‫جاهعــة العلىم والتقــانة‬

‫كليـة العلىم اإلداريـة‬

‫قسن إدارة األعوال‬

‫بعيوان ‪:‬‬

‫أثر الرضا الىظيفي على أداء العاهلـني‬

‫بالتطبيل على مصيع وقشارة آدو كرمتى للزيوت(االبيض)‬
‫الفتـرة ‪8109-8108‬م ‪.‬‬

‫إعداد الطالب ‪:‬‬

‫عبد الرحمن أدم أبكر يوسف‬

‫إشراف الدكتورة ‪:‬‬

‫أمانى يوسف محمد‬

‫‪2441‬هـ ‪1212 -‬م‬

 ‫اآليــــــــة‬
‫قــال تعالــي ‪:‬‬

‫{ يا أيها الرين آهنىا أطيعىا اللو وأطيعىا الرسىل وأولي األهر هنكن‬

‫فئن تنازعتن في شيء فردوه إلى اللو والرسىل إن كنتن‬

‫تؤهنىن باللو واليىم اآلخر ذلك خير وأحسن تأويال}‬

‫صدق اهلل العظين‬

‫ســورة اليشاء اآليـــة ( ‪)85‬‬

‫أ‬
 ‫اإلهــــــــداء‬
‫إيل ِٓ حتد لذٍِيا دخٌي اجلناْ ًِٓ سضاىا سضا اٌشمحٓ ذاض اٌغذ ادلششق ٔثغ‬

‫احلناْ وً األًِ اٌثالً صاد اٌغذ ادلششق تاإلمياْ إيل ذٍه اٌشعشج اٌيت أٌنؼرين ًأمثشذين‬

‫ًأىذذين ٌٌٍظٌد اٌيت أىذذين ِٓ حناهنا ِذدا تال أمطاع‬

‫أًِ احلثٍثح‬

‫إيل سِض اٌشٌّخ ًاإلتاء ًشالي اجلٌد ًحبش اٌؼطاء إيل ادلزوٌس تاٌنثً ًاٌطيش أٔد‬

‫ذىذغ صاِرا ًذنسط ِٓ خٌٍط األسى سشاتًٍ اٌنعاغ ًاألًِ‬

‫سًغ ًاٌذي‬

‫إيل األًِ اٌزي ٌرعذد وً صثاغ‬

‫أسشذً اٌىشميح‬

‫إيل اٌزٌٓ ػًٌٍّٔ وٍف ٌىٌْ اٌنضاي ِٓ أظً اٌؼٍُ إيل اٌزٌٓ ػًٌٍّٔ وٍف ذىٌْ‬

‫اٌرضحٍح ِٓ أظً سؼادج اَخشٌٓ ًٌرثذد اٌظالَ تنٌسىُ‬

‫أساذزذً األًفٍاء‬

‫مجغ ِٓ اٌشائؼٌْ مجؼرين هبُ دسًب ىزه احلٍاج أٌفريُ ًأٌفًٌٔ ًػشفريُ ًػشفًٌٔ‬

‫ًذؼٍّد ِنيُ أْ احلاضش ىٌ إشثاخ ٌزاذً ًأْ اٌغذ ىٌ مثشج أِنٍاذً ساسًا ِؼً خطٌج‬

‫خطٌج دًْ وًٍ أً ًٍِ تاٌشغُ ِشمح اٌشحٍح ِنحًٌٔ صربا ًػضِا ال ٌؼشف ادلسرحًٍ‬

‫فصاسًا أسلاِا يف حٍاذً ًٔمٌشا يف راوشذً‬

‫أخٌأً & أخٌاذً & صِالئً & صٍِالذً‬

‫ب‬
 ‫الشكر والتقدير‬
‫احلّددذ ت ذؼدداش ًأشددىشه وّددا ٌنثغددً جلددالي ًظيددو ًػظددٍُ سددٍطأو ًأصددٍى‬

‫ًأسٍُ ػٍى سٍذٔا حمّذ األِني ادلثؼٌز سمحح ٌٍؼدادلني لداي ذؼداش {فَرَثَسَّدَُ ضَداحِِىا‬

‫ِ ِِّّٓ لَ ٌَْ ٌِْ ِي ََا ًَ َل ََايَ َ سَ َب ِّ أ ًَ ْص ِػ ْن ًِِ أ َْ ْ أ َش ْى ُش َ ٔ ِؼ ّْ َر َده َ اٌتر ِدً أ َٔ َؼ َّ ْدد َ ػ ٍََدًَّ ًَػٍََدى ًََاٌِدذَيَّ ًَأَْْ‬

‫أ َػًََّْ صََاٌِِحا ذَشْضََاهُ ًَأَدْخٍَِنًِِ تِشَحَّْرِهَ فًِِ ػِثََادِنَ اٌصََّّاٌِحِنيَ } (اٌنًّ‪ -‬اٌَح ‪)91‬‬

‫أذمددذَ تاٌشددىش اجلضٌددً ألسددشج ظاِؼددح اٌؼٍددٌَ ًاٌصمأددح ًأذٌظددو تاٌشددىش ًاٌرمددذٌش‬

‫ٌددذٌٌاْ اٌضددشائة اٌددزٌٓ أػددأًٌٔ ػٍددى إوّدداي ىددزا اٌثحددس وّددا أذمددذَ ت د ى ٌدداخ‬

‫اٌشىش ًاٌرمذٌش ألسراري اٌذورٌسج‪ /‬أِأً ٌٌسف حمّذ‬

‫ًاٌد د ديت ذىشِد د دد تاإلش د ددشاف ػٍ د ددى ى د ددزا اٌثح د ددس ً ذثخ د ددً ػٍد د دًَّ تنص د ددائحيا‬

‫ًإسشاداهتا اٌيت اسرفذخ ِنيا ودصاا يف إخدشاض ىدزا اٌثحدس ًخراِدا أنندى ِدٓ ات اٌمدذٌش‬

‫أْ ٌٌفك اجلٍّغ دلا فٍو اخلا‬

‫ج‬
 ‫املشتخلص‬
‫تناولت الدراسة " أثر الرضا الوظيفي عمى أداء العاممـين بالتطبيق عمى مصنع وقشارة‬
‫آدم كرمتى لمزيوت(األبيض)" وتمثمت مشكمة البحث في نجد أف العامميف أىـ جزء مف المؤسسة‬
‫ويؤثراف عمى مستوى االداء العاـ ويمثموف دو اًر متمي اًز لو أىميتو فمف المؤكد أف رضائيـ الوظيفي‬
‫يمعب دو اًر بار ًاز باعتباره مف عناصر التميز في مجاؿ العمؿ لما بو مف انعكاسات عمى فعالية‬
‫األداء ومستوى االنجاز ومدى جدوة وفعالية الواقع الوظيفي الذي يعيشو الموظفيف وتأثير ىذا‬
‫عمى شعورىـ بالرضا الوظيفي‪.‬‬
‫ونبعت أىمية البحث في أنو يوفر معمومات مفيدة لمستخدمى القرار ويوفر مرجع بالمكتبة‬
‫لمدارسيف نجد أنو مف البحوث القميمة حيث لـ تقع عيف الباحثيف عمى بحث في ىذا المجاؿ‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى مستوى الرضا الوظيفي لدى العامميف بمصنع وقشارة ادـ كرمتى‬
‫لمزيوت والتعرؼ عمى أسباب الفروقات في األداء الوظيفي وقياس مدى ارتباط زيادة مستوى‬
‫الرضا الوظيفي في زيادة نسبة االداء الوظيفي اتبع الباحث المنيج المنيج الوصفي التحميمي‬
‫باإلضافة الى أسموب المالحظة‪ ,‬منيج تاريخي لتفسير المشكمة مف خالؿ العالقات التى تسبب‬
‫في حدوثيا‬
‫ناقشت الدراسة الفرضيات التالية ‪ :‬ىنالؾ عالقة بيف الرضا الوظيفي وبيف اداء العامميف في‬
‫مصنع وقشارة آدـ كرمت لمزيوت وىنالؾ عالقة بيف األجور وبيف أداء العامميف في مصنع وقشارة‬
‫آدـ كرمت لمزيوت وىنالؾ عالقة بيف بيئة العمؿ وبيف أداء العامميف في مصنع وقشارة أدـ كرمتى‬
‫لمزيوت‪.‬‬
‫توصمت الدراسة إلى عدة نتائج أىميا أف أغمبية العامميف يروف أف وظيفتيـ تحقؽ االستقرار‬
‫النفسي وأغمبية العامميف يروف أف راتبي يتناسب مع المياـ التي أقوـ بيا وأغمبية العامميف‬
‫يشعروف باألماف والراحة داخؿ المصنع‪.‬‬
‫وعمى ضوء النتائج التي توصمت إلييا الدراسة يوصي الباحث بضرورة العمؿ عمى زيادة معدؿ‬
‫الرضا الوظيفي مف خالؿ تقييـ أداء المستخدميف بشكؿ أكثر عدالة ودقة وضرورة اىتماـ إدارة‬
‫المصنع بتوفير الخدمات االجتماعية والترفيو لمعامميف ألف ذلؾ يساعد عمي تحقيؽ رضاىـ‬
‫الوظيفي وضرورة قياـ إدارة المصنع بإجراء دراسات دورية لمرضا الوظيفي ومعرفة أثره عمي أداء‬
‫العامميف ألف الرضا لو آثار عمي سموكيات العامميف‪.‬‬

‫د‬
 Abstract
The study dealt with "the effect of job satisfaction on the performance of
workers by applying to Adam Karmati's factory and peeler for (al'abyad) oils."
One of the elements of excellence in the field of work because of its
implications for the effectiveness of performance, the level of achievement, the
relevance and effectiveness of the job reality experienced by the employees and
the effect of this on their feeling of job satisfaction.

The importance of the research stems from the fact that it provides useful
information for decision users and provides a library reference for scholars. We
find that it is one of the few researches, as the researchers ’eye did not fall on a
research in this field. The study aimed to identify the level of job satisfaction
among workers in Adam Karamati’s oil peeling plant and to identify the
reasons for the differences in performance. And measuring the extent to which
the increase in the level of job satisfaction is related to the increase in the
percentage of job performance.

The study discussed the following hypotheses: There is a relationship between

job satisfaction and the performance of employees in Adam Karmat Oil Factory
and Adam Karmat Peeler for oils, and there is a relationship between wages
and the performance of workers in Adam Karmat Oil Factory and Adam Karam
Peeler for oils, and there is a relationship between the work environment and
the performance of workers in Adam Karmati Oil Factory and Peeler.

The study reached several results, the most important of which is that the
majority of workers believe that their job achieves psychological stability, and
the majority of workers believe that my salary is commensurate with the tasks
that I perform, and the majority of workers feel safe and comfortable inside the
factory.

In light of the findings of the study, the researcher recommends the need to
work to increase the rate of job satisfaction by evaluating the performance of
users in a more equitable and accurate manner, and the necessity of the factory
management’s interest in providing social services and entertainment for
workers because this helps to achieve their job satisfaction and the necessity for
the factory management to conduct periodic studies of job satisfaction. And
knowing its impact on the performance of employees because satisfaction has
effects on the behavior of employees

‫ه‬
 ‫فهرس املىضىعات‬
‫رقه‬ ‫املوضـــــــــــــــــــــــــوع‬ ‫و‬
‫الصفحة‬
‫أ‬ ‫االستيالؿ‬ ‫‪1‬‬
‫ب‬ ‫اإلىداء‬ ‫‪2‬‬
‫ج‬ ‫الشكر والتقدير‬ ‫‪3‬‬
‫د‬ ‫المستخمص‬ ‫‪4‬‬
‫ىػ‬ ‫‪Abstract‬‬ ‫‪5‬‬
‫اإلطار العاو للبحح‬
‫‪1‬‬ ‫المقدمة‬ ‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫الدراسات السابقة‬ ‫‪7‬‬
‫الفصل االول ‪ :‬الرضا الوظيفي‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث االوؿ‪ :‬مفيوـ وأىمية وأبعاد الرضا الوظيفي‬ ‫‪8‬‬
‫‪27‬‬ ‫المبحث الثانى ‪ :‬االجور‬ ‫‪9‬‬
‫الفصل الجاىى ‪ :‬اداء العاملني‬
‫‪41‬‬ ‫المبحث االوؿ ‪ :‬مفيوـ واىمية االداء‬ ‫‪11‬‬
‫‪45‬‬ ‫المبحث الثانى ‪ :‬مفيوـ تقييـ االداء‬ ‫‪11‬‬
‫الفصل الجالح ‪ :‬الدراسة امليداىية‬
‫‪58‬‬ ‫المبحث االوؿ ‪ :‬نبذة تعريفية عف نشأة وتطور مصنع آدـ كرمتى لمزيوت‬ ‫‪12‬‬
‫‪63‬‬ ‫المبحث الثانى ‪ :‬تحميؿ البيانات واختبار الفرضيات‬ ‫‪13‬‬
‫اخلامتة‬
‫‪85‬‬ ‫النتائج‬ ‫‪14‬‬
‫‪86‬‬ ‫التوصيات‬ ‫‪15‬‬
‫‪87‬‬ ‫المصادر والمراجع‬ ‫‪16‬‬

‫و‬
 ‫فهرس اجلداول‬
‫رقه الصفحة‬ ‫املوضـــــــــــــــــــــــــوع‬ ‫رقه اجلدول‬
‫‪48‬‬ ‫جانب مف تقويـ اداء مدير احدى المنشأت الصناعية‬ ‫(‪)1/2‬‬
‫‪51‬‬ ‫طريقة اخرى لمتقييـ‬ ‫(‪)1/2‬‬
‫‪52‬‬ ‫طريقة المقارنة الزوجية‬ ‫(‪)1/2‬‬
‫‪53‬‬ ‫طريقة التوزيع االجباري‬ ‫(‪)1/2‬‬
‫‪55‬‬ ‫تطبيؽ طريقة االختبار‬ ‫(‪)1/2‬‬
‫‪57‬‬ ‫طريقة االدارة باألىداؼ‬ ‫(‪)1/2‬‬
‫‪64‬‬ ‫مقياس ليكارت الثالثي‬ ‫(‪)7/3‬‬
‫‪64‬‬ ‫نسبة االستجابة‬ ‫(‪)8/3‬‬
‫‪65‬‬ ‫توزيع المبحوثيف حسب النوع‬ ‫(‪)9/3‬‬
‫‪66‬‬ ‫توزيع المبحوثيف حسب العمر‬ ‫(‪)11/3‬‬
‫‪67‬‬ ‫توزيع المبحوثيف حسب الوظيفة‬ ‫(‪)11/3‬‬
‫‪68‬‬ ‫توزيع المبحوثيف حسب المؤىؿ العممي‬ ‫(‪)12/3‬‬
‫‪69‬‬ ‫توزيع المبحوثيف حسب التخصص العممي‬ ‫(‪)13/3‬‬
‫‪71‬‬ ‫توزيع المبحوثيف حسب الخبرة العممية‬ ‫(‪)14/3‬‬
‫‪71‬‬ ‫أشعر بالرضا التاـ مف العمؿ بالمصنع‬ ‫(‪)15/3‬‬
‫‪72‬‬ ‫أرى أف وظيفتي تحقؽ طموحي‬ ‫(‪)16/3‬‬
‫‪73‬‬ ‫أرى أف وظيفتي تحقؽ االستقرار النفسي‪.‬‬ ‫(‪)17/3‬‬
‫‪74‬‬ ‫يولي المصنع سياسيات األجور أىمية كبرى‪.‬‬ ‫(‪)18/3‬‬
‫‪75‬‬ ‫أرى أف راتبي يتناسب مع المياـ التي أقوـ بيا‬ ‫(‪)19/3‬‬
‫‪76‬‬ ‫نظاـ األجور بالمصنع يستـ بالعدالة‬ ‫(‪)21/3‬‬
‫‪77‬‬ ‫تؤثر بيئة العمؿ عمى أداء العامميف‬ ‫(‪)21/3‬‬
‫‪78‬‬ ‫تشعر باألماف والراحة داخؿ المصنع‬ ‫(‪)22/3‬‬
‫‪79‬‬ ‫يسعى المصنع لتوفير بيئة مناسبة‬ ‫(‪)23/3‬‬
‫‪81‬‬ ‫يتـ تقييـ أداء العامميف بمعايير موضوعية‬ ‫(‪)24/3‬‬
‫‪81‬‬ ‫يقوـ المصنع بالتقييـ بشكؿ فوري‪.‬‬ ‫(‪)25/3‬‬
‫‪82‬‬ ‫الطرؽ المستخدمة لتقييـ أداء العامميف بالمصنع‬ ‫(‪)26/3‬‬

‫ز‬
 ‫اإلطار العاو للبحح‬
‫املكدمة والدراسات الشابكة‬
 ‫املكدمة‪:‬‬
‫يعد القطاع الصناعى مف أىـ القطاعات في العالـ لما لو اساسي في تنمية‬
‫االقتصاد ‪ ،‬قد حظي القطاع الصناعى والعامميف فيو باىتماـ الباحثيف والدارسيف نظ اًر‬
‫الىميتو ‪ ،‬حيث تعددت البحوث والدراسات العممية التى تعرضت لمرضا الوظيفي‪.‬‬
‫فيو عبارة عف موضوع البد مف دراستو بيف الحيف واآلخر‪ ،‬نظ اًر الختالؼ الطبيعية‬
‫البشرية ونظ اًر لمتطورات الحاصمة في عالمنا‪.‬‬
‫أف موضوع الرضا الوظيفي مطمب الباحثيف في مجاؿ الرضا عف العمؿ الوظيفي ‪،‬‬
‫فيعرفة العالـ ىوبؾ عمى أنو مجموعة مف العوامؿ النفسية والوظيفية واالوضاع‬
‫البيئية التى تجعؿ الموظفي راض عف عممو‪.‬‬
‫وايضا عرفو لوؾ ما عمى أنو يمثؿ الفرؽ في أدالؿ العالقة بيف مف يتوقع الفرد‬
‫الحصوؿ عميو مف وظيفة وبيف ماىو ميؿ عميو بالفعؿ‪.‬‬
‫مف ىنا جاء تفكيره باف يقوـ بعمؿ دراسة حوؿ الرضا الوظفي ومدى تاثيره عمى‬
‫االنتاجية‪.‬‬
‫أف االداء الوظيفي لمعامميف في القطاع الصناعى وىو عبارة عف بحث ييتـ بالدرجة‬
‫االولى لمعامميف ‪ ،‬بشرح حالة الرضا الوظيفي لمعامميف بمصنع وقشارة ادـ كرمتى‬
‫لمزيوت‪.‬‬
‫فأف ىذا المصنع يعتبر مف اكبر المصانع داخؿ والية شماؿ كردفاف لما يحتويو مف‬
‫خطة أنتاج وىما خط خاص بزيت الفوؿ السودانى واالخير مخصص لبذرة السمسـ‪.‬‬
‫وربطيا ب أنتاجييتيـ وأدائيـ الوظيفي خالؿ ساعات العمؿ ‪ ،‬وانعكاس ىذا االمر عمى‬
‫العامميف داخؿ ىذا المصنع سواء كانت مادية أو غير مادية(خدمية ‪ ،‬أجتماعية ‪،‬‬
‫نفسية) فيى تعتبر العمود الفقرى ليذه العممية‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫مشكلة البحح‪:‬‬
‫نجد أف العامميف أىـ جزء مف المؤسسة ويؤثراف عمى مستوى االداء العاـ‪.‬‬
‫ويمثموف دو اًر متمي اًز لو أىميتو فمف المؤكد أف رضائيـ الوظيفي يمعب دو اًر بار اًزَ‬
‫باعتباره مف عناصر التميز في مجاؿ العمؿ لمابو مف أنعكاسات عمى فعالية األداء‬
‫ومستوى االنجاز ومدى جدوة وفعالية الواقع الوظيفي الذي يعيشو الموظفيف وتاثير‬
‫ىذا عمى شعورىـ بالرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .1‬ىؿ ىنالؾ عالقة بيف الرضا الوظيفي وبيف اداء العامميف في مصنع وقشارة‬
‫آدـ كرمت لمزيوت؟‬
‫‪ .2‬ىؿ ىنالؾ عالقة بيف األجور وبيف أداء العامميف في مصنع وقشارة آدـ‬
‫كرمت لمزيوت؟‬
‫‪ .3‬ىؿ ىنالؾ عالقة بيف بيئة العمؿ وبيف أداء العامميف في مصنع وقشارة آدـ‬
‫كرمتى لمزيوت؟‬
‫أهنية البحح‪:‬‬
‫تنبع أىمية البحث مف أنو‪:‬‬
‫‪ .1‬يوفر معمومات مفيدة لمستخدمى القرار‪.‬‬
‫‪ .2‬يوفر مرجع بالمكتبة لمدارسيف‪.‬‬
‫‪ .3‬نجد أنو مف البحوث القميمة حيث لـ تقع عيف الباحثيف عمى بحث في ىذا‬
‫المجاؿ‪.‬‬
‫‪ .4‬قد يفتح أفاؽ لبحوث جديدة‪.‬‬
‫اهداف البحح‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرؼ عمى مستوى الرضا الوظيفي لدى العامميف بمصنع وقشارة ادـ كرمتى‬
‫لمزيوت‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .2‬التعرؼ عمى أسباب الفروقات في األداء الوظيفي وقياس مدى أرتباط زيادة‬
‫مستوى الرضا الوظيفي في زيادة نسبة االداء الوظيفي‪.‬‬
‫فرضيات البحح‪:‬‬
‫يسعى ىذا البحث الى اختيار الفروض التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬ىنالؾ عالقة بيف الرضا الوظيفي وبيف اداء العامميف في مصنع وقشارة آدـ‬
‫كرمت لمزيوت‪.‬‬
‫‪ .2‬ىنالؾ عالقة بيف األجور وبيف أداء العامميف في مصنع وقشارة آدـ كرمت‬
‫لمزيوت‪.‬‬
‫‪ .3‬ىنالؾ عالقة بيف بيئة العمؿ وبيف أداء العامميف في مصنع وقشارة أدـ كرمتى‬
‫لمزيوت‪.‬‬
‫ميوجية البحح‪:‬‬
‫يتبع ىذا البحث المنيج الوصفي التحميمي باالضافة الى إسموب المالحظة‪.‬‬
‫منيج تاريخي لتفسير المشكمة مف خالؿ العالقات التى تسبب في حدوثيا‪.‬‬
‫أدوات مجع البياىات‪:‬‬
‫في سبيؿ إنجاز ىذا البحث تـ االعتماد عمى المصادر التالية‪:‬‬
‫المصادر األولية‪ :‬االستبياف‪.‬‬
‫المصادر الثانوية‪ :‬الكتب ‪ ،‬المراجع والدوريات‪.‬‬
‫حدود البحح‪:‬‬
‫المجاؿ المكانى ‪ :‬مصنع وقشارة ادـ كرمتى لمزيوت‪.‬‬
‫المجاؿ الزمانى ‪2119-2114 :‬ـ‬
‫المجاؿ البشري ‪ :‬جميع العامميف في مصنع ادـ وقشارة ادـ كرمتى لمزيوت ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫مصطلحات البحح‪:‬‬
‫الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫نعنى بالرضا الوظيفي الحالة الشخصية لمفرد العامؿ التى تعبر عف مدى قبولو‬
‫(‪)1‬‬
‫لمجموعة العوامؿ الوظيفية المحيطة بيئة العمؿ‬
‫ىو ذلؾ الشعور النفسي بالقناعة واالرتياح والسعادة الشباع الحاجات والرغبات‬
‫والتوقعات مع العمؿ نفسو ومحتوى بيئة العمؿ ومع االحساس بالثقة والوالء واالنتماء‬
‫(‪)2‬‬
‫لمعمؿ‬
‫االجور‪:‬‬
‫ىى المقابؿ المادى لمجيد البشري والمتمثؿ في كؿ مايدفع العامؿ بطريقة مباشرة أو‬
‫(‪)3‬‬
‫غير مباشرة مقابؿ عممو الذي يؤديو لممنظمة‬
‫يقصد بيا تمؾ السياسة التى تنتج التاثير عمى مستوى االجور او في ىيكمتيا أو فييا‬
‫(‪)4‬‬
‫معاً لتحقيؽ اىداؼ معينة‬
‫الحوافز‪:‬‬
‫ىو حصوؿ االخير عمى الحماس واالقداـ والسرور في أعماليـ وأكسابـ الثقة في‬
‫(‪)5‬‬
‫أنفسيـ‬
‫(‪)6‬‬
‫ىى ما يتمقاه العامؿ مقابؿ االنتاج المحقؽ والناتج عف اجتيادة في أداء ىذا العمؿ‬

‫)‪ )1‬لوكيا الياشمى ‪ ،‬وابومنقار ‪ ،‬الرضا الوظيفي واالرتقاء بالعمؿ ‪( ،‬بيروت‪ :‬الدار الجامعية ‪2114،‬ـ)‪ ،‬ص‪14‬‬
‫)‪ )2‬مناؿ البارودى ‪ ،‬الرضا الوظيفي وفف التعامؿ مع الرؤوساء والمرؤوسيف ‪(،‬القاىرة‪ :‬المجموعة العربية لمتدريب والنشر‬
‫‪2115،‬ـ)‪ ،‬ص‪38‬‬
‫)‪ )3‬محمد قاسـ القريونى ‪ ،‬الموجز في ادارة الموارد البشرية ‪(،‬القاىرة‪:‬المجموعة العربية لمتدريب)‪،‬ص‪31‬‬
‫)‪ )4‬بكرى الطيب موسى ‪،‬أدارة الموارد البشرية ‪(،‬الخرطوـ ‪:‬مطبعة جى تاوف‪2117،‬ـ)‪،‬ص‪142‬‬
‫)‪ )5‬غيداء ‪ ،‬المجموعة العربية ‪ ،‬الرضا الوظيفي واالرتقاء بالعمؿ المينى ‪ ،‬المجموعة اليربية لمتدريب ‪(،‬عماف‪:‬دار‬
‫االقصر‪2114،‬ـ)‪،‬ص‪25‬‬
‫)‪ )6‬مدحت محمد ‪ ،‬أدارة وتنمية الموارد البشرية ‪،‬االتجاىات المعاصرة ‪(،‬القاىرة‪:‬الدار العربية‪2111،‬ـ)‪،‬ص‪337‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الدراسات الشابكة‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ /0‬دراسة تامر زىار وآخرون ‪8101 ،‬‬
‫ييدؼ فريؽ البحث مف وراء الدراسة الى تحقيؽ االىداؼ التالية وتوضيح مفيوـ‬
‫الرضا الوظيفي وتبايف المتغيرات المؤثرة فيو وتوضيح تاثير الرضا الوظيفي لمعامميف‬
‫في الشركات الخاصة في مدينة نابمس عمى ادائيـ ودراسة إمكانية تحديد السبؿ‬
‫لزيادة درجة الرضا الوظيفي لدى العامميف في الشركات الخاصة في مدينة نابمس‬
‫ودراسة أىمية تحقيؽ مستويات مرتفعة مف الرضا الوظفي لدى العامميف في الشركات‬
‫الخاصة في مدينة نابمس مما يؤدي الى رفع مستوى ادائيـ تقديـ مجموعة مف‬
‫التوجييات والمقترحات عف اثر الرضا الوظيفي في االداء وناقشت الدراسة‬
‫الفرضيات‪ :‬ال يوجد تاثير لدى العامميف عف العالقة بيف الرؤوساء والمرؤوسيف عمى‬
‫االداء وا يوجد تاثير لرضا العامميف مف الرواتب عمى االداء وال يوجد تاثير لرضا‬
‫العامميف عف الحوافز المادية والمعنوية عمى االداء وال يوجد تاثير لرضا العامميف عف‬
‫العالقات االجتماعية عمى االداء وال يوجد تاثير لرضا العامميف عف فرص الترقية‬
‫عمى االداء واتبعت الدراسة المنيج الوصفي‬
‫توصمت الدراسة مجموعة مف النتائج أىميا وال يوجد تاثير لدى العامميف عف العالقة‬
‫بيف الرؤوساء والمرؤوسيف عمى االداء ويوجد تاثير لرضا العامميف عف الحوافز‬
‫المادية والمعنوية عمى االداء ويوجد تاثير لرضا العامميف عف العالقات االجتماعية‬
‫عمى االداء ويوجد تاثير لرضا العامميف عف فرص الترقية عمى االداء‪.‬‬
‫أوصت الدراسة عمى إدارة الشركة الخاصضة أف تحافظ وتطور مف مفيوـ الرضا‬
‫الوظيفي عبر تطوير العامميف أنفسيـ والبد أف يوضع الييكؿ التنظيمي في الشركات‬
‫الخاصة وظيفية كؿ موظؼ في الشركة وعمى الشركات اف تيتـ ايضا بالجانب‬

‫)‪ )1‬تامر زىار وآخروف ‪( ،‬اثر الرضا الوظيفي عمى أداء العامميف )‪ ،‬رسالةبكالريوس غير منشورة ‪ ،‬مقدمة بجامعة‬
‫النجاخ الوطنى ‪2111،‬ـ‬

‫‪5‬‬
‫المعنوى مف أجؿ زيادة االنتماء لمشركة وترسيخ الشعور بالمسئولية والواجب وعمى‬
‫إدارة الشركة أف تستمع الى مشاكؿ العامميف وايجاد حموؿ سريعة ليا وعمى إدارة‬
‫الشركة أف تيتـ بتاىيؿ العامميف أكاديمياً‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ /8‬دراسة سارة سيف الدين عمى عبدالقادر ‪:8101 ،‬‬
‫ىدفت الدراس إلى التعرؼ عمى مفاىيـ الرضا ومعرفة العوامؿ التى تؤودى الى‬
‫تحقيؽ الرضا الوظيفي والتعرؼ عمى أثر الحوافز والتدريب عمى أداء العامميف في‬
‫شركة المؾ نمر والتعرؼ عمى مفاىيـ االداء ومسئولية تقويـ االداء في شركة المؾ‬
‫نمر وطرح الحموؿ والمعالجات الالزمة لحؿ المشكمة‪.‬‬
‫ناقشت الدراسة الفرضيات التالية يؤثر الرضا الوظيفي في اداء العامميف في شركة‬
‫المؾ نمر ويؤثر التحفيز في اداء العامميف في شركة المؾ نمر ويؤثر التحفيز في‬
‫اداء العامميف في شركة المؾ نمر ويؤثر التدريب في اداء العامميف في شركة المؾ‬
‫نمراتبع الدراسة المنيج الوصفي والتاريخي‪.‬‬
‫أىـ النتائج وخالؿ تحميؿ الفرضيات الموضوعة ثبت لمباحث عمى أنو توجد عالقة‬
‫طردية بيف مستوى اداء العامميف والرضا الوظيفي ليـ مما يثبت صحة الفرضية‬
‫وتوجد عالقة طردية بيف التحفيز واداء العامميف اال أف نظاـ الحوافز غير مجدية في‬
‫الشركة مع العمـ أف ىذا يالبند يتوافؽ مع الفرضية الثانية اثبتت نتائج الدراسة أف‬
‫كمما كاف مستوى التدريب عالى يساعد عمى تحسيف مستوى اداء العامميف اال اف‬
‫نظاـ التدريب غير مطبؽ بشكؿ سميـ مما يؤكد صحة الفرضية ‪.‬‬
‫أوصت الدراسة بضرورة العمؿ عمى زيادة رضا العامميف والعمؿ عمى تحفيز العامميف‬
‫في حالة إرتفاع االداء الكمى اليتوافؽ الجيد المبذوؿ مف قبؿ العامميف واتباع منيجية‬

‫)‪ )1‬سارة سيؼ الديف ‪( ،‬اثر الرضا الوظيفي عمى اداء العامميف) ‪ ،‬رسالة بكالريوس غير منشورة ‪ ،‬مقدمة لجامعة العموـ‬
‫والتقانة ‪ ،‬كمية العموـ االدارية ‪2111 ،‬ـ‬

‫‪6‬‬
‫واضحة لمتعامؿ مع المدير والعامميف واتباع برامج محددة لمتدريب لمعمؿ عمى رفع‬
‫كفاءة العامميف وتوفير معايير لتقييـ االداء‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ /3‬دراسة بابكر عمى العوض‪8108 ،‬م‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى مستوى الرضا الوظيفي لدى العامميف في شركة انما‬
‫لإلنتاج الداجنى المحدودة والتعرؼ عمى اسباب الرضا الوظيفي في الشركة ومقياس‬
‫مدى ارتباط الرضا الوظيفي بزبادة نسبة االداء لدى الموظفيف وناقشت الدراسة‬
‫الفرضيات يؤثر الرضا الوظيفي عمى معدؿ أداء الموظفيف وزيادة معدؿ اداء‬
‫الموظفيف الى مدى رضا الموظفي عف االجور والحوافز واتبعت الدراسة المنيج‬
‫الوصؼ التحميمي و الجانب العممي (إستبياف)‬
‫توصمت الدراسة إلى مجموعة مف النتائج أىميا أف ىنالؾ شعور واضح لموظفي‬
‫الشركة بانيـ يقدموف أفضؿ ماعندىـ ومعظـ موظفي الشركة غير راضوف عف‬
‫مايحصموف عميو مقابؿ مايؤدونو مف اعماؿ وىنالؾ شعور بيف الموظفيف باف الشركة‬
‫التقوـ بتوزيع المياـ بشكؿ عادؿ بينيـ لعدـ وجود حوار واسموب تواصؿ محدود بيف‬
‫االدارة والموظفيف اثر عمى االداء الوظيفي ىنالؾ عالقة واضحة في أنو حينما‬
‫يحصؿ الموظؼ عمى حوافز يزيد اقبالو عمى العمؿ ويتحسف ادائو الوظيفي‪.‬‬
‫أوصت الدراسة بضرورة أف يتصؼ نظاـ الحوافز بالعدؿ والمساواة والكفاءة واف‬
‫ترتبط الحوافز ارتباط قوي مع الجيود المبذولة لتؤدي ددورىا في تنفيذ االفراد وأف‬
‫تنمى في ذىف الفرد العالقة العقمية بيف االداء الجيد والحصوؿ عمى المكافئة‪.‬‬

‫)‪ )1‬بابكر عمى عرض ‪( ،‬اثر الرضا الوظيفي عمى اداء العامميف) ‪ ،‬رسالى ماجستير غير منشورة ‪ ،‬مقدمة بجامعة العموـ‬
‫والتقانة ‪2112،‬ـ‬

‫‪7‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫‪ /4‬دراسة دالل محمد الياس‪:‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ إلى توضيح معنى ومفيوـ الرضا الوظيفي والكيفية التى‬
‫يتـ بيا تحقيقو ومعرفة المدى الذي يمكف الوصوؿ اليو ومعرفة مدى رضا قطاع‬
‫الموظفيف والعماؿ في جامعة العموـ والتقانة عف بيئة العمؿ الوظيفية والعالقة بيف‬
‫نظـ الحوافز المطبقة وبيف الرضا الوظيفي ليؤالء الموظفيف ناقشت الدراسة‬
‫الفرضيات التالية يؤثر الرضا الوظيفي عمى اداء الموظفيف وتؤثر الحوافز عمى اداء‬
‫العامميف ةتؤثر بيئة العمؿ عمى اداء العامؿ تناوؿ الباحث المنيج الوصفي التحميمي‪.‬‬
‫توصمت الدراسة إلى أف االىتماـ بموضوع الحوافز المادية وخاصة التى حصمت‬
‫عمى رتب متدنية وفقاً لنتائج البحث واالىتماـ بوضع نظاـ الحوافز المعنوية والموازنة‬
‫في التطبيؽ بيف الحوافز المادية والمعنوية وىعدـ التركيز عمى جانب دوف االخر‬
‫ومعالجة اسباب عدـ الرضا في بيئة العمؿ الوظيفية واالىتماـ بوضع االجراءات‬
‫الكفيمة باشراؾ المرؤوسيف في اتخاذ الق اررات بشكؿ اكثر فعالية أوصت الدراس‬
‫بضرورة أف ترتبط الحوافز باىداؼ الموظفيف واالداء معاً واف تخمؽ صمة وثيقة بيف‬
‫الحوافز واليدؼ وضماف استم اررية الحوافز ومنح الحوافز لمموظفيف في مواعيد‬
‫محددة ومتقاربة ومتناسبة زمنياً عمى اداء العمؿ‪.‬‬
‫(‪)8‬‬
‫‪ /5‬دراسة أمجد مبارك جبريل أحمد ‪8108 ،‬م ‪:‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى التعرؼ عمى العالقة بيف إدارة الموارد‬
‫البشرية ومستوى الرضا الوظيفي والتعرؼ عمي الدور الذي تمعبو نظـ وسياسات إدارة‬
‫الموارد البشرية في تحقيؽ الرضا الوظيفي لمعامميف واتبع الباحث المنيج التاريخي‬
‫وذلؾ لتتبع الظاىرة موضع الدراسة باإلضافة إلى المنيج الوصفي التحميمي لوصؼ‬

‫)‪ )1‬دالؿ بابكر محمد الياس الحسف ‪( ،‬اثر الرضا الوظيفي عمى اداء العامميف) بالتطبيؽ عمى جامعة العموـ والتقانة ‪،‬‬
‫كمية العموـ االدرسية دراسة ماجستير غير منشورة ‪2112 ،‬ـ‬
‫)‪ )2‬دراسة أمجد مبارؾ جبريؿ أحمد ‪( ،‬أثر إدارة الموارد البشرية عمى الرضا) الوظيفي لمعامميف ‪ ،‬رسالة بكالريوس غير‬
‫منشورة ‪ ،‬كمية النصر التقنية ‪2118 ،‬ـ‬

‫‪8‬‬
‫الظاىرة موضع الدراسة‪.‬ناقشت الدراسة الفرضيات التالية ىنالؾ عالقة ذات داللة‬
‫إحصائية بيف إدارة الموارد البشرية وتحقيؽ الرضا الوظيفي ‪ ،‬توجد عالقة بيف‬
‫سياسات الموارد البشرية في المؤسسة تعمؿ عمي تحقيؽ الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫توصمت الباحث إلى مجموعة مف النتائج أىميا أف ساىمت إدارة الموارد البشرية في‬
‫تحقيؽ الرضا الوظيفي لمعامميف وركزت إدارة الموارد البشرية عمي تحقيؽ رضا‬
‫الزبائف مف خالؿ دراسة متطمباتيـ وتعتبر الموارد البشرية المحدد األساسي لتحقيؽ‬
‫الرضا الوظيفي بالبنؾ ‪.‬‬
‫وعمى ضوء النتائج التي توصمت إلييا الدراسة يوصي الباحث بضرورة االىتماـ‬
‫بإدارة الموارد البشرية ألنو مف اىـ عناصر المنافسة بيف الشركات وتسعي الشركة‬
‫إلي تحمؿ مسئولياتيا تجاه العامميف مف خالؿ تحقيؽ الرضا الوظيفي لو وضرورة‬
‫االىتماـ بنظاـ التغذية الراجعة في الييكؿ التنظيمي في القطاع العاـ‪ ،‬وايجاد نظاـ‬
‫معموماتي فعاؿ يخدـ الموارد البشرية‪.‬‬
‫ىيكل البحث‪:‬‬
‫يتكوف ىذا البحث مف مقدمة وأربعة فصوؿ وخاتمة‬
‫اإلطار العاـ لمبحث ويشتمؿ عمى المقدمة والدراسات السابقة‬
‫الفصل االول ‪ :‬الرضا الوظيفي‬
‫المبحث االوؿ‪ :‬مفيوـ وأىمية وأبعاد الرضا الوظفيي‪.‬‬
‫المبحث الثانى ‪ :‬االجور‪.‬‬
‫الفصل الثانى ‪ :‬اداء العاممين‬
‫المبحث االوؿ ‪ :‬مفيوـ واىمية االداء‬
‫المبحث الثانى مفيوـ تقييـ االداء‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬الدراسة الميدانية‬
‫المبحث االوؿ ‪ :‬نبذة تعريفية عف نشاة وتطور مصنع آدـ كرمتى لمزيوت‬
‫المبحث الثانى ‪ :‬تحميؿ البيانات واختبار الفرضيات‬
‫الخاتمة وتشمؿ النتائج‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل االول‬
‫الرضا الوظيفي‬
‫المبحث االول‪ :‬مفيوم وأىمية وأبعاد الرضا الوظفيي‪.‬‬
‫المبحث الثانى ‪ :‬االجور‪.‬‬
 ‫املبحح االول‬
‫مفووو وأهنية وأبعاد الرضا الوظيفي‬
‫أوالً‪ :‬مفيوم الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫في العادة تطمؽ عبارة الرضا عمى مشاعر االرتياح والقبوؿ ‪ ،‬التى يمكف االستدالؿ‬
‫عمييا مف خالؿ ردود الفعؿ االيجابية التى تنشا لدى االفراد عند اشباع حاجات‬
‫معينة سواء كانت مادية أو معنوية ‪ ،‬في حسف تكوف ردود الفعؿ السمبية مثؿ‬
‫االنزعاج واالستياء كمؤشرات عف حالة عدـ الرضا او عدـ التمكيف مف إشباع بعض‬
‫الحاجات والرغبات وفي الغالب يتسب الرضا او عدـ التمكيف مف إشباع لبعض‬
‫الحاجات والرغبات وفي الغالب ينشب الرضا الى القيـ محؿ التبادؿ او اطراؼ التباؿ‬
‫فنقوؿ الرضا عف المنتج أو الوظيفة أو الرضا عف االنتماء الى المنظمة ‪ ،‬ومف‬
‫الصعب تصنيؼ االفراد الى راضيف وغير راضيف بصفة ـ\لقة النو احيانا قد نجد‬
‫فرد أو زيوف راضى عف ماخذه معينة الف اسعارىا مناسبة ‪ ،‬ولكنو غير راض عف‬
‫مستوى االستقباؿ وطوؿ فترة االنتظار ويعتبر الرضا الوظيفي مف العوامؿ االساسية‬
‫التى تساعد المنظمات في تحقيؽ أىدافيا مما ينتج عنو االنتمتاء الى المنظمة مف‬
‫قبؿ العامميف حيث يشعر الفرد بأنو عنصر اساسي في تكويف المنظمة مما يسيؿ‬
‫عميو التعاوف بيف االفراد والحفاظ عمى مصمحة المنظمة وتحسيف اداء العامميف‬
‫(‪)1‬‬
‫بطريقة غير مباشرة‬
‫يعتبر الرضا الوظيفي مف المكونات العامة لتحفيز االفراد في المنظمة النجاز‬
‫االىداؼ والعمؿ بكفاءة وفعالية وتعتبر الكفاءة مف المرتكزات العامة لمرضا الوظيفي‬
‫اذ انيا تؤدي الى زيادة االنتاج وجودة المنتج وتقمؿ درجة التوترات الناشئة وذلؾ‬
‫لوجود عامؿ الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫)‪ )1‬محمد عبداهلل عبدالرحيـ ‪ ،‬السموؾ االنسانى مف المنظمات ‪(،‬القاىرة ‪ :‬الشركة العربية لمنشر والتوزيع ‪2116 ،‬ـ)‪،‬‬
‫ص‪238-236‬‬

‫‪11‬‬
‫وم ف ىذا المنظور نرى اف المنظمات التى يسوء الرضا الوظيفي تتمتع بقدر أو نسبة‬
‫بسيطة مف التسيب أو الغياب عمى عكس المنظمات التى ال تتمتع بقدر كافي مف‬
‫الرضا الوظيفي وعميو فاف دراسة العوامؿ التى تؤدي الى تقميؿ الرضا الوظيفي لدى‬
‫العامميف ‪ ،‬سوؼ تفيد المنظمات بتغيير اسموبيا او منيجيا في التعامؿ مع العامميف‬
‫بيا ومدى تاثير عدـ وجود الرضا الوظيفي الكافي عمى فعالية اداء الموظفيف‪.‬‬
‫أورد الباحثوف تعاريؼ عديدة نحاوؿ توضيح معنى الرضا الوظيفي ‪ ،‬ولكف ليس‬
‫ىناؾ تعريؼ موحد وعاـ لمفيوـ الرضا الوظيفي نظ اًر لتعدد الدراسات والبحوث التى‬
‫تناولت ىذا الموضوع مف جوانب مختمفة ‪ ،‬حيث تحاوؿ كؿ منيا اف تطور مفيوـ‬
‫يساعد عمى متطمبات البحث أو الدراسة وتعبر عف وجيو نظر أصحابيا ‪ ،‬وتوافؽ‬
‫الظروؼ الزمانية والمكانية ليا باالضافة الى أف موضوع الرضا غالباً ما ينظر اليو‬
‫عمى أنو موضوع شخصي ونسبي اى الف الشئ الذي يمكف اف يكوف رضا لشخص‬
‫فمثال‬
‫ً‬ ‫ما قد يكوف عدـ رضا لشخص اخر بسبب اختالؼ الحاجات والدوافع بينيما ‪،‬‬
‫كوف الرضا عف ىذا الشئ قد يكوف تاـ أو يعنى جزء مف ىذا الشئ ‪ ،‬ولذلؾ سوؼ‬
‫يتـ التطرؽ الىـ التعاريؼ التى وردت مف اجؿ االحاطة بيذا المفيوـ‪.‬‬
‫يعرفو ابو شيخة(‪ :)1‬بانو اتجاه ايجابي نحو الوظيفة التى يقوـ بيا الفرد حيث يشعر‬
‫فييا بالرضا عف مختمؼ العوامؿ البيئية واالجتماعية واالقتصادية واالدارية والفنية‬
‫المتعمقة بالوظيفة ‪ ،‬كما يعرفو محمد التويجري بانو موقؼ الشخص تجاه والعمؿ‬
‫(‪)2‬‬
‫الذي يؤديو وذلؾ نتيجة الدراتو‬

‫)‪ )1‬نادر احمد ابوشيخة ‪ ،‬الرضا لرجؿ االمف في اجيزة االمف العربية ‪(،‬الرياض‪ :‬مركز الدراسات والبحوث‪2115،‬ـ)‪،‬‬
‫ص‪13‬‬
‫)‪ )2‬محمد ابراىميـ التويجري ‪( ،‬المواقؼ الوظيفية والرضا الوظيفي لمعامميف مف السعودييف وغير السعودييف في الشركات‬
‫متعددة الجنسيات) ‪ ،‬دراسة ميدانية مقارنة ‪ ،‬الرياض‪ :‬المجمة العربية لإلدارة ـ ج ‪ ،12‬ع‪2117 ،3‬ـ‪ ،‬ص‪48‬‬

‫‪12‬‬
‫ويعرفو حسف حساف وعبدالعاطى العياد بانو مدى شعور المعمـ باحتراـ واعتراؼ‬
‫(‪)1‬‬
‫المحيطيف بو في العممية‬
‫في حيف عرفو حامد بدر بانو عبارة عف شعور الفرد بمدى اشباع الحاجات التى‬
‫يرغب اف يشبييا مف وظيفة خالؿ قيامو الداء وظيفة معينة ‪ ،‬وتتوقؼ درجة الرضا‬
‫عمى مقدار الحاجات التى يرغب الفرد اف يشبعيا وذلؾ خالؿ عممية في وظيفة‬
‫(‪)2‬‬
‫معينة وما تحققو ىذه الوظيفة مف حاجاتو بالفعؿ‬
‫كما عرفو منتظر حمزة بانو رضا الفرد عف عممو في تنظيـ معيف اذ يتوقؼ ذلؾ‬
‫مناسبا لقدراتو وميولو وسمات شخصية ‪،‬‬
‫ً‬ ‫عمى المدى الذي يجد فيو الفرد مخرجاً‬
‫وقيمة وعمى موقفو العممي وطريقة الحياة التى يستطيع بيا لعب الدور الذي يتماشي‬
‫(‪)3‬‬
‫مع نموه وخبرتو‬
‫حيث يعرفة ىوبؾ عمى أنو مجموعة االىتمامات بالظروؼ النفسية والمادية والبيئية‬
‫التى تجعؿ الفرد يقوؿ بصدؽ انى راض في وظيفتى‪.‬‬
‫بين ما يتفؽ ماسمو وبوتر عمى أنو الرضا الوظيفي وىى اشباع الحاجات السيكموجية‬
‫اما االستاذ قدوـ فيرى أف الرضا الوظيفي ىو المدى الذي توفره الوظيفة لشاغميا مف‬
‫نتائج ذات قيـ إيجابية اى اف عبارة الرضا ترادؼ التكافؤ‪.‬‬
‫بمعنى المساواة في الشعور باالنسجاـ واالرتياح الذي تحققو نواتج الوظيفة لمعامؿ في‬
‫(‪)4‬‬
‫مقابؿ مايجب عميو مف جيود ومياـ يبذليا او يتحمميا‬

‫)‪ )1‬حسف حساف وعبدالعاطي العياد ‪ ،‬البناء العاممى النماط القيادة التربوية وعالقة ىذه االنماط بالرضا الوظيفي لممعمـ‬
‫وبعض المتغيرات االخرى في المدرسة المتوسطة السعودية ‪(،‬السعودية ‪ :‬رسالة الخميج العربي ‪ ،‬ع‪2115 ،17‬ـ)‪،‬ص‪125‬‬
‫)‪ )2‬حامد بدر ‪ ،‬الرضا الوظيفي العضاء ىيئة التدريس بكمية التجارة واالقتصاد والعموـ السياسية بجامعة الكويت ‪ ،‬مجمة‬
‫العموـ االجتماعية ‪ ،‬العدد ‪2115 ، 3‬ـ ‪ ،‬ص‪62‬‬
‫)‪ )3‬منتظر حمزة ‪،‬‬
‫)‪ )4‬محمد الصيرفي ‪ ،‬السموؾ االدارى والعالقات االنسانية ‪( ،‬االسكندرية دار الوفاؽ لمطباعة والنشر‪2118،‬ـ)‪ ،‬ص‪89‬‬

‫‪13‬‬
‫أما االستاذ لوؾ فقد راجع العديد مف الدراسات واالبحاث التى تناولت موضوع الرضا‬
‫الوظيفي وخمص الى انو الشعور االيجابي النتائج عف تقييـ الفرد لوظيفتو او خبرتو‬
‫في تمؾ الوظيفة ‪ ،‬ويؤكد عمى اف فيـ الرضا الوظيفي يحتاج الى فيـ ابعاد الرضا‬
‫الوظيفي ‪ ،‬النو مف الصعب الحكـ عمى الرضا الوظيفي بصفة مطمقة فقد يكوف‬
‫الرضا جزئي او غير تاـ بعبارة اخرى رضا عاـ ‪ ،‬بمعنى يكوف الرضا فقط عمى احد‬
‫ابعاد الوظيفية او العمؿ ‪ ،‬ويبقي ترجيح الرضا الوظيفي حسب أىمية البعد وكمثاؿ‬
‫عف الرضا العاـ اف يعبر الفرد بقولو بصفة اجمالية انا راض عف عممى بالرغـ مف‬
‫وجود بعض العوامؿ التى تقؼ حائالً لتحقيؽ بعض التحسينات وبيذا يمكف اف نجد‬
‫(‪)1‬‬
‫‪.‬‬ ‫فرديف يعبراف عف نفس المستوى العاـ ولكف السباب مختمفة‬
‫اما االستاذ روبينتز فيرى اف الرضا الوظيفي يعنى رضا الموظفيف تماماً مثؿ رضا‬
‫الزبائف ويعرؼ الرضا عمى انو االتجاىات العامة لمموظفيف نحو وظائفيـ ‪ ،‬بمعنى‬
‫اف الفرد الذي يكوف راض عف العمؿ او الوظيفية ىو في الحقيقية يحمؿ اتجاىات‬
‫ايجابية نحو الوظيفية ‪ ،‬واف الذي تكوف لديو اتجاىات سمبية نحو العمؿ فيو بالتاكيد‬
‫يكوف غير راضي ويضيؼ روبينتز اف الرضا الوظيفي أو االتجاىات نحو العمؿ‬
‫تكوف نتيجة مقارنة الفرد لما يتحصؿ عميو مف الوظيفة (مختمؼ المزايا المادية‬
‫والمعنوية) وىذا ماذىب الية االستاذ كاتزؿ حيث اشار الى اف درجة الرضا تمثؿ‬
‫(‪)2‬‬
‫‪.‬‬ ‫الفرؽ بيف مايحققو الفرد فعالً ومايطمح الى تحقيقو‬
‫ثانياً ‪ :‬أىمية الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫يعتبر الرضا الوظيفي احد الموضوعات التى حظيت باىتماـ الكثير مف عمماء النفس‬
‫وذلؾ الف معظـ االفراد يقضوف جزءاً كبي اًر مف حياتيـ في العمؿ وبالتالى مف‬
‫االىمية بمكاف اف يبحثوا عف الرضا الوظيفي ودوره في حياتيـ الشخصية والمينية ‪،‬‬

‫)‪ )1‬راوية حسف ‪ ،‬السموؾ التنظيمي المعاصر ‪(،‬االسكندرية ‪ :‬الدار الجامعية ‪2115،‬ـ)‪ ،‬ص‪169‬‬
‫)‪ )2‬احمد صقر عاشور ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية العامة ‪(،‬االسكندرية ‪ :‬دار المعرفة الجامعية ‪2116،‬ـ)‪ ،‬ص‪53‬‬

‫‪14‬‬
‫كما اف ىناؾ وجية نظر مفالدىا اف الرضا الوظيفي قد يؤدي الى زيادة االنتاجية‬
‫ويترتب عميو الفائدة بالنسبة لممؤسسات والعامميف مما زاد مف أىمية دراسة ىذا‬
‫الموضوع وبالتالى كثرت البحوث والدراسات في مجاؿ عمـ النفس االدارى حوؿ‬

‫موضوع الرضا الوظيفي وكشفت بعض نتائج البحوث عف اف االفراد الراضيف وظيفياً‬
‫يعيشوف حياة اطوؿ مف االفراد غير الراضيف وىـ اقؿ عرضة لمقمؽ النفسي واكثر‬
‫تقدي اًر لمذات واكبر قدره عمى التكيؼ االجتماعي ويؤكد البعض الى اف ىناؾ عالقة‬
‫(‪)1‬‬
‫وثيقة بيف الرضا عف الحياة والرضا الوظيفي‬
‫والمعمـ بو اف الرضا االفراد أىمية كبيرة حيث يعتبر في االغمب مقياساً لمدى فاعمية‬
‫االداء ‪ ،‬اذا كاف رضا االفراد الكمى مرتفعاً فاف ذلؾ سيؤدي الى نتائج مرغوب فييا‬
‫تضاىى تمؾ التى تنوييا المنظمة عندما يقوـ بدفع اجور كماليا او يتطبؽ برنامج‬
‫لممكافات التشجيعية أو نظاـ الخدمات ‪ ،‬ومف ناحية اخرى فاف عدـ الرضا يسيـ في‬
‫التغيب عف العمؿ والى كثرة حوادث العمؿ والتاخير عنو وتدرؾ العامميف والمؤسسات‬
‫التى يعممموف بيا واالنتقاؿ الى مؤسسات اخرى ويؤدي الى تفاقـ المشكالت العمالية‬
‫وزيادة شكاوي العماؿ مف أوضاع العمؿ وتوجيييـ النشاء اتحادات عمالية لمدفاع‬
‫(‪)2‬‬
‫مصالحيـ كما انو يتولد عف عدـ الرضا مناخ تنظيمى غير مسمى‬
‫وقد ذكر انو يصعب تحقيؽ مستوى انتاج رفيع عمى مدى طويؿ مف الزمف في ظؿ‬
‫عدـ الرضا ‪ ،‬كما اف الجميع بيف زيادة االنتاج وعدـ الرضا في اف واحد البد اف‬
‫يؤدي الى تسرب العناصر الرفيعة المستوى في المنظمة اضافة الى تدنى مستوى‬
‫منتجاتيا ومف ثـ فاف ثمة نوعاً مف االتفاؽ باف مف اوضع الدالالت عمى تدنى‬
‫ظروؼ العمؿ في منظمة ما يتمثؿ في انخفاض مستوى الرضا لدى العامميف‬

‫)‪ )1‬جماؿ محمد مرسي ‪ ،‬الرضا الوظيفي ‪(،‬االسكندرية‪:‬الدار الجامعية ‪2115،‬ـ)‪،‬ص‪21‬‬

‫)‪ )2‬ىشاـ محمد صبرى ‪ ،‬االساليب المختمفة الدارة الصراع التنظيمي واثرىا عمى درجة رضا العامميف ‪(،‬القاىرة ‪ :‬دار‬
‫المعرفة ‪2117،‬ـ)‪ ،‬ص‪345‬‬

‫‪15‬‬
 ‫االسباب الداعية الى االىتماـ بالرضا الوظيفي‪:‬‬
‫‪ .1‬اف ارتفاع درجة الرضا الوظيفي يؤدي الى إنخفاض نسبة غياب الموظفيف‪.‬‬
‫‪ .2‬اف ارتفاع مستوى الرضا الوظيفي يؤدي الى ارتفاع مستوى الطموح لدى‬
‫الموظفيف في المؤسسات المختمفة‪.‬‬
‫‪ .3‬اف االفراد ذوى درجات الرضا الوظيفي المرتفع يكونوف اكثر رضا عف وقت‬
‫فراغيـ وخاصة مع عائالتيـ وكذلؾ اكثر رضا عف الحياة بصفة عامة ‪.‬‬
‫‪ .4‬اف الموظفيف االكثر رضا عف عمميـ يكونوف اقؿ عرضة لحوادث العمؿ ‪.‬‬
‫‪ .5‬ىناؾ ع القة وثيقة ما بيف الرضا الوظيفي واالنتاج في العمؿ فكمما كاف ىناؾ‬
‫(‪)1‬‬
‫درجة عالية مف الرضا ادى ذلؾ الى زيادة االنتاج‬
‫وعموماً يعتبر الرضا الوظيفي لمموظفيف مف أىـ مؤشرات الصحة والعافية لمدائرة‬
‫ومدى فاعميتيا عمى افتراض اف الدائرة التى يشعر الموظفوف فييا بالرضا سيكوف‬
‫حظياً قميالً مف النجاح مقارنة بالتى يشعر فييا الموظفوف بالرضا مع مالحظة اف‬
‫الموظؼ الراغب عف عممو ىو اكثر استقرًار لالستمرار بوظيفية وتحقيؽ اىداؼ‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫كما انو يكوف اكثر نشاط وحماساً في العمؿ واىـ ما يميز اىمية الدراسة الرضا‬
‫الوظيفي انو يتناوؿ مشاعر االنساف اداء العمؿ الذي يؤديو والبيئة المحيطة بو‪.‬‬
‫أىمية الرضا الوظيفي بالنسبة لمعامميف‪:‬‬
‫عوامل الرضا الوظيفي الخاصة بالفرد‪:‬‬
‫‪ /0‬حاجات الفرد‪:‬‬
‫حيث لكؿ فرد حاجات تختمؼ عف االخريف في نوعيا ودرجة اشباعيا وىذه الحاجات‬
‫تسبع مف خالؿ العمؿ وكمما توفر االشباع المناسب توفر في مقابمة الرضا المناسب‪:‬‬

‫)‪ )1‬يوسؼ محمد الغيالف ‪ ،‬اثار التدريب الوظيفي عمى الرضا الوظيفي في المممكة العربية السعودية ‪(،‬الرياض‪ :‬معيد‬
‫االدارة العامة ‪2118،‬ـ)‪،‬ص‪11‬‬

‫‪16‬‬
‫أ‪ .‬أتفاؽ العمؿ مع قيـ الفرد ‪ :‬توجد لدى االفراد العديد مف القيـ والتى يمكف‬
‫تحقيقيا في نطاؽ العمؿ ويقدر تحقيقيا يرتفع الرضا الوظيفي ومف ىذه القيـ‬
‫القيادة واتقاف العمؿ واالبداع ‪.‬‬
‫ب‪ .‬الشعور باحتراـ الذات‪ :‬فيو مف االشياء التى يسعى االنساف الى تحقيقيا في‬
‫اكثر مف مجاؿ ومف مجاالت تحقيقيا الميمة مجاؿ العمؿ سواء كاف ذلؾ عف‬
‫طريؽ المركز الذي يشغمو او طبيعة الوظيفية ومكانتيا ومعرفة افراد المجتمع‬
‫لقيمة ىذه المكانة ولمكانة الدائرة في المجتمع وبالتالى يمكف اف يتـ اشباع‬
‫ليذه الحاجة (الشعور باحتراـ الذات) مف خالؿ المركز الوظيفي او‬
‫االجتماعى لمدائرة مما يؤدي الى االحساس بالرضا‪.‬‬
‫ت‪ .‬خصائص شخصية الفرد وظروفو‪ :‬والتى تتمثؿ في ادراكة وشخصيتو وقدراتو‬
‫واستعداداتو وطموحو وذكاءه ومدى والءة وانتمائو لمدائرة وعبرة الزمنى‬
‫ويتخارجة ودخمو الشيري ومدى ماتمعبو ىذه الخصائص في انجاذ الفرد‬
‫(‪)1‬‬
‫العمؿ والقياـ بمسؤولياتو الوظيفية اى انعكاسيا االيجابي عف الرضا‪.‬‬
‫‪ /8‬محتوى الوظيفية ‪:‬‬
‫مف العوامؿ التى تمعب دو اًر ىاماً في تحديد الرضا الوظيفي محتوى الوظيفية نفسيا‬
‫مف حيث نوعيا ومياميا والنسؽ الذي تسير عميو ‪ ،‬فبعض االعماؿ تحتاج الى الدقة‬
‫وسرعة التنفيذ فربما يكوف مستوى الرضا فييا منخفض مقارنة باالعماؿ التى يمكف‬
‫لمعامؿ‪.‬‬
‫اف يقوـ فييا بمياـ متع دده ويوجد فييا اثراء وظيفي وتمكنو مف االداء بطريقة يظير‬
‫فييا قدراتو وامكاناتو وخبراتو وابداعاتو وكؿ ذلؾ ينعكس في شكؿ رضا وظيفي‬
‫(‪)2‬‬
‫عالى‪.‬‬

‫)‪ )1‬صالح الديف محمد عبدالباقي ‪ ،‬الرضا في المنظمات ‪( ،‬االسكندرية ‪ :‬الدار الجامعية ‪2115،‬ـ)‪ ،‬ص‪321‬‬
‫)‪ )2‬احمد صقر عاشور ‪ ،‬السموؾ االنسانى في المنظمات ‪(،‬القاىرة ‪ :‬دار النيضة ‪2118،‬ـ)‪ ،‬ص‪141‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ /3‬عوامل خاصة باالداء ‪ ،‬يتحقق الرضا عن العمل نتيجة الدراك الفرد لمعوامل‬
‫التالية بالنسبة لألداء‪:‬‬
‫أ‪ .‬أرتباط االداء بمكافات وحوافز العمؿ وشعور الفرد باف قدراتو تساعده عمى‬
‫تحقيؽ االداء المطموب بما يتالئـ مع االىداؼ المحددة ‪.‬‬
‫ب‪ .‬إدراؾ الفرد باف حوافز ومكافات العمؿ ذات اىمية وقيمة بالنسبة لو وادراكيـ‬
‫بالعدالة في التوزيع بالنسبة لمعوائد ومكافات العمؿ اى انو يتناسب مع‬
‫مايقدمو مف عمؿ لالخريف ‪.‬‬
‫‪ /4‬مستوى االنجاز الذي يحققو الفرد‪:‬‬
‫وىو مدى مايترتب عمى الجيد الذي يبذلو الفرد مف خالؿ اداءه لعممو والنتائج التى‬
‫يتوصؿ الييا كالرضا واالنتاجية والتسبب الوظيفي ودورات العمؿ ‪ ،‬فبعض االفراد قد‬
‫اليكتفي االاء العمؿ فقط ولكف قد يكوف لديو رغبو في إنجاز اعماؿ تتفؽ مع اىداؼ‬
‫معينة فكمما كانت درجة الطموح مساوية او غريبة مف االىداؼ التى تـ تحقيقيا كمما‬
‫كاف الرضا بصورة جيدة واكبر‪.‬‬
‫‪ /5‬العوامل التنظيمية ‪:‬‬
‫وتشمؿ االنظمة واالجراءات والرواتب والحوافز المادية والمعنوية ونوع القيادة واساليب‬
‫اتخاذ القرار واالشراؼ والرقابة والعالقات بيف الزمالء وعالقة كؿ ذلؾ ببيئة وظروؼ‬
‫ونوع العمؿ وقد أكدت الدراسات واالبحاث اف الدخؿ المالى اذا كاف مناسباً لمفرد قد‬
‫يحقؽ درجةعالية م ف الرضا وكذلؾ مركز الفرد التنظيمي ذلؾ المركز الذي يتيح لو‬
‫النمو ويوجد فيو فرص لمترقي باالضافة الى نمط االشراؼ السائد ودرجة الرقابة التى‬
‫تفرض عمى اوجو النشاط التى يمارسيا الفرد‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الرضا الوظيفي كمحرك لمدافعية‪:‬‬
‫اختمفت المفاىيـ المؤثرة لمفيوـ الرضا ‪ ،‬وىو غير محدد المعالـ ‪ ،‬اال انو يمكف‬
‫تفسير الرضا بشكؿ مبسط عمى انو تخفيض حدة التوتر الناتج عف الفجوة بيف‬
‫توقعات الفرد والحاجات غير المشبعة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬مسببات الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫يمكف تقسيـ ىذه المسببات الى مجموعتيف اوليما مسببات خاصة بالتنظيـ وثانييما‬
‫مسببات خاصة بالفرد ذاتو‪.‬‬
‫المسببات التنظيمية لمرضا‪:‬‬
‫‪ /0‬نظام العوائد ‪:‬‬
‫مثؿ الحافز والمكافات والترقيات ويشعر الفرد بالرضا اذا كانت العوائد يمكف توزيعيا‬
‫وفقاً لنظاـ محدد يضمف توافرىا بالقدر المناسب وبالشكؿ العادى ‪.‬‬
‫‪ /8‬االشراف‪:‬‬
‫إذا ادرؾ الفرد مدى وجود االشراؼ الواقع عميو يؤثر في درجة رضاءه عف الوظيفية‬
‫االمر ىنا يعتمد عمى ادراؾ الفرد ووجيو نظره حوؿ عدالة المشرؼ واىتمامو بثبوت‬
‫المرؤوسيف وحمايتو ليـ‬
‫‪ /3‬سياسة المنظمة‪:‬‬
‫تشير الى وجود انظمة ولوائح واجراءات وقواعد لمتنظيـ العمؿ وتوضح التصرفات‬
‫وتسمسميا بشكؿ يسير العمؿ واليعيقو‪.‬‬
‫‪ /4‬تقسيم العمل ‪:‬‬
‫حينما يكوف لمعمؿ تقسيـ سميـ يسمح بالتنوع والمرونة والتكامؿ واالىمية واالستكماؿ‬
‫وتوافر معمومات كاممة ىنالؾ وضماف نسبي بالرضا عف العمؿ ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ /5‬ظروف عمل جيدة ‪:‬‬
‫كمما كانت ظروؼ العمؿ المادية مناسبة ساعد ذلؾ عمى رضا العامميف عف عمميـ‬
‫ومف أىـ ىذه الظروؼ ما يسمي االضاءة الح اررية والتيوية وحجـ المكتب والتمفوف‬
‫وترتيب المكتب وحجـ االتصاالت الشخصية وغيرىا‬
‫ثانياً‪ :‬المسببات الشخصية لمرضا‪:‬‬
‫اظيرت الدراسات اف الرضا عف العمؿ يتاثر بشخصية الفرد فينالؾ اناس بطبيعتيـ‬
‫وشخصيتيـ اقرب الى الرضا او االشياء ومف ىذه المبيعات مايمي‪:‬‬
‫‪ /0‬احترام الذات‪:‬‬
‫كما كاف ىنالؾ ميؿ لدى االفراد باحتراـ ذاتيـ والعمو بقدرىـ كمما كاف اقرب الى‬
‫الرضا عف العمؿ‪ ،‬أما اولئؾ االشخاص الذيف يشعروف بعضؼ مف قدرتيـ او عدـ‬
‫االعتراؼ بالذات فانيـ عادة ما يكونوف غير راضيف عف عمميـ‪.‬‬
‫‪ /8‬تمثل الضغوط ‪:‬‬
‫كمما كاف الفرد قاد اًر عممى تحمؿ الضغوط في العمؿ والتعامؿ والتكيؼ معيا كمما‬
‫كاف اكثر رضا اما اولئؾ الذيف يتساووف بسرعة وينياروف فور وجود عقبات فانيـ‬
‫عادة مايكونو مستايف‪.‬‬
‫‪ /3‬المكانة االجتماعية ‪:‬‬
‫كمما ارتفعت المكانة االجتماعية او الوظيفية االقدمية كمما زاد رضا الفرد عف عممو‬
‫(‪)1‬‬
‫اما اذا قمت مكانة الفرد اجتماعياً وقمت االقدمية زاد استياء الفرد‬
‫‪ /4‬الرضا العام عن الحياة‪:‬‬
‫يميؿ االفراد في حياتيـ اف يكونوا سعداء في عمميـ اما النفساء في حياتيـ والغير‬
‫راضيف عف نمط حياتيـ العائمية والزوجية فانيـ عادة ينقموف ىذه التعاسة الى العمؿ‪.‬‬

‫يوسؼ محمد الفيالف ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره ‪ ،‬ص‪45‬‬ ‫)‪)1‬‬

‫‪21‬‬
‫ويمثؿ االفصاح عف رضانا عف اعمالنا كما تكنو فعالً الى اف السموؾ الظاىرى‬
‫لرضانا يظير بشكؿ يراؽ اكثر مف الحقيقي واف ىيكؿ العمؿ يعرض عمى الفرد اف‬
‫يعمؿ بجد واجتياد عمى سبيؿ المثاؿ لتعتبر التكنولوجيا المستخدمة لميكانيكية العمؿ‬
‫وحركاتيا تجبر كؿ العامميف عمى االلتزاـ بطريقة دخوؿ الخامات وتصنيفيا لخروج‬
‫المنتجات ‪ ،‬كما اف استخداـ اشراؼ دقيؽ يجبر العامميف عمى االداء بكفاءة او اف‬
‫اساليب الرقابة المباشرة ترفع العامميف عمى االداء في حالة وجود عالقة بيف الرضا‬
‫واال داء فاف ذلؾ يظير بسبب وجود عنصر ثالث وىو وجود العوائد عندما تزيد يرتفع‬
‫الرضا واالداء معاً ويشعر الفرد كما لو انيما مرتبطاف ‪ ،‬بينيما كالىما نتيجة مباشرة‬
‫لوجود عوائد العمؿ ‪ ،‬يمحظ اف الرضا يؤدي لتكويف االنتماء الى المنظمة حيث‬
‫يشعر الفرد انو عضو اساسي في تكويف المنظمة ويؤدي ذلؾ الى انماط السموؾ مثؿ‬
‫التعاوف ‪ ،‬تقوية العالقات االجتماعية في التنظيـ والرغبة في الحفاظ عمى موارد‬
‫المنظمة ‪ ،‬القدرة عمى تحمؿ المصاعب المؤقتو مف المنظمة بدوف شكوى وىذا النجد‬
‫لمرضا مثؿ الرقابة واالشراؼ والنمط التكنموجى لمعمؿ ‪ ،‬عمى الرغـ مف ىذا فالرضا‬
‫لو عالقة بانماط غير مباشرة لالداء مثؿ التعاوف والحفاظ عمى مصمحة المنظمة‬
‫وتحسيف العالقات االجتماعية ‪.‬‬
‫ثالثاً ‪ :‬ابعاد الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫مف خالؿ النظريات والتعريفات التى حاولت فييا توضيح معنى الرضا الوظيفي‬
‫(‪)1‬‬
‫وكيفية حدوثو ‪ ،‬نجد أنو ياخذ احد الشكميف التاليف‪:‬‬
‫‪ /0‬الرضا العام ‪:‬‬
‫ويعرؼ بانو االتجاه العاـ لمفرد نحو عممو ككؿ فما ىو راضى أو غير راضي ‪،‬‬
‫ىكذا بصفة مطمئنة ‪ ،‬واليسمح ىذا المؤشر بتحديد الجوانب النوعية التى يرضى‬
‫عنيا الموظؼ او العامؿ اكثر مف غيرىا والمقدار لذلؾ‪.‬‬

‫)‪ )1‬فرج طريؽ ‪ ،‬السموؾ القيادى ‪ ،‬الفعالية االدارية ‪(،‬عماف ‪:‬دار وائؿ لمطباعة والنشر ‪2119،‬ـ)‪ ،‬ص‪3‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ /8‬الرضا النوعى الجزئي ‪:‬‬
‫ويشير الى رضا الفرد عف كؿ جانب مف الجوانب كؿ عمى حدة ‪ ،‬وتشمؿ تمؾ‬
‫الجوانب ‪ ،‬سياسة المنظمة ‪ ،‬االجور االشراؼ ‪ ،‬فرص الترقية ‪ ،‬الرعاية الصحية‬
‫واالجتماعية ‪ ،‬ظروؼ العمؿ ‪ ،‬اساليب االتصاؿ داخؿ المنظمة والعالقات مع‬
‫الزمالء‪ ،‬وتغير معرفة ىذه الجوانب في التعرؼ عمى المصادر التى يمكف اف تساىـ‬
‫في زيادة تخفيض الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫مف ىذا المنطؽ تعددت الدراسات واالبحاث حوؿ تحديد ابعاد العوامؿ التى تؤثر في‬
‫الرضا الوظيفي ‪ ،‬ولكنيا تدور حوؿ اغمب الجوانب االساسية المذكورة انفاً وتختمؼ‬
‫مف حيث تقسيميا الى مجموعات كعوامؿ اجمالية او عمى شكؿ عناصر كعوامؿ‬
‫(‪)1‬‬
‫فرعية لمرضا الوظيفي ومف اىـ ىذه العوامؿ مايمي‪:‬‬
‫‪ /0‬االجور والرواتب‪:‬‬
‫يعد االجر وسيمة ميمة الشباع الحاجات المادية واالجتماعية لالفراد وقد اشارت‬
‫الكثير مف الدراسات الى وجود عالقة طردية بيف مستوى الدخؿ والرضا عف العمؿ ‪،‬‬
‫فكمما زاد مستوى دخؿ االفراد ارتفع رضائيـ عف العمؿ والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ /8‬محتوى العمل وتنوع الميام ‪:‬‬
‫يمثؿ محتوى العمؿ وما يضمنو مف مسؤولية وصالحية ودرجة التنوع في المياـ‬
‫وا ىمية الفرد ‪ ،‬حيث يشعر الفرد باىمية عندما يمنع صالحيات النجاز عممو ‪ ،‬ولذلؾ‬
‫يرتفع مستوى رضاه عف العمؿ ومف خالؿ تصميـ واعادة تصميـ الوظائؼ يمكف‬
‫التاثير عمى مستويات الرضا لدييـ‪.‬‬

‫)‪ )1‬سييمة محمد عباس ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مدخؿ استراتيجي ‪(،‬عماف‪ :‬دار وائؿ لمنشر والتوزيع ‪2116،‬ـ)‪ ،‬ص‬
‫ص‪19 - 17‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ /3‬امكانية الفرد وقدراتو ومعرفتو بالعمل‪:‬‬
‫يتوقؼ االداء عمى متغيري الرغبة في العمؿ والقدرة والمعرفة اف اسناد اعماؿ او‬
‫مياـ تتناسب مع القدرة ومعرفة العالميف يؤدي الى تدعيـ ادائيـ وىنا ينعكس عمى‬
‫الرضا الذي يتحقؽ ليـ جراء ذلؾ ولذلؾ فاف تييئة البرامج التدريبية والتطويرية لرفع‬
‫قدرات وامكانيات ومعرفة العامميف يساىـ في شعورىـ بأىميتيـ في المنظمة ويترتب‬
‫عمى ذلؾ إرتفاع في رضائيـ ‪.‬‬
‫‪ /4‬فرص الترقية والتطوير المتاحة لمفرد‪:‬‬
‫اف المنظمة التى تتيح لالفرد فرصة الترقية وفقاً لمكفاءة ‪ ،‬تساىـ في تحقيؽ الرضا‬
‫الوظيفي ‪ ،‬اذ اف اشباع الحاجات العميا (التطور والنمو ) ذو اىمية لدى االفراد ذوى‬
‫الحاجات العميا‪.‬‬
‫‪ /5‬نمط القيادة‪:‬‬
‫توجد عالقة بيـ نمط القيادة ورضا العامميف ‪ ،‬فالنمط القيادى الديمقراطي يؤدي الى‬
‫تنمية المشاعر االيجابية نحو العمؿ والمنظمة لدى االفراد العامميف حيث يشعروف‬
‫بانيـ مركز اىتماـ وقيادة ‪ ،‬والعكس يكوف في ظؿ القيادة البيروقراطية اذ اف ىذا‬
‫االسموب في القيادة يؤدي الى تبمور مشاعر االستياء وعدـ الرضا‪.‬‬
‫‪ /6‬الظروف المادية لمعمل‪:‬‬
‫تؤثر الظروؼ العمؿ المادية مف تيوية ‪ ،‬اضاءة ‪ ،‬رطوبة ‪ ،‬ح اررة وضوضاء عمى‬
‫درجة تقبؿ الفرد لبيئة العمؿ ‪ ،‬ولذلؾ فاف الظروؼ البيئية الجيدة تؤدي الى رضا‬
‫االفراد عف بيئة العمؿ ‪.‬‬
‫‪ /7‬عدالة العائد‪:‬‬
‫أوضح أدمف باف الفرد يقارف معدؿ عوائده المستممة قياسيا بمدخالتو (مياراتو ‪،‬‬

‫قدراتو ‪ ،‬خبراتو ‪ ،‬مستوى تعميمو‪....‬الخ) مع معدؿ عوائد االفراد العامميف معو قياسياً‬

‫‪23‬‬
‫بمدخالتيـ ‪ ،‬واف نقص معدؿ ما يستممو الفرد عف معدؿ غير ليشعر بعدـ العدالة‬
‫وتكوف النتيجة االشياء وعدـ الرضا‪.‬‬
‫ومن جية اخرى ىناك بعض الباحثين من صنف اغمب العوامل السابقة النكر‬
‫ضمن مجموعات ما يمي‪:‬‬
‫أ‪ /‬العوامل الذاتية(الشخصية) ‪:‬‬
‫اى التى تتعمؽ بالعامميف انفسيـ مثؿ ‪ :‬العمر‪ ،‬الجنس ‪ ،‬المستوى التعميمي ‪ ،‬الخبرة ‪،‬‬
‫قدرات الفرد الذىنية والبدنية وغيرىا مف العوامؿ المرتبطة بذات الفرد والتى ليا تاثير‬
‫عمى الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫ب‪ /‬العوامل التنظيمية (المؤساستية)‪:‬‬
‫اى ترتبط بالتنظيـ داخؿ المنظمة مثؿ ‪ :‬الوظيفة نفسيا وماتقدمو مف اشباع لشاغميا‬
‫‪ ،‬العالقة بالرؤساء والزمالء اجراءات العمؿ وشكؿ الدواـ ‪ ،‬ظروؼ وشروط العمؿ‪.‬‬
‫ج‪ /‬العوامل البيئية ‪:‬‬
‫وتتعمؽ بجماعات العمؿ والبيئة التى تنشا فييا الفرد او البيئة التى ينتمى الييا وكذلؾ‬
‫تاثير ثقافة المجتمع الذي يعيش فيو وىذه العوامؿ قد تشمؿ االنتماء االجتماعى ‪،‬‬
‫نظرة المجتمع‪.‬‬
‫ومف خالؿ ما اشارت اليو اىـ ادبيات الموضوع التى تناولت العوامؿ او االبعاد‬
‫المؤثرة في الرضا الوظيفي نجد انيا تتفؽ عمى اف الرضا الوظيفي ليس حصيمة‬
‫عامؿ واحد بؿ ىو نتيجة تفاعؿ مجموعة مف العوامؿ او االبعاد ‪ ،‬منيا ما ىو متعمؽ‬
‫بالفرد ذاتو ‪ ،‬ومنيا مرتبط ببيئة العمؿ والظروؼ التنظيمية التى تعتمدىا المنطقة واف‬
‫ابعاد الرضا الوظيفي ىى ابعاد المنتج الداخمى ونمخصيا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬االجور والمكافات‪.‬‬
‫‪ -‬طبيعة ومضموف العمؿ ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ -‬االشراؼ والعالقة مع الزمالء‪.‬‬
‫‪ -‬المحيط المادى لمعمؿ ‪.‬‬
‫(‪8 )1‬‬
‫وفيما يمي تفاصيل ليذه العناصر‪:‬‬
‫‪ /0‬االجور والمكافات ‪:‬‬
‫ويضـ مختمؼ المزايا المادية والمعنوية التى يحصؿ عمييا الفرد مقابؿ الجيود التى‬
‫يبذليا والتميز في االداء ‪ ،‬وتبعاً لطبيعة الوظيفة وظروؼ العمؿ‪.‬‬
‫‪ /8‬طبيعة ومضمون العمل ‪:‬‬
‫ويشمؿ وضوح المياـ والمسؤوليات والشروط (القدرات ‪ ،‬االستعدادات ‪ ،‬المؤىالت)‬
‫التى تتطمبيا والمدى الذي يتجو العمؿ لمعامؿ مف إظيار مياراتو ومواىبو وفرص‬
‫المبادرة واالبداع‪.‬‬
‫‪ /3‬االشراف والعالقة مع الزمالء ‪:‬‬
‫ويتعمؽ بنمط االشراؼ وعالقة الرئيس بمرؤوسييو والتفاعؿ بيف العامميف والتعامالت‬
‫المتبادلة بينيـ في اطار العمؿ او خارجو‪.‬‬
‫‪ /4‬المحيط المادى لمعمل‪:‬‬
‫ويتعمؽ بالبيئة المادية لمعمؿ ‪ ،‬وكؿ مستمزمات ومتطمبات انجاز المياـ والواجبات‬
‫التى تفرضيا الوظيفة‬

‫تيتـ العناصر البشرية باالجور لعدة اسباب مختمفة ‪ ،‬فاالجور تمثؿ مصد اًر ىاماً‬
‫لمبحثيـ ورفاىيتيـ وخدماتيـ واالحتياجات المالية التى يستقيموف توفيرىا النفسيـ‬
‫والفراد اسرىـ ‪ ،‬اف اعداد وادارة نظاـ االجور او الرواتب لممنظمة يعتبر ميمة‬
‫اساسية الدارة الموارد البشرية في قطاع االعماؿ ‪ ،‬ويعتبر ىذا النظاـ مف اىـ‬
‫االنظمة التى تحتاجي ا اية منظمة النو يؤثر في كؿ القضايا الميمة ذات الصمة‬

‫)‪ )1‬سييمة محمد عباس ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬مدخؿ استراتيجية(عماف ‪ :‬دار وائؿ لمنشر والتوزيع ‪2111 ،‬ـ)‪ ،‬ص‪19‬‬

‫‪25‬‬
‫بعمؿ المنظمة خاصة قدرتيا عمى استقطاب العامميف ‪ ،‬ثـ ربحيتيا واستمرار وجودىا‬
‫واالحتفاظ بيـ‪ ،‬تمثؿ االجور اىمية كبيرة بالنسبة لمشركة وذلؾ الف االجور تمثؿ‬
‫جزءاً ىاماً مف تكمفة االنتاج ‪ ،‬اال اف نسبة تكمفة العمؿ تختمؼ مف شركة الخرى‬
‫(‪)1‬‬
‫حسب طبيعة نشاطيا ومدى االعتماد عمى العنصر البشري في عمميات التشغيؿ‪.‬‬
‫ييتـ ايضا المجتمع بموضوع االجور لما لو مف اثار سياسية واقتصادية عمى حياتو‬
‫وتطورة ‪ ،‬فمف جية اولى تمعب االجور مف دو اًر بار اًز في دفع عممية التنمية‬
‫االقتصادية واالجتماعية قدماً الى االماـ ‪ ،‬اذ اف معدالت االدخار واالستيالؾ‬
‫والدخؿ القومى تتوقؼ الى حد بعيد عمى مستوى االجور ‪ ،‬ونسبة العمالة في‬
‫(‪)2‬‬
‫المجتمع‪.‬‬

‫)‪ )1‬محمد بف وليـ القحطانى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬الرياض‪:‬مكتبة العبيكاف ‪2118،‬ـ) ‪ ،‬ص‪212‬‬
‫)‪ )2‬سميماف الفارسي ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬االفراد ‪(،‬دمشؽ ‪ :‬جامعة دمشؽ ‪2115،‬ـ)‪،‬ص‪234‬‬

‫‪26‬‬
 ‫املبحح الجاىي‬
‫االجور‬
‫تختمؼ التسميات التى تطمؽ عمى الحوافز المادية التى تعطى لالفراد مقابؿ عمميـ ‪،‬‬
‫ففي حيث نجد اف لفظ االجور مف المفاىيـ االكثر شيوعاً واستخداماً لدى المؤسسات‬
‫وشركات القطاع الخاص في الدوؿ العربية ‪ ،‬فاف لفظ الرواتب او المرتبات ىى مف‬
‫المفاىيـ االكثر استخداماً مف قبؿ ادارات ومؤسسات القطاع العاـ ‪ ،‬اال اف اختالؼ‬
‫االلفاظ او التسميات حوؿ الحوافز المادية اى االمواؿ المدفوعة لمعماؿ والموظفيف‬
‫مقابؿ عمالتيـ ‪ ،‬ال يعني اختالؼ في اليدؼ منيا االلفاظ وكما يري الدكتور فوزي‬
‫حبش‪.‬‬
‫تعبر جميعيا في المقابؿ المادى الذي يتقاضاه مف يعمؿ في خدمة الدولة او‬
‫المؤسسات العامة ‪ ،‬او الخاصة عمى السواء ذلؾ بتاديتو عمالً معيناً او تولية وظيفة‬
‫(‪)1‬‬
‫معينة‬
‫ثانياً ‪ :‬اىداف االجور وعوامل واسس تحديد االجور‪:‬‬
‫اىداف االجور‪:‬‬
‫تتعدد اىداؼ التعويضات واالجور بتعدد االسس والحاجات الداعية منيا والييا ‪ ،‬اال‬
‫(‪)2‬‬
‫اف مفعوؿ التعويضات واالجور يكوف اقوى ‪ ،‬اذا ارتكزت عمى االىداؼ التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المالئمة ‪ :‬اى تحديد الحد االدنى والحد االقصي المالئـ لمتعويضات‬
‫واالجور‪.‬‬
‫‪ -‬االنصاؼ ‪ :‬فالموظؼ او العامؿ يتوقع اف يحصؿ عمى تعويض او اجر‬
‫مقابؿ دواـ عادؿ‪.‬‬
‫‪ -‬الضماف ‪ :‬اى حماية العامؿ او الموظؼ مف المخاطر الحياتية الطارئة‪.‬‬

‫)‪ )1‬فوزي جيش ‪ ،‬الوظيفة العامة وادارة شئوف الموظفيف ‪( ،‬بيروت‪ :‬دار النيضة العربية ‪2117،‬ـ)‪ ،‬ص‪191‬‬
‫)‪ )2‬حسف بموط ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬بيروت ‪ :‬دار النيضة العربية ‪2117،‬ـ)‪ ،‬ص‪311‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ -‬القبوؿ‪ :‬اى القبوؿ بما مف جانب االفراد المتاثريف بيا‪.‬‬
‫‪ -‬التوازف ‪ :‬يعنى رصد مزيج مف التعويضات المباشرة وغير المباشرة والمادية‬
‫وغير المادية‪.‬‬
‫‪ -‬التحفيز ‪ :‬يسعى لجذب والحفاظ عمى الموارد البشرية او زيادة الدافعية ‪.‬‬
‫عوامل تحديد االجور‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫يتـ تحديد االجور بناء عمى مجموعة مف العوامؿ‪:‬‬
‫أ‪ /‬العوامل االقتصادية ‪:‬‬
‫حيث اف الموضوع مقابؿ خدماتو يمثؿ عممية اقتصادية وبالتالى فاف سعر العمؿ‬
‫يتحدد عمى اساس طمب المستثمريف وعرض البائعيف (العامميف)‪.‬‬
‫ب‪ /‬العوامل االجتماعية‪:‬‬
‫ينتظر كؿ فرد الى االجر الذي يحصؿ عميو بوصفو رم اًز لممركز(االجتماعي) الذي‬
‫يمثمو باالضافة الى انو وسيمة لشراء حاجياتو ‪.‬‬
‫ج‪ /‬العوامل التقنية‪:‬‬
‫فاالجر وسيمة الشباع الحاجات التقنية لمعامميف وتحفيزىـ لمعمؿ‪.‬‬
‫د‪ /‬العوامل االخالقية ‪ :‬فاالجور يجب اف تكوف عادلة ‪.‬‬
‫و‪ /‬العوامل االدارية ‪ :‬وىى تمؾ المتعمقة بمحتوى الوظيفية ‪.‬‬
‫‪ /3‬اسس تحديد االجور‪:‬‬
‫اف العوامؿ السابقة تفرض مراعاة االسس التالية عند وضع سياسة االجور في‬
‫المنظمة ‪:‬‬
‫أ‪ .‬أف تعكس اختالفات في االجور بيف الوظائؼ المختمفة االختالفات الحقيقة‬
‫في درجة صعوبة واجبات ومسؤوليات الوظائؼ ‪.‬‬

‫)‪ )1‬حناف الموسوى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية وتاثيرات العولمة عمييا ‪( ،‬عماف‪ :‬دار مجدالوى لمنشر‪2117،‬ـ) ‪ ،‬ص‪141‬‬

‫‪28‬‬
‫ب‪ .‬في اف تتناسب معدالت االجور المدفوعة مف قبؿ المنظمة مع مثيالتيا في‬
‫المنظمات االخرى في المحيط نفسو ‪.‬‬
‫ت‪ .‬التوازف بيف قيمة ما تحصؿ عميو المنظمة مف قوة عمؿ االفراد وبيف ماتتحممو‬
‫المنظمة نظير تمؾ القوة مف تكاليؼ اجمالية ‪.‬‬
‫ث‪ .‬اف يكوف ىناؾ تناسب بيف االجور وتكاليؼ المعيشة لممحافظة عمى الروح‬
‫المعنوية لمعامميف ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اف يتـ وضع حدود دنيا وعميا االجر الوظيفة‪.‬‬
‫ح‪ .‬اف يعكس نظاـ االجور االرتباط ما بيف ما يدفع لمعامؿ كمقابؿ ‪ ،‬وبيف ادائو‬
‫الفعمي‪.‬‬
‫خ‪ .‬اف يتناسب نظاـ االجور مع قدره المنظمة المالية ومركزىا المالي‪.‬‬
‫ثالثاً ‪ :‬معايير تحديد االجور‪:‬‬
‫اف وضع نظاـ مناسب االجور مف اكثر الوظائؼ اىمية في عمؿ ادارة الموارد‬
‫البشرية في المنظمة ‪ ،‬فمف الناحية النظرية يجب اف تحدد االجور في المنظمة بشكؿ‬
‫يكفؿ اشباع حاجات العامميف فييا الف ذلؾ يساعد في حفزىـ ودفعيـ لمعمؿ يجد‬
‫واخالص‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫ويمكن لممنظمة استخدام المعايير التالية لتحديد االجور‪:‬‬
‫‪ /0‬االداء ‪:‬‬
‫اذ يتقاضى العامؿ وفؽ ىذا االساس اج اًر يتناسب مع ادائو نسبياً لمعايير موضوعو‬
‫ومحددة بشكؿ مسبؽ ‪ ،‬وتكـ مشكمة ىذا المعيار التمييز بيف "كـ" االداء و"نوع"‬
‫االداء‪.‬‬

‫)‪ )1‬حناف الموسوى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية وتاثيرات العولمة عمييا ‪(،‬عماف ‪ :‬دار مجدالوى لمنشر‪2117،‬ـ) ‪،‬ص‪141‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ /8‬الجيد ‪:‬‬
‫يستخدـ الجيد كمعيار لتحديد االجور في الحاالت التى يكوف فييا انجاز الفرد ‪،‬‬
‫ادنى مف المعدؿ المطموب في حيف كاف الجيد المبذوؿ في سبيؿ ذلؾ كافياً‪.‬‬
‫‪ /3‬االقدمية ‪:‬‬
‫تؤثر االقدمية في العمؿ في نظاـ االجور ‪ ،‬وىذا العامؿ اكثر وضوحاً واستخداماً في‬
‫نظاـ الخدمة المدنية في الجياز الحكومى‪.‬‬
‫‪ /4‬المؤىل العممى والخيرة ‪:‬‬
‫اف المؤىؿ العممى والخبرة عامالف ميماف في تحديد اجر الفرد عف التحاقو الوؿ مرة‬
‫في المنظمة ‪ ،‬ولسوؽ العمؿ الدور االساسي في تحديد المقابؿ ليذه الميارة والخبرة‪.‬‬
‫‪ /5‬مستوى صعوبة الوظيفة ‪:‬‬
‫يعتمد ىذا المعيار عمى متطمبات شغؿ الوظيية(الفكرية والجسدية) في تحديد االجر‬
‫فالوظيفة المتكررة التى يسيؿ تعمميا تعمميا تستحؽ اج اًر اقؿ مف الوظائؼ المعقدة‬
‫المعقدة المعنية فكرياً وجسدياً كما اف مقدار سمطات الوظيفة عامؿ محدد الجرىا‪.‬‬
‫‪ /6‬المستوى المعيشي المناسب ومستوى االسعار السائدة في السوق‪:‬‬
‫تتاثر االجور بتكاليؼ المعيشة في المجتمع فكمما زادت تكاليؼ المعيشة نقص االجر‬
‫الحقيقي لمعامؿ ‪ ،‬وادي ذلؾ الى خفض مستوى معيشيـ االمر الذي يجعؿ كثي اًر مف‬
‫المنظمات العالمية تميؿ الى تحديد االجور وفقاً لمزيادة الحالية والمنتظرة في‬
‫مستويات االسعار‪.‬‬
‫رابعاً ‪ :‬نظم دفع االجور‪:‬‬
‫ىنالؾ نظاميف لدفع االجور ‪ ،‬ىما نظاـ االجر الزمنى ‪ ،‬ونظاـ االجر بانتاج‪:‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ /0‬نظام االجر الزمنى ‪:‬‬
‫بموجب ىذا النظاـ يتـ دفع اج اًر محدداً عف وحدة زمنية معينة يقضييا الفرد في‬
‫العمؿ دوف النظر لكمية االنتاج وىو نظاـ يتبع حينما يسبب تحديد مستوى قياس‬
‫العمؿ ‪ ،‬ويصعب التعبير الكمى عف العمؿ ‪ ،‬ومثؿ ذلؾ وظائؼ االدارة والوظائؼ‬
‫الكتابية ‪ ،‬وكذلؾ تتبع ىذه الطريقة في دفع االجور فييا تكوف سرعة االنتاج موكولو‬
‫بسرعة االلو ذاتيا‪.‬‬
‫ويتطمب ىذا النظاـ ايجاد رقابة فعالة ‪ ،‬وعادة تزيد ىذا النظاـ النقابات ‪ ،‬حيث يبعد‬
‫الفرقة بيف العامميف ويزيد مف روح التضامف بينيـ حيث اليسمح بالتميز في المكافاة‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ ،‬اما عيوبو فيو ال يشجع عمى االبداع واالبتكار واليمثؿ حاف اًز لزيادة االنتاج‬
‫‪ /8‬نظام االجر باالنتاج‪:‬‬
‫المفيوـ وىو االجر الذي يدفع عمى اساس وحدة االنتاج ‪ ،‬اى عمى اساس عدد‬
‫الوحدات التى ينتجيا العامؿ كاف يدفع لمعامؿ مثالً ‪ :‬اجر محدد عف كؿ زوج مف‬
‫االحذية او عف كؿ مف البضاعة بالنسبة لعماؿ الشحف والتحميؿ ‪ ،‬وفي ىذا النوع‬
‫مف االجر فاف دخؿ العامؿ يتناسب طردياً مع الكمية المنتجة مف وحدات االنتاج ‪،‬‬
‫ويشكؿ حاف اًز نشجيعياً لمعامؿ عمى زيادة انتاجو ‪ ،‬ومف اىـ محاذير ىذا النوع مف‬
‫االجر ىو احتماؿ زيادة الكميات المنتجة عمى حساب النوعية وىذا يتوقؼ عمى‬
‫(‪)2‬‬
‫شروط تحديد االجر وظروؼ االنتاج‬
‫الطرق المختمفة لدفع االجر حسب االنتاج‪:‬‬
‫ىذه الطريقة المختمفة منبثقة اساساً مف طريقة الدفع عمى حساب االجر لمقطعة ‪ ،‬وقد‬
‫ظيرت ىذه الطرؽ لمعالجة نواحى القصور في ىذه الطريقة باستخداـ االسموب‬

‫ميدى زويمؼ ‪ ،‬ادارة االفراد ‪(،‬عماف ‪ :‬دار مجدالوى لمنشر ‪2115،‬ـ)‪ ،‬ص‪266‬‬ ‫)‪)1‬‬
‫)‪ )2‬محمد عمر ‪ ،‬اقتصاد وتخطيط القوى العاممة ‪(،‬دمشؽ ‪ :‬جامعة دمشؽ ‪2117،‬ـ)‪ ،‬ص‪97‬‬

‫‪31‬‬
‫العممى ‪ ،‬وجميعيا تتفؽ مع اجر القطعة في الدفع ولكف االختالؼ في تحديد نسبة‬
‫الزيادة او النقص في االجر حسب كمية االنتاج وىذه الطرؽ ىى ‪:‬‬
‫أ‪ /‬زيادة االجر بنسبة تقل عن نسبة الزيادة في كمية االنتاج ‪:‬‬
‫كما ىو في نظاـ (ىالس ونظاـ رواف) فاف زيادة االجر بنسبة اعمى مف نسبة الزيادة‬
‫(‪)1‬‬
‫مف االنتاج مثؿ نظاـ (تاثير ونظاـ ميرؾ) وتتطمب ىذه الطريقة ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الوقت النجاز حجـ العمؿ المطموب‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الحد االدنى لالجر‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المعدؿ النمطي الذي يستخدـ كاساس لممقارنة اى الحد االدنى لالنتاج‬
‫خالؿ وحدة الزمف ‪ ،‬وطبقاً ليذه الطريقة يدفع لمعامؿ الحد االدنى لالجر‬
‫يضمف لو اشباع حاجاتو االساسية ‪ ،‬المرتب الشيرى او اليومى (االجر‬
‫الزمنى) ثـ يعطى زيادة االجر عف كؿ زيادة في االنتاج كنسبة مف االجر‬
‫االساسي متفؽ عمييا بيف االدارة والنقابة كممثؿ لمعامميف ولكف مقدار الزيادة‬
‫في االجر تكوف بمعدؿ اقؿ مف الزيادة في االنتاج‪.‬‬
‫ولكف قد يشعر العامموف بالظمـ لممشاركة في االجور عند زيادة االنتاج عف الحد‬
‫االدنى واشير ىذه الطرؽ ىى‪:‬‬
‫‪ /1‬طريقة ىالس ‪ :‬ويحسب االجر بالمعادلة التالية ‪:‬‬

‫العالوة االضافية‬ ‫الوقت االصمى‬ ‫اجر الساعة‬ ‫اجر العامؿ‬

‫نسبة العالوة‬ ‫اجر الساعة‬ ‫الوفر في الوقت‬ ‫العالوة االضافية‬
‫‪ /2‬طريقة رواف ‪ :‬ويحسب اجر العامؿ كما يمي‪:‬‬

‫العالوة االضافية‬ ‫الوقت الفعمى‬ ‫اجر الساعة‬ ‫اجر العامؿ‬

‫)‪ )1‬محمد بف ديـ القحطانى ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره ‪ ،‬ص‪18‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الوقت الفعمى‬ ‫الوقت الفعمى‬ ‫اجر الساعة‬ ‫الوفر في الوقت‬
‫العالوة االضافية‬
‫ب‪ /‬زيادة االجر بنسبة اعمى مف زيادة االنتاج‪:‬‬
‫يحصؿ العامؿ عمى زيادة في االجر بنسبة اكبر مف زيادة في االنتاج لتشجيعيـ عمى‬
‫زيادة االنتاج ‪ ،‬ولكف باستخداـ ىذه الطريقة يترتب عمييا الزيادة المستمرة في االجور‬
‫المباشرة التى قد تقمؿ مف الوفورات االقتصادية التى تيدؼ االدارة الى تحقيقيا مف‬
‫وراء ىذا النظاـ ولضماف تطبيؽ ىذا النظاـ البد مف توفر دراسة عممية دقيقية‬
‫لممعدالت النمطية(الوقت النمطي) الذي يمزـ لتحقيؽ حجـ االنتاج‪.‬‬
‫أوالً ‪ :‬مفيوم القيادة‪:‬‬
‫اف اختالؼ الرؤي لمقيادة ساىـ في رسـ اوجو متعددة لمفيوـ واحد ولـ يكف ذلؾ وليد‬
‫الصدفة ‪ ،‬ولكف الىمية القيادة وما تشغمو مف مواقع تجعميا متصدرة لكافة االنشطة ‪،‬‬
‫ولعدـ ىذا المصطمح وتطور وتعدد وتقمص وتوسع ميامو ‪ ،‬إضافة الى انو لـ تعد‬
‫الرؤية كما كانت لكثير مف االمور فمفاىيـ الحرية والديمقراطية ‪ ،‬االشتراكية ‪ ...‬الخ‬
‫جعمت مف اختالؼ المفاىيـ ام اًر طبيعياً‪.‬‬
‫والقيادة اصطالحاً عرفت في معجـ لساف العرب ىى (القوة) نقيض السوؽ ‪ ،‬يقاؿ ‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫يقود الراية مف اماميا ويسوقيا مف خمفيا‬
‫ويمكف اف تشتؽ مف ىذا التعريؼ اف القائد يتصدر الجميع ويقودىـ الى ماينفعيـ‬
‫ويرشدىـ لما يحقؽ اىدافيـ فمعنى اف تقود ىو اف تكوف في المقدمة ‪.‬‬
‫وقد عرفت القيادة عمى انيا عممية تحريؾ مجموعة مف الناس باتجاه محدد ومخطط‬
‫(‪)2‬‬
‫وذلؾ بتحفيزىـ عمى العمؿ باختيارىا‬

‫ابف منظور ‪ ،‬لساف العرب ‪ ،‬المجمد الثالث ‪(،‬بيروت‪ :‬دار صادر ‪2116،‬ـ)‪،‬ص‪184‬‬ ‫)‪)1‬‬
‫)‪ )2‬ىشاـ الطالب ‪ ،‬دليؿ التدريب القيادى ‪(،‬بيروت‪ :‬الدار العربية لمعموـ ‪2116،‬ـ)‪،‬ص‪52‬‬

‫‪33‬‬
‫وقد عرفيا بعض العمماء الذيف اىتموا بدراسة القيادة عمى انيا مركز او وضع رسمى‬
‫يغضى عمى شخص معيف في مؤسسة او منشاة او تنظيـ معيف ‪.‬‬
‫كما عرفت عمى انيا مجموعة مف السمات والقدرات التى تجعؿ بيف شخص معيف‬
‫صالحا لمقيادة االدارية ‪ ،‬كما وعرفت عمى انيا تمؾ الوجيو التى تركز في تفسيرىا‬
‫(‪)1‬‬
‫لظاىرة القيادة عمى الشخص الذي تولى عمى القيادة نفسو‬
‫ولقد عرفت القيادة ايضا عمى انيا قدرة تاثير شخص ما عمى االخريف بحيث يجعميـ‬
‫يقبموف قيادتو طواعية ودوف الزاـ قانونى وذلؾ العترافيـ بدوره في تحقيؽ اىدافيـ‬
‫ولكونو منب اًر عف أماليـ وطموحاتيـ مما يتيح لو القدرة عمى قيادة افراد الجامعة‬
‫(‪)2‬‬
‫بالشكؿ الذي يراه مناسبا‬
‫كما قد عرفت القيادة عمى انيا شخصية القائد واالتباع مف حيث حاجاتيـ واتجاىاتيـ‬
‫ومشكالتيـ والجماعة نفسيا مف حيث بناء العالقات بيف افرادىا وغير ذلؾ مف‬
‫خصائص الجماعة والمواقؼ التى تواجييا الجماعة ‪ ،‬كؿ ذلؾ في اطار مف ادراؾ‬
‫القائد لنفسو وادراؾ االخريف لو وادراؾ القائد ليؤالء االخريف واالدراؾ المشترؾ بيف‬
‫القائد واالخريف لمجماعة والموقؼ‪.‬‬
‫ىذا يعنى اف القيادة عممية تواصؿ بيف القائد او المدير ومرؤوسيو حيث يتبادلوف‬
‫المعارؼ واالتجاىات ‪ ،‬ويتعاونوف عمى انجاز المياـ الموكولة الييـ ‪ ،‬يؤكد(حامد‬
‫زىراف) اف القيادة ىى دور اجتماعي رئيس يقوـ بو فرد (القائد) اثناء تفاعمو مع غيره‬
‫مف افراد الجماعة ويتسـ ىذا الدور باف مف يقوـ بو يكوف لو القوة والقدرة عمى التاثير‬
‫(‪)3‬‬
‫في االخريف وتوجيو سموكيـ في سبيؿ بموغ ىدؼ الجماعة‬

‫)‪ )1‬عمر محمد الشبانى ‪ ،‬عمـ النفس االدارى ‪(،‬القاىرة ‪ :‬الدار العربية لمكتاب ‪2117،‬ـ)‪ ،‬ص‪271-271‬‬
‫)‪ )2‬محمد قاسـ القريونى ‪ ،‬السموؾ التنظيمى ‪(،‬عماف ‪ :‬دار الشروؽ لمنشر والتوزيع ‪2115،‬ـ)‪ ،‬ص‪181‬‬
‫حامد عبد السالـ زىراف ‪ ،‬عمـ النفس االجتماعى ‪(،‬القاىرة ‪ :‬عالـ الكتب‪2115،‬ـ)‪،‬ص‪66‬‬ ‫)‪)3‬‬

‫‪34‬‬
‫اذا تعتمد القيادة عمى فعالية تاثير القائد عمى الجماعة لبذؿ قصاري جيدىـ عف‬
‫رضا لتحقيؽ االىداؼ ‪ ،‬وكذلؾ التاثير في افراد الجماعة التباع وجية نظر القائد‬
‫ولمواجيو مشكالتيـ تاسيسا عمى ما سبؽ يتضح اف القيادة ترتكز عمى قدرة القائد‬
‫وما لديو مف قدرات عقمية ومعرفية وانفعالية وجوانب دافعية عمى التاثير في افراد‬
‫الجماعة وذلؾ مف خالؿ تحديد االىداؼ التى يسعى الى تحقيقيا كما يتوقؼ نجاح‬
‫القائد عمى اداركو لمتعبير ‪ ،‬وقدرتو عمى مواجيو المشكالت وحميا بطرؽ فعالة‬
‫باالضافة الى اقناع افراد الجماعة بقبوؿ االىداؼ وحثيـ عمى تحقيقيا ‪ ،‬عمى ذلؾ‬
‫يري (الذي) انو اذا اردنا فيـ القيادة فالبد مف فيـ العالقة بيف ثالثة عناصر متداخمة‬
‫في القيادة ‪ ،‬وىى القائد بخصائصو وامكاناتو التى تساعد عمى وافراد‬
‫الجماعة(االبتاع)‪ ،‬القائد بخصائصة وامكاناتو التى تساعد عمى تحديد اىداؼ‬
‫الجماعة ‪ ،‬والموقؼ بما يتضمف مف وظائؼ واىداؼ مرغوب تحقيقيا ‪ ،‬واالتباع‬
‫(‪)1‬‬
‫بخصائيـ ودوافعو وامكاناتيـ‬
‫كما عرفيا يشير في "الحر " بقولو ‪ :‬االرتفاع ببصيرة االنساف الى نظرات اعمؽ ‪،‬‬
‫واالرتفاع بمستوي ادائو الى اعمى المستويات اما ارثر ويمر فيؤكد عمى اف القيادة‬
‫ىى القدرة عمى التاثير في االخريف ‪ ،‬يتفؽ معو كونتد واورنؿ حيث يقوؿ ‪ :‬القيادة‬
‫ىى القدرة عمى احداث تاثير في االشخاص عف طريؽ االتصاؿ بيـ وتوجيييـ نحو‬
‫تحقيؽ االىداؼ‪.‬‬
‫تاثير في االشخاص عف طريؽ االتصاؿ بيـ وتوجيييـ نحو تحقيؽ االىداؼ ‪ ،‬وكذا‬
‫ىايماف وىميجرات الذي عرفيا بانيا القدرة التى يممكيا الفرد في التاثير عمى افكار‬
‫االخريف واتجاىاتيـ وسموكيـ ‪ ،‬وىذا يعنى اف اى فرد لديو القدرة عمى التاثير في‬
‫االخريف وتوجيييـ نحو ىدؼ مشترؾ فانو يوقـ بميمتو كقائد‪.‬‬

‫)‪ )1‬جيرالد جرينبرج ‪ ،‬وروبرت باروف ‪ ،‬إدارة السموؾ في المنظمات ‪ ،‬تحقيؽ اسماعيؿ عمى بسيونى ‪(،‬الرياض ‪ :‬دار‬
‫المريخ لمنشر ‪2115 ،‬ـ)‪ ،‬ص‪571‬‬

‫‪35‬‬
‫ومف خالؿ مالئمة مالحظة التعاريؼ االلفة الذكر يمكف اف نالحظ مجموعة‬
‫(‪)1‬‬
‫مشتركات ىى‪:‬‬
‫‪ .1‬وجود قائد يمتمؾ صفات وميارات وقدرات عممية عقمية بدنية ‪.‬‬
‫‪ .2‬وجود مجموعة اىداؼ مشتركة يسعى الجميع لتحقيقيا‪.‬‬
‫‪ .3‬وجود تابعيف مقتنعيف باالىداؼ والمشركات فيما بينيـ وبيف القيادة والتنظيـ‪.‬‬
‫‪ .4‬وجود موقؼ او ظرؼ معيف يؤدي القائد والتابعيف فيو ووظائفيـ‪.‬‬
‫‪ .5‬نتاج تفاعمى ذو تاثير تبادلى بيف القائد وجماعات العمؿ فالقيادة حصيمة‬
‫جيدىما‪.‬‬
‫‪ .6‬يرتبط نجاح القيادة بالموقؼ وطاعة االشباع وميارة القائد ووضوح اليدؼ‪.‬‬
‫‪ .7‬اتباع اساليب التحفيز المختمفة لتحقيؽ االىداؼ‪.‬‬
‫مما تقدـ اعالة نشتؽ تعريفاً اجرائياً معناه اف القيادة عممية تفاعمية تحدث بيف‬
‫شخصية القائد والتابعيف ‪ ،‬ويجمعيـ ظرؼ وىدؼ مشترؾ يسعوف لتحقيقو وتبرز‬
‫مالمح القيادة في قدرتيا عمى التاثير في التابعيف دوف االتكاؿ عمى سمطاتو القانونية‬
‫مف خالؿ االقناع واتباع اساليب تحفيزية تساىـ في تحقيؽ االىداؼ المشتركة التى‬
‫اجتمع مف اجميا الجميع‪.‬‬
‫ثانياً ‪ :‬نظريات القيادة‪:‬‬
‫الىمية القيادة مف حيث موقعيا وفاعميتيا والنتائج المترتبة عمى نجاحيا او فشميا فقد‬
‫تعددت مفاىيـ وكاف لمطريقة التى ينظر بيا كؿ باحث لمقيادة دور في التعدد المفاىيـ‬
‫فنظرة عالـ النفس تختمؼ عف االدارى ومف نظرة االجتماعى وعف نظرة القائد‬
‫العسكرى فبالتالي انعكس ذلؾ عمى النظريات المتعمقة بالقيادة فكاف االختالؼ‬
‫وجيات النظر وتعدد الزوايا التى ينظر بيا كؿ متخصص دور ميـ في اتساع وتبايف‬

‫)‪ )1‬محمد قاسـ القريونى ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره ‪ ،‬ص‪185‬‬

‫‪36‬‬
‫نظريات القيادة فالمريخ المعرفي او اف كاف يخمؽ نوعاً مف االختالؼ في بعد مف‬
‫ابعاده لكنو سيسيـ في سعة افؽ الممتقي والمتحاور والباحث والنتائج ستكوف اكثر مف‬
‫فكرة لفكرة واحدة وىى بال شؾ اف لـ تنفع في وقت معيف فانيا ستسيـ في زيادة ثقافة‬
‫(‪)1‬‬
‫االنساف المتخصص في ىذا الجانب ‪:‬‬
‫‪ /1‬النظريات القديمة في القيادة تنقسـ الى نظرية الوراثة نظرية الصفات الجسمية ‪،‬‬
‫نظرية الصفات الجسمية ‪ ،‬نظرية التدريب‪.‬‬
‫‪ /2‬النظريات الحديثة وىى نظرية السمات القيادية الموقفية النظرية التفاعمية نظرية‬
‫المسار واليدؼ ‪ ،‬نظرية الطوارء نظرية حاجات التابعيف ‪ ،‬نظرية الرجؿ العظيـ‪.‬‬
‫مف عيوف النظريات انيا قاصرة عف تفسير جميع الجوانب والف الكثير مف الصفات‬
‫تكتسب اجتماعيا والتاثير في الغير الياتى مف توفر االمكانات اضافة الى نوع‬
‫الظرؼ والموقؼ في محؿ القيادة ‪ ،‬اما النظرية الجسمية فانياؿ اتقوـ عمى اساس‬
‫عممى ولـ ترتقي لمستوى النظرية ‪ ،‬اما نظرية التدريب يمكف مف عدـ قدرتيا عمى‬
‫استيعاب باقي متغيرات القيادة والظروؼ المحيطة بكؿ قائد‪.‬‬
‫اما اىم النظريات الحديثة في القيادة ىى ‪:‬‬
‫أ‪ /‬نظرية السمات ‪:‬‬
‫حاولت ىذه النظرية تحديد الصفات التى يتميز بيا القائد سواء كانت جسمية اـ‬
‫عقمية اـ شخصية اـ اجتماعية ‪ ،‬اال انيا النظرية لـ تقدـ اجابة عممية عف الكثير مف‬
‫(‪)2‬‬
‫االسئمة بشاف القيادة ولكنيا كشفت مف سمات القيادة التى يمكف اكتسابيا وتعمميا‬
‫وتعد ىذه النظرية تطو ارً طبيعياً لمفيوـ نظرية الوراثة مع توسيع نطاقيا وىى مف‬
‫اولى المحاوالت المنتظمة التى بذلت لشرح ظاىرة القيادة وتبنى ىذه النظرية عمى‬

‫)‪ )1‬عبد المنعـ الحنفي ‪ ،‬المعجـ الشامؿ لممصطمحات الفمسفية ‪(،‬القاىرة‪ :‬مكتبة مدبولى ‪2118،‬ـ)‪ ،‬ص‪88‬‬
‫)‪ )2‬جودت عطوى ‪ ،‬االدارة التعميمية واالشراؼ التربوى ‪ ،‬اصوليا وتطبيقيا ‪(،‬عماف ‪ :‬الدار العممية الدولية ‪2116 ،‬ـ) ‪،‬‬
‫ص‪81‬‬

‫‪37‬‬
‫اساس تحديد صفات خاصة ‪ ،‬يجب اف يتحمى القادة بيا وتحاوؿ تطبيقيا عمى االفراد‬
‫‪ ،‬لمعرفة مف ىـ الذيف يعمموف كفاءة‪.‬‬
‫مؤىال‬
‫ً‬ ‫وترتكز فكرة ىذه النظرية عمى ضرورة توفر صفات خاصة في الفرد تجعمو‬
‫لمقيادة ‪ ،‬وىذه الصفات يمكف اف تكوف موروثة او مكتسبة مف وجوده في المجتمع‬
‫وطبقاً ليذه النظرية فاف القائد ىو الشخص الذي يتصؼ بخصائص قدرات خاصة‬
‫تميزه عف باقي المجموعة وىذه الصفات قد تكوف جسدية او عقمية او نفسية ‪.‬‬
‫اعتمد اصحاب ىذه النظرية عمى مالحظة عدد مف القادة والزعماء واستخدموا‬
‫الطريقة االستقرائية او االستنتاجية لمكشؼ عف السمات القيادية في ىؤالء القادة وعف‬
‫طريقيا استطاعوا اف يستنبطوا الصفات المشتركة تعد صفات ضرورية لمقيادة ‪.‬‬
‫ب‪ /‬النظرية الموقفية ‪:‬‬
‫ىى نظرية تؤكد اف القائد الذي يصمح لقيادة مرحمة ما ‪ ،‬حسب ظرؼ ما قد ال‬
‫يصمح لظرؼ او مرحمة اخرى ‪ ،‬فالقائد الفعاؿ يستطيع اف يشكؿ نفسو حسب صفات‬
‫(‪)1‬‬
‫مف امامو مف طاقات وقدرات يتوجييا نمو اليدؼ‬
‫وىذه النظرية ترى اف اى فرد سوى عادى يمكف اف يصبح قائداً اذا ما وجد نفسو في‬
‫موقؼ او اذمو تستدعى الحؿ واستطاع اف يتعامؿ معيا ويقدـ حموؿ مقبولة وليس‬
‫بالضرورة اف يكوف اشخاص عادييف ولكنيـ يغتنموف الفرصة ‪ ،‬ومف العناصر التى‬
‫تشكؿ وتعزز ميارة القيادة ىى االىتماـ بالعمؿ واعادة تصميمو بشكؿ يثير اىتماـ‬
‫العامميف وبشكؿ تحدياً ليـ‪.‬‬
‫ج‪ /‬النظرية التفاعيمة‪:‬‬
‫تعد القيادة عممية تفاعؿ اجتماعى ترتكز عمى االبعاد التالية ‪ :‬السمات ‪ +‬عناصر‬
‫الموقؼ ‪ +‬خصائص المنظمة المراد قيادتيا ‪ ،‬وتطرح معيا اًر اساسياً يتمحور حوؿ‬

‫)‪ )1‬طارؽ السويداف ‪ ،‬فيصؿ باشراميؿ ‪ ،‬صناعة القائد ‪(،‬الرياض ‪ :‬دار االندلس الخضراء ‪2116 ،‬ـ)‪،‬ص‪113‬‬

‫‪38‬‬
‫قدرة القائد عمى التفاعؿ مع عناصر الموقؼ والمياـ المحددة ‪ ،‬وانيا المنظمة المنقادة‬
‫(‪)1‬‬
‫وقيادة المجتمع نحو االىداؼ المنشورة بنجاح وفاعمية‬
‫اما تطبيقات ىذه النظرية فيى اف يتوجب عمى االدارة تحرى الكفاءة والجدارة في‬
‫التعيينات لموظائؼ االدارية ومف ثـ محاولة تصميـ االعماؿ بشكؿ يساعد عمى‬
‫تركيز اىتماـ العامؿ والموظؼ بما يجرى في مجاؿ العمؿ واتاحة المجاؿ الظيار‬
‫مواىبو والتفاعؿ مع ىذه المواقؼ مما يؤدي الى نجاحو واكتسابو القدرة عمى تاثير‬
‫في االخريف وىذا ما يساعده عمى تعبئة جيدىـ لعزيز مف العمؿ الذي البد اف‬
‫ينعكس ايجابيا عمى التنظيـ ككؿ‪.‬‬
‫د‪ /‬نظرية المسار واليدف‪:‬‬
‫ركزت ىذه النظرية عمى مدى قدره القائد في التاثير عمى مرؤوسية مف خالؿ التميز‬
‫بيف اىداؼ المنظمة واالىداؼ الشخصية وتحفيزىـ النجاز تمؾ االىداؼ وحددت‬
‫اربعة انماط لمقيادة ىى ‪ :‬النمط الموجو ‪ ،‬والنمط المساند ‪ ،‬والنمط المشارؾ ونمط‬
‫(‪)2‬‬
‫االنجاز‬
‫وقد قامت ىذه النظرية عمى افكار (مارت ايفاف) عاـ ‪1971‬ـ ثـ طورىا (روبرت‬
‫ىاوس) في العاـ التالى ونقوـ ىذه النظرية عمى فكرة اف القائد يوضع العامميف معو‬
‫الطرؽ التى يمكف اف توصميـ الى اىدافيـ ‪ ،‬والمسارات واالساليب المؤدية الى ذلؾ‬
‫وتتوقؼ فاعمية القائد عمى مايحدثو سموكو ‪ ،‬ونمط قيادتو مف اثر عمى رضا العامميف‬
‫وتحفيزىـ‪.‬‬

‫)‪ )1‬محمد قاسـ القريونى ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره ‪ ،‬ص‪186‬‬

‫)‪ )2‬سالـ بف سعيد القحطانى ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره ‪ ،‬ص‪8‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الفصل الجاىى‬
‫اداء العاملني‬
‫المبحث االول ‪ :‬مفيوم واىمية االداء‬
‫المبحث الثانى مفيوم تقييم االداء‬
 ‫املبحح االول‬
‫مفووو واهنية االداء‬
‫اوالً ‪ :‬مفيوم االداء‪:‬‬
‫يعتبر مفيوـ االداء مف المفاىيـ التى نالت نصيباً واف اًر مف االىتماـ والبحث في‬
‫الدراسات بشكؿ عاـ وبدراسات الموارد البشرية بشكؿ خاص وذلؾ الىمية المفيوـ‬
‫عمى مستوى الفرد والمنظمة ولتداخؿ المؤثرات التى تؤثر عمى االداء وتنوعيا لذلؾ‬
‫فالغرض مف ىذا الموضوع ىو تسميط الضوء عمى اىـ التعريفات التى قدمت مفيوـ‬
‫االداء عمى الساحة االدارية ‪.‬‬
‫يقصد بمفيوـ االداء المخرجات واالىداؼ التى تسعى المنظمة الى تحقيقيا عف‬
‫طريؽ العامميف فييا ‪ ،‬ولذا فيو يعكس كؿ مف االىداؼ والوسائؿ الالزمة لتحقيقيا ‪،‬‬
‫اى انو مفيوـ يربط بيف اوجو النشاط وواجبات يقوـ بيا العامميف داخؿ تمؾ‬
‫المنظمات ‪ ،‬يعرؼ االداء بانو العممية التى يتعرض مف خالليا عمى اداء الفرد‬
‫(‪)1‬‬
‫لميامو وقدراتو عمى االداء والخصائص الالزمة لتادية العمؿ بنجاح‬
‫بينما يعرؼ االداء بانو النتائج العممية التى تنتج مف الفعاليات واالنجازات ومايقوـ بو‬
‫(‪)2‬‬
‫االفراد مف اعماؿ داخؿ المنظمة‬
‫عرؼ اندردي االداء بانو سموؾ الموظفي ‪ ،‬واف ذلؾ السموؾ يتحدد بتفاعؿ جيد‬
‫(‪)3‬‬
‫وقدرات الموظؼ في المنظمة‬

‫)‪ )1‬احمد حنفي عاشور ‪ ،‬السموؾ االنسانى في المنظمات ‪(،‬القاىرة‪:‬دار النيضة ‪2117،‬ـ)‪ ،‬ص‪26-25‬‬
‫)‪ )2‬عبدالرحمف ابراىيـ ‪ ،‬االصالح االدارى المنظور االسالمى والمعاصر والتجربة ‪(،‬السعودية ‪ :‬جدة ‪ :‬دار العمـ‬
‫لمطباعة ‪2115،‬ـ)‪،‬ص‪13‬‬
‫)‪ )3‬سيزالفي ‪ ،‬اندروى ‪ ،‬ومارؾ جى ‪ ،‬السموؾ التنظيمي واالداء ‪ ،‬ترجمة ‪ :‬جعفر أبو القاسـ احمد ‪(،‬الرياض‪:‬مطابع‬
‫االدارة العامة‪2112،‬ـ)‪،‬ص‪46‬‬

‫‪41‬‬
‫كما عرؼ االداء بانو المسئوليات والواجبات واالنشطة والمياـ التى يتكوف منيا عمؿ‬
‫الفرد الذي يجب عميو القياـ بو عمى الوجو المطموب في ضوء معدالت في استطاعة‬
‫العامؿ الكفاء المدرب القايـ بيا‬
‫كما عرؼ ىاينز االداء بانو الناتج الذي يحققو الموظؼ عند قيامو باى عمؿ مف‬
‫(‪)1‬‬
‫االعماؿ في المنظمة‪.‬‬
‫كما يعرؼ االداء بانو قدرة الموظؼ عمى تحقؽ اىدداؼ الوظيفية التى يشغميا في‬
‫المنظمة ‪ ،‬وكذلؾ يعرؼ االداء الوظيفي بانو تنفيذ الموظؼ العمالو ومسؤلياتو التى‬
‫تكفؿ بيا المنظمة او الجية التى ترتبط وظيفية بيا ‪ ،‬ويعنى النتائج التى يحققيا‬
‫الموظؼ في المنظمة‪.‬‬
‫ويشير مفيوـ االداء كذلؾ الى نتائج المحددة السموؾ وبالتالى فاف االداء االيجابي‬
‫ىو النتائج المرغوبة المحددة لمسموؾ وفي المقابؿ فاف االداء السمبي ىو النتائج غير‬
‫المرغوبة المحددة لمسموؾ ويعبر عف االداء احيانا بالفعالية والكفاءة‪.‬‬
‫يشير توماس جيمبرت الى مصطمح االداء ويقوؿ بانو اليجوز الخمط بيف السموؾ‬
‫وبيف االنجاز واالداء ذلؾ اف السموؾ ىو مايقوـ بو االفراد مف اعماؿ في المنظمة‬
‫التى يعمموف بيا ‪ ،‬اما االنجاز فيو ما يبقي مف اثاء ونتائج بعد اف يتوقؼ االفراد‬
‫عف العمؿ ‪ ،‬اى انو مخرج او نتاج او النتائج ‪ ،‬اما االداء فيو التفاعؿ بيف السموؾ‬
‫معا‪.‬‬
‫واالنجاز انو مجموع السموؾ والنتائج التى تحققت ً‬
‫مفيوـ االداء يتضمف معايير اخرى اضافة الى معياري الكفاءة واالعمية مثؿ ‪:‬‬
‫محددات دوراف الموظفيف والحوداث والغياب والتاخير عف العمؿ حيث اف الفرد‬
‫العامؿ الجيد ىو الذي تكوف انتاجيتو عالية ‪ ،‬وكذلؾ يسيـ اداؤه في تقميؿ المشاكؿ‬

‫)‪ )1‬مساعد عبداهلل السعد ‪ ،‬معوقات االتصاؿ االدارة وانعكاساتيا عمى االداء الوظيفي ‪ ،‬دراسة تحميمية مطبقة عمى‬
‫المستويات االدارية الوسطى والتنفيذية بامارة منطقة الرياض‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬اكاديمية نايؼ‬
‫العربية لمعموـ االمنية ‪2116،‬ـ)‪،‬ص‪13‬‬

‫‪41‬‬
‫المرتبطة بالعمؿ كاالنتظاـ في العمؿ وقمو حوادثو ‪ ،‬لذلؾ يمكف القوؿ اف االداء‬
‫المرضي يتضمف مجموعة مف المتغيرات مف حيث اداء العمؿ بفاعمية وكفاءة مع‬
‫ادنى المشاكؿ والمعوقات والسمبيات الناجمة عف سموكو في العمؿ ‪.‬‬
‫)‪ (fred‬االداء بحسب نتائج السموؾ الذي رافؽ ذلؾ االداء فيرى اف‬ ‫فيما عرؼ‬
‫االداء ىو نتائج او نتيجة السموؾ ‪ ،‬والسموؾ ىو نشاط فعالية فردية ‪ ،‬بينما نتائج‬
‫السموؾ ىو او ىى التغيرات التى تحصؿ في البيئة المحيطة بالفرد بسبب ذلؾ‬
‫السموؾ في حيف فرؽ )‪ (Tomas‬عند تناولو لمفيوـ االداء بيف كؿ مف السموؾ‬
‫واالنجاز ‪ ،‬واال فعرؼ السموؾ بانو مايقوـ بو االفراد مف اعماؿ في منظمة التى‬
‫يعمموف بيا كعقد االجتماعات وادء النشاطات والميمات المكمفيف بيا وجمع االعماؿ‬
‫التى يمارسونيا في سبيؿ انجاز االعماؿ الموكمة ‪ ،‬وعرؼ االنجاز بانو ما يبقي مف‬
‫ثار او نتائج بعد توقؼ االفراد عف العمؿ ‪ ،‬كالمخرجات النيائية العماليـ ونشاطاتيـ‬
‫وعرؼ االداء بانو التفاعؿ بيف السموؾ واالنجاز ‪ ،‬فيو مجموع السموؾ والنتائج معاً ‪،‬‬
‫فيو ليس السموؾ وحدة او االجاز وحده بؿ ىو تكامميما معا(‪.)1‬‬
‫يتضح مما سبؽ تعد تعريؼ االداء ذلؾ ناتج عف تعدد الدراسات واالبحاث في ىذا‬
‫المجاؿ سواء كانت دراسات نظرية اـ ميدانية وباختالؼ مدارس وخمفيات الباحثيف‬
‫وتوجييـ وعمى الرغـ مف اختالؼ الباحثيف في تعريفيـ لالداء اال اف ىناؾ عوامؿ‬
‫مشتركة تجمعيـ ويعتبر اختمفيـ جزئي وليس جوىرى‪.‬‬
‫فيـ يشتركوف بعده عناصر تجمعيـ تقريباً في تعريؼ االداء وىى كما يمي‪:‬‬
‫‪ /1‬الموظؼ ‪ :‬وما يشكمو مف معرفة وقدرات وميارات وقيـ واتجاىات ودافع‪.‬‬
‫‪ /2‬الوظيفة ‪ :‬وما تتصؼ بو مف متطمبات وتحديات وواجبات ومسئوليات وما تقدمو‬
‫مف فرص لمتطوير والترقيات والحوافز‪.‬‬

‫)‪ )1‬مساعد عبداهلل السعد المرجع السابؽ ‪، ،‬ص‪13‬‬

‫‪42‬‬
‫‪ /3‬الموقؼ ‪ :‬وىو ما تتصؼ بو البيئة التنظيمة والتى تتضمف مناخ العمؿ واالشراؼ‬
‫واالنظمة االدارية والييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫وبالتالى فاف االداء الحقيقي ينظر اليو عمى انو نتاج لعدد مف العوامؿ المتداخمة التى‬
‫يجب اال يتـ التركيز عمى واحدة دوف اخرى وااليتـ تجاىميا تماماً بؿ يتـ محاولة‬
‫التوفيؽ فيما بينيا جميعاً والتركيز عمى جميع العناصر معاً في آف واحد‪.‬‬
‫يجب اف تشير الى اف االداء ليس ىدفاً في حد ذاتو وانما ىو وسيمة لتحقيؽ غاية‬
‫ىى النتائج وليذا ينظر الى االداء عمى انو الترجمة العممية لكافة مراحؿ التخطيط‬
‫في المنظمة ‪.‬‬
‫وىو بذلؾ يحتؿ الدرجة الثانية في االىمية بيف الوظائؼ االساسية لالدارة حيث ياتى‬
‫بعد وظيفية التنظيـ فمثال يمكف الي منشاة حكومية او مؤسسة عامة اف تخطط‬
‫وتنظـ اال انيا قد التستطيع بالضرورة اف تحقؽ اية نتائج مالـ تطبؽ الخطط‬
‫والسياسات التى رسمتيا بشكؿ صحيح ومف يقوـ بذلؾ ىو الموظفيف فيى ال تستيطع‬
‫ضمنا حسف االداء‪ ،‬والغراض ىذه الدراسة سيتـ النظر لالداء عمى انو الجيد الذي‬
‫يبذلو الموظؼ داخؿ المنظمة مف اجؿ تحقيؽ ىدؼ معيف ‪.‬‬
‫يفرؽ بيف كؿ مف السوؾ واالداء وذلؾ الف الخمط بيف المفيوميف سيؤدي الى الوقع‬
‫في عدة اخطاء او ليس في الفيـ الصحيح لممفيوميف وبالتالى التاثيرعمى العممية‬

‫االنتاجية لممنظمة ككؿ ‪ ،‬ومف ىذه االخطاء ‪ :‬اف اعتبار المفيوميف مفيوماً‬
‫واحداًيؤدي الى اعتبار موصفات السموؾ ىى نفسيا مواصفات االداء ‪ ،‬وىذا يقود الى‬
‫والوضع معايير لمسموؾ باعتبارىا معيار او معايير لالداء ‪ ،‬وىذا تكوف نتيجة تطبيؽ‬
‫بدال مف‬
‫المعايير غير واقعية والخطأ الثانى ىو فرض معايير االداء عمى الفعاليات ً‬
‫حصيمة ىذه الفعاليات‪.‬‬
‫اف االداء يشير الى تحقيؽ واتماـ المياـ المكونة لوظيفة الفرد وىو يعكس الكيفية‬
‫التى يحقؽ بيا الفرد متطمبات الوظيفة وينبغي التمييز بيف االداء والجيد المبذوؿ ‪،‬‬
‫‪43‬‬
‫فالجيد يشير الى الطاقة المبذولة اما االداء فانو يقاس عمى اساس النتائج التى حققيا‬
‫الفرد فالطالب قد يكوف مجتيد ويبذؿ جيداً كبي اًر في االستعداد لالمتحاف ولكى‬
‫يحصؿ عمى درجات منخفضة فيكوف بيذه الحالى الجيد المبذوؿ عالى بينما االداء‬
‫منخفض‪.‬‬
‫فعمى مستوى الموظفيف داخؿ المنظمة يصار الى اعادة تاىيميـ وتدريسيـ وادخاليـ‬
‫دورات متخصصة وعمى مستوى المنظمة يضار الى اعادة النظر في سيالساتيا بما‬
‫يوصميا الى تحقيؽ اىدافيا‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫املبحح الجاىى‬
‫مفووو تكييه االداء‬
‫وردت عدة مفاىيـ تباينت في مضموف العممية واليدؼ مف استخداميا ومنيا تقييـ‬
‫االداء الحالى او الماضي لمفرد بالنسبة لمعدالت ادائو عممية ادارية ىدفيا فييا نقاط‬
‫القوة والضعؼ في الجيود التى يبذليا الفرد والسموكيات التى يمارسيا في مواقؼ‬
‫معينة في تحقيؽ ىدؼ معيف خططت لو المنظمة مسبقا‪.‬‬
‫ىو العممية االدارية التى تيدؼ لقياس االختالفات الفردية بيف العامميف مف حيث‬
‫مدى كفاءتيـ مف النيوض باعباء ومسؤليات وظائفيـ الحالية مف الناحية وامكانية‬
‫(‪)1‬‬
‫تقمدىـ لوظائؼ ذات مستوى اعمى واعباء ومسئوليات اكبر مف ناحية اخرى‪.‬‬
‫ويعرفو د‪ .‬صالح عودة سعيد ‪ :‬تقييـ االداء العممية التى بموجبيا قياس اداء الفرد‬
‫العامميف طبقا لمياـ وواجبات الوظيفة في ضوء االنجاز الفعمي لمفرد وسموكو وادائو‬
‫ومدى استعداده لتحسيف وتطوير االنجاز الفعمي لمفرد وسموكو وادائو ومدى استعداده‬
‫لتحسيف وتطوير االنجاز الذي يقدمو ‪ ،‬بما يساعد عمى معرفة جوانب الضعؼ والقوة‬
‫في طريقة ادائو ومستوى االنجاز الذي يقدمو لغرض معالجو جوانب الضعؼ وتدعيـ‬
‫جوانب القوة‪.‬‬
‫وعميو مف خالؿ ىذا المفيوـ فاف تقييـ االداء يشتمؿ عمى النقاط االساسية التالية‪:‬‬
‫(‪)2‬جمع البيانات الالزمة التى تساىـ في تحديد مستوى اداء الفرد لمعمؿ المكمؼ بو‬
‫ييدؼ قياس حجـ االنجاز الفعمى ‪.‬‬
‫‪ .1‬تحديد طبيعة سموؾ الفرد مع زمالئو خالؿ ادائو لعممو‪.‬‬
‫‪ .2‬تقرير مدى االستعداد لدى الفرد لتحقيؽ تطور وتحسيف في مستوى االداء ‪.‬‬

‫)‪ )1‬بكرى الطيب موسي ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬الخرطوـ ‪ :‬مطبعة جى تاوف ‪2119،‬ـ)‪،‬ص‪85‬‬
‫)‪ )2‬صالح عودة سعيد ‪ ،‬اداراة االفراد ‪(،‬طرابمس ‪ :‬الجامعة المفتوحة ‪2116،‬ـ)‪،‬ص‪369‬‬

‫‪45‬‬
‫يعرؼ د‪.‬عمرو وصفي عقيمي قياس وتقييـ االداء نظاـ رسمى مصمـ مف اجؿ قياس‬
‫وتقييـ اداء وسموؾ االفراد اثناء العمؿ ‪ ،‬وذلؾ عف طريؽ المالحظة المستمرة‬
‫والمنتظمة ليذا االداء والسموؾ ونتائجيا وخالؿ فترات زمنية محددة ومعروفة ‪ ،‬يجري‬
‫في نياية المالحظة تقدير جيد ونشاط وسموؾ وبالتالى كفاءة كؿ فرد عمى حدة ‪،‬‬
‫وبشكؿ موضوعى دوف تحيز تجرى في النياية مكافاة الفرد بقدر مايعمؿ وينتج‬
‫ولتحديد نقاط الضعؼ في دئو لمعمؿ عمى تفادييا مستقبالً وتمكينو مف اداء عممو‬
‫بفعالية اكبر وذلؾ مف اجؿ مصمحتو ومصمحة المؤسسة التى يعمؿ بيا والمجتمع‬
‫عامة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫ومف خالؿ التعريؼ يمكف اف نستخمص النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬قياس وتقييـ االداء عممية مستمرة ومنظمة تالزـ الفرد طوؿ حياتو الوظيفية ‪،‬‬
‫اذ يخضع ادائو لمعمؿ لمقياس بشكؿ مستمر‪.‬‬
‫‪ .2‬عممية قياس تتطمب وجود شخص يالحظ ويراقب االداء بشكؿ مستمر ليكوف‬
‫القايس موضوعياًوسميماً‪.‬‬
‫‪ .3‬نتائج قياس وتقييـ االداء تبي عمى اساسيا ق اررات بمستقبؿ الموظؼ مثؿ ‪:‬‬
‫الترقية ‪ ،‬النقؿ الفصؿ ‪ ،‬المكافات ‪ ،‬لذلؾ يجب العمؿ عمى توفير عنصر‬
‫الموضوعية في القياس باكبر قدر ممكف ‪.‬‬
‫‪ .4‬يخضع كافة العامميف بمختمؼ مستوياتيـ لمتقييـ وذلؾ باشعارىـ بالعدالة‬
‫وليعرفوا اف الجميع محاسبوف عمى تاديو عمميـ واف تقدميـ في المسار‬
‫الوظيفي مرىوف بتفوقيـ في ادائيـ العماليـ‪.‬‬
‫‪ .5‬القياس والتقييـ يكشؼ مراكز القوة لتدعيميا ومراكز الضعؼ لتجنبيا‬
‫وعالجيا‪.‬‬

‫)‪ )1‬عمرو وصفي عقيمي ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬عماف ‪ :‬مؤسسة زىراف ‪2113،‬ـ)‪،‬ص‪166‬‬

‫‪46‬‬
‫يعرؼ د‪ .‬كامؿ برب تقييـ االداء ‪ :‬ىى عممية التقييـ والتقدير المنتظمة لمفرد بالنسبة‬
‫النجاز الفرد في العمؿ وتوقعات تنمية وتطويره في المستقبؿ وتيدؼ برامج تقييـ‬
‫االداء وبشكؿ عاـ الى تحسيف مستوى االنجاز عند الفرد باالضافة الى تحقيؽ‬
‫(‪)1‬‬
‫الغايات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تسييؿ تنمية وتطوير الفرد‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد امكانيات الفرد المتوقع استغالليا‪.‬‬
‫‪ .3‬المساعدة في تخطيط القوى العاممة ‪.‬‬
‫‪ .4‬المساعدة في تحديد مكافات الفرد‪.‬‬
‫وفي السنوات االخيرة برزت ظاىرة ىامة حيث ازداد استخداـ الطرؽ لقياس وتقويـ‬
‫اداء االفراد عمى ضوء اىداؼ او توقعات موضوعة مسبقاً ولمدة زمنية متعددة كاف‬
‫يكموف سنوى او نصؼ سنوى او ربع سنوي وفي حالى تقويـ اداء المديريف تستخدـ‬
‫معايير نجاح المدير وشمؿ ىذه المعايير ‪:‬‬
‫‪ -‬ربحية الشركة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحسيف وضع الشركة في السوؽ‪.‬‬
‫‪ -‬حصة الشركة في السوؽ‪.‬‬
‫‪ -‬تقميؿ معدالت فقداف االنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬سمعة الشركة في السوؽ‪.‬‬
‫‪ -‬انتاجية العامميف‪.‬‬
‫ويمكف وضع ىذه المعايير في شكؿ كمى كما ىو موضح في الجدوؿ التالى‪:‬‬

‫)‪ )1‬كامؿ بربر ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية وكفاءة االداء التنظيمي ‪(،‬بيروت‪ :‬المؤسسة الجامعية لمدراسات والنشر والتوزيع‬
‫‪2111،‬ـ)‪،‬ص‪125‬‬

‫‪47‬‬
 ‫جدول ‪ 0/8‬جانب من تقويم اداء مدير احدى المنشات الصناعية‬

‫النتائج المحققة فعالً‬ ‫المعايير او المتطمبات العممى‬

‫‪ /1‬يجب اف التقؿ االرباح عف ‪ /1 %15‬حققت المنشاة ارباح في حدود ‪%11‬‬
‫مف راس الماؿ المستثمر‬ ‫مف راس الماؿ المستثمر‬
‫‪ /2‬يتـ تحقيؽ اىداؼ االنتاج الشيوية في ‪ /2‬تحققت اىداؼ االنتاج الشيوي‬
‫بمتوسط قدره ‪ %3‬زيادة ونقصا‬ ‫حدود سماح‪ %5‬بالزيادة والنقص‬
‫‪ /3‬اتماـ عمميات التوسع بالمصنع في ‪ /3‬تمت عمميات التوسع في نفس التاريخ‬
‫ـ‬ ‫‪/12/31‬‬
‫‪ /4‬يجب اال تزيد التكمفة الكمية لموحدة ‪ /4‬التكمفة الكمية لموحدة الواحدة ‪9.5‬‬
‫الواحدة مف السمع التى تنتجيا المنشاة‬
‫عف ‪ 11‬دينار‬
‫‪ /5‬ال ينبغي اف تزيد قيمة التالؼ عف ‪ /5‬قيمة التالؼ كانت ‪ %7‬واالنتاج‬
‫‪ %5‬واالنتاج المعيف عف ‪ %3‬مف المعيف ‪ %4‬مف اجمالى االنتاج‬
‫اجمالى االنتاج‬
‫المصدر‪ :‬بكرى الطيب موسى ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪(،‬الخرطوم ‪ :‬مطبعة جى تاون ‪8119،‬م)‪،‬‬
‫ص‪88‬‬

‫وىذا يبرىف انو باالمكاف تقويـ االفراد الذيف ليست ليـ عالقة مباشرة باالنتاج‬
‫واالنتجاية مف حيث النوع والكمية وعمى اىمية وضع مقاييس او معايير مسبقة لكافة‬
‫االفراد في المنظمة بال استثناء اذا النتيجة االساسية التى تخرج بيا ىى انيا يمكف‬
‫تقويـ اداء اى شخص بغض النظر عف نوع العمؿ الذي يقوـ بو واف اختمفت اساليب‬
‫وطرؽ التقويـ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫طرق تقييم االداء‬
‫اوالً‪ :‬الطرق التقميدية‪:‬‬
‫حاولت طرؽ تقييـ االداء التقميدية قياس تصرفات االفراد وفؽ قياسات تضعيا‬
‫المنظمة ‪ ،‬وكاف التاكيد دائما عمى قياس خواض االفراد اثناء عمميـ ‪،‬وكثي اًر ماكانت‬
‫ىذه الخواص غير واضحة االىداؼ متشابكة وليذا فسر المدراء ىذه المواصفات‬
‫والمعايير حسب فيميـ ليا مما سبب ارباكاًفي عممية التقويـ مماؿ بالخبراء وضع‬
‫طرؽ واسس جديدة ومتطورة لقياس االداء‪.‬‬
‫ىنالؾ عدد مف الطرؽ التقميدية لتقييـ االداء ىى ‪:‬‬
‫طريقة التقويـ ببحث الصفات او الخصائص‪ ،‬طريقة الترتيب ‪ ،‬طريقة المقارنة‬
‫(‪)1‬‬
‫الزوجية بيف العامميف ‪ ،‬طريقة التوزيع االجباري‬
‫‪ /0‬طريقة التقويم ببحث الصفات او الخصائص‪:‬‬
‫تقوـ عمى تحديد عدد معيف مف الصفات او الخصائص الشخصية مثؿ القدرة عمى‬
‫التعامؿ مع االخريف ‪ ،‬القيادة ‪ ،‬المثابرة والتقدير وغيرىا ‪ ،‬وعادة ما يتـ اتباع مقاييس‬
‫محدودة وىو اف يحصؿ الفرد عمى تقدير يتراوح مف صفر الى ‪ 5‬درجات لكؿ صفة‬
‫او خاصية والتى يتـ تحديدييا لتقويـ اداء العامميف حيث صفر تمثؿ درجة عدـ‬
‫انطباؽ تمؾ الصفة في الفرد وخمسة تمثؿ الدرجة القصوى مف توفرىا فيو ويمكف‬
‫توضيح ذلؾ بالمثاؿ التالى‪:‬‬

‫)‪ )1‬بكرى الطيب موسى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬الخرطوـ ‪ :‬مطبعة جى تاوف ‪2119،‬ـ)‪ ،‬ص‪89‬‬

‫‪49‬‬
 ‫‪ /8‬طريقة اخرى ‪:‬‬
‫جدول ‪ 8/8‬طريقة اخرى لمتقييم‬
‫الفرد(ج)‬ ‫الفرد(ب)‬ ‫الفرد(أ)‬ ‫الصفات‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التعاوف مع المزمالء‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫العالقة مع المرؤوسيف‬
‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العالقة مع الرؤساء‬
‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الدقة في المواعيد‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫السرعة في االنجاز‬
‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫القدرة عمى حؿ المشكمة‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القدرة عمى التفاىـ‬
‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬بكرى الطيب موسى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬الخرطوم‪:‬جى تاون ‪8119،‬م)‪ ،‬ص‪90‬‬

‫وفي ىذه الطريقة يتـ استخداـ مقياس يتراوح بيف صفر و ‪ 5‬تمثؿ صفر درجة انعداـ‬
‫توخى الصفة و‪ 5‬تمثؿ القصوى لمصفة وتتميز ىذه الطريقة بالبساطة وتتـ عادة‬
‫بواسطة الرئيس المباشر غير اف اتباع ىذه الوظيفة ليا عيوب وىى (‪:)1‬‬
‫أ‪ /‬تاثير عنصر من عناصر التقسيم عمى باقي العناصر ‪:‬‬
‫اذا شعر الرئيس اف مرؤوسو جيد في عنصر مافانو يمنحة ىذه الدرجة اما اذا تبيف‬
‫اف مرؤوسيو ضعيؼ في صفة يمنحو ىذه الدرجة في ىذا العنصر وبقية العناصر‬
‫االخري‪.‬‬

‫)‪ )1‬بكرى الطيب موسى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬الخرطوـ ‪ :‬جى تاوف ‪2119،‬ـ)‪ ،‬ص‪92‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ب‪ /‬المغاالة في الميونة والخشونة ‪:‬‬
‫وذلؾ في اعطاء تقرير منخفض لممرؤوسيف حرصا عمى اكتساب صداقتيـ لذلؾ‬
‫يقوـ الرؤسء باعطاء تقرير منخفض لمعامميف الجدد وتقييما مرتفعا لمذيـ لدييـ خدمة‬
‫طويمة وعمى ىذا االساس فاف المغاالة في الميونة او التشدد تخمؽ مشاكؿ ويجب‬
‫عمى ادارة العامميف اف تتبع االتى‪:‬‬
‫‪ .1‬اف يقوـ بتقييـ اكثر مف شخص منفرد مثالً اذا كاف ىنالؾ ‪ 5‬أشخاص فيجب‬
‫اف تصمـ بواسطة ثالثة اشخالص كؿ منيـ منفرداً‪.‬‬
‫‪ .2‬اف تقوـ االدارة بتعديؿ التغيرات التى وضعيا الرؤساء مثالً اذا كاف بعض‬
‫الرؤساء يعطى تقدي ار متوسط ‪ %71‬فيجب اف يتوسطو الى ‪ %51‬اما اذا‬
‫كاف يعطي متوسطاً‪ %41‬فيجب اف يعطى متوسط ‪%51‬‬
‫‪ /3‬طريقة الترتيب‪:‬‬
‫ىذه الطريقة سيمة وقديمة في تقييـ اداء الموظفيف ‪ ،‬حيث يقوـ مدير القـ باعداد‬
‫قائمة باسماء العامميف معو ‪ ،‬ويقوـ بترتيبيـ تصاعيداً او تنازليا اعتماداًَعمى احسنيـ‬
‫كفاءة وذلؾ باعطاء رقـ(‪ )1‬مثالً لالحسف ‪ ،‬ثـ يتدرج حتى يصؿ الى نياية القائمة‬
‫الذي يمثؿ االسوء ‪ ،‬تتـ المقارنة ىنا بيف االشخاص وليس اعتماداًاو اسناداً الى‬
‫معايير الوظيفية وتبدو سمبية ىذه الطريقة في مجاؿ او احتماؿ تحيز المدير في‬
‫عممية الترتيب ‪ ،‬لذلؾ يفضؿ قياـ اكثر مف شخص لعممية الترتيب الى جانب المدير‬
‫‪ ،‬شريطة الماميـ فعالً باداء الموظفيف الذيف سيتـ تقييـ اعماليـ‪.‬‬
‫وىنالؾ طريقة اخرى لمترتيب تسمى طريقة الترتيب(التوزيع) االجباري وتعتمد ىذه‬
‫الطريقة عمى مبدا منحنى التوزيع الطبيعي ‪ ،‬طبقا لمستوى االداء العاـ في المنظمة‬
‫واالساس الذي يقوـ عميو منحنى التوزيع الطبيعي باف اى ظاىر يميؿ الى التمركز‬
‫حوؿ قيمتيا المتوسطة بينما تقؿ تمركزىا عند طرفييا ‪ ،‬وعادة ما يتـ توزيع االفراد‬

‫‪51‬‬
‫محؿ التقييـ حسب ىذه الطريقة عمى خمسة درجات او مجموعات بصورة اجبارية‬
‫وذلؾ عمى النحو التالى‪:‬‬
‫‪ %11‬مف عدد االفراد في الدرجة االولى (افضؿ مستوى لالداء)‬
‫‪ %21‬مف عدد االفراد في الدرجة الثانية ‪.‬‬
‫‪ %41‬مف عدد االفراد في الدرجة الثالثة‪.‬‬
‫‪ %21‬مف عدد االفراد في الدرجة الرابعة‪.‬‬
‫‪%11‬مف عدد االفراد في الدرجة الخامسة (اخر مستوى لالداء)‬
‫‪ /4‬طريقة المقارنة الزوجية بيف العامميف‪:‬‬
‫في ىذه الطريقة يتـ تقييـ العامميف في ادارة واحدة الى ازواج بحيث يتـ وضع كؿ‬
‫موظؼ في مجموعة مع كؿ موظؼ مف مجموعة اخرى ويستخدـ المعادلة التالية في‬
‫تحديد المجموعات الثنائية عدد المجموعات = ف(ف‪ 2÷)1-‬حيث ف ىى عدد االفراد‬
‫جدول ‪ 3/8‬طريقة المقارنة الزوجية‬
‫ترتيبو‬ ‫عدد المرات التى ذكر االحسف في مجموعتيا‬ ‫الفرد‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أ‬
‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ب‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ج‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫د‬
‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ىػ‬
‫المصدر ‪ :‬بكرى الطيب موسى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬الخرطوم‪:‬جى تاون ‪8119،‬م) ‪،‬‬
‫ص‪94‬‬

‫وتتميز ىذه الطريقة باف اذا قاـ اكثر مف شخص بعممية المقارنة ففي الغالب يصموف‬
‫لنفس النتيجة تقريباً ‪ ،‬ويعاب عمييا انيا قد تستغرؽ وقتاً طويالً وفؽ عدد االفراد‬
‫المطموب قياس ادائيـ اذا لو كاف ىناؾ ‪ 25‬موظؼ مثال لكاف عمى المشرؼ اف‬
‫(‪)1‬‬
‫يجري ‪311‬مقارنة‪.‬‬

‫)‪ )1‬مؤيد سعيد السالـ وعادؿ حرموش صالح ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية (بغداد‪ :‬ديواف العموـ لمطباعة ‪2115،‬ـ)‪ ،‬ص‪176‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ /5‬طريقة التوزيع االجباري‪:‬‬
‫تقوـ ىذه الطريقة في تقييـ اداء الفرد عمى االداء العاـ لمعمؿ وتتـ وفقاًلمخطوات‬
‫(‪2 )1‬‬
‫االتية‪:‬‬
‫أ‪ /‬كتابة اسماء االفراد المطموب تقويميـ عمى كروت صغيرة كؿ اسـ عمى كرت‪.‬‬
‫ب‪ /‬يطمب مف الرئيس المباشر اف يوزع الكروت عمى مجموعات وىى كاالتى ‪:‬‬
‫‪ 4/8‬طريقة التوزيع االجباري‪:‬‬
‫منخفض‬ ‫المجموعة االولى‬
‫اقؿ مف المتوسط‬ ‫المجموعة الثانية‬
‫وسط‬ ‫المجموعة الثالثة‬
‫اعمى مف المتوسط او وسط‬ ‫المجموعة الرابعة‬
‫مرتفع‬ ‫المجموعة الخامسة‬
‫المصدر ‪ :‬بكرى الطيب موسى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬الخرطوم‪:‬جى تاون ‪8119،‬م) ‪،‬‬
‫ص‪95‬‬

‫ج‪ /‬يطمب مف الرئيس المباشر اف يقسـ ىذه المجموعات بحيث يتـ توزيع االفراد‬
‫عمييا كما يمي‪:‬‬
‫المجموعة االولى ‪ %11‬مف االفراد‬
‫المجموعة الثانية ‪ %21‬مف االفراد‬
‫المجموعة الثالثة ‪ %41‬مف االفراد‬
‫المجموعة الرابعة ‪ %21‬مف االفراد‬
‫المجموعة الخامسة ‪ %11‬مف االفراد‬

‫بكرى الطيب موسي ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره ‪ ،‬ص‪97‬‬

‫)‪ )1‬بكرى الطيب موسي ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره ‪ ،‬ص‪97‬‬

‫‪53‬‬
‫تقوـ ىذه الطريقة عمى اساس التوزيع الطبيعي باف اى ظاىرة تميؿ الى التركيز او‬
‫التمركز حوؿ قيمتيا المتوسط بينما يقؿ تمركزىا عند طرفييا‬
‫ال يكوف ‪ 3‬ممتاز و‪ 26‬جيد جداًو‪ 12‬مقبوؿ و‪ 6‬ضعيؼ و‪3‬‬
‫فاذا كاف العدد ‪ 51‬مث ً‬
‫ضعيؼ جدا ومف اىـ عيوبيا انيا التصمح اذا كاف العدد قميال مثا اذا كاف ىنالؾ ‪5‬‬
‫افراد مطموب تقييـ ادائيـ قد يكونوا جميعا ممتازيف ولكف طبقا ليذه الطريؽ البد مف‬
‫اختيار واحد منيا ضعيؼ واالخر ضعيؼ جداً وثالثيـ متوسط وىكذا‬
‫ثانياً‪ :‬الطرق الحديثة‪:‬‬
‫‪ /0‬طريقة االختبار االجبارى‪:‬‬
‫تعتمد ىذه الطريقة عمى وجود معايير موضوعية ذات عالقة مباشرة بالعمؿ وليست‬
‫الصفات الشخصية بالفرد اى اف التركيز في ىذه الطريقة عمى النواحى المختمفة‬
‫المتعمقة باداء العمؿ وليس عمى الصفات الفردية لالفراد‪.‬‬
‫تت كوف استمارة التقويـ في ىذه الطريقة مف مجموعات العبارة كؿ مجموعة تحتوى‬
‫عمى اربع عبارات ومف ىذه عبارات االرب اثناف تمثالف الصفات المرغوبة واثناف‬
‫تمثالف الصفات غير المرغوبة في اداء الموظؼ ويقوـ المشرؼ في كؿ اربع عبارات‬
‫باختيار جممتيف فقط واحدة تعبر عف الصفة المرغوبة في اداء المرؤوس واخرى تعبر‬
‫عف الصفة غير المرغوبة في اداء ىذا المرؤوس وال يعمـ المشرؼ مسبقا الموزف او‬
‫الحقيقية ليذه العبارات ومف ثـ اليستطيع اف يقوـ المرؤوس تقويما حسف او سيئا‬
‫حسب تفصيمو الشخصي لذلؾ فاف المشرؼ يختار العبارت ( ومف ثـ اليستطيع اف‬
‫يقوـ المرؤوس تقويماً) التى تصؼ فعالً سموؾ الموظؼ في وظيفيتو‪.‬‬
‫الحقيقة انو في كؿ اربع عبارات ىنالؾ عبارة فقط مف االثنيف المتيف تبدو واف‬
‫كمقياس لمصفات غير المرغوبة والمشرؼ حيث يق ار العبارات كميا اليدرى اى‬
‫العبارات سيسحب في صالح الموظؼ او ضدة ‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫ويتـ اعادة شفرة خاص ة سرية بتحديد عبارات تعتبر اكثر اىمية في كؿ ثنائية وىذه‬
‫شفرة اليعرفيا القائـ بعممية التقويـ ويطمب مف الرئيس المباشر اختيار االجابة االكثر‬
‫انطباعاً وبمقارنتو مع الشفرة يمكف تحديد قيمة التقويـ وتظير النتيجة لالفراد‬
‫وناخذ العبارات االربعة كمثاؿ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ينجز االعماؿ المطموبة منو واالعماؿ االضافية ‪.‬‬
‫ب‪ .‬يقابؿ الموظؼ توقعات االدارة في دحمة العمؿ‪.‬‬
‫ت‪ .‬اليعد قاد اًرعمى اتخاذ الق اررات في الوقت المناسب‪.‬‬
‫ث‪ .‬ال يستطيع اف يحدد موقفو في المشاكؿ التى يصادفيا‪.‬‬
‫مثاؿ اخر يوضح كيفية تطبيؽ ىذه الطريقة لعامؿ في حصة استغالؿ وقت العمؿ‬
‫جدول ‪ 5/8‬تطبيق طريقة االختبار‬
‫العبارات المضادى‬ ‫تقرير القائـ بالتقويـ‬
‫×‬ ‫يظؿ يعمؿ طواؿ الوقت‬ ‫‪/1‬‬
‫يظؿ يعمؿ اغمب الوقت‬ ‫‪/2‬‬
‫يظؿ يعمؿ بعض الوقت‬ ‫‪3‬‬
‫×‬ ‫اليشغؿ الوقت في العمؿ‬ ‫‪/4‬‬
‫المصدر‪ :‬بكرى الطيب موسى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬الخرطوم‪:‬جى تاون ‪8119،‬م)‪ ،‬ص‪98‬‬

‫‪ /8‬طريقة الوقائع او االحداث الجوىرية‪:‬‬

‫اليدؼ مف استخداـ ىذه الطريقة ىو استبعاد احتماؿ التقييـ عمى اسس شخصية‬
‫بحتة ويتـ تقييـ االداء في ىذه الطريقة استناداً الى سموكيات الموظؼ اثناء العمؿ‬
‫ويقوـ المدير المباشر لمموظؼ بتسجيؿ الوقائع واالحداث التى تط ار خالؿ عمؿ‬
‫الموظؼ سواء كانت جيدة او سيئة في ممؼ الموظؼ وعند عممية التقييـ الدورية‬
‫يقوـ المدير بمراجعو ىذه الممفات تمييدا الصدار حكمو عمى الموظؼ وتتميز ىذه‬
‫الطريقة بعدـ التحيز الشخصي واف عممية التقييـ مقترنة باحداث جوىرية حدثت طيمة‬
‫فترة التقييـ اال اف ىذه الطريقة لتستدعى نوع مف الرقابة المبائرة عمى الموظؼ ‪،‬‬

‫‪55‬‬
‫وىناؾ احتماالت الميؿ الفطري لممشرؼ ‪ ،‬نحو تسجيؿ الوقائع السيئة وةتقميؿ الشاف‬
‫االنجازات االيجابية ‪.‬‬
‫واىم عيوب ىذه الطريقة ‪:‬‬
‫‪ .1‬تتطمب جيدا متواصالً مف المشرؼ لتسجيؿ االحداث او الوقائع بدقة حاؿ‬
‫حدوثيا حتى الينساىا‪.‬‬
‫‪ .2‬االشراؼ المصيؽ عمى العامؿ قد يسبب لو الخوؼ واالضطراب مما ينكس‬
‫سمبا عمى ادائو ‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫ومف االمور التى يجب التاكيد عمييا في ىذه الطريقة ىو ‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة اف يكوف الرئيس موضوعياً في تدويف االحداث الجوىرية بعيدا عف‬
‫المؤثرات السصية ‪.‬‬
‫‪ .2‬اف االحداث التى يقوـ بيا الرئيس بتدوينيا ىى تمؾ التى تكوف جوىرية او‬
‫ميمة او معتادة او رائعة او تمؾ التى تمثؿ اساءة واضحة او متعمدة او رداء‬
‫في التنفيذ‪.‬‬
‫‪ /3‬االدارة باالىداف – التقويم باالىداف‪:‬‬
‫اما طريقة التقويـ باالىداؼ فتركز عمى االداء بالخطوات التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬يعد الموظؼ ممخصا لمخطوط العريضة لوظيفتو كما يحدث فعالً في واقع‬
‫العمؿ ‪.‬‬
‫ب‪ .‬يحدد الموظؼ في ضوء المسئوليات اىداؼ معينة لفترة زمنية محددة كستة‬
‫اشير ‪.‬‬
‫ت‪ .‬بعد انتياء الفترة المحددة يقوـ العامؿ بتقييـ نفسو في ىذا التقويـ وما انجذه‬
‫مف اعماؿ لموصوؿ الى االىداؼ‪.‬‬
‫ث‪ .‬لممشرؼ الحؽ في االعتراض عمى االىداؼ التى يحددىا مرؤوسية او سبؿ‬
‫تحقيؽ ىذه االىداؼ او يعدؿ فييا عندما يجرى ذلؾ ضروريا‬
‫المشاكل التى تواجو ىذه الطريقة ‪:‬‬
‫أ‪ .‬تق يس اداء الفرد في وظيفتو الحالية وال تستطيع اف تعطى مؤش ار لنجاحو في‬
‫وظائؼ اخرى‪.‬‬

‫)‪ )1‬ميدى زويمؼ ‪ ،‬ادارة االفراد ‪(،‬عماف‪:‬دار مجدالوى لمنشر ‪2116،‬ـ)‪،‬ص‪278‬‬

‫‪56‬‬
‫ب‪ .‬تفترض ىذه الطريقة اف االىداؼ التى يضعيا المرؤوس ومشرفو ومستويات‬
‫بموغيا متفقو مع خطة المنظمة‪.‬‬
‫ت‪ .‬تفترض ىذه الطريقة اف المشرؼ يفيـ واجباتو وسمطاتو جيداً ويعرؼ الحدود‬
‫التى تحيط بيذه السمطات والواجبات‪.‬‬
‫ث‪ .‬قد ال يستطيع العامؿ تحقيؽ االىداؼ المحددة مسبقاً لظروؼ خارجية عف‬
‫ارادتو مثؿ تقييـ الظروؼ البيئية او الحكومة او القانونية او السياسية وىى‬
‫عموماًقد تصمح النواع معينة مف الوظائؼ خاصة تمؾ التى تقع عمى مستوى‬
‫ادارى عادى متوسط او تمؾ التى تتضمف قد اًرمف التفكير وحرية ابداء الراي‬
‫وكذلؾ قد تكوف انسب في حالة الموظفيف الذيف تتوقع االدارة اف يرؤقوا الى‬
‫مناصب قيادية في المستقبؿ‪.‬‬
‫جدول ‪ 6/8‬طريقة االدارة باالىداف‬
‫االنحراؼ‬ ‫االنجاز‬ ‫اليدؼ‬ ‫االىداؼ‬
‫‪%117‬‬ ‫‪161‬‬ ‫‪151‬‬ ‫‪ /1‬عدد الزيارات البيتة لمعمالء‬
‫‪%111‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪ /2‬عدد العمالء الجدد الذيف تـ االتصاؿ بيـ‬
‫‪%95‬‬ ‫‪951‬‬ ‫‪1111‬‬ ‫‪ /3‬كمية المبيعات في السمعة(أ)‬
‫‪%115‬‬ ‫‪2211‬‬ ‫‪2111‬‬ ‫‪ /4‬كمية المبيعات في السمعة(ب)‬
‫‪%75‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪ /5‬عدد الشكاوى العمالء‬
‫‪%8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ /6‬عدد التقارير البيعية في الشير‬
‫المصدر ‪ :‬بكرى الطيب موسى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬الخرطوم‪:‬جى تاون ‪8119،‬م)‪ ،‬ص‪015‬‬

‫‪ /4‬طريقة التقدير الجماعى ‪:‬‬

‫يضـ بموجب ىذه الطريقة قياس اداء العامؿ مف قبؿ لجنة شكوى مف عدد مف‬
‫االعضاء يكوف احدىـ الرئيس المباشر لمعامؿ ‪ ،‬كما قد يكوف بيف اعضاء المجنة‬
‫ممثؿ عف ادارة االفراد في المنشاة ويجب عند اختيار المجنة اف يكونوا مف الذيف‬
‫يعرفوف العامؿ وطبيعة عممو الذي يقوـ بو جيداً اى اف عمؿ المجنة ىو مناقشة‬
‫التقويـ الذي كاف قد اعده الرئيس المباشر عف العامؿ بعد اف تكوف المجف قد قامت‬
‫بمناقشة العامؿ فيما يتعمؽ وبعد اجتماع وظيفتو‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصل الجالح‬
‫الدراسة امليداىية‬
‫المبحث االول ‪ :‬نبذة تعريفية عن نشاة وتطور مصنع آدم كرمتى لمزيوت‬
‫المبحث الثانى ‪ :‬اجراءات الدراسة الميدانية‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬تحميل البيانات واختبار الفرضيات‬
 ‫املبحح االول‬
‫ىشاة وتطور مصيع آدو كرمتى للزيوت‬
‫النشاة والتطور‪:‬‬
‫مصنع وقشارة المرحوـ آدـ كرمتى لمزيوت تاسس في العاـ ‪1981‬ـ في والية شماؿ‬
‫كردفاف مدينة االبيض وكاف يعتبر في تمؾ الفترة والى يومنا ىذا مف أكبر المصانع‬
‫داخؿ الوالية ‪ ،‬كما يمتاز في كبر في الماكينات (مكابس الزيت) وعددىا اربعة‬
‫مكسب واثنيف مف القشارات انجميزية الصنع بحيث ميمتيا قشؤ وتنظيؼ الفوؿ‬
‫السودانى الى ثالثة أنواع وىى‪:‬‬
‫‪ -‬حبة نقاوة‪.‬‬
‫‪ -‬حبة عصير‪.‬‬
‫‪ -‬مخمفات المصنع وىى المرحمة االخيرة وىى التى تستخدـ في تربية وتسمينت‬
‫العجوؿ وصغار الضاف والدواجف ايضا‪.‬‬
‫في العاـ ‪1996‬ـ بدأت مرحمة مف النمو بفتح مصنع اخر تبع لمصانع المرحوـ آدـ‬
‫كرمتى في والية الجزيرة (مارنجاف) تمت اسـ زيوت البقارة وكاف يضـ ىذا الصرح‬
‫ثالثة خطوط إنتاج وىى إنتاج وتصنيع زيت الفوؿ السودانى ‪ ،‬وانتاج وتصنيع زيت‬
‫السمسـ وبذرة عباد الشمس وصناعة صابوف الغسيؿ‪.‬‬
‫واستمر العمؿ بيذه الطريقة الى العاـ ‪2112‬ـ ‪.‬‬
‫وبعد ىذا العاـ ىؿ تدىور مصنع مارنجاف مما جعمو يتوقؼ عف االنتاج بشكؿ‬
‫(‪)1‬‬
‫كامؿ‬
‫حاليا يقوـ مصنع ادـ كرمتى بتشغيؿ عدد كبير مف المصانع العاممة في مجاؿ‬
‫تصنيع الزيوت وتزيد ايراداتيا نوعاً ما ويعمؿ لدييا اكثر مف ‪1511‬عامؿ الى‬
‫موظؼ‪.‬‬

‫)‪ )1‬منشورات مصنع وقشارة المرحوـ آدـ كرمتى لمزيوت ‪2117،‬ـ ‪ ،‬ص‪8‬‬

‫‪58‬‬
‫يمتمؾ مصنع وقشارة المرحوـ آدـ كرمتى لمزيوت سجالً يمتد الكثر مف ‪ 38‬عاماً في‬
‫صناعة الزيوت وغيرىا مف الصناعات المخمفات االخرى‪.‬‬
‫يمتمؾ المصنع تاريخاً مف االداء المالى القوى واالدارى الناجح والفنى المتطور‬
‫مايمكنيا مف تحقيؽ اىدافيا وجمب المنافع ليا بصورة عالية ومميزة ومرضية‬
‫(‪)1‬‬
‫لالطراؼ‬
‫وكيال عمى‬
‫ً‬ ‫بمغ عدد الوكالء لمصنع وقشارة المرحوـ آدـ كرمتى لمزيوت حوالى ‪31‬‬

‫امتداد السوداف ولكف كاف ىناؾ استيدافاً مباش اًر لمناطؽ شماؿ وجنوب كردفاف وغرباً‬
‫بغرب كردفاف والى الحدود التشادية‪.‬‬
‫الرسالة‪:‬‬
‫كانت رسالة مصنع وقشارة آدـ كرمتى لمزيوت ومنذ بداء نشاطيا والتزاؿ توفر‬
‫خدمات غير مبسوقة لمزبائف والعمالء وتنتمية المجتمع وتقديـ افضؿ منتج لكافة‬
‫الوكالء واصحاب المحاؿ التجارية المختمفة ونواصؿ في تحدى انفسنا لوضع معايير‬
‫اداء جديدية عبر االستثمار في مستقبؿ منسوبينا واكتساب المعرفة وتبنى االبتكار‬
‫مف أجؿ التفوؽ عمى توقعات اصحاب الحصص وتقديـ افضؿ الخدمات لممجتمع‪.‬‬
‫الرؤية‪:‬‬
‫أف تظؿ شاغمى تصنيع وانتاج الزيوت االوؿ الذي يتصدر نمو سوؽ زيوت الطعاـ‬
‫(‪)2‬‬
‫بالسوداف لقيادة ازدىار االقتصاد وتوفير اعمى قيمة لدى كافة اصحاب الحصص‬
‫أىداف المصنع‪:‬‬
‫انشا في ىذا المصنع صندوؽ تكافؿ اجتماعي باسـ المصنع والذي ييدؼ لتقديـ كؿ‬
‫احتياجات والتزامات قطاعات الصحة وتنمية المجتمع والموارد البشرية‪.‬‬

‫)‪ )1‬منشورات مصنع وقشارة ادـ كرمتى لمزيوت ‪2117 ،‬ـ ‪ ،‬ص‪9‬‬
‫)‪ )2‬منشورات مصنع وقشارة ادـ كرمتى لمزيوت ‪2117 ،‬ـ ‪ ،‬ص‪11‬‬

‫‪59‬‬
‫ييدؼ مصنع آدـ كرمتى لتزويد المواطف السودانى بافضؿ النواحى التقنية وافضؿ‬
‫الخدمات التى تمبي احتياجات ومد جسور التواصؿ معو ‪ ،‬كما ييدؼ المصنع‬
‫لتحسيف نسبة االقباؿ عمى منتجاتو‪.‬‬
‫توفير خدمات اتصاؿ بالوكالء التجارييف وفتح نافذة لتمقي الشكاوى عبر خط ساخف‬
‫ىذا يؤدي الى رفع عممية التنمية ‪.‬‬
‫بناء ىيكؿ ادارى مقترح فنياً ومالياً يستطيع تسير المصنع بكفاءة عالية لتطوير‬
‫وتنمية قطاع تصنيع الزيوت النباتية بالسوداف وعما غريب الى العالمية‪.‬‬
‫توفير الماؿ الالزـ لتاىيؿ الماكينات والتوسع الضرورى يؤدي الى تقديـ خدمات اكثر‬
‫كفاءة‪.‬‬
‫التحسف النوعى الكمى لنظاـ االدارة‪.‬‬
‫ايجاد مصنع رائد في مجاؿ تصنيع الزيوت النباتية المختمفة وذات ثقافة متميزة‬
‫بالتنوع والتشغيؿ القبمي داخؿ ىذا الصرح عمادىا التخطيط السميـ والتغير المتقف‬
‫(‪)1‬‬
‫واالداء المتميز‬
‫الييكل التنظيمي‪:‬‬
‫في اطار اعادة ىيكؿ المصنع بغرض رفع كفائتيا اقتصادياًفي العاـ ‪2119‬ـ ثـ‬
‫اجازة ىيكؿ تنظيـ جديد لممصنع بموجب الييكؿ التنظيـ الجديد تتكوف المنظومة‬
‫االدارية ليذا المصنع لخمس ادارات كؿ واحدة منيا تتكوف مف االدرات الفرعية وكؿ‬
‫ادارة بيا عدد مف االقساـ‪.‬‬
‫المدير العام‪:‬‬
‫يتولى إدارة المصنع بتفويض مف مجمس االدارة ويشرؼ عمى جميع ادارات المصنع‬
‫واالقساـ المختمفة‪.‬‬

‫منشورات مصنع وقشارة المرحوـ ادـ كرمتى لمزيوت ‪1117 ،‬ـ ‪ ،‬ص‪13‬‬ ‫)‪)1‬‬

‫‪61‬‬
 ‫أ‪ /‬االدارة تتولى العمل االداري بالمصنع وتضم عدد من االقسام ىى‪:‬‬
‫‪ -‬الشئوف اإلدارية ‪ :‬تتولى عممية التعييف والتقييـ والتدريب وكافة االعماؿ التى‬
‫تختص بادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬مناطؽ التشغيؿ ‪ :‬تشرؼ عمى عمؿ تشغيؿ خطوط االنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬االمف والسالمة ‪ :‬تقوـ بعمؿ إجراءات االمف والسالمة بكؿ معدات المصنع‬
‫وبصورة دورية‪.‬‬
‫ب‪ /‬االدارة المالية‪:‬‬
‫تقوـ بجميع االعماؿ االعباء المالية مف دفع وتحصيؿ ومرتبات وكؿ مايخص‬
‫االعماؿ المالية لممصنع‪:‬‬
‫يتمثؿ عمؿ االدارة في التخطيط المالى والرقابة المالية‪ ،‬التخطيط المالى ىو تحديد‬
‫احتياجات المصنع مف االمواؿ سواء كاف ذلؾ عف طريؽ راس الماؿ الممموؾ او عف‬
‫طريؽ االقتراض مف مؤسسات التمويؿ المختمفة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫تقوـ اإلدارة المالية بوظيفتيف ىما‪:‬‬
‫أ‪ .‬الق اررات االدارية المتعمقة باالستثمار وتنمية الموارد‪.‬‬
‫ب‪ .‬الق اررات المالية الروتينية‪.‬‬
‫ت‪ .‬تقنية المعمومات ‪ :‬يتولى ىذا القسـ إدارة وصيانة نظاـ المعمومات‬
‫واالجور وغيرىا مف االجراءات الخاصة بالمصنع‪.‬‬
‫ث‪ .‬التقارير المباشرة ‪ :‬يتولى القسـ كتابة التقارير المباشرة لكؿ االقساـ‬
‫وصياغتيا ورفعيا لممدير المباشر‪.‬‬
‫ج‪ .‬االدارة النقدية ‪ :‬تتولى عممية ادارة السيولة اليومية عبر صناديؽ المصنع‬
‫ورفعيا لالدارة المالية بصورة يومية‪.‬‬

‫)‪ )1‬منشورات مصنع وقشارة ادـ كرمتى لمزيوت ‪2117 ،‬ـ‪ ،‬ص‪12‬‬

‫‪61‬‬
 ‫التسويق‪:‬‬
‫يقوـ مدير التسويؽ بالتخطيط والتوجيو وتنسيؽ الرقابة عمى أنشطة التسويؽ منتجات‬
‫المصنع مف خالؿ القياـ بالواجبات والمسؤليات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬وضع االىداؼ التسويقية بما يكفؿ الحصوؿ عمى حصة تسويقية وتحقيؽ‬
‫ارباح مالئمة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير وتنفيذ الخطط والبرامج التسويقية عمى المسيؤلييف القصير والطويؿ‬
‫االجؿ لضماف تحقيؽ معدؿ نمو مناسب في ارباح المصنع‪.‬‬
‫‪ -‬بحث وتحميؿ مختمؼ العوامؿ بيدؼ الحصوؿ عمى فرص تسويقية وتقميؿ‬
‫حدة المنافسة الدنى حد‪.‬‬
‫‪ -‬ضماف تحقيؽ رقابة فعالة عمى االنسطة التسويقية واتخاذ االجراءات‬
‫التصحيحة التى تضمف االىداؼ التسويقية ووفقاً لمخطة الموضوعية‪.‬‬
‫المبيعات‪:‬‬
‫يقوـ مدير المبيعات بتخطيط وتنظيـ وتطوير استراتيجيات المبيعات ووضع االىداؼ‬
‫ومتابعة تنفيذىا ويقوـ بتنظيـ ورقابة وقيادة طريؽ مندوبي المبيعات بيدؼ تحقيؽ‬
‫مجموعة مف األىداؼ الخاصة بالمبيعات لمفريؽ وحصر اداء الفريؽ وتحفيزىـ‬
‫لموصوؿ الى االىداؼ‪.‬‬
‫الميارات والتميزات لدير المبيعات‪:‬‬
‫يحتاج مدير البيعات خبرة كافية باالضافة الى سجؿ جيد مف تحقيؽ االىداؼ بجانب‬
‫ميارات ومبيعات ممتازة وميارات التفاوض والتمتع بروح المبادرة والحماس ‪ ،‬ميارات‬
‫(‪)1‬‬
‫االتصاؿ والتواصؿ‪.‬‬

‫)‪ )1‬منشورات مصنع وقشارة المرحوـ ادـ كرمتى لمزيوت ‪2117،‬ـ ‪ ،‬ص‪15‬‬

‫‪62‬‬
 ‫املبحح الجاىى‬
‫حتليل البياىات وإختبار الفرضيات‬
‫تتمثؿ إجراءات الدراسة الميدانية في اآلتي ‪:‬‬
‫‪ -0‬أداة الدراسة ‪:‬‬
‫أداة البحث عبارة عف الوسيمة التي يستخدميا الباحػث فػي جمػع البيانػات الالزمػة‬
‫عف الظاىرة موضوع الدراسة ويوجػد العديػد مػف األدوات المسػتخدمة فػي مجػاؿ البحػث‬
‫العممػي لمحصػػوؿ عمػػي المعمومػات والبيانػػات الالزمػػة لمد ارسػػة وقػد اعتمػػد الباحػػث عمػػي‬
‫االسػػتبياف كػػأداة رئيسػػية لجمػػع المعمومػػات مػػف عينػػة الد ارسػػة حيػػث أف لالسػػتبياف م ازيػػا‬
‫منيا ‪:‬‬
‫‪ -1‬يمكف تطبيقو لمحصوؿ عمي معمومات عف عدد مف األفراد‬
‫‪ -2‬قمة تكمفتو وسيولة تطبيقو ‪.‬‬
‫‪ -3‬سيولة وضع عباراتو واختيار الفاظو ‪.‬‬
‫‪ -4‬يوفر وقت لممستجيب ويعطيو فرصة لمتفكير ‪.‬‬
‫‪ -5‬يش ػػعر المجيب ػػوف بالحري ػػة ف ػػي التعبي ػػر ع ػػف أراء يخش ػػوف ع ػػدـ موافق ػػة األخ ػػروف‬
‫عمييا‪.‬‬
‫‪ -8‬وصف االستبانة ‪:‬‬
‫أرفؽ الباحث مع االستبانة خطاب لممبحوث تـ فيو تنويره بموضوع الدراسة وىدفو‬
‫وغرض االستبانة ومحتويات االستبانة وتحتوي االستبانة عمي قسميف رئيسيف‪:‬‬
‫القسـ األوؿ ‪ :‬تضمف البيانات الشخصية ألفراد عينة الدراسة حيث يحتوي عمى بيانات‬
‫(النوع ‪ ،‬الحالة اإلجتماعية ‪ ،‬العمر ‪ ،‬المستوى التعميمي ‪ ،‬المسمى الوظيفي ‪ ،‬سنوات‬
‫الخبرة )‬

‫‪63‬‬
‫القسـ الثاني ‪ :‬يحتوي ىذا القسـ عمي عدد (‪ )12‬عبارة تحمؿ وفؽ مقياس ليكرت‬
‫الخماسي المتدرج الذي يتكوف مف خمسة مستويات (أوافؽ ‪ ،‬محايد ‪ ،‬ال أوافؽ) وقد‬
‫تـ توزيع ىذه العبارات عمي فرضيات الدراسة كما يمي ‪:‬‬
‫جدول (‪ )7/3‬مقياس ليكارت الثالثي‬
‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ -3‬وحدات المشاىدة ‪:‬‬

‫تتكوف وحدات المشاىدة مف مجموع الموظفيف مصنع وقشارة أدـ كرمتي لمزيوت‬
‫جدول (‪ )8/3‬نسبة االستجابة‬
‫االستجابة‬ ‫البيان‬ ‫م‬
‫‪25‬‬ ‫مجموع االستبانات الموزعة للمستجيبين‬ ‫‪.1‬‬
‫‪25‬‬ ‫مجموع االستبانة التي تم إرجاعها‬ ‫‪.2‬‬
‫‪1‬‬ ‫االستبانات التي لم تسترد‬ ‫‪.3‬‬
‫‪25‬‬ ‫مجموع االستبانات المستخدمة‬ ‫‪.4‬‬
‫‪%111‬‬ ‫نسبة االستجابة‬ ‫‪.5‬‬

‫المصدر ‪ :‬إعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية ‪8181 ،‬م‬

‫حرص الباحث عمي تنوع وحدات المشاىدة وأف ىذا التنوع في خصائص المبوحثيف‬
‫لو عالقة بآرائيـ حوؿ أثر الرضا الوظيفي عمى أداء العاممين‬
‫‪ -5‬األساليب اإلحصائية المستخدمة ‪:‬‬
‫استخدـ برنامج أؿ(‪ )SPSS‬لمعالجة البيانات إحصائياً ‪ SPSS‬مختص اًر‬
‫‪ Statistical Package for Social Sciences‬والتي تعرؼ بالعربية الحزمة‬
‫اإلحصائية لمعموـ االجتماعية وتـ استخداـ التك اررات والنسب المئوية لوصؼ أفراد‬
‫الدراسة وتحديد نسب إجاباتيـ عمي عبارات االستبانة ‪ .‬في تحميؿ البيانات ىي‬
‫التك اررات والنسب المئوية‬

‫‪64‬‬
 ‫أوالً‪ :‬تحميل البيانات الشخصية‪:‬‬
‫تـ استفسار المبحوثيف عف النوع وذلؾ بإعطائيـ إجابات ىي (ذكر ‪ ،‬أنثى) وكاف اجابة‬
‫المبحوثيف كما موضح في الجدوؿ ‪.‬‬

‫أ‪ /‬توزيع المبحوثين حسب النوع‬

‫جدول (‪ :)9/3‬توزيع المبحوثين حسب النوع‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النوع‬

‫‪%44‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%56‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪ :‬إعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية ‪8181 ،‬م‬
‫يوضح الجدوؿ (‪ )9/3‬أف نسبة ‪ %44‬مف أفراد العينة المبحوثة ذكور بينما نسبة ‪ %56‬مف‬
‫اإلناث ويالحظ ارتفاع نسبة اإلناث في المصنع ويرجع ذلؾ لمسياسات الخاصة بالمصنع‬
‫الخاصة بالتوظيؼ‬

‫‪65‬‬
 ‫ب‪ /‬توزيع المبحوثين حسب العمر‬
‫تـ استفسار المبحوثيف عف العمر وذلؾ بإعطائيـ إجابات ىي (أقؿ مف ‪ 21‬سنة ‪ 25 ،‬وأقؿ مف‬
‫‪ 31 ، 31‬وأقؿ مف ‪ ) 35‬وكاف اجابة المبحوثيف كما موضح في الجدوؿ ‪.‬‬

‫جدول (‪ : )01/3‬توزيع المبحوثين حسب العمر‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬

‫‪%16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 21‬سنة‬

‫‪%76‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪ 25‬وأقؿ مف ‪31‬‬

‫‪%8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 31‬وأقؿ مف ‪35‬‬

‫‪%011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪ :‬إعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية ‪8181 ،‬م‬
‫يوضح الجدوؿ (‪ )11/3‬أف نسبة ‪ % %32‬مف أفراد العينة المبحوثة تتراوح أعمارىـ بيف (أقؿ‬
‫مف ‪ 31‬سنة) ونسبة ‪( %44‬مف ‪ 31‬وأقؿ مف ‪( %16 )41‬مف ‪ 41‬وأقؿ مف ‪ )51‬ونسبة ‪%8‬‬
‫أكثر مف ‪ 51‬سنة ويالحظ ارتفاع نسبة الفئة الثانية مما يدؿ عمى إىتماـ الصمنع ودمجيـ في‬
‫بيئة العمؿ الصناعي ‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫ج‪ /‬توزيع المبحوثين حسب الوظيفة‬
‫تـ استفسار المبحوثيف عف حسب الوظيفة وذلؾ بإعطائيـ إجابات ىي (مدير قسـ ‪ ،‬رئيس‬
‫وردية ‪ ،‬مسئوؿ التعبئة والفرز ‪ ،‬أخرى) وكاف اجابة المبحوثيف كما موضح في الجدوؿ ‪.‬‬

‫جدول (‪ :)00/3‬توزيع المبحوثين حسب الوظيفة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الوظيفية‬

‫‪%36‬‬ ‫‪9‬‬ ‫مدير قسـ‬
‫‪%8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫رئيس وردية‬
‫‪%48‬‬ ‫‪12‬‬ ‫موظؼ‬
‫‪%8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مسئوؿ التعبئة والفرز‬
‫‪%011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪ :‬إعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية ‪8181 ،‬م‬
‫يوضح جدوؿ (‪ )11/3‬أف نسبة ‪ %36‬مف المبحوثيف يشغموف وظيفة مدير قسـ ونسبة ‪% 8‬‬
‫رئيس وردية ونسبة ‪% 48‬موظؼ ونسبة ‪ %8‬مسئوؿ التعبئة والفرز ويالحظ النسبة األكثر ىي‬
‫الموظفيف ويرجع ذلؾ لطبيعة عمؿ المصنع والذي يتطمب موظفيف ذوي كفاءة عالية في العمؿ‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫د‪ /‬توزيع المبحوثين حسب المؤىل العممي‬
‫تـ استفسار المبحوثيف عف المؤىؿ العممي وذلؾ بإعطائيـ إجابات ىي (أقؿ مف الجامعي‬
‫جامعي ‪ ،‬فوؽ الجامعي) وكاف اجابة المبحوثيف كما موضح في الجدوؿ ‪.‬‬

‫جدول (‪ : )08/3‬توزيع المبحوثين حسب المؤىل العممي‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫المؤىل العممي‬

‫‪%21‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أقؿ مف الجامعي‬
‫‪%56‬‬ ‫‪14‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%24‬‬ ‫‪6‬‬ ‫فوؽ الجامعي‬
‫‪%011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪ :‬إعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية ‪8181 ،‬م‬
‫يوضح الجدوؿ (‪ )12/3‬أف نسبة ‪ %21‬مف أفراد العينة المبحوثة مؤىميـ العممي أقؿ مف‬
‫الجامعي ونسبة ‪ %56‬جامعييف ونسبة ‪ %24‬فوؽ الجامعي ويالحظ ارتفاع نسبة الجامعييف مما‬
‫يدؿ عمى إىتماـ البنؾ بالخريجيف الجدد ودمجيـ في بيئة عمؿ المصنع ‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ىـ‪ /‬توزيع المبحوثين حسب التخصص العممي‬
‫تـ استفسار المبحوثيف عف المؤىؿ العممي وذلؾ بإعطائيـ إجابات ىي (إدارة أعماؿ ‪ ،‬اقتصاد‬
‫محاسبة ‪ ،‬أخرى) وكاف اجابة المبحوثيف كما موضح في الجدوؿ ‪.‬‬

‫جدول (‪ : )03/3‬توزيع المبحوثين حسب التخصص العممي‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫التخصص العممي‬

‫‪%44‬‬ ‫‪11‬‬ ‫إدارة أعماؿ‬
‫‪%12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اقتصاد‬
‫‪%12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫محاسبة‬
‫‪%32‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أخرى‬
‫‪%011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪ :‬إعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية ‪8181 ،‬م‬
‫يوضح الجدوؿ (‪ )13/3‬أف نسبة ‪ %44‬مف أفراد العينة المبحوثة مؤىميـ إدارة أعماؿ ونسبة‬
‫‪ %12‬اقتصاد ونسبة ‪ %12‬محاسبة ونسبة ‪ %32‬لدييـ مؤىالت عممية أخرى ويالحظ نسبة‬
‫ارتفاع نسبة الفئة األولى (إدارة أعماؿ) ويرجع ذلؾ لسياسة المصنع الخاصة باستقطاب اإلدارييف‬
‫لمتطوير عمؿ المصنع في المستقبؿ ‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫و‪ /‬توزيع المبحوثين حسب الخبرة العممية‬
‫تـ استفسار المبحوثيف عف الخبرة العممية وذلؾ بإعطائيـ إجابات ىي (أقؿ مف ‪ 5‬سنوات ومف‬
‫‪ 5‬وأقؿ مف ‪ 11‬ومف ‪ 11‬وأقؿ مف ‪ 15‬ومف ‪ 15‬وأقؿ مف ‪ 21‬و‪ 21‬سنة فأكثر) وكاف اجابة‬
‫المبحوثيف كما موضح في الجدوؿ ‪.‬‬

‫جدول (‪ : )04/3‬توزيع المبحوثين حسب الخبرة العممية‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫سنوات الخبرة‬

‫‪%52‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنوات‬
‫‪%48‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مف ‪ 5‬وأقؿ مف ‪11‬‬
‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مف ‪ 11‬وأقؿ مف ‪15‬‬
‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مف ‪ 15‬وأقؿ مف ‪21‬‬
‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 21‬سنة فأكثر‬
‫‪%011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪ :‬إعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية ‪8181 ،‬م‬
‫يوضح الجدوؿ (‪ )14/3‬أف نسبة ‪ %52‬مف المبحوثيف تتراوح سنوات الخبرة لدييـ (أقؿ مف ‪5‬‬
‫سنوات) ونسبة ‪( %48‬مف ‪ 5‬وأقؿ مف ‪ )11‬ويالحظ ارتفاع نسبة الفئة األولى وىي مما يتطمب‬
‫زيادة خبرة العامميف لعمؿ دورات تدريببة ليـ ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬تحميل البيانات األساسية‪:‬‬
‫‪ /0‬الرضا الوظيفي‬
‫اليدؼ األساسي ىو اختبار محور البحث الذي يقوؿ (الرضا الوظيفي) ولتحقؽ ىذا‬
‫اليدؼ تـ جمع استفسارات مف المبحوثيف حوؿ (أشعر بالرضا التاـ مف العمؿ‬
‫بالمصنع) وكانت اجابة المبحوثيف محصورة في (أوافؽ ‪،‬محايد ‪ ،‬ال أوافؽ )‬
‫جدول (‪ )05/3‬أشعر بالرضا التام من العمل بالمصنع‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬

‫‪%84‬‬ ‫‪21‬‬ ‫أوافؽ‬
‫‪%12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫محايد‬
‫‪%4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال أوافؽ‬
‫‪% 011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫أتضح مف الجدوؿ (‪ )15/3‬اف نسبة ‪ %84‬يوافقوف عمى أف يشعر العامميف بالرضا‬
‫التاـ مف العمؿ بالمصنع ونسبة ‪ %12‬محايد ونسبة ‪ %4‬ال يوافقونيـ الرأي وىذا‬
‫يدؿ عمى أف يشعر العامميف بالرضا التاـ مف العمؿ بالمصنع‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫اليدؼ األساسي ىو اختبار محور البحث الذي يقوؿ (الرضا الوظيفي) ولتحقؽ ىذا‬
‫اليدؼ تـ جمع استفسارات مف المبحوثيف حوؿ (أرى أف وظيفتي تحقؽ طموحي)‬
‫وكانت اجابة المبحوثيف محصورة في (أوافؽ ‪،‬محايد ‪ ،‬ال أوافؽ )‬
‫جدول (‪ )06/3‬أرى أن وظيفتي تحقق طموحي‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬

‫‪%68‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أوافؽ‬
‫‪%21‬‬ ‫‪5‬‬ ‫محايد‬
‫‪%12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال أوافؽ‬
‫‪% 011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫أتضح مف الجدوؿ (‪ )16/3‬اف نسبة ‪ %68‬يوافقوف عمى أف العامميف يروف أف‬
‫وظيفتيـ الحالية تحقؽ طموحاتيـ ونسبة ‪ %21‬محايد ونسبة ‪ %12‬ال يوافقونيـ‬
‫الرأي وىذا يدؿ عمى أف العامميف يروف أف وظيفتيـ الحالية تحقؽ طموحاتيـ‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫اليدؼ األساسي ىو اختبار محور البحث الذي يقوؿ (الرضا الوظيفي) ولتحقؽ ىذا‬
‫اليدؼ تـ جمع استفسارات مف المبحوثيف حوؿ (أرى أف وظيفتي تحقؽ االستقرار‬
‫النفسي) وكانت اجابة المبحوثيف محصورة في (أوافؽ ‪ ،‬محايد ‪ ،‬ال أوافؽ )‬
‫جدول (‪ )07/3‬أرى أن وظيفتي تحقق االستقرار النفسي‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬

‫‪%72‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أوافؽ‬
‫‪%21‬‬ ‫‪5‬‬ ‫محايد‬
‫‪%8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال أوافؽ‬
‫‪% 011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫أتضح مف الجدوؿ (‪ )17/3‬اف نسبة ‪ %72‬يوافقوف عمى أف العامميف بالمصنع‬
‫يروف أف وظيفتيـ تحقؽ االستقرار النفسي ونسبة ‪ %21‬محايد ونسبة ‪ %8‬ال‬
‫وىذا يدؿ عمى أف العامميف بالمصنع يروف أف وظيفتيـ تحقؽ‬ ‫يوافقونيـ الرأي‬
‫االستقرار النفسي‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫‪ /8‬األجور ‪:‬‬
‫اليدؼ األساسي ىو إختبار محور البحث الذي يقوؿ (األجور) ولتحقؽ ىذا اليدؼ‬
‫تـ جمع استفسارات مف المبحوثيف حوؿ (يولي المصنع سياسيات األجور أىمية‬
‫كبرى) وكانت اجابة المبحوثيف محصورة في (أوافؽ ‪ ،‬محايد ‪ ،‬ال أوافؽ )‬
‫جدول(‪ )08/3‬يولي المصنع سياسيات األجور أىمية كبرى‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬

‫‪%56‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أوافؽ‬
‫‪%36‬‬ ‫‪9‬‬ ‫محايد‬
‫‪%8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال أوافؽ‬
‫‪% 011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫اف نسبة ‪ %56‬يوافقوف عمى أنو يولي المصنع‬ ‫أتضح مف الجدوؿ (‪)18/3‬‬
‫سياسيات األجور أىمية كبرى ونسبة ‪ %36‬محايد ونسبة ‪ %8‬ال يوافقونيـ الرأي‬
‫وىذا يدؿ عمى أنو يولي المصنع سياسيات األجور أىمية كبرى ‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫اليدؼ األساسي ىو إختبار محور البحث الذي يقوؿ (األجور) ولتحقؽ ىذا اليدؼ‬
‫تـ جمع استفسارات مف المبحوثيف حوؿ (أرى أف راتبي يتناسب مع المياـ التي أقوـ‬
‫بيا‪).‬‬
‫جدول(‪ )09/3‬أرى أن راتبي يتناسب مع الميام التي أقوم بيا‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬

‫‪%52‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أوافؽ‬
‫‪%21‬‬ ‫‪5‬‬ ‫محايد‬
‫‪%28‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ال أوافؽ‬
‫‪% 011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫أتضح مف الجدوؿ (‪ )19/3‬اف نسبة ‪ %72‬يوافقوف عمى أف العامميف بالمصنع يروف‬
‫أف راتبيـ الحالي يتناسب مع المياـ التي أقوـ بيا ونسبة ‪ %24‬محايد ونسبة ‪ %4‬ال‬
‫يوافقونيـ الرأي وىذا يدؿ عمى أف العامميف بالمصنع يروف أف راتبيـ الحالي يتناسب‬
‫مع المياـ‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫اليدؼ األساسي ىو إختبار محور البحث الذي يقوؿ (األجور) ولتحقؽ ىذا اليدؼ‬
‫تـ جمع استفسارات مف المبحوثيف حوؿ (نظاـ األجور بالمصنع يستـ بالعدالة)‬
‫وكانت اجابة المبحوثيف محصورة في (أوافؽ ‪ ،‬محايد ‪ ،‬ال أوافؽ )‬
‫جدول (‪ )81/3‬نظام األجور بالمصنع يستم بالعدالة‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬

‫‪%76‬‬ ‫‪19‬‬ ‫أوافؽ‬
‫‪%21‬‬ ‫‪5‬‬ ‫محايد‬
‫‪%4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال أوافؽ‬
‫‪% 011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫أتضح مف الجدوؿ (‪ )21/3‬نسبة ‪ %76‬يوافقوف عمى أف نظاـ األجور بالمصنع‬
‫تتسـ بالعدالة ونسبة ‪ %21‬محايد ونسبة ‪ % 4‬ال يوافقونيـ الرأي وىذا يدؿ عمى أف‬
‫نظاـ األجور بالمصنع تتسـ بالعدالة‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫‪ /3‬بيئة العمل‬
‫اليدؼ األساسي ىو اختبار محور البحث الذي يقوؿ (بيئة العمؿ) ولتحقؽ ىذا‬
‫اليدؼ تـ جمع استفسارات مف المبحوثيف حوؿ (تؤثر بيئة العمؿ عمى أداء العامميف)‬
‫وكانت اجابة المبحوثيف محصورة في (أوافؽ ‪ ،‬محايد ‪ ،‬ال أوافؽ )‬
‫جدول (‪ )80/3‬تؤثر بيئة العمل عمى أداء العاممين‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬

‫‪%88‬‬ ‫‪22‬‬ ‫أوافؽ‬
‫‪%4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫محايد‬
‫‪%8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال أوافؽ‬
‫‪% 011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫أتضح مف الجدوؿ (‪ )21/3‬اف نسبة ‪ %88‬يوافقوف عمى أنو تؤثر بيئة العمؿ عمى‬
‫أداء العامميف ونسبة ‪ %4‬محايد ونسبة ‪ %8‬ال يوافقونيـ الرأي وىذا يدؿ عمى أنو‬
‫تؤثر بيئة العمؿ عمى أداء العامميف‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫اليدؼ األساسي ىو اختبار محور البحث الذي يقوؿ (بيئة العمؿ) ولتحقؽ ىذا‬
‫اليدؼ تـ جمع استفسارات مف المبحوثيف حوؿ (تشعر باألماف والراحة داخؿ‬
‫المصنع) وكانت اجابة المبحوثيف محصورة في (أوافؽ ‪ ،‬محايد ‪ ،‬ال أوافؽ )‬
‫جدول (‪ )88/3‬تشعر باألمان والراحة داخل المصنع‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬

‫‪%68‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أوافؽ‬
‫‪%24‬‬ ‫‪6‬‬ ‫محايد‬
‫‪%8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال أوافؽ‬
‫‪% 011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫أتضح مف الجدوؿ(‪ )22/3‬اف نسبة ‪ %64‬يوافقوف عمى أف العامميف يشعروف‬
‫باألماف والراحة داخؿ المصنع ونسبة ‪ %24‬محايد ونسبة ‪ %8‬ال يوافقونيـ الرأي‬
‫وىذا يدؿ عمى أف العامميف يشعروف باألماف والراحة داخؿ المصنع‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫اليدؼ األساسي ىو اختبار محور البحث الذي يقوؿ (بيئة العمؿ) ولتحقؽ ىذا‬
‫اليدؼ تـ جمع استفسارات مف المبحوثيف حوؿ (يسعى المصنع لتوفير بيئة مناسبة)‬
‫وكانت اجابة المبحوثيف محصورة في (أوافؽ ‪ ،‬محايد ‪ ،‬ال أوافؽ )‬
‫جدول (‪ )83/3‬يسعى المصنع لتوفير بيئة مناسبة‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬

‫‪%88‬‬ ‫‪22‬‬ ‫أوافؽ‬
‫‪%12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫محايد‬
‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال أوافؽ‬
‫‪% 011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫أتضح مف الجدوؿ (‪ )23/3‬اف نسبة ‪ %88‬يوافقوف عمى يسعى المصنع لتوفير‬
‫بيئة مناسبة ونسبة ‪ %12‬محايد وىذا يدؿ عمى أف عمى أنو يسعى المصنع لتوفير‬
‫بيئة مناسبة‬

‫‪79‬‬
 ‫‪ /4‬أداء العاممين‬
‫اليدؼ األساسي ىو اختبار محور البحث الذي يقوؿ (أداء العامميف) ولتحقؽ ىذا‬
‫اليدؼ تـ جمع استفسارات مف المبحوثيف حوؿ (يتـ تقييـ أداء العامميف بمعايير‬
‫موضوعية) وكانت اجابة المبحوثيف محصورة في (أوافؽ ‪ ،‬محايد ‪ ،‬ال أوافؽ )‬
‫جدول (‪ )84/3‬يتم تقييم أداء العاممين بمعايير موضوعية‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬

‫‪%84‬‬ ‫‪21‬‬ ‫أوافؽ‬
‫‪%8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫محايد‬
‫‪%8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال أوافؽ‬
‫‪% 011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫أتضح مف الجدوؿ (‪ )24/3‬اف نسبة ‪ %84‬يوافقوف عمى أنو يتـ تقييـ أداء العامميف‬
‫بمعايير موضوعية ونسبة ‪ %8‬محايد ونسبة ‪ %8‬ال يوافقونيـ الرأي وىذا يدؿ عمى‬
‫أف أنو يتـ تقييـ أداء العامميف بمعايير موضوعية‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫ولتحقؽ ىذا‬ ‫اليدؼ األساسي ىو اختبار محور البحث الذي يقوؿ (أداء العامميف)‬
‫اليدؼ تـ جمع استفسارات مف المبحوثيف حوؿ (يقوـ المصنع بالتقييـ بشكؿ فوري)‬
‫وكانت اجابة المبحوثيف محصورة في (أوافؽ ‪،‬محايد ‪ ،‬ال أوافؽ )‬
‫جدول (‪ )85/3‬يقوم المصنع بالتقييم بشكل فوري‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬

‫‪%56‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أوافؽ‬
‫‪%32‬‬ ‫‪8‬‬ ‫محايد‬
‫‪%12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال أوافؽ‬
‫‪% 011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫أتضح مف الجدوؿ(‪ )25/3‬اف نسبة ‪ %65‬يوافقوف عمى أنو يقوـ المصنع بالتقييـ‬
‫بشكؿ فوري ونسبة ‪ %32‬محايد ونسبة ‪ %12‬ال يوافقونيـ الرأي وىذا يدؿ عمى أف‬
‫أنو يقوـ المصنع بالتقييـ بشكؿ فوري ‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫اليدؼ األساسي ىو اختبار محور البحث الذي يقوؿ (أداء العامميف) ولتحقؽ ىذا‬
‫اليدؼ تـ جمع استفسارات مف المبحوثيف حوؿ (الطرؽ المستخدمة لتقييـ أداء‬
‫العامميف بالمصنع) وكانت اجابة المبحوثيف محصورة في (أوافؽ ‪،‬محايد ‪ ،‬ال أوافؽ )‬
‫جدول (‪ )86/3‬الطرق المستخدمة لتقييم أداء العاممين بالمصنع‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬

‫‪%68‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أوافؽ‬
‫‪%24‬‬ ‫‪6‬‬ ‫محايد‬
‫‪%8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال أوافؽ‬
‫‪% 011‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫أتضح مف الجدوؿ (‪ )26/3‬اف نسبة ‪ %68‬يوافقوف عمى أف الطرؽ المستخدمة‬
‫لتقييـ أداء العامميف بالمصنع ونسبة ‪ %24‬محايد ونسبة ‪ %8‬ال يوافقوف الرأي وىذا‬
‫يدؿ عمى أف عمى أف الطرؽ المستخدمة لتقييـ أداء العامميف بالمصنع‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫إثبات الفرضيات ‪:‬‬
‫‪ /0‬إثبات الفرضيات األولى ‪:‬‬
‫مف الجدوؿ (‪ )15/3‬أف الموافقة بنسبة (‪ )%88‬أف نظاـ الترقية المتبع في المنشأة‬
‫واضح لمموظفيف ‪.‬‬
‫مف الجدوؿ (‪ )16/3‬أف الموافقة بنسبة (‪ )%81‬أنو تتـ إجراءات الترقية ضمف فترة‬
‫زمنية معقولة‪.‬‬
‫مف الجدوؿ(‪ )17/3‬أف الموافقة بنسبة (‪ )%81‬أنو ال يوجد دور لموساطة في‬
‫التوظيؼ والترقية في المنشأة‪.‬‬
‫نسبة الموافقة العالية في بيانات الجداوؿ (‪ ))17/3( - )16/3( - )15/3‬تؤكد أف‬
‫المحور األوؿ التي يقوؿ (الرضا الوظيفي) أن العاممين بالمصنع يشعرون بالرضا‬
‫واالستقرار النفسي في المصنع ويرون أن وظيفتيم الحالية تحقق ليم طموحاتيم ‪.‬‬
‫‪ /0‬إثبات المحور الثاني ‪:‬‬
‫مف الجدوؿ (‪ )18/3‬أف الموافقة بنسبة (‪ )%64‬أف نتائج تقييـ تدفع العامميف لمعمؿ‬
‫بكفاءة‪.‬‬
‫مف الجدوؿ (‪ )19/3‬أف الموافقة بنسبة (‪ )%81‬أف تقارير االداء السنوي ىو‬
‫المقياس األسس لمنح الحوافز والترقيات‪.‬‬
‫مف الجدوؿ(‪ )21/3‬أف الموافقة بنسبة (‪ )%81‬أنو تتـ مناقشة التقارير السنوية‬
‫لتقييـ األداء بيف المدير والعامميف في المنشأة‪.‬‬
‫نسبة الموافقة العالية في بيانات الجداوؿ (‪ ))21/3( - )19/3( - )18/3‬تؤكد أف‬
‫المحور الثاني التي يقوؿ (األجور) أن العاممين بالمصنع يرون أن االجور تتناسب‬
‫مع ما يقوم بو من أعمال وأنيم راضون عنيا ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫‪ /3‬اثبات المحور الثالث‪:‬‬
‫مف الجدوؿ (‪ )21/3‬أف الموافقة بنسبة (‪ )%96‬أف تقوـ المؤسسة بوضع أسس‬
‫ومعايير محددة لمترقية حسب الالئحة في مكتب العممة‬
‫مف الجدوؿ (‪ )22/3‬أف الموافقة بنسبة (‪ )%76‬أف تعتمد الترقيات عمى األسس‬
‫الموضوعة والموضعية والعدالة بالمؤسسة‬
‫مف الجدوؿ(‪ )23/3‬أف الموافقة بنسبة (‪ )%88‬أف إتباع أسس فعالة لمترقية يؤدي‬
‫لتطوير قدرات العامميف‪.‬‬
‫نسبة الموافقة العالية في بيانات الجداوؿ (‪ ))23/3( - )22/3( - )21/3‬تؤكد أف‬
‫المحور الثالث التي يقوؿ (بيئة العمل) أن العاممين بالمصنع يولي بيئة العمل‬
‫األىمية القصوى وذلك ألىميتيا في االنتاج‬
‫‪ /4‬إثبات المحور الرابع ‪:‬‬
‫مف الجدوؿ (‪ )24/3‬أف الموافقة بنسبة (‪ )%94‬أف تقوـ المؤسسة بوضع أسس‬
‫ومعايير محددة لمترقية حسب الالئحة في مكتب العممة‬
‫مف الجدوؿ (‪ )25/3‬أف الموافقة بنسبة (‪ )%68‬أف تعتمد الترقيات عمى األسس‬
‫الموضوعة والموضعية والعدالة بالمؤسسة‬
‫مف الجدوؿ(‪ )26/3‬أف الموافقة بنسبة (‪ )%76‬أف إتباع أسس فعالة لمترقية يؤدي‬
‫لتطوير قدرات العامميف‪.‬‬
‫نسبة الموافقة العالية في بيانات الجداوؿ (‪ ))26/3( - )26/3( - )25/3‬تؤكد أف‬
‫المحور الثالث التي يقوؿ (أداء العاممين) أن العاممين بالمصنع يتم تقييم أدائيم‬
‫بصورة راتبة واستخدام الطرق المناسبة لتقييم األداء والتي تتسم بالموضوعية‬
‫والعدالة في تقييم األفراد العاممين بالمصنع ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اخلامتة‬
‫تشنل اليتائج والتوصيات‬
 ‫اليتائج ‪:‬‬
‫توصمت الدراسة إلى النتائج التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬يشعر العامميف بالرضا التاـ مف العمؿ بالمصنع‬
‫‪ .2‬أغمبية العامميف يروف أف وظيفتي تحقؽ طموحي‬
‫‪ .3‬أغمبية العامميف يروف أف وظيفتيـ تحقؽ االستقرار النفسي‪.‬‬
‫‪ .4‬يولي المصنع سياسيات األجور أىمية كبرى‬
‫‪ .5‬أغمبية العامميف يروف أف راتبيـ يتناسب مع المياـ التي أقوـ بيا‪.‬‬
‫‪ .6‬أغمبية العامميف يروف نظاـ األجور بالمصنع يتسـ بالعدالة‪.‬‬
‫‪ .7‬تؤثر بيئة العمؿ عمى أداء العامميف ‪.‬‬
‫‪ .8‬أغمبية العامميف يشعروف باألماف والراحة داخؿ المصنع ‪.‬‬
‫‪ .9‬يسعى المصنع لتوفير بيئة مناسبة‪.‬‬
‫‪ .11‬يتـ تقييـ أداء العامميف بمعايير موضوعية‬
‫‪ .11‬يقوـ المصنع بالتقييـ بشكؿ فوري ‪.‬‬
‫‪ .12‬الطرؽ المستخدمة لتقييـ أداء العامميف بالمصنع عادلة‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫التوصيات ‪:‬‬
‫‪ .1‬الحرص بقدر أكبر عمى تحقيؽ أكبر قدر مف العدالة الوظيفية بيف‬
‫المستخدميف‪.‬‬
‫‪ .2‬العمؿ عمى زيادة معدؿ الرضا الوظيفي مف خالؿ تقييـ أداء المستخدميف‬
‫بشكؿ أكثر عدالة ودقة‪.‬‬
‫‪ .3‬إعادة النظر في رواتب العامميف وتحسينيا لضماف المستوي المعيشي الالئؽ‬
‫بالموظؼ وربط األجور والمكآفأت بمستوي الجيد المبذوؿ والتركيز عمي‬
‫عنصر العدالة عند تحديد األجور وىو ما سيترؾ آثار إيجابية عمي أداء‬
‫العامميف‪.‬‬
‫‪ .4‬ضرورة اىتماـ إدارة المصنع بتوفير الخدمات االجتماعية والترفيو لمعامميف‬
‫ألف ذلؾ يساعد عمي تحقيؽ رضاىـ الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .5‬يستحسف عمي إدارة المصنع توفير الحوافز المادية والمعنوية لمعامميف‪.‬‬
‫‪ .6‬ضرورة قياـ إدارة المصنع بإجراء دراسات دورية لمرضا الوظيفي ومعرفة أثره‬
‫عمي أداء العامميف ألف الرضا لو آثار عمي سموكيات العامميف‪.‬‬
‫‪ .7‬عمي إدارة المصنع أف تحافظ عمي تطور الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ .8‬عمي إدارة المصنع أف تيتـ بالجانب المعنوي مف أجؿ زيادة االنتماء لممؤسسة‬
‫وترسيخ الشعور بالمسئولية والواجب‪.‬‬
‫‪ .9‬عمي إدارة المصنع أف تستمع لمشاكؿ العامميف وتحاوؿ إيجاد حموؿ سريعة‬
‫ليا‪.‬‬
‫‪ .11‬ضرورة أف تحرص اإلدارة عمي توفير أجواء مف المحبة والتفاىـ بيف العامميف‬
‫واإلدارة في المصنع‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫املصادر واملراجع ‪:‬‬
‫أوال‪ :‬القران الكريم‬
‫ثانيا‪ :‬الكتب والمراجع‬
‫‪ /1‬ابف منظور ‪ ،‬لساف العرب ‪ ،‬المجمد الثالث ‪(،‬بيروت‪ :‬دار صادر ‪2116،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /2‬احمد حنفي عاشور ‪ ،‬السموؾ االنسانى في المنظمات ‪(،‬القاىرة‪ :‬دار النيضة‬
‫‪2117،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /3‬احمد صقر عاشور ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية العامة ‪(،‬االسكندرية ‪ :‬دار المعرفة‬
‫الجامعية ‪2116،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /4‬احمد صقر عاشور ‪ ،‬السموؾ االنسانى في المنظمات ‪(،‬القاىرة ‪ :‬دار النيضة‬
‫‪2118،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /5‬بكرى الطيب موسى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬الخرطوـ ‪ :‬مطبعة جى تاوف‬
‫‪2119،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /6‬بكرى الطيب موسى ‪،‬أدارة الموارد البشرية ‪(،‬الخرطوـ ‪:‬مطبعة جى‬
‫تاوف‪2117،‬ـ)‪.،‬‬
‫‪ /7‬جماؿ محمد مرسي ‪ ،‬الرضا الوظيفي ‪(،‬االسكندرية‪:‬الدار الجامعية‬
‫‪2115،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /8‬جودت عطوى ‪ ،‬االدارة التعميمية واالشراؼ التربوى ‪ ،‬اصوليا وتطبيقيا‬
‫‪(،‬عماف ‪ :‬الدار العممية الدولية ‪2116 ،‬ـ) ‪.‬‬
‫‪ /9‬جيرالد جرينبرج ‪ ،‬وروبرت باروف ‪ ،‬إدارة السموؾ في المنظمات ‪ ،‬تحقيؽ‬
‫اسماعيؿ عمى بسيونى ‪(،‬الرياض ‪ :‬دار المريخ لمنشر ‪2115 ،‬ـ)‪ ،‬ص‪571‬‬
‫‪ /11‬حامد بدر ‪ ،‬الرضا الوظيفي العضاء ىيئة التدريس بكمية التجارة واالقتصاد‬
‫والعموـ السياسية بجامعة الكويت ‪ ،‬مجمة العموـ االجتماعية ‪ ،‬العدد ‪، 3‬‬
‫‪2115‬ـ ‪.‬‬
‫‪ /11‬حامد عبد السالـ زىراف ‪ ،‬عمـ النفس االجتماعى ‪(،‬القاىرة ‪ :‬عالـ‬
‫الكتب‪2115،‬ـ)‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫‪ /12‬حسف ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬بيروت ‪ :‬دار النيضة العربية ‪2117،‬ـ)‪،‬‬
‫ص‪311‬‬
‫‪ /13‬حسف حساف وعبدالعاطي العياد ‪ ،‬البناء العاممى النماط القيادة التربوية‬
‫وعالقة ىذه االنماط بالرضا الوظيفي لممعمـ وبعض المتغيرات االخرى في‬
‫المدرسة المتوسطة السعودية ‪(،‬السعودية ‪ :‬رسالة الخميج العربي ‪ ،‬ع‪،17‬‬
‫‪2115‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /14‬حناف الموسوى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية وتاثيرات العولمة عمييا ‪( ،‬عماف‪ :‬دار‬
‫مجدالوى لمنشر‪2117،‬ـ) ‪.‬‬
‫‪ /15‬راوية حسف ‪ ،‬السموؾ التنظيمي المعاصر ‪(،‬االسكندرية ‪ :‬الدار الجامعية‬
‫‪2115،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /16‬سميماف الفارسي ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬االفراد ‪(،‬دمشؽ ‪ :‬جامعة دمشؽ‬
‫‪2115،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /17‬سييمة محمد عباس ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مدخؿ استراتيجي ‪(،‬عماف‪ :‬دار‬
‫وائؿ لمنشر والتوزيع ‪2116،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /18‬سييمة محمد عباس ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬مدخؿ استراتيجية(عماف ‪ :‬دار‬
‫وائؿ لمنشر والتوزيع ‪2111 ،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /19‬سيزالفي ‪ ،‬اندروى ‪ ،‬ومارؾ جى ‪ ،‬السموؾ التنظيمي واالداء ‪ ،‬ترجمة ‪ :‬جعفر‬
‫أبو القاسـ احمد ‪(،‬الرياض‪:‬مطابع االدارة العامة‪2112،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /21‬صالح عودة سعيد ‪ ،‬اداراة االفراد ‪(،‬طرابمس ‪ :‬الجامعة المفتوحة‬
‫‪2116،‬ـ)‪،‬ص‪369‬‬
‫‪ /21‬صالح الديف محمد عبدالباقي ‪ ،‬الرضا في المنظمات ‪( ،‬االسكندرية ‪ :‬الدار‬
‫الجامعية ‪2115،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /22‬صالح الشنوانى ‪ ،‬ادارة االفراد والعالقات االنسانية ‪(،‬االسكندرية ‪ :‬مؤسسة‬
‫شباب الجامعة ‪2118،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /23‬طارؽ السويداف ‪ ،‬فيصؿ باشراميؿ ‪ ،‬صناعة القائد ‪(،‬الرياض ‪ :‬دار االندلس‬
‫الخضراء ‪2116 ،‬ـ)‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫‪ /24‬عبد المنعـ الحنفي ‪ ،‬المعجـ الشامؿ لممصطمحات الفمسفية ‪(،‬القاىرة‪ :‬مكتبة‬
‫مدبولى ‪2118،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /25‬عبدالرحمف ابراىيـ ‪ ،‬االصالح االدارى المنظور االسالمى والمعاصر‬
‫والتجربة ‪(،‬السعودية ‪ :‬جدة ‪ :‬دار العمـ لمطباعة ‪2115،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /26‬عمر محمد الشبانى ‪ ،‬عمـ النفس االدارى ‪(،‬القاىرة ‪ :‬الدار العربية لمكتاب‬
‫‪2117،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /27‬عمرو وصفي عقيمي ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬عماف ‪ :‬مؤسسة زىراف‬
‫‪2113،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /28‬غيداء ‪ ،‬المجموعة العربية ‪ ،‬الرضا الوظيفي واالرتقاء بالعمؿ المينى ‪،‬‬
‫المجموعة اليربية لمتدريب ‪(،‬عماف‪:‬دار االقصر‪2114،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /29‬فرج طريؽ ‪ ،‬السموؾ القيادى ‪ ،‬الفعالية االدارية ‪(،‬عماف ‪:‬دار وائؿ‬
‫‪2119،‬ـ)‪.،‬‬
‫‪ /31‬فوزي جيش ‪ ،‬الوظيفة العامة وادارة شئوف الموظفيف ‪( ،‬بيروت‪ :‬دار النيضة‬
‫العربية ‪2117،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /31‬كامؿ بربر ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية وكفاءة االداء التنظيمي ‪(،‬بيروت‪ :‬المؤسسة‬
‫الجامعية لمدراسات والنشر والتوزيع ‪2111،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /32‬لوكيا الياشمى ‪ ،‬وابومنقار ‪ ،‬الرضا الوظيفي واالرتقاء بالعمؿ ‪( ،‬بيروت‪:‬‬
‫الدار الجامعية ‪2114،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /33‬محمد ابراىميـ التويجري ‪ ،‬المواقؼ الوظيفية والرضا الوظيفي لمعامميف مف‬
‫السعودييف وغير السعودييف في الشركات متعددة الجنسيات ‪ ،‬دراسة ميدانية‬
‫مقارنة ‪( ،‬الرياض‪ :‬المجمة العربية لإلدارة ـ ج ‪ ،12‬ع‪2117 ،3‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /34‬محمد الصيرفي ‪ ،‬السموؾ االدارى والعالقات االنسانية ‪( ،‬االسكندرية دار‬
‫الوفاؽ لمطباعة والنشر‪2118،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /35‬محمد بف وليـ القحطانى ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية ‪(،‬الرياض‪:‬مكتبة العبيكاف‬
‫‪2118،‬ـ)‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫‪ /36‬محمد عبداهلل عبدالرحيـ ‪ ،‬السموؾ االنسانى مف المنظمات ‪(،‬القاىرة ‪ :‬الشركة‬
‫العربية لمنشر والتوزيع ‪2116 .‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /37‬محمد عمر ‪ ،‬اقتصاد وتخطيط القوى العاممة ‪(،‬دمشؽ ‪ :‬جامعة دمشؽ‬
‫‪2117،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /38‬محمد قاسـ القريونى ‪ ،‬السموؾ التنظيمى ‪(،‬عماف ‪ :‬دار الشروؽ لمنشر‬
‫والتوزيع ‪2115،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /39‬محمد قاسـ القريونى ‪ ،‬الموجز في ادارة الموارد البشرية ‪(،‬القاىرة‪:‬المجموعة‬
‫العربية لمتدريب)‪.‬‬
‫‪ /41‬مدحت محمد ‪ ،‬أدارة وتنمية الموارد البشرية ‪،‬االتجاىات المعاصرة‬
‫‪(،‬القاىرة‪:‬الدار العربية‪2111،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /41‬مناؿ البارودى ‪ ،‬الرضا الوظيفي وفف التعامؿ مع الرؤوساء والمرؤوسيف‬
‫‪(،‬القاىرة‪ :‬المجموعة العربية لمتدريب والنشر ‪2115،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /42‬ميدى زويمؼ ‪ ،‬ادارة االفراد ‪(،‬عماف ‪ :‬دار مجدالوى لمنشر ‪2115،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /43‬مؤيد سعيد السالـ وعادؿ حرموش صالح ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية (بغداد‪ :‬ديواف‬
‫العموـ لمطباعة ‪2115،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /44‬نادر احمد ابوشيخة ‪ ،‬الرضا لرجؿ االمف في اجيزة االمف العربية ‪(،‬الرياض‪:‬‬
‫مركز الدراسات والبحوث‪2115،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /45‬ىشاـ الطالب ‪ ،‬دليؿ التدريب القيادى ‪(،‬بيروت‪ :‬الدار العربية لمعموـ‬
‫‪2116،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /46‬ىشاـ محمد صبرى ‪ ،‬االساليب المختمفة الدارة الصراع التنظيمي واثرىا عمى‬
‫درجة رضا العامميف ‪(،‬القاىرة ‪ :‬دار المعرفة ‪2117،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /47‬وميض ونظمى ‪ ،‬الحوافز واثرىا عمى االنتاج‪(،‬القاىرة‪ :‬د‪.‬ف ‪2117 ،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /48‬يوسؼ محمد الغيالف ‪ ،‬اثار التدريب الوظيفي عمى الرضا الوظيفي في‬
‫المممكة العربية السعودية ‪(،‬الرياض‪ :‬معيد االدارة العامة ‪2118،‬ـ)‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪ /49‬ثالثا‪ :‬الرسائل الجامعية‬
‫‪ /51‬أمجد مبارؾ جبريؿ أحمد ‪ ،‬أثر إدارة الموارد البشرية عمى الرضا الوظيفي‬
‫لمعامميف ‪ ،‬رسالة بكالريوس غير منشورة ‪ ،‬كمية النصر التقنية ‪2118 ،‬ـ‬
‫‪ /51‬بابكر عمى عرض ‪ ،‬اثر الرضا الوظيفي عمى اداء العامميف ‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة ‪ ،‬مقدمة بجامعة العموـ والتقانة ‪2112،‬ـ‬
‫‪ /52‬تامر زمار وآخروف ‪،‬اثر الرضا الوظيفي عمى أداء العامميف ‪ ،‬رسالةبكالريوس‬
‫غير منشورة ‪ ،‬مقدمة بجامعة النجاخ الوطنى ‪2111،‬ـ‬
‫‪ /53‬دالؿ بابكر محمد الياس الحسف ‪ ،‬اثر الرضا الوظيفي عمى اداء العامميف‬
‫بالتطبيؽ عمى جامعة العموـ والتقانة ‪ ،‬كمية العموـ االدرسية دراسة ماجستير‬
‫غير منشورة ‪2112 ،‬ـ‬
‫‪ /54‬سارة سيؼ الديف ‪ ،‬اثر الرضا الوظيفي عمى اداء العامميف ‪ ،‬رسالة بكالريوس‬
‫غير منشورة ‪ ،‬مقدمة لجامعة العموـ والتقانة ‪ ،‬كمية العموـ االدارية ‪2111 ،‬ـ‬
‫‪ /55‬عمى عبيد محمد ‪ ،‬اثر البرامج التدريبية عمى اداء المتدربيف في المعاىد‬
‫االمنية ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪(،‬الرياض‪ :‬اكاديمية نايؼ العربية‬
‫لمعموـ االمنية ‪2112،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /56‬مساعد عبداهلل السعد ‪ ،‬معوقات االتصاؿ االدارة وانعكاساتيا عمى االداء‬
‫الوظيفي ‪ ،‬دراسة تحميمية مطبقة عمى المستويات االدارية الوسطى والتنفيذية‬
‫بامارة منطقة الرياض‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬اكاديمية‬
‫نايؼ العربية لمعموـ االمنية ‪2116،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ /57‬دوريات ‪:‬‬
‫‪ /58‬منشورات مصنع وقشارة المرحوـ ادـ كرمتى لمزيوت ‪2117،‬ـ ‪.‬‬

‫‪91‬‬