‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة وهران‬
‫معهد العلوم والتقنيات التطبيقية‬

‫مذكرة تخرج‬

‫توظيف العمال الية لدعم الموارد البشرية في المؤسسات‬

‫العمومية دراسة تطبيقية لمدرية الضرائب تيسمسيلت‬

‫‪:‬تحت اشراف‬ ‫من إعداد‪:‬‬

‫الدكتور‬
‫زوبير محمد‬ ‫بربر ليندة‬

‫السنة الجامعية‬

‫‪2024/2023‬‬
 ‫إهداء‬

‫إىل والدّي األعزاء‪ ،‬على كل تضحياهتم وحبهم وحناهنم ودعمهم‬

‫ودعائهم طوال دراسيت‪،‬‬

‫إىل أخوايت العزيزات على تشجيعهن الدائم ودعمهن املعنوي‪،‬‬

‫وإىل اإلخوة األعزاء على دعمهم وتشجيعهم‪.‬‬

‫إىل مجيع أفراد عائليت لدعمهم يل طوال مسرييت اجلامعية‪،‬‬

‫وشكرا جزيال لك أستاذي "برياس"‬

‫أمتىن أن يكون هذا العمل حتقيًق ا لرغباتكم املزعومة‪ ،‬ومثرة دعمكم‬

‫املتواصل‪،‬‬

‫شكرا على تواجدك جبانيب دائما‪.‬‬

 ‫الفهرس‪:‬‬
‫المقدمة العامة‬
‫االشكالية‬
‫الجانب النظري‪:‬‬
‫الفصل االول‪ :‬االطار النظري لمتغيرات الدراسة ‪......................‬‬
‫المبحث االول‪ :‬تسيير الموارد البشرية ‪....................................................‬‬
‫المطلب االول‪ :‬تعريف ادارة الموارد البشرية ‪...............................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تاريخ تطور ادارة الموارد البشرية ‪......................................‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مهام ادارة الموارد البشرية ‪...............................................‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬دور الموارد البشرية ومبادئها وانشطتها ‪...............................‬‬
‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المبحث االول‪ :‬التوظيف ‪.................................................................‬‬
‫المطلب االول‪ :‬تعريف التوظيف ‪..........................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬اهداف التوظيف‪........................................................‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل توظيف ‪..........................................................‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬رسالة التوظيف واهميته‪...............................................‬‬
‫الجانب التطبيقي‪......................................................................... :‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة تطبيقية لمديرية الضرائب لوالية تسيمسيلت‬
‫المبحث االول‪ :‬نظرة عامة لمديرية الضرائب‬
‫تيسمسيلت‪.................................................‬‬
 ‫المطلب االول‪ :‬نبزة تاريخية لمديرية الضرائب‬
‫تسمسيلت ‪..........................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمديرية الضرائب لوالية تيسمسيلت‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مهام مديرية الضرائب ‪...............................................‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مصالح مديرية الضرائب‪...............................................‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬االجراءات التوظيف في المديرية‬
‫المطلب االول ‪ :‬اجراءات المتبعة في توظيف االظارات‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬اجراءات المتبعة في توظيف اعوان التنفيذ‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬اجراءات المتبعة في توظيف االعوان العاديين ‪.‬‬

‫الخاتمة‬
‫المصادر والمراجع‬
‫المالحق والجداول‬
‫ملخص البحث‬
‫مقدمة عامة‬
‫‪.‬‬ ‫مقدمة عامة‬

‫اعادة صياعة كاملة للمقدمة على االقل تكون شاملة وال تقل على ‪ 20‬سطر بما فيها االشكالية الرائسية‬
‫والثانوية والفرضيات‬

‫اإلشكالية الرئسية‬

‫ماهي مراحل التوظيف المتبعة في مديرية الضرائب هادي االولى‬

‫هل سياسة التوظيف المتبعة لها تاثير على اختيار الموظف المناسب ?‬

‫ماهو الدعم الذي تقدمه الية التوظيف للموارد البشرية ?‬

‫المقدمة ديرلي هذي‬

‫في مقدمة العامة لتوظيف العمال الية لدعم الموارد البشرية في مديرية الضرائب‪ ،‬يمكننا النظر إلى دور‬
‫هذه العمال الية في تعزيز كفاءة وفعالية أداء المديرية‪ .‬يعتبر توظيف العمال الية من الخطوات الرئيسية‬
‫التي تتخذها المؤسسات الحكومية والخاصة لتحسين إدارة الموارد البشرية وتعزيز أداء المؤسسة بشكل‬
‫عام‪ .‬في سياق مديريات الضرائب‪ ،‬تكتسب أهمية خاصة نظرًا للدور الحيوي الذي تلعبه هذه المديريات‬
‫في تنظيم وتحصيل الضرائب‪ ،‬والذي يعد أساسًا أساسيًا للتمويل الحكومي ودعم الخدمات العامة‪.‬‬

‫عندما نتحدث عن توظيف العمال الية‪ ،‬نعني بذلك استخدام التكنولوجيا واألنظمة اآللية لتنفيذ المهام‬
‫الروتينية واإلدارية في مجال الموارد البشرية‪ ،‬مثل عمليات التوظيف‪ ،‬وإدارة المعلومات الشخصية‪،‬‬
‫والتقارير اإلحصائية‪ ،‬والتواصل الداخلي والخارجي‪ .‬يعتبر هذا النهج جزءًا من العصر الرقمي الذي‬
‫نعيشه‪ ،‬حيث تتوفر أدوات التكنولوجيا لتبسيط العمليات وتحسين الكفاءة‪.‬‬

‫تقدم توظيف العمال الية في مديرية الضرائب فرصًا متعددة لتحسين األداء وتقديم خدمات أفضل‬
‫للمكلفين‪ .‬من خالل استخدام أنظمة الذكاء االصطناعي والتحليالت الضريبية‪ ،‬يمكن للمديريات أن تحسن‬
‫عمليات التوجيه االستراتيجي واتخاذ القرارات الضريبية األكثر دقة وفعالية‪ .‬كما يمكن للعمال الية تقديم‬
‫دعم فوري ودقيق للمكلفين من خالل اإلجابة على االستفسارات وتقديم المساعدة في مختلف القضايا‬
‫الضريبية‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يسهم توظيف العمال الية في تقليل األخطاء البشرية وتحسين دقة البيانات وتحليلها‪،‬‬
‫مما يقلل من خطأ التقدير ويعزز الثقة في النظام الضريبي بشكل عام‪ .‬بالنظر إلى التطورات السريعة في‬
‫مجال التكنولوجيا‪ ،‬فإن استخدام العمال الية لدعم الموارد البشرية في مديرية الضرائب ليس مجرد ميزة‬
‫إضافية‪ ،‬بل أصبح ضرورة حتمية لمواكبة التطورات وتحقيق األهداف االستراتيجية للمديرية وتحقيق‬
‫رضا المكلفين‪.‬‬

‫الى أي مدى يمكن اعتبار توظيف العمال الية لدعم الموارد البشرية في مدرية‬

‫؟‪.‬‬ ‫الضرائب تيسمسيلت‬

‫ا‬
‫‪.‬‬ ‫مقدمة عامة‬

‫بناء على االشكالية الرئسية يمكن طرح االشكالية الفرعية التالية ‪:‬‬

‫‪......‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪........‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪.....‬‬ ‫‪-‬‬

‫ولإلجابة على االشكالية نقترح الفرضيات التالية‬

‫الفرضيات‪:‬‬

‫الفرضية‪ :1‬التوظيف عبارة عن مراحل متسلسلة ومترابطة فيما بينها‬

‫الفرضية‪ : 2‬تعلب سياسة التوظيف المتبعة من طرف قسم الموارد البشرية دورا هاما في اختيار‬
‫الموظف المناسب‬

‫الفرضية‪ :3‬هناك نتائج إيجابية وسلبية لسياسة التوظيف‬

‫ا‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫اسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫اختيار موضوع توظيف لمذكرة التخرج يعتمد على عدة عوامل‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫‪-1‬اختيار موضوع يتناسب مع اهتماماتك ومجال دراستك يمكن أن يحفزك على العم‪QQ‬ل بجدي‪QQ‬ة واجته‪QQ‬اد‬
‫‪-2‬استطالع احتياجات سوق العمل واختيار موضوع يكون له قيمة عملية ويحقق احتياجات الصناعة‪.‬‬

‫‪ -3‬السعي الختيار موضوع يكون مبتكًر ا ومميًز ا‪ ،‬حيث يمكن أن يكون لديك فرص‪QQ‬ة للتم‪QQ‬يز والت‪QQ‬أثير في‬
‫مجالك‪.‬‬

‫‪ -4‬التأكد من توافر الموارد الالزمة إلجراء البحث والتجارب الالزمة إلكمال المذكرة بنجاح‪.‬‬

‫ا‬
‫الجانب النظري‬
‫الفصل األول‪ :‬تسيير الموارد البشرية‬
 ‫تسيير المزارد البشرية‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫المبحث االول‪ :‬تسيير الموارد البشرية‬

‫المطلب االول‪ :‬تعريف ادارة الموارد البشرية‬
‫"إن جي آر إتش‪ .‬هي مجموعة األنشطة التي تهدف إلى تطوير الكفاءة الجماعية لألشخاص‬
‫الذين يعملون في الشركة‪ .‬الفعالية هي مدى تحقيق األهداف وإدارة الموارد البشرية‪ .‬سيكون مسؤوًال عن‬
‫قيادة تطوير الموارد البشرية بهدف تحقيق أهداف الشركة‪ .‬تحدد إدارة الموارد البشرية إستراتيجيات‬
‫الموارد البشرية ومواردها وأساليب التشغيل التنظيمية والدعم اللوجستي من أجل تطوير المهارات‬
‫الالزمة لتحقيق أهداف الشركة"‬

‫[‪ .]1‬الحديث عن الموارد البشرية ال يعني اعتبار الناس هم الموارد‪ ،‬بل الرجال لديهم الموارد‪ ،‬تهدف‬
‫إدارة الموارد البشرية إلى تنمية الموارد (المهارات‪ ،‬المواهب‪ ،‬القدرات) لدى جميع العاملين في الشركة‬
‫وتعبئتها في إطار مشاريعها‬

‫[‪ .] 2‬هناك عدة تعريفات إلدارة الموارد البشرية والتي تختلف من مؤلف إلى آخر‪ ،‬سنذكر بعضها‬
‫أدناه‪ .‬وفقا لشمعون ل‪ .‬دوالن‪ :‬يمكن تعريف إدارة الموارد البشرية للمنظمة بأنها جميع األنشطة التي‬
‫تهدف إلى إدارة المواهب والطاقات بهدف المساهمة في تحقيق الرسالة والرؤية واالستراتيجية واألهداف‬
‫التنظيمية [‪ .]3‬وفقا لظاهر يانات‪ :‬إدارة الموارد البشرية هي نظام إلدارة األشخاص العاملين‬
‫والمتطورين في مواقف العمل داخل المنظمات المعقدة في بيئات غير مؤكدة ومضطربة بهدف تحقيق‬
‫أهداف متباينة ومتزامنة للربحية واألداء االقتصادي للشركة من ناحية‪ ،‬وتطوير اإلمكانات و من ناحية‬
‫أخرى‪ ،‬قابلية التوظيف‪ ،‬في سياق القدرة التنافسية‪ ،‬وتعبئة الوسائل الكافية والغرض البشري بفضل‬
‫التدخالت المبرمجة باستخدام مساهمة العلوم االجتماعية‬

‫[‪ .]4‬بحسب سيكيو‪-‬بولدين‪ :‬تتكون إدارة الموارد البشرية من تدابير (السياسة‪ ،‬واإلجراءات‪ ،‬وما إلى‬
‫ذلك) واألنشطة (التوظيف‪ ،‬وما إلى ذلك) التي تنطوي على الموارد البشرية وتهدف إلى تحقيق الكفاءة‬
‫واألداء األمثل من جانب األفراد والموظفين‪ .‬لديها نهج فردي وتنظر إلى الناس كمورد وليس كتكلفة‪.‬‬
‫فهو يجعل وظيفة الموارد البشرية أولوية ضرورية لتنسيق الموارد‪.‬‬

‫[‪ ]5‬وفًق ا لتوماس جي سباتس‪ :‬إدارة شؤون الموظفين هي "مجموعة من التدابير لتنظيم العمل ومعاملة‬
‫العاملين بطريقة تمكنهم من استخدام قدراتهم الجوهرية قدر اإلمكان‪ ،‬من أجل الحصول على أقصى قدر‬
‫من اإلنتاج ألنفسهم وللشركة التي هم جزء منها‪ ،‬من أجل للمنافسة وتحقيق النتائج المثلى‪]6[ .‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تاريخ تطور ادارة الموارد البشرية‬

‫إن األهمية التي توليها الشركات إلدارة الموارد البشرية حديثة نسبيًا‪ :‬فقد ظهرت وظيفة‬
‫الموظفين ببطء في النصف األول من القرن العشرين وأصبحت احترافية في النصف الثاني‪ ،‬وأصبحت‬
‫وظيفة الموارد البشرية‪ ،‬وتم االعتراف بها كوظيفة استراتيجية في نهاية القرن العشرين‪ .‬القرن‪ .‬اقترح‬
‫جان فومبون‪ ،‬في كتابه التاريخي الرائع للوظيفة الشخصية‪ ،‬تسلساًل زمنًيا مفصًال [‪ ]7‬يغطي كل مرحلة‬
‫من مراحل ظهور الوظيفة في فرنسا‪:‬‬

‫‪5‬‬
 ‫تسيير المزارد البشرية‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ 1850‬إلى ‪ → 1916‬الوظيفة الشخصية بدون مدير شؤون الموظفين ‪ 1916‬إلى ‪ → 1935‬ظهور‬

‫وظيفة مستقلة ‪ 1936‬إلى ‪ → 1940‬وظيفة منظمة وتصبح أكثر سياسية ‪ 1940‬إلى ‪→ 1946‬‬
‫المساعدة واألعمال االجتماعية ‪ 1947‬إلى ‪ → 1960‬وظيفة مزدهرة ‪ 1961‬إلى ‪ ← 1970‬البلوغ‬
‫‪ 1970‬إلى ‪ → 1980‬المديرين منذ عام ‪ → 1980‬نحو اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ .‬لتتبع‬
‫تاريخ الدالة‪ ،‬سوف نميز بين ثالث فترات رئيسية‪ :‬منذ البدايات وحتى عام ‪1944‬؛ الثالثون سنة المجيدة‬
‫(‪)1974-1945‬؛ الشكوك الثالثون (‪ .)2004-1975‬وسنناقش أزمة ‪ 2009-2008‬وفترة ما بعد‬
‫األزمة‪ ،‬حيث تتعلم الشركات والموظفون مرة أخرى الجمع بين القضايا االقتصادية واالجتماعية‪،‬‬
‫والواقعية والتفاؤل‪ ،‬والرفاهية الفردية والجماعية‪ ،‬والربح والتنمية المستدامة‪.‬‬

‫نشأة الوظيفة‪)1944-1850( :‬‬

‫لم تكن وظيفة الموارد البشرية موجودة دائًما‪ .‬تتحدث أقدم النصوص عن المضيف الذي تولى‬
‫بعض مهام إدارة شؤون الموظفين‪ .‬استخدمت الصناعة الناشئة قوة عاملة كبيرة غير ماهرة‪ .‬وكانت‬
‫أساليب العمل تجريبية‪ ،‬وكان أداء القوى العاملة منخفضا‪ .‬في حوالي عام ‪ ،1880‬وضع فريدريك‬
‫وينسلو تايلور مفهوم التنظيم العلمي للعمل‪ ،‬وقد أثبت من خالل تجاربه أن كفاءة عمل الموظفين يمكن‬
‫تحسينها من خالل تجزئة المهام أو تخصصها‪ ،‬لذلك وجد أنه من الضروري تحسين تدريب الموظفين‬
‫لتحسين أداء الموظفين‪ .‬تمكين أقصى استغالل لقدراتهم‪ .‬مع تايلور تظهر خدمات شؤون الموظفين‬
‫مصحوبة بأنشطتها الرئيسية وهي التوظيف وتوزيع المهام ومشاكل أداء الموظفين‪.‬‬

‫وعندما أصبح قادة األعمال غير قادرين على إدارة جميع الموظفين‪ ،‬ظهرت الوظيفة الشخصية‬
‫(في بداية القرن العشرين)‪ ،‬مع إدارة المناصب بدًال من إدارة شؤون الموظفين‪ .‬السنوات الثالثون‬
‫المجيدة ‪ :1974-1945‬وقد لوحظت تغييرات كبيرة خالل هذه الفترة مثل التطبيق المنهجي لمبادئ‬
‫تنظيم العمل‪ .‬وتم تبسيط العمل‪ ،‬وابتكار المنتجات والمواد‪ ،‬وزيادة القوة الشرائية‪ ،‬كما ارتفع مستوى‬
‫المعيشة وبالتالي االستهالك‪ ،‬مما أدى إلى العمالة الكاملة ونقص الموظفين المؤهلين‪ .‬وظيفتها في‬
‫مواجهة األزمة‪ :‬وفي عام ‪ ،1974‬ارتفع سعر النفط خمسة أضعاف‪ ،‬مما تسبب في أزمة اقتصادية‬
‫وسياسية‪ ،‬لكن ذلك لم يؤثر على ممارسات الموارد البشرية‪ .‬لقد تغيرت أساليب إدارة شؤون الموظفين‬
‫ولكن ليس لصالح المنظمات‪ .‬ومن بين اإلجراءات التي اتخذوها نجد تقليص ساعات العمل (المدة‬
‫القانونية ‪ 40‬ساعة)‪ ،‬وإحاّلة عدد كبير من األشخاص في الخمسين من العمر إلى التقاعد المبكر‪ ،‬فضًال‬
‫عن عدم توظيف األشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين ‪ 55‬عامًا‪ .‬و ‪ 65‬سنة‪.‬‬

‫"إن اآلليات والعادات فيما يتعلق باألجور تدفع النسبة ‪ -‬تكاليف الموظفين إلى القيمة المضافة ‪-‬‬
‫نحو الذروة التي بلغتها في عامي ‪ 1982‬و‪ ."1983‬ومن خالل مالحظة تزايد البطالة‪ ،‬قررت‬
‫المنظمات أن تأخذ األمور على عاتقها‪ ،‬لكنها ألقت باللوم على القواعد المتعلقة بتسريح العمال (من عام‬
‫‪ 1973‬إلى عام ‪ )1975‬في معدل البطالة المتزايد هذا‪ .‬ولم يظهر العقد محدد المدة إال في عام ‪1979‬‬
‫وألزمت الشركات بتقديم "الميزانية االجتماعية" للسنة المالية ‪ ،1978‬األمر الذي هزها وحفزها على‬
‫إنشاء نظام حديث لمعلومات الموارد البشرية‪" .‬في اإلطار التنظيمي المتجدد‪ ،‬تواجه الوظيفة تحديات‬
‫مختلفة‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫تسيير المزارد البشرية‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مهام ادارة الموارد البشرية‬

‫باإلشارة إلى التعريف التقليدي إلدارة الموارد البشرية ولتنفيذ استراتيجية الشركة‪ ،‬تحقق إدارة‬
‫الموارد البشرية ثالث مهام التالية التي ذكرها ‪ :B. des HORTS‬اكتساب المهارات وتحفيزها‬
‫وتطويرها‪ :‬اكتساب المهارات‪ :‬يفترض تعريف االحتياجات أن الشركة لديها نظام إلدارة توقعات الموارد‬
‫البشرية يهدف إلى التقييم الكمي ألنواع المهارات المطلوبة بعد تحديد الوظائف‪ ،‬مما يجعل من الممكن‬
‫الحصول على ملفات تعريف الوظائف (أنواع المهارات الالزمة لتلبية الوظائف)‪ .‬مهارات التحفيز‪ :‬يمكن‬
‫تعريف مهمة وظيفة إدارة الموارد البشرية بأنها مهمة تحسين األداء والتي يمكن تكييفها مع (المعادلة)‬
‫الشهيرة لعالم النفس األمريكي ‪( =VROMM Performance‬المهارة*التحفيز)‪ .‬التحفيز له دافعية‬
‫يترجمها إنشاء نظام المكافآت التحفيزية وتنفيذ إجراءات تقييم األداء‪ .‬تطوير المهارات‪ :‬تعتبر هذه المهمة‬
‫أساسية بمعنى أنها تحاول تقييم مهارات الشركة وفًق ا للتوجهات المحددة قبل العملية اإلستراتيجية من‬
‫خالل ممارسات الترقية والتدريب وإدارة الحياة المهنية‪ .‬تتيح لنا هذه المهام الثالث المخصصة إلدارة‬
‫الموارد البشرية أن نرى أن األخيرة هي عملية مكونة من عدة مراحل متكاملة وأن نجاح أي منها يعتمد‬
‫على نجاح وصالحية المرحلة التي تسبقها‪]8[ .‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬دور الموارد البشرية ومبادئها وانشطتها‬

‫على مستوى اإلدارة العامة نسعى إلى تحسين مساهمة الموارد البشرية من العناصر التي‬
‫نتصرف بها عادة‪ :‬الكفاءة‪ ،‬التحفيز‪ ،‬المعلومات‪ ،‬التنظيم‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬المجموعات‪ ،‬ونعمل على هذه‬
‫العناصر من خالل‪ :‬التوظيف‪ ،‬من خالل تقييم المهارات والتحفيز أثناء التوظيف‪ ،‬نضمن أن لدينا عددًا‬
‫كافيًا من الموظفين من حيث العدد والمؤهالت‪ .‬التدريب والتوجيه‪ .‬من أجل تحسين مستوى مهارات‬
‫الموظفين‪ ،‬ولكن أيًض ا لتحسين دوافعهم (يمكن أن يكون التدريب مكافأة وغالًبا ما يكون أكثر تحفيًز ا‬
‫للقيام بالعمل الذي تعرف كيفية القيام به)‪.‬‬

‫الدافع اإليجابي (المكافأة‪ :‬التهنئة‪ ،‬المكافأة‪ ،‬الترقية‪ ،‬التدريب) والدافع السلبي (العقوبة‪ ،‬التوبيخ‪،‬‬
‫تخفيض أو إلغاء المكافأة‪ ،‬خفض الرتبة‪ ،‬وحتى الفصل)‪.‬‬

‫تهدف هذه الحوافز إلى جعل الموظف يفهم أنه من مصلحته القيام بعمله على أفضل وجه ممكن‪.‬‬
‫كل من الدافع اإليجابي والتحفيز السلبي له فعاليته‪.‬‬

‫يمكن أن تكون العقوبة محبطة للشخص المعني‪.‬‬

‫لكن هذا الخوف ضروري نسبيا ألنه ينسجم مع مبدأ المسؤولية والقدوة‪ ،‬كما أنه يحيل الفرد إلى‬
‫الجماعة‪.‬‬

‫قد يواجه األخير سلوًك ا غير مصرح به عندما يكون متسلًال‪ .‬وقد يكون هذا عامًال محبطًا عندما‬
‫يعكس االفتقار إلى العقوبات في الواقع خلًال في التوازن بين أولئك الذين ال يفعلون شيئًا‪.‬‬

‫يجب أن يوجه االهتمام بالتوازن اإلدارة من وجهة النظر هذه؛ ويجب على إدارة الموارد‬
‫البشرية أيًض ا دمج فكرة المجموعة أو الفريق في ممارساتها اإلدارية‬

‫‪7‬‬
 ‫تسيير المزارد البشرية‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ .‬التواصل والشفافية‪ .‬ومن الضروري أن يكون لدى الموظف المعلومات الالزمة إلنجاز مهمته‪،‬‬
‫وأن تكون لديه فكرة دقيقة عن تطور وأهداف الشركة نفسها‪ ،‬وبيئتها‪.‬‬

‫التخطيط والتحكم في تقدم المهام‪.‬‬

‫إن تحسين التنظيم‪ ،‬أي الجدولة المتاحة‪ ،‬يجعل من الممكن تحسين كفاءة التنفيذ‪ .‬إدارة شؤون‬
‫الموظفين‪ .‬من المعتاد أن نقول إن اإلدارة الجيدة للموارد البشرية تترجم أوًال وقبل كل شيء إلى إدارة‬
‫موثوقة للموظفين‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬يتعلق األمر بتأمين كفاءته من خالل ضمان الدفع الصارم للرواتب‬
‫والمكافآت من خالل مراقبة إدارة الحضور والغياب‪ ،‬والعمل اإلضافي‪ ،‬والتخطيط لإلجازة السنوية‪،‬‬
‫وتنظيم البدالء‪ ،‬وما إلى ذلك‪ .‬هذه النقطة ضرورية‪ ،‬ألنها تميز جزًءا من االلتزامات التعاقدية (القانونية‬
‫للموظف المدني) للشركة (الخدمة العامة) تجاه موظفها‪.‬‬

‫مبدأ إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫وفقا لجان ماري بيريتي‪ ،‬هناك خمسة مبادئ تحكم الموارد البشرية منذ ظهور النظام‬
‫االقتصادي العالمي الجديد‪ :‬التخصيص‪ ،‬والتكيف‪ ،‬والمشاركة‪ ،‬والتعبئة‪ ،‬والترقب‪ .‬إضفاء الطابع‬
‫الشخصي‪:‬‬

‫ويتعلق التخصيص بجميع مجاالت إدارة الموارد البشرية‪ ،‬والتعويضات الشاملة‪ ،‬وإدارة‬
‫الوظائف والمهارات‪ ،‬والتدريب وإدارة الوقت؛ تطورت عملية إضفاء الطابع الفردي على األجور في‬
‫الثمانينيات؛ ُيترجم التخصيص أيًض ا إلى تخصيص الجداول الزمنية والتحكم؛ الفرد في وقت عمله‪،‬‬
‫والتطور نحو الوقت المختار؛ يتم تقديم خيار أوسع يسعى إلى تشجيع النظر في توقعات وتطلعات كل‬
‫فرد والقيود التي تواجهها الشركة؛ أصبحت اإلدارة الجديدة للوقت والمهن وإيقاعات العمل معقدة للغاية‪.‬‬
‫وهو يعني‪ ،‬مرة أخرى‪ ،‬ال مركزية القرارات والسيطرة على جميع المعلومات ذات الصلة بفضل‬
‫الحوسبة الخاضعة للرقابة‪ .‬التكيف يجب على الشركة التكيف بسرعة وعلى النحو األمثل مع جميع‬
‫التقييمات البيئية و‪/‬أو الطلبات الداخلية والخارجية‪ .‬وللقيام بذلك‪ ،‬تسعى إلى تحقيق المرونة في خمسة‬
‫اتجاهات‪:‬‬

‫المرونة الكمية الخارجية (عقد محدد المدة‪ ،‬العمل المؤقت)‪ ،‬المرونة الكمية الداخلية (العمل‬
‫اإلضافي‪ ،‬البطالة الجزئية‪ ،‬التعديل واالنتعاش‪ ،‬ساعات العمل‪ ،‬إلخ)‪ ،‬المرونة الكمية أو الوظيفية‬
‫(التنقل)‪ ، .‬والتنوع‪ ،‬وما إلى ذلك) االستعانة بمصادر خارجية (المقاولين من الباطن الداخليين‬
‫والخارجيين)‪ ،‬ومرونة الرواتب (تقاسم األرباح‪ ،‬واألجور العشوائية والجماعية والفردية القابلة للعكس‪،‬‬
‫وما إلى ذلك)‪ ،‬والمرونة المثلى تعني الالمركزية في القرارات‪ .‬ولذلك فمن الضروري أن يكون كل‬
‫مدير تشغيلي ضروري‪ ،‬من ناحية‪ ،‬والمعرفة ذات الصلة بـ ‪ ،M.R.H‬من ناحية أخرى‪:‬‬

‫التعبئة ‪ :‬بالنسبة لنفس التكنولوجيا المطبقة‪ ،‬تختلف اإلنتاجية بشكل كبير في الشركات بسبب‬
‫االختالفات في تنظيم اإلنتاج‪ ،‬وفي تعبئة الموظفين ومؤهالتهم‪ .‬وتعتمد التعبئة على مشاركة التسلسل‬
‫الهرمي وقدرته على تحفيز هؤالء الموظفين‪ .‬يتطلب االعتراف بالمحتوى العاطفي والبعد العاطفي في‬
‫العمل‪ ،‬ويستند إلى إدارة األسهم ونظام االعتراف‪ .‬مشاركة ‪ :‬تتطلب التعبئة الناجحة والتكيف‬
‫والتخصيص إصالًح ا جديًد ا للمواقع‪ .‬في الثمانينيات والتسعينيات‪ ،‬أعادت الشركات إلى التسلسل الهرمي‬

‫‪8‬‬
 ‫تسيير المزارد البشرية‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫مسؤولية اجتماعية كانت تفلت منها في كثير من األحيان‪ .‬يجب على أي مسؤول تنفيذي يمارس وظيفة‬
‫قيادية أن يشارك في ‪ G.R.H‬في إطار تقاسم الوظيفة‪ .‬يتم تقسيم الوظيفة وتوزيعها في جميع أنحاء‬
‫المنظمة العامة‪ .‬تصبح ‪ D.R.H‬المروج لمفهوم جديد‪ :‬مفهوم الوظيفة المشتركة‪ .‬توقع‪ :‬احصل على‬
‫الرجل المناسب‪ ،‬حيث تحتاج‪ ،‬عندما تحتاج؛ التحديد‪ :‬معرفة كيفية جذب المواهب واالحتفاظ بها؛ مرحًبا‪:‬‬
‫لالحتفاظ بالموظفين الجدد؛ نقدر‪ :‬حتى يتمكن الجميع من رؤية أنفسهم بوضوح؛ المكافأة‪ :‬من أجل تشجيع‬
‫الجهد الشخصي؛ التوجه‪ :‬من خالل فتح آفاق التنمية؛ التدريب‪ :‬لتعزيز الكفاءة المهنية وزيادة اإلمكانات؛‬
‫الرسوم المتحركة‪ :‬إشراك الناس لتعبئة المزيد؛ التواصل‪ :‬االستماع والحوار لتحقيق النجاح مًع ا‪ .‬ولكل‬
‫عمل‪ ،‬يحدد الميثاق دور التسلسل الهرمي والوسائل المتاحة له‪ .‬تتطلب المشاركة جهًد ا كبيًر ا لرفع‬
‫مستوى الوعي والتسلسل الهرمي من ناحية‪ ،‬وإتاحة المعلومات ذات الصلة من ناحية أخرى‪ .‬التوقع ‪ :‬إن‬
‫نمو "الثالثين المجيدة" جعل من الممكن التوفيق بين غياب اإلدارة التطلعية والحفاظ على التوازنات‪ .‬لقد‬
‫محوت أخطاء اإلدارة وتسامحت مع إدارة الموارد البشرية اليومية الصارمة‪ .‬وينطوي االفتقار إلى‬
‫الرؤية على اتباع نهج استباقي يفضل التكيف مع األحداث غير المتوقعة وعدم اليقين؛ ويقع النجاح من‬
‫خالل إدارة التوظيف على المدى القصير في إطار اإلدارة المتوسطة والطويلة األجل‪ .‬ومن الضروري‬
‫أن يكون لديك رؤية لمكانة الموارد البشرية في شركة الغد‪ .‬يجب أن يدمج التفكير االستراتيجي ُبعد‬
‫الموارد البشرية في المراحل األولية؛ ويجب أن تكون الموارد البشرية "شريًك ا استراتيجًيا" حقيقًيا‪.‬‬

‫أنشطة إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫األنشطة الكالسيكية‪:‬‬

‫توظيف‪ :‬وهذه إحدى المهام الرئيسية التي يجب على تخصصات الموارد البشرية إتقانها‪ ،‬ألنها‬
‫بداية العملية الطويلة التي ستربط الشركة بالموارد البشرية‪ .‬وهو يحدد جميع اإلجراءات التي يتم تنفيذها‬
‫للبحث عن المرشحين الذين يلبون احتياجات المنظمة والوظيفة المعروضة‪ ،‬مثل‪ :‬استخدم تقنيات‬
‫التوظيف (السيرة الذاتية‪ ،‬خطاب التقديم‪ ،‬المقابلة) وطرق التوظيف (‪ .)CDD، CDI، CTA‬حدد‬
‫المرشحين األكفاء الذين يمكنهم تلبية خصائص الملف الشخصي المطلوبة‪ - .‬التمييز بين التوظيف‬
‫الداخلي والخارجي‪ .‬إدارة شؤون الموظفين‪ :‬في هذا الجانب تبدأ الوظيفة في الوجود ويتم إدراكها في‬
‫الشركة‪ :‬تسجيل ومراقبة ومراقبة البيانات الفردية والجماعية لموظفي الشركة‪ .‬تطبيق األحكام القانونية‬
‫والتنظيمية في الشركة‪ .‬اإلعداد الجتماعات اللجنة‪ .‬الحفاظ على النظام والسيطرة ومراقبة العمل‪.‬‬

‫التكامل ‪ :‬هي عملية توطين المجند الجديد في الهيكل وفي هيكله الجديد‪ .‬ويمكن تعريفها بأنها‬
‫"مجموعة من اإلجراءات التي تهدف إلى مطابقة الفرد القادم من الخارج لقيم وأساليب الوجود والمعرفة‬
‫لمجموعة اجتماعية [‪."]11‬‬

‫تدريب ‪ :‬التدريب هو وسيلة للموظفين لتحقيق مشاريعهم المهنية‪ ،‬ويركز على‪ :‬الكشف عن‬
‫االحتياجات التدريبية‪ .‬إعداد الخطط التدريبية‪ .‬تنفيذ اإلجراءات التدريبية‪ .‬تقييم النتائج‪ .‬وفي نهاية‬
‫الثمانينات أصبح المفتاح الحقيقي إلدارة الموارد البشرية‪ .‬في الواقع‪ ،‬يعتبر "استثماًر ا‪ ،‬فهو يسمح‬
‫للشركات بزيادة مهاراتها وإنتاجية القوى العاملة لديها مع زيادة جودة منتجاتها وخدماتها [‪ ."]12‬تقييم‬
‫األداء‪ :‬التقييم في إدارة الموارد البشرية ينطوي على تقييم أو تقييم أداء الموظف‪" .‬إن تقييم األداء هو‬
‫نشاط إلدارة الموارد البشرية يسمح لك بالرجوع خطوة إلى الوراء وإنشاء وقت توقف خاص للنظر في‬

‫‪9‬‬
 ‫تسيير المزارد البشرية‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫تقييم الموظف وكذلك تقييم المدير بناًء على بيئة سياق وثقافة المنظمة‪ .‬توفر هذه اللحظة فرصة لتسليط‬
‫الضوء على اإليجابيات مع معالجة المجاالت التي تتطلب التحسين‪ .‬ولذلك فهو نظام يستخدم لتقييم سلوك‬
‫وعمل الموظف الذي يشغل منصًبا معيًن ا‪ .‬يستخدم هذا النظام مجموعة كاملة من المؤشرات‪ ،‬على سبيل‬
‫المثال معدل التغيب واإلنتاجية وفرص تحسين الموظفين‪ .‬تعويض ‪" :‬هي إحدى الوسائل التي يجب على‬
‫المنظمة أن تحتفظ بها بأفضل عناصرها وتجذب مرشحين جدد إلى قوتها العاملة [‪ ."]13‬ولذلك فإن‬
‫وجود نظام فعال إلدارة التعويضات له أهمية كبيرة خاصة بالنظر إلى أن القوى العاملة متنقلة للغاية وأن‬
‫التكلفة المرتبطة بها عادة ما تمثل أكبر حساب في الميزانية‪ .‬الهدف النهائي ألي سياسة تعويض هو خلق‬
‫شعور باالعتراف والعدالة للموظفين الحاليين والمستقبليين‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب أن تحقق أي سياسة‬
‫مكافآت توازًن ا بين تلبية متطلبات الموظفين وقدرة المنظمة على الدفع‪ .‬وتنقسم األجر إلى نوعين‪ :‬المكافأة‬
‫المباشرة‪ :‬ويشير إلى مجموعة المدفوعات النقدية والعينية باإلضافة إلى المكاسب الناتجة عن أنظمة‬
‫المكافآت األخرى‪ ،‬على سبيل المثال تقاسم األرباح‪ .‬المكافآت غير المباشرة‪ :‬هذه هي مجموعة المزايا‬
‫التي يستفيد منها الموظفون‪ ،‬على سبيل المثال المزايا االجتماعية‪ .‬إدارة القوى العاملة إلى األمام‪:‬‬
‫والغرض منه هو تخطيط القوى العاملة للتنبؤ باحتياجات المهارات‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فهو يركز على‬
‫التوقعات واالفتراضات الكمية المتعلقة باألنواع المختلفة لمغادرة الموظفين الحاليين مثل التقاعد‬
‫واالستقالة وما إلى ذلك‪ .‬منذ الثمانينيات‪ ،‬تم استبدال هذا النهج اآلن باإلدارة التطلعية للوظائف والمهارات‬
‫(‪ ،)GPEC‬وكان هدفها الرئيسي هو ضمان تصميم الشركة وتنفيذ سياسة الموارد البشرية بما يتماشى مع‬
‫استراتيجيتها‪ ،‬وذلك لتقليل عدد الموظفين تحسبا للفجوات بين مواردها البشرية الحالية وتلك الالزمة‬
‫لتطويرها قريبا‪.‬‬

‫األنشطة الحديثة‪:‬‬
‫ويغطي هذا المجال عمليا المجاالت التالية‪ :‬ادارة المهنة‪ :‬إدارة الحياة المهنية ومجموعة من‬
‫القواعد اإلدارية التي تتمثل في متابعة مسارات الماضي والحاضر والمستقبل‪ .‬تتضمن إدارة الوظائف‬
‫تلقائًيا نظام تقييم من أجل اكتشاف اإلمكانات وتوجيه إدارة تخطيط الوظائف الشخصية‪ .‬ويبدو وكأنه حل‬
‫وسط دائم بين احتياجات الشركة والرغبات التي يعبر عنها أعضاء موظفيها‪ .‬إدارة العالقات االجتماعية‬
‫في الشركة‪ :‬يجب على مدير الموارد البشرية ضمان وضمان التوازن الصحيح بين مصالح المنظمة‬
‫والمساهمين التي هي مالية بحتة ومصالح الموظفين التي هي في األساس اجتماعية وإنسانية‪ .‬ولهذا‬
‫السبب يجب على مدير الموارد البشرية التأكد من تطبيق التشريعات والقانون االجتماعي وكذلك إدارة‬
‫الحوار االجتماعي بين مختلف أصحاب المصلحة في الشركة من أجل خلق جو جيد ومناخ عمل مناسب‪.‬‬
‫يواجه مدير الموارد البشرية دائًما تحديات ألنه يجب عليه أن يلعب دور الميسر والمفاوض لتجنب‬
‫الصراعات وضمان السالم االجتماعي في الشركة‪ .‬تحسين ظروف العمل‪ :‬تتطلب إدارة الموارد البشرية‬
‫تعبئة ومعرفة وخبرات متنوعة (إدارة‪ ،‬اقتصاد‪ ،‬قانون‪ ،‬علم اجتماع‪ ،‬إلخ) ألنها تهتم في هذا األمر بما‬
‫يلي‪ :‬النظافة والسالمة في العمل وأثناء الرحالت؛ الوقاية من المخاطر النفسية واالجتماعية واألمراض‬
‫المهنية؛ بيئة العمل لظروف العمل‪ .‬ويمكننا أن نستنتج أن هناك تطورا كبيرا في إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫لم يعد الموظف يعتبر تكلفة إنتاج ولكن يتم تقييمه بقيمته العادلة‪ .‬فهو المورد األساسي ألي منظمة‪ ،‬وهو‬
‫الثروة التي يجب أن تنميها ألن الموظف يمثل المعرفة وأداة التفكير‪ .‬اإلدارة التطلعية للوظائف‬

‫‪10‬‬
 ‫تسيير المزارد البشرية‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫والمهارات‪ :‬إن اإلدارة التطلعية للوظائف والمهارات هي "منهج هندسة الموارد البشرية الذي يتكون من‬
‫تصميم وتنفيذ ومراقبة السياسات والممارسات التي تهدف إلى تقليل الفجوات بين احتياجات وموارد‬
‫الشركة مقدًما سواء من الناحية الكمية (الموظفين) أو النوعية ( المهارات) [‪."]14‬‬

‫تحديات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫في مواجهة التحديات االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية‪ ،‬تعد جودة إدارة الموارد البشرية‬
‫عامل نجاح أساسي‪ .‬يعرف المديرون أن التعبئة المثلى للموارد البشرية تمنح الشركة ميزة تنافسية‬
‫حاسمة‪ .‬التحديات التكنولوجية‪ :‬لقد أصبحت إدارة الموارد البشرية أكثر تعقيدا بسبب القيود المختلفة التي‬
‫تؤثر على القدرات اإلدارية لهذه الموارد‪ .‬إن تسريع التقدم التقني يتطلب من الشركات أن تعمل على‬
‫تكييف مهارات ومؤهالت موظفيها بشكل أكثر انتظاما‪ ،‬ولكن أيضا بسرعة أكبر‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬فإن‬
‫تكامل هذا التقدم التقني يقع في أسفل القدرة التنافسية للشركة‪ .‬يتطلب التعقيد المتزايد للمهام في الشركة‬
‫زيادة مستمرة في متوسط مستوى المؤهالت‪ ،‬ولكن أيًض ا إعادة تنظيم العمل‪ .‬تعمل عملية إعادة تنظيم‬
‫العمل هذه على توسيع نطاق عمل الموظفين وهي جزء من عملية "الجودة الشاملة"‪ .‬القضايا االقتصادية‬
‫واالجتماعية‪ :‬القضايا االجتماعية‪ :‬إن رؤية تايلور للموظف الذي يحفزه فقط مستوى األجر الذي يحصل‬
‫عليه أصبحت موضع تساؤل من قبل المدارس الفكرية الجديدة التي تركز بشكل متزايد على الجوانب‬
‫النفسية إلدارة شؤون الموظفين واالعتبار المتزايد لتحفيز الموظفين‪ُ .‬تظهر مدرسة الموارد البشرية‪،‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬أهمية التواصل الداخلي أو أسلوب القيادة أو العمل الجماعي كعوامل تحفيز للموظفين‪.‬‬
‫تصر المدرسة االجتماعية‪ ،‬من جانبها‪ ،‬على تنوع االحتياجات الفردية التي تتطلب االستجابة الحتياجات‬
‫األفراد التنموية من خالل اتباع سياسة اجتماعية محددة لكل مجموعة اجتماعية تكون عضًو ا في الشركة‪.‬‬
‫القضايا االقتصادية‪ :‬ينطبق البحث عن قدر أكبر من المرونة في مجال إدارة الموارد البشرية سواء في‬
‫جانبها الكمي (مرونة الجداول الزمنية والموظفين) وفي جانبها النوعي (قدر أكبر من التنوع ومشاركة‬
‫أكبر للموظفين)‪ .‬التطورات في اإلطار التنظيمي تجعل إدارة الموارد البشرية معقدة بشكل متزايد وتحد‬
‫من نطاق عمل الشركات (زيادة تعقيد اإلطار التنظيمي)‪ .‬ويتم تحديد هذا اإلطار التنظيمي‪ ،‬من بين أمور‬
‫أخرى‪ ،‬من خالل عقد العمل واللوائح الداخلية للشركة واالتفاقيات الجماعية وقوانين العمل‪]15[ .‬‬

‫البشرية‪:‬‬ ‫النماذج النظرية إلدارة الموارد‬

‫النموذج التقليدي‪ :‬ويرتبط هذا النموذج بالنموذج تايلور للتنظيم‪ ،‬وهو يتمحور حول الكفاءة والقدرة‬
‫على التنبؤ‪ .‬ينظر إلى الموارد البشرية على أنها تكلفة يجب التقليل منها إن وظيفة الموارد البشرية هي‬
‫المسؤولة عن ضمان تطبيق الرؤية الرأسية واألفقية للعمل ومراقبة األنشطة البشرية‪ .‬النموذج الحديث‬
‫إلدارة الموارد البشرية‪ :‬يعتبر الموظفون موردًا للمنظمة‪ ،‬إن لم يكن األكثر أهمية‪ .‬يتم تطبيق نظام اإلدارة‬
‫التشاركية حيث ال يكون المدير المحلي موجوًدا فقط للتحكم ولكن أيًض ا لتحفيز فريقه‪ .‬لم يعد الهدف هو‬
‫تحسين الرضا بل اتخاذ القرار والكفاءة الشاملة للمنظمة باستخدام الموارد البشرية‪ .‬نموذج اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية‪ :‬يسعى الفرد‪ ،‬قبل كل شيء‪ ،‬إلى تحقيق رضاه الخاص‪ ،‬وسيخدم المنظمة إلى الحد الذي‬
‫يسمح لها بذلك بتحقيق أهدافها الخاصة‪ .‬ومن ثم يتم تعريف وظيفة الموارد البشرية على أنها تأخذ في‬
‫االعتبار االستراتيجيات الفردية والموارد والتكاليف المترتبة على التعاون مع أهداف المنظمة التي تمثل‬
‫لكل منها ‪ .1‬بعد االطالع على المفاهيم األساسية لـ ‪ ،GPRH‬باستخدام الرسم البياني التالي المستعار من‬
‫‪ .JM‬بيريتي سوف نتشاور مع آليات ومراحل ‪ GPEC‬الرئيسية ثم سنرى مدى اهتمامها وحدودها‪]16[.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫تسيير المزارد البشرية‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫تحديات مختلفة‬

‫البشرية‪:‬‬ ‫أهداف إدارة الموارد‬

‫بشكل عام‪ ،‬يجب أن تعطي إدارة الموارد البشرية األولوية لثالثة أهداف‪:‬‬

‫جذب المهارات‪ :‬هدف أي منظمة هو تزويد نفسها بالمهارات األكثر مالءمة الحتياجاتها‬
‫وأهدافها‪ .‬لقد شهدت عمليات التوظيف واالختيار تطورًا ملحوظًا مع مرور الوقت‪ :‬المسابقات‪،‬‬
‫واالمتحانات المهنية‪ ،‬والمقابالت‪ ،‬واالختيار المشترك‪.‬إن هدف جذب أفضل األشخاص أو أكثرهم كفاءة لم‬
‫يعد يقتصر على المفهوم الكالسيكي الذي يتمثل في تحسين معايير االختيار والتوظيف بشكل مطلق‪ ،‬بل‬
‫أصبح أيًض ا مسألة البحث عن أفضل تطابق ممكن بين االحتياجات والموارد البشرية‪ ،‬سواء أنها تنطوي‬
‫على توظيف وبناء ونشر صورة المنظمة من خالل تطوير ثقافة مؤسسية تتكون من مجموعة من القيم‬
‫األساسية المعترف بها من قبل الموظفون‪ .‬الشركات التي لديها نظام منظم للقيم؛ ينجحون في ضم موظفيهم‬
‫إلى صفوفهم والحصول على االعتراف بهم من قبل الشركاء‪ .‬يتم إنشاء هذه المنظمات وطنيا ودوليا‪.‬‬
‫االحتفاظ بالموارد البشرية‪ :‬في بداية القرن‪ ،‬فضلت خدمات شؤون الموظفين إنشاء قوة عاملة منخفضة‬
‫المهارات ومستقرة ومخلصة‪ .‬وسرعان ما واجهت المنظمات الحراك المهني والمنافسة االقتصادية‬
‫والتكنولوجية‪ .‬بالنسبة للمؤسسات‪ ،‬يتضمن ذلك اكتشاف األشخاص الذين يساهمون في تطويرها بهدف‬
‫االحتفاظ بهم‪ .‬يظل التغيب عن العمل ودوران الموظفين من أكثر المؤشرات التوضيحية للتوترات التي‬
‫يمكن أن تنشأ بين أصحاب العمل والموظفين‪ .‬يجب على مدير شؤون الموظفين أن يأخذ في االعتبار‬
‫درجة تعبئة الموارد وإجراء التعديالت الالزمة‪ ،‬عند الضرورة‪ ،‬لتشجيع الوكالء الذين سيساهمون في‬
‫تطوير المنظمة وتسهيل رحيل المتخلفين‪ .‬تعزيز الموارد البشرية‪ :‬بالنسبة لخدمات الموارد البشرية‪ ،‬يعني‬
‫هذا تفضيل نهج يعتمد على االستخدام األمثل ألصحاب المصلحة‪ ،‬وتقديرهم واالعتراف بمساهمتهم‪ .‬وفي‬
‫هذا الصدد‪ ،‬يجب أن يكون نظام تقييم الموظفين مصحوًبا بخطة إلدارة الحياة المهنية تسمح لألفراد‬
‫باختيار طرق تفضيلية لتحقيق قدر أكبر من الرضا الوظيفي وزيادة الكفاءة التنظيمية‪.‬‬

‫الفصل األول‪ :]1[ :‬ل‪.‬كادين‪ ،‬ف‪.‬غيرين‪ ،‬ف‪.‬بيجيري‪ " .‬ادارة الموارد البشرية "‪ .‬طبعة دونود‪،2007 ،‬‬
‫ص‪ :]2[ 5‬سيلفست أونج وغيره‪" .‬مواجهة تحديات إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬كندا‪ ،‬طبعة‬
‫شينيفير التعليمية‪ ،‬ص ‪ :]3[ .6‬شمعون لدوالن‪ ،‬تانيا سابا‪ ،‬سوزان‪ ،‬تاكسون‪ ،‬راندال شولر‪ /‬إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ :‬القضايا الحالية واالتجاهات والممارسات‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ :‬تعليم بيرسون‪ :]4[ 2002 ،‬زاهر‬
‫يانات‪ :‬من إدارة التنبؤ الكمي للموظفين إلى اإلدارة التنبؤية والوقائية للوظائف والمهارات [‪ :]5‬سيكيو‪-‬‬
‫بولدين‪ ،‬آل‪ ،GRH :‬الطبعة الثانية‪Ed BOECH 2004 [6]: THOMAS .G.SPÄTS: ،‬‬
‫‪ :SEKIOU.L‬إدارة شؤون الموظفين‪ ،‬باريس‪ ،‬الطبعة التنظيمية‪ ،1986 ،‬ص‪ :]7[ 10‬ج‪.‬فومبون‪،‬‬
‫"الموظفون وتنمية الموارد البشرية" باريس‪ :‬طبعة فويبرت‪ :]8[ .2001 ،‬شارل هنري بيسير دي‬
‫هورت‪" ،‬نحو إدارة استراتيجية للموارد البشرية"‪ ،‬باريس‪ ،‬إصدارات المنظمة‪ ،1988 ،‬ص‪:]9[ 82‬‬
‫محكمة إدارة الموارد البشرية للسيد عبدهللا الخضر ‪ :]10[ .2016-2015‬جان ماري "الموارد البشرية"‬
‫الطبعة الخامسة ‪ ،1989‬مؤسسة فويبيرت [‪ :www.memoireonline [12] :]11‬الدليل العملي لـ‬
‫‪ M.C BELAID‬للصفحات الزرقاء إلصدار إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الجزائر ‪ ،2009‬ص ‪:]13[ 78‬‬
‫دليل ‪ ،OPCIT M.C BELAID‬ص‪ 110‬و‪ :]14[ 163‬ديميتري فايس الموارد البشرية‪ ،‬إصدارات‬
‫المنظمة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ :]15[ 2005 ،‬أطروحة “سياسة التوظيف داخل شركة عمومية”‪ ،‬جامعة مولود‬

‫‪12‬‬
‫تسيير المزارد البشرية‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫معمري بتيزي وزو‪ ،‬بوعربة حكيمة والصوماني مريم‪ :]16[ 2018 ،‬التيتيا ليثيلو "أساسيات إدارة‬
‫الموارد البشرية" الطبعة الثالثة ‪2009‬‬

‫‪13‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬التوظيف‬

‫‪3‬‬
 ‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬
‫المبحث االول‪ :‬التوظيف‬
‫بشكل عام‪ ،‬التوظيف هو عملية العثور على النوع المناسب من األشخاص وجذبهم للتقدم لوظيفة‬
‫في إحدى المنظمات‪ .‬أو كمجموعة من اإلجراءات التي تستخدمها المنظمة الستقطاب المرشحين الذين‬
‫تنطبق عليهم متطلبات الوظيفة الوظيفية وشغلها بشكل فوري أو مستقبلي‪.‬‬

‫المطلب االول‪ :‬تعريف التوظيف‬

‫هناك عدة تعريفات لمفهوم التوظيف‪ .‬وسنذكر أهمها‪:‬‬

‫وفًقا لبيريتي جي إم‪ ،)2008( .‬التوظيف هو "عملية تهدف إلى ملء منصب ما‪ ،...،‬إجراء‬
‫لتوظيف الموظفين" [‪ .]17‬وفًقا لـ ‪ .Cadin L‬و‪ .Guérin F‬و)‪ ،Pigeyre F. (2007‬يعد التوظيف‬
‫مؤشًر ا للحكم على الحالة الصحية للشركة فيما يتعلق باالستراتيجية وسياسة التوظيف وخاصة إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ .‬في الواقع‪ ،‬يمكن للمرشحين المحتملين للوظيفة المعلن عنها الحصول على معلومات‬
‫حول الوظائف التي تقدمها الشركة‪ :‬الراتب أو التطوير الوظيفي المحتمل (& ‪Cadin, Guérin,‬‬
‫‪ .)Pigeyre, 2007‬ولذلك‪ ،‬فإن التوظيف يدور حول االختيار‪ .‬لكن هذا االختيار يجب أن يحترم‬
‫القانون‪ ،‬لتجنب إعطاء صورة سيئة للشركة‪.‬‬

‫"إنه نشاط يهدف إلى ملء المناصب المعروضة والشاغرة في المنظمة‪ .‬وهو ينطوي على إنشاء إجراء‬
‫يسمح للمنظمة بالتأكد من أنها تجتذب عدًد ا كافًيا من المرشحين الجيدين ذوي المؤهالت والحافز للوظيفة‬
‫المعروضة" [‪.]18‬‬

‫التوظيف هو جميع اإلجراءات التي يتم تنفيذها إليجاد وتوظيف مرشح يتوافق مع االحتياجات والمهارات‬
‫المطلوبة ألداء وظيفة معينة [‪.]19‬‬

‫يمكن تعريف التوظيف بأنه العملية التي يصبح من خاللها الفرد عضوا في مجموعة ويتمكن من‬
‫الوصول إلى مجتمع العمل‪ .‬التعريف الذي قدمه الروس‪ :‬في األصل‪ ،‬يشير التجنيد إلى عملية "جلب‬
‫المجندين"‪ ،‬لزيادة اإلمكانات العسكرية للجيوش‪ .‬الفعل تجنيد يعني‪" :‬استدعاء‪ ،‬جمع المجندين‪ ،‬تجنيد‬
‫فوج"‪ .‬وهذا يعني فقط "توظيف الموظفين"‪ .‬ويعرف جان غيو فعل التجنيد بأنه‪“ :‬تزويد الورش‬
‫والمخازن بالعاملين الالزمين لحسن سير العمل من حيث العدد والمؤهالت”[‪.]20‬‬

‫"التوظيف هو مهمة إدارة الموارد البشرية التي تهدف إلى تزويد الشركة بأفراد يمتلكون المؤهالت‬
‫األقرب إلى تلك المطلوبة لشغل الوظيفة الشاغرة"[‪.]21‬‬

‫يتم تعريف التوظيف أيًض ا على أنه "أفضل تطابق ممكن" بين المنصب والشخص‪ .‬يتيح لك التوظيف‬
‫وضع "الشخص المناسب في المكان المناسب في الوقت المناسب"‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن عملية التوظيف تتكون‬
‫من البحث عن المرشح األقرب إلى الملف الشخصي المطلوب والعثور عليه‪ ،‬وبالتالي إلى المنصب‬
‫المطلوب شغله‪.‬‬

‫‪ -‬مراحل التوظيف‬

‫‪ .1‬اإلعداد للتوظيف ‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬
‫تتضمن هذه الخطوة فهًما واضًح ا لما تبحث عنه الشركة‪ .‬إن وضع إعالن قبل معرفة ما هو مطلوب ال‬
‫يعد ممارسة توظيف فعالة‪ُ .‬يعلم اإلعداد للتوظيف العمل الذي يجب أن يسبق عملية التوظيف‬
‫(ريتشاردز‪.)1996 ،‬‬

‫‪ .1.1‬تعبير الطلب‪:‬‬

‫يمكن أن يأتي هذا الطلب من مدير القسم أو أحد أعضاء التسلسل الهرمي‪ .‬يمكن أن يكون لها عدة‬
‫أصول‪ :‬استبدال المغادرة؛ يترك؛ طفره؛ إنشاء منصب جديد استجابة لحاجة محددة‪ .‬ويمكن أيًض ا ربط‬
‫هذا الطلب بزيادة النشاط‪ .‬ولذلك‪ ،‬من الضروري أن يخضع هذا الطلب لفحص هرمي‪ ،‬ألن الشخص‬
‫الذي يعبر عنه يجب أن يتمتع بالسلطة الالزمة إلشراك الشركة في عملية التوظيف هذه‪ .‬يتيح هذا‬
‫الفحص أيًض ا تجنب بدء اإلجراء دون داع وبالتالي إهدار الوقت والمال (‪.)Peretti J.-M., 2011‬‬

‫‪ .1.2‬التحليل‪:‬‬

‫بعد تقديم الطلب‪ ،‬يعود األمر إلى الشخص المسؤول عن هذا العمل إلجراء التحليل‪ .‬يجب إجراء‬
‫التشخيص‪ .‬الهدف من هذا التشخيص هو تحديد ما إذا كانت هناك حلول أخرى للتجنيد (‪Peretti J.-M.,‬‬
‫‪ .)2011‬بعد هذا التشخيص يجب على القائم بالتوظيف اتخاذ قرار سواء كان إيجابيا أو سلبيا لشغل‬
‫الوظيفة المرتبطة بالوظيفة المحددة (‪.)Peretti J.-M., 2011; Richards, 1996‬‬

‫‪ .1.3‬تعريف الوظيفة‪:‬‬

‫يجب على المجند تحديد الوظيفة التي سيتم شغلها‪ .‬في الواقع‪ ،‬من المهم معرفة المنصب الذي نقوم‬
‫بالتوظيف له‪ ،‬حتى نتمكن من تحديد الملف الشخصي للمرشح المطلوب ولنكون قادرين‪ ،‬خالل بقية‬
‫العملية‪ ،‬على اتخاذ خيارات ذات صلة وموضوعية ( ريتشاردز‪ .)1996 ،‬هذا التعريف الوظيفي له عدة‬
‫معاٍن ‪ .‬إنها‪ ،‬في الوقت نفسه‪ ،‬مساعدة حقيقية لمسؤول التوظيف والمتقدمين في المستقبل‪ .‬في الواقع‪ ،‬إذا‬
‫كان مسؤول التوظيف يعرف المنصب وآفاقه المستقبلية وقيوده‪ ،‬فسيكون قادًر ا على اإلجابة على األسئلة‬
‫المحتملة من المرشحين المستقبليين (‪ .)CohenHaegel, 2010‬ومع ذلك‪ ،‬هناك مخاطر تتعلق باستخدام‬
‫الوظيفة وتعريفها الدقيق للغاية مما قد يشكك في نجاح عملية التوظيف‪ .‬إذا كان ملف التعريف ضيًقا جًد ا‪،‬‬
‫فيمكن لمسؤول التوظيف إخفاء مجموعة من المرشحين ذوي ملف تعريف أكثر استثنائية والذين يمكن أن‬
‫يصبحوا قيًما مضافة حقيقية داخل المنظمة (فيراري‪.)2014 ،‬‬

‫‪ .‬تعريف الملف الشخصي‪:‬‬

‫من الملف التعريفي للمنصب‪ ،‬من الضروري تحديد المهارات اإللزامية لشغل المنصب‪ .‬ويشكل دليل‬
‫المهارات المحدد في إطار إدارة تخطيط الموارد البشرية أداة مفيدة لتحديد ملفات تعريف المهارات في‬
‫سياق التوظيف (فيراري‪.)2014 ،‬‬

‫أ) الدعوة لتقديم الطلبات‪:‬‬

‫يشرح لنا )‪ Lethielleux L. (2014‬أن "الدعوة لتقديم الطلبات تعني أيًض ا أن مديري التوظيف‬
‫يتساءلون عن مدى استصواب البحث عن مرشح داخل المنظمة أو خارجها"[‬

‫‪16‬‬
 ‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬
‫في الواقع‪ ،‬عند البحث عن التطبيقات‪ ،‬يتم إيالء اهتمام خاص للموارد الداخلية‪ .‬تختار العديد من‬
‫الشركات تقديم وظائف شاغرة لموظفي الشركة ألسباب اقتصادية‪ .‬إذا لم يتم شغل هذه المناصب خالل‬
‫إطار زمني معين‪ ،‬فسوف تبحث الشركة عن مرشحين خارجيين‪ .‬وبالتالي فإن بعض عمليات التوظيف‬
‫الخارجية ما هي إال امتداد لفشل عمليات التوظيف الداخلية (‪)Cohen-Haegel, 2010‬‬

‫ب)‪.‬اختيار المرشحين‪:‬‬

‫لقد الحظنا أن البحث عن مرشحين خارجيين يجعل من الممكن الحصول على مرشحين يمكنهم تلبية‬
‫احتياجات الشركة‪ .‬وتأتي بعد مرحلة اختيار المرشحين (‪ ،)Cohen-Haegel, 2010‬أي‪ :‬الفحص‬
‫األول‪ ،‬والمقابالت‪ ،‬واالختبارات الممكنة‪ ،‬واالستقبال والدمج‪ ،‬كما هو مبين أدناه‪:‬‬

‫الفرز األول‪:‬‬

‫يبدأ هذا االختيار بالفرز األولي للطلبات المستلمة‪ .‬في الواقع‪ ،‬من الضروري إجراء ليس فقط دراسة‬
‫أولية للمؤهالت من حيث التدريب التعليمي‪ ،‬ولكن أيًض ا من حيث الخبرة خالل الحياة المهنية للمرشحين‬
‫(‪ .)Peretti J.-M., 2011‬بعد هذا الفرز األول‪ ،‬يمكن إجراء خيارين‪ .‬اعتماًد ا على مستوى التأهيل‬
‫للوظيفة‪ ،‬تتم دعوة المرشح إلجراء مقابلة أو إكمال استبيان‪ .‬يهدف هذا االستبيان إلى تعميق مستوى‬
‫معرفة مقدم الطلب ويسمح بإجراء فرز ثاٍن بناًء على معايير أكثر دقة‪ .‬إذا كان المرشح ال يتوافق مع‬
‫المنصب‪ ،‬فيجب إبالغه بأنه تم استبعاده عن طريق خطاب سلبي أو بريد إلكتروني (‪Peretti J.-M.,‬‬
‫‪.)2011‬‬

‫المقابالت‪:‬‬

‫"إن مقابلة العمل هي أداة االختيار األكثر استخداًما‪ .‬وتعد أهميته حاسمة ألن العديد من مديري شؤون‬
‫الموظفين يقولون إنهم يحصلون على فكرة عن المرشح في بضع دقائق" [‪.]23‬‬

‫هذه المقابلة لها هدفان‪ .‬أوًال وقبل كل شيء‪ ،‬يقوم بإبالغ المرشح عن الشركة وكذلك المنصب الذي سيتم‬
‫شغله‪ .‬كما يسمح للشركة بالحصول على معلومات لتحديد ما إذا كان المرشح لديه الملف الشخصي‬
‫المناسب (‪ .)Lethielleux L., 2014‬من أجل النجاح في هذه المقابلة‪ ،‬بيريتي )‪ J-M. (2011‬يقترح‬
‫استخدام خطة المقابلة على ثالث مراحل (‪ )Peretti J.-M., 2011‬هذه المراحل الثالث هي استقبال‬
‫المرشح والبحث عن المعلومات وعرض المنصب على المرشح‪.‬‬

‫إن الترحيب بالمرشح يساعد على طمأنته ويمكن أن يسهل عليه شرح تجربته ودوافعه (‪Peretti J.-M.,‬‬
‫‪ .)2011‬الخطوة الثانية هي البحث عن المعلومات‪ .‬يقدم )‪ Verne E. (2000‬تصنيًفا للمقابالت وفًقا‬
‫للتقنية المستخدمة (‪ .)Verne, 2000‬في الواقع‪ ،‬فهو يشير إلى ثالثة أساليب رئيسية للمقابلة ولكل منها‬
‫غرض محدد‪ .‬وهو يميز أوًال المقابلة التوجيهية‪ ،‬حيث يطرح مسؤول التوظيف أسئلة على مقدم الطلب‪.‬‬
‫‪17‬‬
 ‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬
‫يعتمد هذا البحث عن المعلومات على "ماذا"‪ .‬ثم يقترح فيرن إي (‪ )2000‬المقابلة غير التوجيهية‪ ،‬حيث‬
‫يختار المرشح بنفسه مسار أو تعاقب المراحل المختلفة مع مرور الوقت‪.‬‬

‫هذا النوع من المقابلة يتوافق مع "لماذا"‪ .‬وأخيًر ا‪ ،‬يقترح فيرن إي (‪ )2000‬إجراء المقابلة شبه المنظمة‪.‬‬
‫بفضل تقنية المقابلة هذه‪ ،‬يقوم المرشح والقائم بالتوظيف ببناء محتوى المقابلة مًع ا‪ .‬يشير ‪Verne E.‬‬
‫)‪ (2000‬إلى أن هذا النوع من المقابالت يسعى إلى مالحظة "الكيفية"‪ .‬ويجب أن تكون هذه األساليب‬
‫الثالثة الرئيسية متسقة مع ما يتم البحث عنه في البداية من خالل المقابلة (فيرن‪ .)2000 ،‬المرحلة‬
‫الثالثة من المقابلة هي عرض الوظيفة على المرشح‪.‬‬

‫الهدف هو تأكيد جاذبية الوظيفة للمرشح والتعبير عنها بتفاصيل أكثر مما يمكن تضمينه في عرض‬
‫العمل (‪ .)Peretti J.-M., 2011‬تجدر اإلشارة إلى أن العديد من الشركات تعمل وفق جدول زمني‬
‫مكون من ثالث مقابالت‪ .‬في الواقع‪ ،‬تعد المقابلة األولى بمثابة فرصة للتعرف على المرشح‪ .‬المقابلة‬
‫الثانية هي مقابلة مع رئيس القسم‪ .‬وأخيًر ا‪ ،‬يمكن إجراء مقابلة نهائية مع المدير للتحقق من صحة‬
‫الطلبات المتبقية (‪.)Peretti J-M, 2011; Verne, 2000‬‬

‫االختبارات المحتملة‪:‬‬

‫لدى المجند أداة أخرى تسمح له باختياره والتوصل إلى قرار‪ .‬يجوز له استخدام االختبارات‪ .‬في الواقع‪،‬‬
‫فإن استخدام االختبارات يجعل من الممكن ليس فقط التحقق بشكل موضوعي من نقاط الضعف لدى‬
‫المرشحين‪ ،‬ولكن أيًض ا مراقبة قدراتهم‪ .‬تتيح هذه االختبارات التحقق من صحة المهارات التي أشار إليها‬
‫المرشحون في سيرتهم الذاتية وفي خطاب التقديم الخاص بهم ومقارنتها بالمهارات الالزمة للوظيفة التي‬
‫تقدمها الشركة (‪. .)Duhamel, Roi, Roudaut, 2011; Peretti JM, 2011‬‬

‫التلقي والتكامل ‪:‬‬

‫بمساعدة المقابلة واالختبارات التي تم إجراؤها على المرشحين الذين اجتازوا الفحص األول لالختيار‪،‬‬
‫من المهم أن يتوصل مسؤول التوظيف إلى قرار ويقدم المرشحين المختارين إلى المدير المباشر مقدم‬
‫الطلب‪.‬‬

‫‪ .1.8‬القرار‪:‬‬

‫يتميز هذا القرار بأنه "عملية تتمثل‪ ،‬بالنسبة للمنظمة‪ ،‬في اختيار الشخص الذي يلبي متطلبات الوظيفة‬
‫المراد شغلها واحتياجات الشريكين (صاحب العمل والمرشح) من بين عدة مرشحين‪ ،‬مع األخذ بعين‬
‫االعتبار الظروف البيئية »‬

‫[‪.)24‬يجب أن يكون هذا االختيار نتيجة لعملية يجب أال تكشف فيها عن استخدام معايير تمييزية (‬
‫‪ .)Sekiou, Blondin, Fabien & al. 2001‬هذا االختيار مهم للغاية‪ ،‬ألنه يعوق تقدم اإلجراء بأكمله‪.‬‬
‫في الواقع‪ ،‬ال يمكن القيام بذلك بشكل فعال إال إذا كان العمل السابق فيما يتعلق بكال األمرين‪:‬‬

‫‪18‬‬
 ‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬
‫أ) استراتيجية التوظيف؛‬

‫ب) البحث عن المرشحين؛‬

‫ج) تم تنفيذ األدوات المستخدمة والمقابالت واالختبارات ذات الصلة المتعلقة بالمنصب المطلوب شغله‬
‫بدقة (‪.)Thévenet, Dejoux, Marbot, & Bender, 2012‬‬

‫‪ .1.8‬اإلقتراح ‪:‬‬

‫بعد اختيار المرشح‪ ،‬يجب عليك أن تقدم له عرض عمل‪ .‬ومن ثم فإن هذا االقتراح يؤدي إلى التفاوض‪:‬‬
‫"التفاوض هو حوار يتمحور حول مشكلة يجب حلها ويهدف إلى قرار مشترك" [‪.]25‬‬

‫في الواقع‪ ،‬إذا اختار مسؤول التوظيف ملًفا تعريفًيا‪ ،‬فيجب على المرشح تحديد ما إذا كان يرغب في‬
‫االنضمام إلى المنظمة أم ال‪ .‬تتم هذه المفاوضات من قبل الطرفين‪ ،‬ويجب عليهما االتفاق على شروط‬
‫العقد (‪.)Stimec, 2011‬‬

‫‪ .1.9‬االستقبال والتكامل‪:‬‬

‫بعد التفاوض‪ ،‬يمكن تقديم االقتراح النهائي للمرشح‪ .‬يجب أن يتم التوقيع على هذا االقتراح والتحقق من‬
‫صحته من قبل المرشح‪ .‬يشكل التوقيع على الوثيقة التزاًما تجاه الشركة (‪.)Peretti J.-M., 2011‬‬

‫عند تعيين الموظف‪ ،‬تتبع خطوة ضرورية ستمكن من تحديد ما إذا كان التعاون بين الفاعلين سيتم بشكل‬
‫فعال‪ ،‬أي استقبال الموظف وإدماجه‪ .‬تتضمن هذه الخطوة أعضاء الشركة (‪.)De Falco, 2011‬‬

‫عند الترحيب بالموظفين الجدد‪ ،‬تستخدم العديد من الشركات إجراءات محددة‪ .‬في الواقع‪ ،‬تستخدم‬
‫الشركات بشكل متزايد برنامج الترحيب والتكامل‪ .‬بيريتي جي إم‪ )2011( .‬يشير إلى أن "نوعية‬
‫الترحيب يجب أن تمتد من خالل المراقبة اليقظة من أجل إزالة العقبات من كل من الشركة والموظف‬
‫الجديد" ‪ .31‬ولذلك فمن الضروري وضع ملخص للممارسات المستخدمة أثناء دمج الموظفين الجدد (‬
‫‪.)Peretti J.-M., 2011‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اهداف التوظيف‬

‫التوظيف هو النشاط الذي تعتمد عليه المنظمة الكتساب الموارد البشرية الالزمة لتشغيلها‬
‫وتحقيق أهدافها العامة‪.‬‬

‫تختلف إجراءات التوظيف‪ ،‬إلى حد ما‪ ،‬من شركة إلى أخرى‪ ،‬لكن األهداف تظل كما هي‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬
‫ويمكن تلخيص ذلك من خالل النقاط التالية‪:‬‬

‫• تطوير الوسائل والتقنيات التي تسمح للمنظمة بالعثور على مرشحين ذوي كفاءة وتوظيفهم أينما كانوا‬
‫ألن مهاراتهم هي حجر األساس الذي يتم من خالله تنظيم جميع أنشطة الشركة‪.‬‬

‫• اختيار المرشحين الذين من المرجح أن يشغلوا الوظائف الشاغرة بأفضل تكلفة ممكنة‪.‬‬

‫• زيادة بنك المرشحين بأقل تكلفة تحسبا للوظائف التي ستقدمها المنظمة في المستقبل وإطالق آلية من‬
‫خالل تحديث عدد ومؤهالت المرشحين المحتملين من األدوات والمصادر المختلفة المستخدمة‪.‬‬

‫• جذب المرشحين الذين سيتم اختيار الموظفين الجدد منهم‪.‬‬

‫• المساهمة الوقائية في إنشاء برامج محددة لمختلف أقسام المنظمة‪.‬‬

‫• برمجة وتنفيذ ومراقبة اإلجراءات التي تهدف إلى توفير‪ ،‬من سوق العمل‪ ،‬من حيث الجودة والكمية‬
‫الموظفين الالزمين لشغل الوظيفة في المواعيد النهائية‪.‬‬

‫• ضمان أفضل تطابق ممكن بين اإلمكانات الفردية (المهارات‪ ،‬التطلعات‪ ،‬إمكانية تطوير الشخص)‬
‫ومتطلبات المنصب‪.‬‬

‫• أنها وسيلة للتجديد الجزئي للموارد البشرية من حيث السلوك واالختيارات الثقافية والتكنولوجيا‪.‬‬

‫• زيادة القدرة التنافسية للمنظمة‪.‬‬

‫• ضمان التكامل الجيد للموظفين الجدد لالستفادة من مهاراتهم‬

‫ضمان القوى العاملة الحالية والمستقبلية التي تمتلكها الشركة وسوف تحتاجها‪.‬‬

‫• ضمان نجاح عملية االختيار‪.‬‬

‫• البحث عن الموظفين ذوي الملف الشخصي الصحيح وفًقا الحتياجات الشركة‪،‬‬

‫• تجنب المغادرة المتسرعة للمرشحين المعينين الذين ال تتوافق ملفاتهم الشخصية مع القيم التنظيمية‪.‬‬
‫‪20‬‬
 ‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬
‫• زيادة الفعالية التنظيمية على المدى القصير والطويل‪.‬‬

‫تقنيات التوظيف‪:‬‬

‫يعتمد نجاح عملية التوظيف على المطابقة بين الوظيفة التي سيتم شغلها والملف الشخصي للمرشحين‪.‬‬
‫وللقيام بذلك‪ ،‬تسمح تقنيات التوظيف للقائم بالتوظيف بالحصول على المعلومات وتقييم إمكانات‬
‫المرشحين ومهاراتهم وشخصيتهم قبل توظيفهم في الشركة‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬رسالة التوظيف واهميته‬

‫التوظيف هو عملية أساسية في حياة أي شركة‪ .‬وفي بعض األحيان يتم إهمالها‪ ،‬إال أنها تلزم‬
‫المنظمة على المدى الطويل‪ .‬وفي الواقع‪ ،‬فإن الوضع المثالي هو أن يكون هناك "الشخص المناسب في‬
‫المكان المناسب"‪.‬‬

‫تلعب الموارد البشرية دوًر ا مركزًيا في حياة المنظمة ومن المهم أن تحيط نفسك بالموظفين الذين‬
‫يتمتعون بالقدرات المعرفية والمهارات والشخصية وما إلى ذلك التي تتماشى بشكل وثيق قدر اإلمكان مع‬
‫المنصب الذي سيتم شغله من أجل تحقيق أقصى قدر من االستفادة فعالية الموارد البشرية في المنظمة‪.‬‬

‫عالوة على ذلك‪ ،‬ينطوي التوظيف على مسائل مالية كبيرة‪ .‬في الواقع‪ ،‬أي عملية توظيف لها تكلفة يمكن‬
‫قياسها بدقة تامة‪:‬‬

‫• البحث عن المرشحين‬

‫• التكاليف اإلدارية المتعلقة بالتوظيف‬

‫• تكاليف التدريب المقدم للمجند الجديد‬

‫• التكاليف المرتبطة بانخفاض اإلنتاجية عند تولي المنصب ولفترة زمنية معينة‬

‫‪ ‬التكاليف الناتجة عن الوقت الذي يقضيه موظف الموارد البشرية أو الموظف (الموظفون) التشغيليون‬
‫المسؤولون عن التوظيف‬

‫• التكاليف الناتجة بعد الدعم والدروس الخصوصية المقدمة من اإلدارة‬

‫لذلك نحن ندرك أن سوء التوظيف هو أكثر تكلفة‪ :‬إذا أدركنا بسرعة كافية أن الموظف غير مناسب لهذا‬
‫المنصب‪ ،‬يمكننا االستفادة من الحرية التي توفرها الفترة التجريبية ولكن سيتعين علينا تجديد عملية‬
‫التوظيف‪ ،‬والوظيفة الشاغرة سيظل في انتظار ملؤه[‪.]26‬‬

‫كما يمكن تفسير أهميتها بعدة أسباب‪ ،‬وهي[‪:]27‬‬

‫‪21‬‬
 ‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬
‫• تكاليف العمالة‪ :‬يجب أن يأخذ التوظيف في االعتبار جميع التكاليف المتعلقة بإعداد المرشحين والبحث‬
‫عنهم‪ .‬وتختلف هذه التكلفة باختالف المناصب المطلوب شغلها؛‬

‫• استقرار القوى العاملة‪ :‬لم تعد حالة سوق العمل تسمح للموظفين بالمطالبة بوظيفة مدى الحياة‪ .‬سيتعين‬
‫عليهم تغيير المنظمات عدة مرات خالل حياتهم المهنية‪ .‬إن عدم استقرار القوى العاملة هذا له أيًض ا تكلفة‬
‫يجب على الموارد البشرية تقييمها ومحاولة التنبؤ بها بناًء على حالة الوضع االقتصادي‪.‬‬

‫مهمات التوظيف الرئيسية‪:‬‬

‫أحد األهداف الرئيسية للتوظيف هو تزويد الشركة بأكبر عدد ممكن من المرشحين المؤهلين لالختيار من‬
‫بينهم‪ .‬وبالتالي فإن التوظيف سيحدد مدى نجاح برامج التوظيف داخل المنظمة‪.‬‬

‫للتوظيف أيًض ا أهداف محددة‪ ،‬بما في ذلك تحديد احتياجات التوظيف الحالية والمستقبلية للشركة من‬
‫خالل التعاون مع مخططي الموارد البشرية ومحللي الوظائف‪.‬‬

‫توضح هذه المهمة الروابط الموجودة مع وظائف إدارة الموارد البشرية األخرى‪ ،‬وهي الروابط التي‬
‫سيتم مناقشتها بمزيد من التفصيل الحًق ا‪ .‬ويجب أن يضمن التوظيف أيًض ا نجاح عملية االختيار عن‬
‫طريق تقليل عدد المرشحين المؤهلين ناقًص ا أو المؤهلين أكثر من الالزم‪.‬‬

‫ولذلك تهدف الوظيفة أيًض ا إلى زيادة مجموعة المرشحين لشغل الوظائف الشاغرة عن طريق تقليل‬
‫التكاليف التي ستتكبدها الشركة قدر اإلمكان‪ .‬لتلخيص ذلك‪ ،‬يمكننا القول أن مهمة وظيفة التوظيف هي‬
‫زيادة الكفاءة التنظيمية للشركة على المدى القصير والطويل من خالل إيجاد أفضل المرشحين الممكنين‬
‫للمناصب التي سيتم شغلها‪ .‬لكن هذه المهمة ال يمكن تحقيقها إال بفضل االرتباط الوثيق مع الوظائف‬
‫األخرى إلدارة الموارد البشرية [‪]28‬‬

‫‪ .1‬قيود التوظيف‪:‬‬

‫‪ .‬المصاريف ‪:‬‬

‫بالنسبة للمؤسسات‪ ،‬أصبح التوظيف مع مرور الوقت نظاًما معقًد ا ومستهلًك ا للوقت ومكلًفا‪ .‬وفي الواقع‪،‬‬
‫فإن فترات التوظيف لفئات معينة من الوظائف تمتد في كثير من األحيان على مدى عدة أسابيع أو حتى‬
‫أشهر‪ .‬إن إعداد اإلجراءات الالزمة للوصول إلى المرشحين المستقبليين يمثل نفقات غالًبا ما تتجاوز‬
‫قدرة المنظمات على الدفع‪ ،‬خاصة في أوقات قيود الميزانية[‪.]29‬‬

‫الخطوات التي يجب اتخاذها في المنظمة ونشر اإلعالن واالستعانة بالمتخصصين الخارجيين (الوكاالت‬
‫الخاصة وغيرها) تستغرق وقتا طويال ومكلفة للمنظمة‪ .‬ومن الواضح أن التوظيف الجيد يجب أن يعتمد‬

‫‪22‬‬
 ‫التوظيف‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬
‫على الوقت‪ ،‬وهو ما يفرض قيودا‪ ،‬خاصة في عصرنا الذي يبدو أن عددا من الخريجين يتنافسون على‬
‫عدد محدود من الوظائف‪.‬‬

‫‪ .1.5‬التكنولوجيا ‪:‬‬

‫تجلب التكنولوجيا أحياًن ا تغييرات تجبر المنظمة على تعديل جميع أنشطتها‪ .‬ويتبع التوظيف نفس الحركة‪،‬‬
‫بمعنى أن األساليب المستخدمة عند توظيف الموارد يجب أن تتكيف مع التغيرات التي تحدث أثناء التنفيذ‬
‫التكنولوجي‪.‬‬

‫‪ .1.6‬الوضع االقتصادي ‪:‬‬

‫تتطلب فترة الركود االقتصادي من المؤسسات إدارة التدهور من خالل استراتيجية لتكييف القوى العاملة‬
‫لديها وإضافة متطلبات تنظيمية جديدة‪ ،‬مثل التنوع المهني‪.‬‬

‫في مثل هذه الحالة‪ ،‬وبسبب المنافسة التي أصبحت قوية للغاية‪ ،‬تبحث المنظمات بشكل أساسي عن‬
‫مديرين تنفيذيين رفيعي المستوى (مديرين‪ ،‬كبار المديرين‪ ،‬باحثين في التقنيات المتقدمة‪ ،‬إلخ‪). . . .‬‬
‫الطريقة الوحيدة التي تسمح لهم بتمييز أنفسهم عن اآلخرين‪ .‬ويتضمن البعض اآلخر بناء فريق عمل‬
‫ديناميكي للمبيعات وخدمة ما بعد البيع‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فإن فترة األزمة بشكل عام تقلل من حركة أنواع معينة من المرشحين‪ ،‬مثل الموظفين‬
‫الذين لديهم وظيفة مستقرة ألنهم لن يتركوا مناصبهم إلى أخرى أقل استقرارا‪ .‬وللتغلب على هذا العائق‬
‫االقتصادي‪ ،‬فإن المرشحين الذين يبحث عنهم بشكل رئيسي "الباحثون عن الكفاءات" يطالبون في كثير‬
‫من األحيان بإلغاء "الفترة التجريبية" عند صياغة عقد العمل‪.‬‬

‫‪ .1.13‬النقابات ‪:‬‬

‫الشركة ملزمة باحترام االتفاقيات الجماعية‪ ،‬كما يجب عليها أيًض ا نشر الوظائف الشاغرة في الشركة‬
‫(النشر الداخلي)‪ .‬ولكن في بعض األحيان يحدث أن تقوم الشركة بملء منصب شاغر من خالل التوظيف‬
‫الخارجي ألنه ال يمكن إرضاؤه من الداخل‪ ،‬وفي هذه الحالة يمكن للنقابات أن تطلب من الشركة‬
‫التوظيف من داخل منظمة أخرى ألن الموظفين في كال المنظمتين يخضعون لنفس االتفاق‬

‫‪23‬‬
‫الجانب التطبيقي‬
‫الفصل األول‪:‬‬
‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مديرية الضرائب العامة‬

‫المطلب األول‪ :‬نشأة المؤسسة‬
‫مديرية الضرائب هي جهة حكومية مسؤولة عن تنفيذ وتطبيق السياسات الضريبية وجمع الضرائب من‬
‫المواطنين والشركات‪ .‬تشمل مهامها‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمديرية الضرائب‬

‫‪27‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مهام مديرية الضرائب‬

‫المركز الجواري للضرائب‬

‫هو مكلف بتسيير األشخاص الطبيعيين برسم الضريبة المفروضة على الرسوم المفروضة على ممتلكاتهم‬
‫العقارية المبنية وغيرا المؤسسات العمومية ذات ‪ :‬المبنية الدخل اإلجمالي أو على الذمة المالية وكذا أو‬
‫أي تنظيم آخر برسم الضرائب أو الرسوم الطابع اإلدارى والجمعيات أو تسيير‬

‫تسيير المؤسسات الفردية الخاضعة للنظام الجزائية‬

‫تسيير المستثمرات الفالحية‬

‫من نشاطهم الخاضع للرسم كبريات المؤسسات أو مراكز الضرائب‪ ،‬برسم الضرائب أو الرسوم غير او‬
‫أي جزء اخر المفروضة على تسيير المؤسسات التابعة لمديرية كبر فى األجور والرواتب المدفوعة‪ ،‬أو‬

‫المتكفل بها من قبل الهياكل الجبائية التي تخضع لها؟ تمسك وتسير الملفات الجبائية للمكلفين بالضربة‬
‫التابعين الختصاصها تصر الجداول وقوائم التحصيل وشهادات اإللغاء أو التخفيض وتعاينها وتصادق‬
‫عليها تتكفل بالجداول وسندات اإليرادات وتحصيل الضرائب والحقوق و الرسوم واألتاوى‬

‫* تنفذ العمليات المادية للدفع والقبض واستخراج النقود‬

‫تضبط الكتابات وتمركز تسليم القيم ؛ تبحث عن المعلومات الجبائية‬

‫وتجمعها وتستغلها؛ تراقب التصريحات وتنظم التدخالت‬

‫تدرس الشكاوى وتعالجها‬

‫تتابع المنازعات اإلدارية والقضائية‬

‫تدرس طلبات التخفيض اإلداري ؛‬

‫تضمن مهمة استقبال وإعالم المكلفين بالضريبة‬

‫تتكفل باإلجراءات اإلدارية المرتبطة بالوعاء السيما تلك المتعلقة بإنشاء المؤسسات أو التصريح‬

‫بكل تعديل تنظم المواعيد وتسيرها‬

‫تنشر المعلومات واآلراء لصالح المكلفين بالضريبة التابعين لمجال اختصاص المراكز الجوارية‬
‫للضرائب‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مصالح مديرية الضرائب‪:‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يتكون المركز الجواري للضرائب في ثالث (‪. )03‬‬

‫‪ .1‬المصلحة الرئيسية للتسيير‪ ،‬وتكلف بـ‪ :‬مصالح رئيسية وقباضة ومصلحتين‬

‫صالح المكلفين بالضريبة التابعين لمجال اختصاص المراكز الجوارية‬

‫‪ -‬إحصاء الممتلكات و النشطات وتسيير الوعاء من خالل إعداد فرض الضرائب وكذا بالمراقبة الشكلية‬
‫للتصريحات المصادقة على الجداول وسندات اإليرادات وتقديمها لرئيس المركز للموافقة عليها‪ ،‬بصفته‬
‫وكيال مفوضا للمدير الوالئي للضرائب إعداد اقتراحات برامج المكلفين بالضريبة في مختلف المراقبات‬

‫‪ -‬تعمل على تسيير مصلحة جباية النشاطات التجارية والحرفية‪ ،‬وتكلف ب‪ :‬الليلة الجزافية الداخلية‬
‫واستالم التصريحات التي يحررها المكلفين بالضريبة المتابعون حسب نظام‬

‫الضريبة الجزافية الوحيدة‪ ،‬و كذا إعداد العقود المتصلة بها ؟‬

‫ب مصلحة الجباية الزراعية‪ ،‬وتكلف بـ‪ - :‬المراقبة الشكلية للتصريحات و اقتراح ملفات مكلفين‬
‫بالضريبة للمراقبة على أساس المستندات‪ - .‬التكفل بالملفات الجبائية للمزارعين والمربين وكذا استقبال‬
‫واستغالل التصريحات ومراقبتها الشكلية و اقتراح تسجيل ملفات المكلفين بالضريبة للمراقبة على أساس‬
‫المستندات‬

‫مصلحة حماية المداخيل والممتلكات‪ ،‬وتكلف ب‪:‬‬

‫الل األشخاص هللا األشخاص الطبي أن بعنوان الضريبة على الدخل مقر السكن في العربية الحمار‬

‫الممتلكات أو األشخاص المعنويين الذين يمارسون النشاطات غير ربحية بعنوان الضريبة على الدخل‬
‫اإلجمالي أو أي جزء من نشاطاتهم يمكن فرض الضريبة عليها‪ .‬اقتراح التسجيل‪ ،‬حسد أجور أو والو‬
‫المراقبة الشكلية للتصريحات و المراجعة المحدقة د مصلحة الجاية العقارية‪ ،‬وتكلف ب للوضعية‬
‫الجبائية الشاملة حسب الحالة في برنامج المراقبة ‪ .‬على أساس المستندات‬

‫الممتلكات العقارية ‪ -‬التكفل بالملفات الجبائية واستغالل تصريحات األشخاص بعنوان الضرائب أو‬
‫الرسوم المفروضة على المستندات أو على أساس المراجعة المعمقة للوضعية الجبائية الشاملة‪ - .‬المراقبة‬
‫الشكلية للتصريحات واقتراح تسجيل ملفات المكلفين بالضريبة لبرنامج المراقبة على أساس‬

‫‪ . 2‬المصلحة الرئيسية للمراقبة والبحث‪ ،‬وتكلف بضمان‪ :‬تشكيل ومسك فهارس المصادر المحلية‬
‫للمعلومات وبطاقيات المكلفين بالضريبة المقيمين في مح‬

‫المركز الجواري للضرائب والممتلكات العقارية المتواجدة فيه متابعة تنفيذ برامج المراقبة على أساس‬
‫مستندات التصريحات والبحث عن المادة الخاضعة للضريبة‬

‫وتقييم نشاطات المصالح المعنية‪.‬‬

‫تعمل على تسيير‬

‫‪29‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫(‪ )1‬مصلحة البطاقيات والمقارنات‪ ،‬وتكلف به الم االلة المعطيات ومختلف البطاقيات المسوكة و التي‬
‫تخص الوعاء والمراقبة والتحصيل الضريبي وتسييرها‪.‬‬

‫متابعة الستعمال المعلومات المستردة وإعداد الوضعيات اإلحصائية الدورية وكذا تقييم نشاطات‬
‫المصلحة‪ ،‬ال سيماء التي ترتبط مع مؤشرات التسيير‪ .‬ب مصلحة البحث والتدخالت التي في شكل فرق‪،‬‬
‫وتكلف كل وتسير فهرس مصادر المعلومات في الشكل فرق وعاء الضريبة مع مراقبة الضريبة و‬
‫تحصيلها‪.‬‬

‫‪ -‬تنفيذ البرامج الدورية للبحث عن المعلومة الحبانية بعنوان حق االطالع اقتراح تسجيل أشخاص‬
‫طبيعيين في برنامج مراقبة المداخيل‪.‬‬

‫ج مصلحة المراقبة‪ ،‬وتكلف بن‬

‫‪ -‬تنفيذ البرامج المقررة بعنوان المراقبة على أساس المستندات للتصريحات؛ التراح تسجيل مكلفين‬
‫بالضريبة في برنامج مراقبة المداخيل‪.‬‬

‫‪ 3‬المصلحة الرئيسية للمنازعات‪ ،‬وتكلف بـن‬

‫‪ -‬دراسة كل طعون نزاعية أو اعنانية موجهة للمركز الجواري للضرائب ‪ - .‬التكفل‬

‫بإجراء التبليغ واألمر بالصرف القرارات اإللغاء أو التخفيض المقررة ‪ -‬متابعة القضايا النزاعية المقدمة‬
‫أمام الهيئات القضائية‪.‬‬

‫تعمل على تسيير‪( :‬أ ) مصلحة االحتجاجات‬

‫‪ ،‬وتكلف بـ‪ - :‬دراسة الطعون المسبقة المتعلقة بوعاء الحقوق والضرائب والرسوم المتنازع عليها؛ ‪-‬‬
‫دراسة الطعون المسبقة التي تهدف إلى االحتجاج على أعمال المالحقات أو اإلجراءات المتصلة بها أو‬
‫إلى المطالبة بأشياء تم حجزها‪.‬‬

‫ب مصلحة لجان الطعن والمنازعات القضائية‪ ،‬وتكلف بن ‪ -‬دراسة الطعون الخاضعة الختصاص لجان‬
‫طعن للضرائب المباشرة والرسم‪ .‬على القيمة المضافة ولجان‬

‫الطعن أإلعفائي‬

‫‪30‬‬
 ‫متابعة الطعون والشكاوى التي تقدم أم البنات القضائية وذلك باالتصال مع المصلحة المعنية في ج‬
‫مصلحة التبليغ واألمر بالصرف في حدود االختصاص القانوني للمركز الجواري للضرائب‪ ،‬وتكلف بن‬
‫‪ -‬تبليغ القرارات المتخذة في مجال مختلف الفعون إلى المكلفين بالضريبة و إلى المصالح المعنية ‪ .‬األمر‬
‫بصرف اإللغاءات والتخفيضات المدونة و إعداد الشهادات المتصلة بهاء ‪ -‬إعداد المعلومات اإلحصائية‬
‫الدورية المتعة معالجة المنازعات‪ ،‬وتبليغها إلى المصالح المعنية للتكفل بها‪.‬‬

‫القباضة‪ ،‬وتكلف به إحصائية‬

‫نات المحمون إلى المكلفين به الدورية المنكر و اعداد الشهادات المنه المنازعات وتبليغها إلى معالجة‬
‫المحاسبة العامة وتقديم حسابات التسيير المعدة‬

‫جداول عامة أو فردية أصدرت ) التكفل بالتسديدات التي يقوم بها المكلفون بالصربية بعنوان المدفوعات‬
‫التلقائية التي تمت أو أصدرت في حقهم وكنا ‪ .‬في مجال التحصيل العمارة المفعول والمتعلقة بالتحصيل‬
‫الجبري المنصوص عليها فى التشريع والتنظيم متابعة وضعيتهم إلى مجلس المحاسبة‬

‫العالية للتكفل‬

‫للضريبة ‪ -‬مسك محاسبة‬

‫بعنوان‬

‫‪ -‬تنفيذ اإلجراءات‬

‫مطابقة لقواعد‬

‫تعمل على تسيير‪ :‬أ) مصلحة الصندوق‬

‫ب مصلحة المحاسبة‬

‫ج مصلحة المتابعات‪.‬‬
‫‪31‬‬
 ‫تنظم مصلحة المتابعات في شكل فرق‪.‬‬

‫‪ 5‬مصلحة االستقبال واإلعالم‪ ،‬وتكلف بن ‪ -‬تنظيم استقبال المكلفين بالضريبة وإعالمهم ‪ -‬نشر‬
‫المعلومات حول الحقوق والواجبات الجابة المكنين بالضريبة التابعين للمركز الجواري للضرائب‪.‬‬

‫‪ 6‬مصلحة اإلعالم اآللي و الوسائل‪ ،‬وتكلف بن ‪ -‬استغالل التطبيقات المعلوماتية وتأمينها‪ ،‬وكذا تسيير‬
‫التأهيالت و رخص الدخول الموافقة لها؛ ‪ -‬إحصاء حاجيات المصالح من عتاد ولوازم أخرى وكذا‬
‫التكفل بصيانة التجهيزات اإلشراف على المهام المرتبطة بالنظافة وأمن المحالت‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل األول‪:‬‬

‫مراجع‪:‬‬

‫[‪ :]17‬بيريتي جي إم‪ ،)2008( .‬معجم الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة الخامسة دونود‪.‬‬

‫[‪ :]18‬ب‪.‬غوس‪" .‬إدارة الموارد البشرية"‪HR.470 ،‬‬

‫[‪ :]19‬الدليل المنهجي للتوظيف من ‪ .ACCESS‬ر‪ ،‬ص‪1.‬‬

‫[‪ :]20‬غيوت‪ .‬جينز‪" .‬التوظيف المنهجي للموظفين"‪ .‬باريس‪ ،‬طبعة المؤسسة الحديثة‪ ،1983 ،‬ص‬
‫‪215‬‬

‫[‪ :]21‬إيديغوفر‪ ،‬جي آر وآخرون‪" .‬اقتصاديات األعمال‪ :‬المعرفة والتقنية"‪ .‬طبعة ناثان‪.‬‬

‫[‪ ،Lethielleux L. (2014) :]22‬أساسيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إصدارات ‪ ،Gualino‬الطبعة‬

‫السادسة‪ ،‬ص‪.65‬‬

‫[‪ ،Lethielleux L. (2014) :]23‬أساسيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬طبعات ‪ ،Gualino‬الطبعة‬

‫السادسة‪ ،‬ص‪.69‬‬

‫[‪ :]24‬سيكيو إل‪ ،.‬بلوندين إل‪ ،.‬فابي بي وآخرون‪ ،)2001( .‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬طبعة دي بوك‪،‬‬
‫ص‪.267‬‬

‫[‪ :]25‬ستيميك أ‪ ،)2011( .‬التفاوض‪ ،‬طبعة دونود‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬ص‪.10‬‬

‫[‪“ :]26‬أوراق األدوات الخاصة بالماجستير في إدارة الموارد البشرية في ‪ ”IAE‬في تولوز‪ .‬الصفحة ‪2‬‬

‫[‪ :]27‬ل‪.‬كادين‪ ،‬ف‪.‬غيرين‪ ،‬ف‪.‬بيجيري‪ " .‬ادارة الموارد البشرية "‪ .‬الطبعة دونود‪ ،2007 ،‬ص‪15.‬‬

‫[‪ :]28‬أمياخ‪ .‬بنيامين‪ ،‬غيوت باستيان وآخرون‪" .‬التوظيف وإدارة الموارد البشرية"‪،MSG II، 2003 .‬‬
‫ص ‪.3‬‬

‫[‪ :]29‬مايكل‪ .‬كريستوثوم‪" .‬تقنيات وممارسات التوظيف"‪ .‬فرنسا‪ :‬طبعة المنظمة‪ ،1980 ،‬ص‪5‬‬

‫[‪ :]30‬ريمون – آالن تييتارت وجان ماركس‪ .‬زوريب‪ .‬االستراتيجيات‪ ،‬المفاهيم‪ ،‬األساليب‪ ،‬التنفيذ‪،‬‬
‫دونود‪ ،‬الطبعة الثانية‪2009 ،‬‬

‫[‪ :]31‬جان بيير سيتو‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مبادئ عامة وحاالت عملية‪ ،‬الطبعة الثانية‪.1997 ،‬‬

‫[‪ :]32‬ديمتري فايس‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬إصدارات المنظمة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪.2005 ،‬‬
 ‫خاتمة ‪:‬‬
‫تقوم وظيفة الموارد البشرية بتنسيق الماضي والمستقبل‪ ،‬والمراقبة والجمع‪،‬‬
‫وإعطاء الرؤية‪ ،‬وإعادة بناء الروابط االجتماعية بين جميع الالعبين في المنظمة‪ . .‬تهدف‬
‫إدارة الموارد البشرية إلى أن تكون أحد فروع العلوم االجتماعية التي تتكون من إنشاء‬
‫وتعبئة المعرفة المفيدة ألصحاب المصلحة والضرورية لفهم وفهم والتفاوض ومحاولة حل‬
‫المشكالت المرتبطة بتنظيم العمل في المنظمات‪.‬‬