‫و ازرة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جـامعة الجـزائـر‪3‬‬
‫معهد التربية البدنية و الرياضية‬
‫فرع‪ :‬اإلدارة و التسيير الرياضي‬

‫أطروحة لنيل شهادة الدكتوراه في علوم نظرية ومنهجية التربية البدنية و الرياضية بعنوان‪:‬‬

‫أساسيات التمويل و اإلدارة اإلستراتيجية لألموال‬

‫في المؤسسة الرياضية‬
‫‪-‬دراسة حالة في مجموعة أندية احترافية لكرة القدم في القسم الوطني األول‪-‬‬

‫ذ‬

‫تحت إشراف‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبة‪:‬‬

‫أ‪.‬د‪ .‬بن عكي محمد أكلي‬ ‫شريفي سلمى‬

‫السنة الدراسية‪:‬‬
‫‪0210-0211‬‬
 ‫كلمة شكر‬

‫الحمد و الشكر هلل الواحد األحد كثي ار طيبا مباركا‪ ،‬لك يا رب على ما أنعمت علينا من قوة‬

‫و صبر‪ ،‬الذي و فقنا بقضاء و قدر إلنهاء هذا العمل المتواضع‬

‫كما نتقدم بالشكر الخالص إلى األستاذ "بن عكي محمد أكلي" الذي أشرف على هذا‬

‫العمل و الذي أكرمنا بتواضعه و حسن عمله و خلقه و توجيهاته القيمة التي كان لها‬

‫بالغ األثر في تذليل المصاعب و تخطي العقبات‬

‫و ال ننسى شكر كل من قدم لنا يد العون إلنجاز هذا البحث‪ ،‬سواء من قريب أو من‬

‫بعيد و نخض بالذكر طلبة الماستر بسيدي عبد اهلل –دورة ‪ -1121-1122‬الذين‬

‫ساهموا بتوزيع استمارات االستبيان على المسيرين عبر القطر الوطني‪.‬‬

 ‫إهـــــداء‬

‫أهدي ثمرة جهدي‪:‬‬

‫إلى من قال فيهما هللا عز و جل‪:‬‬

‫" و اخفض لهما جناح الذل من الرحمة و قل ربي ارحمهما كما ربياني صغيرا"‬

‫اآلية ‪ -42‬اإلسراء‪-‬‬

‫أمي و أبي الغاليين حفظهما هللا و رعاهما‬

‫إلى سندي في هذه الحياة زوجي الغالي و ابنتي‬

‫إلى أختي و إخوتي‬

 ‫محتويات البحث‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬

‫كلمة شكر‬
‫اإلهداء‬
‫مقدمة‬
‫مدخـل عام للبحث‬
‫‪ -1‬اإلشكالية ‪20................................................................‬‬
‫‪ -0‬فرضيات البحث‪20...........................................................‬‬
‫‪ -3‬أهداف البحث‪20.............................................................‬‬
‫‪ -0‬تحديد بعض المفاهيم‪20......................................................‬‬
‫‪ -0‬الدراسات المشابهة ‪20........................................................‬‬
‫‪ -0‬المنهج المستعمل في البحث‪11 ..............................................‬‬
‫‪ -7‬هيكلة البحث ‪10 ............................................................‬‬
‫‪ -8‬أسباب اختيار الموضوع ‪10 .................................................‬‬

‫الجانب األول‪ :‬الخلفية المعرفية النظرية‬

‫الفصل األول‪ :‬الهيئة و التنظيم الرياضي وفق الخطط و االستراتيجيات‬
‫‪- -1 1‬تمهيد ‪02 ..................................................................‬‬
‫‪- -0 1‬مفهوم المؤسسة ‪01 ........................................................‬‬
‫‪- -3 1‬مفهوم التصميم المؤسسي ‪00 ...............................................‬‬
‫‪- -0 1‬الثقافة التنظيمية ‪03 ........................................................‬‬
‫‪- -0 1‬الثقافة المؤسسية ‪00 ........................................................‬‬
‫‪- -0 1‬تعدد المناهج والمداخل في تحليل ودراسة المؤسسة ‪00 .........,,.............‬‬
‫‪ -1-0-1‬المؤسسة فاعل اقتصادي ‪07 .......................................‬‬
‫‪ -0-0-1‬المؤسسة كواقع بشري ‪08 ...................,......................‬‬
‫‪ -3-0-1‬المؤسسة كواقع اجتماعي ‪08 .....................................‬‬
‫‪ -0-0-1‬المؤسسة كنظام ‪00 ..............................................‬‬
‫‪- -7 1‬المؤسسة و الذكاء االقتصادي ‪32 ..........................................‬‬
‫‪ - -8 1‬المؤسسة وفق الشكل القانوني ‪31 ....,,....................................‬‬
‫‪ - -0 1‬مميزات المجموعات ‪30 ,,.................................................‬‬
‫‪- 12‬إستراتيجية المؤسسة ‪33 .,,................................................‬‬
‫‪- 1‬‬
‫‪ -1-12-1‬حدود اإلستراتيجية ‪30 .....,.....................................‬‬
‫‪ -0-12-1‬أهداف اإلستراتيجية ‪30 .........................................‬‬
‫‪ -3-12-1‬المسؤولية عن اإلستراتيجية ‪30 ..,,..............................‬‬
‫دورة حياة المؤسسة ‪37 ..............................................‬‬ ‫‪- 11‬‬
‫‪- 1‬‬
‫‪ -10-1‬الثقافة الرياضية ‪01 ......................................................‬‬
‫‪ -13-1‬مفهوم التجمع الرياضي ‪00 .....................,.........................‬‬
‫‪ -10-1‬التنظيم المعولم للنشاط البدني الرياضي ‪03 ...................,............‬‬
‫‪ -10-1‬المؤسسة الرياضية و فلسفة المجتمع ‪00 ..........,........................‬‬
‫‪ -10-1‬التنظيم الرياضي الدولي ‪00 ..........,,...................................‬‬
‫‪ -17-1‬الهيئات الرياضية ‪07 .......,.............................................‬‬
‫‪ -1-17-1‬الهيئات الرياضية الحكومية ‪08 ........................................‬‬
‫‪-0-17-1‬الهيئات الرياضية األهلية ‪08 ..........................................‬‬
‫‪ -18-1‬النشأة التشريعية المؤسسة الرياضية وفق قانون ‪00 .......,......... 1021‬‬
‫‪ -10-1‬أنواع المؤسسات الرياضية ‪02 ...,,........................................‬‬
‫‪ -02-1‬هيكلة األندية الرياضية حسب المشرع الجزائري ‪01 .,,,.....................‬‬
‫‪-1-02-1‬األندية الرياضية الهاوية ‪01 ............................................‬‬
‫‪ -0-02-1‬األندية الرياضية شبه محترفة ‪00 ......................................‬‬
‫‪ -3-02-1‬األندية الرياضية المحترفة ‪00 .........................................‬‬
‫‪ -01-1‬البعد المادي للنشاط الرياضي ‪00 ........................................‬‬
‫‪ -00-1‬النادي الرياضية كجهاز اقتصادي في الدولة‪00 ............................‬‬
‫‪ -03-1‬النشاط البدني الرياضي عمل إنتاجي خدماتي و مادي ‪08 .................‬‬
‫‪ -00-1‬خوصصة الهيئات الرياضية ‪00 ..........................................‬‬
‫‪ -00-1‬اقتصاديات الرياضة ‪02 ..................................................‬‬
‫‪ -00-1‬الثقل االقتصادي و المالي لألنشطة الرياضية ‪02 ..........................‬‬
‫‪ -07-1‬المؤسسة الرياضية كهيئة استثمارية ‪01 ...................................‬‬
‫‪ -08-1‬محاور االستثمار في المؤسسة الرياضية ‪03 ..............................‬‬
‫( المحور القانوني‪ ،‬محور الوعي االستثماري‪ ،‬السياسات المتخذة‪،‬‬
‫المحور الفني‪ ،‬محور اإلجراءات اإلدارية‪ ,‬محور البنى التحتية‪).‬‬
‫‪ -00-1‬المؤسسة الرياضية في المحيط االقتصادي ‪00 ............................‬‬
‫‪ -32-1‬ركائز العمل في المؤسسة الرياضية ‪00 ..................................‬‬
‫‪ -31 -1‬أهداف و غايات المؤسسة الرياضية ‪07 ................................‬‬
‫‪ -30-1‬اإلمكانات في المؤسسة الرياضية ‪08 .....................................‬‬
‫‪ -33-1‬المورد البشري في المؤسسة الرياضية ‪00 ...............................‬‬
‫‪ -1-33-1‬المتخصصون الفنيون ‪00 .....................................‬‬
‫‪ -0-33-1‬المديرون و اإلداريون ‪00 ....................................‬‬
‫‪ -3-33-1‬عمالء المؤسسة الرياضية ‪72 ................................‬‬
‫‪ -30-1‬مراحل تطور نوادي كرة القدم الجزائرية ‪71 ...............................‬‬
‫‪ -30-1‬ظهور االحتراف في نوادي كرة القدم ‪73 ..................................‬‬
‫‪ -30-1‬واقع االحتراف في األندية الجزائرية ‪70 ...................................‬‬
‫‪ -37-1‬دوافع االحتراف المادية ‪70 ...............................................‬‬
‫‪ -38-1‬خالصة ‪77 ..............................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬النشـاط اإلداري و أسـاليب التسييـر بالمفهوم اإلستراتيجي‬

‫‪ -1-1‬تمهيد ‪81 ..................................................................‬‬
‫‪ -0-0‬ماهية اإلدارة ‪80 ..........................................................‬‬
‫‪ -3-0‬الوظيفة اإلدارية ‪80 .......................................................‬‬
‫‪ -0-0‬الهرم اإلداري ‪80 .........................................................‬‬
‫‪ -1-0-0‬اإلدارة العليا ‪87 .......................................................‬‬
‫‪ -0-0-0‬اإلدارة الوسطى ‪87 ....................................................‬‬
 ‫‪ -3-0-0‬اإلدارة التنفيذية ‪87 .....................................................‬‬
‫‪ -0-0‬القواعد الجديدة للمهارات اإلدارية ‪88 ......................................‬‬
‫‪ -0-0‬عناصر النشاط اإلداري ‪02 ................................................‬‬
‫‪ -1-0-0‬التخطيط ‪02 ......................................................‬‬
‫‪ -0-0-0‬التنظيم ‪01 ........................................................‬‬
‫‪ -3-0-0‬التوجيه ‪00 .......................................................‬‬
‫‪ -0-0-0‬االتصال ‪00 ......................................................‬‬
‫‪ -0-0-0‬القيادة ‪00 .........................................................‬‬
‫‪ -0-0-0‬التحفيز ( تنمية التعاون االختياري) ‪03 ............................‬‬
‫‪ -7-0-0‬الرقابة ‪03 ........................................................‬‬
‫‪ -7-0‬أقسام اإلدارة ‪00 ...........................................................‬‬
‫‪ -1-7-0‬اإلدارة المالية ‪00 ..................................................‬‬
‫‪ -0-7-0‬إدارة الموارد البشرية ‪00 ..........................................‬‬
‫‪ -3-7-0‬إدارة اإلنتاج و المبيعات ‪00 .......................................‬‬
‫‪ -8-0‬اإلدارة العلمية و أهميتها ‪00 ................................................‬‬
‫‪ -0-0‬اإلدارة في إطار العولمة ‪08 ................................................‬‬
‫‪ -12-0‬الكفاءة و الفعالية اإلدارية ‪00 ..............................................‬‬
‫‪ -11-0‬التنمية اإلدارية ‪122 .......................................................‬‬
‫‪ -10-0‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪121 ..................................................‬‬
‫‪ -1-10-0‬المتطلبات الرئيسية إلدارة التميز ‪120 ...................................‬‬
‫‪ -0-10-0‬أهداف وأهمية عملية التخطيط االستراتيجي لتحقيق إدارة التميز ‪123 ....‬‬
‫‪ -3-10-0‬العناصر األساسية لعمليات اإلدارة اإلستراتيجية ‪120 ....................‬‬
‫‪ -1-3-10-0‬الدراسة المسحية لبيئة المؤسسة ‪120 ................................‬‬
‫‪ -0-3-1َ0-0‬تكوين اإلستراتيجية ‪12 ................,.............................‬‬
‫‪ -3-3-10-0‬تنفيذ اإلستراتيجية ‪120 ..............................................‬‬
‫‪ -0-3-10-0‬التقييم والرقابة ‪120 .................................................‬‬
‫‪ -0-10-0‬عوامل نجاح تطبيق اإلدارة االستراتيجية ‪120 ...........................‬‬
 ‫‪ -13-0‬اإلدارة في المؤسسة الرياضية ‪128 ........................................‬‬
‫‪ -10-0‬القيادة و فعلها في تحقيق أهداف المؤسسة الرياضية ‪120 ...................‬‬
‫‪ -1-10-0‬القيادة التحكمية ‪-‬األوتوقراطية‪120 ............................. -‬‬
‫‪ -0-10-0‬القيادة الديمقراطية ‪120 ...........................................‬‬
‫‪ -3-10-0‬القيادة القائمة على أساس الحرية ‪112 .............................‬‬
‫‪ -10-0‬أهمية النشاط اإلداري في المؤسسة الرياضية ‪111 ..........................‬‬
‫‪ -10-0‬المبادئ األساسية لإلدارة الرياضية ‪110 ....................................‬‬
‫‪ -17-0‬المقومات اإلدارية األساسية لتنفيذ برامج النشاط الرياضي ‪113 .............‬‬
‫‪ -1-17-0‬البرامج ‪113 .....................................................‬‬
‫‪ -0-17-0‬المستفيدون ‪113 .................................................‬‬
‫‪ -3-17-0‬القادة ‪110 .......................................................‬‬
‫‪ -0-17-0‬المنشآت ‪110 ....................................................‬‬
‫‪ -0-17-0‬الميزانيات ‪110 ..................................................‬‬
‫‪ -18-0‬منهج اإلدارة باألهداف كأسلوب لتقييم النتائج من وراء النشاط الرياضي‪110.‬‬
‫‪ -10-0‬العالقات العامة و دورها في إدارة أعمال المؤسسة الرياضية ‪110 ..........‬‬
‫‪ -02-0‬تحديات اإلداري على مستوى المؤسسة الرياضية ‪117 ......................‬‬
‫‪ -01-0‬الجودة في إدارة أعمال الرياضة ‪110 ......................................‬‬
‫‪ -00-0‬إدارة اإلمكانات في المؤسسة الرياضية ‪102 ................................‬‬
‫‪ -03-0‬خالصة ‪101 ..............................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬أساسيات التمويل و اإلدارة المالية اإلستراتيجية في المؤسسة‬

‫الرياضية‬
‫‪ -1-3‬تمهيد ‪100 ...................................................................‬‬
‫‪ -0-3‬رأس المال في المؤسسة الرياضية ‪100 ......................................‬‬
‫‪ -3-3‬صناعة األموال في المؤسسة الرياضية ‪100 .................................‬‬
‫‪ -0-3‬نظام العمل الرياضي لتوريد رأس المال ‪107 ................................‬‬
‫‪ -0-3‬أنواع الموارد المالية في المؤسسة الرياضية‪108 .............................‬‬
‫‪ -1-0-3‬اإليراد المباشر ‪108 ...............................................‬‬
‫‪ -0-0-3‬اإليراد المدعم ‪108 ................................................‬‬
‫‪ -3-0-3‬اإليراد غير مباشر ‪100 ...........................................‬‬
‫‪ -0-3‬قرار تكوين الهيكل التمويلي األمثل في المؤسسة ‪132 ........................‬‬
‫‪ -7-3‬االهتمام بالمكاسب المادية ضمن الدورات األولمبية ‪131 .....................‬‬
‫‪ -8-3‬التضخم في المتطلبات المادية و البشرية و التنظيمية و اإلدارية للعمل‬
‫الرياضي ‪133 .................................................. .......‬‬
‫‪ -0-3‬الميزانية المالية لألندية الرياضية ‪130 .......................................‬‬
‫‪ -1-0-3‬عناصر الميزانية المالية ‪130 .......................................‬‬
‫‪ -0-0-3‬اإليرادات في مؤسسة النشاط الرياضي ‪137 .........................‬‬
‫‪ -3-0-3‬نفقات المؤسسة الرياضية وفق التصنيف العلمي ‪137 ................‬‬
‫‪ -12-3‬التقدير المالي و مبادئ الميزانية المالية وسيلة تحدد المركز المالي للمؤسسة‬
‫الرياضية ‪138 .......................................................................‬‬
‫‪ -11-3‬أبواب اإلنفاق في نطاق النشاط البدني الرياضي ‪130 .......................‬‬
‫‪ -10-3‬التسويق كمورد مالي للمؤسسة الرياضية ‪102 .............................‬‬
‫‪ -1-10-3‬التسويق مورد مالي مهم ‪102 .....................................‬‬
‫‪ -0-10-3‬هيكل التسويق في المجال الرياضي ‪100 ..........................‬‬
‫‪ -3-10-3‬التسويق و التجارة الرياضية ‪103 .................................‬‬
‫‪ -13-3‬استثمار أموال المؤسسة الرياضية ‪100 .....................................‬‬
‫‪ -10-3‬الدورة االستثمارية للمؤسسة الرياضية ‪100 .................................‬‬
‫‪ -10-3‬المشاكل المالية المواجهة ‪107 ..............................................‬‬
‫‪ -10-3‬تمويل األندية الرياضية حسب المشرع الجزائري ‪108 ......................‬‬
‫‪ -17-3‬إدارة و تسيير الموارد المالية وظيفة إستراتيجية ‪100 .......................‬‬
‫‪ -18-3‬المهام اإلدارية المالية ‪102 .................................................‬‬
‫‪ -1-18-3‬وظائف المدير المالي ‪101 ........................................‬‬
‫‪ -0-18-3‬مهمة أمين الصندوق المالي ‪100 ..................................‬‬
‫‪ -3-18-3‬مهام مجلس اإلدارة المالية ‪103 ...................................‬‬
 ‫‪ -10-3‬أهداف التسيير المالي للنادي الرياضي ‪100 ................................‬‬
‫‪ -02-3‬األساليب العلمية التخاذ القرار المالي ‪100 .................................‬‬
‫‪ -1-02-3‬الق اررات المالية ‪100 .............................................‬‬
‫‪ -0-02-3‬أنواع الق اررات المالية ‪100 .......................................‬‬
‫‪ -01-3‬تحليل ‪ SWOT‬آلية إستراتيجية للتسيير المالي في المؤسسة ‪107 ...........‬‬
‫‪ -00-3‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد المالية في األندية الرياضية ‪108 .............‬‬
‫‪ -03-3‬األسلوب اإلداري المفتوح للماليات سياسة إستراتيجية للمؤسسة ‪100 ........‬‬
‫‪ -00-3‬الميزانية كأداة تخطيطية للنشاط في النادي الرياضي ‪102 ...................‬‬
‫‪ -00-3‬المحاسبة المالية وسيلة التسيير المالي في المؤسسة الرياضية ‪101 ..........‬‬
‫‪ -00-3‬السياسة المالية اإلستراتيجية في المؤسسة ‪100 .............................‬‬
‫‪ -07-3‬كيف تؤثر البيئة االقتصادية على الق اررات المالية في المؤسسة‬
‫الرياضية‪100 ......................................................................‬‬
‫‪ -08-3‬نجاح وظيفة اإلدارة المالية ‪100 ............................................‬‬
‫‪ -00-3‬خالصة ‪107 ...............................................................‬‬

‫الجانب الثاني‪ :‬الخلفية المعرفية التطبيقية‬

‫الفصل األول‪ :‬منهجية البحث و إجراءاته الميدانية‬

‫‪-1-1‬الدراسة االستطالعية ‪172 ....................................................‬‬
‫‪-0-1‬المنهج المتبع في البحث ‪171 .................................................‬‬
‫‪-3-1‬مجتمع و عينة البحث ‪170 ....................................................‬‬
‫‪ -0-1‬وسائل و تقنيات البحث ‪173 .................................................‬‬
‫‪ -1-0-1‬االستبيان ‪173 ......................................................‬‬
‫‪ -0-0-1‬المقابلة ‪170 ........................................................‬‬
‫‪ -0-1‬مجاالت الدراسة ‪170 ........................................................‬‬
‫‪ -1-0-1‬المجال المكاني ‪170 ................................................‬‬
‫‪ -0-0-1‬المجال المكاني ‪170 ................................................‬‬
‫‪ -0-1‬المعالجة اإلحصائية و تحليل المضمون ‪170 .................................‬‬
‫‪ -1-0-1‬الدراسة اإلحصائية لنتائج االستبيان ‪170 ............................‬‬
‫‪ -0-0-1‬تحليل مضمون نتائج المقابلة ‪177 ...................................‬‬
‫‪ -7-1‬صعوبات البحث ‪177 ........................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬عرض و تحليل و مناقشة النتائج‬

‫‪ -1-0‬عرض و تحليل نتائج االستبيان ‪170 .........................................‬‬
‫‪ -1-1-0‬عرض و تحليل نتائج أسئلة المحور األول ‪170 ...........................‬‬
‫‪ -0-1-0‬عرض و تحليل نتائج أسئلة المحور الثاني ‪187 ...........................‬‬
‫‪ -3-1-0‬عرض و تحليل نتائج أسئلة المحور الثالث ‪103 ...........................‬‬
‫‪ -0-0‬عرض و تحليل مضمون نتائج المقابلة ‪020 ..................................‬‬
‫‪ -1-0-0‬عرض و تحليل مضمون أجوبة السؤال األول ‪020 .......................‬‬
‫‪ -0-0-0‬عرض و تحليل مضمون أجوبة السؤال الثاني ‪020 .......................‬‬
‫‪ -3-0-0‬عرض و تحليل مضمون أجوبة السؤال الثالث ‪020 .......................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬االستنتاجات‪ ،‬مقابلة النتائج بالفرضيات‪ ،‬الخاتمة و التوصيات‬

‫‪ -1-3‬االستنتاجات ‪028 ....................................................... ....‬‬
‫‪-0-3‬مناقشة فرضيات البحث ‪012 .................................................‬‬
‫‪ -1-0-3‬مناقشة الفرضية األولى ‪012 .............................................‬‬
‫‪ -0-0-3‬مناقشة الفرضية الثانية ‪012 ..............................................‬‬
‫‪ -3-0-3‬مناقشة الفرضية الثالثة ‪012 ..............................................‬‬
‫‪ -3-3‬الخاتمة ‪011 .................................................................‬‬
‫‪ -0-3‬االقتراحات و التوصيات ‪013 ................................................‬‬
‫قائمة المراجع‬
‫المالحق‬
‫مدخل عام للبحث‬
 ‫إشكالية البحث‪:‬‬
‫اإلدارة الناجحة أصبحت في الوقت الحاضر ضرورة ملحة بسبب تعدد‬
‫المتغيرات و االهتمام للتحكم فيها و نظ اًر لحداثة موضوع االقتصاد الرياضي و التسيير و‬
‫التسويق و التمويل في هذا المجال و مصطلح اإلستراتيجية و خاصة كونها موضوعا هاما‬
‫و معاص ار تتناوله الشبكات اإلعالمية و الحركة الرياضية و االقتصادية‪ ،‬من خالل العالقة‬
‫وجهنا اهتمامات بحثنا‬
‫الجوهرية التي تبرز باستمرار بين القطاعين الرياضي و االقتصادي‪ّ ،‬‬
‫نحو الموارد المالية في المؤسسة الرياضية و سبل إدارتها بالطبيعة اإلستراتيجية و‬
‫خصصنا بالذكر األندية الجزائرية المحترفة لكرة القدم‪ .‬حيث حظيت هذه األخيرة عبر‬
‫نص عليه األمر ‪20-00‬‬ ‫مختلف األوامر و اللوائح القانونية‪ ،‬بإعادة هيكلة صيغتها‪ ،‬مثلما ّ‬
‫في مادته العشرين ّأنه‪ ":‬يخضع تأسيس النوادي الرياضية المحترفة إلى األحكام المقررة‬
‫الساري مفعولها و المتعلق بالشركات التجارية‪ . 1".‬و في هذا السياق حيث أتى نفس‬
‫القانون بالمفهوم الجديد المشير إلى النادي الرياضي المحترف الذي يؤسس مهامه على‬
‫نشاط رياضي دائم بواسطة حصص متنوعة الطبيعة يوفرها أشخاص طبيعيون أو‬
‫أما فيما يتعلق بالتمويل فقد‬
‫معنويون ‪ ،‬هدفها تحقيق نتائج رياضية مقابل العائد المادي‪ّ .‬‬
‫‪2‬‬

‫أتى قانون ‪ 20-00‬بمصادر أخرى تسهم في الدعم المالي‪ ،‬فإضافة إلى تمويل الجماعات‬
‫سن هذا المشروع إمكانية التمويل من‬
‫المحلية و المؤسسات و المنشآت و الهيئات العمومية ّ‬
‫تسيير و تسويق الحقوق و مواقع اإلشهار‪ ،‬كذا من ملكية حقوق البث لألحداث الرياضية‬
‫المختلفة و دعم المتعاملين العموميين أو الخواص ‪ ،‬و عائدات المنافسات و الرعاية و‬
‫إعانات الصناديق الوطنية الهادفة إلى تنمية النشاط الرياضي و دعم الهيئات الرياضية‪.‬‬
‫ليسخر إمكانيات معتبرة لألندية‬
‫ّ‬ ‫صدر بعد ذلك قانون الرياضة ‪ 0222‬الذي جاء هو األخر‬
‫الرياضية ثم قانون ‪ 0220‬في نفس المنوال لينهض بالرياضة الجزائرية إلى االحتراف بغية‬
‫الرقي إلى المستوى الدولي و من وراء ذلك تحقيق الربح المادي‪ .‬رغم كل هذه التعديالت و‬
‫اإلمكانيات الملية المعتبرة التي حظي بها هذا القطاع إالّ أننا نشهد فجوات واضحة في‬
‫في الميزانيات الذي ينعكس مباشرة‬ ‫نظام العمل و التسيير المالي الناقص و كذا العجز‬

‫‪: 1‬الجمهورية الجزائرية الديموقراطية الشعبية‪ :‬أمر رقم ‪ 20-00‬المؤرخ في ‪ 00‬فيفري ‪ ، 1000‬المادة ‪.02‬‬
‫‪ :2‬نفس المرجع السابق‪ :‬المواد ‪.112 -73 -70 -71‬‬
‫على نوعية و مستوى النشاط الرياضي الذي ال يزال يحافظ على نفس الرتب في األندية‬
‫الجزائرية عامة و أندية كرة القدم خاصة‪.‬‬

‫في هذا السياق و لمحاولة معرفة نوع الخلل و بغية الوصول إلى حلول و‬
‫توصيات مفيدة ارتأينا طرح اإلشكال اآلتي‪:‬‬
‫المؤسسة الرياضية الجزائرية وفق‬
‫ّ‬ ‫" هل تتم وظيـفة إدارة الموارد المالـية في‬
‫سياسات إستراتيجية و بكفاءة ‪ ،‬و ما هي آليات تحصيل و تسيير رؤوس األموال برشد‬
‫لتنمية نتائج المؤسسة الرياضية ؟ "‪.‬‬
‫عدة تساؤالت نعممها في اآلتي‪:‬‬
‫من خلف هذا اإلشكال تندرج ّ‬
‫‪ -‬هل المؤسسة الرياضية ذات ثقل اقتصادي و تنظيم و تصميم محكم‬
‫يدفعانها إلى التحصيل المادي كهدف أسمى ؟‪.‬‬
‫بالمؤسسة الرياضية و‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬ما هي رهان العمل اإلداري ضمن النشاطات‬
‫أهميته في رفع مستوى المردودية ؟‪.‬‬
‫‪ -‬كيف يتم تبني سياسات إستراتيجية واضحة و مفيدة تؤدي إلى نتائج‬
‫الفعال ؟‪.‬‬
‫إيجابية في نطاق المؤسسة الرياضية المبنية على التسيير المالي ّ‬
 ‫فرضيات البحث‪:‬‬

‫في إطار تساؤالتنا السابقة من الجدير محاولة طرح حلول و نتائج مسبقة لهذا‬
‫البحث يمكننا إثباتها أو نفيها بعد القيام بالدراسة الميدانية‪ ،‬هذه الحلول ارتأينا أن نصوغها‬
‫عبر الفرضيات التالية‪:‬‬

‫الفرضية العامة‪:‬‬
‫وظيفة اإلدارة أساس تحريك المؤسسة الرياضية و تنمية مستواها المادي و‬
‫بذلك مردودها الرياضي هذا إن كانت مبنية على تخطيط إستراتيجي يرتئي تحقيق أهداف‬
‫الهيئة‪.‬‬

‫الفرضيات الجزئية‪:‬‬
‫‪ -‬بناء المؤسسة الرياضية وفق تنظيم قانوني و إمكانات مادية تعمل لتحقيق‬
‫الربح المادي من وراء االحتراف و نظام مفاهيمي إستراتيجي يكسبها ثقل اقتصادي معتبر‪.‬‬
‫‪ -‬سيادة مفهوم إداري واسع على األعمال الرياضية مصوغ من تفكير‬
‫إستراتيجي يؤدي إلى ترويج النشاط و تنمية أدائه و بالتالي إثراء وضعه المادي‪.‬‬
‫‪ -‬أعمال تمويل النشاط الرياضي و التسيير المالي وفق اآلليات اإلستراتيجية‬
‫الفعالة من شأنها أن توفر وسط الرياضي المنتج‪.‬‬
‫و العلمية الكفؤة و ّ‬

‫أهداف البحث‪:‬‬
‫تكمن أهداف بحثنا فيل الوصول إلى نتائج علمية و عملية نسرد منها‬
‫األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -‬توضيح فضاءات العمليات التمويلية و إبراز اإلطار المفاهيمي للموارد‬
‫المالية و آليات التسيير المالي من خالل اعتماد التقنيات اإلستراتيجية الفعالة في األندية‬
‫الرياضية‪.‬‬
‫‪ -‬وضع منهج و إعطاء صيغة للتصميم الفعال و التنظيم في إطار الهيئة‬
‫الرياضية الحديثة‬
‫‪ -‬استحداث الوسائل لتخطيط و تنظيم و توجيه العملية اإلدارية لألموال‬
‫في األندية و الهيئات الرياضية و بهذا خلق إستراتيجية وظيفة إدارية و نشاط بدني‬
‫رياضي‪.‬‬
‫و‬ ‫‪ -‬تحديد القيمة الفعلية و الدور الركائزي لقطاع اإلدارة المالية و التمويل‬
‫ما أهميته في تنمية تلك الموارد و بذا الرقي بالمردود الرياضي‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن مشاكل التمويل و ممارسة التسيير المالي في األندية الرياضية‬
‫و تصحيح الخلل بإعطاء حلول موضوعية و اقتراحات و توصيات نافعة‪.‬‬
‫و‬ ‫‪ -‬التوعية و إحياء الضمير المعنوي الستقطاب المسيرين ذوي الخبرة‬
‫المهارات و ترقية المؤسسة الرياضية دخوالً بها في السياسات االقتصادية المستجدة‬
‫كالخصخصة و االستثمار في األسواق المالية‪.‬‬
‫‪ -‬إضافة إلى ذلك هدفنا إلى رفع مستوى كفاءتنا المنهجية و الموضوعية و‬
‫و‬ ‫إ ثراء معارفنا بعد إنجاز وسيلة و مرجع علمي جديد قد يكون ذو منفعة للباحثين‬
‫الممارسين للنشاط اإلداري في الميدان الرياضي‪.‬‬

‫تحديد بعض المفاهيم‪:‬‬

 ‫الهيئة الرياضية‪:‬‬
‫عدة عوامل بهدف تحصيل‬
‫التجمع الذي يدمج بين ّ‬
‫ُّ‬ ‫تمثل الهيئة الرياضية ذلك‬
‫‪-‬‬
‫فتختص المؤسسة الرياضية بالعامل البشري المتمثل في‬
‫ُّ‬ ‫منتوج مادي و آخر معنوي‪،‬‬
‫الرياضيين الالعبين و المشرفين الفنيين من مدربين و إداريين‪ ،‬هذا العامل يدعم بعوامل‬
‫مادية كرؤوس األموال و المنشآت و التجهيزات‪ .‬هذا اإلدماج غرضه تحصيل إنتاج ذو‬
‫قيمة يسمح بالتبادل به بين مختلف األعوان االقتصادي‪ .‬و يتم هذا في إطار قانوني مالي‬
‫معين حيث تندمج عوامل اإلنتاج هاته بواسطة التدفقات النقدية‪ ،1‬فالمؤسسة‬‫و اجتماعي ّ‬
‫ذكر‬
‫الرياضية تتنوع هي األخرى إلى أندية تجارية‪ ،‬أندية احترافية‪ ......،‬و غيرها و األهم ًا‬
‫في موضوعنا األندية الرياضية المحترفة ألنها األحوج من غيرها إلى العمل اإلداري كونها‬
‫المشرع الجزائري‬
‫ّ‬ ‫أصبحت تكتسب أغراض تجارية بحتة من وراء دعمها المالي‪ .‬فحسب‬
‫نصت أنه‪:‬‬
‫بناء على المادة ‪ 01‬من األمر ‪ 20 00‬و التي ّ‬
‫تدعم األندية الرياضية المحترفة ً‬
‫" يمكن للنوادي الرياضية المحترفة االستفادة من مساعدة و مساهمة الدولة و الجماعات‬
‫المحلية على أساس دفتر الشروط المحددة من طرف الوزير المكلف بالرياضة و االتصال‬
‫مع الوزراء المعنيين‪ ،2".‬و أصبح في السنوات األخيرة يتركز على الدعم المالي للمؤسسات‬
‫االقتصادية إضافة إلى كل ذلك توفرت شروط أخرى تجعل األندية الرياضية تكتسب طابع‬
‫المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫الموارد المالية‪:‬‬
‫تمثل الموارد المالية محفظة النقد و رأس المال المتوفر في ميزانية المؤسسة‬
‫و التي تبلغ أهميتها الفاعلة تحريك نشاط المؤسسة في جميع أشكاله‪ ،‬و تختلف مصادر‬
‫عدة تتركز‬
‫أما عن المؤسسة الرياضية فمواردها ّ‬
‫الموارد المالية في المؤسسة بتنوع نشاطها‪ّ .‬‬
‫حول‪ :‬الدعم المالي للو ازرات المعنية‪ ،‬اإلعانات المالية‪ ،‬استثمار الخدمات الرياضية‪،‬‬
‫و التبرعات‪،‬‬ ‫العائدات من المنافسات الرسمية‪ ،‬اإلعانات و الهبات الخاصة‬

‫‪ :1‬ناصر داودي عدون‪ :‬تقنيات مراقبة التسيير‪،‬الديوان الوطني للمطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزء األول‪،‬الجزائر ‪ .1001‬صفحة‬
‫‪.110‬‬
‫‪ :2‬الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ :‬األمر ‪ , 20-00‬المادة ‪.01‬‬
‫االشتراكات و المساهمات‪ ،‬استثمار حقوق الدعاية و اإلشهار‪ ،‬حقوق البث التلفزيوني و‬
‫تقابل هذه الموارد المحدودة استخدامات أكثر و أوسع‪ ،‬منها مصاريف الهيئات كنفقات‬
‫التدريب‪ ،‬شراء الالعبين‪ ،‬مصاريف استخدام المنشآت الرياضية‪ ,‬أجرة اليد العاملة‬
‫على خلق توازن‬ ‫المستخدمة في إطار عمل هذه المؤسسات‪ .‬في هذا السياق وجب العمل‬
‫بين الموارد و االستخدامات لتحقيق الربح و تفادي العجز‪.‬‬

‫اإلستراتيجية‪:‬‬
‫ويعرف قاموس ‪ ،Websstres‬وقاموس ‪ El-mourid‬وقاموس ‪Oxford‬‬
‫اإلستراتيجية على أنها " ذلك الفن المستخدم في تعبئة وتحريك المعدات الحربية مما يمكن‬
‫من السيطرة على الموقف والعدو بصورة شاملة"‪ .‬ثم انتقل مصطلح اإلستراتيجية من المجال‬
‫العسكري إلى مجال المؤسسات لالستفادة منه‪ ،‬باعتبار التشابه الكبير بين المجالين‪،‬‬
‫المؤسساتي والعسكري‪ ،‬وخاصة بعد انتشار مصطلح الحرب االقتصادية وظهور المنافسة‬
‫ليس بين المؤسسات فقط‪ ،‬وانما بين التجمعات االقتصادية واألمم‪.‬‬
‫و بمفهوم شامل و مختصر اإلستراتيجية هي منهجية أو أسلوب للعمل تبنى‬
‫الذي يحكم‬ ‫على خطة شاملة لتحقيق األهداف‪.‬كذلك تتجسد من خالل اإلطار العام‬
‫سياسات المنظمة في مختلف المجاالت‪.‬و اإلطار العام الذي تتبلور فيه الرسالة والرؤية‬
‫واألهداف اإلستراتيجية‪ .‬أما عن تعريف اإلدارة اإلستراتيجية وبنفس االتجاه فقد عرف‬
‫تومبسون واستركالند )‪ (Thompson and Strickland,1996‬اإلدارة اإلستراتيجية بأنها‬
‫( تعني وضع الخطط المستقبلية للمنظمة‪ ،‬وتحديد غاياتها على المدى البعيد‪ ،‬واختيار النمط‬
‫المالئم من أجل تنفيذ اإلستراتيجية)‪.‬‬
‫وأشار توماس (‪ )Thomas‬إلى اإلستراتيجية على أنها (تلك الفعاليات والخطط‬
‫التي تضعها المنظمة على المدى البعيد‪ ،‬بما يكفل تحقيق التالؤم بين المنظمة ورسالتها و‬
‫تحقيق اإلدارة اإلستراتيجية يتطلب توفر مقومات منها ‪ :‬خطة إستراتيجية متكاملة ‪ ,‬منظومة‬
‫متكاملة من السياسات التي تحكم وتنظم عمل المنظمة وترشد القائمين بمسئوليات األداء‬
‫إلى وأخالقيات العمل لتحقيق التميز‪.‬أسس وقواعد ومعايير اتخاذ القرار‪ ,‬هياكل تنظيمية‬
‫مرنة ومتناسبة مع متطلبات األداء وقابلة للتطوير والتكيف مع التغيرات والتحديات الخارجية‬
‫والداخلية للمنظمة‪.‬‬

‫اإلدارة المالية‪:‬‬
‫تتعلق كلمة إدارة بوظائف التسيير و قد اختلف العلماء في تحديد مفهوم‬
‫أما التعريف األوسع شموالً فيشير لإلدارة على‬
‫تعددت مدارسه و اتّسعت تعاريفه ّ‬
‫اإلدارة و ّ‬
‫ّأنها ‪ :‬نشاط موجه لتنفيذ سياسات معينة بغية تحقيق أهداف مرسومة‪ .1‬و التسيير المالي‬
‫تنسق فيها الجهود و تر ّشد الق اررات بهدف الوصول إلى نتائج إيجابية آخذين بعين‬
‫عملية ّ‬
‫بناء على أسس اإلدارة المعروفة الشاملة‬
‫االعتبار أفضل استخدام للموارد المالية المتاحة ً‬
‫للتخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ,‬التنسيق‪ ،‬إصدار األوامر‪ ،‬تنفيذها ثم الرقابة و هذا وفق برامج الرسكلة‬
‫إلعادة تكوين المديرين و استحداث الطرق و االنتقاء و التدريب اهتماماً بالعامل المالي و‬
‫البشري‪ ،‬و من هنا مصادر التمويل تشكل رأس مال يجب العمل على تغطية المتطلبات‬
‫أن‬
‫المتزايد و الكبيرة بالموارد المحدودة سواء كانت مادية أو بشرية‪ .‬و ملخص القول ّ‬
‫التسيير المالي للمؤسسة يتم على مستوى الميزانية المالية بالتحكم في مواردها و‬
‫استخداماتها حيث يجب العمل على ضغط مدخالت العمل اإلنتاجي و تعظيم مخرجاته‪.‬‬

‫‪ 1‬عمر السعيد و آخرون‪ :‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ ،‬مكتبة دار الثقافة للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان ‪ ،0223‬صفحة ‪.20‬‬
 ‫الدراسات المشابهة‪:‬‬
‫من البحوث السابقة التي هي في نفس منوال بحثنا نجد‪:‬‬
‫▪ دراسة الطالب بوشنافة أحمد في إطار إعداد أطروحة دكتو ار في علوم‬
‫االقتصاد و التسيير تحت عنوان‪ " :‬أساليب التحليل الكمي في عملية اتخاذ الق اررات‬
‫اإلدارية –حالة المؤسسة الععمومية االقتصادية الجزائرية‪ ."-‬بكلية العلوم االقتصادية و‬
‫علوم التسيير في فرع علوم التسيير أثناء الموسم الجامعي ‪.0221-0222‬‬
‫حيث قام الباحث ضمن دراسته باعتماد المنهج الوصفي التحليلي لوصف‬
‫أساليب التحليل الكمي و مختلف الوسائل و الطرق المعتمدة التخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬حيث‬
‫قام الباحث بعرض نظري من خالل استخدام أساليب وحدوية كمية كمؤشرات التحليل‬
‫المالي و النسب و المؤشرات و المعادالت االقتصادية كل هذا يسمح بإعطاء و وصف‬
‫المركز المالي للمؤسسة و قام الباحث بتحليل كل المعطيات التي تمكن من اإللمام بها‪،‬‬
‫بطريقة علمية و عملية منسقة كما تطرق إلى كيفية و طرق اتخاذ الق اررات اإلدارية بناء‬
‫على تحليل كمي مسبق‪ .‬كل هذا تم بغية معالجة فرضيات بحثه المتعلقة بدور و أهمية هذا‬
‫التحليل الكمي في ترشيد أساليب اتحاذ الق اررات اإلدارية في المؤسسة ‪ .‬و لتدعيم الرؤية‬
‫النظرية لموضوع البحث قام الباحث بدراسة ميدانية حيث بحث في المؤسسات العمومية‬
‫االقتصادية الجزائرية بعرض طرق العمل وتسيير هذه المؤسسات و وسائل التحليل الكمي‬
‫المعمول بها كتحليل التدفقات و باقي الوسائل العلمية الكمية المسهمة في التسيير‪ ،‬و‬
‫معالجة النتائج المحصلة من طرف هذه المؤسسات‪ .‬وقد بينت نتائج الدراسة الميدانية هذه‪،‬‬
‫أهمية و دور هذه األساليب للدعم التسيير و اتخذ الق اررات اإلدارية في هذه المؤسسات‪ ،‬و‬
‫آل بحثه إلى استخالص توصيات تتضمن طرح توصيات و مناهج و نص األساليب التي‬
‫يمكن اتباعها لترشيد اتخاذ الق اررات اإلدارية‪..‬‬

‫▪ دراسة الطالب جعفر بوعروري إلعداد مذكرة ماجستير تحت عنوان‪" :‬‬
‫دور و أهمية المؤسسات االقتصادية في دعم و تمويل األندية الجزائرية لكرة القدم" في‬
‫معهد التربية البدنية و الرياضية بالجزائر سنة ‪.0220‬‬
‫و قد اعتمد الباحث في هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي الذي يفسر‬
‫الظوا هر‪ ،‬حيث وصف ظاهرة عزوف الشركات و المؤسسات االقتصادية عن تمويل األندية‬
‫الرياضية‪ .‬ثم قام بتحليل نتائج الدراسة‪ ،‬و للتحقق من فرضيات البحث و اختبار مدى‬
‫صحتها قام الباحث باستخدام استبيانين‪ ،‬أحدهما ِّ‬
‫وزع على المؤسسات االقتصادية لمعرفة‬
‫أهميتها و دورها في دعم و تمويل األندية الرياضية لكرة القدم عن طريق القيام بمقاربة‬
‫أما االستبيان اآلخر فوجه إلى مسؤولي األندية الرياضية بهدف معرفة‬
‫اقتصادية اجتماعية‪ّ ،‬‬
‫حظ هذه المؤسسات من الدعم المالي المتاح من طرف المؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫لقد بينت نتائـج الدراسة المحصل عليها عن طريق االستبيان و اختبار نتائجه‬
‫أن تمويل األندية الرياضية من طرف المؤسسات االقتصادية يعطي نتائج إيجابية على‬ ‫ّ‬
‫ِّ‬
‫ووضح‬ ‫مستوى المردود الرياضي و إشهار و تسويق منتجات المؤسسات المعنية بالتمويل‪،‬‬
‫المؤدى‪ ،‬و‬
‫ّ‬ ‫أنه رغم ما وفّر من إمكانيات‪ ،‬إالّ أن المستوى الرياضي حال دون نجاح النشاط‬
‫بهذا اتضح جلياً أنه و للنهوض بمستوى الرياضة المدعومة من طرف المؤسسات‬
‫االقتصادية و التخلص من األزمات وجب خلق جو مالئم للعمل عن طريق التسيير العلمي‬
‫نظام خوصصة القطاع‬ ‫للموارد و تطبيق نظام االحتراف بكل قواعده و بالخصوص‬
‫مختصة في مجال التسيير‬
‫ّ‬ ‫الرياضي و تحسين صورته للوجه العام و تكوين إطارات‬
‫الرياضي‪.‬‬
‫▪ دراسة الطالب بلجودي عبد الحكيم في إعداد رسالة ماجستير تحت عنوان‪:‬‬
‫" أهمية تسيير خزينة المؤسسة "‪،‬حيث قام بدراسة حالة المؤسسة الوطنية لتوزيع و تسويق‬
‫المنتجات البترولية – نفطال‪ ،‬بكلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير في فرع علوم التسيير‬
‫أثناء الموسم الجامعي ‪.0221-0222‬‬
‫حيث قام الباحث ضمن دراسته باعتماد المنهج الوصفي التحليلي لوصف‬
‫السياسات المالية و التحليل االستراتيجي‪ ،‬و أهمية كل ذلك في تسيير خزينة المؤسسة‪.‬‬
‫حيث قام الباحث بعرض نظري من خالل استخدام أساليب وحدوية كمية كمؤشرات التحليل‬
‫المالي و المعادالت االقتصادية كل هذا يسمح بإعطاء و وصف المركز المالي للمؤسسة‪.‬‬
‫و قام الباحث بتحليل كل المعطيات التي تمكن من جمعها‪ ،‬بطريقة علمية كما تطرق إلى‬
‫وظيفة اإلدارة المالية و بالخصوص إدارة الخزينة وفق الق اررات الرشيدة للتسيير‪ .‬كل هذا تم‬
‫بغية معالجة فرضيات بحثه المتعلقة بدور و أهمية التسيير المالي لتنمية موارد المؤسسة و‬
‫مرد وديتها ‪ .‬و لتدعيم الرؤية النظرية لموضوع البحث قام الباحث بدراسة ميدانية حيث‬
‫بحث في مؤسسة توزيع و تسويق المنتجات البترولية بعرض طرق تنظيم وتسيير هذه‬
‫المؤسسة و نمط إدارة خزينتها المالية و تحليل التدفقات النقدية بما فيها أصول المؤسسة و‬
‫اعتمادا على وثائق مالية رسمية‪ .‬وقد بينت‬
‫ً‬ ‫خصومها و رقم األعمال‪ ،‬و معالجة النفقات‬
‫نتائج الدراسة الميدانية هذه‪ ،‬أهمية و دور وظيفة تسيير خزينة المؤسسة للدعم المالي هناك‬
‫و رفع مستوى المردودية‪ ،‬و آل بحثه إلى استخالص توصيات تتضمن تحسين األداء في‬
‫سياق مهام تسيير الخزينة المالية للمؤسسات تقود إلى تقليص األخطار‪ُ ،‬مدعما بذلك سلك‬
‫تسيير المؤسسات عامة‪.‬‬

‫المنهج المستخدم في البحث‪:‬‬

‫طبيعة البحث و خصوصياته و اإلشكالية المطروحة ضمنه و أهمية‬
‫الفرضيات المتبناة و األهداف المرسومة‪ ،‬تفرض علينا و ترشدنا إلى الطريق الصحيح الذي‬
‫يؤدي بنا إلى الناتج المثمر‪ .‬و لهذا حسب موضوع التسيير المالي اإلستراتيجي في‬
‫المؤسسة الرياضية و طابعه االقتصادي و الرياضي في ٍ‬
‫آن واحد‪ ،‬اتخذنا للبحث فيه المنهج‬
‫الوصفي القالب المعرفي المنهجي الذي نصوغ من خالله تدفقات بحثنا المعرفي النظري‪،‬‬
‫كون هذا المنهج يقوم على وصف الظاهرة المراد دراستها و جمع أوصاف و معلومات‬
‫و دراسة‬ ‫أن هذا المنهج هو األكثر استخداماً في البحوث العلمية‬
‫دقيقة عنها ‪ ،‬كما ّ‬
‫‪1‬‬

‫المشكالت‪ ،‬ألنه طريقة من طرق التحليل و التفسير بشكل علمي منظّم مآله الوصول إلى‬
‫و النتائج المفيدة‪،‬‬ ‫األغراض المرجوة و تحديد الوضعيات للوصول إلى النهايات الفاعلة‬
‫كما يرتكز هذا المنهج على عدة أسس أخرى منها االستعانة بوسائل و تقنيات لجمع‬
‫كما و كيفًا‪ ،‬و‬
‫المعطيات و رصد األوضاع كالمقابلة و المالحظة لوصف الظاهرة المعالجة ً‬
‫دراسة حالة عينة من مجتمع البحث لتعميم النتائج و الخروج بخالصة نافعة و مفيدة‪.‬‬

‫هيـكلة البـحث‪:‬‬
‫صحة الفرضيات‬
‫ّ‬ ‫لإلجابة عن إشكالية البحث و الوصول إلى معرفة درجة‬
‫المتبناة و بذا االنتهاء بنتائـج علمية ذات أهمية‪ ،‬نقوم ببحث نظري و آخر ميداني في مجال‬
‫ّ‬

‫‪ :1‬بوحوش عمار و الذنيبات محمد‪ :‬مناهج البحث العلمي و طرق إعداد البحوث‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪،1000‬‬
‫صفحة ‪.132‬‬
‫تسيير الموارد المالية و تمويل المؤسسة الرياضية وفق سياسات إستراتيجية‪ ،‬و لهذا قمنا‬
‫بهيكلة بحثنا على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ \ І‬الجانب األول ‪ :‬الخلفية المعرفية النظرية‬

‫ضمن هذا الباب و لإللمام بجوانب الموضوع النظرية نتعرض إلى ثالثة‬
‫فصول مقابلة لفرضيات البحث يكون مضمونها بالشكل اآلتي‪:‬‬

‫الفصل األول‪ : :‬الهيئة و التنظيم الرياضي وفق الخطط و االستراتيجيات‬

‫و الذي يعتبر كفصل تمهيدي يتم التطرق فيه إلى مفهوم المؤسسة عامة و‬
‫الرياضية خاصة بالتعرض لتنظيمها القانوني‪ ،‬أنواعها‪ ،‬أهدافها‪ ،‬كيفية العمل و األداء في‬
‫هذه الهيئات الرياضية وفق الخطط و اإلستراتيجيات‪ .‬و في هذا السياق يجدر بنا إلقاء‬
‫الضوء على ثقلها االقتصادي و المادي و نوعية التنظيم و االستثمار فيها‪ ،‬بعد التطرق إلى‬
‫مجموع عوامل اإلنتـاج المتفاعلة فيها من إمكانات مادية و موارد بشرية‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬النشـاط اإلداري و أسـاليب التسييـر بالمفهوم اإلستراتيجي‬

‫بالمفهوم‬ ‫نتناول ضمن هذا الفصل ماهية اإلدارة و أسـاليب التسييـر‬
‫اإلستراتيجي األمثل في المؤسسة وفق المبادئ اإلدارية الحديثة‪ ،‬التصنيف العلمي لألداءات‬
‫و األقسام اإلدارية‪ ،‬و الدور السامي الذي يلعبه هذا النشاط لخلق التوازن في المؤسسة‬
‫الرياضية وفق مقومات أساسية و سياسات فعالة‪ .‬حيث نوجه االهتمام خاصة إلى إدارة‬
‫اإلمكانات في المؤسسة الرياضية و كيف تكون هاته األخيرة مكملة لخلق وسط عمل "‬
‫الرياضي المنتج "‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬أساسيات التمويل و اإلدارة المالية اإلستراتيجية في المؤسسة‬

‫الرياضية‬
‫نتعرض في الفصل األخير للجانب النظري إلى اإلطار المفاهيمي للموارد‬
‫المالية في المؤسسة الرياضية ( أي رأس المال و مصادره) و نخص بالذكر األندية‬
‫لب موضوعنا‪ ،‬أال و هو تسيير‬
‫الرياضية المحترفة‪ ،‬حيث نستهدف من خالل هذا الفصل ّ‬
‫الموارد المالية في هذه الهيئات بعد تحديد بنية رأس المال و مصادره و تحديد االحتياجات‬
‫من األموال و ترشيد ق اررات تغطيتها و منافذها‪ ،‬كون هذه األندية مشرع لها بدعم مالي‬
‫و االقتصاد و مدى‬ ‫رسمي‪ ،‬و وفق هذا المسار سوف نبرز العالقة الجليلة بين الرياضة‬
‫إسهام هذا األخير في ترقية النشاط الرياضي و حاجته إلى وظيفة اإلدارة المالية العاملة‬
‫بالمناهج العلمية المستحدثة‪.‬‬

‫‪ \ІІ‬الجانب الثاني‪ :‬الخلفية المعرفية التطبيقية‬

‫في هذا القسم و للتقرب من أرض الواقع المعاش من طرف األندية الرياضية‬
‫لجأنا إلى إنجاز دراسة ميدانية تكمن في دراسة حالة مجموعة أندية احترافية من القسم‬
‫الوطني األول لكرة القدم‪ ،‬حيث وزعنا استمارات استبيان على المسؤولين فيها و قمنا‬
‫مسيريـها‪ .‬و فصلنا أقسام هذا الجانب على النحو التالي‪:‬‬
‫بمقابالت مع ّ‬

‫الفصل األول‪ :‬منهجيـة البحـث و إجراءاته الميدانيـة‬

‫ليكون البحـث موضوعي في الحقائق انتهجنا خطوات علمية مرتبة يتم فيها‬
‫على‬ ‫اعتمادا‬
‫ً‬ ‫استطالع الميدان المعالج و تعيين حدوده الميدانية و ظروفه الممكنة‪،‬‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬بجمع المعطيات الكمية الممكنة من عينة الدراسة المعينة آخذين‬
‫كيفيا و تحليلها ثم تفسيرها‪ ،‬هذا يتم‬‫ً‬ ‫بعين االعتبار مبدأ العينة الممثلة ثم ترجمتها‬
‫باستعراض وسائل البحث التي تشمل االستبيان و المقابلة و كيفية اختبار نتائج االستبيان و‬
‫تحليل مضمون ما ورد عن المقابلة‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬عرض و تحليـل و مناقشـة النتائـج‬

‫بعد تحصيل المعطيات الكمية المناسبة و المهمة للموضوع المعالج‪ ،‬يتم‬
‫عرضها في جداول إحصائية ثم تحليلها باعتماد اختبار إحصائي إلعطاء مؤشرات ذات‬
‫داللة تمكننا من استخالص نتائج نافعة‪ ،‬و كذا يتم مناقشة و تحليل مضمون ثاني وسيلة‬
‫لبحثنا و المتمثلة في المقابلة‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬االستنتاجات‪ ،‬مقابلة النتائج بالفرضيات و االقتراحات و‬

‫التوصيات‬
‫من‬ ‫ال من االستنتاجات المحصلة‬
‫نختم بحثنا بهذا الفصل و المتضمن ك ً‬
‫المتبناة مبدئيا بعد مقابلتها بنتائج البحث الميداني و‬
‫ّ‬ ‫خالل الدراسة و مناقشة الفرضيات‬
‫االنتهاء بالخاتمة العامة للبحث التي من خاللها نصوغ بعض االقتراحات و التوصيات‪.‬‬

‫أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫و‬ ‫تساؤالت عديدة و مستمرة تقودنا للبحث في موضوع تسيير التمويل‬
‫الموارد المالية في المؤسسة الرياضية نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬الرؤية المتمعنة في الوضع المالي لألندية الرياضية و طرق تسيـيرها التي‬
‫تعاني من فجوات كبيرة ما ينعكس مباشرة على نتائجها المتباينة المستوى إلى جانب‬
‫اإلمكانات المتوفرة و عمليات التمويل‪.‬‬
‫التغيرات الطارئة عل ى مختلف الميادين و كذا و كذا خلق نوع من‬
‫‪ -‬مداومة ّ‬
‫المستجدة و المنوط بها‬
‫ّ‬ ‫المواءمة بين القطاع الرياضي و باقي القطاعات‪ ،‬عمال بالسياسات‬
‫خلق التوازن و تشغيل الفائض مكان العجز‪.‬‬
‫‪ -‬غياب األبحاث التي تعالج الموضوع بشكل مباشر و دقيق و الدراسات‬
‫الخاصة بهذا الميدان‪.‬‬
‫‪ -‬الدا فع الموضوعي و الواقعي المشير إلى غياب الكفاءات المهنية المؤهلة‬
‫في مجال التسيير بالمؤسسة الرياضية عامة‪.‬‬
‫‪ -‬إضافة إلى ما سبق التنسيق بين الميدانين الرياضي و االقتصادي من‬
‫خالل توظيف الموارد المالية و اإلمكانات للرفع من مستوى األداء الرياضي‪.‬‬
‫أن أسباب اختيارنا البحث في هذا‬
‫‪ -‬و الشيء الذي يجب اإلشارة إليه هو ّ‬
‫الموضوع‪ ،‬تبتعد عن الذاتية و هذا لتخصُّصنا العلمي في المجال المالي و اإلداري‪ ،‬و‬
‫فإننا كباحثين في اإلدارة الرياضية الحظنا الفقر المدقع الذي يعانيه هذا‬
‫من منظور آخر ّ‬
‫الميدان‪.‬‬
‫مدخل عام للبحث‬

‫الفصل األول‪ :‬الهيئة و التنظيم الرياضي وفق الخطط و االستراتيجيات‬

‫‪- 10‬تمهيد‬
‫‪- 1‬‬
‫‪- 13‬مفهوم المؤسسة‬
‫‪- 1‬‬
 ‫‪- 10‬مفهوم التصميم المؤسسي‬
‫‪- 1‬‬
‫‪- 10‬الثقافة التنظيمية‬
‫‪- 1‬‬
‫‪- 10‬الثقافة المؤسسية‬
‫‪- 1‬‬
‫‪- 17‬تعدد المناهج والمداخل في تحليل ودراسة المؤسسة‬
‫‪- 1‬‬
‫‪ -1-0-1‬المؤسسة فاعل اقتصادي‬
‫‪ -0-0-1‬المؤسسة كواقع بشري‬
‫‪ -3-0-1‬المؤسسة كواقع اجتماعي‬
‫‪ -0-0-1‬المؤسسة كنظام‬
‫المؤسسة و الذكاء االقتصادي‬ ‫‪- 18‬‬
‫‪- 1‬‬
‫‪ - 10‬المؤسسة وفق الشكل القانوني‬
‫‪- 1‬‬
‫‪- 02‬مميزات المجموعات‬
‫‪- 1‬‬
‫‪ - 01‬إستراتيجية المؤسسة‬
‫‪- 1‬‬
‫‪ -1-12-1‬حدود اإلستراتيجية‬
‫‪ -0-12-1‬أهداف اإلستراتيجية‬
‫‪ -3-12-1‬المسؤولية عن اإلستراتيجية‬
‫دورة حياة المؤسسة‬ ‫‪- 00‬‬
‫‪- 1‬‬
‫‪ -10-1‬الثقافة الرياضية‬
‫‪ -13-1‬مفهوم التجمع الرياضي‬
‫‪ -10-1‬التنظيم المعولم للنشاط البدني الرياضي‬
‫‪ -10-1‬المؤسسة الرياضية و فلسفة المجتمع‬
‫‪ -10-1‬التنظيم الرياضي الدولي‬

‫‪ -17-1‬الهيئات الرياضية‬
‫‪ -1-17-1‬الهيئات الرياضية‬
‫‪ -0-17-1‬الرياضية األهلية‬
‫‪ -18-1‬المؤسسة الرياضية وفق قانون ‪1021‬‬
‫‪ -10-1‬أنواع المؤسسات الرياضية‬
 ‫‪ -02-1‬هيكلة األندية الرياضية حسب المشرع الجزائري‬
‫‪-1-02-1‬األندية الرياضية الهاوية‬
‫‪ -0-02-1‬األندية الرياضية شبه محترفة‬
‫‪ -3-02-1‬األندية الرياضية المحترفة‬
‫‪ -01-1‬البعد المادي للنشاط الرياضي‬
‫‪ -00-1‬النادي الرياضية كمؤسسة اقتصادية‬
‫‪ -03-1‬النشاط البدني الرياضي عمل إنتاجي خدماتي و مادي‬
‫‪ -00-1‬خوصصة الهيئات الرياضية‬
‫‪ -00-1‬اقتصاديات الرياضة‬
‫‪ -00-1‬الثقل االقتصادي و المالي لألنشطة الرياضية‬
‫‪ -07-1‬المؤسسة الرياضية كهيئة استثمارية‬
‫‪ -08-1‬محاور االستثمار في المؤسسة الرياضية‬
‫( المحور القانوني‪ ،‬محور الوعي االستثماري‪ ،‬السياسات المتخذة‪،‬‬
‫المحور الفني‪ ،‬محور اإلجراءات اإلدارية‪ ,‬محور البنى التحتية‪).‬‬
‫‪ -00-1‬المؤسسة الرياضية في المحيط االقتصادي‬
‫‪ -32-1‬ركائز العمل في المؤسسة الرياضية‬
‫‪ -31 -1‬أهداف المؤسسة الرياضية‬
‫‪ -30-1‬اإلمكانات في المؤسسة الرياضية‬
‫‪ -33-1‬المورد البشري في المؤسسة الرياضية‬
‫‪ -1-33-1‬المتخصصون الفنيون‬
‫‪ -0-33-1‬المديرون و اإلداريون‬
‫‪ -3-33-1‬عمالء المؤسسة الرياضية‬

‫‪ -30-1‬مراحل تطور نوادي كرة القدم الجزائرية‬

‫‪ -30-1‬ظهور االحتراف في نوادي كرة القدم‬
‫‪ -30-1‬واقع االحتراف في األندية الجزائرية‬
‫‪ -37-1‬دوافع االحتراف المادية‬
 ‫خالصة‬

‫‪ -1-1‬تمهيـد‪:‬‬

‫المؤسسات الرياضية في مجتمع ما يتأثّـر بوجه عام بفلسفة المجتمع‬

‫ّ‬ ‫أن انتشار‬
‫يمكـن القول ّ‬

‫نفسه‪ ،‬كما تتوقف على السياسة العامة التي تتبناها الدولة اتجاه هذه الهيئات و الذي من‬
‫و ازدهارها يتأثر بنسبة‬ ‫ضمنها و يجدر بنا اإلشارة إليه نوعية األداء فيها‪ ،‬و شهرتها‬

‫ك بيرة بكيفية تنظيم الشكل الهيكلي للمؤسسة و كذا بنوعية القيادة و أهمية اإلدارة‬

‫المتخصصة والعلمية المتوفرة فيها‪ ،‬كذلك الحدود القانونية لبناء و عمل هاته المؤسسات‬

‫التي يهتم بها المشرع الجزائري من تنظيم لألندية الرياضية المحترفة بالخصوص منها أندية‬

‫أي مدى يتم االهتمام بتنظيم و تأسيس الهيئات الرياضية و كيف تترجم‬
‫كرة القدم‪ .‬فإلى ّ‬

‫هذه االهتمامات في حصصها من الدعم و اإلمكانات المادية والبشرية المتفاعلة فيها؟‪ .‬و‬

‫ما هو اإلطار القانوني لقيام عمل و تمويل تلك الهيئات؟‪.‬‬

‫‪ -4-1‬مفهوم المؤسسة‪:‬‬
‫إن مفهوم المؤسسة ال يمكن اإلشارة إليه بتعبير واحد بل هناك مجموعة من المفاهيم تتأتى‬
‫ّ‬
‫عدة‪ ،‬اقتصادية و اجتماعية و خاصة قانونية حيث هي ذات تطور تاريخي‬ ‫من جوانب ّ‬
‫مستمر‪ .‬ففي سياق الجانب االقتصادي‪ ،‬تمثل المؤسسة هيكل تنظيم يرتكز على تفعيل‬
‫مجموعة من العوامل قصد تحقيق إنتاج إذن الغاية األسمى لعمل المؤسسة هي الوظيفة‬
‫أما من الجانب االجتماعي فالمؤسسة مكون اجتماعي (‬ ‫اإلنتاجية للسلعة أو الخدمة‪ّ ،‬‬
‫األُسرة‪ ,‬الفرد) ينشط في نطاق معين ألداء وظيفة اجتماعية لبلوغ أهداف منها تحقيق‬
‫فإن الفرد الكائن في هذا الموقف يعتبر أحد‬
‫مقابل‪ ،‬توفير الرفاهية االجتماعية‪ ،...‬و بهذا ّ‬
‫عوامل اإلنتاج األساسية هذا ما يبرز الفرق بين المؤسسة االقتصادية التي تهدف إلى‬
‫تحقيق الربحية‪ ،‬و المؤسسة االجتماعية التي تمثل بنية خلوية لها أهداف اجتماعية أي ذات‬
‫طابع اجتماعي محض‪.‬‬
‫و يشير صامويل عبود (‪ )1892‬للمؤسسة كونها القولب الذي ينظم الناس فيها شؤونهم و‬
‫على تركيبات و يظم‬ ‫أن المؤسسة جهاز عمل يشمل‬‫عالقاتهم مع بعضهم البعض‪ ،‬و ّ‬
‫أدوات و تجهيزات و توزيع‪ . 1‬و هي وحدة لها صفة اعتبارية مستقلة و اسم مستقل و‬
‫و الكيان القانوني الهام‬ ‫نظامها الخاص و حسابها المصرفي و خطتها المتعلقة ببرامجها‬
‫لتحديد حقوق و واجبات المؤسسة ضمن قطاع الدولة‪.‬‬
‫عدة عوامل بهدف تحصيل إنتاج و تبادل سلع أو‬
‫كذلك عرفت المؤسسة بأنها عملية إدماج ّ‬
‫خدمات بن مختلف األعوان االقتصادية هذا يتم في إطار قانوني و مالي و اجتماعي‬
‫معين‪ ،‬ضمن شروط اقتصادية وتندمج عوامل اإلنتاج بوساطة التدفقات النقدية‪ .2‬من خالل‬
‫ما سبق يمكننا إبراز مفهوم المؤسسة في الوحدة التي يتم فيها إنجاز أعمال مختلفة و‬
‫‪ – in-puts-‬تشمل كال من‬ ‫وظائف متناسقة‪ ,‬بتوليف و مزج مجموعة مدخالت‬
‫التنظيم‪ ،‬العمل‪ ،‬رأس المال‪ ،‬التكنولوجيا‪ ...‬و إخضاعها للمعالجة‪ ،‬نهاية بتحصيل مخرجات‬
‫–‪ -out-puts‬تأخذ صيغة سلع أو خدمات‪.‬‬
‫تعكس إدارة المؤسسة الثقافة التنظيمية و التي تشكل من التقاليد الراسخة و معطيات البيئة‪،‬‬
‫محددة بذلك نمط النشاط و األداء و السلوكات و تعكس ثقافة المؤسسة مهمتها المجسدة و‬
‫ّ‬
‫الشعور بالهوية‪ .‬و تخلق المؤسسة التي لها نظرة شمولية‬
‫على‬ ‫لألمور‪ ،‬و تحمل مؤهليها من جميع المستويات التنظيمية إلى التعامل فيما بينهم‬
‫و الشعور‬ ‫أسس إنسانية متكاملة‪ ،‬فيسود بذلك جو االتصال المفتوح و الثقة المتبادلة‬
‫بااللتزام و روح المسؤولية الذي يبعث على تحقيق األهداف التنظيمية بنجاح‪.‬‬

‫‪ :1‬صمويل عبود‪:‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ .1080 ،‬صفحة ‪.00‬‬

‫‪ :2‬ناصر داودي عدون‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.110‬‬
 ‫‪-3-1‬مفهوم التصميم المؤسسي‪:‬‬

‫تصميم المؤسسة يؤثر مباشرة على فعاليتها و ال يوجد خيار تصميمي وحيد يناسب جميع‬
‫المؤسسات و لكن على الهيئة أن تختار بعناية الهيكل الوظيفي الموافق للعوامل الرئيسية‬
‫بنفس الهيئة‪ ,‬فالتصميم المؤسسي هي عبارة عن ق اررات متخذة لتنظيم العمل المنجز‪ ,‬حيث‬
‫أن كل مؤسسة لها تصميمه ا الخاص بها و الذي يمكن األفراد من أداء العمل بفعالية و‬
‫يقوم ذلك على عدة عناصر و هو يتعلق بالتكنولوجيا المستخدمة داخل المؤسسة و بالجو‬
‫العام المحيط بالعمل و إستراتيجية المؤسسة ككل و حجمها أيضا‪.‬‬
‫أما عن التكنولوجيا فهي اآللية التي يتم من خاللها تحويل المدخالت إلى مخرجات و التي‬
‫لها تأثير مباشر على التصميم المؤسسي في سياق التغيير الذي يط أر على التكنولوجيات و‬
‫الذي يسمح بالتجديد‪ .‬و عن المناخ العام فهذا يعني البيئة االجتماعية المحيطة بآداء المهام‬
‫بشتى أشكالها و ما لها من تأثير على تركيبة المؤسسة حيث تشمل العناصر السياسية و‬
‫القانونية (التشريعات و المتغيرات السياسية)‪ ،‬االقتصادية و التكنولوجية و كذا االجتماعية‬
‫و الثقافية‪.‬‬
‫و من خالل ذكر إستراتيجية المؤسسة و حجم العمل بها فإن اإلستراتيجية هي الخطوط‬
‫العريضة التي ترسم في نهايتها أهداف المؤسسة‪ ,‬طبقا أللفريد شندلر ‪alfred‬‬
‫‪ Chandler 1962‬الذي بعد دراسته ل ‪ 72‬مؤسسة كبرى دعم مبدأه بأن التنظيم يتبع‬ ‫‪1‬‬

‫اإلستراتيجية و قد قام الباحث بدراسة ربطت بين اإلستراتيجية و التنظيم المؤسسي و آلت‬
‫تفكيراته إلى أن المؤسسة تنمو و تكبر باستمرار من تغيير إستراتيجياتها استعانة بالنظام‬
‫الوظيفي المركزي و الال ممركز في نفس الوقت و الذي يعني االشتراك في اتخاذ الق اررات‬
‫بالمؤسسة و لكن بقدر معين و هو أمر يتواءم و زيادة تخويل السلطة للقوى العاملة‪ .‬و هنا‬
‫يجدر اإلشارة إلى أنه تختلف درجة الالمركزية من هيئة ألخرى‬

‫و من هنا فالتصميم المؤسسي هي تلك العملية التي يتم بمقتضاها تحديد الهيكل التنظيمي‬
‫و الخطط الخاصة‬ ‫‪2‬‬
‫و العالقات للمنظمة ككل و هذا كوسيلة لتطبيق االستراتيجيا ت‬

‫مجلة يورك بريس‪ :‬علم نفسك بالطريقة المثلى مهارات اإلدارة في ‪ 00‬ساعة‪ ,‬مكتبة لبنان ناشرون‪ ,‬بيروت ‪ , 0223‬صفحة ‪000‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ :2‬محمد فريد الصحن‪ ,‬إسماعيل السيد‪ ,‬إبراهيم سلطان‪ :‬مبادئ اإلدارة‪ ,‬الدار الجامعية للنشر‪ ,‬األسكندرية ‪ ,0220‬صفحة ‪.187‬‬
‫بالمؤسسة التي تؤدي إلى تحقيق أهدافها‪ .‬فالسمة األساسية للتصميم التنظيمي هو ربط و‬
‫خلق التماثل و التوافق بين تصميم الهيكل التنظيمي و بين استراتيجيات المنظمة‪.‬‬

‫‪ -2-1‬الثقافة التنظيمية‪: :‬‬

‫الثقافة التنظيمية هي عبارة عن منظومة من القيم والتقاليد والقواعد التي يشترك فيها‬
‫أعضاء التنظيم ‪ ،‬حيث أن لكل منظمة أعمال ثقافة خاصة تعبر عن شخصيتها ‪ ،‬والثقافة‬
‫التنظيمية ال توجد من فراغ وانما تظهر أوال في إفراد التنظيم ‪ ،‬والن األفراد هم بالدرجة‬
‫األول جزء من النسيج االجتماعي والثقافي الذي تتواجد فيه المنظمة ‪ ،‬لذلك فان هؤالء‬
‫األفراد يجلبون معهم قيمهم وتقاليدهم وعاداتهم التي تساهم في التأثير بالثقافة التنظيمية كما‬
‫تؤثر في الطرق التي يعمل هؤالء األفراد األشياء ‪.‬‬
‫يشتق محتوى الثقافة التنظيمية من ثالثة مصادر‪: 1‬‬
‫األول تأثير بيئة األعمال بصورة عامة وقطاع الصناعة على وجه الخصوص فمثال‬
‫الشركات التي تعمل في صناعات تتصف بالتغير التكنولوجي السريع مثل صناعة‬
‫الكمبيوتر أو االلكترونيات تمتلك ثقافة تنظيمية ترتكز على قيم اإلبداع التكنولوجي ‪ .‬الثاني‬
‫تأثير القادة اإلداريين واالستراتيجيين الذين يجلبون معهم نمطا معينا من االفتراضات عندما‬
‫يرتبطون بالمنظمة ‪ ،‬هذه االفتراضات تستند في معظم األحيان على التجربة الخاصة‬
‫لهؤالء األفراد ‪ ،‬الثالث هو التجربة العملية لهؤالء األفراد في المنظمة وما يحملون من خبرة‬
‫في تقديم الحلول للمشاكل األساسية للتنظيم ‪.‬‬
‫من المهم أن يأخذ صانعوا اإلستراتيجية بنظر االعتبار ضرورة ربط الثقافة التنظيمية برسالة‬
‫أهداف واستراتيجية المنظمة ‪ ،‬والعمل القيمة العليا أو الفكرة المحورية التي تتأسس عليها‬
‫الثقافة التنظيمية فمثال القيم العليا لشركة ‪ IBM‬هو خدمة المستهلك ‪ ،‬ولشركة فورد النوعية‬
‫أوال ولشركة كرايسلر هو أن تكون األفضل هناك طالما يوجد اآلخرون هناك ‪.‬‬
‫إن الوعي بثقافة المنظمة وادراك هذه الثقافة بطريقة كفؤة يساعد في تصميم وتطبيق خطة‬
‫إستراتيجية متكاملة للمنظمة ‪.‬‬

‫‪ -5-1‬الثقافة المؤسسية‪:‬‬

‫‪1‬سعد غالب ياسين‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار اليازوري للنشر ‪،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان ‪ ،1008 ،‬صفحة ‪10‬‬
‫العديد من األبحاث المتعلقة بالسلوك المؤسسي تعتمد األسس التي قامت عليها العلوم‬
‫السلوكية و في هذا السياق و بنفس الشكل دراسة ثقافة المؤسسة من دراسة ثقافة المجتمع‪,‬‬
‫حيث تعد القاسم المشترك بين األفراد التي تؤثر مباشرة على سلوكهم و توجههم كذلك هي‬
‫االشتراك في األحاسيس و المشاعر المسلم بها‪ .‬و بسبب اختالفها من مؤسسة إلى أخرى‬
‫قد تحدد انتماء كل فرد‪ ,‬فالثقافة تعكس القيم التي يتفهمها األفراد في المؤسسة و هي غير‬
‫ملموسة لكنها جوهرية في كيان كل فرد‬
‫و كما أن لكل فرد شخصيته المميزة أيضا لكل مؤسسة ثقافتها الخاصة حتى إن وجدت‬
‫سمات مشتركة ( مثل ممارسة نفس النشاط) بين مؤسسة و أخرى و كل ذلك من شأنه أن‬
‫يضع الخطوط العريضة لطريقة أداء المؤسسة لألعمال‪ ,‬و تعامل أفرادها في كل ما يتعلق‬
‫بالعالقات العامة مع العمالء و بالقدرة على الخلق و اإلبداع حتى اإلقدام على المجازفة‪.‬‬
‫فبداخل المؤسسة نجد ثقافات تابعة و تعني السيم و طريقة أداء األعمال بصورة الثقافة األم‬
‫التي تربط معها الخلفيات الثقافية المشتركة‪ ,‬و هناك كذلك ثقافة مناهضة أي في حالة ما‬
‫نبذت الثقافة األم و تخدم اتجاهين رئيسيين‪ ,‬فهي تعطي اآلخرين فكرة عن المؤسسة‪,‬‬
‫أهدافها و أعمالها و من جنب آخر ترسم صورة عن سلوك األفراد داخل الهيئة و عالقاتهم‬
‫العملية ببعض‪ .‬و لما تكون هذه ا لثقافة قوية يتمكن كل الموظفين من تعريف هويتهم‬
‫قياسا على رسالة المؤسسة‪ ,‬مما يقلل معدالت التغير السلبي و يزيد من المردودية‪ .‬و‬
‫السمات األساسية التي تتركز حولها ثقافات المؤسسة هي‪:‬‬
‫‪ -‬توجيه التصرف في شأن اتخاذ الق اررات‬
‫‪ -‬تقدير العمالء و إعطائهم أكثر من الالزم أي تعدي استيفاء ما يطلبه‬
‫المتعاملون معها‬
‫‪ -‬تشجيع االبتكار و اإلبداع بتهيئة مناخ مالئم و وحدات مختصة في‬
‫الخلق و اإلبداع‬
‫‪ -‬االقتناع أن أفراد المؤسسة هم العنصر المحرك و األصول األكثر أهمية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة من خالل التواجد بين الموظفين أي االحتكاك باألفراد العاملين‬
‫لتحصيل إدراك أكبر بالوضعية‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز غلى جوهر الجدارة و التأهيالت و ممارسة النشاط في‬
‫االختصاص‪.‬‬
 ‫‪ -‬إرساء قواعد مؤسسية بسيطة و مرنة دون االعتماد على الهيكلة الثقيلة‬
‫بالتركيز على العمل‬
‫‪ -‬التمسك بالقيم و القواعد و توجيه السلوك الجماعي‬
‫و من المهم فعال بناء ثقافة مؤسسية قوية ألن هذا يؤثر مباشرة على آداء العمل و الرضا‬
‫و ذلك بمقياس ثابت و متماثل يرتكز غلى التواصل‬

‫‪:‬‬
‫‪ -6-1‬تعدد المناهج والمداخل في تحليل ودراسة المؤسسة‬

‫‪ -1-6-1‬المؤسسة فاعل اقتصادي‪:‬‬

‫يمكن أن تعرف المؤسسة في هذا اإلطار‪ ،‬حسب وجهات نظر مختلفة‪ ،‬أهمها‪:1‬‬

‫‪ -‬المؤسسة هي عبارة عن لصنع مستقل ماليا‪.‬‬

‫‪ -‬المؤسسة هي عبارة عن وحدة إنتاج‪ ،‬بحيث تقوم بتحويل المدخالت التي تأخذها من‬

‫المحيط إلى مخرجات في شكل سلع وخدمات‪ ،‬تلبي حاجيات المحيط‪ ،‬والشكل رقم (‪)1‬‬

‫يوضح ذلك‪.‬‬

‫الشكل (‪ )11‬المؤسسة وحدة تحويل المدخالت إلى مخرجات‬

‫آالت‬

‫مواد أولية‬
‫سلع‬
‫طاقة‬
‫المؤسسة وحدة تحويل‬
‫‪1‬‬
‫‪LONGATTE Jean , MULLER Jacques, economie d’entreprise, édition dunod, paris 2004, Page 1-2.‬‬
‫خدمات‬ ‫عمل‬

‫رأس المال‬
 ‫مخرجات (‪)OUTPUTS‬‬ ‫مدخالت (‪)INPUTS‬‬

‫‪Source :‬‬ ‫‪LONGATTE‬‬ ‫‪Jean‬‬ ‫‪,‬‬ ‫‪MULLER‬‬ ‫‪Jacques,‬‬ ‫‪economie‬‬

‫‪d’entreprise, édition dunod, paris 2004 page 1.‬‬

‫المؤسسة هي عبارة عن وحدة توزيع العوائد وانفاق االستهالك‪.‬‬

‫تقسيم أو توزيع القيمة المضافة في المؤسسة يتمم بين العمال‪ ،‬والدولة والهيئات‬

‫االجتماعية‪ ،‬والمقرضين والشركاء‪ ،‬والمؤسسة نفسها‪ ،‬ونفس الشيء بالنسبة لفائض‬

‫اإلنتاجية‪ ،‬الذي يتم توزيعه بين األطراف القابضة‪.‬‬

‫المؤسسة هي كذلك عبارة عن إطار تنظيمي للنفقات‪ ،‬تعتمد على االستهالك‬ ‫‪-‬‬

‫لتوفير المواد الالزمة لعملية اإلنتاج‪ ،‬والشكل رقم (‪ )2‬يوضح ذلك ‪.‬‬

‫الشكل (‪ )10‬المؤسسة وحدة توزيع وانفاق‪.‬‬

‫تدفق مادي‬

‫تدفق مالي‬

‫نفقات‬ ‫قوى العمل‬

‫اليد العاملة‬
‫النشيطة‬
‫المؤسسة‬
‫مداخيل‬
 ‫سلع وخدمات‬

‫نفقات‬
‫سوق السلع‬
‫والخدمات‬
‫سلع وخدمات‬
‫‪S‬‬

‫‪SOURCE :‬‬ ‫‪LONGATTE‬‬ ‫‪Jean‬‬ ‫‪,‬‬ ‫‪MULLER‬‬ ‫‪Jacques,‬‬ ‫‪economie‬‬

‫‪d’entreprise, édition dunod, paris 2004 page 2‬‬
‫‪.‬‬

‫‪ -1-6-2‬المؤسسة كواقع بشري‪:‬‬

‫المؤسسة هي عبارة عن تنظيم تسلسلي لألفراد‪ ،‬يأخذ بعين االعتبار المهام‪،‬‬

‫والمسؤوليات الملقاة على عاتقهم‪ ،‬ويتمتع باستقالل ذاتي في صنع القرار‪ ،‬ويمكن اعتبار‬

‫المؤسسة كحالة خاصة‪ ،‬من مجموعة واسعة‪ ،‬يطلق عليها‪ ،‬المنظمات‪.‬‬

‫‪ -‬المنظمة هي عبارة عن مجموعة من األشخاص مقسمة إلى فئات (مجموعات) تتفاعل‬

‫فيما بينها‪ ،‬من أجل تحقيق أهداف معينة‪ ،‬وكل منظمة تقوم على قواعد معينة‪ ،‬ومبادئ‬

‫وأغراض ‪ ،‬وقيم وتفرض نظام قانوني جزائي‪ ،‬يخضع له أعضاء المنظمة بحيث يخدم هذا‬

‫النظام أغراض المنظمة وأهدافها‪.‬‬

‫‪ -3-6-2‬المؤسسة كواقع اجتماعي ‪:‬‬

‫‪ -‬المؤسسة تؤثر في المجتمع ‪ ،‬وتساهم بشكل كثير في النشاط االقتصادي ‪ ،‬ويتجلى ذلك‬

‫من خالل خلق مناصب العمل‪ ،‬وانتاج السلع والخدمات (منتوجات)‪ ،‬وكذلك في زيادة‬

‫المداخيل‪ ،‬وتوفير موارد للجماعات العمومية‪ ،‬و المساهمة في تطوير‪ ،‬وتحديث االقتصاد‬

‫بفضل التقدم التقني‪.‬‬

‫‪ -‬وتساهم المؤسسة في الميدان االجتماعي‪ ،‬من خالل نشاطها في المجاالت التالية ‪:‬‬

‫االجتماعية‪ ،‬التربوية‪ ،‬السياسية والثقافية ‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -4-6-1‬المؤسسة كنظام‪:‬‬

‫يعرف (‪ )JOËL de ROSNAY‬النظام بـ‪ :‬هو مجموعة من العناصر في تداخل ديناميكي‬

‫منظم لتحقيق هدف ما‪.‬‬

‫‪ -‬المؤسسة هي نظام مفتوح على محيطه‪ ،‬يتفاعل معه من خالل عالقات تبادلية‪ ،‬بغرض‬

‫تحقيق مجموعة من األهداف‪ ،‬وفي هذا اإلطار يمكن أن تتركب المؤسسة من عدد كبير‬

‫من األنظمة الفرعية (‪ )Sous systèmes‬بصفة عامة نعتبر نظام المؤسسة كمجموعة‬

‫تتكون من ثالثة أنظمة فرعية‪ ،‬تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬نظام العمل يشير إلى العمليات التي تم إجراؤها ‪.‬‬

‫‪ -‬نظام المعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬نظام يتعلق بصنع واتخاذ القرار‪.‬‬

 ‫‪ -7-1‬المؤسسة و الذكاء االقتصادي‪:‬‬

‫يجب على المؤسسة أن تراقب باستمرار تطور بعض العوامل التي لها تأثير كبير على‬
‫المؤسسة وكذلك شركائها في المحيط ‪ ،‬فالمراقبة الفعالة للمحيط تسمح للمؤسسة بتوقع‬
‫التطورات وتساعدها على التكيف في هذه البيئة والمحيط ليس بالضرورة مصد ار للمشاكل‬
‫واإلكراهات فقد يكون كذلك مصدر للفرص ومن بين المفاهيم الشائعة في هذا اإلطار‬
‫الذكاء االقتصادي وهو عبارة عن مجموعة من أدوات البحث والمعالجة والدراسة للمعلومات‬
‫المالئمة الواجب توفيرها للفواعل االقتصادية لالستفادة منها‪.‬‬
‫الذكاء االقتصادي يشمل كل الطرق واألساليب الفعالة لدراسة المحيط من عدة جوانب‬
‫مختلفة (اقتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬تقنية‪ ...‬إلخ) من أجل توفير المعلومات المناسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫فهو طريقة مواجهة الظروف المختلفة و ردود األفعال للمؤسسة في ظل اإلمكانيات المتوفرة‬
‫كما يمكن أن يكون المحيط مصد ار ألحداث مستقبلية محتملة ‪ ،‬فبنية المؤسسة توجهها‬
‫مجموعة من العوامل من بينها البيئة المتواجدة فيها‪ ،‬فكلما كانت البيئة مركبة ومختلفة‬
‫ومتطورة ‪ ،‬كلما انعكس ذلك على بيئة المؤسسة التي يجب أن تواكب هذا التغير في البيئة‬
‫الديناميكية ‪ ،‬بحيث تكون بنيتها (بهيكلها التنظيمي) قابلة للتطور‪ ،‬وأن تتميز بالالمركزية‪.‬‬
‫‪ -9-1‬المؤسسة وفق الشكـل القانوني‪:‬‬

‫المؤسسة عموما تمثل مشروع و بالتالي تقوم على أركان قانونية منها‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسة االقتصادية هي تنظيم لمجموعة من األموال و األشخاص في صورة مشروع‬
‫يتمتع باستقاللية لتمتعه بالشخصية المعنوية كمظهر من مظاهر استقاللها‪.1‬‬
‫‪ -‬المؤسسة هي التي تتولى القيام بعمل و نشاط اقتصادي سواء تمثل ذلك في عمل‬
‫صناعي‪ ،‬إنتاج مواد‪ ،‬أو عمل تجاري في صورة تقديم خدمات‪ ، 2‬حيث شكل المؤسسة‬
‫و الخدمات‬ ‫االقتصادية في إطار عملية التنمية المحلية الوسيلة الفاضلة إلنتاج المواد‬

‫‪ :1‬الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ :‬قانون ‪ ،21-88‬المادة ‪23‬‬

‫‪ :2‬الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ :‬المرسوم ‪ ،177 /73‬المؤرخ في ‪ 00‬سبتمبر ‪ 1073‬و المتعلق بالوحدة االقتصادية‪ ،‬المادة ‪20‬‬
‫و توزيع الثروة‬ ‫و تراكم رأس المال‪ ،‬و هو ما يقتضي أن تمارس المؤسسة عملية إنتاج‬
‫دون غير من باقي األنشطة‪.‬‬
‫تماشيا مع‬
‫ً‬ ‫‪ -‬تتبع المؤسسة االقتصادية لدى القيام بنشاطاتها مواد القانون التجاري‬
‫مقتضيات اإلدارة االقتصادية و ما تتطلبه من مرونة و سرعة و ذلك عمالً بمبدأ التسيير‬
‫و معامالتها مع‬ ‫التجاري ‪ ، Principe de gestion commerciale‬في عالقاتها‬
‫الغير خاصة العمالء و الموردين‪.1‬‬
‫فإن القانون الذي يحكم المؤسسات العمومية هو القانون التجاري أساسا‪ ،‬يبقى‬
‫و مع هذا ّ‬
‫محفوف بالعديد من قواعد القانون العام حيث عمد المشرع الجزائري في عدة حاالت إلى‬
‫الخروج على القواعد العامة في القانون التجاري عن طريق إصدار أحكام و قوانين خاصة‬
‫أو اإلحالة إلى قواعد القانون العام‪ .2‬فإن تحديد النظام القانوني للمؤسسات و بيان معالمه‬
‫و أبعاده بدقة تبقى مسألة غامضة و مضطربة كما هو الشأن في العديد من األنظمة‪.‬‬

‫و الشركات و‬ ‫و للمؤسسة عدة أشكال حسب الطابع الذي تركز عليه‪ ،‬و منها الفردية‬
‫منها الخاصة و العمومية و المختلطة‪ .‬تهدف كلها إلى غاية مشتركة أال و هي تحقيق‬
‫الربحية المستمرة‪ ،‬و من ضمن هذه المؤسسات نجد المؤسسات الرياضية التي تتجسد في‬
‫المنشآت و النوادي الرياضية حيث أن هذه األخيرة تقوم بتجمع عدة أفراد و تفاعل مجموعة‬
‫عوامل إنتاج بهدف تحصيل منتوج يمثل الخدمة الرياضية و هذا وفق أسس قانونية‬
‫للتأسيس و النشاط ما يكسبها طابع المؤسسة االقتصادية العمومية و نظ ار الستحداث‬
‫النظم و التحوالت الطارئة على كل الميادين أصبح بإمكانها أن تأخذ الشكل الخاص و‬
‫هيئة الشركات‪.‬‬

‫‪ -8-1‬مميزات المجموعات‪:‬‬
‫تتوفر في المجتمعات العديد من المجموعات‪ .‬و هي الكيان الكلي الذي يتكون من أصول‬
‫ثابتة و متغيرة‪ .‬و التي تلجأ إلى االستعانة بمجموعات األفراد آلداء األعمال وفق شكل‬
‫تنظيمي و هيكلي معين للمؤسسة‪ ,‬فنجاح أي مؤسسة يعتمد على نجاح كل مجموعة تعمل‬
‫من خاللها‪ .‬و جوهر عمل المجموعات هو تداخل المهام و اعتماد بعضها على بعض‪ .‬و‬

‫‪ :1‬محمد مدحت عزمي‪ :‬عالقة المشرع العام للعمالء و الموردين‪ ,‬منشأة المعارف‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،1071‬صفحة ‪.07‬‬
‫‪ :2‬يعلى محمد‪ :‬تنظيم القطاع العام في الجزائر ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪ ،1000‬صفحة ‪.03‬‬
‫يتم تعريف المجموعة بأنها الهيئة التي تتضمن شخصين أو أكثر يعملون مع بعض لتحقيق‬
‫هدف مشترك‪ ,‬و من المهم جدا تنسيق عمل المجموعات بتنسيق العمليات التي تحدث في‬
‫إطار ديناميكية المجموعة‪ ,‬فالمجموعة ليست فقط أفراد مكونين لها بل تعد كيانا قائما بحد‬
‫ذاته بمعنى أنه يمكن للفرد داخل المجموعة بان يؤدي جزء من عمل مشترك ال يمكنه‬
‫اإلنفراد بالقيام به‪ ,‬ذلك بعد فقدانه لهويته و اندماجه مع الكل‪ .‬فيمكن القول أن في‬
‫المجموعة هناك تفاعل بين األفراد لتحقيق الفعالية‪ ,‬حيث أن من غايات التجمع ألداء‬
‫المهام‪ ,‬تحقيق األهداف و تطوير مستويات األداء باإلضافة إلى اختصار وقت اإلنجاز‬
‫لبلوغ المقصد‪ .‬كما يستطيع األفراد داخل المجموعات تبادل المعارف و الخبرات و القدرة‬
‫عل التحدي مع الدعم و إعانة بعضهم البعض‪ ,‬كما أنه من خالل المجموعة يمكن إشباع‬
‫الحاالت االجتماعية التي حددها ماسلو ‪ Maslow‬فيتم التفاعل بين األفراد داخل‬
‫المجموعة‪ .‬إال أنه ال يمكن إهمال الجانب السلبي للمجموعات مثل الخالفات التي يجب‬
‫التحكم فيها و إدارتها لتحقيق المصالح المشتركة و تشكيل مجموعة متفقة‪.‬‬

‫‪ -11-1‬إستراتيجية المؤسسة‪:‬‬
‫يرجع أصل كلمة اإلستراتيجية إلى الكلمة اليونانية ستراتوس أقوس (‪)Stratos – Agos‬‬
‫والتي تعني فن الحرب وادارة المعارك‪ ،‬حيث كان القادة الموهوبون يمارسونه عن حدس‬
‫وعبقرية‪ ،‬ثم تطور إلى علم له أسس وقواعد‪.‬‬
‫و تعرف اإلستراتيجية أنها إعالن للنوايا و تحديد المرغوب فيه على المدى الطويل و من‬
‫أحد تعريفاتها أيضا حيث أنها ظهرت و ألول مرة في الميادين القتال و الميادين العسكرية‬
‫أنها فن تخطيط التحركات العسكرية الضخمة و العمليات الحربية و توجيهها و بمفهوم‬
‫آخر أقتصادي و إداري‪ 1‬هي رسم المسار المستقبلي بالنسبة للمنتجات أو الخدمات‬
‫المعروضة‬

‫‪ :1‬مجلة يورك بريس‪ :‬التفكير اإلستراتيجي‪ ،‬سلسلة اإلدارة المثلى‪ ،‬مكتبة لبنان ناشرون‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ,0220‬صفحة ‪27‬‬
‫و مسل م به أن اإلستراتيجية هي التي تضع الخطوط العريضة للخطط التي تحقق‬
‫المؤسسات من خاللها أهدافه ا‪ , 1‬لعل أول من اهتم من علماء اإلدارة المعاصرين‬
‫باإلستراتيجية في أبحاثه اإلدارية‪ ،‬أستاذ التاريخ اإلداري في جامعة هارفارد األمريكية (الفريد‬
‫شاندلر) حينما استعرض في كتابه الذي أصدره عام ‪ 1000‬الهياكل التنظيمية للشركات‬
‫الكبرى في أمريكا وخرج بأربع استراتيجيات تتعلق بالنمو والتطور مؤكداً أن تنمية وتطور‬
‫الهياكل التنظيمية يعتمد بشكل أساسي على اإلستراتيجية‪.‬‬
‫وفي عام ‪ 1000‬أعدت أستاذة االدارة في جامعة اشتون (جوان ودورد) بحثاً ربطت فيه‬
‫التغيرات التنظيمية مع التقنية واإلستراتيجية المعتمدة‪.‬‬
‫وفي عام ‪ 1070‬عرض (وهلين وهنجر) مفهومهما لإلدارة اإلستراتيجية من خالل بحث‬
‫أجرياه انتهيا فيه الى نموذج شامل لإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬ثم جاء العالمان (كبنر وتريجو)‬
‫ليخوضا في مضمار اإلستراتيجية من خالل القول بأن (قوة الدفع) التي تمثل مجال‬
‫المنتجات أو األسواق أو القدرات التي تعتبر مصدر القوة للشركة تشكل اإلطار العام‬
‫لإلستراتيجية حيث أن تحديد (قوة الدفع) يساهم في صياغة األهداف الشاملة وأهداف‬
‫الوحدات المكونة في ظل أن األهداف الشاملة تعتبر الجسر مابين اإلستراتيجية الشاملة‬
‫وبين استراتيجيات الوحدات المكونة لها‪.‬‬
‫ولعل الكتاب الصادر في عام ‪ 1080‬للمستشار في مجموعة مكنزي األستاذ ( أومايا)‬
‫بعنوان (العقل االستراتيجي) يمثل ذروة األبحاث المقدمة في هذا الميدان وقد كان له أكبر‬
‫األثر في نمو وتطور النهج االستراتيجي المعاصر في اإلدارة‪.‬‬
‫وفي عام ‪ 1001‬جاءت نظرية (جون ثومبسون) حول تطوير الوعي االستراتيجي انطالقاً‬
‫من تشخيص التغيير الشامل للمنظمة المرتبط بالصياغة اإلستراتيجية التي تتمحور حول‬
‫تحديد المسار وطريقة الوصول الى الهدف‪ .‬ويؤكد في هذا المجال على أن المنافسة وتميز‬
‫األداء المقرون باإلبداع واالبتكار تشكل األبعاد الثالثية المترابطة‪.‬‬
‫وفي عام ‪ 1001‬أيضاً‪ ،‬أصدر المستشار اإلداري لدى مجموعة (مكنزي) السيد لينشي‬
‫أوهامي مع مجموعة من أساتذة اإلدارة كتاباً بعنوان‪( :‬اإلستراتيجية) يوضح فيه أن تحديد‬
‫األهداف وصياغة اإلستراتيجية ينبغي أن يتم من منطلق الزبائن والسلعة والقيمة المضافة‬
‫وليس من منطلق التغلب على المنافس وانتهى الى تقديم ما سمي باإلستراتيجية المعاصرة‬

‫‪1‬‬
‫اسماعيل محمد السيد‪ :‬االدارة االستراتيجية (مفاهيم وحاالت تطبيقية) المكتب العربي الحديث للنشر‪ ,‬القاهرة ‪ 1003‬صفحة ‪80‬‬
‫التي ترتكز على صقل وتكريس واستغالل مواهب الشركة القابضة وشركاتها التابعة في‬
‫التأكيد على جوهر االختصاص لتركيز استم اررية النمو ضمن البيئة العالمية الجديدة‪.‬‬
‫وفي عام ‪ 1000‬أصدر األستاذ في جامعة كاليفورنيا (جورج يب) كتاباً انتقد فيه الشركات‬
‫المتعدية الجنسية من خالل أنها لم تبدل مفاهيمها نحو العالمية وال تمتلك إستراتيجية عالمية‬
‫شاملة حيث توصل الى استنتاجاته من خالل دراسة طويلة شملت أكبر الشركات العالمية‬
‫(كوكا كوال‪ ,‬ماكدونالد‪ ,‬كانون ‪ ,‬فولكس فاكن) وانتهى الى ضرورة قيام هذه الشركات بتغير‬
‫مفاهيمها ونهجها من أجل مواكبة التغيرات في العالم عن طريق الترابط المتبادل بين جميع‬
‫فروع الشركة في العالم لتقليل التكاليف والتنميط واالستفادة من التعليم الذاتي و لقد أكدت‬
‫دراسات عديدة أجريت على منظمات األعمال األمريكية أن عدد المنظمات التي اعتمدت‬
‫مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية يفوق عدد المنظمات التي ال تأخذ بهذا المفهوم وأن المديرين‬
‫الذين يأخذون بهذا المفهوم يعتقدون بأنه يؤدي غالى النجاح والنمو واالستمرار‬
‫و من هنا يمكن القول أن إستراتيجية المؤسسة هي الطريقة التي تخصص بها مواردها‬
‫وتنظم جهودها الرئيسية لتحقيق أغراضها‪ .‬و هي صورة التوجه إلى ما يجب أن تكون عليه‬
‫المنظمة مستقبالً‪.‬و يكمن جوهر اإلستراتيجية في اإلتيان باألساليب واإلجراءات الهادفة‬
‫بشكل مباشر الى تغيير نقاط القوة للمنظمة مقارنة نسبياً بمنافسيها‪ .‬والهدف النهائي‬
‫لإلستراتيجية هو المحاولة الجادة إلحداث حالة من التحكم في الظروف المحيطة لصالح‬
‫متخذ القرار‬
‫إذ من خاللها نستطيع أن نحدد الوقت المالئم للتحرك أو التريث أو إلغاء القرار أو تجميد‬
‫اإلجراء و يمكننا تلخيص أساسيات اإلستراتيجية في األتي‪:‬‬
‫‪ -‬منهجية أو أسلوب للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬خطة شاملة لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬إطار عام يحكم سياسات المنظمة في مختلف المجاالت‪.‬‬
‫‪ -‬اإلطار العام الذي تتبلور فيه الرسالة والرؤية واألهداف اإلستراتيجية‬

‫‪ -1-11-1‬حدود اإلستراتيجية‪:‬‬
‫إن اإلستراتيجية تصادف بعض المشاكل‪ ،‬لذا هناك حدود نذكر منها ‪:‬‬
‫‪ -‬التعقيد والصعوبة في اإلعداد‪ :‬إن اإلستراتيجية ترتبط باألهداف والسياسات المتعلقة‬
‫بالمؤسسة وبالخطط ومنهجية التسيير وهذا يجعل منها عملية صعبة ومعقدة‪ .‬وكذلك‬
‫الرتباط كل من األهداف والتخطيط واإلستراتيجية بالمعلومات سواء من خارج أو داخل‬
‫المؤسسة وهذه المعلومات مرتبطة بالعامل الرئيسي وهو العامل المتحرك والمتميز‬
‫بالغموض والمفاجئة وتحاول المؤسسة التخلص من هذا الحد بتطوير نظام المعلومات‬
‫ونظام إعداد أهداف وتخطيط متكامل يسمح لها بالوصول إلى أقصى درجة من فعالية‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية نقص مرونتها ‪ :‬كثير ما تواجه االنتقادات اإلستراتيجية على أنها صلبة غير‬
‫مرنة وبذلك قد تؤدي إلى عدم االستفادة من الفرص التي قد تعرض على المؤسسة أثناء‬
‫تنفيذها وهي ال تأخذ بعين االعتبار في عملية اإلعداد‪ ،‬مما يؤدي إلى تغيير نتائج‬
‫اإلستراتيجية في االتجاه السلبي رغم جودتها عند اإلعداد‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية المعارضة عند التنفيذ ‪ :‬من أهم العوائق التي يصادفها المسيرون في تطبيق‬
‫اإلستراتيجية هي المعارضة التي تواجهها مختلف مستويات التنفيذ وهذه المعارضة قد تكون‬
‫جزئية أو جذرية بواسطة رفضها من بعض األفراد بالمؤسسة‪.‬‬
‫ولذلك‪ ،‬فإن هناك صعوبة في اإلعداد وبالتالي صعوبة في التنفيذ‪ ،‬إال أن هذه الصعوبة‬
‫تماما‪ ،‬فإن على المؤسسة أن تسعى إلى التخفيف منها أو‬
‫ليس من الممكن القضاء عليها ً‬
‫تأخذها بعين االعتبار في مختلف المراحل اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -4-11-1‬أهداف اإلستراتيجية‪:‬‬

‫إن أي مسعى استراتيجي يربط بشكل كبير بتحديد األهداف المراد تحقيقها ومن هنا يظهر‬
‫أيضا يعتبر نهاية مطاف نشاط المؤسسة في مجال معين الذي‬
‫جوهر االستراتيجية والهدف ً‬
‫ينعكس أثره على الجانب المادي‪.‬‬
‫إنتاج الثروة وتوزيعها وتخصيصها‪ ،‬كما أن األهداف ال تتعلق بنتائج المؤسسة في المجتمع‪،‬‬
‫بل درجة واتجاه نحو هذا األخير وال يمكن أن تكون األهداف بعيدة عن اختيار مستويات‬
‫من المردودية والكفاءة‪ ،‬ولقد أكدت بعض التجارب أن الربط بين األهداف واعداد الخطة‬
‫األساسية يقدم سهولة وسالمة‪.‬‬
‫وباعتبار القومية االقتصادية نظام ذي أهداف وغايات‪ ،‬فهي تبحث عن تحقيق حالة محببة‬
‫ولكن تتوقف حالة المؤسسة بعاملين‪ ،‬األول عملها والثاني حالة تخطيطها‬

‫‪ -3-11-1‬المسؤولية عن اإلستراتيجية‪:‬‬
‫األساس في المسؤوليات اإلستراتيجية هي أنها من مسؤولية األطراف المديرة للمؤسسة و‬
‫خاصة مالكيها إضافة إلى العاملين و غيرهم من أطراف لهم مصلحة فيها‪ .‬و المسؤولية‬
‫عن اإلدارة اإلستراتيجية تتحدد وفق حجم المؤسسة فتنسب إلى كل فرد في الهيئة و‬
‫المنصب الذي يشغله‪ ,‬لكي يقوم كل واحد بتحليل إستراتيجي للمنظمة ككل و المعروف‬
‫بتحليل الموقف الذي يستند إلى تحديد الخصائص أي موقع المؤسسة في السوق‪ ,‬ميزة‬
‫التنافس‪ ,‬أولوياتها و اتجاه النمو فيها‪ . 1‬كما أنه من مهام المسؤولين عن اإلستراتيجية‬
‫مراقبتها و تجديدها بصفة دورية (عموما تتجدد كل خمسة سنوات) و ذلك في سياق المنفعة‬
‫و لتحقيق الربح‪ ,‬كما يجب الرقابة المنتظمة و العملياتية على اإلستراتيجية لتصحيحها إذا‬
‫ما تطلب األمر ذلك‪.‬‬

‫‪ -11-1‬دورة حياة المؤسسة‪:‬‬

‫مثل أي كائن حي المؤسسة تنشأ وتنمو وتتطور ولكن غالبا ما تزول دورة حياة المؤسسة‬
‫تتميز بعدة مراحل مختلفة ‪ ،‬تتخذ من خاللها المؤسسة أشكاال و اتجاهات مختلفة وكل‬
‫مرحلة تتميز بمجموعة من األهداف المختلفة‪ ،‬أما وضعيتها في السوق ‪ ،‬فال تتميز دائما‬
‫بنفس المستوى من القوة‪.‬‬
‫بصفة عامة‪ ،‬يمكن أن نمثل بيانيا ‪ ،‬دورة حياة المؤسسة في ثالث مراحل متتالية وهي‪- :‬‬
‫مرحلة الظهور‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة النمو السريع‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة النضج‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )10‬دورة حياة المؤسسة‪.‬‬

‫‪ :1‬سعاد نائف برنوطي‪ :‬اإلدارة‪ ،‬أساسيات إدارة األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬عمان ‪ ,0228‬صفحة ‪.020‬‬
 ‫األهمية‬

‫الزمن‬

‫الظهور‬ ‫النمو السريع‬ ‫النضج‬

‫‪Source : CONSO Pierre, Gestion Financière de l’entreprise, P72.‬‬

‫أهم التقسيمات التي تتناول دورة حياة المؤسسة ‪:‬‬

‫نظ ار لالهتمام الكثير من الباحثين‪ ،‬في الفكر المالي‪ ،‬بالمراحل التي تمر بها حياة المؤسسة‪،‬‬
‫فقد نتج عن ذلك عدة تقسيمات لمراحل حياة المؤسسة ‪ ،‬أهمها ما يلي‪:1‬‬
‫‪ -1‬تقسيم (‪:)MILLER & KIMBERLY 1980‬قسم كل من الباحثين المراحل التي تمر‬
‫بها حياة المؤسسة إلى ‪ 3‬مراحل‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ -‬مرحلة النشأة ‪:‬تعتبر أولى المراحل التي تمر بها المؤسسة ‪ ،‬وتتزامن مع وضع الهيكل‬
‫التنظيمي واختيار التخصص في النشاط االقتصادي‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة التحول ‪:‬تعد هذه المرحلة مرحلة نصف العمر يتم العمل فيها على تحسين أداء‬
‫المؤسسة ‪ ،‬والبحث عن الموارد الالزمة لتمويل أنشطتها االستثمارية‪.‬‬

‫‪1‬حمزة محمود الزبيدي‪ :‬التحليل المالي تقييم األداء والتنبؤ بالفشل‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ 0222‬ص‪.070-070‬‬
‫‪ -‬مرحلة التدهور ‪:‬تعبر هذه المرحلة عن الركود‪ ،‬والفشل الذي قد يصيب المؤسسة‪،‬‬
‫ويمكن القول أن نهاية وتصفية المؤسسة ليس مؤش ار كفشلها دائما‪ ،‬فقد يكون بسبب تحقيق‬
‫األهداف التي أنشئت من أجلها‪.‬‬
‫‪ -0‬تقسيم (‪:)FULD & HOUSE 1995‬قسم هذان الباحثان مراحل حياة المؤسسة إلى‬
‫خمسة مراحل وهي‪:‬‬
‫‪ -‬مرحلة النشأة ‪ :‬تعتبر هذه المرحلة بداية حياة المؤسسة ويتم فيها تسطير إستراتيجيتها‬
‫واتخاذ أهم الق اررات المرتبطة بالتخصص في النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة الشباب ‪:‬تعكس هذه المرحلة بداية تطبيق المفاهيم والق اررات المرتبطة بالتخصص‬
‫ووضع السياسات الموجهة للعمل ولنشاط المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة منتصف العمر ‪:‬تعكس هذه المرحلة درجة التوسع‪ ،‬والتوجه البيروقراطي في‬
‫عملياتها الداخلية واألساليب المتبعة في تنسيق العمل ‪ ،‬وتفويض السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة النضج ‪:‬يتم العمل في هذه المرحلة على تحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬بناء على‬
‫فرق العمل المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة الفناء والتدهور والفناء ‪ :‬تعبر هذه المرحلة عن الوضع الذي وصلت إليه‬
‫المؤسسة من عدم القدرة على التوسع و النمو وتحقيق االستقرار‪ ،‬مما يعني توجه المؤسسة‬
‫تدريجيا إلى التدهور والفناء‪.‬‬

‫‪ -0‬تقسيم (‪:)GUP‬‬
‫يعتبر من التقسيمات األكثر شيوعا‪ ،‬حيث عمد (‪ )GUP‬إلى تقسم حياة المؤسسة إلى أربعة‬
‫مراحل وهي‪:‬‬
‫‪ -‬مرحلة النشأة و االنطالق ‪:‬وهي مرحلة دخول السوق‪ ،‬وتتمثل في السنوات األولى من‬
‫تأسيس المؤسسة وتتميز هذه المرحلة بالخصائص التالية ‪:‬‬
‫وجود رأس مال كاف لتأسيس المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وجود السيولة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ارتفاع في تكاليف اإلنتاج و البحث العلمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على تحمل الخسائر المبدئية‪ ،‬والمتاجرة بالملكية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على الحصول على مصادر تمويل طويلة األجل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫المرونة في تغيير نوع المنتجات والخدمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬مرحلة النمو والتوسع ‪ :‬تعبر هذه المرحلة عن مدى االنتعاش ‪ ،‬والتوسع الذي حققته‬
‫المؤسسة ‪ ،‬وأهم مميزات هذه المرحلة ما يلي‪:‬‬
‫وجود عالمات تجارية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الدعاية‪ ،‬اإلعالن‪ ،‬والترويج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة الطلب على منتجات المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ارتفاع المبيعات وهذا بتحقيقها لمستويات عالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على التحكم في التكاليف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البحث عن الكفاءة‪ ،‬وجلبها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العمل من أجل الحصول على مصادر تمويل قصير الجل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬مرحلة النضج و االستقرار ‪ :‬ما يميز هذه المرحلة عن باقي المراحل ما يلي‪:‬‬
‫القدرة على المنافسة والتحكم في األسعار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البحث عن أسواق جديدة‪ ،‬لتسويق منتوجاتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العمل على تطوير اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السمعة الجيدة التي حققتها المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حسن العالقة مع العمالء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على معالجة االنحرافات‪ ،‬والتراجع إن وجد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫والء العمالء للعالمة التجارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬مرحلة التدهور و التراجع ‪ :‬تعبر هذه المرحلة عن الفشل الذي أصبح يهدد استقرار‬
‫نشاطها وتتميز بما يلي‪:‬‬
‫البحث عن تخفيض عن عدد العمال والتكاليف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التخلص من بعض األنشطة المكلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التنازل عن بعض األصول غير الضرورية‪ ،‬وهذا لتوفير السيولة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التراجع في مستويات المبيعات‪ ،‬مقارنة بالمراحل السابقة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مطالبة الدائنين بمستحقاتهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫‪-14-1‬الثقـافة الريـاضيـة‪:‬‬
‫موضوع اإلدارة الرياضية ال شك أنه موضوع حديث النشـأة‪ ،‬يخضع لكل االتجاهات الفكرية‬
‫تقوم النشاط البدني‬
‫للبحث العلمي‪ .‬لذا وجب إلقاء الضوء على أحد العناصر المهمة التي ِّ‬
‫الرياضي و هي " الثقافة الرياضية "‪ ،‬و لهذا السلوك اإلداري في المؤسسة الرياضية ال‬
‫يعتبر الفاعل الوحيد في قيام هذه الهيئة‪ . 1‬و إنما هناك عامل آخر هو الثقافة السائدة‬
‫والمعلومات الناشئة في المجتمع نفسه‪ ،‬فإن مكانة الرياضة تعكس المنظور البيئي الواقعي‬
‫لموضوعات الرياضة‪ ,‬فما يمكننا مالحظته أنه في الدول المتقدمة أين تؤثر الرياضة بشكل‬
‫ملموس على الثقافة حيث ارتبط هذان العنصران بشكل وثيق و استثمرت قيم كبيرة لرؤوس‬
‫األموال في األعمال الرياضية و أدى ذلك إلى تحقيق أرباح طائلة تعد بالماليين من العملة‬

‫‪ :1‬كمال الدين عبد الرحمن درويش‪ ،‬محمد صبحي حسانين‪ :‬الجودة و العولمة في إدارة أعمال الرياضة باستخدام أساليب إدارية مستحدثة ‪،‬الطبعة‬
‫األولى دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة ‪ ،0220‬صفحة ‪.00‬‬
‫الصعبة‪ ،‬و لقد ساهمت األنشطة الرياضية في ترويج و تسويق ساع المؤسسات‬
‫االقتصادية و بهذا شغلت منصب المحرك االقتصادي الفعال‪.‬‬

‫أن الرياضة أصبحت في أيامنا هذه ‪ ،‬أحد أهم مظاهر التحضر و‬ ‫و ما يمكن اإلشارة إليه ّ‬
‫مرآة تعكس بوضوح ثقافة األمم كون األمم المتقدمة تتوفر على مناخ ثقافي رياضي مبني‬
‫على أسس علمية و أخالقيات عمل عليا‪ .‬فهي السبيل المعبد للوصول إلى أقصى حد‬
‫ممكن من النجاح و تحقيق األهداف المنشودة‪ ،1‬ما يمكن استخالصه أن الثقافة الرياضية‬
‫فعال في صناعة الرياضة هذا ما ُيـلزم توجيه االهتمامات إلى عالقة المؤسسة‬ ‫ذات تأثير ّ‬
‫الرياضية بالمسؤولية االجتماعية‪.‬‬

‫‪ -13-1‬مفهوم التجمـع الرياضي‪:‬‬

‫يعرف التجمـع بالتمسك بين عدد من األفراد بغية بناء مؤسسة أو هيئة‪ ،‬و التجمـع الرياضي‬
‫هو تماسك الالعبين و الفنيين و المشرفين لتكوين الوحدة التي تأخذ صفة النادي أو الفريق‬
‫الرياضي أو غيرها‪ ،‬فما إن ذكرنا كلمة مجموعة خطر ببالنا عنصر انتماء عدد من‬
‫األعضاء لبناء مشروع معين يرسم أهداف مراد بلوغها‪ .‬ويعرف التماسك أو التجمع‬
‫عن محصلة القوى الناتجة التي توجه‬ ‫الرياضي طبقًا لدرجة جاذبيته لألفراد أي عبارة‬
‫الالعبين نحو الفريق أو محصلة القوى التي تحمل الالعبين على االستمرار في عضوية‬
‫الفريق‪ ، 2‬و بناء التجمع الرياضي يقف على شروط معينة يجب توافرها لتكتمل المجموعة‬
‫تتمثل هذه الشروط في اآلتي‪:‬‬

‫‪ :1‬نفس المرجع السابق‪ :‬صفحة ‪.00‬‬

‫‪ :2‬محمد حسن عالوي‪ :‬سيكولوجية التدريب و المنافسة‪ ،‬الطبعة السابعة‪ ،‬منشأة المعارف‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،1000‬صفحة ‪.310‬‬
‫‪ -‬الشعور باالنتماء للمجموعة‪ :‬و هو اإلحسـاس بالحاجـة للمجموعة واالنتماء إليها ‪ ،‬لكي‬
‫عضوا فاعال فيها ذو أهمية و هو بدوره تحتاج إليه بقية عناصر المجموعة أو‬
‫ً‬ ‫يكون الفرد‬
‫الهيئة‪.‬‬
‫في المجموعة و‬ ‫‪ -‬المشاركـة‪ :‬و هي إبداء الرأي و الفعـل في تخطيط و تنظيـم األداء‬
‫العمل من أجل تحقيق الهدف الجماعي المشترك لهذه المجموعة‪.‬‬
‫‪ -‬إشبـاع الحاجات الفرديـة‪ :‬حيث الجماعة الرياضية تسهم في إشباع الحاجات الفردية‬
‫لالعبين و المؤطرين فيها و تساعدهم على بلوغ أهدافهم هذا ما يزيد تمسك األعضاء سواء‬
‫كانت حاجات مادية أو نفسية أو اجتماعية أو غيرها‪.‬‬
‫‪ -‬اإلحسـاس بالنجـاح‪ :‬حيث النجاح يؤول باألعضاء إلى المواصلة في العمل والبناء و‬
‫يحفزهم على االرتقاء بمستوياتهم‪.‬‬
‫‪ -‬إشراف اإلدارة الفنيـة‪ :‬و هي أهم عنصر لتحقيق التجمع حيث تقوده لتحقيق األهداف و‬
‫االستمرار و الجدية في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬التـعـاون‪ :‬حيث يتوطد تماسـك الجماعـة الرياضيـة إذا ما توفرت العالقات التعاونية و‬
‫تقسيم العمل و إيالء المهام حسب القدرات و المهارات‪.‬‬
‫عموما العامل‬
‫ً‬ ‫هذه الشروط توفر الوسط المالئم إلنشاء المؤسسة الرياضية و ما يخص‬
‫البشري الذي يدعم بالعوامل المادية و العمل لبلوغ األهداف و تحصيل المردود بعد تحلي‬
‫األعضاء بسمات خاصة كالسلوك و المهارات و المداومة‪ ،‬و تختص الجماعة الرياضية‬
‫أن الظواهر النفسية االجتماعية للجماعات كالحيوية‪ ،‬الجهد‬
‫بظواهر جماعية معينة حيث ّ‬
‫الرياضي‪ ،‬التفكير الجماعي المتطابق و المشترك‪ ،1‬يجعل المجمع الرياضي أكثر تماس ًكا و‬
‫نزاهة‪ ،‬بهذا يرتقي إلى المستويات العليا و المردودية الرفيعة‪.‬‬

‫‪ -12-1‬التنظيم المعولم للنشاط البدني الرياضي‪:‬‬

‫نهتم أحدث الدراسات و البحوث العلمية بظاهرة العولمـة‪ ،‬و من زاوية النشاط البدني‬
‫الرياضي فينظر إليها بمفهوم تحدي اإلطار العملي الروتيني في المؤسسات الرياضية و‬
‫بذالك تأسيس ضمير عالمي مستحدث مفاده النشاط البدني الرياضي المعولم الساري في‬
‫النظام االقتصادي الدولي الجديد‪ ،‬حيث أصبح مفهوم العولمة هو العنوان الجديد للنهوض‬

‫‪ :1‬مذكرة ماجستير بعنوان‪ :‬أهمية اإلعداد النفسي قصير المدى و عالقته بنتائج األداء الرياضي‪ ،‬من إعداد الطالب حازرلي نبيل‪ ،‬معهد التربية‬
‫البدنية و الرياضية‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ، 0220‬صفحة ‪.30‬‬
‫و السي ر نحو التطور االقتصادي بوضع قواعد جديدة منتظمة للعالقات و تدويل شتى‬
‫المقاييس و النشاطات و جعلها تخضع لمعايير مثلى في مختلف المجاالت‪ .‬و البعد الدولي‬
‫لكل هذه المستجدات‪ ،‬تغيير ميزان القوى والتخلص من األزمات و التبعية للدول العظمى‪،‬‬
‫أساسا إلى إقرار نظام اقتصادي أكثر‬
‫ً‬ ‫فاالعتبارات التي تدفع للسير بخطى العولمة تهدف‬
‫مردودية‪ ،‬شفافية و فعالية بمفهومها الشامل و اقتصاد السوق‪ ،‬باعتماد قواعد تحصر و‬
‫تقلص دور الحكومة في تنظيم شؤونها و فتح المجال لحرية العمل و التبادل بإلغاء‬
‫الحواجز و الحدود و ممارسة نشاطات الحياة العامة بكل حرية كون هذا من شأنه أن ينمي‬
‫و اإليديولوجيات االجتماعية و االقتصادية و الثقافية و السياسية‬ ‫الثقافات و نقل األفكار‬
‫و الرقي إلى أسمى المستويات‪.‬‬
‫فهي الخطوة األولى التي يتسنى للنشاطات البدنية و الرياضية من خاللها الدخول إلى‬
‫مرور بخطوة الخصخصة ‪ -Privatisation-‬للمؤسسات الرياضية التي‬‫ًا‬ ‫مضمار التحضر‬
‫تعني تعظيم القطاع الخاص أو توسيع قطاع الملكية الخاص ة‪ 1‬بدافع اإلبداع‪" .‬فمهما‬
‫تعددت المفاهيم و المصطلحات المقدمة في إطار العولـمة و مهما كانت المظاهر العالمية‬
‫فإن الثابت أن قواعد النظام الدولي المش ّكل بمحتواه في القرنين الماضيين هي‬
‫الجديدة ّ‬
‫و أن العولمة هي‬ ‫و العشرين‬ ‫السائدة في سير العالقات الدولية في القرن الواحد‬
‫مصطلح جديد يقد حاليا بكثافة‪ ،‬لتثبيت استمرار النظام الدولي أي أن العولمة هي مصطلح‬
‫جديد لنظام دولي متجدد"‪.2‬‬
‫مع كل تلك اإليجابيات المندرجة عن األنظمة المعولمة و الشاملة لقطاع النشاط البدني‬
‫و االندماج مع‬ ‫شأنا ترتيب الشؤون الداخلية و يليها التكيف‬
‫الرياضي‪ ،‬إال أنه األولى ً‬
‫العالم الخارجي بغرض عولمة الثقافات و االنتقاء األفضل و مسايرة التطور‪ .‬و بهذا تسنى‬
‫لنا إبراز العالقة و االرتباط الوطيد بين النشاط البدني الرياضي و العولمة التي أسهمت‬
‫بالكثير في دعم هذا القطاع‪ ،‬يتجسد ذلك في مظاهرها على األنشطة الرياضية‪ .‬فيرى‬
‫"‪ Yves Anglos‬إيف أنجلوز" أن الرياضة للجميع هي رابطة بين شعوب العالم ‪ ،3‬حيث‬
‫أنها تمثل وسيلة التفتح للعالم الخارجي و اندماج الثقافات‪ .‬كما يرى " ‪Robert Decker‬‬

‫‪ :1‬حسن أحمد الشافعي ‪ :‬الموسوعة العلمية القتصاديات الرياضة – الخصخصة اإلدارية و القانونية في التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬الطبعة األولى‬
‫دار الوفاء لدنيا الطباعة و النشر و التوزيع ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،0220‬صفحة ‪.100‬‬
‫‪ :2‬حسن أحمد الشافعي ‪ :‬التربية البدنية و الرياضية و ظاهرة العصر العولمة‪ ،‬مكتبة اإلشعاع الفنية‪ ،‬اإلسكندرية ( لم ترد سنة النشر)‪ ،‬صفحة‬
‫‪.173‬‬
‫‪ :3‬نفس المرجع السابق‪ :‬صفحة ‪.173‬‬
‫روبر ديكـر" أن الرياضة للجميع هي تلك الرياضة التي أصبحن تمثل في العصر الحديث‬
‫جزًءا متكامال من النظام اليومي لحياة الجماهير العريضة و تتضمن ثالث مجاالت واسعة‬
‫و دوافع ممارستها‪.1‬‬ ‫من المناشط تختلف أشكالها‬
‫كليا الحدود و الحواجز بين الثقافات باستخدلم‬
‫فالرياضة التي تخضع لمعايير العولمة تلغي ً‬
‫التقنيات الحديثة و التكنولوجيا في إنجاز األعمال الرياضية لالرتقاء بالمستوى و اإلنجازات‪,‬‬
‫إلى جانب ذلك فقد تسنى للرياضة من خالل ذلك تطوير مجال التسويق الرياضي بما فيها‬
‫من نشاطات التمويل و العمل اإلداري لصالح قوة حرة جديدة عابرة للقوميات و مثمرة فيها‪.‬‬

‫‪ -15-1‬المؤسسة الرياضية و فلسفة المجتمع‪:‬‬

‫عموما ما يحقق النشاط البدني الرياضي أهداف اجتماعية سامية‪ ،‬فإضافة إلى كون‬
‫حق لكل فرد من أفراد المجتمع و فن يمكن‬ ‫الرياضة هواية يمارسها الكثيرون‪ ،‬هي ّ‬
‫االحتراف فيه هذا ما يسمى فلسفة المجتمع اتجاه الرياضة‪ .‬وفق ذلك تقوم و تنشأ‬
‫المؤسسات الرياضية باختالف أنواعها ِ‬
‫لتع ّد الفرد بدنيا و عقليا و اجتماعيا بصورة متكاملة‪.‬‬
‫و نظ ار للطلب و الحاجة المتزايد لمثل هذه الهيئات التي تمارس فيها األنشطة الرياضية و‬
‫التخصص و سمو المهارات‪ ،‬نظمت هذه األداءات في أندية هاوية و شبه محترفة و أخرى‬
‫محترفة‪ ،‬حيث أنه مع الفلسفة االجتماعية الطاغي عليها طابع العولمة أصبحت‬
‫االهتمامات توجه نحو األندية الرياضية المحترفة التي تجمع بين الممارسة الرياضية و‬
‫تحقيق الربح المادي‪،‬يجري ذلك في إطار قانون و وفق سلم تنظيمي محكم مثل الفدراليات‬
‫و الجمعيات الرياضية و األندية و الفرق‪....‬‬

‫‪ :1‬جريدة اليوم ‪ :‬ركن آفاق‪ :‬مقاربة واقعية للعوامة‪ ،‬للدكتور اسماعيل دبش ( رئيس جامعة سطيف)‪ ،‬من عدد ‪ 20‬مارس ‪ ،0220‬صفحة ‪,7-0‬‬
‫فبعد مرور ممارسة هذه األنشطة عبر مراحل الهواية و الترويح في التجمعات الرياضية‬
‫المختلفة‪ ،‬أصبحت تشكل مؤسسات تجمع بين عدة عوامل لتبلغ أهداف معينة‪ ،‬فباتت‬
‫مواضيعها األنشطة التجارية و الصناعية‪ 1‬تحت قيادة هيئة إدارية تحدد برامج العمل و‬
‫تنفذها ثم تراقب النتائج‪ ,‬أما من الناحية القانونية فأصبحت هذه الهيئات تخضع للقانون‬
‫التجاري و المدني الذي يحكم كل ما يتعلق بهذه المؤسسات‪.‬‬
‫في مجتمع معين‪،‬‬ ‫و من هذا يمكننا استخالص أن موضوع و أهمية المؤسسة الرياضية‬
‫يتوقف على الفلسفة السائدة فيه رغم اإلدراك غير كافي بأهميتها االجتماعية و االقتصادية‬
‫و الثقافية‪ ،‬و هنا يمكننا التأكيد على أن للرياضة بعد فلسفي كعميق‪ ،‬حيث ارتبط دورها‬
‫بالمهام الدينية و قوانين الحكم المثبتة إضافة إلى أنها مجرد غرض يحققه الرياضيون كعمل‬
‫مقدس‪ .2‬و تختلف فلسفة الرياضة عند المجتمعات باختالفها فتتغير حسب االتجاهات و‬
‫الديانة و الثقافة السائدة‪.‬‬

‫‪ -11-1‬التنظيـم الرياضي الدولي‪:‬‬

‫النشاط البدني الرياضي يتم ضمن أندية مختلفة‪ ،‬منها الهاوية و أخرى المحترفة أو شبه‬
‫المحترفة‪ ،‬هذه األندية تمثل أحد مؤسسات الهيكل التنظيمي لممارسة النشاط البدني‬
‫الرياضي الذي يضم مختلف اللجان و الهيئات المشرفة على األحداث والمنافسات‬
‫الرياضية‪ .‬و تتسلسل مهامها و ترتبها بانتظام و إحكام فترأسها اللجان الدولية التي تتبنى‬
‫مختلف االتحادات األولمبية و األندية و غيرها و يمكن إبراز الهيكلة الرسمية لعمل‬
‫األنشطة الرياضية ضمن التنظيم الدولي المهيكل على النحو التالي‪:3‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬التنظيم الرياضي الدولي‬

‫األجهزة الحكومية المسؤولة‬ ‫اللجنة األولمبية الدولية‬

‫‪IOC‬‬
‫عن الرياضة بالدول‬
‫‪ :1‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬الموسوعة العلمية القتصاديات الرياضة – الخصخصة اإلدارية و القانونية في التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬مرجع سابق‬
‫الذكر‪ ،‬صفحة ‪.133‬‬
‫‪2‬‬
‫‪SO‬‬
‫‪: Yalouni N. : La dimension culturelle et philosophique du sport, Grice 1998, page 12.‬‬
‫‪ :3‬مروان عبد المجيد ابراهيم‪ :‬اإلدارة و التنظيم في التربية الرياضية‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬دار الفكر للطباعة و النشر‪ ،‬عمان‪ .0222‬صفحة ‪.08‬‬
 ‫اللجنة األولمبية األهلية‬ ‫االتحادات الدولية األولمبية‬
‫‪NOC‬‬ ‫‪IOF‬‬

‫االتحادات غير أولمبية الوطنية‬

‫‪INF‬‬

‫االتحادات األولمبية الوطنية‬

‫‪ION‬‬

‫األندية الرياضية‬
‫‪SC‬‬

‫فمن خالل الهيكل التنظيمي لعمل النشاط البدني الرياضي ضمن مختلف الهيئات الرياضي‬
‫يمكننا استخالص أنه يوجد ترتيب أفقي و عمودي في آن واحد حيث التسلسل يجمع بين‬
‫المؤسسات التي من شأنها مزج عدة مقومات و دوافع لممارسة النشاط الرياضي لغرض‬
‫تقديم خدمة تتمثل في األحداث و المنافسات ‪ ،‬و تحصيل مردود مادي من خالل إقامتها و‬
‫في األندية الرياضية‪.‬‬ ‫تنميتها باستمرار إلى جانب ذلك ترقية المهارات‬

‫‪ -11-1‬الهيئـات الرياضية‪:‬‬
‫النشاط البدني الرياضي فاعل قوي في تأسيس الثقافات و تنميتها‪ ،‬و له القدرة الكبيرة على‬
‫التنشئة االجتماعية‪ ،‬و البناء و التطور و االزدهار يرتكز على قيم عدة نذكر منها التنظيم‪،‬‬
‫المنافسة‪ ،‬اللياقة البدنية‪ ،‬و تحقيق البطوالت و األرقام القياسية‪ .‬فعبر تلك القيم يكون‬
‫للنشاط البدني الرياضي بعد فلسفي و مهام دينية‪ ، 1‬إال أنه سرعان ما تنحت هاته المبادئ‬
‫و أصبحت أهداف الممارسة مادية و تجارية بحتة‪ ،‬و أتى التنظيم الجديد لذلك النشاط الذي‬
‫و أخرى حكومية‪:‬‬ ‫ينجز في هيئات رياضية تشتمل على هيئلت أهلية‬

‫‪ -1-11-1‬الهيئات الرياضية الحكومية‪:‬‬

‫و هي مؤسسات تفوضها الحكومة عنها إلدارة و تسيير النشاطات البدنية و الرياضية‪،‬‬
‫منها و ازرات الشبيبة و الرياضة‪ ،‬هيئات عامة للشباب و الرياضة أو مؤسسات حيث تختلف‬
‫التسمية من دولة ألخرى‪ .‬و إلى جانب هاته المؤسسات نجد و ازرات التربية و التعليم كونها‬
‫مسؤولة عن برامج تربية و تعليم النشأ و الشباب عبر مختلف مراحل التكوين و التعليم‪.‬‬

‫‪-4-11-1‬الهيئات الرياضية األهلية‪:‬‬

‫صاحبة الحصة الكبرى لممارسة النشاط البدني الرياضي في المجتمع الختالفها و تعددها‬
‫و انتشارها و تمثل الهيئة األهلية كل جماعة ذات تنظيم مستمر تتألف من أشخاص عدة‬
‫طبيعيين أو اعتباريين ( معنويين ) ‪.2‬‬
‫فالمؤسسات الرياضية األهلية هي وحدات تحمل طابع رياضي‪ ،‬اجتماعي ثقافي‪ ،‬صحي و‬
‫ترويحي‪ ،‬و يجب أن نشير أنه مع المستجدات التي تشهدها األنظمة االقتصادية و االنتقال‬
‫إلى نظام الرأسمالية‪ ،‬أصبحت تلك الهيئات ذات طبيعة اقتصادية بصفتها تجمع بين كثير‬
‫من عوامل اإلنتاج بما فيها المادية و المعنوية‪.‬‬
‫و قد صنفت الهيئات الرياضية األهلية إلى‪:‬‬
‫‪ -‬الجان األولمبية األهلية‪.‬‬
‫‪ -‬االتحادات الرياضية‪.‬‬
‫‪ -‬األندية الرياضية‪.‬‬

‫‪ :1‬مروان عبد المجيد ابراهيم‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.00‬‬

‫‪ :2‬نفس المرجع السابق‪ :‬صفحة ‪.00‬‬
 ‫‪ -‬مراكز الشباب و الرياضة‪.‬‬
‫‪ -‬جمعيات األنشطة الرياضية‪.‬‬

‫‪-19-1‬نشأة المؤسسة الرياضية وفق قانون ‪:1811‬‬

‫صدر قانون ‪ 1021‬الفرنسي آنذاك‪ ،‬و المعروف بقانون المنظمات و المؤطر للهيكل العام‬
‫للمؤسسات ذات النشاط الرياضي التي كانت تحت إشراف المنظمات حيث لم تكن تهدف‬
‫إلى الربح المادي‪ .‬و بهذا فإن المنظمة هي مجموعة أفراد يربطهم ببعضهم هدف يتمثل في‬
‫إنجاز مهنة معينة ال يمكن تحقيقها إذا ما قام بها األفراد منفصلين‪ .‬و لكل منظمة عملها‬
‫األساسي و يطلق على هذا العمل الهدف أو مقصد المنظمة‪ .‬و حسب هذا القانون يحدد‬
‫عمل و مقصد المنظمة الهيكل التنظيمي لها كونها مؤسسة و وظيفة كل فرد فيها الهيكل‬
‫التنظيمي لها كونها مؤسسة و وظيفة كل فرد فيها إضافة إلى عالقته باآلخرين‪ .‬عالوة‬
‫على ذلك فإن الهيكل التنظيمي يحدده عدد كبير من المسؤولين التنفيذيين‪ .‬و في كل‬
‫منظمة ال يهم األمر كثي ار عما إذا كبيرة أم صغيرة و إنما يجب أن تتوفر على مجموعة‬
‫أفراد توكل إليهم مهام تتفق مع الوظائف التي يقومون بها‪. 1‬‬

‫‪ :1‬إبراهيم محمود عبد المقصود‪ ،‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬الموسوعة العلمية لإلدارة الرياضية – اإلمكانات و المنشآت في المجال الرياضي‪، -‬‬
‫الجزء ‪ ،27‬الطبعة األولى‪ ,‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،0220‬صفحة ‪.88‬‬
‫على اإلعانات من‬ ‫أما التمـويل فقد تأسـس في إطـار هذا القـانون‪ -‬قانون ‪-1021‬‬
‫طرف الهيئات العمومية‪ ،‬و لهذا لم يرتكز عمل األنشطة الرياضية على بيع المنتوج و‬
‫تحقيق الربحية و التسويق‪ ،‬و إنما يهدف إلى ممارسة النشاط الرياضي بدافع الترويح‪ ،‬و‬
‫لهذا لم يشع توفر وثائق و تقارير مالية رسمية‪ .‬مع هذا فقد وجدت هيئات رياضية ذات‬
‫صفة قانونية و اقتصادية‪ ،‬مستقلة و ذاتية التسيير ما أدى إلى أن تنافس األندية الرياضية‬
‫نوعا ما‪.‬‬
‫و األحداث كانت ضئيلة العدد ً‬

‫‪ -18-1‬أنواع المؤسسات الرياضية‪:‬‬

‫المؤسسة الرياضية هي اإلطار المكاني و القانوني الذي يحيط بممارسة النشاط البدني‬
‫الرياضي و الهادف‪ ،‬باعتبار هذا النشاط أصبح يشغل مكانة اجتماعية هامة نظ ار لثقافة‬
‫العولمة السائدة في أيامنا‪ .‬فأصبح يوجد ما يعرف بأقسام صناعة الرياضة المتمثلة في‬
‫التجمعات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬رياضة الفرق المحترفة‪.‬‬
‫‪ -‬الرياضة الجامعية و المدرسية‪.‬‬
‫‪ -‬المنشآت الرياضية‪.‬‬
‫‪ -‬األندية الرياضية‪.‬‬
‫‪ -‬مضمرات السباق‪.‬‬
‫‪ -‬الرياضات التجارية ( البولينغ‪.)......‬‬
‫‪ -‬أندية الصحة‪.‬‬
‫‪ -‬األندية الترويحية‪.‬‬
 ‫‪ -‬المعسكرات الرياضية‪.‬‬
‫هذه كلها تمثل قولب مؤسساتي يتوفر على أنظمة معينة لسياق العالقات والشؤون بين‬
‫مجموعة من األفراد و كذا تنشأ على تركيبات و تضم أدوات و تجهيزات مختلفة‪ ،‬ذات‬
‫صفة اعتبارية مستقلة و مركز معين كل هذا ينجز ضمن إطار قانوني‪ .‬وتهدف إلى‬
‫االستم اررية في النشاط و الرقي بالمنتوج المادي و الخدماتي بناء على برامج و خطط‬
‫واضحة تحت إشراف قادة معنيين‪ .‬هذا ما ُيؤتيها طابع مؤسسات صناعة رياضية‪.‬‬

‫‪ -41-1‬هيكلة النوادي الرياضية حسب المشرع الجزائري‪:‬‬

‫تكامل األنشطة الرياضية و المصالح االجتماعية و االقتصادية أدى بها إلى االرتقاء‪ ،‬و‬
‫ألن قيام األندية الرياضية يعتمد على دعائم اقتصادية مثل الميزانيات المالية و األدوات و‬
‫التجهيزات و غيرها من عوامل‪ ،‬فضال عن ذلك تزايد عدد ممارسي النشاط البدني الرياضي‬
‫ما أدى بالمشرع الجزائري البحث المستمر في هذا المجال و تغطية الفجوات المشهودة‬
‫سابقا في شأن األندية الرياضية ما تجسد في استمرار تعديل و إصدار القوانين و آخرها‬
‫قانون الرياضة ‪ 0220‬المؤطر لنوع األندية و الراسم لحظوظها المالية من ميزانية الدولة و‬
‫الدعم الخاص‪ .‬فنجد في الفصل السادس من القانون ‪ 12-20‬المتعلق بالتربية البدنية و‬
‫الرياضة في مادته ‪ .00‬و التي تشير إلى النوادي الرياضية كونها هيئات تمارس مهنة‬
‫تربوية و تكوينية للشباب عن طريق تطوير برامج رياضية و بمشاركتها في ترقية الروح‬
‫الرياضية و الوقاية من العنف ومحاربته‪ ،‬و تخضع لمراقبة الرابطة و االتحادية الرياضية‬
‫المنظمة إليها‪.1‬‬

‫‪ :1‬الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ :‬األمر ‪ .12-20‬المادة ‪.00‬‬

‫و لقد صنف هذا األمر النوادي الرياضية تصنيف أولي يتمثل في نوادي متعددة الرياضات‬
‫و أخرى ذات رياضة واحدة و كل منها بدورها فيها حسب نفس األمر ‪:‬‬

‫‪ -1-41-1‬نوادي رياضية هاويـة‪:‬‬

‫و يشار إليها حسب المادة ‪ 03‬من قانون ‪ : 0220‬هو جمعية رياضية ذات نشاط غير‬
‫مربح‪ ،‬يسير بأحكام القانون المتعلق بالجمعيات و كذا قانونه األساسي‪ . 1‬و تحد المهام‬
‫في النادي الرياضي الهاوي كما ينظم عن طريق قانونه األساسي النموذجي الذي تعده‬
‫االتحادية الرياضية الوطنية و يوافق عليه الوزير المكلف بالرياضة‪.‬‬

‫‪ -4-41-1‬نوادي رياضية شبه محترفة‪:‬‬

‫أتت بها المادة ‪ 00‬من األمر ‪ 12-20‬و التي نصت أن النادي الرياضي شبه محترف‬
‫يمثل جمعية رياضية‪ ،‬يكون جزء من النشاطات المتعلقة بهدفها ‪ ،‬ذو طابع تجاري‪ .‬ال سيما‬
‫تنظيم التظاهرات الرياضية المدفوعة األجر و دفع أجر بعض من العبيها و مؤطريها‪ .‬و‬
‫يعتمد النادي الرياضي شبه المحترف قانونا أساسيا ال سيما تنظيمه و شروط تعيين أعضاء‬
‫أجهزته المسيرة و مسؤولياتهم و كيفية مراقبتهم‪ .‬وتحدد كيفيات تطبيق هذه المادة و القانون‬
‫األساسي النموذجي للنادي الرياضي شبه المحترف عن طريق التنظيم‪.‬‬

‫‪ -3-41-1‬النوادي الرياضية المحترفة‪:‬‬

‫ضمن المادة ‪ 00‬من قانون ‪ 23-80‬سمح المشرع بالجمعية الرياضة بالتفاوض و إبرام‬
‫عقود مع كل المنظمات‪ ،‬المؤسسات أو الجماعات العمومية من أجل ضمان و دعم‬
‫الممارسات الرياضية‪ .‬أما من خالل المادة ‪ 03‬من نفس القانون فقد شرع إنشاء مؤسسات‬
‫ذات طابع تجاري و أهداف رياضية‪ ،‬أو في صيغة هياكل أخرى‪ ،‬هذا ما إذا تطلب كثرة و‬

‫‪ :1‬نفس المرجع السابق‪ :‬المادة ‪.03‬‬

‫تنوع النشاطات طرق تنظيم و تسيير ليست بنفس سيم عمل الجمعية إال أنه لم يأتي‬
‫تخصيص في صيغة االحتراف إال في األمر ‪ 20-00‬في مادته ‪ 02‬و التي تصرح‬
‫باآلتي‪ ":‬ت عد نوادي رياضية محترفة‪ ،‬النوادي التي تؤسس مهامها على نشاط رياضي‬
‫دائم بواسطة حصص متنوعة الطبيعة يوفرها أشخاص طبيعيون و‪ /‬أو معنويون يكون‬
‫هدفها تحقيق نتائج رياضية مقابل أجرة "‪.1‬‬
‫و بهذا قد خضع إنشاء و تأسيس النوادي الرياضية المحترفة إلى األحكام المقررة في‬
‫التشريع الساري مفعولهما الخاص ب‪ ":‬الشركات التجارية "‪.2‬‬
‫و حزم األمر في شأن النادي الرياضي المحترف وفق األمر ‪ 12-20‬في المادة ‪ 00‬الذي‬
‫يشير إلى إمكانية تحليه أو اتخاذه أحد أشكال الشركات التجارية‪ .‬مثل أن يكون شركة‬
‫وحيدة الشخص ‪ EURL‬أو شركة ذات مسؤولية محدودة ‪ ،SARL‬أو شركة رياضية‬
‫ذات أسهم ‪ . SSPA‬و في هذا السياق تخضع هذه المؤسسات إذا ما اتخذت أحد هذه‬
‫الصيغ المذكورة‪ ،‬إلى أحكام القانون التجاري و كذا قوانينها الخاصة بها‪ .‬هنا يتضح لنا أن‬
‫النادي الرياضي المحترف أصبح يعد مؤسسة اقتصادية يمكن التعامل معها بنفس شأن‬
‫باقي المؤسسات االقتصادية‪.‬و بحكم النادي الرياضي المحترف يشكل وحدة مؤسساتية‬
‫تجمع بين مختلف عوامل اإلنتاج من مدخالت‪ ،‬كاإلشراف و المعدات و التجهيزات و اليد‬
‫العاملة لتندمج في دائرة إنتاج بهدف تحقيق مردود رياضي يتمثل في النتائج الرياضية التي‬
‫أو باألحرى موازاة مع ذلك تحقيق قيمة‬ ‫تنعكس مباشرة على تحصيل الربح المادي‪.‬‬
‫مضافة‪.‬‬
‫فبالرغم من بعض التناقضات‪ ،‬يعتبر الحل األمثل لالستمرار كما أشار إليه الباحث كلود‬
‫مارشال‪ " :‬االحتراف هو عالم صغير رياضي‪ ،‬ثقافي‪ ،‬اقتصادي واجتماعي"‪ ، 3‬حيث من‬
‫خالل هذا حدد األبعاد من وراء االحتراف في النشاط البدني الرياضي‪ .‬و من وراء كل هذا‬
‫يتجسد سبب اتجاهنا نحو دراسة األندية الرياضية المحترفة كونها تقوم على سياسات تمويل‬
‫مشروعة و سلك إداري فاعل في تسيير و تطوير نشاطها‪ ،‬وفق منهج موضوعي لدراسة‬
‫الحقائق و معالجة مجراها الواقعي‪.‬‬

‫‪ :1‬الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ :‬األمر ‪ ،20-00‬المادة ‪.02‬‬

‫‪ :2‬الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ :‬األمر ‪ 23-80‬المؤرخ في ‪ 10‬فيفري ‪ ،1080‬المادة ‪.02‬‬
‫‪3‬‬
‫‪: CREDOISIF Jaques : La dynamique de l’équipe, Edition Chiron, Paris 1985, page 01.‬‬
 ‫‪ -41-1‬البعد المادي للنشاط البدني الرياضي‪:‬‬
‫للرياضة ربح و خسارة و لهذا المعنى بعد مادي كبير‪ ،‬فالمال محرك للرياضة فعالً‪ .‬و‬
‫باتت مصطلحات الخوصصة و العوائد المادية سائدة في أوساط الرياضة و يبقى االستثمار‬
‫الحل األقرب لمواجهة و تغطية‬ ‫و التخصيص هو من أنجح الوسائل في أيامنا و‬
‫مصاريف األندية الرياضية‪ ،‬و بهذا لتخصيص األندية الرياضية بعد ريادي يتناسب و‬
‫طبيعة المجتمع و يتطلب وضع أنظمة و تشريعات معزية لرجال األعمال لالستثمار فيها‪،‬‬
‫تدر أرباح و فوائد مادية و خصوصا منها األندية الكبيرة التي‬
‫هذا ما يجعل تلك األندية ّ‬
‫تمتلك مقرات و منشآت و مشرفين و رياضيين ذوي المهارات العليا‪ .‬و بهذا تظل األندية‬
‫الرياضية تواصل إنجازاتها ونجاحاتها في وسط تسوده الرفاهية و تدبره سلطة كفوءة تعمل‬
‫لتطوير الموارد المالية لهذه المؤسسات‪ ،‬في ظل االرتفاع الكبير للمتطلبات و التكاليف‬
‫مقارنة بمواردها‪.‬‬
‫فينبغي توجيه و ترشيد العمل في هذه الهيئات‪ ،‬بجلب الخبرات المتخصصة و دراسة و‬
‫معالجة الميزانيات من موارد و استخدامات و إمكانيات تطويرها‪ .‬و في هذا السياق ينبغي‬
‫كذلك القيام بتحاليل كمية لمختلف المداخيل كحقوق البث التلفزيوني و بيع التذاكر و‬
‫األدوات التي تحمل شعار النادي‪ ،‬خاصة في األندية المصنفة بامتياز و ذات االهتمام‬
‫الجماهيري‪ .‬نقطة أخرى مهمة تتمثل في استقطاب الشركاء االستراتيجيين للهيئة لتمويل‬
‫نشاطها الرياضي و االستثمار فيه باستعمال أحدث الوسائل و التقنيات لتسهيل المعامالت‬
‫كالحسابات المصرفية و عقود العمل القانونية‪.‬‬
‫و كون هذه األفكار وليدة عصرنا‪ ،‬فإنه يمكن أن تنتج عنها ثغرات مالية أو أرباح حيث‬
‫أصبحت المتطلبات كثيرة و مكلفة وتواجه أخطار متعددة‪ ،‬إال أن حجم األموال التي توظف‬
‫و تباع عكس ما كانت‬ ‫في هذه المناصب يزداد يوم وراء يوم و أصبحت األندية تشترى‬
‫تغترضه في الماضي بالترويح و المنافسة‪ .‬فبات هدفها الرئيسي تحقيق الربح المادي‪ ،‬فعلى‬
‫سبيل المثال أكبر المؤسسات االقتصادية تمتلك أندية رياضية تستخدمها لترويج منتجاتها و‬
‫في ومضات إشهارية قصيرة جدا‪،‬‬ ‫أعمالها‪ ،‬فبدال من صرفها أموال للدعاية و اإلشهار‬
‫تقوم باإلعالن بنفسها في مقابالت و منافسات الفرق الرياضية التي تطول مدة بثها‪ .‬و بهذا‬
‫أصبح يرى للربح المادي من هذه الزاوية األكثر إثما ار من غيرها‪ ،‬إلى أن وصلت‬
‫بالمستثمرين في هذا القطاع الدخول في أسواق البورصة و التعامل فيها برؤوس أموال‬
‫ضخمة‪ .‬هذا رغم هشاشة التشريعات الخاصة بهذه األعمال و تنوع طرق جمعها و‬
‫تحصيلها في ضوء السياسات المالية غير موحدة و التي ال تراعي كل الجوانب‪.‬‬

‫‪ -44-1‬النادي الرياضية كمؤسسة اقتصادية‪:‬‬

‫األندية الرياضية هيئات اجتماعية بصفتها تنشأ عن تجمع فئة من األشخاص لممارسة‬
‫النشاط البدني الرياضي‪ ،‬كذلك تمثل هيئات اقتصادية كونها أصبحت ذات هدف تجاري و‬
‫مادي خاصة األندية المحترفة منها حيث تقوم عن إدماج موارد مادية و أخرى بشرية‪ ،‬هذا‬
‫أساسا ما يمنحها الطابع االقتصادي للمؤسسة‪ .‬و كذا نجد شأن األندية الرياضية في الدول‬
‫المتقدمة بالخصوص نفس شأن باقي المؤسسات ضمن الجهاز االقتصادي للدولة‪ .‬و على‬
‫مختلف المستويات كجهاز التمويل و التموين‪ ,‬و جهاز التأمين حيث كلما ازدهر نشاط تلك‬
‫المؤسسات الرياضية و كان ذلك باالستغالل األمثل للموارد المادية المتاحة و الطاقات‬
‫البشرية‪ ،‬ما يسهم في تحريك عجلة االقتصاد الوطني‪ .‬و من خالل المخطط التالي يمكننا‬
‫إبراز مكانة المؤسسات الرياضية في جهاز المؤسسات االقتصادية المتحركة في الدولة‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)15‬األندية الرياضة و الجهاز االقتصادي للدولة‪.‬‬

‫الـدولـة‬

‫اإلدارات‬ ‫الفدراليات و االتحاديات‬ ‫مؤسسات حكومية‬

‫العمومية‬
‫عمومية‬
‫المؤسسة الرياضية‬
‫( النادي)‬
‫مؤسسات اقتصادية‬ ‫مؤسـسـات‬
‫(إنتاجية‪ ،‬تجارية‪،‬‬
‫خدماتية‪).....‬‬ ‫التـأميـن‬
‫هكذا يمكننا توضيح المكانة و القسم الذي تشغله األندية الرياضية في الجهاز االقتصادي‬
‫للدولة‪ .‬ألنها ذات نفقات غير محدودة و متزايدة‪ ،‬مقابل ذلك تواجه احتياجات وجب توفير‬
‫موارد لتغطيتها‪.‬‬
‫و إذا كان االستثمار في المؤسسة الرياضية يهدف إلى خلق قيمة مضافة‪ ،‬فيجدر بنا إدراك‬
‫أن االستثمار إلنعاش الموارد البشرية و ترقيتها بهدف الرفع من اإلنتاج و تحقيق األهداف‬
‫المرجوة‪ ، 1‬و هي أشمل من أهداف باقي المؤسسات‪ .‬فهي تشمل على أهداف اجتماعية‬
‫منها التربية و القضاء على اآلفات‪ .‬و أهداف أخرى اقتصادية كتحقيق المردود المادي و‬
‫التحرك ضمن باقي عناصر الجهاز االقتصادي للدولة‪ .‬وفق ذلك أكد الباحثون على أهمية‬
‫المؤسسة الرياضية التي تعتبر جزء فاعل في الدورة االقتصادية‪ ،‬لتغطية التكاليف مثال‬
‫أثناء تأدية العمل بها‪ ،‬كما تمنح أجور للمؤسسين الذين يعتبرون أعوان اقتصادية و بدورهم‬
‫يمثلون عمالء في شركات و مؤسسات اقتصادية التي تعرض للبيع سلع و خدمات حيث‬
‫تسهم في تمويلها‪ .‬و يمكننا تلخيص كل هذا ضمن المخطط التالي‪:2‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬المؤسسة الرياضية في الدورة االقتصادية‪.‬‬

‫‪ :1‬سمير عبد الحميد‪ :‬إدارة الهيئات الرياضية‪ ،‬دار المعارف للطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،1000‬صفحة ‪.13‬‬
‫‪2‬‬
‫‪: Jean Jaque GOUGOU et Jean François NYS : Sport et développement économique régional, Edition Dalloz,‬‬
‫‪France 1986, page 231.‬‬
 ‫اإلدارة‬ ‫الحـركـة‬

‫و المشرفين‬ ‫الرياضيـة‬

‫شركات و مؤسسات‬
‫اقتصادية‬

‫‪ -43-1‬النشاط الرياضي عمل إنتاجي خدماتي و مادي‪:‬‬

‫األحداث و المنافسات الرياضية بطبيعتها اإلنتاجية يقابلها طلب من طرف أعوان اقتصادية‬
‫قابلة للدفع‪ ،‬و هذا ما يتأتى باألرباح للمستثمر في هذا القطاع‪ .‬فبعد التدريب و التجهيز‬
‫تأتي المنافسات ضمن األحداث الرياضية المختلفة و التي تعتبر خدمة تباع للمستهلك و‬
‫بهذا ينتج عنها قيمة مضافة –‪ ،-valeur ajoutée‬فعمال باآلليات اإلدارية و االقتصادية‬
‫في المؤسسة عامة ذات الدورات اإلنتاجية المدعمة بميزانيات مالية تعتبر مدخالت في‬
‫العمل اإلنتاجي‪ ،‬و التي تندرج عنه مخرجات فعلى اإلداري الرشيد القيام بدراسات‬
‫إستراتيجية‪ ،‬مثل التحكم و معالجة الكميات التي تكون في مسار اإلنتاج من وراء تشغيل‬
‫قوى عاملة مؤهلة تشكل موارد بشرية تحدد مهامها بانتظام بغية بلوغ األهداف المرهونة‬
‫على أساس رؤوس األموال المتوفرة‪.‬‬
‫و من هذا النشاط البدني الرياضي يتيح خدمات يقوم باستهالكها األفراد و يمكن اعتباره‬
‫كوحدة أو سلعة اجتماعية وطنية تتحلى بسيم العولمة‪ ،‬و المعايير الدولية المتمثلة عموما‬
‫في المردود الرياضي العالي‪ ،‬الذي يهدف إلى الوصول بمستوى الالعب إلى أفضل درجة‬
‫ممكنة في نشاطه التخصصي نتيجة التدريب و الممارسة الرياضية‪ . 1‬هذا العامل هو‬
‫الداعي األكيد لالستمرار و الرقي بالمؤسسة الرياضية الناشط فيها‪ ،‬و بهذا يكون للمؤسسة‬
‫التي ينجز فيها نشاط رياضي منتوج نوعيته خدماتية أو مادية‪.‬‬

‫‪ -42-1‬خوصصة الهيئات الرياضية‪:‬‬

‫تعتبر الخوصصة العمود األول و المقوم األساسي للنظام االقتصادي الجديد الذي يحمل‬
‫طابع العولمة‪ ،‬و التي تشمل العديد من القطاعات منها القطاع الرياضي‪ .‬و الخصخصة‬
‫كما تسمى كذلك هي سياسة مستجدة تعتمدها النظم التنموية و التي مفادها سيادة القطاع‬
‫الخاص‪ ،‬و توسيع تدخالته على مستوى الهيئات الرياضية بغية معالجة المشاكل‪ .‬فإنجاز‬
‫النشاط البدني الرياضي يتطلب أموال طائلة‪ ،‬و الملحوظ أن هذه الهيئات الرياضية تواجه‬
‫في اآلونة األخيرة‪ .‬على جانب ذلك‬ ‫أزمات مالية مستمرة ناتجة عن عجزها المادي‬
‫عدم فعالية األقسام اإلدارية المسيرة في تلك المؤسسات و فشلها لتركزها المسبق على نظام‬

‫‪ :1‬أمر اهلل أحمد البساطي‪ :‬التدريب الرياضي و تطبيقاته‪ ،‬منشأة المعارف اإلسكندرية ‪ ،1008‬صفحة ‪.03‬‬
‫المركزية الذي فشل في العمل اإلداري‪ ،‬حيث التسلسل هرمي و األداء يقع دوما تحت‬
‫مسؤولية و تصرف هيئة عليا تمثل المركز المحرك‪ .‬و من أسباب اتخاذ مبدأ الخوصصة‬
‫في القطاع الرياضي نسجل كذلك الفجوات الكبيرة التي يعاني منها من وجهة النظر‬
‫القانونية و المالية و غيرها من مشاكل‪ ،‬مقابل ذلك بروز أصحاب رؤوس األموال الراغبين‬
‫مدرة باألرباح‪.‬‬
‫في استثمارها في مناصب مفيدة و ّ‬
‫فإذا ما سلط طابع الخوصصة على المؤسسات الرياضية‪ ،‬ظهر عون اقتصادي جديد في‬
‫دائرة المؤسسات الخاصة التي تعد مهمة في تحريك االقتصاد الوطني‪ ،‬و تقليل نفقات‬
‫الدولة على الميدان الرياضي بمختلف نشاطاته‪ .1‬لما يمكننا تمييزه من زيادة االستخدامات‬
‫بتفاقم متطلبات هذا القطاع خاصة منها المادية‪ .‬ما ينجر كذالك من خوصصة المؤسسة‬
‫الرياضية‪ ،‬تكليف اإلدارة الكفوءة و الفاعلة بحكمها تملك صفة المؤسسة المستقلة ذات‬
‫الشخص الواحد أو ذات المسؤولية المحدودة أو الشركات‪ ،‬و التي تقوم بإعادة هيكلة و‬
‫ال‬
‫ترتيب األعمال في الميدان الرياضي و المحيط االقتصادي الكائن فيه‪ .‬و هذا عم ً‬
‫بسياسة أكبر ربح ممكن بأقل تكلفة‪.‬‬
‫هذه السيمة ميزت المؤسسات الرياضية منذ فترة من الزمن في البلدان المتقدمة‪ ،‬لذا نشهد‬
‫ازدهارها و خضوعها لصفة الدولية حيث باتت تلك المؤسسات تشغل منصبا هاما في‬
‫اال قتصاد العالمي كاألندية الرياضية الكبرى لكرة القدم على سبيل المثال‪ .‬و أصبحت تعمل‬
‫بنظام رأسمالي محض مفاده اقتصاد السوق و المنافسة الحرة‪ ،‬حيث دخلت أكبر الفرق‬
‫منها ألسواق رؤوس األموال حيث يتم إجراء استثمارات رؤوس األموال‪ ،‬و بالتالي فهي‬
‫تتاجر بأموالها الفائضة هناك لتحقق قيم مضافة تنعش وضعها المادي عامة‪.‬‬
‫و منه بما أن القطاع الرياضي متعلق بكل المجاالت كاإلداري و األمني و غير ذلك‪،‬‬
‫سن القوانين المشجعة و المحفزة‪.‬‬
‫وجب دعوة القطاع الخاص إليه بتوفير المناخ المالئم و ّ‬
‫و بهذا يكمن الوسط االستراتيجي للخواص ليقل إسراف بدون فائدة و العمل من أجل تحقيق‬
‫التنمية المستدامة للمؤسسة الرياضية‪ ،‬هذا ما يرمي إلى تطوير االقتصاد المحلي و ترقيته‪.‬‬

‫‪ -45-1‬اقتصاديـات الرياضـة‪:‬‬

‫‪ :1‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬الموسوعة العلمية القتصاديات الرياضة‪ -‬لخصخصة اإلدارية و القانونية في التربية البدنية و الرياضية‪ ،-‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،1000‬صفحة‪.03‬‬
‫مصطلح االقتصاد يترجم في دراسة السلوك اإلنساني الفردي و الجماعي المتجسد في‬
‫إشباع الحاجات و المتطلبات المتزايدة و غير محدودة في حدود الموارد المتوفرة‪ .‬و النشاط‬
‫البدني الرياضي كباقي السلوكات تشمله هذه الظاهرة‪ ،‬حيث يقوم على نظام اقتصادي‬
‫يتمثل في موازنة الموجودات مع تلبية الرغبات و المتطلبات‪ ،‬لكن ما على المشرفين على‬
‫هذا القطاع أن يقوموا به هو التنسيق و تنظيم و إدارة األعمال الرياضية بطريقة علمية و‬
‫عملية‪ .‬و كون النشاط البدني الرياضي لم يعد كما في الماضي ينحصر في العملية‬
‫الترويحية‪ ،‬فقد أصبح نشاط يدور في عجلة اقتصادية و حلقات استثمارية مطولة‪ ،‬تنشأ و‬
‫تدور فيها رؤوس األموال و ثروات كبيرة بغرض استثمارها في هذا القطاع‪.‬فتمثل األنشطة‬
‫الرياضية حاجة يطلبها اإلنسان أو يؤديها‪ ،‬و يتطلب ذلك موارد مختلفة‪ ،‬هذه األخيرة ينبغي‬
‫توجيهها و توزيعها في منافذ بطرق رشيدة باتخاذ أنجع السياسات المالية‪.‬‬
‫و إذا كان االقتصاد الوطني يعطي أهمية إلنعاش هذا المجال و دعمه‪ ،‬فإن هذا من شأنه‬
‫أن يعود على االقتصاد نفسه بالمنفعة العامة حيث بتنمية تلك المؤسسات الرياضية تكتفي‬
‫ذاتيا لتلبية حاجاتها‪ ،‬دون االعتماد على دعم و إعانة الدولة‪ ،‬و بالتالي يمكنها توفير‬
‫فوائض مالية‪ ،‬تشغل هي األخرى في مناصب العجز و الخلل لتخلق عن ذلك االستثمار‬
‫فبناء على ذلك اقتصاديات الرياضة هي نظم السلوك الفردي أو الجماعي‪،‬‬
‫ً‬ ‫فوائد معتبرة‪.‬‬
‫باالهتمام بالمجال الرياضي و إعطائه حصة هامة ضمن مختلف األعمال االستثمارية و‬
‫أعمال الدعم األخرى‪ ،‬لهدف أسمى يتمثل في ترقية االقتصاد الوطني‪.‬‬
‫‪ -41-1‬الثقل االقتصادي و المالي لألنشطة الرياضية‪:‬‬
‫عرفت النشاطات البدنية الرياضية مؤخ ار تحوالت كبيرة حيث برزت أهميتها الجليلة على‬
‫جميع المستويات و الميادين‪ ،‬و نجد منها الميدان االقتصادي الذي تنشأ فيه بحكمها تؤطر‬
‫أعمالها و إنجازاتها في شكل هيئات و مؤسسات رياضية تختلف أشكالها‪ .‬هذه المؤسسات‬
‫تدخل في نطاق الجهاز االقتصادي للدولة‪ .‬و هنا يبرز أنها تملك مكانة و ثقل اقتصادي‬
‫مقدر و يعني الكثير للنظام الوطني خاصة و إن تم العمل من أجل اإلنعاش االقتصادي‬
‫ّ‬
‫الشامل و المستدام‪.‬‬
‫و ما نشهده كذلك من المستجدات زيادة مستهلكي األحداث الرياضية‪ ،‬و دعم و تطوير‬
‫آليات التسويق المبنية أساسا على الدعاية و اإلشهار الممول و تدفقات رؤوس األموال‬
‫ودورانها في أعمال االستثمار‪ .‬كل هذا زود القطاع الرياضي بثقل اقتصادي هام‪ ،‬كما هو‬
‫الحال في الدول المتقدمة و التي تعطي أهمية بالغة لألنشطة الرياضية‪ .‬حيث تعود‬
‫الرياضة ب‪ 1 :‬إلى ‪ ℅ 1.0‬من إجمالي الناتج الداخلي الخام ‪ PIB‬كما تحتل نسبة ‪0.0‬‬
‫℅ من التجارة العالمية‪ ،1‬هذا حسب دراسات حديثة أصدرها مركز التنمية القتصاديات‬
‫الرياضة في "ليموج ‪ "Limoge‬الفرنسية‪ .‬أما في الواليات المتحدة األمريكية فأصبحت‬
‫تمارس بطابع مخوصص‪ ،‬فاعتبرت الممارسة الرياضية كمنتوج للقطاع الخاص تتوقف‬
‫عليها حدود تمويله إذ تمول نفسها بنفسها‪ .‬بينما ال تزال الرياضة ناتج عمومي في البلدان‬
‫السارية في طريق النمو منها بلدان إفريقيا و أمريكا الالتينية بما فيها الجزائر بغض النظر‬
‫عن القانون الرياضي الجديد لسنة ‪ 0220‬الذي منح الهيئات الرياضية صيغة المؤسسة‬
‫االقتصادية التي تخضع للقانون التجاري في مجال أعمالها االقتصادية الممارسة في ظل‬
‫الدورات االستثمارية‪ .‬و من هذا يمكننا القول أن النشاط البدني الرياضي يساير باقي‬
‫األنظمة ليكسب ثقل معتبر في الجهاز االقتصادي للدولة‪.‬‬

‫‪ -41-1‬المؤسسة الرياضية كهيئة استثمارية‪:‬‬

‫المتاحات المالية‬
‫إن النشاط في أي مؤسسة كانت يقوم على استثمار الطاقات البشرية و ُ‬
‫بأفضل طريقة وصوال إلى التفوق‪ ،‬و من السمات المحددة لنجاح العملية االستثمارية في‬
‫المؤسسة‪ :‬تقديم أفضل خدمة أو سلعة ذات جودة للمستفيدين‪ ،‬أي الجمهور الخارجي و‬
‫الداخلي و كذا استحداث المنتجات بالموازاة مع تجدد االحتياجات و تزايدها‪.‬‬
‫و المؤسسة الرياضية شأنها نفس شأن باقي المؤسسات حيث أنها تمثل هيئة استثمارية تقوم‬
‫علي عدة محاور تشمل اآلتي‪:‬‬

‫‪ -49-1‬محاور االستثمار في المؤسسة الرياضية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪: Mémoire de magister : Les enjeux économique du sport- Cas du C.M.C-, présenté par ZEGHDOUD‬‬
‫‪NABIL, Faculté des sciences économiques et de gestion, option : monnaie et finance, Université d’Alger,‬‬
‫‪2000-2001, page 31-32.‬‬
‫▪ المحور القانوني‪ :‬يعني أن النشاط االستثماري في المؤسسة يتوفر على وسط يسوده‬
‫المناخ القانوني بناء على تشريعات مدققة خاصة بالمجال الرياضي‪ ،‬تنظم هذا النوع من‬
‫األعمال‪ .‬و في هذا اإلطار يتم تحديد كل من مصادر التمويل لتلك المؤسسات و حدود‬
‫بناء على مبدأ التحفيز بعد إصدار قوانين و لوائح‬
‫العمليات االستثمارية و أداء المعامالت‪ً ،‬‬
‫تتضمن هذه المعامالت‪.‬‬
‫أو تفعيل األداء‬ ‫▪ محور الوعي االستثماري‪ :‬أي ضرورة نشر و تنمية الوعي لتنشيط‬
‫االستثماري و استقطاب المستثمر لتشغيل رؤوس أمواله أو طاقاته المعنوية إلى المؤسسة‬
‫الرياضية‪ . 1‬ليتم استغالل الممولين و المسؤولين في الهيئة الرياضية‪ ،‬علما أن التكاليف‬
‫عالية و األخطار معتبرة في هذا القطاع من االستثمار‪.‬‬
‫▪ السياسات المتخذة‪ :‬حيث يجب تخطي سياسات تضع أهداف واضحة‪ ،‬تتعلق بالناتج‬
‫المادي و المعنوي أي المردود الرياضي‪ .‬و ينبغي كذلك تحديد طابع الهواية و االحتراف و‬
‫إتباع تسلسل إداري محكم حسب السياسة المتبناة لتحقيق التوافق بين مدخالت العمل‬
‫اإلنتاجي و بالتالي تحقيق األهداف‪ ▪.‬المحور الفني‪ :‬و تتحقق الفنية على مستوى المؤسسة‬
‫الرياضية‪ ،‬بتوفر محيط تنشأ فيه عالقات عامة منشودة و مسؤولية تحدد أشكال و أنواع‬
‫االستثمارات المنجزة في هذا النوع من الهيئات و تنتهي بنشر و تعريف المنتج للجمهور‬
‫المستهلك و بذا يتم تحقيق االستقرار اإلداري بناء على عناصر التسيير للمؤسسة‪.‬‬
‫▪ محور اإلجراءات اإلدارية‪ :‬فبوجود جهاز إداري فعال يو ِجد خطة استثمارية بالمؤسسة و‬
‫يعمل للحد من التدخل الحكومي وفق سياسات الخوصصة اإلدارية‪ ،‬تتأسس مشاريع‬
‫االستثمار و اإلنتاج و تزيح العوائق للقضاء على نظام المركزية‪ .‬كما تسهم في ترشيد‬
‫الق اررات االستثمارية و جعلها إستراتيجية و محفزة‪.‬‬
‫▪ محور التمويل‪ :‬حيث أن المؤسسة الرياضية حاجتها متزايدة و يجب تغطيتها عبر‬
‫مختلف وسائل و طرق التمويل‪ ،‬و تحديد ومعالجة الميزانيات واستقطاب االئتمان من قبل‬
‫الو ازرات‪ ،‬و المؤسسات االقتصادية و ذلك بخلق مخصصات االستثمار في المؤسسة‬
‫الرياضية‪.‬‬

‫‪ :1‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬االستثمار و التسويق في التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية‬
‫‪ ،0220‬صفحة ‪.87‬‬
‫▪ محور البنى األساسية ( التحتية)‪ :‬فكون المؤسسة الرياضية جهاز عمل ينشأ و يتوفر‬
‫على أدوات و أجهزة‪ ،‬و تمارس نشاطاته في منشآت خاصة بالنشاطات البدنية و‬
‫الرياضية‪ ،‬تساعد على تسهيل مهام هذه الممارسة‪ .‬و بدورها هذه المنشآت تستثمر لزيادة‬
‫الدخل القومي‪.‬‬
‫و من هذا فإن العالقة بين مصطلح االستثمار و كلمة رياضة تتوافق على مستويين هما‪:‬‬
‫‪ -‬استثمار رياضي بالمؤسسة‪ :‬يتم بالرعاية و التمويل و جني مختلف عائدات األحداث‬
‫الرياضية من المنافسات المقامة و تنمية هذه األنشطة‪.‬‬
‫‪ -‬استثمار عـام‪ :‬و هو استثمار ثاني‪ ،‬يعني البحث و العمل من أجل تنمية القيمة‬
‫المضافة و هي الناتجة عن الفرق بين النتيجة و تكلفة العمل في المؤسسة الرياضية‪.‬‬

‫‪ -48-1‬المؤسسة الرياضية في المحيط االقتصادي‪:‬‬

‫ُولي أهمية كبرى في اآلونة األخيرة‪ ،‬حيث ظهر‬
‫إن التأثير االقتصادي لألنشطة الرياضية أ َ‬
‫ما يعرف بصناعة الرياضة‪ .‬هذا ما تطلّب حضور محللين اقتصاديين في المجال‬
‫الرياضي‪ ،‬إلعطاء األنشطة أهمية تحليلية بصيغة وحدوية جزئية تتعرض لمؤسسة النشاط‬
‫الرياضي و معالجة وحداته اإلنتاجية من حيث التدريب و التجهيز و تسويق المنتجات و‬
‫دراسات استهالكها‪ ،‬بعد العمل المستمر من أجل تطويرها‪ .1‬و من هذا التحليل االقتصادي‬
‫الجزئي ‪ Analyse micro- économique‬في ميدان الرياضة يدرس السلوك الفردي‬
‫لألعوان االقتصادية الهادفة إلى تحقيق أقصى إشباع للحاجات بأقل تكلفة ممكنة‪ .2‬كذالك‬
‫األمر بالنسبة للجانب التحليلي االقتصادي الكلي ‪ ،Analyse micro-économique‬و‬

‫‪1‬‬
‫‪: Jaques FANTANEL et Liliane BENSAHEL : Réflexions sur l’économie du sport, Presses universitaires de‬‬
‫‪Grenoble, France, février 2000, page 19.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪: Op.cit : Jaques FENANTEL et Liliane BENSAHEL ; page 21.‬‬
‫بهذا يقوم المحللون االقتصاديون بدراسة الوحدات الكبرى و الكلية لعمل األعوان االقتصادية‬
‫من خالل استعراض النتائج المادية ألعمال المؤسسة‬ ‫و عالقاتها بالقطاع الرياضي‪،‬‬
‫الرياضية‪.‬‬
‫لكن يبقى هذا الجانب من التحليل الذي يدرس المجتمعات االقتصادية باالهتمام بجانب‬
‫النشاط الرياضي يشهد اهتماما ضئيال مقارنة و باقي األنشطة‪ .‬راجع لعدم توفر الوسائل و‬
‫التقارير المالية المحاسبية المصرح بها بصفة دورية‪ ،‬بسب كذلك التدفقات المالية غير‬
‫مستثمرة في الميدان بصفة إستراتيجية‪ .‬كما يمكننا إيجاد التحليل االقتصادي ‪L’analyse‬‬
‫‪ méso économique‬لألعمال الرياضية يدرس الروابط بين المؤسسات الرياضية كهيئات‬
‫مستقلة و المجتمعات الكائنة فيها‪ ،‬من هذه التحاليل يمكن اإلشارة إلى مكانة األندية‬
‫الرياضية ضمن الفدراليات و الو ازرات التابعة لها‪.‬‬
‫و االجتماعي الذي‬ ‫هنا يبرز الدور السامي للهيئـة الرياضيـة في محيـطها االقتصادي‬
‫تنشأ فيه‪ .‬حيث تتأثر بأوضاعه و تؤثر فيه‪ ،‬فاالتجاه األول معناه أن ر قي الهيئة الرياضية‬
‫و ازدهار نشاطاتها و أعمالها يتوقف على المستوى االقتصادي و االجتماعي للبلد حيث‬
‫يحظى بالدعم المادي و المعنوي‪ ،‬بينما بإمكانها اإلسهام في تطوير المجتمع و اقتصاده‬
‫من خالل زيادة مداخيله و إسهامه كذلك في التنمية المحلية‪.‬‬

‫‪ -31-1‬ركائز العمل في المؤسسة الرياضية ‪:‬‬

‫هدف أي مؤسسة كانت هو تحقيق الربحية و التنمية المستدامة فيها‪ ،‬و لنجاح عملها‬
‫وجب دمج مختلف عوامل اإلنتاج من موارد مادية و طاقات بشرية بأنسب طريقة ممكنة‪ .‬و‬
‫إدراج عمل إداري سليم يلم بطرق علمية بجوانب نفسية‪ ،‬اقتصادية‪ ،‬و اجتماعية و كذا‬
‫فلسفة المجتمع‪ ،‬على كل هذا يتركز العمل في المؤسسة الرياضية‪ ،‬ضف إلى ذلك آليات‬
‫التسويق المطورة و العلمية‪ .‬حيث أن تبني تلك المبادئ يؤمن تحقيق األرباح و المواصلة‬
‫في اإلنتاج الجيد‪ ،‬و األعمال الرياضية تعرف تطو ار مستم ار خصوصا في الدول المتقدمة‪،‬‬
‫إثر رسكلة معارف المشرفين على األعمال فيها و استحداث الوسائل و اآلليات المستخدمة‬
‫هناك‪ .‬و بذلك على األعضاء في الهيئة الرياضية اإللمام بتلك الركائز و أسس العمل‬
‫بتطبيقها و توجيه العناصر الفاعلة‪ ،‬ثم يأتي تقييمهم و مراقبتهم بصفة مستمرة و دائمة‪،‬‬
‫لكي يتمكن المش رف السامي من التصرف إذا ما تطلب األمر ذلك حين بروز متغيرات‬
‫دخيلة على األحداث لم يرتقب لها أو ضغوط مختلفة المصدر و النوع‪.‬‬
‫و صناعة الرياضة بدورها تبنى على ركائز يجب العمل بها في الهيئات الرياضية‪ ،‬بهدف‬
‫ترقية أخالقيات و نتائج الرياضة‪ ،‬وفق اإلدارة الفاعلة للنشاطات الممارسة‪ .‬و ما ينبغي أن‬
‫نخص بالذكر التركيز على التسيير العلمي السليم و الجيد للعنصر المادي خاصة‪ ،‬و الذي‬
‫يعتبر محرًكا أساسيا لتفعيل بقية عوامل اإلنتاج في هذه الهيئات‪ .‬و هذا يتم باستحداث‬
‫الطرق و الدقة في التطبيق‪ ،‬ألجل التمكن من تغطية المتطلبات المتزايدة باإلمكانيات‬
‫المحدودة‪.‬‬

‫‪ -31-1‬أهدف و غايات المؤسسة الرياضية‪:‬‬

‫يتم إنشاء و تخطيط أهداف المؤسسة الرياضية منذ نقطة االنطالق‪ ،‬كما يمكن تعيين‬
‫اإلشارة إلى األهداف الشائعة منها من خالل اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬تكوين الشخصية المتكاملة من النواحي‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬الصحية‪ ،‬الفكرية و الروحية‪.‬‬
‫‪ -‬بث الروح القومية بين األعضاء من الشباب و إتاحة الظروف المناسبة لتحقيق ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬تهيئة الوسائل و تسيير األموال الستغالل الطاقات و المهارات الفردية‪.‬‬
‫عالوة إلى ذلك نشير إلى أسمى هدف و المتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬تنمية القدرات و تهيئة الكفاءات للرقي بها إلى أعلى الدرجات‪ ،‬و بلوغ المهارات أو ما‬
‫يصطلح به " الرياضي المنتج " الذي يتمكن من تحقيق المردود المعنوي و تحصيل األرباح‬
‫المادية‪.‬‬
‫و نظ ار إلى أن المؤسسات الرياضية أصبحت تحمل صيغة المؤسسة االقتصادية‪ ،‬حيث‬
‫تشتمل على نفس أهدافها‪ ،‬كاالستغالل االقتصادي و التمكن من إنتاج سلع و خدمات‬
‫تغطي الطلب السوقي في حدود اإلمكانيات المتوفرة و رفع مستوى المعيشة و تحقيق العائد‬
‫و تحقيق التكامل‬ ‫المناسب من رأس المال المستثمر‪ ،‬و امتصاص البطالة‬
‫االقتصادي و كذا تحقيق االكتفاء الذاتي الوطني في سياق االهتمام باألحداث الرياضية‬
‫المحلية و الفرق الوطنية الذي من شأنه تقليل التكاليف مثل شراء حقوق بث المباريات‬
‫الدولية‪ ،‬استقطاب المهتمين وأصحاب رؤوس األموال‪ .‬وصوال بالهيئة الرياضية للدخول بها‬
‫في أسواق تداول رؤوس األموال‪ .‬مثل ذلك الذي حصل مع نادي "ليون" الفرنسي الذي‬
‫دخل سوق معامالت البورصة في ‪ 0227‬برأسمال قدر ب‪ 102 :‬مليون أورو‪.‬‬
‫و بناء على ما سبق نؤكد أنه‪ ،‬ككل عمل أهداف المؤسسة الرياضية يجب استحداثها‬
‫تجاوبا و التطور الحاصل في شتى الميادين‪ .‬فإضافة إلى األهداف الكالسيكية‪ ،‬التي تعمم‬
‫ً‬
‫في رفع القيمة المضافة‪ ،‬التشغيل‪ ،‬التوسع االقتصادي و االجتماعي‪ ،‬تلبية الحاجات‪،‬‬
‫تحقيق التمويل الذاتي و األرباح‪ .‬و يجب وضع غايات أسمى كالتوسع المالي و عولمة‬
‫األنظمة و سيادة النظام الرأسمالي بالتحكم في كل االتجاهات‪.‬‬

‫‪ -34-1‬اإلمكانات في المؤسسة الرياضية‪:‬‬

‫تصنف الموارد أو اإلمكانات في المؤسسة الرياضية بنفس شكل تصنيفها في باقي‬
‫المؤسسات‪ .‬و ذلك إلى نوعين رئيسيين‪ ،‬المادية و البشرية و كل من هذين الصنفين يحتوي‬
‫على عناصر‪.‬‬
‫فبالنسبة لإلمكانات المادية تشمل‪:‬‬
‫‪ -‬المنشأة أو الموقع و هي ما يسمى المقر االجتماعي للهيئة‪.‬‬
‫‪ -‬األجهزة و األدوات و المعدات‪.‬‬
‫‪ -‬رأس المال‪.‬‬
‫بينما اإلمكانات البشرية تتمثل في‪:1‬‬

‫‪ :1‬نبيه العلقامي‪ :‬السياسات اإلدارية‪ ،‬الطبعـة األولى‪ ،‬مركز الكتاب للنشر‪ ،‬القاهرة ‪ ،1007‬صفحة ‪.00‬‬
 ‫‪ -‬اإلداريين و الموظفين و العمال‪.‬‬
‫‪ -‬اإلشراف الفني‪.‬‬
‫و المنشآت الرياضية من مالعب و قاعات و مسابح و غيرها توفر المجال المكاني لقيام‬
‫النشاط البدني الرياضي و يجب أن تتوفر على معايير و أسس فنية دولية و كذا المقاييس‬
‫العلمية الدقيقة‪.‬‬
‫‪ -‬في نفس تلك المنشات يجب توفر أدوات و معدات رياضية كاألجهزة من مالبس و‬
‫آالت ووسائل‪.‬‬
‫و وراء كل ذلك تتواجد بكل مؤسسة رياضية محفظة مالية تسمح بتغطية الحاجيات المتزايدة‬
‫ألداء نشاط المؤسسة‪.‬‬
‫مقابل الموارد المادية نجد الموارد البشرية و التي تمثل العنصر الفني العامل في المؤسسة‬
‫من مديري مختلف األقسام و موظفين و مشرفين فنيين يتبنون مهارات تدريبية كليا تدفع‬
‫إلى خلق قيمة مضافة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -33-1‬المورد البشري ضمن الهيئات الرياضية‪:‬‬

‫المؤسسة الرياضية ككل الهيئات تقوم بحضور يد عاملة تنشط فيها‪ ،‬فتحصن الجهود بإرادة‬
‫بلوغ األهداف المرسومة‪.‬و العاملون في المجال الرياضي يمكن تصنيفهم ضمن فئتين‪ :‬الفئة‬
‫األولى تشمل المتخصصين الفنيين أما الفئة الثانية فتشمل المديرين أو المسيرين العاملين‬
‫في القسم اإلداري‪.‬‬
‫‪ -1-33-1‬المتخصصون الفنيون‪:‬‬
‫و هم الموظفون الذين يستخدمون مهارتهم المتخصصة و قدراتهم إلنجاز العمل أو النشاط‬
‫الممارس في المؤسسة كالمدربين ذوي الخبرة و الدقة في العمل و الالعبين المحترفين و‬
‫هذه الفئة من العاملين تأخذ الحصة الكبرى من الموارد البشرية العاملة في المؤسسة‪ ،‬و من‬
‫أمثلة المتخصصين الفنيين في المؤسسة نجد‪: 1‬‬
‫‪ -‬المدرب المحترف في الرياضات الممارسة في النادي‪.‬‬
‫‪ -‬خبراء رياضيين‪.‬‬
‫‪ -‬الرياضيين و الالعبين المحترفين‪.‬‬
‫‪ -‬الحكام و القضاة الرياضيين‪.‬‬
‫‪ -4-33-1‬المديرون و اإلداريون‪:‬‬
‫و هم الذيـن يشـغلون القسـم اإلداري‪ ،‬و الذيـن يستثمرون قدراتهم و خبراتهم اإلدارية‪،‬‬
‫على األعمال المنجزة في‬ ‫فيبرزون مهاراتهم من خالل تنظيم‪ ،‬تخطيط‪ ،‬توجيه و الرقابة‬
‫الهيئة‪ .‬و هم أشخاص يتمتعون بالسلطة الرسمية لتصميم سير العمل حيث نجد من هذه‬
‫الفئة‪.‬‬
‫‪ -‬المدير العام و نوابه‪.‬‬
‫‪ -‬مدراء أو مسؤولي األقسام‪.‬‬
‫‪ -‬المدراء التنفيذيين كالمدير الفني‪.‬‬
‫و هذه الفئة تترتب في هرم إداري تعلوه اإلدارة العليا و تليها اإلدارة الوسطى ثم اإلدارة‬
‫التنفيذية‪ .‬و الموارد المالية المتوفرة في الهيئة الرياضية تتطلب تنظيم توزيعها و توجيه‬
‫مشغليها و مراقبتهم‪ .‬هذا يمكن إتمامه بعد انتقاء المهارات‪.‬‬

‫‪ -3-33-1‬عمالء المؤسسة الرياضية‪:‬‬

‫و المستفيدين‪ ،‬و هي‬ ‫المؤسسـة الرياضية كهيـئة تنظيمية تسـتشرف العديـد من العمالء‬
‫الفئة التي تتلقى منتوج المؤسسة أو ما توفره من سلع و خدمات للمستهلك و قد تم تصنيف‬
‫عمالء المؤسسة الرياضية إلى‪:2‬‬
‫▪ فئة أولـى‪ :‬تضم كال من المشترين‪ ،‬المستخدم النهائي و الجمهور عامة‪ .‬يتعاملون مع‬
‫المؤسسة وفق تسعيرات محددة لكل سلعة أو خدمة‪.‬‬

‫‪ :1‬كمال الدين عبد الرحمن درويش‪ ،‬محمد صبحي حسانين‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.00‬‬
‫‪ :2‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬إدارة الجودة الشاملة في التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،0223‬صفحة ‪.10‬‬
‫▪ فئة ثانيـة‪ :‬و هي الجهة المانحة للشهادات‪ ،‬الهيئات الحكومية التي تكون في عالقة‬
‫مستمرة بأعمال المؤسسة الرياضية و نجد العميل بداخل المؤسسة‪.‬‬
‫▪ فئة ثالثـة‪ :‬تشمل الجهات و الهيئات المنظمة‪ ،‬و الجهات التشريعية نجد على سبيل‬
‫المثال اللجان األولمبية و الو ازرات‪.‬‬

‫و بهذا فإن المؤسسة الرياضية تحيا في نسيج اجتماعي و اقتصادي‪ ،‬و تمثل بالنسبة‬
‫للعمالء المتعلقين بنشاطات الهيئة الرياضية‪ ،‬المورد أو الوحدة المنتجة التي توفر سلع و‬
‫خدمات تلبي طلبات المستهلك و تعمل ألجل تحسين رضا هؤالء العمالء و المستفيدين‬
‫بتبني سياسات استراتيجيه‪ .‬يعني هذا اتخاذ مسار إنتاجي يوازي االحتياجات ذات المعايير‬
‫المحددة بالجودة بأقل تكلفة ممكنة‪ .‬و بهذه الطريقة ألغي المفهوم الكالسيكي للعميل كونه‬
‫الذي ينشط في السوق و أصبح يعتبر السبب الرئيسي لوجود المؤسسة الرياضية و األساس‬
‫الذي يواجه الق اررات المتخذة في هذه الهيئات‪.‬‬

‫‪ -32-1‬مراحل تطور نوادي كرة القدم في الجزائر‪:‬‬

‫تعرف رياضة كرة القدم على أنها لعبة جماعية‪ ،‬يتكيف معها كل أفراد و مستويات‬
‫المجتمع حيث تمارس من طرف جميع الناس‪ .‬و هي من األلعاب التي ظهرت قبل التاريخ‬
‫و مرت بعدة مراحل تطورت عبرها‪ ،‬حتى وصلت إلى ما هي عليه‪ .‬و يرجع ظهورها إلى‬
‫حوالي خمس مئة سنة قبل الميالد‪ .1‬و كانت تمارس عشوائيا قبل أن تصبح نشاط منظم‬
‫يقام في هيئات معينة و تقام منافساتها بين فريقين في مالعب رسمية ووقت محدد‪ .‬و في‬
‫كل األحوال هي أول الرياضات الغنية عن التعريف كونها األكثر شعبية عبر كل أمـم‬

‫‪ :1‬محمد مصطفى‪ :‬تاريخ التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬دار الفكر العربي للطباعة‪ ،‬القاهرة ‪ ،1000‬صفحة ‪.00‬‬
‫في المجتمع بما يكتسبه من أبعاد اجتماعية‪ ،‬ثقافية و‬ ‫العالم‪ ،‬كما تعد عنصر هـام فاعـل‬
‫اقتصادية و متفاعل فيه و ترتقي و نزدهر وفق ما تحظى به من اهتمام‪.‬‬
‫كذلك شأنها في المجتمع الجزائري حيث يعود تأسيس أول فريق جزائري لكرة القدم لسنة‬
‫‪ 1001‬و تمثل في فريق مولودية الجزائر‪ .‬و في سياق هذه اللعبة فقسم تاريخها بعد‬
‫االستقالل إلى خمسة حقب رئيسية‪:‬‬
‫▪ المرحلة األولى‪ :1815-1814 :‬في هذه الفترة شوهد ركود و انحطاط بسبب الظرف‬
‫االجتماعي و االقتصادي المنهك بعد االستعمار و الذي تسبب في عدم إعطاء أهمية‬
‫للقطاع الرياضي‪.‬‬
‫▪ المرحلة الثانية‪ :1898-1811 :‬عاود النشاط في هذه الفترة بروزه بصفة محدودة‪ ،‬و‬
‫سن قانون خاص بتنظيم الرياضة في أكتوبر‬ ‫ذلك في ظل نظام تسوده االشتراكية و قد ّ‬
‫‪ 1070‬و جاء مفاده تشييد المركبات و المنشآت الرياضية‪ ،‬حينها اتخذت األندية الرياضية‬
‫طابع المؤسسات العمومية و تحت رعاية مؤسسات اقتصادية عمومية هي األخرى‪ .‬و‬
‫نوعا من التألق و أول تأهل للمونديال عرف في ‪ 1080‬مع‬
‫خاللها عرفت أندية كرة القدم ً‬
‫الوجود الدائم للمشاكل التي تحدد توسعه‪.‬‬
‫ميز هاته الفترة ظهور قانون ‪ 23-80‬الذي‬‫▪ المرحلة الثالثة‪ :1885 -1898 :‬أشهر ما ّ‬
‫جاء إلعادة تنظيم الرياضة و هيكلة مؤسساتها و تحديد الدعم المالي لألندية‪ ،‬و حظها من‬
‫األموال العامة للدولة‪ ،‬رغم كل هذه التغييرات فإن النشاط عرف تراجعا مستم ار في‬
‫مستوياته‪.‬‬

‫▪ المرحلة الرابعة‪ :4113-1885 :‬بداية هذه المرحلة ظهر أمر ‪ 20-00‬الذي جاء ليدخل‬
‫تعديالت‪ ،‬منها السماح للقطاع الخاص في ميدان الهيئات الرياضية‪ ،‬لكن يتم ذلك في‬
‫حدود معينة و تحت إشراف و ازرة الشبيبة و الرياضة‪ ،‬أي اكتفت الدولة بالمساهمة المالية‬
‫للقطاع الخاص ال غير‪ .‬رغم تلك المستجدات بقيت األندية الرياضية ضعيفة و الرياضة‬
‫الوطنية تعاني انحطاط في النطاق القاري و العالمي‪.‬‬

‫▪ المرحلة الخامسة‪ 4112 :‬إلى يومنا‪ :‬برز قانون ‪ 0220‬نتيجة تدهور األوضاع و بغية‬
‫تطويرها و النهوض بالهيئات الرياضية إلى الساحة الدولية‪ ،‬و تم هذا بنص مواد جديدة‬
‫مصححة لقانون ‪ 20-00‬و أشار ضمن نصوصه إلى‪ :‬ضرورة اكتساب األندية المحترفة‬
‫شكل الشركات التجارية – شركة مساهمة أو شركة ذات الشخص الواحد ‪ . 1 -‬و قد تم‬
‫إخضاعها للقانون التجاري بصفتها أصبحت تتحلى السيمة التجارية التي تضع هدفا أساسيا‬
‫هو الربح المادي‪ ،‬و ما تزال األندية و التجمعات الرياضية تعمل بالقانون ذاته لعدم‬
‫مواصلة تجديد القوانين في نفس المجال‪ ،‬إال ّأنه يمكننا وصف هاته المؤسسات بالسائرة إلى‬
‫التنمية حيث تشهد تطو ار طفيفا‪ ،‬بعدما زودت بالدعم المادي و ضرورة اإلشراف العلمي من‬
‫من سلك التعليم العالي كالمدربين المتخصصين و المسيرين‪.‬‬ ‫طرف المكونين المتخرجين‬
‫هذا خالفا لما عاشته هذه المؤسسات من أوضاع سابقا‪.‬‬

‫‪ -35-1‬ظهور االحتراف في كرة القدم من أجل تحقيق الربح المادي‪:‬‬

‫كان أول ظهور لالحتراف الرسمي و القانوني سنة ‪ ،1880‬حيث بداية من هذا التاريخ‬
‫مرت رياضة كرة القدم إلى عصر جديد من التطور و االحتراف في الممارسة‪ .‬هذا عكس‬
‫ما عاشته ساب قا من طابع الممارسة القليلة المرتبطة ببيئة يسودها المستوي االجتماعي و‬
‫الثقافي الرفيع‪ ،‬حيث سميت آنذاك بلعبة "الجنتل مان" ‪ .‬لهذا الغرض يرتبط االحتراف‬
‫عدة كفيلة بتشجيع‬
‫مباشرة بالوضع المادي أو االقتصادي عامة‪ ،‬حيث ظهرت متغيرات ّ‬
‫و طرق التسويق و استثمار‬ ‫ظهور االحتراف كسن حقوق المحترفين و كذا برامج‬
‫الالعبين المحترفين و توفير أحدث الوسائل التقنية ألعمال األندية الرياضية المحترفة‪ .‬و‬

‫‪ :1‬الجمهورية الجزائرية الديمقراطية‪ :‬قانون ‪ ،12-20‬المادة ‪.00‬‬

‫خاصة بعد ظهور الرعاية و التأمين على الالعبين المحترفين‪ ،‬وظهور المنشطات و ما إلى‬
‫غير ذلك من متغيرات مرتبطة باالحتراف الرياضي‪.1‬‬
‫أما عن أول ظهور لالحتراف لكرة القدم فكان بإنجلترا‪ ،‬و مثل أول محترف لكرة القدم‬
‫"جيمس النج" االسكتلندي األصل سنة ‪ 1870‬حيث كان يتلقى مقابال ماليا كأجرة توضع‬
‫خفية في حذائه إلى أن أصبح ذلك رسميا‪ . 2‬و باتت البيانات تسجل في دفاتر رسمية‬
‫لمكافآت الالعبين و عينت مراسيم قانونية و وجدت عقود لمواجهة متطلبات الالعبين‪.‬‬
‫حيث يتلقون أجور تشكل مصدر رزقهم المادي‪ .‬كما أن شكل المردود في حد ذاته تطور‬
‫باستمرار من حيث المورد‪ ،‬من مرحلة غلب فيها اإليراد الناتج من عوائد المنافسات و‬
‫المباريات و مكافآت الفوز و صيانة الميادين الرياضية و بنائها‪ ،‬إلى مرحلة جديدة جعل‬
‫فيها االحتراف هدف دوافعه األساسية التحصيل المادي عمال بالتنظيم المحكم و اإلدارة‬
‫الفعالة حيث تحولت األندية إلى مؤسسات اقتصادية متنوعة كشركات المساهمة‪ ،‬و أروجها‬
‫تست ثمر أموالها في أسواق رؤوس األموال الدولية و أعطيت األهمية البالغة للكسب المادي‪،‬‬
‫فجعل النشاط الرياضي حرفة و مهنة تمارس لتحقيق العائد‪ .‬أما عن التعاريف الحديثة‬
‫لالحتراف فتشير إلى أنه قيام الفرد بالنشاط إما الفني التدريبي أو اإلداري أو الممارسة‬
‫لتحقيق الدخل‪ .‬كما تقرر مؤتمر اللجنة األولمبية الدولية المنعقدة في "ستوكهولم" سنة‬
‫‪ 1007‬أن الالعب المحترف هو الالعب الذي يتخذ من الرياضة التي يمارسها مهنة‬
‫أساسية يعيش من دخلها‪ ،‬و تفرض عليه قيود في تأدية واجباته‪ ،‬مقابل ذلك ال يتسنى له‬
‫ممارسة أي مهنة أخرى إلى جانبها‪.‬‬

‫‪ -31-1‬واقع االحتراف في األندية الجزائرية‪:‬‬

‫رغم مرور زمن على بداية التجربة الجزائرية في مجال االحتراف و نجاح بعض التجارب‬
‫في الميدان الجزائري محلية و‬ ‫المتعلقة بهذه الظاهرة‪ ،‬إال أنه ال زالت وضعية االحتراف‬
‫ضعيفة نوعا ما و ال سيما على نطاق الساحة الرياضية الدولية مقارنة و بقية الدول‬
‫اإلفريقية‪ .‬حيث ال يزال التواجد الجزائري ألندية كرة القدم خصوصا في االحتراف الخارجي‬

‫‪ :1‬عالء صادق‪ :‬الرياضة و االحتراف‪ ،‬دار المعارف للطباعة و النشر‪ ( ،‬لم ترد سنة النشر)‪ ،‬صفحة ‪.00‬‬
‫‪ :2‬كمال درويش‪ ،‬أشرف عبد المعز‪ :‬المنظمات الرياضية األهلية‪-‬المفهوم‪ ،‬التاريخ‪ ،‬التطور و التنظيم‪ ،-‬كلية التربية البدنية و الرياضية للبنين‪،‬‬
‫جامعة حلوان‪ ،‬القاهرة ‪ ،0222‬صفحة ‪.37‬‬
‫ضعيف‪ ،‬و محل جدل العديد من المختصين‪ ،‬و إلى يومنا لم نستفد من هذا المجال و لم‬
‫يحظى بشعبية كبيرة‪ .‬و من هؤالء الباحثين في هذا اإلشكال من يرى سبب ذلك التمسك‬
‫بالنجاحات الماضية و عدم االهتمام بالتنمية المستدامة في القطاع الرياضي‪.‬‬
‫إذن هذه من مسببات انحطاط و فشل االحتراف الجزائري‪ ،‬إألى جانب ذلك عدم رسكلة‬
‫المعارف الفنية و تشتت و تباين اإلمكانيات المادية كذلك التي من شأنها االرتقاء بالمستوى‬
‫و الالعبين المحترفين بالجزائر‪،‬‬ ‫الرياضي عامة‪ .‬و يجب اإلدالء بتوفر بعض المهارات‬
‫إال أنها ال توظف محليا و بالتالي يتم استغاللها في األندية األجنبية‪ ،‬يعود ذلك لعدم توفر‬
‫الظروف الميسرة لعملهم‪ .‬مقابل ذلك نجد سبب آخر هو عدم توجه المشرفين الفنيين‬
‫للخوض في تجربة االحتراف الدولية‪ ،‬حيث يمكننا حتى تحديد عدد المحترفين بالعشرة أو‬
‫العشرين‪ .‬و في هذا السياق وجب إلقاء الضوء على هذا الجانب من النشاط لحل المشاكل‬
‫و إزاحة عراقيل االحتراف‪ ،‬بوضع مبادئ و أسس علمية موائمة للنظم الدولية‪ ،‬و يجب‬
‫انتشار فكر احترافي و تربية النشأ على أسلوب حياة االحتراف‪ .1‬مع ضرورة تغيير الفكر و‬
‫المنظومة الكروية بأكملها‪ ،‬بحيث ينسب إلى أصحاب الثقافة االحترافية التي تعمل باللوائح‬
‫و المعايير الثابتة‪ .‬و سوف لن يتسنى لنا رؤية األندية الجزائرية تحتل المناصب العليا إال‬
‫بتطبيق االحتراف بمعاينة متعمقة لمفهومه الشامل‪ .‬و كما هو بارز تتباين ظروف األندية‬
‫المحترفة المحلية و األجنبية في مجال الموارد المتوفرة و اإلدارة الممارسة فيها‪ ،‬إضافة‬
‫إلى غياب المفهوم الصحيح لماهية ظاهرة االحتراف في األندية‪ .‬و من هذه المشاكل نذكر‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬عدم االلتزام بالنصوص القانونية في إبرام العقود في غالبها‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود نظام دقيق للثوابت و العقاب و الفجوات الكبيرة‬
‫في التشريع الخاص بالمجال الرياضي ضمن القوانين الجزائرية‪.‬‬
‫‪ -‬غياب المستوى الفني و الخبرة للتدريب العلمي للرقي بالمهارات‪.‬‬
‫و التي تمثل أول‬ ‫‪ -‬غياب التحفيز و تشجيعات الالعبين للتفرغ إلى هذه الممارسة فقط‬
‫شروط االحتراف‪.‬‬
‫‪ -‬عدم إشراف لجنة إدارية فنية‪ ،‬و متخصصة حيث أن أغلب مسيري هذه المؤسسات ليس‬
‫لديهم تكوين في اإلدارة الرياضية‪.‬‬

‫‪ :1‬كمال درويش‪ ،‬السعداني خليل السعداني‪ :‬االحتراف في كرة القدم‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مركز الكتاب للنشر‪ ،‬القاهرة ‪ ،0220‬صفحة ‪.113‬‬
 ‫‪ -‬ضف إلى ذلك قلة حجم اإلمكانات المادية و ضعف الميزانيات‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود أنظمة قانونية و اقتصادية مدروسة تتطرق إلى إطار التسويق و االستثمار و‬
‫الدعم في هذه الهيئات الرياضية‪.‬‬
‫و المشاكل تتعدد و تظهر باستمرار في جميع االتجاهات‪ ،‬كالتأمين و المنشآت و غيرها‪.‬‬
‫ما يجعل األندية الجزائرية تبحث في مشاكل الهيكلة و البناء‪ ،‬عوض تنميتها و الوصول‬
‫بها إلى أعلى المستويات الفنية و المادية‪ .‬و لهذا كذلك تشهد غياب كبير في الساحة‬
‫الدولية للقصور في االهتمام بنظم االحتراف خاصة‪.‬‬

‫‪ -31-1‬دوافـع االحتـراف المادية‪:‬‬

‫مشاريع االحتراف من المواضيع التي تأخذ الحصة الكبرى من البحوث و في الشبكات‬
‫اإلعالمية في اآلونة األخيرة‪ ،‬على مستوى القطاع الرياضي‪ .‬حيث بات الكالم غالب على‬
‫ملحة أكثر من أي وقت‬
‫شروط االحتراف‪ ،‬كيفياته‪ ،‬أبعاده‪ ،‬نتائجه و أصبح يعتبر ضرورة ّ‬
‫مضى‪ .‬ففي األوساط المتطورة منحت اإلمكانيات و وفر التنظيم‪ ،‬و تركز النقاش حول‬
‫عامل مهم لم يؤخذ به سابقا‪ ،‬أال و هو اإلمكانات المالية و التجهيزات و المواد‪ ،...‬و ما‬
‫دام وفرت الطاقات و دعمت بصفة كافية‪ ،‬أسند إليها جانب التنظيم و التوجيه السديد بغية‬
‫تحقيق أسمى غرض من ممارسة النشاط البدني الرياضي على مستوى النادي المحترف و‬
‫هو الربح المادي‪ .‬هذا ال يستطيع نكرانه أحد‪ ،‬و من هذا المنطلق رأت الهيئات المكلفة‬
‫بشؤون األندية الرياضية‪ ،‬أنه ينبغي التفكير في االحتراف و التفكير للعمل في تجسيده‪،‬‬
‫كمشروع مخطط و مبرمج بطرق علمية و ممول من طرف الدولة و القطاع الخاص‪ .‬و‬
‫ظهرت هذه الفكرة في النوادي الجزائرية بهذا المنظور في ‪ 00‬فيفري ‪ 1000‬في مواده ‪،02‬‬
‫‪ 00 ،01‬المشيرة إلى األندية الرياضية المحترفة بالتخصيص‪ ،‬حيث نصت هذه المواد على‬
‫إحداث تغيير فيها و جعل االحتراف هدف سامي لعمل النادي يندرج من ورائه عموما الربح‬
‫المادي‪.‬‬
‫و نظ ار لعدم تجسيده الفعلي على أرض الواقع‪ ،‬و الظروف الصعبة التي مرت بها هذه‬
‫األندية على المستويات التقنية و اإلدارية‪ ،‬عجل بتشريع قانون رياضي آخر هو قانون‬
‫و تنصيب مختصين و‬ ‫‪ 0220‬الذي بدوره أتى متمما لفجوات و نقائص القانون السابق‪،‬‬
‫مشرفين فنيين‪ ،‬يتم انتقاؤهم وفق شروط موضوعية‪.‬‬
‫رغم كل الجهود المبذولة‪ ،‬بقيت الصعوبات تواجه األندية الرياضية و مشاكل االحتراف‬
‫تتفاقم و منها قلة الحصص التدريبية مقارنة و المنافسات المجرات‪ .‬إلى جانب ذلك زادت‬
‫المشاكل المالية و ارتفع العجز في تغطية المتطلبات‪ ،‬في نفس السياق تباين األجور و‬
‫مكافآت الالعبين المحترفين‪ .‬فصحيح أن الظروف لم تسمح بتنمية المهارات و االحتراف‬
‫لكن األزمات المادية أولدت عامل جد مهم و هو الدفع لغاية االحتراف من أجل الكسب‬
‫المادي‪ ،‬كما تتخذ من سياسات إستراتيجية في أندية الدول المتقدمة‪ ،‬مثل ذلك شراء‬
‫الالعبين و عقد معامالت مع مدربين مهمين حتى و لو كانوا أجانب‪ .‬و من المشاكل التي‬
‫تواجهها األندية في سبيلها لالحتراف نجد كذلك عدم التكافوء الكائن بين هذه الهيئات‪ ،‬ما‬
‫أدى بها األمر إلى اإلخفاق و الفشل‪.‬‬
‫و مما سبق يتوضح البعد العميق لسيادة ظاهرة االحتراف في النادي الرياضي الذي يشتمل‬
‫على تحقيق العائد الالزم و الكافي لتغطية الحاجات المتزايدة‪ ،‬لذا و جب التركيز الجدي‬
‫عاى هذا المبدأ و العمل به لهدف تطوير وضعية النادي‪.‬‬
 ‫خالصــة‪:‬‬

‫حصلناها و المقاربة االقتصادية و الرياضية المنجزة من‬

‫بناء على المعطيات النظرية التي ّ‬
‫ً‬

‫خالل هذا الفصل من البحث‪ ،‬استطعنا استخالص أن الهيئة الرياضية هي وحدة لها‬

‫صفات المؤسسة لما تجمع من مختلف عوامل اإلنتاج‪ ،‬المادية و البشرية‪ .‬و لذلك تعرضنا‬

‫إلى الوجه ة الثقافية لهذه المؤسسات و أشرنا إلى مفهومها‪ ،‬أنواعها و إطارها القانوني‪ ،‬كل‬

‫هذا هدفنا من خالله إلى إيضاح البعد المادي لممارسة النشاط البدني الرياضي و إبراز‬

‫التنظيم في هذه المؤسسات‪ .‬و وفق ذلك ثبت لنا أن هناك فجوات كبرى يحتاج إليها هذا‬
‫القطاع في مجال التنظيم القانوني و المتاحات المادية الموفرة القطاع‪ ،‬و من هذا المنظور‬

‫وجب سن قوانين دورية تعدل لترقية هذه الهيئات بما تنجزه من نشاطات‪ ،‬هذه األخيرة‬

‫بواسطتها يتسنى مواءمة األعمال في الساحة الدولية‪ ،‬نظ ار لما أصيح يمثله هذا النشاط و‬

‫ما يعود به من فائدة على المجتمع‪ .‬في هذا السياق وجب العمل بسياسات االحتراف و‬

‫الخصخصة اإلدارية للمؤسسة و التسويق لدعم الحاجيات و ترقية المهارات في هذا الميدان‬

‫هذا كله استنادا على سياسات تخطيط إستراتيجية بغية النهوض بالرياضة و تصبح قطاعا‬

‫تنمويا مربحا كباقي القطاعات‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬النشـاط اإلداري و أسـاليب التسييـر بالمفهوم اإلستراتيجي‬

‫‪ -1-2‬تمهيد‪.‬‬
‫‪ -0-0‬ماهية اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -3-0‬الوظيفة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -0-0‬الهرم اإلداري‪.‬‬
‫‪ -1-0-0‬اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -0-0-0‬اإلدارة الوسطى‪.‬‬
‫‪ -3-0-0‬اإلدارة التنفيذية‬
‫‪ -0-0‬القواعد الجديدة للمهارات اإلدارية‬
‫‪ -0-0‬عناصر النشاط اإلداري‬
 ‫‪ -1-0-0‬التخطيط‬
‫‪ -0-0-0‬التنظيم‬
‫‪ -3-0-0‬التوجيه‬
‫‪ -0-0-0‬االتصال‬
‫‪ -0-0-0‬القيادة‬
‫‪ -0-0-0‬التحفيز ( تنمية التعاون االختياري)‬
‫‪ -7-0-0‬الرقابة‬
‫‪ -7-0‬أقسام اإلدارة‬
‫‪ -1-7-0‬اإلدارة المالية‬
‫‪ -0-7-0‬إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ -3-7-0‬إدارة المبيعات‬
‫‪ -8-0‬اإلدارة العلمية و أهميتها‬
‫‪ -0-0‬اإلدارة في إطار العولمة‪.‬‬
‫‪ -12-0‬الكفاءة و الفعالية اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -11-0‬التنمية اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -10-0‬اإلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -1-10-0‬المتطلبات الرئيسية إلدارة التميز‬
‫‪ -0-10-0‬أهداف وأهمية عملية التخطيط االستراتيجي لتحقيق إدارة التميز‬
‫‪ -3-10-0‬العناصر األساسية لعمليات اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫‪ -1-3-10-0‬المسح البيئي‬
‫‪ -0-3-1َ0-0‬تكوين اإلستراتيجية‬
‫‪ -3-3-10-0‬تنفيذ اإلستراتيجية‬
‫‪ -0-3-10-0‬التقييم والرقابة‬
‫‪ -0-10-0‬عوامل نجاح تطبيق اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ -13-0‬اإلدارة في المؤسسة الرياضية‪.‬‬
‫‪ -10-0‬القيادة و فعلها في تحقيق أهداف المؤسسة الرياضية‪.‬‬
‫‪ -1-10-0‬القيادة التحكمية ‪-‬األوتوقراطية‪.-‬‬
 ‫‪ -0-10-0‬القيادة الديمقراطية‪.‬‬
‫‪ -3-10-0‬القيادة القائمة على أساس الحرية‪.‬‬
‫‪ -10-0‬أهمية النشاط اإلداري في المؤسسة الرياضية‪.‬‬
‫‪ -10-0‬المبادئ األساسية لإلدارة الرياضية‪.‬‬
‫‪ -17-0‬المقومات اإلدارية األساسية لتنفيذ برامج النشاط الرياضي‪.‬‬
‫‪ -1-17-0‬البرامج‪.‬‬
‫‪ -0-17-0‬المستفيدون‪.‬‬
‫‪ -3-17-0‬القادة‪.‬‬
‫‪ -0-17-0‬المنشآت‪.‬‬
‫‪ -0-17-0‬الميزانيات‪.‬‬
‫‪ -18-0‬منهج اإلدارة باألهداف كأسلوب لتقييم النتائج من وراء النشاط الرياضي‪.‬‬
‫‪ -10-0‬العالقات العامة و دورها في إدارة أعمال المؤسسة الرياضية‪.‬‬
‫‪ -02-0‬تحديات اإلداري على مستوى المؤسسة الرياضية‪.‬‬
‫‪ -01-0‬الجودة في إدارة أعمال الرياضة‪.‬‬
‫‪ -00-0‬إدارة اإلمكانات في المؤسسة الرياضية‪.‬‬
‫‪ -03-0‬خالصة‪.‬‬
‫‪-1-4‬تمهيـد‪:‬‬

‫النشاط البدني الرياضي ظاهرة اجتماعي ذات طوابع مختلفة‪ ،‬نجد منها الهاوية و‬

‫الترويحية كما نجد أنها تمارس ضمن أندية شبه احترافية أو احترافية في تنظيم قانوني‬

‫مشرع به في قانون الرياضة للدولة‪ .‬هذه األندية لها شكل المؤسسات فبذلك ترأسها فدراليات‬

‫وطنية وفق هيكل إداري منتظم‪ ،‬يتم من خالله توجيه و تأطير سلوك األفراد المنشغلين في‬

‫هذا المجال و بصفة أولى الالعبين في مختلف التخصصات الفردية أو الجماعية‪ ،‬و مقابل‬
‫تلك اآلداءات الرياضية نجد وظيفة التسيير التي تعتبر أداة لتخطيط و تنظيم و توجيه و‬

‫مراقبة و تقويم الناتج من وراء ممارسة هذا النشاط‪ ،‬بغية تحقيق أهداف مرسومة‪.‬‬

‫و من هذا المنطلق سوف نتطرق في هذا الفصل إلي ماهية اإلدارة و التسيير‬

‫بشكل عام باستعراض مفاهيمها و مبادئها و كذا أهميتها السامية في مجال العمل‬

‫الرياضي‪ ،‬إضافة إلى البحث في مناهج ممارستها العلمية هناك‪ ،‬ثم تخصيص النشاط‬

‫اإلداري لإلمكانات المالية المتوفرة في المؤسسة و كيف ينبغي إنجاز عمل تسيير رؤوس‬

‫األموال لتحصيل العائد الرياضي و الربح المادي باألندية الرياضية خاصة‪.‬‬

‫‪-4-4‬ماهيـة اإلدارة‪:‬‬
‫أصل كلمة " إدارة " مصطلح إنجليزي يعني خدمة اآلخرين‪ ،‬و قد اختلفت‬
‫تعريفات هذا المصطلح و طورت مع تطور اإلنسان كما تعددت مدارسه و اتسعت‬
‫مجاالته‪ ،‬و تشابكت عملياته‪ .‬أما التعريفات األوسع شموال لمصطلح " اإلدارة " نجد منها‬
‫أن‪ :‬اإلدارة تعني نشاط جماعي موجه لتنفيذ سياسات معينة بغية تحقيق أهداف مرسومة‪.1‬‬
‫و اإلدارة ليست نشاطا جديدا و إنما ظهرت منذ القدم‪ ،‬و تطورت سعيا وراء المنفعة‬
‫اإلنسانيـة و رفـع مستوى المعيشة و زيـادة الرفاهية‪ ،‬فمهما تشتت طرقـها و تعددت مجاالت‬
‫استخدامها‪ ،‬فإن هدفها األسمى يبقى دوما واحد هو الحصول على منتوج أوفر و أجود‬
‫بالمدخول نفسه أو الحصول على المنتوج نفسه بمدخول أقل‪.2‬‬

‫‪ :1‬عمر السعيد و آخرون‪ :‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مكتبة دار الثقافة للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،0223‬صفحة ‪.20‬‬
‫‪ :2‬مروان عبد المجيد إبراهيم‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.00-17‬‬
‫و أقرب المصطلحات التي ترفق مصطلح اإلدارة هو مصطلح التنظيم‬
‫بمعنييه ألتوزيعي‪ ،‬الشامل لطرق فرق الموارد المتاحة لتشغيلها في ظل العملية اإلنتاجية‪ ،‬و‬
‫الهيكلي أي الترتيب و التسلسل في الوظائف و المهام‪.‬‬
‫من هذا اإلدارة فن قديم توارثه الناس على مر الزمن‪ ،‬مثله مثل المهن‬
‫األخرى كالقانون و الطب‪ .‬و لكن المظاهر المهنية لإلدارة لم تظهر إال في السنوات األخيرة‬
‫لهذا يعتبرها الكثيرون فن حديث نسبيا‪ ،‬باعتبارها مهنة تعتمد الخبرة و المعرفة و التنمية‬
‫العلمية‪ .‬كما يجب اإلشارة إلى أن هناك مصطلح أقرب من اإلدارة هو اإلدارة العامة‬
‫‪ ،Administration‬و الذي يخص القسم الذي يتضمن كل وظائف النشاط اإلداري‪.‬‬
‫و نجد من تعريفات رواد اإلدارة‪:‬‬
‫أن " ولسن وودرو ‪ )1991( " Woodrow Welson‬يعرفها بأنها‪:‬‬
‫" العمليات المتعلقة بتحقيق أهداف الحكومة بأكبر قدر من الكفاءة و بما يحقق رضا أفراد‬
‫‪1‬‬
‫الشعب‪".‬‬
‫و يعرفها " فريدريك تايلور ‪)1815-1951( " Frederick Taylor‬‬
‫بأنها المعرفة الصحيحة لما نريد من الرجال أن يقوموا بعمله و مالحظتهم و هم يؤدوه‬
‫بأفضل الطرق و أقل التكاليف‪.‬‬
‫أما " هنري فايول ‪ )1000-1801( " Henri Fayol‬فيعرفها أنها‬
‫التخطيط و التنظيم و إصدار األوامر و التنسيق و الرقابة‪.‬‬
‫و نجد كذلك " كيمبول و كيمبول األصغر ‪" Kimbll & kimbll jr‬‬
‫اللذان عرفا النشاط اإلداري أنها عملية تشتمل اإلدارة على جميع الواجبات و الوظائف ذات‬
‫العالقة بإنشاء مشروع و تمويله و سياساته الرئيسية‪ ،‬و توفير كل المعدات الالزمة ووضع‬
‫اإلطار التنظيمي العام الذي سيعمل سيعمل ضمنه و اختبار موظفيه الرئيسيين‪.2‬‬
‫و يعرفها " تشستر برنارد ‪ " Chester Bernard‬أحد علماء اإلدارة‬
‫البارزين بأنها ما يقوم به المدير من أعمال أثناء تأديته لوظيفته‪.3‬‬

‫‪ :1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬صفحة ‪.00‬‬

‫‪ :2‬فؤاد و الشيخ سالم‪ ،‬زياد رمضان‪ ،‬أميمة الدهان‪ ،‬محسن مخامرة‪ :‬المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬الطبعة الخامسة‪ ،‬مركز الكتاب‬
‫األردني‪ ،‬األردن ‪ ،1000‬صفحة ‪.10‬‬
‫‪ :3‬نفس المرجع السابق‪ ،‬صفحة ‪.13‬‬
‫على‬ ‫و تبقى هذه التعاريف اجتهادات األكاديميين‪ ،‬و الممارسين تعمل‬
‫إيضاح ماهية مصطلح اإلدارة كل منهم بوجهة نظر خاصة ينفرد بها‪ ،‬سواء أنهم اتفقوا‬
‫على أنها أداء جماعي ذو أهداف تتطلب التحديد و التحقيق‪.‬‬
‫و المعروف أن العملية اإلدارية تكون دائما في حركة إذ أنها‪ ،‬تقتضي تجنيد‬
‫كل اإلمكانات البشرية و الموارد المالية للوصول إلى نتائج ذات معايير دولية مستحدثة‪.‬‬
‫كذلك الشأن في الميدان الرياضي‪ ،‬فإن اإلدارة في هذا القطاع تعني السياسات المتخذة من‬
‫طرف أصحاب الوظيفة الرياضية أو المسيرين في توجيه أنشطة هذه الهيئات ألداء الخدمة‬
‫العامة في المجال الرياضي و توفير المناخ المالئم الذي ينشط فيه الالعب المنتج و‬
‫المنافس‪.‬‬
‫و على ضوء التعاريف السابقة يمكننا إلمام مفهوم أشمل يدلنا على أن اإلدارة‬
‫هو النشاط الرامي إلى تحقيق أهداف مرسومة‪ ،‬باالستعانة بالمجهود البشري و إمكانات‬
‫أخرى متاحة كالموارد المالية‪.‬‬

‫‪-3-4‬الوظيـفـة اإلدارية‪:‬‬
‫من‬ ‫الوظيفة اإلدارية وظيفة قيادية تتكون من مجموعة أنشطة‪ ،‬تشمل كال‬
‫التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬الرقابة و التوجيه و هذه الوظائف تمارس بشكل متتالي و مستمر‪ ،‬أي‬
‫يحدث ذلك طيلة عمر المؤسسة‪ .‬و نجد كذلك ضمن الوظائف اإلدارية اتخاذ الق اررات و‬
‫االتصال و العالقات العامة‪.‬‬
‫فلغرض بلوغ األهداف المرسومة داخل المؤسسة‪ ،‬و نيل األرباح فإن هذه‬
‫الوظائف في حد ذاتها تشمل على عدة أنواع من المعامالت‪ ،‬كعمليات التمويل‪ ،‬البيع و‬
‫الشراء‪ ،‬التنظيم العلمي للعمل‪ ،‬تحديد النفقات و اإليرادات من الموارد المالية‪ ،‬تسيير الموارد‬
‫البشرية و غيرها‪ .‬و من هذا فإن الوظيفة اإلدارية تتجلى مهامها و تستكمل حين القيام‬
‫بعمليات التقويم و التدقيق و التصميم و المراقبة بصورة دورية و مستمرة للمواكبة اإلدارية و‬
‫مواءمتها مع الصيغة الدولية‪ ،‬وصوال إلى تحقيق األهداف المتوخاة في الوحدة اإلنتاجية‪.‬‬
‫فتعتبر هذه ا لوظيفة ترجمة لإلمكانيات و كذا األعمال المنجزة ضمن اآلجال المحددة و‬
‫الخطط و البرامج الموضوعة‪ ،‬لكن يتسنى لنا اتخاذ القرار المالئم و المنسجم مع ظروف و‬
‫مالبسات محيطها و المستنبط عن ذلك اإلمكانيات المعبر عنها‪ .1‬لهذا فالمؤسسة و لبلوغ‬
‫المنفعة االقتصادية و االجتماعية في ظل اإلمكانات المحدودة‪ ،‬تجند كل عملياتها اإلدارية‬
‫و هذه األخيرة تنقسم إلى أربعة فروع متمثلة في اإلدارة المالية‪ ،‬إدارة المنتوج‪ ،‬إدارة المبيعات‬
‫و إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫و يمكننا تلخيص محتواها فيمايلي‪:‬‬
‫▪ إدارة المبيعات‪ :‬تشتمل على العملية التسويقية‪ ،‬و التي تتجسد في عملية‬
‫خلق ورشة المستهلكين أو إيجاد طالبين يودون استهالك منتوج المؤسسة‪.‬‬
‫▪ إدارة اإلنتـاج‪ :‬أو تسيير العملية اإلنتاجية بالمؤسسة بتحديد كمية ونوعية‬
‫الموضوع المنتج‪ ،‬و ذلك حسب آليات العرض و الطلب على مستوى السوق و تحقيق‬
‫المعايير الدولية لنوعية الخدمة أو السلعة المنتجة‪.‬‬
‫و‬ ‫▪ اإلدارة المالية‪ :‬هي هيئة مختصة في تسيير رؤوس أموال المؤسسة‬
‫المتاحات من النقود‪ ،‬بتحديد النفقات و اإليرادات وفقا لنوع العمل الممارس‪ ،‬و عمال‬
‫بسياسة الموازنة لتحقي ٍ‬
‫األرباح‪.‬‬
‫▪ إدارة الموارد البشرية‪ :‬و في هذا القسم من اإلدارة تحدد االحتياجات من‬
‫اليد العاملة أو الموارد البشرية‪ ،‬و دراسة األوضاع المناسبة لخلق مناصب الطاقة اإلنتاجية‬
‫في كل أنواع المؤسسات‪.‬‬
‫المسير أو المدير‪ ،‬و هو المسؤول األول‬
‫ّ‬ ‫و عامل الوظيفة اإلدارية يسمى‬
‫عن وضع الخطة العامة لحركة أي مؤسسة‪ ،‬فيقوم بالتنسيق بين األنشطة و األعمال التي‬
‫يتولى اإلشراف عليها كما يقوم بمتابعة التنفيذ و الرقابة‪ ،‬ليتمكن من اتخاذ الق اررات و‬
‫اإلجراءات الرشيدة‪ .‬كما يجب أن يتوفر المسير على كفاءة و مهارة في العمل اإلداري‪ ،‬و‬
‫الشخصية الواعية و القوية التي تتحمل كل الظروف و تتفهم السلوك و االتجاهات المختلفة‬
‫لقيادتها‪ .‬و بهذا فإن المسير هو الذي يشعر بما يجب عمله و كيفية ذلك‪ ،‬في أي مستوى‬
‫تنظيمي و أن يقوم بتنفيذ الجزء المسؤول عنه من البرامج بحماس إداري و كفاءة‪ . 2‬و‬
‫عموما تتمثل مهامه في اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط وتحديد السياسات و اإلجراءات‪.‬‬

‫‪ :1‬أحمد طرطار‪ :‬الترشيد االقتصادي للطاقة اإلنتاجية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪ ،1087‬صفحة ‪.120‬‬
‫‪ :2‬إبراهيم أحمد عبد المقصود‪ :‬الموسوعة العلمية لإلدارة الرياضية‪ ،‬منشأة المعارف‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،1000‬صفحة ‪.02‬‬
 ‫‪ -‬تنظيم أنشطة اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬تفويض السلطة و المسؤولية أي توزيعها و التحسيس بها‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على النتائج المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلشراف على تقديم النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬إصدار األوامر العامة و التعليمات‪.‬‬
‫‪ -‬تفسير السياسات و تبليغها‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب المرؤوسين على المراكز ذات المسؤولية لتحمل العبئ اإلداري‬
‫‪ -‬تنسيق الجهود المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬تنشيط األفراد و تحريك حيويتهم لبذل الجهود التي يسهمون بها في‬
‫التنظيم و تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫إضافة إلى كل ما سبق فإن اإلداري مسئول على أن يؤدي واجباته في حدود‬
‫ما بين يديه من إمكانيات و اعتمادات‪ ،‬و ذلك يتطلب منه الحنكة و حسن التصرف في‬
‫تلك االعتمادات أو أن يحدد بدقة أوجه صرفها‪.1‬‬

‫‪- -2 4‬الهـرم اإلداري‪:‬‬

‫ليكون هناك تنظيم إداري متقن في المؤسسة و شفافية بارزة في األعمال‪،‬‬
‫يجب وضع خريطة تنظيمية يختلف شكلها باختالف الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪،2‬حيث أنه‬
‫كل مؤسسة تخضع لشكل قانوني معين في تسلسل مهامها اإلدارية و ترتيبها عموديا وفق‬
‫المشرع و الهيئة في حد ذاتها‪.‬‬

‫‪ :1‬سليمان محمد الطماوي‪ :‬مبادئ علم اإلدارة العامة‪،‬الطبعة السابعة‪ ،‬مطبعة جامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة ‪ ، 1087‬صفحة‬
‫‪.170‬‬
‫‪ :‬عادل حسين‪ :‬اإلدارة‪ ،‬دار النهضة للطباعة و النشر‪ ،‬بيروت ‪ ،1070‬صفحة ‪.81‬‬‫‪2‬‬
‫و يمكن تحديد ذلك من خالل هرم إداري تتنسق فيه الجهود و تتشابك‬
‫كاآلتي‪:1‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬الهـرم اإلداري‬

‫اإلدارة‬

‫اإلدارة الوسطى‬

‫اإلدارة التنفيذية‬

‫‪ -1-2-4‬اإلدارة العليـا‪Top Management:‬‬

‫و هي أسمى الجهاز اإلداري يحتلها رئيس مجلس اإلدارة و نوابه‪ ،‬أصحاب‬
‫القرار و السلطة و المسئولية حيث ترتكز مهمتهم في إصدار األوامر بعد تحديد السياسات‬
‫و اإلجراءات الالزمة‪.‬‬

‫‪ -4-2-4‬اإلدارة الوسطى‪Midle Management :‬‬

‫‪ :1‬مذكرة ماجستير تحت عنوان‪ :‬تسير اإلتحاديات الرياضية و مدى تطبيق اإلعداد النفسي على رياضيي النخبة‪ ،‬من إعداد‬
‫الطالب محمد علي منصر‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬معهد التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬سنة ‪ ،0223-0220‬صفحة ‪.32‬‬
‫روادها مدراء الدوائر و رؤساء المصالح‪ ،‬تقع في القسم الثاني بعد اإلدارة‬
‫العليا و من مهامها نجد تفويض السلطة و المسؤولية و تنظيم العمل اإلداري‪ .‬و تقييـم‬
‫السياسات و تبليغها‪.‬‬

‫‪ -3-2-4‬اإلدارة التنفيذية‪Lower Management :‬‬

‫و يمثلها رؤساء العمال و الموظفون‪ ،‬فهم من يديرون العمل في المؤسسة و‬
‫يراقبونه كما ينظمون األنشطة الفرية و يشرفون على المنتوج و تقديمه‪.‬‬
‫هكذا تترتب أقسام اإلدارة العمومية و تتنسق جهودها لتحقيق الصالح العام‬
‫في المؤسسة و النتيجة المربحة و االستمرار في تنميتها‪.‬‬

‫‪- -5 4‬القواعد الجديدة للمهارات اإلدارية‪:‬‬

‫مفتاح اإلدارة الفعالة هو معرفة أن قواعد المهارات اإلدارية قد تغيرت من‬
‫السيطرة و التحكم و التمييز بين األفراد في المؤسسة إلى المشاركة بين الموظفين في تحمل‬
‫المسؤولية و صنع القرار‪ .‬كذلك األمر من الناحية التشريعية حيث شهد الميدان اإلداري‬
‫تطورات كبرى في اآلونة األخيرة‪ ،‬خالفا للسنوات السابقة‪ ،‬التي ساد فيها رسم القوانين و‬
‫نص الدساتير‪ ،‬و هذا التطور برز من خالل استحداث العلمية لفن اإلدارة‪ ،‬و هذا نتاج‬
‫اتساع النشاط الحكومي و عولمة األنظمة‪ ،‬حيث حاليا أصبح االهتمام موجه لوضع نظم‬
‫اإلدارة باألهداف‪ ،‬و مفهوم هذه األخيرة هو تحديد نوع اإلنتاج مسبقا بغية بلوغه وفق‬
‫اإلمكانات و بتشغيل الكفاءات‪ .‬و الواليات المتحدة األمريكية هي أول من أنشأت و طورت‬
‫اإلدارة كعلم‪ ،‬و نجد من أول الرواد "ووردرو ويلسن ‪)1887( " Woordrow Welson‬‬
‫الذي قام بوضع المناهج العلمية لإلدارة‪ .‬و الجدير بالذكر أن علم اإلدارة يحمل طابع‬
‫المرونة و التطوير المستمر كونه نشأ و تطور مرتبط و متداخل مع العديد من النشاطات‬
‫كالسياسة و القانون و االقتصاد‪ ،‬و بحكم هذا الميدان يتعلق بمن يخطط و ينظم و يوجه و‬
‫يراقب أنشطة الناس الذين يجتمعون ألداء مهمة معينة أو لتحقيق هدف معين‪.1‬‬
‫وقد حدد "هنري فايول ‪ )1000-1801( " Henry Fayol‬أربعة عشر‬
‫و‬ ‫مبدأ لإلدارة و اعتبرها من المرونة‪ ،‬بحيث يمكن استخدامها في مختلف المؤسسات‬
‫المتمثلة في اآلتي‪:2‬‬
‫‪ -‬مبدأ تقسيم العمل‪ :‬و يتم ذلك على جميع مجاالته سواء كانت أعمال‬
‫إدارية أو فنية‪ ،‬بتحديد المهام و توزيع األداءات‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ السلطة و المسؤولية‪ :‬سلطة المركز الوظيفي أو السلطة الشخصية‬
‫أما المسؤولية فهي نتاج السلطة ذاتها‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ النظام‪ :‬وضع لوائح‪ ،‬تعليمات و اتفاقات لطرق العمل و عدم‬
‫اإلخالل بها لحسن تأطير المنتجين‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ وحدة السلطة اآلمرة‪ :‬و تعني أن صاحب القرار النهائي و اآلمر‬
‫واحد ال أكثر لكي ال تختلط األمور‪ ،‬و تتعدد التوجهات و بهذا تضيع المصالح‪.‬‬
‫من‬ ‫‪ -‬مبدأ وحدة التوجيه‪ :‬وضع مسئول واحد و خطة واحدة لمجموعة‬
‫األعمال تنتهي إلى هدف واحد‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة‪ :‬و تعني روح االنتماء‬
‫لكل فرد عامل أو كائن في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ مكافأة األفراد و تعويضهم‪ :‬وهذا يحدث من خالل اقتسام األرباح و‬
‫تعويض الجهود بطريقة عادلة‪.‬‬

‫‪ :1‬عمار عوابدي‪ :‬القانون اإلداري‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪ ،1002‬صفحة ‪.28‬‬
‫‪ :2‬عمر السعيد و آخرون‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.00-08‬‬
‫‪ -‬مبدأ المركزية‪ :‬تركيز اإلدارة بهيئة معينة يحكمها رئيس واحد وتوجيه كل‬
‫عناصر المؤسسة نحو هذا المركز الفاعل‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ تدرج السلطة‪ :‬يعني تسلسل الوظائف و ترتبها وفقا للهرم اإلداري‬
‫الشائع بأقسامه الثالثة‪ ،‬العليا‪ ،‬الوسطى و التنفيذية‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ المساواة‪ :‬العدل و عدم التفرقة‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ ثبات العاملين‪ :‬لعامل استقرار نشاط المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ اإلبداع‪ :‬تنفيذ الخطة و تشجيع اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ التعاون‪ :‬التكامل بين مختلف التخصصات و األقسام من أجل بلوغ‬
‫األهداف‪.‬‬
‫إضافة إلى هذه المبادئ و المحكوم عنها أنها شملت كل الجوانب‪ ،‬يجب‬
‫كذلك التنويه إلى أنها األخرى تخضع لظاهرة العولمة‪ ،‬و التجديد لغرض مواءمة المعايير‬
‫الدولية و المناهج العلمية الحديثة الشاملة لفن اإلدارة‪ .‬كما نجد أن هذا االتجاه أهمل‬
‫التطور الذي تشهده المجتمعات من جانب التكنولوجيا الحديثة و تقنيات االتصال‪ ،‬العوامل‬
‫التي تزيد من شفافية العمل‪ ،‬و ما يندرج عن ذلك من محاسن كتسهيل الطرق و خلق‬
‫الرفاهية اإلنتاجية‪ .‬حيث ساهم تطور العلم و بحوثه الدقيقة في تحليل نظريات يمكن‬
‫و األفكار‬ ‫االستفادة منها‪ ،‬و كذا زيادة الكفاية اإلنتاجية‪ ،‬و زيادة االستعانة بلغة األرقام‬
‫اإلدارية الجديدة‪ .‬و تعدي الصالح الداخلي للمؤسسة و حدودها إلى بلوغ الصالح الماكرو‬
‫اقتصادي‪ ،‬و تكثيف التحفيز من وراء تقييم اإلنتاج و اإلنجاز‪.‬‬

‫‪ -1-4‬عناصـر النشاط اإلداري‪:‬‬

‫تدار مختلف الهيئات أي كان شكلها القانوني أو التنظيمي سواء كانت‬
‫مؤسسات خاصة أو عامة أو غيرها التي تهدف إلى تحقيق الربح‪ ،‬و كذا الهيئات‬
‫الحكومية‪ .‬و تتوقف فعالية و كفاءة هذه المؤسسات على األسلوب اإلداري القائم فيها‬
‫أساسا‪ ،‬و هذا األخير يبنى على عناصر عدة‪ ،‬اختلف الباحثون في تحديد عددها إال أنه‬
‫أو‬ ‫يمكننا مالحظة اإلجماع على تصنيفها كاآلتي‪ :‬التخطيط‪ ،‬االتصال‪ ،‬القيادة‪ ،‬التحفيز‬
‫تنمية التعاون االختياري‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه و الرقابة‪.‬‬
 ‫‪ -1-1-4‬التخطيط‪:‬‬
‫و هو تحديد ما يجب إنجازه و القيام به مسبقا‪ ،‬من قبل األف ارد المعنيين في‬
‫فترة زمنية محددة‪ ،‬استعانة بسياسات و استراتيجيات إدارية تسمح للمسير بتفادي األخطاء و‬
‫تخطي المصاعب‪ ،‬و توفر من الجهد و الوقت‪ .‬و التخطيط هو أسبق الوظائف اإلدارية من‬
‫حيث الترتيب الزمني‪ ،‬و األهمية لذلك فهذه الوظيفة تتطلب قد ار كبي ار من الحنكة و الكفاءة‬
‫و الخبرة و الذكاء‪ ،‬إضافة إلى معرفة المتغيرات الطارئة على الموضوع المعالج‪ ،‬و دراسة‬
‫عوامل اإلنتاج‪ .‬هذا ما يجعل التخطيط عملية إدارية تسبق كل الوظائف و تدرس طرق‬
‫االستغالل و االستثمار األمثل بعد تفعيل تلك العوامل اإلنتاجية التي ينجر عنها صالح‬
‫المؤسسة‪ .‬و من سيمات المخطط الجيد أنه‪:1‬‬
‫‪ -‬يستند في تخطيطه إلى التفكير الموضوعي و الحقيقي لفهم الوضعية‬
‫الواقعية و بالتالي إمكانية الرسم المنطقي‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن تكون لخطته سمة اإلنتاج و اإلثمار و مراجعة الخطة المبرمجة‬
‫سابقا و متابعتها باستمرار‪.‬‬
‫‪ -‬الخطة يجب أن تحمل طابع المرونة و يعني ذلك سهولة و إمكانية‬
‫التدخل إذا ما تطلب األمر ذلك‪ ،‬بخطة بديلة مصححة‪.‬‬
‫‪ -‬االستقرار في عملية التخطيط و حفظ االستقاللية‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن تكون الخطة شاملة تراعي كل الجوانب في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب تحقيق معيار الشفافية في التخطيط و االبتعاد عن الغموضات‪.‬‬
‫‪ -‬كما يجب تحقيق المبدأ االقتصادي المبني على ضغط حجم النفقات‪.‬‬
‫و إذا ما بني التخطيط على هذه المبادئ‪ ،‬فإن العملية تكون جيدة و منتجة‬
‫تسهم بفعالية في رسم السياسات و تحديد اإلجراءات‪ ،‬لبلوغ األهداف‪ ،‬و من خالل هذا‬
‫يتزود المدير في المؤسسة بالمدخل و المفاهيم المنطقية للتنبؤ‪ ،‬كون رواد علم اإلدارة و‬
‫من بينهم "‪ " Billy E.Geatz‬يرون أن التخطيط يرتكز على انتقاء العوامل و اختيارها‬
‫برشد‪ ،‬و اتخاذ الق اررات السليمة التي تمكن من التحكم في كل المتغيرات بالمؤسسة المدارة‪.‬‬

‫‪ -4-1-4‬التنـظيـم‪:‬‬

‫‪ :1‬مروان عبد المجيد ابراهيم‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.80-88‬‬

‫إذا ما ورد مصطلح تنظيم تبعته كلمة جماعة و يقصد به الشكل و الهيكل‬
‫الذي يحوي الجهود الجماعية‪ ،‬لتحقيق الغرض المرجو و إسناد النشاطات في المؤسسة و‬
‫تفويض السلطات عبر اإلدارات و األقسام و العاملين‪.‬‬
‫حيث عرفه " رولف دافيز ‪ " Rolph devis‬بأنه عبارة عن تعاون أي‬
‫مجموعة من األشخاص سواء كانت كبيرة أم صغيرة تحت قيادة رشيدة بحيث يكون لديهم‬
‫رغبة في تحقيق األهداف المشتركة مع قدر كاف من العناية بالعمل اإلنساني‪.‬‬
‫كما يعرفه " برنارد ‪ " Bernard‬بأنه نظام ألنشطة منسقة إداريا لشخصين‬
‫أو أكثر‪.‬‬
‫و يعرفه " كونتر و أودونال ‪ " Koonts & Donnel‬بأنه تجميع األعمال‬
‫الالزمة لتحقيق أهداف المنشأة و إسناد كل مجموعة من مجموعات العمل‪ ،‬إلى مدير تخول‬
‫له السلطة الالزمة إلتمام هذا العمل‪ .‬و بالتالي فالتنظيم يحتوي على تجديد عالقات السلطة‬
‫و التنسيق بينها أفقيا و رأسيا داخل هيكل تنظيمي للمنشأة‪.1‬‬
‫إذن التنظيم هو ثاني عنصر للنشاط اإلداري‪ ،‬و الذي يأتي بعد عملية‬
‫التخطيط مباشرة‪ ،‬يتم من خالله إبراز هيكلة السلطة و المسئوليات و الجهود بوضوح‪ ،‬و‬
‫تحديد الواجبات و توزيعها على األعضاء في الهيئة ثم تجميعها و توجيهها إلى األهداف‬
‫المرسومة بفاعلية‪ .‬و من الجدير اإلشارة إلى أن صلب النشاط اإلداري هي وظيفة التنظيم‬
‫التي تعكس التخطيط و تلبي متطلباته‪ ،‬حيث يساعد التنظيم الجيد على االستفادة من‬
‫التخصص و المهارات و التنسيق بين أعمال المنشأة و تحقيق ما يلي من وظائف كالرقابة‬
‫و مراعاة الظروف و قياس العمل و التنمية اإلنتاجية في المؤسسة و خلق الروابط اإلنسانية‬
‫للتنسيق التام للجهود‪.‬‬

‫‪ -3-1-4‬التـوجيـه‪:‬‬
‫عملية التوجيه تلي النشاط التنظيمي في المؤسسة مباشرة‪ ،‬فبعدما تكون قد‬
‫حددت المسؤوليات و وزعت الواجبات من طرف السلطات‪ ،‬يجدر إتباعها بخطوة إصدار‬
‫التعليمات و األوامر لتنفيذ األعمال الموكلة‪ .‬و عند هذه الخطوة يشير " هنري فايول‬
‫‪ " Henry Fayol‬إلى وجوب توجيه جهود المرؤوسين و العاملين‪ ،‬و لتحقيق ذلك يجب‬

‫‪ :1‬عبد الحميد شرف ‪ :‬التنظيم في التربية الرياضية بين التظرية و التطبيق‪ ،‬مركز الكتاب للنشر‪ ،‬القاهرة ‪ ،1007‬صفحة ‪.10‬‬
‫دراسة الوضعية الفردية و األداء الشخصي‪ ،‬و كذا يجب انتشار االتصال في وسط العمل و‬
‫الجدية في التنفيذ‪.‬‬

‫‪ -2-1-4‬االتصـال‪:‬‬
‫و هو ما يعرف بنطاق العالقات العامة في المؤسسة‪ ،‬حيث يجب نشر‬
‫المعلومات و البرامج المتخذة على نحو أفقي أو رأسي أي ذو اتجاهين‪ ،‬بين أفراد الهيكل‬
‫التنظيمي بغرض معين‪ .‬فاالتصال عمل مستمر و دوري في الهيئة إلعطاء المعلومات‬
‫الخاصة بداخل و خارج المؤسسة‪ ،‬و بالتالي تبادل االقتراحات و االهتمام بآراء المنفذين كما‬
‫ينبغي إشعارهم بأهمية أدائهم‪ .‬و بمفهوم أشمل فإن االتصال القائم في المؤسسة أي كان‬
‫نوعها و غاية عملها‪ ،‬هو أحد الركائز المهمة كونه يهدف إلى النتائج المرغوبة و التأثير‬
‫على كل عناصر الهيئة‪.‬‬

‫‪ -5-1-4‬القيــادة‪:‬‬
‫القيادة هي التأثير على المنفذين ألداء عملهم بجدية و إعطاء مردودية‪ ،‬لهذا‬
‫فإن ال بد من توفر الشخص القائد للمشروع على سيم و شروط خاصة‪ ،‬منها الكفاءة و‬
‫الشخصية القوية و القدرة على االقتناع و بث روح العمل و المسئولية‪ ،‬و كذا أسمى‬
‫الصفات الفكرية و االجتماعية‪ .1‬و صفات القائد الجيد ليست بالنمطية أي ال تختلف من‬
‫شخص آلخر و إنما تتعلق بطبيعة النمط القيادي الممارس بحكم هذا األخير بدوره يتصف‬
‫إلى عدة أنواع منها‪ :‬الديمقراطي‪ ،‬الحر‪ ،...‬و هنا يجب التمييز بين فردين إداريين هما‬
‫القائد و المدير‪ ،‬على أن الرئيس يشرف على السلطة مفوضة إليه نتيجة عن مباشرة مهام‬
‫وظيفته‪ ،‬في حين أن القائد يستمد سلطته من المجموعة التي تعينه و تتبعه‪ .‬و بهذا تستمد‬
‫الرئاسة سلطتها من خارج الجماعة عكي القيادة‪.‬‬

‫‪ -1-1-4‬الحفز ( تنمية التعاون االختياري)‪:‬‬

‫هو تنمية اإلحساس لدى المنفذين أو المرؤوسين الذي يظهر في موقفهم‬
‫اتجاه المشرع المعمول فيه‪ ،‬من خالل عالقاتهم و السلطة في المؤسسة و أساليب معالجة‬

‫‪ :1‬عمر السعيد و آخرون‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.127‬‬

‫المشاكل فيها‪ .‬و هذا اإلحساس يتواجد في شروط و ظروف معينة كمالئمة الوظيفة و‬
‫انسجام األهداف الخاصة مع أهداف المشروع‪ ،‬ومما يعزز ذلك التنظيم الجيد للمشروع و‬
‫توفير روح الصداقة بين العاملين‪ .‬و لعل من أحد أهم واجبات الرئيس بهذا الصدد‪ ،‬هو‬
‫تفهم مشاكل المرؤوسين و أن يساهم في اتخاذ القرار بالتركيز على نقاط القوة لديهم بالعدل‬
‫و عدم التحيز‪.1‬‬

‫‪ -1-1-4‬الرقـابة‪:‬‬
‫هي العمل من أجل تأكيد انسجام الجهود و األداء و تناسقها مع الخطط‬
‫المرسومة مسبقا‪ ،‬و الكشف عن الخلل إذا ما ورد و معالجته‪ ،‬و هي عملية إدارية هامة‬
‫للغاية تمارس على كل مستويات اإلدارة و تتم العملية الرقابية عبر مراحل مختلفة‪ .‬هي‬
‫كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد المؤشرات و المعايير‪ :‬فيما يتعلق بكمية اإلنتاج و نوعيته و كذا كل‬
‫العوامل الداخلية في عمل المؤسسة‪ ،‬و تستعمل هذه المؤشرات و المعايير كمقياس لتلك‬
‫العناصر‪.‬‬
‫كما و كيفًا‪،‬‬
‫‪ -‬مقارنة النتيجة و المعايير‪ :‬أو معايرة النتائج لتقييم األداء ً‬
‫حسب تجسيده في أرض الواقع‪.‬‬
‫‪ -‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية إذا ما تطلب األمر ذلك و معالجة الخلل‬
‫كليا‪.‬‬
‫بغية تحقيق نتيجة سليمة ً‬
‫و كل هذه الوظائف تترابط و تتناسق كوحدة دورانية مستمرة‪.‬‬

‫‪ -1-4‬أقسـام اإلدارة‪:‬‬
‫و‬ ‫أصبح لإلدارة دور حيوي في الوقت الحاضر نتيجة للنمو الكبير لحجم‬
‫عدد المؤسسات‪ ،‬و ظهور الشركات المتعددة الجنسيات و عولمة المنظمات‪ .‬و أنشطة‬
‫مما يتطلب بالضرورة توزيع المهام اإلدارية في إدارة‬
‫اإلدارة هي األخرى تتنوع و تتعدد ّ‬

‫‪ :1‬أطروحة دكتوراه‪ :‬تحت عنوان‪ :‬أساليب التحليل الكمي في عملية اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬من إعداد بوشنافة أحمد‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير‪ ،‬سنة ‪ ،0221-0222‬صفحة ‪.20‬‬
‫المؤسسة إلى أربعة أقسام رئيسية هي‪ :‬إدارة الموارد المالية‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إدارة‬
‫اإلنتاج و إدارة المبيعات و العمليات التسويقية‪.‬‬

‫‪ -1-1-4‬اإلدارة المالية‪:‬‬
‫هيئة اإلدارة المالية هي المكلفة بالتأثير على اإلجراءات في المؤسسة‪،‬‬
‫والتصرفات لتحقيق األداء المالي الجيد‪ .‬فهذا القسم من التسيير يهتم بآليات العرض والطلب‬
‫الملحة أن يلم المدير المالي الجيد بالعلوم‬
‫ّ‬ ‫و استراتيجيات تعظيم الربح‪ ،‬و من الضرورة‬
‫االقتصادية‪ ،‬لتفهم البيئة المالية و نظريات اتخاذ الق اررات ما يشكل جوهر اإلدارة المالية‬
‫المعاصرة‪ .1‬هذا يتم في نطاق المناهج المحاسبية لمعالجة اإليرادات والنفقات‪ ،‬فيتخذ القرار‬
‫المالي في المؤسسة من طرف أصحاب اإلدارة مستعينين بتحليل المركز المالي للمؤسسة و‬
‫تقييمه و ممارسة األنشطة لتعظيم العائد‪ .‬ذلك يتم عبر خطوات مرتبة تتمثل في تحليل‬
‫البيانات المالية من تقارير و ميزانيات و تحديد هيكل األصول و تشكيل الهيكل المالي و‬
‫كيفية تأدية استثماراته‪.‬‬

‫‪ -4-1-4‬إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تباشر إدارة اإلفراد بالمنظمات عدة وظائف منها استقطاب القوى العاملة‪ ،‬و‬
‫تخطيط االحتياجات من هذه الموارد البشرية وفقا لمتطلبات العمل‪ ،‬و اختيار أفضل‬
‫المتقدمين و إعداد و تنمية هذه الهيئة بتقييم الوظائف و تنظيم أمور المستخدمين فيها‬
‫بتحديد األجور و األعباء الوظيفية‪ .2‬و هي الحلقة الواصلة بين المديرية العامة و العمال‬
‫مجتمعين في أدائهم لتعظيم اإلنتاجية في المؤسسة‪ ،‬و زيادة األرباح محافظين على بيئة‬
‫مالئمة تشتغل فيها الموارد البشرية و تسلك فيها اإلدارة بنظام و دقّة‪.‬‬
‫‪ -3-1-4‬إدارة اإلنتـاج‪:‬‬
‫يعتب قسم إدارة اإلنتاج من أهم الوظائف اإلدارية في المؤسسة كذلك‪ ،‬فال‬
‫يمكن توقع مؤسسة دون إنتاج سواء كان هذا األخير عبارة عن خدمة أو سلعة‪ .‬فيتم تحديد‬

‫‪ :1‬عبد الغفار حنفي‪ :‬أساسيات التمويل و اإلدارة المالية ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،0220‬صفحة ‪.13-10‬‬
‫‪ :2‬عبد الغفار حنفي‪ :‬السلوك التنظيمي و إدارة األفراد‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،1007‬صفحة ‪.20‬‬
‫معايير كيفية و كمية للمنتوج حسب التوزيع و التبادل و االستهالك‪ .‬و مصاغ عملية‬
‫اإلدارة للمنتج‪ ،‬حسن التدبير في استخدام اإلمكانيات و القدرات المتاحة لالستفادة منها‪ ،‬في‬
‫رفع اإلنتاجية لتموين السوق بها بما يطلبه المستهلك أو حتى للتداول‪.‬‬

‫‪ -2-1-4‬إدارة التسويـق‪:‬‬
‫الهيئة التي تختص بوظائف بيع السلع و الخدمات التي تنتجها المؤسسة‪،‬‬
‫إلى جانب دراسة السياسات التسويقية لصرف ذلك المنتوج‪ .‬و تعرف العملية التسويقية بأنها‬
‫بناء على المزيج التسويقي الشامل للتسعير أو تحديد ثمن المنتج‪ ،‬و‬
‫ورشة خلق المستهلكين ً‬
‫التعريف به عبر مختلف وسائل الدعاية و اإلشهار و التوزيع علة المستهلك‪ ،‬كل هذا بغية‬
‫رفع درجة األداء موازاة مع رفع حجم المردودية أو العائد من وراء المبيعات في المؤسسة و‬
‫تطوير السوق‪.‬‬
‫و على ضوء ما سبق من وظائف إدارية يمكن تشكيل الهيكلة اإلدارية على‬
‫النحو التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)19‬أقسام اإلدارة‬

‫المديرية العامة‬

‫–‬ ‫إدارة المبيعات‬

‫اإلدارة المالية‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫إدارة اإلنتاج‬
‫التسويق‪-‬‬
 ‫‪ -9-4‬اإلدارة العلميـة و أهميتها‪:‬‬
‫الحاجة إلى اإلدارة في المؤسسة و أهميتها في تطوير كل الدورات‬
‫االستثمارية و االستغاللية‪ ،‬تستوجب إخضاعها ألحدث الطرق و المناهج العلمية‪ .‬حيث‬
‫برزت اإلدارة العلمية في أواخر القرن التاسع عشر و بداية العشرين و تمت تحت إشراف‬
‫المهندسين الصناعيين " فريدريك تايلور" (‪ )1010-1800‬أبو اإلدارة العلمية‪" ،‬فرانك‬
‫جيلبرت " (‪" ،)1030-1800‬هنري جانت " (‪ ،)1010-1801‬مبتعدين كلهم عن طرق‬
‫اإلدارة التقليدية التي لم تحقق الكثير و التي شملت التجربة و الخطأ و الحدس و التخمين‬
‫و التحليل العلمي الذي‬ ‫و التقدير‪ .‬فأتى " تايلور " بالمبادئ األساسية لإلدارة العلمية‬
‫يشير إلى إثراء طرق اختيار و تدريب و تعليم و تطوير األشخاص لتحسين األداء‪ ،‬و‬
‫بالتالي رفع المنتوج‪ .‬فقدم هذا العالم مبدأ المراقبة و التقييم الوظيفي‪ .‬في نفس الوقت كان‬
‫عمل " فرانك جيلبرت " حول دراسة حركة اإلنتاج إليجاد أفضل وسيلة لألداء‪ ،‬و بهذا‬
‫وضع أسس راسخة لتثمين العمل اإلداري‪ .‬بعيدا عن هؤالء اهتم " هارنجنتون إميرسون "‬
‫بالمشاكل في اإلدارة و ضرورة اعتماد التحليل العلمي لعوامل اإلنتاج و تحديد األهداف‪.‬‬
‫و قد اشتهر هذا الميدان و حظي باالهتمام الكبير‪ ،‬فبالتالي تم تعيين نماذج‬
‫تتحلى بالصفة العلمية يرتكز عليها العمل اإلداري الناجح و المتمثلة في‪ :‬التغيير‬
‫االهتمامات‪ ،‬المعلومات‪ ،‬التقييم‪ ،‬القرار‪ ،‬الدافع‪ ،‬المناشط و التنظيم العلمي‪ .1‬إال أنه وجب‬
‫ضرورة التركيز على طرق االستفادة من هذه المناهج دوما و تطبيقها في مجاالت العمل‬
‫اإلداري كالتسويق‪ ،‬المالية‪ ،‬التفاوض و التوظيف‪.‬‬
‫فمن هنا يتجلى ذكر علم اإلدارة أنه مجموعة المعارف حول النشاط اإلداري‬
‫حيث تكون منظمة و مترابطة لتكون ذات نتيجة و معارف اإلدارة يستلزم أن تستحدث‬
‫‪2‬‬
‫لتتواءم و الظروف و الوضعيات المتجددة‬
‫هكذا يكون لإلدارة العلمية األثر الفعال و األهمية البالغة‪ ،‬كونها تنتهج‬
‫األساليب العلمية الدقيقة و الدراسات التحليلية لعالج المشاكل‪ .‬و بسبب التطور السريع‬

‫‪ :1‬عبد الناصر عبد الرحمن الزهراني‪ ،‬مارلين وودسمول‪ ،‬وايت وودسمول‪ :‬نماذج نجاح العمل اإلداري‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار‬
‫حزم للطباعة و النشر و التوزيع‪ ،‬بيروت ‪ ،0220‬صفحة ‪.00-03‬‬
‫‪ :2‬سعاد نائف برنوطي‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.00‬‬
‫للمجتمعات و تحديد النظم االقتصادية تعرض هذا القطاع هو األخر إلى تعديالت مستمرة‬
‫و فاعلة حسب مرونة النتائج‪ ،‬هذا كله في سبيل تحقيق الرفاهية و االرتقاء باإلنسان ال‬
‫سيما الممارس للنشاط البدني الرياضي‪.‬‬

‫‪ -8-4‬اإلدارة في إطار العولمة‬

‫العولمة مصطلح له تعريفات عديدة يجب اإللمام بها و إدراك معناها و‬
‫أبعادها‪ ،‬فبشمولية هي التوجه نحو اقتصاد شامل و متكامل بشتى ميادين التسويق و‬
‫التمويل و اإلنتاج و غيرها من المجاالت بهدف خلق الفرص العالمية النتزايدة و توفير‬
‫الحوافز المتولدة عن التأثر بالقوى العالمية المتنامية‪.1‬‬
‫و لم تهمل العولمة أي ميدان و أي نشاط‪ ،‬فكذلك العمل اإلداري أصبح‬
‫ينجز وفق معايير العولمة و انطبع بنفس اتجاهاتها المعروفة بالشمولية و التطور‪ .‬وبدورها‬
‫الفعال في تسيير الهيئات و المنظمات‪ ،‬و تتطلب هذه االتجاهات التفكير التخيلي‪،‬‬
‫االبتكار‪ ،‬التركيز على المعلومة‪ ،‬االستثمارات الضخمة‪ ،‬و التغير التنظيمي لكي تستطيع‬

‫‪ :1‬مجلة يورك بريس‪ :‬اإلدارة في إطار العولمة‪ /‬سلسلة اإلدارة المثلى‪ ،‬مكتبة لبنان ناشرون‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬لبنان ‪،0220‬‬
‫صفحة ‪20‬‬
‫إدارة المؤسسة ‪ :‬أن تستجيب بفعالية إلى التحديات و الفرص المنبثقة‪ .1‬وأهم ما تختص به‬
‫العولمة في النطاق اإلداري هي الخصخصة ‪ Privatisation‬و التي تعني تغليب القطاع‬
‫الخاص على النظم‪ ،‬و ثاني محاور عولمة العمل اإلداري هي التحرر المنوط به تحرير‬
‫القدرات باتخاذ السياسات الكفيلة بالتنمية المستدامة وتوسيع االستراتيجيات اإلدارية‪.‬‬
‫هذا ما يتطلب أن تكون الممارسة اإلدارية مرنة تتواءم و كل األوضاع‪،‬‬
‫استنادا إلى التوسع الكوني المشهود‪ .‬فيمكن صياغة األبعاد اإلدارية للعولمة‪ ،‬أنها ذلك‬
‫ً‬
‫الطابع الكامل و المتكامل الذي مصاغه الكفاءة و المهارة في األداء اإلداري المتخصص‪،‬‬
‫الذي يتالءم مع األوضاع في المؤسسة‪ .‬و من الخصائص كذلك نجد اعتماد لغة األرقام و‬
‫التكنولوجيا السريعة و فتح األسواق بإلغاء الحواجز مع المستهلك‪ ،‬و تدويل األنشطة‬
‫الممارسة في الهيئة‪ ،‬تفعيل جميع العوامل من أجل أحسن منتوج من سلع و خدمات‬
‫ليضاهي المتوفر منه في األسواق العالمية‪ ،‬و ينمي طابع المنافسة‪.‬هذا يتأتى بعد دراسة و‬
‫تحديد الحاجيات لتوقع النتائج الممكنة التحصيل‪ ،‬فالعمل الدائم في وسط تسوده التغذية‬
‫المرتدة ‪ .Feed-back‬و تطوير اإلطار المعياري لتسويق المنتوج و تنميط الخدمات و‬
‫تخصيص المهام و الموارد و إعالن األهداف النوعية و الكمية‪ ،‬و العدل بتقنيات الرقابة و‬
‫التمويل‪ .‬هذا كله يتجسد بإلغاء الحدود الصغيرة للمؤسسات و فتحها للعالم الخارجي‪ ،‬دون‬
‫إهمال جوانب السلب لهذه الظاهرة من أخطار و أخطاء و تجانس في األسواق و تحرير‬
‫الخدمات المالية بما ينجر عنه من اختالسات و تبييض لألموال‪.‬‬

‫‪ -11-4‬الكفاءة و الفعالية اإلدارية‪:‬‬

‫و‬ ‫كون اإلدارة نشاط إنساني هادف‪ ،‬فإنها تستلزم استخدام كفاءات‬
‫مهارات‪ ،‬أي أن المسئـول اإلداري ينبغي أن يتوفـر على مهارة فنيـة و فعـالية معتبرة في‬
‫الميدان‪ ،‬لكي يتم استخدام الموارد المتاحة أمثل استخدام‪ .‬و الكفاءة و الفعالية اإلدارية‬
‫تتوفر لدى ا لمدير إذا ما قارب هذا األخير الوسائل المستخدمة و النتائج المحققة‪ .‬و في‬
‫حقيقة األمر الكفاءة و الفعالية تتوفر دوما لدى المدير لكن بمستويات متباينة و درجات‬
‫متزايدة فالفعال في اإلدارة هو من يصل إلى إنجاز أهداف المنظمة‪ ،‬بتحقيق كل المعايير‬

‫‪ :1‬سي‪ .‬بي‪ .‬راو‪ ،.‬ترجمة لعبد الحكم أحمد الخزامي‪ :‬العولـمة ( الكونية ) و أبعادها اإلدارية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفجر للنشر‬
‫و التوزيع‪ ،‬القاهرة ‪ ،0223‬صفحة ‪.20‬‬
‫المطلوبة سواء كما أو كيفا‪ .‬كما يمكن قياس كفاءة المسئولين في اإلدارة بنسبة مواد التنظيم‬
‫المستخدمة التي دخلت في عملية اإلنتاج‪ ،‬أي بضغط حجم المدخالت و رفع حجم‬
‫المخرجات في تلك المؤسسة‪ .‬كما أن اإلدارة الكفؤة والفعالة تعتمد في دوراتها اإلنتاجية على‬
‫إسهام كل الموارد المتاحة و الممكنة‪.‬‬
‫بناء‬
‫و حسب النظريات الجديدة للعمل اإلداري إن المسير الكفؤ ينجز مهامه ً‬
‫على األسس المحددة المتمثلة في اآلتي‪:1‬‬
‫▪ االتصـال‪ :‬نشر نظام المعلوماتية في المؤسسة و تبادل األخبار و اآلراء‪.‬‬
‫▪ الق اررات اإلدارية‪ :‬بعد دراسة مختلف األوضاع يتم إيجاد أنسب الحلول و‬
‫األمر بتنفيذها بغية تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫▪ المسئوليات‪ :‬التخصص في المجال و تحمل و مواجهة كا الظروف التي‬
‫تلقاها المؤسسة في عمليتها اإلنتاجية‪.‬‬
‫▪ السلـطـات‪ :‬من مستلزمات القيادة و تمثل الحق في تنفيذ الوظائف اإلدارية‬
‫( التنظيم‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬الرقابة)‪.‬‬
‫▪ التنسيـق‪ :‬هو خلق انسجام في الوظائف و جعل كل عوامل اإلنتاج‬
‫تتكامل فيما بينها‪.‬‬
‫▪ اإلجراءات اإلدارية‪ :‬و هو أن يكون اإلداري على دراية بمصداقية كل‬
‫األنشطة التي تنشأ في المؤسسة‪.‬‬
‫فإلمام كل هذه األسس من طرف المدير لشؤون المؤسسة تتحقق ما تسمى‬
‫بالكفاءة و الفعالية اإلدارية‪.‬‬

‫‪ -11-4‬التنـميـة اإلداريـة‪:‬‬
‫بحكم المؤسسة تحتاج إلى إداريين ذوي الكفاءة و الخبرة العاليتين لضمان‬
‫االستفادة القصوى باإلمكانيات المادية و البشرية المتاحة‪ ،‬حيث أنه لكل هيئة إطار منظم‬
‫يحدد صالحياتها طبقا للوائح القانونية‪ .‬لهذا تعتبر التنمية اإلدارية من المفاهيم المستحدثة‬
‫في موضوع التسيير‪ ،‬و تحتاج لجهود علمية كبيرة لبحث كل الظواهر و النماذج المتعلقة‬
‫بالتنمية‪ .‬و لتحقيق ذلك يجب التركيز على عاملين هما العامل البشري باعتباره القوة‬

‫‪ :1‬مروان عبد المجيد إبراهيم‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.30-33-30‬‬

‫العاملة في اإلدارة و‪ ،‬العامل المادي باعتباره وسيلة التحريك للعمل في الهيئة التي تهدف‬
‫دوما إلى تحقيق القيمة المضافة‪ .‬و عملية التنمية اإلدارية يجب أن تتفق مع االستم اررية و‬
‫الشمولية و تحقيق المبدأ االستراتيجي لإلدارة كما ورد في نظر " شاندلر ‪" Chandler‬‬
‫أنه يتمثل في تحديد األهداف الطويلة األجل و تخصيص الموارد لتحقيق تلك األهداف‪.‬‬
‫و‬ ‫و اإلدارة الناجحة هي تلك القادرة على استغالل جميع عناصر اإلنتاج‬
‫تسخيرها لتحقيق حاجات المجتمع ككل و رفع مستوى معيشة األفراد عن طريق تحويل‬
‫الموارد المحدودة غير منتظمة إلى مشاريع نافعة عبر الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة عوامل اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد األهداف و توضيحها‪.‬‬
‫‪ -‬وضع السياسات و الخطط و الميزانيات و البرامج الالزمة‪.‬‬
‫‪ -‬و تقييم و مراقبة األداء‪.‬‬
‫فاإلدارة وحدها ال تكفي للتسيير في الهيئة و إنما تستلزم طابع التجديد‬
‫المستمر و التنمية في األداء‪.‬‬
‫‪ -14-4‬اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫هناك ما يسمى بالتنمية اإلدارية و هي تتضمن التغيير و التطوير بحكم‬
‫تعريفها‪ ،‬و هي تتعلق بتقارير االستراتيجيات و الخطط و كيفية تنفيذها‪ .‬و هي تتضمن‬
‫عمليات التحليل و اتخاذ القرار و التطبيق و التقويم و الق اررات التي تتعلق بالمنظور العام‬
‫لألنشطة المنظمة‪ ،‬و التوجهات الطويلة المدى للمنظمة و العمل على التنسيق بين أنشطتها‬
‫و البيئة التي تحيا فيها‪. 1‬‬
‫و اإلدارة اإلستراتيجية في المؤسسة تتطلب طرق مستجدة من التفكير و‬
‫العمل‪ ،‬و هي مهمة ألنها مفتاح تسلسل أداء المهام و كما أشار محمد منير مرسي كذلك‬
‫"أن المدير التقليدي ينظر إلى قدميه بينما المدير االستراتيجي ينظر إلى األمام"‪.‬‬
‫تطورات األلفية الجديدة‪ ،‬التكنولوجية والعولمة فرضت عوامل ومتغيرات‬
‫جديدة لتحقيق إدارة التميز‪.‬وهي جهود تنظيمية مخططة تهدف إلى تحقيق الميزات التنافسية‬
‫الدائمة للمنظمة‪ .‬ألن السمة الدائمة للعصر الحالي هو التغيير في كل شئ وعلى كل‬

‫‪ :1‬محمد منير مرسي‪ :‬اإلدارة المدرسية الحديثة‪ ،‬مطبعة عالم الكتب‪ ،‬القاهرة ‪ ،1008‬صفحة ‪.18‬‬
‫مستوى وطول الوقت والثابت الوحيد هو التغيير ألننا نعيش في عصر المنظمات الذكية‬
‫‪،‬والجودة الشاملة‪ ،‬والعاملون ذوي القدرة على االبتكار واإلبداع‪.‬‬
‫فالبحث وراء اإلستراتيجيات يجعلنا نخطو خطوات النجاح في العمل لدراسة‬
‫األوضاع المناسبة له لتعدي الحواجز و بلوغ األهداف المرجوة‪ ،‬هذا يتم وفق مراحل‬
‫و التنظيم‬ ‫متسلسلة من العمل‪ ،‬مفادها التحكم و اتخاذ القرار المناسب و االتصال الدائم‬
‫و التخطيط المبدئي لألعمال و تحفيز العنصر البشري الذي تتم قيادته‪ .‬و يمكننا توضيح‬
‫خطوات اإلدارة اإلستراتيجية عن طريق الهيكل األتي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)18‬اإلدارة االستراتيجية‬

 ‫التحكم‪:‬‬ ‫القيادة‪:‬‬

‫مراقبة التقدم أو التخلف‬ ‫التأثير على العاملين‬

‫اتخاذ القرار‪:‬‬ ‫لتحسين األداء‬
‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫التحفيز‪:‬‬
‫اختيار البديل المالئم‬
‫االختيار و التدريب‬ ‫للعمل للوصول إلى‬ ‫دفع و تشجيع العاملين‬
‫األهداف‬
‫التنظيم‪:‬‬ ‫االتصال‪:‬‬
‫التخطيط‪:‬‬
‫جعل الموارد المناسبة‬ ‫دورة المعلومات‬
‫تطوير األهداف و‬
‫في أماكنها المناسبة‬
‫استراتيجية المنتج‬

‫‪ -1-14-4‬المتطلبات الرئيسية إلدارة التميز‪:‬‬

‫لتحقيق إدارة التميز يتطلب توفر المقومات اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬خطة استراتيجية متكاملة‪.‬‬
‫‪ ‬منظومة متكاملة من السياسات التي تحكم وتنظم عمل المنظمة‬
‫وترشد القائمين بمسئوليات األداء إلى أسس وقواعد ومعايير اتخاذ‬
‫القرار‪.‬‬
‫‪ ‬هياكل تنظيمية مرنة ومتناسبة مع متطلبات األداء وقابلة للتطوير‬
‫والتكيف مع التغيرات والتحديات الخارجية والداخلية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬نظام متطور للجودة الشاملة‪ ،‬يحدد آليات تحليل العمليات وأسس‬
‫تحديد مواصفات وشروط الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬نظام متطور إلعداد وتنمية الموارد البشرية وتقويم أدائها‪.‬‬
‫‪ ‬نظام متكامل للمعلومات لدعم اتخاذ القرار في المنظمة وتقويم األداء‬
‫المؤسسي والنتائج واإلنجازات‪.‬‬
‫‪ ‬قيادة فعالة تتولى وضع األسس والمعايير لتطبيق الخطط والسياسات‬
‫واتخاذ الق اررات وقيم وأخالقيات العمل لتحقيق التميز‬

‫‪ -4-14-0‬أهداف وأهمية عملية التخطيط االستراتيجي إلدارة التميز‪:‬‬

‫تهدف عملية التخطيط اإلستراتيجي إلى‪:1‬‬
‫‪ ‬تحديد وتوجيه المسارات االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬صياغة وتطوير رسالة المنظمة وأهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد وتوجيه مسار العمل في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد وصياغة الغايات واألهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد وتوفير متطلبات تحسين األداء وتحقيق نمو وتقدم المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من ربط األهداف االستراتيجية لطموحات وأهداف أصحاب األموال واإلدارة‬
‫العليا ومصلحة أعضاء المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه الموارد واإلمكانيات إلى االستخدامات االقتصادية‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه الجهود البحثية لتطوير أداء المنظمة وتدعيم موقفها التنافسي‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من تحقيق الترابط بين رسالة المنظمة وأهدافها وما يتم وضعه من سياسات‬
‫وقواعد وأنظمة عمل‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد وتوجيه ق اررات االستثمار في المنظمة‬
‫‪ ‬تهدف عملية التخطيط االستراتيجي في هذا المجال إلى ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التعرف على فرص االستثمار الجديدة أمام المنظمة وتحديد سبل ومتطلبات‬
‫االستفادة منها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد أفضل بدائل توفير موارد المنظمة وفق اعتبارات التكلفة والفائدة‪.‬‬
‫‪ ‬تعميق إحساس أعضاء المنظمة بأهمية وحتمية دراسات جدوى الق اررات والتأكد من‬
‫فعاليتها‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير أدوات وأساليب إعداد الموازنات االستثمارية والبرامج المالية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع اإلطار العام ألسس تحديد وتنويع مجاالت أعمال المنظمة سواء فيما يتعلق‬
‫بأنواع األنشطة أو األسواق أو العمالء أو غيرها‪.‬‬

‫‪ :1‬عايدة سيد حطاب‪ ،‬اإلدارة والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬القاهرة‪ ، 1000 ،‬ص ‪37‬‬
 ‫‪ -3-14-4‬العناصر األساسية لعمليات اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫تكمن العناصر األساسية لتجسيد العمليات اإلدارية في اآلتي‪:1‬‬
‫‪-1-3-14-4‬المسح البيئي‪:‬‬

‫أوال ‪:‬تحليل البيئة الخارجية‬

‫تحتوى البيئة الخارجية على متغيرات (الفرص والتهديدات) وهى تقع خارج حدود التنظيم‬
‫وليست تحت سيطرة ورقابة اإلدارة العليا في األجل القصير‪ ،‬وتحتوى البيئة الخارجية على‬
‫عنصرين أو مجموعتين وهى‪:‬‬

‫أ‪ -‬البيئة العامة‪:‬‬

‫حيث تتضمن البيئة العامة كل القوى الخارجية المؤثرة على الق اررات التنظيمية القصيرة‬
‫والطويلة منها وتشمل القوى االقتصادية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬والقوى السياسية‬
‫والتشريعية‪.‬‬

‫ب‪ -‬البيئة الخاصة أو بيئة العمل‪:‬‬

‫وتشمل كل العناصر أو المجموعات ذات التأثير المباشر على عمليات التنظيم األساسية‬
‫ومن بعض عناصرها المساهمين‪ ،‬الحكومة‪ ،‬جماعات المصلحة‪ ،‬االتحادات التجارية‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل البيئة الداخلية‬

‫تتكون البيئة الداخلية من متغيرات (عوامل القوى والضعف) داخل المنظمة نفسها وتخضع‬
‫لرقابة اإلدارة العليا في األجل القصير و تشمل البيئة الداخلية كل من‪:‬‬

‫الهيكل التنظيمي ويتضمن االتصاالت‪ ،‬السلطة‪ ،‬وسلسلة القيادة والذي يتم وصفه في‬
‫الخريطة التنظيمية‬

‫‪ :1‬فالح الحسيني‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ، 0222 ،‬ص ‪13‬‬
 ‫الثقافة ‪:‬‬
‫وتشمل المعتقدات والتوقعات والقيم المشتركة فيما بين أعضاء المنظمة‬

‫الموارد‪:‬‬
‫وتشمل أصول الشركة من أصول مادية ومهارات وقدرات بشرية ومواهب إدارية‬

‫‪ -4-3-14-4‬تكوين اإلستراتيجية‪:‬‬

‫وهى تتعلق بوضع الخطط طويلة األجل لمقابلة الفرص والتهديدات البيئية في مقابل القوى‬
‫والضعف التنظيمي‪ ،‬ولذا فهي تتضمن تعريف رسالة المنظمة وتحديد األهداف التي يجب‬
‫تحقيقها ووضع االستراتيجيات والسياسات المرشدة لألعمال‪.‬‬

‫‪ -3-3-14-4‬تنفيذ اإلستراتيجية‪:‬‬

‫وتتعلق بتحويل وترجمة االستراتيجيات والسياسات إلى تصرفات من خالل البرامج‬

‫والموازنات واإلجراءات‪ ،‬وهذه العمليات تتطلب تغيرات داخل الثقافة التنظيمية‪ ،‬والهياكل‬
‫ونظم اإلدارة داخل التنظيم ككل‬

‫‪ -2-3-14-4‬التقييم والرقابة‪:‬‬

‫هي عمليات تتم لتتبع ورقابة أنشطة المنظمة ونتائج أدائها الفعلي في مقابل األداء‬
‫المرغوب أو المخطط‪ .‬ويقوم المديرين في كل المستويات اإلدارية باالعتماد على المعلومات‬
‫المرتدة التخاذ التصرفات العالجية وحل المشكالت‪ .‬وبرغم أن التقييم والرقابة آخر عنصر‬
‫من عناصر اإلدارة اإلستراتيجية فإنها قد تظهر نواحي ضعف في تنفيذ اإلستراتيجية ومن‬
‫ثانية‪.‬‬ ‫مرة‬ ‫جديد‬ ‫من‬ ‫البدء‬ ‫على‬ ‫كلها‬ ‫المنظمة‬ ‫في‬ ‫العمليات‬ ‫تحت‬ ‫ثم‬

‫ويالحظ أنه لضمان فعالية عملية التقييم والرقابة فالبد من الحصول على استرجاع فوري‬
‫وسريع وغير متحيز عن األداء في المنظمة وفق تدرج مستوياتها‪ ،‬حيث أن هذا االسترجاع‬
‫يمكن المديرين من مقارنة ما حدث فعالً بالمخطط‪.‬‬
 ‫‪ -2-14-4‬عوامل نجاح تطبيق اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫لتطبيق اإلدارة اإلستراتيجية في التعليم بنجاح ‪ ،‬يستوجب توفر عدد من العوامل ‪ ،‬والتي‬
‫من أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬توافر التفكير االستراتيجي‪:‬‬
‫حيث يشير التفكير االستراتيجي إلى توافر القدرات والمهارات الالزمة لممارسة الفرد‬
‫مهام اإلدارة اإلستراتيجية بحيث يمد صاحبه بالقدرة على فحص وتحليل عناصر البيئة‬
‫المختلفة ‪ ،‬والقيام بإعداد التنبؤات المستقبلية الدقيقة ‪ ،‬مع إمكانية صياغة االستراتيجيات‬
‫واتخاذ القرارات المتكيفة مع ظروف التطبيق ‪ .‬فالتفكير االستراتيجي ال يقتصر على‬
‫مهارة اكتشاف ما الذي سيحدث ‪ ،‬وإنما هو استخدام مناظرات نوعية لغرض تطوير أفكار‬
‫خالقة جديدة ‪ .‬و من أهم خصائص األفراد ذوي التفكير االستراتيجي توافر المهارات‬
‫التالية لديهم‪:‬‬
‫القدرة على تحليل البيئة الخارجية بما توفره من فرص أو ما ينتج عنها من مخاطر ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حيث تمثل الفرص ميزة متاحة يمكن االستفادة منها ‪ ،‬بينما تمثل المخاطر محددات أو‬
‫معوقات تواجه المنظمة ‪ ،‬ونظراً إلحساسه بأهمية استشراف المستقبل فنجده يحاول التنبؤ‬
‫بالفرص والمخاطر المستقبلية وكيفية التعامل معها‪.‬‬
‫القدرة على اختيار اإلستراتيجية المناسبة ‪ ،‬فالمدير االستراتيجي يقوم بحصر‬ ‫‪-‬‬
‫االستراتيجيات البديلة لمواجهة الموقف التنظيمي ‪ ،‬ويقيم كل إستراتيجية من خالل تناوله‬
‫كل منها بما يساهم في حسن اختياره ألفضلها‪.‬‬
‫لمزايا وعيوب ومبررات تطبيق ٍ‬
‫القدرة على تخصيص الموارد واإلمكانات المتاحة واستخدامها بكفاءة ‪ ،‬فالمدير‬ ‫‪-‬‬
‫االستراتيجي يجب أن تكون لديه القدرة على تخصيص موارد المنظمة ‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫تحديد الموارد واإلمكانات التي ينبغي توافرها مستقبالً لتحقيق أهداف التنظيم‪.‬‬
‫القدرة على اتخاذ القرارات اإلستراتيجية ‪ ،‬فالقرار االستراتيجي يتميز عن غيره من‬ ‫‪-‬‬
‫القرارات بالشمول وطول المدى الذي يجب تغطيته‪.‬‬
‫‪ ‬توافر نظم المعلومات اإلستراتيجية‪:‬‬
‫فالمعلومات لها دور أساسي في كافة مراحل اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬فالمعلومات‬
‫المرتبطة بنتائج تحليل المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية مثالً تدعم جهود المديرين‬
‫االستراتيجيين في وضع األهداف وصياغة االستراتيجيات ‪ ،‬كما أنها تساهم في تنفيذ‬
‫االستراتيجية ومراجعتها والرقابة عليها ‪ .‬ولتحقيق االستفادة المثلى من تلك المعلومات البد‬
‫أن يتسم نظام المعلومات االستراتيجي بدقة المعلومات وشموليتها وتوافرها في الوقت‬
‫المناسب ‪ .‬وهذا يتطلب توفر الحاسب اآللي واالعتماد عليه في تخزين أكبر كم من‬
‫البيانات المتشابكة والمعقدة وحفظها وإجراء كافة عمليات التحليل والبرمجة لتلك البيانات‬
‫بما يتيح االستفادة منها في أي وقت التخاذ القرارات االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬توفر نظام للحوافز ‪:‬‬
‫يهدف نظام الحوافز عاد ًة إلى التأكد من وجود توافق بين ما يتطلبه التنفيذ الفعال للخطط‬
‫االستراتيجية والحاجات والمطالب المشروعة للعاملين في المنظمة الذين يقومون بالتنفيذ ‪،‬‬
‫فالبد أن يرتبط نظام الحوافز بصورة مناسبة وفعالة مع استراتيجية المنظمة على‬
‫المستويات اإلدارية الم ختلفة ؛ ولتحقيق ذلك البد من تصميم نظام محكم وعادل للمكافآت‬
‫والحوافز بحيث يؤدي دوراً محفزاً ومشجعا ً لمكافأة األداء المرغوب فيه‪.‬‬
‫‪ ‬توفر نظام مالي ‪:‬‬
‫يجب أن يكون لدى المنظمة نظام جيد لإلدارة المالية ‪ ،‬فإذا لم يكن متوفر فيفضل أن‬
‫يعالج ذلك قبل أن يتم تطبيق اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬حيث أنها تتطلب موارد مالية وبشرية‬
‫وفنية كبيرة‪.‬‬

‫‪ ‬توفر التنظيم اإلداري السليم ‪:‬‬

‫ينبغي توفر تنظيم إداري دقيق ومرن قادر على التكيف مع متغيرات االستراتيجية‬
‫واستيعاب األهداف االستراتيجية وتوفير المعلومات الالزمة لذلك ‪ ،‬باإلضافة إلى وجود‬
‫النظم واإلجراءات السليمة التي تسهل أسباب العمل بدل تعقيده أو تعطيله‬

‫‪ -13-4‬اإلدارة في المؤسسة الرياضية‪:‬‬

‫تقوم المؤسسة الرياضية سواء كانت نادي رياضي أو منشأة على تجميع‬
‫الكثير من العوامل – الموارد البشرية‪ ،‬المتاحات المالية و التجهيزات‪ ،-‬يسمو كل هذه‬
‫العناصر قسم خاص بإدارتها حيث تساهم مهنة اإلدارة في تلك المؤسسة من خالل وظائف‬
‫تخصصية أو تطوعية‪ ،‬فكل من اللجان األولمبية‪ ،‬االتحادات الرياضية‪ ،‬األندية‪ ،‬مراكز‬
‫و‬ ‫الشباب‪ ،‬أندية المؤسسات االقتصادية و المصانع‪ ،‬أندية عسكرية و مدرسية‬
‫جامعية‪ ، ...‬و مختلف المؤسسات التي تعمل على خلق ناتج ذو نوعية وفق فاعل إداري‬
‫محرك للنشاط‪ ،‬مهامه ترقية المنتج و الرتب و بالتالي تضخيم الرصيد المادي ألي مؤسسة‬
‫رياضية‪.‬‬
‫و من المهم على من يمارس العمل اإلداري بالهيئة الرياضية أن يكون ذو‬
‫حنكة و على دراية و اختصاص بآليات التسيير‪ ،‬ما يتميز به هذا العمل و ما يتطلبه من‬
‫قدرات‪ ،‬لتفادي األخطاء و اإلخفاقات‪ .‬و لهذا وجب على هؤالء المديرين االستعانة‬
‫بالنظريات اإلدارية و الرجوع إلى توصيات البحوث العلمية الحديثة في الميدان الكتساب‬
‫معرفة إدارية يتزاوج فيها العلم و الخبرة‪.1‬‬
‫و يستطيع المسيرون العاملون في قطاع النشاط البدني الرياضي أن يحققوا‬
‫تطو ار كبي ار في هذا المجال باعتماد تنمية العالقات العامة في المؤسسة ‪ ،‬موازاة مع اللوائح‬
‫و القوانين و ترشيد الق اررات التي من شأنها تجسيد أهداف كل مؤسسة‪.‬‬
‫و على ضوء كل هذا يمكننا استخالص أن المؤسسة الرياضية هي وحدة‬
‫تعمل على تعظيم مخرجاتها‪ ،‬من خالل دمج مجموعة من المدخالت و بهذا اإلدارة الرشيدة‬
‫و الفعالة تعمل على تنمية و ارتقاء المستوى المادي لهذه الهيئات باختالف أنواعها‪.‬‬
‫بتحقيق إنجازات رياضية عالية و استقطاب الشباب لممارسة النشاط الرياضي الهادف‪،‬‬
‫بطرق متواصلة و منتظمة‪.‬‬

‫‪ -14-4‬القيادة و فعلها في تحقيق أهداف الهيئة المؤسسة الرياضية‪:‬‬

‫بما أن اإلدارة المالية هي قسم ذو إمكانات مادية هامة في المؤسسة عامة‪،‬‬
‫و كون تسيير الشؤون فيها يخضع لنفس أسس النشاط اإلداري‪ ،‬فإنه من الجدير التطرق‬
‫إلى فعل القيادة بمختلف أصنافها و تطبيقها على هذا القطاع ‪ .‬و صنف القيادة يتوقف‬
‫على نموذج السلوك المتخذ في عملية التسيير و كيفية ربط الوظائف لتحقيق المصالح و‬
‫األهداف المرسومة‪ .‬و نماذج القيادة صنفت إللى سبعة إال أن أشهرها تشمل ثالثة أنماط‬
‫هي التحكيمية‪ ،‬الديمقراطية و القيادة القائمة على أساس الحرية‪.‬‬

‫‪ :1‬مروان عبد المجيد إبراهيم‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.00‬‬

 ‫‪ -1-12-4‬القيادة التحكمية (األوتوقراطية)‪:‬‬

‫و هنا يكون القائد أو المدير متخذ الق اررات اإلدارية بمفرده‪ ،‬فعليه تشريع ما‬
‫يجب تنفيذه أو القيام به من ِقبل المرؤوسين دون مناقشة و ال مراجعة‪ ،‬و يستمد قوته من‬
‫السلطة الرسمية الممنوحة له بحكم مركزه في اإلدارة‪.1‬‬

‫‪ -4-12-4‬القيادة الديمقراطية‪:‬‬
‫و هو الصنف اإلداري الذي يتوفر ضمنه حق االشتراك ‪ ،‬و بهذا فإن المدير‬
‫يعطي أهمية كبيرة لمرؤوسيه‪ ،‬كما يجب أن يتسم كل مشارك في الفعل اإلداري باإلقناع و‬
‫التأثير الشخصي‪.‬‬

‫‪ -3-12-4‬القيادة القائمة على أساس الحرية‪:‬‬

‫هو نوع قيادي يتسم بنفس سيم القيادة الديمقراطية‪ ،‬و إنما بشكل مفرط نوعا‬
‫ما‪ .‬فيشارك المرؤوس في معالجة المشاكل و اتخاذ المشاريع و إصدار الق اررات في مجال‬
‫تتوفر فيه العالقات العامة‪ ،‬و بهذا فالمدير العام يتخلى عن كل المقومات القيادية الفعالة‬
‫لتخليه عن مسؤولية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫إال أنه حلل علماء آخرون في أنواع القيادة و أضافوا إليها مناهج قيادية‬
‫أخرى حسب الظروف و االحتياجات‪.‬‬
‫و مما سبق يمكننا استخالص أن تحقيق األهداف ال يتجسد إال بحضور فعل‬
‫قيادي‪ ،‬و األهداف كثيرة و مختلطة‪ ،‬و لبحثنا في نطاق إدارة رؤوس األموال‪ ،‬يجب اإلشارة‬
‫إلى أن هذا األخير بدوره يقوم تحت إشراف مدير أو قائد وحيد عليه المزج بين كل‬
‫النظريات القيادية أو باألحرى عليه االستعانة بكل معطياتها و نقاط قوتها‪ ،‬و عندها يقوم‬
‫بخلق نوع قيادي مرن يتواءم و جميع الظروف و التغيرات الطارئة‪ .‬هذا ليصل إلى‬

‫‪ :1‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬الموسوعة العلمية في إدارة و فلسفة التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬الجزء الخامس‪ ،‬مرجع سابق الذكر‪،‬‬
‫صفحة ‪.01-02‬‬
‫النهايات المرجوة و يحقق المردود الحسن و من نشاطات المؤسسة الرياضية قيادة الالعبين‬
‫و توجيههم لممارسة النشاط المربح‪.‬‬
‫و لهذا وجب حسن اختيار و ترسيم القائد في هاته المؤسسات التي تتطلب‬
‫التدريب و تحقيق الصفات العقلية و الجسمية للقيادة و الرزانة و الكفاءة و االستعداد و‬
‫غيرها من معايير القائد المثالي الناجح‪ .‬حيث أن كل األدلة تشير إلى أن التركيز على‬
‫األنماط اإلدارية الفعالة ال يتم إال ب‪:‬‬
‫‪ -‬االهتمام بالسيم الشخصية للمدير‪.‬‬
‫‪ -‬االرتكاز على السلوك القيادي الموضوع من قبل الرئاسات‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار القائد وفق عوامل شخصية و بيئية وفلسفة المجتمع‪.‬‬
‫و‬ ‫فالقيادة المثـلى التي تقـوم على المهارة الفنيـة و اإلنسانيـة الفكريـة‬
‫السياسية‪ ،‬مبنية على الخلفية العلمية و اإلدراك و التخصص في النشاط الممارس‪ ،‬كذلك‬
‫الشأن بالنسبة للهيئة الرياضية التي لها نفس شأن المؤسسات االقتصادية‪.‬‬

‫‪ -15-4‬أهمية الفعل اإلداري في المؤسسة الرياضية‪:‬‬

‫أن الهيئة الرياضية كباقي كل أنواع المؤسسات تعمل تحت ق اررات‬ ‫ال بد ّ‬
‫في‬ ‫إدارية‪ ،‬و لجان مشرفة على قسم التسيير‪ ،‬لهذا يكون للنشاط اإلداري أهمية كبيرة‬
‫دفع المؤسسة الرياضية و تنمية أعمالها و تكمن تلك األهمية في‪:‬‬
‫‪ -‬إدارة المؤسسة تؤثر مباشرة على الفرد الكائن فيها و بهذا ترسم أهداف‬
‫موحدة‪ ،‬و يتم من خالل ذلك وضع برامج تشمل كل طرف‪.‬‬
‫‪ -‬يتسنى لكل عضو في المؤسسة كسب كل المفاهيم األساسية و التقنيات و‬
‫النظم‪ ،‬و أسس التقييم الموضوعي لألداءات‪ ،‬و توضع حدود الخبرة التي من شأنها الكشف‬
‫عن أحسن و أنسب طرق العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إتباع المناهج العلمية ألداء األعمال الرياضية في الهيئة الرياضية‪ ،‬يؤدي‬
‫بالضرورة إلى النجاح باستكمال الوظائف و تشابك و تضافر الجهود‪.‬‬
‫‪ -‬النشاط الرياضي يبنى على جهد جماعي يتم ضمن هيئة معينة‪ ،‬فاإلدارة‬
‫تمثل أساس تحقيق األهداف و تنمية روح العمـل الجمـاعي‪ ،‬و التعـاون و التنسيق بين تلك‬
‫الجهود‪.‬‬
‫‪ -‬تسهم اإلدارة في العمل على تحقيق استم اررية نشاط المؤسسة‪ ،‬هذا بتبني‬
‫سياسة إدارية مآلها تأدية األعمال لتحقيق اإلنتاج و استبعاد األعمال المكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬كذلك تكمن أهمية الفعل اإلداري في زيادة اكتساب المعرفة الهادفة إلى‬
‫تحقيق عالقات إنسانية و تضخيم اإلنتاج‪ ،‬و تنمية المهارات و الكفاءات‪.‬‬

‫و بهذا فحقل النشاط البدني الرياضي يحتاج إلى إلقاء الضوء عليه من ناحية‬
‫التكفل اإلداري‪ ،‬و هذا األخير وجب أن يقوم على الخبرة و الفعالية المضافة إلى اإلنجازات‬
‫الرياضية من قبل الرياضيين المحترفين‪ .‬حيث تعتبر اإلدارة الرياضية من أهم مقومات‬
‫التطور الرياضي العلمي الحديث‪ ،‬و في هذا السياق يمكننا القول أنه كيفما تكون اإلدارة في‬
‫الهيئة الرياضية تكون اإلنجازات‪ ،‬ما يبرهن عليه في أندية البلدان المتطورة التي تسعى‬
‫دوما إلثراء النشاط اإلداري في القطاع الرياضي‪.‬‬

‫‪ -11-4‬المبادئ األساسية لإلدارة الرياضية‪:‬‬

‫ينشط اإلنسان دوما من أجل إشباع حاجاته المتزايدة في حدود اإلمكانيات‬
‫المتوفرة‪ ،‬ما يعرف بالسلوك العقالني الرشيد‪ .‬و الهيئة الرياضية بحكمها تجمع بين لعديد‬
‫من عوامل و مدخالت اإلنتاج‪ ،‬وجب تسييرها لتحقيق األهداف المرسومة‪ .‬و ليتم العمل‬
‫اإلداري بصفة جيدة هناك ينبغي اعتماد مبادئ معينة منها ‪:‬‬
‫‪ -‬استخدام الطرق العلمية في تحديد أجزاء العمل و تنظيمه و طرق تنفيذه‬
‫من قبل الموظفين للرفع من مستوى األداء‪.‬‬
‫و‬ ‫‪ -‬إتباع السبل العلمية الكفيلة النتقاء قادة هذه الهيئات و إعدادهم‬
‫تكوينهم بصفة مستمرة‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع التخصص و التعاون و التكامل بين األشخاص لتفجير الطاقات و‬
‫تحصيل المردود‪.‬‬
‫‪ -‬تقسيم المهام و تنظيم العمل و المسؤوليات حسب هيكل مؤسساتي معين‬
‫بصفة دقيقة‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية القيادة الديمقراطية اإليجابية و روح المسؤولية و االنتماء لتحقيق‬
‫الصالح العام للهيئة‪.‬‬
‫إضافة إلى تلك المبادئ فإن العمل اإلداري في المؤسسة ينجز في دورات‬
‫فنية تشمل التخطيط للمشروع و وضع البرامج‪ ،‬ثم األمر بتنفيذها و التوجيه و يليها التقييم‬
‫للعمل المؤدى‪ ،‬فينبغي إرفاق هذه األعمال بالمهارات الفنية و اإلنسانية‪ .‬و استيعاب و تفهم‬
‫دقيقين بمجالي اإلدارة و الرياضة‪ ،‬لتنظيم السلوك اإلنساني المستخدم أو المقوم بموارد‬
‫مادية مختلفة‪.‬‬

‫‪ -11-4‬المقومات اإلدارية األساسية لتنفيذ برامج النشاط البدني الرياضي‪:‬‬

‫يخضع العمل اإلداري إلى مجموعة من القيود سواء من ناحية استقطاب‬
‫الموارد‪ ،‬أو من ناحية استخداماتها بغية تحقيق أهداف مرسومة‪ .‬بمعنى آخر أن العمل‬
‫من‬ ‫اإلداري ترتبط مصداقيته و فعاليته مباشرة بتوفر قيود محددة‪ ،‬و القائد الفعال هو‬
‫المتاحات و السيطرة على كل المتغيرات في ميدان العمل‪ .‬لهذا فإن إنجاز‬
‫يحسن استخدام ُ‬
‫النشاط الرياضي في المؤسسة يتطلب وجود قادة مختصين لن يتأتى عليهم العمل اإلداري‬
‫الرشيد باعتماد مقومات أساسية‪ ،‬تسهم في بلوغ األهداف و بلوغهم في حد ذاتهم درجة‬
‫الفنية و اإلتقان‪ .‬و نجد خمسة مقومات أساسية إلدارة برامج النشاط البدني الرياضي هي‪:‬‬
‫البرامج‪ ،‬المستفيدون‪ ،‬القادة‪ ،‬المنشأة و الميزانيات‪.1‬‬

‫‪ -1-11-4‬البرامـج‪:‬‬
‫مختصين‪ ،‬بغرض خلق نطاق تنظيمي يفصل بين‬ ‫ّ‬ ‫يتم تحديدها من طرف‬
‫أنواع الرياضات و مستويات العمل في المؤسسة الرياضية أو كيفية استخدام الموارد‬
‫البشرية و المادية و غير ذلك‪ .‬فعلى سبيل المثال يتم تحديد منافذ األموال و أوقات العمل‬
‫و التدريب و دورات اإلنتاج و خطوات الوظيفة التسييرية هذا ما يسمى بالبرامج‪.‬‬

‫‪ :1‬عصام بدوي‪ ،‬نازك مصطفى سنبل‪ :‬البطوالت و الدورات الرياضية – استضافتها‪ ،‬تنظيمها و إدارتها‪ ، -‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة ‪ ،0220‬صفحة ‪.78‬‬
 ‫‪ -4-11-4‬المستفيدون‪:‬‬
‫هم األشخاص المعنيون بالبرامج الموضوعة و يدار هؤالء بسلوك تنظيمي‬
‫محكم قصد االستغالل األمثل للموارد البشرية المتوفرة‪ ،‬و تدفعها المستمر إلى تعظيم‬
‫المنتوج في الهيئة الرياضية‪.‬‬

‫‪ -3 -11-4‬القـادة‪:‬‬
‫و‬ ‫و هم المختصـون في العمـل اإلداري الرياضي‪ ،‬ذوي الكفـاءات‬
‫المؤهالت و الخبرة التي تسمح لهم بترشيد ق ارراتهم و حسن استخدام الموارد المملوكة إلى‬
‫جانب استثمار الطاقات‪ ،‬هذا يتم باعتماد مبادئ علمية‪ .‬و من هذا فإن القيادة اإلدارية هي‬
‫العملية التي بواسطتها يقوم الفرد بتوجيه العنصر العامل على اختالف أوجه النشاط‪.‬‬

‫‪ -2-11-4‬المنشآت‪:‬‬
‫في‬ ‫و هي الميادين التي يتم فيها ممارسة النشاط البدني الرياضي‪ ،‬بما‬
‫و‬ ‫ذلك من معدات عمل و تجهيزات‪ ،‬حيث يجب أن تحقق المعايير الدولية القانونية‬
‫كذلك صفة الحداثة‪.‬‬

‫‪ -5-11-4‬الميزانيات‪:‬‬
‫و هي العنصر المحرك في هذا المجال‪ ،‬حيث يسمح بتوفير الظروف‬
‫المالئمة لعمل النشاط البدني‪ .‬و الميزانيات أي الحصص المالية المتاحة بدورها يجب‬
‫يدر بقيمة مضافة تسهم‬
‫تسييرها بإحكام‪ ،‬ألن حسن استثمار رؤوس األموال في المؤسسة ّ‬
‫في تنمية نشاط تلك الهيئة و استم ارريتها‪.‬‬
‫و المؤسسات الرياضية كثيرة و متعددة األنواع‪ ،‬سواء كانت جهاز حكومي‬
‫أو قطاع أهلي فهي دوما تستوجب إشراف إداري تقوده هيئة معنية مؤهلة‪ ،‬تعمل لتنفيذ‬
‫البرامج و تحقيق األهداف باعتماد تلك المقومات اإلدارية األساسية الشاملة للبرامج و‬
‫المستفيدين و القادة و المنشآت و الميزانيات المالية‪ ،‬هذه يتم اإللمام بهذه المقومات‬
‫بوساطة عنصر فاعل هو اإلدارة‪.‬‬
 ‫‪ -19-4‬منهج اإلدارة باألهداف كأسلوب النتائج من وراء النشاط الرياضي‬
‫مما ال شك فيه أن النتائج من وراء األداء الرياضي ألعضاء المؤسسة‬ ‫ّ‬
‫الرياضية‪ ،‬عملية صعبة و لهذا استعملت اإلدارة أحدث الطرق العلمية لتقييم النتائج‪ .‬ساعد‬
‫ذلك على ظهور نوع إداري جديد يعرف ِب " اإلدارة باألهداف "‪ ،‬و التي ينصب تعريفها‬
‫من وراء‬ ‫على قياس أد اء المستقبل‪ ،‬أو التنبؤ و استحضار ما يمكن أن يكون ناتجا‬
‫عملية استثمارية و استغاللية للطاقات البشرية و المتاحات المالية‪ .‬و من وراء مذهب‬
‫اإلدارة باألهداف نجد " بيتر دركر " و " مجريجور دوجالس " (‪ )1072‬الذين عملوا بهذا‬
‫فإن الناتج عن األداء الرياضي هو هدف أو غاية محددة‬ ‫المبدأ‪ .‬و في هذا السياق ّ‬
‫موضوعة مسبقا و يجب تحقيقها‪ ،‬و قد اقترح " مجريجور " خطوات محددة لمنهج اإلدارة‬
‫باألهداف تمثل اآلتي‪:1‬‬
‫‪ -‬تحديد الموظف ألهداف معينة لفترة زمنية مقبلة في إطار التخصص‬
‫بتحديد المسؤوليات‪.‬‬
‫‪ -‬عرض األهداف و طرق األعمال بين جميع أعضاء الوحدة اإلنتاجية‪ ،‬و‬
‫مناقشة تلك األهداف و االشتراك في تحديد سبل تحقيقها و مجالها الزمني‪ ،‬و إمكانية‬
‫تعديل الخطط إن استوجب األمر ذلك في وسط يسوده التغذية الرجعية‪.‬‬
‫‪ -‬عند مضي الزمن المحدد ألداء العملية اإلنتاجية و بلوغ األهداف‬
‫و‬ ‫المرسومة‪ ،‬و المقررة يتم وضع لجنة تهتم بتقييم المردود مع استعراض كل النتائج‪،‬‬
‫المعيقات المواجهة التي كبحت تعظيم المنتج‪ ،‬كما تتطرق لكل العوامل التي حفزت العملية‪.‬‬
‫‪ -‬و نهاية يتم االتفاق على خطة إنتاجية جديدة‪ ،‬بدورها تكون مرنة نفس‬
‫مرونة الخطة السابقة أي أ‪ ،‬تكون قابلة للمواءمة وفق الظروف الطارئة‪.‬‬
‫و هكذا كان منهج اإلدارة باألهداف أداة تخطيطية و إشرافية لتقويم األداء‪ ،‬و‬
‫تقييم النتائج و النشاط البدني الرياضي شأنه في ذلك شأن باقي القطاعات االقتصادية أو‬
‫السياسية التي تستعمل و تعتمد هذه الخطط الحديثة للتسيير‪ .‬و لهذا يجب التنويه إلى أن‬
‫اتخاذ هذا المنهج اإلداري في الهيئة الرياضية مآله حتما إثراء المردود الرياضي و بالتالي‬
‫تحسين األوضاع المادية‪ ،‬و إمكانية تحقيق الفائض في الميزانيات المالية لتخطي الحاجات‬
‫المستقبلية‪ .‬و على سبيل المثال فإن تطبيق منهج اإلدارة باألهداف في المؤسسة الرياضية‬

‫‪ :1‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬الموسوعة العلمية في إدارة و فلسفة التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.32-00‬‬
‫و خصوصا في القسم المالي‪ ،‬لتلك المؤسسة وفق تحديد النتائج المرجوة بعد توظيف‬
‫مختلف العوامل خالل الفترة الزمنية المحددة‪ ،‬وعرض تلك األهداف و مناقشتها و تعديلها‬
‫إن أمكن ثم تطبيقها لتحقيق األهداف التي بدورها ستخضع للتقييم‪ ،‬الذي يسمح بتحديد‬
‫الخلل و إلغائه‪ ،‬و الفائض و كيفية استغالله‪ .‬فهذا النمط الحديث الذي ينتهج لتأدية العمل‬
‫اإلداري له إيجابيات كثيرة على الهيئة‪.‬‬

‫‪ -18-4‬العالقات العامة و دورها في إدارة أعمال المؤسسة‪:‬‬

‫أن مكانة اإلدارة و أهميتها تتوقف على مدى اقتناع المؤسسة أو‬ ‫من األكيد ّ‬
‫باألحرى الهيئة اإلدارية فيها‪ ،‬و بفعاليتها في خلق ديناميكية و تواؤم بوساطة عامل مهم أال‬
‫و هو العالقات العامة‪ .‬هذه األخيرة من شأنها تحفيز العمل و بالتالي تنمية اإلنتاج‪ ،‬فيمكننا‬
‫أو قسم مختص‬ ‫مالحظة أنه في الدول المتقدمة كل أو غالب المؤسسات تضع هيئة‬
‫بالعالقات العامة فيها‪ ،‬حتى أنها أصبحت عمليات معقدة تخضع للتنظيم العلمي الدقيق و‬
‫التشريع القانوني‪ .‬حيث نجد من شؤون العالقات العامة التنظيم و تحديد المسؤوليات و‬
‫االشتراك فيها للوصول إلى األهداف عبر أقصر الطرق و دون إسراف‪ ،‬و تتوقف كذلك‬
‫على البحث ف ي اتجاهات الرأي العام بالنسبة لداخل المؤسسة أي بين أعضائها‪ ،‬و بالنسبة‬
‫لخارجها من عمالء و محيط اقتصادي‪ .‬و عليها توفير المعلومات الدقيقة و النافعة لتسهيل‬
‫الوظائف اإلدارية‪ ،‬كإمكانية التخطيط و التنسيق‪ .‬ومن أهم تلك الوظائف نجد وظيفة الرقابة‬
‫التي ال تقوم إالّ بتوفر االتصال و العالقات العامة الخصبة في المؤسسة‪.‬‬
‫و لقد حددت أساليب حديثة لتنمية العالقات العامة‪ ،‬نظ ار ألهميتها ضمن‬
‫النشاط اإلداري‪ ،‬فأصبحت تقوم على‪:1‬‬
‫‪ -‬األسلوب اإلعالمي‪ :‬الذي يسهم في تنظيم الوظائف و توزيع المهام حسب‬
‫االختصاصات‪ ،‬و من وسائل األسلوب اإلعالمي نجد المجالس الدورية التي تتم في‬
‫المؤسسة‪ ،‬التقارير‪ ،‬اإلعالنات و الصحافة خاصة بالنسبة للوسط الخارجي‪.‬‬
‫‪ -‬األسلوب االتصالي‪ :‬الذي ينشأ على االتصال المستمر بأعضاء المؤسسة‬
‫من عمال و مستخدمين‪ ،‬لزرع روح المسؤولية و المشاركة في نشاط المؤسسة كله‪.‬‬

‫‪ :1‬حسن أحمد الشافعي‪ ،‬سوزان أحمد مرسي‪ :‬العالقات العامة في التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مطبعة اإلشعاع‬
‫الفنية‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،1000‬صفحة ‪.31‬‬
‫و األنسب من كل أساليب تجسيد العالقات العامة‪ ،‬يتم تحديدها حسب‬
‫االحتياجات و الخلل‪ ،‬هذا بهدف رفع مستوى الكفاءة لدى العاملين في األندية الرياضية و‬
‫األعضاء الممارسين للنشاط البدني الرياضي للمشاركة الفعلية لكل واحد من هؤالء‪.‬‬

‫‪ -41-4‬تحديات اإلداري على مستوى المؤسسات الرياضية‪:‬‬

‫المهارة و الكفاءة في ميدان إدارة المؤسسة الرياضية‪ ،‬تكمن في إمكانية‬
‫مواجهة العراقيل و األزمات المواجهة‪ .‬لذلك كان على اإلداري أن يكتسب عدة صفات‬
‫لتحديها‪ ،‬كما صنفها " هندريكس ‪ ، 1) 1000( " Hendricks‬التحديات التي يواجهها‬
‫المدير لألعمال في الهيئات الرياضية إلى‪:‬‬
‫‪ -‬التغيرات في القوى العاملة‪ :‬و هو التباين في خاصية عمل معينة‪ ،‬بين‬
‫عامل و آخر ما يؤثر على نوعية و كمية المنتوج المحصل‪ ،‬و المدير الفني في مثل هذه‬
‫األوضاع يتدخل في الحالة االجتماعية لتحقيق المصالح‪.‬‬
‫‪ -‬التنافس بين القوى العاملة‪ :‬و يدخل في هذا المفهوم حجم عامل التحفيز‬
‫في المؤسسة و تحقيق المساواة بين العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬الثورة التكنولوجية‪ :‬التطور التكنولوجي السريع أتاح الفرص و فتح مجال‬
‫الرياضة إلى كل المجتمع‪ ،‬لذلك وجب على المدير االلتحاق بركب التكنولوجيا و االستعانة‬
‫بها لتوجيه و تقويم و تسويق األعمال الرياضية‪.‬‬
‫‪ -‬عولمة الرياضة‪ :‬تم عولمة جميع النظم في شتى المجاالت و منها الميدان‬
‫الرياضي‪ ،‬فتعدت األعمال و العالقات الرياضية الحواجز و ألغت الحدود بين الدول كما‬
‫أصبح هناك ما يعرف بالمؤسسات الرياضية الخاصة و أندية المؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫فبالتالي جددت الثقافات من أهمها المبادئ اإلدارية الحديثة و تدريب المهارات‪ ،‬فاستوجب‬
‫على كل الدول خلق اندماج في النظم مع ما تسنه العولمة‪.‬‬
‫‪ -‬المحاسبات المالية‪ :‬العديد من تقارير الهيئات الرياضية توضح أن هناك‬
‫صعوبات مالية‪ ،‬راجعة إلى ضيق الغالف المالي و أحيانا إلى زيادة النفقات و المتطلبات‬
‫نسبة إلى اإليرادات لعدم كفاية الموارد المتاحة من طرف الحكومة و قلة التمويل من قبل‬
‫المؤسسات االقتصادية الخاصة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ :‬كمال الدين عبد الرحمن درويش‪ ،‬محمد صبحي حسنين‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.03‬‬
‫و‬ ‫فيشير خبراء الميدان إلى أن األمر يتطلب اعتماد إدارة مالية دقيقة‬
‫جيدة‪ ،‬تعمل على التقليل من النفقات و ترشدها إلى منافذ مثمرة‪ ،‬إلى جانب ذلك استقطاب‬
‫التمويل و زيادة الموارد‪.‬‬

‫‪ -44-4‬الجودة في إدارة األعمال الرياضية‪:‬‬

‫و‬ ‫األعمال الرياضية أصبحت تحتل حصة كبرى في مختلف الهيئات‬

‫المجتمعات‪ ،‬بانتشار الثـقافات التي أسهمت في ازدهار و رقي تلك األنشطة و عولمتها‪.‬‬
‫لذلك فقد استقطبت الهيئات الرياضية اهتمام مؤسسات مختصة في إدارة أعمالها‪ ،‬بناء على‬
‫المعايير ذات الجودة التي تؤدي إلى تواجد المواءمة مع المواصفات المثلى لألنشطة‬
‫الرياضية‪ .‬حيث ترتكز الجودة في إدارة أعمال الرياضة على القيام بأفضل ما يجب أن‬
‫يكون في حدود اإلمكانات الموفرة‪ ،‬لتحقيق أهداف تلك األنشطة‪ .‬وجودة المنتج من وراء‬
‫إنجاز العمل الرياضي يقف على مدى تغطية و تلبية الحاجات و المتطلبات إلى حد‬
‫الرفاهية في محيط يسوده التكامل و االندماج الشامل بين عناصر اإلنتاج‪ ،‬و األفراد‬
‫العاملين في المؤسسة الرياضية‪ .‬و في مجمل القول يمكن اإلشارة إلى أن الجودة في إدارة‬
‫أعمال الرياضة‪ ،‬هي الدرجة أو الرتبة التي يتطابق و يتواءم فيها مستوى األداء و اإلنجاز‬
‫و اإلدارة في األنشطة الرياضية‪ ،‬مع التصميمات و البرامج الموضوعة مبدئيا لمخرجات‬
‫العمل‪ ،‬أي تحقيق أعلى معيار لألداء المخطط مسبقًا‪.‬‬

‫و يشير " وليام و هريت ‪ " William & Hrriet‬ان مفهوم الجودة يتعدى‬
‫جودة المنتج أو الخدمة ليشمل جودة االتصال و المعلومات و األفراد و اإلجراءات و‬
‫اإلشراف و اإلدارة و المؤسسة كك ل‪ . 1‬هذا ما أصبح يشد في األنظمة االقتصادية‬
‫المستجدات ذات الطابع المعولم‪.‬‬

‫‪ -43-4‬إدارة اإلمكانات في المؤسسة الرياضية‪:‬‬

‫أو‬ ‫إن أهم عناصر اإلدارة هو التخطيط‪ ،‬و أحد عناصر التخطيط‬
‫باألحرى أولها هي اإلمكانات‪ ،‬و هذه األخيرة هي‪ :‬العناصر المطلوب توظيفها لبلوغ‬
‫األهداف‪ ،‬من حيث الكم و النوع‪ ،‬و تمثل إمكانات مادية وأخرى بشرية‪.2‬‬
‫فاإلمكانات المادية و التي تعتبر مادة خام تحول من شكلها األولي إلى‬
‫الشكل المستحوج في الحياة‪ ،‬على سبيل المثال الميزانيات المالية المعينة من حق األندية‬

‫‪ :1‬حسن أحمد الشافعي ‪ :‬إدارة الجودة الشاملة في التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية‬
‫‪ ،0223‬صفحة ‪.30‬‬
‫‪ :‬إبراهيم أحمد عبد المقصود‪ ،‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬الموسوعة العلمية لإلدارة الرياضية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الجزء الثاني‪ ،‬منشأة‬ ‫‪2‬‬

‫المعارف‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ,1000‬صفحة ‪.00‬‬

‫المحترفة يقوم المسير لديها بتحويلها إلى تجهيزات أو متطلبات أخرى بغرض استمرار‬
‫النشاط و ترقية النتائج المحصلة من وراء ممارسته‪ .‬و نجد من اإلمكانيات المادية األجهزة‬
‫و المعد ات التي تسهل مهام الممارسة الرياضية‪ ،‬كما نجد األموال و التي تمثل الكمية من‬
‫رأس المال الالزمة للتمويل و شراء السلع و الخدمات أي تغطي نفقات الهيئة الرياضية و‬
‫بدونها تصبح كل الخطط و البرامج عاجزة عن تحقيق األهداف‪ .‬أما اإلمكانات البشرية‬
‫فتشمل الذين يؤدون عمل في هذه المؤسسات الرياضية مقابل حصص مالية‪ ،‬و يتمحور‬
‫موضوعهم عموما حول المنفذون أو المدربون‪ ،‬الفنيون المتخصصون في الممارسة‬
‫الرياضية و العاملةن في مختلف المستويات اإلدارية على غرار ذلك نجد األطباء و عمال‬
‫الصيانة‪....‬‬
‫فكل عنصر مدخل في عملية اإلنتاج بالهيئة من اإلمكانات السالفة الذكر‪،‬‬
‫يحتاج إلى توجيه و تشغيل و تقييم من قبل الهيئة المديرة‪ ،‬فيمر عبر مختلف مبادئ‬
‫التسيير‪ ،‬و من أجل سدادة استخدام هذه اإلمكانات وجب تسليم مهام إدارتها إلى هيئة‬
‫مختصة تعمل من أجل اإلثراء المستمر و ترقية المردود‪ ،‬وتتمكن من معالجة المشاكل و‬
‫الخلل‪ .‬هذا ما يسعى بنا إلى اإلشارة للتخصيص في الميدان اإلداري في المؤسسة‬
‫الرياضية كباقي المؤسسات‪ ،‬ذلك بجعل قسم يدير كل نوع من الموارد‪ ،‬على سبيل المثال‬
‫إدارة للموارد المالية و أخرى للموارد البشرية يتسنى من خاللها تطوير الهيئة‪.‬‬

‫‪ -42-4‬خالصـة‪:‬‬

‫في المؤسسة‬ ‫من خالل التعرض بصفة مباشرة للنشاط اإلداري و أساليب التسيير‬

‫عامة و الهيئة الرياضية خاصة‪ ،‬نستطيع القول أن هذه األخيرة تحتاج بصفة حتمية لذلك‬

‫فبناء على الصيغة‬

‫ً‬ ‫النشاط‪ ،‬بشتى أقسامه‪ ،‬و ما يلعبه من دور سامي في تنمية المؤسسة‪.‬‬

‫اإلنتاجية التي تكتسبها الهيئة الرياضية‪ ،‬و من وراء المشاكل التي تعيشها في وطننا من‬
‫مردود رياضي ضئيل نسبة إلى ما يوفر لهذا القطاع من دعم‪ ،‬استخلصنا أن جوهر‬

‫اإلشكال يكمن في نوعية التسيير الممارس في هذه المؤسسات‪ .‬كونه يقوم بصفة الخبرة و‬

‫االعتماد على التجارب السابقة‪ ،‬عكس ما هو عليه في إدارات أندية البلدان المتقدمة‪.‬‬

‫الفعالة‪ ،‬و‬
‫فوجب إعادة النظر في هذا المحور و هيكلته وفق األسس و المبادئ العلمية ّ‬

‫بوضع قادة ذوي الكفاءات الذين يعملون بمعايير معولمة لغرض تحقيق مبدأ الجودة في‬

‫األعمال و بالتالي الناتج‪.‬س‬

‫الفصل الثالث‪ :‬أساسيات التمويل و اإلدارة المالية اإلستراتيجية في المؤسسة‬

‫الرياضية‬

‫‪ -1-3‬تمهيد‬
‫‪ -0-3‬رأس المال في المؤسسة الرياضية‬
‫‪ -3-3‬صناعة األموال في المؤسسة الرياضية‬
‫‪ -0-3‬نظام العمل الرياضي لتوريد رأس المال‬
 ‫‪ -0-3‬أنواع الموارد المالية في المؤسسة الرياضية‬
‫‪ -1-0-3‬اإليراد المباشر‬
‫‪ -0-0-3‬اإليراد المدعم‬
‫‪ -3-0-3‬اإليراد غير مباشر‬
‫‪ -0-3‬قرار تكوين الهيكل التمويلي األمثل في المؤسسة‬
‫‪ -7-3‬االهتمام بالمكاسب المادية ضمن الدورات األولمبية‬
‫‪ -8-3‬التضخم في المتطلبات المادية و البشرية و التنظيمية و اإلدارية للعمل الرياضي‬
‫‪ -0-3‬الميزانية المالية لألندية الرياضية‬
‫‪ -1-0-3‬عناصر الميزانية المالية‬
‫‪ -0-0-3‬اإليرادات في مؤسسة النشاط الرياضي‬
‫‪ -3-0-3‬نفقات المؤسسة الرياضية وفق التصنيف العلمي‬
‫‪ -12-3‬التقدير المالي و مبادئ الميزانية المالية وسيلة تحدد المركز المالي للمؤسسة‬
‫الرياضية‬
‫‪ -11-3‬أبواب اإلنفاق في نطاق النشاط البدني الرياضي‬
‫‪ -10-3‬التسويق كمورد مالي للمؤسسة الرياضية‬
‫‪ -1-10-3‬التسويق مورد مالي مهم‬
‫‪ -0-10-3‬هيكل التسويق في المجال الرياضي‬
‫‪ -3-10-3‬التسويق و التجارة الرياضية‬
‫‪ -13-3‬استثمار أموال المؤسسة الرياضية‬
‫‪ -10-3‬الدورة االستثمارية للمؤسسة الرياضية‬
‫‪ -10-3‬المشاكل المالية المواجهة‬
‫‪ -10-3‬تمويل األندية الرياضية حسب المشرع الجزائري‬
‫‪ -17-3‬إدارة و تسيير الموارد المالية وظيفة إستراتيجية‬
‫‪ -18-3‬المهام اإلدارية المالية‬
‫‪ -1-18-3‬وظائف المدير المالي‬
‫‪ -0-18-3‬مهمة أمين الصندوق المالي‬
‫‪ -3-18-3‬مهام مجلس اإلدارة المالية‬
 ‫‪ -10-3‬أهداف التسيير المالي للنادي الرياضي‬
‫‪ -02-3‬األساليب العلمية التخاذ القرار المالي‬
‫‪ -1-02-3‬الق اررات المالية‬
‫‪ -0-02-3‬أنواع الق اررات المالية‬
‫‪ -01-3‬تحليل ‪ SWOT‬آلية إستراتيجية للتسيير المالي في المؤسسة‬
‫‪ -00-3‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد المالية في األندية الرياضية‬
‫‪ -03-3‬األسلوب اإلداري المفتوح للماليات سياسة إستراتيجية للمؤسسة‬
‫‪ -00-3‬الميزانية كأداة تخطيطية للنشاط في النادي الرياضي‬
‫‪ -00-3‬المحاسبة المالية وسيلة التسيير المالي في المؤسسة الرياضية‬
‫‪ -00-3‬السياسة المالية اإلستراتيجية في المؤسسة‬
‫‪ -07-3‬كيف تؤثر البيئة االقتصادية على الق اررات المالية في المؤسسة الرياضية‬
‫‪ -08-3‬نجاح وظيفة اإلدارة المالية‬
‫‪ -00-3‬خالصة‬

‫‪ -1-3‬تمهيـد‪:‬‬

‫انحازت المؤسسات الرياضية منذ ‪ 1080‬في الجزائر إلى تغيرات جديدة‪ ،‬موازاة مع التحول‬

‫من النظام االشتراكي إلى النظام الرأسمالي‪ ،‬الذي واله حرية إنشاء شركات و مؤسسات‬

‫خاصة‪ .‬هذا جاء بعد مدة شغرها سريان التشريع الفرنسي للهيئات الرياضية ما جاء به‬

‫قانون ‪ ،1021‬حيث كانت الهيئة الرياضية آنذاك تمول نفسها من الهبات و االشتراكات و‬
‫اإليرادات الضئيلة من وراء نشاطاتها‪ .‬بعد فترة طويلة تم نص آليات تشريع جديدة لتمويل‬

‫النشاط البدني الرياضي و شملت قضايا تنشد بإنشاء موارد دائمة و قانونية لهذه المؤسسات‬

‫إلى جانب ذلك بناء منشآت و مراكز‬ ‫مع حماية اجتماعية و مهنية للعاملين فيها‪،‬‬

‫اجتماعية لهذه األندية‪ .‬فعقب هذه التشريعات المستحدثة في النطاق الرياضي‪ ،‬ظهرت أندية‬

‫رياضية محترفة و جمعيات رياضية تتحلى بصفة ‪ ،‬و تحت رعاية مالية للمؤسسات‬

‫االقتصادية العمومية و الخاصة‪ .‬إال أن هذا التنظيم الجديد شهد خلل مستمر و تباين في‬

‫الحصص المالية بسبب صعوبات مختلفة و عدم مالئمة النهايات و كذا غياب الرقابة و‬

‫الثقافات المتقدمة في هذا القطاع‪ .‬لذلك وجهنا اهتمامنا في جوهر موضوعنا إلبراز إدارة‬

‫القطاع المالي في المؤسسة الرياضية و مدى تأثيره لبلوغ األهداف‪.‬‬

‫‪ -4-3‬رأس المال في المؤسسة الرياضية‪:‬‬

‫و التفاعل مع‬ ‫التدريب هو العمل ا لصحيح للبيئة الخارجية‪ ،‬و المثال الناجح للعمل‬
‫العالم لغرض كسب األموال و تحقيق االستفادة من االستثمارات الخاصة بالهيئة الرياضية‪.‬‬
‫فالتدريب المبني على التفتح أي المبني على عولمة األنظمة‪ ،‬يمكن النادي الرياضي من‬
‫اختراق الحدود و تحصيل أرباح مالية كبيرة‪ .‬فالهيئة تقوم بإدخال أموالها في دورات استثمار‬
‫بعد دراسة تقديرية للنتائج و عوائد تلك االستثمارات‪ ،‬مثالً نجدها تستثمر األموال في كراء‬
‫الالعبين المحترفين و عقد حصص تدريبية مع مدربين عالميين ما ينجر عن ذلك من رفع‬
‫المستوى الفني في النادي نفسه و بالتالي تحقيق العائد من وراء المنافسات المختلفة‪ .‬أي ما‬
‫يكون نفقات في مجال عمل المؤسسة يعود بأرباح طائلة للهيئة و بالتالي تتضاعف مواردها‬
‫المالية‪.‬‬
‫و منه رأس المال في المؤسسة الرياضية يمكن استخدامه بأفضل الطرق‪ ،‬عن طريق‬
‫تشغيله لتحقيق العائد وفق سياسات التخطيط السليم و المتطور و التنبؤ للنتائج حسب‬
‫الظروف‪ .‬فكل هيئة أصبح لها مركز مالي خاص بها مبني على مختلف الموارد من‬
‫إعانات الدولة أو تمويل القطاع الخاص و عائدات مبيعاتها‪ ،....‬هذا ما يكون رأس مال‬
‫و تقارير رسمية‬ ‫للمؤسسة‪ ،‬يتم تحديده وفق الصيغ المحاسبية عبر ميزانيات مالية‬
‫دورية تصدرها تلك الهيئات و المؤسسات و الو ازرات التابعة لها‪ .‬رؤوس األموال هذه تدخل‬
‫في أعمال االستثمار تحت مدير خاص بها يعمل على تحقيق شهرة الهيئة و زيادة مبيعاتها‬
‫بترويجها‪ ،‬يندرج عن هذه الوظائف تعظيم المخرجات و النتائج‪ .‬و هذا يتأتى بعد دراسة‬
‫السوق و المتغيرات فيه‪ ،‬لهذا وجد مصطلح جديد في الميدان الرياضي و هو صناعة‬
‫الرياضة‪ ،‬كونها أصبحت أعمال تجمع بين عوامل إنتاج مختلفة على رأسها توجد رؤوس‬
‫األموال المحركة لنشاطاتها‪ ،‬فتحصل عندها العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -3-3‬صناعة األموال في المؤسسة الرياضية‪:‬‬

‫موضوعات الرياضة تتعد ى المؤسسات الرياضية في حد ذاتها‪ ،‬لتشمل البيئة الخارجية أي‬
‫تتوزع على مستوى المجتمع كله‪ .‬لهذا فإن التدريب لتنمية القدرات و المهارات الفنية هو‬
‫السبيل المؤدي للتفاعل مع العالم‪ ،‬ألغراض كسب األموال‪ ،‬و هو المدخل الصحيح للبيئة‬
‫أو الوسط الخارجي الستقطاب المستثمر في المؤسسة الرياضية المعنية‪.‬‬
‫كما أن النشاط البدني الرياضي المستمر التطور هو القادر على نقل المؤسسة إلى العالم‬
‫الخارجي‪ ،‬و هو المصدر األصلي الحقيقي المساعد في جلب األموال‪ ،‬و استقطاب‬
‫االستثمار الخاص للمنظمة‪ .‬و الحدث الرياضي و السلعة المنتجة يجب أن تحقق درجة‬
‫عالية من الجودة لتحقيق مبدأ إرضاء المستهلك‪ .‬كذلك األمر بالنسبة لشعبية اللعبة التي‬
‫من وسائل صناعة األموال في‬ ‫تزيد من فاعلية النتائج‪ ،‬و التدريب كذلك‪ ،‬هي طريقة‬
‫الرياضة‪ .‬فالمؤسسة تستثمر أموالها مع األخذ بعين االعتبار نوع و كمية النتيجة الممكن‬
‫تحصيلها من وراء األحداث الرياضية‪ .‬مثال اإليرادات من وراء المبيعات المتزايدة لمنتجات‬
‫الشركة نتيجة لعمل التدريب تعود للمؤسسة‪ . 1‬و تلجأ أكبر هذه الهيئات الرياضية إلى‬
‫استثمار الفائض من نتائجها في أسواق رؤوس األموال‪ ،‬كما هو الحال في أندية كرة القدم‬
‫األوروبية مثال‪ .‬لتحقق أرباح متزايدة و بهذا تدخل في حلقات االستثمار الدولية‪.‬‬

‫‪ :1‬كمال الدين عبد الرحمن درويش‪ ،‬محمد صبحي حسانين‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.00‬‬
‫لهذا فإن رأس المال في المؤسسة الرياضية له نفس الشكل أو باألحرى يمكن تشغيله في‬
‫دورات قصيرة األجل تسمى دورات االستغالل‪ ،‬و الشاملة لنفقات التدريب على سبيل‬
‫المثال‪ ،‬و دورات طويلة األجل يمكن أن تتعدى مدتها السنة‪ ،‬هي دورات االستثمار‪ .‬كل‬
‫هذا يتم بهدف تحقيق قيمة مضافة زائدة عن التكلفة ضمن النتيجة‪ .‬على نحو الضغط‬
‫الكبير للتكاليف و التعظيم الممكن لألرباح‪.‬‬

‫‪ -2-3‬نظام العمل الرياضي لتوريد رأس المال‪:‬‬

‫عملية تحصيل الموارد في المؤسسات عامة تتم باتخاذ سياسات مختلفة‪ ،‬و أكثرها فعالية‬
‫و المبنية على‬ ‫هي السياسات الحديثة لتوريد رأس المال العاملة بمعايير العولمة‬
‫اقتصاد السوق و المعامالت الحرة بين مختلف العمالء‪ .‬هذا ال يتم إال بالتفتح للعالم‬
‫الخارجي و إزاحة الحواجز‪ ،‬هذا مع ضرورة خلق نظام داخلي استراتيجي‪ .‬و هنا يكون‬
‫العمل لتوريد رأس المال في الهيئات الرياضية مبني على أساس أن الدخل يحصل من‬
‫مصادر خارجية‪ ،‬بعد تفعيل عدة عوامل إنتاج‪ ،‬فتصاغ في المؤسسة الرياضية على القيام‬
‫بالنشاط البدني الرياضي بفنية و مهارة كبيرتين‪ ،‬و باستخدام أحدث الوسائل و التجهيزات‬
‫و انتقاء أعضاء الهيئة وفق معايير دقيقة‪.‬‬
‫كل هذا مآله اإلنجازات الرياضية الضخمة‪ ،‬و بالتالي يعد من أنجع الوسائل لتوريد رؤوس‬
‫األموال لتغطية االحتياجات‪ .‬فنجد على سبيل المثال من أكبر األندية الجزائرية لكرة القدم‬
‫في القسم الوطني األول من يمول من طرف أكبر المؤسسات االقتصادية كسوناطراك مثال‪،‬‬
‫و على المستوى العالمي نجد مؤسسة "‪ "Nike‬الممول الرسمي ألندية رياضية عالمية لكرة‬
‫القدم‪ .‬كما يشاع أنها تعمل لصالح أحد أشهر العبي كرة السلة العالمي ة‪ ، 1‬و هذه‬
‫المؤسسات هي األخرى تهدف باستعمال تلك األندية و الرياضيين في دعايتها‪ ،‬بهذا تتكامل‬
‫المصالح في طرق توريد رأس المال للهيئات الرياضية و المؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫و لهذا كذلك‪ ،‬إن أهم أسباب نمو األعمال في صناعة الرياضة‪ ،‬هو الشعبية الكبيرة‬
‫و تأكيد الجودة و‬ ‫لأللعاب و تطويرها و استحداثها من خالل تطوير خطوط العمل‪،‬‬
‫فنية التدريب و انتقاء العناصر الفاعلة‪.‬‬

‫‪ :1‬كمال الدين عبد الرحمن درويش‪ ،‬محمد صبحي حسانين‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.02‬‬
 ‫‪ -5-3‬أنواع الموارد المالية في المؤسسة الرياضية‪:‬‬
‫موارد المؤسسة الرياضية هي الدخل أو اإليراد الناتج عن عمل يتسم بخاصية النشاط‬
‫الرياضي‪ .‬و يمكن تصنيف مصادر تمويل هاته الهيئات عل ضوء ذلك إلى ثالثة أنواع‪:‬‬
‫موارد مباشرة‪ ،‬موارد مدعمة و موارد غير مباشرة‪.‬‬

‫‪ -1-5-3‬اإليراد المباشر‪:‬‬
‫هذا ا لنوع من اإليرادات تعتمده المؤسسات ذات التقنيات المتطورة‪ ،‬كون الهيئات و‬
‫المؤسسات الرياضية تتبنى سياسة تطوير نوعية األحداث التي تؤديها ضمن أعمالها‪ ،‬و‬
‫بالتالي تحصل هذا النوع من الدخل الذي يعتبر إيراد مباشر للمؤسسة‪ .‬و من هذه المداخيل‬
‫نجد مقابل بيع األحداث الرياضية و مقابل اإلعالنات و اإلشهار في نفس األحداث‪ .‬و‬
‫المعيار هنا أن الهيئة تبيع التذاكر أو حقوق البث ‪ ،‬و نظ ار ألن بعض الهيئات تقع تحت‬
‫ضغط قلة اإليرادات‪ ،‬فإن اإليراد األكثر أهمية هو مقابل اإلعالن للمؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫أهمها‪.1‬‬
‫حيث يعتبر هذا األخير أمثل وسائل زيادة الدخل و ّ‬

‫‪ -4-5-3‬اإليراد المدعـم‪:‬‬
‫من شركات التأمين‬ ‫يتعلق هذا النوع من اإليراد بإدارة أعمال الرياضة‪ ،‬سواء كان ذلك‬
‫المعتمدة من طرف األندية الرياضية‪ ،‬و يرتبط ذلك بوجود الحدث الرياضي‪ ،‬كما يتعلق‬
‫األمر باستقطاب ممولين رسميين أو غير رسميين‪ ،‬يقومون بتمويل الهيئة الرياضية مباشرة‬
‫أو تمويل األحداث الرياضية‪ .‬هذا ما يعرف ب"السبونسورينيغ" ‪ ،‬و يتوفر هذا النوع من‬
‫اإليراد على السياسات المتخذة في االستثمار من طرف المؤسسات االقتصادية الم ِ‬
‫مولة و‬
‫دعمها لألندية الرياضية و المنافسات مقابل عدة امتيازات‪ ،‬كالدعاية و غير ذلك‪.‬‬
‫و نجاح اإليراد المباشر يتوقف على نجاح اإليراد المدعم‪ ،‬علما أن النوع األول يتجسد‬
‫بحضور رأس مال مصدره دعم المؤسسات االقتصادية للهيئات الرياضية‪.‬‬

‫‪ -3-5-3‬اإليراد غير مباشـر‪:‬‬

‫‪ :1‬كمال درويش‪ ،‬أشرف عبد المعز‪ :‬المنظمات الرياضية األهلية – المفهوم‪ ،‬التاريخ‪ ،‬التطور‪ ،‬التنظيم‪، -‬كلية التربية البدنية للبنين‪ ،‬جامعة‬
‫حلوان‪ ،‬القاهرة ‪ ،0222‬صفحة‪.18‬‬
‫هو أسلوب آخر إلنتاج الدخل تعتمده الهيئات الرياضية إضافة إلى األسلوب المباشر و‬
‫المدعم‪ ،‬و ضمن هذا النوع من اإليراد يتطلب أن تتوفر الرياضة الممارسة في الهيئة على‬
‫حد ذاته‪ ،‬و إنما لتحصيل‬
‫شعبية كبيرة‪ .‬فال يتوقف جلب اإليراد على العمل الممارس في ّ‬
‫الدخل يعتمد في ذلك المبيعات الرياضية و التجهيزات عامة‪ ،‬هذا يمثل القيمة المضافة عن‬
‫عمليات التسويق لألحداث الرياضية و المنافسات‪ ،‬لهذا يجعل العمل يرتكز على شعبية‬
‫اللعبة و البروز القومي لألندية‪ ،‬ما أصبح يعد مهما في صناعة الرياضة‪.‬‬
‫فالهيئة الرياضية و لترقية مكانتها و جب عليها البدء بتيسير مركزها المالي‪ ،‬واتخاذ‬
‫سياسات عقالنية لتسيير مواردها المالية و رسكلتها في دورات استثمار مستمرة بغية الزيادة‬
‫من قيمها المضافة‪ .‬يتم ذلك باالعتماد على نماذج النجاح في العمل اإلداري لقطاع‬
‫المالية‪ ،‬كالتغيير و تحديد االهتمامات‪ ،‬و توفير المعلومات و ترشيد الق اررات‪ ،‬و تنظيم‬
‫المصاريف و النفقات ثم تقييمها و مراقبتها بشكل جدي‪ .‬و هي المفاتيح األساسية للنجاح‬
‫في العمل اإلداري عامة و التسيير المالي خاصة‪.‬‬

‫‪ -1-3‬قرار تكوين الهيكل التمويلي األمثل في المؤسسة‪:‬‬

‫الواقع أن قلرار تحديد و اختيار الهيكل التمويلي لمشروع مؤسسة موضع التسيير‪،‬‬
‫القررات الرشيدة المتعلقة بجانب التمويل – الموارد المالية ‪ ،-‬وبمفهوم أكثر‬
‫يعتبر من ا‬
‫تحديدا لهيكل التمويل‪ ،‬أنه يعرف بالخليط التمويلي لمختلف مصادر المال المتاحة ‪ .‬و‬
‫التي بموجبها يتم دعم استثمارات المشروع الكلية‪ ، 1‬و التي يتم جردها ضمن ميزانيات‬
‫محاسبية و أخرى مالية‪.‬‬
‫و يمكن تحديد الخليط التمويلي المكون للهيكل التمويلي األمثل‪ ،‬لكن هذا يبقى دوما‬
‫في حدود نظرية‪ .‬حيث من عناصر الخليط نجد تخفيض و االبتعاد عن األخطار إلى‬
‫أدنى حد ممكن و ضغط التكاليف‪ ،‬إلى جانب ذلك تقليص التكاليف و استقطاب مصادر‬
‫رؤوس األموال من أجل توجيهها هي األخرى لالستثمار‪ .‬كما يجب تحديد اآلجال بتنفيذ‬
‫أكبر حجم من المشروع في أصغر مدة ممكنة‪ .‬مقابل ذلك يرجح على المسيرين في السلك‬
‫المالي‪ ،‬تعظيم األرباح القابلة للتوزيع و كذا تعظيم القيمة السوقية للمشروع‪.‬‬

‫‪ :1‬نبيل عبد السالم شاكر‪ :‬اإلدارة الفعالة لألموال و المشروعات‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬مطبعة عين شمس‪ ،‬القاهرة ‪ ،1000‬صفحة ‪.00‬‬
‫و في هذا السياق إنه على محتل منصب تكوين و تسيير الهيكل المالي في‬
‫و‬ ‫المؤسسة الرياضية‪ ،‬تخفيض المخاطر و األخطاء‪ ،‬بالتدقيق في الحسابات المالية‪.‬‬
‫بالتالي الصرامة و الجدية في عمليات توظيف رؤوس األموال في المناصب المثمرة‪ ،‬أي‬
‫تدر بأرباح‪ ،‬في الوقت نفسه يجب العمل على استقطاب أكبر عدد من‬ ‫التي يمكن أن ّ‬
‫مصادر التمويل المهمة إما بطريقة رسمية أو غيرها‪ ،‬و االهتمام بتحفيز الممول الخاص‬
‫على المشاركة في المشروع لتكوين هيكل مالي يستخدم في تحصيل األصول الثابتة‬
‫كالمباني و المنشآت الرياضية و المعدات و التجهيزات‪ .‬التي تدفع العناصر العاملة وتحثهم‬
‫استمرريتها و ازدهارها‪.‬‬
‫ا‬ ‫على زيادة األداء و األرباح في المؤسسة و بالتالي‬
‫بعد هذا يمكن القول أن ق اررات االستثمار و تحديد الهيكل التمويلي للمؤسسة‪ ،‬يتمثل في‬
‫توزيع مبالغ االستثمار المحددة من خالل الدراسة الفنية للمشروع على االستخدامات الدائمة‬
‫خصوصا‪ .‬وتليها أهميةً االستثمارات المؤقتة – األصول المتداولة ‪. 1-‬‬

‫‪ -1-3‬االهتمام بالمكاسب المالية ضمن الدورات األولمبية‪:‬‬

‫توجهت كل االهتمامات في اآلونة األخيرة نحو تحقيق الربح المادي خالل األحداث‬
‫الرياضية بأصنافها‪ ،‬فالحظنا من خالل ذلك محاولة الشركات التغلغل داخل اللجان‬
‫األولمبية‪ ،‬فتعمل داخل هذه الهيئات الرياضية بمنحهم رصيد مادي مقابل الحصول على‬
‫نوع من الدعاية و اإلشهار لمنتجاتها‪ ،‬من خالل األحداث الرياضية التي تنشط فيها‪ .‬و‬
‫كثي ار ما تحتكر بعض الشركات أنشطة بعض االتحادات الدولية ‪ ،‬بحيث ال تستطيع هذه‬
‫األخيرة تنظيم البطوالت لديها دون اإلمتثال لتعليمات هذه الشركات و االلتزام بها‪.2‬‬
‫هذا ما يجعل المؤسسة الرياضية تتحول من الهواية لالحتراف‪ ،‬للدخول في السوق و‬
‫ليكون مقابل‬
‫تعرض فيه خدماتها اإلشهارية و اإلعالنية و كذا األحداث الرياضية المقامة‪ّ ،‬‬
‫ذلك إيرادات تمكنها من تغطية نفقاتها‪ .‬و لهذا وجب أن يشرف على مثل هاته الهيئات‬
‫إدارة ب صيرة تعمل باستراتيجيات مادية فاعلة‪ ،‬في نظامها الداخلي و وسطها الخارجي‪،‬‬
‫فالنادي الرياضي الرفيع المستوى هو الذي يعمل بسبل العولمة‪ ،‬و يتعدى الحدود الداخلية‬

‫‪ :1‬األصول المتداولة‪ :‬تشمل قيم االستغالل أي القيم ذات الدورة التي تقل عن السنة‪ ،‬إضافة إلى القيم القابلة للتحقيق و كذلك المتاحات النقدية‪.‬‬
‫‪ :2‬إسماعيل حامد عثمان‪ :‬التحديات التي تواجه الدورات األولمبية في القرن الحادي و العشرين‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‬
‫‪ ،1000‬صفحة ‪.30‬‬
‫لتسيير مهامه‪ ،‬إلى استثمار الموارد المادية و البشرية في األسواق العالمية‪ ،‬ليكون العائد‬
‫بدوره يغطي الحاجات‪ .‬إضافة إلى ذلك يمكن استثمار النواتج و األرباح في السوق المالي‪،‬‬
‫ما قام به نادي " ليون " الفرنسي الذي دخل البورصة و رقم األعمال في معامالته وصلت‬
‫في ‪ 0220‬إلى ‪100‬مليون أورو‪.1‬‬
‫فإذا كانت ثمة قطاعات ثانوية بالمقاييس االقتصادية‪ ،‬مثل الخدمات المرتكزة على‬
‫و الصناعة و‬ ‫المع لوماتية‪ ،‬أمام التحوالت التي عرفتها ركائز االقتصاد مثل الفالحة‬
‫التجارة‪ ،‬فإن للترقية في الرياضة خاصة عدة رهانات‪ .‬إلدخالها مستقبال و أكثر من أي‬
‫وقت مضى في الدورة االقتصادية و التنموية‪ .‬هذا إذا ما نظرنا إلى تطور هذه القطاعات‬
‫في القارة األوروبية‪،‬‬ ‫في البلدان الغربية اآلن‪ ،‬ناهيك عن الحجم االقتصادي للرياضة‬
‫و أن بلدا مثل سويس ار يصل هذا‬ ‫حيث يقدر ب‪ %0 :‬من الناتج الداخلي الخام ‪،PIB‬‬
‫الحجم فيه إلى ‪ ،%0‬أما في إنجلت ار فإن حجم المعامالت في قطاع الرياضة يضاهي‬
‫قطاعي السيارات و الموارد الصناعية الغذائية‪ . 2‬لهذا وجب الخروج من عباءة الرياضة‬
‫للتسلية إلى رياضة التنمية واستغالل النجاحات في رهانها على حسن تنظيم الدورات و‬
‫المنافسات للدخول في طور اإلنتاج لالستهالك المنتج‪ .‬و يمكن هنا أن ننظم دراسة قيمة‬
‫حول المداخيل المتأتية من تنظيم تظاهرات النشاط الرياضي‪ ،‬و ما تدره على االقتصاد‪ ،‬و‬
‫عالقتها بتنشيط الحركات التجارية والسياسية و الصناعية‪ .‬خاصة إذا علمنا أن كأس العالم‬
‫لكرة القدم ‪ 1008‬في فرنسا قد مكنت هذه الخيرة من استقطاب ‪ 0.0‬مليون سائح إضافي‪.3‬‬
‫هذا ما يدعونا إلى مراجعة عدة جوانب تشريعية و تنظيمية‪ ،‬و من ذلك تغيير اإلطار‬
‫القان وني للجمعيات الرياضية لتحويلها إلى مؤسسات و شركات اقتصادية‪ ،‬ذات هدف ربحي‬
‫محض وفق آليات اإلشهار و التسويق الحديثة‪ ،‬و استعانة بالدراسات العلمية و استشارات‬
‫أهل االختصاص في هذا المجال‪ .‬هذا للنهوض بالرياضة و جعلها قطاعا تنمويا مربحا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪: http://www.docteur-es-sport.fr: club français Lyonnais fait son entrée en bourse, page 15.‬‬
‫‪ :2‬مجلة حقائق التونسية‪ ،‬ركن ملفات‪ ،‬الجمعيات الرياضية شركات اقتصادية‪ ،‬العدد ‪ 00‬أوت ‪ ،0227‬صفحة ‪.28‬‬
‫‪ :3‬نفس المرجع السابق‪ ،‬صفحة ‪.28‬‬
 ‫‪ -9-3‬التضخم الهائل في المتطلبات المادية و البشرية و التنظيمية‬
‫اإلدارية للعمل الرياضي‪:‬‬

‫واجه التضخم العديد من الدورات األولمبية‪ ،‬اعتبا ار من الدورة األولمبية الحادية‬

‫عشر التي أقيمت في برلين سنة ‪ ، 1030‬و التي ظهر فيها شكل كبير من الضخامة و‬
‫اإلسراف في المنشآت و التنظيم مما أعاق البلدان في التقدم و التضخم الهائل في‬
‫المتطلبات المادية‪ ،‬التي توفر لتنظيم األحداث الرياضية‪ ،1‬ما يعتبر من التحديات الهامة‬
‫التي تواجه الدورات األولمبية في القرن الواحد و العشرين خاصة‪ ،‬و ما يمكننا مالحظته في‬
‫باقي الدورات كذلك‪.‬‬
‫و لهذا على األساس االقتصادي الدال على أن كل إشباع يولد حاجة جديدة‪ ،‬تتفاقم‬
‫المتطلبات باستمرار سواء كانت مادية‪ ،‬بشرية أو تنظيمية أو إدارية على مستوى العمل‬
‫الرياضي‪ ،‬بنفس صيغة باقي القطاعات‪ ،‬كونه أصبح يجسد عمل إنتاجي و منفذ‬
‫لالستثمارات و احتراف الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ :1‬إسماعيل حامد عثمان‪ :‬مرجع سابق الذكر ‪ ،‬صفحة ‪.01‬‬

 ‫‪ -8-3‬الميزانية المالية لألندية الرياضية‪:‬‬

‫نجد كلمة ميزانية تقابلها في اللغة االنجليزية كلمة ‪ ، Budget‬و معناها حقيبة‬
‫النقود التي تكون في حوزة المؤسسة‪ .‬و تطور استعمال كلمة ميزانية‪ ،‬فأصبحت تحوي‬
‫الوثائق التي تحويها هذه الحقيبة ال سيما نفقات الحكومة و خطط التمويل التي تعرض‬
‫على السلطات التشريعية لسنها بعد الموافقة عليها‪ .‬و الغالب لفظًا هو الموازنة العامة‪ ،‬و‬
‫ونظر لما لهذه‬
‫ًا‬ ‫التي تعني الصدق بالمشروع‪ .‬و ألن تعبير الموازنة يعتبر التصاقا بالدولة‪،‬‬
‫الموازنة من آثار اقتصادية و اجتماعية و ألنها تعتبر أداة من أدوات بل أن النظام‬
‫المحاسبي الموحد استحدث استخدام اصطالح الموازنة التخطيطية ألن هذا االصطالح فيه‬
‫إشارة صريحة التي تكون أداة التخطيط‪.1‬‬
‫و قد تطورت و اختلفت تعاريف الميزانية بتحدد آراء العلماء و تطور بحوثهم‪ .‬حيث‬
‫ارتكزت في الماضي على السمة القانونية‪ ،‬بينما المقاربات الحديثة توجهت من الناحية‬
‫االقتصادية و االجتماعية و اعتبرت الموازنة المالية أداة للتخطيط‪ .‬فالميزانية محاسبيا‬
‫تحوي طرفين‪ :‬جانب اإليرادات و جانب النفقات‪.‬‬
‫– محددة‬ ‫و الموازنة تمثل تقدير مفصل و معتمد للنفقات و اإلرادات لمدة مقبلة‬
‫من بداية إلى نهاية المدة ‪ ،-‬و أصبحت في تعد الحاضر من أنجع الوسائل التي تستخدم‬
‫في السياسات المالية لتحقيق الرفاهية و النمو االقتصادي و االجتماعي‪ .‬والميزانية تقوم‬
‫على ثالث‪:‬‬
‫‪ -‬التوقع أي التقدير الكمي للنفقات و اإليرادات‪.‬‬
‫‪ -‬السلطة التنفيذية التي تسيرها‪.‬‬
‫‪ -‬و األهداف المتمثلة في التوزيع السليم و تحقيق االستقرار‪.‬‬
‫فعقالنية التسيير و اإلدارة المالية للميزانية تكمن في ترشيد السياسات اإلدارية و االجتماعية‬
‫وفق المناهج المحاسبية الدقيقة و القانونية‪.‬و هي تقوم على مبادئ تتمثل في اآلتي‪:‬‬
‫▪ مبدأ السنوية‪ :‬أي تتحدد النفقات و اإليرادات لكل دورة بالسنة المالية‪.‬‬
‫▪ مبدأ الوحـدة‪ :‬أي تدرج كل النفقات و اإليرادات ضمن ميزانية واحدة‪.‬‬
‫▪ مبدأ العمومية‪ :‬أي عدم الخصم ألي نفقة و عدم التخصيص‪.‬‬

‫‪ :1‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬الموسوعة العلمية إلدارة و فلسفة التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.107‬‬
‫▪ مبدأ التوازن‪ :‬و هو مبدأ كالسيكي يعني توازي حجم اإليرادات والنفقات بينما الفكر‬
‫المالي الحديث سمح بالتضحية بهذا المبدأ و عمل بمبدأ العجز المنظم‪.‬‬
‫في صياغتها إالّ أن‬ ‫إضافة إلى هذه توجد مبادئ أخرى يشترك األعمال الموازنية‬
‫المحتوى يشتمل دوما على‪ :‬النفقات و المتمثلة في مخرجات المؤسسة و المبالغ التي‬
‫تصرفها إلى جانب القوى العاملة لسبيل تحقيق أهدافها‪ .‬أما اإليرادات‪ ،‬فتشمل الموارد‬
‫المالية التي تكون عبارة عن مكاسب مادية و بشرية لدى الهيكل البنائي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -1-8-3‬عناصر الميزانية المالية‪:‬‬

‫المعروف أن الميزانية تتوفر على قسمين أساسيين هما االستخدامات و الموارد‪،‬‬
‫حيث الموارد تمثل األموال الخاصة و الديون‪ ،‬بينما االستخدامات فتشمل الممتلكات و تأخذ‬
‫الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ :) 11‬هيكـل الميزانية‬

‫المطالب ‪Passifs‬‬ ‫الموجودات ‪Actifs‬‬

‫‪ -‬أموال مملوكة‬ ‫‪ -‬استثمارات‬
‫‪:‬مصدر األموال‬ ‫‪ -‬مخزونات‬ ‫استخدام المال‪:‬‬
‫‪ -‬ديون‬ ‫‪ -‬حقوق‬

‫حيث أن االستثمارات تشمل المباني‪ ،‬المعدات‪ ،‬التجهيز و المخزون يمثل السلع‪ ،‬أما‬
‫الحقوق فهي البنك و الصندوق‪ .‬مقابل ذلك األموال المملوكة هي رأس المال الجماعي في‬
‫المؤسسة و الديون شاملة للقروض البنكية‪.‬‬
‫و الميزانية المحاسبية هي من أول وسائل التسيير المالي بعد تحويلها أو نقل‬
‫معطياتها إلى جداول محاسبية أخري تسهل الوظيفة‪ ،‬و تكون عناصرها أكثر داللة للمركز‬
‫المالي و لحساب مختلف المؤشرات‪ ،‬للقيام بعدها بالتحليل و وضع االستراتيجيات و‬
‫السياسات المالية المناسبة‪.‬‬
‫و أكثرها داللة هي الميزانية المالية التي تتوفر عل الوحدات المالية المبينة في الشكل‬
‫التالي‪:1‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬الميزانيـة الماليـة‬

‫الخصوم ‪Passifs‬‬ ‫األصول ‪Actifs‬‬

‫األموال الخاصة‪:‬‬ ‫األصول الثابتة‪:‬‬
‫‪ -‬رأس المال‬ ‫‪ -‬أصول مالية‬
‫‪ -‬إعانات االستثمار‬ ‫‪ -‬أصول مادية‬
‫‪ -‬ديون طويلة األجل‬ ‫األصول المتداولة‪:‬‬
‫‪ -‬مخزونات‬
‫الخصوم المتداولة‪:‬‬ ‫‪ -‬حقوق‬
‫‪ -‬موردون‬ ‫‪ -‬حسابات جارية و متاحات‬
‫‪ -‬تسبيقات استغالل و ديون أخرى‬

‫‪ -4-8-3‬اإليرادات في مؤسسة النشاط الرياضي‪:‬‬

‫تحتوي إيرادات الهيئة الرياضية عل العناصر التالية‪:2‬‬
‫‪ -‬إيرادات سيادية‪ :‬و تمثل تلك اإلرادات التي تحصلها المؤسسة من وراء نشاطاتها‪.‬‬
‫‪ -‬إيرادات عادية‪ :‬و هي موارد مستمرة الدخل كالضرائب و الرسوم‪.‬‬
‫‪ -‬إيرادات غير عادية‪ :‬تتكرر سنويا و تخصص لتغطية النفقات غير العادية مثل اإلعداد‬
‫إلى الدورات األولمبية‪ ،‬المحلية و الدولية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪: D’ARCIMOLES Charle Henri & SAULQUIN Jean-Yves : Finance appliquée, édition Vuibert , France‬‬
‫‪1998 , PAGE 104 .‬‬
‫‪ :2‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬الموسوعة العلمية إلدارة و فلسفة التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.001 ،002‬‬
 ‫‪ -3-8-3‬نفقـات المؤسسة الرياضية وفق التصنيف العلمي‪:‬‬
‫فقد صنفت أبواب إنفاق المؤسسة الرياضية عامة إلى الشكل التالي‪:‬‬
‫‪ -‬نفقات عادية و غير عادية‪ :‬العادية سهلة التقدير و غير عادية تمثل النفقات الطارئة‪.‬‬
‫‪ -‬نفقات شكلية و استثمارية‪ :‬فالشكلية هي نفقات تسيير الجهاز اإلداري‪ ،‬و تغطية مختلف‬
‫حاجيات األنشطة الرياضية‪ .‬و النفقات االستثمارية هي المصاريف المخصصة لبناء رأس‬
‫المال األساسي للنادي و خلق قيمة مضافة‪.‬‬
‫‪ -‬النفقات المركزية و المحلية‪ :‬المركزية تخص الجهات المركزية كالفدراليات و الو ازرات‬
‫تخص المؤسسة الرياضية أو النادي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المعنية‪ ،‬و‬
‫‪ -‬النفقات اإلدارية و التحويلية و الرأسمالية‪ :‬فاإلدارية للتسيير في الهيئة و التحويلية‬
‫غرضها المساعدة على الدعاية و اإلشهار و كذا اإلعانات‪.‬‬
‫فوفق التقسيم العلمي لكل من إيرادات و استخدامات الميزانية المالية للنادي الرياضي‪،‬‬
‫يمكننا مالحظة تعدد و تنوع النفقات مقابل قلة الموارد‪ ،‬لذلك فالسلوك الرشيد للمسير المالي‬
‫يكمن في تلبية أكبر قدر ممكن من النفقات بأقل كمية ممكنة من الموارد المالية‪ .‬و هذا‬
‫بناء على السياسات االقتصادية المستجدة‪.‬‬
‫ً‬

‫‪ -11-3‬التقدير المالي و مبادئ الميزانيـة الماليـة وسيلة تحدد المركـز المالي للمؤسسة‬
‫الرياضية‪:‬‬
‫حيث أن مبادئ الموازنة بتضافر جميعها يسهل تحديد المركز المالي للمؤسسة‪ ،‬و يكون‬
‫على النحو الممثل في الشكل التالي‪:‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)14‬مبادئ الميزانية المالية‪.‬‬

‫مبادئ الميزانية المالية‬

‫مبدأ وحدة الموازنة‪:‬‬ ‫مبدأ سنوية الموازنة‪:‬‬

‫يقصد به وجود وثيقة‬ ‫يقصد به منع تسلط‬

‫مبدأ عمومية الموازنة‬
‫واحدة تحتوي طرفي‬ ‫الهيئة التنفيذية و انفراد‬
‫اإليرادات و النفقات‬ ‫المدير بتدبير الموارد و‬
‫االستخدامات‬
‫قاعدة عدم التخصيص‬ ‫قاعدة شمول النفقات‪:‬‬

‫لإليرادات أي إعطائها‬ ‫يقصد بها كيفية إجراء‬

‫قيمة رقمية و توزيعها‬ ‫المحاسبية‬ ‫العمليات‬
‫بصفة عشوائية‪.‬‬ ‫للمواردو االستخدامات‬

‫وفق هذه المبادئ وجب بناء الميزانية المالية على أسس محاسبية تعظم رؤوس‬
‫األموال خصوصا منها الثابتة‪ ،‬و كذا أن تمثل الموارد فيها و تركز أساسا على رؤوس‬
‫األموال الخاصة‪ .1‬و يلزم رسم الهدف األسمى المتمثل في البحث عن التنمية المستدامة و‬
‫التنبؤ بالدخل المحقق‪ ،‬هذا ما يؤدي بها إلى احتالل مركز مالي معتبر تستطيع من خالله‬
‫االستمرار في ممارسة النشاط و مواجهة العراقيل و األزمات و عملية التنمية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪: DESBORDES Michel : Gestion du sport, Edition Vigot, Paris 2000, Page 81,82.‬‬
 ‫‪ -11-3‬أبواب اإلنفاق في نطاق النشاط البدني الرياضي‪:‬‬
‫سجل الميزانية المحاسبية للمؤسسة الرياضية يبين فيه طريقة توزيع الموارد‪ ،‬بتفصيل‬
‫كل النفقات و المشتريات‪ ،‬إلى جانب مصادر و أنواع الموارد‪ .‬تمثل الميزانية بند من بنود‬
‫خدمات الرياضية و االجتماعية و الثقافية‪ ،‬حيث تصرف الممتلكات المالية على أبواب‬
‫اإلنفاق الرياضي و هي‪:1‬‬
‫‪ -‬األدوات الرياضية الالزمة آلداء النشاط البدني الرياضي في األندية‪.‬‬
‫‪ -‬مصاريف االنتقال و تجهيز الالعبين و تغذيتهم‪.‬‬
‫‪ -‬الجوائز و المكافآت للنشاط الداخلي و الخارجي و األيام الرياضية‪.‬‬
‫‪ -‬مصاريف المنافسات الرياضية‪.‬‬
‫‪ -‬مكافآت المدربين و المشرفين‪.‬‬
‫و يكون الصرف في هاته المؤسسات‪ ،‬بمقتضى قرار مجلس اإلدارة المتخصص في القسم‬
‫الفجوات الطارئة على الغالف‬ ‫المالي‪ ،‬و الذي يجتمع بصفة دورية حب التدعيم الحاصل‬
‫المالي المخلة بعمل النشاط البدني الرياضي‪ .‬و يمكن توجيه النفقات حول مجموعة محاور‬
‫أساسية تمثل اآلتي‪:‬‬
‫▪ ميزانية إدارة رعاية الشباب‪ :‬يحدد المجلس األعلى للرياضة القيم المالية التي تمنح لكل‬
‫مؤسسة و يفوض سلطته على إدارتها على النحو التالي‪:‬‬
‫▪ مراكز التدريب‪ :‬و تخص المرحلة اإلعدادية لالعبين الرياضيين‪ ،‬يسدد فيها مكافآت‬
‫المدربين و المشرفين و مختلف مصاريف التجهيز الرياضي و الصيانة‪.‬‬
‫▪ المنافسـات‪ :‬حيث ضمن البطوالت المختلفة هناك مصاريف العناية الطبية ‪ ،‬و الحكام و‬
‫المشرفين و شراء الجوائز و الميداليات و الكؤوس و األدوات الدائمة‪ ،‬و المستهلكة كما يتم‬
‫استئجار ميادين اللعب‪.‬‬
‫▪ المشتريـات‪ :‬تشتري الهيئات الحكومية االحتياجات الالزمة لها‪ ،‬بحيث تحاول الحصول‬
‫عليها بأرخص األسعار و أنسب الشروط مع توافر الجودة‪ ،‬وفق فواتير مصرحة‪ .‬و على‬
‫الهيئة أن تشتري ما يلزمها عن طريق المناقصات و هي التي يعلن عنها – أي المشتريات‬
‫– للحصول على أصلح النتائج بأقل تكلفة‪ .‬إال أنه توجد أصناف أخرى للشراء بالممارسة‬

‫‪ :1‬السيد حسن شلتوم‪ ،‬حسن معوض‪ :‬التنظيم و اإلدارة في التربية الرياضية‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬الكويت ‪ ،1000‬صفحة ‪.008‬‬
‫أي المساومة و مفاوضة البائع في الثمن للحصول على األصناف المطلوبة بأرخص‬
‫األثمان‪ .1‬و في السياق ذاته نجد الشراء المباشر‪ ،‬أي طلب سلعة و تسديد قيمتها مباشرة‪.‬‬

‫‪ -14-3‬التسويق كمورد مالي بالنسبة للمؤسسة الرياضية‪:‬‬

‫إلى تحقيق‬ ‫لم يعد الهدف السامي لعمل الهيئة الرياضية هدف معنوي يرمي فقط‬
‫المردود الرياضي العالي‪ ،‬بل أصبح هدفها تجاري محض‪ ،‬يتمثل في تحقيق التطور التقني‬
‫في التجهيزات و األدوات بغية تحصيل العائد المادي كأبعد غاية‪.‬‬

‫‪ -1-14-3‬التسويق الرياضي كمورد مالي مهم‪:‬‬

‫الن التسويق الرياضي أصبح يحظى باهتمام كبير لدى الشعوب‪ ،‬أصبحت هذه‬
‫األخيرة تعمل على استضافتها عبر مختلف المنافسات و البطوالت‪ .‬فيصحب ذلك نشاطات‬
‫تسويقية تتمثل في بيع حقوق البث على سبيل المثال و اإلعالن و اإلشهار‪ ،‬وبمعنى آخر‬
‫أص بح النشاط البدني الرياضي سلعة تباع و تشترى‪ ،‬تحت إشراف هيئة مسوقة‪ ،‬مهمتها‬
‫خلق ورشة للمستهلكين بهدف تحقيق المكاسب المادية‪ .‬هكذا يتشكل مورد مالي مهم‬
‫بالنسبة لألندية الرياضية‪ ،‬يتم تحصيله وفق طرق قانونية مشرعة‪ ،‬تحكمها مواد و لوائح‬
‫مختصة في الميدان‪ .‬و هكذا استطاع أن يظهر المفهوم التسويقي الجديد لألنشطة‬
‫الرياضية‪.‬‬
‫و التسويق الرياضي يتكون من جميع األنشطة التي تنظم لمقابلة احتياجات و‬
‫رغبات المستهلكين الرياضيين‪ ،‬من خالل عمليات متبادلة‪ ،‬و قد تطور هذا النشاط ليشمل‬
‫جناحين أساسين هما‪ :‬تسويق المنتجات الرياضية و الخدمات مباشرة للمستهلكين‬
‫الرياضيين‪ ،‬و تسويق المنتجات األخرى و الخدمات من خالل استخدام مختلف األحداث‬
‫الرياضية‪.2‬‬
‫و في هذا السياق يتم خلق انسجام بين برامج التسويق و خطط ممارسة النشاط‬
‫البدني الرياضي‪ ،‬و إعداد نماذج توافق بين العملين في آن واحد‪ .‬فقد وضع "فيليب كوتلر‬

‫‪ :1‬السيد حسن شلتوم‪ ،‬حسن معوض‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.008‬‬
‫‪ :2‬عصام بدوي‪ ،‬نازك مصطفى سنبل‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.83‬‬
‫نموذجا هاما عملية اإلدارة التسويقية‬ ‫‪ 1" Philip Kotler‬و المختص في التسويق‪،‬‬
‫‪ ،Marketing Management Process‬و سن في ذلك تتبع الخطوات العملية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحليل السوق و الهيئة أو المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المهام و األغراض و األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير خطة التسويق‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار الهيكل الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة و تقييم تنفيذ الخطط‪.‬‬
‫و يتم ذلك عمال بالمزيج التسويقي الشامل ِل‪ ( les 4 P) :‬و هي‪:‬‬
‫المنتج ‪.Product‬‬
‫السعر ‪.Price‬‬
‫المكان أو توزيع المنتج ‪.Placement‬‬
‫الدعاية و اإلشهار ‪.Promotion‬‬
‫حيث أشار فيليب كوتلر ‪ P. Kotler‬إلى التسويق كمفهوم أنه يجب أن يأخذ أربعة نقاط‬
‫في الحسبان و هي‪:2‬‬
‫▪ محيط األعمال‪ :‬بوظيفتي الترويج و التوزيع‪.‬‬
‫▪ مهمة الدراسات و البحوث التسويقية‪ :‬في المؤسسة اإلنتاجية‪.‬‬
‫في الزبائن فإنهم‬ ‫▪ فلسفة داخل المؤسسة‪ :‬مفادها أن أعضاء المؤسسة إذا ما فكروا‬
‫ال يفكرون‪.‬‬
‫▪ التسويق نشاط يبحث السوق‪ :‬و تعريف القطاع المستهدف أي ورشة المستهلكين‬
‫بمناهج علمية و برامج دقيقة‪.‬‬
‫كما يشير إليه أحد الباحثين إلى التسويق بالغزو العلمي و المزيج لألسواق و هو استعداد‬
‫ذهني يستحضر المعرفة السابقة بوضع السوق‪ ،‬لتحديد الخصائص للسلع و الخدمات‬
‫المطلوبة‪ ،‬و الطريقة المعتمدة لتسويقها‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪: Encyclopédie : Microsoft Encarta 2006 ,‬‬
‫‪2‬‬
‫‪: KOTLER Philip : Marketing et Management, édition nouveau horizon, Paris 1995, page 42.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪: KARIEF : Le Marketing en action, édition fayared manne, France 1970, page 26-27.‬‬
 ‫‪ -4-14-3‬هيكل التسويق في المجال الرياضي‪:‬‬
‫يتشكل الهيكل التسويقي في مثل هذه الهيئات على النحو التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)13‬الهيكل التسويقي للمؤسسة الرياضية‬

‫المستهلـ ــلك‬

‫نظام المعلومات و البيانات‬

‫أهداف التسويق‬
‫تقسيـم السوق إلى قطاعات‬

‫تحديـد المزيـج التسـويقي‬

‫قـ اررات تحديـد المنتـج‬

‫المعلومات‬
‫المراجعة‬
‫قـ اررات تحديـد السعـر‬
‫عناصر‬ ‫التقويــم‬
‫التسويق‬ ‫قـ اررات التـوزيـع‬

‫ق اررات الدعاية و اإلشهار‬

‫التنسـيق بين عناصـر المزيج‬

‫المصدر‪ :‬عصام بدوي‪ :‬موسوعة التنظيم و اإلدارة في التربية البدنية و‬

‫الرياضية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة ‪ ،0221‬صفحة‪.100‬‬

‫فتمر العملية التسويقية عبر المراحل المختلفة وصوال إلى غاية إرضاء المستهلك‪ ،‬بعد‬
‫مراجعة الخدمة أو السلعة المقدمة من طرف الهيئة‪.‬‬
 ‫‪ -3-14-3‬التسويق و التجارة الرياضية‪:‬‬
‫أكبر المؤسسات التي تعمل لتمويل الرياضة من خالل استغالل الهيئات‬
‫الرياضية و أنواع األحداث‪ ،‬للدعاية بمنتجاتها السلعية مثل المؤسسات العالمية ل‪:‬‬
‫‪ . Adidas, Nike, CocaCola‬فهي من اكبر ممولي الرياضة العالمية‪ ،‬و التحاليل‬
‫المالية تصنفها إلى إعانات و هبات تمنح لألندية في شكل أموال‪ ،‬كذلك تجهيز هذه األندية‬
‫العالمية بمختلف اللوازم‪ .‬و إدارة رؤوس األموال المحصل عليها من طرف الممولين‪ ،‬يتم‬
‫بدراسة ظرف األسواق من ناحية األسعار و أمثل طرق االستغالل و استثمار هذه األموال‪،‬‬
‫في المناصب ذات المردودية‪ .‬هذه األعمال كلها أُدرجت في صنف واحد هو أعمال‬
‫التسويق و التجارة الرياضية‪ .‬التي من ورائها يستطيع القائم بالوظائف التجارية الحصول‬
‫على أرباح مقابل ذلك‪ .‬و حديثا أخذت التحليالت االقتصادية للرياضة مجراها‪ ،‬و لم تؤدي‬
‫في حقيقة األمر مهامها كاملة إلى يومنا هذا‪ ،‬كون القطاع خاصة في الجزائر لم يعرف‬
‫ازدها ار معتب ار في المعامالت لوجود فجوات كبرى في التمويل و من جهة أخرى و أكثر دقة‬
‫في أعمال تسيير تلك الموارد المتوفرة لدى تلك الهيئات الرياضية‪.‬‬
 ‫‪ -13-3‬استثمار األموال في المؤسسات الرياضية‪:‬‬
‫يعني االستثمار لرؤوس األموال‪ ،‬تشغيلها في دورات بغية تحقيق قيمة‬
‫مضافة‪ ،‬أي قيمة زائدة عن التكلفة تكون ضمن النتيجة اإلجمالية‪ ،‬و تمثل القيمة المضافة‬
‫ربحا‪ .‬فاستثمار األموال في المؤسسة الرياضية يعني زيادة رأس المال الموجود بمحفظتها‪،‬‬
‫عن طريق توظيفه في مختلف األنشطة الرياضية‪ ،‬في إطار تبادل المنفعة بين المستثمرين‬
‫لألموال و الهيئات الرياضية‪ .‬هذا يتم بهدف تحقيق الربح المادي باستمرار و الترويج‬
‫السلعي و توفير السيولة‪.‬‬
‫و عمليات االستثمار ينبغي أن تتم وفق مناهج علمية‪ ،‬يكلف بها ذوي‬
‫ا لخبرات و الكفاءة العلمية‪ ،‬ليقوم بوظيفته بطريقة إستراتيجية تدر باألرباح ضف إلى ذلك‬
‫يجب أن تخفض من األخطار االستثمارية‪ .‬و تشيع صيغة االستثمارات المال في البلدان‬
‫المتقدمة بشراء األوراق المالية – األسهم و السندات – من سوق تداولها المعروف بسوق‬
‫رأس المال أو البورصة‪ .‬هذه األخيرة تدخل في معامالتها الهيئات الرياضية ذات المركز‬
‫المالي العالي‪ ،‬و المردود الرياضي المهم لكي يسمح تنقيطها بدخولها للبورصة‪ .‬فتحصل‬
‫على أموال تدعم بها نشاطاتها‪ ،‬مقابل شهادات إيداع‪ .‬وعندما تحصل على العائد من وراء‬
‫قانونيا‪ .‬كما يستطيع صاحب‬
‫ً‬ ‫ممارساتها الرياضية‪ ،‬تكون حصة صاحب األموال محددة‬
‫األموال المشاركة في ق اررات المؤسسة إذا ما كانت بحوزته أسهم منها‪ .‬و غالبا ما يكون‬
‫مدى االستثمار لألوراق المالية طويال أي يتعدى السنة‪.‬‬
‫فاألكيد أن هذه الطريقة هي أنسب الطرق لدعم و تمويل أنشطة هذه الهيئات‬
‫و أحدثها‪ ،‬لما تجسده من توفير المناخ الضروري لعمل المؤسسة‪ .‬هذا يتم بحضور وعي‬
‫اقتصادي و إطار قانوني يسهل هذه المعامالت‪ .‬بعقد اجتماعات دورية بين أعضاء الهيئة‬
‫و المستثمرين‪ ،‬لوضع الحلول للمشاكل المواجهة و إسناد مهمة السياسات االستثمارية للجنة‬
‫مختصة تقوم ببحوث عمليات‪ ،‬لمختلف الوضعيات المالية و معوقاتها‪.‬‬
‫لهذا ينبغي على المشرع الجزائري سن مواد قانونية تحفز االستثمار في‬
‫األندية الرياضية بالقيام باإلجراءات التالية‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة المؤسسات الرياضية و توجيهها لسوق االستثمار المالي‪ ،‬أي إعادة هيكلة شكلها‬
‫االقتصادي حيث يجب أن تتحلى بصفة شركة المساهمة‪ .‬لعرض الحصص االستثمارية و‬
‫ضمان االكتتاب فيها‪.1‬‬
‫بناء على‬
‫‪ -‬اعتماد آليات تسويق مستحدثة‪ ،‬تسهم في تصريف منتوج المؤسسة الرياضية ً‬
‫المزيج التسويقي إلنتاج‪ ،‬تسعير‪ ،‬توزيع و ترويج المباريات و األحداث الرياضية‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد أحدث التقنيات المعلوماتية تغطي النشاط الرياضي‪ ،‬و تبرز مكانة المؤسسة‬
‫الممارس فيها الستقطاب مختلف المصالح كالرعاية و خدمات التأمين وغير ذلك‪.‬‬
‫و تحدد النظم و‬ ‫‪ -‬وضع نصوص و لوائح قانونية واضحة‪ ،‬تساند مهمة االستثمار‬
‫الحقوق لحماية أصحاب األموال‪ ،‬مقابل ذلك تشجع تمويل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬عولمة األنظمة االقتصادية للهيئة الرياضية‪ ،‬بخصخصة أعمالها‪ ،‬إما بأسلوب كلي أو‬
‫جزئي و كذلك تحرير السياسات و جعلها إستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -12-3‬الدورة االستثمارية للمؤسسة الرياضية‪:‬‬

‫الهيئة الرياضية الرائدة في ميدان األعمال تنشأ فيها دورات استثمارية تمر‬
‫عبر مراحل و خطوات تحدد فيها صالحياتها المادية و المعنوية‪ ،‬أي على مستوى المردود‬
‫الرياضي‪ ،‬و يمكن تلخيص أعمال الدورة االستثمارية في المخطط التالي‪:‬‬

‫‪ :1‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬االستثمار و التسويق في التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية‬
‫‪ ،0220‬صفحة ‪.00‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)12‬الدورة االستثمارية للمؤسسة الرياضية‬

‫بديل(‪)20‬‬ ‫بديل(‪)21‬‬ ‫إقرار البدائل‬ ‫الدراسة االستطالعية‬

‫هل هناك طلب في سوق‬

‫أفكار استثمارية بديلة‬
‫المستهلك للمنتج من طرف‬
‫توقف‬ ‫إعداد تقرير نهائي‬ ‫المؤسسة للسلعة أو الخدمة‬
‫الرياضية‬
‫نتائج سابية‬ ‫نتائج إيجابية‬
‫ال يـوجد‬ ‫يـوجد‬
‫دراسة مالية و اقتصادية للمشروع‬
‫الدراسة التسويقية‬
‫‪ -‬أساليب التمويل‬
‫‪ -‬تحديد المنتج األمثل‬
‫‪ -‬استخدامات األموال‬
‫‪ -‬تحديد األسعار المالئمة‬
‫‪ -‬تحليل الربحية‬ ‫توقف‬
‫‪ -‬ترويج السلع و الخدمات‬
‫نتائج سلبية‬ ‫نتـائج إيجابية‬ ‫نتائج‬
‫‪ -‬عمليات التوزيع‬
‫إيجابية‬
‫‪ -‬دراسة فنية‬
‫دراسة عوامل‬ ‫سلبية‬
‫اإلنتاج‬
‫‪ -‬للمشروع‬
‫توقف‬
 ‫‪ -15-3‬المشاكل المالية المواجهة‪:‬‬
‫يثبت التطلع الميداني لممارسة النشاط البدني الرياضي في مختلف األندية‬
‫الرياضية ألنها تواجه مشاكل مستمرة أو فجوات في النظام المالي المتبنى في المؤسسة‬
‫نفسها ما يعرقل السير الحسن لهذه األنشطة و تلخص في مجملها في اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬نقص الموارد المالية المخصصة للصيانة لكل من التجهيزات و األدوات و حتى المنشآت‬
‫و هذا ما ينتهي إلى عدم صالحيتها العمل بعد فترة معينة‪.‬‬
‫‪ -‬نقص الموارد الخاصة بتمويل األنشطة حيث أن هذه األخيرة تحتاج إلى موارد مالية‬
‫للصرف عليها و بعدم توفر تلك األموال تلغى البرامج المسطرة واذا ما غطت بعضها قللت‬
‫فرص تنوع األنشطة و كذا كبح قدرات المتفوقين من الالعبين ما يؤول إلى قصور القدرات‪،‬‬
‫لذلك وجب خلق توازن في الميزانيات المالية بما يتناسب مع عد الممارسين ‪.‬‬
‫‪ -‬نقص الموارد المخصصة لتوفير األجهزة واألدوات الرياضية و ضعف قيمتها إن وجدت‬
‫و هي أهم المشاكل خصوصا مع استحداث األجهزة و تضارب أثمانها و ما يمكن التحقق‬
‫منه ميدانيا فشل البرامج عائد إلى عدم توفر األجهزة و األدوات و المنشآت الكافية‪.1‬‬
‫‪ -‬نقص الموارد المخصصة الستحداث مجاالت نشاط جديدة أو بمعنى مقابل الغطاء‬
‫المالي غير كاف يقلص من عدد مجاالت األنشطة الممارسة‪ ،‬موازاة مع ذلك يستوجب‬
‫ضغط التكاليف‪ ،‬و يرى أهمية توفير االعتمادات المالية التي تكفي استحداث أنشطة جديدة‬
‫لدفع العمل بغية الرقي و التطور‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام الموارد المالية للصرف على مستوى القسم اإلداري‪ ،‬هذا يعني أن مصاريف‬
‫الهيئة اإلدارية المشرفة على عمل المؤسسة الرياضية‪ ،‬تبلغ كل الحصة المالية الممنوحة‬
‫لكل المؤسسة‪ .‬و بهذا لن يتسنى تحقيق األهداف الجوهرية لممارسة النشاط البدني‬
‫الرياضي‪ ،‬مثل اإلعالن و هذا ال يعني إهمال هذه الجوانب و إنما النفقة عليها بالصورة‬
‫التي تستوعبها ميزانيتها‪ ،‬في إطار منظم و قانوني يخضع للرقابة الصارمة‪.‬‬
‫إضافة إلى هذا‪ ،‬تبرز مشاكل أخرى كتباين مستويات التمويل‪ ،‬للمشرفين الفنيين‬
‫و العمالة الكفوءة المتخصصة‪ ،‬و إهمال تمويل جوانب أخرى كالعالقات العامة‪ ،‬و النشاط‬
‫التسويقي و الخدمات الطبية و غيرها‪ .‬راجع إلى ضعف موارد التمويل بصفة عامة‪ ،‬و عدم‬
‫تبني سياسات مالية فاعلة‪.‬‬

‫‪ :1‬نبيه العلقامي‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.130‬‬

 ‫‪ -11-3‬تمويل النشاط الرياضي حسب المشرع الجزائري‪:‬‬
‫نظ ار للتحوالت االقتصادية و االجتماعية الكبرى و مع األوضاع التي تشهدها‬
‫الشعوب و المجتمعات‪ ،‬جاء قانون ‪ 20/80‬لكي يلغي االحتكار الذي لعبته الدولة‪ ،‬ولمدة‬
‫طويلة في تمويل و تسيير مختلف المؤسسات عن طريق تمويل النشاطات الرياضية و‬
‫استقطاب الخواص و الشركات العامة‪ ،‬لالستثمار في هذا القطاع‪ ،‬دون استثناء الشركات‬
‫الوطنية و األجنبية الخاصة‪.‬‬
‫هذه السياسة هي تحول معاكس بالنسبة لقانون ‪ 70/81‬الذي يرجع تمويل‬
‫الدولة‪ ،‬و تسييرها للقطاع الرياضي و ما نتج عنه من اختالل في المركز المالي لألندية و‬
‫ضعف مستواها في ساحات المنافسات الوطنية ال سيما الدولية‪.‬‬
‫فالمالحظ أن هناك فجوات كبرى يعاني منها المشرع الجزائري فيما يخص عملية‬
‫تمويل القطاع الرياضي بما فيه األندية المحترفة رغم التشريعات الواردة في األمر ‪23/80‬‬
‫و القانون الوارد بعده في ‪ . 20/00‬إلى أن أتى آخر مشروع يدعم المجال الرياضي و‬
‫يدفع العمل التمويلي " السبونسورينغ الرياضي " بنصوص قانوني أكثر وضوحا‪ .‬تسنى من‬
‫خالل قانون ‪ 12/20‬للهيئات الرياضية إنشاء رأس مالها من موارد ثالثة رئيسية‪ ،‬تشمل‬
‫لدعم الدولة و دعم القطاع و المؤسسات االقتصادية الخاصة و كذلك العائدات من وراء‬
‫أعمالها و مختلف األحداث الرياضية‪ .‬فأصبحت الهيئات الرياضية تحمل هي األخرى‬
‫الشكل االقتصادي المبني على الجمع بين العديد من عوامل اإلنتاج و مفاعلتها بغرض‬
‫تحصيل العائد المادي‪.‬‬
 ‫‪ -11-3‬تسيير و إدارة الموارد المالية وظيفة إستراتيجية‪:‬‬
‫وظيفة تؤديها هيئة معينة في المؤسسة‪ ،‬بتحديد كم و نوع رؤوس األموال التي‬
‫تحتاجها اآلن و مستقبال وفقا لنوع األعمال و األحداث‪ .‬و يتم تخطيط األمثل للموارد‬
‫المالية و تسييرها الرشيد وفق سياسات المؤسسة التي تتعلق بصفة مباشرة باألهداف و‬
‫ذلك عبر خطوات مرتبة يمكن تلخيصها في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)15‬هيكل تخطيط الموارد المالية‬

‫تخطيط الموارد المالية‬

‫نشاط هام و جوهري لعمل المؤسسة‬

‫حسن استخدام و توزيع‬ ‫تـقليـل التكلفـة‬ ‫يخدم أهداف خاصة‬

‫الموارد المالية‬ ‫بالمؤسسة و عامة بالمجتمع‬
‫ما كم و نوع الموارد‬

‫حسب األولوية و الحاجة‬ ‫حسب األولويات‬

‫كيفية الحصول على هذه‬
‫الموارد و متى و كيف‬
‫تحقيق التـوازن‬
‫تستخدم‬
‫هل تعولم المؤسسة‬
‫استحداث الطرق و الوسائل‬
‫و تتوسع إلى حد دخولها‬
‫للمعالجة المالية‬
‫في السوق المالي‬
 ‫و تكمن أهمية اإلدارة المالية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد االحتياجات من األموال‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد السيولة الالزمة و الناتجة‪.‬‬
‫‪ -‬التكيف المستمر و تحقيق النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬التنبؤ بالمشكالت و األوضاع المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬وضع خطط و برامج للتدبير‪.‬‬
‫‪ -‬و األسمى من كل هذا تنمية الموارد المالية و مراعاة األهداف‪.‬‬

‫‪ -19-3‬المهام اإلدارية المالية‪:‬‬

‫‪ -1-19-3‬وظائف المدير المالي‪:‬‬

‫إن من أسمى الوظائف اإلدارية داخل المؤسسة هي وظيفة اإلدارة المالية‪ ،‬و تتم‬
‫بناء على سلم تسلسل المهام‪ ،‬نجد فيه المراقب المالي و أمين الخزانة‪ .‬فتكمن مهمة المدير‬ ‫ً‬
‫المالي في مسؤولية إدارة التدفقات النقدية‪ ،‬و اتخاذ ق اررات اإلنفاق الرأسمالي و االستثماري‬
‫و وضع الخطط المالي ة‪ . 1‬و يعين المدير المالي في مهمته المراقب المالي صاحب‬
‫الوظائف المحاسبية و أنظمة المعلومات‪.‬‬
‫فيجدر بمدير الشؤون المالية خلق قيمة و مركز مالي عالي‪ ،‬من خالل اإلنفاق‬
‫َّ‬
‫يتوضح لنا التنظيم اإلداري لوظيفة‬ ‫االستثماري السديد و التمويل و توزيع األرباح‪ .‬و‬
‫التمويل في الشكل التالي‪:‬‬

‫الحناوي‪ :‬اإلدارة المالية و التمويل‪ ،‬الدار الجامعية – طبع‪ ،‬نشر و توزيع‪ ÷، -‬اإلسكندرية ‪ ،0222‬صفحة ‪.01‬‬ ‫‪ :1‬محمد صالح‬
‫الشكل رقم (‪ :)11‬خريطة تنظيمية مثالية تظهر وظيفة التمويل و اإلدارة‬
‫المالية في المؤسسة‬

‫مجلس اإلدارة‬

‫رئيـس المجلـس‬

‫رئيس المؤسسة‬
‫نائب الرئيس‬ ‫نائب الرئيس‬
‫للتسويق‬ ‫لإلنتاج‬
‫المدير المالي‬ ‫المراقب المالي‬

‫‪ -‬مدير النقدية‬ ‫‪ -‬مدير الضرائب‬

‫‪ -‬مدير محاسبة التكاليف ‪ -‬مدير االئتمان‬
‫‪ -‬مدير نظام المعلومات ‪ -‬مدير اإلنفاق االستثماري‬
‫‪ -‬مدير المحاسبة المالية ‪ -‬مدير التخطيط المالي‬

‫المصدر‪ :‬محمد صالح الحناوي‪ ،‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.00‬‬

‫فعموما تشمل وظائف المدير المالي على اآلتي‪:1‬‬

‫‪ -‬توقيع الحواالت المالية مع المدير العام‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد الموازنات المالية عن السنة المالية المنتهية و مشروع الميزانية للسنة التالية‪.‬‬
‫‪ -‬االعتناء بالدفاتر و المستندات المالية في اإلدارة لتكون تحت الطلب من الجهات‬
‫المختصة‪.‬‬
‫‪ -‬استالم اإليرادات حسب القواعد المالية و إيداعها في البنك المعتمد من طرف الهيئة‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬وضع الحسابات الختامية للسنة المالية المنقضية و إعداد مشروع ميزانية السنة الالحقة‪.‬‬

‫عمان ‪ ،0220‬صفحة ‪.030‬‬

‫‪ :‬فائق حسني أبو حليمة‪ :‬الحديث في اإلدارة الرياضية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪1‬‬
 ‫‪ -4-19-3‬مهمة أمين الصندوق المالي‪:‬‬
‫في الهيئة و الذي‬ ‫أمين الصندوق المالي هو المسؤول عن المحفظة و األمور المالية‬
‫يتولى مهام‪:‬‬
‫إلى مجلس اإلدارة‬ ‫‪ -‬إعداد و تقديم الميزانية التقديرية للنادي أو المؤسسة بصفة عامة‬
‫لكي يناقشها و يعتمدها إن واءمت األوضاع‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة تنفيذ الميزانية المعتمدة و التدقيق على مراكز الصرف للتأكد من عدم تجاوزها‬
‫للميزانية‪.‬‬
‫‪ -‬رفع أمور الصرف الطارئة ‪ ،‬و التي لم تعتمد في الميزانية أي مركز من مراكز الصرف‬
‫إلى مجلس اإلدارة‪ ،‬مشفوعة بمالحظاته لمناقشتها و إقرارها‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم تقرير مالي شهري يبين فيه المبالغ المنفقة من طرف الهيئة و كذلك العقود النقدية‬
‫مع مختلف العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬الت وقيع على كافة المراسالت المالية التي تجريها المؤسسة مع الجهات الرسمية و غير‬
‫رسمية ‪.1‬‬
‫‪ -‬اإلشراف على إعداد الميزانيات الختامية في نهاية العام مع مدققي الهيئة المعتمدين و‬
‫تقديمها إلى مجلس اإلدارة للمناقشة و اإلقرار‪.‬‬
‫‪ -‬االحتفاظ بالسجالت و المستندات و الدفاتر المالية‪.‬‬
‫‪ -‬صرف رواتب اليد العاملة في الهيئة‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ الق اررات المتعلقة باألمور المالية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلشراف على موظفي المحاسبة و المخازن‪.‬‬
‫بدء‬
‫و من مهامه الرئيسية و الجد هامة ضمن باقي وظائف المؤسسة‪ ،‬نجد إعداد الميزانية ً‬
‫بالتقديرية لعمل المؤسسة‪ ،‬و المتضمنة بيان الدخل المتوقع و المصاريف المنتظرة‪ .‬و‬
‫الخطوة األولى إلعداد الميزانية التقديرية هي تحديد التكاليف و تحديد التمويل المخصص‬
‫لذلك‪ .‬حيث أن التكلفة التقديرية مصنفة إلى التكاليف الثابتة و التكاليف المتغيرة‪ .‬فالتكاليف‬
‫المتغيرة أو الطارئة هي التي تختلف حسب الظروف مثل التجهيزات المستحدثة و وسائل‬
‫االتصال‪ ،‬و التكاليف الثابتة نجد منها األجور و عملية التسويق عبر مختلف وسائل‬
‫اإلعالم‪ ،‬من مصاريف التنظيم‪ ،‬التأمين‪ ،‬المحاسبة و المصاريف القانونية‪.‬‬

‫‪ :1‬فائق حسني أبو حليمة‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.327‬‬

 ‫‪ -3-19-3‬من مهام مجلس اإلدارة المالية‪:‬‬
‫يتعين على مجلس اإلدارة المالية للمؤسسة أن يعد خالل مدة ال تزيد عن ثالثة أشهر من‬
‫انتهاء السنة المالية الحسابات و البيانات التالية لعرضها على الهيئة العامة للمؤسسة‪. 1‬‬
‫فيتولى‪:‬‬
‫‪ -‬الميزانية السنوية العامة للمؤسسة و حساب أرباحها و خسائرها‪ ،‬و مقارنتها بالسنوات‬
‫المالية الماضية و المصادقة عليها من طرف مدققي حسابات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬إخضاع هاته البيانات للمراقبة و إعداد تقرير محاسبي كل ستة أشهر لبيان المركز‬
‫المالي و النتائج و توفيرها للسوق لغرض إبراز الوضعية االقتصادية للمؤسسة في إطار‬
‫العالقات العامة الداخلية و الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬االجتماعات المستمرة لمداولة النتائج و إيجاد األخطاء و تصحيحها إذا اضطر األمر‬
‫ذلك‪.‬‬
‫و الدفاتر وفق‬ ‫‪ -‬العمل بنظام محاسبي دقيق ينظم الحسابات و يحفظها في السجالت‬
‫األصول المحاسبية‪ ،‬باعتماد الدراسات الكمية الواردة ضمن المستندات و الدفاتر و غيرها‬
‫من الوسائل‪.‬‬

‫‪ -18-3‬أهداف التسيير المالي للنادي الرياضي‪:‬‬

‫يهدف التسيير المالي في الهيئة الرياضية إلى‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان عدم الخروج عن الحدود المرسومة من قبل السلطة التشريعية عند التصرف في‬
‫الميزانية‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان التنفيذ دون إسراف و ال تبذير لألموال‪.‬‬
‫‪ -‬الدقة في التقدير لتحقيق التوازن‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق بين أقسام الجهاز اإلداري‪ ،‬و توفير مواءمة مهنية في المؤسسة ذاتها ى و‬
‫التكامل‪.‬‬
‫‪ -‬سالمة محيط ممارسة النشاط الرياضي و تحقيق وسط يعمل فيه " الرياضي المنتج "‪.‬‬

‫‪ :1‬عبد الحليم محمود كراجه و آخرون‪ :‬محاسبة الشركات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار األمل للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،1001‬صفحة ‪.103‬‬
 ‫‪ -41-3‬األساليب العلمية التخاذ القرار اإلداري المالي‪:‬‬
‫نظ ار النتشار ظاهر التخصص نحو التكنوقراطية أو ما يصاغ بتحكم فئة من المختصين و‬
‫الفنيين في اإلدارة‪ ،‬ذوي المهارات و الكاسبين للطابع العلمي في شأن اتخاذ الق اررات‪ .‬و من‬
‫أهم األساليب و النظريات العلمية التي يرى العلماء أنها تسهم في عقالنية اتخاذ هذا النوع‬
‫من الق اررات و هي‪:‬‬
‫‪ -‬بحوث العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب شجرة القرار‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب التحليل الحدي‪.‬‬
‫‪ -‬نظرية المباريات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬و أسلوب دراسة حالة‪.‬‬
‫إضافة إلى األساليب التقليدية المتمثلة في الخبرة‪ ،‬إجراء التجارب‪ ،‬البداهة و الحكم‬
‫الشخصي و كذا دراسة اآلراء و اإلقتراحات‪.‬‬

‫‪ -1-41-3‬الق اررات المالية‪:‬‬

‫على المسير المالي أن يقوم بدراسة حاجة المؤسسة للحصول على منفعة األصل أو ما‬
‫بحوزة الهيئة‪ .‬و اتخاذ القرار المالي يتمثل في إقرار شراء األصل الثابت أو استئجاره و‬
‫األصل الثابت يشمل المنشآت و المعدات و األدوات‪ .1‬و تختلف اآلراء فيما يخص سياسة‬
‫إنفاق األموال و استثمارها في تحصيل مثل هذه األصول‪ .‬فأحيان يتم إقرار استئجارها‬
‫عوض شرائها‪ ،‬دون االضطرار لتحمل مسؤوليات امتالكه‪ ،‬و االستثمار الرأسمالي يعني‬
‫إنفاق األموال لشراء األصول الثابتة و كل ما يلزم الهيئة لغرض تحقيق هدفها األساسي أال‬
‫و هو خلق القيمة المضافة‪.‬‬

‫‪ :1‬زياد رمضان‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.083‬‬

 ‫‪ -4-41-3‬أنواع الق اررات المالية‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬أنواع الف اررات المالـية‬

‫ق اررات التمويل‬ ‫ق اررات االستثمار‬

‫تتعلق بطرق التدبير‬ ‫تحديد مبالغ‬

‫المصادر الالزمة‬ ‫االستثمار الالزمة و‬
‫لتمويل االستثمار‬ ‫كيفية توزيعها‬

‫ق اررات تمويل‬ ‫ق اررات تمويل‬ ‫ق اررات استثمار‬ ‫ق اررات استثمار‬

‫طويلة األجل‬ ‫قصيرة األجل‬ ‫طويلة األجل‬ ‫قصيرة األجل‬

‫تدبير أموال‬ ‫أصول ثابتة واستثمارات تدبير أموال‬ ‫أصول متداولة و‬

‫خارجية قصير األجل داخلية طويلة‬ ‫طويلة األجل‬ ‫رأس المال العامل‬
‫األجل‬

‫أهداف و نتائج مالية‬

‫‪ -‬السيولة و الكفاءة‬

‫‪ -‬الربحية‬
 ‫‪ -41-3‬تحليل ‪ SWOT‬آلية إستراتيجية للتسيير المالي في المؤسسة‪:‬‬

‫خالل القيام بالعمل اإلداري لإلمكانات في المؤسسة و بعد القيام بعمليات‬

‫تحليلية‪ ،‬يتوفر المسير على مجموعة هائلة من المعطيات‪ ،‬هذه األخيرة تمثل وسيلة‬
‫يستخدمها المسير إلعداد اإلستراتيجية في المؤسسة حيث يؤدي خطوة أولى لمرحلة‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‪ .‬فتحليل ‪ SWOT‬أو تحليل (نقاط القوة‪ ،‬نقاط الضعف‪ ،‬الفرص‬
‫المتاحة و المخاطر المحتملة) تتم بفحص الكم الهائل من المعطيات التي تم تجميعها‬
‫إذ هذا األخير يساعد على‬ ‫خالل المرحلة التحليلية ثم إخضاعها لتحليل ‪SWOT‬‬
‫توضيح و جهات و أهداف األعضاء في مجموعة العمل و يحرك الخطة المرسومة مبدئيا‪،‬‬
‫كما يعتبر كذلك أسلوبا لقياس التقدم و النجاح‪ ،‬و يمكننا تفهم تحليل ‪ SWOT‬في‬
‫العناصر المتضمنة في الجدول التالي‪:1‬‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬

‫ما النقاط التي تبين عجز الفريق أو‬
‫احتياجه في الموارد أو اإلمكانات؟‬
‫أين تكمن نواحي العيوب والنقص على‬
‫مستوى الميزات التنافسية؟‬
‫المخاطر المحتملة‬
‫كيف يمكن لمنتجات أو خدمات أخرى أن‬
‫تتفوق على منتجات الفريق و خدماته؟‬
‫ما األسواق التي تنهار حاليا؟‬
‫ما النقاط التي يتميز فيها الفريق بالكفاءة؟‬
‫ما هي العناصر التي يكون فيها عمل‬
‫الفريق جيدا بشكل حقيقي؟‬
‫الفرص المتاحة‬
‫كيف يستطيع الفريق رفع حجم المبيعات‬
‫للعمالء و تحسين خدماته‬
‫البحث عن األسواق األخرى المتاحة أمام‬
‫الفريق‬

‫‪ :1‬مجلة يورك بريس‪ :‬التفكير اإلستراتيجي‪ ،‬سلسلة اإلدارة المثلى‪ ،‬مكتبة لبنان ناشرون‪ ,‬بيروت ‪ ،0220‬صفحة ‪00‬‬
‫إلى جانب هذه العناصر يجب على اإلداري إطالع أعوانه على موجز تحليل ‪swot‬‬
‫الخاص بالمؤسسة للمساهمة في توضيحه و إعادة النظر إذا ما تطلب األمر ذلك‪ .‬و‬
‫التمكن من توثيق نتائج صحيحة و مفيدة حيث يتم خالله تحديد الظروف و المواقف‬
‫الكامنة وراء االفتراضات التي قامت عليها الخطة‪ ،‬كما يجب مراجعتها بشكل دوري و‬
‫تحديثها حتى تظل فعالة و مؤثرة‪.‬‬

‫‪-44-3‬التخطيط اإلستراتيجي للموارد المالية في األندية الرياضية‪:‬‬

‫أول وظائف اإلدارة في المؤسسة هي التخطيط‪ ،‬و في نفس سياق عوامل‬
‫اإلنتاج يتم تخطيط رؤوس األموال وفق مبادئ دقيقة‪ ،‬توجه تشغيل األموال إلى أحسن‬
‫استغالل و استخدام‪ ،‬إلعطاء أجود النتائج ذات النوعية و أرقى الخدمات‪.‬‬
‫فعملية تخطيط الموارد المالية مبنية على مبادئ أساسية‪ ،‬أوالها مبدأ إرضاء‬
‫المستهلك‪ .‬و منه على المديرين العاملين في المجال الرياضي‪ ،‬أن يتخذوا هذا المبدأ بعناية‬
‫و استمرار حيث أن زيادة الطلب على السلعة أو الخدمة يتم بمعيار جودتها‪ .‬و بهذا فإن‬
‫و رشيدة لتفادي اإلسراف في‬ ‫وظيفة تخ طيط الموارد المالية تتطلب اتخاذ ق اررات واعية‬
‫النفقات و مراقبته‪ .‬فكان السبب الرئيسي لفشل معظم المشاريع الرياضية‪ ،‬الخلل في تخطيط‬
‫رؤوس األموال‪ ،‬فالخطة المالية يجب أن تتطور باستمرار للوصول إلى تحقيق أحسن‬
‫النتائج بأقل ممكنة‪ .‬لذلك وجب أيضا أن تكون واضحة و شفافة في تصميم النفقات و‬
‫تحديد األهداف‪ ،‬و يجب أن تقترب و ترتبط بشكل مباشر بديناميكية العمل اإلنتاجي لتكون‬
‫ذات مصداقية و دقة‪ .‬أي رأس المال يجب أن تكون منافذه مثمرة للحصول على أقصى‬
‫إشباع و هو السلوك العقالني لمسير قطاع المالية في أي هيئة‪ .‬فإذا غاب مقياس الجودة‬
‫و اإلرضاء في الخدمة الرياضية أو السلعة المعروضة‪ ،‬يؤثر ذلك مباشرة على حجم الدخل‬
‫المرتقب‪.‬‬
‫فرواد العمل التسويقي في المؤسسة‪ ،‬يأتي دورهم مباشرة بعد المخططين‬
‫الماليين‪ .‬حيث يلتزم تدخلهم لتطوير المنتج الرياضي بالتأثير المباشر على أصحاب‬
‫الوظيفة المالية‪ .‬فهي أنجح الوسائل لتحقيق أهداف المؤسسة و الذي يرتكز أساسا على‬
‫زيادة الدخل‪ .1‬وتخطط اإلمكانات في المجال الرياضي على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ :1‬كمال الدين عبد الرحمن درويش‪ ،‬محمد صبحي حسانين‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.00‬‬
 ‫‪ -‬وضع األولويات في استخدام المتاحات المادية و التخطيط لها حسب الحاجة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد اإلمكانات حسب توفرها طبقا لحاجة و خصائص المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة في التخطيط من قبل كل األعضاء في الهيئة من عمال و مستفيدين‪.‬‬
‫‪ -‬وضع إستراتيجية مالية معولمة وفق مقاييس المواءمة‪.‬‬

‫‪ -43-3‬األسلوب اإلداري المفتوح للماليات سياسة إستراتيجية في المؤسسة‪:‬‬

‫هذا األسلوب اإلداري للماليات هو نظام انتشر بشكل كبير في السنوات األخيرة‬
‫حيث يتركز على صيغة االتصال )‪ (Feed-Back‬و الشفافية أي اإلعالن عن أرقام‬
‫العمليات و النسب و المؤشرات المالية المتعلقة بالنشاط المالي للمؤسسة لكل األفراد فيها‬
‫بغاية التحسيس إدراك األوضاع م ن كل طرف أو فرد‪ ،‬ففي حين أن بعض الشركات تفضل‬
‫أن تحتفظ بالوضع المالي في طي الكتمان‪ ،‬تكون شركات أخرى تحرص على إعالم‬
‫بالوضع المالي ‪ ،‬هذا بهدف المشاركة في األعمال‪ ،‬أي يهدف هذا النظام كذلك‬ ‫موظفيها‬
‫و في األساس إلى ضمان أن كال من الرؤساء و المرؤوسين يرون أنفسهم متضمنين‬
‫بمجموعة عمل واحدة يسودها التعاون‪ .‬و من خالل هذا النظام كذلك يتمكن الموظفون من‬
‫اتخاذ ق اررات أفضل متعلقة بمساهمتهم من أجل تحقيق مصلحة المؤسسة‪ ،‬عكس السرية و‬
‫التي تسبب الصعوبات كما تهمش القدرات و المبدعين‪ ،‬و لكن نشر المعلومات بالوضع‬
‫المالي للمؤسسة ال يعد كافيا حيث يجب حسن استخدامها‪.‬‬
‫فاألسلوب اإلداري المفتوح للماليات يعد مبدأ أو سياسة إستراتيجية من ناحية تخويل السلطة‬
‫للموظفين للتصرف في تحسين األوضاع و تحقيق التميز و تنمية المشاريع على أن يكون‬
‫األفراد مسئولين على آدائهم‪.‬‬
‫و اإلستراتيجية بعد ذلك تستدعي إجراء المراجعة و التدقيق إلدخال تصحيحات و تعديالت‬
‫إذا ما تطلب األمر ذلك لهدف التطوير و التنمية المستمرة‪.‬‬

‫‪ -42-3‬الميزانية كآداة تخطيطية للنشاط في النادي الرياضي‪:‬‬

‫و التي تمثل‬ ‫يجب مراعاة تخطيط النشاط باألندية الرياضية باعتماد الوسيلة الفاعلة‬
‫الميزانية‪ .‬فا لتعرف على عناصر و مراحل الميزانية الرسمية للنادي الرياضي‪ ،‬عملية دقيقة‬
‫كما أنها تبنى على وظائف مدخالت و مخرجات‪ .‬ونصت الدراسات السالفة أن الموازنة‬
‫العامة لألنشطة الرياضية تحقق التوزيع إلعداد األجهزة و المنشآت الرياضية المختلفة‬
‫و الرواتب على العاملين بالهيئة‪ .‬و يمكنها‬ ‫لأللعاب الرياضية‪ ،‬و تعمل على توزيع الثروة‬
‫تحقيق االستقرار و التقدم في مختلف األلعاب الرياضية و بهذا تحصيل العائد المادي‬
‫المعتبر‪ ،‬و الفترة المحددة للميزانية تتالءم مع تقدير اإليرادات العامة للنادي و الخاصة‬
‫باألنشطة الرياضية‪.1‬‬
‫إال أنـه توجـد بعض المتغيرات الدخيـلة على األعمـال في الهيئة على مستوى‬
‫القسم المالي‪ ،‬هذه المتغيرات تعيق العمل لعدم االعتماد على كل المبادئ المحاسبية‬
‫للموازنة‪ ،‬كالتدفقات النقدية و عمليات التمويل المتأخرة‪ ،‬وعدم توفر المعلوماتية الدقيقة التي‬
‫تتسنى من خاللها الرقابة و التوجيه الرشيد و العقالني‪ .‬و مقابل هذا توجد طرق و حلول‬
‫صدرت عن االتجاهات الحديثة للموازنة‪ ،‬حيث أوصت هذه األخيرة باالهتمام بميزانية‬
‫النشاط الرياضي ضمن األندية حتى يمكن تحقيق االستقرار و التطور‪ ،‬بتخصيص هيئة‬
‫مستقلة مسؤولة عن الرقابة المالية‪.‬‬
‫فميزانية النادي الرياضي تتسم هي األخرى بنفس صفات ميزانية المؤسسة االقتصادية‪،‬‬
‫حيث تقوم مثلها على التوزيع و مبادئ مشتركة تشمل منها‪:‬‬
‫‪ -‬عدم خصم النفقات‪ :‬ألي نشاط معين أو قسم من اإليرادات نظ ار لشمول الموازنة‪.‬‬
‫بناء على قاعدة‬
‫‪ -‬عدم تخصيص اإليرادات‪ :‬أي ال يتعلق مورد معين جزئي لفرع معين ً‬
‫شيوع الموازنة و إجماليتها‪.‬‬

‫‪ :1‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬الموسوعة العلمية إلدارة و فلسفة التربية البدنية و الرياضية – اإلمكانات في المجال الرياضي ‪ ،-‬مرجع سابق الذكر‪،‬‬
‫صفحة ‪.010‬‬
 ‫‪ -45-3‬المحاسبة المالية وسيلة لتسيير األموال في المؤسسة الرياضية‪:‬‬
‫مثلها مثل باقي المؤسسات فالهيئة الرياضية تتطلب حضور عامل إداري‬
‫مهم‪ ،‬يهتم بالمحاسبة المالية المتخصصة‪ ،‬حيث ال يقتصر دور القسم اإلداري في تشغيل‬
‫األموال‪ ،‬و إنما تحقيق أهداف المؤسسة يتطلب تصميم محاسبي منظم و دقيق‪ ،‬يصدر‬
‫تقارير مالية بصفة دورية‪ ،‬يصنف فيها كل من الموارد و االستخدامات‪ .‬وهكذا يتضح أن‬
‫للمحاسبة المالية المعمول بها في المؤسسة عامة و الرياضية خاصة‪ ،‬تمثل محرك المركز‬
‫المالي ألنها تدرس المتغيرات بصفة كمية وفق منهج معين‪ ،‬يشتمل على بناء الميزانية‬
‫المالية بعد تبويب الموجودات و المطالب‪ ،‬و تصنيفها باعتماد المخطط المحاسبي المتفق و‬
‫المشرع به من طرف الهيئات التشريعية‪ ،‬إما بجانب الموارد أو االستخدامات‪ .‬و بهذا تعيين‬
‫كل من متطلبات عمل النادي الرياضي و موجوداته المالية‪ ،‬ركيزة أساسية لتوجيه التدفقات‬
‫المالية و استخدامها في االستثمار األمثل لكي تدر بمردود رياضي بدوره يجلب رؤوس‬
‫أموال مهمة للهيئة نفسها‪.‬‬
‫و عمال بالمناهج العلمية للحصول على البيانات المحاسبية المطلوبة‪ ،‬بغية‬
‫استقرار النتيجة المحصلة و تطويرها‪ ،‬يعتمد أسلوبين أساسين هما األسلوب اإلحصائي‬
‫المعروف بالكشوف المالية‪ ،‬و األسلوب المحاسبي الذي يعتمد على الدفاتر المحاسبية‪.1‬‬
‫إلصدار المعلومة المحاسبية تعبر عن حقيقة الوضعية المالية للمؤسسة‪ ،‬كون هذه األخيرة‬
‫تسمح بتحديد المسار المعلوماتي‪ ،‬لمعرفة الجوهر االقتصادي لنشاط المؤسسة و إسنادها‬
‫لصناع القرار‪ .‬حيث في اقتصاديات المؤسسة ال يكتسي أي مفهوم صيغة عملية‪ ،‬إال إذا‬
‫و محيطها‬ ‫أمكن ترجمته إلى مصطلحات محاسبية‪ . 2‬هذا لصالح داخل المؤسسة‬
‫الخارجي‪ ،‬بهدف استقطاب المهتمين من مستثمرين و ممولين و غيرهم توفر لهم المعلومات‬
‫المحاسبية‪ .‬و أصبحت في اآلونة األخيرة تعد الركيزة األساسية المعتمدة ألهميتها في ترشيد‬
‫و المعامالت المجراة في‬ ‫الق اررات‪ .3‬فيمكن إعطاء صورة واضحة عن الوضعية المالية‬
‫بناء على مبادئ محاسبية‪ ،‬كاستم اررية النشاط و‬
‫المؤسسة‪ .‬هذه األعمال يجب إنجازها كلها ً‬

‫‪1‬‬
‫‪: PEYRELEVADE Jean : Economie d’entreprise, édition Fayard, France 1989, page 43.‬‬
‫‪ :2‬رضوان حلوة حنان‪ ،‬جبرائيل كحالة‪ :‬المحاسبة المالية المتخصصة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار مجدالوي للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،1000‬صفحة‬
‫‪.10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪: VERNIMMEN Pierre, QUERY Pascal, CEDDAHA Franc : Finance d’entreprise – Analyse et gestion- ,‬‬
‫‪édition Dalloz ; France 2000, page 71.‬‬
‫دورية النتائج و استقاللية الدورات المحاسبية و الحيطة و الحذر‪ ،‬و مبدأ المعلومة الجيدة‬
‫المفيدة الموفرة لقسم التسيير المالي‪.‬‬
‫لهذا إن اتخاذ الق اررات المالية الرشيدة‪ ،‬مرتبطة بنوعية المعلومة المحاسبية و درجة‬
‫مصداقيتها‪ ،‬بغية تشخيص الوضعية المالية‪ ،‬و بهذا توجيه رؤوس األموال و تسييرها‬
‫بإحكام في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -41-3‬السياسة المالية اإلستراتيجية‪:‬‬

‫تمثل السياسة المالية اإلستراتيجية مجموعة المبادئ و المفاهيم التي تحكم و‬
‫توجه النشاط الخاص‪ ،‬بتقدير االحتياجات المالية للهيئة الرياضية و الحصول على األموال‬
‫الالزمة لتغطية المتطلبات ضمن نشاطاتها و استخدامها االستخدام األمثل و الرقابة على‬
‫هذا االستخدام‪.1‬‬
‫و التحكم في السياسة المالية ينعكس مباشرة على نوعية المردود في المؤسسة الرياضية و‬
‫استم اررية نشاطها‪ ،‬وفق حدود معينة‪ .‬كاإلطار الزمني المسمى بالسنة المالية التي تبدأ في‬
‫بداية العام و تنتهي في نهايته‪ .‬حيث ضمنها تتحدد ميزانية كل مؤسسة رياضية‪ ،‬تصنف‬
‫ضمنها الموارد كالرسوم و االشتراكات و اإلعانات الحكومية و التبرعات و الهبات و‬
‫التمويل الخاص‪ .‬و مقابل ذلك تصنف االستخدامات من نفقات التجهيز و اإلدارة و‬
‫مختلف التكاليف‪.‬‬
‫و من المبادئ التي تكني السياسة الفاعلة نذكر على سبيل المثال‪:‬‬
‫‪ -‬عدم جواز إنفاق المؤسسة ألموالها في غير األغراض الناشئة من أجلها كما يستحب‬
‫استغالل الفائض من اإليرادات لضمان مورد آخر ثابت‪ ،‬في أعمال محققة للربح‪.‬‬
‫‪ -‬معايرة الميزانيات المحاسبية و مراجعتها دوريا من خالل التدخل بميزانيات تعديلية إذا‬
‫استلزم األمر ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬فصل حصة من القيمة المضافة و تنصيبها قيد التوزيع على أعضاء المؤسسة ألجل‬
‫تحفيزهم للعمل باستمرار و تطوير نشاطهم‪.‬‬
‫‪ -‬ضغط التكاليف إلى أدنى ما يمكن‪ ،‬للتحكم في النفقات مقابل ذلك تلبية أكبر عدد ممكن‬
‫من الحاجات المتزايدة و رفع مصادر الموارد المادية و المالية خاصة‪.‬‬

‫‪ :1‬نبيه العلقامي‪ :‬مرجع سابق الذكر‪ ،‬صفحة ‪.100‬‬

‫و في خالص ة القول أن اعتماد السياسات المالية تمثل مقابلة الحصص المالية بكل أبواب‬
‫اإلنفاق‪ ،‬دون اإلخالل بأحدها‪ .‬إلى جانب ذلك استقطاب أكبر مصادر األموال و إدماج‬
‫ضمن ذلك برامج علمية دقيقة لتسيير العمل في هذه المؤسسة‪ ،‬ثم المتابعة و الرقابة المالية‬
‫الصارمة‪ .‬كل هذا مآله االستم اررية في النشاط و الرقي به إلى أعلى المستويات‪.‬‬

‫و تكمن أهمية السياسة المالية في منافع عدة تعود بفوائد كبرى على العمل في الهيئات‬
‫الرياضية و يمكن إبراز أهمية السياسة المالية عبر الشكل اآلتي‪:‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)19‬أهمية السياسة المالية في المؤسسة‬

‫السياسة المالية‬

‫تعتبر نشاط هام و‬

‫جوهري‬

‫توجه حسن توزيع و‬ ‫تسهم في تقليل‬ ‫تخدم كل الجوانب‬

‫استعمال األموال‬ ‫التكاليف‬ ‫و األهداف‬

‫تحديد كميتها‪،‬نوعها‬ ‫تحقيق المواءمة‬

‫و كيفية توريدها‬ ‫و التوازن بين الموارد و‬
‫االستخدامات‬
‫تحديد زمن الحصول‬
‫على األموال‬

‫تحديد فيما يجب‬

‫استخدامها‬
 ‫‪ -41-3‬كيف تؤثر البيئة االقتصادية على الق اررات المالية في المؤسسة الرياضية‪:‬‬

‫إن من عناصر البيئة الخارجية التي يعمل بها المدير المالي و ال سيطرة له عليها‬
‫التطورات االقتصادية معاصرة‪ . 1‬و الصحيح أن الظروف المعاشة بداخل المؤسسة هي‬
‫األولى اعتبا ار أثناء إصدار الق اررات المالية المتعلقة بالموارد و االستخدامات‪ ،‬بمختلف‬
‫أبوابها و من أهم هاته العناصر المؤثرة نجد التضخم المخل في تقييم الموجودات المالية‬
‫لدى المؤسسة‪ ،‬و المخل كذلك في تسيير التمويل عن طريق التدين أم النفقة من رأس المال‬
‫الخاص‪ .‬و بهذا ال يسمح بإعطاء تقييم دقيق للمشاريع‪ ،‬لذلك يجب على المحاسب المالي‬
‫المعتمد من طرف المؤسسة األخذ بعين االعتبار التغيرات الممكنة في قائمة المركز المالي‬
‫و إجراء تعديالت رقمية إذا لزم األمر ذلك‪ .‬و ما يجب اإلشارة إليه نوعية المستهلك في‬
‫البيئة المحيطة بالمنتج‪ ،‬فإذا ما تعلق األمر في مثل المؤسسة الرياضية بمجتمع ال تسوده‬
‫ثقافة رياضية واسعة‪ ،‬فإن المنتج الرياضي يصعب ترويجه و بالتالي سوف تعاني تلك‬
‫الهيئة من كساد راجع لعدم انتشار المستهلك لمثل هذه المنتجات‪ .‬حينئذ يمكن التدخل‬
‫بسياسات تسويقية تسهم في خلق المستهلك‪ ،‬و بالتالي تصريف المنتج الذي بدوره يدر‬
‫أمواال للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ :1‬زياد رمضان‪ :‬اإلدارة المالية في شركات المساهمة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،1008‬صفحة ‪.03‬‬
 ‫‪ -49- 3‬نجاح وظيفة اإلدارة المالية‪:‬‬

‫أشار " إيدواردز ديمنج ‪ " W. Edwards Deming‬أحد أساتذة إدارة الجودة‬
‫الشهيرين بنقاطه األربعة عشر لدراسة الجودة في عملية اإلدارة‪ ،‬و مراقبة العمليات و منها‬
‫و الخدمات و‬ ‫التكيف مع الفلسفات الجديدة و التحسين المستمر لعملية إنتاج السلع‬
‫التكامل‪ ،‬و تحقيق التناسق و تنحية العوائق بغية تحقيق الجودة و مواءمة الشروط و‬
‫المعايير الدولية‪.‬‬
‫فإدارة األعمال في بيئة عالمية تخلق المنافسة و التمويل بالتحكم في متغيرات‬
‫األسواق‪ ،‬و المعايير المعولمة للمنتج و مختلف قوانين التأمين و الحماية المالية‪ .‬و لهذا‬
‫نجاح عملية اإلدارة المالية تندرج عن تحديد االحتياجات و محاولة تغطيتها موازاة و‬
‫الغالف المالي المتاح‪ .‬ثم تأتي خطوة دراسة النتائج و التقارير‪ ،‬و خلق استراتيجيات‬
‫مستحدثة تسهم في تطوير العمل بضغط المدخالت فيه و رفع حجم المخرجات في محيط‬
‫التغذية الرجعية‪ .‬و هنا يمكن الحكم بنجاح وظيفة اإلدارة المالية التي من شأنها دفع كل‬
‫العوامل في المؤسسة نحو األمام‪ ،‬بمعنى اإلنتاج الجيد‪.‬‬
 ‫‪ -48-3‬خالصـة‪:‬‬

‫من كل ما سبق يمكننا استخالص أن الهيئات الرياضية أصبحت ذات الشكل‬

‫االقتصادي لباقي المؤسسات‪ ،‬و بهذا فهي تنشأ على رأسمال خاص بها‪ ،‬حيث تختلف و‬

‫تتعدد مصادر التمويل هناك‪ ،‬ما يتطلب حضور هيئات مختصة بتسيير رؤوس األموال‬

‫هناك لكي يتم استثمارها في أنفع االستخدامات‪ .‬يتم ذلك بوضع برامج مبدئية و أنظمة‬

‫عمل ترمي إلى الرفع من المركز المالي أو تزويد المحفظة المالية بحوزة المؤسسة‪ ،‬و‬

‫الدخول في دوائر الصناعة الرياضية التي من شأنها تحصيل المردود المادي‪ ،‬و ترشيد‬

‫الق اررات لحسن تكوين الهيكل المالي في الهيئات الرياضية‪ .‬إلى جانب القيام بأعمال‬

‫الموازنة المالية اعتمادا على أحد التقنيات المحاسبية‪ ،‬و تقسيم المهام و العمل وفق‬

‫األساليب العلمية الدقيقة‪ ،‬كذلك اتخاذ سياسات مالية إستراتيجية لنشاط المؤسسة تعود‬

‫بالربح‪ .‬هذا كله يراهن على تحقيق األهداف في مثل هذه المؤسسات وهي ضغط حجم‬

‫المدخالت في عملية اإلنتاج‪ ،‬و تعظيم مخرجاتها‪ .‬وصوال إلى أسمى غاية و هي نجاح‬

‫وظيفة اإلدارة المالية‪.‬‬

‫الخلفية المعرفية‬
‫التطبيقية‬
‫الفصل األول‪ :‬منهجية البحث و إجراءاته الميدانية‬

‫‪ -1-1‬الدراسة االستطالعية‬
‫‪ -0-1‬المنهج المتبع في البحث‬
‫‪ -3-1‬مجتمع و عينة البحث‬
‫‪ -0-1‬وسائل و تقنيات البحث‬
‫‪ -1-0-1‬االستبيان‬
‫‪ -0-0-1‬المقابلة‬
‫‪ -0-1‬مجاالت الدراسة‬
‫‪ -1-0-1‬المجال المكاني‬
‫‪ -0-0-1‬المجال المكاني‬
‫‪ -0-1‬المعالجة اإلحصائية و تحليل المضمون‬
‫‪ -1-0-1‬الدراسة اإلحصائية لنتائج االستبيان‬
‫‪ -0-0-1‬تحليل مضمون نتائج المقابلة‬
‫‪ -7-1‬صعوبات البحث‬
 ‫‪ -1-1‬الدراسة االستطالعية‪:‬‬
‫ليكون البحث موضوعي في الحقائق‪ ،‬و محاولة الوصول إلى نتائج تحمل طابع‬
‫الدقة و الصرامة و الواقعية‪ ،‬ارتأينا القيام بدراسة ميدانية في األقسام و الهيئات اإلدارية‬
‫لمجموعة أندية جزائرية لكرة القدم المصنفة في القسم الوطني األول‪ .‬و تم ذلك في ظل‬
‫إمكانياتنا للتنقل إلى مناطق مختلفة عبر القطر الوطني‪ ،‬أين قمنا بإنجاز مقابالت مع‬
‫المشرفين و األعضاء المديرين‪ ،‬و قمنا بتوزيع استمارات استبيان و إرسالها إلى األندية‬
‫التي لم يتسنى لنا الوصول إليها على مجموعة إلى األفراد العاملين كذلك في السلك‬
‫اإلداري لهاته الهيئات‪ .‬هذا لغرض دراسة نوعية التنظيم هناك و اإلدارة المالية‪ ،‬و ما تشهده‬
‫الوظيفة من ثغرات وعراقيل‪ .‬إضافة إلى ذلك سمحت الدراسة بالقرب من هاته األندية‬
‫التطلع على هيكلة القسم المالي و الحجم النظري لإلمكانيات هناك و كذا معرفة المركز‬
‫المالي و نوعية الموارد و ما يقابلها من نفقات و غيرها‪.‬‬
‫و من هذه الدراسة الميدانية استنتجنا عدة مالحظات منها‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة الهيكلة التنظيمية لتلك المؤسسات الرياضية و وضعها القانوني و الوظيفي و‬
‫البناءات التصميمية فيها وفق التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬التقرب أكثر من الواقع المعاش في نفس هذه الهيئات‪ ،‬و الظروف المعنوية و المادية‬
‫التي دلّتنا إلى سبل طرح األسئلة المناسبة و المشيرة لجوهر الموضوع‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة صياغة تساؤالتنا ضمن االستبيان‪ ،‬أين تطلب األمر ذلك و إحداث إضافات مفيدة‬
‫إن أمكن‪.‬‬
‫‪ -‬كذلك سمحت الدراسة االستطالعية بمعرفة أهمية و مركز اللجنة المكلفة بقطاع المالية‪،‬‬
‫فعال ضمن مسيري هذه األندية‪ ،‬ما أدى بنا اعتماد وسيلتين‬
‫و دورها شبه غائب و غير ّ‬
‫للبحث التطبيقي كاالستبيان و المقابلة‪ .‬و يرجع ذلك لعدم إمكانياتنا الحصول على كل‬
‫التقارير المالية و الميزانيات الرسمية المصرحة بالقيم المالية الصحيحة المتوفرة في الهيئات‬
‫الرياضية التي أجرينا بها الدراسة‪.‬‬
 ‫‪ -4-1‬المنهج المتبع في البحث‪:‬‬
‫انطالقا من طبيعة الموضوع المعالج في بحثنا هذا‪ ،‬و الذي نقوم من خالله بوصف‬
‫الظواهر التي تتمحور عموما حول التنظيم الرياضي ضمن الهيئات و سبل اإلدارة المالية‬
‫في المؤسسة الرياضية و دراسة المركز المالي الواقعي الذي تتوفر عليه هذه األخيرة‪.‬‬
‫استخدمنا لسرد الحقائق المنهج الوصفي التحليلي‪ .‬حيث يهدف هذا المنهج إلى جمع‬
‫البيانات لتقرير الحاالت الفعلية للظواهر و اختبار الفروض لإلجابة عن اإلشكاالت‬
‫المطروحة وفق معايير علمية دقيقة‪ .‬حيث يعرف المنهج الوصفي على أنه "ال يقف عند‬
‫مجرد جمع البيانات و الحقائق‪ ،‬بل يتجه إلى تصنيف هذه الحقائق و تلك البيانات‪ ،‬و‬
‫تصنيفها و تحليلها و تفسيرها و استخالص داللتها‪ ،‬و تحديدها بالصورة التي هي عليها‬
‫‪1‬‬
‫كميا و كيفيا بهدف الوصول إلى نتائج نهائية يمكن تعميمها‪".‬‬
‫و لهذا فإنا قد استعملنا وسيلتين للبحث العلمي‪ ،‬هما االستبيان الموجه‬
‫و‬ ‫لألعضاء المديرين في هذه المؤسسات الرياضية‪ ،‬ثم عرض النتائج من وراء ذلك‬
‫دراستها عن طريق المعالجة اإلحصائية باستعمال اختبار رسمي و إعطاء داللته‬
‫في‬ ‫اإلحصائية لمقابلته بالفرضيات بعد ذلك‪ .‬و كذا اعتمدنا على وسيلة ثانية تمثلت‬
‫المقابلة‪ ،‬بطرح مجموعة من األسئلة المفتوحة لمدراء هذه األندية للسماح للمقابلين التعبير‬
‫بكل حرية عن آرائهم و أوضاعهم التي تلمح إلى السلوك اإلداري في القطاع المالي‪ .‬ثم‬
‫الداللة عن هذه النتائج و تحليل مضمونها هذا بسبب تعدد و تنوع ردود الفعل و األجوبة لم‬
‫نستطع ترجمتها إلى معطيات كمية‪ ،‬فكانت عبارة عن تحليل كيفي‪ .‬بعد كل هذه الخطوات‬
‫نقوم بتفسير النتائج و استخراج خالصات نقابلها مع فرضيات البحث السابقة‪.‬‬

‫‪ -3-1‬مجتمع و عينة البحث‪:‬‬

‫مجتمع البحث هي جميع العناصر أو األفراد محل اإلشكال‪ ،‬و ضمن الموضوع المعالج‬
‫يتجسد مجتمع بحثنا في مجموع الهيئات اإلدارية لألندية الرياضية الجزائرية‪ ،‬و خاصة منها‬
‫األندية المحترفة حيث يمكن إيجاد اإلطار القانوني للقسم اإلداري فيها‪ ،‬كما تنشأ على‬
‫رؤوس أموال و موارد مالية هامة تسير من طرف أفراد مختصين بهذا النشاط و هذا يعتبر‬
‫محل مشكلة البحث‪.‬‬

‫‪ :1‬محمد شفيق‪ :‬اإلنسان و المجتمع‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،1008‬صفحة ‪.182‬‬
‫ولألخذ بمعيار العينة المصغرة التي يجب أن تمثل المجتمع األصلي تمثيال‬
‫حقيقيا‪ ،‬راعينا انتقاء مجموعة أندية رياضية لكرة القدم تضم فئة من عناصر المجتمع لهذا‬
‫فيمكن اعتبارها عينة طبقية من حيث اإلنتماء‪ .‬وهذا تم بعشوائية تامة ابتعادا عن الدوافع‬
‫الذاتية‪ ،‬إلى جانب ذلك في حدود إمكانياتنا للتنقل عبر مختلف األندية‪ ،‬هذا لتكون النتائج‬
‫أكثر مصداقية و ثبات‪ .‬فقد تم أخذ العدد الممكن من األعضاء في اإلدارة بهذه الهيئات و‬
‫بالتالي معاينة ممارسة النشاط اإلداري و خاصة إعطاء صورة عن الوضع المالي‪ ،‬لدراسة‬
‫المشاكل و استخالص النتائج المفيدة‪ .‬نهاية إلى طرح االقتراحات و التوصيات لمعالجة‬
‫المشاكل المطروحة‪.‬‬
‫أما عن عناصر العينة فقد شملت أندية كرة القدم بالجزائر للقسم الوطني‬
‫األول و قد سمحت لنا الظروف االنتقال إلى التالية الذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬مولودية الجزائر ‪.MCA‬‬
‫‪ -‬إتحـاد العاصمة ‪.USMA‬‬
‫‪ -‬وفاق سطيف ‪.ESS‬‬
‫‪ -‬النهد ( نصر حسين داي) ‪.NAHD‬‬
‫‪ -‬أولمبي الشلف ‪.ASO‬‬
‫‪ -‬مولودية وهران ‪.MCO‬‬
‫‪ -‬الجمعية الرياضية لوهران ‪.ASMO‬‬
‫‪ -‬فريق شبيبة القبائل ‪.JSK‬‬
‫‪ -‬شبيبة بلوزداد ‪.CRB‬‬
‫‪ -‬شبيبة بجاية ‪.JSMB‬‬

‫و قد عدت عناصر العينة المأخوذة من هذا المجتمع ب‪ 00 :‬عنص ار وزعت‬

‫عليهم استمارات االستبيان‪ ،‬بينما لم نتمكن إال من إنجاز أربع (‪ )20‬مقابالت مع مدراء‬
‫بعض الفرق منها‪.‬‬
 ‫‪ -2-1‬وسائل و تقنيات البحث‪:‬‬
‫بغرض إشباع حاجياتنا من المعلومات‪ ،‬وتحصيل كل المعطيات الالزمة‪ ،‬لجأنا إلى‬
‫استعمال الوسائل المناسبة و التي يمكن أن تؤدي غرض الدراسة أال و هي االستبيان و‬
‫المقابلة‪.‬‬

‫‪ -1-2-1‬االستبيـان‪:‬‬
‫يعتبر االستبيان أحد األدوات الهامة لجمع البيانات و القيام بدراسة مسحية‪ ،‬من‬
‫خالل تحديد مجموعة أسئلة مكتوبة يقوم المبحوث اإلجابة عليها‪ .‬و تمثل أسئلة االستبيان‬
‫أسئلة مغلقة كون الباحث يحدد نوعية اإلجابة مسبقا‪ ،‬و عموما ما تأخذ شكل "نعم" أو "ال"‪.‬‬
‫و هذا بالتحديد ما اعتمدناه في بناء استمارتنا‪ ،‬كما تأخذ أسئلة االستبيان أشكال أخرى كأن‬
‫تكون أسئلة مفتوحة أو نصف مفتوحة‪ ،‬حيث يعتمد إجراء االستبيان على توزيع استمارات‬
‫األسئلة على أكبر عدد ممكن من مجتمع الدراسة‪ ، 1‬حيث تم تصميم األسئلة و تحديد‬
‫محاورها استنادا إلى توجيهات أساتذة باحثين‪ ،‬و مختصين و شملت ثالثة محاور رئيسية‬
‫تفرعت إلى اثني و عشرين سؤاال توزعت على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬المحور األول‪ :‬يتعلق بالبناء المؤسساتي و التنظيم في األندية الرياضية وفق الخطط و‬
‫اإلستراتيجيات‪ ،‬حيث يشمل هذا المحور األسئلة‪.8 ،7 ،0 ،0 ،0 ،3 ،0 ،1 :‬‬
‫‪ -‬المحور الثاني‪ :‬يتعلق بالعمل اإلداري و أساليب التسيير في شكلها العام بهذه‬
‫المؤسسات الرياضية و هل تميل إلى األسلوب اإلستراتيجي‪ ،‬و قد احتوى هذا المحور‬
‫األسئلة التالية‪.10 ،13 ،10 ،11 ،12 ،0 :‬‬
‫‪ -‬المحور الثالث‪ :‬اهتمت أسئلة هذا المحور بلب موضوع بحثنا أال و هو أساسيات‬
‫التمويل و اإلدارة اإلستراتيجية في هذه األندية الرياضية عبر صياغة األسئلة التالية‪،10 :‬‬
‫‪.00 ،01 ،02 ،10 ،18 ،17 ،10‬‬

‫‪ :1‬أحمد بدر‪ :‬أصول البحث العلمي و مناهجه‪ ،‬وكالة المطبوعات‪ ،‬الكويت ‪ ،1070‬صفحة ‪.03‬‬
 ‫‪ -4-2-1‬المقابلة‪:‬‬
‫تعد المقابلة إحدى الوسائل الشهيرة المعتمدة للبحث العلمي‪ ،‬و التي تستعمل‬
‫الستفسار األشياء و الموضوعات و تمثل حدث اجتماعي يجسد للحصول على المعلومات‬
‫التخصصية‪ .‬فقد تكون المقابلة مسحية تؤدي إلى دراسة حالة يتم إجراؤها في إطار بحثنا‬
‫مع المشرفين على القسم اإلداري في األندية الرياضية السالفة الذكر ضمن عينة البحث‪ .‬و‬
‫تعتبر المقابلة وسيلة هامة و كان الهدف األسمى من استعمالها في الدراسة التطبيقية شعور‬
‫الفرد بالحرية و عدم التقيد أثناء اإلجابة عن األسئلة الموجهة شفويا و كونها وسيلة مفتوحة‬
‫تسمح للشخص بتوسيع مواضيع و اتجاهات إجاباته‪ .‬أما فيما يتعلق بمحتوى أسئلة المقابلة‬
‫فتعلق األمر بنفس هيكلة أسئلة االستبيان المنحصرة في ثالثة محاور‪ ،‬لكن هنا وضعت‬
‫أسئلة مفتوحة أولها يتضمن التنظيم الرياضي المخطط في الهيئات الرياضية المدروسة‪ ،‬و‬
‫ثانيها ممارسة ا لنشاط اإلداري في األندية الرياضية بصيغة إستراتيجية و فعاليته‪ ،‬أما ثالث‬
‫سؤال فتعلق بالموارد المالية هناك و أساليب إدارتها‪.‬‬

‫‪ -5-1‬مجاالت الدراسة‪:‬‬
‫‪ -1-5-1‬المجال المكاني‪:‬‬
‫على مجموعة من‬ ‫انحصر المجال المكاني لبحثنا هذا على مستوى اإلدارات المشرفة‬
‫األندية الرياضية‪ ،‬المصنفة في القسم الوطني األول و تم ذلك باالنتقال إلى مناطق مختلفة‪،‬‬
‫فتم البحث الميداني في الجزائر العاصمة و منطقة الشلف و القبائل و بجاية‪ ،‬و كذا منطقة‬
‫وهران حسب سهولة انتقالنا إلى هذه المناطق‪ .‬و تركزت الدراسة خصوصا في الفروع‬
‫اإلدارية لهذه األندية مع مختلف المسيرين و رؤسائها حيث تم لقاؤهم في ميدان العمل‪.‬‬

‫‪ -4-5-1‬المجال الزمني‪:‬‬
‫تم العمل للبحث الميداني خالل الموسمين الرياضيين‪ 0211-0212‬و ‪-0211‬‬
‫‪ 0210‬موازاة مع السنة المالية لهذه الفرق الرياضية‪ .‬إال أن أغلب التساؤالت تركزت في‬
‫نهاية الموسم األول لربطها و ال نتائج المحصلة و كذا كمية و نوعية األعمال المنجزة في‬
‫إطار النشاط اإلداري بهذه األندية‪ .‬حيث أنه أثناء إنجاز البحث النظري في نفس الوقت ‪،‬‬
‫أجرينا خطوات البحث التطبيقي بتوزيع استمارات االستبيان و إنجاز المقابالت‪ ،‬و امتدت‬
‫الدراسة إلى نهاية الرياضي الثاني المحدد سابقا إال أنه تجدر اإلشارة هنا أنها تركزت‬
‫معظمها في الفترة األولى أو الموسم األول‪.‬‬

‫‪ -1-1‬المعالجة اإلحصائية و تحليل المضمون‪:‬‬

‫‪ -1-1-1‬الدراسة اإلحصائية لنتائج االستبيان‪:‬‬
‫هدف الدراسة الميدانية الحصـول على معطيـات كمية‪ ،‬تـؤدي بنا إلى صياغة مؤشرات‬
‫إحصائية ذات داللة تساعدنا على التحليل و التفسير بطريقة علمية للنتائج الصادرة عن‬
‫استمارات االستبيان‪ .‬و للقيام بالدراسة اإلحصائية قمنا بانتقاء مؤشر النسبة المئوية لإلشارة‬
‫(‪ (x2‬الذي‬ ‫‪0‬‬
‫النوعية‪ ،‬و استخدمنا اختبار إحصائي رسمي تمثل في اختبار كاف تربيع كا‬
‫يختبر الداللة اإلحصائية ‪.‬‬
‫قانون النسبة المئوية‪:‬‬
‫استخدمنا في بحثنا هذا المؤشر للداللة الشكلية عن فرضيات البحث‪ ،‬و يمكننا حساب‬
‫النسبة المئوية على النحو اآلتي‪:‬‬

‫النسبة المئوية = عدد التك اررات × ‪122‬‬

‫عدد أفراد العينة‬
‫قانون كاف تربيع (كا‪:)0‬‬
‫يسهم هذا االختبار في إبراز الفرق بين إجابات المسيرين على األسئلة الموجهة إليهم‪ ،‬و‬
‫يتم حسابه كاآلتي‪:‬‬

‫‪0‬‬
‫∑ (تم–تن)‬ ‫كــا‪= 0‬‬
‫ت ن√‬
‫∑‪ :‬رمز المجموع‬
‫ت ن ‪ :‬التكرار النظري أو المتوقع ( ت ن= عدد األفراد‪ /‬عدد اإلختبارات الموضوعة‬
‫لإلجابة)‬
‫ت م‪ :‬التكرار المشاهد أو التجريبي‬
 ‫درجة الخطأ المعياري ‪ 2.20 = α‬و هو الشائع في ميدان اإلحصاء الرياضي‬
‫درجة الحرية ن = ه – ‪ ( 1‬حيث ه هو عدد الفئات أو األعمدة)‬
‫‪ -4-1-1‬تحليل مضمون نتائج المقابلة‪:‬‬
‫نظ ار لضيق حجم عدد األفراد التي أجريت معهم المقابلة‪ ،‬ارتأينا إخضاع إجاباتهم‬
‫لطريقة أنسب و هي تحليل المضمون‪ .‬و هذا بتحليل ما ورد من خاللها كيفيا‪ ،‬ثم تفسيرها‬
‫و إعطاء مدلولها العام و سرد االستنتاجات من وراء هذه الدراسة التطبيقية‪ .‬كما يجب‬
‫التنويه إلى أن طريقة تحليل المضمون هي من الطرق األكثر استعماال في البحوث العلمية‬
‫الحديثة حيث يستطاع اإلشارة إلى النتائج عبر مختلف اآلراء و اختيار األفضلية منها‪.‬‬

‫‪ -1-1‬صعوبات البحث‪:‬‬
‫إن القيام بأي بحث علمي مهمة تتطلب تجنيد الجهود‪ ،‬و المرور بعدة خطوات وفق‬
‫منهج دقيق و منتظم ما يمنحه الصفة العلمية‪ .‬رغم ذلك فقد تعددت الصعوبات المواجهة‬
‫أثناء إعدادنا للبحث الميداني نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬ندرة المصادر و المراجع التي تختص بدراسة الموضوع المعالج‪ ،‬بغرض اإلمتثال بها‬
‫أثناء القيام بالبحث‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة مقابلة عدد أكثر من األشخاص المعنيين بالتسيير في األندية الرياضية األخرى‪،‬‬
‫و كذا عملية توزيع االستبيان حيث لجأنا إلى اتخاذ وسطاء أو مراسلتهم أحيانا‪.‬‬
‫‪ -‬ضف إلى ذلك عدم توفر و السماح لنا بالتعرض للتقارير المالية الرسمية في هذه‬
‫الهيئات‪ ،‬و باقي الوسائل المناسبة التي تساعدنا على تشخيص األوضاع و عدم احتوائها‬
‫على كل المتطلبات إن وجدت‪.‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬عرض و تحليل و مناقشة النتائج‬

‫‪ -1-0‬عرض و تحليل نتائج االستبيان‬

‫‪ -1-1-0‬عرض و تحليل نتائج أسئلة المحور األول‬
‫‪ -0-1-0‬عرض و تحليل نتائج أسئلة المحور الثاني‬
‫‪ -3-1-0‬عرض و تحليل نتائج أسئلة المحور الثالث‬
‫‪ -0-0‬عرض و تحليل مضمون نتائج المقابلة‬
‫‪ -1-0-0‬عرض و تحليل مضمون أجوبة السؤال األول‬
‫‪ -0-0-0‬عرض و تحليل مضمون أجوبة السؤال الثاني‬
‫‪ -3-0-0‬عرض و تحليل مضمون أجوبة السؤال الثالث‬
 ‫‪ -1-4‬عرض و تحليل نتائج االستبيان‪:‬‬
‫‪ 1-1-4‬عرض و تحليل نتائج أسئلة المحور األول‪:‬‬
‫و تتناول أسئلة هذا المحور نوعية البناء المؤسساتي و التنظيم في التربية البدنية و‬
‫الرياضية‪ ،‬و شمل أسئلة االستبيان‪.8 ،7 ،0 ،0 ،0 ،3 ،0 ،1 :‬‬
‫السؤال األول‪ :‬هل يوجد تنظيم محكم و أطر قانونية واضحة تعتمدون عليها لتنظيم النشاط‬
‫البدني الرياضي في مؤسستكم؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كان يعمل بنظام و اعتمادا على أطر قانونية واضحة في‬
‫األندية الرياضية‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪32‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅122‬‬ ‫‪℅ 38.00‬‬ ‫‪℅ 01.00‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,05‬‬ ‫غير دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪1,38‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)11‬يبين إجابات المسيرين حول وجود التنظيم و التشريع القانوني‬
‫المعتمد في إنجاز عمل المؤسسة الرياضية‬

‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )21‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة بلغت ‪ 1,38‬و هي‬
‫أصغر من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 2.20‬و درجة‬
‫الحرية ‪ ،1‬إذا ليست هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و معنى ذلك أنه تنقص األنظمة و األطر القانونية الواضحة التي يعمل بها في‬
‫الهيئات الرياضية هذه‪ ،‬حيث بلغت عدد اإلجابات بنعم ‪ 30‬إجابة بنسبة تقدر ب‪01.00 :‬‬
‫℅‪ ،‬و ‪ 02‬إجابات بال بنسبة مئوية تقدر ب‪.℅ 38.00 :‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬
‫نستخلص بعد عرض و مناقشة نتائج السؤال األول أن األعمال في األندية‬
‫و تشريع‬ ‫الرياضية تؤدى بطريقة منظمة و منسقة بجدية حيث يتوفر قوانين‬
‫قانوني محكم يعمل به ‪ ،‬حيث النصوص وضحت طريقة تأدية النشاط لكن يمكن اإلشارة‬
‫إلى أنها أهملت التعرض لكل الجوانب الالزمة‪.‬‬

‫السؤال الثاني‪ :‬هل النظر إلى األندية الرياضية يتم في أيامنا من الزاوية االقتصادية‪ ،‬و من‬
‫باب االحتراف لغرض تحقيق الربح المادي؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كانت لألندية الرياضية مركز المؤسسة االقتصادية‪ ،‬و‬
‫كان غرض أعمالها تحقيق الربح‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪52‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 70.03‬‬ ‫‪℅ 03.27‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,05‬‬ ‫دال‬ ‫‪3,80‬‬ ‫‪7.00‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)14‬يبين إجابات المسيرين حول األهمية االقتصادية لألندية الرياضية و‬
‫معرفة الغرض األسمى لالحتراف‬

‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )20‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة بلغت ‪ 7.00‬و هي‬
‫أكبر من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 2.20‬و درجة‬
‫الحرية ‪ ،1‬إذا هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و معنى ذلك أن األعمال في األندية الرياضية تنجز في غالبها لالحتراف الرياضي‬
‫ال أكثر‪ ،‬حيث بلغت نسبة المجيبين بال ‪ ℅ 70.03‬مقابل ‪ ℅ 03.27‬و هذا دال إحصائيا‪.‬‬
‫خالصة‪:‬‬
‫يمكننا استخالص أن النشاط في األندية الرياضية المعالجة خالل الدراسة ينجز بغرض‬
‫االحتراف دون النظر إلى هذه المشاريع من الزاوية االقتصادية‪ ،‬و العمل من أجل تحقيق‬
‫الربح هناك‪.‬‬

‫السؤال الثالث‪ :‬هل تتوفر اإلمكانات المادية في النادي الرياضي بما يناسب تلبية الحاجات‬
‫اإلدارية و الفنية؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كانت تتوفر اإلمكانات بالخصوص منها المالية التي‬
‫تدعم النادي الرياضي و تسمح بتغطية متطلباته الفنية و اإلدارية‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪52‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 70.03‬‬ ‫‪℅ 03.27‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,05‬‬ ‫دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪7.00‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)13‬يبين إجابات المسيرين حول توفر اإلمكانات المادية التي تسمح بسير‬
‫العمل في األندية الرياضية‪.‬‬

‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )23‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة بلغت ‪ 7.00‬و هي أكبر‬
‫من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 2.20‬و درجة الحرية‬
‫‪ ،1‬إذا هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫ٍ‬
‫كاف بصفة غالبة حيث بلغت عدد‬ ‫و هذا يدل أن حجم اإلمكانات المتوفرة فعال غير‬
‫اإلجابات ب ال ‪ 02‬و التي قدرت بنسبة ‪ ℅ 70.03‬بينما قابلتها ‪ 10‬إجابات بنعم و التي‬
‫توافق نسبة ‪.℅ 03.27‬‬

‫خالصة‪:‬‬
‫النتائج المحصلة تسمح لنا باستخالص نقص اإلمكانيات و الوسائل المادية في األندية التي‬
‫تسمح بتدعيم النشاط البدني الرياضي و تغطية متطلباته المتزايدة سواء من الناحية الفنية‬
‫أو اإلدارية‪.‬‬

‫السؤال ال اربع‪ :‬هل المركز المالي للمؤسسة الرياضية ينعكس أو باألحرى يؤثر مباشرة على‬
‫مردودها الرياضي‪.‬‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كان الدعم المالي يسهم في ترقية المردود الرياضي في‬
‫الهيئات الرياضية‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪52‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪44‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 10.38‬‬ ‫‪℅ 80.00‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,05‬‬ ‫دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪10.00‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)12‬يبين إجابات األعضاء المسيرين حول تأثير المستوى المادي للنادي‬
‫على مردوده الرياضي‪.‬‬

‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )20‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة قد بلغت ‪ 10.00‬و هي‬
‫أكبر من قيمة كاف تربيع المجدولة التي قدرت ب ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 1‬و درجة‬
‫الحرية ‪ ،2.20‬هذا يعني أن هناك فروق ذات داللة إحصائية في اإلجابات‪.‬‬
‫و هذا يعني أن عامل اإلمكانيات المادية الموفرة في األندية يؤثر فعال على نوعية المردود‬
‫الرياضي هناك‪ ،‬حيث بلغت عد اإلجابات بنعم ‪ 00‬إجابة قدرت ب ‪ ℅ 80.00‬مقابل ‪8‬‬
‫إجابات بال ممثلة بنسبة ‪. ℅ 10.38‬‬
‫خالصة‪:‬‬
‫نستنتج أن المردود الرياضي يتأثر بصفة مباشرة باإلمكانات و الدعم المالي الممنوح‪ ،‬حيث‬
‫تسمح هذه األخيرة بتوفير مناخ ازدهار و ترقية النشاط الرياضي‪.‬‬

‫السؤال الخامس‪ :‬هل تواجهون صعوبات تأسيسية و قانونية لتنظيم مؤسستكم الرياضية؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كانت توجد صعوبات و عراقيل حين تأسيس الهيئات‬
‫الرياضية و تنظيمها قانونيا‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪52‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪34‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 30.00‬‬ ‫‪℅ 00.38‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,05‬‬ ‫غير دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪0.00‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)15‬يبين إجابات المسيرين حول وجود الصعوبات المواجهة لتأسيس و‬
‫تنظيم الهيئة الرياضية‪.‬‬

‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )20‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة قد بلغت ‪ 0.00‬و‬
‫هي أصغر من قيمة كاف تربيع المجدولة التي قدرت ب ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 1‬و‬
‫درجة الحرية ‪ ،2.20‬هذا يعني أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في اإلجابات‪.‬‬
‫و هذا يشير إلى وجود صعوبات و عراقيل يواجهها المسيرون في األندية الرياضية‪،‬‬
‫حيث بلغت اإلجابات بنعم ‪ 30‬إجابة و الموافقة لنسبة ‪ ℅ 00.38‬من عينة البحث‪ ،‬تقابلها‬
‫‪ 18‬إجابات بال تمثل ‪. ℅ 30.00‬‬
‫خالصة‪:‬‬
‫نستنتج أن األعمال اإلدارية في الهيئات الرياضية تواجه صعوبات و عراقيل مختلفة‬
‫من الناحية التأسيسية و كذا القانونية إلنجاز النشاط فيها‪ ،‬لذا يجب إلقاء الضوء على هذا‬
‫الجانب‪.‬‬
‫السؤال السادس‪ :‬هل ترون أن العاملين الفنيين و المشرفين اإلداريين يكتسبون الخبرة و‬
‫الكفاءة المناسبة و التخصص العلمي في الميدان ألداء مهامهم و يستندون إلى سياسات‬
‫إستراتيجية؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬مع رفة ما إذا كانت الهيئات الرياضية تحظى بقسم إداري‪ ،‬يشرف عليه‬
‫ذوي الكفاءة و الخبرة و التخصص العلمي‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪52‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪32‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 38.00‬‬ ‫‪℅ 01.00‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫غير دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪1.38‬‬
‫و التخصص‬ ‫الجدول رقم (‪ :)11‬يبين إجابات المديرين حول الخبرة و الكفاءة‬
‫العلمي التي يتوفر عليها المشرفين على الهيئات الرياضية و ميولهم للعمل اإلستراتيجي‪.‬‬
‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬
‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )06‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة بلغت ‪ 1,38‬و هي أصغر‬
‫من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 2.20‬و درجة الحرية‬
‫‪ ،1‬إذا ليست هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و معنى ذلك أنه تتوفر الخبرات لدى المسيرين و يعملون في إطار علمي معلن‪ ،‬حيث‬
‫بلغت عدد اإلجابات بنعم ‪ 30‬إجابة بنسبة تقدر ب‪ ،℅ 01.00 :‬و ‪ 02‬إجابات بال بنسبة‬
‫مئوية تقدر ب‪.℅ 38.00 :‬‬
‫الخالصة‪:‬‬
‫نستخلص أن العمل اإلداري في األندية الرياضية المصنفة في القسم الوطني األول يشرف‬
‫عليه مختصون ذوي الكفاءة و الخبرة‪ ،‬و يمكننا التنويه هنا إلى وجود بعض الشروط‬
‫القانونية المتعلقة بانتقاء إلى ذوي الشهادات العليا‪.‬‬
‫السؤال السابع‪ :‬هي يتم النظر إلى مشروع خصخصة األندية الرياضية لكرة القدم ( أي‬
‫جعلها مؤسسات من القطاع الخاص) هذا في إطار التنمية لنفس الهيئات؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كان مشروع خصخصة الهيئات الرياضية يحظى باهتمام‬
‫معتبر كما هو الحال في الدول المتقدمة‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪52‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 70.03‬‬ ‫‪℅ 03.27‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪7.00‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)11‬يبين إجابات األعضاء المسيرة حول ما إذا كان يهتم بجانب‬
‫خصخصة الهيئات الرياضية‬

‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )07‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة بلغت ‪ 7.00‬و هي أكبر‬
‫من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 2.20‬و درجة الحرية‬
‫‪ ،1‬إذا هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و هذا يدل إلى أن النظر إلى جانب جعل الهيئات الرياضية من القطاع الخاص مشروع ال‬
‫يحظى باهتمام حيث بلغت عدد اإلجابات ب ال ‪ 32‬و التي قدرت بنسبة ‪ ℅ 70.03‬بينما‬
‫قابلتها ‪ 10‬إجابات بنعم و التي توافق نسبة ‪.℅ 03.27‬‬
‫خالصة‪:‬‬
‫نستنتج أن المسيرين و األعضاء عامة في األندية الرياضة ال يستقطب اهتمامهم إلى جعل‬
‫أعمالهم تتم ضمن قطاع خاص‪ ،‬كما هو الحال في أندية الدول المتقدمة التي وصلت‬
‫أعمالها إلى االستثمار في البورصة‪.‬‬
‫السؤال الثامن‪ :‬هل تعد األندية الرياضية قطب استثماري مهم بالنسبة للمؤسسات‬
‫االقتصادية العمومية و الخاصة؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬م‪9‬عرفة أهمية األندية الرياضية‪ ،‬في كونها قطب استثماري مهم‬
‫بالنسبة للمؤسسات االقتصادية عامة‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪52‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪44‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 10.38‬‬ ‫‪℅ 80.00‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪10.00‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)19‬يبين إجابات المديرين فيما إذا األندية الرياضية تعد قطب استثماري‬
‫مهم بالنسبة للمؤسسات االقتصادية‪.‬‬

‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )28‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة قد بلغت ‪ 10.00‬و هي‬
‫أكبر من قيمة كاف تربيع المجدولة التي قدرت ب ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 1‬و درجة‬
‫في اإلجابات‪.‬‬ ‫الحرية ‪ ،2.20‬هذا يعني أن هناك فروق ذات داللة إحصائية‬
‫و هذا يعني أن لألندية الرياضية أهمية كبيرة ضمن استثمارات المؤسسات االقتصادية‪،‬‬
‫حيث بلغت عد اإلجابات بنعم ‪ 00‬إجابة قدرت ب‪ ℅ 80.00 :‬مقابل ‪ 8‬إجابات بال ممثلة‬
‫بنسبة ‪. ℅ 10.38‬‬
‫خالصة‪:‬‬
‫من نتائج االختبار السابق يمكننا استخالص أنه في رأي المسيرين بالمؤسسات الرياضية‪،‬‬
‫هذه األخيرة تمثل قطب استثماري جد مهم اتجاه المؤسسات االقتصادية‪.‬‬
 ‫‪ -4-1-4‬عرض و تحليل نتائج أسئلة المحور الثاني‪:‬‬
‫مفاد أسئلة المحور الثاني إبراز نوعية النشاط اإلداري و أساليب التسيير الممارس في هذه‬
‫األندية الرياضية‪ ،‬و قد احتوى هذا المحور على األسئلة‪.10 ،13 ،10 ،11 ،12 ،0 :‬‬
‫السؤال التاسع‪ :‬هل هناك مفهوم إداري واسع و دقيق للعمل التخطيطي لدى المشرفين‬
‫على قسم التسيير في هيئتكم الرياضية؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا توفرت الصيغة اإلدارية العلمية لدى المسيرين في األندية‬
‫الرياضية‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪52‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪20‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 01.00‬‬ ‫‪℅ 38.00‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫غير دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪1.38‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)18‬يبين إجابات المديرين حول وجود مفهوم إداري واسع و دقيق لدى‬
‫المشرفين على الهيئات الرياضية‪.‬‬

‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )20‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة بلغت ‪ 1,38‬و هي‬
‫أصغر من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 2.20‬و درجة‬
‫الحرية ‪ ،1‬إذا ليست هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و معنى ذلك أنه ينقص اإللمام بالمفاهيم اإلدارية لدى المسيرين الهيئات الرياضية‬
‫هذه‪ ،‬حيث بلغت عدد اإلجابات بال ‪ 30‬إجابة بنسبة تقدر ب‪ ،℅ 01.00 :‬و ‪ 02‬إجابات‬
‫بنعم بنسبة مئوية تقدر ب‪.℅ 38.00 :‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬
‫نستنتج من المؤشرات اإلحصائية السابقة أنه تفتقر المفاهيم اإلدارية الواسعة التي تمارس‬
‫من طرف المسيرين في األندية الرياضية‪ ،‬رغم أهميته البالغة لممارسة النشاط الرياضي‪.‬‬

‫السؤال العاشر‪ :‬هل تتوزع المهام اإلدارية وفق سلم هرمي‪ ،‬و بتسلسل قانوني في قسمكم‬
‫اإلداري؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة إذا كانت المهام و الوظائف اإلدارية تتوزع في أقسام و درجات‬
‫متسلسلة في اإلدارة‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪52‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 73.28‬‬ ‫‪℅ 00.00‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪0.03‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)11‬يبين إجابات المسيرين حول ما إذا كانت تتوزع المهام اإلدارية وفق‬
‫سلم هرمي و تسلسل قانوني محكم‪.‬‬

‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )12‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة قد بلغت ‪ 0.03‬و‬
‫هي أكبر من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 1‬ودرجة‬
‫الحرية ‪ ،2.20‬لهذا يمكننا القول أن هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و معنى ذلك أن المهام اإلدارية ال تمارس بتسلسل و توزيع قانوني‪ ،‬حيث بلغت عدد‬
‫اإلجابات بال ‪ 38‬إجابة تمثل ‪ ،℅ 73.28‬بينما قابلتها ‪ 10‬إجابات ب نعم ال تمثل سوى‬
‫‪.℅ 00.00‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬
‫نستخلص أن المهام اإلدارية في األندية الرياضية ال يخضع توزيعها إلى تسلسل محكم‪،‬‬
‫فيبرز من النتائج أنها تمارس بعشوائية دون تولي األعمال من طرف أعضاء مختصين‬
‫بصفة دائمة‪.‬‬

‫السؤال الحادي عشر‪ :‬هل تعتمد مناهج علمي حديثة و فعالة إلنجاز الوظيفة اإلدارية في‬
‫األندية الرياضية؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كانت تعتمد سبل علمية فعالة إلنجاز الوظيفة اإلدارية‬
‫في الهيئات الرياضية‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪52‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 01.00‬‬ ‫‪℅ 38.00‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫غير دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪1.38‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)11‬يبين إجابات المسيرين حول سبل إنجاز الوظيفة اإلدارية في األندية‬
‫الرياضية‪.‬‬

‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )11‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة بلغت ‪ 1,38‬و هي أصغر‬
‫من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 2.20‬و درجة الحرية‬
‫‪ ،1‬إذا ليست هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و معنى ذلك أنه ال يتم اإللمام بالمناهج العلمية الحديثة و الفعالة لممارسة النشاط اإلداري‬
‫بالهيئات الرياضية ‪ ،‬حيث بلغت عدد اإلجابات بال ‪ 30‬إجابة بنسبة تقدر ب‪،℅ 01.00 :‬‬
‫و ‪ 18‬إجابات بنعم بنسبة مئوية تقدر ب‪.℅ 38.00 :‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬
‫من نتائج االختبار السابق نستخلص أن المسيرين في األندية الرياضية ال يعتمدون على‬
‫في اإلدارة‪.‬‬ ‫سبل علمية حديثة لممارسة نشاطهم ما ينجر عن ذلك عدم الفعالية‬

‫السؤال الثاني عشر‪ :‬هل تشمل مبادئ العمل اإلداري في مؤسستكم على‪ :‬التخطيط‪،‬‬
‫التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬االتصال‪ ،‬القيادة‪ ،‬التحفيز و الرقابة و غيرها من المبادئ اإلستراتيجية؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كانت الوظيفة اإلدارية تشتمل على عناصرها الشهيرة‪:‬‬
‫التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬االتصال‪ ،‬القيادة‪ ،‬التحفيز و الرقابة‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪00‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 01.00‬‬ ‫‪℅ 38.00‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫غير دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪1.38‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)14‬يبين أجوبة المسيرين حول ممارسة النشاط اإلداري وفق العناصر‬
‫المختلفة للتسيير‪.‬‬

‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )10‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة بلغت ‪ 1,38‬و هي أصغر‬
‫من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 2.20‬و درجة الحرية‬
‫‪ ،1‬إذا ليست هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و معنى ذلك أنه ال يتم اإللمام بكل عناصر التسيير خالل ممارسة النشاط اإلداري‬
‫بالهيئات الرياضية ‪ ،‬حيث بلغت عدد اإلجابات بال ‪ 30‬إجابة بنسبة تقدر ب‪،℅ 01.00 :‬‬
‫و ‪ 18‬إجابات بنعم بنسبة مئوية تقدر ب‪.℅ 38.00 :‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬
‫نستخلص من نتائج االختبار السابق أن الممارسة اإلدارية في الهيئات الرياضية ال تشمل‬
‫عناصر التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬االتصال‪ ،‬القيادة‪ ،‬التحفيز و الرقابة‬

‫السؤال الثالث عشر‪ :‬هل توضع برامج للتنمية اإلدارية في إطار العولمة و التفكير‬
‫المتفتح‪ ،‬و جعلها تحقق المعايير الدولية لهدف دفعها نحو اإلستراتيجية؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كانت تطبق برامج تنموية للعمل اإلداري في المؤسسة‬
‫الرياضية في إطار العولمة و تفتح التفكير كسياسة إستراتيجية للمؤسسة‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪52‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪40‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 03.27‬‬ ‫‪℅ 70.03‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪7.00‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)13‬يبين إجابات المسيرين حول تطبيق البرامج التنموية للعمل اإلداري‬
‫في األندية الرياضية لعولمتها و جعلها إستراتيجية‪.‬‬

‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )07‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة بلغت ‪ 7.00‬و هي أكبر‬
‫من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 2.20‬و درجة الحرية‬
‫‪ ،1‬إذا هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و هذا يدل إلى أنه تطبق برامج تنموية للعمل اإلداري بعولمته و دفعه نحو اإلستراتيجية‪،‬‬
‫حيث بلغت عدد اإلجابات بنعم ‪ 02‬و التي قدرت بنسبة ‪ ℅ 70.03‬بينما قابلتها ‪10‬‬
‫إجابات بال و التي توافق نسبة ‪.℅ 03.27‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬
‫يمكننا استخالص من نتائج االختبار السابق أنه يهتم في األقسام اإلدارية للهيئات الرياضية‬
‫بظاهرة عولمة أنشطتها و دفعها نحو اإلستراتيجية‪.‬‬

‫في النادي‬ ‫السؤال الرابع عشر‪ :‬هل يتم االهتمام بالجانب اإلداري لرسم األهداف‬
‫الرياضي بنفس قدر االهتمام ببقية الجوانب؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كان العمل في النادي يتم وفق منهج اإلدارة باألهداف‪،‬‬
‫أي رسم األهداف وفق البرامج الموضوعة مبدئيا‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪52‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 88.00‬‬ ‫‪℅ 11.00‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪10.38‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)12‬يبين إجابات المسيرين حول مدى االهتمام بالجانب اإلداري لرسم‬
‫األهداف في الهيئة الرياضية‪.‬‬

‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )10‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة قد بلغت ‪ 10.38‬و هي‬
‫أكبر من قيمة كاف تربيع المجدولة و التي تقدر ب‪ ،3.80 :‬عند مستوى الداللة ‪ 1‬و درجة‬
‫الحرية ‪ ،2.20‬إذا هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و هذ ا يعني ال يتم اعتماد منهج اإلدارة باألهداف في المؤسسة الرياضية‪ ،‬حيث عدت‬
‫اإلجابات بال ‪ 00‬إجابة تمثل ‪ ،℅ 88.00‬تقابلها ‪ 0‬إجابات بنعم توافق ‪ ℅ 11.00‬من‬
‫اإلجابات‪.‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬
‫من نتائج االختبار السابق نستخلص أن منهج اإلدارة باألهداف ال يحظى باهتمام في نطاق‬
‫عمل المؤسسة الرياضية من خالل رسم برامج أعمالها لغرض بلوغ األهداف المتوخاة‪.‬‬

‫‪ -3-1-4‬عرض و تحليل نتائج أسئلة المحور الثالث‪:‬‬

‫و أساليب إدارتها‬ ‫اهتمت أسئلة المحور الثالث بالموارد المالية في الهيئات الرياضية‪،‬‬
‫و يجدر بنا اإلشارة إلى أن هذا القسم خاصة يمثل لب الموضوع المعالج‪ ،‬حيث شملت‬
‫األسئلة‪.00 ،01 ،02 ،10 ،18 ،17 ،10 ،10 :‬‬

‫السؤال الخامس عشر‪ :‬هل القدر الكمي من الموارد المالية يعتبر كاف في مؤسستكم‬
‫الرياضية و يحقق الحاجيات؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬إبراز إذا ما كانت المؤسسة الرياضية تتوفر على إمكانيات مالية كافية‬
‫و معتبرة‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪00‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪18‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 00.38‬‬ ‫‪℅ 30.00‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫غير دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪0.00‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)15‬يبين إجابات المسيرين حول ما إذا كان القدر الكمي من الموارد‬
‫المالية يعتبر كاف في الهيئات الرياضية‪.‬‬
 ‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬
‫من الجدول رقم (‪ )10‬يتضح لنا أن قيمة كاف تربيع المحسوبة قد بلغت ‪ 0.00‬و هي‬
‫أصغر من قيمة كاف تربيع المجدولة و المقدرة ب ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 1‬و درجة‬
‫الحرية ‪ ،2.20‬إذا ليست هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و هذا يعني أن هناك فقر في الموارد المالية بالهيئات الرياضية‪ ،‬حيث عدت اإلجابات بال‬
‫‪.℅ 30.00‬‬ ‫ب ‪ 30‬إجابة تمثل ‪ ℅ 00.38‬تقابلها ‪ 18‬إجابات بنعم تمثل‬

‫خالصة‪:‬‬
‫من نتائج إختبار المعطيات السابقة نستخلص أن اإلمكانيات المادية في المؤسسات‬
‫الرياضية تشهد ضعفا ‪ ،‬فهي ال تكفي تغطية الحاجات المختلفة لعمل هذه الهيئات‪.‬‬

‫السؤال السادس عشر‪ :‬ها ينظم النشاط البدني الرياضي في مؤسستكم بهدف أسمى هو‬
‫توريد أقصى حد ممكن من حجم رأس المال؟‬

‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كان هدف القيام بالنشاط الرياضي في المؤسسة هدفه هو‬
‫تحصيل رأس المال‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪30‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 38.00‬‬ ‫‪℅ 01.00‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫غير دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪1.38‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)11‬يبين إجابات المسيرين حول ما إذا كانت تقام األنشطة الرياضية‬
‫بهدف تحصيل رأس المال‪.‬‬
 ‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬
‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )10‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة بلغت ‪ 1,38‬و هي أصغر‬
‫من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 2.20‬و درجة الحرية‬
‫‪ ،1‬إذا ليست هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و معنى ذلك أنه أصبح الغرض من عمل الهيئات الرياضية تحصيل رأس المال‪ ،‬حيث‬
‫بلغت عدد اإلجابات بنعم ‪ 30‬إجابة بنسبة تقدر ب‪ ،℅ 01.00 :‬و ‪ 02‬إجابات بال بنسبة‬
‫مئوية تقدر ب‪.℅ 38.00 :‬‬
‫خالصة‪:‬‬
‫مما سبق نستخلص أن أعمال الهيئات الرياضية هدفه األسمى هو تحصيل القدر الالزم و‬
‫الكافي من رأس المال‪ ،‬لكي تتمكن من اإلستمرار في النشاط و دفعه نحو التنمية‪.‬‬

‫السؤال السابع عشر‪ :‬هل ترون أن النصوص و التشريعات القانونية الجزائرية تعطي‬
‫أهمية لقطاعي التمويل و اإلدارة المالية في الهيئات الرياضية؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كان المشرع الجزائري قد أولى اهتمامه لجانب تمويل‬
‫الرياضة و تسيير رؤوس األموال في نفس القطاع‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 70.03‬‬ ‫‪℅ 03.27‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪7.00‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)11‬يبين إجابات المسيرين حول تمويل و تسيير رؤوس األموال الرياضية‬
‫حسب المشرع الجزائري‪.‬‬
 ‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬
‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )17‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة بلغت ‪ 7.00‬و هي أكبر‬
‫من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 2.20‬و درجة الحرية‬
‫‪ ،1‬إذا هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و إدارة موارد‬ ‫وهذا يدل أن الفجوات كبرى في نطاق التشريع الجزائري حول تمويل‬
‫الهيئات الرياضية‪ .‬حيث بلغت عدد اإلجابات ب ال ‪ 02‬و التي قدرت بنسبة ‪℅ 70.03‬‬
‫بينما قابلتها ‪ 10‬إجابات بنعم و التي توافق نسبة ‪.℅ 03.27‬‬
‫خالصة‪:‬‬
‫نستخلص بعد اختبار المعطيات السابقة أن هناك فجوات في القانون الرياضي الجزائري‪ ،‬و‬
‫المتعلق بتمويل الرياضة و تسيير رؤوس األموال في الهيئات الرياضية‪.‬‬

‫السؤال الثامن عشر‪ :‬هل الهيكل التمويلي للنادي الرياضي يرتكز على المصادر الثالثة‬
‫األساسية الشاملة لتمويل الدولة‪ ،‬دعم المؤسسات االقتصادية و مداخيل المبيعات‪.‬‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كانت األندية الرياضية تمول نفسها من دعم الدولة و‬
‫المؤسسات االقتصادية و مداخيل المبيعات‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪02‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅122‬‬ ‫‪℅ 3.80‬‬ ‫‪℅ 00.10‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪00.10‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)19‬يبين إجابات المسيرين حول هيكلة التمويل في األندية الرياضية‪.‬‬
 ‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬
‫يتضح لنا من معطيات الجدول (‪ )18‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة التي تبلغ ‪ 00.10‬و‬
‫التي تفوق قيمة كاف تربيع المجدولة البالغة ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 1‬و درجة الحرية‬
‫‪ ،2.20‬إذا هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و هذا يعني أن تمويل األندية الرياضية يشتمل المصادر الثالثة السالفة الذكر‪ ،‬حيث بلغت‬
‫عدد اإلجابات بنعم ‪ 02‬إجابة تمثل‪ ℅ 00.10‬من العينة المأخوذة تقابلها إجابتين بال تمثل‬
‫‪.℅ 3.80‬‬
‫خالصة‪:‬‬
‫من نتائج االختبار السابق نستخلص أن الدعم المالي لألندية الرياضية يتم من طرف كل‬
‫من الدولة‪ ،‬المؤسسات االقتصادية و مداخيلها من المبيعات‪.‬‬

‫السؤال التاسع عشر‪ :‬هل يعتمد التسيير المالي في األندية الرياضية آليات علمية و تقنيات‬
‫محاسبية لدراسة الميزانيات وسائل علمية أخرى كنسب التسيير المالي ؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كان التسيير المالي في األندية الرياضية يتم وفق آليات‬
‫علمية و تقنيات محاسبية‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪00‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 73.28‬‬ ‫‪℅ 00.00‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪0.03‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)18‬يبين إجابات المديرين حول ممارسة التسيير المالي وفق اآلليات‬
‫العلمية و التقنيات المحاسبية‪.‬‬
 ‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬
‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )10‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة قد بلغت ‪ 0.03‬و هي أكبر‬
‫من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 1‬ودرجة الحرية‬
‫‪ ،2.20‬لهذا يمكننا القول أن هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و معنى ذلك أن وظيفة اإلدارة المالية ال تمارس اعتمادا على آليات علمية و تقنيات‬
‫محاسبية‪ ،‬حيث بلغت عدد اإلجابات بال ‪ 38‬إجابة تمثل ‪ ،℅ 73.28‬بينما قابلتها ‪10‬‬
‫إجابات ب نعم ال تمثل سوى ‪.℅ 00.00‬‬
‫خالصة‪:‬‬
‫نستنتج من اختبار المعطيات السابقة أن أعمال التسيير المالي في الهيئات الرياضية ال يتم‬
‫أداؤها اعتمادا على آليات علمية و طرق محاسبية دقيقة‪.‬‬

‫السؤال العشرين‪ :‬هل تشهدون عراقيل و مشاكل كثيرة تعيق وظائف التمويل و اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية لألموال في األندية الرياضية؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كانت تواجه مشاكل حين آداء مهام اإلدارة المالية في‬
‫الهيئة الرياضية‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪00‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪00‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 10.33‬‬ ‫‪℅ 82.77‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪0.80‬‬
‫و المشاكل التي‬ ‫الجدول رقم (‪ :)41‬يبين إجابات المسيرين حول وجود العراقيل‬
‫تواجه وظيفة التسيير المالي‪.‬‬
 ‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬
‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )01‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة تبلغ ‪ 0.80‬و هي أكبر من‬
‫قيمة كاف تربيع المجدولة التي تساوي ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 1‬و درجة الحرية‬
‫‪ ،2.20‬إذن هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و معنى هذا أن المشاكل المواجهة كثيرة‪ ،‬حيث بلغت عدد اإلجابات بنعم ‪ 00‬إجابة تمثل‬
‫‪.℅ 10.03‬‬ ‫نسبة ‪ ℅ 82.77‬من العينة‪ ،‬تقابلها ‪ 12‬إجابات بال تحظى بنسبة‬
‫خالصة‪:‬‬
‫نستخلص أن أثناء ممارسة وظيفة اإلدارة المالية بالهيئة الرياضية يواجه المهتمون باألمر‬
‫مشاكل كثيرة تعيقهم من جانب التمويل و اإلدارة معا‪.‬‬

‫على دعم نشاطكم و‬ ‫السؤال الواحد و العشرين‪ :‬هل هناك مستثمرين خواص يعملون‬
‫إنعاش ميزانيتكم بقيم مالية معتبرة في إطار التمويل الخارجي؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كانت تدعم ميزانيات األندية الرياضية من طرف‬
‫مستثمرين في هذا القطاع‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪00‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪30‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 30.00‬‬ ‫‪℅ 00.38‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫غير دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪0.00‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)41‬يبين إجابات المسيرين حول وجود المستثمرين الذين يدعمون‬
‫األنشطة الرياضية‪.‬‬
 ‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬
‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )01‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة قد بلغت ‪ 0.00‬و هي‬
‫أصغر من قيمة كاف تربيع المجدولة التي قدرت ب ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 1‬و درجة‬
‫الحرية ‪ ،2.20‬هذا يعني أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية ‪.‬‬
‫و هذا يعني أن هناك مستثمرين يدعمون األعمال الرياضية حيث بلغت اإلجابات بنعم ‪30‬‬
‫إجابة و الموافقة لنسبة ‪ ℅ 00.38‬من عينة البحث‪ ،‬تقابلها ‪ 18‬إجابات بال تمثل ‪30.00‬‬
‫℅‪.‬‬
‫خالصة‪:‬‬
‫نستخلص من النتائج السابقة أنه يوجد مستثمرين خواص يعملون على تدعيم األندية‬
‫الرياضية من الناحية المادية و ينعشون ميزانياتهم المالية‪.‬‬

‫السؤال الثاني و العشرين‪ :‬هل تقيمون أعمال التمويل و اإلدارة المالية في األندية‬
‫الرياضية بكفاءة و فعالية تتم وفق آليات إستراتيجية تعود بالربح لهاته المؤسسات ؟‬
‫الهدف من السؤال‪ :‬معرفة ما إذا كانت تنجز أعمال التمويل و اإلدارة المالية في األندية‬
‫الرياضية بكفاءة و فعالية‪.‬‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األجوبة‬

‫‪00‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التك اررات‬
‫‪℅ 122‬‬ ‫‪℅ 73.28‬‬ ‫‪℅ 00.00‬‬ ‫النسبة المئوية‬

‫درجة الحرية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫الداللة اإلحصائية‬ ‫كا المجدولة‬ ‫كا المحسوبة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫دال‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪0.03‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)44‬يبين إجابات المسيرين حول ما إذا كانت تنجز أعمال التمويل و‬
‫اإلدارة المالية في األندية الرياضية بكفاءة و فعالية‬
 ‫عرض و تحليل النتائج‪:‬‬
‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )00‬أن قيمة كاف تربيع المحسوبة قد بلغت ‪ 0.03‬و هي أكبر‬
‫من قيمة كاف تربيع المجدولة التي تبلغ ‪ ،3.80‬عند مستوى الداللة ‪ 1‬ودرجة الحرية‬
‫‪ ،2.20‬لهذا يمكننا القول أن هناك فروق ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫و معنى ذلك أن أعمال التمويل و اإلدارة المالية ال تنجز بكفاءة و فعالية في األندية‬
‫الرياضية‪ ،‬حيث بلغت عدد اإلجابات بال ‪ _3‬إجابة تمثل ‪ ،℅ 73.28‬بينما قابلتها ‪10‬‬
‫إجابات ب نعم ال تمثل سوى ‪.℅ 00.00‬‬
‫خالصة‪:‬‬
‫نستخلص أن أعمال التمويل و اإلدارة المالية المقيمة من طرف المسيرين تشير إلى أنها‬
‫في معظمها ال تتم بدرجة عالية من الكفاءة و الفعالية‪.‬‬

‫‪ -4-4‬عرض و تحليل نتائج المقابلة‪:‬‬

‫كما سلف الذكر تمكنا من إجراء خطوات المقابلة مع عدد محدد من المدراء في األندية‬
‫الرياضية و النحصار أجوبتهم في مفاهيم متقاربة‪ ،‬لم نتمكن من ترجمتها إحصائيا‪ ،‬لذا‬
‫سوف نعرض المحاور العامة إلجاباتهم باستخدام العبارات األكثر داللة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1-4-4‬عرض و تحليل مضمون أجوبة السؤال األول‪:‬‬
‫مضمون السؤال األول يشتمل رؤية المقابلين لمستوى التنظيم في األندية و الهيئات‬
‫الرياضية عامة لمقابلة النتائج المستخلصة و الفرضية األولى للبحث‪.‬‬
‫السؤال األول‪ :‬كيف تنظرون إلى التنظيم في المؤسسات الرياضية من حيث التأطير و‬
‫الجانب التشريعي و حجم اإلمكانات المتاحة للهيئات الرياضية‪ ,‬فهل يمكن القول أن‬
‫هناك تصميم مؤسسي للهيئات الرياضية ففق الخطط و اإلستراتيجيات؟‬

‫مضمون أجوبة السؤال األول‪:‬‬

‫فيما يتعلق بالتنظيم في الهيئات الرياضية‪ ،‬فهو يخضع للقانون الجديد ‪ 20/12‬الذي ال‬
‫يحدد كل شيء و لم يهتم بكل الجوانب‪ .‬و يشهد فقر مدقع للنصوص التطبيقية‪ ،‬و هذا‬
‫خصوصا فيما يتعلق بأعمال التمويل و االحتراف‪ ،‬فبعيدا عن شعارات الجمعية الرياضية‪،‬‬
‫في إضافة و تعديل‬ ‫تعيش األندية الرياضية في شبه فراغ قانوني يستوجب اإلسراع‬
‫القوانين و النصوص التي تحدد كل الصالحيات خاصة في نطاق التمويل و تسيير رؤوس‬
‫األموال الموفرة‪ ،‬إلى جانب هذا يؤكد وجود افتقار للمؤطرين األكفاء سواء من ناحية‬
‫المستوى العلمي أو الخبرة في الميدان رغم وجود عدد يمكن تحديده إال في بعض األندية‪.‬‬
‫و اإلمكانيات المتاحة قد تكون معتبرة لكن تبقى دائما غير كافية بشكل عام‪ ،‬كونها ال‬
‫تتماشى و البرامج المسطرة نظريا و المنجزة ميدانيا‪.‬هذا ما يشير إلى أن التمويل في هذه‬
‫الهيئات الرياضية ضعيف المستوى مقارنة و أندية الدول المتحضرة و المطورة‪.‬‬

‫تحليل مضمون أجوبة السؤال األول‪:‬‬

‫من ناحية التنظيم في الهيئات الرياضية أشار المقابلون أنه يخضع لقانون ‪ ،20/12‬هذا‬
‫األخير ال يتعرض لكل الجوانب رغم إدخال تعديالت كثيرة بالنسبة للقوانين السابقة‪ .‬حيث‬
‫ال تزال األندية الرياضية و الهيئات عامة تحيا في فراغ قانوني‪ ،‬سواء من جانب الهيكلة‬
‫المؤسسية أو من جانب التمويل و هو األهم ذكرا‪ ،‬و كذا جانب االحتراف بصفة األندية‬
‫الرياضية ال تزال تتحلى بمنصب الجمعية الرياضية‪ ،‬بعيدا عن المؤسسة ذات األهداف‬
‫الربحية التي كان ينبغي أن تكتسبها لغرض تطويرها وازدهارها‪ ،‬فاألمر الواقعي أن التنظيم‬
‫غير محكم في التطبيق و غير دقيق في التعيين لكل قسم من هذا القطاع‪ ،‬بغض النظر‬
‫عن التنظيم ضمن التشريعات القانونية المهتمة غالبا باألندية المحترفة‪ ،‬و الذي يعتبر‬
‫نظريا بالنسبة لها‪ .‬ضف إلى ذلك المتاحات المادية المقررة لهذه األندية تعد ضئيلة جدا‬
‫بالنسبة لنوعية أعمالها حيث ال تسمح بتغطية و دعم نشاطها‪ .‬و بالتالي يمكن اإلشارة إلى‬
‫أن التنظيم في الهيئات الرياضية الجزائرية يعاني من تشتت‪ ،‬حيث يمارس النشاط الرياضي‬
‫في الهيئات في معظم األحيان بصفة عشوائية‪ ،‬ألسباب عدة أهمها عدم تدقيق التشريعات‬
‫و تخصيصها بكل الجوانب‪ ،‬رغم مرور المشرع الجزائري بعدة مراحل منذ االستقالل و عدم‬
‫تطرق النصوص المعدلة إلى الحاجات في هذه الهيئات‪ ،‬إلى جانب ذلك نقص اإلمكانات‬
‫الموفرة لألندية و المؤطرين األكفاء العاملين في الميدان‪.‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬
‫نستخلص أن التنظيم في الهيئات الرياضية من حيث التأطير و التشريع القانوني‪ ،‬يشهد‬
‫ضعفا مستم ار مقارنة و التنظيم في أندية الدول المتقدمة‪ ،‬يرجع ذلك إلى أسباب متعددة‬
‫منها قلة اإلمكانات المادية المتاحة لها‪ .‬إال أنه يمكن القول أن هناك جهود تبذل لدعم هذا‬
‫القطاع من الناحية التنظيمية مثل ظهور أول محكمة رياضية بشكلها المعنوي أكثر‪ ،‬في‬
‫انتظار دخولها ميدان التطبيق و إصدار قوانين أخرى معدلة أكثر استحداثا و نفعية‬
‫للنشاط‪.‬‬

‫‪ -4-4-4‬عرض و تحليل مضمون أجوبة السؤال الثاني‪:‬‬

‫و يشير هذا السؤال الموجه لألشخاص المقابلين تقييم العمل اإلداري المنجز ضمن أعمال‬
‫الهيئة الرياضية للتمكن من معالجة الفرضية الثانية للبحث‪.‬‬
‫السؤال الثاني‪ :‬كيف تحللون طريقة تأدية العمل اإلداري من حيث اإلنجازات و النتائج‬
‫المندرجة من وراء تأدية هذا العمل و كذا الفجوات التي تشهدها هذه الوظائف و بمعنى‬
‫أقرب هل األساليب اإلدارية و أساليب التسيير تستند إلى مفاهيم إستراتيجية؟‬
‫مضمون أجوبة السؤال الثاني‪:‬‬
‫حلل المقابلون طريقة تأدية العمل اإلداري على أنها تمارس غالبا بصفة عشوائية و تلقائية‪،‬‬
‫على مستوى الميدان‪ ،‬بل‬ ‫رغم كونها نشاط ليس بالهين‪ ،‬فالمراوغات ال توجد فقط‬
‫تتجاوز ذلك وصوال إلى كيفيات التحايل و الطرق الذاتية التي ال تخلو من أخطاء التسيير‪.‬‬
‫فطريقة التسيير و إن كانت في حاالت قليلة فعالة ال تجدي بالنفع عموما‪ ،‬ألنها تبنى على‬
‫التجربة ال أكثر و ال تقوم على أسس علمية و تقنيات مستحدثة‪ .‬هذا الخلل المشهود في‬
‫سلك تسيير األندية الرياضية راجع إلى نقص الكفاءات و عدم التخصص العلمي في‬
‫اإلدارة الرياضية و كذا إهمال هذا الجانب‪.‬‬

‫تحليل مضمون أجوبة السؤال الثاني‪:‬‬

‫من أجوبة األشخاص المقابلين نستخلص أن الوظيفة اإلدارية بالهيئات الرياضية تمارس‬
‫ليس من طرف مختصين في مجال التسيير و إنما يتكلف بها رؤساء الفرق استعانة ببعض‬
‫األعضاء هناك‪ ،‬و هذا يتم وفق التجربة ال أكثر‪ ،‬فيتعرض هذا النوع من العمل إلى اإلدارة‬
‫عبر الطرق الذاتية التي تتأقلم و األوضاع فيها‪ .‬هذا ما يدل على أن السبب الرئيسي في‬
‫الخلل المعاش و انحطاط المستوى هو غياب اإلدارة العلمية الفاعلة التي من شأنها أن‬
‫تدفع بالنشاط الرياضي نحو األمام و ترقيه‪ .‬فبصفة الممارسة اإلدارية في األندية الرياضية‬
‫ال تزال تخضع للعشوائية و التجربة ال أكثر سوف يبقى المستوى على حاله رغم تجنيد كل‬
‫الطاقات الفنية و اإلمكانات المادية‪ ،‬كون هذه األعمال في أي مؤسسة كانت تكسب أهمية‬
‫بالغة ال يمكن تجاوزها‪ .‬لذا يجب تولي المهام من طرف أصحاب الكفاءة اإلدارية و‬
‫االختصاص العلمي في الميدان‪ ،‬هذا بناء على أحدث الطرق المرنة المناسبة ألعمال‬
‫التسيير لنجاح الهيئة بهدف أسمى هو استم اررية نشاطها‪.‬‬

‫خالصة‪:‬‬
‫نستخلص أن العمل اإلداري في الهيئات الرياضية هو وظيفة ذات فعالية لدفع مستوى‬
‫و تطويره‪ ،‬و‬ ‫النشاط و رفع المردود‪ .‬و لذلك يجب إلقاء الضوء على هذا األداء‬
‫إنجازه وفق مناهج علمية دقيقة و خطوات مرتبة‪ .‬حيث أنه مشهود أن الخلل متواجد في‬
‫األندية الرياضية و يتوضح ذلك من خالل النتائج و الوضعية في الساحة الدولية لهذا‬
‫النشاط‪.‬‬

‫‪ -3-4-4‬عرض و تحليل مضمون أجوبة السؤال الثالث‪:‬‬

‫و يتعلق هذا السؤال بأساليب التمويل و اإلدارة المالية‪ ،‬إلمكانية التحقق من صحة الفرضية‬
‫الثالثة للبحث‪.‬‬
‫في األندية‬ ‫السؤال الثالث‪ :‬ما هو تقييمكم ألعمال التمويل و اإلدارة المالية‬
‫الرياضية و الهيئات الرياضية عامة وظيفة تصل أهميتها إلى التحليل اإلستراتيجي؟‬

‫مضمون أجوبة السؤال الثالث‪:‬‬

‫أجاب األفراد المقابلون و هم مدراء الهيئات الرياضية‪ ،‬بأن تمويل األندية الرياضية يعرف‬
‫صعوبات كبيرة ألن غالب االهتمام يوجه نحو الفرق األولى فقط‪ .‬فهذا القطاع يعاني من‬
‫ركود سواء من جانب تحصيل تلك الموارد أو أعمال إدارتها‪ .‬فالتمويل يجب أن يتم عن‬
‫طريق شراكة معينة أين نجد في معظم األحوال للنادي حق أقل بكثير من صالحية الممول‬
‫للفريق‪ .‬فبشكل عام تقيم هذه األعمال بالنقص و الفقر وعدم كفاية الممولين و مناهج‬
‫إلى ذلك للتمويل يجب استقطاب‬ ‫التسيير العلمية‪ ،‬حيث تهمل الدولة هذا الجانب ضف‬
‫المؤسسات االقتصادية الخاصة‪ ،‬و يتوقف ذلك على الثقافة الرياضية السائدة في مجتمعنا‬
‫و المقيمة بالركود‪ .‬بعدها ي مكن النظر في المشاريع المرتبطة بهذا كتصحيح و عولمة أن‬
‫التسيير المالي لألندية الرياضية‪.‬‬

‫تحليل مضمون أجوبة السؤال الثالث‪:‬‬

‫مصادر األموال الرياضية حقيقة تعتبر ضئيلة في مجتمعنا‪ ،‬راجع لضعف التمويل و‬
‫ضرورة العمل على استقطاب الممول الخاص الذي لم ينتشر بعد‪ ،‬حيث أن الثقافة‬
‫الرياضية لم تتعدى صفة النشاط الممارس مثلما هو الحال في الدول المتقدمة‪ ،‬التي تضع‬
‫االحتراف وسيلة هدفها تحصيل الربح المادي من وراء ارتقاء الفرق و ازدهارها‪ .‬فينبغي‬
‫االهتمام بجانب دعم النشاط الرياضي من الناحية المادية‪ ،‬واسناد تأطير علمي للمهارات و‬
‫لت سيير إمكانيات األندية الرياضية خاصة منها المادية التي التي تسمح بتوفير المناخ‬
‫المالئم للعمل الرياضي المنتج‪ .‬حيث تعتبر األعمال اإلدارية في مثل هذه الهيئات ليست‬
‫باألمر الهي‪ ،‬لذلك نشهد خلال كبي ار في أندية كرة القدم حيث يهمل هذا النوع من الوظائف‬
‫في غالبها‪.‬‬

‫خالصة‪:‬‬
‫نستخلص أن أعمال تمويل النشاط البدني الرياضي و تسيير رؤوس األموال نشاط جوهري‬
‫يجب االهتمام به‪ ،‬و ذلك وفق آليات علمية دقيقة يؤديها أهل االختصاص لتكون فعالة‪ .‬و‬
‫بهذا تعد أساس تحريك النشاط في الهيئات الرياضية و دفعه نحو العولمة و االزدهار‪.‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬االستنتاجات‪ ،‬مقابلة النتائج بالفرضيات‪ ،‬الخاتمة و التوصيات‬

‫‪ -1-3‬االستنتاجات‬
‫‪-0-3‬مناقشة فرضيات البحث‬
‫‪ -1-0-3‬مناقشة الفرضية األولى‬
‫‪ -0-0-3‬مناقشة الفرضية الثانية‬
‫‪ -3-0-3‬مناقشة الفرضية الثالثة‬
‫‪ -3-3‬الخاتمة‬
‫‪ -0-3‬االقتراحات و التوصيات‬
 ‫‪ -1-3‬االستنتـاجـات‪:‬‬
‫بعد القيام بالدراسة النظرية التي شملت المحاور الثالثة للموضوع‪ ،‬المتعلقة بالتنظيم‬
‫الرياضي و ممارسة النشاط اإلداري وفق اإلستراتيجيات خصوصا منه توريد و تسيير‬
‫رؤوس األموال في المؤسسات الرياضية‪ .‬و إثر ضم الدراسة الميدانية للبحث التي كان‬
‫هدفه ا التقرب من أرض الواقع المعاش في األندية الرياضية و تحليل معطيات تم الحصول‬
‫عليها عن طريق استمارات االستبيان و المقابلة فقمنا بالمقاربة بين نتائج الفصول للدراسة‬
‫النظرية و مقابلتها بنتائج محاور االستبيان و أسئلة المقابلة‪ .‬سمحت لنا كل هذه الخطوات‬
‫باستخالص النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬فيما يتعلق بالتنظيم في الهيئات الرياضية‪ ،‬استخلصنا أن المشرع الجزائري منذ االستقالل‬
‫باشر في إدخال تعديالت و نص قوانين جديدة للمجال الرياضي عبر مختلف القوانين و‬
‫األوامر‪ ،‬آخرها قانون ‪ 20/12‬الذي رغم استحداثه بقي يعرف فجوات لتسيير القطاع و‬
‫تطوي ره كونه لم يأتي بتفصيل كامل و شامل لعمل النشاط الرياضي في المؤسسة و‬
‫خارجها‪ .‬إضافة إلى ذلك تقل اإلمكانيات مقابل ذلك توجد عراقيل و صعوبات كثيرة تنعكس‬
‫مباشرة على مردودها الرياضي الذي ال يزال يعرف االنحطاط‪ .‬من خلف هذا االهتمامات‬
‫ال توجه لجعل الهيئات الرياضية تتحلى بصفة المؤسسة االقتصادية و دمجها في القطاع‬
‫الخاص لتصبح قطب استثماري مهم بالنسبة لباقي المحيط االقتصادي تستفيد من دعمه‬
‫القول أنه ليست هناك إستراتيجية في التنظيم‬ ‫لذا يمكننا‬ ‫مقابل خدمة أخرى مبادلة‬
‫والتخطيط المؤسسي للهيئة الرياضية‪ .‬من هذا المنظور ينبغي سن قوانين دورية معدلة و‬
‫مطورة و إتباعها بالرقابة للتطبيق‪ ،‬و كذا الدخول باألعمال الرياضية في نطاق عولمة‬
‫األنشطة بما تكتسيه سياساتها من خصخصة و تحرير الطاقات‪ ،‬للنهوض بالرياضة لدرب‬
‫القطاعات التنموية المربحة‪.‬‬
‫‪ -‬نستنتج من محور الوظيفة اإلدارية في الهيئات الرياضية‪ ،‬انه تفتقر المفاهيم الواسعة و‬
‫الصحيحة لدى المؤطرين في القطاع ما يتجسد من خالل النتائج والمردودية على الساحة‬
‫الوطنية ال سيما الدولية‪ .‬و األسباب الرئيسية لذلك هي عدم توزع المهام بتسلسل محكم و‬
‫عدم تركيزهم على مفاهيم إستراتيجية للتخطيط و التسيير ضمن الهيئة‪ ،‬حيث ال يتولى‬
‫إنجاز األعمال اإلدارية مختصون في مناصب بصفة دائما فغالبا ما تعتمد على العشوائية‬
‫و المعارف عن التجارب السابقة ال أكثر‪ ،‬ضف إلى ذلك فقد تمكنا من التحقق أن القيام‬
‫بمثل هذه الوظائف ال يتم ارتكا از على العناصر العلمية و العملية األساسية الشاملة لكل‬
‫من التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬االتصال‪ ،‬القيادة ‪ ،‬التحفيز على العمل و الرقابة‪ .‬و بهذا يحكم على‬
‫فعالية النشاط اإلداري الممارس فس األندية الرياضية على أنه ضعيف المستوى‪ .‬لذلك‬
‫وجب على المسيرين هناك بداية البحث لتنفيذ السياسات اإلدارية اإلستراتيجية من خالل‬
‫رسم البرامج موا زاة و األهداف المراد بلوغها و الجدية و الصرامة في التنفيذ و رقابة المنتج‬
‫من هذا النوع من األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬أما فيما يتعلق بنطاق التمويل و تسيير الموارد المالية في المؤسسة الرياضية فقد تمكنا‬
‫من استنتاج‪ ،‬أن اإلمكانيات ضئيلة نسبة و المتطلبات المتزايدة للقيام بالنشاط البدني‬
‫الرياضي‪ ،‬حيث أن الميزانيات تعرف عج از مستم ار في معظم األندية وال تسجل أرباحا إال‬
‫في حاالت جد قليلة‪ .‬كما أن الهدف األسمى الذي أصبح يرمى إليه في الهيئات الرياضية‬
‫هو تحصيل الربح المادي و األموال الالزمة لتحقيق االكتفاء‪ ،‬في هذا السياق ترتكز‬
‫الموارد ال مالية على دعم الحكومة و المؤسسات االقتصادية العمومية و الخاصة‪ ،‬و كذا‬
‫عائداتها من المنافسات و المبيعات إال أنه بنسبة كبيرة يعتمد على تمويل المؤسسات‬
‫االقتصادية‪ .‬لكن رغم التمكن من جمع رؤوس األموال ال يزال اإلشكال ال يشمل إلى هذا‬
‫األمر بإهمال عنصر جد مهم الستخدام رؤوس األموال هذه أال و هو اإلدارة المالية‪ ،‬حيث‬
‫أن التسيير المالي في هذه المناصب ال يحظى باالهتمام الكافي‪ ،‬يبرز من خالل ممارسة‬
‫هذه الوظيفة اإلدارية دون االعتماد على اآلليات العلمية المستحدثة مثل التقنيات المحاسبية‬
‫و تبني مختلف السياسات المالية المدرة باألرباح للمؤسسة و عدم انتهاج تحاليل علمية‪،‬‬
‫لهذا تقيم وظيفة اإلدارة المالية في الهيئات الرياضية في معظمها على أنها ال تتم بدرجة‬
‫عالية من الكفاءة و الفعالية و يمكن أن نقول أن السياسات اإلستراتيجية في تسيير‬
‫اإلمكانات قد تكون غائبة تماما خالل القيام بالنشاط اإلداري‪.‬‬
 ‫‪ -4-3‬مناقشة فرضيات البحث‪:‬‬
‫بعد طرح إشكال البحث المتعلق بكفاءة الفعالية اإلدارية للقسم المالي و توريد رؤوس‬
‫األموال‪ ،‬و فرض حلول مسبقة للبحث محتواها العام أن هذه العملية أساس لتحريك النشاط‬
‫في المؤسسة الرياضية و تنمية مستواها المادي و بذلك مردودها الرياضي‪ ،‬يمكن معالجتها‬
‫وفق ما تمكنا من رصده من خالل المقاربة المعرفية النظرية و التطبيقية فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1-4-3‬مناقشة الفرضية األولى‪:‬‬

‫مفاد الفرضية األولى بناء المؤسسة الرياضية وفق تنظيم قانوني و إمكانات مادية‬
‫تعمل لتحقيق الربح المادي من وراء االحتراف و نظام مفاهيمي إستراتيجي يكسبها ثقل‬
‫اقتصادي معتبر‪ .‬هذا صحيح حيث من وراء المقاربة النظرية و التطبيقية المنجزة تأكدنا‬
‫بناء على قانون ‪ 12/20‬في مادته ‪ 00‬و في األمر ‪ 20-00‬في مادته ‪ 02‬أن البناء‬ ‫ً‬
‫المؤسساتي للهيئة الرياضية خاصة منها األندية المحترفة‪ 214‬المسند إليه التنظيم القانوني‬
‫و العلمي و تجنيد الجهود الفنية من حيث الممارسة و التأطير إضافة إلى اإلمكانيات‬
‫المادية‪ ،‬فالجمع بين كل هذه العوامل ضمن أي مؤسسة كانت هي توفير الظروف المالئمة‬
‫لالحتراف و يندرج من خلف ذلك التحصيل المادي و تيسير الظروف بهدف اكتساب الهيئة‬
‫حصلناها‬
‫بناء على المعطيات النظرية التي ّ‬
‫ثقل معتبر في محيطها االقتصادي‪ .‬و كذلك ً‬
‫و المقاربة االقتصادية أو باألحرى المؤسسية من نظريات كونصو و شاندلر في هيكلة‬
‫التنظيمات وفق التقنية اإلستراتيجية و رسم أعمدة التصميم المؤسسي‪ ،‬استطعنا استخالص‬
‫أن الهيئة الرياضية هي وحدة له ا صفات المؤسسة لما تجمع من مختلف عوامل اإلنتاج‪،‬‬
‫المادية و البشرية‪ .‬و لذلك تعرضنا إلى الوجهة الثقافية لهذه المؤسسات و أشرنا إلى‬
‫مفهومها‪ ،‬أنواعها و إطارها القانوني‪ ،‬كل هذا هدفنا من خالله إلى إيضاح البعد المادي‬
‫لممارسة النشاط البدني الرياضي و إبراز التنظيم في هذه المؤسسات‪ .‬و غايتنا األسمى من‬
‫هذه إثبات قولنا من خالل فرضيتنا أنه وجب توفر فكر إستراتيجي و مفاهيم في نفس‬
‫السياق للتنظيم و التخطيط المؤسسي المميز‪.‬‬
 ‫‪ 4-4-3‬مناقشة الفرضية الثانية‪:‬‬

‫أشار محتوى فرضيتنا الثانية إلى أن سيادة مفهوم إداري واسع على األعمال‬
‫الرياضية مصوغ من تفكير إستراتيجي يؤدي إلى ترويج النشاط و تنمية أدائه و بالتالي‬
‫فبناء على الصيغة اإلنتاجية التي تكتسبها الهيئة الرياضية‪ ،‬و استنادا‬
‫ً‬ ‫إثراء وضعه المادي‪.‬‬
‫إلى النظريات العلمية التي تطرقنا إليها كنظرية المنهج المعاصر إلدارة المؤسسة لأومايا‬
‫‪ 1895‬و جون تومبسون في تطويره للوعي اإلستراتيجي خالل القيام بالعمل اإلداري‬
‫اعتمادا على دراسة و تحليل التغير و بعد استطالعنا غلى األسس و المبادئ النظرية‬
‫اإلدارية المستحدثة و من وراء المشاكل التي نعيشها في وطننا من مردود رياضي ضئيل‬
‫نسبة إلى ما يوفر لهذا القطاع من دعم‪ ،‬استخلصنا أن جوهر اإلشكال يكمن في نوعية‬
‫التسيير الممارس في هذه المؤسسات‪ ،‬عكس ما هو عليه في إدارات أندية البلدان المتقدمة‪.‬‬
‫و المبادئ العلمية و‬ ‫فوجب إعادة النظر في هذا المحور و هيكلته وفق األسس‬
‫الفعالة‪ ،‬عمال بأحدث الطرق اإلدارية كتحديد األهداف و الحكم عليها دون‬
‫اإلستراتيجية ّ‬
‫دراسة مبدئية لكل المتغيرات الدخيلة ما يشتهر بمنهج اإلدارة باألهداف‪ ،‬و كذا و ضع‬
‫هيكل إداري رسمي يشرف على الهيئات الرياضية‪ ،‬يترأسه ذوي التخصص العلمي في‬
‫الميدان و الفعالية في الفعل القيادي خاصة‪.‬‬
 ‫‪ -3-4-3‬مناقشة الفرضية الثالثة‪:‬‬
‫منصوص الفرضية الثالثة للبحث أن أعمال التمويل لألنشطة البدنية الرياضية ‪،‬‬
‫و المحللين و‬ ‫و تسيير رؤوس أموالها وفق الصيغ العلمية المحددة من طرف الخبراء‬
‫المنجزة بكفاءة و فعالية و اآلليات اإلستراتيجية من شأنها أن تمنح أحسن الظروف التي‬
‫يتمكن العمل فيها الرياضي المنتج‪ .‬و من هذا المنظور و ما سبق اإلشارة إليه من مفاهيم‬
‫و سياسات التسيير المالي في أي مؤسسة كانت من مختلف الوسائل و النظريات‬
‫المتخصصة في الميدان يرتأى استخدامها من أجل التحسين كوسائل التقدير المالي للتحكم‬
‫في تسيير المؤسسة التي تعرض إليها إدوارد دمينغ في نظرياته ووسائل تحدد األوضاع‬
‫لمعرفة نقاق التحكم في آلية التسيير المالي‬ ‫المالية في المؤسسة كتحليل ‪SWOT‬‬
‫للمؤسسة‪ .‬حيث يمكننا إبراز الدور الجوهري الذي تؤديه هذه الوظيفة اإلدارية‪ ،‬فينبغي‬
‫لتطوير نشاطات المؤسسة إلقاء الضوء على هذا الجانب بالخصوص‪ .‬بداية باستقطاب‬
‫أقصى حد من الموارد و تشغيلها أو استثمارها في المناصب التي تدر بأرباح بضغط‬
‫الخطر‪ ،‬و محاولة تقليص التكاليف و مدخالت العمل اإلنتاجي و رفع مخرجاتها‪ .‬كون‬
‫الهيئات الرياضية تجمع بين موارد مادية و بشرية مثل بقية المؤسسات االقتصادية التي‬
‫تعتني بمهمة التسيير المالي‪.‬‬
 ‫‪ -3-3‬الخاتمة‪:‬‬
‫من خالل دراستنا لموضوع أساسيات التمويل و اإلدارة اإلستراتيجية للموارد‬
‫المالية في المؤسسة الرياضية‪ ،‬و بعد التطرق للتنظيم في الهيئات الرياضية و النشاط‬
‫اإلداري الكائن فيها‪ ،‬إلى جانب التمويل و أساليب تسيير الموارد المالية بينت لنا الدراسة أن‬
‫الهيئات الرياضي الجزائرية تعاني من فجوات كبرى في هذا النطاق‪ .‬حيث الخلل يشهد من‬
‫كل جوانب التنظيم القانوني الذي ال يزال يفتقر بعد للنصوص المفصلة حيث مضمونها‬
‫عام‪ ،‬كذا من التسيير لعدم خضوع األعمال الرياضية إلدارة سليمة ينعكس أداؤها على‬
‫المستوى الفني لهذه الهيئات‪ ،‬و أهمها ذك ار هو التهميش الكلي لوظيفة اإلدارة المالية في‬
‫األندية الرياضية خاصة رغم كون هذه المهمة العصب المحرك لباقي الممارسات‪ ،‬بصفتها‬
‫توفر الظرف المالئم الي يحفز نشاط الرياضي المنتج‪.‬‬
‫ما يتطلب حضور هيئات مكونة مختصة بتسيير رؤوس األموال في الهيئات الرياضية لكي‬
‫يتم استثمار رؤوس أألموال في أنفع االستخدامات‪ .‬يتم ذلك بوضع برامج مبدئية و أنظمة‬
‫عمل ترمي إلى الرفع من المركز المالي أو تزويد المحفظة المالية بحوزة المؤسسة لتفادي‬
‫العجز و التمكن من تغطية كل المتطلبات‪ .‬وكذا‬
‫الدخول بالنشاط البدني الرياضي في دوائر الصناعة الرياضية التي من شأنها تحصيل‬
‫المردود المادي‪ ،‬و ترشيد الق اررات لحسن تكوين الهيكل المالي في الهيئات الرياضية‪ .‬إلى‬
‫جانب القيام بأعمال الموازنة المالية اعتمادا على أحد التقنيات المحاسبية‪ ،‬واعتمادا‬
‫بالخصوص على وظائف التسويق لالزدهار و رفع العائد‪ .‬و تقسيم المهام و العمل وفق‬
‫األساليب العلمية الدقيقة‪ ،‬كذلك اتخاذ سياسات مالية إستراتيجية لنشاط المؤسسة‪ .‬هذا كله‬
‫يراهن على تحقيق األهداف في مثل هذه المؤسسات وهي ضغط حجم المدخالت في عملية‬
‫اإلنتاج‪ ،‬و تعظيم مخرجاتها‪ .‬وصوال إلى أسمى غاية و هي نجاح وظيفة اإلدارة المالية بعد‬
‫تحصيل ما أمكن من موارد لدعم نشاط الهيئة‪.‬‬
‫هنا يجب التنويه إلى أن كل هذه األعمال ينبغي أن تشمل شتى أنواع المؤسسات الرياضية‬
‫دون حصر‪ ،‬و دفعها كلها لتصبح قطاعا تنمويا يدخل في دائرة اإلنتاج لينفع المحيط‬
‫االقتصادي و المتعلق بشدة بالظرف االجتماعي‪ ،‬و يستغل منافعه‪.‬‬
 ‫‪ -2-3‬االقتراحات و التوصيات‪:‬‬
‫بعد تسطير النتائج المحصل عليها من وراء إنجاز بحثنا هذا ودراسة الفرضيات المتبناة‪،‬‬
‫يجدر بنا صياغة بعض االقتراحات و التوصيات التي نتمنى أن تلقى اهتماما لتجسيدها في‬
‫الميدان و هي‪:‬‬
‫‪ -‬مواصلة إصدار النصوص التشريعية التي تنظم عمل النشاط الرياضي في الهيئات‬
‫بصفة التخصيص لكل الجوانب‪.‬‬
‫‪ -‬النظر في مشاريع خصخصة الهيئات الرياضية بتبني سياسات معولمة تطور أنشطتها و‬
‫تنشر الثقافات و يتم التصميم فيها وفق الخطط و اإلستراتيجيات ‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة ممارسة الفعل اإلداري في هذه الهيئات بطرق علمية و بتنظيم محكم في تولي‬
‫المهام و بناء كل هذا على تخطيط إستراتيجي مفاده التميز‪.‬‬
‫‪ -‬إسناد مناصب التسيير في الهيئات الرياضة إلى ذوي القدرة و الفعالية والكفاءة و إعادة‬
‫تكوينهم بصفة دورية‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بكسب أفضل هيكل للتمويل في المؤسسة باعتبار مصادر األموال محدودة‬
‫مقابل ذلك االعتناء بالنفقات و الموازنة المالية للمتاحات و التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬العمل بمنهج اإلدارة باألهداف و التسيير المخطط وصوال إلى تحقيق نجاح وظيفة اإلدارة‬
‫المالية و استعانة بكل الوسائل العلمية الحديثة لما تحتله هاته األعمال من أهمية في تنمية‬
‫المركز المالي للهيئات‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد سياسة المرونة و المواءمة للتأقلم و األوضاع إلى جانب ذلك الشفافية و التواصل‬
‫كمبادئ لتطبيق اإلستراتيجية و بالتالي تحقيق الغايات المرجوة من وراء اإلدارة المالية و‬
‫التمويل للهيئة‪.‬‬
‫‪ -‬تحريك العمل اإلداري في المؤسسة وفق مبادئ علمية تخضع للمشاورة و تتبنى من‬
‫طرف األعوان في سبيل التخطيط بالمفهوم اإلستراتيجي ثم تقييم النتائج و مراجعة أنظمة‬
‫العمل لتصحيح الخلل إذا ما وجد و بلوغ مستوى تكون فيه إدارة التميز‪.‬‬
‫المـــــــراجــــــــع‬
 ‫قائـمـة المراجـع‪:‬‬
‫قائمة المراجع باللغة العربية‪:‬‬
‫الكتـب‪:‬‬
‫‪ -1‬إبراهيم محمود عبد المقصود‪ :‬الموسوعة العلمية لإلدارة الرياضية‪ ،‬منشأة‬
‫المعارف‪ ،‬اإلسكندرية ‪.1000‬‬
‫‪ -0‬إبراهيم محمود عبد المقصود‪ ،‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬القيادة اإلدارية في‬
‫التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية‬
‫‪.0223‬‬
‫‪ -3‬إبراهيم محمود عبد المقصود‪ ،‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬الموسوعة العلمية‬
‫لإلدارة الرياضية –اإلمكانات و المنشآت في المجال الرياضي‪ ،-‬الجزء السابع‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫دار الوفاء لدنيا الطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪.0220‬‬
‫‪ -0‬أحمد بدر‪ :‬أصول البحث العلمي و مناهجه‪ ،‬وكالة المطبوعات‪ ،‬الكويت‬
‫‪.1070‬‬
‫‪ -0‬أحمد طرطار‪ :‬الترشيد االقتصادي للطاقة اإلنتاجية‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪.1087‬‬
‫في‬ ‫‪ -0‬إسماعيل حامد عثمان‪ :‬التحديات التي تواجه الدورات األولمبية‬
‫القرن الحادي و العشرين‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الجزء السابع‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر ‪.1000‬‬
‫‪ -7‬إسماعيل محمد السيد‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية –مفاهيم و حاالت تطبيقية‪،-‬‬
‫المكتب العربي‪ ،‬القاهرة ‪.1003‬‬
‫‪ -8‬أشوك شندا‪ ،‬ترجمة لعبد الحكم الخزامى‪ :‬إستراتيجية الموارد البشرية‪ ،‬دار‬
‫الفجر للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬القاهرة ‪.0220‬‬
‫‪ -0‬السيد حسن شلتوم‪ ،‬حسن معوض‪ :‬التنظيم و اإلدارة في التربية الرياضية‪،‬‬
‫دار الفكر العربي‪ ،‬الكويت ‪.1000‬‬
‫‪ -12‬أمر اهلل أحمد البساطي‪ :‬التدريب الرياضي و تطبيقاته‪ ،‬منشأة المعارف‪،‬‬
‫اإلسكندرية ‪.1008‬‬
‫و‬ ‫‪ -11‬بوحوش عمار و الذنيبات محمد محمود‪ :‬مناهج البحث العلمي‬
‫طرق إعداد البحوث‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪.1000‬‬
‫‪ -10‬بوخريسة بوبكر و آخرون‪ :‬دراسات في تسيير الموارد البشرية‪ ،‬دار‬
‫قرطبة للنشر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الجزائر ‪.0228‬‬
‫و‬ ‫‪ -13‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬االستثمار و التسويق في التربية البدنية‬
‫الرياضية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪.0220‬‬
‫‪ -10‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬التربية البدنية و الرياضية و ظاهرة العصر‬
‫العولمة‪ ،‬مكتبة اإلشعاع الفنية‪ ،‬اإلسكندرية (لم ترد سنة النشر)‪.‬‬
‫‪ -10‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬التنظيم الدولي للعالقات الرياضية‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫دار الوفاء لدنيا الطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪.0220‬‬
‫‪ -10‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬إدارة الجودة الشاملة في التربية في التربية البدنية‬
‫و الرياضية‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪.0223‬‬
‫‪ -17‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬القرار اإلداري و القانوني في التربية البدنية‬
‫و‬ ‫و الرياضية‪ ،‬التشريعات في التربية البدنية‪ ،‬الجزء الثالث‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة‬
‫النشر‪ ،‬القاهرة ‪.0220‬‬
‫‪ -18‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬الموسوعة العلمية في إدارة و فلسفة التربية البدنية‬
‫و الرياضية‪ ،‬الجزء الخامس‪ ،‬مطبعة اإلشعاع الفنية‪ ،‬اإلسكندرية ‪.0221‬‬
‫‪ -10‬حسن أحمد الشافعي‪ :‬الموسوعة العلمية القتصاديات الرياضة –‬
‫الخصخصة اإلدارية و القانونية في التربية البدنية و الرياضية‪ ،-‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الوفاء‬
‫لدنيا الطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪.0220‬‬
‫‪ -02‬حسن أحمد الشافعي‪ ،‬سوزان أحمد مرسي‪ :‬العالقات العامة في التربية‬
‫البدنية و الرياضية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مطبعة اإلشعاع الفنية‪ ،‬اإلسكندرية ‪.1000‬‬
‫‪ -01‬حمد شفيق‪ :‬البحث العلمي –الخطوات المنهجية إلعداد البحوث‬
‫الجتماعية‪ ،‬المكتب الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية ‪,1008‬‬
‫‪ -00‬حمزة محمود الزبيدي‪ :‬التحليل المالي تقييم األداء والتنبؤ بالفشل‪ ،‬مؤسسة‬
‫الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪0222‬‬
‫‪ -03‬رضوان حلوة حنان‪ ،‬جبرائيل كحالة‪ :‬المحاسبة المالية المتخصصة‪،‬‬
‫الطبعة األولى‪ ،‬دار مجدالوي للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان ‪.1000‬‬
‫‪ -00‬رضوان وليد العمار‪ :‬أساسيات في اإلدارة المالية – مدخل إلى ق اررات‬
‫و‬ ‫االستثمار و سياسات التمويل ‪ ،-‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة للطباعة و النشر‬
‫التوزيع‪ ،‬عمان ‪.1007‬‬
‫‪ -00‬زياد رمضان‪ :‬اإلدارة المالية في شركات المساهمة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار‬
‫صفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان ‪.1008‬‬
‫‪ -00‬سليمان محمد الطماوي‪ :‬مبادئ علم اإلدارة العامة‪ ،‬الطبعة السابعة‪،‬‬
‫مطبعة جامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة ‪.1087‬‬
‫‪ -07‬سمير عبد الحميد‪ :‬إدارة الهيئات الرياضية‪ ،‬دار المعارف للطباعة‬
‫و النشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪.1000‬‬
‫‪ -08‬سعاد نائف برنوطي‪ :‬اإلدارة‪ ,‬أساسيات إدارة األعمال‪ ,‬الطبعة الرابعة‪,‬‬
‫دار وائل للنشر و التوزيع‪,‬عمان ‪.0228‬‬
‫‪ -00‬سعد غالب ياسين‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار اليازوري للنشر ‪،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬عمان ‪.1008 ،‬‬
‫‪ -32‬سي‪ .‬بي‪ .‬راو‪ ،‬ترجمة لعبد الحكم أحمد الخزامي‪ :‬العولمة – الكونية –‬
‫وأبعادها اإلدارية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفجر للنشر و التوزيع‪ ،‬القاهرة ‪.0223‬‬
‫‪ -31‬صامويل عبود‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة الثانيـة‪ ،‬القاهرة ‪.1080‬‬
‫‪ -30‬عايدة سيد حطاب‪ ،‬اإلدارة والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪1000‬‬
‫‪ -33‬عادل حسين‪ :‬اإلدارة‪ ،‬دار النهضة للطباعة و النشر‪ ،‬بيروت ‪.1070‬‬
‫‪ -30‬عبد الحليم محمود كراجه و آخرون‪ :‬محاسبة الشركات‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫دار األمل للنشر و التوزيع‪ ،‬األردن ‪.1001‬‬
‫و‬ ‫‪ -30‬عبد الحميد شرف‪ :‬التنظيم في التربية الرياضية بين النظرية‬
‫التطبيق‪ ،‬مركز الكتاب للنشر‪ ،‬القاهرة ‪.1007‬‬
‫‪ -30‬عبد الحميد علي‪ :‬إدارة الهيئات الرياضية‪ ،‬دار المعارف للطباعة‬
‫و النشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪.1000‬‬
‫‪ -37‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مجموعة النيل‬
‫‪،‬القاهرة ‪،‬الطبعة ‪0221 ، 0‬‬
‫‪ -38‬عبد الغفار حنفي‪ :‬السلوك التنظيمي و إدارة األفراد‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية ‪.1007‬‬
‫‪ -30‬عبد الغفار حنفي‪ :‬أساسيات التمويل و اإلدارة المالية‪ ،‬دار الجامعة‬
‫الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪.0220‬‬
‫‪ -02‬عبد الناصر بن عبد الرحمن الزهداني‪ ،‬أ‪ .‬مارلين وودسمول‪ ،‬وايت‬
‫وودسمول‪ :‬نماذج نجاح العمل اإلداري‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار ابن حزم للطباعة و النشر و‬
‫التوزيع‪ ،‬بيروت ‪.0220‬‬
‫‪ -01‬عصام بدوي‪ ،‬نازك مصطفى سنبل‪ :‬البطوالت و الدورات الرياضية –‬
‫استضافتها‪ ،‬تنظيمها‪ ،‬إدارتها ‪ ،-‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة ‪.0220‬‬
‫‪ -00‬عالء صادق‪ :‬الرياضة و االحتراف‪ ،‬دار المعارف‪ ،‬القاهرة (لم ترد سنة‬
‫النـشـر)‪.‬‬
‫‪ -03‬عمر السعيد و آخرون‪ :‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مكتبة‬
‫دار الثقـافة للنـشر و التوزيع‪ ،‬عمان ‪.0223‬‬
‫‪ -00‬عمر صخري‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‬
‫‪.1000‬‬
‫‪ -00‬فائق حسني أبو حليمة‪ :‬الحديث في اإلدارة الرياضية‪ ،‬دار وائل للنشر‬
‫و التوزيع‪ ،‬عمان ‪.0220‬‬
‫‪ -00‬فؤاد و الشيخ سالم‪ ،‬زياد رمضان‪ ،‬أميمة الدهان‪ ،‬محسن مخامرة‪:‬‬
‫المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬الطبعة الخامسة‪ ،‬مركز الكتاب األردني‪ ،‬األردن ‪.1000‬‬
‫‪ -07‬فالح الحسيني‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪0222 ،‬‬
‫‪ -08‬كمال الدين عبد الرحمن درويش‪ ،‬محمد صبحي حسانين‪ :‬الجودة‬
‫و العولمة في إدارة أعمال الرياضة باستخدام أساليب إدارية مستحدثة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار‬
‫الفكر العربي‪ ،‬القاهرة ‪.0220‬‬
‫‪ -00‬كمال درويش‪ ،‬السعداني خليل السعداني‪ :‬االحتراف في كرة القدم‪ ،‬مركز‬
‫الكتاب للطباعة و النشر‪ ،‬القاهرة ‪.0220‬‬
‫‪ -02‬كمال درويش‪ ،‬أشرف عبد المعز‪ :‬المنظمات الرياضية األهلية –المفهوم‪،‬‬
‫التاريخ‪ ،‬التطور‪ ،‬التنظيم‪ ،-‬كلية التربية البدنية للبنين‪ ،‬جامعة حلوان‪ ،‬القاهرة ‪.0222‬‬
‫‪ -01‬محمد حسن عالوي‪ :‬سيكولوجية التدريب و المنافسة‪ ،‬الطبعة السابعة‪،‬‬
‫منشأة المعارف‪ ،‬اإلسكندرية ‪.1000‬‬
‫‪ -00‬محمد فريد الصحن‪ ,‬إسماعيل السيد‪ ,‬إبراهيم سلطان‪ :‬مبادئ اإلدارة‪ ,‬الدار‬
‫الجامعية للنشر‪ ,‬األسكندرية ‪,0220‬‬
‫‪ -03‬محمد رفيق الطيب‪ :‬مدخل للتسيير‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪.1000‬‬
‫‪ -00‬محمد شفيق‪ :‬اإلنسان و المجتمع‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‬
‫‪.1008‬‬
‫‪ -00‬محمد سعيد الصبان‪ ،‬عبد اهلل هالل‪ :‬األسس العلمية و العملية لمراجعة‬
‫الحسابات‪ ،‬الدار الجامعية للطبع و النشر و التوزيع‪ ،‬اإلسكندرية ‪.1008‬‬
‫‪ -00‬محمد صالح الحناوي‪ ،‬إبراهيم إسماعيل سلطان‪ :‬اإلدارة المالية‬
‫و التمويل‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪.1000‬‬
‫‪ -02‬محمد صالح الحناوي‪ :‬اإلدارة المالية و التمويل‪ ،‬الدار الجامعية طبع‬
‫نشر و توزيع‪ ،‬اإلسكندرية ‪.0222‬‬
‫‪ -01‬محمد مدحت عزمي‪ :‬عالقة المشرع العام للعمالء و الموردين‪ ،‬منشأة‬
‫المعارف‪ ،‬اإلسكندرية ‪.10071‬‬
‫‪ -00‬محمد منير مرسي‪ :‬اإلدارة المدرسية الحديثة‪ ،‬مطبعة عالم الكتب‪ ،‬القاهرة‬
‫‪.1008‬‬
‫‪ -03‬مروان عبد المجيد إبراهيم‪ :‬اإلدارة و التنظيم في التربية الرياضية‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬دار الفكر للطباعة و النشر و التوزيع‪ ،‬عمان ‪.0222‬‬
‫‪ -00‬مصطفى حسين باهي‪ ،‬إخالص محمد عبد الحفيظ‪ :‬طرق البحث العلمي‬
‫و التحليل اإلحصائي في المجاالت النفسية و التربوية و الرياضية ‪ ،‬مركز الكتاب للطباعة و‬
‫النشر‪ ،‬مصر ‪.0222‬‬
‫‪ -00‬مصطفى محمد‪ :‬تاريخ التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬دار الفكر العربـي‪،‬‬
‫القاهرة ‪.1000‬‬
‫‪ -00‬ناصر داودي عدون‪ :‬تقنيات و مراقبة التسيير‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬ديوان‬
‫المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪.1001‬‬
‫‪ -07‬نبيل عبد السالم شاكر‪ :‬اإلدارة الفعالة لألموال و المشروعات‪ ،‬الطبعة‬
‫الثانية‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة ‪.1000‬‬
‫‪ -08‬نبيه العلقامي‪ :‬مقدمة في السياسات اإلدارية‪ ،‬مركز الكتاب للنشر‪ ،‬القاهرة‬
‫‪.1007‬‬
‫‪ -00‬يعلى محمد‪ :‬تنظيم القطاع الخاص في الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪.1000‬‬

‫األوامر و المراسيم‪:‬‬
‫‪ -72‬الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ :‬المرسوم ‪ 177/73‬المتعلق‬
‫بالوحدة االقتصادية‪ ،‬المادة ‪ ،20‬المؤرخ في ‪ 00‬سبتمبر ‪.1073‬‬
‫‪ -71‬الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ :‬قانون ‪ 21/88‬المادة ‪.23‬‬
‫‪ -70‬الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ :‬األمر ‪ ، 23/80‬المادة ‪،02‬‬
‫المؤرخ في ‪ 10‬فيفري ‪.1080‬‬
‫‪ -73‬الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ :‬األمر ‪ ، 20/00‬المادة ‪،02‬‬
‫‪.01‬‬
‫‪ -70‬الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪ :‬قانون الرياضة ‪ ،12/20‬المواد‬
‫‪.00 ،03 ،00‬‬

‫الرسائل و األطروحـات‪:‬‬
‫‪ -70‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه بعنوان‪ " :‬أساليب التحليل الكمي في‬
‫عملية اتخاذ الق اررات اإلدارية –حالة المؤسسة الععمومية االقتصادية الجزائرية‪ ،"-‬من إعداد‬
‫الطالب بوشنافة أحمد‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير‪ ،‬السنة‬
‫الجامعية ‪.0221-0222‬‬
‫‪ -70‬رسالة ماجستير تحت عنوان‪ " :‬التخطيط و ترشيد االختيارات الموازنية‬
‫–دراسة حالة جامعة الجزائر‪ ،"-‬من إعداد الطالب عبد الحميد بن ناصر‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية و علوم التسيير‪ ،‬قسم العلوم االقتصادية‪ ،‬السنة الجامعية ‪.1007‬‬
‫‪ -77‬رسالة ماجستير تحت عنوان‪ " :‬أهمية اإلعداد النفسي قصير المدى و‬
‫عالقته بنتائج األداء الرياضي " ‪ ،‬من إعداد الطالب حازرلي نبيل‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬معهد التربية‬
‫البدنية و الرياضية‪ ،‬سنة ‪.0220‬‬
‫‪ -78‬رسالة ماجستير تحت عنوان‪ " :‬أهمية تسيير خزينة المؤسسات –دراسة‬
‫حالة المؤسسة الوطنية لتوزيع و تسويق المنتجات البترولية‪ "-‬من إعداد الطالب بلجودي عبد‬
‫الحكيم‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير‪ ،‬فرع علوم التسيير‪ ،‬السنة‬
‫الجامعية ‪.0221-0222‬‬
‫‪ -70‬رسالة ماجستير تحت عنوان‪ " :‬تسيير اإلتحاديات الرياضية و مدى‬
‫تطبيق اإلعداد النفسي لرياضيي النخبة "‪ ،‬من إعداد الطالب محمد أحمد علي منصر‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر‪ ،‬معهد التربية البدنية و الرياضية‪ ،‬السنة الجامعية ‪.0223-0220‬‬
‫‪ -82‬رسالة ماجستير تحت عنوان‪ " :‬دور و أهمية المؤسسات االقتصادية في‬
‫دعم و تمويل األندية الرياضية – دراسة تتمحور حول أندية كرة القدم‪ ،"-‬من إعداد الطالب‬
‫جعفر بوعروري‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االجتماعية و االنسانية‪ ،‬قسم التربية البدنية‪ ،‬فرع‬
‫تسيير الموارد البشرية و المنشآت الرياضية‪ ،‬سنة ‪.0220‬‬

‫الجرائـد و المجالت‪:‬‬
‫‪ -81‬جريدة اليوم‪ :‬ركن آفاق‪ ،‬مقاربة واقعية للعولمة‪ ،‬د‪ .‬إسماعيل دبش ‪-‬‬
‫رئيس جامعة سطيف‪ ،-‬عدد ‪ 20‬مارس ‪ ،0220‬صفحة ‪.7 ،0‬‬
‫ الجمعيات الرياضية شركات‬،‫ ركن ملفات‬،‫ حقائق التونسية‬:‫ مجلة‬-80
.0227 ‫ أوت‬00 ‫ العدد‬،‫اقتصادية‬
00 ‫ علم نفسك بالطريقة المثلى مهارات اإلدارة في‬:‫ مجلة يورك بريس‬-83
0223 ‫ بيروت‬,‫ مكتبة لبنان ناشرون‬,‫ساعة‬
‫ مكتبة‬،‫ سلسلة اإلدارة المثلى‬،‫ اإلدارة في إطار العولمة‬:‫ مجلة يورك بريس‬-80
.0220 ‫ بيروت‬,‫لبنان ناشرون‬
‫ مكتبة‬،‫ سلسلة اإلدارة المثلى‬،‫ التفكير اإلستراتيجي‬:‫ مجلة يورك بريس‬-80
.0220 ‫ بيروت‬,‫لبنان ناشرون‬

‫قائمة المراجع باللغة الفرنسية‬

Les ouvrages:

80- ANDREF W. & NEYS J.f.: Economie du sport, 1ére

éd., PUF, Paris 1986.
87- BEAUD Michel : L’art de la thèse, édition la
découverte, Paris 1998.
88- CREDOISIF Jacques: La dynamique de l’équipe,
édition Chiron, Paris 1985.
80- CONSO Pierre : Gestion Financière de l’entreprise
,édition Duno, Paris 2002
02- DESBORDES Michel : Gestion du sport, édition
Vigot, Paris 2000.
91- D. HELLRIEGEL, J.W. SLOCUM : management
des organisations, édition nouveaux horizons, Belgique 2006.
92- FONTANEL J. & BENSAHEL L. : Réflexion sur
l’économie du sport, Presses universitaire de Grenoble, France 2001.
93- GOUGOUT J.J. & NEYS J.F. : Sport et
développement économique régional, édition Dalloz, Paris 1986.
94- J. TIDD, J. W. SLOCUM : Management de
l’innovation, Integration du changement technologique, commercial
et organisationnel, édition nouveaux horizons, Belgique 2006.
95- KARIEF : Le marketing en action, édition Fayared
manne, France 1970.
96- KOTLER P. : Marketing, Management, édition
Nouveau horizon, Paris 1995.
 97- KOTLER P., KELLER K. DUBOIS B.,
MANCEAU D. : Marketing et management, 12ème édition, Pearson
Education, France 2006.
98- LE BRAS Florence : Les règles d’or pour rédiger un
rapport, un mémoire, une thèse, édition Marabout, France 1994.
99- LONGATTE Jean , MULLER Jacques, economie
d’entreprise, édition dunod, paris 2004
100- PEYRELVADE Jean : Economie d’entreprise,
édition Fayard, France 1989.
101- ROBBINS S., DECENZO D. : Management
l’essentiel des concepts et des pratiques, 6ème édition, Nouveaux
horizons, Paris 2008.
102- SEDDIKI A. : management de la qualité, Office
des publications universitaires 2003.
103- VERNIMENT P., QUIRY P. & CEDDAHA F.:
Finance d’entreprise – Analyse et gestion-, édition Dalloz, France
2000.
104- YALOUNI N. : La dimension culturelle et
philosophique, Grice 1998.

Documents officiels :

105- République Algérienne Démocratique et populaire,

Ministère de la jeunesse et des sports : Bulletin officiel du ministère,
premier semestre 2005.

Mémoires :

106- Mémoire de magister : « les enjeux économiques

du sport - Cas du C.M.C. », présenté par ZEGHDOUD Nabil,
Université d’Alger, Faculté des sciences économiques et de gestion,
année universitaire 2000-2001.

Dictionnaires :

107- Encyclopédie : Microsoft Encarta 2006

Sites Internet :
108- www.faforg.dz
109-: http://www.docteur-es-sport.fr
‫المـــــالحــــــــــــق‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جـــامعة الجـــزائر‬
 ‫معهد التربية البدنية و الرياضية‬

‫‪ -‬سيدي عبد اهلل ‪-‬‬

‫استمارة خاصة باألعضاء المسيرين‬

‫في األندية الرياضية‬

‫في إطار إنجاز البحث العلمي‪ ،‬نتقدم إلى سيادتكم طالبين منكم المساهمة‬

‫بآرائكم النيرة‪ ،‬بالرد على أسئلتنا المتعلقة بدراستنا التطبيقية‪ ،‬و ذلك إلعداد رسالة دكتوراه‬

‫في اإلدارة والتسيير الرياضي تحت عنوان "أساسيات التمويل و اإلدارة المالية‬

‫اإلستراتيجية في المؤسسة الرياضية"‪ .‬هذه األسئلة تتعلق بالتنظيم الرياضي و أسس‬

‫التمويل و إدارة الموارد المالية وفق السياسات اإلستراتيجية‪ ،‬لذا نطلب منكم اإلجابة‬

‫عليها بكل صدق وموضوعية‪ ،‬علما أن المعلومات المصرح بها تبقى في سرية و مفادها‬

‫البحث العلمي ال أكثر‪.‬‬

‫في‬ ‫وف ي األخير تقبلوا منا فائق التقدير و الشكر الجزيل على اإلثراء‬

‫البحث العلمي‪.‬‬

‫معلومات شخصية‪:‬‬
‫السن‪.......... :‬‬
 ‫الخبرة في ميدان العمل‪........ :‬‬
‫المستوى الدراسي‪:‬‬
‫جامعي‪:‬‬ ‫ثانوي‪:‬‬ ‫متوسط‪:‬‬ ‫ابتدائي‪:‬‬
‫األسئلة‪:‬‬
‫‪ -1‬هل يوجد تشريع محكم و أطر قانونية واضحة تعتمدون عليها لتنظيم‬
‫النشاط البدني الرياضي في مؤسستكم؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -0‬هل النظر إلى األندية الرياضية في يومنا يتم من الزاوية االقتصادية‬
‫و من باب االحتراف لغرض تحقيق الربح المادي؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -3‬هل تتوفر اإلمكانات المادية في النادي الرياضي بما يناسب تلبية‬
‫الحاجات اإلدارية و الفنية؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -0‬هل المركز المالي للمؤسسة الرياضية ينعكس أو باألحرى يؤثر‬
‫مباشرة على مردودها الرياضي و مستواها الفني؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -0‬هل تواجهون صعوبات مؤسسية و قانونية لتنظيم مؤسستكم الرياضية‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -0‬هل ترون أن العاملين الفنيين و المشرفين اإلداريين يكتسبون الخبرة و‬
‫الكفاءة المناسبة و التخصص العلمي في الميدان ألداء مهامهم و يستندون إلى سياسات‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬ ‫إستراتيجية؟‬

‫(‬ ‫‪ -7‬هل يتم النظر إلى مشروع خوصصة األندية الرياضية لكرة القدم‬
‫أي جعلها مؤسسات خاصة) كما هو الحال في الدول المتقدمة؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫تعد األندية الرياضية لكرة القدم قطب استثماري مهم بالنسبة‬
‫‪ -8‬هل ّ‬
‫للمؤسسات االقتصادية العمومية و الخاصة؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -0‬هل هناك مفهوم إداري واسع و دقيق للعمل التخطيطي لدى المشرفين‬
‫على القسم اإلداري في هيئتكم الرياضية؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -12‬هل تتوزع المهام اإلدارية وفق سلّم هرمي و بتسلسل قانوني في‬
‫إدارتكم؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫فعالة إلنجاز الوظيفة اإلدارية في‬
‫‪ -11‬هل تعتمد مناهج عامية حديثة و ّ‬
‫المؤسسات الرياضية عامة ؟‬
‫ّ‬ ‫األندية الرياضية لكرة القدم خاصة و‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫مؤسستكم على التخطيط‪ ,‬التنظيم‬
‫‪ -10‬هل تشتمل مبادئ العمل اإلداري في ّ‬
‫التوجيه‪ ،‬االتصال‪ ،‬القيادة‪ ،‬التحفيز و الرقابة و غيرها من المبادئ اإلستراتيجية؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -13‬هل توضع برامج للتنمية اإلدارية في إطار العولمة و التفكير‬
‫المتفتح و جعلها تحقق المعايير الدولية بغية دفعها نحو اإلستراتيجية؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -10‬هل يتم االهتمام بالجانب اإلداري لرسم األهداف في النادي‬
‫الرياضي بنفس قدر االهتمام ببقية الجوانب؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -10‬هل القدر الكمي من الموارد المالية يعتبر كاف في مؤسستكم‬
‫الرياضية و يحقق الحاجيات ؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬

‫‪ -10‬هل ينظم النشاط البدني الرياضي في مؤسستكم بهدف أسمى هدفه‬

‫حد ممكن من حجم رأس المال؟‬
‫توريد أقصى ّ‬
 ‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫أن النصوص و التشريعات القانونية الجزائرية تعطي‬ ‫‪ -17‬هل ترون ّ‬
‫أهمية لقطاعي التمويل و إدارة رؤوس األموال الرياضية؟‬
‫ّ‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -18‬هل الهيكل التمويلي للنادي الرياضي يتركز على المصادر‬
‫الثالثة األساسية الشاملة لكل من تمويل الدولة‪ ,‬دعم المؤسسات االقتصادية و مداخيل‬
‫المبيعات؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -10‬هل يعتمد للتسيير المالي في األندية الرياضية آليات علمية و‬
‫تقنيات محاسبية لدراسة الميزانيات وسائل علمية أخرى كنسب التسيير المالي؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -02‬هل تشهدون عراقيل و مشاكل كثيرة تعيق وظائف التمويل و‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية لألموال في األندية الرياضية؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫‪ -01‬هل هناك مستثمرين خواص يعملون على تدعيم نشاطكم و‬
‫إنعاش ميزانيتكم بقيم مالية معتبرة في إطار التمويل الخارجي ؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫تقيمون أعمال التمويل و اإلدارة المالية في األندية‬
‫‪ -00‬هل ّ‬
‫فعالة تتم وفق آليات إستراتيجية تعود بالربح لهاته‬
‫الرياضية على ّأنها كفوءة و ّ‬
‫المؤسسات؟‬
‫ال‪:‬‬ ‫نعم‪:‬‬
‫أسئلة المقابلة‪:‬‬

‫‪ -1‬كيف تنظرون إلى التنظيم في المؤسسات الرياضية من حيث‬

‫التأطير و الجانب التشريعي و حجم اإلمكانات المتاحة للهيئات الرياضية ‪ ,‬فهل يمكن‬
‫القول أن هناك تصميم مؤسسي للهيئات الرياضية ففق الخطط و اإلستراتيجيات ؟‬
‫‪..................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪................................................................. ....................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪................................................................ .....................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪............................................................... ......................‬‬
‫‪................................................................‬‬

‫‪ -4‬كيف تحللون طريقة تأدية العمل اإلداري من حيث اإلنجازات و‬

‫النتائج المندرجة من وراء إنجاز هذا العمل وكذا الفجوات التي تشهدها هذه الوظائف‬
‫و بمعنى أقرب هل األساليب اإلدارية و أساليب التسيير تستند إلى مفاهيم إستراتيجية؟‬
‫‪..................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪................................................................. ....................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪................................................................ .....................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪............................................................... ......................‬‬
‫‪................................................................‬‬
‫‪ -3‬ما هو تقييمكم ألعمال التمويل و اإلدارة المالية في األندية‬
‫الرياضية لكرة القدم خاصة و المؤسسة الرياضية عامة هل يمكن اعتبارها وظيفة‬
‫تصل أهميتها إلى التحليل اإلستراتيجي؟‬
‫‪..................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪................................................................. ....................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪................................................................ .....................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪............................................................... ......................‬‬
‫‪................................................................‬‬