‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة * الدكتور الطاهر موالي * سعيدة *‬
‫كلية العلوم االقتصادية و العلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬
‫تخصص‪ :‬إدارة األعمال‬

‫مذكرة مقدمة لنيل شهادة ماستر ل‪.‬م‪.‬د تخصص إدارة األعمال‬

‫الموسومة بـ‪:‬‬

‫االتصال التنظيمي ودوره في اتخاذ القرارات في المؤسسة‬

‫اقتصادية‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه – سعيدة ‪-‬‬

‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬‬

‫‪ -‬شويرفات عبد القادر‬ ‫‪ -‬غربي أحالم‬

‫نوقشت وأجيزت علنا بتاريخ‪2022/09/25 :‬‬

‫أمام اللجنة المكونة من السادة‪:‬‬
‫الصفة‬ ‫المؤسسة الجامعية‬ ‫اسم و لقب األستاذ‬
‫مشرفا‬ ‫جامعة * الدكتور الطاهر موالي * سعيدة *‬ ‫شويرفات عبدالقادر‬

‫ممتحنا‬ ‫جامعة * الدكتور الطاهر موالي * سعيدة *‬ ‫محمود العوني‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة * الدكتور الطاهر موالي * سعيدة *‬ ‫عتيق الشيخ‬

‫السنة الجامعية‪2022/2021 :‬‬

 ‫اإلهداء‬
‫أرسم خط خطوطا من النور ألكتب سطورا إلى المولى عز وجل التي فاضت عن جوانبي‬
‫نعم من علیا بھا‪.‬‬
‫إلى من نطق لساني باسمھما أوال ‪..‬إلى من غمراني بالحب والحنان ‪...‬إلى من یفرحان‬
‫لفرحي ومن یحزنان لحزني ‪ ،‬أمي الغالیة وأبي الحبیب‪.‬‬
‫إلى أحب الناس إلى قلبي أختي بشرى ‪.‬‬
‫إلى من كان سندي في ھذه الحیاة ‪ ،‬إلى من كان رمزا لألمان‪ ،‬وقرة عیني أخي الحبیب عبد‬
‫المجید‪.‬‬
‫إلى شریكتي في الفرح و األوقات الصعبة زوجة أخي وأعز ما أملك أمینة‪.‬‬

‫الشكر و التقدير‬
‫الحمد هلل رب العالمین والصالة والسالم على أشرف األنبیاء والمرسلین نبینا محمد وعلى أله‬
‫وصحبه أجمعین أما بعد‪.‬‬
‫أشكر هللا العلي القدیر على توفیقه بإتمام ھذا العمل‪ ،‬فھو عز وجل أحق بالشكر والحمد‬
‫سبحانه وتعالى‪.‬‬
 ‫ال یسعني في ھذا المقام إال أن أنسب الفضل ألصحابه‪ ،‬فأخص بالذكر أستاذي المشرف‬
‫الدكتور شویرفات عبد القادر‪ ،‬الذي منحني الكثیر من وقته ولم یبخل علي بتوجیھاته‬
‫ونصائحه القیمة فله جزیل الشكر و العرفان بالجمیل على تحمله وصبره لي طیلة إنجاز ھذه‬
‫الدراسة ‪ ،‬فألف شكر‪.‬‬
‫وأتقدم بالشكر والعرفان ألعضاء لجنة المناقشة لكل شخص منھم‪.‬‬
‫والشكر موصول لكل إلى جمیع أساتذة مسیرتي الدراسیة في كلیة العلوم االقتصادیة و العلوم‬
‫التجاریة و علوم التسییر‪.‬‬
‫وشكري لكل من ساعدني ولو بالكالم الطیب‪...‬‬
 ‫الملخص‪:‬‬
‫لقد حاولنا من خالل دراستنا ھذه الكشف عن دور االتصال التنظیمي في عملیة اتخاذ‬
‫القرارات بالمؤسسة االقتصادیة‪ ،‬حیث اتخذنا من المؤسسة العمومیة الجزائریة للمیاه "منطقة‬
‫سعیدة" مجاال للدراسة المیدانیة‪ ،‬حیث تھدف ھذه الدراسة إلى معرفة عالقة االتصال‬
‫التنظیمي بعملیة اتخاذ القرارات داخل المؤسسة االقتصادیة‪.‬‬
‫ولقد اعتمدنا في دراستنا على المنھج الوصفي التحلیلي‪ ،‬وكانت عینة الدراسة من خالل‬
‫اختیارنا للعینة القصدیة‪ ،‬وتمثلت أدوات جمع البیانات في المالحظة البسیطة والمقابلة ‪.‬‬
‫وفي األخیر توصلت للدراسة إلى فعالیة االتصال التنظیمي لھا دور جد مھم وفعال في عملیة‬
‫اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬
‫دور‪ ،‬االتصال التنظیمي‪ ،‬عملیة اتخاذ القرارات‪ ،‬المؤسسة االقتصادیة‪.‬‬

‫‪Abstract :‬‬
‫‪We have tried through this study to reveal the role of organizational‬‬
‫‪ ecisions in the economic institution,‬ي‪communication in the process of making‬‬
‫‪where we made the Algerian public water corporation "Saida region" an area for‬‬
‫‪field study, as this study aims to know the relationship of organizational‬‬
‫‪communication with the decision-making process within the economic‬‬
‫‪institution.‬‬
In our study, we relied on the descriptive analytical approach, and the study
sample was through our selection of the intentional sample, and the data
collection tools consisted of simple observation and interview.

Finally, the study concluded that the effectiveness of organizational

communication has a very important and effective role in the decision-making
process.

key words:

Role, organizational communication, decision-making process, economic

enterprise.
 ‫قائمة محتويات‬

‫شكر‬
‫إهداء‬
‫ملخص‬
‫قائمة المحتويات‬
‫أ‬ ‫مقدمة‬
‫الفصل األول‪ :‬األدبيات النظرية والتطبيقية‬
‫‪07‬‬ ‫تمهيد‪..................................................................................‬‬
‫‪08‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬األدبيات النظرية حول الدراسة‪...........................................‬‬
‫‪34‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬األدبيات التطبيقية حول الدراسة‪.......................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫خالصة الفصل األول‪...................................................................‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬
‫‪40‬‬ ‫تمهيد‪..................................................................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬تقديم عام حول المؤسسة الجزائرية للمياه‪...............................‬‬
‫‪51‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬عرض ومناقشة النتائج‪.................................................‬‬
‫‪60‬‬ ‫خالصة الفصل الثاني‪..................................................................‬‬
‫‪61‬‬ ‫خاتمة‪..................................................................................‬‬
‫‪63‬‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‪................................................................‬‬
‫المالحق‪................................................................................‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫قائمة المالحق ‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫اسم الملحق‬ ‫الرقم‬

‫استمارة المقابلة‬ ‫‪01‬‬
‫الھیكل التنظیمي للمؤسسة العمومیة الجزائریة للمیاه "منطقة سعیدة "‬ ‫‪02‬‬
‫رمز المؤسسة‬ ‫‪03‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ .I‬تمهيد‪:‬‬
‫یعتبر االتصال عملیة ضروریة في حیاة البشر وفي التنظیمات و المؤسسات على‬
‫اختالف أنواعھا فالطبیعة البشریة تسعى إلى التواصل و االندماج و االنضمام إلى جماعات‬
‫مھما اختلف نوعھا وتشكل عملیة االتصال أحد الدعائم األساسیة التي یتم من خاللھا التفاعل‬
‫اإلنساني وتحدد ھذه العملیة مدى تقدم المجتمعات الذي یتوقف على مدى فعالیة االتصال‬
‫داخل التنظیم ویعتبر ھذا األخیر عملیة ضروریة داخل المؤسسة ومعیارا ھاما لقیاس تطور‬
‫ونجاح المؤسسات أو فشلھا ویتضح ھذا الفشل في مجال انتقال المعلومات بین اإلدارة و‬
‫العمال وكذا االتصال التنظیمي الذي یمارس اإلطارات و المشرفین ما یؤدي بالضرورة إلى‬
‫التأثیر سلبا على عملیة اتخاذ القرار داخل المؤسسة ‪.‬‬
‫یعتبر االتصال التنظیمي داخل المؤسسة عامل مساھم في نقل األفكار و اآلراء وكذا‬
‫االنشغاالت بشتى أنواعھا وھذا من أجل تعزیز العالقات االجتماعیة بین كل فرد من أفرادھا‬
‫بغیة تحقیق األھداف ‪ ،‬كما یعتبر من أھم االتصاالت الناجحة على المستوى اإلداري لما له‬
‫من الدور البارز في نقل المعلومات على الشكل التنظیمي وھذا لتسھیل عملیة خلق التفاعل‬
‫بین الموظفین وتعزیز روح العمل الجماعي ومن أجل تسھیل عملیة اتخاذ القرارات داخل‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫تعد عملیة اتخاذ القرار من أھم األدوار التي یقوم بھا أفراد المنظمة‪ ،‬كما تعد أیضا‬
‫االتصاالت التنظیمیة جوھر وأساس العملیات والوظائف وعن طریقھا ترتبط أجزاء وأقسام‬
‫المؤسسة ببعضھا البعض وتتحقق األھداف المسطرة‪ .‬فنظام االتصال الفعال في المؤسسة یعد‬
‫من أكثر الوسائل في تحقیق األھداف التنظیمیة‪ ،‬إذ یجب أن تتوفر لدى المسؤول القدرة عل‬
‫استخدام وسائل االتصال الحدیثة؛ ضمانا لوصول البیانات والمعلومات بوضوح وبالسرعة‬
‫المطلوبة؛ الن نجاح عملیة اتخاذ القرار تعتمد بالدرجة األولى؛ على دقة المعلومات الالزمة‬
‫وإمكانیة الحصول علیھا في الوقت المناسب ومن ثم تحقیق األھداف ‪.‬‬
‫االتصال التنظیمي ھو عملیة إنسانیة وجماعیة یعمل من خاللھا على بناء العالقات‬
‫األساسیة كما یعمل على تمتین تلك العالقات ویخلق روح العمل الجماعي ‪ ،‬كما یساھم بدوره‬
‫في تفعیل وترشید مختلف القرارات التنظیمیة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .II‬اإلشكالية ‪:‬‬
‫‪ ‬ما ھو دور االتصال التنظیمي في عملیة اتخاذ القرارات داخل المؤسسة االقتصادیة؟‬
‫‪ .III‬األسئلة الفرعية ‪:‬‬
‫ولإلجابة على ھذه اإلشكالیة نطرح مجموعة من التساؤالت الفرعیة وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬ما الدور الذي یلعبه االتصال الداخلي في عملیة اتخاذ القرار؟‬
‫‪ ‬كیف یساھم االتصال الخارجي في تفعیل عملیة اتخاذ القرارات ؟‬

‫أ‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ ‬ھل یؤثر اتخاذ القرار على السیر الحسن للمؤسسة " في المؤسسة العمومیة الجزائریة‬
‫للمیاه "منطقة سعیدة"؟‬
‫ولإلجابة علي التساؤالت المطروحة قمنا بصیاغة الفرضیات والتي تعتبر إجابات‬
‫للتساؤالت السابقة التالیة وسنحاول تأكیدھا أو نفیھا من خالل ھذا العمل‪.‬‬
‫‪ .IV‬فرضيات الدراسة ‪:‬‬
‫‪ ‬یحضى االتصال الداخلي بأھمیة كبیرة في عملیة اتخاذ القرار بحیث ال یمكن تسییر أمور‬
‫المؤسسة ما لم تكن ھناك أنظمة اتصاالت جیدة داخل المؤسسة؛‬
‫‪ ‬یساھم االتصال الخارجي في تفعیل عملیة اتخاذ القرارات من خالل وصول المعلومات‬
‫إلى األطراف المسؤولة في الوقت المناسب ؛‬
‫‪ ‬یؤثر اتخاذ القرار على السیر الحسن للمؤسسة و ذلك من خالل مشاركة الموظفین في‬
‫اتخاذ القرارات ‪.‬‬

‫أسباب اختيار الموضوع ‪:‬‬ ‫‪.V‬‬

‫لقد تعددت الدراسات التي تناولت موضوع االتصال في الحیاة التنظیمیة للمؤسسات جاءت‬
‫ھذه الدراسة لسد النقص ألنھا تناولت االتصال التنظیمي ودوره في خدمة اتخاذ القرار ولھذا‬
‫كانت مبرراتنا في اختیار ھذا الموضوع‪:‬‬
‫‪ ‬تماشي الموضوع مع طبیعة التخصص ؛‬
‫‪ ‬التحسس بالدور المنوط الذي یلعبه االتصال التنظیمي في اتخاذ قرارات المؤسسة ؛‬
‫‪ ‬المیل للتعرف على مدى تأثیر االتصال التنظیمي على عملیة اتخاذ القرار في المؤسسات؛‬
‫‪ ‬یحضى االتصال التنظیمي بأھمیة كبیرة في تحقیق أھداف المؤسسة ؛‬
‫‪ ‬معرفة مدى تطابق ما ھو نظري مع ما ھو تطبیقي باإلضافة إلى معرفة الحقیقة لمدى‬
‫ممارسة ھاتین العملیتین و الوقوف على بعض المشاكل التي تواجه كل من االتصال‬
‫التنظیمي واتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ .VI‬أهمية الدراسة‬
‫تكمن أھمیة الدراسة في‪:‬‬

‫‪ ‬كونھا تعالج موضوع االتصال التنظیمي وعالقته باتخاذ القرارات في المؤسسة؛‬

‫‪ ‬تساھم في الكشف على نوعیة العالقات داخل اإلدارة بین الموظفین والمسؤولین؛‬
‫‪ ‬معرفة نوعیة الحوار المتبع داخل اإلدارة؛‬

‫ب‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ ‬توضیح العالقة الوثیقة بین االتصال التنظیمي واتخاذ القرار وھذا ما تھتم به ھذه‬
‫الدراسة حیث أنه یجب أن یكون اتخاذ القرار من طرف المسؤولین نتاج على‬
‫جھد مشترك من طرف جمیع أعضاء المسؤولین؛‬
‫‪ ‬الكشف عن الصعوبات التي تعترض االتصال التنظیمي ومساھمته في اتخاذ‬
‫القرار داخل المؤسسة‪.‬‬
‫كما ترجع أھمیة االتصال التنظیمي أیضا في تحسیس و توعیة المسؤولین و الموظفین‬
‫باألھمیة البالغة التي یكتسیھا االتصال في المؤسسة و المساھمة أیضا في عملیة صنع‬
‫القرار واتخاذه ‪.‬‬
‫‪ .VII‬أهداف الدراسة ‪:‬‬
‫‪ ‬محاولة تطبیق مدى استیعابنا للمادة العلمیة التي تلقیناھا خالل السنوات الماضیة من‬
‫خالل دراستنا لھذا الموضوع دراسة منھجیة؛‬
‫‪ ‬معرفة مدى اھتمام المؤسسة موضوع الدراسة بموضوع االتصال التنظیمي الذي‬
‫ساعد في تنفیذ إستراتیجیة المؤسسة ؛‬
‫‪ ‬معرفة العالقة الموجودة بین االتصال التنظیمي واتخاذ القرار؛‬
‫‪ ‬التعرف على مدى إسھام االتصال في فعالیة وترشید القرارات وصالحیتھا ؛‬
‫‪ ‬معرفة واقع االتصال التنظیمي داخل المؤسسة ومدى توافقه مع ما یتخذ من قرارات‬
‫داخل المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ .VIII‬حدود الدراسة ‪:‬‬
‫الحدود الموضوعية‪ :‬ركزت ھذه الدراسة في جانبھا الموضوعي على توضیح دور االتصال‬
‫التنظیمي في اتخاذ قرارات المؤسسة‪.‬‬
‫الحدود المكانية‪ :‬تندرج ھذه الدراسة في المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه "منطقة‬
‫سعيدة"‪.‬‬
‫الحدود الزمنية ‪ :‬تمت ھذه الدراسة من ‪ 2022/08/25‬إلى غایة ‪. 2022/09/15‬‬
‫المنهج المستخدم ‪ :‬لإلجابة عن إشكالیة الدراسة المطروحة ‪ ،‬ونظرا ألھمیة الدراسة‬ ‫‪.IX‬‬
‫وطبیعة الموضوع ولإللمام بأھم جوانبه استخدمنا المنھج الوصفي التحلیلي ‪ ،‬فھو‬
‫أكثر المناھج موافقة مع موضوع الدراسة واألكثر شیوعا وانتشارا واستخداما في‬
‫مختلف الدراسات ‪ ،‬إذ یركز على ما ھو كائن في الوصف والتفسیر للظاھرة‬
‫المدروسة ‪ ،‬حیث یقوم على جمع البیانات الكمیة والكیفیة وتبویبھا وتحلیلھا وتفسیرھا‬
‫ومن تم استخالص النتائج باإلضافة إلى الجمع ما بین الدراسة النظریة والمیدانیة ‪،‬‬
‫كما انتھجنا أسلوب دراسة الحالة(الدراسة المیدانیة)‪.‬‬
‫أدوات الدراسة‬ ‫‪.X‬‬

‫ج‬
 ‫مقدمة‬

‫وتتمثل أدوات الدراسة فیما یلي‪:‬‬

‫‪ ‬المقابلة‪ :‬ھي وسیلة رئیسیة في جمیع البیانات فھي أكثر شیوعا وفعالیة وتعرف‬
‫المقابلة على أنھا اتصال وجھا لوجه یتم من خاللھا طرح أسئلة من طرف الباحث‬
‫ومحاولة اإلجابة عنھا من طرف المبحوثین فھي تشمل أسئلة محدودة للحصول على‬
‫إجابات دقیقة بشأنھا‪.‬‬
‫‪ ‬المالحظة‪ :‬تعتبر المالحظة وسیلة ھامة لجمع المعلومات حول الموضوع محل‬
‫الدراسة والتي تسمح لنا بالوصول إلى استنتاجات دقیقة‪.‬‬
‫‪ ‬الوثائق الخاصة ‪ :‬وھي الوثائق المتحصل علیھا من المؤسسة موضوع الدراسة‪.‬‬

‫وفي البحث العلمي ھي مشاھدة الظاھرة محل الدراسة عن قرب‪ ،‬في إطارھا المتمیز وفق‬
‫ظروفھا الطبیعیة‪ ،‬حیث یتمكن الباحث من مراقبة تصرفات وتفاعالت المبحوثین‪ ،‬ومن‬
‫التعرف على أنماط وطرق معیشتھم ومشاكلھم الیومیة‬
‫تقسيمات الدراسة‪:‬‬ ‫‪.XII‬‬
‫قمت بإنجاز ھذه الدراسة من خالل التطرق إلى فصلین رئیسیین حسب منھجیة ‪IMRAD‬‬
‫كما یلي ‪:‬‬
‫الفصل األول‪ :‬تطرقنا فیه إلى األدبیات النظریة من مفاھیم أساسیة لھا صلة بموضوع‬
‫االتصال التنظیمي و دوره في اتخاذ القرار و أدبیات تطبیقیة متمثلة في دراسات سابقة ‪.‬‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬نتناول فیه موضوع الدراسة من الجانب التطبیقي ‪ ،‬من إجراء مقابلة إلى‬
‫تحلیل نتائجھا و مناقشتھا ‪.‬‬
‫‪ .XIII‬صعوبات الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬ضیق الوقت إلنجاز ھذه الدراسة ؛‬
‫‪ ‬إیجاد صعوبة في الدراسة التطبیقیة و ذلك في التعامل مع عمال المؤسسة المستقبلة‬
‫إلجراء التربص ‪.‬‬

‫د‬
 ‫الفصل األول‪:‬‬
‫األدبيات النظرية‬
‫والتطبيقية‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫یعتبر موضوع االتصال من المواضیع التي تناولھا الباحثین بالدراسة وھذا في جمیع‬
‫المیادین العلمیـة وھذا نظرا لألھمیة الكبیرة التي یكتسیھا ھذا الموضوع ‪ ،‬ھـذا فیمـا‬
‫یخص االتصال بصفة عامة ولكن ما یھمنا نحن ھنا ھو االتصال التنظیمي داخل‬
‫المؤسسـة و الذي یعتبر أمر ضروري وأساسي جدا ألنه یربط أعضاء المنظمة أو‬
‫المؤسسة فیما بینھم لینشر بینھم المعلومات واألفكار والحقائق حتى یتمكنوا من أن یؤدوا‬
‫أعمالھم بالكفاءة الالزمة ‪ ،‬كما أن االتصاالت اإلداریة السلیمة و الدقیقة لھا تأثیر كبیر‬
‫على اتخاذ القرارات المنظمة و ھي ضروریة لتحدید المواقف و المشاكل بشكل واضح‪،‬‬
‫فھما یشكالن جانبین ھامین من جوانب العملیة اإلداریة و كل منھما یتأثر باألخر‪ ،‬فال‬
‫یستطیع متخذ القرار القیام بعمله ما لم تتوفر له معلومات أو ما لم یقم باتصاالته التخاذ‬
‫قرارات داخل المنظمة‪ ،‬بمعنى ال یمكن أن تكون ھناك قرارات صائبة و صحیحة دون‬
‫وجود اتصاالت جیدة داخل المؤسسة‪ ،‬فاالتصاالت ھي التي تنقل البیانات و المعلومات‬
‫الالزمة التخاذ القرارات‪.‬‬
‫ولدراسة ما سبق فقد قمنا بتقسیم ھذا الفصل إلي مبحثین وھي كاآلتي‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬األدبیات النظریة حول الدراسة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬األدبیات التطبیقیة حول الدراسة‬

‫المبحث األول‪ :‬األدبيات النظرية حول الدراسة‬

‫في ھذا المبحث سیتم التطرق إلى بعض المفاھیم التي تدخل في سیاق الموضوع ‪ ،‬و‬
‫ھذا من أجل توضیح أكثر و تبسیط المفاھیم فیما یدور حول موضوع ھذه الدراسة ‪ ،‬حیث تم‬
‫تقسیمه إلى ‪ 3‬مطالب رئیسیة ‪ ،‬فالمطلب األول یستعرض بعض المفاھیم األساسیة عن‬
‫االتصال التنظیمي‪ ،‬أما المطلب الثاني یخص مفھوم اتخاذ القرارات ‪ ،‬أما المطلب الثالث دور‬
‫االتصال التنظیمي في اتخاذ القرارات ‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية االتصال التنظيمي‬

‫‪7‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم االتصال التنظيمي‪:‬‬

‫لقد تعددت محاوالت تعریف االتصال التنظیمي‪ ،‬و اختلفت باختالف المداخل النظریة و‬
‫التخصصات العلمیة‪ ،‬إال أنھا تذھب في أغلبھا إلى أن االتصال التنظیمي ھو ذلك النوع من‬
‫االتصال المرتبط بكل المعلومات المتداولة داخل التنظیم أو المؤسسة‪ ،‬وعلى ذلك فإن اإللمام‬
‫بكل التعریفات‪ ،‬قد یشكل صعوبة كبیرة لدى كل باحث؛ و بالتالي فنحن نقتصر على بعضھا‬
‫فقط دون التوسع فیھا‪.‬‬
‫تعریف " ریدینغ " ‪ Redding‬و "سانبورن" ‪ « )1964 ( Sanborn‬یعد االتصال‬
‫التنظیمي بمثابة ترحیل و استقبال المعلومات ضمن تنظیم معین ‪».‬‬
‫تعریف تایر ( ‪ « " Theyer " ) 1968‬االتصال التنظیمي ھو تدفق للبیانات المساندة‬
‫التصاالت التنظیم و العملیات االتصالیة البینیة ‪».‬‬
‫و یذھب " ‪ « " Ceusa Maria‬إلى أن االتصاالت التنظیمیة تشمل كل أشكال االتصال‬
‫المستعملة من طرف التنظیم ‪ ،‬لكي یتفاعل و یتصل مع الجمھور‪ ،‬و إن أول شكل من أشكال‬
‫االتصال داخل المؤسسة ھو كأي مكان آخر » یتكون من مجموع التصرفات داخل تفاعل كل‬
‫الفاعلین في التنظیم ‪ ،‬أو ھي العملیة التنظیمیة التي تنظم تدفق المعلومات بین أجزاء‬
‫المشروع المختلفة ‪» .‬‬
‫ھو االتصال الذي یحدث في إطار منظمة ما‪ ،‬فھو عملیة ھادفة تتم بین طرفین أو أكثر و‬
‫ذلك لتبادل المعلومات و اآلراء‪ ،‬و للتأثیر في المواقف‪ ،‬واالتجاھات‪.‬‬
‫فمن خالل ھذه التعریفات‪ ،‬نستطیع أن نستخلص أن ھذا االتصال له أھدافه‪ ،‬و وظائفه‬
‫الخاصة‪ ،‬التي تشكل عملیات التفاعل بین األفراد المشاركین في ھذا التنظیم‪ .‬ھو نتیجة‬
‫للتفاعل الحادث بین األفراد في إطار الھیكل التنظیمي ‪ .‬الذي یقتضي تبلیغ المعلومات؛ و‬
‫األوامر؛ و التعلیمات؛ و المطالب ‪ ،‬إلى مختلف الجھات المعنیة؛ فإن وجود ھیكل لالتصال‬
‫(حصة محمد المساعد و أحالم عبد السميع العقباوى‪ ،2011 ،‬ص ‪)16‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬عناصر االتصال التنظيمي‬
‫‪ -1‬المرسل ‪ :‬وھو الجھة التي تصدر منھا الرسالة والتي یرید صاحبھا أن یوصلھا إلى‬
‫المستقبل وقد یكون المرسل شخصیا او ھیئة او جمعیة او مؤسسة‪( .‬غريب عبد السميع‬
‫غريب‪ ،2004 ،‬ص‪)18‬‬
‫‪ -2‬الرسالة ‪ :‬ھو المحتوى الذي یراد نقله من المرسل إلى المستقبل‪ ،‬وتكون ھذه الرسالة‬
‫عبارة عن معلومات أو أفكار مطلوب توصیلھا إلى المستقبل لیعرفھا او مھارات ینبغي أن‬
‫یكتسبھا أو اتجاھات سلوكیة ینبغي إتباعھا‪( .‬محمد سيد فهی‪ ،2006 ،‬ص‪)31‬‬
‫‪ -3‬الوسيلة ( القناة )‪ :‬ھي القناة أو القنوات التي تمر من خاللھا الرسالة بین المرسل‬
‫والمستقبل‪ ،‬والبد للرسالة أن تسلك إحداھا وإال توقفت عملیة االتصال ‪.‬‬
‫‪ -4‬المستقبل‪ :‬وھو الذي یستقبل الرسالة المرسلة ویصبح مستقبال والمستقبل یصبح مرسال‬
‫من خالل عالقة تبادلیة مستمرة والحقیقة أن االتصال یصبح ناجحا حین یفھم المرسل‬
‫والمستقبل المعلومات نفسھا‪( .‬حسن عاد مكاوي‪ ،2006 ،‬ص‪)51‬‬

‫‪8‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪-5‬التغذية الرجعية ( االستجابة )‪ :‬ویقصد یرجع الصدى إعادة المعلومات للمرسل حتى‬
‫یستطیع أن یقرر ما إذا كانت الرسالة حققت أھدافھا من عدمه‪( .‬عازة محمد سالم‪،2008 ،‬‬
‫ص ‪)08‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أهمية االتصال التنظيمي‬

‫‪ -‬إن نجاح أي منظمة في تحقیق أھدافھا یتوقف على نظم االتصاالت بھا وھذا یعني أن‬
‫االتصاالت التنظیمیة ال ینبغي النظر إلیھا على أنھا عملیة مستقلة قائمة بذاتھا‪ ،‬وإنما عملیة‬
‫تعتمد علیھا كافة العملیات اإلداریة في المنظمة و تتجلى أھمیتھا في ‪:‬‬
‫‪ -‬تناول المشكالت التي تحدث في المؤسسات على اختالفھا ؛‬
‫‪ -‬تؤثر في الكفاءة اإلنتاجیة للفرد عندما یكون االتصال فعاال تتوافر فیه شروط االتصال‬
‫الناجح حیث التحدید والوضوح في األھداف والمعاییر؛‬
‫‪ -‬یساعد في فھم أھداف وواجبات المؤسسة وتحقیق التعاون فیما بین العاملین؛‬
‫‪ -‬تكوین عالقات إنسانیة سلیمة بین الرؤساء والمرؤوسین وبعضھم البعض؛‬
‫‪ -‬بفضل االتصاالت التنظیمیة یتمكن كل أفراد المنظمة الحصول على مختلف المعلومات‬
‫والبیانات الخاصة بالمنظمة‪ ،‬كما یساعد على توضیح التعبیرات والتجدیدات واإلنجازات‬
‫وتطویر األفكار وتعدیل االتجاھات واستقصاء ردود األفعال‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬أهداف االتصال التنظيمي‬
‫في ھذا الصدد یورد صالح بن نوار جملة من األھداف التي یسعى االتصال إلى تحقیقھا ‪.‬‬
‫‪_1‬تحقيق التنسيق بين األفعال والتصرفات ‪:‬‬
‫یتم االتصال بین تصرفات وأفعال أقسام المؤسسة المختلفة فبدون االتصال تصبح المؤسسة‬
‫عبارة عن مجموعة من الموظفین یعملون منفصلین بعضھم عن بعض ألداء مھام مستقلة عن‬
‫بعضھا البعض وبالتالي تفقد التصرفات التنسیق وتمیل المؤسسة إلى تحقیق األھداف‬
‫الشخصیة على حساب أھدافھا العامة‪.‬‬

‫‪- 2‬المشاركة في المعلومات ‪:‬‬

‫یساعد االتصال على تبادل المعلومات الھامة لتحقیق أھداف التنظیم‬
‫وتساعد ھذه المعلومات بدورھا على‪:‬‬

‫‪9‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪-‬توجیه سلوك األفراد ناحیة تحقیق األھداف‪.‬‬

‫‪-‬توجیه األفراد في أداء مھامھم وتعریفھم بالواجبات المطلوبة منھم‪.‬‬
‫‪-‬تعریف األفراد بنتائج أدائھم‪( .‬عبد المعطي محمد عساف‪ :‬السلوك اإلداري والتنظيمي في‬
‫المنظمات المعاصرة‪ ،‬دار الزهران للنشر والتوزيع‪228. 1999 ،‬ص)‬
‫‪- 3‬اتخاذ القرارات ‪:‬‬
‫حیث یلعب االتصال دورا كبیرا في اتخاذ القرارات فاتخاذ قرار معین یحتاج الموظفون‬
‫إلى معلومات معینة لتحدید المشاكل وتقییم البدائل وتنفیذ القرارات وتقییم نتائجھا‪.‬‬
‫‪- 4‬التعبير عن المشاعر الوجدانية ‪:‬‬
‫یساعد االتصال الفاعلین أو العاملین على التعبیر عن سعادتھم وأحزانھم ومخاوفھم وثقتھم‬
‫باآلخرین‪ ،‬حیث یستطیع العامل بإبداء رأیه في موقف دون حرج أو خوف‪.‬‬
‫‪- 5‬ویمكن إضافة ھدف آخر لالتصال ال یقل أھمیة من سابقیه والمتمثل في التقلیل من الدور‬
‫السلبي الذي تلعبه اإلشاعة في الوسط العمالي فعندما تنتشر اإلشاعة بشكل كبیر یصبح‬
‫مفعولھا كارثي بالنسبة إلى المنظمة ككل‪.‬‬
‫ویمكن أن نضیف بعض أھداف االتصال التنظیمي فیما یلي‪:‬‬
‫یھدف إلى تماسك أفراد التنظیم وحل النزاعات بین األفراد‪ ،‬وإعطائھم قیمة والعمل‬
‫على بناء روح الجماعة؛‬

‫تحسین إنتاجیة وفعالیة العمل‪ ،‬فالحصول على المعلومات یخلق الدافعیة والرضا عن‬
‫العاملین الشيء الذي یدفعھم إلى تقدیم مردودیة جیدة تساعد على فعالیة‬
‫المؤسسة‪(.‬صالح بن نوار‪ :‬االتصال الفعال والعالقات اإلنسانية‪ ،‬مجلة دراسات )‬
‫العلوم اإلنسانية ( العدد الثاني والعشرين‪ 2004 ،‬ص ‪)120‬‬
‫الفرع الخامس‪ :‬أنواع االتصال‬
‫لقد تعددت تصنیفات أنواع االتصال حسب نوع المعاییر وسنذكر في ھذا المطلب تصنیفین‬
‫األول حسب معیاري الرسمیة والغیر رسمیة ونذكر بعد ذلك تصنیف محمد منیر حجاب‬
‫الذي قسمه إلى أربعة أنواع تبعا المؤشرات اللغة المستخدمة‪ ،‬االتجاه‪ ،‬درجة التأثیر‬
‫والمصدر‪.‬‬
‫أوال‪ :‬أنواع االتصال حسب معيار الرسمية والغير رسمية‪:‬‬
‫االتصال الرسمي‪:‬‬

‫‪10‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وھي االتصاالت التي تحصل من خالل خطوط السلطة الرسمیة والمعتمدة بموجب اللوائح‬
‫والقرارات المكتوبة ‪ ،‬وقد تكون داخلیة (داخل المنظمة) وقد تكون خارجیة (مع منظمات‬
‫أخرى) وقسمت االتصاالت الرسمیة إلى أربعة أنواع رئیسیة ھي (حمود‪ ،2010 ،‬ص ‪)44‬‬
‫أ‪ .‬االتصاالت العمودية‪ :‬وتنقسم بدورھا إلى اتصاالت نازلة وصاعدة‪ ،‬على الوجه اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬االتصاالت النازلة‪ :‬وتتضمن االتصاالت بین الرئیس ومرؤوسیه‪ ،‬حیث یحقق ھذا‬
‫النوع من االتصاالت تعریف العاملین بطبیعة العمل وكیفیة أداءه‪.‬‬
‫وتتم عادة بالعدید من الصیغ المألوفة في االتصال‪ ،‬مثل المذكرات واللقاءات الجماعیة‪،‬‬
‫ومناقشة الموازنات ‪ ،‬ومنشورات المنظمة وھكذا وغالبا ما تكون فعالیة التغذیة العكسیة فیھا‬
‫منخفضة ‪ ،‬إذ أنھا تتكون أساسا من تسلم األوامر وتنفیذھا من قبل المرؤوسین عملیا‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت الصاعدة‪ :‬وتتضمن نشاطات االتصال الصادر من المرؤوسین إلى الرئیس‬
‫‪ ،‬وتضم نتائج تنفیذ الخطط‪ ،‬وشرح المعوقات والصعوبات في التنفیذ‪ ،‬والمالحظات‬
‫اآلراء الصاعدة إلى الرئیس‪ .‬وھي تعزز عن طریق سیاسة الباب المفتوح من قبل‬
‫المدیر وصنادیق المقترحات وغیرھا‪.‬‬
‫ب‪ .‬االتصاالت األفقية أو الجانبية‪ :‬وتمثل االتصاالت القائمة بین األفراد أو الجماعات في‬
‫المستویات المتقابلة‪ .‬ویعزز ھذا النوع من االتصاالت العالقات التعاونیة بین المستویات‬
‫اإلداریة المختلفة ‪ ،‬وتؤدي الثقة المتبادلة بنجاح المنظمة في تحقیق األھداف المطلویة إلى‬
‫تعزیز ھذه االتصاالت‪ ،‬وتحقیق فعالیة انجازھا األھداف المراد تحقیقھا‪.‬‬
‫ج‪ .‬االتصاالت المقابلة أو المحورية ‪ :‬تشمل االتصاالت بین المدراء وجماعة العمل في‬
‫إدارات غیر تابعة لھم تنظیمیا‪ .‬ویحقق ھذا النوع من االتصاالت التفاعالت االجتماعیة‬
‫الجاریة بین مختلف التقسیمات في المنظمة ‪ .‬وانما یظھر من خالل وال یظھر ھذا النوع من‬
‫االتصاالت عادة في الخرائط التنظیمیة‪ ،‬الصیغ المتعارف علیھا و المألوفة في االتصاالت‪،‬‬
‫وخصوصا في المنظمات الكبیرة ‪.‬‬
‫د‪ .‬االتصاالت الخارجية‪ :‬یعرف االتصال الخارجي على أنه الجھود المخططة للتأثیر في‬
‫الرأي العام من خالل األسلوب الجید و األداء المسؤول الذي یعتمد على االتصال الثنائي‬
‫المتبادل أي من عالقة التأثیر والتأثر ‪.‬‬
‫فاالتصال الخارجي یعتبر وظیفة من وظائف اإلدارة التي تقییم اتجاھات الجمھور وتحدد‬
‫سیاسات و إجراءات الفرد و المنظمة مع الصالح العام و كذا تخطیط وتنفیذ برامج عمل‬
‫لتحقیق الفھم والقبول العام‪.‬‬
‫االتصال غير الرسمي ‪:‬‬
‫االتصاالت غیر الرسمیة ھي االتصاالت التي تنشأ في أي منظمة بطریقة تلقائیة ما بین‬
‫العاملین من عالقات اجتماعیة وصداقات شخصیة‪ ،‬فیصل ھؤالء األفراد بعضھم البعض‬
‫على ھذا األساس الشخصي التلقائي‪.‬‬
‫وقد تكون بعض ھذه االتصاالت نازلة ویعضھا صاعدة وبعضھا على المستوى األفقي دون‬
‫قید أو شرط مادامت ھناك عالقات تربط بین األطراف المتصلة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وھذا النوع من االتصال یعتبر ظاھرة عادیة تحدث دائما في أي مجتمع من األفراد‪ ،‬بل‬
‫ویعتب ر حقیقة من ضرورات الحیاة االجتماعیة‪ .‬ومن خصائص ھذا النوع السرعة الكبیرة‬
‫التي تنتقل بھا المعلومات إذ أن طبیعة خط سیره خالل اللقاءات واالجتماعات واالحتفاالت‬
‫تجعل نقل األخبار یتم في وقت قصیر جدا (أبو النصر ‪ ،2010 ،‬ص ‪.)10‬‬
‫ثانیا‪ :‬ویمكن تصنیف االتصال إلى أربعة أنواع تبعا لمؤشرات اللغة المستخدمة‪ ،‬االتجاه ‪،‬‬
‫درجة التأثیر والمصدر حسب ما جاء به محمد منیر حجاب (دليو‪ ،2010 ،‬ص ‪)21‬‬
‫‪ -1‬االتصال اللغوي‪ :‬وینقسم إلى نوعین‪:‬‬
‫أ‪ -‬لفظي (شفهي أو كتابي)‪:‬‬
‫‪ o‬االتصال الشفهي ‪:‬ھو تلك العملیة التي تھدف إلى التعبیر المباشر واللفظي عن‬
‫صعوبات التسییر سواء كانت شخصیة أو جماعیة وتتعلق بالرضا أو عدم الرضا عن‬
‫العمل أو عن أخطاء معینة في التسییر أو عن أحد جوانب الصراع التنظیمي ‪ ،‬ومن‬
‫وسائله‪ :‬التعلیمات الشخصیة‪ ،‬المقابالت‪ ،‬برامج التدریب‪ ،‬االستشارات‪ ،‬اجتماعات‬
‫اللجان‪ ،‬المحاضرات‪ ،‬والمؤتمرات‪ ،‬الھاتف‪ ،‬نظام المخاطبة العامة‪ ،‬فیدیو‪ ،‬النقابات‬
‫‪....‬‬
‫‪ o‬االتصال المكتوب‪ :‬التقاریر السنویة ‪ ،‬مطبوعات النقابات ‪ ،‬األوامر والتعلیمات‬
‫السنویة ‪ ،‬بیان األجر ‪ ،‬دلیل العاملین ‪ ،‬لوحات اإلعالنات ‪ ،‬الكتیبات ‪ ،‬الملصقات ‪،‬‬
‫المعامالت المتناولة بالید ‪ ،‬الجرائد الناطقة باسم المنظمة بغیر لفظي (إشارات‪،‬‬
‫حرکات‪ ،‬صمت‪ ،‬صور‪ ،‬رسوم‪ ،‬نقوش)‬
‫ب‪ -‬االتصال الغير لفظي‪ :‬ھو تلك الرسالة الرمزیة الموجھة إلى الجھات العلیا متضمنة عدم‬
‫الرضا عن العمل في أحد جوانبه و متضمنة رد فعل لوضع غیر مرضي یكون في شكل‬
‫سلوكیات تنظیمیة سلبیة مثل تغیب‪ ،‬تأخر‪ ،‬جمود‪ ،‬مقاومة تغییر‪ ،‬وتكون وسائله نابعة عن‬
‫األفعال والتصرفات اإلرادیة و الالإرادیة كالتلمیح غیر اللفظي تعبیرات الوجه و حركات‬
‫الید(قاسيمي‪ ،2011 ،‬ص ‪..)10‬‬
‫وھذا ال یعني في الواقع وجود فصل تام بینھما حیث یفضل عادة استعمالھما معا لزیادة فاعلیة‬
‫االتصال ‪.‬‬

‫‪ -2‬االتصال وفقا لإلتحاه‪:‬‬

‫یصنف كذلك إلى توعین‪:‬‬
‫‪ ‬اتجاه واحد‪ :‬عندما تكون السرعة أو النظام مطلوبین أو رغب المرسل أال تكشف‬
‫أخطاؤه أو ال یستمع لنقد اآلخرین أو یرغب في حمایة قوته وھیبته مثال االتصال‬
‫الصاعد أو النازل‪.‬‬
‫‪ ‬في اتجاهين‪ :‬لزیادة ثقة األفراد وقدرھم على فھم الرسالة أو األثر الذي أحدثته فیھم‬
‫والسماح بإمكانیة تعدیل الرسالة بما یخدم الھدف ومن أمثلة ھذا النوع المقابالت‬
‫والندوات واالجتماعات‪( ...‬دليو‪ ،2010 ،‬ص ‪)21‬‬

‫‪12‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -3‬من حيث درجة أو مدى التأثير‪ :‬فیقسمه إلى ثالثة أنواع‪:‬‬

‫‪ ‬شخصي‪ :‬مباشر‪ ،‬وجھا لوجه ودون قنوات وسیطة‪.‬‬
‫‪ ‬تنظیمي‪ :‬وھو خاص بالمنظمات ویأخذ أشكاال عدیدة مثل اجتماعات صنع القرارات‪،‬‬
‫الندوات التوجیھیة و برامج التدریب المھني و حفالت التكریم‪...‬‬
‫‪ ‬وجماھیري ‪ :‬وھو أوسعھا وأكثرھا مدى الستعماله لوسائل االتصال الجماھیري‪.‬‬
‫‪ -3‬أنواع االتصال وفقا لطبيعة مصدره‪:‬‬
‫رسمي ‪:‬‬
‫یرتبط بالبناء التنظیمي للمؤسسة وھو إما صاعدا أو ھابطا‪ ،‬أو أفقي ‪.‬‬
‫غير رسمي ‪:‬‬
‫یت م خارج مسارات االتصاالت الرسمیة وھو أما مکمل لالتصال أو معیق له ‪.‬‬
‫ومن المھم في جانب عملیة االتصال التنظیمي التفكیر جیدا في الوسیلة المستخدمة‬
‫والمفاضلة فیما بینھا وفقا ألھمیة وطبیعة الرسالة المراد إیصالھا‪ .‬كما ال بد أن یراعي في‬
‫العمل التنظیمي عند استخدامه وسیله من ھذه الوسائل بعض الجوانب المتعلقة بدرجات‬
‫السریة‪ ،‬السرعة‪ ،‬الجھد والوقت‪ ،‬الجانب االقتصادي ( إن االتصال الناجح سواء بالطریقة‬
‫المباشرة أو غیر المباشرة و بالوسائل المكتوبة أو المسموعة ینبني أساسا على سعة الفھم‬
‫لمختلف جوانب االتصال وسواء أكان المستھدفین أفرادا بعینھم أو جماعات أو الجمھور‬
‫بصفة عامة‪ ،‬مما یحتم على القیادات التنظیمیة المسؤولة تنمیة معارفھم والسعي الكتساب‬
‫مھارات جدیدة باستمرار واإللمام الواعي باألنظمة واللوائح المنظمة‪.‬‬
‫الفرع السادس‪ :‬وسائل االتصال التنظيمي‬
‫‪ -1‬االتصال الشفوي ‪ :‬یتم االتصال الشفوي عن طریق نقل وتبادل المعلومات بین المرسل‬
‫والمرسل إلیه ویعتمد على الوسائل المباشرة لإلتصال وجھا لوجه بین المرسل والمتلقي عن‬
‫طریق الكلمات المنطوقة‪ ،‬كما یوفر ضمان فھم موضوع الرسالة‪.‬‬
‫طرق االتصال الشفوي ‪:‬‬
‫االجتماعات ‪ :‬وتعد وسیلة ھامة في االتصاالت الشفھیة بین اإلدارة والعاملین‪ ،‬وتلجأ اإلدارة‬
‫الیھا عند الرغبة في مناقشة إمور ذات أھمیة او تأثیر مباشر على العاملین‪.‬‬
‫الحديث الشفوي او اإلتصال الشخصي ‪ :‬ھو اإلتصال الشخصي المباشر وجھا لوجه بین‬
‫المرسل والمستمع أو اللقاء المباشر بین الرئیس والمرؤوس‪( .‬محمد يسري إبراهيم دعبس‪،‬‬
‫‪ ،1999‬ص ‪)297‬‬
‫‪ -2‬االتصال الكتابي‪ :‬یشكل وسائل عدیدة تتفاوت في األھمیة وتتوقف على حجم المنظمة‬
‫وعدد العاملین فیھا والمستوى الثقافي والبیئة‪ ،‬وكذلك القدرة المالیة للمنظمة‪ ،‬ومن أھم ھذه‬
‫الوسائل‪:‬‬
‫‪ -‬األوامر والتعلیمات والبالغات اإلداریة والیرقیات‪.‬‬
‫‪ -‬المذكرات والتقاریر الدوریة الشكاوي والمقترحات التي یتقدم بھا العاملون‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -3‬االتصاالت اإللكترونية‪:‬‬
‫أحدثت تكنولوجیا االتصاالت والمعلومات تحوال كبیرا في أسالیب االتصال والتواصل مع‬
‫اآلخرین‪ ،‬سواء على مستوى األفراد أو المنظمات‪ ،‬فقد برزت تقنیات اتصال فعالة وسریعة‬
‫مثل شبكات االنترنیت وأجھزة الھواتف النقالة‪ ،‬والبرید الصوتي وااللكتروني‪ ،‬ومؤتمرات‬
‫الفیدیو‪ ،‬والشبكات التلفزیونیة التفاعلیة‪ ،‬والفضائیة وغیرھا‪ ،‬حیث أسھمت ھذه جمیع ھذه‬
‫التطورات النوعیة في مجال االتصال في تمكین األفراد والمؤسسات من تبادل كمیات ھائلة‬
‫من البیانات والمعلومات بالوقت الحقیقي‪ ،‬ما وفر المال والجھد للمنظمات (أحمد الخطيب‪،‬‬
‫عادل سالم معايعة‪ ، .335،‬ص‪)2010‬‬
‫الفرع السابع‪ :‬معوقات االتصال التنظيمي‬
‫یقصد بالمعوقات االتصال كافة المؤثرات التي تمنع عملیة تبادل المعلومات‪ ،‬او تعطلھا او‬
‫تأخر إرسالھا أو استالمھا‪.‬‬
‫أوال‪-‬معوقات تنظيمية‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم وضوح األھداف التنظیمیة باإلضافة إلى عدم وجود توصیف دقیق للواجبات‬
‫والمھام الوظیفیة بالمنظمة؛‬
‫‪ -2‬عدم استقرار التنظیم‪ ،‬وما یتبعه من تغیرات و تداخالت في خطوط السلطة‪ ،‬و عدم‬
‫استقرار قنوات االتصال؛‬
‫‪ -3‬نقص الخبرة والكفاءة‪ :‬افتقار المنظمة إلى أفراد متخصصین لوضع نظام سلیم لالتصال‬
‫یتناسب مع ظروفه‪ (.‬مي العبد هللا‪ ،2010 ،‬ص‪29‬‬
‫ثانيا‪ :‬المعوقات الشخصية‬
‫‪ -1‬صعوبات اللغة ‪ :‬قد تصبح اللغة عندما ال تكون مفھومة لدى المستقبل عائقا لالتصال‬
‫كاستخدام مصطلحات فنیة متخصصة أو كلمات غیر محددة تؤول إلى أكثر من معنی ‪.‬‬
‫‪ -2‬البعد المكاني بین المرسل والمستقبل ‪ :‬یؤثر بعد المسافة بین العاملین في المنشآت الكبیرة‬
‫وذات الفروع واألقالیم الشاسعة سلبا على عملیة االتصال‪.‬‬
‫‪ -3‬تعدد المستویات اإل داریة بین المرسل والمستقبل ‪ :‬قد تخضع رسائل االتصال إلى كثیر‬
‫من التغییر والتزییف واإلضافة في أثناء انتقالھا عمودیا من المسؤولین إلى العمال أو العكس‬
‫عیر عدة مستویات إداریة خاصة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬المعوقات البيئية‬
‫ویقصد المعوقات البیئیة المشكالت التي تحد من فاعلیة االتصال والتي سببھا مجموعة‬
‫العوامل التي توجد في المجتمع الذي یعیش فیه الفرد سواء داخل المنظمة أو خارجھا منھا‪.‬‬
‫على سبیل المثال عدم تكییف درجة الحرارة واإلضاءة‪ (.‬عالء محمد القاضي‪ ،‬بكر محمد‬
‫حمدان‪ ،2010،‬م‪)76-75‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬ماهية اتخاذ القرارات‬
‫الفرع األول‪ :‬مفهوم اتخاذ القرارات‬

‫‪14‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫اتخاذ القرار ھو جوھر العملیة اإلداریة‪ ،‬ویتطلب قدرة كبیرة على التحلیل والدراسة للعوامل‬
‫المختلفة التي تؤثر في القرار‪ ،‬كما یتطلب قدرة على التخیل واقتراح حلول مختلفة ‪ ،‬مع‬
‫اعتبار أن القرارات ھو الخیار بین بدائل یتم المفاضلة بینھا لعالج مشكلة معینة (قواسمية‪،‬‬
‫‪ ،2019‬ص ‪.)9‬‬
‫وقد حدد برنارد مفھوم عملیة اتخاذ القرار بأنھا عملیة تقوم على االختیار المدرك للغایات‬
‫التي ال التكون في الغالب استجابات أوتوماتیكیة أو رد فعل مباشر ‪( .‬کنعان‪ ،2009 ،‬ص‬
‫‪)83‬‬
‫وعرفھا نیل على أنھما " عبارة عن محاولة لتقلیل عنصر الصدفة من خالل اتخاذ القرارات‬
‫واإلجراءات التي من شأنھا التأثیر على النتیجة لصالح واحد"‪– p5، 2015،jones( .‬‬
‫كما تعتبر عملیة اتخاذ القرار على أنھا‪ ":‬مجموعة أنشطة یتم إتباعھا لتحدید المشكلة‪ ،‬وبدیل‬
‫الحل‪ ،‬وتقییم البدائل‪ ،‬واختیار البدیل المناسب لحل المشكلة‪ ،‬وأھم خطوة تشیر إلى اتخاذ‬
‫القرار في اختیار البدیل المناسب" (ماهر‪ ،2007 ،‬ص ‪.)22‬‬
‫كما یعرف أیضا " ھي سلسلة من الخطوات المتابعة تبدأ بتشخیص المشكلة وتنتھي بتقییم‬
‫فاعلیة البدیل"‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مراحل اتخاذ القرارات‬
‫تتم عملیة اتخاذ القرار وفق مجموعة من المراح األساسیة‪ ،‬حیث خص سیمون المعالم‬
‫األساسیة لعملیة اتخاذ القرارت على النحو التالي (العزاوي‪ ،2006 ،‬ص ‪:)111‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬مرحلة البحث واالستطالع‪ ،‬ویقصد بھا مواقف مناسبة التخاذ القرارات‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬مرحلة التصمیم‪ ،‬ویقصد بھا عملیة البحث عن بدائل مختلفة لمواجھة‬
‫الموقف‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬مرحلة االختبار‪ ،‬ویقصد بھا اختیار بدیل من بین البدائل السابقة أي اختیار‬
‫البدیل األكثر مالئمة واألكثر احتمال للنجاح‪ ( .‬ماهر ‪ ،2007 ،‬ص ‪.)46‬‬
‫الخطوات المختصرة لعملية اتخاذ القرار‬
‫‪ .1‬تحدید المشكلة؛‬
‫‪ .2‬جمع بیانات وحقائق من المشكلة لتحدید بدائل الحلول؛‬
‫‪ .3‬اختیار الحل األمثل؛‬
‫‪ .4‬تطبیق الحل ومتابعته ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تحديد المشكلة‪:‬‬
‫إن أول خطوة في عملیة اتخاذ القرار في التعرف على المشكلة و مسپایتھا ودراسة أعراضھا‬
‫وجمع المعلومات عنھا وتحلیلھا‪ ،‬وذلك لتحدید األھداف المراد تحقیقھا‪ ،‬وتوجد ثالثة أنواع‬
‫من المشكالت قد تواجه أي إداري وھي‪( :‬حسين‪ ،2008 ،‬ص ‪) 22‬‬
‫‪ .1‬مشاكل تقلیدیة‪ :‬وھي تلك المشاكل التي تتعلق بالنشاطات التي تمارس یومیا مثل حضور‬
‫الموظفین وانصرافھم‪ ،‬توزیع أعمالھم‪ ،‬ومنح اإلجازات‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ . 2‬مشاكل حیویة‪ :‬وھي التي تؤثر بشكل مباشر وحیوي على سیر العمل مثل مشاكل‬
‫التخطیط والسیاسات واالستراتیجیات المتبعة‪.‬‬
‫‪ .3‬مشاكل طارئة‪ :‬وھي مشاكل عرضیة تحدث بسبب التقلبات والتغیرات البیئیة أو بسبب‬
‫قصور األداء ‪ .‬من األمور المھمة التي ینبغي على المدیر إدراكھا وھو بصدد التعرف على‬
‫المشكلة األساسیة وأبعادھا‪ ،‬ھي تحدیده الطبیعة الموقف الذي خلق المشكلة‪ ،‬ودرجة أھمیة‬
‫المشكلة‪ ،‬وعدم الخلط بین أعراضھا وأسباما‪ ،‬والوقت المالئم للتصدي الحلھا واتخاذ القرار‬
‫الفعال والمناسب بشأنھا(قواسمية‪ ،2019 ،‬ص ‪.)68‬‬
‫واألسلوب العلمي لذلك‪ ،‬ھو تشخیص المشكلة بتتبع أسبابھا وظروف حدوثھا و معدل‬
‫تكررھا وصوال إلى األسباب الحقیقة التي أدت لظھور األعراض المرضیة‪ .‬ومن ھذا‬
‫المنطلق یمكن تحدید المشكلة الحقیقة تحدیدا دقیقا(قواسمية‪ ،2019 ،‬ص ‪)50‬‬

‫ثانيا ‪ :‬جمع البيانات وتقييم البدائل‪:‬‬

‫إن ظھور المشكلة اإلداریة یتطلب من المدیر اتخاذ القرار األفضل لحلھا وھذا یعني أن یتم‬
‫اختیار الحل من بین عدة حلول متاحة ولكل حل من ھذه الحلول بعض المزایا والعیوب ‪ ،‬إذ‬
‫ال تساوى الحلول جمیعا من‬
‫حیث قدرھا على تحقیق الھدف‪ ،‬ومن ھنا تأتي أھمیة الدراسات التحلیلیة للمشكلة ‪ ،‬وتعتبر‬
‫ھذه المرحلة من المراحل الفكریة الصعبة‪ ،‬وذلك ألن عملیة المفاضلة بین البدائل لیست‬
‫عملیة واضحة وسھلة‪ ،‬ألن مزایا وعیوب كل بدیل ال تظھر وقت بحثھا لكن تبرز عند تنفیذ‬
‫الخل مستقبال‪ ،‬ومن ھنا یأتي الشك وعدم التأكد من صالحیة البدائل المطروحة للحل‬
‫(العجمي‪ ،2010 ،‬ص‪.)238‬‬
‫وألن متخذ القرار قد یقع في مشكلة المفاضلة بین البدائل ألفھا عوامل غیر ملموسة وكذا‬
‫ضیق الوقت للتوقع حول نتائج بدیل من بین بقیة البدائل‪ ،‬لذا من األفضل علیه أن یأخذ بعین‬
‫االعتبار النواحي التالي ‪ (:‬قواسمية‪ ،2019 ،‬ص‪) 19.‬‬
‫‪ o‬إمكانیة تنفیذ البدیل ومدى توفر اإلمكانیات المادیة والبشریة الالزمة لتنفیذه‪.‬‬
‫‪ o‬التكالیف المادیة لتنفیذه واألرباح التي یتوقع تحقیقھا و الخسائر التي یمكن أن تتولد‬
‫عنه‪.‬‬
‫‪ o‬االنعكاسات النفسیة واالجتماعیة لتنفیذه ومدى استجابة المرؤوسین للبدیل وحسن‬
‫توقیت تنفیذه‬
‫‪ o‬اختیار البدیل الذي یؤدي إلى االستغالل األمثل لعناصر اإلنتاج المادیة والبشریة‬
‫المتاحة بأقل مجھود ممكن‪.‬‬
‫‪ o‬اختیار البدیل الذي یضمن تحقیقه السرعة المطلوبة عندما یكون الموضوع عاجال‬
‫ثالثا ‪ :‬البحث عن الحل (اختيار البديل المناسب)‪:‬‬
‫البد لصاحب القرار ھنا من التفكیر واإلبداع إلیجاد الحلول والبدائل المختلفة‪ ،‬وأن یأخذ‬
‫بالحسبان األحداث غیر المتوقعة التي قد تواجھه أثناء التنفیذ (قواسمية‪ ،2019 ،‬ص ‪)63‬‬

‫‪16‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ومن ممیزات البدیل أنه یسھم في الحل وفي تحقیق النتائج التي یسعى لھا صاحب القرار‬
‫مكانیة توفر الحل عند اختیاره دون غیره من البدائل األخرى‪ ،‬وأن یسأل صاحب القرار‬
‫تقصه ماذا ستحقق ھذه البدائل؟ ما ھي كفاءتھما؟ وما ھي نوعیة انجازاتھا المتوقعة؟ ھل‬
‫ومن ھنا نذكر بعض النصائح التي وضعھا أحمد ماھر‪( :‬ماهر‪ ،2003 ،‬ص ‪) 287‬‬
‫اعتمد على رصید خیرتك السابقة في معالجة مشاكل متشابكة واسأل نفسك ھل كنت‬
‫موفقا في التعرف على بدائل الحلول؟ وما ھي ھذه البدائل ‪.‬‬
‫تعرف إذا كان أحد زمالئك قد تعرض لنفس المشكلة وكیف أمكنه عالجھا ‪.‬‬
‫اسأل اآلخرین أن یساعدوك وابحث عن النصیحة منھم‪.‬‬
‫اسأل مرؤوسیك أن یقترحوا بعض الحلول‪.‬‬
‫قم بعقد لجان لبحث المشكلة والحلول البدیلة لھا ‪.‬‬
‫قم بمناقشة المشكلة في اجتماعات و شجع مشاركة اآلخرین في اقتراح الحلول‪.‬‬
‫ابحث في الكتب والمراجع عن حلول علمیة للمشكلة‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬تنفيذ ومتابعة الحل (البديل)‪:‬‬
‫تتضمن ھذه الحملة من النموذج العام في اتخاذ القرارات ‪ ،‬تطبیق ما تم اختیاره لحل المشكلة‬
‫على أن عملیة تنفیذ أي بدیل‪ ،‬أو حل لیست عملیة بیسیرة‪ ،‬ذلك أن اتخاذ القرار بشأن حل‬
‫مشكلة ما‪ ،‬البد أن یصاحبه تغییر أو تعدیل في الظروف المحیطة بالمشكلة‪ ،‬والتي غالبا ما‬
‫تكون عامال مؤثرا في ظھور المشكالت‪ ،‬كذلك في إن مما یجب مراعاته في عملیة تنفیذ‬
‫البدیل لحل المشكلة‪ ،‬أن یتم إسناد مھمة تنفیذ الحمل إلى شخص أو األشخاص الذین لدیھم‬
‫المھارات الكافیة لتنفیذ ھذا الحل مع إعطالھم فرص الصالحیة والمرونة التي تمكنھم من‬
‫تنفیذ الحل بما یتالءم وظروف التنفیذ‪( .‬قواسمية‪ ،2019 ،‬ص ‪)111‬‬
‫وقد عرف عیسی محمود حسن ھذه المرحلة على أنھا المرحلة التي یتم فیھا اتخاذ القرار‬
‫وإدخال الحل حیز التنفیذ‪ ،‬وذلك بناءا على الخطوات السابقة وتنفیذ البدیل األفضل‪ ،‬القرار‪،‬‬
‫یعني تنفیذ البدیل األنسب تنفیذا فعاال بما في ذلك تحدید وقت التنفیذ وتقسیم وقت التنفیذ إلى‬
‫مراحل‪ ،‬مع حساب تكلفة كل مرحلة ‪ ،‬ھذا مع االستمرار والمتابعة أثناء مراحل التنفیذ‪،‬‬
‫لوضع الید مباشرة على أي انحراف أو تشویش قد تشأ أثناء عملیة االنجاز ‪( .‬حسن‪،‬‬
‫‪2010:228‬‬
‫الفرع الثالث‪:‬أنواع اتخاذ القرارات‬
‫تصنيف القرارات وفقا للوظائف األساسية للمنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬قرارات تتعلق بالعنصر البشري‪ :‬تتضمن القرارات التي تتناول مصادر الحصول‬
‫على الموظفین‪ ،‬وطرق االختبار والتعین‪ ،‬وكیفیة تدریب وأسس تحلیل وتوصیف‬
‫الوظائف‪ ،‬وأسس دفع األجور والحوافز‪ ،‬وطرق الترقیة‪ ،‬وكیفیة معالجة الشكاوي‬
‫والتأخیر والغیاب ودوران العمل‪ ،‬وعالقة المنظمة بالنقابات واإلتحاد العمالیة‬
‫والمؤسسات ذات العالقة بالعنصر البشري‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬قرارات تتعلق بالوظائف اإلدارية ذاتها‪ :‬كالقرارات الخاصة باألھداف المراد تحقیقھا‬
‫واإلجراءات الواجب إتباعھا والسیاسات‪ ،‬وبرامج العمل وقواعد اختیار المدیرین‬
‫وتدریبھم وترقیتھم وفصلھم وأسالیب التحفیز وأسالیب االتصال‪ ،‬والمعاییر الرقابیة‬
‫والنط القیادي المالئم والمركزیة والالمركزیة‪.‬‬
‫‪ ‬قرارات تتعلق باإلنتاج‪ :‬وتتضمن القرارات الخاصة باختیار موقع المصنع وأنواع‬
‫اآلالت المستخدمة وكیفیة الحصول علیھا‪ ،‬وتصمیم المصنع الداخلي وطریقة اإلنتاج‬
‫ومصادر الحصول على المواد الخام‪ ،‬والتخزین وحجمه وطرق دفع األجور للعمال‪(.‬‬
‫باغي محمد عبد الفتاح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪).92‬‬
‫‪ .2‬تصنيف القرارات وفقا ألهميتها‪:‬‬
‫‪ o‬قرارات إستراتيجية (حيوية)‪ :‬ھي القرارات التي تتعلق بكیان التنظیم اإلداري‬
‫ومستقبله والبیئة المحیطة به ‪ ،‬وتتمیز بالثبات النسبي طویل األجل‪ ،‬وبضخامة‬
‫االستثمارات أو اإلعتمادات المالیة الالزمة لتنفیذھا‪ ،‬وبأھمیة اآلثار والنتائج التي‬
‫تحدثھا في مستقبل التنظیم‪ ،‬وما یتطلبه اتخاذھا من عنایة خاصة وتحلیالت األبعاد‬
‫اقتصادیة ومالیة واجتماعیة‪ .‬ونظرا ألھمیة آثار و نتائج القرارات اإلستراتجیة على‬
‫حاضر المنظمة اإلداریة ومستقبلھا‪ ،‬فإن االختصاص في اتخاذھا یكون منوطا‬
‫باإلدارة العلیا‪ ،‬ذلك ألن قیمة القرارات اإلداریة وأھمیتھا تختلف حسب المستویات‬
‫اإلداریة التي تصدر عنھا‪.‬‬
‫‪ o‬قرارات تكتيكية‪ :‬وتتعلق بمشکالت روتینیة متكررة‪ ،‬حیث توفر المعلومات‪ ،‬كما‬
‫أنھا تعني بتحقیق أھداف قصیرة األجل ورسم سیاسات للوصول إلى األھداف التي‬
‫وضعتھا القرارات اإلستراتیجیة واإلدارة الوسطى ھي المسؤولة عن إتخاذھا‪.‬‬
‫‪ o‬قرارات تشغيلية‪ :‬نعلى القرارات التشغیلیة بتنفیذ مھام محددة لضمان إجراء التنفیذ‬
‫بكفاءة وفعالیة‪ ،‬وتتخذ ھذه القرارات من قبل الرؤساء في مستویات اإلدارة الدنیا‪،‬‬
‫والقرارات التنفیذیة غالبا ما تكون مربحة حسب معاییر مسبقة ألغراض التنفیذ‪.‬‬
‫(کوترل فريد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪).165‬‬
‫‪ .3‬تصنيف القرارات وفقا إلمكانية برمجتها أو جدولتها‪:‬‬
‫‪ ‬قرارات مبرمجة أو المعدة ‪ :‬ومثل ھذه القرارات تتخذ لمواجھة المشكالت الیومیة‬
‫التي ال یحتاج اتخاذ القرار فیھا إلى تفكیر طویل أو جھد ذھني كبیر مثل العملیات‬
‫الكتابیة وغیر الفنیة‪ ،‬وغالبا ما تعد بما اإلجراءات الشكلیة التي تمر بھا عملیة إتخاذ‬
‫مثل ھذه القرارات البسیطة‪ ،‬ومن أمثلة ذلك‪ :‬القرارات الصادرة بالترقیة باألقدمیة ‪،‬‬
‫أو منح إجازة إعتیادیة‪ ،‬أو التصریح بالخروج قبل موعد العمل الرسمي ‪......‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬قرارات غير مبرمجة ‪ :‬ھي قرارات غیر مجدولة وغیر معدة‪ ،‬ال تتكرر بمعنى أن‬
‫المشكالت والمواقف التي تقتضي اتخاذھا ال تتكرر باستمرار وإذا تكررت یكون‬
‫خالل فترات متباعدة‪ .‬میز بأنھا تھتم بالمشكالت المعقدة التي تحتاج إلى تفكیر طویل‪،‬‬
‫كما تتطلب من متخذھا جمع البیانات والمعلومات الوافیة والدقیقة‪ ،‬من أمثلة ھذه‬

‫‪18‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫القرارات‪ :‬القرار الصادر بإنشاء فرع جدید للمؤسسات‪ ،‬افتتاح كلیة جدید في إحدى‬
‫الجامعات‪.‬‬
‫‪ .4‬تصنيف القرارات وفقا ألساليب اتخاذها ‪:‬‬
‫‪ ‬قرارات كيفية (وصفية)‪ :‬ھذا النوع یتم اتخاذه باالعتماد على األسالیب التقلیدیة‬
‫القائمة على التقدیر الشخصي للمدیر متخذ القرار وخبراته وتجاریه ودراسته لآلراء‬
‫وحقائق مرتبطة بالمشكلة‪ .‬ومن ھنا فإن مثل ھذه القرارات تتأثر باالعتبارات‬
‫التقدیریة الذاتیة مثل أحاسیس وإدراك واتجاھات وخلفیة المدیر الذي یتخذھا‪.‬‬
‫‪ ‬القرارات الكمية (المعيارية)‪ :‬ھذه القرارات یتم اتخاذھا باالعتماد على الرشد‬
‫والعقالنیة لمتخذیھا‪ ،‬واالعتماد على القواعد واألسس العلمیة التي تساعده على اختیار‬
‫القرار الذي یؤدي إلى زیادة ومضاعفة عائدات وأرباح المنظمة من بین مجموعة من‬
‫البدائل المتاحة‪ .‬ویفترض في اتخاذ مثل ھذه القرارات وضوح األھداف ومعقولیتھا‪،‬‬
‫وموضوعیة متخذیھا‪ ،‬وكفایة المعلومات المطلوبة ودقتھا‪.‬‬
‫‪ .5‬تصنيف القرارات وفقا لظروف اتخاذها ‪:‬‬
‫‪ o‬القرارات التي تتخذ تحت ظروف التأكد‪ :‬ھي قرارات تتخذ بعد توفر المعلومات‬
‫المطلوبة عن المشكلة محل القرار‪ ،‬وغالبا ما یكون الموقف الذي یوجد فیه متخذ مثل‬
‫ھذه القرارات واضحا‪ ،‬إذ یكون أمامه عدد من البدائل المتاحة‪ ،‬ویتم اختیار البدیل‬
‫الذي یحقق أعلى عائد وتتمیز مثل ھذه القرارات بسھولة اتخاذھا‪.‬‬
‫‪ o‬القرارات التي تتخذ تحت ظروف عدم التأكد‪ :‬ومثل ھذه القرارات ال تتوافر لمتخذھا‬
‫كل المعلومات المطلوبة عن المشكلة محل القرار‪ ،‬أو حتى ال تتوفر له أیة معلومات‬
‫عن المشكلة مما یجعل االحتماالت المرتبطة باألحداث المتوقعة عن ھذه المشكلة غیر‬
‫معروفة‪ ،‬فیتخذ المدیر قرارا غامضا (مشوشا لحلھا‪ .‬وغالبا ما تفرض ظروف عدم‬
‫التأكد على متخذ القرار إتباع بعض األسالیب الریاضیة واإلحصائیة لتحدید نسبة‬
‫اال حتماالت المتوقعة من نتائج القرارات‪ ،‬والوصول إلى أحد البدائل المتاحة‪ (.‬طيش‬
‫مصعب بسماعيل ‪ ،2008‬ص ‪)56‬‬
‫‪ .6‬تصنيف القرارات وفقا للنمط القيادي لمتخذيها‪:‬‬
‫‪ ‬القرارات (االنفرادية ) ‪ :‬وھذه القرارات یتم اتخاذھا من قبل المدیر یشكل إنفرادي‬
‫ویعلنھا على موظفیه دون إعطائھم أیة فرصة للمشاركة في اتخاذھا‪ .‬فالمدیر وحدة‬
‫الذي یحدد ویضع لھا الحلول ثم یختار أحد الحلول الذي یراه مناسبا‪ ،‬وقد ذلك بعلم‬
‫مرؤوسیه بھذا القرار لتنفیذه‪ .‬وبھذا ال یعطي مرؤوسیه أیة فرصة لمناقشته فیما‬
‫یقرر‪ ،‬وال یضع في اعتباره رد فعل المرؤوسین نحو القرار المتخذ من قبله‪ .‬وقد‬
‫كشفت بعض الدراسات التي قام بھا في الباحثین في ھذا الحال عن أن المدیرین الذین‬
‫ینفردون باتخاذ مثل ھذه القرارات كان ینقصھم في الغالب بعد النظر والحكم الصائب‬
‫على األمور‪ ،‬كما تنقصھم القدرة على التكیف مع المواقف اإلداریة ومواجھتھا‬
‫بفعالیة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬القرارات الديمقراطية والقرارات (بالمشاركة)‪ :‬یتم اتخاذھا عن طریق المشاركة من‬

‫خالل إشراك المستویات المختلفة من العاملین في التنظیم‪ ،‬وكل من یعنیھم أمر القرار‬
‫من خارج التنظیم‪ .‬وتتمیز مثل ھذه القرارات بفعالیتھا ورشدھا‪ ،‬ذلك ألن مشاركة‬
‫المرؤوسین في صنعھا یساعد على قبولھم لھا وعدم معارضتھم لھا بعد إصدارھا‪.‬‬
‫‪ -7‬قرارات على أساس اإلنشاء‪:‬‬
‫‪ ‬القرارات المنشئة‪ :‬یحدث منھا مراکز قانونیة جدیدة‪ ،‬أو تعدیل أو تغییر فیھا أو تعیین‬
‫موظف أو منح رخصة‪.‬‬
‫‪ ‬القرارات الكاشفة‪ :‬تؤكد المراكز القانونیة الموجودة بالفعل‪ ،‬أي تترتب أثارھا من‬
‫تاریخ نشأة المراكز القانون ‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬أساليب اتخاذ القرارات‬
‫‪ .1‬األساليب التقليدية الغير الكمية‪:‬‬
‫ھي تلك التي تفتقر لتدقیق و تمحیص العلمي و وال یتبع المنھج العلمي في عملیة اتخاذ‬
‫القرارات ‪ ،‬وتعود جذورھا إلى األسالیب اإلداریة القدیمة التي كانت تستخدم أسلوب المحاولة‬
‫و الخطأ (التجربة ) في حل مشكالتھا ‪ ،‬معتمدة اعتمادا كلیا على الخبرة السابقة و التقدیر‬
‫الشخصي لإلداریین ومن أھم األسالیب التقلیدیة ھي‪:‬‬
‫‪ ‬أسلوب الحكم الشخصي ‪:‬‬
‫وھو استخدام المدیر حكمه الشخصي‪ ،‬واعتماده على السرعة البدیھیة في إدراك العناصر‬
‫الرئیسیة الھامة للمواقف و المشكالت التي تعرض لھا‪ ،‬والتقدیر السلیم إلبعادھا‪ ،‬وفي فحص‬
‫و تحلیل وتقییم البیانات و المعلومات المتاحة‪ ،‬الفھم العمیق و الشامل لكافة التفاصیل الخاصة‬
‫من مزایاه قصر الوقت المستغرق و التكالیف المترتبة على ذلك ‪ ،‬یعطي المزید من المرونة‬
‫وحریة التحرك ‪ ،‬یعطي مجاال أوسع لالستفادة من القدرات الشخصیة لمتخذ القرار ‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب الخبرة والمعرفة ‪:‬‬
‫إن األفراد یتعلمون من تجاربھم ‪ ،‬ویمر المدیر بالعدید من التجارب أثناء أدائه لمھامه‬
‫اإلداریة یخرج منھا بدروس مستفادة من النجاح والفشل تسیر له الطریق نحو العمل في‬
‫المستقبل ‪ .‬ترجع جذور ھذا األسلوب إلى المدرسة التجریبیة التي ترى أنه یمكن لنتخذ القرار‬
‫االستفادة من خبرات اآلخرین داخل المنظمة أو خارجھا‪( .‬د‪ .‬محمد حسن احمد‪ ،‬ص ‪.)83‬‬
‫ومن مزایا ھذا األسلوب انه ال تقتصر الخبرة في ھذا األسلوب على خبرة المدیر متخذ القرار‬
‫و لكنه یمكنه أیضا االستفادة من خبرات المدرین السابقین و زمالئه وتجاربھم في حل‬
‫المشاكل اإلداریة ‪ ،‬ولكن ما یعاب علیه أنه ھناك بعض المخاطر قد تترتب على اعتماد‬
‫المدیر على خبرته السابقة فھذه الخبرة قد یشوبھا بعض األخطاء ‪ ،‬وتتأثر بمستوى إدراك‬
‫المدیر لألسباب الخفیة ألخطائه ‪ ،‬كما أن المشكالت قد تكون مختلفة عن المشكالت الماضیة‬
‫و في ھذه الحالة ال یمكن االستفادة من الخبرات السابقة‬
‫‪ ‬أسلوب إجراء التجارب‪:‬‬

‫‪20‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫بدأ تطبیعه في مجاالت البحث العلمي ثم انتقل إلى اإلدارة لالستفادة منه في مجال اتخاذ‬
‫القرار ‪ ،‬وذلك أن یتولى متخذ القرار نفسه إجراء تجارب أخرى في االعتبار جمیع العوامل‬
‫الملموسة و االحتماالت المرتبطة بالمشكلة محل القرار ‪ ،‬حیث یتوصل من خالل ھذه‬
‫التجارب إلى اختیار بدیل األفضل معتمدا على خبرته العلمیة ‪ .‬من مزایاه یساعد متخذ القرار‬
‫على اختیار البدائل المتاحة لحل المشكالت ‪ ،‬وإجراء تجارب على البدیل و إجراء تغییرات‬
‫علیه ‪ ،‬لكن ما یعاب ھو أنه أسلوب باھض الثمن ‪ ،‬فادح التكالیف ویستنفذ الكثیر من الوقت و‬
‫الجھد ‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب دراسة اآلراء واالقتراحات وتحليلها ( الحكم الجماعي )‪:‬‬
‫وتعني اعتماد المدیر على البحث و دراسة اآلراء و المقترحات تلك التي یقدمھا المستشارون‬
‫و المتخصصون و التي تساعد على اختیار البدیل األفضل ‪ ،‬من مزایاه أنه أقل تكلفة من‬
‫األسالیب التقلیدیة األخرى و أقل جھد ووقت وكذلك األدوات المستخدمة ‪ ،‬كما یمكن المدیر‬
‫من استنباط الكثیر من االستنتاجات المتعلقة بالعوامل غیر الملموسة (د محمد حسن احمد ‪،‬‬
‫ص ‪)85-84‬‬
‫‪ .2‬األساليب العلمية في اتخاذ القرار ( األساليب الكمية)‪:‬‬
‫في ھذا األسلوب یتم االعتماد على النماذج الریاضیة و الحاسبات االلكترونیة ‪ ،‬التي تقوم‬
‫على تحلیل البیانات و المعلومات بھدف الوصول إلى القرار المناسب ‪ ،‬في معزل عن‬
‫االجتھادات و الخبرات و اآلراء الشخصیة و ھو أسلوب یھدف إلى تقنین القرارات بمقاییس‬
‫كمیة رقمیة بغرض الوصول إلى اتخاذ القرار المناسب ‪ ،‬ومن أھم األسالیب المستخدمة ھي‪:‬‬
‫‪ ‬بحوث العمليات ‪:‬‬
‫یقصد بھا استعمال األسالیب الكمیة مثل ‪ :‬المحاكاة ‪ ،‬بھدف بناء و تحلیل مشكلة ما للوصول‬
‫إلى حل ریاضي مثالي ‪ ،‬ویرجع استخدام ھذا األسلوب إلى الحرب العالمیة الثانیة ‪ ،‬حیث‬
‫زادت أھمیة اتخاذ القرارات اإلداریة بعدھا ‪ ،‬ویھدف استخدامھا إلى تطبیق األسلوب العلمي‬
‫على دراسة االحتماالت ‪.‬‬
‫ومن مزایا ھذا األسلوب تعطي وصفا دقیقا للمشكلة محل القرار ‪ ،‬ویحدد البیانات الالزمة‬
‫للتعرف على أفضل الحلول مع اإلحاطة بأكثر عدد ممكن من العبارات ‪ ،‬وما یعاب علیه ھو‬
‫أنه یعتمد على تبسیط المشكلة محل القرار من خالل صیاغتھا في صورة نموذج ریاضي و‬
‫یتطلب توافر المعرفة الكافیة لدى متخذ القرار من النماذج الریاضیة ‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية االحتماالت‪:‬‬
‫تقوم ھذه النظریة على استخدام فكرة االحتماالت البناء النماذج الریاضیة ‪ ،‬واختیارھا في‬
‫سبیل التخفیف من درجة عدم التأكد ودرجة المخاطرة ‪ ،‬بعد قیام اإلدارة بجمع المعلومات‬
‫الالزمة في ھذا المجال ‪.‬‬
‫من مزا یاه أنه یساعد متخذ القرار في مواقف وحاالت عدم التأكد وحاالت المخاطرة في‬
‫تحدید درجة احتمال حدوث أحداث معینة ‪ ،‬تؤثر في تنفیذ القرار أو في تحقیق النتائج‬
‫المرغوبة (نفس المرجع ص ‪)87-86‬‬

‫‪21‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ولكن ما یأخذ علیه عدم توافر بیانات ومعلومات دقیقة ‪ ،‬واعیة و خاصة التاریخیة التي‬
‫تساعد متخذ القرار على تقدیر االحتماالت ‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب شجرة القرارات‪:‬‬
‫وسیلة تستعمل لتحلیل القرارات‪ ،‬تعبر عن االختبارات البدیلة بمصطلحات كمیة ‪ ،‬یمكن‬
‫التوصل إلیھا أثناء عملیة التمحیص لمشكلة ما ‪ ،‬ویتم تمثیل سلسلة من القرارات الخیاریة في‬
‫شكل فروع ‪ ،‬وتمثل النتائج الالحقة الممكنة في شكل مزید من التفرعات ‪ ،‬وترجع جذورھا‬
‫إلى مدخل النظم في اتخاذ القرارات و الذي یقوم على التفاعل بین األدوات و الوسائل و البیئة‬
‫المحیطة باتخاذ القرار‪.‬‬
‫وعلیه فان ترشید اتخاذ القرار یتطلب االستعانة باألسالیب التقلیدیة و العملیة على حد سواء‬
‫في اتخاذ القرارات‪ ،‬ألن ترشید القرارات ال یتم إال من خالل التكامل بین األسلوبین لمواجھة‬
‫المشكالت اإلداریة المعقدة إلیجاد الحلول الصائبة لھذه المشكالت‪.‬‬
‫الفرع الخامس‪ :‬أهمية اتخاذ القرارات‬
‫تنبع أھمیة اتخاذ القرارات من ارتباطھا الشدید بحیاتنا الیومیة كأفراد وجماعات ومؤسسات‬
‫صغیرة وكبیرة محلیة ودولیة فال یمكن أداء نشاط ما لم تتخذ بصدده قرار فاتخاذ القرارات‬
‫ھي أساس عمل المدیر أو المسیر والتي یمكن من خاللھا انجاز كل أنشطة المؤسسة‬
‫الصناعیة وتحدید مستقبلھا وال یمكن أداء أي وظیفة في المؤسسة الصناعیة ( كاإلنتاج مثال‬
‫أو التسویق ) أو أداء أي وظیفة كالتخطیط واالتصال التنظیمي والتنظیم وغیره ما لم یصدر‬
‫قرار یحدد من یقوم بھا ومتى وأین ومع من وبأي تكلفة وغیر ذلك‪( .‬أحمد ماهر ‪-2007‬‬
‫‪ ،2008‬ص ‪).34‬‬
‫والقرارات االتصالیة التنظیمیة داخل المؤسسة ھي جوھر عمل القادة وھي نقطة االنطالق‬
‫بالنسبة لجمیع النشاطات والتصرفات التي تتم داخل المؤسسة الصناعیة وفي عالقاتھا‬
‫وتفاعلھا مع بیئتھا الخارجیة فتوقف اتخاذ القرارات مھما كان نوعھا یؤدي إلى تعطیل عمل‬
‫وتوقف النشاطات لدا فعالیة اتخاذ القرار ھي محور العملیة االتصالیة التنظیمیة داخل‬
‫المؤسسة وعلیه فإن أھمیة اتخاذ القرار داخل المؤسسة الصناعیة یكمن في‪:‬‬
‫أ‪ -‬أهمية القرار على مستوى الفرد‪:‬‬
‫تبرز أھمیة اتخاذ القرار في حیاة األفراد في العدید من القدرات التي یتخدھا الفرد في حیاته‬
‫الیومیة التي یتأثر بھا ویؤثر فیھا على اآلخرین فوظیفة المدیر التنفیذي على سبیل المثال‬
‫تتصف باتخاذ القرارات أو تأجیلھا أو عدم اتخاذھا فالمدیر یتخذ قرار عندما یوقع كتابا بحل‬
‫مشكلة أو إنجاز عمل ما أو یطلب من مرؤوسیه أداء مھمة أو یشكل لجنة لبحث مشكلة ما أو‬
‫یوافق على إجازة موظف‪.‬‬
‫ب‪ -‬أهمية القرارات على مستوى الجماعات‪ :‬تبرز من خالل تأثر سلوك الفرد بسلوك‬
‫أعضاء الجماعات اإلنسانیة التي ینضم إلیھا ومن أمثلة ذلك الجماعات الصغیرة التي تؤثر‬
‫في سلوك الفرد كاللجان مثل لجنة التخطیط‪ ،‬المتابعة‪ ،‬االتصال التنظیمي‪ ....‬الخ والمجالس‬
‫كمجلس التخطیط واالتصال‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ج‪ -‬أهمية اتخاذ القرارات على مستوى المؤسسة ‪ :‬فتزداد بزیادة درجة تعقیدھا نتیجة‬
‫تضخم حجم المؤسسات وانفتاحھا على البیئات المختلفة وسرعة التغیرات التي أصبحت‬
‫تتمیز بھا اإلدارة العامة ویرجع السبب في أھمیة ھذا الموضوع إلى أنھا تتأثر وتؤثر على‬
‫األفراد والجماعات داخل التنظیم وخارجه فتؤثر بالتالي في الوضع االجتماعي واالقتصادي‬
‫للمجتمع ككل‪ (.‬عزت عطوي‪.)126‬‬
‫د‪ -‬أهمية اتخاذ القرار على المستوى المحلي والعالمي‪:‬‬
‫یلقى موضوع اتخاذ القرار اھتماما متزایدا على المستوى المحلي والعالمي على حد سواء‬
‫ویتمثل ھذا االھتمام العالمي فیما تصدره منظمة األمم المتحدة والھیئات المختصة التابعة لھا‬
‫من قرارات وما تنشره من دراسات وأبحاث وأراء حول ھذا الموضوع كما تتمثل في‬
‫المعاھد والمنظمات الدولیة التي ظھرت في عقد السبعینیات من ھذا القرن والتي تھتم بعلوم‬
‫اتخاذ القرارات وتعمل على ترشید وتطویر أسالیب اتخاذ القرار من خالل االستعانة ببحوث‬
‫العملیات واإلحصاء والحسابات االلكترونیة‪ ،‬وعلى المستوى المحلي یلقى موضوع اتخاذ‬
‫القرار اھتماما بالغا لدى كتاب اإلدارة واالتصال التنظیمي‪ ،‬ولدى المعاھد والمنظمات‬
‫المتخصصة ضمن مجال االتصال التنظیمي‬
‫ویتضح ھذا من خالل‪ :‬الجھود العملیة التي تقوم بھا معاھد إدارة العالم العربي والمنظمة‬
‫العربیة للعلوم اإلداریة من خالل ما ننشره من أبحاث ودراسات وما تعقده من ندوات في‬
‫مجال االتصال التنظیمي بشكل عام واتخاذ القرار بشكل خاص‪.‬‬
‫وعلیه من خالل ما سبق یمكن القول أن اتخاذ القرار ھو محور العملیة اإلداریة وذلك ألنھا‬
‫عملیة متداخلة في جمیع وظائف اإلدارة ونشاطاتھا كالتخطیط والتنظیم والتوجیه واالتصال‬
‫التنظیمي‪ ،‬فھي عملیة تتم في كل المستویات التنظیمیة وفي كل نشاط من أنشطة المؤسسات‬
‫الصناعیة‪ ،‬فكل المستویات اإلداریة یواجھون ظروف تتطلب منھم اتخاذ القرارات والقرار‬
‫الجید یساعد القادة في نجاح أي مؤسسة صناعیة لدا فإن عملیة اتخاذ القرار اكتسبت أھمیة‬
‫متزایدة بسبب التطورات التي دخلت على ظروف جمع المعلومات وتحلیلھا وتصنیفھا‬
‫وتخزینھا‪ ،‬كما جدیت ھذه العملیة العدید من األطراف في میادین عملیة متعددة ‪ (.‬نواف‬
‫کنعان‪ ،2003 ،‬ص)‬
‫المطلب الثالث‪ :‬دور االتصال التنظيمي في اتخاذ القرارات‬
‫یرى إمیل فھمي شنودة أن مشكلة اإلدارة األولى في یومنا ھذا ھي مشكلة االتصاالت أي‬
‫مشكلة البیانات والمعلومات الالزمة للعملیة اإلداریة ‪ ،‬وإذا كانت االتصاالت ضروریة‬
‫والزمة للعملیة اإلداریة بجوانبھا المتعددة‪ ،‬فھي أكثر ضرورة وأھمیة العملیة اتخاذ القرار‪،‬‬
‫ألن االتصاالت واتخاذ القرار یشكالن جانبین مھمین من جوانب العملیة اإلداریة‪ ،‬ویعتمد كل‬
‫واحد منھما على اآلخر‪ ،‬ویتاثر په وقد أكد ‪ Dorsey johnL‬على أھمیة العالقة بین‬
‫االتصاالت واتخاذ القرار ‪ ،‬إذ أن االتصاالت ھي التي تنقل البیانات والمعلومات والحقائق‬
‫الالزمة التخاذ قرار معین‪ ،‬وأن نقل ھذه البیانات والمعلومات قد یتم عن طریق التسلسل‬
‫الرئاسي وفق القاعدة الھرمیة‪ ،‬وقد یتم النقل أیضا بطرق أخرى ال تلزمه في سیرھا قنوات‬
‫االتصال الرسمي كما ھو في االتصاالت غیر الرسمیة‪.‬‬
‫الفرع األول ‪:‬عالقة االتصال الرسمي باتخاذ القرار‬

‫‪23‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫إن االتصال التنظیمي الرسمي ھو تلك العملیة التي یتم مقتضاھا تبادل المعلومات عبر‬
‫الوسائل و التقنیات التي یحددھا المرسل عبر القنوات الرسمیة ‪ ،‬التي توجد في إطار الھیكل‬
‫التنظیمي وفق الخطوط التي تضمنھا المستویات اإلداریة من جھة والقوانین والقواعد‬
‫التنظیمیة التي تعمل بھا المنظمة من جھة أخرى ‪ ،‬حیث یتخذ االتصال اتجاھات أساسیة في‬
‫التنظیم ( النازل والصاعد واألفقي) والتي سنحاول التطرق لعالقتھا باتخاذ القرار‪.‬‬
‫أوال‪ :‬عالقة االتصال النازل في اتخاذ القرار‪ :‬ھو ذلك النمط من االتصال التنظیمي الرسمي‬
‫الذي یكون اتجاھه من األعلى إلى األسفل‪ ،‬ویستخدم ھذا األسلوب من قبل القادة والمدراء‬
‫لتخصیص األھداف‪ ،‬وتوفیر المعلومات‪ ،‬والتعلیمات والتعریف بالسیاسات واإلجراءات‪ ،‬و‬
‫معلومات حول مستوى األداء‪ ،‬كما أنه قد یكون شفویا‪ ،‬أو مکتوباء أو مرئي أو أي شكل ألح‪،‬‬
‫والمعلومات التي تتخذ ھذا الشكل غالبا ما تكون عرضة للتحریف وسوء الفھم ‪ ،‬لذلك یجب‬
‫متابعتھا ومراقبة ردود أفعال المتلقین في شكل تغذیة رجعیة للتأكد من وصول ھذه وفھمھا‬
‫بشكل صحیح‪( .‬الهاشمي ‪ ،2006 ،‬ص‪)218‬‬
‫واالتصال النازل یمكن القائد اإلداري من التأثیر في مرؤوسیه‪ ،‬إن القائد اإلداري ال یمكنه‬
‫التأثیر في مرؤوسیه والقیام بوظیفة التوجیه واإلشراف على أكمل وجه بدون نظام اتصال‬
‫فعال بینه وبین مرؤوسپه‪ ،‬فلكل قائد اتجاھاته وأفكاره ومعتقداته التي یرید توصیلھا للعاملین‪،‬‬
‫كما أن القائد عند قیامه باإلشراف على العمل والعاملین یصدر توجیھاته وأوامره التي یرید‬
‫توصیلھا لھؤالء العاملین‪ ،‬وھي تلك المتمثلة فیما یتخذه من قرارات ‪ ،‬وذلك بموجب ما لدیه‬
‫من معلومات وبیانات توفرھا له وسائل االتصال في منظمته ‪ .‬السبيعي‪ ،2003 ،‬ص ‪)51‬‬
‫ثانيا‪ :‬عالقة االتصال الصاعد في اتخاذ القرار‪:‬‬
‫یتجسد ھذا النوع من االتصال في مختلف المعلومات التي ینقلھا العاملون في المستویات‬
‫ا لتنظیم إلى اإلدارة العلیا‪ ،‬حیث یعطي المرؤوس لرئیسه بیانات عن عمله‪ ،‬والمشاكل التي‬
‫تصادفه في العمل وتستدعي تدخل السلطات العلیا‪ ،‬وتكون ھذه المعلومات عادة في شكل‬
‫تقاریر وشكاوي ‪ .‬مع تطور الفكر التنظیمي تعدى ھذا األسلوب من االتصال بشكله البسیط‬
‫إلى إشراك المرؤوسین في عملیة اتخاذ القرارات عن طریق إبداء الرأي و تقاسم اقتراحات‬
‫حول نظام العمل بھ دف تطویر األداء وتحسینه‪ ،‬وقد أكد ھذا الرأي كل من الباحثین شستر‬
‫یونالد ‪ Bernard Chester‬و ماري باركر قولیت ‪ Follet Parer Mary‬أھمیة االتصال‬
‫الصاعد باعتبار القیادة تتمثل في قبول التعلیمات الصادرة إلیھم طوعیا وعن قناعة أكثر منه‬
‫یسبب سلطة الرؤساء في إصدار القرارات الالزمة للمستویات التنفیذیة (قواسمية‪،2019 ،‬‬
‫ص‪)219‬‬
‫إن جعل القائد عارفا بحقیقة ما یجري داخل منظمته ‪ ،‬لعل أسوأ القادة اإلداریین ھم الذین‬
‫یتكاسلون عن معرفة ما یجري داخل منظماتھم‪ ،‬حیث یتقوقعون داخل مكاتبھم الخاصة‪ ،‬وقد‬
‫تكون المعلومات التي تصل إلیھم عما یجري حولھم ناقصة أو متغیرة أو مشوھة‪ ،‬وھذا یؤدي‬
‫بھؤالء القادة إلى اتخاذ القرارات الخاطئة والتصرفات غیر المنطقیة ‪.‬‬
‫والقائد اإلداري ھو الذي یحرص على توافر وسائل اتصال فعالة تمكنه من معرفة حقیقة ما‬
‫یجري داخل منظمت ه بصورة صادقة دون تأخیر‪ ،‬فالمعلومات و الحقائق قد تصل إلى القائد‬

‫‪24‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫اإلداري ولكنھا تصل متأخرة أي بعد الوقت المناسب‪ ،‬مما یترتب علیه عدم جدوى ما یتخذه‬
‫من قرارات‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬عالقة االتصال األفقي باتخاذ القرار‪ :‬وھو تلك العملیة التي تتم بین العاملین في نفس‬
‫المستوى ‪ ،‬بغرض التشاور وتبادل الخبرات والمعلومات دون الرجوع إلى المستویات العلیا‬
‫ویمكن تعریفه أیضا على أنه تلك االتصاالت الجانبیة بین األفراد والمجموعات في‬
‫المستویات المقابلة‪ ،‬مما یزید من تماسك وترابط الجماعة‪ ،‬ویلجأ األفراد ھذا النوع من‬
‫االتصاالت لالرتیاح النفسي الذي یتحقق من خالله‪ ،‬عکس االتصاالت الصاعدة التي تفرض‬
‫کاتصال رسمي‪ ،‬ولالتصاالت األفقیة مزایا نذكر منھا‪:‬‬
‫‪ . 1‬تعمل على تنسیق الجھود لتحقیق التكامل والترابط في الجھود كفریق واحد لخدمة مصالح‬
‫المؤسسة ؛‬
‫‪ .2‬االستفادة من خبرات المدیرین على اختالف مستویاتھم‪ ،‬وكذا استفادة العاملین من خیرات‬
‫بعضھم البعض‪.‬‬
‫‪ .3‬حیویة االتصال بین المدیرین‪ ،‬وبین مختلف شرائح العمال‪( .‬قواسمية‪ ،2019 ،‬ص ‪208‬‬
‫)‬
‫ویظھر دور االتصاالت في اتخاذ القرار من حیث االستشارات و تبادل الخبرات بین‬
‫الموظفین الذي یقعون في نفس المستوى اإلداري‪ ،‬وذلك من خالل تناسق موظفي نفس‬
‫المستوى وتفاوت خرافم في المجال‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬عالقة االتصال الغير رسمي باتخاذ القرار‬
‫نظرا ألھمیة االتصال الغیر الرسمي فإنه یمكن لمتخذ القرار أن یستفید بشكل كبیر من‬
‫ھذا النوع من االتصال ‪ ،‬نظرا لما ینتجه من معلومات وبیانات قد تغیب في حالة االتصال‬
‫الرسمي‪ ،‬وتتحدد درجة استفادة المنظمة من ھذا النوع من االتصال تبعا لحجمھا وطبیعة‬
‫عملھا والھدف الذي تسعى لتحقیقه‪ ،‬إذا ما توفر نظام اتصال غیر رسمي إلى جانب نظام‬
‫اتصا ل رسمي فذلك سیجعل المنظمة قادرة على جمع كم كبیر من المعلومات والبیانات ‪ ،‬و‬
‫بالتالي تكون قادرة على اتخاذ القرارات المالئمة في الوقت المناسب ونظرا للدور المھم الذي‬
‫یلعبه االتصال غیر الرسمي إلى جانب االتصال الرسمي في عملیة اتخاذ القرار ‪ ،‬فإنه من‬
‫غیر المنطقي إغفال ھذا الدور ‪ ،‬ویتضح ذلك من خالل التطورات وتكنولوجیا المعلومات‬
‫التي ساھمت في تعاظم دور المعلومات وتزاید أھمیتھا متى كانت بالمواصفات الكمیة‬
‫والنوعیة والدقة‪ ،‬وغالبا ما یتاح ھذا من خالل االتصال غیر الرسمي الفرد ھو محور العملیة‬
‫اإلداري وإذا كانت ھناك قرارات تخالف أھدافه ورغباته فإنه یحاول التأثیر علیھا بكل السبل‬
‫والوسائل لجعلھا تلبي رغباته وحاجاته‪ ،‬وكذا فإنه یلجأ إلى االتصال غیر الرسمي كوسیلة‬
‫للتعبیر عن آرائه ‪ ( .‬بركان ‪)10 ،2016،‬‬
‫الفرع الثالث ‪:‬دور االتصال التنظيمي في إتخاذ القرار‪:‬‬
‫تعتبر االتصاالت اإلداریة من الوسائل الھامة التي یمكن لمتخذ القرار عن طریقھا‬
‫الحصول على المعلومات المطلوبة الت خاذ قراراته‪ ،‬ومن ھنا فإن سالمة القرارات اإلداریة‬
‫ورشدھا تعتمد بدرجة كبیرة على سالمة وفاعلیة االتصاالت التي یجریھا العامل للحصول‬

‫‪25‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫على ھذه المعلومات‪ .‬وتتحدد فاعلیة االتصاالت بمدى قدرة العامل على تنمیة الفھم بینه وبین‬
‫زمالئه حتى تصبح األھداف مفھومه لدى كل واحد منھم ‪ ...‬كما تعتمد على طریقة الفرد في‬
‫االتصال‪ ،‬والتي تسھل مھمة حصوله على المعلومات المطلوبة ولھذا یتوجب على العامل أن‬
‫یشجع مرؤوسیه على أن یقدموا ما عندھم من معلومات‪ ،‬وذلك بأن یحسن اإلصغاء إلیھم‪،‬‬
‫ویعطیھم الفرصة للتعبیر الكامل عما یجول في أنفسھم ویشعرھم بأن حدیثھم یلقى عنده ما‬
‫یستحقه من تقدیر وفھم واستیعاب‪ ،‬وبذلك یطلع العامل على اقتراحاتھم ومشكالتھم‪ ،‬ووجھات‬
‫نظرھم‪ ،‬وإذا ما أحسن اإلصغاء لزمالئه‪ ،‬فانه یضمن فعالیة القرارات التي یتخذھا‪ ،‬ألنھا قد‬
‫تبنى على معلومات تنقل إلیه من خالل الحدیث الشفوي‪.‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬األدبيات التطبيقية حول الدراسة‬
‫في ھذا المبحث سیتم التطرق إلى بعض ما توصل إلیه الباحثین السابقین في مجال‬
‫دراستنا لما له عالقة بھا‪ ،‬فقد تم تقسیمه إلى ثالث مطالب رئیسیة‪ ،‬و في كل مطلب تم‬
‫التطرق إلى دراسة سابقة و تم ترتیبھم حسب تاریخ إجراء الدراسة‪.‬‬

‫المطلب األول ‪:‬الدراسات السابقة باللغة األجنبية‬

‫دراسة ماركوس ميكانين وكاجا تامبر‬
‫تعريف الدراسة‪ :‬اتخاذ القرار التنظيمي‬
‫تھدف ھذه الدراسة من منظور لومانیان التصاالت القرار ‪ ،‬جامعة ‪، 2014 ،Jyvaskyla‬‬
‫إلى إیالء الكثیر من االھتمام لكیفیة اتخاذ القرارات وتعزیزھا‪ .‬ركزت جھود أقل على كیفیة‬
‫توصیل القرارات داخل المنظمات وكیف تؤثر علیھا الفعالیة واألداء التنظیمي‪ .‬یمكن اعتبار‬
‫االتصال بمثابة العمود الفقري التخاذ القرارات‪ ،‬والذي یمكن أن یفید المنظمة بأكملھا من‬
‫صا جدًا من‬
‫اإلدارة العلیا إلى المستویات األدنى‪ .‬یمكن اعتبار اتصال القرار جز ًءا خا ً‬
‫االتصال التنظیمي‪.‬‬
‫ضا القوة الموجھة للفعالیة التنظیمیة‪ .‬تحتاج المنظمات‬
‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬یمكن اعتبارھا أی ً‬
‫إلى جعل عملیات صنع القرار مرئیة‪.‬‬
‫دراسة النتائج‪ :‬كانت النتیجة األولى ھي أن المدیرین الذین تمت مقابلتھم أخذوا في االعتبار‬
‫قرارات التغییر في السیاسات التوافقیة ‪ ،‬واعتبروا القرارات "شیئًا أكبر" من ذلك‪.‬‬
‫القرار تغییر في السیاسة وھو یجبرنا على تغییر الروتین الیومي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القرار ھو صفقة للسیاسة ومیثاق جماعي لشيء ما‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضا أن القرار یمكن أن یكون معلومات جماعیة تؤدي إلى حل‪.‬‬ ‫وجد المدیرون أی ً‬ ‫‪‬‬
‫أولئك الذین لم یكونوا متأكدین من كیفیة تحدید القرار قالوا إن القرارات ھي عمل‬ ‫‪‬‬
‫طبیعي وشيء جزء من وظیفة المشرف‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬على مستوى ما‪ ،‬تعتبر القرارات مع القواعد والمبادئ التوجیھیة‪.‬‬

‫ضا قرار‪.‬‬‫‪ ‬وجد القائد أن التصرف وفقًا للمعاییر واللوائح ھو أی ً‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الدراسات السابقة باللغة العربية‬
‫الفرع األول‪ :‬دراسة مسعودة بلوط و نوال موساوي‬
‫تعريف الدراسة ‪ :‬االتصال التنظیمي و اتخاذ القرار في المؤسسة الصناعیة الجزائریة ‪,‬‬
‫دراسة میدانیة بمدبغة الجلود جیجل ‪ ،‬جامعة محمد الصدیق بن یحي جیجل ‪ ,‬مذكرة مكملة‬
‫لنیل شھادة الماستر في علم االجتماع سنة ‪ , 2015‬تھدف ھذه الدراسة إلى التطرق لموضوع‬
‫االتصال التنظیمي ھذا األخیر یعتبر عصب العملیة اإلداریة بأبعادھا المختلفة ‪ ,‬فھو ضروري‬
‫في جمیع المنظمات مھما اختلف نوعھا أو نشاطھا ‪ ,‬ھذه التنظیمات لیست منعزلة عن‬
‫المجتمع ككل بل ھي جزء منه ‪.‬‬
‫و رغم كثرة المقاربات التي تناولت االتصال التنظیمي في المؤسسات كنسق مغلق أو‬
‫كأنساق مفتوحة ‪ ,‬إال أن المؤسسات ذات الطابع اإلنتاجي لم تلق نفس الحظ من الدراسة‬
‫مقارنة بالمؤسسات اإلداریة ‪ ,‬و اتجھت الدراسات و تحولت إلى منظمات األعمال ‪ ,‬خاصة‬
‫في میدان الخدمات لتبقى الدراسات الخاصة بالمؤسسة الصناعیة جد شحیحة ‪.‬‬
‫دراسة النتائج ‪ :‬و قد كانت نتائج الدراسة بأنه قد أكد تحقیق الفرضیات الفرعیة للدراسة‬
‫صدق الفرضیة العامة للبحث و التي مفادھا أن االتصال التنظیمي یساھم بشكل كبیر في‬
‫تفعیل عملیة اتخاذ القرار داخل المؤسسة الصناعیة حیث أوضحت نتائج الدراسة المیدانیة‬
‫ذلك ‪ ,‬حیث أن االتصال التنظیمي في المؤسسة الصناعیة یوفر المعلومات و البیانات‬
‫الضروریة لسیر العمل و إنجاز المھام المطلوبة ‪ ,‬كما یرسي دعائم المشاركة الجماعیة و‬
‫التعاون بین العاملین في المؤسسة ‪ ،‬مما یحقق الراحة و االستقرار النفسي لألفراد و كل ھذا‬
‫یحتم علیھم بدل المزید من الجھد قصد تقدیم أداء أفضل ‪ ،‬كما یساھم االتصال التنظیمي في‬
‫تحقیق التنسیق بین مختلف الوحدات و األقسام و مراقبة األفعال و التصرفات و بالتالي تجاوز‬
‫األخطاء اإلداریة المحتملة ‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬دراسة أمال بودماغ‬
‫تعريف الدراسة ‪ :‬دور االتصال التنظیمي في عملیة اتخاذ القرارات بالمؤسسة الخدماتیة ‪,‬‬
‫دراسة میدانیة على عینة من موظفي بلدیة سیقوس والیة أم البواقي ‪ ,‬جامعة العربي بن‬
‫مھیدي أم البواقي ‪,‬سنة ‪ 2016‬ھدفت ھذه الدراسة إلى الرغبة في توسیع المعارف في مجال‬
‫االتصال التنظیمي و دوره في عملیة ات خاذ القرارات ‪ ,‬و كذا محاولة التعرف على المؤسسة‬
‫عن قرب و معرفة أھم مھامھا و وظائفھا ‪ ,‬و طبیعة نشاطھا باإلضافة إلى الوقوف عند الواقع‬
‫المھني و ما یدور فیه من مشاكل و ضغوطات و صراعات ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫دراسة النتائج ‪ :‬ھنالك عدد من النتائج التي نستطیع استخالصھا من ھذا البحث وھي ‪ :‬أن‬
‫نوع االتصال التنظیمي السائد في بلدیة سیقوس ھو االتصال النازل بنسبة ‪ , %60‬و أن النمط‬
‫االتصال التنظیمي األكثر استخداما في بلدیة سیقوس ھو االتصال الرسمي بنسبة ‪ , %60‬و‬
‫في بلدیة سیقوس یتم وصول المعلومة في الوقت المناسب بنسبة ‪ , %71.4‬و إن وسائل‬
‫االتصال التنظیمي المعتمد علیھا داخل بلدیة سیقوس ھي االجتماعات بنسبة ‪ , %72.1‬كما‬
‫الحظنا أن االتصال التنظیمي یحظى بمكانة ھامة داخل بلدیة سیقوس نظرا لدوره الفعال في‬
‫عملیة اتخاذ القرارات بمختلف مراحلھا ھذا من جھة ‪ ,‬و من جھة أخرى تسعى المؤسسة من‬
‫خالله إلى تحقیق جملة األھداف المسطرة و المرجوة ‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬ما يميز الدراسة عن الدراسات السابقة‬
‫الفرع األول‪ :‬دراسة ماركوس ميكانين وكاجا تامبر‬
‫یمكن أن نسجل بخصوص ھذه الدراسة المالحظات التالیة‪:‬‬

‫‪ ‬تختلف ھذه الدراسة عن دراستنا من حیث اإلشكالیة ‪:‬‬

‫كیف یتم إبالغ القرار في قسم ھندسة األتمتة في ‪Metso Paper‬؟‬

‫‪ ‬اعتماد الباحثان إضافة إلى المقابالت على اإلستبیان تم تحلیل البیانات الكمیة باستخدام‬
‫برنامج التحلیل اإلحصائي ‪. SPSS‬‬
‫الفرع الثاني‪ : :‬دراسة مسعودة بلوط و نوال موساوي‬
‫یمكن أن نسجل بخصوص ھذه الدراسة المالحظات التالیة‪:‬‬
‫تختلف ھذه الدراسة عن دراستنا من حیث اإلشكالیة حیث ركزت الطالبتان على معرفة مدى‬
‫فعالیة االتصال التنظیمي في اتخاذ القرارات في المؤسسة؛‬
‫_اعتماد الطالبتان في ھذه دراسة إضافة إلى المالحظة و المقابلة و االستمارة على األسالیب‬
‫اإلحصائیة التالیة‪:‬‬

‫‪ ‬األسلوب الكمي‪:‬ھو أسلوب تكمیم المعلومات أو البیانات التي تم التوصل إلیھا‬

‫وترتیبھا في جداول یتم تحویلھا إلى أرقام ونسب ذات دالالت یمكن قراءتھا‬
‫سوسیولوجیا لقیاس مؤشرات فرضیات موضوع البحث ؛‬
‫‪ ‬األسلوب الكیفي‪ :‬وھو تحلیل وتفسیر البیانات انطالقا من الواقع والتعلیق علیھا وربط‬
‫ذلك بما ورد من نظریات ومقاربات ودراسات سابقة أو متشابھة بغرض معرفة‬
‫صدقھا االمبریقي؛‬
‫‪ ‬التكرارات والنسب المئویة‪ :‬وذلك لوصف أفراد عینة الدراسة‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الفرع الثالث‪ ٍٍٍ :‬دراسة أمال بودماغ‬

‫یمكن أن نسجل بخصوص ھذه الدراسة المالحظات التالیة‪:‬‬
‫تختلف ھذه الدراسة عن دراستنا من حیث المنھج حیث اعتمدت الطالبة إضافة إلى‬
‫المنھج الوصفي اعتمدت على المنھج المسحي وھو یقوم بدراسة الظاھرة كما توجد‬
‫في الواقع ووصفھا وصفا دقیقا والتعبیر عنھا تعبیرا كیفیا أو تعبیر كمي‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق إن ما یمیز دراستنا عن الدراسات السابقة ھو اعتمادنا في تحریر‬
‫موضوعنا وفق طریقة ‪.IMRAD‬‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫إن ما یمكن استخالصه من الفصل األول ھو أن االتصال التنظیمي من الوسائل الھامة‬
‫التي یمكن لمتخذ القرار عن طریقھا الحصول على المعلومات المطلوبة التخاذ قراراته‪ ،‬و‬
‫من ھنا فإن سالمة القرارات اإلداریة ورشدھا تعتمد بدرجة كبیرة على سالمة و فاعلیة‬
‫االتصاالت التي یجریھا العامل للحصول على ھذه المعلومات‪ ،‬وتتحدد فاعلیة االتصاالت‬
‫بمدى قدرة العامل على تنمیة الفھم بینه و بین زمالئه حتى تصبح األھداف مفھومه لدى كل‬
‫واحد منھم‪ ...‬كما تعتمد على طریقة الفرد في االتصال‪ ،‬و التي تسھل مھمة حصوله على‬
‫المعلومات المطلوبة و لھذا یتوجب على الرئیس أن یشجع مرؤوسیه على أن یقدموا ما عندھم‬
‫من معلومات‪ ،‬و ذلك بأن یحسن اإلصغاء إلیھم‪ ،‬و یعطیھم الفرصة للتعبیر الكامل عما یجول‬

‫‪29‬‬
 ‫األدبيات النظرية والتطبيقية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫في أنفسھم و یشعرھم بأن حدیثھم یلقى عنده ما یستحقه من تقدیر و فھم و استیعاب‪ ،‬و بذلك‬
‫یطلع الرئیس على إقترحاتھم و وجھات نظرھم‪ ،‬و إذا ما أحسن اإلصغاء لزمالئه‪ ،‬فانه‬
‫یضمن فعالیة القرارات التي یتخذھا ألنھا قد تبنى على معلومات مھمة تم تقدیمھا إلیه ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫دراسة حالة بالمؤسسة‬
‫الجزائرية للمياه بسعيدة‬
‫دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد ‪:‬‬

‫بعد التطرق في الجانب النظري إلى مختلف الجوانب المتعلقة باالتصال التنظیمي و‬
‫مختلف أنواعه‪ ،‬عناصره‪ ،‬ووسائله المتبعة من طرف المؤسسة للمساھمة في عملیة اتخاذ‬
‫القرار األمثل ‪ ،‬باإلضافة إلي بعض المعوقات التي قد تعرقل سیر عملیة اإلتصالیة داخل‬
‫المؤسسة ‪ ،‬لكن الدراسة النظریة تستلزم وجود تدعیمات واقعیة ‪ ،‬ومن أجل أال تبقي دراستنا‬
‫ھاته محصورة في الجانب النظري فقط سنحاول في ھذا الفصل معرفة دور االتصال‬
‫التنظیمي في عملیة اتخاذ القرارات في المؤسسة ‪ ،‬لما له من دور في توفیر المعلومات‬
‫وبالتا لي تحقیق أھدافھا والوصول إلى حل مختلف مشاكلھا وقد إخترنا إسقاط دراستنا على‬
‫المؤسسة العمومیة الجزائریة للمیاه "منطقة سعیدة"‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم عام حول المؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫سنحاول التعرف على المؤسسة العمومیة الجزائریة للمیاه من خالل نشأته و ھیكله‬
‫التنظیمي‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تقديم المؤسسة‬
‫المؤسسة العمومیة الجزائریة للمیاه بسعیدة مؤسسة ذات طابع تجاري وصناعي بموجب‬
‫المرسوم التنفیذي رقم‪101/01‬المؤرخ في ‪ 21‬أفریل ‪ 2001‬تحت وصیانة وزارة الموارد‬

‫‪40‬‬
 ‫دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المائیة حیث تتمیز المؤسسة الجزائریة للمیاه بكونھا مستقلة مالیا وذات الشخصیة المعنویة‬
‫تخضع في عالقتھا بالدول لجمیع القواعد والنظم اإلداریة وأھم ما یمیزھا تاجر مع الغیر وفي‬
‫سنة ‪ 2006‬تمت تحویل الذمم العینیة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف المؤسسة‪:‬‬
‫تعرف حالیا بالمؤسسة العمومیة الجزائریة للمیاه بسعیدة و ھي مؤسسة اقتصادیة تجاریة‬
‫بحثة تقع في بحي عمروس سعیدة وتعتبر من أھم المؤسسات الحساسة التي لھا دور فعال في‬
‫االقتصاد الوطني وكذلك تعتبر بالنسبة للمجتمع أھم ركیزة الستمرار الحیاة فقد عملت‬
‫المؤسسة بكل تقنیاتھا لبدل مجھود إلیصال المیاه لمنازل المواطنین وجمیع المؤسسات‬
‫الخاصة و العامة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مهام المؤسسة‬
‫‪ ‬تنفیذ السیاسة الوطنیة لمیاه الشرب على كامل التراب الوطني ؛‬
‫‪ ‬تسییر عملیة إنتاج میاه الشرب ونقصھا وتوزیعھا ومعالجتھا وتخزینھا وتجدید‬
‫الھیاكل القاعدیة التابعة لھا وتنمیتھا عبر مختلف البلدیات؛‬
‫‪ ‬مراقبة نوعیة المیاه الموزعة‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪:‬‬
‫فالھیكل التنظیمي للمؤسسة ھو وسیلة لتحقیق األھداف المرجوة إذا تم استخدامه بشكل جید‬
‫ومناسب والعكس صحیح‪ ،‬وقد تم إعداد ھیكل تنظیمي لمؤسسة العمومیة الجزائریة للمیاه و‬
‫الشكل التالي یوضح‪:‬‬

‫مدير مركز التوزيع‬

‫اإلطار القانوني‬ ‫جودة المياه‬ ‫اإلدارة‬ ‫عمليات االطار التقني‬

‫والتقاضي‬ ‫والوسائل‬

‫رئيس قسم التدخل‬ ‫مشرف الشبكة‬

‫واصالح التسريبات‬

‫وكالة التجارية‬
‫فريق اآلن للشبكة‬

‫‪41‬‬
‫دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬الوثائق المؤسسة‬

‫لھذه المؤسسة كغیرھا من المؤسسات عدة مصالح و لكل مصلحة مھام ووظائف و تتمثل فیما‬
‫یلي‪:‬‬
‫‪ )1‬مدير مركز التوزيع‪ :‬ھو المسؤول والمسیر للمؤسسة نجده على رأس المخطط‬
‫الھیكلي التنظیمي للمؤسسة والذي له الحق في اتخاذ القرارات و إصدار األوامر و‬
‫من مھامه التمتع بسلطة التي تمكنه بالقیام بمسؤولیاته الكاملة لتحقیق األھداف‪.‬‬
‫‪ )2‬الشؤون القانونية والتقاضي‪ :‬تعتبر من أھم المصالح الموجودة لدى المؤسسة‬
‫بصفتھا الواجھة القانونیة التي تضمن ھیبة المؤسسة سواء مع الزبائن أو المتعاملین‬
‫معھا‪.‬كما أن المصلحة تعتبر ھمزة وصل بین كل المصالح وتقوم بدراسة ملفات دیون‬
‫الزبائن بحیث تكون دراسة كل ملف على حدا ومن ثم استدعاء الزبون لتسویة‬
‫وضعیته بصفة ودیة عن طریق أعذاره ) نموذج عن وثیقة أعذار) كما تقوم المؤسسة‬
‫بتقدیم تسھیالت وھذا عن طریق الدفع بالتقسیط( نموذج عن تعھد شرفي للدفع‬
‫بالتقسیط واالعتراف بالدین ‪ ،‬و نموذج االعتراف بالدین) و إذا لم یستجیب الزبون‬
‫لالستدعاء أو لم یتم التوصل لنتیجة فان الملف یحال مباشرة إلى القضاء للفصل في‪.‬‬
‫‪ )3‬جودة المياه‪ :‬یشرف علیه رئیس حیث یقوم بمراقبة وتحلیل المیاه للتأكد من سالمتھا‬
‫من الجراثیم المضرة بالصحة‪ ،‬وذلك من أجل إیصال میاه صالحة للشرب للمواطنین‪،‬‬
‫ومراقبة نوعیة المیاه الموزعة عبر الشبكات من اآلبار و الخزانات فھناك مخبر‬
‫التحلیل الفیزیائي ‪،‬و مخبر التحلیل الكیمیائي‪،‬و مخبر تحلیل المعادن‪.‬‬
‫‪ )4‬عمليات اإليطار التقني‪ :‬وھي المشرفة على مراقبة عملیة توزیع المیاه و الصیانة و‬
‫معاجلة و متابعة امتداد شبكات المیاه و تجسیده بمخططات بیانیة إلعطاء صورة تقنیة‬
‫لنشاط المؤسسة و السھر على كل ما یطلبه العمل التقني‪.‬‬
‫‪ )5‬الوكالة التجارية‪ :‬بما أن المؤسسة تحمل طابع تجاري وصناعي فإن ھذا یستلزم‬
‫وجود وكالة تجاریة تشرف على الشؤون االقتصادیة والتجاریة في المركز‪ ،‬كما تقوم‬
‫بمتابعة الملفات ومراسالت مستھلكي الماء‪.‬‬
‫ومن مھامھا‪:‬‬
‫‪ ‬القیام بعملیة بیع الماء بالمقابل ؛‬
‫‪ ‬وضع إستراتیجیة للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ )6‬قطاع التوزيع‪ :‬وھي المنافذ التي تختارھا المؤسسة من أجل وصول المیاه إلى‬
‫المستھلكین بطریقة تتناسب مع رغباتھم و متطلباتھم ‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التعليق‪:‬‬
‫نالحظ من خالل الشكل أن التنظیم المسطح أي تنظیم أفقي بحیث أن الھیكل‬
‫تنظیمي یتمیز بوجود مستویات قلیلة و غیر المتداخلة بین الموظفین والمدیرین وتتمثل‬
‫الفكرة في أن العمال سیكونون أكثر إنتاجیة عندما یكونون مشاركین بشكل مباشر أكثر‬
‫في عملیة صنع القرار بدالً من خضوعھم لإلشراف من قِبل العدید من مستویات اإلدارة‪.‬‬
‫ونموذج التنظیم المسطح یشجع على مشاركة الموظفین عبر عملیة صناعة‬
‫القرار الالمركزیة ‪.‬ومن خالل رفع مستوى مسؤولیة الموظفین على مستوى القاعدة‬
‫وإزالة طبقات اإلدارة الوسطى‪ ،‬فإن التعلیقات والمالحظات تصل جمیع الموظفین‬
‫المشاركین في اتخاذ القرارات بشكل أسرع‪ .‬وتصبح االستجابة المتوقعة لمالحظات‬
‫ونظرا ألن التفاعل بین العمال ھو أكثر تواترا‪ ،‬فإن ھذا الھیكل‬
‫ً‬ ‫العمالء أكثر سرعة‪.‬‬
‫التنظیمي یعتمد بشكل عام على عالقة شخصیة أكبر بكثیر بین العمال والمدیرین‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬االتصال في المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه "منطقة سعيدة "‬
‫الفرع األول‪:‬االتصال الداخلي للمؤسسة العمومية الجزائرية للمياه "منطقة سعيدة" ‪:‬‬
‫‪ )1‬أهداف االتصال الداخلي في المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه "منطقة سعيدة" ‪:‬‬
‫من خالل الدراسة المیدانیة و المقابلة والمالحظات التي أجریتھا في المؤسسة العمومیة‬
‫الجزائریة للمیاه "منطقة سعیدة" تبین لي أن المؤسسة تسعى إلى تحقیق عدة أھداف خاصة‬
‫باالتصال الداخلي حسب مدیر الموارد البشریة مدیر الموارد البشریة وتتمثل في‪:‬‬
‫_ یھدف االتصال داخل المؤسسة إلى ضمان التسییر الحسن لمختلف المستویات اإلداریة‬
‫والمصالح عن طریق التدفق الكافي للمعلومات التي یحتاجھا مجمل الموظفین والعمال من‬
‫خالل تبادل األفكار واآلراء مع جمھورھا الداخلي وذلك من أجل تسھیل عملیة االتصال‬
‫الداخلي ‪.‬‬
‫_السرعة في إیصال المعلومة إلى المصالح المعنیة لتطبیق األوامر بأسرع وقت ممكن ‪.‬‬
‫_ االتصال بین المدیر والموظفین أو فیما بینھم یؤدي إلى تدفق المعلومات وانتشارھا على‬
‫كافة المستویات‪ ،‬وذلك بطریقة تجعل العمل الداخلي قائم على تقسیم المھام فلكل موظف‬
‫مھامه الخاصة به‪ ،‬واالتصال یعتبر بمثابة الشبكة التي تجمع ھذه الوظائف بھدف تفعیلھا‬
‫للعمل الداخلي وتنظیم المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ )2‬أنواع االتصال الداخلي المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه "منطقة سعيدة"‪:‬‬

‫‪43‬‬
‫دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫كما سبق وأن فصلت في الجزء النظري لھذه الدراسة‪ ،‬فإن االتصال داخل أي مؤسسة‬
‫یأخذ أنواعا واتجاھات عدة ‪ ،‬ومن خالل دراستي المیدانیة في المؤسسة العمومیة الجزائریة‬
‫للمیاه " میزت بین نوعین من االتصال‪:‬‬
‫االتصال الرسمي‪ :‬یلعب ھذا النوع من االتصال دورا ھاما في المؤسسة العمومية‬
‫الجزائرية للمياه حیث من خالله یتم نقل مختلف التعلیمات وتبلیغ القرارات‬
‫واألوامر‪ ،‬قصد الحفاظ على السیر الحسن لمختلف المصالح والمدیریات ‪ ،‬ویتخذ‬
‫ھذا الشكل عدة اتجاھات‪:‬‬
‫_ االتصال النازل ‪ :‬یتم بین اإلدارة العلیا والمصالح التابعة لھا ویكون في شكل‬
‫تعلیمات وأوامر وتوجیھات وتقاریر ‪ ....‬وذلك لشرح الخطط والبرامج وتحدید‬
‫االختصاصات وتوضیح األعمال‪.‬‬
‫_االتصال الصاعد ‪ :‬ویتمثل ھذا النوع في الرد على المعلومات التي تصدر من اإلدارة العلیا‬
‫للمؤسسة العمومية الجزائرية للمياه وذلك لتبلیغھم بأنه قد تم تطبیق التعلیمات أو األوامر‪.‬‬
‫_ االتصال األفقي ‪ :‬إن االتصال األفقي في المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه مھم جدا‬
‫وال یمكن تجاوزه أو تجاھله‪ ،‬ویظھر ھذا من خالل االتصاالت الجاریة بین الفئات المتكافئة‬
‫داخل المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه مثال اتصال الموظفین من نفس المستوى‬
‫المتواجدین بالوكاالت على مستوى الوالیة أو داخل الوكالة الواحدة لتبادل وجھات النظر‬
‫حول العمل ‪ ،‬وعادة ما تعتبر وسیلة سریعة لنقل المعلومات ألنه في الغالب ال تتبع‬
‫اإلجراءات التنظیمیة الروتینیة فقد یكون في شكل طرح لآلراء واألفكار واالنشغاالت‬
‫المرتبطة بأداء المھام ‪.‬‬
‫االتصال غير الرسمي‪ :‬ویتم ھذا االتصال خارج حدود االتصاالت الرسمیة وال‬
‫یلتزم بقنواتھا‪ ،‬فقد الحظت خالل دراستي المیدانیة في المؤسسة أن معظم الموظفین‬
‫المتواجدین على مستوى الوكالة الواحدة أو بین الوكاالت یلجؤون إلى ھذا النوع من‬
‫االتصاالت وذلك لوجود عالقات ایجابیة بحكم االحتكاك الیومي أثناء العمل‪.‬‬
‫من خالل تحلیلي ألھم أنواع واتجاھات االتصال الرسمي نستنتج أنه یطغى على المعامالت‬
‫الیومیة بین الموظفین في المؤسسة ‪ ،‬كما أن االتصال النازل و األفقي مھمین في تبادل‬
‫مختلف المعلومات وإبالغ مختلف القرارات والمھام الراغب تأدیتھا سواء كان االتصال عن‬
‫طریق تقاریر‪ ،‬مقابالت ‪ ،‬ھاتف‪...،‬الخ‪.‬‬
‫أما عن االتصال الصاعد فقد یتجلى في قیام الموظفین بتقدیم تقاریر حول وضعیة وشؤون‬
‫العمل وكیفیة تسییره وقد كان ھذا االتصال متواجد بنسبة قلیلة مقارن باالتصال النازل‬
‫واألفقي‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ )3‬وسائل االتصال الداخلي في المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه ‪:‬‬

‫‪ -‬الوسائل الشفوية‪:‬‬
‫‪ ‬الھاتف ‪ :‬أكد السید مدیر الموارد البشریة كمال الدین أن الھاتف یحظى بمكانة‬
‫جد مھمة في المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه ‪ ،‬باعتباره وسیلة اتصالیة‬
‫سریعة وغیر مكلفة‪ ،‬وتساھم في سریان المعلومات بین مختلف الوكاالت‪،‬‬
‫المصالح‪ ،‬المكاتب‪ ،‬حیث ال یكاد یخلو مكتب منه كما یستعمل في اإلعالم و‬
‫االستعالم عن كل كبیرة و صغیرة‪.‬‬
‫‪ ‬المقابالت ‪ :‬و ھي من بین الوسائل التي یلجأ إلیھا المؤسسة العمومیة‬
‫الجزائریة للمیاه في عملیة االتصال وتختلف حسب الموضوع حیث نجد ‪:‬‬
‫‪ ‬مقابالت التوظیف‪ :‬وھي خاصة بالمتقدمین بطلبات عمل ‪.‬‬
‫‪ ‬مقابالت انضباطیة ‪ :‬كأن یقوم رئیس المصلحة بمقابلة مع أحد موظفیه‬
‫بغرض االستفسار عن سلوك أو تصرف خاطئ قام به كالتغیب أو عدم القیام‬
‫بمھامه ‪.‬‬
‫‪ ‬مقابالت شكاوى‪ :‬وھي تخص العمال‪ ،‬في حالة وجود شكوى یقوم رئیس‬
‫المصلحة باستقبال المعنى باألمر والعمل على إیجاد الحل‪.‬‬
‫‪ ‬اإلجتماعات ‪ :‬وتجري ھذه االجتماعات من أجل المشاكل واتخاذ القرارات‬
‫وإعطاء اآلراء وإستفسارات وھذا من أجل السیر الحسن للعمل‪ ،‬وبعد انتھاء‬
‫االجتماع یصدر القرار بتحویل الكالم إلى وثیقة رسمیة ‪.‬‬
‫‪ -‬الوسائل المكتوبة ‪:‬‬
‫‪ ‬الفاكس‪ :‬وھو من بین الوسائل التي تعتمد علیھا المؤسسة في نقل وإستقبال‬
‫المعلومات إال أنه نادرا ما یستعمل في اإلتصال الداخلي‪.‬‬
‫‪ ‬لوحات اإلعالن‪ :‬تستعملھا المؤسسة قصد إعالن وتوجیه الجمھور‬
‫الداخلي‪،‬حیث تنشر بھا الوثائق الداخلیة الھامة التي تتضمن بعض التعلیمات‬
‫والقرارات التي تأتیھم من اإلدارة العلیا أو قصد إعالمھم بالنشاطات المختلفة‬
‫أو انعقاد االجتماعات ‪،‬أو جدول األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬التقاریر‪ :‬عادة یقوم بكتابتھا نواب المدیر أو رؤساء األقسام والمصالح أما عن‬
‫محتواھا فھو متعلق بأوضاع العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التعلیمات ‪ :‬وعادة ما تتضمن االستفادة من العطل الخاصة ببعض المناسبات‬
‫الوطنیة والدینیة وتعلیمات أخرى مثل االلتزام بأوقات العمل بالنسبة للعمال‪....‬‬
‫الخ‪.‬‬
‫‪ -‬الوسائل التكنولوجية‪:‬‬
‫_البرید اإللكتروني ‪ :‬تعتبر وسیلة فعالة وحیویة لكنھا غیر مستعملة بكثرة في المؤسسة وذلك‬
‫راجع لغیاب ثقافة االتصال واستعمال البرید اإللكتروني في تبادل المعلومات بین الموظفین‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫على الرغم من أن استعمال المؤسسة للوسائل التكنولوجیة معتبر إال أننا نستطیع القول أنه‬
‫ومن خالل استعماله لباقي وسال االتصال المكتوبة والشفویة یحقق الھدف من العملیة‬
‫االتصالیة وھو نقل وتبادل المعلومات بفعالیة و اتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب ‪.‬‬
‫وما یالحظ عن ھذه الوسائل أنھا تجسد االتصال النازل والصاعد‪ ،‬أي أنھا تعمل على تغذیته‬
‫من خالل مختلف األوامر والقرارات الصادرة من المستویات العلیا إلى المستویات األدنى‬
‫وفقا للسلم التنظیمي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ )4‬معوقات االتصال الداخلي في المؤسسة ‪:‬‬
‫تعاني المؤسسة جملة من المعوقات االتصالیة وتتمثل في‪:‬‬
‫_اختالف العقلیات للموظفین یؤدي إلى صعوبة االتصال فیما بینھم أثناء العمل‪ ،‬حیث لكل‬
‫موظف طباعه ومزاجه وفي ھذه الحالة قد یصعب التعامل فیما بینھم؛‬
‫_وجود فروق فردیة بین الموظفین بحیث أنھم یختلفون في قدراتھم الفكریة وتنعكس ھذه‬
‫االختالفات على طریقة إدراكھم‪ ،‬كما أن تفسیر الفرد وفھمه لمضمون االتصال یتوقف على‬
‫حالته النفسیة وطریقة تفكیره؛‬
‫_الغیاب المعرفي لوسائل االتصال عدم الفھم الصحیح للدور الذي یلعبه االتصال بالمؤسسة‬
‫مما یشكل صعوبة في التواصل؛‬
‫_ االتصال بین القمة والقاعدة یكون نسبي أي في حاالت صدور قرارات أو أوامر العمل‬
‫فقط ‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬االتصال الخارجي في المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه "منطقة‬
‫سعيدة"‪:‬‬
‫‪ )1‬دور االتصال الخارجي في المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه "منطقة سعيدة"‪:‬‬
‫یتضح لنا من خالل الدراسة المیدانیة أن االتصال الخارجي في المؤسسة العمومية‬
‫الجزائرية للمياه "منطقة سعيدة" ھو تبادل المعلومات بین المؤسسة ومحیطھا الخارجي ‪،‬‬
‫وأیضا ھو إثبات وجودھا في ذھن جمھورھا ‪ ،‬كما أن الفعالیة االتصالیة في المؤسسة تساھم‬
‫بشكل كبیر في زیادة العالقة بین المؤسسة وجمھورھا الخارجي وھذا حسب ما أدلى به‬
‫مدیر الموارد البشریة من خالل المقابلة ‪ ،‬كما أكد على أھمیة االتصال الخارجي بالمؤسسة‬
‫وذلك في كونه أنه یساھم في السیر الحسن للمؤسسة ویخدم مصلحتھا ‪ ،‬وبالتالي تحقیق‬
‫أھدافھا ‪ ،‬لذلك تسعى المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه على تفعیل اتصالھا الخارجي‪.‬‬
‫‪ )2‬وسائل االتصال الخارجي في المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه‪:‬‬

‫‪46‬‬
‫دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫یتبین لنا من خالل الدراسة المیدانیة أن المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه تھتم بإیصال‬
‫المعلومات لمحیطھا الخارجي ‪ ،‬وذلك من خالل تعدد وسائل االتصال الخارجي ‪ ،‬وذلك من‬
‫أجل توضیح العالقة بین تنوع وسائل االتصال الخارجي وفعالیتھا في المؤسسة ‪،‬وھو ما‬
‫یفسر أن ھناك االتصال غیر الرسمي والذي عادة ما یكون موازیا ومكمال لالتصال الرسمي‬
‫‪ ،‬إضافة إلى األسالیب االتصالیة المستخدمة في اتصالھا بجمھورھا الخارجي نجد األسلوب‬
‫الكتابي مثل اإلعالنات واألسلوب اإللكتروني مثل البرید اإللكتروني ‪ ،‬وعلیه فإن مؤسسة‬
‫المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه تعمل على المزج بین مختلف الوسائل االتصالیة ‪.‬‬
‫‪ )3‬آليات وسبل تحسين االتصال الخارجي في المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه ‪:‬‬
‫یتضح لنا أن المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه تعمل على تحسین اتصالھا الخارجي ‪،‬‬
‫وذلك من خالل تنظیم زیارات دوریة للمحیط الخارجي باإلضافة إلى قیامھا بأخذ آراء‬
‫المتعاملین لمعرفة آرائھم حول المؤسسة ‪ ،‬وھذا ما یدل على أن المؤسسة تھتم بتحسین‬
‫صورتھا الخارجیة لدى متعاملیھا‪ ،‬و أكد مدیر الموارد البشریة أنه لدى المؤسسة رقم أخضر‬
‫الستقبال تدخالت المواطنین ‪،‬وعلیه فنجاح عملیة االتصال الخارجي سیؤدي إلى تحقیق‬
‫األھداف المطلوبة ‪ ،‬فھو عملیة اجتماعیة ال یمكن أن تعیش بدونھا أي مؤسسة ‪.‬‬
‫‪ )4‬عوائق االتصال الخارجي بمؤسسة المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه‪:‬‬
‫یتبین لنا من خالل الدراسة المیدانیة أن المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه ال تعاني من‬
‫صعوبات تعیق اتصالھا الخارجي وھو ما صرح به مدیر الموارد البشریة ‪ ،‬في حین نجد أن‬
‫أحد أسباب عدم إلمام المستخدمین بتقنیات االتصال الحدیثة تشكل عائقا أمام االتصال‬
‫الخارجي ‪،‬أما عن أصعب خطر یھدد المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه وھو ما أدلى به‬
‫مدیر الموارد البشریة ھو مسالة التحكم في التقدم التكنولوجي ‪ ،‬وعلیه فإن إدارة المؤسسة‬
‫تعمل على التغلب عن عوائق االتصال بتنسیق وتخطیط برامج تساعدھا في تحقیق ما تصبو‬
‫إلیه من أھداف باعتبارھا مؤسسة خدماتیة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬عرض ومناقشة النتائج‬

‫في إطار الدراسة التطبیقیة التي قمت بھا ‪ ،‬وبھدف اإللمام بجوانب الموضوع ومحاولة‬
‫معرفة الدور الذي یلعبه االتصال التنظیمي في اتخاذ القرارات في المؤسسة العمومية‬
‫الجزائرية للمياه "منطقة سعيدة" ‪ ،‬استخدمنا أداة المقابلة (الملحق رقم‪ )01‬إضافة إلى‬
‫المالحظة التي اعتمدناھا من خالل تواجدي في المیدان‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫‪47‬‬
‫دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫مجتمع بحثنا یتمثل في األفراد العاملین في المؤسسة العمومیة الجزائریة للمیاه "منطقة‬
‫سعیدة"و بما أننا ال نستطیع دراسة كل أفراد مجتمع البحث‪ ،‬ھذا ما یلزمنا القیام بمعاینة وذلك‬
‫بإنتقاء العینة الممثلة لمجتمع البحث‪ ،‬وقد استخدمنا في دراستنا ھذه مقابلة‪ ،‬حیث تم اختیار‬
‫عنصر من مجتمع البحث معروف‪ ،‬اختیارنا للعینة تم على أساس الطریقة القصدیة‪ ،‬فقد‬
‫اخترنا مدیر الموارد البشریة الذي یمثل صورة نمطیة من مجتمع البحث‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل ومناقشة النتائج‬
‫انقسمت المقابلة إلى ثالث محاور رئیسة وھي كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬المحور األول‪ :‬خصصت أسئلة ھذا المحور حول االتصاالت الداخلیة في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬المحور الثاني‪ :‬خصصت أسئلة ھذا المحور حول االتصاالت الخارجیة في المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬المحور الثالث‪ :‬كانت أسئلة ھذا المحور تدور حول اتخاذ القرارات في المؤسسة ‪.‬‬
‫أما المالحظة فقد كانت في إطار المالحظة بغیر المشاركة وتدوین كل ما تم مالحظته‪.‬‬
‫التعليق على أجوبة المحور األول ‪:‬االتصاالت الداخلية‬
‫السؤال األول‪ :‬ما ھو نمط السائد في المؤسسة (رتب ‪)1.2.3‬‬

‫‪ ‬من مستوى ألخر‬

‫‪ ‬من أعلى ألسفل‬
‫‪ ‬من أسفل ألعلى‬
‫التعلیق‪:‬‬
‫لقد أكد السید مدیر الموارد البشریة أن النمط السائد في المؤسسة ھو االتصال االفقي أي من‬
‫مستوى آلخر مؤكدا على أھمیته و ذلك في تبادل المعلومات بین الموظفین في المستوى‬
‫الواحد أو بین مدراء األقسام ‪،‬و من ثم االتصال النازل من خالل إصدار التوجیھات‪،‬‬
‫واألوامر‪ ،‬والسیاسات‪ ،‬واألنظمة‪ ،‬والقرارات المتعلقة بالمؤسسة من الرؤساء إلى‬
‫المرؤوسین ‪ ،‬ومن ثم االتصال الصاعد ھي االتصاالت التي تكون من المرؤوسین إلى‬
‫الرئیس‪ ،‬وتأخذ شكل اآلراء أو التقاریر أو البحوث أو الشكاوى واالقتراحات ‪.‬‬
‫ومن ھنا یمكننا القول أن عملیة االتصال الداخلي السائد في المؤسسة العمومیة الجزائریة و‬
‫للمیاه "منطقة سعیدة" ھو االتصال األفقي و ذلك ألن ھذا النوع مھم في سرعة انتقال‬
‫المعلومة وتحسین جودة المعلومات‪.‬‬
‫السؤال الثاني‪ :‬يتم التواصل مع المستخدمين بطريقة شفوية مباشرة‬
‫التعليق ‪:‬‬

‫‪48‬‬
‫دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫لقد أجاب مدیر الموارد البشریة على أنه في بعض األحیان یتم التواصل مع المستخدمین‬
‫بطریقة شفویة مباشرة و ذلك ألنه یساعد على اتّخاذ القرارات السریعة في المشكالت‬
‫آن واحد‪.‬‬
‫واألزمات‪ ،‬وبالتالي یساھم في توفیر الوقت والمال والمجھود في ٍ‬
‫السؤال الثالث‪ :‬يتم التواصل مع المستخدمين عن طريق المراسالت واإلعالنات‬
‫التعليق‪ :‬أجاب مدیر الموارد البشریة على أنه في غالب األحیان من الوثائق الداخلیة التي‬
‫تستعمل في المؤسسة المراسالت في تعلیماتھا الضروریة للسیر الحسن لمصالحھا‪ ،‬وأیضا‬
‫اإلعالنات باعتبارھا وسیلة سھلة التنفیذ و التسییر ‪ ،‬توضع عادة داخل المؤسسة أو في أماكن‬
‫الراحة ‪ ،‬وتسمح بنشر المعلومات المختلفة مثل ‪ ،‬معلومات متعلقة بالصحة‪ ،‬األمن ‪ ،‬حقوق‬
‫وواجبات العمال‪ ،‬المعلومات االقتصادیة واالجتماعیة لظروف العمل‪...‬‬
‫و منه نستنتج أن المؤسسة تبقى على اتصال دائم مع عمالها و ذلك لتفادي الوقوع في‬
‫المشاكل بسبب عدم الوصول المعلومات للعمال ‪.‬‬
‫السؤال الرابع‪ :‬حول من يستدعي لحضور االجتماعات المهمة‬
‫التعليق ‪ :‬أكد مدیر الموارد البشریة على أنه في غالب األحیان ‪:‬‬
‫في غالب األحیان على إلزامیة حضور أصحاب المصلحة في االجتماعات المھمة وذلك‬
‫بھدف الوصول إلى القرار األمثل في الوقت المناسب ‪.‬‬
‫و في بعض األحیان یتم حضور المھندسین في االجتماعات لما تواجه المؤسسة مشكلة ما‬
‫باعتباره الشخص الذي یقوم بحل المشاكل في العمل‪.‬‬
‫أما بخصوص العمال التنفیذیین نادرا ما یتم استدعاءھم إلى االجتماعات المھمة و تقوم‬
‫اإلدارة باالتصال بھم بھدف تقدیم القرارات لھم و أوامر للتنفیذ‪.‬‬
‫و منه نستنتج أن اإلدارة تستدعي أصحاب المصلحة لحضور االجتماعات المهمة بهدف‬
‫اتخاذ القرارات المهمة و ذلك بكونهم األشخاص الذين لديهم الهيمنة على اإلدارة و تسيير‬
‫العمل‪ ،‬ويتم في بعض األحيان استدعاء المهندسين باعتبارهم هم من يديرون العمل من‬
‫خالل المقومات المتاحة للوصول إلى أقصى استفادة فنية و اقتصادية ‪.‬‬
‫السؤال الخامس ‪ :‬يطالب رؤساء المصالح والمجموعات بتقديم تقارير دورية‬
‫التعلیق ‪ :‬أجاب السید مدیر الموارد البشریة أنه في بعض األحیان یطالب رؤساء المصالح‬
‫والمجموعات بتقدیم تقاریر دوریة لمعالجة المسائل المطروحة و الصعوبات التي تواجھھا‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫السؤال السادس ‪ :‬هل تعتبرون االتصال بالقاعدة العمالة وسيلة؟‬

‫رقابية‬
‫توجيهية‬

‫‪49‬‬
‫دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التعليق ‪ :‬یؤكد السید مدیر الموارد البشریة على أن االتصال التنظیمي یعتبر وسیلة رقابیة‬
‫لنشاطات المرؤوسین جراء ما تحمله الوسائل االتصالیة للمعلومات لتجعل العامل على‬
‫معرفة كبیرة لما یقوم به من دور في المؤسسة من حیث درجة دقة البیانات یؤدي إلى‬
‫االستمراریة في العطاء الموصولة ومقدار تغطیتھا لجوانب العمل ‪.‬‬
‫السؤال السابع ‪ :‬تعتمد المؤسسة سجال أو خلية إلستقبال اقتراحات وشكاوي العمال‬
‫التعليق ‪ :‬أكد مدیر الموارد البشریة على وجود خلیة الستقبال اقتراحات و شكاوي العمال و‬
‫ذلك بھدف إعطائھم الفرصة لتقدیم أرائھم وأفكارھم واقتراحاتھم فیما یخص المؤسسة بشكل‬
‫كتابي ویتم الفرز من طرف مصلحة االتصال واستخدام االقتراحات واالنتقادات وكل ما یحل‬
‫المشاكل العملیة للعمال ثم إرسال كل اقتراح ذو أھمیة إلى المدیر العام ومكافئة صاحب‬
‫الفكرة لتح فیزه و بھذا تكون المؤسسة على اتصال دائم بعمالھا و معرفة ما یدور في أذھانھم‬
‫و إشراكھم في عملیة اتخاذ القرارات التي تخص المؤسسة ‪.‬‬
‫التعليق على أجوبة المحور الثاني‪ :‬االتصاالت الخارجية‬
‫السؤال األول ‪ :‬تتواصل المؤسسة مع بقية المؤسسات عبر القنوات الرسمية‬

‫التعليق ‪ :‬أجاب السید مدیر الموارد البشریة أن المؤسسة غالبا تتواصل مع بقیة المؤسسات‬
‫عن طریق االتصاالت الرسمیة فیما یخص المھام واألنشطة الرئیسیة التي تتم في إطار‬
‫القواعد التي تحكم المؤسسة و ذلك باعتبارھا سریة و تكون موثقة بوثیقة رسمیة‪.‬‬

‫السؤال الثاني ‪ :‬تستخدم المؤسسة العالقات الشخصية عند االتصال مع المؤسسات ذات‬
‫العالقة بنشاطها‬
‫التعليق ‪:‬أجاب السید مدیر الموارد البشریة أنه في بعض األحیان تستخدم المؤسسة العالقات‬
‫الشخصیة عند االتصال مع المؤسسات ذات العالقة بنشاطھا بحیث یتم ھذا اإلتصال خارج‬
‫حدود االتصاالت الر سمیة وال یلتزم بقنواتھا و ھذا یتم في حالة االحتیاج التخاذ قرار معین‬
‫في أسرع وقت ممكن و تكون المؤسسة بحاجة الحصول على معلومات في أقرب وقت ممكن‬
‫‪.‬‬
‫السؤال الثالث ‪ :‬تقوم المؤسسة باإلعالن عن انقطاع الخدمة عن المواطنين و الزبائن‬
‫التعليق‪ :‬غالبا ما تقوم المؤسسة باإلعالن عن انقطاع الخدمة عن المواطنین و ذلك بھدف‬
‫تفادي حدوث المشاكل مع الزبائن و بقاء المؤسسة على اتصال مع جمھورھا الخارجي و‬
‫إعالمھم بكل ما ھو جدید ‪.‬‬
‫السؤال الرابع‪ :‬لدى المؤسسة موقع على االنترنت أو بريد إلكتروني للتواصل مع الزبائن‬

‫‪50‬‬
‫دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التعليق ‪ :‬صرح مدیر الموارد البشریة أنه لدى المؤسسة موقع على االنترنت و برید‬
‫إلكتروني للتواصل مع الزبائن ومنه نستنتج أن المؤسسة تعمل على المزج والتنویع في‬
‫أسالیبھا االتصالیة تماشیا مع مختلف مستویات وذلك من أجل إنجاح العملیة االتصالیة ‪ ،‬كما‬
‫یعطي للمؤسسة مجال لالحتكاك واالنسجام والتعاون بینھا وبین مختلف المؤسسات وكذا‬
‫جمھورھا الخارجي واتخاذ القرارات في الوقت المناسب‪.‬‬
‫السؤال الخامس ‪ :‬لدى المؤسسة رقم أخضر الستقبال تدخالت المواطنین والزبائن‬
‫التعليق ‪ :‬أجابني مدیر الموارد البشریة بأنه یوجد لدى المؤسسة رقم أخضر الستقبال‬
‫تدخالت المواطنین والزبائن واالجابة على انشغاالتھم و منه نستنتج أن المؤسسة تعمل على‬
‫االھتمام بزبائنھا من خالل محاولتھا للقیام بتحسین صورتھا الخارجیة لدى متعاملیھا‬
‫السؤال السادس ‪ :‬تتدخل المؤسسة لخدمة الزبائن في الوقت المحدد‬
‫التعليق ‪ :‬أكد مدیر الموارد البشریة بأن المؤسسة غالبا ما تتدخل لخدمة الزبائن في الوقت‬
‫المحدد و ذلك من أجل إبقاء الثقة بینھا و بین زبائنھا و مساعدة العمیل في الحصول على ما‬
‫یرید أو یرغب بحیث ال یمكن أن تحقق المؤسسة نجاحھا ما لم تكن لدیھا القدرة على تلبیة‬
‫احتیاجات زبائنھا‪.‬‬
‫السؤال السابع ‪ :‬تدخالت المؤسسة لخدمة الزبائن وتصليح األعطاب تتسم بالنجاح‬
‫التعلیق ‪ :‬صرح مدیر الموارد البشریة أن تدخالت المؤسسة لخدمة الزبائن وتصلیح‬
‫االعطاب غالبا ما تتسم بالنجاح وعلى ضرورة أن تحرص إدارة المؤسسة تبني اإلجراءات‬
‫التصحیحیة المناسبة من اجل معالجة المشاكل واألخطاء في العمل وبالوقت المناسب‪ .‬والعمل‬
‫على مراعاة حاجات الزبائن من اجل االستجابة بشكل سریع ألذواقھم وتفضیالتھم المطلوبة‪،‬‬
‫‪.‬في و من ھنا نستنتج أن المؤسسة تعمل على تحسین اتصالھا الخارجي مع زبائنھا‪.‬‬
‫التعليق على أجوبة المحور الثالث‪ :‬اتخاذ القرارات في المؤسسة ‪.‬‬
‫السؤال األول ‪ :‬تتخذ المؤسسة قراراتها بناء على التقارير الواردة من مختلف المصالح‬
‫التعلیق ‪ :‬أجاب السید مدیر الموارد البشریة أنه في بعض األحیان تتخذ المؤسسة قراراتھا‬
‫بناء على التقاریر الواردة من مختلف المصالح مثل القرارات المتعلقة بالتمویل‪ ،‬إعداد‬
‫میزانیة عامة ‪ ....‬و غیرھا ‪.‬‬

‫السؤال الثاني ‪ :‬تبلغ القرارات المتخدة بشأن األشخاص عبر القنوات الرسمية وفي وقتها‬
‫المحدد‬
‫التعليق ‪ :‬أجاب مدیر الموارد البشریة أنه في بعض األحیان تبلغ القرارات المتخدة بشأن‬
‫األشخاص عبر القنوات الرسمیة وفي وقتھا المحدد لما لھا من أھمیة و یجب أن تكون سریة‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫دراسة حالة بالمؤسسة الجزائرية للمياه بسعيدة‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫السؤال الثالث ‪ :‬تقوم المؤسسة بدوريات تفقدية خاصة لشبكاتها ومنشآتها‬

‫التعليق ‪ :‬أجاب مدیر الموارد البشریة على أنه في الغالب تقوم المؤسسة بدوریات تفقدیة‬
‫خاصة لشبكاتھا ومنشآتھا من أجل جمع أكبر قدر من الحقائق و المعلومات و ذلك بھدف‬
‫اتخاذ قرار بخصوص مشكلة ما و اختیار أفضل بدیل ‪.‬‬
‫السؤال الرابع ‪ :‬تعتمد المؤسسة على شكاوي الزبائن واقتراحاتهم في القيام بعمليات‬
‫التدخل واإلصالح للخدمات المقدمة‬
‫التعليق ‪:‬أكد مدیر الموارد البشریة على أنه في الغالب تعتمد المؤسسة على شكاوي الزبائن‬
‫واقتراحاتھم في القیام بعملیات التدخل واإلصالح للخدمات المقدمة وأكد أیضا على مدى‬
‫فاعلیة نظام معالجة شكاوى الزبائن في تحقیق والء الزبائن ‪.‬‬
‫السؤال الخامس ‪ :‬تتخذ إدارة المؤسسة قراراتها المتعلقة باإلنجاز بعد استشارة المختصين‬
‫في الجانب التقني‬
‫التعليق ‪ :‬أجاب مدیر الموارد البشریة على أنه غالبا ما تتخذ إدارة المؤسسة قراراتھا المتعلقة‬
‫باإلنجاز بعد استشارة المختصین في الجانب التقني و ذلك بھدف أن تكون الرشادة في اتخاذ‬
‫القرارات‪.‬‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫من خالل النتائج التي توصلنا إلیھا في دراستنا المیدانیة حول موضوع االتصال التنظیمي‬
‫واتخاذ القرار والذي یعد من المواضیع الھامة التي انشغلت بھا المنظمات في اآلونة األخیرة‬
‫باعتبار االتصال التنظیمي عنصر ھام من عناصر العملیة اإلداریة التي یقوم علیھا أي‬
‫تنظیم‪ ،‬أن التصال التنظیمي دور مھم في اتخاذ القرارات اإلداریة ولالتصال الفعال أھمیة‬
‫كبیرة في تحقیق أھداف المؤسسة‪ ،‬وأیضا أنماط االتصال التنظیمي تساعد في اتخاذ القرار‬
‫خاصة االتصال األفقي ووسائل االتصال تساھم بشكل كبیر في ھذه العملیة ‪،‬و أكثرھا إسھاما‬
‫المراسالت و اإلعالنات ‪.‬‬
‫كما ال یمكن إنكار أھمیة االتصال بالنسبة للقرار ألنھما یكمالن بعضھما‪ ،‬حیث كمیة وسالمة‬
‫المعلومات و البیانات الالزمة تساعد على اتخاذ القرارات التي ستكون ال محالة قرارات‬
‫ناجحة ورشیدة‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫الخاتمة‬
 ‫الخاتمة‬

‫الخاتمة ‪:‬‬
‫إن المعلومات في الوقت الحالي تعتبر المادة األولیة التي تبنى علیھا مختلف القرارات وعلى‬
‫ھذا الصعید تم التعرض لكل ما یرتبط بعملیة االتصال ونقلھا للمعلومات وبشكل أوسع لنظام‬
‫االتصال ومدى مساھمته في ترشید قرارات المؤسسة‪.‬‬
‫ومن خالل دراستنا لھذا الموضوع یمكننا التأكد من صحة الفرضیات المدرجة كاآلتي‪:‬‬
‫الفرضية األولى‪":‬یحضى االتصال الداخلي بأھمیة كبیرة في عملیة اتخاذ القرار بحیث ال‬
‫یمكن تسییر أمور المؤسسة ما لم تكن ھناك أنظمة اتصاالت جیدة داخل المؤسسة" ھي‬
‫فرضیة صحیحة حیث یعمل االتصال الداخلي على توفیر البیانات والمعلومات التي تعتبر‬
‫بدائل وحلول تسعى لحل المشاكل المطروحة داخل المنظمة‪ ،‬واتخاذ القرار ال یكون إال‬
‫بتوفرھا و بالتالي یكون القرار عقالني ‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪":‬یساھم االتصال الخارجي في تفعیل عملیة اتخاذ القرارات من خالل‬
‫وصول المعلومات إلى األطراف المسؤولة في الوقت المناسب " ھي فرضیة صحیحة و ذلك‬
‫باعتبار االتصال الخارجي طریق القائد التخاذ القرارات المثلى وذلك یتمثل في ‪:‬‬
‫تزوید القائد بالمعلومات والبیانات الصحیحة‪.‬؛‬
‫جعل القائد على العلم بحقیقة ما یجري في المحیط الخارجي مؤسسة؛‬

‫تمكن القائد اإلداري من التطلع على رغبات و میوالت الزبائن و على أساسھا یتم اتخاذ‬
‫القرار األمثل و من ھنا یتم إشباع رغبات الزبائن ‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة‪" :‬یؤثر اتخاذ القرار على السیر الحسن للمؤسسة و ذلك من خالل مشاركة‬
‫الموظفین في اتخاذ القرارات " ھي فرضیة صحیحة و ذلك من خالل توفیر لھم الحریة‬
‫التامة في تبادل المعلومات من خالل المشاركة في اتخاذ القرارات الخاصة بالمؤسسة فھي‬
‫تولي اھتمام كبیر للعمال من خالل استشارتھم في اتخاذ القرار حیث ترفع من روحھم‬
‫المعنویة و تحقق لھم رضا وظیفي‪ ،‬و بالتالي یكون ھناك مناخ جید فیتحقق الھدف‪.‬‬
‫وبناءا على الدراسة المیدانیة تم الوصول إلى مجموعة من النتائج ویمكن تلخیصھا كما یلي‪:‬‬
‫‪ ‬نمط االتصال السائد في المؤسسة العمومیة الجزائریة للمیاه "منطقة سعیدة " ھو‬
‫االتصال األفقي و ذلك ألن ھذا النوع مھم في سرعة انتقال المعلومات و البیانات بین‬
‫الموظفین‪.‬‬
‫‪ ‬المؤسسة غالبا ما تتخذ القرارات على مستوى السلطة المركزیة دون االعتماد على‬
‫بقیة المصالح و ھو ما یقلل من جودة القرارات المتخذة خصوصا المتعلقة بالزبائن ؛‬
‫‪ ‬القرارات المتعلقة باألفراد ال تتخذ غالبا عبر القنوات الرسمیة و في الوقت المحدد‬
‫وھذا من شأنه التأثیر على أداء المورد البشري ؛‬

‫‪59‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫‪ ‬تقوم المؤسسة بدوریات خاصة لتفقد شبكاتھا و منشآتھا وھو ما یجعل القرارات‬
‫المتخذة بشأنھا دقیقة و فعالة ؛‬
‫‪ ‬تعتمد المؤسسة على نظام فعال لمعالجة شكاوى الزبائن و استقبال ما من شأنه تحسین‬
‫العالقة بینھا و بین الزبائن؛‬
‫‪ ‬تعتمد المؤسسة في عملیة اإلنجاز على رأي المختصین في الجانب التقني تحقیقا‬
‫للكفاءة و ترشیدا للموارد االقتصادیة‪.‬‬
‫إن موضوع االتصال موضوع حساس ونظرا ألھمیته البالغة یجب أخذه بعین االعتبار‬
‫مھما كان نوع وطبیعة نشاط المؤسسة سواء إنتاجي أو خدماتي مما یلزم علینا تقدیم بعض‬
‫التوصیات واالقتراحات لعلھا تساھم ولو بشيء قلیل في سد الثغرات الموجودة في المؤسسة‬
‫العمومیة الجزائریة للمیاه "منطقة سعیدة" وتدارك النقائص الموجودة على مستوى االتصال‬
‫فیھا وتحسین فعالیته ‪:‬‬
‫_إعطاء قیمة اكبر لعملیة االتصال التنظیمي و خاصة بالنسبة لإلطارات و المشرفین و التي‬
‫تھمھم ھذه العملیة أكثر من غیرھم‪.‬‬
‫_ضرورة تدعیم الالمركزیة في اتخاذ القرارات من أجل ضمان الجودة في القرارات‬
‫المتخذة؛‬
‫_ إدراج قسم خاص باإلعالم واالتصال قد یكون تابع لمدیریة الموارد البشریة یھتم باالتصال‬
‫الداخلي ومدیریة التسویق تھتم باالتصال الخارجي أو وضع مدیریة قائمة بحد ذاتھا تتفرع‬
‫منھا مصلحتین لالتصال الداخلي واالتصال الخارجي؛‬
‫‪ -‬القیام بدراسة السوق التي توضح خصائص المحیط الخارجي المتعامل معه وردة فعله‬
‫ووضع إستراتیجیة اتصال تتماشى مع میوالته وطبیعة الزبائن وخصائص فیما یتعلق بالتكفل‬
‫التام باھتماماتھم وتطلعاتھم‪ ،‬ومحاولة إقناعھم بجودة المنتجات؛‬
‫‪-‬تصمیم نظام معلومات یستجیب لمتطلبات نظام االتصال الفعال وھذا ما یسھل على متخذ‬
‫القرار عملیة اتخاذ القرار الرشید و اختیار أفضل بدیل من بین البدائل المتاحة؛‬
‫‪ -‬وضع مجلة للمؤسسة أو جریدة خاصة بھا تتضمن أخبار حول جدید المؤسسة بصفة عامة‬
‫وكذا النشاطات التي تقوم بھا اإلدارة؛‬
‫‪ -‬اطالع الجمھور الداخلي والخارجي بما یجري في المؤسسة حتى ال یحدث خلط أو التباین‬
‫أو عدم درایة بالقرارات وبالتالي تضمن السیر الحسن للعمل وتوعیة العمال بضرورة تقدیم‬
‫ما لدیھم من جھود وتقدیم عمل ذو جودة؛‬
‫‪ -‬تحسین صور ة المؤسسة في ذھن الزبائن ویتم ذلك عن طریق الوسائل اإلعالمیة مثل ‪:‬‬
‫التلفزیون واإلذاعة من خالل تمویل حصص تلفزیونیة‪ ،‬والصحافة المكتوبة كنشر مقاالت‬
‫للتعریف بالمؤسسة ومنتجاتھا؛‬

‫‪60‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫‪ -‬توسیع دائرة استخدام تكنولوجیا المعلومات واالتصال الحدیثة لغرض الحصول على‬
‫المعلومات بالقدر الكافي والتي تساھم في ترشید قرارات المؤسسة‪.‬؛‬
‫‪ -‬إن التقلبات السریعة التي یشھدھا العصر الحالي أصبح من غیر الممكن أن تكون مؤسسة‬
‫ما القدرة على اتخاذ قرارات فعاله ودون أن تكون على یقظة إستراتیجیة وذلك للحصول‬
‫على معلومات إستراتیجیة‪.‬‬
‫آفاق الدراسة‪:‬‬
‫نظرا لألھمیة البالغة والمكانة التي یحضى بھا االتصال في المؤسسات الحدیثة والمشاكل‬
‫التي تعانیھا من تقلبات المحیط ونقص المعلومات والتي على أساسھا تبنى القرارات ولھذا‬
‫الغرض نقترح بعض المواضیع لتكون كبحوث مستقبلیة منھا ‪:‬‬
‫‪-‬دور تكنولوجیا المعلومات واالتصال في تنمیة القدرة التنافسیة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬دور معلومات الیقظة في ترشید قرارات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تقنیات االتصال الحدیثة ومساھمتھا في كسب میزة تنافسیة‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة والیقظة اإلستراتیجیة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫قائمة المصادر‬
‫والمراجع‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫أوال‪ :‬الكتب بالعربية‬

‫‪ .1‬أحمد الخطیب‪ ،‬عادل سالم معایعة‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ ،‬نظريات ونماذج وإستراتيجيات‬
‫حديثة‪ ،،‬ط ‪1،‬عالم الكتب الحدیث للنشر والتوزیع‪ ،‬األردن‪2010 ،‬‬
‫‪ .2‬أحمد ماھر‪ ،‬اتخاد القدرات بين العلم واالبتكار‪ ،‬الدار الجامعیة‪ ،‬اإلسكندریة‪.2008،‬‬
‫‪ .3‬أحمد ماھر‪ ،‬كيف ترفع مهاراتك اإلدارية في االتصال‪ ،‬الدار الجامعیة للنشر‪،‬‬
‫االسكندریة‪ ،‬مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪ .4‬حریم حسین‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .5‬حسن عماد مكاوي‪ ،‬لیلى حسن السید‪ ،‬االتصال ونظرياته المعاصرة‪ ،‬ط‪ ،6‬الدار‬
‫المصریة اللبنانیة‪ ،‬لبنان‪.2006 ،‬‬
‫‪ .6‬حصة محمد آل مساعد وأحالم عبد السمیع العقباوي‪ ،‬مهارات االتصال والتفاعل‪،‬‬
‫عالم الكتب‪ ،‬ط‪ ،1‬القاھرة‪.‬‬
‫‪ .7‬حضیر كاظم حمود‪ ،‬االتصال الفعال في إدارة األعمال‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزیع‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ .8‬خلیل محمد العزاوي‪ ،‬إدارة اتخاذ القرار اإلداري‪ ،‬دار كنوز المعرفة للنشر‬
‫والتوزیع‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ .9‬عازة محمد سالم‪ ،‬مهارات االتصال‪ ،‬ط‪ ،1‬مركز تطویر الدراسات العلیا والبحوث‪،‬‬
‫مصر‪.2008 ،‬‬
‫‪ .10‬عبد المعطي محمد عساف‪ ،‬السلوك اإلداري والتنظيمي في المنظمات المعاصرة‪ ،‬دار‬
‫الزھران للنشر والتوزیع‪1999 ،‬‬
‫عزت عطوي‪ ،‬اإلدارة التعليمية واإلشراف التربوي أصولها وتطبيقاتهاء دار الثقافة‬ ‫‪.11‬‬
‫للنشر والتوزیع‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫عالء محمد القاضي‪ ،‬بكر محمد حمدان‪ ،‬مهارات االتصال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األعصار‬ ‫‪.12‬‬
‫العلمي للنشر والتوزیع‪ ،‬األردن‪2010 ،‬‬
‫غریب عبد السمیع غریب‪ ،‬االتصال والعالقات خاصة في المجتمع المعاصر‪ ،‬مؤسسة‬ ‫‪.13‬‬
‫شباب الجامعة للنشر‪.2004 ،‬‬
‫فرید كرتل‪ ،‬وآخرون‪ ،‬االتصال واتخاذ القرارات‪ ،‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزیع‪،‬‬ ‫‪.14‬‬
‫األردن‪.2010 ،‬‬
‫فضیل دلیو‪ ،‬االتصال (مفاهيمه‪ ،‬نظرياته‪ ،‬وسائله‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزیع‪،‬‬ ‫‪.15‬‬
‫مصر‪.2004 ،‬‬
‫محمد حسن احمد‪ ،‬إدارة التخطيط والتنظيم‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪ ،‬ط‪ ،1‬القاھرة‪.‬‬ ‫‪.16‬‬
‫محمد سید فھمي‪ ،‬فن االتصال في الخدمة االجتماعية‪ ،‬دار الوفاء لدنیا الطباعة‬ ‫‪.17‬‬
‫والنشر‪ ،‬اإلسكندریة‪.2006 ،‬‬

‫‪63‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫محمد یسري إبراھیم دعبس‪ ،‬االتصال والسلوك اإلنساني‪ ،‬البیطاش للنشر والتوزیع‪،‬‬ ‫‪.18‬‬
‫اإلسكندریة‪1999 ،‬‬
‫مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬مهارات االتصال الفعال مع اآلخرين‪ ،‬المجموعة العربیة‬ ‫‪.19‬‬
‫للتدریب والنشر‪ ،‬مصر‪.2010 ،‬‬
‫مي العبد هللا‪ ،‬نظريات االتصال‪ ،‬ط‪ ،2‬دار النھضة العربیة‪ ،‬لبنان‪.2010 ،‬‬ ‫‪.20‬‬
‫ناصر قاسیمي‪ ،‬االتصال في المؤسسة‪ ،‬دیوان المطبوعات الجامعیة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬ ‫‪.21‬‬
‫‪.2011‬‬
‫نواف کنعان‪ :‬اتخاذ القرارات اإلدارية بين النظرية والتعليق‪ ،‬دار الثقافة للنشر‬ ‫‪.22‬‬
‫والتوزیع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪.2003 ،1‬‬
‫الھاشمي لوكیا‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الھدى‪ ،‬الجزائر‪.2006 ،‬‬ ‫‪.23‬‬
‫یاغي محمد عبد الفتاح‪ ،‬اتخاذ القرارات التنظيمية‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للنشر والتوزیع‪،‬‬ ‫‪.24‬‬
‫األردن‪.2010 ،‬‬

‫ثانيا‪ :‬الرسائل والمذكرات الجامعية‪:‬‬

‫طیش مصعب بسماعیل‪ ،‬دور نظم وتقنيات االتصال اإلداري في خدمة اتخاذ‬ ‫‪.1‬‬
‫القرارات‪ ،‬رسالة ماجستیر تخصص إدارة أصال‪ ،‬الجامعة اإلسالمیة غزة‪.2008 ،‬‬
‫قواسمیة وآخرون‪ ،‬االتصال التنظيمي وعالقته بعملية اتخاذ القرار بالهيئات‬ ‫‪.2‬‬
‫الرياضية‪ ،‬دراسة ميدانية باللجنة األولمبية الجزائر‪ ،‬مذكرة لنیل شھادة ماستر‪ ،‬معھد‬
‫علوم وتقنیات النشاطات البدنیة والریاضیة جامعة محمد خیضر بسكرة‪-2019 ،‬‬
‫‪.2020‬‬
‫ثالثا‪ :‬المجالت‬
‫بركان دلیلة‪ ،‬تأثير االتصال غير الرسمي على عملية اتخاذ القرار‪ ،‬مجلة اقتصادیة‬ ‫‪.1‬‬
‫وإداریة‪ ،‬العدد ‪2011 ،10‬‬
‫صالح بن نوار‪ ،‬االتصال الفعال والعالقات اإلنسانية‪ ،‬مجلة دراسات العلوم اإلنسانیة‬ ‫‪.2‬‬
‫العدد ‪. 2004 ، 22‬‬

‫‪64‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪65‬‬
‫المالحق‬
 ‫المالحق‬

‫الملحق رقم ‪ :01‬يوضح استمارة المقابلة‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫جامعة الدكتور موالي الطاهر سعيدة‬
‫قسم علوم التسيير‬

‫مقابلة حول‪:‬‬
‫االتصال التنظيمي ودوره في اتخاذ القرارات‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية الجزائرية للمياه "منطقة سعيدة"‪.‬‬

‫أنا طالبة السنة ثانیة ماستر تخصص إدارة األعمال نرید مقابلتكم في حدود إجراء دراسة‬
‫حول االتصال التنظیمي ودوره في اتخاذ القرارات ‪ ،‬قصد توفیرھا في إطار علمي یرمي إلى‬
‫انجاز الجانب التطبیقي لمذكرة التخرج‪.‬‬
‫لذا نرجوا منكم اإلجابة على أسئلتنا بكل صدق ونزاھة ‪،‬ونحیطكم علما أن ھذه‬
‫المعلومات التي سوف تدلون بھا سوف تستخدم في إطار ھدا البحث العلمي فقط‪.‬‬

‫من إعداد الطالبة‪:‬‬ ‫األستاذ المشرف‪:‬‬

‫غربي أحالم‬ ‫شويرفات عبد القادر‬

‫المحور األول‪ :‬االتصاالت الداخلية‬

‫‪ -/1‬ما هو نمط السائد في المؤسسة (رتب ‪)1.2.3‬‬

‫‪ ‬من أعلى ألسفل‬

‫‪ ‬من أسفل ألعلى‬
‫‪ ‬من مستوى ألخر‬
‫‪ -/2‬يتم التواصل مع المستخدمين بطريقة شفوية مباشرة‬

‫غالبا‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬

‫‪ -/3‬يتم التواصل مع المستخدمين على طريق المراسالت واإلعالنات‬

 ‫المالحق‬

‫غالبا‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬

‫‪ -/4‬يستدعي لحضور االجتماعات المهمة‬

‫غالبا‬ ‫أحيانا‬ ‫‪ ‬رؤساء المصالح‪ :‬نادرا‬

‫غالبا‬ ‫أحيانا‬ ‫‪ ‬المــــهــــندســــــــــيـن‪ :‬نادرا‬
‫غائبا‬ ‫أحيانا‬ ‫‪ ‬العمال التنفيذييـن‪ :‬نادرا‬
‫‪ -/5‬يطالب رؤوساء المصالح والمجموعات بتقديم تقارير دورية‬

‫غالبا‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬

‫‪ -/6‬هل تعتبرون االتصال بالقاعدة العمالة وسيلة؟‬

‫توجيهية‬ ‫رقابية‬

‫‪ -/7‬تعتمد المؤسسة سجال أو خلية الستقبال اقتراحات وشكاوي العمال‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫المحور الثاني‪ :‬االتصاالت الخارجية‬

‫‪ -/1‬تتواصل المؤسسة مع بقية المؤسسات عبر القنوات الرسمية‬

‫غالبا‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬

‫‪ -/2‬تستخدم المؤسسة العالقات الشخصية عند االتصال مع المؤسسات ذات العالقة بنشاطها‬

‫غالبا‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬

‫‪ -/3‬تقوم المؤسسة باإلعالن عن انقطاع الخدمة عن المواطنين‬

‫غالبا‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬

‫‪ -/4‬لدى المؤسسة موقع على اال نترنت أو بريد إلكتروني للتواصل مع الزبائن‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -/5‬لدى المؤسسة رقم أخضر الستقبال تدخالت المواطنين والزبائن‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -/6‬تتدخل المؤسسة لخدمة الزبائن في الوقت المحدد‬

‫غالبا‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬

 ‫المالحق‬

‫‪ -/7‬تدخالت المؤسسة لخدمة الزبائن وتصليح األعطاب تتسم بالنجاح‬

‫غالبا‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬

‫المحور الثالث‬
‫البدائل‬ ‫البند‬ ‫الرقم‬
‫غالبا‬ ‫أحيانا‬ ‫نادرا‬
‫تتخذ المؤسسة قراراتها بناء على التقارير الواردة من مختلف‬ ‫‪01‬‬
‫المصالح‬
‫تبلغ القرارات المتخدة بشأن األشخاص عبر القنوات الرسمية وفي‬ ‫‪02‬‬
‫وقتها المحدد‬
‫تقوم المؤسسة بدوريات تفقدية خاصة لشبكاتها ومنشآتها‬ ‫‪03‬‬
‫تعتمد المؤسسة على شكاوي الزبائن واقتراحاتهم في القيام‬ ‫‪04‬‬
‫بعمليات التدخل واإلصالح للخدمات المقدمة‬
‫تتخذ إدارة المؤسسة قراراتها المتعلقة باإلنجاز بعد استشارة‬ ‫‪05‬‬
‫المختصين في الجانب التقني‬

‫الملحق رقم ‪ :02‬يوضح الهيكل التنظيمي‬

 ‫المالحق‬

‫الملحق رقم ‪ :03‬يوضح رمز المؤسسة‬

‫المالحق‬
 ‫الفهرس‬

‫اإلهداء‬
‫الشكر و التقدير‬
‫الملخص‬
‫‪Abstrat‬‬
‫قائمة المحتويات‬
‫قائمة المالحق‬
‫مقدمة ‪.....................................................................................‬‬
‫أ‬ ‫تمهيد ‪.....................................................................................‬‬
‫ب‬ ‫اإلشكالية ‪..................................................................................‬‬
‫ب‬ ‫األسئلة الفرعية ‪............................................................................‬‬
‫ب‬ ‫فرضيات الدراسة ‪...........................................................................‬‬
‫ج‬ ‫أسباب اختيار الموضوع ‪...................................................................‬‬
‫ج‬ ‫أهمية الدراسة ‪............................................................................‬‬
‫د‬ ‫أهداف الدراسة ‪............................................................................‬‬
‫د‬ ‫حدود الدراسة ‪.............................................................................‬‬
‫ه‬ ‫منهج الدراسة‪.............................................................................‬‬
‫ه‬ ‫أدوات الدراسة ‪.............................................................................‬‬
‫و‬ ‫تقسيمات الدراسة‪..........................................................................‬‬
‫الفصل األول‪ :‬األدبيات النظرية و التطبيقية‬
‫‪7‬‬ ‫تمهيد ‪.....................................................................................‬‬
‫‪8‬‬ ‫المبحث األول‪:‬األدبيات النظرية حول الدراسة‪...............................................‬‬
‫‪8‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬ماهية االتصال التنظيمي‪...................................................‬‬
‫‪8‬‬ ‫الفرع األول‪:‬مفهوم االتصال التنظيمي‪......................................................‬‬
‫‪9‬‬ ‫الفرع الثاني‪:‬عناصر االتصال التنظيمي‪....................................................‬‬
‫‪10‬‬ ‫الفرع الثالث‪:‬أهمية االتصال التنظيمي‪......................................................‬‬
‫‪10‬‬ ‫الفرع الرابع‪:‬أهداف االتصال التنظيمي‪......................................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫الفرع الخامس‪:‬أنواع االتصال التنظيمي‪....................................................‬‬
‫‪16‬‬ ‫الفرع السادس‪:‬وسائل االتصال التنظيمي‪...................................................‬‬
‫‪17‬‬ ‫الفرع السابع‪:‬معوقات االتصال التنظيمي‪...................................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫المطلب الثاني‪:‬ماهية اتخاذ القرارات‪......................................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫الفرع األول‪:‬مفهوم اتخاذ القرارات‪......................................................‬‬
‫‪19‬‬ ‫الفرع الثاني‪:‬مراحل اتخاذ القرارات‪......................................................‬‬
‫‪22‬‬ ‫الفرع الثالث‪:‬أنواع اتخاذ القرارات ‪......................................................‬‬
‫‪25‬‬ ‫الفرع الرابع‪:‬أساليب اتخاذ القرارات ‪......................................................‬‬
‫‪28‬‬ ‫الفرع الخامس‪:‬أهمية اتخاذ القرارات‪......................................................‬‬
‫‪30‬‬ ‫المطلب الثالث‪:‬عالقة االتصال التنظيمي باتخاذ القرار‪......................................‬‬
 ‫الفهرس‬

‫‪30‬‬ ‫الفرع األول‪:‬عالقة االتصال الرسمي باتخاذ القرار‪...........................................‬‬

‫‪33‬‬ ‫الفرع الثاني‪:‬عالقة االتصال الغير الرسمي باتخاذ القرار‪....................................‬‬
‫‪34‬‬ ‫الفرع الثالث‪:‬دور االتصال التنظيمي في اتخاذ القرارات‪.....................................‬‬
‫‪34‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬األدبيات التطبيقية حول الدراسة‪............................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫المطلب األول‪:‬الدراسة باللغة األجنبية‪......................................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫المطلب الثاني‪:‬الدراسات باللغة العربية‪.....................................................‬‬
‫‪36‬‬ ‫الفرع األول‪:‬دراسة مسعودة بلوط ونوال موساوي‪...........................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫الفرع الثاني‪:‬دراسة أمال بودماغ‪...........................................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫المطلب الثالث‪:‬ما يميز الدراسة عن الدراسات السابقة‪......................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬دراسة ماركوس ميكانين وكاجا تامبر‪.........................................‬‬
‫‪38‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬دراسة مسعودة بلوط ونوال موساوي‪.........................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬دراسة أمال بودماغ‪..........................................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫خالصة الفصل‪............................................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪:‬دراسة حالة بالمؤسسة العمومية الجزائرية للمياه "منطقة سعيدة"‬

‫‪40‬‬ ‫تمهيد ‪.....................................................................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫المبحث األول‪:‬تقديم عام حول المؤسسة‪...................................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫المطلب األول‪:‬تقديم المؤسسة‪.............................................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫الفرع األول‪:‬تعريف المؤسسة‪..............................................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫الفرع الثاني‪:‬مهام المؤسسة‪...............................................................‬‬
‫‪42‬‬ ‫الفرع الثالث‪:‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪...................................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫المطلب الثاني‪:‬االتصال بالمؤسسة العمومية الجزائرية للمياه "منطقة سعيدة"‪...............‬‬
‫‪44‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬االتصال الداخلي بالمؤسسة العمومية الجزائرية للمياه "منطقة سعيدة"‪.........‬‬
‫‪49‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬االتصال الخارجي بالمؤسسة العمومية الجزائرية للمياه "منطقة‬
‫سعيدة"‪........‬‬
‫‪51‬‬ ‫المبحث الثاني‪:‬عرض ومناقشة النتائج‪.....................................................‬‬
‫‪51‬‬ ‫المطلب األول‪:‬مجتمع و عينة الدراسة‪......................................................‬‬
‫‪57‬‬ ‫المطلب الثاني‪:‬تحليل و مناقشة النتائج‪....................................................‬‬
‫‪58‬‬ ‫خالصة الفصل‪............................................................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫الخاتمة‪...................................................................................‬‬
‫‪63‬‬ ‫قائمة المصادر و المراجع‪.................................................................‬‬
‫قائمة المالحق‬
‫الفهرس‬