‫جامعة الجزائر‪3‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫تخصص‪ :‬إدارة أعمال‬ ‫قسم‪ :‬علوم التسيير‬

‫الموضوع‬

‫تأثير ضغوط العمل على األداء الوظيفي‬

‫دراسة حالة بنك الفالحة والتنمية الريفية‬
‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر في علوم التسيير تخصص إدارة أعمال‬

‫تحت اشراف االستاذ‪:‬‬ ‫من اعداد‪:‬‬

‫‪ -‬د‪ /‬رائد ناجي‬ ‫‪ -‬بودريش كوثر‬

‫‪ -‬حيدوشي صارة نريمان‬

‫أعضاء لجنة المناقشة‪:‬‬

‫الصفة‬ ‫الجامعة‬ ‫الرتبة‬ ‫االسم واللقب‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة الجزائر ‪3‬‬
‫مقررا‬ ‫جامعة الجزائر ‪3‬‬ ‫رائد ناجي‬
‫عضوا‬ ‫جامعة الجزائر ‪3‬‬

‫السنة الجامعية‪2223/2222:‬‬
 ‫ََّّٰ‬
‫ٱللهِ‬
‫ٱلر ِحي ِم‬
‫ٱلر ْح َّٰم ِن َّ‬
‫َّ‬ ‫ِب ْس ِم‬
 ‫شكر وتقدير‬

‫الحمد لله الذي هدانا لهذا وما كنا لنهتدي لوال أن هدانا الله‪.‬‬

‫نتقدم بالشكر والعرفان إلى الوالدين الكريمين على دعمهم الدائم المتواصل من بداية المسار الدراسي‬
‫ماديا ومعنويا‪ ،‬فيا رب اجزهم عنا خير الجزاء‪.‬‬

‫وإلى كل عزيز علينا حيا كان أو ميتا‪ ،‬وإلى كل من كان عونا لنا من قريب أو بعيد‪.‬‬

‫كما نتقدم بالشكر إلى جميع من كان عليه فضل علينا على مستوى جميع األطوار الدراسية‪.‬‬

‫ونخص بالذكر أستاذنا الفاضل الدكتور رائد ناجي الذي كان لنا شرف إشرافه علينا دون أن يبخل علينا‬
‫بشيء‪ ،‬وكذا المدير محمد مصطفاوي مدير بنك الفالحة والتنمية الريفية الذي لم يبخل علينا بمساعدته‬
‫القيمة‪.‬‬
‫وإبداء توجيهاته ّ‬
 :‫الملخص‬

‫ فنتيجة لالنفجار المعرفي‬،‫لقد أصبحت ضغوط العمل من مظاهر الحياة العملية التي ال يمكن تفاديها نهائيا‬
‫والتكنولوجي صار لزاما على العامل أن ينتج أكثر ويعمل أطول للحفاظ على وظيفته مما يضعه في مواجهة‬
‫ دون أن ننسى تأثير الضغوط الشخصية التي يحملها معه من بيئته‬،‫ضغوط مهنية تفرضها البيئة التنظيمية‬
‫ ألجل‬،‫ اتجاه زمالءه ومنظمته‬،‫ مواقفه اتجاه وظيفته‬،‫ سلوكه‬،‫ ما يخلف آثار سلبية على نفسيته‬،‫المجتمعية‬
‫ذلك سميت ضغوط العمل بالقاتل الصامت أو القنبلة الموقوتة كونها تتبلور وتنمو في داخل الفرد شيئا فشيئا‬
‫ وعلى‬.‫ تنفجر ساعة احتدام الصراع بين أهداف الفرد وأهداف المنظمة‬،‫حتى تصبح جزءا ال يتج أز من حياته‬
‫ وزيادة معدالت‬،‫ إالّ أن تدني مستوى الكفاءة واإلنتاجية‬،‫الرغم من تفاوت حدة هذه الضغوط من عامل آلخر‬
.‫ وانخفاض مستوى الرضا واألداء الوظيفي تعد من أبرز آثار تفشي هذه الضغوط‬،‫الغياب والتسرب‬

.‫ ضغوط العمل؛ أداء العاملين‬:‫الكلمات المفتاحية‬

Abstract :
Work stress has become an avoidable aspect of professional life.

As a consequence of cognitive and technological development, it has become

necessary for the employee to work harder and longer to preserve his job where
he faces a professional stress imposed by the regulatory environment, in addition
to the personal stress he lives under in his social environment, which negatively
affects his psyche, his behavior and his attitude towards his job and colleagues.
Therefore, work stress is called " the silent killer " or " the ticking bomb " as it
grows within the person gradually until it becomes an integral part of his life, it
bursts when the conflict between the employee's and organization's goals
increases, but despite the intensity of these pressures from a person to another,
the decline of productivity and competancy level, dissatisfaction and poor
performance, the augmentation of absenteeism and dropout rates, are the most
important consequences of the work stress

Keywords: Work pressures; employees performance.

 ‫الفهرس‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫شكر واهداء‬
‫ملخص‬
‫الفهرس‬
‫قائمة األشكال‬
‫قائمة الجداول‬
‫الفصل األول‪ :‬الجزء النظري‬
‫‪31‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬أساسيات حول ضغوط العمل‪...................................................‬‬
‫‪31‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم وأهمية دراسة ضغوط العمل‪..............................................‬‬
‫‪31‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع ضغوط العمل ومراحلها‪...................................................‬‬
‫‪02‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مستويات ضغوط العمل ومصادرها‪.............................................‬‬
‫‪02‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬أهم النظريات والنماذج المفسرة لضغوط العمل‪...................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬عموميات حول األداء الوظيفي وتقييمه‪........................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء الوظيفي‪..........................................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬محددات وعناصر األداء الوظيفي‪..............................................‬‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬النظريات المفسرة لألداء الوظيفي والعوامل المؤثرة فيه‪...........................‬‬
‫‪23‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬تقييم األداء الوظيفي‪............................................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬ضغوط العمل واألداء الوظيفي‪.................................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬اثار ضغوط العمل على األداء الوظيفي‪.........................................‬‬
‫‪21‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬العالقة بين ضغوط العمل واألداء الوظيفي‪......................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬استراتيجيات التعامل مع ضغوط العمل‪.........................................‬‬
‫‪40‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬نماذج وطرق معالجة ضغوط العمل‪.............................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪42‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬الجزء التطبيقي‬
‫‪44‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬تقديم عام لبنك الفالحة والتنمية الريفية ‪...............................BADR‬‬
‫‪44‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬نشأة بنك الفالحة والتنمية الريفية ‪.......................................BADR‬‬
‫‪45‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تطور بنك الفالحة والتنمية الريفية ‪.....................................BADR‬‬
‫‪41‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف ومهام بنك الفالحة والتنمية الريفية ‪..............................BADR‬‬
‫‪52‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬الهيكلة التنظيمية لبنك الفالحة والتنمية الريفية ‪..........................BADR‬‬
‫‪50‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬انعكاسات ضغوط العمل على األداء الوظيفي في البنك‪............................‬‬
‫‪50‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬واقع ضغوط العمل في البنك‪......................................................‬‬
‫‪50‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬األسباب الرئيسية في البنك واثارها‪.................................................‬‬
‫‪54‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬دور البنك في الحد من ضغوط العمل‪.............................................‬‬
‫‪55‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬دور الموظفين في القضاء على ضغوط العمل‪......................................‬‬
‫‪51‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل نتائج االستبيان‪...........................................................‬‬
‫‪17‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪42‬‬ ‫خاتمة عامة‬
‫‪44‬‬ ‫قائمة المراجع‬
‫‪44‬‬ ‫المالحق‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪02‬‬ ‫مستويات ضغوط العمل‬ ‫الشكل رقم ‪10‬‬

‫‪02‬‬ ‫نموذج ماك لين لضغط العمل‬ ‫الشكل رقم ‪10‬‬

‫‪05‬‬ ‫نموذج كريتنز وكنيكي‬ ‫الشكل رقم ‪13‬‬

‫‪01‬‬ ‫نموذج جيسون وزمالئه‬ ‫الشكل رقم ‪14‬‬

‫‪29‬‬ ‫نموذج هب‬ ‫الشكل رقم ‪15‬‬

‫‪21‬‬ ‫اثار ضغوط العمل على المستوى التنظيمي‬ ‫الشكل رقم ‪16‬‬

‫‪53‬‬ ‫الهيكل التنظيمي‬ ‫الشكل رقم ‪17‬‬

 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬
‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪12‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 10‬مقارنة بين الكفاءة والفعالية‬

‫‪54‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 10‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫‪57‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 13‬توزيع أفراد العينة حسب الحالة العائلية‬

‫‪12‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 14‬توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعليمي‬

‫‪13‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 15‬توزيع أفراد العينة حسب السن‬

‫‪10‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 16‬توزيع أفراد العينة حسب الرتبة الوظيفية‬

‫‪10‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 17‬توزيع أفراد العينة حسب مستوى الدخل‬

‫‪11‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 10‬توزيع أفراد العينة حسب الخبرة المهنية‬

‫‪12‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 10‬هل تعرضت للضغوط أثناء مسارك الوظيفي؟‬

‫‪14‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 01‬ما هو نوع الضغوط الممارسة عليك؟‬

‫‪15‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 00‬هل لضغوط العمل اثار إيجابية أم سلبية على األداء الوظيفي؟‬
‫‪11‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 00‬من هو الطرف المسؤول على الضغوط الممارسة عليك؟‬

‫‪14‬‬ ‫الجدول رقم ‪ 03‬هل بيئة العمل تساعدك على أداء عملك؟‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫عندما ينتمي الشخص إلى مؤسسة أو منظمة معينة تنشأ بينه وبين العمال اآلخرين مجموعة من‬
‫العالقات تكون مبنية على جملة من المبادئ التي تكون غايتها تحقيق أهداف المؤسسة واستمرارها ونموها‬
‫وتلبية حاجياتهم المختلفة‪ ،‬لكن الموظف يتعرض في بعض األوقات لمجموعة من التحديات و المشاكل‬
‫التي تتحول إلى ضغوط نفسية التي تجعل بطبيعتها الفرد سريع القلق واالنفعال وهذا األمر ينعكس على‬
‫أدائه الوظيفي وعالقاته الوظيفية داخل المؤسسة وبالتالي على صحته النفسية والجسدية‪ ،‬مما يجعل المنظمة‬
‫تسعى و تعمل على التخفيف من حدة تلك الضغوط لكي ال تؤثر على أداء موظفيها في المؤسسة‪ ،‬باعتبار‬
‫أن هؤالء الموظفين يمارسون نشاطهم لمدة طويلة داخل المؤسسة بحيث أصبحوا جزء مهم ال يتج أز منها‪،‬‬
‫و بما أن بيئة العمل في منظماتنا المعاصرة وبشكل عام تتميز بسمات ومعالم فرضت على اإلنسان العامل‬
‫أن ينتج أكثر وأن ينافس للبقاء في الوظيفة خاصة في ظل االنفجار العرفي وعدم التأكد واالضطراب البيئي‬
‫ولكل ذلك نتائج وآثار سلبية على نفسية وصحة اإلنسان العامل وصفائه الذهني والنفسي والبدني‪ ،‬كل ذلك‬
‫يسبب ضغوطات تتفاوت في مستوى قوتها من شخص إلى آخر نتيجة المواقف‪ ،‬وبالتالي من الطبيعي أن‬
‫تنشأ بين األفراد العاملين عالقات تكون اما إيجابية أو سلبية‪ ،‬و كون الموظف أو العامل أساس نجاح أي‬
‫منظمة‪ ،‬من خالل العمل الذي يؤديه ومقدار الجهد الذي يبذله باعتباره القادر الوحيد على إدارة الموارد‬
‫األخرى بالمنظمة‪ ،‬األمر الذي يستلزم االهتمام به ومتابعة مستوى أداءه وما يعانيه من ضغوط في العمل‬
‫بشكل يؤدي إلى رفع روحه المعنوية وبالتالي رفع مستوى أدائه وأداء المنظمة التي يعمل بها‪.‬‬

‫وبغية منا في التعرف على األثر الذي تحدثه ضغوط العمل على أداء الموظفين وكيفية تعامل المؤسسة‬
‫للحد منها‪ ،‬سنحاول من خالل هذا العمل المتواضع طرح اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫كيف تؤثر ضغوط العمل على األداء الوظيفي في بنك الفالحة والتنمية الريفية؟‬

‫ولكي نجيب على هذه اإلشكالية ندرج مجموعة من األسئلة الفرعية‪:‬‬

‫‪ -3‬ما المقصود بضغوط العمل واألداء الوظيفي؟‬

‫‪ -0‬فيما تتمثل العوامل المسببة لضغوط العمل وهل لبيئة العمل تأثير على أداء العمال؟‬
‫‪ -1‬هل توجد عالقة بين ضغط العمل وأداء العاملين؟‬

‫وألجل ذلك نضع الفرضيات التالية كإجابة مؤقتة لألسئلة المطروحة‪:‬‬

 ‫‪ -3‬تنتج ضغوط العمل عن عوامل نفسية وعن البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة‬
‫‪ -0‬تؤثر ضغوط العمل على أداء الفرد وعلى نفسيته وسلوكه‬
‫‪ -1‬كلما كانت ضغوط العمل إيجابية كلما تحسن مستوى األداء‬

‫أسباب اختيار الموضوع‬

‫‪ -‬الرغبة الشخصية لكال الطالبين في اختيار الموضوع ألنه يندرج ضمن مجال تخصص إدارة األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة الوصول إلى الدور الذي تلعبه ضغوط العمل في تحقيق مستوى األداء الوظيفي في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة توجيه ذهنيات مسيري المؤسسات على أهمية االهتمام بموضوع ضغوط العمل لما له من أثر‬
‫على سلوكيات الموظفين في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬توعية المؤسسات الجزائرية أن االستثمار في الموارد البشرية وتحقيق رضا الموظفين والرفع من أدائهم‬
‫الوظيفي أصبح من أولويات المنظمات الحالية‪.‬‬

‫أدوات البحث‬

‫اعتمدنا في بحثنا على أدوات في الجانب النظري من بينها الكتب والمذكرات‪...‬الخ‪.‬‬

‫وفي الجانب التطبيقي اعتمدنا على المالحظة والمقابلة ودراسة الوثائق للوصول الى النتائج المراد بلوغها‪.‬‬

‫أهمية الدراسة‬

‫‪ -‬تكمن أهمية دراسة هذا الموضوع باعتباره أحد المواضيع الواسعة في عدة مجاالت وخاصة في مجال‬
‫اإلدارة‪ ،‬وباعتبار أن بنك الفالحة والتنمية الريفية يعتبر إحدى المؤسسات الهامة في الدولة وبالتالي فإن‬
‫العاملين في هذه المؤسسة يتعرضون لضغوط متعددة المصادر التي يمكن أن تؤدي إلى اثار سلبية‬
‫على المدى الطويل بحيث تعيق مسار المؤسسة لذلك التعرف على طرق مواجهة ومعالجة ضغوط‬
‫العمل أمر ضروري يجب أن يتم االهتمام به ألن تجاهله سيكلف المؤسسة العديد من الخسائر‪.‬‬
‫‪ -‬تقوم في هذه الدراسة على إعطاء نظرة واسعة عن أهم مصادر وأسباب ضغوط العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد اآلثار التي سوف تخلفها هذه الضغوط على العامل والمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الوصول إلى توصيات ونصائح للتعامل مع ضغوط العمل الذي سوف ينعكس على أداء العاملين‪.‬‬
 ‫أهداف الدراسة‬

‫‪ -‬االطالع على مفهوم ومصادر وأنواع ضغوط العمل‪.‬‬

‫‪ -‬التعرف على عناصر ومحددات األداء الوظيفي والعوامل المؤثرة فيه‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على مستوى الضغوط داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬إظهار مختلف العالقات بين األداء وضغوط العمل‪ ،‬وتأثيرها في انخفاض مستويات أداء الموظفين‬
‫داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة إيجاد استراتيجيات وطرق للتعامل مع ضغوط العمل ومعالجتها‪.‬‬

‫المنهج العلمي للدراسة‬

‫لتحقيق أهداف البحث استخدمنا المنهج الوصفي من خالل وصف الظاهرة واإلجابة عن التساؤالت وتحليل‬
‫البيانات والمقابالت وتفسيرها للوصول الى استنتاجات تسهم بتحديد واقع ضغوط العمل ومدى تأثيره على‬
‫األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬

‫حدود البحث‬

‫الحدود الزمنية‪ :‬تتمثل في الفترة الممتدة من شهر جانفي ‪ 0201‬الى غاية شهر مارس ‪.0201‬‬

‫الحدود المكانية‪ :‬بنك الفالحة والتنمية الريفية‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‬

‫هنالك مجموعة من البحوث التي تطرقت لهذا الموضوع نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة سامية بن طالب‪ ،‬التي تناولت العالقة بين ضغوط العمل وأداء العاملين في المنظمة‪ ،‬خالل فترة‬
‫‪ 0234‬كرسالة مقدمة لنيل شهادة الماجستير توصلت إلى جملة من النتائج أهمها أن مصادر ضغوط‬
‫العمل متعددة خارجية‪ ،‬تنظيمية وفردية‪ ،‬وقد يصعب على المنظمة التحكم فيها كلها مما يجعلها حتمية‪،‬‬
‫وال يمكن القضاء عليها نهائيا‪ .‬كما أن الفرد يمثل الوحدة األساسية التي تحدد سلوك المنظمة‪ ،‬وفي‬
‫ضوء السلوك الفردي تستطيع المنظمة تحقيق أهدافها‪ ،‬ومن ثم يأتي اهتمام هذه األخيرة بأداء العاملين‬
‫في الرتبة األولى مقارنة باألنواع األخرى التي يحركها ويحققها هذا األداء ‪.‬وأشارت الى أن ضغوط‬
‫العمل تؤثر في أداء العاملين إيجابيا أو سلبيا‪ ،‬ويتوقف ذلك على حجم ومستوى هذه الضغوط‪ ،‬فكلما‬
‫كانت زائدة فوق المستوى الطبيعي لها أو منخفضة عليه أثرت سلبا‪ ،‬وكلما كانت في مستوياتها الوسطى‬
‫أثرت إيجابا فيه‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة شاطر شفيق‪ ،‬الذي تناول كذلك أثر ضغوط العمل على أداء الموظفين‪ ،‬فقد تطرق في دراسته‬
‫لموضوع ضغوط العمل وبين أهم مصادرها وتأثيرها على أداء العاملين في المنظمة‪ ،‬كرسالة ماجستير‪،‬‬
‫توصل إلى أن ضغوط العمل لها عدة أسباب ومصادر التي تؤدي إلى الرفع من شدتها‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة حمدي فهيمة‪ ،‬بعنوان أثر ضغوط العمل على أداء المورد البشري‪ ،‬دراسة حالة في المؤسسة‬
‫االستشفائية زرداني صالح بعين البيضاء‪ ،‬أم البواقي‪ ،‬مذكرة تخرج تدخل ضمن متطلبات الحصول على‬
‫شهادة ماستر أكاديمي تخصص إدارة األعمال‪ ،‬سنة ‪ ،0232‬أهم نتائج هذه الدراسة هو أن المنظمات‬
‫الناجحة تولي اهتماما بالغا للمورد البشري باعتباره مصدر للنجاح والتميز واإلبداع‪ ،‬كما أن االهتمام‬
‫ببيئة العمل تساعد في تدعيم التفاعل اإليجابي من خالل االستجابة لمطالبها خصوصا إذا كانت ال‬
‫تتعارض مع مصالح المنظمة‪ ، ،‬كما تساعد على تجنب األثار السلبية سواء كانت مباشرة أو غير‬
‫مباشرة ‪ .‬وال شك أنه يتعين على المنظمة أن تدرك بأن أهمية الظروف المناسبة للعمل تعتبر من‬
‫الشروط الضرورية للعنصر األقوى واألهم في إدارة المنظمات أي الموارد البشرية‪ ،‬إذ يتوقف نمط‬
‫تفكيرهم وقيمتهم وشخصيتهم على ما تقدمه من تسهيالت وخدمات لتحقيق أداء جيد ومن ثم أهداف‬
‫المنظمة ككل‪.‬‬

‫هيكل الدراسة‬

‫في دراستنا قمنا بتقسيم هذا البحث إلى فصلين‪ ،‬الفصل األول هو الجزء النظري‪ ،‬الذي قمنا بتقسيمه الى‬
‫ثالث مباحث‪ ،‬المبحث األول هو أساسيات حول ضغوط العمل الذي تضمن مفهوم ضغوط العمل‪ ،‬أنواعه‪،‬‬
‫مراحله‪ ،‬مستوياته‪ ،‬مصادره وأهم النظريات والنماذج المفسرة له‪.‬‬

‫المبحث الثاني تطرقنا فيه إلى عموميات حول األداء الوظيفي فخصصناه لدراسة أداء الموظفين من خالل‬
‫تعريف األداء وما هي محدداته وعناصره والنظريات المفسرة له باإلضافة الى تقييم األداء الوظيفي‪.‬‬

‫المبحث الثالث هو ضغوط العمل واألداء الوظيفي قمنا بالتطرق الى اثار ضغوط العمل على األداء الوظيفي‬
‫إليجاد وفهم العالقة بينهما ومحاولة استنتاج وتلخيص استراتيجيات التعامل مع هذه الضغوط باإلضافة الى‬
‫نماذج معالجتها‪.‬‬

‫أما الفصل الثاني فهو الجزء التطبيقي الذي تضمن تقديم عام لبنك الفالحة والتنمية الريفية‪ ،‬حيث حاولنا‬
‫اسقاط فيه ما تم ذكره في الفصل السابق على أرضية الميدان‪ ،‬والكشف عن واقع ضغوط العمل في البنك‪،‬‬
‫تأثيرها على األداء الوظيفي باإلضافة الى كيفية وطرق معالجة الضغوط في بنك الفالحة والتنمية الريفية‪.‬‬
‫الفصل األول‬
‫الجزء النظري‬
‫الفصل األول‬

‫الجزء النظري‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري لضغوط العمل‬

‫تمهيد‬

‫يعد موضوع ضغوط العمل من أهم المشكالت التي تعاني منها المؤسسات ومن المواضيع التي شغلت‬
‫الباحثين في مختلف المجالت االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬لما لها من أثر كبير على الفرد والمؤسسة على حد‬
‫سواء‪.‬‬

‫تولد ضغوط العمل حاالت عدم االتزان النفسي والجسمي‪ ،‬وتتولد ضغوط العمل عن طريق البيئة المحيطة‬
‫بالفرد أو عن طريق العمل مما ينعكس ويؤثر على أدائه الوظيفي وكذلك على عالقته داخل العمل مع‬
‫زمالئه مما يدفع المؤسسة لمواجهة مشاكل وأسباب ضغوط العمل‪.‬‬

‫وبالتالي سنتطرق في هذا الفصل إلى‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬أساسيات حول ضغوط العمل‬

‫المبحث الثاني‪ :‬عموميات حول األداء الوظيفي وتقييمه‬

‫المبحث الثالث‪ :‬ضغوط العمل واألداء الوظيفي‬

 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري لضغوط العمل‬

‫المبحث األول‪ :‬أساسيات حول ضغوط العمل‬

‫تعتبر ضغوط العمل من المواضيع التي أخذت اهتمام الباحثين‪ ،‬ولقد اتخذ الباحثون عدة دراسات فسروا من‬
‫خاللها مفهوم ضغوط العمل بشكل عام وخاص‪ ،‬إلى جانب تحديد أنواع ومراحل وأثارها وكذلك كيفية التعامل‬
‫معها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم وأهمية دراسة ضغوط العمل‬

‫لقد تعددت التعاريف التي أعطيت لضغوط العمل‪ ،‬فلم يتفق جميع الباحثون على تعريف واحد لها والسبب‬
‫يرجع الختالف نظرة كل باحث إلى ضغوط العمل وقبل التطرق لمفهوم ضغوط العمل نعرف أوال معنى‬
‫وأصل كلمة الضغط‪.‬‬

‫‪ 0 -0‬تعريف الضغط‬
‫‪ -‬الضغط هي كلمة مشتقة من الكلمة الالتينية ‪ Stainger‬التي تعني السحب بشدة‪ .‬أما أهم محاولة‬
‫عملية تفسير مفهوم الضغوط كانت للطبيب النمساوي هانز سالي (‪ )3740-3721‬وهو طبيب مختص‬
‫في الغدد الصماء ويعتبر األب الروحي لمفهوم الضغط حيث عرفه بأن‪ " :‬استجابة غير محددة من‬
‫‪1‬‬
‫الجسم في مواجهة مرض معين"‪ ،‬كما يؤكد في مقولة له أن الضغوط هي الحياة وغيابها يعني الموت‪.‬‬
‫‪ -‬أما معنى الضغط في علم النفس فتعني‪ ":‬المطالب التي تجعل الفرد يتكيف ويتعاون‪ ،‬لكي يتالءم مع‬
‫ما حوله وتتمثل الضغوط النفسية في القلق‪ ،‬اإلحباط‪ ،‬الصراع والنزاع‪ ،‬عدم االرتياح والشعور باأللم"‪.‬‬
‫‪ -‬الضغوط عادة ما تعود إلى العديد من المشكالت النفسية والجسدية التي تجعل الفرد غير قادر على‬
‫العطاء واإلنتاجية وخصوصا في مجال العمل ويرى كذلك كويك أن‪ " :‬الضغوط تتخذ أصولها من‬
‫المتطلبات التنظيمية والحياة الشخصية‪ ،‬فأي متطلبات سواء كانت طبيعية وفسيولوجية أو نفسية تعد‬
‫من برامج العيش والحياة تعرف بأنها مثيرات ضاغطة‪ ،‬واستجابة الضغوط تظهر كنتيجة لتفاعل الفرد‬
‫‪2‬‬
‫ورد فعله"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. les conditions de travail ; le stress dans les organisations, centre de recherche et d’études en gestion‬‬
‫‪"CREG" université de pau et des pays de l’Adour, 2007-2008, p2.‬‬
‫‪ .2‬محمد حسن حامدات‪ ،‬السلوك التنظيمي والتحديات المستقبلية في المؤسسة التربوية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ 0224‬ص ‪.353‬‬
‫‪13‬‬
 ‫‪ 0-0‬تعريف ضغوط العمل‬

‫أصبحت ضغوط العمل من أهم المجاالت التي أخذت اهتمام العديد من رجال الفكر اإلداري الذين اختلفوا‬
‫في تعريفهم لهذا المفهوم كل حسب تخصصه ومجال عمله وبالتالي يمكن توضيح معنى ضغوط العمل في‬
‫التعاريف التالية‪:‬‬

‫‪ " -‬مجموعة من المثيرات التي تتواجد في بيئة عمل المورد البشري‪ ،‬والتي ينتج عنها مجموعة من ردود‬
‫األفعال التي تظهر في سلوك الموارد البشرية في العمل أو في حالتهم النفسية والجسمية‪ ،‬أو في أدائهم‬
‫‪1‬‬
‫ألعمالهم‪ ،‬نتيجة تفاعل الموارد البشرية مع بيئة عملهم التي تحتوي الضغوط"‪.‬‬
‫‪ " -‬هي إف ارزات بيئية وتنظيمية تولد آثا ار جانبية وأجواء مثيرة للقلق‪ ،‬والتوتر‪ ،‬واإلحباط‪ .‬وقد تؤدي هذه‬
‫الظاهرة إلى إثارة قدرات المورد البشري لتعميق التوافق النفسي ورفع درجات التحمل والتضحية لدى‬
‫العاملين‪ ،‬لكنها حين تتعاظم وتتعمق ويشتد تأثيرها السلبي فإنها تنتهي الى انهيار المورد البشري أو‬
‫‪2‬‬
‫انسحابه أو احتراقه"‪.‬‬
‫‪ " -‬تجربة ذاتية لدى المورد البشري تحدث نتيجة لعوامل في المورد البشري نفسه‪ ،‬أو البيئة التي يعمل‬
‫فيها بما في ذلك التنظيمية‪ ،‬حيث يترتب على هذه العوامل حدوث آثار‪ ،‬أو نتائج جسمية أو نفسية‪ ،‬أو‬
‫سلوكية على المورد البشري تؤثر بدورها على أدائه‪ ،‬مما يستلزم معالجة هذه اآلثار‪ ،‬وإدارتها بطريقة‬
‫‪3‬‬
‫سليمة "‪.‬‬
‫‪" -‬حالة نفسية وذهنية واجتماعية‪ ،‬تنتاب اإلنسان وتتسم بالشعور واإلرهاق الجسمي والبدني‪ ،‬الذي يصل‬
‫إلى االحتراق‪ ،‬كما تتسم بالشعور بالضيق والتعاسة وعدم التأقلم وما يصاحب ذلك من عدم رضا عن‬
‫النفس أو المنظمة أو المجتمع بصفة عامة"‪.‬‬
‫‪ " -‬مجموعة من المثيرات التي تتواجد في بيئة عمل الموارد البشرية‪ ،‬والتي ينتج عنها مجموعة من ردود‬
‫األفعال التي تظهر في سلوك الموارد البشرية في العمل‪ ،‬أو في حالتهم النفسية والجسمية أو في أدائهم‬
‫‪4‬‬
‫ألعمالهم‪ ،‬نتيجة تفاعل الموارد البشرية في بيئة عملهم التي تحتوي الضغوط"‪.‬‬

‫‪ .1‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬السلوك التنظيمي مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬االسكندرية‪،0221 ،‬‬
‫ص ‪.107‬‬
‫‪ .2‬أبو بكر مصطفى محمود‪ ،‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،0231 ،‬ص‪.34‬‬
‫‪ .3‬أحمد ماهر‪ ،‬كيفية التعامل مع ادارة ضغوطات العمل‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،0224 ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪ .4‬إيمان رزاق‪ ،‬أثر ضغوط العمل على أداء الموظفين‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬قسم علوم التسيير تخصص ادارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،0230 ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪14‬‬
‫من خالل هذه التعاريف نالحظ أن هنالك قواسم مشتركة في معنى ضغوط العمل‪ ،‬ولكنها تختلف في‬
‫أشكالها‪ ،‬حيث أن الضغط قد يكون نتيجة عوامل نفسية أو مادية أو كليهما معا‪ ،‬كما قد ينشأ عن مواقف‬
‫البيئية الخارجية وما تحدثه من اضطرابات على الوظائف النفسية والفسيولوجية‪ ،‬أو قد يحدث نتيجة لعدم‬
‫توازن في الشخصية اإلنسانية‪ ،‬أو عن عدم القدرة على تلبية بعض المتطلبات التي ال تتالءم مع قدرة العامل‬
‫وعليه فالضغط ينشأ نتيجة تفاعل بين العوامل النفسية والفسيولوجية والبيئية‪.‬‬

‫كما أن ضغوط العمل ليست مرادفة للتوتر‪ ،‬أو القلق‪ ،‬أو االحتراق النفسي‪ ،‬أو اإلجهاد فهي تعتبر ردود‬
‫فعل للضغوط التي يواجهها العامل‪ .‬وما دام اإلنسان في تفاعل دائم مع بيئته فإن ضغوط العمل أمر حتمي‪،‬‬
‫ولكن هذه الضغوط ليست دائما سلبية‪ ،‬بل يمكن أن يكون لها نتائج إيجابية إذا كانت معتدلة ومقبولة‪.‬‬

‫ويتوقف مدى الضغوط وتأثيرها على عدة عوامل هي‪:‬‬

‫‪ -‬مدى إدراك المورد البشري لهذه الضغوط‪.‬‬

‫‪ -‬تفسير المورد البشري لهذه الضغوط وتقدير مدى إمكانية مواجهتها وفقا لقدراته‪.‬‬
‫‪ -‬إدراك المورد البشري لمدى أفضلية النواتج المحتملة للنجاح في التكيف مع مسببات الضغوط‪.‬‬

‫وعليه يمكن استنتاج أن الضغوط هي "حالة نفسية أو الضغط النفسي الذي يكون لدى الموظف في بيئة‬
‫العمل‪ ،‬تنشأ نتيجة تفاعل مجموعة من المواقف لدى العامل وال يستطيع التأقلم معها أو تحملها‪ ،‬مما يؤثر‬
‫في حالة التوازن لديه فيشعر بالضيق‪ ،‬الفشل وعدم القدرة على التركيز فينشأ عن ذلك انحراف في األداء‪،‬‬
‫قد يؤدي هذا الضغط في حالته السلبية إلى مجموعة من األضرار على مستوى المورد البشري والمنظمة "‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية ضغوط العمل‬

‫لم يكن اهتمام الباحثين بالضغوط عبثا لكن ألهمية هذه الضغوط في الحياة اليومية للفرد والمنظمة والمجتمع‬
‫‪1‬‬
‫ككل‪ ،‬وتنطلق دواعي هذا االهتمام من مداخل عديدة هي‪:‬‬

‫‪ -‬المنظور اإلنساني‪ :‬لم تعد النظرة للموارد البشرية نظرة ميكانيكية آلية‪ ،‬بل إن ما يميز اإلدارة الحديثة‬
‫هو الشعور الكبير بالمسؤولية االجتماعية التي تتحلى بها وتوجب عليها االهتمام برفاهية العاملين‬
‫وصحتهم النفسية والجسمية‪.‬‬

‫‪ .1‬راوية حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي المعاصر‪ ،‬الدار الجامعية االبراهيمية‪ ،‬االسكندرية ‪ ،0221‬ص ‪.222-177‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ -‬المنظور اإلنتاجي‪ :‬يجب أن تدرك اإلدارة الحديثة أن لها مصلحة في االهتمام بالعامل وصحته‪ ،‬وذلك‬
‫الن اإلنتاجية محصلة لصحة العامل الجسمية والنفسية‪.‬‬
‫‪ -‬المنظور االبتكاري‪ :‬يرتبط اإلبداع واالبتكار والقدرة على تحمل المسئولية بسالمة العقل والجسم‪ ،‬فالعقل‬
‫السليم في الجسم السليم‪.‬‬
‫‪ -‬المنظور المالي الربحي‪ :‬المنظمة التي يعمل فيها أفراد أصحاء وسعداء‪ ،‬ال تتحمل مصاريف عالج‬
‫كبيرة‪ ،‬وال تخسر نتيجة تغيب العمال بسبب المرض أو سوء الحالة النفسية‪ .‬أما السبب األخر فهو أن‬
‫المردود المالي يرتبط بمساهمات الموارد البشرية القادرين على العمل المبدع والفكر الخالق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫يمكن إظهار أهمية دراسة ضغوط العمل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تحسين اإلنتاجية‪ ،‬وهذا من خالل تنمية قدرات متخذي القرار في المؤسسة على مواجهة الضغوط‬
‫والمواقف الصعبة‪.‬‬
‫‪ -‬حماية متخذ القرار ومن ثم المؤسس ة من اتخاذ القرار الخاطئ‪ ،‬ناجم عن انفعاالت اللحظة والتأثير‬
‫العاطفي‪ ،‬أو الناجم عن ردود الفعل العصبية للمواقف الصعبة التي تواجه متخذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬الرفع من ربحية ال مؤسس ة‪ ،‬وهذا بتخفيض التكاليف المباشرة وغير المباشرة لضغوط العمل‪.‬‬
‫‪ -‬توفير مناخ تنظيمي مناسب يساعد على تأدية األعمال بفعالية وفاعلية‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق رقابة فعالة لسلوكيات الموارد البشرية في كافة المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية المهارات اإلدارية لمتخذي القرار من تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬توجيه ورقابة في الضغوط والمواقف الصعبة‪.‬‬
‫‪ -‬تأكيد ربحية المنظمة وتحقيق أهدافها بالشكل السليم‪ ،‬ووفقا لما هو مخطط بالبرامج التنفيذية‪.‬‬
‫‪ -‬حماية المنفذين من عشوائية القرار‪ ،‬ومن ارتجالية السياسات واالزدواجية الناجمة عن قصور الرؤية‬
‫وضيق دائرتها أمام متخذ القرار نتيجة سيطرة الضغوط والوساوس القهرية عليه‪.‬‬
‫‪ -‬توفير الظروف المناسبة والجو الصحي المناسب في بيئة عمل المؤسسة‪ ،‬وبالشكل الذي يجعل لكل‬
‫مدير بيئة عمل أفضل‪ ،‬ومما يمكنه من اتخاذ الق اررات اإلدارية بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاج وتحسين اإلنتاجية بتبسيط دوافع متخذي القرار في المنظمة‪ ،‬عن طريق رفع قدراتهم على‬
‫مواجهة الضغوط والمواقف الصعبة‪.‬‬

‫‪ .1‬شفيق شاطر‪ ،‬أثر ضغوط العمل على الرضا الوظيفي‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬قسم علوم التسيير تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة‬
‫بومرداس‪ ،0227 ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪16‬‬
‫ومن هذه األسباب تتضح أهمية دراسة ضغوط العمل وما لها من تكاليف مباشرة وغير مباشرة‪ ،‬التي تعرض‬
‫سالمة المورد البشري عندما تتجاوز الحد المألوف إلى مخاطر عديدة‪ .‬كما قد تعرض المنظمة إلى خسائر‪،‬‬
‫تستطيع التقليل منها بدراسة أسباب هذه الضغوط ومن ثمة معالجتها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع ضغوط العمل ومراحله‬

‫أوال‪ :‬أنواع ضغوط العمل‬

‫هناك أنواع مختلفة لضغوط العمل يمكن تصنيفها وفق عدة معايير نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -0‬ضغوط العمل وفق معيار األثر‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫وفقا لهذا المعيار نجد نوعين من الضغوط منها االيجابية ومنها السلبية‪:‬‬

‫‪ 0-0‬الضغوط االيجابية‪ :‬هي عبارة عن تلك الضغوط النافعة والمفيدة للفرد والمؤسسة التي تعمل بها‪،‬‬
‫وتتسم بأنها ضغوط معتدلة تثير الحافز والدافع للنجاح‪ ،‬وتعطى الفرد إحساس بالقدرة على اإلنتاج والشعور‬
‫بالسعادة والسرور‪ .‬وتؤدي الضغوط المهنية إلى ارتفاع مستوى فاعلية األداء لدى الموظفين من الناحية‬
‫الكمية والنوعية‪ ،‬وتساعد على التفكير وتحافظ على التركيز في العمل‪ ،‬وتمد الفرد بالقوة والثقة والتفاؤل‬
‫بالمستقبل وتزوده بالحيوية والدافعية التخاذ ق اررات رشيدة‪.‬‬

‫‪ 0-0‬الضغوط السلبية‪ :‬هي عبارة عن الضغوط التي يكون لها أثر سلبي على كل من الفرد والمؤسسة‬
‫التي يعمل بها‪ ،‬ويترتب عليها شعور الفرد باإلحباط وعدم الرضا واالرتباك في العمل وتسبب للمورد البشري‬
‫انخفاضا في الروح المعنوية والشعور باإلرهاق والقلق والتشاؤم من المستقبل‪ ،‬أما بالنسبة للمؤسسة فإن‬
‫الضغوط السلبية تحملها تكاليف باهظة ناتجة عن انخفاض أداء العاملين‪.‬‬

‫‪ -0‬ضغوط العمل وفق معيار الشدة‬

‫وفق هذا المعيار نجد ثالث أنواع من الضغوط تتمثل في‪:‬‬

‫‪ 0-0‬الضغوط البسيطة‪ :‬هي عادة تستمر دقائق قليلة إلى ساعات‪ ،‬كالمضايقات الصادرة من أشخاص‬
‫تافهين أو أحداث أخرى في الحياة العملية تكون مصد ار للضغوط‪.‬‬

‫‪ .1‬فاروق عبد فليه‪ ،‬السيد عبد المجيد‪ ،‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعليمية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،0224‬ص ‪.125‬‬
‫‪17‬‬
‫‪ 2-2‬الضغوط المتوسطة ‪ :‬وتمتد من ساعات إلى أيام مثل فترة العمل اإلضافي‪ ،‬أو زيادة شخص مسؤول‬
‫غير مرغوب فيه‪ ،‬أو الضيق الناتج عن المعدة أو األمعاء‪.‬‬

‫‪ 3-2‬الضغوط الشديدة‪ :‬وهي عادة تستمر ألسابيع أو شهور أو حتى سنوات‪ ،‬مثل غياب شخص عزيز‬
‫عن العائلة فترة طويلة بالسفر أو الموت‪ ،‬وما شابه ذلك في الحياة‪ ،‬أما في العمل هناك حاالت تنتج عنها‬
‫مثل‪ :‬النقل‪ ،‬التجديد‪ ،‬أو اإليقاف عن العمل لحين زوال السبب‪ .‬وتعد هذه الضغوط من أهمها ألنها تؤثر‬
‫على الفرد من جميع النواحي‪ ،‬وتجعله في حالة ارتباك وتوتر وضغوطات كثيرة‪.‬‬

‫‪ -3‬ضغوط العمل وفق معيار المصدر‬

‫نجد في هذا المعيار عدم اتفاق الباحثين والكتاب نظ ار الختالف مصادر ضغوط العمل من بين هذه‬
‫‪1‬‬
‫التصنيفات نجد‪:‬‬

‫‪ 0-3‬الضغوط الناتجة عن البيئة االجتماعية‪ :‬هي تلك الضغوط الناتجة عن التفاعالت االجتماعية ما‬
‫بين الموارد البشرية داخل مواقع العمل مثل الصراعات التي قد تحدث بين األفراد أو الجماعات‪ ،‬خالف مع‬
‫الرئيس المباشر ‪ ....‬الخ‪.‬‬

‫‪ 0-3‬الضغوط الناتجة عن البيئة المادية‪ :‬هي تلك الضغوط التي يتعرض لها المورد البشري نتيجة توفر‬
‫ظروف مادية غير مالئمة ومناسبة للعمل مثل ضعف اإلضاءة‪ ،‬الضوضاء ‪ ....‬الخ‪.‬‬

‫‪ 3-3‬الضغوط الناتجة عن النظام الشخصي للمورد البشري‪ :‬هي تلك الضغوط التي تنتج عن الفروقات‬
‫الفردية ما بين الموارد البشرية‪ ،‬مثل االختالف في الجنس واالختالف في العرق والديانة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مراحل ضغوط العمل‬

‫تمر الضغوط بأربع مراحل تتمثل فيما يلي‪:2‬‬

‫‪ -0‬مرحلة التعرض للضغوط‪ :‬يطلق عليها البعض مرحلة اإلنذار المبكر أو مرحلة اإلحساس بوجود خطر‪،‬‬
‫وتبدأ هذه المرحلة بتعرض الفرد لمثير معين‪ ،‬سواء كان داخليا أو خارجيا‪ ،‬ويمكن القول بأن هذا المثير‬

‫‪ .1‬فاروق عبد فليه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.121‬‬

‫‪ .2‬فراس حاج محمد‪ ،‬أثر ضغوط العمل على مستوى أداء العاملين في القطاع الصحي‪ ،‬رسالة مقدمة نيل شهادة ماجستير‪،‬‬
‫تخصص إدارة أعمال‪ ،‬الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬سوريا‪ ،0235 ،‬ص‪.37‬‬
‫‪18‬‬
‫أدى إلى حدوث ضغوط معينة عندما تفرز الغدد الصماء هرمونات معينة يترتب عليها بعض المظاهر التي‬
‫يمكن أن نستدل منها تعرض الفرد لهذه الضغوط ومن أهم هذه المظاهر‪:‬‬

‫‪ ‬زيادة ضربات القلب‪.‬‬

‫‪ ‬توتر األعصاب‪.‬‬
‫‪ ‬الضحك الهستيري‪.‬‬
‫‪ ‬سوء استغالل الوقت‪.‬‬
‫‪ ‬التعرض للحوادث‪.‬‬
‫‪ ‬الحساسية للنقد‪.‬‬

‫‪ -0‬مرحلة رد الفعل‪ :‬تبدأ هذه المرحلة فور حدوث التغييرات السابقة حيث تؤدي إلى إثارة العمليات الدفاعية‬
‫في الجسم في مرحلة التعامل مع التغييرات‪ ،‬وبأخذ رد الفعل أحد االتجاهين‪ ،‬إما بالمواجهة أو الهروب‬
‫وذلك في محاولة التغلب عليها والتخلص منها بسرعة وبذلك يعود الفرد إلى حالة التوازن‪ ،‬وإذا لم ينجح‬
‫في ذلك ينتقل إلى المرحلة التالية حيث يكون قد تعرض بالفعل إلى الضغوط‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحلة المقاومة ومحاولة التكيف‪ :‬هنا يحاول الفرد عالج اآلثار التي حدثت بالفعل ومقاومة أي تدهور‬
‫أو تطورات إضافية‪ ،‬باإلضافة لمحاولة التكيف مع ما حدث فعال‪ ،‬فإذا نجح في ذلك قد يستقر األمر‬
‫عند هذا الحد وتزداد فرص العودة في حالة التوازن‪ ،‬أما في حالة الفشل ينتقل الفرد إلى المرحلة التالية‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحلة اإلنهاك‪ :‬ينتقل الفرد إلى هذه المرحلة عندما يتعرض لمصادر الضغوط باستمرار ولفترة زمنية‬
‫طويلة حيث يصاب باإلجهاد نتيجة لتركز المقاومة ومحاوالت التكيف‪ ،‬ويمكن االستدالل على الوصول‬
‫‪1‬‬
‫إلى هذه المرحلة من خالل بعض المظاهر واآلثار من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬االستياء من جو العمل وانخفاض معدالت اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -‬التفكير في ترك الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلصابة باألمراض النفسية مثل‪ :‬النسيان المتكرر‪ ،‬الالمباالة‪ ،‬واالكتئاب‪.‬‬
‫‪ -‬اإلصابة باألمراض العضوية كقرحة المعدة‪ ،‬السكر‪ ،‬ضغط الدم‪...‬‬

‫‪ .1‬فراس حاج محمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.37‬‬

‫‪19‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬مستويات ضغوط العمل ومصادرها‬

‫أوال‪ :‬مستويات ضغوط العمل‬

‫تأخذ مصادر الضغط مستويات متتالية تبدأ بالفرد ذاته وتندرج حتى تصل إلى البيئة الخارجية للمؤسسة‬
‫التي يعمل فيها‪ ،‬وهذه المستويات هي كما في الشكل رقم (‪.)3-3‬‬

‫الشكل (‪ )0-0‬مستويات ضغوط العمل‬

‫المصدر‪ :‬تغريد زياد عمار‪ ،‬أثر بعض المتغيرات الداخلية على مستوى ضغط العمل‪ ،‬مذكرة ماجيستر‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسالمية‪ ،0225 ،‬ص ‪.04‬‬

‫‪1‬‬
‫الشكل يظهر أهم مستويات ضغوط العمل التي تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -3‬الفرد ذاته‪.‬‬
‫‪ -0‬جماعة العمل‪.‬‬
‫‪ -1‬المنظمة التي يعمل فيها‪.‬‬

‫‪ .1‬تغريد زياد عمار‪ ،‬أثر بعض المتغيرات الداخلية على مستوى ضغط العمل‪ ،‬مذكرة ماجيستر‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪،0225 ،‬‬
‫ص ‪.04‬‬
‫‪20‬‬
 ‫ويتضح أن المنظمة تحتوي على العوامل التنظيمية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬الوظيفة التي يشغلها العامل‪.‬‬

‫‪ ‬الدور الذي يؤديه‪.‬‬
‫‪ ‬الهيكل والمناخ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬العالقات مع الرئيس والزمالء والمرؤوسين‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مصادر ضغوط العمل‬

‫تعددت مصادر ومسببات ضغوط العمل واختلفت باختالف الباحثين إال أن هناك رابط مشترك في مضمون‬
‫‪1‬‬
‫تصنيفات هذه المصادر المنقسمة الى‪:‬‬

‫‪ -0‬مصادر ضغوط العمل المرتبطة بالبيئة الخارجية‬

‫ت تمثل البيئة الخارجية للمؤسسة في مجموعة من العوامل المحيطة والمؤثرة في المؤسسة بشكل مباشر أو‬
‫غير مباشر ويقصد بالعوامل تلك المتغيرات العامة (متغيرات اقتصادية‪ ،‬متغيرات تكنولوجية) والمتغيرات‬
‫الخاصة (المنافسون‪ ،‬الموردون)‪ ،‬فالبيئة الخارجية تعد أرضا خصبة لضغوط العمل‪.‬‬

‫‪ -0‬مصادر ضغوط العمل المرتبطة بالبيئة العامة للمؤسسة‬

‫‪ 0-0‬الظروف االقتصادية‪ :‬تمثل أهم مصادر ضغوط العمل التي يتعرض لها العاملين في مختلف‬
‫المستويات اإلدارية خاصة الظروف السيئة فيما يخص البحث عن الوظائف‪ ،‬ففي حالة الركود االقتصادي‬
‫تزداد المخاوف على الوظائف نتيجة الظروف المالية الصعبة التي تمر بها المؤسسة وكذلك تحدث ضغوط‬
‫عمل أخرى عندما يكون االقتصاد في حالة انتعاش حيث ينتاب المدراء درجة عالية من القلق والتوتر بشأن‬
‫اتخاذ القرار الصحيح المتعلق بالفرص والبدائل االستثمارية المتاحة‪.‬‬

‫‪ 0-0‬الظروف السياسية والقانونية‪ :‬الظروف السياسية السائدة وسياسات الدولة وق ارراتها وخططها قد‬
‫تعرض األفراد والجماعات إلى ضغوط في العمل خاصة أثناء فترات انتخابية مثال‪ ،‬وكذلك أثناء التغيرات‬
‫الو ازرية حيث تتهدد مصالح األفراد وتعدل مواقعهم ويصعب التنبؤ بسلوك القادة الجدد بخصوص العمل‪.‬‬

‫‪ .1‬سامية بن طالب‪ ،‬ضغوط العمل وتأثيرها على أداء العاملين في المنظمة‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫أمحمد بوقرة‪ ،‬بومرداس‪ ،9002 ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪21‬‬
‫‪ 3-0‬الظروف االجتماعية‪ :‬يمكن للظروف االجتماعية أن تكون سببا في إحداث الضغط‪ ،‬وكذلك المكونات‬
‫دور هاما في تحديد سلوك العاملين في المؤسسة وقدرة هذه األخيرة على تحقيق أهدافها‪،‬‬
‫الثقافية تلعب ا‬
‫فالمؤسسة هي مجموعة من األفراد أو جزء من المجتمع فهؤالء األفراد يتأثرون بثقافة مجتمعهم فهم إنتاج‬
‫الواقع الثقافي للمجتمع‪.‬‬

‫كما يقسم الباحثون مسببات الشعور بالضغوط الناتجة عن العمل إلى‪:1‬‬

‫‪ -‬غموض الدور الفردي في المؤسسة ويقصد بذلك شعور الفرد بصعوبة العمل الذي يؤديه وقد ينتج ذلك‬
‫الشعور عند الفرد لعدة أسباب منها عدم توفر المعلومات الكافية التي يحتاجها الفرد في عمله‪ ،‬عدم فهم‬
‫العامل لجوانب عمله أو قصور قدرات الفرد‪.‬‬

‫‪ -‬صراع الدور ويحدث هذا الصراع عند وجود مطالب متناقضة ملقاة على عاتق شخص ترتبط بعمله أو‬
‫منصبه‪ ،‬يكابد األشخاص صراع األدوار عندما يجدون أنفسهم محصورين بتوجهات متعددة عند محاولتهم‬
‫لالستجابة إلى األوضاع التي يشغلونها‪.‬‬

‫‪ -‬أعباء الدور وهي أعباء يمكن تقسيمها إلى أعباء كمية‪ ،‬أعباء نوعية‪ ،‬األعباء الكمية تكون ثقيلة عندما‬
‫يطلب من الفرد أداء أعمال كثيرة جدا في وقت غير كافي إلتمامها‪ ،‬ومتطلبات الوظيفة ال تتناسب مع خبرة‬
‫ومهارة الفرد حيث ال يستطيع الفرد في ظل هذه الظروف الوفاء بمتطلبات وظيفته وعندما يشعر الفرد أنه‬
‫يعمل في وظيفتين في أن واحد وال يجد الوقت الالزم لقضاء متطلباته الشخصية يصبح أكثر عرضة للتوتر‬
‫واألمراض‪ ،‬وذلك يسبب اإلرهاق النفسي والجسدي مما ينتج عدم الرضا عن العمل والتوتر في العمل‪.‬‬

‫‪ -‬عدم التوافق بين الفرد وظروف العمل في المؤسسة و يشير الباحثون في هذا المجال إلى أنه من الممكن‬
‫أال تتفق قدرات الفرد مع مهام عمله سواء باإليجاب أو السلب‪ ،‬ومعنى ذلك أنه من الممكن أن توضع قدرات‬
‫الفرد في مستوى أعلى من مستويات القدرات المطلوبة إلنجاز وظيفة ومع العكس فمن الممكن أن تقع قدرات‬
‫الفرد في مستوى أقل من قدراته فمع مرور الوقت وعدم إضافة معلومات جديدة له وعدم اكتسابه ألي خبرات‬
‫جديدة وتقادم المعارف والخبرات سلفا ومع تقدم السن‪ ،‬فإن ذلك يؤدي في اختالل قدرات الفرد‪ ،‬وقد تؤدي‬

‫‪ .1‬فهيمة حمدي‪ ،‬أثر ضغوط العمل على أداء المورد البشري‪ ،‬دراسة حالة المؤسسة االستشفائية زرداني صالح‪ ،‬بعين البيضاء‬
‫أم البواقي‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة ماستر في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪،0232/0231 ،‬‬
‫ص ‪.31‬‬
‫‪22‬‬
‫ظروف العمل المادية التي تسبب اإلرهاق والتوتر والشعور بالقلق بعدة نواحي كبيئة العمل المادية وطريقة‬
‫تصميم مكان العمل ومستوى اإلضاءة ودرجة الح اررة والرطوبة‪.‬‬

‫‪ -‬مسببات ضغوط العمل المرتبطة بالشخصية حيث تنقسم هذه المسببات إلى قسمين‪ ،‬أوال تغير المجتمعات‬
‫حيث شهدت السنوات األخيرة تغيرات ديموغرافية مفاجئة ولقد تمثلت هذه التغيرات في معدل النمو السكاني‬
‫السريع كالهجرة من المناطق الريفية إلى المدن‪ ،‬ارتفاع عدد كبار السن‪ ،‬تنامي دور المرأة‪ ،‬وكل هذه التغيرات‬
‫زادت من مستويات الضغط وثانيا هناك كيفية التعامل مع الحياة اليومية‪ ،‬اذ يعتقد الكثير من الناس أن‬
‫معيار النجاح هو العمل فقط‪ ،‬ومن ثم يسعون إلى العمل معظم الوقت‪ ،‬إال أنه يجب التحذير من أن الحياة‬
‫الخاصة يجب أن تحض بنفس االهتمام الذي تحظى به الحياة العملية‪ ،‬ويمكن تلخيص ذلك من حيث‬
‫‪1‬‬
‫التعامل مع الغير‪ ،‬التعامل مع أحداث المواصالت من وإلى العمل‪.‬‬

‫‪ -‬االستراتيجيات والسياسات التنظيمية تعتبر المصدر الرئيسي لضغوط العمل التنظيمية يمثل تعارض‬
‫السياسات وأشكال استراتيجيات المنظمة المختلفة‪ ،‬وذلك ألن استراتيجية االستقرار تقود إلى الملل والفتور‬
‫وعدم إشباع دافع االنجاز‪ ،‬بينما تفرض استراتيجية النمو والتوسع تحديات وجهود أكبر قد ال يحتملها الكثير‬
‫من العاملين‪ .‬في المقابل تشعر اإلدارة العليا بالفشل وأيضا العاملين في حالة تقليص األنشطة أو تصفيتها‪،‬‬
‫لذا فإن ردود أفعال الموظفين والدرجة التي تتفق فيها مطالبهم مع هذه السياسات من عدمها تمثل بدورها‬
‫سببا رئيسيا من أسباب ضغوط العمل التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬يعتبر الهيكل التنظيمي من أهم أسباب ضغوط العمل خاصة في المنظمات الكبيرة‪ ،‬فالصراع بين السلطة‬
‫التنفيذية واألنواع األخرى مثل السلطة االستشارية أو السلطة الوظيفية‪ ،‬والتداخل بين السلطات والصالحيات‬
‫أو االزدواج وضعف التنسيق أو اتساع نطاق اإلشراف أو ضيقه بشكل غير صحيح‪ ،‬كل ذلك يزيد من‬
‫شعور المورد البشري بضغوط العمل‪ .‬ويحدد موقع المورد البشري داخل الهيكل التنظيمي نوع من مسببات‬
‫الضغوط له‪ ،‬فبيئة العمل الخارجية تسبب الضغوط لإلدارة العليا من حيث مواجهة المنافسين وتوفير الموارد‬
‫واتخاذ الق اررات االستراتيجية‪ .‬فاإلدارة الوسطى تعاني من ضغوط صراع الدور‪ ،‬وتعاني المستويات الدنيا في‬
‫التنظيم من عدم التوازن بين الصالحيات والمسؤوليات وعدم المشاركة في اتخاذ القرار التي تؤثر عليهم‪،‬‬
‫ويتفاوت حجم الضغوط بتفاوت حجم المنظمة‪ .‬فالمنظمات الكبيرة تزداد فيها درجة الرسمية واعتماد النمط‬

‫‪ .1‬سامية بن طالب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.07‬‬

‫‪23‬‬
‫البيروقراطي‪ ،‬والذي يحد في الغالب من حرية اتخاذ الق اررات والمشاركة فيها ويضعف قنوات االتصال‪ ،‬مما‬
‫‪1‬‬
‫يؤدي إلى زيادة حدة الضغوط على العمال‪.‬‬

‫‪ -‬التمييز العنصري في العمل من مصادر الضغوط في العمل‪ ،‬فالتميز على أساس العرق أو الجنس أو‬
‫الدين أو القبيلة أو المنطقة أو اللون أو غيرها‪ ،‬كلها تزيد من درجة االحتقان واالنعزال وبناء الحواجز‬
‫العنصرية‪ ،‬مما يعيق التواصل وبناء العالقات وانعدام الثقة‪ ،‬مما يؤثر على عمل وحياة المورد البشري بسبب‬
‫تزايد الضغوط‪.‬‬

‫‪ -‬اختالل ظروف العمل المادية‪ ،‬يكون هذا االختالل في ظروف العمل المادية‪ ،‬من حيث التهوية‪ ،‬الرطوبة‪،‬‬
‫درجة الح اررة‪ ،‬اإلضاءة والضوضاء‪ ،‬أو التعامل مع مواد كيميائية كالغازات‪ ،‬وكل هذا االختالل يمكن أن‬
‫يؤدي إلى الشعور بعدم مناسبة العمل وظروفه‪ ،‬كما يمكن أن يكون مصد ار أساسيا من مصادر ضغوط‬
‫العمل‪ ،‬وذلك لالرتباط الوثيق بين ظروف العمل المادية وصحة وسالمة المورد البشري البدنية‪ ،‬وتعتبر‬
‫ساعات العمل من مصادر الضغوط في العمل‪ ،‬وذلك يرجع إلى أن عدم تنظيم ساعات العمل يؤدي إلى‬
‫إصابة المورد البشري باإلجهاد والتوتر‪ ،‬باإلضافة إلى أن طول ساعات العمل اليومي يؤدي في كثير من‬
‫األحوال إلى إرهاق المورد البشري‪ ،‬وضعف صحته وكثرة األخطاء والغياب والتأخير عن مواعيد العمل‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أهم النظريات والنماذج المفسرة لضغوط العمل‬

‫أوال‪ :‬النظريات المفسرة لضغوط العمل‬

‫‪ -0‬النظرية الفسيولوجية‪ :‬نظرية هانز سيلي ‪0046‬‬

‫يعتبر سيلي من أشهر الباحثين الذين ارتبطت أسماؤهم بموضوع الضغوط انطلق من مسلمة ترى أن الضغط‬
‫متغير غير مستقل وهو استجابة لعامل ضاغط يميز الشخص ويضعه على أساس استجابته للبيئة‬
‫الضاغطة‪ ،‬وأن هناك استجابة أو أنماط معينة من االستجابات يمكن االستدالل منها على أن الشخص يقع‬
‫تحت تأثير بيئي مزعج‪ ،‬ويعتبر سيلي أن أعراض االستجابة الفسيولوجية للضغط عالمية وهدفها المحافظة‬
‫على الكيان والحياة‪.2‬‬

‫وحدد سيلي ثالث مراحل للدفاع عن الضغط ويرى أن هذه المراحل تمثل مراحل التكيف العام وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬فهيمة حمدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.32‬‬

‫‪ .2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪24‬‬
 ‫‪ -‬الفزع‪ :‬وفيه يظهر الجسم تغيرات واستجابات تتميز بها درجة التعرض مبدأ الضغط شديد‪.‬‬
‫‪ -‬المقاومة‪ :‬تحدث عندما يكون التعرض للضاغط متالزما مع التكيف‪ ،‬فتختفي التغيرات التي ظهرت‬
‫على الجسم في المرحلة األولى وتظهر تغيرات أخرى تدل على التكيف‪.‬‬
‫‪ -‬اإلجهاد‪ :‬مرحلة تعقب المقاومة ويكون فيها الجسم قد تكيف‪ ،‬غير أن الطاقة الضرورية تكون قد‬
‫استنفذت‪ ،‬وإذا كانت االستجابات الدفاعية شديدة‪ ،‬ومستمرة لفترة طويلة فقد ينتج عنها أمراض التكيف‪.‬‬

‫ومن االنتقادات التي واجهتها نظرية سيلي‪ ،‬أنه أغفل الجوانب والعمليات النفسية‪ ،‬وتجاهل عوامل الخبرة‬
‫والمهارة والتجربة‪ ،‬ولم يركز على العالقة المتبادلة بين الفرد وبيئته‪.‬‬

‫‪ -0‬نظرية التقدير المعرفي‬

‫قدم هذه النظرية الزاروس ‪ 3712‬وقد أنشأت هذه النتيجة اهتمام كبير بعملية اإلدراك والعالج الحسي‬
‫اإلدراكي‪ ،‬والتقدير المعرفي هو مفهوم أساسي يعتمد على طبيعة الفرد‪ ،‬حيث أن تقديركم التهديد ليس مجرد‬
‫إدراك مبسط للعناصر المكونة للموقف‪ ،‬ولكنه رابطة بين البيئة المحيطة بالفرد وخبراته الشخصية مع‬
‫الضغوط وبذلك يستطيع الفرد تفسير الموقف ويعتمد تقييم الفرد للموقف على عدة عوامل منها العوامل‬
‫الشخصية والعوامل الخارجية الخاصة بالبيئة االجتماعية والعوامل المتصلة بالموقف نفسه‪.‬‬

‫تعرف نظرية التقدير المعرفي للضغوط بأنها تنشأ عندما يوجد تناقض بين متطلبات الشخصية للفرد‪،‬‬
‫ويؤدي ذلك إلى تقييم التهديد وإدراكه في مرحلتين‪:‬‬

‫‪ -‬المرحلة األولى‪ :‬وهي الخاصة بتحديد ومعرفة أن بعض األحداث حد ذاتها شيء يسبب الضغوط‪.‬‬
‫‪ -‬المرحلة الثانية‪ :‬وهي التي تحدد فيها الطرق التي تصلح للتغلب على المشكالت التي تظهر في الموقف‪.‬‬
‫‪ -3‬نظرية ماك لين‬

‫ولقد قدم ماك لين في نظريته هذه سنة ‪ 3712‬بتناول ثالثي األقسام يمثل المؤثارت‪ ،‬القابلية لالنجارح‬
‫‪1‬‬
‫والمحيط يبعد كل قسم من هذا التناول مبنيا على عالقة التفاعل والتداخل فيما بينهما‪.‬‬

‫‪ 0-3‬المحيط‪ :‬تشبع المحيط لكل الميادين‪ ،‬االجتماعي‪ ،‬المادي‪ ،‬االقتصادي وتدخل مؤثارت هذا المحيط‬
‫في مستويات مختلفة لحياة الفرد (مادية وعملية) وتلزم بعض المحيطات العملية قدارت كبيرة للتكيف‬

‫‪ .1‬دليلة عيطور‪ ،‬الضغط النفسي االجتماعي لدى المرضى‪ ،‬رسالة ماجستير في علم النفس العيادي‪ ،‬مصر‪،3771 ،‬‬
‫ص‪.323‬‬
‫‪25‬‬
‫معها وفقا لطبيعة العمل وخصائصه وتنشأ ظروف العمل غير المالئمة لقدارت وطاقات العمل ضغطا لدى‬
‫أغلبيتهم‪.‬‬

‫‪ 0-3‬قابلية االنجارح‪ :‬تختلف القابلية من فرد آلخر‪ ،‬حيث يالحظ في ظروف مشابهة ومؤثارت متماثلة‬
‫تختلف طريقة وطبيعة استجابة األفراد‪ ،‬ويتعلق هذا المجال بالقابلية الفردية للعمل‪ ،‬استعدادا لمواجهة‬
‫الصعوبات والمؤثارت الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ 3-3‬المؤثارت‪ :‬تكون العوامل الخاصة بغض النظر عن طبيعتها (نفسية‪ ،‬محيطية‪ ،‬فيزيولوجية‪ ،‬عملية)‬
‫المحرك المؤثر في توجيه وتوليد سياق الضغط ويوضح الشكل التالي نموذج ماك لين لضغط‬
‫العمل‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )0-0‬نموذج ماك لين لضغط العمل‬

‫المصدر‪ :‬دليلة عيطور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.320‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬النماذج المفسرة لضغوط العمل‬

‫قدم الباحثون العديد من النماذج التي يمكن من خاللها تفسير ضغوط العمل وتحديد مصادرها نذكر األهم‬
‫منها والمتمثلة في‪:‬‬

‫‪ -0‬نموذج كرايتنز وكينيكي ‪Kinicki Kreitnes‬‬

‫وقد اعتمدا في تطوير نموذجهما على النموذج الذي طوره " إفانوفيش‪ /‬ماتوسيموا" (‪ ،)3717‬حيث يوضح‬
‫هذا النموذج مسببات الضغوط التنظيمية‪ ،‬ومسببات الضغوط الخارجية‪ .‬كما أنه يدرس الفروق الفردية التي‬
‫‪1‬‬
‫تؤثر على إدراك الفرد لمصادر الضغوط وبالتالي على مستوى الضغوط ونتائجها‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )3-0‬نموذج كرايتنز وكينكي‬

‫المصدر‪ :‬أحمد ماهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪ -0‬نموذج جيسون وزمال ئه ‪0000‬‬

‫تم تصميم هذا النموذج ليساعد في اتضاح الروابط بين مصادر ضغوط العمل وكذلك النتائج المترتبة عليها‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وقد تم تقسيمه تلك المصادر إلى ‪ 2‬مجموعات كاالتي‪:‬‬

‫‪ -‬عوامل ضغوط البيئة المادية‪.‬‬

‫‪ -‬عوامل الضغوط الجماعية‪.‬‬

‫‪ .1‬أحمد ماهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪ .2‬يوسف لعجالية‪ ،‬مصادر ضغوط العمل لدى العمال‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬تخصص علم النفس‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪،0232 ،‬‬
‫ص ‪.24‬‬
‫‪27‬‬
 ‫‪ -‬عوامل الضغوط الفردية‪.‬‬
‫‪ -‬عوامل الضغوط التنظيمية‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )4-0‬نموذج جيسون وزمال ئه‬

‫المصدر‪ :‬يوسف لعجالية‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.27‬‬

‫‪ -3‬نموذج بريف وزمال ئه ‪0004‬‬

‫قام بريف وزمالئه بإعداد نموذج لتحديد وتفسير العوامل المسببة للضغوط المهنية في عام ‪ ،3742‬ووفقا‬
‫‪1‬‬
‫لهذا النموذج فقد تم تقسيم العوامل المسببة لضغوط العمل إلى مجموعتين‪:‬‬

‫مجموعة الخصائص والمراحل التنظيمية‪ :‬تتكون من‪:‬‬ ‫‪3-1‬‬

‫السياسات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫والمراحل التنظيمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مجموعة متطلبات الوظيفة وخصائص المهام‪ :‬وتشتمل على خمس مجموعات فرعية تتمثل في‪:‬‬ ‫‪0-1‬‬

‫‪ .1‬يوسف لعجالية‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.27‬‬

‫‪28‬‬
 ‫تجهيزات بيئة العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السالمة والصحة المهنية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عالقات العمل الشخصية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫متطلبات الوظيفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫متطلبات الدور‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -4‬نموذج هب ‪Hebb‬‬

‫لقد اهتم بالعالقة بين األداء الخاص بدور المدير والمتطلبات الملقاة على عاتقه حيث أكد من خالل نموذجه‬
‫أن العمل والمتطلبات القليلة يؤدي إلى الملل‪ ،‬حيث أن الزيادة في المتطلبات تعتبر نوعا من الحوافز‬
‫والمنشطات‪ ،‬ولكن هذه المتطلبات لو زادت على قدرة الفرد على فإنها تؤدي إلى مستوى عال من القلق‪،‬‬
‫وبالتالي تقل قدرة الفرد على التركيز وثقل قدرته على األداء‪ ،‬وقد تؤدي الزيادة المستمرة في المتطلبات الزائدة‬
‫‪1‬‬
‫عن قدرات الفرد إلى التعب وفقدان الرغبة في األداء‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )5-0‬نموذج ‪ Hebb‬لضغوط العمل‬

‫المصدر‪ :‬باهي سالمي‪ ،‬مصادر الضغوط المهنية واالضطرابات التكنولوجية لدى مدرسي االبتدائي‪ ،‬المتوسط‬
‫والثانوي‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة في علم النفس االجتماعي‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،0232 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪ .1‬عبد القادر سعيد بنات‪ ،‬ضغوط العمل وأثرها على أداء الموظفين‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ 0227 ،‬ص‪.05‬‬
‫‪29‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬عموميات حول األداء الوظيفي و تقييمه‬

‫يحظى األداء الوظيفي باهتمام الكثير من المفكرين خاصة في علم اإلدارة وذلك راجع إلى اعتبار الفرد‬
‫العنصر األساسي في جميع المنظمات اإلدارية والمحرك الفعال لها وهو بمثابة المؤشر الذي يعبر عن مدى‬
‫مساهمة الفرد في تحقيق أهداف المنظمة وبذلك اكتشاف مستوى فعالية وكفاءة الموظفين داخل المنظمة‬
‫التي يعملون بها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء الوظيفي والمفاهيم المرتبطة به‬

‫أوال‪ :‬مفهوم األداء‬

‫لقد تعددت مفاهيم األداء وفقا الراء المختصين والباحثين ولعل ذلك يرجع إلى متطلباتهم الفكرية وتصوارتهم‬
‫و يمكن تقديم بعض التعاريف كالتالي‪:‬‬

‫األداء هو تنفيذ الموظف ألعماله ومسئولياته التي تكلفه بها المنظمة أو الجهة التي ترتبط وظيفته‬ ‫‪-‬‬
‫بها‪.‬‬
‫تعود ترجمة كلمة أداء إلى الكلمة اإلنجليزية "‪ "Performance‬والتي تشير إلى تأدية عمل أو إنماء‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫نشاط أو تنفيذ مهمة بمعنى القيام بها يساعد على الوصول إلى األهداف المسطرة‪.‬‬
‫حيث يعرف األداء بأنه تظافر الكفاءة والفعالية في فعل المهام األساسية المطلوبة من الفرد‪ ،‬ويعبر‬ ‫‪-‬‬
‫مفهوم األداء الوظيفي عن األثر الصافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقدرات وادراك الدور أو المهام والذي‬
‫‪2‬‬
‫يشير بالتالي إلى درجة تحقيق واتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد‪.‬‬
‫وهناك من يعرفه انطالقا من النظرة إلى الموارد‪ ،‬فاألداء هو‪" :‬محصلة قدرة المنظمة في استغالل‬ ‫‪-‬‬
‫مواردها‪ ،‬وتوجيهها نحو تحقيق األهداف المنشودة"‪ ،‬وفقا لهذا التعريف فاألداء هو انعكاس لكيفية‬
‫استخدام المنظمة لمواردها المالية والبشرية‪ ،‬واستغاللها بالصورة التي تجعلها قادرة على تحقيق‬
‫‪3‬‬
‫أهدافها‪.‬‬

‫‪ .1‬أمينة قهواجي‪ ،‬الصراعات التنظيمية وتأثيرها على سلوك وأداء العاملين في المنظمة‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل درجة الماجستير‪،‬‬
‫تخصص تسيير المنظمات‪ ،‬جامعة أمحمد بوقرة‪ ،‬بومرداس‪ ،0232 ،‬ص ‪.24‬‬
‫‪ .2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ .3‬صليحة شامي‪ ،‬المناخ التنظيمي وتأثيره على األداء الوظيفي‪ ،‬مذكرة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص‬
‫تسيير المنظمات‪ ،‬جامعة أمحمد بوقرة‪ ،‬بومرداس‪ ،0227 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪30‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬مفهوم األداء الوظيفي‬

‫األداء الوظيفي هو "مجموع السلوكيات اإلدارية المعبرة عن قيام الموظف بعمله‪ ،‬وحسن التنفيذ والخبرة‬ ‫‪-‬‬
‫الفنية في الوظيفة‪ ،‬فضال عن االتصال والتفاعل مع بقية أعضاء المنظمة وااللت ازم باللوائح اإلدارية‬
‫‪1‬‬
‫التي تنظم عمله‪ ،‬والسعي نحو االستجابة لها بكل حرص"‪.‬‬
‫األداء الوظيفي هو األثر الصافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقدرات وإدراك الدور أو المهام‪ ،‬والذي يشير‬ ‫‪-‬‬
‫‪2‬‬
‫إلى درجة تحقيق وإتمام المهام الموكلة والمكونة لوظيفة الفرد‪.‬‬
‫يعرف األداء الوظيفي على أنه قيام الفرد باألنشطة والمهام المختلفة التي يتكون منها عمله‪ ،‬ويمكننا‬ ‫‪-‬‬
‫أن نميز بين ثالثة أبعاد جزئية يمكن أن يقاس أداء الفرد عليها‪ ،‬وهذه األبعاد هي كمية الجهد المبذول‬
‫ونوعية الجهد ونمط األداء‪ ،‬فكمية الجهد تعبر عن الطاقة المبذولة من الفرد في عمله خالل فترة زمنية‬
‫معينة‪ ،‬أما نوعية الجهد فتعني درجة تطابق ذلك الجهد لمواصفات تتسم بالدقة والجودة‪ ،‬كما أن نمط‬
‫‪3‬‬
‫األداء هو الطريقة التي يؤديها بها الفرد عمله‪.‬‬
‫يعرف األداء بانه ‪ " :‬دراسة وتحليل أداء العاملين لعملهم ومالحظة سلوكهم وتصرفاتهم أثناء العمل‬ ‫‪-‬‬
‫وذلك للحكم على مدى نجاحهم ومستوى كفاءتهم في القيام بأعمالهم الحالية وأيضا للحكم على‬
‫‪4‬‬
‫إمكانيات النمو والتقدم للفرد في المستقبل وتحمله لمسؤوليات أكبر أو ترقية لوظيفة أخرى" ‪.‬‬
‫يشير األداء الوظيفي إلى درجة تحقيق وإتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد‪ ،‬وهو يعكس الكيفية التي‬ ‫‪-‬‬
‫يحقق أو يشيع بها الفرد متطلباته الوظيفية‪ ،‬وغالبا ما يحدث لبس وتداخل بين األداء والجهد المبذول‬
‫‪5‬‬
‫و يشير إلى الطاقة المبذولة أما األداء فيقاس على أساس النتائج التي حققها الفرد‪.‬‬

‫‪ .1‬شفيق شاطر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.12‬‬

‫‪ .2‬سامية بن طالب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.27‬‬
‫‪ .3‬صالح العيد محرز‪ ،‬أثر الحوافز المادية على أداء األفراد العاملين في المؤسسات الصناعية الجزائرية‪ ،‬دراسة حالة شركة‬
‫إسمنت تبسة‪ ،‬مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة الماجيستر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة ‪ 4‬ماي‬
‫‪ ،3724‬قالمة‪ ،0232 ،‬ص‪.24‬‬
‫‪ .4‬حسن زاوية محمد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،0222 ،‬ص‪.350‬‬
‫‪ .5‬إيمان رزاق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪31‬‬
‫من خالل استعراضنا لبعض التعاريف المتعلقة باألداء الوظيفي يمكن صياغة التعريف اإلجرائي لألداء‬
‫الوظيفي على الشكل التالي‪" :‬هو ذلك الجهد الذي يقوم به األفراد العاملين بالمنظمة‪ ،‬لتحقيق مهام وواجبات‬
‫الوظيفة المكلفين بها بأقل وقت وتكلفة ممكنة"‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬األداء و المفاهيم المرتبطة به‬

‫إن مفهوم أداء الموظفين في المنظمة عادة ما يتعلق بمجموعة من المفاهيم وتكون له عالقة قريبة جدا معها‬
‫ومن أهمها و األكثر انتشا ار هي‪ :‬الفعالية والكفاءة‪.‬‬

‫‪ -0‬الفعالية‪ :‬تعرف على أنها تستخدم لقياس قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها المخططة‪ ،‬وعلى هذا‬
‫األساس يتم قياس فعالية المنظمة بنسبة ما تحقق من نتائج فعلية إلى ما كانت ترغب في تحقيقه طبقا‬
‫للخطة‪.‬‬
‫‪ -0‬الكفاءة‪ :‬نقصد بالكفاءة التوازن بين كمية النتائج المتحققة كالمخرجات‪ ،‬فكلما كانت المدخالت أقل‬
‫‪1‬‬
‫معبر عن عنصر الكفاءة واألداء الكفء‪.‬‬
‫ا‬ ‫كانت المخرجات أكثر كان ذلك‬

‫كما تعرف الكفاءة بأنها القدرة على اختيار السبيل الذي يحقق أحسن نتيجة بتطبيق اإلمكانيات المتوفرة‪ ،‬أي‬
‫الوصول إلى األعظمية‪ ،‬في أي هدف تسعى إليه المنظمة‪ ،‬أو تحقيق أكبر ربح مقابل تكلفة معطاة‪ ،‬فمفهوم‬
‫الكفاءة يمثل بالنسبة للمنظمة معيار الرشد في استخدام الموارد (بشرية‪ ،‬مادية‪ ،‬مالية(‪ ،‬هذه األخيرة عادة ما‬
‫تشكل مشكلة أساسية للمنظمة ذلك ألن المنظمة في كثير من األحيان تعاني من سوء توزيع الموارد وفق‬
‫الخطط واألهداف المسطرة‪ ،‬وكذلك عدم االستغالل األمثل للموارد بحيث تتمكن المنظمة من استخدام أقصى‬
‫الطاقات المتاحة لديها مما يجعلها تعاني باستمرار من صعوبة الحصول على الموارد المذكورة بالكميات‬
‫والنوعيات الالزمة ألداء نشاطه‪.‬‬

‫المقارنة بين الفعالية والكفاءة‬

‫ترتبط الكفاءة والفعالية ارتباطا عضويا يجعل أحدهما يعتمد على اآلخر‪ ،‬فقد تكون المنظمة ذات كفاءة إذا‬
‫حققت كمية أو نسبة معينة من المدخالت‪ ،‬لكن مع هذا لن تكون فعالة إال إذا حققت النتائج أو األهداف‬
‫المسطرة فمن هنا يظهر أن المنظمة تستطيع أن تكون ذات كفاءة وفعالية في نفس الوقت إذا استخدمت‬
‫مدخالتها استخداما رشيدا و حققت أهدافها التي كانت تطمح إليها‪ ،‬لكنها إذا كانت فعالة فال تكون بالضرورة‬

‫‪ .1‬شفيق شاطر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪32‬‬
‫ذات كفاءة أي يمكنها تحقيق األهداف المسطرة لكن بتبذير مواردها أو مدخالتها (بدون كفاءة)‪ ،‬من هنا‬
‫‪1‬‬
‫يظهر لنا أن‪ :‬الفعالية أوسع من الكفاءة بل أنها تتضمن الكفاءة ‪.‬‬

‫يمكن القول أيضا أن ِ‬

‫الفاعليَّة مصطلح واسع االستعمال في مجال علم اإلدارة‪ ،‬فاإلدارة بطبيعتها ترمي إلى‬
‫حسن استخدام وتنسيق الموارد المتاحة من أجل تحقيق أهداف المؤسسة على أفضل نحو‪ ،‬و ِ‬
‫الفاعليَّة في‬
‫أصلها تشير إلى ما يحدث األثر اإليجابي المنتظر‪ ،‬أي ما يحقق الهدف المرسوم‪ ،‬فإذا كان محور اإلدارة‬
‫يدور حول كيفية تحديد أهداف المؤسسة وتحقيقها‪ ،‬فان ِ‬
‫الفاعليَّة هي صفة ما يحقق هذه األهداف‪.‬‬

‫والجدول الموالي يظهر الفرق بين الكفاءة والفعالية‪:‬‬

‫الجدول (‪ )0-0‬مقارنة ببين الكفاءة والفعالية‬

‫معايير القياس‬ ‫تحلل‬ ‫تعالج‬ ‫تهتم‬ ‫المقارنة‬

‫المدخالت‪ ،‬العمل‬ ‫كيفية الوصول‬ ‫بالموارد‬ ‫بالوسيلة‬ ‫الكفاءة‬

‫الموارد األولية‪،‬‬
‫المعلومات‬

‫المخرجات‪،‬‬
‫األرباح‪ ،‬العائد‪،‬‬ ‫نقطة الوصول‬ ‫النتائج‬ ‫بالهدف‬ ‫الفعالية‬
‫االعمال‬

‫المصدر‪ :‬نور الدين شنوفي‪ ،‬مرجع سابق ص‪.313‬‬

‫‪ .1‬نور الدين شنوفي‪ ،‬تفعيل نظام تقييم األداء في المؤسسة العمومية االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتورة في العلوم االقتصادية‪،‬‬
‫تخصص تسيير المنظمات‪ ،‬جامعة الجزائر‪ 0224 ،‬ص ‪.313‬‬
‫‪33‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬محددات وعناصر األداء الوظيفي‬

‫أوال‪ :‬محددات األداء الوظيفي‬

‫لكي يمكن تحديد مستوى األداء الفردي المطلوب فإنه يتطلب معرفة العوامل التي تحدد هذا المستوى وماهية‬
‫نظر لتعدد هذه العوامل من جهة ولعدم معرفة درجة تأثير كل منها‬
‫التفاعل بينهما وهذا األمر ليس باليسير ا‬
‫على األداء من جهة أخرى‪.‬‬

‫يرى عدد من الباحثين أن األداء الوظيفي ما هو إال نتيجة لمحصلة التفاعل بين جملة من المحددات وهي‬
‫‪1‬‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫‪ -0‬الدافعية‬

‫تعرف الدافعية على أنها القوى الكامنة داخل الفرد التي تؤثر أو تحدد مستوى واتجاه واستمرارية الجهد‬
‫المبذول نحو العمل‪ ،‬حيث صنف مقدموا هذا التعريف األف ارد العاملين إلى نوعين في المؤسسات والمنظمات‪،‬‬
‫أفرد يتمتعون بدافعية نحو العمل وبالتالي فإن أدائهم يتسم باإلنجاز العالي‪ ،‬أما النوع الثاني هم األفارد‬
‫األول ا‬
‫الذين ال يتمتعون بالدافعية نحو العمل وبالتالي أدائهم متافي‪.‬‬

‫وهناك من يشير الى الدافعية بأنها الرغبة حيث تعرف الدافعية بأنها ‪" :‬الرغبة في بذل الجهود لتحقيق‬
‫األهداف التنظيمية والمشروطة بمدى إمكانية اشباع بعض الحاجات الشخصية نتيجة لهذا الجهد المبذول‬
‫حيث ربط هذا التعريف بين الرغبة في بذل الجهد وبين العوائد اإليجابية المتوقعة نتيجة هذا الجهد فغياب‬
‫هذه التوقعات من العوائد ( العالوات الترقية وغيرها) يؤدي إلى إخماد دافعيته نحو العمل وهناك من يرى‬
‫أن الدافعية هي قوة داخلية وقوة خارجية تثير وتوجه السلوك وتحافظ على استمرارية الجهد المبذول وبالتالي‬
‫يمكن أن نستخلص أن الدافعية هي قوى تنشط وتوجه السلوك وتحافظ على استم اررية الجهد‪.‬‬

‫مهما اختلفت تعاريف الدافعية فهي تتفق في دورها األساسي في إثارة سلوك معين وكل إنسان له عدد من‬
‫الحاجات وهذه الحاجات تتنافس فيما بينها والحاجة أو الدافع األقوى هو الذي يحدد السلوك‪ ،‬أما بالنسبة‬
‫لألهداف فهي تختلف عن الدافعية ألنها أشياء خارج الفرد أما الدافعية هي أشياء داخل الفرد ولقد اهتم‬
‫علماء النفس المعنيين باإلدارة بالدوافع ذات الصلة بالعمل وأهمها هي‪:‬‬

‫‪ .1‬صالح العيد محرز‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.40‬‬

‫‪34‬‬
‫‪ -‬الدافع لتحقيق الذات الذي يعتبر مصدر الدوافع االجتماعية كاألمن‪ ،‬التقدير‪ ،‬االنتماء‪ ،‬التعبير عن‬
‫الذات واحترام الذات‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجة لإلنجاز ألن اإلنسان إذا ما قرر أو احتاج تنفيذ عمل ما فهو يسعی ويتشبث به ويؤديه بشكل‬
‫سليم وصحيح وطبعا نسبة النجاح تختلف من فرد آلخر الختالف القدرات‪.‬‬
‫‪ -‬دافع التمكن أو التعلم الذي يؤدي إلى االستطالع‪.‬‬
‫الحاجة للتواد واقامة عالقات محبة ومودة مع الزمالء وذلك بشكل غريزي أحيانا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬دافع االرتياح وعدم القلق واأللم الذي يهدف إلى التخلص من بعض مسببات القلق والتوترخاصة الذي‬
‫يحدث عندما يجد الفرد نفسه في ظروف جديدة‪.‬‬
‫‪ -0‬إدراك الدور‬

‫يعني تصور الفرد للدور وانطباعه عن السلوك واألنشطة التي يتكون منها العمل وعن الكيفية التي ينبغي‬
‫أن يمارس بها دوره في المؤسسة وهو االتجاه الذي يعتقد الفرد أنه من الضروري توجيه جهوده في العمل‬
‫من خالله وبالتالي فإن العامل أثناء أدائه لمهنته يتلقى مؤثرات تترجم في شكل معلومات تكون عبارة عن‬
‫التوجيهات وردود أفعال الزمالء و ما يتلقاه من أجور و حوافز‪ .‬هذه المؤثرات يقوم العامل بفرزها و تفسيرها‬
‫و تنظيمها و فهمها انطالقا من تأثره بدوافعه و خبراته السابقة من جهة وبطبيعة وخصائص المعلومات من‬
‫جهة أخرى ومن هذا المنطلق نجد أن األفراد يختلفون في فهمهم و إدراكهم لنفس الظروف و الواقع الذي‬
‫يتعاملون معه فمثال المكافآت التي يحصل عليها العمال (أ) يفسرها على أنها مقابل كفاءته وجدارته ويعتبرها‬
‫دليل موضوعيته اإلدارية بينما يفسرها العامل (ب) على أنها محاباة ودليل على ذاتية اإلدارة‪.‬‬

‫من خالل عنصر إدراك الدور المتعلق بتحديد مستوى األداء الوظيفي يتبين أن الفرد العامل (اإلداري)‬
‫بإدراكه لدوره في العمل بشكل إيجابي سينبثق بالتأكيد إدراكه لمدى إلتزامه بالقوانين واللوائح المنظمة لعمل‬
‫وادراكه كذلك باحترام أوقات العمل والمدة الزمنية الالزمة إلنجاز أعماله ومهامه وطبعا في ظل ظر وف‬
‫عمل مالئمة‪.‬‬

‫‪ -3‬بيئة العمل‬

‫معلوم أن مكان العمل يسهل األداء الوظيفي حيث يجب تهيئته بما يتناسب وحاجات الفرد العامل حتى‬
‫يشعر باالرتياح والرضا وذلك من حيث تجهيزه واألدوات واإلضاءة والح اررة ونمط القيادة العادل والنظم‬
‫والقوانين العادلة أيضا بمعنى تهيئة بيئة العمل الداخلية المالئمة‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ -4‬قدرة الفرد على أداء عمله‬

‫تمثل قدرات الفرد و خبراته السابقة التي تحدد درجة فعالية الجهد المبذول‪ ،‬إن هذه القدرة يستطيع الفرد‬
‫تحصيلها عن طريق التدريب‪ ،‬التعليم‪ ،‬إكتساب الخبرات والمهارات والمعارف المتخصصة بالعمل وهي‬
‫الخصائص الشخصية المستخدمة ألداء الوظيفة والتي ال تتغير أو تتقلب خالل فترة زمنية قصيرة‪ ،‬وتتألف‬
‫من محصلة من المعرفة أو المعلومات الفنية الالزمة للعمل والمهارة كالتمكن من ترجمة نص معين ومدى‬
‫وضوح الدور فيجب أن تتوافر لدى الفرد العامل القدرة على أداء العمل المحدد له‪ ،‬و الخبرات السابقة التي‬
‫تحدد درجة فاعلية الجهد المبذول ويشمل‪ :‬التعليم‪ ،‬التدريب و الخبرات ‪.‬‬

‫فاألداء الوظيفي هو محصلة تفاعل كل من‪ :‬الدافعية‪ ،‬الرغبة ومدى إدراك الدور والقدرات التي يملكها الفرد‬
‫العامل (المعرفة والخبرات) وبيئة العمل خصوصا الداخلية إلى أن األداء الوظيفي ال يتحدد من خالل توافر‬
‫بعض المحددات وانما هو نتيجة تفاعل ثالث محددات هي‪ :‬الدافعية الفردية‪ ،‬بيئة العمل‪ ،‬القدرة على أداء‬
‫العمل وهناك من يضيف لهذه العوامل إدارك الفرد لدوره الوظيفي‪ ،‬الذي يشمل تصوراته وانطباعاته عن‬
‫السلوك واألنشطة والكيفية التي يمارس بها عمله في التنظيم‪.‬‬

‫ما يمكن التعليق عليه هنا في المقارنة بين الدافعية والقدرة على األداء الوظيفي هي أنه قد يمتلك العامل‬
‫أفضل القدرات والمهارات ولكنها ستكون بال جدوی دون توافر الدافعية للعمل والعكس صحيح تماما فقد‬
‫يتوافر لدى العامل الدافعية للعمل ولكن دون قدرته على العمل وبالتالي ستؤثر في األداء الوظيفي فهذا‬
‫التباين يكون في الفرد ذاته مع العلم أن هناك اختالفات يجب مراعاتها عند قياس مستوى األداء الوظيفي‬
‫‪1‬‬
‫وهي كاألتي‪:‬‬

‫محددات أداء فئة من العاملين ليست هي بالضرورة محددات فئة أخر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫محددات أداء العاملين في مؤسسة معينة ليست هي بالضرورة محددات أداء في مؤسسة أخرى‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل البيئية الخارجية للعمل لها أثر في تحديد محددات األداء الوظيفي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ثانيا‪ :‬عناصر األداء الوظيفي‬

‫يتكون األداء من مجموعة من العناصر أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬فراس حاج محمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.25‬‬

‫‪36‬‬
‫‪ -‬المعرفة بمتطلبات الوظيفة‪ :‬وتشمل المعارف العامة والمهارات الفنية والمهنية والخلفية العامة عن‬
‫الوظيفة والمجاالت المرتبطة بها‪.‬‬
‫‪ -‬نوعية العمل‪ :‬وتتمثل في مدى ما يدركه الفرد عن عمله الذي يقوم به وما يمتلكه من رغبة و مهارات‬
‫وبراعة وقدرة على التنظيم وتنفيذ العمل دون الوقوع في األخطاء‪.‬‬
‫‪ -‬كمية العمل المنجز‪ :‬أي مقدار العمل الذي يستطيع الموظف إنجازه في الظروف العادية للعمل ومقدار‬
‫سرعة هذا اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -‬المثابرة والوثوق‪ :‬وتشمل الجدية والتفاني في العمل وقدرة الموظف على تحمل مسئولية العمل وانجاز‬
‫األعمال في أوقاتها المحددة ومدى حاجة هذا الموظف لإلرشاد والتوجيه من قبل المشرفين‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬النظريات المفسرة لألداء الوظيفي و العوامل المؤثرة فيه‬

‫أوال‪ :‬النظريات المفسرة ألداء العاملين‬

‫‪ -0‬نظرية اإلدارة العلمية‬

‫يعتبر العالم فريدريك تايلور من أبرز ممثلي هذه النظرية‪ ،‬وقد الحظ أن العمال ينتجون إنتاجا يقل عن‬
‫طاقتهم اإلنتاجية‪ ،‬كما وجد أنه ليس هناك معيار واحد ومحدد لإلنتاج و الناتج اليومي المتوقع للعمال وأنه‬
‫ليس هناك عالقة واضحة وثابتة بين األجور واإلنتاج ‪.‬‬

‫وقد ركزت هذه النظرية مجهوداتها على رفع وسائل اإلنتاج‪ ،‬وتم ذلك عن طريق تحديد معيار لمعدل إنتاج‬
‫العامل‪ ،‬وهذا المعيار العملي مبني على أساس دراسة الوقت والحركة‪ ،‬كما أوصت النظرية بضرورة االختيار‬
‫‪1‬‬
‫العملي للعاملين و تدريبهم على أنسب طريقة ألداء العمل وقد قدمت وسائل لتخطيط وجدولة اإلنتاج ‪.‬‬

‫‪ -0‬النظرية البيروقراطية‬

‫تنسب هذه النظرية إلى عالم االجتماع األلماني ماكس فيبر‪ ،‬حيث تعد نظريته الخاصة بهياكل السلطة من‬
‫أهم الدراسات التي أسهم بها‪ ،‬فقد قام بتحليل الكثير من التنظيمات وأساليب توزيع السلطة داخل تلك‬
‫المؤسسات‪ ،‬وكانت دراسته تدور في نطاق اهتماماته األساسية التي تجيب على أسئلة عديدة مثل لماذا يطيع‬
‫األفراد األوامر التي تصدر إليهم؟ ولماذا يقوم األفراد العاملين بأداء األعمال وفقا للتعليمات التي تصدر‬

‫‪ .1‬أحمد فارس بوعمامة‪ ،‬المهارات القيادية ودورها في األداء الوظيفي‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع‬
‫تنمية الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬الجزائر ‪ ،0232-0227‬ص‪.10‬‬
‫‪37‬‬
‫إليهم‪ ،‬واهتم كذلك بتوضيح مفهوم السلطة التي تصدر من خالل المراكز الموجودة داخل تلك المؤسسات‬
‫بحيث يقبل األفراد لممارسة السلطة في تلك المؤسسات وقسمها إلى ثالثة أقسام وهي‪ :‬السلطة البطولية‪،‬‬
‫السلطة التقليدية‪ ،‬السلطة القانونية‪.‬‬

‫ومن هنا نالحظ أن النموذج البيروقراطي ال يهتم بزيادة اإلنتاجية بقدر اهتمامه بالنواحي الشكلية التي تحكم‬
‫‪1‬‬
‫عالقات األفراد دون اعتبار للنواحي السلوكية مع إهمال الجانب اإلنساني الذي يهتم بتحسين األداء‪.‬‬

‫‪ -3‬نظرية التقسيم اإلداري‬

‫يعتبر هنري فيول من أبرز رواد هذه النظرية والتي تؤكد على إبراز الهيكل التنظيمي الرسمي ككل مقسم‬
‫إلى إدارات وأقسام تقوم بأنشطة متخصصة بما يحقق زيادة الكفاءة وخفض التكاليف‪ ،‬كما تؤكد على تسلسل‬
‫الهيكل اإلداري حيث تتسلسل السلطة من أعلى إلى أسفل نتيجة لعملية التفويض‪ ،‬وقد وجد فيول أن النشاط‬
‫في إدارة األعمال يمكن أن يقسم الى ست مجموعات رئيسية تتمثل في‪ :‬نشاطات فنية‪ ،‬نشاطات تجارية‪،‬‬
‫نشاطات مالية‪ ،‬نشاطات أمنية‪ ،‬نشاطات محاسبية‪ ،‬نشاطات إدارية‪ ،‬وقد اهتم كذلك بدراسة األنشطة اإلدارية‬
‫باعتبارها أهم هذه األنشطة‪ ،‬وقسمها إلى خمسة عناصر هي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم التوجيه‪ ،‬التنسيق الرقابة‪،‬‬
‫كما صاغ أربعة عشر مبدأ من مبادئ اإلدارة التي توصل إليها نتيجة خبراته مؤكدا أنها تضمن حسن أداء‬
‫‪2‬‬
‫المدير دوره إذا ما التزم بها وسار عليها وهذه المبادئ هي‪:‬‬

‫‪ -‬تقسيم العمل‪ ،‬السلطة والمسؤولية‪ ،‬االنضباط في العمل‪ ،‬وحدة األمر‪.‬‬

‫‪ -‬وحدة االتجاه‪ ،‬تغليب مصلحة العامل‪ ،‬المكافأة‪.‬‬
‫‪ -‬المركزية‪ ،‬التسلسل الهرمي‪ ،‬النظام المساواة‪ ،‬االستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬االبتكار والمبادلة في العمل بروح الفريق‪.‬‬
‫‪ -4‬نظرية العالقات اإلنسانية‬

‫تركز نظرية العالقات اإلنسانية على االهتمام بالجوانب اإلنسانية واالجتماعية في المؤسسة على حد سواء‪،‬‬
‫وهي كذلك تستهدف الوصول بالعاملين إلى أفضل إنتاج في ظل أفضل ما يمكن أن يؤثر على العامل من‬
‫عوامل نفسية ومعنوية باعتباره إنسانا وجدانيا وانفعاليا أكثر منه رشيدا ومنطقيا‪ ،‬وقد أثبتت نتائج التجارب‬

‫‪ .1‬سعيدة تلواخ‪ ،‬التمكين اإلداري وأثره على األداء الوظيفي‪ ،‬مذكرة تندرج ضمن الحصول على شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص‬
‫أعمال جامعة أمحمد بوقرة بومرداس‪ 0231 ،‬ص ‪.14‬‬ ‫ٍ‬ ‫إدارة‬
‫‪ .2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪38‬‬
‫التي قام بها إلتون مايو وزمالؤه التي أجريت في جامعة هوثورن بشركة جينيرال إلكتريك‪ ،‬أن نقص االنتاج‬
‫يعود إلى عدم االهتمام بحل مشاكل العاملين والتحرر من عبئ الضغوط لإلدارات العليا‪ ،‬وعند تخفيف قيود‬
‫العمل ازلت مشكلة نقص االنتاج وارتفعت معدالت الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬كما كشفت نتائج التجارب أيضا أن‬
‫الحافز االقتصادي ال يمثل القوة الوحيدة التي يستجيب إليها المرؤوس‪ ،‬وانما تتأثر إنتاجيته بعالقاته مع‬
‫زمالئه في العمل وبمشاكله الشخصية‪ ،‬ومن األفكار األخرى التي قدمها أنصار نظرية العالقات اإلنسانية‬
‫تلك الد ارسات التي قام بها مايو والتي توصل من خاللها إلى أن أسلوب القيادة الديمقراطي هو األسلوب‬
‫األفضل‪ ،‬كما كشفت دراسته عن أهمية المشاركة في اإلدارة و أثرها في تحفيز المرؤوسين على األداء‬
‫‪1‬‬
‫الجيد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل المؤثرة في أداء العاملين‬

‫‪2‬‬
‫أهم العوامل المؤثرة في أداء العاملين هي ‪:‬‬

‫‪ .0‬المناخ التنظيمي ‪ :‬يعرف المناخ التنظيمي بأنه تعبير يدل على مجموعة العوامل التي تؤثر في سلوك‬
‫العاملين داخل التنظيم‪ ،‬كنمط القيادة وطبيعة الهيكل التنظيمي والتشريعات المعمول بها والحواجز‬
‫والمفاهيم اإلدراكية و خصائص البيئة الداخلية والخارجية للتنظيم ويعد المناخ التنظيمي مقياس لمدى‬
‫إدراك وفهم العاملين لسمات بيئة عملهم التي تأثر بشكل مباشر على كيفية أداء أعمالهم‪.‬‬

‫وتبرز أهمية المناخ التنظيمي للمنظمات في العديد من الجوانب‪ ،‬إذ يؤثر المناخ التنظيمي السليم على‬
‫العديد من الجوانب‪ ،‬بشكل إيجابي مثل ‪ :‬التحفيز والرضا الوظيفي لدى العاملين وكذلك يرفع من األداء في‬
‫المنظمة ‪ .‬كما يؤثر المناخ التنظيمي على الجوانب النفسية واالجتماعية للعاملين داخل المنظمة بشكل‬
‫إيجابي إذا كان المناخ التنظيمي سليم وصحي‪ ،‬باإلضافة إلى تأثيره على سلوك وكفاءة العاملين في المنظمة‬
‫ألن العاملين يقضون معظم وقتهم في العمل حيث يحتك مع الرؤساء والمرؤوسين في كافة المستويات‪،‬‬
‫ويخضع في سلوكه لتأثيرات المناخ التنظيمي بأبعاده المختلفة‪.‬‬

‫‪ .0‬الروح المعنوية لدى الموظف ‪ :‬إن مواقف الموظفين و اتجاهاتهم وميولهم نحو مؤسساتهم التي يعملون‬
‫بها حظيت بقدر كبير من اهتمام الباحثين بل و ازداد االهتمام في مواقف الموظفين بعد أن اتضح أن‬

‫‪ .1‬عبد الرحمان بن عنتر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،3777 ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪ .2‬أحمد فارس بوعمامة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.47‬‬
‫‪39‬‬
‫الروح المعنوية للموظفين تؤثر وبشكل كبير في األداء الوظيفي وقد لخصت الكثير من الدارسات إلى‬
‫أن القيادات اإلدارية لها تأثير وبشكل كبير على معنويات الموظفين سلبا أو إيجابا وهذا ينعكس سلبا‬
‫أو إيجابا على األداء الوظيفي وهي عالقة طردية‪.‬‬

‫و إذا نجحت المؤسسة في اختيار العاملين‪ ،‬وعملت على خلق روح معنوية قوية لديهم فإن ذلك يكفل الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬وحفظ النظام واطاعة األوامر والقوانين واللوائح والضغط على أي فرد يحاول الخروج عليها‪ ،‬كما‬
‫يكفل االحتفاظ بمستوى مناسب من السلوك واألداء الوظيفي‪ ،‬و تعتمد الروح المعنوية على عدة عناصر‬
‫ترتبط بعملية العالقات اإلنسانية مثل سالمة اإلشراف وأيضا على عناصر ترتبط بعملية التوظيف مثل‬
‫التدريب و األجور والترقية والخدمات‪.‬‬

‫‪ .3‬المقدرة على أداء العمل من خالل فهم الدور‪ :‬إن األداء الوظيفي لكل موظف يقاس أوال باالجتهاد‬
‫والمثابرة ومدى المهارة التي يملكها كل موظف‪ ،‬وجدية الموظف في اكتساب الخبرات عبر الدورات‬
‫واالستفادة منها‪ .‬كما أن القدرات التي يمتلكها الموظف البد أن يستغلها بقدر كاف وال ينظر لجملة‬
‫الصعوبات و االحباطات التي تكون ناتجة في عمله‪ ،‬بل البد أن يتجاوز كل العراقيل التي يصادفها‬
‫في العمل‪ .‬فإذا كان هناك ثمة نظرية لألداء في العمل فالبد أن يعمل بها بل يحاول المستحيل من‬
‫أجل أن يستثمر الفرص السامحة له فيعمل و يتفاعل مع كل نتاج يكون في صالح العمل‪.‬‬

‫وفي إطار هذه الثالثة عوامل‪ ،‬يجب أن نعلم أن تأثير كل عامل من هذه العوامل ال يكون بشكل مستقل‬
‫على أداء الموظف وانما من خالل تفاعل العوامل مع بعضها البعض‪ ،‬وان تحديد مستوى األداء يكون نتيجة‬
‫تفاعل تلك العوامل معا‪ ،‬فإذا كانت العوامل إيجابية فإن محصلة األداء ستكون مرتفعة‪ ،‬في حين إذا كانت‬
‫جميع العوامل سلبية فإن محصلة األداء ستكون متدنية ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫و هناك من فصل في هذه العوامل و حددها في العوامل التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد أهداف المنظمة‪ :‬إن المنظمات التي تعمل دون أن يكون لديها خطط واضحة ومعدالت إنتاج‬
‫محددة‪ ،‬فإنها ال تستطيع أن تقيس مدى تحقيقها لالنجازات وهذا بدوره ينعكس على أداء الموظفين فيها‪.‬‬

‫‪ .1‬نور الدين شنوفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.332‬‬

‫‪40‬‬
‫‪ -‬مشاركة المستويات اإلدارية المختلفة في التخطيط وصنع الق اررات‪ :‬الشك بأن ضعف مشاركة‬
‫المستويات اإلدارية المختلفة في التخطيط وصنع الق اررات‪ ،‬يساهم في خلق فجوة بين اإلدارة العليا‬
‫والموظفين والذي ينعكس بدوره على أداء المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ -‬الرضا الوظيفي‪ :‬إن انخفاض الرضا يعتبر من العوامل األساسية في تدني معدالت األداء‪.‬‬
‫‪ -‬التسيب اإلداري‪ :‬يعتبر التسيب اإلداري من الظواهر اإلدارية التي لها تأثير كبير في انخفاض معدالت‬
‫أداء الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬التطور التنظيمي‪ :‬إن المشكالت الناتجة عنه لها أثر واضح في انخفاض معدالت أداء الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة المادية‪ :‬إن عجز المنظمة على توفير بيئة عمل مادية مناسبة للعاملين يترك آثار سيئة في‬
‫تقوس العاملين مما يؤدي إلى ضعف مستوى أدائهم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬نطاق اإلشراف‪ :‬يلعب نطاق اإلشراف دو ار هاما في التأثير على األداء الوظيفي حيث يترتب على عدم‬
‫وجود اإلشراف الجيد انخفاض الروح المعنوية للموظفين وخلق جو من عدم الثقة وبالتالي يترك أث ار على‬
‫أداء الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬نظام الحوافز‪ :‬إن نظام الحوافز على اختالف أنواعها يسهم في تحفيز العاملين ويساهم في رفع كفاءة‬
‫أدائهم ويزيد من درجة رضاهم عن العمل‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تقييم األداء الوظيفي‬

‫أوال‪ :‬مفهوم تقييم األداء‬

‫‪ -‬يعرف تقييم األداء على أنه عملية دورية هدفها قياس نقاط القوة و الضعف التي يبذلها الفرد و السلوكيات‬
‫التي يمارسها في موقف معين من أجل تحقيق هدف محدد خططت له المنظمة مسبقا‪.1‬‬
‫‪ -‬تقييم األداء الوظيفي هو الطريقة التي بوسطتها يتم قياس حجم ومستوى ما تم انجازه بمقدرته مع‬
‫المطلوب انجازه كما ونوعا‪.‬‬

‫‪ .1‬نعيمة فضيل‪ ،‬أهمية تقييم أداء العاملين في تدعيم أداء المؤسسة‪ ،‬دراسة حالة المؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز سونلغاز‪،‬‬
‫مذكرة تخرج تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة الماجيستر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬قسم علوم‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪ 0225/0224 ،‬ص ‪.23‬‬
‫‪41‬‬
‫‪ -‬تقييم األداء هو عبارة عن الطريقة التي يتم بوسطتها إعطاء قيمة أو درجة أو وزن للجهد البشري الكمي‬
‫‪1‬‬
‫أو النوعي‪ ،‬العقلي أو الجسدي في ميدان العمل الوظيفي وخالل فترة زمنية معينة‪.‬‬
‫‪ -‬هو عملية استراتيجية يمكن استخدامها كأداة‪ ،‬وهي طريقة يتم بموجبها إدارة و توجيه األداء نحو أهداف‬
‫‪2‬‬
‫فردية وجماعية وتنظيمية محددة‪.‬‬

‫و کتعريف شامل لتقييم األداء يعرف على أنه‪ :‬هو معرفة سلبيات وايجابيات مختلف األنشطة اإلنسانية‬
‫وكفاءة عملها‪ ،‬ألجل ترتيبها مقارنة مع التطور المتوقع الذي ينجز به العمل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص تقييم األداء‬

‫‪3‬‬
‫بمراجعة التعاريف السابقة وتعاريف أخرى يتضح أن تقييم األداء يتميز بالخصائص التالية‪:‬‬

‫‪ -‬إن تقييم األداء الوظيفي عملية مستمرة ومنتظمة تالزم الفرد طوال حياته الوظيفية‪ ،‬إذ يخضع أداؤه في‬
‫العمل وسلوكه للتقييم بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ -‬عملية تقييم األداء الوظيفي تتطلب وجود شخص يالحظ ويراقب األداء بشكل مستمر وغالبا يكون‬
‫الرئيس المباشر(ليكون التقييم موضوعيا وسليما )‪.‬‬
‫‪ -‬عملية تقييم األداء الوظيفي تتطلب وجود معايير ومعدالت أداء‪ ،‬على أساسها يقاس أداء الفرد ومن ثم‬
‫الحكم على مستوى كفاءته وسلوكه في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬ال يعني تقييم األداء الوظيفي الحكم في نهاية فترة معينة على ما يستحقه الفرد من تقدير يبنى على‬
‫أساسه قيامه بالعمل‪ ،‬أو ترشيحه لوظيفة أعلى‪ ،‬أو حصوله على مكافآت مادية‪ ،‬بل يعني أيضا تحديد‬
‫نقاط الضعف والقصور في أداء العاملين‪ ،‬وتكون مهمة الرئيس المباشر في هذا المجال بمثابة المعلم‬
‫والمساعد الذي يقوم بالتنسيق مع إدارة الموارد البشرية بوضع الخطة التي يتقرر بموجبها تحديد نوع‬
‫التدريب والمساعدة التي ستقدم له لمعالجة هذا الضعف‪ ،‬ليكون أدائه للعمل بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬يبنى على نتائج تقيي م األداء الوظيفي ق اررات وظيفية كثيرة تتعلق بمستقبل العاملين الوظيفية كالترقية‪،‬‬
‫النقل‪ ،‬الفصل‪ ،‬المكافأة والتعيين‪.‬‬
‫‪ -‬يخضع جميع العاملين في المنظمة لعملية تقييم األداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ .1‬نور الدين شنوفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.335‬‬

‫‪ .2‬نعيمة فضيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪ .3‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.43‬‬
‫‪42‬‬
‫‪ -‬يعتمد تقييم األداء الوظيفي بشكل أساسي على الرأي والحكم الشخصي‪ ،‬وهذا يعرض نتائج التقييم إلى‬
‫احتمال وجود تحيز إيجابي أو سلبي من قبل المقيم‪ ،‬وقد يكون هذا عن قصد أو غير قصد‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية و أهداف تقييم األداء‬

‫يمكن تلخيص أهمية التقييم في النقاط التالية‪:1‬‬

‫تمثل العملية احد أهم األنشطة الرئيسية إلدارة الموارد البشرية التي تعتبر عملية تنظيمية‬ ‫‪-‬‬
‫مستمرة يقاس من خاللها مالحظات أداء األفراد العاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تستطيع المنظمة من خالل عملية التقييم الوقوف على نطاق القوة و الضعف وانعكاساتها السلبية و‬ ‫‪-‬‬
‫االيجابية على إنتاجية الفرد و فاعلية المنظمة‪.‬‬
‫رفع معنويات العاملين ‪ :‬حيث إن جو من التفاهم والعالقات الطيبة سيسير بين العاملين و اإلدارة‬ ‫‪-‬‬
‫عندما يشعر العاملون إن جهودهم و طاقتهم في تأدية أعمالهم هي موضع تقدير اإلدارة و إن الهدف‬
‫األساسي من التقييم هو معالجة نقاط الضعف في األداء على ضوء ما تظهره مصدر رفع معنوياتهم‪.‬‬
‫دعم إجراءات الترقيع و النقل و إثبات عدالتها و تحديد المكافأت الشخصية و منح العالوات‪ .‬كما‬ ‫‪-‬‬
‫تعتبر وسيلة فعالة لمعرفة الذين هم بحاجة إلى االنتقال لوظائف أخرى تتفق مع قدراتهم‪.‬‬
‫استمرار الرقابة واإلشراف‪ :‬إن تقييم أداء العاملين وفق نظام محدد و مواعيد محددة سيلزم اإلدا ارت ان‬ ‫‪-‬‬
‫تتبع منجزات العاملين وتقديم تقارير حول كفاءتهم و االحتفاظ بسجالت لتدوين مالحظاتهم ونتائج‬
‫تقييمهم كوثائق للحكم على صحة التقييم والتقيد بمواعيده و بذلك يضمن استم اررية الرقابة واإلشراف‪.‬‬

‫أما األهداف فتتمثل فيمايلي‪:2‬‬

‫‪ -0‬على مستوى المنظمة‬

‫إيجاد مناخ مالئم من الثقة و التعامل األخالقي الذي يبعد احتمال تعدد شكاوى العاملين تجاه المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫تقييم برامج و سياسات إدارة الموارد البشرية ألن نتائج هذه العملية يمكن أن تستخدم كمؤشرات للحكم‬ ‫‪-‬‬
‫على دقة هذه السياسات في وضع معدالت أداء معيارية دقيقة‪.‬‬

‫‪ .1‬صليحة شامي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.50‬‬

‫‪ .2‬صالح العيد محرز‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.44‬‬
‫‪43‬‬
 ‫‪ -0‬على مستوى المديرين‬

‫إن مواجهة المدير أو المشرف للفرد العامل للحكم على أدائه ال تعتبر عملية سهلة و إنما تعتبر عملية‬
‫تتميز بطابع التحدي الذي يدفع المديرين إلى تنمية مهاراتهم و إمكانياتهم الفكرية وتعزيز قدراتهم اإلبداعية‬
‫للوصول إلى تقييم سليم و موضوعي ألداء تابعيهم ‪،‬وهذا ما يدفع باتجاه تطوير العالقات الجيدة مع العاملين‬
‫و التقرب إليهم للتعرف على مشاكلهم و صعوباتهم‪.‬‬

‫‪ -3‬على مستوى الفرد‬

‫إن زيادة شعور العاملين بالعدالة و بأن جميع جهودهم المبذولة تؤخذ بعين االعتبار من قبل المنظمة يجعلهم‬
‫أكثر شعو ار بالمسؤولية و يدفعهم إلى العمل باجتهاد وجدية وإخالص ليترقبوا فوزهم باحترام وتقدير مسؤوليتهم‬
‫معنويا ومكافأتهم ماليا‪.‬‬

‫ويحتاج تقييم األداء إلى مسؤولين لتولي مهام تقييم أداء الفرد ويتمثلون في‪:‬‬

‫‪ 0-3‬الرئيس المباشر ‪ :‬يعتبر هذا األسلوب األكثر استخداما و شيوع األسباب أبرزها‪:‬‬
‫‪ -‬موقع الرئيس المباشر في توجيه المرؤوس باتجاه اتجاه أهداف قسمه أو وحدته ومسؤوليته المباشرة على‬
‫مكافأته من عدمها‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة الرئيس المباشر بعمل المرؤوسين و متطلبات الوظيفة التي يقوم بأدائها من حسنات هذا األسلوب‬
‫إن الرئيس المباشر هو اقدر من سواه على تزويد المرؤوسين باالسترجاع الكفيل بتحسين أداء هذا‬
‫األخير‪ ،‬إال انه عرضة للفشل في حال لم يتمكن الرئيس المباشر من االحتكاك شبه الدائم مع مرؤوسيه‬
‫لسبب أو آلخر أو لم يتمكن من التزويد بالمعلومات الكاشفة عن أداء هذا المرؤوس‪.‬‬
‫‪ 0-3‬المرؤوسين ‪ :‬يطبق هذا األسلوب على نطاق واسع في الجامعات والمؤسسات التعليمية و التدريبية‬
‫ومن فوائده مساعدة المشرف على تحسين أدائه من خالل معرفة نقاط ضعفه وكذلك بتعريف اإلدارة‬
‫العليا بالمستوى القيادي للمشرفين و المسئولين سواء سلبا أو إيجابا‪ .‬كما يبقى المسؤلون أكثر‬
‫تجاوباً بالمشاعر و ردود فعل المرؤوسين مما يجعله أكثر حرصا في أدائه وسلوكه إال أن هذا‬
‫األسلوب ال يخلو من احتمال نفور الرؤساء و الشعور بالقلق و التوتر والخوف ‪ ،‬وقد تستغل هذه‬
‫المواقف من المرؤوسين في تحقيق مكاسب على حساب الرؤساء كما قد توفر لهم عنصر ضغط‬
‫قد تسيء لعملية التقييم بأكملها لو حدث سوء فهم في تطبيق هذا األسلوب‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫‪ 3-3‬التقييم الذاتي‪ :‬يستخدم هذا األسلوب كأداة للتنمية الذاتية للموظفين‪ ،‬تتطلب من الموظف و تجبره‬
‫على التفكير في نقاط القوة و الضعف لديه واقتراح سبل لتحسين أدائه ‪.‬‬
‫‪ 4-3‬تقييم الزمالء ‪ :‬يكون هذا في مجموعات و فرق العمل المنظمة حيث يعطي الزمالء صالحية تقييم‬
‫بعضهم البعض‪ ،‬كونهم على احتكاك دائم ببعضهم و كون العمل يفرض عليهم التعاون والتشارك‬
‫واالنتظام في األداء و لكن يشترط أن يكون الزمالء من نفس المستوى و الدرجة الوظيفية مع توافر‬
‫الثقة بين األفراد أنفسهم‪ ،‬ولكن قد يتردد زمالء العمل في تقييم رفاقهم العتبارات شخصية كالصداقة‪.‬‬
‫‪ 5-3‬تقييم العمالء ‪ :‬تبرزاهمية هذا العنصر عند تقييم أداء العاملين في مجال الخدمات على وجه‬
‫الخصوص فبسبب الطبيعة الخاصة للخدمات التي تشمل عدم القابلية للتخزين واالستهالك المباشر‬
‫ومشاركة العميل في إنتاج الخدمة فان المشرفين والزمالء و المرؤوسين تتاح لهم الفرصة عادة‬
‫لمالحظة سلوك الموظف‪ .‬و بدال من ذلك‪ ،‬فان العميل يعتبر الشخص الوحيد الذي يتمكن من‬
‫مالحظة سلوك الموظف والحكم على أدائه‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬ضغوط العمل و األداء الوظيفي‬

‫إن التوافق بين العمل الذي يؤديه الفرد وإمكانياته الخاصة تؤدي إلى ارتفاع األداء والشعور بالرضا حيث‬
‫أن عدم التوازن بين تلك األطراف يؤدي إلى زيادة حدة الضغوط على الموظف بوصفه فردا وإلى تدني‬
‫عامل الرضا لديه لوجود عالقة بين الضغط ومستوى أداء العاملين و هذا ما سنراه في هذا المبحث بدراسة‬
‫اثار هذه الضغوط وعالقتها باألداء الوظيفي باالظافة الى نماذج و طرق و استراتجيات التعامل معها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬اثار ضغوط العمل على األداء الوظيفي‬

‫أوال‪ :‬أثار ضغوط العمل على المستوى الفردي‬

‫عندما يتعرض الفرد لمواقف ضاغطة في العمل تحدث لديه استجابة سريعة يطلق عليها استجابة الضغط‪،‬‬
‫يترتب عليها آثار سلبية أو إيجابية تحددها مستويات التأثير وطول مدتها ومدتها وتكرارها‪ ،‬ويمكن تقسيم‬
‫آثار ضغوط العمل على المستوى الفردي إلى قسمين‪:1‬‬

‫‪ .1‬أحمد فارس بوعمامة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ -0‬اآلثار السلبية‪ :‬يمكن حصرها في‪:‬‬

‫‪ -‬اآلثار الفسيولوجية أو الجسدية‪ :‬يؤدي تعرض الفرد لمستويات مرتفعة من ضغوط العمل وبصفة مستمرة‬
‫ولمدة طويلة إلى حدوث آثار سلبية على صحته الجسدية تترجم في أمراض القلب‪ ،‬الصداع قرحة‬
‫المعدة‪ ،‬السكري‪ ،‬ضغط الدم ‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫األفرد العاملين لمستويات مرتفعة من‬
‫ا‬ ‫‪ -‬اآلثار النفسية‪ :‬توصل علماء النفس في دراستهم إلى أن تعرض‬
‫ضغوط العمل بشكل مستمر ومتكرر يجعلهم عرضة لإلصابة باإلحباط والقلق والتعب الكامل االكتئاب‪.‬‬
‫الخ‪ .‬ويعد االكتئاب أحد االستجابات النفسية لضغوط العمل والذي ينشأ عندما يعجز الفرد على مواجهة‬
‫المواقف الضاغطة والتكيف معها بشكل جيد‪ ،‬وهو ما يجعله عرضة للشعور بالحزن واليأس وقلة النشاط‬
‫وفقدان الشهية وانعدام الثقة بالنفس والمعاناة من عدم القدرة على التركيز‬
‫‪ -‬اآلثار السلوكية‪ :‬يترتب على تعرض الفرد لمستويات مرتفعة من الضغوط وبشكل متكرر ومستمر إلى‬
‫حدوث تغيرات سلبية في سلوكياته والتي تؤثر على صحته في اآلجال القريبة أو البعيدة ومن بين هذه‬
‫التغيرات اللجوء إلى ‪:‬التدخين‪ ،‬اإلدمان‪ ،‬العنف‪ ،‬اإلفراط في النوم أو قلته‪ ،‬اإلفراط في األكل أو التقليل‬
‫منه‪.‬‬
‫‪ -0‬اآلثار اإليجابية‪ :‬في الحالة التي تكون فيها ضغوط العمل معتدلة من حيث مستوى التأثير ومدة التكرار‪،‬‬
‫فمن المتوقع أن يترتب عنها بعض اآلثار اإليجابية على صحة الفرد والتي نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬تمنح الراحة النفسية للفرد العامل من خالل القدرة على التعبير عن انفعاالته ومشاعره الداخلية تجاه‬
‫عمله‪.‬‬
‫‪ -‬تكيف جسم الفرد مع المواقف الضاغطة‪.‬‬
‫‪ -‬اكتشاف القدارت والكفاءات المتميزة بين األف ارد واستغاللها بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬النوم الجيد نتيجة شعور الفرد باإلنجاز والقدرة على التحكم في المواقف العملية وهو ما يمنحه راحة‬
‫نفسية وجسدية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬على المستوى التنظيمي‬

‫‪1‬‬
‫يمكن حصر آثار ضغوط العمل على المستوى التنظيمي وفق ما يفسره الشكل التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬عبد الحميد أحمد الخزامي‪ ،‬آفة العصر‪ ،‬ضغوط العمل بين المدير والخبير‪ ،‬مكتبة ابن سينا‪ ،‬مصر‪ ،3774 ،‬ص‪.55‬‬
‫‪46‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ )6-0‬آثار ضغوط العمل على المستوى التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬عبد الحميد أحمد الخزامي‪ ،‬ضغوط العمل بين المدير والخبير‪ ،‬مكتبة ابن سينا‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.55‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬العالقة بين ضغوط العمل و األداء الوظيفي‬

‫تشير نتائج الدراسات التي أجريت بهذا الصدد إلى اتجاهات مختلفة فبعض الدراسات تشير إلى وجود عالقة‬
‫سلبية بين ضغوط العمل و األداء حيث تقف الضغوط كمعيقات للرد في العمل حيث يلجأ الفرد لمواجهة‬
‫هذه المعيقات إلى إنفاق وقت كبير من أجل السيطرة عليها‪ ،‬و قد يلجأ في بعض األحيان إلى التحايل كما‬
‫قد تأثر هذه الضغوط على االداء الجسمي فقد يصاب الفرد بأمراض القلب و اضطرابات الهضم و القرحة‪،‬‬
‫كما أن األداء العقلي للفرد يتأثر أيضا فالعمليات العقلية من تذكر و ربط للمعلومات واستدالل تصبح ضعيفة‬
‫كما قد يلجأ الفرد للعدوانية مع الزمالء و المرؤوسين و الرؤساء ألن كافة حواسه وطاقاته العقلية و النفسية‬
‫موجهة نحو مصادر الضغوط والى التكيف معها مما يقوده إلى أن يقوم بعمله بدرجة انتباه منخفضة‪ ،‬كما‬

‫‪47‬‬
‫أن الضغوط تخلق لديه نوعا من التوتر و اإلحباط يقوده إلى عدم الشعور بالدافعية لعمله فينخفض مستوى‬
‫األداء عن المستوى المطلوب أو المتوقع‪.1‬‬

‫ويقول االتجاه الثاني من الباحثين في هذا الصدد أن وجود ضغوط منخفضة ال تولد لدى الفرد تحديات‬
‫تحثه على العمل ولكنه كلما ارتفع حجم الضغوط يزداد بالمقابل حجم التحدي الذي يواجهه الفرد‪ ،‬مما يقوده‬
‫إلى رفع مستوى األداء فكل ما يتعرض له الفرد من مشكالت في العمل أو صعوبات تؤدي جميعها إلى‬
‫تحديات تقوده بالضرورة إلى أنماط بنائه في السلوك ثم تقوده إلى أداء أفضل‪.2‬‬

‫أما االتجاه الثالث فيرى أن هناك عالقة خطية منحنية بين ضغوط العمل و األداء فوجود مستوى‬
‫منخفض من الضغوط لن يؤدي إلى تحفيز األفراد للعمل ويشعرون بالضجر وتناقص الدافعية و كثرة التغيب‬
‫عن العمل‪ ،‬كما أن وجود مستوى عال من الضغط سوف يؤدي إلى امتصاص قدرات األفراد في محاولة‬
‫منهم لمكافحة ذلك الضغط وبالتالي استنفاذ قدراتهم فيصاب الفرد باألرق ويتردد في اتخاذ الق اررات لذلك فإن‬
‫أصحاب هذا االتجاه يرون أن وجود مستوى متوسط من الضغوط يساعد الفرد على إيجاد نوع من التوازن‬
‫في قواه وقدراته‪ ،‬فيقوم بتوزيعها بين إنجاز العمل ومكافحة تلك الضغوط فيمتلك دافعية عالية للعمل وتصبح‬
‫لديه طاقة عالية ومالحظة حادة مما يؤهله على تحمل المسؤولية وهو الوضع األمثل‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬استراتيجيات و أسايب التعامل مع ضغوط العمل‬

‫تعتبر ضغوط العمل ظاهرة سيئة تمس كل القطاعات وكل األصناف المهنية‪ ،‬فهي تكلف غالبا األفراد‬
‫والمؤسسات والجماعات خسائر كبيرة‪ ،‬فعلى الفرد أو المؤسسة إيجاد استراتيجيات و أساليب للتعامل مع هذه‬
‫الضغوط وكذا إدارتها بكفاءة وعقالنية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أساليب التعامل مع ضغوط العمل على المستوى الوظيفي‬

‫هناك عدة طرق تتخذها المؤسسات بمختلف أنواعها للتعامل مع ضغوط العمل ومعالجتها في جميع‬
‫‪3‬‬
‫المستويات اإلدارية سواء على مستوى الوظائف‪ ،‬أو ما يخص المسؤوليات والمهام نذكر منها ‪:‬‬

‫‪ -0‬تحليل الوظائف‪ :‬تهدف هذه العملية إلى معرفة درجة الضغوط في األعمال المختلفة وبالتالي إسنادها‬

‫‪ .1‬أحمد فارس بوعمامة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.15‬‬

‫‪ .2‬فهيمة حمدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪ .3‬سامية بن طالب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.45‬‬
‫‪48‬‬
‫لألفراد المناسبين‪ ،‬ويتطلب األمر األخذ باالعتبار شخصية الفرد التي تشير إلى مزيج من السمات النفسية‬
‫التي نستخدمها لنصف الفرد وعادة ما يمتلك الفرد درجات متفاوتة من السمات المختلفة مثل الذكاء‪ ،‬الثقة‬
‫بالنفس‪ ،‬الواقعية‪ ،‬الحساسية‪ ،‬الصالبة النفسية‪ ،‬باعتماد على النفس وغيرها من السمات التي تميزه عن‬
‫اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -0‬إعادة تصميم الوظائف‪ :‬من المهم تصميم وظائف تتيح لألفراد‪ ،‬حرية أكبر ومشاركة فعالة في العمليات‬
‫المتصلة بالنظام اإلنتاجي وفي تحمل مسؤولية إنجاز العديد من المهام بدال من تقييدهم في أعمال‬
‫روتينية مملة‪.‬‬

‫إذا يعتبر إعادة تصميم الوظائف بمثابة أسلوب متطور لتحليل وتحسين هيكل الوظائف بهدف زيادة دافعية‬
‫الفرد من خالل تعديل أبعاد الوظيفة لتحقيق التناسب بين حاجات ودوافع الفرد وهيكل الوظيفة‪ ،‬وينبغي أن‬
‫يتم تصميم الوظائف بصورة تساعد على كشف عناصر مثل العبء الوظيفي بشقيه المنخفض والزائد‪،‬‬
‫غموض الدور‪ ،‬وتعطى نظرية "هنزبرغ " للعاملين إطار الجهود وهي إعادة تصميم الوظائف الرامية إلى‬
‫زيادة الشعور بالرضا واألداء بالنسبة للعامل حيث يركز مدخل "هنزبرغ" لإلثراء الوظيفي على عنصرين‬
‫العوامل الوقائية والعوامل الدافعية‪ ،‬ويمكن إثراء الوظائف من خالل إيجاد التعديالت اآلتية والتي تتضمن‬
‫عوامل الدافعية في " نظرية هنزبرغ" ‪:‬‬

‫‪ -‬اتخاذ الق اررات‪ :‬وذلك بتوسيع سلطة العامل وحرية التصرف في العمل والتقليل من اإلشراف المباشر‬
‫عليه أي االستقاللية في أداء المهمة‪.‬‬
‫‪ -‬المسؤولية ‪ :‬توسيع مسؤولية العامل‪.‬‬
‫‪ -‬النمو والتطور الذاتي‪ :‬تشجع العامل على اقتراح تحسينات في النظام إلى جانب ذلك خطط للتطور‬
‫والتقدم الوظيفي المحتمل من وظيفة الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنجاز ‪ :‬من خالل التوسع في المسؤولية واالستقاللية والمسائلة‪ ،‬ينشأ شعور باإلنجاز أو اإلحساس‬
‫بعمل شيء ذو قيمة لدى العامل‪.‬‬
‫‪ -‬التغذية المرتدة ‪ :‬تزويد العامل بالمعلومات المرتدة المباشرة بتوفير بيانات عن األداء وترك للعامل نفسه‬
‫في بعض الحاالت مهمة جمع وحفظ تلك البيانات أي المعلومات المرتدة حول أداء المهمة‪.‬‬
‫‪ -‬المساءلة والمحاسبة ‪ :‬تقديم الشكر والتقدير على أساس ما تم إنجازه من أهداف‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬أساليب التعامل مع ضغوط العمل على المستوى المنظمة‬

‫تعتمد المنظمة على عدة طرق وأساليب التعامل مع ضغوط العمل تظهر هذه األساليب في‪:1‬‬

‫‪ -0‬التطبيق الجيد لمبادئ اإلدارة و التنظيم‪ :‬إن المخالفات التي يقع فيها الكثير من اإلداريين في ممارستهم‬
‫اليومية بسبب عدم إتباعهم للمبادئ المتعارف عليها في اإلدارة و التنظيم تسبب الكثير من الضغوط‬
‫النفسية لمرؤوسيهم‪ ،‬لذلك يتعين على المستويات اإلدارية العليا ممارسة مبادئ اإلدارة و التنظيم بشكل‬
‫جيد و هذا بدوره يمكن أن يخلق جوا من االنضباط اإلداري و التنظيمي بين المستويات اإلدارية األدنى‪.‬‬
‫‪ -0‬إعادة تصميم الهيكل التنظيمي‪ :‬يمكن إعادة تصميم الهيكل التنظيمي بعدة طرق لعالج مشاكل الضغوط‬
‫مثل إضافة مستوى تنظيمي جديد أو تخفيض مستوى اإلشراف أو دمج الوظائف‪ ،‬يضاف إلى تلك‬
‫إمكانية توظيف العالقات التنظيمية بين اإلدارات و األقسام‪.‬‬
‫‪ -3‬تصميم وظائف ذات معنى‪ :‬تفقد الكثير من الوظائف معناها و قيمتها لبعض األسباب منها زيادة حدة‬
‫التخصص بالقدر الذي يفقد الموظف أي متعة في أداء العمل‪ ،‬وينقلب العمل إلى روتيني ممل‪ .‬كما‬
‫تفقد الوظائف معناها و أهميتها من انعدام حرية التصرف فيها‪ .‬و عليه يكون العالج أو الوقاية متمثلة‬
‫في تصميم و إعادة تصميم الوظائف بالشكل الذي يجعلها ذات معنى و أهمية‪ .‬و يتحقق ذلك من خالل‬
‫ضمان أن الوظيفة تقوم بالعديد من األنشطة و المهام كما تتيتح مقدار مناسب من السلطة لألداء‪.‬‬
‫‪ -4‬تطوير نظم االختيار والتعيين‪ :‬فنظم االختيار والتعيين المستخدمة في الغالبية العظمى من المؤسسات‬
‫تقيس قدرة الفرد على القيام بالعمل المطلوب وتحمل مسؤوليته من الناحية الكمية بكفاءة تولد االهتمام‬
‫بقياس قدرة الفرد على تحمل الضغوط الناجمة عن ذلك العمل ومنه فإن تلك النظم يلزمها التطوير‬
‫بشكل يمكنها من اختبار‪ ،‬أفراد لديهم القدرة على التعامل مع ضغوط العمل المتولدة عن الوظيفة المعلن‬
‫عنها‪.‬‬
‫‪ -5‬برامج مساعدة العاملين‪ :‬يتضمن هذا األسلوب عدة استراتيجيات لمساعدة العاملين منها‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير قدرات العاملين على مواجهة ضغوط العمل‪.‬‬
‫‪ -‬النظرة الدينية لضغوط الحياة واإليمان بأن بعد العسر يسر‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم اإلجراءات الوقائية المناسبة مثل توفير خدمات طبية وعالجية للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬النظر إلى المواقف الضاغطة بنظرة موضوعية‪.‬‬

‫‪ .1‬إيمان رزاق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.55‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬أساليب التعامل مع ضغوط العمل على المستوى الفردي‬

‫وهي الطرق التي بإمكان الفرد القيام بها بمبادرة منه من أجل تخفيض التوتر السلبي الذي يشعر به ومن‬
‫‪1‬‬
‫بين هذه األساليب‪:‬‬

‫‪ -0‬إدارة نمط الحياة ‪ :‬من بين الوسائل التي تساعد على التكيف مع الضغوط هو جعل نمط الحياة يساعد‬
‫على ذلك ومن ثم محاولة تحقيق التوازن بين األنشطة المختلفة في حياة الفرد فال يعطي كل حياته‬
‫للعمل بل البد أن يخصص جزء للنشاط األسري واألنشطة الثقافية االجتماعية‪ ،‬ألن هذا من شأنه أن‬
‫يجدد نشاط الفرد ويجعله يقبل على عمله في هدوء كما يجعله أكثر قدرة على مواجهة التحديات التي‬
‫تواجهه في العمل‪.‬‬
‫‪ -0‬االتجاه الواعي ‪ :‬وتكمن أهمية االتجاه والوعي في أننا نستطيع أن نغير من سلوكياتنا دون تغيير‬
‫اتجاهاتها وهذه بدورها لن تتغير إال إذا كان هناك وعي و اد راك من جانبنا بما ينبغي أن نقوم به‬
‫لتحسين الظروف ولعل أهم اتجاه تنمية هو عدم االندفاع والتعامل مع كل مشكلة أو قضية‪.‬‬
‫‪ -3‬المساندة االجتماعية ‪ :‬إن بناء الفرد لعالقات إيجابية مع زمالئه ورؤسائه في العمل سينعكس إيجابا‬
‫على نفسيته بحيث سيكونون سندا له عند حاجته إليهم إما بمساعدته في حمل جزء من عمله إذا‬
‫اقتضت الضرورة أو إرشاده في كيفية أداء عمله‪ ،‬أو تقديم الدعم المعنوي والتشجيع الالزم‪.‬‬
‫‪ -4‬التمارين الرياضية‪ :‬أثبتت الدراسات واألبحاث أن األفراد يمارسون التمارين الرياضية المتنوعة‪ ،‬مثل‬
‫المشي‪ ،‬الركض‪ ،‬والسباحة‪ ،‬وغيرها هم أقل عرضة للتوتر والضغوط من غيرهم‪.‬‬
‫‪ -5‬إعادة البناء المعرفي ‪ :‬وهي تشجيع الفرد على تبني االعتقاد بأن إخفاقه المنقطع ال يجب أن يعني له‬
‫بأنه إنسان فاشل أو سيئ‪.‬‬
‫‪ -6‬التأمل و االسترخاء ‪ :‬وتهدف هذه الطريقة إلى تحقيق حالة من الهدوء والراحة الجسمية‪ ،‬كما ان‬
‫االسترخاء يؤدي إلى نفس النتائج التي تؤدي إليها طريقة التأمل حيث أن استرخاء العقل ال يتم إال من‬
‫خالل االسترخاء العام للجسم ويعني هذا أن ينتبه الفرد إلى الراحة العقلية التي تتبعها راحة الجسم‪.‬‬
‫‪ -7‬الوعي الذاتي المتزايد‪ :‬يعني التركيز على الطريقة التي تتصرف بها في عملك بشكل طبيعي وبصفة‬
‫خاصة في المواقف االجتماعية أو عند التعامل مع اآلخرين‪ ،‬ويلعب وعيك الذاتي دو ار هاما ورئيسيا‬
‫لكي تنسحب وتتراجع من مواقف األعباء المتزايد عليك والبحث عن المساعدة والدعم عند حاجتك إليها‪.‬‬

‫‪ .1‬نور الدين شنوفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.337‬‬

‫‪51‬‬
 ‫المطلب الرابع‪ :‬نماذج و طرق معالجة ضغوط العمل‬

‫تؤكد العديد من الدراسات ضرورة أن يعمل الفرد في ظل مستوى معتدل من الضغوط الن ذلك يحفز الفرد‬
‫ويبعث فيه نوع من التحدي ويثير فيه الحيوية والنشاط مما يؤدي إلى تحسين مستوى أدائه وفي هذا المجال‬
‫يمكن اإلشارة إلى نموذجين عمال على مواجهة ضغوط العمل وكذلك معالجتها على مستوى المنظمة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬نموذج "‪"Yerks Dadson‬‬

‫بموجب هذا النموذج فإنه كلما زاد مقدار الضغط الواقع على الفرد زادت إنتاجيته إلى أن يصل مستوى معين‬
‫يترتب بعده على أية زيادة فيه نقص في اإلنتاجية‪ ،‬وتفسير ذلك أن الفرد حينما تكون ضغوط العمل الواقعة‬
‫عليه بسيطة فإن ذلك ال ينشطه ومن ثم لن يظهر أي تحسين في األداء‪ ،‬ومن ناحية ثانية إذا كانت الضغوط‬
‫الواقعة عليه كبيرة فإنه سيبذل جهدا كبي ار للتكييف‪ ،‬مما يؤدي إلى تخفيض مستوى أدائه‪ ،‬ألن جزءا من‬
‫جهد الفرد الصرف في عملية التكيف‪ ،‬والموقف المثالي وفقا لهذا النموذج هو مقدار مقبول من الضغط‬
‫‪1‬‬
‫ألنه عند هذا المستوى يكون الفرد قاد ار على بذل الجهد والطاقة التي يمكن توجيهها لتحسين مستوى أدائه‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬نموذج "‪"Moreline‬‬

‫يعتبر هذا النموذج أن الضغط معادلة للتحدي "‪ "Challenge‬يرى أن المشاكل والصعوبات تتيح فرصة‬
‫للنشاط البناء الذي يساعد على تحسين مستوى أدائه‪ ،‬ويفترض هذا النموذج أنه حينما يكون مستوى الضغط‬
‫الواقع على الفرد منخفضا فإنه في هذا الموقف ال يواجه أي تأثير ببعث االهتمام بتحسين األداء‪ ،‬ولكن‬
‫وجود مستوى متوسط من الضغوط يتيح فرصة اإلثارة والتحدي الذي ينشط الفرد لتحسين مستوى أدائه‪ ،‬أما‬
‫إذا كان مقدار الضغط عاليا فإن التحدي قد يكون عند المستوى الذي يشغل من عزيمة الفرد و يؤدي إلى‬
‫‪2‬‬
‫فتور همته‪.‬‬

‫‪ .1‬عبد القادر سعيد بنات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.04‬‬

‫‪ .2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.07‬‬
‫‪52‬‬
 ‫خالصة الفصل‬

‫من خالل دراستنا لهذا الفصل اتضح لنا أن ضغوط العمل هي محصلة تفاعل لعدة عوامل و مؤثرات نابعة‬
‫من مصادر مختلفة تتعلق بالبيئة الداخلية و الخارجية للمؤسسة و بالحياة الشخصية و العملية للموارد‬
‫البشرية و التي بدورها تؤثر على كمية و نوعية الجهد المبذول و كذا نمط األداء المستعمل كما أن أداء‬
‫العاملين هو مجموعة من السلوكيات اإلدارية التي قد ينتج عنها آثار سلبية و آثار ايجابية‪ ،‬وهذه االخيرة‬
‫قد تكون مرغوبة للموارد البشرية و للمؤسسة حيث يتوقف ذلك على مستويات الضغوط التي يتعرض لها‬
‫المورد البشري و كذا طول مدتها و مدى تكرارها‪ ،‬يمكن للمؤسسة التقليل من اآلثار السلبية لضغوط العمل‬
‫من خالل طريقة تعاملها اتجاهها من خالل طرق و استراتيجيات على المستوى الوظيفي الفردي و المنظمة‬
‫ككل ‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫الفصل الثاني‬

‫الجزء التطبيقي‬

‫‪54‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬تقديم عام لبنك الفالحة و التنمية الريفية‬

‫إن بنك الفالحة والتنمية الريفية يسعى إلى التاقلم مع التغيرات التي تشهدها الساحة المصرفية الجزائرية‬
‫نتيجة انفتاح هذه األخيرة على األسواق المصرفية العالمية‪ ،‬ومن اجل تحقيق ذلك فان مسؤولي بنك بدر‬
‫بذلوا مجهودات كبيرة من اجل مواجهة المنافسة التي فرضها اقتصاد السوق والحفاض على مكانة البنك في‬
‫السوق المصرفي الجزائري كبنك رائد في مجال العمل المصرفي‪ ،‬سواء باالنتشار الجغرافي المميز عبر كافة‬
‫التراب الوطني؛ أو عن طريق توسيع وتنويع مجال تدخله و من خالل االستغالل األمثل للمورد البشري‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نشأة بنك الفالحة والتنمية الريفية ‪BADR‬‬

‫ينتمي بنك الفالحة والتنمية الريفية )‪ (BADR‬إلى القطاع العمومي‪ ،‬إذ يعتبر وسيلة من وسائل سياسة‬
‫الحكومة الرامية إلى المشاركة في تنمية القطاع الفالحي وترقية العالم الريفي‪.‬‬

‫تم إنشاءه بموجب مرسوم رقم ‪ 325 40‬المؤرخ في ‪ 31‬مارس ‪ 3740‬تبعا إلعادة هيكلة البنك الوطني‬
‫الجزائري‪ ،‬وذلك بهدف المساهمة في تنمية القطاع الفالحي وترقيته‪ ،‬ودعم نشاطات الصناعات التقليدية‬
‫والحرفية‪.‬‬

‫وفي هذا اإلطار قام بنك الفالحة والتنمية الريفية بتمويل المؤسسات الفالحية التابعة للقطاع االشتراكي‪،‬‬
‫مزارع الدولة والمجموعات التعاونية‪ ،‬وكذلك المستفيدين الفرديين للثورة الزراعية‪ ،‬مزارع القطاع الخاص‪،‬‬
‫تعاونيات الخدمات‪ ،‬والدواوين الفالحية والمؤسسات الفالحية الصناعية إلى جانب قطاع الصيد البحري‪.‬‬

‫وفي إطار اإلصالحات االقتصادية تحول بنك الفالحة والتنمية الريفية بعد عام ‪ 3744‬إلى شركة مساهمة‬
‫ذات رأس مال قدره ‪ 00‬مليار دينار جزائري‪ ،‬مقسم إلى ‪ 0022‬سهم بقيمة ‪ 3.222.222‬د‪.‬ج للسهم‬
‫الواحد‪ ،‬ولكن بعد صدور قانون النقد والقرض في ‪ 3772 /32/22‬الذي منح استقاللية اكبر للبنوك وألغى‬
‫من خالله نظام التخصص‪ ،‬أصبح بنك الفالحة والتنمية الريفية كغيره من البنوك يباشر جميع الوظائف‬
‫التي تقوم بها البنوك التجارية والمتمثلة في منح التسهيالت االئتمانية وتشجيع عملية االدخار بنوعيها بالفائدة‬
‫وبدون فائدة‪ ،‬والمساهمة في التنسية‪ ،‬مع وضع قواعد تحمي البنك وتجعل معامالته مع زبائنه اقل مخاطرة‪،‬‬
‫ولتحقيق أهدافه وضع البنك استراتيحية شاملة من حالل التغطية الجغرافية لكامل التراب الوطني بأكثر من‬
‫‪ 122‬وكالة‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬تطور بنك الفالحة والتنمية الريفية ‪BADR‬‬

‫مر بنك الفالحة والتنمية الريفية في تطوره بثالث مراحل رئيسية وهي‪:‬‬

‫‪ -0‬مرحلة ‪ :0001 -0000‬خالل هذه المرحلة انصب اهتمام البنك على تحسين موقعه في السوق‬
‫المصرفي‪ ،‬والعمل على ترقية العالم الريفي عن طريق تكثيف فتح الوكاالت المصرفية في المناطق‬
‫ذات النشاط الفالحي‪.‬‬
‫‪ -0‬مرحلة ‪ :0000 -0000‬بموجب قانون النقد والقرض الذي ألغي من خالله التخصص القطاعي‬
‫للبنوك‪ ،‬توسع نشاط بنك الفالحة والتنمية الريفية ليشمل مختلف قطاعات االقتصاد الوطني خاصة‬
‫قطاع الصناعات الصغيرة والمتوسطة بدون االستغناء عن القطاع الفالحي الذي تربطه معه عالقات‬
‫مميزة‪ ،‬أما في المحال التقني فقد شهدت هذه المرحلة إدخال وتعميم استخدام اإلعالم اآللي خبر مختلف‬
‫وكاالت البنك‪ ،‬لقد تميزت هذه المرحلة بما يلي‪:‬‬
‫‪ :3773 -‬تم االنخراط في نظام سويفت "‪ "SWIFT‬لتسهيل معالجة وتنفيذ عمليات التجارة الخارجية‪.‬‬
‫‪ :3770 -‬تم وضع نظام "‪ "Sybi‬يساعد على سرعة أداء العمليات المصرفية من خالل ما يسمى‬
‫‪ ،Téletraitement‬إلى جانب تعليم استخدام اإلعالم اآللي في كل عمليات التجارة الخارجية‪.‬‬
‫‪ :3771 -‬االنتهاء من إدخال اإلعالم اآللي على جميع العمليات المصرفية ‪.‬‬
‫‪ :3772 -‬بدء العمل بمنتج جديد يتمثل في بطاقة السحب بدر‪.‬‬
‫‪ :3775 -‬إدخال نظام المعالجة عن بعد لجميع العمليات المصرفية في وقت حقيقي‪.‬‬
‫‪ :3774 -‬بدء العمل ببطاقة السحب ما بين البنوك) ‪. (CIB‬‬
‫‪ -3‬مرحلة ‪ : 0114-0111‬مميزات هذه المرحلة مساهمة بنات الفالحة والنسبة الربعية كغيره من البنوك‬
‫العمومية في تدعيم وتمويل االستثمارات ودعم برنامج اإلنعاش االقتصادي والتوجه هو تطوير قطاع‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬والمساهة في تمويل قطاع التجارة الخارجية وفقا لتوجهات اقتصاد‬
‫السوق‪ ،‬إلى جانب توسيع تغطيته لمختلف مناطق الوطن وذلك عن طريق فتح المزيد من الوكاالت‪.‬‬

‫وللتكيف مع التحوالت االقتصادية واالجتماعية التي تعرفها البالد‪ ،‬واستجابة الحتياجات ورغبات الزبائن‪،‬‬
‫قام بنك الفالحة و التنمية الريفية بوضع برنامج على مدى خمس سنوات يتمحور أساسا حول عصرنة البنك‬
‫وتحسين اداءه والعمل على تطوير منتجاته و خدماته‪ ،‬باإلضافة إلى تبنيه استخدام التكنولوجيا الحديثة في‬
‫مجال العمل المصرفي‪ ،‬هذا البرنامج الطموح حقق نتائج هامة نوردها فيما يلي‪:‬‬

‫‪56‬‬
‫‪ -‬عام ‪ :0222‬القيام بفحص دقيق لنقاط القوة ونقاط الضعف في سياسته‪ ،‬مع وضع استراتيجية تسمح‬
‫للبنك باعتماد المعايير العالمية في مجال العمل المصرفي‪.‬‬
‫‪ -‬عام ‪ :0223‬سعيا منه إلعادة تقييم موارده قام البنك بإجراء عملية تطهير محاسبية ومالية الجميع‬
‫حقوقه المشكوك في تحصيلها بغية تحديد مركزه المالي ومواجهة المشاكل المتعلقة بالسيولة وغيرها‪،‬‬
‫والعمل على زيادة تقليص مدة مختلف العمليات المصرفية تجاه الزبائن‪.‬‬

‫إلى جانب ذلك قام البنك بتحقيق مفهوم البنك الجالس ‪ La Banque Assise‬مع خدمات مشخصة‪.‬‬

‫‪ -‬عام ‪ :0220‬تعميم تطبيق مفهوم البنك الجالس مع خدمات مشخصة على مستوى جميع وكاالت البنك‪.‬‬
‫‪ -‬عام ‪ :0222‬لقد كانت سنة ‪ 0222‬مميزة بالنسبة للبنك الذي عرف إدخال تقنية جديدة تعمل على‬
‫سرعة تنفيذ العمليات المصرفية تتمثل في عملية نقل الشباك عبر الصورة‪ ،‬فبعد أن كان يستغرق وقت‬
‫تحصيل شبكات البنك مدة قد تصل إلى ‪ 34‬يوما‪ ،‬أصبح بإمكان الزبائن تحصيل شيكات بنك بدر في‬
‫وقت وجيز‪ ،‬وهذا يعتبر إنجاز غير مسبوق في مجال العمل المصرفي في الجزائر‪ .‬كما عمل مسؤولو‬
‫بنك بدر خالل عام ‪ 0222‬على تعميم استخدام الشبابيك اآللية لألوراق النقدية ‪Les Guichets‬‬
‫‪ Automatiques des Billets‬المرتبطة بطاقات الدفع‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف و مهام بنك الفالحة و التنمية الريفية ‪BADR‬‬

‫أوال‪ :‬أهداف بنك الفالحة و التنمية الريفية ‪BADR‬‬

‫يحتم المناخ االقتصادي الجديد الذي تشهده الساحة المصرفية المحلية والعالمية على بنك الفالحة والتنمية‬
‫الريفية أن يلعب دو ار أكثر ديناميكية وأكثر فعالية في تمويل االقتصاد الوطني من جهة‪ ،‬وتدعيم مركزه‬
‫التنافسي في ظل المتغيرات الراهنة من جهة أخرى‪ ،‬وبذلك أصبح لزاما على القائمين على البنك وضع‬
‫استراتيجية أكثر فعالية لمواجهة التحديات التي تفرضها البيئة المصرفية‪.‬‬

‫وأمام كل هذه األوضاع وحب على المسئولين إعادة النظر في أساليب التنظيم وتقنيات التسيير التي يتبعها‬
‫البنك‪ ،‬والعمل على ترقية منتجاته وخدماته المصرفية من إرضاء الزبائن واالستجابة النشغاالتهم‪.‬‬

‫وفي هذا الصدد لجأ بنك الفالحة والتنمية الريفية مثله مثل البنوك العمومية األخرى إلى القيام بأعمال‬
‫ونشاطات متنوعة وعلى مستوى عال من الجودة للوصول الى استراتيجية تتمثل في جعله مؤسسة مصرفية‬
‫كبيرة وشاملة يتدخل في تمويل كل العمليات االقتصادية‪ ،‬حيث بلغت ميزانيته حوالي ‪ 4.4‬مليار دوالر‪،‬‬

‫‪57‬‬
‫وينشط بواقع ‪ %12‬من التجارة الخارجية بالجزائر‪ ،‬وبهذا أصبح يحظى بثقة المتعاملين االقتصاديين واألفراد‬
‫الزبائن على حد سواء‪ ،‬وهذا قصد تدعيم مكانته ضمن الوسط المصرفي‪.‬‬

‫ومن أهم األهداف المسطرة من طرف إدارة البنك ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬توسيع وتنويع مجاالت تدخل البنك كمؤسسة مصرفية شاملة‪.‬‬

‫‪ -‬تحسين نوعية وجودة الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين العالقات مع الزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول على أكبر حصة من السوق‪.‬‬
‫‪ -‬توفير بيئة عمل مالئمة للموظفين للقيام بعملهم على أكمل وجه‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير العمل المصرفي قصد تحقيق أقصى قدر من الربحية‪.‬‬

‫وبغية تحقيق تلك األهداف قام البنك بتهيئة الشروط لالنطالق في المرحلة الجديدة التي تتميز بتحوالت‬
‫هامة نتيجة انفتاح السوق المصرفية أمام البنوك الخاصة المحلية واألجنبية‪ ،‬حيث قام البنك بتوفير شبكات‬
‫جديدة ووضع وسائل تقنية حديثة وأجهزة وأنظمة معلوماتية‪ ،‬كما بذل القائمون على البنك مجهودات كبيرة‬
‫لتأهيل موارده البشرية‪ ،‬وترقية االتصال داخل وخارج البنك‪ ،‬مع إدخال تعديالت على التنظيمات والهياكل‬
‫الداخلية للبنك لتتوافق مع المحيط المصرفي الوطني واحتياجات السوق‪.‬‬

‫كما سعى البنك إلى التقرب أكثر من الزبائن وهذا بتوفير مصالح تتكفل بمطالبهم وانشغاالتهم والحصول‬
‫على أكبر قدر من المعلومات الخاصة باحتياجاتهم‪ ،‬وكان البنك يسعى لتحقيق هذه األهداف بفضل قيامه‬
‫بـ ‪:‬‬

‫رفع حجم الموارد بأقل تكاليف‬ ‫‪-‬‬

‫توسيع نشاطات البنك فيما يخص التعامالت‬ ‫‪-‬‬
‫تسيير صارم لخزينة البنك بالدينار والعملة الصعبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ثانيا‪ :‬مهام بنك الفالحة و التنمية الريفية ‪BADR‬‬

‫وفقا للقوانين والقواعد المعمول بها في المجال المصرفي‪ ،‬فإن بنك الفالحة والتنمية الريفية مكلف بالقيام‬
‫بالمهام التالية‪:‬‬

‫‪ -‬معالجة جميع العمليات الخاصة بالقروض‪ ،‬الصرف والصندوق‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪ -‬فتح حسابات لكل شخص طالب لها واستقبال الودائع‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة في تجميع االدخارات‪.‬‬
‫‪ -‬المساهمة في تطوير القطاع الفالحي والقطاعات األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬تأمين الترقيات الخاصة بالنشاطات الفالحية وما يتعلق بها‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير الموارد والتعامالت المصرفية وكذا العمل على خلق خدمات مصرفية جديدة مع تطوير المنتجات‬
‫والخدمات المقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية موارد واستخدامات البنك عن طريق ترقية عمليتي االدخار واالستثمار‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير شبكته ومعامالته النقدية‬
‫‪ -‬تقسيم السوق المصرفية والتقرب أكثر من ذوي المهن الحرة‪ ،‬التجار والمؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة من التطورات العالمية في مجال العمل المصرفي‪.‬‬

‫وفي إطار سياسة القروض ذات المردودية يقوم بنك الفالحة والتنمية الريفية بـ‪:‬‬

‫تطوير قدرات تحليل المخاطرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إعادة تنظيم إدارة القروض‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد ضمانات متصلة تنجم الفروض والتطبيق معدالت فائدة التماشي وتكلفة الموارد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫لقد عمل بنك الفالحة والتنمية الريفية وألجل تعزيز مكانته التنافسية والتوجه االقتصادي الجديد للدولة‬
‫وسياستها بصفة عامة‪ .‬بوضع مخطط استراتيجي شرع في تطبيقه مع بداية العقد األول من القرن الحادي‬
‫والعشرين‪ ،‬تلخصت أهم محاوره في‪:‬‬

‫إعادة تنظيم وتسيير الهيئات والهيكل التنظيمي للبنك‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عصرنة البنك (تقوية تنافسيته)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫احترافية العاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين العالقات مع األطراف األخرى‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تطهير وتحسين الوضعية المالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪59‬‬
 ‫المطلب الرابع‪ :‬الهيكلة التنظيمية لبنك الفالحة و التنمية الريفية ‪BADR‬‬

‫أوال‪ :‬هياكل بنك الفالحة والتنمية الريفية‬

‫يتكون بنك الفالحة والتنمية الريفية من أربعة هياكل موزعة كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -3‬هياكل التسيير‪ :‬المديرية العامة و المديريات المركزية‪.‬‬

‫‪ -0‬هياكل المراقبة الداخلية واالتصال‪ :‬تتكون هياكل المراقبة من المفتشية العامة ومديرية المراقبة الداخلية‬
‫أما هياكل االتصال فتتكفل بها مصلحة االتصال‪.‬‬
‫‪ -1‬هياكل االستغالل‪ :‬تتكون من وكاالت مركزية مكاتب دائمة أو مكاتب دورية‪.‬‬
‫‪ -2‬الهياكل العلمية‪ :‬تتكون من مجالس ولجان‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫الشكل رقم هرم التقسيم اإلداري لبنك الفالحة و التنمية الريفية‬

‫المصدر‪ :‬الوثائق الداخلية للبنك‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬انعكاسات ضغوط العمل على األداء الوظيفي في بنك الفالحة‬

‫الضغوط المتصلة بالعمل أو ضغوط العمل هي من الضغوط اآلخذة في التزايد في كافة أنحاء العالم‪ ،‬وهي‬
‫ال تؤثر فقط على الصحة وإنما على جودة الحياة ككل‪ .‬بل وتؤثر على إنتاجية المؤسسة أيضاً وتظهر هذه‬
‫الضغوط مع متطلبات العمل المتعددة والمختلفة والتي تفوق قدرة الموظف على القيام بها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬واقع ضغوط العمل في بنك الفالحة و التنمية الريفية‬

‫من خالل مالحظتنا و المقابالت التي أجريناها مع المسؤول و بعض الموظفين في المؤسسة و من خالل‬
‫اجابتهم على مختلف التساؤالت توصلنا الى أن أساليب العمل قد تؤثر إيجاباً أو سلباً على كل من‬
‫الموظفين وأصحاب العمل‪ ،‬وإذا ما توفرت بيئة عمل مناسبة وإيجابية‪ ،‬فهي تمنح المهنيين الوقت الالزم‬
‫لتنمية معارفهم وقدراتهم‪.‬‬

‫كما أن بيئة العمل المحيطة بالعاملين من شأنها أيضا أن تؤثر في صحة الموظفين المعرفية على المدى‬
‫الطويل‪ ،‬فالبيئة المملة التي تفتقر إلى التحفيز والغير السليمة تنعكس سلبا على الموظفين دون أن ننسى‬
‫األهمية البالغة لبيئة العمل المادية التي تشمل الظروف المناخية السائدة في مكان العمل كالتهوية واإلضاءة‬
‫والنظافة وضغط العمل ومساحات العمل والضجيج وعدد ساعات العمل ووقت الراحة حيث تنعكس هذه‬
‫سالمة العنصر البشري وصحته‪ ،‬وفي أدائه وفاعليته في العمل‪.‬‬
‫الظروف على ّ‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أسباب ضغوط العمل و اثارها في بنك الفالحة و التنمية الريفية‬

‫الضغوط المتصلة بالعمل لها أكثر من سبب‪ ،‬فقد يشعر الشخص بضغوط العمل إذا كانت المسؤوليات‬
‫والواجبات المطلوبة تفوق قدرته بفارق كبير على إدارتها ومع غياب شعوره باالرتياح أثناء القيام بها‪ ،‬كما‬
‫أن التغيير المستمر أو غياب األمان أو الصراع مع الزمالء أو مدير المؤسسة هو نمط آخر من أنماط‬
‫الضغوط المتصلة بالعمل التغيير المستمر في العمل‪ ،‬أو غياب األمان في العمل‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أسباب ضغوط العمل في بنك الفالحة و التنمية الريفية‬

‫بما أن العنصر البشري هو العنصر األهم‪ ،‬والمورد األثمن في المنظمة‪ ،‬أصبح من المهم جداً االستفادة‬

‫القصوى منه وذلك من ّ‬

‫خالل تلبية احتياجاته النفسية واالجتماعية والمادية‪ .‬مما ينعكس بشكل إيجابي على‬
‫رضاه وأدائه وانتاجيته‪ ،‬لهذا نجد أن المنظمات اهتمت في السنوات األخيرة بخلق بيئة عمل مناسبة اذ يعتبر‬
‫مكان العمل هو المكان الذي يقضي فيه العامل اغليبة وقته و بيئة العمل أو ظروف العمل هي كل ما‬
‫‪62‬‬
‫يحيط بالفرد في مكان عمله‪ ،‬ويؤثر في سلوكه وأدائه وميوله تجاه عمله‪ ،‬والمجموعة التي يعمل معها واإلدارة‬
‫التي يتبعها‪ ،‬والقدرة على االندماج مع مجموعة العمل‪ ،‬والشعور بالراحة النفسية والمعاملة اإلنسانية‪.‬‬

‫توصلنا الى أن أهم أسباب ضغوط العمل في المؤسسة هي ضغوط نفسية اكثر منها مادية و النفسية تعرف‬
‫على أنها الحالة التي يشعر بها العامل في بيئة عمله والتي تؤدي الى إستجابة إنفعالية حادة ومستمرة تؤثر‬
‫في تركيزه داخل العمل وإنتاجه كماً ونوعاً وهي الحالة المصاحبة لمجموعة من السلوكيات الناتجة عن ردة‬
‫الفعل للمثيرات التي يواجهها العامل داخل بيئة العمل و األسباب الرئيسية تختصر في‪:‬‬

‫‪ -‬ضيق المكان الذي يحد من حرية حركة العامل ويقلل الشعور بالراحة إثناء القيام بالعمل‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود مكاتب كافية للعاملين ليشعروا براحة أكبر في العمل والمحافظة على المسافات المطلوبة‬
‫بينها بطريقة ال تجعل العامل يعطل أو يزعج اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬التصميم الداخلي للمكتب لديه تأثير كبير في إنتاجية الموظفين‪ ،‬فلو كانت البيئة المكتبية جيدة يمكن‬
‫أن يكون أداء الموظفين جيداً‪ ،‬ومعظم أبعاد البيئة المادية لها تأثير في اإلنتاجية‪ ،‬لكن األثاث ودرجة‬
‫الح اررة واإلضاءة لها التأثير األكبر في أداء الموظف‪ ،‬وبالمقارنة بين الجنسين‪ّ ،‬تبين أن اإلناث أكثر‬
‫اهتماماً ببيئة العمل من الذكور‪ ،‬والذكور أكثر اهتماماً بدرجة ح اررة مكان العمل‪ ،‬بالمقارنة مع اإلناث‬
‫اللواتي ُك ّن أكثر اهتماماً بالضوضاء‪ ،‬والترتيب المكاني المرن‪.‬‬
‫‪ -‬عدم توفر قاعات اظافية و قاعة لالجتماعات‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود عدد كافي من دورات المياه‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود مكان مخصص للطعام واالستراحة الرتيادها خالل استراحة العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬سوء التهوية والرطوبة يتسبب بنقص في االكسجين الالزم لقيام العامل بعمله‪.‬‬
‫‪ -‬عدم رضى العامل عن مهنته أو المهام الموجهة له‪.‬‬
‫‪ -‬التغذية غير المناسبة أثناء العمل‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وضوح المهام لدى العامل‪.‬‬
‫‪ -‬عدم تناسب المهام المطلوبة مع قدرات العامل‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬مواعيد تسليم األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬عدم استقاللية الشخص في إنجاز العمل المطلوب منه‪.‬‬
‫‪ -‬بيئة عمل غير مشجعه‪ ،‬وقلة الدعم النفسي وغياب التشجيع‪.‬‬
‫‪63‬‬
 ‫‪ -‬اإلفراط في اإلشراف على الموظف‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود عالقة قوية مع أفراد العمل والزمالء أو المدير‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اثار ضغوط العمل في بنك الفالحة و التنمية الريفية‬

‫يختلف كل موظف عن اآلخر في االستجابة للضغوط المهنية‪ ،‬وذلك يختلف بحسب شخصيتهم وقوتهم في‬
‫تحمل العقبات والظروف الصعبة‪ ،‬بحيث تتمثل الضغوط المهنية باآلثار السلبية‪ ،‬اإليجابية‪ ،‬السلوكية‪،‬‬
‫ُّ‬
‫الجسمية و اآلثار النفسية بحسب استجابة كل موظف لها و تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -0‬اآلثار السلبية‬
‫‪ -‬اإلرهاق والتعب الشديد نتيجة لمضاعفة الجهد في العمل يوميا‪.‬‬
‫‪ -‬النسيان لكثرة الملفات التي يستوجب معالجتها‪.‬‬
‫‪ -‬القلق نتيجة لكثرة األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬فقدان الشهية الذي يعتبر من أعراض التوتر النفسي‪.‬‬
‫‪ -0‬االثار االيجايبة‬
‫‪ -‬تقوية الشعور بالوالء المهني وخاصة عندما تدعم اإلدارة المهنية الموظف عندما يقع في الضغوط‬
‫المهنية المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬التعاون والتفاعل بين الموظفين في العمل للتخلص من المشاكل والظروف التي تسببت بحدوث الضغوط‬
‫المهنية‪ ،‬وزيادة األنشطة والبرامج المهنية الجماعية وتشكيل فرق العمل الواحدة التي تشترك في أهداف‬
‫مهنية واحدة‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة الموظف التعرف على نفسه اكثر بتطوير ذاته و التعرف على قدرات ومهارات مهنية لم يكن‬
‫يعرفها من قبل مما يزيد من ثقته بنفسه‪.‬‬
‫‪ -‬محولة خلق جو عمل يخفف من ضغوط العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬اآلثار السلوكية‬
‫‪ -‬تظهر على الموظفين بعض السلوكيات الناتجة عن زيادة ضغوط العمل‪.‬‬
‫‪ -‬الشعور بالمرض وأخذ األجازات المرضية (الرغبة في التغيب عن العمل) ‪.‬‬
‫‪ -‬تناقص القدرة على اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض مستوى األداء في العمل‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ -‬مشاكل في العالقات االجتماعية مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬تقلبات المزاج واالستثارة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم القدرة على التحمل‪.‬‬
‫‪ -‬اإلحباط وعدم الصبر‪.‬‬
‫‪ -‬العزلة‪.‬‬
‫‪ -4‬اآلثار الجسمية‬
‫‪ -‬نقص النظر نتيجة العمل على جهاز الحاسوب طول اليوم‪.‬‬
‫‪ -‬أالم الظهر نتيجة الجلوس الطويل‪.‬‬
‫‪ -‬باإلضافة إلى اثأر تخص الجانب الشخصي مثل إهمال الجانب العائلي‪.‬‬
‫‪ -5‬األعراض النفسية‬
‫‪ -‬االكتئاب‪.‬‬
‫‪ -‬القلق‪.‬‬
‫‪ -‬فقدان الحماس‪.‬‬
‫‪ -‬التشاؤم‪.‬‬
‫‪ -‬الشعور بعدم القدرة على إنجاز األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬اضطرابات في اإلدراك مثل عدم القدرة على التركيز أو أخذ القرار‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬دور بنك الفالحة و التنمية الريفية في الحد من ضغوط العمل‬

‫إدارة الضغوط في بيئة العمل هامة جداً‪ ،‬واألهم من ذلك االعتراف بوجود مثل هذه الضغوط من قبل‬
‫الموظفين والرؤساء للبحث عن حل لها‪ .‬وحينها البد من أخذ الخطوات العالجية والوقائية للتغلب على‬
‫ضغوط العمل فال يمكن إزالتها كليا في أي منظمة‪ ،‬ولكن يمكن التخفيف من حدة الضغط وإدارته بـ ‪:‬‬

‫‪ -‬تطبيق أسلوب إداري منظم من حيث تحديد األدوار لكل موظف في الوكالة بشكل دقيق حتى ال يكون‬
‫أي تعارض في الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق أسلوب إداري مرن من حيث تحديد األدوار حتى ال تكون أي تعارضات بين الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬سهولة التواصل بين اإلدارة والموظفين فاإلدارة الناجحة داخل أي منشأة هي التي توفر لموظفيها بيئة‬
‫عمل تتمتع بقدر كافي من المصداقية والشفافية وسهولة التواصل المزدوج بين الطرفين ألن التواصل‬

‫‪65‬‬
‫الفعال بين اإلدارة والموظفين يجعل األمور أكثر وضوحا طوال الوقت ويؤثر باإليجاب في نفوس‬
‫الموظفين لشعورهم بسهولة الرجوع للمسؤول والوصول إليه وقت الحاجة‪.‬‬
‫‪ -‬تعامل المسؤول مع الموظفين بطريقة غير رسمية‪ ،‬عدم وجود حواجز ما بين مسؤول المصلحة‬
‫وموظفيها‪ ،‬مما يتيح للموظف العمل بكل اريحية‪.‬‬
‫‪ -‬الحرص على إعطاء السالمة النفسية في بيئة العمل األولوية القصوى‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم الحوافز المادية والمعنوية للموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬زرع اإلدارة في نفوس الموظفين مبادئ إيجابية مثل الفخر والوالء واالنتماء والرضا التام عن األداء‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة األلفة والتشجيع على تكوين الصداقات بين الموظفين داخل المؤسسة يزيد من روح المشاركة‬
‫ويعزز الروابط التي تربط الموظف بمكان العمل‪ .‬ينعكس األمر أيضا بشكل إيجابي يتمثل في استعداد‬
‫الجميع لتقديم المساعدة والدعم الالزم لزمالئهم‪ ،‬فال وجود ألي حساسية أو احراج في طلب المساعدة‬
‫ألن الجميع هنا أصدقاء بشكل مهني يزيد من االنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد برامج تكوينية وتدريبية لكل موظف‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب الوظيفي للتغلب على المشاكل الجديدة‪ ،‬فعندما يتم تدريب الموظف على األعمال الجديدة‬
‫سيعزز من أدائه‪.‬‬
‫‪ -‬وجود نمط قيادي صارم ساعد على التخفيض من نسبة الغيابات‪ ،‬و التأخرات في العمل‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬دور الموظفين في القضاء على الضغط في العمل‬

‫من خالل المقابلة التي قمنا بها في بنك الفالحة و التنمية الريفية لوالية الجزائر مع الموظفين تم مالحظة‬
‫ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬لكل موظف طريقة تميزه في كيفية التعامل مع الضغط في العمل‪.‬‬

‫أغلبية األفراد يفضلون االنسحاب والهروب من الضغط المعاش بالجلوس مع النفس‪ ،‬أو مع األصدقاء‬ ‫‪-‬‬
‫لتناسي الضغط‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز التعاون بين الموظفين عن طريق األنشطة االجتماعية والخدمية داخل وخارج المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬روح التعاون بين الموظفين على انجاز األعمال مما يقلل من حدة الضغط‪.‬‬
‫كفاءة الموظفين وقدرتهم في التغلب على الضغوط باالستمرار في العمل رغم وجود ضغوط‪ ،‬فالضغط‬ ‫‪-‬‬
‫يمثل عامل إبداع لبعض الموظفين‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫ويتعايشون بألفة‪ ،‬ويعملون في بيئة عمل متعاونة أقل عرضة لضغط‬
‫‪ -‬الموظفون الذين يفهمون بعضهم‪َ ،‬‬
‫العمل‪ ،‬وأقدر على التعامل معه‪.‬‬
‫‪ -‬البد وأن يفكر الشخص الذي يتعرض للضغوط في بيئة العمل ويحاول التغيير لكي يقلل من معدالت‬
‫الضغوط لديه‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن للموظف التحدث مع رئيس العمل أو مدير الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬ترتيب النفس جيداً ألداء األعمال والبدء بأصعبها والمطلوب إنجازها أوالً حسب األولوية‪ ،‬مع مراجعة‬
‫هذه الخطة كل صباح قبل البدء في العمل واالنغماس في أعبائه‪.‬‬
‫‪ -‬االعتناء بالنفس من خالل االلتزام بالنظام الغذائى الصحى وممارسة الرياضة بشكل منتظم‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل نتائج االستبيان‬

‫تهدف دراسة الحالة المعتمدة في هذه المذكرة إلى معرفة واقع ضغوط العمل وتأثيرها على األداء الوظيفي‬
‫في بنك الفالحة و التنمية الريفية ومن أجل الحصول على المعلومات والبيانات حول ضغوط العمل في‬
‫البنك قمنا باالعتماد على أدوات جمع البيانات وذلك من خالل إجراء مقابالت مع المسؤول و الموظفين‬
‫لالستفسار عن بعض األمور الخاصة بالموضوع محل الدراسة‪.‬‬

‫كما تم االعتماد على المالحظة البسيطة ومتابعة المواقف وذلك في فترة إجراء الدراسة الميدانية وبهدف‬
‫الحصول على معلومات أكثر دقة وتفصيل تم االعتماد على االستبيان حيث في إطاره تم إعداد استمارة‬
‫تحتوي على مقدمة صغيرة لتعريف عينة الدراسة وقد أدرجت أسئلة خاصة بالمعلومات الشخصية وأسئلة‬
‫خاصة بموضوع ضغوط العمل واألداء الوظيفي‪.‬‬

‫و لقد بلغ عدد األسئلة ‪ 30‬سؤاال‪ ،‬تم توزيع االستبيان على جميع أفراد المؤسسة كون المؤسسة صغيرة يبلغ‬
‫عدد افرادها ‪ 32‬فرد و تمت اإلجابة على جميع االستمارات‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫أوال‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫‪ -0‬من حيث الجنس‬

‫جدول رقم (‪ :)0‬يبين توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪% 57.04‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ذكر‬

‫‪% 40.05‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أنثى‬

‫‪% 011‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫من خالل الجدول يتضح أن نسبة الذكور متقاربة مع نسبة االناث االمر الذي ال يخلق أي مشكل أو ضغط‬

‫في العمل و هذا األمر راجع الى أن طبيعة العمل أو طبيعة النشاط في المؤسسة الذي ال يتطلب مجهودا‬

‫كبي ار و الذي يتالءم مع الطبيعة الفيزيولوجية للمرأة أيضا‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪ -0‬من حيث الحالة العائلية‬

‫جدول رقم (‪ :)0‬يبين توزيع أفراد العينة حسب الحالة العائلية‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الحالة العائلية‬

‫‪% 70.57‬‬ ‫‪00‬‬ ‫متزوج‬

‫‪% 00.40‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أعزب‬

‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مطلق‬

‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أرمل‬

‫‪% 011‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن أعلى نسبة و المقدرة ب ‪ %14.41‬من اجمالي أفراد العينة تمثل فئة المتزوجين‬

‫و تليها فئة العزاب بنسبة ‪ %03.20‬في حين انعدمت نسبة فئة المطلقين و األرامل‪.‬‬

‫انطالقا من النسب التي تم التوصل اليها يتضح أن أغلبية الموظفين في المؤسسة هم من فئة المتزوجين و‬

‫هذا يعد مؤش ار سلبيا بعض الشيئ ألن لهم بعض المسؤوليات و االنشغاالت في حياتهم الشخصية التي‬

‫تؤثر عليهم أثناء ممارستهم للعمل‪ ،‬في حين يكون الفرد األعزب أكثر قدرة لبذل جهد أكبر نظ ار لقلة انشغاالته‬

‫الخارجية (الشخصية) و مسؤولياته‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫‪ -3‬حسب المستوى التعليمي‬

‫جدول رقم (‪ :)3‬يبين توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعليمي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى التعليمي‬

‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫دون مستوى‬

‫‪%7.04‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ابتدائي‬

‫‪%35.70‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ثانوي‬

‫‪%57.04‬‬ ‫‪0‬‬ ‫جامعي‬

‫‪%011‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫من خالل الجدول يتضح أن ‪ %41.32‬من أفراد العينة لهم مستوى جامعي و ‪ %14.13‬من أفراد العينة‬

‫لهم مستوى تعليمي ثانوي باالظافة الى ‪ %1.32‬من أفراد العينة لهم مستوى تعليمي ابتدائي ‪.‬‬

‫و هذا يعتبر مؤشر مقبول اذ يسمح لهم مستواهم التعليمي بممارسة نشاطاتهم بصفة طبيعية حيث لكل‬

‫موظف منصب عمل يتناسب مع مستواه التعليمي و ألغلبية الموظفين مستوى تعليمي يمكنهم من استيعاب‬

‫و فهم الدور و العمل بكل أريحية و كفاءة‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ -4‬من حيث السن‬

‫جدول رقم (‪ :)4‬يبين توزيع أفراد العينة حسب السن‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬

‫‪%04.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫من ‪ 00‬الى ‪31‬سنة‬

‫‪%00.40‬‬ ‫‪3‬‬ ‫من ‪31‬الى ‪ 41‬سنة‬

‫‪%35.70‬‬ ‫‪6‬‬ ‫من ‪41‬الى ‪ 51‬سنة‬

‫‪%00.57‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اكبر من ‪ 51‬سنة‬

‫‪%011‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫من خالل الجدول يتضح أن أغلبية أفراد العينة سنهم يتراوح ما بين ‪ 42-22‬بنسبة ‪ %14.13‬ثم تليها فئة‬

‫اكبر من ‪42‬سنة بنسبة ‪ %04.41‬و ‪ %03.20‬تمثل فئة ‪ 22-12‬و أخي ار فئة ‪ 12-34‬التي تمثل نسبة‬

‫‪ %32.04‬من جميع العينة‪.‬‬

‫نالحظ أن هنالك الكثير من اإلمكانيات التي تتحقق نتيجة تنوع األجيال في مكان العمل حيث يساهم هذا‬

‫في التعلم والنمو لكل منهم وبالتالي إيجاد طرق وأساليب أفضل للعمل فالتنوع العمري في مكان العمل يوفر‬

‫نطاًقا أكبر من المعرفة والقيم والتميز ومع ذلك هناك احتمال لوجود الصراع فيما بينهم ألن وجود أشخاص‬

‫من أجيال مختلفة يضع أمام المؤسسة تحدي النظر في بيئة العمل من أكثر من منظور واحد ألن هناك‬

‫بالتأكيد بعض االختالفات بين األجيال نتيجة والدة ونشأة كل مجموعة في مناخ سياسي واقتصادي مختلف‪،‬‬

‫ونتيجة امتالك كل منها لتحديات ومهارات تكنولوجية خاصة‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫‪ -5‬من حيث الرتبة الوظيفية‬

‫جدول رقم (‪ :)5‬يبين توزيع العينة حسب الرتبة الوظيفية‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الرتبة الوظيفية‬

‫‪%40.05‬‬ ‫‪6‬‬ ‫عون‬

‫‪%51‬‬ ‫‪7‬‬ ‫متصرف‬

‫‪%7.04‬‬ ‫‪0‬‬ ‫رئيس‬

‫‪%011‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫من خالل الجدول يتضح أن ‪ %42‬من الموظفين لهم رتبة متصرف أي أن مهام المتصرف اإلداري تتضح‬

‫ليس حسب اإلدارة التي يمارس مهامه بها فقط بل تتعداها إلى المصلحة أو المكتب الذي يعمل به‪ .‬أما‬

‫نسبة ‪ %20.44‬فتمثل الموظفين برتبة عون أي موظفين عاديين‪.‬‬

‫‪ -6‬من حيث مستوى الدخل‬

‫جدول رقم (‪ :)6‬يبين توزيع أفراد العينة حسب مستوى الدخل‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫مستوى الدخل‬

‫‪%04.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ضعيف‬

‫‪%05.70‬‬ ‫‪00‬‬ ‫متوسط‬

‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫عالي‬

‫‪%011‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫‪72‬‬
‫من خالل الجدول يتضح أن نسبة ‪ %44.13‬تمثل أغلبية الموظفين أو معظمهم الذين يعتبرون مستوى‬

‫دخلهم متوسط بمعنى أن دخلهم مقبول و ال يعتبر مشكلة كبيرة بالنسبة اليهم ثم تليها فئة الموظفين الذين‬

‫يعتبرون أن مستوى دخلهم ضعيف و قدرت نسبتهم ب ‪.%32.04‬‬

‫‪ -7‬من حيث الخبرة المهنية‬

‫جدول رقم (‪ :)7‬يبين توزيع أفراد العينة حسب الخبرة المهنية‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الخبرة الهنية‬

‫‪%00.57‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪ 5-0‬سنوات‬

‫‪%04.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫من ‪ 01-5‬سنوات‬

‫‪%57.04‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اكثر من ‪ 01‬سنوات‬

‫‪%011‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫من خالل الجدول يتضح أن ‪ %41.32‬من أفراد العينة لديهم خبرة مهنية تفوق ‪ 32‬سنوات بمعنى أن‬

‫هؤالء الموظفين يمتلكون العديد من المهارات والقدرات المهنية‪ ،‬التي تم اكتسابها من خالل التجربة والتدريب‬

‫المهني‪ ،‬بحيث تؤثر هذه الخبرة بشكل إيجابي على مستوى إنجازاتهم وتحسن من األداء المهني لهم في‬

‫العمل دون أن ننسى أنه كلما زادت سنوات الخبرة زادت ضغوط المسؤولية اتجاه المستقبل الوظيفي للعاملين‬

‫وذلك بحكم التدرج والترقية إلى مناصب أعلى‪ .‬ثم تليها نسبة ‪ %04.41‬التي تمثل فئة الموظفين الذين‬

‫يمتلكون خبرة مهنية تتراوح ما بين ‪ 4-3‬سنوات ثم نسبة ‪ %32.04‬التي تمثل الموظفين ذوي الخبرة‬

‫المهنية من‪32-4‬سنوات‪ .‬من خالل النتائج يتضح أن أغلبية الموظفين لديهم خبرة البأس بها و قدرات و‬

‫كفاءات تساعد في األداء الجيد للوظيفة ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬المعلومات المتعلقة بالموضوع‬

‫الجدول رقم (‪ :)0‬هل تعرضت للضغوط اثناء مسارك الوظيفي؟‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫وجود ضغوط‬

‫‪%57.04‬‬ ‫‪0‬‬ ‫نعم‬

‫‪%04.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬

‫‪%00.57‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪%011‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫من خالل الجدول يتضح أن ‪ %41.32‬من أفراد العينة قد تعرضوا لضغوط العمل ثم تليها نسبة ‪%04.41‬‬

‫من أفراد العينة الذين تعرضوا نوعا ما للضغوط و أخي ار الفئة التي لم تتعرض لضغوط العمل بنسبة‬

‫‪.%32.04‬‬

‫من خالل هذه النتائج يتضح أن أغلبية الموظفين في المؤسسة قد تعرضوا للضغوط أثناء العمل األمر الذي‬

‫أدى الى انخفاض األداء والقيام باستجابات سلوكية غير مرغوبة كنقص االنتباه وصعوبة التركيز وضعف‬

‫قوة المالحظة ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)0‬نوع الضغوط الممارسة عليك؟‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫نوع الضغوط‬

‫‪%64.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫نفسية‬

‫‪%04.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫مادية‬

‫‪%00.40‬‬ ‫‪3‬‬ ‫نفسية‪/‬مادية‬

‫‪%011‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫من خالل الجدول يتضح أن أغلبية الموظفين قد تعرضوا لضغوط نفسية بنسبة ‪ %52.04‬و الضغوط‬

‫النفسية هي الحالة التي يشعر بها الموظف في بيئة عمله والتي تؤدي الى إستجابة إنفعالية حادة ومستمرة‬

‫تؤثر في تركيزه داخل العمل وإنتاجه كماً ونوعاً وهي الحاله المصاحبة لمجموعة من السلوكيات الناتجة عن‬

‫ردة الفعل للمثيرات التي يواجهها العامل داخل بيئة العمل و هي نوعان إيجابية و سلبية‪.‬‬

‫ثم نسبة ‪ %32.04‬التي تمثل األفراد الذين تعرضوا لضغوط مادية مثل عبئ العمل و تعارض األدوار حيث‬

‫أن تعدد األدوار و تعارضها مع بعضها و زيادة المهام المطلوبة ال تساعد على القيام باألعمال المطلوبة‬

‫باالظافة الى نقص التهوية و االضاءة ‪.‬‬

‫ثم أخي ار فئة الموظفين الذين تعرضوا لكال النوعين من الضغوط المادية و النفسية اال أن المشاكل والضغوط‬

‫المادية غالبا ما تؤدى إلى ضغوط نفسية عديدة‪ ،‬مما يدفع باإلنسان إلى االنفجار النفسي‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)01‬هل لهذه الضغوط اثار إيجابية أم سلبية؟‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫اثار‬

‫‪%40.05‬‬ ‫‪6‬‬ ‫إيجابية‬

‫‪%57.04‬‬ ‫‪0‬‬ ‫سلبية‬

‫‪%011‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫من خالل نتائج الجدول يتضح أن نسبة ‪ %41.32‬من افراد العينة قد تعرضوا لضغوط كان لها تأثير سلبي‬

‫وقد تؤدي هذه الضغوط إلى إصابة الفرد باألمراض العضوية كالقلب والضغط الدموي والسكري‪ ،‬كما أن‬

‫األداء العقلي للفرد يتأثر أيضا‪ ،‬فالعمليات العقلية من تذكر وربط للمعلومات واالستدالل تصبح ضعيفة وقد‬

‫يلجأ الفرد للعدوانية مع الزمالء والمرؤوسين والرؤساء‪ ،‬ألن كافة حواسه وطاقاته العقلية والنفسية موجهة إلى‬

‫مصادر الضغوط والى التكيف معها‪ ،‬مما يقوده إلى القيام بعمله بدرجة انتباه منخفضة‪ ،‬كما أن الضغوط‬

‫تخلق لديه نوعا من التوتر واإلحباط الذي يقوده إلى عدم الشعور بالدافعية لعمله فينخفض مستوى األداء‬

‫المطلوب أو المتوقع‪.‬‬

‫وفئة ‪ %20.44‬كان لضغوط العمل أثار إيجابية عليهم فالضغوط بالنسبة لهذه الفئة هي دافع قوي للقيام‬

‫بالعمل و تحقيق الذات و تخطي العقوبات و الضغوطات العملية‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)00‬من هو الطرف المسؤول على الضغوط الممارسة عليك؟‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الطرف المسؤول‬

‫‪%57.04‬‬ ‫‪0‬‬ ‫المسؤولين‬

‫‪%04.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫المواطنين‬

‫‪%00.57‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المسؤولين و المواطنين‬

‫‪%011‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫من خالل الجدول نجد أن أكبر نسبة هي ‪ %41.32‬التي تمثل فئة الموظفين الذين يتعرضون للضغوط‬

‫من طرف المسؤولين و ربما يكون ذلك من خالل عدم استقاللية الشخص في إنجاز العمل المطلوب منه‪،‬‬

‫اإلفراط في اإلشراف على الموظف‪.‬‬

‫ثم تليها نسبة ‪ %04.41‬التي تمثل الفئة التي تتعرض للضغوط من طرف المسؤول و المواطن معا كونها‬

‫تعمل بصفة مباشرة مع المواطن لهذا لها ضغط من جهتين من جهة إرضاء المواطن و تلبية احتياجاته و‬

‫من جهة أخرى ضغط المسؤول للقيام بالعمل على أكمل وجه‪.‬‬

‫و الفئة األخيرة بنسبة ‪ %32.04‬و هي الفئة التي تتعرض للضغط من طرف المواطن و هذا لكثرة عبء‬

‫العمل و الضغط الذي يقوم به المواطن على الموظف الذي يتعامل معه بشكل مباشر لتلبية احتياجاته‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)00‬هل بيئة العمل تساعدك على أداء عملك؟‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫بيئة العمل‬

‫‪%04.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫نعم‬

‫‪%05.70‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬

‫‪%011‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبتين‬

‫من خالل الجدول يتضح أن أغلبية الموظفين بنسبة ‪ %44.13‬في المؤسسة يعملون في بيئة ال تساعدهم‬

‫على أداء عملهم‪ ،‬األمر الذي يؤدي لخفض الروح المعنوية لديهم وعدم إنجاز العمل بالشكل المطلوب‬

‫فبيئة العمل الغير مشجعه‪ ،‬وقلة الدعم النفسي وغياب التشجيع يؤثر بشكل كبير في أداء العاملين وسلوكهم‬

‫وقدرتهم على االبتكار واإلبداع ومدى شعورهم باالنتماء للمنشأة‪ ،‬ألن البيئة الداخلية لها أهمية خاصة وذلك‬

‫لتأثيرها الملحوظ فى أداء العمل وتحقيق األهداف فإيجاد البيئة المناسبة ينعكس بدرجة كبيرة على نجاح‬

‫المؤسسة والوصول إلى أهدافها المرجوة‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫خالصة الفصل‬

‫تطرقنا في هذا الفصل إلى ثالث مباحث‪ ،‬حيث قمنا في المبحث األول‪ ،‬بتقديم صورة واضحة عن بنك‬
‫الفالحة و التنمية الريفية من خالل تقديم عام له و التطرق الى أهدافه‪ ،‬مهامه وكذلك توضيح هيكله‬
‫التنظيمي‪ ،‬وتختلف المصالح بداخله وموظفيه الذين يعملون على تقديم خدماته للمواطنين‪ ،‬أما المبحث‬
‫الثاني فتطرقنا إلى ضغوط العمل في بنك الفالحة و التنمية الريفية من خالل دراسة واقع ضغوط العمل‬
‫فيه‪ ،‬األسباب الرئيسية للضغوط و دور كل من البنك و الموظفين في التعامل مع هذه ضغوط العمل‪ .‬أما‬
‫المبحث الثالث فتطرقنا إلى اإلطار المنهجي المتبع في تحليل االستبيانات وإجابات أفراد عينة الدراسة‪،‬‬
‫وأخي ار اختبار الفرضيات الموضوعة في الجانب النظري وعرض النتائج واقتراحات و توصيات توصلنا إليها‬
‫من خالل هذا البحث في الخالصة العامة ‪.‬‬

‫حسب سياق ما تم دراسته يتبن لنا أن موضوع ضغوط العمل محل اهتمام الكثير من الباحثين و و هذا ما‬
‫ينتج عنه إيجابيات وسلبيات و إلى التكاليف على مستوى الفرد و الجماعة أو على المستوى التنظيمي و‬
‫هو أحد الموضوعات التي شغلت أذهان الباحثين‪ ،‬فاألهمية بالنسبة للمؤسسة هو تحسين أداء العمال‪ ،‬و‬
‫عليه نربط مفهوم ضغوط العمل بأداء العمال و نقيس مدى تأثري عنصر ضغوط العمل على األداء‪.‬‬

‫إن ضغوط العمل في المنظمة لها مظهر واقعي باعتبار أن الضغط في العمل معاش من طرف الفرد‬
‫والمنظمة معا‪ ،‬فالمنظمة تعتبر الضغط كعائق ال بد من معالجته والدراسة التطبيقية بينت أن الضغوط لها‬
‫عالقة قوية باألداء الفعلي للموظفين‪ ،‬فلمعالجة هذه الضغوط ال بد من األخذ بعين االعتبار اآلثار اإليجابية‬
‫واآلثار السلبية لضغوط العمل التي تكون على الفرد الموظف في المنظمة‪ ،‬فتعتبر الضغوط كمؤشر لقياس‬
‫مدى فعالية الموظف داخل المنظمة ومساهمته في من تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫الخالصة العامة‬

‫يمكننا القول أننا توصلنا من خالل دراستنا لهاذا الموضوع‪ ،‬أن ضغوط العمل مكون أساسي من مكونات‬

‫المنظمة حيث ال يمكن أن نجد منظمة اال ووجدنا فيها ضغوط العمل سلبية كانت أو إيجابية‪ ،‬ألن الضغط‬

‫في العمل هو ظاهرة حتمية في حياة الفرد سواء الشخصية‪ ،‬أو المهنية‪ ،‬المتمثل في ردود الفعل الجسدي أو‬

‫النفسية والتي تحدث عندما ال يكون توافق بين متطلبات الوظيفة‪ ،‬وقدرات الفرد بحد ذاته‪ ،‬والناتج عن‬

‫مختلف المواقف المتغيرات الموجودة داخل بيئة العمل سواء كانت الناتجة عن البيئة االجتماعية‪ ،‬وعن‬

‫التفاعالت االجتماعية ما بين الفرد داخل آماكن العمل‪ .‬حيث تختلف درجة تأثير هذه الضغوط على أداء‬

‫الموظفين في المنظمة من فرد إلى آخر‪ ،‬و يعتبر ضغط العمل العنصر الذي يحدد مدى كفاءة الفرد في‬

‫التعامل مع مختلف المواقف المحرجة ‪ ،‬وإيجاد الكيفية المثلى لتعامل مع الضغوط و التخلص منها‪.‬‬

‫لقد ربطنا دراستنا بموظفي بنك الفالحة و التنمية الريفية للتعرف على تأثير ضغوط العمل على األداء‬

‫الوظيفي‪ ،‬و من خالل هذه الدراسة تم التوصل إلى مجموعة من النتائج و سعينا إلى تقديم بعض التوصيات‬

‫التي رأينا أنها مهمة من أجل رفع مستوى األداء في المؤسسات الجزائرية و بالتالي سوف نقوم بتلخيص ما‬

‫تم التوصل إليه في هذه النقاط التالية‪:‬‬

‫النتائج النظرية‬

‫‪ -‬المؤسسات الجزائرية تسير وفق نظام مليء بالتعقيدات و التغيرات‪.‬‬

‫‪ -‬تسعى المؤسسات من أجل البحث عن طرق لمعالجة المشاكل المتعلقة بضغوط العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يرتبط مفهوم ضغوط العمل ارتباطا وثيقا بمستوى األداء‪.‬‬
‫‪ -‬سلوكيات األفراد داخل المؤسسة هي نتيجة الضغوط التي تؤثر مباشرة عليهم في بيئة العمل و هذا ما‬
‫يثبت صحة الفرضية الثانية‪.‬‬
‫‪ -‬لضغوط العمل أثار ايجابيه وسلبية‪ ،‬تؤثر على الفرد كما تؤثر أيضا على المنظمة ككل‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫‪ -‬ضغوط العمل هي من بين العناصر التي تحدد درجة كفاءة الفرد والكيفية التي يتعامل بها اتجاه المواقف‬
‫الحرجة والصعبة التي يواجهها أثناء العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تؤثر ضغوط العمل على أداء الموظفين سلبا أو إيجابا و هذا حسب شخصية كل موظف فهناك بعض‬
‫األفراد ال يبدعون إال في الضغط و أيضا حسب مستوى الضغط فكلما كان الضغط مرتفع عن المستوى‬
‫الطبيعي له أو منخفض عليه فهذا يؤثر سلبا‪ ،‬وكلما كان في مستوياته الوسطى كان له أثر ايجابي‬
‫على أداء الموظفين و هذا ما يثبت صحة الفرضية الثالثة ‪.‬‬
‫‪ -‬ال يمكن القضاء الكلي على الضغوط في العمل‪ ،‬بل يمكن معالجتها عن طريق استخدام عدة‬
‫استراتيجيات للتعرف على مصادر الضغوط و لمساعدة الموظفين على تجنبها و التعامل معها‪.‬‬

‫النتائج الميدانية‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى إلقاء الضوء على ضغوط العمل وتأثيرها على األداء الوظيفي لموظفي وكالة بنك‬

‫الفالحة و التنمية الريفية‪ ،‬وقد توصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬أظهرت الدراسة أن موظفي الوكالة يتعرضون لضغوط العمل النفسية و السبب يرجع الى إهمال تطوير‬

‫البيئة الداخلية وعدم بذل الجهد إلعداد بيئة محفزة للعاملين ألداء العمل بشكل جيد و الذي يؤدي بدوره‬

‫لخفض الروح المعنوية لديهم وعدم إنجاز األعمال بالشكل المطلوب ألن عناصر البيئة الداخلية تؤثر‬

‫بشكل مباشر فى أداء العاملين وتنعكس على سلوكهم وبالتالي استعدادهم لبذل الجهد لصالح المنشأة‬

‫والرغبة في االستمرار فيها كما أن البيئة الداخلية تزيد من قدرة الفرد على التكيف مع متغيرات البيئة‬

‫الخارجية التي تحيط بالمنشأة حيث كلما تحسنت عناصر البيئة الداخلية ازدادت قدرة وأداء العاملين و‬

‫هذا ما يثبت صحة الفرضية األولى‪.‬‬

‫‪ -‬وجود عالقة سلبية بين ضغوط العمل واألداء لبعض األفراد‪ ،‬حيث تقف هذه الضغوط كمعيقات لهم‬

‫في العمل حيث يلجأ الفرد لمواجهة هذه المعيقات إلى إنفاق وقت كبير من اجل السيطرة عليها بينما‬

‫الجزء االخر فيحاول التعايش مع هذه الضغوط بجعلها حافز و دافع يجعله يعمل أكثر لتحقيق ذاته‬

‫‪81‬‬
‫فكلما ارتفع حجم ضغوط العمل يزداد بالمقابل حجم التحدي الذي يواجه الفرد‪ ،‬مما يقوده إلى رفع‬

‫مستوى أدائه‪ ،‬فكل ما يتعرض له الفرد من مشكالت في العمل أو صعوبات جميعها ماهي إال تحديات‬

‫تقوده بالضرورة إلى أنماط بناءة في السلوك وبالتالي إلى أداء أفضل و هذا ما يثبت صحة الفرضية‬

‫الثالثة‪.‬‬

‫و هنالك بعض التنائج اإليجابية التي تمثلت في‪:‬‬

‫‪ -‬توفر روح العمل الجماعية والتعاون المتبادل بين الموظفين واالحترام والتقدير فبالرغم من ظروف بيئة‬

‫العمل و جميع مصادر الضغوط األخرى الى أنهم يخلقون جو عمل يجعلهم يتناسون كل األمور المسببة‬

‫للضغط في العمل لكي ال يؤثر ذلك على أداءهم الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬توفر الدورات التدريبية والتكوينية بما يتناسب و متطلبات العمل‪ ،‬دون التمييز بين الموظفين‪.‬‬

‫توفير المراقبة الطبية والدورية للموظفين‪ ،‬وهذا يدل على حرص المؤسسة على صحة موظفيها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬اهتمام المؤسسة بالكفاءات‪ ،‬و المهارات التي تمتلكها‪.‬‬

‫‪ -‬محاولة المدير للفهم و السعي الى خلق و جعل المرونة في التواصل بينه و بين الموظفين لكي يعرف‬

‫كيفة التعامل معهم لتسهيل العمل و التخفيف من الضغوط للقيام بالعمل المطلوب بكل كفاءة و إنتاجية‬

‫و جودة‪.‬‬

‫توصيات الدراسة‬

‫في ضوء النتائج التي تم التحصل عليها فانه يمكن تقديم بعض التوصيات والتي تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬ضرورة تحسين بيئة العمل و تحسين ظروف العمل المادية للعمال خاصة الداخلية منها حتى يتمكن‬
‫الموظف من القيام بمهامه والرفع من أدائه‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء العاملين دافع معنوي لتعزيز ثقتهم برأيهم وتشجيعهم للمشاركة في العمل الجماعي بهدف تطوير‬
‫األداء لديهم‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫‪ -‬خفض الضغط وتوفير الوقت والجهد للعاملين وخاصة الجدد منهم‪.‬‬

‫‪ -‬وضع برنامج تدريبي حول كيفية التعامل مع ضغوط العمل داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬االلتزام بالنزاهة والموضوعية في وضع معايير تقيم أداء العاملين‪ ،‬والوضوح فيما يتعلق بالترقيات بناءا‬

‫على كفاءتهم في األداء واألقدمية‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام استراتيجيات بناءة من أجل تحسين األداء وادارة الضغوط وخفضها‪.‬‬

‫‪ -‬تحسين نظام الحوافز لخلق دافعية أكثر لتأدية العمل على أكمل وجه‪.‬‬

‫‪ -‬فتح قنوات االتصال بين المستويات اإلدارية المختلفة لضمان سهولة انتقال المعلومات للتقليل من جمود‬

‫و تعقد إجراءات الهيكل التنظيمي‪ ،‬فتح باب الحوار والمشاركة من طرف العمال ما ينمي فيهم الشعور‬

‫باالنتماء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬الرفع من مستوى شعور الموارد البشرية بالرضا الوظيفي من خالل مساهمتها في بناء مناخ تنظيمي‬

‫يسوده التعاون والثقة المتبادلة ما بين اإلدارات والعمال‪.‬‬

‫‪ -‬حب الموظفين للوظيفة يعتبر من أهم العوامل في تحسين األداء و لذلك على المؤسسة أن تنوع في‬

‫المهارات الوظيفية‪.‬‬

‫‪ -‬و أخي ار فإن الدراسة توصي بالقيام بمزيد من األبحاث و الدراسات حول ضغوط العمل في مجاالت‬

‫أخرى لم تتمكن هذه الدراسة من تناولها نظ ار لعدم التشعب و محدودية عدد الصفحات أو إجراء مقارنة‬

‫بين المؤسسات الجزائرية التي تحمل نفس التصنيف و اكتشاف مسببات ضغوط العمل لدى األفراد في‬

‫تلك المؤسسات ومحاولة تخفيف مستوى الضغط و القدرة على السيطرة على موضوع ضغوط العمل‬

‫و تاثيرها على األداء الوظيفي مما يعود بالنفع على إنتاجية الفرد و المؤسسة ككل‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫أفاق الدراسة‬

‫اتضح لنا عند القيام بهذه الدراسة عدة إشكاليات جديرة بالطرح السيما أن هذا الموضوع يتسم بالمرونة مما‬

‫يدفعنا الى طرح مجموعة من األسئلة منها‪:‬‬

‫‪ -‬أثر ضغوط العمل على االبداع‪.‬‬

‫‪ -‬أثر ضغوط العمل على األداء مقارنة مع المؤسسات االنتاجية والخدماتية‪.‬‬

‫االستراتيجيات المساعدة على تجنب ضغوط العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وأخي ار اتممنا هذا العمل بفضل الله تعالى‪ ،‬ونسأل الله ان يكون هذا الجهد محققا للفائدة المرجو‬

‫تحقيقها في هذا النوع من المعرفة‪ .‬نظ ار لهذا العمل اجتهاد بشري‪ ،‬مما يجعله ذو نقائص‪ ،‬وهو يحتاج‬

‫الى التوجيه‪ ،‬فان أصبنا فمن الله وان أخطائنا فمن أنفسنا ومن الشيطان‪ ،‬والحمد لله رب العالمين‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫الكتب‬

‫‪ .0‬أبو بكر مصطفى محمود‪ ،‬الموارد البشرية‪-‬مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.0231 ،‬‬
‫‪ .0‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.0221‬‬
‫‪ .3‬أحمد ماهر‪ ،‬كيفية التعامل مع ادارة ضغوطات العمل‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.0224‬‬
‫‪ .4‬حسن راوية محمد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪.0222 ،‬‬
‫‪ .5‬حسن راوية‪ ،‬السلوك التنظيمي المعاصر‪ ،‬الدار الجامعية اإلبراهيمية‪ ،‬االسكندرية‪.0221 ،‬‬
‫‪ .6‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬السلوك التنظيمي مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.0221 ،‬‬
‫‪ .7‬عبد الحميد أحمد الخزامي‪ ،‬آفة العصر‪ ،‬ضغوط العمل بين المدير والخبير‪ ،‬مكتبة ابن سينا‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.0225‬‬
‫‪ .0‬عبد الرحمان بن عنتر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.3777 ،‬‬
‫‪ .0‬فاروق عبد فليه‪ ،‬السيد عبد المجيد‪ ،‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعليمية‪ ،‬دار المسيرة‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.0224 ،‬‬
‫محمد حسن حامدات‪ ،‬السلوك التنظيمي والتحديات المستقبلية في المؤسسة التربوية‪ ،‬دار الحامد‬ ‫‪.01‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪. 0224 ،‬‬

‫المذكرات‬

‫‪ .0‬أحمد فارس بوعمامة‪ ،‬المهارات القيادية ودورها في األداء الوظيفي‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير‬

‫في علم االجتماع تنمية الموارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة الجزائر ‪.0232/0227‬‬

‫‪85‬‬
‫‪ .0‬أمينة قهواجي‪ ،‬الصراعات التنظيمية وتأثيرها على سلوك وأداء العاملين في المنظمة‪ ،‬مذكرة مقدمة‬
‫لنيل درجة الماجستير‪ ،‬تخصص تسيير المنظمات‪ ،‬جامعة أمحمد بوقرة‪ ،‬بومرداس‪. 0232 ،‬‬
‫‪ .3‬إيمان رزاق‪ ،‬أثر ضغوط على أداء الموظفين‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪.0230 ،‬‬
‫‪ .4‬باهي سالمي‪ ،‬مصادر الضغوط المهنية و االضطرابات التكنولوجية لدى مدرسي االبتدائي‪ ،‬المتوسط‬

‫و الثانوي‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة في علم النفس االجتماعي‪ ،‬جامعة الجزائر‪.0224،‬‬

‫‪ .5‬دليلة عيطور‪ ،‬الضغط النفسي االجتماعي لدى المرضى‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في علم‬

‫النفس العيادي‪ ،‬مصر‪.3771 ،‬‬

‫‪ .6‬زياد عمار تغريد‪ ،‬أثر بعض المتغيرات الداخلية على مستوى ضغط العمل‪ ،‬مذكرة ماجيستر‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسالمية‪.0225 ،‬‬
‫‪ .7‬سامية بن طالب‪ ،‬ضغوط العمل وتأثيرها على أداء العاملين في المنظمة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬قسم علوم‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪.0232/0227 ،‬‬
‫‪ .0‬سعيدة تلواخ‪ ،‬التمكين اإلداري وأثره على األداء الوظيفي‪ ،‬مذكرة تندرج ضمن الحصول على شهادة‬

‫ٍ‬
‫أعمال‪ ،‬جامعة أمحمد بوقرة بومرداس‪.0231،‬‬ ‫الماجستير‪ ،‬تخصص إدارة‬

‫‪ .0‬شفيق شاطر‪ ،‬أثر ضغوط العمل على الرضا الوظيفي‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة بومرداس‪.0227 ،‬‬
‫صالح العيد محرز‪ ،‬أثر الحوافز المادية على أداء األفراد العاملين في المؤسسات الصناعية‬ ‫‪.01‬‬

‫الجزائرية (دراسة حالة شركة إسمنت تبسة) مذكرة تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة الماجيستر‪ ،‬كلية‬

‫العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة ‪ 4‬ماي ‪ ،3724‬قالمة‪.0232 ،‬‬

‫صليحة شامي‪ ،‬المناخ التنظيمي وتأثيره على األداء الوظيفي‪ ،‬مذكرة ضمن متطلبات نيل شهادة‬ ‫‪.00‬‬

‫الماجستير‪ ،‬تخصص تسيير المنظمات‪ ،‬جامعة أمحمد بوقرة‪ ،‬بومرداس‪. 0227 ،‬‬

‫عبد القادر سعيد بنات‪ ،‬ضغوط العمل وأثرها على أداء الموظفين‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬تخصص إدارة‬ ‫‪.00‬‬
‫أعمال‪.0227 ،‬‬

‫‪86‬‬
‫فراس حاج محمد‪ ،‬أثر ضغوط العمل في مستوى أداء العاملين في القطاع الصحي‪ ،‬رسالة مقدمة‬ ‫‪.03‬‬
‫نيل شهادة ماجستير‪ ،‬إدارة األعمال ‪ ،‬الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬سوريا‪.0235 ،‬‬
‫فهيمة حمدي‪ ،‬أثر ضغوط العمل على أداء المورد البشري‪ ،‬دراسة حالة المؤسسة االستشفائية‬ ‫‪.04‬‬

‫زرداني صالح بعين البيضاء أم البواقي‪ ،‬مذكرة مكملة ضمن متطلبات نيل شهادة ماستر في علوم‬

‫التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪.0232/0231 ،‬‬

‫نعيمة فضيل‪ ،‬أهمية تقييم أداء العاملين في تدعيم أداء المؤسسة دراسة حالة المؤسسة الوطنية‬ ‫‪.05‬‬

‫للكهرباء والغاز– سونلغاز‪ ،‬مذكرة تخرج تدخل ضمن متطلبات تيل شهادة الماجيستر‪ ،‬كلية العلوم‬

‫االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪،‬‬

‫‪.0225/0224‬‬

‫نور الدين شنوفي‪ ،‬تفعيل نظام تقييم أداء العامل في المؤسسة العمومية االقتصادية‪ ،‬مذكرة تخرج‬ ‫‪.06‬‬
‫تدخل ضمن متطلبات تيل شهادة الماجيستر‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير المنظمات‪ ،‬البليدة‪،‬‬
‫‪.0231‬‬
‫يوسف لعجالية‪ ،‬مصادر ضغوط العمل لدى العمال‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬تخصص علم النفس‪ ،‬جامعة‬ ‫‪.07‬‬
‫محمد خيضر‪. 0232 ،‬‬

‫المراجع باللغة الفرنسية‬

‫‪1. les conditions de travail; «le stress dans les organisations centre de‬‬
‫‪recherche et d’études en gestion « CREG », université de pav et des pays de‬‬
‫‪l’Adour, 2007/2008.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الملحق رقم ‪ :10‬االستبيان‬

‫جامعة الجزائر‪3‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية و العلوم التجارية و علوم التسيير‬

‫الموضوع‪ :‬تأثير ضغوط العمل على األداء الوظيفي‬

‫دراسة حالة بنك الفالحة و التنمية الريفية ‪BADR‬‬

‫تخصص إدارة أعمال‬

‫نهديكم أطيب تحياتنا‪....‬‬

‫االستمارة التي بين يديكم معدة ألغراض البحث العلمي وهي أداة في البحث ( تأثير ضغوط العمل على‬
‫األداء الوظيفي) والتي نسعى من خاللها استطالع آرائكم إزاء الفقرات التي يتضمنها الملحق‪.‬‬

‫إن دقة وموضوعية إجابتكم تعكس بالتأكيد من اهتمامكم وحرصكم على وصولنا لنتائج دقيقة وصحيحة تفيد‬
‫الجميع‪ ،‬ونظ ار ألهمية رأيكم في هذا المجال نأمل منكم التكرم باإلجابة على اسئلة االستبيان بدقة بعد قراءة‬
‫كل عبارة من العبارات الواردة فيها قراءة متأنية ثم وضع اإلشارة (‪ )x‬في الخانة التي تعبر عن مواقفتكم‬
‫عليها علما أن إجاباتكم سوف تعامل بسرية تامة وتستخدم ألغراض البحث العلمي فقط‪.‬‬

‫مع خالص شكرنا وتقديرنا‪.‬‬

‫‪ -‬اشراف األستاذ‪:‬‬ ‫اعداد الطالبتين‪:‬‬

‫‪ -‬د‪ /‬رائد ناجي‬ ‫‪ -‬بودريش كوثر‬

‫‪ -‬حيدوشي صارة نريمان‬

‫السنة الجامعية‪0103-0100‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪-0‬البيانات الشخصية‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫الجنس‪ :‬ذكر‬

‫‪42-22‬‬ ‫‪22-12‬‬ ‫العمر‪12-34 :‬‬

‫‪ 42‬فما فوق‬

‫مطلق‬ ‫متزوج‬ ‫أعزب‬ ‫الحالة العائلية‪:‬‬

‫أرمل‬

‫ثانوي‬ ‫ابتدائي‬ ‫المستوى التعليمي‪ :‬دون مستوى‬

‫جامعي‬

‫رئيس‬ ‫عون‬ ‫متصرف‬ ‫الرتبة الوظيفية‪:‬‬

‫عالي‬ ‫متوسط‬ ‫مستوى الدخل‪ :‬ضعيف‬

‫فوق ‪ 32‬سنوات‬ ‫‪ 32-4‬سنوات‬ ‫الخبرة المهنية‪ 4-3 :‬سنوات‬

‫‪89‬‬
 ‫‪-0‬معلومات متعلقة بالموضوع‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -3‬هل تعرضت لضغوط أثناء مسارك الوظيفي؟‬

‫‪ -0‬ما هو السبب الذي أدى الى الضغط عليك؟‪......................................................‬‬

‫المواطنين‬ ‫المسؤولين‬ ‫‪ -1‬من يضغط عليك؟‬

‫‪ -2‬ما نوع الضغط الذي تعرضت له؟‬

‫ضغوط نفسية‬

‫ضغوط مادية‬

‫‪ -4‬كيف تتعامل مع هذه الضغوط؟‪...................................................................‬‬

‫سلبية‬ ‫إيجابية‬ ‫‪ -5‬هل كان لهذه الضغوط اثار؟‬

‫علل ذلك؟‪...........................................................................................‬‬

‫‪ -1‬من المسؤول عن تقييم أدائك الوظيفي؟‪...........................................................‬‬

‫‪ -4‬كم مرة يتم تقييمك؟‬

‫مرة في الشهر‬ ‫مرة واحدة في ‪ 1‬أشهر‬ ‫مرة واحدة في السنة‬

‫‪ -7‬على أي أساس يتم تقييمك؟‬

‫المعاملة‬ ‫الكفاءة‬

‫احترام الوقت‬ ‫الغياب‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -32‬هل بيئة العمل تساعدك على أداء وظيفتك؟‬

‫‪90‬‬
‫علل اجابتك؟ ‪.......................................................................................‬‬

‫‪ -33‬ما هي الصعوبات التي تواجهم أثناء أداء وظيفتك؟‪..........................................‬‬

‫اذا كانت كبيرة فأين يظهر ذلك؟‪....................................................................‬‬

‫‪ -30‬هل ساعدتك ضغوط العمل الممارسة عليك في جعلك‪:‬‬

‫محترما للوقت‬

‫منفذ للمهام على أكمل وجه‬

‫محسن العالقة مع الزمالء و المشرف‬

‫متحمال لمسؤوليات أكبر‬

‫‪91‬‬
 ‫الملحق رقم (‪ :)2‬استمارة االشراف و التربص‬

‫‪92‬‬
 ‫الملحق رقم (‪ :)3‬اتفاقية تربص تطبيقي‬

‫‪93‬‬
‫الملحق رقم (‪ :)3‬طلب السماح باجراء تربص تطبيقي‬

‫‪94‬‬