‫تحت تأطير األستاذة‪:‬‬

‫❖ نويرة منى‬ ‫❖ خنين عبد السالم‬

‫❖ بورحلة محمد‬

‫دفعة‪2023/2020 :‬‬
 ‫شكر وعرفـان‬
‫بعون اهلل و توفيقه تم هذا العمل المبارك نتيجة الجهود الموثورة و‬

‫التوجيهات المذخورة‪ ،‬و بهذه المناسبة الغالية ال يفوتنا نحن الطالبان‪:‬‬

‫خنين عبد السالم– بورحلة محمد‬

‫أن نتوجه بالشكر الجزيل إلى األستاذة نويوة منى التي‬

‫منحتنا من وقتها ومن توجيهاتها القيمة ولم تضني علينا بما‬

‫عندها من حسن التدبير دونما كلل أو تقصير‬

‫كما نتوجه بالشكر الخاص إلى السيد‪ /‬لبصير أحمد‪ .‬رئيس مصلحة‬

‫تسيير الموارد البشرية بمستشفى محمد بوضياف‬

‫على توجيهاته القيمة‪.‬‬

 ‫إهداء‬
‫إلى هبة الرحمان للناس جميعا هي النبع الذي سقـاني ما‬

‫شئت من فيض الدفء والحنان إنها اإليمان و الخير و النور‪،‬‬

‫هي سر وجودي أمي وحسبي لفظ أمي حفظها اهلل وأطال في عمرها‪.‬‬

‫إلى أعز أب الذي كان سببا في نجاحي وتواصلي في‬

‫العمل رحمه اهلل برحمته وأسكنه فسيح جنانه‪.‬‬

‫إلى جميع إخوتي وأخواتي وكل األهل واألقـارب‬

‫إلى صديقي الذي تقـاسمت معه عبء هذا العمل‬

‫المتواضع " بورحلة محمد "‬

‫وأخيرا إلى كل أصدقـائي الذين ال تحويهم مذكرتي ولكن تتسع لجميعهم ذاكرتي‪.‬‬
‫وأخص بالذكر رفيقي "عادل"‪.‬‬
 ‫إهداء‬
‫إلى هبة الرحمان للناس جميعا هي النبع الذي سقـاني ما‬

‫شئت من فيض الدفء والحنان إنها اإليمان و الخير و النور‪،‬‬

‫هي سر وجودي أمي وحسبي لفظ أمي حفظها اهلل وأطال في عمرها‪.‬‬

‫إلى أعز أب الذي كان سببا في نجاحي وتواصلي في‬

‫العمل رحمه اهلل برحمته وأسكنه فسيح جنانه‪.‬‬

‫إلى جميع إخوتي وأخواتي وكل األهل واألقـارب‬

‫إلى صديقي الذي تقـاسمت معه عبء هذا العمل‬

‫المتواضع " خنين عبد السالم "‬

‫وأخيرا إلى كل أصدقـائي الذين ال تحويهم مذكرتي ولكن تتسع لجميعهم ذاكرتي‪.‬‬
‫وأخص بالذكر رفيقي "عادل"‪.‬‬
‫مقدمة عامة‬
‫أثر التكوين في أداء الموارد البشرية دراسة حالة بمستشفى محمد بوضياف‬ ‫مقدمة عامـة‬

‫المقدمة‬
‫لم يعد كاف أن تكون الوضعية المالية للمؤسسة جيدة وامتالكها ألحدث التجهيزات‬
‫ذات التكنولوجيا العالية ولغيرها من األمور المادية لضمان استقرار ونجاح المؤسسة‪ ،‬بل هناك‬
‫ثالث متغيرات يجب توافرها لضمان ذلك االستقرار والنجاح أولها الموارد البشرية وثانيها الموارد‬
‫المالية والمادية وثالثها التنظيم‪ ،‬إذ يجب مراعاة هذا الترتيب‪ ،‬فالمورد البشري الكفء يضمن‬
‫االستعمال الحسن للموارد المالية المتاحة للمؤسسة وذلك بالقيام بالتنظيم الفعال لمختلف الموارد‬
‫البشرية والمادية المتاحة للمؤسسة‪.‬‬

‫ففي ظل االقتصاد االشتراكي إعتقد مسيرونا أن نقطة البداية في المؤسسة هي رأس‬

‫المال المادي‪ ،‬ولكن مع دخولنا في اقتصاد السوق تبين أن رأس المال المادي يحتاج إلى رأس‬
‫مال بشري يعمل على تدبيره بأحسن الطرق وضرورة االهتمام والتركيز أكثر على وظيفة إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ .‬فالعنصر البشري يعتبر المؤشر المحدد والمميز للمؤسسة الناجحة لذا وجب‬
‫التركيز عليه واالهتمام به‪ ،‬كما أن التنمية االقتصادية ال تقوم إال بتخطيط وتنظيم سليم للموارد‬
‫والطاقات البشرية‪ ،‬فموضوع إدارة الموارد البشرية يعتبر علم وفن ونظام في آن واحد‪ ،‬يعتبر‬
‫علم نظ ار الحتوائه على معالم وقواعد يقوم عليها‪ ،‬أما عن كونه فن فهذا العتماده على المهارة‬
‫واالبتكار في سبيل توجيه العاملين إلى الطريقة الفعالة بهدف تحقيق التعاون اإلنساني‪ ،‬هذا‬
‫إضافة لكونه نظام يطبق بطريقة دورية وأسلوب علمي محكم‪.‬‬

‫إن اكتساب الموارد البشرية للمؤهالت العلمية والخبرات الالزمة وللعملية اإلنتاجية‬
‫الحديثة ال يمكن أن تتم إال بواسطة توفير التعليم والتكوين لهذه الموارد‪.‬‬
‫أثر التكوين في أداء الموارد البشرية دراسة حالة بمستشفى محمد بوضياف‬ ‫مقدمة عامـة‬

‫طرح اإلشكالية‪:‬‬
‫لقد أصبحت المؤسسات تهتم بعناصرها البشرية من حيث تكوينها واالهتمام بها‪ ،‬فما مدى‬
‫تأثير التكوين في أداء الموارد البشرية؟‬
‫انطالقا من هذه اإلشكالية المطروحة يمكن صياغة األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫• ما هو دور وأهمية العنصر البشري على مستوى اإلدارة؟‬
‫• ما هي العوامل المؤثرة في أداء األفراد على مستوى اإلدارة؟‬
‫• ما هي العناصر المعتمد عليها من طرف اإلدارة في تقييم أداء أفرادها؟‬

‫فرضيات البحث‪:‬‬
‫بعد تجميع المعلومات التي يعتقد أنها ترتبط بالموضوع قمنا بصياغة عدد من الفرضيات وهي‪:‬‬
‫• العنصر البشري يعتبر عنصر أساسي في التنمية‪.‬‬
‫• إن االهتمام بالتكوين الجيد لألفراد يسمح برفع مستوى أدائهم ومنه تخفيض معدل حوادث‬
‫العمل‪.‬‬
‫• يساهم التكوين في توفير فرص اكتساب الفرد لخبرات تزيد من قدرة اإلدارة التنافسية‪.‬‬
‫أثر التكوين في أداء الموارد البشرية دراسة حالة بمستشفى محمد بوضياف‬ ‫مقدمة عامـة‬

‫أهمية وأهداف البحث‪:‬‬

‫• أهمية البحث تكمن في تحليل وظيفة تسيير الموارد البشرية والتركيز على وظيفة التكوين‬
‫وعرضها بصفة مبسطة وسهلة‪.‬‬
‫• إدراك الكثير من الدول أن النجاح في تحقيق أهداف أي جهود تنموية‪ ،‬خصوصا في ظل‬
‫محدودية الموارد البشرية والمالية لبعضها‪ ،‬مرتبط بمدى القدرة على إحداث التغيرات أما‬
‫أهداف البحث فتكمن في‪:‬‬
‫‪ -‬تسليط الضوء على موضوع تسيير الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬إظهار فعالية وأثر التكوين على أداء الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬إظهار مدى تطبيق وممارسة التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق بعض األهداف المتوخاة من عملية التكوين وتأهيل األفراد وهذا بتحقيق النتائج في‬
‫كل دورة‪.‬‬
‫أسباب اختيار البحث‪:‬‬
‫• محاولة معرفة أهمية التكوين وأثره في رفع أداء األفراد‪.‬‬
‫• كون أن التكوين هو وسيلة من الوسائل الفعالة لرفع مستوى األفراد والمؤسسة‪.‬‬
‫• قابلية الموضوع للبحث والدراسة‪.‬‬
‫أثر التكوين في أداء الموارد البشرية دراسة حالة بمستشفى محمد بوضياف‬ ‫مقدمة عامـة‬

‫خطة البحث‪:‬‬
‫الباب األول‪ :‬الجانب النظري‬
‫الصفحة‬ ‫المحتويات‬
‫المقدمة‬
‫الفصل األول‪:‬التكوين‬
‫تمهيد‬
‫المبحث األول‪:‬ماهية التكوين‬
‫المطلب األول‪:‬مفهوم التكوين‬
‫المطلب الثاني‪:‬أنواع التكوين‬
‫المطلب الثالث‪:‬مبادئ التكوين‬
‫المطلب الرابع‪:‬أهمية و أهداف التكوين‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تصميم برنامج التكوين‬
‫المطلب األول‪:‬تصميم البرامج التكوينية‬
‫المطلب الثاني‪:‬الظروف المؤثرة على برامج التكوين‬
‫المطلب الثالث‪:‬تنفيذ و تقييم برامج التكوين‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مشكالت و معوقات الرنامج التكويني‬
‫خالصة الفصل األول‬
‫الفصل الثاني‪ :‬أداء الموارد البشرية‬
‫تمهيد‬
‫المبحث األول‪ :‬األداء‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع األداء‬
‫المطلب الثالث‪ :‬محددات األداء‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أهمية األداء‬
‫المبحث الثاني‪:‬تقييم األداء و أثر التكوين عليه‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء‬
‫المطلب الثاني‪ :‬طرق تقييم األداء‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف تقييم األداء‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أثر التكوين على أداء المورد البشري‬
‫خالصة الفصل الثاني‬
‫أثر التكوين في أداء الموارد البشرية دراسة حالة بمستشفى محمد بوضياف‬ ‫مقدمة عامـة‬

‫الباب الثاني‪ :‬الجانب التطبيقي‬

‫الفصل الثالث‪:‬دراسة حالة بالمؤسسة اإلستشفائية محمد بوضياف الخروب‬
‫تمهيد‬
‫المبحث األول‪ :‬دراسة حالة المؤسسة االستشفائية محمد بوضياف بالخروب‬
‫المطلب األول‪:‬نشأة المؤسسة‬
‫المطلب الثاني‪:‬تعريف المؤسسة االستشفائية محمد بوضياف بالخروب‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف المؤسسة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي اإلداري و الهيكل التنظيمي للوحدات و المصالح‬
‫المطلب األول‪ :‬الهيكل التنظيمي اإلداري للمؤسسة العمومية االستشفائية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي للمصالح والوحدات االستشفائية‬
‫المطلب الثالث الهيكل التنظيمي للمديرية الفرعية للموارد البشرية‬
‫المطلب الرابع المديرية الفرعية للموارد البشرية‬
‫المبحث الثالث‪ :‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة التطبيقية‬
‫المطلب االول‪ :‬أهداف المؤسسة من التكوين‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نوع التكوين المختار في الدراسة‬
‫المطلب الثالث‪ :‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة‬
‫المطلب الرابع‪ :‬عالقة النتائج بالفرضيات‬
‫خالصة الفصل الثالث‬
‫الخـــــاتمة‬
‫قائمة المراجع‬
‫الجانب النظري‬
‫الفصل األول‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫في ظل التغيرات اإلقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬التي تواجهها المؤسسات العامة والخاصة اليوم والتي‬
‫من أبرزها شدة المنافسة بين المؤسسات وحدوث التطورات التكنولوجية الهائلة وسيطرة المعلومات على‬
‫مختلف مجاالت الحياة وغيرها من التغيرات التي تتطلب من المؤسسات إتخاذ كم هائل ومتنوع من الق اررات‬
‫لمسايرته ومن ثم تحقيق أهدافها‪ ،‬فالموارد البشرية من أكثر الموارد أهمية بحيث يعتبر الثروة الجوهرية‬
‫بالنسبة للمؤسسة كون هذه الموارد تمتلك طاقات وقدرات إلمتالكها الموارد األخرى‪ ،‬فاإلهتمام بالموارد‬
‫البشرية ورعايتها يعد أهم ظاهرة تشغل بال المسؤولين بالدول المتقدمة والنامية على حد السواء ويرجع ذلك‬
‫لكون الموارد البشرية أهم عناصر لإلنتاج‪ ،‬وعلى ضوء ماسبق أصبح التكوين أحد العوامل الحاسمة في‬
‫بناء وتعزيز القدرات الفردية والجماعية للعاملين‪ ،‬حيث يتحدد أداء المؤسسة وقدرتها على تحقيق أهدافها‬
‫بناءا على مهارات وكفاءات موظفيها‪ ،‬وسنتناول في هذا الفصل التكوين من خالل التطرق إلى مايلي‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬خصصناه لماهية التكوين‪ ،‬حيث قمنا بتحديد مفهوم التكوين أنواعه‪ ،‬مبادئه‪ ،‬أهمية‬

‫وأهداف التكوين‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تطرقنا لتصميم برنامج التكوين‪ ،‬الظروف المؤثرة‪ ،‬تنفيذ وتقييم البرامج التكوينية‪،‬‬
‫مشكالت ومعوقات البرنامج التكويني‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول ماهية التكوين‪:‬‬

‫تعد الموارد البشرية أحد أهم العوامل التي تؤثر في نجاح وتطور المؤسسات‪ ،‬ولمسايرة التغيرات‬
‫ومواجهة التحديات التي يفرضها التطور العلمي والتكنولوجي والمعرفي‪ ،‬يأتي دور التكوين كأحد األدوات‬
‫الرئيسية لتنمية الموارد البشرية وتعزيز قدراتها‪ ،‬وعليه سنحاول تحديد ماهية التكوين من خالل تحديد مفهومه‪،‬‬
‫انواعه‪ ،‬مبادئه‪ ،‬أهميته وأهدافه‪.‬‬
‫المطلب األول مفهوم التكوين‪:‬‬
‫‪-‬يعرف على أنه " عملية تستهدف إجراء تغيير دائم نسبيا في قدرات الفرد مما يساعده على أداء الوظيفة‪،‬‬
‫بطريقة أفضل ويتمثل التكوين في مجموعة من الوظائف المخططة مسبقا والتي تستهدف تزويد العمال‬
‫بالمعارف والمها ارت المواقف والتصرفات التي تمكن من تسهيل إندماجهم في المنظمة ومن تحقيق أهداف‬
‫الفاعلية فيها‪ ،‬وهو عملية مخططة في إطار اإلستراتيجية العامة في المنظمة‪.1".....‬‬

‫‪-‬يعرفه الدكتور وصفي عقيلي على انه "برامج متخصصة‪ ،‬تعد وتصمم من أجل إكساب عمال المنظمة‬
‫في كافة مستوياتها معارف ومهارات وأنماط سلوكية جديدة وتطوير المعارف والمهارات‪.2".....‬‬

‫‪-‬ويعرف أيضا "عملية تعلم سلسلة من السلوك المبرمج أو مجموعة متتابعة من التصرفات المحددة مسبقا"‪.3‬‬

‫ومن خالل هاته التعاريف يفهم أن التكوين هو عملية هادفة وأنه وسيلة وليس غاية‪ ،‬كما يصنف أنه‬
‫عملية منظمة يقوم على أساس التخطيط والتنظيم وهو عملية مستمرة‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد عبد الفتاح الصرفي ‪ ،‬اإلدارة الرائدة ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص‪.02‬‬
‫‪2‬أحمد وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي ‪،‬ط‪ ،1‬دار النهضة العربية‪,‬بيروت‪.1881,‬‬
‫‪3‬نو الدين حروش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية دار األمة للطباعة والترجمة و التوزيع‪,‬ط‪,1822 ,2‬ص‪.78‬‬
‫‪3‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني أنواع التكوين‪:‬‬

‫هناك العديد من أنواع التكوين‪ ،‬واستخدام كل نوع من هذه االنواع يعتمد على األهداف المطلوب الوصول‬
‫إليها‪ ،‬وعلى الجهة المسؤولة على التكوين وقدرات األفراد الذين يوجهون إلى التكوين‪ ،‬وفي هذا الصدد‬
‫الم ؤسسة هي التي تحدد وتختار أحسنها أداء ألهدافها وأقلها تكاليف ومن هذه األنواع من التكوينات مايتم‬
‫حسب مرحلة التوظيف ومنها ما يتم حسب نوعية الوظيفة‪ ،‬وحسب المكان‪ ،‬وتتمثل أنواع التكوين في األتي‪:1‬‬
‫الفرع األول‪ :‬حسب مرحلة التوظيف‪:‬‬
‫وهو التكوين الذي يحصل عليه الفرد حديث اإللتحاق بالوظيفة‪ ،‬وكذلك بعد أن يلتحق الفرد بالعمل وينقسم‬
‫هذا النوع من التكوين إلى‪:‬‬
‫أوال‪ :‬توجيه الموظف الجديد‪:‬‬
‫يبدأ اإلعداد حين ينتهي التعليم وكل برنامج فعال ومتكامل يمكن إق ارره لإلعداد يفترض التنسيق بين هذين‬
‫األمرين‪ ،‬فالموظف اليمكن إعتباره مؤهال بطريقة كافية إذا أكتفى بمجرد ماتقدمه له المؤسسات التربوية من‬
‫التعليم العام والمعاهد التي تتولى تدريبه بعد حصوله على وظيفة‪.‬‬
‫ثانيــا‪ :‬التكوين أثناء العمل‪:‬‬
‫ترغب المؤسسات أحيانا في تقديم التكوين في موقع العمل‪ ،‬وليس في مكان آخر‪ ،‬حتى تضمن كفاءة أعلى‬
‫وأحسن للتكوين‪ ،‬حينها تشجع وتسعى إلى أن يقوم المشرفون المباشرون فيها بتقديم المعلومات التكوينية‬
‫على مستوى فردي للمتكونين‪ ،‬ومما يزيد من أهمية التكوين أن كثير من آالت اليوم تتميز بالتعقيد‪ ،‬األمر‬
‫الذي ال يتماشى وخبرة العمل الماضية‪ ،‬وبذلك عليه أن يتلقى تكوينا مباش ار على تلك األلة ومن المشرف‬
‫عليها‪.‬‬
‫كما يعاب على هذا النوع من التكوين انه ليس هناك ضمان أنه سيتم بكفاءة ما لم يكن هذا المشرف مدربا‬
‫ومكونا وماه ار هو األخر‪.‬‬

‫‪ 1‬احمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر ‪ ، 1998 ،‬ص ‪.855‬‬

‫‪4‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫ثالثــا‪ :‬التكوين بغرض تجديد المعرفة‪:‬‬

‫حينما تتقادم معارف ومهارات األفراد على األخص حينما يكون هناك أساليب عمل وتكنولوجيا وأنظمة‬
‫جديدة ‪ ،‬يلزم األمر تقديم التكوين المناسب لذلك وعلى سبيل المثال حينما تدخل المعلومات الحديثة وأنظمة‬
‫الكمبيوتر في أعمال المشتريات والحسابات واألجور‪ ،‬وحفظ المستندات‪ ،‬يحتاج شاغل هذه االعمال إلى‬
‫معارف ومهارات جديدة تمكنه من أداء العمل باستخدام األنظمة الحديثة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬التكوين من اجل الترقية والنقـل‪:‬‬
‫وهو ذلك التكوين الالزم إلعداد الفرد لتولي وظيفة جديدة أو القيام بواجبات ومسؤوليات جديدة أيضا‪ ،‬ويرجع‬
‫هذا إلختالف المهارات والمعارف للفرد‪ ،‬ولهذا يجب تدارك هذا اإلختالف لسد العجز في المعارف والمهارات‬
‫بالتكوين‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬التكوين لتهيئة المعاش‪:‬‬
‫تقوم بعض المؤسسات الراقية والمتطورة‪ ،‬بتهيئة العمال الكبار في السن لإلحالة على التقاعد‪ ،‬وبدال أن‬
‫يشعر الفرد فجأة أنه تم االستغناء عنه كليا يتم تدريبه عن البحث عن طرق جديدة للعمل أو عن طرق‬
‫لإلستمتاع بالحياة‪ ،‬والبحث عن إهتمامات أخرى غير الوظيفة والسيطرة على الضغوط والتوترات الخاصة‬
‫بالخروج للمعاش‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرع الثاني‪ :‬التكوين حسب نوع الوظائف‬

‫حسب هذا النوع من التكوين نميز عدة تصنيفات‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تكوين مهني‬
‫يهتم هذا النوع بالمهارات اليدوية والميكانيكية في األعمال الفنية والمهنية‪ ،‬كأعمال الكهرباء‪ ،‬النجارة‪،‬‬
‫الميكانيك‪ ،‬الصيانة والتشغيل ‪ ...‬إلخ‪ ،‬حيث يهدف التكوين المهني إلى إعداد الفرد للقيام بعمل واحد أو‬
‫عدة أعمال متعلقة ببعضها‪ ،‬كما توجد المعاهد الفنية ومراكز التكوين المهني التي يمكن اإللتحاق بها للتكوين‬
‫على بعض المهن‪ ،‬وغالبا ما تتوفر في هذه المراكز التكوينية اإلمكانات التي تمكن من إكتساب العمال‬
‫لمهارات وقدرات كبيرة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تكوين تخصصي‪:‬‬
‫ويشمل هذا التكوين الخبرات والمهارات المتخصصة لم ازولة مهنة أو عمل متخصص‪ ،‬كوظائف األطباء والمهندسين والمحاسبين‪،‬‬
‫ويهدف هذا التدريب إلى تنمية المهارات والخبرات المتخصصة بغية توفير اإلمكانيات لمواجهة مشاكل العمل‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التكوين القيادي (اإلداري)‪:‬‬
‫يختص بتعليم أصول وأنواع القيادات والعالقات اإلنسانية كما يتضمن تعليم المعارف والمهارات اإلدارية‬
‫والقيادية الالزمة لتقلد المناصب اإلدارية األدنى الوسطى أو العليا‪ ،‬وهي معارف تشمل العمليات من تخطيط‬
‫تنظيم ورقابة إتخاذ ق اررات توجيه وقيادة وتحفيز‪ ،‬إدارة جماعات العمل التنسيق واإلتصال‪².‬‬

‫‪ 1‬أحمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪ ، 5‬مركز التنمية اإلدارية ‪ ،‬مصر ‪ ، 1998 ،‬ص‪.396‬‬
‫‪ 2‬صالح الدين عبد الباقي ‪،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر ‪ ، 2000 ،‬ص ‪.276‬‬
‫‪6‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرع الثالث‪ :‬التكوين حسب المكان‬

‫‪1‬‬‫وينقسم هذا النوع من التكوين إلى‪:‬‬
‫التكوين الداخلي (داخل المؤسسة)‪:‬‬
‫وهو تكوين العامل للتحكم في الوظيفة واألعمال ضمن الظروف والشروط الداخلية‪ ،‬الواقعية للمؤسسة وهو‬
‫معتاد عليها ويؤدي فيها أيضا نشاطاته الجديدة بعد التكوين وقد يكون تحت إشراف مؤطرين من داخل‬
‫المؤسسة أو خارجها وتعتبر هذه الطريقة من أقل الطرق تكلفة‪ ،‬ويوجد أيضا نوع أخر من التكوين الداخلي‬
‫هو مايسمى بالتكوين في موقع العمل‪.‬‬
‫•التكوين الخارجي (خارج المؤسسة)‪:‬‬
‫تختار بعض المؤسسات نقل كل أو جزء من نشاطها التكويني خارج المؤسسة وذلك إذا كانت الخبرة التكوينية‬
‫وأدوات التكوين متاحة بشكل أفضل خارج المؤسسة‪ ،‬ويمكن اإلستعانة في التكوين الخارجي إما في مؤسسات‬
‫خاصة سواء كانت مكاتب خاصة أو مؤسسات تكوينية متخصصة أو باإللتحاق ببرامج حكومية أي برامج‬
‫تكوين تدعمها الدولة أو الجامعات‪.‬‬

‫‪ 1‬أمين الساعاتي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬التدريب من النظرية إلى التطبيق ‪ ،‬دار الفكر العربي للنشر والتوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ ،198‬ص‪119-118 ،‬‬

‫‪7‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثالث‪:‬مبادئ التكوين‬

‫توصلت األبحاث والدراسات حول التكوين إلى مجموعة من المبادئ التي تصلح كمعايير ترشيدية‪ ،‬لنقل‬
‫المهارة والمعرفة وتغير اإلتجاه بما يتماشى ومصلحة المنظمة ومن أهم هذه المبادئ‪:‬‬
‫أ)‪ .‬تدريجية العملية التكوينية‪ ،‬وتوزيعها على مراحل معينة‪ ،‬بحيث تتناسب مع ما يقوم به العمل من أعمال‬
‫ومع قدرتهم على الفهم الفهم والتطبيق فليس من المفيد على سبيل المثال عقد دورة تكوينية في أصول القيادة‬
‫اإلدارية للموظفين الجدد يمارسوا مسؤوليات قيادية يتوقع أن يمارسوها في المستقبل القريب‪.‬‬
‫ب)‪ .‬ضرورة ربط حضور دورات تكوينية بحوافز معينة تشجع المتكونين على الحضور‪ ،‬والمشاركة للعالقة‬
‫بين مشاركتهم واجتيازهم الدورات بنجاح‪ ،‬وبين فرص الترقية في الوظائف‪.1‬‬
‫ج)‪ .‬متابعة المكون للمتكونين بإتاحة المجال لهم‪ ،‬بالمشاركة في النقاش وطرح األسئلة واإلجتهاد في األجوبة‬
‫وأن يعتبر نفسه في مهمة المرشد الحريص على إيجاد الحلول المناسبة لمشاركة العمل وليس كواعظ فقط‪،‬‬
‫وتعتبر المتابعة نوعا من التغذية العكسية‪.‬‬
‫د‪ .‬اإلهتمام بانتقاء الموظفين الراغبين في التكوين‪ ،‬والذين لهم فرص مناسبة لحضور الدورات التكوينية‪،‬‬
‫وعدم انتقاء األشخاص دون ذلك‪ ،‬فكثير ما كانت تعمل بعض المؤسسات على إرسال الموظفين أو العاملين‬
‫في دورات تكوينية‪ ،‬دون أن يخضع هذا اإلنتقاء لمعايير موضوعية‪.‬‬
‫ه‪ .‬ربط التكوين بحاجات العمل الحقيقية‪ ،‬وتكريس جزء منه للعمل الميداني في مواقع عمل أن أمكن األمر‪،‬‬
‫فمن الواجب أن يكون التكوين في جانب معين‪ ،‬بينهما العمل الذي يمارسه المتكونين في جانب آخر‬
‫ن‪ .‬توفير البيئة اإلدارية المناسبة التي تستطيع فيها المتكونين ما تعملوه من خالل التكوين على إعمالهم و‬
‫إدارتهم‪ ،‬ذلك ألن التدريب المفيد هو ما يتم استثماره وتطبيقه وليس ما يحفظ فقط‪.‬‬
‫ز‪ .‬تشجيع المتكونين على التعليم من بعضهم البعض‪ ،‬من خالل إتاحة المجال اإلتصاالت الفعالة والمشاركة‬
‫الجماعية ذلك أن وجود مناخ من الثقة والدعم بين المتكونين والمشاركين عمال مساعد على التعليم والفهم‬
‫ر‪ .‬مراعاة الفروق الفردية بين المتكونين من قبل المتكونين بحيث تعكس أساليب وآليات التكوين تفهمها لهذه‬
‫الطرق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬األسس السلوكية‪ ،‬و إدارة البحث التطبيقي‪ ،‬بيروت ‪ 1983‬دار النهضة العربية للطباعة و انشر‪ ،‬ص‪.488‬‬

‫‪8‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الرابع‪:‬أهمية و أهداف التكوين‬

‫الفرع األول‪:‬أهمية التكوين‬
‫ويتركز في جانبين‪:‬‬

‫‪-01‬أهمية التكوين على مستوى المؤسسة‪:‬‬

‫✓تنمية اإلتجاهات اإليجابية نحو المؤسسة؛‬
‫✓تحسين الروح المعنوية للعاملين في المؤسسة؛‬
‫✓رفع مستوى األداء و الكفاءة اإلنتاجية للعاملين؛‬
‫✓تحسين مستوى اإلنتاج وزيادة كميته؛‬
‫✓تقليل التكاليف في المجاالت الفنية واإلدارية؛‬
‫✓حل مشاكل المؤسسة ومساعدتها في اتخاذ الق اررات بفاعلية أكثر؛‬
‫✓يحسن العلقات بين اإلطارات ومرؤوسيهم‪ ،‬ويساعد على فهم ووضع السياسات التنظيمية‪.‬‬
‫‪-02‬أهمية التكوين على مستوى الفرد العامل‪:‬‬
‫✓يساعد الفرد على اتخاذ أحسن الق اررات وحل المشاكل بفعالية أكثر؛‬
‫✓التقليل من أخطاء العاملين وحوادث العمل؛‬
‫✓يسمح بالتدرج في انجاز األهداف الشخصية مع تحسين مها ارت التفاعل؛‬
‫✓يساعد الفرد على تطوير مهارات اإلتصال شفهيا وكتابيا؛‬
‫✓تزويد الفرد بالمعلومات التي تعمل على تحسين مهاراته القيادية واإلتصاالت‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرع الثاني‪:‬أهداف التكوين‬

‫إلعداد البرنامج التكويني بدقة ووضوح‪ ،‬يجب وضع أهداف تساعد في رسم الطريق الذي يؤدي إلى تحقيقها‪،‬‬
‫كما أنها تعتبر المقياس لتقييم النشاط بعد تنفيذه والحكم عليه بالنجاح أو الفشل في ضوء تحقيق هذه االهداف‬
‫أو العكس‪ ،‬و يمكن تقسيم هذه األهداف إلى أهداف على مستوى الفرد وأخـرى على مستوى المؤسسة فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫أ‪/‬على مستوى المؤسسة‪:‬‬
‫‪-‬زيادة اإلنتاجية حيث تعكس زيادة مهارة الفرد الى حجم اإلنتاج وجودته‪.‬‬
‫‪-‬تخفيض حوادث العمل تكثر الحوادث نتيجة للخطء من جانب األفراد والناتجة في أغلب األحيان لعيوب‬
‫في األجهزة والمعدات أو ظروف العمل‪ ،‬وعلى هذا فالمتكون الجيد على األسلوب في العمل وعلى كيفية‬
‫أدائه يؤدي بال شك الى تخفيض معدل تكرار الحادث‪.‬‬
‫‪-‬يؤدي الى إستمرارية التنظيم واستقراره بمعنى قدرة التنظيم على الحفاظ على فاعليته رغم فقدانه الحد‬
‫المديرين الرئيسين‪ ،‬اما المرونة فتعني قدرة التنظيم على التكيف مع أي تغيرات في حجم العمل‪ ،‬فاألفراد‬
‫المكونين والذين يملكون الحافز أو الدافع للعمل هم أهم إستثمار فعال في التنظيم‪.‬‬
‫ب‪/‬على مستوى الفرد‪ :‬يحقق التكوين فوائد عديدة للعاملين بالمؤسسة منها‪:‬‬
‫‪-‬يساعدهم على اتخاذ الق اررات األحسن‪ ،‬كما يزيد من قابليتهم ومهارتهم في حل المشاكل التي تواجههم في‬
‫بيئة العمل؛‬
‫‪-‬يساعد العاملين التغلب على حاالت القلق والتوتر والصراع داخل المنظمة؛‬
‫‪-‬يقدم لهم معلومات جديدة عن كيفية تحسين مهاراتهم القيادية واإلتصاالت؛‬
‫‪-‬يفتح المجال للفرد نحو الترقية والتقدم في المسار الوظيفي؛‬
‫‪-‬يقلل من أخطاء العاملين ومن حوادث العمل؛‬
‫‪-‬يعمق اإلحساس بالرضا الوظيفي واإلنجاز؛‬
‫‪-‬يقلل من دوران العمل نتيجة لزيادة اإلستم اررية والثبات في حياة العاملين‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تصميم برنامج التكوين‬

‫تعد اإلحتياجات التكوينية نقطة البداية‪ ،‬في أي عملية تكوينية منظمة‪ ،‬ويتم اللجوء إلى التكوين في ضل‬
‫توفر مؤشرات تدل على إمكانية مساهمة التكوين في حل مشكالت محددة أو رفع الكفاءة في مجالت معينة‬
‫وهذا ماتؤمنه هذه الخطوات التي تسمح بتحديد مدى الحاجة للتكوين من عدمه‪.‬‬
‫المطلب األول‪:‬تصميم البرامج التكوينية‬
‫بعد تحديد اإلحتياجات التكوينية تبدأ عملية تصميم البرامج التكوينية‪ ،‬وهي العملية التي يتم بموجبها تحويل‬
‫اإلحتياجات التكوينية إلى خطوات عملية من خالل تصميم برنامج يلبي ماحددته اإلحتياجات من نقص في‬
‫المعلومات والكفاءات والمهارات‪ ،‬وتعتبر حلقة وصل بين مرحلة تحديد اإلحتياجات التكوينية ومرحلة تنفيذ‬
‫البرنامج التكويني‪ ،‬حيث يتم من خاللها تحديد الموضوعات التكوينية ودرجة عمق وشمول هذه الموضوعات‬
‫باإلضافة إلى األساليب التكوينية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪:‬الظروف المؤثرة على برامج التكوين‬
‫إن الظروف المناسبة المحيطة بالبرنامج التكويني قبل وأثناء إنعقاده‪ ،‬تعد من الضروريات التي تؤدي إلى‬
‫نجاحه أو فشله وتتمثل الظروف المناسبة فيما يلي‪:‬‬

‫‪-)1‬ظروف القـاعة‪:‬‬

‫وتتمثل في مجموعة من النقاط األساسية‪:‬‬

‫‪1-1‬اإلضاءة‪ :‬يجب أن تكون مرنة بطريقة مناسبة‪ ،‬لكي تساعد المكون من التحكم في درجة اإلضاءة بما‬

‫يناسب ظروف التشغيل‪ ،‬والمتكونين لكي تتيح لهم الفرصة في كتابة المالحظات التي يرونها ضرورية‪.‬‬

‫‪ 2-1‬حجم القـاعة‪ :‬من الضروري أن يتناسب حجم القاعة مع عدد المشاركين‪ ،‬ويجب الحرص أن تكون‬

‫قاعة التكوين بعيدة عن أية ضوضاء ومنع المقاطعات الخارجية المقاطعات الخارجية من زمالء أو مرؤوسين‬
‫أو رؤساء المتكونين سواء عن طريق اإلستدعاء الشخصي أو اإلتصال الهاتفي‪.‬‬

‫‪3-1‬المستلزمات والمساعدات السمع بصرية‪ :‬يجب توفير كافة المساعدات السمع بصرية مثل أجهزة‬

‫التسجيل وجهاز العرض والفيديو والشاشات‪...‬إلخ‪ ،‬باإلضافة إلى توافر كميات وأنواع المستلزمات الداخلية‬
‫لتشغيل البرنامج التكويني كاألوراق واألقالم‪...‬إلخ‪ ،‬إضافة إلى األثاث كالمقاعد وغيرها‪.‬‬

‫‪4-1‬إستمرارية إستخدام القـاعة‪ :‬التأكد من أن إمكانية إستخدام القاعة مستمرة طوال فترة إنعقاد البرنامج‬

‫تفاديا إلحتماالت اإلنتقال من قاعة إلى أخرى‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-)2‬ظروف المشاركين‪:‬‬
‫‪1-2‬الخلفية‪ :‬يجب أن يتوفر في المتكون المؤهل والخبرة والممارسة العملية‪ ،‬لحضور البرنامج المرشح له‬
‫حتى يتمكن من متابعة الموضوعات المطروحة والمشاركة بفاعلية ومناقشتها‪ ،‬ألنه توجد فروق بين األفراد‬
‫من حيث الخلفية البد من مراعاتها عند تخطيط البرامج التكوينية‪.‬‬

‫‪2-2‬العدد‪ :‬يجب أن يكون عدد المشاركين مناسبا ليسمح بإدارة الحوار والمناقشة بشكل فعال والمناسبة‬

‫هنا تعني أال يزيد العدد عن المعقول أو يقل‪.‬‬

‫‪3-2‬النوعية‪ :‬يجب مراعاة التجانس والمساواة بين المشاركين‪ ،‬بمعنى محاولة تفادي أن تضم المجموعة‬

‫المشاركة الرئيس ومرؤوسيه مع بعضهم البعض أو وجود مراقبين من أي نوع في البرنامج‪ ،‬حيث يقتصر‬
‫التواجد داخل القاعة على المكون والمشاركين فقط‪.‬‬
‫‪4-2‬التوقيت‪ :‬يجب مراعاة توقيت عقد البرنامج مناسبا لظروف المشاركين بحيث اليتعارض مع‬
‫إرتباطاتهم العملية الخاصة كإعداد الموازنات أو تقفيل الحسابات أو اإلرتباطات الموسمية األخرى أو في‬
‫أشهر الصيف أو رمضان أو األعياد الموسمية‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪-)3‬ترتيب الجلوس‪ :‬ترتيبات الجلوس لها أثرها النفسي على المشاركين و إستعدادهم و إندماجهم في‬

‫عملية المناقشة و درجة فعاليتها‪ ،‬ألنه يجب أن يتيح الترتيب فرصا متساوية للمشاركين لإلشتراك في‬
‫المناقشة‪.‬وهو مطلوب في حالة تكوين مجموعات عمل صغيرة‪ ،‬القضاء على المحادثات الجانبية إن ظهرت‬
‫واضحة و متكررة أثناء البرنامج‪ ،‬الرغبة في تدعيم درجة إندماج المشاركين مع بعضهم البعض‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-4‬إفتتاح البرنامج‪:‬‬
‫‪1-4‬اإلعالن عن البرنامج إبالغ المشاركين لحضور البرنامج يعينهم بالدرجة األولى حيث يجب أن يحاطوا‬
‫علما بما يلي‪:‬‬
‫‪-‬أسباب إختيارهم بالذات لحضور البرنامج‪.‬‬
‫‪-‬أسباب القيام بالبرنامج ودواعي تنفيذه أو إختياره بمواصفات معينة‪ ،‬دون غيره من البرامج‪.‬‬
‫‪-‬أهداف البرنامج‪.‬‬
‫‪-‬محتويات البرنامج وأسلوب تنفيذه‪.‬‬
‫‪-‬الجدول الزمني للبرنامج‪.‬‬
‫‪2-4‬الجلسة اإلفتتاحية توجد عدة إعتبارات تساعد على توفير مناخ إيجابي للبرنامج منذ البداية ومن أهمها‪:‬‬
‫*حضور الجلسة اإلفتتاحية أحد أكبر المسؤولين بالمؤسسة ليستهل الجلسة بكلمة صغيرة‪ ،‬ثم يغادر مباشرة‬
‫(طبقا لمبدأ عدم وجود أية مراقبة من أي نوع)؛‬
‫*إعطاء المشاركين فكرة عامة عن البرنامج والهدف منه وأسلوب تشغيله مواعيد العمل وفترات الراحة وحقوق‬
‫وواجبات المشاركين فيما يتعلق باإلقامة إن وجدت‪ ،‬وتكاليفها‪...‬إلخ؛‬
‫*إتاحة الفرصة لكل مشارك لتقديم نفسه سواء بشكل رسمي أو غير رسمي باإلتفاق مع المكون؛‬
‫*فتح المجال قبل إنهاء الجلسة اإلفتتاحية ألية أسئلة أو إستفسارات يرغب المشاركين في طرحها إلستيضاح‬
‫أي غموض لديهم‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تنفيذ وتقييم برامج التكوين‬

‫الفرع األول‪ :‬تنفيذ برامج التكوين‬
‫لضمان حسن تنفيذ برنامج التكوين يجب مراعاة عدة عوامل نذكر منها‪:‬‬
‫إختيار المكونين‪:‬‬
‫إن توفير المكون ال كفء يمثل عامال أساسيا لتنفيذ بنامج التكوين مما يزيد من إحتماالت نجاح البرامج‬
‫التكوينية التي يتم إعدادها وتوجيهها للقوى العاملة على إختالف مستوياتها وتخصصها‪ ،‬ألن الهدف من‬
‫البرامج التكوينية هو إحداث تأثير معين فيمن يستقبل المعلومات لذلك يجب التأكد من سالمة توصيل‬
‫الرسالة التكوينية‪ ،‬وفهم المتكون لها واقناعه بها‪ ،‬بحيث ينتج عنها األثر المطلوب‪.‬‬
‫وعلى هذا يجب أن تتوفر عدة شروط في المكونيين حيث تختلف الشروط بإختالف البرامج التكوينية زمنها‪:‬‬
‫‪-‬المعرفة العلمية المحيطة بموضوعات التخصص التي يتولى التكوين فيها‪.‬‬
‫‪-‬الخبرة العلمية والتطبيقية بأساليب إستخدام تلك المعلومات واألسس العلمية ووضعها في التطبيق العملي‪.‬‬
‫‪-‬القدرة على اإلستماع للمتكونين‪ ،‬فكثير من المكونين اليستطيعون مقاومة جاذبية الحديث بالشكل الذي‬
‫يفقدهم القدرة على سماع األخرين‪.‬‬
‫‪-‬القدرة على تشجيع المتكونين للحديث وابراز ردود أفعالهم وأرائهم تجاه المادة المقدمة إليهم‪.‬‬
‫‪-‬القدرة على حل التعارض المحتمل أن يقع في حلقات التكوين ويتطلب ذلك من قد ار من المرونة في‬
‫إمتصاص اإلتجاهات واألراء المتعارضة والتوفيق بينها‪.‬‬
‫‪-‬القدرة على القيادة وامكانية السيطرة على سلوك األخرين‪.‬‬
‫إختيار المتكونين‪:‬‬
‫يتم إختيار المتكونين وفق قواعد معينة حيث تتحدد فاعلية التكوين بمدى جودة أداء خريجي نظام التكوين‬
‫في وظائفهم‪ ،‬وبشكل نظري فإن الفرد الذي يكون في أداؤه جيدا في أثناء التكوين‪ ،‬يكون أداؤه جيدا أيضا‬
‫في وظيفته‪.‬‬
‫ويمكن تحقيق هذا الهدف (كفاءة أداء الوظيفة) فقط إذا التكوين يكون نظاما متكامال يبدأ بتحديد شروط‬
‫اإللتحاق في البرنامج التكويني‪ ،‬ويستمر بتطبيق إجراءات فحص و إختبار صادقة و توفير التكوين الفعال‪،‬‬
‫وينتهي بالفاعلية الوظيفية‪ ،‬إن عدم كفاية إجراءات الفحص و اإلختيار يؤدي إلى أثار سلبية جسيمة من‬
‫حيث تحقيق صالحية النظم و تنفيذها‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مشكالت ومعوقـات البرنامج التكويني‬

‫إذا كانت مهمة مسؤولي التكوين حيوية وضرورية للرفع من فعالية التنظيمات إال أن هناك عدة مشاكل‬
‫تمنعها من تحقيق أهدافها و من بين هذه المشاكل‪:‬‬
‫*جهل بعض المسؤولين ألهمية الدور الذي يمكن لمصلحة التكوين أن تلعبه وبالتالي إعتباره مصلحة إدارية‬
‫موجودة‬
‫ألنها واردة في الهيكل التنظيمي للوحدة وهمها الوحيد هو أخذ ملفات العمال الجدد إلى مصلحة المستخدمين‬
‫واستقبالهم األولى‪.‬‬
‫*عدم كفاءة الكثير من القائمين على هذه المصالح‪ ،‬حيث يقومون بأعمال روتينية وادارية تتماشى مع فهمهم‬
‫لمهمة مسؤول التكوين‪.‬‬
‫*إعتبار مصلحة التكوين غير منتجة مثلها مثل مصالح اإلدارية األخرى وبذلك تقل أهميتها وأهمية الدور‪.‬‬
‫*هناك إعتقاد من العاملين بأن الدورات التكوينية تمثل عدم قدرة العامل على القيام بعمله و هذا يوضح‬
‫إفتقار العاملين إلى الفهم السليم بأهمية التكوين ومدى منفعته لهم وللمنظمات التابعين لها يؤدي بهم إلى‬
‫النظر إلى التكوين بأنه تقليل من قدرتهم ومكانتهم‪.‬‬
‫*عدم توفر المكونين االكفاء المعدين إعداد تربويا مناسبا يمكنهم من فهم العملية التربوية أو فهم نفسية‬
‫الموظف الدارس فالتموين علم له منهجيته وأصوله العلمية وفلسفته ومبادئه التكوينية تكون دون تحقيق‬
‫أهداف التكوين‪.‬‬
‫*عدم توفر التسهيالت للقيام بالعملية التكوينية‪.‬‬
‫*عدم وضوح أهداف البرنامج التكويني الذي يمثل أساس لنجاح الدورة‪ ،‬ومع إنعدام الوضوح في تحديد‬
‫األهداف الخاصة بالتكوين ينعدم التقويم العلمي وال يكون ممكنا‪.‬‬
‫*إفتقاد الدورة التكوينية األسس العلمية والعملية في تخطيط وتنفيذ وتقييم ومتابعة النشاط التكويني تقدم أو‬
‫تطوير أنظمة المنظمة أو تحقيق كفاءة وفعالية التكوين‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫التكوين‬ ‫الفصل األول‬

‫خاتمة الفصل األول‬

‫يعتبر التكوين الوسيلة الفعالة التي تستخدمها المؤسسة لتحقيق اإلستفادة التامة من الموارد البشرية إضافة‬
‫إلى التزايد المستمر من حيث الجوانب الفنية للوظائف واالعمال في الوقت الحاضر‪ ،‬كما أن اكتساب الفرد‬
‫للكفاءات يؤدي إلى رفع معنوياته واكتسابه الثقة بالنفس وسد حاجياته وحاجيات المؤسسة من يد عاملة‬
‫مؤهلة‪.‬‬

‫كما يهدف التكوين إلى تزويد الفرد بالمعرفة والمهارات واإلتجاهات التي تؤهله لمزاولة عمل معين‪ ،‬مع‬
‫اإلهتمام بالجانب اإلنساني‪ ،‬وهو عملية مستمرة مع الفرد طيلة حياته العملية وارتقائه سلم العمل‪.‬‬

‫يستلزم نجاحها دقة تخطيط وتنظيم في تنفيذ خطوات التكوين الذي ينطلق من وضع االهداف وتحديد الفئة‬
‫المستهدفة إلى تنفيذ هذه االهداف وتقييم النتائج المتحصل عليها‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫الفصل الثاني‬

‫‪17‬‬
‫أداء الموارد‬
‫البشرية‬

‫‪18‬‬
‫أداء الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‬

‫إن نجاح المنظمات ونموها وبقائها في عالم المنظمات مرتبط بأداء العاملين فيها‪ ،‬لذلك إهتم الباحثون‬

‫بموضوع األداء ألهميته بالنسبة لألفراد العاملين والمنظمات على السواء‪ ،‬فالمنظمات تسعى دوما لإلرتقاء‬

‫بأداء العاملين فيها وذلك من خالل تقييم االداء وتحديد جوانب القوة والضعف لديهم وبالتالي الرفع من‬

‫مستوى قدراتهم وكفاءتهم وكذلك معالجة الضعف وهذا ال يكون إال من خالل عملية التكوين التي تلعب دو ار‬

‫هاما في رفع مستوى أداء العاملين وتحسينه من الناحية الكمية والنوعية‪ ،‬وهذا ماسيتم توضيحه في هذا‬

‫الفصل‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫أداء الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬األداء‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء‬
‫هو درجة تحقيق واتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد‪ ،‬وهو يعكس الكيفة التي يحقق أو يشبع بها الفرد‬
‫متطلبات الوظيفة‪ ،‬وغالبا مايحدث لبس أو تداخل بين األداء والجهد‪ ،‬فالجهد يشير إلى الطاقة المبذولة أما‬
‫‪1‬‬
‫األداء فيقاس على أساس النتائج التي حققها الفرد‪...‬‬
‫أن األداء هو قياس للنتائج‪ ،‬وهو يجيب على سؤال بسيط‪:‬‬
‫‪-‬هل أتممت عملك؟ بمعنى هل نفذت ماهو مطلوب منك في عملك؟ ويتحدد بمستوى الدافعية وتفاعلها معا‬
‫‪2‬‬
‫بمعنى‪":‬األداء=الدافعية*القدر"‪..........‬‬
‫تطلق كلمة األداء على عدة عبا ارت منها مايشير إلى إلتزام الموظف بواجبات وظيفته وقيامه بالمهام المسندة‬
‫إليه من خالل أدائه لمهام وظيفته وتحمله لألعباء والمسؤوليات الوظيفية واإللتزام باألخالق واألداب الحميدة‬
‫‪3‬‬
‫داخل المنظمة التي تعمل فيها واإللتزام بمواعيد العمل الرسمي في الحضور واإلنصراف‪.......‬‬
‫‪4‬‬
‫هو ناتج جهد معين قام ببذله فرد أو مجموعة إلنجاز عمل معين‪....‬‬

‫‪ 1‬رواية محمد حسن إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية مصر اإلسكندرية الدار الجامعية ‪2001‬ص‪.202‬‬
‫‪ 2‬محمد سعيد أنواع سلطان إدارة الموارد البشرية مصر اإلسكندرية دار الجامعية للنشر والتوزيع ‪ ،2003‬ص‪.368‬‬
‫‪ 3‬الزهواني ‪.1999‬‬
‫‪ 4‬بدوي ومصطفى‪.1984‬‬

‫‪20‬‬
‫أداء الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع األداء‬

‫بعد التعرف على مفهوم األداء والتطرق إلى محدداته يمكننا اإلنتقال إلى عرض أنواع األداء هذا األخير‬
‫الذي يمكن تصنيفه وتقسيمه كغيره من الظواهر التنظيمية ويمكن تقييم أنواع األداء بغرض إختيار معيار‬
‫التقسيم لذلك‪ 1...‬فإن نوع األداء يكون حسب معيار التقسيم‪ ،‬ومن ثمة يمكن تقسيم األداء إلى أنواع حسب‬
‫معيار المصدر ومعيار الشمولية‪:‬‬

‫‪-1‬حسب معيار المصدر‪:‬‬

‫وفقا لهذا المعيار يمكن تقسيم األداء إلى نوعين الذاتي أو الداخلي‪ ،‬األداء الخارجي‪:‬‬

‫أ)‪ .‬األداء الداخلي(الذاتي)‪:‬‬

‫ينتج ماتملكه المؤسسة من الموارد فهو ينتج أساسا من‪:‬‬
‫األداء البشري‪:‬‬
‫هو أداء أفراد المؤسسة الذي يمكن إعتبارهم موردا إستراتيجي قادر على صنع القيمة وتحقيق األفضلية‬
‫التنافسية من خالل تسيير مهاراتهم‪.‬‬
‫األداء التقني‪:‬‬
‫يمثل في قدرة المؤسسة على إستعمال إستثماراتها بشكل فعال‪.‬‬
‫األداء المكالي‪:‬‬
‫يكمن في فعالية تهيئة واستخدام المسائل المالية المتاحة‪.‬‬

‫‪ 1‬عادل عشي األداء المالي للمؤسسة‪ ،‬قياس تقييم‪ ،‬رسالة ماجستير معهد االقتصاد‪ ،‬جامعة بسكرة‪ 2002 ،‬ص‪5‬‬

‫‪21‬‬
‫أداء الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ب‪-‬األداء الخارجي‪:‬‬
‫هو األداء الناتج عن المتغيرات التي تحدث في المحيط الخارجي فالمؤسسة ال تتسبب في إحداثه ولكن‬
‫المحيط الخارجي هو الذي يولد‪ ،‬فهذا النوع بصفة عامة يظهر في النتائج الجيدة التي تتحصل عليها‬
‫المؤسسة كارتفاع سعر البيع‪ ،‬وكل هذه التغيرات تنعكس على األداء سواء باإليجاب أو بالسلب‪ ،‬وهذا النوع‬
‫من األداء يفرض على المؤسسة تحليل نتائجها‪ ،‬وهذا مهم إذا تعلق األمر بمتغيرات كمية أين يمكن قياسها‬
‫وتحديد أثرها‪.‬‬
‫‪-2‬حسب معيار الشمولية‪:‬‬
‫حسب هذا المعيار يمكن تقسيم األداء إلى نوعين هما األداء الكلي واألداء الجزئي‪.‬‬

‫أ)‪.‬األداء الكلي‪:‬‬
‫هو الذي يتجسد في اإلنجا ازت التي ساهمت فيها جميع العناصر والوظائف أو األنظمة الفرعية للمؤسسة‬
‫لتحقيقها‪ ،‬وال يمكن نسب إنجازها إلى أي عنصر من دون مساهمة باقي العناصر‪.‬‬
‫في هذا النوع من األداء يمكن الحديث عن مدى وكيفيات بلوغ المؤسسة أهدافها الشاملة كاإلستم اررية‬
‫والشمولية‪ ،‬الربح والنمو‪.‬‬
‫كما أن أداء المؤسسة في الحقيقة هو نتيجة تفاعل أداء أنظمتها الفرعية‪.‬‬
‫ب)‪.‬األداء الجزئي‪:‬‬
‫هو الذي يتحقق على مستوى األنظمة الفرعية للمؤسسة‪ ،‬وينقسم بدوره إلى عدة أنواع تختلف باختالف‬
‫المعيار المعتمد لتقييم عناصر المؤسسة‪ ،‬حيث يمكن أن ينقسم حسب المعيار الوظيفي‬
‫إلى أداء وظيفة مالية‪ ،‬أداء وظيفة األفراد‪ ،‬أداء وظيفة التموين‪ ،‬أداء وظيفة اإلنتاج‪ ،‬أداء وظيفة‬
‫‪1‬‬
‫التسويق‪.......‬‬

‫‪1‬عمر محمد الشبيلي‪ ،‬علم النفس اإلداري‪ ،‬الدار العربية للكتاب‪ ،‬طرابلس‪ ،1988‬ص‪56‬‬
‫‪22‬‬
‫أداء الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثالث‪ :‬محددات األداء‬

‫لكي يمكن تحديد مستوى األداء الفردي المطلوب فإنه يتطلب معرفة العوامل التي تحدد هذا المستوى وماهية‬
‫التفاعل بينهما‪ ،‬وهذا األمر ليس باليسير‪ ،‬نظ ار لتعدد هذه العوامل من جهة‪ ،‬ولعدم معرفة درجة تأثير كل‬
‫منها على األداء من جهة أخرى‪ ،‬واألداء هو نتيجة محصلة التفاعل بين ثالث محددات رئيسية هي‪:‬‬
‫الدافعبة الفردية‪:‬‬
‫تعبر عن مدى الرغبة الموجودة للفرد للعمل والتي يمكن أن تظهر من خالل حماسه واقباله على العمل‬
‫الذي يعبر عن توافق هذا العمل مع ميوله واتجاهه‪.‬‬
‫القدرة لدى الفرد على أداء العمل‪:‬‬
‫إن هذه القدرة يستطيع الفرد تحصيلها عن طرريق التدريب‪ ،‬التعليم‪ ،‬إكتساب الخبرات والمهارات والمعارف‬
‫المتخصصة بالعمل‪....‬‬
‫‪1‬‬

‫الموقف(بيئة التنظيم الداخلة)‪:‬‬

‫أو ماتتصف به البيئة التنظيمية حيث تؤدي الوظيفة وهي تتضمن مناخ العمل‪ ،‬اإلشراف‪ ،‬توفر الموارد‪،‬‬
‫األنظمة اإلدارية‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬نظام اإلتصال‪ ،‬السلطة‪ ،‬أسلوب القيادة‪ ،‬نظام الحوافز‪ ،‬الثواب والعقاب‪.‬‬
‫إضافة إلى العناصر السابقة قد تؤثر البيئة الخارجية الذي يعمل به الموظف على أدائه ممثلة في المنافسة‬
‫‪2‬‬
‫الخارجية والتحديات االقتصادية‪....‬‬

‫‪ 1‬الحنطية ‪ 2003‬ص‪55‬‬
‫‪ 2‬شرطية ‪2014‬ص‪48‬‬
‫‪23‬‬
‫أداء الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أهمية األداء‬

‫يمثل األداء مكانة خاصة داخل أي منظمة كانت باعتباره الناتج النهائي لمحصلة جميع األنشطة بها وذلك‬
‫على مستوى الفرد والمنظمة والدولة مما يجعلها أكثر إستقرار و أطول بقاء حيث يكون أداء العاملين أداء‬
‫متميز أو من ثم يمكن القول بشكل عام أن إهتمام إدارة المنظمة و قيادتها بمستوى األداء عادة ما يفوق‬
‫االهتمام العاملين بها وعلى ذلك يمكن القول بأن األداء على أي مستوى تنظيمي داخل المنظمة و في أي‬
‫جزء منها اليعد إنعكاسا لقدرات ودوافع الرؤساء والقادة أيضا وترجع أهمية األداء من جهة نظر المنظمة‬
‫إلى ارتباطه بدورة حياتها في مراحلها المختلفة وهي مرحلة البقاء واإلستم اررية‪ ،‬مرحلة االستقرار‪ ،‬مرحلة‬
‫السمعة والفخر‪ ،‬مرحلة التميز ثم مرحلة الزيادة ومن ثمة فإن قدرة المنظمة على تخطي مرحلة ما من مراحل‬
‫‪1‬‬
‫النمو والدخول أكثر تقدما إنما يتوقف على مستويات األداء به‪...‬‬

‫يعتبر األداء من العوامل األساسية التي تبنى عليها الق اررات في المسار مهني للفرد إلرتباطه بمستقبله‬
‫المهني‪ ،2 ...‬واداؤه المميز يؤدي لإلعتراف به وتقديره مما يجلب القوة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬محمد سعيد أنور سلطان موارد البشرية‪ ،‬لبنان‪ ،‬بيروت‪ ،‬الدار الجامعية ‪1993‬ص‪42‬‬
‫‪ 2‬طالل ‪2004‬ص‪70‬‬

‫‪24‬‬
‫أداء الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثاني‪:‬تقييم األداء و أثر التكوين عليه‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء‬
‫حاول الدارسون لهذا الموضوع الوصول إلى تعريف شامل ومتكامل لعملية تقييم أداء األفراد ولهذا تعددت‬
‫التعاريف و إختلفت في محتواها وهدفها ومن بين هذه التعاريف نذكر‪:‬‬
‫‪*-‬تقييم أداء األفراد عملية بموجبها يتم تقدير العاملين بشكل منصف وعادل لتجري مكافأتهم بقدر مايعملون‬
‫‪1‬‬
‫وينتجون و باإلستناد إلى عناصر ومعدالت يتم بموجبها مقارنة أدائهم لتحديد مستوى كفاءتهم‪.......‬‬
‫‪2‬‬
‫‪*-‬يعرف أيضا بأنه النظام الذي يتم من خالله تحديد مدى كفاءة أداء العاملين ألعمالهم‪........‬‬
‫‪3‬‬
‫‪*-‬ويعرف كذلك بأنه عملية ترتيب العمل إما تصاعديا أو تنازليا حسب مقدرتهم وخبرتهم وعاداتهم‪......‬‬
‫‪*-‬الطريقة أو العملية التي يستخدمها أرباب العمل لمعرفة أي من األفراد أنجز العمل وفقا لها ينبغي له أن‬
‫يؤدي‪ ،‬ويترتب على هذا التقييم وصف الفرد بمستوى الكفاية أو الجدارة أو إستحقاق معين (ممتاز‪ ،‬جيد‬
‫‪4‬‬
‫جدا‪ ،‬جيد‪ ،‬مقبول‪ ،‬ضعيف‪ ،‬ضعيف جدا) ‪....‬‬

‫خالصة‪:‬‬
‫التقييم هو مقياس كما ونوعا إلنجازات الفردي بمعنى من حيث عدد الوحدات المنتجة في ظرف وحدة زمنية‬
‫معينة ومن حيث الجودة ومواصفات والخصائص وتقيس الجهد واالداء البدني و الذهني ألداء العمل‪ ،‬مستوى‬
‫المهارة و اإلتقان والدقة المطبقة‪.‬‬

‫‪ 1‬كامل المغربي أساسيات اإلدارة‪ ،‬دار الفكر للطباعة والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪1995 ،‬ص‪3‬‬
‫‪ 2‬كامل بربر إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي المؤسسة الجامكعية بيروت‪ ،2000‬ص‪284‬‬
‫‪ 3‬عادل حسن‪ ،‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬مؤسسة شباب جامعة ّاإلسكندرية‪ ،‬مصر ‪،1998‬ص‪183‬‬
‫‪4‬مصطفى نجيب شويش إدارة موارد البشرية دار الشروق األردن‪،1996‬ص‪87‬‬

‫‪25‬‬
‫أداء الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني‪ :‬طرق تقييم األداء‬

‫‪1‬‬
‫تعرف على أبرز الطرق التي تساعد في تقييم األداء‪..........‬‬
‫أ‪/‬طريقة قائمة المعايير الخاصة بالتقييم‪:‬‬
‫تعتبر من أكثر الطرق شيوعا وذلك لسهولة تصميمها وبساطة إستخدامها‪ ،‬حيث تعتمد على تحديد المعايير‬
‫الخاصة بالتقييم وتحديد مدى توافق هذه المعايير مع أداء الفرد‪ ،‬ويتم ذلك من خالل مقياس يحتوي على‬
‫المستويات المختلفة التي تظهر مدى توافق المعيار مع األداء باألرقام حيث يتم جمع أرقام كل معيار‬
‫إلظهار ناتج مستوى أداء الفرد‪.‬‬
‫ب‪/‬طريقة اإلعتماد على الترتيب البسيط‪:‬‬
‫تعتبر هذه الطلريقة بسيطة وسهلة في تطبيقها حيث يقوم الرئيس المباشر بالعمل على ترتيب المرؤوسين‬
‫تنازليا أي من األحسن إلى أسوء‪ ،‬دون إعتماد على المعايير و إنما يتم على أساس األداء الكلي لألفراد‪.‬‬
‫ج‪/‬طريقة المقارنة بين األفراد‪:‬‬
‫هذه الطريقة مناسبة فقط للمنظمات التي تحتوي على عدد بسيط من الموارد البشرية‪ ،‬حيث تتم هذه الطريقة‬
‫بناءا على المقارنة بين أداء الموظفين‪ ،‬حيث كلما كان التفضيل لموظف معين مقارنة بموظف أخر فإن‬
‫ذلك يزيد من رصيدالموظف الذي يجعل المنظمة متمسكة به أكثر‪.‬‬
‫د‪/‬في هذه الطريقة يتم اإلعتماد فقط على ماهية النتائج التي خرج بها العاملون دون اإللتفات إلى طبيعة‬
‫سلوكهم أو صفاتهم وذلك من خالل‪:‬‬
‫✓تحديد األهداف ونتائج المنظمة المطلوب تحقيقها من قبل العاملين والتي بناء عليها يمكن قياس وتقييم‬
‫أداء الفرد‪ ،‬حيث عادة مايجتمع الرئيس المسؤول عن القسم مع المرؤوسين لتحديد األهداف والمدة الزمنية‬
‫الالزمة إلنجاز األهداف خاللها‪.‬‬
‫✓متابعة المرؤوسين أثناء قيامهم بالمهمات المنوطة بهم لتحقيق النتائج‪ ،‬باإلضافة إلى التأكد من عدم‬
‫وجود معيقات خارجة عن سيطرتهم‪.‬‬
‫✓بعد إستخالص النتائج تبدأ مرحلة المقارنة بين األهداف التي تم وضعها في البداية مع األهداف الفعلية‬
‫المنجزة وتحديد ما إذا كان اإلنحراف عن األهداف إيجابيا أم سلبيا‪.‬‬

‫‪ 1‬مشعلي بالل(‪ )2011.2010‬دور برامج السالمة المهنية في تحسين أداء العمال ص‪ ،18‬ص‪ ،20‬ص‪21‬‬

‫‪26‬‬
‫أداء الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف تقييم األداء‬

‫إن القيام بعملية التقييم يهدف إلى‪:‬‬
‫❖إختيار األفراد العاملين المناسبين ألداء األعمال وبما يتناسب ومؤهالتهم وتوزيع العمل عليهم تما‬
‫يتناسب وقدراتهم ومهاراتهم تحقيق لمبدأ‪ ،‬وضع الفرد المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫❖ مساعدة المشرفين للمباشرين على مالحظة المرؤوسين ومراقبة أدائهم بشكل دقيق بما يسهل عليهم‬
‫تقديم النصح و التوجيه لهم عند حاجاتهم لذلك‪.‬‬
‫❖تحسين مستويات األداء من قبل األفراد وترشيدهم بما فيه الخدمة لمصالحهم ومصالح المنظمة‪.‬‬
‫❖إكتشاف األفراد العاملين المؤهلين أكثر من غيرهم لمناصب قيادية في المنظمة يعتبر متطلب لمعرفة‬
‫الشخصية و إطالع‪ ،‬غذ أن قياس األداء يشجع المشرفين على اإلحتكاك بمرؤوسيهم أثناء عملية القياس‪،‬‬
‫فتتنتج عنه لمعرفة الشخصية لهؤالء المرؤوسين من قبل المشرفين إذا أن المقيم يجب عليه معرفة الكثير‬
‫عن ظروف وشخصية من يقيمهم‪.‬‬
‫❖يزود قياس األداء مسؤولي إدارة األفراد في المؤسسات المختلفة بمعلومات وقائية رعن األداء و أوضاع‬
‫العاملين ومشكالتهم و إنتاجياتهم ومستقبل المؤسسة نفسه كما يعتبر قياس األداء مؤش ار لعملية اإلختيار‬
‫و التعيين في المؤسسة‪.‬‬
‫❖ يساعد في تحديد مدى فعالية المشرفين و المدربين في تنمية و تطوير األفراد الذين يعملون تحت‬
‫إشرافهم وتوجيههم‪.‬‬
‫❖يعتبر تقييم األداء وسيلة و أداة لتقويم ضعف العاملين واقتراح إجراءات لتحسبن أدائهم‪.‬‬
‫❖رفع الروح المعنوية وتحسين عالقات العمل ويتم ذلك من خالل خلق الثقة لدى المرؤوسين لرؤسائهم‬
‫ونشوء عالقة قائمة على أساس تفهم بين اإلدارة والعاملين مما يؤدي إلى تقوية و رفع الروح المعنوية‬
‫لديهم داخل المنشأة‪.‬‬
‫❖وسيلة لتطوير األداء الذاتي حيث هو أداة صالحة وفعالة يستطيع بواسطتها كل فرد في المنظمة معرفة‬
‫حقيقة أدائه ومدى كفاءته في مجال ومعرفة نواحي الضعف وثغرات الموجودة في أدائه‪.‬‬
‫❖تنمية الكفاءة لدى الرؤساء حيث تتم من خالل مالحظة الرؤساء لسلوك مرؤوسيهم و القيام بتحليل هذا‬
‫السلوك وطريقة أدائهم للعمل بشكل دقيق وهذا يؤدي إلى تنمية ملكات التقدير والحكم السليم على األمور‬
‫والتدريب على الرقابة الفعالة والمستمرة‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫أداء الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫❖إشعار الموظف بمسؤولية أي عندما يدرك الموظف أن نشاطه و أدائه موضع تقييم من قبل رؤسائهم‬
‫وان نتائج هذا التقييم سوف يترتب عنه إتخاذ ق اررات هامة تتعلق بمستقبله الوظيفي‪ ،‬سوف يشعر‬
‫بالمسؤولية إتجاه نفسه و إتجاه عمله الذي يؤديه‪ ،‬وسوف نجده يتفنن في بذل الجهد و الطاقات التي‬
‫يملكها لتأدية عمله على أحسن وجه لكسب رضى اإلدارة والرؤساء المباشرين‪.‬‬

‫❖ وسيلة لضمان عدالة المعاملة حيث كل فرد ينال مايستحقه من المزايا الوظيفية المتنوعة‪ ،‬تلرقية‪،‬‬
‫زيادات في االجر‪...‬إلخ‪ ،‬وذلك على أساس كفاءاته وجهده في العمل‪ ،‬وتضمن أن كل العاملين يلغون‬
‫معاملة واحدة دون تحيز أو تميز الفرد على األجر‪ ،‬كما أن قياس األداء يقلل من إحتمال إغفال كفاءة‬
‫‪1‬‬
‫ونشاطه أي أفراد ذوي الكفاءة العالية و الذين يملون في صمت‪....‬‬

‫‪ 1‬عمر وصفي العقيلي إدارة الموارد البشرية جامعة حلب سوريا‪1991 ،‬ص‪170‬‬
‫‪28‬‬
 ‫أداء الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أثر التكوين على أداء المورد البشري‬

‫‪-1‬دور التكوين في تحسين أداء الموظفين‪:‬‬
‫إن التكوين هو النشاط الذي توليه المؤسسة إهتماما كبيرا‪ ،‬حيث يهدف إلى تنمية قدرات الموظفين في‬
‫العمل‪ ،‬ومن خالله يزود الفرد بالمعلومات و المهارات الجديدة المطلوبة لتحقيق إستراتيجية المؤسسة في‬
‫البيئة‪ ،‬إذ أن طبيعة التغيرات التي تعيشها المؤسسات في الوقت الحاضر سواء كانت تكنولوجية أو تنظيمية‬
‫أصبحت تفرض عليها ضرورة توافق قدرات الموظفين مع مايستجد من هذه التغيرات والتطورات بغية ماتصبو‬
‫إليه المؤسسات‪ ،‬وأصبح الزما عليها أن تبحث عن برامج التكوين المناسبة للموظفين في المؤسسات التكوين‬
‫و التدريب المختلفة والمؤهلة كما ينظر على وظيفة التكوين أو التدريب على أنها الوظيفة المكملة للتعيين‪،‬‬
‫فال يكفي أن تقوم المؤسسات إختيار الموظفين وتعيينهم إنما يجب إعداد هؤالء األفراد وتنمية قدراتهم على‬
‫أداء األعمال المستمدة إليهم ومساعدتهم في الحصول على الجديد من المعلومات و المعارف وتزويدهم‬
‫باألساليب الجدية ألداء األعمال وصقل مهاراتهم وللتكوين تأثيرات متعددة على أداء الموظفين ومن أهمها‬
‫مايلي‪:‬‬
‫✓ رفع مستوى األداء وتحسينه من الناحية الكمية و النوعية‪.‬‬
‫✓ تقوية العالقات اإلنسانية من األفراد وتطوير إتجاهاتهم‪.‬‬
‫✓ تنمية شعور الموظفين باإلنتماء والوالء للمنظمة‪.‬‬
‫✓ تخفيض معدالت كل من الغياب و دورات العمل‪.‬‬
‫✓ توعية الموظفين بأهمية التكوين واكتسابهم القدرة على البحث عن الجديد و المستحدث في شتى المجاالت‪.‬‬
‫✓ المساعدة في تحديد إثراء معلومات األفراد وحل مشاكلهم في العمل‪.‬‬
‫✓ توثيق العالقة بين اإلدارة و األفراد العاملين بها‪.‬‬
‫✓ تطوير إمكانية األفراد لقبول التكيف مع التغيرات الحاصلة‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫أداء الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-2‬قياس أداء العنصر البشري‪:‬‬

‫إن لقياس أداء العنصر البشري أهمية كبيرة وتتمثل في عدة نقاط منها‪:‬‬
‫‪.1‬الترقية والنقل‪.‬‬
‫‪.2‬تقييم المشرفين والمديرين‪.‬‬
‫‪.3‬إجراء تعديالت في الرواتب واألجور‪.‬‬
‫‪.4‬تقديم المشورة‬
‫‪.5‬يعتبر مطلب لمعرفة الشخصية و اإلطالع‪.‬‬
‫‪.6‬إكتشاف الحاجات التدريبية‪.‬‬

‫‪-3‬دور برامج التكوين في تأهيل الموظفين‪:‬‬

‫يكمن دور برامج التكوين في تأهيل الموظفين من خالل‪:‬‬
‫أ‪-‬تضييق المعارف‪:‬‬
‫تخص المعلومة وتكريسها لخدمة المكتبة‪ ،‬اإلرتقاء بمعارفهم وفقا للمستجدات المهنية إلتقان العمل‪ ،‬وما يتبع‬
‫ذلك من معرفة للنظم و التعليمات وأساليب و إجراءات العمل ومعرفة إختصاصات والمسؤوليات وعالقات‬
‫العمل‪.‬‬
‫ب‪-‬تنمية مهارات األفراد‪:‬‬
‫ويقصد بها المهارات واإلستعدادات الالزمة ألداء العمل‪ ،‬من مهارات فكرية‪ ،‬علمية وسلوكية‪ ،‬وهذه األخيرة‬
‫تعني بالجانب اإلنساني عند التفاعل مع األخرين‪.‬‬
‫ج‪-‬تنمية اإلتجاهات الحديثة‪:‬‬
‫حيث يساهم بدرجة كبيرة في تنمية مجموعة العوامل الذهنية التي تتفاعل مع بعضها‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫أداء الموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خاتمة الفصل الثاني‬

‫عملية تقييم االداء من أهم االنشطة الرئيسية إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬فهي تعد المحور األساسي الذي تهتم‬

‫به المؤسسات‪ ،‬حيث يساعد في الكشف عن الطاقات والقد ارت الكامنة لدى العاملين من أجل استثمارها‪،‬‬

‫ومعرفة مواطن الضعف والقصور لدى العاملين ومساعدتهم على رفع كفاءتهم وتحسين أدائهم من خالل‬

‫العملية التكوينية التي تهدف إلى تحسين مستوى العاملين وتحديث معارفهم ومعلوماتهم وحل مشاكلهم في‬

‫العمل وتطوير مهارات اإلتصال في جميع المستويات‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫الفصل الثالث‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫مقدمة الفصل‪:‬‬
‫سنحاول في هذا الفصل إسقاط الجانب النظري من الدراسة على واقع مؤسسة عمومية " مستشفى محمد‬
‫بوضياف بقسنطينة " لمعرفة مكانة الفرد في هذه المؤسسة ودرجة االهتمام به وتمحورت دراستنا حول‬
‫مصلحة التكوين‪ ،‬وسنحاول إبراز وتحديد مكانة التكوين في هذه المؤسسة والذي أصبح ظاهرة يحظى باهتمام‬
‫المسؤولين الباحثين‪ ،‬دفعنا نحن كطلبة إلى االهتمام بالتكوين وتبيان مكانته في االقتصاد المعاصر كواحدة‬
‫من أفضل الطرق لرفع المستوى االقتصادي‪.‬‬

‫أدوات الدراسة المستند إليها فقد تم االعتماد على أداة المقابلة واالستبيان والمالحظة بالمشاركة واألدوات‬
‫اإلحصائية‪.‬‬
‫بعد هذا سنقوم بإبراز نبذة تاريخية عن القطاع الصحي لوالية المدية‪ ،‬بعد ذلك سنقوم بعرض الهيكل التنظيمي‬
‫للقطاع الصحي‪ ،‬و في األخير نقوم بإبراز أبعاد وظيفة التكوين و أخذ عينات للدراسة من المؤسسة‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫المبحث األول ‪:‬المؤسسة االستشفـائية محمد بوضياف بالخروب‬

‫المطلب األول‪:‬نشأة المؤسسة‬
‫يقع مستشفى محمد بوضياف على محور طريق يجمع بين قسنطينة ومختلف مدن الشرق الجزائري‪ ،‬في‬
‫إطار اإلصالحات االستشفائية‪ ،‬قام المسئولون على مستوى الو ازرة بإعادة رسم الخريطة الصحية بالجزائر‬
‫وتقرر إنشاء المؤسسات العمومية االستشفائية والمؤسسات العمومية للصحة الحوارية بناء ا على المنشور‬
‫التنفيذي رقم ‪ 07_140‬المؤرخ في ‪ 19‬مايو ‪) 2007‬أنضر الجريد الرسمية رقم ‪ 2007* 33‬التضمنة إنشاء‬
‫مؤسسات عمومية االستشفائية و المؤسسات العمومية للصحة الحوارية وتنظيمها وسيرها ‪ .‬هذا القرار حول‬
‫ال‪ 189‬قطاع صحي المنتشرة في مختلف إرجاء الوطن إلى ‪ 189‬مؤسسة عمومية استشفائي و ‪273‬‬
‫مؤسسة عمومية للصحة الجوارية هذا النظام الجديد في حقيقة األمر ماهو إال تجسيدا للقطاع الصحي‪ ،‬من‬
‫جهته القطاع الصحي بالخروب انشقت منه المؤسسة العمومية االستشفائية بالمدينة الجديدة علي منجلي‬
‫والمؤسسة العمومية للصحة الجوارية الخروب والمؤسسة العمومية للصحة الجوارية عين أعبيد ‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪:‬تعريف المؤسسة االستشفـائية محمد بوضياف بالخروب‬
‫المؤسسة االستشفائية محمد بوضياف بالخروب هي مؤسسة عمومية ذات طابع إداري تتمتع بالشخصية‬
‫المعنوية و االستقالل المالي وتوضع تحت وصاية المدير الصحة والسكان بتفويض من والي والية قسنطينة‬
‫وتتمثل مهامها في التكفل بصفة متكاملة ومتسلسلة بالحاجات الصحية للسكان ‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف المؤسسة‬
‫تتمثل مهام المؤسسة االستشفائية في التكفل بصفة متكاملة ومتسلسلة بالحاجات الصحية للسكان وفي هذا‬
‫اإلطار تتولى على الخصوص المهام اآلتية‪:‬‬
‫❖ يمكن استخدام المؤسسة االستشفائية العمومية ميدانا للتكوين الطبي والشبه طبي والتكوين في التسيير‬
‫اإلستشفائي على أساس اتفاقيات تبرم مع مؤسسات التكوين‪.‬‬
‫❖ضمان تسيير وبرمجة التوزيع ألشفائي والتشخيص واعادة التأهيل الطبي واالستشفاء‪.‬‬
‫❖ضمان تحسين المستوى مستخدمي مصالح الصحة وتجديد معارفهم‪.‬‬
‫❖ضمان حفظ الصحة والنقاوة ومكافحة األضرار واآلفات االجتماعية‪.‬‬
‫❖تطبيق البرامج الوطنية للصحة‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي اإلداري و الهيكل التنظيمي للوحدات و المصالح‬

‫المطلب األول‪ :‬الهيكل التنظيمي اإلداري للمؤسسة العمومية االستشفـائية ‪:‬‬

‫يوضح الهيكل اإلداري للمؤسسة العمومية االستشفائية محل الدراسة توزيع المديريات وكذلك المهام التي قوم‬
‫بها كل مديرية‪.‬‬
‫تتخلص مهام المدير كما هو منصوص عليه في المرسوم التنفيذي رقم ‪ 07-140‬المؤرخ في ‪ 19‬ماي‬
‫‪ 2007‬على النحو التالي ‪:‬‬
‫✓يعين مدير المؤسسة االستشفائية من طرف الوزير‪.‬‬
‫✓ يكلف المدير بضمان حسن سير المؤسسة وبهذا العنوان فهو يمثل المؤسسة لدى العدالة و في كل‬
‫العقود الحياة المدنية‪.‬‬
‫✓يعتبر المدير األمر بالصرف‪.‬‬
‫✓يضع الميزانية والتوقعات وكل حسابات المؤسسة ‪.‬‬
‫✓يضع النظام الداخلي للمؤسسة‪.‬‬
‫✓يسهر على تنفيذ ق اررات مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫✓يحرر التقارير السنوية للنشاط مع ارسالها إلى الوصاية‪.‬‬
‫✓يبرم الصفقات و العقود و االتفاقات في إطار القانون‪.‬‬
‫✓يمارس السلطة السلمية على جميع المستخدمين‪.‬‬
‫مكتب التنظيم‬

‫يتبع هذا المكتب للمديرية و هو مكلف بـ‬

‫✓استقبال المراسالت‪.‬‬
‫✓اإلرسال و المتابعة‪.‬‬
‫✓تنظيم أمانة المدير‪.‬‬
‫✓تنظيم مواعيد المدير و اجتماعاته‪.‬‬
‫✓يقوم بتسمي جميع المستخدمين‪.‬‬
‫✓للمدير أربع نواب يترأس كل نائب مديرية ويتوزعون كالتالي‪:‬‬
‫‪36‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫‪ -1‬المديرية الفرعية لصيانة المعدات الطبية و المعدات المرفقة‬

‫تقوم بالمهام التالية‪.‬‬
‫✓ الصيانة الوقائية للعتاد‪.‬‬
‫✓ الصيانة والتصليح‪.‬‬

‫‪ -2‬المديرية الفرعية للنشاط الصحي‬

‫تقوم بـ‬
‫✓ تنظيم المصالح الطبية و الشبه طبية‪.‬‬
‫✓ اإلحصاءات االستشفائية‪.‬‬
‫✓ حسابات تكاليف الصحة واالستشفاء‪.‬‬
‫مكتب الدخول‬

‫من خالله يتم قبول المرضى في المصالح االستشفائية يتقدم المريض مرفوق بورقة الدخول ويتم تسجيل‬
‫المعلومات الخاصة به في برنامج (‪ ،)patient‬وهو برنامج على شبكة المعلومات الخاصة بالمستشفى حيث‬
‫من خالل هذا البرنامج يتم متابعة المريض اداريا منذ اول يوم حتى خروجه من المستشفى‪.‬‬

‫كما يتم على مستوى المصالح تسجيل كل ما قام به المريض من فحوصات وكشوفات طبية وادوية حتى يتم‬
‫اعداد فاتورة اإلقامة الت تسلم له يوم خروجه هذا البرنامج من اعداد و ازرة الصحة‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫‪ -3‬المديرية الفرعية للموارد البشرية‬

‫تقوم هذه المديرية بالمهام التالية‬
‫✓ تسيير الموارد البشرية‬
‫✓ وضع البرامج المختلفة للتكوين‬
‫✓ وضع توقعات جدول التعدادات‬
‫✓ وضع مخطط تسير الموارد البشرية‬
‫✓ اعداد جداول الترقية بجميع اصنافها‬
‫✓ السهر على التسيير الحسن للمصالح بصفة مننتظمة‬
‫✓ القيام بعمليات التعيين التوجيه التثبيت‬
‫✓ تسيير المسار المهني للمستخدمين‬
‫✓ االجور و المرتبات‬
‫‪ -4‬المديرية الفرعية للمالية و الوسائل‬
‫يقوم المدير الفرعي للمالية و الوسائل بالمهام التالية‪:‬‬
‫✓ اعداد التوقعات للميزانية بالتنسيق مع مدير العام‪.‬‬
‫✓ اعداد طلبات العتاد‪.‬‬
‫✓ اعداد طلبات الغذاء و مواد التنظيف ‪.‬‬
‫✓ اعداد كل الطلبات المرتبطة باالحتياجات الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫✓ السهر على اعداد و ضمان السجالت الخاصة بالمصلحة‪.‬‬
‫✓ اسقاط العتاد و تسيره على مستوى المؤسسة‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫المطلب الثاني ‪:‬الهيكل التنظيمي للمصالح و الوحدات االستشفـائية‬

‫يوضح الهيكل التنظيمي للمصالح و الوحدات االستشفائية توزيع هذه األخيرة داخل المستشفى مخطط رقم‬
‫(‪ )02‬الهيكل‪.‬‬
‫‪ .01‬مصلحة أمراض األوبئة ‪ :‬وتتكون من وحدتين‬
‫✓ وحدة االستعجاالت الصحية‪.‬‬
‫✓وحدة النظافة االستشفائية‪.‬‬
‫هذه المصلحة ال يوجد بها أسرة وانما بها مصلحة تتكفل بالحاالت الوبائية عند االقتضاء كما تنشط في‬
‫إطار الوقاية من األمراض المتنقلة عن طريق المياه و األمراض المعدية ‪ ...................‬الخ‪ ،‬و من‬
‫مهامها القيام بحمالت التلقيح كما تسهر على تحسيس المرضى و المواطنين و إرشادهم فيما يخص النظافة‬
‫داخل أو خارج مصالح االستشفاء‪.‬‬
‫‪ .02‬مصلحة أمراض النساء و التوليد ‪ :‬تتكون هذه المصلحة من ‪:‬‬
‫✓وحدة أمراض النساء‪.‬‬
‫✓وحدة التوليد‪.‬‬
‫تقوم هذه المصلحة بمعالجة األمراض النسائية من معاينة ومتابعة النساء الحوامل حتى يضعن أما وحدة‬
‫الوالدة فهي معدة للتوليد والعناية باألطفال الرضع واسعافهم حتى خروج األمهات‪.‬‬
‫‪ -03‬مصلحة التصوير الطبي‪ :‬تتكون من‬
‫✓وحدة األشعة‪.‬‬
‫✓وحدة االيكوغرافية‪.‬‬
‫تقوم هذه المصلحة بدور هام جدا فيما يخص االستعجاالت الطبية والجراحية حيث تستقبل عدد كبير من‬
‫المرضى قصد التشخيص باألشعة وااليكوغرافية لمعرفة موطن الداء عند المريض واعطائه العالجات األزمة‬
‫آو توجيههم إلى مؤسسة صحية أخرى لمزيد من التصوير الدقيق‪.‬‬
‫‪-04‬مصلحة المخبر المركزي‪ :‬يضم وحدتين‬
‫✓وحدة المكر وبيولوجية‪.‬‬
‫✓البيو كمياء‪.‬‬
‫تتكفل هذه المصلحة بالتحاليل الطبية للمرضى الموجودين في المصالح االستشفائية او المرضى خارج‬
‫المستشفى وذلك عن طريق إجراء تحاليل الدم البول ‪.................‬الخ‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫‪ -05‬مصلحة الطب الداخلي‪ :‬تتكون هذه المصلحة من أربع وحدات‬

‫✓وحدة استشفاء رجال‪.‬‬
‫✓وحدة استشفاء نساء‪.‬‬
‫هذه المصلحة تعتبر حجر الزاوية في المستشفى حيث تقوم بعدة نشاطات أمراض باطنية مختلفة كالسكري‬
‫وامراض المعدة و المعاء و االمراض الصدرية و السرطان و هي دائما في حالة ا كتظاظ نسبة الى عدد‬
‫المرضى‪.‬‬

‫‪ -06‬مصلحة طب األطفـال‪ :‬تضم وحدتين‪:‬‬

‫✓وحدة طب األطفال‪.‬‬
‫✓وحدة حديثي الوالدة‪.‬‬
‫هذه المصلحة تقوم بمعاينة وعالج األطفال الى سن ‪ 16‬سنة كما انها تتكفل باالطفال حديثي الوالدة الذين‬
‫تظهر عليهم اعراض مرضية او صعوبات ما بعد الوالدة التي تتطلب عناية فائقة من طرف المختصين‪.‬‬
‫‪-07‬مصلحة الصيدلية‪ :‬تتكون من وحدتين‬
‫✓وحدة تسيير المواد الصيدالنية‪.‬‬
‫✓وحدة توزيع المواد الصيدالنية‪.‬‬
‫تتكفل هذه المصلحة بوضع برامج تقديرية حيث تضبط طلبيتها حسب احتياجات مصالح االستشفاء و‬
‫متابعة تواريخ صنع و انتهاء صالحية االدوية على الوحدات االستشفائية بعد تقييم هذه االخيرة لوصالت‬
‫الطلب حسب نوعية الطلب‪.‬‬
‫‪ -08‬مصلحة االستعجاالت الطبية الجراحية‪ :‬تتكون من وحدتين‪:‬‬
‫✓وحدة االستقبال المرضى والوضع تحت المراقبة‬
‫✓وحدة اإلنعاش‬
‫هذه المصلحة وبحسب تسميتها تعتبر الواجهة االمامية لكل مستشفى لذلك فهي تقوم باستقبال وفرز المرضى‬
‫ثم وضعهم تحت المراقبة الطبية او توجيههم الى المستشفيات عند االقتضاء او عدم توفر االمكانيات‬
‫الضرورية وتقوم كذلك باإلسعافات األولية لمصدومين او جرحى الذين تم اجالئهم من حوادث السير وانعاشهم‬
‫وو وضعهم في حالة قابلة لنقلهم او تحويلهم‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫مدير المستشقى‬ ‫مكتب التوجيه‬

‫المديرية الفرعية‬ ‫المديرية الفرعية‬ ‫المديرية الفرعية للمالية‬

‫المديرية الفرعية‬
‫لصيانة المعدات الطبية‬ ‫للنشاط الصحي‬ ‫و الوسائل‬
‫للموارد البشرية‬
‫و المعدات المرفقة‬

‫مصلحة المالية‬
‫مصلحة أمراض األوبئة‬

‫مكتب المستخدمين‬

‫مصلحة أمراض النساء‬

‫و التوليد‬
‫مصلحة الوسائل‬

‫مكتب للتكوين‬ ‫مصلحة التصوير الطبي‬

‫مصلحة المخبر المركزي‬

‫الشكل رقم(‪ :)01‬المؤسسة العمومية االستشفائية محمد بوضياف الخروب‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫المطلب الثالث الهيكل التنظيمي للمديرية الفرعية للموارد البشرية‬

‫المديرية الفرعية للموارد‬

‫البشرية‬

‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬
‫التكوين والوثائق‬ ‫المستخدمين‬

‫مكتب‬ ‫مكتب‬ ‫مكتب‬ ‫مكتب تسيير‬

‫الوثائق‬ ‫التكوين‬ ‫االجور‬ ‫الموظفين‬

‫مكتب الضمان‬
‫اإلجتماعي‬

‫الشكل رقم(‪ :)02‬مخطط المديرية الفرعية للموارد البشرية‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫المطلب الرابع المديرية الفرعية للموارد البشرية‬

‫أ‪ ./‬مصلحة للمستخدمين‪:‬‬
‫‪.1‬تتكفل بالمسار المهني للموظف بداية من إمضائه محضر التنصيب إلى غاية التقاعد‪.‬‬
‫‪.2‬مهام مكتب االجور ويتمثل في تسوية أجور الموظفين حسب األسالك وأيضا التعويضات والمنح‬
‫المدرسي‪...‬‬
‫‪.3‬المسار المهني للموظف ويتمثل في تنصيب العمال واإلحتفاظ بملفاتهم وتمر عملية التنصيب بالخطوات‬
‫ب‪:‬‬
‫‪ -‬محضر تنصيب فيه السنة واليوم والشهر واسم الموظف وصنف الوظيفة مع إمضاء المدير والشخص‬
‫المعين‪.‬‬
‫‪-‬مقرر التعيين يضم قرار تعيين الموظف مع إمضاء المدير العام‪.‬‬
‫‪-‬تكوين الملف الخاص بالموظف واإلحتفاظ به في مكتب مديرية المولرد البشريةـ حيث يكون الشخص في‬
‫العام االول متربص من الدرجة (‪ ،)0‬العام الثاني يتم الترسيم أو التثبيت وبعدها يدخل في األقدمية‪.‬‬
‫‪ -‬التكفل برتبة العمال و تكون حسب الدرجة و الصنف‪.‬‬
‫‪ -‬التكفل بأجور العمال حيث يحدد أجر العامل على أساس تصنيفات و ليس المهنة في حد ذاتها‪.‬‬
‫‪ -‬التكفل بالعطل اإلستثنائية أو المرضية‪.‬‬
‫‪ -‬تكفل بوضع ملفات التقاعد‪.‬‬
‫وتنقسم مصلحة المستخدمين إلى‪:‬‬
‫*مكتب األجور‪ :‬االجر هو ما يحصل عليه الموظف شهريا‪ ،‬فمكتب األجور تقوم تقريبا بكل شيء من‬
‫إعداد الكشوف األصلية والتكميلية‪:‬‬
‫‪ -‬إعداد الكشوف األجور الشهرية‪ ،‬إعداد شهادات كشف الراتب‪ ،‬إعداد كشوف المرتبات‪ ،‬التقاعد‪ ،‬إعداد‬
‫مختلف المخلفات سواء بسبب‪ ،‬التحويل أو التوظيف أو استحداث منح و عالوات جديدة‪ ،‬إعداد شهادات‬
‫توقيف الراتب سواء اإلستقالة أو التحويل أو اإلنتداب‪ ،‬إعداد أمر بالدفع أو سندات التحصيل إلسترجاع‬
‫حقوق المؤسسة المدفوعة عن طريق الخطأ أو أسباب أخرى‪.‬‬
‫* مكتب تسيير الموظفين‪ :‬يهتم هذا المكتب بتسيير العمال ومنه‪:‬‬
‫‪-‬األسالك المشتركة‪ ،‬األسالك الشبه الطبي‪ ،‬أسالك الطبي‪ ،‬سلك العمال المهني و سائقي السيارة‪ ،‬سلك‬
‫المتقاعدين‪ ،‬التوظيف‪ ،‬متابعة العامل منذ دخوله إلى غاية التقاعد (ترتيب‪ ،‬حقوقه الداخلية في حضور‬
‫منصب الترسيم إلى آخر مطافه ‪،‬العمل من استقالة وتقاعد) ‪ ،‬متابعة في المجالس التأديبية و مستحقات‬
‫المؤسسة و إحتياجاتها‪.‬‬
‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫ب‪ ./‬مصلحة التكوين‪:‬‬

‫تتكون من‪:‬‬
‫*مكتب التكوين‪ :‬يتمثل في التكوين المتواصل و لديه برنامج محلي و برنامج وطني‪ .‬ويوجد أيضا التكوين‬
‫قصري المدي واعداد مخطط التكوين لتحسين وتجديد المعلومات فيما يخص التوظيف العمومي و حوصلة‬
‫التكوين‬
‫*مكتب التوثيق‪ :‬يقوم بتزويد العمال بالكتب والمراجع‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫للمبحث الثالث‪ :‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة التطبيقية‬

‫المطلب االول‪ :‬أهداف المؤسسة من التكوين‬
‫‪ -‬يهدف التكوين إلى رفع الروح المعنوية للعناصر البشرية‪ ،‬وهذا من خالل شعورهم بتقدير أهميتهم من‬
‫طرف إدارة المؤسسة عندما يكونون محور البرامج التكوينية‪ ،‬مما يدفعهم إلى العمل بكامل قدراتهم‪.‬‬
‫‪ -‬يهدف التكوين إلى تأقلم العمال مع المستجدات الحاصلة في البيئة الخارجية للمؤسسة‪ ،‬والمتعلقة بالمهام‬
‫والوظائف المنطوية بهم‪.‬‬
‫‪ -‬يقود التكوين إلى خلق القدرة لدى العمال المتكونين على تخمل المسؤولية والمبادرة‪.‬‬
‫‪-‬يؤدي التكوين إلى ضمان سالمة العمال من خالل تقليل حوادث العمل‪ ،‬وهذا بفعل تأثير التكوين على‬
‫استخدام األالت والتحكم في إستعمالها من طرف العمال المتكونين‪.‬‬
‫‪ -‬تهدف البرامج التكوينية أيضا إلى تحقيق وضمان استقرار ومرونة المؤسسة‪ ،‬وقدرة التكوين على التكييف‬
‫مهما كانت التغيرات الحاصلة في البيئة الخارجية‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪:‬تقيم واقع التكوين في المؤسسة‪:‬‬
‫تقوم اﳌﺆسسة العمومية اإلستشفائية بتنظيم دورات تكوينية وذلك من خالل إعداد برامج تكوينية بطريقة فعالة‬
‫والعمل على إستغالل كل الموارد المتحة لضمان نتائج إيجابية للنشاط التكويني‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫الفرع األول‪ :‬إعداد برامﺞ التدريب‬
‫‪ /1‬آلية تنظيم التكوين في ميدان الصحة‪ :‬إن إنشاء أليات لتفعيل أنشطة التكوين ﰲ اﳌﺆسسات الصحية‬
‫يتطلب وجود إطار سياسي وقانوني لذلك فقد أكدت القوانين على إلزامية إقامة أنشطة للتكوين بالنسبة‬
‫للمؤسسات الصحية من جهة‪ ،‬وكونه حقا من حقوق اﳌﻮارد البشرية العاملة في هذا الميدان من جهة أخرى‪.‬‬
‫وينص القرار الوزاري رقم ‪ 02‬اﳌﺆرخ ﰲ ‪ 18‬مارس ‪ 1998‬على الرهانات االسﱰاتيجية الﱵ تضمنها‬
‫أنشطة التكوين والتنمية‪ ،‬وذلك من خالل تأكيده على‪:‬‬
‫‪-‬الحق من االستفادة من التكوين لكل من يمارس في مجال الصحة مهما كان نوع عمله‪.‬‬
‫‪-‬إلزام كل اﳌﺆسسات بوضع خطة سنوية للتكوين‬
‫‪-‬إلزامية تقيم أنشطة التكوين من أجل قياس وتقدير أثرها على شغل اﳌصاﱀ الطبية وعلى تحسين عملية‬
‫التﻜفل بصحة الموطنين‪.‬‬

‫‪1‬مقابلة أجريﺖ مع رﺋيس مﻛﺗب الﺗﻛوين بالمؤﺳﺳة اإلﺳﺗشفاﺋية محمد بوضياف الخروب‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫‪ /2‬إعداد الخطة التكوينية بالمؤسسة‪: 1‬‬

‫تقوم مديرية اﳌﻮارد البشرية بالسهرعلى إعداد البرنامج التكويني‪ ،‬وكما هو معلوم فإن إعداد أي برنامج‬
‫تكويني ال يتم إال إذا كان هناك تحديد لإلحتياجات التكوينية‪ ،‬وتقع مسؤولية تحديد اإلحتياجات التكوينية‬
‫على عاتﻖ رؤساء اﳌصاﱀ من األطباء‪ ،‬ويعتمد على خبرتهم العلمية والعملية فى مالحظة أي تدهور في‬
‫أداء اﳌﻮارد البشرية الطبية والشبه طبية‪ ،‬فضال عن ذلﻚ فإنهم يقومون بمالحظة أي إنخفاض في‬
‫مستوى النشاط في اﳌصاﱀ واألقسام والصعوبات التي تظهر في بعﺾ الوﻇائف والتخصصات‪.‬‬
‫ويتم إعداد النشاط أو الﱪنامج التكويني حسب اﳋﻄﻮات التالية‪:‬‬
‫‪-‬تحديد هيئة اﳌبادرة اﳌقﱰحة لنشاط التكويني يقوم بها رئيس فرع التﻜوين مثال‪.‬‬
‫‪ -‬موضوع النشاط التكويني‪.‬‬
‫‪ -‬الفئة اﳌستهدفة األﻃباء مثال‪.‬‬
‫‪-‬مدة النشاط أو الﱪنامج التكويني‪.‬‬
‫‪ -‬التوقيﺖ ومﻜان التكوين‪.‬‬
‫‪-‬التﻜلفة التقديرية للﱪنامج التكويني‪.‬‬
‫‪-‬اإللتحاق الفعلي بالﱪنامج التكويني‪.‬‬

‫‪1‬مقابلة أجريﺖ مع رﺋيس مﻛﺗب الﺗﻛوين بالمؤﺳﺳة اإلﺳﺗشفاﺋية محمد بوضياف الخروب‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫‪1‬‬‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع التكوين في المؤسسة‬

‫هناك نوعان من التكوين‪:‬‬
‫أ ‪ /‬التكوين داخل الوﻃن‪ :‬وهذا النوع من التكوين ينقسم اﱃ قسيمﲔ وﳘا كالتاﱄ‪:‬‬
‫– لتكوين بالمؤسسة ‪:‬ويﻜون هذا النوع من التكوين عموما لألﻃباء حديثي التوظيف ‪ ،‬ويتم عن ﻃريﻖ‬
‫اﳌمارسة باالحتﻜاك بألطباء ذوي اﳋﱪة والﻜفاءة كما يتم برﳎة يوم دراسي بقاعة خاصة على مستوى‬
‫اﳌﺆسسة إما من ﻃرف مكونين محليين أو بإحضار طبيب من خارج اﳌﺆسسة ‪ ،‬كما يﻜون عن ﻃريﻖ‬
‫تنظيم أيام دراسية وملتقيات‪.‬‬
‫‪ -2‬التكوين خارج المؤسسة ‪:‬يﻜون هذا النوع ببرمجة برامج تكوينية على مستوى مراكز التكوين‬
‫اﳌعتمدة من ﻃرف و ازرة الصحة والسﻜان واصالح اﳌستشفيات‪.‬‬

‫ب‪ /‬التكوين خارج الوﻃن‪ :‬ويتمثل هذا النوع من التكوين ببرمجة ﳎموعة من الﱪامج التكوينية خارج الوﻃن‬
‫ويﻜون عن ﻃريﻖ إرسال أطباء إلى بعض الدول األجنبية ويتم ﲣصيﺺ ميزانية من ﻃرف و ازرة الصحة‬
‫والسﻜان واصالح اﳌستشفيات خاصة بﻜل مؤسسة من أجل إكساب االطباء مهارات عالية واالحتﻜاك مع‬
‫الخبرات األجنبية لتقديم خدمت صحية ذات جودة عالية ‪.‬‬

‫‪1‬مقابلة أجريﺖ مع رﺋيس المديرية الفرعية للمصالح الطبية محمد بوضياف الخروب‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة‬

‫تعد االستمارة من أكثر األدوات المستخدمة في جمع البيانات‪ ،‬حيث قمنا باستعمال االستمارة كوسيلة بحث‬
‫لكشف رأي الموظفين حول وظيفة التكوين‪.‬‬
‫‪ .)01‬منهجية اإلستبيان‬
‫أ‪ /‬إعداد االستبيان‪ :‬اشتملت استمارتنا الى مقدمة من األسئلة الشخصية كالجنس والمستوى التعليمي‬
‫والرتبة اإلدارية وهذه األسئلة موزعة كما يلي‪:‬‬
‫‪-‬أسئلة خاصة بالمعلومات الشخصية‬
‫‪-‬أسئلة خاصة بالمعلومات الوظيفية‬
‫وكان مجمل األسئلة خمسة وأربعون (‪ )45‬سؤال بين االسئلة الشخصية واالسئلة الوظيفية‬
‫ب‪/‬الهدف من االستبيان‪:‬‬
‫‪-‬التعرف على مكانة ودور التكوين في المؤسسة العمومية اإلستشفائية محمد بوضياف‬
‫‪-‬مدى مساهمة التدريب في الرفع من كفاء ومهارة الموظف‬
‫ج‪/‬عينة الدراسة‪:‬‬
‫خالل دراستنا الميدانية قمنا بتوزيع االستمارة على خمسة وأربعون (‪ )45‬عامل وعاملة‬
‫وقمنا ايضا باختيار حالتين طرحنا علهم األسئلة مباشرة‪:‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫الحالة األولى‪:‬‬

‫السيد‪ :‬مستور عبد المالك‪.‬‬

‫السن‪ 32 :‬سنة‪.‬‬
‫حيث قمنا بطرح عليه مجموعة من األسئلة لمعرفة مدى تأثير التكوين على أدائه والرضا الوظيفي داخل‬
‫المؤسسة التي يعمل فيها‪:‬‬
‫‪.1‬ماهو مستوى تعليمك؟‬
‫‪.2‬ماهو منصب العمل؟‬
‫‪.3‬هل كان التكوين بطلب منك أو من المؤسسة؟‬
‫‪.4‬أين كان التكوين داخل المؤسسة أو خارجها؟‬
‫‪.5‬ماهي أسباب مشاركتك في التكوين؟‬
‫‪.6‬ما هو تقديركم تجاه هذا التكوين؟‬
‫‪.7‬هل تحسن أدائك بعد قيامك بدورات تكوينية؟‬
‫‪.8‬هل سبق واستفدت من عملية التكوين داخل المؤسسة؟‬
‫‪.9‬هل ساهم التكوين في ترقيتك لوظيفة أعلى؟‬
‫‪.10‬هل ساعدكم التكوين على اكتشاف معارف وافكار جديدة؟‬
‫‪.11‬هل ساهم التكوين في دفعك للعمل جدية؟‬
‫‪.12‬هل ساهم التكوين من زيادة روح االنتماء للمؤسسة؟‬
‫‪.13‬هل تعمل المؤسسة على تحسين أداء المستخدمين لديها؟‬
‫‪.14‬هل ساهم التكوين في ترقيتك لوظيفة أعلى؟‬

‫وكانت إيجابته على أسئلتنا كالتالي‪:‬‬

‫أنه جامعي ويشغل منصب مساعد مهندس درجة أولى‪ ،‬وبالنسبة للتكوين المؤسسة هي التي طلبت منه‬
‫المشاركة في الدورات التكوينية‪ ،‬حيث تابع تكوينه خارج المؤسسة‪ ،‬وكان سبب مشاركته تجديد المعارف‬
‫‪ ،‬مما ساعده في تطوير قدراته ودفعه للعمل بجدية إضافة أن التكوين ساهم في تفوية فدراته وسلزكه داخل‬
‫المؤسسة من خالل اإلتصال مع زمالئه‪.‬‬

‫النتيجة‪:‬‬
‫يتضح من خالل إجابات السيد مستور عبد المالك‪ ،‬أن التكوين أكسبه معارف ومهارات جديدة ألداء مهامه‬
‫بكفاءة وفعالية بما يالئم متطلبات العمل‪ ،‬كما سهل تكيفه مع دوره الوظيفي‪ ،‬وزرع فيه روح االنتماء والوالء‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪49‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫الحالة الثانية‪:‬‬
‫السيد‪ :‬عبد المومن عبد اهلل‬
‫السن ‪35‬‬
‫هو أيضا قمنا بطرح عليه مجموعة من األسئلة لمعرفة مدى تأثير التكوين على أدائه والرضا الوظيفي داخل‬
‫المؤسسة‪:‬‬
‫‪.1‬ماهو مستوى تعليمك؟‬
‫‪.2‬ماهو منصب العمل؟‬
‫‪.3‬هل كان التكوين بطلب منك أو من المؤسسة؟‬
‫‪.4‬أين كان التكوين داخل المؤسسة أو خارجها؟‬
‫‪.5‬ماهي أسباب مشاركتك في التكوين؟‬
‫‪.6‬ما هو تقديركم تجاه هذا التكوين؟‬
‫‪.7‬هل تحسن أدائك بعد قيامك بدورات تكوينية؟‬
‫‪.8‬هل سبق واستفدت من عملية التكوين داخل المؤسسة؟‬
‫‪.9‬هل ساهم التكوين في ترقيتك لوظيفة أعلى؟‬
‫‪.10‬هل ساعدكم التكوين على اكتشاف معارف وافكار جديدة؟‬
‫‪.11‬هل ساهم التكوين في دفعك للعمل جدية؟‬
‫‪.12‬هل ساهم التكوين من زيادة روح االنتماء للمؤسسة؟‬
‫‪.13‬هل تعمل المؤسسة على تحسين أداء المستخدمين لديها؟‬
‫‪.14‬هل ساهم التكوين في ترقيتك لوظيفة أعلى؟‬

‫وكانت إيجابته على أسئلتنا كالتالي‪:‬‬

‫أنه حائز على على شهادة من المعهد الوطني ل ـلـت ـكـوين ال ـعـالي شــبه ال ـطـبي ش ـعـبــة الـعالج‪ ،‬تخصص‬
‫العالجات العامة‪ ،‬ويشغل منصب ممرض مـت ـخـصص لـل ـصـحـة الـعـمـومـيـة‪ ،‬وبالنسبة للتكوين المؤسسة هي‬
‫التي طلبت منه متابعة التكوين‪ ،‬حيث تابع تكوينه خارج المؤسسة أيضا‪ ،‬وكان سبب متابعته التكوين في‬
‫إطار الترقية‪ ،‬وفيما يخص تقديره إتجاه التكوين الذي حصل عليه كان مالئما لمتطلبات العمل‪ ،‬وساعده في‬
‫في إكتشاف معارف وأفكار جديدة مما سعده في تطوير قدراته ودفعه للعمل بجدية إضافة أن التكوين ساهم‬
‫في حصوله على الترقية إلى منصبه الحالي‪.‬‬

‫النتيجة‪:‬‬
‫يتبين من خالل إجابات السيد عبد المومن عبد هللا أن التكوين الذي تابعه ساهم بشكل كبير في تحسين‬
‫مهاراته وأدائه إضافة إلى تعزيز روح إنتمائه للمؤسسة‪ ،‬إضافة إلى تقدمه في مساره الوظيفي من خالل‬
‫ترقيته من منصب ممرض للصحة العمومية إلى ممرض مـتــخـصﺺ لـلــصـحـة الـعـمـومـيـة لمالءمة‬
‫متطلبات العمل‪.‬‬
‫‪50‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫الخالصة‪:‬‬
‫يتضح من الحالتين السابقتين أن المؤسسة تلجؤ للتكوين خارجها على مستوى مراكز التكوين المعتمدة من‬
‫طرف و ازرة الصحة والسكان و إصالح المستشفيات وذلك من أجل تحسين المستوى العلمي واألدائي ألفرادها‬
‫والذي يندرج تحت سياستها للرفع من أداء الفرد والحفاظ على الموارد البشرية لمدة أطول‪ ،‬ويعتبر التكوين‬
‫أيضا من المقومات األساسية في تنمية مورده البشري‪ ،‬الذي يساعد في تطوير أساليب العمل وتحديث‬
‫المهارات لما يتوافق مع المتغيرات المخالفة في البيئة من تكنولوجيا وأساليب اإلتصال‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫المطلب الرابع‪ :‬عالقة النتائج بالفرضيات‬

‫لقد تطرقنا في فرضيتنا األولى أن التكوين يساهم في المؤسسة بتطوير أداء مواردها البشرية‪ ،‬حيث‬
‫اتضح لنا أنها محققة ألن تأدية الوظيفة بكفاءة وفعالية في اإلطار التنظيمي الموجود فيه العامل مهمة‬
‫صحية ولذا استوجب على المؤسسة اإلستشفائية تكوين هذه الموارد وتأهيلها و تدريبها من اجل تحقيق‬
‫أهدافها بكل فعالية إذ منها يتحصل العامل على‪:‬‬
‫✓اكتساب مهارات ومعارف ذات عالقة مباشرة بالعمل الذي يؤديه‪.‬‬
‫✓اكتساب الثقة ورفع الروح المعنوية لديه‪.‬‬
‫✓يساعد على استقرار المؤسسة داخل المجتمع‪.‬‬
‫تطوير أساليب العمل وتحديث المهارات لما يتوافق مع المتغيرات المخالفة في البيئة من تكنولوجيا وأساليب‬
‫اإلتصال‪....‬‬

‫وتطرقنا في فرضيتنا الثانية أن التكوين يساهم في مردودية أفراد المؤسسة إذ التكوين يحقق كفاءة‬
‫وتطور ونجاح المؤسسة و زيادة مردوديتها وذلك ب ـ ـ ـ‪:‬‬
‫✓اكتساب مهارات تمكنه من اإلرتقاء ورفع مستوى الخدمات داخل المؤسسة‪.‬‬
‫✓يسهل عملية اإلشراف على الموظفين ويقلل من المخاطر داخل العمل‪.‬‬
‫✓رفع مردودية األفراد والكفاءة اإلنتاجية للمؤسسة‪.‬‬
‫✓الحفاظ على الموارد البشرية لمدة أطول‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية اإلستشفائية –محمد بوضياف‬

‫خاتمة الفصل الثالث‪:‬‬

‫ساعدتنا الدراسة الميدانية على معرفة أهمية التكوين وكيفية تطبيقها في المؤسسة حيث تعتبر عامل هام‬

‫ويلعب دو ار فعاال في حياة العامل والمؤسسة‪ ،‬فهو يرفع من كفاءة الفرد و مستوى إنتاج المؤسسة‪ ،‬واألمر‬

‫الثاني الذي يمكن إستخالصه أيضا أن التكوين من أهم المقومات التي تعتمد عليها المؤسسة في تنمية‬

‫مواردها البشرية من معلومات ومهارات من اجل بناء جهاز قادر على مواجهة الضغوطات و التغريات في‬

‫الحاضر و المستقبل كون الفرد المحرك األساسي لكل عناصر اإلدارة‪.‬‬

‫‪53‬‬
54
 ‫الخاتمة‬

‫الخـ ـ ـ ـ ــاتم ـ ـ ــة‪:‬‬

‫يعد التكوين للموارد البشرية استثما ار على المدي البعيد وال يمكن اإلستغناء عنه ويعتبر هذا العنصر عنص ار فعاال فكل‬
‫الدراسات اليت قمنا بها أثبتت مدى أمهيته وفعاليته‪ ،‬وأن على المؤسسات اليوم أن تخصص ميزانيات خاصة تغطي‬
‫تكاليف هذا العنصر‪ ،‬إذ يعتبر المحرك الرئيسي لها‪ ،‬ونظ ار لعملية التجديد والعصرنة البد على المؤسسات القيام‬
‫بالتكوين من اجل التأقلم مع المتغيرات والتكنولوجية الجديدة ودلك من أجل تحسين مردوديتها وربحيتها من جهة‬
‫وتطوير كفاءات العمال ومهاراتهم من جهة أخرى‪.‬‬
‫وكما تطرقنا إلى مخطط البرنامج التكويني الذي هو السياسة التفصيلية لعملية التكوين الذي يتضمن كل من معايير‬
‫اختيار المتكونين والمكونين وتحديد مدة ومكان التكوين وأخي ار عملية التقييم والتي تكون بغاية التحقق من نجاعة‬
‫البرنامج التكويني‪ ،‬إضافة إلى إهمية التكوين في تحسين االداء والرقابة واإلعداد إلى المنافسة جيدا من اجل مواجهة‬
‫كل هذه الصعوبات والنهوض بالمؤسسات من جديد‪.‬‬
‫ولهذا اهتمت المؤسسة بتكوين أفرادها ومعرفة مدى نجاح البرنامج التكويني من خالل التقييم لمستوى أداء الفرد‪.‬‬
‫النتائج‪:‬‬
‫من خالل دراستنا لهذا الموضوع واسقاطه على واقع مستشفى محمد بوضياف الخروب‪ ،‬فقد توصلنا للنتائج التالية‪:‬‬
‫‪ .)1‬فالتكوين هدفه عام‪ ،‬وهو تنمية معلومات االفراد وتطوير مهاراتهم وقدراتهم وتغيير سلوكهم وتعديل إتجاهاتهم بحيث‬
‫أن هذا الهدف يدفع بدوره إلى هدف آخر وهو رفع كفاءتهم وزيادة فعالية االدوار التي يلعبونها‪ ،‬وبالتالي ينعكس ذلك‬
‫على المؤسسة برفع كفاءتهم وزيادة فعاليتها‪.‬‬
‫‪ .)2‬ال بد من التنبيه إلى أن المشكالت التي يتم تحديدها قد ال يعالج جميعها بالتكوين فقد يمكن مواجهة بعضها‬
‫بسياسات وأساليب أخرى إنتاجية أو تنظيمية أو فنية‪.‬‬
‫‪ .)3‬إن التخطيط الجيد للتكوين هو أن يتضمن الجوانب النظرية والسلوكية والتطبيقية وذلك بأعدادها ووضعها محل‬
‫التنفيذ‪ ،‬بهدف تزويد الفرد بالمعلومات الالزمة ألداء عمله واستغالل قدراته‪.‬‬
‫‪ .)4‬يوجد أساليب تكوينية عديدة التي تنمي المعلومات وتزيد في المعرفة كالمحاضرات والمناقشات والمؤتمرات والتعليم‬
‫المبرمج‪.‬‬
‫‪ .)05‬ال يقتصر تقويم التكوين على قياس نتائج التكوين بعد انتهائه ولكن يبدأ قبل البرنامج التكويني ويمر أثناء انعقاد‬
‫البرنامج ويجري بعد انقضاء التكوين بفترة معينة ويشمل التقييم عدة جوانب هي ردة فعل عند المتكونين والتعلم الذي‬
‫حصلوه والسلوك ثم األداء الفعلي في الوظيفة فيما بعد‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪56‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪.)01‬محمد عبد الفتاح الصرفي ‪ ،‬اإلدارة الرائدة ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص‪.02‬‬
‫‪.)02‬أحمد وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي ‪،‬ط‪ ،1‬دار النهضة العربية‪,‬بيروت‪.1881,‬‬
‫‪.)03‬نو الدين حروش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية دار األمة للطباعة والترجمة و التوزيع‪,‬ط‪,1822 ,2‬ص‪.78‬‬
‫‪.)04‬احمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر ‪ ، 5770 ،‬ص ‪.855‬‬
‫‪.)05‬أحمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪ ، 5‬مركز التنمية اإلدارية ‪ ،‬مصر ‪ ، 1998 ،‬ص‪.396‬‬
‫‪.)06‬صالح الدين عبد الباقي ‪،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر ‪ ، 2000 ،‬ص ‪.276‬‬
‫‪.)07‬أحمد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬األسس السلوكية‪ ،‬و إدارة البحث التطبيقي‪ ،‬بيروت ‪ 1983‬دار النهضة‬
‫العربية للطباعة و انشر‪ ،‬ص‪488‬‬
‫‪.)08‬رواية محمد حسن إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية مصر اإلسكندرية الدار الجامعية ‪2001‬ص‪.202‬‬
‫‪.)09‬محمد سعيد أنواع سلطان إدارة الموارد البشرية مصر اإلسكندرية دار الجامعية للنشر والتوزيع ‪ ،2003‬ص‪.368‬‬
‫‪.)10‬الزهواني ‪.1999‬‬
‫‪.)11‬بدوي ومصطفى‪.1984‬‬
‫‪ .)12‬أحمد سيد مصطفى ‪،‬إدارة الموارد البشرية " اإلدارة العصرية لرأس المال الفكري"‪ ،‬المعادي الجديدة‪ ،‬القاهرة‬
‫‪ ،2004،‬ص‬

‫‪57‬‬
‫المالحق‬

‫‪58‬‬
59
60
61
62
63
64
‫الفهرس‬
‫الفهرس‬
‫المقدمة‬
‫الفصل األول‪:‬التكوين‬
‫تمهيد‬
‫المبحث األول‪:‬ماهية التكوين‬
‫المطلب األول‪:‬مفهوم التكوين‬
‫المطلب الثاني‪:‬أنواع التكوين‬
‫المطلب الثالث‪:‬مبادئ التكوين‬
‫المطلب الرابع‪:‬أهمية و أهداف التكوين‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تصميم برنامج التكوين‬
‫المطلب األول‪:‬تصميم البرامج التكوينية‬
‫المطلب الثاني‪:‬الظروف المؤثرة على برامج التكوين‬
‫المطلب الثالث‪:‬تنفيذ و تقييم برامج التكوين‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مشكالت و معوقات الرنامج التكويني‬
‫خالصة الفصل األول‬
‫الفصل الثاني‪ :‬أداء الموارد البشرية‬
‫تمهيد‬
‫المبحث األول‪ :‬األداء‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع األداء‬
‫المطلب الثالث‪ :‬محددات األداء‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أهمية األداء‬
‫المبحث الثاني‪:‬تقييم األداء و أثر التكوين عليه‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء‬
‫المطلب الثاني‪ :‬طرق تقييم األداء‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف تقييم األداء‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أثر التكوين على أداء المورد البشري‬
‫خالصة الفصل الثاني‬

‫‪66‬‬
‫الفصل الثالث‪:‬دراسة حالة بالمؤسسة اإلستشفائية محمد بوضياف الخروب‬
‫تمهيد‬

‫المبحث األول‪ :‬دراسة حالة المؤسسة االستشفائية محمد بوضياف بالخروب‬

‫المطلب األول‪:‬نشأة المؤسسة‬
‫المطلب الثاني‪:‬تعريف المؤسسة االستشفائية محمد بوضياف بالخروب‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف المؤسسة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي اإلداري و الهيكل التنظيمي للوحدات و المصالح‬
‫المطلب األول‪ :‬الهيكل التنظيمي اإلداري للمؤسسة العمومية االستشفائية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي للمصالح والوحدات االستشفائية‬
‫المطلب الثالث الهيكل التنظيمي للمديرية الفرعية للموارد البشرية‬
‫المطلب الرابع المديرية الفرعية للموارد البشرية‬
‫المبحث الثالث‪ :‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة التطبيقية‬
‫المطلب االول‪ :‬أهداف المؤسسة من التكوين‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نوع التكوين المختار في الدراسة‬
‫المطلب الثالث‪ :‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة‬
‫المطلب الرابع‪ :‬عالقة النتائج بالفرضيات‬
‫خالصة الفصل الثالث‬
‫الخـــــاتمة‬
‫قائمة المراجع‬

‫‪67‬‬