‫جامعة النجاح الوطنية‬

‫كلية الاقتصاد والعلوم الاجتماعية‬

‫تخصص اداره اعمال‬

‫اثر الحوافز على الولاء التنظيمي للعاملين في المؤسسات الحكومية‬

‫في مدينة نابلس‬

‫اعداد الطالبات‬
‫آيه رمحي علا سوالمه‬
‫الاء صوان ولاء دبك‬

‫اشراف الدكتور‬
‫عبد هللا حسونه‬

‫الفصل الدراسي الاول ‪6102 -6102‬‬

 ‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫ق ال هللا تعالى ‪:‬‬

‫اء إِ َّن ال َّل َه‬

‫م ُ‬‫ما يَ ْخشَى ال َّل َه ِم ْن ِعبَا ِد ِه ا ْل ُع َل َ‬
‫( إِ َّن َ‬
‫ور )‬
‫يز َغ ُف ٌ‬
‫َع ِز ٌ‬
‫(ف اطر‪)28،‬‬

‫االهداء‬
‫بادئ ذي بدء ‪ ،‬أحمد اهلل وأثني عليه مما هو أهل له على ما‬
‫انعم علي من نعم كثيرة ‪ ،‬والتي من بينها إتمام هذه‬
‫الدراسة ‪.‬‬
‫إلى من أحمل أسمه بكل افتخار‪ ......‬إلى من كلله اهلل‬
‫بالهيبة والوقار ‪ .............‬إلى من علمني العطاء بدون‬
‫انتظار ‪ ....‬أرجو من اهلل أن يمد بعمرك‪ ،‬لترى ثمار قد حان‬
‫قطافها بعد طول انتظار‪ ...........‬وستبقى كلماتك كالنجوم‬
‫أهتدي بها إلى االبد ‪ .....‬والدي الغالي‬
‫إلى مالكي ‪....‬إلى معنى الحب ‪ ............‬إلى معنى الحنان‬
‫‪ ....‬إلى بسمة الحياة وسر الوجود ‪ ...‬إلى من كان دعائها‬
‫سر نجاحي ‪ ،‬وحنانها بلسم جراحي ‪ .....‬إلى أغلى الحبايب‬
‫‪ ....‬أمي الحبيبة‬
‫الى القلوب البيضاء الناصعه الى رياحين حياتي‬
‫"اخوتي واخواتي"‬

‫الشكر والتقدير‬

‫اتقدم بكامل الشكر والتقدير الى الدكتور‬

‫على ما قدمه‬ ‫عبد اهلل حسونه"‬ ‫الفاضل "‬

‫لنا من علم وفائدة على مسيرتنا الدراسية وعلى‬

‫ما بذله من جهد متواصل االنجاح هذا العمل‬
‫المتواضع‬
 ‫كما واشكر كل العاملين في جامعة النجاح‬
‫الوطنية على مجهوداتهم المتواصلة لنشر العلم‬
‫والمعرفة كما واشكر كل من ساهم في انجاز هذا‬
‫العمل المتواضع وكل من ساهم باإلجابة على‬
‫االستبيان ولكم مني كل االمتنان والتقدير‬

‫فهرس المحتويات‬
‫رقم‬ ‫المحتويات‬
‫الصفحة‬
‫ت‬ ‫االهداء‪................................................................... ................‬‬
‫ث‬ ‫الشكر والتقدير ‪.......................................................................... .‬‬
‫ج‬ ‫فهرس المحتويات‪.... ................................................. ........‬‬
‫خ‬ ‫الملخص ‪..... ................................................................‬‬
‫الفصل االول‬
‫‪2‬‬ ‫المقدمة ‪........................................................................‬‬
‫‪3‬‬ ‫مشكلة الدراسة‪.... ............................................................‬‬
‫‪4‬‬ ‫اهداف الدراسة ‪.................................................................‬‬
‫‪4‬‬ ‫فرضيات الدراسة ‪.. ............................................................‬‬
‫‪4‬‬ ‫اهمية الدراسة ‪..... .........................................................‬‬
‫‪6‬‬ ‫حدود الدراسة ‪.... .............................................................‬‬
‫‪6‬‬ ‫مصطلحات الدراسة ‪.............................................................‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫‪9‬‬ ‫اإلطار النظري ‪.................................................................‬‬
‫‪19‬‬ ‫الدراسات السابقة ‪..............................................................‬‬
‫‪62‬‬ ‫التعقيب على الدراسات السابقة‬
‫الفصل الثالث‬
‫‪25‬‬ ‫منهج الدراسة ‪.... ............................................................‬‬
‫‪25‬‬ ‫مجتمع الدراسة ‪..............................................................‬‬
‫‪26‬‬ ‫اداة الدراسة‪....... ...........................................................‬‬
‫‪26‬‬ ‫صدق االداة ‪...................................................................‬‬
‫‪26‬‬ ‫ثبات االداة ‪..... ...............................................................‬‬
‫‪26‬‬ ‫إجراءات الدراسة ‪...............................................................‬‬
‫‪27‬‬ ‫المعالجات االحصائية ‪..........................................................‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫‪28‬‬ ‫عرض النتائج الخاصة بأسئلة الدراسة‪.........................................‬‬
‫‪33‬‬ ‫عرض النتائج الخاصة بفرضيات الدراسة‪.......................................‬‬
‫الفصل الخامس‬
‫‪36‬‬ ‫النتائج ‪.........................................................................‬‬
 ‫‪38‬‬ ‫التوصيات‪................................................................. ....‬‬
‫‪23‬‬ ‫المراجع ‪.......................................................................‬‬
‫‪26‬‬ ‫المالحق ‪.....................................................................‬‬

‫الملخص‬

‫اثر الحوافز على الوالء التنظيمي للعاملين في المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس‬

‫هدفت هذه الدراسة التعرف على اثر الحوافز على الوالء التنظيمي للعاملين في المؤسسات الحكومية في‬

‫مدينة نابلس ‪ ،‬ولتحقيق هدف الدراسة تم تطوير استبانة مؤلفة من (‪ )03‬فقرة‪ ،‬تم توزيعها على (‪ )03‬من‬

‫العاملين في المؤسسات الحكوميه في مدينة نابلس وتم التأكد من صدقها وثباتها من قبل لجنة من‬

‫المحكمين من ذوي االختصاص‪ ،‬وبعد عملية توزيع االستبانات وجمعها تم ترميزها وادخالها الى الحاسوب‪،‬‬

‫ومعالجتها إحصائيًا باستخدام الرزمة االحصائية للعلوم االجتماعية‪ .‬وقد بينت الدراسة أنه هناك عالقة ذات‬

‫دالله احصائيه عند مستوى الدالله(‪ )3.30‬بين (وجود نظام حوافز فعالل‪ ,‬واليات الترقيه‪ ,‬واالنصاف في‬
‫منح الحوافز) وبين الوالء التنظيمي في مدينه نابلس وبناء على نتائج هذه الدراسة فقد اوصت الباحثات‬

:‫بتوصيات من أهمها‬

.‫ ضرورة منح الترقيات الوظيفية كونها لها أثر إيجابًا على األداء الوظيفي للعاملين‬

‫ ضرورة منح الترقيات بالواسطة والمحاباة‬

Abstract
The impact of incentives on organizational loyalty of employees in government
institutions in Nablus

This study aimed to identify the impact of incentives on organizational loyalty of

employees in government institutions in the city of Nablus, and to achieve the
goal of the study was to develop a questionnaire consisting of (30) items, which
were distributed to 60 employees in government institutions in the city of Nablus
were confirmed validity and reliability by a panel of judges with jurisdiction, and
after the distribution process and questionnaires collected were coded and
entered into a computer and processed statistically using the Statistical package
for social Sciences. The study showed that there is a statistically significant
relationship at the significance level (0.05) between (the existence of incentives
Fall system, and the mechanics of the upgrade, and fairness in the granting of
incentives) and between organizational loyalty in the city of Nablus, and based on
the results of this study has recommended the researchers recommendations

including:

 the need to grant functional upgrades being a positive impact on job

performance of employees.

 the need to grant promotions proxy and nepotism

‫الفصل االول‬

‫‪ ‬المقدمة‬

‫‪ ‬مشكلة الدراسة‬

‫‪ ‬اهداف الدراسة‬

‫‪ ‬فرضيات الدراسة‬

‫‪ ‬اهمية الدراسة‬

‫‪ ‬حدود الدراسة‬

‫‪ ‬مصطلحات الدراسة‬
 ‫الفصل االول‬

‫مقدمه‬

‫يتحدد السلوك اإلنساني في أية منظمة بمجموعة من العوامل الشخصية واالجتماعية والتنظيمية يأتي في‬

‫مقدمتها نمط الشخصية ودافعية الفرد واالتجاهات والقيم واألعراف التي تربى عليها خالل تنشئته‬

‫االجتماعية وما أصابها من خبرات ومعارف اكتسبها خالل حياته ‪.‬وقد شهدت أدبيات اإلدارة منذ ما يزيد‬

‫على ثالثة عقود العديد من البحوث التي ركزت على دراسة ماهية عملية التحفيز وأهميتها ‪ -‬كأداة إدارية‬

‫– وآثارها في األداء الفردي والمؤسساتي ‪ ،‬وكل من مفهوم الوالء التنظيمي ومستوياته والمتغيرات‬

‫التنظيمية ذات العالقة ( الحامد‪.)6112،‬‬

‫ورغم هذه الدراسات وغيرها ذات الصلة بالتحفيز والوالء التنظيمي ‪ ،‬إال أنها لم تنل نصيبها من التركيز في‬

‫الكشف عن جوهر العالقة بين سياسات التحفيز المعتمدة ومستوى الوالء التنظيمي المتولد عنها ‪ ،‬وعن‬

‫النتائج المترتبة على تلك السياسات وعالقة المتغيرات الشخصية والتنظيمية بمستوى الوالء التنظيمي في‬

‫المؤسسات العامة ‪ .‬تحاول هذه الدراسة أن تسهم وبموضوعية في تعرف على مفهوم السياسات التحفيزية‬

‫وأهمية و أثر ذلك في الوالء التنظيمي ألهمية الموضوع في تحقيق النتائج المستهدفة من العملية اإلدارية‬

‫(العايدي‪.)6111،‬‬

‫وعلى صعيد اخر تمارس المؤسسات العامة والخاصة اعمالها بواسـطة كادرهـا البـشري وذلـك لتنفيـذ‬

‫اهـدافها علـى المـدى القريـب والبعيـد‪ .‬ولكـي تـصل هـذه المؤسـسات الـى الهـدف المـراد الوصـول اليـه كـان‬

‫ال بـد لهـا مـن ايجـاد الكادر الوظيفي القادر على ايصال المؤسسة الى ذلك الهدف‪ ,‬وعلى هـذه المؤسـسة‬

‫رد الجميـل اوال بـأول لتحفيز الموظف على االستمرارية في االداء الجيد والفعال(ابو سكره‪.)1122،‬‬
‫لقد حظي موضوع الحوافز باهتمام العديد من علماء السلوك االداري ‪ ,‬ولعل الـسبب فـي ذلـك هـو ان‬

‫الحوافز بشتى انواعها المادية والمعنوية واحدة من أهم المتغيرات المستقلة االيجابية في الدافعية للعمل ‪.‬‬

‫وتنقسم الحوافز الى نوعين هما الحوافز المادية والتي تتمثـل فـي المكافـآت الماليـة والهـدايا والـدرجات‬

‫والعــال وات االســتثنائية التــي تمــنح للموظــف نظيــر قيامــه بعمــل مميــز او جهــد واضــح للنهــوض‬

‫بالمؤســسة والقــسم الثــاني هــي الح ـوافز المعنويــة وتتمثــل فــي عبــارات وخطابــات الثنــاء والــشكر‬

‫والتقــدير الموجهــة للموظف(الجساسي‪.)1122،‬‬

‫مشكلة الدراسة ‪:‬‬

‫يمكن مالحظة العديد من المشاكل التي تواجه الموظف العام في المؤسسات الحكومية ‪ ،‬والتي تؤثر على‬

‫مستوى أدائه ‪ ،‬وغالبآ ما تنعكس على متلقي الخدمات ‪ ،‬إضافة لتكدس الهياكل الوزارية بالمسميات‬

‫الوظيفية التي يتلقى الموظفين بناء عليها حوافز عديدة نص عليها نظام الحوافز مثل ‪:‬عال وات طبيعة‬

‫العمل واالختصاص والبدالت ‪..‬الخ هدفت لدفعهم نحو تحسين األداء الوظيفي ‪ ،‬ويمكن تلخيص مشكلة‬

‫الدراسة بالسؤال التالي ‪:‬‬

‫ما اثر الحوافز على الوالء التنظيمي للعاملين في المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس؟ ويتفرع من‬
‫السؤال الرئيسي االسئلة الفرعية االتية‬
‫‪ .1‬هل توجد عالقة بين وجود نظام حوافز فعال وبين الوالء التنظيمي في محافظة نابلس ؟‬

‫‪ .2‬هل توجد عالقة بين اليات الترقية وبين الوالء التنظيمي في محافظة نابلس ؟‬

‫‪ .0‬هل توجد عالقة بين االنصاف في منح الحوافز وبين الوالء التنظيمي في محافظة نابلس؟‬

‫اهداف الدراسة ‪:‬‬

‫‪ )0‬التعرف على درجة تأثير الحوافز في المؤسسات الحكومية لتحقيق الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ )6‬التعرف على مدى استخدام الحوافز في المؤسسات الحكومية‬
 ‫‪ )2‬التعرف على نوعية الحوافز المقدمة للعاملين في المؤسسات الحكومية‪.‬‬
‫‪ )2‬التعرف على العالقة بين نظام الحوافز والوالء التنظيمي‬
‫‪ )5‬التعرف على أهمية تجديد نظام الحوافز من أجل زيادة الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫فرضيات الدراسة‬

‫‪ .1‬ال توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة( ‪ )α ≤1.15‬بين وجود نظام حوافز فعال‬

‫وبين الوالء التنظيمي في محافظة نابلس‪.‬‬

‫‪ .2‬ال توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة( ‪ )α ≤1.15‬بين اليات الترقية وبين الوالء‬

‫التنظيمي في محافظة نابلس‬

‫‪ .0‬ال توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة( ‪ )α ≤1.15‬بين االنصاف في منح الحوافز‬

‫وبين الوالء التنظيمي في محافظة نابلس‬

‫أهمية الدراسة‬
‫االهمية النظرية ‪:‬‬
‫تكمن اهمية الدراسة في انها تساهم في وضع تصور واضح حول نظام الحوافز المستخدم وكيف يؤثر‬
‫على الوالء التنظيمي للعاملين في المؤسسات الحكومية‪ ،‬كما تظهر أهمية الدراسة من الدور الكبير‬
‫وذلك باتباع األصول المناسبة والقواعد السلوكية واالنسانية‬ ‫للحوافز في دافعية العاملين ووالئهم‪،‬‬
‫الصحيحة تجعل المدير قادرا على تحفيز موظفيه من اجل توفير والء تنظيمي جيد عن الموظفين كما‬
‫وتساعد هذه الدراسة في توضيح بعض المصطلحات المبهمه والتي بحاجة الى تفسير مثل (نظام الحوافز‬
‫‪ ،‬والوالء التنظيمي) ‪ ،‬وكما تكمن اهمية الدراسة في انها سوف تعطي معلومات واضحة وصريحة حول‬
‫موضوعي الوالء التنظيمي والحوافز من خالل اطارها النظري ‪.‬‬
‫األهمية التطبيقية ‪:‬‬
‫تكمن اهمية الدراسة في دعم تطبيق نظام حوافز متكامل على العاملين من اجل زيادة والئهم التنظيمي‬
‫وهذا ينعكس على انجاز المعامالت بسرعة وبجديه‪ ،‬كما تظهر أهمية الدراسة من الدور التعرف على‬
‫الدور الكبير للحوافز في توفير والء تنظيمي لدى الموظفين وذلك باتباع األصول المناسبة والقواعد‬
‫السلوكية واالنسانية الصحيحة‪ ،‬كما وتأتي اهمية الدراسة تختبر الدراسة مدى تكامل وترابط نشاط التحفيز‬
‫مع دافعية العاملين ‪ ،‬تقديم التوصيات اعتمادا على ما توصلت إليه الدراسة‪.‬‬
‫متغيرات الدراسة‬
‫المتغيرات المستقلة‪ :‬وتتمثل في نظام الحوافز ‪ ،‬اليات الترقية‪ ،‬االنصاف في منح الحوافز‬
‫المتغير التابع‪ :‬الوالء التنظيمي‬

‫عالقة المتغير التابع والمتغيرات المستقلة‬

‫نظام حوافز‬
‫فعال‬

‫اليات الترقية‬

‫الوالء التنظيمي‬
‫االنصاف في‬
‫منح الحوافز‬
‫حدود الدراسة ‪:‬‬
‫الحدود المكانية ‪:‬تم تطبيق هذه الدراسة على بعض المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس‪.‬‬
‫الحدود الزمنية ‪:‬تم تطبيق الدراسة خالل الفصل الدراسي االول من العام ‪.2016-2017‬‬
‫الحدود البشرية‪ :‬جميع العاملين في المؤسسات الحكومية‬
‫مصطلحات الدراسة‬
‫التحفيز‪ :‬هي عبارة عن عملية تنشيط الموظفين بطرق ايجابية أو سلبية بهدف زيادة معدالت اإلنتاج‬
‫وتحسين األداء ‪ ،‬ويعرف بجميع الوسائل الممكنة لحث العاملين على العمل الجيد وتشمل كل األساليب‬
‫المستخدمة لحث العاملين على العمل المستمر‪(.‬الجريد‪.)2007،‬‬
‫الحوافز المادية ‪:‬هو الحافز ذو الطابع المالي أو النقدي أو االقتصادي ‪(.‬فهمي ‪,1993,‬ص‪.)335‬‬
‫الحوافز المعنوية ‪:‬هو الحافز ذو الطابع النفسي واالجتماعي والذي يزيد العامل بالرقيا في عمله والتعاون‬
‫بين زمالئه (اللوزي ‪,1995,‬ص‪.)376‬‬
‫الوالء التنظيمي‪ :‬لكلمة والء مدلوالت كثيرة فالوالء في اللغة يعني العهد والقرب والنصرة والمحبة وااللتزام‬
‫ويعتبر مفهوم الوالء مفهوما قديما تطرق اليه علماء االجتماع والسلوك في اوقات سابقة حيث حاولوا‬
‫اعطاء التفسيرات واالجتهادات القائمة على ان االنسان كائن اجتماعي يعيش مع افراد في بيئة اجتماعية‬
‫منتظمة تتطلب الحياة فيها التعاون واالنتماء واالخالص للوصول الى الغايات واالهداف‪ ،‬كما وتعرف ايضا‬
‫على انها درجة التطابق للفرد في منظمته وارتباطه بها ورغبته في بذل أكبر عطاء أو جهد ممكن لصالح‬
‫المنظمة التي يعمل فيها مع رغبة قوية في االستمرار في عصوية هذه المنظمة‪(.‬عبد‬
‫الباقي‪,2004,‬ص‪.)181‬‬

‫الفصل الثاني‬
‫االطار النظري والدراسات السابقة‬

‫االطار النظري‬
 ‫الدراسات السابقة‬

‫الفصل الثاني‬
‫االطار النظري والدراسات السابقة‬
‫االطار النظري‬
‫يدور التساؤل عن الطريقة التي يمكن بها حمل الفرد على المساهمة والتعاون في العمل بأقصى طاقة‬
‫ممكنة‪ ،‬والمالحظة انه يمكن الوصول إلي ذلك عن طريق توفير الحوافز المختلفة المادية وغير المادية‬
‫اإليجابية السلبية‪ .‬بيد انه يحدث في بعض األحيان إن تكون المنظمة بطبيعتها عاجزة عن تقديم الحوافز‬
‫الموضوعية التي تدفع الفرد إلى العمل ‪ ،‬ويصبح البديل الوحيد في هذه الحلة هو التأثير على الفرد بهدف‬
‫تغيير اتجاهاته ففي المنظمات الصناعية والتجارية يكون للحوافز آثرها في تحريك طاقات العاملين من اجل‬
‫زيادة اإلنتاج بينما في المنظمات السياسية والخيرية والدينية يكون االهتمام مركزا أساسا على عملية‬
‫الترغيب والتأثير في االتجاهات ‪ .‬ومن الواضح إن هناك صعابا مرتبطة بالوصول إلى نوع الحوافز‬
‫الضرورية ‪ ،‬وتجنب الحوافز المتعارضة وتوفير طرق ترغيب مؤثرة وتقرير نوع ومدى الحوافز والرغبات‬
‫الفاعلة والممكنة أمر في غاية الحساسية والتعقيد إلى درجة تجعل من المتعذر تقرير نظاماً محدد سلفاً‬
‫للحوافز قبل تطبيقها(فراس‪.)6112،‬‬
‫كما للحوافز والتعويضات دوراً رئيسياً في توفير بيئة العمل المناسبة ويتحقق هذا الدور فـي المنظمة من‬
‫خالل تحفيز األفراد لتقديم خدماتهم للمنظمة‪ ،‬و لضمان تحفيزهم والتزامهم تجاه تحقيـق أهداف المؤسسة‪،‬‬
‫في المقابل إن تجاهل وجود نظام حوافز قانوني وفعال يكفـل حقـوق وامتيـازات العاملين يعرض المؤسسات‬
‫للعديد من المخاطر‪ ،‬التي تؤثر سلبا على مجمل األداء الوظيفي والسلوكي(زيتاوي ‪.)6113،‬‬
‫تعتبـر الحـوافز مـن أساسـيات ضـمان تحقيـق األهـداف علـى جميـع المـستويات سـواء فـي المؤسـسات‬
‫الخاصــة والحكوميــة‪ ,‬التــي تحقيقهــا للوصــول إلــى أعلــى مــستويات مــن األداء الــوظيفي‪ ,‬والرضــا‬
‫الــوظيفي للعاملين لديها‪ ,‬وكسب والئهم وانتمائهم للمؤسسات التي يعملون فيها‪ ,‬وغيـر ذلـك مـن األهـداف‬
‫التـي مـن شئنها الخروج بهم من دائرة التذمر إلـى سـ عة الرضـا دائمـا وانتظـار الـشكر علـى مـا يقدمونـه‬
‫مـن جهـد يخـدم مؤسستهم(الجساسي‪.)6100،‬‬
‫مفهوم الحوافز‪:‬‬
‫تختلف وجهات النظر حول مفهوم الحوافز وتعريفها‪ ,‬ولكن مما يجدر بنا التنويه لـه أن ذلـك االخـتالف‬
‫يظهـر بـصورة شـكلية‪ ,‬حيـث يمكـن مالحظـة االتفـاق الواضـح فـي المـضمون‪ ,‬وقـد أشـار البعض إلـى أن‬
‫هنـاك اخـتالف بـين العلمـاء والبـاحثين فـي تحديـد مفهـوم الحـوافز ‪ ,‬فمـنهم مـن يعرفهـا بأنهـا األجـر الذي‬
‫يحصل عليه العامل مقابل ما ينجزه من أعمال‪ ,‬ومنهم من اعتبرها أنها مجموعة العوامل التي تهيئهـا‬
‫المؤسسة للعاملين فيها إلشباع دوافعهم ‪ ،‬كما تعرف بأنها شعور داخلي لدى الفرد‪ ،‬يولد فيه الرغبة التخاذ‬
‫نشاط‪ ،‬أو سلوك معين‪ ،‬يهدف منه الوصول إلى تحقيق أهداف محددة )وقد يعرفها‪ ،‬بأنها مجموعة العوامل‬
‫التي تعمل على إثارة تلك القوى الحركية لإلنسان‪ ،‬و التي تؤثر على سلوكه و تصرفاته‪.‬بأنها إثارة القوى‬
‫الكامنة في الفـرد والتـي تحـدد نمـط الـسلوك أو التصرف المطلوب عن طريق إشباع كافة احتياجاته‬
‫اإلنسانية(السلطي‪.)6112،‬‬
‫اهمية واهداف الحوافز‬
‫االعتراف بقيمة ما ينجزه الفرد واشباع حاجاته للتقدير ‪ :‬طالما أن العمل السيئ سريعا ما ينال صاحبه‬
‫الجزاء الراد ع من التأديب والتوبيخ والفصل أحيانا من العمل‪ ،‬يجب االعتراف بحق من يبذل الجهد ويتقن‬
‫األداء ويتميز باإلخالص في العمل بتشجيعه وحثه على االستمرار بما يمكنه من اإلبداع والحرص على‬
‫دوام التقدم والنمو ‪ .‬أداة للتغذية المرتدة‪ :‬يسعى معظم األفراد إلى الوقوف على نتائج عملهم ورد فعل‬
‫الغير اتجاهها استجابة لرغبتهم لمعرفة البيانات والمعلومات عن أدائهم واشباعا لحاجتهم لحب االستطالع ‪.‬‬
‫الدعم المالي‪ :‬يمثل الدعم المالي أهمية كبيرة لبعض األفراد فالتعويض المالي يحتل مكانة في جو العمل‬
‫حتى يتمكن األفراد على إشباع حاجاتهم المادية ‪. -‬تحمل المسؤولية‪ :‬تعد المسؤولية من العوامل البارزة‬
‫ذات األثر الكبير في إنجاز األعمال وتحقيق األهداف‪ ،‬فااللتزام عنصر جوهري من عناصر تكوين‬
‫الشخصية‪ ،‬واألفراد يبحثون عن المكانة االجتماعية والدور الفعال واإلحساس بالفخـر وكلها متغيرة ال تبدو‬
‫واضحة دون تحمل المسؤولية(السالمي‪.)6113،‬‬
‫هداف الحوافز على مستوى الجماعات ‪:‬‬
‫إثارة حماس الجماعات وتشجيع المنافسة فيم بين أفراد الجماعة‪ :‬يحب األفراد إثبات ذاتهم‪ ،‬ويحدث‬
‫التنافس إذا ما توفـرت لدى األفراد الفرصة المناسبة للمنافسة والتحدي‪ ،‬تنمية روح المشاركة والتعاون ‪:‬‬
‫تؤدي الحوافز الجماعية إلى تكاتف الجماعة لتحقيق المعايير المطلوب الحصول عليها‪ ،‬كما تسمح‬
‫المشاركة ألفراد الجماعة في اتخاذ الق اررات بتقبلهم و تفاعلهم لتنفيذها وشعورهم باألهمية القتناع اإلدارة‬
‫بآرائهم ووجهات نظره ‪ ،‬تنمية المهارات فيما بين أفراد الجماعة‪ :‬تهدف الحوافز الجماعية ذوي المهارات‬
‫العالية من نقل المهارات إلى زمالئهم مما يزيد من فرص التنمية والتدريب أثناء العمل(سنجق‪.)6101،‬‬
‫أهداف الحوافز عل مستوى المؤسسة‬
‫التكيف مع متطلبات البيئة الداخلية والخارجية ‪ :‬تساهم الحوافز في االستجابة لتأثير الضغوطات المحيطة‬
‫بالمنظمة في النواحي االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬مما يلزم المنظمة على ابتكار طرق والوسائل الحديثة‬
‫لتحسين إنتاجها والحفاظ على مكانتها هذا يستدعي بدوره االستغالل األمثل للموارد البشرية المتاحة ‪،‬‬
‫التكامل والترابط بين نشاط التحفيز وأنشطة الموارد البشرية المختلفة‪ :‬ومنها تخطيط الموارد البشرية‬
‫وتحليل الوظائف‪ ،‬االستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعيين‪ ،‬التدريب‪ ،‬التنمية وتقييم األداء‪ ،‬األجور والخدمات‬
‫والترقيات‪ ،‬وتؤثر هذه األنشطة مجتمعة على النتائج المتوقعة على مستوى المنظمة‪ ،‬تهيئة المناخ‬
‫التنظيمي ا لمناسب‪ :‬تهدف الحوافز إلى تحقيق جو من الرضا عن العمل لدى األفراد مما يدفعهم على‬
‫الحرص عن المصلحة العامة والسعي لزيادة اإلنتاجية وتحقيق أهداف المنظمة(سنجق‪.)6101،‬‬

‫فوائد نظام الحوافز‬

‫تتوفر فوائد كثيرة لنظام الحوافز في المنشأة وفي هذا البند سوف نذكر اهمها(الصالحي‪:)6112،‬‬
‫‪ ‬إشباع حاجات ورغبات العـاملين بمختلـف أنواعهـا ‪ ,‬ومنهـا الحاجـة الماديـة للنقـود والحاجـة المعنويـة‬
‫لالحترام والتقدير واثبات الذات‪.‬‬
‫‪ ‬شعور العاملين بالعدالة والمساواة داخل المنظمة‬
‫‪ ‬جذب المهارات والكفاءات واألدمغة المتميزة للعمل بالمنظمة‬
 ‫‪ ‬زيادة مستوى رضا العاملين نتيجة إلشباع حاجاتهم‬
‫‪ ‬زيادة والء وانتماء العاملين للمنظمة‬
‫‪ ‬زيادة إنتاج العاملين كما وكيفا‪.‬‬
‫‪ ‬تخفيض معدالت الفاقد في العمل ‪ ,‬مثل تخفيض معدالت البطالة الفاقدة ‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية روح التعاون بين العاملين داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين صورة المنظمة أمام المجتمع‬

‫أنواع الحوافز ‪:‬‬

‫هناك انوع كثيرة من الحوافز وهي (جابر‪:)6101،‬‬
‫الحوافز االيجابية ‪:‬‬
‫وهي الحوافز التي تنمي روح اإلبداع والتجديد وتشمل على ‪:‬أ‪ -‬الحوافز المادية‪ :‬هي األجور والعال وات‬
‫السنوية‪ ،‬والزيادات في األجر لمقابلة الزيادة في نفقـات المعيشة‪ ،‬والمكافآت والمشاركة في األرباح وتتشكل‬
‫من األجر على أساس الساعة‪ ،‬أ و األسـبوع‪ ،‬أو اليوم‪ ،‬أو السنة‪ ،‬إضافة لزيادات بالدفع على أساس‬
‫األداء‪ ،‬وكذلك المزايـا مثـل التـأمين الـصحي والتعويضات‪ ،‬والمزايا العينية ذات القيمة المادية ‪.‬ب‪ -‬الحوافز‬
‫المعنوية‪ :‬وتشمل الترقية وتقدير جهود العاملين‪ ،‬واشراك العاملين في اإلدارة وضمان واستقرار العمل‬
‫وتفويض الصالحيات‪(.‬جابر‪.)6101،‬‬
‫الحوافز السلبية‪:‬‬
‫يقصد بها عقوبات مختلفة يتم إيقاعها على المرؤوسين‪ ،‬قد تؤدي في النتيجة إلى تغيير الموظف للسلوك‬
‫الذي عوقب عليه‪ ،‬أو تحسين الصورة المأخوذة عنه‪ ،‬وبالتالي تكون دافعاً يعمل على شحن الموظف‬
‫لتحسين أدائه وتصرفاته‬
‫حسب طبيعة الحافز‬
‫الحوافز المادية‪ :‬و هي التي تتمثل في كل ما يدفع للعاملين من شكل نقدي أو عيني من أجل العمل على‬
‫زيادة معدالت اإلنتاجية في شكل مباشر أو غير مباشر بحيث تعتبر العال وات المشاركة في األرباح كلها‬
‫حوافز مادية ويمثل األجر أهم حافز مادي تزداد أهميته في الدول النامية‪ .‬الحوافز المعنوية‪ :‬هي الحوافز‬
‫التي تشبع الحاجات الفردية واالجتماعية الذاتية والتي ترتبط بالحالة النفسية السلوكية لألفراد بهدف دفع‬
‫معنويات العاملين وتحسين الجو المحيط بالعمل‪ ،‬ولقد أبرزت الكثير من األبحاث و الدراسات الميدانية‬
‫قيمة الحوافز المعنوية في مجال العمل‪ ،‬بل و نجاحها في بعض األحيان على الحوافز المادية‬
 ‫حسب أثر الحافز‬
‫حوافز إيجابية و هي الحوافز التي تستخدم لتشجيع العاملين على القيام بأعمال معينة أو هي الوسائل‬
‫التي تعمل على إغراء العاملين لزيادة إنتاجيتهم و كفاءتهم عن طريق تقديم المزايا والخدمات التي تشبع‬
‫رغباته‪ ،‬حوافز سلبية‪ :‬و هي التي تعتمد على أسلوب العقوبات التي تطبق على العاملين الذين يؤدون‬
‫عملهم بمستوى أقل مما هو مقرر أو متوقع منهم غير ألنه يالحظ أن الحوافز اإليجابية عادة ما تكون‬
‫أكثر فعالية من الحوافز السلبية و ذلك ألن طبيعة اإلنسان تميل إلى التشجيع سواء المادي أو المعنوي ‪،‬‬
‫وتكره الضغط واإلكراه بكافة أنواعه(السامرائي‪)6113،‬‬

‫الحوافز المادية‬

‫أن الحوافز المادية هي التي تشبع حاجات الفرد الماديـة وتحفـزه علـى اإلنتاجيـة وتنميــة وتطـوير أدائــه ‪,‬‬
‫حيـث تهـدف الحـوافز الماديــة إلـى رفـ ع الكفـاءة وتحــسين األداء ‪ ,‬ويعرف الحـافز المـادي بـأن الحـافز ذو‬
‫الطـابع المـالي أو النقـدي أو االقتـصادي ‪ ,‬وهـو يتمثـل فيمـا يحـصل عليــه الفــرد مــن م ازيــا وحقــوق كالرواتــب‬
‫واألجــور والعــالوات والبــدالت الماليــة والتعويــضات والمكافــآت والمعاشات التقاعدية والمشاركة في األرباح ‪.‬‬
‫ويعد هذا النوع من الحوافز األكثر استخدامكما انه األكثر تأثي ار من غيره من الحـوافز ألنـه يـشبعً عـادة‬
‫حاجات العاملين المثارين ‪ .‬فاألجور والرواتب أصبحت من المقومات األساسية إلشباع حاجـات اإلنـسان ‪,‬‬
‫وهـذا مـا يؤكـده الـبعض ب القول إن األجر الذي يحصل عليها الفرد في شكل وحدات نقدية يعتبر حـاف از علـى‬
‫العمـل ‪ ,‬بـل أن المـال حاف از أساسيا أو هو من الحوافز األساسية ولكن المال ليس لـه قيمـة فـي حـد ذاتـه ‪,‬‬
‫وانمـا ترجـع قيمتـه إلـى دوره في إشباع الحاجات األساسية بسبب هذا المال (المطيري‪)2332،‬‬

‫الحوافز المعنوية‬

‫يقصد بالحوافز المعنوية هي تلك الحوافز التي ال تعتمد على المال في إثارة العـاملين علـى العمـل ‪ ,‬بـل يعتمـد‬
‫علـى وسـائل معنويـة أساسـها احتـرام العنـصر البـشري الـذي هـو كـائن حـي لـه أحاسـيس ومـشاعر وتطلعات‬
‫اجتماعية يسعى إلى تحقيقها من خالل عمله في المؤسسة )وحاجات اإلنسان متعددة وبالتالي تحتاج إلى‬
‫مـصادر إشـباع مختلفـة‪ ,‬فهنـاك بعـض الحاجـات يمكـن أن هنالـك حاجـات لـدى اإلنـسان ال يمكـن إشـباعها إال‬
‫بـالحوافزً تشبع ماديا والـبعض اآلخـر يـشبع معنويـا‪ ،‬إذا المعنوية ‪.‬والحـ ـوافز المعنوي ــة هــي الحـ ـوافز الت ــي‬
‫ت ــساعد اإلن ــسان وتحق ــق ل ــه إش ــباع حاجات ــه األخــرى النف ــسية واالجتماعية‪ ،‬فتزيد من شعور العامل بالرضا‬
‫في عمله ووالئه له‪ ،‬وتحقيق التعاون بين زمالئه ‪.‬وتقلص الحوافز المعنوية بما يسمى بـالروح المعنويـة‬
‫للعـاملين وذلـك م ثـل توجيـه كتـاب شـكر أو اختيـار العامل المعني كموظف مثالي في الدائرة أو غير ذلك ‪.‬‬
‫من طرق الثناء والحوافز المعنوية ال تقل أهمية عن الحوافز المادية بل أن المادية منها ال يتحقـق مـا لـم‬
‫يقتـرن بحـوافز معنوية‪ ،‬وتختلف أهمية الحوافز المعنوية وفقـا للظـروف التـي تمـر بهـا المؤسـسة‪ ،‬لهـذا فـإن لهـا‬
‫أن تختـار مـا بـين الحـوافز المعنويـة بمـا يـالءم ظروفهـا‪ ،‬والحـوافز المعنويـة هـي التـي تـشبع حاجـة العامـل مـن‬
‫الحاجـات االجتماعيـ ــة و الذاتيـ ــة واإلنـ ــسانية كالحاجـ ــة للتقـ ــدير م ــن حيـ ــث تحقيـ ــق الـ ــذات أو االحت ـ ـرام أو‬
‫القبـ ــول االجتماعي(ابو اسالم‪.)2332،‬‬

‫شروط نجاح الحوافز ‪:‬‬

‫هناك العديد من الشروط األساسية التي البد من أخذها في االعتبار لضمان االسـتفادة مـن الحوافز في إنجاح‬
‫العملية اإلنتاجية وزيادة مردودها ذكر ‪ ،‬بعضًا منها(العاجز‪)2332،‬‬

‫‪ ‬أن ترتبط الحوافز بأهداف العاملين واإلدارة معًا‬

‫‪ ‬إيجاد صلة وثيقة بين الحافز والهدف الذي يدفع اإلنسان لتحقيق رغباته ‪. 3-‬اختيار الوقت المالئم‬
‫الذي يستخدم به الحوافز‪ ،‬وخاصة الحوافز المادية منها‬
‫‪ ‬ضمان استم اررية الحوافز وايجاد شعور الطمأنينة لدى االفراد‪ ،‬بتوقع انتظام تلقي الحوافز ‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن تتصف السياسة التي تنظم الحوافز بالعدالة والمساواة والكفاءة‬
‫‪ ‬أن تنمى في ذهن العامل العالقة العضوية بين األداء الجيد والحصول على الحافز ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون الحافز متناسبا مع أداء الفرد‬
‫‪ ‬إدراك ومعرفة األفراد للسياسة التي بموجبها تنظم وتمنح الحوافز‬
 ‫تطوير نظام المكافآت ‪:‬‬
‫تنفرد المكافآت الوظيفية بأهمية خاصة كأداة من أدوات التحفيز التـي تـستخدمها منظمـات األعمال في‬
‫تحسين األداء وتعتبر عامل هام في دفع العاملين للتميز والتمايز‪ ،‬وتوفير البيئة التنافـسية التي تدفع‬
‫العاملين لبذل أقصى جهود لنيل المكافآت بأشكالها المختلفة المادية‪ ،‬أو المعنوية‪ ،‬ويختلـف نظام المكافآت‬
‫عن الحوافز بأن األخير غالبا ما يكون منصوصا عليه في القانون‪ ،‬ومنها ما يمنح لكافة العاملين بغض‬
‫النظر عن أدائهم مثل المزايا االجتماعية‪ ،‬والعال وات الدورية وطبيعة العمل‪ ،‬قد مرت نظم األجور والمكافآت‬
‫بالعديد من المراحل‪ ،‬وكانت تتأثر في تشكلها بطبيعـة عمـل المنظمة خاصة‪ ،‬أو عامة‪ ،‬أو خيرية‪ ،‬إلخ‪،‬‬
‫وكذلك بيئة العمل المحيطة‪ ،‬والقوانين والتشريعات والتـي تتدخل أحيانًا لتنظيم معدالت األجور والمزايا‬
‫اإلضافية ‪ ،‬ولكن ما يهم أن هناك بعض المعايير التي يتم التركيز عليها مثل الجدارة‪ ،‬أو‬
‫االقدمية(سائح‪.)6113،‬‬
‫أنواع المكافآت‬
‫لتحقق المكافآت أهدافها وغايتها‪ ،‬يجب أن تتكامل بأشكالها المختلفة المادي والمعنوي ‪ ،‬بأن ال تقدم‬
‫المكافأة النقدية بطريقة مجردة تخلو من أية إضافات‪ ،‬ويقصد باإلضافات إضافة شيء من الثناء والمدح‬
‫إلى متلقي المكافأة النقدية ‪ ،‬كأن تقدم المكافأة أثناء حفل تكريم خاص للمبدعين‪ ،‬حيث يتخلل ذلك أخـذ‬
‫صور تذكارية يتم تعميمها على العاملين من خالل مجلة داخلية‪ ،‬أو أنظمة االتصال األخـرى ‪ ،‬فـإن التجربة‬
‫ستكون ذكرى جميلة‪ ،‬وتشجع العامل على المشاركة بشكل أكبر في العمل ويكون لهـا وقـع أكبر في نفوس‬
‫العاملين اآلخرين ‪ ،‬وهذه االنواع هي‪:‬‬
‫مكافآت رسمية‪ :‬وهي المكافآت التي تقدمها المؤسسة للعاملين فيها عن المشاركة والنجاح لفتـرة طويلة‬
‫من المثابرة‪ ،‬والعمل الدؤوب‪ ،‬وهذا النوع من المكافآت يكون من خـالل التطبيـق ألنظمـة المكافآت المتبعة‬
‫في المنظمة‬
‫مكافآت غير رسمية‪ :‬وهي تمنح بشكل تلقائي بدون تخطيط أو جهد يذكر‪ ،‬وتكون هذه المكافـآت حال وقت‬
‫اإلنجاز المتميز أو تأدية أعمال ناجحة‬
‫العوامل المؤثرة في انظمة الحوافز‬
‫تحقــق نظــم الح ـوافز زيــادة فــي العوائــد المتحققــة للمنظمــة مــن خــالل رفــع الكفــاءة اإلنتاجيــة لألف ـراد‬
‫العاملين في االختيار الصحيح للحافز المادي أو المعنوي ويؤدي ذلك إلى دفع العـاملين إلـى زيـادة األداء‬
‫تساهم نظم الحوافز في تفعيل قدرات العا ملين وطاقـاتهم واسـتخدامها أفـضل اسـتخدام ممـا يـؤدي ذلـك إلــى‬
‫تقلــيص حجــم قــوة العمــل المطلوبــة مــن قبــل إدارة المؤســسة وهــذا يــؤدي إلــى تقليــل التكــاليف التــي‬
‫تتحملها ‪ ,‬ويؤدي كذلك إلى إمكانية توجيه الطاقات البشرية الفائضة إلى مؤسـسات أخـرى تعـاني مـن‬
‫نقـص في حجم قوة العمل ‪ ,‬وتحسين الوضـع المـادي والنفـسي واالجتمـاعي للفـرد وتحقيـق عمليـة ربـط‬
‫للمـصالح الذاتية للفرد مع مصالح مؤسسته وكذلك تقلل كلفة اإلنتاج نتيجة لما تحققه نظم الحوافز‬
‫المطبقة مع دفـع األفراد العاملين باتجاه ابتكار وتطوير واعتم اد أساليب عمل حديثة من شانها أن تقلـص‬
‫فـي الوقـت والمـواد األولية المصروفة فـي اإلنتـاج ‪ ,‬وتحقـق حالـة مـن الرضـا لـدى األفـراد العـاملين لمـا‬
‫يحـصلون عليـه مـن حـوافز وهدا بـدوره يـساعد علـى حـل الكثيـر مـن المـشاكل التـي تواجههـا اإلدارة‬
‫كانخفـاض قـدرات اإلنتـاج وارتفـاع معدالت التكاليف وغيرها(ابو سلطان‪)6112،‬‬
‫ثانيا‪ :‬الوالء التنظيمي‪:‬‬
‫يعتبر الوالء التنظيمي من المواضيع التي القت اهتماماً كبيراً مـن البـاحثين فـي المجـال التنظيمـي والسـلوكي‬
‫وقــد أخــذت دراســة ال ـوالء التنظيمــي أبعــاد كثيــرة ومختلفــة فقــد تعــدت دراســة ال ـوالء التنظيمــي مجــرد دراســة‬
‫وفحــص الطــرق المختلفــة لقيــاس ال ـوالء إلــى دراســة النتــائج الســلوكية للصــور واألشــكال المختلفــة لل ـوالء‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫مفهوم الوالء التنظيمي‪:‬‬
‫حظي الوالء التنظيمي بمزيد من االهتمام في السنوات األخيرة وخاصة في مجال السلوك التنظيمي وعلم‬
‫النفس الصناعي بدراسة لوالء التنظيمي عند العاملين‪ ،‬وينظر إلى الوالء التنظيمي على انه‪" :‬االرتباط‬
‫النفسي الذي يربط الفرد بالمنظمة ويدفعه إلى االندماج في العمل والتفاعل مع قيم المنظمة وتبنيها‪ ،‬كما‬
‫بان الوالء التنظيمي هو حالة وجدانية ذو أبعاد مختلفة ولكن مترابطة ومن الصعب تحديد العنصر األقوى‬
‫أثرا‪ ،‬ولكن من المؤكد تأثيره الكبير على تصرفات العامل وعلى مشاعره واعتقاداته حيال العمل بالمؤسسة‬
‫ومدى استمراره في عمله أو التخلي عنه(ابو حمد‪.)8002،‬‬
‫نتيجة لتطور الفكر اإلداري ظهرت مدرسة العلوم السلوكية بعد الحرب العالمية الثانية والتي ارتبطت ارتباطـاً‬
‫وثيقاً بمدرسة السلوك اإلنساني فاهتمت أساساً بما وصفته بـ ( الطريقة العلمية لدراسة السـلوك اإلنسـاني )‬
‫‪ .‬واستعملت في ذلـك مفـاهيم علـم الـنفس وعلـم االجتمـاع وعلـم اإلنسـان لتوسـيع المعرفـة بسـلوك الفـرد وقـد‬
‫كان تركيز هذه المدرسة على حركة ا لنشاط اإلنساني مـن جهـة ومـدى ارتبـاط هـذه الحركـة بالمنـاخ الثقـافي‬
‫والحضاري الذي يتم في هذا النشاط‪ ،‬وأيضا كان تركيزها على الفهم المتبـادل بـين أعضـاء المنظمـة إذا تـرى‬
‫أن يفهم الناس بعضهم بعضاً‪ ،‬ألن توافر مثل هذا الفهم يساعدهم على تحقيـق أهـدافهم‪ .‬وفـي أواسـط هـذه‬
‫المدرســة تبلــور مفهــوم الــوالء التنظيمــي وغيــره مــن المفــاهيم فــي المجــال اإلداري ‪.‬أمــا علمــاء االجتمــاع‬
‫فيعتبرون مفهوم الوالء مفهوماً قديما وأن الوالء التنظيمي عندهم هو امتـداد للـوالء االجتمـاعي المتمثـل فـي‬
‫مشاعر الفرد ووالئه وانتمائه للمجتمع الذي يعيش فيه ‪ .‬ولكنهم أيضـاً اعتبـروا الـوالء التنظيمـي مـدخالً مـن‬
‫المداخل المعاصـرة لدراسـة المنظمـات الحديثـة ألن تلـك المنظمـات تسـعى لتحقيـق أكبـر قـدراً مـن والء األفـراد‬
‫لهــا‪ .‬كمــا عرفــه بــورتر وزمــالؤه بأنــه " قــوة تطــابق الفــرد مــع منظمتــه وارتباطــه بهــا‪ ،‬وأن الفــرد الــذي يظهــر‬
‫مستوى عالياً من الوالء التنظيمي تجاه منظمة ما(االحمد‪.)8002،‬‬
‫العوامل التي تساعد على نمو الوالء التنظيمي(نزال‪:)8002،‬‬
‫‪ .1‬قيام المؤسسة بمساعدة الفرد على إشباع حاجته‪.‬‬
‫‪ .2‬العمل على يجاد نظام مناسب للحوافز‪.‬‬
‫‪ .3‬وضوح األهداف وتحديد األدوار‪ ،‬فوضوح األهداف يجعل العاملين أكثر قدرة على فهمها وتحقيقها‬
‫وتحديد األدوار وفيها يعرف كل شخص ما هو دوره ‪،‬حيث يسير بسالسة ونجاح ويقل الصراع اخل‬
‫لمؤسسة‪ ،‬وبالتالي ينمو الوالء لدى الفرد نحو المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬الرضا عن العدالة الخارجية ومستوى األداء الفعلي من الموظفين‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‬
‫دراسة الخشالي (‪ )8002‬مدى تأثير استخدام رؤساء األقسام في الجامعات األردنية الخاصة ألنماط‬
‫القيادة على الوالء التنظيمي ألعضاء هيئة التدريس هدفت هذه الدراسة إلى معرفة مدى تأثير استخدام‬
‫رؤساء األقسام في الجامعات األردنية الخاصة ألنماط القيادة على الوالء التنظيمي ألعضاء هيئة‬
‫التدريس ‪ ،‬حيث تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي وقام الباحث باعداد اداة الدراسة االستبانه مكونه‬
‫من ‪ 00‬فقرة موزعة على اربعة متغيرات حيث تم اختيار عينة عشوائية مكونة من ‪ 800‬عضو هيئة‬
‫تدريس ‪ ،‬وبعد جمع الباينات تم ادخالها الى الحاسب االي ومعالجتها احصائيا باستخدام برنامج الرزمة‬
‫االحصائي فخرجت الدراسة بعدة نتائج كان اهمها ‪ :‬وجود عالقة سببية بين نمط القيادة االوتوقراطية والوالء‬
‫التنظيمي‪ ،‬كما أظهرت النتائج إلى وجود عالقة سببية بين نمط القيادة الديموقراطية والوالء التنظيمي‪.‬‬
‫دراسة سلطان (‪ )6102‬بعنوان تأثير الحوافز على فعالية األداء والرضا الوظيفي في في امانة القصيم‬
‫وهي دراسة مسحية على شريحة من العاملين في بمنطقة القسيم بالمملكة العربية السعوديه هدفت‬
‫دراسة إلى تحديد أكثر أنماط الحوافز تأثيرا على فعالية األداء والرضا الوظيفي للعاملين في الشركات‬
‫المساهمة وجميع دوائرها وافرعها الموزعة على واليات المنطقة الداخلية ‪ ,‬وكذلك هدفت الدراسة الى معرفة‬
‫اثر الحوافز على فعالية االداء الوظيفي للعاملين ‪ ,‬وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي ‪ ,‬حيث‬
‫تم اختيار العينة بالطريقة العشوائية الطبقية حيث كانت بحجم (‪ )621‬موظف كما تم جمع المعلومات‬
‫باستخدام االستبانة التي وزعت على مجموعة البحث لقد توصلت الدراسة إلى مجموع من النتائج كان من‬
‫أهمها ‪ :‬إن أكثر الحوافز تأثيرا على العاملين ب بجميع شرائحهم كانت على النحو التالي بالترتيب( الترقيات‬
‫– – العال وات – البدالت المكافآت المالية – – الدورات المشاركة في اتخاذ الق اررات ) ‪.‬إن اقل الحوافز‬
‫تأثيرا كانت على النحو التالي‪ ( :‬الثناء الشفوي – ) خطابات الشكر إن األفراد العاملين في كان اتجاههم‬
‫جميعا اختيار الحوافز المادية والتي تجلب لهم التأثير االيجابي المباشر على مستواهم المعيشي باعتبارها‬
‫أكثر الحوافز تأثيرا على فاعلية األداء والرضا الوظيفي‪.‬‬
‫دراسة الجساسي(‪ )6100‬بعنوان أثـر الحـوافز الماديـة والمعنويـة فـي تحـسين أداء العـاملين فـي وزارة‬
‫التربيـة والتعلـيم بسلطنة عمان هدفت هذه الدراسة الى التعرف أثـر الحـوافز الماديـة والمعنويـة فـي تحـسين‬

‫تلعـب الحـوافز دورا كبيـرا فـي التـأثير علـى أداء‬ ‫أداء العـاملين فـي وزارة التربيـة والتعلـيم بسلطنة عمان ‪،‬‬
‫العـاملين سـواء بـشكل ايجـابي او بـشكل سـلبي ‪ ,‬ويعنـي عـدم توفرهـا وعـدم توزيعهـا بـشكل عـادل قـد‬
‫يـنعكس مباشـرة علـى أداء العـاملين ‪ ,‬وت تلخص مشكلة الدراسة في االجابة على التساؤل الرئيسي وهو ‪:‬ما‬
‫هو أثـر الحـوافز الماديـة والمعنويـة فـي تحسين أداء العاملين في وزارة التربية والتعليم بسلطنة عمان؟‬
‫مجتمـع الدراسـة ‪ :‬يتكـون مجتمـع الدراسـة مـن العـاملين فـي المـديريات التعليميـة العامـة التابعـة لـوزارة‬
‫التربية والتعليم على مستوى المناطق التعليمية مـن رؤوسـاء أقـسام ومـوظفين (كاتـب شـؤون اداريـة) وقـد‬
‫بلـغ عددهم ‪ 0056‬فردا ‪ ,‬حيث قام الباحث بأختيـار عينـة عـشوائية طبقيـة بلغـت (‪ )631‬مـن رؤوسـاء‬
‫االقـسام والموظفين في المديريات المذكورة ‪ .‬مـنهج الدراسـة وادواتهـا ‪ :‬أسـتخدم الباحـث المـنهج الوصـفي‬
‫التحليلـي ‪ ,‬واسـتخدم الباحـث االسـتبانة لجمع البيانات من مفردات الدراسة‪ ،.‬وخلصت الدراسة عدة نتائج‬
‫كان من اهمها عدم وجود فـروق ذات دال لـة إحـصائية عنـد مـستوى ‪ 1.15‬فأقـل فـي اتجاهـات افـراد‬
‫الدراسـة حـول (أثـر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين اداء العاملين في وزارة التربية والتعليم بسلطنة‬
‫عمان) بأختالف متغير العمر والحال االجتماعية والمستوى التعليمي والمسمى الوظيفي‬
‫دراسة ابو نسيم (‪)6106‬بعنوان‪ :‬تقييم نظام قياس األداء الوظيفي للعاملين في السلطة الوطنيـة في قطاع‬
‫غزة‪ .‬هدفت الدراسة إلى تحليل نظام تقييم األداء في مؤسـسات الـسلطة الوطنيـة الفلـسطينية‪ ،‬والتعرف‬
‫على واقع ممارسات نظم تقييم األداء المطبقة في هذه السلطة‪ ،‬والمـشكلة األساسـية فـي البحث تكمن في‬
‫معرفة مدي صالحية أساليب تقييم األداء لقياس األداء الفعلي للموظفين العاملين في السلطة الوطنية‬
‫الفلسطينية‪ ،‬باإلضافة إلى المعلومات الثانوية المستمدة مـن المراجـع والمجـالت والدوريات العلمية ‪ ،‬شمل‬
‫البحث على بيانات أولية عن طريق استطالع آراء العاملين في الـسلطة الوطنية من خالل استبانه تم‬
‫توزيعها على عينة عشوائية منهم بحجم ‪ 561‬موظـف مـن مختلـف مؤسسات السلطة‪ .‬أظهرت نتائج‬
‫البحث وجود ضعف عام في النظام‪ ،‬وعدم الجدية وااللتـزام مـن قبل الجهات اإلشرافية العليا في السلطة‬
‫لتطبيق نظام فعال‪ ،‬ومن ثم تحليل نتائجه لالستفادة منها فـي إصالح‪ ،‬وتطوير النظم اإلدارية‪ ،‬والمهنية‬
‫المختلفة‪ ،‬ووجد الموظفين لديهم انطباع سلبي حول النظام نتيجة لعدم وجود تخطيط وظيفي واضح يضع‬
‫توقعات األداء واألهداف للمجموعات واألفراد لكـي يتم تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وغياب بطاقات الوصف‬
‫الوظيفي لمعظم الوظائف‪ .‬ووجد أن هناك خلـل في وضع وتوصيف المعايير التي تستند إليها التقييم‪ ،‬ولعل‬
‫من أبرزها ترك المهام الوظيفية للـرئيس المباشر لتحديدها مما يؤدي إلى االرتجالية وعدم الموضوعية‪،‬‬
‫ونقص باالهتمـام بنتـائج التحليـل والتغذية الراجعة مما يفسد الجهد والفائدة من عمليات التقييم‪..‬‬
‫دراسة ابو موسى (‪ )6100‬بعنوان دور الحوافز في تحسين أداء األطباء بالمستشفيات العسكرية بسلطنة‬
‫عمان هدفت هذه الدراسة إلى معرفة مدى توفر الحوافز لألطباء وأكثرها أهمية بالنسبة لهم‪ ,‬من وجهت‬
‫نظرهم أنفسهم ‪ ,‬وأيضا لمعرفة مستوى األداء لديهم ‪ ,‬وكذلك مدى فعالية هذه الحوافز لديهم ‪ ,‬ويتبين أن‬
‫(الوائلي) هنا قد استخدم االستبانة كأداة لجم ع المعلومات التي شملت ‪ 001‬طبيب من العاملين‬
‫بالمستشفيات العسكرية ‪ .‬حيث خرجت الدراسة بعدة نتائج كان اهمها انه وجد إن أهم الحوافز لدى األطباء‬
‫كانت على النحو التالي(الترقيات – – الدورات المكافآت المالية – واالنتدابات الخارجية) أما أهم الحوافز‬
‫المعنوية فكانت (الثناء الكتابي – – واألوسمة والنياشين ‪ ) , -‬ولوحة الشرف أن هناك تأثير واضح‬
‫للحوافز على األطباء وذلك من خالل المنافسة الشديدة بينهم وانضباطهم التام في العمل ‪ ,‬إن مستوى‬
‫هؤالء األطباء كان مرتفعا وتبين ذلك من خالل اتجاهاتهم االيجابية والمرتفعة نحو األداء المتميز‪.‬‬
‫دراسة مناور(‪)6101‬أثر الحوافز على أداء األطباء السعوديين في مستشفى قـوى األمن بالرياض تهدف‬
‫هذه الدراسة إلى التعرف إلى أكثر الحوافز أهمية من وجهة نظر األطباء الـسعوديين العاملين في مستشفي‬
‫قوي األمن بالريا ض‪ ،‬وكذلك التعرف على مدي توافر الحوا فز في المؤسـسة ‪ ،‬وأيضا ما هو أثر الحوافز‬
‫على األداء الوظيفي لألطباء السعوديين العاملين في المؤسسة المستشفي‪ .‬أن أكثر الحوافز المادية أهمية‬
‫بين األطباء هي ( الترقيات‪ ،‬والعال وات الفنية‪ ،‬والحوافز التشجيعية وأكثر الحوافز المعنوية أهمية بين‬
‫األطباء هي اهتمام اإلدارة بتطبيق الجودة الشاملة‪ ،‬والثناء الشفوي ‪ ،‬وخطابات الشكر والتقدير‪ .‬ن مستوي‬
‫أداء األطباء العاملين في المستشفي مرتفع‪ ،‬ويتضح ذلك من خالل اتجاهاتهم االيجابية نحو مستوي‬
‫أدائهم‪ - \.‬عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين نوع الجـنس‪ ،‬والمؤهـل العلمـي‪ ،‬ومـستوى األداء‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫دراسة ابو شرخ (‪ )6101‬بعنوان تقييم أثر الحوافز على مستوى األداء الوظيفى في شركة االتصاالت‬
‫الفلسطينية من وجهة نظر العاملين هدفت هذه الدراسة إلى تقييم أثر الحوافز على مستوى األداء الوظيفي‬
‫في شركة االتصاالت الفلسطينية من وجهة نظر العاملين‪ ،‬واستخدمت هذه الدراسة المنهج الوصفي‬
‫التحليلي‪ ،‬حيث تم توزيع (‪ )661‬استبانة على العاملين في شركة االتصاالت الفلسطينية‪ ،‬وقد تم استرجاع‬
‫(‪) 601‬استبانة‪ ،‬أي بنسبة ‪ 35‬حيث أظهرت النتائج وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين فاعلية نظام‬
‫الحوافز وأداء الموظفين ‪. 2-‬أظهرت النتائج وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين الحوافز المادية وأداء‬
‫الموظفين ‪ . 3-‬أظهرت النتائج وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين الحوافز المعنوية وأداء الموظفين ‪.‬‬
‫‪ 4-‬أظهرت النتائج وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين الترقيات واألداء الوظيفي ‪. 5-‬أظهرت النتائج‬
‫وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين اإل نـصاف فـي مـنح الحـوافز‪ ،‬وأداء الموظفين ضرورة االهتمام‬
‫بالحوافز المادية و ربط الراتب بجدول غالء المعيشة ‪ . 2-‬ضرورة إعادة صياغة نظام ومعايير الترقيات‬
‫للموظفين‪ ،‬وأن تكون بناء على الكفـاءة المتـوفرة في الفرد للوظيفة الجديدة‪.‬‬
‫دراسة ردايدة(‪ )8002‬معرفة العالقة ب ين الوالء التنظيمي واإلنتاجية ألعضاء لهيئات التدريسية في كليات‬
‫المجتمع لحكومية هدفت هذه الدراسة الى معرفة العالقة بين الوالء التنظيمي واإلنتاجية ألعضاء لهيئات‬
‫التدريسية في كليات المجتمع لحكومية‪ ،‬ومن اجل تحقيق ذلك تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي حيث‬
‫قام ا لباحث بإعداد اداة للدراسة وهي استبانة مكونه من ‪ 20‬فقرة حيث تم توزيع االستبانة على مجتمع‬
‫مكون من ‪ 00‬من اعضاء الهيئة التدريسية تم اختيارهم بالطريقة العشوائية حيث تم توزيع عليهم‬
‫االستبانه واستردادها ومعالجتها احصائيا وكانت أهم نتائج هذه الدراسة عدم وجود عالقة ذات داللة‬
‫إحصائية بين الوالء التنظيمي واإلنتاجية ألعضاء الهيئة التدريسية في كليات المجتمع الحكومية‪.‬عدم‬
‫وجود فروق ذات داللة إحصائية بين الوالء التنظيمي واإلنتاجية ألعضاء الهيئة التدريسية في كليات‬
‫المجتمع الحكومية تعزى للمؤهل العلمي وسنوات الخبرة‪.‬‬
‫التعقيب على الدراسات‬
‫تبين من خالل استعراض الدراسات السابقة ان جميع الدراسات تناولت بموضوع الحوافز المادية والوالء‬

‫التنظيمي حيث انه من خالل اطالع الباحثات على مجموعة من الدراسات السابقة ظهر ان جميع الدراسات‬

‫تناولت المنهج الوصفي التحليلي وان احدث الدراسات التي سجلتها الباحثات كان في عام ‪ 6105‬وهي‬

‫دراسة الخشالي حيث كان الهدف منها معرفة مدى تأثير استخدام رؤساء األقسام في الجامعات األردنية‬

‫الخاصة ألنماط القيادة على الوالء التنظيمي ألعضاء هيئة التدريس كما وان هذه الدراسات التي تناولتها‬

‫الباحثات جميعها استخدمت استبانة كاداه للدراسة حيث تميزت الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة في‬

‫انها تناولت مجتمع دراسي فلسطيني وهو المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس‬

‫الفصل الثالث‬
‫منهجية الدراسة‬
‫‪ .1‬منهج الدراسة‬
 ‫‪ .2‬مجتمع الدراسة‬
‫‪ .0‬عينة الدراسة‬
‫‪ .4‬اداة الدراسة‬
‫‪ .0‬صدق األداء‬
‫‪ .0‬ثبات األداء‬
‫‪ .2‬اجراءات الدراسة‬
‫‪ .2‬المعالجات اإلحصائية‬

‫الفصل الثالث‬
‫منهجية الدراسة واجراءاتها‬
‫منهجية الدراسة‪:‬‬
‫من اجل تحقيق أهداف الدراسة تم استخدام المنهج الوصفي الميداني والذي يعرف بأنه طريقة في البحث‬
‫تتناول تفسير الوضع القائم للظاهرة أو المشكلة من خالل تحديد ظروفها وأبعادها وتوصيف العالقات بينها‬
‫بهدف االنتهاء إلى وصف عملي دقيق متكامل للظاهرة أو المشكلة يقوم على الحقائق المرتبطة‬
‫بها‪(.‬اللحلح‪ ،‬ابو بكر‪ ،2002 ،‬ص‪. )51:‬‬

‫مجتمع وعينة الدراسة ‪:‬‬

‫تكون مجتمع الدراسة من جميع الموظفين في المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس تم اختيار منهم‬
‫عينة عشوائية بحجم(‪ )00‬موظف‪ ،‬حيث تم توزيع عليهم استبانه وفيما وصف لخصائص عينة الدراسة‬
‫حسب متغيراتها‪:‬‬
‫جدول (‪)5‬توزيع عينة الدراسة حسب متغيراتها‬
‫النسبة المئويه‬ ‫العدد‬ ‫فئات المتغير‬ ‫المتغير‬
‫‪61.7‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‬
‫‪38.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫انثى‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬
‫‪68.3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫بكالوريوس فأقل‬ ‫المؤهل العلمي‬
 ‫‪31.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ماجستير فاعلى‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬
‫‪21.7‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪60.0‬‬ ‫‪36‬‬ ‫من‪-5‬اقل من ‪ 01‬سنوات‬
‫سنوات الخبرة‬
‫‪18.3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 01‬سنوات فاكثر‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫محاسبة‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫علوم مالية ومصرفية‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اقتصاد‬ ‫التخصص‬
‫‪28.3‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ادارة اعمال‬
‫‪41.7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫غير ذلك‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫المجموع‬

‫أداة الدراسة‪:‬‬
‫قامت الباحثات بإعداد أداة الدراسة (االستبانة) وذلك بعد مراجعة أدبيات الدراسة والدراسات السابقة‬
‫ذات العالقة بالموضوع‪ ،‬وقد تضمنت االستبانه قسمين القسم األول البيانات التعريفية‪ ،‬أما القسم الثاني‬
‫فتضمن بيانات متغيرات الدراسة حيث بلغت عدد فقرات األداة (‪ )00‬فقرة موزعة على اربعة محاور‪ ،‬وقد‬
‫صممت على أساس مقياس ليكرت (‪)Likert Scale‬خماسي األبعاد‪ ،‬وقد بنيت الفقرات باالتجاه اإليجابي‪،‬‬
‫وأعطيت األوزان للفقرات كما يأتي‪ :‬موافق بشدة‪ :‬خمس درجات‪ ،‬وموافق‪ :‬أربع درجات‪ ،‬ومحايد‪ :‬ثالث‬
‫درجات وغير موافق‪ :‬درجتان‪ ،‬وغير موافق إطالقا‪ :‬درجة واحدة ‪.‬‬

‫صدق األداة‪:‬‬
‫لقد تم التحقق من صدق األداة عن طريق عرضها على مجموعة من المحكمين ذات االختصاص والخبرة‬
‫في مجال ادارة االعمال وطلب منهم إبداء الرأي حول فقرات االستبانة وذلك بالحذف والتعديل واقتراح فقرات‬
‫جديدة ومناسبة األداة لموضوع الدراسة‪ ،‬وبناء على مالحظات المحكمين تم تعديل أداة الدراسة فأصبحت‬
‫بصورتها النهائية مكونه(‪ )00‬فقرة‪ ،‬وبناءً على ذلك فان األداة تتمتع بصدق المحتوى ‪.‬‬
‫ثبات األداة‪:‬‬
‫من استخراج معامل الثبات قامت الباحثات باستخدام معادلة الفا كرونباخ فقد بلغ معامل الثبات (‪)0.60‬‬
‫وهذه القيم التي تم التوصل إليها لمعامالت الثبات مناسبة وتفي بغرض الدراسة‪.‬‬
‫إجراءات الدراسة‪:‬‬

‫لقد تم إجراء هذه الدراسة وفق الخطوات اآلتية ‪:‬‬

‫‪ .5‬إعداد أداة الدراسة بصورتها النهائية‬
‫‪ .2‬تحديد أفراد مجتمع الدراسة‬
‫‪ .0‬اختيار عينة الدراسة‬
‫‪ .4‬توزيع االستبيانات على عينة الدراسة‬
‫‪ .1‬تفريـغ البيانــات وادخــال البيانـات إلــى الحاســب ومعالجتهــا إحصـائيا باســتخدام البرنــامج اإلحصــائية‬
‫للعلوم االجتماعية ‪SPSS‬‬
‫المعالجة اإلحصائية‪:‬‬
‫وبعــد جمــع البيانــات وترميزهــا ومعالجتهــا بــالطرق اإلحصــائية المناســبة‪ ،‬وذلــك باســتخدام البرنــامج‬
‫اإلحصائي للعلوم االجتماعية ‪ ، SPSS‬فقد استخدم الباحثـات التكـ اررات والمتوسـطات الحسـابية واالنحرافـات‬
‫المعيارية‪ ،‬ومعادلة كرونباخ الفا‪ ،‬واختبار (ت) لعينة واحدة‪.‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫عرض النتائج ومناقشتها‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫تهدف هذه الدراسة التعرف الى اثر الحوافز على الوالء التنظيمي للعاملين في المؤسسات الحكومية في‬
‫استبانة مؤلفة من(‪ )00‬فقرة تم توزيعها على‬ ‫مدينة نابلس و من اجل تحقيق ذلك استخدمت الباحثات‬
‫عينة مؤلفة من (‪ )00‬من العاملين في المؤسسات الحكومية ‪،‬ولتفسير نتائج الدراسة استخدمت الباحثات‬
‫المتوسطات الحسابية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬اقل من ‪ 2.1‬درجة تطبيق قليلة‬
‫‪ 0.1-2.1 ‬درجة تطبيق متوسطة‬
‫‪ ‬اكبر من ‪ 0.1‬درجة تطبيق كبيرة‬
‫وفيما يلي عرضا لنتائج الدراسة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬النتائج المتعلقة بسؤال الدراسة الرئيسي‬

‫ما اثر الحوافز على الوالء التنظيمي للعاملين في المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس‬

‫ومن اجل اإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري لكل فقرة من‬

‫فقرات األداة‪ ،‬والجداول التالية تبين ذلك ‪:‬‬

‫السؤال األول‪ :‬ما درجة توفر اليات الترقيه في المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس ؟‬

‫جدول رقم(‪ )2‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الخاصة بدرجة اليات الترقية‬
‫المتوســــــــــــــط االنحــــــــــــــــراف الدرجة‬ ‫رقـــــــــــــــــم الفقرات‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرات‬

‫كبيرة‬ ‫‪.640‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫ترقيت لدرجتي الوظيفية من خالل المسابقات واالختبارات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪.725‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫أعتقد أن معظم المدراء والمشرفين تم ترقيهم بعدالة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪.823‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫أعتقد أن آليات الترقية في نظام الحوافز الحكومي مالئمة‬ ‫‪.0‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.112‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫أالحظ أن منح الترقيات الوظيفية أثر إيجاباً على األداء‬ ‫‪.4‬‬
‫الوظيفي‬
 ‫كبيرة‬ ‫‪1.017‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫الترقيات بالواسطة والمحاباة ليس بالضرورة أن تؤثر سلباً‬ ‫‪.1‬‬
‫على أدائي الوظيفي‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪.905‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫أعتقد أن الترقيات بناء على الهيكلية الوزارية ساهمت في‬ ‫‪.0‬‬
‫تطوير األداء‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪.847‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫يوجد تناسب بين مؤهلي العلمي وخبراتي ودرجتي‬ ‫‪.7‬‬
‫الوظيفية‬
‫كبيرة‬ ‫‪.983‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫أرى أن معظم الترقيات االستثنائية كان أساسها الكفاءة‬ ‫‪.8‬‬
‫باألداء‬
‫كبيرة‬ ‫‪.968‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫ارى أن الترقيات الوظيفية تمنح استناداً لمعايير إدارية‬ ‫‪.6‬‬
‫واضحة‬
‫كبيرة‬ ‫‪.950‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫غالبية الترقيات الوظيفية تمنح بناء على الجدارة والمثابرة في‬ ‫‪.50‬‬
‫العمل‬
‫كبيرة‬ ‫‪.65557‬‬ ‫‪3.9350‬‬ ‫الدرجة الكلية‬

‫يتضح من خالل البيانات في الجدول السابق أن درجة توفر اليات الترقيه في المؤسسات الحكومية في‬
‫مدينة نابلس كانت جميعها كبيرة ‪ ،‬فتراوحت المتوسطات الحسابية عليها ما بين (‪ )4.22‬إلى (‪،)0.71‬‬
‫وفيما يتعلق بالدرجة الكلية درجة توفر اليات الترقيه في المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس فقد كانت‬
‫كبيرة وذلك بداللة المتوسط الحسابي الذي بلغ (‪ ،)0.60‬وتشير هذه النتيجة إلى أن درجة توفر اليات‬
‫الترقيه في المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس كبيرة‬
‫ثانياً‪ :‬ما درجة فعالية نظام حوافز في المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس‬

‫ومن اجل اإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري لكل فقرة من‬

‫فقرات األداة‪ ،‬وفيما يلي بيان ذلك‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ )0‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات نظام حوافز فعال‬
‫الدرجة‬ ‫المتوســــــــــــــط االنحــــــــــــــــراف‬ ‫الفقرات‬ ‫رقـــــــــــــــــم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرات‬
‫كبيرة‬ ‫‪.823‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫أشعر بالرضا عن العال وات والزيادات التي تضاف لراتبي‬ ‫‪.55‬‬
‫سنوياً‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.033‬‬ ‫شعر باألمان واالستقرار نظراً لوجود نظام التقاعد (نهاية ‪3.82‬‬ ‫‪.52‬‬
 ‫الخدمة)‬
‫كبيرة‬ ‫‪.993‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫يوفر التأمين الصحي الحكومي خدمات مناسبة للموظف‪.‬‬ ‫‪.50‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.012‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫من وجهة نظري نظام الرواتب والمزايا اإلضافية عادل لحد ما‬ ‫‪.54‬‬
‫‪.‬‬
‫‪1.062‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫يؤمن الراتب لي وألسرتي ضماناً اجتماعياً‪.‬‬ ‫‪.51‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.110‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫أعتقد أن عالوة طبيعة العمل أو المخاطرة تشجعني ألداء‬ ‫‪.50‬‬
‫أفضل‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.049‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫أجد أن الراتب وملحقاته الذي أتقاضاه يسد حاجاتي‬ ‫‪.57‬‬
‫األساسية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.148‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫أعتقد أن نظام الحوافز الحكومي جيد ويعمل على تحسين‬ ‫‪.58‬‬
‫أداء الموظفين‬
‫كبيرة‬ ‫‪.85547‬‬ ‫‪3.6375‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫يتضح من خالل البيانات في الجدول السابق أن لدرجة فعالية نظام حوافز فعال في المؤسسات الحكومية‬
‫في مدينة نابلس كانت جميع درجاتها متوسطة ‪ ،‬فتراوحت المتوسطات الحسابية عليها ما بين (‪ )2.32‬إلى‬
‫(‪ ،)2.62‬وفيما يتعلق بالدرجة الكلية لدرجة فعالية نظام حوافز فعال في المؤسسات الحكومية في مدينة‬
‫نابلس كانت كبيرة وذلك بداللة المتوسط الحسابي الذي بلغ (‪ ،)2.22‬وتشير هذه النتيجة إلى أن درجة‬
‫فعالية نظام حوافز فعال في المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس كبيرة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬درجة اهتمام المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس باالنصاف في منح الحوافز‬

‫ومن اجل اإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري لكل فقرة من‬

‫فقرات األداة‪ ،‬وفيما يلي بيان ذلك‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ )4‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات اهتمام المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس‬
‫باالنصاف في منح الحوافز‬
‫الدرجة‬ ‫المتوســــــــــــــط االنحــــــــــــــــراف‬ ‫الفقرات‬ ‫رقـــــــــــــــــــم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرات‬
‫كبيرة‬ ‫‪.838‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫آليات وطرق منح الحوافز والمكافآت غالباً ال تؤثر على‬ ‫‪.56‬‬
‫أدائي الوظيفي‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪.832‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫أعتقد أن هناك ظلم نسبي ال يذكر في منح الحوافز‬ ‫‪.20‬‬
‫والترقيات‪.‬‬
 ‫كبيرة‬ ‫‪.823‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫تمنح الدرجات والترقيات غالباً لمن يستحق‬ ‫‪.25‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪.901‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫أعتقد أنه ال تسود الواسطة والمحاباة في منح الحوافز‬ ‫‪.22‬‬
‫والمكافآت‬
‫‪.899‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫أرى أن التدرج الوظيفي (الطبيعي) مناسب في قانون‬ ‫‪.20‬‬
‫الحوافز والترقيات‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.062‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫شعر أن العدالة تسود نظام الحوافز والمكافآت الحكومية‬ ‫‪.24‬‬
‫‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.017‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫معظم الحوافز والمكافآت تمنح لذوي األداء المتميز‪.‬‬ ‫‪.21‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪.733‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫الدرجة الكلية‬

‫يتضح من خالل البيانات في الجدول السابق أن درجة اهتمام المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس‬
‫باالنصاف في منح الحوافز كانت جميعها كبيرة ‪ ،‬فتراوحت المتوسطات الحسابية عليها ما بين (‪)2.01‬‬
‫إلى (‪ ،)2.51‬وفيما يتعلق بالدرجة الكلية ال هتمام المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس باالنصاف في‬
‫منح الحوافز كانت كبيرة وذلك بداللة المتوسط الحسابي الذي بلغ (‪ ،)2.32‬وتشير هذه النتيجة إلى أن‬
‫درجة اهتمام المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس باالنصاف في منح الحوافز كبيرة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬درجة الوالء التنظيمي في المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس‬

‫ومن اجل اإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري لكل فقرة من‬

‫فقرات األداة‪ ،‬وفيما يلي بيان ذلك‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ )1‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات درجة الوالء التنظيمي في المؤسسات الحكومية‬
‫في مدينة نابلس‬
‫الدرجة‬ ‫المتوســــــــــــــط االنحــــــــــــــــراف‬ ‫الفقرات‬ ‫رقـــــــــــــــــــم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرات‬
‫كبيرة‬ ‫‪.686‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫يهمني كثير مستقبل افضل لهذه المؤسسة‬ ‫‪.20‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪.730‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫مستعد ان ابذل مزيد من الجهد إلنجاح عمل المؤسسة‬ ‫‪.27‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪.730‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫اشعر بارتباط داخلي تجاه هذه المؤسسة‬ ‫‪.28‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪.976‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫اعتبر نفسي عضو بناء وفعال في هذه المؤسسة‬ ‫‪.26‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.038‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫سأتأثر سلبا لو تركت العمل بهذه المؤسسة‬ ‫‪.00‬‬
 ‫كبيرة‬ ‫‪.53212‬‬ ‫‪3.7300‬‬ ‫الدرجة الكلية‬

‫يتضح من خالل البيانات في الجدول السابق أن درجة فعالية الوالء التنظيمي في المؤسسات الحكومية‬
‫في مدينة نابلس كانت ما بين الكبيرة والمتوسطة ‪ ،‬فتراوحت المتوسطات الحسابية عليها ما بين (‪)2.32‬‬
‫إلى (‪ ،)2.61‬وفيما يتعلق بالدرجة الكلية درجة فعالية الوالء التنظيمي في المؤسسات الحكومية في‬
‫مدينة نابلس كانت كبيرة وذلك بداللة المتوسط الحسابي الذي بلغ (‪ ،)2.22‬وتشير هذه النتيجة إلى أن‬
‫درجة فعالية الوالء التنظيمي في المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس كبيرة‪.‬‬

‫االجابة عن سؤال البحث الرئيسي‪:‬‬

‫هل تؤثر الحوافز على الوالء التنظيمي للعاملين في المؤسسات الحكومية في مدينة نابلس؟‬
‫ومن أجل معرفة اذا ما كانت ا لحـوافز تـؤثر علـى الـوالء التنظيمـي للعـاملين فـي المؤسسـات الحكوميـة فـي‬
‫مدينــة نــابلس اســتخدمت الباحث ـات المتوســطات الحســابية واختبــار بيرســون للتعــرف اذا كــان هنــاك اثــر‬
‫للحوافز على الوالء التنظيمي وكانت النتائج كما هو مبين في الجدول االتي‪:‬‬
‫جدول (‪ )2‬معامل اإلرتباط بيرسون‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫االنحرافات‬ ‫المتوسطات‬ ‫المتغير‬
‫الداللة‬ ‫االرتباط‬ ‫المعيارية‬ ‫الحسابية‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.220‬‬ ‫‪0.10570‬‬ ‫‪0.01402‬‬ ‫الحوافز‬
‫‪.532120‬‬ ‫‪80003.‬‬ ‫الوالء التنظيمي‬
‫* (دال إحصائيا عند مستوى الداللة (‪α =0.05‬‬
‫نالحظ من خالل البيانات الواردة في الجدول السابق أن هناك تأثير للحوافز علـى الـوالء التنظيمـي للعـاملين‬
‫ف ــي المؤسس ــات الحكومي ــة ف ــي مدين ــة ن ــابلس بص ــورة كبي ــرة وذل ــك بدال ل ــة قيم ــة معام ــل االرتب ــاط حي ــث‬
‫بلغت(‪ )1.22‬وهذه القيمة تعد كبيرة حسب المقياس المعد لهذه الدراسة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬نتائج فرضيات الدراسة‬

‫الفرضية االولى‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة( ‪ )α ≤1.15‬بين اليات الترقية وبين الوالء‬

‫التنظيمي في محافظة نابلس‬

‫الجدول(‪ )2‬اختبار(ت) لعينة واحدة‬

‫مستوى‬ ‫قيمه(ت)‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫المجال‬

‫الداللة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪11.048‬‬ ‫‪.65557‬‬ ‫‪3.9350‬‬ ‫اليات الترقية‬
‫نالحظ من خالل البيانات في الجدول السابقة ان قيمة مستوى الداللة على كان اقل من (‪ )1010‬وهذا يدل‬

‫على عدم قبول الفرضية الصفرية فبتالي تكون النتيجة هناك عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى‬

‫الداللة( ‪ )α ≤1.15‬بين اليات الترقية وبين الوالء التنظيمي في محافظة نابلس‬

‫الفرضية الثانيه‬

‫ال توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة( ‪ )α ≤1.15‬بين وجود نظام حوافز فعال وبين‬

‫الوالء التنظيمي في محافظة نابلس‪.‬‬

‫الجدول(‪ )2‬اختبار(ت) لعينة واحدة‬

‫مستوى‬ ‫قيمه(ت)‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫المجال‬

‫الداللة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪5.772‬‬ ‫‪.85547‬‬ ‫‪3.6375‬‬ ‫نظام حوافز فعال‬
‫نالحظ من خالل البيانات في الجدول السابقة ان قيمة مستوى الداللة على كان اقل من (‪ )1010‬وهذا يدل‬

‫على عدم قبول الفرضية الصفرية فبتالي تكون النتيجة هناك عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى‬

‫الداللة( ‪ )α ≤1.15‬بين وجود نظام حوافز فعال وبين الوالء التنظيمي في محافظة نابلس‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة‬

‫‪ .1‬ال توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى الداللة( ‪ )α ≤1.15‬بين االنصاف في منح الحوافز‬

‫وبين الوالء التنظيمي في محافظة نابلس‬

‫الجدول(‪ )3‬اختبار(ت) لعينة واحدة‬

‫مستوى‬ ‫قيمه(ت)‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫المجال‬

‫الداللة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪10.150‬‬ ‫‪.68864‬‬ ‫‪3.9024‬‬ ‫االنصاف في منح الحوافز‬
‫نالحظ من خالل البيانات في الجدول السابقة ان قيمة مستوى الداللة على كان اقل من (‪ )1010‬وهذا يدل‬

‫على عدم قبول الفرضية الصفرية فبتالي تكون النتيجة هناك عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى‬

‫الداللة( ‪ )α ≤1.15‬بين االنصاف في منح الحوافز وبين الوالء التنظيمي في محافظة نابلس‬

‫الفصل الخامس‬
‫النتائج والتوصيات‬
‫النتائج‬
 ‫التوصيات‬

‫الفصل الخامس‬
‫النتائج والتوصيات‬
‫النتائج‬

‫هدفت هذه الدراسة الى التعرف على اثر الحوافز على الوالء التنظيمي للعاملين في المؤسسات الحكومية‬

‫في مدينة نابلس ‪ ،‬ومن اجل تحقيق ذلك استخدمت الباحثات المنهج الوصفي الميداني حيث تكون مجتمع‬

‫الدراسة من جميع العاملين في المؤسسات الحكوميه في مدينه نابلس و تم اختيار منهم عينة عشوائية‬

‫مؤلفة من (‪ )01‬موظف ‪ ،‬وتم توزيع عليهم استبانة لقياس اثر الحوافز على الوالء التنظيمي‪ ،‬ومن اجل‬

‫تحليل البيانات استخدم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واختبار (ت) للعينتين مستقلتين‬
‫واختبار التحليل التباين االحادي وقد توصلت الباحثات إلى النتائج التالية بعد القيام بعملية التحليل‬

‫اإلحصائي وعرضها على صيغة جداول كما و اظهرت نتائج الجدول (‪ )6‬ان الحوافز تؤثر بدرجة كبيرة‬

‫على الوالء التنظيمي للعاملين حيث بلغ المتوسط الحسابي (‪ )2,32‬وهي نسبة كبيرة حسب المقياس‬

‫المعد لهذه الدراسة وهذه النتيجة تشير الى االتيه‪:‬‬

‫‪ ‬الترقي بالدرجات الوظيفيه يكون من خالل المسابقات واالختبارات ‪.‬‬

‫‪ ‬أن معظم المدراء والمشرفين تم ترقيهم بعدالة ‪.‬‬

‫‪ ‬آليات الترقية في نظام الحوافز الحكومي مالئمة‪.‬‬

‫‪ ‬أن منح الترقيات الوظيفية له أثر إيجاباً على األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬

‫‪ ‬الترقيات بالواسطة والمحاباة ليس بالضرورة أن تؤثر سلبًا على االداء الوظيفي ‪.‬‬

‫أن الترقيات بناء على الهيكلية الو ازرية ساهمت في تطوير األداء ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬يوجد تناسب بين مؤهلي العلمي وخبراتي ودرجتي الوظيفية‬

‫‪ ‬معظم الترقيات االستثنائية كان أساسها الكفاءة باألداء‪.‬‬

‫‪ ‬أن الترقيات الوظيفية تمنح استنادًا لمعايير إدارية واضحة‪.‬‬

‫‪ ‬غالبية الترقيات الوظيفية تمنح بناء على الجدارة والمثابرة في العمل‪.‬‬

 ‫التوصيات‬

‫‪ ‬يجب على المؤسسات الحكوميه ايجاد ارتباط داخلي للموظفين بها ‪.‬‬

‫‪ ‬ضروره وجود عداله في توزيع المكافآت والحوافز في المؤسسات المختلفه‪.‬‬

‫‪ ‬اعتماد اسلوب االختبارات والمسابقات للترقيه‪.‬‬

‫‪ ‬ضروره وجود تناسب بين المؤهل العلمي والدرجه الوظيفيه‪.‬‬

‫‪ ‬منح الترقيات سواء كانت استثنائيه ام اساسيه يجب ان يكون مبني على الجداره والمثابره في‬

‫العمل‪.‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ ‬ابو احمد‪ ،‬ابراهيم ناصر(‪ )6112‬الوالء التنظيمي ‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬دار الفرات للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ ‬ابو اسالم‪ ،‬دمحم فارس (‪ )6112‬ادارة الموارد البشريه ‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬دار القلم للنشر والتوزيع‪،‬‬

‫عمان‪.‬‬
‫‪ ‬ابو سكره‪ ،‬ناصر حسام(‪ )6100‬الحوافز الماديه والمعنويه "بين النظرية والتطبيق"‪ ،‬دار الثقافة‬

‫لللنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫‪ ‬ابو شرخ‪ ،‬مها نايف (‪ )6101‬تقييم أثر الحوافز على مستوى األداء الوظيفى في شركة‬

‫االتصاالت الفلسطينية من وجهة نظر العاملين(رسالة ماجستير غير منشورة) الجامعة االسالمية‪،‬‬

‫غزه‪.‬‬

‫‪ ‬ابو موسى‪ ،‬حسام عارف (‪ )6100‬دور الحوافز في تحسين أداء األطباء بالمستشفيات العسكرية‬

‫بسلطنة عمان‪ ،‬مجلة جامعة االمام علي‪،‬العدد‪،5‬مجلد‪02‬‬

‫‪ ‬ابو نسيم‪ ،‬عبد الجواد (‪ )6106‬تقييم نظام قياس األداء الوظيفي للعاملين في السلطة الوطنيـة في‬

‫قطاع غزة(رسالة ماجستير غير منشورة) الجامعة االسالمية ‪ ،‬غزة فلسطين‪.‬‬

‫‪ ‬جابر‪ ،‬ناصر فؤاد(‪ )6101‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعليمية ‪ ,‬عمان ‪ ,‬دار المسيرة‬

‫‪.‬‬

‫‪ ‬الجساسي‪ ،‬عبدالوهاب (‪ )6100‬أثـر الحـوافز الماديـة والمعنويـة فـي تحـسين أداء العـاملين فـي‬

‫وزارة التربيـة والتعلـيم بسلطنة‪ ،‬مجلة جامعة االمام علي‪ ،‬العدد ‪ ،5‬مجلد‪.2‬‬

‫‪ ‬الحامد‪ ،‬ابراهيم (‪ )6112‬االداء الوظيفي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار الفرات للنشر والتوزيع‪:‬‬

‫االسكندريه‬

‫‪ ‬الخشالي‪ ،‬شاكر جار هللا (‪ ) 6105‬مدى تأثير استخدام رؤساء األقسام في الجامعات األردنية‬

‫الخاصة ألنماط القيادة على الوالء التنظيمي ألعضاء هيئة التدريس المجلة األردنية للعلوم‬

‫التطبيقية‪ -‬العلوم اإلنسانية‪ ،‬م ‪، 02‬ع ‪، 0‬ص ‪.056-062‬‬

‫‪ ‬ردايدة‪ ،‬عبد الباري (‪ )6112‬معرفة الع القة بين الوالء التنظيمي واإلنتاجية ألعضاء لهيئات‬

‫التدريسية في كليات المجتمع لحكومية‪ ،‬مجلة العلوم االدراية ‪ ،‬مجلد‪06‬‬

‫‪ ‬زيتاوي ‪ ،‬رسالن(‪ )6113‬تقويم األداء الوظيفي ‪ ،‬دار الورقاء للنشر والتوزيع‬

‫‪ ‬السالمي‪ ،‬دمحم ناصر(‪ ، )6113‬إدارة القوي العاملة ‪ ،‬دار النهضة العربية‪.‬‬

‫‪ ‬السامرائي‪،‬ابراهمي (‪ )6113‬مبادئ ادارة اعمال ‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬درا الصفاء للنشر واالوزيع‬

‫‪ ‬سائح‪ ،‬مروان احمد (‪ )6112‬المكافات الماديه واثرها على االداء الوظيفي‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬دار‬

‫الفرقان للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ ‬سلطان‪ ،‬فاروق عبد المجيد (‪ )6102‬تأثير الحوافز على فعالية األداء والرضا الوظيفي في‬

‫الشركات المساهمة العامة في امانة القصيم(رسالة ماجستير غير منشورة) جامعة ام القرى مكة‬

‫المكرمة‪.‬‬

‫‪ ‬السلطي‪ ،‬محمود (‪ .)6112‬ادارة االفراد‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬دار الفرات للنشر والتوزيع‪ ،‬االسكندريه‬

‫‪ ‬سنجق‪ ،‬هاني (‪ )6101‬ادارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي متكامل ‪ ,‬عمان ‪ ,‬مؤسسة الوراق‬

‫‪ ‬الصالحي‪ ،‬عبدهللا سعيد(‪ )6112‬إدارة األفراد ‪ ،‬مدخل تطبيقي مطبعة العمال المركزية ‪ ،‬بغداد‪.‬‬

‫العاجز‪ ،‬فؤاد(‪ )6112‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬بنغازي ‪.‬‬

‫‪ ‬العايدي‪ ،‬ابراهيم (‪ )6111‬تقييم الوالء التنظيمي لدى الموظفين في البنوك االسالميه االردنيه‪.‬‬

‫‪ ‬عبد الباقي‪ ،‬نهى صالح (‪ )6112‬الوالء التنظيمي لدى االفراد‪ ،‬مكتبة االنجلو المصرية‪:‬‬

‫االسكندرية‪.‬‬

‫‪ ‬فراس ‪ ،‬ماهر (‪ )6112‬اإلدارة مدخل بناء المهارات ‪ ،‬دار المعرفة‪ ،‬االسكندرية ‪.‬‬
‫‪ ‬فهمي‪ ،‬ايمن منصور(‪ )0332‬اثر الحوافز على عملية التدريب عند الشرطة المرورية في الجزائر‪،‬‬

‫ورقة عمل ‪ ،‬جامعة االمام دمحم‪.‬‬

‫‪ ‬اللوزي ‪ ،‬فارس حمدان(‪ )0335‬المكافات والحوافز الخاصة بالموظفين‪ ،‬دار الوفاء للنشر والتوزيع‪:‬‬

‫عمان‪.‬‬

‫‪ ‬المطيري ‪ ،‬فايز(‪ )6112‬ادارة القوى البشريه‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪.‬‬

‫‪ ‬مناور‪ ،‬فارس ممدوح(‪)6101‬أثر الحوافز على أداء األطباء السعوديين في مستشفى قـوى األمن‬

‫بالرياض ‪ ،‬مجلة العلوم االدارية واالقتصاديه‪ ،‬العدد‪ ،2‬مجلد‪6‬‬

‫‪ ‬نزال‪ ،‬دمحم (‪ )6113‬الوالء التنظيمي‪،‬الطبعة االولى‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪:‬عمان‬

‫المالحق‬
 ‫جامعة النجاح الوطنية‬
‫كلية االقتصاد والعلوم االجتماعية‬
‫قسم ادارة االعمال‬

‫تحية طيبة وبعد‪,‬‬

‫من اجل تحقيق اهداف الدراسة قامت الباحثات ببناء استبانه‬
‫معتمده على الدراسات السابقة تحت عنوان اثر الحوافز على‬
‫الوالء التنظيمي للعاملين في المؤسسات الحكومية في مدينة‬
‫نابلس وذلك استكماال لمتطلبات مشروع التخرج تخصص ادارة‬
‫اعمال من جامعة النجاح الوطنيه‪ ،‬وبناء على ذلك تأمل الباحثات‬
‫منكم االجابة عن فقرات االستبانة بكل صدق وموضوعية علما ان‬
‫المعلومات التي سيتم جمعها لن تستخدم اال ألغراض البحث‬
‫العلمي‪.‬‬
‫مع وافر االحترام‬
‫الباحثات‬
‫االء صوان‬ ‫والء دبك‬ ‫ايه الرمحي‬ ‫عال سوالمه‬

‫البيانات االولية‬
‫‪ .0‬الجنس ‪ :‬ذكر ( ) انثى( )‬
‫) ماجستير فأعلى ( )‬ ‫‪ .6‬المؤهل العلمي‪ :‬بكالوريوس فاقل (‬
‫‪ .2‬سنوات الخبرة‪ :‬اقل من ‪ 5‬سنوات ( ) من ‪-5‬اقل ‪ 01‬سنوات ( ) ‪ 01‬سنوات فأكثر( )‬
‫‪ .2‬التخصص‪ :‬محاسبه( ) علوم ماليه ومصرفيه( ) اقتصاد( ) اداره( ) أخرى ( )‬

‫ثانيا‪ :‬الرجاء وضع اشارة (‪ )X‬مع الحالة التي تتفق مع وجهة نظرك‬
‫معارض‬ ‫معارض‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬
‫بشده‬ ‫بشده‬

‫المجال االول‪ :‬اليات الترقية‬

‫أرى أن معظم الترقيات االستثنائية كان‬ ‫‪.0‬‬

‫أساسها الكفاءة باألداء‬
‫أعتقد أن الترقيات بناء على الهيكلية الوزارية‬ ‫‪.6‬‬
‫ساهمت في تطوير األداء‪.‬‬
‫أعتقد أن آليات الترقية في نظام الحوافز‬ ‫‪.2‬‬
‫الحكومي مالئمة‬
‫أعتقد أن معظم المدراء والمشرفين تم ترقيهم‬ ‫‪.2‬‬
‫بعدالة‪.‬‬
‫أالحظ أن منح الترقيات الوظيفية أثر‬ ‫‪.5‬‬
‫إيجاباً على األداء الوظيفي‬
‫الترقيات بالواسطة والمحاباة ليس بالضرورة‬ ‫‪.2‬‬
‫أن تؤثر سلباً على أدائي الوظيفي‪.‬‬
‫ترقيت لدرجتي الوظيفية من خالل المسابقات‬ ‫‪.2‬‬
‫واالختبارات‪.‬‬
‫ارى أن الترقيات الوظيفية تمنح استناداً‬ ‫‪.2‬‬
‫لمعايير إدارية واضحة‬
‫غالبية الترقيات الوظيفية تمنح بناء على‬ ‫‪.3‬‬
‫الجدارة والمثابرة في العمل‬
‫‪ .01‬يوجد تناسب بين مؤهلي العلمي وخبراتي‬
‫ودرجتي الوظيفية‬
‫المجال الثاني‪ :‬نظام حوافز فعال‬

‫‪ .00‬أشعر بالرضا عن العال وات والزيادات التي‬

‫تضاف لراتبي سنوياً‪.‬‬
 ‫‪ .06‬أعتقد أن عالوة طبيعة العمل أو المخاطرة‬
‫تشجعني ألداء أفضل‪.‬‬
‫‪ .02‬شعر باألمان واالستقرار نظراً لوجود نظام‬
‫التقاعد (نهاية الخدمة)‬
‫‪ .02‬يوفر التأمين الصحي الحكومي خدمات مناسبة‬
‫للموظف‪.‬‬
‫‪ .05‬من وجهة نظري نظام الرواتب والمزايا‬
‫اإلضافية عادل لحد ما‪.‬‬
‫‪ .02‬أجد أن الراتب وملحقاته الذي أتقاضاه‬
‫يسد حاجاتي األساسية‪.‬‬
‫‪ .02‬أعتقد أن نظام الحوافز الحكومي جيد ويعمل‬
‫على تحسين أداء الموظفين‬
‫‪ .02‬يؤمن الراتب لي وألسرتي ضماناً اجتماعياً‬
‫‪.‬‬
‫المجال الثالث‪ :‬االنصاف في منح الحوافز‬

‫‪ .03‬شعر أن العدالة تسود نظام الحوافز‬

‫والمكافآت الحكومية‪.‬‬
‫‪ .61‬معظم الحوافز والمكافآت تمنح لذوي األداء‬
‫المتميز‪.‬‬
‫‪ .60‬أعتقد أنه ال تسود الواسطة والمحاباة في‬
‫منح الحوافز والمكافآت‬
‫‪ .66‬آليات وطرق منح الحوافز والمكافآت غالباً‬
‫ال تؤثر على أدائي الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .62‬أعتقد أن هناك ظلم نسبي ال يذكر في‬
‫منح الحوافز والترقيات‪.‬‬
‫‪ .62‬تمنح الدرجات والترقيات غالباً لمن‬
‫يستحق‬
‫‪ .65‬أرى أن التدرج الوظيفي (الطبيعي) مناسب‬
‫في قانون الحوافز والترقيات‬
‫المجال الرابع الوالء التنظيمي‬
 ‫‪ .62‬اعتبر نفسي عضو بناء وفعال في هذه‬
‫المؤسسة‬
‫‪ .62‬مستعد ان ابذل مزيد من الجهد إلنجاح عمل‬
‫المؤسسة‬
‫‪ .62‬يهمني كثير مستقبل افضل لهذه المؤسسة‬

‫‪ .63‬اشعر بارتباط داخلي تجاه هذه المؤسسة‬

‫‪ .21‬سأتأثر سلبا لو تركت العمل بهذه المؤسسة‬