‫جػػػػػػامعػػة األقصػػػػى – غػػزة‬

‫عمػػػػادة الدراسػػػػػػات العميػػػػا‬

‫كػػػميػػػػػػػػػػة اإلدارة كالتمػػػػػكيػؿ‬
‫مػػػاجستير القيػػػػػادة كاإلدارة‬

‫دكر التمكيف اإلدارم في تحقيؽ التميز المؤسسي كفقان لمنمكذج األكركبي‬

‫‪EFQM‬‬
‫(دراسة ميدانية عمى مصمحة مياه بمديات الساحؿ – فرع رفح)‬
‫‪The Role Of Administrative Empowerment In‬‬
‫‪Achieving Institutional Excellence According To The‬‬
‫" ‪European Model EFQM‬‬
‫‪(A field study on Coastal Municipalities Water Service -‬‬
‫)‪Rafah Branch‬‬

‫إعداد الباحث‬
‫ىيثـ عمي شحدة برىكـ‬

‫إشراؼ‬
‫د‪ .‬كائؿ حمدم الداية‬

‫س ِت ْي ِر‬ ‫ص ْك ِؿ َعمَى َدر َج ِة الم ِ‬

‫اج ْ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫الح ُ‬
‫الرسالَ ُة اس ِت ْكماَلَن لِمتَ َ ِ‬
‫طمَّ َبات ُ‬ ‫ْ َ ُ‬
‫ِِ‬
‫ِّم ْت َىذه ِّ َ‬
‫قُد َ‬
‫ِ ِ‬ ‫ِ‬ ‫اد ِة ك ِاإل َدارِة‪ِ ،‬ب ُكمِّي ِ‬ ‫ِ ِ‬
‫ْصى – غزة‬ ‫اإل َد َارِة َكالتَّ ْم ِكْي ِؿ ف ْي َجام َعة األَق َ‬
‫َّة ِ‬ ‫في الق َي َ َ َ‬

‫‪1443‬ق‪2022-‬ـ‬
 ‫ار ٌ‬
‫إقــــــــــــــــــــــــرٌٌ‬
‫ٌ‬
‫أناٌالموقعٌأدناهٌمقدمٌالرسالةٌالتيٌتحملٌالعنوان‪ٌ :‬‬

‫دورٌالتمكينٌاإلداريٌفيٌتحقيقٌالتميزٌالمؤسسيٌوفقاًٌلمنموذجٌاألوروبيٌ‬
‫‪ٌ ٌEFQM‬‬
‫(دراسةٌميدانيةٌعمىٌمصمحةٌمياهٌبمدياتٌالساحلٌ–ٌفرعٌرفح) ٌ‬
‫‪The Role Of Administrative Empowerment In‬‬
‫‪Achieving Institutional Excellence According To The‬‬
‫" ‪European Model EFQM‬‬
‫‪(A field study on Coastal Municipalities Water Service -‬‬
‫)‪Rafah Branch‬‬
‫ٌ‬

‫أقر بأن ما اشتممت عميو ىذه الرسالة إنما ىو نتاج جيدي الخاص‪ ،‬باستثناء ما تمت اإلشارة‬
‫ُّ‬
‫إليو حيثما ورد‪ ،‬وأن ىذه الرسالة ككل‪ ،‬أو أي جزء منيا لم يقدم من قبل اآلخرين؛ لنيل درجة أو‬
‫لقب عممي أو بحثي‪ ،‬لدى أية مؤسسة تعميمية أو بحثية أخرى‪.‬‬

‫‪Declaration‬‬
‫‪The work provided in thesis, unless otherwise referenced, is the‬‬
‫‪researchers own work, and has not been submitted elsewhere for any‬‬
‫‪other degree or qualification.‬‬

‫‪Student name:‬‬ ‫هيثمٌعميٌشحدةٌبرهوم ٌ‬ ‫اسمٌالباحث‪ٌ :‬‬

‫‪Signature:‬‬ ‫هيثمٌبرهوم ٌ‬ ‫التوقيع‪ٌ :‬‬

‫‪Date:‬‬ ‫‪ٌ 2022‬‬ ‫التاريخ‪ٌ :‬‬

 ‫آية قرآنية‬

‫قال تعاىل‪:‬‬

‫{وَمَا تَوْفِيقِي إِلَّا بِاهللِ عَلَيْهِ تَوَكَّلْتُ وَإِلَيْهِ أُنِيبُ}‬

‫) سورة هود ‪ -‬اآلية ‪(88‬‬

‫أ‬
 ‫ممخص الدراسة‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى دور التمكين اإلداري في تحقيق التميز المؤسسي وفقاً لمنموذج‬
‫األوروبي ‪ EFQM‬بالتطبيق عمى مصمحة مياه بمديات الساحل فرع رفح‪ ،‬كما استخدم الباحث‬
‫المنيج الوصفي التحميمي لتحقيق أىداف الدراسة‪ ،‬وتمثمت أداة الدراسة الرئيسة لجمع البيانات‬
‫في االستبانة ‪ ،‬حيث تم توزيعيا عمى عينة مقدارىا(‪ )125‬تم اختيارىا باستخدام أسموب المسح‬
‫الشامل‪ ،‬بمغت االستبانات المستردة والصالحة لمتحميل اإلحصائي (‪ )105‬استبانة‪ ،‬بنسبة‬
‫استرداد (‪ ،)% 8440‬في حين تم االعتماد عمى حزمة البرامج اإلحصائية إلدخال البيانات‬
‫ومعالجتيا واختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬ومن أىم النتائج التي توصمت إلييا الدراسة‪ :‬وجود موافقة‬
‫بدرجة كبيرة من ِقبل أفراد عينة الدراسة حول التمكين االداري بأبعاده الخمسة في مصمحة مياه‬
‫بمديات الساحل بمحافظة رفح‪ ،‬حيث حصمت عمى وزن نسبي (‪ ،)%7543‬كما أظيرت نتائج‬
‫الدراسة موافقة كبيرة ألفراد العينة من العاممين في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‬
‫وحصول المتغير التابع المتمثل في التميز المؤسسي عمى وزن نسبي (‪ ،)%7742‬كما توجد‬
‫عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0405‬بين أبعاد التمكين االداري‬
‫والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪ ،‬حيث بمغ معامل االرتباط‬
‫بينيا )‪ ،)0.886‬ويوجد أثر إيجابي ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0405‬ألبعاد‬
‫التمكين االداري (العمل الجماعي‪ ،‬التعمم والتدريب‪ ،‬التحفيز الذاتي‪ ،‬تفويض السمطة‪ ،‬تنمية‬
‫السموك االبداعي) في التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪ ،‬وال‬
‫توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0405‬بين متوسطات تقديرات‬
‫المبحوثين حول التمكن االداري ككل والتميز المؤسسي تعزى إلى متغيرات (الجنس‪ ،‬العمر‪،‬‬
‫المؤىل العممي‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬المسمى الوظيفي)‪ ،‬ومن أىم توصيات الدراسة‪ :‬تشجيع إدارة‬
‫المصمحة عمى اجراء البحوث بشكل مستمر من أجل المساىمة في زيادة التمكين االداري‪،‬‬
‫وتعزيز إدارة المصمحة من قد ارت العاممين وتحقيق المعرفـة العاليـة لمنـع انتقـاليم إلـى مؤسسات‬
‫أخرى‪ ،‬كذلك تقديم إدارة المصمحة حوافز ومكافآت مناسبة لموظفييا المتميزين الذين يقدمون‬
‫أفكار ومعارف متميزة وذلك من باب تشجيعيم عمى االستمرار بذلك‪ ،‬والعمل عمى تخصيص‬
‫جزء من موازنة المصمحة لدعم المشاريع المتعمقة بالتمكين االداري‪ ،‬والعمل عمى بناء نظام‬
‫لتقييم جودة العمل االداري ومراجعتيا بشكل مستمر باستخدام التقنيات التكنولوجية الحديثة‪4‬‬

‫ب‬
 Abstract

This study aimed to identify the role of administrative empowerment in achieving

institutional excellence according to the European EFQM model by applying to the
Coastal Municipalities Water Utility, Rafah branch, The researcher utilized the
descriptive analytical method, The study population comprised all the sample of (125)
selected using the comprehensive survey method, the recovered and valid
questionnaires for statistical analysis amounted to (105), with a recovery rate of
(84.0%), while the statistical software package was relied on for data entry, processing
and testing of study hypotheses, The researcher utilized the questionnaire as the study
tool.

The key Results of the Study:

1. There was a large approval by the study sample about administrative

empowerment in its five dimensions in the Coastal Municipalities Water Utility in
Rafah governorate, where it obtained a relative weight of (75.3%). The dependent
variable represented in institutional excellence on a relative weight (77.2%)
2. There is also a positive statistically significant relationship at the level of
significance (α ≤ 0.05) between the dimensions of administrative empowerment and
institutional excellence in the Coastal Municipalities Water Utility in Rafah
Governorate, where the correlation coefficient between them reached (0.886)
3. There is a positive statistically significant effect at the level of significance (0.05
≥ α) for the dimensions of administrative empowerment (teamwork, learning and
training, self-motivation, delegation of authority, developing creative behavior) in
institutional excellence in the Coastal Municipalities Water Utility in Rafah
Governorate.
4. There are no statistically significant differences at the level of significance (α ≥
0.05) between the average estimates of Respondents about administrative mastery as
a whole and institutional excellence are attributed to the variables (gender, age,
educational qualification, years of service, job title)
Most important Recommendations of the Study:
1- Encouraging the authority’s management to conduct research on an ongoing basis
in order to contribute to increasing administrative empowerment.
2- Strengthening the authority’s management from the capabilities of workers and
achieving high knowledge to prevent their transfer to other institutions.
3- Providing the authority’s management with appropriate incentives and rewards for
its distinguished employees who provide distinguished ideas and knowledge This is
in order to encourage them to continue to do so, and to allocate part of the
department’s budget to support projects related to administrative empowerment, and
to work on building a system for evaluating the quality of administrative work and
reviewing it on an ongoing basis using modern technological technologies.

‫ت‬
 ‫إىداء‬

‫العال والجود‪.‬‬
‫الكالم وربنا المحمود ولوُ المكارم و ُ‬
‫ُ‬ ‫تم‬
‫َّ‬
‫الى من عمَّمني كيف أقف بكل ثبات فوق األرض‬
‫أبي المحترـ أطال اهلل في عمره‪ ،‬و َّ‬
‫أمده بالصحة والعافية‬
‫إلى نبع المحبة واإليثار والكرم‪4‬‬
‫أمي المكقَّرة‬
‫إلى أقرب الناس إلى نفسي ‪ 444‬زكجتي المخمصة‬
‫أتشوق ألن أرى مستقبميما المشرق بإذن اهلل‬
‫إلى روحي وقَُّرة عيني ونبض فؤادي يا من َّ‬
‫ابنتي الغاليتيف (مي ار كلينا)‬
‫َّ‬
‫إلى كبيرة المقام ذات السيرة العطرة ‪ 4444‬جدتي الغالية‬
‫والي روح جدم الغالي‬
‫إلى أفراد أسرتي األعزاء االخوات سيا كىناء كمني كىبو كازكاجيـ اَلعزاء‬
‫الي أختي الحبيبة ليمي‬
‫الي اخكاني محمد كأحمد‬
‫إلى روح عمتي اـ سامي كالي عمتي فاطمة كتماـ كمريـ‬
‫إلى انسابي في السعودية عمي ابك طارؽ كخالتي أـ طارؽ‬
‫الى أصدقاء الجامعة المخمصين ‪ /‬ـ‪ .‬ميند معمر‪ ..‬ـ‪ .‬محمد المالح ‪ ..‬أ‪ .‬محمد منصكر‬

‫إلى جميع من تمقَّ ُ‬

‫يت منيم النصح والدعم‬
‫أىديكم خالصة ُجيدي العممي‬

‫الباحث‬
‫ىيثـ عمي برىكـ‬

‫ث‬
 ‫شكر كتقدير‬

‫الحمد هلل الذي بنعمتو تتم الصالحات‪ ،‬أحمد اهلل العمي القدير الذي وفقني إلتمام ىذه‬
‫الدراسة‪ ،‬وأصمي وأبارك عمى سيد الخمق أجمعين محمد اليادي األمين‪ ،‬أما بعد‪:‬‬

‫صعبةٌ ىي كممات الشكر عند انتقائيا واألصعب اختزاليا في سطور‪ ،‬فإنني أتقدم بخالص‬
‫أستاذي الكريم الذي أشرفا عمى ىذه الرسالة‪ ،‬الدكتكر الفاضؿ‪ /‬كائؿ‬
‫ً‬ ‫الشكر والعرفان والتقدير من‬
‫الداية‪ ،‬عمى ما بذلو من جيد عظيم ليس فيو تأويل‪ ،‬فقد منحاني الوقت والجيد والعمم‬
‫والتوجييات السديدة وحسن المتابعة‪ ،‬فال يسعني إال أن أدعو اهلل عز وجل أن يجزييم عني خير‬
‫الجزاء‪ ،‬وأن يرفع شأنيما في الدنيا واآلخرة‪ ،‬وأن يسيل ليما بالعمم طريقاً إلى الجنة‪4‬‬
‫كما أتقدم بالشكر والعرفان إلى عضوي لجنة المناقشة كل من‪:‬‬
‫الدكتكر‪ /‬محمد حسف الخطيب مناقشاً خارجياً‬
‫الدكتكر ‪ /‬عبد السالـ محمد الريس مناقشاً داخمياً‬
‫لتفضميما بقبول مناقشة ىذه الدراسة‪ ،‬وابداء مالحظاتيما القيمة التي سيكون ليا بالغ‬
‫األثر في إثراء ىذه الدراسة‪ ،‬فجزاىما اهلل عني خير الجزاء‪4‬‬

‫كما أتقدم بجزيل الشكر والعرفان إلى السادة المحكمين الذين شرفوني بتحكيم االستبانة‪،‬‬
‫ولم يبخموا عمى بالتوجييات والنصائح المفيدة‪ ،‬فميم مني كل الشكر‪4‬‬

‫كاهلل كلي التكفيؽ‬

‫الباحث‬
‫ىيثـ عمي برىكـ‬

‫ج‬
 ‫فيرس المحتكيات‬
‫آية قرآنية‪..................................................................................‬أ‬
‫ممخص الدراسة ‪ ..........................................................................‬ب‬
‫‪ ..............................................................................Abstract‬ت‬
‫إىداء‪ ....................................................................................‬ث‬
‫شكر كتقدير ‪ .............................................................................‬ج‬
‫فيرس المحتكيات ‪ ........................................................................‬ح‬
‫قائمة الجداكؿ ‪ ............................................................................‬ر‬
‫قائمة األشكاؿ‪ ...........................................................................‬س‬
‫قائمة المالحؽ ‪ ..........................................................................‬س‬
‫الفصؿ األكؿ‪ :‬اإلطار العاـ لمدراسة ‪1........................................................‬‬
‫مقدمة‪2444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫أوالً‪ -‬مبررات اختيار الموضوع ‪34444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫ثانياً‪ -‬مشكمة الدراسة‪44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫ثالثاً‪ -‬أسئمة الدراسة‪644444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫رابعاً‪ -‬متغيرات الدراسة‪744444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫خامساً‪ -‬فرضيات الدراسة‪944444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫سادساً‪ -‬أىداف الدراسة‪11 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫سابعاً‪ -‬أىمية الدراسة‪11 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫ثامناً‪ -‬صعوبات الدراسة‪12 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫تاسعاً‪ -‬مصطمحات الدراسة‪13 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫ممخص الفصل األول‪15 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫الفصؿ الثاني‪ :‬اإلطػار النظػرم ‪16 ...........................................................‬‬
‫المبحث األكؿ‪ :‬التمكيف اإلدارم‪17 ..........................................................‬‬
‫تمييد‪17 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫أوالً‪ -‬نشأة التمكين اإلداري‪17 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬

‫ح‬
‫ثانياً‪ -‬مفيوم التمكين اإلداري‪18 444444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫ثالثاً‪ -‬أىمية التمكين اإلداري ‪19 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫رابعاً‪ -‬أىداف التمكين االداري‪20 444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫خامساً‪ -‬أنواع التمكين اإلداري‪21 444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫سادساً‪ -‬فوائد التمكين اإلداري‪21 44444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫سابعاً‪ -‬النظريات االدارية التي عززت التمكين اإلداري‪22 44444444444444444444444444444 :‬‬
‫ثامناً‪ -‬خطوات تطبيق التمكين اإلداري‪23 444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫تاسعاً‪ -‬مستويات التمكين االداري‪25 44444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫عاش اًر‪ -‬مكونات التمكين اإلداري‪25 44444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫حادي عشر‪ -‬نتائج التمكين االداري‪28 44444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫خالصة المبحث األول ‪29 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬التميز المؤسسي‪30 ........................................................‬‬
‫تمييد‪30 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫أوالً‪ -‬مفيوم التميز المؤسسي‪30 444444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫ثانياً‪ -‬أىداف إدارة التميز المؤسسي‪31 444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫ثالثا‪ -‬أىمية إدارة التميز المؤسسي‪32 4444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫رابعاً‪ -‬خصائص التميز المؤسسي‪32 4444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫خامساً‪ -‬مجاالت التميز المؤسسي‪33 4444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫سادساً‪ -‬دوافع التميز المؤسسي‪34 4444444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫سابعاً‪ -‬نماذج قياس التميز المؤسسي‪35 4444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫ثامناً‪ -‬معوقات التميز المؤسسي‪38 444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫تاسعاً‪ -‬عالقة التمكين اإلداري بالتميز المؤسسي‪39 44444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫خالصة المبحث الثاني‪40 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬مصمحة مياه بمديات الساحؿ محافظة رفح ‪41 ..............................‬‬
‫تمييد‪41 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫أوالً‪ -‬الغايات واألىداف االستراتيجية‪42 44444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬

‫خ‬
‫ثانياً‪ -‬رسالة مصمحة مياه بمديات الساحل‪42 444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫ثالثاً‪ -‬أىداف المصمحة‪43 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫رابعاً‪ -‬الخدمات التي تقدميا المؤسسة‪43 4444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫خامساً – واقع التمكين اإلداري والتميز المؤسسي في المصمحو‪43 444444444444444444444 :‬‬
‫خالصة المبحث الثالث ‪45 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫الفصؿ الثالث‪ :‬الدراسات السابقة ‪46 ........................................................‬‬
‫تمييد‪47 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫أوالً‪ -‬دراسات تناولت المتغير المستقل‪( :‬التمكين اإلداري)‪47 4444444444444444444444444444‬‬
‫ثانياً‪ -‬الدراسات التي تناولت المتغير التابع (التميز المؤسسي) ‪63 44444444444444444444444‬‬
‫ثالثاً‪ -‬دراسات ربطت بين المتغيرين‪81 4444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫رابعاً‪ -‬التعقيب عمى الدراسات السابقة‪81 44444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫خامساً‪ -‬الفجوة البحثية ‪84 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫خالصة الفصل ‪85 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫الفصؿ الرابع‪ :‬اإلجراءات المنيجية لمدراسة‪86 ...............................................‬‬
‫تمييد‪87 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫أوالً‪ -‬منيج الدراسة‪87 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫ثانياً‪ -‬مجتمع الدراسة‪88 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫ثالثاً‪ -‬الوصف االحصائي لعينة الدراسة حسب متغيراتيا‪89 4444444444444444444444444444:‬‬
‫رابعاً‪ -‬أداة الدراسة‪91 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫خامساً‪ -‬صدق االستبانة‪92 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 :‬‬
‫سادساً‪ -‬إجراءات الدراسة‪100 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫سابعاً‪ -‬األساليب اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‪100 444444444444444444444444444444 :‬‬
‫الفصؿ الخامس‪ :‬تحميؿ البيانات كتفسير كمناقشة النتائج ‪102 ..............................‬‬
‫تمييد‪103 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫أوالً‪ -‬المقياس المعتمد في الدراسة‪103 444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫ثانياً‪ -‬تحميل فقرات االستبانة‪104 4444444444444444444444444444444444444444444444444444 4‬‬

‫د‬
‫الفصؿ السادس‪ :‬النتائج كالتكصيات‪123 ...................................................‬‬
‫تمييد‪124 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444:‬‬
‫أوالً‪ -‬نتائج الدراسة‪124 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫ثانياً‪ -‬توصيات الدراسة ‪127 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫المصادر كالمراجع‪132 .....................................................................‬‬
‫المالحؽ ‪143 ..............................................................................‬‬

‫ذ‬
 ‫قائمة الجداكؿ‬
‫جدول (‪ :)141‬الدراسات السابقة التي تناولت التمكين االداري ‪74444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)241‬تعاريف التمكين اإلداري‪18 444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)242‬تعاريف التميز المؤسسي‪30 44444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)341‬ممخص الدراسات المحمية السابقة المتعمقة بالتمكين االداري‪52 44444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)342‬ممخص الدراسات العربية السابقة المتعمقة بالتمكين االداري‪59 4444444444444444 4‬‬
‫جدول (‪ :)343‬ممخص الدراسات األجنبية السابقة المتعمقة بالتمكين االداري‪62 444444444444444 4‬‬
‫جدول (‪ :)344‬ممخص الدراسات المحمية السابقة المتعمقة بالتميز المؤسسي‪69 444444444444444 4‬‬
‫جدول (‪ :)345‬ممخص الدراسات العربية السابقة المتعمقة بالتميز المؤسسي‪74 44444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)346‬ممخص الدراسات األجنبية السابقة المتعمقة بالتميز المؤسسي‪80 44444444444444 4‬‬
‫جدول (‪ :)347‬الفجوة البحثية لمدراسة‪84 44444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)441‬توزيع عينة الدراسة حسب الجنس ‪89 44444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)442‬توزيع عينة الدراسة حسب العمر ‪89 444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)443‬توزيع عينة الدراسة حسب المؤىل العممي ‪90 4444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)444‬توزيع عينة الدراسة حسب سنوات الخدمة ‪90 4444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)445‬توزيع عينة الدراسة حسب المسمى الوظيفي‪91 44444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)446‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (العمل الجماعي) والدرجة الكمية‬
‫لفقراتو‪93 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)447‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (التعمم والتدريب) والدرجة الكمية‬
‫لفقراتو‪94 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)448‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (التحفيز الذاتي) والدرجة الكمية‬
‫لفقراتو‪95 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)449‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (تفويض السمطة) والدرجة الكمية‬
‫لفقراتو‪95 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬

‫ر‬
‫جدول (‪ :)4410‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (تنمية السموك االبداعي)‬
‫والدرجة الكمية لفقراتو ‪96 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)4411‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال (التميز المؤسسي) والدرجة‬
‫الكمية لفقراتو ‪97 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)4412‬معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت التمكين االداري والدرجة‬
‫الكمية ليا ‪98 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)4413‬معامل كرونباخ ألفا لقياس ثبات مجاالت التمكين االداري‪99 44444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)4414‬معامل كرونباخ ألفا لقياس ثبات مجال التمييز المؤسسي‪99 444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)541‬المقياس الوزني المعتمد في الدراسة‪103 44444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)542‬تحميل فقرات العمل الجماعي‪104 44444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)543‬تحميل فقرات التعمم والتدريب‪105 444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)544‬تحميل فقرات التحفيز الذاتي ‪106 444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)545‬تحميل فقرات تفويض السمطة ‪107 44444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)546‬تحميل فقرات تنمية السموك االبداعي‪109 4444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)547‬تحميل محاور التمكين االداري‪110 4444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)548‬تحميل فقرات التميز المؤسسي ‪111 4444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)549‬االرتباط بين التمكين االداري وبين التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات‬
‫الساحل بمحافظة رفح ‪114 44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)5410‬نموذج االنحدار الخطي المتعدد ‪117 444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)5411‬نتائج اختبار" التباين األحادي " – الجنس‪118 444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)5412‬نتائج اختبار" التباين األحادي " – العمر‪119 4444444444444444444444444444444‬‬
‫جدول (‪ :)5413‬نتائج اختبار" التباين األحادي " – المؤىل العممي‪120 444444444444444444444 4‬‬
‫جدول (‪ :)5414‬نتائج اختبار" التباين األحادي " – سنوات الخدمة‪121 444444444444444444444 4‬‬
‫جدول (‪ :)5415‬نتائج اختبار" التباين األحادي " – المسمى الوظيفي‪122 4444444444444444444 4‬‬
‫جدول (‪ :)641‬خطة مقترحة لتنفيذ توصيات الدراسة ‪128 444444444444444444444444444444444444‬‬

‫ز‬
 ‫قائمة األشكاؿ‬

‫شكل (‪ :)141‬أنموذج الدراسة ‪844444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬

‫شكل (‪ :)241‬نموذج التميز األوروبي ‪36 4444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬

‫قائمة المالحؽ‬
‫ممحق (‪ :)1‬االستبانة في صورتيا النيائية ‪144 4444444444444444444444444444444444444444444444‬‬
‫ممحق (‪ :)2‬قائمة بأسماء المحكمين‪149 4444444444444444444444444444444444444444444444444444‬‬

‫س‬
 ‫‪ .1‬الفصؿ األكؿ‬
‫اإلطار العاـ لمدراسة‬

‫‪ ‬مقدمة‬
‫‪ ‬أكَلن‪ :‬مشكمة الدراسة‬
‫‪ ‬ثانيان‪ :‬أسئمة الدراسة‬
‫‪ ‬ثالثان‪ :‬متغيرات الدراسة‬
‫‪ ‬رابعان‪ :‬فرضيات الدراسة‬
‫‪ ‬خامسان‪ :‬أىداؼ الدراسة‬
‫‪ ‬سادسان‪ :‬أىمية الدراسة‬
‫‪ ‬سابعان‪ :‬حدكد الدراسة‬
‫‪ ‬ثامنان‪ :‬صعكبات الدراسة‬
‫‪ ‬تاسعان‪ :‬مبررات اختيار المكضكع‬
‫‪ ‬عاش ارن‪ :‬مصطمحات الدراسة‬
‫‪ ‬ممخص الفصؿ األكؿ‬

‫‪1‬‬
 ‫الفصؿ األكؿ‬
‫اإلطار العاـ لمدراسة‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫تواجو المنظمات المعاصرة عمى اختالف أنواعيا موجة من التحوالت والتغيرات المتسارعة‬
‫التي تجتاح عالم اليوم وفي مقدمتيا الثورة المعموماتية والتقنية‪ ،‬تمك الثورة التي تعتمد المعرفة‬
‫العممية المتقدمة واالستخدام األمثل لممعمومات المتدفقة الناتجة عن التقدم الكبير في تقنيات‬
‫الحاسب اآللي والشبكة العالمية لالتصاالت (االنترنت)‪ ،‬ونتيجة لتمك التحوالت أصبحت المعرفة‬
‫تمثل المصدر االستراتيجي األكثر أىمية‪ ،‬بل أصبحت العامل األقوى واألكثر تأثي اًر وسيطرة في‬
‫نجاح المنظمة أو فشميا‪4‬‬
‫ويعتبر تمكين العاممين من المفاىيم االدارية التي تيتم بالجانب التكنولوجي‪ ،‬فالتمكين‬
‫االداري يولي اىتماماً كبي اًر بالعنصر البشري من خالل تحفيز مدركاتو الداخمية والخارجية‬
‫واطالق العنان لقواه من أجل انجاز االعمال التي تتطمب تركي اًز عقمياً مرتفعاً‪ ،‬مما يوفر القدرة‬
‫عمى االبتكار في مختمف المجاالت التنظيمية واالدارية والتقنية‪ ،‬لذلك نال مفيوم التمكين‬
‫االداري اىتماماً من قبل الميتمين بتنظيم العالقة بين المنظمة واألفراد العاممين فييا (الكعبي‪،‬‬
‫‪4)3 :2015‬‬
‫كما أن تحسين مستوى أداء العاممين وتمكينيم ورفع مستوى رضاىم من األمور االساسية‬
‫التي تتمخض حول تطبيق مصطمح التمكين في االدارة‪ ،‬فتحسين أداء العاممين يعد دافعاً قوياً‬
‫نحو برامج التمكين التي تعد عامالً من عوامل النجاح لمموظف‪ ،‬فالموظف ىو المستفيد األول‬
‫من برامج التمكين ألن المؤسسة التي تسعى الى تمكين موظفييا تحاول أن تمنحيم ثقتيا‬
‫وسمطتيا وصالحيتيا واستقاللية األفراد في حرية التصرف داخل المؤسسة‪ ،‬مما ينتج عنو‬
‫تحسين في أداء العمل‪ )4‬األشخم‪4)141 : 2017،‬‬
‫ومن ىنا يشير أبو عودة (‪ )3 :2018‬الى أن التميز المؤسسي ليس وليد المحظة‪ ،‬وال‬
‫يتحقق بالتمني بل يحتاج الى جيود مضنية وجيود متظافرة تعمل عمى توظيف كافة ألفراد‬
‫بيدف رفع مستويات االداء واالنجاز عمى كافة المستويات‪ ،‬فالتحديات والضغوطات التي تواجو‬
‫المنظمات العاممة نتيجة التحوالت المتسارعة في السوق العالمية من كافة النواحي السياسية‬
‫واالجتماعية واالقتصادية والتكنولوجية باتت ضرورية من أجل البحث عن أفضل السبل‬
‫واالساليب من أجل الحفاظ عمى مستوى الجودة والتميز والتي تحقق تمي اًز مؤسسياً‪4‬‬

‫‪2‬‬
‫لذلك تعتبر المؤسسة المتميزة ىي تمك المؤسسة التي تسعى الى تحويل رسالتيا ورؤيتيا‬
‫الى واقع مترجم عمى ارض الواقع من خالل ايجاد العديد من طرق االبداع والتميز في مختمف‬
‫المجاالت واألنشطة‪ ،‬حيث أصبح األداء المتميز ضرورة تمية وواجب توافرىا في العديد من‬
‫المنظمات والمؤسسات العاممة‪ ،‬ففي ىذا العصر أصبح التميز المؤسسي في األداء ضرورة من‬
‫ضرورات البقاء لدى المؤسسات العاممة والباحثة عن االستم اررية والتميز في أدائيا (النجار‪،‬‬
‫‪4)36 :2019‬‬
‫وقد ازداد االىتمام بالتمكين اإلداري منذ أواخر القرن العشرين فاعتبر التمكين االداري‬
‫أحد الفمسفات اإلدارية الحديثة التي تقوم عمى تطبيق اإلدارة المنفتحة بتعزيز قدرات العاممين‬
‫ومنحيم حرية التصرف واتخاذ الق اررات بعد أن أدركت إدارة المنظمات الرائدة أن‬
‫العنصر البشري في المنظمة ىو السبيل لممنافسة والتطور وتحقيق التميز المؤسسي في‬
‫المؤسسات الخدماتية‪4‬‬

‫أكَلن‪ -‬مبررات اختيار المكضكع‬

‫وقع اختيار الباحث عمى موضـوع التمكـين اإلداري بعـد اطالعـو عمـى عـدة د ارسـات سـابقة‬
‫أوصت بضرورة تطبيـق التمكـين اإلداري عمـى المؤسسـات الخدماتيـة‪ ،‬حيـث بـرزت األسـباب فيمـا‬
‫يمي‪:‬‬
‫‪ 41‬اىتمام الباحث بتحقيق التميز المؤسسي في المؤسسات الخدماتية‪4‬‬
‫‪ 42‬إش ـ ــعار المس ـ ــتويات اإلداري ـ ــة العمي ـ ــا ف ـ ــي المؤسس ـ ــات الخدماتي ـ ــة بأىمي ـ ــة التمك ـ ــين اإلداري‬
‫وانعكاساتيا عمى التميز المؤسسي المطموب في مصمحة مياه بمديات الساحل‪4‬‬
‫‪ 43‬أىميــة التمك ــين اإلداري ف ــي المؤسســات الخدماتي ــة‪ ،‬والت ــي ي ــرى الباحــث أني ــا أى ــم أولوي ــات‬
‫العمل لتحقيق األىداف والحفاظ عمى االرتقاء في أداء المؤسسة والعاممين فييا‪4‬‬
‫‪ 44‬االستفادة من التجربة البحثية في معالجة أوجو القصور والضعف فـي المؤسسـات الخدماتيـة‬
‫خاصة ما يتعمق بالتمكين اإلداري‪ ،‬ووضع التصورات الكفيمة بتنميتيا وتحسينيا‪4‬‬

‫‪3‬‬
 ‫ثانيان‪ -‬مشكمة الدراسة‪:‬‬
‫لقد واجيت المؤسسات الخدماتية (القطاع العام والخاص) خالل األعوام السابقة تحديات‬
‫ىائمة فرضتيا طبيعة التحوالت السياسية السائدة بالمنطقة‪ ،‬والذي دفع تمك المؤسسات لاللتحاق‬
‫بركب التقدم العممي والتطور التكنولوجي والذي ينعكس عمى سرعة تقديم الخدمات اإلدارية‬
‫لمموظفين والمواطنين عمى حد سواء‪ ،‬لذا اإلدارة العميا بمصمحة مياه بمديات الساحل بمواكبة‬
‫التطور التكنولوجي المتسارع من خالل تطوير معايير النموذج األوروبي ‪ ،EFQM‬والذي يمثل‬
‫أداة ميمة لتقييم الوضع الميني لمعاممين داخل المؤسسات‪ ،‬حيث أكدت العديد من الدراسات‬
‫الحديثة عمى أىمية تطوير األداء واستخدام نماذج التميز المؤسسي‪ ،‬كدراسة دراسة (بركة‪،‬‬
‫‪ ،)2020‬ودراسة (النجار‪ ،)2019 ،‬ودراسة (المصري‪ ،)2015 ،‬ودراسة (الموقان‪،)2018 ،‬‬
‫ودراسة (‪4)Mahalli, 2013‬‬
‫وفي مقابمة أج ارىا الباحث مع مدير الدائرة االدارية والحاسوب في مصمحو مياه بمديات‬
‫الساحل (م‪ 4‬محمود أبو طو بتاريخ ‪2021/12/11‬م)‪ ،‬تحدث فييا عمي أن التميز المؤسسي‬
‫يعد من أىم مقومات استمرار المؤسسات‪ ،‬حيث أن لمتميز المؤسسي دور ىام في بقاء المؤسسة‬
‫وتطورىا فالمؤسسة التي ال تسعي التميز في عمميا يكون مصيرىا الضمور ثم الزوال‪4‬‬
‫وفي واقع التميز المؤسسي داخل مصمحو مياه بمديات الساحل فان الوصول الي أداء‬
‫مؤسساتي متميز داخل مصمحو مياه بمديات الساحل يحتاج الي البحث عن مجموعو من‬
‫األليات واألدوات التي تمكن المؤسسة من التغمب عمى العوائق والتحديات التي تعيق عمميا‪،‬‬
‫ومن بين ىذه االليات ضروره تبني تفكير استراتيجي‪ ،‬فالتفكير االستراتيجي في اإلدارة أصبح‬
‫ضروره ممحو وليس اختيار يمكن االستغناء عنو‪4‬‬
‫وتحدث مدير الدائرة اإلدارية (م‪ 4‬محمود أبوطو) في مصمحو مياه بمديات الساحل بأن‬
‫المؤسسات غالبا تعاني من ضعف البناء المؤسسي‪ ،‬وأيضا من عدم وضوح الميام والصالحيات‬
‫اإلدارية ألفراد المؤسسة بشكل دقيق‪ ،‬وأيضا قمو التنسيق بين الدوائر في المؤسسة‪ ،‬وأيضا عدم‬
‫توفر الكادر المؤىل والمتخصص وكذلك عدم وضع الرجل المناسب في المكان المناسب كل‬
‫ىذه المؤشرات تؤثر عمى سير العمل في المؤسسة وبالتالي تصعب الوصول الي التميز‬
‫المؤسسي‪4‬‬
‫كما تحدث مدير الدائرة اإلدارية (م‪ 4‬محمود أبوطو) الي بان انعدام االمن الوظيفي وقمو‬
‫الرواتب وعدم االىتمام بنظام األجور والمكافئات في المؤسسة يؤدي الي التأثير عمى الرقي‬
‫والتميز المؤسسي‪ ،‬وأشار الى أن مصمحو مياه بمديات الساحل عممت عمي عقد مجموعو من‬

‫‪4‬‬
‫الدوارات التدريبة لعدد من الموظفين من االجل تطوير المؤسسة ولكن قمو التمويل الالزم ليذه‬
‫الدورات أثر عمى سيرىا بشكل دوري لتشمل جميع الموظفين‪ ،‬وأكد عمى أن مصمحو مياه بمديات‬
‫الساحل تسعي الي تطوير األجيزة والبرامج التي تساعد عمى أداء الميام بشكل سريع ‪ ،‬وبالتالي‬
‫تساعد عمى تبادل البيانات والمعمومات المختمفة بين الموظفين في مختمف الدوائر مما يساعد‬
‫عمي تحقيق التميز المؤسسي‪4‬‬
‫ومن واقع خبرة الباحث حيث يعمل الباحث في القطاع الخدماتي في مصمحة مياه بمديات‬
‫الساحل‪ ،‬فقد استشعر مدى تفاوت التميز المؤسسي داخل المؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل واقع عممو‪،‬‬
‫والذي يؤكد عمى ضرورة البحث عن دور التمكين اإلداري في تحقيق التميز المؤسسي في‬
‫مصمحة مياه بمديات الساحل‪ ،‬وقد أظيرت الدراسات السابقة بعض نقاط الضعف التي تمثمت‬
‫في اآلتي‪:‬‬
‫‪ 41‬ضعف التفاعل والتواصل بين المؤسسات الخدماتية ومؤسسات المجتمع المدني‪4‬‬
‫‪ 42‬ضعف قدرة تمك المؤسسات عمى تحقيق التميز المؤسسي بجوانبيا المختمفة‪4‬‬
‫‪ 43‬ضعف تقييم مستوى جودة الخدمات في المؤسسات الخدماتية‪4‬‬
‫‪ 44‬يوجد قصور في توفير المستمزمات التقنية الالزمة لتقديم الخدمات عمى أكمل وجو‪4‬‬
‫‪ 45‬تدني مستوى البرامج والخطط التي تضعيا المؤسسات الخدماتية بما يناسب الظـروف العمميـة‬
‫والعممية‪4‬‬
‫ـاء عم ــى م ــا س ــبق ق ــام الباح ــث بمواص ــمة جي ــوده البحثي ــة ليص ــل إل ــى تش ــخيص التمي ــز‬
‫وبن ـ ً‬
‫المؤسسي فـي مصـمحة ميـاه بمـديات السـاحل‪ ،‬والبحـث عـن إجابـة تـدور فـي ذىـن أي إداري أو مـن‬
‫لــو صــمة بعمــم اإلدارة‪ ،‬وىــو‪ :‬مــا أكثــر العوامــل التــي مــن الممكــن أن تكــون أكثــر تــأثي اًر وتســاىم فــي‬
‫تحقيق التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل؟‬
‫وبم ــا أن اإلجاب ــة ق ــد تكم ــن ف ــي دور التمك ــين اإلداري ف ــي تحقي ــق التمي ــز المؤسس ــي وفقـ ـاً‬
‫لمنموذج األوروبي ‪ ،EFQM‬فـإن الباحـث ارتـأى د ارسـة التمكـين اإلداري ودوره فـي تحقيـق التميـز‬
‫المؤسسـي‪ ،‬لمــا فـي ذلــك مــن مصـمحة كبيـرة فــي تحسـين العمــل اإلداري فــي مصـمحة ميــاه بمــديات‬
‫الســاحل‪ ،‬ومــن ىنــا تمثمــت مشــكمة الد ارســة فــي تســميط الضــوء عمــى دور التمكــين اإلداري (العمــل‬
‫الجماعي‪ ،‬التحفيز الذاتي‪ ،‬تفويض السمطة‪ ،‬تنمية السموك اإلبداعي‪ ،‬التدريب والتعمم)‬

‫‪5‬‬
 ‫ثالثان‪ -‬أسئمة الدراسة‪:‬‬
‫يمكن صياغة مشكمة الدراسة بالسؤال الرئيس التالي‪:‬‬
‫" ما دكر التمكيف اإلدارم في تحقيؽ التميز المؤسسي كفؽ النمػكذج اَلكركبػي ‪ EFQM‬فػي‬
‫مصمحة مياه بمديات الساحؿ؟‬
‫ويتفرع من ىذا السؤال الرئيس مجموعة من التساؤالت التالية‪:‬‬
‫‪ 41‬ما واقع تطبيق التمكين اإلداري في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح؟‬
‫‪ 42‬ما ىو مسـتوى تحقيـق التميـز المؤسسـي وفـق النمـوذج االوروبـي ‪ EFQM‬فـي مصـمحة ميـاه‬
‫بمديات الساحل بمحافظة رفح؟‬
‫‪ 43‬مــا عالقــة التمكــين اإلداري بأبعادىــا (العم ــل الجمــاعي‪ ،‬الــتعمم والتــدريب‪ ،‬التحفيــز ال ــذاتي‪،‬‬
‫تفويض السمطة‪ ،‬تنمية السموك االبداعي) بتحقيق التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات‬
‫الساحل بمحافظة رفح؟‬
‫‪ 44‬ىــل يوجــد أثــر ألبعــاد التمكــين اإلداري (العمــل الجمــاعي‪ ،‬الــتعمم والتــدريب‪ ،‬التحفيــز الــذاتي‪،‬‬
‫تفويض السمطة‪ ،‬تنمية السموك االبداعي) عمى التميـز المؤسسـي فـي مصـمحة ميـاه بمـديات‬
‫الساحل بمحافظة رفح؟‬
‫‪ 45‬ىل توجد فـروق ذات داللـة إحصـائية عنـد مسـتوى داللـة (‪ )α≥0.05‬لمتوسـطات اسـتجابات‬
‫أفراد العينة تجاه دور التمكين اإلداري تعـزى لممتغيـرات الشخصـية (الجـنس‪ ،‬العمـر‪ ،‬المؤىـل‬
‫العممي‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬المسمى الوظيفي)؟‬
‫‪ 46‬ىل توجد فـروق ذات داللـة إحصـائية عنـد مسـتوى داللـة (‪ )α≥0.05‬لمتوسـطات اسـتجابات‬
‫أفـ ـراد العين ــة تج ــاه تحقي ــق التمي ــز المؤسس ــي تع ــزى لممتغيـ ـرات الشخص ــية (الج ــنس‪ ،‬العم ــر‪،‬‬
‫المؤىل العممي‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬المسمى الوظيفي)؟‬

‫‪6‬‬
 ‫رابعان‪ -‬متغيرات الدراسة‪:‬‬
‫التأصيل العممي لمتغيرات وأبعاد الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬المتغير المستقؿ‪:‬‬
‫قــام الباحــث بمراجعــة أدبيــات الد ارســات الســابقة وبعــض الكتــب مــن أجــل اســتخالص أبعــاد‬
‫المتغير المستقل (التمكين اإلداري)‪ ،‬ويمكن ذكر بعضيا في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدكؿ (‪ :)1.1‬الدراسات السابقة التي تناكلت التمكيف اَلدارم‬

‫األبعاد‬
‫تنمية‬
‫التدريب‬ ‫التنمية‬ ‫تفكيض‬ ‫التكاصؿ‬ ‫التحفيز‬ ‫العمؿ‬ ‫الدراسات السابقة‬
‫السمكؾ‬
‫كالتعمـ‬ ‫الشخصية‬ ‫السمطة‬ ‫الفعاؿ‬
‫ّ‬ ‫الذاتي‬ ‫الجماعي‬
‫اَلبداعي‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫(أبك مصطفى‪)2021 ،‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫(زيداف‪)2021 ،‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫(أبك شمالة‪)2020 ،‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫(عمياف‪)2020 ،‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫(مطمؽ‪)2020 ،‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫(الزىراني‪)2020 ،‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫(الفضيمي كالمحيسف‪)2019 ،‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫(الحجاج كحسكنة‪)2019 ،‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫(األدلبي‪)2019 ،‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫(حماد كسالمة‪)2019 ،‬‬
‫‪/‬‬ ‫(الجناعي‪)2018 ،‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫(خمؼ اهلل‪)2017 ،‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫(‪)Fibriansari, 2017‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫( ‪El-Demerdash and K.‬‬
‫‪)Obied, 2016‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫(‪)Hanaysha, Tahir,2016‬‬
‫مجمكع التك اررات ألبعاد الدراسات‬
‫‪15/12‬‬ ‫‪15/12‬‬ ‫‪15/5‬‬ ‫‪15/10‬‬ ‫‪15/4‬‬ ‫‪15/13‬‬ ‫‪15/12‬‬
‫السابقة‬
‫بناء عمى الدراسات السابقة‪4‬‬
‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحث ن‬

‫تم اعتماد ‪ 5‬متغيرات تمثل متغيرات التمكين اإلداري تشمل جميع األبعاد التي اتفقت‬
‫عمييا الدراسات السابقة‪ ،‬والتي يتم قياس مدى تطبيقيا في مصمحة مياه بمديات الساحل محل‬

‫‪7‬‬
‫الدراسة وىي‪( :‬العمل الجماعي‪ ،‬التحفيز الذاتي‪ ،‬تفويض السمطة‪ ،‬تنمية السموك اإلبداعي‪،‬‬
‫التدريب والتعمم)‪4‬‬
‫‪ .2‬المتغير التابع‪ :‬التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل‪4‬‬
‫‪ .3‬المتغيرات الشخصية‪ :‬الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬المسمى الوظيفي‪4‬‬
‫ويمكن توضيح نموذج الدراسة كاآلتي‪:‬‬

‫المتغير التابع‬ ‫المتغير المستقؿ‬

‫التمكني االداري‬
‫العمل الجماعي‬

‫التحفيز الذاتي‬
‫التميز املؤسسي‬
‫تفويض السلطة‬

‫تنمية السلوك االبداعي‬

‫س‬
‫التدريب والتعلم‬

‫االستراتيجي‬
‫الشخصية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬سنكات الخدمة‪ ،‬المسمى الكظيفي)‬ ‫التفكير‬
‫المتغيرات‬

‫التخطيط االستراتيجي‬
‫التفكير االستراتيجي‬
‫شكؿ (‪ :)1.1‬أنمكذج الدراسة‬
‫(أبكراتيجي‬
‫مصطفى‪ ،)2021 ،‬دراسة (أبك شمالة‪ ،)2020 ،‬دراسة (عمياف‪ ،)2020 ،‬دراسة‬ ‫اسةاالست‬
‫التطبيق‬
‫المصدر‪( :‬در‬
‫االستراتيجي‬ ‫التخطيط‬
‫(زيداف‪ ،)2020 ،‬دراسة (‪.)Fibriansari, 2017‬‬ ‫اتيجي‬‫ر‬ ‫االست‬ ‫التفكير‬
‫التطبيق االستراتيجي‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫الباحثاتيجي‬
‫الى أنو اعتمد خمسة أبعاد أساسية لمدراسة وىي (العمل الجماعي‪،‬‬ ‫التفكير االستر‬
‫ويشير‬
‫اتيجيالسمطة‪ ،‬تنمية السموك االبداعي‪ ،‬التدريب والتعمم) من خالل تتبعو‬
‫تفويض‬
‫الذاتي‪ ،‬االستر‬
‫اتيجي‬‫التحفيز التطبيق االستر‬
‫التخطيط‬
‫لمدراسات السابقة واستخالصو ألكثر األبعاد استخداماً‪ ،‬وعمى أثر ذلك اعتمد الباحث تمك األبعاد‬
‫التطبيق االستراتيجي‬
‫في دراستو‪4‬‬

‫‪8‬‬
 ‫خامسان‪ -‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫من خالل مشكمة الدراسة وتساؤالتيا يمكن صياغة فرضيات الدراسة عمى النحو اآلتي‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسة األكلى‪:‬‬
‫ال توجــد عالقــة ذات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى (‪ )α ≥ 0405‬بــين التمكــين اإلداري وتحقيــق‬
‫التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫ويشتق من الفرضية الرئيسية األولى الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ 41‬ال توجـ ــد عالقـ ــة ذات داللـ ــة إحصـ ــائية عنـ ــد مسـ ــتوى (‪ )α ≥ 0405‬بـ ــين العمـ ــل الجمـ ــاعي‬
‫وتحقيق التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫‪ 42‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α ≥ 0405‬بين التحفيز الـذاتي وتحقيـق‬
‫التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫‪ 43‬ال توجـ ــد عالقـ ــة ذات داللـ ــة إحصـ ــائية عنـ ــد مسـ ــتوى (‪ )α ≥ 0405‬بـ ــين تفـ ــويض السـ ــمطة‬
‫وتحقيق التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫‪ 44‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α ≥ 0405‬بين تنمية السموك اإلبـداعي‬
‫وتحقيق التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫‪ 45‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α ≥ 0405‬بين التدريب والتعمم وتحقيق‬
‫التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬

‫الفرضية الرئيسة الثانية‪:‬‬

‫ال يوجــد أثــر ألبعــاد التمكــين اإلداري عمــى التميــز المؤسســي فــي مصــمحة ميــاه بمــديات الســاحل‬
‫بمحافظة رفح‪4‬‬
‫الفرضية الرئيسة الثالثة‪:‬‬
‫ال توجــد فــروق ذات داللــة إحصــائية عنــد مســتوى داللــة (‪ )α≥0.05‬لمتوســطات اســتجابات أف ـراد‬
‫العين ــة تج ــاه التمك ــين اإلداري ف ــي مص ــمحة مي ــاه بم ــديات الس ــاحل تع ــزى لممتغيـ ـرات الشخص ــية‬
‫(الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬المسمى الوظيفي)‪4‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفرضية الرئيسة الرابعة‪:‬‬
‫ال توجــد فــروق ذات داللـة إحصــائية عنــد مســتوى داللــة (‪ )α≥0.05‬لمتوســطات اســتجابات أف ـراد‬
‫العينة تجاه تحقيق التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل تعزى لممتغيـرات الشخصـية‬
‫(الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬المسمى الوظيفي)‪4‬‬

‫‪10‬‬
 ‫سادسان‪ -‬أىداؼ الدراسة‪:‬‬
‫‪ 41‬التعرف إلى واقع تطبيق التمكين اإلداري في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫‪ 42‬الكشف عن مستوى تحقيق التميـز المؤسسـي وفـق النمـوذج االوروبـي ‪ EFQM‬فـي مصـمحة‬
‫مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫‪ 43‬توضيح عالقة التمكين اإلداري بتحقيـق التميـز المؤسسـي فـي مصـمحة ميـاه بمـديات السـاحل‬
‫بمحافظة رفح؟‬
‫‪ 44‬الكشــف عــن أثــر أبعــاد التمكــين اإلداري عمــى التميــز المؤسســي فــي مصــمحة ميــاه بمــديات‬
‫الساحل بمحافظة رفح؟‬
‫‪ 45‬الكشف عـن الفـروق اإلحصـائية عنـد مسـتوى داللـة (‪ )α≥0.05‬لمتوسـطات اسـتجابات أفـراد‬
‫العينــة تجــاه دور التمكــين اإلداري فــي تحقيــق التميــز المؤسســي تعــزى لممتغي ـرات الشخصــية‬
‫(الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬المسمى الوظيفي)‪4‬‬
‫‪ 46‬الخــروج بتوصــيات تســيم فــي تحســين العمــل االداري فــي مصــمحة ميــاه بمــديات الســاحل فــي‬
‫رفح‪4‬‬
‫‪ 47‬تعزيــز مكانــة المــوظفين داخــل المصــمحة بمــا يمكــنيم مــن تحقيــق تميــز مؤسســي مــن خــالل‬
‫زيادة نسبة الرواتب وتحسين ظروفيم المعيشية‪4‬‬

‫سابعان‪ -‬أىمية الدراسة‪:‬‬

‫تبرز أىمية الدراسة من أىمية موضوع البحث الذي يتناول مصمحة مياه بمديات الساحل‬
‫التي تيتم بتحقيق أساليب إدارية جديدة مثل التميز المؤسسي من أجل المساىمة في تحقيق‬
‫تميز في الخدمات المقدمة ومن ىنا ممكن أن نقسم أىمية البحث إلى قسمين‪:‬‬‫ّ‬
‫أ‪ -‬األىمية النظرية (العممية)‪:‬‬
‫‪ 41‬تـ ـربط ى ــذه الد ارس ــة ب ــين ُبع ــدين ميم ــين م ــن عم ــوم اإلدارة الحديث ــة وىم ــا التمك ــين اإلداري‪،‬‬
‫والتميز المؤسسي‪4‬‬
‫‪ 42‬يعتبر مفيوم التمكين االداري من المفاىيم الحديثة في العصر الحالي‪ ،‬حيث أصبح التمكين‬
‫االداري يمثل بعداً ىاماً في عالم اليوم ‪4‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ 43‬تكمن أىمية الدراسة من كونيا تتعمق بموضوع لم يتناولو العديد من الباحثين واألكاديميين‪-‬‬
‫حس ــب عم ــم الباح ــث ‪-‬وى ــذا الن ــوع م ــن الد ارس ــات ف ــي مص ــمحة مي ــاه بم ــديات الس ــاحل مح ــل‬
‫الدراسة‪4‬‬
‫‪ .4‬قــد تثيــر ىــذه الد ارســة اىتمــام البــاحثين والميتمــين مســتقبالً لمقيــام بد ارســات أخــرى مماثمــة مــن‬
‫جوانب أخرى غير الجانب التي تطرق لو الباحث‪4‬‬
‫ب‪ -‬األىمية العممية (التطبيقية)‪:‬‬
‫‪ 41‬تقــديم النصــائح واإلرشــادات لمتخــذي القـرار فــي مصــمحة ميــاه بمــديات الســاحل محــل الد ارســة‬
‫تج ـ ــاه تط ـ ــوير اآللي ـ ــات‪ ،‬واتخ ـ ــاذ اإلجـ ـ ـراءات الالزم ـ ــة لتحس ـ ــين مس ـ ــتوى الخ ـ ــدمات المقدم ـ ــة‬
‫لممراجعين في مصمحة مياه بمديات الساحل ‪ ،‬السيما االىتمام بالتميز المؤسسي‪4‬‬
‫‪ 42‬الكشــف عــن أبعــاد التمكــين االداري األكثــر تــأثي اًر فــي التميــز المؤسســي والــذي يــنعكس عمــى‬
‫تحسين مستوى أدائيم ورفع إنتاجيتيم‪4‬‬
‫‪ 43‬تنبــع أىميــة البحــث مــن أن مصــمحة ميــاه بمــديات الســاحل محــل الد ارســة ســيتم تطبيقيــا وفق ـاً‬
‫لمنموذج االوروبي ‪4EFQM‬‬

‫ثامنان‪ -‬صعكبات الدراسة‪:‬‬

‫واجــو الباحــث العديــد مــن الصــعوبات خــالل الد ارســة الحاليــة‪ ،‬إذ تعامــل معيــا بطريقــة عمميــة‬
‫منظمــة لموصــول إلــى كافــة البيانــات الالزمــة ألغ ـراض الد ارســة‪ ،‬كونــو ُي َّ‬
‫طبــق عمــى مصــمحة ميــاه‬
‫بمديات الساحل‪ ،‬وتبرز أىم الصعوبات في‪:‬‬
‫‪ 41‬قمة المراجع المحمية المتعمقة بموضوع الدراسة‪4‬‬
‫‪ 42‬األزمة الوبائية التي يعاني منيا قطاع غزة واستمرار حالة الطوارئ في المحافظـات الجنوبيـة‬
‫بســبب جائحــة كورونــا والتــي لــم تســمح لمباحــث بــالتحرك الكثيــر ومواصــمة الزيــارات الميدانيــة‬
‫بسبب إجراءات السالمة التي تتبعيا الحكومة‪4‬‬
‫‪ 43‬ضعف استجابة المبحوثين بسبب إجراءات السالمة المتبعة في المؤسسات‪4‬‬

‫‪12‬‬
 ‫تاسعان‪ -‬مصطمحات الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬التمكيف اإلدارم‪:‬‬
‫يعــرف المطيــري ( ‪ )31 :2019‬التمكــين االداري عمــى أنــو عمميــة اداريــة يــتم مــن خالليــا‬
‫مــنح المــوظفين مزيــداً مــن الحريــة فــي اتخــاذ القـ اررات وحــل المشــكالت المتعمقــة بعمميــم فــي حــدود‬
‫الصالحيات والمسؤوليات‪4‬‬
‫يعرفيا الباحث إجرائياَ‪ :‬المشاركة الفعمية من جانب العاممين في إدارة مصمحة مياه بمديات‬
‫الساحل باتخاذ الق اررات والتي يتم من خالليا منح الموظفين مزيداً من الحرية في اتخاذ الق اررات‬
‫وحل المشكالت المتعمقة بعمميم في حدود الصالحيات والمسؤوليات‪.‬‬
‫‪ .2‬العمؿ الجماعي‬
‫ىو مجموعة من الناس يشكمون نظاماً من الكيانات المترابطة لدييا ىدف مشترك اختالفاً‬
‫واضحاً بين فريق العمل والجماعة من حيث شمولية العمل (المطيري‪4)32 :2016 ،‬‬
‫يعرفو الباحث إجرائياَ‪ :‬ىي مجموعة من األفراد التي تعمل معاً لتحقيق األىداف الخاصة‬
‫بيم والمشتركة بينيم والتي تعتمد عمى وجود قائد قوي لديو القدرة عمى تنمية روح فريق العمل‪4‬‬
‫‪ .3‬التحفيز الذاتي‬
‫ىو مجموعة الحوافز التي تشبع احتياجات العاممين المادية فقط دون غيرىا (أليم‬
‫وعثمان‪4)337 :2019 ،‬‬
‫يعرفو الباحث إجرائياَ‪ :‬مجموعة من الحوافز التي تساىم في رفع معنويات العاممين‬
‫وشعورىم بمعنى وأرقى وأرفع شعور ايجابي لحياتيم المينية‪4‬‬
‫‪ .4‬تفكيض السمطة‬
‫ويعني إدراك الفرد بأن لو تأثي اًر عمى الق اررات التي يتم اتخاذىا والسياسات التي تخص‬
‫المؤسسة خاصة تمك التي تتعمق بعممو (زيدان‪4)23 :2021 ،‬‬
‫يعرفو الباحث إجرائياَ‪ :‬ىو تفويض السمطة من المستويات االدارية العميا الى المستويات االدارية‬
‫السفمى من خالل المشاركة في إصدار الق اررات االدارية المختمفة التي تخدم المؤسسة‪4‬‬
‫‪ .5‬تنمية السمكؾ اَلبداعي‬
‫فتنمية السموك االبداعي تعني المعمومات الالزمة لصنع الق اررات التي يحصل عمييا‬
‫الرؤساء ويحتفظـون بيا لعدم ثقتيم بالعاممين (المطيري‪4)33 :2019 ،‬‬

‫‪13‬‬
‫يعرفيا الباحث إجرائياَ‪ :‬ىو ذلك السموك الذي يعتمد عمى المعمومات في عممية اتخاذ‬
‫القـرار‪ ،‬وفي حل مشكالت العمل‪ ،‬والتي بدونيا ال يمكن لمموظف التصرف بالطريقة الصحيحة‬
‫التـي تمنحـو الثقة بالتصرف‪4‬‬
‫‪ .6‬التدريب كالتعمـ‬
‫ىو توفير تدريب مستمر ومنتظم ألجل تعمم الميـارات الجديـدة من أجل تطوير قدرات‬
‫العاممين وتزويدىم بالمعرفـة والميـارات الضرورية ) كميارات التفاوض‪ ،‬وميارات اتخاذ القرار‪،‬‬
‫وميارات حـل الصراع‪ ،‬وميارات القيادة )‪4(Lin, 1998: 228‬‬
‫يعرفيا الباحث إجرائياَ‪ :‬ىو قيام العامل بالتدريب المستمر والمنتظم داخل المنظمة من‬
‫أجل إكساب األفراد العاممين فييا ميارات ومعارف وقدرات جديدة‪4‬‬
‫‪ .7‬التميز المؤسسي‪:‬‬
‫ىو تفوق أداء المنظمة عمى باقي المنظمات التي تكون ليا نفـس المنـتج أو الخـدمات وأن‬
‫تفـوق كامــل التوقعــات لمعمــالء‪ ،‬وذلـك مــن خــالل االلتـزام بـالتخطيط االســتراتيجي مــن أجــل العمــل‬
‫عمــى وجــود رؤيــة مشــتركة معروفــة اليــدف تعمــل عمــى الســعي الســتغالل جميــع الفــرص المتاحــة‬
‫(المالح‪4)12 :2021 ،‬‬
‫يعرفو الباحث إجرائياَ‪ :‬تفوق أداء مصمحة مياه بمديات الساحل عمى باقي المؤسسات التي‬
‫تقدم نفس الخدمات وأن تفوق كامل التوقعات لمعمالء‪ ،‬وذلك من خالل االلتزام بالتخطيط‬
‫االستراتيجي من أجل العمل عمى وجود رؤية مشتركة معروفة اليدف تعمل عمى السعي عمى‬
‫استغالل جميع الفرص المتاحة‪4‬‬
‫‪ .8‬مصمحة مياه بمديات الساحؿ‪:‬‬
‫مصمحة بمديات الساحل ىي منظمة فمسطينية غير حكومية مسؤولة عن خدمات المياه‬
‫والصرف الصحي في قطاع غزة‪ ،‬وتولدت فكرة انشاء مصمحة مياه بمديات الساحل في العام‬
‫‪ 1995‬خالل اجتماع ضم العديد من األكاديميين والخبراء الفمسطينيين في مجال المياه في‬
‫جامعة بيرزيت‪ ،‬لتكون مصمحة مياه بمديات الساحل‪ ،‬اول مؤسسة وطنية مينية تضم تحت‬
‫مظمتيا جميع إدارات المياه والصرف الصحي في بمديات القطاع وذلك ضمن أربع مصالح‬
‫لممياه ثالثة منيا في الضفة الغربية وواحدة في غزة‪ ،‬وشكل العام ‪ 2000‬شياد ميالد لممصمحة‬
‫حينما تم اعتماد مذكرة التفاىم التي وقعيا رؤساء بمديات قطاع غزة‪4‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ممخص الفصؿ األكؿ‪:‬‬
‫اس ــتعرض الباح ــث ف ــي ى ــذا الفص ــل خطـ ـوات م ــنيج البح ــث العمم ــي لد ارس ــة دور التمك ــين‬
‫اإلداري في تحقيق التميز المؤسسي‪ ،‬حيث اشتمل الفصل عمى مقدمـة عامـة‪ ،‬ثـم مشـكمة الد ارسـة‬
‫والتــي تــم تعزيزىــا بمقابمــو مــن أجــل الوصــول إلــى صــياغة دقيقــة لمشــكمة الد ارســة والسـؤال الـرئيس‬
‫لي ــذه الد ارس ــة والتس ــاؤالت الفرعي ــة ل ــو‪ ،‬والفرض ــيات المطموب ــة لمد ارس ــة‪ ،‬وبن ــاء النم ــوذج الخ ــاص‬
‫بناء عمى تحديد المتغير المستقل والمتغيرات التابعـة لـو‪ ،‬ومـن ثـم تحديـد أىـداف الد ارسـة‬ ‫بالدراسة ً‬
‫وأىميتيــا العمميــة والعمميــة‪ ،‬وصــعوبات التــي واجيــة الباحــث وتعريفــات المتعمقــو بــالمتغير التــابع‬
‫والمستقل‪4‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ .2‬الفصؿ الثاني‬
‫اإلطػار النظػرم‬

‫‪ ‬المبحث األكؿ‪ :‬التمكيف اَلدارم‬

‫‪ ‬المبحث الثاني‪ :‬التميز المؤسسي‬
‫‪ ‬المبحث الثالث‪ :‬نبذة مصمحة مياه بمديات الساحؿ‬

‫‪16‬‬
 ‫المبحث األكؿ‬
‫التمكيف اإلدارم‬

‫تمييد‪:‬‬
‫يعتبر التمكين منبعاً لألفراد المؤىمين‪ ،‬وىذا يعتبر من أىم ضمانات حيوية واستمرار أي‬
‫منظمة‪ ،‬ذلك أنو في ضوء النظرة التقميدية لإلدارة يقوم بعض المديرين بعمل كل شيء‪ ،‬فيم‬
‫يقررون ما يجب عممو وكيفية إتمامو‪ ،‬ويفقدون الثقة في قدرات العاممين معيم‪ ،‬حيث يعتمد‬
‫المرؤوسون كميا عمى مديرييم ومشرفييم‪ ،‬فيم ينفذون ما يطمب منيم‪ ،‬وفي ضوء النظرة‬
‫المعاصرة لإلدارة يقوم المديرون بتفويض كل فرد قد ًار من المسئولية‪ ،‬واعطائو الفرصة إلدارة‬
‫عممو بنفسو‪ ،‬وكذلك مشاركة العاممين في تحديد ما يجب عممو مع منحيم قد اًر من الحرية لتقرير‬
‫كيفية التنفيذ‪ ،‬حيث يثق المديرون والمشرفون في أعضاء فرق العمل‪ ،‬ولذلك يعممونيم كأفراد‬
‫ناضجين وقادرين عمى تحمل مسئوليتيم ) لطيفة‪4)2 :2014 ،‬‬

‫أكَلن‪ -‬نشأة التمكيف اإلدارم‪:‬‬

‫يعتبر مصطمح التمكين من المصطمحات الحديثة في مجال اإلدارة التي يتم تداوليا‬
‫توظيفيا في العديد من المجالت والكتب العممية‪ ،‬مثل‪ :‬عمم النفس‪ ،‬وعمم االجتماع‪ ،‬واالقتصاد‪،‬‬
‫والسياسة‪ ،‬واإلدارة‪4‬‬
‫وعمى الرغم من َّ‬
‫أن التمكين مفيوم حديث في أدبيات اإلدارة؛ لكن الفكرة العامة التي يقوم‬
‫عمييا ال تعتبر حديثة‪ ،‬حيث َّ‬
‫إن فكرة منح الصالحية الالزمة لممرؤوسين ألداء العمل‪ ،‬وتحسينو‬
‫تمثمت في أفكار عدة‪ ،‬ونظريات سابقة؛ ولكنيا اتسعت‪ ،‬وتطورت لتضم مفاىيم جديدة‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫نقل القوة‪ ،‬وتحفيز المرؤوسين من قبل القيادة‪ ،‬وتعزيز الكفاءة الذاتية‪ ،‬وزيادة الدافعية الذاتية‬
‫)‪4)Menon, 2001: 153‬‬
‫لذلك يعد مفيوم التمكين من المفاىيم الحديثة التي ظيرت في الفكر اإلداري بالرغم من‬
‫جذوره العممية‪ ،‬والنظرَّية تعود إلى أكثر من نصف قرن من الزمان‪ ،‬وقد ظير في الثمانيات من‬
‫اجا في فترة التسعينات‪ ،‬وىذا ناتج عن زيادة التركيز عمى‬
‫شيوعا‪ ،‬ورو ً‬
‫ً‬ ‫القرن العشرين‪ ،‬والقى‬
‫العنصر البشري داخل المنظمة ًأيا كان نوعيا (الطعاني والسويعي‪4)307 :2013 ،‬‬
‫ولقد ظير مصطمح التمكين كفمسفة إدارية جديدة منذ بداية الثمانينات‪ ،‬وازدىرت في‬
‫تسعينات القرن العشرين‪ ،‬وقد اقترن تطبيقو بالالمركزية‪ ،‬واطالق الطاقات الكامنة لدى‬

‫‪17‬‬
‫المرؤوسين حتى تزداد قد ارتيم‪ ،‬وقوتيم في أداء الميام المطموبة منيم (أبو النصر‪:2007 ،‬‬
‫‪4)47‬‬

‫ثانيان‪ -‬مفيكـ التمكيف اإلدارم‪:‬‬

‫تنوعت آراء الباحثين حول مفيوم التمكين إال أنيا تمحورت حول العالوات والصالحيات‬
‫الممنوحة ليم وابدائيم الرأي في أمور في سياق الوظيفة أي خارج إطار الوظيفة‪ ،‬ومن ىنا فإن‬
‫الباحث توجز تعريفات الباحثين لمفيوم التمكين االداري عمى النحو التالي‪:‬‬
‫جدكؿ (‪ :)2.1‬تعاريؼ التمكيف اإلدارم‬
‫التعريؼ‬ ‫الصفحة‬ ‫السنة‬ ‫الباحث‬
‫مشاركة العامميف في عممية اتخاذ الق اررات مع تحديد المستكيات اَلدارية األخرل‪،‬‬
‫فالمكظؼ يشعر بالمسؤكلية ليس فقط عف اَلعماؿ التي يؤدييا بؿ يشعر بالمسؤكلية‬ ‫‪13‬‬ ‫البحيصي ‪2014‬‬
‫عف اَلعماؿ التي تقع خارج حدكد كظيفتو‪ ،‬بحيث تعمؿ المنظمة بشكؿ أفضؿ‪.‬‬
‫إتاحة الفرصة المناسبة لمعامميف مف أجؿ التصرؼ بحرية في الق اررات كالمياـ المككمة‬
‫الييـ عمى أف يؤدكنيا بدرجة عالية مف اَلستقاللية مع مسؤكليتيـ عف النتائج‬
‫‪56‬‬ ‫‪2015‬‬ ‫الردادم‬
‫المتكقع حصكليا‪ ،‬مع التركيز عمى العامميف الذيف يمارسكف عمميات ترتبط مباشرة‬
‫بالجميكر كعمميات البيع كالتكاصؿ مع الجميكر‪.‬‬
‫العممية التي يقكـ بيا المدراء في المنظمات تجاه مرؤكسييـ‪ ،‬بحيث يمنحكنيـ‬
‫سارة‬
‫السمطة كالحرية في اتخاذ الق اررات في اعماليـ ككضع الخطط مف أجؿ حؿ المشاكؿ‬ ‫‪358‬‬ ‫‪2018‬‬
‫كفمة‬
‫كتحقيؽ أىدافيـ كأىداؼ المؤسسة التي يعممكف بيا‪.‬‬
‫التمكف اإلدارم ييتـ بتكسيع صالحيات العامميف كتنميتيـ كتعزيز مياراتيـ كصقؿ‬
‫خبراتيـ كيمكف قياسيا مف خالؿ (المشاركة في صناعة القرار‪ ،‬تفكيض الصالحيات‪،‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2018‬‬ ‫الجناعي‬
‫الدافعية كالتدريب)‪.‬‬
‫عممية ادارية يتـ مف خالليا اعطاء كمنح المكظفيف مزيدا مف الحريات في اتخاذ‬
‫‪9‬‬ ‫‪2021‬‬ ‫زيداف‬
‫الق اررات كحؿ المشكالت المتعمقة بطبيعة عمميـ في حدكد الصالحيات المككمة ليـ‪.‬‬
‫اعتماد عمى الدراسات السابقة‬
‫ن‬ ‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحث‬
‫ومما سبق يعرف الباحث التمكين اإلداري بأنو المشاركة الفعمية من جانب العاممين في‬
‫إدارة منظماتيم باتخاذ الق اررات والتي يتم من خالليا منح الموظفين مزيداً من الحرية في اتخاذ‬
‫الق اررات وحل المشكالت المتعمقة بعمميم في حدود الصالحيات والمسؤوليات‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ثالثان‪ -‬أىمية التمكيف اإلدارم‬
‫يرى رسمي وشعالن (‪ )325-324 :2020‬أن التمكين االداري تكمن أىميتو في أنو‬
‫يعمل عمى تحفيز المدراء الى المشاركة الفاعمة في صنع القرار‪ ،‬واتخاذ التدابير المناسبة من‬
‫أجل تنفيذه بما يقتضي المصمحة االدارية‪ ،‬األمر الذي يسيم في تحقيق سياسات جيدة في‬
‫االداء االدري‪ ،‬وىو ما يسيم في صنع الق اررات المشتركة‪ ،‬وتنمي لدييم االحساس الداخمي بالثقة‬
‫في النفس‪4‬‬
‫كما تنبع أىمية التمكين من المؤسسات العاممة التي تساعد في تحقيقيا‪ ،‬حيث يؤدي‬
‫التمكين الى رفع مستوى طمب االفراد عمى التدريب والتأىيل وتطوير الفعالية من خالل التدريب‬
‫الشامل وتبادل الخبرة والمعرفة مما يؤدي الى زيادة القدرات االبتكارية وتعزيز مشاعر العاممين‬
‫االيجابية‪4‬‬
‫من جية أخرى ترى أليم وعثمان (‪ )325-324 :2019‬الى أن أىمية التمكين االداري في‬
‫المؤسسات تكمن فيما يمي‪:‬‬
‫‪ 41‬تزويد القيادات االدارية بثقافة التمكين االداري مما يعينيم عمى تحقيق أىداف المؤسسة‪4‬‬
‫‪ 42‬تمكين القيادات االدارية من التفاعل مع متطمبات العصر الحالي فيما يتعمق بمجال‬
‫المنافسة‪ ،‬وبالتالي تحقيق مكاسب وعائدات لممجتمع‪4‬‬
‫‪ 43‬زيادة فاعمية الرؤساء ورفع كفاءتيم‪4‬‬
‫‪ 44‬تشجيع القيادات االدارية عمى تحقيق أعمى مستوى من االداء االكاديمي‪ ،‬مع توفير كافة‬
‫الظروف التي تساعدىم عمى الوصول الى أعمى معدالت الرضا الوظيفي‪4‬‬
‫‪ 45‬إشعار القيادات االدارية بأىمية دورىم القيادي في المؤسسة من خالل زيادة وعييم‬
‫بالمشكالت المرتبطة بوظيفتيم واكسابيم الميارات واالتجاىات الالزمة لمقيام بذلك‪4‬‬
‫ومما سبق يرى الباحث أن المعرفة والميارة ال يمكن أن تتحقق دون تنمية وتدريب‪ ،‬فكل‬
‫ما يمكنيا أن تقدم من معمومات ومعرفة وميارة وتدريب وثقة وحوافز من أجل رفع قدرة ذلك‬
‫الموظف عمى العمل‪4‬‬

‫‪19‬‬
 ‫رابعان‪ -‬أىداؼ التمكيف اَلدارم‬
‫أشارت ندا (‪ )113-112 :2019‬الى أن التمكين االداري يتضمن العديد من األىداف‬
‫أبرزىا‪:‬‬
‫أ‪ .‬مشاركة مدراء المنظمات مكظفييـ في صناعة الق اررات‪:‬‬
‫يتمثل اليدف الرئيسي لمتمكين اإلداري‪ ،‬في إحداث تغيير جذري في عممية صـنع القـرار‪،‬‬
‫والـصالحيات الممنوحـة لمعاممين‪ ،‬وذلك من خالل توفير مـشاركة أكبر ليم داخل المؤسسة التي‬
‫يعممون فييا‪ ،‬واعطاء المؤسسات المزيد من االستقاللية اإلدارية والمالية‪ ،‬وتحسين الخدمات‪،‬‬
‫وتعزيز معنويات أعضاء المجتمع ودافعيتيم لمعمل‪ ،‬وتحـسينيا من خالل تشجيعيم عمى العمل‬
‫الجماعي‪4‬‬
‫ب‪-‬اَلرتقاء بإنتاجية المدرسة كتحسينيا‪:‬‬
‫يتم دعم قدرة المدرسة عمى تمكـين األداء المتميز‪ ،‬وزيادة القدرة التنافسية‪ ،‬من خالل زيادة‬
‫التعاون لحل المشكالت‪ ،‬ورفع مستوى القدرات االبتكارية‪ ،‬واتاحة وقت أكبر أمام المديرية‬
‫لمتركيـز فـي الشئون اإلستراتيجية‪ ،‬وصياغة رؤيـة المنظمة‪ ،‬ورسالتيا‪ ،‬وغاياتيا بعيدة المدى‪،‬‬
‫ورسم الخطط طويمة األجل‪ ،‬وتدعيم التزام األفراد‪ ،‬وتعيدىم بمسئوليات جديدة‪ ،‬وامدادىم بمـا‬
‫ينمي قدراتيم ومياراتيم‪ ،‬مـنحيم الطاقـة والقدرة عمى العمـل باسـتمرار‪ ،‬واشـباع حاجاتيم‪ ،‬من‬
‫تقدير إثبات الذات‪ ،‬وارتفـاع والءىم واحساسيم بالرضا‪ ،‬وتعزيز الشعور بالكفاءة الذاتية بين‬
‫أعضاء المؤسسة‪ ،‬مـن خالل تحديد العوامل التي تؤدي الى الضعف‪.‬‬
‫ت‪-‬اكتساب مدراء المنظمات اَلسػتقاللية كالمركنة في تنفيذ مياميـ‪:‬‬
‫فاليدف من التمكين اإلداري‪ ،‬يتركز في توفير المزيد من الموارد في البيئـة‪ ،‬التـي تتطمب‬
‫السرعة والكفاءة واالبتكار وااللتزام تجاه الخدمات‪ ،‬حيث يقوم القادة فـي ظـل التمكين‪ ،‬بتطوير‪،‬‬
‫وتوجيو‪ ،‬وتوفير الموارد التي يحتاجيا العاممون‪ ،‬بفـرض تنفيـذ المسئوليات الممقاة عمى عـاتقيم‪،‬‬
‫وتحمل المساءلة والمحاسبة‪ ،‬عمى تحقيق األىـداف التنظيمية بأعمى مستويات االلتزام‪4‬‬
‫ث‪-‬إطالؽ قدرات المدراء اإلبداعية الخالقة‪:‬‬
‫التمكـين اإلداري‪ ،‬ييدف إلنشاء مؤسسة‪ ،‬تتضمن عاممين‪ ،‬سواء مديرين‪ ،‬أو مرؤوسين‬
‫ممتزمين متحمسين لمقيام بأعماليم داخميا‪ ،‬بسبب استمتاعيم بيذه األعمال‪ ،‬واعداد‪ ،‬عن طريق‬
‫تنمية مياراتيم‪ ،‬واطالق الطاقات الفكرية‪ ،‬والقدرات الذىنية لمعاممين‪ ،‬أو الشعور بالثقة بالنفس‪،‬‬
‫والـسيطرة عمـى القصور والضعف لدييم‪4‬‬

‫‪20‬‬
 ‫خامسان‪ -‬أنكاع التمكيف اإلدارم‬
‫يشير أبو مصطفى (‪ )67 :2021‬الى أن لمتمكين اإلداري أنواع عدة تتمثل بالتمكين‬
‫الترابطي والتحفيزي‪ ،‬والداخمي والخارجي‪ ،‬والمؤسساتي والفردي‪ ،‬والظاىري والسموكي والعمل‬
‫المتعمق بالنتائج‪ 4‬ويتفق الباحث مع تقسيم التمكين إلى الداخمي‪ ،‬والخارجي‪ ،‬حيث َّ‬
‫إن التمكين‬
‫الداخمي يكمن في قدرة المرؤوسين الذاتية‪ ،‬وتحمل المسئولية‪ ،‬والسمطة‪ ،‬وحل المشكالت التي‬
‫تواجو المنظمة‪ ،‬والعوائق التي تعيق تحقيق األىداف؛ أي يتمثل في الصفات‪ ،‬والخصائص‬
‫الشخصية‪ ،‬والقيادية التي ينفردون بيا عن غيرىم‪ 4‬أما الخارجي؛ فيو تابع لسياسة‪ ،‬ونمط القيادة‬
‫المتبع في المنظمة‪ ،‬التي تفسح المجال لتمكين المرؤوسين‪ ،‬من خالل إتباع سياسة تفويض‬
‫السمطة‪ ،‬وتدريبيم‪ ،‬وتحفيزىم‪ ،‬والمشاركة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وتعزيز الثقة؛ ورفع الروح المعنوية؛‬
‫مما يجعميم قادرين عمى إدارة المنظمة وفقّا لرؤيتيا‪ ،‬ورسالتيا‪ ،‬والتقميل من حدوث المشكالت‪،‬‬
‫والمخاطر‪ ،‬وتحقيق األىداف بكفاءة‪ ،‬وفعالية‪4‬‬

‫سادسان‪ -‬فكائد التمكيف اإلدارم‪:‬‬

‫تتمثل فوائد التمكين االداري بما يمي‪:‬‬
‫‪ .1‬فكائد تتعمؽ بالمنظمة‪:‬‬
‫وتتمثل بالتدريب ونقل المعرفة والعمل الجماعي‪ ،‬وميارات القيادة‪ ،‬وزيادة إدراك العاممين‬
‫لحاجات المنظمة‪ ،‬وتحسين الجودة‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬وتعزيز الوالء‪ ،‬وزيادة فاعمية االتصاالت‪ ،‬كذلك‬
‫عممية تسريع اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬واتاحة مجال أكبر لإلبداع‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬وتحقيق الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬والدافعية‪ ،‬وااللتزام التنظيمي‪ ،‬واإلسيام في مساعدة العاممين في الحصول عمى تصور‬
‫أكبر إلنجاز أعماليم (عبد الحسين‪4)85 :2012 ،‬‬
‫ويزيد من الفاعمية التنظيمية‪ ،‬ويحسن من الكفاءة‪ ،‬والسرعة في اتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫واالقتراحات‪ ،‬وتحسين عممية تسميم الخدمات‪ ،‬وتسريعيا‪ ،‬األمر الذي يوفر الكثير من األموال‪،‬‬
‫والوقت لممنظمة‪ ،‬ويشجع عمى بناء العالقات الجيدة بين أفراد‪ ،‬وكذلك ارتفاع اإلنتاجية‪،‬‬
‫وانخفاض نسبة الغياب‪ ،‬ودوران العمل‪ ،‬وتحسين جودة اإلنتاج‪ ،‬والخدمات‪ ،‬وتحقيق مكانة‬
‫متميزة‪ ،‬وزيادة القدرة التنافسية‪ ،‬وزيادة التعاون عمى حل المشكالت‪ ،‬وارتفاع القدرات االبتكارية‪4‬‬
‫‪ .2‬تتعمؽ بالمرؤكسيف‪:‬‬
‫حيث أنو يشعر المرؤوسين بمكانتيم اإلدارية الذي يحتضون بيا‪ ،‬وتحقيق ذواتيم‪ ،‬ورفع‬
‫ثقتيم بأنفسيم‪ ،‬ومياراتيم‪ ،‬وقدراتيم‪ ،‬ويدفعيم إلى تحمل المسئولية؛ مما يزيد من انتمائيم‬
‫لممنظمة‪ ،‬ويمنحيم حرية التصرف والمشاركة‪ ،‬واستغالل الفرص المتاحة‪ ،‬وتجنب المخاطر‪ ،‬أو‬

‫‪21‬‬
‫التقميل من آثارىا‪ ،‬كما يساعد المرؤوسين عمى إنجاز األعمال بكفاءة‪ ،‬وفاعمية‪ ،‬وتحسين الخدمة‬
‫المقدمة‪ ،‬وزيادة اإلنتاجية‪ ،‬وتحسين جودة المنتج النيائي‪ ،‬وتخفيض التكاليف‪ ،‬ورفع مستوى‬
‫المنافسة‪ ،‬وزيادة فعالية االتصال بينيم‪ ،‬وبين المنظمة‪ ،‬واالستغالل األمثل لمموارد المتاحة (أبو‬
‫مصطفى‪4)69 :2021 ،‬‬

‫سابعان‪ -‬النظريات اَلدارية التي عززت التمكيف اإلدارم‪:‬‬

‫أشارت أدبيات الدراسة إلى َّ‬
‫أن ىناك نظريات عدة عززت التمكين اإلداري؛ وقد أشارت‬
‫كل من سارة وفمة (‪ )359 :2018‬الى تمك النظريات عمى النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬نظرية الجكدة الشاممة إلدكارد ديمنج (‪:)Edward Deming‬‬
‫وتعزى نظرية الجودة الشاممة إلى جيود (إدوارد ديمنج) عالم الرياضيات‪ ،‬والفيزياء‬
‫األمريكي في الستينات من القرن العشرين‪ ،‬حيث طالب العاممين بالمساىمة الفاعمة في تحقيق‬
‫النتائج المرجوة‪ ،‬والتغمب عمى العقبات‪ ،‬والصعوبات الناتجة عن السياسات اإلدارية التي تحول‬
‫أن يتقن المرؤوسين الوظائف المختمفة قبل السعي‬ ‫دون تحسين المنتج‪ ،‬أو الخدمة‪ ،‬وتعني ْ‬
‫لمترقية إلى وظائف أعمى في السمم الوظيفي‪ ،‬أو االىتمام بتخطيط المينة‪ ،‬والتنمية المينية‪،‬‬
‫واتخاذ القرار بشكل جماعي عمى عمل الفريق‪4‬‬
‫‪ -2‬نظرية الشخصية البالغة )‪: (Cric Argyris‬‬
‫شديدا لمنظريات الكالسيكية –‬
‫ً‬ ‫انتقادا‬
‫ً‬ ‫وجو (آرجيريس) عالم اإلدارة األمريكي‬
‫البيروقراطية واإلدارة العممية – من خالل كتابة (المنظمة والشخصية) في عام (‪)1957‬؛‬
‫بأن تمك النظريات تتعامل مع اإلنسان َّ‬
‫كأنو طفل يحتاج إلى توجيو‪ ،‬واشراف‪،‬‬ ‫العتقاده َّ‬
‫ومساعدة‪ ،‬ورأى ضرورة التعامل معو عمى َّأنو ناضج يحب منحو الصالحيات‪ ،‬وحق المشاركة‪،‬‬
‫وتحمل المسؤولية في العمل‪4‬‬
‫‪ -3‬نظرية (‪ )Y ، X‬لصاحبيا دجمكس ماكجريجكر(‪:) Douglas McGregor‬‬
‫نظرية (‪ )Y،X‬ىما نظريتان حول الدوافع البشرية تم إنشاؤىا‪ ،‬وتطويرىا من قبل عالم‬
‫النفس االجتماعي األمريكي (ماكجريجور)‪ ،‬وذلك في معيد ماساتشوستس لمتكنولوجيا في‬
‫الستينات من القرن المنصرم‪ ،‬وتستخدم في إدارة الموارد البشرية والسموك التنظيمي‪ ،‬واالتصاالت‬
‫التنظيمية‪ ،‬وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬وىي تصف موقفين مختمفين لمغاية عن دوافع القوى العاممة‪،‬‬
‫وتحقيق الذات‪ ،‬حيث يتصرف مع الوقت بروح المبادرة‪ ،‬والمشاركة الفاعمة‪ ،‬وحرية التصرف‪،‬‬
‫والتمكين‪4‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ -4‬نظرية نظـ اَلداة (‪:)Chester, Barnand‬‬
‫تتطمب نظرية االداة التعاون والتنسيق والعمل المشترك من خالل الفريق المتعاون‪،‬‬
‫والعامل المؤىل‪ ،‬والقادر عمى المساىمة الفاعمة‪4‬‬
‫‪ -5‬نظرية (‪ )Z‬كيمياـ أكشي (‪:)Wilyam Ouchi‬‬
‫ركزت نظرية (‪ )Z‬لمعالم اإلدارة الياباني في عام (‪ )1981‬عمى الحركة األفقية‬
‫لممرؤوسين‪ ،‬ويتقن خالليا العاممين الوظائف المختمفة قبل السعي لمترقية إلى وظائف أعمى في‬
‫ٍ‬
‫بشكل جماعي‪،‬‬ ‫السمم الوظيفي‪ ،‬واالىتمام بتخطيط المينة‪ ،‬والتنمية المينية‪ ،‬واتخاذ القرار‬
‫والتركيز عمى عمل الفريق‪ ،‬والتركيز عمى مشاركة العاممين‪ ،‬وانخراطيم في المنظمة‪4‬‬
‫ويتضح مما سبق َّ‬
‫أن النظريات المعززة لمتمكين اإلداري أكدت عمى اىتمام المرؤوسين‬
‫باألىداف العامة لممؤسسة ككل؛ والتكيف مع المتغيرات البيئية التي تواجو المنظمة‪ ،‬ومنح‬
‫الحرية الكاممة في التصرف عند أدائيم لمسئوليتيم الوظيفية‪ ،‬وتييئة جو العمل المناسب‪،‬‬
‫واألسموب المناسب لمتعامل معيم‪ ،‬واعطائيم الفرصة إلثبات جدارتيم بالمساىمة في حل‬
‫المشكالت‪ ،‬وتطوير ذاتيم‪ ،‬والعمل من خالل فريق متكامل؛ األمر الذي يدفعيم إلى اإلبداع‪،‬‬
‫والتمييز‪.‬‬

‫ثامنان‪ -‬خطكات تطبيؽ التمكيف اإلدارم‪:‬‬

‫يرى الرقب (‪ )22 :2020‬أنو من أجل تطبيق التمكين االداري البد من اتباع العديد من‬
‫الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد أسباب الحاجة لمتغيير‪:‬‬
‫تتمثل أسباب الحاجة لمتغيير في تحديد ميارات وأساسيات العمل وتطوير مستوى الجودة‪،‬‬
‫وتنمية قدرات وميارات المرؤوسين‪ ،‬وىذا يتضح من خالل اتجاه المرؤوسين يساعد في الحد من‬
‫درجة الغموض وعدم التأكد‪.‬‬
‫‪ .2‬التغيير في سمككيات المدراء‪:‬‬
‫قبل تنفيذ برنامج التمكين ىناك حاجة ماسة لمحصول عمى التزام ودعم المدراء في التخمي‬
‫أو التنازل عن بعض السمطات لممرؤوسين‪ ،‬وىذا يشكل خطوة جوىرية نحو تنفيذ التمكين‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ .3‬تحديد الق اررات التي يشارؾ فييا المرؤكسكف‪:‬‬
‫يفضل أن تحدد اإلدارة طبيعة الق اررات التي يمكن أن يشارك فييا المرؤوسون بشكل‬
‫تدريجي‪ ،‬كما أنو يجب تقييم نوعية الق اررات التي تتم بشكل ي ومي حتى يتمكن المدراء‬
‫والمرؤوسون من تحديد نوعية الق اررات التي يمكن أن يشاركوا فييا‪.‬‬
‫‪ .4‬تككيف فرؽ العمؿ‪:‬‬
‫يجب أن تعمل المنظمة عمى إعادة تصميم العمل حتى تبرز فرق العمل بشكل طبيعي‪،‬‬
‫إذ إن فرق العمل جزء أساسي من عممية تمكين العاممين الذين يعممون بشكل جماعي تكون‬
‫أفكارىم وق ارراتيم أفضل من الفرد الذي يعمل منفرداً‪.‬‬
‫‪ .5‬المشاركة في المعمكمات‪:‬‬
‫لكي يتمكن المرؤوسون من اتخاذ ق اررات أفضل لممنظمة‪ ،‬فإنيم يحتاجون إلى معمومات‬
‫عن وظائفيم والمنظمة ككل‪ ،‬ويجب أن يتوافر لمعاممين الذين أعطوا فرصة لتمكينيم من‬
‫الوصول لممعمومات والبيانات التي تساعدىم في اتخاذ ق اررات أفضل لممنظمة‪ ،‬وتجعميم يسيمون‬
‫في تفيم كيفية القيام بوظائفيم‪ ،‬والمشاركة في فرق العمل‪ ،‬مما يؤدي في النياية إلى نجاح‬
‫المنظمة‪4‬‬
‫‪ .6‬اختيار األفراد المناسبيف‪:‬‬
‫البد لإلدارة أن تعمل عمى اختيار األفراد الذين يمتمكون القدرات والميارات التي تؤىميم‬
‫لمعمل مع اآلخرين بشكل جماعي‪ ،‬وىذا يتطمب توفير معايير واضحة ومحددة لكيفية اختيار‬
‫األفراد المتقدمين لمعمل‪.‬‬
‫‪ 47‬تكفير التدريب‬
‫ويكون ذلك من خالل حل المشكالت‪ ،‬واالتصال‪ ،‬والعمل مع فرق العمل من أجل‬
‫تحفيزىم ورفع مستوى مياراتيم‪4‬‬
‫‪ .8‬اَلتصاؿ لتكضيح أىداؼ التمكيف‬
‫حيث يحدد المدراء لمرؤوسييم آلية االىداف التي يجب أن تقوم المؤسسة بتحقيقيا في‬
‫العمل‪4‬‬
‫‪ .9‬كضع برنامج لممكافئات كالحكافز‬
‫وذلك عن طريق تصميم نظام داخل المؤسسة يقوم بإعطاء الموظفين والمدراء الجوائز‬
‫العينية والنقدية من أجل تحفيزىم عمى العمل‪4‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ .10‬عدـ استعجاؿ النتائج‬
‫فعممية التمكين عممية ليست باليينة وتحتاج الى وقت لمحصول عمى النتيجة المرجوة‪4‬‬

‫تاسعان‪ -‬مستكيات التمكيف اَلدارم‪:‬‬

‫تيدف عممية التمكين إلى إيجاد مستوى اداري فعال ذو جدوى داخل المنظمة‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل إفساح المجال لمعاممين بان يفعموا ما يرونو ضرورياً وذا حاجة بالنسبة لممنظمة‪ ،‬وىي‬
‫عمى النحو التالي (زيدان‪:)16 :2021 ،‬‬
‫‪ 41‬إدارة ذاتية‪4‬‬
‫‪ 42‬فرق عمل ذاتية لإلدارة‪4‬‬
‫‪ 43‬العمل في صورة فرق‪4‬‬
‫‪ 44‬نظم لقياس الجودة ومجموعات مشاركة‪4‬‬
‫‪ 45‬برامج مقترحة‪4‬‬
‫‪ 46‬تعميمات قيرية‪4‬‬

‫عاش ارن‪ -‬مككنات التمكيف اإلدارم‪:‬‬

‫يرى الباحث أن مكونات التمكين االداري تتمثل فيما يمي‪:‬‬
‫‪ 41‬العمؿ الجماعي‪ :‬العمل مجموعة من الناس يشكمون نظاماً من الكيانات المترابطة لدييا‬
‫ىدف مشترك اختالفاً واضحاً بين فريق العمل والجماعة من حيث شمولية العمل فالفريق‬
‫مكمف بإنجاز الميمة وتحقيق اليدف بصفة عمل ألنو جزء من الييكل التنظيمي أما‬
‫المسؤولية جماعية عمى فكرة العمل الجماعي‪4‬‬
‫وىي تعد من عناصر القوة في تطبيق التمكين بسبب الدور الميم لمعمل الجمـاعي فـي‬
‫مواجية المشكالت وترشيد استيالك الموارد بفاعميـة وكفـاءة‪ ،‬حيـث إن الشـعور المشـترك‬
‫بالمسؤولية الجماعية يجمب قوة حقيقية تتمثل في زيادة درجـات الـوالء واالنتمـاء وااللتـزام وتساعد‬
‫في التغمب عمى أي مشكمة من خالل السعي الدائم لجمب رؤية مالئمة تحقـق مصـمحة كل من‬
‫المؤسسة والفريق وتمكن الفريق من االندماج في ىذه الرؤية ومن ثم يصبح مكوناً ميماً في‬
‫سبيل تحقيقيا مع الحرص عمى تفعيل الرقابة عمى اإلداء من داخل الفريق وشعور كل فرد‬
‫بالمسؤولية نحو ما يقوم بو من عمل في ضوء التزام القائد بتذليل كافة الصعوبات التي تعتـرض‬
‫عمل الفريق وتشجع أدائو بشكل جماعي‪ ،‬حيث يعد االىتمام بفرق العمل من الميام التنظيمية‬

‫‪25‬‬
‫وتنبثق أىمية فرق العمل في المنظمات االدارية من ان العديد من العديد من االىداف والميام‬
‫التنظيمية يتم انجازىا من خالل فرق العمل‪ ،‬ونظ ار ألن طبيعة المشكالت االدارية الحديثة‬
‫أصبحت أكثر تعقيداً‪ ،‬فإن االسموب الفردي في مواجية المشكالت في عصرنا الحالي لم يعد‬
‫مالئماً‪ ،‬فقد عدلت العديد من المنظمات االدارية من ثقافتيا لمميل نحو تشجيع فرق العمل‬
‫والتعاون بغية تعزيز المبادرات االبداعية لدى العاممين (المطيري‪4)32 :2019 ،‬‬
‫‪ 42‬التحفيز الذاتي‪ :‬تعتبر دراسة الحوافز وسيمة المعرفة الكيفية التي يتم بيا إشباع حاجات‬
‫العاممين فإذا رأيت القيادة أن تزيد من إنتاجية وكفاءة العاممين لدييا عمييا التعرف عمى‬
‫دوافعيم وتنمي حاجاتيم حتى تقدم ليم حوافز مناسبة وتحفزىم لمسموك المرغوب‪ ،‬وأساس‬
‫التمكين ىو التعزيز اإليجابي‪ ،‬حيث تسيم الحوافز المادية والمعنوية في تمكين العاممين من‬
‫خـالل زيـادة دافعيـتيم ورضـاىم وانتمائيم الوظيفي وبصفو خاصة عندما تشبع احتياجاتيم‬
‫وبشرط تقـديميا فـي الوقـت المناسـب وربطيا بنظام تقويم اإلداء لكي ال تمنح الحوافز إال‬
‫لمستحقييا وتكون بمثابة دافع حقيقـي لتطـوير أداء العاممين والمؤسسات كناتج نيائي‬
‫لمتمكين‪ ،‬ولكي يكتب لجيود التمكـين النجـاح يجب أن يتم ربط التقدير والمكافأة التي‬
‫يحصل عمييا العاممون بأىداف المؤسسة (أليم وعثمان‪4)337 :2019 ،‬‬
‫وتقسم الحوافز الى عدة أنواع ولكن أكثرىا شيوعا ىو تقسيميا الى حوافز مادية وحوافز‬
‫معنوية‪4‬‬
‫يقصد بالحوافز المادية مجموعة الحوافز التي تشبع احتياجات العاممين المادية فقط دون غيرىا‪،‬‬
‫ومن ىذه الحوافز مثال االجور العادلة‪ ،‬ديمومة العمل التي تحفز الفرد عمى بذل مزيد من الجيد‬
‫لمحفاظ عميو‪ ،‬أما الحوافز المعنوية فيقصد بيا فمسفة التنظيم التي تشكل مع غيرىا بيئة العمل‬
‫في المنظمة ومنيا فرص الترقية‪ ،‬التقدم في العمل‪ ،‬طبيعة العمل‪ ،‬طرق االشراف في المنظمة‪،‬‬
‫الجماعات واالفراد في المنظمة‪ ،‬فمسفة المنظمة‪4‬‬
‫وىنا يشير الباحث الى أن األجور والرواتب يعتبران من أىم الحوافز المادية حيث أنيما‬
‫يمعبان دو اًر في حياة االفراد‪ ،‬لذلك فإن االىتمام والعناية بوضع خطة وأجور عادلة وسميمة أمر‬
‫في غاية االىمية‪ ،‬ألن معظم الخالفات العمالية مع االدارة سببيا االجور‪ ،‬ألن االجر متوقف‬
‫عميو المستوى المعيشي واالجتماعي لمعاممين‪4‬‬
‫‪ 43‬تفكيض السمطة‪ :‬تقاس مركزية السمطة بدرجة تفويضيا من قبل اإلدارة العميا لممستويات‬
‫األدنى وكمما زاد تفويض السمطة كمما زاد نيج اإلدارة إلى الالمركزية والعكس صحيح‪4‬‬

‫‪26‬‬
‫ويعني إدراك الفرد بأن لو تأثي اًر عمى الق اررات التي يتم اتخاذىا والسياسات التي تخص‬
‫المؤسسة خاصة تمك التي تتعمق بعممو وال يأتي ىذا اإلدراك أو الشعور إذا كان الفرد يؤثر او‬
‫يسيطر عمى أمور قميمة األىمية في عممو ولكنو يتكون وينمو إذا كان لمفرد تأثيره في شؤون‬
‫ميمة تسيم في تحقيق أىداف المؤسسة األمر الذي يزيد من الدافعية الداخمية لمفرد تمك الدافعية‬
‫النابعة من الوظيفة ذاتيا (زيدان‪4)23 :2021 ،‬‬
‫‪ 44‬تنمية السمكؾ اإلبداعي‪ :‬اإلبداع ىو أحد األعمدة األساسية في إدارة المنظمات بشكل عام‬
‫والمنظمات التربوية بشكل خاص‪ ،‬فتنمية السموك االبداعي تعني المعمومات الالزمة لصنع‬
‫الق اررات التي يحصل عمييا الرؤساء ويحتفظـون بيا لعدم ثقتيم بالعاممين‪ ،‬لذا فيي تعتبر‬
‫من األبعاد الرئيسية الحتوائيا عمـى المشـاركة والثقـة والمعمومة‪ ،‬وتعد المعمومات جانبا ميما‬
‫يعتمد عمييا في عممية اتخاذ القـرار‪ ،‬وفي حل مشكالت العمل‪ ،‬فبدونيا ال يمكن لمموظف‬
‫التصرف بالطريقة الصحيحة التـي تمنحـو الثقة بالتصرف‪ ،‬كما أن االتصال الفاعل في‬
‫كثير من الجيود‪ ،‬حيث يسيم‬
‫اً‬ ‫المؤسسات الناجحة يعزز مبدأ االبـداع واالبتكـار‪ ،‬ويختصر‬
‫في سيولة انسياب االتصاالت وسـرعة تبادل المعمومات وامكانية حصول كل فرد في‬
‫المؤسسة عمييا في الوقت المناسب في نجاح تمكين العاممين‪ ،‬حيث يسيم االتصال وتبادل‬
‫المعمومات في تمكين القائد من نقـل أفكـاره ومشـاعره واتجاىاتو بفاعمية وبصورة مالئمة‬
‫وبمرونة كافية لممستقبل‪ ،‬مما يترتب عميو نجاحو في تحقيـق اليدف من االتصال من خالل‬
‫التأثير الفاعل في المستقبل(المطيري ‪4)33 :2019 ،‬‬
‫‪ 45‬التدريب كالتعمـ‪ :‬يتطمب تمكين العاممين توفير تدريب مستمر ومنتظم ألجل تعمم الميـارات‬
‫الجديـدة‪ ،‬وينبغي لممنظمة أن توفر نظام طموح لتطوير العاممين لكـي يـزودوا بالمعرفـة‬
‫والميـارات الضرورية ) كميارات التفاوض‪ ،‬وميارات اتخاذ القرار‪ ،‬وميارات حـل الصراع‪،‬‬
‫وميارات القيادة(‪ ،‬فالجيود التدريبية تمكن العاممين مـن بناء المعرفة‪ ،‬والميارات‪ ،‬والقدرات‪،‬‬
‫ليس فقط ألداء أعمـاليم‪ ،‬بـل أيـضاً تعمـم ميـارات واقتصاديات المنظمات الكبيرة ‪.(Lin,‬‬
‫)‪1998: 228‬‬
‫بناء عمى ما سبق يرى الباحث أن أبعاد التمكين اإلداري يمكن أن تشمل ايضا (العمل‬ ‫ً‬
‫الجماعي والتحفيز وتفويض السمطة‪ ،‬والحرية واالستقالل) وىي أبعاد تضاف الى األبعاد السابقة‬
‫الذكر‪4‬‬

‫‪27‬‬
 ‫حادم عشر‪ -‬نتائج التمكيف اَلدارم‪:‬‬
‫ىناك العديد من العناصر التي يتكون بسببيا أداء العاممين وىي كالتالي (االشخم‪،‬‬
‫‪:)141-140 :2017‬‬
‫‪ 41‬عنصر الخصائص الفردية المتمثمة في اكتساب المعرفة كالميارة وىي قدرات الشخص‬
‫التي يتصف بيا من عقمية وجسدية وميارات‪ ،‬ودوافع أو رغبات تمعب معتقدات ىذا الفرد‬
‫وخطير في تكوينيا وتوجيييا‪4‬‬
‫ًا‬ ‫ىاما‬
‫واتجاىاتو وتصوراتو دو ار ً‬
‫‪ 42‬عنصر المحافظة عمى المكظؼ مف قبؿ المنظمة‪ :‬وتمثل كل ما يتعمق ببيئة التنظيم الذي‬
‫يعمل بو الف رد الموظف‪ ،‬وكذلك البيئة الخارجية التي يعيش بيا ىذا الفرد ويتأثر بيا‬
‫كالبيئة االجتماعي‪4‬‬
‫‪ 43‬شعكر المكظؼ بمعنى الكظيفة‪ :‬حيث يدرك الموظف قيمة العمل المشار اليو بصورة أكبر‬
‫من غيره‪ ،‬وال سيما عندما يستشعر سيطرتو عمى العمل‪ ،‬ويدرك قيمتو ودوره في التأثير‬
‫عمى النتائج‪ ،‬ويرى األمور بنظرة شاممة‪4‬‬
‫‪ 44‬المشاركة الفاعمة‪ :‬ويتمك ذلك من خالل تمكين العاممين ورفع مستوى مشاركتيم‪،‬‬
‫فالمشاركة الناجمة عن التمكين بمستوى ٍ‬
‫عال من الفاعمية ينبع من واقع انتماء الفرد وشعوره‬
‫بالمشاركة الفاعمة واليادفة اتجاه المؤسسة التي يعمل فييا‪4‬‬
‫‪ 45‬تحقيؽ الرضا الكظيفي‪ :‬وىو يعد من أىم عناصر التمكين االداري‪ ،‬فشعور الموظف بحرية‬
‫التصرف واالستقاللية يؤدي الى زيادة رضاء العاممين عن عمميم وشعورىم بالسعادة‪4‬‬
‫ثاني عشر‪ :‬معكقات تطبيؽ التمكيف اَلدارم‪:‬‬
‫من المعموم أن بعض المنظمات قد تواجو العديد من التحديات والمعوقات التي قد تحد‬
‫من قدرات العاممين وىي عمى النحو التالي )أليم وعثمان‪:)336-334 :2019 ،‬‬
‫‪ 41‬المعكقات الشخصية‪ :‬وىي المعوقات المتعمقة بالقائد نفسو والتي تؤثر في شخصيتو‪ ،‬فالقائد‬
‫القوي يؤثر بشخصيتو عمى العاممين داخل مؤسستو‪ ،‬حيث تتمثل المعوقات الشخصية في‬
‫ضعف الرغبة لدى القيادة العميا في التقدير والتمسك بما ىو موجود‪ ،‬كذلك خوف القيادة‬
‫العميا من فقدان السمطة‪ ،‬اضافة الى انعدام الثقة بين االدارة العميا والمرؤوسين في‬
‫المؤسسة‪ ،‬كذلك تخوف بعض القيادات من تحمل المسؤولية وعدم ثقتيم بنفسيم‪ ،‬مع‬
‫ضعف الدافع نحو االبتكار لدى القيادة العميا‪ ،‬والقيادات االدارية المختمفة‪4‬‬
‫‪ 42‬المعكقات التنظيمية‪ :‬تتمثل في قمة وضوح الرؤية‪ ،‬وغياب الدعم التنظيمي‪ ،‬وكذلك غياب‬
‫المناخ المالئم داخل المؤسسة لتطبيق التمكين االداري‪4‬‬

‫‪28‬‬
‫‪ 43‬المعكقات اإلدارية‪ :‬وتتمثل في سيادة االساليب التقميدية والروتينية في العمل االداري‪ ،‬كذلك‬
‫مركزة االدارة وكثرة االجراءات القانونية‪ ،‬مع ضعف عممية االتصال داخل المؤسسات نتيجة‬
‫نقص المعمومات وعدم توافرىا بالشرعة المطموبة‪ ،‬أيضاً إىمال حاجات المشاركين في‬
‫السمطة من الميارات وعدم تدريبيم عمييا‪4‬‬
‫ومن ىنا يرى الباحث أن من المعوقات المتعمقة بالتمكين االداري تتمثل في عدم رغبة‬
‫المدراء في تطبيق مفيوم التمكين ويرجع ذلك لخوفيم من فقدان السمطة والنفوذ ولذلك يتجو‬
‫بعض المدراء الى تعزيز نفوذىم والتقميل من مكانة الموظفين‪4‬‬

‫خالصة المبحث األكؿ‬

‫يرى الباحث أن التمكين اإلداري ىو المشاركة الفعمية من جانب العاممين في إدارة‬
‫منظماتيم باتخاذ الق اررات والتي يتم من خالليا منح الموظفين مزيداً من الحرية في اتخاذ‬
‫الق اررات وحل المشكالت المتعمقة بعمميم في حدود الصالحيات والمسؤوليات‪ ،‬كما أن المعرفة‬
‫والميارة ال يمكن أن تتحققا دون تنمية وتدريب‪ ،‬فكل ما يمكنيا أن تقدم من معمومات ومعرفة‬
‫وميارة وتدريب وثقة وحوافز من أجل رفع قدرة ذلك الموظف عمى العمل‪ ،‬كما أن أبعاد التمكين‬
‫اإلداري تشمل العمل الجماعي والتحفيز وتفويض السمطة‪ ،‬والحرية واالستقالل‪ ،‬كما أن محددات‬
‫االداء اإلداري تتضمن " مناخ العمل ‪ ،‬وفرة الموارد‪ ،‬األنظمة اإلدارية‪-‬الييكل التنظيمي‪-‬‬
‫االتصال‪-‬السمطة‪-‬أسموب القيادة‪-‬نظام الحوافز‪-‬الثواب والعقاب"‪4‬‬

‫‪29‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫التميز المؤسسي‬

‫تمييد‪:‬‬
‫يعتبر التميز المؤسسي مرحمة متقدمة في االجادة والتفاني بالعمل وتحقيق األداء الفعال‬
‫المبني عمى مفاىيم وقيم ادارية رائدة تتضمن التركيز عمى األداء والنتائج والقدرة عمى انجاز‬
‫وتحقيق نتائج غير مسبوقة تتفوق من خالليا المؤسسة عمى المؤسسات األخرى‪ ،‬وتحاول قدر‬
‫المستطاع أن تبتعد عن الخطأ من خالل االعتماد عمى وضوح الرية وتحديد االىداف والتخطيط‬
‫السميم والتقويم المستمر (أبو رجب‪4)716 :2020 ،‬‬
‫ومع تعدد األساليب االدارية الحديثة نشأ مفيوم التميز المؤسسي من أجل التعبير عن‬
‫الحاجة الى منيج شامل يجمع عناصر ومقومات بناء المنظمات عمى أسس متفرقة تسيم في‬
‫تحقيق قدرات عالية في مواجية المتغيرات واالوضاع التي تحيط بكل المؤسسة‪ ،‬كما تكفل ليا‬
‫تحقيق الترابط والتناسق وتحقيق الفائدة ألصحاب المصمحة من المالكين لتمك المؤسسات معيا‬
‫ولممجتمع بأسره‪( 4‬األيوبي‪4)108 :2015 ،‬‬

‫أكَلن‪ -‬مفيكـ التميز المؤسسي‪:‬‬

‫خرج العديد من الباحثين بتعريفات متعددة لمتميز المؤسسي‪ ،‬وىذه التعريفات تختمف‬
‫باختالف البيئة التي ينتمي الييا الباحثون‪ ،‬ونجمل تمك التعاريف عمى النحو التالي‪:‬‬
‫جدكؿ (‪ :)2.2‬تعاريؼ التميز المؤسسي‬
‫التعريؼ‬ ‫الصفحة‬ ‫السنة‬ ‫الباحث‬
‫قدرة المؤسسة عمى تحسين اجراءات عمميا لموصول إلى أىدافيا من خالل‬
‫‪30‬‬ ‫‪2020‬‬ ‫الرمالكم‬
‫تقديم أداء متوازن بين عناصر البيئة الداخمية والخارجية لممؤسسة‪4‬‬
‫مجموعة من االنشطة والميام والممارسات التي تقوم بيا المؤسسات غير‬
‫الحكومية لمحفاظ عمى أدائيا الحالي وإلحداث نقمة نوعية في مستوى االداء‬ ‫‪28‬‬ ‫‪2020‬‬ ‫الينداكم‬
‫معتمدة في ذلك عمى تطوير مواردىا البشرية والتكنولوجية والخدماتية‪4‬‬
‫تمك األىداف التي تركز عمى تحقيق الغايات التي تسعى المنظمات الى‬
‫الوصول الييا وتمبية حاجات ورضا العمالء من خالل انتياج المنظمات نيجاً‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2020‬‬ ‫أبك حديد‬
‫لجميع المستويات االدارية داخل المنظمة‪4‬‬
‫أحد األىداف الميمة الذي تسعى إليو المنظمة من أجل التفوق عمى المؤسسات‬ ‫أبك‬
‫‪27‬‬ ‫‪2019‬‬
‫المثيمة ليا وتعزيز مكانتيا بين المنظمات مع تحقيق الرضا ألصحاب المصمحة‬ ‫عكض‬

‫‪30‬‬
 ‫التعريؼ‬ ‫الصفحة‬ ‫السنة‬ ‫الباحث‬
‫وذلك من خالل تحديد مجموعة من القوانين والمعايير واألنظمة الضابطة‪4‬‬
‫العمل عمى تكامل أنشطة المؤسسة لتحقيق اليدف المخطط لو سابقا إلى‬
‫‪37‬‬ ‫‪2019‬‬ ‫النجار‬
‫أقصى رضا يتطمع لو أصحاب المصمحة المرتبطين بتمك المؤسسة‪4‬‬
‫اعتماد عمى الدراسات السابقة‬
‫ن‬ ‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحث‬
‫مما سبق يخرج الباحث بتعريف شامل لمتميز المؤسسي إلى أنو تفوق أداء المنظمة‬
‫عمى باقي المنظمات التي تكون ليا نفس المنتج أو الخدمات وأن تفوق كامل التوقعات لمعمالء‪،‬‬
‫وذلك من خالل االلتزام بالتخطيط االستراتيجي من أجل العمل عمى وجود رؤية مشتركة معروفة‬
‫اليدف تعمل عمى السعي عمى استغالل جميع الفرص المتاحة‪4‬‬

‫ثانيان‪ -‬أىداؼ إدارة التميز المؤسسي‪:‬‬

‫إدارة التميز المؤسسي ىي الوصول إلى أعمى درجات الكفاءة والفاعمية لممؤسسة من‬
‫خالل تنسيق عناصر المؤسسة وتشغيميا في تكامل وترابط‪ ،‬وبذلك تصل إلى المخرجات التي‬
‫تحقق وتفوق رغبات ومنافع أصحاب المصمحة المرتبطة بالمؤسسة‪ ،‬وىنا يشير (بركة‪:2020 ،‬‬
‫‪ )26‬الى توافر أىداف لمتميز المؤسسي وىي‪:‬‬
‫‪ 41‬تجنب مظاىر القصور والنقص في مجاالت العمل‪4‬‬
‫‪ 41‬التفوق في بيئة األعمال المحيطة والعمل عمى المنافسة في السوق الدولي‪4‬‬
‫‪ 42‬دعم االستقاللية والحرية الفردية والتنظيمية‪4‬‬
‫‪ 43‬تحسين االداء التنظيمي من خالل رفع مستويات الخدمة‪4‬‬
‫‪ 44‬تحقيق التوازن بين االنشطة والنتائج‪4‬‬
‫‪ 45‬تحقيق الناتج والعوائد ألصحاب المنفعة من إدارة وعاممين وعمالء وتنمية العالقات‬
‫واستثمارىا في تطوير المنظمة‪4‬‬
‫‪ 46‬زيادة قدرة وكفاءة قوة العمل‪4‬‬
‫‪ 47‬ا ستحداث الوعي لدى العامل نحو تحقيق ىدف المؤسسة‪ ،‬وذلك بإطالق الطاقات االبداعية‬
‫لدى االفراد العاممين‪4‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ثالثا‪ -‬أىمية إدارة التميز المؤسسي‪:‬‬
‫يعتبر التميز المؤسسي ميم في تميز المنظمات عن بعضيا‪ ،‬وىو ضروري لرفع أداء‬
‫المنظمة وتحسينيا من خالل تطبيق المعايير االزمة التي حث عمييا التميز المؤسسي‪ ،‬وقد‬
‫بينت أبو حديد (‪ )17 :2020‬الى أىمية إدارة التميز المؤسسي في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ 41‬عالقات تعاونية متعددة مع مؤسسات ذات شراكات استراتيجية تسيم في تطوير المنتجات‬
‫وتسيل الخدمات المقدمة‪4‬‬
‫بناء عمى إدارة واثقة‬
‫‪ 42‬المرونة في أداء العاممين واالسيام نحو إنجاز الميام والمسؤوليات ً‬
‫تعاونية قائمة عمى المنفعة المتبادلة بين المستفيد واالدارة‪4‬‬
‫‪ 43‬تحميل لرؤية ورسالة المنظمة من أجل تحديد أكثر الموارد أىمية والتي تعتبر ذات صمة من‬
‫أجل تحقيق األىداف المطموبة‪4‬‬
‫‪ 44‬تعزيز القيم المضافة وتحسينيا عمى المدى البعيد‪4‬‬

‫رابعان‪ -‬خصائص التميز المؤسسي‪:‬‬

‫إن التميز المؤسسي يحتاج إلى العديد من الخصائص اإلدارية والفنية في العمل من‬
‫أجل المشاركة في بناء وتنمية ثقافة تنظيمية لزيادة فرص النجاح واإلبداع وتحقيق التميز‬
‫اإلداري‪ ،‬وقد ذىبت اليو (سميم‪ )002 :0202 ،‬الى أن التميز المؤسسي يتمتع بالعديد من‬
‫الخصائص أبرزىا‪:‬‬

‫‪ 41‬قبول األعمال الصعبة‪ :‬إذ أن قبول األعمال الصعبة يعد من أىم مصادر التميز‬
‫المؤسسي‪ ،‬حيث فرص النمو والتعمم السريع لممنظمات‪ ،‬وتحسين العمميات وبدء العمل من‬
‫الصغر‪.‬‬
‫‪ 42‬توفر القيادة الكفؤة‪ :‬إذ ان القيادة تعمل كقدوة ليا دور بارز في تحفيز التميز والتشجيع‬
‫عميو‪.‬‬
‫‪ 43‬تحمل المصاعب‪ :‬فالمصاعب توضح مستويات قدرة المنظمات إذ أن ارتكاب األخطاء‬
‫وتحمل المنظمة لألزمات ومواجيتيا‪ ،‬يسيم في صقل قدرات المنظمة وتميزىا‪.‬‬
‫‪ 44‬الخبرات البعيدة عن العمل‪ :‬أن المنظمات المتميزة يتوفر لدييا الخبرات خارج نطاق العمل‪،‬‬
‫بالتحديد خدمة المجتمع التي تقدم العديد من الفرص‪ ،‬الكتساب التميز في األداء‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫‪ 45‬برامج التدريب‪ :‬أن النظام المعياري السائد في المنظمات ألنشطة التميز في االداء تكون‬
‫أىميتو أقل بالنسبة لما يتم تعممو مباشرة من الفرص التدريبية التي تعزز من تميز‬
‫المنظمات‪.‬‬
‫‪ 46‬الدقة‪ :‬ويقصد بيا تعزيز دقة نظام التنبؤ الخاص بيا من خالل اختبار أفضل االساليب‬
‫لتأدية الميمات‪ ،‬وبناء مناخ داخمي يؤكد عمى أىمية دقة التنبؤ في التأثير عمى تميز‬
‫المنظمة‪4‬‬
‫ويضيف الباحث خصائص أخرى إلدارة التميز المؤسسي وىي بناء نظام استراتيجي‬
‫متكامل يعبر عن نظرات المستقبل لممنظمة ومنيا الرؤية والرسالة واألىداف‪ ،‬كذلك السياسات‬
‫المتكاممة التي تحكم عمل المنظمة‪ ،‬ونظام معمومات متكامل‪ ،‬مع وجود ىيكمة المؤسسة‬
‫وتناسبيا مع متطمبات إدارة التميز في داخل المنظمة‪ ،‬وقيادة إدارية متعممة ومدربة‪ ،‬وأسموب‬
‫عمل لتأكيد الجودة‪4‬‬

‫خامسان‪ -‬مجاَلت التميز المؤسسي‪:‬‬

‫يعتمد تفسير التميز المؤسسي عمى ثالثة مجاالت أساسية‪ ،‬سواء بالنظر إلى ممارسات‬
‫المنظمة الداخمية‪ ،‬أو بالنظر إلى تفوق المؤسسة عمى المؤسسات المنافسة حيث يشير (بركة‪،‬‬
‫‪ )18 :2020‬الييا عمى النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬القيادة كثبات الغاية‪:‬‬
‫وىو يعتبر عن سموك القادة فيو الداعم لمنيجيات التميز جميعيا‪ ،‬حيث يتم توضيح اتجاه‬
‫قيم المؤسسة وغايتيا من خالل سموكيا وتشجيعيم في السعي لتحقيق التميز‪4‬‬
‫‪ .2‬التميز المستمد مف المستفيديف‪:‬‬
‫ويقصد بو التفرد والتفوق اإليجاب لممؤسسة وصوالً إلى أىدافيا‪ ،‬ويأتي ذلك من خالل‬
‫منظومة متكاممة لبيئة األعمال في ضوء تفاعميا مع عناصر بيئتيا الداخمية والخارجية التي تقود‬
‫إلى‪ ،‬فالتميز يمثل الخبرة والمقدرة من المعرفة الصريحة لمنظمة معينة والتي تعكس األداء‬
‫المتفرد والكفؤ‪4‬‬
‫‪ .3‬التكجو اَلستراتيجي‪:‬‬
‫يعبر التميز عن تقديم لمسة إضافية تتجاوز توقعات العميل بما يجعل المنظمة بمكانة‬
‫البديل الوحيد لمعمالء الحاليين‪ ،‬ويكون بمثابة نتيجة الجيود التي تبذليا المنظمة لتحديد توقعات‬
‫العمالء عن الخدمات التي تؤدييا من أجل تطوير آليات تقديم ىذه الخدمة بما يفوق توقعات‬
‫العمالء‪ ،‬كما تكون االختيار األفضل لعمالء مرتقبين بما يحقق التميز المؤسسي‪4‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ .4‬التعمـ كالتحسيف المستمر‪:‬‬
‫وىذا العنصران يعدان عنصرين حاسمين في منيجيات التميز‪ ،‬فتحفيز التعمم والتحسين‬
‫يسيمان في توفير بيئة مناسبة لإلبداع واالبتكار من خالل تحقيق المشاركة الفاعمة‪4‬‬
‫‪ .5‬التركيز عمى اَلفراد‪:‬‬
‫حيث يعد مستوى العاممين عنص اًر ميماً في إطار التميز‪ ،‬فنجاح المؤسسة يعتمد اعتماداً‬
‫كبي اًر عمى تنمية مستوى المعرفة والميارات واالبداع لدى موظفييا‪4‬‬

‫سادسان‪ -‬دكافع التميز المؤسسي‪:‬‬

‫ترى سميم (‪ )222 :2020‬أن المنظمات تسعى إلى العمل عمى تبني أفكار ريادية‬
‫وادارية جديدة من أجل تحقيق رغبتيا في التميز والوقوف إلى جانب إدارتيا من أجل البحث عن‬
‫أساليب جديدة ومعاصرة تتماشي مع التطورات المتدفقة يوماً بعد يوم من أجل إشباع حاجات‬
‫العمالء ومن أجل البقاء والتطور حتى الوصول إلى األداء األفضل والعمل عمى رفع مستوى‬
‫وكفاءة استخدام الموارد المتاحة من خالل التميز المؤسسي‪4‬‬
‫وبناء عمى ذلك‪ ،‬فإن لمتميز المؤسسي العديد من المبررات والدوافع التي جعمت‬ ‫ً‬
‫المنظمات تيتم إلييا بشكل كبير واداري من أجل تحقيق القوى الداعمة لمتميز ولعل أىم دوافع‬
‫التميز المؤسسي ىي (أبو عودة‪: )21-20 :2018 ،‬‬
‫‪ 41‬التغير كالتطكير السريع‪ :‬حيث تتسم جميع منظمات األعمال بالتغير‪ ،‬حيث أن البيئة‬
‫الحديثة لمعمل في كامل المنظمات تتميز بدرجة عالية من التغيرات السريعة في بيئة‬
‫المؤسسة‪ ،‬فمذلك كان حتماً عمى المنظمات العمل عمى التخطيط لممستقبل من أجل ضمان‬
‫االستم اررية في العمل والمنافسة من خالل التميز المؤسسي‪4‬‬
‫‪ 42‬المنافسة العالمية‪ :‬من خالل تزايد حدة المنافسة في السوق العالمي‪ ،‬وذلك بسبب التطور‬
‫والمنافسة بال حدود وخصوصاً بعد العولمة االقتصادية‪ ،‬فأصبح باإلمكان البحث عن‬
‫األسواق وجمب المنتجات والخدمات بأسيل الطرق‪ ،‬لذلك كان حتماً عمى المنظمات العمل‬
‫عمى فعالية اإلنتاجية وزيادة المنافسة من خالل إدارة التميز المؤسسي‪4‬‬
‫‪ 43‬المحافظة عمى مكانة المنظمة‪ :‬وىو الحفاظ عمى مكانة المنظمة من قيادتيا ومواردىا‬
‫وثقافتيا والمركز التنافسي ليا‪ ،‬من خالل تطوير أعماليا وأدائيا المتميز من أجل العمل‬
‫عمى السيطرة عمى السوق والحفاظ عمى مكانيا‪4‬‬

‫‪34‬‬
‫‪ 44‬جكدة األداء‪ :‬فقد أصبحت جودة األداء ىو العامل الرئيسي لكسب العمالء وأصبح‬
‫األسموب األكثر نجاحاً عمى مستوى العالم وىو تعتبر لغة التميز بين المؤسسات‪ ،‬فيي‬
‫التي تكسب لممنظمات االستم اررية والتطور في العمل‪4‬‬
‫‪ 45‬تطكر التكنكلكجيا‪ :‬التقدم التكنولوجي في المعمومات واالتصاالت الذي يؤثر بشكل فعال‬
‫وكبير في جميع جوانب العمل لدى المنظمات‪ ،‬فإن تطور األعمال والقدرة التنافسية تتم من‬
‫خالل تطوير القدرات التكنولوجية اإللكترونية مما يوفر استم اررية وتقدم لدى المنظمة‪4‬‬

‫سابعان‪ -‬نماذج قياس التميز المؤسسي‪:‬‬

‫يجب عمى كل المؤسسات التي تطمح لموصول إلى درجة عالية من التميز المؤسسي‬
‫مقارنة بالمؤسسات األخرى‪ ،‬أن تسعى إلى تقييم العمل داخل ىذه المؤسسات ومعرفة مدى‬
‫مطابقة عمل المؤسسات والموظفين مع معايير التميز‪ ،‬وتعتبر نماذج التميز منيج عمل داخل‬
‫المؤسسات يتم االرتكاز عمييا لتطبيق المعايير وقياس األداء العام‪ ،‬ومن ىذه النماذج‪:‬‬
‫‪ .1‬النمكذج األكركبي لمتميز كالجكدة (‪:)EQFM‬‬
‫تأسس عام ‪1991‬م بإشراف المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة (‪ )EQFM‬التي أنشئت عام‬
‫‪19988‬م‪ ،‬والتي كانت رسالتيا تتمخص بتحفيز ومساعدة المنظمات األوروبية لممشاركة في‬
‫تحسين األداء‪ ،‬وكان اليدف من إنشاء ىذه الجائزة ىو ترويج فكرة الجودة كعممية أساسية‬
‫لمتحسين المستمر وصوالً لمميزة التنافسية العالمية‪( 4‬مجيد والزيادات‪)122 :2007 ،‬‬
‫يعد النموذج األوروبي لمتميز والجودة من أكثر النماذج تطو اًر وتنظيما‪ ،‬ويستند إلى تسعة‬
‫معايير‪ ،‬منيا خمسة معايير تمكينية ترتكز عمى ما تقوم المؤسسة بفعمو لموصول إلى نتائج‬
‫متميزة سواء في الخدمة أو المنتج‪ ،‬وأربعة معايير تتعمق بالنتائج‪ ،‬وتعتبر ىذه المعايير داعما‬
‫لممؤسسة وليس ممزمة‪ ،‬ومعايير النتائج تستمدىا من األفراد والمجتمع والزبائن‪ ،‬ويجب تقسيم كل‬
‫نتيجة إلى أجزاء معيارية‪ ،‬لممساعدة في تطوير المعرفة والتعمم ودعميا في ىذا المجال‪ ،‬ليكون‬
‫لدييا القدرة عمى المقارنة مع األفضل بيدف تحسين األداء‪( 4‬السيسي وآخرون‪)180 :2019 ،‬‬

‫‪35‬‬
 ‫شكؿ (‪ :)1.2‬نمكذج التميز األكركبي‬
‫المصدر باالعتماد على دراسة (عوض‪ )2019 ،‬دراسة (النجار‪ )2019 ،‬ودراسة (أبو حديد‪)2020 ،‬‬

‫وأشارت المؤسسة األوروبية لمجودة (‪ )EQFM‬إلى أن ىناك مجموعة من المتطمبات‬

‫األساسية لمتميز المؤسسي لتحقيق وىي‪( :‬المؤسسة األوروبية لمجودة‪4)2013 ، EQFM‬‬
‫إضافة قيمة لممستفيدين (الفئة المستيدفة) فيم احتياجات المستيدفين‪ :‬فالمؤسسات المتميزة‬ ‫‪‬‬
‫تعمل باستمرار عمى فيم احتياجاتيم واستباق تمبية تمك االحتياجات والتوقعات‪4‬‬
‫تعزيز المستقبل الواعد لممنظمة‪ :‬فالمؤسسات المتميزة يكون ليا تأثير إيجابي عمى من‬ ‫‪‬‬
‫حوليا في العالم من خالل تعزيز األداء‪4‬‬
‫تطوير قدرات المؤسسة‪ :‬يساىم تعزيز قدرات المؤسسة المتميزة يكون من خالل تعزيز‬ ‫‪‬‬
‫القدرات التنظيمية ومن خالل إدارة فعالة لمتغيير داخل حدودىا التنظيمية وخارجيا‪4‬‬
‫االبتكار واالبداع‪ :‬من خالل توليد قيمة لممؤسسات المتميزة وزيادة مستويات األداء من‬ ‫‪‬‬
‫خالل التحسين المستمر واالبتكار المنيجي عن طريق تسخير اإلبداع من خالل أصحاب‬
‫المصمحة‪4‬‬
‫الرؤية واإلليام‪ :‬إن المؤسسات المتميزة لدييا القدرة عمى تشكل المستقبل وتحقق ذلك‬ ‫‪‬‬
‫بوصفيا كقدوة من خالل قيميا وأخالقيا‪4‬‬
‫التجديد واالستجابة بفاعمية‪ :‬تتميز المؤسسات عمى نطاق واسع بقدرتيا عمى التجديد‬ ‫‪‬‬
‫واالستجابة بفعالية وكفاءة لمفرص والتيديدات‪4‬‬
‫نجاح ثقافة التميز‪ :‬حيث يكون النجاح لممؤسسات المتميزة من خالل قيمة األفراد وخمق‬ ‫‪‬‬
‫ثقافة التمكين لتحقيق كل األىداف التنظيمية لممؤسسة والشخصية لألفراد‪4‬‬

‫‪36‬‬
‫تعزيز النتائج المتوقعة حدوثيا في المؤسسة‪ :‬فالمؤسسات المتميزة تحقق نتائج باىرة‪ ،‬والتي‬ ‫‪‬‬
‫تمبي االحتياجات عمى المدى القصير والطويل لجميع أصحاب المصمحة‪ ،‬وذلك في إطار‬
‫بيئة التشغيل الخاصة بيم‪4‬‬
‫‪ .2‬النمكذج الياباني لمتميز‪ :‬نمكذج جائزة ديمنج إلدارة التميز المؤسسي ‪:Deming Prize‬‬
‫تأسست جائزة ديمنج (‪ )Deming‬بواسطة اتحاد العمماء والميندسين اليابانيين في العام‬
‫(‪ )1951‬اعترافاً بجيوده ومساىماتو في الصناعات اليابانية‪ ،‬وىو النموذج األبرز لمتميز في‬
‫اليابان‪ ،‬وتحول إلى المستوى العالمي عام ‪1984‬م‪ ،‬حيث بدأت شركات غير يابانية بالتقدم لنيل‬
‫ىذه الجائزة‪ ،‬وحصمت عمييا شركة أمريكية‪ ،‬وترتكز ىذه الجائزة عمى العمميات المؤدية لمجودة‬
‫الشاممة بغض النظر عن النتائج المترتبة عن تمك العمميات‪ ،‬وتيدف ىذه الجائزة إلى تقييم مدى‬
‫نجاح تطبيق معايير الجودة الشاممة‪ ،‬ومعرفة األنظمة األكثر نجاحا في ذلك‪ ،‬ويعتمد النموذج‬
‫الياباني عمى عدة معايير(السياسات والمعمومات والتنظيم‪ ،‬والتخطيط لممستقبل والتحميل وضمان‬
‫الجودة‪ ،‬والتدريب‪ ،‬القياس والتنميط‪ ،‬الضبط ومؤثرات الجودة) (الركف‪4)263 :2019 ،‬‬
‫‪ .3‬النمكذج األمريكي مالككـ بالدريج لمتميز‪:‬‬
‫ويعتمد ىذا النموذج الذي قدمو المعيد القومي لممعايير والتكنولوجيا األمريكي غام‬
‫(‪ )1987‬عمى فحص الخبراء عدة معايير لمتأكد من جودة المؤسسات‪ ،‬وتتضمن معايير ىذه‬
‫الجائزة سبعة معايير وىي (القيادة والتخطيط االستراتيجي وتحميل المعمومات وضمان جودة‬
‫المنتجات والخدمات ونتائج الجودة ورضا العميل) (صرصور‪)78 :2019 ،‬‬
‫‪ .4‬نمكذج جائزة الممؾ عبد اهلل الثاني لمتميز ‪:King Abdullah II for Excellence‬‬
‫أنشئت في العام ‪2008‬م في المممكة األردنية الياشمية بمركز عبد اهلل الثاني‪ ،‬الذي قام‬
‫بتصميم نموذج ىرم التميز الذي يتكون من (ثقافة التميز‪ ،‬التركيز عمى النتائج‪ ،‬الشفافية‪،‬‬
‫العمميات‪ ،‬المالية‪ ،‬القيادة‪ ،‬المعرفة‪ ،‬األفراد‪ ،‬التركيز عمى متمقي الخدمة"‪ ،‬وقد عمد المركز إلى‬
‫إنشاء نموذج خاص لتميز القطاع الخاص وىو أشبو بنموذج التميز األوروبي‪ ،‬ويوجد معايير‬
‫رئيسية لتقييم الجائزة‪( :‬القيادة‪ ،‬األفراد‪ ،‬االستراتيجية‪ ،‬الشراكات والموارد‪ ،‬المنتجات والخدمات‪،‬‬
‫نتائج األفراد‪ ،‬نتائج العمالء‪ ،‬نتائج المجتمع‪ ،‬النتائج الرئيسية) (مجيد والزيادات‪4)123 :2007 ،‬‬
‫‪ .5‬نمكذج جائزة فمسطيف الدكلية لمتميز كاإلبداع‪(:‬جائزة فمسطين الدولية لمتميز واإلبداع‪،‬‬
‫‪:)www.pal-award.ps ( )2018‬‬
‫تعد جائزة فمسطين الدولية من الجوائز رفيعة المستوى التي يمكن أن تحصل عمييا‬
‫المنظمات الفمسطينية في القطاعين العام والخاص‪ ،‬وانطمقت ىذه الجائزة عام ‪2007‬م‪ ،‬ومن‬

‫‪37‬‬
‫ذلك التاريخ حرص القائمون عمييا عمى اطالق الجائزة بصورة دورية‪ ،‬لقناعتيم بأىمية رعاية‬
‫واظيار اإلبداع الفمسطيني‪ ،‬حيث يعتبر الفوز بالجائزة إنجا اًز رفيعاً لممؤسسة واعترافاً واضحاً‬
‫باألداء المتميز الكفؤ الفعال‪ ،‬وتيدف الجائزة إلى تعزيز التنافسية عند المنظمات الفمسطينية من‬
‫خالل نشر ثقافة الجودة والتميز عن طريق نشر الوعي بمفاىيم األداء المتميز واإلبداع والجودة‬
‫بما يتفق مع النماذج العالمية لمتميز‪ ،‬وتيدف الجائزة إلى تكريم اإلبداع الفمسطيني في مختمف‬
‫قطاعات العمل‪ ،‬كذلك خمق وعي فمسطيني ألىمية التميز واإلبداع‪ ،‬وحث العاممين بالقطاعات‬
‫المختمفة عمى تقديم أعمى درجات التميز واإلبداع‪ ،‬مع تشجيع المؤسسات المجتمعية في‬
‫األراضي الفمسطينية والكوادر اإلدارية والمينية عمى تطوير أدائيا وتحسين خدماتيا واالرتقاء‬
‫بممارساتيا اإلدارية والمينية‪4‬‬
‫ويرى الباحث أن كل نماذج التميز عمى اختالف مسمياتيا وتصنيفاتيا‪ ،‬تتفق حول ىدف‬
‫واحد‪ ،‬أال وىو االىتمام بثقافة التميز وانعكاساتو عمى أداء المنظمات‪ ،‬وأىمية تطبيق نماذج‬
‫التميز في عمميات التقويم الذاتي باالستناد إلى معايير التميز في المؤسسة‪ ،‬كما أن تعدد وتنوع‬
‫نماذج التميز‪ ،‬يدل عمى أىمية التميز المؤسسي في أداء المنظمات في المستقبل المنظور مع‬
‫التطوير وتطبيق المعايير المحورية في عمل المنظمة استناداً إلى التجارب السابقة‪4‬‬

‫ثامنان‪ -‬معكقات التميز المؤسسي‪:‬‬

‫تعاني الكثير من المؤسسات من المشكالت التي تقف حاج اًز أمام قدراتيا في تحقيق‬
‫التميز المؤسسي‪ ،‬وما ينتج عنو من ضعف القدرة عمى مواجية التنافس وارتفاع مستوى تطمعات‬
‫المستفيدين‪ ،‬ومن أبرز تمك المشكالت والمعوقات كما يراىا (المميجي‪)109 :2012 ،‬‬
‫‪ 41‬ضعف الموارد المالية لممؤسسة‪4‬‬
‫‪ 42‬قمة وضوح المسؤوليات المتعمقة بإدارة التميز المؤسسي‪4‬‬
‫‪ 43‬عجز أنظمة المؤسسة عن وصف اآللية التي تتبعيا في خمق التميز وحمايتو‪4‬‬
‫‪ 44‬قمة توفر الوقت الكافي لإلدارة بسبب ميميا لممركزية‪ ،‬وانشغاليا باألعمال الروتينية‬
‫واإلجرائية‪4‬‬
‫‪ 45‬قمة الوعي وقبول المديرين لوضع المؤسسة الحقيقي وميميم إلى أن وضع المؤسسة جيد‪ ،‬ثم‬
‫يتمسكون بيذه االنطباعات الخاطئة‪4‬‬
‫‪ 46‬االتجاىات السمبية وثقافة مقاومة التغيير والتجديد لدى العاممون داخل المؤسسة‪4‬‬
‫‪ 47‬جمود التنظيم المؤسسي‪ ،‬حيث تيتم المؤسسات بالشكل التنظيمي بغض النظر عن مالئمتو‬
‫في ظروف واحتياجات العمل‪4‬‬

‫‪38‬‬
 ‫ويضيف الباحث معوقات أخرى لتحقيق التميز المؤسسي وىي‪:‬‬
‫‪ 41‬صعوبة اختيار وتعيين العاممين ذوي الكفاءة العالية بسبب توجياتيم السياسية‪4‬‬
‫‪ 42‬ابتعاد المؤسسات البيروقراطية عن التميز المؤسسي كأولوية من أولوياتيا‪4‬‬
‫‪ 43‬تقادم ىياكل األجور والرواتب وعدم االتجاه إلى تعديميا‪4‬‬
‫‪ 44‬تبني بعض المؤسسات نظاماً ىزيالً تسوده األعمال الروتينية الرتيبة‪4‬‬

‫تاسعان‪ -‬عالقة التمكيف اإلدارم بالتميز المؤسسي‪:‬‬

‫إن المؤسسات الخدماتية التي تستخدم أسموب العمل الجماعي يكون موظفييا متميزون‬
‫في العمل ولدييم كفاءة عالية في العمل‪ ،‬كذلك تيتم المؤسسة بتقديم خدماتيا لممراجعين بسيولة‬
‫ويسر‪ ،‬مع تمبيتو لحاجاتيم ‪ ،‬إضافة إلى أن الشكاوي التي تتمقاىا إدارة المؤسسة تتم معاممتيا‬
‫بشفافية ويسر مع الحرص عمى توفير االحتياجات والتجييزات الالزمة لمعمل المؤسسي وتوفير‬
‫حد سواء ‪ ،‬إضافة الى حرص إدارة المؤسسة عمى‬ ‫بيئة عمل مناسبة لمموظفين والمراجعين عمى ٍ‬
‫إعادة النظر في كافة إجراءات العمل من وقت آلخر مع إمكانية تدريب وتأىيل الموظفين‬
‫لمتعامل مع كل الصعاب وتحفيز العاممين (األيوبي ‪4)29 :2015 ،‬‬
‫وىنا يمكن االشارة الى أن ىناك عالقة بين أسموب العمل الجماعي وجودة تحقيق الميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬حيث أن المؤسسات في ظل المنافسة الشديدة تحتاج إلى التخطيط والعمل الجامعي‬
‫باعتباره من أىم جوانب العمل اإلداري لتحقيق الميزة التنافسية وصوال إلى الحصول عمى أكبر‬
‫حصة سوقية لمبنك‪ ،‬ونموه وزيادة أرباحو واستم ارره‪4‬‬
‫حيث يعتبر األجر من أىم الحوافز المادية التي تحث األشخاص لبذل الجيد والعمل‪ ،‬اذ‬
‫أنو كمما زاد األجر زاد حافز العامل عمي بذل الجيد وتحسين مستوي األداء‪ ،‬حيث تمثل‬
‫التعويضات حاف از اضافيا لبذل المزيد من الجيود‪ ،‬ومنيا العالوات والمنح والبدالت وطبيعة‬
‫العمل‪ ،‬وتعويضات التخصص‪444‬الخ‪ ،‬كما أن المزايا العينية ذات القيمة المادية تكون عمي عدة‬
‫أشكال منيا األجيزة وبطاقات السفر والغذاء وحضور الحفالت وميمات السفر‪444 ،‬الخ‪ 4‬التي‬
‫تمنح لمموظفين في كثير من المناسبات‪ ،‬كذلك تشكل الظروف المادية المحيطة بعمل األفراد‬
‫مثل (اآلالت‪ ،‬والتجييزات‪ ،‬ومكان العمل ومحيطو الفيزيائي المتنوع) عامال مؤث ار عمى اداءىم‬
‫في العمل ورغباتيم بو‪ ،‬فكمما زادت وتحسنت ظروف العمل كان استعداد الفرد لمعمل أكبر‬
‫(الحيمة‪4)66 :2014 ،‬‬

‫‪39‬‬
‫وبالنظر الي موضوع البحث ومدى فاعمية التمكين اإلداري في تحقيق التميز لممصمحة‬
‫فإن ادارة المصمحة تسعي دائما نحو النيوض وتحسين جوده العمل بما يحقق نتائج ايجابيو في‬
‫العمل حيث تسعي المصمحة الي تشجيع العاممين من خالل منحيم الحوافز سواء كانت ماديو‬
‫او معنويو بما يساعد عمي تحسين الخدمة كذلك تحسين نظام الحوافز عمى أسس ومعايير‬
‫تتضمن التميز واالبداع والعمل عمى أكمل وجو‪4‬‬

‫خالصة المبحث الثاني‬

‫يرى الباحث من خالل ما سبق أن التميز المؤسسي تفوق أداء المنظمة عمى باقي‬
‫المنظمات التي تكون ليا نفس المنتج أو الخدمات وأن تفوق كامل التوقعات لمعمالء‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل االلتزام بالتخطيط االستراتيجي من أجل العمل عمى وجود رؤية مشتركة معروفة اليدف‬
‫تعمل عمى السعي عمى استغالل جميع الفرص المتاحة‪ ،‬فإدارة التميز المؤسسي تعني الوصول‬
‫إلى أعمى درجات الكفاءة والفاعمية لممؤسسة من خالل تنسيق عناصر المؤسسة وتشغيميا في‬
‫تكامل وترابط‪ ،‬وإلدارة التميز المؤسسي وىي بناء نظام استراتيجي متكامل يعبر عن نظرات‬
‫المستقبل لممنظمة ومنيا الرؤية والرسالة واألىداف‪ ،‬كذلك السياسات المتكاممة التي تحكم عمل‬
‫المنظمة‪ ،‬ونظام معمومات متكامل‪ ،‬مع وجود ىيكمة المؤسسة وتناسبيا مع متطمبات إدارة التميز‬
‫في داخل المنظمة‪ ،‬وقيادة إدارية متعممة ومدربة‪ ،‬وأسموب عمل لتأكيد الجودة‪ ،‬كذلك يعد‬
‫النموذج األوروبي لمتميز والجودة من أكثر النماذج تطو اًر وتنظيما‪ ،‬ويستند إلى تسعة معايير‪،‬‬
‫منيا خمسة معايير تمكينية ترتكز عمى ما تقوم المؤسسة بفعمو لموصول إلى نتائج متميزة سواء‬
‫في الخدمة أو المنتج‪ ،‬وأربعة معايير تتعمق بالنتائج‪4‬‬

‫‪40‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫مصمحة مياه بمديات الساحؿ محافظة رفح‬

‫تمييد‪:‬‬
‫أُنشئت سمطة المياه الفمسطينية بموجب القرار الرئاسي رقم ‪ 90‬لسنة ‪ ،1995‬والذي نص‬
‫في مادتو األولى عمى تشكيل سمطة المياه الفمسطينية‪ ،‬كما وضح قانون المياه رقم (‪ )2‬لسنة‬
‫‪ 1996‬في المادة (‪ )2‬عمى إنشاء سمطة المياه الفمسطينية‪ ،‬والتي تتمتع بالشخصية االعتبارية‬
‫المستقمة وتكون ليا ميزانيتيا الخاصة‪ ،‬بحيث تتبع رئيس السمطة الوطنية الفمسطينية ويكون ليا‬
‫رئيس يعين بقرار من رئيس السمطة الوطنية الفمسطينية‪ 4‬وتيدف سمطة المياه إلى تحقيق اإلدارة‬
‫المتكاممة والمستدامة لمصادر المياه المحدودة‪ ،‬وحمايتيا والحفاظ عمييا ضمن أدوات تنظيمية‬
‫تساعدىا لموصول لبيئة صحية‪ ،‬وذلك من خالل ضمان تحقيق التوازن بين كميات المياه‬
‫المتوفرة ونوعيتيا وحاجة الشعب الفمسطيني لتحقيق تنمية مستدامة من خالل الموارد المائية‬
‫(موقع مصمحة مياه بمديات الساحل ‪ /http://www.cmwu.ps/Ar‬تاريخ الزيارة‬
‫‪4)2021/5/21‬‬
‫ومن ثم جاء قانون المياه رقم (‪ )3‬لسنة ‪ 2002‬وىو القانون الذي حدد إطار ومستويات‬
‫قطاع المياه في فمسطين‪ ،‬وذلك بيدف تنظيم القطاع والوصول بالخدمة إلى المستوى المناسب‬
‫من جية‪ ،‬وحماية المصادر المائية من جية أخرى‪ ،‬حيث تم توزيع الميام وصالحيات إدارة‬
‫القطاع إلى ثالث مستويات ىي المستوى التنظيمي والمستوى التشغيمي والمستوى السياسي‪4‬‬
‫لقد أناط قانون المياه رقم (‪ )3‬لسنة ‪ 2002‬لسمطة المياه الفمسطينية ميمة إدارة قطاع المياه‪،‬‬
‫وأوكميا بتنظيم القطاع وحددت عالقات ىذه السمطة بالجيات صاحبة العالقة من المؤسسات‬
‫الرسمية واألىمية وسمطات الحكم المحمي كل حسب تخصصو ومرجعتيو القانونية‪.‬‬
‫وجاء القرار بقانون رقم ‪ 14‬لسنة ‪2014‬م بشأن المياه‪ ،‬ومن خالل ىذا القانون تم‬
‫توضيح الصالحيات لسمطة المياه وتقميل التقاطع بالصالحيات‪ 4‬والذي ييدف أيضاً إلى إدارة‬
‫وتطوير مصادر المياه في فمسطين وزيادة طاقتيا وتحسين نوعيتيا وحفظيا وحمايتيا من التموث‬
‫واالستنزاف وتحسين ورفع مستوى تقديم الخدمات المائية من خالل تطبيق مبادئ اإلدارة‬
‫الساحل‬ ‫بمديات‬ ‫مياه‬ ‫مصمحة‬ ‫(موقع‬ ‫المياه‬ ‫لمصادر‬ ‫والمستدامة‬ ‫المتكاممة‬
‫‪ /http://www.cmwu.ps/Ar‬تاريخ الزيارة ‪4)2021/5/21‬‬

‫‪41‬‬
 ‫أكَلن‪ -‬الغايات كاألىداؼ اَلستراتيجية‪:‬‬
‫الغاية األكلى‪ :‬تطكير كحماية مصادر المياه كفؽ مبادئ اإلدارة المتكاممة‬
‫الساحل‬ ‫بمديات‬ ‫مياه‬ ‫مصمحة‬ ‫(موقع‬ ‫الغاية‬ ‫لتحقيق‬ ‫االستراتيجية‬ ‫األىداف‬
‫‪ /http://www.cmwu.ps/Ar‬تاريخ الزيارة ‪:)2021/5/21‬‬
‫‪ 41‬تحسين كفاءة استخدام وامدادات المياه‪.‬‬
‫‪ 42‬حماية مصادر المياه من التموث واالستنزاف‪.‬‬
‫‪ 43‬تعزيز وتطبيق مبادئ المشاركة في التخطيط والتشغيل واإلدارة والمعرفة‪.‬‬
‫الغاية الثانية‪ :‬تحقيؽ العدالة في تكزيع خدمات المياه كالصرؼ الصحي‬
‫األىداف االستراتيجية لتحقيق الغاية‪:‬‬
‫‪ 41‬إعداد السياسات واالستراتيجيات والخطط المتكاممة لقطاع المياه‪.‬‬
‫‪ 42‬اإلشراف والرقابة عمى تطوير أنظمة التوزيع عمى المستويين الوطني والمحمي‪.‬‬
‫‪ 43‬تطوير األنظمة والتشريعات ذات العالقة بعدالة التوزيع‪.‬‬
‫الغاية الثالثة‪ :‬تحقيؽ إدارة فاعمة كترسيخ مبادئ الحكـ الرشيد في قطاع المياه‬
‫‪ 41‬إنشاء وتطوير المؤسسات العاممة في قطاع المياه عمى مستوى إدارة وتوزيع المياه‪.‬‬
‫‪ 42‬بناء القدرات الفنية واإلدارية لمعاممين في قطاع المياه‪.‬‬
‫‪ 43‬تحقيق مفاىيم االستدامة المالية وتعزيز مشاركة القطاع الخاص في إدارة وتوزيع المياه‬
‫والصرف الصحي‪4‬‬
‫الغاية الرابعة‪ :‬اَلستثمار في البناء المؤسسي كتحقيؽ التميز التشغيمي لسمطة المياه‬
‫‪ 41‬تحقيق الكفاءة اإلدارية والتشغيمية لسمطة المياه‪.‬‬
‫‪ 42‬تنظيم وتنمية الموارد المالية‪4‬‬
‫‪ 43‬تعزيز االتصال والتواصل عمى المستويين الداخمي والخارجي‪.‬‬

‫ثانيان‪ -‬رسالة مصمحة مياه بمديات الساحؿ‪:‬‬

‫‪ 41‬تقديم مياه صحية ونظيفة وخدمات صرف صحي يحافظ عمى البيئة لسكان قطاع غزة‬
‫وذلك من خالل تشغيل وصياغة‪ ،‬وتطوير مرافق واصول المصمحة‪ ،‬نحن نسعى جاىدين‬
‫لتمبية احتياجات المستيمكين من خالل حمول إبداعية مبتكرة‪4‬‬
‫‪ 42‬تسعى مصمحة مياه بمديات الساحل لتطوير خدمات المياه بجودة عالية وسعر مناسب‪،‬‬
‫والحفاظ عمى البيئة في قطاع غزة من خالل التعاون مع المؤسسات ذات االىتمام المشترك‬
‫في تمبية حاجات المواطن الفمسطيني في الحصول عمى موارد لممياه ذات جودة عالية‪4‬‬

‫‪42‬‬
‫‪ 43‬اعتماد المصمحة كمؤسسة رائدة في مجال تقديم خدمات المياه والصرف الصحي‪ ،‬دعامتيا‬
‫األساسية اسرة متكاممة من موظفين محميين مؤىمين تأىيال عاليا قاد ار عمى تقديم خدمات‬
‫مالئمة لممستيمكين من خالل الحمول المبتكرة‪4‬‬
‫‪ 44‬مصمحة مياه بمديات الساحل شريك قيادي في تطوير خدمات مياه مميزة في قطاع غزة‬
‫وصوال لمستوى بيئي وصحي مستقر ذو جودة ومواصفات عالية‪4‬‬
‫‪ 45‬تسعى مصمحة المياه لتصبح قوة فاعمة ذات مسؤولية اجتماعية في قطاع غزة لمنيوض‬
‫بمستوى تقديم خدمات المياه بمستوى صحي وبيئي ذو جودة عالية (موقع مصمحة مياه‬
‫بمديات الساحل ‪ /http://www.cmwu.ps/Ar‬تاريخ الزيارة ‪4)2021/5/21‬‬

‫ثالثان‪ -‬أىداؼ المصمحة‪:‬‬

‫‪ 41‬استخراج المياه وتقديم خدمات المياه وصرف الصحي ومياه االمطار وتييئة موارد المياه‬
‫وتوزيعيا وبيعيا لجميور المستيمكين‪4‬‬
‫‪ 42‬القيام بجميع االعمال الالزمة لتوزيع المياه‪4‬‬
‫‪ 43‬إدارة تحسين وتطوير قطاع الصرف الصحي بما في ذلك إدارة ومعالجة مياه الصرف‬
‫الصحي ومياه االمطار وفق األسس والمعايير واإلمكانيات المتاحة‬
‫‪ 44‬تجميع واستغالل االمطار‬
‫‪ 45‬ادارة وتشغيل مرافق المياه والصرف الصحي واقامة الية المنشأة لتحقيق أغراض المصمحة‬
‫‪ 46‬وضع الخطط المناسبة والمالئمة وتطبيق جميع الوسائل التي من شأنيا ان تقمل من خطر‬
‫التموث المياه والبيئة‪4‬‬

‫رابعان‪ -‬الخدمات التي تقدميا المؤسسة‪:‬‬

‫‪ 41‬خدمات المشتركين‪4‬‬
‫‪ 42‬طمبات المشتركين‪4‬‬
‫‪ 43‬حمالت وعروض‪4‬‬
‫‪ 44‬تسديد الفواتير‪4‬‬
‫‪ 45‬عداد المياه‪4‬‬
‫‪ 46‬التقارير (موقع مصمحة مياه بمديات الساحل ‪ /http://www.cmwu.ps/Ar‬تاريخ الزيارة‬
‫‪4)2021/5/21‬‬

‫‪43‬‬
 ‫خامسا ‪ -‬كاقع التمكيف اإلدارم كالتميز المؤسسي في مصمحو مياه بمديات الساحؿ‪:‬‬
‫وبالنظر الى موضوع البحث ومدي فاعميو التمكين اإلداري في تحقيق التميز لممصمحة‬
‫تحدث الباحث عن فاعميو التمكين وعناصره عمي اداره المؤسسة حيث ان اداره المصمحة تسعي‬
‫دائما عمى النيوض بالمصمحة وتحسين جوده العمل بما يحقق نتائج ايجابيو في العمل‪4‬‬
‫حيث تسعي المصمحة الي تشجيع العاممين من خالل منحيم الحوافز سواء كانت ماديو او‬
‫معنويو بما يساعد عمي تحسين الخدمة‪4‬‬
‫وقامت اداره المصمحة بعمل دورات لمموظفين بالشراكة مع عده مؤسسات تخصصت ىذه‬
‫الدورات في فن التعامل مع المشتركين وكيفية تحسين الجباية في المؤسسة وقامت بتشجيع‬
‫الموظفين من خالل منحيم الحرية في التعامل مع المشتركين والقدرة عمى اقناع المشتركين‬
‫بالتواصل الدائم مع المؤسسة ودفع الفاتورة المستحقة عمى المشترك مقابل نسبو معينو من‬
‫الحافز متفق عمييا بين الموظف واداره المصمحة‪4‬‬
‫وتعمل اداراه المصمحة عمى تطوير نظام الحوافز عمى أسس ومعايير تتضمن التميز واالبداع‬
‫والعمل عمى تخصيص جائزه سنوية ولما ال تكون شيريو ألحسن موظف يقوم بأداء عممو عمي‬
‫أكمل وجو‪4‬‬
‫وأشار الباحث الى أن ادارة المصمحة تسعي دائما تحقيق العدالة بين الموظفين ومنحيم الحقوق‬
‫الكاممة في العمل حتى يقوموا بأداء أعماليم عمي أكمل وجو‪4‬‬
‫وبالنسبة الى منح الصالحيات والتفويض في المصمحة فان منح الصالحيات يجب ان يكون‬
‫ىناك قناعو كاممو من اإلدارة العميا بأىمية التمكين حيث ان الكثير من المدراء يحرصون عمى‬
‫مراكزىم ومناصبيم اإلدارية مما يساعد عمى صعوبة تفويض الصالحيات في العمل‪4‬‬
‫باإلضافة الي ان منح الصالحيات يحتاج الي وجود ىيكل تنظيمي ومستويات اداريو فعالو عمى‬
‫تنفيذ تفويض الصالحيات‪4‬‬
‫وتحدث الباحث بان عمي اداره المصمحة ان تعمل الي وجود ىيكل تنظيمي فعال لممساعدة في‬
‫عمميو تفويض الصالحيات‪4‬‬
‫وفيما يتعمق بتنمية السموك اإلبداعي فانو يحتاج الى وجود بيئة منظمو وكاممو ويحتاج الي‬
‫وجود شبكو اداريو حديثو تسيل التواصل بين الموظفين وتسيل عمميو االبداع لدي العاممين‪4‬‬

‫‪44‬‬
‫وتحتاج الي توفير شبكو اتصاالت حديثو حيث ان اداره المصمحة تسعي الي حل جميع‬
‫المشاكل المينية والصعوبات التي تعترض العممية المينية من اجل تييئو األجواء ألداء العمل‬
‫بشكل جيد ومميز‪4‬‬
‫وتحدث الباحث عمي اىميو االىتمام بأنظمة واجراءات العمل وتحقيق مبدا العدل والمساواة بين‬
‫الموظفين وذلك لتشجيعيم عمى االبداع في العمل واطالع الموظفين بشكل دوري عمى التقارير‬
‫الخاصة في المنظمة من اجل الرقي في أداء المنظمة‪4‬‬
‫كما أن عن تنمية السموك اإلبداعي يحتاج الى وجود بيئة منظمو وكاممو ويحتاج الي وجود‬
‫شبكو اداريو حديثو تسيل التواصل بين الموظفين وتسيل عمميو االبداع لدي العاممين وتحتاج‬
‫الي توفير شبكو اتصاالت حديثو‪4‬‬
‫وتحدث بان اداره المصمحة تسعي الي حل جميع المشاكل المينية والصعوبات التي تعترض‬
‫العممية المينية من اجل تييئو األجواء ألداء العمل بشكل جيد ومميز‪4‬‬
‫وتحدث الباحث عمي اىميو االىتمام بأنظمة واجراءات العمل وتحقيق مبدا العدل والمساواة بين‬
‫الموظفين وذلك لتشجيعيم عمى االبداع في العمل واطالع الموظفين بشكل دوري عمى التقارير‬
‫الخاصة في المنظمة من اجل الرقي في أداء المنظمة‪4‬‬
‫وعن عمميو تدريب العاممين ينبغي عمى المصمحة أن تسعي دائما الي تزويد الموظفين‬
‫بالمعمومات والمعارف والخبرات من اجل تحقيق اىداف مشتركو وزيادة فاعميو وكفاءه فرق العمل‬
‫في المصمحة‪4‬‬
‫حيث ان المعرفة والميارة ال يمكن ان تستغل بدون تدريب العاممين وبالتالي تسعي اداره‬
‫المصمحة الي تدريب العاممين بشكل دوري لتحقيق التميز لممؤسسة‪4‬‬

‫خالصة المبحث الثالث‬

‫تناول الباحث في ىذا المبحث الحديث عن مصمحة مياه بمديات الساحل‪ ،‬وتحدث فيو‬
‫عن الغايات واألىداف االستراتيجية‪ ،‬ورسالة مصمحة مياه بمديات الساحل‪ ،‬كذلك تم التطرق الى‬
‫واقع التمكين اإلداري والتميز المؤسسي في مصمحو مياه بمديات الساحل‪4‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ .3‬الفصؿ الثالث‬
‫الدراسات السابقة‬

‫‪ ‬تمييد‬
‫‪ ‬أكَلن‪ -‬الدراسات التي تناكلت المتغير المستقؿ‪ :‬التمكيف اَلدارم‬
‫‪ ‬ثانيان‪ -‬الدراسات التي تناكلت المتغير التابع‪ :‬التميز المؤسسي‬
‫‪ ‬ثالثان‪ -‬التعقيب عمى الدراسات السابقة‬
‫‪ ‬رابعان‪ -‬الفجكة البحثية‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصؿ الثالث‬
‫الدراسات السابقة‬

‫تمييد‪:‬‬
‫تعمل الدراسات السابقة عمى توفير تصور مبدئي عن العالقة بين متغيرات الدراسة التي‬
‫تمت دراستيا‪ ،‬وتزويد الباحث بمعمومات حول ما تم إنجازه في ىذا المجال‪ ،‬والتي يمكن من‬
‫خالليا تحديد المشكمة بشكل أعمق وأدق‪ ،‬ومن ثم االستعانة بيا في حل تمك المشكمة من خالل‬
‫البداية من حيث انتيى الباحثون والكتاب في ىذه المجاالت‪4‬‬
‫لقد قامت الدراسة الحالية في ىذا الفصل باستعراض مجموعة من الدراسات السابقة‬
‫المتعمقة بمجالي التمكين اإلداري والتميز المؤسسي التي تمثل متغيرات الدراسة الرئيسية‪ ،‬ومن‬
‫ثم عممت الدراسة عمى ترتيبيا وفق األفق الزمني من األحدث إلى األقدم وىي كالتالي‪:‬‬

‫أكَلن‪ -‬دراسات تناكلت المتغير المستقؿ‪( :‬التمكيف اإلدارم)‬

‫أ‪ -‬الدراسات المحمية‬
‫‪ .1‬دراسة (أبك مصطفى‪)2021 ،‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬التمكيف اإلدارم كمتغير كسيط في العالقة بيف القيادة التحكيميَّة كاتخاذ القرار دراسة‬
‫ميدانية‪ :‬بكزارة التربية كالتعميـ في المحافظات الجنكبية"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة الحالية التعرف إلى التمكين اإلداري كمتغير وسيط في العالقة بين القيادة‬
‫التحويميَّة واتخاذ القرار دراسة ميدانية بو ازرة التربية والتعميم في المحافظات الجنوبية‪ ،‬ولتحقيق‬
‫أىداف الدراسة تم استخدام االستبانة لجمع البيانات الضرورية من خالل المنيج الوصفي‬
‫التحميمي‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من جميع العاممين بالوظائف اإلش ارفية بو ازرة التربية والتعميم‬
‫ومديرياتيا بالمحافظات الجنوبية‪ ،‬والبالغ عددىم (‪ ،)375‬وتم توزيع االستبانة عمى عدد (‪)210‬‬
‫موظفًا تم اختيارىم بطريقة العينة العشوائية الطبقية‪4‬‬
‫إحصائيا في اتخاذ‬
‫ً‬ ‫داال‬
‫تأثير ً‬
‫ًا‬ ‫توصمت نتائج الدراسة إلى أن التمكين اإلداري يؤثر‬
‫كميا العالقة بين إجمالي القيادة‬
‫أن التمكين اإلداري يتوسط ً‬ ‫الق اررات‪ 4‬وأوضحت النتائج َّ‬
‫التحويميَّة‪ ،‬وأبعادىا اآلتية‪( :‬الدافع اإلليامي‪ ،‬والتحفيز الفكري‪ ،‬واالعتبارات الفردية) وجودة اتخاذ‬
‫الق اررات‪ ،‬بينما ال يتوسط العالقة بين التأثير المثالي‪ ،‬وجودة اتخاذ الق اررات‪ ،‬توصي الدراسة‬

‫‪47‬‬
‫بتبني ممارسة سموكيات القيادة التحويميَّة بو ازرة التربية‪ ،‬والتعميم كمدخل استراتيجي؛ لتعزيز القدرة‬
‫عمى التعامل مع األزمات التي تواجييا الو ازرة بفعالية من خالل تعزيز تحفيز العاممين فكرًيا‪،‬‬
‫وتفيم احتياجاتيم‪ ،‬واستثارة الدافعية لدييم‪ ،‬وتمكين العاممين‪ ،‬وزيادة مساحة الحرية‪ ،‬واالستقالل‬
‫ليم في أداء ميام عمميم بتفويضيم ومنحيم الصالحيات الكافية‪4‬‬

‫‪ .2‬دراسة (زيداف‪)2021 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬تأثير التمكيف اإلدارم عمى سمككيات كقيـ العمؿ في القطاع الصحي الفمسطيني‬
‫الحككمي في محافظات غزة "دراسة حالة مجمع ناصر الطبي"‪.‬‬
‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرف عمى " تأثير التمكين اإلداري عمى سموكيات وقيم العمل‬
‫في القطاع الصحي الفمسطيني‪ ،‬وقد تكون مجتمع الدراسة من جميع العاممين اإلداريين في‬
‫مجمع ناصر الطبي موضع الدراسة والبالغ عددىم (‪ ،)1013‬ولتحقيق أىداف الدراسة تم‬
‫استخدام المنيج الوصفي التحميمي‪ 4‬كما تم استخدام اإلستبانة كأداة رئيسة لجمع البيانات من‬
‫عينة عشوائية بسيطة بمغت (‪ )281‬مفردة‪ 4‬وبمغت اإلستبانة المستردة والصالحة لمتحميل‬
‫االحصائي (‪ )250‬استبانة وتمثل ما نسبتو (‪ )%88496‬من اإلستبانات الموزعة‪4‬‬
‫توصمت الدراسة إلى العديد من النتائج أبرزىا أنو توجد عالقة ذات داللة احصائية عند‬
‫مستوى الداللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين التمكين اإلداري بأبعادىا الخمسة (العمل الجماعي‪ ،‬الحرية‬
‫الفعال) ورفع قيم سموكيات العمل في مجمع‬ ‫واالستقالل‪ ،‬التحفيز‪ ،‬تفويض السمطة‪ ،‬االتصال ّ‬
‫ناصر الطبي‪ ،‬إضافة إلى عدم وجود تأثير لمجاالت التمكين اإلداري بأبعادىا الخمسة (العمل‬
‫الفعال) في رفع قيم سموكيات‬
‫الجماعي‪ ،‬الحرية واالستقالل‪ ،‬التحفيز‪ ،‬تفويض السمطة‪ ،‬االتصال ّ‬
‫العمل في مجمع ناصر الطبي‪4‬‬
‫‪ .3‬دراسة (عمياف‪)2020 ،‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬أثر اَلدارة بالمشاركة عمى التمكيف اَلدارم في الشرطة الفمسطينية بقطاع غزة"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة الى التعرف عمى أثر االدارة بالمشاركة عمى التمكين االداري في الشرطة‬
‫الفمسطينية بقطاع غزة‪ ،‬وقد استخدم الباحث المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬بمغ مجتمع الدراسة‬
‫(‪ )265‬العاممين في جياز الشرطة الفمسطينية‪-‬مدينة عرفات لمشرطة‪ ،‬وىم من رؤساء االقسام‬
‫ومدراء الدوائر واالدارات‪ ،‬وبمغت عينة الدراسة (‪ )157‬موظفاً‪ ،‬وكانت عينة الدراسة عشوائية‬
‫طبقية‪ ،‬حيث تم توزيع (‪ )180‬استبانة وتم استرداد (‪ )162‬استبانة بنسبة (‪،)%9040‬‬
‫توصمت الدراسة الى العديد من النتائج أبرزىا‪ :‬وجود عالقة ارتباطية طردية كبيرة ذات‬
‫داللة احصائية عند مستوى داللة احصائية بين االدارة بالمشاركة والتمكين االداري في الشرطة‬

‫‪48‬‬
‫الفمسطينية‪ ،‬كذلك وجود تأثير ايجابي ذات داللة احصائية لالدارة بالمشاركة عمى التمكين‬
‫االداري‪ ،‬اضافة الى عدم وجود فروق ذات داللة احصائية بين متوسطات تقديرات أفراد عينة‬
‫الدراسة حول االدارة بالمشاركة‪ ،‬وعالقتيا بالتمكين االداري تعزى لمتغير (العمر‪ ،‬المؤىل‬
‫العممي‪ ،‬مسمى الوظيفي‪ ،‬سنوات الخدمة)‪4‬‬

‫‪ .4‬دراسة أبك شمالة (‪:)2020‬‬

‫بعنكاف‪ :‬دكر القيادة التشاركية في تحقيؽ التمكيف اإلدارم بالجامعات الفمسطينية‪ :‬دراسة حالة‬
‫جامعة األقصى بغزة‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى دور القيادة التشاركية في تحقيق التمكين اإلداري بالجامعات‬
‫الفمسطينية‪ :‬دراسة حالة جامعة األقصى بغزة‪ ،‬واعتمدت الدراسة المنيج الوصفي‪ ،‬وتكونت عينة‬
‫الدراسة من ( ‪ )222‬موظفًا من الموظفين اإلداريين‪ :‬مدراء الدوائر‪ ،‬ورؤساء األقسام‪ ،‬والشعب‬
‫بجامعة األقصى بغزة في دولة فمسطين‪ ،‬واستخدم أسموب المسح الشامل‪ ،‬وباالعتماد عمى‬
‫االستبانة كأداة لجمع بيانات الدراسة‪ ،‬وأبانت نتائج الدراسة َّ‬
‫أن مستوى التمكين اإلداري في‬
‫جامعة األقصى جاء بدرجة مرتفعة (‪ ،)%71406‬وأوضحت النتائج وجود عالقة ذات داللة‬
‫إحصائية بين درجة ممارسة القيادة التشاركية‪ ،‬والتمكين اإلداري لدى موظفي موضع الدراسة‪،‬‬
‫وعدم وجود فروق في ممارسة القيادة التحويميَّة لدى موظفي موضع الدراسة؛ تعزي لمتغيرات‪:‬‬
‫الجنس‪ ،‬والمؤىل العممي‪ ،‬وسنوات الخدمة‪ ،‬وعدم وجود فروق في التمكين اإلداري لدى موظفي‬
‫موضع الدراسة؛ تعزى لمتغير‪ :‬المؤىل العممي‪4‬‬
‫‪ .5‬دراسة سالـ (‪:)2016‬‬
‫بعنكاف‪ :‬متطمبات التمكيف اإلدارم لمديرم المدارس الثانكية الحككمية بغزة في ضكء إدارة‬
‫التمييز‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى متطمبات التمكين اإلداري لمديري المدارس الثانوية الحكومية‬
‫بغزة في ضوء إدارة التمييز‪ ،‬واعتمدت الدراسة المنيج الوصفي‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من‬
‫مدير من مديري المدارس الحكومية بمحافظات غزة في دولة فمسطين‪ ،‬وكانت االستبانة‬
‫(‪ً )133‬ا‬
‫أداة لجمع البيانات‪4‬‬
‫أوضحت نتائج الدراسة وجود ضعف في التمكين اإلداري في ضوء إدارة التميز لمديري‬
‫مدارس موضع الدراسة‪ ،‬و َّ‬
‫أن درجة متطمبات التمكين اإلداري في ضوء إدارة التميز (‪،)%4146‬‬
‫وبعد‬
‫وبعد االتصال وتدفق المعمومات )‪ ،(%54‬جاء بدرجة متوسطة‪ُ ،‬‬ ‫جاءت بدرجة منخفضة‪ُ ،‬‬
‫وبعد فرق العمال (‪،)%39‬‬
‫وبعد التفويض والثقة اإلدارية (‪ُ ،)%40‬‬
‫الدعم االجتماعي (‪ُ ،)%42‬‬

‫‪49‬‬
‫وبعد المشاركة في اتخاذ القرار (‪ ،)%3648‬جاءت‬
‫وبعد التدريب والنمو الميني (‪ُ ،)%37‬‬‫ُ‬
‫جدا )‪ ،)%35‬وبينت النتائج وجود‬
‫وبعد التحفيز الذاتي جاء بدرجة منخفضة ً‬
‫بدرجة منخفضة‪ُ ،‬‬
‫فروق ذات داللة إحصائية في أبعاد‪ :‬التفويض والثقة اإلدارية‪ ،‬والدعم االجتماعي؛ تعزى‬
‫لمتغيرات‪ :‬الجنس‪ ،‬والمؤىل العممي‪ ،‬وسنوات الخدمة‪ ،‬والدورات التدريبية‪ ،‬ولصالح الذكور‪،‬‬
‫وحممة البكالوريوس‪ ،‬وسنوات الخبرة أقل من (‪ )5‬سنوات‪ ،‬وأقل من(‪ )5‬دورات‪4‬‬

‫‪ .6‬دراسة حسنيف (‪:)2015‬‬

‫بعنكاف‪ :‬درجة التمكيف اإلدارم كالمناخ التنظيمي كالعالقة بينيما لدل مديرم المدارس‬
‫الحككمية األساسية كمديراتيا في شماؿ الضفة الغربية مف كجيات نظر المديريف أنفسيـ‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى العالقة بين التمكين اإلداري‪ ،‬والمناخ التنظيمي لدى مديري‬
‫المدارس الحكومية األساسية‪ ،‬ومديراتيا في شمال الضفة الغربية من وجيات نظر المديرين‬
‫أنفسيم‪ ،‬وانتيجت الدراسة المنيج الوصفي االرتباطي‪ ،‬واشتممت عينة الدراسة عمى (‪)283‬‬
‫مديرا‪ ،‬ومديرة في المدارس الحكومية األساسية بشمال الضفة الغربية في دولة فمسطين‪،‬‬‫ً‬
‫واعتمدت االستبانة أداة لجمع البيانات‪4‬‬
‫توصمت نتائج الدراسة إلى َّ‬
‫أن درجة التمكين اإلداري في المدارس الحكومية األساسية في‬
‫جدا‬
‫وبعد وضوح األىداف جاء بدرجة مرتفعة ً‬
‫شمال الضفة الغربية جاءت مرتفعة (‪ُ ،)%79‬‬
‫وبعد‬
‫وبعد التدريب والتطوير (‪ُ ،)%7644‬‬
‫وبعد تحمل المسئولية (‪ُ ،)%8342‬‬
‫(‪ُ ،)%8448‬‬
‫وبعد تفويض السمطة (‪ ،)%75‬جاءت بدرجة مرتفعة‪،‬‬ ‫المشاركة في اتخاذ القرار (‪ُ ،)%7548‬‬
‫وبينت النتائج وجود فروق ذات داللة إحصائية في التمكين اإلداري؛ تعزي لمتغيري‪ :‬المؤىل‬
‫العممي‪ ،‬وسنوات الخبرة‪ ،‬ولصالح حممة درجة البكالوريوس‪ ،‬وسنوات الخبرة أكثر من (‪)10‬‬
‫سنوات‪ ،‬وعدم وجود فروق في التمكين اإلداري في متغيرات‪ :‬الجنس‪ ،‬واالختصاص‪ ،‬وموقع‬
‫المدرسة‪ ،‬ووجود عالقة ارتباط دالة إحصائية بين التمكين اإلداري‪ ،‬والمناخ التنظيمي لدى‬
‫مديري موضع الدراسة‪4‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ .7‬دراسة شقكرة (‪:)2015‬‬
‫بعنكاف‪ :‬متطمبات التمكيف اإلدارم لمديرم المدارس الثانكية بمحافظات غزة كعالقتيا بثقافة‬
‫اإلنجاز لدييـ‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى درجة تقدير مديري المدارس الثانوية في محافظات غزة‬
‫لمتطمبات التمكين اإلداري‪ ،‬وعالقتيا بثقافة اإلنجاز لدييم‪ ،‬واستخدمت الدراسة المنيج الوصفي‬
‫التحميمي‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من (‪ )140‬مدي اًر‪ ،‬ومديرة من مديري مدارس موضع الدراسة في‬
‫دولة فمسطين‪ ،‬وكانت االستبانة أداة لجمع البيانات‪4‬‬
‫توصمت نتائج الدراسة إلى َّ‬
‫أن درجة التقدير الكمي لمتطمبات التمكين اإلداري لمديري‬
‫جدا (‪،)%8649‬‬
‫موضع الدراسة جاءت مرتفعة (‪ ،)%7443‬والمتطمبات اإلدارية جاءت مرتفعة ً‬
‫والمتطمبات التنظيمية (‪ ،)%7242‬والمتطمبات الموجستية (‪ ،)%6443‬وجاءت بدرجة متوسطة‪،‬‬
‫وأسفرت النتائج َّأنو ال توجد فروق لمتطمبات التمكين اإلداري؛ تعزي لمتغيرات‪ :‬الجنس‪ ،‬وسنوات‬
‫الخدمة‪ ،‬والمؤىل العممي‪ ،‬ووجود فروق ذات داللة إحصائية لمتطمبات التمكين اإلداري؛ تعزى‬
‫لمتغير‪ :‬المنطقة التعميمية‪ ،‬ولصالح منطقة الوسطى‪ ،‬ووجود عالقة موجبة معنوية بين متطمبات‬
‫التمكين اإلداري‪ ،‬وتقدير ثقافة اإلنجاز لدى موضع الدراسة‪4‬‬

‫‪ .8‬دراسة الزاممي (‪:)2015‬‬

‫بعنكاف‪ :‬درجة التمكيف اإلدارم لدل مديرم المدارس الثانكية بمحافظات غزة كعالقتيا بمستكل‬
‫الرضا الكظيفي لدييـ‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى درجة التمكين اإلداري لدى مديري المدارس الثانوية‬
‫بمحافظات غزة‪ ،‬وعالقتيا بمستوى الرضا الوظيفي لدييم‪ ،‬واتبعت الدراسة المنيج الوصفي‬
‫مديرا‪ ،‬ومديرة من مديري مدارس موضع الدراسة‬
‫التحميمي‪ ،‬واشتممت عينة الدراسة عمى (‪ً )145‬‬
‫في دولة فمسطين‪ ،‬واعتمدت الدراسة االستبانة أداة لجمع البيانات‪4‬‬
‫بينت نتائج الدراسة َّ‬
‫أن درجة التمكين اإلداري لدى مديري المدارس الثانوية في محافظات‬
‫وبعد تفويض السمطة (‪،)%8242‬‬
‫وبعد المشاركة في اتخاذ القرار (‪ُ ،)%8248‬‬
‫غزة (‪ُ ،)%77‬‬
‫وبعد العمال الجماعي (‪ ،)%7544‬جاءت بدرجة‬
‫وبعد االتصال وتدفق المعمومات (‪ُ ،)%81‬‬
‫ُ‬
‫وبعد التحفيز جاء بدرجة متوسطة (‪4)%6246‬‬
‫مرتفعة‪ُ ،‬‬

‫‪51‬‬
 ‫جدكؿ (‪ :)1.3‬ممخص الدراسات المحمية السابقة المتعمقة بالتمكيف اَلدارم‪.‬‬
‫أداة‬ ‫أسمكب أخذ‬ ‫مكاف‬ ‫فترة‬
‫منيج الدراسة‬ ‫مجتمع الدراسة‬ ‫بيئة الدراسة‬ ‫دراسة‬ ‫ـ‬
‫الدراسة‬ ‫العينة‬ ‫الدراسة‬ ‫الدراسة‬
‫الجامعة‬
‫استبانة‬ ‫عينة عشوائية‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫موظفو الجامعة‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2021‬‬ ‫أبو مصطفى‬ ‫‪1‬‬
‫اإلسالمية‬
‫استبانة‬ ‫عينة عشوائية‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫الموظفون‬ ‫المستشفيات‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2021‬‬ ‫زيدان‬ ‫‪2‬‬
‫موظفو االدارات‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫جامعة األقصى‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2020‬‬ ‫أبو شمالة‬ ‫‪3‬‬
‫العامة‬
‫عشوائية‬ ‫الشرطة‬
‫استبانة‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫رؤساء االقسام‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2020‬‬ ‫عميان‬ ‫‪4‬‬
‫طبقية‬ ‫الفمسطينية‬
‫عشوائية‬ ‫المناصب‬ ‫و ازرة التربية‬
‫استبانة‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2016‬‬ ‫سالم‬ ‫‪5‬‬
‫طبقية‬ ‫اإلشرافية‬ ‫والتعميم‬
‫عشوائية‬ ‫الوظائف‬ ‫الضفة‬
‫استبانة‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫جامعة النجاح‬ ‫‪2015‬‬ ‫حسنين‬ ‫‪6‬‬
‫طبقية‬ ‫اإلشرافية‬ ‫الغربية‬
‫عشوائية‬ ‫الجيات‬ ‫و ازرة التربية‬
‫استبانة‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2015‬‬ ‫شقورة‬ ‫‪7‬‬
‫طبقية‬ ‫اإلشرافية‬ ‫والتعميم‬
‫الجيات‬ ‫وزرة التربية‬
‫ا‬
‫استبانة‬ ‫عينة عشوائية‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2015‬‬ ‫الزاممي‬ ‫‪8‬‬
‫اإلشرافية‬ ‫والتعميم‬

‫المصدر‪ :‬جرد بكاسطة الباحث اعتمادان عمى الدراسات السابقة‬

‫‪52‬‬
 ‫ب‪ -‬الدراسات العربية‬
‫‪ .1‬دراسة غفكرم (‪:)2021‬‬
‫بعنكاف‪ :‬التمكيف اَلدارم لدل مديرم المدارس اإلعدادية في مركز محافظة كاسط مف كجية‬
‫نظر المدرسيف‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى درجة التمكين اإلداري لدى مديري المدارس اإلعدادية في‬
‫مركز محافظة واسط من وجية نظر المدرسين‪ ،‬واستخدم الباحث المنيج الوصفي‪ ،‬وتكونت‬
‫ٍ‬
‫مدرس‪ ،‬ومدرسةً من مدرسي المدارس اإلعدادية‪ ،‬ومدرساتيا في مركز‬ ‫عينة الدراسة من (‪)300‬‬
‫محافظة واسط بالجميورية العراقية‪ ،‬واعتمدت االستبانة لجمع البيانات‪4‬‬
‫وتوصمت نتائج الدراسة إلى َّ‬
‫أن التمكين اإلداري لدى مديري مدارس موضع الدراسة أقل‬
‫من الوسط الفرضي‪ ،‬و َّأنو ال توجد فروق معنوية بين متوسطات درجات مقياس التمكين اإلداري؛‬
‫تبعا لمتغير‪ :‬الجنس‪4‬‬
‫ً‬
‫‪ .2‬دراسة مطمؽ (‪:)2020‬‬
‫بعنكاف‪ :‬التمكيف اإلدارم كعالقتو باَللتزاـ التنظيمي لدل مديرم المدارس في محافظة المفرؽ‬
‫باألردف مف كجية نظرىـ‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى عالقة التمكـين اإلداري بـااللتزام التنظيمـي لـدى مـديري المـدارس‬
‫فــي محافظــة المفــرق مــن وجيــة نظــرىم‪ ،‬واعتمــدت الد ارســة المــنيج الوصــفي المســحي‪ ،‬واشــتممت‬
‫ـديرا‪ ،‬ومــديرة مــن مــديري المــدارس‪ ،‬ومــديراتيا بمحافظــة المفــرق فــي‬
‫عينــة الد ارســة عمــى (‪ )152‬مـ ً‬
‫المممكة األردنية الياشمية‪ ،‬وتمثمت االستبانة أداة لجمع البيانات‪4‬‬
‫وبعـد العمـل‬
‫وبعـد تفـويض السـمطة (‪ُ ،)%7778‬‬ ‫أن درجـة التمكـين (‪ُ ،)%75‬‬ ‫كشفت نتائج الدراسة ّ‬
‫وبعــد التحفيــز الــذاتي (‪ ،)%72‬جــاءت بدرجــة مرتفعــة‪ ،‬وبينــت النتــائج وجــود‬
‫الجم ـاعي (‪ُ ،)%77‬‬
‫عالقة موجبة ذات داللة إحصائية بين التمكين اإلداري‪ ،‬وااللتزام التنظيمي‪4‬‬
‫‪ .3‬دراسة الزىراني (‪:)2020‬‬
‫بعنػكاف‪ :‬التمكػيف كعالقتػو بػالتميز التنظيمػي مػف كجيػة نظػر القيػادات األكاديميػة فػي جامعػة أـ‬
‫القرل‪.‬‬
‫ىــدفت الد ارســة التعــرف إلــى العالقــة بــين التمكــين‪ ،‬والتميــز التنظيمــي مــن وجيــة نظــر‬
‫القيادات األكاديميـة بجامعـة أم القـرى‪ ،‬واعتمـدت الد ارسـة المـنيج الوصـفي االرتبـاطي‪ ،‬واشـتممت‬
‫عينـة الد ارسـة عمـى (‪ )86‬قائ ًـدا مـن القيـادات األكاديميـة بجامعـة أم القـرى فـي المممكـة العربيـة‬
‫السعودية‪ ،‬وتمثمت أداة الدراسة في االستبانة لجمع البيانات‪4‬‬

‫‪53‬‬
 ‫توصـمت نتـائج الد ارسـة إلـى َّ‬
‫أن مسـتوى التمكـين لـدى القيـادات األكاديميـة فـي جامعـة أم‬
‫القرى جاء متوسـطًا (‪ ،)%5844‬و َّ‬
‫أن مسـتوى التميـز التنظيمـي لـدى قيـادات موضـع الد ارسـة جـاء‬

‫طا (‪ ،)%6044‬وبينـت النتـائج َّأنـو توجـد فـروق ذات داللـة إحصـائيةً فـي التمكـين؛ ً‬
‫تبعـا‬ ‫متوسـ ً‬
‫تبعــا‬
‫لمتغيــر‪ :‬المســمى الــوظيفي‪ ،‬ولصــالح وكــالء الكميــات‪ ،‬بينمــا ال توجــد فــروق فــي التمكــين؛ ً‬
‫لمتغي ــري‪ :‬س ــنوات الخبـ ـرة‪ ،‬والدرج ــة العممي ــة‪ ،‬وأبان ــت النت ــائج وج ــود عالق ــة موجب ــة طردي ــة ب ــين‬
‫التمكين‪ ،‬والتميز التنظيمي لدى القيادات األكاديمية في جامعة أم القرى‪4‬‬

‫‪ .4‬دراسة الفضمي كالمحيسف (‪:)Alfadli1, Al-Mehaisen,2019‬‬

‫بعنكاف‪ :‬كاقع التمكيف اإلدارم في اآلكنة األخيرة اإلدارييف المعينيف بالمدارس المتكسطة‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى واقع التمكين اإلداري لدى اإلداريين بالمدارس المتوسطة في‬
‫مدينة رياض بالمممكة العربية السعودية من وجية نظرىم‪ ،‬وانتيجت الدراسة المنيج الوصفي‪:‬‬
‫مؤخر في المدارس‬
‫ًا‬ ‫المسحي‪ ،‬والمقارن‪ ،‬وتألفت عينة الدراسة من (‪ )89‬إداري تم توظيفيم‬
‫المتوسطة برياض الخبراء في المممكة العربية السعودية‪ ،‬ومثمت االستبانة أداة لجمع البيانات‪4‬‬
‫وبعد‬
‫أسفرت نتائج الدراسة أن درجة التمكين اإلداري لدى اإلداريين جاءت متوسطة (‪ُ ،)%57‬‬
‫وبعد‬
‫وبعد كل من العمل الجماعي (‪ُ ،)%6044‬‬ ‫تفعا (‪ُ ،)%6942‬‬
‫تفويض السمطة جاء مر ً‬
‫وبعد التنمية‬
‫وبعد التحفيز الذاتي (‪ُ ،)%5142‬‬
‫التواصل الفعال (‪ ،)%5648‬جاءت متوسطة‪ُ ،‬‬
‫الشخصية (‪ ،)%41‬جاءت منخفضة‪ ،‬وبينت النتائج َّأنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في‬
‫التمكين اإلداري بين المسئولين المعينين حديثًا؛ تعزى لمتغير‪ :‬المؤىل العممي‪4‬‬

‫‪ .5‬دراسة الحجاج كحسكنة (‪:)2019‬‬

‫بعنكاف‪ :‬مستكل التمكيف اإلدارم لدل مديرم المدارس األساسية الخاصة في محافظة العاصمة‬
‫عماف كعالقتو باألداء الكظيفي لمعممييـ‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى مستوى التمكين اإلداري لدى مديري المدارس األساسية‬
‫الخاصة في محافظة العاصمة عمان‪ ،‬وعالقتو باألداء الوظيفي لمعممييم‪ ،‬واستخدم الباحثان‬
‫معمما‪ ،‬ومعممةً في المدارس‬
‫ً‬ ‫المنيج المسحي االرتباطي‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من (‪)371‬‬
‫األساسية الخاصة من ثالثة ألوية تابعة لمحافظة العاصمة عمان في المممكة األردنية الياشمية‪،‬‬
‫واستخدمت االستبانة لجمع البيانات‪4‬‬
‫أظيرت نتائج الدراسة َّ‬
‫أن مستوى التمكين اإلداري لدى مديري المدارس األساسية الخاصة‬
‫في محافظة العاصمة عمان جاء بدرجة مرتفعة (‪ ،)%8144‬و َّ‬
‫أن مستوى األداء الوظيفي جاء‬

‫‪54‬‬
‫إحصائيا بين التمكين اإلداري‪ ،‬واألداء‬
‫ً‬ ‫بدرجة مرتفعة (‪ ،)%8148‬و َّ‬
‫أن ىناك عالقة ارتباط دالة‬
‫الوظيفي لدى المعممين‪4‬‬

‫‪ .6‬دراسة األدلبي (‪:)2019‬‬

‫بعنكاف‪ :‬أثر التمكيف في تنمية اإلبداع مف كجية نظر أعضاء الييئة التدريسية في جامعة‬
‫دمشؽ‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى أثر التمكين في تنمية اإلبداع من وجية نظر أعضاء الييئة‬
‫التدريسية بجامعة دمشق في الجميورية السورية‪ ،‬واستخدم المنيج الوصفي‪ ،‬وشممت عينة‬
‫الدراسة (‪ )198‬عضو ىيئة‪ ،‬واستخدمت االستبانة أداة لجمع البيانات‪4‬‬
‫وبعد المشاركة في‬ ‫أشارت نتائج الدراسة َّ‬
‫أن درجة الدرجة الكمية لمتمكين (‪ُ ،)%90417‬‬
‫وبعد التحفيز‬
‫وبعد المشاركة في اتخاذ القرار(‪ُ ،)%88448‬‬
‫تفويض الصالحيات (‪ُ ،)%9142‬‬
‫وبعد تبني األفكار اإلبداعية‬
‫وبعد توفر القدرات اإلبداعية (‪ُ ،)%90456‬‬ ‫الذاتي (‪ُ ،)%90444‬‬
‫جدا‪ ،‬وأبانت النتائج َّأنو توجد عالقة معنوية بين التمكين‬
‫(‪ ،)%90416‬جاءت بدرجة مرتفعة ً‬
‫تأثير من‬
‫أن ُبعد تفويض الصالحية أقوى ًا‬ ‫اإلداري‪ ،‬وتنمية اإلبداع لدى عينة موضع الدراسة‪ ،‬و َّ‬
‫باقي أبعاد‪ :‬المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬والتحفيز الذاتي‪ ،‬وتوفر القدرات اإلبداعية‪ ،‬وتبني‬
‫األفكار اإلبداعية عمى تنمية اإلبداع لدى عينة موضع الدراسة‪4‬‬

‫‪ .7‬دراسة حماد كسالمة (‪:)2019‬‬

‫بعنكاف‪ :‬درجة فاعمية إدارة الصراع التنظيمي لدل مديرم المدارس الثانكية في محافظة إربد‬
‫كعالقتو بالتمكيف اإلدارم لدييـ مف كجية نظر المعمميف كالمشرفيف التربكييف كالمديريف‬
‫أنفسيـ‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى عالقة فاعمية إدارة الصراع التنظيمي بالتمكين اإلداري لدى‬
‫مديري المدارس الثانوية في محافظة إربد من وجية نظر المعممين‪ ،‬والمشرفين التربويين‪،‬‬
‫والمديرين أنفسيم‪ ،‬وانتيجت الدراسة المنيج الوصفي المسحي االرتباطي‪ ،‬واشتممت عينة الدراسة‬
‫ومدير من مدارس موضع الد ارسة في المممكة األردنية الياشمية‪،‬‬
‫ًا‬ ‫معمما‪ ،‬ومشرفًا‪،‬‬
‫عمى (‪ً )385‬‬
‫واستخدمت الدراسة االستبانة كأداة لجمع البيانات‪4‬‬
‫توصمت نتائج الدراسة إلى َّ‬
‫أن درجة التمكين اإلداري لدى مديري مدارس موضع الدراسة‬
‫وبعد‬
‫وبعد التحفيز الذاتي (‪ُ ،)%7942‬‬ ‫وبعد المشاركة في اتخاذ القرار (‪ُ ،)%80‬‬
‫(‪ُ ،)%7846‬‬
‫تفويض الصالحية (‪ ،)%7646‬جاءت بدرجة مرتفعة‪ ،‬وبينت النتائج وجود عالقة ارتباط موجبة‬

‫‪55‬‬
‫إحصائيا بين فاعمية إدارة الصراع التنظيمي‪ ،‬والتمكين اإلداري لدى مديري مدارس موضع‬
‫ً‬ ‫دالة‬
‫الدراسة‪4‬‬

‫‪ .8‬دراسة الجناعي(‪)2018‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬التأثير الكمي كالجزئي لمتمكيف اإلدارم في أبعاد األداء الكظيفي في المستشفيات‬
‫األىمية بأمانة العاصمة بالجميكرية اليمنية"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى الكشف عن التأثير الكمي والجزئي لمتمكين اإلداري في أبعاد األداء‬
‫الوظيفي في المستشفيات األىمية بأمانة العاصمة بالجميورية اليمنية‪ ،‬ودور ذلك في تعزيز‬
‫وتحسين أداء العاممين‪ ،‬اعتمدت الدراسة عمى المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬تم استخدام اإلستبانة‬
‫كأداة لجمع البيانات من العينة‪4‬‬
‫توصمت الدراسة إلى عدد من النتائج‪ :‬وجود أثر إيجابي معنوي لمتمكين اإلداري في‬
‫األداء الوظيفي وأبعاده‪ ،‬كما يوجد أثر إيجابي ألبعاد التمكين في األداء الوظيفي‪ ،‬وقد أثبتت‬
‫النتائج أن التفويض ال يمثل البعد المؤثر بين أبعاد التمكين في األداء الوظيفي‪4‬‬

‫‪ .9‬دراسة خمؼ اهلل (‪:)2017‬‬

‫بعنكاف‪ :‬التمكين االداري وعالقته بالسلوك اإلبداعي لدى مديري المدارس الثانوية‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى درجة تقدير مديري المدارس الثانوية لمستوى التمكين اإلداري‪،‬‬
‫والسموك اإلبداعي لدييم‪ ،‬واعتمدت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وتألفت عينة الدراسة من‬
‫مديرا‪ ،‬ومديرة من مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة في دولة فمسطين‪ ،‬واستخدمت‬
‫(‪ً )152‬‬
‫االستبانة أداة لجمع البيانات‪4‬‬
‫أسفرت نتائج الدراسة عن َّ‬
‫أن درجة التمكين اإلداري (‪ ،)%6045‬وُبعد تفويض السمطة‬
‫وبعد حفز الموظفين‬
‫وبعد االتصال الفعال (‪ُ ،)%6343‬‬
‫وبعد التدريب (‪ُ ،)%6148‬‬‫(‪ُ ،)%6448‬‬
‫منخفضا‪ ،‬وكشفت النتائج‬
‫ً‬ ‫(‪ ،)%5146‬جاءت بدرجة متوسطة‪ ،‬ما عدا ُبعد حفز الموظفين جاء‬
‫وجود عالقة ارتباط طردية بين التمكين اإلداري‪ ،‬والسموك اإلبداعي لدى مديري مدارس موضع‬
‫الدراسة‪ ،‬ووجود فروق ذات داللة إحصائية في مستوى التمكين اإلداري لدى مديري موضع‬
‫الدراسة؛ تعزي لمتغيرات‪ :‬الجنس‪ ،‬وسنوات الخدمة‪ ،‬والدورات التدريبية‪ ،‬ولصالح اإلناث‪،‬‬
‫وسنوات الخبرة (‪ )10‬سنوات فأكثر‪ ،‬والدورات األكثر‪ ،‬وعدم وجود فروق في مستوى التمكين‬
‫اإلداري لدى مديري موضع الدراسة؛ تعزي لمتغيري‪ :‬المؤىل العممي‪ ،‬والمديرية‪4‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ .10‬دراسة الطراكنة كالنيدم (‪:)2017‬‬
‫اإلدارية لدل المرأة السعكدية‪ :‬مديرات‬
‫ّ‬ ‫بعنكاف‪ :‬التمكيف اإلدارم كمستكل تطبيؽ الميارات‬
‫مدارس منطقة خميس مشيط‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى واقع‪ ،‬ومستوى التمكين اإلداري‪ ،‬ومستوى الميارات اإلدارّية‬
‫لدى مديرات مدارس منطقة خميس مشيط في المممكة العربية السعودية‪ ،‬واستخدمت الدراسة‬
‫المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وتألفت عينة الدراسة من (‪ )181‬مديرة من مديرات مدارس موضع‬
‫الدراسة‪ ،‬واستخدمت االستمارة أداة لجمع البيانات‪4‬‬
‫ي لمديرات المدارس جاءت مرتفعة )‪68.8‬‬ ‫أشارت نتائج الدراسة َّ‬
‫أن درجة التمكين اإلدار ّ‬
‫وبعد اتخاذ القرار (‪،)%8444‬‬
‫وبعد القيادة (‪ُ ،)%8642‬‬ ‫وبعد فرق العمل (‪ُ ،)%8646‬‬ ‫‪ُ ،)%‬‬
‫وبعد االتصال الفعال جاء بدرجة مرتفعة (‪ ،)%81‬وبينت النتائج َّ‬
‫أن‬ ‫جدا‪ُ ،‬‬
‫جاءت بدرجة مرتفعة ً‬
‫أبرز معوقات التمكين اإلداري‪ ،‬وىي عمى التوالي‪ :‬عدم وجود تبادل حر لممعمومات‪ ،‬وعدم‬
‫اقتناع اإلدارة العميا بالتمكين اإلداري في المرتبة الثانية‪ ،‬وطموح المديرات المنخفض‪ ،‬وعدم‬
‫إعطاء الدورات التدريبية عمى اتخاذ القرار‪4‬‬

‫‪ .11‬دراسة اَلشخـ (‪)2017‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬أثر التمكيف في تحسيف جكدة الخدمة الصحية المقدمة لألفراد العامميف في مستشفى‬
‫الزاكية التعميمي"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف الى أثر التمكين في تحسين جودة الخدمة الصحية المقدمة لألفراد‪،‬‬
‫واستخدمت الدراسة المنيج الوصفي‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من (‪ )30‬موظفاً من العاممين في‬
‫مستشفى الزاوية التعميمي‪4‬‬
‫توصمت الدراسة الى العديد من النتائج أبرزىا‪ :‬وجود أثر ذي داللة إحصائية لجودة في‬
‫مستوى جودة الخدمة الصحية‪ ،‬كذلك وجود دور بارز لدور استراتيجية التمكين في تحسين‬
‫مستوى جودة الخدمة الصحية بمستشفى الزاوية التعميمي‪4‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ .12‬دراسة السحميات (‪:)Al-Suhimat ,2016‬‬
‫بعنكاف‪ :‬أثر التمكيف اإلدارم في اإلبداع التنظيمي‪ :‬دراسة تحميمية مف كجيػة نظػر المػكظفيف فػي‬
‫جامعة مؤتة في األردف‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى تحميل أثر التمكين اإلداري فـي اإلبـداع التنظيمـي لـدى العـاممين‬
‫في جامعة مؤتة‪ ،‬واستخدم المنيج الوصفي‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من (‪ )75‬موظفاً بجامعة مؤتة‬
‫في المممكة األردنية الياشمية‪ ،‬وتم استخدام االستبانة لجمع البيانات‪4‬‬
‫أظيــرت نتــائج الد ارســة َّ‬
‫أن المتوســطات الحســابية لتصــورات العــاممين فــي جامعــة مؤتــة لمتمكــين‬
‫اإلداري جاءت بدرجة عالية‪ ،‬و َّ‬
‫أن تصورات العاممين في جامعة مؤتة عمى مستوى متغير اإلبداع‬
‫التنظيمــي جــاءت بدرجــة عاليــة‪ ،‬وظي ـور ىــذا المســتوى العــالي مــن اإلبــداع التنظيمــي المنســوب‬
‫لعينة الدراسة؛ يعزى لفيم العاممين في جامعة مؤتة؛ وألىمية اإلبداع‪ ،‬والفائدة المستمدة منو‪4‬‬

‫‪ .13‬دراسة األحمرم (‪:)2016‬‬

‫بعنكاف‪ :‬كاقع التمكيف اإلدارم لدل القيادات التربكية في مكاتب التربية كالتعميـ بمنطقة‬
‫الرياض‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى واقع التمكين اإلداري لدى القيادات التربوية في مكاتب التربية‬
‫والتعميم بمنطقة الرياض‪ ،‬واستخدمت الباحثة المنيج الوصفي المسحي‪ ،‬وشمل مجتمع الدراسة‬
‫(‪ )15‬مديرة‪ ،‬و(‪ )23‬مساعدة بمكاتب التربية والتعميم بمدينة الرياض في المممكة العربية‬
‫السعودية‪ ،‬واستخدمت االستبانة أداة لجمع البيانات‪.‬‬
‫أشارت نتائج الدراسة إلى َّ‬
‫أن درجة التمكين في مكاتب التربية والتعميم لدى القيادات‬
‫التربوية جاءت مرتفعة‪ ،‬وأنَّو توجد فروق معنوية بين درجة التمكين اإلداري لمقيادات التربوية؛‬
‫تعزى لمتغيري‪ :‬سنوات الخبرة‪ ،‬ولصالح الخبرة األعمى‪4‬‬

‫‪58‬‬
 ‫جدكؿ (‪ :)2.3‬ممخص الدراسات العربية السابقة المتعمقة بالتمكيف اَلدارم‪.‬‬
‫أداة‬ ‫أسمكب أخذ‬ ‫مكاف‬ ‫فترة‬
‫منيج الدراسة‬ ‫مجتمع الدراسة‬ ‫بيئة الدراسة‬ ‫دراسة‬ ‫ـ‬
‫الدراسة‬ ‫العينة‬ ‫الدراسة‬ ‫الدراسة‬
‫الوصفي‬ ‫و ازرة التربية‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫موظفو الجامعة‬ ‫العراق‬ ‫‪2021‬‬ ‫غفوري‬ ‫‪1‬‬
‫التحميمي‬ ‫والتعميم‬
‫الوصفي‬ ‫و ازرة التربية‬
‫استبانة‬ ‫عينة عشوائية‬ ‫الموظفون‬ ‫االردن‬ ‫‪2020‬‬ ‫مطمق‬ ‫‪2‬‬
‫التحميمي‬ ‫والتعميم‬
‫الوصفي‬ ‫السعود‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫األكاديميون‬ ‫جامعة أم القرى‬ ‫‪2020‬‬ ‫الزىراني‬ ‫‪3‬‬
‫التحميمي‬ ‫ية‬
‫الوصفي‬ ‫المناصب‬ ‫و ازرة التربية‬ ‫السعود‬ ‫الفضمي‬
‫استبانة‬ ‫عشوائية طبقية‬ ‫‪2019‬‬ ‫‪4‬‬
‫التحميمي‬ ‫اإلشرافية‬ ‫والتعميم‬ ‫ية‬ ‫والمحيسن‬
‫الوصفي‬ ‫الجيات‬ ‫و ازرة التربية‬
‫استبانة‬ ‫عشوائية طبقية‬ ‫األردن‬ ‫‪2019‬‬ ‫الحجاج وحسونة‬ ‫‪5‬‬
‫التحميمي‬ ‫اإلشرافية‬ ‫والتعميم‬
‫الوصفي‬ ‫الجيات‬ ‫و ازرة التربية‬
‫استبانة‬ ‫عينة عشوائية‬ ‫سوريا‬ ‫‪2019‬‬ ‫األدلبي‬ ‫‪6‬‬
‫التحميمي‬ ‫اإلشرافية‬ ‫والتعميم‬
‫الوصفي‬ ‫مديري المدارس‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫المدارس الثانوية‬ ‫االردن‬ ‫‪2019‬‬ ‫حماد‬ ‫‪7‬‬
‫التحميمي‬ ‫الثانوية‬
‫الوصفي‬ ‫موظفو االدارات‬
‫استبانة‬ ‫عينة عشوائية‬ ‫المستشفيات‬ ‫اليمن‬ ‫‪2018‬‬ ‫الجناعي‬ ‫‪8‬‬
‫التحميمي‬ ‫العامة‬
‫الوصفي‬ ‫المستويات‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫جامعة الكويت‬ ‫الكويت‬ ‫‪2017‬‬ ‫خمف اهلل‬ ‫‪9‬‬
‫التحميمي‬ ‫اإلشرافية‬
‫الوصفي‬ ‫المستويات‬ ‫و ازرة التربية‬ ‫الطراونة‬
‫استبانة‬ ‫المسح الشامل‬ ‫األردن‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪10‬‬
‫التحميمي‬ ‫اإلشرافية‬ ‫والتعميم‬ ‫واخالص‬
‫الوصفي‬ ‫المستويات‬
‫استبانة‬ ‫المسح الشامل‬ ‫المستشفيات‬ ‫ليبيا‬ ‫‪2017‬‬ ‫األشخم‬ ‫‪11‬‬
‫التحميمي‬ ‫اإلشرافية‬
‫الوصفي‬ ‫الوظائف‬
‫استبانة‬ ‫عشوائية طبقية‬ ‫جامعة مؤتة‬ ‫األردن‬ ‫‪2016‬‬ ‫السحميات‬ ‫‪12‬‬
‫التحميمي‬ ‫اإلشرافية‬
‫الوصفي‬ ‫موظفو الكميات‬ ‫و ازرة التربية‬ ‫السعود‬
‫استبانة‬ ‫المسح الشامل‬ ‫‪2016‬‬ ‫األحمري‬ ‫‪13‬‬
‫التحميمي‬ ‫التقنية‬ ‫والتعميم‬ ‫ية‬

‫بناء عمى الدراسات السابقة‬

‫المصدر‪ :‬جرد بكاسطة الباحث ن‬

‫‪59‬‬
 ‫ج‪ -‬الدراسات األجنبية‬
‫‪ .1‬دراسة ‪)2017(Fibriansari, Nursalam, Yuwono‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬العالقة بيف تمكيف الممرضات كجكدة حياة العمؿ التمريضية"‪.‬‬
‫‪"The Relationship Between The Empowerment Of Nurses And The‬‬
‫"‪Quality Of Nursing Work Life‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التحديد العالقة بين تمكين الممرضات وجودة حياة العمل التمريضية‪ ،‬وقد‬
‫استخدمت ىذه الدراسة نيج المقطع العرضي السكان ىم من الممرضات الذين لدييم الوضع‬
‫كموظفين مدنيين في مستشفى الدكتور ىاريوتو لوماجانغ‪ ،‬وتكونت عينو الدراسة من (‪)134‬‬
‫مستجيبا‪4‬‬
‫متغير من التمكين الييكمي‪ ،‬وأعمى فئة‬
‫ًا‬ ‫توصمت الدراسة الي النتائج التالية‪ :‬أظيرت النتيجة‬
‫ىي الفرصة ‪ ٪46‬في التمكين النفسي الثقة مع ‪ ٪63‬بينما في مكتبة قطر الوطنية لمعمل تمقى‬
‫السياق ‪ ،٪54‬كما كان التمكين مرتبطًا بشكل كبير بارتباط التمكين الييكمي والتمكين النفسي‪ ،‬لذلك‬
‫كان التمكين قاد اًر عمى زيادة ‪ QNWL‬بنسبة ‪ ،٪3246‬كما كان لمتمكين تأثير مباشر عمى مكتبة‬
‫قطر الوطنية‪ 4‬استراتيجية التمكين ميم جدا لزيادة المشاركة حتى دور مديري التمريض خمق بيئة‬
‫عمل وتحسين جودة الخدمات المقدمة لممريض‪4‬‬
‫‪ .2‬دراسة ‪)2016( Safaa. El-Demerdash and Heba K. Obied‬‬
‫بعنكاف‪ :‬تأثير التمكيف عمى مشاركة الممرضات في صنع القرار"‪.‬‬
‫‪"The Effect Of Empowerment On Nurses’ Participation In Decision-‬‬
‫"‪Making‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تحديد تأثير التمكين عمى مشاركة الممرضات في صنع القرار‪ ،‬وقد تم‬
‫استخدام المنيج االرتباط الوصفي‪ ،‬وتكونت عينو الدراسة من (‪ )645‬من طاقم التمريض العاممين‬
‫في مستشفى المحمة العام‪4‬‬
‫توصمت الدراسة الي النتائج التالية‪ :‬أظيرت نتائج الدراسة أن (‪ )٪7744‬من أفراد الدراسة‬
‫لدييم مستوى عال من التمكين النفسي‪ )٪4444( 4‬منيم كان لدييم مستوى معتدل فيما يتعمق‬
‫بالتمكين الييكمي‪ ٪7249 ،٪7649( ،‬و‪ )٪4743‬لدييم مستوى معتدل من المستوى الرسمي القوة‬
‫والموارد والمعمومات عمى التوالي‪ 4‬الغالبية (‪ )٪ 93‬لدييا مستوى منخفض من ‪ PDM‬الفعمي‪ ،‬كما‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عالية بين تمكين الممرضات وصنع القرار‪4‬‬

‫‪60‬‬
 ‫‪ .3‬دراسة حنايشة كطاىر (‪:)Hanaysha, Tahir, 2016‬‬
‫بعنكاف‪ :‬دراسة آثار التمكيف كالعمؿ الجماعي كتدريب المكظؼ عمى الرضا الكظيفي‪.‬‬
‫‪Examining the Effects of Empowerment, Teamwork. And Employee‬‬
‫‪Training on Job Satisfaction.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى تحديد تأثير التمكين لمموظف‪ ،‬والعمل الجماعي‪ ،‬وتدريب‬
‫الموظف عمى الرضا الوظيفي‪ ،‬واستخدم الباحثان المنيج الكمي‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من (‪)242‬‬
‫موظفًا يعممون بالجامعات الحكومية في جنوب ماليزيا‪ ،‬واستخدمت االستبانة أداة لجمع البيانات‪،‬‬
‫إحصائيا لتمكين الموظف‪ ،‬والعمل الجماعي‪،‬‬
‫ً‬ ‫وتوصمت نتائج الدراسة إلى وجود تأثير إيجابي‪ ،‬ودال‬
‫وتدريب الموظف في الرضا الوظيفي‪4‬‬

‫‪ .4‬دراسة حنايشة (‪:)Hanaysha ,2016‬‬

‫بعنكاف‪ :‬اختبار تأثير تمكيف المكظؼ كالعمؿ الجمػاعي كتػدريب المكظػؼ عمػى إنتاجيػة المكظػؼ فػي‬
‫قطاع التعميـ العالي‪.‬‬
‫‪Testing the Effects of Employee Training on Employee on‬‬
‫‪Empowerment Teamwork productivity in Higher Education Sector.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى اختبار تأثير تمكين الموظف‪ ،‬والعمـل الجمـاعي‪ ،‬وتـدريب الموظـف‬
‫عمى إنتاجيـة الموظـف فـي قطـاع التعمـيم العـالي‪ ،‬واسـتخدم المـنيج الكمـي‪ ،‬وتكونـت عينـة الد ارسـة مـن‬
‫(‪ )040‬موظفًــا يعممــون بالجامعــات الحكوميــة فــي شــمال ماليزيــا‪ ،‬واســتخدمت االســتبانة أداة لجمــع‬
‫البيانات‪ ،‬وأظيرت نتائج الدراسة َّ‬
‫أن تمكين الموظف‪ ،‬والعمل الجماعي‪ ،‬والتدريب ليما تأثير إيجابي‬
‫عمى إنتاجية الموظف‪.‬‬

‫‪ .5‬دراسة رامكس أليس (‪:)Ramos , Ales,2014‬‬

‫بعنكاف‪ :‬تمكيف المكظفيف‪ :‬التمكيف الييكمي كسابؽ لمرضا الكظيفي في إعدادات الجامعة‪.‬‬
‫‪Empowering Employees: Structural Empowerment as Antecedent of‬‬
‫‪Job Satisfaction in University Settings.‬‬
‫هدفت الدراسة التعرف إلى أثر التمكين الييكمي في تحقيق الرضا الـوظيفي لمعـاممين‪ ،‬وأىميـة‬
‫التمكــين عم ــى المس ــتويين‪ :‬الفــردي‪ ،‬والتنظيم ــي‪ ،‬م ــع التع ــرف إل ـى دور ت ــوفر المـ ـوارد‪ ،‬والمعموم ــات‪،‬‬
‫والســمطة الرســمية‪ ،‬وغيــر الرســمية كمتطمبــات رئيســة لتحقيــق التمكــين‪ ،‬والرضــا الــوظيفي‪ ،‬واســتخدم‬
‫جامعيــا فــي الجامعــات االســبانية الرســمية‪،‬‬
‫ً‬ ‫المــنيج الوصــفي‪ ،‬وشــممت عينــة الد ارســة (‪ )006‬أســتا ًذا‬
‫واستخدمت الدراسة االستبانة كأداة لجمع البيانات‪4‬‬

‫‪61‬‬
 ‫أظيرت نتائج الدراسة َّ‬
‫أن أفراد عينة الدراسة يتمتعون بدرجة عالية من التمكين‪ ،‬ولدييم مستوى رضا‬
‫وظيفـي مرتفـع‪ ،‬و َّ‬
‫أن الرضـا الـوظيفي يـرتبط بشـكل كبيـر بالسـمطة الرسـمية‪ ،‬والحصـول عمـى الفـرص‪،‬‬
‫و َّ‬
‫أن الرضا الوظيفي مرتبط بالسمطة غير الرسمية‪ ،‬وتوفر المعمومات‪ ،‬والموارد‪ ،‬وبينت النتـائج وجـود‬
‫عالقــة قويــة بــين التمكــين الييكمــي‪ ،‬والنتــائج التنظيميــة‪ ،‬مثــل‪ :‬الرضــا الــوظيفي‪ ،‬وااللت ـزام التنظيمــي‪،‬‬
‫والفاعمية‪ ،‬واإلبداع‪4‬‬
‫جدكؿ (‪ :)3.3‬ممخص الدراسات األجنبية السابقة المتعمقة بالتمكيف اَلدارم‪.‬‬
‫أداة‬ ‫أسمكب أخذ‬ ‫منيج‬ ‫مكاف‬ ‫فترة‬
‫مجتمع الدراسة‬ ‫بيئة الدراسة‬ ‫دراسة‬ ‫ـ‬
‫الدراسة‬ ‫العينة‬ ‫الدراسة‬ ‫الدراسة‬ ‫الدراسة‬
‫مستشفى الدكتور‬ ‫‪Fibriansari,‬‬
‫عشوائية‬ ‫الوصفي‬ ‫موظفو‬
‫استبانة‬ ‫ىاريوتو‬ ‫ماليزيا‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪1‬‬
‫طبقية‬ ‫التحميمي‬ ‫المستشفى‬
‫لوماجانغ‬
‫عينة‬ ‫الوصفي‬ ‫موظفو‬ ‫‪El-Demerdash‬‬
‫استبانة‬ ‫مستشفى المحمة‬ ‫العراق‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪& Obied‬‬ ‫‪2‬‬
‫عشوائية‬ ‫التحميمي‬ ‫المستشفى‬
‫عشوائية‬ ‫الوصفي‬ ‫موظفو‬ ‫الجامعات في‬ ‫‪Hanaysha,Tahir,‬‬
‫استبانة‬ ‫ماليزيا‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪3‬‬
‫طبقية‬ ‫التحميمي‬ ‫الجامعات‬ ‫جنوب ماليزيا‬
‫عشوائية‬ ‫الوصفي‬ ‫موظفو‬ ‫الجامعات في‬ ‫‪Hanaysha‬‬
‫استبانة‬ ‫ماليزيا‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪4‬‬
‫طبقية‬ ‫التحميمي‬ ‫الجامعات‬ ‫شمال ماليزيا‬
‫عشوائية‬ ‫الوصفي‬ ‫موظفو‬ ‫الجامعات‬ ‫‪Ramos , Ales‬‬
‫استبانة‬ ‫اسبانيا‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪5‬‬
‫طبقية‬ ‫التحميمي‬ ‫الجامعات‬ ‫االسبانية‬

‫بناء عمى الدراسات السابقة‬

‫المصدر‪ :‬جرد بكاسطة الباحث ن‬

‫‪62‬‬
 ‫ثانيان‪ -‬الدراسات التي تناكلت المتغير التابع (التميز المؤسسي)‬
‫أ‪ -‬الدراسات المحمية‪:‬‬
‫‪ .1‬دراسة (الرمالكم‪)2020 ،‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬درجة تكافر أبعاد نمكذج التميز اَلكركبي (‪ )EFQM‬لدل الجامعات الفمسطينية كعالقتو‬
‫باألداء المؤسسي بالتطبيؽ عمى الجامعة اإلسالمية بغزة"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة الى التعرف عمى درجة توافر أبعاد نموذج التميز االوروبي (‪ )EFQM‬لدى‬
‫الجامعات الفمسطينية وعالقتو باألداء المؤسسي بالتطبيق عمى الجامعة اإلسالمية بغزة"‪ ،‬واعتمدت‬
‫الدراسة عمى المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من كافة الموظفين االداريين‬
‫واألكاديميين بالجامعة االسالمية وعددىم (‪ )739‬موظفاً‪ ،‬وبمغت عينة الدراسة (‪ )252‬موظفاً‪ ،‬وتم‬
‫استرداد (‪ )230‬استبانة بواقع (‪4)%9240‬‬
‫توصمت الدراسة الى العديد من النتائج أبرزىا‪ :‬توجد عالقة ذات داللة احصائية بين توافر‬
‫ابعاد نموذج االوروبي (‪ )EFQM‬لدى الجامعة اإلسالمية بغزة واألداء المؤسسي‪ ،‬كما يوجد أثر ذو‬
‫داللة احصائية لتوافر ابعاد نموذج االوروبي (‪ )EFQM‬لدى الجامعة اإلسالمية بغزة واألداء‬
‫المؤسسي‪4‬‬

‫‪ .2‬دراسة (الينداكم‪)2020 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬دكر القيادة الخادمة في تحقيؽ التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحككمية في‬
‫قطاع غزة"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف الى دور القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات‬
‫غير الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬واستخدم الباحث المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة‬
‫من جميع العاممين في الوظائف االشرافية في المستشفيات غير الحكومية بقطاع غزة والبالغ عددىم‬
‫(‪ )60‬موظفاً وموظفة‪ ،‬حيث تم توزيع االستبانة عمى كافة أفراد المجتمع‪ ،‬وبمغ عدد المستجيبين‬
‫(‪ )54‬موظفا وموظفة‪4‬‬
‫توصمت الدراسة الى العديد من النتائج أبرزىا‪ )%73402( :‬من مجتمع الدراسة يرون أن‬
‫مستوى القادة الخادمة المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة ايجابي‪ ،‬وجاءت بدرجة موافقة‬
‫مرتفعة‪ ،‬كذلك (‪ )%71482‬من مجتمع الدراسة يرون أن مستوى التميز المؤسسي المستشفيات غير‬
‫الحكومية في قطاع غزة ايجابي‪ ،‬وجاءت بدرجة موافقة مرتفعة‪ ،‬وتوجد عالقة ذات داللة احصائية‬

‫‪63‬‬
‫بين ممارسة القيادة الخادمة وتحقيق التميز المؤسسي في المستشفيات غير الحكومية في قطاع‬
‫غزة‪4‬‬

‫‪ .3‬دراسة (بركة‪)2020 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬العالقة بيف درجة تكفر معايير التميز المؤسسي كمستكل اَلداء الكظيفي باإلدارات‬
‫العامة في كزارة التربية كالتعميـ العالي بالمحافظات الجنكبية لفمسطيف مف كجية نظر عاممييا"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف الى طبيعة العالقة بين درجة توفر معايير التميز المؤسسي ومستوى‬
‫االداء الوظيفي باإلدارات العامة في و ازرة التربية والتعميم العالي بالمحافظات الجنوبية لفمسطين من‬
‫وجية نظر عاممييا‪ ،‬واستخدمت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي لمدراسة‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة‬
‫من (‪ )275‬من موظفي االدارات العامة في و ازرة التربية والتعميم العالي بالمحافظات الجنوبية‬
‫لفمسطين‪ ،‬كما تكونت عينة الدراسة من (‪ )234‬موظفاً‪4‬‬
‫توصمت الدراسة الى العديد من النتائج أبرزىا‪ :‬بمغت درجة توافر معايير التميز المؤسسي‬
‫لإلدا ارت العامة في الو ازرة‪ ،‬بنسبة (‪ )%654358‬وىي درجة متوسطة‪ ،‬كما أنو ال توجد فروق ذات‬
‫داللة احصائية لدرجة توافر معايير التميز المؤسسي في االدارات العامة بالو ازرة تعزى الى‬
‫المتغيرات (الجنس‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬المؤىل العممي)‪4‬‬
‫‪ .4‬دراسة (النجار‪)2019 ،‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬أثر ادارة المخاطر عمى التميز المؤسسي لجامعة اَلقصى بقطاع غزة"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة الى التعرف عمى أثر ادارة المخاطر عمى التميز المؤسسي لجامعة االقصى‬
‫بقطاع غزة‪ ،‬تم استخدام المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من اصحاب المناصب‬
‫االشرافية االدارية واالكاديمية‪ ،‬وتم استخدام اسموب الحصر الشامل لمجتمع الدراسة‪ ،‬حيث تم توزيع‬
‫(‪ )198‬استبانة واسترداد (‪ )179‬استبانة‪4‬‬
‫توصمت الدراسة الى العديد من النتائج أبرزىا‪ :‬توجد عالقة ارتباطية ذات داللة احصائية بين‬
‫استجابات المبحوثين حول ادارة المخاطر والتميز المؤسسي تعزى الى العوامل الشخصية (الجنس‪،‬‬
‫العمر‪ ،‬المستوى االشرافي في الجامعة‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬عدد سنوات الخبرة)‪4‬‬

‫‪ .5‬دراسة (أبك عكدة‪)2018 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬أثر جكدة الحياة الكظيفية عمى تحقيؽ التميز المؤسسي في منظمات المجتمع المدني‬
‫بقطاع غزة"‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف عمى أثر جودة الحياة الوظيفية عمى تحقيق التميز المؤسسي في‬
‫منظمات المجتمع المدني بقطاع غزة‪ ،‬واستخدم الباحث أسموب العينة العشوائية الطبقية تبعاً‬
‫لممحافظة‪ ،‬وبمغت العينة (‪ ،)255‬وزعت عمى أصحاب الوظائف االشرافية في منظمات المجتمع‬
‫المدني‪4‬‬
‫كشفت النتائج وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ %5‬بين كل من (األجور‬
‫والمكافآت العادلة‪ ،‬واالستقرار واالمان الوظيفي‪ ،‬والتوازن بين الحياة الشخصية والوظيفية‪ ،‬وظروف‬
‫العمل‪ ،‬والمشاركة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬والتقدم والترقي الوظيفي‪ ،‬وبرامج التدريب‪ ،‬والتكنولوجيا‬
‫المستخدمة) وتحقيق التميز المؤسسي في منظمات المجتمع المدني بقطاع غزة‪\4‬‬

‫‪ .6‬دراسة (أبك بشير‪)2015 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬مدل تطبيؽ معايير ممكنات التميز في ضكء النمكذج األكركبي لمتميز في الجامعات‬
‫الفمسطينية في محافظات قطاع غزة"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرف عمى مدى تطبيق معايير ممكنات التميز في ضوء النموذج‬
‫األوروبي لمتميز في الجامعات الفمسطينية في محافظات قطاع غزة‪ ،‬واستخدمت الباحثة المنيج‬
‫الوصفي التحميمي‪ ،‬واستخدمت االستبانة كأداة لجمع البيانات‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من جميع‬
‫أعضاء مجالس الجامعات وىي (جامعة األزىر‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬جامعة فمسطين‪ ،‬جامعة‬
‫األقصى)‪4‬‬
‫توصمت الدراسة إلى عدد من النتائج منيا‪ :‬أن نسبة تطبيق معايير ممكنات التميز كانت‬
‫كالتالي‪ :‬معيار القيادة (‪ )%72.09‬ومعيار السياسة واالستراتيجية (‪ )%72.16‬ومعيار األفراد‬
‫(‪ ،)%70.15‬ومعيار الشراكات والموارد (‪ ،)%73.53‬ومعيار العمميات (‪4)%70.76‬‬

‫‪ .7‬دراسة (صقر‪.)2016 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬كاقع إدارة التميز في الجامعات الفمسطينية بمحافظات غزة"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى واقع إدارة التميز في الجامعات الفمسطينية بمحافظات غزة‪،‬‬
‫ومعرفة داللة الفروق في متوسطات تقديرات أفراد العينة تعزى لممتغيرات اآلتية (الجامعة‪ ،‬القسم‪،‬‬
‫المؤىل العممي‪ ،‬سنوات الخدمة) عمى ىذا الواقع‪ ،‬واستخدم الباحث المنيج الوصفي التحميمي‪،‬‬
‫واشممت عينة الدراسة جميع أفراد مجتمع الدراسة األصمي والبالغ عددىم (‪ )168‬من رؤساء األقسام‬
‫في الجامعات الفمسطينية في محافظات غزة (الجامعة اإلسالمية‪-‬جامعة األزىر‪-‬جامعة األقصى)‬

‫‪65‬‬
‫وقد صمم الباحث استبانة تكونت من (‪ )55‬فقرة موزعة عمى سبعة مجاالت ىي ‪( :‬القيادة واإلدارة‬
‫والمعمومات‪-‬قياس وتقويم نتائج األداء(‪4‬‬
‫توصمت الدراسة إلى عدة نتائج أىميا‪ :‬أظيرت نتائج الدراسة أن المتوسط الكمي لدرجة توافر‬
‫إدارة التميز في الجامعات الفمسطينية بمحافظات غزة في مجاالت أداة الدراسة لدى أفراد العينة بمغ‬
‫(‪ )3462‬وبوزن نسبي (‪ ،)%72446‬كما توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫(‪ a (≤0540‬بين متوسطات تقديرات أفراد العينة لدرجة ممارسة الجامعات الفمسطينية إلدارة التميز‬
‫تعزى لمتغير الجامعة (اإلسالمية‪ -‬األزىر‪-‬األقصى) لصالح الجامعة اإلسالمية‪.‬‬

‫‪ .8‬دراسة (بدكاف‪)2018 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬عالقة الجينات التنظيمية بالتميز المؤسسي – دراسة ميدانية عمى الجامعات الفمسطينية‬
‫في محافظات قطاع غزة"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرف عالقة الجينات التنظيمية بالتميز المؤسسي في الجامعات‬
‫الفمسطينية في محافظات قطاع غزة‪ ،‬وقد اعتمد الباحث إلجراء الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪،‬‬
‫واستخدم أسموب العينة الطبقية العشوائية لجمع البيانات من أصحاب الجيات اإلشرافية في‬
‫ٍ‬
‫موظف‪ ،‬وبمغت عينة‬ ‫الجامعات الفمسطينية التقميدية بمحافظات قطاع غزة والبالغ عددىم (‪)507‬‬
‫ٍ‬
‫موظف‪ ،‬ولتحقيق أىداف الدراسة تم تصميم استبانة أداة لمدراسة‪ ،‬وقد تم استرجاع‬ ‫الدراسة (‪)218‬‬
‫ٍ‬
‫استبانة‪ ،‬أي أن نسبة االسترداد بمغت (‪ ،)%100‬وقد تم استخدام برنامج )‪(SPSS‬‬ ‫(‪)218‬‬
‫إلدخال البيانات ومعالجتيا واختبار الفرضيات ‪.‬‬
‫ومن أىم النتائج التي توصمت إلييا الدراسة‪ :‬وجود موافقة بدرجة كبيرة عمى أبعاد الجينات‬
‫التنظيمية لدى أصحاب الجيات اإلشرافية في الجامعات الفمسطينية في محافظات قطاع غزة بوزن‬
‫نسبي (‪ ، )%66415‬كذلك وجود موافقة بدرجة كبيرة عمى مجال التميز المؤسسي وفق النموذج‬
‫األمريكي في الجامعات الفمسطينية في محافظات غزة بوزن نسبي (‪ ،)%68‬أيضاً وجود عالقة‬
‫ذات داللة إحصائية بين ابعاد الجينات التنظيمية والتميز المؤسسي في الجامعات الفمسطينية في‬
‫محافظات قطاع غزة‪ ،‬ووجود أثر ذي داللة إحصائية ألبعاد الجينات التنظيمية عمى تحقيق التميز‬
‫المؤسسي في الجامعات الفمسطينية في محافظات قطاع غزة‪ ،‬وقد بمغ معامل التأثير (‪4)04651‬‬

‫‪66‬‬
 ‫‪ .9‬دراسة (المصرم‪.)2015 ،‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬مدل تطبيؽ اإلدارة بالتجكاؿ كدكرىا في تحقيؽ التميز المؤسسي مف كجية نظر‬
‫المستكيات اإلشرافية بالشؽ المدني لكازرة الداخمية كاألـ الكطني"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرف عمى مدى تطبيق اإلدارة بالتجوال ودورىا في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي من وجية نظر المستويات اإلشرافية بالشق المدني لوازرة الداخمية واألم الوطني‪ ،‬واستخدم‬
‫الباحث المنيج الوصفي التحميمي ولقد أُعدت استبانة لجمع البيانيات مكونة من )‪ )55‬فقرة موزعة‬
‫عمى مجالي الدراسة (اإلدارة بالتجوال والتميز المؤسسي) وسؤال مفتوح في نيايتيا حول األسباب‬
‫التي تعيق تطبيق المديرين لإلدارة بالتجوال‪ ،‬وبمغ مجتمع الدراسة المكون من )‪ )228‬فرد ووصمت‬
‫نسبة االسترداد ‪4% 83.34‬‬
‫توصمت الدراسة إلى ما يمي‪ :‬نسبة تطبيق اإلدارة بالتجوال في الشق المدني بوازرة الداخمية‬
‫واألمن الوطني أقل من متوسطة بقميل حيث بمغ الوزن النسبي الكمي ‪ ،%59.40‬ونسبة توفر‬
‫التميز المؤسسي في الشق المدني بوازرة الداخمية واألمن الوطني متوسطة ‪4%72.40‬‬

‫‪ .10‬دراسة (البحيصي‪.)2014 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬دكر التمكيف اإلدارم في تحقيؽ التميز المؤسسي في الكميات التقنية في قطاع غزة"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرف عمى دور التمكين اإلداري في تحقيق التميز المؤسسي في الكميات‬
‫التقنية في قطاع غزة‪ ،‬ولتحقيق أىداف الدراسة تم تطوير استبانة مكونة من (‪ )62‬فقرة لغرض جمع‬
‫البيانات‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من (‪ )205‬فرداً من موظفي الكميات التقنية في جامعات قطاع‬
‫غزة‪ ،‬وقام الباحث باستخدام العينة العشوائية الطبقية‪ ،‬واستخدمت الرزمة اإلحصائية لمعموم‬
‫االجتماعية (‪ )SPSS‬لتحميل بيانات االستبانة‪ ،‬وتم الحصول عمى العينة كاممة‪4‬‬
‫توصمت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أىميا‪ :‬أن أفراد العينة المبحوثة يوافقون عمى توفير‬
‫التمكين اإلداري‪ ،‬حيث احتل بعد فرق العمل المرتبة األولى‪ ،‬تاله تفويض السمطة‪ ،‬والمشاركة‬
‫بالمعمومات‪ ،‬وبعد الثقافة التنظيمية في المرتبة األخيرة‪ ،‬أفراد العينة المبحوثة في الكميات التقنية قيد‬
‫الدراسة يوافقون عمى توفر التميز المؤسسي بجميع أبعاده (القيادي‪ ،‬البشري‪ ،‬الخدماتي) بدرجة‬
‫كبيرة‪ ،‬وتأتي عمى التوالي التميز القيادي والتميز البشري‪ ،‬والتميز الخدماتي‪4‬‬

‫‪67‬‬
 ‫‪ .11‬دراسة (النجار‪.)2014 ،‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬درجة فاعمية األداء المؤسسي بمؤسسات التعميـ الشرعي بكزارة األكقاؼ في قطاع غزة‬
‫في ضكء النمكذج اَلكركبي لمتميز كسبؿ تطكيره"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف عمى درجة فاعمية األداء المؤسسي بمؤسسات التعميم الشرعي بو ازرة‬
‫األوقاف في قطاع غزة في ضوء النموذج االوروبي لمتميز وسبل تطويره‪ ،‬والكشف عما إذا كان‬
‫ىناك فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقديرات العاممين في مؤسسات التعميم الشرعي‬
‫تعزى الى متغيرات (الجنس‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬اسم المؤسسة‪ ،‬سنوات الخدمة) وذلك في ضوء‬
‫المعايير اآلتية (القيادة واالدارة‪ ،‬التخطيط المؤسسي‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬الموارد المالية والمادية‪ ،‬نطاق‬
‫عمل المؤسسة‪ ،‬الخدمات المقدمة لممجتمع)‪ ،‬واتبع الباحث المنيج الوصفي التحميمي مستخدماً‬
‫أداتين من ادوات الدراسة ىما االستبانة والمقابمة الشخصية‪4‬‬
‫توصمت الدراسة الى عدد من النتائج منيا‪ :‬بمغت درجة تقدير العاممين في مؤسسات التعميم‬
‫الشرعي بو ازرة االوقاف بمحافظات غزة باألداء المؤسسي لمؤسساتيم في ضوء النموذج األوروبي‬
‫لمتميز لجميع المعايير (‪ )%76.20‬بدرجة عالية‪ ،‬كما حاز معيار القيادة واإلدارة في المؤسسة عمى‬
‫(‪ ،)78.31%‬ومعيار الموارد البشرية عمى )‪4)% 71.87‬‬
‫قدمت الدراسة عدداً من التوصيات منيا‪ :‬اعتماد التدريب المستمر لمعاممين في المؤسسة‬
‫عمى مفاىيم ومعايير التميز بيدف تحسين أدائيم‪ ،‬كذلك تعزيز التواصل مع المؤسسات صاحبة‬
‫التجارب الناجحة والمتميزة لكي تستفيد منيا‪4‬‬

‫‪ .12‬دراسة (أبك ريا‪2014 ،‬ـ)‪.‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬مدل تكافر معايير التميز المؤسسي في كزارتي العمؿ كالشئكف اَلجتماعي في قطاع‬
‫غزة"‪.‬‬
‫ىدفت ىذه الدراسة إلى الكشف عن واقع التخطيط االستراتيجي في و ازرتي العمل والشئون‬
‫االجتماعي في قطاع غزة‪ ،‬ولمعرفة مدى توافر معايير التميز المؤسسي في كمتا الو ازرتين‪ ،‬وكذلك‬
‫معرفة دور التخطيط االستراتيجي في تحقيق التميز المؤسسي‪ ،‬واستخدم الباحث المنيج الوصفي‬
‫التحميمي‪ ،‬تكون مجتمع الدراسة من الموظفين في المواقع االشرافية في و ازرتي العمل والشؤون‬
‫االجتماعية بمحافظات غزة والبالغ عدده (‪ )120‬موظفاً وموظفة‪ ،‬واستخدم الباحث طريقة المسح‬
‫الشامل‪ ،‬وتم توزيع عينة استطالعية حجميا (‪ )30‬استبانة الختبار االتساق الداخمي وثبات‬
‫االستبانة ‪،‬ومن ثم توزيع ( ‪ )120‬استبانة وكانت نسبة االسترداد (‪4)%100‬‬

‫‪68‬‬
 ‫توصمت الدراسة الي العديد من النتائج كان أىميا‪ :‬درجة موافقة افراد عينة الدراسة عمى‬
‫مستوى توافر معايير التميز المؤسسي في و ازرتي العمل والشئون االجتماعية درجة قوية‪ ،‬كما‬
‫توصمت الدراسة اال انو يوجد عالقة قوية بين التخطيط االستراتيجي والتميز في االداء المؤسسي‪،‬‬
‫جدكؿ (‪ :)4.3‬ممخص الدراسات المحمية السابقة المتعمقة بالتميز المؤسسي‪.‬‬
‫أداة‬ ‫أسمكب أخذ‬ ‫مكاف‬ ‫فترة‬
‫منيج الدراسة‬ ‫مجتمع الدراسة‬ ‫بيئة الدراسة‬ ‫دراسة‬ ‫ـ‬
‫الدراسة‬ ‫العينة‬ ‫الدراسة‬ ‫الدراسة‬
‫الجامعة‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫موظفو الجامعة‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2020‬‬ ‫الرمالوي‬ ‫‪1‬‬
‫اإلسالمية‬
‫عينة‬
‫استبانة‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫الموظفون‬ ‫المستشفيات‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2020‬‬ ‫الينداوي‬ ‫‪2‬‬
‫عشوائية‬
‫موظفو االدارات‬ ‫و ازرة التربية‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2020‬‬ ‫بركة‬ ‫‪3‬‬
‫العامة‬ ‫والتعميم‬
‫عشوائية‬ ‫المناصب‬
‫استبانة‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫جامعة األقصى‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2019‬‬ ‫النجار‬ ‫‪4‬‬
‫طبقية‬ ‫اإلشرافية‬
‫عشوائية‬ ‫الوظائف‬ ‫منظمات‬
‫استبانة‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2018‬‬ ‫أبو عودة‬ ‫‪5‬‬
‫طبقية‬ ‫اإلشرافية‬ ‫المجتمع المدني‬
‫عشوائية‬
‫استبانة‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫الجيات اإلشرافية‬ ‫الجامعات‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2018‬‬ ‫بدوان‬ ‫‪6‬‬
‫طبقية‬
‫عينة‬
‫استبانة‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫رؤساء األقسام‬ ‫الجامعات‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2016‬‬ ‫صقر‬ ‫‪7‬‬
‫عشوائية‬
‫أعضاء مجالس‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫الجامعات‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2015‬‬ ‫أبو بشير‬ ‫‪8‬‬
‫الجامعات‬
‫المستويات‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫و ازرة الداخمية‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2015‬‬ ‫المصري‬ ‫‪9‬‬
‫اإلشرافية‬
‫و ازرتي العمل‬
‫المسح‬ ‫المستويات‬
‫استبانة‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫والشئون‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2014‬‬ ‫أبو ريا‬ ‫‪10‬‬
‫الشامل‬ ‫اإلشرافية‬
‫االجتماعي‬
‫المسح‬ ‫موظفو الكميات‬
‫استبانة‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫الكميات التقنية‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2014‬‬ ‫البحيصي‬ ‫‪11‬‬
‫الشامل‬ ‫التقنية‬
‫استبانة‬ ‫المسح‬
‫الوصفي التحميمي‬ ‫الموظفون‬ ‫و ازرة األوقاف‬ ‫قطاع غزة‬ ‫‪2014‬‬ ‫النجار‬ ‫‪12‬‬
‫‪+‬مقابمة‬ ‫الشامل‬

‫بناء عمى الدراسات السابقة‬

‫المصدر‪ :‬جرد بكاسطة الباحث ن‬

‫‪69‬‬
 ‫ب‪ -‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫‪ 41‬دراسة (حكاطي كدركـ‪)2020 ،‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬أثر السمكؾ اإلبداعي عمى متطمبات التميز المؤسسي لدل عينة مف شركات التأميف‬
‫الجزائرية"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى أثر السموك اإلبداعي عمى متطمبات التميز المؤسسي لدى عينة‬
‫من شركات التأمين الجزائرية‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وبمغت عينة‬
‫الدراسة (‪ )74‬استبانة موزعة عمى العاممين في تمك الشركات‪ ،‬وتوصمت الدراسة إلى أن التميز‬
‫المؤسسي في شركات التأمين الجزائرية جاء بدرجة كبيرة بواقع (‪ )%8240‬كذلك يوجد أثر لمسموك‬
‫االبداعي كمجموعة عمى التميز المؤسسي في شركات التأمين‪ ،‬كذلك بينت النتائج إلى أنو ال توجد‬
‫فروق ذات داللة إحصائية تعزى إلى (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬نوع المؤسسة)‪ ،‬ولكن توجد فروق إحصائية‬
‫تعزى إلى (الخبرة واسم المؤسسة)‪4‬‬

‫‪ .2‬دراسة (رشيد كآخركف‪)2019 ،‬‬

‫بعنكاف‪ " :‬دكر أخالقيات العمؿ في تحقيؽ التميز المؤسسي في جامعة تكريت مف كجية نظر‬
‫العامميف"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى دور أخالقيات العمل في تحقيق التميز المؤسسي في جامعة‬
‫تكريت من وجية نظر العاممين‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وبمغت عينة‬
‫الدراسة (‪ )69‬عامالً في جامعة تكريت‪ ،‬واستخدمت االستبانة كأداة رئيسية في الدراسة‪ ،‬وتوصمت‬
‫الدراسة إلى أن مستوى التميز المؤسسي في جامعة تكريت جاءت بدرجة كبيرة بوزن نسبي‬
‫(‪ ،)% 7440‬كما توجد عالقة طردية موجبة بين أبعاد أخالقيات العمل وتحقيق التميز المؤسسي في‬
‫جامعة تكريت‪ ،‬كذلك يوجد تأثير معنوي ايجابي لمتغيرات أخالقيات العمل عمى تحقيق التميز‬
‫المؤسسي في الجامعة‪4‬‬

‫‪ .3‬دراسة (العامرم كحسيف‪)2019 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬دكر الخفة اَلستراتيجية في تحقيؽ التميز التنظيمي في إحدل تشكالت كزارة البمديات‬
‫كاَلشغاؿ العامة بمديرية مجارم في محافظة ذم قار"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى دور الخفة االستراتيجية في تحقيق التميز التنظيمي في إحدى‬
‫تشكالت و ازرة البمديات واالشغال العامة بمديرية مجاري في محافظة ذي قار‪ ،‬واستخدمت الدراسة‬
‫المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وبمغت عينة الدراسة (‪ )56‬من الموظفين الذين يشغمون المناصب‬

‫‪70‬‬
‫اإلدارية العميا والوسطى في المديرية‪ ،‬وتوصمت الدراسة إلى أن مستوى التميز التنظيمي في مديرية‬
‫ذي قار جاءت مرتفعة بوزن نسبي (‪ ،)%74486‬كما توجد عالقة ارتباط وتأثير قوية بين الخفة‬
‫االستراتيجية بأبعادىا والتميز التنظيمي بأبعاده في المنظمة المبحوثة‪4‬‬

‫‪ .4‬دراسة (العجمي كخميفات‪)2019 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬درجة تطبيؽ معايير التميز حسب معايير بالديرج في مؤسسات التعميـ العالي في‬
‫الككيت"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى قياس درجة تطبيق معايير التميز حسب معايير بالديرج في مؤسسات‬
‫التعميم العالي في الكويت‪ ،‬وتمثل مجتمع الدراسة في الييئة التدريسية العاممة في مؤسسات التعميم‬
‫عضوا من الييئة التدريسية‪ ،‬واستخدمت الدراسة المنيج‬
‫ً‬ ‫العالي في الكويت‪ ،‬وبمغ حجميا (‪)320‬‬
‫الوصفي التحميل لتحقيق الدراسة‪ ،‬واستخدمت الدراسة االستبانة كأداة رئيسة لجمع المعمومات‬
‫وتحميميا‪ ،‬توصمت الدراسة إلى أن درجة تطبق معايير التميز حسب معاير بالدرج في مؤسسات‬
‫التعميم العالي في الكويت من وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس جاءت مرتفعة بواقع (‪4)%75440‬‬

‫‪ .5‬دراسة (ىاشمي‪.)2019 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬دكر الذكاء اإلستراتيجي في دعـ التميز المؤسسي في مؤسسة الشفؽ لصناعة‬
‫البطاريات بعيف مميمة‪ ،‬كَلية أـ البكاقي"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة لمعرفة دور الذكاء اإلستراتيجي من خالل أبعاده (االستشراف‪ ،‬تفكير النظم‪،‬‬
‫الرؤية‪ ،‬الشراكة‪ ،‬الدافعية اإلستراتيجية) في دعم التميز المؤسسي من خالل أبعاده (التميز القيادي‪،‬‬
‫التميز العممياتي‪ ،‬التميز اإلستراتيجي لممنتجات‪ ،‬التميز البشري) في مؤسسة الشفق لصناعة‬
‫البطاريات بعين مميمة‪ ،‬والية أم البواقي‪ ،‬وتم االعتماد عمى المنيج الوصفي التحميمي الذي يعتمد‬
‫عمى وصف الحقائق الثابتة وتحميميا والخروج منيا بنتائج دقيقة‪ ،‬وقد استخدم الباحثان االستبيان‬
‫كأداة لجمع البيانات الذي تم توزيعو عمى عينة مكونة من ‪ 40‬إداري تابع لممؤسسة وباالعتماد عمى‬
‫البرنامج اإلحصائي‪4 SPSS‬‬
‫خمصت الدراسة لمجموعة نتائج أىميا‪ :‬أنو يوجد دور ذو داللة إحصائية لمذكاء اإلستراتيجي‬
‫عمى التميز المؤسسي‪ ،‬توصي الدراسة بتقديم مجموعة من االقتراحات التي تساىم في تبني‬
‫المنظمات لمذكاء اإلستراتيجي وضمان التميز المؤسسي‪4‬‬

‫‪71‬‬
 ‫‪ .6‬دراسة (المكقاف‪)2018 ،‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬مدل جاىزية جامعة حائؿ لمتميز المؤسسي في ضكء معايير جائزة الممؾ عبد العزيز‬
‫لمجكدة كالتميز مف كجية نظر قياداتيـ األكاديمية"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى معرفة درجة جاىزية جامعة حائل لمتميز المؤسسي في ضوء معايير‬
‫جائزة الممك عبد العزيز لمجودة والتميز من وجية نظر قياداتيم األكاديمية‪ ،‬وتمثل مجتمع الدراسة‬
‫لجميع القيادات اإلدارية في جامعة حائل‪ ،‬وبمغ حجميا (‪ )282‬أكاديمياً‪ ،‬واستخدمت الدراسة المنيج‬
‫الوصفي التحميمي‪ ،‬واستخدمت االستبانة كأداة رئيسة لجمع المعمومات وتحميميا‪ ،‬وتوصمت الدراسة‬
‫إلى أن متوسطات المجاالت لدرجة جاىزية جامعة حائل في التميز في ضوء معايير جائزة الممك‬
‫عبد العزيز لمجودة والتميز من وجية نظر أفراد الدراسة جاء بدرجة متوسطة بواقع (‪4)%67440‬‬

‫‪ .7‬دراسة (الصعيدم‪)2018 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬كاقع التميز اَلدارم لدل مدراء إدارات التعميـ في المممكة العربية السعكدية في ضكء‬
‫بعض المتغيرات"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى الكشف عن واقع التميز االداري لدى مدراء إدارات التعميم في المممكة‬
‫العربية السعودية في ضوء بعض المتغيرات‪ ،‬وتمثل مجتمع الدراسة في جميع مديري إدارات التعميم‬
‫في المممكة العربية السعودية العامة وبالمناطق والمحافظات‪ ،‬والبالغ عددىم (‪ )64‬ومساعدييم‬
‫والبالغ عددىم (‪ )143‬مساعداً‪ ،‬واستخدمت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي وتم استخدام االستبانة‬
‫كأداة رئيسة لجمع المعمومات وتحميميا‪ ،‬توصمت الدراسة إلى أن درجة ممارسة معايير التميز‬
‫االداري لدى قيادات إدارات التعميم في المممكة العربية السعودية من وجية نظر مساعدييم كانت‬
‫متوسطة بواقع (‪4)%60416‬‬

‫‪ .8‬دراسة (الطائي كالقيسي‪)2016 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬مدل اسياـ ممارسات إدارة األداء في تحقيؽ التميز التنظيمي في إحدل تشكيالت كزارة‬
‫المالية العراقية"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى مدى اسيام ممارسات إدارة األداء في تحقيق التميز التنظيمي في‬
‫إحدى تشكيالت و ازرة المالية العراقية‪ ،‬واستخدمت الدراسة المنيج الوصفي‪ ،‬وبمغت عينة الدراسة‬
‫(‪ )79‬موظفاً إدارياً وفنياً‪ ،‬وتوصمت الدراسة إلى أن مستوى التميز التنظيمي في الييئة العامة‬
‫لمضرائب جاءت بدرجة كبيرة وبوزن نسبي بمغ (‪ ،)%6940‬كما أوضحت النتائج وجود عالقة‬

‫‪72‬‬
‫طردية موجبة ذات داللة إحصائية بين أبعاد إدارة األداء والتميز التنظيمي في المنظمة المبحوثة‪،‬‬
‫بينما توجد أثر كبير إلدارة األداء عمى التميز المؤسسي‪4‬‬

‫‪ .9‬دراسة (زكزاؿ‪)2015 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬دكر ممارسات إدارة المكارد البشرية في تحقيؽ التميز المؤسسي"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى اختبار دور ممارسات إدارة الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‪،‬‬
‫حيث تم قياس ممارسات إدارة الموارد البشرية من خالل أبعادىا المتمثمة في (االستقطاب‬
‫واالختيار‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والتطوير‪ ،‬وتقيم األداء‪ ،‬والتمكين اإلداري‪ ،‬وادارة الجودة الشاممة)‪ ،‬واستخدمت‬
‫الدراسة المنيج الوصفي‪ ،‬وتم توزيع استبانة عمى (‪ )40‬موظفاً‪ ،‬وقد توصمت الدارسة إلى أن‬
‫االستقطاب واالختيار وتقييم األداء ليم دور كبير وبارز في تحقيق التميز المؤسسي‪4‬‬

‫‪ .10‬دراسة (سمطاف‪)2015 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬أثر تطبيؽ استراتيجية التدريب كرأس الماؿ البشرم عمي األداء المتميز في المستشفيات‬
‫الخاصة األردنية"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف عمى أثر تطبيق استراتيجية التدريب ورأس المال البشري عمي األداء‬
‫المتميز في المستشفيات الخاصة األردنية‪ ،‬وقد تكون مجتمع الدراسة من المستشفيات الخاصة‬
‫األردنية في مدينة عمان والبالغ عددىا (‪ ،)10‬وتكونت عينة الدراسة من كافة المدراء ورؤساء‬
‫األقسام العاممون في المستشفيات األردنية الخاصة من مختمف االختصاصات البالغ عددىم‬
‫(‪4)200‬‬
‫أظيرت نتائج الدراسة وجود فروق ذات داللة إحصائية لتطبيق استراتيجية التدريب عمي‬
‫األداء المتميز في المستشفيات الخاصة األردنية‪ ،‬كما أظيرت وجود أث اًر ذو داللة إحصائية في‬
‫تطبيق مراحل العممية التدريبية عمى األداء المتميز المتمثل في (تحسين الخدمات‪ ،‬وزيادة الرضا‬
‫الوظيفي لمعاممين) في المستشفيات الخاصة األردنية‪4‬‬

‫‪ .11‬دراسة (حسف‪)2013 ،‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬أثر ممارسة إدارة المكارد البشرية في تحقيؽ التميز المؤسسي في شركة زيف الككيتية‬
‫لالتصاَلت الخمكية"‪.‬‬
‫ىدفت التعرف إلى أثر ممارسة إدارة الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي في شركة‬
‫زين الكويتية لالتصاالت الخموية‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وبمغت عينة‬
‫الدراسة (‪ )253‬مفردة‪ ،‬وتوصمت الدراسة إلى نتائج منيا وجود أثر لالستقطاب والتعيين في تحقيق‬

‫‪73‬‬
 ‫التميز القيادي والتميز بتقديم الخدمة في شركة زين الكويتية‪ ،‬وأيضاً وجود أثر لتدريب والتطوير في‬
‫تحقيق تميز القيادي وتميز لتقديم الخدمة في شركة زين الكويتية‪ ،‬وكذلك وجود أثر لتدريب‬
‫والتطوير في تحقيق التميز القيادي والتميز لتقديم الخدمة في شركة زين الكويتية‪ ،‬وكذلك وجود أثر‬
‫لتقييم األداء في تحقيق التميز القيادي والتميز بتقديم الخدمة في شركة زين الكويتية‪4‬‬

‫جدكؿ (‪ :)5.3‬ممخص الدراسات العربية السابقة المتعمقة بالتميز المؤسسي‪.‬‬

‫أداة‬ ‫أسمكب أخذ‬ ‫مكاف‬ ‫فترة‬
‫منيج الدراسة‬ ‫مجتمع الدراسة‬ ‫بيئة الدراسة‬ ‫دراسة‬ ‫ـ‬
‫الدراسة‬ ‫العينة‬ ‫الدراسة‬ ‫الدراسة‬
‫استبانة‬ ‫عينة عشوائية‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫العاممون‬ ‫شركات التأمين‬ ‫الجزائر‬ ‫‪2020‬‬ ‫حواطي& دروم‬ ‫‪1‬‬
‫استبانة‬ ‫عينة عشوائية‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫العاممون‬ ‫جامعة تكريت‬ ‫العراق‬ ‫‪2019‬‬ ‫رشيد وآخرون‬ ‫‪2‬‬
‫المناصب اإلدارية‬ ‫مديرية أشغال‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫العراق‬ ‫‪2019‬‬ ‫العامري& حسين‬ ‫‪3‬‬
‫العميا والوسطى‬ ‫محافظة ذي قار‬
‫عشوائية‬ ‫مؤسسات التعميم‬ ‫العجمي&‬
‫استبانة‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫الييئة التدريسية‬ ‫األردن‬ ‫‪2019‬‬ ‫‪4‬‬
‫طبقية‬ ‫العالي‬ ‫خميفات‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫اإلداريون‬ ‫شركة الشفق‬ ‫الجزائر‬ ‫‪2019‬‬ ‫ىاشمي‬ ‫‪5‬‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫القيادات اإلدارية‬ ‫جامعة حائل‬ ‫السعودية‬ ‫‪2018‬‬ ‫الموقان‬ ‫‪6‬‬
‫مديرو إدارات‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫إدارات التعميم‬ ‫السعودية‬ ‫‪2018‬‬ ‫الصعيدي‬ ‫‪7‬‬
‫التعميم‬
‫الموظفون‬
‫استبانة‬ ‫عينة عشوائية‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫و ازرة المالية‬ ‫العراق‬ ‫‪2016‬‬ ‫الطائي& القيسي‬ ‫‪8‬‬
‫اإلداريون والفنيون‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫الموظفون‬ ‫بنك الفالحة‬ ‫الجزائر‬ ‫‪2015‬‬ ‫زوزال‬ ‫‪9‬‬
‫المدراء ورؤساء‬ ‫المستشفيات‬
‫استبانة‬ ‫المسحي‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫األردن‬ ‫‪2015‬‬ ‫سمطان‬ ‫‪10‬‬
‫األقسام‬ ‫الخاصة‬
‫الموظفون‬ ‫شركة زين‬
‫استبانة‬ ‫عينة عشوائية‬ ‫الوصفي التحميمي‬ ‫الكويت‬ ‫‪2013‬‬ ‫حسن‬ ‫‪11‬‬
‫اإلداريون والفنيون‬ ‫لالتصاالت‬

‫بناء عمى الدراسات السابقة‬

‫المصدر‪ :‬جرد بكاسطة الباحث ن‬

‫‪74‬‬
 ‫ج‪ -‬الدراسات اَلجنبية‪:‬‬
‫‪(Peggy Pelonis, 2021) .1‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬القيادة الحكيمة‪ :‬اَلنتقاؿ إلى اَلستدامة مف خالؿ تمكيف التميز المؤسسي"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة الى البحث عن التعمم المدمج واالفتراضي من رياض األطفال إلى الصف‬
‫الثاني عشر من خالل نموذج الفصل الدراسي ‪ ،2021 ،205-215 ، i²Flex‬حيث يتناول‬
‫الفصل الريادة في المؤسسات التعميمية‪ ،‬كما تتبنى القيادة الحكيمة النقص البشري مع التأكيد‬
‫عمى الت أمل الذاتي المتتبع عبر خيط القيادة الشخصية الذي يؤدي في النياية إلى قيادة حقيقية‪،‬‬
‫وتتألف من الركائز التالية‪ :‬ممارسون عاكسون ومجتمعات االنتماء واالبتكار والمواطنة الواعية‪،‬‬
‫ويؤدي ىذا النيج في النياية إلى تمكين األفراد ليكونوا ميندسي تعمميم ويمتزمون باتخاذ الق اررات‬
‫األخالقية من أجل تحسين الحياة والعيش في ىذا العالم‪.‬‬

‫‪(Guangchao‬‬ ‫‪ .2‬دراسة )‪Charles Feng. 2020‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬محددات التميز المؤسسي في بحكث اَلتصاؿ اآلسيكية "‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التحقق من العوامل التي تحدد التميز المؤسسي لقنوات االتصال‬
‫في آسيا‪ ،‬حيث تعتمد الدراسة بشكل أساسي عمى البيانات الببميومترية من قاعدة بيانات ‪Web‬‬
‫مفاىيميا يدمج نظرية رأس المال في ‪ Bourdieu‬والنظرية‬‫ً‬ ‫إطار‬
‫ًا‬ ‫‪of Science‬وتستخدم‬
‫المؤسسية‪ ،‬ويعتبر رأس المال االجتماعي ىو األكثر أىمية وأن رأس المال االقتصادي ىو األقل‬
‫أىمية ألداء البحث‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك يعتبر رأس المال الثقافي فيما يتعمق برأس المال البشري‬
‫أمر بالغ األىمية‪ ،‬ولكن األشكال األخرى من رأس المال الثقافي تفتقر إلى األىمية في شرح‬
‫ًا‬
‫التميز البحثي‪ ،‬عالوة عمى ذلك فإن االستراتيجيات التي تؤكد عمى تعددية التخصصات في‬
‫ىيئة التدريس والشكل المؤسسي الرسمي تعتبر حاسمة ألداء البحث‪.‬‬

‫‪ .3‬دراسة (‪)Asaad Ali Karam, Abdelkarim Fuad Kitana‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬أثر أنماط القيادة في تحقيؽ التميز المؤسسي في القطاع العاـ"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة الى استكشاف تأثير أنماط القيادة )‪ (LS‬عمى التميز المؤسسي )‪ (IE‬لمعرفة‬
‫أفضل المؤشرات لتطوير القيادة اإلماراتية‪ ،‬وتحقيق )‪ (IE‬في العصر الحديث‪ ،‬حيث تواجو أنماط‬
‫القيادة في المنظمات العديد من التحديات بسبب الطبيعة الديناميكية لمبيئة‪ ،‬كما تسعى الدراسة‬
‫البحث حول الكشف عن (أ) أنماط القيادة المناسبة داخل المنظمات الناجحة‪ ،‬و(ب) الدور‬

‫‪75‬‬
‫الموجود‪ ،‬إن وجد‪ ،‬بين أساليب القيادة ومقاييس النجاح في )‪ ، (IE‬وقد كان اليدف من ىذه‬
‫الدراسة ىو معرفة أنسب أساليب القيادة في القطاع العام لتحقيق تميز مؤسسي أفضل‪4‬‬
‫استخدمت الدراسة نيجا كميا‪ ،‬حيث تم جمع البيانات من خالل استبيان مكون من (‪ )49‬فقرة‪،‬‬
‫وتم استخدام العينات المالئمة لجمع البيانات من (‪4)209‬‬

‫وقد أشارت النتائج إلى وجود تأثير إيجابي بين النموذج التحولي )‪ (LS‬و )‪ (IE‬حيث = ‪(R‬‬
‫‪0.845 / R2 = 0.714 / sig. = 0.00).‬ومع ذلك تشير النتائج إلى أن القيادة تتوقع‪ :‬دخول‬
‫المينة عمى استعداد لموفاء بمتطمبات الوظيفة‪ ،‬ولدييا القدرة عمى إحداث فرق‪ ،‬والحصول عمى‬
‫الدعم من مؤسستيم‪4‬‬
‫كانت النتائج التي توصمت إلييا أساليب القيادة األكثر ثباتًا في المؤسسات اإلماراتية ىي‬
‫القيادة التحويمية والمعامالت مع غالبية المستطمعين ذات داللة إحصائية‪ ،‬ودعمت جميع‬
‫الفرضيات أنماط القيادة السبعة في التميز المؤسسي‪ ،‬وتختتم الدراسة ببعض اآلفاق الموجزة التي‬
‫تحتاجيا المنظمة إلدراك أىمية أساليب القيادة لتعظيم مستوى التميز المؤسسي‪ ،‬وقد يفيد ىذا‬
‫البحث المجتمع من خالل تشجيع الناس عمى المساىمة بشكل أكبر في وظائفيم وقد يساعدىم‬
‫في نمو المنظمة وتطورىا‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة (‪)Restroom,2017‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬تقييـ األداء في جامعة العمكـ الطبية كمركز الخدمات الصحية في مدينة بكشير‬
‫اَليرانية عمى أساس تنظيمي نمكذج التميز لمؤسسة إدارة الجكدة في أكركبا"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تقييم األداء في جامعة العموم الطبية ومركز الخدمات الصحية في‬
‫مدينة بوشير االيرانية عمى أساس تنظيمي نموذج التميز لمؤسسة إدارة الجودة في أوروبا‪ ،‬وبمغ‬
‫مجتمع الدراسة (‪ )2000‬طالب من جامعة بوشير‪ ،‬وبمغت عينة الدراسة (‪ )322‬فرداً‪ ،‬وتم‬
‫استخدام استبيان التميز المؤسسي القياسي (‪ )2016‬باستخدام الفا كرونباخ (‪ )EFQM‬وأظيرت‬
‫النتائج أن التميز التنظيمي في جامعة العموم الطبية ومركز الخدمات الصحية في بوشير كان‬
‫في مستوى مالئم لمكونات مثل القيادة واالستراتيجيات والموظفين والشراكة والموارد والعمميات‬
‫ونتائج الموظفين والمجتمع والنتائج الرئيسية ونتائج العمالء‪4‬‬

‫‪76‬‬
 ‫‪ .5‬دراسة (‪)Shibru & others, 2017‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬العكامؿ المؤثرة عمى األداء المؤسسي لجامعة كليتاك سكدك األثيكبية"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى اكتشاف العوامل المؤثرة عمى األداء المؤسسي لجامعة وليتاو سودو‬
‫األثيوبية‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من جميع رؤساء األقسام في كميات جامعة وليتاو سودو‬
‫بأثيوبيا‪ ،‬وقد خمصت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أىميا أن زيادة سنة واحدة في سنوات‬
‫الخدمة يحسن في جودة أداء المؤسسة بنسبة ‪ ،%678‬وكذلك أن تجربة ممارسة القيادة لدى‬
‫رؤساء األقسام بحرية كان أعمى احتمال لوجود أداء مميز‪4‬‬

‫‪ .6‬دراسة )‪.)Tomaževič & Peljhan ,2017‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬نمكذج متكامؿ إلدارة التميز في مؤسسات اإلدارة العامة في سمكفينيا"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى وضع نموذج متكامل إلدارة األداء باعتبارىا ركيزة ميمة لمتميز في‬
‫مؤسسات اإلدارة العامة في سموفينيا‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من كبار المديرين في مؤسسات‬
‫اإلدارة العامة في سموفينيا‪ ،‬وكان من أبرز نتائج الدراسة تطوير نموذج قائم عمى أساس نظرية‬
‫التنظيم الذي يضمن االستخدام المتكرر لمنموذج وتطبيقو عمى العديد من مؤسسات اإلدارة‬
‫العامة‪ ،‬كما تم تضمين جميع أصحاب المصمحة في الوحدات االجتماعية في النموذج لكي‬
‫يمثل أنموذجاً عاماً يمكن تطبيقو عمى أي نوع من أنواع اإلدارة العامة في المنظمات مع بعض‬
‫التعديالت أيضاً؛ لكي يمثل أنموذجاً يمكن تطبيقو عمى أي نوع من منظمات القطاع الخاص أو‬
‫العام التي تسعى جاىدة لمتميز‪4‬‬

‫‪ .7‬دراسة (‪)Suarez, et al, 2016‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬دكر عممية التخطيط اَلستراتيجي في أنظمة إدارة التميز مف خالؿ أكجو التآزر‬
‫كالعالقات بيف العكامؿ الحاسمة إلدارة الجكدة الشاممة"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة التعرف إلى دور عممية التخطيط االستراتيجي في أنظمة إدارة التميز من‬
‫خالل أوجو التآزر والعالقات بين العوامل الحاسمة إلدارة الجودة الشاممة‪ ،‬وقد استخدم الباحث‬
‫المنيج الوصفي‪ ،‬واستخدم الباحث منيجية تقنية المربعات الصغرى الجزئية‪ ،‬وبمغت عينة‬
‫الدراسة (‪ )005‬شركة إسبانية مرشحة لجوائز التميز‪ ،‬وتوصمت الدراسة إلى أن تصرفات والتزام‬
‫القيادة والناس بالجودة يجب أن تكون فعالة من خالل تصميم وتنفيذ مخططي العمميات الرئيسية‬
‫بناء عمى درجة‬
‫وادارة الموارد المناسبة‪ ،‬كما بينت النتائج كيفية اختالف إدارة العوامل التمكينية ً‬
‫التميز التي تستخدم بيا عممية التخطيط االستراتيجي‪4‬‬

‫‪77‬‬
 ‫‪ .8‬دراسة (‪)Yousefi & others ,2016‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬أثر العالقة بيف تمكيف المكارد البشرية كنتائج النمكذج األكركبي لمتميز ‪EFQM‬‬
‫لمكظفي كحدة الطكارئ في مستشفيات جامعة جيالف بإيراف"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى التعرف عمى أثر العالقة بين تمكين الموارد البشرية ونتائج النموذج‬
‫األوروبي لمتميز ‪ EFQM‬لموظفي وحدة الطوارئ في مستشفيات جامعة جيالن بإيران‪ ،‬حيث‬
‫تكون مجتمع الدراسة من موظفي وحدة الطوارئ بمستشفيات جامعة جيالن بإيران‪ ،‬ومن النتائج‬
‫التي توصمت إلييا الدراسة وجود أثر لمعالقة بين تمكين الموارد البشرية ونتائج النموذج‬
‫األوروبي لمتميز‪4‬‬

‫‪ .9‬دراسة (‪)Rezaei, et al, 2015‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬المعرفة المشتركة التي تتكسط العالقة كمتغير كسيط بيف التميز الثقافي كاألداء‬
‫التنظيمي في الشركات في إيراف"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى الكشف عن المعرفة المشتركة التي تتوسط العالقة كمتغير وسيط بين‬
‫التميز الثقافي واألداء التنظيمي في الشركات في إيران‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة منيجية تقنية‬
‫المربعات الصغرى الجزئية‪ ،‬وتم اختيار عينة عشوائية بسيطة من (‪ )000‬من المدراء الذين‬
‫يعممون في مؤسسة أوروبية لشركة التصنيع الحائزة عمى التميز في إدارة الجودة في إيران‪ ،‬وتم‬
‫استخدام االستبانة كأداة رئيسية لمدراسة‪ ،‬وتوصمت الدراسة إلى أن ثقافة التميز تعتبر عنص اًر‬
‫حاسماً في تحقيق األداء التنظيمي الفعال في االقتصاد العالمي المتنافس باستمرار‪ ،‬كما تؤثر‬
‫ثقافة التميز عمى األداء التنظيمي بشكل كبير وتتوسط المعرفة المشتركة جزئياً العالقة بين ثقافة‬
‫التميز واألداء التنظيمي‪4‬‬

‫‪ .10‬دراسة (‪)Mahalli, 2013‬‬

‫بعنكاف‪ ":‬المشاريع القائمة عمى صناعة الصمب في ايراف بناء عمى معايير التمكيف في نمكذج‬
‫التميز األكركبي"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى قياس أداء مشروع قائم عمى صناعة الصمب في ايران بناء عمى‬
‫مع ايير التمكين في نموذج التميز األوروبي‪ ،‬وقد استخدم الباحث المنيج الوصفي التحميمي‪،‬‬
‫وبمغت عينة الدراسة (‪ )46‬ممن ارتبطت وظائفيم ومياراتيم وخبراتيم ومتطمباتيم الوظيفي مع‬
‫مبادئ إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬وقد استخدم البحث المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وكانت أداة الدراسة‬
‫ىي االستبانة‪ ،‬وتوصمت الدراسة إلى المعايير المينية لنطاق التمكين في نموذج التميز‬
‫األوروبي ودرجة إنجاز األىداف تشير إلى أن كل من نطاق التمكين تتعمق بالشركة‪4‬‬

‫‪78‬‬
 ‫‪ .11‬دراسة (‪(. 2002.Margitta B Beil-Hildebrand‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬تنظير الثقافة كالثقافة في السياؽ‪ :‬التميز المؤسسي كالرقابة"‪.‬‬
‫ىدفت الدراسة الى التركيز عمى اآلثار األيديولوجية والعممية لألشكال الثقافية الجديدة‬
‫إلدارة قطاع الرعاية الصحية التي توصف بشكل مختمف بالتميز المؤسسي والتمكين والجودة‬
‫أيضا عمى قيود مناىج البحث التطبيقي‬‫الشاممة وادارة الموارد البشرية‪ ،‬وكذلك القاء الضوء ً‬
‫وأجادل في أن األدبيات اإلدارية وما بعد البنيوية محدودة من حيث أن تصورىا لمثقافة والتغيير‬
‫غير مكتمل‪ ،‬كما يتحول التركيز بعد ذلك إلى مجموعة من األدبيات التي تم استخداميا لدراسة‬
‫التغيير من منظور عممية العمل ويشرح سبب اتباع نيج قائم عمى دراسة التباين بين الخطاب‬
‫جوىر من مجموعة متنوعة من وجيات‬
‫ًا‬ ‫الثقافي والممارسة اليومية ‪ ،‬عالوة عمى ذلك اكتسبت‬
‫النظر من أجل اكتشاف طريقة مناسبة لوضع موضوع االىتمام في سياقو‪ ،‬وقد استخدمت‬
‫الدراسة اإلطار التحميمي لنموذج القطاع‪ ،‬الذي يميز في االقتصاد بين قطاعي اإلنتاج الخاص‬
‫والحكومي ‪ ،‬كما يمكن التمييز بين أنماط العقالنية المختمفة التي تحكم كل قطاع‪ 4‬كأساس لمزيد‬
‫من السياق‪ ،‬ويتم النظر في المناصب القوية والمتميزة لمتمريض باإلضافة إلى متخصصي‬
‫الرعاية الصحية اآلخرين والطابع المميز لعالقات العمل الخاصة بيم‪ 4‬وتوصمت الدراسة إلى أن‬
‫تحميل عممية العمل الموسعة ضروري لتحدي الطريقة التي يتم بيا تطبيق مفيوم الثقافة من قبل‬
‫األكاديميين والممارسين في التمريض‬

‫‪79‬‬
 ‫جدكؿ (‪ :)6.3‬ممخص الدراسات األجنبية السابقة المتعمقة بالتميز المؤسسي‪.‬‬
‫أسمكب‬
‫أداة‬ ‫مجتمع‬ ‫مكاف‬ ‫فترة‬
‫أخذ‬ ‫منيج الدراسة‬ ‫بيئة الدراسة‬ ‫دراسة‬ ‫ـ‬
‫الدراسة‬ ‫الدراسة‬ ‫الدراسة‬ ‫الدراسة‬
‫العينة‬
‫الوصفي‬ ‫مؤسسات‬ ‫جامعة‬ ‫‪(Peggy Pelonis,‬‬
‫استبانة‬ ‫المسح‬ ‫بريطانيا‬ ‫‪2021‬‬ ‫)‪2021‬‬ ‫‪1‬‬
‫التحميمي‬ ‫تعميمية‬ ‫كامبريدج‬
‫طالب‬ ‫‪(Guangchao‬‬
‫الوصفي‬ ‫المدارس‬ ‫‪Charles Feng.‬‬
‫استبانة‬ ‫المسح‬ ‫المدارس‬ ‫تايالند‬ ‫‪2020‬‬ ‫‪2‬‬
‫التحميمي‬ ‫التعميمية‬ ‫)‪2020‬‬
‫التعميمية‬
‫االمارات‬ ‫&‪(Karam‬‬
‫الوصفي‬ ‫الخبراء وكبار‬ ‫)‪Kitana, 2020‬‬
‫استبانة‬ ‫المسح‬ ‫القطاع العام‬ ‫العربية‬ ‫‪2020‬‬ ‫‪3‬‬
‫التحميمي‬ ‫المسؤولين‬
‫المتحدة‬
‫الوصفي‬ ‫الخبراء وكبار‬ ‫& ‪Ershadi‬‬
‫استبانة‬ ‫المسح‬ ‫الشركات‬ ‫بريطانيا‬ ‫‪2019‬‬ ‫‪4‬‬
‫التحميمي‬ ‫المدراء‬ ‫‪Dehdazzi‬‬
‫استبانة‬ ‫مركز‬
‫الوصفي‬ ‫طالب‬
‫التميز‬ ‫المسح‬ ‫الخدمات‬ ‫إيران‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪Restroom‬‬ ‫‪5‬‬
‫التحميمي‬ ‫الجامعة‬
‫القياسي‬ ‫بمدينة بوشير‬
‫الوصفي‬ ‫رؤساء‬ ‫كميات جامعة‬
‫استبانة‬ ‫المسح‬ ‫اثيوبيا‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪Shibru & others‬‬ ‫‪6‬‬
‫التحميمي‬ ‫األقسام‬ ‫وليتاو سودو‬
‫كبار المديرين‬
‫الوصفي‬ ‫القطاع العام‬ ‫& ‪Tomaževič‬‬
‫استبانة‬ ‫المسح‬ ‫في مؤسسات‬ ‫سموفينيا‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪7‬‬
‫التحميمي‬ ‫والخاص‬ ‫‪Peljhan‬‬
‫اإلدارة العامة‬
‫الوصفي‬ ‫موظفو وحدة‬ ‫مستشفيات‬ ‫& ‪Yousefi‬‬
‫استبانة‬ ‫المسح‬ ‫إيران‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪8‬‬
‫التحميمي‬ ‫الطوارئ‬ ‫جامعة جيالن‬ ‫‪others‬‬
‫تقنية المربعات‬ ‫مديرو‬
‫استبانة‬ ‫المسح‬ ‫الشركات‬ ‫إسبانيا‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪Suarez, et‬‬ ‫‪9‬‬
‫الصغرى‬ ‫الشركات‬
‫شركات‬
‫تقنية المربعات‬ ‫موظفو‬
‫استبانة‬ ‫مسحي‬ ‫صناعة‬ ‫إيران‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪Rezaei, et al‬‬ ‫‪10‬‬
‫الصغرى‬ ‫الجودة‬
‫الصمب‬
‫موظفو قطاع‬ ‫‪Margitta‬‬ ‫‪B‬‬
‫الوصفي‬ ‫الرعاية‬ ‫قطاع الرعاية‬ ‫‪Beil‐ Hildebrand‬‬
‫استبانة‬ ‫المسح‬ ‫بريطانيا‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪11‬‬
‫التحميمي‬ ‫الصحية العام‬ ‫الصحية‬
‫والخاص‬

‫بناء عمى الدراسات السابقة‬

‫المصدر‪ :‬جرد بكاسطة الباحث ن‬

‫‪80‬‬
 ‫ثالثان‪ -‬دراسات ربطت بيف المتغيريف‪.‬‬
‫‪ .1‬دراسة (الزىراني‪)2020 ،‬‬
‫بعنكاف‪ ":‬التمكيف كعالقتو بالتميز التنظيمي مف كجية نظر القيادات األكاديمية في جامعة أـ‬
‫القرل"‪.‬‬
‫ىدف البحث إلى تحديد مستوى التمكين والتميز التنظيمي ومعرفة العالقة بينيما من‬
‫وجية نظر القيادات األكاديمية في جامعة أم القرى‪ ،‬والتعرف عمى الفروق بين المتوسطات وفقاً‬
‫لمتغيرات المسمى الوظيفي‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬الرتبة العممية‪ 4‬اعتمدت الباحثة المنيج الوصفي‬
‫االرتباطي‪ ،‬واشتممت عينة الدراسة عمى (‪ )86‬قائداً تم اختيارىم بطريقة عشوائية‪ ،‬وتمثمت أداة‬
‫الدراسة في استبانة لجمع البيانات‪ 4‬وتوصمت الدراسة لعدد من النتائج من أىميا‪َّ ،‬‬
‫أن مستوى‬
‫التمكين في جامعة أم القرى واألبعاد التابعة لو من وجية نظر قياداتيا األكاديمية قد كان‬
‫متوسطًا‪ ،‬كما َّ‬
‫أن مستوى التميُّز التنظيمي في جامعة أم القرى واألبعاد التابعة لو من وجية نظر‬
‫طا أيضا‪ ،‬كما أن ىناك فروق ظاىرة بين متوسطات تقديرات‬
‫قياداتيا األكاديمية قد كان متوس ً‬
‫عينة الدراسة لمتمكين في جامعة أم القرى من وجية نظر قياداتيا األكاديمية ناتجة عن اختالف‬
‫مستويات المسمى الوظيفي وسنوات الخدمة والرتبة العممية‪ 4‬وأوصت الدراسة بضرورة اعتماد‬
‫الجامعة التمكين؛ من خالل تطبيق مبادئو لتعزيز الجودة وتضمين اإلجراءات المقترحة في‬
‫الدراسة الحالية لتفعيل التميز التنظيمي من أجل التحسين المستمر‪.‬‬

‫اربعان‪ -‬التعقيب عمى الدراسات السابقة‬

‫من خالل اطالع الباحث عمى العديد من الدراسات السابقة ذات العالقة بموضوع‬
‫الدراسة "التمكين االداري ودوره في تحقيق التميز المؤسسي وفق النظام األوروبي ‪،"EFQM‬‬
‫يمكن تمخيص ما ورد فييا عمى ىيئة مجموعة من النقاط‪:‬‬
‫توصمت دراسة (أبو شمالة‪ )2020 ،‬الى أن الدرجة الكمية لمستوى التمكين اإلداري في جامعة‬
‫األقصى بمغت (‪ ،)%71406‬كما توصمت دراسة (سالم‪ )2016 ،‬الى أن الدرجة الكمية‬
‫لمتطمبات التمكين اإلداري في ضوء إدارة التميز بمغت (‪ ،)%4146‬كما توصمت دراسة حسنين‬
‫(‪ )2015‬الى أن الدرجة الكمية لدرجة التمكين اإلداري في المدارس الحكومية األساسية في‬
‫شمال الضفة الغربية بمغت (‪ ،)%79‬كما توصمت دراسة شقورة (‪ )2015‬الى أن الدرجة الكمية‬
‫لدرجة التقدير الكمي لمتطمبات التمكين اإلداري لمديري موضع الدراسة بمغت (‪ ،)%7443‬كما‬
‫توصمت دراسة الزاممي (‪ )2015‬الى أن الدرجة الكمية لدرجة التمكين اإلداري لدى مديري‬

‫‪81‬‬
‫المدارس الثانوية في محافظات غزة بمغت (‪ ،)%77‬كما توصمت دراسة مطمق (‪ )0202‬الى أن‬
‫الدرجة الكمية لمتمكين االداري بمغت (‪ ،)%75‬كما توصمت دراسة الزىراني (‪ )0202‬الى أن‬
‫الدرجة الكمية لمستوى التمكين لدى القيادات األكاديمية في جامعة أم القرى بمغت ( ‪،)%5874‬‬
‫كما توصمت دراسة الفضمي والمحيسن (‪ )Alfadli1, Al-Mehaisen,2019‬الى أن الدرجة‬
‫الكمية لمتمكين اإلداري لدى اإلداريين بمغت (‪ ،)%57‬كما توصمت دراسة الحجاج وحسونة‬
‫(‪ )2019‬الى أن الدرجة الكمية لمستوى التمكين اإلداري لدى مديري المدارس األساسية الخاصة‬
‫في محافظة العاصمة عمان بمغت (‪ ،)%8144‬كما توصمت دراسة األدلبي (‪ )2019‬الى أن‬
‫الدرجة الكمية لمتمكين االداري بمغت (‪ ،)%90417‬كما توصمت دراسة حماد وسالمة (‪)2019‬‬
‫الى أن الدرجة الكمية لمتمكين اإلداري لدى مديري مدارس موضع الدراسة بمغت (‪،)%7846‬‬
‫كما توصمت دراسة خمف اهلل (‪ )2017‬الى أن الدرجة الكمية لمتمكين اإلداري بمغت (‪،)%6045‬‬
‫ي لمديرات‬
‫كما توصمت دراسة الطراونة والنيدي (‪ )2017‬الى أن الدرجة الكمية لمتمكين اإلدار ّ‬
‫المدارس بمغت )‪ ،)%68.8‬كما توصمت دراسة ‪Fibriansari, Nursalam, Yuwono‬‬
‫(‪ )2017‬الى أن الدرجة الكمية لمتمكين الييكمي بمغت (‪ ،)%46‬كما توصمت دراسة ‪Safaa.‬‬
‫‪ )2016( El-Demerdash and Heba K. Obied‬الى أن الدرجة الكمية لمتمكين االداري‬
‫بمغت (‪4)٪7744‬‬
‫كما توصمت دراسة (الينداوي‪ )2020 ،‬الى أن الدرجة الكمية لمتميز المؤسسي بمغ‬
‫(‪ ،)%71482‬كما توصمت دراسة (بركة‪ )2020 ،‬الى توافر معايير التميز المؤسسي لإلدا ارت‬
‫العامة في الو ازرة بنسبة (‪ ،)%654358‬كما توصمت دراسة (أبو بشير‪ )2015 ،‬الى أن نسبة‬
‫تطبيق معايير ممكنات التميز كانت كالتالي‪ :‬معيار القيادة بنسبة (‪ )%72.09‬ومعيار السياسة‬
‫واالستراتيجية بنسبة (‪ )%72.16‬ومعيار األفراد بنسبة (‪ ،)%70.15‬ومعيار الشراكات والموارد‬
‫بنسبة (‪ ،)%73.53‬ومعيار العمميات بنسبة (‪ ،)%70.76‬كما توصمت دراسة (صقر‪)2016 ،‬‬
‫الى أن الدرجة الكمية بمغت (‪ ،)%72446‬وتوصمت دراسة (بدوان‪ )2018 ،‬الى وجود موافقة‬
‫بدرجة كبيرة عمى أبعاد الجينات التنظيمية لدى أصحاب الجيات اإلشرافية في الجامعات‬
‫الفمسطينية في محافظات قطاع غزة بوزن نسبي بمغ (‪ ،)%66415‬كما توصمت دراسة‬
‫(المصري‪ )2015 ،‬الى أن نسبة توفر التميز المؤسسي في الشق المدني بوازرة الداخمية واألمن‬
‫الوطني بمغت (‪ ،)%72.40‬وتوصمت دراسة (النجار‪ )2014 ،‬الى أن درجة تقدير العاممين في‬
‫مؤسسات التعميم الشرعي بو ازرة االوقاف بمحافظات غزة باألداء المؤسسي لمؤسساتيم في ضوء‬
‫النموذج األوروبي لمتميز لجميع المعايير بمغت (‪ ،)%76.20‬وتوصمت دراسة (حواط ودروم‪،‬‬

‫‪82‬‬
‫‪ )2020‬الى أن الدرجة الكمية لمتميز المؤسسي في شركات التأمين الجزائرية بمغت (‪،)%8240‬‬
‫وتوصمت دراسة (رشيد وآخرون‪ )2019 ،‬الى أن الدرجة الكمية لمستوى التميز المؤسسي في‬
‫جامعة تكريت بمغت (‪ ،)%7440‬كما توصمت دراسة(العامري وحسين‪ )2019 ،‬الى أن الدرجة‬
‫الكمية لمستوى التميز التنظيمي في مديرية ذي قار بمغت (‪ ،)%74486‬وتوصمت دراسة‬
‫(العجمي وخميفات‪ )2019 ،‬الى أن الدرجة الكمية لتطبق معايير التميز حسب معاير بالدرج في‬
‫مؤسسات التعميم العالي في الكويت من وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس بمغت (‪،)%75440‬‬
‫وتوصمت دراسة (الموقان‪ )2018 ،‬الى أن الدرجة جاىزية جامعة حائل في التميز في ضوء‬
‫معايير جائزة الممك عبد العزيز لمجودة والتميز بمغت (‪ ،)%67440‬وتوصمت دراسة (الصعيدي‪،‬‬
‫‪ )2018‬الى أن درجة ممارسة معايير التميز االداري لدى قيادات إدارات التعميم في المممكة‬
‫العربية السعودية بمغت (‪ ،)%60416‬وتوصمت دراسة (الطائي والقيسي‪ )2016 ،‬الى أن‬
‫مستوى التميز التنظيمي في الييئة العامة لمضرائب بمغت (‪4)%6940‬‬
‫أ‪ -‬أكجو اَلستفادة مف الدراسات السابقة‪:‬‬
‫‪ 41‬بناء اإلطار النظري لمدراسة حول موضوع البحث الذي يضم المتغيرين الرئيسيين وىما‬
‫التمكين االداري والتميز المؤسسي‪4‬‬
‫‪ 42‬تحديد منيج الدراسة المستخدم وىو المنيج الوصفي التحميمي بما يتالئم مع طبيعة الدراسة‪4‬‬
‫‪ 43‬بناء أداة الدراسة (االستبانة)‪ ،‬وتحديد مجاالتيا وصياغة فقراتيا بشكل جيد‪4‬‬
‫‪ 44‬تحديد األساليب االحصائية األكثر مالئمة لمتغيرات الدراسة الحديثة‪4‬‬
‫‪ 45‬مناقشة وتفسير نتائج الدراسة الحالية بشكل موضوعي‪ ،‬وتدعيميا بالدراسات السابقة‪4‬‬

‫ب‪ -‬ما تتميز بو الدراسة الحالية عف الدراسات السابقة‪.‬‬

‫تناولت الدراسة التمكين االداري ودوره في تحقيق التميز المؤسسي وفق النظام األوروبي‬
‫‪4EFQM‬‬

‫‪83‬‬

‫ما تتميز بو الدراسة الحالية‬
‫‪ ‬قامت الدراسة الحالية بدراسة‬
‫التمكين االداري ودوره في‬
‫تحقيق التميز المؤسسي وفق‬
‫النظام األوروبي (‪4)EFQM‬‬
‫‪ ‬طبقت الدراسة الحالية عمى‬
‫مصمحة مياه بمديات الساحل‪4‬‬
‫جمع‬ ‫عمى‬ ‫الدراسة‬
‫في‬ ‫العاممين‬ ‫من‬
‫مصمحة مياه بمديات الساحل‪4‬‬
‫خامسان‪ -‬الفجكة البحثية‬
‫جدكؿ (‪ :)7.3‬الفجكة البحثية لمدراسة‬
‫بياف الفجكة البحثية‬ ‫الدراسات السابقة‬ ‫نكع الفجكة البحثية‬
‫‪ ‬لم تقم أي من الدراسات السابقة بتناول متغيري‬ ‫‪ ‬عممت الدراسات السابقة عمى دراسة التميز المؤسسي من خالل‬ ‫أكَلن‪ /‬الفجكة المعرفية‬
‫الدراسة مع بعضيما البعض‪ -‬في حدود عمم‬ ‫أبعاده (التميز القيادي‪ ،‬التميز العممياتي‪ ،‬التميز اإلستراتيجي‬
‫الباحث‪ ،-‬والمذان تمثال في‪:‬‬ ‫لممنتجات‪ ،‬التميز البشري) ‪ ،‬بينما قامت احدى الدراسات بدراسة‬
‫‪ o‬المتغير المستقل‪ /‬التمكين االداري‬ ‫أثر التمكين االداري عمى أداء المؤسسات‪4‬‬
‫‪ o‬المتغير التابع‪ /‬التميز المؤسسي‪4‬‬ ‫‪ ‬قامت الدراسات السابقة بدراسة عالقة أو أثر االدارة بالمشاركة‬
‫عمى التمكين االداري ‪4‬‬
‫‪ ‬لم تطبق أي من الدراسات السابقة تحمل نفس‬ ‫‪ ‬طبقت الدراسات السابقة عمى العديد من المؤسسات الخاصة‬ ‫ثانيان‪ /‬الفجكة المكانية‬
‫العنوان لمدراسة الحالية عمى مصمحة مياه‬ ‫والعامة والتي تمثمت في (الجامعات‪ ،‬المصارف والبنوك‪ ،‬و ازرة‬
‫بمديات الساحل‪4‬‬ ‫األشغال واالسكان‪ ،‬و ازرة الشئون االجتماعية‪ ،‬و ازرة التنمية‬
‫االجتماعية‪ ،‬و ازرة العمل‪ ،‬المدارس‪ ،‬المستشفيات)‬
‫‪ ‬عممت‬ ‫‪ ‬لم تقم أي من الدراسات السابقة بجمع البيانات‬ ‫‪ ‬ركزت غالبية الد ارسات السابقة عمى العاممين في المؤسسات‬ ‫ثالثػػػػػػػػػػػػػػان‪ /‬الفجػػػػػػػػػػػػػػكة‬
‫البيانات‬ ‫من العاممين في مصمحة مياه بمديات الساحل‪4‬‬ ‫سابقة الذكر‪ ،‬بينما ركزت بعض الدراسات عمى القيادات‬ ‫المنيجية‬
‫وأصحاب المناصب اإلدارية في تمك المؤسسات‪4‬‬ ‫مجتمع الدراسة‬
‫بناء عمى الدراسات السابقة‬
‫المصدر‪ :‬جرد بكاسطة الباحث ن‬
‫‪84‬‬
 ‫خالصة الفصؿ‬
‫تكون من دراسات محمية‬
‫من خالل ما تم عرضو سابقاً يرى الباحث أن الفصل الحالي ّ‬
‫وعربية وأجنبية تناولت في مجمميا التمكين االداري والتميز المؤسسي‪ ،‬وختم الباحث الدراسات‬
‫السابقة بعرض تعقيب عام عمى الدراسات السابقة من حيث أوجو االتفاق واالختالف بين‬
‫الدراسة الحالية والدراسات السابقة‪ ،‬كما تم عرض االستفادة من الدراسات السابقة من خالل‬
‫تحديد المشكمة وتساؤالتيا وأىدافيا‪ ،‬إضافة إلى اإللمام ببعض المصادر التي قد تسيل بناء‬
‫اإلطار النظري لمبحث الحالي واثرائو بمعمومات حديثة‪ ،‬واإلطالع عمى النتائج التي توصمت‬
‫إلييا الدراسات‪ ،‬واالستفادة منيا واالنطالق من حيث انتيت‪4‬‬

‫‪85‬‬
 ‫‪ .4‬الفصؿ الرابع‬
‫اإلجراءات المنيجية لمدراسة‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصؿ الرابع‬
‫اإلجراءات المنيجية لمدراسة‬

‫تمييد‬
‫تناول الباحث في ىذا الفصل وصفاً لمنيجية الدراسة واإلجراءات المتبعة‪ ،‬من حيث منيج‬
‫الدراسة‪ ،‬ومجتمع الدراسة وعينتو‪ ،‬وطريقة اختيارىا‪ ،‬وأداة الدراسة المستخدمة‪ ،‬واجراءات إعدادىا‬
‫وتطبيقيا‪ ،‬واألساليب اإلحصائية المستخدمة في معالجة البيانات التي تم جمعيا‪ 4‬عمى النحو‬
‫اآلتي‪:‬‬

‫أكَلن‪ -‬منيج الدراسة‪:‬‬

‫لتحقيق أغراض الدراسة‪ ،‬اتبع الباحث المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬حيث قام الباحث من‬
‫خاللو بوصف الظاىرة موضوع الدراسة (دور التمكين اإلداري في تحقيق التميز المؤسسي وفقا‬
‫لمنموذج االوروبي ‪ )EFQM‬نوعياً وكمياً‪ ،‬وقام بتحميل الدراسة تحميالً دقيقاً‪ ،‬وقام باستخالص‬
‫نتائج ذات مغزى‪ ،‬تُفسر الظاىرة موضوع الدراسة‪ ،‬والعالقات فيما بين متغيراتيا الرئيسية‬
‫والفرعية‪ ،‬وذلك لمتعمق في تفسير مسببات الظاىرة‪ ،‬وابتكار حمول مناسبة ليا‪ ،‬وصوالً إلى‬
‫تحقيق أىداف الدراسة‪4‬‬
‫كقد استخدـ الباحث مصدريف أساسييف لمحصكؿ عمى البيانات‪ ،‬ىما‪:‬‬
‫‪ ‬المصادر األكلية‪ :‬قام الباحث ببناء استبانة كـأداة لجمـع البيانـات األوليـة مـن عينـة الد ارسـة‪،‬‬
‫وذلك لمتعرف عمى دور التمكين اإلداري في تحقيق التميز المؤسسي وفقا لمنموذج االوروبي‬
‫‪ EFQM‬في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫‪ ‬المصػػػػػادر الثانكيػػػػػة‪ :‬قـ ــام الباحـ ــث بـ ــاالطالع عمـ ــى األدب اإلداري‪ ،‬المتمثـ ــل فـ ــي الكتـ ــب‪،‬‬
‫والد ارس ــات الس ــابقة‪ ،‬وال ــدوريات‪ ،‬والمق ــاالت المنش ــورة عب ــر االنترن ــت ذات الص ــمة بموض ــوع‬
‫الدراسة‪ ،‬وذلك لالستفادة منيا في إعداد واثراء اإلطار النظري لمدراسة‪ ،‬ومناقشة نتائجيا‪4‬‬

‫‪87‬‬
 ‫ثانيان‪ -‬مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫تمثل مجتمع الدراسة بجميع العاممين في مصمحة مياه بمديات الساحل محافظة رفح ‪،‬‬
‫والبالغ عددىم (‪ )421‬موظفاً‪ ،‬حسب موقع مصمحة مياه بمديات الساحل في رفح‪ ،‬حيث قام‬
‫الباحث باختيار أسموب المسح الشامل لتمثيل مجتمع الدراسة‪ ،‬وقد بمغ حجم العينة (‪)422‬‬
‫موظفاً من موظفي مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح كما ىو موضح في المعادلة‪:‬‬
‫حيث تم احتساب عينة الدراسة من خالل المعادلة التالية (‪:)Moore et.al. 2003‬‬
‫)‪(1‬‬ ‫‪ Z ‬‬
‫‪2‬‬
‫‪……….‬‬
‫‪n ‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 2m ‬‬ ‫حيث‪:‬‬
‫‪ :Z‬القيمة المعيارية المقابمة لمستوى داللة معموم (مثالً‪ Z=1.96 :‬لمستوى داللة ‪4)   0.05‬‬
‫عبر عنو بالعالمة العشرية (مثالً‪) 0.05 :‬‬
‫وي ّ‬
‫‪ :m‬الخطأ اليامشي‪ُ :‬‬
‫يتم تصحيح حجم العينة في حالة المجتمعات النيائية من المعادلة‪:‬‬
‫‪nN‬‬
‫الم َع ّدل‬ ‫‪n‬‬ ‫=‬ ‫)‪……….. (2‬‬
‫ُ‬ ‫‪N  n 1‬‬
‫حيث ‪ N‬تمثل حجم المجتمع‪4‬‬
‫باستخدام المعادلة (‪ )1‬نجد أن حجم العينة يساوي‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 1.96 ‬‬
‫‪n ‬‬ ‫‪  384‬‬
‫‪ 2  0.05 ‬‬
‫الم َع ّدل باستخدام المعادلة (‪ )0‬يساوي‪:‬‬
‫حيث إن مجتمع الدراسة ‪ ، N=154‬فإن حجم العينة ُ‬
‫الم َع ّدل‬
‫ُ‬
‫‪n‬‬
‫وبذلك فإن حجم العينة المناسب في ىذه الحالة يساوي ‪4111‬‬
‫ومن ثم تم أخذ العينة بشكل عشوائي من مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح وفقاً لحجم‬
‫الموظفين في مجتمع الدراسة‪ ،‬وقد تم استرداد (‪ )422‬استبانة‪ ،‬وىي تساوي ‪ %6143‬من‬
‫االستبانات الموزعة كما ىو موضح في الجدول رقم (‪4)1.4‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ثالثان‪ -‬الكصؼ اَلحصائي لعينة الدراسة حسب متغيراتيا‪:‬‬
‫يستعرض الباحث في ىذا الجزء خصائص عينة الدراسة وفق البيانات الشخصية‪:‬‬
‫أ‪ -‬الجنس‬
‫جدكؿ (‪ :)1.4‬تكزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬
‫النسبة المئكية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫‪9144‬‬ ‫‪96‬‬ ‫ذكر‬
‫‪846‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100‬‬ ‫‪105‬‬ ‫المجمكع‬

‫يتضــح مــن جــدول رقــم (‪ )144‬أن مــا نســبتو (‪ )%6441‬مــن حجــم العينــة مــن الــذكور‪ ،‬ومــا‬
‫نســبتو (‪ )%543‬مــن حجــم العينــة مــن االنــاث‪ ،‬وبالتــالي فــإن عينــة الد ارســة تمثــل مجتمــع الد ارســة‬
‫األصــمي بشــكل كبيــر األمــر الــذي يعــزز مــن مصــداقية نتــائج الد ارســة وتعميميــا عمــى المجتمــع‬
‫األصمي لمدراسة‪4‬‬
‫ب‪ -‬العمر‬
‫جدكؿ (‪ :)2.4‬تكزيع عينة الدراسة حسب العمر‬
‫النسبة المئكية‬ ‫التكرار‬ ‫المؤىؿ العممي‬
‫‪1741‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 30‬سنة‬
‫‪2747‬‬ ‫‪29‬‬ ‫مف ‪_30‬أقؿ مف ‪ 40‬سنة‬
‫‪3841‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مف ‪_40‬أقؿ مف ‪ 50‬سنة‬
‫‪1741‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪ 50‬سنة فأكثر‬
‫‪100‬‬ ‫‪105‬‬ ‫المجمكع‬

‫يتضــح مــن جــدول رقــم (‪ )140‬أن مــا نســبتو (‪ )%4444‬مــن حجــم العينــة أعمــارىم أقــل مــن‬
‫‪ 02‬سنة‪ ،‬وما نسبتو (‪ )%0444‬أعمارىم من ‪ 02‬أقل من ‪ 12‬سنة وىي النسبة األكبر مـن حجـم‬
‫العينــة‪ ،‬ومــا نســبتو (‪ )%0544‬أعمــارىم مــن ‪ 12‬ألقــل مــن ‪ 22‬ســنة‪ ،‬ومــا نســبتو (‪ )%4444‬مــن‬
‫حجم العينة أعمارىم ‪ 22‬سنة فأكثر‪4‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ج‪ -‬المؤىؿ العممي‬
‫جدكؿ (‪ :)3.4‬تكزيع عينة الدراسة حسب المؤىؿ العممي‬
‫النسبة المئكية‬ ‫التكرار‬ ‫المؤىؿ العممي‬
‫‪19‬‬ ‫‪20‬‬ ‫دبمكـ‬
‫‪7244‬‬ ‫‪76‬‬ ‫بكالكريكس‬
‫‪846‬‬ ‫‪9‬‬ ‫دراسات عميا‬
‫‪100‬‬ ‫‪105‬‬ ‫المجمكع‬

‫يتضــح مــن جــدول رقــم (‪ )140‬أن مــا نســبتو (‪ )%4642‬مــن حجــم العينــة يحممــون مؤىــل‬
‫دبم ــوم‪ ،‬وم ــا نس ــبتو (‪ )%4041‬يحمم ــون مؤى ــل بك ــالوريوس‪ ،‬وم ــا نس ــبتو (‪ )%543‬ل ــدييم مؤى ــل‬
‫ماجستير ودكتوراه ويرى الباحث أن نسبة فئة البكالوريوس من أعمى الفئات في وظائف مصـمحة‬
‫ميــاه بمــديات الســاحل يمييــا فئــة الد ارســات العميــا بالدرجــة الثانيــة‪ ،‬و ثــم حممــة الــدبموم فــي الدرجــة‬
‫الثالثة‪ ،‬وذلك أن معظم الوظائف في مصمحة ميـاه بمـديات السـاحل تتطمـب مؤىـل تعميمـي بدرجـة‬
‫بكالوريوس بالحد األدنى‪ ،‬فيما تتطمب الوظائف اإلشـرافية مؤىـل تعمـيم عـالي‪ ،‬فيمـا تحتـاج بعـض‬
‫الوظائف اإلدارية كالمراسمين والسكرتارية إلى درجة الدبموم‪4‬‬
‫د‪ -‬سنكات الخدمة‪:‬‬
‫جدكؿ (‪ :)4.4‬تكزيع عينة الدراسة حسب سنكات الخدمة‬
‫النسبة المئكية‬ ‫التكرار‬ ‫سنكات الخدمة‬
‫‪3343‬‬ ‫‪35‬‬ ‫أقؿ مف ‪ 5‬سنكات‬
‫‪2945‬‬ ‫‪31‬‬ ‫مف ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنكات‬
‫‪2447‬‬ ‫‪26‬‬ ‫مف ‪ 10‬إلى ‪ 15‬سنة‬
‫‪1245‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أكثر مف ‪ 15‬سنة‬
‫‪100‬‬ ‫‪105‬‬ ‫المجمكع‬

‫يتض ــح م ــن الج ــدول رق ــم (‪ )141‬اخ ــتالف النس ــب المئوي ــة ب ــين ك ــل س ــنوات الخب ــرة لمفئ ــة‬
‫المبحوث ــة حي ــث أن م ــا نس ــبتو (‪ )%0040‬ليـ ـم أق ــل م ــن ‪ 2‬س ــنوات ف ــي الخدم ــة‪ ،‬وأن م ــا نس ــبتو‬
‫(‪ )%0642‬لدييم سنوات خدمة من ‪ 2‬إلى ‪ 42‬سنوات‪ ،‬وأن ما نسبتو (‪ )%0144‬سنوات خدمتيم‬
‫مـن ‪ 42‬إلـى ‪ 42‬سـنة‪ ،‬وأن مـا نسـبتو (‪ )%042‬ســنوات خـدمتيم أكثـر مـن ‪ 42‬سـنة‪ ،‬ويشـير ذلــك‬
‫إلــى أن عينــة الد ارســة تمتمــك الخب ـرة الكافيــة لفي ـم موضــوع الد ارســة والمقــدرة عمــى اإلجابــة بشــكل‬
‫موضوعي وصادق عمى أسئمة الدراسة‪4‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ق‪ -‬المسمى الكظيفي‬
‫جدكؿ (‪ :)5.4‬تكزيع عينة الدراسة حسب المسمى الكظيفي‬
‫النسبة المئكية‬ ‫التكرار‬ ‫المسمى الكظيفي‬
‫‪547‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مدير‬
‫‪846‬‬ ‫‪9‬‬ ‫رئيس قسـ‬
‫‪1443‬‬ ‫‪15‬‬ ‫رئيس شعبة‬
‫‪7244‬‬ ‫‪76‬‬ ‫مكظؼ إدارم‬
‫‪100‬‬ ‫‪105‬‬ ‫المجمكع‬

‫يتض ــح م ــن الج ــدول رق ــم (‪ )142‬أن م ــا نس ــبتو (‪ )%244‬م ــن حج ــم العين ــة ى ــم م ــن حمم ــة‬
‫المسمى الوظيفي رئيس قسم‪ ،‬وما نسبتو (‪ )%543‬من حجم العينة ىم من المدراء وىي أقل نسبة‬
‫مــن العــاممين فــي ىــذه المؤسســات وىــو تعبيــر حقيقــي كونيــا مؤسســات خدماتيــة تقــدم خــدماتيا‬
‫لممش ــتركين‪ ،‬وم ــا نس ــبتو (‪ )%4140‬رؤس ــاء الش ــعب‪ ،‬وم ــا نس ــبتو (‪ )%4041‬ى ــم م ــن االداري ــين‬
‫الموظفين‪ ،‬وىنا يرى الباحث أن ىذه النسبة تعتبر طبيعية نظ اًر لمعمل الموكل لممـوظفين وطبيعـة‬
‫الميام الموكمة إلييم‪4‬‬

‫رابعان‪ -‬أداة الدراسة‪:‬‬

‫قام الباحث ببناء استبانة كأداة لجمع البيانات األولية من عينة الدراسة‪ ،‬وذلك باالستناد‬
‫إلى اإلطار النظري لمدراسة الحالية‪ ،‬وبعض الدراسات السابقة ذات العالقة بمتغيرات الدراسة‬
‫الحالية (دور التمكين اإلداري في تحقيق التميز المؤسسي وفقا لمنموذج االوروبي ‪4)EFQM‬‬
‫وقد تكونت النسخة األولية من االستبانة من ثالثة أقسام عمى النحو التالي‪:‬‬
‫القسـ األكؿ؛ ويتضمن البيانات الشخصية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬سنوات الخدمة‪،‬‬
‫المسمى الوظيفي)‪4‬‬
‫القسـ الثاني؛ قد احتوى عمى (‪ )24‬فقرة لقياس دور التمكين اإلداري في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي‪ ،‬موزعة عمى (‪ )2‬مجاالت‪ ،‬عمى النحو اآلتي‪:‬‬
‫المجاؿ األكؿ؛ العمل الجماعي‪ :‬ويتضمن (‪ )3‬فقرات‪4‬‬
‫المجاؿ الثاني؛ التعمم والتدريب‪ :‬ويتضمن (‪ )3‬فقرات‪4‬‬
‫المجاؿ الثالث؛ التحفيز الذاتي‪ :‬ويتضمن (‪ )3‬فقرات‪4‬‬

‫‪91‬‬
 ‫المجاؿ الرابع؛ تفويض السمطة‪ :‬ويتضمن (‪ )3‬فقرات‪4‬‬
‫المجاؿ الخامس؛ تنمية السموك‪ :‬ويتضمن (‪ )3‬فقرات‪4‬‬
‫القسـ الثالث‪ :‬قد احتوى عمى (‪ )04‬فقرة لقياس مستوى التميز المؤسسي‪4‬‬

‫خامسان‪ -‬صدؽ اَلستبانة‪:‬‬

‫يقصد بصدق االستبانة التأكد من أنيا سوف تقيس ما أعدت لقياسو‪ 4‬وقد قام الباحث‬
‫بالتحقق من صدق االستبانة بطريقتين‪ ،‬ىما الصدق الظاىري‪ ،‬والصدق اإلحصائي‪ 4‬كما يمي‪:‬‬
‫‪ .1‬الصدؽ الظاىرم (صدؽ المحكميف)‪:‬‬
‫يقصد بالصدق الظاىري‪ ،‬أن يتم عرض االستبانة عمى مجموعة من المحكمين أو‬
‫الخبرات ذوي االختصاص‪ ،‬ليقرروا من وجية نظرىم مدى قدرة االستبانة عمى قياس ما أعدت‬
‫لقياسو‪ ،‬وذلك من خالل التأكد من مدى مالئمة فقراتيا لقياس أبعاد المتغير المختمفة‪ 4‬وعميو؛ قام‬
‫الباحث بعرض النسخة األولية من االستبانة‪ ،‬عمى (‪ )42‬من أعضاء الييئة التدريسية في أقسام‬
‫إدارة األعمال في الجامعات الفمسطينية (أنظر‪ :‬الممحق رقم "‪ )"0‬وطمب منيم الباحث تسجيل‬
‫مالحظاتيم حول فقرات االستبانة‪ ،‬ومدى مالءمتيا مع المجاالت التي تنتمي إلييا‪ ،‬ووضوح‬
‫صياغتيا‪ ،‬وسالمتيا المغوية‪ ،‬ومدى مالءمتيا لمجتمع الدراسة المستيدف (موظفي مصمحة مياه‬
‫بمديات الساحل بمحافظة رفح")‪ ،‬وتعديل االستبانة بما يرونو مناسباً‪4‬‬
‫وقــد أدى تطبيــق ىــذا االجـراء حــذف بعــض الفقـرات‪ ،‬ودمــج فقـرات أخــرى فــي القســم الثــاني‬
‫الخاص بالتمكين اإلداري‪ ،‬وكذلك القسم الثالث الخاص بـالتميز المؤسسـي‪ ،‬بينمـا القسـم األول لـم‬
‫يط أر عميو أي تغيير ُيذكر‪4‬‬
‫وقــد أصــبحت النســخة النيائيــة لالســتبانة (أنظــر‪ :‬الممحــق رقــم "‪ )"4‬تتضــمن (‪ )0‬أقســام رئيســية‪،‬‬
‫عمى النحو اآلتي‪:‬‬
‫القسـ األكؿ؛ ويتضمن البيانات الشخصية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬سنوات الخدمة‪،‬‬
‫المسمى الوظيفي)‪4‬‬
‫القسـ الثاني؛ قد احتوى عمى (‪ )01‬فقرة لقياس دور التمكين اإلداري في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪ ،‬موزعة عمى (‪ )2‬مجاالت‪ ،‬عمى‬
‫النحو اآلتي‪:‬‬

‫‪92‬‬
 ‫المجاؿ األكؿ؛ العمل الجماعي‪ :‬ويتضمن (‪ )3‬فقرات‪4‬‬
‫المجاؿ الثاني؛ التعمم والتدريب‪ :‬ويتضمن (‪ )3‬فقرات‪4‬‬
‫المجاؿ الثالث؛ التحفيز الذاتي‪ :‬ويتضمن (‪ )3‬فقرات‪4‬‬
‫المجاؿ الرابع؛ تفويض السمطة‪ :‬ويتضمن (‪ )3‬فقرات‪4‬‬
‫المجاؿ الخامس؛ تنمية السموك‪ :‬ويتضمن (‪ )3‬فقرات‪4‬‬
‫القسـ الثالث‪ :‬قد احتوى عمى (‪ )04‬فقرة لقياس مستوى التميز المؤسسي‪4‬‬
‫تم استخدام تدريج خماسي وفق مقياس ليكرت (‪ )Likert Scale‬لتصحيح أداة الدراسة‪،‬‬
‫بحيث تعرض فقرات االستبانة عمى عينة الدراسة ومقابل كل فقرة ‪ 5‬إجابات تحدد مستوى‬
‫الموافقة عمييا وتُعطى اإلجابات أوزان رقمية تمثل درجة اإلجابة عمى الفقرة يستفاد منيا في‬
‫التعبير عن مستوى انخفاض أو ارتفاع الموافقة عمى فقرات وبنود االستبانة‪4‬‬
‫‪ .2‬الصدؽ اإلحصائي‪:‬‬
‫قام الباحث بالتحقق من الصدق اإلحصائي لالستبانة بطريقتين ىما‪ :‬صدق االتساق الداخمي‪،‬‬
‫والصدق البنائي‪ ،‬وذلك عمى النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬صدؽ اَلتساؽ الداخمي "‪"Internal Validity‬‬
‫ويقصد باالتساق الداخمي‪ ،‬اتساق كل فقرة من فقرات االستبانة مع المجال الـذي تنتمـي إليـو‪،‬‬
‫ول ــذلك ق ــام الباح ــث بحس ــاب االتس ــاق ال ــداخمي لفقـ ـرات االس ــتبانة م ــن خ ــالل حس ــاب مع ــامالت‬
‫االرتباط بين كل فقرة من فقرات كل مجال‪ ،‬والدرجة الكمية لممجال نفسو‪4‬‬
‫صدؽ اَلتساؽ الداخمي لمجاَلت التمكيف اَلدارم‪:‬‬
‫نتائج صدؽ اَلتساؽ الداخمي في المجاؿ األكؿ‪:‬‬
‫يتض ــح م ــن الج ــدول رق ــم (‪ )143‬معام ــل االرتب ــاط ب ــين ك ــل فقـ ـرة م ــن فقـ ـرات مج ــال (العم ــل‬
‫الجماعي) والدرجة الكمية لممجال نفسو‪4‬‬
‫جدكؿ (‪ :)6.4‬معامؿ اَلرتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ (العمؿ الجماعي)‬
‫كالدرجة الكمية لفقراتو‬
‫القيمة اَلحتمالية‬ ‫معامؿ‬
‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫(‪.Sig‬‬ ‫اَلرتباط‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04690‬‬ ‫تساىم إدارة المصمحة في بناء فرق العمل في المصمحة‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04718‬‬ ‫تشجع إدارة المصمحة عمى أداء الميام الموكمة الييم بكفاءة‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04774‬‬ ‫تحث جماعات فرق العمل عمى العمل بروح الفريق الواحد‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫تعمل إدارة المصمحة عمى غرس ثقافة التعاون واالعتمادية المتبادلة بين‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04865‬‬ ‫‪4‬‬
‫االفراد‪4‬‬

‫‪93‬‬
‫القيمة اَلحتمالية‬ ‫معامؿ‬
‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫(‪.Sig‬‬ ‫اَلرتباط‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04854‬‬ ‫تعمل إدارة المصمحة عمى تحقيق االنسجام بين أفراد المصمحة‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04769‬‬ ‫تسيم إدارة المصمحة في توعية األفراد بأىمية الفريق الواحد في العمل‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫* االرتباط دال إحصائياً عند مستوى داللة ‪α.=0.05‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )143‬أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة‬
‫(‪ ،)α=0.05‬حيث إن مستوى الداللة لكل فقرة أقل من (‪ )2422‬وبذلك يعتبر المجال صادقاً لما‬
‫وضع لقياسو‪4‬‬
‫نتائج صدؽ اَلتساؽ الداخمي في المجاؿ الثاني‪:‬‬
‫يتض ــح م ــن الج ــدول رق ــم (‪ )144‬معام ــل االرتب ــاط ب ــين ك ــل فقـ ـرة م ــن فقـ ـرات مج ــال (ال ــتعمم‬
‫والتدريب) والدرجة الكمية لممجال نفسو‪4‬‬

‫جدكؿ (‪ :)7.4‬معامؿ اَلرتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ (التعمـ كالتدريب)‬

‫كالدرجة الكمية لفقراتو‬
‫القيمة اَلحتمالية‬ ‫معامؿ‬
‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫(‪.Sig‬‬ ‫اَلرتباط‬
‫تسيل إدارة المصمحة عممية تعمم العاممين من ميارات وسموكيات ضرورية‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04763‬‬ ‫‪1‬‬
‫ألداء العمل بنجاح‪4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04671‬‬ ‫تشجع إدارة المصمحة األفراد عمى تطوير مياراتيم‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫تقوم إدارة المصمحة عمى تغيير سموك العاممين واتجاىاتيم االيجابية ورفع‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04824‬‬ ‫‪3‬‬
‫كفاءتيم االنتاجية‪4‬‬
‫تعمل إدارة المصمحة عمى تنمية وتبادل الخبرات واآلراء بين العاممين فيما‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04840‬‬ ‫‪4‬‬
‫بينيم‪4‬‬
‫تسعى ادارة المصمحة الى استخدام الموارد البشرية عمى نحو أكثر كفاءة‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04811‬‬ ‫‪5‬‬
‫وفاعميو‪4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04618‬‬ ‫تقوم إدارة المصمحة بتدريب وتطوير العاممين فييا بشكل دوري‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫* االرتباط دال إحصائياً عند مستوى داللة ‪4α =0.05‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )144‬أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة‬
‫(‪ ،)α=0.05‬حيث إن مستوى الداللة لكل فقرة أقل من (‪ )2422‬وبذلك يعتبر المجال صادقاً لما‬
‫وضع لقياسو‪4‬‬

‫‪94‬‬
 ‫نتائج صدؽ اَلتساؽ الداخمي في المجاؿ الثالث‪:‬‬
‫يتضــح مــن الجــدول رقــم (‪ )145‬معامــل االرتبــاط بــين كــل فق ـرة مــن فق ـرات مجــال (التحفيــز‬
‫الذاتي) والدرجة الكمية لممجال نفسو‪4‬‬

‫جدكؿ (‪ :)8.4‬معامؿ اَلرتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ (التحفيز الذاتي)‬

‫كالدرجة الكمية لفقراتو‬
‫القيمة اَلحتمالية‬ ‫معامؿ‬
‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫(‪.Sig‬‬ ‫اَلرتباط‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04521‬‬ ‫تقوم إدارة المصمحة بمنح العاممين حقوقيم كاممة‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04788‬‬ ‫تحرص إدارة المصمحة عمى تصميم نظام حوافز يتسم بالعدالة‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04652‬‬ ‫تعتبر الكفاءة معيا اًر أساسياُ في ترقية العاممين‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04807‬‬ ‫تسعى إدارة المصمحة إلى وضع الكفاءات كل حسب تخصصو‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04788‬‬ ‫تعمل إدارة المصمحة عمى صرف رواتب موظفييا بالوقت المحدد‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04723‬‬ ‫تقدر إدارة المصمحة الجيود االبداعية التي يقدميا االفراد العاممون‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫* االرتباط دال إحصائياً عند مستوى داللة ‪4α =0.05‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )145‬أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة‬
‫(‪ ،)α=0.05‬حيث إن مستوى الداللة لكل فقرة أقل من (‪ )2422‬وبذلك يعتبر المجال صادقاً لما‬
‫وضع لقياسو‪4‬‬

‫نتائج صدؽ اَلتساؽ الداخمي في المجاؿ الرابع‪:‬‬

‫يتضــح مــن الجــدول رقــم (‪ )146‬معامــل االرتبــاط بــين كــل فق ـرة مــن فق ـرات مجــال (تفــويض‬
‫السمطة) والدرجة الكمية لممجال نفسو‪4‬‬
‫جدكؿ (‪ :)9.4‬معامؿ اَلرتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ (تفكيض السمطة)‬
‫كالدرجة الكمية لفقراتو‬
‫القيمة اَلحتمالية‬ ‫معامؿ‬
‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫(‪.Sig‬‬ ‫اَلرتباط‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04701‬‬ ‫تتناسب الصالحيات التي تمنحيا إدارة المصمحة مع مسؤوليات العاممين‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04915‬‬ ‫تثق إدارة المصمحة في قدرات العاممين عمى انجاز ميام العمل‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04859‬‬ ‫تعتبر المسؤوليات والعالقات واضحة بين العاممين في المصمحة‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04880‬‬ ‫يبادر العاممون في التعامل مع المشاكل دون الرجوع إلدارة المصمحة‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04866‬‬ ‫تشرك إدارة المصمحة العاممين في اتخاذ الق اررات‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪95‬‬
 ‫‪*0.000‬‬ ‫‪04906‬‬ ‫تقوم ادارة المصمحة بتفويض جزء من الصالحيات لمعاممين لدييا‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫* االرتباط دال إحصائياً عند مستوى داللة ‪4α =0.05‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )146‬أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة‬
‫(‪ ،)α=0.05‬حيث إن مستوى الداللة لكل فقرة أقل من (‪ )2422‬وبذلك يعتبر المجال صادقاً لما‬
‫وضع لقياسو‪4‬‬
‫نتائج صدؽ اَلتساؽ الداخمي في المجاؿ الخامس‪:‬‬
‫يتض ــح م ــن الج ــدول رق ــم (‪ )1442‬معام ــل االرتب ــاط ب ــين ك ــل فقــرة م ــن فقـ ـرات مج ــال (تنمي ــة‬
‫السموك االبداعي) والدرجة الكمية لممجال نفسو‪4‬‬

‫جدكؿ (‪ :)10.4‬معامؿ اَلرتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ (تنمية السمكؾ اَلبداعي)‬
‫كالدرجة الكمية لفقراتو‬
‫القيمة اَلحتمالية‬ ‫معامؿ‬
‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫(‪.Sig‬‬ ‫اَلرتباط‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04701‬‬ ‫تتميز إدارة المصمحة بالمرونة عمى كافة المستويات اإلدارية‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04915‬‬ ‫تبذل إدارة المصمحة جيداً لمتغمب عمى المعيقات التي تعيق االتصاالت‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04859‬‬ ‫تستخدم إدارة المصمحة وسائل حديثة ومتطورة في االتصاالت‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04880‬‬ ‫يحصل العاممون عمى المعمومات الالزمة إلنجاز عمميم في أي وقت‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫يسعى العاممون في المصمحة نحو فيم وادراك ألدوارىم بسبب اتاحة‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04866‬‬ ‫‪5‬‬
‫المعمومات ليم‪4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04906‬‬ ‫يشارك العاممون بعضيم البعض بالمعمومات والبيانات‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫* االرتباط دال إحصائياً عند مستوى داللة ‪4α =0.05‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )1442‬أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة‬
‫(‪ ،)α=0.05‬حيث إن مستوى الداللة لكل فقرة أقل من (‪ )2422‬وبذلك يعتبر المجال صادقاً لما‬
‫وضع لقياسو‪4‬‬

‫صدؽ اَلتساؽ الداخمي لمجاؿ التميز المؤسسي‪:‬‬

‫يتضــح مــن الجــدول رقــم (‪ )1444‬معامــل االرتبــاط بــين كــل فق ـرة مــن فق ـرات مجــال (التميــز‬
‫المؤسسي) والدرجة الكمية لممجال نفسو‪4‬‬

‫‪96‬‬
 ‫جدكؿ (‪ :)11.4‬معامؿ اَلرتباط بيف كؿ فقرة مف فقرات مجاؿ (التميز المؤسسي)‬
‫كالدرجة الكمية لفقراتو‬
‫القيمة اَلحتمالية‬ ‫معامؿ‬
‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫(‪.Sig‬‬ ‫اَلرتباط‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04846‬‬ ‫تعتبر إدارة المصمحة قدوة لمعاممين في التوجو نحو العمل واالنجاز واالبداع‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04766‬‬ ‫تؤكد إدارة المصمحة االلتزام بمعايير التميز القيادي والمسؤولية االجتماعية‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04811‬‬ ‫تتحمى إدارة المصمحة بميارات قيادية وادارية تدفع نحو تحسين األداء‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04766‬‬ ‫تمتزم إدارة المصمحة بالسموك الميني في تعامميا مع جميع األطراف‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04815‬‬ ‫تمتزم إدارة المصمحة بمتطمبات ضمان الجودة االدارية والمالية‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫تضـ ـ ــع إدارة المصـ ـ ــمحة االىـ ـ ــداف االسـ ـ ــتراتيجية اسـ ـ ــتنادا الـ ـ ــى حاجـ ـ ــات ورغبـ ـ ــات‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04916‬‬ ‫‪6‬‬
‫المستفيدين‪4‬‬
‫ي ــتم تحدي ــد بـ ـرامج وخط ــط العم ــل بالمص ــمحة بم ــا يتواف ــق م ــع المس ــتجدات العممي ــة‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04854‬‬ ‫‪7‬‬
‫والتقنية‪4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04827‬‬ ‫توازن إدارة المصمحة بين متطمبات تحقيق التميز وبين توافر الموارد المتاحة‪4‬‬ ‫‪8‬‬
‫تمتمك إدارة المصمحة أسساً دقيقة الختيار وتعيين األشخاص المميزين في الوظائف‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04492‬‬ ‫‪9‬‬
‫المختمفة‪4‬‬
‫تعتمـ ــد إدارة المص ـ ــمحة أس ـ ــموب ف ـ ــرق العم ـ ــل لتحقي ـ ــق التع ـ ــاون واس ـ ــتثمار الجي ـ ــود‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04598‬‬ ‫‪10‬‬
‫المشتركة‪4‬‬
‫تمتمـ ــك إدارة المص ـ ــمحة أداوت مناس ـ ــبة ف ـ ــي التعـ ــرف عم ـ ــى االحتياج ـ ــات التدريبي ـ ــة‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04566‬‬ ‫‪11‬‬
‫لمموظفين لتحسين أدائيم‪4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04471‬‬ ‫تيتم إدارة المصمحة بالتعرف عمى مستوى رضا المستفيدين‪4‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04838‬‬ ‫تحتضن إدارة المصمحة الموظفين المميزين في األداء وتحفزىم‪4‬‬ ‫‪13‬‬
‫تيــتم إدارة المصــمحة بتعزيــز التفاعــل مــع مؤسســات المجتمــع المختمفــة (حكوميــة‪-‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04782‬‬ ‫‪14‬‬
‫مجتمع مدني‪ -‬مؤسسات أىمية‪444‬الخ)‪4‬‬
‫تتواصــل إدارة المصــمحة مــع جميــور المســتفيدين مــن خــدماتيا لمعرفــة احتياجــاتيم‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04742‬‬ ‫‪15‬‬
‫الحالية والمستقبمية‪4‬‬
‫تيــتم إدارة المصــمحة بالمقترحــات والشــكاوى المقدمــة مــن قبــل المســتفيدين فــي ســبيل‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04802‬‬ ‫‪16‬‬
‫تحسين أدائيا المؤسسي‪4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04829‬‬ ‫تسيطر إدارة المصمحة عمى تكمفة عممية تقديم الخدمات المقدمة لممستفيدين‪4‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04747‬‬ ‫توفر إدارة المصمحة كافة الموارد المالية الالزمة لتحسين األداء‪4‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04838‬‬ ‫توفر إدارة المصمحة كافة الموارد البشرية الالزمة لتحسين األداء‪4‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04839‬‬ ‫تعمل إدارة المصمحة باستمرار عمى تحسين مرافقيا الالزمة لتقديم أفضل الخدمات‪4‬‬ ‫‪20‬‬
‫تتفاعل ادارة المصمحة مع مؤسسات المجتمـع المحمـي مـن خـالل د ارسـة احتياجـاتيم‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04709‬‬ ‫‪21‬‬
‫وتشجيعيم عمى المشاركة في االنشطة التي تدعم المجتمع المحمي‪4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04828‬‬ ‫يتم تطوير استراتيجية المصمحة ومراجعتيا وتحديثيا مع السياسات الداعمة ليا‪4‬‬ ‫‪22‬‬

‫‪97‬‬
 ‫القيمة اَلحتمالية‬ ‫معامؿ‬
‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫(‪.Sig‬‬ ‫اَلرتباط‬
‫تضـ ــع ادارة المصـ ــمحة خطط ـ ـاً لمم ـ ـوارد البش ـ ـرية تنسـ ــجم مـ ــع الخطـ ــة االسـ ــتراتيجية‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04661‬‬ ‫‪23‬‬
‫لممصمحة‪4‬‬
‫تعقــد ادارة المصــمحة اتفاقيــات الش ـراكة مــع مؤسســات المجتمــع المحمــي لــدعم وتنفيــذ‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04871‬‬ ‫‪24‬‬
‫خطتيا استراتيجية‪4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04771‬‬ ‫يوجد لدى المصمحة مؤشرات لقياس رأي المستفيدين في الخدمات المقدمة ليم‪4‬‬ ‫‪25‬‬
‫تحـ ــرص ادارة المصـ ــمحة عمـ ــى اطـ ــالع العـ ــاممين بشـ ــكل دائـ ــم عمـ ــى نتـ ــائج الخطـ ــة‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04827‬‬ ‫‪26‬‬
‫االستراتيجية وتحديثيا‪4‬‬
‫يوج ــد ف ــي المص ــمحة نظ ــام الش ــكاوي يعم ــل وفقـ ـاً لممب ــادئ التوجييي ــة م ــن قب ــل ادارة‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04798‬‬ ‫‪27‬‬
‫المصمحة‪4‬‬
‫* االرتباط دال إحصائياً عند مستوى داللة ‪4α =0.05‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )1444‬أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة‬
‫(‪ ،)α=0.05‬حيث إن مستوى الداللة لكل فقرة أقل من (‪ )2422‬وبذلك يعتبر المجال صادقاً لما‬
‫وضع لقياسو‪4‬‬
‫‪ ‬الصدؽ البنائي "‪"Structure Validity‬‬
‫يعد الصدق البنائي أحد المقاييس التي تستخدم لمتحقـق مـن صـدق األداة‪ ،‬ويـتم مـن خاللـو‬
‫قياس مدى تحقق األىداف التي تريد االستبانة التوصل إلييا‪ ،‬ويبـين مـدى ارتبـاط كـل مجـال مـن‬
‫مجــاالت الد ارســة بالدرجــة الكميــة لالســتبانة‪ 4‬ولــذلك قــام الباحــث باحتســاب معــامالت االرتبــاط بــين‬
‫كــل مجــال مــن مجــاالت االســتبانة والدرجــة الكميــة لالســتبانة‪ 4‬كمــا ىــو موضــح فــي جــدول رقــم‬
‫(‪:)1440‬‬
‫أكَلن"‪ :‬الصدؽ البنائي لمجاَلت التمكيف اَلدارم‪.‬‬
‫جدكؿ (‪ :)12.4‬معامؿ اَلرتباط بيف درجة كؿ مجاؿ مف مجاَلت التمكيف اَلدارم كالدرجة الكمية ليا‬
‫القيمة اَلحتمالية (‪Sig.‬‬ ‫معامؿ اَلرتباط‬ ‫المجاؿ‬ ‫ـ‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04882‬‬ ‫العمل الجماعي‬ ‫‪1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04851‬‬ ‫التعمم والتدريب‬ ‫‪2‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04894‬‬ ‫التحفيز الذاتي‬ ‫‪3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04910‬‬ ‫‪ 4‬تفويض السمطة‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪04869‬‬ ‫‪ 5‬تنمية السموك االبداعي‬
‫* االرتباط دال إحصائياً عند مستوى داللة ‪4α =0.05‬‬

‫‪98‬‬
‫يبين الجدول رقم (‪ )1440‬أن جميع معامالت االرتباط في جميع مجاالت االستبانة دالة‬
‫احصائياً عند مستوى الداللة (‪ ،)2422‬وبذلك تعتبر جميع مجاالت االستبانة صادقة لما وضعت‬
‫لقياسو‪4‬‬
‫ثبات اَلستبياف‪:‬‬
‫ويقصد بو أن تُعطي االستبانة نفس النتائج إذ تم إعادة توزيعيا أكثر من مرة‪ ،‬تحت‬
‫نفس الظروف‪ 4‬ولذلك قام الباحث بالتحقق من ثبات االستبانة من خالل قياس معامل كرونباخ‬
‫ألفا‬
‫معامؿ كركنباخ ألفا ‪Cronbach's Alpha‬‬
‫يســتخدم معامــل كرونبــاخ ألفــا لقيــاس مــدى ارتبــاط مجموعــة مــن الفق ـرات لتشــكل اســتبانة‬
‫متســقة داخمي ـاً‪ 4‬وعميــو؛ قــام الباحــث باســتخدام معامــل كرونبــاخ ألفــا لمتحقــق مــن ثبــات االســتبانة‪،‬‬
‫وكانت النتائج كما يوضحيا الجداول رقم (‪ ،)1440‬ورقم (‪4)1441‬‬
‫جدكؿ (‪ :)13.4‬معامؿ كركنباخ ألفا لقياس ثبات مجاَلت التمكيف اَلدارم‬
‫قيمة معامؿ كركنباخ ألفا‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫المجاؿ‬ ‫ـ‬

‫‪04772‬‬ ‫‪6‬‬ ‫العمل الجماعي‬ ‫‪1‬‬

‫‪04881‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التعمم والتدريب‬ ‫‪2‬‬
‫‪04826‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التحفيز الذاتي‬ ‫‪3‬‬
‫‪04884‬‬ ‫‪6‬‬ ‫تفويض السمطة‬ ‫‪4‬‬
‫‪04848‬‬ ‫‪6‬‬ ‫تنمية السموك االبداعي‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.942‬‬ ‫‪24‬‬ ‫الدرجة الكمية لمتمكيف اَلدارم‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )1440‬أن قيمة معامالت كرونباخ ألفا لجميع مجاالت التمكين‬
‫االداري كانت مرتفعة حيث تتراوح بين (‪ ،)24551 – 24440‬بينما بمغت قيمة معامل كرونباخ‬
‫ألفا لمدرجة الكمية لالستبانة (‪ )24610‬ويدل ذلك عمى أن الثبات مرتفع ودال احصائياً‪4‬‬
‫جدكؿ (‪ :)14.4‬معامؿ كركنباخ ألفا لقياس ثبات مجاؿ التمييز المؤسسي‬
‫قيمة معامؿ كركنباخ ألفا‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫المجاؿ‬
‫‪04898‬‬ ‫‪27‬‬ ‫التمييز المؤسسي‬

‫‪99‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )1441‬أن قيمة معامل كرونباخ ألفا لجميع فقرات التمييز‬
‫المؤسسي كانت مرتفعة حيث بمغت قيمة معامل كرونباخ ألفا لمدرجة الكمية لمتميز المؤسسي‬
‫(‪ ،)24565‬ويدل ذلك عمى أن الثبات مرتفع ودال احصائياً‪4‬‬

‫سادسان‪ -‬إجراءات الدراسة‪:‬‬

‫إلجراء الدراسة؛ اتبع الباحث الخطوات اآلتية‪:‬‬
‫‪ 44‬االطالع عمى األدب اإلداري والدراسات والبحوث السابقة ذات العالقة بموضوع الدراسة‪4‬‬
‫‪ 42‬إعداد اإلطار النظري والذي تضمن اإلشارة ٍ‬
‫لكل من‪ :‬التمكين االداري‪ ،‬التمييز المؤسسي‬
‫‪ 40‬استعراض وتحميل مجموعة من الدراسات السابقة حسب المنيجية واإلجراءات‪ ،‬ونتائج لكل‬
‫منيا‪ ،‬ومقارنتيا مع الدراسة الحالية‪ ،‬وجوانب االستفادة منيا في ىذه الدراسة‪4‬‬
‫‪ 41‬إعداد "االستبانة" بصورتيا األولية‪ ،‬وعرضيا عمى المحكمين‪ ،‬والتحقق من صدقيا وثباتيا‪4‬‬
‫‪ 42‬تعديل االستبانة في ضوء مالحظات المحكمين‪ ،‬واستخراجيا بصورتيا النيائية‪ ،‬وتوزيعيا‬
‫ورقياً عمى عينة الدراسة (الموظفون وأصحاب المناصب االشرافية في مصمحة مياه بمديات‬
‫الساحل بمحافظة رفح")‪4‬‬
‫‪ 43‬جمع االستبانات‪ ،‬وتفريغيا‪ ،‬وترميز بياناتيا‪ ،‬وتحميميا‪ ،‬وتفسيرىا‪ ،‬ومناقشة النتائج ومقارنتيا‬
‫بنتائج الدراسات السابقة‪4‬‬

‫سابعان‪ -‬األساليب اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‪:‬‬

‫لمعالجة البيانات قام الباحث باستخدام برنامج الرزم اإلحصائية ‪ SPSS‬لتحميل البيانات‪،‬‬
‫واستخراج النتائج‪ ،‬وذلك من خالل األساليب اإلحصائية اآلتية‪:‬‬
‫‪ 44‬النسب المئوية‪ ،‬والتك اررات‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪ ،‬والمتوسط الحسابي النسبي من أجل‬
‫معرفة تكرار فئات متغير معين‪ ،‬وافادة الباحث في وصف عينة الدراسة‪4‬‬
‫‪ 40‬اختبار "معامل كرونباخ ألفا" لمتحقق من ثبات فقرات االستبيان‪4‬‬
‫‪ 40‬معامل ارتباط "بيرسون"‪ ،‬لقياس درجة االرتباط الختبار صدق االستبيان‪ ،‬كما يستخدم ىذا‬
‫االختبار لدراسة العالقة بين المتغيرات في حالة البيانات المعممية‪4‬‬
‫‪ 41‬اختبار )‪ (One-Sample T test‬لمعرفة إذا كان متوسط درجة االستجابة عمى فقرات أي‬
‫مجال من مجاالت االستبانة قد وصمت إلى درجة الموافقة المتوسطة (المحايد)‪ ،‬أم ال؟‬

‫‪100‬‬
‫‪ 42‬استخدام اختبار (‪ )Two Independent Samples T test‬لمعرفة ما إذا كان ىناك‬
‫فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬وىو اختبار معممي يصمح لمقارنة متوسطي مجموعتين من‬
‫البيانات‪4‬‬
‫‪ 43‬استخدام اختبار (‪ )One-Way ANOVA‬لمعرفة ما إذا كان ىناك فروق ذات داللة‬
‫إحصائية وىذا االختبار المعممي يصمح لمقارنة (‪ )0‬متوسطات فأكثر من البيانات الكمية‬
‫التي تتبع التوزيع الطبيعي‪4‬‬
‫‪ 44‬استخدام تحميل االنحدار الخطي لبيان تأثير المتغيرات المستقمة عمى المتغير التابع‪4‬‬
‫‪ 45‬واختبار (‪ )Scheffe‬لممقارنات الثنائية البعدية لمتحقق من داللة الفروق بين تقديرات أفراد‬
‫عينة الدراسة‪4‬‬

‫‪101‬‬
 ‫‪ .5‬الفصؿ الخامس‬
‫تحميؿ البيانات كتفسير كمناقشة النتائج‬

‫‪120‬‬
 ‫الفصؿ الخامس‬
‫تحميؿ البيانات كتفسير كمناقشة النتائج‬

‫تمييد‪:‬‬
‫يتضمن ىذا الفصل عرضاً لتحميل البيانات واختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫اإلجابة عمى أسئمة الدراسة واستعراض أبرز نتائج االستبانة‪ ،‬والتي تم التوصل إلييا من خالل‬
‫تحميل فقراتيا‪ ،‬والوقوف عمى الفروق في متوسطات آراء العينة وفقاً لمتغيرات الدراسة التي‬
‫اشتممت (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬المسمى الوظيفي) وعالقتيا‬
‫بالمحاور‪ ،‬لذا تم إجراء المعالجات اإلحصائية لمبيانات المتجمعة من أداة الدراسة‪ ،‬إذ تم استخدام‬
‫برنامج الرزم اإلحصائية لمدراسات االجتماعية (‪ ) SPSS‬لمحصول عمى نتائج الدراسة التي‬
‫سيتم عرضيا في ىذا الفصل‪4‬‬

‫أكَلن‪ -‬المقياس المعتمد في الدراسة‪:‬‬

‫تم استخدام تدريج خماسي وفق مقياس ليكرت (‪ )Likert Scale‬لتصحيح أداة الدراسة‪،‬‬
‫بحيث تعرض فقرات االستبانة عمى عينة الدراسة ومقابل كل فقرة ‪ 5‬إجابات تحدد مستوى‬
‫الموافقة عمييا وتُعطى اإلجابات أوزان رقمية تمثل درجة اإلجابة عمى الفقرة يستفاد منيا في‬
‫التعبير عن مستوى انخفاض أو ارتفاع الموافقة عمى فقرات وبنود االستبانة‪ ،‬ولتفسير نتائج‬
‫الدراسة والحكم عمى مستوى االستجابة‪ ،‬اعتمد الباحث عمى ترتيب المتوسطات الحسابية عمى‬
‫مستوى المجاالت لالستبيان ومستوى الفقرات في كل مجال‪ ،‬وقد حددت الباحث درجة الموافقة‬
‫حسب المقياس المعتمد لمدراسة‪ ،‬كما ىو موضح في الجدول (‪:)541‬‬
‫جدكؿ (‪ :)1.5‬المقياس الكزني المعتمد في الدراسة‪.‬‬
‫مكافؽ بشدة‬ ‫مكافؽ‬ ‫محايد‬ ‫غير مكافؽ‬ ‫غير مكافؽ بشدة‬ ‫مستكل المكافقة‬
‫أكبر من ‪442‬‬ ‫‪ 344‬إلى أقل‬ ‫‪ 246‬إلى أقل‬ ‫‪ 148‬إلى أقل ‪246‬‬ ‫أقل من ‪148‬‬ ‫الكسط الحسابي‬
‫‪442‬‬ ‫‪344‬‬
‫أكبر من ‪%84‬‬ ‫‪ %68‬إلى أقل‬ ‫‪ %52‬إلى أقل‬ ‫‪ %36‬إلى أقل‬ ‫أقل من ‪%36‬‬ ‫الكزف النسبي‬
‫‪%84‬‬ ‫‪%68‬‬ ‫‪%52‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ثانيان‪ -‬تحميؿ فقرات اَلستبانة‪.‬‬
‫تحميؿ فقرات المتغير المستقؿ " التمكيف اَلدارم "‪:‬‬
‫تم استخدام المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري والوزن النسبي والترتيب لمعرفة درجة‬
‫الموافقة‪ ،‬لكل مجال من مجاالت " التمكين االداري"‪:‬‬
‫تحميؿ فقرات محكر العمؿ الجماعي‬
‫جدكؿ (‪ :)2.5‬تحميؿ فقرات العمؿ الجماعي‬
‫درجة‬ ‫الكزف‬ ‫المتكسط اَلنحراؼ‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫المكافقة‬ ‫النسبي‬ ‫المعيارم‬ ‫الحسابي‬
‫كبيرة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8042‬‬ ‫‪0471‬‬ ‫‪4401‬‬ ‫‪ 1‬تساىم إدارة المصمحة في بناء فرق العمل في المصمحة‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7844‬‬ ‫‪0467‬‬ ‫‪3492‬‬ ‫‪ 2‬تشجع إدارة المصمحة عمى أداء الميام الموكمة الييم بكفاءة‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7644‬‬ ‫‪0467‬‬ ‫‪3482‬‬ ‫‪ 3‬تحث جماعات فرق العمل عمى العمل بروح الفريق الواحد‪4‬‬

‫تعمل إدارة المصمحة عمى غرس ثقافة التعاون واالعتمادية‬

‫كبيرة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪0477‬‬ ‫‪3490‬‬ ‫‪4‬‬
‫المتبادلة بين االفراد‪4‬‬
‫تعمل إدارة المصمحة عمى تحقيق االنسجام بين أفراد‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6648‬‬ ‫‪0498‬‬ ‫‪3434‬‬ ‫‪5‬‬
‫المصمحة‪4‬‬
‫تسيم إدارة المصمحة في توعية األفراد بأىمية الفريق الواحد‬
‫كبيرة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6944‬‬ ‫‪0485‬‬ ‫‪3447‬‬ ‫‪6‬‬
‫في العمل‪4‬‬

‫كبيرة‬ ‫‪7448‬‬ ‫‪0456‬‬ ‫‪3474‬‬ ‫جميع فقرات المحكر معا‬

‫من خالل النتائج الظاىرة في جدول (‪ )240‬يتضح أن المتوسط الحسابي لمجال " العمل‬
‫الجماعي" يساوي ‪ 3.74‬أي أن الوزن النسبي ‪ ،%74.8‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة‬
‫من قبل أفراد العينة عمى فقرات ىذا المجال‪ ،‬وقد جاءت بالمرتبة األولى الفقرة األولى " تساىم‬
‫إدارة المصمحة في بناء فرق العمل في المصمحة " بمتوسط يساوي ‪ 1424‬أي أن الوزن النسبي‬
‫‪ ،%5240‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬فيما جاء‬
‫في المرتبة األخيرة الفقرة الخامسة " تعمل إدارة المصمحة عمى تحقيق االنسجام بين أفراد‬
‫المصمحة" بمتوسط يساوي ‪ 0401‬أي أن الوزن النسبي ‪ ،%3345‬وىذا يعني أن ىناك موافقة‬
‫بدرجة متوسطة من قبل أفراد العينة عمى ىذه الفقرة‪4‬‬

‫‪104‬‬
‫تشير النتائج إلى أن إدارة المصمحة تساىم في بناء فرق العمل في المصمحة‪ ،‬كما تشجع إدارة‬
‫المصمحة عمى أداء الميام الموكمة إلييم بكفاءة‪ ،‬كذلك تعمل إدارة المصمحة عمى غرس ثقافة‬
‫التعاون واالعتمادية المتبادلة بين االفراد‪4‬‬
‫وتتفق ىذه النتيجة مع ما توصمت لو العديد من الدراسات السابقة كدراسة (عميان‪ )0202 ،‬التي‬
‫اشارت الى أن نسبة فرق العمل (العمل الجماعي) بمغت بدرجة كبيرة‪ ،‬ودراسة الجناعي‬
‫(‪ )2018‬التي رأت أن نسبة حصول محور العمل الجماعي بمغت ‪ %7345‬وىي نسبة مرتفعة‪،‬‬
‫دراسة االشخم (‪ )2017‬التي رأت أن حصول محور (العمل الجماعي) عمى نسبة (‪)%3645‬‬
‫ىي نسبة مرتفعة‪4‬‬
‫تحميؿ فقرات محكر التعمـ كالتدريب‬
‫جدكؿ (‪ :)3.5‬تحميؿ فقرات التعمـ كالتدريب‬

‫درجة‬ ‫الكزف‬ ‫اَلنحراؼ‬ ‫المتكسط‬

‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫المكافقة‬ ‫النسبي‬ ‫المعيارم‬ ‫الحسابي‬

‫تس ـ ــيل إدارة المص ـ ــمحة عممي ـ ــة تعم ـ ــم الع ـ ــاممين م ـ ــن‬
‫كبيرة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4145‬‬ ‫‪2444‬‬ ‫‪0441‬‬ ‫‪1‬‬
‫ميارات وسموكيات ضرورية ألداء العمل بنجاح‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3445‬‬ ‫‪2451‬‬ ‫‪0406‬‬ ‫تشجع إدارة المصمحة األفراد عمى تطوير مياراتيم‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫تقـ ــوم إدارة المصـ ــمحة عمـ ــى تغييـ ــر سـ ــموك العـ ــاممين‬
‫كبيرة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4348‬‬ ‫‪2445‬‬ ‫‪0451‬‬ ‫‪3‬‬
‫واتجاىاتيم االيجابية ورفع كفاءتيم االنتاجية‪4‬‬
‫تعم ــل إدارة المص ــمحة عم ــى تنمي ــة وتب ــادل الخبـ ـرات‬
‫كبيرة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4241‬‬ ‫‪2464‬‬ ‫‪0420‬‬ ‫‪4‬‬
‫واآلراء بين العاممين فيما بينيم‪4‬‬
‫تســعى ادارة المصــمحة الــى اســتخدام الم ـوارد البش ـرية‬
‫كبيرة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4040‬‬ ‫‪2450‬‬ ‫‪0434‬‬ ‫‪5‬‬
‫عمى نحو أكثر كفاءة وفاعميو‪4‬‬
‫تقــوم إدارة المصــمحة بتــدريب وتطــوير العــاممين فييــا‬
‫كبيرة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5441‬‬ ‫‪2434‬‬ ‫‪1424‬‬ ‫‪3‬‬
‫بشكل دوري‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪4142‬‬ ‫‪2424‬‬ ‫‪0442‬‬ ‫جميع فقرات المحكر معا‬

‫من خالل النتائج الظاىرة في جدول (‪ )240‬يتضح أن المتوسط الحسابي لمجال "التعمم‬
‫التدريب " يساوي ‪ 0442‬أي أن الوزن النسبي ‪ ،%4142‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة‬
‫من قبل أفراد العينة عمى فقرات ىذا المجال‪ ،‬وقد جاءت بالمرتبة األولى الفقرة السادسة " تقوم‬
‫إدارة المصمحة بتدريب وتطوير العاممين فييا بشكل دوري" بمتوسط يساوي ‪ 1424‬أي أن الوزن‬
‫النسبي ‪ ،%5441‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬
‫فيما جاء في المرتبة األخيرة الفقرة الثانية "تشجع إدارة المصمحة األفراد عمى تطوير مياراتيم"‬

‫‪105‬‬
‫بمتوسط يساوي ‪ 3.39‬أي أن الوزن النسبي ‪ ،%3445‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة‬
‫متوسطة من قبل أفراد العينة عمى ىذه الفقرة‪4‬‬
‫تشير النتائج إلى أن إدارة المصمحة تعمل عمى تسييل عممية تعمم العاممين من ميارات‬
‫وسموكيات ضرورية ألداء العمل بنجاح‪ ،‬كما تقوم إدارة المصمحة عمى تغيير سموك العاممين‬
‫واتجاىاتيم االيجابية ورفع كفاءتيم االنتاجية‪ ،‬اضافة الى ذلك تقوم إدارة المصمحة بتدريب‬
‫وتطوير العاممين فييا بشكل دوري‪ ،‬كما تسعى ادارة المصمحة الى استخدام الموارد البشرية عمى‬
‫نحو أكثر كفاءة وفاعمية‪4‬‬
‫وتتفق ىذه النتيجة مع ما توصمت لو العديد من الدراسات السابقة كدراسة (عميان‪)0202 ،‬‬
‫التي اشارت الى وجود نسبة لممشاركة والتمكين االداري بدرجة كبيرة بمغت (‪4)%4440‬‬
‫فيما اختمفت ىذه الدراسة مع ما توصمت لو مع كما اتفقت مع دراسة‪Safaa. El-‬‬
‫‪ )0243( Demerdash and Heba K. Obied‬التي أشارت الى أن نسبة التمكين االداري‬
‫كانت معدلة‪.‬‬
‫تحميؿ فقرات محكر التحفيز الذاتي‬
‫جدكؿ (‪ :)4.5‬تحميؿ فقرات التحفيز الذاتي‬
‫درجة‬ ‫الكزف‬ ‫اَلنحراؼ‬ ‫المتكسط‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫المكافقة‬ ‫النسبي‬ ‫المعيارم‬ ‫الحسابي‬
‫تقوم إدارة المصمحة بمنح العاممين حقوقيم كاممة‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7948‬‬ ‫‪0461‬‬ ‫‪3499‬‬ ‫‪1‬‬

‫تحرص إدارة المصمحة عمى تصميم نظام حوافز يتسم‬

‫كبيرة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7046‬‬ ‫‪1401‬‬ ‫‪3453‬‬ ‫‪2‬‬
‫بالعدالة‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪0473‬‬ ‫‪3490‬‬ ‫تعتبر الكفاءة معيا اًر أساسياُ في ترقية العاممين‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫تسعى إدارة المصمحة إلى وضع الكفاءات كل حسب‬
‫كبيرة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪0484‬‬ ‫‪3460‬‬ ‫‪4‬‬
‫تخصصو‪4‬‬

‫تعمل إدارة المصمحة عمى صرف رواتب موظفييا بالوقت‬

‫كبيرة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8046‬‬ ‫‪0471‬‬ ‫‪4403‬‬ ‫‪5‬‬
‫المحدد‪4‬‬
‫تقدر إدارة المصمحة الجيود االبداعية التي يقدميا االفراد‬
‫كبيرة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7944‬‬ ‫‪0479‬‬ ‫‪3497‬‬ ‫‪6‬‬
‫العاممون‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪7648‬‬ ‫‪0458‬‬ ‫‪3484‬‬ ‫جميع فقرات المحكر معا‬

‫‪106‬‬
‫من خالل النتائج الظاىرة في جدول (‪ )241‬يتضح أن المتوسط الحسابي لمجال " التحفيز‬
‫الذاتي" يساوي ‪ 0451‬أي أن الوزن النسبي ‪ ،%4345‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة‬
‫من قبل أفراد العينة عمى فقرات ىذا المجال‪ ،‬وقد جاءت بالمرتبة األولى الفقرة الخامسة " تعمل‬
‫إدارة المصمحة عمى صرف رواتب موظفييا بالوقت المحدد" بمتوسط يساوي ‪ 1420‬أي أن الوزن‬
‫النسبي ‪ ،%5243‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬
‫فيما جاء في المرتبة األخيرة الفقرة الثانية " تحرص إدارة المصمحة عمى تصميم نظام حوافز‬
‫يتسم بالعدالة " بمتوسط يساوي ‪ 3.53‬أي أن الوزن النسبي ‪ ،%4243‬وىذا يعني أن ىناك‬
‫موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذه الفقرة‪4‬‬
‫تشير النتائج إلى قيام إدارة المصمحة بمنح العاممين حقوقيم كاممة من االمتيازات والحوافز‬
‫المادية والمعنوية‪ ،‬كذلك تسعى إدارة المصمحة إلى وضع الكفاءات كل حسب تخصصو‪ ،‬كما‬
‫تعمل إدارة المصمحة عمى صرف رواتب موظفييا بالوقت المحدد‪ ،‬كذلك تقدر إدارة المصمحة‬
‫الجيود االبداعية التي يقدميا االفراد العاممون وتعمل عمى تنميتيا وتحفيزىا وتوزعيا بعدالة عمى‬
‫موظفييا‪4‬‬
‫وتتفق ىذه النتيجة مع ما توصمت لو العديد من الدراسات السابقة لتي أشارت الى حصول‬
‫محور التحفيز الذاتي عمى نسبة مرتفعة بمغت ‪ %4443‬وىذا يشير الى وجود حرص من قبل‬
‫ادارة المؤسسة عمى وجود حوافز مادية ومعنوية تسيم في تعزيز بيئة العمل‪ ،‬كذلك الحال‬
‫بالنسبة الى دراسة ‪ )2016( Safaa. El-Demerdash and Heba K. Obied‬التي‬
‫اشارت الى حصول محور التحفيز عمى نسبة مرتفعة‪4‬‬
‫ولم تختمف النتيجة الحالية مع أي من الدراسات السابقة‪4‬‬
‫تحميؿ فقرات محكر تفكيض السمطة‬
‫جدكؿ (‪ :)5.5‬تحميؿ فقرات تفكيض السمطة‬
‫درجة‬ ‫الكزف‬ ‫اَلنحراؼ‬ ‫المتكسط‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫المكافقة‬ ‫النسبي‬ ‫المعيارم‬ ‫الحسابي‬
‫كبيرة جداً‬ ‫تتناسب الصالحيات التي تمنحيا إدارة المصمحة مع‬
‫‪1‬‬ ‫‪8446‬‬ ‫‪0457‬‬ ‫‪4423‬‬ ‫‪1‬‬
‫مسؤوليات العاممين‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫تثق إدارة المصمحة في قدرات العاممين عمى انجاز‬
‫‪2‬‬ ‫‪8046‬‬ ‫‪0467‬‬ ‫‪4403‬‬ ‫‪2‬‬
‫ميام العمل‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫تعتبر المسؤوليات والعالقات واضحة بين العاممين في‬
‫‪3‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪0473‬‬ ‫‪3490‬‬ ‫‪3‬‬
‫المصمحة‪4‬‬

‫‪107‬‬
 ‫كبيرة‬ ‫يبادر العاممون في التعامل مع المشاكل دون الرجوع‬
‫‪6‬‬ ‫‪7344‬‬ ‫‪0484‬‬ ‫‪3467‬‬ ‫‪4‬‬
‫إلدارة المصمحة‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪0487‬‬ ‫‪3490‬‬ ‫تشرك إدارة المصمحة العاممين في اتخاذ الق اررات‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫كبيرة‬ ‫تقوم ادارة المصمحة بتفويض جزء من الصالحيات‬
‫‪5‬‬ ‫‪7742‬‬ ‫‪0480‬‬ ‫‪3486‬‬ ‫‪6‬‬
‫لمعاممين لدييا‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪7846‬‬ ‫‪0460‬‬ ‫‪3493‬‬ ‫جميع فقرات المحكر معا‬

‫من خالل النتائج الظاىرة في جدول (‪ )242‬يتضح أن المتوسط الحسابي لمجال " تفويض‬
‫السمطة" يساوي ‪ 0460‬أي أن الوزن النسبي ‪ ،%4543‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة‬
‫من قبل أفراد العينة عمى فقرات ىذا المجال‪ ،‬وقد جاءت بالمرتبة األولى الفقرة األولى " تتناسب‬
‫الصالحيات التي تمنحيا إدارة المصمحة مع مسؤوليات العاممين" بمتوسط يساوي ‪ 1400‬أي أن‬
‫الوزن النسبي ‪ ،%5143‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذه‬
‫الفقرة‪ ،‬فيما جاء في المرتبة األخيرة الفقرة الرابعة " يبادر العاممون في التعامل مع المشاكل دون‬
‫الرجوع إلدارة المصمحة" بمتوسط يساوي ‪ 0434‬أي أن الوزن النسبي ‪ ،%4041‬وىذا يعني أن‬
‫ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذه الفقرة‪4‬‬
‫تشير النتائج إلى ثقة إدارة المصمحة في قدرات العاممين عمى انجاز ميام العمل حيث يمتمك‬
‫العاممون الميارات والخبرات الكافية لمعمل‪ ،‬كذلك يبادر العاممون في مصمحة المياه في التعامل‬
‫مع المشاكل دون الرجوع إلدارة المصمحة بسبب امتالكيم سمطات تفويض لحل تمك المشكالت‪،‬‬
‫أما في حالة االستعصاء عمى حميا فإنيم يمجؤون الى المدراء لحميا‪ ،‬كذلك تشرك إدارة‬
‫المصمحة العاممين في اتخاذ الق اررات وىو ما بدا واضحاً في الحمول التي يضعيا العاممون في‬
‫المصمحة لممشكالت التي تعترضيم في العمل‪ ،‬وىو ما بدا واضحاً من خالل قيام ادارة‬
‫المصمحة بتفويض جزء من الصالحيات لمعاممين لدييا‪4‬‬
‫وتتفق ىذه النتيجة مع ما توصمت لو العديد من الدراسات السابقة كدراسة (عميان‪،)2020 ،‬‬
‫التي أشارت الى حصول محور تفويض السمطة عمى نسبة مرتفعة بمغت ‪ ،%6847‬وكذلك‬
‫الحال دراسة االشخم (‪ )2017‬التي أشارت الى حصول محور تفويض السمطة عمى نسبة‬
‫(‪ )% 3645‬وىي نسبة كبيرة تدلل عمى مساىمة ادارة المؤسسات في تعزيز واشراك موظفييا في‬
‫اتخاذ الق اررات‪4‬‬
‫ولم تختمف الدراسة الحالية مع أي من الدراسات السابقة‪4‬‬

‫‪108‬‬
 ‫تحميؿ فقرات محكر تنمية السمكؾ اإلبداعي‬
‫جدكؿ (‪ :)6.5‬تحميؿ فقرات تنمية السمكؾ اَلبداعي‬
‫درجة‬ ‫الكزف‬ ‫اَلنحراؼ‬ ‫المتكسط‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫المكافقة‬ ‫النسبي‬ ‫المعيارم‬ ‫الحسابي‬
‫كبيرة‬ ‫‪3‬‬ ‫تتميــز إدارة المصــمحة بالمرونــة عمــى كافــة المســتويات‬
‫‪1‬‬
‫‪73.6‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫اإلدارية‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪2‬‬ ‫تبذل إدارة المصمحة جيداً لمتغمب عمـى المعيقـات التـي‬
‫‪2‬‬
‫‪74.9‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫تعيق االتصاالت‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪4‬‬ ‫تس ــتخدم إدارة المص ــمحة وس ــائل حديث ــة ومتط ــورة ف ــي‬
‫‪3‬‬
‫‪73.5‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫االتصاالت‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪6‬‬ ‫يحصـ ــل العـ ــاممون عمـ ــى المعمومـ ــات الالزمـ ــة إلنجـ ــاز‬
‫‪4‬‬
‫‪72.8‬‬ ‫‪0488‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫عمميم في أي وقت‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1‬‬ ‫يسـ ـ ــعى العـ ـ ــاممون ف ـ ـ ـي المصـ ـ ــمحة نحـ ـ ــو فيـ ـ ــم وادراك‬
‫‪5‬‬
‫‪7470‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫ألدوارىم بسبب اتاحة المعمومات ليم‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪5‬‬ ‫يشـ ـ ـ ــارك العـ ـ ـ ــاممون بعضـ ـ ـ ــيم الـ ـ ـ ــبعض بالمعمومـ ـ ـ ــات‬
‫‪3‬‬
‫‪7342‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫والبيانات‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪72.4‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫جميع فقرات المحكر معا‬

‫من خالل النتائج الظاىرة في جدول (‪ )243‬يتضح أن المتوسط الحسابي لمجال " تنمية‬
‫السموك االبداعي " يساوي ‪ 0460‬أي أن الوزن النسبي ‪ ،%4543‬وىذا يعني أن ىناك موافقة‬
‫بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى فقرات ىذا المجال‪ ،‬وقد جاءت بالمرتبة األولى الفقرة‬
‫األولى " يسعى العاممون في المصمحة نحو فيم وادراك ألدوارىم بسبب اتاحة المعمومات ليم"‬
‫بمتوسط يساوي ‪ 1400‬أي أن الوزن النسبي ‪ ،%5143‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة‬
‫من قبل أفراد العينة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬فيما جاء في المرتبة األخيرة الفقرة الرابعة " يحصل‬
‫العاممون عمى المعمومات الالزمة إلنجاز عمميم في أي وقت" بمتوسط يساوي ‪ 0467‬أي أن‬
‫الوزن النسبي ‪ ،%4041‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذه‬
‫الفقرة‪4‬‬
‫تشير النتائج إلى بذل إدارة المصمحة جيداً لمتغمب عمى المعيقات التي تعيق االتصاالت بين‬
‫الموظفين والجميور المراجعين من خالل توفير أرقام مخصصة لمتواصل بين المصمحة‬
‫والمواطنين‪ ،‬كذلك تستخدم إدارة المصمحة وسائل حديثة ومتطورة في االتصاالت وىو ما بدا‬
‫واضحاً من قمة المشكالت التي تواجو المواطنين والعاممين عمى ٍ‬
‫حد سواء فيما يتعمق بالعمل‪،‬‬

‫‪109‬‬
‫كذلك يسعى العاممون في المصمحة نحو فيم وادراك ألدوارىم بسبب اتاحة المعمومات ليم داخل‬
‫المصمحة‪4‬‬
‫وتتفق ىذه النتيجة مع ما توصمت لو العديد من الدراسات السابقة كدراسة (عميان‪)0202 ،‬‬
‫التي اشارت الى وجود نسبة لممشاركة والتمكين االداري بدرجة كبيرة بمغت (‪4)%4440‬‬
‫فيما اختمفت ىذه الدراسة مع ما توصمت لو مع كما اتفقت مع دراسة‪Safaa. El-‬‬
‫‪ )0243( Demerdash and Heba K. Obied‬التي أشارت الى أن نسبة التمكين االداري‬
‫كانت منخفضة‪4‬‬
‫السؤاؿ األكؿ‪ :‬ما كاقع تطبيؽ التمكيف اَلدارم في مصمحة مياه بمديات الساحؿ؟‬
‫لالجابة عمى ىذا التساؤؿ تـ تحميؿ المعدؿ العاـ لمجاَلت التمكيف اَلدارم‪.‬‬
‫جدكؿ (‪ :)7.5‬تحميؿ محاكر التمكيف اَلدارم‬
‫درجة‬ ‫الكزف‬ ‫اَلنحراؼ‬ ‫المتكسط‬
‫الترتيب‬ ‫المحكر‬ ‫مسمسؿ‬
‫المكافقة‬ ‫النسبي‬ ‫المعيارم‬ ‫الحسابي‬
‫كبيرة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7448‬‬ ‫‪0456‬‬ ‫‪3474‬‬ ‫العمؿ الجماعي‬ ‫‪1‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7440‬‬ ‫‪0457‬‬ ‫‪3470‬‬ ‫التعمـ كالتدريب‬ ‫‪2‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7648‬‬ ‫‪0458‬‬ ‫‪3484‬‬ ‫التحفيز الذاتي‬ ‫‪3‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7846‬‬ ‫‪0460‬‬ ‫‪3493‬‬ ‫تفكيض السمطة‬ ‫‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪72.4‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫تنمية السمكؾ اَلبداعي‬ ‫‪5‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪75.3‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫جميع محاكر المجاؿ معان‪.‬‬

‫بصفة عامة يتبين من جدول (‪ )244‬أن الوزن النسبي لجميع محاور التمكين االداري‬
‫الخمسة تساوي(‪ )%4240‬مما يعني أن آراء أفراد عينة البحث المستطمعة آراؤىم يتفقون عمى أن‬
‫معدل التمكين االداري في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح كانت مرتفعة نسبياً‪ ،‬قد‬
‫جاء محور تفويض السمطة بالمرتبة األولى يميو محور التحفيز الذاتي في المرتبة الثانية يميو‬
‫محور العمل الجماعي في المرتبة الثالثة‪ ،‬بينما جاء محور التعمم والتدريب في المرتبة الرابعة‬
‫وأخي اًر جاء محور تنمية السموك االبداعي في المرتبة الخامسة واألخيرة‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك إلى‬
‫ىيئة مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح لخطط استراتيجية مبنية عمى أسس عممية وفقاً‬
‫لرؤية مستقبمية واضحة وأىداف مخططة بناء عمى الواقع الثقافي و االجتماعي الفمسطيني‬
‫واحتياجاتو‪ ،‬في ظل التطورات التكنولوجية اليائمة وتأثيرىا الكبير عمى تقديم الخدمات لممجتمع‬
‫الفمسطيني‪4‬‬

‫‪110‬‬
‫السؤاؿ الثاني‪ :‬ما مستكل تحقيؽ التميز المؤسسي كفقا لمنمكذج اَلكركبي مصمحة مياه‬
‫بمديات الساحؿ؟‬
‫لالجابة عمى السؤال الثاني تم استخدام المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري والوزن النسبي‪4‬‬
‫جدكؿ (‪ :)8.5‬تحميؿ فقرات التميز المؤسسي‬
‫درجة‬ ‫الكزف‬ ‫اَلنحراؼ‬ ‫المتكسط‬
‫الترتيب‬

‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫المكافقة‬ ‫النسبي‬ ‫المعيارم‬ ‫الحسابي‬
‫تعتبر إدارة المصمحة قدوة لمعاممين في التوجو نحو‬
‫كبيرة‬ ‫‪02‬‬ ‫‪4041‬‬ ‫‪2450‬‬ ‫‪0434‬‬ ‫‪1‬‬
‫العمل واالنجاز واالبداع‪4‬‬
‫تؤكد إدارة المصمحة االلتزام بمعايير التميز القيادي‬
‫كبيرة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2433‬‬ ‫‪1422‬‬ ‫‪2‬‬
‫والمسؤولية االجتماعية‪4‬‬
‫تتحمى إدارة المصمحة بميارات قيادية وادارية تدفع نحو‬
‫كبيرة‬ ‫‪02‬‬ ‫‪4041‬‬ ‫‪2442‬‬ ‫‪0434‬‬ ‫‪3‬‬
‫تحسين األداء‪4‬‬
‫تمتزم إدارة المصمحة بالسموك الميني في تعامميا مع‬
‫كبيرة جداً‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5141‬‬ ‫‪2443‬‬ ‫‪1400‬‬ ‫‪4‬‬
‫جميع األطراف‪4‬‬
‫تمتزم إدارة المصمحة بمتطمبات ضمان الجودة االدارية‬
‫كبيرة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4540‬‬ ‫‪2444‬‬ ‫‪0464‬‬ ‫والمالية‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫كبيرة‬ ‫تضع إدارة المصمحة االىداف االستراتيجية استنادا الى‬

‫‪5‬‬ ‫‪4540‬‬ ‫‪2440‬‬ ‫‪0464‬‬ ‫‪3‬‬
‫حاجات ورغبات المستفيدين‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫يتم تحديد برامج وخطط العمل بالمصمحة بما يتوافق مع‬
‫‪41‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪2450‬‬ ‫‪0452‬‬ ‫‪4‬‬
‫المستجدات العممية والتقنية‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫توازن إدارة المصمحة بين متطمبات تحقيق التميز وبين‬
‫‪46‬‬ ‫‪4243‬‬ ‫‪2454‬‬ ‫‪0445‬‬ ‫‪5‬‬
‫توافر الموارد المتاحة‪4‬‬
‫كبيرة جداً‬ ‫تمتمك إدارة المصمحة أسساً دقيقة الختيار وتعيين‬
‫‪2‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪2442‬‬ ‫‪1402‬‬ ‫‪6‬‬
‫األشخاص المميزين في الوظائف المختمفة‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫تعتمد إدارة المصمحة أسموب فرق العمل لتحقيق التعاون‬
‫‪41‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪4424‬‬ ‫‪0452‬‬ ‫‪42‬‬
‫واستثمار الجيود المشتركة‪4‬‬
‫كبيرة جداً‬ ‫تمتمك إدارة المصمحة أداوت مناسبة في التعرف عمى‬
‫‪0‬‬ ‫‪5143‬‬ ‫‪2455‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪44‬‬
‫اإلحتياجات التدريبية لمموظفين لتحسين أدائيم‪4‬‬
‫كبيرة جداً‬ ‫تيتم إدارة المصمحة بالتعرف عمى مستوى رضا‬
‫‪4‬‬ ‫‪5245‬‬ ‫‪2425‬‬ ‫‪1406‬‬ ‫‪40‬‬
‫المستفيدين‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫تحتضن إدارة المصمحة الموظفين المميزين في األداء‬
‫‪44‬‬ ‫‪40‬‬
‫‪4540‬‬ ‫‪2452‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫وتحفزىم‪4‬‬

‫‪111‬‬
 ‫درجة‬ ‫الكزف‬ ‫اَلنحراؼ‬ ‫المتكسط‬

‫الترتيب‬
‫الفقرة‬ ‫ـ‬
‫المكافقة‬ ‫النسبي‬ ‫المعيارم‬ ‫الحسابي‬
‫كبيرة جداً‬ ‫تيتم إدارة المصمحة بتعزيز التفاعل مع مؤسسات‬
‫‪3‬‬ ‫‪ 41‬المجتمع المختمفة (حكومية‪-‬مجتمع مدني‪ -‬مؤسسات‬
‫‪5244‬‬ ‫‪2487‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أىمية‪444‬الخ)‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫تتواصل إدارة المصمحة مع جميور المستفيدين من‬
‫‪00‬‬ ‫‪42‬‬
‫‪4143‬‬ ‫‪2453‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫خدماتيا لمعرفة احتياجاتيم الحالية والمستقبمية‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫تيتم إدارة المصمحة بالمقترحات والشكاوى المقدمة من‬
‫‪04‬‬ ‫‪43‬‬
‫‪68.0‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫قبل المستفيدين في سبيل تحسين أدائيا المؤسسي‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫تسيطر إدارة المصمحة عمى تكمفة عممية تقديم الخدمات‬
‫‪01‬‬ ‫‪44‬‬
‫‪4040‬‬ ‫‪2481‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫المقدمة لممستفيدين‪4‬‬
‫كبيرة جداً‬ ‫توفر إدارة المصمحة كافة الموارد المالية الالزمة‬
‫‪0‬‬ ‫‪45‬‬
‫‪5145‬‬ ‫‪2432‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫لتحسين األداء‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫توفر إدارة المصمحة كافة الموارد البشرية الالزمة‬
‫‪40‬‬ ‫‪46‬‬
‫‪4342‬‬ ‫‪2488‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫لتحسين األداء‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫تعمل إدارة المصمحة باستمرار عمى تحسين مرافقيا‬
‫‪40‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪43444‬‬ ‫‪2451‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫الالزمة لتقديم أفضل الخدمات‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫تتفاعل ادارة المصمحة مع مؤسسات المجتمع المحمي‬
‫‪45‬‬ ‫‪ 04‬من خالل دراسة احتياجاتيم وتشجيعيم عمى المشاركة‬
‫‪4245‬‬ ‫‪2453‬‬ ‫‪0446‬‬ ‫في االنشطة التي تدعم المجتمع المحمي‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫يتم تطوير استراتيجية المصمحة ومراجعتيا وتحديثيا مع‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪4045‬‬ ‫‪2445‬‬ ‫‪0431‬‬ ‫السياسات الداعمة ليا‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫تضع ادارة المصمحة خططاً لمموارد البشرية تنسجم مع‬
‫‪02‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪70.6‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫الخطة االستراتيجية لممصمحة‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫تعقد ادارة المصمحة اتفاقيات الشراكة مع مؤسسات‬
‫‪42‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪78.4‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫المجتمع المحمي لدعم وتنفيذ خطتيا استراتيجية‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫يوجد لدى المصمحة مؤشرات لقياس رأي المستفيدين في‬
‫‪41‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪76.0‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫الخدمات المقدمة ليم‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫تحرص ادارة المصمحة عمى اطالع العاممين بشكل دائم‬
‫‪44‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪75.8‬‬ ‫‪2450‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫عمى نتائج الخطة االستراتيجية وتحديثيا‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫يوجد في المصمحة نظام الشكاوي يعمل وفقاً لممبادئ‬
‫‪40‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪4442‬‬ ‫‪2451‬‬ ‫‪0452‬‬ ‫التوجييية من قبل ادارة المصمحة‪4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪...2‬‬ ‫‪3..3‬‬ ‫‪3..3‬‬ ‫جميع فقرات المحكر معا‬

‫‪112‬‬
‫من خالل النتائج الظاىرة في جدول (‪ )245‬يتضح أن المتوسط الحسابي لمحور "التميز‬
‫المؤسسي" يساوي ‪ 3.95‬أي أن الوزن النسبي ‪ ،%4440‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة‬
‫من قبل أفراد العينة عمى فقرات ىذا المجال‪ ،‬وقد جاءت بالمرتبة األولى الفقرة الثانية عشر " تيتم‬
‫إدارة المصمحة بالتعرف عمى مستوى رضا المستفيدين" بمتوسط يساوي ‪ 1406‬أي أن الوزن‬
‫النسبي ‪ ،%5245‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وقد‬
‫جاءت بالمرتبة الثانية الفقرة الثامنة عشر " توفر إدارة المصمحة كافة الموارد المالية الالزمة‬
‫لتحسين األداء " بمتوسط يساوي ‪ 1404‬أي أن الوزن النسبي ‪ ،%5145‬وىذا يعني أن ىناك موافقة‬
‫بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وقد جاءت بالمرتبة الثالثة الفقرة الحادية عشر "‬
‫تمتمك إدارة المصمحة أداوت مناسبة في التعرف عمى اإلحتياجات التدريبية لمموظفين لتحسين‬
‫أدائيم" بمتوسط يساوي ‪ 140‬أي أن الوزن النسبي ‪ ،%5143‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة‬
‫كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد‬
‫العينة عمى ىذه الفقرة‪ ،‬وقد جاءت بالمرتبة الخامسة والعشرين الفقرة الثالثة والعشرين " تضع ادارة‬
‫المصمحة خططاً لمموارد البشرية تنسجم مع الخطة االستراتيجية لممصمحة" بمتوسط يساوي ‪0420‬‬
‫أي أن الوزن النسبي ‪ ،%4243‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى‬
‫ىذه الفقرة‪ ،‬وقد جاءت بالمرتبة السادسة والعشرين الفقرة الثانية والعشرين "يتم تطوير استراتيجية‬
‫المصمحة ومراجعتيا وتحديثيا مع السياسات الداعمة ليا " بمتوسط يساوي ‪ 0431‬أي أن الوزن‬
‫النسبي ‪ ،%4045‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذه الفقرة‪،‬‬
‫فيما جاء في المرتبة األخيرة الفقرة السادسة عشر" تيتم إدارة المصمحة بالمقترحات والشكاوى‬
‫المقدمة من قبل المستفيدين في سبيل تحسين أدائيا المؤسسي" بمتوسط يساوي ‪ 3.4‬أي أن الوزن‬
‫النسبي ‪ ، %68.0‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذه الفقرات‪4‬‬
‫وتشير النتائج إلى تمتع الجمعيات األىمية في المحافظات الجنوبية الفمسطينية بمستوى‬
‫مرتفع من التميز المؤسسي‪4‬‬
‫وتتفق ىذه النتيجة مع ما توصمت لو العديد من الدراسات السابقة كدراسة (عوض‪)0246 ،‬‬
‫التي اشارت الى أن المدراء في مؤسسات المجتمع المدني يمتمكون الكفاءات القيادية بدرجة‬
‫كبيرة‪ ،‬وأن مؤسسات المجتمع المدني تحقق التميز المؤسسي الواردة في نموذج"‪ "ECQ‬بدرجة‬
‫كبيرة‪ ،‬ودراسة (النجار‪ )0246 ،‬التي اشارت الى وجود تطبيق حقيقي لمعايير التميز المؤسسي‬
‫حسب النموذج االوروبي لمتميز الذي يضم (القيادة‪-‬الموارد البشرية‪-‬السياسات واالستراتيجيات‪-‬‬
‫الشراكات والموارد‪-‬العمميات‪-‬رضا العاممين‪-‬رضا الفئة المستيدفة‪-‬خدمة المجتمع‪-‬نتائج‬

‫‪113‬‬
‫ومؤشرات األداء) بدرجة كبيرة‪ ،‬والتي اشارت الى أن مستوى تصورات العاممين حول التميز‬
‫المؤسسي كان مرتفعاً‪،‬‬
‫فيما اختمفت ىذه الدراسة مع ما توصمت لو مع دراسة (بركة‪ )0202 ،‬التي اشارت الى أن درجة‬
‫توافر معايير التميز المؤسسي لالرادات العامة كانت متوسطة وحصمت عمى وزن نسبي‬
‫(‪ ،)%32425‬ودراسة (رسمي وشعالن‪ )0202 ،‬التي أشارت الى وجود موافقة بدرجة متوسطة‬
‫من قبل أفراد عينة الدراسة عمى مجال التميز المؤسسي في المنظمات األىمية بوزن نسبي‬
‫(‪ ،%34454‬ودراسة (أبو حديد‪ )0202 ،‬التي أشارت الى أن مستوى تطبيق إدارة التميز المتمثمة‬
‫في) لقيادة‪ ،‬السياسات واالستراتيجيات‪ ،‬العاممين)الموارد البشرية(‪ ،‬العمميات )االجراءات) الشركات‬
‫والموارد‪ ،‬رضا الفئة المستيدفة‪ ،‬رضا العاممين‪ ،‬خدمة المجتمع‪ ،‬نتائج األداء الرئيسية ( في ضوء‬
‫النموذج األوروبي لمتميز يقل عن‪4 % 65‬‬
‫السؤاؿ الثالث‪ :‬ما عالقة التمكيف اَلدارم بالتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات‬
‫الساحؿ؟‬
‫لالجابة عمى التساؤؿ الثالث َلبد مف اَلجابة عمى الفرضية الرئيسية األكلى‪ :‬تكجد عالقة‬
‫ذات دَللة إحصائية عند مستكل دَللة (‪ )α ≤ 0.05‬بيف التمكيف اَلدارم كالتميز المؤسسي‬
‫في مصمحة مياه بمديات الساحؿ بمحافظة رفح كالتي تنقسـ إلى الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫تم استخدام معامل بيرسون لالرتباط‪ 4‬النتائج موضحة في جدول (‪4)246‬‬
‫جدكؿ (‪ :)9.5‬اَلرتباط بيف التمكيف اَلدارم كبيف التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحؿ‬
‫بمحافظة رفح‬
‫مستكل‬ ‫معامؿ ارتباط‬
‫الفرضية‬ ‫الفرضية‬
‫الدَللة‬ ‫بيرسكف‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين‬
‫الفرعية‬
‫‪04000‬‬ ‫‪04610‬‬ ‫العمل الجماعي والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل‬
‫األولى‬
‫بمحافظة رفح‪4‬‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين‬
‫الفرعية‬
‫‪04000‬‬ ‫‪04712‬‬ ‫التعمم والتدريب والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل‬
‫الثانية‬
‫بمحافظة رفح‪4‬‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين‬
‫الفرعية‬
‫‪04000‬‬ ‫‪04769‬‬ ‫التحفيز الذاتي والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل‬
‫الثالثة‬
‫بمحافظة رفح‪4‬‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين‬ ‫الفرعية‬
‫‪04000‬‬ ‫‪04792‬‬
‫تفويض السمطة والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل‬ ‫الرابعة‬

‫‪114‬‬
 ‫مستكل‬ ‫معامؿ ارتباط‬
‫الفرضية‬ ‫الفرضية‬
‫الدَللة‬ ‫بيرسكف‬
‫بمحافظة رفح‪4‬‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين‬
‫الفرعية‬
‫‪04000‬‬ ‫‪04817‬‬ ‫تنمية السموك االبداعي والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات‬
‫الخامسة‬
‫الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬

‫الفرضية الفرعية األكلى‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين‬
‫العمل الجماعي والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫من خالل الجدول (‪ )2442‬يتضح أن معامل االرتباط المقابل لمفرضية الفرعية األولى يساوي‬
‫‪ ،24342‬وأن القيمة االحتمالية (‪ )4Sig‬تساوي ‪ 24222‬وىي أصغر من مستوى الداللة ‪،0.05‬‬
‫وبالتالي يتم رفض الفرضية الصفرية والقبول بالفرضية البديمة‪ ،‬بمعني أنو يوجد عالقة ذات‬
‫داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين العمل الجماعي والتميز المؤسسي في‬
‫مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪)α ≤ 0.05‬‬
‫بين التعمم والتدريب والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫من خالل الجدول (‪ )246‬يتضح أن معامل االرتباط المقابل لمفرضية الفرعية الثانية يساوي‬
‫‪ ،24440‬وأن القيمة االحتمالية (‪ )4Sig‬تساوي ‪ 0.000‬وىي أقل من مستوى الداللة ‪،0.05‬‬
‫وبالتالي يتم رفض الفرضية الصفرية والقبول بالفرضية البديمة‪ ،‬بمعني أنو يوجد عالقة ذات‬
‫داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين التعمم والتدريب والتميز المؤسسي في‬
‫مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين‬
‫التحفيز الذاتي والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫من خالل الجدول (‪ )246‬يتضح أن معامل االرتباط المقابل لمفرضية الفرعية الثالثة‬
‫يساوي ‪ ،24436‬وأن القيمة االحتمالية (‪ )4Sig‬تساوي ‪ 0.000‬وىي أقل من مستوى الداللة‬
‫‪ ،0.05‬وبالت الي يتم رفض الفرضية الصفرية والقبول بالفرضية البديمة‪ ،‬بمعني أنو يوجد عالقة‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين التحفيز الذاتي والتميز المؤسسي في‬
‫مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬

‫‪115‬‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين‬
‫تفويض السمطة والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫من خالل الجدول (‪ )246‬يتضح أن معامل االرتباط المقابل لمفرضية الفرعية الرابعة‬
‫يساوي ‪ ،24460‬وأن القيمة االحتمالية (‪ )4Sig‬تساوي ‪ 0.000‬وىي أقل من مستوى الداللة‬
‫‪ ،0.05‬وبالتالي يتم رفض الفرضية الصفرية والقبول بالفرضية البديمة‪ ،‬بمعني أنو يوجد عالقة‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين تفويض السمطة والتميز المؤسسي في‬
‫مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫الفرضية الفرعية الخامسة‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪)α ≤ 0.05‬‬
‫بين السموك االبداعي والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫من خالل الجدول (‪ )246‬يتضح أن معامل االرتباط المقابل لمفرضية الفرعية الرئيسية‬
‫األولى يساوي ‪ ،24544‬وأن القيمة االحتمالية (‪ )4Sig‬تساوي ‪ 0.000‬وىي أقل من مستوى‬
‫الداللة ‪ ،0.05‬وبالتالي يتم رفض الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديمة‪ ،‬بمعني أنو يوجد‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين السموك ابداعي والتميز‬
‫المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫وتتفق تمك النتائج مع ما توصمت لو العديد من الدراسات السابقة كدراسة (عميان‪ )0202 ،‬التي‬
‫أشارت الى توجد عالقة ارتباطية طردية كبيرة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة (‪)2422‬‬
‫بين االدارة بالمشاركة والتمكين االداري‪ ،‬ودراسة (عميان‪ )0202 ،‬التي اشارت الى وجود عالقة‬
‫طردية ذات داللة احصائية عند مستوى (‪ )2422‬بين أبعاد التشارك المعرفي وبين جودة الحياة‬
‫الوظيفية ‪ ،‬ودراسة (النجار‪ )0246 ،‬التي اشارت الى وجود عالقة ارتباطية ذات داللة احصائية‬
‫عند مستوى (‪ )α≥2422‬بين محور إدارة المخاطر والتميز المؤسسي‪ ،‬ودراسة (أبو عودة‪،‬‬
‫‪ )0245‬التي اشارت الى وجود عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة (‪ )2422‬بين أبعاد‬
‫جودة الحياة الوظيفية وتحقيق التميز المؤسسي في منظمات المجتمع المجني بقطاع غزة‪4‬‬
‫فيما اختمفت ىذه الدراسة مع ما توصمت لو مع دراسة (أبو حديد‪ )0202 ،‬التي اشارت الى أنو‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥2422‬بين واقع ممكنات التميز في‬
‫بمدية الخميل من جية والنتائج المتحققة من جية أخرى‪4‬‬
‫السؤاؿ الرابع‪ :‬ىؿ يكجد أثر ذك دَللة إحصائية عند مستكل دَللة (‪ )α ≤ 0.05‬لمتمكيف‬
‫اَلدارم بأبعاده (العمؿ الجماعي‪ ،‬التعمـ كالتدريب‪ ،‬لتحفيز الذاتي‪ ،‬تفكيض السمطة‪ ،‬تنمية‬
‫السمكؾ اَلبداعي) عمى التمييز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحؿ بمحافظة رفح؟‬

‫‪116‬‬
 ‫الختبار ىذه الفرضية تم استخدام االنحدار الخطي المتعدد والجدول اآلتي يوضح ذلك‪:‬‬

‫جدكؿ (‪ :)10.5‬نمكذج اَلنحدار الخطي المتعدد‬

‫القيمة اَلحتمالية‬ ‫معامالت‬
‫قيمة اختبار ‪T‬‬ ‫المتغيرات المستقمة‬
‫‪.Sig‬‬ ‫اَلنحدار‬
‫*‪0.000‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪04811‬‬ ‫المقدار الثابت‬
‫*‪0.022‬‬ ‫‪2.38‬‬ ‫‪0.21‬‬ ‫العمل الجماعي‬
‫*‪0.008‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫التعمم والتدريب‬
‫*‪0.032‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪0.19‬‬ ‫التحفيز الذاتي‬
‫*‪0.000‬‬ ‫‪5.03‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫تفويض السمطة‬
‫*‪0.037‬‬ ‫‪3416‬‬ ‫‪0437‬‬ ‫تنمية السموك االبداعي‬
‫معامل التحديد المعدل=‪04679‬‬ ‫معامل االرتباط =‪04809‬‬
‫القيمة االحتمالية ‪0.000*= 4Sig‬‬ ‫قيمة االختبار ‪554875 = F‬‬

‫من النتائج الموضحة في جدول (‪ )2442‬يمكن استنتاج ما يمي‪:‬‬

‫المعدل=‪ ،24346‬وىذا يعني أن (‪ )%3446‬من‬
‫معامل االرتباط =‪ ،24526‬ومعامل التحديد ُ‬
‫التغير في التميز المؤسسي لمعاممين في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪ ،‬حيث تم‬
‫تفسيره من خالل العالقة الخطية مع التمكين االداري والنسبة المتبقية ترجع إلى عوامل آخري‬
‫تؤثر في التميز المؤسسي‪4‬‬
‫قيمة اختبار ‪ F‬المحسوبة بمغت (‪ ،)224542‬كما أن القيمة االحتمالية لمنموذج تساوي‬
‫(‪ )24222‬مما يعني رفض الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديمة‪ :‬أي يوجد عالقة خطية ذات‬
‫داللة إحصائية بين التمكين االداري بأبعاده والتمييز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل‬
‫بمحافظة رفح‪4‬‬
‫‪ ‬العمؿ الجماعي‪ :‬قيمة اختبار ‪ t‬تساوي ‪ -0.36‬كما أن القيمة االحتمالية تساوي ‪0.022‬‬
‫وىي أقل من ‪ 2422‬وىذا يعني وجود تأثير ايجابي لمعمل الجماعي عمى التميز المؤسسي‪4‬‬
‫‪ ‬التعمـ كالتدريب‪ :‬قيمة اختبار ‪ t‬تساوي ‪ 2.70‬كما أن القيمة االحتمالية تساوي *‪0.008‬‬
‫وىي أقل من ‪ 2422‬وىذا يعني وجود تأثير إيجابي لمتعمم والتدريب عمى التميز المؤسسي‪4‬‬
‫‪ ‬التحفيز الذاتي‪ :‬قيمة اختبار ‪ t‬تساوي ‪ 2.18‬كما أن القيمة االحتمالية تساوي *‪0.032‬‬
‫وىي أقل من ‪ 2422‬وىذا يعني وجود تأثير إيجابي لمتحفيز الذاتي عمى التميز المؤسسي‪4‬‬
‫‪ ‬تفكيض السمطة‪ :‬قيمة اختبار ‪ t‬تساوي ‪ 5.03‬كما أن القيمة االحتمالية تساوي *‪0.000‬‬
‫وىي أقل من ‪ 2422‬وىذا يعني وجود تأثير إيجابي لتفويض السمطة عمى التميز المؤسسي‪4‬‬

‫‪117‬‬
‫‪ ‬تنمية السمكؾ اَلبداعي‪ :‬قيمة اختبار ‪ t‬تساوي ‪ 5.03‬كما أن القيمة االحتمالية تساوي‬
‫*‪ 0.037‬وىي أقل من ‪ 2422‬وىذا يعني وجود تأثير إيجابي لتنمية السموك االبداعي عمى‬
‫التميز المؤسسي‪4‬‬
‫وتتفق ىذه النتيجة مع ما توصمت لو العديد من الدراسات السابقة كدراسة (عميان‪)0202 ،‬‬
‫التي أشارت الى وجود تأثير ايجابي ذات داللة احصائية لالدارة بالمشاركة عمى التمكين‬
‫االداري‪4‬‬
‫فيما لم تختمف مع أي من الدراسات األخرى‪4‬‬
‫السؤاؿ الخامس‪ :‬ىؿ تكجد فركؽ ذات دَللة إحصائية عند مستكل دَللة (‪ )α ≤ 0.05‬بيف‬
‫إجابات المبحكثيف حكؿ دكر التمكيف اَلدارم في تحقيؽ التميز المؤسسي كفقان لمنمكذج‬
‫اَلكربي ‪ EFQM‬تعزل لممتغيرات الشخصية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤىؿ العممي‪ ،‬سنكات‬
‫الخدمة‪ ،‬المسمى الكظيفي)؟‬
‫توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬بين إجابات المبحوثين حول‬
‫دور التمكين االداري في تحقيق التميز المؤسسي وفقاً لمنموذج االوربي ‪ EFQM‬في مصمحة‬
‫مياه بمديات الساحل محافظة رفح تعزى إلى الجنس‪4‬‬
‫تم استخدام اختبار" التباين األحادي "‪ 4‬النتائج موضحة في جدول (‪4)2444‬‬
‫جدكؿ (‪ :)11.5‬نتائج اختبار" التبايف األحادم " – الجنس‪.‬‬

‫القيمة‬ ‫المتكسطات‬
‫قيمة اَلختبار‬ ‫المجاؿ‬
‫اَلحتمالية (‪).Sig‬‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬
‫‪04940‬‬ ‫‪04006‬‬ ‫‪3480‬‬ ‫‪3481‬‬ ‫التمكين االداري‬
‫‪04678‬‬ ‫‪04174‬‬ ‫‪3495‬‬ ‫‪3498‬‬ ‫التميز المؤسسي‬
‫* الفرق بين المتوسطين دال إحصائياً عند مستوى داللة ‪4α ≥ 0.05‬‬

‫من النتائج الموضحة في جدول (‪ )2444‬يمكن استنتاج ما يمي‪:‬‬

‫تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابمة الختبار" التباين األحادي " أكبر من مستوى‬
‫الداللة ‪ 0.05‬لكل المجاالت‪ ،‬وبذلك يمكن استنتاج أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫متوسطات تقديرات عينة الدراسة حول الدرجة الكمية لمتمكين االداري تعزى إلى الجنس‪4‬‬
‫كما وبينت النتائج بأن القيمة االحتمالية (‪ )4Sig‬المقابمة لمتميز المؤسسي تساوي‬
‫(‪ )0.678‬وىي أكبر من مستوى الداللة (‪ ،)2725‬وبذلك يمكن استنتاج بأنو ال توجد فروق‬
‫ذات داللة إحصائية بين متوسطات المبحوثين حول التميز المؤسسي تعزى إلى متغير الجنس‪4‬‬

‫‪118‬‬
‫كيعزك الباحث ىذه النتيجة إلى تشابو ظـروف العمـل واإلجـراءات واألنظمـة والقـوانين التـي‬
‫تضبط ظروف العمل‪ ،‬وعـدم التمييـز بـين الجنسـين فـي التعامـل مـن قبـل الجيـات اإلداريـة العميـا‪،‬‬
‫والنظـرة الموحــدة لكافــة المــوظفين فــي المؤسســة بــاختالف الجــنس حــول تطبيــق سياســات التمكــين‬
‫االداري في المصمحة‪4‬‬
‫الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬تكجد فركؽ ذات دَللة إحصائية عند مستكل دَللة (‪)α ≤ 0.05‬‬
‫بيف إجابات المبحكثيف حكؿ دكر التمكيف اَلدارم في تحقيؽ التميز المؤسسي كفقان لمنمكذج‬
‫اَلكربي ‪ EFQM‬تعزل إلى العمر‪.‬‬
‫تم استخدام اختبار" التباين األحادي "‪ 4‬النتائج موضحة في جدول (‪4)2440‬‬
‫جدكؿ (‪ :)12.5‬نتائج اختبار" التبايف األحادم " – العمر‪.‬‬

‫القيمة‬ ‫المتكسطات‬
‫قيمة‬
‫اَلحتمالية‬ ‫المجاؿ‬
‫اَلختبار‬ ‫‪ 50‬سنة‬ ‫‪-40‬أقؿ مف‬ ‫‪-30‬أقؿ مف ‪40‬‬ ‫أقؿ مف ‪30‬‬
‫(‪).Sig‬‬
‫فأكثر‬ ‫‪ 50‬سنة‬ ‫سنة‬ ‫سنة‬
‫‪04068‬‬ ‫‪24453‬‬ ‫‪3480‬‬ ‫‪3463‬‬ ‫‪3478‬‬ ‫‪4403‬‬ ‫التمكين االداري‬
‫‪04550‬‬ ‫‪04706‬‬ ‫‪3498‬‬ ‫‪3489‬‬ ‫‪3490‬‬ ‫‪4409‬‬ ‫التميز المؤسسي‬

‫من النتائج الموضحة في جدول (‪ )2440‬يمكن استنتاج ما يمي‪:‬‬

‫تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابمة الختبار" التباين األحادي " أكبر من مستوى‬
‫الداللة ‪ 0.05‬لكل المجاالت‪ ،‬وبذلك يمكن استنتاج أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫متوسطات تقديرات عينة الدراسة حول الدرجة الكمية لمتمكين االداري تعزى إلى العمر‪4‬‬
‫كما وبينت النتائج بأن القيمة االحتمالية (‪ )4Sig‬المقابمة لمتميز المؤسسي تساوي‬
‫(‪ )0.550‬وىي أكبر من مستوى الداللة (‪ ،)0405‬وبذلك يمكن استنتاج بأنو ال توجد فروق‬
‫ذات داللة إحصائية بين متوسطات المبحوثين حول التميز المؤسسي تعزى إلى متغير العمر‪4‬‬
‫يعزك الباحث ذلك إلى أن غالبية عينة الدراسة من فئة الشباب‪ ،‬وىذه الفئة العمرية الغالبـة‬
‫لش ــغل المناص ــب اإلشـ ـرافية اإلداري ــة‪ ،‬ألني ــا األق ــوى عم ــى إدراك وخ ــوض وتنفي ــذ م ارح ــل ال ــنيج‬
‫التشاركي بكافة مجاالتـو‪ ،‬مـن خـالل مـا يتمتعـون بـو مـن خبـرات وميـارات وطاقـات وقـدرات‪ ،‬كمـا‬
‫أن المؤسســة التــي يعممــون بيــا تقــوم بتــدريبيم وتــأىيميم وتطــوير قــدراتيم دون النظــر إلــى عمــر‬
‫الموظف‪4‬‬

‫‪119‬‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬تكجد فركؽ ذات دَللة إحصائية عند مستكل دَللة (‪)α ≤ 0.05‬‬
‫بيف إجابات المبحكثيف حكؿ دكر التمكيف اَلدارم في تحقيؽ التميز المؤسسي كفقان لمنمكذج‬
‫اَلكربي ‪ EFQM‬تعزل إلى المؤىؿ العممي‪.‬‬
‫تم استخدام اختبار" التباين األحادي "‪ 4‬النتائج موضحة في جدول (‪4)2440‬‬
‫جدكؿ (‪ :)13.5‬نتائج اختبار" التبايف األحادم " – المؤىؿ العممي‪.‬‬
‫القيمة اَلحتمالية‬ ‫قيمة‬ ‫المتكسطات‬
‫المجاؿ‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫اَلختبار‬ ‫دكتكراه فأعمى‬ ‫دراسات عميا‬ ‫بكالكريكس‬ ‫دبمكـ‬
‫‪04140‬‬ ‫‪14868‬‬ ‫‪3466‬‬ ‫‪3464‬‬ ‫‪3482‬‬ ‫‪44056‬‬ ‫التمكين االداري‬
‫‪04246‬‬ ‫‪14404‬‬ ‫‪3458‬‬ ‫‪3496‬‬ ‫‪3494‬‬ ‫‪4415‬‬ ‫التميز المؤسسي‬

‫من النتائج الموضحة في جدول (‪ )2440‬يمكن استنتاج ما يمي‪:‬‬

‫تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابمة الختبار" التباين األحادي " أكبر من مستوى‬
‫الداللة ‪ 0.05‬لكل المجاالت‪ ،‬وبذلك يمكن استنتاج أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫متوسطات تقديرات عينة الدراسة حول الدرجة الكمية لمتمكين االداري تعزى إلى المؤىل العممي‪4‬‬
‫كما وبينت النتائج بأن القيمة االحتمالية (‪ )4Sig‬المقابمة لمتميز المؤسسي تساوي‬
‫(‪ )0.246‬وىي أكبر من مستوى الداللة (‪ ،)0405‬وبذلك يمكن استنتاج بأنو ال توجد فروق‬
‫ذات داللة إحصائية بين متوسطات المبحوثين حول التميز المؤسسي تعزى إلى متغير المؤىل‬
‫العممي‪4‬‬
‫يعزك الباحث ذلك إلى أن غالبية العاممين بالمناصب اإلشرافية في المؤسسة ىم من فئـة‬
‫حممة البكالوريوس‪ ،‬وأن الحد األدنى لمحصول عمى الوظيفة اإلشرافية ىو الحصول عمى المؤىل‬
‫العممي الجامعي البكالوريوس‪ ،‬وىذا مؤشـر واضـح عمـى مـا يتميـز بـو الكـادر البشـري العامـل فـي‬
‫تمك المؤسسة مـن تـوفر لممعـارف والسـعي لتطـوير المسـار الـوظيفي‪ ،‬كمـا أن المـوظفين يمتمكـون‬
‫الميــارات والخبـرات فــي مجــال التطــوير‪ ،‬إضــافة إلــى عمميــة التــدريب وخضــوعيم لــدورات تدريبيــة‬
‫وورش عمل في مجال عمميم‪4‬‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬تكجد فركؽ ذات دَللة إحصائية عند مستكل دَللة (‪)α ≤ 0.05‬‬
‫بيف إجابات المبحكثيف حكؿ دكر التمكيف اَلدارم في تحقيؽ التميز المؤسسي كفقان لمنمكذج‬
‫اَلكربي ‪ EFQM‬تعزل إلى سنكات الخدمة‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫تم استخدام اختبار" التباين األحادي "‪ 4‬النتائج موضحة في جدول (‪4)2441‬‬

‫جدكؿ (‪ :)14.5‬نتائج اختبار" التبايف األحادم " – سنكات الخدمة‪.‬‬

‫المتكسطات‬
‫القيمة اَلحتمالية‬ ‫قيمة‬
‫المجاؿ‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫اَلختبار‬ ‫‪15‬سنة‬ ‫مف ‪ -10‬أقؿ مف‬ ‫مف ‪ -5‬أقؿ مف‬ ‫أقؿ مف ‪5‬‬
‫فأكثر‬ ‫‪ 15‬سنة‬ ‫‪ 10‬سنكات‬ ‫سنكات‬
‫‪04409‬‬ ‫‪04971‬‬ ‫‪3470‬‬ ‫‪3480‬‬ ‫‪3488‬‬ ‫‪3490‬‬ ‫التمكين االداري‬
‫‪04777‬‬ ‫‪04367‬‬ ‫‪3489‬‬ ‫‪3493‬‬ ‫‪4400‬‬ ‫‪4403‬‬ ‫التميز المؤسسي‬

‫من النتائج الموضحة في جدول (‪ )2441‬يمكن استنتاج ما يمي‪:‬‬

‫تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابمة الختبار" التباين األحادي " أكبر من مستوى‬
‫الداللة ‪ 0.05‬لكل المجاالت‪ ،‬وبذلك يمكن استنتاج أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫متوسطات تقديرات عينة الدراسة حول الدرجة الكمية لمتمكين االداري تعزى إلى سنوات الخدمة‪4‬‬
‫كما وبينت النتائج بأن القيمة االحتمالية (‪ )4Sig‬المقابمة لمتميز المؤسسي تساوي‬
‫(‪ )0.777‬وىي أكبر من مستوى الداللة (‪ ،)2725‬وبذلك يمكن استنتاج بأنو ال توجد فروق‬
‫ذات داللة إحصائية بين متوسطات المبحوثين حول التميز المؤسسي تعزى إلى متغير سنوات‬
‫الخدمة‪4‬‬
‫يعزك الباحث ذلك إلى أن العاممين في المواقع اإلشرافية والوظائف التخصصية يعممون‬
‫في نفس البيئة‪ ،‬وأن طبيعة األعمال والميام تتطمب منيم المعرفة والخبرة والميارة عمى اختالف‬
‫سنوات الخدمة لدييم‪ ،‬وأن المؤسسة التي يعممون فييا تستثمر جميع الكوادر البشرية بغض‬
‫النظر عن سنوات الخدمة مما يتيح تنمية المعارف والميارات والخبرات لدييم‪4‬‬
‫الفرضية الفرعية الخامسة‪ :‬تكجد فركؽ ذات دَللة إحصائية عند مستكل دَللة (‪)α ≤ 0.05‬‬
‫بيف إجابات المبحكثيف حكؿ دكر التمكيف اَلدارم في تحقيؽ التميز المؤسسي كفقان لمنمكذج‬
‫اَلكربي ‪ EFQM‬تعزل إلى سنكات الخدمة تعزل إلى المسمى الكظيفي‪.‬‬

‫تم استخدام اختبار" التباين األحادي "‪ 4‬النتائج موضحة في جدول (‪4)2442‬‬

‫‪121‬‬
 ‫جدكؿ (‪ :)15.5‬نتائج اختبار" التبايف األحادم " – المسمى الكظيفي‪.‬‬
‫القيمة‬
‫قيمة‬ ‫المتكسطات‬
‫اَلحتمالية‬ ‫المجاؿ‬
‫اَلختبار‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫إدارم‬ ‫رئيس شعبة‬ ‫رئيس قسـ‬ ‫مدير‬
‫‪04852‬‬ ‫‪04338‬‬ ‫‪3479‬‬ ‫‪3473‬‬ ‫‪3498‬‬ ‫‪3486‬‬ ‫التمكين االداري‬
‫‪04738‬‬ ‫‪04497‬‬ ‫‪3496‬‬ ‫‪3494‬‬ ‫‪4425‬‬ ‫‪3493‬‬ ‫التميز المؤسسي‬

‫من النتائج الموضحة في جدول (‪ )5.15‬يمكن استنتاج ما يمي‪:‬‬

‫تبين أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬المقابمة الختبار" التباين األحادي " أكبر من مستوى‬
‫الداللة ‪ 0.05‬لكل المجاالت‪ ،‬وبذلك يمكن استنتاج أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫متوسطات تقديرات عينة الدراسة حول الدرجة الكمية لمتمكين االداري تعزى إلى المسمى‬
‫الوظيفي‪4‬‬
‫كما وبينت النتائج بأن القيمة االحتمالية (‪ )4Sig‬المقابمة لمتميز المؤسسي تساوي‬
‫(‪ )0.777‬وىي أكبر من مستوى الداللة (‪ ،)2725‬وبذلك يمكن استنتاج بأنو ال توجد فروق‬
‫ذات داللة إحصائية بين متوسطات المبحوثين حول التميز المؤسسي تعزى إلى متغير المسمى‬
‫الوظيفي‪4‬‬
‫يعزك الباحث ذلك إلى أن الموظفين في المصمحة عمى الرغم من اختالف مسمياتيم‬
‫الوظيفية إال أنيم متفقون عمى ثقافة التميز بالمصمحة عمى كافة األصعدة والمجاالت وبالتالي‬
‫فإن لدييم اتفاقًا انعكس عمى إجاباتيم وىذا ما يفسر ىذه النتيجة‪ ،‬كما أن المدراء العامين ليم‬
‫األثر الكبير عمى تطبيق اإلدارة اإللكترونية ألنيم ىم من يمتمكون الخبرات والق اررات الالزمة‬
‫لتطبق مستويات التمكين االداري من حيث تشجيع وتحفيز الموظفين عمى ذلك‪4‬‬

‫‪122‬‬
‫‪ .6‬الفصؿ السادس‬
‫النتائج كالتكصيات‬

‫‪102‬‬
 ‫الفصؿ السادس‬
‫النتائج كالتكصيات‬

‫تمييد‪:‬‬
‫تناول الباحث في ىذه الدراسة دور التمكين االداري في تحقيق التميز المؤسسي وفقاً‬
‫لمنموذج األوروبي ‪ ، EFQM‬حيث عمل الباحث عمى توضيح متغيرات الدراسة وما يتعمق بيا‬
‫تم جمعوُ من بيانات أولية‬
‫وذلك في اإلطار النظري وأدبيات الدراسة السابقة‪ ،‬باإلضافة إلى ما َّ‬
‫من خالل االستبانة‪ ،‬وبعد إجراء التحميالت اإلحصائية لمتأكد من صدق وثبات االستبانة‪ ،‬ومن‬
‫ثم االجابة عمى تساؤالت الدراسة واختبار فرضياتيا‪ ،‬وتفسير ىذه النتائج وربطيا بالدراسات‬
‫تم استعراضيا في ىذا الفصل‪4‬‬
‫السابقة‪ ،‬خمُصت الدراسة إلى العديد من النتائج والتوصيات التي َّ‬

‫أكَلن‪ -‬نتائج الدراسة‬

‫مصنفة كاآلتي‪ :‬النتائج المتعمقة بالمتغير‬
‫َ‬ ‫خمُصت الدراسة إلى مجموعة من النتائج‬
‫المستقل (التمكين االداري)‪ ،‬والنتائج المتعمقة بالمتغير التابع (التميز المؤسسي)‪ ،‬والنتائج‬
‫المتعمقة باختبار الفرضيات سواء فرضيات العالقة واألثر والفروق‪ ،‬والنتائج المتعمقة بتحقيق‬
‫أىداف الدراسة‪4‬‬
‫النتائج المتعمقة بالمتغير المستقؿ (التمكيف اَلدارم)‬
‫‪ 41‬وجود موافقة بدرجة كبيرة من ِقبل أفراد عينة الدراسة حول التمكين االداري بأبعاده الخمسة‬
‫في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪ ،‬حيث حصمت عمى وزن نسبي‬
‫(‪4)%7543‬‬
‫‪ 42‬بينت النتائج أن درجة موافقة المبحوثين عمى بعد تفويض السمطة جاء بمستوى موافقة‬
‫كبيرة‪ ،‬وقد حصل ىذا المعيار عمى وزن نسبي (‪ ،)%7846‬واحتل المرتبة األولى من بين‬
‫أبعاد التمكين االداري‪4‬‬
‫‪ 43‬أظيرت نتائج الدراسة حصول بعد التحفيز الذاتي عمى وزن نسبي (‪ )%7648‬وحصوليا‬
‫عمى المرتبة الثانية من بين أبعاد التمكين االداري‪4‬‬
‫البعد عمى وزن نسبي‬
‫‪ 44‬وجود موافقة عمى بعد العمل الجماعي بدرجة كبيرة‪ ،‬وقد حصل ىذا ُ‬
‫(‪ ،)%7448‬بالمرتبة الثالثة من بين أبعاد التمكين االداري‪4‬‬

‫‪124‬‬
‫‪ 45‬بينما أظيرت النتائج حصول بعد التعمم والتدريب عمى وزن نسبي (‪ )%7440‬بالمرتبة‬
‫الرابعة من بين أبعاد التمكين االداري‪4‬‬
‫‪ 46‬بينما أظيرت النتائج حصول بعد تنمية السموك االبداعي عمى وزن نسبي (‪)%7244‬‬
‫بالمرتبة األخيرة من بين أبعاد التمكين االداري‪4‬‬
‫النتائج المتعمقة بالمتغير التابع (التميز المؤسسي)‬
‫أظيرت نتائج الدراسة موافقة كبيرة ألفراد العينة من العاممين في مصمحة مياه بمديات‬
‫الساحل بمحافظة رفح وحصول المتغير التابع المتمثل في التميز المؤسسي عمى وزن نسبي‬
‫(‪4)%7742‬‬
‫النتائج المتعمقة باختبار الفرضيات‬
‫النتائج المتعمقة باختبار فرضية العالقة بيف التمكيف اَلدارم كالتميز المؤسسي‪.‬‬
‫‪ 41‬توجد عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0405‬بين أبعاد‬
‫التمكين االداري والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪ ،‬حيث‬
‫بمغ معامل االرتباط بينيا )‪4)0.886‬‬
‫‪ 42‬توجد عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0405‬بين العمل‬
‫الجماعي والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪ ،‬حيث بمغ‬
‫معامل االرتباط بينيا )‪4)0.610‬‬
‫‪ 43‬توجد عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0405‬بين التعمم‬
‫والتدريب والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪ ،‬حيث بمغ‬
‫معامل االرتباط بينيا )‪4)0.712‬‬
‫‪ 44‬توجد عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0405‬بين التحفيز‬
‫الذاتي والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪ ،‬حيث بمغ معامل‬
‫االرتباط بينيا )‪4)0.769‬‬
‫‪ 45‬توجد عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0405‬بين تفويض‬
‫السمطة والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪ ،‬حيث بمغ معامل‬
‫االرتباط بينيا )‪4)0.792‬‬
‫‪ 46‬توجد عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0405‬بين تنمية‬
‫السموك االبداعي والتميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪ ،‬حيث‬
‫بمغ معامل االرتباط بينيا )‪4)0.792‬‬

‫‪125‬‬
 ‫النتائج المتعمقة باختبار فرضية األثر لمتمكيف اَلدارم كالتميز المؤسسي‬
‫‪ 41‬بمغت قيمة اختبار ‪ )554875( F‬وكذلك بمغت القيمة االحتمالية (‪ )04000‬مما يدلل عمى‬
‫معنوية النموذج ككل عند مستوى داللة (‪ ،)α ≥ 0405‬كما وبمغت قيمة معامل االرتباط‬
‫(‪ ،)04809‬وقد بمغ معامل التحديد‪ /‬التفسير (‪ ،)0.679‬مما يعني بأن المتغيرات المستقمة‬
‫(أبعاد التمكين االداري) فسرت ما نسبتو (‪ )%6749‬من التباين واالختالف في المتغير‬
‫التابع (التميز المؤسسي)‪4‬‬
‫‪ 42‬يوجد أثر إيجابي ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0405‬ألبعاد التمكين‬
‫االداري (العمل الجماعي‪ ،‬التعمم والتدريب‪ ،‬التحفيز الذاتي‪ ،‬تفويض السمطة‪ ،‬تنمية السموك‬
‫االبداعي) في التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحل بمحافظة رفح‪4‬‬
‫النتائج المتعمقة باختبار الفركؽ حكؿ متغيرات الدراسة‬
‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0405‬بين متوسطات تقديرات‬
‫المبحوثين حول التمكن االداري ككل والتميز المؤسسي تعزى إلى متغيرات (الجنس‪ ،‬العمر‪،‬‬
‫المؤىل العممي‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬المسمى الوظيفي)‪4‬‬

‫ثانيان‪-‬النتائج العامة لمدراسة‬

‫‪ 41‬تساىم إدارة المصمحة في بناء فرق العمل في المصمحة‪4‬‬
‫‪ 42‬تشجع إدارة المصمحة عمى أداء الميام الموكمة إلييم بكفاءة‪4‬‬
‫‪ 43‬تقوم إدارة المصمحة بتدريب وتطوير العاممين فييا بشكل دوري‪4‬‬
‫‪ 44‬تسيل إدارة المصمحة عممية تعمم العاممين من ميارات وسموكيات ضرورية ألداء العمل‬
‫بنجاح‪4‬‬
‫‪ 45‬تعمل إدارة المصمحة عمى صرف رواتب موظفييا بالوقت المحدد‪4‬‬
‫‪ 46‬تتناسب الصالحيات التي تمنحيا إدارة المصمحة مع مسؤوليات العاممين‪4‬‬
‫‪ 47‬تثق إدارة المصمحة في قدرات العاممين عمى انجاز ميام العمل‪4‬‬
‫‪ 48‬يسعى العاممون في المصمحة نحو فيم وادراك ألدوارىم بسبب اتاحة المعمومات ليم‪4‬‬
‫‪ 49‬تبذل إدارة المصمحة جيداً لمتغمب عمى المعيقات التي تعيق االتصاالت‪4‬‬
‫‪ 410‬تيتم إدارة المصمحة بالتعرف عمى مستوى رضا المستفيدين‪4‬‬
‫‪ 411‬تمتزم إدارة المصمحة بمتطمبات ضمان الجودة االدارية والمالية‪4‬‬
‫‪ 412‬يتم تحديد برامج وخطط العمل بالمصمحة بما يتوافق مع المستجدات العممية والتقنية‪4‬‬

‫‪126‬‬
 ‫ثالثان‪ -‬تكصيات الدراسة‬
‫عددا من التوصيات‪:‬‬
‫بنا ًء عمى النتائج التي توصمت إلييا الدراسة‪ ،‬يقترح الباحث ً‬
‫التكصيات المتعمقة بالمتغير المستقؿ (التمكيف اَلدارم)‬
‫‪ 41‬تشجيع إدارة المصمحة عمى اجراء البحوث بشكل مستمر من أجل المساىمة في زيادة‬
‫التمكين االداري‪4‬‬
‫‪ 42‬تعزيز إدارة المصمحة من قدرات العاممين وتحقيق المعرفـة العاليـة لمنـع انتقـاليم إلـى‬
‫مؤسسات أخرى‪4‬‬
‫‪ 43‬تقديم إدارة المصمحة حوافز ومكافآت مناسبة لموظفييا المتميزين الذين يقدمون أفكار‬
‫ومعارف متميزة وذلك من باب تشجيعيم عمى االستمرار بذلك‪4‬‬
‫‪ 44‬العمل عمى تخصيص جزء من موازنة المصمحة لدعم المشاريع المتعمقة بالتمكين االداري‪4‬‬
‫‪ 45‬العمل عمى بناء نظام لتقييم جودة العمل االداري ومراجعتيا بشكل مستمر باستخدام‬
‫التقنيات التكنولوجية الحديثة‪4‬‬
‫الحرص عمى تبادل الخبرات والمعارف في جميع المستويات اإلدارية داخل المصمحة‬ ‫‪46‬‬
‫لمنيوض والرقي بالعمل الخدماتي‪4‬‬
‫‪ 47‬إتاحة الفرصة وتييئة المناخ المناسب لجميع موظفي المصمحة لتبادل األفكار والخبرات من‬
‫خالل لقاءات دورية وورش عمل بين جميع البمديات‪4‬‬
‫التكصيات المتعمقة بالمتغير التابع (التميز المؤسسي)‬
‫‪ 41‬حث إدارة المصمحة عمى االلتزام بمعايير التميز القيادي والمسؤولية االجتماعية‪4‬‬
‫‪ 42‬ضرورة التزام إدارة المصمحة بالسموك الميني في تعامميا مع جميع األطراف‪.‬‬
‫‪ 43‬التزام إدارة المصمحة بمتطمبات ضمان الجودة االدارية والمالية‪4‬‬
‫‪ 44‬تحديد برامج وخطط العمل بالمصمحة بما يتوافق مع المستجدات العممية والتقنية‪.‬‬
‫‪ 45‬تعزيز الروابط بين إدارة المصمحة ومؤسسات المجتمع المختمفة (حكومية‪-‬مجتمع مدني‪-‬‬
‫مؤسسات أىمية‪444‬الخ)‪4‬‬
‫‪ 46‬اىتمام إدارة المصمحة بالمقترحات والشكاوى المقدمة من قبل المستفيدين في سبيل تحسين‬
‫أدائيا المؤسسي‪4‬‬
‫‪ 47‬تفاعل ادارة المصمحة مع مؤسسات المجتمع المحمي من خالل دراسة احتياجاتيم‬
‫وتشجيعيم عمى المشاركة في االنشطة التي تدعم المجتمع المحمي‪4‬‬

‫‪127‬‬
‫‪ 48‬وضع ادارة المصمحة خططاً استراتيجية إلدارة الموارد البشرية بما ينسجم مع الخطة‬
‫االستراتيجية لممصمحة بشكل عام‪.‬‬

‫جدكؿ (‪ :)1.6‬خطة مقترحة لتنفيذ تكصيات الدراسة‬

‫الفترة الزمنية‬ ‫الجية المختصة‬ ‫آلية التنفيذ‬ ‫التكصية‬ ‫ـ‬
‫أكَلن‪ :‬آلية تنفيذ التكصيات المتعمقة بالتمكيف اَلدارم‬
‫خالل عام‬ ‫‪‬‬ ‫اإلدارة العميـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــا‬ ‫‪‬‬ ‫يـ ــتم ذلـ ــك مـ ــن خـ ــالل‬ ‫تشــجيع إدارة المصــمحة عم ــى ‪‬‬ ‫‪1‬‬
‫لمصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمحة ميـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاه‬ ‫عقد المؤتمرات وورش‬ ‫اجـراء البحـوث بشـكل مسـتمر‬
‫بمديات الساحل‪4‬‬ ‫العمـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل الخاصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫من أجـل المسـاىمة فـي زيـادة‬
‫قس ـ ـ ــم إدارة المـ ـ ـ ـوارد‬ ‫‪‬‬ ‫بالعاممين‪4‬‬ ‫التمكين االداري‪4‬‬
‫البشرية في مصـمحة‬ ‫عق ـ ـ ــد دورات تدريبي ـ ـ ــة‬ ‫‪‬‬
‫ميـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاه بمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــديات‬ ‫لمعــاممين فــي مصــمحة‬
‫الساحل‪4‬‬ ‫مي ــاه بم ــديات الس ــاحل‬
‫نح ـ ــو المش ـ ــاركة فـ ـ ــي‬
‫التخطـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــيط‬
‫االستراتيجي‪4‬‬
‫خالل عام‬ ‫رئــيس مجمــس اإلدارة‬ ‫تعزيــز عمــل األقســام ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫تعزيـ ـ ــز إدارة المصـ ـ ــمحة مـ ـ ــن‬ ‫‪2‬‬
‫فـ ـ ــي مصـ ـ ــمحة ميـ ـ ــاه‬ ‫االداريـة فـي مصـمحة‬ ‫قـ ـ ـ ــدرات العـ ـ ـ ــاممين وتحقيـ ـ ـ ــق‬
‫بمديات الساحل‪4‬‬ ‫مياه بمديات الساحل‪4‬‬ ‫المعرفـة العاليـة لمنــع انتقــاليم‬
‫اإلدارة العميا‬ ‫تعزيـ ـ ــز نقـ ـ ــاط القـ ـ ــوة ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫إلـى مؤسسات أخرى‪4‬‬
‫ومعالج ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة نق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاط‬
‫الضعف‪4‬‬
‫تحويل نقاط الضعف‬ ‫‪‬‬
‫ال ـ ـ ـ ــى ب ـ ـ ـ ــؤر تعزي ـ ـ ـ ــز‬
‫ايجابيـ ـ ــة تسـ ـ ــيم فـ ـ ــي‬
‫تقويــة البيئــة الداخميــة‬
‫لمصمحة مياه بمديات‬
‫السـ ــاحل مـ ــن خـ ــالل‬
‫ورش العم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل‬
‫المنعقدة‪4‬‬
‫خالل عام‬ ‫اإلدارة العام ـ ـ ــة فـ ـ ـ ــي‬ ‫م ـ ـ ـ ــن خ ـ ـ ـ ــالل اتب ـ ـ ـ ــاع ‪‬‬ ‫تق ــديم إدارة المص ــمحة حـ ـوافز ‪‬‬ ‫‪3‬‬
‫مصمحة مياه بمـديات‬ ‫سياس ــة األخ ــذ ب ــالرأي‬ ‫ومكافـ ــآت مناسـ ــبة لموظفييـ ــا‬
‫الساحل‬ ‫والرأي اآلخر‪4‬‬ ‫المتمي ـ ـ ـ ـزين الـ ـ ـ ــذين يقـ ـ ـ ــدمون‬
‫رؤساء األقسام‬ ‫‪‬‬ ‫أفكــار ومعــارف متمي ـزة وذلــك‬
‫قس ـ ــم تنمي ـ ــة المـ ـ ـوارد‬ ‫‪‬‬ ‫مـ ـ ــن بـ ـ ــاب تشـ ـ ــجيعيم عمـ ـ ــى‬

‫‪128‬‬
‫الفترة الزمنية‬ ‫الجية المختصة‬ ‫آلية التنفيذ‬ ‫التكصية‬ ‫ـ‬
‫البشرية‬ ‫االستمرار بذلك‪4‬‬
‫خالل عام‬ ‫مجمس اإلدارة‬ ‫دورات تدريبيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة ‪‬‬ ‫العمــل عم ــى تخصــيص ج ــزء ‪‬‬ ‫‪4‬‬
‫االدارة العامـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫لمم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوظفين ف ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــي ‪‬‬ ‫م ــن موازن ــة المص ــمحة ل ــدعم‬
‫لمص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمحة مي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاه‬ ‫مصــمحة ميــاه بمــديات‬ ‫المشـ ــاريع المتعمقـ ــة بـ ــالتمكين‬
‫بمـ ـ ـ ـ ـ ــديات السـ ـ ـ ـ ـ ــاحل‬ ‫السـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاحل عمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــى‬ ‫االداري‪4‬‬
‫ونوابيم‬ ‫االس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتماع آلراء‬
‫االخـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرين دون‬
‫اعتراض‪4‬‬
‫خالل عام‬ ‫اإلدارة العمي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــا‬ ‫عق ــد ورش ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫العمــل عمــى بنــاء نظــام لتقيــيم‬ ‫‪5‬‬
‫لمص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمحة مي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاه‬ ‫العمل‬ ‫جـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــودة العم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل االداري‬
‫بمديات الساحل‪4‬‬ ‫عق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــد‬ ‫‪‬‬ ‫ومراجعتي ـ ـ ــا بش ـ ـ ــكل مس ـ ـ ــتمر‬
‫دورات تدريبية‬ ‫باس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتخدام التقني ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــات‬
‫وضـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــع‬ ‫‪‬‬ ‫التكنولوجية الحديثة‪4‬‬
‫خطـ ـ ـ ـ ــط موضـ ـ ـ ـ ــوعة‬
‫بسـ ــقف زمنـ ــي محـ ــدد‬
‫لتنفي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــذ أى ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــداف‬
‫المنظمة‬
‫ثانياً‪ :‬آلية تنفيذ التوصيات المتعمقة بالتميز المؤسسي‬
‫خالل عام‬ ‫مـ ـ ــدراء الفـ ـ ــروع فـ ـ ــي‬ ‫تـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوفير مـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوظفين ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫حـ ـ ــث إدارة المصـ ـ ــمحة عمـ ـ ــى‬ ‫‪1‬‬
‫مصمحة مياه بمـديات‬ ‫مختصــين فــي مجــال‬ ‫االلت ـ ـ ـ ـ ـزام بمعـ ـ ـ ـ ــايير التميـ ـ ـ ـ ــز‬
‫الساحل‪4‬‬ ‫العمــل االداري داخــل‬ ‫القي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــادي والمسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــؤولية‬
‫قسم الموارد البشرية‪4‬‬ ‫مصــمحة ميــاه بمــديات ‪‬‬ ‫االجتماعية‪4‬‬
‫الساحل‪4‬‬
‫توفير عـدد كـافي مـن‬ ‫‪‬‬
‫الم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوظفين ذوي‬
‫الكفـ ـ ـ ـ ـ ــاءة والميـ ـ ـ ـ ـ ــارة‬
‫العالية‪4‬‬
‫خالل عام‬ ‫مـ ـ ــدراء الفـ ـ ــروع فـ ـ ــي‬ ‫‪‬‬ ‫عقد دورات تدريبية‪4‬‬ ‫‪‬‬ ‫ضــرورة التـزام إدارة المصــمحة‬ ‫‪2‬‬
‫مصمحة مياه بمـديات‬ ‫عق ـ ـ ـ ـ ــد ورش عم ـ ـ ـ ـ ــل‬ ‫‪‬‬ ‫بالســموك المينــي فــي تعامميــا‬
‫الساحل‪4‬‬ ‫خاص ـ ـ ــة ب ـ ـ ــالموظفين‬ ‫مع جميع األطراف‪4‬‬
‫قسم الموارد البشرية‬ ‫م ـ ـ ــن أج ـ ـ ــل تحس ـ ـ ــين ‪‬‬
‫مسـ ــتوى أدائيـ ــم أمـ ــام‬
‫المراجعين‪4‬‬
‫خالل عام‬ ‫‪ ‬قسـ ـ ــم تنميـ ـ ــة الم ـ ـ ـوارد‬ ‫دورات تدريبي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫‪‬‬ ‫الت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـزام إدارة المصـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمحة‬ ‫‪3‬‬
‫البشرية‬ ‫لممـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوظفين فـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــي‬ ‫بمتطمبـ ـ ــات ضـ ـ ــمان الج ـ ـ ــودة‬

‫‪129‬‬
‫الفترة الزمنية‬ ‫الجية المختصة‬ ‫آلية التنفيذ‬ ‫التكصية‬ ‫ـ‬
‫قس ــم الرقاب ــة والتقي ــيم‬ ‫مصــمحة ميــاه بمــديات ‪‬‬ ‫االدارية والمالية‪4‬‬
‫فـ ـ ــي مصـ ـ ــمحة ميـ ـ ــاه‬ ‫الساحل‪4‬‬
‫بمديات الساحل‪4‬‬
‫خالل عام‬ ‫اإلدارة العام ـ ـ ــة فـ ـ ـ ــي‬ ‫تطبيق برنامج تحقيق ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحدي ــد بـ ـرامج وخط ــط العم ــل‬ ‫‪4‬‬
‫مصمحة مياه بمـديات‬ ‫العدالــة الوظيفيــة بــين‬ ‫بالمصـ ــمحة بم ـ ــا يتوافـ ــق م ـ ــع‬
‫الساحل‪4‬‬ ‫المــوظفين مــن خــالل‬ ‫المستجدات العممية والتقنية‪4‬‬
‫اتبــاع سياســة التوزيــع‬
‫العادل لمرواتب‪4‬‬

‫خالل عام‬ ‫قسـ ـ ـ ــم إدارة الم ـ ـ ـ ـوارد‬ ‫تنميـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة ميـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫تعزيـ ـ ـ ــز الـ ـ ـ ــروابط بـ ـ ـ ــين إدارة‬ ‫‪5‬‬
‫البشـرية فــي مصــمحة‬ ‫المــوظفين فــي مجــال‬ ‫المص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمحة ومؤسس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــات‬
‫مي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاه بم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــديات‬ ‫العمل‪4‬‬ ‫المجتمـع المختمفـة (حكوميــة‪-‬‬
‫الساحل‪4‬‬ ‫تعزيـ ـ ــز مبـ ـ ــدأ الحـ ـ ــل‬ ‫‪‬‬ ‫مجتمـ ـ ــع مـ ـ ــدني‪ -‬مؤسسـ ـ ــات‬
‫األمثل بين المـوظفين‬ ‫أىمية‪444‬الخ)‪4‬‬
‫لتجنـ ـ ــب الصـ ـ ــعوبات‬
‫والمعيق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــات ف ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــي‬
‫العمل‪4‬‬
‫خالل عام‬ ‫اإلدارة العام ـ ـ ــة فـ ـ ـ ــي‬ ‫تطبي ــق برن ــامج تحقي ــق ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫تفاعـ ـ ــل ادارة المصـ ـ ــمحة مـ ـ ــع‬ ‫‪6‬‬
‫مصمحة مياه بمـديات‬ ‫العدالـ ــة الوظيفيـ ــة ب ـ ــين‬ ‫مؤسسـ ــات المجتمـ ــع المحمـ ــي‬
‫الساحل‪4‬‬ ‫المـ ــوظفين مـ ــن خـ ــالل‬ ‫مــن خــالل د ارســة احتياجــاتيم‬
‫اتبـ ــاع سياس ـ ــة التوزي ـ ــع‬ ‫وتشجيعيم عمى المشاركة في‬
‫العادل لمرواتب‪4‬‬ ‫االنشـطة التـي تـدعم المجتمــع‬
‫المحمي‪4‬‬
‫خالل عام‬ ‫عقــد ورش عمــل مــن‬ ‫‪‬‬ ‫‪7‬‬
‫أجـ ــل تنميـ ــة ميـ ــارات‬
‫اىتم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــام إدارة المص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمحة‬
‫‪ ‬قسـ ـ ــم تنميـ ـ ــة الم ـ ـ ـوارد‬ ‫المـ ـ ـ ـ ـ ــوظفين ثقافي ـ ـ ـ ـ ـ ـاً‬
‫بالمقترحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــات والشـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكاوى‬
‫البشـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرية ف ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــي‬ ‫واجتماعياً‪4‬‬
‫المقدمــة مــن قبــل المســتفيدين‬
‫مصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمحة ميـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاه‬ ‫عق ـ ــد دورات تدريبي ـ ــة‬ ‫‪‬‬
‫فـ ـ ــي سـ ـ ــبيل تحسـ ـ ــين أدائيـ ـ ــا‬
‫بمديات الساحل‪4‬‬ ‫لممـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوظفين فـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــي‬
‫المؤسسي‪4‬‬
‫مصــمحة ميــاه بمــديات‬
‫الساحل‪4‬‬
‫خالل عام‬ ‫‪ ‬قسـ ـ ـ ـ ــم إدارة الم ـ ـ ـ ـ ـوارد‬ ‫تنميـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة ميـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬ ‫‪‬‬ ‫وضـع ادارة المصــمحة خططـاً‬ ‫‪8‬‬
‫البشـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرية ف ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــي‬ ‫المــوظفين فــي مجــال‬ ‫اسـ ـ ـ ـ ــتراتيجية إلدارة الم ـ ـ ـ ـ ـوارد‬
‫مصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمحة ميـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاه‬ ‫العمل‪4‬‬ ‫البشـ ـ ـ ـرية بم ـ ـ ــا ينس ـ ـ ــجم م ـ ـ ــع‬
‫بمديات الساحل‪4‬‬ ‫الخطـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة االسـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتراتيجية‬

‫‪130‬‬
‫الفترة الزمنية‬ ‫الجية المختصة‬ ‫آلية التنفيذ‬ ‫التكصية‬ ‫ـ‬
‫تعزيـ ـ ــز مبـ ـ ــدأ الحـ ـ ــل‬ ‫‪‬‬ ‫لممصمحة بشكل عام‪4‬‬
‫األمثل بين المـوظفين‬
‫لتجنـ ـ ــب الصـ ـ ــعوبات‬
‫والمعيق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــات ف ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــي‬
‫العمل‪4‬‬

‫‪131‬‬
‫‪ .7‬المصادر كالمراجع‬

‫‪120‬‬
 ‫قائمة المصادر كالمراجع‬

‫أكَلن‪ -‬القرآف الكريـ‬

‫ثانيان‪ -‬الكتب كالمجالت‬
‫‪ -‬أبو النصر‪ ،‬مدحت محمد‪ 4)2007( 4‬إدارة منظمات المجتمع المدني‪ ،‬ط‪ ،2‬دار إيتراك‬
‫لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاىرة‪ ،‬جميورية مصر العربية‪4‬‬
‫‪ -‬أبو رجب‪ ،‬والء السيد (‪ ":)2020‬واقع التميز المؤسسي بمؤسسات ذوي االحتياجات الخاصة‪،‬‬
‫المجمة العربية لعموم االعاقة والموىبة‪ ،‬المؤسسة العربية لمتربية والعموم واآلداب‪ ،‬العدد‬
‫(‪ ،)14‬ص ص ‪4734-713‬‬
‫‪ -‬األحمري‪ ،‬أمل عبد اهلل‪ 4)2016( 4‬واقع التمكين اإلداري لدى القيادات التربوية في مكاتب‬
‫التربية والتعميم بمنطقة الرياض‪ ،‬مجمة رابطة التربية الحديثة‪ ،‬القاىرة‪ ،‬جميورية مصر‬
‫العربية‪492-25 ،)29(8 ،‬‬
‫‪ -‬األدلبي‪ ،‬سارة‪ 4)2019( 4‬أثر التمكين في تنمية اإلبداع من وجية نظر أعضاء الييئة‬
‫التدريسية في جامعة دمشق‪ ،‬مجمة اتحاد الجامعات العربية لمبحوث في التعميم العالي‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬المممكة األردنية الياشمية‪471-51 ،)2(39 ،‬‬
‫‪ -‬األشخم‪ ،‬البغدادى خميل‪ 4)2017( 4‬استراتيجية تمكين العاممين ودورىا في تحسين مستوى‬
‫جودة الخدمة الصحية ‪ :‬دراسة تطبيقية آلراء عينة من مستشفى الزاوية التعميمي‪ 4‬المجمة‬
‫الميبية لمدراسات دار الزاوية لمكتاب‪ 4‬ع‪ ،12‬ص‪4150 – 134‬‬
‫‪ -‬أليم‪ ،‬ىبة اهلل أحمد وعثمان‪ ،‬منى شعبان‪ ،‬وجوىر‪ ،‬يوسف عبد المعطي مصطفى (‪":)2019‬‬
‫معوقات التمكين االداري لمقيادات االكاديمية بجامعة الفيوم"‪ ،‬مجمة جامعة الفيوم لمعموم‬
‫التربوية والنفسية‪ ،‬جامعة الفيوم‪ ،‬العدد (‪ ،)12‬المجمد (‪ ،)3‬ص ص ‪4363-313‬‬
‫‪ -‬األيوبي‪ ،‬منصور محمد عمي (‪ ":)2015‬بيئة العمل وأثرىا في تحقيق التميز المؤسسي دراسة‬
‫تطبيقية عمى الكميات التقنية الحكومية في محافظات غزة"‪ ،‬مجمة كمية فمسطين التقنية‬
‫لألبحاث والدراسات‪ ،‬كمية فمسطين التقنية‪ ،‬دير البمح‪ ،‬العدد (‪ ،)2‬ص ص ‪4137-106‬‬
‫‪ -‬الجناعي‪ ،‬نوري عبد الودود‪ 4)2018( 4‬التأثير الكمي والجزئي لمتمكين اإلداري في أبعاد‬
‫األداء الوظيفي‪ :‬دراسة ميدانية في المستشفيات األىمية‪ 4‬مجمة الدراسات االجتماعية جامعة‬
‫العموم والتكنولوجيا‪،1) 24( 4‬ص‪431 – 1‬‬

‫‪133‬‬
 ‫الحجاج‪ ،‬ريما وحسونة‪ ،‬أسامة‪ 4)2019( 4‬مستوى التمكين اإلداري لدى مديري المدارس‬ ‫‪-‬‬

‫األساسية الخاصة في محافظة العاصمة عمان وعالقتو باألداء الوظيفي لمعممييم‪ ،‬مجمة‬
‫الجامعة اإلسالمية لمدراسات النفسية والتربوية‪ ،‬عمادة البحث العممي والدراسات العميا‪،‬‬
‫الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬دولة فمسطين‪4422-406 ،)3(27 ،‬‬
‫‪ -‬حماد‪ ،‬زينب وسالمة‪ ،‬كايد‪ 4)2019( 4‬درجة فاعمية إدارة الصراع التنظيمي لدى مديري‬
‫المدارس الثانوية في محافظة إربد وعالقتو بالتمكين اإلداري لدييم من وجية نظر المعممين‬
‫والمشرفين التربويين والمديرين أنفسيم‪ ،‬مجمة الجامعة اإلسالمية لمدراسات التربوية والنفسية‪،‬‬
‫الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬دولة فمسطين‪4631-603 ،)5(27 ،‬‬
‫‪ -‬حواطي‪ ،‬وردة‪ 4‬دروم‪ ،‬أحمد (‪ 4)2020‬السموك اإلبداعي ومساىمتو في دعم متطمبات التميز‬
‫المؤسسي – دراسة عمى عينة من شركات التأمين الجزائرية بواليتي الجمفة واألغواط‪ ،‬مجمة‬
‫اَلقتصاديات‪ ،‬المجمد ‪ ،6‬العدد ‪ ،3‬جانفي‪ ،‬الجزائر‪4‬‬
‫‪ -‬خمف اهلل‪ ،‬محمود إبراىيم‪ 4)2017( 4‬التمكين اإلداري وعالقتو بالسموك اإلبداعي لدى مديري‬
‫المدارس الثانوية‪ ،‬المجمة التربوية‪ ،‬جامعة الكويت‪ ،‬دولة الكويت‪431-1 ،)182(31 ،‬‬
‫‪ -‬رسمي‪ ،‬محمد محمد حسن‪ ،‬وشعالن‪ ،‬عبد الحميد‪ ،‬والكثيري‪ ،‬فاطمة مستيبل عبد اهلل صمديد‬
‫رياس (‪ ":)0202‬التمكين االداري في المؤسسات التعميمية في عمان"‪ ،‬مجمة كمية التربية‪،‬‬
‫جامعة بنيا‪ ،‬المجدل (‪ ،)21‬العدد (‪ ،)101‬ص ص ‪4245-207‬‬
‫‪ -‬رشيد‪ ،‬حمدي وعمي األكبجي والسالم العربي (‪ 4)2019‬دور أخالقيات العمل في تحقيق‬
‫التميز المؤسسي‪/‬دراسة تطبيقية عمى جامعة تكريت‪ ،‬مجمة تكريت لمعموم اإلدارية‬
‫واالقتصادية‪ ،‬العدد (‪ ،)47‬الجزء (‪ ،)2‬جامعة تكريت‪ ،‬العراق‪4‬‬
‫‪ -‬الرقب‪ ،‬منوة زايد محمد (‪ ":)0202‬التمكين االداري لدى مديري المدارس االساسية الخاصة‬
‫بالعاصمة عمان وعالقتو بأخالقيات العمل االداري من وجية نظر مساعدي المديرين‬
‫والمعممين"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬االردن‪4‬‬
‫‪ -‬الركف‪ ،‬ىند (‪ 4)2019‬واقع تطبيق إدارة التميز لدى وكيالت األقسام العممية في جامعة‬
‫اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية في ضوء معايير النموذج األوروبي لمتميز ‪ ،EFQM‬مجمة‬
‫البحث العممي في التربية‪ ،‬السعودية‪ ،‬الجزء الثالث عشر‪ ،‬العدد (‪4302-253 ،)20‬‬
‫‪ -‬الزىراني‪ ،‬نسرين عمى‪ 4)2020( 4‬التمكين وعالقتو بالتميز التنظيمي من وجية نظر القيادات‬
‫األكاديمية في جامعة أم القرى‪ ،‬مجمة الجامعة اإلسالمية لمدراسات التربوية والنفسية‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬دولة فمسطين‪464 -40 ،)5(28 ،‬‬

‫‪134‬‬
‫‪ -‬سارة‪ ،‬خمفة وفمة‪ ،‬عيساوي (‪ ":)0218‬التمكن االداري كثقافة جديدة في منظمات األعمال"‪،‬‬
‫مجمة المنتدى لمدراسات واألبحاث االقتصادية‪ ،‬العدد (‪ ،)2‬جامعة سطيف‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص ص‬
‫‪4266 -257‬‬
‫‪ -‬سميم‪ ،‬نجوى وفائي (‪ ":)2020‬ممارسات إدارة الموارد البشرية وأثرىا عمى تحقيق التميز‬
‫المؤسسي –دراسة ميدانية جامعة ‪ 6‬أكتوبر‪ ،‬محافظة الجيزة‪ ،‬مجمة الدراسات االنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬المجمد (‪ ،)2‬العدد (‪4)6‬‬
‫‪ -‬السيسي‪ ،‬الحرون‪ ،‬منصور‪ ،‬جمال‪ 4‬منى‪ ،‬إيمان (‪ 4)2019‬الممارسات القيادية بجامعة مدينة‬
‫السادات في ضوء نموذج التميز األوروبي ‪ EFQM‬دراسة تقويمية‪ ،‬مجمة اتحاد الجامعات‬
‫العربية لمتربية وعمم النفس‪ ،‬المجمد السابع عشر‪ ،‬العدد (‪4198-173 ،)4‬‬
‫‪ -‬الصعيدي‪ ،‬ىند أحمد (‪ 4)2018‬واقع ممارسة معايير التميز اإلداري لدى مدراء إدارات‬
‫التعميم في المممكة العربية السعودية‪ ،‬مجمة البحث العممي في التربية‪ ،‬عدد ‪ ،19‬الجزء ‪،4‬‬
‫جامعة أم القرى‪ ،‬السعودية‪4‬‬
‫‪ -‬الطائي‪ ،‬عمي‪ 4‬القيسي‪ ،‬سنان (‪ 4)2016‬انعكاس ممارسات إدارة األداء في التميز التنظيمي‪،‬‬
‫بحث ميداني في و ازرة المالية‪-‬الييئة العامة لمضرائب‪ ،‬مجمة العموم االقتصادية واإلدارية‪،‬‬
‫المجمد‪ ،22‬العدد‪ ،87‬كمية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬العراق‪4‬‬
‫‪ -‬الطراونة‪ ،‬إخالص والنيدي‪ ،‬سميرة‪ .(2017).‬التمكين اإلداري ومستوى تطبيق الميارات‬
‫اإلدارية لدى المرأة السعودية‪ :‬مديريات مدارس منطقة خميس مشيط‪ ،‬مجمة جامعة الحسين‬
‫بن طالل لمبحوث‪ ،‬عمادة البحث العممي والدراسات العميا‪ ،‬محافظة معان‪ ،‬المممكة األردنية‬
‫الياشمية‪456-35،)1(3، ،‬‬
‫‪ -‬الطعاني‪ ،‬حسن والسويعي‪ ،‬عمر‪ .(2013) 4‬التمكين اإلداري وعالقتو بالرضا الوظيفي لدى‬
‫مديري المدارس الحكومية في محافظة الدمام بالمممكة العربية السعودية‪ ،‬مجمة دراسات‬
‫العموم التربوية‪ ،‬عمادة البحث العممي‪ ،‬عمان‪ ،‬المممكة األردنية الياشمية‪-305 ،)40(1،‬‬
‫‪4327‬‬
‫‪ -‬العجمي‪ ،‬ناصر‪ 4‬خميفات‪ ،‬عبد الفتاح (‪ 4)2019‬درجة تطبيق معايير التميز حسب معايير‬
‫بالدريج في مؤسسات التعميم العالي في الكويت‪ ،‬المجمة التربوية األردنية‪ ،‬المجمد الرابع‪،‬‬
‫العدد الثالث‪ ،‬الجمعية األردنية لمعموم التربوية‪ ،‬األردن‪4‬‬

‫‪135‬‬
‫‪ -‬عبد الحسين‪ ،‬صفاء جواد‪ 4)2012( 4‬أثر التمكين اإلداري عمى الرضا الوظيفي لدى العامين‬
‫في ىيئة التعميم التقني‪ ،‬مجمة جامعة بغداد لمعموم االقتصادية‪ ،‬كمية بغداد لمعموم االقتصادية‪،‬‬
‫الجميورية العراقية‪498-77 ،)1(32 ،‬‬
‫‪ -‬غفوري‪ ،‬حيدر عبد الرازق‪ 4)2021( 4‬التمكين االداري لدى مديري المدارس اإلعدادية في‬
‫مركز محافظة واسط من وجية نظر المدرسين‪ ،‬مجمة كمية التربية‪ ،‬جامعة واسط‪ ،‬الجميورية‬
‫العراقية‪4528-501 ،)42(2 ،‬‬
‫‪ -‬الكعبي‪ ،‬حميد سالم (‪ ":)0215‬دور التمكين االداري في تعزيز االبتكار التنظيمي"‪ ،‬مجمة‬
‫كمية الرافدين الجامعية‪ ،‬قسم إدارة أعمال‪ ،‬العراق‪4‬‬
‫‪ -‬لطيفة‪ ،‬برني‪ 4)2014( 4‬التمكين اإلداري وأثره في تعزيز التمكين النفسي لدى العاممين في‬
‫القطاع الصحي الخاص في والية بسكرة‪ 4‬أبحاث اقتصادية وادارية جامعة محمد خيضر‬
‫بسكرة‪ 4‬ع‪ ،15‬ص‪428 – 1‬‬
‫‪ -‬الموقان‪ ،‬محمد بن فياد (‪ 4)2018‬جاىزية الجامعات السعودية الناشئة لمتميز المؤسسي في‬
‫ضوء معايير جائزة الممك عبد العزيز لمجودة والتميز‪ :‬دراسة حالة عمى جامعة حائل‪ ،‬المركز‬
‫العربي لمتعميم والتنمية‪ ،‬مجمد ‪ ،25‬عدد ‪ ،115‬السعودية‪4‬‬
‫‪ -‬مجيد‪ ،‬سوسن شاكر‪ 4‬الزيادات‪ ،‬محمد عواد (‪ 4)2007‬إدارة الجودة الشاممة‪ ،‬تطبيقات في‬
‫الصناعة والتعميم‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪4‬‬
‫‪ -‬المميجي‪ ،‬رضا إبراىيم (‪ 4)2012‬إدارة التميز المؤسسي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬عالم الكتب‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪4‬‬
‫‪ -‬المطري‪ ،‬ضيف اهلل عبيد (‪ ":)2019‬العالقة بين التمكين االداري وااللتزام التنظيمي لدى‬
‫موظفي و ازرة االسكان في المممكة العربية السعودية"‪ ،‬مجمة الجامعة االسالمية لمدراسات‬
‫االقتصادية واالدارية‪ ،‬المجمد (‪ ،)27‬العدد (‪ ،)1‬ص ص ‪454-27‬‬
‫‪ -‬مطمق‪ ،‬إيمان أحمد‪ 4)2020( 4‬التمكين اإلداري وعالقتو بااللتزام التنظيمي لدى مديري‬
‫المدارس في محافظة المفرق باألردن من وجية نظرىم‪ ،‬مجمة العموم التربوية والنفسية‪،‬‬
‫المركز القومي لمبحوث‪ ،‬غزة‪ ،‬دولة فمسطين ‪439-19 ،)10(4‬‬
‫‪ -‬ندا‪ ،‬دعاء مسعد بيومي بيومي (‪ ":)2019‬التمكين االداري‪ -‬مدخل لتطوير أداء مديري‬
‫المدارس الحمقة االولى من التعميم االساسي بمحافظة االسكندرية‪ "-‬دراسة ميدانية"‪ ،‬مجمة‬
‫كمية التربية بالمنصورة‪ ،‬العدد (‪ ،)107‬المجمد (‪ ،)4‬ص ص ‪4133-104‬‬

‫‪136‬‬
‫‪ -‬ىاشمي‪ ،‬إناس (‪ ":)2019‬دور الذكاء االست ارتيجي في دعم التميز المؤسسي – دراسة حالة‬
‫مؤسسة الشفق لصناعة البطاريات عين مميمة‪-‬والية أم البواقي"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫العربي بن مييدي‪ -‬أم البواقي‪ ،-‬الجزائر‪4‬‬
‫ثالثان‪ -‬الرسائؿ العممية‪:‬‬
‫‪ -‬أبو حديد‪ ،‬إيناس (‪ ":)2020‬دراسة ممارسات إدارة التميز في بمدية الخميمي وفق نموذج‬
‫التميز االوروبي ‪ ،"EFQM‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الخميل‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬أبو بشير‪ ،‬دعاء (‪ 4)2015‬تطبيق معايير ممكنات التميز في ضوء النموذج األوروبي في‬
‫الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة األزىر‪ ،‬غزة‪،‬‬
‫فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬أبو ريا‪ ،‬ماىر (‪ 4)2014‬دور التخطيط االستراتيجي في تحقيق التميز المؤسسي‪ :‬دراسة‬
‫تطبيقية عمى و ازرتي العمل والشؤون االجتماعية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬أكاديمية‬
‫اإلدارة والسياسة لمدراسات العميا‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬أبو ريا‪ ،‬ماىر (‪ 4)2014‬دور التخطيط االستراتيجي في تحقيق التميز المؤسسي‪ :‬دراسة‬
‫تطبيقية عمى و ازرتي العمل والشؤون االجتماعية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬أكاديمية‬
‫اإلدارة والسياسة لمدراسات العميا‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬أبو شمالة‪ ،‬سيا محمد يحيى (‪ 4)2020‬دور القيادة التشاركية في تحقيق التمكين اإلداري‬
‫بالجامعات الفمسطينية‪ :‬دراسة حالة جامع ــة األقص ـى بغزة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كمية اإلدارة‬
‫والتمويل‪ ،‬جامعة األقصى‪ ،‬دولة فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬أبو عودة‪ ،‬محمود (‪ ":) 0218‬أثر جودة الحياة الوظيفية في تحقيق التميز المؤسسي دراسة‬
‫تطبيقية عمى منظمات المجتمع المدني في قطاع غزة"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة‬
‫االسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬أبو عوض‪ ،‬عبد الرحمن عطية سالم (‪ ":)0219‬الكفاءات القيادية لدى مدراء االدارة العميا‬
‫في مؤسسات المجتمع المدني في قطاع غزة وأثرىا في تحقيق التميز المؤسسي"‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬أبو مصطفى‪ ،‬عبد اهلل نظمي (‪ ":)2021‬التمكين اإلداري كمتغير وسيط في العالقة بين‬
‫القيادة التحويميَّة واتخاذ القرار دراسة ميدانية‪ :‬بو ازرة التربية والتعميم في المحافظات‬
‫الجنوبية"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة األقصى‪ ،‬فمسطين‪4‬‬

‫‪137‬‬
‫‪ -‬البحيصي‪ ،‬عبد المعطي محمود (‪ ":)2014‬دور تمكين العاممين في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي‪ ،‬دراسة ميدانية عمى الكميات التقنية في جامعات قطاع غزة"‪ ،‬مذكرة ماجستير‪،‬‬
‫كمية االقتصاد والعموم االدارية‪ ،‬جامعة االزىر‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬البحيصي‪ ،‬عبد المعطي محمود (‪ ":)2014‬دور التمكين اإلداري في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي دراسة ميدانية عمى الكميات التقنية في قطاع غزة"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫االزىر‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬بدوان‪ ،‬زكريا (‪ 4)2018‬عالقة الجينات التنظيمية بالتميز المؤسسي – دراسة ميدانية عمى‬
‫الجامعات الفمسطينية في محافظات قطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة األزىر‪ ،‬قطاع‬
‫غزة‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬بركة‪ ،‬أحمد سعيد (‪ 4)2020‬معايير التميز المؤسسي لإلدارات العامة في و ازرة التربية‬
‫وال تعميم العالي بالمحافظات الجنوبية لفمسطين وعالقتيا باألداء الوظيفي من وجية نظر‬
‫عاممييا‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬حسن‪ ،‬عبد المحسن أحمد (‪ 4)2013‬أثر ممارسة إدارة الموارد البشرية في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي في شركة زين الكويتية لالتصاالت الخموية"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الشرق‬
‫األوسط‪ ،‬األردن‪4‬‬
‫‪ -‬حسنين‪ ،‬منار حسن‪ 4)2015( 4‬درجة التمكين اإلداري والمناخ التنظيمي والعالقة بينيما‬
‫لدى مديري المدارس الحكومية األساسية ومديراتيا في شمال الضفة الغربية من وجيات‬
‫نظر المديرين أنفسيم‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬قسم اإلدارة التربوية‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬عمادة الدراسات‬
‫العميا‪ ،‬جامعة النجاح الوطنية‪ ،‬نابمس‪ ،‬دولة فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬الحيمة‪ ،‬آمال عبد المجيد (‪ 4)2014‬نموذج مقترح لمنظمات التعمم كمدخل لمتميز‬
‫المؤسسي‪ ،‬دراسة تطبيقية عل ى الجامعات الفمسطينية بمحافظات قطاع غزة‪ ،‬رسالة‬
‫دكتو اره‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬الدراسات العميا والبحوث‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬جامعة قناة السويس‪،‬‬
‫مصر‪4‬‬
‫‪ -‬الردادي‪ ،‬أمينة سميم سالم (‪ ":)2015‬التمكين االداري لتدعيم القدرة عمى اتخاذ الق اررات‬
‫لدى المشرفين التربويين بمدينة مكة المكرمة"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬المممكة‬
‫العربية السعودية‪4‬‬

‫‪138‬‬
‫‪ -‬الرقب‪ ،‬منورة زايد (‪ ":)2020‬التمكين االداري لدى مديري المدارس األساسية الخاصة في‬
‫العاصمة عمان وعالقتو بأخالقيات العمل اإلداري من وجية نظر مساعدي المديرين‬
‫والمعممين"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬األردن‪4‬‬
‫‪ -‬الرمالوي‪ ،‬نور (‪ 4)2020‬درجة توافر أبعاد نموذج التميز األوروبي (‪ )EFQM‬لدى‬
‫الجامعات الفمسطينية وعالقتو باألداء المؤسسي بالتطبيق عمى الجامعة اإلسالمية بغزة‪،‬‬
‫رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬فمسطين‬
‫‪ -‬الزاممي‪ ،‬محمد يوسف‪ 4)2015( 4‬درجة التمكين اإلداري لدى مديري المدارس الثانوية‬
‫بمحافظات غزة وعالقتيا بمستوى الرضا الوظيفي لدييم‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬قسم أصول‬
‫التربية‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬عمادة الدراسات العميا والبحث العممي‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬دولة‬
‫فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬زوزال‪ ،‬نادية (‪ 4)2015‬دور ممارسات إدارة الموارد البشرية في تحقيق التميز المؤسسي‪:‬‬
‫دراسة حالة بنك الفالحة والتنمية الريفية وكالة بسكرة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة‬
‫محمد خيضر‪ ،‬الجزائر‬
‫‪ -‬زيدان‪ ،‬ليمى (‪ ":)2021‬تأثير التمكين اإلداري عمى سموكيات وقيم العمل في القطاع‬
‫الصحي الفمسطيني الحكومي في محافظات غزة "دراسة حالة مجمع ناصر الطبي"‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة القدس‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬سالم‪ ،‬أكرم (‪ ":)2016‬متطمبات التمكين اإلداري لمديري المدارس الثانوية الحكومية بغزة‬
‫في ضوء إدارة التمييز"‪ ،‬رسالة ماجستير الجامعة االسالمية‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬سمطان‪ ،‬أنس (‪ 4)2015‬أثر تطبيق استراتيجية التدريب في تحقيق األداء المتميز‪ ،‬دراسة‬
‫األثر الوسيط لرأس المال البشرية‪ :‬دراسة ميدانية في المستشفيات الخاصة األردنية في‬
‫مدينة عمان‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬األردن‪4‬‬
‫‪ -‬شقورة‪ ،‬محمد يوسف‪ 4)2015( 4‬متطمبات التمكين اإلداري لدى مديري المدارس الثانوية‬
‫بمحافظات غزة وعالقتيا بثقافة اإلنجاز لدييم‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬قسم أصول التربية‪ ،‬كمية‬
‫التربية‪ ،‬جامعة األزىر‪ ،‬غزة‪ ،‬دولة فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬صرصور‪ ،‬جابر (‪" 4)2019‬الريادة االستراتيجية لدى القيادات األكاديمية وعالقتيا بجودة‬
‫األداء المؤسسي في جامعة األقصى‪( ،‬دراسة ميدانية عمى القيادات األكاديمية لدى جامعة‬
‫األقصى – غزة)"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة األقصى – غزة‪ ،‬فمسطين‪4‬‬

‫‪139‬‬
‫‪ -‬صقر‪ ،‬محمد عمر عبد القادر (‪ 4)2016‬واقع إدارة التميز في الجامعات الفمسطينية‬
‫بمحافظات غزة وسبل تطويره‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬العامري‪ ،‬فراس‪ 4‬حسين‪ ،‬وجدان (‪ 4)2019‬دور الخفة االستراتيجية في التميز التنظيمي –‬
‫بحث تطبيقي في و ازرة األعمار واإلسكان والبمديات والشغال العامة‪ ،‬مديرية ذي قار‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬العراق‬
‫‪ -‬عميان‪ ،‬ىاني ابراىيم حسن (‪ ":)0202‬أثر االدارة بالمشاركة عمى التمكين االداري –دراسة‬
‫ميدانية عمى الشرطة الفمسطينية في قطاع غزة"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة االسالمية‪ ،‬غزة‪،‬‬
‫فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬المصري‪ ،‬إبراىيم (‪ 4)2015‬اإلدارة بالتجوال ودورىا في تحقيق التميز المؤسسي‪ -‬دراسة‬
‫تطبيقية عمى و ازرة الداخمية واألمن الوطني الشق المدني‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬المالح‪ ،‬محمد عوض (‪ 4)2021‬دور متطمبات االدارة االلكترونية في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي دراسة ميدانية عمى الجامعات الفمسطينية‪ -‬المحافظات الجنوبية"‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة االقصى‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬النجار‪ ،‬عمر (‪ 4)2019‬أثر إدارة المخاطر عمى التميز المؤسسي لجامعة األقصى بقطاع‬
‫غزة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬النجار‪ ،‬مازن (‪ 4)2014‬درجة فاعمية األداء المؤسسي في مؤسسات التعميم الشرعي بو ازرة‬
‫األوقاف في محافظات غزة في ضوء النموذج األوروبي لمتميز وسبل تطويره‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطين‪4‬‬
‫‪ -‬ىاشمي‪ ،‬إناس (‪ 4)2019‬دور الذكاء االستراتيجي في دعم التميز المؤسسي – دراسة حالة‬
‫مؤسسة الشفق لصناعة البطاريات عين مميمة والية أو البواقي‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫العربي بن مييدي‪ ،‬الجزائر‪4‬‬
‫‪ -‬الينداوي‪ ،‬ساري (‪ 4)2020‬دور القيادة الخادمة في تحقيق التميز المؤسسي‪ :‬دراسة تطبيقية‬
‫عمى المستشفيات غير الحكومية في قطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪،‬‬
‫فمسطين‪4‬‬

‫‪140‬‬
 ‫ المراجع األجنبية‬-‫رابعان‬
- Alfadli1, M., Al-Mehaisen ., S. (2019). The Reality of Administrative
Empowerment among the Recently Employed Administrators in the
Intermediate Schools, International Education Studies, 12(6),120-133.
- Al-suhimat, S.(0246) .The Impact of the Administrative Empowerment
in Organizational Creativity: An Analytical Study from the Perspective
of Employees in University of Mutah in Jordan, Imperial Journal of
Interdisciplinary Research, 2 (10), 70- 78.
- Asaad Ali Karam, Abdelkarim Fuad Kitana: n exploratory study to
identify the impact of leadership styles on achieving institutional
excellence in the public sector: United Arab Emirates ,control
International Journal of Business and Management 15 (6), 2020

- Fibriansari, Nursalam, Yuwono.)0244(. The Relationship Between The

Empowerment Of Nurses And The Quality Of Nursing Work Life".
- Guangchao Charles Feng , Determinants of institutional excellence in
Asian communication research, Asian Journal of Communication 30 (6),
389-408, 2020.
- Guangchao Charles Feng: Determinants of institutional excellence in
Asian communication research
- Hanaysha, J. (2016). Testing the Effects of Employee Empowerment,
- Hanaysha, J., Tahir , P. (2016). Examining the Effects of
Empowerment, Teamwork, And Employee Training on Job Satisfaction
Procedia-social and behavioral sciences journal,219,272-282.
- Lin, Carol yeh – yun, (1998), The Essence of Empowerment: a
conceptual model and a cases illustration, Journd of Applied
Management Studies, Vol . 7, No . 2, 223 – 238.
- Mahalli, M. (2013) "Projects based on the steel industry in Iran based on
the enabling criteria of the European Excellence Model".
- Margitta B Beil‐ Hildebrand: Theorising culture and culture in context:
Institutional excellence and, Nursing Inquiry 9 (4), 257-274, 2002
- Menon, S. (2001). Employee empowerment: an Integrative
Psychological Approach , Applied psychology, an International Review,
50(1), 153-180.
- Peggy Pelonis :Courageous leadership: Transitions to sustainability by
empowering institutional excellence, Handbook of Research on K-12
Blended and Virtual Learning Through the i²Flex Classroom Model,
205-215, 2021

141
- Ramos , Ales ,(2014) Empowering Employees: Structural
Empowerment as Antecedent of Job Satisfaction in University Settings.
- Restroom, Mahomet (2017) "Performance evaluation at the University of
Medical Sciences and the Health Services Center in the Iranian city of
Bushehr on an organizational basis, the Excellence Model of the Quality
Management Institution in Europe".
- Rezaei, et al,( 2015) “The shared knowledge that mediates the
relationship as a mediating variable between cultural excellence and
organizational performance in companies in Iran.”
- Safaa. El-Demerdash and Heba K. Obied. )0243( ."The Effect Of
Empowerment On Nurses’ Participation In Decision-Making".
- Shibru &,Santos (2017) “Factors Affecting the Institutional Performance
of the Ethiopian University of Letau Sodo, 3(1),2217-2229
- Suarez, et al,( 2016) "The role of the strategic planning process in
systems of management excellence through the synergies and
relationships between the critical factors of total quality management.",
5(3),119-128.
- Tomaževič & Peljhan,( 2017) “An integrated model for managing
excellence in public administration institutions in Slovenia.”
- Yousefi & Al halapy& Al qadi, (2016) “The impact of the relationship
between human resource empowerment and the results of the European
Model of Excellence EFQM for emergency unit staff in Gilan University
Hospitals in Iran.”

‫ المكاقع اَل لكتركنية‬-‫خامسان‬

‫ تاريخ الزيارة‬/http://www.cmwu.ps/Ar ‫ موقع مصمحة مياه بمديات الساحل‬.1
4)2021/5/21

142
‫‪ .8‬المالحؽ‬

‫‪142‬‬
 ‫ممحؽ (‪ :)1‬اَلستبانة في صكرتيا النيائية‬

‫جػػػػػػامعػػة األقصػػػػى – غػػزة‬

‫عمػػػػادة الدراسػػػػػػات العميػػػػا‬
‫كػػػميػػػػػػػػػػة اإلدارة كالتمػػػػػكيػؿ‬
‫مػػػاجستير القيػػػػػادة كاإلدارة‬

‫استبانة‬
‫السادة المحترمكف‪ /‬نيديكـ أجمؿ تحياتنا كنتمنى لكـ دكاـ الصحة كالعافية‪.‬‬
‫يقوم الباحث بإعداد دراسة حول ‪ /‬دور التمكين اإلداري في تحقيق التميز المؤسسي وفقا‬
‫لمنموذج االوروبي ‪( EFQM‬دراسة ميدانية عمى مصمحة مياه بمديات الساحل – فرع رفح)‬
‫وذلك الستكمال متطمبات الحصول عمى درجة الماجستير في القيادة واإلدارة‪ ،‬من جامعة‬
‫األقصى بغزة‪ ،‬وألنكم األكثر خبرة ودراية بالمعمومات المتعمقة بالبحث‪ ،‬وايمانا منا في االرتقاء‬
‫بدور مصمحة مياه بمديات الساحل في محافظة رفح‪ ،‬توجينا إليكم لكي تكونوا من المشاركين في‬
‫اإلجابة عمى ىذه االستبانة‪4‬‬
‫حيث يستخدم الباحث االستبانة لجمع البيانات الالزمة ليذه الدراسة‪ ،‬لذا نرجو تفضمكم‬
‫مشكورين اختيار اإلجابة المناسبة لكل سؤال‪4‬‬
‫ويتقدم الباحث لكم بعظيم الشكر والتقدير عمى حسن تعاونكم‪ ،‬عمما أن البيانات التي‬
‫سيتم الحصول عمييا تتسم بطابع السرية واألمانة العممية‪ ،‬وكمي أمل في إجابتكم عن جميع‬
‫فقرات االستبانة بدقة وموضوعية لموصول لنتائج صحيحة وصادقة‪4‬‬
‫شاكريف لكـ حسف تعاكنكـ‬
‫الباحث‬
‫ىيثـ عمي برىكـ‬

‫‪144‬‬
 ‫أكَل‪ /‬البيانات الشخصية كالكظيفية‪:‬‬
‫يرجى التكرم بوضع إشارة (√) أمام اإلجابة المناسبة‪4‬‬
‫‪ .1‬الجنس‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬
‫‪ .2‬العمر‬
‫‪ 52‬سنة فأكثر‬ ‫من ‪ 42‬الى أقل من ‪52‬‬ ‫‪-22‬اقل من ‪ 42‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 22‬سنة‬
‫‪ .3‬المؤىؿ العممي‬
‫دراسات عليا‬ ‫بكالوريوس‬ ‫دبلوم‬
‫‪ .4‬سنكات الخدمة‬
‫‪ 02‬سنة فأكثر‬ ‫من ‪-15‬أقل من ‪02‬‬ ‫‪-12‬اقل من ‪ 15‬سنة‬ ‫‪ -5‬أقل من ‪ 12‬سنوات‬

‫‪ .5‬المسمى الكظيفي‬
‫اداري‬ ‫رئيس شعبة‬ ‫رئيس قسم‬ ‫مدير‬

‫درجة المكافقة‬
‫غير‬
‫غير‬ ‫مكافؽ‬ ‫الفقرات‬
‫مكافؽ‬ ‫محايد‬ ‫مكافؽ‬
‫مكافؽ‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫المتغير المستقؿ‪ /‬التمكيف اإلدارم‬
‫أكَلن ‪ /‬العمؿ الجماعي‪ :‬ىك مجمكعة مف الناس يشكمكف نظامػان مػف الكيانػات المترابطػة لػدييا ىػدؼ مشػترؾ اختالفػان كاضػحان بػيف‬
‫فريؽ العمؿ كالجماعة مف حيث شمكلية العمؿ‬
‫تساىم إدارة المصمحة في بناء فرق العمل في المصمحة‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫تشجع إدارة المصمحة عمى أداء الميام الموكمة الييم بكفاءة‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫تحث جماعات فرق العمل عمى العمل بروح الفريق الواحد‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫تعمل إدارة المصمحة عمى غرس ثقافة التعاون واالعتمادية المتبادلة بين‬
‫‪4‬‬
‫االفراد‪4‬‬
‫تعمل إدارة المصمحة عمى تحقيق االنسجام بين أفراد المصمحة‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫تسيم إدارة المصمحة في توعية األفراد بأىمية الفريق الواحد في العمل‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫ثانيان ‪ /‬التعمـ كالتدريب‪ :‬ىك الجيكد المخططة في المنظمة لتسييؿ عممية تعمـ العامميف لمقدرات‪ ،‬كىذه القدرات تتعمؽ بالمعرفة‬
‫كالميارات كالسمككيات الضركرية ألداء العمؿ بنجاح‪.‬‬
‫تسيل إدارة المصمحة عممية تعمم العاممين من ميارات وسموكيات ضرورية‬
‫‪1‬‬
‫ألداء العمل بنجاح‪4‬‬
‫تشجع إدارة المصمحة األفراد عمى تطوير مياراتيم‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫تقوم إدارة المصمحة عمى تغيير سموك العاممين واتجاىاتيم االيجابية ورفع‬
‫‪3‬‬
‫كفاءتيم االنتاجية‪4‬‬

‫‪145‬‬
 ‫درجة المكافقة‬
‫غير‬
‫غير‬ ‫مكافؽ‬ ‫الفقرات‬
‫مكافؽ‬ ‫محايد‬ ‫مكافؽ‬
‫مكافؽ‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫تعمل إدارة المصمحة عمى تنمية وتبادل الخبرات واآلراء بين العاممين فيما‬
‫‪4‬‬
‫بينيم‪4‬‬
‫تسعى ادارة المصمحة الى استخدام الموارد البشرية عمى نحو أكثر كفاءة‬
‫‪5‬‬
‫وفاعميو‪4‬‬
‫تقوم إدارة المصمحة بتدريب وتطوير العاممين فييا بشكل دوري‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫ثالثان ‪ /‬التحفيز الذاتي‪ :‬ىك كسيمة المعرفة التي يتـ بيا إشباع حاجات العامميف‬
‫تقوم إدارة المصمحة بمنح العاممين حقوقيم كاممة‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫تحرص إدارة المصمحة عمى تصميم نظام حوافز يتسم بالعدالة‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫تعتبر الكفاءة معيا اًر أساسياُ في ترقية العاممين‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫تسعى إدارة المصمحة إلى وضع الكفاءات كل حسب تخصصو‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫تعمل إدارة المصمحة عمى صرف رواتب موظفييا بالوقت المحدد‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫تقدر إدارة المصمحة الجيود االبداعية التي يقدميا االفراد العاممون‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫رابعا ‪ /‬تفكيض السمطة‪ :‬ىك إدراؾ الفرد بأف لو تأثي ارن عمى الق اررات التي يتـ اتخاذىا كالسياسات التي تخص المؤسسة خاصة‬
‫تمؾ التي تتعمؽ بعممو‪.‬‬
‫تتناسب الصالحيات التي تمنحيا إدارة المصمحة مع مسؤوليات العاممين‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫تثق إدارة المصمحة في قدرات العاممين عمى انجاز ميام العمل‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫تعتبر المسؤوليات والعالقات واضحة بين العاممين في المصمحة‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫يبادر العاممون في التعامل مع المشاكل دون الرجوع إلدارة المصمحة‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫تشرك إدارة المصمحة العاممين في اتخاذ الق اررات‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫تقوم ادارة المصمحة بتفويض جزء من الصالحيات لمعاممين لدييا‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫خامسا ‪ /‬تنمية السمكؾ اَلبداعي‪ :‬ىي المعمكمات الالزمة لصنع القرارات التي يحصؿ عمييا الرؤساء كيحتفظػكف بيا لعدـ ثقتيـ‬
‫بالعامميف‪.‬‬
‫تتميز إدارة المصمحة بالمرونة عمى كافة المستويات اإلدارية‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫تبذل إدارة المصمحة جيداً لمتغمب عمى المعيقات التي تعيق االتصاالت‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫تستخدم إدارة المصمحة وسائل حديثة ومتطورة في االتصاالت‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫يحصل العاممون عمى المعمومات الالزمة إلنجاز عمميم في أي وقت‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫يسعى العاممون في المصمحة نحو فيم وادراك ألدوارىم بسبب اتاحة المعمومات‬
‫‪5‬‬
‫ليم‪4‬‬
‫يشارك العاممون بعضيم البعض بالمعمومات والبيانات‪4‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪146‬‬
 ‫درجة المكافقة‬
‫غير‬
‫غير‬ ‫مكافؽ‬ ‫الفقرات‬
‫مكافؽ‬ ‫محايد‬ ‫مكافؽ‬
‫مكافؽ‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫المتغير التابع‪ /‬التميز المؤسسي‪ :‬ىك الريادة كاإلبداع في تقديـ الخدمات المؤثرة مف أجؿ تحقيؽ نتائج ترضي المستفيديف‬
‫كالعامميف في داخؿ المؤسسة‪.‬‬
‫تعتبر إدارة المصمحة قدوة لمعاممين في التوجو نحو العمل واالنجاز واالبداع‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫تؤكد إدارة المصمحة االلتزام بمعايير التميز القيادي والمسؤولية االجتماعية‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫تتحمى إدارة المصمحة بميارات قيادية وادارية تدفع نحو تحسين األداء‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫تمتزم إدارة المصمحة بالسموك الميني في تعامميا مع جميع األطراف‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫تمتزم إدارة المصمحة بمتطمبات ضمان الجودة االدارية والمالية‪4‬‬
‫‪5‬‬

‫تضع إدارة المصمحة االىداف االستراتيجية استنادا الى حاجات ورغبات‬

‫‪6‬‬
‫المستفيدين‪4‬‬
‫يتم تحديد برامج وخطط العمل بالمصمحة بما يتوافق مع المستجدات العممية‬
‫‪7‬‬
‫والتقنية‪4‬‬
‫توازن إدارة المصمحة بين متطمبات تحقيق التميز وبين توافر الموارد المتاحة‪4‬‬ ‫‪8‬‬
‫تمتمك إدارة المصمحة أسساً دقيقة الختيار وتعيين األشخاص المميزين في‬
‫‪9‬‬
‫الوظائف المختمفة‪4‬‬
‫تعتمد إدارة المصمحة أسموب فرق العمل لتحقيق التعاون واستثمار الجيود‬
‫‪10‬‬
‫المشتركة‪4‬‬
‫تمتمك إدارة المصمحة أداوت مناسبة في التعرف عمى اإلحتياجات التدريبية‬
‫‪11‬‬
‫لمموظفين لتحسين أدائيم‪4‬‬
‫تيتم إدارة المصمحة بالتعرف عمى مستوى رضا المستفيدين‪4‬‬ ‫‪12‬‬
‫تحتضن إدارة المصمحة الموظفين المميزين في األداء وتحفزىم‪4‬‬ ‫‪13‬‬
‫تيتم إدارة المصمحة بتعزيز التفاعل مع مؤسسات المجتمع المختمفة (حكومية‪-‬‬
‫‪14‬‬
‫مجتمع مدني‪ -‬مؤسسات أىمية‪444‬الخ)‪4‬‬
‫إدارة المصمحة مع جميور المستفيدين من خدماتيا لمعرفة‬ ‫تتواصل‬
‫‪15‬‬
‫احتياجاتيم الحالية والمستقبمية‪4‬‬
‫تيتم إدارة المصمحة بالمقترحات والشكاوى المقدمة من قبل المستفيدين في‬
‫‪16‬‬
‫سبيل تحسين أدائيا المؤسسي‪4‬‬
‫تسيطر إدارة المصمحة عمى تكمفة عممية تقديم الخدمات المقدمة لممستفيدين‪4‬‬ ‫‪17‬‬
‫توفر إدارة المصمحة كافة الموارد المالية الالزمة لتحسين األداء‪4‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪147‬‬
 ‫درجة المكافقة‬
‫غير‬
‫غير‬ ‫مكافؽ‬ ‫الفقرات‬
‫مكافؽ‬ ‫محايد‬ ‫مكافؽ‬
‫مكافؽ‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫توفر إدارة المصمحة كافة الموارد البشرية الالزمة لتحسين األداء‪4‬‬ ‫‪19‬‬
‫تعمل إدارة المصمحة باستمرار عمى تحسين مرافقيا الالزمة لتقديم أفضل‬
‫‪20‬‬
‫الخدمات‪4‬‬
‫تتفاعل ادارة المصمحة مع مؤسسات المجتمع المحمي من خالل دراسة‬
‫‪21‬‬
‫احتياجاتيم وتشجيعيم عمى المشاركة في االنشطة التي تدعم المجتمع المحمي‪4‬‬
‫يتم تطوير استراتيجية المصمحة ومراجعتيا وتحديثيا مع السياسات الداعمة‬
‫‪22‬‬
‫ليا‪4‬‬
‫تضع ادارة المصمحة خططاً لمموارد البشرية تنسجم مع الخطة االستراتيجية‬
‫‪23‬‬
‫لممصمحة‪4‬‬
‫تعقد ادارة المصمحة اتفاقيات الشراكة مع مؤسسات المجتمع المحمي لدعم‬
‫‪24‬‬
‫وتنفيذ خطتيا استراتيجية‪4‬‬
‫يوجد لدى المصمحة مؤشرات لقياس رأي المستفيدين في الخدمات المقدمة ليم‪4‬‬ ‫‪25‬‬
‫تحرص ادارة المصمحة عمى اطالع العاممين بشكل دائم عمى نتائج الخطة‬
‫‪26‬‬
‫االستراتيجية وتحديثيا‪4‬‬
‫يوجد في المصمحة نظام الشكاوي يعمل وفقاً لممبادئ التوجييية من قبل ادارة‬
‫‪27‬‬
‫المصمحة‪4‬‬

‫شاكراً لكم حسن تعاونكم‬

‫‪148‬‬
 ‫ممحؽ (‪ :)2‬استمارة المقابمة‬

‫جػػػػػػامعػػة األقصػػػػى – غػػزة‬

‫عمػػػػادة الدراسػػػػػػات العميػػػػا‬
‫كػػػميػػػػػػػػػػة اإلدارة كالتمػػػػػكيػؿ‬
‫مػػػاجستير القيػػػػػادة كاإلدارة‬

‫السادة المحترمكف ‪..‬ييديكـ الباحث أسمى آيات التحية كاَلجالؿ‪ ،‬كيطمب مف حضراتكـ‬
‫التكرـ باَلجابة عمى تساؤَلت الباحث فيما يتعمؽ بالتميز المؤسسي في مصمحة مياه‬
‫بمديات الساحؿ في رفح‪.‬‬
‫السؤاؿ األكؿ‪ :‬ما كاقع التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحؿ في رفح؟‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫السؤاؿ الثاني‪ :‬ما أبرز الصعكبات التي كاجيت العامميف في مصمحة مياه بمديات‬
‫الساحؿ في رفح؟‬
‫‪.................................................................................... .‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫السؤاؿ الثالث‪ :‬ما معكقات التميز المؤسسي في مصمحة مياه بمديات الساحؿ في رفح؟‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................‬‬

‫‪149‬‬
 ‫ممحؽ (‪ :)3‬قائمة بأسماء المحكميف‬
‫العمؿ‬ ‫التخصص‬ ‫اَلسـ‬ ‫ـ‬
‫جامعة األقصى‬ ‫أستاذ إدارة األعمال المساعد‬ ‫د‪ .‬أحمد أبك غبف‬ ‫‪1‬‬
‫جامعة األقصى‬ ‫أستاذ إدارة األعمال المساعد‬ ‫د‪ .‬منصكر منصكر‬ ‫‪2‬‬
‫جامعة األقصى‬ ‫أستاذ إدارة األعمال المساعد‬ ‫د‪ .‬أشرؼ مشمش‬ ‫‪3‬‬
‫جامعة غزة‬ ‫أستاذ إدارة األعمال المساعد‬ ‫د‪ .‬إبراىيـ أبك رحمة‬ ‫‪4‬‬
‫جامعة غزة‬ ‫أستاذ إدارة األعمال المساعد‬ ‫د‪ .‬زياد الدماغ‬ ‫‪5‬‬
‫جامعة غزة‬ ‫أستاذ إدارة األعمال المساعد‬ ‫د‪ .‬طارؽ أبك حجير‬ ‫‪6‬‬
‫جامعة القدس المفتوحة‬ ‫أستاذ إدارة األعمال المساعد‬ ‫د‪ .‬سامي أبك طو‬ ‫‪7‬‬
‫الجامعة االسالمية‬ ‫أستاذ إدارة األعمال المساعد‬ ‫د‪ .‬سامي أبك الركس‬ ‫‪8‬‬

‫‪150‬‬