،‬في الوقت الذي تعيش فيو المنظمات عص ار سمتو التجديد والتغيير المستمرين في جميع‬
‫جوانبو‪ ،‬ما يستدعي العمل عمى تحقيق التوازن داخل المنظمة باعتباره منطمق النجاح بين أطراف البيئة‬
‫المحيطة‪.‬‬
‫ونتيجة لمتقدم التكنولوجي الحاصل أصبح لممنظمات فرصة الحصول عمى قدر ىائل من المعرفة‬
‫الواجب االستفادة منيا لتحقيق األىداف المرجوة خاصة ما تعمق بتجسيد التطوير‪ ،‬واعطاء األىمية لرأس‬
‫المال الفكري‪ ،‬وتوليد أفكار جديدة لممنظمة بيدف تحسين األنشطة من خالل المعرفة والفيم األفضل وقدرة‬

‫(‪)1‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪.72‬‬

‫‪33‬‬
‫المقاربات النظرية لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المنظمة الماىرة في إنشاء واكتساب ونقل المعرفة وتعديل السموك‪ ،‬بما يعكس رؤى جديدة‪ ،‬ويجعل‬
‫المنظمة قادرة عمى التحسين المستمر‪ ،‬وتعزيز القدرة السموكية والتنظيمية خاصة ما تعمق بتوسيع قدرة‬
‫الموارد البشرية باستمرار عمى خمق النتائج التي يريدونيا فعال‪ ،‬وانجاز األداء بالمواصفات المطموبة والتي‬
‫يجري فييا إنشاء أنماط جديدة وشاممة من التفكير اإلبداعي بما ينعكس عمى عناصر ومخرجات المنظمة‬
‫(‪)1‬‬
‫ذاتيا‪.‬‬

‫ويؤكد "سينج" عمى أىمية تعمم األفراد والذي يسيم في تمكينيم من حل المشكالت التنظيمية التي‬
‫تعترضيم‪ ،‬بمعنى‪ ،‬تطوير أسموب حل المشاكل باالىتمام بتعمم األفراد‪ ،‬ويرى أن المنظمة تتعمم إذا تعمم‬
‫الفرد وخزن في ذاكرتو ما تعممو‪ ،‬ليصبح لديو مع استمرار التعمم مجموعة افتراضات ونظريات ونماذج‬
‫ذىنية لمتعامل مع المشاكل‪ ،‬واذا تبادل المعمومات والميارات مع اآلخرين في المنظمة عن طريق العالقات‬
‫غير الرسمية‪ ،‬وذلك في كتابو عام ‪1220‬م‪ ،‬والذي ركز فيو عمى ضرورة تكيف المنظمات في عالم‬
‫مضطرب‪ ،‬فالتطوير لممنظمة المتعمقة ىو الذي يسمح لكل فرد المشاركة والتدخل وتشخيص ومناقشة‬
‫( ‪)2‬‬
‫مشاكميا‪ ،‬والبحث عن حمول ليا إلبراز قدراتيم ومياراتيم والمساىمة في إحداث التحسين"‪.‬‬

‫يركز ىذا النموذج عمى عممية التعمم داخل المنظمة‪ ،‬إذ أن إدارة المعرفة تكون من خالل تعمم‬
‫األفراد وتطوير قدراتيم مما يعطييم فرصة في الحصول عمى المعرفة المناسبة واىتم برأس المال الفكري‬
‫من خالل تولي د أفكار جديدة‪ ،‬ومن خالل ذلك يستطيع األفراد تحسين مستوى أدائيم‪ ،‬وكذا يمكنيم‬
‫الحصول عمى المعرفة بطريقة سيمة‪ ،‬وىذا من خالل تطوير المنظمة والسماح لألفراد بالمشاركة ومناقشة‬
‫المشاكل واعطاء حمول واقتراحات‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬مقاربة الموارد الداخمية‪"Resource –Base" :‬‬

‫قدمت مقاربة الموارد الداخمية والكفاءات إسيامات ذات أىمية حول موضوع المعرفة في المؤسسة‪،‬‬
‫فقد كان ليا دو ار ميما في ‘ براز العالقة الموجودة بين صياغة وتدعيم استراتيجيات المؤسسة في تطور‬

‫(‪)1‬‬
‫مغولي نصيرة‪ :‬واقع التطوير التنظيمي في المؤسسة االقتصادية العمومية الجزائرية‪ ،‬مذكرة مقدمة لمحصول عمى درجة ماجستير‬
‫في عمم االجتماع‪ ،‬تخصص تنظيم وعمل‪ ،‬كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة محمد الصديق بن يحيى‪ ،‬جيجل‪،2014 ،‬‬
‫ص‪.71‬‬
‫(‪)2‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.72‬‬

‫‪34‬‬
‫المقاربات النظرية لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المعرفة الجديدة‪ ،‬وكذلك أظيرت أن االمتياز التنافسي لممؤسسات يعتمد أساسا عمى موارد داخمية متاحة‪،‬‬
‫عكس نموذج "بورثر ‪ "Porter‬الذي يرى أن ىذا النموذج يعتمد عمى التكمفة أو عمى التنوع‪.‬‬

‫ومن الناحية التاريخية جاءت النظرية كرد فعل عمى كثير من الحاالت الفاشمة لعمميات التنوع التي‬
‫قامت بيا مؤسسات كبرى عمى المستوى الدولي بين عقدي الستينات والثمانينات من القرن العشرين‪ ،‬ذلك‬
‫أن عمميات التنوع يمكن أن تتبع في حالة امتالك المؤسسة موارد تمكنيا من التأقمم والتكيف مع مختمف‬
‫الضغوط التنافسية‪.‬‬

‫ومن بين الموارد التي يمكن أن تمثل امتيا از تنافسيا حسب ىذه المقاربة نجد الموارد المعرفية التي‬
‫اكتسبت أىمية كبيرة نظ ار لقمتيا وصعوبة تكوينيا‪ ،‬حيث يتم تراكميا تدريجيا عبر إتقان عممية تنفيذ‬
‫نشاطات‪ ،‬أو عبر خيارات اعتمدت سابقا‪ ،‬فالتعقيد والطبيعة الضمنية لممعرفة وخاصة ىذه الموارد تؤدي‬
‫إلى الحصول عمى امتيا از تنافسي صعب المالحظة والتقميد عمى المدى القريب من قبل المنافسين‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬مقاربة الكفاءات المحورية‪"core competences" :‬‬

‫لقد شيدت سنوات التسعينات من القرن العشرين في مجال التسيير مساىمات قيمة في موضوعات‬
‫الميارات االستراتيجيى التي يمكن تعريفيا عمى أنيا القدرة عمى تحقيق نتائج أحسن في النشاطات التي‬
‫تساىم في تكوين قيمة لزبائنيا‪ ،‬فالنظرية ترى أن عممية تكوين الكفاءات المتميزة أو المحورية تتم عبر‬
‫عممية انتقاء أولي لمكفاءات والتي تعد أساسية في المستقبل‪ ،‬ليتم التخصص في عممية إنتاج العناصر‬
‫التي يمكن اعتبارىا ذات أىمية ألنظمة اإلنتاج المستيدفة عمى المدى البعيد‪ ،‬ومزاولة النشاطات التي‬
‫ت تمثل امتيا از تنافسيا مستداما‪ ،‬فعمى ىذه األخيرة أن تقوم بصياغة إستراتيجية تحفز اإلبداع والجودة في‬
‫مختمف األنظمة التسييرية واألنشطة الوظيفية والعمميات التشغيمية‪ ،‬ونجاح المؤسسة في تمك اإلستراتيجية‬
‫يعمي امتالكيا لقدرة وميارة من نوع ديناميكي تعني باختصار "تعمم عمى التعمم" أي اإلبداع المستمر في‬
‫المناىج المختمفة لمتعمم‪ ،‬بالتالي استطاعت مقاربة الكفاءات المحورية أن تربط بين الدراسات المتعمقة‬
‫(‪)1‬‬
‫بالتعمم مع األخذ بعين االعتبار تطور المعرفة من منظور استراتيجي‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ندير عميان عبد الرحمن بن عنتر‪ :‬نموذج إلدارة المعرفة في المؤسسة ‪ ،‬مداخمة مقدمة لمممتقى الدولي حول التنمية البشرية وفرض‬
‫اإلدماج في اقتصاد المعرفة والكفاءات البشرية‪ ،‬كمية الحقوق والعموم االقتصادية‪ ،‬جامعة ورقمة‪ ،‬أيام ‪ 10-2‬مارس ‪ ،2011‬ص‪.233‬‬

‫‪35‬‬
‫المقاربات النظرية لموضوع الدراسة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫لقد اختمفت وتعددت المداخل النظرية التي نظرت إلى إدارة المعرفة كل حسب وجيتو‪ ،‬فالمدخل‬
‫االقتصادي انطمق من أن المعرفة ىي المكون األساسي لرأس المال الفكري‪ ،‬وأن ىناك الكثير من‬
‫األىداف والنتائج المتوقعة من إدارة المعرفة داخل المنظمة منيا تحسين األداء‪ ،‬تطوير العمل الداخمي‪،‬‬
‫كما أن المدخل االجتماعي يؤكد عمى أن التعمم والمورد البشري ىما محور اىتمام إدارة المعرفة وأن‬
‫الجوانب السموكية يمكن أن تكون عقبة في سبيل إدارة المعرفة بشكل فعال‪ ،‬كما أنيا قد تكون عنص ار‬
‫مساندا ليا‪ ،‬أما المدخل اإلداري فإنو ينظر إلى إدارة المعرفة باعتبارىا عممية اليدف منيا تحسين مستوى‬
‫األداء وزيادة الفعالية التنظيمية‪ ،‬في حين أن المدخل اإلبتكاري يعتبر أن المعرفة الجديدة ىي بمثابة‬
‫التحدي األساسي لألفراد وعمى اإلدارة معرفة ممارستيا‪ ،‬أما مدخل تكنولوجيا المعمومات فركز عمى تكوين‬
‫قاعدة بيانات لتخزين المعمومات وجعميا متاحة‪ ،‬وأخي ار المدخل التعممي أو المدخل المعرفي الذي أعطى‬
‫أىمية لتعمم األفراد وأن المنظمة تتعمم إذا تعمم الفرد‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬

‫‪ -‬تمهيد‪.‬‬

‫‪ -‬أوال‪ :‬نشأة إدارة المعرفة‪.‬‬

‫‪ -‬ثانيا‪ :‬أهمية وأهداف إدارة المعرفة‪.‬‬

‫‪ -‬ثالثا‪ :‬مبادئ وأبعاد إدارة المعرفة‪.‬‬

‫‪ -‬رابعا‪ :‬عمليات إدارة المعرفة‪.‬‬

‫‪ -‬خامسا‪ :‬متطلبات تطبيق إدارة المعرفة‬

‫‪ -‬سادسا‪ :‬مجاالت إدارة المعرفة‪.‬‬

‫‪ -‬سابعا‪ :‬عوامل نجاح وفشل إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬خالصة الفصل‪.‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تمهيد‬

‫أصبحت المعرفة تمثل ثروة حقيقية لكل من األفراد والجماعات والمنظمات‪ ،‬فيي األداة الحيوية‬
‫الفاعمة التي من خبلليا تتمكن المنظمات من القيام بمياميا ومباشرة أنشطتيا‪.‬‬

‫لكن تواجد مفيوم المعرفة وحده في المنظمة ال يكفي‪ ،‬بل يستمزم ذلك إدارة تسعى لبلىتمام بالجانب‬
‫المعرفي من خبلل التخطيط والتحميل لممعمومات‪ ،‬وتوفير المعرفة لخدمة جميع النشاطات اإلدارية في‬
‫المكان والوقت المناسب‪ ،‬وىذا في إطار ما يطمق عميو إدارة المعرفة‪ ،‬وتزداد أىمية إدارة المعرفة مع ازدياد‬
‫حجم الدور الذي تمعبو المعمومة والمعارف التي يمتمكيا الفرد داخل المؤسسة كأىم مدخبلت في العممية‬
‫اإلنتاجية خاصة في ظل اقتصاد المعرفة‪.‬‬

‫وقد اكتسبت إدارة المعرفة أىمية متزايدة في ظل التحديات الكبيرة التي تواجييا المؤسسات وتزداد‬
‫في ظل تزايد األىداف المعرفية التي ترتكز إدارة المعرفة عمى تحقيقيا‪ ،‬والتي سيتم التطرق إلييا في ىذا‬
‫الفصل من خبلل إبراز أىميتيا‪ ،‬أىدافيا‪ ،‬ومبادئيا‪ ،‬ومختمف النماذج المتعمقة بيا‪ ،‬مع التركيز عمى‬
‫المتطمبات األساسية إلدارة المعرفة‪ ،‬وابراز عوامل نجاح وفشل تطبيقيا‪.‬‬

‫أوال‪ :‬نشأة وتطور إدارة المعرفة‬

‫" مرت إدارة المعرفة بوصفيا تطو ار فكريا بعدة مراحل‪ ،‬رغم أن الحديث عنيا لم ينطمق في نطاق‬
‫واسع إال في عصرنا الحديث‪ ،‬ىي إذن ليست باألمر الجديد تماما‪ ،‬فقد أشار البعض إلى أنيا قديمة قدم‬
‫التاريخ نفسو‪ ،‬ومن الواضح أن ليذه المقولة ما يساندىا‪ ،‬فطالما وجد اإلنسان وجدت المعرفة‪ ،‬وتكاثرىا‬
‫يستمزم إدارة لحركتيا واإلفادة منيا‪ ،‬فقد وجدت في نظام الطوائف والحرف اليدوية في كل المراحل‬
‫التاريخية القديمة والحديثة‪ ،‬فأرباب العمل مرروا خبراتيم الحرفية إلى أبنائيم‪ ،‬وىؤالء فعمو نفس الشيء‬
‫كذلك‪.‬‬

‫والواقع أن موضوع إ دارة المعرفة في جانبو النظري حظي بمعالجة الكثير من الباحثين منذ‬
‫الثبلثينيات (من القرن العشرين)‪ ،‬وجاء ذلك من خبلل حديثيم عن العمميات المعرفية‪ ،‬واألنشطة العقمية‬

‫‪38‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وحل المشكبلت‪ ،‬أما في الجانب التطبيقي فمم تكن معروفة إال في وقت متأخر‪ ،‬بعد أن وضعت ليا‬
‫(‪)1‬‬
‫بعض المقاييس‪ ،‬وتزايد اإلدراك لمفوائد من بعض مبادراتيا الناجحة"‪.‬‬

‫"ويعد "دون مارشاند ‪ "Don Marchand‬أول من استخدم مصطمح إدارة المعرفة في بداية‬
‫(‪)2‬‬
‫الثمانينات من القرن العشرين‪ ،‬لكنو لم يشر إلييا بشكل مستقل أو بوصفيا عمميات"‪.‬‬

‫" وقد بدأ االىتمام بيا في العمل خبلل السنوات القميمة الماضية‪ ،‬حيث أشار "إدوارد فرانيبوم‬
‫‪ " Edward Fregnebaum‬في المؤتمر األمريكي األول لمذكاء االصطناعي عام ‪0891‬م إلى عبارتو‬
‫الشييرة التي تعرف بالمعرفة قوة ‪ "Knowledge Powder‬ومنذ ذلك الوقت ولد حقل جديد إسمو "ىذه‬
‫سنة المعرفة ‪ "Knowledge engineer‬التي استخذمت وظيفت جذيذة سميت "مهنذس المعرفت" (‪،)3‬‬
‫"وهى ما قذ تنبأ به رائ ذ اإلدارة "بيتر دراكر" مه أن العمل النمىرجي سيكىن قائما على المعرفت" (‪،)4‬‬
‫والذي قد صارع ىذا المصطمح "العمل المعرفي" أو "العامل المعرفي" في سنة ‪0891‬م تقريبا‪ ،‬ووفقا لكتاب‬
‫حديث نسبيا صدر لو وىو "مجتمع ما بعد الرأسمالية" (‪0881‬م) فإن سبيمنا إلى دخول مجتمع المعرفة‬
‫الذي لم يعد المردود االقتصادي األساسي فيو رأس مال أو الموارد الطبيعية أو العمل‪ ،‬بل المعرفة حيث‬
‫(‪)5‬‬
‫يمعب العامل المعرفي دو ار محوريا"‪.‬‬

‫ويعتبر "أيرك ستيفي ‪ "Erék sveibby‬الذي بدأ عممو عام ‪0898‬م في صحيفة أعمال أسبوعية‬
‫في السويد‪ ،‬حيث تنبو غمى ما يعرف بإدارة األصول غير الممموسة‪ ،‬وأنيا ال تقل أىمية عن إدارة األصول‬
‫الممموسة‪ ،‬وقد ألف في ذلك كتاب والمعروف باسم "‪ "Thknom-how company‬أو "الشركة التي‬
‫تعرف كيف"‪ ،‬وكان ذلك عام ‪ ،0899‬والذي تعرض لكيفية إدارة الشركات لممعرفة المتنامية‪ ،‬وقد أعقب‬
‫ىذا الكتاب كتاب آخر لممؤلف حول رأس المال المعرفي عام ‪0898‬م‪ ،‬وفي عام ‪0891‬م قامت شركة‬
‫ىاوليت باكارد ‪ "HP‬بإطبلق برامج القناة الحاسوبية المسماة‪computer dealer, chennel " :‬‬
‫‪ "managing knwled geporthe‬فكانت بمثابة شبكة أخبار من مضامينيا برنامج إلدارة المعرفة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫حسين عبد الرحمن الشيمي‪ :‬إدارة المعرفة الرأسمعرفية بديال‪ ،‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،0‬القاىرة‪ ،9118 ،‬ص‪.91‬‬
‫(‪)2‬‬
‫صبلح الدين الكبسي‪ :‬إدارة المعرفة ‪ ،‬المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪ ،9111 ،‬ص‪.19‬‬
‫(‪)3‬‬
‫نعيم إبراىيم الظاىر‪ :‬إدارة المعرفة‪ ،‬جدار لمكتاب العالمي وعالم الكتب الحديث لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،0‬عمان‪ ،9118 ،‬ص‪.51‬‬
‫(‪)4‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫(‪)5‬‬
‫حسين عبد الرحمن الشيمي‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.99‬‬

‫‪39‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وقد توالت الشركات بتبني إدارة المعرفة وكذلك توالت أسماء الرواد األوائل إلدارة المعرفة‪ ،‬حيث‬
‫وصل المفيوم إلى ما ىو عميو اآلن مثل المؤلفين "سفميان ‪ "Svllien‬الذي أصدر كتاب بعنوان "تسويق‬
‫اإلبداع" والكاتب المشيور بيتر دراكار‪ ،‬وفي عام ‪0880‬م نشر "توم ستيورات" أول كتاباتو عن رأس المال‬
‫الفكري وتوالت أيضا المؤتمرات‪ ،‬فكان أول مؤتمر لممعرفة عام ‪0881‬م تحت رعاية "أرنست وبانج ‪Enst‬‬
‫‪ ،" et younge‬كذلك ظير الكتابين األكثر شيرة في المجال من قبل "نوناكاو تاكيوشي" (‪0881‬م)‪،‬‬
‫"ليونارد باردون" عام ‪0881‬م"‪ ،‬ومن وجية نظر "ستروومجيست وتساموف" فإن التأثير االستراتيجي إلدارة‬
‫المعرفة بدأ عام ‪0885‬م‪ ،‬وفي عام ‪0888‬م خصص البنك الدولي (‪ )%1‬من الميزانية اإلدارية لتطوير‬
‫(‪)1‬‬
‫برنامجو إلدارة المعرفة"‪.‬‬

‫وعن مستقبل إدارة المعرفة يتوقع العديد من الباحثين أنيا ستواصل النمو‪ ،‬وستغطي أغمب‬
‫المنظمات في العالم‪ ،‬وسيزداد اإلنفاق عمييا‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية وأهداف إدارة المعرفة‬

‫أ‪ -‬أهمية إدارة المعرفة‬

‫يمكن إجمال أىمية إدارة المعرفة في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪" -‬تعد إدارة المعرفة فرصة كبيرة لممنظمات لتخفيض التكاليف ورفع موجوداتيا الداخمية لتوليد اإلرادات‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تعد عممية نظامية تكاممية لتنسيق أنشطة المنظمة المختمفة في اتجاه تحقيق أىدافيا‪.‬‬
‫‪ -‬تعزز قدرة المنظمة لئلحتفاظ باألداء المنظمي المعتمد عمى الخبرة والمعرفة وتحسينو‪.‬‬
‫‪ -‬تتيح إدارة المعرفة لممنظمة تحديد المعرفة المطموبة وتوثيق المتوافر منيا وتطويرىا والمشاركة بيا‬
‫وتطبيقيا وتقييميا‪.‬‬
‫‪ -‬تعد إدارة المعرفة أداة المنظمات الفاعمة الستثمار أرسماليا الفكري‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫زكية بن ممدوح قاري عبد اهلل طاشكندي‪ :‬إدارة المعرفة وأهميتها ومدى تطبيق عممياتها من وجهة نظر مديرات اإلدارات‬
‫والمشرفات اإلداريات بإدارة التربية والتعميم لمدينة مكة المكرمة ومحافظة جدة‪ ،‬مذكرة مكممة لنيل شيادة الماجستير في اإلدارة‬
‫التربوية والتخطيط‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬مكة المكرمة‪ ،9119 ،‬ص ص ‪.90-91‬‬

‫‪40‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬تعد أداة تحفيز لممنظمات لتشجيع القدرات االبداعية لمواردىا البشرية لخمق معرفة جيدة والكشف‬
‫المسبق عن العبلقات غير المعروفة والفجوات في توقعاتيم‪.‬‬
‫‪ -‬تساىم في تحفيز المنظمات لتجديد ذاتيا ومواجية التغيرات البيئية غير المستقرة‪.‬‬
‫‪ -‬توفر الفرصة لمحصول عمى الميزة التنافسية الدائمة لممنظمات عبر مساىمتيا في تمكين المنظمة من‬
‫تبني المزيد من اإلبداعات المتمثمة في طرح سمع وخدمات جديدة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ -‬تساىم في تعظيم قيمة المعرفة ذاتيا عبر التركيز عمى المحتوى"‪.‬‬
‫كما أن ىناك من يرى بأن أىمية إدارة المعرفة تكمن في‪:‬‬
‫‪ " -‬تنشيط العمميات وخفض التكاليف عن طريق التخمص من اإلجراءات غير المطموبة أو غير‬
‫الضرورية‪ ،‬كما أنيا تعمل عمى تحسين خدمات العمبلء عن طريق‪ ،‬عن طريق تخفيض الزمن المستغرق‬
‫في تقديم الخدمات المطموبة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة العائد المادي عن طريق تسويق المنتجات والخدمات بفعالية أكثر بتطبيق المعرفة المتاحة‬
‫واستخداميا في التحسين المستمر وابتكار منتجات وخدمات جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تبني فكرة اإلبداع عن طريق تشجيع مبدأ تدفق األفكار بحرية‪ ،‬فإدارة المعرفة اداة لتحفيز المنظمات‬
‫عمى تشجيع القدرات اإلبداعية لمواردىا البشرية لخمق معرفة جديدة والكشف المسبق عن العبلقات غير‬
‫المعروفة والفجوات في توقعاتيم‪.‬‬
‫‪ -‬تنسيق نشاطات المنظمة المختمفة في اتجاه تحقيق أىدافيا‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز المعرفة المطموبة وتوثيق المتوافر منيا وتطويرىا والمشاركة فييا وتطبيقيا وتقييميا‪.‬‬
‫‪ -‬أداة الستثمار رأس المال الفكري لممنظمة من خبلل جعل الوصول إلى المعرفة المتولدة عنيا بالنسبة‬
‫(‪)2‬‬
‫إلى األشخاص اآلخرين المحتاجين إلييا عممية سيمة وممكنة"‪.‬‬
‫بناءا عمى ىذا يمكن القول بأن أىمية إدارة المعرفة تتمثل في اعتبارىا عممية تساىم في تشجيع‬
‫القدرات اإلبداعية داخل المنظمة‪ ،‬كما أنيا تساىم في تعظيم قيمة المعرفة‪ ،‬وتنسق النشاطات من أجل‬
‫تحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫إسماعيل سالم منصور ماضي‪ :‬دور إدارة المعرفة في ضمان تحقيق جودة التعميم العالي‪ ،‬رسالة مقدمة ضمن متطمبات نيل‬
‫شيادة الماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسبلمية‪ ،‬غزة‪ ،9101 ،‬ص‪.58‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عاطف محمود عوض ‪ :‬دور إدارة المعرفة وثقافتها في تحقيق التطور التنظيمي ‪ ،‬مجمة جامعة دمشق لمعموم االقتصادية والقانونية‪،‬‬
‫المجمد ‪ ،99‬العدد‪ ،0‬جامعة دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،9109 ،‬ص‪.118‬‬

‫‪41‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ب‪ -‬أهداف إدارة المعرفة‬

‫تكمن أىداف إدارة المعرفة في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬التركيز عمى تنمية الجوانب االجتماعية والثقافية والتنظيمية إلدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬المساىمة في المناقشات الخاصة بالسياسات الحكومية واإلجراءات المتعمقة بإدارة وتطوير البنية‬
‫التحتية لمجتمع المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف والتوجيو بشكل شمولي لمعنى إدارة وتطوير المعرفة ونشرىا بين رجال األعمال‪ ،‬بحيث يتم‬
‫االستخدام بشكل أكبر لمبادئ المعرفة وتصميم االستفادة عن طريق بمورة الفرص الخاصة بأعمال إدارة‬
‫المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة األوضاع االجتماعية والثقافية واالقتصادية واألنظمة ذات العبلقة والتي تؤثر عمى فاعمية‬
‫مبادرات إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل عم ى تنمية العوامل االجتماعية والثقافية التي تشجع األفراد عمى المشاركة في المعرفة ضمن‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل عمى زيادة عدد األشخاص الذين يمكنيم الوصول إلى الحاسبات اآللية واألنثرنيث والتقنيات ذات‬
‫العبلقة‪.‬‬
‫‪ -‬وضع بيانات وأدلة خاصة باألعمال ذات العبلقة الخاصة بمجتمع المعرفة‪.‬‬
‫( ‪)1‬‬
‫‪ -‬تمثيل مجتمع األعمال في المؤسسات فيما يتعمق بالمواضيع الخاصة بمجتمع المعرفة‪.‬‬
‫وىناك أىداف أخرى تتمثل فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬بناء قواعد معمومات لتخزين المعرفة وتوفيرىا واسترجاعيا عند الحاجة إلييا‪.‬‬
‫‪ -‬تحويل المعرفة الداخمية والخارجية إلى معرفة يمكن توظيفيا واستثمارىا في عممية وأنشطة المنظمة‬
‫(‪)2‬‬
‫المختمفة‪.‬‬
‫وبناءا عمى ما تقدم يمكن القول أن اليدف األساسي إلدارة المعرفة ىو العمل عمى تنمية الجوانب‬
‫االجتماعية والثقافية والتنظيمية داخل المنظمة‪ ،‬مما يساىم في تشجيع األفراد عمى المشاكرة في المعرفة‬
‫والتحفيز عمى العمل الجماعي‪ ،‬فحين تطبق المعرفة يستمر العمل الجماعي‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫خضر مصباح إسماعيل طبطي‪ :‬إدارة المعرفة التحديات والتقنيات والحمول‪ ،‬دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫(‪)2‬‬
‫نعيم إبراىيم الطاىر‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.81‬‬

‫‪42‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫إضافة إلى سعييا إلى نشر مبادئ المعرفة وبناء قواعد معمومات تسمح باستخدام المعرفة في‬
‫الوقت الذي تحتاجو المنظمة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مبادئ وأبعاد إدارة المعرفة‬

‫أ‪ -‬مبادئ إدارة المعرفة‬
‫تتميز إدارة المعرفة بعدة مبادئ أساسية تتمثل فيما يمي‪:‬‬
‫‪" -‬تعتبر إدارة المعرفة عممية مكمفة‪ :‬حيث تعتبر مصدر من مصادر النفوذ لكي تتم إدارتيا بطريقة فعالة‬
‫ال بد من استثمار العديد من المصادر األخرى‪ ،‬فالعديد من فعاليات إدارة المعرفة الخاصة تتطمب استثمار‬
‫األموال أو العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تتطمب عمميات اإلدارة الفعالة لممعرفة سرعة إصدار وايجاد الحمول بالنسبة لؤلفراد والتكنولوجيا‪ :‬إذ أن‬
‫عممية إدارة المعرفة تتطمب استعمال الموارد البشرية لما ليا من ميارات وقدرات‪ ،‬كما أن لمحواسب قدرة‬
‫(‪)1‬‬
‫أكبر من قدرة المورد البشري في عمميات الحصول عمى المعرفة ثم نقميا وتوزيعيا"‪.‬‬
‫‪ -‬تتطمب إدارة المعرفة وجود مديرين لممعرفة‪ :‬يتوافر لدى مديري الموارد الرئيسية لمعمل كرأسمال والسوق‬
‫العديد من الوظائف التنظيمية الجوىرية‪ ،‬فمن تتم إدارة المعرفة إال إذا كانت لدى بعض الجماعات داخل‬
‫المؤسسة الواحدة مسؤوليات محددة وواضحة تجاه وظائفيم‪.‬‬
‫‪ -‬تعني إدارة المعرفة تحسين عمميات العمل المعرفي‪ :‬حيث من الميم أن تقوم بتحسين وتطوير عمميات‬
‫إدارة المعرفة‪ ،‬وذلك باستخدام المعرفة والمشاركة فييا في العديد من العمميات لمعمل المعرفي‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة المعرفة عممية ال تنتيي‪ :‬حيث يعتقد القادة أنيم إذا استطاعوا أن يسيطروا عمى المعرفة في‬
‫المنظمات التي يديرونيا‪ ،‬فيم بذل ك قد أنيوا ميماتيم وأن التغيرات المتسارعة في البيئات المعرفية تتطمب‬
‫من مديري المعرفة أن يأخذوا في الحسبان التغيرات المحتممة في التكنولوجيا المتطورة‪ ،‬وما يتعمق‬
‫(‪)2‬‬
‫باىتمامات المستفيدين‪".‬‬
‫إن االىتمام المتزايد بإدارة المعرفة من قبل المنظمات يفرض عمييا االسترشاد أثناء القيام بوظائفيا‬
‫بمبادئ تمثل في مجمميا معيا ار جيدا الستغبلل المعرفة‪ ،‬ويعود ىذا لمجموعة العوامل التي تفرض نفسيا‬
‫عمى المنظمة نظ ار لمتغيرات والتطورات المتكررة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ربحي مصطفى عميان‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.091-099‬‬
‫(‪)2‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.099‬‬

‫‪43‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ب‪ -‬أبعاد إدارة المعرفة‬

‫‪ -‬يرى "ديك ‪ "Duek‬أن ىناك ثبلثة أبعاد لممعرفة وىي‪:‬‬
‫‪ -‬البعد التكنولوجي لممعرفة‪ :‬ومن أمثمة ىذا البعد محركات البحث ومنتجات الكيان الجماعي البرمجي‪،‬‬
‫وقواعد بيانات إدارة رأس المال الفكري والتكنولوجيا المتميزة‪ ،‬والتي تعمل جميعيا عمى معالجة مشكبلت‬
‫إدارة المعرفة بصورة تكنولوجية‪ ،‬ولذلك فإن المنظمة تسعى إلى التميز من خبلل امتبلك البعد التكنولوجي‬
‫لممعرفة‪ ،‬ومن ىنا فبل يمكن لنا أن نتصور منظمة تعمل في عصر التكنولوجيا المتقدمة والتطور السريع‬
‫في الحصول عمى المعمومات وتخزينيا واعادة استعماليا وتحديثيا وتطويرىا‪ ،‬دون أن تمجأ ىذه المنظمة‬
‫إلى الحصول عمى أحدث وسائل التكنولوجيا والتعامل معيا تعامبل سميما قائما عمى العمم والمنطق‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫وبالتالي ال يمكن أن تعمل إدارة المعرفة بدون البعد التكنولوجي‪".‬‬
‫‪" -‬البعد االجتماعي لممعرفة ‪ :‬ىذا البعد يركز عمى تقاسم المعرفة بين األفراد‪ ،‬والمعرفة ىنا تشمل كل‬
‫المعمومات والبيانات واإلحصاءات واألرقام التي يتم الحصول عمييا من مصادر موثقة ومحدثة‪ ،‬ومن ثم‬
‫بناء جماعات من صناع المعرفة‪ ،‬وتأسيس المجتمع عمى أساس ابتكارات صناع المعرفة‪ ،‬والتقاسم‬
‫والمشاركة في الخبرات الشخصية‪ ،‬وبناء شبكات فاعمة من العبلقات بين األفراد عن طريق إقامة عبلقات‬
‫وثيقة بين األفراد‪ ،‬ودعم روح الفريق في العمل فيما بينيم‪ ،‬وكذلك عن طريق تأسيس ثقافة تنظيمية داعمة‬
‫فيذا البعد يقوم عمى التشارك في الحصول عمى المعمومات والتشارك في استخداميا بطريقة تعاونية‪.‬‬
‫‪ -‬البعد التنظيمي والموجستي لممعرفة‪ :‬ىذا البعد يعبر عن كيفية الحصول عمى المعرفة والتحكم بيا‬
‫وادارتيا وتخزينيا ونشرىا وتعزيزىا ومضاعفتيا واعادة استخداميا‪ ،‬ويتعمق ىذا البعد بتحديد الطرائق‬
‫واإلجراءات والتسييبلت والوسائل المساعدة والعمميات البلزمة إلدارة المعرفة بصورة فاعمة من أجل‬
‫اكتساب قيمة اقتصادية مجدية‪ ،‬فبل بد إذن من العمل باستمرار عمى تجديد طرق الحصول عمى المعرفة‬
‫من مصادرىا بطريقة مبلئمة وتعزيز ىذه المعمومات بما يتبلئم مع حاجة المنظمة‪ ،‬ومن ثم تخزين ىذه‬
‫( ‪)2‬‬
‫المعمومات واعادة استخداميا وتعميميا عمى الموظفين كمما لزم األمر‪".‬‬
‫يركز "ديك" عمى األبعاد الثبلثة التي تتمتع بيا المعرفة‪ ،‬إذ يعتبر البعد التكنولوجي أحد أىم الركائز‬
‫األساسية إلدارة المعرفة فيو يساعد عمى حل مشكبلت إدارة المعرفة‪ ،‬في حين أن البعد االجتماعي يركز‬

‫(‪)1‬‬
‫عصام نور الدين‪ :‬إدارة المعرفة والتكنولوجيا الحديثة‪ ،‬دار أسامة لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،0‬عمان‪ ،9101 ،‬ص ‪.58‬‬
‫(‪)2‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.91‬‬

‫‪44‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫عمى تقاسم المعرفة بين األفراد مما يدعم روح الفريق والتشارك فيما بينيم‪ ،‬كما ال بد من معرفة طريقة‬
‫الحصول عمى المعرفة والقدرة عمى التحكم فييا‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬عمميات إدارة المعرفة‬

‫تتكون إدارة المعرفة من العديد من العمميات التي تعتبر الوسيمة التي تساعد عمى فيم إدارة المعرفة‬
‫وكيف تنفد داخل المنظمة‪ ،‬وىذه العمميات ىي‪:‬‬
‫‪" 0-1‬تشخيص المعرفة ‪ :‬يعد تشخيص المعرفة من األمور الميمة في أي برنامج إلدارة المعرفة‪ ،‬وعمى‬
‫ضوء ىذا التشخيص يتم وضع سياسات وبرامج العمميات األخرى ألن من نتائج عمميات التشخيص معرفة‬
‫(‪)1‬‬
‫أنواع المعرفة المتوافرة‪ ،‬ومن خبلل مقارنتيا بما ىو مطموب يمكن تحديد الفجوة‪".‬‬
‫وعممية التشخيص أمر حتمي ألن اليدف منيا ىو اكتشاف معرفة المنظمة‪ ،‬وتحديد األشخاص الحاممين‬
‫ليا ومواقعيم‪ ،‬وكذلك تحدد لنا مكان ىذه المعرفة في القواعد‪ ،‬وتعد عممية التشخيص من أىم التحديات‬
‫التي تواجو منظمات األعمال‪ ،‬ألن النجاح في مشروع إدارة المعرفة يتوقف عمى دقة التشخيص‪ ،‬وفي ىذا‬
‫الصدد يشير "ألفا سن ‪ " Alves son‬إلى أن المعرفة ليست ذاتيا ىي الغامضة بل إن الغامض جدا ىو‬
‫الدور الذي تؤديو في المنظمة‪ ،‬فعممية التشخيص تحدد لنا المعرفة المبلئمة لوضع الحمول لممشكمة‪" .‬‬
‫وليذا تعد عممية تشخيص لمعرفة مفتاحا ألي برنامج إلدارة المعرفة‪ ،‬وعممية جوىرية رئيسية تساىم‬
‫في إطبلق وتحديد شكل العمميات األخرى وعمقيا‪ ،‬ولذلك إذا أرادت المنظمة أن ترصد قدرتيا المعرفية‬
‫عمييا أن تتحرك ضمن محورين ىما‪:‬‬
‫‪ -‬أن تعرف مصادر المعرفة الداخمية بما لدى المنظمة من إمكانيات وما لدى أفرادىا من خبرات‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى مصادر المعرفة الخارجية التي تتمثل في البنية المعرفية المحيطة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ 9-1‬اكتساب المعرفة‪ " :‬تأتي بعد عممية تشخيص المعرفة‪ ،‬ويقصد باكتساب المعرفة تمك العممية التي‬
‫"(‪)3‬‬
‫تسعى المنظمة من خبلليا لمحصول عمى المعرفة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫نظال محمد الزطمة‪ :‬إدارة المعرفة وأثرها عمى تميز األداء‪ ،‬مذكرة مكممة لنيل درجة الماجستير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ، ،‬كمية‬
‫التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسبلمية‪ ،‬غزة‪ ،9100 ،‬ص‪.11‬‬
‫(‪)2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫(‪)3‬‬
‫حسن العمواني‪ :‬إدارة المعرفة (المفهوم والمداخل النظرية) التحديات المعاصرة لإلدارة العربية (السيادة) اإلبداعية‪ ،‬المنظمة العربية‬
‫لمتنمية اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪ ،9119 ،‬ص‪.109‬‬

‫‪45‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وقد أشار العديد من الباحثين إلى مصادر اكتساب المعرفة قد تكون داخمية مثل مستودعات‬
‫المعرفة‪ ،‬المشاركة في الخبرات والممارسات وحضور المؤتمرات والنقاش والحوار واالتصال بين جماعات‬
‫العمل والمدير والزبائن والعاممين‪ ،‬وقد تكون من مصادر خارجية تتولى إدارة المعرفة إحضارىا عبر‬
‫الحدود التنظيمية أو المش اركة فييا‪ ،‬كما تحصل المنظمة عمى المعرفة من خبلل االستخبارات التسويقية‬
‫وتحميميا‪ ،‬ومن الخبراء والمختصين في مجال الصناعة‪ ،‬وكذلك من االندماج ومن استقطاب العاممين‬
‫(‪)1‬‬
‫الجدد‪".‬‬
‫‪ 1-1‬توليد المعرفة ‪ :‬توليد المعرفة يعني إبداع المعرفة‪ ،‬ويتم ذلك من خبلل فرق العمل وجماعات العمل‬
‫الداعمة لتوليد رأس مال معرفي جديد في قضايا وممارسات جديدة تساىم في تعريف المشكبلت وايجاد‬
‫الحمول الجديدة ليا بصورة مستمرة‪ ،‬كما تزود المنظمة بالقدرة عمى التفرق في االنجاز وتحقيق مكانة‬
‫سوقية عالية في مساحات مختمفة مثل ممارسة اإلستراتيجية‪ ،‬وبدء خطوط عمل جديدة ونقل الممارسات‬
‫وتطوير ميارات الميندسين ومساعدة اإلدارة في توظيف المواىب واالحتفاظ بيا‪ ،‬وىذا يعزز ضرورة فيم‬
‫أن المعرفة واالبتكار عممية مزدوجة ذات اتجاىين‪ :‬فالمعرفة مصدر االبتكار‪ ،‬واالبتكار عندما يصبح‬
‫(‪)2‬‬
‫مصدر المعرفة الجديدة‪".‬‬
‫‪ 1-1‬تخزين المعرفة‪ :‬تمثل عممية تخزين المعرفة حس ار بين عممية التقاط المعرفة وعممية استرجاعيا‪،‬‬
‫وىي تعود إلى الذاكرة التنظيمية التي تحتوي عمى المعرفة الموجودة في أشكال مختمفة بما فييا الوثائق‬
‫المكتوبة والمعمومات المخزنة في قواعد البيانات االلكترونية‪ ،‬والمعرفة الموجودة في اإلجراءات التنظيمية‬
‫الموقعة والمعرفة الفنية المكتبة من األفراد وشبكات العمل‪ ،‬وتعمل تكنولوجيا المعمومات دو ار ميما في‬
‫توسيع الذاكرة التنظيمية واسترجاع المعمومات‪.‬‬
‫والمعرفة المخزنة ومستودعات المعرفة تشكل قضية مركزية في المنظمات المعتمدة عمى المعرفة أن‬
‫تحرص عمى إدارة المخزون المعرفي كمتطمب لمواجية التحديات الخارجية وفرص تغيرات المستقبل‪،‬‬
‫وتقوم إدارة المخزون المعرفي كعممية االكتساب واالحتفاظ والتوظيف لممعرفة لمساعدة التكنولوجيا‬
‫(‪)3‬‬
‫الداعمة‪".‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عبد الستار عمي وآخرون‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.10‬‬
‫(‪)2‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.19‬‬
‫(‪)3‬‬
‫حسين عجبلن حسن‪ :‬استراتيجيات اإلدارة المعرفية‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،0‬عمان‪ ،9119 ،‬ص‪.99‬‬

‫‪46‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫كما أن تخزين المعرفة قد تتم بطريقة تراكمية أو بطريقة التحديث فاألولى تعتمد عمى التسجيل‬
‫المتزايد لممعارف من دون التنازل عن المعارف السابقة‪ ،‬بينما التحديث يقتضي وضع المعارف في واجية‬
‫(‪)1‬‬
‫التغيير عند كل تجربة تمر بيا المؤسسة‪".‬‬
‫‪ 1-1‬تطوير المعرفة وتوزيعها‪ :‬إن تطوير المعرفة وتوزيعيا يركز عمى زيادة قدرات وميارات وكفاءات‬
‫عمال المعرفة‪ ،‬وىذا يقود إلى ضرورة االستثمار في رأس المال البشري الذي ينعكس عمى قيمة المنظمة‬
‫ويعزز من جدارتيا التنظيمية‪ ،‬ويساعدىا في ذلك جذب واستقطاب أفضل العاممين في المعرفة من سوق‬
‫عمل المعرفة الذي يتميز بالمنافسة الشديدة‪ ،‬ومن تطبيقات إدارة المعرفة بيذا الخصوص البرامج التدريبية‬
‫المستمرة‪ ،‬باإلضافة إلى التركيز عمى التعمم التنظيمي وتنمية الميارات التعاونية بين جماعات الممارسة‬
‫وفرق العمل التي تؤدي إلى إبداع منتجات جديدة تزيد من كفاءة المنظمة‪.‬‬
‫أما توزيع المعرفة فإنو ما لم تقم المنظمة بتوزيع المعرفة بشكل كفئ فمن تولد عائدا مقابل التكمفة‪،‬‬
‫وأنو إذا كان من السيل توزيع المعرفة الصريحة من خبلل استخدام األدوات االلكترونية‪ ،‬فإنو مازال يتطمع‬
‫إلى توزيع المعرفة الضمنية الموجودة في عقول األفراد وخبراتيم وىو ما يشكل التحدي األكبر إلدارة‬
‫(‪)2‬‬
‫المعرفة‪".‬‬
‫أي أن توزيع المعرفة ونشرىا يعني بأن تكون متاحة لؤلفراد داخل المنظمة حسب الحاجة إلييا وفي‬
‫أي وقت ومكان‪.‬‬
‫‪ 9-1‬تطبيق المعرفة‪ :‬تعتبر آخر عمميات إدارة المعرفة‪ ،‬فميست المنظمات التي تمتمك أفضل معرفة ىي‬
‫من تضمن الميزة التنافسية‪ ،‬بل التي تستخدم المعرفة عمى أحسن وجو لتأمين ىذه الميزة‪ ،‬حيث يجب‬
‫تطبيق المعرفة بشكل كامل عمى األنشطة ولذلك ال بد من إجراء جميع عمميات المعرفة السابقة‪ ،‬ومع ذلك‬
‫تعاني بعض المنظمات من فجوة بين المعرفة والعمل‪ ،‬وىذه المنظمات تعقد العديد من حوا ارت التخطيط‬
‫والمناقشة والتمخيص‪ ،‬بدال من القيام باألعمال والتطبيق في ظل ثقافة المنظمة يشيع الكبلم المنمق أكثر‬
‫من الحصيمة الموضوعية‪ ،‬ويقيم مديرو المشاريع غالبا بالمعرفة المتيسرة أكثر من اىتماميم بالمعرفة‬
‫المنتجة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫بمغوم فريد وبن بار حبيب‪ :‬دور إدارة المعرفة في تنمية الموارد البشرية ‪ ،‬الممتقى الدولي حول رأس المال البشري في منظمات‬
‫األعمال العربية في االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعمي‪ ،‬كمية العموم االقتصادية والتسيير‪ ،‬الشمف‪ ،9109 ،‬ص‪.11‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عبد الستار عمي وآخرون‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.11‬‬

‫‪47‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫فعادة تحتاج المعرفة إلى تطبيق في منتجات وخدمات المنظمة‪ ،‬فالمنظمة التي ال تستطيع أن تجد‬
‫النوع الصحيح من المعرفة وتستخدمو بالشكل الصحيح فإنيا قد تجد صعوبة في تحقيق التميز التنافسي‪،‬‬
‫فعندما يكون اإلبداع واالبتكار في البيئة التنافسية تستطيع المنظمة أن تجد النوع الصحيح من‬
‫(‪)1‬‬
‫المعرفة‪".‬‬
‫إن جوىر تحسين إدارة المعرفة يتمثل أساسا في تحسين عمميات إدارة المعرفة والمتمثمة في اكتساب‬
‫المعرفة وتشخيص المعرفة وبعدىا توليد المعرفة وتوزيعيا وتخزينيا وأخي ار تطبيقيا‪ ،‬وال شك في أن‬
‫الوسائل التكنولوجية التي تعتمد عمييا المنظمة تساىم في توزيع المعرفة عمى نطاق واسع داخل المنظمة‬
‫وبين العاممين بشكل سريع‪ ،‬مما يساعد عمى زيادة المعرفة وتطبيق إدارة المعرفة وعممياتيا بشكل سميم‬
‫والشكل التالي يوضح عمميات إدارة المعرفة‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬يوضح عمميات إدارة المعرفة‬

‫تشخيص المعرفة‬

‫تطبيق المعرفة‬ ‫اكتساب المعرفة‬

‫تطوير المعرفة وتوزيعيا‬

‫توليد المعرفة‬

‫تخزين المعرفة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫حمودة نسيم‪ :‬تطبيق إدارة المعرفة في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة مكممة لنيل شيادة الماجستير في عموم التسيير‪ ،‬كمية العموم‬
‫االقتصادية والتجارية وعموم التسيير‪ ،‬جامعة جيجل‪ ، 9101 ،‬ص‪.51‬‬

‫‪48‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خامسا‪ :‬متطمبات تطبيق إدارة المعرفة‬

‫يتطمب تطبيق إدارة المعرفة تييئة بيئة المنظمة لموصول إلى أقصى استفادة ممكنة من المعرفة‪،‬‬
‫بحيث تكون البيئة مشجعة عمى اإلدارة الفعالة لممعرفة‪ ،‬ومن ثم يمكن تخزين ونقل وتطبيق المعرفة‬
‫وبصفة عامة فإن ىذه البيئة تتطمب توافر العناصر التالية‪:‬‬

‫‪" 0-1‬الهيكل التنظيمي ‪ :‬إذ يعد من المتطمبات األساسية لنجاح أي عمل بما يحتويو من مفردات قد تفيد‬
‫الحرية بالعمل‪ ،‬واطبلق اإلبداعات الكامنة لدى الموظفين‪ ،‬لذا ال بد من ىيكل تنظيمي يتصف بالمرونة‪،‬‬
‫ليستطيع أفراد المعرفة من إطبلق إبداعاتيم والعمل بحرية إلكتشاف وتوليد المعرفة‪ ،‬حيث تتحكم بكيفية‬
‫الحصول عمى المعرفة والتحكم بيا وادارتيا وتخزينيا وتعزيزىا ومضاعفتيا واعادة استخداميا‪ ،‬ويتعمق‬
‫أيضا بتحديد وتجديد اإلجراءات والتسييبلت والوسائل المساعدة والعمميات البلزمة إلدارة المعرفة بصورة‬
‫( ‪)1‬‬
‫فاعمة وكفوءة من أجل كسب قيمة اقتصادية مجدية"‪.‬‬
‫‪" 9-1‬القيادة ‪ :‬مما الشك فيو أن القيادة عنصر ميم في تبني وتطبيق إدارة المعرفة فالقائد يعتبر قدوة‬
‫لآلخرين في التعمم المستمر‪ ،‬وبصفة عامة فإن إدارة المعرفة تتطمب نمطا غير عادي من القيادة يتمكن‬
‫من قيادة اآلخرين لتحقيق أعمى مستويات من اإلنتاجية في المنظمة‪ ،‬فالقادة لم يعد يوصفون بأنيم رؤساء‬
‫ولكنيم يوصفون بأنيم منسقون أو مسيمون أو مدربون‪ ،‬ولذلك فإن القائد المناسب إلدارة المعرفة ىو القائد‬
‫الذي يتصف بثبلث صفات رئيسية ىي‪ :‬القدرة عمى شرح الرؤية لآلخرين وأن يكون قدوة ليم وأن تكون‬
‫لديو القدرة عمى ربط ىذ ه الرؤية في أكثر من مضمون‪ ،‬وداخل أكثر من إطار ييم المنظمة وتعمل‬
‫المنظمة من خبللو‪ ،‬وىناك صفة أخرى يتعين عمى القائد أن يتصف بيا وىي‪ :‬أن يعمل عمى بناء رؤية‬
‫مشتركة واالتصال والتعامل الدائم مع اآلخرين في المنظمة وسماع ردود أفعاليم‪ ،‬كما يجب أن يتحقق‬
‫القائد من أن المعمومات التي يصل إلييا األفراد والقادة ىي انعكاسات لمحقائق والبيانات وليست‬
‫استنتاجات شخصية ليس ليا أساس موضوعي‪ ،‬والى جانب ذلك فإنو يتعين عميو النظر إلى األمور‬
‫(‪)2‬‬
‫المتعمقة بالمنظمة عمى أنيا عمميات مرنة ومتفاعمة‪ ،‬وليست أمو ار جامدة وثابتة"‪.‬‬
‫‪" 1-1‬الثقافة التنظيمية‪ :‬إن الثقافة التنظيمية ىي مجموعة القيم والمعتقدات واألحاسيس الموجودة في‬
‫داخل المنظمة‪ ،‬والتي تسود بين العاممين مثل‪ :‬طريقة تعامل األفراد مع بعضيم‪ ،‬وتوقعات كل فرد من‬

‫(‪)1‬‬
‫ربحي مصطفى عميان‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.091،099‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عبد اهلل حسن مسمم‪ :‬إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات‪ ،‬دار المعتز لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،0‬عمان‪ ،9101 ،‬ص ص‪.18،19‬‬

‫‪49‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫اآلخر ومن المنظمة‪ ،‬وكيفية تفسيرىم لتصرفات اآلخرين‪ ،‬ويتطمب تطبيق إدارة المعرفة في أية منظمة أن‬
‫تكون القيم الثقافية السائدة مبلئمة ومتوافقة مع مبدأ االستمرار في التعمم وادارة المعرفة‪ ،‬وأن تكون الثقافة‬
‫التنظيمية مشجعة لروح الفريق في العمل وىناك عوامل تساعد عمى إدخال مفيوم إدارة المعرفة في‬
‫المنظمة‪ ،‬وىي بالتالي تمثل عوامل إيجابية إلدارة المعرفة في المنظمات‪ ،‬ويقصد بيا الثقافة التي تشجع‬
‫وتحث عمى العمل بروح الفريق وتبادل األفكار ومساعدة اآلخرين‪ ،‬والقوة والمثل األعمى لمقيادة الفعالة التي‬
‫تعتني بالمعرفة والعوامل التي تساعد وتحفز عمى تبني مفيوم غدارة المعرفة‪ ،‬كما توجد عوامل تؤثر سمبا‬
‫في تبني المنظمة إلدارة المعرفة‪ ،‬ولذلك ينبغي التخمص منيا أوال قبل محاولة إدخال ىذا المفيوم في‬
‫(‪)1‬‬
‫المنظمة مثل االعتقاد بأن معرفة األفراد نفسيم ال قيمة ليا‪ ،‬وعدم فيم المعنى الحقيقي إلدارة المعرفة"‪.‬‬
‫‪" 1-1‬تكنولوجيا المعمومات‪ :‬من الممكن تفعيل إدارة المعرفة بواسطة البني التحتية لتكنولوجيا المعمومات‬
‫حيث يجري تطوير أنظمة وتكنولوجيات المعمومات بيدف دعم إدارة المعرفة‪ ،‬كما أن تطوير البني التحتية‬
‫لتكنولوجيا المعمومات المتكاممة في المنظمة تؤدي إلى مساندة حاجات نظم المعمومات في المنظمة‪،‬‬
‫باإلضافة إلى مساندتيا إلدارة المعرفة وتشمل البني التحتية لتكنولوجيا المعمومات عمى معالجة البيانات‬
‫(‪)2‬‬
‫وتكنولوجيا االتصاالت والشبكات وأنظمتيا"‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬مجاالت إدارة المعرفة‬

‫إلدارة المعرفة مجاالت عدة منيا‪:‬‬

‫‪ " -‬مسح وتطوير الموارد الفكرية والمعرفية التي تمتمكيا المنظمة وتعزيز ىذه الموارد وحمايتيا‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز وتوليد المعرفة واإلبداع لدى كل فرد‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المعرفة والخبرة المطموبتين لتنفيذ ميام العمل‪ ،‬وتنظيميا‪ ،‬واتاحة مستمزمات المعرفة أمام‬
‫الجميع‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير واعادة ىيكمة المشروع من أجل استخدام المعرفة بشكل أكثر فاعمية واغتنام الفرص‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى استغبلل موجودات المعرفة‪ ،‬والتقميل من فجواتيا‪.‬‬
‫‪ -‬توليد النشاطات واالستراتيجيات المستندة إلى المعرفة المتسمسمة ومراقبتيا والسيطرة عمييا‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪.19‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عبد الستار عمي وآخرون‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.111‬‬

‫‪50‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬حماية المعرفة التنافسية التي تمتمكيا المنظمة‪ ،‬ومراقبة استخدام المعرفة لمتأكد من أنو يتم االستخدام‬
‫األفضل لما تمتمكو المنظمة‪ ،‬ومن أن المعرفة الضمنية غير آخذة بالتبلشي والضمور‪ ،‬وأنو يتم إفشاء ىذه‬
‫المعرفة إلى المنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬قياس أداء موجودات المعرفة الشاممة‪ ،‬يتطمب العديد من الوظائف التي يمكن أن يكون بعضيا من‬
‫(‪)1‬‬
‫مجامع البعض اآلخر‪ ،‬في حين أن ىناك وظائف يمكن أن تعمل ككينونات منفصمة"‪.‬‬
‫"ويحدد (‪ )Wig‬المجاالت الوظيفية الخاصة بإدارة المعرفة عمى النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬توليد معرفة جديدة من خبلل التعميم‪ ،‬ومن خبلل التعمم‪ ،‬ومن خبلل البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬اكتساب المعرفة وجمعيا واستنباطيا من الخبراء ومن الذين يممكون المعرفة المناسبة‪ ،‬ومن المصادر‬
‫(‪)2‬‬
‫الخارجية ومن خبلل التعاقد وغير ذلك"‪.‬‬
‫‪" -‬استكشاف الموارد التي يمكن أن تحتوي عمى المعرفة ذات العبلقة‪ ،‬وذلك بيدف العثور عمى المعرفة‬
‫القيمة واختيارىا‪.‬‬
‫‪ -‬تحميل وتنظيم المعرفة بيدف عرضيا وتركيبيا بفعالية‪.‬‬
‫‪ -‬تثبيت شرعية المعرفة وصبلحيتيا لمتأكد من أنيا صحيحة‪ ،‬وأنيا أفضل ما ىو متاح وأنيا مبلئمة‪،‬‬
‫وتحويل المعرفة إلى أشكال مختمفة لتتناسب مع نشر المعرفة واستخداميا من قبل اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام المعرفة من أجل تحقيق أىداف العمل‪ ،‬وتحقيق أفضل مصالح المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تسييل استخدام المعرفة وتحفيز وترويج ىذا االستخدام داخل أوساط المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة استخدام المعرفة لمتحقق من أنيا ستستخدم بالشكل المناسب وبفعالية‪ ،‬وأنيا تمبي االحتياجات‬
‫الفعمية لممنظمة‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪ -‬تعمم كيفية نقل المعرفة ونشرىا‪ ،‬وكيفية تحسين األوجو األخرى المرتبطة بالمعرفة"‪.‬‬
‫" كما أن توظيف إدارة المعرفة في المنظمة يتطمب وجود تنسيق فاعل بين مختمف النشاطات‬
‫والموجودات داخل المنظمة‪ ،‬وبالتالي فإن ىناك أربع مجاالت رئيسية يتم إدارتيا معا بصورة جيدة‪ ،‬مع‬
‫العمم أن ىذه المجاالت متداخمة‪ ،‬ويؤثر كل مجال في اآلخر‪ ،‬وىي حسب الشكل الذي وضعو (‪ )wig‬كما‬
‫يمي‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫نعيم إبراىيم الظاىر‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.89-89‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ىيثم عمي الحجازي‪ :‬إدارة المعرفة (مدخل نظري)‪ ،‬األىمية لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،9111 ،‬ص ‪.99‬‬
‫(‪)3‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.98‬‬

‫‪51‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬مجال موجودات المعرفة‪ :‬ويشتمل عمى الخبرة‪ ،‬التجربة‪ ،‬البراعة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬الميارة‪ ،‬والقدرات‬
‫(‪)1‬‬
‫والقابميات"‪.‬‬
‫‪ " -‬مجال القدرات والميول‪ :‬ويشتمل عمى قدرات األفراد وميوليم‪ ،‬وكذلك عمى قدرات المنظمة لبناء‬
‫المعرفة واستخداميا من أجل تحقيق الحد األعمى من مصالح المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬مجال نشاطات المعرفة‪ :‬ويشتمل عمى عمميات التوليد‪ ،‬البناء‪ ،‬النقل‪ ،‬المراقبة‪ ،‬االستخدام والتقييم‪.‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫‪ -‬مجال المنظمة‪ :‬ويشتمل عمى أىداف المنظمة‪ ،‬توجييا واستراتيجياتيا‪ ،‬ممارساتيا وثقافتيا"‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )19‬ذلك‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬يوضح مجاالت تطبيق إدارة المعرفة‪.‬‬

‫الموجودات‬

‫المنظمة‬
‫النشاطات‬

‫القدرة والميول‬

‫المصدر‪ :‬ىيثم عمي الحجازي‪ :‬إدارة المعرفة (مدخل نظري)‪ ،‬األىمية لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،9111‬ص ‪.98‬‬
‫تتمثل مجاالت إدارة المعرفة في قدرة المنظمة عمى تحديد الموارد الفكرية والمعرفية التي تمتمكيا‪،‬‬
‫وتحقيق نوع من التكافؤ بينيا وبين مجاالتيا ووظائفيا‪ ،‬حسن استخدام المعرفة المتاحة من أجل تحقيق‬
‫أىداف المنظمة بفعالية وكفاءة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عائشة سفرور‪ :‬استثمار رأس المال الفكري ودوره في تحقيق إدارة المعرفة‪ ،‬رسالة مقدمة ضمن متطمبات نيل شيادة الماجستير‬
‫في عمم المكتبات‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ،9101 ،‬ص ‪.011‬‬
‫(‪ )2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.011‬‬

‫‪52‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫سابعا‪ :‬نماذج إدارة المعرفة‬

‫لقد وضعت نماذج عديدة من طرف المختصين‪ ،‬والتي يمكن االستفادة منيا لتطوير نظام إدارة‬
‫المعرفة داخل المنظمة‪ ،‬ومن بين ىذه النماذج نذكر‪:‬‬

‫‪ -0‬نموذج "ليونارد بارتون" "‪:"L. Barton‬‬

‫يقوم نموذج "ليونارد بارتون" عمى أساس أن المعرفة في المنظمات تمثل مقدرة جوىرية‪ ،‬أن ىذه‬
‫األخيرة توجد في أربعة أشكال‪:‬‬
‫‪ 0-0‬المعرفة قد تكون في شكل مادي‪ :‬وىذه يمكن أن يكون مثبل في شركة تصميم متمثمة في براءة‬
‫اختراع‪ ،‬وىي معرفة يمكن أن براىا ونممسيا ألنيا ممموسة‪.‬‬
‫‪ 9-0‬المعرفة قد تكون مجسدة في األنظمة اإلدارية‪ :‬وىذه يمكن أن تكون مجسدة في طرق التعمم لعمل‬
‫األشياء األكثر فاعمية‪.‬‬
‫‪ 1-0‬المعرفة قد تكون مجسدة في الميارات الصريحة والكامنة لمعاممين‪ :‬أي في القدرات الفردية التي‬
‫تجمب إلى المنظمة أو تطور ضمنيا من خبلل التجربة أو الخبرة‪.‬‬
‫‪ 1-0‬المعرفة قد تكون فيما يسميو ليونارد (القيم الصغيرة) لمعمل مع معايير السموك في موقع العمل أو‬
‫ما يدعوه اآلخرون الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫إن ىذا النموذج يمثل محاولة لتوسيع المعرفة في الشركة لشمل الخدمات والمنتجات والعمميات‬
‫(التكنولوجيا) واألنظمة والطرق والقواعد والروتينات التنظيمية‪ ،‬وصوال إلى األفراد حيث المعرفة الكامنة‬
‫تتجسد في مياراتيم وأساليبيم وعبلقاتيم وسياقاتيم التفاعمية‪ ،‬كما أن ىذا النموذج ييتم باألنشطة العميقة‬
‫لممعرفة التي تجعل حل المشكبلت‪ ،‬الحصول عمى المعرفة‪ ،‬التجريب واالبتكار كميا محدودة‪.‬‬
‫ليذا فإن عمى المنظمة أن تشجع عمى ىذه األنشطة لحل المشكبلت‪ ،‬التجريب‪ ،‬والحصول عمى‬
‫(‪)1‬‬
‫المعرفة‪ ،‬االبتكار‪ ،‬من أجل تحقيق أىداف إدارة المعرفة بفعالية‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح نموذج "ليونارد باترون" إلدارة المعرفة‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫محمد عواد الزيادات‪ :‬إدارة المعرفة‪ ،‬دار الصفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،9119 ،‬ص ص ‪.090،091‬‬

‫‪53‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ )10‬نموذج "ليونارد باترون" إلدارة المعرفة‪.‬‬

‫حل المشكبلت‬

‫األنظمة اإلدارية‬
‫التنفيذ‬
‫الحصول‬
‫األنظمة المادية‬ ‫والتكامل‬
‫عمى المعرفة‬
‫القيم‬

‫التجريب‬

‫المصدر‪ :‬نجم عبود نجم‪ :‬إدارة المعرفة‪ ،‬مؤسسة الوراق لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،9119 ،‬ص‪.009‬‬
‫‪ -0‬نموذج "موثل"‪:‬‬
‫ويقوم نوذج "موثل" عمى أن المعرفة ىي خبرة بدون بداية وال نياية‪ ،‬ليذا فإن ىناك سمسمة دائرية‬
‫إلدارة المعرفة‪ ،‬وفي ىذا النموذج ذي السمسمة الدائرية ىناك أربع مكونات متفاعمة كل واحد منيا يعمل‬
‫بشكل مستقل‪ ،‬إال أنيا في نفس الوقت ذات اعتماد متبادل‪ ،‬ىذه المكونات كما ىو مبين في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪54‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬يوضح نموذج "موثل" إلدارة المعرفة‪:‬‬

‫‪ -‬أبني‬

‫النماذج والممارسات‬ ‫القاعدة األساسية إلدارة‬ ‫‪ -‬أنشء‬

‫الشركاء‬
‫‪ -‬استخدم‬
‫األفضل في مجال كل‬ ‫المعرفة‬
‫‪ -‬حافظ‬
‫مكون‬
‫ثقافة إدارة المعرفة‬ ‫المقتدرون مثل (البائعين‬ ‫معايير إدارة المعرفة‬
‫مقدمي الخدمة الكاممة)‬

‫إستراتيجية إدارة‬
‫المعرفة‬

‫المصدر‪ :‬محمد عويدات الزيادات‪ :‬اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،9119 ،‬ص‪.091‬‬

‫‪ -‬القاعدة األساسية إلدارة المعرفة (ماذا يتم ويتابع اآلن؟)‪ :‬وتتمثل بكل البيانات والمعمومات المتداولة‬
‫من خبلل أدوات إدارة المعرفة في المنظمة‪ ،‬وتعتبر الييكمة الفنية إلدارة المعرفة التي تستخدم وتنشئ‬
‫إمكانيات نموذج مؤىل إلدارة المعرفة في المنظمة لبلستجابة لحاجات المستفيدين‪.‬‬
‫ثقافة إدارة المعرفة (ما ىو الميم؟)‪ :‬وىذه الثقافة ىي التي تأتي باإلستراتيجية وليس اإلستراتيجية ىي‬ ‫‪-‬‬
‫التي تنشئ الثقافة‪ ،‬كما أن الثقافة ىي التي تحدد التكنولوجيا والممارسات المبلئمة إلنجاز األداء اليادف‬
‫لممنظمة المعنية‪.‬‬
‫أىداف إدارة المعرفة (ما ىو اليدف األساسي؟)‪ :‬وىذه األىداف تتمثل عادة في تحسين قدراتيا‬ ‫‪-‬‬
‫(‪)1‬‬
‫وكفاءتيا في استغبلل مواردىا في منتجاتيا وخدماتيا‪.‬‬
‫‪ -‬معايير إدارة المعرفة (ما ىو ممكن التحقيق)‪ :‬تشير إلى الممارسات األفضل التي تستخدميا المنظمة‬
‫(‪)2‬‬
‫بالعبلقة مع الموردين‪ ،‬الموزعين‪ ،‬الزبائن‪ ،‬وكذلك مع التكنولوجيا والقدرات المحققة مقارنة مع المنافسين‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫خيضر كاظم محمود‪ :‬منظمة المعرفة‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،9101 ،‬ص‪.51‬‬
‫(‪ )2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.51‬‬

‫‪55‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -1‬نموذج "دافيد سكايرم" "‪:"D. Skyrme‬‬

‫يقوم ىذا النموذج عمى أساس قوتين محركتين وسبع رافعات إستراتيجية‪ ،‬تتمثل القوة المحركة األولى‬
‫باالستخدام األفضل لممعرفة التي توجد في المنظمة‪ ،‬والطرق التي تحقق ذلك ىي تقاسم الممارسات‬
‫األفضل وتطوير قواعد البيانات وحل المشكبلت‪ ،‬وىذه القوة يعبر عنيا (أن نعرف ما نحن نعرف)‪،‬‬
‫لتجنب إعادة ابتكار العجمة أو إخفاق في حل مشكمة تم في الماضي حميا بنجاح‪ ،‬والقوة المحركة الثانية‬
‫ىي ابتكار وانشاء المعرفة الجديدة وتحويميا إلى منتجات وخدمات وعمميات جديدة‪ ،‬ويمكن التركيز ىنا‬
‫عمى الطرق الفعالة في تشجيع وتعزيز واثراء االبتكار‪.‬‬
‫أما عوامل النجاح السبع في ىذا النموذج فيي‪:‬‬
‫‪ 0-1‬معرفة الزبون‪ :‬تطوير المعرفة العميقة من خبلل عبلقات الزبون واستخداميا إلثراء رضا الزبون من‬
‫خبلل منتجات وخدمات محسنة‪.‬‬
‫‪ 9-1‬المعرفة في المنتجات والخدمات‪ :‬أي المعرفة المجسدة في المنتجات وما يرتبط بيا والخدمات كثيفة‬
‫المعرفة‪.‬‬
‫‪ 1-1‬المعرفة في األفراد‪ :‬تطوير الجدارات البشرية وتنمية الثقافة االبتكارية‪ ،‬حيث التعمم وتقاسم المعرفة‬
‫ليما قيمة عالية‪.‬‬
‫‪ 1-1‬المعرفة في العمميات‪ :‬تجسيد المعرفة في عمميات األعمال وامكانية الوصول إلى الخبرة في النقاط‬
‫الحرجة‪.‬‬
‫‪ 1-1‬الذاكرة التنظيمية‪ :‬وىي الخبرة الحالية المسجمة من أجل االستخدام المستقبمي سواء في مستودعات‬
‫المعرفة الصريحة أو تطوير مؤشرات لمخبرة‪.‬‬
‫‪ 9-1‬المعرفة في العبلقات‪ :‬تحسين تدفقات المعرفة عبر الحدود داخل وخارج المنظمة إلى الموردين‪،‬‬
‫الزبائن‪ ،‬والعاممين‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ 5-1‬األصول المعرفية‪ :‬يتمثل ىذا العامل في قياس رأس المال الفكري وتطويره واستغبللو‪.‬‬
‫‪ -1‬نموذج "وييج" "‪:"Wiig‬‬
‫يقدم "وييج" نموذج آخر إلدارة المعرفة يحقق أربعة أىداف رئيسية وىي‪:‬‬
‫‪ -‬بناء المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬االحتفاظ بالمعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬تجميع المعرفة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫نجم عبود نجم‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.095،099‬‬

‫‪56‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬استخدام المعرفة‪.‬‬
‫وفي ىذا النموذج يتم تصوير نشاطات الفرد ووظائفو عمى أنيا خطوات متسمسمة‪ ،‬بمعنى آخر أنيا‬
‫عممية تسييل بناء المعرفة واستخداميا باعتبار أنو يمكننا تنفيذ بعض الوظائف بالتوازي‪ ،‬كما أنو يمكن‬
‫من خبلل ىذا النموذج االستدارة نحو الخمف كي نكرر الوظائف والنشاطات التي تم تنفيذىا في وقت‬
‫سابق‪ ،‬ولكن بتفصيل وتأكيد مختمفين‪ ،‬وكما يتبين من النموذج فإن االىتمام يتركز أيضا عمى االحتفاظ‬
‫بالمعرفة في عقول األفراد‪ ،‬وفي الكتب وفي قواعد المعرفة وفي شكل آخر لو عبلقة بالموضوع‪ ،‬أما‬
‫تجميع المعرفة فيمكن أن يتخذ أشكاال عديدة‪ ،‬بدء من الحوارات التي تتم عند برادات المياه‪ ،‬شبكات الخبرة‬
‫وغمى فوق العمل‪ ،‬وعمى نحو مماثل فإنو يمكن تحقيق استخدام المعرفة من خبلل أشكال عديدة‪ ،‬وذلك‬
‫اعتم ادا عمى المواقف‪ ،‬ويبلحظ في ىذا النموذج أنو تم دمج وتوحيد الوظائف األساسية والنشاطات‬
‫التفصيمية في مختمف مجاالت بناء المعرفة لدى المنظمات واألفراد‪.‬‬
‫وعمى الصعيد النظري فإن ىذه الوظائف يمكن أن تكون متشابية لكنيا عمى الصعيد العممي تكون‬
‫(‪)1‬‬
‫مختمفة تماما‪ ،‬ويمكن توضيح نموذج "وييج" بالشكل التالي‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫محمد عويدات الزيادات‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.091،091‬‬

‫‪57‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬نموذج "وييج" إلدارة المعرفة‬

‫بناء المعرفة‬ ‫التعمم من الخبرات الشخصية‪،‬‬

‫الكتب ‪ ،‬وسائل اإلعبلم‬

‫اإلمساك بالمعرفة‬ ‫الكتب‬

‫تجميع المعرفة‬ ‫نظم قواعد المعرفة‪،‬‬

‫عقول األفراد‬

‫استخدام المعرفة‬ ‫ميمة العمل‬

‫موضوع العمل‬

‫يادات‪ :‬اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪،‬‬

‫عويدات الز‬
‫التجاري‪:‬‬ ‫نموذجمحمد‬
‫البنك الكندي‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫عمان‪ ،9119 ،‬ص‪.091‬‬

‫لقد أشار "‪ "Darling‬إلى نموذج البنك الكندي التجاري إلدارة المعرفة والذي يركز عمى مفيوم‬
‫الثقافة المعرفية ونشر قيم المعرفة‪ ،‬ووضع ىذه المعرفة في خدمة الزبون‪ ،‬وجعميا أكثر ديموقراطية من‬
‫خبلل إشاعة استخداميا وتنوع القيم والتأثير في ىرم القيادة التقميدية‪ ،‬فيصبح المديرون مديرين ومستشارين‬
‫ورؤساء فرق‪ ،‬وينطمق ىذا النموذج من أربع عناصر أساسية وىي‪:‬‬
‫‪ 0-1‬التعمم الفردي‪ :‬حيث وضعت مسؤولية التعمم المستمر عمى األفراد أنفسيم‪.‬‬
‫‪ 9-1‬تعمم الفريق‪ :‬تحميل المجموعة المكمفة بإدارة المعرفة مسؤولية التعمم الذاتي‪.‬‬
‫‪ 1-1‬تعمم الزبون‪ :‬إدراك البنك أن الزبون بحاجة إلى المعرفة‪ ،‬وخاصة المتعمقة بالعمل المصرفي فمجأ‬
‫(‪)1‬‬
‫إلى إدخال أكثر من ‪ 1111‬زبون في دورات عامة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عائشة شفرور‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.098‬‬

‫‪58‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ثامنا‪ :‬عوامل نجاح وفشل إدارة المعرفة‪:‬‬

‫‪ -0‬عوامل النجاح‪:‬‬
‫يمكن تمخيصيا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬االبتكار والتأكيد عمى فرص التعمم المستمر لؤلفراد‪.‬‬
‫‪ -‬توفير الفرص لؤلفراد لممشاركة في الحوار والبحث والنقاش‪.‬‬
‫‪ -‬تأسيس أنظمة لمفيم ونشر التعمم والمشاركة بو‪.‬‬
‫‪ -‬تركيز االىتمام عمى تدفق المعرفة أكثر من تخزينيا‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد وتطوير القادة الذين يبنون ويدعمون نماذج التعمم عمى مستوى الفرد والفريق والمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة األفراد عمى تحديد دور ومتطمبات ومضامين وتطبيقات المعرفة إلنجاز أعماليم‪.‬‬
‫‪ -0‬عوامل الفشل‪:‬‬
‫ىناك عديد من األخطاء يمكن أن تؤدي إلى فشل برنامج إدارة المعرفة منيا‪:‬‬
‫‪ -‬االعتماد عمى المعرفة المخزونة في القواعد المعرفية وعدم االىتمام بالتدفق وخاصة المعرفة الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم القدرة عمى تطوير التعريف والتحديد العممي لممعرفة وتحديد الفشل في التمييز بين البيانات‬
‫والمعمومات والمعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬عزل المعرفة عن استعماليا‪.‬‬
‫‪ -‬تجاىل اليدف الرئيسي إلدارة المعرفة المتمثل في ابتكار السياقات المشتركة عبر الحوار‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف التفكير واالستنتاج العقبلني أي الفشل في تحدي صيغ التفكير واالستنتاجات العقمية‬
‫(‪)1‬‬
‫واالفتراضات والمعتقدات السائدة‪.‬‬
‫وبناءا عمى ما سبق يمكن القول أن عوامل نجاح إدارة المعرفة تتمثل في االبتكار واإلبداع وتوفير‬
‫فرص التعمم والحوار بين األفراد‪ ،‬وحسن تطبيق عممياتيا‪ ،‬كما يمكن إرجاع عوامل فشميا إلى التركيز عمى‬
‫تخزين المعرفة أكثر من تدفقيا واستغبلليا وعزليا عن استخداميا في الوقت المناسب وبالطريقة التي‬
‫تسمح في تحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫صبلح الدين الكبيسي‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.099،091‬‬

‫‪59‬‬
‫أساسيات حول إدارة المعرفة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خالصة الفصل‬
‫كون المنظمة ال تعيش في منأى عن البيئة‪ ،‬يتحتم عمييا االطبلع عمى كل كبيرة وصغيرة موجودة‬
‫في ميدان نشاطيا عن طريق االعتماد عمى المعرفة التي ىي مورد حيوي وميم‪ ،‬مما يدفع بالمنظمة إلى‬
‫تبني إدارة المعرفة التي تقوم عمى استخدام أدوات وصياغة استراتيجيات معرفية تؤدي إلى تحصيل وبناء‬
‫موجودات معرفية‪.‬‬
‫فإدارة المعرفة تستطيع أن تسيم في إرساء أسس المجتمع المعموماتي من خبلل تبادل أفضل‬
‫األفكار‪ ،‬مما يتيح استفادة أكبر من الموارد الذىنية المتاحة وامكانية أحسن في التطوير واالبتكار‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬

‫‪ -‬تمهيد‪.‬‬

‫‪ -‬أوال‪ :‬أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬ثانيا‪ :‬خصائص المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ثالثا‪ :‬تصنيف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬رابعا‪ :‬تطور المؤسسة في الجزائر‪.‬‬
‫‪ -‬خامسا‪ :‬وظائف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬سادسا‪ :‬العوامل المؤثرة على تطبيق إدارة المعرفة في‬
‫المؤسسة‬
‫‪ -‬سابعا‪ :‬أثر تطبيق إدارة المعرفة على المؤسسة‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
 ‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫تمهيد;‬

‫يكمف تطور وبناء أي مجتمع مف خالؿ مؤسساتو‪ ،‬عمى اعتبار أف ىذه األخيرة ىي النواة األساسية‬
‫في النشاط االجتماعي واالقتصادي‪ ،‬والمحرؾ األساسي لرفع ودفع الحركة التنموية لمبالد‪ ،‬وقد شيدت‬
‫المؤسسة الجزائرية عدة تحوالت في سموؾ التسيير المتبع عمى فترات مختمفة ومتتالية بدءا بالتسيير الذاتي‬
‫ثـ التسيير االشتراكي ‪ ،‬تمتيا مرحمة إعادة الييكمة التي اعتبرت بمثابة المنقذ لممؤسسة االشتراكية‪ ،‬ثـ‬
‫مرحمة التوجو نحو اقتصاد السوؽ أو ما يعرؼ بالخوصصة‪ ،‬وأخي ار مرحمة استقاللية المؤسسات‪ ،‬وإلدارة‬
‫المعرفة أثر في تطوير وتحسيف عمميات المؤسسة المختمفة عمى اعتبار أف أىـ ما تممكو مف معرفة‬
‫يساىـ في تحسيف أداء مواردىا والرفع مف كفاءتيا‪.‬‬

‫أوال; أهداف المؤسسة‬

‫تسعى كؿ مؤسسة إلى بموغ أىداؼ وغايات‪ ،‬وتختمؼ ىذه األىداؼ باختالؼ نشاط المؤسسة‬
‫ونوعيتيا وحجميا‪ ،‬ومف بيف ىذه األىداؼ نذكر‪:‬‬

‫‪" -‬تحقيؽ الربح‪ :‬إذ يعتبر الربح مف أىـ المعايير الدالة عمى مدى فاعمية نشاط المؤسسة مف أجؿ تحقيؽ‬
‫االستم اررية والنمو‪ ،‬مما يسمح بتوسيع نشاطاىا وتجديد التكنولوجيا المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬االستقالؿ االقتصادي‪.‬‬
‫‪ -‬تمبية حاجيات المستيمكيف المحمييف‪.‬‬
‫‪ -‬رفع المستوى المعيشي‪.‬‬
‫‪ -‬امتصاص الفائض مف العمالة (التشغيؿ)‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيؽ التكامؿ االقتصادي عمى المستوى الوطني والمساىمة في نمو االقتصاد الوطني‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ -‬تشجيع صادرات الفائض عف الحاجات مف المنتوج النيائي"‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عمر صخري; اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،3‬الجزائر‪ ،2003 ،‬ص‪.26‬‬

‫‪62‬‬
 ‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫ثانيا; خصائص المؤسسة‬

‫لممؤسسة عدة خصائص تمتاز بيا نوجز منيا ما يمي‪:‬‬

‫‪" -‬لممؤسسة شخصية قانونية مستقمة مف حيث امتالكيا لحقوؽ وصالحيات أو مف حيث واجباتيا‬
‫ومسؤولياتيا‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة عمى إنتاج أو أداء الوظيفة التي وجدت مف أجميا المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬أف تكوف المؤسسة قادرة عمى البقاء بما يكفؿ مف تمويؿ كاؼ وظروؼ سياسية مواتية وعمالة كافية‬
‫وقادرة عمى تكييؼ نفسيا مع الظروؼ المتغيرة والظروؼ المحيطة بيا‪.‬‬
‫‪ -‬الت حديد الواضح لألىداؼ السياسية‪ ،‬برامج وأساليب العمؿ‪ ،‬فكؿ مؤسسة تضع أىداؼ معينة تسعى إلى‬
‫(‪)1‬‬
‫تحقيقيا وتضع أىداؼ كمية وأخرى نوعية بالنسبة لإلنتاج وكذا تحقيؽ رقـ أعماؿ معيف"‪.‬‬
‫‪" -‬ضمانات الموارد المالية حتى تتمكف المؤسسة مف االستمرار في عممياتيا‪ ،‬ويكوف ذلؾ إما عف طريؽ‬
‫االعتماد أو عف طريؽ اإليرادات الكمية أو عف طريؽ الجمع بيف ىذه العناصر كميا أو بعضيا حسب‬
‫الظروؼ‪.‬‬
‫‪ -‬ال بد أف المؤسسة مواتية لمبيئة التي وجدت فييا وستستجيب ليذه البيئة‪ ،‬حيث كمما كانت ظروؼ ىذه‬
‫البيئة مالئمة فإف المؤسسة تتمكف مف أداء ميمتيا عمى أكمؿ وجو‪ ،‬أما إذا كانت معاكسة فيمكف أف‬
‫تعرقؿ عممياتيا المرجوة وتفسد أىدافيا‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة وحدة اقتصادية في المجتمع االقتصادي‪ ،‬إضافة إلى مساىمتيا في اإلنتاج ونمو الدخؿ‬
‫الوطني الذي ىو مصدر رزؽ العدي د مف األفراد‪ ،‬يجب أف يشمؿ إصالح المؤسسة بالضرورة فكرة زواؿ‬
‫(‪)2‬‬
‫المؤسسة إذا ضعؼ مبرر وجودىا أو تضاءلت كفاءتيا"‪.‬‬

‫ثالثا; تصنيف المؤسسة‬

‫تأخذ المؤسسة أشكاال مختمفة وتصنؼ وفؽ عدة معايير منيا‪:‬‬
‫أ‪ "-‬تصنيف المؤسسة حسب معيار القانون‪:‬‬
‫‪ -1‬المؤسسات الخاصة‪ :‬تتخذ عدة أشكاؿ تتمثؿ فيمؿ يمي‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫(‪)2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.26‬‬

‫‪63‬‬
‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫‪ -‬مؤسسة فردية‪ :‬حيث يقدـ شخص رأس الماؿ المكوف األساسي ليذه المؤسسة إضافة إلى عمؿ اإلدارة‬
‫أو التنظيـ أحيانا ويأخذ ىذا النوع مف المؤسسات تبايف مف مؤسسات إنتاجية إلى وحدات حرفية وتجارية‬
‫وغالبا ال يكوف عدد العامميف مرتفعا‪.‬‬
‫‪ -‬مؤسسات شركات‪ :‬تعرؼ الشركة بأنيا عبارة عف مؤسسة تعود ممكيتيا إلى شخصيف أو أكثر يمتزـ كؿ‬
‫منيـ بتقديـ حصة مف ماؿ أو عمؿ القتساـ ما قد ينشأ عف ىذه المؤسسة مف أرباح أو خسائر وتنقسـ‬
‫الشركتيف إلى قسميف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬شركات األمواؿ‪ :‬مثؿ شركات التوصية بالسيـ وشركات المساىمة‪.‬‬
‫‪ -‬شركات األشخاص‪ :‬مثؿ شركة التضامف‪ ،‬شركة التوصية‪ ،‬الشركة ذات المسؤولية المحدودة‪.‬‬
‫‪ -2‬المؤسسات العامة‪ :‬ىي المؤسسات التي تعود ممكيتيا لمدولة فال يحؽ لممسؤوليف عمييا التصرؼ فييا‬
‫وال يحؽ ليـ بيعيا أو إغالقيا إال إذا وافقت الدولة عمى ذلؾ‪ ،‬وتيدؼ المؤسسة العامة مف خالؿ نشاطيا‬
‫(‪)1‬‬
‫االقتصادي إلى تحقيؽ المصمحة العامة أي مصمحة المجتمع وليس ىناؾ أىمية كبيرة لمربح‪".‬‬
‫ب‪ -‬تصنيف المؤسسة حسب معيار النشاط‪:‬‬
‫‪-1‬المؤسسة اإلنتاجية‪ :‬ىي تمؾ المؤسسة التي توكؿ ليا ميمة إنتاج السمع بغية تمبية حاجيات المجتمع‬
‫فيي إذف تخضع بعض المواد األولية لمتغيير أو التحويؿ‪ ،‬وبمعنى آخر المؤسسة اإلنتاجية عبارة عف تمؾ‬
‫الوحدة اإلنتاجية التي تقوـ بإنتاج السمع المادية عف طريؽ االستخراج أو التحويؿ‪.‬‬
‫‪ -2‬المؤسسة الخدماتية‪ :‬ىي المؤسسة التي تيتـ بميمة تقديـ الخدمات بغية تمبية حاجيات المستيمؾ‬
‫مثؿ‪ :‬المؤسسة التجارية ومؤسسات التأميف‪...‬الخ‪.‬‬
‫ج‪ -‬تصنيف المؤسسة حسب المعيار االقتصادي;‬
‫يعتمد ىذا التصنيؼ عمى قاعدة التقسيـ االجتماعي لمعمؿ ويضـ األنواع التالية‪:‬‬
‫‪-1‬المؤسسة الفالحية‪ :‬ىي المؤسسة التي تيتـ بالزيادة اإلنتاجية لألرض أو استصالحيا وتقوـ بتقديـ‬
‫ثالث أنواع مف اإلنتاج ىي‪ :‬اإلنتاج النباتي‪ ،‬اإلنتاج الحيواني‪ ،‬اإلنتاج السمكي‪.‬‬
‫‪-2‬المؤسسة الصناعية; ىي تمؾ المؤسسات التي تعمؿ لتحويؿ المواد الطبيعية إلى منتجات قابمة‬
‫لالستعماؿ أو االستيالؾ النيائي حيث تشمؿ عمى بعض الصناعات المرتبطة بتحويؿ المواد الزراعية إلى‬
‫(‪)2‬‬
‫منتجات غذائية وصناعية مختمفة وكذلؾ تحويؿ وتكبير المواد الطبيعية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ناصر دادي عدواف‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪22.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫محمد صخري‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.30‬‬

‫‪64‬‬
 ‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫رابعا; تطور المؤسسة في الجزائر‬

‫عرفت مرحمة ما بعد االستقالؿ الوطني وحتى نياية السبعينات تحوالت عديدة في مختمؼ الجوانب‪،‬‬
‫كانت نتاجا لمخمفات االستعمار‪ ،‬وكاف حينيا الريع النفطي ىو مصدر وأساس تعويض ميزانيات‬
‫المؤسسات العمومية‪ ،‬إال أف الفترة التي أعقبت ىذه السنوات وفي مرحمة ثانية استبعدت الدولة إلى حد‬
‫كبير اعتمادىا في عممية البناء عمى المصادر الطاقوية‪ ،‬فحاولت جاىدة تغيير وجيتيا إلى عمؿ‬
‫إصالحات مست المؤسسة في جوانبيا المختمفة‪.‬‬
‫أ‪ -‬التسيير الذاتي (‪;)2:82-2:73‬‬
‫ظير التسيير الذاتي نتيجة لمظروؼ االجتماعية واالقتصادية والسياسية التي عرفتيا الجزائر عشية‬
‫االستقالؿ‪ ،‬وترجع أسبابو إلى‪:‬‬
‫‪" -‬المغادرة الجماعية لألوروبييف أرباب المزارع والمؤسسات اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬الوقوؼ حائال بيف تنامي البرجوازية التي استغمت األوضاع‪ ،‬وبيف مواصمة استالئيا عمى الممتمكات‬
‫بعد خروج المستعمر‪ ،‬عف طريؽ تقنيف عممية التسيير الذاتي لممؤسسات والمزارع‪.‬‬
‫‪ -‬األوضاع االجتماعية واالقتصادية وحتى السياسية التي كاف يعاني منيا المجتمع الجزائري غداة‬
‫االستقالؿ والتي كاف ال بد مف خالليا وضع حموؿ مف أجؿ النيوض باالقتصاد الوطني‪ ،‬وذلؾ كمحاولة‬
‫(‪)1‬‬
‫لسد الفراغ الذي كاف يمر بو"‪.‬‬
‫في ىذا النمط مف التسيير يقوـ العماؿ باختيار رئيس ليـ عف طريؽ انتخابو تخوؿ لو صالحيات‬
‫واسعة‪ ،‬األمر الذي يدؿ عمى تكريس المركزية وعدـ مشاركة العماؿ في تسيير واتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫ومف أسباب فشؿ التسيير الذاتي المشاكؿ التي كاف يعاني منيا وىي‪:‬‬
‫‪" -‬نقص في اإلطارات واليد العاممة المؤىمة ألنو قبؿ االستقالؿ لـ يكف العماؿ الجزائرييف يعمموف في‬
‫المناصب التقنية‪ ،‬فالذىاب الجماعي لممعمريف ترؾ فراغا كبيرا‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ -‬نقص في الموارد المالية"‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عميواش أميف عبد القادر‪:‬أثر تأهيل االقتصادية عمى االقتصاد الوطني ‪ ،‬مذكرة مكممة لنيؿ شيادة الماجستير في عموـ التسيير‪،‬‬
‫جامعة العموـ االقتصادية وعموـ التسيير‪ ،‬الجزائر‪ ،2007 ،‬ص‪.105‬‬
‫(‪)2‬‬
‫بف عنتر عبد الرحمف‪ :‬مراحل تطور المؤسسة الجزائرية وآفاقها المستقبمية‪ ،‬مجمة العموـ اإلنسانية‪ ،‬العدد‪ ،2‬جامعة محمد‬
‫خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،2002 ،‬ص‪.14‬‬

‫‪65‬‬
 ‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫ب‪ -‬التسيير االشتراكي (‪;)2:91-2:82‬‬

‫خالليا ىيمنت الدولة عمى القطاع العاـ واستمرت في إضفاء الطابع االشتراكي لممؤسسات‬
‫العمومية‪ ،‬ويمعب العامؿ دو ار ىاما في ىذا النوع مف التسيير‪ ،‬ويتابع األعماؿ بمساىمتو بآراء أو‬
‫(‪)1‬‬
‫"فالتسيير االشتراكي ييدؼ إلى تغيير الروابط والعالقات‬ ‫مالحظات مف خالؿ ىيئات التسيير المختمفة"‪،‬‬
‫االجتماعية التي كانت سائدة مف قبؿ أ ي أنو يسعى إلى تحويؿ العامؿ مف صفة العامؿ األجير الذي ال‬
‫(‪)2‬‬
‫يتمتع بأي امتيازات إلى عامؿ منتج ومسير في نفس الوقت"‪.‬‬
‫أي أف ىذا التسيير كاف اليدؼ الرئيسي منو ىو مشاركة العماؿ في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫ومف أسباب فشؿ التسيير االشتراكي‪:‬‬
‫‪" -‬عدـ تحديد دقيؽ لوظائؼ األطراؼ المعنية باتخاذ الق اررات داخؿ المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬جمود وعدـ مرونة العالقات بيف مستويات اتخاذ الق اررات داخؿ المؤسسة مف جية ومع المستويات‬
‫العميا مف جية أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬ويرجع فشؿ التسيير االشتراكي إلى طبيعة اإلدارييف الذيف يسيروف المؤسسة‪ ،‬أي أنو يجب أف يكوف‬
‫(‪)3‬‬
‫ىناؾ نوع مف التخصص في التسيير والحرفية في اإلدارة"‪.‬‬
‫ج‪ -‬مرحمة إعادة الهيكمة (‪;)2:99-2:91‬‬
‫تعتبر مرحمة إعادة الييكمة أولى مراحؿ اإلصالحات التي مرت بيا المؤسسة الجزائرية‪ ،‬والتي‬
‫اعتبرت كمنقذ لممؤسسة االشتراكية مف األزمة التي كانت تعاني منيا‪ ،‬وكالعادة ىذه المرحمة وليدة ظروؼ‬
‫اقتصادية وسياسية واجتماعية معينة‪ ،‬عايشتيا الدوؿ النامية عامة والجزائر خاصة‪ ،‬وقد شممت إعادة‬
‫الييكمة شكميف أساسييف ىما‪:‬‬
‫‪ -2‬إعادة الهيكمة العضوية (‪;)2:95-2:91‬‬
‫"وكاف الغرض منيا تحويؿ مؤسسات القطاع العاـ إلى مؤسسات صغيرة الحجـ وأكثر تخصصا‬
‫وكفاءة‪ ،‬مف خالؿ إعادة النظر في حجـ المؤسسات االقتصادية الكبيرة وتقيسميا إلى مؤسسات صغيرة‬
‫يسيؿ التحكـ فييا وتسييرىا‪ ،‬وتنظيميا ومراقبتيا وفؽ معيار التخصص لكؿ مؤسسة جديدة صغيرة أو‬
‫م توسطة ومعيار التقسيـ الجغرافي‪ ،‬حيث تقسـ المؤسسة كبيرة الحجـ إلى الموجودة بمنطقة ما إلى وحدات‬
‫صغيرة وفروع تابعة ليا في مناطؽ أخرى‪ ،‬وكال المعياريف يجب أف يرافقيما مراعاة طبيعة نشاط‬

‫(‪)1‬‬
‫ناصر دادي عدواف‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.161‬‬
‫(‪)2‬‬
‫يوسؼ سعدوف‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.13‬‬
‫(‪)3‬‬
‫إسماعيؿ عرباجي‪ :‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬المؤسسة الوطنية لمفنوف المطبوعة‪ ،‬ط‪ ،3‬الجزائر‪ ،2003 ،‬ص ص ‪.85،84‬‬

‫‪66‬‬
 ‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫المؤسسة‪ ،‬ومف أجؿ تحسيف مردودية المؤسسات العمومية صدر مرسوـ ‪ 242/80‬المؤرخ في ‪ 04‬أكتوبر‬
‫‪ 1980‬والذي يتعمؽ بإعادة الييكمة العضوية لممؤسسات بتفكيؾ وتفتيت ىياكؿ القطاع العاـ والوحدات‬
‫االقتصادية الضخمة التابعة لمدولة وعددىا ‪ 150‬مؤسسة عمومية إلى ‪ 480‬مؤسسة عاـ ‪ ،1980‬وىذا‬
‫مف أجؿ تعميـ استعماؿ أدوات التسيير الناجحة عمى كافة الوحدات االقتصادية المجزأة‪ ،‬وتدعيـ فعالية‬
‫المؤسسات العمومية بالتحكـ األفضؿ في اإلنتاج عف طريؽ االستعماؿ العقالني لمكفاءات والموارد‬
‫(‪)1‬‬
‫المالية"‪.‬‬
‫‪ -3‬إعادة الهيكمة المالية;‬
‫" تعتبر بمثابة توزيع جغرافي لمراكز اتخاذ القرار وتنويحا إلعادة الييكمة العضوية‪ ،‬وقد كانت خطوة‬
‫ىامة لتحسيف مسيري القطاع العمومي بضرورة االعتماد عمى قدراتيـ الخاصة‪ ،‬والتفكير في أف الدولة ال‬
‫يمكنيا االستمرار في تمويميا‪ ،‬ونظ ار لتراكـ خسائر المؤسسات االقتصادية العمومية وتضخـ حجـ‬
‫القروض مع عدـ القدرة عمى تسديدىا لجأت الدولة إلى تبني ىذا الشكؿ مف إعادة الييكمة حتى تنطمؽ‬
‫ىذه المؤسسات عمى أسس مالية سميمة‪ ،‬ومف ىذا التحديد تتحوؿ المؤسسة إلى وحدة اقتصادية ومالية مف‬
‫أىـ أىداؼ ىذه المرحمة ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬الوصوؿ إلى التطيير المالي لممؤسسات بمسح الديوف‪.‬‬
‫‪ -‬تصفية الحسابات المالية بيف المؤسسات العمومية‪.‬‬
‫‪ -‬وضع نظاـ أسعار متناسؽ‪.‬‬
‫ومف أىـ النتائج اإليجابية التي ترتبت عف إعادة الييكمة المالية ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تجسيد فكرة التوازف الجيوي‪ ،‬حيث لـ تعد حكر عمى المدف الكبرى فقط‪.‬‬
‫‪ -‬إنشاء مؤسسات صغيرة ومتوسطة الحجـ في كؿ المناطؽ‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ -‬توفير فرص الشغؿ‪".‬‬
‫د‪ -‬مرحمة استقاللية المؤسسات (ما بعد ‪;)2:99‬‬
‫تأكد مرحمة االستقاللية بصدور القانوف رقـ ‪ 01/88‬المؤرخ بػ ‪ 12‬جانفي ‪ 1988‬والمتعمؽ بتوجيو‬
‫المؤسسات االقتصادية العمومية‪ ،‬حيث تصبح بموجبو المؤسسات العمومية إما عمى شكؿ شركات ذات‬

‫(‪)1‬‬
‫محمد بمقاسـ حسف بيموؿ‪ :‬الجزائر بين األزمة االقتصادية والسياسية‪ ،‬مجمة العموـ االجتماعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد ‪ ،3‬ص‪.46‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عالوي لعاللي وآخروف‪ :‬استقاللية المؤسسات العمومية تسيير واتخاذ الق اررات‪ ،‬الجزائر‪ ،1994 ،‬ص‪.39‬‬

‫‪67‬‬
 ‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫مسؤولية محدودة وتتمثؿ في المؤسسات المحمية‪ ،‬واما عمى شكؿ شركات أسيـ وأغمبيا المؤسسات‬
‫الوطنية‪.‬‬
‫ولمخروج مف الوضعية الصعبة التي كانت تعيشيا ىذه المؤسسات كانت ىناؾ محاولة لإلنقطاع‬
‫عف الطرؽ السابقة في التسيير‪ ،‬والتي تشرؼ عمييا الدولة بشكؿ رسمي كبير‪ ،‬وتـ وضع المعايير التي‬
‫يعتمد عمييا في عممية تقرير دخوؿ المؤسسة إلى مرحمة االستقاللية واليياكؿ التي تسيؿ عممية تسييرىا‬
‫(‪)1‬‬
‫في ظؿ ىذا النمط‪.‬‬
‫ويقوـ نظاـ االستقاللية عمى ىدؼ رئيسي ىو تحسيف فعالية المؤسسات االقتصادية عمى مستوى‬
‫نموىا الخاص‪ ،‬أو عمى مستوى مساىمتيا في عممية التنمية االقتصادية واالجتماعية بصفة شاممة خاصة‬
‫(‪)2‬‬
‫عف طريؽ احتراـ معايير اإلنتاج واإلنتاجية‪ ،‬وبالتالي ضماف تحكـ أفضؿ في قواعد التسيير‪.‬‬
‫ومف بيف األسباب الرئيسية التي دعت إلى ىذه المرحمة فقداف المؤسسة العمومية ليويتيا كونيا‬
‫أصبحت إدارة مكمفة بمتابعة إجراءات التسيير الروتيني لمختمؼ األنشطة‪ ،‬كما أنيا لـ تكف تتمتع بكامؿ‬
‫الحرية في عالقتيا االقتصادية والتجارية بما فييا اختيار العمالء سواء عمى المستوى الداخمي أو‬
‫(‪)3‬‬
‫الخارجي"‪.‬‬
‫وفقا ليذه األسباب جاء نظاـ استقاللية المؤسسات ليمنحيا ميمة التكفؿ المباشر بأعماليا والتصرؼ‬
‫في تنظيـ عالقتيا االقتصادية مع المؤسسات األخرى وفقا لنظاـ السوؽ‪ ،‬واعطائيا الحرية في تحديد‬
‫إمكانياتيا البشرية في تسيير شؤونيا الخاصة‪.‬‬
‫إف تطبيؽ أسموب استقاللية المؤسسات أدى إلى مشاكؿ عديدة منيا تظيور الوضعية المالية ليذه‬
‫المؤسسات ولجوئيا إلى المؤسسات المالية (البنوؾ) قصد طمب القروض وتسديد العجز المالي‪ ،‬وغياب‬
‫تصور واضح لكيفية االنتقاؿ مف اقتصاد موجو إلى اقتصاد حر‪.‬‬

‫ه‪ -‬مرحمة التوجه نحو اقتصاد السوق (الخوصصة);‬

‫يعتمد نجاح الخوصصة عمى مدى فيـ األدوات المستخدمة لمتحوؿ نحو اقتصاد السوؽ واختيار ما‬
‫يناسب منيا االقتصاد الوطني‪ ،‬وتعني الخوصصة تحويؿ ممكية القطاع العمومي إلى القطاع الخاص‪،‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ناصر دادي عدواف‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.182‬‬
‫(‪)2‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.182‬‬
‫(‪)3‬‬
‫يوسؼ سعدوف‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.30‬‬

‫‪68‬‬
 ‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫والتعامؿ بقواعد السوؽ في تحديد األسعار وتعظيـ الربح بيدؼ رفع الفعالية االقتصادية‪ ،‬فيي شكؿ مف‬
‫أشكاؿ التحويؿ لممكية مؤسسات الدولة إلى مساىميف آخريف يمكف أف يكونوا أشخاصا معنوييف‪ ،‬أو‬
‫(‪)1‬‬
‫مستثمريف محمييف أو أجانب"‪.‬‬

‫ومف األسباب التي أدت إلى التوجو نحو الخوصصة واقتصاد السوؽ في الجزائر األسباب الخارجية‬
‫التي تمثمت أساسا فيما أصبحت تفرضو الدوؿ الرأسمالية الصناعية الكبرى عف طريؽ المؤسسات المالية‬
‫العالمية كصندوؽ النقد الدولي والبنؾ الدولي مف قيود‪ ،‬مف أجؿ تشجيع تحويؿ مؤسسات القطاع العاـ‬
‫وبيعيا لمقطاع الخاص‪ ،‬مف أجؿ تحرير لنشاط االقتصادي مف القيود البيروقراطية‪ ،‬أما األسباب الداخمية‬
‫فترجع إلى ضعؼ أداء القطاع العاـ‪ ،‬وتأثره بالسياسات االقتصادية المتبعة واألوضاع السياسية‬
‫(‪)2‬‬
‫واالجتماعية المتغيرة"‪.‬‬

‫"والخوصصة أو نقؿ الممكية مف القطاع العمومي إلى القطاع الخاص ال يعني بالضرورة أف يصبح‬
‫القطاع الخاص فعاال اقتصاديا‪ ،‬فالمشكؿ ال يطرح عمى أساس تحويؿ الممكية فقط‪ ،‬بؿ مرتبط كذلؾ‬
‫بطبيعة التنظيـ االقتصادي السائد ومدى فعاليتو في توفير الشروط الضرورية‪ ،‬وخمؽ المناخ المناسب‬
‫لممؤسسة‪ ،‬فالمؤسسات العمومية الجزائرية التي انتقمت إلى مرحمة الخوصصة وجب عمييا التكيؼ مع‬
‫المحيط الجيد‪ ،‬وتسيير أنشطتيا في سوؽ تنافسي ومحيط غير طبيعي يفرض عمييا قيود المناخ‬
‫(‪)3‬‬
‫االقتصادي المحفز عمى اإلبداع واالبتكار وتشجيع التعامؿ بالمكانيزمات الحقيقية القتصاد السوؽ"‪.‬‬

‫خامسا; وظائف المؤسسة‬

‫تتمثؿ وظائؼ المؤسسة فيما يمي‪:‬‬
‫‪" 1-5‬وظيفة اإلنتاج أو التحويل‪ :‬يمعب اإلنتاج وظيفة ميمة وحساسة بالنسبة لممؤسسة إضافة إلى‬
‫الوظائؼ األخرى حيث تقوـ ىذه الوظيفة بما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬التجييز واليد العاممة‪.‬‬
‫‪ -‬رزنامة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬إدخاؿ االكتشافات التكنولوجية ومراقبة الجودة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.35‬‬
‫(‪)2‬نفس المرجع‪.39 ،‬‬
‫(‪)3‬‬
‫ناصر دادي عدواف‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.165‬‬

‫‪69‬‬
 ‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫‪ 2-5‬وظيفة التسويق‪ :‬يعتمد نجاح المشروع اإلنتاجي إلى حد بعيد عمى التسويؽ حيث تقوـ ىذه الوظيفة‬
‫بتحديد المبادرات اإلستراتيجية عف طريؽ‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة السوؽ واالبتكارات‪.‬‬
‫‪ -‬دارسة سموؾ المستيمؾ ودوافعو‪.‬‬
‫( ‪)1‬‬
‫‪ -‬دارسة السمعة و دورة حياتيا وتحديد األىداؼ"‪.‬‬
‫‪" 4-6‬وظيفة المالية‪ :‬تعتبر مف أىـ الوظائؼ عمى مستوى المؤسسة ويمكف تعريفيا عمى أنيا مجموعة‬
‫مف المياـ التي تصب في توفير الموارد المالية وتسييرىا وتتمخص عمميات ىذه الوظيفة فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط المالي والتنبؤ بدخوؿ وخروج األمواؿ‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد المي ازنية‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عمى األمواؿ وكيفية استعماؿ ىذه األمواؿ‪.‬‬
‫‪ 5-6‬وظيفة الرقابة; تتمخص عمميات ىذه الوظيفة فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬المحاسبة التحميمية ‪،‬اإلحصاء لوحدة القيادة‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة األىداؼ‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط المبيعات وتخصيص الموارد‪.‬‬
‫‪ 6-6‬وظيفة الموارد البشرية; حيث تقوـ بتقييـ الحاجيات المستقبمية فيما يخص الموارد البشرية ووضع‬
‫الميكانيزمات والبيانات اليادفة إلى تحقيؽ الحاجيات وتطبيؽ سياسة منسجمة فيما يخص التوظيؼ‪ ،‬تكويف‬
‫التربصات كذلؾ الترقيات ‪ ،‬األجور والمزايا االجتماعية‪.‬‬

‫‪ 7-6‬وظيفة البحث والتنمية‪ :‬تتمثؿ ىذه الوظيفة في البحوث األساسية التطبيقية والتنموية الختراع سمع‬
‫(‪)2‬‬
‫جديدة أو مدرجات أو تحسيف سمع حالية"‪.‬‬

‫سادسا; العوامل المؤثرة عمى تطبيق إدارة المعرفة في المؤسسة‬

‫مما ال شؾ فيو أف إدارة المعرفة تحركيا وتؤثر فييا قوى مختمفة‪ ،‬ويمكف القوؿ أف القوى المؤثرة في‬
‫إدارة المعرفة تتكوف مف عوامؿ داخمية وعوامؿ خارجية وىي كالتالي‪:‬‬
‫أ‪" -‬العوامل الداخمية; تتوفر ىاتو العوامؿ داخؿ المنظمة حيث تساىـ في تطور إدارة المعرفة‪ ،‬ومف أبرزىا‬
‫ما يمي‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫محمد صخري‪ :‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص‪.30‬‬
‫(‪)2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.31‬‬

‫‪70‬‬
 ‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫‪ -‬حدوث اختالالت في فعالية المنظمة‪ :‬مف ضمف العوامؿ التي تسيـ في فعالية المنظمة تدفؽ العمؿ‬
‫وحجـ المعمومات‪ ،‬وتستطيع المنظمة التغمب عمييا باستخداـ التقنيات الحديثة وطاقـ عمؿ يتمتع بميارات‬
‫عالية ومتطورة وقادرة عمى تنظيـ العمؿ بشكؿ أفضؿ‪ ،‬وىذا ال يتيـ إال بوجود إدارة المعرفة لتتنبأ وتخطط‬
‫بشكؿ جيد ومحكـ‪.‬‬
‫‪ -‬تزايد القدرات التقنية‪ :‬حيث أسيمت اإلمكانيات التقنية مثؿ الحاسبات والبرمجيات في تعدد مراحؿ إدارة‬
‫( ‪)1‬‬
‫المعرفة‪ ،‬وكاف لتقنية المعمومات ونظـ المعمومات األثر البالغ في ذلؾ"‪.‬‬
‫‪" -‬فيـ الوظائؼ المعرفية‪ :‬حيث يتولى األفراد المؤىموف عمميا وعمميا األمر الذي زاد مف فعالية إدارة‬
‫المعرفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬العوامل الخارجية‪ :‬وىي تشير إلى العناصر البيئية التي تعمؿ في ظميا المنظمة والتي تؤثر في‬
‫أعماليا وال غنى لممنظمة سوى التكيؼ مع ىاتو المتغيرات واالستجابة لمتطمباتيا‪ ،‬وأىـ العوامؿ ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬العولمة‪ :‬التي ظيرت بسبب تقدـ وسائؿ االتص اؿ التي جعمت مف العالـ قرية صغيرة‪ ،‬األمر الذي أدى‬
‫إلى تشابؾ المصالح العالمية‪ ،‬وظيور الشركات المتعددة الجنسيات لتنفيذ العديد مف المشاريع الكبرى في‬
‫العديد مف الدوؿ‪ ،‬األمر الذي أدى إلى ظيور المنافسة الشديدة بيف الشركات العالمية الكبرى‪ ،‬حيث ال‬
‫تستطيع البقاء سوى الشركات األكثر فاعمية‪ ،‬وبرزت أىمية إدارة المعرفة القادرة عمى توفير المعرفة‬
‫الالزمة لممنظمات الراغبة بالبقاء والمنافسة وكسب الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة التطور والتعقيد في حاجات ورغبات المستيمؾ‪ :‬وذلؾ بسبب التطورات التي يشيدىا العالـ األمر‬
‫الذي انعكس عمى رغبات المستيمؾ مما زادىا تعددا وتنوعا مما يعني تعقيدىا‪ ،‬وىذا يعزز أىمية إدارة‬
‫المعرفة لمواجية ىاتو الحاالت‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة حدة المنافسة‪ :‬حيث تشيد المنظمات تنافس جديد في طرح منتجات جديدة وتطويرىا باستم ارر‬
‫واستخداـ التقنيات الحديثة‪ ،‬وىذا يحتاج إلى بناء عمميات تعمـ مستمرة وسريعة لبناء خبرة تنافسية قادرة‬
‫( ‪)2‬‬
‫عمى المواجية"‪.‬‬
‫مف خالؿ ما سبؽ يمكف القوؿ أف إدارة المعرفة شممت نطاؽ واسع‪ ،‬حيث قدـ العديد مف الباحثيف‬
‫عدة نماذج ليا وذلؾ لمحاولة توجو المنظمات لبناء إست ارتيجية معرفية وذلؾ مف أجؿ تحقيؽ أىدافيا وحؿ‬
‫مشاكميا‪ ،‬إال أف ىناؾ عوامؿ مختمفة تؤثر فييا وتحركيا وىذه العوامؿ إما داخمية أو خارجية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫إبراىيـ الخموؼ الممكاوي‪ :‬إدارة المعرفة الممارسات والمفاهيم‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.107‬‬
‫(‪)2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.108‬‬

‫‪71‬‬
 ‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫سابعا; أثر تطبيق إدارة المعرفة عمى المؤسسة‬

‫أ‪ -‬أثر إدارة المعرفة عمى العمميات اإلدارية;‬

‫"تمارس إدارة المعرفة تأثي ار واضحا وفعاال عمى تطوير وتحسيف العمميات والفعاليات المختمفة داخؿ‬
‫المنظمة خاصة أنشطتيا مثؿ‪ :‬اإلنتاج‪ ،‬التسويؽ‪ ،‬المالية‪ ،‬إضافة إلى األنشطة الثانوية المساعدة مثؿ‪:‬‬
‫العالقات العامة‪ ،‬الصيانة‪ ،‬الخدمات‪ ،‬البحث والتطوير‪...‬إلخ‪ ،‬لذلؾ تؤكد بعض البحوث والدراسات أف‬
‫تطبيؽ إدارة المعرفة في منظمات األعماؿ أصبح اآلف أحد أىـ استراتيجيات اإلدارة‪ ،‬إذ أف رأس ماؿ‬
‫المنظمة أصبح اليوـ المعرفة التي تمتقطيا مف بيئتيا الخارجية والتي تقوـ بعممية تحويميا مف معرفة‬
‫ضمنية يمتمكيا األفراد وتختزنيا نظميا إلى معرفة واضحة موثوقة قابمة لمتشارؾ والتداوؿ‪ ،‬حيث بعد‬
‫االستخداـ تمارس تأثيرىا الواضح عمى فعالية وكفاءة المنظمة ودرجة اإلبداع واالبتكار في العمميات‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬أي مف خالؿ تطبيقات اإلدارة المعرفية يمكف أف تنجز المنظمة عممياتيا اإلنتاجية بشكؿ مالئـ‬
‫ومناسب ووفقا لق ارراتيا المخططة مسبقا‪ ،‬كما يمكنيا التطبيؽ المعرفي مف إنجاز ىذه العمميات بسرعة‬
‫وبأقؿ تكمفة ممكنة‪ ،‬وبالتأكيد أف إنجاز ىذه العمميات يمكف أف يتـ بصورة مبدعة وحديثة مما يؤدي إلى‬
‫رفع الكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫إف ىذه النتائج تتحقؽ في المنظمة ألف إدارة المعرفة الفاعمة تساعد العامميف في المنظمة عمى‬
‫اختيار المعمومات ذات القيمة العالية والضرورية في مراقبة األحداث الخارجية وىذا ينتج عف استخداـ‬
‫القاعدة المعرفية مف قبؿ القادة اإلدارييف في المنظمة‪ ،‬وبالتالي يؤدي إلى تقميؿ الحاجة إلى تحديث‬
‫الخطط وجعؿ ىذه الخطط أكثر استق اررا‪ ،‬وبالمقابؿ فإف إدارة المعرفة الضعيفة تؤدي إلى حدوث األخطاء‬
‫في عمؿ المنظمة وافشاؿ خططيا اإلنتاجية‪ ،‬يتضح أثر إدارة المعرفة عمى كفاءة العمميات مف خالؿ‪:‬‬
‫‪ -‬تحفيز العامميف عمى المشاركة في المعرفة واالنفتاح أكثر في االستفادة مف ىذه المشاركة في مواجية‬
‫تحديات السوؽ‪.‬‬
‫‪ -‬تجنب الدخالء الذيف يسعوف لمحصوؿ عمى المعرفة دوف مساعدة اآلخريف وتطويرىـ‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ -‬تقميؿ الكمؼ ذات العالقة بالمنتجات والوصوؿ إلى األنماط المختمفة مف المعرفة القيمة"‪.‬‬
‫تساىـ إدارة المعرفة بشكؿ كبير في تحسيف أداء المنظمة مف خالؿ تحقيؽ اإلبداع واالبتكار‪ ،‬وذلؾ‬
‫لكوف كؿ منيما يسيـ وبشكؿ كبير في تحسيف نتائج المنظمة تحقيؽ التميز والريادة‪ ،‬عف طريؽ خفض‬

‫(‪)1‬‬
‫عمي عبد اهلل‪ :‬مداخمة حول إدارة المعرفة في تعزيز اإلبداع لممنظمة ضمن المؤتمر الدولي‪ ،‬جامعة دحمب‪ ،‬البميدة‪ ،‬ص‪.20‬‬

‫‪72‬‬
 ‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫التكاليؼ وزيادة اإلنتاجية كما تساعد في تطوير المنتجات مف خالؿ تحسيف المنتجات القائمة أو قديـ‬
‫منتجات جديدة‪ ،‬باإلضافة إلى أف إدارة المعرفة تساعد في تطوير العمميات داخؿ المنظمة‪ ،‬وذلؾ مف‬
‫خالؿ تحسيف الكفاءة والفعالية فييا‪.‬‬
‫ب‪ -‬تأثير إدارة المعرفة أداء المنظمة;‬
‫تؤثر إدارة المعرفة عمى األداء الكمي لممنظمة حيث مف الممكف تحسيف إدارة المعرفة مف األرباح‬
‫البعيدة المدى بدال مف إضافة قيمة فقط لممنظمة في الوقت الحالي‪ ،‬حيث أف إدارة المعرفة تؤثر عمى أداء‬
‫المنظمة بطريقة مباشرة أو بطريقة غير مباشرة وىي كالتالي‪:‬‬
‫‪ " -‬التأثير المباشر عمى أداء المنظمة‪ :‬التأثير المباشر إلدارة المعرفة عمى أداء الشركة يحدث عندما يتـ‬
‫استخداـ المعرفة في إنتاج منتجات جديدة تزيد مف األرباح والعائدات المالية لممنظمة‪ ،‬أو عندما يتـ ضبط‬
‫إستراتيجية إدارة المعرفة مع إستراتيجية العمؿ التجاري مثؿ ىذا التأثير المباشر‪ ،‬والذي يتعمؽ بالعادات‬
‫المالية أو التكاليؼ والذي يمكف ربطو بشكؿ واضح بإستراتيجية ورؤية المنظمة‪ ،‬ويمكف قياس التأثير‬
‫المباشر بمالحظة العائدات المالية مف استثمار المنظمة في المشاريع‪.‬‬
‫‪ -‬التأثير غير المباشر عمى أداء المنظمة‪ :‬ينتج التأثير غير المباشر إلدارة المعرفة عمى أداء المنظمة‬
‫مف مجموعة النشاطات والتي تكوف غير مرتبطة بشكؿ مباشر لرؤية واستراتيجية وعائدات وتكاليؼ‬
‫المنظمة‪ ،‬ويحصؿ ىذا التأثير عمى سبيؿ المثاؿ مف خالؿ استخداـ إدارة المعرفة لغرض القيادة واإلدارة‬
‫الفكرية في مجاؿ العمؿ والتي بدورىا يمكف أف تعمؿ عمى تحسيف والء الزبوف‪ ،‬ويمكف أف يحصؿ ىذا‬
‫التأثير غير المباشر عمى أداء المنظمة مف خالؿ استخداـ المعرفة لمحصوؿ عمى فوائد تنافسية نسبية إلى‬
‫المنافسيف وشركاء العمؿ‪ ،‬وعمى عكس التأثير المباشر فإف التأثير غير المباشر ال يمكف أف يكوف متعمقا‬
‫(‪)1‬‬
‫بالمعامالت لذا فال يمكف قياسو بسيولة"‪.‬‬
‫إف الحصوؿ عمى فوائد تنافسية مستمرة يمكف أف يكوف مف خالؿ تبني إدارة المعرفة‪ ،‬وذلؾ‬
‫بالسماح لممنظمة بأف تعرؼ المزيد عف أشياء معينة أكثر مف المنافسيف‪ ،‬ومف جية أخرى سوؼ يحتاجوف‬
‫إلى وقت كبير لكي يحصموا عمى نفس المعرفة‪ ،‬والشكؿ التالي يوضح التأثيرات المباشرة وغير المباشرة‬
‫إلدارة المعرفة والمعرفة أداء المنظمة‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫حضر مصباح إسماعيؿ طبطي‪ :‬إدارة المعرفة (التحديات والتقنيات والحمول)‪ ،‬دار حامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عماف‪،2010 ،‬‬
‫ص‪.124‬‬

‫‪73‬‬
 ‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫الشكل رقم (‪ ;)17‬تأثير المعرفة عمى أداء المنظمة‬

‫إدارة المعرفة‬

‫المعرفة‬

‫‪ -‬الرؤية‬
‫‪ -‬اإلستراتيجية‬
‫‪ -‬العائدات‬
‫‪ -‬التكاليؼ‬

‫‪ -‬أداء المنظمة‬
‫‪ -‬اقتصاد المستوى‬
‫‪ -‬اقتصاد المدى‬
‫‪ -‬ميزات تنافسية‬

‫المصدر‪ :‬حضر مصباح إسماعيؿ طبطي‪ :‬إدارة المعرفة (التحديات والتقنيات والحمول)‪ ،‬دار حامد لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عماف‪ ،2010 ،‬ص‪.124‬‬

‫‪74‬‬
 ‫تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‬ ‫الفصل الرابع;‬

‫خالصة الفصل;‬
‫تمعب المؤسسات الجزائرية تمعب دو ار ميما نظ ار ألىميتيا في تحقيؽ التكامؿ االقتصادي عمى‬
‫المستوى الوطني‪ ،‬باعتبارىا أداة ىامة إلنجاز المخططات التنموية‪ ،‬مف خالؿ استخداـ كافة وسائميا‬
‫وامكانياتيا مف أجؿ التكيؼ في ظؿ وجود التنافسية‪ ،‬كما أف إدارة المعرفة تساعدىا عمى مواجية العراقيؿ‬
‫والصعوبات التي تواجييا‪ ،‬وىذه األخيرة تؤثر فييا قوى مختمفة تنقس ـ إلى عوامؿ داخمية وأخرى خارجية‪،‬‬
‫كما أف إدارة المعرفة تساعد في تطوير العمميات داخؿ المؤسسة وذلؾ مف خالؿ تحسيف الكفاءة والفعالية‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصل الخامس‬

‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬

‫‪ -‬تمهيد‬
‫أوال‪ :‬مجاالت الدراسة‬
‫ثانيا‪ :‬تحديد مجتمع وعينة الدراسة‬
‫ثالثا‪ :‬نوع الدراسة ومنهجها‬
‫رابعا‪ :‬أدوات جمع البيانات والمعلومات‬
‫خامسا‪ :‬أساليب التحليل‬
‫‪ -‬خالصة الفصل‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫تمهيد‬

‫تتصف الدراسات والبحوث االجتماعية ميما كانت مجاالتيا بعدم اكتفائيا بالتفسيرات النظرية‪ ،‬فيي‬
‫إضافة إلى ذلك تحاول من خالل إجرائيا لمدراسات الميدانية التقرب من الواقع ألجل الوصول إلى‬
‫تفسيرات عممية لمختمف الظواىر قيد الدراسة‪.‬‬

‫فالدراسة الميدانية ذات أىمية كبيرة الختبار المعمومات المعتمدة من قبل الباحث في الجانب النظري‬
‫والذي ال يجسد وحده القيمة العممية ألي بحث عممي‪ ،‬لذلك وجب عمى الباحث النزول إلى الميدان محل‬
‫الدراسة‪،‬األمر الذي يمكنو من الحصول عمى كافة المعمومات والبيانات التي تساعده عمى تحميل وتفسير‬
‫الظاىرة قيد الدراسة‪ ،‬فالميدان الذي يختاره الباحث كمجال لدراستو سيساعده عمى تأكيد أو نفي الفروض‬
‫التي قام بصياغتيا‪ -‬انطالقا من التراث النظري ودراساتو االستطالعية ‪ -‬كإجابات أولية لمشكمة الدراسة‬
‫التي قام بطرحيا‪.‬‬

‫وحتى يسيل عمى الباحث عممية االنتقال من الجانب النظري إلى الميداني البد من التزامو‬
‫بمجموعة من اإلجراءات والخطوات المنيجية التي خصصنا ىذا الفصل لمتطرق إلييا‪.‬‬

‫إذ نستيمو بتحديد مجاالت الدراسة الثالث ( المجال الجغرافي‪ ،‬المجال البشري والمجال الزمني)‬
‫إضافة إلى مجتمع وعينة الدراسة مع تحديد نوعيا والمنيج المستخدم في إنجازىا‪ ،‬دون إغفال عرض‬
‫مختمف أدوات جمع البيانات والمعمومات وأساليب التحميل المستخدمة‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫إن تحديد مجاالت الدراسة يعد من أىم الخطوات المنيجية في البحوث االجتماعية‪ ،‬ونجد أن أغمب‬
‫الباحثين والمختصين في مناىج البحث االجتماعي يتفقون عمى أن لكل دراسة ثالث مجاالت‪ :‬المجال‬
‫الجغرافي‪ ،‬المجال الزمني والمجال البشري‪.‬‬

‫‪ -1‬المجال الجغرافي‪:‬‬
‫يقصد بالمجال الجغرافي الحيز المكاني الذي أجريت فيو الدراسة الميدانية‪ ،‬والمتمثمة في المؤسسة‬
‫العمومية االستشفائية بجيجل "مستشفى محمد الصديق بن يحي"‪.‬‬
‫تعتبر المؤسسة االستشفائية العمومية محمد الصديق بن يحيى من أىم المرافق الحيوية بوالية‬
‫جيجل‪ ،‬وقد تم إنشاء أول مستشفى بالوالية سنة ‪1933‬م تحت تسمية "فرانس فانون ‪ "frants fanon‬عمى‬
‫مساحة تقدر بـ ـ ‪160‬م‪ 2‬مبنية أي بنسبة ‪ %42.56‬و‪5200‬م‪ 2‬غير مبنية وسبعة سريرية تقدر بـ ـ ‪160‬‬
‫سرير‪ ،‬وعمى إثر التقسيم اإلداري لسنة ‪1974‬م‪ ،‬والذي انفصمت بموجبو والية جيجل عن والية قسنطينة‬
‫تم إنشاء مستشفى جديد يحمل اسم "محمد الصديق بن يحيى" ألن مستشفى "فرانس فانون" لم يعد يمبي‬
‫الطمبات المتزايدة لمسكان في المجال الصحي‪.‬‬
‫ويقع مستشفى "محمد الصديق بن يحيى" في الجية الشرقية لمدينة جيجل‪ ،‬تم تدشينو يوم ‪08‬‬
‫نوفمبر ‪ 1983‬الموافق لـ ـ ‪ 03‬محرم ‪1403‬ه‪ ،‬بموجب القرار الوزاري ‪ 81/242‬في سنة ‪ 2008‬تحولت‬
‫تسمية مستشفى محمد الصديق بن يحيى من القطاع الصحي إلى المؤسسة العمومية االستشفائية بناءا‬
‫عمى المرسوم التنفيذي رقم ‪ 07/140‬المؤرخ في ‪ 02‬جمادى األولى ‪1428‬ه الموافق لـ ـ ‪ 19‬ماي‬
‫‪ ،2007‬والذي يتضمن إنشاء المؤسسات العمومية االستشفائية والمؤسسات لمصحة الجوارية وتنظيميا‬
‫وتسييرىا‪.‬‬
‫تتسع المؤسسة العمومية االستشفائية بجيجل لحوالي ‪ 431‬سرير‪ ،‬وتغطي سكان بمدية جيجل‪.‬‬
‫وتتمثل ميام المؤسسة العمومية االستشفائية محمد الصديق بن يحيى فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تنظيم وتوزيع االسعافات وبرمجتيا‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق النشاطات المتعمقة بالصحة التناسمية والتنظيم العائمي‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق النشاطات المتعمقة بالوقاية والتشخيص واعادة التكييف الطبي واالستشفاء‪.‬‬
‫‪ -‬تجسيد البرامج الوطنية والجيوية والمحمية لمصحة والسكان‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ -‬المساىمة في إعادة تأىيل مستخدمي المصالح الصحية وتحسين مستواىم‪.‬‬

‫ول ضمان السير الحسن ألي مؤسسة يتطمب وجود ىيكل تنظيمي مناسب‪ ،‬وذلك من أجل التوازن‬
‫بين الصالحيات والمسؤوليات‪ ،‬وينقسم الييكل التنظيمي لممؤسسة االستشفائية إلى ىيكل تنظيمي إداري‬
‫وىيكل تنظيمي لمصالح المؤسسة (أنظر المالحق)‪.‬‬
‫‪ -2‬المجال الزمني‪:‬‬

‫ويقصد بالمجال الزمني الوقت الذي نستغرقو في إجراء الدراسة الميدانية بمستشفى محمد الصديق‬
‫بن يحيى‪ ،‬وانطمقت دراستنا الحالية في شير جانفي ‪2018‬م‪ ،‬ومرت عمى مراحل ىي‪:‬‬

‫‪ -‬المرحمة األولى‪ :‬ىي عبارة عن جوالت استطالعية بتاريخ ‪ 10‬جانفي ‪2018‬م‪ ،‬واستغرقت ىذه المرحمة‬
‫‪ 3‬أيام‪ ،‬حيث قمنا ف ي ىذه المرحمة اإلطالع عمى المستشفى واالتصال بنائب مدير الموارد البشرية‪ ،‬الذي‬
‫وافانا ببعض المعمومات عن المستشفى والتعرف عل مختمف المصالح االستشفائية وطبيعة العمل‪ ،‬ومن‬
‫خالل ذلك قمنا بجمع المادة العممية التي ساعدتنا في صياغة اإلشكالية ووضع الفرضيات‪.‬‬
‫‪ -‬المرحمة الثانية‪ :‬قمنا بإجراء المالحظة عمى مستوى إدارة المستشفى‪ ،‬واجراء المقابمة مع نائب مدير‬
‫الموارد البشرية وبعض الموظفين حول أىم العمميات التي يتبعونيا في إنجاز الميام‪ ،‬وأىم وسائل االتصال‬
‫المستعممة‪ ،‬وما إذا كانت المؤسسة تيتم باألفكار واالقتراحات التي يقدمونيا‪ ،‬وكذا توزيع اإلستمارة‬
‫التجريبية وذلك بتاريخ ‪ 15‬أفريل ‪.2018‬‬
‫‪ -‬المرحمة الثالثة‪ :‬وىي المرحمة األخيرة دامت يومان من ‪ 23‬إلى ‪ 24‬أفريل حيث تم توزيع اإلستمارة‬
‫النيائية عمى الموظفين‪ ،‬وقد كان توزيع اإلستمارة مقارنا بمقابمة بعض الموظفين الذين أفادونا بمعمومات‬
‫أكثر حول طبيعة عمميم وكيف يستفيدون من المعارف والمعمومات في مجال العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬المجال البشري‪:‬‬

‫تتطمب الدراسة تحديد المجال البشري تحديدا دقيقا وواضحا يمكن الباحث من الوصول الى نتائج‬
‫واقعية وموضوعية‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫"فالمجال البشري لمدراسة ىو المجتمع األصمي الذي تطبق عمى أفراده مختمف وسائل جمع البيانات‬
‫بموضوعية وواقعية‪ ،‬فمجتمع الدراسة ىو مجموعة من العناصر المحددة من قبل والتي تكون مجاال‬
‫(‪)1‬‬
‫لممالحظة"‪.‬‬
‫ويشمل عدد الموظفين بإدارة مستشفى محمد الصديق بن يحي‪ ،‬والمتمثل عددىم ‪ 58‬موظف‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحديد مجتمع الدراسة‬

‫لكي تكون الدراسة مقبولة وقابمة لإلنجاز ال بد من تحديد مجتمع الدراسة الذي نريد فحصو‪.‬‬
‫يعرف مجتمع الدراسة عمى أنو‪" :‬جميع مفردات الظاىرة التي يدرسيا الباحث‪ ،‬وبذلك فمجتمع‬
‫(‪)2‬‬
‫الدراسة ىم جميع األفراد واألشياء الذين يكونون موضوع مشكمة الدراسة"‪.‬‬
‫ونظ ار لصغر حجم أفراد مجتمع الدراسة اعتمدنا عمى أسموب المسح الشامل والذي يعرف عمى أنو‪:‬‬
‫"ذلك النوع من البحوث الذي يتم بواسطتو استجواب جميع أفراد مجتمع البحث أو عينة كبيرة منيم‪ ،‬وذلك‬
‫بيدف وصف الظاىرة المدروسة من حيث طبيعتيا ودرجة وجودىا فقط دون أن يتجاوز ذلك دراسة‬
‫(‪)3‬‬
‫العالقة أو استنتاج األسباب"‪.‬‬
‫وقد شمل مجتمع ىذه الدراسة كل موظفي إدارة مستشفى محمد الصديق بن يحي والبالغ عددىم ‪58‬‬
‫موظف‪.‬‬

‫وفيما يمي سوف نستعرض الخصائص السوسيومينية لممبحوثين‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Grawtizmadelline : le mique sciences sociales, 4emeed, paris, dalloz, 1998, p292.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عبيدات ذوقان وآخرون‪ :‬البحث العممي –مفهومه‪ -‬أدواته وأساليبه‪ ،‬دار أسامة لمنشر‪ ،‬السعودية‪ ،‬ط‪ ،2001 ،1‬ص‪.131‬‬
‫(‪)3‬‬
‫جابر عبد الحميد‪ ،‬أحمد كاظم‪ :‬مناهج البحث في التربية وعمم النفس‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬ط‪ ،2‬القاىرة‪ ،1978 ،‬ص‪.23‬‬

‫‪80‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)01‬سن المبحوثين‬

‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫العينة‬
‫االحتماالت‬
‫‪%19.29‬‬ ‫‪11‬‬ ‫[‪[30 - 25‬‬
‫‪%24.56‬‬ ‫‪14‬‬ ‫[‪[35 -30‬‬
‫‪%19.29‬‬ ‫‪11‬‬ ‫[‪[40 - 35‬‬
‫‪%14.04‬‬ ‫‪08‬‬ ‫[‪[45- 40‬‬
‫‪%14.04‬‬ ‫‪08‬‬ ‫[‪[50 - 45‬‬
‫‪%8.77‬‬ ‫‪05‬‬ ‫[‪]55- 50‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪57‬‬ ‫المـجمــوع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن ‪ %24.56‬من المبحوثين يتراوح سنيم بين ‪ 30‬و‪ 35‬سنة ما‬
‫يمثل ‪ 14‬فرد‪ ،‬أما الفئتان المتان تبمغ أعمارىم من ‪ 25‬إلى ‪ 30‬سنة و‪ 35‬إلى ‪ 40‬سنة فيما تمثالن نسبا‬
‫متساوية إذ بمغ عدد كل فئة ‪ 8‬أفراد بنسبة ‪ ،%19.29‬تمييا الفئتان من ‪ 40‬إلى ‪ 45‬سنة ومن ‪ 45‬إلى‬
‫‪ 50‬سنة تمثالن أيضا نسبا متساوية إذ قدرت نسبتيم بـ ـ ‪ %14.04‬أي ما يعادل ‪ 8‬أفراد‪ ،‬في حين أن‬
‫الفئة التي يتراوح سنيا من ‪ 50‬إلى ‪ 55‬سنة فقد بمغ عددىم ‪ 5‬أفراد إذ تمثل ‪.%8.77‬‬

‫ويعود ارتفاع نسبة الشباب داخل اإلدارة إلى استفادة العديد من الموظفين من التقاعد النسبي‬
‫واحالة البعض اآلخر لمتقاعد في السنوات األخيرة وبالتالي شغور المناصب وتوظيف عدد ىام من فئة‬
‫الشباب‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)02‬جنس المبحوثين‪.‬‬

‫النســـبة‬ ‫التكــ اررات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%35.09‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ذك ــر‬

‫‪%64.91‬‬ ‫‪37‬‬ ‫أن ـثى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪57‬‬ ‫المجـموع‬

‫‪81‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول الممثل أعاله والمتعمق بجنس المبحوثين‪ ،‬أن أغمبيتيم إناث إذ تقدر‬
‫نسبتيم ب ـ ‪ ،%64.91‬أما نسبة المبحوثين الذكور فيي تمثل فقط ‪. %35.09‬‬

‫ويمكن إرجاع ارتفاع نسبة اإلناث إلى كون معظم الوظائف اإلدارية يشغميا النساء‪ ،‬ألنو يتناسب‬
‫وطبيعة المرأة التي أصبحت تشغل معظم الناصب اإلدارية والتعميمية والتي تتناسب مع خصوصية الثقافة‬
‫االجتماعية لممجتمع الجزائري‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)03‬المستوى التعميمي لممبحوثين‪.‬‬

‫النسـبة‬ ‫التكــ اررات‬ ‫االحتــماالت‬

‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ابتدائ ــي‬

‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫متوسـط‬
‫‪%26.32‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ثانـوي‬
‫‪%73.68‬‬ ‫‪42‬‬ ‫جــامــعي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪57‬‬ ‫المجـــموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله‪ ،‬أن نسبة المبحوثين الجامعيين بمغت ‪ ،%73.68‬وتمييا نسبة‬
‫‪ %26.32‬والممثمة لمستوى تعميم ثانوي‪ ،‬في حين أن األفراد ذو مستوى التعميم المتوسط واإلبتدائي كانت‬
‫نسبتيم منعدمة‪.‬‬
‫ومن خالل ىذه النتائج يتبين أن المستوى التعميمي لممبحوثين يتأرجح بين الجامعي والثانوي وىذا‬
‫المستوى غالبا ما يساعد الموظفين عمى استيعاب مختمف المعمومات كما يسيل عممية انتقاليا واستيعابيا‬
‫بالشكل الذي يزيد من فعالية تنفيذ الميام‪ ،‬مما يساعد اإلدارة عمى تحقيق فعالية في التسيير‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)04‬األقدمية في العمل‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التـكرارات‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%21.05‬‬ ‫‪12‬‬ ‫[‪[ 5 - 1‬‬
‫‪%35.09‬‬ ‫‪20‬‬ ‫[‪[ 10 - 5‬‬
‫‪%19.30‬‬ ‫‪11‬‬ ‫[‪[ 15 -10‬‬
‫‪%5.26‬‬ ‫‪03‬‬ ‫[‪[ 20 - 15‬‬
‫‪%7.02‬‬ ‫‪04‬‬ ‫[‪[ 25 - 20‬‬
‫‪%3.50‬‬ ‫‪02‬‬ ‫[‪[30 - 25‬‬
‫‪%8.77‬‬ ‫‪05‬‬ ‫[‪]35 – 30‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪57‬‬ ‫المجـموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن ‪ %35.09‬من المبحوثين يمتمكون خبرة مينية تتراوح بين‬
‫‪5‬الى أقل من‪ 10‬سنوات‪ ،‬بينما مثمت نسبة ‪ %21.05‬الذين تراوحت خبرتيم بين السنة وأقل من ‪5‬‬
‫سنوات‪ ،‬في حين أن المبحوثين الذين تراوحت خبرتيم بين ‪ 10‬إلى أقل من ‪ 15‬سنة بمغت نسبتيم‬
‫‪ ،%19.30‬أما المبحوثين الذين تراوحت خبرتيم المينية بين‪ 30‬إلى اقل من ‪ 35‬سنة فقد بمغت نسبتيم‬
‫‪ ،%8.77‬كما بمغت نسبة األفراد الذين تراوحت خبرتيم بين ‪20‬إلى أقل من ‪ 25‬سنة ‪ ،%7.02‬بينما‬
‫بمغت نسبة األفراد ذوي الخبرة التي تتراوح ما بين ‪ 15‬و‪ 20‬سنة ‪ ، % 15.26‬في حين بمغت نسبة‬
‫المبحوثين الذي تتراوح خبرتيم بين ‪ 25‬و‪ 30‬سنة ‪ 3.50‬سنة فقط أي ما يعادل فردين من إجمالي عدد‬
‫المبحوثين‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)05‬الوظيفة اإلدارية لممبحوثين‬

‫النسبة‬ ‫التـكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%36.84‬‬ ‫‪21‬‬ ‫إطار‬

‫‪%33.33‬‬ ‫‪19‬‬ ‫أعوان التحكم‬
‫‪%8.77‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أعوان التنفيذ‬
‫‪%21.05‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أعوان التطبيق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪57‬‬ ‫المجـموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن ‪ %36.84‬من المبحوثين إطارات‪ ،‬وتمييا نسبة‪ % 33.33‬التي‬
‫تمثل أعوان التحكم‪ ،‬أما أعوان التطبيق فقد بمغت نسبتيم ‪ ،% 21.05‬في حين مثل أعوان التنفيذ نسبة‬
‫‪ %8.77‬من إجمالي المبحوثين‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬نوع الدراسة ومنهجها‬

‫‪ -1‬نوع الدراسة‪:‬‬
‫تعتبر ىذه الدراسة من الدراسات الوصفية التي ال تقتصر عمى مجرد جمع البيانات‪ ،‬بل تقوم أيضا‬
‫عمى تصنيف ىذه البيانات وتجميعيا ثم تفسيرىا وتحميميا تحميال شامال واستخالص النتائج والدالالت‬
‫المفيدة‪.‬‬
‫‪ -2‬منهج الدراسة‪:‬‬
‫تفرض الدراسة العممية اختيار منيج محدد بناء عمى طبيعة الموضوع‪ ،‬والذي يسمح بالوصول إلى‬
‫حقائ ق يمكن االعتماد عمييا‪ ،‬فالمنيج ىو األسموب المحدد لمسار البحث‪ ،‬والمنظم والضابط في نفس‬
‫الوقت لموضوع الدراسة‪.‬‬

‫وتختمف المناىج المستخدمة تبعا الختالفيا وتنوعيا‪ ،‬إذ أن لكل منيج وظيفتو وخصائصو التي‬
‫يستخدميا كل باحث في ميدان اختصاصو‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫ويعرف المنيج بأنو‪" :‬األسموب المعتمد لمكشف عن الحقيقة في مختمف العموم‪ ،‬من خالل اعتماده‬
‫عمى جممة من القواعد العامة التي تسيطر وتسير مختمف العمميات العقمية حتى يتمكن من الوصول إلى‬
‫(‪)1‬‬
‫نتائج مقبولة ومعمومة"‪.‬‬

‫وبناء عمى ىذا فقد اعتمدنا عمى فحص وتحميل موضوع الدراسة الراىنة وفق "المنيج الوصفي"‪،‬‬
‫والذي يعتمد عمى دراسة الظواىر كما ىي في الواقع ويصفيا بدقة ويعبر عنيا كيفيا‪ ،‬إضافة إلى استخدام‬
‫التحميل الكمي والذي يعبر عن الدراسة من الناحية الكمية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أدوات جمع البيانات والمعمومات‬

‫يتطمب الوصول إلى البيانات والمعمومات الالزمة إلنجاز أي بحث عممي‪ ،‬االعتماد عمى مجموعة‬
‫من األساليب والوسائل والطرق بحيث يمكن استخدام أكثر من أداة‪ ،‬لتجنب القصور الناتج عن إحداىا‪.‬‬
‫مما يساعد عمى دراسة الظاىرة من كل جوانبيا‪ ،‬ويحدد ىذه األدوات طبيعة الموضوع ونوع البيانات‬
‫والمعمومات المراد جمعيا‪.‬‬
‫وقد تم االعتماد في ىذه الدراسة عمى األدوات التالية‪ :‬المالحظة‪ ،‬المقابمة‪ ،‬االستمارة‪ ،‬الوثائق‬
‫والسجالت‪.‬‬
‫‪ -1‬المالحظة‪:‬‬

‫تستخدم المالحظة بغرض الكشف عن تفاصيل الظواىر ومعرفة العالقة التي تربط بين عناصرىا‬
‫وتعتمد عمى مالحظة لمظاىرة قيد الدراسة في ميدان البحث‪ ،‬وتسجيل ىذه المالحظات الستخالص النتائج‬
‫الخاصة بموضوع دراستو‪.‬‬

‫وتعرف المالحظة عمى أنيا‪" :‬عممية مراقبة أو مشاىدة السموك الظواىر‪ ،‬والمشكالت واألحداث‬
‫ومكوناتيا المادية والبيئية‪ ،‬ومتابعة سيرىا واتجاىاتيا وعالقاتيا‪ ،‬بأسموب عممي منظم وىادف بقصد تفسير‬
‫(‪)2‬‬
‫وتحديد العالقة بين المتغيرات والتنبؤ بسموك الظاىرة وتوجيييا لخدمة أغراض البحث"‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عامر إبراىيم القندلجي‪ :‬البحث العممي واستخدام مصادر المعمومات‪ ،‬دار اليازوري العممية لمنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،200 ،1‬ص‪.30‬‬
‫(‪)2‬‬
‫أحمد عارف العساف‪ ،‬محمد الوادي‪ :‬منهجية البحث في العموم االجتماعية واإلدارية المفاهيم واألدوات‪ ،‬دار صفاء لمنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫ط‪ ،2011 ،1‬ص‪.296‬‬

‫‪85‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫فالمالحظة ما ىي إ ال مشاىدة مقصودة تستمزم الدقة والتنظيم والتوجيو اليادف والعميق من قبل‬
‫الباحث‪.‬‬
‫ولقد استخدمت في ىذه الدراسة المالحظة المباشرة دون مشاركة‪ ،‬وكان ذلك عمى مستوى إدارة‬
‫مستشفى محمد الصديق بن يحيى‪ -‬محل الدراسة‪ -‬حيث تم جمع أكبر قدر من المعمومات المتعمقة بيا‪،‬‬
‫إضافة إلى مالحظة الظروف المحيطة بعمل الموظفين‪ ،‬وأىم الوسائل التي تستعمل‪ ،‬وكيفية التواصل فيما‬
‫بينيم‪.‬‬
‫ويمكن إجمال ىذه المالحظات فيما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬الوسائل المستخدمة تتمثل في‪ :‬الحاسوب ولواحقو‪ ،‬السجالت والوثائق‪ ،‬األرشيف‬

‫‪ ‬االتصال بين الموظفين ضعيف نوعا ما‪.‬‬
‫‪ ‬كثرة األعمال ونقص الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬عدم إنجاز الميام والتياون والالمباالة‪.‬‬
‫‪ -2‬المقابمة‪:‬‬

‫تست خدم المقابمة لجمع البيانات في البحوث الميدانية وتوفير المعمومات التي ال يمكن الحصول‬
‫عمييا من خالل الدراسات النظرية أو المكتبية‪ ،‬والتي تمكن الباحث من الوصول إلى معمومات تعكس‬
‫حقائق ومواقف محددة في ضوء أىداف بحثو‪.‬‬

‫وتعرف المقابمة عمى أنيا " أداة من أدوات البحث العممي يتم بموجبيا جمع المعمومات التي تمكن‬
‫الباحث من اإلجابة عن تساؤالت البحث‪ ،‬وتعتمد عمى مقابمة الباحث لممبحوث بغرض طرح عدد من‬
‫(‪)1‬‬
‫األسئمة بغية الحصول عمى بعض البيانات الموضوعية"‪.‬‬
‫وقد تم التوصل من خالل المقابمة التي أجريت مع نائب رئيس قسم الموارد البشرية إلى ما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬يتم استخدام الوسائل التكنولوجية في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة نقل بعض المعمومات نظ ار لسيرىا‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫حسين محمد جواد الجبوري‪ :‬منهجية البحث العممي مدخل لبناء المهارات البحثية‪ ،‬دار صفاء لمنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪،2013 ،1‬‬
‫ص‪.157‬‬

‫‪86‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ ‬يتم تخزين المعمومات عن طريق أجيزة الكمبيوتر (التخزين اإللكتروني) والسجالت والوثائق‬
‫واألرشيف‪.‬‬
‫ارت‪..‬إلخ) تمييا‬
‫‪ ‬أىم الوسائل المستخدمة في تبادل المعمومات ىي الوسائل الورقية (المراسالت والقر ا‬
‫اإللكترونية (األنثرانث)‪ ،‬مع تأكيد عمى عدم وجود شبكة االكسترانث‪.‬‬
‫‪ ‬المعمومات غير متاحة لجميع الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وصول المعمومات في الوقت المناسب بسبب البطء في سير البريد ومعالجتو‪.‬‬

‫‪ -3‬االستمارة‪:‬‬

‫تعتبر االستمارة من أكثر األدوات استخداما وشيوعا في البحوث االجتماعية‪ ،‬ويعود ذلك إلى قدرتيا‬
‫في اختصار الجيد والتكمفة‪ ،‬إضافة إلى سيولة معالجة بياناتيا بالطرق اإلحصائية‪.‬‬

‫وتعرف االستمارة بأنيا‪" :‬عبارة عن مجموعة من األسئمة المكتوبة التي تعد بقصد الحصول عمى‬
‫(‪)1‬‬
‫البيانات والمعمومات من خالل إجابات المبحوثين حول الظاىرة أو الموقف قيد الدراسة "‪.‬‬

‫وقد تم االعتماد عمى االستمارة كأداة بحث رئيسية‪ ،‬لكن قبل القيام بتوزيعيا عمى المبحوثين في‬
‫صورتيا النيائية يجب التأكد من صدقيا وثباتيا‪.‬‬

‫أ‪ -‬الصدق الظاهري لالستمارة (صدق المحكمين)‪ :‬بعض تصميم االستمارة تم عرضيا عمى مجموعة‬
‫من المحكمين األساتذة وىم ‪( 05‬انظر في المالحق)‪ ،‬حيث قام المحكمين بأداء آرائيم حول مدى‬
‫مالئمة العبارات لقياس ما وضعت من أجمو‪ ،‬إضافة إلى مدى وضوح صياغة ىذه العبارات ومدى‬
‫مناسبة كل عبارة لممحور الذي تنتمي إليو‪ ،‬وتمحورت توجييات المحكمين حول ضرورة إعادة صياغة‬
‫بعض األسئمة لجعميا أكثر بساطة حتى ال يجد المبحوثين أي صعوبة في اإلجابة عمييا‪.‬‬

‫ولحساب قيمة معامل الصدق قمنا باستخدام معادلة لوشيه‪ ،‬حيث قدرت قيمت الصدق الظاىري‬
‫بـ ـ ـ ‪ 0.69‬أي ما يعادل ‪ ،%69‬وىي نتيجة تؤكد عمى صدق ىذه األداة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫محمد عبيدات وآخرون‪ :‬منهجية البحث العممي القواعد والمراحل والتطبيقات‪ ،‬دار وائل لمنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،1992 ،2‬ص‪.62‬‬

‫‪87‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫ب ‪ -‬ثبات االستمارة‪:‬‬

‫فبعد التأكد من الصدق الظاىري لألداة تم توزيع االستمارة عمى عينة عشوائية قواميا ‪ 15‬موظف‬
‫وبعد استرجاعيا قمنا بحساب معامل الثبات باالستخدام معادلة " ألفا كرونباخ "‪ ،‬وقد قدرت قيمتو‬
‫ب ـ ـ ‪ 0.71‬أي ‪ %71‬وىي نتيجة تؤكد عمى ثبات ىذه االستمارة‪.‬‬
‫بعد ذلك تم توزيع االستمارة في شكميا النيائي‪ ،‬وقد تضمنت ‪ 35‬سؤاال بعضيا مغمق وبعضيا‬
‫األخر مفتوح موزعين عمى أربعة محاور كما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬المحور األول‪ :‬يضم البيانات الشخصية لمموظفين‪ ،‬ويحتوي عمى ‪ 05‬أسئمة‪.‬‬
‫‪ -‬المحور الثاني‪ :‬يضم البيانات المتعمقة بعمميات إدارة المعرفة المطبقة داخل المؤسسة‪ ،‬ويحتوي‬
‫عمى ‪ 11‬أسئمة‪.‬‬
‫‪ -‬المحور الثالث‪ :‬يحتوي عمى البيانات المتعمقة باألداء الوظيفي‪ ،‬ويشمل‪ 10‬سؤال‪.‬‬
‫‪ -‬المحور الرابع‪ :‬يضم البيانات المتعمقة بالعمميات اإلدارية‪ ،‬ويحتوي عمى ‪ 09‬أسئمة‪.‬‬

‫قمنا بتوزيع االستمارات عمى المبحوثين والبالغ عددىم ‪ 58‬موظف‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)06‬عدد االستمارات الموزعة والمستردة‬
‫الفاقد‬ ‫العائد‬ ‫التوزيع‬ ‫عدد االستمارات‬
‫‪1‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪58‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%1.72‬‬ ‫‪%98.28‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫النسبة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‪.‬‬

‫‪ -1‬الوثائق والسجالت‪:‬‬

‫باإلضافة إلى المالحظة والمقابمة واالستمارة‪ ،‬تم االعتماد عمى الوثائق والسجالت بحيث ساعدتنا‬
‫في تحديد المجال البشري ليذه الدراسة‪ ،‬وأيضا الييكل التنظيمي اإلداري الذي يوضح توزيع مختمف‬
‫المديريات داخل المستشفى‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أساليب التحميل‬

‫تم االعتماد في تحميل وتفسير البيانات عمى أسموبي التحميل الكمي والكيفي‬

‫‪88‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ -1‬أسموب التحميل الكمي‪ :‬ويتمثل في المعالجة الرقمية لممعمومات المتحصل عمييا بواسطة استمارة‬
‫البحث لتحقيق أىداف الدراسة‪ ،‬وقد تم استخدام مجموعة من األساليب اإلحصائية والمتمثمة في‪:‬‬
‫‪ -‬التك اررات والنسب المئوية‪.‬‬

‫‪ -‬معادلة لوشيه إليجاد الصدق الظاىري لالستمارة (صدق المحكمين)‪:‬‬

‫‪ -‬معادلة ألفا كرونباخ إليجاد ثبات األداة‪.‬‬

‫∑‬
‫(‬ ‫‪-‬‬

‫حيث‪:‬‬

‫‪ S2 item‬مجموع تباين األسئمة‬

‫‪ S2 total‬تباين أجوبة كل المبحوثين‬

‫‪ -‬معامل التوافق‪:‬‬

‫(مربع الخمية)‬ ‫حيث‪:‬‬

‫=‪A‬‬
‫(مجموع عمود الخمية) ‪( X‬مجموع صف الخمية)‬

‫الداللة اإلحصائية لمعامل التوافق‪:‬‬

‫‪89‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫بحيث‪ K2 :‬تمثل ‪ K2‬المحسوبة‪.‬‬

‫عندما تكون ‪ K2‬المحسوبة أكبر من ‪ K2‬الجد ولية‪ ،‬فإنو توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين‬
‫المتغيرين عند مستوى الداللة المختارة‪ ،‬ودرجة الحرية المحسوبة من خالل العالقة التالية‪:‬‬

‫(‪ -1‬عدد الصفوف) (‪-1‬عدد األعمدة)=‪Df‬‬

‫وبالتالي معامل التوافق يكون دال إحصائيا‪.‬‬

‫‪ -‬معامل فاي‪Ø :‬‬

‫أد بج‬
‫=‪Ø‬‬
‫ه√‬ ‫و‬ ‫ي‬ ‫ن‬

‫‪ -2‬أسموب التحميل الكيفي‪ :‬ويعتبر ىذا األسموب مكمال لألسموب الكمي‪ ،‬حيث يقوم عمى تفسير‬
‫المعطيات الكمية والعددية وتحميميا باالعتماد عمى ما تم جمعو من قبل الباحث سواء من خالل‬
‫المالحظة‪ ،‬المقابمة‪ ،‬أو االستمارة‪.‬‬

‫كذلك يتم االعتماد عمى األسموب الكيفي في تحميل وتفسير النتائج‪ ،‬بيدف إثبات أو نفي الفرضيات‬
‫التي تم صياغتيا من قبل الباحث والوصول إلى جممة من النتائج العامة لمدراسة‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫اإلجراءات المنهجية لمدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫لقد حاولنا من خالل ىذا الفصل‪ ،‬تحديد اإلجراءات المنيجية التي تم االعتماد عمييا في دراسة‬
‫موضوع "واقع إدارة المعرفة في المؤسسة الجزائرية"‪ ،‬بحيث تم اختيار مستشفى محمد الصديق بن يحيى‬
‫كمجال إلجراء ىذه الدراسة ‪ ،‬وتم ىذا االختيار بناء عمى عدة اعتبارات أىميا قيمة المعرفة والمعمومات‬
‫الموجودة داخل إدارة المستشفى باعتباره قطاع حساس‪ ،‬ما يتناسب مع الدراسة الحالية‪.‬‬

‫وقد تم اختيار عينة الدراسة المتمثمة في الموظفين بإدارة المستشفى البالغ عددىم ‪ 57‬مما سمح لنا‬
‫باستعمال المسح الشامل لمجتمع الدراسة‪ ،‬باإلضافة إلى اعتماد منيجية فرضتيا نوعية الدراسة والوقت‬
‫المحدد واإلمكانيات المتوفرة والمتمثمة في اختيار المنيج‪ ،‬أدوات جمع البيانات وأساليب التحميل‪ ،‬لتشكل‬
‫سندا ساعد كثي ار في تسيير ومعالجة الموضوع ميدانيا والحصول عمى البيانات الالزمة والتي مكنت من‬
‫تحميل وتفسير بيانات الدراسة والتوصل إلى النتائج ‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫الفصل السادس‬
‫عرض وتحليل وتفسير نتائج الدراسة‬

‫‪ -‬تمهيد‬

‫‪ -‬أوال‪ :‬عرض وتحليل بيانات الدراسة‬

‫‪ -‬ثانيا‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الد ارسة‬

‫‪ -‬ثالثا‪ :‬النتائج العامة للدراسة‬

‫‪ -‬رابعا‪ :‬التوصيات واالقتراحات‬

‫‪ -‬خالصة الفصل‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫تمييد‬

‫تعتبر عممية تحميؿ البيانات وتفسير النتائج مف المراحؿ األساسية التي يشتمؿ عمييا البحث‬
‫االجتماعي‪ ،‬فيي الخطوة التي تمي عممية جمع البيانات مف المبحوثيف وتحميميا‪ ،‬وىذا مف أجؿ تمخيص‬
‫كؿ البيانات التي عمؿ الباحث عمى جمعيا وتحويميا مف معطيات جزئية إلى نتائج كمية مستعينا في ذلؾ‬
‫باألدوات واألساليب المناسبة خاصة اإلحصائية منيا‪ ،‬وقد تـ االعتماد في عرض وتحميؿ بيانات ونتائج‬
‫ىذه الدراسة بدءا بترميز البيانات الخاـ وج دولتيا‪ ،‬ثـ التحميؿ اإلحصائي‪ ،‬واستخالص النتائج وعمى ىذا‬
‫األساس سنحاوؿ توضيح مدى صدؽ فروض دراستنا عف طريؽ اختبارىا‪ ،‬ثـ مناقشة وتفسير النتائج في‬
‫ضوء الفرضيات وفي ظؿ ما ورد بالدراسات السابقة‪ ،‬وفي األخير سنقوـ باستعراض النتائج العامة لمدراسة‬
‫إضافة إلى التوصيات واالقتراحات‪.‬‬

‫أوال‪ 9‬عرض وتحميل بيانات الدراسة‬

‫الجدول رقم (‪ 9)76‬تبادل المعمومات المرتبطة بالوظيفة مع الزمالء‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%78.94‬‬ ‫‪59‬‬ ‫دائما‬

‫‪%85.96‬‬ ‫‪63‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪%4.:8‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أبدا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح مف خالؿ الجدوؿ أعاله أف ‪%85.96‬مف المبحوثيف صرحوا بأنيـ يتبادلوف أحيانا‬
‫المعمومات المرتبطة بوظيفتيـ مع زمالئيـ‪ ،‬وىذا راجع ربما إلى طبيعة العمؿ وتشابيو بيف الموظفيف( نفس‬
‫المستوى الوظيفي)أو إلى طبيعة ىؤالء الموظفيف‪ ،‬باإلضافة إلى وجود عالقات غير رسمية تربط بيف‬
‫موظفي المؤسسة‪.‬‬
‫في حيف أقر ‪%78.94‬مف المبحوثيف أنيـ يتبادلوف المعمومات فيما بينيـ بشكؿ دائـ وىذا نتيجة‬
‫التعاوف فيما بينيـ‪ ،‬األمر الذي يساعد عمى إتماـ العمؿ في أسرع وقت وبأقؿ مجيود‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫بينما مثمت ‪%4.:8‬نسبة المبحوثيف الذيف أقروا أنيـ ال يقوموف بتبادؿ المعمومات مع الزمالء وىي‬
‫نسبة تعادؿ موظؼ واحد‪ ،‬وىذا ربما راجع إلى طبيعة العالقة المتوترة بينو وبيف بقية زمالئو في العمؿ‪.‬‬
‫ويمكف القوؿ أف تبادؿ المعمومات بيف الموظفيف‪-‬ىذه المعمومات المرتبطة بطبيعة الوظائؼ التي‬
‫يشغمونيا‪ -‬راجع لطبيعة العمؿ الذي يتطمب ذلؾ‪ ،‬باإلضافة إلى العالقات الحسنة التي تربط بيف ىؤالء‬
‫الموظفيف والتي تؤدي إلى خمؽ جو مف التعاوف فيما بينيـ وىذا يساعدىـ عمى انجاز أعماليـ في أسرع‬
‫وقت وبأقؿ جيد وأقؿ تكمفة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)77‬حصول الموظفين عمى المعمومات المتعمقة بالعمل‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫;‪%45.5‬‬ ‫‪3:‬‬ ‫دائما‬

‫التعميؿ‬

‫‪%76.;9‬‬ ‫‪58‬‬ ‫أسرار المينة‬ ‫أحيانا‬

‫;‪%55.‬‬ ‫‪46‬‬ ‫االنفراد‬

‫بالمعمومات‬

‫‪%43.86‬‬ ‫‪39‬‬ ‫حسب الوظائؼ‬

‫‪%43.86‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أبدا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ الجدوؿ أعاله أف ‪%:9.7:‬مف المبحوثيف صرحوا بأف المعمومات الموجودة‬
‫داخؿ المؤسسة أحيانا تكوف متاحة لجميع الموظفيف‪ ،‬وىذا راجع إلى أسرار المينية وطبيعة الوظيفة التي‬
‫تفرض التستر عمى بعض المعمومات حسب ما أقر ‪ %76.;9‬منيـ‪ ،‬في حيف أف ;‪%55.3‬منيـ أرجعوا‬
‫األمر إلى حب الموظؼ باالنفراد بالمعمومات وعدـ مشاركتيا مع اآلخريف حتى تكوف لدييـ ميزة أو حيز‬
‫مف السمطة الغير شرعية والمتمثمة في احتكار المعمومة‪.‬‬

‫بينما صرح;‪%45.5‬مف المبحوثيف أف المعمومات موجودة ومتوفرة داخؿ المؤسسة لجميع الموظفيف‬
‫وىذا راجع ربما لوجود روح التعاوف بيف الموظفيف والثقة المتبادلة بينيـ‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫في حيف أقر‪ %43.86‬مف المبحوثيف أف المعمومات غير متاحة لجميع الموظفيف داخؿ المؤسسة‪،‬‬
‫وىذا ربما راجع إلى طبيعة القوانيف واإلجراءات المطبقة‪ ،‬أو ألف الجانب المعموماتي بيف الموظفيف يكوف‬
‫ناقص‪ ،‬ويرجع ذلؾ الحتكار أو شح المعارؼ فيما بينيـ‪.‬‬

‫ويمكف القوؿ أف المعمومات الموجودة داخؿ المؤسسة متاحة لبعض الموظفيف وذلؾ راجع لطبيعة‬
‫المنصب والمكاف الذي يشغمو الموظؼ‪ ،‬والذي يفرض عميو التحفظ بالمعمومة وعدـ إتاحتيا لجميع‬
‫الموظفيف‪ ،‬باإلضافة إلى طبيعة المعمومات ومجاليا ومدى أىميتيا‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)78‬توظيف المعمومات في العمل‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫<‪%6;.8‬‬ ‫‪55‬‬ ‫دائما‬

‫<;‪%8:.‬‬ ‫‪66‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪%6.84‬‬ ‫‪35‬‬ ‫أبدا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ الجدوؿ أعاله أف <;‪ %8:.‬مف المبحوثيف صرحوا أنيـ أحيانا يقوموف بتوظيؼ‬
‫المعمومات في مجاؿ عمميـ‪ ،‬وذلؾ ألنيا قد تكوف غير ميمة أو موافقة لنوع العمؿ الذي يأدونو‪.‬‬

‫في حيف أقر <‪ %6;.8‬منيـ أنيـ يستخدموف المعمومات المتاحة في المؤسسة بشكؿ دائـ ألنيـ‬
‫مطالبوف بتجسيدىا مف قبؿ اإلدارة‪ ،‬أي أف الموظفيف يقوموف بفرز المعمومات بيف ما ىو ضروري وما ىو‬
‫متمـ‪ ،‬ويمتزموف بالمعمومات الضرورية منيا فقط‪.‬‬

‫بينما أقر ‪%6.84‬مف المبحوثيف أنيـ ال يقوموف بتوظيؼ المعمومات الموجودة داخؿ المؤسسة في‬
‫مجاؿ‪ .‬عمميـ وذلؾ راجع ربما إلى نقص وشح المعمومات أو عدـ أىميتيا‪ ،‬وأف المعمومات المتاحة ليست‬
‫ميمة بالنسبة لعمميـ أو ال تساعدىـ في إنجازه‪.‬‬

‫ويمكف القوؿ أف توظيؼ المعمومات مف قبؿ الموظفيف في مجاؿ أعماليـ يساعدىـ في أداء مياميـ‬
‫في وقت قصير وبأقؿ جيد‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)07‬تطوير القدرات والمعارف في مجال العمل‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%69.;7‬‬ ‫‪68‬‬ ‫استخداـ األنثرنث‪.‬‬

‫;‪%44.8‬‬ ‫‪44‬‬ ‫استخداـ المعمومات المتوفرة مف شبكتي‬ ‫نعـ‬

‫االنثرنث واالنثرانث‪.‬‬
‫‪%8.59‬‬ ‫‪38‬‬ ‫االطالع عمى الكتب والمجالت المتخصصة‪.‬‬

‫‪%74.38‬‬ ‫<‪6‬‬ ‫التواصؿ مع الزمالء‪.‬‬

‫‪%8.59‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ال‬

‫‪%433‬‬ ‫‪<8‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ بيانات الجدوؿ أف ‪%<7.:6‬مف المبحوثيف يعمموف عمى تطوير قدراتيـ ومعارفيـ‬
‫المتعمقة بمجاؿ العمؿ‪ ،‬إذ يعتمدوف عمى التواصؿ مع الزمالء مف أجؿ تبادؿ المعمومات وتحسيف‬
‫معارفيـ‪ ،‬وغالبا يكوف السبب وراء تطوير القدرات والمعارؼ مف أجؿ تسييؿ أداء أعماليـ بفعالية أكبر‬
‫وىذا ما أكده ‪ ،%74.38‬كما صرح ‪ %69.;7‬منيـ أنيـ يعمموف عمى تطوير قدراتيـ مف خالؿ استخداـ‬
‫األنثرنث‪ ،‬وذلؾ مف خالؿ البحث عف المعمومات والمعارؼ‪ ،‬باإلضافة إلى استخداـ المعمومات المتوفرة‬
‫في شبكتي األنثرنث واألنثرانث وىذا ما صرح بو ;‪ ،%44.8‬في حيف أف البعض يعتمد عمى الكتب‬
‫والمجالت المتخصصة في تطوير قدراتيـ ومعارفيـ وىذا مف خالؿ اطالعيـ عمييا‪ ،‬وىذا ما أكده‬
‫‪ %8.59‬منيـ‪.‬‬

‫بينما صرح ‪%8.59‬مف المبحوثيف بأنيـ ال يسعوف إلى تطوير مياراتيـ ومعارفيـ وذلؾ حسب‬
‫رأييـ يعود إلى ضيؽ الوقت‪.‬‬

‫ويمكف القوؿ أف الموظفيف يسعوف إلى تطوير قدراتيـ وتنمية معارفيـ ومياراتيـ‪ ،‬واثراء رصيدىـ‬
‫المعرفي مف أجؿ الترقية‪ ،‬ويستعمموف في ذلؾ مختمؼ الوسائؿ االلكترونية باإلضافة إلى التواصؿ مع‬
‫الزمالء وىذا ما أكده المدخؿ االجتماعي‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)00‬أساليب تخزين المعمومات‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%7<.45‬‬ ‫;‪5‬‬ ‫الحاسوب‬

‫‪%59.65‬‬ ‫‪48‬‬ ‫السجالت والوثائؽ‬

‫‪%57.89‬‬ ‫‪47‬‬ ‫األرشيؼ‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫يبيف الجدوؿ أعاله أف ‪ %7<.45‬مف المبحوثيف صرحوا أنيـ يستخدموف الحاسوب في تخزيف‬
‫المعمومات ألنو مف وجية نظرىـ يسيؿ عمييـ عممية التخزيف واالسترجاع‪ ،‬وبالتالي اختصار الوقت‪ ،‬بينما‬
‫أقر ‪ %59.65‬منيـ أف طريقة التخزيف المستخدمة تتمثؿ في السجالت والوثائؽ‪ ،‬وذلؾ راجع حسب رأييـ‬
‫إلى كوف السجالت والوث ائؽ طريقة تضمف عدـ تعرض ىذه المعمومات ألي مسح مفاجئ قد يضعيـ في‬
‫موقؼ محرج‪ ،‬وعدـ قدرتيـ عمى توفير ىذه المعمومات‪ ،‬أما ‪ %57.89‬منيـ فقد أكدوا أنيـ يمجؤوف‬
‫لألرشيؼ والذي يتمثؿ في حافظة السجالت والوثائؽ والممفات التي تخص المؤسسة وىذا ما يسمح ليـ‬
‫بحفظيا والرجوع إلييا في وقت الحاجة‪.‬‬

‫يمكف القوؿ أف أسموب التخزيف الفعاؿ في المؤسسة يتمثؿ في الحاسوب وىذا يعود إلى كونو‬
‫الوسيمة الحديثة والسيمة في عممية التخزيف فمف خالؿ كبسة زر يمكف خزف واسترجاع المعمومات في‬
‫الوقت المناسب‪ ،‬كما ال نغفؿ أىمية األرشيؼ والذي بدوره يسمح لممؤسسة بالحفاظ عمى مختمؼ‬
‫المعمومات التي ال تحتاجيا بشكؿ مستمر‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)01‬تسييل األساليب في تخزين المعمومات لعمل الموظفين‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%5;.3:‬‬ ‫‪49‬‬ ‫دائما‬

‫‪%99.9:‬‬ ‫;‪6‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪%8.59‬‬ ‫‪36‬‬ ‫أبدا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫توضح بيانات الجدوؿ رقـ (‪ )45‬أف ‪%99.9:‬مف المبحوثيف صرحوا أف األساليب المستخدمة في‬
‫تخزيف المعمومات أحيانا ما تسيؿ عمييـ أعماليـ وىذا راجع حسب رأييـ إلى عدـ االىتماـ بصيانة‬
‫األجيزة وتنظيـ الوسائؿ المكتوبة‪ ،‬وىذا ما أكدتو بيانات الجدوؿ رقـ (‪ ،)44‬بينما صرح ‪%5;.3:‬منيـ‬
‫أف األساليب المس تخدمة في تخزيف المعمومات تساعدىـ عمى أداء مياميـ بشكؿ جيد وخاصة اإللكترونية‬
‫منيا نظ ار لسرعة وسيولة استرجاع المعمومات في أي وقت‪.‬‬
‫في حيف أقر ‪%8.59‬مف المبحوثيف أف األساليب المستخدمة في تخزيف المعمومات ال تساعدىـ في‬
‫أداء مياميـ وىذا يعود إلى عدـ تمكنيـ مف استعماليا وكذا قدـ األجيزة والبرامج التي تحتوييا‪.‬‬
‫يمكف القوؿ أف األساليب المستخدمة في تخزيف المعمومات داخؿ المؤسسة تساعد الموظفيف في‬
‫عممية تخزيف مختمؼ المعمومات التي تتعمؽ بمجاؿ وظيفتيـ‪ ،‬وىذا يسيؿ عمييـ تأدية مياميـ وكذا‬
‫تمكنيـ مف استرجاعيا في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)02‬وسائل نقل المعمومات داخل المؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫<‪%58.7‬‬ ‫‪59‬‬ ‫الوسائؿ الشفيية‬

‫‪%79.3:‬‬ ‫‪7:‬‬ ‫الوسائؿ الكتابية‬

‫;‪%48.9‬‬ ‫‪49‬‬ ‫األنثرنث‬

‫‪%45.:7‬‬ ‫‪46‬‬ ‫األنثرانث‬

‫‪%433‬‬ ‫‪‬‬
‫‪435‬‬ ‫المجموع‬

‫توضح بيانات الجدوؿ رقـ (‪ )46‬أف ‪ %79.3:‬مف المبحوثيف أكدوا أف المؤسسة تستخدـ الوسائؿ‬
‫الكتابية إلبالغيـ بمختمؼ المعمومات ألف ىذه المعمومات غالبا ما تكوف متمثمة في القوانيف واإلجراءات‬
‫الرسمية حسب رأي ىذه الفئة‪ ،‬أما إذا تعمؽ األمر بمجرد التوجييات والتعميمات فإف المؤسسة تتبع‬
‫األسموب الشفيي وىذا ما أكده <‪ %58.7‬مف المبحوثيف‪ ،‬وىذا األسموب عادة ما يتـ استخدامو إذا ما‬
‫تعمؽ األمر بمناقشة بعض الق اررات أو األخذ برأي الموظفيف حوؿ موضوع إداري يؤثر عمى الق اررات التي‬
‫تصدرىا اإلدارة العميا‪.‬‬

‫أما ;‪ %48.9‬منيـ فقد صرحوا بأف المؤسسة تعتمد عمى الوسائؿ التكنولوجية في نقؿ المعمومات‬
‫المتمثمة في شبكتي األنثرنث واألنثرانث بيف مختمؼ األقساـ اإلدارية وىذا مف أجؿ اختصار الوقت‬
‫وامكانية توفير المعمومات لكؿ الموظفيف‪ ،‬وىذا ما أكدتو إجابات المبحوثيف والممثمة نسبتيـ ب ػ ;‪%48.9‬‬
‫و‪ ، %45.:7‬وىذا راجع لكوف المؤسسة تعتمد عمى ىاتيف الشبكتيف في نشر كؿ ما يتعمؽ بالمؤسسة مف‬
‫خالؿ مواقع خاصة بيا‪.‬‬

‫ويمكف القوؿ أف المؤسسة تعتمد في نقؿ المعمومات عمى عدة طرؽ مختمفة وىذا راجع إلى طبيعة‬
‫المعمومات التي تفرض وسيمة نقيا‪ ،‬فيناؾ المعمومات التي تمزـ نقميا بطريقة مباشرة وىناؾ ما يجب‬
‫كتابتيا وبعثيا عمى شكؿ تقارير‪.‬‬

‫تمثؿ عدد إجابات المبحوثيف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪99‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)03‬اكتساب المعارف في المؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%73.68‬‬ ‫‪56‬‬ ‫بصفة شخصية‬

‫‪%66.66‬‬ ‫<‪4‬‬ ‫عف طريؽ المؤسسة‬

‫‪%59.56‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ىما معا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫مف خالؿ بيانات الجدوؿ أعاله يتضح أف ‪%73.68‬مف المبحوثيف أكدوا أنيـ يعمموف عمى زيادة‬
‫خبراتيـ وتطوير معارفيـ بصفة شخصية وىذا مف خالؿ االجتياد الشخصي‪ ،‬وذلؾ راجع ربما إلى عدـ‬
‫اىتماـ المؤسسة بإكساب الموظفيف المعمومات الكافية حوؿ طبيعة العمؿ ونقص الدورات التكوينية‪.‬‬

‫بينما صرح ‪%66.66‬مف المبحوثيف أف المؤسسة تيتـ بتطوير قدراتيـ وتمقينيـ معارؼ وخبرات‬
‫جديدة تسمع ليـ بتحسيف أدائيـ‪ ،‬وىذا مف خالؿ إخضاعيـ لدورات تكوينية‪ ،‬ونظ ار لقمة ىذه الدورات في‬
‫المؤسسة غالبا ما يحالفيـ الحظ في الخضوع ليا‪.‬‬

‫في حيف أقر ‪ %59.65‬منيـ أنيـ يقوموف باكتساب المعارؼ بصفة شخصية وكذا عف طريؽ‬
‫المؤسسة‪ ،‬وذلؾ راجع إلى كوف المعارؼ التي يتمقوىا مف المؤسسة ال تمبي احتياجاتيـ الوظيفية فيجتيد‬
‫الموظفوف محاوليف تطوير قدراتيـ ومعارفيـ مما يساعدىـ عمى إنجاز مياميـ بكفاءة‪.‬‬

‫ويمكف القوؿ أف المؤسسة تقدـ بعض المعارؼ لمموظفيف وتيتـ بإكسابيـ إياىا وىذا مف أجؿ تحقيؽ‬
‫تحسيف األداء‪ ،‬وكذا يعمؿ بعض الموظفيف بتطوير قدراتيـ بصفة شخصية مما يفتح ليـ مجاال لمترقية‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)04‬توزيع المعمومات حول طبيعة العمل‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%53.58‬‬ ‫‪49‬‬ ‫النشرات والدوريات‬

‫‪%65.<4‬‬ ‫‪59‬‬ ‫المطبوعات‬

‫‪%73.84‬‬ ‫‪65‬‬ ‫االجتماعات الرسمية‬

‫‪%9.66‬‬ ‫‪38‬‬ ‫شبكتي األنثرنث واالنثرانث‬

‫‪%433‬‬ ‫‪‬‬
‫<‪:‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ الجدوؿ أعاله أف ‪%73.84‬مف المبحوثيف صرحوا بأف المؤسسة تعتمد عمى‬
‫توزيع المعمومات المرتبطة بطبيعة العمؿ عمى االجتماعات الرسمية‪ ،‬وىذا راجع لكوف بعض المعمومات‬
‫تحتاج إلى المناقشة بيف الموظفيف‪ ،‬وكذا إبالغيـ باألوامر الجديدة ومناقشتيا قبؿ اتخاذ الق اررات‪ ،‬في حيف‬
‫أقر ‪ %65.<4‬منيـ أف توزيع المعمومات يكوف مف خالؿ المطبوعات وىذا يعود إلى تعدد المصالح‬
‫وبعدىا عف مركز اإلدارة وكذا اختالؼ الوظائؼ‪ ،‬فتمجأ اإلدارة العميا إلى إصدار مطبوعات تحتوي عمى‬
‫متمؼ الق اررات والتعميمات وتوزعيا عمى مختمؼ المصالح اإلدارية مف أجؿ ضماف وصوليا لكؿ‬
‫الموظفيف‪ ،‬كما صرح ‪%53.58‬مف المبحوثيف أف المعمومات توزع عف طريؽ النشرات والدوريات وذلؾ‬
‫مف خالؿ نقؿ المعمومات بصفة دورية ومستمرة في حالة إصدار أي قرار طارئ أو معمومات جديدة‪.‬‬

‫في حيف أقر ‪ %9.66‬مف المبحوثيف أف المعمومات تصميـ عف طريؽ شبكتي األنثرنث واألنثرانث‬
‫وىذا يتـ في حالة صعوبة توصيؿ المعمومات إلى كافة الموظفيف نظ ار الختالؼ أوقات العمؿ فيناؾ مف‬
‫يعمؿ بشكؿ غير دائيـ (يوـ عمؿ ويوـ راحة)‪ ،‬فيمكنيـ االطالع عمى مختمؼ المعمومات والق اررات‪،‬‬
‫وبالتالي يسيؿ عمييـ أداء مياميـ‪.‬‬

‫تمثؿ عدد إجابات المبحوثيف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪101‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)05‬تفاعل الموظفين في حالة حدوث مشاكل خاصة بالعمل‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫;;‪%46.‬‬ ‫‪43‬‬ ‫توليد معارؼ جديدة‬

‫‪%69.44‬‬ ‫‪59‬‬ ‫إعطاء حموؿ‬ ‫نعـ‬

‫‪%77.77‬‬ ‫‪65‬‬ ‫تقديـ اقتراحات‬

‫‪%8.88‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ال‬

‫‪%433‬‬ ‫‪‬‬
‫‪:5‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ بيانات الجدوؿ أعاله أف ‪ %<7.76‬مف المبحوثيف صرحوا بأنيـ يتفاعموف مع‬
‫بعضيـ البعض وخاصة في حالة حدوث مشاكؿ‪ ،‬ويكوف ذلؾ حسب تصريح ‪ %77.77‬مف خالؿ تقديـ‬
‫اقتراحات تساعد عمى حؿ المشاكؿ‪ ،‬في حيف أف ‪%69.44‬منيـ أقروا أنيـ يقدموف حموؿ لمختمؼ‬
‫المشاكؿ التي تواجييـ‪ ،‬أما ;;‪ %46.‬فقد كاف تفاعميـ يبرز مف خالؿ توليدىـ ألفكار جديدة وىذا راجع‬
‫لذكاء بعض الموظفيف وامتالكيـ لمحنكة‪.‬‬

‫بينما أقر ‪ %8.88‬مف المبحوثيف أنيـ يمزموف الموقؼ الحيادي وال يتفاعموف مع زمالئيـ أثناء‬
‫حدوث المشاكؿ‪ ،‬وىذا راجع إلى عدـ مباالتيـ وقمة تفاعميـ مع زمالئيـ‪ ،‬وكذا لعدـ األخذ بآرائيـ بعيف‬
‫االعتبار مف قبؿ بعض الرؤساء‪.‬‬

‫يمكف القوؿ أف التفاعؿ بيف الموظفيف في حالة حدوث مشاكؿ يكوف فعاؿ وىذا مف خالؿ إعطاء‬
‫حموؿ وتوليد أفكار جديدة تسمح لممؤسسة بتجاوز مختمؼ المشاكؿ التي تواجييا‪.‬‬

‫تمثؿ عدد إجابات المبحوثيف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪102‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)06‬تبادل المعمومات بين الموظفين‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫;‪%64.8‬‬ ‫;‪4‬‬ ‫دائما‬

‫‪%96.49‬‬ ‫‪69‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪%8.59‬‬ ‫‪36‬‬ ‫أبدا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ بيانات الجدوؿ أعاله أف ‪ %96.49‬مف المبحوثيف صرحوا أنيـ أحيانا يتبادلوف‬
‫المعمومات مع زمالئيـ‪ ،‬وىذا راجع لعدـ امتالؾ الوقت والرغبة‪ ،‬فحسب رأييـ غالبا ما يكوف تبادؿ‬
‫المعمومات يؤدي إلى حدوث مشاكؿ بيف الموظفيف فمنيـ مف ال يتقبؿ النقد ومنيـ مف ال يقدـ أفكار‬
‫جديدة بؿ يحتفظ بيا لنفسو ويستغميا لصالحو‪.‬‬
‫بينما صرح ;‪ %64.8‬منيـ أف تبادؿ المعمومات مع زمالئيـ يوف بشكؿ دائـ وىذا رعود إلى‬
‫امتالكيـ روح التفاعؿ وحب المناقشة‪ ،‬كما أف تبادليـ لممعمومات يسمح ليـ بتصحيح األفكار الخاطئة‬
‫وتوسيع دائرة إطالعيـ‪ ،‬وتساعدىـ في بناء عالقات تعاونية قوية فيما بينيـ‪.‬‬
‫في حيف أقر ‪%8.59‬مف المبحوثيف أنيـ ال يتبادلوف المعمومات مع زمالئيـ في العمؿ وىذا راجع‬
‫الحتكار بعض الموظفيف لممعمومات‪ ،‬وكذا قمة تفاعميـ مع زمالئيـ يحد مف مشاركتيـ لممعارؼ‪.‬‬
‫يمكف القوؿ أف تبادؿ المعمومات بيف الموظفيف يقوي العالقات بنيـ ما أنو يساعدىـ في إثراء‬
‫رصيدىـ المعرفي‪ ،‬باإلضافة إلى تمكنيـ مف اإلحاطة بالمعارؼ والمعمومات التي كانت غامضة لدييـ‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)07‬استخدام المعارف المكتسبة لتنمية ميارات الموظفين‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%5<.;5‬‬ ‫‪4:‬‬ ‫دائما‬

‫‪%99.9:‬‬ ‫;‪6‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪%6.84‬‬ ‫‪35‬‬ ‫أبدا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫مف خالؿ بيانات الجدوؿ رقـ (;‪ )4‬يتضح أف ‪%99.9:‬مف المبحوثيف صرحوا أف المعارؼ التي‬
‫يتمقونيا في المؤسسة أحيانا تساعدىـ في تنمية ميارتيـ‪ ،‬وذلؾ حسب وجية نظرىـ راجع لعدـ وجود‬
‫اتساؽ بيف الدورات التكوينية وحاجات األفراد مف المعارؼ حوؿ طبيعة العمؿ‪.‬‬

‫وفي مقابؿ ذلؾ صرح ‪%5<.;5‬مف المبحوثيف أف المعارؼ التي يتمقونيا في المؤسسة تساعدىـ‬
‫عمى تنمية معارفيـ بشكؿ جيد ‪ ،‬وىذا راجع إلى إخالص الموظفيف في عمميـ وحرصيـ عمى إنجاز‬
‫أعماليـ بكؿ كفاءة‪.‬‬

‫في حيف نجد ‪%6.84‬منيـ صرحوا أف المعارؼ التي يتمقونيا ال تعمؿ عمى تنمية قدراتيـ‪ ،‬وىذا‬
‫راجع حسب رأييـ إلى أف المعارؼ التي تصميـ غير ميمة وال تساعدىـ عمى تطوير مياراتيـ‪.‬‬

‫مف خالؿ ما سبؽ يمكف القوؿ أف المؤسسة تحرص عمى إيصاؿ المعارؼ لمموظفيف والتي تسمح‬
‫ليـ بتطوير قدراتيـ وتنمية معارفيـ‪ ،‬وىذا ما أكد عميو المدخؿ المعرفي الذي يركز عمى أىمية تعمـ الفرد‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)08‬المعارف المكتسبة ودورىا في الرفع من كفاءة الموظف‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%5<.;5‬‬ ‫‪4:‬‬ ‫دائما‬

‫‪%99.9:‬‬ ‫;‪6‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪%6.84‬‬ ‫‪35‬‬ ‫أبدا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫مف خالؿ الجدوؿ أعاله نالحظ أف ‪%99.9:‬مف المبحوثيف صرحوا أف المعمومات الموجودة في‬
‫المؤسسة أحيانا تساعدىـ في الرفع كفاءتيـ‪ ،‬وذلؾ راجع إلى احتكار المعارؼ مف قبؿ الزمالء وعدـ‬
‫الصريح بيا‪ ،‬بينما أكد ‪%5<.;5‬مف المبحوثيف أف المعارؼ الموجودة في المؤسسة تساعدىـ في الرفع‬
‫مف كفاءتيـ وذلؾ راجع إلى أىمية تمؾ المعارؼ كما أنيا تساعدىـ في إنجاز مياميـ بكفاءة‪.‬‬

‫في حيف أقر ‪ %6.84‬منيـ وىي نسبة تعادؿ مبحوثيف‪ ،‬أف المعارؼ الموجودة داخؿ المؤسسة ال‬
‫تساعدىـ في تحسيف أدائيـ والرفع مف كفاءتيـ‪ ،‬وذلؾ راجع ربما لعدـ أىمية تمؾ المعارؼ أو نقصيا‬
‫وشحيا‪ ،‬أو لعدـ االستفادة منيا‪ ،‬فيي ال تخدـ مصالحيـ‪.‬‬

‫يمكف القوؿ أف المعارؼ الموجودة في المؤسسة أحيانا تساعد في الرفع مف كفاءة الموظفيف وذلؾ‬
‫مف خالؿ تطوير قدراتيـ‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)17‬المعمومات المتوفرة حول مجال العمل ومساعدتيا في سرعة إنجازه‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%76.;9‬‬ ‫‪58‬‬ ‫دائما‬

‫‪%66.66‬‬ ‫<‪4‬‬ ‫نقص المعمومات‬ ‫أحيانا‬

‫‪%55.;3‬‬ ‫‪46‬‬ ‫نقص التكويف‬

‫‪%33‬‬ ‫‪33‬‬ ‫أبدا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ بيانات الجدوؿ أعاله أف ‪%89.46‬مف المبحوثيف صرحوا أف المعمومات المتوفرة‬
‫حوؿ مجاؿ عمميـ أحيانا تساعدىـ في سرعة إنجازه‪ ،‬وذلؾ راجع حسب تصريح ‪%66.66‬منيـ إلى نقص‬
‫المعمومات التي توفرىا المؤسسة‪ ،‬فيما يخص مجاؿ عمميـ‪ ،‬في حيف يرى ;‪%55.5‬مف ىؤالء أف تقص‬
‫التكويف يحد مف أداء المياـ بسرعة ودقة ويحد مف فعالية إنجازىـ‪.‬‬

‫بينما أقر ‪%76.;9‬مف المبحوثيف أف المعمومات المتوفرة داخؿ المؤسسة حوؿ مجاؿ العمؿ‬
‫تساعدىـ في إنجاز أعماليـ بشكؿ جديد‪ ،‬وىذا يعود إلى طبيعة المعمومات التي تصميـ والتي تتمثؿ في‬
‫التعميمات الشفوية التي توجو ليـ مف قبؿ رؤسائيـ‪.‬‬

‫مف خالؿ ما سبؽ يتضح لنا أف المعمومات المتوفرة لمموظفيف داخؿ المؤسسة والمتعمقة بمجاؿ‬
‫عمميـ تساعدىـ في التنسي ؽ بيف أعماليـ‪ ،‬باإلضافة إلى قدرتيـ عمى إنجازىا بسيولة وبسرعة مما يعطي‬
‫المؤسسة أداء جيد‪.‬‬

‫‪106‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)10‬التزام الموظف بإنجاز األعمال واألنشطة المرتبطة بمجال العمل‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%:8.77‬‬ ‫‪76‬‬ ‫دائما‬

‫<‪%4<.5‬‬ ‫‪44‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪%8.59‬‬ ‫‪36‬‬ ‫أبدا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ بيانات الجدوؿ أعاله أف ‪ %:8.77‬مف المبحوثيف أكدوا عمى التزاميـ لألنشطة‬
‫والمياـ المرتبطة بمجاؿ عمميـ نظ ار ألىمية تمؾ األعماؿ‪ ،‬باإلضافة إلى الخوؼ مف العقوبات التي‬
‫يتمقونيا في حالة عدـ التزاميـ بانجاز األعماؿ‪ ،‬في حيف صرح <‪%4<.5‬منيـ أنيـ أحيانا يمتزموف بأداء‬
‫المياـ واألنشطة الموكمة ليـ‪ ،‬وىذا راجع إلى ضعؼ الرقابة مف قبؿ رؤسائيـ‪ ،‬وكذا الروتيف داخؿ العمؿ‪.‬‬
‫في حيف أقر ‪ %8.59‬مف المبحوثيف أنيـ ال يمتزموف بإنجاز األعماؿ واألنشطة الموكمة ليـ‬
‫والمرتبطة بمجاؿ وظيفتو‪ ،‬وذلؾ حسب نظرىـ راجع إلى قمة المسؤولية والالمباالة والتماطؿ في العمؿ‬
‫الناتج عف غفؿ اإلدارة العميا عنيـ‪.‬‬
‫يمكف القوؿ أف إلتزاـ الموظفيف بإنجاز األعماؿ واألنشطة المرتبطة بمجاؿ عمميـ راجع إلى وجود‬
‫نوع مف الرقابة عمييـ‪ ،‬وكذا الضمير الميني الذي يمتمكو بعض الموظفيف مما يجعميـ يعمموف بتفاني‬
‫واخالص‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ 9)11‬صعوبة تنفيذ األعمال‬
‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫<‪%68.3‬‬ ‫‪53‬‬ ‫نقص الخبرة‬

‫‪%76.;9‬‬ ‫‪58‬‬ ‫نقص المعارؼ‬

‫‪%54.38‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ىما معا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫‪107‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫توضح بيانات الجدوؿ رقـ (‪ )55‬أف ‪ %76.;9‬مف المبحوثيف أكدوا أف الصعوبات التي واجيتيـ‬
‫في تنفيذ األعماؿ كانت نتيجة لنقص المعارؼ حوؿ طبيعة المياـ الموكمة ليـ‪ ،‬إذ غالبا ما تكوف معارفيـ‬
‫الشخصية بسيطة ال تؤدي إلى زيادة الفعالية‪ ،‬في حيف صرح <‪ %68.3‬منيـ أف نقص الخبرة التي‬
‫يمتمكونيا تؤدي إلى صعوبة إنجازىـ لممياـ‪ ،‬وىذا غالبا ما يكوف سببو نقص الدورات التكوينية التي تقدميا‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫في حيف أقر ‪ %54.38‬مف المبحوثيف أف الصعوبات التي تواجييـ في تنفيذ مياميـ كانت نتيجة‬
‫لنقص المعارؼ والخبرات التي يمتمكونيا‪ ،‬وىذا راجع ربما إلى طبيعة التوظيؼ إذ توظؼ المؤسسة بعض‬
‫الموظ فيف دوف خبرة أو كفاءة وىذا عف طريؽ التوظيؼ عمى أساس المحسوبية أو المعرفة الشخصية‪،‬‬
‫وكذا لقمة المعمومات المتوفرة داخؿ المؤسسة‪.‬‬

‫يمكف القوؿ أف الصعوبات التي تواجو الموظفيف في تنفيذ مياميـ راجع إلى نقص المعمومات داخؿ‬
‫المؤسسة وكذا عدـ اإلطالع عمييا واإللماـ بكؿ القوانيف مف قبؿ الموظفيف‪ ،‬باإلضافة إلى نقص األجيزة‬
‫الالزمة التي تساعدىـ في تنفيذ أعماليـ بسيولة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)12‬مساعدة المعمومات في حالة سرعة وصوليا‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%54.38‬‬ ‫‪45‬‬ ‫حؿ المشاكؿ المتعمقة بوظيفتؾ‬

‫‪%85.96‬‬ ‫‪63‬‬ ‫سرعة تنفيذ عممؾ‬

‫‪%59.65‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ىما معا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫مف خالؿ الجدوؿ أعاله نالحظ أف ‪%85.96‬مف المبحوثيف صرحوا أف في حالة وصوؿ‬
‫المعمومات بسرعة داخؿ المؤسسة تساعدىـ عمى تنفيذ أعماليـ‪ ،‬باإلضافة إلى إتقانو وانجازه بسرعة‪ ،‬كما‬
‫تعمؿ عمى زيادة التركيز لمموظفيف‪ ،‬في حيف صرح ‪%59.65‬منيـ أف سرعة تدفؽ المعمومات تساعدىـ‬
‫عمى سرعة تنفيذ أعماليـ وكذا حؿ المشاكؿ المتعمقة بوظيفتيـ‪ ،‬وذلؾ راجع إلى قدرة الموظفيف عمى‬
‫استغالؿ المعمومات الواردة بالشكؿ الذي يضمف ليـ تأدية مياميـ بسرعة وكذا التغمب عمى المختمؼ‬
‫المشاكؿ التي قد تواجييـ‪.‬‬

‫‪108‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫في حيف أقر ‪ %54.38‬مف المبحوثيف أف سرعة تدفؽ المعمومات تساعدىـ عمى حؿ المشاكؿ‬
‫المتعمقة بوظيفتيـ‪ ،‬وىذا راجع إلى حرص اإلدارة العميا عمى توجيو الموظفيف مف أجؿ تجنب وقوعيـ في‬
‫األخطاء‪ ،‬وكذا أىمية المعمومات وفعاليتيا وىذا ما يؤدي إلى حؿ تمؾ المشاكؿ حسب رأييـ‪.‬‬

‫يمكف القوؿ أف في حالة تدفؽ المعمومات وصوليا بسرعة داخؿ المؤسسة تساىـ وبشكؿ كبير في‬
‫سرعة إنجاز المياـ‪ ،‬إذ مف خالؿ توفر المعمومات يستطيع الموظفيف إنجاز أعماليـ بكؿ ثقة ويسر‪ ،‬مما‬
‫يضمف السير الحسف لمعمؿ‪ ،‬باإلضافة إلى قدرتيـ عمى حؿ المشاكؿ التي تواجييـ خالؿ تأديتيـ‬
‫ألنشطتيـ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)13‬تبادل المعمومات بين الزمالء‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%54.38‬‬ ‫‪45‬‬ ‫حؿ المشاكؿ‬

‫‪%:3.4:‬‬ ‫‪73‬‬ ‫أداء أفضؿ‬

‫‪%;.::‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ىما معا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫مف خالؿ بيانات الجدوؿ أعاله يتضح أف ‪%:3.4:‬مف المبحوثيف أقروا بأف تبادؿ المعمومات فيما‬
‫بينيـ يساعدىـ عمى أداء أفضؿ‪ ،‬أما ‪ %54.38‬منيـ أكدوا أف تبادؿ المعمومات مع زمالئيـ يساعدىـ في‬
‫حؿ المشاكؿ المتعمقة بمجاؿ وظيفتيـ وذلؾ مف خالؿ استشارتيـ في بعض األمور اإلدارية وكذا طمب‬
‫االقتراحات‪ ،‬في حيف مثمت ‪ %;.::‬نسبة المبحوثيف الذيف صرحوا أف تبادؿ المعمومات فيما بينيـ‬
‫تساعدى ـ عمى تحسيف أداء مياىـ وكذا حؿ المشاكؿ المتعمقة بمجاؿ وظيفتيـ‪ ،‬أي أف الموظفيف يستفيدوف‬
‫مف ىذه المعمومات بالشكؿ الذي يسمح ليـ بتطوير وتحسيف قدراتيـ ومعارفيـ‪.‬‬
‫يمكف القوؿ أف تبادؿ المعمومات بيف الموظفيف يفتح ليـ آفاؽ واسعة مف المعرفة‪ ،‬فتسمح ليـ‬
‫بتقديـ مختمؼ ا القتراحات واألفكار التي تساعدىـ في تحسيف أدائيـ والرفع مف كفاءتيـ المينية‪ ،‬وكذا‬
‫تسمح ليـ بالتغمب عمى المشاكؿ التي قد تعترضيـ‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)14‬استعداد الموظفين لمشاركة المعارف مع الزمالء‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫;‪%87.6‬‬ ‫‪64‬‬ ‫زيادة الخبرات‬

‫نعـ‬
‫<‪%68.3‬‬ ‫‪53‬‬ ‫توطيد العالقات مع‬
‫الزمالء‬
‫‪%6.83‬‬ ‫‪35‬‬ ‫تحسيف األداء‬

‫‪%:.35‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ال‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ الجدوؿ أعاله أف ‪ %<5.<:‬مف المبحوثيف أكدوا بأنيـ مستعدوف لمشاركة‬
‫صرح ;‪%87.6‬منيـ أف مشاركة المعمومات تساعدىـ عمى زيادة الخبرات‬
‫معارفيـ مع اآلخريف‪ ،‬إذ ّ‬
‫وضح <‪%68.3‬مف ىؤالء بأف توطيد العالقات مع الزمالء يكوف مف خالؿ مشاركة‬
‫والمعارؼ‪ ،‬كما ّ‬
‫المعارؼ والخبرات معيـ‪ ،‬في حيف أف ‪ %6.83‬منيـ أقروا بأف مشاركة المعمومات مع زمالئيـ يكوف مف‬
‫أجؿ تحسيف أدائيـ‪.‬‬
‫صرح ‪ %:.35‬مف المبحوثيف أنيـ غير مستعديف لمشاركة معارفيـ والمعمومات‬
‫وفي مقابؿ ذلؾ ّ‬
‫داخؿ مكاف العمؿ مع الزمالء‪ ،‬وذلؾ يعود إلى سرية بعض المعمومات التي تخص الوظائؼ الحساسة‪،‬‬
‫وأيضا خوؼ بعض الموظفيف عمى مكانتيـ داخؿ المؤسسة فبعض الموظفيف يستغموف المقترحات المقدمة‬
‫مف قبؿ الزمالء في الحصوؿ عمى ترقية أو مكافئة‪.‬‬
‫مف خالؿ ما وضحتو بيانات الجدوؿ أعاله يمكف القوؿ أف الموظفيف يممكوف حس التشارؾ وتبادؿ‬
‫اآلراء فيما بينيـ داخؿ المؤسسة‪ ،‬وىذا يعود إلى طبيعة القيـ السائدة التي تحث عمى التحاور والتناقش مما‬
‫يسمح ليـ بتبادؿ المعارؼ والمعمومات‪ ،‬وىذا ما أكدتو بيانات الجدوؿ رقـ (‪.)57‬‬

‫‪110‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)15‬مساعدة الوسائل التكنولوجية المتوفرة في تحسين األداء‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫;‪%68.3‬‬ ‫‪53‬‬ ‫السرعة والدقة‬

‫‪%5;.3:‬‬ ‫‪49‬‬ ‫تنمية المعارؼ‬ ‫نعـ‬

‫‪%4:.87‬‬ ‫‪43‬‬ ‫البحث عف حموؿ‬

‫‪%4<.6‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ال‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح مف خالؿ الجدوؿ المبيف أعاله أف <‪ %;3.9‬مف المبحوثيف أكدوا بأف الوسائؿ التكنولوجية‬
‫المتوفرة داخؿ المؤسسة تساعدىـ في تحسيف أدائيـ‪ ،‬إذ صرح ;‪ %68.3‬منيـ أف الوسائؿ التكنولوجية‬
‫تساعد ىـ في تنفيذ مياميـ بسرعة وتسيؿ ليـ الحصوؿ عمى المعمومات مما يؤدي إلى أداء مميز وربح‬
‫الوقت‪ ،‬كما وضح ‪ %5;.3:‬منيـ أف ىذه الوسائؿ تساعدىـ عمى تنمية معارفيـ مف خالؿ البحث عف‬
‫معارؼ جديدة وخبرات مف خالؿ تحميؿ ممفات أو برامج تساعدىـ عمى العمؿ‪ ،‬في حيف أف‬
‫‪%4:.87‬منيـ صرحوا بأف الوسائؿ التكنولوجية تساعدىـ عمى البحث عف حموؿ لمختمؼ المشاكؿ التي‬
‫تواجييـ في العمؿ‪ ،‬وذلؾ مف خالؿ البحث عف مقترحات أو برامج تسيؿ عمييـ أداء مياميـ‪.‬‬

‫وفي مقابؿ ذلؾ نجد ‪ %4<.6‬مف المبحوثيف صرحوا أف الوسائؿ التكنولوجية المتوفرة داخؿ‬
‫المؤسسة ال تساعدىـ في تحسيف أدائيـ وذلؾ راجع لعدـ توفر الوسائؿ التكنولوجية المتمثمة غالبا في‬
‫الحاسوب في كؿ الوظائؼ اإلدارية‪ ،‬وكذا لعدـ تمكف بعض الموظفيف مف استخداـ البرامج الحديثة‪.‬‬

‫وأخي ار يمكف القوؿ أف الوسائؿ التكنولوجية (الحاسوب والشبكات المرتبطة بو) تساعد الموظفيف في‬
‫إنجاز مياميـ وذلؾ مف خالؿ البحث عف معارؼ جديدة وحموؿ حوؿ مجاؿ العمؿ وكذا تحقيؽ أداء مميز‬
‫وربح الوقت‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)16‬وصول المعمومات في الوقت المناسب من مختمف األقسام اإلدارية‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%43.85‬‬ ‫‪39‬‬ ‫دائما‬

‫‪%47.36‬‬ ‫;‪3‬‬ ‫نقص االتصاؿ‬

‫‪%6;.93‬‬ ‫‪55‬‬ ‫اإلىماؿ والالمباالة‬ ‫أحيانا‬

‫‪%57.89‬‬ ‫‪47‬‬ ‫اختالؼ المياـ‬

‫‪%6.83‬‬ ‫‪35‬‬ ‫نقص االتصاؿ‬

‫‪%8.59‬‬ ‫‪36‬‬ ‫اإلىماؿ والالمباالة‬ ‫أبدا‬

‫‪%6.83‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اختالؼ المياـ‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ الجدوؿ المبيف أعاله أف <‪%::.4‬مف المبحوثيف صرحوا أف المعمومات داخؿ‬
‫المؤسسة أحيانا تصؿ في الوقت المناسب إلى مختمؼ األقساـ اإلدارية‪ ،‬حيث أكد ‪%6;.93‬مف ىؤالء أف‬
‫ذلؾ راجع إلى اإلىماؿ والالمباالة مف قبؿ الرؤساء‪ ،‬وكذا سوء توزيع وتسيير المعمومات‪ ،‬وبالتالي تفقد‬
‫المعمومات قيمتيا‪ ،‬بينما صرح ‪ %57.89‬منيـ أف اختالؼ المياـ يؤدي إلى اختالؼ المعمومات‬
‫الموزعة‪ ،‬فكؿ وظيفة تختص بمعمومات محددة وىذا ما يحد مف تبادؿ المعمومات ووصوليا في الوقت‬
‫المناسب‪ ،‬أما ‪ %6.83‬منيـ فقد أكدوا عمى أف نقص االتصاؿ يحد مف وصوؿ المعمومات في الوقت‬
‫المناسب وىذا راجع إلى عدـ االختالط الدائـ مع الزمالء وكذا انفراد بعض الموظفيف بالمعمومات‪.‬‬

‫في حيف أقر ‪%45.59‬مف المبحوثيف بأف المعمومات ال تصؿ في الوقت المناسب مف مختمؼ‬
‫أقساـ‪ ،‬ويعود ىذا إما لنقص االتصاؿ بيف المصالح أو لإلىماؿ والالمباالة مف قبؿ رؤساء األقساـ‪ ،‬وكذا‬
‫الختالؼ المياـ‪.‬‬

‫‪112‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫في حيف أقر ‪%43.85‬مف المبحوثيف أف المعمومات تصميـ في الوقت المناسب وذلؾ يعود إلى‬
‫طبيعة المناصب اإلدارية التي يحتميا ىؤالء‪ ،‬إذ يجب وصوؿ المعمومات إلييـ في الوقت المناسب مف‬
‫أجؿ ضماف السير الحسف لممياـ وتحقيؽ أداء أفضؿ‪.‬‬

‫يمكف القوؿ أف إلدارة المستشفى تسعى إلى إيصاؿ المعمومات إلى جميع األقساـ اإلدارية وذلؾ مف‬
‫أجؿ ضماف السير الحس ف لممياـ‪ ،‬وكذا إبالغ الموظفيف بمختمؼ المستجدات الحاصمة حوؿ طبيعة‬
‫العمؿ‪ ،‬لكف ىناؾ عوائؽ تحد مف إيصاؿ المعمومات في الوقت المناسب منيا اإلىماؿ والالمباالة مف قبؿ‬
‫الرؤساء إذ أنيـ ال يحرصوف عمى وصوؿ المعمومات في الوقت المناسب‪ ،‬وكذا نقص االتصاؿ بينيـ‬
‫وبيف الموظفيف وذلؾ راجع ربما لبعد مكاتب العمؿ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)17‬كيفية االختيار الموظف لشغل منصب إداري في المؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%5;.3:‬‬ ‫‪49‬‬ ‫عمى أساس الشيادة‬

‫‪%66.66‬‬ ‫<‪4‬‬ ‫عمى أساس المسابقة‬

‫‪%54.38‬‬ ‫‪45‬‬ ‫تـ اختبار ميارتؾ قبؿ عممية التوظيؼ‬

‫‪%4:.87‬‬ ‫‪43‬‬ ‫عف طريؽ المحسوبية (المعرفة الشخصية)‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجمـــــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫توضح بيانات الجدوؿ أعاله أف ‪%66.66‬مف المبحوثيف أكدوا عمى أنو تـ اختيارىـ لموظيفة التي‬
‫يشغمونيا عمى أساس المسابقة وىذا راجع إلى كوف المؤسسة تعتمد سياسة التوظيؼ عمى أساس المسابقة‪،‬‬
‫في حيف أف ‪ %5;.3:‬منيـ صرحوا أف اختيارىـ لموظيفة كاف عمى أساس الشيادة العممية المتحصؿ‬
‫عمييا‪ ،‬أما ‪%54.38‬مف المبحوثيف فأكدوا أف المؤسسة قامت باختبار مياراتيـ قبؿ عممية التوظيؼ وذلؾ‬
‫مف خالؿ إجراء مقابالت شخصية مع الرؤساء مف أجؿ معرفة مدى كفاءة الموظؼ ومدى استحقاقو‬
‫لموظيفة الشاغرة‪ ،‬في حيف صرح ‪ %4:.87‬منيـ أف اختيارىـ لموظيفة كاف عف طريؽ المحسوبية‬

‫‪113‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫(المعرفة الشخصية) أي مف خالؿ معرفتيـ ببعض الرؤساء‪ ،‬وىذه الظاىرة شيدتيا اإلدارة الجزائرية في‬
‫اآلونة األخيرة‪.‬‬

‫ومجمؿ القوؿ أف اإلدارة تقوـ بعممية التوظيؼ مف خالؿ إجراء مسابقات يتـ فييا امتحاف قدرات‬
‫ومعارؼ المترشح ليا‪ ،‬وىذا مف أجؿ اختيار أصحاب الخبرة والكفاءات العالية واالستثمار فييا ولضماف‬
‫السير الحسف لممياـ‪ ،‬وال نغفؿ أف اإلدارة الجزائرية تعتمد عمى المحسوبية في عممية التوظيؼ فبعض‬
‫الرؤساء يتحيزوف إلى األشخاص المقربيف ليـ ويمنحوىـ مناصب إدارية حتى ولو كانوا ال يممكوف الكفاءة‬
‫الالزمة لشغؿ الوظيفة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)18‬تنظيم المؤسسة لدورات تكوينية‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫<;‪%8:.‬‬ ‫‪66‬‬ ‫نعـ‬

‫‪%75.44‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ال‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ الجدوؿ أعاله أف <;‪ %8:.‬مف المبحوثيف صرحوا بأف المؤسسة االستشفائية‬
‫تنظـ دورات تكوينية لمموظفيف‪ ،‬وذلؾ طبقا لمقانوف األساسي لممؤسسة الذي يفرض عمييا تنظيـ دورات‬
‫تكوينية‪ ،‬وكذا طبيعة الوظيفة التي تمزـ اإلخضاع لبرنامج تكويني مف أجؿ مواكبة التطورات التكنولوجية‬
‫واكساب الموظفيف خبرات ومي ارات جديدة تسمح ليـ بإنجاز مياميـ عمى أكمؿ وجو‪ ،‬والتحكـ في مختمؼ‬
‫التقنيات الجديدة‪.‬‬

‫بينما أكد ‪ %55.44‬منيـ أف المؤسسة ال تنظـ دورات تكوينية وىذا يعود ربما إلى جيؿ بعض‬
‫الموظفيف بيذه الدورات وكذا طبيعة الوظائؼ التي يشغمونيا التي تستدعي إخضاعيـ لدورة تكوينية‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)27‬استفادة الموظف من دورات تكوينية‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%59.64‬‬ ‫‪48‬‬ ‫طويؿ المدى‬ ‫نعـ‬

‫‪%;.::‬‬ ‫‪8‬‬ ‫قصير المدى‬

‫‪%97.<4‬‬ ‫‪6:‬‬ ‫ال‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ بيانات الجدوؿ أعاله أف ‪%97.<4‬مف المبحوثيف أكدوا عمى عدـ استفادتيـ مف‬
‫دورات تكوينية خالؿ مسارىـ الميني‪ ،‬وىذا ربما يعود إلى طبيعة الوظائؼ التي يشغمونيا والتي ال‬
‫تستدعي إخضاعيـ لدورة تكوينية‪ ،‬أو لعدـ اىتماـ المؤسسة بتقديـ الدورات التكوينية لكؿ الموظفيف‪.‬‬

‫بينما أكد ;‪ %68.3‬مف المبحوثيف عمى استفادتيـ مف دورات تكوينية إذ صرح ‪ 59.64‬منيـ أف‬
‫الدورات التكوينية كانت طويمة المدى وىذا راجع إلى كثافة البرنامج التكويني وكذا حرص المؤسسة عمى‬
‫تقديـ كؿ المعمومات والمستجدات لموظفييا مف خالؿ ىذا البرنامج‪ ،‬في حيف صرح ‪%;.::‬منيـ أف مدة‬
‫الدورة التكوينية كانت قصيرة المدة وىذا راجع إلى محتوى البرنامج الذي ال يستدعي وقت أطوؿ‪.‬‬

‫ويمكف القوؿ أف المؤسسة ال تقوـ بإخضاع جميع موظفييا لدورات تكوينية وىذا ألف بعض‬
‫الوظائؼ ال تستدعي ذلؾ وىذا ما أكدتو بيانات الجدوؿ رقـ (<‪ ،)5‬إذ أنيا تيتـ بالموظفيف الذيف يشغموف‬
‫مناصب حساسة فتحرص عمى إخضاعيـ لدورات تكوينية مف أجؿ إكسابيـ معارؼ وميارات جديدة‬
‫والحرص عمى تطوير قدراتيـ مف أجؿ ضماف أداء أفضؿ‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)20‬المعمومات المتوفرة في المؤسسة مناسبة وتمبي االحتياجات الوظيفية‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%47.37‬‬ ‫;‪3‬‬ ‫دائما‬

‫‪%9;.75‬‬ ‫<‪6‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪%4:.87‬‬ ‫‪43‬‬ ‫أبدا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫توضح بيانات الجدوؿ أعاله أف ‪ %9;.75‬مف المبحوثيف أقروا أف المعمومات التي تصميـ أحيانا‬
‫تكوف مناسبة وتمبي احتياجاتيـ الوظيفية‪ ،‬وىذا يعود إلى قمة نقؿ المعمومات الميمة بيف الموظفيف‪ ،‬وعدـ‬
‫التحمي بروح المسؤولية بالنسبة لبعض الموظفيف وتياونيـ وتماطميـ في أداء المياـ‪ ،‬مما يجعؿ‬
‫المعمومات التي تصميـ ال تمبي احتياجاتيـ وكدا قمة التوجيو مف قبؿ الرؤساء‪.‬‬

‫بينما أكد ‪ %4:.87‬منيـ أف المعمومات التي تصميـ ال تناسبيـ وال تمبي احتياجاتيـ الوظيفية وىذا‬
‫يعود إلى ندرة المعمومات حوؿ مجاؿ العمؿ‪ ،‬فبعض المصالح ال تصميا المعمومات المناسبة مما يؤدي‬
‫إلى قمة األداء واىماؿ مف قبؿ الموظفيف‪ ،‬أما باقي لمبحوثيف والذيف قدرت نسبتيـ بػ ػ ‪ %47.37‬فقد أكدوا‬
‫أف المعمومات التي تصميـ مناسبة وتمبي احتياجاتيـ وىذا يعود إلى طبيعة المناصب اإلدارية الحساسة‬
‫وكذا كفاءة الموظفيف وقدرتيـ عمى استغالؿ المعمومات الموجودة داخؿ المؤسسة أحسف استغالؿ‪.‬‬

‫ويمكف القوؿ أف المعمومات التي تصؿ إلى الموظفيف أحيانا ما تكوف مناسبة وتمبي احتياجاتيـ‬
‫الوظيفية‪ ،‬وىذا إذا كانت ىذه المعمومات تخدـ الوظيفة اإلدارية وكذا اىتماـ الموظؼ بيا‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)21‬نقص المعمومات ومدى تأثيرىا عمى فيم الموظف لميامو‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫;‪%64.8‬‬ ‫;‪4‬‬ ‫دائما‬

‫‪%94.73‬‬ ‫‪68‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪%:.35‬‬ ‫‪37‬‬ ‫أبدا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ بيانات الجدوؿ أعاله أف ‪ %94.73‬مف المبحوثيف صرحوا بأف نقص المعمومات‬
‫أحيانا تؤثر عمى فيميـ لمياـ الوظيفة التي يشغمونيا‪ ،‬وىذا راجع إلى طبيعة بعض المياـ والوظائؼ التي‬
‫تفرض توفر المعمومات الكافية خاصة الوظائؼ اإلدارية العميا‪ ،‬في حيف أكد ;‪%64.8‬مف المبحوثيف أف‬
‫نقص المعمومات تأثر عمى فيميـ لم ياـ وظيفتيـ وىذا يعود إلى نقص المعمومات وتنوع األوامر‪ ،‬وكذا‬
‫احتكار المعمومات مف قبؿ الرؤساء‪.‬‬

‫بينما أكد ‪ %:.35‬مف المبحوثيف أف المعمومات الناقصة ال تؤثر عمى فيميـ لوظيفتيـ وىذا يعود‬
‫إلى تمكف الموظفيف مف مياميـ وقدرتيـ عمى التعامؿ مع مختمؼ األوضاع‪ ،‬وامتالكيـ لممعمومات الكافية‬
‫حوؿ طبيعة العمؿ‪ ،‬وكذا حرصيـ عمى االستعانة بالوسائؿ التكنولوجية مف أجؿ تطوير خبراتيـ ومعارفيـ‪.‬‬

‫ويمكف القوؿ أف نقص المعمومات داخؿ المؤسسة يؤثر عمى فيـ الموظفيف لمياميـ وىذا ما يرجع‬
‫بالسمب عمى مستوى أدائيـ‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)22‬تتبع اإلرشادات والتعميمات الموجية من قبل الرئيس‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫<‪%::.4‬‬ ‫‪77‬‬ ‫دائما‬

‫‪%4<.63‬‬ ‫‪44‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪%6.84‬‬ ‫‪35‬‬ ‫أبدا‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ مف خالؿ الجدوؿ أعاله أف <‪ %::.4‬مف المبحوثيف أكدوا بأنيـ يتبعوف اإلرشادات‬
‫والتعميمات الموجية ليـ مف قبؿ رؤسائيـ‪ ،‬وىذا يعود لوضوحيا‪ ،‬كما أف تتبع اإلرشادات والتعميمات أمر‬
‫إجباري وفقا لمقوانيف المعموؿ بيا في اإلدارة‪ ،‬باإلضافة إلى كوف مسؤولية التوجيو تقع عمى عاتؽ‬
‫المسؤوؿ الذي يصدر ىذه التعميمات واإلرشادات‪.‬‬

‫بينما صرح ‪ %<.63‬مف المبحوثيف أنيـ أحيانا ما يرفضوف إتباع اإلرشادات والتعميمات الموجية‬
‫ليـ مف قبؿ رئيسيـ‪ ،‬وىذا يكوف في حالة تنوع مصادرىا أي كثرة التوجييات وتنوع مصادرىا وىذا يعود‬
‫إلى عدـ احتراـ الرؤساء لتقسيـ المياـ والمجوء في بعض األحياف إلى توجيو تعميمات وأوامر ال ترتبط‬
‫بالمياـ المتعمقة بالوظيفة‪.‬‬

‫في حيف أقر ‪ %6.84‬منيـ أنيـ ال يتبعوف اإلرشادات والتعميمات الموجية ليـ مف قبؿ رؤسائيـ‪،‬‬
‫وىذا يعود إلى األسباب المذكورة سابقا‪.‬‬

‫ويمكف القوؿ أف احتراـ التخصص وتقسيـ العمؿ مف قبؿ الرؤساء يزيد مف تركيز الموظفيف عمى‬
‫أداء مياميـ الموكمة ليـ وىذا يساىـ في تحقيؽ درجات عالية مف الكفاءة والفعالية في األدء‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)23‬عممية االتصال بين الرؤساء والموظفين‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%66.66‬‬ ‫;‪5‬‬ ‫عف الطرؽ الشفيية‬

‫‪%88.<8‬‬ ‫‪7:‬‬ ‫عف طريؽ الطرؽ الكتابية‬

‫‪%43.:4‬‬ ‫<‪3‬‬ ‫باستخداـ شبكة الحاسوب‬

‫‪%433‬‬ ‫‪‬‬
‫‪;7‬‬ ‫المجموع‬

‫توضح بيانات الجدوؿ أعاله أف ‪ %88.<8‬مف المبحوثيف أكدوا عمى كوف اإلدارة تمجأ إلى‬
‫استخداـ الطرؽ الكتابية‪ ،‬خصوصا عندما يتعمؽ األمر بتبميغ الموظفيف بق اررات تخص الترقية أو عقوبات‬
‫مفروضة عمييـ‪ ،‬أف تبميغيـ بق اررات التحويؿ مف مصمحة إلى مصمحة أخرى‪ ،‬أما ‪ %66.66‬مف‬
‫المبحوثيف أكدوا أف عممية االتصاؿ بينيـ وبيف اإلدارة تكوف عف طريؽ الطرؽ الشفيية المباشرة‪ ،‬فتكوف‬
‫عمى شكؿ توجييات بناءا عمى ما يتـ إق ارره مف اإلدارة العميا والتي غالبا ما تتضمف أوامر تتعمؽ بتنفيذ‬
‫المياـ اليومية والروتينية‪.‬‬

‫بينما بقية المبحوثيف والذيف تبمغ نسبتيـ ‪ %43.:4‬صرحوا بأف عممية االتصاؿ تكوف باستخداـ‬
‫الحاسوب وذلؾ مف خالؿ شبكات األنثرنت واألنثرانث التي تعتمدىا المؤسسة كونيا تسيؿ وصوؿ‬
‫المعمومات إلى جميع الموظفيف داخؿ المؤسسة‪.‬‬

‫تمثؿ عدد إجابات المبحوثيف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪119‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)24‬تأثير األسموب المستخدم من قبل اإلدارة عمى الموظف‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫;‪%5:.6‬‬ ‫‪56‬‬ ‫يزيد مف قابميتؾ لإلنجاز‬

‫‪%58‬‬ ‫‪54‬‬ ‫يساعد عمى التنسيؽ بينؾ وبيف اإلدارة‬

‫‪%63.<8‬‬ ‫‪59‬‬ ‫يساعد في توجيو وتنظيـ المياـ‬

‫‪%49.99‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ليس لو أي تأثير‬

‫‪%433‬‬ ‫‪‬‬
‫‪;7‬‬ ‫المجموع‬

‫مف خالؿ بيانات الجدوؿ أعاله نجد أف ‪%63.<8‬مف المبحوثيف صرحوا أف األسموب المستخدـ‬
‫مف قبؿ اإلدارة يساعد عمى التوجيو وتنظيـ المياـ‪ ،‬وىذا مف خالؿ اعتماد األسموب المباشر في االتصاؿ‬
‫فيكوف ىناؾ توضيح لمختمؼ الق اررات الغير واضحة‪ ،‬في حيف أكد ;‪%5:.6‬منيـ أنو مف خالؿ اتصاؿ‬
‫الرؤساء بيـ وتوضيحيـ لمختمؼ المياـ واألنشطة يزيد مف قابميتيـ لإلنجاز‪ ،‬وىذا يعود إلى اىتماـ‬
‫الرؤساء بنقؿ المعمومات وتوجيو الموظؼ بكؿ إخالص والحرص عمى الوصوؿ إلى أداء أفضؿ‪.‬‬

‫بينما أقر ‪ %58‬منيـ أف األسموب المستخدـ يساعد عمى التنسيؽ بينيـ وبيف الرؤساء وذلؾ مف‬
‫خالؿ تمكنيـ مف معرفة مختمؼ المستجدات والق اررات التي تصدرىا اإلدارة العميا‪ ،‬أما ‪ %49.99‬فقد‬
‫مثمت نسبة المبحوثيف الذيف صرحوا أف األسموب المستخدـ مف قبؿ اإلدارة العميا ليس لو أي تأثير‬
‫إيجابي‪ ،‬فاإلدارة ال تيتـ بكؿ الموظفيف وىذا ما ينقص مف معنوياتيـ ويشؿ إبداعيـ‪.‬‬

‫تمثؿ عدد إجابات المبحوثيف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪120‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)25‬تقييم أداء الموظفين‬

‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫االحتماالت‬

‫‪%7:.69‬‬ ‫‪5:‬‬ ‫الرقابة المباشرة‬ ‫نعـ‬

‫‪%47.37‬‬ ‫;‪3‬‬ ‫عف طريؽ وسائؿ االتصاؿ‬

‫<‪%6;.8‬‬ ‫‪55‬‬ ‫ال‬

‫‪%433‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح مف خالؿ بيانات الجدوؿ أعاله أف ‪ %94.7‬مف المبحوثيف صرحوا أف اإلدارة تقوـ بتقييـ‬
‫أدائيـ‪ ،‬وىذا ما أكده ‪ %7:.69‬منيـ إذ يتـ مراقبتيـ بطريقة مباشرة مف خالؿ مالحظة مدى إنجازىـ‬
‫لمياميـ‪ ،‬كما أف اإلشراؼ الدقيؽ والتوجيو يساعد الرؤساء في ضبط سموكات الموظفيف وتحديد‬
‫اإلنحرافات مف خالؿ مقارنة نتائج األداء مع ما ىو متوقع‪ ،‬وتوجيو الموظؼ بغية تحقيؽ أداء أفضؿ‪،‬‬
‫باإلضافة إلى اعتماد وسائؿ االتصاؿ التي تساعد الرؤساء عمى مراقبة واتباع مدى انجاز الموظؼ‬
‫لميامو‪ ،‬وىذا ما أقره ‪ %47.37‬مف المبحوثيف‪.‬‬

‫بينما أكد <‪ %6;.8‬مف المبحوثيف أف الرؤساء ال تيتـ بتقييـ أدائيـ وىذا يعود إلى تياوف الرؤساء‪،‬‬
‫وكذا سياسة المحاباة التي يتبناىا الرؤساء في تعامميـ مع الموظفيف‪ ،‬مما يؤدي إلى إغفاؿ تقييـ أدائيـ‬
‫والتستر عمييـ‪ ،‬كما أف بعض المصالح تكوف ميمشة فال ييتـ الرؤساء بتقييـ أعماليـ‪.‬‬

‫يمكف القوؿ أف اإلدارة العميا تحرص عمى مراقبة أداء الموظفيف وذلؾ مف أجؿ ضماف السير‬
‫الحسف لكؿ المياـ‪ ،‬إذ تكوف المراقبة مباشرة وذلؾ عف طريؽ الرؤساء المباشريف وكذا عف طريؽ وسائؿ‬
‫االتصاؿ‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)26‬العالقة بين توزيع المعمومات وتحسين األداء‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعـ‬ ‫تحسين األداء‬

‫توزيع المعمومات‬

‫‪3:‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪39‬‬ ‫دائما‬

‫‪77‬‬ ‫;‪3‬‬ ‫‪69‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪39‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪37‬‬ ‫أبدا‬

‫‪8:‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪79‬‬ ‫المجموع‬

‫لمعرفة العالقة بيف توزيع المعمومات وتحسيف األداء استخدمنا معامؿ االرتباط وىو معامؿ التوافؽ‪،‬‬
‫والذي قدرت قيمتو ب ػ ‪،3.45‬وقد تأكدنا مف داللتو اإلحصائية عف طريؽ حساب كا‪5‬المحسوبة والتي قدرت‬
‫قيمتيا بػ ػ ػ‪ ،3.;6‬وىي أقؿ مف قيمتيا الجدولية(<<‪)8.‬عند درجة الحرية ‪5‬ومستوى الداللة ‪ ،3.38‬وىذا‬
‫يدؿ عمى أف معامؿ التوافؽ غير داؿ إحصائيا‪.‬‬

‫ومنو نستنتج أنو ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بيف توزيع المعمومات وتحسيف األداء عند‬
‫مستوى الداللة ‪.3.38‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)27‬العالقة بين تخزين المعمومات وتحسين األداء‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعـ‬ ‫تحسين األداء‬

‫تخزين المعمومات‬

‫‪88‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪76‬‬ ‫نعـ‬

‫‪35‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ال‬

‫‪8:‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪77‬‬ ‫المجموع‬

‫‪122‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫لمعرفة العالقة بيف تخزيف المعمومات وتحسيف األداء استخدمنا معامؿ فاي والذي قدرت قيمتو‬
‫بػ‪ 3.46‬وقد تأكدنا مف داللتو اإلحصائية عف طريؽ حساب كا‪5‬المحسوبة والتي قدرت قيمتيا بػ ػ ػ‪،3.<9‬‬
‫وىي أقؿ مف قيمتيا الجدولية (‪ )6.;7‬عند درجة الحرية ‪4‬ومستوى الداللة ‪ ،3.38‬وىذا يدؿ عمى أف‬
‫معامؿ فاي غير داؿ إحصائيا‪.‬‬

‫ومنو نستنتج أنو ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بيف تخزيف المعمومات وتحسيف األداء عند‬
‫مستوى الداللة ‪.3.38‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)28‬العالقة بين اكتساب المعمومات وتحسين األداء‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعـ‬ ‫تحسين األداء‬

‫اكتساب المعمومات‬

‫‪4:‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪49‬‬ ‫دائما‬

‫‪6:‬‬ ‫<‪3‬‬ ‫;‪5‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪36‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪35‬‬ ‫أبدا‬

‫‪8:‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪79‬‬ ‫المجموع‬

‫لمعرفة العالقة بيف اكتساب المعمومات وتحسيف األداء استخدمنا معامؿ االرتباط وىو معامؿ‬
‫التوافؽ‪ ،‬والذي قدرت قيمتو ب ػ ‪ ،3.57‬وقد تأكدنا مف داللتو اإلحصائية عف طريؽ حساب كا‪5‬المحسوبة‬
‫والتي قدرت قيمتيا بػ ػ ػ;‪ ،6.7‬وىي أقؿ مف قيمتيا الجدولية (<<‪)8.‬عند درجة الحرية ‪ 5‬ومستوى الداللة‬
‫‪ ،3.38‬وىذا يدؿ عمى أف معامؿ التوافؽ غير داؿ إحصائيا‪.‬‬

‫ومنو نستنتج أنو ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بيف اكتساب المعمومات وتحسيف األداء عند‬
‫مستوى الداللة ‪.3.38‬‬

‫‪123‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)37‬العالقة بين المعمومات المتاحة لمموظفين وتمبية احتياجاتيم الوظيفية‬

‫المجموع‬ ‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬ ‫إتاحة المعمومات‬

‫تمبية االحتياجات‬

‫‪38‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪35‬‬ ‫دائما‬

‫‪79‬‬ ‫<‪3‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪37‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪3:‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أبدا‬

‫‪8:‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪3:‬‬ ‫المجموع‬

‫لمعرفة العالقة بيف إتاحة المعمومات وتمبية االحتياجات الوظيفية استخدمنا معامؿ االرتباط وىو‬
‫‪5‬‬
‫معامؿ التوافؽ‪ ،‬والذي قدرت قيمتو ب ػ ‪ ،3.5:‬وقد تأكدنا مف داللتو اإلحصائية عف طريؽ حساب كا‬
‫المحسوبة والتي قدرت قيمتيا بػ ػ ػ;‪ ،7.7‬وىي أقؿ مف قيمتيا الجدولية (<‪)<.7‬عند درجة الحرية ‪7‬ومستوى‬
‫الداللة ‪3.38‬‬

‫ومنو نستنتج أنو ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بيف إتاحة المعمومات لمموظفيف وتمبية‬
‫احتياجاتيـ الوظيفية عند مستوى الداللة ‪.3.38‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)30‬العالقة بين تطوير قدرات ومعارف الموظفين واتباعيم اإلرشادات والتوجييات‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعـ‬ ‫تطوير القدرات‬

‫إتباع اإلرشادات والتوجييات‬

‫‪78‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪76‬‬ ‫دائما‬

‫‪44‬‬ ‫‪35‬‬ ‫<‪3‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪34‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أبدا‬

‫‪8:‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪86‬‬ ‫المجموع‬

‫‪124‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫لمعرفة العالقة بيف تطوير القدرات واتباع اإلرشادات والتوجييات استخدمنا معامؿ االرتباط وىو‬
‫‪5‬‬
‫معامؿ التوافؽ‪ ،‬والذي قدرت قيمتو ب ػ ‪ ،3.54‬وقد تأكدنا مف داللتو اإلحصائية عف طريؽ حساب كا‬
‫المحسوبة والتي قدرت قيمتيا بػ ػ ػ‪ ،5.96‬وىي أقؿ مف قيمتيا الجدولية (<<‪)8.‬عند درجة الحرية ‪5‬ومستوى‬
‫الداللة ‪.3.38‬‬

‫ومنو نستنتج أنو ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بيف تطوير قدرات ومعارؼ الموظفيف واتباعيـ‬
‫اإلرشادات والتوجييات المقدمة مف قبؿ الرؤساء عند مستوى الداللة ‪.3.38‬‬

‫الجدول رقم (‪ 9)31‬العالقة بين األساليب المستخدمة في تخزين المعمومات وتقييم العمل من قبل‬
‫الرؤساء‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعـ‬ ‫أساليب التخزين‬

‫تقييم العمل‬

‫‪49‬‬ ‫;‪3‬‬ ‫;‪3‬‬ ‫دائما‬

‫‪44‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪59‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪34‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أبدا‬

‫‪8:‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪68‬‬ ‫المجموع‬

‫لمعرفة العالقة بيف األساليب المستخدمة في تخزيف المعمومات وتقييـ العمؿ استخدمنا معامؿ‬
‫االرتباط وىو معامؿ التوافؽ‪ ،‬والذي قدرت قيمتو ب ػ ‪ ،3.54‬وقد تأكدنا مف داللتو اإلحصائية عف طريؽ‬
‫حساب كا‪ 5‬المحسوبة والتي قدرت قيمتيا بػ ػ ػ‪ ،5.96‬وىي أصغر مف قيمتيا الجدولية (<<‪)8.‬عند درجة‬
‫الحرية ‪ 5‬ومستوى الداللة ‪.3.38‬‬

‫ومنو نستنتج أنو ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بيف األساليب المستخدمة في تخزيف‬
‫المعمومات وتقييـ العمؿ مف قبؿ الرؤساء عند مستوى الداللة ‪.3.38‬‬

‫‪125‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫ثانيا‪ 9‬تحميل وتفسير نتائج الدراسة‬

‫‪ .0‬في ضوء الفرضيات‪9‬‬

‫انطالقا مف أىداؼ الدراسة التي تبحث في مدى فعالية إدارة المعرفة في المؤسسة الجزائرية –‬
‫دراسة ميدانية بإدارة مستشفى محمد الصديؽ بف يحي‪ -‬تـ صياغة ثالث فرضيات ليذه الدراسة‪ ،‬حاولنا‬
‫مف خالليا معرفة ما درجة ممارسة اإلدارة في المؤسسة لعمميات إدارة المعرفة‪ ،‬وما إذا كانت عمميات‬
‫إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة تساىـ في تحسيف أداء موظفييا‪ ،‬وفي الرفع مف كفاءة ممارسة‬
‫العمميات اإلدارية (التوظيف‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬التوجيو‪ ،‬الرقابة) بها‪.‬‬

‫الفرضية األولى= تطبؽ إدارة المؤسسة كؿ عمميات إدارة المعرفة والمتمثمة في= توزيع المعرفة‪ ،‬تطبيؽ‬
‫المعرفة‪ ،‬اكتساب المعرفة‪ ،‬توليد المعرفة‪ ،‬تخزيف المعرفة‪.‬‬

‫مؤشراتيا= تبادؿ المعمومات‪ ،‬تطوير المعارؼ‪ ،‬سرعة تدفؽ المعمومات‪ ،‬تحسيف المعمومات‪ ،‬تطوير‬
‫المعارؼ‪ ،‬تخزيف المعمومات‪.‬‬

‫ومف خالؿ مناقشة نتائج ىذه الفرضية توصمنا إلى ما يمي=‬

‫‪%85.96 ‬مف المبحوثيف صرحوا بأنيـ يتبادلوف أحيانا المعمومات المتعمقة بالعمؿ مع زمالئيـ‪ ،‬كما أكد‬
‫‪%78.94‬عمى أنيـ دائما يتبادلوف المعمومات مع زمالئيـ وىذا راجع إلى طبيعة العالقات الشخصية‬
‫والتعاوف فيما بينيـ‪.‬‬
‫‪‬أقر ‪%:9.7:‬مف المبحوثيف أف المعمومات الموجودة داخؿ المؤسسة تكوف أحيانا متاحة لجميع‬
‫الموظفيف‪ ،‬وىذا راجع إلى طبيعة الوظائؼ واختالؼ المستويات التنظيمية باإلضافة إلى سرية بعض‬
‫المعمومات‪.‬‬
‫‪‬صرح ‪ %73.84‬مف المبحوثيف أف المؤسسة تقوـ بتوزيع المعمومات حوؿ طبيعة العمؿ عمى‬
‫االجتماعات الرسمية وىذا راجع لكوف بعض المعمومات تحتاج إلى مناقشة‬
‫‪%96.49 ‬مف المبحوثيف صرحوا بأنيـ أحيانا ما يتبادلوف المعمومات مع زمالئيـ‪ ،‬وىذا راجع إلى‬
‫طبيعة العالقات الشخصية فيما بينيـ‪ ،‬أو لعدـ امتالؾ الوقت الكافي لتبادؿ المعمومات‪.‬‬

‫‪126‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫وقد تـ التأكد مف خالؿ إجابات المبحوثيف عمى أف ىؤالء يتبادلوف فيما بينيـ المعمومات المرتبطة‬
‫بالوظائؼ التي يشغمونيا‪ ،‬فيذه المعمومات تكوف في الغالب متاحة لجميع الموظفيف‪ ،‬وىذا يدؿ عمى أف‬
‫المؤسسة تطبؽ عممية توزيع المعرفة عبر مستوياتيا التنظيمية‪.‬‬
‫‪‬أقر<;‪%8:.‬مف المبحوثيف بأنيـ يقوموف أحيانا بتوظيؼ المعمومات التي توفرىا المؤسسة وذلؾ لكوف‬
‫ىذه المعمومات تفيدىـ في بعض األحياف في مجاؿ عمميـ‪.‬‬

‫وىذا يدؿ عمى أف المؤسسة تعتمد عمى عممية تطبيؽ المعرفة عبر مستوياتيا التنظيمية‪.‬‬

‫‪‬أكد ‪ %<7.:9‬مف المبحوثيف أنيـ يعمموف عمى تطوير قدراتو ومعارفيـ في مجاؿ عمميـ وذلؾ‬
‫باستخداـ المعمومات و المعارؼ التي يتحصموف عمييا عف طريؽ تواصميـ مع بقية زمالئيـ في العمؿ أو‬
‫عف طريؽ استخداـ شبكة االنترنت‪ ،‬ويعود ذلؾ إلى رغبتيـ في إثراء الرصيد المعرفي لدييـ باإلضافة إلى‬
‫رغبتيـ في الترقية إلى مناصب إدارية أعمى‪.‬‬
‫‪ ‬صرح ‪ %73.68‬مف المبحوثيف أنيـ يقوموف باكتساب المعارؼ في المؤسسة بصفة شخصية‪ ،‬وىذا‬
‫راجع إلى االجتياد الشخصي لمموظفيف رغبة في تطوير معارفيـ‪.‬‬

‫وقد تـ التأكد مف خالؿ إجابات المبحوثيف عمى أف المؤسسة تعتمد عمى عممية اكتساب المعرفة‬
‫عبر مختمؼ المستويات التنظيمية‪ ،‬وىذا يدؿ عمى أف المؤسسة تطبؽ عممية إكتساب المعرفة‪.‬‬

‫‪‬أكد ‪ %<7.86‬مف المبحوثيف بأنيـ يتفاعموف مع بعضيـ البعض في حالة حدوث مشاكؿ داخؿ عمميـ‬
‫وذلؾ مف خالؿ توليد معارؼ جديدة واعطاء حموؿ واقتراحات‪.‬‬

‫وقد تـ التأكد مف خالؿ إجابات المبحوثيف والتي تعكس تفاعؿ الموظفيف مع بعضيـ البعض خالؿ‬
‫حدوث مشاكؿ متعمقة بمجاؿ عمميـ‪ ،‬أف المؤسسة تعتمد عمى عممية توليد المعرفة عبر مختمؼ‬
‫المستويات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ ‬أقر ‪ %7<.45‬مف المبحوثيف أنيـ يستخدموف الحاسوب في تخزيف المعمومات نظ ار لسيولة حفظيا‬
‫واسترجاعيا‪.‬‬
‫‪‬أقر ‪%99.9:‬مف المبحوثيف بأف األساليب المستخدمة في تخزيف المعمومات أحيانا ما تسيؿ عمييـ‬
‫أعماليـ وىذا راجع إلى عدـ االىتماـ بصيانة األجيزة و نظ ار لعدـ امتالؾ األجيزة المطورة‪.‬‬
‫وىذا يدؿ عمى أف المؤسسة تعتمد عمى عممية تخزيف المعرفة عبر مستوياتيا التنظيمية‪.‬‬

‫‪127‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫ومما سبؽ يمكف القوؿ أف إدارة المؤسسة تطبؽ كؿ عمميات إدارة المعرفة والمتمثمة في= توزيع‬
‫المعرفة‪ ،‬تطبيؽ المعرفة‪ ،‬اكتساب المعرفة‪ ،‬توليد المعرفة‪ ،‬تخزيف المعرفة‪ ،‬ومنو يمكف القوؿ أف فرضية‬
‫الدراسة األولى محققة‪.‬‬

‫الفرضية الثانية= تساىـ عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة في تحسيف أداء موظفييا‪.‬‬

‫مؤشراتيا= الكفاءة‪ ،‬سرعة إنجاز األعماؿ‪ ،‬المشاركة‪.‬‬

‫ومف خالؿ مناقشة نتائج ىذه الفرضية توصمنا إلى ما يمي=‬

‫‪%99.9: ‬مف المبحوثيف صرحوا بأف المعارؼ التي يتمقونيا أحيانا تساعدىـ عمى تنمية مياراتيـ‪ ،‬وىذا‬
‫راجع لعدـ وجود اتساؽ بيف الدورات التكوينية وحاجات األفراد مف المعارؼ حوؿ طبيعة العمؿ‪.‬‬
‫‪ ‬صرح ‪%99.9:‬مف المبحوثيف أف المعارؼ الموجودة في المؤسسة أحيانا ترفع مف كفاءتيـ (نوعية‬
‫العمؿ)‪ ،‬وىذا راجع إلى كوف المعارؼ المتوفرة في المؤسسة ناقصة وال تمبي احتياجاتيـ الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬صرح ‪%89.46‬مف المبحوثيف أف المعمومات المتوفرة لدييـ حوؿ مجاؿ عمميـ أحيانا ما تساعدىـ في‬
‫سرعة إنجازه‪ ،‬وىذا راجع إلى نقص المعمومات ونقص التكويف‪.‬‬
‫‪ ‬أكد ‪%:8.77‬مف المبحوثيف عمى التزاميـ بإنجاز األعماؿ واألنشطة المرتبطة بمجاؿ عمميـ‪ ،‬نظ ار‬
‫ألىمية تمؾ األعماؿ‪ ،‬باإلضافة إلى وجود رقابة عمييـ‪ ،‬رغـ أنيـ يواجيوف صعوبة في تنفيذ أعماليـ‪،‬‬
‫وىذا ما أكده <;‪.%76.‬‬
‫‪ ‬أقر ‪ %76.;9‬مف المبحوثيف أف صعوبة تنفيذ األعماؿ راجع إلى نقص المعمومات‪.‬‬
‫‪ ‬أقر ‪ %85.96‬مف المبحوثيف أف في حالة وصوؿ المعمومات بسرعة فإف ذلؾ يساعد في تنفيذ‬
‫أعماليـ‪.‬‬
‫‪ ‬أكد ‪%:3.4:‬مف المبحوثيف عمى تبادليـ المعمومات مع بعضيـ البعض سوؼ يؤدي إلى أداء أفضؿ‪.‬‬
‫‪ ‬أكد ‪%<5.<:‬مف المبحوثيف عمى استعدادىـ لمشاركة المعارؼ التي يمتمكونيا مع زمالءىـ‪ ،‬وىذا مف‬
‫أجؿ زيادة الخبرات وتحسيف األداء وكذا توطيد العالقات فيما بينيـ‪.‬‬
‫‪ %;3.9< ‬مف المبحوثيف أكدوا أف في حالة توفر الوسائؿ التكنولوجية (الحاسوب والشبكات المرتبطة‬
‫بو) المتوفرة في المؤسسة تساعدىـ في تحسيف أدائيـ‪ ،‬وذلؾ مف خالؿ تنمية المعارؼ‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫سرعة والدقة في العمؿ‪.‬‬
‫‪ ‬صرح <‪%::.4‬مف المبحوثيف أف المعمومات الموجودة في األقساـ اإلدارية أحيانا تصميـ في الوقت‬
‫المناسب‪ ،‬وىذا راجع إلى نقص االتصاؿ واإلىماؿ والالمباالة مف قبؿ الرؤساء وكذا االختالؼ في المياـ‪.‬‬

‫‪128‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫‪ ‬ال توجد عالقة بيف عممية توزيع المعمومات وتحسيف أداء الموظؼ‪ ،‬وىذا يدؿ أنو ال توجد عالقة بيف‬
‫عممية توزيع المعرفة وتحسيف أداء الموظؼ‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد عالقة بيف تخزيف المعمومات وتحسيف األداء‪ ،‬وىذا يدؿ أنو ال توجد عالقة بيف عممية تخزيف‬
‫المعرفة وتحسيف أداء الموظؼ‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد عالقة بيف اكتساب المعمومات وتحسيف األداء‪ ،‬وىذا يدؿ عمى أنو ال توجد عالقة بيف عممية‬
‫اكتساب المعرفة وتحسيف أداء الموظؼ‪.‬‬
‫ومما سبؽ توصمنا إلى أف المبحوثيف أكدوا عمى كوف المعمومات والمعارؼ المتوفرة لدييـ ال‬
‫تساعدىـ دائما في الرفع مف كفاءتيـ وسرعة إنجاز أعماليـ‪ ،‬بؿ ويجدوف صعوبة في تنفيذىا‪ ،‬رغـ ذلؾ‬
‫فيـ يقروف بأنيـ عمى استعداد لمشاركة ىذه المعارؼ مع زمالئيـ ألنيـ يروف أف ذلؾ سوؼ يحسف مف‬
‫أدائيـ‪ ،‬كما أنيـ يعتقدوف بأنو لو استخدموا الحاسوب وشبكاتو بشكؿ كافي وبصفة فعالة فإف ذلؾ سوؼ‬
‫يؤدي إلى تحسيف أدائيـ والسرعة والدقة في إنجاز أعماليـ‪ ،‬ألف الحاسوب وشبكاتو تساعد عمى إيصاؿ‬
‫المعمومات والمعارؼ بسرعة وفي الوقت المناسب‪ ،‬كما أنو ومف خالؿ النتائج توصمنا إلى أنو ال توجد‬
‫عالقة بيف عممية توزيع المعمومات وتحسيف أداء الموظؼ‪ ،‬وىذا يدؿ أنو ال توجد عالقة بيف عممية توزيع‬
‫المعرفة وتحسيف أداء الموظؼ‪ ،‬كما أنو ال توجد عالقة بيف تخزيف المعمومات وتحسيف األداء‪ ،‬وىذا يدؿ‬
‫أنو ال توجد عالقة بيف عممية تخزيف المعرفة وتحسيف أداء الموظؼ‪ ،‬وأيضا ال توجد عالقة بيف اكتساب‬
‫المعمومات وتحسيف األداء‪ ،‬وىذا يدؿ عمى أنو ال توجد عالقة بيف عممية اكتساب المعرفة وتحسيف أداء‬
‫الموظؼ‪.‬‬
‫وبالتالي فعمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة ال تساىـ في تحسيف أداء موظفييا‪ ،‬أي أف‬
‫فرضية البحث الثانية غير محققة‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة= تساىـ عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة في الرفع مف كفاءة ممارسة العمميات‬
‫اإلدارية(التوظيؼ‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬التوجيو‪ ،‬الرقابة)بها‪.‬‬

‫مؤشراتيا= االختيار الجيد لمموظفيف ‪ ،‬تحسيف التنظيـ‪ ،‬تسييؿ التوجيو‪ ،‬تسييؿ الرقابة‪.‬‬
‫‪‬صرح ‪%66.66‬مف المبحوثيف أنو تـ اختيارىـ لشغؿ الوظيفة عمى أساس المسابقة‪ ،‬وىذا راجع لكوف‬
‫المؤسسة تعتمد عمى سياسة التوظيؼ عمى أساس المسابقة‪.‬‬
‫‪‬أكد <;‪%8:.‬مف المبحوثيف أف المؤسسة تنظـ دورات تكوينية حسب القانوف األساسي لممؤسسة‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫‪%97.<4 ‬مف المبحوثيف أكدوا عمى عدـ تمقييـ لدورات تكوينية‪ ،‬وىذا راجع إلى طبيعة الوظائؼ التي‬
‫يشغمونيا التي ال تستدعي تقديـ تكويف‪ ،‬وأف المؤسسة ال تقدـ فرصة لجميع الموظفيف‪.‬‬
‫‪‬صرح ‪ %9;.75‬مف المبحوثيف أف المعمومات التي تصميـ أحيانا تكوف مناسبة وتمبي إحتياجاتيـ‬
‫الوظيفية‪ ،‬وىذا راجع إلى عدـ وجود توجيو مف قبؿ الرؤساء‪.‬‬
‫‪‬أقر ‪ %94.73‬مف المبحوثيف أنيـ يتبعوف اإلرشادات والتعميمات الموجية ليـ مف قبؿ رؤسائيـ‪ ،‬وىذا‬
‫راجع إلى كوف إتباع اإلرشادات والتعميمات أمر إجباري‪.‬‬
‫‪%88.<8 ‬مف المبحوثيف صرحوا بأف عممية االتصاؿ بينيـ وبيف الرؤساء تكوف مف خالؿ الطرؽ‬
‫الكتابية وليس شبكات الحاسوب‪.‬‬
‫‪ %63.<8 ‬فقط مف المبحوثيف صرحوا أف األسموب المستخدـ مف قبؿ اإلدارة العميا في االتصاؿ‬
‫يساعد في توجيييـ وتنظيـ مياميـ‪.‬‬
‫‪‬أكد ‪%94.7‬مف المبحوثيف بأف اإلدارة تقوـ بتقييـ أدائيـ‪ ،‬بحيث أف ‪ %7:.69‬يؤكدوف عمى الرقابة‬
‫المباشرة وليس وسائؿ االتصاؿ‪ ،‬وىذا مف أجؿ ضماف السير الحسف لممياـ‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد عالقة بيف إتاحة المعمومات وحسف التنظيـ‪ ،‬أي ال توجد عالقة بيف عممية توزيع المعرفة‬
‫وتحسيف عممية التنظيـ‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد عالقة بيف قدرات ومعارؼ الموظفيف وتسييؿ عممية التوجيو داخؿ المؤسسة‪ ،‬أي ال توجد‬
‫عالقة بيف اكتساب المعرفة وتسييؿ عممية التوجيو‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد عالقة بيف أساليب تخزيف والمعمومات وتسييؿ الرقابة‪ ،‬أي ال توجد عالقة بيف عممية تخزيف‬
‫المعرفة وتسييؿ عممية الرقابة في المؤسسة‪.‬‬

‫ومف خالؿ مناقشة نتائج الفرضية الثالثة توصمنا إلى أف اختيار الموظفيف يعتمد عمى المعارؼ‬
‫والمعمومات المتوفرة لدييـ ويتـ تكوينيـ مف أجؿ دعـ ىذه المعارؼ‪ ،‬ولكف أقر المبحوثيف أف المؤسسة ال‬
‫تنظـ دورات تكوينية مف تحقيؽ ىذا اليدؼ لغالبية الموظفيف‪ ،‬وأف حتى المعمومات التي تصميـ ال تمبي‬
‫احتياجاتيـ الوظيفية وال توضح طبيعة التعميمات الموجية ليـ وكيفية تنفيذىا إذ ال يتـ توجيييـ مف قبؿ‬
‫الرؤساء ألف االتصاؿ بينيـ وبيف ىؤالء ال يتـ باستخداـ الوسائؿ التكنولوجية (الحاسوب وشبكاتو) التي‬
‫حسبيـ سوؼ تؤدي إلى تسييؿ عممية التوجيو والرقابة‪ ،‬كما وجدنا أف ال توجد عالقة بيف إتاحة‬
‫المعمومات وحسف التنظيـ‪ ،‬أي ال توجد عالقة بيف عممية توزيع المعرفة وتحسيف عممية التنظيـ‪ ،‬كما أنو‬

‫‪130‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫ال توجد عالقة بيف قدرات ومعارؼ الموظفيف وتسييؿ عممية التوجيو داخؿ المؤسسة‪ ،‬وأيضا ال توجد‬
‫عالقة بيف أساليب تخزيف المعمومات وتسييؿ الرقابة‪ ،‬أي ال توجد عالقة بيف عممية تخزيف المعرفة‬
‫وتسييؿ عممية الرقابة في المؤسسة‪.‬‬

‫وبالتالي فعمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة ال تساىـ في الرفع مف كفاءة ممارسة العمميات‬
‫اإلدارية بيا‪ ،‬أي أف فرضية البحث الثالثة غير محققة‪.‬‬

‫وفي األخير يمكف القوؿ أف عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة غير فعالة‪.‬‬

‫‪ .1‬في ضوء الدراسات السابقة‪9‬‬

‫بعد تعرضنا في القسـ النظري إلى مختمؼ الدراسات التي تناولت موضوع إدارة المعرفة والتي‬
‫اتسمت بتعدد الرؤى الفكرية في معالجتيا ليذا الموضوع‪ ،‬سوؼ نحاوؿ التطرؽ إلى مختمؼ ما توصمت‬
‫إليو الدراسات األخرى في بيئات مختمفة حوؿ موضوع الدراسة والجدير بالذكر أف نتائج الدراسة الراىنة‬
‫تقترب في أجزاء مع نتائج الدراسات التي أجريت في بيئات اجتماعية متباينة‪.‬‬
‫فقد جاءت الدراسة التي قامت بيا الباحثة "زكية بنت ممدوح قاري عبد اهلل طاشكندي" حوؿ "إدارة‬
‫المعرفة –أىميتيا ومدى تطبيؽ عممياتيا مف وجية نظر مديرات اإلدارات والمشرفات اإلداريات بإدارة‬
‫التربية والتعميـ بمدينة مكة المكرمة ومحافظة جدة‪ "-‬تتفؽ مع دراستنا الراىنة في كونيما توصال إلى أف‬
‫المؤسسة ال تعطي أىمية إلدارة المعرفة‪ ،‬كما نجد أف أىـ عمميات إدارة المعرفة المطبقة ىي اكتساب‬
‫المعرفة‪ ،‬في حيف أف الدراسة الراىنة توصمت إلى أف أىـ عممية ىي توزيع المعرفة‪ ،‬إضافة إلى تطبيؽ‬
‫المعرفة واكتسابيا وتوليدىا‪.‬‬
‫أما بالنسبة لدراسة "نضاؿ محمد الزطمة"‪ ،‬حوؿ "إدارة المعرفة وأثرىا عمى تميز األداء"تتفؽ مع‬
‫دراستنا في كوف اإلدارة تقوـ بتوزيع المعمومات عمى األفراد‪ ،‬وكذا مكاف لتوليد األفكار والمعارؼ‪ ،‬كما أف‬
‫الوسائؿ اإللكترونية تساعد الموظفيف عمى الحصوؿ عمى المعرفة وتبادليا‪.‬‬
‫كما أف دراسة محمد الزطمة توصمت إلى أف مصادر الحصوؿ عمى المعمومات تساعد عمى حموؿ‬
‫المشكالت التي تواجو الموظفيف‪ ،‬في حيف أف دراستنا الراىنة توصمت إلى أف مصادر المعمومات تساعد‬
‫عمى تحسيف األداء‪.‬‬
‫في حيف أف دراسة الباحثة "سموى محمد الشرفا" حوؿ "دور إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات في‬
‫تحقيؽ المزايا التنافسية في المصارؼ العاممة في قطاع غزة"توصمت إلى أف إدارة المعرفة تطبؽ في جميع‬

‫‪131‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫الوحدات واألقساـ‪ ،‬وتحرص عمى ضرورة االستفادة مف استخدامات تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت‬
‫واالستفادة مف الميارات والخبرات لدييا‪ ،‬في حيف دراستنا الراىنة ال تطبؽ إدارة المعرفة في جميع األقساـ‬
‫اإلدارية وال تحرص عمى ضرورة االستفادة مف المعمومات المتوفرة لدييا‪.‬‬
‫أما دراسة "تياني فيصؿ أبو معمر" حوؿ "دور ممارسة إدارة المعرفة في اتخاذ الق اررات‬
‫اإلستراتيجية–دراسة تطبيقية عمى مدراء وكالة الغوث في قطاع غزة"‪ ،‬توصمت إلى أف ىناؾ عالقة بيف‬
‫عمميات إدارة المعرفة (تشخيص‪ ،‬إنشاء‪ ،‬تخزيف‪ ،‬توزيع‪ ،‬تطبيؽ)‪ ،‬وأبعاد اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية‪ ،‬في‬
‫حيف دراستنا الراىنة توصمت إلى أنو ال توجد عالقة بيف عمميات إدارة المعرفة وتحسيف األداء وكذا‬
‫العمميات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .2‬في ضوء اإلطار النظري‪9‬‬

‫مف خالؿ محاولتنا في الفصؿ الثاني تسميط الضوء عمى مضموف كؿ مقاربة نظرية حوؿ موضوع‬
‫إدارة المعرفة نجد أف نتائج الدراسة تتوافؽ بشكؿ نسبي مع مبدأ كؿ مقاربة نظرية فيما يتعمؽ األمر‬
‫باىتم اـ اإلدارة بالعنصر البشري باعتباره المورد األساسي في العمؿ واالىتماـ بتعميمو وتطوير قدراتو‪،‬‬
‫وىذا ما أكده المدخؿ االقتصادي والمدخؿ االجتماعي‪.‬‬

‫كما أف إدارة المعرفة تسعى إلى اكتساب المعرفة وتطويرىا ونشرىا بيف أعضاء المنظمة وذلؾ مف‬
‫أجؿ تحقيؽ أكبر قدر مف الفعالية التنظيمية وىذا ما يؤكد عمى اعتماد اإلدارة عمى تطبيؽ عمميات إدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬إال أف ىذه العمميات ال تساىـ في تحسيف أداء الموظؼ وىذا عكس ما أكد عميو المدخؿ‬
‫اإلبتكاري الذي يرى أف االبتكار واإلبداع يساىـ في تحسيف األداء داخؿ المنظمة‪ ،‬فالمؤسسة ال تيتـ‬
‫بإبداع الموظفيف‪ ،‬كما أف الموظفيف يسعوف إلى تطوير قدراتيـ ومعارفيـ بصفة شخصية وذلؾ مف أجؿ‬
‫تحسيف أدائيـ وىذا ما نجده في المدخؿ المعرفي الذي يركز عمى أىمية تعمـ الفرد‪.‬‬

‫ثالثا‪ 9‬النتائج العامة لمدراسة‪9‬‬

‫مف خالؿ عرض النتائج وتحميميا وتفسيرىا توصمنا إلى أف=‬

‫‪ ‬تبادؿ المعمومات بيف الزمالء داخؿ مجاؿ العمؿ يكوف عف طريؽ العالقات الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬تكوف المعمومات داخؿ المؤسسة متاحة لبعض الموظفيف فقط‪.‬‬
‫‪ ‬يسعى الموظفيف إلى تطوير قدراتيـ ومياراتيـ حوؿ طبيعة العمؿ‪.‬‬

‫‪132‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫‪ ‬ساعد اعتماد المؤسسة عمى الحاسوب الموظفيف عمى تحزيف مختمؼ المعمومات‪.‬‬
‫‪ ‬اكتساب المعمومات داخؿ المؤسسة يكوف بصفة شخصية أي يعتمد عمى المجيود الشخصي لمموظفيف‬
‫وبمبادرة منيـ‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد المؤسسة في توزيع المعمومات عمى المطبوعات واالجتماعات الرسمية وليس عمى شبكات‬
‫الحاسوب‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد الموظفيف عمى عممية توليد المعرفة و ذلؾ مف خالؿ تفاعميـ مع بعضيـ في حالة حدوث‬
‫مشاكؿ حوؿ طبيعة العمؿ‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ استغالؿ كؿ الطاقات الكامنة لدى األفراد مما يحرـ المؤسسة مف االستفادة مف خبرات ومعارؼ‬
‫جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬المعمومات المتاحة داخؿ المؤسسة ال تمبي االحتياجات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬تطبؽ المؤسسة بعض عمميات إدارة المعرفة والمتمثمة في= توزيع المعرفة‪ ،‬اكتساب المعرفة‪ ،‬تطبيؽ‬
‫المعرفة‪ ،‬تخزيف المعرفة‪ ،‬توليد المعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬ال تساىـ عمميات إدارة المعرفة في تحسيف أداء الموظفيف‪.‬‬
‫‪ ‬ال تساىـ عمميات إدارة المعرفة في الرفع مف كفاءة ممارسة العمميات اإلدارية(التوظيؼ‪،‬‬
‫التنظيـ‪،‬التوجيو‪ ،‬الرقابة) بيا‪.‬‬
‫ومنو يمكف القوؿ في األخير أف عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة ليست فعالة‪.‬‬

‫رابعا‪ 9‬التوصيات واالقتراحات‪9‬‬

‫‪ ‬تعزيز مشاركة األفراد وتحفيز مبادرتيـ المعرفية‪.‬‬

‫‪ ‬استغالؿ قدرات ومعارؼ األفراد بشكؿ يضمف تحقيؽ التميز‪.‬‬
‫‪ ‬مزج المعرفة المتوفرة لدى األفراد مع التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ ‬إخضاع الموظفيف عمى حد سواء لبرامج تكوينية‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد دورات تكوينية كأداة لمحصوؿ عمى المعرفة ووسيمة لتطوير الرأسماؿ المعرفي‪.‬‬
‫‪ ‬تييئة بيئة معرفية مالئمة‪ ،‬وتحسيف وسائؿ العمؿ‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة إنشاء وحدة إدارية تسمى إدارة المعرفة‪ ،‬أو إدارة المعمومات تقوـ بجمع كؿ ما يتعمؽ بتسيير‬
‫المعرفة‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‪9‬‬

‫‪ ‬استغالؿ طاقات الموظؼ وقدراتو المعرفية وتنميتيا وتشجيع كؿ األفراد عمى اإلبداع وتقديـ اقتراحات‬
‫جديدة بغض النظر عف منصب الوظيفة‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪9‬‬

‫حا ولنا مف خالؿ ىذا الفصؿ عرض وتحميؿ البيانات الواردة في االستمارة التي تـ توزيعيا عمى‬
‫المبحوثيف عند إجراء الدراسة الميدانية‪ ،‬كما يجدر بنا اإلشارة إلى أف تحميمنا ليذه البيانات لـ يقتصر فقط‬
‫عمى البيانات التي تـ جمعيا عف طريؽ االستمارة‪ ،‬أنما اشتمؿ كذلؾ مختمؼ البيانات والمعمومات التي تـ‬
‫التحصؿ عمييا بواسطة المقابمة والمالحظة البسيطة بالمشاركة إضافة إلى الوثائؽ والسجالت‪ ،‬ثـ مناقشة‬
‫وتفسير نتائج الدراسة في ظؿ الفرضيات‪ ،‬التي تـ التأكد مف صحتيا باالعتماد عمى معامؿ التوافؽ‪،‬‬
‫باإلضافة إلى مقارنة نتائج الدراسة الراىنة مع النتائج التي توصمت إلييا الدراسات األخرى في البيئات‬
‫المختمفة وفي األخير تـ استعراض النتائج العامة التي تـ التوصؿ إلييا‪.‬‬

‫‪134‬‬
‫الخاتمة‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫الخاتمة‪:‬‬

‫تعد إدارة المعرفة من الميادين الحديثة نسبيا‪ ،‬والغرض األساسي منيا ىو إدارة أنشطة وجيود‬
‫المعرفة وتنظيميا وتوجيييا والرقابة عمييا لتحقيق أىداف المؤسسة‪ ،‬وتعتبر من أىم األساليب اإلدارية‬
‫الحديثة الالزمة إلحداث التطوير والتغيير في عصرنا الحالي‪ ،‬حيث استطاعت إحداث نقمة نوعية عمى‬
‫مستوى أداء وفعالية المؤسسات بمختمف أنواعيا‪ ،‬وذلك كون المعرفة أرقى وأشمل من مفيوم المعمومة‬
‫فيي تعد االستغالل األمثل لمخبرات والقدرات والميارات لفيم وادراك الظواىر واألحداث والحقائق‪ ،‬كما‬
‫أصبحت مصدر تميز المؤسسات وأساس ارتقائيا ونجاحيا‪،‬‬

‫وباعتبار إدارة المعرفة الموجود الجوىري غير الممموس الذي تنامى دوره في نجاح المؤسسات التي‬
‫أدت إلى تحول بيئة األعمال من اقتصاد قائم عمى األشياء إلى اقتصاد حديث قائم عمى المعرفة المتواجدة‬
‫في عقول أفرادىا من خالل خبراتيم وقدراتيم والمعمومات التي يمكن الحصول عمييا من بيئتيا المحيطة‬
‫بيا‪ ،‬فحتمية إدارة المعرفة في المؤسسات تتجمى من الخصائص التي تتمتع بيا واألىداف التي ترمي إلى‬
‫تحقيقيا‪ ،‬إذ أن اليدف الرئيسي ليا ىو توفير المعرفة لممؤسسة بشكل دائم وترجمتيا إلى سموك عممي‬
‫يخدم أىدافيا‪ ،‬من خالل تخطيط المعرفة وتنظيميا بصورة تؤدي إلى تحقيق قيمة مضافة‪.‬‬

‫ومن بين ىذه المؤسسات المستشفيات باعتبارىا منظمة معرفية تسعى إلى البحث في كيفية استثمار‬
‫المعرفة الموجودة في عقول موظفييا واالحتفاظ بيا واعادة استخداميا في المستقبل‪ ،‬وباعتبار المستشفى‬
‫يحضى بأىمية بالغة في المجتمع لزم عميو االستثمار في المعرفة واستغالليا بما يسمح لو تطبيقيا بأحسن‬
‫شكل‪.‬‬

‫ومن خالل دراستنا بإدارة مستشفى محمد الصديق بن يحي توصمنا إلى أن اإلدارة تستخدم أسموب‬
‫إدارة المعرفة حيث أنيا تطبق كل عمميات إدارة المعرفة وىي توزيع المعرفة‪ ،‬تطبيق المعرفة‪ ،‬اكتساب‬
‫المعرفة‪ ،‬توليد المعرفة‪ ،‬تخزين المعرفة‪ ،‬لكنيا غير فعالة ألنيا ال تساىم في تحسين أداء موظفييا وكذا‬
‫في الرفع من كفاءة ممارسة العمميات اإلدارية‪ ،‬ولذلك يجب استغالل قدرات األفراد ومعارفيم بشكل يضمن‬
‫تحقيق التميز واستغالل طاقاتيم وتنميتيا وتشجيعيا عمى اإلبداع‪.‬‬

‫‪136‬‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫قائمة المراجع‬
‫أوال‪ :‬مراجع بالمغة العربية‬
‫أ‪ -‬المعاجم والقواميس‪:‬‬
‫‪ )1‬جمال الدين ابن منظور بن محمد مكرم أبو الفضل‪ :‬لسان العرب‪ ،‬دار إحياء التراث العربي‪ ،‬بيروت‪،‬‬
‫ج‪ ،2‬ط‪ ،3‬دس‪.‬‬
‫‪ )2‬روجي البعميكي‪ :‬المورد قاموس عربي‪-‬إنجميزي‪ ،‬دار العموم لمماليين‪ ،‬بيروت‪.1994 ،‬‬
‫‪ )3‬سمير الشوكي‪ :‬المعجم اإلداري‪ ،‬دار أسامة المشرق الثقافي‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2006 ،1‬‬
‫‪ )4‬عاطف غيث‪ :‬قاموس عمم االجتماع الحديث فرنسي عربي‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬دط‪،‬‬
‫‪.2014‬‬
‫‪ )5‬القاموس العربي الشامل لألداء‪ ،‬دار راتي الجامعية‪ ،‬بيروت‪.1994 ،‬‬

‫ب‪ -‬الكتب‪:‬‬
‫‪)1‬إبراهيم الخموف الممكتوي‪ ،‬إدارة المعرفة (الممارسات والمفاىيم)‪ ،‬مؤسسة الوراق لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫عمان‪.2007 ،‬‬
‫‪ )2‬إبراهيم نجثي‪ :‬الدليل المنيجي إلعداد البحوث العممية‪ ،‬جامعة ورقمة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ط‪.2015 ،4‬‬
‫‪ )3‬أحمد الخطيب وعادل سالم معايعية‪ :‬اإلدارة الحديثة نظريات واستراتيجيات ونماذج حديثة‪ ،‬عالم‬
‫الكتب الحديث لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪.2009 ،1‬‬
‫‪ )4‬أحمد عارف العساف‪ ،‬محمد الوادي‪ :‬منيجية البحث في العموم االجتماعية واإلدارية المفاىيم‬
‫واألدوات‪ ،‬دار صفاء لمنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2011 ،1‬‬
‫‪ )5‬إسماعيل عرباجي‪ :‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬المؤسسة الوطنية لمفنون المطبوعة‪ ،‬ط‪ ،3‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ )6‬جابر عبد الحميد‪ ،‬أحمد كاظم‪ :‬مناىج البحث في التربية وعمم النفس‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬ط‪،2‬‬
‫القاهرة‪.1978 ،‬‬
‫‪ )7‬جابر عوض السيد‪ :‬المتغيرات اإلدارية في منظمات الرعاية االجتماعية نماذج تطبيقية‪ ،‬المكتب‬
‫الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪.2004 ،‬‬
‫‪ )8‬حسن إبراهيم بموط‪ :‬المبادئ واالتجاىات الحديثة في إدارة المؤسسة‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬دط‪،‬‬
‫بيروت‪.2005 ،‬‬
‫‪ )9‬حسن العمواني‪ :‬إدارة المعرفة (المفيوم والمداخل النظرية) التحديات المعاصرة لإلدارة العربية‬
‫(السيادة) اإلبداعية‪ ،‬المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪.2006 ،‬‬

‫‪138‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫‪ )10‬حسن عجالن حسن‪ :‬استراتيجيات إدارة المعرفة‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪2008 ،‬‬
‫‪ )11‬حسين عبد الرحمن الشيمي‪ :‬إدارة المعرفة الرأسمعرفية بديال‪ ،‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫القاهرة‪.2009 ،‬‬
‫‪ )12‬حسين محمد جواد الجبوري‪ :‬منيجية البحث العممي مدخل لبناء الميارات البحثية‪ ،‬دار صفاء‬
‫لمنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2013 ،1‬‬
‫‪ )13‬حضر مصباح إسماعيل طبطي‪ :‬إدارة المعرفة (التحديات والتقنيات والحمول)‪ ،‬دار حامد لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ )14‬خيضر كاظم محمود‪ :‬منظمة المعرفة‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ )15‬رابح العايب‪ :‬مقاربة نظرية لمفيوم الفعالية التنظيمية في ضوء بعض الدراسات‪ ،‬مجمة العموم‬
‫اإلنسانية‪ ،‬جامعة قسنطينة‪.2004 ،‬‬
‫‪ )16‬زكريا الدوري وأحمد عمي صالح‪ :‬الفكر االستراتيجي وانعكاساتو عمى نجاح منظمات األعمال –‬
‫قراءات وبحوث‪ ،-‬دار اليازوري لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ )17‬صالح الدين الكبسي‪ :‬إدارة المعرفة‪ ،‬المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪.2005 ،‬‬
‫‪ )18‬عامر إبراهيم القندلجي‪ :‬البحث العممي واستخدام مصادر المعمومات‪ ،‬دار اليازوري العممية لمنشر‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬ط‪.200 ،1‬‬
‫‪ )19‬عبد الباسط محمد الحسن‪ :‬أصول البحث االجتماعي‪ ،‬مكتبة وهيبة‪ ،‬ط‪ ،3‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ )20‬عبد الستار عمى وآخرون‪ :‬المدخل إلى إدارة المعرفة‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ )21‬عبد اهلل حسن مسمم‪ :‬إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعمومات‪ ،‬دار المعتز لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪،‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪ )22‬عبيدات ذوقان وآخرون‪ :‬البحث العممي –مفيومو‪ -‬أدواتو وأساليبو‪ ،‬دار أسامة لمنشر‪ ،‬السعودية‪،‬‬
‫ط‪.2001 ،1‬‬
‫‪ )23‬عصام نور الدين‪ :‬إدارة المعرفة والتكنولوجيا الحديثة‪ ،‬دار أسامة لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ )24‬عالوي لعاللي وآخرون‪ :‬استقاللية المؤسسات العمومية تسيير واتخاذ الق اررات‪ ،‬الجزائر‪.1994 ،‬‬
‫‪ )25‬عمر صخري‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،3‬الجزائر‪.2003 ،‬‬
‫‪ )26‬فضيل دليو وآخرون‪ :‬دراسات في المنيجية‪ ،‬ديوان المطوعات الجامعية‪ ،‬دط‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ )27‬فضيل دليو‪ :‬قضايا منيجية في العموم االجتماعية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬دط‪.2001 ،‬‬

‫‪139‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫‪ )28‬محمد السعيد أوكيل‪ :‬وظائف ونشاطات المؤسسة الصناعية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫دط‪.1992 ،‬‬
‫‪ )29‬محمد بمقاسم حسن بهمول‪ :‬الجزائر بين األزمة االقتصادية والسياسية‪ ،‬مجمة العموم االجتماعية‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،‬العدد ‪.3‬‬
‫‪ )30‬محمد شفيق‪ :‬البحث العممي األسس واإلعداد‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬دط‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬دس‪.‬‬
‫‪ )31‬محمد عبيدات وآخرون‪ :‬منيجية البحث العممي القواعد والمراحل والتطبيقات‪ ،‬دار وائل لمنشر‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬ط‪.1992 ،2‬‬
‫‪ )32‬محمد عواد الزيادات‪ :‬إتجاىات معاصرة في إدارة المعرفة‪ ،‬دار الصفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ )33‬محمد محمد إبراهيم‪ :‬إعداد ومناقشة الرسائل والبحوث العممية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬دط‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2014‬‬
‫‪ )34‬محمود العكة‪ :‬إدارة األعمال الدولية‪ ،‬دار أسامة لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ )35‬مؤيد سعيد السالم‪ :‬منظمات األعمال المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬جامعة البرموك‪ ،‬دط‪،‬‬
‫األردن‪.2005 ،‬‬
‫‪ )36‬ناصر دادي عدوان‪ :‬إقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ط‪.2‬‬
‫‪ )37‬نجم عبود نجم‪ :‬اإلدارة والمعرفة اإللكترونية‪ ،‬دار اليازوري لمنشر والتوزيع‪ ،‬دط‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ )38‬نعيم إبراهيم الظاهر‪ :‬إدارة المعرفة‪ ،‬جدار لمكتاب العالمي وعالم الكتب لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ )39‬هيثم عمي الحجازي‪ :‬إدارة المعرفة (مدخل نظري)‪ ،‬األهمية لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫‪ )40‬يوسف سعدون‪ :‬عمم االجتماع –دراسة التغيير التنظيمي في المؤسسة الصناعية‪ ،-‬ديوان‬
‫المطبوعات الجامعية‪،‬دط‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دس‪.‬‬
‫ج‪ -‬الرسائل والمذكرات‪:‬‬

‫‪ )1‬إسماعيل سالم منصور ماضي‪ :‬دور إدارة المعرفة في ضمان تحقيق جودة التعميم العالي‪ ،‬رسالة‬
‫مقدمة ضمن متطمبات نيل شهادة الماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ )2‬أكرم محسن الياسري وظفر ناصر حسن‪ :‬أثر عمميات إدارة المعرفة والتعمم التنظيمي في األداء‬
‫االستراتيجي‪ ،‬دراسة استطالعية آلراء عينة من القيادات اإلدارية في جامعة الفرات األوسط‪ ،‬كمية اإلدارة‬

‫‪140‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫واالقتصاد‪ ،‬جامعة كربالء‪ ،‬مجمة القادسية لمعموم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬المجمد ‪ ،15‬العدد ‪ ،3‬سنة‬
‫‪.2013‬‬
‫‪ )3‬حمودة نسيم‪ :‬تطبيق إدارة المعرفة في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة جيجل‪ ،‬كمية‬
‫العموم االقتصادية والتجارية وعموم التسيير‪.2010 ،‬‬
‫‪ )4‬زكية بن ممدوح قاري عبد اهلل طاشكندي‪ :‬إدارة المعرفة وأىميتيا ومدى تطبيق عممياتيا من وجية‬
‫نظر مديرات اإلدارات والمشرفات اإلداريات بإدارة التربية والتعميم لمدينة مكة المكرمة ومحافظة جدة‪،‬‬
‫مذكرة مكممة لنيل شهادة الماجستير في اإلدارة التربوية والتخطيط‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬مكة المكرمة‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ )5‬عائشة سفرور‪ :‬استثمار رأس المال الفكري ودوره في تحقيق إدارة المعرفة‪ ،‬رسالة مقدمة ضمن‬
‫متطمبات نيل شهادة الماجستير في عمم المكتبات‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪.2010 ،‬‬
‫‪ )6‬عميواش أمين عبد القادر‪:‬أثر تأىيل االقتصادية عمى االقتصاد الوطني‪ ،‬مذكرة مكممة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في عموم التسيير‪ ،‬جامعة العموم االقتصادية وعموم التسيير‪ ،‬الجزائر‪.2007 ،‬‬
‫‪ )7‬مغولي نصيرة‪ :‬واقع التطوير التنظيمي في المؤسسة االقتصادية العمومية الجزائرية‪ ،‬مذكرة مقدمة‬
‫لمحصول عمى درجة ماجستير في عمم االجتماع‪ ،‬تخصص تنظيم وعمل‪ ،‬كمية العموم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬جامعة محمد الصديق بن يحيى‪ ،‬جيجل‪.2014 ،‬‬
‫‪ )8‬نظال محمد الزطمة‪ :‬إدارةالمعرفة وأثرىا عمى تميز األداء‪ ،‬مذكرة مكممة لنيل درجة الماجستير‪،‬‬
‫الجامعة اإلسالمية‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬غزة‪.2011 ،‬‬
‫د‪ -‬المجالت والممتقيات‪:‬‬
‫‪ )1‬بمغوم فريد وبن بار حبيب‪ :‬دور إدارة المعرفة في تنمية الموارد البشرية‪ ،‬الممتقى الدولي حول رأس‬
‫المال البشري في منظمات األعمال العربية في االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعمي‪ ،‬كمية‬
‫العموم االقتصادية والتسيير‪ ،‬الشمف‪.2012 ،‬‬
‫‪ )2‬بن عنتر عبد الرحمن‪ :‬مراحل تطور المؤسسة الجزائرية وآفاقيا المستقبمية‪ ،‬مجمة العموم اإلنسانية‪،‬‬
‫العدد‪ ،2‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2002 ،‬‬
‫‪ )3‬عاطف محمود عوض‪ :‬دور إدارة المعرفة وثقافتيا في تحقيق التطور التنظيمي‪ ،‬مجمة جامعة دمشق‬
‫لمعموم االقتصادية والقانونية‪ ،‬المجمد ‪ ،28‬العدد‪ ،1‬جامعة دمشق‪ ،‬سوريا‪.2012 ،‬‬
‫‪ )4‬عمي عبد اهلل‪ :‬مداخمة حول إدارة المعرفة في تعزيز اإلبداع لممنظمة ضمن المؤتمر الدولي‪ ،‬جامعة‬
‫دحمب‪ ،‬البميدة‪.،‬‬

‫‪141‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫‪ )5‬فيصل بوطيبة وخديجة خالدي‪ :‬دور تكنولوجيا المعمومات واالتصال في تكييف التعمم مع اقتصاد‬
‫المعرفة‪ ،‬الممتقى الدولي حول اقتصاد المعرفة‪ ، ،‬كمية العموم االقتصادية والتسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬نوفمبر‬
‫‪.2005‬‬
‫ندير عميان عبد الرحمن بن عنتر‪ :‬نموذج إلدارة المعرفة في المؤسسة‪ ،‬مداخمة مقدمة لمممتقى‬ ‫‪)6‬‬
‫الدولي حول التنمية البشرية وفرض اإلدماج في اقتصاد المعرفة والكفاءات البشرية‪ ،‬كمية الحقوق والعموم‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة ورقمة‪ ،‬أيام ‪ 10-9‬مارس ‪.2011‬‬
‫ثانيا‪ :‬مراجع بالمغة األجنبية‪:‬‬

‫‪1) Dictionnaire Le petit larousse, larousse – bardas, paris, 1997.‬‬

‫‪2) Grawtizmadelline : le mique sciences sociales, 4emeed, paris, dalloz,‬‬
‫‪1998.‬‬
‫‪3) stephenrobbins et autres : management, l’essentiel des concepts,‬‬
‫‪graphicems , Espagne, 7ed , 2011‬‬

‫‪142‬‬
‫المالحق‬
‫المالحظات‬ ‫الصياغة المغوية‬ ‫ارتباطو بالموضوع‬ ‫األسئمة‬
‫غير واضح‬ ‫واضح‬ ‫مناسب غير مناسب‬
‫أوال‪ :‬البيانات الشخصية‬
‫‪-1‬السن‬
‫‪-2‬الجنس‬
‫‪-3‬الوظيفة اإلدارية‪:‬‬
‫‪ -‬إطار‬
‫‪ -‬أعوان التحكم‬
‫‪ -‬أعوان التنفيذ‬
‫‪ -‬أعوان الصيانة‬
‫‪ -4‬األقدمية في العمل‪:‬‬
‫‪ -5‬المستوى التعميمي‪:‬‬
‫‪ -‬ابتدائي ‪ -‬متوسط‬
‫‪ -‬ثانوي ‪ -‬جامعي‬
‫ثانيا‪ :‬بيانات حول عمليات إدارة المعرفة المطبقة داخل المؤسسة‬
‫‪-6‬ىل تقوم بتبادل المعمومات‬
‫مع زمالئك حول طبيعة العمل؟‬
‫‪ -‬دائما –أحيانا –ناد ار‬
‫‪-‬ما ىي الوسائل المستخدمة في‬
‫تبادل ىذه المعمومات‪.‬‬
‫‪-‬رتبيا حسب أولوية االستخدام‪.‬‬
‫‪ -7‬ىل المعمومات الموجودة‬
‫داخل المؤسسة متاحة لجميع‬
‫‪-‬ال‬ ‫نعم‬ ‫الموظفين؟‬
‫‪ -8‬ىل تعمل عمى تطوير‬
‫قدراتك ومعارفك في العمل؟‬
‫‪ -‬نعم ‪-‬ال‬
 ‫في حالة اإلجابة بنعم‪ ،‬كيف؟‬
‫‪ -‬إطالع شخصي‪.‬‬
‫‪ -‬التواصل مع الزمالء‪.‬‬
‫أخرى تذكر‪..............:‬‬
‫‪-9‬ىل توظف ىذه المعمومات‬
‫في عممك؟ ‪ -‬نعم ‪-‬ال‬
‫‪ -11‬ىل تساعدك األساليب‬
‫المستخدمة في عممك في تخزين‬
‫المعمومات؟‬
‫‪ -‬دائما ‪-‬أحيانا ‪ -‬ناد ار‬
‫‪-11‬ما ىي الوسائل التي تتبعيا‬
‫المؤسسة في نقل المعمومات‪:‬‬
‫‪-‬األنثرنث ‪ -‬األنثرانث‬
‫‪-‬اإلكسترانث‬
‫‪ -12‬كيف تقوم باكتساب‬
‫المعارف التي تحتاجيا؟‬
‫‪ -‬بصفة شخصية‬
‫‪ -‬عن طريق المؤسسة‬
‫أخرى تذكر‪.......... :‬‬
‫‪ -13‬تعتمد المؤسسة في توزيع‬
‫المعمومات حول طبيعة العمل‬
‫عمى‪:‬‬
‫‪ -‬النشرات والدوريات‬
‫‪ -‬االجتماعات الرسمية‬
‫‪ -‬المطبوعات‬
‫أخرى تذكر‪.............:‬‬

‫‪ -14‬ىل تتفاعل مع زمالئك‬

 ‫في حالة حدوث مشاكل في‬
‫مجال عممك؟‬
‫‪-‬أحيانا ‪-‬دائما ‪-‬ناد ار‬
‫كيف يكون ىذا التفاعل؟ ىل بــ‪:‬‬
‫‪ -‬توليد معارف جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء حمول‬
‫‪ -‬تقديم مقترحات‬
‫‪ -15‬ىل تتبادل المعمومات مع‬
‫زمالئك بسيولة؟‬
‫دائما ‪-‬أحيانا ‪-‬ناد ار‬
‫إذا كانت اإلجابة أحيانا أو نادرا‪،‬‬
‫لماذا؟‪.....‬‬
‫ثالثا‪ :‬بيانات حول الداء‬
‫‪ -16‬ىل تساعدك المعارف‬
‫التي تتمقاىا عمى تنمية مياراتك؟‬
‫دائما ‪-‬أحيانا ‪-‬ناد ار‬
‫‪-17‬ىل تساعدك المعارف‬
‫الموجودة في المؤسسة في الرفع‬
‫من كفائتك (نوعية عممك مثال)؟‬
‫دائما ‪ -‬أحيانا ‪-‬ناد ار‬
‫‪ -18‬ىل المعمومات المتوفرة‬
‫لديك حول مجال عممك تساعدك‬
‫في سرعة إنجازه؟‬
‫‪-‬ال‬ ‫‪ -‬نعم‬
‫إذا كانت اإلجابة ال‪ ،‬لماذا؟‬
‫‪-19‬ىل تمتزم بإنجاز األعمال‬
‫واألنشطة المرتبطة بمجال‬
‫وظيفتك‬
‫دائما ‪-‬أحيانا ‪-‬ناد ار‬
 ‫‪ -21‬إذا واجيتك صعوبة في‬
‫تنفيذ أعمالك‪ ،‬ىل يعود ذلك‬
‫إلى‪:‬‬
‫‪-‬نقص الخبرة –نقص المعارف‬
‫أخرى تذكر‪........:‬‬
‫‪ -21‬سرعة تدفق المعمومات‬
‫تساعدك عمى‪:‬‬
‫‪ -‬حل المشاكل المتعمقة‬
‫بوظيفتك‬
‫‪ -‬سرعة تنفيذ عممك‬
‫أخرى تذكر‪..............:‬‬
‫‪ -22‬تبادل المعمومات بينك‬
‫وبين زمالئك يساعدك عمى‪:‬‬
‫‪-‬حل المشاكل –أداء أفضل‬
‫أخرى تذكر‪...:‬‬

‫‪ -23‬ىل لديك استعداد لمشاركة‬

‫معارفك مع اآلخرين؟‬
‫‪-‬ال‬ ‫نعم‬
‫في حالة اإلجابة بنعم‪ ،‬ىل‬
‫يساعدك عمى‪:‬‬
‫‪-‬زيادة الخبرات‪-‬توطيد العالقات‬
‫‪ -24‬ىل تساعدك التكنولوجيا‬
‫المتوفرة في المؤسسة في تحسين‬
‫أدائك؟ نعم ‪-‬ال‬
‫إذا كانت اإلجابة نعم‪ ،‬كيف؟‬
 ‫‪ -25‬ىل تصمك المعمومات من‬
‫اإلدارة في الوقت المناسب؟‬
‫دائما ‪-‬أحيانا ‪-‬ناد ار‬
‫إذا كانت اإلجابة أحيانا ونادرا‪،‬‬
‫في رأيك ما سبب ذلك؟‬
‫رابعا ‪ :‬بيانات حول العمليات اإلدارية‬
‫‪ -26‬كيف تم اختيارك ليذه‬
‫الوظيفة؟‬
‫‪-‬عمى أساس الشيادة‬
‫‪-‬تم اختبار مياراتك قبل عممية‬
‫التوظيف‬
‫‪-‬ىما معا‬
‫‪-‬عن طريق المحسوبية‬
‫(المعرفة الشخصية)‬
‫‪-27‬ىل تنظم المؤسسة دورات‬
‫تكوينية؟ نعم ‪-‬ال‬
‫‪ -28‬ىل قدمت لك المؤسسة‬
‫دورات تكوينية؟ نعم ‪-‬ال‬
‫في حالة اإلجابة بنعم‪ ،‬كيف‬
‫تكون مدة ىذا التكوين‪:‬‬
‫‪-‬طويل المدى ‪-‬قصير المدى‬
‫‪-29‬ىل تتابع اإلدارة العميا‬
‫مستوى تطبيقك لما تعممتو من‬
‫عممية التكوين؟ نعم ‪ -‬ال‬
‫ا‬ ‫‪-31‬ىل المعمومات التي تصمك‬
‫مناسبة وتمبي احتياجاتك‬
‫الوظيفية؟ دائما –أحيانا‪ -‬ناد ار‬
‫‪-31‬ىل نقص المعمومات يؤثر‬
‫عمى فيمك لميام وظيفتك؟‬
‫نعم ‪ -‬ال‬
‫‪ -32‬ىل تتبع اإلرشادات‬
‫والتعميمات الموجية إليك من‬
‫قبل رئيسك؟ دائما‪ -‬أحيانا‪-‬ناد ار‬
‫‪ -33‬كيف يؤثر أسموب اتصال‬
‫اإلدارة عميك؟‬
‫‪ -‬يزيد من قابميتك لإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد عمى التنسيق بينك‬
‫وبين اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعدك في توجيو وتنظيم‬
‫ميامك‪.‬‬
‫‪ -‬ليس لو أي تأثير‪.‬‬
‫‪ -34‬ىل يتم تقييم عممك؟‬
‫نعم ‪ -‬ال‬
‫وعمى أي أساس يتم ىذا التقييم‪:‬‬
‫‪-‬الرقابة المباشرة‬
‫‪-‬عن طريق وسائل االتصال‬
‫أخرى تذكر‪....... :‬‬
 ‫المحلق رقم ‪01‬‬

‫واقع إدارة المعرفة في المؤسسة الجزائرية‬

‫دراسة ميدانية بالجناح اإلداري لمستشفى محمد الصديق بن يحيى‪ -‬جيجل‪-‬‬

‫مذكرة مكممة لنيل شيادة الماستر‬

‫تخصص‪ :‬تنظيم وعمل‬
‫إشراف األستاذة‪:‬‬ ‫إعداد الطالبتين‪:‬‬
‫بن يحي سميرة‬ ‫شرماط سموى‬
‫زيار سارة‬

‫‪ ‬اسم األستاذ المحكم‪.....................................:‬‬

‫‪ ‬التخصص‪.............................................:‬‬
‫‪ ‬الرتبة‪.................................................:‬‬
‫فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬تطبق المؤسسة الجزائرية عمميات إدارة المعرفة‬
‫‪ -‬تؤثر إدارة المعرفة عمى أداء الموظف‪.‬‬
‫‪ -‬توظف المؤسسة الجزائرية إدارة المعرفة في ممارسة العمميات اإلدارية‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬محاولة التعرف عمى واقع إدارة المعرفة في المؤسسة االستشفائية محمد الصديق بن‬
‫يحيى‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى مدى فعالية إدارة المعرفة في المؤسسة االستشفائية محمد الصديق بن يحيى‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى مدى تطبيق المؤسسة االستشفائية محمد الصديق بن يحيى لعمميات إدارة‬
‫المعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى أىمية إدارة المعرفة داخل المؤسسة االستشفائية محمد الصديق بن يحيى‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى الدور الذي تمعبو إدارة المعرفة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى متطمبات ومعوقات تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‪.‬‬
 ‫المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية‬
‫‪ )1‬الـســن‪ ..... :‬سنة‬
‫أنثى‬ ‫‪ )2‬الجنس‪ :‬ذكر‬
‫‪ -‬ثانوي‬ ‫‪ )3‬المستوى التعميمي‪ - :‬ابتدائي‬
‫‪ -‬جامعي‬ ‫‪ -‬متوسط‬
‫‪ )4‬األقدمية في العمل‪ .......... :‬سنة‬
‫‪ -‬أعوان تحكم‬ ‫‪ )5‬الوظيفة اإلدارية‪ - :‬إطار‬
‫‪ -‬أعوان التطبيق‬ ‫‪ -‬أعوان تنفيذ‬

‫المحور الثاني‪ :‬بيانات متعمقة بعمميات إدارة المعرفة المطبقة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫‪ )6‬ىل تقوم بتبادل المعمومات مع زمالئك حول طبيعة العمل؟ دائما‬

‫‪ -‬وما ىي الطرق المستخدمة في تبادل ىذه المعمومات؟‬

‫‪ -‬الطرق الشفيية‬
‫‪ -‬الطرق الكتابية‬
‫‪ -‬الطرق اإللكترونية (الحاسوب والشبكات المرتبطة بو)‬
‫‪ )7‬ىل المعمومات الموجودة داخل المؤسسة متاحة لجميع الموظفين؟‬
‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬
‫في حالة اإلجابة أحيانا ‪ ،‬أذكر سبب إجابتك؟‪.................................................‬‬
‫‪.............................................................................................‬‬
‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬ ‫‪ )8‬ىل توظف ىذه المعمومات في عممك؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ )9‬ىل تعمل عمى تطوير قدراتك ومعارفك في العمل؟‬

‫في حالة اإلجابة بنعم‪ ،‬كيف؟‬

‫‪ -‬استخدام االنترنت‬
‫‪ -‬استخدام المعمومات المتوفرة من شبكتي األنترانت واإلكسترانت‬
‫‪ -‬اإلطالع عمى الكتب و المجالت المتخصصة‬

‫‪ -‬التواصل مع الزمالء‪.‬‬
 ‫‪ )11‬ما ىي األساليب المستخدمة في تخزين المعمومات؟‬
‫‪ -‬الحاسوب‬
‫‪ -‬السجالت والوثائق‬
‫‪ -‬األرشيف‬
‫‪ )11‬ىل تساعدك األساليب المستخدمة في عممك في تخزين المعمومات؟‬
‫أبدا‬ ‫دائما‬ ‫أحيانا‬
‫‪ )12‬ما ىي الوسائل التي تتبعيا المؤسسة في نقل المعمومات؟‬

‫‪ -‬الوسائل الشفيية‬

‫‪ -‬الوسائل الكتابية(كالمراسالت اإلدارية)‬

‫‪ -‬األنثرنث‬

‫‪ -‬اإلنثرانث‬

‫‪ )13‬كيف تقوم باكتساب المعارف التي تحتاجيا‪:‬‬

‫ىما معا‬ ‫‪ -‬عن طريق المؤسسة‬ ‫‪ -‬بصفة شخصية‬
‫‪ )14‬تعتمد المؤسسة في توزيع المعمومات حول طبيعة العمل عمى‪:‬‬
‫‪ -‬المطبوعات‬ ‫‪ -‬النشرات والدوريات‬
‫‪ -‬شبكتي االنترانت و اإلكسترانت‬ ‫‪ -‬االجتماعات الرسمية‬

‫ال‬ ‫‪ )15‬ىل تتفاعل مع زمالئك في حالة حدوث مشاكل في مجال عممك؟ نعم‬
‫في حالة اإلجابة بنعم‪ ،‬كيف يكون ىذا التفاعل؟ ىل ب ــ‪:‬‬
‫‪ -‬توليد معارف جديدة‬
‫‪ -‬إعطاء حمول‬
‫‪ -‬تقديم مقترحات‬
‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫‪ )16‬ىل تتبادل المعمومات مع زمالئك بسيولة؟ دائما‬
 ‫المحور الثالث‪ :‬بيانات متعمقة األداء الوظيفي‪:‬‬
‫‪ )17‬ىل تساعدك المعارف التي تتمقاىا عمى تنمية مياراتك؟‬
‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬
‫‪ )18‬ىل تساعدك المعارف الموجودة في المؤسسة في الرفع من كفاءتك (نوعية عممك مثال)؟‬
‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬
‫‪ )19‬ىل المعمومات المتوفرة لديك حول مجال عممك تساعدك في سرعة إنجازه؟‬
‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬
‫إذا كانت اإلجابة أحيانا لماذا؟ ‪.......................................................‬‬
‫‪ )21‬ىل تمتزم بإنجاز األعمال واألنشطة المرتبطة بمجال وظيفتك؟‬
‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬
‫‪ )21‬إذا واجيتك صعوبة في تنفيذ أعمالك‪ ،‬ىل يعود ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ -‬نقص الخبرة‬
‫‪ -‬نقص المعارف‬
‫‪ -‬ىما معا‬
‫‪ )22‬حسب رأيك في حال كانت المعمومات تصمك بسرعة فيما يساعدك ذلك‪:‬‬
‫‪ -‬حل المشاكل المتعمقة بوظيفتك‬
‫‪ -‬سرعة تنفيذ عممك‬
‫‪ -‬ىما معا‬
‫‪)23‬ىل تبادل المعمومات بينك وبين زمالئك يساعدك عمى‪:‬‬
‫‪-‬حل المشاكل‬
‫‪ -‬أداء أفضل‬
‫‪ -‬ىما معا‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ )24‬ىل لديك استعداد لمشاركة معارفك مع اآلخرين؟‬
‫في حالة اإلجابة بنعم‪ ،‬ىل يساعدك عمى‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة الخبرات‬
‫‪ -‬توطيد العالقات مع الزمالء‬
‫‪ -‬تحسين األداء‬
 ‫‪ )25‬في حال توفر وسائل تكنولوجية كافية (الحاسوب والشبكات المرتبطة بو) المتوفرة في‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫المؤسسة ىل تساعدك في تحسين أدائك؟‬

‫إذا كانت اإلجابة نعم‪ ،‬كيف؟‪.................................................................‬‬
‫‪ )26‬ىل تصمك المعمومات من مختمف أقسام اإلدارة في الوقت المناسب ؟‬
‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬
‫إذا كانت اإلجابة أحيانا أو أبدا‪ ،‬ما سبب ذلك؟‪................................................‬‬

‫المحور الرابع‪ :‬بيانات متعمقة العمميات اإلدارية في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ )27‬كيف تم اختيارك ليذه الوظيفة؟‬

‫‪ -‬عمى أساس الشيادة‬

‫‪ -‬عمى أساس المسابقة‬

‫‪ -‬تم اختبار مياراتك قبل عممية التوظيف (بعد إخضاعك لفترة تجريبية)‬

‫‪ -‬عن طريق المحسوبية (المعرفة الشخصية)‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ )28‬ىل تنظم المؤسسة دورات تكوينية؟‬

‫ال‬ ‫‪ )29‬ىل قدمت لك المؤسسة دورات تكوينية؟ نعم‬

‫في حالة اإلجابة بنعم‪ ،‬كيف تكون مدة ىذا التكوين؟‬

‫قصير المدى‬ ‫طويل المدى‬

‫‪ )31‬ىل المعمومات التي تصمك مناسبة وتمبي احتياجاتك الوظيفية ؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬
‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫‪ )31‬ىل نقص المعمومات يؤثر عمى فيمك لميام الوظيفة؟ دائما‬
‫‪ )32‬ىل تتبع اإلرشادات والتعميمات الموجية إليك من قبل رئيسك؟‬
‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬
‫‪ )33‬كيف تتم عممية االتصال بين اإلدارة و الموظفين؟‬
‫‪ -‬عن طريق الطرق الشفيية‬
 ‫‪ -‬عن طريق الطرق الكتابية‬
‫‪ -‬باستخدام شبكات الحاسوب(اإلنترانت‪ ،‬اإلكسترانت)‬
‫‪ )34‬كيف يؤثر األسموب المستخدم من قبل اإلدارة عميك؟‬
‫‪ -‬يزيد من قابميتك لإلنجاز‬
‫‪ -‬يساعد عمى التنسيق بينك وبين اإلدارة‬
‫‪ -‬يساعدك في توجيو وتنظيم ميامك‬
‫‪ -‬ليس لو أي تأثير‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ )35‬ىل يتم تقييم عممك ؟‬
‫وعمى أي أساس يكون ىذا التقييم‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة المباشرة‬
‫‪ -‬عن طريق وسائل االتصال‬
 ‫ممحق رقم‪02 :‬‬

‫جــــــــــامعة محمد الصديق بن يحي ‪ -‬جيجل ‪-‬‬

‫كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫قسم عمم االجتماع‬

‫استمارة بعنوان‪:‬‬

‫واقع إدارة المعرفة في المؤسسة الجزائرية‬

‫– دراسة ميدانية بإدارة مستشفى محمد الصديق بن يحيى ‪ -‬جيجل‬

‫مذكرة مكممة لنيل شيادة الماستر في عمم االجتماع‬

‫تخصص‪ :‬تنظيم وعمل‬
‫إشراف األستاذة‪:‬‬ ‫إعداد الطالبتين‪:‬‬
‫بن يحي سميرة‬ ‫*شرماط سموى‬
‫*زيار سارة‬

‫مالحظة‪:‬‬
‫‪ -‬معمومات ىذه االستمارة سرية لمغاية وال تستخدم إال ألغراض البحث العممي‪.‬‬
‫‪ -‬ضع عالمة (‪ )X‬أمام اإلجابة التي تتفق تماما مع رأيك بكل دقة ومـوضوعـية‪.‬‬

‫السنة الجامعية‪2018 / 2017 :‬‬

 ‫الممحق رقم ‪30‬‬

‫األساتذة المحكمين‪:‬‬

‫رتبته‬ ‫اسم األستاذ‬

‫أستاذة محاضرة أ‬ ‫سيساوي فضيلة‬
‫أستاذة محاضرة ب‬ ‫بودريوة فوزية‬
‫أستاذة محاضرة أ‬ ‫حديدان صبرينة‬
‫أستاذة محاضرة ب‬ ‫بن يحي سهام‬
‫أستاذ مساعد أ‬ ‫غراز الطاهر‬
 ‫ملخص الدراسة‪:‬‬
‫تمحورت ىذه الدراسة الموسومة بـ ـ "واقع إدارة المعرفة في المؤسسة الجزائرية – دراسة ميدانية بإدارة‬
‫مستشفى محمد الصديق بن يحي‪ -‬جيجل" حول معرفة مدى فعالية إدارة المعرفة داخل المؤسسة‪ ،‬حيث‬
‫تحددت المشكمة األساسية ليذه الدراسة في التساؤل الرئيسي التالي‪ :‬ما مدى فعالية عمميات إدارة المعرفة‬
‫المطبقة في المؤسسة؟‬
‫ونظ ار لصعوبة اإلجابة عن ىذا التساؤل‪ ،‬فإن األمر يستدعي تفصيمو إلى األسئمة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ما درجة ممارسة اإلدارة في المؤسسة لعمميات إدارة المعرفة؟‬
‫‪ ‬ما العالقة بين عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة وأداء موظفييا؟‬
‫‪ ‬ما العالقة بين عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة وكفاءة ممارسة العمميات اإلدارية‬
‫(التوظيف‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيو‪ ،‬الرقابة) بيا؟‬
‫ولإلجابة عمى تساؤالت الدراسة تم صياغة الفرضيات الرئيسية والتي مفادىا‪:‬‬
‫‪ ‬تطبق إدارة المؤسسة كل عمميات إدارة المعرفة والمتمثمة في‪ :‬توزيع المعرفة‪ ،‬تطبيق المعرفة‪ ،‬اكتساب‬
‫المعرفة‪ ،‬توليد المعرفة‪ ،‬تخزين المعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬تساىم عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة في تحسين أداء موظفييا‪.‬‬
‫‪ ‬تساىم عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة في الرفع من كفاءة ممارسة العمميات اإلدارية‬
‫(التوظيف‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيو‪ ،‬الرقابة)بها‪.‬‬
‫وقد تناولت ىذه الدراسة ستة فصول‪ ،‬بحيث تم التطرق في الفصل األول لموضوع الدراسة‪ ،‬أما‬
‫الفصل الثاني فقد تمحور حول المقاربات النظرية لموضوع الدراسة‪ ،‬بينما تمحور الفصل الثالث حول‬
‫أساسيات إدارة المعرفة‪ ،‬في حين تمحور الفصل الرابع عمى تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة الجزائرية‪،‬‬
‫بينما الفصل الخامس فقد اشتمل عمى اإلطار المنيجي لمدراسة الميدانية‪ ،‬باإلضافة إلى الفصل السادس‬
‫الذي تضمن عرض وتحميل وتفسير نتائج الدراسة‪.‬‬

‫وىدفت ىذه الدراسة إلى ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬محاولة التعرف عمى واقع إدارة المعرفة في المؤسسة االستشفائية محمد الصديق بن يحي‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى مدى فعالية إدارة المعرفة في المؤسسة االستشفائية محمد الصديق بن يحي‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى مدى تطبيق المؤسسة االستشفائية محمد الصديق بن يحي لعمميات إدارة المعرفة‪.‬‬
 ‫‪ ‬التعرف عمى أىمية إدارة المعرفة داخل المؤسسة االستشفائية محمد الصديق بن يحيى‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى الدور الذي تمعبو إدارة المعرفة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف عمى متطمبات ومعوقات تطبيق إدارة المعرفة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫ولتحقيق ىذه األىداف تم االعتماد عمى المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وعمى االستمارة كأداة رئيسية‬
‫لجمع البيانات والمعمومات الخاصة بيذه الدراسة‪ ،‬حيث تم توزيعيا عمى مجتمع البحث المكون من ‪85‬‬
‫موظف بإدارة مستشفى محمد الصديق بن يحي‪.‬‬
‫وأسفرت الدراسة عن النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تبادل المعمومات بين الزمالء داخل مجال العمل يكون عن طريق العالقات الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬تكون المعمومات داخل المؤسسة متاحة لبعض الموظفين فقط‪.‬‬
‫‪ ‬يسعى الموظفين إلى تطوير قدراتيم ومياراتيم حول طبيعة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬ساعد اعتماد المؤسسة عمى الحاسوب الموظفين عمى تحزين مختمف المعمومات‪.‬‬
‫‪ ‬اكتساب المعمومات داخل المؤسسة يكون بصفة شخصية أي يعتمد عمى المجيود الشخصي لمموظفين‬
‫و بمبادرة منيم‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد المؤسسة في توزيع المعمومات عمى المطبوعات واالجتماعات الرسمية وليس عمى شبكات‬
‫الحاسوب‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد الموظفين عمى عممية توليد المعرفة و ذلك من خالل تفاعميم مع بعضيم في حالة حدوث‬
‫مشاكل حول طبيعة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬عدم استغالل كل الطاقات الكامنة لدى األفراد مما يحرم المؤسسة من االستفادة من خبرات ومعارف‬
‫جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬المعمومات المتاحة داخل المؤسسة ال تمبي االحتياجات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬تطبق المؤسسة بعض عمميات إدارة المعرفة والمتمثمة في‪ :‬توزيع المعرفة‪ ،‬اكتساب المعرفة‪ ،‬تطبيق‬
‫المعرفة‪ ،‬تخزين المعرفة‪ ،‬توليد المعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬ال تساىم عمميات إدارة المعرفة في تحسين أداء الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬ال تساىم عمميات إدارة المعرفة في الرفع من كفاءة ممارسة العمميات اإلدارية(التوظيف‪،‬‬
‫التنظيم‪،‬التوجيو‪ ،‬الرقابة) بيا‪.‬‬
‫ومنو يمكن القول في األخير أن عمميات إدارة المعرفة المطبقة في المؤسسة ليست فعالة‪.‬‬
Summary:

This study, entitled "The reality of knowledge management in the hospital of Mohammed Al-
Siddiq Bin Yahya-Jijel", focused on the knowledge of the effectiveness of knowledge management
within this institution. Therefore, the basic issue of this study is to determine the following main
question: How effective are knowledge management processes implemented in this institution?

Looking to the difficulty of answering this question,it is necessary to explain the following:

- What is the degree of management practice in the institution for knowledge management
processes?
- What is the relationship between the knowledge management processes implemented in the
institution and the performance of staff?
- What is the relationship between the knowledge management processes applied in the institution
and the efficiency of administrative practices (recruitment, organization, direction and control)?
- In order to answer the questions of this study, the main hypotheses were formulated:
- Institution management implements all knowledge management processes embedded in:
knowledge distribution, application of knowledge, knowledge acquisition, knowledge generation
and knowledge storage.
- The knowledge management processes applied in the institution improve the performance of
employees.
- The knowledge management processes applied in the institution increase the efficiency of the
practice of administrative processes (recruitment, organization, direction and control).

This study dealt with six chapters. Firstly,the study topic was discussed in the first
chapter.Next, the second chapter focused on the theoretical approaches to the subject of the
study.While the third chapter focused on the basics of knowledge management.Therefore, the fourth
chapter focused on the application of knowledge management within the Algerian institution.
However, the fifth chapter included the methodological framework of the field study. Finally,
ending with Chapter six, which included the presentation, analysis and interpretation of the results of
the study.

This study aimed at the following:

- Attempt to identify the reality of knowledge management in the hospital institution Mohammed
Siddiq bin Yahya.
- Identifying the effectiveness of knowledge management in the hospital institution Mohammed
Siddiq Ben Yahya.
- To know the extent of the management knowledgeapplicationin the hospital institution
Mohammed Siddiq bin Yahia.
- Knowledge of the importance of knowledge management within the hospital institution
Mohammed Siddiq bin Yahya.
- Identify the role of knowledge management within the hospital.
- Identify the requirements and constraints of applying knowledge management within the
institution.
To achieve these goals, the analytical descriptive approach was adopted Therefore, the
questionnaire was used as a main tool for collecting data and information for this study, and was
distributed to the research community of 58 employees at the Mohammed Al Siddiq Bin Yahya
Hospital.

The study yielded the following results:

 The exchange of information among colleagues within the framework is through personal
relationships.
 Information within the institution is available to some staff members only.
 Employees seek to develop their capabilities and skills on the field of work.
 Computer accreditation helped employees to store information.
 The acquisition of information within the institution shall be in a personal capacity, which
depends on the personal effort of the employees or on their initiative.
 Accreditation of the institution in the distribution of information on official publications and
meetings and not on computer networks.
 Staff's reliance on knowledge generation process through their interaction with each other in case
of problems about the nature of the work.
 Not to exploit all the potentials of individuals, which deprives the institution to benefit from new
knowledge and experiences.
 The information available within the institution does not meet the work requirements.
 The institution implements some knowledge management processes: knowledge distribution,
knowledge acquisition, application of knowledge, knowledge storage and knowledge
generation.
 Knowledge management processes do not contribute to improving staff performance.
 Knowledge management processes do not contribute to increasing the efficiency of
administrative practices (recruitment, regulation, direction, supervision).
Finally, it can be said that the knowledge management processes applied to this institution are
not effective.