 

‫ﻭﺻﻨﺎﻋﺔ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬

   
  
 ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‬
  

‫ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ‬
 

2018
 ‫‪‬‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿـﻮع‬

‫‪7‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻨﺎﺷﺮ‬

‫‪11‬‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‪ :‬‬

‫‪11‬‬ ‫ﻣﺎ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري‬

‫‪13‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻒ واﻹدارة‬
‫‪17‬‬ ‫ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻋﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وإدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‬
‫‪30‬‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‬
‫‪32‬‬ ‫ﻣﺎ ھﻲ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ 35:‬‬
‫‪36‬‬ ‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫‪36‬‬ ‫أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫‪37‬‬ ‫اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻘﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ‬

‫‪3‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪39‬‬ ‫دورة اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪40‬‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫‪43‬‬ ‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﻐﺮض ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫‪  47‬‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪  :‬‬

‫‪47‬‬ ‫ﻣﻔﮭﻮم اﻹﺻﻼح اﻹداري‬

‫‪48‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻹﺻﻼح اﻹداري‬
‫‪49‬‬ ‫ﻣﺪاﺧﻞ اﻹﺻﻼح اﻹداري‬
‫‪51‬‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺻﻼح اﻹداري‬
‫‪53‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج ﺣﺪﯾﺜﺔ ﻓﻲ اﻹﺻﻼح اﻹداري‬
‫‪55‬‬ ‫ﺧﻄﻮات ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫‪ 61‬‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬‬

‫‪61‬‬ ‫أھﻤﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‬

‫‪63‬‬ ‫أﺷﻜﺎل اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪63‬‬ ‫أﺳﺲ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪65‬‬ ‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪65‬‬ ‫ﺻﻔﺎت اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ واﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﺎﻋﻞ‬
‫‪66‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ‬

‫‪‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪‬‬

‫‪67‬‬ ‫ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ إﻋﺪاد وﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺎدة‬

‫‪68‬‬ ‫ﻓﻦ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻘﺎدة اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫‪68‬‬ ‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺠﺪارة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫‪70‬‬ ‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺠﺪارة ﻟﻸﺷﺨﺎص‬
‫‪71‬‬ ‫ﻣﻤﻜﻨﺎت ﺑﻨﺎء اﻟﺠﺪارات ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﺬھﻨﻲ‬
‫‪72‬‬ ‫ﺟﺪارات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي واﻟﺬھﻨﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺬﻛﯿﺔ‬
‫‪73‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺬﻛﯿﺔ‬
‫‪79‬‬ ‫اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻘﺎدة ﻋﺼﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪80‬‬ ‫ﻗﻨﺎﻋﺎت ﻗﺎدة اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫‪80‬‬ ‫ﺟﺪارات اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ‬
‫‪81‬‬ ‫ﻗﻮة ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﻋﺼﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪82‬‬ ‫ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻮھﻮﺑﯿﻦ ﻗﯿﺎدﯾﺎ ً‬
‫‪85‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻌﺮﻓﮭﺎ ﻋﻦ ﻣﻮظﻔﯿﻚ اﻷذﻛﯿﺎء‬

‫‪  88‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪‬‬ ‫‪5‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻨﺎﺷﺮ‬
‫ﻧﺤﻦ ﻧﻌﻨﻰ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ واﻟﻨﺸﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﺧﺎص ﺑﺘﻨﺎول‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ واﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺘﻼﺣﻘﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹﺻﻼح اﻹداري واﻻﻗﺘﺼﺎدي وﻛﻞ‬
‫ﻣﺎ ﯾﮭﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﺘﻌﺮف أﯾﻀﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ‬
‫اﻟﮭﺪف اﻟﻤﺸﺘﺮك ﻣﻊ ﻋﻤﻼﺋﻨﺎ ﻓﻲ رﻓﻊ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﺮﺗﻜﺰﯾﻦ ﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮاء واﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ واﻻﺳﺘﺸﺎرﯾﯿﻦ اﻟﻤﺆھﻠﯿﻦ ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬
‫وإدارة ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻋﻠﻤﯿﺎ وﻋﻤﻠﯿﺎ ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻮاﻛﺐ ﻣﻊ طﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﯾﺘﻀﻤﻦ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ واﻟﻨﺸﺮ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺠﻤﯿﻊ أﻧﻮاع‬
‫اﻻﺳﺘﺸﺎرات ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت وﻗﺪ ظﮭﺮت اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻔﻌﯿﻞ ﻧﺸﺎط اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ واﻟﻨﺸﺮ ﻟﺘﺨﺎطﺐ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻣﺤﺪدة‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت واﻟﺠﮭﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺪراﺳﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت وﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻔﻲ ﺑﮭﺬه اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت وذﻟﻚ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﻌﺪﻻت أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﻨﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪         ‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﮭﺎرات اﻹدارﯾﺔ واﻹﺷﺮاﻓﯿﺔ وإدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ واﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺑﺠﻤﯿﻊ ﻓﺮوﻋﮭﺎ وﺗﺨﺼﺼﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ واﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ :‬‬

‫ﻻ ﻧﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي اﻟﺬي ﯾﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪوره ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﺘﻠﻘﯿﻦ وإﻋﻄﺎء اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻧﺮى أن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﻤﻔﮭﻮﻣﮫ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﯾﺠﺐ‬
‫أن ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮار واﻟﻨﻘﺎش وﺗﺒﺎدل اﻟﺨﺒﺮات‪ ..‬وﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺘﺪرب ﻋﻠﻰ‬
‫طﺮح اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﮭﮫ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ ووﺿﻊ ﺗﺼﻮراﺗﮫ ﻟﻠﺤﻠﻮل ﺑﻤﺎ ﯾﺆدى‬
‫إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻦ ﺣﻀﻮر اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ .‬وﻧﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪‬دراﺳﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪‬اﻻﺳﺘﻘﺼﺎءات وﺗﺒﺎدل اﻵراء واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‪.‬‬
‫‪‬اﻷﻓﻼم اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫‪‬ﺗﻤﺜﯿﻞ اﻷدوار‪.‬‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ إﻋﺪادھﺎ ﺑﺄﺣﺪث‬

‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﯿﺔ واﻟﺒﺼﺮﯾﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺆدى إﻟﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫‪ :‬‬
‫ھﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬

‫‪‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪‬‬

‫ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ‪:‬‬

‫وھﻰ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﺑﺘﻮارﯾﺦ وأﻣﺎﻛﻦ ﻣﺤﺪدة واﻟﺘﻲ‬

‫ﻧﻘﻮم ﺑﺈرﺳﺎﻟﮭﺎ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﮭﯿﺌﺎت واﻟﺠﮭﺎت ﻓﻲ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ ،‬وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻧﺘﻠﻘﻰ اﻟﺘﺮﺷﯿﺤﺎت ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪.‬‬

‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻌﺎﻗﺪﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺮا ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ اﺣﺘﻮاء ﺧﻄﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت واﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻮاﻋﯿﺪ وأﻣﺎﻛﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻏﯿﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺠﮭﺎت أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت أو ﻗﺪ‬
‫ﺗﻄﻠﺐ ﺟﮭﺔ ﻣﺎ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﻔﺼﯿﻠﻲ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﯾﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ طﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﺠﮭﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻟﺬﻟﻚ ﯾﺘﻢ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻌﺎﻗﺪﯾﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﺼﻤﯿﻤﮭﺎ ﻟﺘﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺠﮭﺔ اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن واﻟﺰﻣﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﮭﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺪة ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪:‬‬

‫ﺗﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ وإﻋﺪاد وﺗﻨﻔﯿﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻗﺼﯿﺮة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﮭﯿﺌﺎت‬

‫ﺗﺘﺮاوح ﻣﺪﺗﮭﺎ ﻣﻦ أﺳﺒﻮع ﺗﺪرﯾﺒﻲ )ﺧﻤﺴﺔ أﯾﺎم ﻋﻤﻞ( إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﺳﺎﺑﯿﻊ‪ ..‬وھﻨﺎك‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺄھﯿﻠﯿﺔ وھﻰ ﻣﺎ ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ )دﺑﻠﻮﻣﺎت( وﺗﺘﺮاوح ﻣﺪﺗﮭﺎ ﻣﻦ ﺛﻤﺎﻧﯿﺔ‬
‫أﺳﺎﺑﯿﻊ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ وﻋﺸﺮﯾﻦ أﺳﺒﻮﻋﺎ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺎ وﺣﺴﺐ ظﺮوف اﻟﺠﮭﺔ اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪9‬‬
 ‫ﺍﻟﻮﺣـﺪﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫ﻣﻄﻠﺒﺎ أﺳﺎﺳﯿﺎً ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪،‬‬

‫ً‬ ‫ﻻ ﺷﻚ أن اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻤﻔﮭﻮم اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﺸﻜﻞ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﺎ ً ﻓﻲ ظﻞ اﻻﺗﺠﺎه ﻧﺤﻮ ﺗﺒﻨﻰ وﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻛﺈدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﮭﺬا اﻟﻤﺪﺧﻞ‬
‫ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﻗﻮاﻣﮭﺎ أﻻ ﯾﻜﻮن ﺗﺮﻛﯿﺰ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫وإﻧﻤﺎ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺪﯾﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷول‪ ،‬وھﻮ ﻋﻠﻰ ﺻﻠﺔ أﻛﯿﺪة ﺑﺎﺗﺠﺎھﺎت‬
‫اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﺴﺎﺋﺪة واﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺘﻐﻲ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﺗﻜﻮن داﺋﻤﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ‬
‫ﻟﺘﺒﻨﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ وﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارﯾﺔ ﺣﺪﯾﺜﺔ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت واﻟﺘﻄﻮرات‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬

‫‪ o‬ﻣﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻮﺩ ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪-:‬‬

‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺄن ھﻨﺎﻟﻚ آراء ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﻮل ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ إﻻ أﻧﮭﺎ ﺗﺠﻤﻊ‬
‫ﻓﻲ أﻏﻠﺒﮭﺎ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﺘﻤﺤﻮر ﺣﻮل إﻋﻄﺎء اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺻﻼﺣﯿﺔ‪ ،‬وﺣﺮﯾﺔ أﻛﺒﺮ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﻤﺤﺪدة اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﻤﻮظﻒ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﺨﺎص ﺑﺘﻠﻚ‬
‫اﻟﻮظﯿﻔﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ أﺧﺮى ﻣﻨﺤﮫ ﺣﺮﯾﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ وإﺑﺪاء اﻟﺮأي ﻓﻲ أﻣﻮر‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺸﻐﻠﮭﺎ‪ ،‬أو ﺧﺎرج إطﺎرھﺎ‪.‬‬

‫‪ 11 ‬‬
 ‫‪‬‬

‫إن اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﺤﺮر اﻟﻔﺮد ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺼﺎرﻣﺔ واﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت اﻟﺠﺎﻣﺪة واﻟﺴﯿﺎﺳﺎت‬

‫اﻟﻤﺤﺪدة‪ ،‬وﯾﻌﻄﯿﮫ اﻟﺤﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم‬
‫ﺑﮭﺎ‪ ،‬وھﺬا ﺑﺪوره ﯾﺤﺮر إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻔﺮد وﻣﻮاھﺒﮫ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﺘﻤﺎ ﺳﺘﺒﻘﻰ ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ ﻓﻲ ظﻞ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ اﻟﺠﺎﻣﺪة واﻹدارات اﻟﻤﺴﺘﺒﺪة‪.‬‬

‫وھﻨﺎك وﺻﻒ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﺣﺎﻟﮫ ذھﻨﯿﺔ ﻟﺪرﺟﺔ أن اﻟﻤﻮظﻒ اﻟﺬي ﯾﻌﯿﺶ‬
‫ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺬھﻨﯿﺔ‪ ،‬ﯾﻤﺘﻠﻚ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺬھﻨﯿﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ‪ ،‬وﻣﻦ أھﻢ ھﺬه اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‪-:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺴﯿﻄﺮة واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ أداﺋﮫ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻮﻋﻲ واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺈطﺎر اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻜﺎﻣﻞ )أي اﻷﻋﻤﺎل واﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺪور ﻓﻲ‬
‫ذﻟﻚ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎص اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﻤﻮظﻒ(‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻮظﻒ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ‪.‬‬

‫إن ﻣﺎ ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﻮﺿﯿﺢ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ أﻛﺒﺮ‪ ،‬أن ﻧﺮى ﺑﺄن اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫ﯾﻌﻄﻲ اﻟﻔﺮد ﻣﺰﯾﺪا ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻤﺎ ھﻮ ﻣﺴﺆول ﻋﻨﮫ )أي إﻋﻄﺎء‬
‫اﻹﻧﺴﺎن اﻷﻗﺮب ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ وﺣﺮﯾﺔ ﻟﻠﺘﺼﺮف ﻹﯾﺠﺎد اﻟﺤﻞ ﻷﻧﮭﺎ أﻗﺮب‬
‫اﺣﺘﻜﺎﻛﺎ وﺗﺄﺛﯿﺮاً ﺑﻤﺸﻜﻠﺘﮫ أو ﻣﺸﻜﻠﺘﮭﺎ(‪.‬‬
‫ً‬ ‫اﻟﻨﺎس ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ وأﻛﺜﺮھﻢ‬

‫ھﺬا وﻗﺪ ﺣﺎول ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻠﻤﺎء وﺿﻊ ﺗﻌﺮﯾﻔﺎت ﻣﺘﺒﺎﯾﻨﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺎم ‪Lashely‬‬
‫)‪ (1999‬ﺑﺘﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺴﯿﻤﮫ إﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﺻﻨﺎف ﻣﺜﻞ؛ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‬

‫‪‬‬ ‫‪12 ‬‬

‫‪‬‬

‫ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻧﺘﻤﺎء ﻣﻊ ﻣﺎ ﯾﺘﻀﻤﻨﮫ ﻣﻦ اﻧﺘﻤﺎء ﻷھﺪاف‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﯾﺆﺧﺬ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﺄﻧﮫ ﻟﻢ ﯾﺤﺪد ﺗﻌﺮﯾﻔﺎ وﻣﻔﮭﻮﻣﺎ ﻣﺤﺪدا ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫ﻣﻌﺘﻤﺪا ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻨﺎخ‬
‫اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ‪ ،‬وﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺑﺤﺎل ﻣﻦ اﻷﺣﻮال أن ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ دون ﻣﻘﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﺬي ﯾﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﻘﻮد اﻟﻔﺮد إﻟﻰ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﻤﺎدي‪ ،‬وﻛﻞ‬
‫ﻣﻨﮭﺎ ﻣﻜﻤﻞ ﻟﻶﺧﺮ‪ ،‬وﯾﺘﺮك ﻛﻞ ﻣﻨﮭﺎ آﺛﺎراً إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﯿﺔ اﻟﻤﻮظﻔﺔ أو اﻟﻤﻮظﻒ‬
‫وﺷﻌﻮرھﻤﺎ ﺑﺎﻷھﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‪ ،‬ﻷن اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺟﻌﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أﻛﺜﺮ ﻗﺮﺑﺎً‬
‫ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وأﻛﺜﺮ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ ﺗﺠﺎھﮭﻢ ﻓﻲ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻠﮭﻢ‪ ،‬ﻟﯿﺲ ﻓﻘﻂ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺒﯿﻊ‪،‬‬
‫ﺑﻞ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺴﻤﻰ ﺑﺨﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﯿﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﺼﻔﻘﺔ اﻟﺒﯿﻊ اﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﯾﻞ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫ھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﺈن اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﻌﻄﻲ اﻟﻤﻮظﻒ اﻟﺮوح اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ اﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﮫ‬
‫وﻟﻤﺆﺳﺴﺘﮫ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪.‬‬

‫‪ o‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪-:‬‬

‫ﯾﻜﻤﻦ ﺳﺮ ﻧﺠﺎح اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﯿﻦ ﺛﻘﺎﻓﺘﮭﺎ‬

‫وأھﺪاﻓﮭﺎ ورﺿﺎ ﻋﻤﻼﺋﮭﺎ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﻣﻌﻨﯿﺔ ﺑﺈﻛﺴﺎب اﻟﻤﻮظﻒ اﻟﺮؤﯾﺔ واﻟﺮﺿﺎ واﻟﻌﻠﻢ اﻟﺬي‬
‫ﯾﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻﻧﺘﻤﺎء ﻷھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﯿﺸﻌﺮ اﻟﻤﻮظﻒ ﺑﺎﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻻﻧﺴﺠﺎم‬
‫ﺑﯿﻦ دوره ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﺤﻠﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻠﺘﻘﻲ ﻓﯿﮭﺎ ﻣﻌﮭﻢ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‪ ،‬ودوره ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻹدارة وﺷﻌﻮره اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ ﺗﺠﺎھﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺎﺗﮭﺎ ﻧﺤﻮه ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪13 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫وﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ﯾﺤﺪث ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺑﯿﻦ اﻷﻣﺮﯾﻦ أو ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ )وھﺬه‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻮظﻒ اﻟﺨﺪﻣﺎت(‪:‬‬
‫‪ : .1‬ﺑﺄن ﺗﻜﻮن ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﻣﻊ اﻟﻤﻮظﻒ ﺳﻠﺒﯿﺔ‪ ،‬ﻓﯿﻨﺠﻢ ﻋﻨﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻋﺪاﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻒ واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪   .2‬ﺑﺄن ﺗﻜﻮن ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻤﻮظﻒ ﻣﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‪ ،‬ﻓﯿﻨﺠﻢ ﻋﻨﮭﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪   .3‬وھﻨﺎ ﺗﻜﻮن ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﻣﻊ اﻟﻤﻮظﻒ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ وﻋﻼﻗﺘﮫ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺳﻠﺒﯿﺔ أو اﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬أي أن ﺗﻜﻮن ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻤﻮظﻒ ﻣﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻹدارة‬
‫ﺳﻠﺒﯿﺔ وﻟﻜﻦ ﻋﻼﻗﺘﮫ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻓﺎﻟﻨﻮع اﻷول‪ :‬وھﻮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارة ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻚ وﻋﺪم‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮظﻒ أو اﻻﺳﺘﻐﻼل وﺗﺠﺎھﻞ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ وﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أن ﯾﻨﺠﻢ ﻋﻦ ذﻟﻚ ردود ﻓﻌﻞ ﺳﻠﺒﯿﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺄدﯾﺔ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﮭﺎ‪ ،‬ﺳﻮاء أﻛﺎن ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﻮظﻒ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ اﺣﺘﻜﺎك ﻣﺒﺎﺷﺮ وﺟﮭﺎً ﻟﻮﺟﮫ أم ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﻓﯿﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﻮظﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﺘﺆﺛﺮ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﻮظﻒ وأداﺋﮫ ﻓﻲ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أن اﻟﻤﻘﺪﻣﺎت اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ﺗﻔﻀﻲ إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺳﻠﺒﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫واﻷداء‪ ،‬ﻓﺘﺰداد ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺼﺮاع واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﺗﺴﻮد ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ‬
‫واﻟﻤﻮظﻒ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎً ﻓﻲ ﻛﻞ اﻷﺣﻮال ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪،‬‬

‫‪‬‬ ‫‪14 ‬‬

‫‪‬‬

‫ﻓﻘﺪ ﯾﺘﻢ إﻧﺘﺎج اﻟﻜﻢ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺗﺤﺖ وطﺄة اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺴﺎب اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ واﻟﺠﻮدة واﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫واﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬وھﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ وطﺒﯿﻌﻲ أﯾﻀﺎ ً‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﺎول اﻹدارة اﻟﻌﻨﺎﯾﺔ‬
‫ﺑﺮﻏﺒﺎت اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ وﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ ﻓﯿﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ إﯾﺠﺎﺑﺎً ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء‪ ،‬ﺳﻮاء أﻛﺎن‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮاً ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أم ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻛﻤﺎ ھﻮ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫أو اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﯿﻨﻘﺴﻢ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﯿﻦ‪:‬‬

‫‪ o‬ﻋﻼﻗﺔ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﺳﻠﺒﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﯿﺔ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ﻓﺘﻜﻮن اﻹدارة ﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‬
‫وﺗﻘﺪر اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ وﻣﺸﺎﻛﻠﮭﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻻ ﯾﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أداﺋﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وھﺬه ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺎذة وﺳﺒﺒﮭﺎ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺳﻮء اﻹدارة ﻓﻲ ﺑﻌﺾ أو ﻣﻌﻈﻢ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺳﻮء اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ واﻻﻧﺘﻘﺎء واﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫وﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺳﻠﺒﯿﺔ‪.‬‬

‫وأﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻤﺎرس اﻹدارة أﺳﺎﻟﯿﺐ ﻏﯿﺮ ﺳﻠﯿﻤﺔ‬
‫وﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮظﻒ وﻻ ﺗﻠﺒﻲ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮫ أو ﺗﻌﺘﻨﻲ ﺑﻤﺸﺎﻛﻠﮫ‪ ،‬وﻟﻜﻨﮫ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﯾﻘﻮم ﺑﺄداء ﻣﮭﺎم وظﯿﻔﺘﮫ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وھﺬه اﻷﺧﯿﺮة ﺗﺤﺪث ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﯿﮭﺎ ﻗﻄﺎع ﻋﺎم ﻣﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺟﮭﺎ ً‬
‫إﻟﻰ وﺟﮫ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺸﻜﻠﮭﺎ اﻟﺴﻠﺒﻲ اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ ﻻ ﺗﺪوم طﻮﯾﻼً‪ ،‬وھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺎت‬

‫‪‬‬ ‫‪15 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫أﺷﺎر إﻟﯿﮭﺎ وأﻛﺪ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ أو ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻤﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻹدارة اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺸﺨﯿﺺ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ أو‬
‫اﻹدارة واﻟﻤﻮظﻒ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ‪ ،‬وﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻒ وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء أو اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ‬
‫أﺧﺮى‪ .‬وھﺬا ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﺳﺘﻘﺼﺎء اﻵراء واﻻﻧﻄﺒﺎﻋﺎت ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ رأي ﻛﻞ طﺮف ﻣﻦ‬
‫أطﺮاف اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻵﺧﺮ‪ ،‬وﻣﺎ ھﻲ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻮﻗﻌﮭﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻵﺧﺮ‪ .‬وﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﻔﺎﻓﯿﺔ واﻟﻮاﻗﻌﯿﺔ واﻟﺼﺮاﺣﺔ ﻟﺒﻨﺎء اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪،‬‬
‫وھﻮ اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ اﻟﺬي ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻲ‬
‫ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻹدارة ﻣﻦ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‪ ،‬ﻟﯿﻨﻌﻜﺲ ﺑﺸﻜﻞ إﯾﺠﺎﺑﻲ‬
‫وﻣﺘﻤﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أو اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫واﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﻘﻮﻣﺎت طﻮﯾﻠﺔ اﻟﻤﺪى ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ واﻟﺜﻘﺔ واﻟﺸﻌﻮر‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮاﻛﺔ ﺑﯿﻦ اﻹدارة واﻟﻤﻮظﻒ أو اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬وھﻮ ﻟﯿﺲ ﺑﻤﺠﺮد ﺗﻔﻮﯾﺾ ﺻﻼﺣﯿﺎت أو‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت وإﻧﻤﺎ ھﻮ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺎواة ﺿﺪ ﻣﺒﺪأ اﻟﻄﺒﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺤﯿﺚ‬
‫ﯾﻌﺘﺮف اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﺎﻟﻤﻮظﻒ ودوره اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﺑﮫ دون ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻷھﻤﯿﺔ ذﻟﻚ اﻟﺪور‪.‬‬

‫وﺗﺆﻛﺪ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷدﺑﯿﺎت ﻋﻠﻰ أھﻤﯿﺔ ﺗﻮطﯿﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻣﻘﻮﻣﺎت أو رﻛﺎﺋﺰ أﺳﺎﺳﯿﺔ وھﻲ‪-:‬‬
‫‪ o‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﮭﺎرة‪.‬‬
‫‪ o‬اﻻﺗﺼﺎل وﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ o‬واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪16 ‬‬

‫‪‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪-:‬‬

‫ﻻ ﯾﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ إﻧﺴﺎن اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌﺸﺮﯾﻦ‪ ،‬ھﺬا اﻟﻜﻢ اﻟﮭﺎﺋﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﺮاﻛﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻ ﯾﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ أي ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺎ ﯾﺸﺎھﺪه وﯾﻠﻤﺴﮫ ﻣﻦ ﺗﻄﻮرات ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‬
‫وﻣﻌﺮﻓﯿﺔ وﻋﻠﻤﯿﺔ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ‪ :‬اﻷﻧﻤﺎط اﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‪ ،‬وإدارة اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﻗﻄﺎب اﻟﻠﻌﺒﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﻦ وﻣﺴﺎھﻤﯿﻦ وﻋﺎﻣﻠﯿﻦ وزﺑﺎﺋﻦ واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﺄﻛﻤﻠﮫ‪ ،‬وﻣﻦ أھﻢ‬
‫اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ وﻗﺘﻨﺎ اﻟﺤﺎﺿﺮ ﻣﺎ ﯾﺴﻤﻰ‪ :‬ﺑﺈدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻋﺎﻣﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫وﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮل واﺿﺢ ﻧﺤﻮ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫وإدارﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﻤﺎﻟﺔ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪-:‬‬

‫ﻧﺠﺪ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﯾﺔ ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺤﻄﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻘﻮﯾﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ إطﺎر ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة‬
‫اﻟﻤﻄﻮرة ﻟﮭﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﻨﺠﺰ ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد ﻣﮭﺎﻣﺎ ﺑﺴﯿﻄﺔ ﻣﺜﻞ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺮاﺳﻼت وإﻋﺪاد‬
‫اﻟﺨﺮاﺋﻂ واﻟﺮﺳﻮﻣﺎت‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﯾﻘﻮم اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ ﻧﻈﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت‬
‫ﻣﺜﻞ إدﺧﺎل اﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﻌﻘﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻤﻞ وﺗﺸﻐﻞ ﻋﻠﻲ ﺷﺒﻜﺔ ﺣﺎﺳﺒﺎت‪ ،‬أو اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺮﺳﻮﻣﺎت‬
‫ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻼﺛﻲ ﻟﻸﺷﯿﺎء ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﺑﻌﺾ ﺧﻮاص ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬ﻛﻞ‬
‫ھﺆﻻء اﻷﻓﺮاد ھﻢ أﻣﺜﻠﺔ ﺣﯿﺔ ﻟﻌﻤﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أو ﻣﮭﻨﯿﻮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﮭﻢ‬
‫ﯾﻀﻌﻮن اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ واﻟﻘﻮة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ واﻟﺒﺮﻣﺠﯿﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﻣﺘﻨﺎول ﻣﻦ ﯾﺤﺘﺎج إﻟﯿﮭﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻲ ھﺬا اﻷﺳﺎس ﯾﻘﻮم ﻋﻤﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪17 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﯿﮭﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ‪ ،‬أﯾﻨﻤﺎ ﯾﺘﻮاﺟﺪون وﻓﻲ أي‬
‫وﻗﺖ ﯾﺮﻏﺒﻮن اﻟﻌﻤﻞ ﻓﯿﮫ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺗﻄﺒﯿﻘﺎت ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت وﻣﺴﺘﻮدﻋﺎت اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻟﺤﻔﻆ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ‬

‫ﯾﺤﺘﺎج إﻟﯿﮭﺎ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻧﺸﺎء ﺷﺒﻜﺎت اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻮﺣﺪات اﻹدارﯾﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺣﻔﻆ ﺗﻄﺒﯿﻘﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻧﺸﺎء ﻣﻮاﻗﻊ ﺷﺒﻜﺔ وﯾﺐ ﺣﺘﻰ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ طﻠﺐ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓﯿﺮ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺘﻰ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻤﻦ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫‪     ‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻷﻓﺮاد أو اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت أو‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻛﺎﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﺟﺪﯾﺪة ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫ﻣﺴﺎر اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أو إﺑﺪاع ﺑﺮاﻣﺞ إدارﯾﺔ ﺟﺪﯾﺪة‪ ،‬أو ﺗﻘﺪﯾﻢ أﻓﻜﺎر ﻓﻲ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وھﻜﺬا‪.‬‬

‫‪‬ﻓﮭﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻌﺪﯾﻼت طﻔﯿﻔﺔ وﻏﯿﺮ ﺟﻮھﺮﯾﺔ ﻓﻲ‬

‫طﺮﯾﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﺄن ﯾﺘﻢ إﺣﺪاث ﺗﻌﺪﯾﻼت ﻓﻲ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﻟﺘﺼﺒﺢ أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وأﻛﺜﺮ‬
‫ﻛﻔﺎءة ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‪ ،‬وھﻲ أﯾﻀﺎ ﺷﺒﯿﮭﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪18 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪    ‬ﻓﮭﻲ ﻣﺜﻞ ﻓﻜﺮة ﻧﻈﺎم اﻟﻤﺨﺰون اﻟﻠﺤﻈﻲ وﻛﺬﻟﻚ‬
‫أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﺎﺳﻮب اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺤﺎﺳﻮب اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ ‪.‬‬

‫واﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ إزاء ھﺬه اﻟﺘﺼﻨﯿﻔﺎت ﺗﺪﻋﻢ ﻓﺌﺔ ﻣﺤﺪودة ﻣﻦ ﻓﺌﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎھﻤﺔ ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ أﻓﻜﺎر ھﺎﻣﺔ وﻛﺒﯿﺮة واﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ أﻧﮭﻢ ﻓﻘﻂ‬
‫ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻮن‪ ،‬وﻟﯿﺴﻮا ﻣﺒﺪﻋﯿﻦ ﻟﻸﻓﻜﺎر‪ ،‬وإذا ﺣﺪث أن ﻛﺎﻧﻮا ﻣﺒﺪﻋﯿﻦ ﻓﺈﻧﮭﻢ ﯾﺒﺪﻋﻮن‬
‫أﻓﻜﺎرا ﺑﺴﯿﻄﺔ وﻏﯿﺮ ھﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫وﻓﻲ ھﺬا اﻟﺴﯿﺎق ﯾﺆﻛﺪ ‪ Davenport‬أﻧﮫ إذا أرادت اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت أن ﺗﻜﻮن ﻧﺎﺟﺤﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌﺸﺮﯾﻦ ﻓﻌﻠﯿﮭﺎ أن ﺗﺸﺠﻊ ﻣﻮظﻔﯿﮭﺎ ﻋﻠﻰ إﺑﺪاع اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺣﺪ‬
‫واﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﺑﺸﻜﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﮭﻢ وﻏﯿﺮ اﻟﻤﮭﻢ وﺧﻠﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻜﺒﯿﺮة واﻟﺼﻐﯿﺮة ﻋﻠﻰ ٍ‬
‫ﺳﻮاء‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﺆﻛﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﻘﺘﺮح ‪ ،Davenport‬أن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت إذا أرادت أن‬
‫ﺗﻨﺠﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ أن ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ وﺗﻘﺪﯾﻢ اﻵراء أن‬
‫ﺗﻜﺎﻓﺌﮭﻢ وﺗﺸﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬وﻣﻦ أھﻢ ﻣﻘﺘﻀﯿﺎت اﻟﺘﺸﺠﯿﻊ‪ :‬أن ﯾﻌﻄﻰ اﻟﻤﻮظﻒ‬
‫ﺣﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ واﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ‪ ،‬وﺗﺸﺠﯿﻊ روح اﻟﻤﺨﺎطﺮة‬
‫وﻋﺪم ﻗﻤﻊ اﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ واﻟﺨﻄﺄ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪19 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪-:‬‬

‫‪‬‬

‫إﻧﮫ ﻋﻨﺪ ذﻛﺮ ﻛﻠﻤﺔ "إدارة" ﯾﺘﺒﺎدر ﻟﻠﺬھﻦ أﺣﯿﺎﻧﺎ وظﺎﺋﻒ اﻹدارة ﻣﻦ‪ :‬ﺗﺨﻄﯿﻂ‬
‫وﺗﻨﺴﯿﻖ وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬وھﺬا ﻣﺎ ﻛﺎن ﻓﻌﻼً ﻣﻼﺋﻤﺎ ﻟﻠﻌﮭﺪ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ إﺑﺎن‬
‫اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ وﻣﺎ ﺑﻌﺪھﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﺴﺆال اﻟﺤﺘﻤﻲ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺘﻮﻗﯿﺖ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬ھﻞ‬
‫ھﺬه اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﻣﺎ زاﻟﺖ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻌﺼﺮ واﻟﺬي ﺗﺴﻮده اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷﻓﻘﯿﺔ‬
‫وﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ؟‪ ،‬ھﻞ ھﺬه اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﻣﺎ‬
‫زاﻟﺖ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﮭﺪ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺤﺴﺐ وﺻﻒ "ﺑﯿﺘﺮ درﻛﺮ"‪.‬‬
‫إن ﻣﻦ أھﻢ ﻣﻼﻣﺢ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﺑﺮزت وﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﺑﺤﻠﻮل اﻷﻟﻔﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪،‬‬
‫ظﮭﻮر اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻌﺎﻣﻞ أو اﻟﻤﻮظﻒ ﺻﺎﺣﺐ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﯿﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﻐﯿﺮ‬
‫اﻟﺬي ﺣﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻐﺮﺑﯿﺔ وﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ‬
‫ﻣﻦ اﺳﺘﯿﺮاد اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﯿﺔ ﻟﻠﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻛﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬إﻻ أن‬
‫اﻷﻧﻤﺎط اﻹدارﯾﺔ ﻟﻢ ﺗﺘﻐﯿﺮ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬وﻣﺎزاﻟﺖ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﯿﺔ واﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺪول‬
‫اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﺗﺘﺒﻊ أﺳﺎﻟﯿﺐ إدارﯾﺔ ﺗﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‪.‬‬

‫إن اﻟﻨﻤﻂ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﻛﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﻜﻲ ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ظﺮوف ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻤﺎ‬
‫ﺗﻌﯿﺸﮫ اﻹدارة واﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﺿﺮ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻤﻂ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي رﺑﻤﺎ ﻛﺎن‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﺣﺘﻰ اﻟﺴﺒﻌﯿﻨﯿﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﺿﺮ ﻓﺎﻷﻣﻮر ﺗﺘﻐﯿﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﺻﻌﺪة‪ .‬ﻓﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻛﺎﻧﺖ أﻗﻞ ودواﻓﻌﮫ اﻟﻤﺎدﯾﺔ واﻧﺘﻤﺎﺋﮫ ﻟﻠﻨﻘﺎﺑﺎت‬

‫‪‬‬ ‫‪20 ‬‬

‫‪‬‬

‫أﻣﺮا ﺿﺮورﯾﺎً‪ ،‬واﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺟﺎء ﺑﮭﺎ ﻣﺎﻛﺲ وﯾﺒﺮ ﻛﺎﻧﺖ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ وﻻ‬
‫ﻛﺎن ً‬
‫أﻣﺮا أﺳﺎﺳﯿﺎً وﻛﺎﻧﺖ أدوار اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﮭﺎ‪ ،‬وﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺬﻟﻚ ﻛﺎن ً‬
‫وﻣﮭﺎﻣﮫ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ وﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬وﻣﺎ زاﻟﺖ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺣﺘﻰ ھﺬه اﻷﯾﺎم‬
‫ﺗﻤﺎرس اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺎدى ﺑﮭﺎ أﻧﺎس ﻣﺜﻞ ھﻨﺮي ﻓﺎﯾﻮل وﻓﺮﯾﺪرﯾﻚ ﺗﺎﯾﻠﻮر‬
‫ﻣﻨﺬ ﻣﺎ ﯾﻘﺮب ﻣﻦ ﺣﻮاﻟﻲ ﻣﺌﺔ ﻋﺎم أو أﻗﻞ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎً ﺑﺄن ھﺬه اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺣﺪ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻐﯿﺮ طﺒﯿﻌﻲ ھﻮ ﻋﺪم اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة أو ﻋﺪم ﻣﻤﺎرﺳﺘﮭﺎ ﻓﻲ ھﺬه اﻷﯾﺎم‪ ،‬وﻣﺎ زاﻟﺖ اﻟﻜﺜﯿﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻤﺎرس ﻣﻔﺎھﯿﻢ ﻣﺌﺔ ﻋﺎم ﻣﻀﺖ‪ ،‬واﻟﺠﺪول اﻵﺗﻲ ﯾﺒﯿﻦ اﻟﻔﺮق اﻟﻮاﺿﺢ‬
‫ﺑﯿﻦ اﻟﻨﻤﻮذج اﻹداري اﻟﻘﺪﯾﻢ واﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺤﺪﯾﺚ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻣﺎ زاﻟﺖ ﺗﻄﺒﻖ اﻟﻨﻤﻮذج اﻹداري اﻟﻘﺪﯾﻢ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ‬
‫ﻣﻦ ﻋﺪم ﻣﻼءﻣﺘﮫ ﻓﻲ ﻋﮭﺪ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﻓﯿﮫ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌﺸﺮون‪ ،‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫وأﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪21 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ o‬وﺟﻮد ﺗﺪاﺧﻞ ﺑﯿﻦ اﻹدارة واﻟﻌﻤﺎل وﻋﺪم ‪ o‬اﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ اﻹدارة ﻋﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﺎﻟﻤﺪﯾﺮ‬
‫ﯾﺪﯾﺮ واﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﯾﻌﻤﻠﻮن‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﯿﻨﮭﻢ‪.‬‬

‫‪ o‬وﺿﻮح ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻧﮭﺎﯾﺘﮫ وﺳﮭﻮﻟﺔ‬ ‫‪ o‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻗﯿﺎس أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻋﺪم‬
‫ﻗﯿﺎس أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬ ‫وﺿﻮح اﻟﻤﮭﺎم وﻋﺪم ﺳﮭﻮﻟﺘﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ o‬ھﻨﺎك دواﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﮭﺎرة ‪ o‬أن اﻟﻌﻤﺎل ﺗﺤﻜﻤﮭﻢ أﻧﺎﻧﯿﺘﮭﻢ وﻣﺼﻠﺤﺘﮭﻢ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ وﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺮاﻗﺒﺘﮭﻢ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻣﻌﺮﻓﺘﮫ ﺗﺤﺘﻢ ﻋﻠﯿﮫ ﺗﺄدﯾﺔ ﻋﻤﻠﮫ‬
‫ﻗﯿﺎﻣﮭﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻨﮭﻢ‪.‬‬ ‫دون ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺷﺪﯾﺪة‪.‬‬

‫‪ o‬ﯾﻌﻤﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮون ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺪﻧﯿﺎ أو ‪ o‬ﻣﮭﺎم اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ‬

‫ﻛﮭﻤﺰة وﺻﻞ ﻓﻲ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻮﺳﻄﻰ ﻣﻨﺴﻘﯿﻦ وﻣﺴﺎﻋﺪﯾﻦ وﻣﺪرﺑﯿﻦ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ إﻟﯿﮭﻢ‪،‬أﻣﺮ ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻷھﻤﯿﺔ‬ ‫ﯾﺴﺎﻋﺪون ﻓﻲ ﺗﻨﺴﯿﻖ اﻟﻤﮭﺎم وﻟﯿﺲ ﻓﻲ‬
‫وﺗﺠﺎوز اﻟﻤﺮﺟﻊ ذﻧﺐ ﻻ ﯾﻐﺘﻔﺮ‪.‬‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ أداء اﻟﻤﮭﺎم‪.‬‬

‫‪ o‬ﺗﻘﻮﯾﻢ اﻷداء ﻻ ﯾﺴﺘﺜﻨﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻣﻦ ‪ o‬ﻻ ﯾﺠﻮز ﺗﻘﻮﯾﻢ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﮭﻢ ﻓﻮق‬
‫اﻟﺸﺒﮭﺎت‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻮﯾﻢ ﻣﺮؤوﺳﯿﮭﻢ ﻟﮭﻢ‪.‬‬

‫‪ o‬ﯾﺤﺘﺎج اﻟﻌﺎﻣﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ‪ o‬اﻟﻘﺪرات واﻟﻤﮭﺎرة اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ ھﻲ ﻣﻦ‬

‫اﺧﺘﺼﺎص اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ وﻟﯿﺲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺪﯾﺮه‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪22 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ o‬اﻟﻤﺮؤوس ﯾﻌﺮف اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﮫ ‪ o‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ وﻣﮭﺎرﺗﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﮭﺎم‬

‫اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺗﻔﻮق إﻣﻜﺎﻧﺎت‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺪﯾﺮه‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ودور اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ھﻮ إرﺷﺎد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءﺗﮭﻢ‪.‬‬

‫‪ o‬اﻟﺠﻤﯿﻊ ﯾﻔﻜﺮ ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻌﮫ واﻟﺠﻤﯿﻊ ُﯾﻨﻈﺮ ‪ o‬اﻟﻤﺪﯾﺮ ﯾﻔﻜﺮ واﻟﻤﺮؤوس ﯾﻨﻔﺬ ) وﻛﻤﺎ ﻗﺎل‬
‫ھﻨﺮي ﻓﻮرد ذات ﯾﻮم "أﻧﺎ ﻻ أرﯾﺪ إﻻ‬ ‫إﻟﯿﮭﻢ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﻢ ﺷﺮﻛﺎء ﻻ أﻧﺪاد أو ﻋﺒﯿﺪ‪.‬‬
‫أﯾﺪي ﺗﻌﻤﻞ وﻟﺴﻮء اﻟﺤﻆ أﻧﮭﺎ ﻣﺘﺼﻠﺔ‬
‫ﺑﺄﺟﺴﺎد(‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺢ اﻷﻣﺮ ﺣﺘﻤﯿﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻌﯿﺶ ﻋﺼﺮ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ أن ﺗﻐﯿﺮ ﻣﻦ إدارﺗﮭﺎ ﻟﻤﻮاردھﺎ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وھﯿﺎﻛﻠﮭﺎ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺼﺒﺢ أﻛﺜﺮ ﻣﺮوﻧﺔ واﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ ،‬وﻟﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻤﻮظﻔﯿﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻗﺪراﺗﮭﻢ وﻣﻌﺮﻓﺘﮭﻢ وﻛﻔﺎءاﺗﮭﻢ‪ ،‬وﺗﻤﻜﯿﻨﮭﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻣﺴﺘﺪﯾﻤﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺗﮭﻢ‪ ،.‬ﻓﮭﻨﺎك ﻓﺮق ﺑﯿﻦ ﺗﻮظﯿﻒ ﻗﺪرات ﻓﺌﺔ ﻣﺤﺪودة ﻣﺜﻞ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺸﻮد ﻛﻤﺎ ھﻮ اﻷﻣﺮ ﺗﻘﻠﯿﺪﯾﺎ‪ ،‬وﺑﯿﻦ أن‬
‫ﯾﺸﺎرك اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮاھﺒﮭﻢ وﻋﻘﻮﻟﮭﻢ ﻓﻲ ﺳﺒﯿﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ذﻛﺮھﺎ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ زﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ورأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫واﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺬي ﻟﻢ ﯾﻌﺪ ﯾﻘﺒﻞ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﻲ اﻟﺬي ُﯾﻨﻜﺮ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت ﻓﺌﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌﺎت أﺧﺮى‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪﯾﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ أھﻤﯿﺔ دور اﻹدارة ﻓﻲ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮاھﺐ اﻟﻨﺎدرة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ .‬ﻓﺴﺮ ﻧﺠﺎح ﺷﺮﻛﺎت ﻣﺜﻞ ﻣﺎﯾﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ ﯾﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﺪرات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪‬‬ ‫‪23 ‬‬
 ‫‪‬‬

‫اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﻮظﻔﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﻮاھﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬

‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﺮﻣﺠﯿﺎت ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﺷﻜﺎﻟﮭﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ھﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﯾﺘﻮﻗﻊ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻋﻠﻤﺎء‬
‫اﻹدارة أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺣﻮل اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﮭﺎرة وأﺻﺤﺎب اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫ﻣﻤﻦ ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮭﻢ ﺑﻤﻮظﻔﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﻢ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻣﺔ واﻷﻛﯿﺪة ﺑﺄن اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﻲ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻤﻮظﻔﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻓﮭﻢ‬
‫ﯾﺮﻏﺒﻮن ﺑﺘﺄدﯾﺔ أﻋﻤﺎﻟﮭﻢ دون ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺷﺪﯾﺪة ودون ﻗﻮاﻋﺪ وإﺟﺮاءات ﺻﺎرﻣﺔ وﻧﻈﺎم‬
‫ﻋﻤﻞ رﺳﻤﻲ‪ ،‬ﻷن إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﻗﺪ ﺗﺸﻜﻞ ﺑﯿﺌﺔ طﺎردة ﻟﻤﺜﻞ ھﺬه‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﻷﻧﮭﻢ ﻟﻦ ﯾﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ اﻟﺤﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻹﺑﺪاع‬
‫واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮوف أن ﺣﺮﯾﺔ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ واﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ واﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﻔﺸﻞ واﻹﺑﺪاع‬
‫واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻛﻠﮭﺎ أﻣﻮر ﻣﻦ ﺻﻤﯿﻢ ﻋﻤﻞ ﻣﻮظﻒ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮫ "رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ"‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺗﺪﻓﻖ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪-:‬‬

‫ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻌﺮاض دور اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﮭﺎرة ﻛﻤﺘﻄﻠﺐ ﺿﺮوري وﺣﯿﻮي ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬

‫ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺬي ﻻ ﯾﻘﻞ أھﻤﯿﺔ ھﻮ اﻻﺗﺼﺎل وﺗﺪﻓﻖ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺪاوﻟﮭﺎ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺑﮭﺎ ﻋﺒﺮ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﻤﯿﻌﮭﺎ‪ .‬وﺗﻌﺪ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﺳﻼﺣﺎً ھﺎﻣﺎ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﯿﺔ اﻟﻤﻮظﻒ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﻓﻲ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ‪ ،‬ﻓﺒﺪون اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ أو اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﻤﺘﺠﺪدة‪ ،‬ﻻ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺼﺮف ﺑﺤﺮﯾﺔ‪ ،‬واﻗﺘﺪار؛ ﻷﻧﮫ ﺣﯿﻦ إذ ﯾﻔﺘﻘﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﺤﮫ ﺛﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺼﺮف اﻟﺼﺤﯿﺢ دون ﺧﻮف أو ﺗﺮدد ﻣﻦ أن ﺗﺼﺮﻓﮫ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺧﻄﺄً‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪24 ‬‬

‫‪‬‬

‫ﻓﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﺎﻋﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﯾﻌﺰز ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺒﺪأ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬

‫وھﻨﺎﻟﻚ ﺧﻤﺴﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻷﻧﻈﻤﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺰز اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪-:‬‬

‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺗﺼﺎل ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﻜﺜﻔﺔ وﻻ ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺳﻤﻲ أو دوري أو ﺑﺸﻜﻞ ﻧﺎدر‬
‫وإﻧﻤﺎ ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺣﻮاﺟﺰ ﺑﯿﻦ رﺋﯿﺲ‬
‫وﻣﺮؤوس وﻻ ﯾﻮﺟﺪ رﺳﻤﯿﺎت ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺎب وﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺧﻮف ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻷن‬
‫ھﻢ واﺣﺪ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوس واﻟﻤﺴﺌﻮل ﻓﻘﺪ ﯾﻘﻒ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤﻞ ٌ‬
‫اﻟﻤﺮؤوس ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎع ﻣﺎ‪ ،‬وﯾﻮﻗﻒ اﻟﺮﺋﯿﺲ ﻋﻦ اﻟﺤﺪﯾﺚ‪ ،‬أي ﯾﻘﺎطﻌﮫ دون ﻣﻤﺎﻧﻌﺔ‬
‫ودون ّ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﺸﺎﻋﺮ ﻣﻌﺎدﯾﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻄﺮﻓﯿﻦ‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻐﺮﺑﯿﺔ ﺗﻮﺻﻒ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑـﺄﻧﮭﺎ "اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺰﻣﻼء" ﺣﯿﺚ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻠﻘﺎء ﻋﻠﻰ طﺮﯾﻘﺔ اﻟﺤﻮار ﺑﺎﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻨﺎﻗﺶ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ دون ﺣﺮج أو ﺗﺮدد‪ ،‬وﻣﻦ أھﻢ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻔﯿﮭﻢ ﻣﻦ اﻟﺤﺮج‬
‫أﻧﮭﻢ ﯾﻠﺘﻘﻮن وﯾﺘﺤﺎورون ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ‪ ،‬وﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ "ﻛﻠﻤﺎ طﺎﻟﺖ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ‬
‫ﺑﯿﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع واﻵﺧﺮ‪ ،‬زادت ﻣﻘﺘﻀﯿﺎت اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ واﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﻓﯿﮫ ﺑﯿﻦ اﻟﺮﺋﯿﺲ‬
‫واﻟﻤﺮؤوس‪ ،‬واﻧﻌﺪﻣﺖ اﻟﺸﻔﺎﻓﯿﺔ واﻟﻮﺿﻮح واﻟﺼﺮاﺣﺔ"‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن‬
‫ﺗﺒﺘﻜﺮ اﻟﺴﺒﻞ اﻟﻜﻔﯿﻠﺔ ﺑﺎﻟﺤﻮار اﻟﻤﻜﺜﻒ واﻟﻠﻘﺎء ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻏﯿﺮ رﺳﻤﯿﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أﻣﻮر‬
‫ھﺎﻣﺔ وﺟﺪﯾﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪25 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﻤﺮﺅﻭﺳﻴﻦ‪-:‬‬

‫إن اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ھﻲ أھﻢ رأس ﻣﺎل اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وأن اﻟﻌﺠﺰ ﻓﯿﮫ أﻣﺮا ﻟﯿﺲ ﺑﺎﻟﯿﺴﯿﺮ‬
‫وﻻﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺜﻘﺔ ﺷﻌﻮر ﻣﺘﺒﺎدل ﺑﯿﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪ ،‬وﺛﻘﺔ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ھﻲ دﻟﯿﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎﺣﮫ وھﻲ إﺣﺪى أھﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ وھﺬا ﻣﺎ ﯾﻌﺮف ﺑﺎﻟﺘﺒﺎدل اﻟﻤﺜﻤﺮ‬
‫ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﺘﺴﺐ وﻟﮭﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﺗﻌﺪ اﻟﻘﯿﺎدة ﺻﻨﺎﻋﺔ ﯾﻨﺒﻐﻲ إﻋﺎدة اﺧﺘﺮاﻋﮭﺎ‪،‬‬
‫واﻛﺘﺴﺎب اﻟﺜﻘﺔ ﯾﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬وأن ﺗﻜﻮن إﻟﻰ ﺻﻔﮭﻢ ﻓﯿﻤﺎ‬
‫ﯾﺤﺪث ﻟﮭﻢ ﻣﻦ ﺧﯿﺮ أو ﺷﺮ وﺗﺸﺎرﻛﮭﻢ ھﻤﻮﻣﮭﻢ وﻣﺸﺎﻛﻠﮭﻢ ﺣﺘﻰ ﺗﺤﻈﻰ ﺑﺜﻘﺘﮭﻢ‪ ،‬ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺒﻨﻰ ﻛﺎﻟﺒﻨﺎء ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻤﺮار اﻻھﺘﻤﺎم واﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﺘﺒﺎدل وﺳﯿﺎﺳﺔ "أﻧﺎ أرﺑﺢ وأﻧﺖ ﺗﺮﺑﺢ"‪.‬‬

‫إن اﻻھﺘﻤﺎم واﻟﺼﺪق واﻟﺼﺮاﺣﺔ ﻣﻦ أھﻢ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﻜﻮﯾﻦ‬
‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﺬي ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﯾﺘﺼﺮﻓﻮن وﻛﺄﻧﮭﻢ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫ﺑﺪوره ﯾﺸﻜﻞ داﻓﻌﺎ ﻧﺤﻮ ﺑﺬل طﺎﻗﺔ ﻏﯿﺮ ﻋﺎدﯾﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻧﺤﻮ‬
‫اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ ﺑﯿﻦ ﺑﻨﻲ اﻟﺒﺸﺮ ھﻲ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وﺗﻜﺎد ﺗﻜﻮن ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ‬
‫واﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻌﺪدة وﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﺣﺘﻰ ﺑﯿﻦ اﻟﻨﺎس‬
‫اﻟﺬﯾﻦ ارﺗﺒﻄﻮا ﻣﻌﺎ ﻟﺴﻨﻮات طﻮﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻷزواج ﻣﺜﻼً ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻧﺘﻘﺎﺋﮭﻢ‬
‫َ‬
‫أﯾﻀﺎ‪،‬‬ ‫واﺧﺘﯿﺎرھﻢ ﺑﻌﻀﮭﻢ ﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺄﻛﯿﺪ ﻓﺈن اﻟﺜﻘﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ واﻟﻤﺮؤوس ﺻﻌﺒﺔ‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻟﻜﻞ طﺮف ﺣﻖ إﻧﮭﺎء اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ ﺑﻤﺤﺾ‬
‫إرادﺗﮫ‪.،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺒﺤﺚ ﻓﻲ أﺳﺒﺎب ودواﻓﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ واﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت‬
‫اﻟﺼﺎرﻣﺔ واﻟﻘﯿﻮد ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺠﺪ أﻧﮭﺎ ﺗﻌﻮد ﻷﺣﺪ أﻣﺮﯾﻦ "اﻷول‪ :‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺳﯿﺮ‬
‫اﻷﻣﻮر ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﺗﻼﻓﯿﺎ ﻟﻠﻔﻮﺿﻰ‪ ،‬واﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺑﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﯾﻜﻮن ﺗﻼﻓﯿﺎ ﻻﺳﺘﻐﻼل‬

‫‪‬‬ ‫‪26 ‬‬

‫‪‬‬

‫اﻟﻨﻈﺎم واﻹﺳﺎءة ﻟﮫ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬أي ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ"‪ ،‬وﻣﮭﻤﺎ ﺗﻜﻦ اﻷﻣﻮر ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻠﯿﻦ أم ﻣﺪﯾﺮﯾﻦ ﺗﻌﺪ ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻷھﻤﯿﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ‬
‫واﻟﻌﺸﺮﯾﻦ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ھﻲ ﯾﺎ ﺗﺮى اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮﻓﯿﺮھﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﻤﺎن اﻟﺜﻘﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻤﮭﺘﻤﯿﻦ واﻟﻤﺘﺄﺛﺮﯾﻦ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬
‫واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى‪ّ ،‬‬
‫إن ﻣﻦ أھﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺜﻘﺔ‬
‫وﺗﻌﺰزھﺎ ﺑﯿﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪-:‬‬
‫‪ o‬‬
‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻧﺴﺘﺒﺪل ﻛﻠﻤﺔ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻜﻠﻤﺔ ﻛﻔﺎءة ﻓﻨﻘﻮل ﻣﺜﻼً‪ :‬اﻟﻄﺒﯿﺐ اﻟﻔﻼﻧﻲ ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﻜﻔﺎءة‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺜﻖ ﺑﺘﺸﺨﯿﺼﮫ ﻟﻠﻤﺮض ﻛﻤﺎ ﻧﺜﻖ ﺑﺎﻟﻌﻼج اﻟﺬي ﯾﻘﺪﻣﮫ‪ ،‬إذاً "أﻣﻨﺤﻚ ﺛﻘﺘﻲ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ أؤﻣﻦ ﺑﻜﻔﺎءﺗﻚ وﻗﺪرﺗﻚ‪ ،‬وﺗﺘﻮﻗﻒ ﺛﻘﺘﻲ ﺑﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺷﻚ ﻓﻲ ﻣﮭﺎرﺗﻚ" وھﺬا‬
‫ﯾﻨﺴﺤﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﮭﻦ ووظﺎﺋﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻌﻤﺎري واﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ ورﺟﻞ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫وﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ ﻣﮭﻦ ﺑﻨﺴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وھﺬا ﻣﺎ ﯾﻨﺴﺤﺐ أﯾﻀﺎَ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ‪ ،‬وھﺬه اﻟﺜﻘﺔ أﺻﺒﺤﺖ ﺿﺮورﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أي وﻗﺖ ﻣﻀﻰ‪ ،‬إذا ﻣﺎ أراد اﻟﻤﺪﯾﺮون اﻟﺘﺤﻮل ﻋﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ اﻟﮭﺮﻣﯿﺔ واﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺤﻜﻢ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻛﺎن اﻟﻤﺪﯾﺮ‬
‫ﯾﻌﻠﻢ وﯾﻌﺮف وﻋﻠﻰ ﻣﮭﺎرة أﻛﺒﺮ ﻣﻦ أي ﻣﻮظﻒ ﻓﻲ اﻟﻘﺴﻢ أو ﻓﻲ اﻟﺪاﺋﺮة‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻵن‬
‫ﻟﯿﺲ ﺷﺮطﺎً ﻻزﻣﺎَ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺪﯾﺮ أﻋﻠﻢ أو أﻛﻔﺄ ﻣﻦ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﻓﻮظﯿﻔﺘﮫ ﺗﻨﺴﯿﻖ‬
‫ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ إﺗﻘﺎﻧﮭﺎ وﻣﻨﺤﮭﻢ ﺣﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﺮف وﺗﮭﯿﺌﺔ ﻣﻨﺎخ ﻋﻤﺎ ﯾﺴﻤﺢ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺪاﺋﻢ‪.‬‬
‫ُ‬ ‫ﺑﺎﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﯿﺰ‬

‫‪‬‬ ‫‪27 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ o‬‬
‫إن اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺪاﻋﻢ ﻟﻠﺜﻘﺔ ھﻮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺑﺸﺮط ﺗﻮاﻓﺮ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﻤﺴﺎواة واﻟﺘﻌﺎﺿﺪ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﻄﻤﻮﺣﺎت‬
‫واﻵﻣﺎل اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪ ،‬ﯾﺘﻀﻤﻨﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ طﯿﺒﺔ وﺗﻌﺎرف وﺻﻼت‪ ،‬واﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺪ ُ ّ‬
‫ﺗﺸﻜﻞ‬
‫ﻛﻔﺮق ﻋﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ إﻧﺠﺎز ﻣﺸﺮوع ﻣﺎ أو ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﻔﺮق اﻟﻌﻤﻞ أو ﺟﻤﺎﻋﺎت‬
‫ّ‬
‫وﺗﻌﺰزھﺎ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻌﺰز اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺜﻘﺔ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﯿﺮ رﺳﻤﻲ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ ھﻲ ﻣﻦ أھﻢ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻏﯿﺮ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻏﯿﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ ھﻮ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻔﻮي اﻟﺬي ﯾﻨﺸﺄ ﻋﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟﺘﻌﺎون واﻻﻧﺪﻣﺎج ﺑﯿﻦ ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻛﻞ ذﻟﻚ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ ﺻﻼﺣﯿﺎﺗﮭﺎ وﻣﻨﺢ اﻟﻔﺮﯾﻖ‬
‫ﻣﺰﯾﺪا ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ واﻟﺤﺮﯾﺔ واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪28 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫ﯾﻌﺪ اﻻﻧﺘﻤﺎء ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة ﻟﻠﻨﻘﻄﺘﯿﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﺘﯿﻦ؛ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ‬
‫ھﻨﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﺧﻠﻒ أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫وﻏﺎﯾﺎﺗﮭﺎ‪ ،‬واﻻﻧﺘﻤﺎء ﻷھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻏﺎﯾﺎﺗﮭﺎ ﻟﻦ ﯾﺘﺤﻘﻖ دون رؤﯾﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‬
‫ﻷھﻤﯿﺔ ھﺬه اﻷھﺪاف ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬واﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أن ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺗﻌﺎﻧﻲ وﺗﺘﺬﻣﺮ ﻓﯿﮭﺎ اﻹدارات ﻣﻦ ﻋﺪم وﻻء اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ واﻧﺘﻤﺎﺋﮭﻢ‪ .‬واﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻘﻊ ﻓﯿﮭﺎ اﻹدارات أﻧﮭﺎ ﺗﺘﺠﺎھﻞ ﻋﺪم ﻓﮭﻢ واﺳﺘﯿﻌﺎب وﻗﻨﺎﻋﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺄھﺪاف أو‬
‫ﻏﺎﯾﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺒﺴﺎطﺔ‪ ،‬ﻷن ھﺬه اﻷھﺪاف واﻟﻐﺎﯾﺎت ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ھﻲ‬
‫ﻓﻘﻂ ﺗﺨﺪم اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ أو اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﺘﺤﻘﻖ اﻟﺮؤﯾﺔ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ أﺳﺎﺳﯿﺎً ﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ووﻗﻮﻓﮭﻢ ﺧﻠﻒ ﻏﺎﯾﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ً‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﺗﻌﺪ‬
‫ﻣﺪاﻓﻌﯿﻦ ﻋﻨﮭﺎ‪.‬‬
‫إن اﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﻤﺸﺘﺮك ﻟﻐﺎﯾﺎت وأھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ورﺳﺎﻟﺘﮭﺎ ﯾﻨﺴﺠﻢ وﯾﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ‬
‫وﺟﻮد أﻓﺮاد ﺑﻤﻮﺻﻔﺎت اﻟﺮﯾﺎدة وﻣﺆﺳﺴﺎت ﺑﺄﺷﻜﺎل ﻣﻨﺒﺴﻄﺔ أﻓﻘﯿﺔ ﻓﻲ ھﯿﻜﻠﮭﺎ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﻣﺪﯾﺮﯾﻦ ﯾﺸﺮﻓﻮن ﻋﻠﻰ ﻋﺪد أﻛﺒﺮ ﻣﻦ ذي ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻮظﻒ‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻞ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺨﺒﺮة‪ ،‬وﺑﺘﻮﻓﯿﺮ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷداء‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪29 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪‬ﺃﺳﺲ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪-:‬‬

‫‪ Kanter ‬‬
‫‪  .1‬إن ﻓﺘﺢ ﺑﺎب اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺮاﻋﯿﮫ ﻓﻲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ّ ،‬‬
‫ﯾﺠﻨﺐ اﻷﻓﺮاد‬
‫أي ﻣﺠﺎل ﻟﻠﺸﻚ ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺘﮭﻢ وﻓﻲ ﻧﺸﺎطﺎﺗﮭﻢ‪ ،‬وھﺬا اﻷﻣﺮ ﯾﺴﺎھﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‬
‫رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﺛﻘﺔ اﻟﻘﺎدة ﺑﺄﻧﻔﺴﮭﻢ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ّ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﺪود ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﺑﺠﺪارة وﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﺑﺼﺪق‬
‫وأﻣﺎﻧﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺎﻷﺧﻄﺎء ﺑﺴﺮﻋﺔ وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ ﻓﻮرا‪ .‬ﻟﺬا ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة أن‬
‫ﯾﺼﻨﻌﻮا ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻵﺧﺮﯾﻦ وﺑﻮاﺳﻄﺘﮭﻢ وﻣﻌﮭﻢ واﻟﻘﺎﺋﺪ ﯾﻀﻊ‬
‫اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﺿﺤﺔ أﻣﺎم اﻟﺠﻤﯿﻊ وﯾﻀﻊ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ واﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻠﺤﻘﺎﺋﻖ وﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫اﻷداء اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺿﻤﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪.‬‬
‫‪  .2‬ھﻲ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻣﻦ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ُ ،‬‬
‫وﺗﺒﻨﻰ اﻟﺜﻘﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﯾﺸﻌﺮ اﻟﻔﺮد أن ﺑﻤﻘﺪوره اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﮫ وﺑﻤﻘﺪورھﻢ ھﻢ أﯾﻀﺎ اﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻋﻠﯿﮫ‪ ،‬وھﺬا ﻣﺎ ﯾﺴﻤﻰ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺘﺒﺎدل وھﺬه ﺗﺘﺠﺎوز ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻌﺎون إﻟﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻵﺧﺮ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﯾﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪﯾﮫ ﻣﻦ ﻣﻮاطﻦ ﻗﻮة ﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎون‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ‪ ،‬وﯾﺰداد اﺣﺘﺮام اﻹﻧﺴﺎن ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ ﻛﻠﻤﺎ ﻋﻠﻢ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﯾﮭﻢ‪،‬‬
‫ﻓﯿﺜﻖ أن ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﮫ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﯿﮭﻢ وھﻢ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺗﺰداد‬
‫وﺗﺘﺮﻋﺮع ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻌﻠﻢ اﻟﻨﺎس ﺑﺄﻧﮭﻢ ﺳﯿﻘﻮﻣﻮن ﺑﻤﺎ ھﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻨﮭﻢ ﺑﻜﻔﺎءة وﻣﮭﻨﯿﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪30 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ 3‬إن دﻋﻢ وﺗﺸﺠﯿﻊ روح اﻟﻤﺒﺎدرة أﻣﺮا ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻷھﻤﯿﺔ وذﻟﻚ ﺣﺘﻰ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺤﻜﻤﮭﺎ ﻗﻮاﻋﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﺤﺪدة وﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺻﺎرﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻘﻮد إﻟﻰ اﻹﺑﺪاع وﺧﻠﻖ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة وھﻲ ﻣﮭﻤﺔ ﻟﻜﻞ‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﺒﺎدرة ھﻲ اﻟﺘﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﻣﮭﻤﺔ أوﻻ وأﺧﯿﺮا ﻟﻠﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ .‬‬

‫إﻧﮫ ذﻟﻚ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﻞ واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ وﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺤﺘﺎﺟﮫ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﺘﻘﻮﯾﺔ ھﺬه‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ ھﻮ اﻟﺪﻋﻢ ﻣﻦ اﻹدارة واﻟﺪﻋﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﻲ أي ﻣﺴﺎھﻤﺔ أو ﻧﺸﺎط ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻌﺰز‬
‫ھﺬه اﻟﺮوح وﺗﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻻ ﺗﺘﻢ ﺑﯿﻦ ﯾﻮم وﻟﯿﻠﺔ وإﻧﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﺸﺠﯿﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﯿﺮة ﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ ﻟﻠﻤﺒﺎدرات اﻟﻜﺒﯿﺮة واﻟﻤﺆﺛﺮة‪.‬‬

‫ﺭﺍﺑﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﺤﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪-:‬‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺷﺮﺣﮭﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺛﻘﺔ وﺗﺪﻓﻖ ﺣﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﻨﺎخ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬واﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮاﺑﻊ رﺑﻤﺎ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻣﻜﻤﻼً ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﻦ ﯾﺴﺎﻋﺪ وﯾﺘﺤﻤﻞ ﻣﺰﯾﺪا ﻣﻦ‬
‫اﻷﻋﺒﺎء وﺧﺎﺻﺔ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﺨﻼق واﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬھﻨﻲ‪،‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ھﺬه اﻷﻣﻮر ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺑﺤﺪ ذاﺗﮭﺎ ﺣﻮاﻓﺰ ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﯾﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺷﻌﻮرھﻢ ﺑﻤﻌﻨﻰ أرﻗﻰ وأرﻓﻊ ﻟﺤﯿﺎﺗﮭﻢ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ إﻻ أن اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻛﻤﺎ ﯾﺆﻛﺪ‬
‫اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻤﺎء ﻟﯿﺲ ﺑﻤﻨﺤﺔ ﻣﺠﺎﻧﯿﺔ ﻓﻜﻤﺎ أن ﻓﯿﮫ ﻣﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻓﻔﯿﮫ أﯾﻀﺎ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺎطﺮ وﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﺤﻤﻞ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺴﺎوي‬
‫اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ اﻟﻤﻌﻄﻰ ﻟﻠﻤﻮظﻒ‪ .‬وﺑﻤﺎ أن اﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻼ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﯾﺸﺠﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﯿﺢ‪ ،‬وھﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﻓﺈن ﻣﻦ ﯾﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ّ‬
‫اﻟﻤﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬وﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ ّ‬ ‫ﺑﺄداء‬
‫‪‬‬ ‫‪31 ‬‬
 ‫‪‬‬

‫أداء ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻮاﻓﺰ أﻛﺒﺮ‪ ،‬وھﺬا ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻤﻜﻨﯿﻦ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ واﻟﻜﻔﺎءة واﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﺨﻼق‪.‬‬

‫‪ o‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﻮﺍﻓﺰ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪-:‬‬

‫‪ o‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻘﺒﻠﯿﺔ‪ :‬أي ﻗﺒﻞ ﺳﻠﻮك اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺣﯿﺚ ﺗﺸﺠﻊ اﻹدارة اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺸﺠﯿﻊ ﻋﻠﻰ روح اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﻤﺨﺎطﺮة وﻋﺪم‬
‫اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ وﻋﺪم اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﻌﻤﺪ‪ ،‬ﺑﮭﺬا‬
‫ﺗﺘﺸﻜﻞ داﻓﻌﯿﺔ ﻗﻮﯾﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺪﻧﯿﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺄدوار ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﯿﮭﺎ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ واﻟﺘﺼﺮف ﺑﺎﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ وﺣﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬أﻣﺎ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺒﻌﺪﯾﺔ‪ :‬ﻓﮭﻲ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺼﺮف ﺳﻮاء ﻧﺘﺞ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﺘﺼﺮف أو‬
‫اﻟﺴﻠﻮك ﻧﺘﺎﺋﺞ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ أم ﻟﻢ ﯾﻨﺘﺞ ﻓﺎﻟﻤﮭﻢ ﻧﻮﻋﯿﺔ وﺟﻮدة ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﻘﺼﺪ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻗﺪ ﺗﺘﺤﻘﻖ وﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺑﻔﻌﻞ أﺳﺒﺎب‬
‫ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬وھﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺒﻌﺪﯾﺔ ﺗﻨﻘﺴﻢ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﯿﻦ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﯾﺔ‪ :‬ﻣﺜﻞ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷداء ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺄﺳﮭﻢ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫وﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ذﻛﺮھﺎ ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب‪ .‬وﻣﮭﻤﺎ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻼ ﺑﺪ ﻣﻦ أن ﺗﺘﺄﻛﺪ اﻹدارة ﻣﻦ رﺑﻄﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ :‬ﺑﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‪ ،‬وروح اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻗﺘﺮاﺣﺎت‬
‫ﺟﻮھﺮﯾﺔ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻜﺎﻓﺄة اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وروح اﻟﻔﺮﯾﻖ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪32 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ .2‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‪ :‬ﻓﻲ ھﺬا ﯾﺠﺎدل ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻠﻤﺎء ﻣﺜﻞ ﻛﺮس آرﻗﺮﯾﺲ ﺑﺄن اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻻ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻻﻧﺘﻤﺎء‪ ،‬وﯾﻮﺿﺢ ﺑﺄن ھﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ اﻻﻧﺘﻤﺎء‬
‫واﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬وﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ أﻛﺒﺮ ﻓﻲ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﯾﺒﺎدر ﺑﺎﻗﺘﺮاح‬
‫ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺟﮭﺪه ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم‬
‫ﻟﻠﺠﻮاﺋﺰ ﯾﺘﻀﻤﻦ ﺗﻜﺮﯾﻢ اﻟﻤﺒﺪﻋﯿﻦ‪ ،‬ووﺿﻊ أﺳﻢ اﻟﻤﻤﯿﺰ ﻣﻨﮭﻢ ﻓﻲ ﻧﺸﺮات‬
‫وﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﺪﯾﺮا ﻟﮫ‪ ،‬ﻓﮭﺬا ﺳﯿﻌﺰز ﻟﺪﯾﮫ روح اﻟﻤﺒﺎدرة واﻻﺳﺘﻤﺮار‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﮭﺞ اﻟﺬي ﺑﺪأ ﺑﮫ واﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﯿﮫ‪ ،‬وھﺬا ﺑﺤﺪ ذاﺗﮫ ّ‬
‫ﯾﻌﺪ ﻣﻦ أھﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻔﺮد اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ذات ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺬي ﺗﻤﯿﺰ ﺑﮫ اﻟﻤﻮظﻒ‪ ،‬ﻓﮭﻨﺎ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺒﻨﺎء‬
‫وﺗﻮﺳﯿﻊ اﻟﻤﺨﺘﺒﺮ اﻟﺬي ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﻮظﻒ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ إﻧﺠﺎز ذﻟﻚ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ‬
‫ﯾﻌﺪ أھﻢ وأﻗﻮى أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﺗﻌﺪ ﻣﻦ ﺟﻨﺲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﻜﺮﯾﻤﺎ ﻟﮫ ّ‬
‫اﻟﻤﺒﺪع اﻟﺬي ﺑﺪأ ﺑﮫ اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪33 ‬‬

 ‫ﺍﻟﻮﺣـﺪﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫‪‬‬

‫ﻟﻘﺪ اھﺘﻤﺖ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻣﺎ زاﻟﺖ ﺗﺒﺬل ﻗﺼﺎرى ﺟﮭﺪھﺎ ﻓﻲ ﺗﺪرﯾﺐ‬
‫أﻓﺮادھﺎ اﻋﺘﺮاﻓﺎ ﻣﻨﮭﺎ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ودوره اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺗﻌﻈﯿﻢ‬
‫ّ‬
‫واﻟﺘﻘﻠﺒﺎت وﺗﺰداد ﻓﯿﮫ وﺗﯿﺮة‬ ‫ّ‬
‫اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت‬ ‫ﺟﮭﻮد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﺗﻠﻮح ﻓﯿﮫ‬
‫ﯾﻮﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﯾﻮم ُوﺗﻔﺮض ﻋﻠﯿﻨﺎ ﻓﯿﮫ ﻗﯿﻤﺎً ﺟﺪﯾﺪة ﻻ ْ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ُ‬
‫ﺑﺎﻟﺨﻤﻮل وإھﺪار‬ ‫اﻟﺤﯿﺎة ﺳﺮﻋﺔ ً‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﺑﻞ ﺗﺘﻄﻠﺐ َﺧﻠﻖ ﺑﯿﺌﺔ ﺗﻔﻜﯿﺮ ﺟﺪﯾﺪة وﻣﺘﻄﻮرة ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬

‫وﻟﻘﺪ زاد اﻟﺘﺪرﯾﺐ أھﻤﯿﺔ ﻣﻊ ظﮭﻮر ﻣﻔﮭﻮم ﺣﺪﯾﺚ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻹدارة وھﻮ )اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻹداري( واﻟﺬي ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﺨﺒﺮات ﻓﻲ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫اﻟﻤﺮﺷﺤﻮن ﻟﺸﻐﻞ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت إدارﯾﺔ أﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ھﻮ أﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎرات اﻟﻔﺮد وﺗﺤﺴﯿﻦ أداﺋﮫ وﺗﻮﺟﯿﮫ ﺳﻠﻮﻛﮫ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ وﻛﺬﻟﻚ‬
‫اﻧﺪﻣﺎﺟﮫ ﻣﻊ ﻗﯿﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺴﺎھﻤﺘﮫ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪.‬‬

‫وﻗﺪ أﻗﺘﺮح )‪ Nicholls (1995‬ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﺎ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺎ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻣﻜﻮن‬
‫ﻣﻦ ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ أﺳﺎﺳﯿﺔ ﺗﺴﯿﺮ ﻛﺎﻷﺗﻲ‪" :‬ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﺪرات‬
‫اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺄﻗﺼﻰ طﺎﻗﺎﺗﮭﻢ وﻗﺪراﺗﮭﻢ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻔﺘﺮض أن اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻤﺪرب ﻟﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺒﺬﻟﻮن ﺟﮭﺪا‬
‫أﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻗﺪراﺗﮭﻢ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻓﯿﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺰام اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫‪ 35 ‬‬
 ‫‪‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺮؤﯾﺔ واﻟﻘﯿﻢ‪ ،‬وﻋﻨﺪ اﻻﻧﺘﮭﺎء ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﯾﺤﻖ ﻟﮭﻢ‬
‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫‪ o‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ‪-:‬‬

‫وﯾﻤﻜﻦ ﻟﻨﺎ أن ﻧﻌﺮض ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻌﺎرﯾﻒ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺼﻔﮭﺎ‬
‫"ﺑﺄﻧﮭﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻋﻦ طﺮﯾﻘﮭﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﺎﻣﻞ أﯾﺎ ﻛﺎن ﻣﺴﺘﻮاه ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ ﺧﺒﺮات ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﻤﺎرﺳﮫ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﺿﺮ أو اﻟﺬي‬
‫ﯾﻨﺘﻈﺮ أن ﯾـﻘﻮم ﺑﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﻌﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺈﻋﺎدة ﺗﺄھﯿﻞ اﻷﻓﺮاد ﻟﯿﻜﻮﻧﻮا ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻌﺪاد واﻟﺘﺄھﺐ ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ وﻣﺘﻘﺪم ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﺗﺤﺴﯿﻦ أداء وظﺎﺋﻔﮭﻢ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻓﻲ أطﺎر اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﮭﺎ‪،‬‬
‫وﯾﻌﺮف اﻟﺘﺪرﯾﺐ أﯾﻀﺎ ﺑﺄﻧﮫ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ ﺧﺒﺮات ﻛﺎﻓﯿﺔ ﺳﻮاء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ اﻟﺤﺎﻟﻲ أو اﻟﺬي ﯾﻨﺘﻈﺮ ﻗﯿﺎﻣﮭﻢ ﺑﮫ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وذﻟﻚ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﺗﻜﻮﯾﻦ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻌﺎدات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﯿﺮ واﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻛﺘﺴﺎﺑﮭﻢ اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﺗﺠﺎھﺎﺗﮭﻢ ﻓﻲ أطﺎر أھﺪاف‬
‫وﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﮭﺎ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ وﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻜﺒﯿﺮ اﻟﺬي ﺗﻨﺘﻤﻲ‬
‫إﻟﯿﮫ ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺧﺮ"‪.‬‬

‫‪ o‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ‪-:‬‬

‫ﺗﻌﺪ ﻋﻠﻤﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﺮﺻﮫ ذھﺒﯿﮫ ﺗﺘﯿﺢ ﻟﻸﻓﺮاد اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮاھﻢ اﻟﺤﺎﻟﻲ إﻟﻲ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى أﻓﻀﻞ ﺑﺸﺮط أن ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪي اﻟﻤﺘﺪرب ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﺪرة واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪،‬‬
‫وﺗﺘﻀﺢ أھﻤﯿﮫ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪36 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ ‬ﯾﺴﺎھﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮي ﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎج ﻛﻤﺎ وﻧﻮﻋﺎ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ زﯾﺎدة‬
‫ﻣﮭﺎرات اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺴﺎھﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻲ اﻹﺷﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺪرب‬

‫ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻲ ﻧﻔﺴﮫ‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺴﺎھﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻲ ﺗﺨﻔﯿﺾ ﻣﻌﺪل ﺣﺪوث اﻟﺤﻮادث وإﺻﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺴﺎھﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﺗﻜﻮﯾﻦ اﺗﺠﺎھﺎت ﻋﻤﻞ اﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﺪرب ﻋﻠﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺴﺎھﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﺪي أﻓﺮاد ﻗﻮي اﻟﻌﻤﻞ ﺣﯿﺚ أن اﻟﻔﺮد‬
‫اﻟﺬي ﯾﺸﻌﺮ ﺑﺰﯾﺎدة ﻗﺪراﺗﮫ وﻣﻌﺎرﻓﮫ وﻣﮭﺎراﺗﮫ ﯾﺰﯾﺪ ﺷﻌﻮره ﺑﺎﻷﻣﻦ واﻻﺳﺘﻘﺮار ﻣﻤﺎ‬
‫ﯾﺴﺎﻋﺪه ﻓﻲ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪل إﻧﺘﺎﺟﮫ ﻣﻤﺎ ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮫ زﯾﺎدة ﻣﻜﺎﺳﺒﮫ وﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻣﻌﺪﻻت‬
‫اﻟﻐﯿﺎب ودوران اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪﯾﮫ ﻛﻞ ھﺬا ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ‬
‫ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻷداء ﺑــﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪-:‬‬

‫أ‪ -‬أﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬھﻨﻲ‪ :‬وھﻲ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻲ اﺑﺘﻜﺮھﺎ "‪ " Osborn‬ﻋﺎم ‪ 1953‬وﻣﻦ‬
‫ﺑﻌﺪه‪ ،‬ورﻏﻢ أﻧﮭﺎ طﺮﯾﻘﺔ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ إﻻ أﻧﮭﺎ ﺗﺼﻠﺢ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻔﺮدي أﯾﻀﺎ‪،‬‬
‫وﺗﺘﻜﻮن ﺟﻠﺴﺔ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬھﻨﻲ اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﺎﻋﺔ ﻋﺪدھﺎ ﯾﺘﺮاوح ﺑﯿﻦ ‪12-6‬‬
‫ﯾﺠﻠﺴﻮن ﺣﻮل ﻣﺎﺋﺪة ﻣﺴﺘﺪﯾﺮة وﯾﻨﺘﺠﻮن ﺗﻠﻘﺎﺋﯿﺎ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻣﻌﯿﻨﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪37 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫ب‪ -‬أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺂﻟﻒ ﺑﯿﻦ اﻷﺷﺘﺎت‪ :‬ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺸﺒﮫ طﺮﯾﻘﺔ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬھﻨﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺣﯿﺚ اﺷﺘﺮاك اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﯾﺪة‪ ،‬ﻏﯿﺮ أن ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻟﮭﺎ طﺎﺑﻌﮭﺎ‬
‫اﻟﺨﺎص‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻜﻨﺎﯾﺎت واﻻﺳﺘﻌﺎرات واﻟﻤﺠﺎزات اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‬
‫ﺷﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬رﻣﺰﯾﺔ‪ ،‬أو ﺧﯿﺎﻟﯿﺔ‪ .‬وھﻨﺎك ﺛﻼث ﻧﻘﺎط ﯾﻤﻜﻦ ﻋﻦ طﺮﯾﻘﮭﺎ‬
‫ﺗﯿﺴﯿﺮ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب وھﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻨﺎظﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪ :‬اﻛﺘﺸﺎف ﻣﺪى اﻟﺘﺸﺎﺑﮫ ﺑﯿﻦ ﺷﻲء ﻣﺎ وأﺷﯿﺎء أﺧﺮى ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﺎظﺮ اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ :‬أي اﻟﺘﻈﺎھﺮ ﺑﺄﻧﻚ أﻧﺖ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ذاﺗﮭﺎ ﻻﻛﺘﺸﺎف ﻛﯿﻒ ﺳﺘﻔﻜﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﻠﻮل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﺎظﺮ اﻟﺮﻣﺰي‪ :‬أي وﺿﻊ ﺗﻌﺒﯿﺮات ﻣﺨﺘﺼﺮة ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺛﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻨﺎظﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬھﻨﻲ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻮرﻓﻮﻟﻮﺟﻲ‪ :‬ﯾﺴﺘﮭﺪف ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﮭﺎرات اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ إﻧﺘﺎج‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﻓﯿﻖ اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﺸﻲء ﻣﺤﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﯾﻘﻮم ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ إﻟﻰ أﺑﻌﺎد‪ ،‬ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻛﻞ‬
‫ﺑﻌﺪ إﻟﻰ ﻣﺘﻐﯿﺮاﺗﮫ اﻟﺠﺰﺋﯿﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ إﻧﺘﺎج ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻓﯿﻘﺎت‬
‫واﻟﺘﺒﺪﯾﻼت ﻣﻦ ﺧﻼل دﻣﺞ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‪ ،‬وﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﯿﺎن ﺗﻜﻮن اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫ھﺬه اﻟﺤﻠﻮل ﻏﯿﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ‪ ،‬وﻟﮭﺬا ﻓﺈن اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ‪.‬‬

‫وﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ أﺛﺮ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻣﻌﺎرف اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺣﯿﺚ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻔﺮد ھﻲ ﻣﻦ أھﻢ ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺬي ﺗﻈﮭﺮ‬

‫‪‬‬ ‫‪38 ‬‬

‫‪‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮫ ﺑﺘﺤﻮﯾﻠﮭﺎ إﻟﻰ أرض اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺘﻀﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺎﻟﻲ واﻟﺬي ﯾﻌﺮض ﻟﻨﺎ دورة اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج‬

‫وﺿﻤﺎﻧﺎت اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫‪3‬‬

‫ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﻐﻼل ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ‬ ‫ﺗﻄﺒﯿﻖ وإدﻣﺎج اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬

‫اﻟﻜﻔﺎءات‬

‫ﺗﻠﻘﻲ ﻓﺮﺻﺔ ﺟﺪﯾﺪة‬

‫‪1‬‬

‫‪ o‬ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪-:‬‬

‫ﺣﯿﺚ ﯾﻈﮭﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج أﻋﻼه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﺪرﯾﺒﻲ واﻟﻨﻈﺎم اﻟﺒﯿﺌﻲ اﻟﺬي‬
‫ﯾﻄﺮح ﻓﺮﺻﺎ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻﻗﺘﻨﺎﺻﮭﺎ ﻣﻤﺎ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وإﯾﺼﺎﻟﮭﺎ إﻟﻰ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺪرﯾﺒﻲ‪ ،‬وﯾﺆدي ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪39 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ o‬ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ‪-:‬‬

‫إن ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺧﻄﻮة ﻣﮭﻤﺔ ﺗﺎﻟﯿﺔ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ‬
‫اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺑﻘﯿﺎس ﻓﺠﻮة اﻷداء‪ ،‬وﺗﻤﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﻔﮭﻮم "اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر" ﺣﯿﺚ ﺗﺠﺮي ﻋﻤﻠﯿﺔ رﺻﺪ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬
‫ﺗﺤﻘﻘﮭﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ أو ﺗﻘﻮﯾﻤﮭﺎ ﻣﺎﻟﯿﺎ ً ﻹﻣﻜﺎن ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺛﻢ اﺣﺘﺴﺎب اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺘﺪرﯾﺒﻲ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫وﺗﺘﺮاوح اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﮭﺪﻓﮭﺎ اﻹدارة ﻣﻦ وراء اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺣﺴﺐ ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت‬

‫ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎ ﺗﻮاﺟﮭﮫ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﯾﻤﻜﻦ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ طﺮح‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھﺎ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺮدداً ﻓﻲ أدﺑﯿﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪:‬‬

‫‪   ‬‬

‫وﯾﻘﺼﺪ ﺑﮭﺎ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪل اﻷداء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﮭﺪ اﻟﻤﺒﺬول‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﯾﺴﺘﮭﺪف‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ أن ﯾﺮﺗﻔﻊ ﻣﻌﺪل أداء اﻟﻤﺘﺪرب ]ﻓﻲ أي ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻷداء أو ﺟﻤﯿﻌﮭﺎ‬
‫ﺑﺤﺴﺐ اﻟﺤﺎﻟﺔ[ ﻣﻊ ﺑﻘﺎء اﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﺒﺬول ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮاه أو ﺣﺘﻰ ﻣﻊ ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﺠﮭﺪ‬
‫اﻟﻤﺒﺬول‪.‬‬

‫‪   ‬‬

‫أي ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ]ﻧﺎﺗﺞ اﻷداء[ وﺑﯿﻦ اﻟﻤﺪﺧﻼت ]اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻓﻲ اﻷداء[‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﻔﮭﻮم اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﺠﺪ أن اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺗﺘﺤﺴﻦ‬
‫ﻓﻲ أي ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ]ﻣﻊ ﺛﺒﺎت اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺤﺎﻻت[‪-:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪40 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ .1‬ارﺗﻔﺎع اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ]ﻛﻤﯿﺔ‪ /‬ﻗﯿﻤﺔ[ ﻣﻊ ﺛﺒﺎت اﻟﻤﺪﺧﻼت‪.‬‬

‫‪ .2‬ارﺗﻔﺎع اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻧﺴﺒﺔ ارﺗﻔﺎع اﻟﻤﺪﺧﻼت‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻧﺨﻔﺎض اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ اﻗﻞ ﻣﻦ ﻧﺴﺒﺔ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﻤﺪﺧﻼت‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺛﺒﺎت اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﻣﻊ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﻤﺪﺧﻼت‪.‬‬

‫‪   ‬‬

‫ﺣﯿﻦ ﯾﻜﻮن اﻟﻮﻗﺖ ھﻮ اﻟﻤﻌﯿﺎر اﻷھﻢ ﻓﻲ اﻷداء‪ .‬إن اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ أﺳﺒﺎب إھﺪار‬
‫اﻟﻮﻗﺖ وﺗﺮﺷﯿﺪ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴﺘﻐﺮق ﻓﻲ اﻷداء ﻟﯿﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺧﻄﻂ اﻷداء ھﻮ ﻣﻦ أھﻢ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﯿﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﺣﯿﺚ ﺗﺘﺒﻠﻮر اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻷﺳﻮاق ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺴﺒﻖ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺮﻏﺒﻮﻧﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺼﺤﯿﺢ‪.‬‬

‫‪   ‬‬

‫إن أﺣﺪ أھﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﮭﺪﻓﮭﺎ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ھﻮ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻘﺪرة ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﻣﺒﺎﺷﺮة اﻷداء ﻛﻔﺮﯾﻖ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ وﻣﺘﺮاﺑﻂ ﺣﺘﻰ وﻟﻮ ﺗﺒﺎﻋﺪت أﻣﺎﻛﻨﮭﻢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬إن أﺣﺪ أھﻢ أھﺪاف اﻟﺘﺪرﯾﺐ ھﻮ ﺗﻨﻤﯿﺔ إﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﻧﮭﻢ‬
‫ﻓﺮﯾﻖ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﯾﺆﺛﺮ أداء ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻢ ﻓﻲ ﻓﺮص اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ ﺳﻠﺒﺎً أو‬
‫ً‬
‫إﯾﺠﺎﺑﺎ‪ ،‬وﻛﻮﻧﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ أﻋﻀﺎء ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ واﺣﺪة ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻣﺼﺎﻟﺤﮭﻢ ﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻘﻮﻧﮫ‬
‫ﻟﮭﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪41 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪   ‬‬

‫وذﻟﻚ ﺑﺘﺮﺷﯿﺪ اﻟﻨﻔﻘﺎت واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﻔﺎﻗﺪ واﻟﻀﺎﺋﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻹﯾﺮادات اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻣﻦ اﻷداء‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻔﺎﺋﺾ اﻟﻤﺘﺤﻘﻖ‬
‫وارﺗﻔﺎع اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬

‫‪   ‬‬

‫ﺗﺘﻌﺪد ﻣﻈﺎھﺮ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺒﺸﺮي ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﺗﻮﺟﮭﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأھﺪاﻓﮭﺎ‪،‬‬
‫وﯾﺼﺒﺢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﺳﯿﻠﺔ ﻣﮭﻤﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ﻹﺣﺪاث ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺳﻠﻮﻛﻲ ﯾﺆدي‬
‫إﻟﻰ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﯿﻦ ﺗﻮﺟﮭﺎت اﻷﻓﺮاد وأھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪   ‬‬

‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻣﯿﺰاﺗﮭﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﻌﺪﻻت اﺳﺘﺜﻤﺎرھﺎ‬
‫ﻟﻘﺪراﺗﮭﺎ اﻟﻤﺤﻮرﯾﺔ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻗﺪرات واﺗﺠﺎھﺎت وﻣﺴﺘﻮﯾﺎت أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮭﺎ‪ ،‬وﺗﻨﻤﯿﺔ إﺣﺴﺎﺳﮭﻢ ﺑﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء وإرﺿﺎﺋﮭﻢ‬
‫ﻛﺄﺳﺲ ﻣﮭﻤﺔ ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪   ‬‬

‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺘﻘﻨﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻛﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﻼﻧﻄﻼق ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻧﺤﻮ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء وﻛﺴﺐ‬
‫ﻣﻜﺎﻧﺔ أﻗﻮى ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﺗﺘﺒﻨﻰ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرﯾﺔ‬
‫واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﺨﻼق ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﻢ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻄﺎﻗﺎت وﺗﻮظﯿﻔﮭﺎ ﻓﻲ‬

‫‪‬‬ ‫‪42 ‬‬

‫‪‬‬

‫ﺧﺪﻣﺔ أھﺪاف اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪ .‬وﺗﺴﻌﻰ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺮﯾﻚ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎرﯾﺔ وﺣﻔﺰھﺎ وﺗﻨﻤﯿﺔ إﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮭﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻘﯿﺎدات اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻔﻌﯿﻠﮭﺎ وﺗﻮظﯿﻔﮭﺎ ﺑﻜﻔﺎءة‬
‫ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ o‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻟﻐﺮﺽ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪- :‬‬

‫اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ :‬ﯾﻨﻄﻮي أﻏﻠﺐ ﻋﻤﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻠﯿﻢ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ وﺗﻨﻤﯿﺔ‬
‫ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ وإﻛﺴﺎﺑﮭﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ذﻟﻚ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﯾﮫ‬
‫اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ إﻻ أن أﺑﺮزھﺎ‪-:‬‬
‫‪ -‬إﻋﻄﺎء اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺗﻜﻠﯿﻒ ﺑﻤﮭﺎم ﺗﺜﯿﺮ اﻟﺘﺤﺪي‪ ،‬ﻓﯿﺒﺬﻟﻮن ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺪ ﻣﻤﺎ‬
‫ﯾﺪﻓﻌﮭﻢ إﻟﻰ ﻣﺎ وراء ﻗﺪراﺗﮭﻢ‪ ،‬وھﺬا ﻣﺎ ﯾﻌﺮف ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﯿﻢ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺑﺎﻹﺧﻔﺎق واﻟﻔﺸﻞ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻷن ذﻟﻚ ﯾﻌﺰز ﻣﻦ أﺣﻼﻣﮭﻢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر واﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻤﻌﺎﻗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺧﻄﺄ ﯾﺮﺗﻜﺐ ﻓﯿﺠﻌﻞ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﯾﮭﺎﺑﻮن‬
‫ﺗﺠﺮﯾﺐ أﻓﻜﺎرھﻢ ﻻﻛﺘﺴﺎب ﺧﺒﺮات ﺟﺪﯾﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﯿﺮ ﺗﻐﺬﯾﺔ ﻣﺮﺗﺪة ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى إﻧﺠﺎزھﻢ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺘﻌﺮﯾﻔﮭﻢ ﺑﻨﻘﺎط ﻗﻮﺗﮭﻢ‬
‫وﺿﻌﻔﮭﻢ ورﺑﻄﮭﺎ ﺑﻄﻤﻮﺣﺎﺗﮭﻢ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺸﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻋﯿﻢ اﻷوﻟﻰ‬
‫وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺪوة اﻟﺤﺴﻨﺔ ﻓﻲ أﻗﻮاﻟﮫ وأﻓﻌﺎﻟﮫ وﺿﺮب اﻟﻤﺜﻞ واﻟﺴﻠﻮك اﻟﺮﻣﺰي‪ ،‬إذ ھﻲ ﺧﯿﺮ‬
‫وﺳﯿﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﯿﻢ ﺑﺪل اﻟﻮﻋﻆ واﻹرﺷﺎد اﻟﻤﺜﯿﺮ ﻟﻠﺴﺨﺮﯾﺔ واﻟﻤﻠﻞ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪43 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ -‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺨﺼﻮﺻﻲ واﻟﺬي ﯾﻌﻨﻲ ﻣﺮاﻓﻘﺔ اﻟﻤﺮؤوس اﻟﺬي ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻟﯿﻌﺮف ﻣﺎ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻐﯿﺮ أو ﯾﻜﺘﺴﺐ )اﺗﺠﺎھﺎت‪ ،‬ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت‪ ،‬ﻣﮭﺎرات(‪،‬‬
‫ﻣﻦ ﺛﻢ ﯾﻘﺘﺮح اﻟﻘﺎﺋﺪ وﺑﺎﻻﺗﻔﺎق ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوس ﺧﻄﺔ أو طﺮﯾﻘﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺰوﯾﺪ اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت وﺳﯿﺎﺳﺎت وأھﺪاف‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻧﻤﻮذج أوﻛﻼﻧﺪ "‪ :"Oakland‬ﯾﻘﺘﺮح أوﻛﻼﻧﺪ ‪ 2001‬ﻧﻤﻮذﺟﺎ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ ﻟﻐﺮض‬

‫ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﯾﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪-:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‪...‬ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﮭﺪف‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ :‬ﻹﻧﺠﺎز ﺗﻠﻚ اﻷھﺪاف‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪ :‬ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺨﻄﻂ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺪﻗﯿﻖ‪ :‬ﻟﻤﺪى إﻧﺠﺎز ﺗﻠﻚ اﻷھﺪاف‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺼﺤﯿﺢ‪ :‬ﻟﻼﻧﺤﺮاﻓﺎت إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻷھﺪاف ﻟﻢ ﺗﻨﺠﺰ‪.‬‬

‫وﯾﺠﺐ أن ﯾﺮاﻓﻖ ذﻟﻚ ﺗﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ ،‬ﻣﮭﺎرات‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‪ ،‬أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﺆﻛﺪ اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ ،‬ﺛﻢ إﻋﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ ،‬واﻟﻔﻜﺮة ﻓﻲ ذﻟﻚ أن ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻻ‬
‫ﻧﮭﺎﯾﺔ ﻟﮭﺎ وھﻲ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬وان ھﻨﺎك‬
‫داﺋﻤﺎ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺴﯿﻨﮫ ﻓﻲ اﻟﻔﺮد وزﯾﺎدة ﺗﻤﻜﯿﻨﮫ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪44 ‬‬

‫‪‬‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻓﻲ اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﺧﺘﺒﺎرھﺎ وﺧﺎﺻﺔ‬

‫ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻷﻣﻮر اﻹﺟﺮاﺋﯿﺔ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺴﺮد‪ :‬ھﻮ أﻗﻞ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺗﺄﺛﯿﺮا وﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن ھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد‪،‬‬
‫ﻷن اﻹﺧﺒﺎر ﯾﺘﻄﻠﺐ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺚ واﻻﻟﺘﺰام ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻌﻠﻢ ﻟﯿﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﺠﻠﻮس‬
‫واﻻﺳﺘﻤﺎع ﺑﺤﺮص إﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺘﻢ ذﻛﺮه‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﻧﮫ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ‬
‫ﻣﮭﺎرات اﻟﺘﻔﺴﯿﺮ ﻟﻔﮭﻢ ﻣﺎ ﯾﺘﻢ وﺻﻔﮫ ﻣﻦ أﺷﯿﺎء أو أﺣﺪاث ﯾﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺪم‬
‫وﺻﻔﮭﺎ ﺑﺎﻟﻜﻠﻤﺎت وﺣﺪھﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻮﺿﯿﺢ‪ :‬ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ إذا ﻗﺎم ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﺑﻮﺻﻒ آﻟﺔ ﻛﺎﺗﺒﺔ‬
‫ﻓﺈن أﻓﻀﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺒﺼﺮﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ھﻲ اﻵﻟﺔ اﻟﻜﺎﺗﺒﺔ ﻧﻔﺴﮭﺎ‪ ،‬ﺣﯿﺚ‬
‫أﻧﮭﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﺗﻮﺿﯿﺤﯿﺔ وﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻌﻠﻢ اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﺑﺸﺮح اﻷﺟﺰاء اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﮭﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻌﮭﺎ اﻷﺻﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ‪ :‬ﺑﻌﺪ أن ﯾﺘﻢ اﻟﺸﺮح اﻟﺸﻔﮭﻲ واﻟﻤﺮﺋﻲ ﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬ﯾﺠﺐ أن‬
‫ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺘﻌﻠﻢ ﺑﺄداء اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ وﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻌﻠﻤﮫ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﻌﺘﻤﺪ ھﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﻄﺮوح ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﺳﺘﻜﻤﺎﻻ ﻷﺟﺰاء ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺪرس‪،‬‬
‫وﯾﻈﻞ اﻟﻤﺪرب ﻣﻮﺟﻮدا ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻤﮭﺎرات ﻓﻲ ﻧﺸﺎط اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ ،‬ﺣﯿﺚ‬
‫اﻧﮫ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﯾﺮاﻗﺐ اﻟﺘﻄﻮرات ﻓﻲ ﻣﮭﺎرات اﻷﻓﺮاد وﯾﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺼﺤﯿﺤﺎت‬
‫واﻹرﺷﺎدات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪45 ‬‬

 ‫ﺍﻟﻮﺣـﺪﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪ o‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪-:‬‬

‫ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ ﻋﺮض اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺻﻼح اﻹداري ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺮى‬
‫ﺿﺮورة اﻹﺷﺎرة ً‬
‫أوﻻ إﻟﻰ أن ھﻨﺎك ﺧﻠﻂ ﻛﺒﯿﺮ ﺑﯿﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ إدﺧﺎل أو ﺗﻌﺪﯾﻞ اﻷﺟﮭﺰة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫اﻹداري‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺤﺪﯾﺚ اﻹداري‪ ،‬وﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ وﺳﻮف ﻧﺤﺎول‬
‫أن ﻧﻮرد ﺗﻌﺎرﯾﻒ ھﺬه اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت ﻟﻠﺘﻔﺮﯾﻖ ﺑﯿﻨﮭﺎ وﺑﯿﻦ اﻹﺻﻼح اﻹداري‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﻌﻨﻲ اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﻓﻲ ﺟﺰﺋﯿﺎت اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﮭﯿﻜﻠﻲ‬

‫أو اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ‪ ،‬ﻓﯿﺘﻢ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻹﺻﻼح دون اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺘﻨﻤﯿﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻋﻤﻞ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﯿﺔ وﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ اﻹطﺎر اﻟﺒﯿﺌﻲ اﻟﺬي ﯾﺤﻜﻢ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫‪  ‬ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ واﻋﯿﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ھﺎدﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺠﮭﺎز اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ اﻟﻨﺠﺎح اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﻛﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺧﺘﯿﺎر وﺗﮭﯿﺌﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻷداء ﻋﻤﻠﮫ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪ ‬ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻷدوات اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ واﻟﻨﻈﻢ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ‬
‫اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ وﺿﻊ إداري إﻟﻰ وﺿﻊ إداري أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﺗﻼؤﻣﮫ ﻣﻊ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت‬

‫‪ 47 ‬‬
 ‫‪‬‬

‫واﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ وﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ أﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫وﺗﺴﮭﯿﻠﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺃﻣﺎ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪-:‬‬

‫ﻓﮭﻮ ﺟﮭﺪ ﺳﯿﺎﺳﻲ إداري اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺛﻘﺎﻓﻲ ھﺎدف ﻹﺣﺪاث ﺗﻐﯿﺮات أﺳﺎﺳﯿﺔ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻮك واﻟﻨﻈﻢ واﻟﻌﻼﻗﺎت واﻷﺳﺎﻟﯿﺐ واﻷدوات ﺗﺤﻘﯿﻘﺎ ً ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻗﺪرات وإﻣﻜﺎﻧﯿﺎت‬
‫اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري ﺑﻤﺎ ﯾﺆﻣﻦ ﻟﮫ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز أھﺪاﻓﮫ‪.‬‬

‫واﻹﺻﻼح اﻹداري ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻘﺼﻮد وﺷﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻓﻲ إطﺎر رؤﯾﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻘﯿﺎدات اﻹدارﯾﺔ ﺗﺤﺪد ﻣﺎ ﯾﺠﺐ ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ ﻣﻦ إﺻﻼﺣﺎت‬
‫إدارﯾﺔ ﻟﻀﻤﺎن رﺿﺎء اﻟﺠﻤﮭﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺒﻨﻲ ﻣﻔﺎھﯿﻢ وﻧﻈﺮﯾﺎت إدارﯾﺔ‬
‫ﺣﺪﯾﺜﺔ ﯾﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﮭﺎ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﺎدﯾﺎ وﻣﻌﻨﻮﯾﺎ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ‬
‫وﺗﺒﺴﯿﻂ اﻹﺟﺮاءات وﺗﺤﺪﯾﺚ اﻷدوات واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻔﻨﯿﺔ واﻟﺘﻘﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﺪرج‬
‫ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻨﻘﻄﻊ واﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪-:‬‬

‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻧﻄﺎق ﺷﻤﻮل اﻹﺻﻼح اﻹداري‬

‫ھﻨﺎك أرﺑﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ ً‬
‫أو درﺟﺎﺗﮫ‪ ،‬وھﺬا ﻣﺎ ﺳﻮف ﻧﻮﺿﺤﮫ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪-:‬‬

‫‪ -1‬اﻹﺻﻼح اﻟﺠﺰﺋﻲ‪ :‬وﺗﻤﺜﻞ ﺟﮭﻮد اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻹداري اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻹداري اﻟﻜﻠﻲ وﯾﺨﺘﺎر ﻟﻠﺘﻄﻮﯾﺮ ﻓﯿﮭﺎ ﻋﺪد ﻣﺤﺪود ﻣﻦ‬

‫‪‬‬ ‫‪48 ‬‬

‫‪‬‬

‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﯾﺘﻢ ﺗﺒﺴﯿﻂ إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ أو ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ واﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪،‬‬

‫وﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺄﺗﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ أﺿﯿﻖ اﻟﺤﺪود‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻹﺻﻼح اﻷﻓﻘﻲ ‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ ھﺬه اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺟﮭﻮد اﻹﺻﻼح اﻹداري اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻹداري اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﺠﮭﺎز اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ أو ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﮫ‪ ،‬وﺗﻌﺘﺒﺮ أﯾﻀﺎ ً ﻗﺎﺻﺮة وﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺗﺼﺤﯿﺢ‬
‫ﺳﻠﻢ اﻷﺟﻮر واﻟﻤﺮﺗﺒﺎت أو وﺿﻊ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ أو أﺟﺮاء ﺗﻘﯿﯿﻢ‬
‫ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺠﮭﺎز اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻹﺻﻼح اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ ھﺬه اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺟﮭﻮد اﻹﺻﻼح اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻘﻲ ﻋﺪداً ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬وﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻟﺮﻓﻊ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ أداﺋﮭﺎ‪ ،‬ﻓﯿﺘﻢ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺤﺮﺟﺔ ﻷﻧﻈﻤﺔ ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺬه‬
‫ﻧﻤﻮذﺟﺎ ﻣﺼﻐﺮاً ﻟﻠﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻹداري واﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫ً‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫‪ -4‬اﻹﺻﻼح اﻟﺸﺎﻣﻞ‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ ھﺬه اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺟﮭﻮد اﻹﺻﻼح اﻹداري اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎول‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺤﺮﺟﺔ ﻟﻸﻧﻈﻤﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري ﻛﺎﻓﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺬه اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺛﻮرة ﻓﻲ أﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺠﮭﺎز اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ وﻣﻤﺎرﺳﺎﺗﮫ إذا ﺗﻢ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ دﻓﻌﺔ واﺣﺪة وﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق ﺷﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫‪ o‬ﻣﺪﺍﺧﻞ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪-:‬‬

‫إن اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ اﺟﻤﻌﻮا ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ھﻮ ﺟﻮھﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬

‫اﻹﺻﻼح اﻹداري‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ ﻣﺎ ﺑﯿﻨﮭﻢ ﻛﺎن ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺎ اﻟﺬي ﯾﺠﺐ ﺗﻐﯿﯿﺮه‬
‫وﻛﯿﻒ ﺳﯿﺘﻢ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬وھﻨﺎ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻗﺪ ﯾﺄﺧﺬ أﺣﺪ اﻟﺸﻜﻠﯿﻦ اﻟﺘﺎﻟﯿﯿﻦ‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪49 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ o‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻹﻟﺰاﻣﻲ‪-:‬‬
‫ھﻮ اﻟﺬي ﯾﻨﺒﻊ ﻣﻦ إﺣﺴﺎس ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﻮﺟﻮد ﺧﻠﻼً ﻣﺎ أو أﺧﻄﺎء ﻓﻲ اﻟﺠﮭﺎز‬
‫اﻹداري اﻟﻜﻠﻲ ﺗﻌﯿﻖ ﻋﻤﻠﮫ وﺗﺠﻌﻠﮫ ﻏﯿﺮ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﮫ وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف‬
‫اﻟﻤﻨﻮطﺔ ﺑﮫ‪ ،‬أي أن ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﻔﺌﺎﺗﮫ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷﻋﺮاض ﻣﺮﺿﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ‬
‫ﺗﻈﮭﺮ ﻓﻲ اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري ﻣﺜﻞ‪-:‬‬

‫ﻋﺠﺰ اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري ﻓﻲ ﺗﻔﮭﻢ وﺗﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﻮاطﻨﯿﻦ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي اﻟﻰ‬ ‫‪‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر اﻟﺘﺬﻣﺮ واﻟﺸﻜﻮى وﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ‪.‬‬

‫ﻋﺠﺰ اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري ﻋﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ واﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺣﺪوﺛﮭﺎ وﻛﯿﻔﯿﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺘﺼﺪي ﻟﮭﺎ‪.‬‬

‫ﻋﺠﺰ اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري ﻋﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﯿﻤﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺒﺪﯾﺪ اﻟﺜﺮوة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺬاﺗﻲ‪-:‬‬

‫ﯾﻨﺺ ھﺬا اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ أن اﻷﺟﮭﺰة اﻹدارﯾﺔ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﺼﺤﯿﺢ اﻟﺬاﺗﻲ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻛﺘﺸﺎف ﻣﻮاطﻦ اﻟﺨﻠﻞ واﻟﻀﻌﻒ ﺑﺪاﺧﻠﮭﺎ‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺻﻼﺣﮭﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﯾﺠﻌﻠﮭﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ دورھﺎ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب وھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ أن ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻧﻈﺎم رﻗﺎﺑﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﯿﯿﻢ ﻓﻌﺎل وﻧﻈﺎم‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺰوﯾﺪ اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري ﺑﺎﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻟﻜﻲ ﯾﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف‬
‫اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﯾﻔﺘﺮض ھﺬا اﻟﻤﺪﺧﻞ ﺑﺪاﺧﻠﮫ ﺷﺮوط أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﮭﺎ‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫‪50 ‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ -1‬ﻗﺪرة اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري ﻋﻠﻰ إدراك ﺿﺮورة اﻹﺻﻼح واﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻟﻠﻮﻓﺎء ﺑﺤﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺠﻤﺎھﯿﺮ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬درﺟﺔ ﺗﻘﺪم اﻟﻨﻈﺎم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ أي اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺒﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻋﺪم ﺳﯿﻄﺮة اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻮﺳﻄﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻧﮭﺎ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻷن ھﺬه‬
‫اﻟﺤﻠﻮل ﻗﺪ ﺗﻮﺟﺪ ﻧﻮﻋﺎً ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪-:‬‬

‫ﺑﻌﺪ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال اﻟﺨﺎص ﺑﻨﻄﺎق اﻹﺻﻼح وﻣﺪى ﺷﻤﻮﻟﮫ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﯿﻨﺎ‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﯿﻔﯿﺔ إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري‬
‫ﻓﻜﻤﺎ ﻧﻌﻠﻢ أن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻢ دﻓﻌﺔ واﺣﺪة ﻓﮭﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات‬
‫اﻟﻤﺘﺮاﺑﻄﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﮭﺎ اﻟﺒﻌﺾ واﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮدﻧﺎ إﻟﻰ اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﻄﻠﻮب واﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪأ ﻣﻊ‪:‬‬

‫‪ o‬اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻺﺻﻼح اﻹداري‪-:‬‬

‫ﺣﯿﺚ أن ﺳﻮء اﻷداء ﺑﺎﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺿﻌﻒ رﺿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت وﺗﻌﻘﯿﺪ اﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﻀﺨﻢ اﻟﻮظﯿﻔﻲ وﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ وﺷﯿﻮع‬
‫ظﻮاھﺮ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ وﻋﺪم اﻻﻧﻀﺒﺎط وﻏﯿﺮھﺎ‪ ،‬ﯾﻌﻄﻲ ﺷﻌﻮراً ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ اﻟﻐﯿﺮ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﯿﮫ‬
‫واﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮه ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟﻤﺎ ﻧﺮﯾﺪ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺻﻼح ﻟﯿﺲ ھﺪف إﻧﻤﺎ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل‬
‫إﻟﯿﮫ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪51 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ o‬ﺻﯿﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ووﺿﻊ اﻷھﺪاف‪-:‬‬

‫ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺎذا ﻧﺄﻣﻞ أن ﻧﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻹﺻﻼح اﻹداري‬
‫رؤﯾﺔ ﻟﻤﺎذا اﻹﺻﻼح اﻹداري رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎذا ﯾﺠﺐ أن ﻧﺤﻘﻖ اﻷھﺪاف وﻛﯿﻒ ﯾﻜﻮن‬
‫ذﻟﻚ )اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت (‪.‬‬

‫وﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﻤﺮاﺣﻞ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻟﻮﺟﻮد أوﻟﻮﯾﺎت ﻋﺪﯾﺪة ﺣﺴﺐ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ وﺗﻔﺎوت واﺧﺘﻼف وﺟﮭﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﺑﺸﺄﻧﮭﺎ وﺑﺸﺄن وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪،‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أﻧﮫ ﻣﮭﻤﺎ اﺧﺘﻠﻔﺖ وﺗﻌﺪدت اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ﻓﺈن اﻷھﺪاف‬
‫إﻣﺎ أن ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أو ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ أو ﺗﻌﻨﻰ ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻟﺒﺸﺮي أو ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ أو ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ وﻏﯿﺮھﺎ‪.‬‬

‫‪ o‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻹﺻﻼح اﻹداري وﺗﻨﻔﯿﺬه‪-:‬‬

‫ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ أﯾﻀﺎً ﺗﻜﺘﻨﻔﮭﺎ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﻛﻮن ﻛﻞ طﺮف ﻓﻲ اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري‬

‫ﯾﺤﺎول ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ إذا ﻣﺎ أﺛﺮت ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎﻟﺤﮫ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وھﻨﺎك ﻋﺪة‬
‫أﺳﺎﻟﯿﺐ ﯾﻤﻜﻦ إﺗﺒﺎﻋﮭﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻹﺻﻼح‪ ،‬ﻣﺜﻞ أﺳﻠﻮب اﻟﺼﺪﻣﺔ اﻟﻔﺠﺎﺋﯿﺔ اﻟﺬي‬
‫ﻧﺠﺎﺣﺎ ﺑﺎھﺮاً وﺑﻌﺪ اﻟﺤﺮب اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﺴﺮﯾﺢ ‪15000‬‬
‫ً‬ ‫طﺒﻘﺘﮫ اﻟﯿﺎﺑﺎن وﺣﻘﻖ‬
‫ﻣﻮظﻒ دﻓﻌﺔ واﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري ﻟﻠﺘﺄﻛﯿﺪ ﻋﻠﻰ ﺟﺪﯾﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻹﺻﻼح‪،‬‬
‫وھﻨﺎك اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﺪرﯾﺠﻲ ﺑﺎﻹﺻﻼح أي ﺗﮭﯿﺌﺔ اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﻹﺻﻼح واﻟﺘﻤﮭﯿﺪ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺸﺮ أھﺪاﻓﮫ وأﻏﺮاﺿﮫ ﺑﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﺑﮫ وﯾﻌﺘﺒﺮ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﯿﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪52 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ o‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﻘﻮﯾﻢ ﻋﻠﻰ اﻹﺻﻼح اﻹداري‪-:‬‬

‫ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﻗﯿﺎس ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ وﻣﻘﺎرﻧﺘﮫ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻹﺻﻼح‪ ،‬أو أن ﺗﻜﻮن رﻗﺎﺑﺔ ﻣﺘﺰاﻣﻨﺔ ﻣﻊ ﺟﮭﻮد اﻹﺻﻼح ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﯾﻢ‬
‫اﻻﻋﻮﺟﺎج ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻋﻦ اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﮫ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﺬﯾﺔ اﻟﻌﻜﺴﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي ﺑﺎﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟﻤﺎ ھﻮ ﻣﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫ھﺬا وﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺷﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ﻟﺘﻌﺪد اﻷھﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮب‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ وأﺣﯿﺎﻧﺎً ﻋﺪم ﺗﺤﺪﯾﺪھﺎ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﯿﻖ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ ﻓﻌﻼً أن ﺗﺘﺰاﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﺻﻼح‪.‬‬

‫‪ o‬ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪-:‬‬

‫‪ o‬ﺗﻘﻠﯿﺺ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪-:‬‬

‫وھﻮ أﻛﺜﺮ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺠﺬرﯾﺔ اﻧﺘﺸﺎراً وﻟﻜﻨﮫ ﯾﻤﺜﻞ اﻟﺴﮭﻞ اﻟﻤﻤﺘﻨﻊ ﻓﺎﻷوﺿﺎع‬
‫اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺨﻔﯿﺾ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﺘﻢ‬
‫اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ ﺗﺠﻤﯿﺪ اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺤﺎﻟﻲ وإﻋﺎدة ﺑﻨﺎء اﻟﻘﺪرة اﻟﻤﺆﺳﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وإدﺧﺎل‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺟﻮھﺮي ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﻷداء واﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﻲ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻧﻔﺴﮭﺎ‪ ،‬وﻧﻈﺮاً ﻟﻤﺎ ﯾﺜﯿﺮه ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺗﻘﻠﯿﺺ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻗﻠﻖ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻠﻘﺪ‬
‫أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﺸﺎﺋﻊ اﻵن اﺳﺘﺨﺪام ﻟﻔﻆ ‪ rightsizing‬ﺑﻤﻌﻨﻰ وﺿﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺠﻢ‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺢ وﯾﺘﻌﺪى ھﺬا اﻟﻤﺼﻄﻠﺢ ﻣﺠﺮد اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻟﯿﺸﻤﻞ ﻋﺪد اﻟﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫‪.‬‬
‫ﺗﺮﺑﻂ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‬

‫‪‬‬ ‫‪53 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ o‬إﻋﺎدة اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ ‪-:reengineering‬‬

‫وﯾﻌﺪ ﻣﺪﺧﻼً ﻟﮫ ﺷﮭﺮﺗﮫ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل واﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬

‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺤﺪود‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻹداري ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس وظﯿﻔﻲ وﻟﯿﺲ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻢ أﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﯾﺘﻄﻠﺐ ھﺬا اﻟﻤﻨﮭﺞ ﺗﺮاﺑﻄﺎ‬
‫وﺗﻨﺎﺳﻘﺎ ﻗﻮﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻷﻓﻘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ اﻹدارات اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻘﺼﻮد ھﻨﺎ‬
‫إﻋﺎدة اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﺠﺬري ﻓﻲ إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﺪﯾﻤﺔ واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺑﺼﻮرة ﺟﺪﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﯿﻔﯿﺔ‬
‫ﺗﺼﻨﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ o‬إﻋﺎدة اﻟﮭﯿﻜﻠﯿﺔ ‪-:restructuring‬‬

‫وﯾﻌﺪ أﻛﺜﺮ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺠﺬرﯾﺔ ﺷﻤﻮﻻً ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮات‪ ،‬ﻓﯿﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬

‫اﻟﻮظﯿﻔﻲ إﻟﻰ أﺳﺲ أﺧﺮى )ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ( ﯾﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ إﻟﻰ أﺳﺲ ﺟﻐﺮاﻓﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﯾﻌﻜﺴﮭﺎ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ‪..‬ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﮫ ﻣﺼﺮ ﻣﻦ دﻣﺞ وزارﺗﻲ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﻹﻋﻄﺎء دور اﻛﺒﺮ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺎت ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﺑﻤﺎ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮫ ﻧﻘﻞ ﺳﻠﻄﺎت ﺻﻨﻊ‬
‫اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻹدارة واﻟﺘﻤﻮﯾﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺤﻠﯿﺎت ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ رﻏﺒﺎت‬
‫واﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ ﺑﺸﻜﻞ أﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ o‬اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻗﻄﺎع اﻷﻋﻤﺎل ‪-:enterprising government‬‬

‫وﯾﺮﻛﺰ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻲ ﻋﺪة ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻣﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺴﻮق داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻘﻂ‪..‬‬

‫‪‬‬ ‫‪54 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ o‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ‪-:empowerment‬‬

‫وھﻮ أﺣﺪث اﻟﻤﺪاﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻹداري وﯾﺮﻣﻲ إﻟﻰ إﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﻟﺘﺼﺮف ﺑﺤﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺣﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪-:‬‬

‫ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﻊ إﻟﻰ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬أن‬
‫ﺗﺘﻔﮭﻢ أوﻻ اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ وﻛﯿﻒ أﻧﮫ اﺧﺘﯿﺎرا ﻟﯿﺲ ﺑﺎﻟﯿﺴﯿﺮ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أﻧﮫ ﯾﻌﺪ‬
‫ﻣﻦ أھﻢ ﺧﻄﻮات اﻹﺻﻼح اﻹداري وﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮر‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻘﺪ‬
‫أﻗﺘﺮح ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات واﻟﺘﻲ ﯾﺮون ﺿﺮورة اﻷﺧﺬ ﺑﮭﺎ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺗﻨﻔﯿﺬ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وھﻲ‪-:‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺳﺒﺎب اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ‪-:‬‬

‫أول ﺧﻄﻮة ﯾﺠﺐ أن ﯾﻘﺮر اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﻤﺎذا ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﺘﺒﻨﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪،‬‬
‫ھﻞ اﻟﺴﺒﺐ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ ‬رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ ‬زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻗﺪرات وﻣﮭﺎرات اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺨﻔﯿﻒ ﻋﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪55 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫وأﯾﺎً ﻛﺎن اﻟﺴﺒﺐ أو اﻷﺳﺒﺎب‪ ،‬ﻓﺈن ﺷﺮح وﺗﻮﺿﯿﺢ ذﻟﻚ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﺪ ﻣﻦ درﺟﺔ اﻟﻐﻤﻮض وﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪ .‬وﯾﺒﺪأ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻌﺎت‬
‫اﻹدارة ﻧﺤﻮھﻢ‪ ،‬وﻣﺎ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﮭﻢ‪ ،‬وﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ أﯾﻀﺎً ﺷﺮح اﻟﮭﯿﺌﺔ واﻟﺸﻜﻞ‬
‫اﻟﺬي ﺳﯿﻜﻮن ﻋﻠﯿﮫ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪ .‬ﯾﺤﺘﺎج اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ أﻣﺜﻠﺔ واﺿﺤﺔ وﻣﺤﺪدة ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ‬
‫ﻣﺎ ﯾﺘﻀﻤﻨﮫ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻟﻠﺴﻠﻄﺎت‪ .‬ﺣﯿﺚ ﻻﺑﺪ أن ﯾﺤﺪد اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﯿﻖ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻌﮭﺪ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻣﻦ ﺟﺮاء اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪.‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ :‬اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ‪-:‬‬

‫أﺣﺪ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﮭﺎﺋﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮون ﻹﯾﺠﺎد ﺑﯿﺌﺔ ﻋﻤﻞ‬
‫ﻣﻤﻜﻨﺔ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﺘﻌﻠﻢ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻀﻲ ﻗﺪﻣﺎً وﺑﺸﻜﻞ ﺟﺪي ﻓﻲ‬
‫ﺗﻨﻔﯿﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ ھﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺰام ودﻋﻢ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫أﺷﺎر )‪ Kizilos (1990‬أن اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻗﺪ أﻣﻀﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻨﻮات‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮة واﻟﺴﻠﻄﺔ وﻓﻰ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﯾﻜﻮن ﻏﯿﺮ راﻏﺐ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻠﻲ أو اﻟﺘﻨﺎزل‬
‫ﻋﻨﮭﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺸﻜﻞ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻠﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت‬
‫ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺧﻄﻮة ﺟﻮھﺮﯾﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻓﺨﻼل ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﺤﺘﺎج اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ أن ﯾﻠﻌﺒﻮا دور اﻟﻤﺪرب ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ذﻟﻚ‬
‫ﻷﻧﮭﻢ ﯾﺮون أن اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻛﻤﺪرب ﺟﺰء أﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ واﻟﮭﺪف ﻣﻦ وﺟﻮد‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻛﻤﺪرب ھﻮ ﺗﺤﺴﯿﻦ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل زﯾﺎدة ﻗﺪرات اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻹدارﺗﮭﻢ‬
‫وأداﺋﮭﻢ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺪرب ﺷﺨﺺ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﻜﺮاﻣﺔ اﻟﻔﺮد اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ وﻧﻤﻮه اﻟﺮوﺣﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﮭﻮ ﯾﺸﻜﻞ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ‬

‫‪‬‬ ‫‪56 ‬‬

‫‪‬‬

‫واﻟﺘﻄﻮر واﻟﻨﻤﻮ وﺗﮭﯿﺌﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺸﻌﺮ اﻷﻓﺮاد ﺑﻘﺪرﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﯿﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺠﺪﯾﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ أن اﻟﻤﺪرب اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻻ ﯾﺨﺒﺮ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺑﻤﺎ‬
‫ﯾﺠﺐ أن ﯾﻘﻮﻣﻮا ﺑﮫ‪ ،‬ﺑﻞ ﯾﻘﻮم ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺗﮭﻢ ﻟﯿﺼﺒﺤﻮا ﻓﻲ وﺿﻊ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﯾﻘﻮم أﯾﻀﺎً ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻤﻜﻨﯿﻦ ﯾﺤﺼﻠﻮن ﻟﯿﺲ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ‬
‫ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻻﺗﺨﺎذ وﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﺑﮭﺬا ﯾﺼﺒﺢ دور‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺗﺴﮭﯿﻞ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﻤﻮارد وﻟﯿﺲ ﻓﻘﻂ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﮭﺎ دون أﺳﺒﺎب ﻣﻘﻨﻌﺔ‪ ،‬أن‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ دور وﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻒ ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫ﻣﻤﺎﺛﻞ ﻓﻲ أﺳﻠﻮب وﺳﻠﻮك اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺸﺎرك ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪-:‬‬

‫إن ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﻮع اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺘﺨﻠﻰ ﻋﻨﮭﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮون ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺗﺸﻜﻞ أﺣﺪ‬
‫أﻓﻀﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﮭﻢ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺪراء ﻋﺎدة ﻻ ﯾﺤﺒﺬون اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ اﻛﺘﺴﺒﻮھﺎ ﺧﻼل‬
‫ﻓﺘﺮة ﺑﻘﺎﺋﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﯾﻔﻀﻞ أن ﺗﺤﺪد اﻹدارة طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن‬
‫ﯾﺸﺎرك ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪرﯾﺠﻲ‪ ،‬ﯾﺠﺐ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﯾﻮﻣﻲ ﺣﺘﻰ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن‬
‫ﯾﺸﺎرك ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪57 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻜﻮﯾﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪- :‬‬

‫ﻻﺑﺪ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺟﮭﻮد اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﻔﺮﯾﻖ‪ ،‬وﺣﺘﻰ ﯾﻜﻮن‬

‫ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﺑﺪاء اﻟﺮأي ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﻮظﺎﺋﻔﮭﻢ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮﻧﻮا ﻋﻠﻰ‬
‫وﻋﻰ وﺗﻔﮭﻢ ﺑﻜﯿﻔﯿﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ وظﺎﺋﻔﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﻏﯿﺮھﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬وأﻓﻀﻞ‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﻜﻮﯾﻦ ذﻟﻚ اﻹدراك أن ﯾﻌﻤﻞ اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ أﻓﺮاد آﺧﺮﯾﻦ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻤﺎﻋﻲ ﺗﻜﻮن أﻓﻜﺎرھﻢ وﻗﺮاراﺗﮭﻢ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻮظﻒ اﻟﺬي ﯾﻌﻤﻞ ﻣﻨﻔﺮداً‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪- :‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﺄﻧﮭﻢ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻋﻦ وظﺎﺋﻔﮭﻢ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻟﻤﻤﻜﻨﯿﻦ ﻓﺮﺻﺔ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪھﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﮭﻢ ﻛﯿﻔﯿﺔ أن وظﺎﺋﻔﮭﻢ وﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺸﺘﺮﻛﻮن ﻓﯿﮭﺎ ﺗﻘﺪم ﻣﺴﺎھﻤﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮت ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‬
‫ﻋﻦ طﺮﯾﻘﺔ أداء ﻋﻤﻠﮭﻢ ﻛﻠﻤﺎ زادت ﻣﺴﺎھﻤﺘﮭﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬اﺧﺘﯿﺎر اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﯿﻦ‪- :‬‬

‫ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﺧﺘﯿﺎر اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻤﺘﻠﻜﻮن اﻟﻘﺪرات واﻟﻤﮭﺎرات ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻤﺎﻋﻲ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻔﻀﻞ أن ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ واﺿﺤﺔ‬
‫وﻣﺤﺪدة ﻟﻜﯿﻔﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎر اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪58 ‬‬

‫‪‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬اﻻﺗﺼﺎل ﻟﺘﻮﺻﯿﻞ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪- :‬‬

‫ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ ﺷﺮح وﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﺎ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪ ،‬وﻣﺎذا ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻌﻨﻰ‬

‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﻮاﺟﺒﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وظﺎﺋﻔﮭﻢ وﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺧﻄﺔ‬
‫ﻋﻤﻞ اﻹدارة وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻛﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﻮﺻﯿﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻹدارة ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ‪ .‬ﺣﯿﺚ‬
‫ﯾﺤﺪد اﻟﻤﺪراء ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ أھﺪاف ﯾﺠﺐ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ‪ ،‬وﺗﻠﻚ اﻷھﺪاف ﯾﻤﻜﻦ أن‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄداء اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ :‬وﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂت واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‪-:‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﯾﻜﺘﺐ ﻟﺠﮭﻮد اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻨﺠﺎح ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ رﺑﻂ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺑﺄھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺼﻤﯿﻢ‬
‫ﻧﻈﺎم ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂت ﯾﺘﻼءم واﺗﺠﺎھﮭﺎ ﻧﺤﻮ اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‪ :‬ﻋﺪم اﺳﺘﻌﺠﺎل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪- :‬‬

‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺄﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﯾﻮم وﻟﯿﻠﺔ وﯾﺠﺐ اﻟﺤﺬر ﻣﻦ‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﺣﯿﺚ ﺳﯿﻘﺎوم اﻟﻤﻮظﻔﻮن أي ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻹﯾﺠﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻀﯿﻒ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﮭﻢ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت ﺟﺪﯾﺪة‪ ،‬وﺑﻤﺎ أن ﺗﺒﻨﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ ﺳﯿﺘﻀﻤﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻨﺎ‬
‫ﻧﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺄﺧﺬ اﻹدارة واﻟﻤﻮظﻔﻮن وﻗﺘﮭﻢ ﻹﺟﺎدة اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻋﺪم اﺳﺘﻌﺠﺎل اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺳﺮﯾﻌﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎً وﺗﺘﻀﻤﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻷطﺮاف ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪59 ‬‬

 ‫ﺍﻟﻮﺣـﺪﺓ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌــﺔ‬

‫‪‬‬

‫ﯾﻌﺪ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮى أﺣﺪ رؤوس اﻷﻣﻮال اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﮭﻨﺎك رأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‪ ،‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺎدي‪ ،‬رأس اﻟﻤﺎل اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻏﯿﺮ أن رؤوس اﻷﻣﻮال اﻷﺧﺮى ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻓﺎﻋﻠﯿﺘﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ رأس اﻟﻤﺎل‬
‫اﻟﺒﺸﺮى اﻟﺬي ﺗﺘﺰاﯾﺪ ﻗﯿﻤﺘﮫ ﻣﻊ ﺗﺰاﯾﺪ ﺧﺒﺮاﺗﮫ وﻗﺪراﺗﮫ وﻣﻌﺎرﻓﮫ وﺟﺪاراﺗﮫ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﺘﻜﻮن‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮى ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺷﻐﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‬
‫داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه اﻟﻮظﺎﺋﻒ إدارﯾﺔ أو ﻓﻨﯿﺔ‪ ،‬وﻧﻈﺮا ﻷن اﻟﺒﺸﺮ ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﺘﺴﺎوﯾﻦ ﻓﻲ اﻣﺘﻼك اﻟﻘﺪرات واﻟﻤﮭﺎرات ﻓﺈن ھﻨﺎك ﻓﺌﺔ ﺗﻤﻠﻚ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﯿﺮھﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ واﻟﻔﻜﺮﯾﺔ واﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ واﻹﺑﺘﻜﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﻣﻮھﻮﺑﺔ ﺑﻄﺒﯿﻌﺘﮭﺎ وﺗﺒﺤﺚ‬
‫ﻓﻘﻂ ﻋﻦ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻈﮭﻮر وإﺛﺒﺎت اﻟﺬات‪ ،‬وھﻨﺎ ﯾﺄﺗﻲ دور اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺬﻛﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪرك‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺎ ﻟﺪﯾﮭﺎ ﻣﻦ ﻛﻨﻮز‪ ،‬وﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎراﺗﮭﺎ وﺗﺠﮭﯿﺰھﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﻘﯿﺎدي وذﻟﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻮﺟﯿﮫ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮﯾﻦ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻔﻮﯾﺾ ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت ﻟﮭﺬه اﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أﻓﺮادھﺎ ھﻢ ﻗﺎدة اﻟﻐﺪ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪-:‬‬

‫ﺗﻌﻮد أھﻤﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎدة إﻟﻰ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي اﻟﺬي أﺻﺒﺢ ﯾﺤﺘﻞ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﯿﻦ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻷﺧﺮى واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫اﻟﻤﻨﺸﻮد ﻓﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮد ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﮫ ﻧﻈﺮاً ﻟﻠﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ ﻣﺸﺎﻋﺮه‬
‫‪ 61 ‬‬
 ‫‪‬‬

‫وﻋﻮاطﻔﮫ ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮭﺎ أن ﺗﺆدي إﻟﻰ‬

‫ﺗﻐﯿﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت وذﻟﻚ ﻟﻜﻲ ﺗﻀﻤﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ‬
‫اﻟﺠﮭﻮد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ وﺿﻤﺎن اﺳﺘﻤﺮارھﺎ ﻓﯿﺠﺐ أن ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻗﯿﺎدة ﺳﻠﯿﻤﺔ وﺣﻜﯿﻤﺔ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺣﻔﻈﮭﻢ واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺎوﻧﮭﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺑﺬل‬
‫اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ ﻟﮭﻢ وﻗﺪ دﻟﺖ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺔ‬
‫ﻋﺪد اﻟﻘﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة ﻧﺴﺒﯿﺎً "ﻓﺎﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة ﺳﻠﻌﺔ ﻧﺎدرة ﻻ ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﮭﺎ إﻻ‬
‫اﻟﻘﻼﺋﻞ ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ"‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ رﻓﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻘﯿﺎدي ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ھﯿﺌﺎﺗﮭﺎ اﻹدارﯾﺔ وﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ ھﻮ اﻟﺬي ﯾﺨﻠﻖ ﻓﻲ‬
‫داﺋﺮﺗﮫ اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﯿﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﻖ وأھﺪاف اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺬي ﯾﻌﻤﻞ ﻓﯿﮫ‪ ،‬ﺣﯿﺚ إن‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺮﺋﯿﺲ ﺑﻤﺮءوﺳﯿﮫ وﺑﺰﻣﻼﺋﮫ ھﻮ ﺟﻮھﺮ ﻋﻤﻞ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫وﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﺬي ﯾﻤﺎرﺳﮫ ﻓﺮد ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك أﻓﺮاد آﺧﺮﯾﻦ ودﻓﻌﮭﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﮭﻤﺎ ﻋﻤﯿﻘﺎً ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫ً‬ ‫ﺑﺎﺗﺠﺎه ﻣﻌﯿﻦ وﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ھﺬا اﻟﺪور اﻟﻘﯿﺎدي ﯾﺘﻄﻠﺐ‬
‫وﯾﺘﻀﻤﻦ إدراﻛﺎ ً ﻟﻠﺤﻘﯿﻘﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻷﻓﺮاد ﻛﺎﻵﻻت وﺣﺘﻰ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﻮة أو ﺳﻠﻄﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﺗﻤﯿﺰه ﻋﻦ ﻏﯿﺮه‬
‫ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪62 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ o‬ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪-:‬‬

‫أوﻻً‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪-:‬‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد ﺣﺴﺐ ﻗﺪرات ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻢ وﻟﯿﺲ‬
‫ھﻨﺎك ﺷﻲء ﻓﻲ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻧﻔﺴﮭﺎ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﺮﻛﯿﺰھﺎ أو ﺗﻮزﯾﻌﮭﺎ‪ ،‬أي أن اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻮزع اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﯾﺪ ﻗﺎﺋﺪ واﺣﺪ أو ﻗﺪ ﺗﻮزﻋﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﻋﻀﺎء‬
‫وھﻲ ﺿﺪ ﺗﺮﻛﯿﺰ اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﻲ ﯾﺪ ﻓﺮد ﻣﻌﯿﻦ‪ ،‬ﻓﯿﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف ﻣﻌﺎً ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ‬
‫ً‬
‫ﻣﻌﺎ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاطﯿﺔ ‪.‬‬

‫ﯾﺴﺘﺨﺪم ھﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻛﺄﺳﻠﻮب ﻗﯿﺎدي وھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أﻋﻄﺎء‬
‫اﻷﻋﻀﺎء ﺳﻠﻄﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ووﺿﻊ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت وإﺻﺪار اﻷواﻣﺮ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ زادت‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﺤﻘﻘﺎ ً ﻟﻤﻔﮭﻮم اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪-:‬‬

‫ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻤﺎ ﻗﯿﻞ ﻋﻦ اﻟﻘﯿﺎدة ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﯾﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﯿﮫ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮا ﻓﻲ ﺳﻠﻮك أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاطﻲ ﺑﻌﯿﺪاً ﻋﻦ‬
‫ً‬ ‫أن ﯾﻜﻮن أﻛﺜﺮ‬
‫اﻷوﺗﻮﻗﺮاطﯿﺔ واﻟﺘﺴﻠﻄﯿﺔ واﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺃﺳﺲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪-:‬‬

‫ﺗﻌﺘﺒﺮ أﺳﺲ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ أﺳﺲ ﻣﻮﻗﻔﯿﺔ‪ ،‬أي أﻧﮭﺎ ﻗﺪ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬
‫وﻻ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻷن اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺮءوﺳﯿﻦ ﻟﻨﻔﺲ اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ‬

‫‪‬‬ ‫‪63 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ وﺣﺠﻢ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﮭﺎرات اﻹداري‬
‫وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﺮءوﺳﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﺳﺲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ‪- :‬‬

‫إﻋﻄﺎء اﻟﻤﺮءوﺳﯿﻦ ﻗﺪرا ﻛﺒﯿﺮا ﻣﻦ اﻟﺤﺮﯾﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف‬ ‫‪‬‬

‫واﻹﺷﺮاف اﻟﺬي ﯾﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت اﻟﻤﻔﺼﻠﺔ وزﯾﺎدة اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‬
‫واﻻﻧﺘﻤﺎء ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﺎﺳﻚ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ وﺗﻀﺎﻣﻨﮭﺎ ﻣﻤﺎ ﯾﺤﺴﻦ أداء اﻟﻤﺮءوﺳﯿﻦ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﺘﻤﺮﻛﺰة ﺣﻮل اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﺘﻤﺮﻛﺰة‬ ‫‪‬‬

‫ﺣﻮل اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪- :‬‬

‫ھﻲ ﻓﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺟﺎل وﺗﻮﺟﯿﮭﮭﻢ ﻧﺤﻮ ھﺪف ﻣﻌﯿﻦ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﺑﮭﺎ‬
‫طﺎﻋﺘﮭﻢ وﺛﻘﺘﮭﻢ ووﻻﺋﮭﻢ وﺗﻌﺎوﻧﮭﻢ ﻹﺣﺮاز اﻟﻨﺼﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺮﻛﺔ وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﮭﺪف‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻌﺴﻜﺮي اﻟﺠﯿﺪ ھﻮ اﻟﺬي ﯾﺘﺤﻠﻰ ﺑﺎﻟﺴﻤﺎت اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاطﯿﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫واﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ واﻟﺼﺤﺔ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎل اﻟﺤﻜﯿﻢ اﻟﺼﯿﻨﻲ ﺳﺎﻣﺎ‪ :‬أﻧﺖ ﺗﺴﺘﺤﻖ ﻟﻘﺐ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻌﻈﯿﻢ إذا ﺻﻔﻔﺖ ﻗﻮاك‬
‫ﺑﺼﻮرة ﻓﻨﯿﺔ ورﻛﺰﺗﮭﺎ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺻﺤﯿﺤﺔ ودﻓﻌﺘﮭﺎ ﻟﻠﻘﺘﺎل ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وأدرﺗﮭﺎ‬
‫ﺑﺤﻜﻤﺔ وﻛﻔﺎءة وﺣﺮﺳﺘﮭﺎ ﺑﻌﻨﺎﯾﺔ ووزﻧﺖ اﻷﻣﻮر ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪64 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ o‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪-:‬‬

‫اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﯿﺎدة ھﻲ أﻧﮭﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﻠﻤﮭﺎ وأن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﯾﺼﻨﻊ أﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﯾﻮﻟﺪ‬
‫وﯾﺠﺐ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﺪد‪.‬‬
‫وﻣﻦ طﺮق اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﻲ اﺑﺘﺪﻋﮭﺎ "ﻣﻮرﯾﻨﻮ" اﻟﻤﻌﺮوف ﺑﺎﺳﻢ طﺮﯾﻘﺔ‬
‫)اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺪور( ﺣﯿﺚ ﯾﻘﻮم اﻟﻔﺮد ﺑﺪور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ أﺷﺒﮫ ﻣﺎ ﯾﻜﻮن‬
‫ﺑﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺤﯿﺎة اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬وﯾﺮى اﻟﺒﻌﺾ أن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﯾﻤﺮ ﺑﻤﺮاﺣﻞ ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻓﮭﻮ ﯾﺒﺪأ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻌﻠﻤﮭﺎ‪ ،‬ﯾﺄﺗﻲ دور ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك ﺛﻢ ﻧﻘﻞ‬
‫ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻌﻠﻤﮫ ﻓﻲ ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬‬

‫إذاً اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻌﻠﻤﮭﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ :‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻧﻘﻞ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻌﻠﻤﮫ ﻓﻲ ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎدة ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ‪-:‬‬

‫‪ o‬أن ﯾﻀﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻧﻔﺴﮫ ﻣﻮﺿﻊ ﻣﺮءوﺳﯿﮫ وﯾﺘﺤﺴﺲ اﻷﻣﻮر ﻛﻤﺎ ﯾﺸﻌﺮون ﺑﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻻﺑﺪ أن ﯾﺒﺘﻌﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻦ اﻟﻠﻮم واﻟﺘﻘﺮﯾﻊ اﻟﻌﻠﻨﻲ اﻟﺬي ﯾﺠﺮح اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ وﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ‬
‫اﻟﺒﻐﻀﺎء واﻟﺤﻘﺪ ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻋﺪم إﯾﮭﺎم اﻟﻤﺮءوﺳﯿﻦ ﺑﻘﺪرات اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻷﻧﮭﻢ ﺳﯿﻜﺘﺸﻔﻮن ھﺬه اﻟﻘﺪرات‪.‬‬
‫‪ o‬ﻻﺑﺪ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ أن ﯾﻜﻮن ﻗﺮﯾﺐ ﻣﻦ ﻣﺮءوﺳﯿﮫ ﺣﺘﻰ ﯾﺴﮭﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮫ واﻟﻮﺻﻮل‬
‫إﻟﯿﮭﻢ ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪65 ‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ o‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ‪-:‬‬

‫‪ o‬ﯾﺘﺼﻒ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﺑﺄﻧﮫ ﺟﺎد ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﻘﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺒﺼﺮ ﻓﻲ أﺣﻮال‬
‫اﻷﻓﺮاد واﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت ﻛﺎﻟﻤﻮﺿﻮﻋﯿﺔ واﻹدراك اﻟﺬاﺗﻲ ‪.‬‬
‫‪ o‬ﯾﺘﻤﺘﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎء أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ذﻛﺎء أﺗﺒﺎﻋﮫ ‪.‬‬
‫‪ o‬ﯾﺘﻤﺘﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺴﻌﺔ اﻷﻓﻖ واﻣﺘﺪاد اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ وﺳﺪاد اﻟﺮأي أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أﺗﺒﺎﻋﮫ ‪.‬‬
‫‪ o‬ﯾﺘﻤﺘﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﻄﻼﻗﺔ اﻟﻠﺴﺎن وﺣﺴﻦ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ ‪.‬‬
‫‪ o‬ﯾﺘﻤﺘﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺎﻻﺗﺰان اﻟﻌﺎطﻔﻲ واﻟﻨﻀﺞ اﻟﻌﻘﻠﻲ واﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ‪.‬‬
‫‪ o‬ﯾﺘﻤﺘﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﻘﻮة اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻟﻄﻤﻮح ﻟﺘﺴﻠﻢ زﻣﺎم ﻗﯿﺎدة اﻵﺧﺮﯾﻦ ‪.‬‬

‫‪ o‬وھﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻔﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﺤﻠﻰ ﺑﮭﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ‪-:‬‬

‫‪ o‬اﻟﻮﻋﻲ أي ﻋﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت إﻧﻤﺎ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎً‪.‬‬

‫‪ o‬اﻹﺣﺴﺎس واﻟﺘﻌﺎطﻒ واﻟﺮﻋﺎﯾﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻓﮭﻢ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد ورﻏﺒﺎﺗﮭﻢ‬
‫ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ وزﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﯾﺘﻠﻘﻰ اﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﯿﮫ أﻻ‬
‫ﯾﻨﺴﻰ ذﻟﻚ أﺑﺪاً وﻣﻦ ﯾﻤﻨﺢ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻋﻠﯿﮫ أﻻ ﯾﺘﺬﻛﺮ ذﻟﻚ أﺑﺪاً‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﺜﻘﺔ ﻷن ﻧﻘﺺ اﻟﺜﻘﺔ ﯾﺆدي إﻟﻰ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻏﯿﺮ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ آﺛﺎر‬
‫ﺳﯿﺌﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻵﺧﺮﯾﻦ ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ أﻻ ﯾﺘﺪﺧﻞ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ إﻻ ﻓﯿﻤﺎ ﻧﺪر ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫‪ o‬ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ أن ﯾﺤﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﻗﺖ وأن ﯾﺴﺘﻌﻤﻠﮫ ﺑﻜﻔﺎءة‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪66 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ o‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻤﯿﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﻘﻮة اﻟﺤﺪس‪.‬‬

‫‪ o‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺣﺴﺎً ﻟﻠﻔﻜﺎھﺔ واﻟﺪﻋﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﻘﺎدة ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮﻧﻮا ﺣﺎﺳﻤﯿﻦ ﻗﺎطﻌﯿﻦ ﺑﺘﻌﻘﻞ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﻘﺎدة ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮﻧﻮا اﺳﺘﻨﺒﺎطﯿﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﻘﺎدة ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮﻧﻮا ﻣﻤﻦ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﯿﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﻘﺎدة ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮﻧﻮا ذوي ﻋﻘﻮل ﻣﻨﻔﺘﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪-:‬‬

‫‪ o‬أن ﯾﻜﻮن ھﺬا اﻷﻣﺮ ﻣﻦ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأھﺪاﻓﮭﺎ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺮاﻣﺞ وﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻘﺎدة وﺗﻌﻠﯿﻢ اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬‬

‫‪ o‬ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﻨﺎھﺞ اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻨﻘﺎش واﻟﺤﻮار ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺆﺗﻤﺮات ﻗﯿﺎدﯾﺔ ﺗﻌﻘﺪ ﺧﺼﯿﺼﺎً ﻟﮭﺬا اﻷﻣﺮ‪.‬‬
‫‪ o‬إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﮭﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎً‪.‬‬
‫‪ o‬ﺗﻄﻌﯿﻢ اﻟﻘﯿﺎدة ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻮاﻋﺪة اﻟﺠﺪﯾﺮة‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﺼﺒﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﯿﺎﻓﻊ ﻓﺈن اﻟﻤﻌﺎﻧﺎة اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ وﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﺘﺮاﻛﻢ ﻛﻔﯿﻠﺘﺎن ﺑﺈﻛﻤﺎل‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬إﻟﺰام ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﺒﺪﯾﻞ اﻟﻤﺆھﻞ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪67 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ o‬ﻓﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪-:‬‬

‫‪ o‬ﺗﺬﻛﺮ أن ﻏﺎﯾﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﯿﺴﺖ ﻟﺨﺪﻣﺔ أﺷﺨﺎص أو أﻏﺮاض ﺗﺎﻓﮭﺔ وإﻧﻤﺎ ﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻋﻠﯿﺎ ﯾﺘﻘﺎﺳﻢ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻣﺘﺎﻋﺐ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ o‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد رﻏﺒﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻔﺎھﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮك‪.‬‬

‫‪ o‬ﻟﯿﻜﻦ ﻧﻘﺪك ﻟﻐﯿﺮك ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة ﻟﺒﻘﺎ ً ﻓﻲ ﻟﻔﻈﮫ ﺑﻨﺎء ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺘﮫ‪.‬‬

‫‪ o‬ﻻ ﯾﻜﻦ ھﻤﻚ ﻣﺮاﻗﺒﺔ أﺧﻄﺎء اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻓﺴﻮف ﯾﻀﯿﻊ ﻋﻤﻠﻚ‪.‬‬

‫‪ o‬ﻻ ﺗﺘﺮك ﻣﺠﺎﻻً ﻟﺘﻔﺎﻗﻢ ﺳﻮء اﻟﺘﻔﺎھﻢ ﻋﻠﻰ دﻗﺎﺋﻖ ﺑﺴﯿﻄﺔ ﻣﺎ داﻣﺖ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻵﻥ ﻧﻨﺘﻘﻞ ﺇﱃ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪﺍ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺫﻛﻴﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺍﳉﺪﺍﺭﺓ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﻣﺪﻯ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻗﺮﺍﺀﺓ ﺍﻟﺴﻄﻮﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺠﺪﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪-:‬‬

‫إن اﻟﺠﺪارة اﻟﻤﺘﻤﯿﺰة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﮭﺎ ﺑﺄن ﺗﺮﻛﺰ اﻻﻧﺘﺒﺎه ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﯾﻦ ﺗﻢ‬
‫ﺧﺪﻣﺘﮭﻢ‪ ،‬وﻋﻠﻰ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ إﺷﺒﺎﻋﮭﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ دور ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻘﺪﯾﻤﮭﺎ ﻹﺷﺒﺎع ھﺬه اﻟﺤﺎﺟﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ھﻲ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ وإدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ واﻟﻌﻤﻼء واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻷﺧﺮى وأن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻔﺎﻋﻠﯿﺔ ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻓﻲ إطﺎر ھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪68 ‬‬

‫‪‬‬

‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﻧﺠﺪ أن ھﺬا اﻟﻤﻔﮭﻮم ﻟﻠﺠﺪارة ﺗﻀﻤﻦ ﻟﯿﺲ ﻓﻘﻂ اﻣﺘﻼك اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أو‬
‫اﻟﻤﮭﺎرات أو اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت ﺑﻞ أﯾﻀﺎ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬه اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت و اﻟﻤﺆھﻼت‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺠﺪارات اﻟﻤﺤﻮرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ و اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺠﻤﻌﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ‬

‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻨﺴﯿﻖ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ وﺗﻮﺣﯿﺪ اﻟﻤﺴﺎرات اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن ھﺬا اﻟﻤﻔﮭﻮم ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﺠﺪارة ھﻲ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﯾﺮﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ وﯾﺠﻌﻠﮭﺎ ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺪارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻰ ﻗﺪراﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ و إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬
‫وﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻣﺮﺑﺤﺔ ﻣﻌﮭﻢ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻜﻤﻦ ﺟﺪارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻮظﯿﻒ ﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ وأﯾﻀﺎ‬

‫اﻟﺘﻌﺎﻗﺪات ﻣﻦ اﻟﺒﺎطﻦ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻋﻤﻠﯿﺔ إرﺿﺎء ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺟﺪارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﺪراﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﯿﺔ اﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻰ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻌﮭﺎ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن ھﺬه اﻟﻘﺪرة طﻮرت ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺮﺑﻂ ﺑﯿﻦ ﻣﺎ ﺗﻤﺘﻠﻜﮫ ﻣﻦ ﻣﻮارد‬
‫و أﻧﺸﻄﺔ وﻣﮭﺎرات داﺧﻠﯿﺔ وﺑﯿﻦ ﻣﺎ ﯾﻤﻠﻜﮫ اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻌﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج‪.‬‬

‫وﯾﺘﻢ ﺗﻌﺰﯾﺰ وﺗﻄﻮﯾﺮ ھﺬه اﻟﺠﺪارة ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺨﺒﺮة اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎرﺳﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻼﻗﺘﮭﺎ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻌﮭﺎ ﻓﻲ إطﺎر ﺑﯿﺌﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﺪارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ھﻲ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘﻮظﯿﻒ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺠﻤﻌﺔ واﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم ﺑﺄﻛﻤﻠﮫ وﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﻮﻣﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ اﻟﻤﻮردﯾﻦ‪ ،‬واﻟﺼﻨﺎع‪ ،‬واﻟﺸﺮﻛﺎء‪ ،‬واﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ‬
‫واﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪69 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺗﻜﻤﻦ ﺟﺪارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺘﺠﻤﻌﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬وﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ وﻣﺆھﻼﺗﮭﻢ‬

‫وﺧﺼﺎﺋﺼﮭﻢ‪ ،‬وأﯾﻀﺎ ﻣﺪى ﻣﻌﺮﻓﺘﮭﻢ واﺳﺘﯿﻌﺎﺑﮭﻢ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ و اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻮق واﻟﺘﻤﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﺮﺗﺒﻂ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺘﻤﺜﻼ ﻓﻰ ﺣﺼﺘﮭﺎ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‪ ،‬زﯾﺎدة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪،‬‬

‫وإﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﮭﺎ ﺟﺪارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺪاﺋﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ورﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻮارد اﻷﺧﺮى‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻮدة ھﻰ أﺳﺎﻟﯿﺐ رﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﺠﺪارة‪.‬‬

‫‪ o‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺠﺪﺍﺭﺓ ﻟﻸﺷﺨﺎﺹ ‪-:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺒﺮ اﻟﺠﺪارة ﻋﻦ ﻣﺪى ﺟﻮدة وﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ أن ﯾﻜﻮن ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻜﻔﺎﯾﺔ واﻟﺠﻮدة اﻟﺒﺪﻧﯿﺔ واﻟﺬھﻨﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺠﺪارة ھﻲ ﻣﺘﻄﻠﺐ ﻧﻤﻄﻲ ﻟﻠﻔﺮد ﻟﻜﻲ ﯾﺆدى وظﯿﻔﺔ ﻣﺤﺪدة ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ وﺳﻠﯿﻢ‪،‬‬
‫ﻓﮭﻲ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺠﺪارة ھﻲ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺠﺪارة ھﻲ اﻟﻘﺪرة اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ واﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﺪﻻل ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﺮد‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬واﻟﻤﮭﺎرات‪ ،‬واﻟﻘﺪرات اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ ذاﺗﮫ ﻣﮭﻨﯿﺎ أو ﺷﺨﺼﯿﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺠﺪارة ھﻲ اﻷداء اﻟﻤﺤﻘﻖ وھﻰ ﻣﺎ ﯾﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﯿﻘﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﻤﮭﺎرة‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ أو اﻟﻨﺸﺎط ﺑﻤﺴﺘﻮى وﺑﻤﻌﺎﯾﯿﺮ ﻣﺤﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪70 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -‬اﻟﺠﺪارة ھﻰ إﻧﺠﺎز و ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻓﻰ ﻣﺠﺎل ﻣﺤﺪد‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺠﺪارة ﻣﻌﻨﯿﺔ ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻓﺎت واﻟﺴﻠﻮك واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺪدھﺎ وﻛﻼء اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺮون ﻣﻦ واﻗﻊ ﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ إﻧﮭﺎ ﻻزﻣﺔ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﯿﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺠﺪارة ھﻲ أھﻠﯿﺔ واﺧﺘﺼﺎص وﻛﻔﺎءة ﻣﮭﻨﯿﺔ وﺣﺮﻓﯿﺔ ووظﯿﻔﯿﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻻزﻣﺔ ﻷداء‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﻧﻄﺎق ﻣﮭﻨﺔ أو ﺣﺮﻓﺔ أو وظﯿﻔﺔ وذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮظﯿﻒ أو اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺠﺪارة ھﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ أداء وظﯿﻔﺔ ﻣﺎ وﻓﻘﺎً وطﺒﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻷداء‪.‬‬

‫‪ o‬ﻣﻤﻜﻨﺎﺕ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﺪﺍﺭﺍﺕ ﻟﺮﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ‪-:‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺮﯾﺔ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺴﮭﯿﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺪى ﺗﻮﺻﯿﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻜﻔﺎءة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫‪ -3‬درﺟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﯿﻦ اﻹدارات‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻣﺪى وﺿﻮح أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻣﺪى وﺿﻮح أھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻧﻄﺎق اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﺘﺮﻛﯿﺒﺔ اﻟﻌﻘﻠﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪71 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ -9‬ﻣﺪى وﺟﻮد ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻛﯿﺒﺔ اﻟﻌﻘﻠﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﻣﺪى ﻣﻜﺎﻓﺄة وﺗﺸﺠﯿﻊ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -11‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻘﺪﻣﻮن اﻗﺘﺮاﺣﺎت‪.‬‬

‫‪ -12‬ﻣﺪى اﻟﺘﺰام اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﺑﺘﺒﺎدل واﻗﺘﺴﺎم اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺪﺍﺭﺍﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺍﻟﺒﺸﺮﻯ ﻭﺍﻟﺬﻫﻨﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺬﻛﻴﺔ‪-:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎط اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻮﯾﻠﮭﺎ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﯿﻒ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬واﻣﺘﻼك اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ -3‬إﺗﻘﺎن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻘﻨﯿﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻄﺒﯿﻘﺎﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻓﺮﯾﻖ‪ ،‬وإﺗﻘﺎن ﻣﮭﺎرات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻠﻔﻈﯿﺔ‬
‫واﻟﻜﺘﺎﺑﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬إﺗﻘﺎن أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻟﻐﺔ أﺟﻨﺒﯿﺔ ﻋﺎﻟﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﺧﺎرج ﺣﺪود اﻟﺰﻣﺎن واﻟﻤﻜﺎن ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺎت ﻋﻤﻞ ﺗﻘﻠﯿﺪﯾﺔ أو إﻓﺘﺮاﺿﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -7‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺤﺎﺟﺎت واﻟﺮﻏﺒﺎت اﻟﻔﺮﯾﺪة اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء وﺗﻠﺒﯿﺘﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪ -8‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ رﺻﺪ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات وﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﺤﺮك واﻟﺘﻐﯿﺮ‪.‬‬

‫‪ -9‬اﻣﺘﻼك ﻣﮭﺎرات إﺿﺎﻓﯿﺔ ﻣﻤﯿﺰة‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪72 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ o‬ﻧﻤﺎﺫﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺬﻛﻴﺔ‪-:‬‬

‫‪ o‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻻﻓﺘﺮاﺿﯿﺔ‪.‬‬

‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ‪-:‬‬

‫إن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس ﯾﺮون اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻛﻤﺜﻠﺚ ﯾﺘﻀﻤﻦ أرﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت وظﯿﻔﯿﺔ‬
‫ﯾﺸﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﻤﺔ ﻋﻠﻲ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻤﺴﺘﻮي اﻟﺜﺎﻧﻲ ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮫ اﻹدارة اﻟﺘﻜﺘﯿﻜﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻮر اﻟﺨﻄﻂ واﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت‬
‫اﻟﻤﺤﺪدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬وﯾﻤﺜﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹدارة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﯾﺮ وﺗﻮﺟﮫ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف‬
‫واﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت‪ ،‬وﯾﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻟﺮاﺑﻊ واﻷﺧﯿﺮ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻏﯿﺮ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻨﺠﺰ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻤﮭﺎم اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻠﻘﻰ وﺗﺴﺠﻞ اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت‪ ،‬ﺗﻌﺎﻟﺞ‬
‫اﻷواﻣﺮ‪ ،‬ﺗﻨﺘﺞ اﻟﺴﻠﻊ أو اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪..،‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻟﻢ وﺧﺼﺎﺋﺺ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ‪-:‬‬

‫ﻋﻨﺪ اﻹﻋﺪاد ﻟﻮﻟﻮج ﻋﺎﻟﻢ اﻟﯿﻮم اﻟﻤﺘﻄﻮر ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﺬھﻠﺔ واﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬ﯾﺠﺐ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ ﻣﻌﺎﻟﻢ وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺴﺒﺐ‬
‫اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻓﻲ وﺟﻮدھﺎ‪ ،‬وﻷداء ذﻟﻚ ﯾﺠﺐ ﻓﺤﺺ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻷﻛﺜﺮ‬
‫أھﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﯿﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ وﻣﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﮫ ﻣﻦ ﺗﻄﻮرات ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻨﮭﺎ أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﯿﺔ‬
‫ﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ؛ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؛ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﻤﻮرد أﺳﺎﺳﻲ؛‬
‫ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻜﻤﺒﯿﻮﺗﺮﯾﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ؛ ﻋﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ؛ واﻟﺘﺠﺎرة‬
‫‪‬‬ ‫‪73 ‬‬
 ‫‪‬‬

‫اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺧﻠﻘﺖ ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺴﺘﺔ وﻏﯿﺮھﺎ ﻗﻮى ﺧﺎرﺟﯿﺔ ﻣﺆﺛﺮة‬
‫ﺟﺪا ﻋﻠﻲ أھﻤﯿﺔ ﺗﻮاﺟﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ أو اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻛﻤﺎ أﺛﺮت ﻋﻠﻲ‬
‫ﺣﺪوث اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺘﻘﻨﻲ اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻲ ﻓﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‪-:‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ دوﻟﯿﺔ‪ ،‬وﺣﺘﻰ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺼﻐﯿﺮة اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ ﻋﻤﻼء وﻣﻮردﯾﻦ ﻣﺤﻠﻠﯿﻦ‪ ،‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ ﺗﻮاﺟﺪ ﺧﺎرﺟﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﯾﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﯾﻮﺟﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ ﻣﮭﻤﺎ ﻛﺎن‬
‫ﺣﺠﻤﮭﺎ أو ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﮭﺎ ﺗﻮﺟﮫ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ وﺗﻘﻠﯿﺺ اﻟﺤﺪود‬
‫واﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮق ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻨﮭﺎ وإﻟﯿﮭﺎ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﻟﻲ‬
‫ﯾﺘﻄﻠﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﻮن اﻟﻤﺤﻠﯿﯿﻦ إﻟﻲ أن ﯾﻜﻮن ﻟﮭﻢ ﺗﻮاﺟﺪ ﺧﺎرج اﻟﺤﺪود اﻟﻮطﻨﯿﺔ أو اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬
‫وﯾﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﻲ ﺣﺼﺔ ﻣﻦ ﺳﻮق ﺗﺼﺪﯾﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﻢ وﺧﺪﻣﺎﺗﮭﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻋﺒﺮ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﻔﺘﻮح‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪-: Competition:‬‬
‫ﺗﺘﻮاﺟﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎن‪ ،‬وﺗﻮاﺟﮫ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﺻﻐﯿﺮة أو‬
‫ﻛﺒﯿﺮة‪ ،‬إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ أو ﺧﺪﻣﯿﺔ‪ ،‬ﺗﺠﺎرﯾﺔ أو ﺗﻌﻠﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ أدت إﻟﻲ‬
‫زﯾﺎدة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أﺳﺒﺎب ﻧﻤﻮ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﻌﻨﻲ أﺳﻌﺎر أرﺧﺺ وﺟﻮدة أﻋﻠﻲ‪ ،‬وﺧﺪﻣﺔ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﻤﺢ أﯾﻀﺎ‬
‫ﻟﻌﻤﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ وﺳﺎﺋﻞ إﺑﺪاﻋﯿﺔ وﻣﺒﺘﻜﺮة ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻲ اﻟﻌﻤﻼء وﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻄﻠﺒﻮﻧﮫ ﻣﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ رﺿﺎءھﻢ ﻋﻨﮭﺎ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪74 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﻤﻮرد رﺋﯿﺴﻲ‪-:‬‬

‫ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﯿﻮم ﺗﻮﺟﺪ أھﻤﯿﺔ ﻋﻈﻤﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪،‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻘﻮة‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ واﻟﻌﻤﻼء واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﯿﻘﺔ وﺻﺤﯿﺤﺔ وﻓﻮرﯾﺔ ﻋﻨﮭﻢ ﯾﺆدي إﻟﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ‬
‫ﺗﺠﯿﺐ ﻋﻠﻲ اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻟﻤﺎذا ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻗﺘﻨﺎﺋﮭﺎ؟ ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ ﺣﺎﻟﯿﺎ ﻓﻲ ﻧﻄﺎق ﺑﯿﺌﺔ اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻣﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻲ‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺎت‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻜﻤﺒﯿﻮﺗﺮﯾﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ‪-:‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﺗﻌﯿﺪ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻛﺜﯿﺮة ھﯿﻜﻠﯿﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻄﺮق‪ ،‬ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺤﺠﯿﻢ اﻟﺼﺤﯿﺢ‪ ،‬اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﺤﺪود اﻹدارﯾﺔ اﻟﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻮظﺎﺋﻒ‪ ،‬إﻧﺸﺎء ﻓﺮق ﻋﻤﻞ‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫اﻟﻜﻤﺒﯿﻮﺗﺮﯾﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ‪ ،‬وﻋﻠﻲ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أي ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺸﺎر إﻟﯿﮭﺎ ﺗﻄﺒﻘﮫ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻨﯿﺔ‪ ،‬ﯾﺠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ إﻋﺎدة اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﻠﻮب واﻟﻄﺮﯾﻘﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي ﺑﮭﺎ أﻋﻤﺎﻟﮭﺎ وﻣﮭﺎﻣﮭﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﯾﺘﺮاﺑﻂ اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻜﻤﺒﯿﻮﺗﺮﯾﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ‪ -:‬ﯾﻤﺜﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻣﺪﻋﻤﺔ ﻟﻤﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ أﯾﻨﻤﺎ ﯾﻨﺠ ﺰ ﺑﻐ ﺾ‬
‫اﻟﻨﻈ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻮﻗ ﻊ واﻟﺰﻣ ﺎن‪ ،‬ﻓ ﻼ ﺗﻮﺟ ﺪ ﺟ ﺪران‪ ،‬وﻻ ﺣ ﺪود ﺗﻘ ﺪم ﺧﺪﻣ ﺔ أو ﺳ ﻠﻌﺔ‬
‫ﯾﺤﺘﺎج إﻟﯿﮭﺎ أﯾﻨﻤﺎ ﺗﺘﻮاﺟﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪75 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻜﻤﺒﯿﻮﺗﺮﯾﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎﻻت‬

‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﺮﻛﺰي‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﻲ‪ -:‬ھ ﻮ ﺷ ﺨﺺ ﻣ ﺎ ﯾﻌﻤ ﻞ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﺎ إﻣ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺰل أو ﻣﻮﻗ ﻊ‬

‫اﻟﻌﻤﻞ أو أي ﻣﻜﺎن ﯾﻮﺟﺪ ﻓﯿﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻼﺳﻠﻜﯿﺔ ﻋ ﻦ طﺮﯾ ﻖ اﻷﻗﻤ ﺎر‬
‫اﻟﺼ ﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤ ﺎ ﯾ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﻜﺘ ﺐ اﻟﺮﺋﯿﺴ ﻲ ﻓ ﻲ ﺷ ﻜﻞ ﻣ ﺎ ﺗﺠﺴ ﺪه ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿ ﺎ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬

‫‪5‬ـ‪-‬اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ‪- :‬‬

‫ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻧﺠﺎح ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻜﻤﺒﯿﻮﺗﺮﯾﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ ﻋﻠﻲ ﻗﺪرة‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻨﯿﺔ أداء أﻋﻤﺎﻟﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﺿﺮ‪،‬‬
‫أﺻﺒﺢ ﻟﻔﻆ اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ﺷﺎﺋﻌﺎ ﻷداء اﻷﻋﻤﺎل إﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺎ أو رﻗﻤﯿﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺠﺎرة‬
‫اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻨﮭﺞ ﻣﻌﺎﺻﺮ ﯾﺨﺎطﺐ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎل وﯾﺮﺗﺒﻂ‬
‫ذﻟﻚ ﺑﻌﻮاﻣﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺄدﯾﺔ أﻋﻤﺎﻟﮭﺎ وﯾﺴﺎﻧﺪ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻊ اﻟﺴﻮق‬
‫اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻧﺪ اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ وﻣﮭﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ ،‬وﯾﺸﺘﻤﻞ ھﺬا اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻋﻠﻲ‪-:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻧدة ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻔﺎﻋل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺳوق واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻧدة ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ﺎت أداء اﻟوظ ﺎﺋف واﻟﻌﻣﻠﯾ ﺎت واﻹﺟ راءات اﻟداﺧﻠﯾ ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أداء اﻟﺗﺻ رﻓﺎت ﻣ ﻊ اﻟﻌﻣ ﻼء ﻋﺑ ر ﺷ ﺑﻛﺔ اﻹﻧﺗرﻧ ت ﻟﻛﺛﯾ ر ﻣ ن اﻷﻏ راض ﻣﺛ ل‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺷراء واﻟﺑﯾﻊ وﻋﻘد اﻟﺻﻔﻘﺎت ﻋن ﺑﻌد‪..،‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪76 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧ رى واﻷﻓ راد ﻣ ن ﺧ ﻼل اﺳ ﺗﺧدام "ﺗﺑ ﺎدل اﻟﺑﯾﺎﻧ ﺎت‬
‫إﻟﻛﺗروﻧﯾ ﺎ )‪ "Electronic Data Interchange (EDI‬اﻟﺗ ﻲ ﺗﻣﺛ ل ﻧﻘ ل‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻓﻌ ﺎل ﻛ ﺎﻟﻔواﺗﯾر وطﻠﺑ ﺎت اﻟﺷ راء‪...،‬اﻟ ﺦ ﻣ ن ﻛﻣﺑﯾ وﺗر‬
‫ﻵﺧر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺑﺣوث أﺳواق اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣن ﺧ ﻼل اﻟﻣﺳ ﺢ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوزﯾ ﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ﺎت ﻋﻠ ﻲ اﻟﻌﻣ ﻼء اﻟﻣﺗ وﻗﻌﯾن ﻣ ن ﺧ ﻼل ﺟﮭ ود اﻹﻋ ﻼن واﻟﺑﯾ ﻊ‬
‫واﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻣداد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟرﻗﻣﯾﺔ ﻛﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑرﻣﺟﯾﺎت ﻟﻣن ﯾﺣﺗﺎﺟﮭﺎ ﻣن اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪-:‬‬
‫وﻗﺪ ﺳﺒﻖ وﺗﻜﻠﻤﻨﺎ ﻋﻨﮫ ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‪ ،‬وأﺷﺮﻧﺎ إﻟﻰ أﻧﮫ ذﻟﻚ اﻟﻤﻮظﻒ اﻟﺬي‬
‫ﯾﺨﻠﻖ أﻓﻜﺎراً وأﺳﺎﻟﯿﺐ إﺑﺪاﻋﯿﺔ ﺟﺪﯾﺪة وﯾﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮظﯿﻔﮭﺎ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻴﺔ‪-:‬‬

‫ﺗﻘﻮم ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪارات وﻟﯿﺲ ﻋﻠﻰ ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺨﺒﺮة أو اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أو‬
‫ﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت‬
‫"اﻻﻓﺘﺮاﺿﯿﺔ" ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﻤﻼء –اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ– ﻣﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻷﺑﺤﺎث واﻟﺘﺼﻤﯿﻢ واﻟﺘﺼﻨﯿﻊ واﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻟﺘﺪﻋﯿﻢ ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪77 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫وﯾﻌﺘﻤﺪ أﺳﺎس ﻋﻤﻞ ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻻﺗﺼﺎﻻت‪،‬‬

‫ﻓﮭﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎً ﻣﻨﻔﺼﻠﯿﻦ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ ﺗﻤﺎﻣﺎً‪،‬‬
‫وﻗﺪ أﻋﻄﯿﺖ ﻟﮭﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺷﺮﻋﯿﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﯿﺎدﺗﮭﺎ ﻟﻠﻤﺒﺪﻋﯿﻦ ‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ) ‪ ،(Lead‬ﺑﺨﻠﻖ ﺗﺤﺎﻟﻔﺎت ﻣﻊ‬
‫ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻤﺘﻮاﺟﺪة داﺧﻠﯿﺎ أو ﺧﺎرﺟﯿﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ أﻓﻀﻞ اﻟﺠﺪارات ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﻜﻲ ﺗﺼﻤﻢ أو ﺗﺨﻠﻖ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ ﻓﻲ زﻣﻦ ﻗﯿﺎﺳﻲ وﺑﺄﻗﻞ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ‪.‬‬
‫إن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ھﻲ ﺗﻨﻈﯿﻢ وﺿﻊ أﺳﺎﺳﺎً ﻟﺘﻨﺴﯿﻖ وﺗﻮﺣﯿﺪ ﺟﮭﻮد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮫ‬
‫ﻹﻧﺠﺎز ھﺪف ﻣﺤﺪد ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬وھﺬا اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﯾﻨﻄﺒﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻻﻓﺘﺮاﺿﯿﺔ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻧﻄﺒﺎﻗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻓﮭﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺸﻞ ﻓﻲ إﯾﺠﺎد ﻧﻤﻂ ﻣﺤﺪد ﻟﺘﻨﺴﯿﻖ‬
‫اﻟﺠﮭﻮد ﺑﺪاﺧﻠﮭﺎ أو ﻗﺪ ﯾﻐﯿﺐ ﻋﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮭﺎ اﻟﮭﺪف اﻟﻤﺸﺘﺮك ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘﻀﺎرب‬
‫اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻻﻓﺘﺮاﺿﯿﺔ ﻓﯿﺼﻌﺐ ﺣﺪوث ذﻟﻚ ﻷن أﺳﺎس وﺟﻮھﺮ وﺟﻮدھﺎ ھﻮ‬
‫ﺗﻜﺎﺗﻒ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺠﮭﻮد ﻹﻧﺠﺎز اﻟﮭﺪف اﻟﻤﺸﺘﺮك وﯾﻨﺘﮭﻲ أﯾﻀﺎ وﺟﻮدھﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻟﮭﺪف‪.‬‬
‫وﻣﺮورا ﺑﺎﻹدارة اﻻﻓﺘﺮاﺿﯿﺔ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﻏﯿﺎب اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة وﯾﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻔﺎھﻢ واﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻀﻌﮭﺎ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺼﺮف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻛﻮﻧﮫ ﯾﻌﺮﻓﮭﻢ أم ﻻ ﯾﻌﺮﻓﮭﻢ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪78 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ o‬ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻘﺎﺩﺓ ﻋﺼﺮ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪-:‬‬

‫‪ -‬إن اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺸﺨﺼﻲ واﻷداء ھﻤﺎ اﻟﻠﺬان ﯾﺤﺪدان اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻟﻨﺠﺎح و اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن وﻻء اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﻌﺪ ﺟﺰءا ﻣﻦ ﺗﻜﻮﯾﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن ﺗﺒﻨﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻹﺑﺪاﻋﺎت واﺑﺘﻜﺎرات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺳﯿﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﺜﻤﺎره‪.‬‬
‫‪ -‬إن ﺗﻮاﻓﺮ واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺬﻛﺎء اﻟﻮﺟﺪاﻧﻲ ﻟﻠﻘﺎدة ﻣﻊ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺿﺮورة ﻣﻠﺤﺔ‬
‫ﻟﺘﻔﻌﯿﻠﮫ‪.‬‬
‫‪ -‬إن ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻘﯿﺎس ﻛﻤﻲ ﻟﻘﯿﺎس وﻻء اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﻌﺪ أﺣﺪ إﺟﺮاءات ﻗﯿﺎس اﻷﺻﻮل‬
‫)اﻟﻤﻮﺟﻮدات( اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ ﻷداء اﻟﺸﺮﻛﺔ أﺣﺪ ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻄﻮﯾﺮ رأس اﻟﻤﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬
‫‪ -‬إن رأس اﻟﻤﺎل اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﯾﻌﺪ ﻣﺼﺪرا أﺳﺎﺳﯿﺎ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وھﻮ‬
‫ﯾﻌﻜﺲ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ وﻧﻮﻋﮭﺎ ﺑﯿﻦ اﻷﻋﻀﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وھﻮ أداة ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻧﻘﻠﮭﺎ و ﺗﻮزﯾﻌﮭﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﮫ و ﺗﻄﻮﯾﺮه‬
‫ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﻣﻨﺢ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬إن ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻗﺪرة ﻗﺎدﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺨﺒﺮات‬
‫واﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﯿﻞ دﻗﯿﻖ ﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻨﺎظﺮة وﺗﺎرﯾﺨﮭﺎ‪،‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد إدارة ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﻷن اﻹدارة ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺗﺆدى إﻟﻰ ﺑﻨﺎء ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪79 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ o‬ﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ‪-:‬‬

‫اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ ﯾﺮى أن اﻟﻤﺒﺮر ﻣﻦ وﺟﻮده ھﻮ ﻧﻘﻞ اﻟﻨﺎس واﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ ﺣﻮﻟﮫ‪،‬‬

‫ﻧﻘﻠﺔ ﺣﻀﺎرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﻢ‪ -‬واﻟﻘﻨﺎﻋﺎت‪ -‬واﻟﺘﻮﺟﯿﮭﺎت‪ -‬واﻟﺮؤى‪ -‬واﻷھﺪاف‪ ،‬ﻧﻘﻠﮫ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ‪ -‬اﻹﺑﺪاع‪ -‬اﻟﻤﺨﺎطﺮة وﻓﻘﺎ ﻷﺳﻠﻮب اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺤﺮة‪ ،‬ﺗﻌﺘﻤﺪ أﯾﻀﺎ ً‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻣﺠﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻨﺎس ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺸﺎﻣﻞ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬وھﻮ ﺑﺬﻟﻚ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻧﻔﺴﮫ‬
‫وﻛﯿﻼ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺼﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺟﺪﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰ‪-:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺜﻘﺔ واﻹﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﺬات وﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺮؤﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺤﻀﻮر اﻟﺪﯾﻨﺎﻣﯿﻜﻲ واﻟﻨﺸﺎط اﻟﻮاﺿﺢ‪ ،‬واﻹﺻﺮار اﻟﺬاﺗﻲ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺼﺎل اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ ﺑﻜﺎﻓﺔ أﺷﻜﺎﻟﮫ وﻣﺴﺘﻮﯾﺎﺗﮫ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺠﺎذﺑﯿﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ و اﻟﺘﺼﺮف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﺜﺎرة اﻟﻌﻘﻠﯿﺔ ﻟﺘﺎﺑﻌﯿﮫ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻰ رﻋﺎﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺰود ﺑﺎﻟﻤﻌﺎرف اﻟﮭﺎﻣﺔ ﺑﻮﺟﮫ ﻋﺎم و اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻔﻨﯿﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﺑﻮﺟﮫ ﺧﺎص‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪80 ‬‬

‫‪‬‬

‫ﻗﻮﺓ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﻋﺼﺮ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪-:‬‬

‫ﻗﻮة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺗﻌﻨﻲ ﻗﺪرة ﺗﺄﺛﯿﺮه ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﯿﻦ ﻟﮫ وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻷھﺪاف اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ واﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ أو اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺘﻤﻮن إﻟﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫وﻗﺪ أظﮭﺮت إﺣﺪى اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺸﮭﻮرة أن أﻧﻤﺎط ﻗﻮة اﻟﻘﺎﺋﺪ وﺗﺄﺛﯿﺮه ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪- :‬‬

‫وھﺬه اﻟﻘﻮة ھ ﻲ ﻧﺘﯿﺠ ﺔ ﻋ ﻦ ﻣﺮﻛ ﺰ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﮭﯿﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻹدارة ﻛ ﺄن‬

‫ﺗﻀﻊ اﺳﻢ وظﯿﻔﺘﮫ ﻋﻠﻰ ﺑﺎب اﻟﻤﻜﺘﺐ ﻣﺜﻞ ) اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺎم – اﻟﻤﺪﯾﺮ – اﻟﻤﺸﺮف (‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻗﻮﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪- :‬‬

‫وھ ﺬه اﻟﻘ ﺪرة ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻗﺪرﺗ ﮫ ﻋﻠ ﻰ رﻗﺎﺑ ﺔ وإدارة ﻣﻜﺎﻓ ﺄة اﻵﺧ ﺮﯾﻦ ﻣﺜ ﻞ‬
‫)اﻟﺮواﺗﺐ – اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت – اﻟﺠﻮاﺋﺰ(‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻘﺴﺮ ﺃﻭ ﺍﻹﻛﺮﺍﻩ‪- :‬‬

‫ھﺬه اﻟﻘﻮة ﺗﺄﺗﻲ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﻌﻘﺎب واﻟﺠﺰاء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ ﻣﺜﻞ )ﻟﻔﺖ اﻟﻨﻈﺮ – اﻟﺘﺄﻧﯿﺐ – إﻧﮭﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ(‬

‫‪ -4‬ﻗﻮﺓ ﺍﳋﱪﺓ‪- :‬‬

‫وھﻲ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﻣ ﻦ اﻟﺨﺒ ﺮات واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ وﻛ ﺬﻟﻚ اﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﯾﻤﺮ ﺑﮭﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﺘﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺮف واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪81 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ -5‬ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﲟﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪- :‬‬

‫وھﻲ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﻌﻼﻗﺔ أو اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت أو ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﺘﺠ ﺎذب‬
‫ورﺑﻂ اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫وھ ﺬه اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺎﻋﺪي اﻟﻤ ﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻤﺸ ﺮﻓﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﯾﺎت اﻟ ﺪﻧﯿﺎ‬
‫وﻗ ﺪرة ﺗ ﺄﺛﯿﺮھﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﯾﺎت اﻟﻌﻠﯿ ﺎ وذﻟ ﻚ ﻟﻌﻼﻗ ﺘﮭﻢ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﺾ‬
‫وﺻﻼﺗﮭﻢ اﻟﻤﻌﺮوﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫إن ﺗﻌﻠ ﯿﻢ اﻟﻤﻮھ ﻮﺑﯿﻦ ﻓﻨ ﻮن اﻟﻘﯿ ﺎدة ﯾﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻄ ﻮﯾﺮ اﻹﻣﻜﺎﻧﯿ ﺎت ﻏﯿ ﺮ اﻟﻌﺎدﯾ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﺤﻤﻠﻮﻧﮭﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻘﯿﻢ واﻻھﺘﻤﺎﻣﺎت واﻟ ﺪواﻓﻊ‪ ،‬ذﻟ ﻚ ﻟﻠ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ‬
‫ﺗﻮﺟﯿﮫ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮاھﺐ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﻟﻘ ﺪ أﺛﺒ ﺖ أرﺳ ﻄﻮ ﺑ ﺄن اﻟﻘ ﺎدة ﯾﻮﻟ ﺪون وﻻ ﯾﺼ ﻨﻌﻮن‪ ،‬ﻟﻜﻨ ﮫ ﺛﺒ ﺖ ﺣ ﺪﯾﺜﺎ أن‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ – ﻣﺜﻞ اﻟﻘﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ واﻟﻔﻜﺮﯾﺔ – ﻻ ﺗﺰدھ ﺮ ﻣ ﺎ ﻟ ﻢ ﺗﺒ ﺬل أي‬
‫ﺟﮭﻮد ﻟﺘﻄﻮﯾﺮھﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أﻧﻨ ﺎ ﻻ ﻧﺘﻮﻗ ﻊ أن ﯾﺼ ﺒﺢ ﻛ ﻞ اﻟﻤ ﻮاطﻨﯿﻦ اﻟ ﺬﯾﻦ‬
‫ﻟ ﺪﯾﮭﻢ ﻗ ﺪرات ﻗﯿﺎدﯾ ﺔ ﻗ ﺎدة ﻋﻈﻤ ﺎء ﻓ ﻲ ﻣﺠﺘﻤﻌ ﺎﺗﮭﻢ أو ﺣﺘ ﻰ ﻓ ﻲ اﻷوﺳ ﺎط اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﯾﻌﻤﻠ ﻮن ﻓﯿﮭ ﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧ ﮫ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ اﻓﺘ ﺮاض أن اﻷﺷ ﺨﺎص اﻟ ﺬﯾﻦ ﻟ ﺪﯾﮭﻢ ﻣﮭ ﺎرات‬
‫ﻗﯿﺎدﯾ ﺔ ﻗﻮﯾ ﺔ ﯾﻜﻮﻧ ﻮن أﻛﺜ ﺮ ﻗﺎﺑﻠﯿ ﺔ ﻟﯿﺼ ﺒﺤﻮا ﻗ ﺎدة ﻓ ﺎﻋﻠﯿﻦ أو ﺗ ﺎﺑﻌﯿﻦ ﻣﻠﺘ ﺰﻣﯿﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺠﺎل ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪82 ‬‬

‫‪‬‬

‫إن ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻮھﻮﺑﯿﻦ ﻗﯿﺎدﯾﺎ ً ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻓﻲ ﺑﺎدئ اﻷﻣﺮ اﻛﺘﺸﺎف ﻣﻮھﺒﺘﮭﻢ‪ ،‬اﻷﻣ ﺮ‬
‫اﻟﺬي ﯾﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺘﺴﺎءل؛ ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻜﺘﺸﻒ ﻣﺜﻞ ھﺬه اﻟﻤﻮھﺒﺔ؟‬

‫إن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮھﻮﺑﯿﻦ ﯾﺘﺴﻤﻮن ﺑﺴﻤﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ ﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﻗﺪراﺗﮭﻢ اﻟﻘﯿﺎدﯾ ﺔ‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ‬
‫ھﺬه اﻟﺴﻤﺎت ﻗﺪ ﺗﺴ ﺎﻋﺪﻧﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﯿﮭﻢ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﺳ ﺘﮭﺪاﻓﮭﻢ ﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﺗ ﺪرﯾﺐ‬
‫اﻟﻘ ﺎدة ﻟﺘﻄ ﻮﯾﺮ ھ ﺬه اﻟﻤﻮھﺒ ﺔ‪ ،‬ﻓﮭ ﻢ داﺋﻤ ﺎ ً ﯾﺮﻏﺒ ﻮن ﺑﺎﻟﺘﺤ ﺪي وﻗ ﺎدرون ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬ﺑﻞ وﻗ ﺎدرون أﯾﻀ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿ ﺮ ﺑﻄﺮﯾﻘ ﺔ ﻧﺎﻗ ﺪة‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ أﻧﮭ ﻢ ﯾﺘﻤﯿ ﺰون‬
‫ﺑﻘﺪرﺗﮭﻢ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬وﺗﺤﻔﯿﺰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬وﻣﺮوﻧﺘﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ واﻟﺘﺼﺮف‪.‬‬

‫وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن اﻟﻌﺒﻘﺮﯾ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﯾ ﺔ ﻟ ﯿﺲ ﺑﺎﻟﻀ ﺮورة أن ﺗﻤﺜ ﻞ أﺣ ﺪ أھ ﻢ‬

‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺤﻜﯿﻤ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻟﻤﻮھ ﻮﺑﯿﻦ ﻓﻜﺮﯾ ﺎ ً ﯾﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺎﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆھﻠﮭﻢ‬
‫ﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ﻗﯿﺎدﯾﺔ ﺑﺎرزة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ -‬إذا ﺗﻢ ﺗﺪرﯾﺒﮭﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‪.‬‬

‫وﻷھﻤﯿﺔ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻣﺜ ﻞ ھ ﺬه اﻟﻘ ﺪرات واﻟﻤﻠﻜ ﺎت‪ ،‬أﺻ ﺒﺤﺖ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻮھ ﻮﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ُ ِ ﱢ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻘﺪرات اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ‬
‫ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﺗﻌﻠﯿﻤ ﻲ ﻟﺘﻄ ﻮﯾﺮ اﻟﻤﮭ ﺎرات اﻟﻘﯿﺎدﯾ ﺔ‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ أﻧ ﮫ ﻻ ﯾﻮﺟ ﺪ‬
‫أي دراﺳﺔ أو إﻧﺘﺎج ﺑﺤﺜﻲ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻘﺪرات اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﯿﻦ‪ ،‬وﻟﮭ ﺬا رﻛ ﺰ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل اﻟﻤﮭﺎرات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎدة‪ ،‬وﺗﻢ ﺗﺼﻨﯿﻔﮭﺎ ﻓ ﻲ‬
‫أرﺑﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ھﻲ‪ :‬اﻹدراك وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﺘﻮاﺻ ﻞ ﻣ ﻊ اﻵﺧ ﺮﯾﻦ وﺻ ﻨﻊ‬
‫اﻟﻘﺮار‪ ،‬واﺳﺘﻨﺎدا ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﺘﺼﻨﯿﻒ ظﮭﺮ ﻣﺎ ﯾﺴ ﻤﻰ ﺑﻨﻤ ﻮذج ﺗ ﺪرﯾﺐ اﻟﻘ ﺎدة اﻟ ﺬي‬
‫أﺻﺒﺢ ﻓﯿﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻓﻜﺮة رﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻮھﻮﺑﯿﻦ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪83 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫وﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﻧﻘﺪم ﺷﻜﻞ ﺗﻮﺿﯿﺤﻲ ﻟﻨﻤﻮذج ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻘﺎدة‪-:‬‬

‫ﻣﺎ ﯾﻠﻔﺖ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ھ ﻮ أن ﺑﻨ ﺎءه ﯾﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻘﻮل ﺑﺄن ﻧﺼﻔﻲ اﻟﺪﻣﺎغ اﻟﺒﺸﺮي اﻷﯾﺴﺮ واﻷﯾﻤﻦ ﯾﻀﻤﺎن وظ ﺎﺋﻒ ذھﻨﯿ ﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫وﻟﻜﻨﮭ ﺎ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺎﻹدراك وﺣ ﻞ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻷﯾﺴ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷﯾﺴﺮ ﻣﻦ اﻟﺪﻣﺎغ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ أن اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣ ﻊ اﻵﺧ ﺮﯾﻦ‬

‫‪‬‬ ‫‪84 ‬‬

‫‪‬‬

‫وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷﯾﻤﻦ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج ھﻲ ﻣﻦ وظﺎﺋﻒ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ‬

‫اﻷﯾﻤﻦ ﻣﻦ اﻟﺪﻣﺎغ‪.‬‬
‫وﺑﮭﺬا ﺗﺘﺤﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻹدراﻛﯿ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻹدراك وﺣ ﻞ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت ﺟﻨﺒ ﺎ ً‬
‫إﻟﻰ ﺟﻨﺐ ﻣ ﻊ اﻟﺘﻮاﺻ ﻞ ﻣ ﻊ اﻵﺧ ﺮﯾﻦ وﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬ﻟﯿﺘﻢ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﺮﻓﻬﺎ ﻋﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻚ ﺍﻷﺫﻛﻴﺎﺀ ‪-:‬‬

‫‪ -1‬ﻫﻢ ﻳﻌﻠﻤﻮﻥ ﺟﻴﺪﺍ" ﻣﺪﻯ ﻗﻴﻤﺘﻬﻢ ﰲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪- :‬‬

‫إن ﺗﻜﺘﯿﻜﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ھﺆﻻء اﻟﻤﻮظﻔﻮن ھﻲ أﻗﺮب ﻓﻲ ﻧﺪرﺗﮭﺎ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺘﻲ اﺣﺘﻜﺮھﺎ اﻟﺤﺮﻓﯿﻮن اﻷورﺑﯿﻮن ﻓﻲ اﻟﻌﺼﻮر اﻟﻮﺳﻄﻰ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻄﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺮ اﻟﻨﮭﻀﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﮭﻠﺔ اﻟﺘﺪاول‬
‫واﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻓﻲ إﺷﺎرة ﻟﻮﻋﯿﮭﻢ ّ‬
‫أن ﻗﯿﻤﺘﮭﻢ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻨﺰوﻧﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﲟﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﻳﺘﺤﻜﻤﻮﻥ ﺑﺘﻮﻇﻴﻔﺎﲥﺎ‪-:‬‬

‫ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻓﻘﻂ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﯿﺮ اھﺘﻤﺎﻣﺎﺗﮭﻢ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﺎدي اﻟﻮﻓﯿﺮ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ‬
‫ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﮭﻢ إﻣﺎ ﯾﻐﺎدرون أو ﯾﻤﻌﻨﻮن اﻟﺒﺤﺚ ﺛﻢ ﯾﻤﺎرﺳﻮن‬
‫ﺣﯿﻠﮭﻢ اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ﺣﻮﻛﻤﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺣﺘﻰ ﯾﺠﻌﻠﻮن ﻣﻦ ﻣﺸﺎرﯾﻌﮭﻢ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ أوﻟﻮﯾﺘﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻳﺘﺠﺎﻫﻠﻮﻥ ﺍﳍﺮﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪- :‬‬

‫ﻛﻘﺎﺋﺪ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺗﺤﺎول ﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﺑﺎﻷﻟﻘﺎب واﻟﺘﺮﻗﯿﺎت‪ ،‬ﻓﺄﻧﻚ ﺳﺘﺠﺪ ردة‬

‫ٍ‬ ‫إن ﻛﻨﺖ‪،‬‬

‫‪‬‬ ‫‪85 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫ﻓﻌﻞ أﻛﺜﺮھﻢ ﺑﺎردة‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﻔﺘﺮض أن ﺟﻤﯿﻌﮭﻢ ﻻ ﯾﻜﺘﺮﺛﻮن ﺑﺎﻷﻟﻘﺎب‪ :‬إن ﺑﻌﻀﮭﻢ ﻗﺪ‬
‫ﯾﻜﻮن ﺣﺴﺎس ﺟﺪا" إذا ﻟﻢ ﺗﻠﻘﺒﮫ دﻛﺘﻮر أو ﺑﺮوﻓﯿﺴﻮر ‪.‬‬

‫‪ - 4‬ﻳﺘﻮﻗﻌﻮﻥ ﺃﻥ ﺗﻔﺘﺢ ﳍﻢ ﺃﺑﻮﺍﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﺍﺋﻤﺎ‪- :‬‬

‫إذا ﻟﻢ ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮا اﻟﺘﻜﻠﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﻈﻨﻮن ّأﻧﮫ‬

‫ﺿﺮوري‪ ،‬ﺳﻮف ﯾﺘﺸﻜﻞ ﻋﻨﺪه اﻧﻄﺒﺎع أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻻ ﺗﺄﺧﺬ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻤﻞ اﻟﺠﺪ ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﳍﻢ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻭﻣﺜﻤﺮﺓ ‪-:‬‬

‫إﻧﮭﻢ ﻣﻨﺨﺮطﻮن ﺑﺸﺒﻜﺎت ﻣﻌﺮﻓﯿﺔ وﻋﻠﻤﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﯾﻌﺮﻓﻮﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﻮل‬
‫ھﻮ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻷھﻤﯿﺔ ﻣﻤﺎ ﺑﺤﻮذﺗﮭﻢ ﻣﻦ ﻋﻠﻮم و ﺗﻘﻨﯿﺎت‪ ،‬ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﺮﻓﻊ‬
‫ھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﮭﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﺧﻄﻮرﺗﮭﻢ ﻋﻠﯿﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻳﻀﺠﺮﻭﻥ ﺃﺳﺮﻉ ﻣﻦ ﻏﲑﻫﻢ ‪- :‬‬

‫أﺛﻨﺎء ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﮭﺎم ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‪ ،‬إذا ﻟﻢ ﺗﺸﺮﻛﮭﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺎت ﻓﻜﺮﯾﺔ وﺗﺴﺘﻠﮭﻢ‬
‫أﻓﻜﺎرھﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺠﺪھﻢ ﺳﺮﻋﺎن ﻣﺎ ﯾﻐﺎدرون ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻟﻦ ﻳﺸﻜﺮﻭﻙ ﺃﺑﺪﺍ!! ‪-:‬‬

‫ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﻨﺖ ﻗﺎﺋﺪا" ﻧﺎﺟﺢ‪ ،‬ﻓﺄﻧﮭﻢ وﺑﺤﺴﺐ طﺒﯿﻌﺘﮭﻢ )وﺑﺸﻜﻞ ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻌﻤﺪ( ﻟﻦ‬
‫ﯾﺸﻜﺮوك‪ ،‬ﺗﺬﻛﺮ أن ھﺆﻻء ﻻ ﯾﻤﯿﻠﻮن أن ﯾﻜﻮﻧﻮا ﺿﻤﻦ ﻗﯿﺎدة أﺣﺪ ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺼﺤﻚ ﺑﺘﻘﯿﯿﻢ‬
‫ﻧﺠﺎﺣﻚ ﻓﻲ ﻗﯿﺎدﺗﮭﻢ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪86 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫‪ ‬اﻹﻟﻤﺎم اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻹﻟﻤﺎم اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄﺎء وﺗﻘﺒﻞ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺒﻨﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻌﺎﺟﻠﺔ دون ﺗﺮدد‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻨﻔﺲ ﻋ ﻦ طﺮﯾ ﻖ اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻌﺎﻟﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺨﺼﺼ ﻚ واﻛﺘﺴ ﺎب ﺛﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻐﯿﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺤﺰم وﺳﺮﻋﺔ اﻟﺒﺖ وﺗﺠﻨﺐ اﻻﻧﺪﻓﺎع واﻟﺘﮭﻮر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاطﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎدة وﺗﺠﻨﺐ اﻻﺳﺘﺌﺜﺎر ﺑﺎﻟﺮأي أو اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﺠﻮ اﻟﻄﯿﺐ واﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﺤﺴﻦ ﺳﯿﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻮاظﺒﺔ واﻻﻧﺘﻈﺎم ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن ﻗﺪوة ﺣﺴﻨﺔ ﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻚ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﻌﺔ اﻟﺼﺪر واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺮف وﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﺧﻲ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﮭﺔ ﻣﺮؤوﺳﯿﻚ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻷطﺮاف اﻟﺴﻠﻢ اﻹداري‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﻜﻮن طﻤﻮﺣﺎ ً دون أن ﯾﻐﻄﻲ طﻤﻮﺣﻚ ﻋﻠﻰ طﻤﻮح اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬وﺻ ﺒﻮراً‬
‫دون أن ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻔﻘﺪون اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺈﻟﺤﺎح اﻟﻌﻤﻞ وﻗﯿﻤﺔ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وأن‬
‫ﺣﺎﺿﺮا وﻣﺘﺎﺣﺎ ً ﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ ﯾﺤﺘﺎﺟ ﻚ دون أن ﺗ ﻮﺣﻲ ﺑﺄﻧ ﻚ ﻛ ﻞ‬
‫ً‬ ‫ﺗﻜﻮن‬
‫ﺷﻲء وأن اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻦ ﯾﺘﻢ ﺑﺪوﻧﻚ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪87 ‬‬

 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮھﺒﺔ واﻹﺑﺪاع‪ ،‬اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ واﻟﻨﺸﺮ‪2013 -‬‬

‫‪ -‬اﻹدارة ﺑﺎﻟﺤﺐ واﻟﻤﺮح‪ ،‬اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ واﻟﻨﺸﺮ‪2013 -‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻌﮭﺪ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دورة ﻣﻨﮭﺠﯿﺎت اﻹﺻﻼح واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ‬

‫)دﻣﺸﻖ‪.(2005 ،‬‬

‫‪ -‬رﻧﺪة أﻧﻄﻮان‪ ،‬اﻹﺻﻼح واﻟﺘﺤﺪﯾﺚ اﻹداري‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎء‪ :‬اﻟﻤﻌﮭﺪ اﻟﻮطﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم‬

‫اﻹدارﯾﺔ ‪.(2000،‬‬

‫‪ -‬ﻋﺪﻧﺎن ﺧﻀﺮ طﺮاﺑﻠﺴﻲ‪ ،‬ﺗﻘﻮﯾﻢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﺗﺠﺎرب اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ واﻹﺻﻼح اﻹداري ﻓﻲ‬
‫ﺳﻮرﯾﺎ وﻟﺒﻨﺎن)رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراه ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬دﻣﺸﻖ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ‪.(2006،‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺠﺎرب ﻋﺎﻟﻤﯿﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻓﻲ اﻹﺻﻼح اﻹداري‬

‫)اﻟﻘﺎھﺮة‪ :‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ‪.(1997 ،‬‬

‫‪ -‬ﺣﺴﻦ أدﯾﺐ اﻟﺸﯿﺦ‪ ،‬اﻹﺻﻼح اﻹداري ﻓﻲ ﺳﻮرﯾﺔ ﻓﻲ ظﻞ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‬

‫اﻟﺠﺪﯾﺪة ‪:‬ﺿﺮوراﺗﮫ وﻣﻼﻣﺤﮫ)دﻣﺸﻖ‪ :‬دار اﻟﺮﺿﺎ‪.( 1998 ،‬‬

‫‪ -‬اﻟﺤﺴﯿﻨﺔ‪ ،‬ﺳﻠﯿﻢ‪) ،‬ﻣﺒﺎدئ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ(‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮراق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪،‬‬
‫‪1998‬م ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣﺴﯿﻦ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح دﯾﺎب‪) ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ(‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫اﻻﺳﺘﺸﺎرﯾﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪88 ‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -‬رﺿﻮان‪ ،‬ﺷﻔﯿﻖ‪) ،‬اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ(‪ ،‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪،‬‬

‫‪1994‬م ‪.‬‬

‫‪ -‬روﺑﯿﺮ‪ ،‬ﺑﺎﯾﯿﺰ )اﻟﻤﻮﺟﮫ‪ -‬اﻟﺪﻟﯿﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻘﯿﺎدات اﻹدارﯾﺔ( ﺗﺮﺟﻤﺔ‪ :‬ﺗﻤﺎم اﻟﺴﺎﺣﻠﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪1992 ،‬م ‪.‬‬

‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان‪-:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻮﺿﻮع ﺑﻌﻨﻮان )إدارة اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ(‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ‪...‬ﻣﻔﮭﻮم إداري ﻣﻌﺎﺻﺮ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻋﺪاد ﻗﺎدة اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ :‬ﺗﻄﺒﯿﻘﺎت ﻟﻤﻔﮭﻮم اﻟﺠﺪارة‪ -‬اﻟﺨﺒﺮ ‪ 15 -13‬رﺑﯿﻊ ﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ 1429‬ھﺠﺮى‪ -‬أ‪.‬د ھﺪى ﺻﻘﺮ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﺑﻌﻨﻮان اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﻣﺘﻐﯿﺮ‪ -‬أ‪.‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ‬
‫اﻟﮭﺎدي‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﻣﺘﻐﯿﺮ‪.‬‬

‫‪ -‬أﺛﺮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻨﺘﺪى اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﺤﺖ اﻟﺮواﺑﻂ اﻵﺗﯿﺔ‪-:‬‬

‫‪http://www.hrdiscussion.com/hr8073.html‬‬

‫‪http://www.hrdiscussion.com/hr18174.html‬‬

‫‪‬‬ ‫‪89 ‬‬