‫الجــــامعـة اإلسالميـــــــــــة – غـــــــــــــزة‬

‫عمــــــــــادة الدراســــــــــات العميـــــــــــــــــــا‬

‫كــــــميــــــــــــــــــة الــتربيـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة‬
‫قسم أصول التربيـة‪/‬اإلدارة التربـويــة‬

‫األمناط انقياديت انسائذة نذي رؤساء األقساو يف كهياث اجملتمع‬

‫مبحافظاث غزة وعالقتها بانرضا انىظيفي نهعامهني فيها‬

‫إعداد الباحث‬
‫فادي سامي راشد اسميم‬

‫إشــــــــــراف‬
‫الدكتور‪ /‬فايز كمال شمدان‬

‫قدمت ىذه الرسالة استكماالً لمتطمبات الحصول عمى درجة الماجستير في أصول التربية‬
‫تخصص إدارة تربوية من كمية التربية ‪ -‬الجامعة اإلسالمية بغزة‬
‫‪1434‬ىػ ‪2013 /‬ـ‬
 ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫سورة طو – اآليات (‪)28-25‬‬

‫‌أ‬
 ‫اإلهـــــــذاء‬

‫الدي الكريماف أجزؿ‬

‫إلى مف رضا اهلل في رضاىما وزاد مسيرتي ُدعائيما‪ ....‬و ّ‬

‫اهلل عطاءىما وأمد اهلل في عمرىما وحفظيما اهلل‪.‬‬

‫إلى مف يفرحوا لفرحي ويسرىـ نجاحي‪ ،‬إخواني وأُختي األعزاء‪.‬‬

‫إلى زوجتي الغالية‌التي صبرت معي وساندتني في دراستي‪.‬‬

‫إلى قرة العيف وميجة القمب‪ ....‬أبنائي األحبة سامي وسما وسارة‪.‬‬

‫إلى مف ميد الطريؽ أمامي ‪ .....‬أساتذتي الكراـ‪.‬‬

‫إلى كؿ أصدقائي وأحبابي وكؿ مف لو حؽ عمي‪.‬‬

‫إلى روح النبييف والصديقيف والشيداء والصالحيف‪.‬‬

‫أُىدي ثمرة ىذا الجيد المتواضع‪.‬‬

‫الباحث‬

‫‌ب‬
 ‫شـكـر وتـقـذيـر‬
‫الحمد هلل الذي ّنزؿ الفرقاف عمى عبده ليكوف لمعالميف نذي اًر‪ ،‬والصبلة والسبلـ عمى مف بعثو‬
‫اهلل ىادياً ومبش اًر ونذي اًر‪ ،‬وداعياً إلى اهلل بإذنو وسراجاً مني اًر‪ ،‬محمد صمى اهلل عميو وعمى آلو وصحبو‬
‫وسمـ تسميماً كثي اًر‪ ،‬أما بعد‪:‬‬

‫" (النمؿ‪ ،)44 :‬فيسعدني بعد إتماـ ىذا‬ ‫امتثاالً لقوؿ اهلل تعالى‪" :‬‬
‫عمي بالتوفيؽ بإنجازه‪ ،‬واق ار اًر بالفضؿ لذويو فإف الواجب يدفعني أف أخص‬
‫العمؿ الذي أنعـ اهلل ّ‬
‫بالشكر بعد اهلل سبحانو وتعالى‪ ،‬نبع المعرفة جامعتي (الجامعة اإلسبلمية)‪‌ ،‬والى طاقـ التدريس في‬
‫كمية التربية قسـ أصوؿ التربية‪ ،‬وعمى رأسيـ أُستاذي الفاضؿ المشرؼ عمى رسالتي الدكتور‪ /‬فايز‬
‫كمال شمدان منسؽ كمية التربية‪-‬فرع الجنوب‪ ،‬والذي ما قابمتو أو ىاتفتو بخصوص الرسالة‪ ،‬إال‬
‫وتذكرت حديث المصطفى صمى اهلل عميو وسمـ‪" :‬الميُـ َم ْف َولِ َي ِم ْف أ َْم ِر أُمتِي َش ْيًئا فَ َرفَ َ‬
‫ؽ بِ ِي ْـ ‪،‬‬
‫فَ ْارفُ ْؽ بِ ِو"(صحيح مسمـ‪:2002 ،‬الحديث ‪)982 :1828‬؛ فأساؿ اهلل أف يرفؽ بو وبأوالده في الدنيا‬
‫واآلخرة‪ ،‬وأف يثيبو عمى ما قدمو لي مف عمـ وتوجيو وارشاد عممي‪ ،‬وما حاولت اكتسابو منو مف رقي‬
‫التعامؿ وذوؽ الحديث‪.‬‬

‫عضوي لجنة المناقشة‪ :‬األستاذ الدكتور‪ /‬فؤاد عمي العاجز عميد‬

‫ّ‬ ‫والشكر موصوؿ كذلؾ إلى‬
‫الدراسات العميا‪ ،‬عضو لجنة المناقشة الداخمي‪ ،‬والدكتور‪ /‬ناجي رجب سكر عضو لجنة المناقشة‬
‫الخارجي‪ ،‬لتفضميما بقبوؿ مناقشة ىذه الرسالة ولدورىـ الكبير في إثراء واغناء ىذه الرسالة مف‬
‫عمميما وخبرتيما‪.‬‬

‫الدي الغالييف أمد اهلل في ُعمرىما وأداـ ليما‬

‫كما وأوجو الشكر والتقدير واالحتراـ إلى و ّ‬
‫الصحة والعافية‪ ،‬ولزوجتي العزيزة‪ ،‬والذيف لـ يبخموا عمي بالعطاء والدعاء‪.‬‬

‫كما ويسرني أف أتقدـ بالشكر واالمتناف إلى السادة المحكميف لما قدموه مف جيد ووقت في‬
‫تحكيـ االستبانة‪ ،‬والى كؿ مف أسدى لي مشورة أو قدـ لي نصيحة ومعونة‪ ،‬أو ساىـ في إنجاز ىذا‬
‫العمؿ‪ ،‬وأخص منيـ‪ ،‬أخي األستاذ‪ /‬محمد أحمد األغا‪ ،‬ليـ مني جميعاً خالص التقدير وجزاىـ اهلل‬
‫خير الجزاء‪.‬‬

‫وأخي اًر فإنني ال ّأدعي الكماؿ في ىذا العمؿ المتواضع‪ ،‬فحسبي أنني حاولت واجتيدت‪ ،‬فإف‬
‫ُوفقت؛ فمف اهلل‪ ،‬واف كاف ىناؾ نقص أو تقصير؛ فمف نفسي ومف الشيطاف‪ ،‬فالكماؿ هلل وحده‪ ،‬وما‬
‫توفيقي إال باهلل عميو توكمت واليو أنيب‪ ،‬إنو نعـ المولى ونعـ النصير‪.‬‬

‫‌ج‬
 ‫مهخص انذراست‬

‫األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسام في كميات المجتمع بمحافظات غزة‬
‫وعالقتيا بالرضا الوظيفي لمعاممين فييا‬

‫الباحث‪ :‬فادي سامي راشد إسميم‬

‫المشرف‪ :‬د‪ .‬فايز كمال شمدان‬

‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ في كميات المجتمع‬
‫بمحافظات غزة وعبلقتيا بالرضا الوظيفي لمعامميف فييا‪ ،‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‬
‫لمبلءمتو لموضوع الدراسة‪ ،‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة كأداة مكونة مف‬
‫محوريف‪ ،‬المحور األوؿ لقياس األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ في كميات المجتمع‬
‫بمحافظات غزة مكوف مف (‪ )28‬فقرة موزعة عمى (‪ )3‬مجاالت (النمط األوتوقراطي‪ ،‬النمط‬
‫الديمقراطي‪ ،‬النمط الترسمي)‪ ،‬والمحور الثاني لقياس الرضا الوظيفي لمعامميف في كميات المجتمع‬
‫بمحافظات غزة مكوف مف (‪ )45‬فقرة موزعة عمى (‪ )5‬مجاالت (ظروؼ العمؿ وطبيعتو‪ ،‬االستقرار‬
‫الوظيفي‪ ،‬الرواتب والحوافز والترقيات‪ ،‬العبلقة بيف العامميف‪ ،‬العبلقة مع الرؤساء)‪ ،‬طبقت عمى عينة‬
‫مكونة مف(‪ )202‬مف العامميف اإلدارييف‪ ،‬وبنسبة (‪ )%81.5‬مف أصؿ مجتمع الدراسة البالغ (‪)248‬‬
‫مف العامميف اإلدارييف في كميات المجتمع (الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‪ ،‬كمية فمسطيف التقنية‪،‬‬
‫كمية العموـ والتكنولوجيا)‪.‬‬

‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬

‫‪ .1‬أف الدرجة الكمية بتقدير أفراد العينة لؤلنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ في كميات‬
‫المجتمع بمحافظات غزة في مجاالت أداة الدراسة بمغ (‪ )%63.73‬وبدرجة موافقة متوسطة‪،‬‬
‫حيث توافرت المجاالت عمى الترتيب كالتالي‪ :‬النمط الديمقراطي (‪ ،)%77.81‬النمط‬
‫األوتوقراطي (‪ ،)%62.48‬النمط الترسمي (‪.)%52.18‬‬
‫‪ .2‬توجد فروؽ ذات داللة إحصائية بيف متوسطات تقدي ارت عينة الدراسة في الدرجة الكمية لؤلنماط‬
‫القيادية السائدة‪ ،‬ولمنمط األوتوقراطي‪ ،‬والنمط الترسمي تعزى إلى متغير النوع لصالح الذكور‪.‬‬
‫‪ .3‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية بيف متوسطات تقديرات عينة الدراسة في الدرجة الكمية‬
‫لؤلنماط القيادية‪ ،‬والنمط األوتوقراطي تعزى إلى متغير الكمية‪.‬‬
‫‪ .4‬أف المتوسط الحسابي النسبي الكمي لمرضا الوظيفي لمعامميف في كميات المجتمع بمحافظات غزة‬
‫في مجاالت أداة الدراسة بمغ (‪ )%68.30‬وبدرجة موافقة كبيرة‪ ،‬حيث توافرت المجاالت عمى‬

‫‌د‬
‫الترتيب كالتالي‪ :‬العبلقة بيف العامميف (‪ ،)%75.79‬العبلقة مع الرؤساء (‪ ،)%73.99‬االستقرار‬
‫الوظيفي (‪ ،)%73.58‬ظروؼ العمؿ وطبيعتو (‪ ،)%73.33‬الرواتب والحوافز والترقيات‬
‫(‪.)%57.95‬‬
‫‪ .5‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية بيف متوسطات تقديرات عينة الدراسة في الدرجة الكمية لمرضا‬
‫الوظيفي لمعامميف تعزى إلى النوع‪.‬‬
‫‪ .6‬توجد فروؽ ذات داللة إحصائية بيف متوسطات تقديرات عينة الدراسة حوؿ الرضا الوظيفي تعزى‬
‫إلى الكمية لصالح الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‪ ،‬لجميع المجاالت عدا مجاؿ العبلقة بيف‬
‫العامميف‪.‬‬
‫‪ .7‬توجد عبلقة ارتباطية طردية بيف النمط الديمقراطي والرضا الوظيفي‪ ،‬وعبلقة ارتباطية عكسية‬
‫بيف النمط الترسمي والرضا الوظيفي‪ ،‬بينما ال توجد عبلقة ارتباطية بيف النمط األوتوقراطي‬
‫والرضا الوظيفي‪.‬‬

‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬

‫ً‬

‫‪ -‬ضرورة تعزيز وتبني القيادات لمنمط الديمقراطي في القيادة بكؿ جوانبو ال سيما لجية استثمار‬
‫الكفاءات الموجودة في كميات المجتمع بشكؿ ريادي وابتكاري متميز‪ ،‬ووضع اإلنساف المناسب‬
‫في المكاف المناسب وتفويض بعض السمطات لممرؤوسيف‪.‬‬
‫‪ -‬لما كاف مستوى الرضا الوظيفي لمعامميف بدرجة كبيرة قريبة مف المتوسطة يوصي الباحث‬
‫بضرورة االستفادة مف ىذا المستوى لمرضا الوظيفي مف خبلؿ تحسينو وتوظيفو بما يحقؽ مستوى‬
‫أفضؿ مف األداء واالنجاز‪.‬‬
‫‪ -‬تحسيف الظروؼ المعيشية لمعامميف في كميات المجتمع في قطاع غزة عف طريؽ إعادة النظر‬
‫في سمـ الرواتب لمعامميف والعمؿ عمى تحسيف مستوى الرواتب بحيث تتفؽ مع متطمبات غبلء‬
‫الحياة المعيشية‪.‬‬

‫‌‬

‫‌ه‬
 Abstract
Leadership Styles Used by The Heads of Departments in
Community Colleges in Gaza Strip and its Relationship
with Workers' Job Satisfaction
Researcher : FADY S. ESLEEM
Supervised by: FAEYIZ K. SHALADAN
Associate Professor of Foundations of Education
This study aimed to identify the leadership styles used by the heads of
departments in community colleges in Gaza Strip and its relationship with workers'
job satisfaction, the researcher used the descriptive analytical approach, for its
relevance to the study, and to achieve the study goals, the researcher used the
questionnaire tool in two parts, the first one to measure the leadership styles used
by the heads of departments in community colleges in Gaza Strip, which consisted of
(28) items distributed to (3) dimensions (Autocratic style, democratic style, Chaotic
style). The second part to measure the workers' job satisfaction which consisted of
(45) items distributed to (5) dimensions (Conditions and nature of work, job stability,
salaries, incentives and promotions, the relationship between workers, the
relationship with Heads). The sample of the study consisted of (202) of the
administrative staff, with (81.5%), from the original society that consisted of (248) of
the administrative staff at community colleges (University College of Applied
Sciences, Palestine Technical College Deir Al-Balah, College of Science & Technology
– Khan younis).

The finding of the study showed that:

1. The total mean of the degree of the leadership styles used by the heads of
departments in community colleges in Gaza Strip, in the dimensions of study
instrument reached to a proportion weight (63.73%), with a middle
abundance degree, and the dimensions order becomes :
i. democratic style (77.81%)
ii. Autocratic style (62.48%)
iii. Chaotic style (52.18%)
2. There were a statistically significant differences at the level (α≤4.45 )between
the averages of the sample in the degree of the total degree of the leadership
styles, autocratic style and Chaotic style, attributed to the variable of Gender
and in favor of males .

‫‌و‬
 3. There were no statistically significant differences at the level (α≤4.45
)between the averages of the sample in the degree of the total degree of the
leadership styles and autocratic style attributed to the variable of College .
4. The total mean of the degree of the workers' job satisfaction in community
colleges in Gaza Strip, in the dimensions of study instrument, reached to a
proportion weight (68.30%), with a great abundance degree, and the
dimensions order becomes :
iv. the relationship between workers, (75.79%)
v. the relationship with Heads, (73.99%)
vi. job stability, (73.58%)
vii. Conditions and nature of work, (73.33%)
viii. salaries, incentives and promotions, (57.95%)
5. There were no statistically significant differences at the level (α≤4.45
)between the averages of the sample in the degree of the total degree of
workers' job satisfaction attributed to the variable of Gender .
6. There were a statistically significant differences at the level (α≤4.45 )between
the averages of the sample in the degree of the total degree of workers' job
satisfaction attributed to the variable of College and in favor of University
College of Applied Sciences in all dimensions except the relationship between
workers dimension .
7. There is statistically significant a correlation at level (α≤4.45 ) between
democratic & Chaotic styles and job satisfaction, and positive correlation
between democratic style and job satisfaction, and inverse correlation
between chaotic style and job satisfaction, and there is no positive
correlation between autocratic style and job satisfaction .
On the light of the finding the researcher come to the following recommendations:
- The need to strengthen and adoption leaders of the democratic style with its all
aspects, especially investment of competencies in community colleges
pioneering and innovatively, and putting the right man in the right place and to
delegate some authorities to subordinates.
- Because of great abundance in Job satisfaction the researcher recommends the
need to take advantage of it in recruiting this level of job satisfaction in order to
achieve a better level of performance and achievement.
- Improving the living conditions of the workers in the community colleges in the
Gaza Strip by reviewing the salaries scale and working on Improving the level of
salaries to be consistent with the requirements of the high cost of living .

‫‌ز‬
 ‫قائمة المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫ب‬ ‫اإلىداء‬
‫ج‬ ‫الشكر والتقدير‬
‫د‬ ‫ممخص الدراسة‬
‫و‬ ‫‪Abstract‬‬
‫ح‬ ‫قائمة المحتويات‬
‫ؾ‬ ‫قائمة الجداوؿ‬
‫ـ‬ ‫قائمة األشكاؿ التوضيحية‬
‫ـ‬ ‫قائمة المبلحؽ‬
‫‪1‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬اإلطــــــار العــــــــام لمـدراســـــــــــة‬
‫‪2‬‬ ‫‪ ‬المقدمة‬
‫‪4‬‬ ‫‪ ‬مشكمة الدراسة‬
‫‪5‬‬ ‫‪ ‬فرضيات الدراسة‬
‫‪6‬‬ ‫‪ ‬أىداؼ الدراسة‬
‫‪6‬‬ ‫‪ ‬أىمية الدراسة‬
‫‪7‬‬ ‫‪ ‬حدود الدراسة‬
‫‪7‬‬ ‫‪ ‬مصطمحات الدراسة‬
‫‪9‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطــــــار النـظـــري لمـدراســــــة‬
‫‪10‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬األنماط القيادية‬
‫‪10‬‬ ‫‪ ‬مفيوـ القيادة‬
‫‪12‬‬ ‫‪ ‬أىمية القيادة‬
‫‪13‬‬ ‫‪ ‬عناصر القيادة‬
‫‪14‬‬ ‫‪ ‬الوظائؼ األساسية لمقيادة‬
‫‪15‬‬ ‫‪ ‬الفرؽ بيف القيادة واإلدارة‬
‫‪16‬‬ ‫‪ ‬خصائص وصفات القائد‬
‫‪17‬‬ ‫العوامؿ المؤثرة عمى القيادة‬ ‫‪‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪ ‬نظريات القيادة‪:‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪ -‬نظرية الرجؿ العظيـ‬

‫‌ح‬
‫‪19‬‬ ‫‪ -‬نظرية السمات‬
‫‪21‬‬ ‫‪ -‬النظريات السموكية‪:‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪ -‬النماذج الثابتة ألنماط القيادة (جامعة إيوا)‬
‫‪22‬‬ ‫‪ -‬نظرية البعديف (دراسة جامعة أىايو)‬
‫‪23‬‬ ‫‪ -‬نظرية الشبكة اإلدارية‬
‫‪24‬‬ ‫‪ -‬نظرية الخط المستمر في القيادة‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -‬نظرية ليكرت في القيادة‬
‫‪27‬‬ ‫‪ -‬النظرية الموقفية‬
‫‪28‬‬ ‫‪ -‬النظرية الوظيفية‬
‫‪30‬‬ ‫‪ -‬النظريات الحديثة في القيادة‬
‫‪30‬‬ ‫‪ -‬نظرية القيادة التبادلية (اإلجرائية)‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -‬نظرية القيادة التحويمية‬
‫‪33‬‬ ‫‪ ‬أنماط القيادة‬
‫‪33‬‬ ‫‪ ‬أوالً‪ :‬النمط األوتوقراطي‬
‫‪36‬‬ ‫‪ ‬ثانياً‪ :‬النمط الديمقراطي‬
‫‪38‬‬ ‫‪ ‬ثالثاً‪ :‬النمط الترسمي‬
‫‪40‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬الرضا الوظيفي‬
‫‪40‬‬ ‫‪ ‬مفيوـ الرضا الوظيفي‬
‫‪42‬‬ ‫‪ ‬أىمية الرضا الوظيفي‬
‫‪43‬‬ ‫‪ ‬خصائص الرضا الوظيفي‬
‫‪44‬‬ ‫‪ ‬العوامؿ المؤثرة في الرضا الوظيفي‬
‫‪47‬‬ ‫‪ ‬النظريات المفسرة لمرضا الوظيفي‬
‫‪51‬‬ ‫‪ ‬عبلقة الرضا الوظيفي باألداء الوظيفي‬
‫‪51‬‬ ‫‪ ‬أساليب قياس الرضا الوظيفي‬
‫‪53‬‬ ‫‪ ‬مظاىر الرضا الوظيفي‬
‫‪54‬‬ ‫‪ ‬عبلقة الرضا الوظيفي بالنمط القيادي‬
‫‪56‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬الـدراســــــــــــــات الســــابـقـــــــــــــــــــــــة‬
‫‪57‬‬ ‫‪ ‬أوالً‪ :‬الدراسات العربية‬
‫‪74‬‬ ‫‪ ‬ثانياً‪ :‬الدراسات األجنبية‬

‫‌ط‬
‫‪77‬‬ ‫‪ ‬ثالثاً‪ :‬التعقيب عمي الدراسات السابقة‬
‫‪80‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الــــــطريقـــــــــة واإلجـــــــــــــــــــراءات‬
‫‪81‬‬ ‫‪ ‬منيج الدراسة‬
‫‪81‬‬ ‫‪ ‬مجتمع الدراسة‬
‫‪82‬‬ ‫‪ ‬عينة الدراسة‬
‫‪83‬‬ ‫‪ ‬أداة الدراسة‬
‫‪84‬‬ ‫‪ ‬وصؼ االستبانة‬
‫‪85‬‬ ‫‪ ‬صدؽ االستبانة‬
‫‪90‬‬ ‫‪ ‬ثبات االستبانة‬
‫‪91‬‬ ‫‪ ‬المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‬
‫‪94‬‬ ‫الفصـــــــــــــــل الخامس‪ :‬نتائج الدراسة الميدانية " اختبار الفروض ومناقشتيا "‬
‫‪95‬‬ ‫‪ ‬المحؾ المعتمد في الدراسة‬
‫‪96‬‬ ‫‪ ‬نتائج الدراسة‬
‫‪96‬‬ ‫‪ ‬التحميؿ الوصفي لمجاالت المحور األوؿ‬
‫‪99‬‬ ‫‪ ‬عرض وتحميؿ فقرات المحور األوؿ‬
‫‪107‬‬ ‫‪ ‬اختبار فرضيات المحور األوؿ‬
‫‪116‬‬ ‫‪ ‬التحميؿ الوصفي لمجاالت المحور الثاني‬
‫‪121‬‬ ‫‪ ‬عرض وتحميؿ فقرات المحور الثاني‬
‫‪134‬‬ ‫‪ ‬اختبار فرضيات المحور الثاني‬
‫‪146‬‬ ‫التوصيات‬
‫‪147‬‬ ‫المقترحات‬
‫‪148‬‬ ‫قائمة المراجع‬
‫‪155‬‬ ‫قائمة المالحق‬

‫‌ي‬
 ‫قائمة الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫رقم الجدول‬
‫‪26‬‬ ‫نظرية ليكرت في القيادة‬ ‫(‪)2-1‬‬
‫‪31‬‬ ‫الفرؽ بيف القائد التبادلي والقائد التحويمي‬ ‫(‪)2-2‬‬
‫‪81‬‬ ‫توزيع أعداد العامميف اإلدارييف في كميات المجتمع بمحافظات غزة لمعاـ‬ ‫(‪)4-1‬‬
‫الدراسي ‪2012/2011‬‬
‫‪82‬‬ ‫حجـ عينة الدراسة مف العامميف اإلدارييف بالكميات الثبلث (مجتمع‬ ‫(‪)4-2‬‬
‫العموـ المينية والتطبيقية‪ ،‬العموـ والتكنولوجيا‪ ،‬فمسطيف التقنية) حسب‬
‫كؿ مف النوع وسنوات الخدمة والمؤىؿ العممي والكمية التي ينتمي إلييا‬
‫‪84‬‬ ‫توزيع فقرات محوري الدراسة عمى مجاالتيا‬ ‫(‪)4-3‬‬
‫‪86‬‬ ‫معامؿ االرتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات المجاؿ‪ ،‬والدرجة الكمية التابعة‬ ‫(‪)4-4‬‬
‫لو‬
‫‪87‬‬ ‫معامؿ االرتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات المجاؿ‪ ،‬والدرجة الكمية التابعة‬ ‫(‪)4-5‬‬
‫لو‬
‫‪89‬‬ ‫معامؿ االرتباط بيف معدؿ كؿ محور مف محاور الدراسة مع المعدؿ‬ ‫(‪)4-6‬‬
‫الكمي لفقرات االستبانة‬
‫‪90‬‬ ‫معامؿ االرتباط بيف درجة كؿ محور مع الدرجة الكمية‬ ‫(‪)4-7‬‬
‫‪90‬‬ ‫معامؿ ألفا كرونباخ لقياس ثبات اإلستبانة‬ ‫(‪)4-8‬‬
‫‪91‬‬ ‫معامؿ الثبات (طريقة التجزئة النصفية)‬ ‫(‪)4-9‬‬
‫‪92‬‬ ‫نتائج اختبار التوزيع الطبيعي‬ ‫(‪)4-10‬‬
‫‪95‬‬ ‫المحؾ المعتمد في الدراسة‬ ‫(‪)5-1‬‬
‫‪96‬‬ ‫المتوسط الحسابي والنسبي وقيمة االختبار والترتيب لكؿ مجاؿ مف‬ ‫(‪)5-2‬‬
‫مجاالت المحور األوؿ‬
‫‪99‬‬ ‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتماؿ )‪ (Sig.‬لكؿ فقرة مف فقرات مجاؿ "‬ ‫(‪)5-3‬‬
‫النمط األوتوقراطي"والدرجة الكمية لممجاؿ‬
‫‪102‬‬ ‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتماؿ )‪ (Sig.‬لكؿ فقرة مف فقرات مجاؿ "‬ ‫(‪)5-4‬‬
‫النمط الديمقراطي"والدرجة الكمية لممجاؿ‬
‫‪104‬‬ ‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتماؿ )‪ (Sig.‬لكؿ فقرة مف فقرات مجاؿ "‬ ‫(‪)5-5‬‬
‫النمط الترسمي"والدرجة الكمية لممجاؿ‬

‫‌ك‬
‫‪108‬‬ ‫نتائج اختبار" ‪ - T‬لعينتيف مستقمتيف " حوؿ األنماط القيادية السائدة‬ ‫(‪)5-6‬‬
‫لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع تعزى إلى النوع‬
‫‪110‬‬ ‫نتائج اختبار " التبايف األحادي " حوؿ األنماط القيادية السائدة لدى‬ ‫(‪)5-7‬‬
‫رؤساء األقساـ بكميات المجتمع تعزى إلى متغير سنوات الخدمة‬
‫‪110‬‬ ‫نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات سنوات الخدمة‬ ‫(‪)5-8‬‬
‫‪111‬‬ ‫نتائج اختبار " التبايف األحادي " حوؿ األنماط القيادية السائدة لدى‬ ‫(‪)5-9‬‬
‫رؤساء األقساـ بكميات المجتمع تعزى إلى متغير المؤىؿ العممي‬
‫‪112‬‬ ‫نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات المؤىؿ العممي‬ ‫(‪)5-10‬‬
‫‪114‬‬ ‫نتائج اختبار " التبايف األحادي " حوؿ األنماط القيادية السائدة لدى‬ ‫(‪)5-11‬‬
‫رؤساء األقساـ بكميات المجتمع تعزى إلى متغير الكمية‬
‫‪114‬‬ ‫نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات الكمية‬ ‫(‪)5-12‬‬
‫‪116‬‬ ‫المتوسط الحسابي والنسبي وقيمة االختبار والترتيب لكؿ مجاؿ مف‬ ‫(‪)5-13‬‬
‫مجاالت المحور الثاني والدرجة الكمية‬
‫‪121‬‬ ‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتماؿ )‪ (Sig.‬لكؿ فقرة مف فقرات مجاؿ‬ ‫(‪)5-14‬‬
‫"ظروؼ العمؿ وطبيعتو"والدرجة الكمية‬
‫‪123‬‬ ‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتماؿ )‪ (Sig.‬لكؿ فقرة مف فقرات مجاؿ‬ ‫(‪)5-15‬‬
‫"االستقرار الوظيفي" والدرجة الكمية‬
‫‪126‬‬ ‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتماؿ )‪ (Sig.‬لكؿ فقرة مف فقرات مجاؿ"‬ ‫(‪)5-16‬‬
‫الرواتب والحوافز والترقيات"والدرجة الكمية‬
‫‪129‬‬ ‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتماؿ )‪ (Sig.‬لكؿ فقرة مف فقرات مجاؿ "‬ ‫(‪)5-17‬‬
‫العبلقة بيف العامميف" والدرجة الكمية‬
‫‪131‬‬ ‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتماؿ )‪ (Sig.‬لكؿ فقرة مف فقرات مجاؿ"‬ ‫(‪)5-18‬‬
‫العبلقة مع الرؤساء " والدرجة الكمية‬
‫‪135‬‬ ‫نتائج اختبار" ‪ - T‬لعينتيف مستقمتيف " حوؿ الرضا الوظيفي لمعامميف‬ ‫(‪)5-19‬‬
‫األقساـ بكميات المجتمع تعزى إلى النوع‬
‫‪136‬‬ ‫نتائج اختبار " التبايف األحادي " حوؿ الرضا الوظيفي لمعامميف األقساـ‬ ‫(‪)5-20‬‬
‫بكميات المجتمع تعزى إلى متغير سنوات الخدمة‬
‫‪137‬‬ ‫نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات سنوات الخدمة‬ ‫(‪)5-21‬‬
‫‪139‬‬ ‫نتائج اختبار "التبايف األحادي" حوؿ الرضا الوظيفي لمعامميف األقساـ‬ ‫(‪)5-22‬‬

‫‌ل‬
 ‫بكميات المجتمع تعزى إلى متغير المؤىؿ العممي‬
‫‪140‬‬ ‫نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات المؤىؿ العممي‬ ‫(‪)5-23‬‬
‫‪141‬‬ ‫نتائج اختبار " التبايف األحادي " حوؿ األنماط القيادية السائدة لدى‬ ‫(‪)5-24‬‬
‫رؤساء األقساـ بكميات المجتمع تعزى إلى متغير الكمية‬
‫‪142‬‬ ‫نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات الكمية‬ ‫(‪)5-25‬‬
‫‪144‬‬ ‫معامؿ االرتباط بيف األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ‬ ‫(‪)5-26‬‬
‫بكميات المجتمع ومستوى الرضا الوظيفي لمعامميف فيو‬

‫قائمة األشكال التوضيحية‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫رقم الشكل‬
‫‪23‬‬ ‫الشبكة اإلدارية في القيادة‬ ‫(‪)2-1‬‬
‫‪25‬‬ ‫أنواع السموؾ القيادي في نموذج "‌تاننباوـ وشميدت"‬ ‫(‪)2-2‬‬
‫‪48‬‬ ‫ىرـ ماسمو لمحاجات اإلنسانية‬ ‫(‪)2-3‬‬
‫‪49‬‬ ‫نظرية التوقع لفروـ‬ ‫(‪)2-4‬‬
‫‪50‬‬ ‫نموذج بورتر ولولر‬ ‫(‪)2-5‬‬

‫قائمة المالحق‬
‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫الرقم‬
‫‪156‬‬ ‫االستبانة في صورتيا األولية‬ ‫‪1‬‬
‫‪161‬‬ ‫قائمة بأسماء السادة المحكميف‬ ‫‪2‬‬
‫‪162‬‬ ‫االستبانة في صورتيا النيائية‬ ‫‪3‬‬
‫‪164‬‬ ‫كتاب تسييؿ ميمة لمكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‬ ‫‪4‬‬
‫‪167‬‬ ‫كتاب تسييؿ ميمة لكمية فمسطيف التقنية‬ ‫‪5‬‬
‫‪168‬‬ ‫كتاب تسييؿ ميمة لكمية العموـ والتكنولوجيا‬ ‫‪6‬‬

‫‌م‬
 ‫انفصم األول‬
‫اإلطار انعاو نهذراست‬

‫المقدمة‬

‫مشكمة الدراسة‬

‫فرضيات الدراسة‬

‫أىداف الدراسة‬

‫أىمية الدراسة‬

‫حدود الدراسة‬

‫مصطمحات الدراسة‬

‫‪1‬‬
 ‫انفصم األول‬
‫اإلطار انعاو نهذراست‬

‫المقدمة‪:‬‬

‫أدى التطور والتقدـ العممي في عالـ اإلدارة‪ ،‬وارتقاء مستوى التعميـ والثقافة لدى األفراد إلى‬
‫ظيور مؤسسات تعميمية ذات مقومات خاصة تحتاج إلى إدارة فعالة ومرنة‪ ،‬قادرة عمى مواجية‬
‫التحديات في ظؿ التنافسية العالمية‪ ،‬كما تحتاج إلى أفراد لدييـ القدرة عمى قيادة الجياز اإلداري‪،‬‬
‫حتى يكونوا قادريف عمى القياـ بواجباتيـ بفطنة‪ ،‬ودراية‪ ،‬وكفاءة‪ ،‬واخبلص‪ ،‬حيث إف إدارة‬
‫المؤسسات أحوج إلى ما ىو أكثر مف أف تدار‪ ،‬فيي بحاجة إلى أف تقاد‪ ،‬ألف القيادة تعد مف أىـ‬
‫ركائز العممية اإلدارية‪ ،‬فيي المسؤولة عف تنفيذ السياسات والخطط والبرامج‪ ،‬وترجمة األىداؼ إلى‬
‫واقع ممموس‪ ،‬وبدوف قيادة واعية ومسئولة فإنو يتعذر عمى المؤسسات ممارسة نشاطيا وتحقيؽ‬
‫أىدافيا ‪.‬‬

‫ولما كاف نجاح اإلدارة التربوية يعتمد عمى قيادتيا فإف القائد التربوي يؤدي دو اًر ميماً في‬
‫تحديد األىداؼ‪ ،‬ووضع الخطط‪ ،‬وصنع القرار السميـ‪ ،‬وأف القائد يعمؿ عمى تنظيـ جيود جماعتو‪،‬‬
‫والتنسيؽ بيف أعضائيا‪ ،‬واذا كانت اإلدارة ىي معرفة الحاجات التي ينبغي أف تؤدى لجعؿ التنظيـ‬
‫ناجحاً فإف القيادة تتمثؿ في جعؿ اآلخريف يؤدوف ذلؾ‪ ،‬فالمدير يضع استراتيجية العمؿ‪ ،‬ولكف ما لـ‬
‫يمكف التأثير عمى اآلخريف مف العامميف في المؤسسة التعميمية لينفذوا ىذه االستراتيجية‪ ،‬فإف الفشؿ‬
‫سيكوف محتماً‪ ،‬ولمقيادة نظرياتيا العديدة وأنماطيا المعروفة‪ ،‬منيا النمط الديموقراطي حيث يشارؾ‬
‫األفراد في وضع األىداؼ والتخطيط وتنفيذ األنشطة وتقويميا‪ ،‬ويفوض القائد بعضاً مف سمطاتو‬
‫إلى مرؤوسيو‪ ،‬والنمط األوتوقراطي حيث ينفرد القائد بالرأي واتخاذ القرار‪ ،‬والعبلقة بينو وبيف‬
‫مرؤوسيو أساسيا الخوؼ واتباع التعميمات دوف مناقشة‪ ،‬أما النمط الترسمي فالقائد فيو يكوف سمبياً‬
‫ال أثر لوجوده وىو يترؾ الحبؿ عمى الغارب‪ ،‬واألفراد يفعموف ما يريدوف دوف تدخؿ قائدىـ (حجي‪،‬‬
‫‪.)88 :8998‬‬

‫فالقيادة التربوية تمثؿ أىمية كبرى في نجاح اإلدارة التعميمية‪ .‬بيد أف القيادة نفسيا عممية‬
‫نسبية ذلؾ أف الفرد قد يكوف قائدا في موقؼ وتابعا في آخر ومف ىنا يرتبط مفيوـ القيادة بمفيوـ‬
‫الدور والمسؤولية ارتباطا وثيقا وترتبط القيادة أيضا بنمط الشخصية فعميو يتوقؼ مدى قياـ الفرد‬
‫بدور القيادة والى جانب نمط الشخصية ىناؾ ميارات إدارية الزمة لرجؿ اإلدارة التعميمية لمنجاح‬
‫في عممو (مرسي‪.)839 :2008 ،‬‬

‫‪2‬‬
‫والقيادة الناجحة تقاس بمدى كفاءة أداء الفريؽ‪ ،‬فيصنع القادة الفعالوف بيئة قواميا االحتراـ‬
‫المتبادؿ‪ ،‬كما أنيـ يقوموف بتحديد االتجاىات التي سيسمكيا موظفوىـ في تحقيؽ األىداؼ‪ ،‬كما‬
‫يكوف لدييـ أيضا القدرة عمى ترغيب األشخاص في االنضماـ إلييـ في تحقيؽ األىداؼ (ميديف‪،‬‬
‫شافير‪.)29 :2005 ،‬‬

‫ولذلؾ فإف مشكمة التذمر الوظيفي ىي مشكمة قيادية بالدرجة األولى‪ ،‬فالقائد أو المدير‬
‫يستطيع أف يعمؿ عمى تحفيز الموظؼ لمعمؿ ويدفعو إليو بكؿ الرضا واإلخبلص‪ ،‬أو أف يجعؿ مف‬
‫متذمر وسطحي األداء والتفكير‪(‌ .‬عبلقي‪ )375 :2000 ،‬فالقائد ىو‬
‫ًا‬ ‫بائسا‬
‫كئيبا ً‬
‫شخصا ً‬
‫ً‬ ‫مرؤوسو‬
‫الشخص الذي يتفيـ بعمؽ متطمبات الميمة الوظيفية التي تقوـ بيا جماعتو ويقوـ ىو بتوزيع‬
‫االختصاصات عمى أفرادىا ويسيـ في إعطاء نماذج لمقدرة في اإلنجاز ويعمؿ عمى رفع روحيـ‬
‫المعنوية ويدافع عنيـ‪ ،‬ويتوقؼ نجاح التنظيـ اإلداري في تحقيؽ أىدافو عمى قياـ القيادة اإلدارية‬
‫بوظائفيا (البدري‪.)58 :2008 ،‬‬

‫ولعؿ مف أسباب كثرة البحوث والدراسات في موضوع الرضا الوظيفي ىو االعتقاد السائد‬
‫بأنو كمما زادت درجة الرضا الوظيفي‪ ،‬فإف ذلؾ يؤثر إيجاباً عمى إنتاجية الفرد كماً ونوعاً‪ .‬ولذلؾ‬
‫فإف االىتماـ بالرضا الوظيفي يعتبر أم اًر محورياً إذا ما أردنا بالنيوض بمستوى العمؿ مف حيث‬
‫الكفاءة واإلنتاجية‪ ،‬مع العمـ بأف الرضا الوظيفي ىو وسيمة وليس ىدفاً في حد ذاتو ألنو يعمؿ عمى‬
‫حؿ الكثير مف المتاعب والمشاكؿ التي تواجو األفراد في عمميـ‬

‫ويرى كثيروف أف الرضا الوظيفي مف أىـ النتائج المتعمقة بالعمؿ‪ ،‬واليزاؿ يحظى باىتماـ‬
‫المديريف في مختمؼ المنظمات‪ ،‬والسبب الرئيس لدراسة الرضا الوظيفي ىو تزويد المديريف باآلراء‬
‫واألفكار التي تساعد عمى تحسيف اتجاىات العامميف نحو العمؿ‪ ،‬المنظمة‪ ،‬الرواتب‪ ،‬االشراؼ‪،‬‬
‫التدريب‪ ،‬أو غيرىا وكثير مف المنظمات تستخدـ المسوحات واستطبلعات الرأي لتعرؼ اتجاىات‬
‫العامميف وقياسيا نحو األمور ذات العبلقة بالعمؿ والمنظمة وسياساتيـ (حريـ‪.)846 :8997 ،‬‬

‫ورغـ أف نجاح المؤسسة في تحقيؽ أىدافيا ورسالتيا مرتبط بالكيفية التي يدير بيا القائد‪،‬‬
‫وبالنمط القيادي الذي يمارسو‪ ،‬فالعامميف في المؤسسات التربوية المختمفة وبشكؿ خاص في كميات‬
‫المجتمع يعتبروف المحور األساسي لمعممية التربوية‪ ،‬لذا استحوذ موضوع الرضا الوظيفي لمعامميف‬
‫عمى اىتماـ الباحثيف في العموـ اإلدارية والتربوية‪ ،‬لما لو مف أثر بارز عمى سموكيـ وأدائيـ‬
‫وانتاجيتيـ في العمؿ‪ ،‬وقد أجريت العديد مف الدراسات مثؿ دراسة عربيات (‪‌ ،)2412‬والتً ‌ىدفت‬
‫التطبيقية‌‬ ‫التعرؽ إلى أنماط القيادة التربوية السائدة لدى رؤساء األقساـ األكاديمية في جامعة البمقاء‬
‫وأثرىا عمى األداء الوظيفي ألعضاء ىيئة التدريس‪ .‬ودراسة المصري (‪ ،)2446‬والتي ىدفت‬

‫‪3‬‬
‫لمكشؼ عف النمط القيادي السائد لدى رئاسة جامعة األقصى في غزة كما يراه العامموف في‬
‫الجامعة‪ .‬ودراسة أبو عيدة (‪ ،)2005‬التي وضحت أف ىناؾ تأثير إيجابي لمنمط القيادي‬
‫الديمقراطي القيادي الذي يمارسو رؤساء األقساـ عمى تفعيؿ أداء أعضاء ىيئة التدريس في شتى‬
‫المجاالت المتعمقة بيـ ومف جميع النواحي ويعزز أداء أعضاء ىيئة التدريس ويقوى العبلقات‬
‫االجتماعية داخؿ الجامعة‪ .‬وكذلؾ أشارت دراسة العسيمي (‪ ,)8999‬بضرورة أف تتبنى اإلدارات‬
‫الجامعية النمط القيادي الديمقراطي الذي أشارت الدراسات إلى أنو األكثر تحقياً لمرضا الوظيفي‬
‫لمعامميف واالبتعاد قدر اإلمكاف عف النمطيف األوتوقراطي والترسمي‪.‬‬

‫ولقد ظيرت كميات المجتمع بمحافظات غزة لمواجية التحديات والصعوبات التي يعيشيا‬
‫الجيؿ الصاعد مف أىؿ قطاع غزة في فمسطيف في تحديد مستقبميـ واكماؿ تعميميـ ودراستيـ‪ ,‬حيث‬
‫فتحت المجاؿ أماميـ لمتعميـ الميني والتقني لمواكبة التطور الحاصؿ في العالـ واستحدثت أقساما‬
‫جديدة في كميات المجتمع لتمبي حاجات وميوؿ واتجاىات طمبة المجتمع الفمسطيني‪ .‬وقد وجد‬
‫الباحث ندرة في الدراسات السابقة التي تناولت (األنماط القيادية السائدة وعبلقتيا بالرضا الوظيفي)‬
‫في مؤسسات التعميـ العالي وخاصة الكميات التقنية والمينية‪.‬‬

‫لذلؾ جاءت ىذه الدراسة لمكشؼ عف طبيعة العبلقة بيف األنماط القيادية السائدة لدى‬
‫رؤساء األقساـ بكميات المجتمع بمحافظات غزة‪ ،‬والرضا الوظيفي لمعامميف فييا لعميا تساعد صناع‬
‫القرار في اإلدارات التربوية ورؤساء األقساـ اختيار أنماط قيادية مرغوبة تمارس أثناء ساعات‬
‫العمؿ الرسمي‪ ،‬والتي تؤثر بشكؿ إيجابي عمى تحقيؽ الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫مشكمة الدراسة‪:‬‬
‫تعد القيادة مف أىـ ركائز العممية اإلدارية‪ ،‬التي مف خبلليا يتـ تنفيذ السياسات والخطط‬
‫والبرامج الموضوعة‪ ،‬ولمقيادة بشكؿ عاـ نظريات عديدة وأنماط معروفة والتي مف شأنيا أف يكوف‬
‫اء إيجاباً أو سمباً‪ .‬ومف خبلؿ اىتماـ الباحث باألنماط واألساليب‬
‫ليا دو اَر في الرضا الوظيفي سو ً‬
‫القيادية في المؤسسات التربوية لما ليا مف دور فاعؿ في تحقيؽ األىداؼ العامة لممؤسسة‪ ،‬وبالرغـ‬
‫مف تناوؿ ىذا الموضوع مف قبؿ بعض الباحثيف في المؤسسات غير التربوية‪ .‬إال أف ىذا الموضوع‬
‫بحاجة إلى اىتماـ أكبر في المؤسسات التربوية‪ ،‬ومف خبلؿ دراسة الباحث لمساقات الماجستير‬
‫تبمور اإلحساس بأىمية التطرؽ إلى ىذا الموضوع‪ ،‬وخاصة في كميات المجتمع والتي تعد إحدى‬
‫أىـ مؤسسات المجتمع التربوية‪ ،‬ومف خبلؿ إطبلع الباحث لـ يجد أي دراسة في حدود عمـ الباحث‬
‫حوؿ ربط األنماط القيادية السائدة في ىذه الكميات وعبلقتيا بالرضا الوظيفي لدى العامميف ‪ ،‬ومف‬
‫ىنا تأتي ىذه الدراسة في محاولة لمتعرؼ إلى األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات‬

‫‪4‬‬
‫المجتمع بمحافظات غزة وعبلقتيا بالرضا الوظيفي لمعامميف فييا‪ ،‬وبالتالي فإف مشكمة الدراسة‬
‫تتبمور في األسئمة التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ما األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع مف وجية نظر العامميف فييا؟‬
‫‪ .2‬ىؿ توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 4.45‬بيف متوسطات تقديرات‬
‫أفراد العينة حوؿ األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع تعزى لمتغيرات‬
‫الدراسة (النوع‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬الكمية التي ينتمي إلييا)؟‬
‫‪ .3‬ما درجة تقدير الرضا الوظيفي لمعامميف في كميات المجتمع بمحافظات غزة؟‬
‫‪ .4‬ىؿ توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 4.45‬بيف متوسطات تقديرات‬
‫أفراد العينة حوؿ الرضا الوظيفي لمعامميف بكميات المجتمع تعزى لمتغيرات الدراسة (النوع‪،‬‬
‫سنوات الخدمة‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬الكمية التي ينتمي إلييا)؟‬
‫‪ .5‬ىؿ توجد عبلقة ارتباطية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 4.45‬بيف متوسطات‬
‫تقديرات أفراد العينة حوؿ األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع ومستوى‬
‫الرضا الوظيفي لمعامميف فييا؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 4.45‬بيف متوسطات تقديرات‬
‫أفراد العينة لؤلنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع تعزى لمتغير النوع (‬
‫ذكر ‪ ،‬أنثى )‪.‬‬
‫‪ .2‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 4.45‬بيف متوسطات تقديرات‬
‫أفراد العينة لؤلنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع تعزى لمتغير سنوات‬
‫الخدمة ( أقؿ مف ‪ 5‬سنوات ‪ ،‬مف ‪ 5‬إلى ‪ 14‬سنوات ‪ ،‬أكثر مف ‪ 14‬سنوات)‪.‬‬
‫‪ .3‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 4.45‬بيف متوسطات تقديرات‬
‫أفراد العينة لؤلنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع تعزى لمتغير المؤىؿ‬
‫العممي ( دبموـ متوسط‪ ،‬بكالوريوس ‪ ،‬ماجستير)‪.‬‬
‫‪ .4‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 4.45‬بيف متوسطات تقديرات‬
‫أفراد العينة لؤلنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع تعزى لمتغير الكمية‬
‫التي ينتمى إلييا (الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‪ ،‬كمية فمسطيف التقنية‪ ،‬كمية العموـ‬
‫والتكنولوجيا)‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ .5‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 4.45‬بيف متوسطات تقديرات‬
‫أفراد العينة لدرجة الرضا الوظيفي لمعامميف بكميات المجتمع تعزى لمتغير النوع ( ذكر ‪ ،‬أنثى‬
‫)‪.‬‬
‫‪ .6‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 4.45‬بيف متوسطات تقديرات‬
‫أفراد العينة لدرجة الرضا الوظيفي لمعامميف بكميات المجتمع تعزى لمتغير سنوات الخدمة ( أقؿ‬
‫مف ‪ 5‬سنوات ‪ ،‬مف ‪ 5‬إلى ‪ 14‬سنوات ‪ ،‬أكثر مف ‪ 14‬سنوات)‪.‬‬
‫‪ .7‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 4.45‬بيف متوسطات تقديرات‬
‫أفراد العينة لدرجة الرضا الوظيفي لمعامميف بكميات المجتمع تعزى لمتغير المؤىؿ العممي (‬
‫دبموـ متوسط‪ ،‬بكالوريوس ‪ ،‬ماجستير)‪.‬‬
‫‪ .8‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 4.45‬بيف متوسطات تقديرات‬
‫أفراد العينة لدرجة الرضا الوظيفي لمعامميف بكميات المجتمع تعزى لمتغير الكمية التي ينتمى‬
‫إلييا (الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‪ ،‬كمية فمسطيف التقنية‪ ،‬كمية العموـ والتكنولوجيا)‪.‬‬
‫‪ .9‬ال توجد عبلقة ارتباطية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )0.05 ≤ α‬بيف متوسطات‬
‫تقديرات أفراد العينة لؤلنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع ودرجة الرضا‬
‫الوظيفي لمعامميف فييا‪.‬‬

‫أىداف الدراسة‪:‬‬
‫تسعى الدراسة إلى تحقيق األىداف التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرؼ إلى األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ في كميات المجتمع بمحافظات غزة‪.‬‬
‫‪ .2‬التعرؼ إلى درجة الرضا الوظيفي لدى العامميف في كميات المجتمع بمحافظات غزة‪.‬‬
‫‪ .3‬الكشؼ عما إذا كاف ىناؾ فروؽ دالة احصائياً بيف استجابات أفراد العينة لؤلنماط القيادية‬
‫السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع بمحافظات غزة تبعاً لمتغيرات الدراسة (النوع‪،‬‬
‫سنوات الخدمة‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬الكمية التي ينتمي إلييا)‪.‬‬
‫‪ .4‬الكشؼ عف الفروؽ في استجابات أفراد العينة حوؿ الرضا الوظيفي لدى العامميف بكميات‬
‫المجتمع بمحافظات غزة تبعاً لمتغيرات الدراسة (النوع‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬الكمية‬
‫التي ينتمي إلييا)‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد العبلقة بيف األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع ومستوى الرضا‬
‫الوظيفي لمعامميف فييا‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫أىمية الدراسة‪:‬‬
‫تتمخص أىمية الدراسة الحالية بالنقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تنبع أىمية الدراسة مف أىمية الموضوع الذى تبحث فيو‪ ،‬والمتعمؽ بأنماط القيادة السائدة لدى‬
‫رؤساء األقساـ وعبلقتيا بالرضا الوظيفي لدى العامميف‪.‬‬
‫‪ -‬يمكف أف يستفيد مف نتائج ىذه الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬و ازرة التربية والتعميـ العالي لبلستفادة مف نتائجيا في التعرؼ إلى األنماط القيادية السائدة‬
‫في ىذه الكميات‬
‫‪ ‬القادة في كميات المجتمع بمحافظة غزة مف خبلؿ وضع التوصيات المناسبة ليـ والتعرؼ‬
‫إلى النمط القيادي الذى يرفع مستوى الرضا الوظيفي لمعامميف‪.‬‬
‫‪ ‬رؤساء األقساـ حيث تقدـ ىذه الدراسة تغذية راجعة ليـ لتطوير أدائيـ وتحسيف مياراتيـ‪.‬‬
‫‪ -‬يمكف أف تفتح أفاقاً جديدة لمباحثيف في اإلدارة الجامعية ليواصموا البحث في ىذا المجاؿ‪.‬‬
‫‪ -‬تعد ىذه الدراسة أولى الدراسات – في حدود عمـ الباحث ‪ -‬والتي تتعمؽ باألنماط القيادية‬
‫السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع بمحافظات غزة وعبلقتيا بالرضا الوظيفي‬
‫لمعامميف‪.‬‬

‫حدود الدراسة‪:‬‬
‫حد الموضوع‪ :‬تناولت ىذه الدراسة موضوع األنماط القيادية السائدة وعبلقتيا بالرضا الوظيفي‪.‬‬
‫الحد المؤسسي‪ :‬كميات المجتمع التالية وىي (الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‪ ،‬كمية فمسطيف‬
‫التقنية‪ ،‬كمية العموـ والتكنولوجيا)‪.‬‬
‫الحد البشري‪ :‬العامميف اإلدارييف في ىذه الكميات‪.‬‬
‫الحد المكاني‪ :‬محافظات قطاع غزة‪.‬‬
‫الحد الزماني‪ :‬تـ تطبيؽ الدراسة خبلؿ الفصؿ األوؿ مف العاـ الدراسي ‪.2413-2412‬‬

‫مصطمحات الدراسة‪:‬‬
‫النمط القيادي‪ :‬عرفو ستراك و الشناق (‪ )28:2444‬بأنو‪ :‬األسموب الذي ينتيجو القائد لمتأثير في‬
‫سموؾ الجماعة والعامميف مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ المؤسسة‪.‬‬

‫ويعرؼ الباحث النمط القيادي إجرائيا ىو طريقة القائد وأسموبو في التأثير عمى األفراد العامميف معو‬
‫في القسـ في كميات المجتمع بمحافظات غزة لتحقيؽ األىداؼ التي يسعى إلييا بكفاءة وفاعمية‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫وتصنؼ األنماط القيادية حسب التصنيؼ األكثر شيوعا واألكثر شموال إلى ثبلثة أنماط ىي‪ :‬النمط‬
‫القيادي األوتوقراطي‪ ،‬النمط القيادي الديموقراطي‪ ،‬والنمط القيادي الترسمي‪.‬‬

‫الرضا الوظيفي‪ :‬يرى البالدي (‪ )24 :2449‬أف الرضا الوظيفي ىو إحساس داخمي لدى الفرد‬
‫مزولتو لموظيفة التي‬
‫يتمثؿ في شعوره باالرتياح والسعادة نتيجة إلشباع حاجاتو ورغباتو مف خبلؿ ا‬
‫يعمؿ بيا‪ ،‬والذي ينتج عنو نوع مف رضا الفرد وتقبمو لما تمميو عميو وظيفتو مف واجبات ومياـ‪،‬‬
‫كميا وىذا يعني رضا الفرد عف جميع العوامؿ التي تؤثر عمى مشاعر‬‫وىذا الشعور إما أف يكوف ً‬
‫الفرد نحو وظيفتو ومدى تعمقو بيا‪ ،‬أو أف يكوف ىذا الشعور جز ًئيا‪ ،‬وىذا يعني رضا الفرد عف‬
‫جوانب معينة دوف األخرى‪.‬‬

‫ويعرفو الباحث الرضا الوظيفي إجرائيا "شعور العامميف في كميات المجتمع بمحافظات غزة بالسعادة‬
‫واالرتياح نحو وظيفتيـ‪ ،‬نتيجة إشباع العمؿ لحاجاتيـ اإلنسانية"‪.‬‬

‫كميات المجتمع‪" :‬ىي المؤسسات التي تقدـ برامج تعميمية أكاديمية و‪ /‬أو مينية و‪ /‬أو تقنية ال‬
‫تقؿ مدة الدراسة فييا عف سنة دراسية واحدة تنتيي بمنح شيادة الدبموـ األكاديمي أو الميني أو‬
‫التقني وفؽ أنظمة الدبموـ" (و ازرة التعميـ العالي الفمسطيني‪.)6 :1998 ،‬‬

‫ويعرفيا الباحث إجرائياً‪ :‬كميات المجتمع بمحافظات غزة (الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‪ ،‬كمية‬
‫فمسطيف التقنية‪ ،‬كمية العموـ والتكنولوجيا) والتي تقتصر عمييا الدراسة الحالية‪.‬‬

‫محافظات غزة‪" :‬جزء مف السيؿ الساحمي وتبمغ مساحتيا ‪ 365‬كميو متر مربع‪ ،‬ومع قياـ‬
‫السمطة الفمسطينية تـ تقسيـ قطاع غزة إدارياً إلى خمس محافظات ىي ‪ :‬محافظة الشماؿ‪ ،‬محافظة‬
‫غزة‪ ،‬محافظة الوسطى‪ ،‬محافظة خاف يونس‪ ،‬محافظة رفح" (و ازرة التخطيط والتعاوف الدولي الفمسطينية‪،‬‬
‫‪.)159 :2006‬‬

‫‪8‬‬
 ‫انفصم انثاني‬
‫اإلطــــــار اننـظـــري نهـذراســــــت‬

‫المبحث األول‪ :‬األنماط القيادية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الرضا الوظيفي‬

‫‪9‬‬
 ‫انفصم انثاني‬
‫اإلطــــــار اننـظـــري نهـذراســــــت‬

‫المبحث األول‪ :‬األنماط القيادية‬

‫يحاوؿ الباحث – مف خبلؿ المبحث األوؿ لدراستو – تناوؿ األنماط القيادية السائدة مف‬
‫حيث المفيوـ‪ ،‬وعناصر القيادة‪ ،‬والوظائؼ األساسية لمقيادة‪ ،‬والفرؽ بيف القيادة واإلدارة‪ ،‬وخصائص‬
‫وصفات القائد التربوي‪ ،‬والعوامؿ المؤثرة عمى القيادة‪ ،‬ونظريات القيادة القديمة والحديثة‪ ،‬وأنماط‬
‫القيادة التربوية‪ ،‬وذلؾ مف خبلؿ النقاط التالية‪:‬‬

‫مفيوم القيادة‪:‬‬

‫يتحدد مفيوـ القيادة وفقا لممفيوـ المغوي والمفيوـ االصطبلحي عمى النحو التالي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬القيادة لغ ًة‪:‬‬

‫وضع عمماء المغة تعريفات متباينة حوؿ تعريؼ القيادة حيث ذكر في لساف العرب أف‬
‫الج ْذر المُغوي لمفعؿ (قاد) فيو تقريب لممعنى إلى الذىف‪ ،‬فقد ورد في مختار الصحاح والقاموس‬ ‫َ‬
‫المحيط‪" :‬قاد يقود قوداً وقيادة وقياداً‪ .‬قاد الدابة مشى أماميا آخذاً بقيادتيا‪ ،‬والقيادة ما تقاد بو الدابة‬
‫مف حبؿ ونحوه‪ ،‬والقائد جمعو قواداً وقادة‪ ،‬والقيادة ىي مينة القائد" (ابف منظور‪.)377 :1994 ،‬‬

‫ثانياً‪ :‬القيادة اصطالحاً‪:‬‬

‫يجمع خبراء اإلدارة عمى أف موضوع القيادة مف أىـ مبادئ العموـ اإلنسانية ذات الطبيعة‬
‫اإلدارية‪ ،‬وبالرغـ مف تعدد البحوث والدراسات في ىذا الموضوع فإف رأي العمماء والباحثيف في‬
‫مجاؿ اإلدارة لـ يستقر عمى وضع تعريؼ جامع لمفيوـ القيادة‪ ،‬ولذلؾ فإف سبب كثرة تعريفات‬
‫القيادة يرجع إلى اختبلؼ وجيات نظر العمماء الذيف تصدوا لبحث ىذه المسألة‪ ،‬فكؿ فئة وضعت‬
‫التعريؼ الذي يتفؽ وطبيعة المدرسة التي تنتمي إلييا وسنستعرض ىنا أىـ ىذه التعريفات‪:‬‬

‫القيادة ىي‪" :‬عممية التأثير والياب الحماس في األفراد لمقياـ بعمميـ بحماس وطواعية دوف الحاجة‬
‫إلى استخداـ السمطة الرسمية" (عياصرة‪.)34 :2446 ،‬‬

‫‪14‬‬
‫وعرفيا (الطويؿ‪ )2441 ،‬بأنيا‪" :‬عممية توجيو العامميف واإلشراؼ عمييـ حيث إنيـ‬
‫مسئولوف عف تنفيذ األىداؼ التي أرساىا التخطيط‪ ،‬ويتحمؿ القائد التربوي مسئولية توفير الدافعية‬
‫لمعامميف ميما كانت دقة الخطط أو كفاءة التنظيـ" (الطويؿ‪.)47 :2441 ،‬‬

‫وعرفيا (عريفج‪ )2441 ،‬عمى أنيا‪" :‬استمالة أفراد الجماعة لمتعاوف عمى تحقيؽ ىدؼ‬
‫مشترؾ يتفقوف عميو مع القائد‪ ،‬ويقتنعوف بأىميتو‪ ،‬فيتفاعموف معاً بطريقة تضمف تماسؾ الجماعة‬
‫في عبلقاتيا‪ ،‬وسيرىا في االتجاىات التي يحافظ عمى تكامؿ عمميا" (عريفج‪.)97 :2441 ،‬‬

‫وىناؾ مف يرى بأنيا "قدرة الفرد عمى التأثير عمى شخص‪ ،‬أو مجموعة‪ ،‬وتوجيييـ مف أجؿ‬
‫كسب تعاونيـ‪ ،‬وحفزىـ عمى العمؿ بأعمى درجة مف الكفاية‪ ،‬في سبيؿ تحقيؽ األىداؼ الموضوعة"‬
‫(ليكرت‪ )1961 ،‬نقبلً عف ( الشريؼ‪.)42 :2444 ،‬‬

‫لذلؾ فالقيادة تعمؿ في مجاؿ تنمية القدرة عمى تفيـ مشكبلت المرؤوسيف وحفزىـ عمى‬
‫التعاوف في القياـ باألعماؿ الموكمة إلييـ وتوجيو طاقاتيـ واستخداميا إلى اقصى درجة ممكنة‪.‬‬

‫وعرفيا جاقو ‪" jago‬بأنيا تقوـ عمى التأثير الرمزي وغير القسري لتوجيو وتنسيؽ أنشطة‬
‫أعضاء الجماعات المنظمة مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ ىذه الجماعات" (‪.)Andrew, 2004 : 9‬‬

‫وفي ضوء ىذه التعريفات يرى الباحث‪:‬‬

‫‪ ‬أف القيادة ىي عممية تأثير و إثارة لمحماس بيف أفراد المنظمة‪ ،‬لمقياـ بأعماليـ بحماس وطواعية‬
‫دوف أي ضغوط أو استخداـ لمسمطة‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة الحقيقية ىي التي تستمد سمطتيا مف شخصية القائد وخبرتو وقدرتو عمى التعامؿ مع‬
‫األفراد بطريقة تحفزىـ داخميا عمى القياـ بالعمؿ لتحقيؽ أىداؼ المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬كما تؤكد التعريفات بأف القيادة ىي عممية تستمزـ وجود عدة عناصر تتمثؿ في األفراد‬
‫(المرؤوسيف)‪ ،‬وشخص مف المجموعة قادر عمى التأثير في األفراد لتحقيؽ األىداؼ (القائد)‪،‬‬
‫ووجود موقؼ يستمزـ توجيو الجيود مف خبللو‪ ،‬ووجود ىدؼ تسعى المنظمة إلى تحقيقو‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫أىمية القيادة‪:‬‬

‫إف الناظر والمدقؽ في تاريخ المجتمعات البشرية – وخاصة تمؾ التي تبوأت مكانةً عالية‬
‫بيف األمـ ‪ -‬يجد أنيا كانت تمتمؾ قيادة تنظـ شؤونيا‪ ،‬وتدير حياتيا‪ ،‬وتقيـ العدؿ بينيا‪ ،‬ولقد ورد‬
‫عف النبي – صمى اهلل عميو وسمـ – أنو أمر بتعييف قائد في أقؿ التجمعات البشرية عدداً‪ ،‬فقاؿ‪:‬‬
‫"إذا خرج ثبلثة في سفر فميأمروا أحدىـ" رواه أبو داوود‪ ،‬قاؿ الخطابي‪ :‬وانما أمر بذلؾ؛ ليكوف‬
‫أمرىـ جميعاً‪ ،‬وال يتفرؽ بيـ الرأي‪ ،‬وال يقع بينيـ االختبلؼ‪ ،‬وألىمية القيادة؛ قاؿ القائد الفرنسي‬
‫ُ‬
‫نابميوف‪ :‬جيش مف األرانب يقوده أسد‪ ،‬أفضؿ مف جيش مف األسود يقوده أرنب‪.‬‬

‫وتبرز أىمية القيادة في الجانب اإلنساني لئلدارة بوضوح مف خبلؿ تتبع مسؤوليات القائد‬
‫التربوي في مجاؿ العبلقات اإلنسانية‪ ،‬والمتمثمة في تكويف عبلقات إنسانية قائمة عمى التفاىـ‬
‫المتبادؿ بينو وبيف مرؤوسيو ورؤسائو واحتراـ المرؤوسيف في مناقشة ما يمس شؤونيـ وتقبؿ‬
‫اقتراحاتيـ القيمة‪ ،‬واشعار كؿ فرد بالتقدير المناسب لما يبذلو مف جيود في نشاط مجموعتو‪ .‬وحفز‬
‫العامميف عمى العمؿ بحماس ورضا لتقديـ أقصى طاقاتيـ في العمؿ واشباع حاجات ومتطمبات‬
‫المرؤوسيف (كنعاف‪.)148 :1992 ،‬‬

‫ولمقيادة التربوية دور ميـ في تحقيؽ األىداؼ التنظيمية رغـ تعقدىا وتباينيا‪ ،‬حيث إف‬
‫التنظيـ اإلداري لـ يعد يسعى إلى تحقيؽ ىدؼ واحد‪ ،‬وانما يضع نصب عينيو تحقيؽ العديد مف‬
‫األىداؼ المعقدة والمتشابية‪ ،‬وىنا يأتي دور القيادة في تحقيؽ ىذه األىداؼ مف خبلؿ توضيحيا‬
‫وتحديدىا بيف المواقؼ وبيف إشباع الحاجات‪ ،‬ومتطمبات التنظيـ‪ ،‬وقدرة القيادة عمى مواجية‬
‫المشكبلت المترتبة عمى تنويع وتعقد األىداؼ التنظيمية‪ ،‬والتخفيؼ مف تمؾ التناقضات يعد مؤش اًر‬
‫واضحاً عمى نجاح القيادة وفعاليتيا‪.‬‬

‫وعميو‪ ،‬فإن أىمية القيادة تكمن فيما يمي‪:‬‬

‫‪ .1‬تُعد القيادة حمقة الوصؿ بيف العامميف‪ ،‬وبيف خطط المؤسسة وتصوراتيا المستقبمية‪.‬‬
‫‪ .2‬ىي البوتقة التي تنصير داخميا كافةُ المفاىيـ واالستراتيجيات والسياسات‪.‬‬
‫‪ .3‬تدعـ القوى االيجابية في المؤسسة‪ ،‬وتقمص الجوانب السمبية قدر اإلمكاف‪.‬‬
‫‪ .4‬تعمؿ عمى السيطرة عمى مشكبلت العمؿ‪ ،‬وحميا‪ ،‬وحسـ الخبلفات‪ ،‬والترجيح بيف اآلراء‪.‬‬
‫‪ .5‬تقوـ بتنمية األفراد وتدريبيـ ورعايتيـ‪ ،‬باعتبارىـ أىـ مورد لممؤسسة‪ ،‬كما أف األفراد يتخذوف مف‬
‫القائد قدوة ليـ‪.‬‬
‫‪ .6‬تعمؿ عمى مواكبة المتغيرات المحيطة‪ ،‬وتوظيفيا لخدمة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .7‬تسيؿ لممؤسسة تحقيؽ األىداؼ المرسومة‪( .‬العساؼ‪.)5-4 :2442 ،‬‬

‫‪12‬‬
‫ويؤكد الباحث عمى أىمية القيادة بشكؿ عاـ وعمى القيادة التربوية في المؤسسات التعميمية‬
‫بشكؿ خاص‪ ،‬كما ويؤكد عمى أىمية دور رئيس القسـ القائد في تجميع الجيود واستثمار الموارد‬
‫وفي اتخاذ الق اررات الفاعمة بمشاركة العامميف‪ ،‬والعمؿ عمى حؿ المشكبلت والخبلفات والصراعات‬
‫التي تنشأ داخؿ المؤسسة‪ ،‬وفي دعـ اإليجابيات والحد مف السمبيات‪ ،‬ومواكبة التطورات والتغيرات‬
‫والتقنيات الحديثة وتوظيفيا في خدمة المؤسسة التربوية والعممية التعميمية بكافة عناصرىا‪.‬‬

‫عناصر القيادة‪:‬‬
‫يتطمب وجود القيادة التربوية عدداً من العناصر الميمة الالزمة لمقيادة وىي‪:‬‬

‫العنصر االول‪ :‬توافر جماعة منظمة مف األفراد تتميز عف الجماعة العادية بتبايف مسؤوليات‬
‫أعضائيا‪ ،‬وظيور شخص بيف أفرادىا مغاير لبقية أفراد الجماعة في قدرتو عمى التوجيو والتأثير‬
‫في أعضائيا‪ ،‬والتعاوف معيـ مف أجؿ تحقيؽ أىدافيـ المشتركة وىذا يعد عنص اًر ضرورياً لوجود‬
‫القيادة‪ ،‬باعتبارىا مكوف ميـ مف مكونات التنظيـ‪ ،‬وباعتبار التنظيـ جماعة منظمة تتميز عف‬
‫الجماعة العادية بوجود القائد (الشريؼ‪.)34 :2444 ،‬‬

‫العنصر الثاني‪ :‬عممية التأثير االيجابي الذي يقوـ بو القائد نحو أفراد الجماعة بيدؼ توجيو‬
‫نشاطيـ وجيودىـ في اتجاه معيف‪ ،‬والتأثير عممية مقصودة ىادفة في القيادة‪ ،‬لذا فإف أي تأثير‬
‫عشوائي أو أي تأثير يتـ باإلكراه ال يدخؿ ضمف عناصر القيادة (كنعاف‪ .)85 :1992 ،‬وتتعدد‬
‫وسائؿ التأثير التي يستخدميا القائد مع الجماعة مثؿ المكافأة عمى الجيد المبذوؿ‪ ،‬وتنمية قدرات‬
‫أفراد الجماعة‪ ،‬وتقوية ثقتيـ بأنفسيـ‪ ،‬وتوسيع مداركيـ ومعرفتيـ‪ ،‬وتدريبيـ عمي كيفية مواجية‬
‫احتياجاتيـ الضرورية‪ ،‬وتتحد درجة نجاح القائد أو فشمو في قيادة الجماعة بمدى قوة وفعالية وسيمة‬
‫التأثير التي يستخدميا لتوجيو الجماعة وتغيير سموؾ أفرادىا (الشريؼ‪.)35 :2444 ،‬‬

‫العنصر الثالث‪ :‬تحقيؽ األىداؼ المرغوبة‪ ،‬وىذه األىداؼ متعددة‪ ،‬فيناؾ أىداؼ خاصة بالقائد‪،‬‬
‫وأخرى خاصة بأفراد التنظيـ‪ ،‬وثالثة خاصة بالجماعة‪ ،‬ومف النادر أف تكوف ىذه األىداؼ واحدة‪،‬‬
‫وتبرز صعوبة توافر ىذا العنصر في القيادة عندما تتعارض أىداؼ الجماعة وأىداؼ أفرادىا‪ .‬وىنا‬
‫يقوـ القائد بتحميؿ الخبلفات ومظاىر التعارض في كؿ جانب‪ ،‬ويعيد ترتيبيا مف جديد بشكؿ يجد‬
‫فيو كؿ طرؼ ما يرضيو‪ ،‬ويتـ تحقيؽ األىداؼ مف خبلؿ تسخير جيود القائد إلشباع حاجات أفراد‬
‫الجماعة لتمكينيا مف إشباع حاجتيا‪ ،‬ومف خبلؿ ميؿ الجماعة ورغبتيا في االنقياد لمقائد مف‬
‫قناعتيا بأنو يعمؿ عمى زيادة إشباع حاجاتيا وتحقيؽ أىدافيا (كنعاف‪.)87-86 :1992 ،‬‬

‫‪13‬‬
‫العنصر الرابع‪ :‬عممية التنسيؽ‪ ،‬حيث إف وجود الجماعة ال يكفي لنجاح القيادة في تحقيؽ أىداؼ‬
‫التنظيـ ألف نجاح العمؿ المشترؾ يتطمب تناسؽ وانسجاـ بيف جميع أعضاء الجماعة حتى يوجيوف‬
‫جميع جيودىـ نحو تحقيؽ اليدؼ المشترؾ بشكؿ يساعد وال يعيؽ العممية ذاتيا‪ ،‬وفي حقيقة األمر‬
‫يمكف أف ندرؾ بأف القائد لف يستطيع توجيو المجموعة والتأثير عمي أفرادىا مالـ يوجد لدييـ نوع‬
‫مف التناسؽ واالنسجاـ الفعمي‪ ،‬واف كاف في أدني الحدود (القحطاني‪.)11 :2441 ،‬‬

‫ولتحديد القيادة التربوية بمفيوميا الواقعي ال بد من مراعاة االعتبارات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬توافر موقؼ معيف قبؿ ظيور العبلقة القيادية عمى أف تؤدي العوامؿ المتداخمة في الموقؼ إلى‬
‫تعزيز مكانة القائد‪.‬‬
‫‪ .2‬قدرة القائد عمى اإلسياـ في تقدـ الجماعة في االتجاه المرغوب‪.‬‬
‫‪ .3‬التفاعؿ االجتماعي لمقائد مع أتباعو‪.‬‬
‫‪ .4‬وجود ىدؼ مشترؾ بيف القائد والجماعة (الشريؼ‪.)36 :2444 ،‬‬
‫وبذلؾ يتضح أف القيادة ظاىرة نفسية واجتماعية تستند إلي العبلقة المتبادلة بيف القائد‬
‫وأعضاء الجماعة التي يقودىا‪ ،‬والبد مف تأثير القائد في الجماعة ورغبة الجماعة في االنقياد لو مف‬
‫أجؿ إشباع حاجتيا‪ ،‬وأنو ال مجاؿ لمقيادة دوف وجود أتباع‪ ،‬وأف بروز القائد واستم ارره في الجماعة‬
‫مرىوف بوجود ىدؼ محدد تسعى الجماعة إلي تحقيقو‪ ،‬وأف اليدؼ ىو محور االلتقاء بيف القائد‬
‫والجماعة ومجاؿ نشاطيا‪.‬‬

‫الوظائف األساسية لمقيادة‪:‬‬

‫تتحدد الوظائؼ األساسية لمقيادة في مجموعة مف المياـ وتختمؼ ىذه الوظائؼ باختبلؼ‬
‫طبيعة الجماعة ومف المياـ التي يجب أف يقوـ بيا القائد كما يرى البدري (‪:)92–94 :2441‬‬
‫‪ .1‬القائد كمصدر لمفكر‪ :‬يجب أف يتوفر في القائد قدر مف المعرفة الواعية التي تجعمو المصدر‬
‫الموضوعي ألفراد جماعتو وقائدىا الروحي‪.‬‬
‫‪ .2‬القائد كخبير‪ :‬فالقائد في الغالب مصدر المعرفة والخبرة في الجماعة ففي بعض الجماعات‬
‫تكوف القيادة لمف يتميز بالمعرفة والخبرة الفنية واإلدارية‬
‫‪ .3‬القائد كمبرمج لمسياسة‪ :‬حيث يتولى القائد وضع السياسة العامة لمجماعة ويحدد األىداؼ‬
‫االستراتيجية والتكتيكية ليا‪.‬‬
‫‪ .4‬القائد كمخطط‪ :‬فالقائد يتولى وضع الخطط وأساليب العمؿ ووسائؿ التنفيذ والبرنامج الزمني‪.‬‬
‫‪ .5‬القائد كنموذج وقدوة ورمز‪ :‬فيو يمثؿ السموؾ القيادي النموذجي في العبلقة مع المجموعة‬
‫ويقدـ المثؿ األعمى والقدوة لمتعامؿ في تحمؿ المسؤولية وضبط العمؿ وبذؿ الجيد‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪ .6‬القائد كممثل خارجي لمجماعة‪ :‬فيو يقوـ بتمثيؿ الجماعة في عبلقاتيا الخارجية لمتعبير عف‬
‫حاجاتيا والتزاماتيا مع اآلخريف‪.‬‬
‫‪ .7‬القائد كمؤثر عمى العالقات الداخمية‪ :‬فيقوـ ضمف واجباتو القيادية بوظيفة تنظيـ العبلقات‬
‫الداخمية لمجماعة‪ ،‬فيو يقوـ بدور المسيطر والوسيط بيف أفراد الجماعة‪.‬‬
‫‪ .8‬القائد كمصدر إلصدار التقويمات اإليجابية والسمبية‪ :‬فيو يتميز بقدرتو عمى كيفية منح الثواب‬
‫او العقاب مف خبلؿ الخبرة وتوفر عامؿ العدالة‪.‬‬
‫‪ .9‬القائد كراع أبوي‪ :‬فيقوـ بالدور األبوي اإلنساني لكؿ عضو في المجموعة‪ ،‬حيث يتعرؼ عمى‬
‫أوضاع كؿ فرد‪ ،‬ومعاناتو الشخصية‪ ،‬ويساعده في عبلج مشاكمو‪ ،‬وىو أيضا ييتـ بأفراد‬
‫المجموعة ويرعى مصالحيـ‪.‬‬
‫العالقة بين القيادة واإلدارة‪:‬‬
‫يرى كثير مف رجاؿ الفكر اإلداري أف القيادة ىي جوىر العممية اإلدارية‪ ،‬ومحورىا‪ ،‬وأنيا‬
‫مفتاح اإلدارة الناجحة‪ ،‬وتعزى أىمية القيادة ومكانتيا في العممية اإلدارية إلى دور القيادة األساسي‬
‫في جميع جوانبيا‪ ،‬فالقيادة تجعؿ اإلدارة أكثر ديناميكية وفاعمية عمى تحقيؽ أىدافيا بكؿ كفاءة‪.‬‬

‫وىناؾ مف يميز بيف اإلدارة والقيادة عمى اعتبار أف اإلدارة بالنسبة لرجؿ اإلدارة التربوية‬
‫تعني ما يتعمؽ بالجوانب التنفيذية التي توفر الظروؼ المناسبة واإلمكانيات المادية والبشرية البلزمة‬
‫لمعممية التربوية‪ ،‬أما القيادة فتعني أكبر مف ىذا إذ يطمب ممف يقوـ بيا أف يحقؽ مستوى أرفع‬
‫يمكف مف خبللو أف يدرؾ الغايات البعيدة‪ ،‬واألىداؼ الكبرى‪ ،‬وال يعني ىذا أف يكوف القائد غير‬
‫مسؤوؿ عف األمور التنفيذية أو التطبيقية‪ ،‬بؿ عميو أف يجمع بيف االثنيف (الحربي‪.)24 :2448 ،‬‬

‫وعميو فمفيوـ القيادة قديـ قدـ التاريخ البشري‪ ،‬أما الحديث عف مفيوـ اإلدارة فمـ يبدأ إال‬
‫في العقود األخيرة مف القرف التاسع عشر‪ ،‬ومع ذلؾ فالقيادة تعد فرعاً مف فروع عمـ اإلدارة‪ ،‬حيث‬
‫إف اإلدارة تركز عمى أربع عمميات رئيسة ىي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬التوجيو واإلشراؼ‪ ،‬الرقابة‪ ،‬بينما‬
‫تركز القيادة عمى ثبلث عمميات رئيسة ىي‪ :‬تحديد االتجاه والرؤية‪ ،‬وحشد القوى تحت ىذه الرؤية‪،‬‬
‫القيادة‌‬ ‫والتحفيز وشحذ اليمـ‪ ،‬وتركز القيادة عمى العاطفة بينما تركز اإلدارة عمى المنطؽ‪ ،‬وتيتـ‬
‫بالكميات بمعنى "اختيار العمؿ الصحيح"‪ ،‬بينما تيتـ اإلدارة بالجزئيات والتفاصيؿ بمعنى "اختيار‬
‫الطريقة الصحيحة لمعمؿ‪ ،‬وتشترؾ كؿ مف القيادة واإلدارة في تحديد اليدؼ وخمؽ الجو المناسب‬
‫(العساؼ‪.)5 :2442 ،‬‬

‫لذا فإف المدير يؤثر بسمطتو‪ ،‬أما القائد فيؤثر بشخصيتو‪ .‬ما أسيؿ التأثير بالسمطة‪،‬‬
‫بالتيديد بالعقاب سواء كاف بتقرير ضعيؼ في تقييـ األداء‪ ،‬أو بتوقيع جزاء‪ ،‬أو بالنقؿ‪ ،‬أو الحرماف‬

‫‪15‬‬
‫مف المكافآت‪ ،‬أو تخفيضيا وغير ذلؾ‪ .‬لكف التأثير بالشخصية أي بالنفوذ الشخصي ىو األصعب‬
‫لكنو‌األجمؿ واألقوى تأثي اًر (مصطفى‪.)16 :2447 ،‬‬

‫فالقيادة تنبع مف الجماعة‪ ،‬ويقبؿ األعضاء سمطانيا‪ ،‬أما اإلدارة فتستمد مف سمطة خارج‬
‫الجماعة‪ ،‬ويقبؿ األعضاء سمطانيا خوفاً مف العقاب‪ ،‬والمدير مفروض عمى الجماعة‪ ،‬وبينو وبيف‬
‫الجماعة تباعد اجتماعي كبير‪ ،‬وييمو اإلبقاء عمييا صوناً لمركزه‪ .‬كما أف ىناؾ فروقًا بيف القيادة‬
‫واإلدارة‪ ،‬فكذلؾ ىناؾ عبلقة وثيقة بينيما ويتضح ذلؾ فيما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬تقوـ القيادة عمى النفوذ‪ ،‬بينما تعتمد اإلدارة عمى السمطة المخولة لمشخص‪ ،‬تنتج القيادة تمقائيا‬
‫مف الجماعة‪ ،‬أما اإلدارة فمفروضة عمى الجماعة‪.‬‬
‫‪ ‬تعمؿ القيادة في ظروؼ عادية غير رسمية وغير روتينية‪ ،‬أما اإلدارة فتعمؿ في أوضاع رسمية‬
‫ومواقؼ روتينية وأنيا مستمرة ومنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬مصدر القوة والنفوذ بالنسبة لمقيادة ىو الجماعة نفسيا وشخصية القائد‪ ،‬أما بالنسبة لئلدارة فإف‬
‫مصدر القوة والنفوذ ىو المنصب الذي يشغمو الفرد في التنظيـ المقرر لو رسميا ‌( الحربي‪،‬‬
‫‪.)25 :2448‬‬
‫وعميو فإف القائد (رئيس القسـ) عندما يفيـ شخصية مرؤوسيو‪ ،‬وحاجاتيـ‪‌ ،‬وميوليـ‪،‬‬
‫وتوقعاتيـ‪ ،‬والعمؿ عمى التوافؽ معيا مف خبلؿ معاممتو بما يناسبيـ‪ ،‬مع تييئة العمؿ المتناسب مع‬
‫ميوليـ‪ ،‬وكذلؾ احتراميـ‪ ،‬فإف المرؤوس سيبذؿ قصارى جيده ليبدع في عممو‪ ،‬وكذلؾ ليرضي‬
‫قائده‪ ،‬حتى لو لـ يتوافر الحافز المالي المناسب‪ ،‬ال لشيء إنما لكونو يحب قائده‪ ،‬ويقدره ويحترمو‬
‫بالمقابؿ‪.‬‬
‫خصائص وصفات القائد‪:‬‬
‫نظ اًر لطبيعة المؤسسات التعميمية والعمؿ بيا ينبغي توافر مجموعة الصفات والخصائص التي يمكف‬
‫إيضاحيا فيما يمي‪:‬‬

‫‪ .1‬أف يكوف قاد اًر عمى اتخاذ الق اررات الفعالة والرشيدة‪ ،‬ويكوف حازماً في مواطف الحزـ ورحيماً في‬
‫مواطف الرحمة‪ ،‬مع اعتماده عمى أكبر قدر مف المعمومات الدقيقة والصحيحة (األغا‪:1996 ،‬‬
‫‪.)241–244‬‬
‫‪ .2‬الذكاء‪ :‬يساعد القائد عمى إدراؾ عناصر الموقؼ وتحديد األىداؼ في كافة المواقؼ القيادية‬
‫واإلشرافية‪ ،‬كما يساىـ في إنجاح القادة التربوييف عمى القياـ برسالتيـ‪.‬‬
‫‪ .3‬الميارة في التعامؿ مع الغير‪ :‬يجب أف تتوافر في قادة المؤسسة التعميمية قدر كبير مف ميارة‬
‫التعامؿ مع الغير نظ اًر ألف ىذه المؤسسات بحكـ طبيعتيا تتعامؿ مع عمبلء متبايني المستوى‬

‫‪16‬‬
‫التعميمي واالتجاىات‪ ،‬وال نتوقع نجاح ىؤالء القادة في رسالتيـ إال عندما تتوافر فييـ ميارة‬
‫التعامؿ مع الغير‪.‬‬
‫‪ .4‬قوة التأثير عمى الغير‪ :‬ينبغي أف تتوافر لدى القائد ميارة قوة التأثير عمى الغير وجذب الناس‬
‫إليو واقناعيـ بمبادئو (أحمد وحافظ‪.)67 :2443 ،‬‬
‫‪ .5‬أف يكوف قاد اًر عمى اكتشاؼ نقاط القوة ونقاط الضعؼ في النظاـ التربوي في مؤسستو‪،‬‬
‫واالستفادة منيا بأقصى درجة ممكنة‪ ،‬فيقوـ بتطوير ودعـ جوانب القوة‪ ،‬وتشخيصو جوانب‬
‫الضعؼ تمييداً لعبلجيا وأخذ العبرة منيا (نشواف‪.)145 – 144 :1992 ،‬‬
‫‪ .6‬أف يكوف لمقائد فمسفة شخصية واضحة في مسائؿ التربية والتعميـ‪.‬‬
‫‪ .7‬أف تتوافر لدى القائد الميارات العممية والفنية والصفات الشخصية المناسبة‪.‬‬
‫‪ .8‬أف يتمتع القائد باحتراـ الجماعة كميا‪ ،‬ويحتفظ بمركزه بيا‪ ،‬فبل يشايع فريقاً خاصاً‪ ،‬وال يجامؿ‬
‫فريقاً عمى حساب الفريؽ اآلخر‪.‬‬
‫‪ .9‬أف يكوف القائد معتداً بنفسو‪ ،‬ولكف بتواضع جـ‪ ،‬فبل يتردد وال يرتبؾ في مواجية تابعيو‪ ،‬وأف‬
‫يكوف واثقاً مف نفسو ويراعي ذلؾ في مظيره وسموكو وأسموب حديثو مع الغير‪.‬‬
‫‪ .14‬أف يكوف القائد قاد اًر عمى توجيو الجماعة توجيياً يجعميا تحدد أىدافيا‪.‬‬
‫‪ .11‬أف يقدر القائد أعماؿ تابعيو‪ ،‬فيثني عمييـ ويشجعيـ عمى االستمرار في النشاط (ربيع‪،‬‬
‫‪.)111 :2448‬‬
‫ويرى الباحث أف عمى القائد التربوي (رئيس القسـ) أف يتحمى بتمؾ الصفات والخصائص‪،‬‬
‫ألف القيادة تنمو بالتجربة الشخصية‪ ،‬وتتبع تجارب القادة الناجحيف‪ ،‬كذلؾ فإنو مف النادر أف تجتمع‬
‫كؿ الصفات البلزمة لمقائد العظيـ في رجؿ واحد‪ ،‬والمطموب لمقائد الناجح أف يوازف بيف تمؾ‬
‫الصفات لكي يستطيع القياـ بالمياـ الممقاة عمى عاتقو‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة عمى القيادة‪:‬‬

‫الشؾ أف لمقيادة اإلدارية عبلقة تبادؿ وتأثير بيف القادة والتابعيف لو‪ ،‬وىذه العبلقة تتـ في‬
‫إطار مناخ وظروؼ المنظمة التي يعمؿ بيا القائد التربوي‪ ،‬كما أف ىناؾ العديد مف العوامؿ‬
‫والمؤثرات التي تؤثر عمى القيادة اإلدارية إيجاباً وسمباً وأىـ ىذه العوامؿ كما بينيا العديمي (‪،1993‬‬
‫‪:)227‬‬

‫‪ .1‬السمات واألنماط الشخصية لمقائد وسموكو ونعني بذلؾ صفاتو الشخصية سواء منيا الصفات‬
‫الجسمية أـ النفسية أـ السموكية‪.‬‬
‫‪ .2‬صفات وشخصيات المرؤوسيف (التابعيف) وىذه الصفات قد تكوف الصفات الجسمية أـ النفسية‬
‫أـ السموكية‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ .3‬أىداؼ المنظمة (مكاف العمؿ) سواء منيا أىدافيا االستراتيجية أو األىداؼ قصيرة المدى‪.‬‬
‫‪ .4‬نوع منظمة العمؿ سواء مف حيث حجميا أـ نوع إنتاجيا أـ األساليب التنظيمية‪ ،‬وىيكميا‬
‫التنظيمي‪ ،‬وأنواع الق اررات والمياـ فييا‪ ،‬ونوع الحوافز وجماعة العمؿ‪.‬‬
‫‪ .5‬الظروؼ والعوامؿ البيئية المحيطة بمنظمة العمؿ أي ما تمر بو المنظمة مف ظروؼ وعوامؿ‬
‫مؤثرة سواء في بيئتيا العامة أو بيئتيا الداخمية‪.‬‬

‫لذلؾ نجد أف القيادة التربوية الفعالة ىي تمؾ القيادة التي تراعي كؿ ىذه العوامؿ والمؤثرات‬
‫المحيطة بيا‪ .‬ىذا باإلضافة إلى القدرة الذاتية لمقائد ومحدوديتو والخمفية الشخصية والخبرة العممية‬
‫والعممية‪ ،‬ومقدرتو عمى االتصاؿ ودرجة الثقة لديو‪ ،‬وادراؾ وفيـ القائد لنفسو ولمموقؼ ولممرؤوسيف‪،‬‬
‫كؿ ىذه العوامؿ مجتمعة تؤثر في قوة القائد عمى التأثير(الف ار وآخروف‪. )183 :2447 ،‬‬

‫نظريات القيادة‪:‬‬
‫إف اختيار القائد التربوي البد مف أف يخضع لمقاييس ومعايير ينبني عمييا ىذا الفعؿ‪ ،‬ىذه‬
‫المقاييس البد مف أف تستقى في األساس مف نظرية مف نظريات القيادة التي تفسر األسباب التي‬
‫تجعؿ مف الفرد قائداً‪ ،‬وتشرح الخصائص التي تميز القائد عف غيره مف أفراد الجماعة‪ .‬ويوجد‬
‫العديد مف النظريات التي تناولت موضوع القيادة بالدراسة والتحميؿ‪ ،‬فقد ساىـ تطور الفكر اإلداري‬
‫في تطور نظريات القيادة وبدأت مساىمات المفكريف والكتاب في نظريات القيادة مع بداية ظيور‬
‫الفكر اإلداري‪ ،‬وقد مرت نظريات القيادة بتطورات عديدة تبعاً لمتطورات العامة في الفكر اإلداري‪،‬‬
‫وفيما يمي عرض أىـ ىذه النظريات‪:‬‬

‫‪ .1‬نظرية الرجل العظيم‪:‬‬

‫ذكر (‪ )Stogdillk, 1974‬أف نظرية الرجؿ العظيـ ‪ The Great Man Theory‬سادت‬
‫الفكر اإلداري في مجاؿ القيادة في أواخر القرف الثامف عشر الميبلدي‪ ،‬واستندت النظرية إلى‬
‫افتراض أف األحداث والنتائج العظيمة يقوـ بيا رجاؿ عظماء‪ ،‬وأف القادة يولدوف قادة لدييـ‬
‫مجموعة مف المميزات والخصائص المرغوبة مف قبؿ أتباعيـ‪ ،‬وأف األفراد الذيف يتمتعوف بصفات‬
‫قيادية قمة لكنيـ قادروف عمى أف يكونوا قادة ناجحيف في جميع المواقؼ ( ‪Stogdillk, 1974:‬‬
‫‪ )154‬نقبلً عف (الشريؼ‪.)44 :2444 ،‬‬

‫ويرى أصحاب ىذه النظرية أف الرجاؿ العظاـ يبرزوف في المجتمع لما يتمتعوف بو مف قدرات‬
‫غير مألوفة وامتبلكيـ مواىب عظيمة وسمات وراثية تجعؿ منيـ قادة أيا كانت المواقؼ التي‬
‫تواجييـ (العمياف‪.)263 :2445 ،‬‬

‫‪18‬‬
‫وتقوـ ىذه النظرية عمى االفتراض القائؿ بأف التغييرات الجوىرية العميقة التي طرأت عمى حياة‬
‫المجتمعات اإلنسانية‪ ،‬إنما تحققت عف طريؽ أفراد ولدوا بمواىب وقدرات فذة غير عادية تشبو في‬
‫مفعوليا قوة السحر‪ ،‬وأف ىذه المواىب والقدرات ال تتكرر في أناس كثيريف عمى مر التاريخ (أحمد‪،‬‬
‫‪.)41 :1985‬‬

‫ويرى كنعاف (‪ )341 :1992‬أف ىناؾ اعتراضات وجيت ليذه النظرية مف أىميا‪:‬‬

‫‪ .1‬تجاىمت ىذه النظرية العوامؿ البيئية‪ ،‬فبل يتوقؼ وجود القيادة عمى ظيور شخص تتوافر‬
‫فيو سمات قيادة موروثة فحسب‪ ،‬فيذه السمات عمى فرض وجودىا فإنيا ال تكفي‪ ،‬فيناؾ‬
‫عوامؿ أخرى تتعمؽ بظروؼ المجتمع‪ ،‬وبطبيعة التنظيـ‪.‬‬
‫‪ .2‬فشمت ىذه النظرية في تحديد سمات واضحة لشخصية الرجؿ القيادي‪.‬‬
‫‪ .3‬تؤمف ىذه النظرية بعدـ جدوى برامج تنمية الميارة القيادية‪ ،‬ألف القائد يولد وال يصنع‪،‬‬
‫ولكف نتائج الدراسات دلت أنو باإلمكاف إكساب األفراد العاديف بعض العادات والتقاليد‬
‫والقيـ بحيث يمكنيـ فيما بعد بفضؿ ىذه الرعاية المستمرة أف يصبحوا قادة ناجحيف‪.‬‬

‫مما سبؽ يرى الباحث أف ىذه النظرية ال يمكف اعتمادىا كأساس لتوضيح وتفسير مفيوـ‬
‫القيادة‪ ،‬فالقدرة القيادية تأتي نتيجة عدة مكونات والقائد واحد منيا‪ ،‬ونظرية الرجؿ العظيـ تختزؿ‬
‫العممية القيادية في بعض الخصائص الموروثة فقط وىي بيذا تيمؿ البيئة المحيطة بالقائد مف‬
‫مجتمع ومرؤوسيف وما إلى ذلؾ‪.‬‬

‫‪ .2‬نظرية السمات‪:‬‬
‫تقوـ ىذه النظرية عمى أف الفرد الذي يممؾ مجموعة مف الصفات الشخصية مثؿ‪ :‬الذكاء‬
‫والدىاء والحزـ والقدرة عمى التعاوف والحماس والشجاعة والمبادأة والقدوة الحسنة‪ ،‬والميارة المغوية‬
‫والتقدير والمسئولية واإلنجاز والقدرة عمى التكيؼ يعتبر قائداً‪ ،‬حيث إنو غالباً ما تكوف ىذه السمات‬
‫ذات جذور عميقة في نفسو‪ ،‬وال يمكف اكتسابيا في فترة وجيزة مف التدريب واإلعداد‪.‬‬

‫ولقد ركزت نظرية السمات عمى أف القيادة ليست سمة واحدة يتميز بيا القائد أينما وجد‪،‬‬
‫بصرؼ النظر عف نوع القائد أو الوقت أو الثقافة‪ ،‬وذلؾ ألف أنواعاً مختمفة مف القيادة تنشأ في‬
‫الثقافات المختمفة (األشوؿ‪.)252 :1999 ،‬‬

‫فالقادة يرثوف سمات وخصائص شخصية مميزة مما يجعميـ يختمفوف عف غيرىـ مف األتباع‪،‬‬
‫وتؤىميـ في الوقت نفسو ألف يكونوا قادة وتعود وجية نظر أصحاب نظرية السمات إلى الفكر‬
‫الفمسفي الذي كاف سائداً في الغرب‪ ،‬حيث كاف يعتقػد أف الفػرد يمكف أف يصؿ إلى ما يريد متى‬

‫‪19‬‬
‫كانت لديو القدرة والمثابرة‪ ،‬والقادة يصبحوف قادة ألنيـ يمتمكوف تمؾ القدرة باإلضافة إلى خصائص‬
‫شخصية مرتبطة بالقيادة (الزعبي‪.)224 :1994 ،‬‬

‫وقد أشار (ستوجديؿ) نقبلً عف (الشقحاء‪ )15 :2443 ،‬مف خبلؿ مراجعتو لمبحوث التي تمت‬
‫منذ عاـ ‪1948‬ـ إلى تحديد نظاـ لتصنيؼ القيادة يقوـ عمى أساس ست مجموعات رئيسية ىي‪:‬‬

‫‪ .1‬الخصائص الجسمية‪.‬‬
‫‪ .2‬الخمفية االجتماعية‪.‬‬
‫‪ .3‬الذكاء‪.‬‬
‫‪ .4‬الشخصية‪.‬‬
‫‪ .5‬الخصائص المتعمقة بالعمؿ‪.‬‬
‫‪ .6‬الخصائص االجتماعية‪.‬‬

‫وقد توصؿ باس (‪ (Bass‬نقبلً عف (الكبلبي‪ )13 :2441 ،‬إلى أف معظـ الدراسات التي‬
‫تناولت السمات القيادية خبلؿ النصؼ األوؿ مف القرف العشريف (‪ )1947 – 1944‬اشتممت عمى‬
‫الصفات القيادية التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬القدرة‪ ،‬مثؿ‪ :‬الذكاء – االستعداد – القدرة عمى التحدث‪.‬‬

‫‪ .2‬االنجاز‪ ،‬مثؿ‪ :‬التقييـ – المعرفة – القدرات القيادية – الميارات‪.‬‬
‫‪ .3‬المسؤولية‪ ،‬مثؿ‪ :‬االعتماد عمى النفس – المبادأة – المثابرة‪.‬‬
‫‪ .4‬المشاركة‪ ،‬مثؿ‪ :‬النشاط – حسف العبلقات – التعاوف‪.‬‬
‫‪ .5‬المركز االجتماعي‪ ،‬مثؿ‪ :‬الحالة االجتماعية واالقتصادية – الشيرة‪.‬‬

‫ويتضح أنو وعمى الرغـ مف الدراسات والبحوث الكثيرة التي أجريت حوؿ موضوع القيادة‬
‫لحصر الخصائص والسمات األساسية البلزمة لمقيادة‪ ،‬والتي توصمت في كثير منيا إلى العديد مف‬
‫السمات والميارات الشخصية لتكوف معايير عامة الختيار القادة الناضجيف إال أف ىذه النظرية قد‬
‫تعرضت إلى الكثير مف االنتقادات منيا ما يمى ‪:‬‬
‫‪ .1‬صعوبة توفر جميع السمات المذكورة في شخص واحد‪ ،‬باإلضافة إلى اختبلؼ الباحثيف في‬
‫تحديد السمات القيادية (العمياف‪.)264 :2445 ،‬‬
‫‪ .2‬أىممت دور المرؤوسيف في نجاح عممية القيادة حيث أثبتت الدراسات أف لممرؤوسيف دو اًر كبي اًر‬
‫في نجاح عمؿ القائد ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ .3‬لـ يحدد دعاة ىذه النظرية األىمية النسبية لمسمات المختمفة في التأثير عمى فعالية القائد حيث‬
‫أثبتت الدراسات النفسية بأنو مف النادر جدا أف يوجد تشابو تاـ بيف أي مف القائديف (الشيخ‬
‫سالـ وآخروف‪.)198 :1998 ،‬‬
‫‪ .4‬إف السمات المذكورة لـ تتنبأ بدقة مف ىـ األفراد الذيف أصبحوا قادة في المنظمات‪ ،‬فكثير مف‬
‫الناس يممكوف ىذه السمات ومع ذلؾ بقوا تابعيف‪ ،‬كما أنو يوجد قادة ناجحوف ال يتمتعوف بتمؾ‬
‫السمات‪ ،‬األمر الذي ال يمكف معو التسميـ بأف توافر السمات الشخصية لمقيادة في شخص ما‬
‫تجعؿ منو بالضرورة قائ ًدا (عساؼ‪.)159 :1994 ،‬‬
‫‪ .5‬تجاىؿ نظرية السمات لمطبيعة الموقفية‪ ،‬بمعنى أنيا لـ تعط أىمية ألثر عوامؿ المواقؼ في‬
‫القيادة‪ ،‬كما أنيا تجاىمت أف الظروؼ االجتماعية والسياسية ليا دورىا المحدد أحياناً في‬
‫صناعة القائد‪ ،‬خاصة إذا ما عرفنا أف المجتمعات ىي التي تصنع قادتيا‪ ،‬وذلؾ ألف القيادة‬
‫تمثؿ دو اًر اجتماعياً رئيسياً يقوـ بو الفرد أثناء تفاعمو مع غيره مف أفراد الجماعة‪ ،‬كما أف القيادة‬
‫ىي عممية سموكية تخضع لزماف ومكاف غير معينيف‪ ،‬ونجاح القائد في وظيفة معينة ال يعني‬
‫نجاحو في وظيفة قيادية أخرى‪ ،‬عدا أف لكؿ وظيفة قيادية استحقاقاتيا وخصائصيا وسماتيا‪،‬‬
‫وليا ما تتطمبو مف قدرات وميارات مغايرة لوظيفة قيادية أخرى (قاسـ‪.)51 :2443 ،‬‬

‫ويرى الباحث أنو رغـ االنتقادات السابقة التي ُوجيت ليذه النظرية إال أف ليا بعض المزايا‪ ،‬فقد‬
‫أوضحت متطمبات القيادة وألقت الضوء عمى السمات البلزمة لنجاحيا‪ ،‬إال أنيا فشمت في أف تحدد‬
‫بشكؿ قاطع السمات التي تميز القادة‪ ،‬مما أسفر عف وضع نظريات أخرى مثؿ النظريات السموكية‬
‫والنظرية الموقفية‪.‬‬

‫‪ .3‬النظريات السموكية‪:‬‬
‫ظيرت النظريات السموكية نتيجة لعدـ الرضا التاـ عف نتائج أبحاث ونظريات القيادة اإلدارية‬
‫عاـ ‪1944‬ـ وما تبلىا مف سنوات حيث كانت النظريات تركز عمى سمات القائد وخصائصو‬
‫الشخصية فقط‪ ،‬وقد دعت الحاجة في أوؿ عاـ ‪1954‬ـ إلى دراسة سموؾ القائد وذلؾ لمعرفة سموؾ‬
‫القائد الفعمي وىذا أدى بالعديد مف عمماء النفس السموكييف لبلىتماـ بالجانب السموكي في القيادة‪.‬‬

‫وقد ذكر (‪ )Daniel &Hugh,1996‬أف فمسفة نظرية القيادة السموكية ترتكز عمى فعالية القائد‬
‫مف خبلؿ جانبيف ميميف ىما‪:‬‬
‫أ‪‌ -‬توجيو الميام‪ :‬ويعني ذلؾ تأكيد مكاف القائد ومركزه في المنظمة إلنجاز العمؿ مع أدائيا‬
‫بجد وذلؾ بنشاطات يمارسيا مثؿ تنظيـ العمؿ وجدولتو واتخاذ الق اررات وتقييـ األداء‬
‫واالنجاز‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫ب‪‌ -‬توجيو الموظف‪ :‬ويعني ذلؾ االنفتاح والصداقة مف قبؿ المدير بالنسبة لمموظفيف العامميف‬
‫معو وكذلؾ اىتمامو بحاجات التابعيف لو ومراعاة إشباعو (الرقب‪.)12 :2414 ،‬‬

‫وقد ركزت ىذه النظريات عمى تحميل سموك القائد خالل قيامو بواجباتو اإلدارية ومن أىم‬
‫ىذه النظريات‪:‬‬
‫أ‪ -‬النماذج الثابتة ألنماط القيادة (جامعة إيوا)‪:‬‬
‫لقد تمثؿ بداية االتجاه السموكي في الدراسة الرائدة التي وجيت االىتماـ فيما بعد إلى القيادة‪،‬‬
‫ىي الدراسة التي قامت بيا مجموعة مف الباحثيف في جامعة أيوا‪ ،‬فقد أجريت التجارب عمى عدد‬
‫مف التبلميذ في سف العاشرة مف العمر‪ ،‬في أندية اليواة‪ ،‬وقسـ التبلميذ إلى مجموعات يشرؼ عمى‬
‫كؿ منيا قائد يتبع نمطا قياديا محددا (وفؽ تعميمات القائميف عمى التجربة)‪ .‬وتـ تطبيؽ ثبلثة أنماط‬
‫مف السموؾ القيادي‪( :‬حريـ‪)274 ،1997 ،‬‬
‫‪ ‬النمط االستبدادي‪ /‬المنفرد‪:‬‬
‫وفيو احتفظ القائد بجميع الق اررات في يده‪ ،‬بما في ذلؾ تحديد األنشطة‪ ،‬واإلجراءات‪ ،‬وتوزيعيا‬
‫عمى األفراد‪ ،‬وعدـ إشراؾ األعضاء في اتخاذ الق اررات‪ ،‬واعتمد أسموب الثواب والعقاب الذي أعطاه‬
‫القائد صورة شخصية‪ ،‬وكاف القائد محور االتصاالت في الجماعة‪.‬‬
‫‪ ‬النمط الديمقراطي‪:‬‬
‫وفيو يتـ اتخاذ الق اررات جميعيا بمشاركة الجماعة‪ ،‬وتشجيع ومعاونة مف القائد‪ ،‬الذي استخدـ‬
‫الثواب والعقاب بصورة موضوعية‪ ،‬وكانت ىناؾ حرية أكبر في االتصاالت والتفاعؿ بيف األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬النمط المتسيب‪ /‬الحر‪:‬‬
‫فقد ترؾ القائد األمور‪ ،‬واتخاذ الق اررات وتوزيع العمؿ‪...‬الخ‪ ،‬لمجماعة‪ .‬ولـ يقـ بأي جيد في‬
‫توجيييـ أو متابعة عمميـ‪ ،‬وعدـ المدح‪ ،‬أو‌النقد ألحد‪.‬‬
‫ب‪ -‬نظرية البعدين (دراسة جامعة أىايو)‪:‬‬
‫(‪‌)Halpin‬‬ ‫يطمؽ عمى ىذه النظرية اسـ دراسات جامعة والية أىايو في القيادة حيث قاـ ىالبف‬
‫وزمبلؤه ولفترة زمنية طويمة بإجراء أبحاث مكثفة في موضوع القيادة تـ مف خبلليا تطوير المقياس‬
‫الشيير ألنماط القيادة الذي وضعو ىالبف (‪ )Halpin‬وعرؼ باسـ مقياس وصؼ سموؾ القائد‬
‫(‪ )LBDQ‬وتمكنوا مف خبلؿ ذلؾ مف تحديد بعديف لسموؾ القيادة ىما‪( :‬عياصرة‪-57 :2446 ،‬‬
‫‪)58‬‬
‫‪ ‬ىيكمة المياـ (بعد اإلنتاج‪ ،‬البعد الرسمي) ‪ :Initiating Structure‬وتتمثؿ في سموؾ القائد‬
‫الذي يحدد مسار العمؿ مف خبلؿ وضع إطار لو‪ ،‬ويوزع األدوار‪ ،‬ويشرؼ عمى التنفيذ‪ ،‬ويركز‬
‫عمى اإلنتاجية بالدرجة األولى‪ ،‬ويستخدـ قنوات اتصاؿ واضحة بينة وبيف العامميف معو‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪ ‬االىتماـ بالمشاعر (االعتبارية‪ ،‬بعد العبلقات اإلنسانية) ‪ :Consideration‬ويشير ىذا البعد‬
‫إلى وجود جو مف الود والصداقة واالحتراـ والثقة بيف القائد والمرؤوسيف‪ ،‬بمعنى اف القائد يأخذ‬
‫في الحسباف واالعتبار أحاسيس ومشاعر التابعيف لقيادتو ويحترـ أفكارىـ وتقوـ بينو وبينيـ ثقة‬
‫وفيـ متبادؿ‪ .‬والقائد الذي يحرز أعمى درجة‪ ،‬بناء عمى إجابة تابعية عمى االستقصاء‪ ،‬ىو‬
‫الذي يزيد مف الترابط في المجموعة ويسمح باالتصاؿ ذا االتجاىيف‪.‬‬

‫إف النموذج الذي أسفرت عنو دراسات جامعة والية "أوىايو" يمكف أف يكوف موضع انتقاد‪ ،‬إذ‬
‫يقضي بأف يمتزـ المرؤوسوف بإنجاز ما يطمبو القائد ضمف ىيكؿ العمؿ ليأخذوا المكافأة ويتجنبوا‬
‫العقاب‪ ،‬وأف القائد في مقابؿ ذلؾ يقدـ تعاطفو‪ ،‬لكف القائد قد ال يستطيع حتى أف يقدـ لمرءوسيو‬
‫المكافأة أو العقاب أو حتى أف يقيـ األداء بدقة وموضوعية‪ ،‬وقد ال يستطيع تقديـ مكافآت‪ ،‬إما‬
‫الفتقاره لمسمطة الرسمية أو لمنفوذ الوظيفي أو الشخصي‪ ،‬أو لقصور الموارد المالية لممنظمة‬
‫(مصطفى‪.)74 :2447 ،‬‬

‫ت‪ -‬نظرية الشبكة اإلدارية‪:‬‬

‫طور روبرت بميؾ ‪ ،‬وزميمو جيمس موتوف (‪ ) Robert Black & James Mouton‬ىذه‬
‫النظرية وىى مف أكثر نظريات القيادة المعروفة واستطاعا تحديد أسموبيف‌‌لسموؾ القائد وىما‪:‬‬
‫‪ ‬االىتماـ بالفرد‬
‫‪ ‬االىتماـ باإلنتاج (نقبلً عف الشيباني‪.)296 :1988 ،‬‬
‫وقد اقترح بميؾ وموتوف ما سمياه "الشبكة اإلدارية في القيادة" حيث قسما أنماط القيادة إلى‬
‫خمسة أقساـ ىي‪ :‬كما يوضحيا الشكؿ (‪)2-1‬‬

‫شكل رقم (‪)2-1‬‬

‫الشبكة اإلدارية في القيادة (‪)Blake, Moton:1988‬‬

‫‪23‬‬
‫‪ .1‬القائد المنسحب‪ ،‬التسيبي (‪ :)1 ،1‬ىو الذي يترؾ األمور دوف تدخؿ فييا وال ييتـ سواء‬
‫باإلنتاج أو اإلنساف‪ ،‬وىو ينسحب مف العممية القيادية‪.‬‬
‫‪ .2‬القائد المتسمِّط (‪ :)9 ،1‬وىو الذي يعطي كؿ اىتمامو لئلنتاج والعمؿ ويعطي أدنى اىتماـ‬
‫لمعبلقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ .3‬القائد االجتماعي (رئيس النادي) (‪ :)1 ،9‬الذي يعطي كؿ االىتماـ والتركيز عمى الناس‬
‫ومشاعرىـ والعبلقات االجتماعية‪ ،‬و يعطي اىتماما أقؿ لئلنتاج والعمؿ‪.‬‬
‫طا لكؿ مف اإلنتاج والناس لكنو يواجو‬
‫‪ .4‬القائد الوسط (‪ :)5 ،5‬الذي يوجو اىتماما متوس ً‬
‫حرجا وصعوبة في الحفاظ عمى توازف ىذيف البعديف‪ ،‬فإذا ما واجيتو مشكمة سرعاف ما‬‫ً‬
‫يضحي بأحد البعديف لصالح األخر‪.‬‬
‫‪ .5‬القائد المثالي (قائد الفريؽ) (‪ :)9 ،9‬وىو الذي ييتـ باإلنجاز مف خبلؿ األفراد الممتزميف‬
‫وتفاعؿ ىؤالء األفراد وترابطيـ مما يؤدي إلى الثقة واالحتراـ‪ .‬ويوضح الشكؿ رقـ (‪)1‬‬
‫أنماط القيادة في الشبكة اإلدارية لبميؾ وموتوف‪.‬‬
‫وبالرغـ مف أف الشبكة اإلدارية تظير أنواعاً مختمفة مف أساليب القيادة‪ ،‬وتعتمد عمى‬
‫درجات متفاوتة مف االىتماـ باألفراد واإلنتاج‪ ،‬فإف الباحثيف ببلؾ وموتوف أشا ار إلى أف‬
‫أفضؿ أسموب لتحقيؽ نتائج ممتازة في المنشأ ىو أسموب (‪( )9 ،9‬سالـ وآخروف‪:1998 ،‬‬
‫‪.)243‬‬

‫ث‪ -‬نظرية الخط المستمر في القيادة‪:‬‬

‫قاـ كؿ مف " تاننباوـ وشميدت " بمحاولة لوضع إطار عاـ لمسموؾ القيادي الذي يمكف لممديريف‬
‫االستفادة منو في معالجة المواقؼ التي تواجييـ حيث توصبل إلى أف ىناؾ عدة أنماط قيادية‬
‫يختار المدير منيا ما يناسبو حسب الظروؼ التي يعايشيا‪ ،‬بحيث يكوف أماـ المدير فرصة الختيار‬
‫النمط القيادي المبلئـ مع كؿ ظرؼ‪ ،‬وأكد الباحثاف أف ىناؾ عدة عوامؿ تشكؿ اإلطار الذي تعمؿ‬
‫القيادة مف خبللو‪ ،‬وأف ىذا االختبار يخضع إلى مجموعة مف القوة " تتعمؽ بالقائد نفسو‪،‬‬
‫وبالمرؤوسيف‪ ،‬وكذلؾ بالحالة التي يواجييا القائد " (النمر‪.)349 :1989 ،‬‬
‫وىذا النموذج يميز أنواع السموؾ القيادي عمى أساس مقدار ما يمنحو القائد مف الحرية‬
‫صنؼ السموؾ القيادي إلى سبعة أنواع عمى‬ ‫لمرؤوسيو في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وعمى ىذا األساس ُ‬
‫أساس المشاركة في اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬وىذه األصناؼ تتدرج عمى استم اررية معينة مف قائد‬
‫جدا‪ ،‬كما يوضحيا الشكؿ (‪)2-2‬‬
‫دكتاتوري إلى قائد ديموقراطي ً‬

‫‪24‬‬
 ‫شكل رقم (‪)2-2‬‬
‫أنواع السموك القيادي في نموذج " تاننباوم وشميدت" (ياغي‪)141 :1986 ،‬‬

‫وتشير األرقاـ إلى تدرج السموؾ القيادي لممدير مف النمط الدكتاتوري إلى النمط الديمقراطي‪ ،‬وتفسر‬
‫عمى النحو التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬المدير (القائد) يتخذ القرار ويعمنو عمى مرؤوسيو ‪.‬‬
‫‪ .2‬المدير (القائد) يتخذ القرار بنفسو ويحاوؿ أف يحصؿ عمى تأييد مرؤوسيو ‪.‬‬
‫‪ .3‬المدير (القائد) يعرض أفكاره عمى مرؤوسيو ويسمح ليـ بطرح األسئمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬المدير(القائد) يتخذ ق اررات مبدئية قابمة لمتعديؿ بعد مناقشة المرؤوسيف ‪.‬‬
‫‪ .5‬المدير (القائد) يعرض المشكمة ويطمب االقتراحات مف المرؤوسيف ثـ يتخذ القرار‪.‬‬
‫‪ .6‬المدير (القائد) يحدد المشكمة ويبيف حدود االمكانات المتاحة لحميا ويطمب مف الجماعة اتخاذ‬
‫القرار‪.‬‬
‫‪ .7‬الجماعة تحدد المشكمة وتقترح الحموؿ البديمة وتختار الحؿ المناسب في إطار االمكانات‬
‫المتاحة التي يحددىا المدير (القائد) ‪.‬‬

‫ج‪ -‬نظرية ليكرت في القيادة‪:‬‬

‫يعتبر ليكرت أف فعالية المنظمات تعتمد وبشكؿ رئيسي عمى األسموب الذي يتبعو‬
‫اإلداريوف في قيادتيـ لمرؤوسييـ‪ ،‬وقد قدـ رنسيس ليكرت في ضوء بعض الدراسات في‬
‫مجاؿ القيادة أربعة أنظمة يمكف أف توضح سموؾ القادة في العديد مف المواقؼ القيادية كما‬
‫في الجدوؿ التالي‪:‬‬

‫‪25‬‬
 ‫جدول رقم (‪)2-1‬‬
‫يوضح نظرية ليكرت في القيادة‬
‫وصف السموك‬ ‫نظام القيادة‬

‫نظاـ االستغبللي التسمطي‬

‫مركزية السمطة وعدـ الثقة بمرؤوسيو والتيديد الدائـ ليـ‬
‫‪Exploitative Authoritative‬‬

‫مركزية السمطة وثقتو بمرؤوسيو متوسطة ويضعيـ تحت‬ ‫نظاـ تسمطي نفعي‬
‫المراقبة والمحكمة مستخدماً مزيجا مف الثواب والعقاب‬ ‫‪Benevolent authoritative‬‬

‫تفويض قدر كبير مف السمطة وزيادة الثقة بالمرؤوسيف ولكنيا‬ ‫نظاـ استشاري‬
‫ليست كاممة ويقدـ حوافز إيجابية أكثر مف الحوافز السمبية‬ ‫‪Consultative‬‬

‫تفويض قدر كبير مف السمطة مع حرية التصرؼ لثقتو الكاممة‬

‫في المرؤوسيف‪ ،‬ويتـ التركيز عمى اليدؼ الجماعي وعمؿ‬ ‫نظاـ المشارؾ جماعي‬
‫الفريؽ الواحد‪ ،‬فيشجعيـ عمى المشاركة في األداء وصنع‬ ‫‪Participative Group‬‬
‫القرار‬

‫‪Source: Likert, Rensis, The Human Organization: Its Management and‬‬

‫‪Value. New York McGraw-Hill, 1967, p.238-240‬‬

‫تقييم النظريات السموكية‪:‬‬

‫يمكف تمخيص االنتقادات التي تـ توجيييا لمنظريات السموكية كما يمي‪( :‬عاشور‪-189 :1994 ،‬‬
‫‪)244‬‬
‫‪ .1‬أىممت النظريات السموكية دراسات أنماط القيادة‪ ،‬لممتغيرات األخرى الخاصة بالموقؼ وغيره‬
‫واعتبرت أف فاعمية القيادة تحددىا المتغيرات الخاصة بسموؾ القائد فقط‪.‬‬
‫‪ .2‬قامت كؿ دراسات أنماط القيادة عمى نموذج شديد التبسيط لمعبلقة بيف سموؾ القائد وفاعمية ىذا‬
‫السموؾ في تحقيؽ اإلنتاجية ورضا المرؤوسيف‪ ،‬فيناؾ افتراض ضمني بوجود نمط أمثؿ لمقيادة‬
‫ىو الذي يحقؽ الفاعمية‪ ،‬وكذلؾ وجود عبلقة مباشرة بيف أنماط القيادة المستخدمة وأنماط‬
‫المعقد لعممية القيادة‪.‬‬
‫الفاعمية مما يعني إغفاؿ الوضع ّ‬
‫‪ .3‬كانت متغيرات أنماط القيادة متغيرات سموكية مركبة‪ ،‬ومف الناحية المنيجية ال يجوز تجميع‬
‫ونوعا‪.‬‬
‫كما ً‬‫متغيرات سموكية تختمؼ ً‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ .4‬أخفقت الدراسات في تقييـ برىاف تجريبي قوي عمى نمط القيادة و متغيرات الفاعمية‪.‬‬
‫ونظر لمثغرات ‪ -‬السابؽ ذكرىا‪ -‬في النظريات السموكية‪ ،‬بدأ الباحثوف يسعوف لتطوير نظريات‬ ‫ًا‬
‫اضا بأف فاعمية القيادة ىي نتاج‬
‫ونماذج جديدة في القيادة‪ ،‬تأخذ في االعتبار المتغيرات الموقفية افتر ً‬
‫تفاعؿ متغيرات مف أىميا نمط القيادة‪ ،‬وشخصية القائد والمرؤوسيف والمتغيرات الموقفية والبيئية‪،‬‬
‫وقد أدت الدراسات المكثفة في ىذا المجاؿ إلى ظيور النظريات الموقفية (حريـ‪.)211 :1997 ،‬‬

‫‪ .4‬النظرية الموقفية‪:‬‬
‫اىتمت النظريات السابقة بالقائد مف ناحية السمات التي يتمتع بيا‪ ،‬أو مف ناحية األسموب‬
‫والسموؾ الذي يتبعو في عممية القيادة‪ .‬واعتبر بعض الكتاب أف ىذه النظريات غير كافية في‬
‫تحميؿ فعال ية القيادة ولذلؾ قاـ الباحثوف بدراسات مختمفة مف منطمؽ أف القائد الناجح ىو القائد‬
‫الذي يقدر عمى تعديؿ السموؾ وتكييفو بما يتبلءـ مع الجماعة خبلؿ وقت محدد لمعالجة موقؼ‬
‫معيف‪ ،‬وبذلؾ نجد فعالية القيادة تتأثر بشخصية القائد وأسموبو وبشخصية الجماعة والموقؼ أو‬
‫الحال ة‪ ،‬والموقؼ لو أىمية كبيرة في التأثير عمى عممية القيادة ألنو يؤثر عمى مدى قدرة القائد في‬
‫انجاز ما ىو مطموب منو (سالـ وآخروف‪.)243 :1998 ،‬‬

‫ويتضح مف ىذه النظرية أف القادة ال يولدوف قادة‪ ،‬وكذلؾ ال يتدربوف ليصبحوا قادة ولكف‬
‫األمور نسبية‪ ،‬فالقائد قد يظير في موقؼ معيف يتناسب وقدرتو وممكاتو فتبرز قدرتو القيادية‪ ،‬ثـ‬
‫سرعاف ما تتبلشى في موقؼ قريب مف ذاؾ الموقؼ‪ ،‬ولكنيـ قد يقفوف في الصفوؼ الخمفية‬
‫ويمعبوف دور التابع في مواقؼ أخرى ال تتوافر لدييـ المؤىبلت لمقيادة فييا‪ ،‬وىذا يعني أف عناصر‬
‫عدة تتدخؿ في بروز القائد‪ :‬مف بينيا ما يمتمكو الشخص مف قدرات‪ ،‬وما يتميز بو سمات‪ ،‬ومنيا‬
‫أيضا ما ينتظره األتباع وما يتوقعونو ممف يقودىـ‪ ،‬ومنيا كذلؾ طبيعة الموقؼ نفسو (عريفج‪،‬‬
‫‪.)113 :2447‬‬

‫ولمتعرؼ عمى الشخص المناسب لمقيادة وفقا ليذه النظرية يتـ وضع ذلؾ الشخص في موقؼ‬
‫معيف‪ ،‬وتترؾ لو حرية التصرؼ‪ ،‬ويتـ بعد ذلؾ دراسة تصرفو وصبلحيتو لمقيادة‪ .‬ومف أىـ‌النظريات‬
‫الموقفية نظرية فيدلر الظرفية ‪ Fiedler Contingency Theory‬والتي تشير إلى ‌أنو ليس ىناؾ‬
‫أسموب واحد في القيادة يصمح في كؿ مكاف وزماف‪ ،‬كما أنو ليس ىناؾ صفات معينة يجب توافرىا‬
‫في كؿ قائد‪ ،‬وليس ىناؾ قائد يمكف وصفو بأنو ناجح أو فاشؿ في كؿ األوقات (العسيمي‪،‬‬
‫‪.)ٕٔ:ٔ٢٢٢‬‬

‫‪27‬‬
‫و يرى فيدلر أف تحديد الموقؼ المبلئـ يتطمب وضع تشخيص دقيؽ لمموقؼ اإلداري الذي‬
‫يمارس القائد ومرؤوسيو عمميما في إطاره‪ ،‬مف خبلؿ تحميؿ عناصر الموقؼ الذي يرى أنيا ‌ثبلثة‬
‫وىي‪( :‬أبو حرب‪)51 :2442 ،‬‬
‫‪ .1‬العبلقة بيف القائد وأعوانو‪ ،‬ومدى الثقة بينيـ وحبيـ لو وصداقتو وىذا بنظر فيدلر يعتبر‬
‫مف أقوى متغيرات الموقؼ‪.‬‬
‫‪ .2‬ىيكمية العمؿ ومدى وضوح مياـ العمؿ‪ ،‬وىذا يشير إلى درجة الروتيف في العمؿ‪.‬‬
‫‪ .3‬قوة المركز‪ ،‬ويعود إلى درجة القوة التي يمنحيا المركز مما يمكف القائد مف إجبار‌مرؤوسيو‬
‫لبلنصياع‪ ،‬وتقبؿ قيادتو وتوجيياتو‬

‫ويوحي مضموف ىذه النظرية مف الناحية العممية بأف عمى اإلدارة أف تيتـ بخمؽ مواقؼ عممية‬
‫فييا نوع مف التحدي والمجاؿ لئلبداع‪ ،‬بحيث تجعؿ الفرد يستعمؿ ذىنو في التحميؿ‪ ،‬ويبحث عف‬
‫الحموؿ لممشكبلت‪ ،‬بدالً مف انتظار ظيور أشخاص يتمتعوف بمواصفات قيادية معينة (القريوتي‪،‬‬
‫‪.)268 :2446‬‬

‫وبالرغـ مف ذلؾ فمـ تخؿ ىذه النظرية مف بعض أوجو القصور التي جعمتيا تتعرض لبلنتقاد‪،‬‬
‫ومف أىـ االنتقادات التي وجيت إلى ىذه النظرية ما يمي‪( :‬القحطاني‪)74 :2441 ،‬‬
‫‪ ‬أف ىذه النظرية تتطمب توفر قادة حازميف يتسموف بخصائص شخصية معينة يعتمد عمييا‬
‫لمواجية المواقؼ المختمفة‪ ،‬حيث إف ىناؾ بعض القادة الذيف تتوفر فييـ السمات التي‬
‫يتطمبيا الموقؼ‪ ،‬ومع ذلؾ ال يستجيبوف لمموقؼ‪.‬‬
‫‪ ‬ليس ىناؾ اتفاؽ تاـ بيف الباحثيف في ىذه النظرية حوؿ عناصر الموقؼ‪ ،‬وكذلؾ حوؿ‬
‫أنماط القيادة المتبعة في المواقؼ المختمفة‪.‬‬
‫‪ ‬ىذه النظرية افترضت أف الموقؼ ىو الذي يؤدي إلى خروج القائد المناسب‪ ،‬بينما يرى‬
‫آخروف بأف القائد ىو الذي يصنعو الموقؼ وليس العكس‪.‬‬

‫ويرى الباحث أنو وعمى الرغـ مف االنتقادات الموجية لمنظرية الموقفية إال أف الباحثيف‪،‬‬
‫يجمعوف عمى أنيا شجعت مزيداً مف االىتماـ واألبحاث العممية والمنظمة في مجاؿ القيادة‪،‬‬
‫وأضافت رصيداً جديداً إلى رصيد المعرقة بشأف فاعمية القيادة‪ ،‬وقدمت إجراءات عممية لتحسيف‬
‫الظروؼ‪ ،‬مثؿ تحسيف عبلقة الرئيس مع مرؤوسيو‪ ،‬وتصميـ العمؿ وقوة سمطة مركز الرئيس‪.‬‬

‫‪ .5‬النظرية الوظيفية‪:‬‬
‫ترى ىذه النظرية أف القيادة ليست مجموعة مف السمات تتوفر في القائد‪ ،‬أو عبارة عف موقؼ‬
‫يبرز القائد مف خبللو‪ ،‬مف حيث أف كؿ ىذا يرجع في األساس إلى القائد وحده‪ ،‬بؿ ىي أكثر مف‬

‫‪28‬‬
‫ذلؾ فيرجعونيا إلى الجماعة بحيث أف القيادة ىي "عمؿ يكوف مف شأنو تكويف بناء تفاعمي يساىـ‬
‫في تحقيؽ أىداؼ الجماعة" (عريفج‪.)114 :2441 ،‬‬

‫وتركز النظرية الوظيفية عمى دراسة المياـ واألعماؿ التي يتعيف عمى الجماعة القياـ بيا‬
‫لتحقيؽ أىدافيا‪ ،‬ودراسة دور كؿ عضو في ىذه األعماؿ‪ ،‬ودور القائد مف الناحية التنظيمية في‬
‫مساعدة الجماعة عمى بموغ أىدافيا‪ .‬وييتـ أصحاب ىذه النظرية بكيفية توزيع المسئوليات والمياـ‬
‫القيادية بيف أفراد الجماعة (مرعي وبمقيس‪.)54 :1984 ،‬‬

‫فالقيادة في ىذه النظرية أقرب ما تكوف إلى األمور المستديمة مف السمطة الرسمية والقائد يتولى‬
‫قيادة جماعة معينة مف خبلؿ السمطة الممنوحة لو بحكـ وظيفتو أو منصبو‪ ،‬ويطيع المرؤوسيف‬
‫األوامر والتعميمات بقناعة أو خوفاً مف العقاب (كبللده‪.)24 :1997 ،‬‬

‫وترتبط النظرية الوظيفية بالمعرفة العممية والفنية في العمؿ والقدرة عمى استخداـ األدوات‬
‫العممية والتحميؿ المنطقي‪ .‬لذا ظيرت نمطيف مف أنماط القيادة في إطار تمؾ النظرية ىما‪:‬‬
‫‪ .1‬قيادة تستخدـ الوظيفة لغرض السمطة الشخصية بأسموب متشدد لتنفيذ المياـ‪.‬‬
‫‪ .2‬قيادة تفرض عمى العامميف احتراـ القادة مف خبلؿ إبداعيـ ومياراتيـ وقدراتيـ عمى توجيو‬
‫العامميف بأسموب عممي لدعـ جيودىـ وتنمية مياراتيـ وتشجيع إبداعاتيـ (الشريؼ‪،‬‬
‫‪.)52 :2444‬‬

‫وتشير النظرية الوظيفية لمقيادة إلى أف كبل مف القائد والمرؤوسيف والتنظيـ يسعى لتحقيؽ‬
‫اليدؼ الذي ينشده‪ ،‬ويرى بعض الباحثيف أف األىداؼ الوظيفية متعددة ومتنوعة ومنيا‪:‬‬

‫أ‪ -‬أىداف االتنظيم‪:‬‬

‫وتتمثؿ في قياـ القائد بوضع السياسات العامة‪ ،‬والتأثير في سموؾ اآلخريف‪ ،‬وتحديد الواجبات‬
‫والمسؤوليات وقنوات االتصاؿ‪ ،‬وتوزيع األدوار واالختصاصات حسب الكفاءات المطموبة في أجزاء‬
‫التنظيـ‪ ،‬والتنسيؽ بيف جيود العامميف‪ ،‬وتشجيع تعاونيـ لمعمؿ كفريؽ واحد باتجاه تحقيؽ أىداؼ‬
‫التنظيـ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أىداف العاممين‪:‬‬
‫وتتمثؿ في قياـ القائد بحؿ المشكبلت الفردية‪ ،‬وتحقيؽ مطالب الجماعة واشباع حاجاتيـ‪،‬‬
‫ومعرفة قدرات األفراد وامكاناتيـ واستثمارىا في تحقيؽ أىداؼ التنظيـ وأىداؼ العامميف‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ت‪ -‬أىداف القائد الشخصية‪:‬‬
‫وتتمثؿ في إثبات قدرتو عمى النجاح في القيادة وتنفيذ المياـ المطموبة لتعزيز مكانتو وتحسيف‬
‫وضعو االجتماعي واالقتصادي والوظيفي‪ .‬ويسيؿ تحقيؽ ذلؾ مف خبلؿ تبلقي أىداؼ القائد‬
‫مع أىداؼ التنظيـ‪ ،‬وأىداؼ المرؤوسيف الفردية والجماعية (كنعاف‪)147 -144 :1992 ،‬‬

‫ويرى الباحث أف القيادة وفؽ ىذه النظرية ال تتعمؽ بشخص ما في حد ذاتو‪ ،‬فميمة القائد في‬
‫النظرية الوظيفية تحريؾ جيود العامميف نحو اليدؼ الجماعي عف طريؽ أىدافيـ الفرعية‪ ،‬مع‬
‫تحقيؽ التماسؾ بيف أعضاء الجماعة‪.‬‬

‫‪ .3‬النظريات الحديثة في القيادة‪:‬‬

‫شكمت النظرية الموقفية‪ ،‬ونماذجيا لمسموؾ القيادي‪ ،‬بداية تحوؿ في التفكير القيادي‪ .‬فقد بدأ‬
‫االىتماـ واضحاً في النمط القيادي الفعاؿ‪ ،‬وارتبط ذلؾ بالمواقؼ المتغيرة وعوامميا‪ .‬وبدأ البحث‬
‫يخرج مف إطار السمات والنمط القيادي إلى دور العامميف والجماعة والبيئة‪ ،‬وقدرة المدير (القائد)‬
‫عمى التكيؼ‪ .‬لقد ظيرت اتجاىات فكرية حديثة‪ ،‬حاولت تفسير ظاىرة القيادة‪ ،‬والبحث في السموؾ‬
‫القيادي الفعاؿ‪ ،‬ومف ىذه االتجاىات الحديثة ما يمي‪:‬‬

‫‪ .1‬نظرية القيادة التبادلية (اإلجرائية) ‪:Transactional Leadership‬‬

‫يعرؼ جاردونا )‪ (Cardona,2002‬ىذا النمط مف القيادة عمى أنو مبني عمى عبلقة التبادؿ‬
‫االقتصادي بيف الرئيس والمرؤوس‪ ،‬فالقائد يشجع عمى االتساؽ والتوحد مع المنظمة بواسطة إعطاء‬
‫المكافآت العرضية اإليجابية والسمبية‪ .‬وتعتمد القيادة اإلجرائية عمى التعزيز غير المشروط‪ ،‬والقائد‬
‫ييتـ بالنتائج ويركز عممو عمى بحث التبادؿ بينو وبيف المرؤوسيف وضبط أعماؿ مرؤوسيو حتى‬
‫يتبعوا ما يريده القائد منيـ فيو يؤثر عمى مرؤوسيو مف خبلؿ الجوائز والمكافآت أو العقوبات‬
‫معتمدا عمى كفاءة األداء لممرؤوسيف‪ .‬ويتميز القائد اإلجرائي بأنو محاور جيد‬
‫ً‬ ‫ويعطييا بشكؿ عفوي‬
‫لو قدرة عمى إيصاؿ رؤية جذابة لممستقبؿ وقدرة عمى المباحثات والحوار‪ ،‬وضبط اإلجراءات‪ ،‬وقادر‬
‫عمى إقناع مرؤوسيو (السعود‪.)193 :2412 ،‬‬
‫وحدد جور (‪ )Gurr, 1996‬المشار إليو في (عياصرة وحجازيف‪ ،)2446 ،‬عوامؿ القيادة‬
‫اإلجرائية بما يمي‪:‬‬
‫‪ .1‬المكافأة المشروطة‪ :‬وتشمؿ عمميات التعزيز اإليجابي بيف القائد والتابعيف التي تسيؿ مف‬
‫تحقيؽ األىداؼ التي تمت الموافقة عمييا مف قبؿ التابعيف‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلدارة باالستثناء‪ :‬والتي يتدخؿ فييا القائد عندما تسير األمور بشكؿ غير صحيح مف خبلؿ‬
‫التعزيز السمبي والعقاب‪ .‬ويتضح مما سبؽ أف القيادة التبادلية ىي سموكيات تتعامؿ مع نظاـ‬

‫‪34‬‬
‫أو ثقافة حالية مطبقة دوف أي محاولة لمتغيير‪ .‬ويتـ فييا تبادؿ السموؾ والمكافآت والحوافز بيف‬
‫األطراؼ المختمفة ( الرؤساء والمرؤوسيف)‪.‬‬
‫‪ .2‬نظرية القيادة التحويمية ‪:Transformational Leadership‬‬
‫ذكر جاردونا (‪ )Gardona,2002‬نقبلً عف (السعود‪ )242 :2412 ،‬أف بيرنز ‪ Burns‬ىو‬
‫مؤسس القيادة التحويمية‪ ،‬إذ ميزىا عف القيادة التبادلية (اإلجرائية) ‪ Transactional‬في العاـ‬
‫‪ ،1978‬ومف ثـ قاـ باس ‪ Bass‬بتطوير فكرة القيادة التحويمية في العاـ ‪ .1985‬وقد وصؼ بيرنز‬
‫‪ Burns‬القيادة التحويمية كعممية يقوـ فييا القائد والتابع بدعـ كؿ منيما اآلخر‪ ،‬لموصوؿ إلى أعمى‬
‫مستوى مف الروح المعنوية والدافعية‪ .‬وعميو فالقيادة التحويمية ىي قيادة تُبنى فييا عبلقة التبادؿ‬
‫عمى أساس العمؿ‪ ،‬وفي ىذه العبلقة فإف القائد يشجع مرؤوسيو عمى االتساؽ والتوحد مع المنظمة‪،‬‬
‫بإعطاء المكافآت‪ ،‬معتمداً عمى الدافعية الحقيقية لممرؤوسيف‪.‬‬

‫ولخص العامري )‪ (2002‬أبعاد القيادة التحويمية كما ذكرىا باس ‪ Bass‬بما يمي‪:‬‬
‫‪ .1‬التأثير والجاذبية‪ :‬يعني إيجاد القائد لرؤية واضحة واحساس بالرسالة العميا لممنظمة‪،‬‬
‫وغرس روح الفخر واالعتزاز في نفوس أتباعو‪ ،‬وتحقيؽ الثقة واالحتراـ مف قبميـ‪.‬‬
‫‪ .2‬الدفع واإلليام‪ :‬ىي قدرة القائد عمى إيصاؿ توقعاتو العالية إلى اآلخريف‪ ،‬واستخداـ الرموز‬
‫لتركيز الجيود والتعبير عف األىداؼ الميمة بطرؽ بسيطة‪ ،‬أي إنجاز أشياء كثيرة عف‬
‫طريؽ زيادة الجيد المبذوؿ‪.‬‬
‫‪ .3‬التشجيع اإلبداعي‪ :‬قدرة القائد ورغبتو في جعؿ أتباعو يتصدوف لممشكبلت القديمة بطرؽ‬
‫جديدة‪ ،‬وتعميميـ النظر إلى الصعوبات بوصفيا مشكبلت تحتاج إلى حؿ‪ ،‬والبحث عف‬
‫حموؿ منطقية ليا‪.‬‬
‫‪ .4‬االىتمام بالمشاعر الفردية‪ :‬تعني اىتماـ القائد الشخصي بمرؤوسيو وادراؾ الفروؽ الفردية‬
‫بينيـ‪ ،‬والتعامؿ مع كؿ موظؼ بطريقة معينة والعمؿ عمى تدريبيـ وارشادىـ لتحقيؽ‬
‫مزيد مف النمو والتطور‪.‬‬
‫والجدول رقم (‪ )2-2‬يوضح الفرق بين القائد التبادلي والقائد التحويمي‪( :‬حريم‪)233 :2116 ،‬‬

‫القائد التحويمي ‪Transformational‬‬ ‫القائد التبادلي ‪Transactional‬‬

‫مكافأة مشروطة (‪ : ) reward contingent‬سحر اليالة (‪‌ :)charisma‬يقدـ رؤية ورسالة‬

‫يعد بمنح العوائد مقابؿ الجيد‪ ،‬يعترؼ باإلنجاز‪ .‬ذات معنى‪ ،‬يزرع الفخر‪ ،‬يناؿ االحتراـ والثقة‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫اإلدارة باالستثناء(فعاؿ)‪ :‬يتابع ويبحث عف أي اإللياـ (‪‌ :)inspiration‬يوصؿ توقعات عالية‪،‬‬
‫انحرافات عف األنظمة والمعايير‪ ،‬ويتخذ يستخدـ الرموز والقيـ لتركيز الجيود‪ ،‬يعبر عف‬
‫األغراض اليامة بطرؽ بسيطة‪.‬‬ ‫اإلجراءات لتصويبيا‪.‬‬

‫اإلدارة باالستثناء(سمبي)‪ :‬يتدخؿ فقط حينما ال االستثارة الفكرية (‪‌:(Stimulation Intellectual‬‬

‫يطور الذكاء‪ ،‬العقبلنية وحؿ المشكبلت بعناية‪.‬‬ ‫يتـ استيفاء المعايير‪.‬‬

‫االعتبار الفردي ‪‌ :)individualized(:‬يعطي‬

‫متساىؿ‪/‬ضعيؼ (‪‌ :)laisex-faire‬يتخمى عف‬
‫منفردا‪ ،‬يعمـ‬
‫ً‬ ‫االنتباه الشخصي‪ ،‬يعامؿ كؿ فرد‬
‫المسؤولية‪ ،‬يتجنب اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫ويدرب وينصح‪.‬‬

‫وىنا يجب أف ال ينظر إلى القيادة التبادلية والقيادة التحويمية عمى أنيما مدخبلف متعارضاف‬
‫إلنجاز األمور‪ ،‬فالقيادة التحويمية تبنى عمى قمة القيادة اإلجرائية‪ ،‬فيي تحقؽ مستويات مف جيود‬
‫وأداء األفراد تفوؽ ما يمكف تحقيقو باستخداـ النموذج اإلجرائي‪.‬‬

‫فيما سبق استعرض الباحث أىـ نظريات القيادة اإلدارية في الفكر اإلداري المعاصر‬
‫والحديث‪ ،‬ويستنتج مف ىذا العرض‪ ،‬مدى التبايف واالختبلؼ في تفسيراتيا ومواقفيا مف حقيقة‬
‫القيادة التربوية‪ .‬كما أف ظيور نظرية جديدة لـ يؤد إلى اختفاء نظرية سابقة‪ ،‬بؿ أف االنتقادات‬
‫الموجية إلى أية نظرية ال تثبت خطأىا‪ ،‬وال تقمؿ مف شأف أصحابيا وانما لكؿ نظرية إيجابياتيا‬
‫وسمبياتيا‪.‬‬

‫وباختصار يمكف القوؿ إف القيادة في النظـ الكبلسيكية أو التقميدية عبارة عف تنظيـ مف‬
‫التسمسؿ اليرمي يمارس سمطتو عمى التابعيف‪ ،‬وينصب اىتماميا عمى إنجاز الميمة والمياـ‬
‫المرسومة ليا‪ .‬أما القيادة مف وجية النظر السموكية فتنظر لمقائد الفعاؿ عمى أنو ذلؾ اإلنساف‬
‫القادر عمى إظيار أنماط سموكية تيتـ بأىداؼ النظاـ وبنيتو‪ ،‬وكذلؾ بالعبلقات اإلنسانية بيف‬
‫أفراده‪ .‬أما القيادة وفؽ النظرية الموقفية فتنطمؽ مف أنو ال وجود ألسموب في نجاح المؤسسات‬
‫ونجاح أفرادىا في تحقيؽ أىدافيـ ضمف معطيات المؤسسة وبيئتيا‪.‬‬

‫ونتيجة لمتطور السريع والمذىؿ في كافة مجاالت العموـ – ومنيا مجاؿ القيادة التربوية –‬
‫فإنو ال يمكف االعتماد عمى نظرية واحدة في القيادة التربوية‪ .‬بؿ ال يزاؿ البحث جار عف األصمح‬
‫واألنسب لكؿ موقؼ وكذلؾ البحث عف نظريات أخرى جديدة تواجو متطمبات القيادة الحديثة‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫أنماط القيادة‬
‫تختمؼ أنماط القيادة لدى القادة التربوييف بصفة عامة‪ ،‬ولدى رؤساء األقساـ بصفة خاصة‪،‬‬
‫وذلؾ بسبب اختبلؼ درجاتيـ العممية‪ ،‬واتساع خبراتيـ وخمفياتيـ الثقافية‪ ،‬ونظرتيـ إلى القيادة‪،‬‬
‫وكذلؾ اختبلؼ المناخ االجتماعي المحيط بمكاف العمؿ‪.‬‬

‫إف كؿ نوع أو نمط مف أنماط القيادة لو طبيعة‪ ،‬وخصائص تميزه عف األنماط األخرى‪،‬‬
‫وبالتالي لكؿ مدير طريقة مميزة في اإلدارة‪ :‬في التخطيط والتنظيـ والتوجيو والرقابة‪ ،‬كذلؾ لكؿ‬
‫مدير مفيوـ خاص لؤلىداؼ‪ ،‬والوقت‪ ،‬والسمطة‪ ،‬والعبلقات‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬وىناؾ صفات شخصية‬
‫ودرجة مف الفعالية‪ ،‬فالبعض فعاؿ تحت ظروؼ معينة‪ ،‬والبعض اآلخر غير فعاؿ‪ ،‬والبعض اآلخر‬
‫أكثر فعالية‪ ،‬حتى أف اىتماـ القائد بالعمؿ قد يبدو متدرجا بمستويات مختمفة‪ ،‬ويكوف االىتماـ‬
‫تمييز في األنماط القيادية (الخطيب‪.)37-36 :2444 ،‬‬
‫بأحدىما عمى حساب اآلخر‪ ،‬مما يخمؽ ًا‬

‫وقد نالت دراسة أنماط القيادة التربوية اىتماـ الكثير مف الباحثيف والدارسيف في حقؿ‬
‫اإلدارة‪ ،‬وقد تعددت ىذه األنماط القيادية بتعدد المفكريف‪ ،‬وتعدد النظريات القيادية التي حاولت‬
‫تفسير حقيقة القيادة‪ ،‬وفي ضوء ما تـ استعراضو مف مفاىيـ متعددة لمقيادة‪ ،‬وكذلؾ نظريات القيادة‬
‫وأبعاد السموؾ القيادي‪ ،‬اتضح اختبلؼ تقسيمات األنماط القيادية التي ذكرىا عمماء اإلدارة‬
‫يقسـ القادة بناء عمى أسموب القائد‪ ،‬وطريقتو في التأثير‪ ،‬يعتبر مف‬
‫والمفكروف‪ ،‬إال أف التقسيـ الذي ّ‬
‫أكثر التقسيمات شيوعاً (تقسيـ كبلسيكي)‪ ،‬حيث تندرج تحتو جميع التقسيمات األخرى لمقيادة‪،‬‬
‫ويحصر ىذا التقسيـ األنماط القيادية في ثبلثة أنواع مف القيادة تجري عمى النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬النمط األوتوقراطي‬
‫‪ .2‬النمط الديمقراطي‬
‫‪ .3‬النمط الحر‬

‫أوالً‪ :‬النمط األوتوقراطي‬

‫لقد أُطمؽ عمى النمط األوتوقراطي عدة تسميات منيا‪ :‬النمط االستبدادي أو المتحكـ‪،‬‬
‫والنمط الفردي‪ ،‬والنمط اآلمر‪ ،‬والنمط الديكتاتوري‪ ،‬وكممة "أوتوقراطية" يمكف أف تشمؿ معظـ‬
‫المعاني التي قصدتيا التسميات السابقة‪ ،‬والتي تدور في مجمميا حوؿ محور واحد‪ ،‬ىو محاولة‬
‫القائد األوتوقراطي إخضاع كؿ األمور في التنظيـ الذي يديره لسمطتو‪ ،‬وا ّف فيـ األسموب‬
‫األوتوقراطي لمقيادة يقتضي معرفة أشكالو وخصائصو‪ ،‬ثـ تقييـ ىذا األسموب ببياف مزاياه‪ ،‬وما أُخذ‬
‫عميو مف مآخذ‪ ،‬عمى ضوء ما كشفت عنو الدراسات‪ ،‬فقد كشفت الدراسات المتعددة لسموؾ القادة‬
‫عف مجموعة مف الخصائص المميزة لسموؾ القادة ذوي الميوؿ األوتوقراطية‪ ،‬تدور في مجمميا حوؿ‬

‫‪33‬‬
‫سمة جوىرية لسموكيـ تتمثؿ في اتخاذىـ مف سمطتيـ الرسمية أداة تحكـ وضغط عمى مرؤوسييـ‪،‬‬
‫إلجبارىـ عمى إنجاز العمؿ (كنعاف‪.)124-123 :1995 ,‬‬
‫ويستمد المدير ىنا قوتو في إصدار الق اررات مف السمطة الرسمية الممنوحة لو بحكـ مركزه‬
‫في التنظيـ اإلداري‪ .‬ويعزو ىذا النوع مف القادة اإلدارييف إدارتو إلى نفسو بغض النظر عف‬
‫ررات‌‬
‫الق ا‬ ‫األشخاص المنفذيف حينما تظير نتائج إيجابية لق ارراتو المختمفة‪ ،‬واذا ما تمخض عف ىذه‬
‫نتائج سمبية فإف الموـ يقع عمى مرؤوسيو الذيف قد يوصفوف باإلىماؿ والتياوف (عبلقي‪:2444 ،‬‬
‫‪.)387‬‬
‫ويبلحظ أف القائد في ىذا النمط ومف خبلؿ انفراده بوظيفة اتخاذ الق اررات‪ ،‬ووضع‬
‫السياسات والخطط دوف مشاركة مف مرؤوسيو‪ ،‬أو حتى استشارتيـ في ذلؾ فإنو في الغالب ما‬
‫تكوف ىناؾ نتائج سمبية تظير مف خبلؿ تجمعات غير رسمية بيف المرؤوسيف داخؿ التنظيـ‬
‫الرسمي نتيجة اإلحباط والتوتر‪ ،‬وانخفاض الروح المعنوية (كنعاف‪.)168 :2449 ،‬‬

‫وتندرج تحت ىذه القيادة األشكال القيادية التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬األوتوقراطي الخير‪:‬‬

‫يكوف القائد في ىذا النمط أقؿ استبداداً مف القائد األوتوقراطي المتسمط‪ ،‬فيو ينفرد باتخاذ الق اررات‬
‫ولكنو يحاوؿ في الوقت نفسو أف يكوف لبقاً متعاوناً وقاد اًر عمى خمؽ المناخ المبلئـ لدى مرؤوسيو‬
‫لتقبميـ لق ارراتو وآرائو وتخفيؼ ردود الفعؿ السمبية التي قد تظير عمييـ (النمر وآخروف‪:1997 ،‬‬
‫‪.)327‬‬

‫ب‪ .‬األوتوقراطي المبق أو المناور‪:‬‬

‫يدرؾ القائد اإلداري في ىذا النمط أف مشاركة مرؤوسيو لو في أداء ميامو‪ ،‬وفي صنع ق ارراتو أم اًر‬
‫ال يقبمو‪ ،‬ولكنو يحاوؿ خمؽ اإلحساس والشعور لدى مرؤوسيو بأنيـ يشاركونو في عممية اتخاذ‬
‫القرارت دوف أف يكوف ذلؾ بالفعؿ‪ .‬فعف طريؽ المقاءات والندوات والمؤتمرات التي يعقدىا القائد مع‬
‫مساعديو ومرؤوسيو‪ ،‬ويحاوؿ أف يخمؽ لديو انطباعاً بوجود مشاركة مف جانبيـ وقبوالً لق اررتو‬
‫واقتناعاً بيا (النمر وآخروف‪.)19 :2414 ،‬‬

‫تقييم النمط األوتوقراطي‪:‬‬

‫وعميو يجب بياف مزايا ىذا النمط القيادي‪ ،‬والمآخذ عميو‪ ،‬حتى يمكف تقييمو في ضوء ما‬
‫يترتب عمى اتباعو مف مزايا ومآخذ‪ ،‬وذلؾ فيما يمي‪:‬‬

‫‪34‬‬
 ‫مزايا النمط األوتوقراطي‪:‬‬
‫أوضحت نتائج الدراسات أف نمط القيادة األوتوقراطي ليس سمبياً في جميع األحواؿ بؿ‬
‫أحيانا قد تقتضى بعض الظروؼ وبعض المواقؼ تطبيؽ مثؿ ىذا النمط مف أنماط القيادة وعندئذ‬
‫يكوف ليذا النمط مزايا مثؿ ‪:‬‬
‫‪ .1‬قد يكوف ىذا النمط ناجحا في التطبيؽ العممي في ظؿ بعض المواقؼ التي تقتضي تطبيقو‬
‫خبلؿ األزمات أو في ظؿ الظروؼ الطارئة‪ ،‬فالقيادة األوتوقراطية المتحكمة و إف كانت غير‬
‫مبلئمة لكؿ المواقؼ‪ ،‬إال أنيا كانت في بعض المواقؼ مطموبة و مجدية‪ ،‬إذا ما استخدمت‬
‫بحكمة (أبو حرب‪.)86 :2442 ،‬‬
‫‪ .2‬قد يكوف النمط األوتوقراطي ناجحاً في التطبيؽ مع بعض النوعيات مف المرؤوسيف الذيف ال‬
‫يجدي معيـ النمط الديمقراطي‪ ،‬مثؿ‪ :‬الموظفيف الذيف يخ َش ْوف استخداـ السمطة‪ ،‬أو الموظفيف‬
‫الذيف تنقصيـ الثقة بالنفس‪ ،‬أو الموظفيف الذي لدييـ ميوؿ عدوانية (كنعاف‪.)134 :1995 ،‬‬

‫مآخذ عمى النمط األوتوقراطي‪:‬‬

‫‪ .1‬انخفاض الروح المعنوية لؤلفراد وبالتالي عدـ الرضا الوظيفي لدييـ (العمياف‪)264 :2445 ،‬‬
‫ويظير ذلؾ في‪ :‬انعداـ رضا العامميف‪ ،‬وانعداـ التعاوف والوالء لمقائد‪ ،‬وارتفاع معدؿ الشكاوى‬
‫والتظممات بيف العامميف‪ ،‬وارتفاع معدؿ الغياب بيف الموظفيف بدوف عذر أو ألعذار مختمفة‪،‬‬
‫وارتفاع معدؿ دوراف العمؿ (السكارنة‪.)165 :2414 ،‬‬
‫‪ .2‬يولد الكراىية لدى المرؤوسيف نحو قائدىـ‪ ،‬وضد العمؿ (كنعاف‪.)139 :1995 ،‬‬
‫‪ .3‬اإلقبلؿ مف فرص التعاوف بيف القادة والمرؤوسيف‪ .‬كما أف عدـ اقتناع المرؤوسيف وتقبميـ لمنمط‬
‫المستخدـ يؤدى إلى فقداف التعاوف المطموب مع القائد‪ ،‬لعدـ مراعاتو لمشاعرىـ وعواطفيـ‬
‫(النمر وآخروف‪.)343 :1997 ,‬‬

‫ويرى الباحث أف اعتماد نمط القيادة األوتوقراطية في المؤسسات التربوية يؤدي إلى آثار‬
‫سمبية كانعداـ العبلقات اإلنسانية بيف رئيس القسـ والعامميف معو‪ ،‬مما ينعكس عمى دافعيتيـ اتجاه‬
‫العممية التربوية‪ ،‬ورضاىـ عف العمؿ‪ ،‬باإلضافة إلى تكويف شخصيات قيادية تبعية تقميدية منطوية‬
‫غير مرنة وغير مبدعة ليس لدييا مبادأة‪ ،‬بؿ تميؿ إلى الخضوع والكسؿ والتنفيذ األعمى‪ ،‬وكؿ ذلؾ‬
‫بسبب عدـ االىتماـ بمشاعرىـ وأحاسيسيـ‪ ،‬وئلغاء سياسة التفويض والمشاركة في المشورة وئبداء‬
‫الرأي‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬النمط الديمقراطي‬
‫يتمثؿ أسموب القيادة الديمقراطية بالقيادة التي تعتمد عمى العبلقات اإلنسانية والمشاركة‬
‫وتفويض السمطة‪ .‬فالقيادة الديمقراطية تعتمد أساساً عمى العبلقات اإلنسانية السميمة بيف القائد‬
‫ومرؤوسيو التي تقوـ عمى إشباعو لحاجاتيـ وايجاد التعاوف فيما بينيـ وحؿ مشكبلتيـ‪.‬‬

‫ويعتمد النمط الديمقراطي عمى إشراؾ المرؤوسيف في بعض المياـ والمشاركة مما يزيد مف‬
‫فاعمية وأداء العامميف‪ .‬تتوزع وظائؼ القيادة بيف األعضاء ويكوف القائد جزء مف نسيج فريؽ‬
‫العمؿ‪ .‬ويكوف ألعضاء جماعة العمؿ رأي أو إسياـ أكبر في تصميـ السياسات واإلجراءات‪،‬‬
‫ونظاـ الحوافز‪ ،‬وصنع الق اررات‪ .‬ويرى القائد الديمقراطي أف الصواب ليس حك اًر عميو فقط ويتيح‬
‫الفرصة لمرؤوسيو لممشاركة واالقتناع‪ ،‬ويحترـ الجميع (مصطفى‪.)48 :2447 ،‬‬

‫أشكال القيادة الديمقراطية‪:‬‬

‫ىناؾ خمسة نماذج مف سموكيات القائد الديمقراطي إزاء تطبيؽ مبدأ المشاركة ىي (كنعاف‪،‬‬
‫‪:)224-219 :2449‬‬
‫أ‪‌ -‬نموذج القائد الديمقراطي الذي يتيح قد اًر بسيطاً مف الحرية لممرؤوسيف لمشاركتو في صنع‬
‫القرار مف خبلؿ وضعو لممشكمة التي تواجيو أماـ مرؤوسيو‪ ،‬وطمبو منيـ مشاركتو في‬
‫إيجاد الحؿ المناسب ليا‪ ،‬وىو بذلؾ يقدر آراء واقتراحات مرؤوسيو التي قد تضع حموالً‬
‫لممشكمة‪ ،‬ثـ يبادر في النياية في اختيار الحؿ الذي يرى أنو الحؿ المنشود‪.‬‬
‫ب‪‌ -‬نموذج القائد الديمقراطي الذي يضع حدوداً معينو ويطمب مف مرؤوسيو باتخاذ قرار في أمر‬
‫ما بعد ما يحدد المشكمة‪ ،‬ويرسـ الحدود التي يمكف اتخاذ القرار في إطارىا‪.‬‬
‫ت‪‌ -‬نموذج القائد الديمقراطي الذي يتيح لمرؤوسيو فرصة محددة لمشاركتو في صنع ق ارراتو‪،‬‬
‫ويكوف ذلؾ في الغالب عندما يرى القائد أف ظروؼ اتخاذ القرار ال تساعد عمى اشراؾ‬
‫المرؤوسيف في صنع القرار‪ ،‬ولكنو ييتـ بأف يكوف القرار مقبوالً لدييـ بقدر االمكاف‪.‬‬
‫ث‪‌ -‬نموذج القائد الديمقراطي الذي يتيح لمرؤوسيو فرصة أكبر لممشاركة في صنع الق اررات في‬
‫موقع معيف‪ .‬ويتـ ذلؾ في الغالب عندما يتخذ القرار ثـ يناقش مع مرؤوسيو أفضؿ الطرؽ‬
‫لتنفيذه‪.‬‬
‫ج‪‌ -‬نموذج القائد الديمقراطي الذي يتيح لمرؤوسيو المشاركة في صنع القرار بأف يترؾ ليـ أمر‬
‫اتخاذ القرار الذي يوافقوف عميو‪ ،‬وأنو بدوره سيقبمو إذا وافقوا عميو‪.‬‬
‫ويرى الباحث أف أسموب القيادة الديمقراطية يتمثؿ في القيادة التي تعتمد عمى العبلقات‬
‫االنسانية والتي تقوـ عمى إشباع حاجات العامميف‪ ،‬وخمؽ التعاوف فيما بينيـ‪ ،‬وحؿ مشاكميـ‪.‬‬
‫وىذا ال يعني بأف إقامة العبلقات االنسانية بيف القائد ومرؤوسيو ستؤدي إلى تنازؿ القائد عف‬

‫‪36‬‬
‫مسئوليتو‪ ،‬كما أنيا ال تعنى معاممة مرؤوسيو برفؽ في كؿ المواقؼ‪ ،‬ولكنيا تعني االىتماـ‬
‫بحقوؽ العامميف واشباع حاجاتيـ مع االصرار عمى أدائيـ لمعمؿ‪.‬‬

‫مزايا النمط الديمقراطي‪:‬‬

‫تتضح مزايا القيادة الديمقراطية مف خبلؿ النتائج التي كشفت عنيا مجموعة مف الدراسات التي‬
‫تمت في ىذا المجاؿ تتمثؿ في الجوانب اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬توفير المناخ النفسي واالجتماعي المناسب لمعامميف‪ ،‬مما يرفع الروح المعنوية لدييـ ويجعميـ‬
‫يقبموف عمى العمؿ برغبة ونشاط‪.‬‬
‫‪ .2‬يساعد األفراد في تطوير مياراتيـ بأقصى ما تسمح بو إمكانياتو ويؤىميـ لتولي القيادة‪ ،‬ويؤمف‬
‫بالمشاركة والشورى ويجعؿ اآلخريف يعمموف معو ال مف أجمو‪ ،‬فيـ شركاء وليسوا تابعيف‪.‬‬
‫‪ .3‬المشاركة تؤدي إلى تحقيؽ الثقة المتبادلة بيف القيادة والعامميف في التنظيـ‪ ،‬وبيف التنظيـ‬
‫والجميور الذي يتعامؿ معو مف ناحية أخرى (حسف‪.)76 :2444 ،‬‬
‫‪ .4‬المشاركة في عممية صنع القرار تساعد عمى ترشيد عممية اتخاذ القرار‪ ،‬وتساعد عمى جعؿ‬
‫القرار المتخذ أكثر ثباتاً مما يضمف عدـ تعديمو بعد فترة وجيزة‪ ،‬ويؤدي إلى االلتزاـ بتنفيذه‪.‬‬
‫‪ .5‬تفويض السمطة يساعد القائد عمى توزيع جزء مف ميامو‪ ،‬ما يتيح لو الوقت والجيد لمتفرغ‬
‫لممياـ القيادية بدالً مف تبديد جيده في النواحي االجرائية والشكمية والبسيطة‪.‬‬
‫‪ .6‬التفويض يؤدي إلى تنمية قدرات المرؤوسيف‪ ،‬وخاصة القيادات في المستويات الوسطى‬
‫والمباشرة‪.‬‬
‫‪ .7‬ينتج عف استخداـ اسموب القيادة الديمقراطية‪ ،‬جماعة عاممة تكوف أكثر تعاوناً وايجابية‬
‫وانسجاماً‪ ،‬األمر الذي يجعميا أكثر انتاجية (كنعاف‪.)242-229 :2449 ،‬‬

‫مآخذ عمى النمط الديمقراطي‪:‬‬

‫مف أبرز المآخذ عمى النمط الديمقراطي والتي كشفت عنيا الدراسات التي تمت في ىذا االتجاه‬
‫ما يمي‪:‬‬
‫‪ .1‬أثبت بعض الدراسات أف السموؾ القيادي الذي يركز اىتمامو عمى العامميف ال يؤدي بالضرورة‬
‫إلى رفع روحيـ المعنوية مما يؤثر سمباً عمى االنتاجية‪ ،‬فعندما يصرؼ القائد اىتمامو عف‬
‫اإلنتاج ومسؤوليتو عنو يكوف ذلؾ أثر عكسي عمى الروح المعنوية لمعامميف وعمى انتاجيتيـ‬
‫(العمياف‪.)261 :2445 ،‬‬
‫‪ .2‬ما يؤخذ عمى المشاركة – كركيزة أساسية لمقيادة الديمقراطية – مف أنيا تشكؿ مظي اًر لتنازؿ‬
‫القائد عف بعض ميامو القيادية التي يفرضيا عميو منصبو مف ناحية‪ ،‬ومف أف المشاركة قد‬

‫‪37‬‬
‫ينظر إلييا بعض القادة كغاية في حد ذاتيا وليست كوسيمة لتحقيؽ ديمقراطية القيادة مف ناحية‬
‫أخرى (كنعاف‪.)245 :2449 ،‬‬
‫‪ .3‬قد يوجد بيف المرؤوسيف مف ال يميؿ وال يحب تحمؿ المسئولية‪ ،‬وبخاصة فيما يتعمؽ بإصدار‬
‫القرار‪ ،‬حيث يفضؿ أف تصدر لو الق اررات والتعميمات مف قائده (الشيباني‪.)298 :1988 ،‬‬
‫‪ .4‬يستمزـ كثي اًر مف الوقت والجيد والتنظيـ مما ال يتيسر لمقائد‪ ،‬خصوصاً في أوقات األزمات التي‬
‫يترتب عميو أف يصبح القرار أم اًر معقداً ومكمفاً لمجيد والماؿ‪.‬‬

‫مما سبؽ يرى الباحث أف النمط الديمقراطي ىو النمط األنسب لقيادة المؤسسة فيو النمط الذي‬
‫يتمشى مع االنفجار المعرفي والتدفؽ المستمر لممعمومات‪ ،‬وحتى يستطيع القائد مواكبة ىذا التطور‬
‫عميو أف يشارؾ مرؤوسيو ويستعيف بيـ مف أجؿ اإللماـ بيذه المعرفة‪ ،‬كما أف ىذا النمط يزيد مف‬
‫انتماء المرؤوسيف ويزيد مف إنتاجيـ‪ ,‬لكف ىذا ال يعني التسميـ بأف ىذا األسموب القيادي ىو أفضؿ‬
‫أسموب في جميع الحاالت و في جميع المواقؼ‪ ،‬نتيجة وجود بعض المرؤوسيف ممف ال يجدي‬
‫معيـ ىذا األسموب‪ ،‬وبذلؾ يمكف القوؿ بأف القيادة الناجحة ىي القيادة التي تكوف قريبة مف الواقع‪،‬‬
‫و تمارس دورىا حسب متطمبات الموقؼ‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬النمط الترسمي‬

‫يطمؽ عمى ىذا النموذج بالقيادة المنطمقة عمى أساس أف المجموعة العاممة في ظؿ ىذه‬
‫القيادة تكوف متحررة مف سمطة القائد‪ .‬ويطمؽ عمييا البعض اآلخر بالقيادة غير الموجية أو سياسة‬
‫إطبلؽ العناف‪ ،‬أو "دعو يعمؿ" ويصؿ بالبعض تسميتيا بالقيادة المتخمية‪ .‬وأما البعض اآلخر‬
‫فيطمؽ عمييا اسـ القيادة الفوضوية لكونيا تقوـ عمى إعطاء الفرد كامؿ الحرية في أف يفعؿ ما‬
‫يشاء‪ .‬وفي ىذا النموذج تكوف القيادة وكأنو غير موجودة لتتولى توجيو المرؤوسيف أو االشتراؾ‬
‫معيـ في جميع الحموؿ والق اررات‪ ،‬وبالتالي يتنازؿ القائد لمرؤوسيو عف سمطة اتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫ويصبح في حكـ المستشار‪ .‬فيو ال يسيطر عمى مرؤوسيو بطريقة مباشرة‪ ،‬وال يحاوؿ أف يؤثر‬
‫عمييـ بطريقة غير مباشرة (الشقحاء‪.)35 :2443 ،‬‬

‫ويغمب عمى ىذا النمط طابع الفوضى وسمبية القائد‪ ،‬حيث إف ىذا النوع مف القيادة ال‬
‫تحكمو القوانيف‪ ،‬أو سياسات محددة‪ ،‬أو إجراءات‪ ،‬ويتميز ىذا النمط مف السموؾ القيادي بعدـ‬
‫تدخؿ القائد في مجريات األمور‪ ،‬وال يعطي توجيياتو أو إرشاداتو لمعامميف إطبلقاً‪ ،‬إال إذا طمب منو‬
‫ذلؾ‪ ،‬فيي قيادة تترؾ لؤلفراد حرية مطمقة في التصرؼ‪ ،‬والعمؿ دوف أي تدخؿ مف جانب القائد‪،‬‬
‫وقد يكوف السبب في ذلؾ عدـ قدرة القائد عمى اتخاذ الق اررات‪ ،‬أو عدـ معرفتو بالمشكمة المطروحة‬
‫(عياصرة‪.)54-49 :2446 ،‬‬

‫‪38‬‬
 ‫مزايا النمط الترسمى ‪:‬‬
‫‪ .1‬كشفت نتائج بعض الدراسات أف ىذا النمط قد يكوف جيداً وناجحاً عندما يكوف المرؤوسوف عمى‬
‫مستوى عاؿ مف التعميـ وذلؾ ألف تفويض القائد لسمطاتو عمى نطاؽ واسع يحتاج إلى كفاءات‬
‫عالية‪ ،‬ويحدث ىذا في بعض المؤسسات الصغيرة مثؿ مجالس البحوث‪ ،‬والمؤسسات العممية ‪.‬‬
‫‪ .2‬إذا كاف لدى القائد القدرة و الميارة عمى التكيؼ مع ىذا النمط فإنو يجعؿ الدافع لمرؤوسيو‬
‫عمى أداء العمؿ منحيـ الحرية في ممارسة العمؿ مف خبلؿ ثقتو بقدرتيـ عمى أدائو‪ ،‬فإنيـ‬
‫يبذلوف أقصى جيودىـ إلثبات حسف ثقة القائد ليـ‪.‬‬
‫‪ .3‬عندما يحسف القائد الذي يتبع ىذا النمط ويحسف مرؤوسيو استخداـ التفويض فإف العمؿ بيذا‬
‫النمط يكوف ناجحاً (كنعاف‪.)257 :2449 ،‬‬

‫مآخذ عمى النمط الترسمى‪:‬‬

‫‪ .1‬يؤدي إلى إفساد مناخ العمؿ حيث تسود الفوضى والقمؽ ويفقد التوجيو السميـ والرقابة الفعالة‪،‬‬
‫وانخفاض مستوى الجودة حيث يحاوؿ كؿ فرد السيطرة عمى زمبلئو‪ ،‬ويرجع السموؾ العدواني‬
‫إلى عدـ إحساس أفراد الجماعة باألمف (العمياف‪.)262 :2445 ،‬‬
‫‪ .2‬الفرد الذي يعمؿ بحرية مطمقة ال يكوف مسرو اًر دائماً في عممو‪ ،‬واف الحرية الزائدة في العمؿ‬
‫تؤدي إلى نتائج سمبية تنعكس عمى اآلخريف مف زمبلء العمؿ‪ .‬وىذا يؤدي إلى تفكؾ مجموعة‬
‫العمؿ وفقداف روح التعاوف فيما بينيا (كنعاف‪.)256 :2449 ،‬‬
‫‪ .3‬في ظؿ أسموب عدـ التدخؿ مف قبؿ القائد فإف المجموعات العاممة تفتقر إلى الضبط والتنظيـ‪،‬‬
‫مع زيادة حدة الروح الفردية مما يجعؿ مف الصعب قيادتيا وتوجيييا نحو األىداؼ المطموبة (‬
‫القيسي‪.)143 :2414 ،‬‬
‫‪ .4‬تكوف نتائج العمؿ في ظؿ ىذه القيادة متدنية في النوعية والكمية (مرسى‪.)126 :2441 ،‬‬

‫مما سبؽ يستنتج الباحث أف ىذا النمط الترسمي ال يصمح لمعمؿ في معظـ المؤسسات وىو‬
‫يؤدي إلى عدـ االنجاز وقمة اإلنتاج‪ ،‬والفوضى والضياع في مؤسسات العمؿ ‪.‬‬

‫ويرى الباحث أنو مف خبلؿ ما تـ عرضو مف األنماط القيادية و خصائصيا و مميزاتيا‬

‫وعيوبيا‪ ،‬أف النمط الديمقراطي يعتبر مف أفضؿ أنماط القيادة‪ ،‬وأنسبيا لتحقيؽ األىداؼ في معظـ‬
‫المؤسسات العامة وخاصة التربوية منيا‪ ،‬حيث في النمط االوتوقراطي ال يحاسب الرئيس و في‬
‫النمط الترسمي ال يحاسب المرؤوس‪ ،‬أما في النمط الديمقراطي فيحاسب ويراقب الرئيس و المرؤوس‬
‫معا‪ ،‬مما يساىـ في تحقيؽ األىداؼ بكفاءة عالية‪ .‬كذلؾ ال يوجد نمط قيادي صالح لكؿ المواقؼ‪،‬‬
‫فالقائد الناجح ىو الذي يستطيع اف يتبادؿ أدوار ىذه األنماط حسب الحاجة‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬الرضا الوظيفي‬

‫يتناوؿ الباحث – مف خبلؿ المبحث الثاني – الرضا الوظيفي مف حيث المفيوـ‪ ،‬وأىمية‬
‫الرضا الوظيفي وخصائصو‪ ،‬والعوامؿ المؤثرة في الرضا الوظيفي‪ ،‬وبعض النظريات المفسرة لمرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬وتطرؽ الباحث إلى عبلقة الرضا الوظيفي باألداء الوظيفي‪ ،‬وأساليب قياس الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬ومظاىر الرضا الوظيفي‪ ،‬وعبلقة الرضا الوظيفي بالنمط القيادي‪ ،‬وذلؾ مف خبلؿ النقاط‬
‫التالية‪:‬‬

‫مفيوم الرضا الوظيفي‬

‫الرضا في المغة ىو ضد السخط وارتضاه‪ ،‬رآه لو أىبلً‪ ،‬ورضي عنو‪ :‬أحبو وأقبؿ عميو (ابف‬
‫منظور‪.)323 :1994 ،‬‬
‫أما في االصطبلح فيصفو الغزالي بأنو "ثمره مف ثمار الحب‪ ،‬واف الحب يورث الرضا"‬
‫(الغزالي‪ ،‬ج‪.)243: 4‬‬
‫ضًَةّ‬
‫َبكِ رَا ِ‬ ‫حيث يقوؿ اهلل تعالى‪ ( :‬يَا أَيَُّتهَا النَّفِسُ الُِمطِمَئِنَّةُ{‪ }27‬ا ِ‬
‫ر ِجعٌِ إِلَى رِّ‬

‫َنتٌِ ) (الفجر‪.)30-27 :‬‬

‫مَّزِضًَِّةّ{‪}28‬فَا ِدخُلٌِفٌِ عِبَادٍِ{‪ }29‬وَادِخُلٌِ جَّ‬

‫ضًَةْ{‪}9‬فٌِ جَنَّةٍ َعاِلًَةٍ ) (الغاشية‪.)10-8 :‬‬ ‫وقاؿ تعالى‪ُ ( :‬وجُىهٌيَ ِىَمئِذٍنَّاعِمَةْ{‪ِ}8‬ل َ‬

‫سعًِِهَا رَا ِ‬
‫وىذا يعني أف اهلل سبحانو وتعالى يكافئ المؤمنيف بالجنة كنتيجة لسعييـ في الدنيا استحقوا عميو‬
‫رضاه‪.‬‬

‫يؤكد معظـ الباحثيف عمى أف مفيوـ الرضا الوظيفي ىو مف المفاىيـ التي يصعب تعريفيا‬
‫أو قياسيا وذلؾ لوجوده داخؿ شعور االنساف إال أف ىناؾ مف اىتـ بالموضوع‪ ،‬وأطمقوا التفسيرات‬
‫والتعريفات لمرضا الوظيفي بشكؿ عاـ أو جزئي يرتبط بنوع العمؿ (عبلونة‪.)59 :2005 ،‬‬

‫وقد تعددت تعاريؼ الرضا الوظيفي في عمـ النفس تبعاً لتطور البحوث حولو‪ ،‬وتباينت‬
‫أفكار وآراء ونظريات الباحثيف حولو‪‌ ،‬ولذلؾ فميس ىناؾ تعريؼ موحد يتفؽ عميو جميع الباحثيف‪،‬‬
‫وفيما يمي عرض لبعض التعاريؼ‪:‬‬

‫‪44‬‬
‫عرؼ فروم (‪ )vroom, 1964‬المشار إليو في (المخبلفي‪ )52 :2008 ،‬الرضا‬ ‫فقد ّ‬
‫الوظيفي بأنو " شعور الشخص نحو وظيفتو أو عممو‪ ،‬فالشعور اإليجابي يتبعو الرضا الوظيفي بينما‬
‫الشعور السمبي يتبعو عدـ الرضا الوظيفي"‬

‫وعرفو ستون نقبلً عف (أنور‪")195 :2003 ،‬ىو الحالة التي يتكامؿ فييا الفرد مع وظيفتو‬
‫ّ‬
‫وعممو‪ ،‬ويصبح إنساناً تستغرقو الوظيفة‪ ،‬ويتفاعؿ معيا مف خبلؿ طموحو الوظيفي‪ ،‬ورغبتو في‬
‫النمو والتقدـ وتحقيؽ أىدافو االجتماعية مف خبلليا"‪.‬‬

‫ويرى عبد الباقي (‪ )231 :2003‬بأف الرضا الوظيفي ىو " درجة إشباع حاجات الفرد‪،‬‬
‫ويتحقؽ ىذا اإلشباع مف عوامؿ متعددة منيا ما يتعمؽ ببيئة العمؿ وبعضيا يتعمؽ بالوظيفة التي‬
‫ومتناسبا مع ما‬
‫ً‬ ‫اضيا عف عممو ومحققًا لطموحاتو ورغباتو‬‫يشغميا الفرد‪ ،‬وىذه العوامؿ تجعؿ الفرد ر ً‬
‫يريده الفرد مف عممو وبيف ما يحصؿ عميو في الواقع أو يفوؽ توقعاتو منو "‪.‬‬
‫وذكر عباس (‪ )175 :2003‬أف الرضا الوظيفي ىو "عبارة عف مشاعر السعادة الناتجة‬
‫عف تصور الفرد تجاه الوظيفة‪ ،‬إذ أف ىذه المشاعر تعطي لموظيفة قيمة ميمة تتمثؿ برغبة الفرد‬
‫في العمؿ وما يحيط بو"‪.‬‬

‫ويرى البعض اآلخر أف الرضا عف العمؿ ىو محصمة عناصر الرضا التي يتصور الفرد‬
‫أف يحصؿ عمييا مف عممو في صورة أكثر تحديداً‪ ،‬ويعبر عف الرضا عف العمؿ بالمعادلة اآلتية‪:‬‬
‫الرضا عف العمؿ = (الرضا عف األجر ‪ +‬الرضا عف محتوى العمؿ ‪ +‬الرضا عف فرص‬
‫الترقي ‪ +‬الرضا عف االشراؼ ‪ +‬الرضا عف جماعة العمؿ ‪ +‬الرضا عف ساعات العمؿ ‪ +‬الرضا‬
‫عف ظروؼ العمؿ) (عبد الباقي‪.)210 :2001 ،‬‬

‫ويرى الباحث أف مف معطيات الرضا الوظيفي ىو الشعور بالسعادة‪ ،‬فرضا الفرد عف‬
‫وظيفتو يؤدي إلى الكفاية اإلنتاجية العالية‪ ،‬فالفرد الراضي عف وظيفتو أو مينتو يقبؿ عميو في ىمة‬
‫ونشاط ويكوف سعيداً بيا مما يزيد مف كفايتو اإلنتاجية‪ ،‬أما عدـ الرضا عف المينة فينتج عنو سوء‬
‫تكيؼ‪ ،‬غير متوازف انفعالياً ويظير الكثير مف مظاىر الضجر والممؿ واالستياء واإلحباط ‪.‬‬
‫ويخمص الباحث مف ذلؾ إلى أف الرضا الوظيفي "ىو الشعور الصادؽ بسعادة الفرد بعممو نتيجة‬
‫لجممة مف الظروؼ والعوامؿ النفسية واالجتماعية والمينية والمادية التي تحيط عبلقة الفرد بزمبلئو‬
‫ورؤسائو وتتوافؽ مع شخصيتو"‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫أىمية الرضا الوظيفي‬
‫يعد الرضا الوظيفي أحد الموضوعات التي حظيت باىتماـ الكثير مف عمماء النفس‪ ،‬وذلؾ‬
‫ألف معظـ األفراد يقضوف جزءاً كبي اًر مف حياتيـ في العمؿ وبالتالي مف األىمية بمكاف أف يبحثوا‬
‫عف الرضا الوظيفي ودوره في حياتيـ الشخصية والمينية‪ ،‬وبالتالي كثرت البحوث والدراسات في‬
‫مجاؿ عمـ النفس اإلداري حوؿ موضوع الرضا الوظيفي وكشفت بعض نتائج البحوث النقاب عف‬
‫أف األفراد الراضيف وظيفياً يعيشوف حياة أطوؿ مف األفراد غير الراضيف‪ ،‬وىـ أقؿ عرضة لمقمؽ‬
‫النفسي وأكثر تقدي ار لمذات وأكبر قدرة عمى التكيؼ االجتماعي‪ ،‬ويؤكد البعض إلى أف ىناؾ عبلقة‬
‫وثيقة بيف الرضا عف الحياة والرضا الوظيفي‪ ،‬أي بمعنى أف الراضيف وظيفيا راضيف عف حياتيـ‬
‫والعكس صحيح (مرسي‪.)21 :2003 ،‬‬

‫ومف المسمّـ بو أف لرضا األفراد أىمية كبيرة حيث يعتبر في األغمب مقياسا لمدى فاعمية‬
‫األداء‪ ،‬إذ كاف رضا األفراد الكمي مرتفعا فإف ذلؾ سيؤدي إلى نتائج مرغوب فييا تضاىي تمؾ التي‬
‫تنوييا المنظمة عندما تقوـ برفع أجور عماليا أو بتطبيؽ برنامج لممكافآت التشجيعية أو نظاـ‬
‫الخدمات‪ ،‬ومف ناحية أخرى فإف عدـ الرضا يسيـ في التغيب عف العمؿ‪ ،‬وكثرة حوادث العمؿ‪،‬‬
‫والتأخر عنو‪ ،‬وترؾ العامميف المؤسسات التي يعمموف بيا واالنتقاؿ إلى مؤسسات أخرى‪ ،‬ويؤدي إلى‬
‫تفاقـ المشكبلت وزيادة شكاوى العامميف مف أوضاع العمؿ‪ ،‬وتوجيييـ إلنشاء اتحادات خاصة بيـ‬
‫لمدفاع عف مصالحيـ كما أنو يتولد عف عدـ الرضا مناخ تنظيمي غير صحي (صبري‪:1994 ،‬‬
‫‪.)345‬‬

‫وقد ذكر أنو يصعب تحقيؽ مستوى إنتاج رفيع عمى مدى طويؿ مف الزمف في ظؿ عدـ‬
‫الرضا‪ ،‬كما أشار إلى أف الجمع بيف زيادة اإلنتاج وعدـ الرضا في آف واحد ال بد أف يؤدي إلى‬
‫تسرب العناصر الرفيعة المستوى في المنظمة إضافة إلى تدني مستوى منتجاتيا ومف ثـ فإف ثمة‬
‫نوعاً مف االتفاؽ بأف مف أوضح الدالالت عمى تدني ظروؼ العمؿ في منظمة ما يتمثؿ في‬
‫انخفاض مستوى الرضا لدى العامميف (غازي‪.)231 :1998 ,‬‬
‫تتمثل األسباب إلى االىتمام بالرضا الوظيفي فيما يمي‪( :‬الحنيطي‪)17 :2000 ،‬‬
‫‪ ‬أف ارتفاع درجة الرضا الوظيفي يؤدي إلى انخفاض نسبة غياب الموظفيف‪.‬‬
‫‪ ‬أف ارتفاع مستوى الرضا الوظيفي يؤدي إلى ارتفاع مستوى الطموح لدى الموظفيف في‬
‫المؤسسات المختمفة‪.‬‬
‫‪ ‬أف األفراد ذوي درجات الرضا الوظيفي المرتفع يكونوف أكثر رضا عف وقت فراغيـ وخاصة‬
‫مع عائبلتيـ وكذلؾ أكثر رضا عف الحياة بصفة عامة‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ ‬أف الموظفيف األكثر رضا عف عمميـ يكنوف أقؿ عرضة لحوادث العمؿ‪.‬‬
‫‪ ‬ىناؾ عبلقة وثيقة ما بيف الرضا الوظيفي واإلنتاج في العمؿ فكمما كاف ىناؾ درجة عالية‬
‫مف الرضا أدى ذلؾ إلى زيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬ذكر بعض الباحثيف وخبراء اإلدارة بأف ىنالؾ عبلقة طرديو بيف درجة توافر الرضا الوظيفي‬
‫لمعامميف ونجاح المنظمة وتقدميا‪.‬‬

‫وعموما يعد الرضا الوظيفي لمموظفيف مف أىـ مؤشرات الصحة والعافية لممنظمة ومدى فاعميتيا‬
‫عمى افتراض أف المنظمة التي ال يشعر الموظفوف فييا بالرضا سيكوف حظيا قميؿ مف النجاح‬
‫مقارنة بالتي يشعر فييا الموظفوف بالرضا‪ ،‬مع مبلحظة أف الموظؼ الراضي عف عممو ىو أكثر‬
‫استعداد لبلستمرار بوظيفتو وتحقيؽ أىداؼ المنظمة كما أنو يكوف أكثر نشاطاً وحماساً في العمؿ‪،‬‬
‫وأىـ ما يميز دراسة الرضا الوظيفي أنو يتناوؿ مشاعر اإلنساف إزاء العمؿ الذي يؤديو والبيئة‬
‫المحيطة بو ( الحنيطي‪.)17 :2000 ،‬‬

‫خصائص الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫‪ .1‬تعدد مفاىيم طرق القياس‪ :‬أشار الكثير مف الباحثيف في ميداف الرضا الوظيفي إلى تعدد‬
‫التعريفات وتباينيا حوؿ الرضا الوظيفي وذلؾ الختبلؼ وجيات النظر بيف العمماء الذيف‬
‫تختمؼ مداخميـ وأرضياتيـ التي يقفوف عمييا‪.‬‬
‫‪ .2‬النظر إلى الرضا الوظيفي عمى أنو موضوع فردي‪ :‬غالباً ما ينظر إلى أف الرضا الوظيفي‬
‫عمى أنو موضوع فردي فإف ما يمكف أف يكوف رضا لشخص قد يكوف عدـ رضا لشخص آخر‬
‫فاإلنساف مخموؽ معقد لديو حاجات ودوافع متعددة ومختمفة مف وقت آلخر وقد انعكس ىذا كمو‬
‫عمى تنوع طرؽ القياس المستخدـ‪.‬‬
‫‪ .3‬الرضا الوظيفي يتعمق بالعديد من الجوانب المتداخمة لمسموك اإلنساني‪ :‬نظ اًر لتعدد وتعقيد‬
‫وتداخؿ جوانب السموؾ اإلنساني؛ تتبايف أنماطو مف موقؼ آلخر ومف دراسة ألخرى‪ ،‬بالتالي‬
‫تظير نتائج متناقضة ومتضاربة لمدراسات التي تناولت الرضا؛ ألنيا تصور الظروؼ المتباينة‬
‫التي أجريت في ظميا تمؾ الدراسات (صبري‪.)355 :1994 ،‬‬
‫‪ .4‬الرضا الوظيفي حالة من القناعة والقبول‪ :‬يتميز الرضا الوظيفي بأنو حالة مف القناعة والقبوؿ‬
‫ناشئة عف تفاعؿ الفرد مع العمؿ نفسو‪ ،‬ومع بيئة العمؿ وعف إشباع الحاجات والرغبات‬
‫والطموحات‪ ،‬ويؤدي ىذا الشعور بالثقة في العمؿ والوالء واالنتماء لو‪ ،‬وزيادة الفاعمية في األداء‬
‫واإلنتاج لتحقيؽ أىداؼ العمؿ وغاياتو‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫‪ .5‬لمرضا عن العمل ارتباط بسياق تنظيم العمل والنظام االجتماعي‪ :‬حيث يعد الرضا الوظيفي‬
‫محصمة لمعديد مف الخبرات المحبوبة وغير المحبوبة المرتبطة بالعمؿ فيكشؼ عف نفسو في‬
‫تقدير الفرد لمعمؿ وادارتو‪ ،‬ويستند ىذا التقدير بدرجة كبيرة عمى النجاح الشخصي‪ ،‬أو الفشؿ‬
‫في تحقيؽ األىداؼ الشخصية‪ ،‬وعمى األسموب التي يقدميا لمعمؿ وادارة العمؿ في سبيؿ‬
‫الوصوؿ إلى ىذه الغايات‪.‬‬
‫‪ .6‬رضا الفرد عن عنصر معين ليس دليالً عمى رضاه عن العناصر األخرى‪ :‬إف رضا الفرد عف‬
‫عنصر معيف ال يمثؿ ذلؾ دليبلً كافياً عمى رضاه عف العناصر األخرى كما أف ما قد يؤدي‬
‫لرضا فرد معيف ليس بالضرورة أف يكوف لو نفس قوة التأثير‪ ،‬وذلؾ نتيجة الختبلؼ حاجات‬
‫األفراد وتوقعاتيـ (أبو رمضاف‪.)34 :2004 ،‬‬

‫العوامل المؤثرة في الرضا الوظيفي‬

‫يتأثر الرضا الوظيفي بالعديد مف العوامؿ الناتجة مف الفرد نفسو‪ ،‬أو العمؿ الوظيفي أو مف‬
‫البيئة التنظيمية المحيطة بالفرد‪ ،‬وقد تعددت وجيات النظر المحددة لمعوامؿ المؤثرة عمى الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬وذلؾ مف قبؿ الكتاب والباحثيف‪ ،‬ويمكف تصنيؼ العوامؿ المؤثرة عمى الرضا الوظيفي‬
‫إلى المجموعات التالية‪(‌:‬عبد الباقي‪)217-216 :2001 ،‬‬

‫‪ .1‬مجموعة العوامل الشخصية المتعمقة بالفرد‪:‬‬

‫ىناؾ العديد مف العوامؿ الشخصية‪ ،‬والتي ترجع إلى الشخص نفسو‪ ،‬وىذه تـ تقسيميا إلى‪:‬‬
‫‪ -‬عوامل تتعمق بقدرات العاممين ومياراتيم‪ :‬والتي يمكف قياسيا بتحميؿ خصائصيـ وسماتيـ‬
‫مثؿ السف والتعميـ والمستوى الوظيفي‪ ،‬فقد دلت األبحاث عف وجود عبلقة طردية ايجابية‬
‫بيف العمر ودرجة الرضا الوظيفي‪ ،‬ولكف مع تقدـ العمر يصبح الفرد أكثر واقعية‪،‬‬
‫وتنخفض درجة طموحاتو‪ ،‬ويرضى بالواقع الفعمي‪ ،‬ويترتب عمى ذلؾ زيادة الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬ولذلؾ خصائص شخصية ذات عبلقة متينة بالرضا الوظيفي‪ ,‬فالعماؿ األكبر‬
‫سناً كانوا أكثر رضا‪ ،‬وذلؾ بسبب مناصبيـ وأجورىـ العالية‪ ،‬ويمكف أف يكوف مستوى‬
‫تعميميـ أقؿ مما يخفض مف مستوى توقعاتيـ عمى عكس الموظفيف مف ذوي التعمـ‬
‫العالي‪ ،‬حيث كانوا أقؿ رضا بسبب ارتفاع مستوى توقعاتيـ مف الوظيفة التي يشغموف‪،‬‬
‫والسبب أيضا في رضا العماؿ كبار السف أف ليـ ثقة بالنفس أعمى وقيـ عمؿ أقوى بسبب‬
‫نضوجيـ وقدرتيـ عمى الحسـ‪ ،‬كذلؾ توصمت أبحاث إلى أف الفرد األكثر تعمماً يكوف أقؿ‬
‫رضا مف الفرد األقؿ تعمماً‪ ،‬أما بالنسبة لممركز الوظيفي فأصحاب المراكز االدارية‬
‫المرتفعة غالباً ما يكوف رضاىـ أعمى مف العامميف األقؿ في المستوى اإلداري‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫‪ -‬عوامل تتعمق بمستوى الدافعية لدى الفرد ومدى تأثير دوافع العمل لدى الفرد‪ :‬ويتضمف‬
‫ذلؾ شخصية الفرد‪ ،‬فالفرد الذي يعاني مف اضطراب في شخصيتو يجد صعوبة في درجة‬
‫الرضا عف عممو سواء كاف مينياً أو اجتماعياً‪ ،‬ولذلؾ نمط شخصية الفرد لو أثر في‬
‫الرضا الوظيفي حيث إف األفراد ذوي االتجاه البيروقراطي يميموف الختيار عمميـ في‬
‫منظمات شديدة الييكمية واليرمية‪ ،‬كما أف األفراد ذو التوجو الداخمي يشعروف عادة بدرجة‬
‫الرضا الوظيفي أعمى مما يشعر بو األفراد المتوجيوف لمخارج‪ ،‬ويساعد عمى عدـ رضا‬
‫الفرد‪ ،‬والذي قد يكوف لو األثر في ترؾ العمؿ أو نقص الكفاية االنتاجية لمعامؿ‪ ،‬ومف بيف‬
‫العوامؿ الشخصية في ذلؾ الحالة الصحية‪ ،‬والحالة النفسية أو المزاجية‪ ،‬وىي مجموعة‬
‫االضطرابات االنفعالية والنفسية كالقمؽ والصراع واالحباط‪ ،‬وكذلؾ قيـ الفرد والتي تحدد‬
‫اتجاه الفرد نحو العمؿ‪ ،‬وأخي اًر االتجاه‪ ،‬فاتجاه الفرد يحدد استعداد الفرد لممينة وتقبميا‪،‬‬
‫وأيضاً إدراؾ الفرد‪ ،‬حيث إف إلدراؾ الشخص أثره عمى الرضا الوظيفي حيث قد يفسر‬
‫موظؼ نقمو مف وظيفة إلى أخرى بأنو لمصمحتو فنجد أف األوؿ قد استاء مف إجراء االدارة‬
‫بينما رضي عنو الثاني‪ ،‬ويبلحظ أنو مف الصعب التحكـ في العوامؿ الشخصية‬
‫واستخداميا لتحسيف درجة الرضا الوظيفي لمفرد‪ ،‬إنما تكوف ذات فائدة عف اختيار الفرد‬
‫لموظيفة‪.‬‬

‫‪ .2‬العوامل المرتبطة بظروف وبيئة العمل والمنظمة وسياستيا‪ :‬وىذه العوامؿ تتعمؽ بظروؼ‬
‫وبيئة العمؿ داخؿ المنظمة التي يعمؿ بيا الفرد‪ ،‬مثاؿ ذلؾ الضوء والتيوية والرطوبة واألتربة‪،‬‬
‫ونظاـ فترات العمؿ والراحة‪ ،‬فمثبلً االضاءة المناسبة لبيئة العمؿ ىي تمؾ التي تكوف مناسبة في‬
‫شدتيا لنوع العمؿ‪ ،‬وقوة إبصار عيوف العامؿ نفسو‪ ،‬وىي التي توزع مصادرىا بشكؿ يقمؿ مف‬
‫انعكاسيا عف السطوح‪ ،‬واجياد عيوف العامميف‪ ،‬وبشكؿ يجعميا متجانسة عمى جميع أجزاء بيئة‬
‫العمؿ‪ ،‬كما أنيا تمؾ التي يكوف لونيا مقاربا لموف الطبيعي لمنيار‪ ،‬وكذلؾ تعتبر الرطوبة أو درجة‬
‫الح اررة مف العوامؿ التي تؤثر عمى إنتاجية العمؿ‪ ،‬وتؤثر بذلؾ عمى درجة الرضا الوظيفي‪ ،‬وبذلؾ‬
‫فإف اإلضاءة المناسبة تساعد عمى راحة العامؿ النفسية‪ ،‬وبالتالي عمى الرضا الوظيفي‪ ،‬أيضاً‬
‫طبيعة الضوضاء ليا مف الخواص ما يجعميا ظاىرة غير مستحبة‪ ،‬ومف المفروض أف الخفيؼ‬
‫منيا يؤدي إلى معنويات أفضؿ لدى العامميف باعتبار أف مراعاة رفاىيتيـ يحدث رد فعؿ طيب‬
‫لدييـ‪ ،‬ونظافة بيئة العمؿ يجب أف تكوف ىدفاً لممؤسسة ألف عدـ نظافة المكاف تؤثر عمى‬
‫الموظفيف‪ ،‬وىذه العوامؿ يمكف لئلدارة التحكـ في معظميا أو تغييرىا خبلفاً لمعوامؿ الشخصية‬
‫السابؽ ذكرىا‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫‪ .3‬العوامل المتعمقة بالوظيفة أو محتوى العمل‪ :‬وقد تكوف ىذه العوامؿ مرتبطة بتصميـ الوظيفة‬
‫ومدى تناسب الواجبات الخاصة بالوظيفة مع قدرات وامكانات الشخص وميولو‪ ،‬فقد أثبتت‬
‫الدراسات عمى اتجاىات العامميف بشكؿ عاـ أف الرضا الوظيفي لدى الكثيريف منيـ يتناسب طرديا‬
‫مع مدى ما يتيح العمؿ مف ىذه الخصائص‪ ،‬وقد ترتبط بمدى إشباع الوظيفة لحاجات الفرد مف‬
‫حيث النظرة االجتماعية لشاغؿ الوظيفة‪ ،‬والمستوى االداري لموظيفة‪ ،‬وقد ترتبط بوضوح الدور‬
‫والكيفية التي يفيـ بيا العامموف مياميـ ومسؤولياتيـ في المنظمة ويبدو أنيـ يفضموف األعماؿ ذات‬
‫األىداؼ الواضحة‪ ،‬حيث أف األدوار الغامضة والمتصارعة تؤدي إلى ضغوط عمى العامؿ تقمؿ مف‬
‫رضاه الوظيفي‪.‬‬

‫‪ .4‬العوامل المتعمقة بنمط اإلشراف أو اإلدارة‪ :‬وتتعمؽ ىذه العوامؿ بطرؽ اإلشراؼ واإلدارة‬
‫المتبعة‪ ،‬ومدى توفر العبلقات اإلنسانية بيف الرؤساء والمرؤوسيف حيث يجب أف تسود العبلقات‬
‫االجتماعية والنفسية الجيدة بيف الرئيس والمرؤوس‪ ،‬ويعتبر االشراؼ الجيد عمى المرؤوسيف وحسف‬
‫معاممتيـ مف العوامؿ اليامة في الرضا ويتمثؿ ذلؾ في وجود عبلمات طيبة وخمؽ جو مف الثقة‪،‬‬
‫والتعاوف بينيـ وتعيدىـ‪ ،‬وكيفية استمرار ىذا التقدـ‪ ،‬واعطائيـ حقيـ مف التقدير‪ ،‬وتوفير الحوافز‬
‫االيجابية المادية وغير المادية‪ ،‬ووضع الشخص المناسب في المكاف المناسب بما يكفؿ االستفادة‬
‫مف كؿ فرد حسب طاقاتو وقدراتو‪ ،‬إف ىذه الوسائؿ وغيرىا تمكف مف تنمية روح الجماعة بيف أفراد‬
‫العمؿ ورفع معنوياتيـ‪ ،‬وكذلؾ اعطاء الفرص لمعامميف بالمشاركة في اتخاذ الق اررات واتباع‬
‫البلمركزية في اتخاذىا وتبسيط االجراءات يؤدي إلى ارتفاع الرضا الوظيفي بيف العامميف‪.‬‬

‫‪ .5‬العوامل المرتبطة بتنظيم العمل داخل المنظمة‪ :‬وىذه تشمؿ الموائح والنظـ التي تطبقيا المنظمة‬
‫مثؿ نظـ االتصاؿ داخؿ المنظمة حيث إف تحسيف نظـ االتصاؿ تؤدي إلى مستوى أفضؿ مف‬
‫الرضا الوظيفي بيف العامميف واإلجراءات المتبعة في العمؿ‪ ،‬والتسييبلت والتجييزات التي توفرىا‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ .6‬العوامل المتعمقة باألمان الوظيفي واألجر وفرص الترقي‪ :‬وىذه العوامؿ تشمؿ العناصر‬
‫المتعمقة بتأميف مستقبؿ الموظؼ‪ ،‬واالستقرار الوظيفي‪ ،‬ومقدار األجر الذي يحصؿ عميو الموظؼ‪،‬‬
‫ومدى تمبيتو لمحاجات الشخصية وتناسبو مع حجـ العمؿ الذي يؤديو الموظؼ وكذلؾ تنطبؽ عمى‬
‫ىذه العوامؿ الفرص المتاحة لمترقي الوظيفي‪ ،‬ومدى توافر الفرص لمتطور الوظيفي‪.‬‬

‫‪ .7‬العوامل البيئية وجماعة العمل‪ :‬وىذه العوامؿ تتعمؽ بالبيئة التي نشأ فييا الفرد‪ ،‬فيو عضو في‬
‫أسرة معينة‪ ،‬ويرتبط بجماعات وزمبلء لو داخؿ العمؿ حيث إف لجماعة العمؿ أثر في رضا الفرد‬
‫عف ع ممو أو نفوره منو‪ ،‬فكمما كاف تفاعؿ الفرد مع أفراد آخريف في العمؿ يحقؽ تبادؿ المنافع بينو‬
‫‪46‬‬
‫وبينيـ كمما كانت جماعة العمؿ مصد اًر لرضاه‪ ،‬أما إذا كاف تفاعؿ الفرد مع اآلخريف يعوؽ وصولو‬
‫ألىدافو‪ ،‬كانت جماعة العمؿ سببا الستياء الفرد مف عممو‪ ،‬كما أف أثر جماعة العمؿ عمى الرضا‬
‫يتوقؼ عمى مدى قوة حاجة االنتماء لدى الفرد فكمما زادت قوة ىذه الحاجة كمما أثر التفاعؿ مع‬
‫جماعة العمؿ عمى درجة رضا الفرد كثيرا‪ ،‬وتشمؿ كافة الجوانب الثقافية في المجتمع‪.‬‬

‫النظريات المفسرة لمرضا الوظيفي‪:‬‬

‫ناؿ موضوع الرضا الوظيفي اىتماماً كبي اًر مف الباحثيف‪ ،‬واعتمدت دراستيـ في بدايتيا بشكؿ‬
‫كبير عمى النظريات التي فسرت الدوافع اإلنسانية‪ ،‬والتي مف خبلليا حاولوا تفسير المتغيرات‬
‫المتصمة بالرضا الوظيفي‪ .‬وقد توصموا مف خبلؿ استخداميـ لمطرؽ الحديثة في أبحاثيـ إلى عدد‬
‫مف النظريات التي ساعدت في تفسير حالة الرضا الوظيفي لدى العامميف وانعكاسيا عمى الفرد‬
‫والجماعة والمؤسسة ومف النظريات التي حاولت تفسير الرضا الوظيفي وعواممو ومسبباتو ما يمي‪:‬‬

‫‪ .1‬نظرية اإلدارة العممية ‪ :‬حيث وضعت عمى يد روادىا تايمور (‪ )Taylor‬وفيبر )‪(Feber‬‬
‫وفايوؿ )‪ ،(Fayol‬واىتمت بالحوافز المادية باعتبارىا الحافز الوحيد المحقؽ لمرضا عف العمؿ‪،‬‬
‫فحاولت ىذه النظرية توفير كافة السبؿ المادية التي ترفع مف كفاية العامؿ‪ ،‬لتجعمو يؤدي عممو‬
‫بإتقاف وبسرعة قصوى‪ ،‬ورغـ ذلؾ لـ تستطيع اإلدارة أف تصؿ لمرضا المطموب‪ ،‬ويؤخذ عمى‬
‫ىذه النظرية إىماليا لمجوانب اإلنسانية‪ ،‬فيي فقط لمدوافع المادية (الشمري‪.)12 :2009 ،‬‬
‫‪ .2‬نظرية ماسمو لمحاجات‪ :‬قدـ ىذه النظرية أبراىاـ ماسمو (‪ ،)Abraham Masllow‬ومحتواىا‬
‫ىرميا عمى أساس أىميتيا وقوتيا‪ ،‬وىذه‬
‫ً‬ ‫تيبا‬
‫أف الناس يحرصوف عمى إشباع حاجات مرتبة تر ً‬
‫الحاجات كما رتبيا ماسمو في خمسة مستويات كما في الشكؿ (‪ .)3‬ووفقًا لمنظرية فإف إشباع‬
‫ىذه الحاجات يحقؽ الرضا الوظيفي لمفرد وبالتالي يؤثر في إنتاجيتو وانتمائو‪ ،‬ووالئو لممؤسسة‬
‫التي يعمؿ فييا‪ .‬وتقيـ ىذه النظرية نوعا مف العبلقة بيف إشباع الحاجات والدافعية‪ ،‬فالحاجات‬
‫غير المشبعة ىي التي تحرؾ السموؾ‪ ،‬ولذلؾ عمى القائد أف يعمؿ باستمرار عمى إثارة ىذه‬
‫الحاجات لدى المعمميف وخاصة حاجات المستويات العميا (القريوتي‪.)87 :2000 ،‬‬

‫وقسم ماسمو الحاجات اإلنسانية إلى خمسة مستويات ووزعيا عمى النحو التالي‪( :‬العمياف‪،‬‬
‫‪)282 :2005‬‬
‫أ‪ -‬الحاجات األساسية‪ :‬وتسمى أحياناً الفسيولوجية أو الطبيعية العضوية كحاجات المأكؿ‬
‫والمشرب والسكف والراحة‪ ،‬وىي أدنى تنظيـ لمحاجات اإلنسانية‪.‬‬
‫ب‪ -‬الحاجة إلى األمن والضمان‪ :‬وىي الحاجات التي تتعمؽ بحماية الفرد مف األذى الجسدي‬
‫والنفسي أو ضماف الدخؿ والمحافظة عمى مستوى معيشي الئؽ‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫ت‪ -‬االحتياجات االجتماعية أو الحاجة إلى االنتماء‪ :‬وتمثؿ الحاجة لمشاركة اآلخريف‪،‬‬
‫والتفاعؿ االجتماعي‪ ،‬والحاجة إلى الصداقة‪ ،‬والحب والعطؼ‪ ،‬والقبوؿ مف اآلخريف‪ ،‬وتعتبر‬
‫الحاجات االجتماعية نقطة االنطبلؽ نحو حاجات أعمى وبعيدة عف الحاجات األولية‪.‬‬
‫ث‪ -‬الحاجة إلى االحترام وتقدير الذات‪ :‬كالحاجة إلى االحتراـ والتقدير مف اآلخريف‪ ،‬والتميز‬
‫عنيـ‪ ،‬ويقوؿ ماسمو بأف ىذه الحاجة تأتي عقب إشباع الحاجات الثبلث السابقة‪.‬‬
‫ج‪ -‬الحاجة إلى تحقيق الذات‪ :‬وتمثؿ الحاجة إلى تحقيؽ األىداؼ والطموحات التي يرغبيا‬
‫الفرد في الحياة‪ ،‬وتعد ىذه الحاجة أعمى مستوى في تنظيـ ماسمو اليرمي لمحاجات‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ )2-3‬يوضح ىرم ماسمو لمحاجات اإلنسانية (العطية‪)2003 ،‬‬

‫‪ .3‬نظرية ذات العاممين ليرزبرج‪:‬‬

‫ومف النظريات المفسرة لمرضا الوظيفي أيضا نظرية ىرزبرج ‪ Harzberg‬والتي تسمى‬
‫بنظرية العامميف وىى ترتبط أصبل بتطبيؽ نظرية ماسمو لمحاجات في مواقع العمؿ حيث رأى‬
‫"ىرزبرج " أف ىناؾ مجموعتيف مف العوامؿ إحداىما تعتبر بمثابة دوافع تؤدي إلى رضا العامميف‬
‫عف أعماليـ‪ ،‬وأطمؽ عمييا عوامؿ مرتبطة بالوظيفة أو العمؿ نفسو‪ ،‬وقد حصرىا في إحساس الفرد‬
‫باإلنجاز‪ ،‬وتحمؿ المسئولية‪ ،‬وتوفر فرص الترقية لموظائؼ األعمى‪ ،‬والمشاركة في اتخاذ الق اررات‬
‫المتعمقة بالعمؿ‪ ،‬أما المجموعة األخرى مف العوامؿ فيعتبرىا بمثابة دوافع تؤدي إلى عدـ رضا‬
‫العماؿ عف أعماليـ‪ ،‬وأطمؽ عمييا عوامؿ محيطة بالوظيفة أو العمؿ‪ ،‬وقد حصرىا في تمؾ‬
‫الظروؼ التي تحيط بالعمؿ كالرئاسة أو اإلدارة أو اإلشراؼ أو نمط القيادة‪ ،‬وطبيعة العبلقات بيف‬

‫‪48‬‬
‫الفرد وزمبلئو‪ ،‬وبينو وبيف رؤسائو‪ ،‬وظروؼ البيئة المحيطة بالعمؿ (الشيخ و شرير‪: 2008 ،‬‬
‫‪.)685‬‬

‫‪ .4‬نظرية التوقع لفروم‪:‬‬

‫فسر‌فروم‌‪ Vroom‬الرضا الوظيفي عمى أساس أف عممية الرضا أو عدـ الرضا تحدث نتيجة‬
‫ّ‬
‫لممقارنة التي يجرييا الفرد بيف ما كاف يتوقعو مف عوائد السموؾ الذي يتبعو وبيف المنفعة الشخصية‬
‫التي يحققيا بالفعؿ‪ ،‬ومف ثـ فإف ىذه المقارنة تؤدي بالفرد إلى المفاضمة بيف عدة بدائؿ مختمفة‬
‫الختيار نشاط معيف يحقؽ العائد المتوقع بحيث تتطابؽ مع المنفعة التي يجنييا بالفعؿ‪ ،‬وىذه‬
‫المنفعة تضـ الجانبيف المادي والمعنوي معا‪ ،‬وتفترض نظرية التوقع في تفسيرىا لمرضا الوظيفي أف‬
‫الفرد يحاوؿ الحصوؿ عمى العائد أثناء قيامو بعمؿ ما‪ ،‬ويتوقؼ رضاه عمى مدى اتفاؽ العائد الذي‬
‫يحصؿ عميو مف عممو مع ما يعتقد أنو يستحقو (الشيخ و شرير‪.)686 : 2008 ،‬‬

‫شكل رقم (‪ )2-4‬يوضح نظرية التوقع لفروم (مخامرة وآخرون‪)2000 ،‬‬

‫‪ .5‬نظرية بورتر ولولر‪:‬‬

‫طور بورتر ولولر (‪ )Porter & Lawler‬عاـ ‪ٔ٢٩١‬ـ نموذج فروـ وقد ربط الرضا بكؿ مف‬
‫اإلنجاز والعائد‪ .‬فيـ يضعوف حمقة وسيطة بيف اإلنجاز والرضا وىي العوائد كما يظير في الشكؿ‬
‫رقـ (‪ .)5‬وبموجب ىذا النموذج يتحدد رضا الفرد بمدى تقارب العوائد الفعمية مع العوائد التي يعتقد‬
‫الفرد بأنيا عادلة ومنسجمة مع اإلنجاز أو الجيد المبذوؿ‪ .‬فإذا ما كانت العوائد الفعمية لقاء اإلنجاز‬
‫تعادؿ أو تزيد عمى العوائد التي يعتقد الفرد بأنيا عادلة فإف الرضا المتحقؽ سيدفع الفرد إلى تكرار‬
‫الجيد‪ .‬أما إذا قمت ىذه العوائد عما يعتقد الفرد أنو يستحقو‪ ،‬فستحدث حالة عدـ رضا‪ ،‬ويوقؼ‬
‫الدافعية لبلستمرار في الجيد‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫وقد بين كل من بورتر ولولر أن ىناك نوعين من العوائد‪:‬‬
‫‪ ‬عوائد ذاتية‪ :‬وىي التي يشعر بيا الفرد عندما يحقؽ اإلنجاز المرتفع‪ ،‬وىذه تشبع‬
‫الحاجات العميا عند الفرد‪.‬‬
‫‪ ‬عوائد خارجية‪ :‬وىي التي يحصؿ عمييا الفرد مف المنظمة إلشباع حاجاتو الدنيا‬
‫كالترقية واألجور واألمف الوظيفي (فممباف‪.)54-53 :2009 ،‬‬

‫شكل رقم (‪ )2-5‬يوضح نموذج بورتر ولولر (العديمي‪)1995 ،‬‬

‫‪ .6‬نظرية العدالة آلدمز‪:‬‬

‫تدور ىذه النظرية حوؿ العبلقة بيف الرضا الوظيفي لمفرد والعدالة‪ ،‬وتفترض أف درجة شعور‬
‫العامؿ بعدالة ما يحصؿ عميو مف مكافأة وحوافز مف عممو تحدد بدرجة كبيرة درجة شعوره بالرضا‪،‬‬
‫مما يؤثر في مستوى أدائو وانتاجيتو (العمياف‪.)58 :2002 ،‬‬

‫وقد قاـ آدمز (‪ )1963‬بالبحث في نظرية عدالة العائد‪ ،‬وقد اعتبر أف ىناؾ عبلقة متبادلة بيف‬
‫الموظؼ والمؤسسة التي يعمؿ فييا‪ ،‬حيث يقدـ الموظؼ جيوده وخبرتو مقابؿ حصولو عمى عوائد‬
‫مثؿ األجر والترقيات‪ ،‬والتأمينات الصحية وغيرىا مف ىذه المؤسسة‪ ،‬فيقوـ الموظؼ بإجراء عممية‬
‫موازنة بيف معدؿ عوائده إلى ما يقدمو لممؤسسة‪ ،‬وبيف معدؿ عوائد اآلخريف إلى ما يقدمونو إلى‬
‫المؤسسة‪ ،‬فإذا ما تساوى المعدالف‪ ،‬شعر عندىا بالرضا عف العمؿ‪ ،‬و إذا وجد أي اختبلؿ بينيما‬
‫مف وجية نظره‪ ،‬فإنو يشعر بالظمـ‪ ،‬مما يؤثر عمى أدائو الوظيفي ويزداد تغيبو عف العمؿ‪ ،‬واذا وجد‬
‫عمؿ آخر سيترؾ عممو الحالي (النجار‪.)15 :1993 ،‬‬

‫‪54‬‬
‫وبعد ىذا العرض لبعض نظريات الرضا الوظيفي يرى الباحث أنو ال توجد نظرية يمكف أف‬
‫نقوؿ عمييا أنيا شاممة في الرضا الوظيفي‪ ،‬وذلؾ ألف كؿ نظرية مف ىذه النظريات ركزت عمى‬
‫جانب وأىممت الجوانب األخرى‪ ،‬وألف الرضا الوظيفي يعتبر نتاج التفاعؿ بيف الفرد وطبيعة العمؿ‬
‫وبيئتو‪.‬‬

‫عالقة الرضا الوظيفي باألداء الوظيفي‬

‫تعددت واختمفت وجيات النظر التي فسرت العبلقة بيف الرضا الوظيفي واألداء الوظيفي‪ ،‬وفيما‬
‫يمي عرض لبعض ىذه اآلراء‪( :‬الشمري‪)19-18 :2009 ،‬‬

‫‪ .1‬األداء الوظيفي يتبع الرضا الوظيفي‪ :‬أي أنو كمما ارتفع مستوى الرضا لدى العامميف‪ ،‬كمما‬
‫ارتفع مستوى األداء الوظيفي‪ ،‬فيناؾ عبلقة طردية بيف طرفيف األوؿ مستقؿ وىو الرضا والثاني‬
‫تابع وىو األداء‪.‬‬
‫‪ .2‬الرضا يتبع األداء‪ :‬أي أنو كمما كاف مستوى األداء جيداً كمما شعر العامؿ برضا عف العمؿ‪،‬‬
‫بالتالي حسب ىذا الرأي فإف الرضا الوظيفي ما ىو إال متغير تابع لمتغير مستقؿ وىو األداء‬
‫الوظيفي عمى أساس أف األداء الجيد لمموظؼ وما يعقبو مف مكافآت يؤدي إلى زيادة قدرتو‬
‫عمى إشباع حاجاتو وبالتالي زيادة درجة رضاه عف العمؿ‪.‬‬
‫‪ .3‬المناخ التنظيمي عامل وسيط بين الرضا واألداء‪ :‬بني ىذا الرأي عمى أساس المناخ التنظيمي‬
‫باعتباره العامؿ الوسيط بيف الرضا الوظيفي واألداء الوظيفي‪ ،‬فقد اعتبر المناخ التنظيمي بأنو‬
‫العاكس لبلنطباع الذي يكوف لدى العامميف بالمنظمة عف جميع العناصر الموضوعية فييا‪،‬‬
‫عمى أساس أف العامميف ُيعتبروا الوسيمة األساسية ألداء األعماؿ وتحقيؽ األىداؼ‪ ،‬وبالتالي‬
‫فإنو كمما كانت صورة المنظمة ايجابية لدييـ كمما أدى ذلؾ إلى رفع الروح المعنوية لدييـ‪،‬‬
‫وىذا سينعكس ايجابياً عمى أدائيـ‪ ،‬ومف ثـ أمكف القوؿ أف المناخ التنظيمي ىو عامؿ وسيط‬
‫بيف الرضا الوظيفي واألداء الوظيفي‪.‬‬

‫أساليب قياس الرضا الوظيفي‬

‫بما أف الرضا الوظيفي يمثؿ مشاعر وأحاسيس غير محسوسة فإف القدرة عمى التعرؼ‬
‫عمييا‪ ،‬والوصوؿ إلييا يعتبر عممية ليست سيمة‪ ،‬ولقد استفادت مقاييس الرضا الوظيفي مف التقدـ‬
‫الذي حدث في مجاؿ عمـ النفس مف حيث أساليبو لدراسة الشخصية واالتجاىات وغيرىا مف‬
‫الجوانب النفسية‪ ،‬وىناؾ طرؽ ومقاييس مختمفة لقياس مستوى الرضا الوظيفي وتحديد أسبابو‪ ،‬حيث‬

‫‪51‬‬
‫تختمؼ في مدى فاعميتيا عمى ما توفره تمؾ المقاييس مف الدقة والشموؿ بالنسبة لمبيانات (الرويمي‪،‬‬
‫‪.)22 :2000‬‬

‫وفيما يمي عرض ألىم أنواع مقاييس وأساليب قياس الرضا الوظيفي وىما‪( :‬البدراني‪:2006 ،‬‬
‫‪)42-41‬‬

‫‪ .1‬المقاييس الموضوعية‪:‬‬
‫ىذا النوع يقيس الرضا مف خبلؿ اآلثار السموكية لو مثؿ الغياب وترؾ الخدمة‪ ،‬وىذا النوع مف‬
‫المقاييس يغمب عميو الطابع الموضوعي حيث تستخدـ وحدات قياس موضوعية لرصد السموؾ فيو‪.‬‬
‫ويتميز ىذا النوع بأنو يفيد في التنبيو بالمشكبلت الخاصة برضا األفراد ولكنيا ال توفر بيانات‬
‫تفصيمية تتيح التعرؼ عمى أسباب ىذه المشكبلت أو تشير إلى أساليب العبلج الممكنة‪.‬‬

‫‪ .2‬المقاييس الذاتية‪:‬‬
‫ويقيس ىذا النوع الرضا مباشرة لكف بأساليب تقديرية ذاتية‪ ،‬وذلؾ بسؤاؿ األفراد عف مشاعرىـ تجاه‬
‫الجوانب المختمفة لمعمؿ‪ ،‬أو عف مدى ما يوفره العمؿ مف إشباع لحاجاتيـ‪ .‬وىذا النوع مف المقاييس‬
‫يعتبر أكثر فائدة في تشخيص أسباب الرضا أو عدـ الرضا ومف ىذه األنواع‪:‬‬
‫‪ .1‬مقياس رسـ الوجو‪ ،‬وىو مف أقدـ األساليب‪.‬‬
‫‪ .2‬طريقة المبلحظة المباشرة لسموؾ الموظفيف‪.‬‬
‫‪ .3‬طريقة المقاببلت الشخصية‪.‬‬
‫‪ .4‬طريقة تحميؿ الظواىر وتتميز بإمكانية التنبؤ بالعوامؿ التي تدفع الموظؼ إلى االستمرار‬
‫في عممو أو تركو‪ ،‬ويعاب عمييا إغفاؿ بعض الظواىر التي ال يمكف قياسيا كأثر سموكي‬
‫كالدافعية‪.‬‬
‫‪ .5‬طريقة قوائـ االستقصاء وتعتمد ىذه الطريقة عمى إجابات المفحوصيف عمى استقصاءات‬
‫أعدت بدقة لقياس الرضا الوظيفي ومف أشير قوائـ االستقصاء حوؿ الرضا الوظيفي‬
‫مقياس تكساس لقياس الرضا الوظيفي‪ ،‬ومقياس مينيسوتا لمرضا الوظيفي وقائمة وصؼ‬
‫الوظيفة‪.‬‬

‫مما سبؽ فإف لكؿ طريقة مف طرؽ قياس الرضا الوظيفي ليا مزاياىا وعيوبيا‪ ،‬ويمكف لمباحث‬
‫استخداـ أكثر مف طريقة حتى يتـ تبلفي عيوب ىذه الطرؽ‪ ،‬ويحقؽ في الوقت ذاتو المزايا‪ ،‬وعمى‬
‫أي حاؿ فإف الباحث البد لو مف المفاضمة بيف ىذه الطرؽ مف حيث تكاليفيا‪ ،‬ومبلءمتيا لمجتمع‬
‫البحث‪ ،‬ومفردات العينة التي يتـ اختيارىا‪ ،‬والتسييبلت واالمكانيات المتاحة لو الستخداـ كؿ‬
‫طريقة‪ ،‬درجة الدقة التي يتوخاىا لنتائجو‪ ،‬وأخي اًر المزايا والعيوب لكؿ طريقة مف الطرؽ السابقة‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫مظاىر الرضا الوظيفي‬

‫دائما إنتاجية مرتفعة مف‬

‫‪ .1‬اإلنتاجية المرتفعة‪ :‬العبلقات اإلنسانية الجيدة والفعالة تعني ً‬
‫جانب العامميف وىذه الكفاية اإلنتاجية ترجع لزيادة إحساس العامميف باالنتماء لممؤسسة‪،‬‬
‫أيضا إلى إحساس العامميف بقيمة ما يقوموف بو مف‬
‫وحرصيـ عمى مصمحتيا‪ ،‬وترجع ً‬
‫دائما عمى حؿ مشكبلتيـ ومشكبلت‬ ‫عمؿ وشعور العامميف بأف إدارة المؤسسة تعمؿ ً‬
‫العمؿ لزياد اإلنتاج وتحقيؽ جودتو‪( .‬فميو وعبد المجيد‪.)119 :2005 ،‬‬
‫‪ .2‬قمة الغياب‪ :‬يقصد بالغياب عدـ حضور العامؿ لمعمؿ في الوقت الذي يتوقع منو‬
‫الحضور فيو‪ ،‬والمشاركة في اإلنتاج طبقًا لبرنامج العمؿ (الشاويش‪)115 :2000 ،‬‬
‫وازدياد نسبة الغياب تعد مف مظاىر انخفاض الروح المعنوية و الرضا الوظيفي (فميو‬
‫وعبد المجيد‪.)119 :2005 ،‬‬
‫‪ .3‬نقص معدل دوران العمل‪‌ :‬دوراف العمؿ ىو انتقاؿ الفرد مف عمؿ متخصص إلى آخر‪،‬‬
‫ويمكف االفتراض أنو كمما زاد رضا الفرد عف عممو زاد الدافع لديو عمى البقاء في ىذا‬
‫العمؿ وقؿ احتماؿ تركو لمعمؿ بطريقة اختيارية‪ ،‬وقد أظيرت الدراسات أف ىناؾ عبلقة‬
‫سمبية بيف الرضا عف العمؿ ومعدؿ دوراف العمؿ بمعنى أنو كمما ارتفع الرضا عف‬
‫العمؿ يميؿ دوراف العمؿ إلى االنخفاض (سمطاف‪.)204 :2004 ،‬‬
‫‪ .4‬اختفاء الشائعات‪ :‬عندما تنشط االتصاالت مف أعمى إلى أسفؿ مف القادة إلى التابعيف‪،‬‬
‫ومف أسفؿ إلى أعمى مف التابعيف لمقائد‪ ،‬تتوفر المعمومات الرسمية لدى العامميف‪ ،‬وتقؿ‬
‫الشائعات والقيؿ والقاؿ‪ ،‬ويتفرغ العامموف ألعماليـ‪ ،‬ومف المعموـ األثر السيئ لمشائعات‬
‫في جو العمؿ‪ ،‬وما تحدثو ىذه الشائعات مف بمبمة واضطراب وتوتر وقمؽ في أرجاء‬
‫المؤسسة‪ ،‬وما تمحقو مف ضرر بالعبلقات اإلنسانية والرضا عف العمؿ داخؿ المؤسسة‬
‫(فميو وعبد المجيد‪.)120 :2005 ،‬‬
‫‪ .5‬قمة الشكوى من جانب العاممين‪ :‬تعبر الشكوى والتظممات عف حالة التذمر أو عدـ‬
‫جماعيا‪ ،‬ويعبر عف حالة‬
‫ً‬ ‫فرديا أو‬
‫الرضا عند الفرد نحو المنظمة وقد يكوف ىذا التظمـ ً‬
‫حقيقية أو وىمية ال تقوـ عمى أساس‪ ،‬وليس مف الضروري أف تكوف الشكاوي نتيجة‬
‫سوء اإلدارة وانما قد تكوف نتيجة لما قد يسود الجماعة مف توتر داخمي وفي ىذه الحالة‬
‫يجب عمى اإلدارة الرشيدة أف تعالج أسباب ىذا التوتر حتى يتحقؽ االنسجاـ بيف‬
‫أيضا أف تيتـ بدراسة الشكاوى ‪ -‬حتى ولو كانت فردية‬
‫األفراد‪ ،‬كما يجب عمى اإلدارة ً‬
‫– دراسة عممية موضوعية ألف تجاىميا قد يؤدي إلى تفاقـ الحالة‪ ،‬ووصوليا إلى درجة‬
‫يصبح مف الصعب مواجيتيا (مرسي‪.)135 :2005 ،‬‬

‫‪53‬‬
‫‪ .6‬انخفاض نسبة منازعات العمل‪ :‬ال شؾ أنو في ظؿ عبلقات إنسانية فعالة يستطيع‬
‫العامموف إشباع حاجاتيـ الفسيولوجية‪ ،‬وحاجاتيـ النفسية واالجتماعية مما يسبب ليؤالء‬
‫قدر مف الرضا واالستقرار‪ ،‬فتقؿ المنازعات داخؿ العمؿ سواء بيف العامميف‬
‫العامميف ًا‬
‫بعضيـ البعض أو بينيـ وبيف رؤسائيـ في المؤسسة (فميو وعبد المجيد‪:2005 ،‬‬
‫‪.)120‬‬
‫‪ .7‬انخفاض درجة مقاومة التغيير‪ :‬في ظؿ العبلقات اإلنسانية الجيدة ورضا العامميف عف‬
‫عمميـ‪ ،‬عادة ما ييـ القادة في المؤسسة التعرؼ عمى اعتراضات العامميف ومخاوفيـ‬
‫بالنسبة لمتغيير الذي سيحدث‪ ،‬ومحاولة طمأنة العامميف‪ ،‬واعدادىـ وتييئتيـ الستقباؿ‬
‫التغيير والتعامؿ معو‪ ،‬ومف ىنا نجد أف مقاومة العامميف لمتغيير بكافة صوره وأشكالو‬
‫وأنواعو تقؿ إذا ساد المنشأة جو مف العبلقات اإلنسانية الجيدة والفعالة (فميو وعبد‬
‫المجيد‪.)120 :2005 ،‬‬

‫عالقة الرضا الوظيفي بالنمط القيادي‬

‫لقد أشارت مختمؼ الدراسات واألبحاث التي أجريت سواء بجامعة ميتشيغف أو التي أجريت‬
‫بجامعة أوىايو األمريكيتيف إلى تمؾ العبلقة الوثيقة بيف كؿ مف النمط القيادي والرضا الوظيفي‪،‬‬
‫وأوضحت كافة الدراسات وغيرىا أف المشرؼ الذي ينمي بيف مرؤوسيو روح المساندة الشخصية‪،‬‬
‫ويعمؿ عمى تفيـ مرؤوسيو‪ ،‬ويستطيع ىذا المشرؼ اكتساب ثقة ووالء مرؤوسيو وبالتالي يحقؽ رضا‬
‫عاؿ لدييـ‪ ،‬عمى عكس المشرؼ الذي ييتـ باإلنتاج وأىدافو ويعامؿ مرؤوسيو عمى أنيـ مجرد‬
‫وسائؿ إنتاج ال غير تعمؿ لتحقيؽ أىداؼ العمؿ‪ ،‬الشيء الذي يجعؿ مشاعر االستياء تنتشر بينيـ‪،‬‬
‫كما تتفؽ دراسات جامعة أوىايو مع النتائج السابقة في أف المشرؼ المتفيـ لمشاعر مرؤوسيو‬
‫والذي يقيـ عبلقات معيـ عمى أساس الثقة واالحتراـ المتبادؿ يكوف مستوى الرضا الوظيفي لدى‬
‫مرؤوسيو مرتفع‪ ،‬كما أوضحت تمؾ الدراسات عمى أف رضا األفراد العامميف في األقساـ التي‬
‫يمارس فييا المشرفوف نمط السموؾ اإلشرافي الميتـ بالعمؿ‪ ،‬كاف مرتفعا عف رضا األفراد العامميف‬
‫باألقساـ التي يركز مشرفوىا عمى اإلنتاج (عاشور‪.)148-147 :1983 ،‬‬
‫وبيف كنعاف (‪ )1999‬إلى أف العديد مف الدراسات تؤكد أف المدير الذي يمارس دوره بشكؿ‬
‫ّ‬
‫شعور بالتقبؿ لنمط العبلقات السائدة بيف‬
‫ًا‬ ‫جوا مف الرضا لدى العامميف‪ ،‬ويطور‬
‫ديمقراطي‪ ،‬يوفر ً‬
‫الرئيس والمرؤوس‪ .‬في حيف أف التسمط وعدـ االستقبللية والصراع والغموض في الق اررات اإلدارية‪،‬‬
‫سمبا عمى‬
‫تعد عوامؿ ميمة ومؤثرة في درجة ومستوى الرضا الوظيفي لمعامميف‪ ،‬حيث تنعكس ً‬
‫الموظؼ بأشكاؿ عدة مثؿ التقصير في األداء‪ ،‬أو الشعور باإلحباط‪ ،‬والخوؼ والغضب فيتجو‬
‫سموكو إلى العدوانية‪ ،‬وعدـ الرغبة في العمؿ‪ ،‬أو محاولتو االنتقاؿ إلى عمؿ آخر‪ ،‬أو كثرة الغياب‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫ويشير عويضة (‪ )1996‬إلى أنو يرتبط بنجاح العممية االنتاجية العديد مف المتغيرات التي‬
‫مف شأنيا أف تسيـ في تحقيؽ الرضا الوظيفي‪ ،‬وبالتالي النجاح وحسف االنتاج‪ ،‬فطبيعة العمؿ‬
‫داخؿ مكاف العمؿ‪ ،‬ونوع العبلقات والتفاعبلت التي تتـ بيف األفراد فيما بينيـ وبيف رؤسائيـ تمعب‬
‫دو اًر كبي اًر في تحقيؽ األىداؼ االنتاجية‪ ،‬فكمما كاف مناخ العمؿ متسماً بروح الديمقراطية وسيولة‬
‫ويسر التفاعؿ‪ ،‬ومراعاة الحاجات الخاصة لمعماؿ والسماح ليـ بالمشاركة في تخطيط العمؿ الموكؿ‬
‫ليـ‪ ،‬كمما ساعد ذلؾ عمى إقباليـ عمى أعماليـ ورضاىـ بو‪ ،‬ولذلؾ فإف العبلقة وثيقة بيف نوع‬
‫النمط القيادي الذي ينظـ العمؿ وبيف رضا العامميف عف عمميـ‪ ،‬وتتوقؼ درجة نجاح العمؿ‬
‫وتحقيؽ المؤسسة ألىدافيا عمى نوع النمط االشرافي (عويضة‪.)13 :1996 ،‬‬

‫ويرى الباحث أف النمط القيادي لرئيس القسـ في كميات المجتمع يمعب الدور األكبر في‬
‫رضا العامميف فمف خبلؿ التركيز عمى احتياجاتيـ واالىتماـ بتحقيؽ أىدافيـ‪ ،‬يتحقؽ الرضا‬
‫الوظيفي لمعامميف في القسـ‪ .‬وينعكس ذلؾ إيجابا عمى حياتيـ الوظيفية مف حب لمعمؿ‪ ،‬واالنتماء‬
‫إلى مؤسستيـ‪ ،‬والحرص عمى أداء المياـ الموكمة إلييـ بجدية واخبلص‪ .‬وفي حالة إىماؿ تحقيؽ‬
‫سمبا عمى حياتيـ الوظيفية مف عدـ‬
‫أىدافيـ يتولد لدييـ شعور بعدـ الرضا وبشكؿ ينعكس ً‬
‫إخبلص وجدية في العمؿ‪ ،‬كما ينعكس ذلؾ عمى سموكيـ داخؿ المؤسسة وخارجيا‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫انفصم انثانث‬
‫انذراساث انسابقت‬

‫الدراسات السابقة العربية‬

‫الدراسات السابقة األجنبية‬

‫التعقيب العام عمى الدراسات السابقة‬

‫‪56‬‬
 ‫انذراساث انسابقت‪:‬‬

‫تناوؿ الباحث في ىذا الفصؿ بعض الدراسات السابقة العربية واألجنبية التي تتعمؽ‬
‫بموضوع الدراسة الحالية‪ ،‬لموقوؼ عمى أىـ الموضوعات التي تناولتيا‪ ،‬والتعرؼ إلى األساليب‬
‫واإلجراءات التي تبنتيا‪ ،‬و االستفادة مف النتائج التي توصمت إلييا‪ ،‬والتعقيب عمى ىذه الدراسات‪،‬‬
‫وقد رتب الباحث الدراسات السابقة بحسب تاريخ النشر‪ ،‬فبدأ باألحدث لكؿ مف الدراسات العربية‬
‫واألجنبية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬الدراسات العربية‬

‫‪ .1‬دراسة عربيات (‪ )2012‬بعنواف‪ " :‬أنماط القيادة التربوية السائدة لدى رؤساء األقسام‬
‫األكاديمية في جامعة البمقاء التطبيقية‪ ،‬وأثرىا عمى األداء الوظيفي ألعضاء ىيئة التدريس "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى أنماط القيادة التربوية السائدة لدى رؤساء األقساـ‬
‫األكاديمية في جامعة البمقاء التطبيقية‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ‬
‫أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة‬
‫مكونة مف (‪ )222‬عضواً مف أعضاء ىيئة التدريس في جامعة البمقاء‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬أف مدى تطبيؽ النمط القيادي الديمقراطي لدى رؤساء األقساـ األكاديمية في جامعة البمقاء‬
‫التطبيقية‪/‬كمية اليندسة التكنولوجية كاف مرتفعاً إذ بمغ المتوسط الحسابي (‪ ،)3.78‬بانحراؼ‬
‫معياري (‪.)0.78‬‬
‫‪ -‬أف مدى تطبيؽ النمط القيادي التقميدي لدى رؤساء األقساـ األكاديمية في جامعة البمقاء‬
‫التطبيقية‪/‬كمية اليندسة التكنولوجية كاف مرتفعاً إذ بمغ المتوسط الحسابي (‪ ،)3.96‬بانحراؼ‬
‫معياري (‪.)0.75‬‬
‫‪ -‬أف مدى تطبيؽ النمط القيادي التسمطي لدى رؤساء األقساـ األكاديمية في جامعة البمقاء‬
‫التطبيقية‪/‬كمية اليندسة التكنولوجية كاف مرتفعاً إذ بمغ المتوسط الحسابي (‪ ،)3.97‬بانحراؼ‬
‫معياري (‪.)0.79‬‬
‫‪ -‬أف مدى تطبيؽ النمط القيادي الترسمي (التساىمي) لدى رؤساء األقساـ األكاديمية في جامعة‬
‫البمقاء التطبيقية ‪ /‬كمية اليندسة التكنولوجية كاف مرتفعاً إذ بمغ المتوسط الحسابي (‪،)4.05‬‬
‫بانحراؼ معياري (‪.)0.70‬‬

‫‪57‬‬
‫‪ -‬وجود مستوى مرتفع مف األداء لدى أعضاء ىيئة التدريس إذ أظيرت النتائج أف المتوسط‬
‫الحسابي الكمي الستجابة أفراد عينة الدراسة عمى فقرات استبانة الدراسة المتعمقة باألداء قد بمغ‬
‫(‪ )4.01‬وبانحراؼ معياري (‪.)0.85‬‬
‫‪ -‬وجود أثر لنمطي القيادة (الديمقراطي والترسمي) عمى أداء العامميف‪ ،‬وعدـ وجود أثر لنمطي‬
‫القيادة (التقميدية والتسمطية) عمى أداء العامميف‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬ضرورة إجراء تدريب خاص ومكثؼ لرؤساء األقساـ األكاديمية عند استبلميـ لمناصبيـ؛ مف‬
‫أجؿ نشر التوعية والمعرفة بأىمية استخداـ األنماط القيادية المختمفة‪ ،‬وأثر كؿ منيا عمى أداء‬
‫العامميف تحت قيادتيـ‪.‬‬
‫‪ -‬وجوب حرص رؤساء األقساـ األكاديمييف عمى تحسيف األداء مف خبلؿ مشاركة جميع أعضاء‬
‫الييئة التدريسية مع تشجيعيـ عمى النمو الميني واإلبداع واالبتكار والتجديد‪ ،‬وتشجيع المناقشة‬
‫الجماعية ألساليب العمؿ‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة الشمري (‪ )2012‬بعنواف‪ " :‬درجة ممارسة األدوار القيادية لدى عمداء الكميات في‬
‫جامعة الكويت وعالقتيا بالتماثل التنظيمي لدى أعضاء ىيئة التدريس من وجية نظرىم "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى درجة ممارسة األدوار القيادية لدى عمداء الكميات في جامعة‬
‫الكويت وعبلقتيا بالتماثؿ التنظيمي لدى أعضاء ىيئة التدريس مف وجية نظرىـ‪ .‬وقد وظفت‬
‫الدراسة المنيج الوصفي االرتباطي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة كأداة‬
‫لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة عشوائية منتظمة مكونة مف (‪ )400‬عضواً مف‬
‫أعضاء ىيئة التدريس في جامعة الكويت‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬وجود درجة مرتفعة مف ممارسة النمط الديمقراطي في جامعة الكويت‪ ،‬إذ بمغ متوسط اإلجابات‬
‫الكمي (‪ )4.06‬وانحراؼ معياري (‪.)0.52‬‬
‫‪ -‬وجود درجة متوسطة مف ممارسة النمط االوتوقراطي في جامعة الكويت‪ ،‬إذ بمغ متوسط‬
‫اإلجابات الكمي (‪ )3.56‬وانحراؼ معياري (‪.)1.08‬‬
‫‪ -‬وجود درجة ضعيفة مف ممارسة النمط الترسمي في جامعة الكويت‪ ،‬إذ بمغ متوسط اإلجابات‬
‫الكمي (‪ )2.27‬وانحراؼ معياري (‪.)1.17‬‬
‫‪ -‬وجود عبلقة ايجابية مرتفعة الدرجة دالة احصائياً عند مستوى (‪ )α= 0.05‬بيف النمط‬
‫الديمقراطي وبيف التماثؿ التنظيمي‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬ضرورة تعزيز وتبني القيادات لمنمط الديمقراطي (المشارؾ) في القيادة بكؿ جوانبو ال سيما‬
‫لجية استثمار الكفاءات الموجودة في الجامعي في الجامعة بشكؿ ريادي وابتكاري متميز‪،‬‬
‫ووضع اإلنساف المناسب في المكاف المناسب وتفويض بعض السمطات لممرؤوسيف‪.‬‬
‫‪ -‬إتباع األسس العممية المتقدمة في استخداـ أدوات القياس لتحديد أساليب قيادة مديري المنظمات‬
‫فيما يخص تقويـ أداء أولئؾ األشخاص العامميف في مجاؿ اإلدارة‪.‬‬

‫‪ .3‬دراسة الجالبنة (‪ )2011‬بعنواف‪ " :‬مستوى الرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة أعضاء ىيئة‬
‫التدريس في جامعة فيالدلفيا وعالقتو بمستوى الروح المعنوية لدييم "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى مستوى الرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة التدريس في جامعة‬
‫فيبلدلفيا وعبلقتو بمستوى الروح المعنوية لدييـ‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪.‬‬
‫ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة‬
‫عمى عينة مكونة مف (‪ )290‬عضواً مف أعضاء ىيئة التدريس‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬إف مستوى الرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة التدريس في جامعة فيبلدلفيا بدرجة متوسطة‬
‫حيث جاء مجاؿ اإلدارة المباشرة بدرجة كبيرة بمتوسط حسابي (‪ ،)3.61‬ثـ تبله مجاؿ العبلقة‬
‫بيف العامميف بدرجة كبيرة بمتوسط حسابي (‪ ،)3.59‬وجاء في المرتبة الثالثة مجاؿ ظروؼ‬
‫العمؿ وطبيعتو بمتوسط حسابي (‪ ،)3.47‬وجاء بالمرتبة الرابعة مجاؿ النمو الميني والترقيات‬
‫بمتوسط حسابي (‪ ،)3.05‬وجاء مجاؿ الرواتب والحوافز بالمرتبة األخيرة بمتوسط حسابي‬
‫(‪.)2.31‬‬
‫‪ -‬عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية (‪ )α= 0.05‬في مستوى الرضا الوظيفي تعزى إلى‬
‫متغير الكمية في جميع المجاالت‪.‬‬
‫‪ -‬إف مستوى الروح المعنوية لدى أعضاء ىيئة التدريس في جامعة فيبلدلفيا بدرجة مرتفعة حيث‬
‫بمغ المتوسط العاـ (‪ )3.92‬بانحراؼ معياري مقداره (‪.)0.53‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬ضرورة إتاحة الفرص أماـ أعضاء ىيئة التدريس في جامعة فيبلدلفيا لممشاركة الفاعمة في‬
‫عممية اتخاذ الق اررات واالىتماـ بزيادة الرواتب لدى أعضاء ىيئة التدريس وتقديـ الحوافز المادية‬
‫والمعنوية‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة إتاحة الفرص أماـ أعضاء ىيئة التدريس في جامعة فيبلدلفيا لممشاركة الفاعمة في‬
‫عممية اتخاذ الق اررات التي تخص العممية التعميمية‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫‪ .4‬دراسة مساعدة (‪ )2011‬بعنواف‪ " :‬األنماط القيادية السائدة لدى عمداء الكميات ورؤساء‬
‫األقسام العممية في جامعة الزرقاء "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ األنماط القيادية السائدة لدى عمداء الكميات ورؤساء األقساـ العممية في‬
‫جامعة الزرقاء‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث‬
‫باستخداـ االستبانة التي أعدىا الباحثاف (‪ )Paul Hersey‬و (‪ ،)Kenneth Blanchard‬في‬
‫مركز دراسات القيادة في جامعة أوىايو‪ ،‬كأداة لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة عمى كؿ مجتمع‬
‫الدراسة مف عمداء الكميات في جامعة الزرقاء وعددىـ (‪ ،)11‬ورؤساء األقساـ العممية في جامعة‬
‫الزرقاء وعددىـ (‪.)25‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬أف نمط القيادة السائد في جامعة الزرقاء ىو‪ :‬النمط المقنع حيث بمغ متوسط نسبة التك اررات‬
‫(‪ ،)%45‬وأف نسبة جيدة مف القيادييف في جامعة الزرقاء يتبعوف األسموب القيادي المفوض‬
‫بمغ متوسط نسبة التك اررات لو (‪. )%26.88‬‬
‫‪ -‬ال توجد فروؽ جوىرية في األسموب القيادي الذي يتبعو كؿ مف عمداء الكميات ورؤساء األقساـ‬
‫العممية‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد فروؽ جوىرية في األنماط القيادية عند شاغمي الوظائؼ القيادية في جامعة الزرقاء‪,‬‬
‫سواء كانوا مف ذوي تخصصات العموـ الطبيعية والتطبيقية‪ ,‬أو مف ذوي تخصصات العموـ‬
‫اإلنسانية‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬ضرورة تنظيـ برامج تدريبية مكثفة لممرشحيف لمتعييف في المناصب القيادية في مجاالت بناء‬
‫فرؽ العمؿ‪ ،‬وقيادة العامميف ذوي مستوى النضج العالي‪.‬‬
‫االىتماـ بتنمية الشخصيات القيادية لدى العامميف‪ ،‬مف خبلؿ فتح المجاؿ إلشراكيـ في عممية‬ ‫‪-‬‬
‫اتخاذ الق اررات‪ ،‬واشراكيـ في المجاف‪ ،‬مع تفويضيـ الصبلحيات البلزمة إلنجاز مياميـ‪.‬‬

‫‪ .5‬دراسة منصور (‪ )2010‬بعنواف‪ " :‬درجة الرضا الوظيفي لدى أعضاء الييئة التدريسية في‬
‫جامعة النجاح الوطنية في فمسطين "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى درجة الرضا الوظيفي لدى أعضاء الييئة التدريسية في جامعة‬
‫النجاح الوطنية في فمسطيف‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي المسحي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة‬
‫قاـ الباحث باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات مكونة مف (‪ )51‬فقرة وموزعة عمى (‪)6‬‬
‫مجاالت‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )138‬عضواً مف أعضاء الييئة التدريسية‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬أف درجة الرضا الوظيفي الكمية لمجاؿ طبيعة العمؿ كانت متوسطة‪ ،‬حيث وصمت النسبة‬
‫المئوية الستجابة العينة إلى ( ‪.)%68.2‬‬
‫‪ -‬أف درجة الرضا الوظيفي الكمية لمجاؿ ظروؼ العمؿ كانت قميمة‪ ،‬حيث وصمت النسبة المئوية‬
‫الستجابة‌العينة إلى (‪.)%57.2‬‬
‫‪ -‬أف درجة الرضا الوظيفي الكمية لمجاؿ أنظمة الترقيات والحوافز المادية كانت قميمة‪ ،‬حيث‬
‫وصمت النسبة المئوية الستجابة العينة إلى (‪.)%56‬‬
‫‪ -‬أف درجة الرضا الوظيفي الكمية لمجاؿ العبلقة مع المسؤوليف في الجامعة كانت قميمة‪ ،‬حيث‬
‫وصمت النسبة المئوية الستجابة العينة إلى (‪.)%57.4‬‬
‫‪ -‬أف درجة الرضا الوظيفي الكمية لمجاؿ أنظمة الرواتب كانت متوسطة‪ ،‬حيث وصمت النسبة‬
‫المئوية الستجابة العينة إلى (‪.)%61.8‬‬
‫‪ -‬أف درجة الرضا الوظيفي الكمية لمجاؿ العبلقة مع الزمبلء كانت متوسطة‪ ،‬حيث وصمت‬
‫النسبة المئوية الستجابة العينة إلى (‪.)%68.6‬‬
‫‪ -‬توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α= 0.05‬في درجة الرضا الوظيفي تبعاً‬
‫لمتغيري الخبر ة لصالح الخبرة األعمى‪ ،‬والمؤىؿ العممي لصالح المؤىؿ األقؿ‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬ضرورة مساعدة إدارة الجامعة ألعضاء الييئة التدريسية مف خبلؿ توفير فرص المشاركة في‬
‫الدورات والمؤتمرات العممية وتشجيعيا تشجيع االستقبللية‌بالعمؿ والق اررات واحتراميا‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة الموضوعية في تقييـ عمؿ عضو ىيئة التدريس والتعامؿ مع أعضاء ىيئة التدريس‬
‫بعدالة ومساواة‪.‬‬

‫‪ .6‬دراسة المؤمني وشوكة (‪ )2010‬بعنواف‪ " :‬األنماط القيادية السائدة لدى عمداء كميات‬
‫التربية الرياضية في الجامعات األردنية "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ األنماط القيادية السائدة لدى عمداء كميات التربية الرياضية في الجامعات‬
‫األردنية‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ‬
‫االستبانة التي أعدىا الباحثاف (‪ )Paul Hersey‬و (‪ ,)Kenneth Blanchard‬في مركز دراسات‬
‫القيادة في جامعة أوىايو كأداة لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪)79‬‬
‫عضواً مف أعضاء الييئة التدريسية واإلدارييف العامميف في كميات التربية الرياضية في الجامعات‬
‫األردنية‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬سيادة النمط (المشارؾ) لدى القيادييف (عمداء ورؤساء أقساـ) وينسجـ ىذا النمط مع العامميف‬
‫ذوي النضج المتوسط عالي‪.‬‬
‫‪ -‬سيادة النمط (المقنع) لدى القيادييف في الكميات (عمداء ورؤساء أقساـ) وينسجـ ىذا النمط مع‬
‫العامميف ذوي النضج المتوسط منخفض‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬‫ً‬
‫‪ -‬االىتماـ بمفاىيـ النظرية الموقفية وامكانية تطبيقيا حيث ال يمكف لمقائد اإلداري في مثؿ ىذه‬
‫المنظمات االعتماد كمياً عمى نمط قيادي واحد‪.‬‬
‫التأكيد عمى ضرورة ممارسة أنماط قيادية مبلئمة لمستويات نضج العامميف مف أجؿ تحقيؽ‬ ‫‪-‬‬
‫درجة عالية مف الفاعمية مف خبلؿ عقد البرامج التدريبية لمقيادات اإلدارية‪.‬‬

‫‪ .7‬دراسة كريدي (‪ )2010‬بعنواف‪ " :‬األنماط القيادية وأثرىا في االلتزام التنظيمي دراسة ميدانية‬
‫في كمية اإلدارة واالقتصاد جامعة القادسية "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ األنماط القيادية وأثرىا في االلتزاـ التنظيمي دراسة ميدانية في كمية اإلدارة‬
‫واالقتصاد جامعة القادسية‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي المسحي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة‬
‫قاـ الباحث باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات مكونة مف (‪ )51‬فقرة وموزعة عمى (‪)6‬‬
‫مجاالت‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )52‬عامبلً مف العامميف في الكمية‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬أف النمط السائد في كمية اإلدارة واالقتصاد لمقيادة ىو النمط األوتوقراطي حيث إف وسطو‬
‫الحسابي أعمى المتوسطات اذ بمغ (‪ )3.48‬وبانحراؼ معياري (‪.)1.1‬‬
‫‪ -‬أف االلتزاـ المعياري ىو النوع السائد مف بيف أنواع االلتزامات األخرى لكونو حصؿ أعمى‬
‫المتوسطات بوسط حسابي قدره (‪ )4.195‬وبانحراؼ معياري (‪.)0.864‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬العمؿ عمى استخداـ أنماط قيادية أكثر فعالية في قيادة المرؤوسيف واالبتعاد قدر اإلمكاف عف‬
‫النمط التسمطي الذي أصبح غير مقبوؿ في منظماتنا والسيما أف المنظمات السابقة كانت لعقود‬
‫طويمة مطبقة ليذا النمط الذي أثبت فشمو الذريع‪.‬‬
‫‪ -‬وجود مستويات مرتفعة مف االلتزاـ التنظيمي داخؿ كمية اإلدارة واالقتصاد وىذا ما يجعؿ‬
‫المرؤوسيف ممتزموف أدبياً وأخبلقياً تجاه منظماتيـ وبالتالي البد لمعمادة استغبلؿ ىذا االلتزاـ بما‬
‫يحقؽ أىداؼ الكمية والمرؤوسيف عمى حد سواء‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫‪ .8‬دراسة خميفات والمالحمة (‪ )2009‬بعنواف‪ " :‬الوالء التنظيمي وعالقتو بالرضا الوظيفي لدى‬
‫أعضاء ىيئة التدريس في الجامعات الخاصة األردنية "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ الوالء التنظيمي وعبلقتو بالرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة التدريس‬
‫في الجامعات الخاصة األردنية‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ‬
‫الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة مكونة مف محوريف كأداة لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة‬
‫عمى عينة مكونة مف (‪ )644‬عضواً مف أعضاء ىيئة التدريس في الجامعات الخاصة األردنية‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬إف مستوى الرضا الوظيفي العاـ لدى أعضاء ىيئة التدريس في الجامعات الخاصة األردنية‬
‫جاء بدرجة متوسطة‪ ،‬حيث جاء مجاؿ العبلقة مع الزمبلء بمستوى مرتفع إذ بمغ الوزف النسبي‬
‫(‪ ،)%72.80‬ثـ تبله مجاؿ العبلقة مع الرؤساء بمستوى متوسط إذ بمغ الوزف النسبي‬
‫(‪ ،)%64.80‬وجاء في المرتبة الثالثة مجاؿ ظروؼ العمؿ وطبيعتو بمستوى متوسط إذ بمغ‬
‫الوزف النسبي (‪ ،)%61.40‬وجاء بالمرتبة الرابعة مجاؿ الحوافز بمستوى متوسط إذ بمغ الوزف‬
‫النسبي (‪ ،)%59‬وجاء مجاؿ الرواتب بالمرتبة األخيرة بمستوى متوسط إذ بمغ الوزف النسبي‬
‫(‪.)%45.20‬‬
‫‪ -‬وجود عبلقة قوية ذو داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α= 0.05‬بيف أبعاد الوالء التنظيمي‬
‫والرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة التدريس في الجامعات الخاصة إذ بمغ معامؿ االرتباط‬
‫(‪.)0.593‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬ضرورة وضع نظاـ مكافآت وحوافز ألعضاء ىيئة التدريس في الجامعات الخاصة‪ ،‬بحيث ال‬
‫يتـ المجوء إلى البحث عف الفرص البديمة‪.‬‬
‫‪ -‬توفير فرص النمو الميني مف خبلؿ دعـ البحوث العممية وعقد الدورات واتاحة فرص المشاركة‬
‫بالمؤتمرات والندوات‪.‬‬

‫‪ .9‬دراسة شحادة (‪ )2008‬بعنواف‪ " :‬العالقة بين أنماط السموك القيادي وأنماط االتصال لدى‬
‫اإلداريين األكاديميين من وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس في الجامعات الفمسطينية "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى العبلقة بيف أنماط السموؾ القيادي وأنماط االتصاؿ لدى اإلدارييف‬
‫األكاديمييف مف وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس في الجامعات الفمسطينية‪ .‬وقد وظفت الدراسة‬
‫المنيج الوصفي التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة والتي تكونت مف‬
‫محوريف كأداة لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )400‬عضواً مف أعضاء‬
‫الييئة التدريسية في الجامعات الفمسطينية‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬أف النمط الديمقراطي ىو النمط القيادي األكثر شيوعا لدى اإلدارييف ‌األكاديمييف في الجامعات‬
‫الفمسطينية حيث حصؿ عمى (‪ ،)%57.2‬يميو النمط الديكتاتوري ونسبتو (‪ ،)%55‬ثـ النمط‬
‫التسيبي ونسبتو (‪.)%53.2‬‬
‫‪ -‬وجود عبلقة ارتباطيو دالة إحصائيا بيف أنماط السموؾ القيادي وأنماط االتصاؿ لدى اإلدارييف‬
‫األكاديمييف في الجامعات الفمسطينية وكاف النمط الديمقراطي ىو النمط األعمى ارتباطا بيف‬
‫األنماط القيادية حيث وصؿ معامؿ االرتباط بيرسوف لمنمط الديمقراطي (‪ )0.94‬بينما وصؿ‬
‫معامؿ االرتباط بيرسوف لمنمطيف الديكتاتوري والتسيبي (‪.)0.92‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬االىتماـ بتطوير أعضاء الييئة التدريسية عممياً وعممياً وفنياً مف خبلؿ زيادة تفويض السمطات‬
‫ليـ‪ ،‬واالىتماـ بحاجاتيـ‪ ،‬وتوفير التغذية الراجعة‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء دراسات وأبحاث في نفس الموضوع تستيدؼ عينات مثؿ النواب األكاديمييف ورئاسة‬
‫الجامعات مع األخذ باالعتبار متغير الكمية‪ ،‬واجراء دراسة لمعبلقة بيف أنماط االتصاؿ والرضا‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫‪ .10‬دراسة العكش والحسين (‪ )2008‬بعنواف‪ " :‬الرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة التدريس في‬
‫الجامعات الخاصة والحكومية في األردن‪ :‬دراسة مقارنة ألعضاء ىيئة التدريس في كميات العموم‬
‫اإلدارية "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ مدى توفر الرضا الوظيفي بيف أعضاء ىيئة التدريس في كميات العموـ‬
‫اإلدارية في الجامعات الحكومية والخاصة في األردف‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي‬
‫التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحثاف باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت‬
‫الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )211‬عضواً مف أعضاء ىيئة التدريس في الجامعات الخاصة‬
‫والحكومية‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬عدـ وجود فروؽ في نظرة أعضاء ىيئة التدريس تجاه عناصر الرضا الوظيفي التالية‬
‫(المكافآت المالية‪ ،‬اإلجراءات اإلدارية والبحث العممي‪ ،‬الخدمات االجتماعية‪ ،‬وسائؿ التدريس)‬
‫باستثناء عنصري المناخ األكاديمي وتقييـ األداء‪.‬‬
‫‪ -‬أعضاء ىيئة التدريس في الجامعات الحكومية أكثر رضا‪ ،‬بصفة عامة‪ ،‬مف أعضاء ىيئة التدريس في‬
‫الجامعات الخاصة‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫‪ -‬وتبيف أف رضا أعضاء ىيئة التدريس في الجامعات الخاصة أكثر مف الجامعات الحكومية‬
‫بالنسبة لعناصر الرضا الوظيفي (المناخ األكاديمي‪ ،‬تقييـ األداء)‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬العمؿ عمى تحسيف مناخ العمؿ في الجامعات الحكومية بشكؿ عاـ‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز عمى تحسيف العبلقة بيف الزمبلء في األقساـ العممية‪ ،‬وعمى مستوى الكمية‪.‬‬

‫‪ .11‬دراسة الموح (‪ )2008‬بعنواف‪ " :‬الصراعات التنظيمية وانعكاساتيا عمى الرضا الوظيفي‬
‫دراسة مقارنة لوجيات نظر العاممين في جامعتي األزىر واإلسالمية "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ أثر الصراعات التنظيمية عمى إحساس العامميف بالرضا الوظيفي في‬
‫جامعتي األزىر واإلسبلمية‪ ،‬مف خبلؿ إجراء مقارنة بيف نتائج الدراسة بينيما‪ .‬وقد وظفت الدراسة‬
‫المنيج الوصفي التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة كأداة لجمع‬
‫المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )280‬موظفاً مف األكاديمييف واإلدارييف في‬
‫جامعتي األزىر واإلسبلمية‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬أظيرت عينة الدراسة أف عدـ توفر الحوافز المادية موجود في كمتا الجامعتيف‪ ،‬وىو موجود‬
‫بنسبة أقؿ في الجامعة اإلسبلمية (‪ )%65.7‬عنو في جامعة األزىر (‪.)%67.4‬‬

‫‪ -‬توجد عبلقة عند مستوى داللة إحصائية (‪ )α= 4.45‬بيف مستويات وأسباب الصراعات التنظيمية وبيف‬
‫الرضا الوظيفي‪ ,‬وىي عبلقة عكسية‪.‬‬
‫‪ -‬أف مستويات الصراع التنظيمي داخؿ جامعتي األزىر واإلسبلمية منخفضة‪ ،‬إال أف مستويات الصراع‬
‫التنظيمي في الجامعة اإلسبلمية (‪ )%42.9‬أقؿ منيا في جامعة األزىر (‪.)%53.2‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬ضرورة إسياـ المؤسسات الثقافية والتربوية وتوجيو السياسة العامة في بناء وعي المديريف والعامميف‬
‫بمفيوـ الصراع التنظيمي في مختمؼ المنظمات وأىمية إبراز جوانبو اإليجابية ومواجية سمبياتو‪ ،‬مف‬
‫أجؿ تحقيؽ أقصى درجات الكفاءة والفاعمية الممكنة‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز استخداـ استراتيجية التعاوف كونيا استراتيجية يكسب الجميع مف استخداميا‪ ،‬وذلؾ عف طريؽ‬
‫توزيع (خطابات شكر) مثبلً‪ ،‬أو تقديـ حوافز مادية ألفضؿ إدارات متعاونة‪ ،‬وأفضؿ موظفيف‬
‫متعاونيف‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ .12‬دراسة أبو سمرة وغنيم (‪ )2007‬بعنواف‪ " :‬األنماط القيادية لدى رؤساء االقسام األكاديمية‬
‫في كميات المجتمع المتوسطة في فمسطين وعالقتيا بإدارة الوقت "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ األنماط القيادية لدى رؤساء االقساـ األكاديمية في كميات المجتمع‬
‫المتوسطة في فمسطيف وعبلقتيا بإدارة الوقت‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪.‬‬
‫ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة‬
‫عمى عينة مكونة مف (‪ )144‬مف جميع رؤساء األقساـ األكاديمية وأعضاء ىيئة التدريس في‬
‫الكميات‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬شيوع النمط القيادي الديمقراطي بدرجة مرتفعة لدى رؤساء األقساـ األكاديمية في كميات‬
‫المجتمع المتوسطة في فمسطيف بمتوسط حسابي (‪ ،)3.80‬بينما كانت تقديرات أفراد مجتمع‬
‫الدراسة لمنمط األوتوقراطي بدرجة متوسطة بمتوسط حسابي (‪ ،)2.73‬في حيف كانت تقديراتيـ‬
‫لمنمط الترسمي بدرجة منخفضة بمتوسط حسابي (‪.)2.25‬‬
‫‪ -‬وجود عبلقة ارتباطية موجبة ومرتفعة بيف تقديرات أفراد مجتمع الدراسة لواقع النمط القيادي‬
‫الديمقراطي لدى رؤساء األقساـ األكاديمية وواقع إدارتيـ لموقت حيث بمغت قيمة معامؿ‬
‫االرتباط بيرسوف (‪.)0.707‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬االستمرار بالعمؿ بالنمط القيادي الديمقراطي‪ ،‬واعطاء أىمية خاصة لرؤساء األقساـ األكاديمية‬
‫والعمؿ عمى تطويرىـ مينياً‪.‬‬
‫‪ -‬العمؿ عمى إجراء المزيد مف الدراسات واألبحاث في موضوع إدارة الوقت وربطو بعناصر أخرى‬
‫في التنظيـ اإلداري‪.‬‬

‫‪ .13‬دراسة النصير (‪ )2007‬بعنواف‪ " :‬الرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة التدريس والمحاضرين‬
‫والمعيدين بكميات المعممين وكميات البنات في مدينة الرياض "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرؼ إلى درجة الرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة التدريس والمحاضريف‬
‫والمعيديف بكميات المعمميف وكميات البنات في مدينة الرياض‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي‬
‫التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قامت الباحثة باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت‬
‫الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )368‬عضواً مف أعضاء ىيئة التدريس والمحاضريف والمعيديف‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬أف درجة الرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة التدريس والمحاضريف والمعيديف في كمية المعمميف‬
‫وكميات البنات في الرياض بمغت (‪ )2.87‬كمتوسط كمي لممجاالت‪ ,‬أي ما يعادؿ (‪)%56.5‬‬
‫وىذه النسبة أقؿ مف الممثمة لموسط‪.‬‬
‫‪ -‬أف ىناؾ فروقاً في درجة الرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة التدريس لصالح حممة الدكتوراه‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬ ‫ً‬
‫‪ -‬زيادة االىتماـ بأعضاء ىيئة التدريس ذكو اًر واناثاً وذلؾ بتحسيف أوضاعيـ المادية‪.‬‬
‫‪ -‬تحسيف األوضاع اإلدارية في كميات البنات وكميات المعمميف‪ ,‬بحيث ينحى اإلداريوف‬
‫منحى إنسانياً في إدارتيـ‪.‬‬
‫ً‬

‫‪ .14‬دراسة غنيم (‪ )2007‬بعنواف‪ " :‬العالقة بين الرضا الوظيفي والوالء التنظيمي عند أعضاء‬
‫ىيئة التدريس في جامعة النجاح الوطنية "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى الكشؼ عف العبلقة بيف الرضا الوظيفي والوالء التنظيمي عند أعضاء ىيئة‬
‫التدريس في جامعة النجاح الوطنية‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ‬
‫الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة والتي تألفت مف محوريف كأداة لجمع المعمومات مكونة مف‬
‫(‪ )81‬فقرة‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )144‬عضو ىيئة تدريس‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬أف مستوى الرضا الوظيفي و الوالء التنظيمي عند أعضاء ىيئة التدريس في جامعة النجاح‬
‫الوطنية مرتفع حيث بمغ المتوسط الحسابي (‪ )3.58‬لمرضا الوظيفي‪ )3.60( ،‬لموالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬وجدت فروؽ ذات داللة إحصائية في مستوى الرضا الوظيفي تعزى إلى الرتبة األكاديمية‬
‫والكمية‪ ،‬كما أشارت إلى عدـ وجود فروؽ في الرضا الوظيفي تعزى لمتغير الجنس‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬يجب العمؿ عمى زيادة الدخؿ لدى العامميف في جامعة النجاح الوطنية بما يتمشى مع مستوى‬
‫غبلء األسعار تجنبا إلثارة الخبلفات مع العامميف في الجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة النظر في النظاـ اإلداري السائد في جامعة النجاح الوطنية واالىتماـ بممارسة سياسة‬
‫الفريؽ الواحد في تنظيـ الشؤوف اإلدارية‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫‪ .15‬دراسة المصري (‪ )2006‬بعنواف‪ " :‬النمط القيادي السائد لدى رئاسة جامعة األقصى كما‬
‫يراه العاممون في الجامعة "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ إلى النمط القيادي لدى رئاسة جامعة األقصى كما يراه العامموف في‬
‫الجامعة‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث‬
‫باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات مكونة مف (‪ )72‬فقرة‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة‬
‫مف (‪ )165‬موظفاً حيث بمغت ‪ %50‬مف مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬سيادة النمط القيادي األوتوقراطي حيث بمغ المتوسط الحسابي (‪ )3.71‬أي بنسبة (‪،)%74.2‬‬
‫ويشكؿ بالتالي أعمى نمط قيادي مف بيف األنماط الثبلثة مف وجية نظر العامميف‪ ،‬يميو النمط‬
‫الترسمي بمتوسط حسابي (‪ )3.25‬بنسبة (‪ ،)%65‬ثـ النمط الديمقراطي بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )2.26‬بنسبة (‪.)%45.2‬‬
‫‪ -‬عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية في رؤية العامميف لمنمط القيادي السائد (األوتوقراطي)‬
‫باستثناء التخصص لصالح اآلداب‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬ضرورة تفعيؿ وتعزيز مشاركة العامميف في الجامعة في وضع السياسات واتخاذ الق اررات‬
‫االستراتيجية التي تخص الجامعة مع احتفاظ كؿ الييئات بصبلحياتيا‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة تبنى رئاسة الجامعة لمنمط الديمقراطي في القيادة بكؿ جوانبو السيما لجية استثمار‬
‫الكفاءات الموجودة في الجامعة بشكؿ ريادي وابتكاري متميز‪ ،‬ووضع اإلنساف المناسب في‬
‫المكاف المناسب وتفويض بعض السمطات لمعامميف ‪ ..‬إلخ‪.‬‬

‫‪ .16‬دراسة أبو عيدة (‪ )2005‬بعنواف‪" :‬األنماط انقُادَت فٍ انجامؼاث وانؼكاسها ػهً‬

‫تفؼُم أداء انؼامهُن"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ األنماط القيادية في الجامعات الفمسطينية بمحافظة غزة وانعكاسيا عمى‬
‫تفعيؿ أداء العامميف‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ‬
‫الباحث باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات وقد بمغ عدد فقرات االستبانة (‪ )64‬فقرة موزعة‬
‫عمى ثبلثة مجاالت‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )178‬عضواً مف أعضاء ىيئة‬
‫التدريس في الجامعات الفمسطينية بمحافظة غزة‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬حصوؿ النمط الديمقراطي عمى وزف نسبى قدره (‪ ،)%69.56‬يميو النمط الترسمي بوزف نسبي‬
‫(‪ ،)%51.36‬بينما حصؿ النمط األوتوقراطي عمى أدنى وزف نسبي قدره (‪ ،)%49.04‬وبذلؾ‬

‫‪68‬‬
‫يتضح مف خبلؿ مقارنة األوزاف النسبية لؤلنماط القيادية‪ ،‬أف أكثر األنماط القيادية شيوعاً النمط‬
‫الديمقراطي‪ ،‬يميو النمطاف الترسمى واألوتوقراطي‪.‬‬
‫‪ -‬وجود تأثير لمنمط القيادي الذي يمارسو رؤساء األقساـ عمى تفعيؿ أداء أعضاء ىيئة التدريس‬
‫في شتى المجاالت المتعمقة بيـ ومف جميع النواحي ويعزز أداء أعضاء ىيئة التدريس ويقوى‬
‫العبلقات االجتماعية داخؿ الجامعة‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫العمؿ عمى تحسيف ظروؼ البيئة اإلدارية لمجامعة‪ ،‬وتوزيع المناصب القيادية حسب الكفاءة‬ ‫‪-‬‬
‫وذلؾ بوضع الرجؿ المناسب في المكاف المناسب‪.‬‬
‫دراسة أوضاع العامميف في الجامعة والعمؿ عمى حؿ المشكبلت التي تواجييـ‪ ،‬زيادة‬ ‫‪-‬‬
‫االىتماـ بالجانب اإلنساني في التعامؿ بيف الرؤساء والمرؤوسيف‪.‬‬

‫‪ .17‬دراسة أبو رمضان (‪ )2004‬بعنواف‪‌ " :‬قُاس مستىي انرضا انىظُفٍ ندي انؼامهُن فٍ‬
‫انجامؼاث انفهسطُنُت فٍ قطاع غزة "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ إلى مستوى الرضا الوظيفي لدى العامميف في الجامعات الفمسطينية في‬
‫قطاع غزة‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث‬
‫باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )325‬موظفاً‬
‫وموظفة مف العامميف األكاديمييف واإلدارييف‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬أف ىناؾ مستوى متوسط مف الرضا لدى العامميف في الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة بمغت‬
‫نسبتو (‪ )%57.8‬في جميع مجاالت الرضا التي حددتيا الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α= 0.05‬تعزي لمتغير (العمر‪ ،‬عدد‬
‫األبناء‪ ،‬طبيعة العمؿ‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬سنوات الخدمة)‪.‬‬
‫‪ -‬وجود فروؽ ذات داللة إحصائية (‪ )α= 0.05‬في مستوى الرضا الوظيفي لمعامميف تعزي‬
‫لممتغيرات التالية‪( :‬النوع لصالح الذكور‪ ،‬والحالة االجتماعية لصالح المتزوجيف‪ ،‬ومكاف العمؿ‬
‫لصالح الجامعة اإلسبلمية)‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬تحسيف الظروؼ المعيشية لمعامميف في الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة عف طريؽ إعادة‬
‫النظر في سمـ الرواتب لمعامميف والعمؿ عمى تحسيف مستوى الرواتب بحيث تتفؽ مع متطمبات‬
‫الحياة المعيشية‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫العمؿ عمى إيجاد نظاـ جديد لمحوافز وزيادة االىتماـ بالحوافز المادية والمعنوية‪ ،‬وذلؾ مف‬ ‫‪-‬‬
‫خبلؿ إعادة النظر في نظاـ المكافآت والعبلوات الدورية بحيث تتناسب ىذه العبلوات مع‬
‫الزيادة في األسعار‪.‬‬

‫‪ .18‬دراسة سالمة (‪ )2003‬بعنواف‪ " :‬مستوى االنتماء الميني والرضا الوظيفي والعالقة بينيما‬
‫لدى أعضاء الييئة التدريسية في الجامعات الفمسطينية "‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرؼ إلى مستوى االنتماء الميني والرضا الوظيفي والعبلقة بينيما لدى أعضاء‬
‫الييئة التدريسية في الجامعات الفمسطينية‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ‬
‫أىداؼ الدراسة قامت الباحثة باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات والبالغ عدد فقراتيا (‪)73‬‬
‫فقرة‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )302‬عضواً ىيئة تدريس مف عددىـ البالغ (‪.)1046‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬أف ترتيب النسب المئوية لبلستجابة عمى محاالت الرضا الوظيفي لدى أعضاء الييئة التدريسية‬
‫في الجامعات الفمسطينية كاف كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬شعور الموظؼ اتجاه العبلقة مع الزمبلء حيث وصمت نسب االستجابة إلى‬
‫(‪ )%75.5‬أي حصمت عمى تقدير مرتفع‪.‬‬
‫‪ -‬شعور الموظؼ اتجاه طبيعة العمؿ والوظيفة حيث وصمت نسب االستجابة إلى‬
‫(‪ )%68.3‬أي حصمت عمى تقدير متوسط‪.‬‬
‫‪ -‬شعور الموظؼ اتجاه طرؽ االشراؼ حيث وصمت نسب االستجابة إلى (‪)%67.2‬‬
‫أي حصمت عمى تقدير متوسط‪.‬‬
‫‪ -‬شعور الموظؼ اتجاه أنظمة الرواتب حيث وصمت نسب االستجابة إلى (‪)%66.4‬‬
‫أي حصمت عمى تقدير متوسط‪.‬‬
‫‪ -‬شعور الموظؼ اتجاه أنظمة الترقيات والحوافز حيث وصمت نسب االستجابة إلى‬
‫(‪ )%64‬أي حصمت عمى تقدير متوسط‪.‬‬
‫‪ -‬وجود عبلقة ارتباطية طردية موجبة دالة إحصائيا بيف الرضا الوظيفي واالنتماء الميني لدى‬
‫أعضاء الييئة التدريسية في الجامعات الفمسطينية أي كمما زاد الرضا ازداد االنتماء الميني‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬ضرورة تبني و ازرة التربية والتعميـ العالي خطة لمتطوير اإلداري يتضمف تحديث أنظمة‬
‫الجامعات الفمسطينية‪ ،‬بحيث تضمف تمبية حاجات العامميف الممحة مما يؤمف توفير أسباب‬
‫االستقرار واألمف الوظيفي والعدالة والموضوعية‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫‪ -‬تطوير أنظمة الترقيات والحوافز بحيث تمبي حاجات وطموحات العامميف بشكؿ عادؿ يشيع‬
‫أجواء االطمئناف واالستقرار النفسي لمعامميف‪ ،‬كذلؾ وضع نظاـ ترقيات وحوافز ألعضاء الييئة‬
‫التدريسية الذيف يحصموف عمى مؤىبلت عممية عالية ودورات تدريبية‪.‬‬

‫‪ .19‬دراسة النيرب (‪ )2003‬بعنواف‪ " :‬األنماط القيادية ألعضاء الييئة التدريسية في الجامعات‬
‫الفمسطينية في محافظات شمال الضفة الغربية من وجية نظر أعضاء الييئة التدريسية والطمبة‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ األنماط القيادية ألعضاء الييئة التدريسية في الجامعات‬
‫الفمسطينية في محافظات شماؿ الضفة الغربية مف وجية نظر أعضاء الييئة التدريسية والطمبة‪.‬‬
‫وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ‬
‫االستبانة كأداة لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )1931‬عضواً مف‬
‫أعضاء الييئة التدريسية والطمبة‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬حصؿ النمط الديمقراطي عمى تقدير متوسط حيث بمغ متوسط االستجابة (‪ )3.35‬بنسبة‬
‫(‪ ،)%66.9‬والنمط التسيبي عمى تقدير منخفض حيث بمغ متوسط االستجابة (‪ )2.94‬بنسبة‬
‫(‪ ،)%58.8‬والنمط الديكتاتوري عمى تقدير منخفض حيث بمغ متوسط االستجابة (‪)2.71‬‬
‫بنسبة (‪.)%54.2‬‬
‫‪ -‬ال توجد فروؽ ذات داللة احصائية عمى الدرجة الكمية ألنماط القيادة تبعا لمتغير الجنس عند‬
‫أعضاء ىيئة التدريس بيف الذكور واإلناث بينما كانت الفروؽ واضحة بيف أعضاء ىيئة‬
‫التدريس الذكور واإلناث في النمط الديمقراطي لصالح الذكور‪ ،‬والنمط التسيبي لصالح اإلناث‪،‬‬
‫والنط الديكتاتوري لصالح اإلناث‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد فروؽ ذات داللة احصائية عمى النمط الديمقراطي تبعا لمتغير الجنس عند الطمبة بيف‬
‫الذكور واإلناث بينما الفروؽ واضحة بيف الطمبة الذكور واإلناث في النمطيف التسيبي‬
‫والديكتاتوري والدرجة الكمية ألنماط القيادة‪ ،‬حيث كانت الفروؽ لصالح الذكور‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬إجراء تدريب خاص ألعضاء ىيئة التدريس عند بدء استبلمو لمعمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة االىتماـ بعقد دورات تدريبة حوؿ القيادة التربوية الناجحة ألعضاء الييئة التدريسية‪.‬‬

‫الرضا الوظيفي لدى العاممين في جامعة الزرقاء األىمية "‪.‬‬

‫‪ .20‬دراسة الراوي (‪ )2000‬بعنواف‪ِّ " :‬‬
‫الرضا الوظيفي لدى العامميف في جامعة الزرقاء األىمية‪ .‬وقد وظفت‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ ِّ‬
‫الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة كأداة‬
‫لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )137‬عضواً مف أعضاء ىيئة التدريس‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية في الرضا الوظيفي لدى العامميف تعزى إلى سنوات‬
‫الخبرة والمؤىؿ العممي‪.‬‬
‫‪ -‬أف أعمى درجات الرضا الوظيفي لمعامميف تتركز في مجاالت العبلقة مع رؤساء اإلدارات‪،‬‬
‫والمسؤولية‪ ،‬والمزايا‪ ،‬واألماف‪ .‬بينما كانت أدنى مستويات الرضا الوظيفي في مجاالت الراتب‬
‫والعبلقات اإلنسانية واالحتراـ‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬ضرورة االىتماـ بالكادر التدريسي لمجامعة في كافة األقساـ المختمفة مف الكميات مف حيث‬
‫العناية المادية وزيادة دخوليـ السيما حممة شيادة الدكتوراه‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة العمؿ عمى االحتفاظ بالكادر الذي تزيد خدماتو عف خمسة سنوات فما فوؽ‪ ,‬وما يترتب‬
‫عمى ذلؾ مف منح العبلوات وحسب سنوات الخبرة مساىمة لزيادة مستوى الرضا لدييـ عف‬
‫العمؿ وانتاجيتيـ‪.‬‬

‫‪ .21‬دراسة العسيمي (‪ )1999‬بعنواف‪" :‬النمط القيادي السائد لدى رئاسة جامعة الخميل‬
‫وبوليتكنيك فمسطين كما يراه أعضاء التدريس وعالقة ذلك برضاىم الوظيفي"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ النمط القيادي السائد لدى رئاسة جامعة الخميؿ وبوليتكنيؾ فمسطيف كما‬
‫يراه أعضاء التدريس وعبلقة ذلؾ برضاىـ الوظيفي‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪.‬‬
‫ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قامت الباحثة باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات تألفت مف‬
‫استبانتيف‪ ،‬استبانة لوصؼ السموؾ القيادي (‪ )39‬فقرة واستبانة لقياس الرضا الوظيفي (‪ )27‬فقرة‪.‬‬
‫وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )188‬عضو مف أعضاء ىيئة التدريس في جامعة الخميؿ‬
‫وبوليتكنيؾ فمسطيف‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬شيوع النمط القيادي األوتوقراطي لدى رئاسة جامعة الخميؿ‪ ،‬والنمط القيادي الديمقراطي لدى‬
‫رئاسة بوليتكنيؾ فمسطيف‪.‬‬
‫لـ يختمؼ النمط القيادي السائد لدى رئاسة جامعة الخميؿ مف وجية نظر أعضاء ىيئة‬ ‫‪-‬‬
‫التدريس باختبلؼ المؤىؿ العممي‪ ،‬وسنوات الخبرة‪ ،‬واختمؼ باختبلؼ الراتب الشيري‪.‬‬
‫جميع أفراد الدراسة يتمتعوف بدرجة متوسطة مف الرضا الوظيفي العاـ‪ ،‬وأف أعضاء ىيئة‬ ‫‪-‬‬
‫التدريس في بوليتكنيؾ فمسطيف أكثر رضا عف عمميـ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬ضرورة أف تتبنى اإلدارات الجامعية النمط القيادي الديمقراطي الذي أشارت الدراسات إلى أنو‬
‫األكثر تحقيقاً لمرضا الوظيفي لمعامميف واالبتعاد قدر اإلمكاف عف النمطيف األوتوقراطي‪،‬‬
‫والفوضوي‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء المزيد مف الدراسات التي تتناوؿ موضوع األنماط القيادية وعبلقتيا بالرضا الوظيفي‬
‫لرؤساء الجامعات األخرى في فمسطيف وربطيا بمتغيرات أخرى كالجنس والحالة اإلجتماعية‪,‬‬
‫والعمر‪.‬‬

‫الرضا الوظيفي لدى الموظفين اإلداريين في جامعة‬

‫‪ .22‬دراسة مساعدة (‪ )1999‬بعنواف‪ِّ " :‬‬
‫اليرموك"‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي لدى الموظفيف اإلدارييف في جامعة اليرموؾ‪ .‬وقد وظفت‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ ِّ‬
‫الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة كأداة‬
‫لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )800‬موظؼ إداري مف مجتمع الدراسة‬
‫الذي تكوف مف (‪ )1484‬موظفاً وموظفة ‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬أف ىناؾ انخفاض عاـ لمستوى الرضا الوظيفي لدى الموظفيف اإلدارييف في الجامعة عمى كؿ‬
‫مف المجاالت التالية‪ :‬االستقرار الوظيفي بمتوسط حسابي (‪ )2.092‬وانحراؼ معياري‬
‫(‪ ،)0.74‬ظروؼ العمؿ بمتوسط حسابي (‪ )2.82‬وانحراؼ معياري (‪ ،)0.82‬الراتب الشيري‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )2.43‬وانحراؼ معياري (‪ ،)0.85‬الحوافز والترقيات بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )2.82‬وانحراؼ معياري (‪.)0.81‬‬
‫‪ -‬وجود فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α= 0.05‬لكؿ مف المتغيرات‪ :‬مسمى‬
‫الوظيفة‪ ،‬الدرجة العممية‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬عمى مستوى الرضا الوظيفي لمعامميف‪.‬‬
‫‪ -‬عدـ وجود فروؽ ذات داللة عمى كؿ مف متغيري الجنس ومكاف العمؿ‪ ،‬عمى مستوى الرضا‬
‫الوظيفي لمعامميف‪.‬‬
‫وبناء عمى نتائج الدراسة‪ ،‬كان من أىم توصياتيا‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬إعادة النظر في مقدار الراتب الشيري لمعامميف بما يضمف ليـ حياة كريمة في المجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬العمؿ عمى إيجاد نظاـ جديد خاص بالحوافز والترقيات‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬الدراسات األجنبية‬

‫‪ .1‬دراسة ‪ )2012( Mohammed et al‬بعنواف‪" :‬تأثير أساليب القيادة على االلتزام‬

‫التنظيمي ‪:‬دراسة ألساتذة الجامعات العامة في نيجيريا"‪‌.‬نٌجٌرٌا‪‌ .‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرؼ إلى تأثير أساليب القيادة عمى االلتزاـ التنظيمي بيف أساتذة الجامعات العامة‬
‫في نيجيريا ‪ .‬سعت الدراسة إلى تحديد ما إذا كاف أسموب القيادة التي أظيرتيا اإلدارة العميا في‬
‫الجامعات الحكومية في نيجيريا ىو مؤشر عمى التزاـ التنظيمية بيف المحاضريف ‪.‬واسترشد الدراسة‬
‫مف نظرية القيادة التحويمية ‪.‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي المسحي‪ ،‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة‬
‫قاـ الباحث باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات‪ ،‬وطبقت الدراسة عمى عينة عشوائية طبقية‬
‫مكونة مف (‪ )151‬مف المحاضريف‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬وجود عبلقة ارتباط عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بيف أساليب القيادة وااللتزاـ التنظيمي‬
‫‪ -‬أف لمسموؾ القيادي مساىمة كبيرة في التزاـ الموظؼ في المؤسسات‬
‫‪ -‬أف أسموب القيادة التحويمية المستخدـ كانت أكثر األساليب فعالية عمى التزاـ الموظؼ في‬
‫المعامبلت التنظيمية في الجامعات النيجيرية‬
‫‌‬
‫‪ .2‬دراسة ‪ )2012( Kumar‬بعنواف‪ " :‬أنواع المؤسسات‪ ،‬المناخ التنظيمي والرضا الوظيفي‬
‫والعوامل المرتبطة بينيا وبين أنماط القيادة في كميات التربية ذات التمويل الذاتي في‬
‫البنجاب"‪ .‬اليند‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرؼ إلى العوامؿ المرتبطة بيف أنواع المؤسسات‪ ،‬المناخ التنظيمي والرضا‬
‫الوظيفي وبيف أنماط القيادة في كميات التربية في البنجاب ‪ ،‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي‬
‫المسحي‪ ،‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات‪ ،‬وطبقت‬
‫الدراسة عمى عينة عشوائية طبقية مكونة مف (‪ )244‬محاض اًر مف كميات التربية‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬ىناؾ عبلقة ذات داللة إحصائية بيف الرضا الوظيفي والمناخ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد عبلقة ذات داللة إحصائية بيف األنماط القيادية المتبعة لدى المدراء والمناخ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬العبلقة بيف األنماط القيادية لدى المديريف والرضا الوظيفي لممحاضريف كانت بنسبة مقبولة‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫‪ .3‬دراسة ‪ )2011( Hamidifar‬بعنواف‪ " :‬العالقة بين أنماط القيادة والرضا الوظيفي‪:‬‬
‫دراسة مطبقة عمى الموظفين العاممين في فروع جامعة آزاد اإلسالمية في طيران‪ ،‬إيران"‬
‫ىدفت الدراسة الكشؼ عف العبلقة بيف األنماط القيادية والرضا الوظيفي لمعامميف اإلدارييف في‬
‫جامعة آزاد اإلسبلمية‪ ،‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي ‪ ،‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث‬
‫باستخداـ االستبانة كأداة لجمع المعمومات‪ ،‬وطبقت الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )386‬فرداً‬
‫مف الموظفيف اإلدارييف‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬أف كؿ نمط مف أنماط القيادة المستخدمة يؤثر بشكؿ مختمؼ عمى الرضا الوظيفي لمموظفيف‪.‬‬
‫‪ -‬نمط القيادة التحويمي مف أفضؿ األنماط المستخدمة في التعامؿ مع الموظفيف‪.‬‬
‫‪ -‬أف الموظفيف ينظروف إلى نظاـ المكافآت المعنوية أفضؿ منيا مف المكافآت المادية‪.‬‬
‫‪ -‬اتباع اسموب التحفيز الفكري واالىتماـ الشخصي بالموظؼ يؤثر وبشكؿ إيجابي عمى الموظؼ‬
‫والرضا الوظيفي لو‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة ‪ )2011( Saba‬بعنواف‪" :‬قياس مستوى الرضا الوظيفي لمموظفين في كميات‬

‫باىاوالبور األكاديمية" باكستاف‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرؼ إلى مستوى الرضا الوظيفي ألعضاء ىيئة التدريس في باىاوالبور‪ .‬وقد‬
‫كأداة‬ ‫وظفت الدراسة المنيج التجريبي‪ .‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة‬
‫لجمع المعمومات‪ .‬وطبقت الدراسة عمى عينة عشوائية طبقية مكونة مف (‪ )108‬مف المعمميف مف‬
‫الكميات الخمس في باىاوالبور‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬معظـ المعمميف سعداء عف درجة الرضا الوظيفي وبنسبة كبيرة (‪.)%76‬‬
‫‪ -‬الرضا عف ظروؼ العمؿ كانت بنسبة متوسطة (‪.)%68‬‬
‫‪ -‬الرضا عف األجور والرواتب كانت بنسبة متوسطة (‪.)%65‬‬
‫‪ -‬أف العبلقة مع الزمبلء في العمؿ يوجد بيا ارتياح ورضا وبنسبة كبيرة جداً (‪.)%83‬‬
‫أف معظـ العامميف راضيف عف وسعداء عف األمف الوظيفي بنسبة (‪.)%76‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ .5‬دراسة ‪ )2411( Sajjadi et al‬بعنواف‪ " :‬الرضا الوظيفي وعواممو المساىمة لدى أعضاء‬
‫ىيئة التدريس اإلناث من جامعة شييد بيشتي لمعموم الطبية"‪ .‬طيراف‬
‫ىدفت الدراسة التعرؼ إلى مستوى الرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة التدريس اإلناث مف جامعة‬
‫شييد بيشتي لمعموـ الطبية باعتبار أف مستوى رضا أعضاء ىيئة التدريس مف وظائفيـ يمكف أف‬
‫يعزز بشكؿ كبير مف جودة التعميـ والرعاية السريرية في مختمؼ الكميات والمستشفيات التعميمية‬

‫‪75‬‬
‫لمجامعة‪ .‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي‪ ،‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ‬
‫االستبانة كأداة لجمع المعمومات‪ ،‬وطبقت الدراسة عمى عينة عشوائية مكونة مف (‪ )116‬عضواً مف‬
‫أعضاء ىيئة التدريس‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬المتوسط الحسابي عف الرضا العاـ ألعضاء ىيئة التدريس كاف (‪)42.07‬‬
‫‪ -‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية بيف العامميف بشكؿ دائـ والعامميف بشكؿ مؤقت‪.‬‬
‫‪ -‬الرضا الوظيفي وفقاً لطبيعة العمؿ كانت بدرجة مرتفعة (‪.)%80.17‬‬
‫‪ -‬الرضا عف الترقية كاف بمتوسط حسابي (‪.)%53.45‬‬
‫الرضا عف ساعات العمؿ كانت بمتوسط حسابي (‪.)%59.48‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ .6‬دراسة ‪ )2009( Zahed-Babelan and Rajabi‬بعنواف‪" :‬دراسة العالقة بين الذكاء‬

‫العاطفي مع أنماط القيادة في رؤساء األقسام في جامعة األردبيمي"‪.‬إيراف‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرؼ إلى العبلقة بيف الذكاء العاطفي مع أنماط القيادة في رؤساء األقساـ في‬
‫جامعة األردبيمي ‪ ،‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي المسحي‪ ،‬ولتحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ‬
‫الباحث باستخداـ االستبانة و مقياس الذكاء )‪ (EIS‬كأداة لجمع المعمومات‪ ،‬وطبقت الدراسة عمى‬
‫عينة مكونة مف (‪ )118‬فردًا مف أعضاء ىيئة التدريس ورؤساء األقساـ‪.‬‬
‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬ارتفاع الرضا مف جانب غالبية األعضاء عف أداء وأسموب القيادة الصادر عف رؤساء‬
‫اإلدارات‪.‬‬
‫‪ -‬حصؿ أسموب القيادة التحويمية عمى أعمى معدؿ مف أساليب القيادة الصادر عف رؤساء‬
‫اإلدارات‬
‫‪ -‬وجود عبلقة إيجابية بيف نمط القيادة التحويمية والذكاء العاطفي‬
‫أف الذكاء العاطفي وأبعاده المختمفة لو قوة عالية في توقع األنماط القيادية لرؤساء األقساـ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ .7‬دراسة ‪ )2001( Wippy‬بعنواف‪" :‬القيادة والرضا الوظيفي بجامعة جيومان" الواليات‬

‫المتحدة‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى النمط القيادي لمرؤساء األكاديمييف والرضا الوظيفي لدى أعضاء‬
‫ىيئة التدريس بجامعة (‪ ،)Guman‬وقد وظفت الدراسة المنيج الوصفي المسحي‪ ،‬ولتحقيؽ أىداؼ‬
‫الدراسة قاـ الباحث باستخداـ االستبانة لقياس الرضا الوظيفي كأداة لجمع المعمومات‪ ،‬وطبقت‬
‫الدراسة عمى عينة مكونة مف (‪ )154‬فرداً مف أعضاء ىيئة التدريس‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج‪ ،‬من أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬أف سمطة الرئيس كانت ضعيفة‪ ،‬في حيف كانت المياـ واضحة‪ ،‬وتبيف وجود رضا وظيفي‬
‫داخمي عاؿ‪.‬‬
‫‪ -‬وأف النمط الديمقراطي يزيد مف الرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة التدريس‪.‬‬

‫التعقيب عمي الدراسات السابقة‪:‬‬

‫أوجو التشابو واالختالف بين ىذه الدراسة والدراسات السابقة‪:‬‬

‫من حيث أغراض الدراسة وأىدافيا‪ :‬تناوؿ موضوع ىذه الدراسة األنماط القيادية السائدة لدى‬
‫رؤساء األقساـ في كميات المجتمع بمحافظات غزة وعبلقتيا بالرضا الوظيفي لمعامميف فييا‪ ،‬وىذا ما‬
‫يمثؿ أحد أىـ نقاط االختبلؼ عف الدراسات السابقة التي تناولت بعضيا األنماط القيادية‪ ،‬وىو ما‬
‫يتشابو جزيئاً مف حيث المضموف مع ىذه الدراسة‪ ،‬مثؿ‪ :‬دراسة (عربيات‪ ،)2012 ،‬ودراسة‬
‫(مساعدة‪ ،)2011 ،‬ودراسة (المؤمني وشوكة‪ ،)2010 ،‬ودراسة‬ ‫(الشمري‪ ،)2012 ،‬ودراسة‬
‫(كريدي‪ ،)2010 ،‬ودراسة (شحادة‪ ،)2008 ،‬ودراسة (أبو سمرة وغنيـ‪ ،)2007 ،‬ودراسة‬
‫(المصري‪ ،)2006 ،‬ودراسة (أبو عيدة‪ ،)2005 ،‬ودراسة (النيرب‪ ،)2003 ،‬ودراسة (‪et al‬‬
‫‪ ،)2012 ،Mohammed‬ودراسة (‪ ،)2009 ،Zahed-Babelan and Rajabi‬ومف الدراسات‬
‫ما تناولت الرضا الوظيفي وىو ما يتشابو جزيئاً مف حيث المضموف مع ىذه الدراسة‪ ،‬مثؿ‪ :‬دراسة‬
‫(الجبلبنة‪ ،)2011 ،‬ودراسة (منصور‪ ،)2010 ،‬ودراسة (خميفات والمبلحمة‪ ،)2009 ،‬ودراسة‬
‫(العكش والحسيف‪ ،)2008 ،‬ودراسة (الموح‪ ،)2008 ،‬ودراسة (النصير‪ ،)2007 ،‬ودراسة (غنيـ‪،‬‬
‫‪ ،)2007‬ودراسة (أبو رمضاف‪ ،)2004 ،‬ودراسة (سبلمة‪ ،)2003 ،‬ودراسة (الراوي‪،)2003 ،‬‬
‫ودراسة (مساعدة‪ ،)1999 ،‬ودراسة (‪ ،)2011 ،Saba‬ودراسة (‪ ،)2011 ،Sajjadi et al‬ومف‬
‫الدراسات أيضاً ما تناوؿ الموضوعيف معاً‪ ،‬مثؿ‪ :‬دراسة (العسيمي‪ ،)1999 ،‬ودراسة (‪،Kumar‬‬
‫‪ ،)2012‬ودراسة (‪ ،)2011 ،Hamidifar‬ودراسة (‪،)2001 ،Wippy‬‬

‫وعميو‪ ،‬ففي ىذا المجاؿ تتفؽ أغراض وأىداؼ الدراسة جزئياً مع ىذه الدراسات‪ ،‬حيث منيا ما تناوؿ‬
‫األنماط القيادية‪ ،‬ومنيا ما تناوؿ الرضا الوظيفي‪ ،‬كبلً عمى حدة‪ ،‬ومنيا ما تناوؿ الموضوعيف معاً‪.‬‬

‫من حيث المنيج المستخدم في الدراسة‪ :‬فقد اشتركت ىذه الدراسة مع معظـ الدراسات العربية‬
‫واألجنبية في استخداميا لممنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬إال أنيا اختمفت مع بعض الدراسات األخرى في‬
‫استخداميا لممنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬مثؿ‪ :‬دراسة (الشمري‪ )2012 ،‬التي استخدمت المنيج‬
‫الوصفي االرتباطي‪ ،‬بينما استخدمت دراسة (منصور‪ ،)2010 ،‬ودراسة (كريدي‪ ،)2010 ،‬ودراسة‬

‫‪77‬‬
‫(‪ ،)2012 ، Mohammed et al‬ودراسة (‪ ،)2012 ،Kumar‬ودراسة ( ‪ahed-Babelan‬‬
‫‪ ،)2009 ،and Rajabi‬ودراسة (‪ )2001 ،Wippy‬المنيج الوصفي المسحي‪ ،‬أما دراسة‬
‫(‪ )2011 ،Saba‬استخدمت المنيج الوصفي التجريبي‪.‬‬

‫من حيث أداة الدراسة‪ :‬فقد اشتركت ىذه الدراسة في استخداميا لبلستبانة كأداة لمدراسة مع كؿ‬
‫الدراسات‪.‬‬

‫من حيث مجتمع وعينة الدراسة‪ :‬فقد اشتركت ىذه الدراسة في اختيار الموظفيف اإلدارييف كمجتمع‬
‫وعينة لمدراسة‪ ،‬وىذا ما يتفؽ مع مجتمع وعينة بعض الدراسات‪ ،‬مثؿ‪ :‬دراسة (كريدي‪،)2010 ،‬‬
‫ودراسة (المصري‪ ،)2006 ،‬ودراسة (مساعدة‪ ،)2006 ،‬ودراسة (‪ ،)2011 ، Hamidifar‬إال أنيا‬
‫تختمؼ مع البعض اآلخر‪ ،‬حيث بعض الدراسات تكوف مجتمعيا وعينتيا متمثبلً في أعضاء ىيئة‬
‫التدريس فقط مثؿ‪ :‬دراسة (عربيات‪ ،)2012 ،‬ودراسة (الشمري‪ ،)2012 ،‬ودراسة (الجبلبنة‪،‬‬
‫‪ ،)2011‬ودراسة (منصور‪ ،)2010 ،‬ودراسة (خميفات والمبلحمة‪ ،)2009 ،‬ودراسة (شحادة‪،‬‬
‫‪ ،)2008‬ودراسة (العكش والحسيف‪ ،)2008 ،‬ودراسة (النصير‪ ،)2007 ،‬ودراسة (غنيـ‪،)2007 ،‬‬
‫ودراسة (أبو عيدة‪ ،)2005 ،‬ودراسة (سبلمة‪ ،)2003 ،‬ودراسة (الراوي‪ ،)2000 ،‬ودراسة‬
‫(العسيمي‪ ،)1999 ،‬ودراسة (‪ ،)2012 ، Mohammed et al‬ودراسة (‪،)2012 ،Kumar‬‬
‫ودراسة (‪ ،)2011 ،Saba‬ودراسة (‪ ،)2011 ،Sajjadi et al‬ودراسة (‪ ،)2001 ،Wippy‬ومف‬
‫الدراسات مف كاف مجتمعيا وعينتيا يتكوف مف عمداء الكميات ورؤساء األقساـ مثؿ‪ :‬دراسة‬
‫(مساعدة‪ ،)2011 ،‬وبعض الدراسات كاف مجتمعيا وعينتيا مف األكاديمييف واإلدارييف مثؿ‪ :‬دراسة‬
‫(الموح‪ ،)2008 ،‬ودراسة (المؤمني وشوكة‪ ،)2010 ،‬ودراسة (أبو رمضاف‪ ،)2004 ،‬ودراسة‬
‫(‪ ،)2009 ،Zahed-Babelan and Rajabi‬أما دراسة (النيرب‪ )2003 ،‬فقد كاف مجتمع‬
‫وعينة الدراسة فييا مكوف مف أعضاء الييئة التدريسية والطمبة‪.‬‬

‫من حيث مكان إجراءىا الدراسة‪ :‬فقد اتفقت ىذه الدراسة في مكاف إجراءىا في كميات المجتمع‬
‫الفمسطينية مع دراسة (أبو سمرة وغنيـ ‪ ،)2007 ،‬أما دراسة (منصور‪ ،)2010 ،‬ودراسة (شحادة‪،‬‬
‫‪ ،)2008‬ودراسة (الموح‪ ،)2008 ،‬ودراسة (غنيـ‪ ،)2007 ،‬ودراسة (المصري‪ ،)2006 ،‬ودراسة‬
‫(أبو عيدة‪ ،)2005 ،‬ودراسة (أبو رمضاف‪ ،)2004 ،‬ودراسة (سبلمة‪ ،)2003 ،‬ودراسة (النيرب‪،‬‬
‫‪ ،)2003‬ودراسة (العسيمي‪ )1999 ،‬فمقد أجريت في الجامعات الفمسطينية‪ ،‬بينما باقي الدراسات‬
‫أُجريت في جامعات وكميات الدوؿ العربية‪ ،‬ونيجيريا‪ ،‬واليند‪ ،‬وايراف‪ ،‬وباكستاف‪ ،‬والواليات المتحدة‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫أوجو االستفادة من الدراسات السابقة‬

‫‪ -‬ساعدت الدراسات السابقة الباحث عمى تجنب دراسة قضايا سبؽ وأف درسيا غيره مف الباحثيف‪.‬‬
‫‪ -‬بناء فكرة الدراسة‪ ،‬حيث أشارت بعض الدراسات إلى أىمية األنماط القيادية‪ ،‬وكذلؾ ضرورة‬
‫االىتماـ بالرضا الوظيفي كبلً عمى حدة‪ ،‬لذلؾ كاف ال بد مف دراسة األنماط القيادية في كميات‬
‫المجتمع وعبلقتيا بالرضا الوظيفي لمعامميف فييا‪.‬‬
‫‪ -‬االطبلع عمى األدوات المستخدمة في ىذه الدراسات واالنتقاء منيا بما يتناسب مع موضوع‬
‫دراستو‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد األساليب اإلحصائية المناسبة ومنيجية الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬وفرت الدراسات السابقة عمى الباحث الجيد بتزويده بأسماء العديد مف الكتب والمراجع ذات‬
‫الصمة بموضوع الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬بناء أداة الدراسة وتحديد المجاالت‪.‬‬

‫ما تميزت بو الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‪:‬‬

‫‪ -‬تتميز الدراسة الحالية في موضوعيا‪ ،‬بأنيا سعت التعرؼ إلى األنماط القيادية السائدة لدى‬
‫رؤساء األقساـ بكميات المجتمع‪ ،‬ومعرفة درجة الرضا الوظيفي لمعامميف اإلدارييف بكميات‬
‫المجتمع‪ ،‬وبياف العبلقة بينيما‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبر ىذه الدراسة مف الدراسات النادرة في حدود عمـ الباحث التي يتـ إجراؤىا في كميات‬
‫المجتمع المتوسطة بمحافظات غزة حيث أف معظـ الدراسات تـ إجراؤىا في الجامعات‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫انفصم انرابع‬
‫انطريقت واإلجراءاث‬

‫‪ ‬منيج الدراسة‬

‫‪ ‬مجتمع الدراسة‬

‫‪ ‬عينة الدراسة‬

‫‪ ‬أداة الدراسة‬

‫‪ ‬صدق االستبانة‬

‫‪ ‬ثبات االستبانة‬

‫‪ ‬المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‬

‫‪84‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫الطريقة واإلجراءات‬
‫يتناوؿ ىذا الفصؿ وصفاً مفصبلً لئلجراءات التي اتبعيا الباحث في تنفيذ الدراسة‪ ،‬ومف‬
‫ذلؾ تعريؼ منيج الدراسة‪ ،‬ووصؼ مجتمع الدراسة‪ ،‬وتحديد عينة الدراسة‪ ،‬واعداد أداة الدراسة‪،‬‬
‫والتأكد مف صدقيا وثباتيا‪ ،‬واألساليب اإلحصائية التي استخدمت في معالجة النتائج‪ ،‬وفيما يمي‬
‫وصؼ ليذه اإلجراءات‪.‬‬

‫منيج الدراسة‬
‫مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ الدراسة قاـ الباحث باستخداـ المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬ويعرؼ‬
‫بأنو "أحد أشكاؿ التحميؿ والتفسير العممي المنظـ لوصؼ ظاىرة أو مشكمة محددة وتصويرىا كمياً‬
‫عف طريؽ جمع بيانات ومعمومات مقننة عف الظاىرة أو المشكمة وتصنيفيا وتحميميا واخضاعيا‬
‫لمدراسة الدقيقة"‪(.‬ممحـ‪.)324 :2000 ،‬‬
‫وتيدؼ ىذه الدراسة التعرؼ إلى "األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ في كميات المجتمع‬
‫بمحافظات غزة وعبلقتيا بالرضا الوظيفي لمعامميف فييا" ويحاوؿ المنيج الوصفي التحميمي أف يقارف‬
‫ويفسر ويقيـ أمبلً في التوصؿ إلي تعميمات ذات معنى يزيد بيا رصيد المعرفة عف الموضوع‪.‬‬
‫مجتمع الدراسة‬
‫يتكوف مجتمع الدراسة مف جميع العامميف اإلدارييف في كميات المجتمع بمحافظات غزة وىي‪:‬‬
‫(الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‪ ،‬كمية فمسطيف التقنية‪ ،‬كمية العموـ والتكنولوجيا)‪ ،‬والبالغ عددىـ‬
‫(‪ )278‬فرداً‪ ،‬وفؽ إحصائيات شؤوف الموظفيف لمعاـ الدراسي (‪ ،)2412/2411‬والجدوؿ (‪)4-1‬‬
‫يوضح توزيع أعداد العامميف‪.‬‬
‫جدول (‪)4-1‬‬
‫توزيع أعداد العاممين اإلداريين في كميات المجتمع بمحافظات غزة لمعام الدراسي ‪2112/2111‬‬
‫المجموع‬ ‫النوع‬ ‫مكان العمل‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬
‫‪136‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪114‬‬ ‫الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‬
‫‪58‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪44‬‬ ‫كمية فمسطيف التقنية‬
‫‪84‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪69‬‬ ‫كمية العموـ والتكنولوجيا‬
‫‪278‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪219‬‬ ‫المجموع‬
‫(المصدر‪ :‬قسـ شئوف الموظفيف بكمية مجتمع العموـ المينية والتطبيقية‪ ،‬كمية العموـ والتكنولوجيا‪ ،‬كمية فمسطيف التقنية)‬

‫‪81‬‬
 ‫عينة الدراسة‬
‫‪ .1‬العينة االستطالعية‪:‬‬
‫مكونة مف (‪ )30‬فرداً مف العامميف اإلدارييف في كميات المجتمع بمحافظات غزة وىي‪ :‬الكمية‬
‫الجامعية لمعموـ التطبيقية‪ ،‬كمية فمسطيف التقنية‪ ،‬كمية العموـ والتكنولوجيا‪ ،‬والبالغ عددىـ (‪ ،)278‬تـ‬
‫اختيارىـ بالطريقة العشوائية‪ ،‬بغرض تقنيف أداة الدراسة‪ ،‬والتحقؽ مف صبلحيتيا لمتطبيؽ عمى‬
‫العينة األصمية‪.‬‬
‫‪ .2‬العينة الفعمية‪:‬‬
‫تكونت العينة الفعمية لمدراسة مف (‪ )248‬موظفاً إدارياً‪ ،‬وقد تـ اختيار جميع أفراد المجتمع األصمي‪،‬‬
‫وذلؾ نظ اًر لصغر مجتمع الدراسة وسيولة الوصوؿ إلى جميع أفراده‪ ،‬وقد استجاب مف ىذا المجتمع‬
‫(‪ )242‬فرداً‪ ،‬أي ما نسبتو (‪ ، ،)%81.5‬والجدوؿ (‪ )4-2‬يوضح حجـ عينة الدراسة حسب النوع‪،‬‬
‫وسنوات الخدمة‪ ،‬والمؤىؿ العممي‪ ،‬والكمية التي ينتمي إلييا‪.‬‬
‫جدول (‪)4-2‬‬
‫يوضح حجم عينة الدراسة من العاممين اإلداريين بالكميات الثالث (مجتمع العموم المينية‬
‫والتطبيقية‪ ،‬العموم والتكنولوجيا‪ ،‬فمسطين التقنية) حسب كل من النوع وسنوات الخدمة‬
‫والمؤىل العممي والكمية التي ينتمي إلييا‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫التصنيف‬ ‫المتغير‬
‫‪75.7‬‬ ‫‪153‬‬ ‫ذكر‬

‫‪24.3‬‬ ‫‪49‬‬ ‫أنثى‬ ‫النوع‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪202‬‬ ‫المجموع‬

‫‪47.0‬‬ ‫‪95‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬

‫‪40.1‬‬ ‫‪81‬‬ ‫مف ‪ 14-5‬سنوات‬

‫‪12.9‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أكثر مف ‪ 14‬سنوات‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪202‬‬ ‫المجموع‬

‫سنوات الخدمة‬
‫‪29.2‬‬ ‫‪59‬‬ ‫دبموـ متوسط‬

‫‪53.0‬‬ ‫‪107‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪17.8‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ماجستير‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪202‬‬ ‫المجموع‬

‫‪82‬‬
 ‫‪50.0‬‬ ‫‪101‬‬ ‫مجتمع العموـ المينية والتطبيقية‬

‫‪20.3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫فمسطيف التقنية‬

‫الكمية‬
‫‪29.7‬‬ ‫‪60‬‬ ‫العموـ والتكنولوجيا‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪202‬‬ ‫المجموع‬

‫أدوات الدراسة‬

‫قاـ الباحث باستخداـ أداة لمدراسة وىي‪ :‬استبانة لقياس درجة ممارسة األنماط القيادية‬
‫السائدة لدى رؤساء األقساـ في كميات المجتمع بمحافظات غزة وعبلقتيا بالرضا الوظيفي لمعامميف‬
‫فييا‪ ،‬مكونة مف محوريف‪ ،‬المحور األوؿ لقياس درجة ممارسة األنماط القيادية‪ ،‬والمحور الثاني‬
‫لقياس مستوى الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫وقد اعتمد الباحث في بناء االستبانة عمى المصادر التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬االطبلع عمى األدب التربوي والدراسات السابقة ذات الصمة بموضوع الدراسة واالستفادة منيا‬
‫في بناء االستبانة وصياغة فقراتيا‪.‬‬
‫‪ .2‬استشارة بعض المتخصصيف في اإلدارة التربوية‪ ،‬وذوي الخدمة واالختصاص في مجاؿ القيادة‬
‫واإلدارة‪ ،‬عف طريؽ المقاببلت الشخصية ذات الطابع غير الرسمي‪.‬‬

‫ومن ثم قام الباحث بتصميم االستبانة وفق الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد المجاالت الرئيسة لبلستبانة‪.‬‬
‫‪ .2‬صياغة الفقرات التي تقع تحت كؿ مجاؿ‪.‬‬
‫‪ .3‬عرض االستبانة األولى عمي المشرؼ مف أجؿ اختبار مدي مبلئمتيا لجمع البيانات‪.‬‬
‫‪ .4‬تعديؿ االستبانة بشكؿ أولي حسب ما يراه المشرؼ‪.‬‬
‫‪ .5‬إعداد االستبانة في صورتيا األولية‪ ،‬والتي شممت (‪ )86‬فقرة‪ ،‬موزعة عمى محوريف‪ ،‬المحور‬
‫األوؿ مكوف مف (‪ )3‬مجاالت‪ ،‬والمحور الثاني مكوف مف (‪ )6‬مجاالت‪ ،‬والممحؽ رقـ (‪)1‬‬
‫يوضح االستبانة في صورتيا األولية‪.‬‬
‫‪ .6‬عرض االستبانة عمى مجموعة مف المح ًكميف مف ذوي االختصاص في اإلدارة التربوية‪ ،‬وادارة‬
‫األعماؿ‪ ،‬حيث بمغ عددىـ (‪ )21‬محكماً‪ ،‬كما ىو مبيف في الممحؽ رقـ (‪.)2‬‬
‫‪ .7‬بعد إجراء التعديبلت التي أوصى بيا المحكموف تـ حذؼ (‪ )8‬فقرات‪ ،‬واضافة (‪ )1‬فقرة‪،‬‬
‫وكذلؾ تـ دمج مجاليف مف المحور الثاني في مجاؿ واحد ‪ ،‬كما وتـ تعديؿ وصياغة بعض‬

‫‪83‬‬
‫الفقرات‪ ،‬وقد بمغ عدد فقرات االستبانة بعد صياغتيا النيائية (‪ )79‬فقرة موزعة عمى قسميف‪،‬‬
‫القسـ األوؿ‪ :‬يتكوف مف البيانات الشخصية لعينة الدراسة‪ ،‬والقسـ الثاني‪ :‬يتكوف مف محوريف‪،‬‬
‫المحور األوؿ مكوف مف (‪ )3‬مجاالت‪ ،‬والمحور الثاني مكوف مف (‪ )5‬مجاالت‪ ،‬حيث أعطى‬
‫لكؿ فقرة وزف متدرج وفؽ سمـ متدرج خماسي (كبيرة جداً‪ ،‬كبيرة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬قميمة‪ ،‬قميمة جداً)‬
‫أعطيت األوزاف التالية (‪)1 ، 2 ، 3 ، 4 ، 5‬‬
‫‪ .8‬إجراء صدؽ االتساؽ الداخمي لبلستبانة‪ ،‬حيث تـ حذؼ (‪ )5‬فقرات غير دالة مف المحور‬
‫األوؿ‪ ،‬و(‪ )1‬فقرة غير دالة مف المحور الثاني‪ ،‬والممحؽ رقـ (‪ )3‬يبف االستبانة في صورتيا‬
‫النيائية‪.‬‬

‫وصف االستبانة‪ :‬تتكوف االستبانة مف‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬وىو عبارة عف بيانات شخصية عف المستجيب (النوع‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬سنوات‬
‫الخدمة‪ ،‬الكمية التي ينتمي إلييا)‪.‬‬
‫القسم الثاني‪ :‬يمثؿ محاور االستبانة‪:‬‬
‫كما ىو‬ ‫المحور األوؿ‪ :‬لقياس األًَاغ انقُادَح انغائذج نذي سؤعاء األقغاو تكهُاخ انًجتًغ‪،‬‬
‫موضح في جدوؿ رقـ (‪ ،)4-3‬وتشتمؿ عمى (‪ )28‬فقرة‪ ،‬والجدوؿ (‪ )4-3‬يوضح توزيع فقرات‬
‫المحور األوؿ عمى المجاالت‪ ،‬ولقد قاـ الباحث بمزج الفقرات ووضعيا في مجاؿ واحد‪ ،‬وىي‬
‫كالنحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬النمط األوتوقراطي يشتمؿ عمى (‪ )9‬فقرة‪( :‬مف ‪) 9-1‬‬
‫‪ ‬النط الديمقراطي يشتمؿ عمى (‪ )9‬فقرة‪( :‬مف‪)18-14‬‬
‫‪ ‬النمط الترسمي يشتمؿ عمى (‪ )14‬فقرة‪( :‬مف ‪)28-19‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬لقياس درجة الرضا الوظيفي لمعامميف بكميات المجتمع‪ ،‬كما ىو موضح في جدوؿ‬
‫رقـ (‪ ،)4-3‬وتشتمؿ عمى (‪ )46‬فقرة‪ ،‬والجدوؿ (‪ )4-3‬يوضح توزيع فقرات المحور الثاني عمى‬
‫المجاالت‪،‬‬
‫جدول (‪)4-3‬‬
‫توزيع فقرات محوري الدراسة عمى مجاالتيا‬
‫العدد‬ ‫المجال‬ ‫م‪.‬‬
‫المحور األول‪ :‬األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسام بكميات المجتمع‬
‫‪28‬‬ ‫األنماط القيادية‬ ‫‪.1‬‬
‫المجموع‬
‫المحور الثاني‪ :‬الرضا الوظيفي لمعاممين في كميات المجتمع‬
‫‪14‬‬ ‫المجاؿ األوؿ‪‌:‬ظروف‌العمل‌وطبٌعته‬

‫‪84‬‬
 ‫‪8‬‬ ‫المجاؿ الثاني‪ :‬االعتقشاس انىظُفٍ‬
‫‪13‬‬ ‫المجاؿ الثالث‪ :‬انشواتة وانحىافض وانتشقُاخ‬
‫‪7‬‬ ‫المجاؿ الرابع‪ :‬انؼالقح تٍُ انؼايهٍُ‬
‫‪7‬‬ ‫المجاؿ الخامس‪ :‬انؼالقح يغ انشؤعاء‬
‫‪45‬‬ ‫المجموع‬

‫وقد استخدم الباحث مقياس ليكارت الخماسي إلجابة فقرات االستبانة كالتالي‬
‫قميمة جداً‬ ‫قميمة‬ ‫متوسطة‬ ‫كبيرة‬ ‫كبيرة جداً‬ ‫التصنيؼ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫النقاط‬

‫صدق االستبانة‬
‫قاـ الباحث بتقنيف فقرات االستبانة وذلؾ لمتأكد مف صدقيا كالتالي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬صدق المحكمين‪:‬‬

‫تـ عرض االستبانة في صورتيا األولية عمى مجموعة مف األساتذة الجامعييف تألفت مف‬
‫(‪ )21‬فرداً مف المتخصصيف في اإلدارة التربوية‪ ،‬وادارة األعماؿ‪ ،‬يعمموف في الجامعات والكميات‬
‫ال فمسطينية وذلؾ إلبداء آرائيـ ومبلحظاتيـ حوؿ مناسبة فقرات االستبانة‪ ،‬ومدى انتماء الفقرات إلى‬
‫كؿ مجاؿ‪ ،‬وكذلؾ وضوح صياغتيا المغوية‪ ،‬وفي ضوء تمؾ اآلراء تـ استبعاد بعض الفقرات‬
‫وتعديؿ بعضيا اآلخر ليصبح عدد فقرات االستبانة (‪ )79‬فقرة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬صدق االتساق الداخمي‪:‬‬

‫جرى التحقؽ مف صدؽ االتساؽ الػداخمي لبلسػتبانة بتطبيقيػا عمػى عينػة اسػتطبلعية مكونػة‬
‫مػػف (‪ )34‬فػػرداً مػػف العػػامميف اإلداريػػيف فػػي كميػػات المجتمػػع بمحافظػػات غ ػزة وىػػي‪ :‬الكميػػة الجامعيػػة‬
‫لمعمػػوـ التطبيقيػػة‪ ،‬كميػػة فمسػػطيف التقنيػػة‪ ،‬كميػػة العمػػوـ والتكنولوجيػػا‪ ،‬وقػػد تػػـ حسػػاب االتسػػاؽ الػػداخمي‬
‫لبلسػػتبياف وذلػػؾ مػػف خػػبلؿ حسػػاب معػػامبلت االرتبػػاط بػػيف كػػؿ فق ػرة مػػف فق ػرات مجػػاالت اإلسػػتبانو‬
‫والدرجة الكمية لممجاؿ نفسو‪ ،‬وذلؾ باستخداـ البرنامج اإلحصائي (‪ .)SPSS‬والجداوؿ التاليػة توضػح‬
‫ذلؾ‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫المحور األول‪ :‬األنماط انقُادَت انسائدة ندي رؤساء األقساو بكهُاث انمجتمغ‬

‫جدول (‪)4-4‬‬
‫معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال‪ ،‬والدرجة الكمية التابعة لو‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫بيرسون‪،‬‬
‫معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (النمط األوتوقراطي) والدرجة الكمية لفقراتو‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.699‬‬ ‫يفرض رئيس القسـ التعميمات واألنظمة عمى العامميف‬ ‫‪.1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.662‬‬ ‫يحدد رئيس القسـ آليات تنفيذ المياـ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.593‬‬ ‫يعتبر رئيس القسـ تبادؿ اآلراء مع العامميف مضيعة لموقت‬ ‫‪.3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.636‬‬ ‫يستخدـ رئيس القسـ أسموب األمر والنيي في تعاممو مع العامميف‬ ‫‪.4‬‬
‫‪*0.001‬‬ ‫‪.567‬‬ ‫يتعامؿ رئيس القسـ مع عمميات الغياب بدوف مراعاة لظروؼ العامميف‬ ‫‪.5‬‬
‫‪*0.001‬‬ ‫‪.550‬‬ ‫يؤكد رئيس القسـ عمى المواعيد المحددة في العمؿ‬ ‫‪.6‬‬
‫‪*0.001‬‬ ‫‪.564‬‬ ‫يتولى رئيس القسـ حؿ المشكبلت ودراستيا بنفسو‬ ‫‪.7‬‬
‫‪*0.003‬‬ ‫‪.488‬‬ ‫يوزع رئيس القسـ المسؤوليات والميمات دوف مراعاة ظروؼ العامميف‬ ‫‪.8‬‬
‫‪*0.001‬‬ ‫‪.551‬‬ ‫يتعامؿ رئيس القسـ بقنوات االتصاؿ الرسمي فقط مع العامميف‬ ‫‪.9‬‬
‫معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (النمط الديمقراطي) والدرجة الكمية لفق ارت‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.770‬‬ ‫يشرؾ رئيس القسـ العامميف في تخطيط العمؿ‬ ‫‪.10‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.655‬‬ ‫ييتـ رئيس القسـ بالمشاركة كأساس التخاذ القرار السميـ‬ ‫‪.11‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.740‬‬ ‫يعبر رئيس القسـ لمعامميف عف أفكاره بغرض مناقشتيـ ليا‬ ‫‪.12‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.839‬‬ ‫ييتـ رئيس القسـ بتنسيؽ الجيود بيف العامميف‬ ‫‪.13‬‬
‫‪*0.001‬‬ ‫‪.525‬‬ ‫يعتمد رئيس القسـ عمى قدرات العامميف في حؿ مشكبلت العمؿ‪.‬‬ ‫‪.14‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.851‬‬ ‫يشجع رئيس القسـ العامميف عمى التجديد واالبتكار في أساليب العمؿ‬ ‫‪.15‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.824‬‬ ‫يقيـ رئيس القسـ العامميف بدقة وموضوعية‬ ‫‪.16‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.702‬‬ ‫يعامؿ رئيس القسـ جميع العامميف كزمبلء مينة‬ ‫‪.17‬‬
‫‪*0.002‬‬ ‫‪.502‬‬ ‫يؤكد رئيس القسـ عمى تكامؿ األدوار بيف أقساـ الكمية‬ ‫‪.18‬‬
‫معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (النمط الترسمي) والدرجة الكمية لفقراتو‬
‫يعطي رئيس القسـ العامميف الحرية الكاممة لممارسة أعماليـ بالطريقة التي‬
‫‪*0.002‬‬ ‫‪.523‬‬ ‫‪.19‬‬
‫يفضمونيا‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.651‬‬ ‫يتساىؿ رئيس القسـ مع العامميف المقصريف في أداء واجباتيـ‬ ‫‪.20‬‬
‫‪*0.003‬‬ ‫‪.493‬‬ ‫ييمؿ رئيس القسـ التعرؼ عمى ميوؿ العامميف واتجاىاتيـ‬ ‫‪.21‬‬

‫‪86‬‬
 ‫‪*0.000‬‬ ‫‪.639‬‬ ‫يتأخر رئيس القسـ عف مواعيد الدواـ الرسمية‬ ‫‪.22‬‬
‫‪*0.003‬‬ ‫‪.492‬‬ ‫يقدـ رئيس القسـ لمعامميف بعض الخدمات الشخصية‬ ‫‪.23‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.712‬‬ ‫يمنح رئيس القسـ سمطاتو اإلدارية لجميع العامميف بدوف متابعة‬ ‫‪.24‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.712‬‬ ‫يتردد رئيس القسـ عادة في اتخاذ القرار‬ ‫‪.25‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.675‬‬ ‫ينفرد كؿ مرؤوس برأيو الشخصي في مواجية مواقؼ العمؿ‬ ‫‪.26‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.780‬‬ ‫يقوـ رئيس القسـ بدور االستشاري فقط عند ظيور الخبلفات في العمؿ‬ ‫‪.27‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.784‬‬ ‫ييمؿ رئيس القسـ جدولة أعمالو اإلدارية‬ ‫‪.28‬‬
‫* االرتباط داؿ إحصائياً عند مستوي داللة (‪)0.05≤ α‬‬

‫يوضػػح جػػدوؿ (‪ )4-4‬معامػػؿ االرتبػػاط بػػيف فق ػرات كػػؿ مجػػاؿ فػػي الد ارسػػة‪ ،‬والدرجػػة الكميػػة‬
‫لفقرات كؿ مجاؿ‪ ،‬والذي يوضح أف معامبلت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنويػة (‪)0.05≤ α‬‬
‫وىذا يعبر عف صدؽ فقرات مجاالت أداة الدراسة‪.‬‬
‫ولقد تـ حذؼ الفقرات التالية‪َ( :‬تحذث سئُظ انقغى كًًثم سعًٍ نهؼايهٍُ فٍ االجتًاػاخ انخاسجُةح‪،‬‬
‫ٌحرص‌رئٌس‌القسم‌على‌أن‌ٌسٌر‌العملل‌وفلا‌التعلٌملايف‌ٌ لوي‌رئلٌس‌القسلم‌جلزساط‌ملن‌سللطاته‌للعلاملٌن‪َ ،‬غةً سئةُظ‬
‫انقغى نهؼايهٍُ تانخشوج أثُاء انؼًم‪َ ،‬ىافق سئُظ انقغى ػهً األعانُة انتٍ َهتضو تهةا انؼةايهىٌ فةٍ ئَجةاص أػًةانهى)‬
‫ألنيا تعتبر غير دالة إحصائياً عند مستوي معنوية (‪.)0.05≤ α‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬الرضا الوظيفي لمعاممين في كميات المجتمع‬

‫جدول (‪)4-5‬‬
‫معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال‪ ،‬والدرجة الكمية التابعة لو‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫بيرسون‪،‬‬
‫معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (ظروف العمل وطبيعتو) والدرجة الكمية لفقراتو‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.687‬‬ ‫توفر الكمية أدوات العمؿ الكافية لؤلداء الوظيفي‬ ‫‪.1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.883‬‬ ‫توفر الكمية مكاف لمعمؿ مبلئـ مف حيث اإلضاءة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.897‬‬ ‫تعمؿ الكمية عمى توفير مكاف مبلئـ مف حيث التيوية‬ ‫‪.3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.749‬‬ ‫تعمؿ الكمية عمى توفير مكاف مبلئـ مف حيث االتساع‬ ‫‪.4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.876‬‬ ‫تعمؿ الكمية عمى توفير مكاف مبلئـ مف حيث اليدوء وقمة الضوضاء‬ ‫‪.5‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.864‬‬ ‫توفر الكمية وسائؿ األمف والسبلمة لمعامميف‬ ‫‪.6‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.637‬‬ ‫يتناسب عدد ساعات العمؿ اليومي لما أقوـ بو مف ميمات‬ ‫‪.7‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.713‬‬ ‫تعتبر المواعيد المحددة لئلجازات السنوية مناسبة‬ ‫‪.8‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.750‬‬ ‫تيتـ الكمية بالمرافؽ الصحية بالمؤسسة‬ ‫‪.9‬‬
‫‪*0.001‬‬ ‫‪.536‬‬ ‫تعمؿ اإلدارة عمى توفير المستجدات التكنولوجية لتحقيؽ الدقة والسرعة في‬ ‫‪.10‬‬

‫‪87‬‬
 ‫العمؿ‬
‫معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (االستقرار الوظيفي ) والدرجة الكمية لفقراتو‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.720‬‬ ‫يتناسب العمؿ الذي أقوـ بو مع قدراتي الذاتية‬ ‫‪.1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.788‬‬ ‫توفر الكمية األمف واالستقرار الوظيفي‬ ‫‪.2‬‬
‫‪*0.014‬‬ ‫‪.400‬‬ ‫تعتبر المياـ والواجبات التي أقوـ بيا واضحة‬ ‫‪.3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.864‬‬ ‫يتيح لي العمؿ الفرصة لتحقيؽ االنجازات‬ ‫‪.4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.798‬‬ ‫تتيح لي الوظيفة فرص تطبيؽ األفكار االبتكارية‬ ‫‪.5‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.802‬‬ ‫أعتبر وظيفتي مصد اًر مف مصادر سعادتي‬ ‫‪.6‬‬
‫‪*0.002‬‬ ‫‪.517‬‬ ‫أعتبر انجازي وأدائي الوظيفي مرضياً لي‬ ‫‪.7‬‬
‫‪*0.001‬‬ ‫‪.534‬‬ ‫تمنحني وظيفتي مكانة اجتماعية بيف زمبلئي في العمؿ‬ ‫‪.8‬‬
‫معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (الرواتب والحوافز والترقيات ) والدرجة الكمية لفقراتو‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.709‬‬ ‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع الجيد المبذوؿ الذي أقوـ بو‬ ‫‪.1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.751‬‬ ‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع أىمية العمؿ الذي أقوـ بو‬ ‫‪.2‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪.856‬‬ ‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع الدرجة العممية التي أحمميا‬ ‫‪.3‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪.858‬‬ ‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع سنوات خبرتي في العمؿ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.780‬‬ ‫يتناسب راتبي مقارنة مع زمبلئي في العمؿ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪*0.001‬‬ ‫‪.533‬‬ ‫يصرؼ الراتب في الموعد المحدد‬ ‫‪.6‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.671‬‬ ‫يتناسب مقدار العبلوة التي أحصؿ عمييا مع طبيعة عممي‬ ‫‪.7‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.880‬‬ ‫يزداد راتبي مع ارتفاع معدالت غبلء المعيشة‬ ‫‪.8‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.848‬‬ ‫يوجد ارتباط بيف الترقية واتقاف العمؿ‬ ‫‪.9‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.726‬‬ ‫تحقؽ الكمية مبدأ تكافؤ الفرص عند عمميات الترقية‬ ‫‪.10‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.783‬‬ ‫تمنح الترقيات استناداً إلى معايير إدارية واضحة‬ ‫‪.11‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.673‬‬ ‫تتناسب أساليب الشكر والتقدير مع مستويات التميز لممرؤوسيف‬ ‫‪.12‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.752‬‬ ‫يتيح لي العمؿ الحالي تسمـ مناصب قيادية مستقببلً‬ ‫‪.13‬‬
‫معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (العالقة بين العاممين ) والدرجة الكمية لفقراتو‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.719‬‬ ‫يوجد انسجاـ واحتراـ وتقدير بيف العامميف‬ ‫‪.1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.674‬‬ ‫يقدر الزمبلء الجيد المبذوؿ الذي أقوـ بو‬ ‫‪.2‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.862‬‬ ‫يتعاوف العامموف فيما بينيـ لحؿ مشكبلت العمؿ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.813‬‬ ‫يتعاوف العامموف فيما بينيـ لحؿ مشكبلتيـ الشخصية‬ ‫‪.4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.829‬‬ ‫يسود عبلقات ودية بيف الموظفيف خارج العمؿ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.869‬‬ ‫يوجد موضوعية في المعاممة بيف العامميف‬ ‫‪.6‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.675‬‬ ‫يحرص الزمبلء عمى تبادؿ الخبرات فيما بينيـ‬ ‫‪.7‬‬
‫معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (العالقة مع الرؤساء ) والدرجة الكمية لفقراتو‬

‫‪88‬‬
 ‫‪*0.000‬‬ ‫‪.677‬‬ ‫أفكاري وأرائي تؤخذ بعيف االعتبار مف قبؿ مديري عند اتخاذ القرار‬ ‫‪.1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.788‬‬ ‫يسود جو مف األلفة والصداقة بيف العامميف ورئيس القسـ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.903‬‬ ‫يطبؽ رئيس القسـ مبداً العدالة والمساواة بيف العامميف‬ ‫‪.3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.804‬‬ ‫يخفؼ رئيس القسـ مف اإلجراءات الروتينية في العمؿ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.797‬‬ ‫يثمف رئيس القسـ الجيود التي أبذليا في العمؿ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.872‬‬ ‫يتقبؿ رئيس القسـ النقد البناء‬ ‫‪.6‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.756‬‬ ‫تعمؿ اإلدارة عمى تفيـ الظروؼ الفردية لمعامميف‬ ‫‪.7‬‬
‫* االرتباط داؿ إحصائياً عند مستوي داللة (‪)0.05≤ α‬‬

‫يوضػػح جػػدوؿ (‪ )4-5‬معامػػؿ االرتبػػاط بػػيف فق ػرات كػػؿ مجػػاؿ فػػي الد ارسػػة‪ ،‬والدرجػػة الكميػػة‬
‫لفقرات كؿ مجاؿ‪ ،‬والذي يوضح أف معامبلت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنويػة (‪)0.05≤ α‬‬
‫وىذا يعبر عف صدؽ فقرات مجاالت أداة الدراسة‪.‬‬
‫ولقػػد تػػـ حػػذؼ الفق ػرات التاليػػة‪( :‬يقػػوـ رئػػيس القسػػـ بمنحػػي اإلجػػازة عػػف طريػػؽ الج ػواؿ عنػػد‬
‫المزوـ ضمف صبلحياتو) ألنيا تعتبر غير دالة إحصائياً عند مستوي معنوية (‪.)0.05≤ α‬‬
‫ثالثاً‪ :‬الصدق البنائي‪:‬‬
‫يعتبر الصدؽ البنائي أحد مقاييس صدؽ األداة الذي يقيس مػدى تحقػؽ األىػداؼ التػي تريػد‬
‫األداة الوصػػوؿ إلييػػا‪ ،‬ويبػػيف مػػدي ارتبػػاط كػػؿ مجػػاؿ مػػف مجػػاالت الد ارسػػة بالدرجػػة الكميػػة لفق ػرات‬
‫االستبياف‪.‬‬
‫يبػػيف جػػدوؿ (‪ )4-6‬و (‪ )4-7‬أف جميػػع معػػامبلت االرتبػػاط فػػي جميػػع مجػػاالت المحػػوريف‬
‫دالػػة إحصػػائياً عنػػد مسػػتوى معنويػػة (‪ )0.05≤ α‬وبػػذلؾ يعتبػػر جميػػع مجػػاالت المحػػوريف صػػادقة لمػػا‬
‫وضع لقياسو‪ ،‬وىذا مبيف بالتالي‪:‬‬
‫جدول (‪)4-6‬‬
‫معامل االرتباط بين معدل كل محور من محاور الدراسة مع المعدل الكمي لفقرات االستبانة‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬ ‫المجال‬ ‫المحور‬
‫)‪(sig‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.752‬‬ ‫النمط االوتوقراطي‬
‫األنماااااط انقُادَاااات انسااااائدة‬
‫‪*0.038‬‬ ‫‪.379‬‬ ‫ندي رؤساء األقساو بكهُااث النمط الديمقراطي‬
‫انمجتمغ‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.617‬‬ ‫النمط الترسمي‬
‫‪*0.002‬‬ ‫‪.514‬‬ ‫ظروؼ العمؿ وطبيعتو‬
‫الرضــا الــوظيفي لمعــاممين فــي‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.825‬‬ ‫االستقرار الوظيفي‬
‫كميات المجتمع‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.882‬‬ ‫الرواتب والحوافز والترقيات‬

‫‪89‬‬
 ‫‪*0.000‬‬ ‫‪.700‬‬ ‫العبلقة بيف العامميف‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.744‬‬ ‫العبلقة مع الرؤساء‬
‫(‪.)0.05≤ α‬‬ ‫*االرتباط داؿ إحصائياً عند مستوي داللة‬

‫يتضح مف جدوؿ (‪ )4-6‬أف جميع معامبلت االرتباط في جميع مجاالت االستبانة دالة إحصائياً‬
‫وبدرجػػة قويػػة عنػػد مسػػتوي معنويػػة (‪ )0.05≤ α‬وبػػذلؾ يعتبػػر جميػػع مجػػاالت االسػػتبانة صػػادقو لمػػا‬
‫وضع لقياسو‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)4-7‬‬

‫معامل االرتباط بين درجة كل محور مع الدرجة الكمية‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫االحتمالية‬ ‫بيرسون‬ ‫المحور‬ ‫الرقم‬
‫)‪(sig‬‬ ‫لالرتباط‬
‫‪*0.001‬‬ ‫‪.543‬‬ ‫األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع‬ ‫‪.1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.912‬‬ ‫الرضا الوظيفي لمعامميف في كميات المجتمع‬ ‫‪.2‬‬
‫(‪.)0.05≤ α‬‬ ‫*االرتباط داؿ إحصائياً عند مستوي داللة‬

‫ثبات االستبانة‪:‬‬
‫أجرى الباحث خطوات التأكد مف ثبات االستبانة وذلؾ بعد تطبيقيا عمى أفراد العينة‬
‫االستطبلعية بطريقتيف ىما‪:‬‬

‫‪ .1‬معامل ألفا كرونباخ‪:‬‬

‫تـ استخداـ طريقة ألفا كرونباخ لقياس ثبات اإلستبانة‪ ،‬حيث تشير النتائج الموضحة فػي جػدوؿ‬
‫(‪ )4-8‬أف قيمػػة معامػػؿ ألفػػا كرونبػػاخ مرتفعػػة حيػػث كانػػت قيمػػة معامػػؿ ألفػػا لجميػػع فقػرات اإلسػػتبانة‬
‫(‪ .)0.930‬وكػػذلؾ قيمػػة الصػػدؽ مرتفعػػة حيػػث كانػػت قيمػػة الصػػدؽ لجميػػع فقػرات اإلسػػتبانة (‪)0.964‬‬
‫وىذا يعنى أف معامؿ الثبات مرتفع‪.‬‬
‫جدول (‪)4-8‬‬
‫معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات اإلستبانة‬
‫معامل ألفا‬ ‫عدد‬
‫الصدق*‬ ‫المحور‬
‫كرونباخ‬ ‫الفقرات‬
‫‪0.864‬‬ ‫‪0.746‬‬ ‫‪28‬‬ ‫األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسام بكميات المجتمع‬

‫‪0.977‬‬ ‫‪0.954‬‬ ‫‪45‬‬ ‫الرضا الوظيفي لمعاممين في كميات المجتمع‬

‫‪94‬‬
‫‪0.964‬‬ ‫‪0.930‬‬ ‫‪73‬‬ ‫جميع المحاور معا‬
‫*الصدؽ = الجذر التربيعي الموجب لمعامؿ ألفا كرونباخ‪.‬‬

‫‪ .2‬طريقة التجزئة النصفية‪:‬‬

‫جرى احتساب درجات العينة االستطبلعية لحساب ثبات االستبانة حيث تـ تجزئة فقرات‬
‫االستبانة إلي جزئييف (الفقرات ذات األرقاـ الفردية والفقرات ذات األرقاـ الزوجية) ثـ احتساب‬
‫معامؿ االرتباط بيف درجات الفقرات ذات األرقاـ الفردية ودرجات الفقرات ذات األرقاـ الزوجية‪،‬‬
‫ليبمغ قيمة معامؿ االرتباط (‪ )0.949‬ثـ تصحيح معامؿ االرتباط بمعادلة سبيرماف براوف‪ ،‬حيث‬
‫بمغت قيمة ذلؾ المعامؿ (‪ )0.974‬ثـ جرى تعديؿ الطوؿ باستخداـ معامؿ (جتماف)‪ ،‬لتبمغ قيمتيا‬
‫(‪ )0.972‬والجدوؿ رقـ (‪ )4-9‬يوضح ذلؾ‪:‬‬

‫جدول (‪)4-9‬‬
‫معامل الثبات (طريقة التجزئة النصفية)‬
‫معامل‬
‫االرتباط مع‬ ‫البيان‬ ‫المسمسل‬
‫الدرجة الكمية‬
‫‪0.949‬‬ ‫معامؿ االرتباط بيف الفقرات الزوجية و الفردية‬ ‫‪.1‬‬
‫‪0.974‬‬ ‫معامؿ سبيرماف براوف المعدؿ لنفس الطوؿ بيف الفقرات‬ ‫‪.2‬‬
‫‪0.974‬‬ ‫معامؿ سبيرماف براوف المعدؿ مع اختبلؼ الطوؿ بيف الفقرات‬ ‫‪.3‬‬
‫‪0.972‬‬ ‫معامؿ التجزئة النصفية لجتماف‬ ‫‪.4‬‬

‫واضػح مػف النتػائج الموضػحة فػي جػدوؿ (‪ )4-9‬أف قيمػة معامػؿ االرتبػاط المعدؿ(سػػبيرماف‬
‫إحصائيا‪.‬‬
‫ً‬ ‫براوف‪ )Spearman Brown‬مرتفع وداؿ‬
‫وبذلؾ تكوف اإلسػتبانة فػي صػورتيا النيائيػة كمػا ىػي فػي الممحػؽ رقػـ (‪ )3‬قابمػة لمتوزيػع‪ .‬و‬
‫يكوف الباحث قد تأكد مف صدؽ وثبات إستبانة الدراسة ممػا يجعمػو عمػى ثقػة تامػة بصػحة االسػتبانة‬
‫وصبلحيتيا لتحميؿ النتائج واإلجابة عمى أسئمة الدراسة واختبار فرضياتيا‪.‬‬

‫المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‪:‬‬

‫تـ تفريغ وتحميؿ اإلسػتبانة مػف خػبلؿ برنػامج التحميػؿ اإلحصػائي ‪Statistical Package‬‬
‫)‪.for the Social Sciences (SPSS‬‬

‫اختبار التوزيع الطبيعي ‪: Normality Distribution Test‬‬

‫‪91‬‬
‫تـ استخداـ اختبار كولمجوروؼ‪-‬سمرنوؼ )‪ Kolmogorov-Smirnov Test)K-S‬الختبار ما إذا‬
‫كانت البيانات تتبع التوزيع الطبيعي مف عدمو‪ ،‬وكانت النتائج كما ىي مبينة في جدوؿ (‪.)4-14‬‬

‫جدول (‪)4-11‬‬
‫يوضح نتائج اختبار التوزيع الطبيعي‬
‫القيمة‬
‫االحتمالية‬ ‫المجال‬ ‫المحور‬
‫)‪(Sig.‬‬
‫‪0.316‬‬ ‫النمط االوتوقراطي‬
‫‪0.074‬‬ ‫األنمااااط انقُادَااات انساااائدة النمط الديمقراطي‬
‫نااااادي رؤسااااااء األقسااااااو‬
‫‪0.091‬‬ ‫النمط الترسمي‬ ‫بكهُاث انمجتمغ‬
‫‪0.052‬‬ ‫جميع مجاالت المحور‬
‫‪0.186‬‬ ‫ظروؼ العمؿ وطبيعتو‬
‫‪0.535‬‬ ‫االستقرار الوظيفي‬
‫‪0.182‬‬ ‫الرضــــا الــــوظيفي لمعــــاممين الرواتب والحوافز والترقيات‬
‫‪0.191‬‬ ‫العبلقة بيف العامميف‬ ‫في كميات المجتمع‬
‫‪0.092‬‬ ‫العبلقة مع الرؤساء‬
‫‪0.494‬‬ ‫جميع مجاالت المحور‬
‫‪0.708‬‬ ‫جميع مجاالت االستبانة‬

‫واض ػػح م ػػف النت ػػائج الموض ػػحة ف ػػي ج ػػدوؿ (‪ )4-14‬أف القيم ػػة االحتمالي ػػة )‪ (Sig.‬لجميػ ػػع‬
‫وبػذلؾ فػإف توزيػع البيانػات ليػذه المجػاالت‬ ‫(‪)0.05≤ α‬‬ ‫مجاالت الدراسة كانت أكبر مف مستوى الداللػة‬
‫يتبع التوزيع الطبيعي حيث سيتـ استخداـ االختبارات المعممية لئلجابة عمى فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫تم استخدام األدوات اإلحصائية التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬النس ػػب المئوي ػػة والتكػ ػ اررات والمتوس ػػط الحس ػػابي‪ :‬يس ػػتخدـ ى ػػذا األم ػػر بش ػػكؿ أساس ػػي ألغػ ػراض‬
‫معرفة تكرار فئات متغير ما ويتـ االستفادة منيا في وصؼ عينة الدراسة المبحوثة‪.‬‬
‫‪ .2‬اختبار ألفا كرونباخ وكذلؾ اختبار التجزئة النصفية إليجاد ثبات االستبانة‪.‬‬
‫‪ .3‬اختبار كولمجػوروؼ‪-‬سػمرنوؼ )‪ Kolmogorov-Smirnov Test)K-S‬الختبػار مػا إذا كانػت‬
‫البيانات تتبع التوزيع الطبيعي أـ ال‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫‪ .4‬معامػػؿ ارتبػػاط بيرسػػوف‪ :‬لقيػػاس درجػػة االرتبػػاط‪ ،‬ويقػػوـ ىػػذا االختبػػار عمػػى د ارسػػة العبلقػػة بػػيف‬
‫متغيريف‪ .‬وقد تـ استخدامو لحساب االتساؽ الداخمي والصدؽ البنائي لبلستبانة ‪.‬‬
‫‪ .5‬اختبػػار ‪ T‬فػػي حالػػة عينػػة واحػػدة (‪ )T-Test‬لمعرفػػة مػػا إذا كانػػت متوسػػط درجػػة االسػػتجابة قػػد‬
‫وصمت إلي الدرجة المتوسطة وىي ‪ 3‬أـ زادت أو قمت عػف ذلػؾ‪ .‬ولقػد تػـ اسػتخدامو لمتأكػد مػف‬
‫داللة المتوسط لكؿ فقرة مف فقرات االستبانة ‪.‬‬
‫‪ .6‬اختبػػار ‪ T‬فػػي حالػػة عينتػػيف (‪ )T-Test‬لمعرفػػة مػػا إذا كػػاف ىنػػاؾ فروقػػات ذات داللػػة إحصػػائية‬
‫بيف مجموعتيف مف البيانات المستقمة‪.‬‬
‫‪ .7‬اختبػار تحميػؿ التبػايف األحػادي) ‪ )One Way - ANOVA‬لمعرفػة مػا إذا كػاف ىنػاؾ فروقػات‬
‫ذات داللة إحصائية بيف ثبلث مجموعات أو أكثر مف البيانات‪.‬‬
‫‪ .8‬اختبار شيفيو لقياس الفروؽ بيف المتوسطات في استجابات أفراد العينة تبعاً لممتغيرات‪.‬‬

‫‌‬

‫‪93‬‬
 ‫انفصم اخلامس‬
‫نتائج انذراست امليذانيت " اختبار انفروض ومناقشتها "‬

‫‪ ‬المحك المعتمد في الدراسة‪.‬‬

‫‪ ‬التحميل الوصفي لمجاالت االستبانة‪.‬‬
‫‪ ‬عرض وتحميل فقرات االستبانة‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫يتض ػػمف ى ػػذا الفص ػػؿ عرضػ ػاً لنت ػػائج الد ارس ػػة‪ ،‬وذل ػػؾ م ػػف خ ػػبلؿ اإلجاب ػػة ع ػػف أس ػػئمة الد ارس ػػة‬
‫واستعراض أبرز نتائج االستبانة والتي تـ التوصؿ إلييا مف خبلؿ تحميؿ فقراتيا‪ ،‬بيدؼ التعرؼ إلى‬
‫األنمػاط القياديػػة السػػائدة لػدى رؤسػػاء األقسػػاـ فػي كميػػات المجتمػػع بمحافظػات غػزة وعبلقتيػػا بالرضػػا‬
‫الوظيفي لمعامميف فييا‪.‬‬
‫لػذا تػـ إجػراء المعالجػات اإلحصػػائية لمبيانػات المتجمعػػة مػف اسػػتبانة الد ارسػة‪ ،‬إذ تػػـ اسػتخداـ برنػػامج‬
‫الحػػزـ اإلحصػػائية لمد ارسػػات االجتماعيػػة )‪ (SPSS‬لمحصػػوؿ عمػػى نتػػائج الد ارسػػة التػػي تػػـ عرضػػيا‬
‫وتحميميا في ىذا الفصؿ‪.‬‬

‫المحك المعتمد في الدراسة‪:‬‬

‫لتحديد المحؾ المعتمد في الدراسة فقد تـ تحديد طوؿ الخبليا في مقياس ليكرت الخماسي مف خبلؿ‬
‫حساب المدى بيف درجات المقياس (‪ )4=1-5‬ومف ثـ تقسيمو عمى أكبر قيمة في المقياس‬
‫لمحصوؿ عمى طوؿ الخمية أي (‪ )0.80=5/4‬وبعد ذلؾ تـ إضافة ىذه القيمة إلى أقؿ قيمة في‬
‫المقياس (بداية المقياس وىي واحد صحيح( وذلؾ لتحديد الحد األعمى ليذه الخمية‪ ،‬وىكذا أصبح‬
‫طوؿ الخبليا كما ىو موضح في الجدوؿ التالي‪:‬‬

‫جدول (‪)5-1‬‬
‫يوضح المحك المعتمد في الدراسة‬
‫درجة الموافقة‬ ‫الوزن النسبي المقابل لو‬ ‫طول الخمية‬

‫قميمة جدا‬ ‫مف ‪%36- %20‬‬ ‫مف ‪1.80 – 1‬‬

‫قميمة‬ ‫أكبر مف ‪%52 - %36‬‬ ‫أكبر مف ‪2.60 - 1.80‬‬
‫متوسطة‬ ‫أكبر مف ‪%68 -%52‬‬ ‫أكبر مف ‪3.40 – 2.60‬‬
‫كبيرة‬ ‫أكبر مف ‪%84 -%68‬‬ ‫أكبر مف ‪4.20 – 3.40‬‬
‫كبيرة جدا‬ ‫أكبر مف‪%100-% 84‬‬ ‫أكبر مف ‪5 - 4.20‬‬

‫(أبو عامر‪)2008 ،‬‬

‫ولتفسير نتائج الدراسة والحكـ عمى مستوى االستجابة‪ ،‬اعتمد الباحث عمى ترتيب المتوسطات‬
‫الحسابية عمى مستوى المجاالت لؤلداة ككؿ ومستوى الفقرات في كؿ مجاؿ‪ ،‬وقد حدد الباحث درجة‬
‫الموافقة حسب المحؾ المعتمد لمدراسة‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫نتائج الدراسة‪:‬‬
‫فيمػػا يمػػي عػػرض لمنتػػائج التػػي تػػـ التوصػػؿ إلييػػا مػػف خػػبلؿ إجابػػة أف ػراد عينػػة الد ارسػػة عػػف‬
‫األسئمة وفقاً لترتيبيا‪:‬‬

‫اإلجابة عن السؤال األول‪" :‬ما األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسام بكميات المجتمع من‬
‫وجية نظر العاممين فييا"؟‪.‬‬
‫مف أجؿ اإلجابة عمى ىذا السؤاؿ‪ ،‬قاـ الباحث بالتالي‪:‬‬

‫التحميل الوصفي لمجاالت المحور األول‪:‬‬

‫جدوؿ (‪ )5-2‬يبيف المتوسط الحسابي والمتوسط الحسابي النسبي واختبار ‪.T‬‬
‫جدول (‪)5-2‬‬
‫المتوسط الحسابي والنسبي وقيمة االختبار والترتيب لكل مجال من مجاالت المحور األول‬
‫انقُمت‬ ‫انمتىسط‬
‫قُمت‬ ‫االنحراف‬ ‫انمتىسط‬ ‫و‬
‫االحتمانُت انترتُب‬ ‫انحسابٍ‬ ‫انمجال‬
‫االختبار‬ ‫انمؼُارٌ‬ ‫انحسابٍ‬
‫‪)Sig(.‬‬ ‫اننسبٍ‬

‫‪2‬‬ ‫‪*0.001‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫‪62.48‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫اننمط األوتىقراطٍ‬ ‫‪1‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪18.72‬‬ ‫‪77.81‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫اننمط اندَمقراطٍ‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪-7.07‬‬ ‫‪52.18‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪2.61‬‬ ‫اننمط انترسهٍ‬ ‫‪3‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪7.54‬‬ ‫‪63.73‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫األنماط انقُادَت انسائدة ندي‬

‫رؤساء األقساو فٍ كهُاث انمجتمغ‬
‫* المتوسط الحسابي داؿ إحصائياً عند مستوي داللة ‪.   0.05‬‬
‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )201‬ومستوى معنوية ‪ 0.05‬تساوي ‪1.97‬‬

‫يتضح من جدول رقم(‪: )5-2‬‬

‫أن المجال الثاني "النمط الديمقراطي" حصل عمى المرتبة األولى حيث بمغ المتوسط الحسابي‬
‫النسبي (‪ ،)%77.81‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى فقرات ىذا المجاؿ‪.‬‬

‫وتُعزى ىذه النتيجة إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف الكميات والمؤسسات الجامعية في الغالب تميؿ إلى المينية أكثر‪ ،‬وىذا يتطمب مف‬
‫المسئوليف والعامميف درجة عالية مف التعاوف والمشاركة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وتبادؿ لمخبرة‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة رؤساء األقساـ الحتياجات الموظفيف وما لدييـ مف مشاكؿ معرفة تامة‪ ،‬مما يساعد عمى‬
‫توطيد العبلقة فيما بينيـ‪ ،‬والتعاوف في تقسيـ أعباء العمؿ‪ ،‬ومعاممة الموظفيف كزمبلء مينة‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫‪ -‬طبيعة وشخصية رئيس القسـ وما يمتمكو مف ميارات وكفاءات ومؤىبلت عممية تساعده في‬
‫التعامؿ مع الموظفيف بطريقة تساعد في إيجاد مناخ تنظيمي وتعاوني بينو وبيف زمبلئو‪.‬‬
‫‪ -‬أف ىذه الوظيفة "رئيس القسـ" يتـ تبادليا في غالب األحياف بيف الموظفيف بشكؿ دوري كؿ فترة‬
‫زمنية ‪ ،‬أي أنو زميميـ بالدرجة األولى‪ ،‬وىو عمى معرفة تامة لما لدييـ مف احتياجات وما لدييـ‬
‫مف مشاكؿ‪ ،‬مما يساعد في توطيد العبلقة فيما بينيـ والتعاوف في تقسيـ أعباء العمؿ‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (عربيات‪ ،)2012 ،‬التي أشارت إلى أف تطبيؽ‬
‫النمط القيادي الديمقراطي لدى رؤساء األقساـ األكاديمية في جامعة البمقاء التطبيقية كاف مرتفعاً إذ‬
‫بمغ المتوسط الحسابي (‪ ،)3.78‬ودراسة (الشمري‪ ،)2012 ،‬التي بينت أف ممارسة النمط‬
‫الديمقراطي في جامعة الكويت كاف مرتفع‪ ,‬إذ بمغ متوسط اإلجابات الكمي (‪ ،)4.06‬ودراسة‬
‫(شحادة‪ ،)2448 ،‬ودراسة (أبو عيدة‪ ،)2445 ،‬والتي أكدتا عمى أف النمط الديمقراطي ىو النمط‬
‫القيادي األكثر شيوعا في الجامعات الفمسطينية‪ ،‬ودراسة (أبو سمرة وغنيـ‪ ،)2447 ،‬التي أظيرت‬
‫شيوع النمط القيادي الديمقراطي بدرجة مرتفعة لدى رؤساء األقساـ األكاديمية في كميات المجتمع‬
‫المتوسطة في فمسطيف وبمتوسط حسابي (‪ .)3.80‬بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة‬
‫(المصري‪ ،)2446 ،‬التي جاء فييا أف ممارسة النمط الديمقراطي مف وجية نظر العامميف جاء‬
‫بدرجة ضعيفة وبمتوسط حسابي نسبي (‪.)%45.2‬‬

‫أن المجال األول "النمط األوتوقراطي" حصل عمى المرتبة الثانية حيث بمغ المتوسط الحسابي‬
‫النسبي (‪ ،)%62.48‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة متوسطة عمى فقرات ىذا المجاؿ‪.‬‬

‫وتُعزى ىذه النتيجة إلى‪:‬‬

‫‪ -‬شيوع اإلدارة المركزية في أدؽ التفاصيؿ مما يمجأ بعض رؤساء األقساـ إلى إتباع القوانيف‬
‫والتعميمات‪.‬‬
‫‪ -‬لجوء بعض رؤساء األقساـ ليذا النمط باعتباره نمطاً حازماً في بعض المواقؼ وخاصة خبلؿ‬
‫فترة األزمات أو في ظؿ الظروؼ الطارئة التي تيدد سبلمة المؤسسة حيث أف ىذه الكميات‬
‫تعرضت لبعض األزمات خبلؿ الفترة السابقة مف المناكفات السياسية واستنكاؼ بعض‬
‫الموظفيف عف العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬التزاـ رؤساء األقساـ بقوانيف العمؿ حرفياً دوف مراعاة لمظروؼ الطارئة‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ قدرة بعض رؤساء عمى أداء أعماليـ إال مف خبلؿ اإلشراؼ المباشر عمى الموظفيف‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (الشمري‪ ،)2012 ،‬التي جاء فييا أف ممارسة‬
‫النمط األوتوقراطي في جامعة الكويت كاف بدرجة متوسطة‪ ,‬إذ بمغ متوسط اإلجابات الكمي‬

‫‪97‬‬
‫(‪ ،)3.56‬ودراسة (شحادة‪ ،)2448 ،‬التي أشارت إلى أف النمط الديكتاتوري جاء في المرتبة الثانية‬
‫لدى اإلدارييف ‌واألكاديمييف في الجامعات الفمسطينية‪ ،‬ودراسة (أبو سمرة وغنيـ‪ ،)2007 ،‬التي‬
‫بينت تقديرات أفراد مجتمع الدراسة لمنمط األوتوقراطي كانت بدرجة متوسطة وبمتوسط حسابي‬
‫(‪ .)2.73‬بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (عربيات‪ ،)2012 ،‬حيث أكدت أف تطبيؽ‬
‫النمط القيادي التسمطي لدى رؤساء األقساـ األكاديمية في جامعة البمقاء التطبيقية كاف مرتفعاً إذ‬
‫بمغ المتوسط الحسابي (‪ ،)3.97‬ودراسة (كريدي‪ ،)2414 ،‬التي أكدت عمى أف النمط السائد في‬
‫كمية اإلدارة واالقتصاد لمقيادة ىو النمط األوتوقراطي حيث أف وسطو الحسابي أعمى المتوسطات إذ‬
‫بمغ (‪ ،)3.48‬ودراسة (المصري‪ ،)2446 ،‬التي أكدت عمى سيادة النمط القيادي األوتوقراطي حيث‬
‫بمغ المتوسط النسبي (‪ ،)%74.2‬ودراسة (العسيمي‪ )1999 ،‬التي أظيرت شيوع النمط القيادي‬
‫األوتوقراطي لدى رئاسة جامعة الخميؿ‪.‬‬

‫بينما حصل المجال الثالث "النمط الترسمي" عمى المرتبة الثالثة حيث بمغ المتوسط الحسابي‬
‫النسبي(‪ ،)%52.18‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة متوسطة ولكنيا أقرب إلى الضعيفة‬
‫عمى فقرات ىذا المجاؿ‪.‬‬

‫وتُعزى ىذه النتيجة إلى‪:‬‬

‫‪ -‬سعي عدد مف رؤساء األقساـ إلى تحقيؽ أىداؼ الكمية مف خبلؿ كسب رضا الموظفيف‪.‬‬
‫‪ -‬وعي الغالبية العظمى مف رؤساء األقساـ بأىمية القيادة الديمقراطية‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيؿ جياز الرقابة الداخمية مف قبؿ اإلدارة العميا لرؤساء األقساـ ومتابعتيـ بصورة مستمرة‪.‬‬
‫‪ -‬أف قمة مف رؤساء األقساـ ال ييتموف بإدارة موقعيـ كما يجب بؿ يتركوف اإلدارة لمعامميف مما‬
‫يشيع جواً مف الفوضى والتسيب داخؿ األقساـ‪.‬‬
‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (شحادة‪ ،)2448 ،‬التي أشارت إلى أف النمط‬
‫التسيبي جاء في المرتبة الثالثة لدى اإلدارييف ‌واألكاديمييف في الجامعات الفمسطينية‪ ،‬ودراسة‬
‫(المصري‪ ،)2446 ،‬التي جاء فييا أف النمط الترسمي جاء بدرجة متوسطة وبمتوسط حسابي نسبي‬
‫(‪ .)%65‬بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (عربيات‪ ،)2012 ،‬حيث أكدت أف تطبيؽ‬
‫النمط القيادي الترسمي (التساىمي) لدى رؤساء األقساـ األكاديمية في جامعة البمقاء التطبيقية كاف‬
‫مرتفعاً إذ بمغ المتوسط الحسابي (‪ ،)4.05‬ودراسة (الشمري‪ )2412 ،‬التي أشارت إلى أف ممارسة‬
‫النمط الترسمي في جامعة الكويت كاف بدرجة ضعيفة‪ ,‬إذ بمغ متوسط اإلجابات الكمي (‪،)2.27‬‬
‫ودراسة (أبو سمرة وغنيـ‪ ،)2447 ،‬التي أكدت عمى أف النمط الترسمي كاف بدرجة منخفضة‬
‫وبمتوسط حسابي (‪.)2.25‬‬

‫‪98‬‬
‫كما أن المتوسط الحسابي النسبي لجميع مجاالت محور األنماط القيادية السائدة لدى‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة‬ ‫رؤساء األقسام في كميات المجتمع يساوي (‬
‫متوسطة عمى فقرات االستبانة مف قبؿ أفراد العينة‪.‬‬

‫ويستدل الباحث من ىذه النتيجة‪:‬‬

‫‪ -‬أف رؤساء األقساـ يمارسوف األنماط الثبلثة لمقيادة بنسب متفاوتة‪ ،‬وذلؾ حسب الموقؼ‬
‫المحيط بيـ‪ ،‬ولكف الصفة التي تغمب عمييـ ىي صفة النمط الديمقراطي‪ ،‬نظ اًر لما يتميز‬
‫بو مف خصائص ومميزات‪.‬‬

‫عرض وتحميل فقرات المجال األول‬

‫أوالً‪ :‬تحميل فقرات مجال " النمط األوتوقراطي "‬

‫جدول (‪)5-3‬‬
‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال )‪ (Sig.‬لكل فقرة من فقرات مجال "النمط األ وتوقراطي" والدرجة الكمية‬
‫لممجال‬
‫القيمة‬ ‫المتوسط‬
‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫االحتمالي‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫االختبار‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪Sig(.‬ة )‬ ‫النسبي‬
‫يفرض رئيس القسـ التعميمات واألنظمة عمى‬
‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪8.52‬‬ ‫‪72.48‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪.8‬‬
‫العامميف‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪14.66‬‬ ‫‪77.72‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫يحدد رئيس القسـ آليات تنفيذ المياـ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يعتبر رئيس القسـ تبادؿ اآلراء مع العامميف‬
‫‪9‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪-9.38‬‬ ‫‪44.16‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫مضيعة لموقت‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫يستخدـ رئيس القسـ أسموب األمر والنيي في‬

‫‪6‬‬ ‫‪*0.021‬‬ ‫‪-2.05‬‬ ‫‪56.44‬‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تعاممو مع العامميف‪.‬‬
‫يتعامؿ رئيس القسـ مع عمميات الغياب بدوف‬
‫‪7‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪-4.83‬‬ ‫‪51.29‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫‪.5‬‬
‫مراعاة لظروؼ العامميف‪.‬‬
‫يؤكد رئيس القسـ عمى المواعيد المحددة في‬
‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪18.28‬‬ ‫‪82.87‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪.6‬‬
‫العمؿ‪.‬‬
‫يتولى رئيس القسـ حؿ المشكبلت ودراستيا‬
‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪7.29‬‬ ‫‪70.30‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫بنفسو‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫يوزع رئيس القسـ المسؤوليات والميمات دوف‬

‫‪8‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪-7.34‬‬ ‫‪48.91‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪2.45‬‬ ‫مراعاة ظروؼ العامميف‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫‪99‬‬
 ‫يتعامؿ رئيس القسـ بقنوات االتصاؿ الرسمي‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.120‬‬ ‫‪-1.18‬‬ ‫‪58.12‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪2.91‬‬ ‫‪.9‬‬
‫فقط مع العامميف‪.‬‬

‫‪*0.001‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫‪62.48‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫جميع فقرات المجال معاً‬

‫المتوسط الحسابي داؿ إحصائياً عند مستوي داللة ‪.   0.05‬‬ ‫*‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )201‬ومستوى معنوية ‪ 0.05‬تساوي ‪1.97‬‬

‫يتضح من جدول رقم(‪ )5-3‬ما يمي‪:‬‬

‫أن المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة السادسة "يؤكد رئيس القسم عمى المواعيد المحددة في‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬ ‫العمل" يساوي (‬
‫وحصوليا عمى المرتبة األولى‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬مركزية مواعيد دواـ الموظفيف‪.‬‬
‫‪ -‬اىتماـ رؤساء األقساـ في الكميات الجامعية بإدارة الوقت ودوره في انجاز األعماؿ بالشكؿ‬
‫المطموب‪.‬‬
‫‪ -‬حرص العامميف عمى االلتزاـ بالتعميمات والموائح التي يصدرىا رؤساء أقساميـ‪.‬‬
‫‪ -‬لجوء بعض الكميات إلى الخصـ مف الراتب عف كؿ تأخير‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (عربيات‪ ،)2412 ،‬التي أكدت وبدرجة مرتفعة‬
‫(متوسط حسابي ‪ )4.17‬عمى حرص رئيس القسـ عمى االلتزاـ بمواعيد الدواـ الرسمي‪ .‬بينما تختمف‬
‫مع بعض الدراسات كدراسة (شحادة‪ ،)2448 ،‬والتي جاء فييا أف اإلداري يؤكد عمى االلتزاـ‬
‫بالمواعيد المحددة لمعمؿ بدرجة متوسطة (متوسط حسابي نسبي ‪)%61.6‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الثانية " يحدد رئيس القسم آليات تنفيذ الميام" يساوي‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وحصوليا عمى المرتبة‬ ‫(‬
‫الثانية‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬طبيعة عمؿ رئيس القسـ تقتضي تنفيذ المياـ الموكمة لمعامميف كؿ حسب تخصصو‪ ،‬ومتابعة‬
‫عممية التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬مف مياـ رئيس القسـ أف يضع اآلليات والوسائؿ التي يتـ مف خبلليا عممية التنفيذ حتى يسيؿ‬
‫عمى العامميف تنفيذ المياـ الموكمة إلييـ‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر رئيس القسـ ذلؾ مف واجباتو وأنو مسئوؿ عنيا أماـ اإلدارة العميا‪.‬‬

‫‪144‬‬
‫وتختمف ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (عريبات‪ ،)2412 ،‬التي أشارت وبدرجة مرتفعة‬
‫(متوسط حسابي ‪ )%3.81‬إلى أف رئيس القسـ يترؾ ألعضاء ىيئة التدريس حرية التصرؼ في‬
‫تنفيذ بعض المياـ‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الثالثة " يعتبر رئيس القسم تبادل اآلراء مع العاممين‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة قميمة عمى ىذه‬ ‫مضيعة لموقت " يساوي‬
‫الفقرة‪ ،‬وحصوليا عمى المرتبة األخيرة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬ذلؾ يعزز النتيجة المتعمقة بمجاؿ النمط الديمقراطي الذي ناؿ المرتبة األولى مف بيف األنماط‬
‫القيادية األخرى لدى رؤساء األقساـ في الكميات‪.‬‬
‫‪ -‬آراء العامميف ميمة بالنسبة لرؤساء األقساـ في عممية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬اعتبار رؤساء األقساـ تبادؿ اآلراء مع العامميف مشاركة في المسؤولية تجاه المؤسسة‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (شحادة‪ ،)2448 ،‬التي أظيرت وبدرجة منخفضة‬
‫(متوسط نسبي ‪ )%54.4‬أف اإلداري يعتبر المناقشة وابداء الرأي مضيعة لموقت‪ ،‬ودراسة (أبو سمرة‬
‫وغنيـ‪ ،)2447 ،‬التي أكدت وبدرجة منخفضة أف المناقشة وابداء الرأي يعتبر مضيعة لموقت‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الثامنة "يوزع رئيس القسم المسؤوليات والميمات دون‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة قميمة عمى‬ ‫مراعاة ظروف العاممين" يساوي (‬
‫ىذه الفقرة‪ ،‬وحصوليا عمى المرتبة قبؿ األخيرة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬رضا العامميف في الكميات الجامعية عف أداء رؤساء األقساـ في توزيع المسؤوليات والمياـ‪.‬‬
‫‪ -‬طبيعة البيئة التي يعيش فييا رؤساء األقساـ والعامميف معاً والتي يقدر فييا كؿ منيـ اآلخر‪.‬‬
‫‪ -‬توزيع المياـ والمسؤوليات دوف مراعاة ظروؼ العامميف مف شأنو أف ينقص مف احتراـ وتقدير‬
‫الموظفيف لرئيس القسـ وبالتالي يفقد أىـ عامؿ مف عوامؿ نجاح العمؿ‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (شحادة‪ ،)2448 ،‬التي بينت أف الرئيس يعمؿ عمى‬
‫مراعاة توزيع المسؤوليات جاءت بدرجة كبيرة (‪ .)%84.8‬بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة‬
‫(عربيات‪ ،)2412 ،‬التي أشارت وبدرجة كبيرة (متوسط حسابي ‪ )4.17‬عمى أف رئيس القسـ ال‬
‫يراعي ظروؼ أعضاء ىيئة التدريس وقدرة كؿ منيـ عند توزيع المسؤوليات‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬تحميل فقرات مجال " النمط الديمقراطي"‬

‫جدول (‪)5-4‬‬
‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال )‪ (Sig.‬لكل فقرة من فقرات مجال " النمط الديمقراطي"والدرجة الكمية‬
‫لممجال‬

‫م‬
‫الفقرة‬

‫‪5‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪12.81‬‬ ‫‪78.12‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫يشرؾ رئيس القسـ العامميف في تخطيط العمؿ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪15.34‬‬ ‫‪78.51‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫ييتـ رئيس القسـ بالمشاركة كأساس التخاذ‬
‫‪.2‬‬
‫القرار السميـ‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪10.23‬‬ ‫‪73.07‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫يعبر رئيس القسـ لمعامميف عف أفكاره بغرض‬
‫‪.3‬‬
‫مناقشتيـ ليا‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪10.95‬‬ ‫‪75.05‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪ .4‬ييتـ رئيس القسـ بتنسيؽ الجيود بيف العامميف‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪12.51‬‬ ‫‪74.75‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫يعتمد رئيس القسـ عمى قدرات العامميف في حؿ‬
‫‪.5‬‬
‫مشكبلت العمؿ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪13.46‬‬ ‫‪78.91‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫يشجع رئيس القسـ العامميف عمى التجديد‬
‫‪.6‬‬
‫واالبتكار في أساليب العمؿ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪13.95‬‬ ‫‪78.12‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫يقيـ رئيس القسـ العامميف بدقة وموضوعية‬ ‫‪.7‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪18.45‬‬ ‫‪81.98‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪ .8‬يعامؿ رئيس القسـ جميع العامميف كزمبلء مينة‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪18.39‬‬ ‫‪81.78‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫يؤكد رئيس القسـ عمى تكامؿ األدوار بيف أقساـ‬
‫‪.9‬‬
‫الكمية‪,‬‬
‫جميع فقرات المجال معاً‬

‫* المتوسط الحسابي داؿ إحصائياً عند مستوي داللة ‪.   0.05‬‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )201‬ومستوى معنوية ‪ 0.05‬تساوي ‪1.97‬‬

‫يتضح من جدول رقم(‪ )5-4‬ما يمي‪:‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الثامنة "يعامل رئيس القسم جميع العاممين كزمالء مينة"‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وحصوليا عمى‬ ‫يساوي (‬
‫المرتبة األولى‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬طبيعة العبلقات االجتماعية والمينية بيف رؤساء األقساـ والعامميف‪ ،‬ويدؿ ذلؾ عمى اعتماد‬
‫رئيس القسـ بإيجابية عمى الزمبلء‪ ،‬ورضا األفراد العامميف عف رؤساء أقساميـ‪ ،‬حيث إف أغمب‬
‫الكميات يتـ فييا تداوؿ تمؾ المناصب بيف العامميف‪ ،‬فكؿ موظؼ مف الزمبلء سيكوف لو فترة‬

‫‪142‬‬
‫في ىذا المنصب وبالتالي سيعمؿ عمى نجاح رئيس القسـ الحالي ألنو سيمر بتمؾ الفترة في‬
‫المستقبؿ‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتائج مع بعض الدراسات كدراسة (أبو سمرة وغنيـ‪ ،)2447 ،‬والتي أكدت عمى أف‬
‫ىذه الفقرة حصمت عمى درجة مرتفعة (متوسط حسابي ‪ ،)3.85‬ودراسة (عربيات‪ ،)2412 ،‬التي‬
‫أظيرت أف رئيس القسـ يتعامؿ مع أعضاء ىيئة التدريس عمى اعتبار أنيـ زمبلء في العمؿ بدرجة‬
‫مرتفعة (متوسط حسابي ‪.)4.46‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة التاسعة "يؤكد رئيس القسم عمى تكامل األدوار بين أقسام‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬ ‫الكمية" يساوي (‬
‫وحصوليا عمى المرتبة الثانية‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬فاعمية عممية االتصاؿ سواء االتصاؿ الصاعد أو اليابط أو األفقي بيف األقساـ والدوائر‪.‬‬
‫‪ -‬قياـ كؿ قسـ بدوره بشكؿ فعاؿ ومتكامؿ‪.‬‬
‫‪ -‬وضوح الخطة الموضوعة والمتفؽ عمييا لسير أعماؿ الكمية‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الد ارسات كدراسة (أبو سمرة وغنيـ‪ ،)2447 ،‬التي أكدت وبدرجة‬
‫مرتفعة (متوسط حسابي ‪ )3.94‬أف رئيس القسـ يعمؿ عمى بث روح الفريؽ والتعاوف بيف‬
‫الموظفيف‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الثالثة "يعبر رئيس القسم لمعاممين عن أفكاره بغرض‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬ ‫مناقشتيم ليا" يساوي‬
‫وحصوليا عمى المرتبة األخيرة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬غالبية رؤساء األقساـ يقوموف أوالً باستشارة العامميف في القضايا المطروحة لمنقاش‪.‬‬
‫‪ -‬آراء العامميف تؤخذ بعيف االعتبار وال يتـ تيميشيا أو تجاىميا‪ ،‬كما أف رئيس القسـ يعطي‬
‫فرصة لمعامميف لمتعبير عف آرائيـ ومناقشتيا‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (شحادة‪ ،)2448 ،‬التي بينت أف اإلداري يناقش‬
‫أفكاره الجديدة مع موظفيو بدرجة عالية (متوسط نسبي‪ ،)%84.8 ،‬ودراسة (الشمري‪،)2412 ،‬‬
‫التي أظيرت وبدرجة مرتفعة (‪ )3.94‬مشاركة اإلدارة الموظفيف في مناقشة المشكبلت التي تواجو‬

‫‪143‬‬
 ‫العمؿ ومتابعتيا‪ .‬بينما اختمفت ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (عربيات‪ ،)2412 ،‬التي‬
‫أظيرت نسبة متوسطة‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الخامسة "يعتمد رئيس القسم عمى قدرات العاممين في حل‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه‬ ‫مشكالت العمل" يساوي‬
‫الفقرة‪ ،‬وحصوليا عمى المرتبة قبؿ األخيرة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف العامميف عمى قدر مف الكفاءة والتأىيؿ البلزـ الذي يجعميـ قادريف عمى حؿ مشكبلت العمؿ‬
‫بأنفسيـ‪.‬‬
‫‪ -‬رضا العامميف عف رؤساء األقساـ مما ساعد عمى اعتماد رؤساء األقساـ عمى العامميف في حؿ‬
‫المشكبلت‪.‬‬
‫‪ -‬قياـ الكميات بعقد الدورات التدريبية بيف الحيف واآلخر لمعامميف‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (عربيات‪ ،)2412 ،‬التي بينت أف رئيس القسـ‬
‫يأخذ في االعتبار وجيات نظر مختمفة عند حؿ المشكبلت بدرجة مرتفعة (متوسط حسابي‬
‫‪ ،)%3.96‬ودراسة (الشمري‪ ،)2412 ،‬التي أظيرت أف عميد الكمية يشارؾ أعضاء ىيئة التدريس‬
‫في مناقشة المشكبلت التي تواجو العمؿ ومتابعتيا بدرجة مرتفعة (متوسط حسابي ‪.)3.94‬‬

‫ثالثاً‪ :‬تحميل فقرات مجال " النمط الترسمي"‬

‫جدول (‪)5-5‬‬
‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال )‪ (Sig.‬لكل فقرة من فقرات مجال " النمط الترسمي"والدرجة‬
‫الكمية لممجال‬
‫القيمة‬ ‫المتوسط‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫االحتمالية‬ ‫قيمة االختبار‬ ‫الحسابي‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫)‬ ‫‪(.‬‬ ‫النسبي‬

‫يعطي رئيس القسـ العامميف الحرية‬

‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪9.09‬‬ ‫‪72.77‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫الكاممة لممارسة أعماليـ بالطريقة التي‬ ‫‪.1‬‬
‫يفضمونيا‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪-7.77‬‬ ‫‪47.52‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪2.38‬‬ ‫يتساىؿ رئيس القسـ مع العامميف‬
‫‪.2‬‬
‫المقصريف في أداء واجباتيـ‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪*0.001‬‬ ‫‪-3.07‬‬ ‫‪54.46‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫ييمؿ رئيس القسـ التعرؼ عمى ميوؿ‬
‫‪.3‬‬
‫العامميف واتجاىاتيـ‪.‬‬

‫‪144‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪-9.20‬‬ ‫‪44.06‬‬ ‫‪1.23‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫يتأخر رئيس القسـ عف مواعيد الدواـ‬
‫‪.4‬‬
‫الرسمية‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.349‬‬ ‫‪-0.39‬‬ ‫‪59.41‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫يقدـ رئيس القسـ لمعامميف بعض الخدمات‬
‫‪.5‬‬
‫الشخصية‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪-10.09‬‬ ‫‪43.86‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪2.19‬‬ ‫يمنح رئيس القسـ سمطاتو اإلدارية لجميع‬
‫‪.6‬‬
‫العامميف بدوف متابعة‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪-5.96‬‬ ‫‪48.91‬‬ ‫‪1.32‬‬ ‫‪2.45‬‬ ‫يتردد رئيس القسـ عادة في اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪-4.73‬‬ ‫‪51.88‬‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪2.59‬‬ ‫ينفرد كؿ مرؤوس برأيو الشخصي في‬
‫‪.8‬‬
‫مواجية مواقؼ العمؿ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪*0.010‬‬ ‫‪-2.34‬‬ ‫‪56.04‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪2.80‬‬ ‫يقوـ رئيس القسـ بدور االستشاري فقط‬
‫‪.9‬‬
‫عند ظيور الخبلفات في العمؿ‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪-9.95‬‬ ‫‪42.87‬‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫‪ .14‬ييمؿ رئيس القسـ جدولة أعمالو اإلدارية‪.‬‬

‫جميع فقرات المجال معاً‬

‫* المتوسط الحسابي داؿ إحصائياً عند مستوي داللة ‪.   0.05‬‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )201‬ومستوى معنوية ‪ 0.05‬تساوي ‪1.97‬‬

‫يتضح من جدول رقم(‪ )5-5‬ما يمي‪:‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة األولى "يعطي رئيس القسم العاممين الحرية الكاممة‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة‬ ‫لممارسة أعماليم بالطريقة التي يفضمونيا" يساوي‬
‫بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وحصوليا عمى المرتبة األولى‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬إدراؾ رؤساء األقساـ أف الموظفيف لدييـ الكثير مف الوعي والثقافة التي تؤىميـ أف يمارسوا‬
‫أعماليـ بالطريقة التي يفضمونيا‪.‬‬
‫‪ -‬غالبية أفراد عينة الدراسة يشعروف بالحرية الكاممة في ممارسة أعماليـ‪ ،‬وال تمارس ضدىـ أي‬
‫ضغوط‪.‬‬
‫‪ -‬ثقة رؤساء األقساـ بقدرة العامميف عمى إنجاز األعماؿ المطموبة منيـ بكفاءة عالية‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (عربيات‪ ،)2412 ،‬التي بينت أف رئيس القسـ يترؾ‬
‫حرية اختيار بعض األعماؿ التي يرغب بيا الموظفيف بدرجة مرتفعة (متوسط حسابي ‪.)3.87‬‬
‫بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (شحادة‪ ،)2448 ،‬التي جاء فييا أف اإلداري يسمح‬
‫لموظفيو مطمؽ الحرية بالعمؿ بدرجة منخفضة (متوسط نسبي ‪.)54.4‬‬

‫‪145‬‬
‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الخامسة "يقدم رئيس القسم لمعاممين بعض الخدمات‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة متوسطة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬ ‫الشخصية" يساوي‬
‫وحصوليا عمى المرتبة الثانية‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف بعض العامميف يستعينوف برؤساء األقساـ في تسيير بعض أعماليـ الموكمة إلييـ‪.‬‬
‫‪ -‬أف رئيس القسـ قد يحجـ عف تقديـ بعض الخدمات الشخصية نظ اًر ألنو يتعارض مع إدارة‬
‫وقوانيف الجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬حرص رئيس القسـ عمى عدـ التدخؿ فيما ال يعنيو خاصة إذا كاف األمر متعمؽ بأمور‬
‫شخصية بالنسبة لمعامميف‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (أبو عيدة‪ ،)2445 ،‬التي أظيرت وبدرجة متوسطة‬
‫(‪ )%54.6‬أف رؤساء األقساـ يقدموف بعض الخدمات الشخصية ألعضاء الييئة التدريسية‪ .‬بينما‬
‫تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (شحادة ‪ ،)2448 ،‬التي أكدت عمى تقديـ بعض الخدمات‬
‫الشخصية بنسبة منخفضة‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة العاشرة "ييمل رئيس القسم جدولة أعمالو اإلدارية" يساوي‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة قميمة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وحصوليا عمى المرتبة‬ ‫)‬
‫األخيرة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف طبيعة األعماؿ اإلدارية تتطمب جدولة وفقاً ألولويات التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬أف رؤساء األقساـ عمى قدر مف الدراسة الكافية بالوسائؿ اإلدارية وحسف إدارة الوقت‪.‬‬
‫‪ -‬أف لدى رئيس القسـ خطة معدة مسبقاً ويقوـ بتنفيذىا وفؽ الجدوؿ المعد لذلؾ‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتائج مع بعض الدراسات كدراسة (أبو سمرة وغنيـ‪ ،)2447 ،‬التي أظيرت أف رؤساء‬
‫األقساـ اىتموا بجدولة أعماليـ اإلدارية‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة السادسة "يمنح رئيس القسم سمطاتو اإلدارية لجميع‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة قميمة عمى ىذه‬ ‫العاممين بدون متابعة" يساوي )‬
‫الفقرة‪ ،‬وحصوليا عمى المرتبة قبؿ األخيرة‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ -‬أف رؤسػػاء األقسػػاـ يعممػػوف وفػػؽ خطػػة منيجيػػة ومعػػدة مسػػبقاً يكػػوف مػػف خبلليػػا متابعػػة لجميػػع‬
‫تفاصيؿ ومراحؿ العمؿ داخؿ القسـ‪.‬‬
‫‪ -‬رؤساء األقساـ عمى قدر مف اإللماـ العممي بعناصر العممية اإلدارية والتي تعد الرقابة والمتابعة‬
‫فييا مف أحد أىـ عوامؿ نجاح العممية اإلدارية‪.‬‬

‫وتتفـــق ى ػػذه النتيج ػػة م ػػع بع ػػض الد ارس ػػات كد ارس ػػة (ش ػػحادة‪ ،)2008 ،‬الت ػػي أظي ػػرت أف اإلداري‬
‫يفوض كثيػ اًر مػف السػمطة لمعػامميف مػع عػدـ المتابعػة بدرجػة منخفضػة‪ ،‬ود ارسػة (الشػمري‪،)2412 ،‬‬
‫الت ػػي أظي ػػرت وبدرج ػػة ض ػػعيفة أف العمي ػػد يتوس ػػع بطريق ػػة مفرط ػػة ف ػػي تخوي ػػؿ الس ػػمطة وتف ػػويض‬
‫الصبلحيات بدوف متابعة‪.‬‬

‫اختبار فرضيات المحور األول‪:‬‬

‫لإلجابة عمى السؤال الثالث والذي ينص عمى‪" :‬ىل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫داللة (‪ )0.05 ≤ α‬بين متوسطات تقديرات أفراد العينة حول األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء‬
‫األقسام بكميات المجتمع تعزى لمتغيرات الدراسة (النوع‪ ,‬سنوات الخدمة‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬الكمية)؟‬

‫تـ استخداـ اختبار " ‪ T‬لعينتيف مستقمتيف" لمعرفة مػا إذا كػاف ىنػاؾ فػروؽ ذات داللػة إحصػائية وىػو‬
‫اختبار معممي يصمح لمقارنة متوسطي مجموعتيف مف البيانات‪ .‬كػذلؾ تػـ اسػتخداـ اختبػار " التبػايف‬
‫األحادي " لمعرفة ما إذا كاف ىناؾ فروؽ ذات داللة إحصائية وىذا االختبار معممػي يصػمح لمقارنػة‬
‫‪ 3‬متوسطات أو أكثر‪.‬‬

‫التحقق من الفرض األول‪:‬‬

‫ينص الفرض عمى‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )0.05 ≤ α‬بين‬
‫متوسطات تقديرات أفراد العينة حول األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسام بكميات‬
‫المجتمع تعزى إلى النوع (ذكر‪ ،‬أنثى)؟‪.‬‬

‫ولئلجابة عمى ىذا الفرض قاـ الباحث باستخداـ اختبار "‪ "T. test‬والجدوؿ (‪ )5-6‬يوضح‬
‫ذلؾ‪:‬‬

‫‪147‬‬
‫جدول (‪ :)4-5‬نتائج اختبار" ‪ T‬لعينتين مستقمتين " حول األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء‬
‫األقسام بكميات المجتمع تعزى إلى النوع‬
‫القيمة‬ ‫المتوسطات‬
‫قيمة‬
‫االحتمالية‬ ‫المحور‬
‫االختبار‬ ‫أنثى‬ ‫ذكر‬
‫(‪).Sig‬‬
‫األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ‬
‫‪*0.005‬‬ ‫‪2.848‬‬ ‫‪3.06 3.23‬‬
‫بكمية المجتمع‬

‫‪*0.018‬‬ ‫‪2.382‬‬ ‫‪2.95 3.18‬‬ ‫النمط األوتوقراطي‬

‫‪0.824‬‬ ‫‪-0.223‬‬ ‫‪3.91 3.88‬‬ ‫النمط الديمقراطي‬

‫‪*0.034‬‬ ‫‪2.134‬‬ ‫‪2.40 2.68‬‬ ‫النمط الترسمي‬

‫‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌* الفرؽ بيف المتوسطيف داؿ إحصائي ًا عند مستوى داللة ‪.α ≥ 0.05‬‬
‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )244‬ومستوى معنوية ‪ 4.45‬تساوي ‪1.97‬‬

‫يتضح من جدول رقم (‪ )5-6‬ما يمي‪:‬‬

‫أف القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابمة الختبار" ‪ - T‬لعينتيف مستقمتيف " أقؿ مف مسػتوى الداللػة‬
‫( ‪ )α ≥ 0.05‬لػ"األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسـام فـي كميـات المجتمـع بشـكل عـام‪،‬‬
‫والـــنمط األوتـــوقراطي‪ ،‬والـــنمط الترســـمي"‪ ,‬وبػػذلؾ يمكػػف اسػػتنتاج أنػػو توجـــد فـــروق ذات داللػػة‬
‫إحصائية بيف متوسطات تقديرات عينة الدراسة تعزى إلى النوع لصالح الذكور‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف طبيعة المؤسسة يسيطر عمييا بأنيا في غالبيا مجتمع رجولي‪ ،‬ومف ثقافة المجتمع أف‬
‫الرجؿ ىو الذي يفرض ىيبتو أكثر مف المرأة‪.‬‬
‫‪ -‬كما أف تمؾ المؤسسات في الغالب رؤساء أقساميا مف الذكور وأحياناً يتركوف أمر اإلدارة‬
‫لمعامميف داخؿ المؤسسة معتقديف باف ذلؾ نوع مف الحرية والتعاوف‪.‬‬
‫‪ -‬أف غالب المعامبلت التي تحدث داخؿ تمؾ الكميات تكوف مع رؤساء األقساـ وىـ ذكور في‬
‫غالبيـ‪.‬‬
‫‪ -‬أف العامميف داخؿ الكميات ينظر عمى أنيـ مختصوف في مجاؿ عمميـ فيترؾ ليـ العمؿ عمى‬
‫أساس االستقبللية المينية‪.‬‬

‫وتختمف ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (النيرب‪ ،)2443 ،‬التي أظيرت عدـ وجود فروؽ‬
‫لؤلنماط بشكؿ عاـ‪ ،‬ووجود فروؽ في النمط الدكتاتوري والتسيبي لصالح اإلناث‪ ،‬ودراسة (شحادة‪،‬‬

‫‪148‬‬
‫‪ ،)2448‬ودراسة (المصري‪ ،)2446 ،‬ودراسة (الشمري‪ ،)2012 ،‬والتي بينت عدـ وجود فروؽ‬
‫ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير النوع‪.‬‬

‫أما بالنسبة لػ "النمط الديمقراطي" فقد تبيف أف القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬أكبر مف مستوى‬
‫الداللة(‪ )α ≥ 0.05‬وبذلؾ يمكف استنتاج أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بيف متوسطات‬
‫تقديرات عينة الدراسة تعزى إلى النوع‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬المناخ التنظيمي العاـ والسياسات اإلدارية في الكميات الفمسطينية والمؤسسات التربوية بشكؿ‬
‫عاـ ال تفرؽ في تعامميا وسياستيا بيف الجنسيف‪ ،‬وكذلؾ ما يبلقيو الذكور واإلناث مف احتراـ‬
‫لمحقوؽ‪ ،‬وتمبية لبلحتياجات‪ ،‬واعطاء الفرصة لمتفكير واإلبداع‪ ،‬والتقدـ بالعمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬أف رئيس القسـ يميؿ أحياناً إلى احتراـ رأي اآلخريف بغض النظر عف جنسيـ‪.‬‬
‫‪ -‬كما أف طبيعة العمؿ داخؿ أي مؤسسة يوجد بيا كبل الجنسيف تتطمب درجة عالية مف‬
‫المشاركة الفاعمة بينيما والتعاوف اإليجابي لمصمحة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬أف طبيعة النمط الديمقراطي تفترض عدـ التفريؽ بيف الجنسيف في العمؿ أو المعاممة التي‬
‫تخص المؤسسة‪ ،‬وىذا النمط سيغمب عمى الجميع دوف تمييز‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (شحادة‪ ،)2448 ،‬التي بينت عدـ وجود فروؽ‬
‫ذات داللة إحصائية لمنمط الديمقراطي تعزى لمتغير النوع‪ .‬بينما تختمف مع بعض الدراسات‬
‫كدراسة (النيرب‪ ،)2443 ،‬التي أظيرت وجود فروؽ في النمط الديمقراطي لصالح الذكور‪ ،‬ودراسة‬
‫(أبو سمرة وغنيـ‪ ،)2007 ،‬التي أظيرت وجود فروؽ لصالح اإلناث‪ ،‬ودراسة (الشمري‪،)2012 ،‬‬
‫التي بينت وجود فروؽ لصالح اإلناث‪.‬‬

‫التحقق من الفرض الثاني‪:‬‬

‫ينص الفرض عمى‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪)0.05 ≤ α‬‬
‫بين متوسطات تقديرات أفراد العينة حول األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسام بكميات‬
‫المجتمع تعزى إلى متغير سنوات الخدمة ( أقل من ‪ 5‬سنوات ‪ ،‬من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات ‪،‬‬
‫أكثر من ‪ 10‬سنوات)‪.‬‬

‫ولئلجابة عمى ىذا الفرض قاـ الباحث باستخداـ اختبار "اختبار تحميؿ التبايف" والجدوؿ (‪،)5-7‬‬
‫و(‪ )5-8‬يوضح ذلؾ‪:‬‬

‫‪149‬‬
 ‫جدول (‪ :)4-6‬نتائج اختبار " التباين األحادي " حول األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء‬
‫األقسام بكميات المجتمع تعزى إلى متغير سنوات الخدمة‬
‫المتوسطات‬
‫القيمة‬
‫قيمة‬ ‫أكثر‬ ‫أقل‬ ‫المحور‬
‫االحتمالية‬ ‫من ‪ 5‬إلى‬
‫االختبار‬ ‫من ‪11‬‬ ‫من ‪5‬‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫‪11‬سنوات‬
‫سنوات‬ ‫سنوات‬

‫األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكمية‬

‫‪*0.003‬‬ ‫‪5.990‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫‪3.11‬‬
‫المجتمع‬

‫‪*0.001‬‬ ‫‪6.897‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫النمط األوتوقراطي‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪9.650‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫النمط الديمقراطي‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪14.443‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫‪2.93‬‬ ‫‪2.33‬‬ ‫النمط الترسمي‬

‫* الفرؽ بيف المتوسطيف داؿ إحصائياً عند مستوى داللة ‪.α ≥ 0.05‬‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )2،199‬ومستوى معنوية ‪ 0.05‬تساوي ‪2.65‬‬

‫جدول (‪ :)4-7‬نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات سنوات الخدمة‬

‫القيمة‬
‫الفرق بين‬
‫االحتمالية‬ ‫الفئات‬ ‫المحور‬
‫المتوسطين‬
‫)‪(Sig.‬‬

‫‪0.003‬‬ ‫‪-.179‬‬ ‫مف‪ 10-5‬سنوات‬

‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.663‬‬ ‫‪-0.069‬‬ ‫أكثر مف ‪ 10‬سنوات‬

‫‪0.003‬‬ ‫‪0.179‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬ ‫األنماط القيادية السائدة لدى‬

‫مف‪ 10-5‬سنوات‬
‫‪0.362‬‬ ‫‪0.110‬‬ ‫أكثر مف ‪ 10‬سنوات‬ ‫رؤساء األقساـ بكمية المجتمع‬

‫‪0.663‬‬ ‫‪0.069‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬

‫أكثر مف ‪ 10‬سنوات‬
‫‪0.362‬‬ ‫‪-0.110‬‬ ‫مف‪ 10-5‬سنوات‬

‫من النتائج الموضحة في جدول (‪ ،)5-7‬و(‪ )5-8‬يمكن استنتاج ما يمي‪:‬‬

‫الداللػة(‪≥ 0.05‬‬ ‫أف القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابمة الختبار" التبايف األحػادي" أقػؿ مػف مسػتوى‬
‫‪ )α‬وبػذلؾ يمكػػف اسػػتنتاج أنػػو توجــد فــروق ذات داللػػة إحصػائية بػػيف متوسػػطات تقػػديرات عينػػة‬

‫‪114‬‬
‫الد ارس ػػة تع ػػزى إل ػػى س ػػنوات الخدم ػػة لص ػػالح ال ػػذيف س ػػنوات الخدم ػػة ل ػػدييـ تتػ ػراوح م ػػف (‪ 5‬إل ػػى‬
‫‪10‬سنوات)‪.‬‬
‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ -‬اكتساب العامميف الخبرة والوعي باألنماط القيادية واىتماميـ باألمور اإلدارية لمعامميف الذيف‬
‫تتراوح خدمتيـ مف ‪14-5‬سنوات‪.‬‬
‫‪ -‬ذوي الخبرات الطويمة يستطيعوف إبداء الحكـ عمى كثير مف الممارسات اإلدارية إف كانت‬
‫ديمقراطية أو ال بحرية‪ ،‬لشعوره باألمف واالستقرار بالعمؿ‪.‬‬
‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (أبو سمرة وغنيـ‪ ،)2447 ،‬ودراسة (الشمري‪،‬‬
‫‪ ،)2012‬والتي أظيرت وجود فروؽ تعزى إلى سنوات الخدمة‪ .‬بينما تختمف مع بعض الدراسات‬
‫كدراسة (العسيمي‪ ،)1999 ،‬ودراسة (شحادة‪ ،)2448 ،‬ودراسة (المصري‪ ،)2446 ،‬والتي بينت‬
‫عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية بيف متوسطات تقديرات عينة الدراسة تعزى إلى سنوات‬
‫الخدمة‪.‬‬

‫التحقق من الفرض الثالث‪:‬‬

‫ينص الفرض عمى‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )0.05 ≤ α‬بين‬
‫متوسطات تقديرات أفراد العينة حول األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسام بكميات‬
‫المجتمع تعزى إلى متغير المؤىل العممي ( دبموم‪ ،‬بكالوريوس ‪ ،‬ماجستير)‪.‬‬
‫ولئلجابة عمى ىذا الفرض قاـ الباحث باستخداـ اختبار "اختبار تحميؿ التبايف األحادي"‬
‫والجدوؿ (‪ ،)5-9‬و(‪ )5-10‬يوضح ذلؾ‪:‬‬

‫جدول (‪ :)4-8‬نتائج اختبار " التباين األحادي " حول األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء‬
‫األقسام بكميات المجتمع تعزى إلى متغير المؤىل العممي‬
‫القيمة‬ ‫المتوسطات‬
‫قيمة‬
‫االحتمالية‬ ‫دبموم‬ ‫المحور‬
‫االختبار‬ ‫ماجستير‬ ‫بكالوريوس‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫متوسط‬

‫‪*0.010‬‬ ‫‪4.682‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء‬
‫األقساـ بكمية المجتمع‬
‫‪*0.033‬‬ ‫‪3.462‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪3.09‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫النمط األوتوقراطي‬

‫‪*0.002‬‬ ‫‪6.574‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫النمط الديمقراطي‬

‫‪0.222‬‬ ‫‪1.517‬‬ ‫‪2.66‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫النمط الترسمي‬

‫‪111‬‬
 ‫‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌* الفرؽ بيف المتوسطات دالة إحصائياً عند مستوى داللة ‪.α ≥ 0.05‬‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )2،199‬ومستوى معنوية ‪ 4.45‬تساوي ‪2.65‬‬

‫جدول (‪ :)4-01‬نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات المؤىل العممي‬

‫القيمة‬
‫الفرق بين‬
‫االحتمالية‬ ‫الفئات‬ ‫المحور‬
‫المتوسطين‬
‫)‪(Sig.‬‬

‫‪0.964‬‬ ‫‪0.015‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫دبموـ متوسط‬
‫‪0.044‬‬ ‫‪-0.183‬‬ ‫ماجستير‬

‫‪0.964‬‬ ‫‪-0.015‬‬ ‫دبموـ متوسط‬ ‫األنماط القيادية السائدة‬

‫بكالوريوس‬ ‫لدى رؤساء األقساـ بكمية‬
‫‪0.013‬‬ ‫‪-0.198‬‬ ‫ماجستير‬ ‫المجتمع‬

‫‪0.044‬‬ ‫‪0.183‬‬ ‫دبموـ متوسط‬

‫ماجستير‬
‫‪0.013‬‬ ‫‪0.198‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫يتضح من جدول رقم(‪ ،)5-9‬و(‪ )5-11‬ما يمي‪:‬‬

‫(‪≥ 0.05‬‬ ‫أف القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابمة الختبار" التبايف األحادي " أقؿ مف مستوى الداللة‬
‫‪ )α‬لػ"األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسام في كميات المجتمع بشكل عام‪ ،‬النمط‬
‫األ وتوقراطي‪ ،‬النمط الديمقراطي"‪ ,‬وبذلؾ يمكف استنتاج أنو توجد فروق ذات داللة إحصائية‬
‫بيف متوسطات تقديرات عينة الدراسة تعزى إلى المؤىؿ العممي لصالح الذيف مؤىميـ العممي‬
‫ماجستير‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف يكوف حممة الدبموـ والبكالوريوس أقؿ حظاً في االمتيازات والتحفيز والمناصب اإلدارية‬
‫وحضور الدورات مف زمبلئيـ‪ ،‬مما يدفعيـ لتقدير ممارسات األنماط القيادية لدى رؤساء‬
‫األقساـ بمتوسط حسابي أقؿ مف زمبلئيـ‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة جزئياً مع بعض الدراسات كدراسة (أبو سمرة وغنيـ‪ ،)2447 ،‬التي أظيرت‬
‫فروقاً في األنماط القيادية الكمية‪ .‬بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (العسيمي‪،)1999 ،‬‬
‫ودراسة (المصري‪ ،)2446 ،‬التي أظيرت عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية بيف متوسطات‬
‫تقديرات عينة الدراسة تعزى إلى المؤىؿ العممي‪ ،‬ودراسة (شحادة‪ ،)2448 ،‬التي أكدت عمى عدـ‬

‫‪112‬‬
‫وجود فروؽ ذات داللة إحصائية لؤلنماط الكمية‪ ،‬ولمنمط الديكتاتوري والنمط الديمق ارطي تعزى إلى‬
‫المؤىؿ العممي‪.‬‬

‫أما بالنسبة لػ "النمط الترسمي" فقد تبيف أف القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬أكبر مف مستوى الداللة‬
‫وبذلؾ يمكف استنتاج أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بيف متوسطات تقديرات‬ ‫‪α ≥ 0.05‬‬

‫عينة الدراسة تعزى إلى المؤىؿ العممي‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف النمط الترسمي يعد مف أقؿ األنماط القيادية ممارسة في الكميات حسب ما بينت الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬أف طبيعة العمؿ داخؿ الكمية تميؿ إلى االستقبللية المينية وترؾ كثير مف األمور لممدرسيف‬
‫والعامميف‪ ،‬وبذلؾ يكوف ىذا النمط لدى جميع المدرسيف والعامميف بغض النظر عف المؤىؿ‬
‫العممي‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (شحادة‪ ،)2448 ،‬ودراسة (المصري‪،)2446 ،‬‬
‫التي أظيرت عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية لمنمط الترسمي تعزى لممؤىؿ العممي‪ .‬بينما‬
‫تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (أبو سمرة وغنيـ‪ ،)2447 ،‬التي أظيرت وجود فروؽ لمنمط‬
‫الترسمي لصالح تقديرات حممة الدبموـ‪.‬‬

‫التحقق من الفرض الرابع‪:‬‬

‫ينص الفرض عمى‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )0.05 ≤ α‬بين‬
‫متوسطات تقديرات أفراد العينة حول األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسام بكميات‬
‫المجتمع تعزى إلى متغير الكمية (الكمية الجامعية لمعموم التطبيقية‪ ,‬كمية فمسطين التقنية‪ ,‬كمية‬
‫العموم والتكنولوجيا)‪.‬‬

‫ولئلجابة عمى ىذا الفرض قاـ الباحث باستخداـ اختبار "اختبار تحميؿ التبايف األحادي"‬
‫والجدوؿ رقـ(‪ ،)5-11‬و(‪ )5-12‬يوضح ذلؾ‪:‬‬

‫‪113‬‬
‫جدول (‪ :)4-00‬نتائج اختبار " التباين األحادي " حول األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء‬
‫األقسام بكميات المجتمع تعزى إلى متغير الكمية‬
‫المتوسطات‬
‫القيمة‬
‫قيمة‬
‫االحتمالية‬ ‫كمية‬ ‫الكمية الجامعية‬ ‫المحور‬
‫االختبار‬ ‫كمية العموم‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫فمسطين‬ ‫لمعموم‬
‫والتكنولوجيا‬
‫التقنية‬ ‫التطبيقية‬
‫األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء‬
‫‪0.197‬‬ ‫‪1.635‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪3.23‬‬
‫األقساـ بكمية المجتمع‬

‫‪0.205‬‬ ‫‪1.596‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫النمط األوتوقراطي‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪8.702‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫النمط الديمقراطي‬

‫‪*0.001‬‬ ‫‪6.977‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫‪2.77‬‬ ‫النمط الترسمي‬
‫* الفرؽ بيف المتوسطات داؿ إحصائياً عند مستوى داللة ‪.α ≥ 0.05‬‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )2،199‬ومستوى معنوية ‪ 0.05‬تساوي ‪2.65‬‬

‫جدول (‪ :)4-01‬نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات الكمية‬

‫القيمة‬
‫الفرق بين‬
‫االحتمالية‬ ‫الفئات‬ ‫النمط‬
‫المتوسطين‬
‫)‪(Sig.‬‬

‫‪0.920‬‬ ‫‪0.049‬‬ ‫كمية فمسطيف التقنية‬ ‫الكمية الجامعية لمعموـ‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪-.402‬‬ ‫كمية العموـ والتكنولوجيا‬ ‫التطبيقية‬

‫‪0.920‬‬ ‫‪-0.049‬‬ ‫الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‬ ‫النمط‬

‫كمية فمسطيف التقنية‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪-.4516‬‬ ‫كمية العموـ والتكنولوجيا‬ ‫الديمقراطي‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪.4022‬‬ ‫الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‬

‫كمية العموـ والتكنولوجيا‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪.4516‬‬ ‫كمية فمسطيف التقنية‬

‫‪0.688‬‬ ‫‪0.122‬‬ ‫كمية فمسطيف التقنية‬ ‫الكمية الجامعية لمعموـ‬

‫التطبيقية‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪.4629‬‬ ‫كمية العموـ والتكنولوجيا‬ ‫النمط‬

‫‪0.688‬‬ ‫‪-0.122‬‬ ‫الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‬ ‫الترسمي‬

‫كمية فمسطيف التقنية‬
‫‪0.092‬‬ ‫‪0.340‬‬ ‫كمية العموـ والتكنولوجيا‬

‫‪114‬‬
 ‫‪0.001‬‬ ‫‪-.4629‬‬ ‫الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‬
‫كمية العموـ والتكنولوجيا‬
‫‪0.092‬‬ ‫‪-0.340‬‬ ‫كمية فمسطيف التقنية‬

‫يتضح من جدول رقم (‪ ،)5-11‬و(‪ )5-12‬ما يمي‪:‬‬

‫‪0.05‬‬ ‫أف القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابمة الختبار" التبايف األحػادي " أكبػر مػف مسػتوى الداللػة‬
‫لػ"األنماط القيادية السائدة لـدى رؤسـاء األقسـام فـي كميـات المجتمـع بشـكل عـام‪ ،‬الـنمط‬ ‫≥‪α‬‬

‫األ وتــوقراطي"‪ ,‬وبػػذلؾ يمكػػف اسػػتنتاج أنػػو ال توجــد فــروق ذات داللػػة إحصػػائية بػػيف متوسػػطات‬
‫تقديرات عينة الدراسة تعزى إلى الكمية‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف التزاـ رؤساء األقساـ بالموائح والقوانيف في توجيو العامميف يشعر العامميف بتسمط اإلدارة‬
‫وشدتيا‪.‬‬
‫كما أف جميع الكميات دوف استثناء تميز بيف نمط وآخر مف أنماط اإلدارة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (أبو عيدة‪ ،)2005 ،‬التي أظيرت عدـ وجود فروؽ‬
‫لؤلنماط القيادية بشكؿ عاـ‪ ،‬ولمنمط األوتوقراطي‪ ،‬ودراسة (الشمري‪ ،)2012 ،‬والتي أظيرت عدـ‬
‫وجود فروؽ في درجة ممارسة األنماط القيادية الكمية تعزى لمكمية‪ .‬بينما تختمف مع بعض الدراسات‬
‫كدراسة (النيرب‪ ،)2443 ،‬التي بينت وجود فروؽ في األنماط الكمية والنمط الديكتاتوري‪ ،‬ودراسة‬
‫(شحادة‪ ،)2008 ،‬التي أظيرت وجود فروؽ ذات داللة إحصائية لمنمط الديكتاتوري‪.‬‬

‫أما بالنسبة لػ "النمط الديمقراطي‪ ،‬النمط الترسمي" فقد تبيف أف القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬أقؿ مف‬
‫وبذلؾ يمكف استنتاج أنو توجد فروق ذات داللة إحصائية بيف‬ ‫‪α ≥ 0.05‬‬ ‫مستوى الداللة‬
‫متوسطات تقديرات عينة الدراسة تعزى إلى الكمية لصالح الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‬
‫لمجاؿ النمط الترسمي‪ ،‬ولصالح كمية العموـ والتكنولوجيا لمجاؿ النمط الديمقراطي‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية تتضمف مجموعة كبيرة مف األقساـ‪ ،‬كما أف العامميف‬
‫اإلدارييف أكثر عدداً ومؤىبلتيـ العممية أعمى حيث إف منيـ مف حممة الماجستير‪ ،‬كما أنيا‬
‫أكثر مينية وتخصصية‪.‬‬
‫‪ -‬أما كمية العموـ والتكنولوجيا فإف المينية فييا غير واضحة ورئيس القسـ يميؿ إلى اتخاذ القرار‬
‫بعد التشاور مع العامميف بدرجة أكبر مف الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫‪ -‬قد يعود إلى اختبلؼ السياسات اإلدارية والفمسفة المتبعة داخؿ الكميات‪ ،‬فمكؿ كمية طابعيا‬
‫الخاص إدارياً وتنظيمياً‪ ،‬األمر الذي يحدد األنماط القيادية إلى حد بعيد‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (النيرب‪ ،)2443 ،‬التي بينت وجود فروؽ في‬
‫النمطيف الديمقراطي والترسمي‪ ،‬ودراسة (شحادة‪ ،)2448 ،‬التي أظيرت وجود فروؽ تعزى لمتغير‬
‫الجامعة‪ .‬بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (أبو عيدة‪ ،)2445 ،‬التي أظيرت عدـ وجود‬
‫فروؽ لمنمط الديمقراطي‪ ،‬والنمط الترسمي‪.‬‬

‫اإلجابة عن السؤال الثالث‪" :‬ما درجة الرضا الوظيفي لمعاممين في كميات المجتمع بمحافظات‬
‫غزة؟‬
‫مف أجؿ اإلجابة عف ىذا السؤاؿ‪ ،‬قاـ الباحث بالتالي‪:‬‬

‫التحميل الوصفي لمجاالت المحور الثاني‪:‬‬

‫جدوؿ (‪ )5-13‬يبيف المتوسط الحسابي والمتوسط الحسابي النسبي واختبار ‪.T‬‬

‫جدول (‪)5-13‬‬
‫المتوسط الحسابي والنسبي وقيمة االختبار والترتيب لكل مجال من مجاالت المحور الثاني‬
‫والدرجة الكمية‬
‫القيمة‬ ‫المتوسط‬
‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫االحتمالية‬ ‫الحسابي‬ ‫المجال‬
‫االختبار‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪(Sig).‬‬ ‫النسبي‬

‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪11.39‬‬ ‫‪73.33‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫ظروف العمل وطبيعتو‬ ‫‪1‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪11.32‬‬ ‫‪73.58‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫االستقرار الوظيفي‬ ‫‪2‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.074‬‬ ‫‪-1.45‬‬ ‫‪57.95‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪2.90‬‬ ‫الرواتب والحوافز والترقيات‬ ‫‪3‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪14.94‬‬ ‫‪75.79‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫العالقة بين العاممين‬ ‫‪4‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪12.06‬‬ ‫‪73.99‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫العالقة مع الرؤساء‬ ‫‪5‬‬

‫الرضا الوظيفي لمعاممين في كمية المجتمع‪.‬‬

‫* المتوسط الحسابي داؿ إحصائياً عند مستوي داللة ‪.   0.05‬‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )201‬ومستوى معنوية ‪ 0.05‬تساوي ‪1.97‬‬

‫‪116‬‬
 ‫يتضح من جدول رقم(‪ )5-13‬ما يمي‪:‬‬

‫أن المجال الرابع " العالقة بين العاممين" حصل عمى المرتبة األولى حيث بمغ المتوسط‬
‫الحسابي النسبي (‪ ،)%75.79‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى فقرات ىذا المجاؿ‬

‫ويفسر الباحث ىذه النتيجة إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف حجـ ىذه الكميات صغير نوعاً ما مما يزيد مف فرص التواصؿ بينيـ وتبادؿ العبلقات‬
‫االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬أف اإلنساف الفمسطيني اجتماعي بطبعو يميؿ إلى تكويف العبلقات والصداقات في كؿ مكاف‪.‬‬
‫‪ -‬شعور الموظفيف باالنسجاـ واالحتراـ والتعاوف والتقدير فيما بينيـ والعمؿ عمى أف يمتد ىذا‬
‫الشعور خارج العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬ىناؾ توافؽ لدى معظـ العامميف في الكميات إلى أىمية العبلقات فيما بينيـ في دافعيتيـ نحو‬
‫العمؿ‪ ،‬لذلؾ فالجميع يحافظ عمى العبلقات اإليجابية‪.‬‬
‫‪ -‬ىناؾ درجة مف االستيعاب والتفاعؿ لدى العامميف لكؿ مف القوانيف واألنظمة والتعميمات‪.‬‬
‫‪ -‬عدد ساعات العمؿ الطويمة التي يقضونيا معاً والتي تدفعيـ إلى التعايش والتفاىـ بطريقة‬
‫تمكنيـ مف التكيؼ واالستم اررية‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (الجبلبنة‪ ،)2411 ،‬ودراسة (سبلمة‪،)2443 ،‬‬
‫ودراسة (خميفات والمبلحمة‪ ،)2449 ،‬ودراسة (غنيـ‪ ،)2447 ،‬والتي أشارت إلى أف مجاؿ العبلقة‬
‫بيف العامميف جاء بدرجة كبيرة‪ .‬بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬حيث‬
‫أشارت إلى أف درجة الرضا الوظيفي لمجاؿ العبلقة مع الزمبلء كانت متوسطة (‪ ،)%68.6‬ودراسة‬
‫(مساعدة‪ ،)1999 ،‬والتي أظيرت وبدرجة متوسطة (‪ )3.06‬الرضا الوظيفي لدى العامميف في‬
‫الجامعة عمى ىذا المجاؿ‪ ،‬ودراسة (‪ ،)3122 ،Saba‬التي بينت أف العبلقة مع الزمبلء في العمؿ‬
‫يوجد بيا ارتياح ورضا وبنسبة كبيرة جداً (‪.)%83‬‬

‫أن المجال الخامس "العالقة مع الرؤساء" حصل عمى المرتبة الثانية حيث بمغ المتوسط‬
‫الحسابي النسبي (‪ ،)%73.99‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى فقرات ىذا‬
‫المجاؿ‪.‬‬

‫وتُعزى ىذه النتيجة إلى‪:‬‬

‫‪ -‬شعور الموظفيف بنوع مف األلفة والصداقة مف قبؿ رئيس القسـ‪.‬‬
‫‪ -‬اىتماـ رؤساء األقساـ بالموظفيف والعمؿ المتواصؿ عمى تثميف جيودىـ‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫‪ -‬أف تحقيؽ التوازف والعدؿ والمساواة في تعامؿ رؤساء األقساـ مع الموظفيف يشكؿ ترابطاً يدفع‬
‫الموظؼ لمعمؿ بكؿ طاقتو‪.‬‬
‫‪ -‬أف تحديد مياـ الموظفيف وتوضيح التعميمات الصادرة وحؿ مشاكؿ العامميف ومراعاة الظروؼ‬
‫الخاصة لمموظفيف وتبادؿ واتباع سياسة الباب المفتوح مع الموظفيف ومف قبؿ رؤساء األقساـ‬
‫والغاء المنافسة الغير شريفة وتشجيع تكامؿ األدوار‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (الرواي‪ )2443 ،‬التي أكدت عمى أف أعمى درجات‬
‫الرضا الوظيفي لمعامميف تتركز في مجاؿ العبلقة مع رؤساء اإلدارات‪ ،‬ودراسة (الجبلبنة‪،)2411 ،‬‬
‫التي أظيرت وبدرجة كبيرة ( متوسط حسابي ‪ )3.61‬رضا الموظفيف عف ىذا المجاؿ‪ .‬بينما تختمف‬
‫ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬والتي أشارت إلى أف درجة الرضا‬
‫الوظيفي الكمية لمجاؿ العبلقة مع المسؤوليف في الجامعة كانت قميمة‪ ،‬حيث وصمت النسبة المئوية‬
‫الستجابة العينة إلى (‪ ،)%57.4‬ودراسة (خميفات والمبلحمة‪ ،)2009 ،‬والتي جاء فييا أف مجاؿ‬
‫العبلقة مع الرؤساء كاف متوسط وبمتوسط حسابي (‪ ،)3.24‬ودراسة (مساعدة‪ ،)1999 ،‬التي‬
‫أكدت وبدرجة متوسطة (‪ )3.49‬مف الرضا الوظيفي لمعامميف في الجامعة عمى ىذا المجاؿ‪.‬‬

‫بينما حصل المجال الثاني "االستقرار الوظيفي" عمى المرتبة الثالثة حيث بمغ المتوسط‬
‫الحسابي النسبي(‪ ،)%73.58‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى فقرات ىذا المجاؿ‪.‬‬

‫وتُعزى ىذه النتيجة إلي‪:‬‬

‫‪ -‬المكانة االجتماعية التي يشعر بيا الموظفيف كونيـ يعمموف داخؿ مؤسسات أكاديمية تعد مف‬
‫أفضؿ المؤسسات الموجودة في المجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬شعور الموظفيف بأنيـ ليسوا عبئاً عمى المجتمع وأنيـ يقدموف إنجازات ىـ راضوف عنيا‪.‬‬
‫‪ -‬وضوح المياـ والواجبات التي يقوـ بيا الموظفيف‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (‪ ،)2411 ،Saba‬التي أكدت عمى أف معظـ‬
‫العامميف راضيف عف وسعداء عف األمف الوظيفي بنسبة (‪.)%76‬‬

‫أما المجال األول "ظروف العمل وطبيعتو" فقد حصل عمى المرتبة الرابعة حيث بمغ المتوسط‬
‫الحسابي النسبي (‪ ،)%73.33‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى فقرات ىذا‬
‫المجاؿ‪.‬‬

‫وتُعزى ىذه النتيجة إلى‪:‬‬

‫‪ -‬سعي الكميات إلى توفير المكاف المبلئـ لمموظفيف لمعمؿ بكؿ أريحية وآماف وسبلمة‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫‪ -‬اىتماـ الكميات بالمرافؽ الصحية التي تساعد الموظفيف في إنجاز مياميـ‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (الجبلبنة‪ ،)2411 ،‬التي أشارت إلى أف مجاؿ‬
‫ظروؼ العمؿ وطبيعتو كاف بدرجة كبيرة وبمتوسط حسابي (‪ ،)3.47‬ودراسة (‪، Sajjadi et al‬‬
‫‪ ،)2411‬والتي أظيرت أف الرضا الوظيفي وفقاً لطبيعة العمؿ كانت بدرجة مرتفعة‬
‫(‪.)%80.17‬بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬والتي أشارت إلى أف‬
‫درجة الرضا الوظيفي الكمية لمجاؿ طبيعة العمؿ كانت متوسطة (المتوسط النسبي ‪،)%68.2‬‬
‫ومجاؿ ظروؼ العمؿ كانت قميمة (المتوسط النسبي ‪ ،)%57.2‬ودراسة (خميفات والمبلحمة‪،‬‬
‫‪ ،)2009‬والتي أشارت إلى أف مجاؿ ظروؼ العمؿ وطبيعتو كاف بدرجة متوسطة وبمتوسط حسابي‬
‫(‪ ،)3.70‬ودراسة (سبلمة‪ ،)2443 ،‬التي بينت أف شعور الموظؼ اتجاه طبيعة العمؿ والوظيفة‬
‫كاف بدرجة متوسطة (متوسط نسبي ‪ ،)%68.3‬ودراسة (‪ ،)2411 ،Saba‬التي بينت أف الرضا‬
‫عف ظروؼ العمؿ كانت بنسبة متوسطة (‪.)%68‬‬

‫بينما حصل المجال الثالث "الرواتب والحوافز والترقيات" عمى المرتبة الخامسة واألخيرة حيث‬
‫بمغ المتوسط الحسابي النسبي (‪ ،)%57.95‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة متوسطة عمى‬
‫فقرات ىذا المجاؿ‪.‬‬

‫وتُعزى ىذه النتيجة إلى‪:‬‬

‫‪ -‬الثب ات النسبي في الرواتب التي يحصموف عمييا‪ ،‬وعدـ تناسبيا مع المتغيرات االقتصادية‬
‫والزيادة في تكاليؼ المعيشة‪.‬‬
‫‪ -‬تأخر صرؼ الرواتب في المواعيد المحددة‪ ،‬حيث تتأخر في بعض األحياف إلى شيريف‬
‫متواصميف‪.‬‬
‫‪ -‬عدـ حصوؿ الموظفيف عمى العبلوات المناسبة ليـ‪.‬‬
‫‪ -‬شعور الموظفيف باإلحباط وذلؾ بسب عدـ تقدير جيودىـ واتقانيـ لمعمؿ حيث يتساوى الذي‬
‫يعمؿ بالراتب مع الذي ال يعمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬ىناؾ بعض القصور مف جانب اإلدارة العميا في الكميات نحو العامميف لدييا مف حيث الرواتب‬
‫المتدنية‪ ،‬وضعؼ الحوافز‪ ،‬وبطء الترقيات‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (الجبلبنة‪ ،)2411 ،‬ودراسة (خميفات والمبلحمة‪،‬‬
‫‪ ،)2009‬ودراسة (الرواي‪ ،)2443 ،‬ودراسة (مساعدة‪ ،)1999 ،‬والتي أكدت عمى أف مجاؿ‬
‫الرواتب والحوافز حصؿ عمى المرتبة األخيرة‪ ،‬ودراسة (سبلمة‪ ،)2443 ،‬التي بينت أف شعور‬
‫الموظؼ اتجاه أنظمة الترقيات والحوافز كاف بدرجة متوسطة (متوسط نسبي ‪ ،)%64‬ودراسة‬

‫‪119‬‬
‫(‪ ،)2411 ،Saba‬التي أشارت إلى أف الرضا عف األجور والرواتب كانت بنسبة متوسطة‬
‫(‪ .)%65‬بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬التي أشارت إلى أف درجة‬
‫الرضا الوظيفي الكمية لمجاؿ أنظمة الترقيات والحوافز المادية كانت قميمة‪ ،‬ودراسة (غنيـ‪،)2007 ،‬‬
‫التي أشارت وبدرجة مرتفعة الرضا الوظيفي عمى ىذا المجاؿ‪.‬‬

‫كما أن المتوسط الحسابي النسبي لجميع مجاالت محور الرضا الـوظيفي لمعـاممين فـي كميـات‬
‫‪ ،)%‬وىػػذا يعنػػي أف ىنػػاؾ موافقػػة بدرجػػة كبي ػرة عمػػى مجػػاالت ىػػذا‬ ‫المجتمــع يســاوي (‬
‫المحور بشكؿ عاـ‪.‬‬

‫ويستدل الباحث من ىذه النتيجة‪:‬‬

‫‪ -‬بالرغـ مف أف درجة الرضا الوظيفي كبيرة إال أنيا عمى بداية التصنيؼ بدرجة كبيػرة وىػي أقػرب‬
‫إلػػى الدرجػػة المتوسػػطة‪ ،‬وىػػذا يعنػػي أنيػػا غيػػر كافيػػة وتحتػػاج إلػػى تحسػػيف لتصػػؿ درجػػة الرضػػا‬
‫الوظيفي إلى درجة كبيرة جداً‪.‬‬
‫‪ -‬إضافة إلى أف الوظيفة داخؿ إحدى الكميات بما تحققو مف ىيبة واحتراـ ومكانة اجتماعية عالية‬
‫لشاغميا تعتبر المصدر األساسي ليذا الرضا‪.‬‬
‫‪ -‬انتماء العامميف لكمياتيـ ولمرسالة التي تؤدييا ولمقيـ الدينية واالجتماعية‪ ،‬مما نتج عف ذلؾ‬
‫رضاىـ عف عمميـ بالرغـ مف انخفاض تقديرىـ لمجاؿ الرواتب والحوافز والترقيات‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة جزيئاً مع بعض الدراسات كدراسة (غنيـ‪ ،)2447 ،‬التي أشػارت إلػى أف مسػتوى‬
‫الرض ػػا ال ػػوظيفي عن ػػد أعض ػػاء ىيئ ػػة الت ػػدريس ف ػػي جامع ػػة النج ػػاح الوطني ػػة ك ػػاف مرتفعػ ػاً حي ػػث بم ػػغ‬
‫المتوسط الحسابي (‪ ،)3.58‬ودراسة (‪ ،)2011 ،Saba‬التي أشارت إلى أف معظـ المعمميف سعداء‬
‫ع ػػف درج ػػة الرض ػػا ال ػػوظيفي وبنس ػػبة كبيػ ػرة (‪ .)%76‬بينم ػػا تختمــــف م ػػع بع ػػض الد ارس ػػات كد ارس ػػة‬
‫(الجبلبنة‪ ،)2411 ،‬ودراسة (خميفات والمبلحمة‪ ،)2009 ،‬ودراسة (أبو رمضاف‪ ،)2004 ،‬ود ارسػة‬
‫(العكش والحسيف‪ ،)2008 ،‬والتي أظيرت أف مستوى الرضا الوظيفي كاف بدرجة متوسطة‪ ،‬ودراسة‬
‫(‪ ،)2411 ،Sajjadi et al‬التػي جػاء فييػا أف المتوسػط الحسػابي عػف الرضػا العػاـ ألعضػاء ىيئػة‬
‫التػػػدريس كػ ػػاف (‪ ،)%42.07‬ود ارسػ ػػة (العسػ ػػيمي‪ ،)1999 ،‬التػػػي أظيػ ػػرت أف جمي ػػع أف ػ ػراد مجتمػ ػػع‬
‫الدراسة يتمتعوف بدرجة متوسطة مف الرضا الوظيفي العاـ‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫عرض وتحميل فقرات المحور الثاني‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬تحميل فقرات مجال " ظروف العمل وطبيعتو"‬

‫جدول (‪)5-14‬‬
‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال )‪ (Sig.‬لكل فقرة من فقرات مجال "ظروف العمل‬
‫وطبيعتو"والدرجة الكمية‬
‫القيمة‬ ‫المتوسط‬
‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫االحتمالية‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫االختبار‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫)‬ ‫‪(.‬‬ ‫النسبي‬
‫توفر الكمية أدوات العمؿ الكافية لؤلداء‬
‫‪5‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪8.92‬‬ ‫‪73.96‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫توفر الكمية مكاف لمعمؿ مبلئـ مف حيث‬
‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪12.01‬‬ ‫‪77.82‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اإلضاءة‪.‬‬
‫تعمؿ الكمية عمى توفير مكاف مبلئـ مف حيث‬
‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪10.62‬‬ ‫‪75.94‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التيوية‪.‬‬
‫تعمؿ الكمية عمى توفير مكاف مبلئـ مف‬
‫‪10‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪66.34‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪.4‬‬
‫حيث االتساع‪.‬‬
‫تعمؿ الكمية عمى توفير مكاف مبلئـ مف‬
‫‪8‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪6.98‬‬ ‫‪72.28‬‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪.5‬‬
‫حيث اليدوء وقمة الضوضاء‪.‬‬
‫توفر الكمية وسائؿ األمف والسبلمة‬
‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪9.84‬‬ ‫‪75.05‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪.6‬‬
‫لمعامميف‪.‬‬
‫يتناسب عدد ساعات العمؿ اليومي لما‬
‫‪6‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪10.18‬‬ ‫‪73.76‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪.7‬‬
‫أقوـ بو مف ميمات‪.‬‬
‫تعتبر المواعيد المحددة لئلجازات السنوية‬
‫‪9‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪8.19‬‬ ‫‪71.49‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪.8‬‬
‫مناسبة‬
‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪8.10‬‬ ‫‪74.16‬‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫تيتـ الكمية بالمرافؽ الصحية بالمؤسسة‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫تعمؿ اإلدارة عمى توفير المستجدات‬
‫‪7‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪8.60‬‬ ‫‪72.48‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪ .14‬التكنولوجية لتحقيؽ الدقة والسرعة في‬
‫العمؿ‪.‬‬
‫جميع فقرات المجال معاً‬
‫* المتوسط الحسابي داؿ إحصائياً عند مستوي داللة ‪.   0.05‬‬
‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )201‬ومستوى معنوية ‪ 0.05‬تساوي ‪1.97‬‬

‫‪121‬‬
 ‫يتضح من جدول رقم(‪ )5-14‬ما يمي‪:‬‬
‫أن المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الثانية "توفر الكمية مكاناً لمعمل مالئم من حيث‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬ ‫اإلضاءة" يساوي‬
‫وحصوليا عمى المرتبة األولى‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬سعي الكميات إلى االىتماـ بإضاءة مكاف عمؿ الموظفيف واعتباره مف أىـ الوسائؿ التي تساعد‬
‫الموظفيف عمى األداء الجيد والمتكامؿ‪.‬‬
‫‪ -‬رضا العامميف عف ظروؼ العمؿ مف حيث اإلضاءة‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (أبو رمضاف‪ ،)2444 ،‬التي أظيرت وبدرجة كبيرة‬
‫(‪ )%69.49‬توافر ظروؼ العمؿ المادية مف حيث اإلضاءة‪ .‬بينما تختمف مع بعض الدراسات‬
‫كدراسة (الموح‪ ،)2448 ،‬ودراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬والتي بينت أف اإلضاءة مناسبة لطبيعة العمؿ‬
‫كانت بدرجة متوسطة (‪)%69.2 -%62.1‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الثالثة "تعمل الكمية عمى توفير مكان مالئم من حيث‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬ ‫التيوية" يساوي‬
‫وحصوليا عمى المرتبة الثانية‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف كميات المجتمع تسعى إلى توفير كافة أساليب الراحة لمموظفيف‪ ،‬والتي مف شأنيا التأثير‬
‫إيجابياً عمى مستوى الكفاءة العممية ليـ‪.‬‬

‫واختمفت ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬التي بينت أف التيوية والتدفئة‬
‫مناسبة لطبيعة العمؿ كانت بدرجة متوسطة (‪.)%66.2‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الرابعة "تعمل الكمية عمى توفير مكان مالئم من حيث‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة متوسطة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬ ‫االتساع" يساوي‬
‫وحصوليا عمى المرتبة األخيرة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬افتقار بعض الكميات الجامعية إلى المكاف الواسع الذي يتيح لمطمبة أو العامميف فييا ممارسة‬
‫األنشطة المختمفة‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫‪ -‬التوسعة األفقية في المباني التي تقوـ بيا الكميات الجامعية عمى حساب المساحات الخضراء أو‬
‫المرافؽ األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬المس ػػاحة الت ػػي تخص ػػص لمكمي ػػات الجامعي ػػة ى ػػي مس ػػاحة مح ػػدودة مقارن ػػة بتم ػػؾ الت ػػي تخ ػػص‬
‫الجامعات‪.‬‬

‫واختمفت ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬التي بينت أف مساحة‬
‫المكتب مناسب لطبيعة العمؿ كاف بدرجة قميمة (‪.)%57.4‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الثامنة " تعتبر المواعيد المحددة لإلجازات السنوية مناسبة‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وحصوليا‬ ‫" يساوي‬
‫عمى المرتبة قبؿ األخيرة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬المرونة الموجودة في نظاـ اإلجازات والتي يكوف مف خبلليا اختيار العامميف لمموعد المناسب‬
‫لو لئلجازة وفؽ عدد األياـ المسموح لو سنوياً‪.‬‬
‫‪ -‬ترؾ الحرية لمعامميف باختيار الموعد المناسب لو ألخذ اإلجازة السنوية وبالتوافؽ مع رئاسة‬
‫القسـ واإلدارة العميا بما ال يتعارض مع مصمحة العمؿ‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات مع بعض الدراسات كد ارسة (غنيـ‪ ،)2447 ،‬التي أظيرت‬
‫وبدرجة مرتفعة (‪ )3.86‬أف نظاـ األجازات في الجامعة مرض‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬تحميل فقرات مجال " االستقرار الوظيفي"‬

‫جدول رقم(‪)5-15‬‬
‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال )‪ (Sig.‬لكل فقرة من فقرات مجال "االستقرار الوظيفي"‬
‫والدرجة الكمية‬
‫القيمة‬ ‫المتوسط‬
‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫االحتمالية‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫االختبار‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫)‬ ‫‪(.‬‬ ‫النسبي‬

‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪11.38‬‬ ‫‪77.33‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫يتناسب العمؿ الذي أقوـ بو مع قدراتي‬
‫‪.1‬‬
‫الذاتية‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪5.54‬‬ ‫‪69.11‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫توفر الكمية األمف واالستقرار الوظيفي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪9.03‬‬ ‫‪73.86‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫تعتبر المياـ والواجبات التي أقوـ بيا‬
‫‪.3‬‬
‫واضحة‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫‪7‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪5.19‬‬ ‫‪68.12‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫يتيح لي العمؿ الفرصة لتحقيؽ االنجازات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫‪67.13‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫تتيح لي الوظيفة فرص تطبيؽ األفكار‬
‫‪.5‬‬
‫االبتكارية‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪7.40‬‬ ‫‪72.57‬‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫أعتبر وظيفتي مصد اًر مف مصادر سعادتي‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪11.20‬‬ ‫‪77.72‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫أعتبر انجازي وأدائي الوظيفي مرضياً لي‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪17.91‬‬ ‫‪82.77‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫تمنحني وظيفتي مكانة اجتماعية بيف زمبلئي‬
‫‪.8‬‬
‫في العمؿ‪.‬‬
‫جميع فقرات المجال معاً‬

‫* المتوسط الحسابي داؿ إحصائياً عند مستوي داللة ‪.   0.05‬‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )201‬ومستوى معنوية ‪ 0.05‬تساوي ‪1.97‬‬

‫يتضح من جدول رقم(‪ )5-15‬ما يمي‪:‬‬

‫أن المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الثامنة "تمنحني وظيفتي مكانة اجتماعية بين زمالئي‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬ ‫في العمل" يساوي‬
‫وحصوليا عمى المرتبة األولى‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أىمية العمؿ في الكميات واعتباره مينة ذات قيمة مرتفعة‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة التي يتعامؿ فييا الموظؼ داخؿ الكمية تختمؼ عف أي بيئة أخرى فيو يتعامؿ مع أساتذة‬
‫جامعات وطمبة ومديريف وىؤالء يعتبروا مف خيرة المجتمع‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (غنيـ‪ ،)2447 ،‬ودراسة (منصور‪،)2414 ،‬‬
‫ودراسة (سبلمة‪ ،)2443 ،‬والتي أظيرت أف الوظيفة تحقؽ مكانة ومنزلة اجتماعية جيدة وبدرجة‬
‫كبيرة‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة السابعة "أعتبر انجازي وأدائي الوظيفي مرضياً لي" يساوي‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وحصوليا عمى المرتبة‬
‫الثانية‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف العمؿ في مكاف ميـ ومرغوب لدى المجتمع يحفز الفرد عمى القياـ بعممو بشكؿ فعاؿ‬
‫ومرضى لمزمبلء ولمرؤساء ومرضى لذاتو أوالً‪.‬‬
‫‪ -‬أف االحتراـ المتبادؿ بيف العامميف والعبلقات المميزة يجعميـ يدركوف مدى الجيد الذي يبذلو كؿ‬
‫منيـ في سبيؿ ارتقاء الكمية والتعميـ بشكؿ عاـ‪.‬‬

‫‪124‬‬
‫‪ -‬لقاء الزمبلء اليومي والتقدير واالحتراـ الذي ينالو العامميف مف المجتمع ومف نفسو ودوره الفعاؿ‬
‫في بناء الكمية مف أىـ األسباب التي تجعؿ العامميف سعداء وراضوف عف عمميـ‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الخامسة "تتيح لي الوظيفة فرص تطبيق األفكار االبتكارية"‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة متوسطة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وحصوليا‬ ‫يساوي‬
‫عمى المرتبة األخيرة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف األفكار االبتكارية قد تحتاج إلى تكاليؼ مرتفعة لتطبيقيا‪.‬‬
‫‪ -‬محدودية نطاؽ عمؿ العامميف في جزئية معينة في العمؿ اإلداري قد ال تتطمب أفكار ابتكارية‪،‬‬
‫بخبلؼ الوظائؼ األخرى لمينة التدريس عمى سبيؿ المثاؿ‪.‬‬
‫‪ -‬التزاـ الكمية بنظاـ روتيني معيف وفؽ القانوف والتعميمات يمنع تجاوزه‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬التي بينت أف الوظيفة تتيح‬
‫فرص اإلبداع واالبتكار والتطور في مجاؿ العمؿ بدرجة متوسطة (متوسط حسابي ‪ ،)3.17‬ودراسة‬
‫(الجبلبنة‪ ،)2411 ،‬التي أظيرت وبدرجة متوسطة (‪ )3.11‬أف الوظيفة تتيح فرص تطبيؽ األفكار‬
‫االبتكارية‪ .‬بينما تختمف ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (غنيـ‪ ،)2447 ،‬التي بينت أف‬
‫الوظيفة توفر فرص استثمار الطاقات والقدرات بشكؿ مرتفع (متوسط ‪)3.64‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الرابعة "يتيح لي العمل الفرصة لتحقيق االنجازات" يساوي‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وحصوليا عمى المرتبة‬
‫قبؿ األخيرة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬خبرة العامميف جعمتيـ يحولوف نقاط الضعؼ إلى نقاط قوة واستغبلؿ أقصى اإلمكانات لتحقيؽ‬
‫أىدافيـ واشباع رغباتيـ وتحقيؽ إنجازاتيـ‪.‬‬

‫وتختمف ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (الجبلبنة‪ ،)2411 ،‬التي أظيرت وبدرجة‬
‫متوسطة (متوسط حسابي ‪ )3.26‬أف العمؿ يتيح لمموظؼ الفرصة لتحقيؽ االنجازات‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬تحميل فقرات مجال " الرواتب والحوافز والترقيات"‬

‫جدول رقم(‪)5-16‬‬
‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال )‪ (Sig.‬لكل فقرة من فقرات مجال" الرواتب والحوافز‬
‫والترقيات"والدرجة الكمية‬
‫القيمة‬ ‫المتوسط‬
‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫االحتمالية‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫االختبار‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫)‬ ‫‪(.‬‬ ‫النسبي‬

‫‪1‬‬ ‫‪*0.012‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫‪64.16‬‬ ‫‪1.30‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع الجيد‬
‫‪.1‬‬
‫المبذوؿ الذي أقوـ بو‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪0.195‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪61.49‬‬ ‫‪1.23‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع أىمية‬
‫‪.2‬‬
‫العمؿ الذي أقوـ بو‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪0.417‬‬ ‫‪0.21‬‬ ‫‪60.40‬‬ ‫‪1.34‬‬ ‫‪3.02‬‬ ‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع الدرجة‬
‫‪.3‬‬
‫العممية التي أحمميا‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪0.190‬‬ ‫‪-0.88‬‬ ‫‪58.42‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪2.92‬‬ ‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع سنوات‬
‫‪.4‬‬
‫خبرتي في العمؿ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.417‬‬ ‫‪0.21‬‬ ‫‪60.40‬‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪3.02‬‬ ‫يتناسب راتبي مقارنة مع زمبلئي في العمؿ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.439‬‬ ‫‪-0.15‬‬ ‫‪59.70‬‬ ‫‪1.36‬‬ ‫‪2.99‬‬ ‫يصرؼ الراتب في الموعد المحدد‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪-4.02‬‬ ‫‪52.38‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫يتناسب مقدار العبلوة التي أحصؿ عمييا‬
‫‪.7‬‬
‫مع طبيعة عممي‪.‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪-6.76‬‬ ‫‪47.52‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪2.38‬‬ ‫يزداد راتبي مع ارتفاع معدالت غبلء‬
‫‪.8‬‬
‫المعيشة‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪-4.08‬‬ ‫‪51.98‬‬ ‫‪1.40‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫يوجد ارتباط بيف الترقية واتقاف العمؿ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪*0.037‬‬ ‫‪-1.79‬‬ ‫‪57.03‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪2.85‬‬ ‫تحقؽ الكمية مبدأ تكافؤ الفرص عند‬
‫‪.14‬‬
‫عمميات الترقية‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪0.331‬‬ ‫‪-0.44‬‬ ‫‪59.31‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫تمنح الترقيات استناداً إلى معايير إدارية‬
‫‪.11‬‬
‫واضحة‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.430‬‬ ‫‪0.18‬‬ ‫‪60.30‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫مع‬ ‫والتقدير‬ ‫الشكر‬ ‫أساليب‬ ‫تتناسب‬
‫‪.12‬‬
‫مستويات التميز لممرؤوسيف‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪0.433‬‬ ‫‪0.17‬‬ ‫‪60.30‬‬ ‫‪1.26‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫يتيح لي العمؿ الحالي تسمـ مناصب قيادية‬
‫‪.13‬‬
‫مستقببلً‪.‬‬
‫جميع فقرات المجال معاً‬

‫* المتوسط الحسابي داؿ إحصائياً عند مستوي داللة ‪.   0.05‬‬

‫قٌمة‌ ‪‌t‬الجدولٌة‌عند‌درجاي‌حرٌة‌(‪‌)241‬ومستوى‌معنوٌة‌‪‌4.45‬تساوي‌‪1.97‬‬

‫‪126‬‬
 ‫يتضح من جدول رقم(‪ )5-16‬ما يمي‪:‬‬
‫المتوسط الحسـابي النسـبي لمفقـرة األولـى "يتناسـب الراتـب الـذي أتقاضـاه مـع الجيـد المبـذول‬
‫‪ ،)%‬وىػػذا يعنػػي أف ىنػاؾ موافقػػة بدرجػػة متوسػطة عمػػى ىػػذه‬ ‫الــذي أقــوم بــو" يســاوي‬
‫الفقرة‪ .‬وحصوليا عمى المرتبة األولى‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف رواتػػب المػػوظفيف فػػي كميػػات المجتمػػع مػػف وجيػػة نظػػرىـ مقارنػػة مػػع المػػوظفيف فػػي الكميػػات‬
‫والجامعات األخرى غير متساوية‪ ،‬حيث إف كمية فمسطيف التقنية وكمية العمػوـ والتكنولوجيػا تتبػع‬
‫دي ػواف المػػوظفيف العػػاـ الحكػػومي وعنػػد مقارنػػة ىػػذه الرواتػػب مػػع رواتػػب الكميػػات األىميػػة نجػػدىا‬
‫قميمة تصؿ في بعض األحياف إلى النصؼ‪.‬‬
‫‪ -‬أف عدد ساعات الدواـ المقررة عمى العامميف كبيرة مقارنة بالرواتػب وخصوصػاً عنػد مقارنػة عػدد‬
‫سػ ػػاعات الػ ػػدواـ اإلداري مػ ػػع عػ ػػدد سػ ػػاعات دواـ المػ ػػوظفيف فػ ػػي المؤسسػ ػػات األخػ ػػرى كػ ػػالتعميـ‬
‫(المعمميف)‪.‬‬

‫وتتفــق ىػػذه النتيجػػة مػػع بعػػض الد ارسػػات كد ارسػػة (الجبلبنػػة‪ ،)2411 ،‬ود ارسػػة (منصػػور‪،)2414 ،‬‬
‫ود ارسػػة (أبػػو رمضػػاف‪ ،)2444 ،‬والتػػي بينػػت وبدرجػػة متوسػػطة أف ال ارتػػب الػػذي يتقاضػػاه الموظػػؼ‬
‫مناسػب مػع الجيػد الػذي يقػوـ بػو‪ .‬بينمػا تختمـف مػع بعػض الد ارسػات كد ارسػة (المػوح‪ ،)2448 ،‬التػػي‬
‫أظيرت نسبة استجابة كبيرة (متوسػط نسػبي ‪ ،)%73.5‬ود ارسػة (سػبلمة‪ ،)2443 ،‬التػي بينػت نسػبة‬
‫منخفضة (‪ )%56.9‬اتجاه مناسبة الراتب مع الجيد المبذوؿ‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الثانية "يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع أىمية العمـل الـذي‬
‫‪ ،)%‬وىػذا يعنػي أف ىنػاؾ موافقػة بدرجػة متوسػطة عمػى ىػذه الفقػرة‪.‬‬ ‫أقـوم بـو" يسـاوي‬
‫وحصوليا عمى المرتبة الثانية‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف بعض العامميف داخؿ ىذه الكميات مف اإلدارييف أو األكاديمييف يشعروف بػالظمـ حػيف يقػارنوا‬
‫بيف رواتبيـ وأعماليـ المكمفوف بيا‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (أبو رمضاف‪ ،)2444 ،‬التي بينت وبدرجة متوسطة‬
‫(‪ )%58.79‬مبلئمة الراتب مع أىمية العمؿ‪ ،‬ودراسة (الجبلبنة‪ ،)2411 ،‬التي أظيرت وبدرجة‬
‫متوسطة (‪ )2.66‬مناسبة الراتب مع قيمة العمؿ‪.‬‬

‫‪127‬‬
‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الثامنة " يزداد راتبي مع ارتفاع معدالت غالء المعيشة "‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة قميمة عمى ىذه الفقرة‪ .‬وحصوليا عمى‬ ‫يساوي (‬
‫المرتبة األخيرة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬الوضع االقتصادي المتردي في قطاع غزة يتطمب أف يكوف راتب الموظؼ منسجماً مع ارتفاع‬
‫معدالت غبلء المعيشة‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (سبلمة‪ ،)2443 ،‬التي بينت أف مناسبة الراتب مع‬
‫تكاليؼ المعيشة جاء بدرجة منخفضة (‪ ،)%56.7‬ودراسة (أبو رمضاف‪ ،)2444 ،‬التي أظيرت‬
‫وبشكؿ قميؿ (‪ )%41.66‬وجود عبلوة غبلء معيشة تتبلءـ وبشكؿ كافي مع االرتفاع في األسعار‪.‬‬
‫بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (غنيـ‪ ،)2447 ،‬التي بينت أف الجامعة تعمؿ عمى ربط‬
‫الراتب بغبلء المعيشة بشكؿ مرتفع (متوسط حسابي ‪ ،)3.77‬ودراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬التي بينت‬
‫تناسب الراتب مع تكاليؼ المعيشة جاء بدرجة متوسطة‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة التاسعة "يوجد ارتباط بين الترقية واتقان العمل" يساوي‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة قميمة عمى ىذه الفقرة‪ .‬وحصوليا عمى المرتبة‬ ‫(‬
‫قبؿ األخيرة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف أىـ معيار ترتكز عميو الجامعات والكميات الجامعية في نظاـ الترقية ىو نشر أبحاث عممية‬
‫في مجبلت عممية محكمة باإلضافة إلى ‪.‬‬
‫‪ -‬أف العامميف يمتزموف بالعمؿ عمى أكمؿ وجو سواء كاف العمؿ أكاديمياً أو إدارياً ولكف ىذا ال‬
‫يدخؿ في المعايير التي تعتمد عمييا الترقية‪.‬‬
‫‪ -‬كما أف الموظؼ اإلداري معيار ترقيتو مرتبط بمدى تميزه في األداء أو عدد سنوات الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬شعور بعض العامميف بوجود اعتبارات أخرى لحصوليـ عمى الترقية التي يستحقونيا بغض‬
‫النظر عف إتقاف العمؿ‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬التي بينت وبدرجة قميمة ارتباط‬
‫الترقية بالكفاءة وفاعمية األداء‪ .‬بينما تختمف ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (الموح‪،‬‬
‫‪ ،)2448‬التي أظيرت فرص الترقية متاحة أماـ الجميع وبنسبة متوسطة (‪ ،)%57.5‬ودراسة‬

‫‪128‬‬
 ‫(الجبلبنة‪ ،)2411 ،‬التي بينت وبدرجة متوسطة (متوسط حسابي ‪ )3.43‬مدى ارتباط الترقية‬
‫بإتقاف العمؿ‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬تحميل فقرات مجال " العالقة بين العاممين"‬

‫جدول رقم(‪)5-17‬‬
‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال )‪ (Sig.‬لكل فقرة من فقرات مجال " العالقة بين العاممين"‬
‫والدرجة الكمية‬
‫القيمة‬ ‫المتوسط‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫االحتمالية‬ ‫قيمة االختبار‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫)‬ ‫‪(.‬‬ ‫النسبي‬

‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪19.84‬‬ ‫‪84.55‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫يوجد انسجاـ واحتراـ وتقدير بيف العامميف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪17.63‬‬ ‫‪80.89‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫يقدر الزمبلء الجيد المبذوؿ الذي أقوـ بو‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪13.39‬‬ ‫‪77.23‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫يتعاوف العامموف فيما بينيـ لحؿ مشكبلت العمؿ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪4.67‬‬ ‫‪67.13‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫يتعاوف العامموف فيما بينيـ لحؿ مشكبلتيـ‬
‫‪.4‬‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪11.23‬‬ ‫‪75.94‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫يسود عبلقات ودية بيف الموظفيف خارج العمؿ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪9.53‬‬ ‫‪74.26‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫يوجد موضوعية في المعاممة بيف العامميف‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪7.66‬‬ ‫‪70.50‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫يحرص الزمبلء عمى تبادؿ الخبرات فيما بينيـ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫جميع فقرات المجال معاً‬

‫* المتوسط الحسابي داؿ إحصائي ًا عند مستوي داللة ‪.   0.05‬‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )201‬ومستوى معنوية ‪ 0.05‬تساوي ‪1.97‬‬

‫يتضح من جدول رقم(‪ )5-17‬ما يمي‪:‬‬

‫المتوســـط الحســـابي النســـبي لمفقـــرة األولـــى "يوجـــد انســـجام واحتـــرام وتقـــدير بـــين العـــاممين"‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة جػدا عمػى ىػذه الفقػرة‪ ،‬وحصػوليا‬ ‫يساوي‬
‫عمى المرتبة األولى‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬العبلقػػات اليوميػػة وتعامػػؿ المػػوظفيف مػػع بعضػػيـ الػػبعض وتشػػابو الظػػروؼ االجتماعيػػة والماديػػة‬
‫وبيئة العمؿ تفرض نوعاً مف المحبة بيف الموظفيف‪.‬‬
‫‪ -‬أف أكثػػر مػػا يحقػػؽ الرضػػا الػػوظيفي لمعػػامميف ىػػو العبلقػػة المتمي ػزة مػػع بعضػػيـ الػػبعض والقائمػػة‬
‫عمى المحبة والتعاوف‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫‪ -‬مشاركة العامميف بعضيـ البعض في األفراح واألتراح ومعاونة بعضيـ البعض في األزمات‪.‬‬
‫‪ -‬سعي إدارة الكميات إلى إيجاد ىػذا االنسػجاـ والعمػؿ عمػى تعزيػزه عمػى اعتبػار أنػو أفضػؿ وسػيمة‬
‫لتحقيؽ أىداؼ الكمية والسير بيا نحو األماـ‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الد ارسػات كد ارسػة (سػبلمة‪ ،)2443 ،‬التػي أظيػرت وبدرجػة كبيػرة جػداً‬
‫(‪ )%84.6‬وجود عبلقػة فػي العمػؿ تقػوـ عمػى االحتػراـ المتبػادؿ‪ .‬بينمػا تختمـف مػع بعػض الد ارسػات‬
‫كد ارسػ ػػة (الجبلبنػ ػػة‪ ،)2411 ،‬ود ارسػ ػػة (غنػ ػػيـ‪ ،)2447 ،‬ود ارسػ ػػة (سػ ػػبلمة‪ ،)2443 ،‬ود ارسػ ػػة (أبػ ػػو‬
‫رمضاف‪ ،)2444 ،‬والتي أظيرت توافر االحتراـ والتقدير بيف العامميف بدرجة كبيرة‬

‫المتوســـط الحســـابي النســـبي لمفقـــرة الثانيـــة "يقـــدر الـــزمالء الجيـــد المبـــذول الـــذي أقـــوم بـــو"‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وحصوليا عمػى‬ ‫يساوي‬
‫المرتبة الثانية‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬مدى التعاوف المشترؾ بيف الزمبلء في إنجاز المياـ‪.‬‬
‫‪ -‬االحتراـ المتبادؿ والعبلقات الحميمة القائمة بيف العامميف‪.‬‬
‫‪ -‬معرفػػة الػػزمبلء فػػي المينػػة لطبيعػػة الميػػاـ الموكمػػة إليػػو ومػػا تحتػػاج إليػػو ىػػذه الميػػاـ مػػف وقػػت‬
‫وجيد‪.‬‬
‫‪ -‬الػػزمبلء فيمػػا بيػػنيـ يميمػػوف إلػػى رفػػع معنويػػات بعضػػيـ الػػبعض وتشػػجيع بعضػػيـ الػػبعض عمػبلً‬
‫بمبدأ الجسد الواحد‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتائج مع بعض الدراسات كدراسة (غنيـ‪ ،)2447 ،‬التي أظيرت وبدرجة كبيرة وجود‬
‫روح التشجيع والتقدير بيف الزمبلء في العمؿ‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الرابعة "يتعاون العاممون فيما بينيم لحل مشكالتيم‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة متوسطة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬ ‫الشخصية" يساوي (‬
‫وحصوليا عمى المرتبة األخيرة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف القضايا الشخصية ىي مف باب األسرار التي ال يطمع عمييا أحد‪ ،‬وبالتالي عدـ السماح‬
‫بمحاولة حميا أو عبلجيا‪.‬‬
‫يعرض أحدىـ نفسو لئلحراج بيف زمبلئو‪ ،‬ويحرص أال يكوف حديث الزمبلء‪.‬‬
‫‪ -‬مخافة أف ِّ‬

‫‪134‬‬
‫وتتفق ىذه النتائج مع بعض الدراسات كدراسة (الجبلبنة‪ ،)2411 ،‬التي أظيرت مدى تعامؿ‬
‫العامميف فيما بينيـ لحؿ مشكبلتيـ الشخصية بدرجة متوسطة‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة السابعة " يحرص الزمالء عمى تبادل الخبرات فيما بينيم "‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وحصوليا عمى‬ ‫يساوي (‬
‫المرتبة قبؿ األخيرة‪.‬‬

‫وقد يعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬درجة االنسجاـ واالحتراـ والتقدير بيف العامميف‪ ،‬حيث حصمت ىذه الفقرة عمى المرتبة األولى‪،‬‬
‫حيث تعد ىذه النتيجة ثمرة مف ثمرات االنسجاـ واالحتراـ والتقدير‪.‬‬
‫‪ -‬حرص العامميف وخصوصاً أصحاب الخبرة العالية عمى إفادة زمبلئيـ العامميف الجدد وشرح‬
‫ظروؼ العمؿ والصعوبات التي يمكف أف تواجييـ وبعضاً مف خبرتيـ في التعامؿ مع المواقؼ‬
‫الطارئة في العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬حرص العامميف عمى مناقشة القضايا الخاصة بيـ والمشكبلت اليومية التي تواجييـ في سبيؿ‬
‫تحقيؽ الفائدة لمجميع وتحسيف العممية اإلدارية بشكؿ عاـ‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬التي بينت أف الوظيفة توفر لو‬
‫فرص تبادؿ المعمومات والخبرات مع الزمبلء بدرجة كبيرة (متوسط نسبي ‪ ،)%71.4‬ودراسة‬
‫(سبلمة‪ ،)2443 ،‬التي أظيرت وبدرجة كبيرة (‪ )%73.3‬تبادؿ المعمومات ومصادر المعرفة مع‬
‫الزمبلء متوفرة‪ ،‬ودراسة (غنيـ‪ ،)2447 ،‬التي بينت تبادؿ المعمومات ومصادر المعرفة بيف الزمبلء‬
‫بدرجة كبيرة‪ .‬بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (أبو رمضاف‪ ،)2444 ،‬التي بينت وبدرجة‬
‫متوسطة (‪ )%66.45‬مدى تبادؿ المعمومات ومصادر المعرفة بيف الزمبلء‪ ،‬ودراسة (الجبلبنة‪،‬‬
‫‪ ،)2411‬التي أظيرت وبدرجة متوسطة (‪ )3.24‬حرص الزمبلء عمى تبادؿ الخبرات فيما بينيـ‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬تحميل فقرات مجال " العالقة مع الرؤساء"‬

‫جدول رقم(‪)5-18‬‬
‫المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال )‪ (Sig.‬لكل فقرة من فقرات مجال" العالقة مع الرؤساء "‬
‫والدرجة الكمية‬
‫القيمة‬ ‫المتوسط‬
‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫االحتمالية‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫االختبار‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫)‬ ‫‪(.‬‬ ‫النسبي‬

‫‪6‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪8.51‬‬ ‫‪71.39‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪ .1‬أفكاري وأرائي تؤخذ بعيف االعتبار مف قبؿ‬

‫‪131‬‬
 ‫مديري عند اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪15.64‬‬ ‫‪79.31‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫يسود جو مف األلفة والصداقة بيف العامميف‬
‫‪.2‬‬
‫ورئيس القسـ‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪12.50‬‬ ‫‪78.12‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫يطبؽ رئيس القسـ مبداً العدالة والمساواة‬
‫‪.3‬‬
‫بيف العامميف‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪9.93‬‬ ‫‪74.26‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫يخفؼ رئيس القسـ مف اإلجراءات الروتينية‬
‫‪.4‬‬
‫في العمؿ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪9.56‬‬ ‫‪75.15‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫يثمف رئيس القسـ الجيود التي أبذليا في‬
‫‪.5‬‬
‫العمؿ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪8.51‬‬ ‫‪72.87‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪ .6‬يتقبؿ رئيس القسـ النقد البناء‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪66.83‬‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫تعمؿ اإلدارة عمى تفيـ الظروؼ الفردية‬
‫‪.7‬‬
‫لمعامميف‪.‬‬
‫جميع فقرات المجال معاً‬

‫* المتوسط الحسابي داؿ إحصائياً عند مستوي داللة ‪.   0.05‬‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )201‬ومستوى معنوية ‪ 0.05‬تساوي ‪1.97‬‬

‫يتضح من جدول رقم(‪ )5-18‬ما يمي‪:‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الثانية "يسود جو من األلفة والصداقة بين العاممين ورئيس‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬ ‫القسم" يساوي‬
‫وحصوليا عمى المرتبة األولى‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬امتبلؾ رؤساء األقساـ لميارات القيادة الفعالة وممارستيـ ليا‪.‬‬
‫‪ -‬وجود عبلقة إنسانية مترابطة بيف العامميف ورؤساء األقساـ مما يجعميـ يتعاطفوف مع بعضيـ‪.‬‬
‫‪ -‬أف رؤساء األقساـ ال يحققوف الكفاءة والفعالية داخؿ القسـ دوف بناء عبلقة حسنة مع‬
‫الموظفيف‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (الجبلبنة‪ ،)2411 ،‬التي أظيرت إضفاء المسئوؿ‬
‫المباشر جواً مف الصداقة واألخوة بيف العامميف بدرجة كبيرة (متوسط ‪ ،)3.84‬ودراسة (الموح‪،‬‬
‫‪ ،)2448‬التي أظيرت أف الرؤساء يراعوف اإلنسانية في العمؿ بدرجة كبيرة (‪.)%74.9‬‬

‫المتوسط الحسابي النسبي لمفقرة الثالثة "يطبق رئيس القسم مبدأ العدالة والمساواة بين‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬ ‫العاممين" يساوي‬
‫وحصوليا عمى المرتبة الثانية‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ -‬تمتع رؤساء األقساـ بقدر مف األمانة والمسؤولية واعتبار رئاسة القسـ مسؤولية أماـ اهلل ثـ أماـ‬
‫اإلدارة العميا‪.‬‬
‫‪ -‬حصوؿ الموظؼ عمى حقو كامبلً وفؽ القانوف ودوف محاباة أو منة مف أحد‪.‬‬
‫‪ -‬فاعمية الرقابة اإلدارية واىتماميا بالعامميف والتأكد مف عدـ تجاوز القانوف‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (سبلمة‪ ،)2443 ،‬التي أظيرت وبدرجة كبيرة‬
‫(‪ )%74.2‬أف الرئيس المباشر يتمتع بعدالة كبيرة‪ ،‬ودراسة (الجبلبنة‪ ،)2411 ،‬التي بينت أف‬
‫الرئيس يطبؽ العدالة والمساواة بيف العامميف بدرجة كبيرة (متوسط حسابي ‪ .)3.71‬بينما تختمف مع‬
‫بعض الدراسات كدراسة (الموح‪ ،)2448 ،‬التي أكدت عمى أنو يوجد عدالة في تعامؿ الرؤساء مع‬
‫المرؤوسيف بنسبة متوسطة (‪ ،)%62.5‬ودراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬التي بينت أف تعامؿ جميع‬
‫أعضاء ىيئة مف قبؿ الرؤساء بعدالة ومساواة كاف بدرجة قميمة (‪ ،)%52.2‬ودراسة (غنيـ‪،‬‬
‫‪ ،)2447‬التي أظيرت وبدرجة متوسطة أنو يتـ تقييـ أعضاء ىئية التدريس بمنطقية وعدؿ‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي لمفقرة السابعة "تعمل اإلدارة عمى تفيم الظروف الفردية لمعاممين " يساوي‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة متوسطة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وحصوليا عمى‬
‫المرتبة األخيرة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬لجوء بعض رؤساء األقساـ إلى تطبيؽ القانوف بحذافيره دوف أي مراعاة لمظروؼ الطارئة‪.‬‬
‫‪ -‬أف أي تفيـ لمظروؼ الفردية لبعض العامميف يمكف اعتباره تجاوز لمقانوف مما يجعؿ رئيس‬
‫القسـ أف يمتزـ بالقانوف فقط‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (الجبلبنة‪ ،)2411 ،‬ودراسة (سبلمة‪،)2443 ،‬‬
‫ودراسة (أبو رمضاف‪ ،)2444 ،‬ودراسة (غنيـ‪ ،)2447 ،‬والتي أظيرت وبدرجة متوسطة مدى‬
‫تفيـ اإلدارة لمظروؼ الفردية لمعامميف‪.‬‬

‫المتوسط الحسابي لمفقرة األولى "أفكاري وأرائي تؤخذ بعين االعتبار من قبل مديري عند اتخاذ‬
‫‪ ،)%‬وىذا يعني أف ىناؾ موافقة بدرجة كبيرة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬ ‫القرار" يساوي‬
‫وحصوليا عمى المرتبة قبؿ األخيرة‪.‬‬

‫‪133‬‬
 ‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ -‬وجود تفاىمات جيدة بيف الرؤساء ومرؤوسييـ مف أجؿ التعاوف المشترؾ إلنجاح العمؿ داخؿ‬
‫الكمية‪.‬‬
‫‪ -‬أف العامميف يتمتعوف بقدر مف التأىيؿ والكفاءة في طرحيـ لآلراء مما يجعؿ رئيس القسـ أف‬
‫يتقبؿ الرأي والفكرة‪.‬‬
‫‪ -‬إشراؾ رؤساء األقساـ العامميف في اتخاذ القرار حتى يقوي لدييـ الشعور بالمسؤولية‪.‬‬

‫وتختمف ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (الموح‪ ،)2448 ،‬التي أظيرت مشاركة في اتخاذ‬
‫القرار بيف الرؤساء والمرؤوسيف بنسبة متوسطة (‪ ،)%55.7‬ودراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬التي بينت‬
‫احتراـ وتقبؿ اآلراء بدرجة قميمة‪ ،‬ودراسة (أبو رمضاف‪ ،)2444 ،‬التي أظيرت وبدرجة ضعيفة‬
‫(‪ )%54.96‬مدى حرص اإلدارة عمى إعطاء العامميف فرصة المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬ودراسة‬
‫(غنيـ‪ ،)2447 ،‬التي أظيرت وبدرجة متوسطة مدى إشراؾ إدارة الجامعة الموظفيف في إتخاذ‬
‫الق اررات اإلدارية‪.‬‬

‫اختبار فرضيات المحور الثاني‪:‬‬

‫لإلجابة عمى السؤال الرابع والذي ينص عمى‪ " :‬ىل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫داللة (‪ )0.05 ≤ α‬بين متوسطات تقديرات أفراد العينة حول الرضا الوظيفي لمعاممين بكميات‬
‫المجتمع تعزى لمتغيرات الدراسة (النوع‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬الكمية)؟‬
‫تـ استخداـ اختبار " ‪ T‬لعينتيف مستقمتيف" لمعرفة ما إذا كاف ىناؾ فروؽ ذات داللة إحصائية وىو‬
‫اختبار معممي يصمح لمقارنة متوسطي مجموعتيف مف البيانات‪ .‬كذلؾ تـ استخداـ اختبار " التبايف‬
‫األحادي " لمعرفة ما إذا كاف ىناؾ فروؽ ذات داللة إحصائية وىذا االختبار معممي يصمح لمقارنة‬
‫‪ 3‬متوسطات أو أكثر‪.‬‬
‫التحقق من الفرض الخامس‪:‬‬
‫ينص الفرض عمى‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )0.05 ≤ α‬بين‬
‫متوسطات تقديرات أفراد العينة حول الرضا الوظيفي لمعاممين األقسام بكميات المجتمع تعزى إلى‬
‫النوع (ذكر ‪ ،‬أنثى)؟‪.‬‬

‫ولئلجابة عمى ىذا الفرض قاـ الباحث باستخداـ اختبار "‪ "T. test‬والجدوؿ (‪)5-19‬‬
‫يوضح ذلؾ‪:‬‬

‫‪134‬‬
‫جدول (‪ :)4-08‬نتائج اختبار" ‪ - T‬لعينتين مستقمتين " حول الرضا الوظيفي لمعاممين األقسام‬
‫بكميات المجتمع تعزى إلى النوع‬
‫القيمة‬ ‫المتوسطات‬
‫قيمة‬
‫االحتمالية‬ ‫المحور‬
‫االختبار‬ ‫أنثى‬ ‫ذكر‬
‫(‪).Sig‬‬

‫الرضا الوظيفي لمعاممين في كمية المجتمع‬

‫‪0.108‬‬ ‫‪1.616‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫ظروؼ العمؿ وطبيعتو‬

‫‪0.130‬‬ ‫‪-1.519‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫االستقرار الوظيفي‬

‫‪0.266‬‬ ‫‪1.116‬‬ ‫‪2.76‬‬ ‫‪2.94‬‬ ‫الرواتب والحوافز والترقيات‬

‫‪0.167‬‬ ‫‪-1.387‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫العبلقة بيف العامميف‬

‫‪0.775‬‬ ‫‪-0.286‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫العبلقة مع الرؤساء‬

‫‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌* الفرؽ بيف المتوسطيف داؿ إحصائياً عند مستوى داللة ‪.α ≥ 0.05‬‬
‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )244‬ومستوى معنوية ‪ 4.45‬تساوي ‪1.97‬‬

‫من النتائج الموضحة في جدول رقم(‪ )5-19‬يمكن استنتاج ما يمي‪:‬‬

‫وبذلؾ يمكف استنتاج أنو ال‬ ‫‪α ≥ 0.05‬‬ ‫أف القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬أكبر مف مستوى الداللة‬
‫توجد فروق ذات داللة إحصائية بيف متوسطات تقديرات عينة الدراسة تعزى إلى النوع‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬إجماع العامميف عمى الرضا الوظيفي‪ ،‬وأف ىناؾ قناعة مشتركة وعامة بيف العامميف في‬
‫توحدىـ حوؿ تقييـ درجة الرضا الوظيفي بغض النظر عف جنسيـ‪.‬‬
‫وقد يعود ذلؾ إلى طبيعة النظاـ المطبؽ في الكمية حيث إف نظاـ الكمية ال يفرؽ بيف الذكور‬ ‫‪-‬‬
‫واإلناث‪.‬‬
‫‪ -‬أف كبلً مف الذكور واإلناث يعمموف تحت نفس اإلدارة المسئولة عف الحوافز والمكافآت وأنيـ‬
‫يشتركوف في ؼ ظروؼ العمؿ وطبيعتو ويخضعوف لنفس األنظمة والقوانيف تقريباً‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (غنيـ‪ ،)2447 ،‬ودراسة (الموح‪ ،)2008 ،‬ودراسة‬
‫(مساعدة‪ ،)1999 ،‬ودراسة (العكش والحسيف‪ ،)2008 ،‬ودراسة (الراوي‪ ،)2000 ،‬ودراسة‬
‫(خميفات والمبلحمة‪ ،)2009 ،‬ودراسة (سبلمة‪ ،)2003 ،‬والتي أشارت إلى عدـ وجود فروؽ في‬
‫الرضا الوظيفي تعزى لمتغير النوع‪ .‬بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (أبو رمضاف‪،‬‬

‫‪135‬‬
‫‪ ،)2444‬التي أكدت عمى وجود فروؽ ذات داللة إحصائية (‪ )α= 0.05‬في مستوى الرضا‬
‫الوظيفي لمعامميف تعزي لمنوع لصالح الذكور‪ ،‬ودراسة (النصير‪ ،)2007 ،‬التي أكدت وجود فروؽ‬
‫لصالح اإلناث‪.‬‬

‫التحقق من الفرض السادس‪:‬‬

‫ينص الفرض عمى‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪)0.05 ≤ α‬‬
‫بين متوسطات تقديرات أفراد العينة حول الرضا الوظيفي لمعاممين األقسام بكميات المجتمع‬
‫تعزى إلى متغير سنوات الخدمة ( أقل من ‪ 5‬سنوات ‪ ،‬من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات ‪ ،‬أكثر من ‪10‬‬
‫سنوات)‪.‬‬

‫ولئلجابة عمى ىذا الفرض قاـ الباحث باستخداـ اختبار "اختبار تحميؿ التبايف" والجدوؿ (‪،)5-20‬‬
‫و(‪ )5-21‬يوضح ذلؾ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)4-11‬نتائج اختبار " التباين األحادي " حول الرضا الوظيفي لمعاممين األقسام‬
‫بكميات المجتمع تعزى إلى متغير سنوات الخدمة‬
‫المتوسطات‬
‫القيمة‬
‫قيمة‬
‫االحتمالية‬ ‫أكثر من‬ ‫أقل من‬ ‫المحور‬
‫االختبار‬ ‫من ‪ 5‬إلى‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪10‬سنوات‬
‫سنوات‬ ‫سنوات‬
‫الرضا الوظيفي لمعاممين في كمية‬
‫المجتمع‬
‫ظروؼ العمؿ وطبيعتو‬
‫‪*0.006‬‬ ‫‪5.316‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3.86‬‬

‫االستقرار الوظيفي‬
‫‪0.168‬‬ ‫‪1.798‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪3.79‬‬

‫الرواتب والحوافز والترقيات‬

‫‪*0.025‬‬ ‫‪3.779‬‬ ‫‪2.48‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫‪2.86‬‬

‫العبلقة بيف العامميف‬

‫‪0.721‬‬ ‫‪0.327‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪3.83‬‬

‫العبلقة مع الرؤساء‬
‫‪*0.001‬‬ ‫‪7.230‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3.92‬‬

‫* الفرؽ بيف المتوسطيف داؿ إحصائياً عند مستوى داللة ‪.α ≥ 0.05‬‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )2،199‬ومستوى معنوية ‪ 0.05‬تساوي ‪2.65‬‬

‫‪136‬‬
 ‫جدول رقم(‪ :)4-10‬نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات سنوات الخدمة‬

‫القيمة‬
‫الفرق بين‬
‫االحتمالية‬ ‫الفئات‬ ‫المجال‬
‫المتوسطين‬
‫)‪(Sig.‬‬
‫‪0.030‬‬ ‫‪.3293‬‬ ‫مف‪ 10-5‬سنوات‬
‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.035‬‬ ‫‪.4704‬‬ ‫أكثر مف ‪ 10‬سنوات‬

‫‪0.030‬‬ ‫‪-.3293‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬ ‫ظروف العمل‬

‫مف‪ 10-5‬سنوات‬
‫‪0.744‬‬ ‫‪0.141‬‬ ‫أكثر مف ‪ 10‬سنوات‬ ‫وطبيعتو‬

‫‪0.035‬‬ ‫‪-.4704‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬ ‫أكثر مف ‪10‬‬

‫‪0.744‬‬ ‫‪-0.141‬‬ ‫مف‪ 10-5‬سنوات‬ ‫سنوات‬
‫‪0.341‬‬ ‫‪-0.220‬‬ ‫مف‪ 10-5‬سنوات‬
‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.222‬‬ ‫‪0.381‬‬ ‫أكثر مف ‪ 10‬سنوات‬
‫الرواتب‬
‫‪0.341‬‬ ‫‪0.220‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬
‫مف‪ 10-5‬سنوات‬ ‫والحوافز‬
‫‪0.028‬‬ ‫‪.6024‬‬ ‫أكثر مف ‪ 10‬سنوات‬
‫والترقيات‬
‫‪0.222‬‬ ‫‪-0.3819‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬ ‫أكثر مف ‪10‬‬
‫‪0.028‬‬ ‫‪-.6024‬‬ ‫مف‪ 10-5‬سنوات‬ ‫سنوات‬
‫‪0.006‬‬ ‫‪.3942‬‬ ‫مف‪ 10-5‬سنوات‬
‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.017‬‬ ‫‪.5112‬‬ ‫أكثر مف ‪ 10‬سنوات‬ ‫العالقة‬
‫‪0.006‬‬ ‫‪-.3942‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬ ‫مع‬
‫مف‪ 10-5‬سنوات‬
‫‪0.810‬‬ ‫‪0.117‬‬ ‫أكثر مف ‪ 10‬سنوات‬ ‫الرؤساء‬

‫‪0.017‬‬ ‫‪-.5112‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬ ‫أكثر مف ‪10‬‬

‫‪0.810‬‬ ‫‪-0.117‬‬ ‫مف‪ 10-5‬سنوات‬ ‫سنوات‬

‫من النتائج الموضحة في جدول رقم(‪ )5-21( ،)5-21‬يمكن استنتاج ما يمي‪:‬‬

‫‪≥ 0.05‬‬ ‫أف القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابمة الختبار" التبايف األحادي " أقؿ مف مستوى الداللة‬
‫لػ"ظروف العمل وطبيعتو‪ ،‬الرواتب والحوافز والترقيات‪ ،‬العالقة مـع الرؤسـاء"‪ ,‬وبػذلؾ يمكػف‬ ‫‪α‬‬

‫استنتاج أنو توجد فـروق ذات داللػة إحصػائية بػيف متوسػطات تقػديرات عينػة الد ارسػة تعػزى إلػى‬
‫سنوات الخدمة لصالح الذيف سنوات الخدمة لدييـ أقؿ مف ‪ 5‬سنوات لػ" ظروؼ العمؿ وطبيعتو‪،‬‬
‫العبلقػػة مػػع الرؤسػػاء" ولصػػالح الػػذيف سػػنوات الخدم ػة لػػدييـ تت ػراوح مػػف ‪ 5‬إلػػى ‪10‬سػػنوات لػ ػ "‬
‫الرواتب والحوافز والترقيات"‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ -‬أف الموظؼ الجديد لديو دافعية وحماس نحو العمؿ‪ ،‬ويسعى إلثبات كفاءتو فيتقبؿ المياـ‬
‫الوظيفية بصدر رحب ويتقبؿ توجييات الرؤساء‪.‬‬
‫‪ -‬ومع مرور الوقت واألقدمية في الخدمة يصبح لو طموحات أخرى يسعى لتحقيقيا‪ ،‬كما أنو‬
‫يكوف قد تعرؼ عمى طبيعة العمؿ بصورة أوضح‪ ،‬وتعرؼ عمى مشكبلتو والصعوبات بدرجة‬
‫أكبر‪.‬‬
‫‪ -‬عمى صعيد الرواتب والحوافز والترقيات فإف الموظفيف الجدد غالباً ال تعطى ليـ حوافز وال‬
‫ترقيات ألنيـ ضمف فترة االختبار والتجريب ولـ يمتمكوا بعد الخبرة الكافية‪ ،‬واتقانيـ لمعمؿ أقؿ‪.‬‬
‫إضافة إلى اف ىذه الفترة ‪ 10_5‬سنوات غالباً ما تكوف فترة حصاد لمجوائز والحوافز والترقيات‪.‬‬
‫‪ -‬كما أف الفترة أكثر مف ‪ 10‬عشر سنوات يكوف قد استقر فييا األداء الوظيفي إلى حد معيف وال‬
‫يكوف ىناؾ تميز‪.‬‬

‫وتختمــف ىػػذه النتيجػػة جزئي ػاً مػػع بعػػض الد ارسػػات كد ارسػػة (منصػػور‪ ،)2414 ،‬التػػي أظيػػرت عػػدـ‬
‫ودرس ػػة‬
‫وج ػػود ف ػػروؽ ف ػػي مج ػػالي العبلق ػػة م ػػع المس ػػئوليف وأنظم ػػة الروات ػػب تع ػػزى لمتغي ػػر الخدمػ ػة‪ ،‬ا‬
‫(سبلمة‪ ،)2443 ،‬التي بينت عدـ وجود فروؽ في مجاؿ طبيعة العمؿ‪.‬‬

‫أما بالنسبة لػ "الرضا الوظيفي لمعاممين في كميات المجتمع بشكل عام‪ ،‬االستقرار الوظيفي‪،‬‬
‫‪α ≥ 0.05‬‬ ‫العالقة بين العاممين" فقد تبيف أف القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬أكبر مف مستوى الداللة‬
‫وبذلؾ يمكف استنتاج أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بيف متوسطات تقديرات عينة‬
‫الدراسة تعزى إلى سنوات الخدمة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف االستقرار الوظيفي يحصؿ بمجرد حصوؿ الموظؼ عمى عقد التثبيت‪.‬‬
‫‪ -‬أف العبلقة بيف العامميف في المؤسسة في الغالب عبلقة مينية وعمى درجة كبيرة مف االستقبللية‬
‫في العمؿ وىذا يقمؿ مف المشاحنات أو الخبلفات إلى حد كبير‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (أبو رمضاف‪ ،)2444 ،‬ودراسة (الراوي‪،)2000 ،‬‬
‫ودراسة (العكش والحسيف‪ ،)2008 ،‬والتي أكدت عمى عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية عند‬
‫مستوى (‪ )α= 0.05‬في الدرجة الكمية لمرضا الوظيفي تعزي لمتغير سنوات الخدمة‪ .‬بينما تختمف‬
‫ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬والتي أكدت عمى أنو يوجد فروؽ ذات‬
‫داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α= 0.05‬في الدرجة الكمية لمرضا الوظيفي تبعاً لمتغير الخدمة‬
‫لصالح الخدمة األعمى‪ ،‬ودراسة (خميفات ومبلحمة‪ ،)2009 ،‬التي بينت وجود فروؽ ذات داللة‬

‫‪138‬‬
 ‫إحصائية عند مستوى (‪ )α= 0.05‬في درجة الرضا الوظيفي لصالح مدة الخدمة (‪ 5‬سنوات‬
‫فأقؿ)‪ ،‬ودراسة (مساعدة‪ ،)1999 ،‬التي بينت وجود فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى ( =‪α‬‬
‫‪ )0.05‬في درجة الرضا الوظيفي تبعاً لمتغير سنوات الخدمة‪ ،‬ودراسة (سبلمة‪ ،)2003 ،‬التي‬
‫بينت وجود فروؽ في الدرجة الكمية لمرضا الوظيفي تعزى لمتغير سنوات الخدمة‪.‬‬

‫ـ التحقق من الفرض السابع‪:‬‬

‫ينص الفرض عمى‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )0.05 ≤ α‬بين‬
‫متوسطات تقديرات أفراد العينة حول الرضا الوظيفي لمعاممين األقسام بكميات المجتمع تعزى إلى‬
‫متغير المؤىل العممي ( دبموم‪ ،‬بكالوريوس ‪ ،‬ماجستير)‪.‬‬

‫ولئلجابة عمى ىذا الفرض قاـ الباحث باستخداـ اختبار "اختبار تحميؿ التبايف األحادي"‬
‫والجدوؿ رقـ(‪ ،)5-22‬و(‪ )5-23‬يوضح ذلؾ‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)4-11‬نتائج اختبار "التباين األحادي" حول الرضا الوظيفي لمعاممين األقسام بكميات‬
‫المجتمع تعزى إلى متغير المؤىل العممي‬
‫المتوسطات‬
‫القيمة‬
‫قيمة‬
‫االحتمالية‬ ‫دبموم‬ ‫المحور‬
‫االختبار‬ ‫ماجستير‬ ‫بكالوريوس‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫متوسط‬

‫الرضا الوظيفي لمعاممين في كمية المجتمع‬

‫‪*0.006‬‬ ‫‪5.316‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫ظروؼ العمؿ وطبيعتو‬

‫‪0.168‬‬ ‫‪1.798‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫االستقرار الوظيفي‬

‫‪*0.025‬‬ ‫‪3.779‬‬ ‫‪2.48‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫‪2.86‬‬ ‫الرواتب والحوافز والترقيات‬

‫‪0.721‬‬ ‫‪0.327‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫العبلقة بيف العامميف‬

‫‪*0.001‬‬ ‫‪7.230‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫العبلقة مع الرؤساء‬

‫* الفرؽ بيف المتوسطات دالة إحصائياً عند مستوى داللة ‪.α ≥ 0.05‬‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )2،199‬ومستوى معنوية ‪ 4.45‬تساوي ‪2.65‬‬

‫‪139‬‬
 ‫جدول رقم(‪ :)4-12‬نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات المؤىل العممي‬

‫القيمة‬
‫الفرق بين‬
‫االحتمالية‬ ‫الفئات‬ ‫المحور‬
‫المتوسطين‬
‫)‪(Sig.‬‬
‫‪0.163‬‬ ‫‪0.216‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫دبموـ متوسط‬
‫‪0.009‬‬ ‫‪0.460‬‬ ‫ماجستير فأعمى‬
‫الرضا الوظيفي‬
‫‪0.163‬‬ ‫‪-0.216‬‬ ‫دبموـ متوسط‬
‫بكالوريوس‬ ‫لمعاممين في كمية‬
‫‪0.194‬‬ ‫‪0.244‬‬ ‫ماجستير فأعمى‬
‫المجتمع‬
‫‪0.009‬‬ ‫‪-0.460‬‬ ‫دبموـ متوسط‬
‫ماجستير فأعمى‬
‫‪0.194‬‬ ‫‪-0.244‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫من النتائج الموضحة في جدول رقم(‪ ،)5-22‬و(‪ )5-23‬يمكن استنتاج ما يمي‪:‬‬

‫تبػػيف أف القيمػػة االحتماليػػة )‪ (Sig.‬المقابمػػة الختبػػار" التبػػايف األحػػادي " أكبػػر مػػف مسػػتوى‬
‫ل ػ"االســتقرار الــوظيفي‪ ،‬العالقــة بــين العــاممين"‪ ,‬وبػػذلؾ يمكػػف اسػػتنتاج أنػػو ال‬ ‫‪α ≥ 0.05‬‬ ‫الداللػػة‬
‫توجـــد فـــروق ذات داللػػة إحصػػائية بػػيف متوسػػطات تقػػديرات عين ػة الد ارسػػة تعػػزى إلػػى المؤىػػؿ‬
‫العممي‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫أف حصػػوؿ الموظػػؼ عمػػى عقػػد التثبيػػت ىػػو الضػػماف لحصػػوؿ االسػػتقرار الػػوظيفي لديػػو‬ ‫‪-‬‬
‫بغض النظر عف المؤىؿ العممػي‪ ،‬واف كػاف الموظػؼ أحيانػاً يسػعى بعػد االسػتقرار الػوظيفي إلػى‬
‫االرتقاء في الدرجات العممية‪.‬‬

‫أف العبلقات بيف العامميف ال تؤثر بيػنيـ الشػيادات العمميػة خاصػة الػذيف تػربطيـ عبلقػات‬ ‫‪-‬‬
‫إنسانية أو مينية جيدة فبل تتأثر بالعوامؿ األخرى‪.‬‬

‫‪ ،)2414‬التػ ػ ػػي أظيػ ػ ػػرت وجػ ػ ػػود‬ ‫وتختمف ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (منصور‪،‬‬
‫فروؽ في مجالي االستقرار الػوظيفي والعبلقػة بػيف العػامميف لصػالح مػؤىميـ العممػي بكػالوريوس‪،‬‬
‫ود ارسػػة (سػػبلمة‪ ،)2443 ،‬التػػي بينػػت وجػػود فػػروؽ ذات داللػػة إحصػػائية فػػي مجػػاؿ العبلقػػة مػػع‬
‫الزمبلء‪.‬‬

‫(‪0.05‬‬ ‫أما بالنسبة لباقي المجاالت فقد تبيف أف القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬أقؿ مف مستوى الداللة‬
‫≥ ‪ )α‬وبذلؾ يمكف استنتاج أنو توجد فروق ذات داللة إحصائية بيف متوسطات تقديرات عينة‬
‫الدراسة تعزى إلى المؤىؿ العممي لصالح الذيف مؤىميـ العممي دبموـ متوسط‪.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ -‬أف حممة الدبموـ المتوسط عمى قدر مف القناعة بظروؼ عمميـ الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬أف عدـ توافؽ حممة البكالوريوس والماجستير في الرأي يعود إلى أسباب عديدة منيا الراتب‬
‫ولربما توفر فرص عمؿ أفضؿ في مؤسسات تعميمية أخرى وخاصة حممة الماجستير‪.‬‬
‫وتتفق ىذه النتائج مع بعض الدراسات كدراسة (منصور‪ ،)2414 ،‬والتي أكدت عمى وجود فروؽ‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α= 0.05‬في الدرجة الكمية لمرضا الوظيفي تبعاً لمتغير‬
‫المؤىؿ العممي لصالح المؤىؿ األقؿ‪ .‬بينما تختمف ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (أبو‬
‫رمضاف‪ ،)2444 ،‬ودراسة (الراوي‪ ،)2444 ،‬ودراسة (سبلمة‪ ،)2443 ،‬والتي بينت عدـ وجود‬
‫فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α= 0.05‬تعزي لمتغير المؤىؿ العممي‪.‬‬

‫التحقق من الفرض الثامن‪:‬‬

‫ينص الفرض عمى‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )0.05 ≤ α‬بين‬
‫متوسطات تقديرات أفراد العينة حول األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسام بكميات‬
‫المجتمع تعزى إلى متغير الكمية (الكمية الجامعية لمعموم التطبيقية‪ ,‬كمية فمسطين التقنية‪ ,‬كمية‬
‫العموم والتكنولوجيا)‪.‬‬
‫ولئلجابة عمى ىذا الفرض قاـ الباحث باستخداـ اختبار "اختبار تحميؿ التبايف األحادي"‬
‫والجدوؿ رقـ(‪ ،)5-24‬و(‪ )5-25‬يوضح ذلؾ‪:‬‬
‫جدول رقم(‪ :)4-13‬نتائج اختبار " التباين األحادي " حول األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء‬
‫األقسام بكميات المجتمع تعزى إلى متغير الكمية‬
‫المتوسطات‬
‫القيمة‬
‫قيمة‬ ‫الكمية‬
‫االحتمالية‬ ‫كمية‬ ‫المحور‬
‫االختبار‬ ‫كمية العموم‬ ‫الجامعية‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫فمسطين‬
‫والتكنولوجيا‬ ‫لمعموم‬
‫التقنية‬
‫التطبيقية‬
‫الرضا الوظيفي لمعاممين في كمية المجتمع‬

‫‪*0.008‬‬ ‫‪4.956‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫ظروؼ العمؿ وطبيعتو‬

‫‪*0.002‬‬ ‫‪6.524‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫االستقرار الوظيفي‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪19.408‬‬ ‫‪2.49‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫الرواتب والحوافز والترقيات‬

‫‪0.115‬‬ ‫‪2.190‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫العبلقة بيف العامميف‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪11.043‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫العبلقة مع الرؤساء‬

‫‪141‬‬
 ‫* الفرؽ بيف المتوسطات داؿ إحصائياً عند مستوى داللة ‪.α ≥ 0.05‬‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية عند درجات حرية (‪ )2،199‬ومستوى معنوية ‪ 0.05‬تساوي ‪2.65‬‬

‫جدول رقم(‪ :)4-14‬نتائج اختبار شيفيو لمقارنة متوسطات فئات الكمية‬

‫القيمة‬
‫الفرق بين‬
‫االحتمالية‬ ‫الفئات‬ ‫المحور‬
‫المتوسطين‬
‫)‪(Sig.‬‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪.464‬‬ ‫كمية فمسطيف التقنية‬
‫الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‬
‫‪0.013‬‬ ‫‪.334‬‬ ‫كمية العموـ والتكنولوجيا‬ ‫الرضا الوظيفي‬
‫لمعاممين في كمية‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪-0.464‬‬ ‫الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‬
‫كمية فمسطيف التقنية‬ ‫المجتمع‬
‫‪0.648‬‬ ‫‪-0.130‬‬ ‫كمية العموـ والتكنولوجيا‬

‫‪0.013‬‬ ‫‪-0.334‬‬ ‫الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‬

‫كمية العموـ والتكنولوجيا‬
‫‪0.648‬‬ ‫‪0.130‬‬ ‫كمية فمسطيف التقنية‬

‫من النتائج الموضحة في جدول رقم(‪ ،)5-24‬و(‪ )5-25‬يمكن استنتاج ما يمي‪:‬‬

‫تبػػيف أف القيم ػػة االحتمالي ػػة )‪ (Sig.‬المقابمػػة الختب ػػار" التب ػػايف األحػػادي " أكب ػػر م ػػف مس ػػتوى‬
‫الداللة (‪ )α ≥ 0.05‬لػ"العالقة بين العاممين"‪ ,‬وبذلؾ يمكف استنتاج أنػو ال توجد فـروق ذات‬
‫داللة إحصائية بيف متوسطات تقديرات عينة الدراسة تعزى إلى الكمية‪.‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫أف جمي ػػع الكمي ػػات الجامعي ػػة تس ػػعى لتك ػػوف العبلق ػػات ب ػػيف الع ػػامميف جي ػػدة لتحس ػػيف العممي ػػة‬ ‫‪-‬‬
‫التعميمية‪.‬‬
‫العبلقات بيف العامميف عبلقات مينية وتبقى ىذه العبلقات بعيداً عف الخبلفات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أف الثقافة اإلسبلمية السائدة تنعكس عمى المعاممة بيف العامميف وتضبط السموكيات بينيـ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وتختمف ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (سبلمة‪ ،)2443 ،‬التي أظيػرت وجػود فػروؽ ذات‬
‫داللة إحصائية لمجاؿ العبلقة مع الزمبلء‪.‬‬

‫أما بالنسبة لباقي المجاالت فقد تبيف أف القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬أقؿ مف مستوى الداللة‬
‫وبذلؾ يمكف استنتاج أنو توجد فروق ذات داللة إحصائية بيف متوسطات‬ ‫‪α ≥ 0.05‬‬

‫تقديرات عينة الدراسة تعزى إلى الكمية لصالح الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية‪.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ -‬أف رواتب موظفي الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية تزيد عف تمؾ التي يتقاضاىا الموظفوف في‬
‫الكميات الحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬انتظاـ رواتب موظفي الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية في المواعيد المحددة عف رواتب‬
‫الموظفيف في الكميات األخرى الحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬فرص الترقية والعبلوات التي يتمقاىا موظفي الكمية الجامعية لمعموـ التطبيقية أكثر حظاً مف تمؾ‬
‫التي يتمقاىا موظفي الكميات الحكومية‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (خميفات والمبلحمة‪ ،)2449 ،‬ودراسة (غنيـ‪،‬‬
‫‪ ،)2447‬ودراسة (سبلمة‪ ،)2443 ،‬والتي أكدت عمى وجود فروؽ ذات داللة إحصائية في مستوى‬
‫الرضا الوظيفي تعزى إلى متغير الكمية‪ ،‬ودراسة (أبو رمضاف‪ ،)2444 ،‬التي بينت وجود فروؽ‬
‫ذات داللة إحصائية (‪ )α= 0.05‬في مستوى الرضا الوظيفي لمعامميف تعزي لمتغير مكاف العمؿ‬
‫لصالح الجامعة اإلسبلمية‪ .‬بينما تختمف مع بعض الدراسات كدراسة (الجبلبنة‪ ،)2411 ،‬حيث‬
‫أشارت إلى عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية (‪ )α= 0.05‬في مستوى الرضا الوظيفي تعزى‬
‫إلى متغير الكمية‪ ،‬ودراسة (مساعدة‪ ،)1999 ،‬التي أشارت إلى عدـ وجود فروؽ ذات داللة‬
‫إحصائية تعزى لمتغير مكاف العمؿ‪.‬‬

‫لإلجابة عمى السؤال الخامس‪" :‬ىل توجد عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية عند‬
‫مستوى داللة (‪ )0.05 ≤ α‬بين متوسطات تقديرات أفراد العينة حول األنماط القيادية السائدة‬
‫لدى رؤساء األقسام بكميات المجتمع ومستوى الرضا الوظيفي لمعاممين فييا؟ قاـ الباحث‬
‫بصياغة الفرضية التالية‪:‬‬

‫التحقق من الفرض التاسع‪:‬‬

‫" ال توجـــد عالقـــة ارتباطيـــة ذات داللـــة إحصـــائية عنـــد مســـتوى داللـــة (‪ )0.05 ≤ α‬بـــين‬
‫متوســطات تقــديرات أفــراد العينــة حــول األنمــاط القياديــة الســائدة لــدى رؤســاء األقســام بكميـــات‬
‫المجتمع ومستوى الرضا الوظيفي لمعاممين فييا‬
‫ولئلجابة عمى ىذا التساؤؿ تـ استخداـ معامؿ ارتباط بيرسوف إليجاد العبلقة‪ ،‬والجدوؿ رقـ(‪)5-26‬‬
‫يوضح ذلؾ‪.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫جدول رقم(‪ :)5-26‬معامل االرتباط بين األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسام‬
‫بكميات المجتمع ومستوى الرضا الوظيفي لمعاممين فيو‬
‫النمط‬
‫النمط الترسمي‬ ‫النمط األوتوقراطي‬ ‫السؤال‬
‫الديمقراطي‬
‫معامل‬ ‫معامل‬
‫القيمة‬ ‫القيمة‬ ‫القيمة‬ ‫معامل بيرسون‬
‫بيرسون‬ ‫بيرسون‬ ‫ىل توجد عالقة ارتباطية ذات‬
‫االحتمالية‬ ‫االحتمالية‬ ‫االحتمالية‬
‫)‪(Sig.‬‬
‫لالرتباط‬
‫)‪(Sig.‬‬
‫لالرتباط‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لالرتباط‬ ‫داللة إحصائية بين األنماط‬
‫القيادية السائدة لدى رؤساء‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪-.298‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪.578‬‬ ‫‪0.200‬‬ ‫‪-0.060‬‬ ‫المجتمع‬ ‫بكميات‬ ‫األقسام‬

‫ومستوى الرضا الوظيفي ؟‬

‫من النتائج الموضحة في جدول (‪ )5-26‬يمكن استنتاج ما يمي‪:‬‬

‫أف معامؿ االرتباط لػ " النمط األوتوقراطي" يساوي (‪ ،)-0.060‬وأف القيمة االحتمالية (‪).Sig‬‬
‫تساوي (‪ )0.200‬وىي أكبر مف مستوي الداللة (‪ )α= 4.45‬وىذا يدؿ عمى عدم وجود عالقة‬
‫ذات داللة إحصائية بيف النمط األوتوقراطي ومستوى الرضا الوظيفي لمعامميف عند مستوى‬
‫داللة إحصائية (‪.)α =0.05‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أنو مف الطبيعي أال يكوف ىناؾ عبلقة بيف ىذا النمط والرضا الوظيفي عمى اعتبار أف ىذا‬
‫النمط يميؿ إلى االنفراد باتخاذ الق اررات‪ ،‬ويفرض التعميمات عمى الموظفيف والمتابعة الحرفية‬
‫ليا‪ ،‬والتدخؿ في كؿ صغيرة وكبيرة مما يخالؼ أخبلقيات المينة وال تأثير ليذا النمط ال إيجاباً‬
‫وال سمباً‪.‬‬
‫وتختمف ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (العسيمي‪ ،)1999 ،‬التي بينت وجود ارتباط‬
‫عكسي داؿ إحصائياً بيف النمط األوتوقراطي والرضا الوظيفي‪.‬‬

‫أف معامؿ االرتباط لػ" النمط الديمقراطي" يساوي ‪ ،.578‬وأف القيمة االحتمالية (‪ ).Sig‬تساوي‬
‫وىي أقؿ مف مستوي الداللة ‪ α= 4.45‬وىذا يدؿ عمى وجود عالقة طردية ذات داللة‬ ‫‪0.000‬‬

‫إحصائية بيف النمط الديمقراطي ومستوى الرضا الوظيفي لمعامميف عند مستوى داللة إحصائية‬
‫(‪.)α =0.05‬‬

‫‪144‬‬
 ‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ -‬أف ذلؾ يعد منطقياً عمى اعتبار أف ىذا النمط‪ :‬يحترـ آراء العامميف‪ ،‬ويمنحيـ فرصة لممشاركة‬
‫في اتخاذ الق اررات‪ ،‬ويعامميـ بطريقة حسنة‪ ،‬ويحافظ عمى عبلقات إيجابية معيـ‪ ،‬وىذا ينعكس‬
‫إيجاباً عمى زيادة رضا العامميف‪.‬‬

‫وتتفق ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (العسيمي‪ ،)1999 ،‬التي أظيرت وجود عبلقة‬
‫طردية دالة إحصائياً بيف النمط الديمقراطي والرضا الوظيفي في كؿ مف جامعة الخميؿ وبوليتيكنيؾ‬
‫فمسطيف‪.‬‬

‫أف معامؿ االرتباط لػ" النمط الترسمي" يساوي ‪ ،-.298‬وأف القيمة االحتمالية (‪ ).Sig‬تساوي‬
‫وىي أقؿ مف مستوي الداللة ‪ α= 4.45‬وىذا يدؿ عمى وجود عالقة عكسية ذات داللة‬ ‫‪0.000‬‬

‫إحصائية بيف النمط الترسمي ومستوى الرضا الوظيفي لمعامميف عند مستوى داللة إحصائية ( ‪α‬‬
‫‪.)=0.05‬‬

‫ويعزو الباحث ذلك إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أف شعور العامميف بالفوضى والتسيب داخؿ المؤسسة يخفض مف درجة الرضا لدييـ بؿ‬
‫وينعكس سمبا عمى درجة رضاىـ عف العمؿ‪.‬‬

‫وتختمف ىذه النتيجة مع بعض الدراسات كدراسة (العسيمي‪ ،)1999 ،‬التي بينت عدـ وجود عبلقة‬
‫ارتباط دالة بيف النمط القيادي الفوضوي والرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫التوصيات‪:‬‬

‫يقدـ الباحث فيما يمي جممة مف التوصيات المعتمدة عمى نتائج الدراسة‪ ،‬آمبلً مف إدارة‬
‫كميات المجتمع بمحافظات غزة األخذ بيا‪ ،‬ولبلستفادة مف ىذه الدراسة في تعزيز التوجو نحو‬
‫استخداـ النمط الديمقراطي في القيادة‪ ،‬واالىتماـ برضا الموظفيف عف عمميـ لما لو مف تأثير كبير‬
‫عمى جودة أدائيـ‪.‬‬

‫‪ .1‬ضرورة تعزيز وتبني القيادات لمنمط الديمقراطي في القيادة بكؿ جوانبو ال سيما لجية‬
‫استثمار الكفاءات الموجودة في كميات المجتمع بشكؿ ريادي وابتكاري متميز‪ ،‬ووضع‬
‫اإلنساف المناسب في المكاف المناسب وتفويض بعض السمطات لممرؤوسيف‪.‬‬
‫‪ .2‬لما كاف مستوى الرضا الوظيفي لمعامميف بدرجة كبيرة قريبة مف المتوسطة يوصي الباحث‬
‫بضرورة االستفادة مف ىذا المستوى لمرضا الوظيفي مف خبلؿ تحسينو وتوظيفو بما يحقؽ‬
‫مستوى أفضؿ مف األداء واالنجاز‪.‬‬
‫‪ .3‬تحسيف الظروؼ المعيشية لمعامميف في كميات المجتمع في قطاع غزة عف طريؽ إعادة‬
‫النظر في سمـ الرواتب لمعامميف والعمؿ عمى تحسيف مستوى الرواتب بحيث تتفؽ مع‬
‫متطمبات غبلء الحياة المعيشية‪.‬‬
‫‪ .4‬ضرورة إجراء تدريب خاص ومكثؼ لرؤساء األقساـ االدارييف عند استبلميـ لمناصبيـ؛‬
‫مف أجؿ نشر التوعية والمعرفة بأىمية استخداـ األنماط القيادية المختمفة‪ ،‬وأثر كؿ منيا‬
‫عمى أداء العامميف تحت قيادتيـ‪.‬‬
‫‪ .5‬ضرورة سعي إدارة الكميات إلى االىتماـ بالموظؼ المتميز مف خبلؿ تقديـ الحوافز المادية‬
‫والمعنوية‪ ،‬التي تساعد في رفع مستوى األداء لدييـ‪.‬‬
‫‪ .6‬العمؿ عمى تحسيف ظروؼ العمؿ وتوفير المناخ المبلئـ في كميات المجتمع مف خبلؿ‬
‫توفير أماكف واسعة لمعامميف‪ ،‬تتميز باليدوء وقمة الضوضاء لما في ذلؾ مف تأثير ايجابي‬
‫عمى مستوي الرضا الوظيفي العاـ‪.‬‬
‫‪ .7‬يجب عمى القادة االىتماـ بنظاـ الترقية بحيث يعتمد عمى انتقاء العناصر المتميزة‪ ،‬عمى‬
‫أف يكوف نظاـ الترقية المتبع في العمؿ واضح ومنتظـ لدى الكميات‪.‬‬
‫‪ .8‬االىتماـ بتشجيع العامميف عمى االبتكار والتطوير‪ ،‬مما يؤدي إلى زيادة رضاىـ عف عمميـ‬
‫ووظيفتيـ والكفاية االنتاجية العالية‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫المقترحات‪:‬‬

‫فً ضوس نتائج الدراسة الحالٌة‌وتوصٌاتها فإن الباحث ٌوصً بالقٌام بالدراساي المقترحة اآلتٌة‪:‬‬

‫‪ .1‬األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ في كميات المجتمع بمحافظات غزة وعبلقتيا‬
‫بااللتزاـ التنظيمي لمعامميف فييا‪.‬‬
‫‪ .2‬األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ في كميات المجتمع بمحافظات غزة وعبلقتيا‬
‫باألداء الوظيفي لمعامميف فييا‪.‬‬
‫‪ .3‬األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ في كميات المجتمع بمحافظات غزة وعبلقتيا‬
‫بالصراع التنظيمي لمعامميف فييا‪.‬‬
‫‪ .4‬األنماط القيادية األخرى التي لـ تتناوليا الدراسة لدى رؤساء األقساـ في كميات المجتمع‬
‫بمحافظات غزة وعبلقتيا بالرضا الوظيفي لدى العامميف‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‪:‬‬
‫القرآن الكريم‬
‫أوالً‪ :‬المراجع العربية‬
‫‪ .1‬ابف منظور‪ ،‬أبي الفضؿ جماؿ الديف محمد بف مكرـ (‪ :)1994‬لسان العرب‪ ،‬المجمد ‪ ،14‬دار‬
‫صادر لمطباعة والنشر‪ ،‬بيروت‪.‬‬
‫أبو حرب‪ ،‬سعيد (ٕٕٓٓ)‪" :‬نمط القيادة السائد لدى مديري و مديرات المدارس الثانوية‬ ‫‪.2‬‬
‫بمحافظات غزة و عبلقتو بتفويض السمطة مف وجية نظر المعمميف"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫األزىر‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫‪ .3‬أبو عامر‪ ،‬آماؿ محمود (‪" :)2008‬واقع الجودة اإلدارية في الجامعات الفمسطينية مف وجية‬
‫نظر اإلدارييف وسبؿ تطويره"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسبلمية‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫أبو رمضاف‪ ،‬نجوى نعيـ (‪" :)2004‬قياس مستوى الرضا الوظيفي لدى العامميف في‬ ‫‪.4‬‬
‫الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسبلمية‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫أبو سمرة‪ ،‬محمود أحمد وغنيـ‪ ،‬رندة محمد (‪" :)2007‬األنماط القيادية لدى رؤساء االقساـ‬ ‫‪.5‬‬
‫األكاديمية في كميات المجتمع المتوسطة في فمسطيف وعبلقتيا بإدارة الوقت"‪ ،‬مجمة اتحاد‬
‫الجامعات العربية‪ ،‬األردف‪ ،‬العدد (‪ ,)48‬ص ص ‪317 –263‬‬
‫أبو رمضاف‪ ،‬نجوى نعيـ (‪" :)2004‬التعرؼ عمى مستوى الرضا الوظيفي لمعامميف في‬ ‫‪.6‬‬
‫الجامعات الفمسطينية"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسبلمية‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫أحمد‪ ،‬حافظ فرج وحافظ‪ ،‬محمد صبري (‪ :)2003‬إدارة المؤسسات التربوية‪ ،‬عالـ الكتب‪،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫القاىرة‪.‬‬
‫األشوؿ‪ ،‬عادؿ (‪ :)1999‬عمم النفس االجتماعي‪ ،‬مطبعة حساف‪ ،‬القاىرة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫إسماعيؿ‪ ،‬خميس (‪ :)1971‬القيادة االدارية‪ :‬دراسة نظرية مقارنة‪ ،‬دار النيضة لمطباعة‪،‬‬ ‫‪.9‬‬
‫بيروت‪.‬‬
‫‪ .10‬البدراني‪ ,‬بدر (‪" :)2006‬قيـ الثقافة التنظيمية السائدة في المدارس الثانوية لمبنيف في المدينة‬
‫المنورة وعبلقتيا بالرضا الوظيفي لممعمميف مف وجية نظرىـ"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة أـ‬
‫القرى‪ ،‬مكة المكرمة‪.‬‬
‫‪ .11‬البدري‪ ،‬طارؽ (‪ :)2001‬األساليب القيادية واإلدارية في المؤسسات التعميمية‪ ،‬دار الفكر‬
‫لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .12‬البدري‪ ،‬طارؽ عبد الحميد ( ‪ :) 2001‬األساليب القيادية واإلدارية في المؤسسات‬
‫التعميمية‪ ،‬دار الفكر لمطباعة والنشر‪ ،‬عماف‪.‬‬

‫‪148‬‬
‫‪ .13‬الببلدي‪ ،‬صالح (‪ :)2009‬الرضا الوظيفي لمديري المدارس المتوسطة بمدينة مكة المكرمة‬
‫مف وجية نظرىـ‪ ،‬رسالة الماجستير‪ ،‬جامعة أـ القرى‪ ،‬مكة المكرمة‪.‬‬
‫‪ .14‬حجي‪ ،‬أحمد إسماعيؿ (‪ ،)1998‬اإلدارة التعميمية واإلدارة المدرسية‪ ،‬دار الفكر العربي‪،‬‬
‫القاىرة‪.‬‬
‫‪ .15‬حسف‪ ،‬ماىر (‪ :)2004‬القيادة‪ :‬أساسيات ونظريات ومفاىيم‪ ،‬دار الكندي لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫اربد‪.‬‬
‫‪ .16‬الحربي‪ ،‬قاسـ بف عائؿ (‪ :)2008‬القيادة التربوية الحديثة‪ ،‬الجنادرية لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .17‬حريـ‪ ،‬حسيف (‪ :)1997‬السموك التنظيمي‪ ،‬المكتبة الوطنية‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .18‬الحنيطي‪ ،‬إيماف محمد عمي (ٕٓٓٓ)‪" :‬دراسة تحميمية لمرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة‬
‫التدريس في كمية التربية الرياضية في الجامعات األردنية"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة األردنية‪،‬‬
‫عماف‪.‬‬
‫‪ .19‬الخطيب‪ ،‬مازف إسماعيؿ محمد (‪" :)ٕٓٓ٢‬النمط القيادي السائد لدى المدراء في المنظمات‬
‫الحكومية الفمسطينية في محافظات غزة"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسبلمية‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫‪ .20‬دسوقي‪ ،‬كماؿ (‪ :)1994‬سيكولوجية إدارة األعمال‪ ،‬دار االشعاع‪ ،‬االسكندرية‪.‬‬
‫"الرضا الوظيفي لدى العامميف في جامعة الزرقاء األىمية"‪،‬‬
‫‪ .21‬الراوي‪ ،‬خالد وىيب (‪ِّ :)2000‬‬
‫مجمة جامعة الممك عبد العزيز‪ :‬االقتصاد واالدارة‪ ،‬العدد (‪ ،)2‬مج (‪ ،)14‬ص ص ‪-95‬‬
‫‪.122‬‬
‫‪ .22‬ربيع‪ ،‬ىادي مشعاف (‪ :)2008‬تطوير اإلدارة المدرسية‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .23‬الرويمي‪ ,‬نواؼ (‪" :)2000‬الرضا الوظيفي لدى مديري ومديرات مدارس التعميـ العاـ‬
‫الحكومي بمنطقة الحدود الشمالية دراسة ميدانية"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الممؾ سعود‪،‬‬
‫الرياض‪.‬‬
‫‪ .24‬الزعبي‪ ،‬أحمد (‪ :)1994‬أسس عمم النفس االجتماعي‪ ،‬دار الحكمة لمطباعة والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬صنعاء‪.‬‬
‫‪ .25‬سند‪ ،‬عرفة متولي (‪ :)1975‬مقدمة في العموم السموكية وتطبيقاتيا في مجال اإلدارة‪ ،‬دار‬
‫النيضة الحديثة‪ ،‬بيروت‪.‬‬
‫‪ .26‬السعود‪ ،‬راتب سبلمة (‪ :)2012‬القيادة التربوية (مفاىيم وآفاق)‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عماف‪.‬‬
‫‪ .27‬السكارنو‪ ،‬ببلؿ (‪ :)2010‬القيادة اإلدارية الفعالة‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪.‬‬

‫‪149‬‬
‫‪ .28‬سبلمة‪ ،‬انتصار محمد طو (‪" :)2003‬مستوى االنتماء الميني والرضا الوظيفي والعبلقة‬
‫بينيما لدى أعضاء الييئة التدريسية في الجامعات الفمسطينية"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫النجاح‪ ،‬نابمس‪.‬‬
‫‪ .29‬سمطاف‪ ،‬محمد سعيد أنور (‪ :)2003‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة لمنشر‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ .30‬سمطاف‪ ،‬محمد سعيد (‪ :)2004‬السموك التنظيمي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ .31‬الشاويش‪ ،‬مصطفى نجيب (‪ :)2000‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الشروؽ لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪ ،3‬عماف‪.‬‬
‫‪ .32‬الشريؼ‪ ،‬طبلؿ عبد الممؾ (‪" :)2004‬األنماط القيادية وعبلقتيا باألداء الوظيفي مف وجية‬
‫نظر العامميف بأمارة مكة المكرمة"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الرياض‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫‪ .33‬الشقحاء‪ ،‬عادؿ بف صالح (‪ :)2003‬عبلقة األنماط القيادية باإلبداع اإلداري‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة نايؼ العربية لمعموـ األمنية‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ .34‬الشمري‪ ،‬سالـ عواد (‪" :)2009‬الرضا الوظيفي لدى العامميف وأثره عمى األداء الوظيفي"‪,‬‬
‫رسالة ماجستير‪ ,‬جامعة الممؾ عبد العزيز‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫‪ .35‬الشمري‪ ،‬أحمد مطر (‪" :)2012‬درجة ممارسة األدوار القيادية لدى عمداء الكميات في‬
‫جامعة الكويت وعبلقتيا بالتماثؿ التنظيمي لدى أعضاء ىيئة التدريس مف وجية نظرىـ"‪،‬‬
‫رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الشرؽ األوسط‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .36‬الشيباني‪ ،‬عمر (‪ :)1992‬دراسات في اإلدارة التعميمية والتخطيط التربوي‪ ،‬الييئة القومية‬
‫لمبحث العممي‪ ،‬طرابمس‪.‬‬
‫‪ .37‬صبري‪ ،‬ىشاـ محمد (‪ :)1994‬األساليب المختمفة إلدارة الصراع التنظيمي وأثرىا عمى‬
‫درجة رضا العاممين‪ ،‬دار المعرفة‪ ،‬القاىرة‪.‬‬
‫‪ .38‬الطويؿ‪ ،‬ىاني عبد الرحمف (‪ :)2001‬اإلدارة التربوية والسموك التنظيمي سموك األفراد‬
‫والجماعات في النظم‪ ،‬دار وائؿ لمنشر‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .39‬عباس‪ ،‬سيمية محمد (‪ :)2003‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائؿ‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .40‬عبد الباقي‪ ,‬محمد صبلح الديف (‪ :)2001‬السموك التنظيمي‪ ,‬الدار الجامعية لمنشر والتوزيع‪,‬‬
‫االسكندرية‪.‬‬
‫‪ .41‬العتيبي‪ ،‬آدـ غازي (‪" :)ٔ٢٢١‬عبلقة بعض المتغيرات الشخصية بالرضا الوظيفي‪ ،‬دراسة‬
‫مقارنة بيف العمالة الوطنية والعمالة الوافدة في القطاع الحكومي"‪ ،‬مجمة اإلدارة العامة‪،‬‬
‫الكويت‪ ،‬العدد (‪.)٦٩‬‬

‫‪154‬‬
‫‪ .42‬العساؼ‪ ،‬أحمد عبد المحسف (‪ :)2002‬ميارات القيادة وصفات القائد‪ ،‬مقال منشور‪ ،‬تـ‬
‫الرجوع إليو بتاريخ ‪ ،2012-1-22‬مف خبلؿ الرابط‪:‬‬
‫‪http://www.saaid.net/Doat/assaf/3.htm‬‬
‫‪ .43‬عساؼ‪ ،‬عبد المعطي (‪ :)1994‬السموك اإلداري في المنظمات المعاصرة‪ ،‬دار غريب‬
‫لمطباعة والنشر‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .44‬عربيات‪ ،‬بشير (‪" :)2012‬أنماط القيادة التربوية السائدة لدى رؤساء األقساـ األكاديمية في‬
‫جامعة البمقاء التطبيقية‪ ،‬وأثرىا عمى األداء الوظيفي ألعضاء ىيئة التدريس"‪ ،‬مجمة الجامعة‬
‫اإلسالمية لمدراسات التربوية والنفسية‪ ،‬العدد (‪ ،)2‬مج (‪ ،)20‬ص ص ‪.736–705‬‬
‫‪ .45‬عريفج‪ ،‬سامي (‪ :)2001‬اإلدارة التربوية المعاصرة‪ ،‬دار الفكر لمطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬عماف‪.‬‬
‫‪ .46‬العديمي‪ ،‬ناصر (‪ :)1993‬إدارة السموك التنظيمي‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫"الرضا الوظيفي لدى أعضاء‬
‫‪ .47‬العكش‪ ،‬فوزي عبد اهلل والحسيف‪ ،‬أحمد مصطفى (‪ِّ :)2008‬‬
‫ىيئة التدريس في الجامعات الخاصة والحكومية في األردف‪ :‬دراسة مقارنة ألعضاء ىيئة‬
‫التدريس في كميات العموـ اإلدارية"‪ ،‬مجمة المنارة‪ ،‬العدد (‪ ،)1‬مج (‪ ،)14‬ص ص ‪.44-11‬‬
‫‪ .48‬عبلقي‪ ،‬مدني (‪ :)1979‬اإلدارة‪ :‬دراسة تحميمية لموظائف والقدرات اإلدارية‪ ،‬دار تيامة‪،‬‬
‫جدة‪.‬‬
‫‪ .49‬عبلقي‪ ،‬مدني (‪" :)2000‬اإلدارة‪ :‬دراسة تحميمية لموظائف والق اررات اإلدارية‪ ،‬مكتبة دار‬
‫جدة"‪ ،‬جدة‪.‬‬
‫‪ .50‬عبلقي‪ ،‬مدني (‪ :)2000‬اإلدارة‪ :‬دراسة تحميمية لموظائف والق اررات اإلدارية‪ ،‬مكتبة دار جدة‪،‬‬
‫ط‪ ،9‬جدة‪.‬‬
‫‪ .51‬عبلونة‪ ،‬معزوز وندى‪ ،‬يحيى (‪" :)2005‬مستوى الرضا الوظيفي لدى المرشديف التربوييف في‬
‫محافظتي جنيف وقمقيمية"‪ ،‬مجمة جامعة القدس المفتوحة لألبحاث والدراسات‪ ،‬العدد(‪ ،)5‬ص‬
‫ص ‪.87-56‬‬
‫‪ .52‬العمياف‪ ،‬محمود (‪ :)2005‬السموك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائؿ لمنشر‪ ،‬ط‪،3‬‬
‫عماف‪.‬‬
‫‪ .53‬العمياف‪ ،‬محمود سميماف (‪ :)2002‬السموك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائؿ لمنشر‪،‬‬
‫عماف‪.‬‬
‫‪ .54‬عويضة‪ ،‬كماؿ محمد (‪ :)1996‬عمم النفس الصناعي‪ ،‬دار الكتب العممية‪ ،‬بيروت‪.‬‬
‫‪ .55‬عياصرة‪ ،‬عمي (‪ :)2006‬القيادة والدافعية في اإلدارة التربوية‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عماف‪.‬‬

‫‪151‬‬
‫‪ .56‬غازي‪ ،‬سيد محمد (‪" :)1998‬إدارة الصراعات التنظيمية كأحد العوامؿ المحددة لكفاءة اإلدارة‬
‫العميا في المنظمة"‪ ،‬المجمة العممية لالقتصاد والتجارة‪ ،‬جامعة عيف شمس‪ ،‬العدد األوؿ‪.‬‬
‫‪ .57‬الغزالي‪ ،‬حامد محمد بف محمد (بدوف)‪ :‬إحياء عموم الدين‪ ,‬الجزء الرابع‪ ،‬مؤسسة فؤاد بعينو‬
‫لمتجميد‪ ،‬بيروت‪.‬‬
‫‪ .58‬غنيـ‪ ،‬يوسؼ (‪" :)2007‬العبلقة بيف الرضا الوظيفي والوالء التنظيمي عند أعضاء ىيئة‬
‫التدريس في جامعة النجاح الوطنية"‪ ،‬مجمة سمسمة العموم اإلنسانية‪ ،‬مجمة جامعة األزىر‬
‫بغزة‪ ،‬العدد(‪ ،)2‬مج (‪ ،)9‬ص ص ‪.66-33‬‬
‫‪ .59‬الفرا‪ ،‬ماجد‪ ،‬وآخروف (‪ :)2007‬اإلدارة "المفاىيم والممارسات"‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسبلمية‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫‪ .60‬فؤاد‪ ،‬الشيخ سالـ وآخروف (‪ :)1998‬المفاىيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬الشرؽ األوسط لمطباعة‪،‬‬
‫ط‪ ،6‬عماف‪.‬‬
‫‪ .61‬فممباف‪ ،‬ايناس فؤاد نواوي (‪" :)2009‬الرضا الوظيفي وعبلقتو بااللتزاـ التنظيمي لدى‬
‫المشرفيف التربوييف والمشرفات التربويات بإدارة التربية والتعميـ بمدينة مكة المكرمة"‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة أـ القرى بمكة‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫‪ .62‬فميو‪ ،‬فاروؽ عبده وعبد المجيد‪ ،‬محمد (‪ :)2005‬السموك التنظيمي في إدارة المؤسسات‬
‫التعميمية‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .63‬القحطاني‪ ,‬سالـ بف حسف (‪ :)2001‬القيادة اإلدارية‪ :‬التحول نحو نموذج القيادي العالمي‪,‬‬
‫مرامر لمطباعة والنشر‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ .64‬القريوتي‪ ,‬محمد قاسـ (‪ :)2006‬مبادئ اإلدارة‪ :‬النظريات والعمميات والوظائف‪ ،‬دار وائؿ‬
‫لمنشر االردف‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .65‬القريوتي‪ ،‬محمد قاسـ (‪ :)2000‬السموك التنظيمي‪ ،‬دار الشروؽ‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .66‬القيسي‪ ,‬ىناء محمود (‪ :)2010‬اإلدارة التربوية (مبادئ ونظريات وتطور)‪ ،‬دار المناىج‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .67‬كريدي‪ ،‬باسـ عباس (‪" :)2010‬األنماط القيادية وأثرىا في االلتزاـ التنظيمي دراسة ميدانية‬
‫في كمية اإلدارة واالقتصاد جامعة القادسية "‪ ،‬مجمة القادسية لمعموم اإلدارية واالقتصادية‪،‬‬
‫العدد (‪ )3‬مج (‪ ،)12‬ص ص ‪.43-22‬‬
‫‪ .68‬الكبلبي‪ ,‬سعد بف عبد اهلل (‪ :)2001‬نحو نموذج شامل في القيادة‪ :‬دراسة نقدية لنظريات‬
‫ومداخل القيادة اإلدارية‪ ,‬مطابع جامعة الممؾ سعود جامعة الممؾ سعود‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ .69‬كبللده‪ ،‬ظاىر محمود (‪ :)1997‬االتجاىات الحديثة في القيادة اإلدارية‪ ،‬دار زىراف لمطباعة‬
‫والنشر‪ ،‬عماف‪.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫‪ .70‬كنعاف‪ ،‬نواؼ (‪ :)1995‬القيادة اإلدارية‪ ،‬مكتبة دار الثقافة‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .71‬كنعاف‪ ،‬نواؼ (‪ :)1992‬القيادة اإلدارية‪ ،‬مكتبة دار الثقافة‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ .72‬كنعاف‪ ،‬نواؼ (‪ :)2009‬القيادة اإلدارية‪ ،‬مكتبة دار الثقافة‪ ،‬ط‪ ،3‬عماف‪.‬‬
‫‪ .73‬الموح‪ ،‬أحمد يوسؼ (‪" :)2008‬الصراعات التنظيمية وانعكاساتيا عمى الرضا الوظيفي دراسة‬
‫مقارنة لوجيات نظر العامميف في جامعتي األزىر واإلسبلمية"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسبلمية‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫‪ .74‬المخبلفي‪ ،‬أمؿ محمد سرحاف (‪" :)2008‬األنماط القيادية لدى مديري المدارس الثانوية‬
‫الحكومية والخاصة في مدينة صنعاء مف وجية نظر المعمميف وعبلقتيا برضاىـ الوظيفي"‪،‬‬
‫رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الشرؽ األوسط لمدراسات العميا‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫"الرضا الوظيفي لدى الموظفيف اإلدارييف في جامعة‬
‫‪ .75‬مساعدة‪ ،‬عبد الحميد (‪ِّ :)1999‬‬
‫اليرموؾ"‪ ،‬مجمة مركز البحوث التربوية‪ ،‬جامعة قطر‪ ،‬العدد (‪ ،)16‬ص ص ‪.156-133‬‬
‫‪ .76‬مساعدة‪ ،‬ماجد عبد الميدي محمد (‪" :)2011‬األنماط القيادية السائدة لدى عمداء الكميات‬
‫ورؤساء األقساـ العممية في جامعة الزرقاء"‪ ،‬مجمة الزرقاء لمبحوث والدراسات اإلنسانية‪ ،‬العدد‬
‫(‪ ،)2‬مج (‪ ،)11‬ص ص ‪.17-1‬‬
‫‪ .77‬مصطفى‪ ،‬أحمد (‪ :)2007‬المدير الذكي‪ :‬كيف يكون الذكاء في القيادة‪ ،‬الناشر المؤلؼ‪،‬‬
‫القاىرة‪.‬‬
‫‪ .78‬مرسي‪ ،‬محمد منير (‪ :)2001‬اإلدارة التعميمية أصوليا وتطبيقاتيا‪ ،‬عالـ الكتب‪ ،‬القاىرة‪.‬‬
‫‪ .79‬مرسي‪ ،‬جماؿ محمد (‪ :)2003‬الرضا الوظيفي‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ .80‬مرسي‪ ،‬محمد منير (‪ :)2005‬اإلدارة التعميمية أصوليا وتطبيقاتيا‪ ،‬عالـ الكتب‪ ،‬القاىرة‪.‬‬
‫‪ .81‬ممحـ‪ ،‬سامي (‪ :)2000‬مناىج البحث في التربية وعمم النفس‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عماف‪.‬‬
‫‪ .82‬منصور‪ ،‬مجيد مصطفى (‪" :)2010‬درجة الرضا الوظيفي لدى أعضاء الييئة التدريسية في‬
‫جامعة النجاح الوطنية في فمسطيف"‪ ،‬مجمة جامعة األزىر بغزة‪ ،‬العدد(‪ ،)1‬مج (‪ ،)12‬ص ص‬
‫‪.838-795‬‬
‫‪ .83‬المؤمني‪ ،‬زياد عمي وشوكة‪ ،‬نارت عارؼ (‪" :)2010‬األنماط القيادية السائدة لدى عمداء‬
‫كميات التربية الرياضية في الجامعات األردنية"‪ ،‬مجمة بحوث التربية الرياضية‪ ،‬كمية التربية‬
‫الرياضية لمبنيف جامعة الزقازيؽ‪ ،‬العدد (‪ ،)82‬مج (‪ ،)44‬ص ص ‪.36-22‬‬
‫‪ .84‬الموقع االلكتروني لمجامعة اإلسبلمية‪www.iugaza.edu ،‬‬
‫‪ .85‬الموقع االلكتروني لجامعة النجاح‪http://www.najah.edu/ar/page/2475 ،‬‬

‫‪153‬‬
‫ "الرضا الوظيفي لدى أعضاء ىيئة التدريس والمحاضريف‬:)2007( ‫ دالؿ منزؿ‬،‫ النصير‬.86
،‫ رسالة التربية وعمم النفس‬،"‫والمعيديف بكميات المعمميف وكميات البنات في مدينة الرياض‬
.144 -127 ‫ ص ص‬،)29( ‫ العدد‬،‫السعودية‬
‫ مطابع‬،‫ األسس والوظائف‬:‫ اإلدارة العامة‬:)1997( ‫ سعود بف محمد وآخروف‬،‫ النمر‬.87
.‫ الرياض‬،‫الفرزدؽ‬
‫ عمادة شؤوف‬،‫ التدريب اإلداري بين النظرية والتطبيق‬:)1986( ‫ محمد عبد الفتاح‬،‫ ياغي‬.88
.‫ الرياض‬،‫ جامعة الممؾ سعود‬،‫المكتبات‬

:‫ المراجع األجنبية‬:ً‫ثانيا‬
1. Hamidifar, Fatemeh (2011): "Study of the Relationship between
Leadership Styles and Employee Job Satisfaction at Islamic Azad
University Branches in Tehran, Iran", AU-GSB e-J, V(3), pp 45-58.
2. Kumar, Rajesh (2012): " Institutional Types, Organizational Climate
And Job Satisfaction As Correlates Of Leadership Styles Of Colleges
Of Education In Punjab", Indian Streams Research Journal, Vol.(2),
No.(9), pp 1-4.
3. Mohammed, Kabeer Abdullahi et al (2012): " THE INFLUENCE OF
LEADERSHIP STYLES ON ORGANIZATIONAL COMMITMENT:
A STUDY OF PUBLIC UNIVERSITY LECTURERS IN NIGERIA",
INTERNATIONAL JOURNAL of ACADEMIC RESEARCH. Vol.
(4). No. (4). Pp 56-62.
4. Sajjadi, Samad et al (2011): "Job Satisfaction and its Contributing
Factors in Female Faculty Members of Shahid Beheshti University of
Medical Sciences", Journal of Paramedical Sciences (JPS), Vol.(2),
No.(1), pp 20-29.
5. Saba, Irum (2011): "Measuring the Job Satisfaction Level of the Academic
Staff in Bahawalpur Colleges", International Journal of Academic
Research in Business and Social Sciences. Vol. (1), No. (1). PP1-8.
6. Source : Blake, R & Moton, J., "The New Managerial Grid",
Houston Gulf Publishing Corp, ,p.12
7. Wippy, H,J.D. (2001), "leadership and faculty Job satisfaction at the
university of Guman." (Doctoral dissertation the university of Nobrask-
lincoln, 2000). Dissertation Abstracts International, No.9992414 .
8. Zahed-Babelan. A., Rajabi. S, (2009): " A Study of Relationship Between
Emotional Intelligence with Leadership Styles in the Heads of
Departments at University of Mohaghegh Ardabili, Journal of Applied
Sciences, Vol.(9), No.(20), pp 3682-3690.

154
 ‫قائمة‬
‫المالحق‬

‫‪155‬‬
 ‫ممحق رقم (‪)1‬‬
‫االستبانة في صورتيا األولية‬

‫الجامعـة اإلسـالمـية – غــزة‬

‫عمـادة الدراسـات العميـــــا‬
‫كميـة التربيـــــــــــة‬
‫قسم أصول التربية‪/‬اإلدارة التربوية‬
‫‌‌‌‌‌‌‌‌================================================== ‌‬

‫السيد ‪ ........................................../‬حفظو اهلل‪،،،‬‬

‫السالم عليكم ورمحة اهلل وبركاته‬

‫املوضوع‪ /‬حتكيم استبانة‬

‫يقوـ الباحث بإعداد دراسة بعنواف‪" :‬األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسام في كميات‬
‫المجتمع بمحافظات غزة وعالقتيا بالرضا الوظيفي لمعاممين فييا"‪ ،‬وذلؾ استكماالً لمتطمبات‬
‫الحصوؿ عمى درجة الماجستير في أصوؿ التربية‪/‬اإلدارة التربوية‪ .‬وقد اقتضت الدراسة استخداـ‬
‫استبانة مكونة مف محوريف‪ ،‬المحور األول لقياس األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ‬
‫بكميات المجتمع مف وجية نظر العامميف فييا‪ .‬والمحور الثاني لقياس درجة الرضا الوظيفي‬
‫لمعامميف في كميات المجتمع ‪ .‬ونظ اًر لخبرتكـ الواسعة في ىذا المجاؿ يشرفني أف أضع بيف أيديكـ‬
‫ىذه االستبانة التي تشكؿ أداة الدراسة الميدانية في صورتيا األولية بيدؼ تحكيميا قبؿ تطبيقيا‬
‫ميدانياً لذا نرجو مف سيادتكـ التكرـ باالطبلع عمى فقرات ىذه االستبانة وابداء رأيكـ فييا بوضع‬
‫عبلمة (√) لمفقرة المناسبة واجراء التعديؿ عمى الفقرة غير المناسبة أو اقتراح الصيغة التي ترونيا‬
‫مناسبة‪.‬‬
‫شاكرين لكم حسن تعاونكم‬
‫الباحث‬
‫فادي سامي إسميم‬
‫أسئمة الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬ما األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع مف وجية نظر العامميف فييا؟‬
‫‪ .2‬ىؿ توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )0.05 ≤ α‬بيف متوسطات تقديرات أفراد العينة حوؿ‬
‫األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع تعزى لمتغيرات الدراسة (النوع‪ ,‬سنوات الخدمة‪،‬‬
‫المؤىؿ العممي‪ ،‬الكمية التي ينتمي إلييا)؟‬
‫‪ .3‬ما درجة الرضا الوظيفي لمعامميف في كميات المجتمع بمحافظات غزة؟‬

‫‪156‬‬
 ‫‪ .4‬ىؿ توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بيف متوسطات تقديرات أفراد العينة حوؿ‬
‫الرضا الوظيفي لمعامميف بكميات المجتمع تعزى لمتغيرات الدراسة (النوع‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬المؤىؿ العممي‪،‬‬
‫الكمية التي ينتمي إلييا)؟‬
‫‪ .5‬ىؿ توجد عبلقة ارتباطية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )0.05 ≤ α‬بيف متوسطات تقديرات أفراد‬
‫العينة حوؿ األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع ومستوى الرضا الوظيفي لمعامميف‬
‫فييا؟‬

‫انمحىر األول‪ :‬األنماط انقُادَت انسائدة ندي رؤساء األقساو بكهُاث انمجتمغ من وجهت نظر‬
‫انؼامهُن فُها‬
‫االنتماء للمجال‬ ‫وضوح الفقرة‬
‫غير‬ ‫غير‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫منتمية‬ ‫واضحة‬
‫منتمية‬ ‫واضحة‬
‫المجال األول‪ :‬النمط االوتوقراطي‬
‫يفرض المدير التعميمات واألنظمة عمى المرؤوسيف‬ ‫‪.1‬‬
‫يقرر المدير بنفسو ماذا يمكف عممو وكيفية تنفيذه‬ ‫‪.2‬‬
‫يعتبر المدير تبادؿ اآلراء مضيعة لموقت‬ ‫‪.3‬‬
‫يتحدث المدير كممثؿ رسمي لممرؤوسيف في االجتماعات الخارجية‬ ‫‪.4‬‬
‫يستخدـ المدير أسموب األمر والنيي في تعاممو مع المرؤوسيف‬ ‫‪.5‬‬
‫يحرص المدير عمى أف يسير العمؿ وفؽ التعميمات‬ ‫‪.6‬‬
‫ينفرد المدير في اتخاذ الق اررات‬ ‫‪.7‬‬
‫يتابع المدير عمميات الغياب بحزـ دوف مراعاة ظروؼ العامميف‬ ‫‪.8‬‬
‫يؤكد المدير عمى المواعيد المحددة في العمؿ‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ .10‬يتولى المدير حؿ المشكبلت ودراستيا بنفسو والبت فييا‬
‫‪ .11‬يوزع المدير المسؤوليات والمياـ دوف مراعاة ظروؼ المرؤوسيف‬
‫‪ .12‬يتعامؿ المدير بقنوات االتصاؿ الرسمي اليابط فقط مع المرؤوسيف‬
‫إضافة عبارات أخرى ‪.....................................................................................‬‬
‫المجال الثاني‪ :‬النمط الديمقراطي‬
‫يشرؾ المدير المرؤوسيف في تخطيط العمؿ‬ ‫‪.1‬‬
‫يعتقد المدير أف المشاركة أساس اتخاذ القرار السميـ‬ ‫‪.2‬‬
‫يعبر المدير لممرؤوسيف عف أفكاره بغرض مناقشتيـ ليا‬ ‫‪.3‬‬
‫ييتـ المدير بتنسيؽ الجيود بيف المرؤوسيف‬ ‫‪.4‬‬
‫يتيح المدير الفرصة لممرؤوسيف إلبداء الرأي‬ ‫‪.5‬‬
‫ُيعطي المدير الفرصة لممرؤوسيف لبلعتماد عمى قدراتيـ في حؿ ما‬ ‫‪.6‬‬
‫يقابميـ مف مشكبلت في العمؿ‬
‫يفوض المدير جزءاً مف سمطاتو لممرؤوسيف‬ ‫‪.7‬‬

‫‪157‬‬
 ‫يشجع المدير المرؤوسيف عمى التجديد واالبتكار في أساليب العمؿ‬ ‫‪.8‬‬
‫يعمؿ المدير عمى تقييـ العامميف بكؿ موضوعية ودقة‬ ‫‪.9‬‬
‫يعمؿ المدير عمى االستفادة مف المرؤوسيف في تيسير أمور الكمية‬ ‫‪10‬‬
‫‪ .11‬يعامؿ المدير جميع المرؤوسيف كزمبلء مينة‬
‫‪ .12‬يؤكد المدير عمى تكامؿ األدوار بيف أقساـ الكمية‬
‫إضافة عبارات أخرى ‪................................................................................‬‬
‫المجال الثالث‪ :‬النمط الحر‬
‫يعطي المدير المرؤوسيف الحرية الكاممة لممارسة أعماليـ بالطريقة‬ ‫‪.1‬‬
‫التي يفضمونيا‬
‫يتساىؿ المدير مع المرؤوسيف المقصريف في أداء واجباتيـ‬ ‫‪.2‬‬
‫ال يكترث المدير بالتعرؼ عمى ميوؿ العامميف واتجاىاتيـ‬ ‫‪.3‬‬
‫يكثر المدير مف السماح لمعامميف بالخروج أثناء العمؿ‬ ‫‪.4‬‬
‫يتأخر المدير عف مواعيد الدواـ الرسمية‬ ‫‪.5‬‬
‫يقدـ المدير لممرؤوسيف بعض الخدمات الشخصية‬ ‫‪.6‬‬
‫يمنح المدير سمطاتو اإلدارية لجميع العامميف‬ ‫‪.7‬‬
‫يتردد المدير عادة في اتخاذ القرار‬ ‫‪.8‬‬
‫ينفرد كؿ مرؤوس برأيو الشخصي في مواجية مواقؼ العمؿ‬ ‫‪.9‬‬
‫يقوـ المدير بدور االستشاري فقط عند ظيور الخبلفات وال يعمؿ عمى‬ ‫‪10‬‬
‫حميا‬
‫يوافؽ المدير عمى األساليب التي يمتزـ بيا المرؤوسيف في إنجاز‬ ‫‪.11‬‬
‫أعماليـ‬
‫‪ .12‬ال ييتـ المدير بجدولة أعمالو اإلدارية‬
‫إضافة عبارات أخرى ‪.............................................................................‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬درجة الرضا الوظيفي لمعاممين في كميات المجتمع‬

‫االنتماء نهمجال‬ ‫وضىح انفقرة‬
‫غُر‬ ‫غُر‬ ‫انفقرة‬ ‫و‬
‫منتمُت‬ ‫واضحت‬
‫منتمُت‬ ‫واضحت‬
‫المجال األول‪ :‬ظروف العمل وطبيعتو‬
‫توفر الكمية أدوات العمؿ الكافية لؤلداء الوظيفي‬ ‫‪.1‬‬
‫أعتبر أف المكاف الذي أعمؿ فيو مبلئـ مف حيث اإلضاءة‬ ‫‪.2‬‬
‫أعتبر أف المكاف الذي أعمؿ فيو مبلئـ مف حيث التيوية‬ ‫‪.3‬‬
‫أعتبر أف المكاف الذي أعمؿ فيو مبلئـ مف حيث االتساع‬ ‫‪.4‬‬
‫توفر اإلدارة وسائؿ األمف والسبلمة لمموظفيف‬ ‫‪.5‬‬
‫يتناسب عدد ساعات العمؿ اليومي لما أقوـ بو مف مياـ‬ ‫‪.6‬‬

‫‪158‬‬
 ‫تعتبر المواعيد المحددة لئلجازات السنوية مناسبة‬ ‫‪.7‬‬
‫تسعى اإلدارة إلى االىتماـ بالمرافؽ الصحية‬ ‫‪.8‬‬
‫تعمؿ اإلدارة عمى توفير المستجدات التكنولوجية لتحقيؽ الدقة والسرعة‬ ‫‪.9‬‬
‫في العمؿ‬
‫إضافة عبارات أخرى ‪............................................................................‬‬
‫المجال الثاني‪ :‬االستقرار الوظيفي‬
‫يتناسب العمؿ الذي أقوـ بو مع قدراتي الذاتية‬ ‫‪.1‬‬
‫أشعر باإلحساس باألمف واالستقرار الوظيفي‬ ‫‪.2‬‬
‫تعتبر المياـ والواجبات التي أقوـ بيا واضحة‬ ‫‪.3‬‬
‫يتيح لي العمؿ الفرصة لتحقيؽ االنجازات‬ ‫‪.4‬‬
‫تتيح لي الوظيفة فرص تطبيؽ األفكار االبتكارية‬ ‫‪.5‬‬
‫أعتبر وظيفتي مصدر مف مصادر سعادتي‬ ‫‪.6‬‬
‫أشعر بالرضا عف انجازاتي وأدائي الوظيفي‬ ‫‪.7‬‬
‫تمنحني وظيفتي مكانة اجتماعية بيف زمبلئي في العمؿ‬ ‫‪.8‬‬
‫إضافة عبارات أخرى ‪.................................................................................‬‬
‫المجال الثالث‪ :‬الرواتب والحوافز‬
‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع الجيد المبذوؿ الذي أقوـ بو‬ ‫‪.1‬‬
‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع أىمية العمؿ الذي أقوـ بو‬ ‫‪.2‬‬
‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع الدرجة العممية التي أحمميا‬ ‫‪.3‬‬
‫يتناسب راتبي الذي أتقاضاه مع سنوات خبرتي في العمؿ‬ ‫‪.4‬‬
‫أقوـ بادخار جزءاً معقوالً مف راتبي‬ ‫‪.5‬‬
‫يتـ صرؼ الرواتب في المواعيد المحددة لذلؾ‬ ‫‪.6‬‬
‫يعتبر مقدار العبلوة التي أحصؿ عمييا مناسباً‬ ‫‪.7‬‬
‫يعتبر الحافز السنوي الذي أتقاضاه عادالً ومرضياً لي‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫يزاد راتبي مع ارتفاع معدالت غبلء المعيشة‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ .10‬أشعر بأف راتبي مناسباً مقارنة مع زمبلئي في العمؿ‬
‫‪ .11‬أفضؿ عدـ االنتقاؿ لوظيفة أخرى ألف الراتب يشجعني‬
‫إضافة عبارات أخرى ‪.....................................................................................‬‬
‫المجال الرابع‪ :‬النمو الميني والترقيات‬
‫تتيح لي الكمية فرص لممشاركة في الندوات والمؤتمرات ذات العبلقة‬ ‫‪.1‬‬
‫بالعمؿ‬
‫أشعر بوجود درجة ارتباط بيف الترقية واتقاف العمؿ‬ ‫‪.2‬‬
‫تعمؿ الكمية عمى تحقيؽ النزاىة في تكافؤ الفرص في الترقية‬ ‫‪.3‬‬

‫‪159‬‬
 ‫الترقيات تمنح استناداً إلى معايير إدارية واضحة‬ ‫‪.4‬‬
‫أشعر بأف أساليب الشكر والتقدير مناسبة لممتميزيف‬ ‫‪.5‬‬
‫يتيح لي العمؿ الحالي تسمـ مناصب قيادية مستقببلً‬ ‫‪.6‬‬
‫إضافة عبارات أخرى ‪.....................................................................................‬‬
‫المجال الخامس‪ :‬العالقة بين العاممين‬
‫أشعر باالنسجاـ واالحتراـ والتقدير بيف الزمبلء‬ ‫‪.1‬‬
‫يقدر الزمبلء الجيد المبذوؿ الذي أقوـ بو‬ ‫‪.2‬‬
‫يساعد الزمبلء بعضيـ بعضاً عمى حؿ مشكبلت العمؿ‬ ‫‪.3‬‬
‫يسود عبلقات ودية بيف الموظفيف خارج العمؿ‬ ‫‪.4‬‬
‫يوجد موضوعية في المعاممة بيف العامميف‬ ‫‪.5‬‬
‫يتعامؿ الموظفيف فيما بينيـ لحؿ مشكبلتيـ الشخصية‬ ‫‪.6‬‬
‫يحرص الزمبلء عمى تبادؿ الخبرات فيما بينيـ‬ ‫‪.7‬‬
‫إضافة عبارات أخرى ‪...................................................................................‬‬
‫المجال السادس‪ :‬العالقة مع الرؤساء‬
‫يقوـ المدير بمنحي اإلجازة عف طريؽ الجواؿ عند المزوـ ضمف‬ ‫‪.1‬‬
‫صبلحياتو‬
‫أفكاري وأرائي تؤخذ بعيف االعتبار مف قبؿ مديري عند اتخاذ القرار‬ ‫‪.2‬‬
‫يعمؿ المدير عمى إيجاد جواً مف الصداقة واألخوة بيف العامميف‬ ‫‪.3‬‬
‫يعمؿ المدير عمى تطبيؽ العدالة والمساواة بيف العامميف‬ ‫‪.4‬‬
‫يعمؿ المدير عمى تخفيؼ اإلجراءات الروتينية في العمؿ‬ ‫‪.5‬‬
‫يقوـ المدير بتفويض بعض األعماؿ‬ ‫‪.6‬‬
‫يثمف المدير الجيود التي أبذليا في العمؿ‬ ‫‪.7‬‬
‫يتقبؿ المدير النقد البناء‬ ‫‪.8‬‬
‫تعمؿ اإلدارة عمى تفيـ الظروؼ الفردية لمعامميف‬ ‫‪.9‬‬
‫إضافة عبارات أخرى ‪..................................................................................‬‬
‫‌‬
‫‌‬

‫‪164‬‬
 ‫ممحق رقم (‪)2‬‬
‫قائمة بأسماء السادة المحكمين‬
‫المكان‬
‫الجامعة‌اإلسالمٌة ‌‬
‫الجامعة‌اإلسالمٌة ‌‬
‫الجامعة‌اإلسالمٌة ‌‬
‫الجامعة‌اإلسالمٌة ‌‬
‫الجامعة‌اإلسالمٌة ‌‬
‫الجامعة‌اإلسالمٌة ‌‬
‫الجامعة‌اإلسالمٌة ‌‬
‫الجامعة‌اإلسالمٌة ‌‬
‫الجامعة‌اإلسالمٌة ‌‬
‫الجامعة‌اإلسالمٌة ‌‬
‫جامعة‌األقصى ‌‬
‫جامعة‌األقصى ‌‬
‫جامعة‌األقصى ‌‬
‫جامعة‌األقصى ‌‬
‫جامعة‌القدس‌الم توحة ‌‬
‫جامعة‌القدس‌الم توحة ‌‬
‫جامعة‌القدس‌الم توحة ‌‬
‫جامعة‌القدس‌الم توحة ‌‬
‫جامعة‌القدس‌الم توحة ‌‬
‫مدٌرٌة‌التربٌة‌والتعلٌم‌–‌غرب‌غزة ‌‬
‫مدٌرٌة‌التربٌة‌والتعلٌم‌–‌شرا‌غزة ‌‬
‫‪161‬‬
‫المحكم‬ ‫م‬
‫‪ ‌ .1‬أ‪.‬د‪‌.‬فؤاد‌على‌العاجز ‌‬
‫‪ ‌ .2‬أ‪.‬د‪‌.‬محمود‌خلٌل‌أبو‌دف ‌‬
‫‪ ‌ .3‬أ‪.‬د‪‌.‬ماجد‌محمد‌ال را ‌‬
‫‪ ‌ .4‬أ‪.‬د‪‌.‬سناس‌ابراهٌم‌أبو‌دقة ‌‬
‫‪ ‌ .5‬أ‪.‬د‪‌.‬علٌان‌عبد‌هللا‌الحولً ‌‬
‫‪ ‌ .6‬د‪‌.‬محمد‌عثمان‌األغا ‌‬
‫‪ ‌ .7‬د‪‌.‬سلٌمان‌حسٌن‌المزٌن ‌‬
‫‪ ‌ .8‬د‪‌.‬حمدان‌عبد‌هللا‌الصوفً ‌‬
‫‪ ‌ .9‬د‪‌.‬داوود‌دروٌش‌حلس ‌‬
‫‪ ‌ .14‬د‪ٌ‌.‬اسر‌حسن‌األشقر ‌‬
‫‪ ‌ .11‬د‪‌.‬رائد‌الحجار ‌‬
‫‪ ‌ .12‬د‪‌.‬ناجً‌رجب‌سكر ‌‬
‫‪ ‌ .13‬د‪‌.‬رزا‌شعث ‌‬
‫‪ ‌ .14‬د‪‌.‬رندة‌شرٌر ‌‬
‫‪ ‌ .15‬د‪‌.‬اسماعٌل‌صالح‌ال را ‌‬
‫‪ ‌ .16‬د‪‌.‬محمداشتٌوي ‌‬
‫‪ ‌ .17‬د‪.‬صباح‌حمان ‌‬
‫‪ ‌ .18‬أ‪‌.‬أحمد‌عطا‌هللا ‌‬
‫‪ ‌ .19‬أ‪‌.‬سامر‌جمال‌الدٌب ‌‬
‫‪ ‌ .24‬أ‪‌.‬محمود‌أمٌن‌مطر ‌‬
‫‪ ‌ .21‬أ‪‌.‬سامً‌عبد‌هللا‌قاسم ‌‬
 ‫ممحق رقم (‪)3‬‬
‫االستبانة في صورتيا النيائية‬
‫الجامعـة اإلسـالمـية – غــزة‬
‫عمـادة الدراسـات العميـــــا‬
‫كميـة التربيـــــــــــة‬
‫قسم أصول التربية‪/‬اإلدارة التربوية‬
‫‌‌‌‌‌‌========================================================== ‌‬
‫السيد ‪ ........................................../‬حفظو اهلل‪،،،‬‬
‫السالم عليكم ورمحة اهلل وبركاته‬

‫املوضوع‪ /‬استبانة‬
‫يقوـ الباحث بإعداد دراسة بعنواف‪" :‬األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقسام في كميات‬
‫المجتمع بمحافظات غزة وعالقتيا بالرضا الوظيفي لمعاممين فييا"‪ ،‬وذلؾ استكماالً لمتطمبات‬
‫الحصوؿ عمى درجة الماجستير في أصوؿ التربية‪/‬اإلدارة التربوية‪.‬‬
‫وقد أعد الباحث أداة الدراسة وىي عبارة عف استبانو مكونة مف محوريف‪ ،‬المحور األول لقياس‬
‫األنماط القيادية السائدة لدى رؤساء األقساـ بكميات المجتمع مف وجية نظر العامميف فييا‪ ،‬ولقد‬
‫تضمف ىذا المحور (‪ )28‬فقرة موزعة عمى ثبلثة مجاالت ىي‪ :‬النمط األوتوقراطي‪-‬النمط‬
‫الديمقراطي‪ -‬النمط الترسمي‪ .‬والمحور الثاني لقياس درجة الرضا الوظيفي لمعامميف في كميات‬
‫المجتمع‪ .‬ولقد تضمف ىذا المحور (‪ )45‬فقرة موزعة عمى خمسة مجاالت ىي‪ :‬ظروؼ العمؿ‬
‫وطبيعتو‪ -‬االستقرار الوظيفي‪ -‬الرواتب والحوافز والترقيات‪ -‬العبلقة مع العامميف‪ -‬العبلقة مع‬
‫الرؤساء‪.‬‬
‫لذا يرجو الباحث مف سيادتكـ اإلجابة عمى فقرات االستبانة بوضع عبلمة (√) في الخانة التي‬
‫تعبر عف درجة موافقتكـ عمييا كما توجد في واقع الكمية التي تعمؿ بيا‪ ،‬عمماً بأف البيانات التي‬
‫سيتـ جمعيا سوؼ تعامؿ بسرية تامة ولف تستخدـ إال في أغراض البحث العممي‪ ،‬وتتوقؼ عمى‬
‫دقتيا صحة النتائج التي تتوصؿ إلييا الدراسة‪.‬‬
‫شاكرين لكم حسن تعاونكم‬

‫الباحث ‪ /‬فادي سامي اسميم‬

‫أوالً‪ 9‬البيانات الشخصية‪9‬‬
‫النوع‪‌‌□‌‌:‬ذكر‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌□‬
‫‌أنثى ‌‬

‫أكثر مف ‪ 01‬سنوات ‌‬ ‫سنوات الخدمة‪‌□‌:‬أقل‌من‌‪‌5‬سنواي‌‌‌‌□ مف ‪ 5‬إلى ‪ 01‬سنوات □‬

‫المؤهل العلمي‪ □‌:‬دبموـ متوسط‌‌‌‌‌‌‌□ بكالوريوس‌‌‌□ ماجستير‌‌‌ ‌‬

‫‪162‬‬
 ‫‌كلٌة‌العلوم‌والتكنولوجٌا ‌‬ ‫الكلية التي ينتمي إليها‪ □‌:‬الكلٌة‌الجامعٌة‌للعلوم‌التطبٌقٌة‌‌‌□‌‌كلٌة‌فلسطٌن‌التقنٌة‌‌‌‌□‬
‫‌‬
‫ثانُاً‪ :‬انمحىر األول‪ :‬األنماط انقُادَت انسائدة ندي رؤساء األقساو بكهُاث انمجتمغ من وجهت نظر‬
‫انؼامهُن فُها ‌‬
‫درجت انمىافقت‬
‫قهُهت‬ ‫كبُرة‬ ‫انفقرة‬ ‫و‬
‫قهُهت‬ ‫متىسطت‬ ‫كبُرة‬
‫جداً‬ ‫جداً‬

‫َفشض سئُظ انقغى انتؼهًُاخ واألَظًح ػهً انؼايهٍُ‬ ‫‪1‬‬

‫َحذد سئُظ انقغى آنُاخ تُفُز انًهاو‬ ‫‪2‬‬
‫ٌعتبر‌رئٌس‌القسم‌تبادل‌اآلراس‌مع‌العاملٌن‌مضٌعة‌للوقي ‌‬ ‫‪3‬‬
‫َغتخذو سئُظ انقغى أعهىب األيش وانُهٍ فٍ تؼايهه يغ انؼايهٍُ‬ ‫‪4‬‬
‫َتؼايم سئُظ انقغى يغ ػًهُاخ انغُاب تذوٌ يشاػاج نظشوف انؼايهٍُ‬ ‫‪5‬‬
‫ٌؤكد‌رئٌس‌القسم‌على‌المواعٌد‌المحددة‌فً‌العمل ‌‬ ‫‪6‬‬
‫ٌتولى‌رئٌس‌القسم‌حل‌المشكالي‌ودراستها‌بن سه ‌‬ ‫‪7‬‬
‫َىصع سئُظ انقغى انًغإونُاخ وانًهًاخ دوٌ يشاػاج ظشوف انؼايهٍُ‬ ‫‪8‬‬
‫َتؼايم سئُظ انقغى تقُىاخ االتصال انشعًٍ فقػ يغ انؼايهٍُ‬ ‫‪9‬‬
‫ٌشرك‌رئٌس‌القسم‌العاملٌن‌فً‌تخطٌط‌العمل ‌‬ ‫‪10‬‬
‫ٌهتم‌رئٌس‌القسم‌‌بالمشاركة‌كأساس‌التخاذ‌القرار‌السلٌم ‌‬ ‫‪11‬‬
‫ٌعبر‌رئٌس‌القسم‌للعاملٌن‌عن‌أفكاره‌بغري‌مناقشتهم‌لها ‌‬ ‫‪12‬‬
‫ٌهتم‌رئٌس‌القسم‌بتنسٌا‌الجهود‌بٌن‌العاملٌن ‌‬ ‫‪13‬‬
‫ٌعتمد‌رئٌس‌القسم‌على‌قدراي‌العاملٌن‌فً‌حل‌مشكالي‌العمل‪‌ .‬‬ ‫‪14‬‬
‫ٌشجع‌رئٌس‌القسم‌العاملٌن‌على‌التجدٌد‌واالبتكار‌فً‌أسالٌب‌العمل ‌‬ ‫‪15‬‬
‫َقُى سئُظ انقغى انؼايهٍُ تذقح ويىظىػُح‬ ‫‪16‬‬
‫َؼايم سئُظ انقغى جًُغ انؼايهٍُ كضيالء يهُح‬ ‫‪17‬‬
‫ٌؤكد‌رئٌس‌القسم‌على‌تكامل‌األدوار‌بٌن‌أقسام‌الكلٌة ‌‬ ‫‪18‬‬
‫َؼطٍ سئُظ انقغى انؼايهٍُ انحشَح انكايهح نًًاسعح أػًانهى تانطشَقح‬
‫‪19‬‬
‫انتٍ َفعهىَها‬
‫َتغاهم سئُظ انقغى يغ انؼايهٍُ انًقصشٍَ فٍ أداء واجثاتهى‬ ‫‪20‬‬
‫َهًم سئُظ انقغى انتؼشف ػهً يُىل انؼايهٍُ واتجاهاتهى‬ ‫‪21‬‬
‫َتأخش سئُظ انقغى ػٍ يىاػُذ انذواو انشعًُح‬ ‫‪22‬‬
‫َقذو سئُظ انقغى نهؼايهٍُ تؼط انخذياخ انشخصُح‬ ‫‪23‬‬
‫ًَُ سئُظ انقغى عهطاته اإلداسَح نجًُغ انؼايهٍُ تذوٌ يتاتؼح‬ ‫‪24‬‬
‫َتشدد سئُظ انقغى ػادج فٍ اتخار انقشاس‬ ‫‪25‬‬
‫َُفشد كم يشؤوط تشأَه انشخصٍ فٍ يىاجهح يىاقف انؼًم‬ ‫‪26‬‬
‫َقىو سئُظ انقغى تذوس االعتشاسٌ فقػ ػُذ ظهىس انخالفاخ فٍ انؼًم‬ ‫‪27‬‬
‫َهًم سئُظ انقغى جذونح أػًانه اإلداسَح‬ ‫‪28‬‬

‫‪163‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬درجة الرضا الوظيفي لمعاممين في كميات المجتمع‬
‫درجت انمىافقت‬
‫قهُهت‬
‫قهُهت‬ ‫متىسطت‬ ‫كبُرة‬
‫كبُرة‬ ‫انفقرة‬ ‫م‬
‫جداً‬ ‫جداً‬
‫المجال األول‪ :‬ظروف العمل وطبيعتو‬
‫توفر الكمية أدوات العمؿ الكافية لؤلداء الوظيفي‬ ‫‪.1‬‬
‫توفر الكمية مكاف لمعمؿ مبلئـ مف حيث اإلضاءة‬ ‫‪.2‬‬
‫تعمؿ الكمية عمى توفير مكاف مبلئـ مف حيث التيوية‬ ‫‪.3‬‬
‫تعمؿ الكمية عمى توفير مكاف مبلئـ مف حيث االتساع‬ ‫‪.4‬‬
‫تعمؿ الكمية عمى توفير مكاف مبلئـ مف حيث اليدوء وقمة الضوضاء‬ ‫‪.5‬‬
‫توفر الكمية وسائؿ األمف والسبلمة لمعامميف‬ ‫‪.6‬‬
‫يتناسب عدد ساعات العمؿ اليومي لما أقوـ بو مف ميمات‬ ‫‪.7‬‬
‫تعتبر المواعيد المحددة لئلجازات السنوية مناسبة‬ ‫‪.8‬‬
‫تيتـ الكمية بالمرافؽ الصحية بالمؤسسة‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ .10‬تعمؿ اإلدارة عمى توفير المستجدات التكنولوجية لتحقيؽ الدقة والسرعة‬
‫في العمؿ‬
‫المجال الثاني‪ :‬االستقرار الوظيفي‬
‫يتناسب العمؿ الذي أقوـ بو مع قدراتي الذاتية‬ ‫‪.1‬‬
‫توفر الكمية األمف واالستقرار الوظيفي‬ ‫‪.2‬‬
‫تعتبر المياـ والواجبات التي أقوـ بيا واضحة‬ ‫‪.3‬‬
‫يتيح لي العمؿ الفرصة لتحقيؽ االنجازات‬ ‫‪.4‬‬
‫تتيح لي الوظيفة فرص تطبيؽ األفكار االبتكارية‬ ‫‪.5‬‬
‫أعتبر وظيفتي مصد اًر مف مصادر سعادتي‬ ‫‪.6‬‬
‫أعتبر انجازي وأدائي الوظيفي مرضياً لي‬ ‫‪.7‬‬
‫تمنحني وظيفتي مكانة اجتماعية بيف زمبلئي في العمؿ‬ ‫‪.8‬‬
‫المجال الثالث‪ :‬الرواتب والحوافز والترقيات‬
‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع الجيد المبذوؿ الذي أقوـ بو‬ ‫‪.1‬‬
‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع أىمية العمؿ الذي أقوـ بو‬ ‫‪.2‬‬
‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع الدرجة العممية التي أحمميا‬ ‫‪.3‬‬
‫يتناسب الراتب الذي أتقاضاه مع سنوات خبرتي في العمؿ‬ ‫‪.4‬‬
‫يتناسب راتبي مقارنة مع زمبلئي في العمؿ‬ ‫‪.5‬‬
‫يصرؼ الراتب في الموعد المحدد‬ ‫‪.6‬‬
‫يتناسب مقدار العبلوة التي أحصؿ عمييا مع طبيعة عممي‬ ‫‪.7‬‬
‫يزداد راتبي مع ارتفاع معدالت غبلء المعيشة‬ ‫‪.8‬‬
‫يوجد ارتباط بيف الترقية واتقاف العمؿ‬ ‫‪.9‬‬

‫‪164‬‬
 ‫‪ .10‬تحقؽ الكمية مبدأ تكافؤ الفرص عند عمميات الترقية‬
‫‪ .11‬تمنح الترقيات استناداً إلى معايير إدارية واضحة‬
‫‪ .12‬تتناسب أساليب الشكر والتقدير مع مستويات التميز لممرؤوسيف‬
‫‪ .13‬يتيح لي العمؿ الحالي تسمـ مناصب قيادية مستقببلً‬
‫المجال الرابع‪ :‬العالقة بين العاممين‬
‫يوجد انسجاـ واحتراـ وتقدير بيف العامميف‬ ‫‪.1‬‬
‫يقدر الزمبلء الجيد المبذوؿ الذي أقوـ بو‬ ‫‪.2‬‬
‫يتعاوف العامموف فيما بينيـ لحؿ مشكبلت العمؿ‬ ‫‪.3‬‬
‫يتعاوف العامموف فيما بينيـ لحؿ مشكبلتيـ الشخصية‬ ‫‪.4‬‬
‫يسود عبلقات ودية بيف الموظفيف خارج العمؿ‬ ‫‪.5‬‬
‫يوجد موضوعية في المعاممة بيف العامميف‬ ‫‪.6‬‬
‫يحرص الزمبلء عمى تبادؿ الخبرات فيما بينيـ‬ ‫‪.7‬‬
‫المجال الخامس‪ :‬العالقة مع الرؤساء‬
‫أفكاري وأرائي تؤخذ بعيف االعتبار مف قبؿ مديري عند اتخاذ القرار‬ ‫‪1‬‬
‫يسود جو مف األلفة والصداقة بيف العامميف ورئيس القسـ‬ ‫‪2‬‬
‫يطبؽ رئيس القسـ مبداً العدالة والمساواة بيف العامميف‬ ‫‪3‬‬
‫يخفؼ رئيس القسـ مف اإلجراءات الروتينية في العمؿ‬ ‫‪4‬‬
‫يثمف رئيس القسـ الجيود التي أبذليا في العمؿ‬ ‫‪5‬‬
‫يتقبؿ رئيس القسـ النقد البناء‬ ‫‪6‬‬
‫تعمؿ اإلدارة عمى تفيـ الظروؼ الفردية لمعامميف‬ ‫‪7‬‬
‫‌‬
‫‌‬

‫‪165‬‬
 ‫ممحق (‪)4‬‬
‫كتاب تسييل ميمة لمكمية الجامعية لمعموم التطبيقية‬

‫‪166‬‬
 ‫ممحق (‪)5‬‬
‫كتاب تسييل ميمة لكمية فمسطين التقنية‬

‫‪167‬‬
 ‫ممحق (‪)6‬‬
‫كتاب تسييل ميمة لكمية العموم والتكنولوجيا‬

‫‪168‬‬