‫ﺟــــــــــــــــﺎﻣــﻌﺔ اﻟــــــــﺠــــــــﺰاﺋـﺮ ‪- 3 -‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬

‫ﻋــــــﻨﻮان اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺔ‬

‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓ‪ ‬ﻣﻘﻴﺎس ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣطﺑوﻋﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺳداﺳﻲ اﻟﺛﺎﻟث ‪ -‬ﺷﻌﺑﺔ ﻣﺎﻟﯾﺔ و ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪-‬‬

‫ﻣن إﻋداد اﻷﺳﺗﺎذة‪:‬‬

‫أﻣ ـﺟ ـ ـﻛوح ﻧـ ـﺳﯾﻣ ـ ـﺔ‬

‫اﻟﺳﻧـﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌـﯾـــــﺔ ‪2021-2020‬‬

 ‫ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟــــــﺑـــﯾــــــــــــــــــﺎن‬

‫‪01‬‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬

‫‪02‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬ﻣدﺧل ﻋﺎم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪03‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪09‬‬ ‫‪ .2‬ﺧﺻﺎﺋص و ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪14‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول ﻋﻠم اﻹدارة‬
‫‪15‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ .4‬ﺧﺻﺎﺋص و أﻧ ـواع اﻹدارة‪.‬‬
‫‪25‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري وﻧظرﯾﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪ .5‬ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري‪.‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ .6‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪ .7‬اﻟﻣدﺧل اﻹداري اﻟﻣﻌﺎﺻر )اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ(‪.‬‬
‫‪43‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‪ :‬وظﺎﺋف اﻹدارة‪.‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪ .8‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪ .9‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪ .10‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪74‬‬ ‫‪ .11‬وظــﯾﻔـﺔ اﻟرﻗــﺎﺑــﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪83‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار و اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪84‬‬ ‫‪ .12‬اﺗ ـﺧــﺎذ اﻟـ ـﻘ ـرار‪.‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪ .13‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪105‬‬ ‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﺳم اﻟﺟدول‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫‪35‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﻧظرﯾﺔ ‪ x‬وﻧظرﯾﺔ‪. y‬‬ ‫‪01‬‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﺳم اﻟﺷﻛل‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫‪04‬‬ ‫ﻧﻣوذج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻧظﺎم‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪18‬‬ ‫اﻟﻣﻬﺎرات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪21‬‬ ‫اﻹدارة ﺑﯾن اﻟﻛﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪22‬‬ ‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة‪.‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪24‬‬ ‫وظﺎﺋف اﻹدارة‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﻫرم اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟﻣﺎﺳﻠو‬ ‫‪06‬‬
‫‪37‬‬ ‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻔﺗوح‪.‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪38‬‬ ‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻧﻣط وﺳﻠوك اﻟﻣدﯾر‪.‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪41‬‬ ‫ﺧطوات اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف‪.‬‬ ‫‪09‬‬
‫‪48‬‬ ‫ﻣراﺣل اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪49‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة وﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪51‬‬ ‫ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪65‬‬ ‫ﻣﺻﺎدر ﻗوة اﻟﻘﺎﺋد‬ ‫‪14‬‬
‫‪70‬‬ ‫ﻋﻧﺎﺻر اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪76‬‬ ‫ﻣﻘوﻣﺎت اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪80‬‬ ‫ﺧطوات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪81‬‬ ‫أﺳﺎﻟﯾب اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪87‬‬ ‫اﻟﻘ اررات و اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﺧطوات ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪91‬‬ ‫أﺳﻠوب ﺷﺟرة اﻟﻘ اررات‪.‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪95‬‬ ‫ﺗﺄﺛر اﻟﺟودة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ و اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪96‬‬ ‫ﻣﺧطط اﻟﺳﺑب و اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‪.‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺈدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪103‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟودة ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪25‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻘﺎس ﻧﺟﺎح أو ﻓﺷل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ وﻗﺗﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﺑﻣدى ﺗﻠﺑﯾﺗﻬﺎ ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد واﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ ٕوادارة ﻣواردﻫﺎ‪ٕ ،‬وان ﺗﻘدم أي دوﻟﺔ أو ﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻌﺗﻣد ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﻧﻣط اﻹدارة ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﻔﺗﺎح‬
‫ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ و أﺳﺎس ﺗﻘدﻣﻬﺎ وﺗطورﻫﺎ‪ ،‬واﻹدارة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ اﻟﻣﺣدودة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺳﺧﯾرﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﯾﺷﺔ اﻷﻓراد ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ وﺻوﻻ إﻟﻰ‬
‫ﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫إن ﻣوﺿوع اﻹدارة أو اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻻﻓت ﻟﻠﻧظر ﻟﺳﺑﺑﯾن ﻋﻠﻰ اﻷﻗل‪ ،‬اﻷول ﻫو أن ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﺎﻟﺷﺄن اﻟﻌﺎم‬
‫ﯾﻌﺗﻘدون وﯾﺻرﺣون ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻛﺧطوة ﺿرورﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷودة‪ ،‬واﻟﺳﺑب اﻟﺛﺎﻧﻲ أن اﻟﻌﺎﻟم ﻛﻠﻪ ﻣن‬
‫ﺣوﻟﻧﺎ ﯾﺿﺞ ﺑﺎﻟﻛﺗب واﻟﻧدوات و اﻟﻣؤﺗﻣرات اﻟﺗﻲ ﺗؤﻛد أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة‪ ،‬إذ ﯾﻘول ﺑﻌﺿﻧﺎ ﻟﻠﺑﻌض اﻵﺧر إن ﻫﻧﺎك ﻧﻣطﺎ‬
‫ﻣن اﻹدارة اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ﻫو اﻟذي ﻛﺎن وﻻ ﯾزال ﺧﻠف اﻟﻣﻌﺟزة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﯾﺎﺑﺎن‪ٕ ،‬وان ﻫﻧﺎك إدارة ﻛورﯾﺔ‬
‫ﺟﻧوﺑﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎك إدارة ﻓﻲ دول اﻟﻧﻣور اﻵﺳﯾوﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘت اﻟﻘﻔزة اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﻧﻣوﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻧﻣور‪ ،‬ﺑل إن‬
‫دوﻻ ﻓﻲ اﻟﻐرب ﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة وﺑرﯾطﺎﻧﯾﺎ وأﻟﻣﺎﻧﯾﺎ ﯾﺗﺣدث ﺳﯾﺎﺳﯾوﻫﺎ وأﻫل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻓﯾﻬﺎ ﻋن اﻷﻫﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻟﻺدارة ‪.‬‬
‫وﻛﺛﯾ ار ﻣﺎ ﻧﻘ أر ﻋن ﻓﺷل ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻧﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ واﻟﺧدﻣﯾﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ واﻹﻋﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫو ﻧﻘص‬
‫أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ إدارة ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن ﺣﯾث اﻟﺑﺷر أو اﻟﻣوارد أو ﻛﻠﯾﻬﻣﺎ ﻣﻌﺎ‪ ،‬وأن أﻛﺑر ﻣﻌوق ﻟﻧﺟﺎح اﻹدارة ﻓﻲ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻧﺎ ﻫو ﻋدم اﻋﺗراﻓﻧﺎ ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ دور ﻫذﻩ اﻹدارة‪ ،‬وﻗد ﻗﯾل‪" :‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘﻠل ﻣن ﻗدرات ﻋدوك ﯾﻬزﻣك"‪ ،‬وﻗد ﻗﻠﻠﻧﺎ‬
‫ﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة ﺣﺗﻰ ﻫزﻣﺗﻧﺎ‪ ،‬واﻟﺷﻲء اﻟذي ﻻ ﯾﺧﺗﻠف ﻓﯾﻪ ﺑﺎﺣث ﻋن آﺧر أن اﻟﻔﻛر اﻹداري ﻟﯾس ﻣن ﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫ﺷﺧص واﺣد‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﻫو ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺟﻬود و إﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‪ٕ ،‬وان ﻛﺎن ﻣن اﻟﻣﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾز ﺑﯾن ﻣن اﺛروا‬
‫ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻫذا اﻟﻔﻛر‪.‬‬
‫و ﻟﻺﻟﻣﺎم ﺑﻣوﺿوع اﻹدارة‪ ،‬ﻧﻘدم ﻫذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل اﻟﻣﺣﺎور اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫­ اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬ﻣدﺧل ﻋﺎم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫­ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول ﻋﻠم اﻹدارة؛‬
‫­ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري و ﻧظرﯾﺎﺗﻪ؛‬
‫­ اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‪ :‬وظﺎﺋف اﻹدارة؛‬
‫­ اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار و اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﻧواة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺑر ﻋن ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ داﺧﻠﻬﺎ أو ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪ ،‬ﯾﺗم ﺿﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ﻣﺗﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ وﻣﻊ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻷﺧرى ﻣن ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﺷﻣل ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬوم و دور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘد ﺗﻌددت ﺗﻌﺎرﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﺗﻧوﻋت ﺑﺣﺳب طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺷﺎطﻬﺎ واﻟدور اﻟذي ﺗﻘوم ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق ﯾﻣﻛن ﻋرض ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬
‫ﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻷﻧواع اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻌرﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺗﻌرﯾف ﺗرﯾوﺷﻲ )‪ :(M.Truchy‬ﯾﻌرﻓﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ اﻟوﺣدة اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻣﻊ وﺗﻧﺳق ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻌﻧﺎﺻر‬ ‫­‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺎرﻛس ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﻛون ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻌﻣﺎل ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﺗﺣت إدارة ﻧﻔس رأس اﻟﻣﺎل وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﻛﺎن ﻣن اﺟل إﻧﺗﺎج ﻧﻔس اﻟﺳﻠﻊ‪.‬‬
‫ﺗﻌرﯾف ﻓروﻧﺳوا ﺑﯾرو)‪ :(Francois Peroux‬ﯾﻌرﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ :‬ﺷﻛل إﻧﺗﺎج ﺑواﺳطﺗﻪ وﺿﻣن ﻧﻔس اﻟذﻣﺔ‬ ‫­‬
‫ﺗدﻣﺞ أﺳﻌﺎر ﻣﺧﺗﻠف ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن طرف أﻋوان ﻣﺗﻣﯾزﯾن‪ ،‬ﻋن ﻣﺎﻟك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻬدف ﺑﯾﻊ ﺳﻠﻌﺔ‬
‫‪2‬‬
‫أو ﺧدﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻣن أﺟل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ دﺧل ﻧﻘدي ﯾﻧﺗﺞ ﻋن اﻟﻔرق ﺑﯾن ﺳﻠﺳﻠﺗﯾن ﻣن اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬
‫ﺗﻌرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻷﻧواع اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرة ﻣن طرف‬ ‫­‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺷﺧﺎص‪ ،‬ﺑﻬدف اﻟوﺻول إﻟﻰ إﺷﺑﺎع اﻗﺗﺻﺎدي واﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻌرﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻧظﺎم‪ :‬ﻣن أﻫم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن اﻷواﺋل اﻟذﯾن ﺑرزوا ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة ﻧﺟد ﺗﺎﯾﻠور‬ ‫­‬
‫و ﻓﺎﯾول اﻟﻠذﯾن ﯾﻌﺗﺑران اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻧظﺎم ﻣﻐﻠق وﻋﻘﻼﻧﻲ ﺗﻣﺎﻣﺎ‪ ،‬ذﻟك أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻬﺎ أﻫداﻓﺎ واﺿﺣﺔ ﺳﻬﻠﺔ‬
‫اﻟﺗﺣدﯾد‪ ،‬ﻏﯾر اﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﺷرﯾﻧﯾﺎت و ﺑظﻬور اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻛﺗﺷف إﻟﺗون ﻣﺎﯾو أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺑﺷري ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟذي ﯾﻌﺗﺑرﻩ ﻋوﻧﺎ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‪ ،‬وﺑﻌد اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺑظﻬور ﻣﺷﺎﻛل إﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ وﺗﻛوﯾن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﺗطورت ﺗﻘﻧﯾﺎت ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﻛذا ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم‪ ،‬وأﺻﺑﺢ ﯾﻧظر إﻟﻰ "اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻧظﺎم‬
‫ﻣﻔﺗوح ﻋﻘﻼﻧﻲ"‪ ،4‬وﻗد أﻛد أﺻﺣﺎب اﻟﻣدرﺳﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣن ﺑﻌد ﻋﻠﻰ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ أوﻻ وﻗﺑل ﻛل ﺷﻲء‬
‫ﻋون اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ ﺧﻠص ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن إﻟﻰ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ وﻋﻘﻼﻧﻲ ﻓﻲ ﻧﻔس‬
‫اﻟوﻗت‪ ،5‬وﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص ﺗطور أراء وﻧظرﯾﺎت اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﻣﻔﻬوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻧظﺎم ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ )ﻣوﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬وظﺎﺋﻔﻬﺎ و ﺗﺳﯾﯾرﻫﺎ(‪ ،‬دار اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ﺑدون ﺳﻧﺔ ﻧﺷر‪ ،‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪.09‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Dominique Roux, Analyse économique et gestion de l’entreprise, Dunod, Paris, 2000. p.7‬‬
‫ﻏول ﻓرﺣﺎت‪ ،‬اﻟوﺟﯾز ﻓﻲ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دار اﻟﺧﻠدوﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2008،‬ص ‪.08‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫‪Paul Baan, Enterprise Information management, Springer New York, London, 2013, P 43.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Damien Goy, Socrate Un Philosophe au secours de L’entreprise, maxima Edition, Paris, 2012, P 24.‬‬
‫‪3‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(01‬ﻧﻣوذج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻧظﺎم‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻓوزي ﻣﺣﯾرﯾق ﺑن اﻟﺟﯾﻼﻧﻲ‪ ،‬ﻣدﺧل ﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣطﺑﻌﺔ اﻟرﻣﺎل‪ ،‬اﻟوادي‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2020 ،‬ص ‪.28‬‬

‫‪ .2‬دور اﻟــﻣؤﺳﺳــﺔ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋدة أدوار ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﺗﺟﺎﻩ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ‪ :‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣردودﯾﺔ‪ ،‬ورﻓﻊ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﻫﻛذا ﺗﺣﻘﯾق أﻛﺛر‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ﻣن اﻷرﺑﺎح اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘدرة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق رﻓﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟذي ﯾؤدي ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل إﻟﻰ اﻧﺧﻔﺎض‬
‫ﺳﻌر اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‪ :‬ﯾﻬدف ﻫؤﻻء إﻟﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻧﺷﺎط ﯾﺑرز ﻛﻔﺎءاﺗﻬم‪ ،‬وﯾﺣﺳن اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻟﺿﻣﺎن اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻘوم ﺑﺗوﻓﯾر ﻓرص اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗدرﯾﺞ‪ ،‬وﺗوﻓﯾر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺷروط اﻟﺿرورﯾﺔ ﻛﺎﻟﺳﻛن‪،‬‬
‫اﻟﺻﺣﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠﯾم‪. ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ :‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗوﻓﯾر اﻹﻧﺗﺎج ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﻛﻣن اﻟدور‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻣوازﻧﺔ ﺑﯾن أﻫداﻓﻬﺎ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬
‫د‪ .‬اﺗﺟﺎﻩ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻛﻠﻲ‪ :‬وذﻟك ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻣوﯾل اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫أن ﻣﺳﺗوى اﻟﻧﻣو اﻟﻌﺎم ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗطور اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﺗﻘﻧﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫إﺳﻣﺎﻋﯾل ﻋرﺑﺎﺟﻲ‪ ،‬اﻗﺗﺻﺎد وﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )أھﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﻬﯾﺎﻛل(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠﻔﻧون اﻟﻣطﺑﻌﯾﺔ‪ ،‬وﺣدة‬ ‫‪1‬‬

‫اﻟرﻏﺎﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2013 ،‬ص‪.15‬‬

‫‪4‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻧﺷﺄة و ﺗطور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻧراﻫﺎ اﻟﯾوم‪ ،‬ﻟم ﺗظﻬر ﺑﺷﻛﻠﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﺑل ظﻬرت ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻌدة ﻋواﻣل وﺗﻐﯾرات‬
‫وﺗطورات ﻣﺗواﺻﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺷﻬدﺗﻬﺎ اﻟﻧظم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻣرت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑﻌدة ﺗطورات‬
‫وﻫﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﻣل ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣراﺣل ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻛوﻧت ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺑدأت ﻓﻲ ﺷﻛل اﻹﻧﺗﺎج‬
‫اﻷﺳري اﻟﺑﺳﯾط ﻣرو ار ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﻧزﻟﻲ واﻟﺣرﻓﻲ ﺛم إﻟﻰ اﻟﻣﺎﻧﯾﻔﻛﺗورة‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر اﻟوﺣدات اﻟﺣرﻓﯾﺔ ﻣن ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﻧﻌرﺟﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻹﻧﺗﺎج اﻷﺳري اﻟﺑﺳﯾط ‪ :‬ﻟﻘد ﺳﺎدت اﻟﺣﯾﺎة اﻟﺑداﺋﯾﺔ ﻣﻧذ وﺟود اﻹﻧﺳﺎن ﺣﺗﻰ اﻗﺗراب اﻻﻧﻘﻼب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘرن‪ ،18‬أﯾن اﻋﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻼﺣﺔ‪ ،‬أي زراﻋﺔ اﻷرض وﺗرﺑﯾﺔ اﻟﻣواﺷﻲ ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺳﺗﻌﻣﻼ ﻓﻲ ذﻟك‬
‫أدوات ﺑﺳﯾطﺔ ﯾﻘوم ﺑﻧﺣﺗﻬﺎ وﺗﺣﺿﯾرﻫﺎ ﻛﺑﺎر اﻷﺳر‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﺑﺎدﻟﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺣدود ﺑﯾن اﻷﺳر اﻟﺗﻲ ﺗﺻﻧﻊ اﻷدوات‬
‫اﻟﺑﺳﯾطﺔ واﻷﺳر اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺛﻼ ﻛﺄن ﺗﻘﺎﯾض ﻛﻣﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟزراﻋﯾﺔ أو اﻟﻣﺎﺷﯾﺔ ﻣﻘﺎﺑل أدوات ﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫زراﻋﺔ اﻷرض‪.‬‬
‫وﻟﻌل ﻣن ﺑﯾن ﻣﻣﯾزات اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑداﺋﻲ اﻟﺗﻘﻠﯾدي‪ ،‬ﺳﯾطرة اﻟﻘطﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟرﯾف‪ ،‬واﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔﻼﺣﺔ ﻣن طرف ﻣﻼك‬
‫اﻷرض‪ ،‬ﻟﻛن ﻣﻊ ﺗزاﯾد ﻋدد اﻟﺳﻛﺎن ﻓﻲ اﻟﻘرى وﺗزاﯾد اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬و ﻛذا ﺗﺣرر اﻟﻌﻣﺎل ﻣن اﻟﺣﻘول اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬
‫واﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺗﻬم ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺑﻌض اﻟﺣرف ﻛﺎﻟﻧﺟﺎرة‪ ،‬اﻟﺣدادة‪ ،‬اﻟدﺑﺎﻏﺔ‪ ،...‬ﻣﻣﺎ ﺟﻌل ﻫﻧﺎك إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺟﻣﻌﻬم ﻓﻲ أﻣﺎﻛن‬
‫أو ﻣﺣﻼت ﻟﺗﻛوﯾن وﺣدات ﺣرﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ظﻬور اﻟوﺣدات اﻟﺣرﻓﯾﺔ‪ :‬ﺑﻌد أن ﺗﻬﯾﺄت اﻟظروف اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن ﺗﺟﻣﻌﺎت ﺣﺿرﯾﺔ‪ ،‬وارﺗﻔﺎع اﻟطﻠب‬
‫ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺣرﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﻣﻼﺑس وأدوات إﻧﺗﺎج وﻟوازم ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وظﻬور ﻷول ﻣرة ﻋﻣﺎل دون ﻋﻣل‪،‬‬
‫ﻛل ﻫذا أدى إﻟﻰ ﺗﻛوﯾن ﻣﺣﻼت أو ورﺷﺎت ﯾﺗﺟﻣﻊ ﻓﯾﻬﺎ أﺻﺣﺎب اﻟﺣرف اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﻣن أﺟل إﻧﺗﺎج أﺷﯾﺎء ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫ﺗﺣت إﺷراف ﻛﺑﯾرﻫم أو أﻗدﻣﻬم ﻓﻲ اﻟﺣرﻓﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺷﻛل أﺳري ﯾﻐﯾب ﻓﯾﻪ اﻻﺳﺗﻐﻼل أو اﻟﻘﺳوة‪ ،‬وﻫﻛذا ﻓﻘد وﺟدت‬
‫ﻋدة ورﺷﺎت ﺣرﻓﯾﺔ‪ :‬ﻟﻠﻧﺟﺎرﯾن ‪ ،‬اﻟﺣدادﯾن ‪ ،...‬ﺗﺑﯾﻊ ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﻌﻘوﻟﺔ وﻣﺣددة دون ﺗدﺧل أي وﺳﯾط ﺗﺟﺎري‪ ،‬ﻏﯾر‬
‫أﻧﻪ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﻘرن اﻟﺳﺎدس ﻋﺷر‪ ،‬ﺑدأت ﻫذﻩ اﻟوﺣدات ﺗﺿﻌف ﺗدرﯾﺟﯾﺎ رﻏم أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﺧﺗﻔﻲ ﻧﻬﺎﺋﯾﺎ إﻻ ﺑﻌد ﻧﺟﺎح‬
‫اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ أوروﺑﺎ ﺑوﻗت طوﯾل‪ ،‬وﻣن أﺳﺑﺎب ﺗدﻫورﻫﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫­ وﺟود ﺣرﻓﯾﯾن ﻣﺳﺗﻘﻠﯾن ﯾﻧﺎﻓﺳون اﻟﺗﺟﻣﻌﺎت اﻟﺣرﻓﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺑﯾﻌون ﺑﺄﺛﻣﺎن زﻫﯾدة ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄﺳﻌﺎر اﻟﺗﺟﻣﻌﺎت‬
‫اﻟﺣرﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫­ ﺧروج اﻟﺻﻧﺎع ﻋن اﻻﻧﺿﺑﺎط اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻣﻌﻠﻣﯾن‪ ،‬ﻧظ ار ﻟرﻏﺑﺔ ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺑﺑﻘﺎء ﻫؤﻻء ﻣﺟرد ﺻﻧﺎع‪.‬‬
‫­ زﯾﺎدة اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﻌﻣل أدى إﻟﻰ اﻧﻘﺳﺎم ﻫذﻩ اﻟﺗﺟﻣﻌﺎت إﻟﻰ ورﺷﺎت ﺻﻐﯾرة ﺗﻘوم ﺑﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ )ﻣوﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬وظﺎﺋﻔﻬﺎ و ﺗﺳﯾﯾرﻫﺎ(‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪.46 -37‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫­ ارﺗﻔﺎع اﻟﺳوق وزﯾﺎدة اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أدى إﻟﻰ ظﻬور طﺑﻘﺔ ﻣن اﻟﺗﺟﺎر اﻟوﺳطﺎء اﻟذﯾن أﺻﺑﺣوا‬
‫ﯾﺣددون ﻟﻠﺣرﻓﯾﯾن ﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾرﻏﺑون ﺑﺑﯾﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ظﻬرت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧزﯾن اﻟﺳﻠﻊ ٕواﻋﺎدة ﺑﯾﻌﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺟﻣﻠﺔ ﻣﻣﺎ زاد ﻣن ﺛراء ﻫذﻩ اﻟطﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﻟﺗﺳﺎﻫم ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻓﯾﻣﺎ ﺑﻌد ﻓﻲ اﻻﻧﻘﻼب اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣﻣﺎ أﺿﻌف‬
‫ﻧظﺎم اﻟورﺷﺎت اﻟﺣرﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻧزﻟﻲ ﻟﻠﺣرف‪ :‬ﻟﻘد أدى ظﻬور طﺑﻘﺔ اﻟﺗﺟﺎر اﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾﯾن إﻟﻰ اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬم ﻟﻌدة طرق ﻣن أﺟل‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﺑﯾﻌﻬﺎ ﻓﻲ ظروف ﻣرﺿﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن اﻟطرق اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻟﺣرﻓﯾﯾن‪ ،‬ﺗم اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻷﺳر اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻬن ﺣرﻓﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎزل‪ ،‬وﺗﻣوﯾﻠﻬم ﺑﺎﻟﻣواد ﻣن أﺟل إﻧﺗﺎﺟﻬم ﻟﺳﻠﻊ‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻘد أوﺟد اﻟﺗﺟﺎر ﺳوق ﻟﻠﻌﻣل ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﺳر اﻟرﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌداد ﻟزﯾﺎدة دﺧﻠﻬﺎ‬
‫ﺑواﺳطﺔ اﺣﺗراف ﺣرﻓﺔ أﺧرى إﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻟزراﻋﺔ‪ ،‬ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﻐطﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗزاﯾدة ﻣﻊ ﺗطور اﻟرﯾف وﺗﻐﯾر‬
‫ظروف اﻟﺣﯾﺎة‪.‬‬
‫‪ .4‬ظﻬور اﻟﻣﺎﻧﯾﻔﻛﺗورﻩ‪ :‬إن ارﺗﻔﺎع طﻠب اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻷوروﺑﻲ ﻧظ ار ﻟﺗطور اﻷذواق واﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺣﺿﺎري ﻣن ﺟﻬﺔ‬
‫وارﺗﻔﺎع ﻋدد اﻟﺳﻛﺎن ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬وظﻬور اﻻﻛﺗﺷﺎﻓﺎت اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ وﻣﺎ ﻛﺎن ﻟﻬﺎ ﻣن أﺛر ﻋﻠﻰ ﺗراﻛم اﻟﺛروة واﻟﻣواد‬
‫اﻷوﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻛﺗﺷﺎف أﺳواق ﺟدﯾدة‪ ،‬أدى إﻟﻰ زﯾﺎدة ﺛراء طﺑﻘﺔ اﻟﺗﺟﺎر اﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾون اﻟذﯾن اﻣﺗﻠﻛوا أدوات إﻧﺗﺎج ﯾدوﯾﺔ‬
‫وﻋﻣﻠوا ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻊ ﻋدد ﻣن اﻟﺣرﻓﯾﯾن ﺗﺣت ﺳﻘف واﺣد ﻣن أﺟل أن ﯾﺗﻣﻛﻧوا ﻣن ﻣراﻗﺑﺗﻬم ﺑﺷﻛل أﻛﺑر‪ ،‬وﯾﺗﺄﻛدوا ﻣن‬
‫اﺳﺗﺧدام وﺳﺎﺋل إﻧﺗﺎﺟﻬم ﺑﺷﻛل أﻛﺛر اﺳﺗﻐﻼﻻ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ظﻬرت اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ ﻓﻲ ﺷﻛﻠﻬﺎ اﻷوﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻵﻟﯾﺔ‪ :‬ﺑﻌد أن ﺗوﻓرت اﻷﺳﺑﺎب ﻣن‪ :‬اﻛﺗﺷﺎﻓﺎت ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻧﺣو اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‬
‫واﺗﺳﺎع اﻟﺳوق‪ ،‬و اﻟدور اﻟﻛﺑﯾر اﻟذي ﻟﻌﺑﻪ اﻟﺟﻬﺎز اﻟﻣﺻرﻓﻲ‪ ،‬ظﻬرت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻵﻟﯾﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻓﯾﻬﺎ‬
‫وﺳﺎﺋل اﻟﻌﻣل آﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻌد أن ﻛﺎﻧت ﻓﻲ اﻟﻣﺎﻧﯾﻔﻛﺗورﻩ ﯾدوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺗﻛﺗﻼت واﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺗﻌددة اﻟﺟﻧﺳﯾﺎت‪ :‬ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗطور اﻟﻛﺑﯾر وزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ واﻟزراﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺑﻠدان اﻟﻐرﺑﯾﺔ )أوروﺑﺎ و اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ(‪ ،‬ﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك ﺿرورة ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻹﺗﺑﺎع ﻋدة‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﻛﺗل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬و ﻛذا إﻧﺷﺎء ﻓروع ﻓﻲ أﻛﺛر ﻣن ﺑﻠد ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺎ ﺗدﻋﻰ‬
‫ﺑﺎﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺗﻌددة اﻟﺟﻧﺳﯾﺎت‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫إن أﺻﺣﺎب اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻋﻣوﻣﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ أو ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﯾﺳﻌون وراء إﻧﺷﺎﺋﻬم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻷﻫداف واﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠف وﺗﺗﻌدد‪ ،‬ﺑﺎﺧﺗﻼف أﺻﺣﺎب وطﺑﯾﻌﺔ وﻣﯾدان ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﻠﺧﯾص ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪ .1‬اﻷﻫـــداف اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ اﻟﻣﺑرر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟوﺟود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻧﻪ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗﻌزﯾز طﺎﻗﺗﻬﺎ اﻟﺗﻣوﯾﻠﯾﺔ‬
‫اﻟذاﺗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻌﻣﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺗوﺳﯾﻊ ﻗدراﺗﻬﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و ﺗطوﯾرﻫﺎ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺻﻣود‬
‫أﻣﺎم ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺧرى و اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟوﺟود‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻋﻘﻠﻧﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪ :‬أي اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟرﺷﯾد ﻟﻌواﻣل اﻹﻧﺗﺎج و رﻓﻊ إﻧﺗﺎﺟﯾﺎﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺣﻛم‬
‫و اﻟدﻗﯾق ﻟﻺﻧﺗﺎج و اﻟﺗوزﯾﻊ ﺛم ﻣراﻗﺑﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط و اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ و ذﻟك ﺑﻬدف ﺗﻔﺎدي اﻟوﻗوع ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎﻛل‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻹﻓﻼس ﻓﻲ آﺧر اﻟﻣطﺎف ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺳوء اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺗﻐطﯾﺔ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ :‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق ﻛﺎﻣل ﻋﻧﺎﺻر اﻹﻧﺗﺎج ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﺗزاﯾدة‪ ،‬وﯾﺟب أن ﯾﺣﻘق اﻹﻧﺗﺎج ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻣروﻧﺔ؛‬
‫‪ ‬أن ﯾﺗم اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻲ وﻗﺗﻪ اﻟﻣﺣدد دون ﺗﻘدﯾم أو ﺗﺄﺧﯾر؛‬
‫‪ ‬أن ﯾﺗم ﺗﺳﻠﯾﻣﻪ ﻟطﺎﻟﺑﯾﻪ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .2‬اﻷﻫداف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻣن ﺑﯾن اﻷﻫداف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺿﻣﺎن ﻣﺳﺗوى ﻣﻘﺑول ﻣن اﻷﺟور‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن اﻷواﺋل ﻣن ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﯾﺗﻘﺎﺿون أﺟو ار ﻣﻘﺎﺑل ﻋﻣﻠﻬم ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﻣﻘﺎﺑل ﺣﻘﺎ ﻣﺿﻣوﻧﺎ ﻗﺎﻧوﻧﺎ وﺷرﻋﺎ وﻋرﻓﺎ‪ ،‬إذ ﯾﻌﺗﺑر‬
‫اﻟﻌﻣﺎل اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺣﯾوي واﻟﺣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻻ أن ﻣﺳﺗوى وﺣﺟم ﻫذﻩ اﻷﺟور ﺗﺗراوح ﺑﯾن اﻻﻧﺧﻔﺎض‬
‫واﻻرﺗﻔﺎع ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻧظﺎم اﻻﻗﺗﺻﺎدي وﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﯾﺷﻲ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﯾﺷﺔ اﻟﻌﻣﺎل ‪:‬إن اﻟﺗطور اﻟﺳرﯾﻊ اﻟذي ﺷﻬدﺗﻪ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﯾدان اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‬
‫ﯾﺟﻌل اﻟﻌﻣﺎل أﻛﺛر ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ رﻏﺑﺎت ﺗﺗزاﯾد ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﺑظﻬور ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗطور‬
‫اﻟﺣﺿﺎري ﻟﻬم‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺗوﻓﯾر ﺗﺄﻣﯾﻧﺎت وﻣراﻓق ﻟﻠﻌﻣﺎل‪ :‬ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﺑﻌض اﻟﺗﺄﻣﯾﻧﺎت ﻣﺛل اﻟﺗﺄﻣﯾن اﻟﺻﺣﻲ‬
‫واﻟﺗﺄﻣﯾن ﺿد ﺣوادث اﻟﻌﻣل وﻛذﻟك اﻟﺗﻘﺎﻋد‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣراﻓق اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺛل ﺗﻌﺎوﻧﯾﺎت اﻻﺳﺗﻬﻼك‬
‫واﻟﻣطﺎﻋم‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺗﺄﻫﯾل اﻟﻌﻣﺎل‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗدرﯾب وﺗطوﯾر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣﻬﺎراﺗﻬم اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻋن طرﯾق‬
‫إﺧﺿﺎع اﻟﻌﻣﺎل إﻟﻰ دورات ﺗﻛوﯾن وﺗدرﯾب ﻣن أﺟل رﻓﻊ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬واﻟﺗﺧﺻص ﺣﺳب اﻟﻘدرة‬
‫اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫ﺧﺎﻟص ﺻﺎﻓﻲ ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺔ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ظل اﻗﺗﺻﺎد اﻟﺳوق‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2008،‬ص ‪.20‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،1998 ،‬ص‪.08‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪ .3‬اﻷﻫداف اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣن ﺑﯾن اﻷﻫداف اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺑﺣث و اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ‪:‬ﺣﯾث ﻣﻊ ﺗطور اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻣﻠت ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر إدارة أو ﻣﺻﻠﺣﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر‬
‫اﻟوﺳﺎﺋل واﻟطرق اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﻠﻣﯾﺎ‪ ،‬وﺗرﺻد ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﺑﺎﻟﻎ ﻗد ﺗزداد أﻫﻣﯾﺔ ﻟﺗﺻل إﻟﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن‬
‫اﻷرﺑﺎح‪ ،‬وﯾﻣﺛل ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻧﺳﺑﺎ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟدﺧل اﻟوطﻧﻲ ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات‬
‫اﻷﺧﯾرة‪ ،‬إذ ﺗﺗﻧﺎﻓس اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟوﺻول إﻟﻰ أﺣﺳن طرﯾﻘﺔ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وأﺣﺳن وﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬ﺗؤدي‬
‫إﻟﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج ورﻓﻊ اﻟﻣردودﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗؤدي دو ار ﻣﺳﺎﻧدا ﻟﻠﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻼد ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺑﺣث واﻟﺗطور‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻧظ ار ﻟﻣﺎ ﺗﻣﺛﻠﻪ ﻣن وزن ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﻬﺎ وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺿﺧﻣﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﻧﻣوﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ اﻷﺟل‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺟﻬﺎت اﺑﺗداء ﻣن ﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .4‬اﻷﻫداف اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻌﻠق ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﻛوﯾﻧﻲ واﻟﺗرﻓﯾﻬﻲ وﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗوﻓﯾر اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗرﻓﯾﻬﯾﺔ و اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر وﺳﺎﺋل ﺗرﻓﯾﻬﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل و أﺑﻧﺎﺋﻬم )ﻣﺛل‪:‬‬
‫اﻟﻣﺳرح‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗﺑﺎت‪ ،‬اﻟرﺣﻼت( ﻷن ذﻟك ﻟﻪ اﻷﺛر اﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻔﻛري واﻟرﺿﺎ واﻟﺷﻌور‬
‫ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻪ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗواﻩ وﻛﻔﺎءﺗﻪ ﻣن أﺟل ﻣﺳﺎﯾرة ﺗطورات اﻟﻌﺻر‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺗدرﯾب اﻟﻌﻣﺎل اﻟﻣﺑﺗدﺋﯾن و رﺳﻛﻠﺔ اﻟﻘداﻣﻰ‪ :‬ﻣﻊ ﺗطور وﺳﺎﺋل اﻹﻧﺗﺎج أﺻﺑﺢ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌﻣﺎل ﻻ‬
‫ﯾﺗﺣﻛﻣون ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت ﺑﺻﻔﺔ ﺟﯾدة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻼ ﺑد ﻣن ﺗدرﯾﺑﻬم )ﺳواء اﻟﺟدد أو اﻟﻘداﻣﻰ( ﺗدرﯾﺑﺎ‬
‫ﻛﻔﯾﻼ ﯾﻣﻛﻧﻬم ﻣن اﻟﺗﺣﻛم اﻟﺟﯾد ﻓﻲ اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟرﻓﻊ ﻣن ﻣردودﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺗﺧﺻﯾص أوﻗﺎت ﻟﻠرﯾﺎﺿﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﻌﻣل اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻋﻠﻰ إﺗﺑﺎع طرﯾﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺗﺳﻣﺢ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣل ﺑﻣزاوﻟﺔ ﻧﺷﺎط رﯾﺎﺿﻲ ﻓﻲ زﻣن ﻣﺣدد‪ ،‬ﯾﺟﻌل اﻟﻌﺎﻣل ﯾﺣﺗﻔظ ﺑﺻﺣﺔ ﺟﯾدة وﯾﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﺧﻣول‬
‫وﯾﻌطﯾﻪ اﻟﺣﯾوﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪.21‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻏول ﻓرﺣﺎت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.14‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص و ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎﻫﻣت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑﺗﺷﻛﯾل ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺑﺷرﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام وﺳﺎﺋل ﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻓﻛرﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎدﯾﺔ ﻣن‬
‫أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻣﺣددة ﻣن ﻗﺑل إدارﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺑﺣث ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋن ﺗﺣﻘﯾق اﻷرﺑﺎح ﺑﺄﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪،‬‬
‫و ﺗﺗﻣﺗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص‪ ،‬و ﺗﺧﺗﻠف ﺣﺳب اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻟﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﻛز ﻟﻠﺗﺣوﯾل‪ :‬إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ذﻟك اﻟﻣﻛﺎن اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣوارد )اﻟﻣدﺧﻼت( إﻟﻰ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺎﻣﺔ اﻟﺻﻧﻊ )ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت(‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل اﻟﻣوارد ﻓﻲ اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‪ ،‬رؤوس اﻷﻣوال‪ ،‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﻛز ﻟﻠﺗوزﯾﻊ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻛﺎن اﻟذي ﯾﺗم ﻓﯾﻪ ﺗﻘﺳﯾم وﺗوزﯾﻊ اﻷﻣوال اﻟﻣﺗﺄﺗﯾﺔ ﻣن ﺑﯾﻊ اﻟﺳﻠﻊ‬
‫واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬وذﻟك ﺗﺣت أﺷﻛﺎل ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﯾﺳﺗﻔﯾد ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻋوان اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل‪:‬‬
‫­ اﻷﺟور اﻟﺗﻲ ﺗوزع ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل اﻷﺟراء‪.‬‬
‫­ اﻷرﺑﺎح و اﻟﻣداﺧﯾل اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗوزع ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻼك اﻟذﯾن ﺧﺎطروا ﺑرؤوس أﻣواﻟﻬم ﺳﺎﺑﻘﺎ‪.‬‬
‫­ ﻣﺳﺗﺣﻘﺎت اﻹﯾﺟﺎر اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻣﻘرات واﻟﻣﻌدات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﻔواﺋد اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﺑﻧوك ﺗﻌوﯾﺿﺎ ﻟﻸﻣوال اﻟﻣﻘﺗرﺿﺔ‪.‬‬
‫­ دﻓﻊ ﻣﺳﺗﺣﻘﺎت اﻟﻣوردﯾن‪.‬‬
‫­ ﺗﺳدﯾد اﻟﺿراﺋب واﻻﺷﺗراﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﺿﻣﺎن اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﻛز ﻟﻠﺣﯾﺎة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻛﺎن ﯾﺗم ﻓﯾﻪ اﻟﻌﻣل ﺟﻣﺎﻋﯾﺎ ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وذﻟك ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻧﺳﯾق ﻓﻲ إطﺎر اﺣﺗرام اﻟﻘواﻋد وﻗﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻘﺿﻲ أﻏﻠﺑﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﺎل ﺛﻠث أو أﻛﺛر ﻣن ﺣﯾﺎﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗرﺳﯾﺦ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣظﺎﻫر ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬ﻣﺛل‪:‬‬
‫ﺻراﻋﺎت‪ ،‬ﻣﺣﺑﺔ‪ ،‬ﺧﯾﺑﺔ أﻣل‪ ،‬رﺿﺎء ‪...‬إﻟﺦ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن اﻟﻣﺳﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺣﺎول اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓﻲ‬
‫اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﻣﺎل وأﻓﻛﺎرﻫم وأﯾدﯾوﻟوﺟﯾﺎﺗﻬم وأﻫداف ﺗواﺟدﻫم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺑﺄﻛﺑر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﻛز اﻟﻘ اررات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪ :‬ﺗﻠﻌب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دو ار ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣرﻛ از ﻟﻠﻘ اررات‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧص‪ :‬ﻧوع اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬اﻷﺳﻌﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺗﺻدﯾر‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻻﺧﺗﯾﺎرات ﻓﻲ اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺣددة ﻟﻠوﺻول ﺑﺄﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻸﻫداف اﻟﻣﺳطرة‪ ،‬ذﻟك ﻻن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧد ﻗﯾﺎﻣﻬﺎ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ ﺗﺟد ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻣﺟﺑرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗ ار ارت ﻣﺗﻌددة ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت وﻓﻲ‬
‫ﻓﺗرات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )ﻗﺻﯾرة‪ ،‬ﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬طوﯾﻠﺔ( وﺣﺳب درﺟﺔ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ) إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﻠﯾﺔ( إن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬

‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪.10‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣن ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻻﺑد ﻣن ﻣراﻋﺎة اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗؤﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار )اﻟﻣؤﻫﻼت‪ ،‬اﻷﻫداف‪ ،‬اﻟﻣوارد‪ ،‬اﻟﺑﯾﺋﺔ(‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺳﻠﯾم‬
‫اﻟذي ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗﻘﻠﯾل ﺣﺎﻻت ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد وﯾزﯾد ﻣن ﻓرص اﻟﻧﺟﺎح وذﻟك ﻓﻲ ظل ﺿﻐط اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‬
‫واﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن و اﻷﺟراء‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﻛﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪:‬إن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟرﺷﯾدة ﯾﺗطﻠب ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﻣﺻﺎدر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )داﺧﻠﯾﺔ‬
‫وﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ(‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺗﺣﺗم ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻋداد أﻧظﻣﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻧﺗﺎج اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ‬
‫ﺑﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﻘررﯾن )ﻧظﺎم اﺗﺻﺎﻻت( ﻣن أﺟل اﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧوطﺔ ﻟﻬم ﻋﻠﻰ أﻛﻣل وﺟﻪ‪،‬‬
‫وﺗﻌﺗﺑر اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ واﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺣﯾوي ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﻛز ﻟﻠﻣﺧﺎطرة ‪ :‬إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻌرﺿﺔ ﻟﻠﺧطر ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن أن ﺗﺧﺳر ﺟزء أو ﻛل‬
‫ﺗﺳﺑﯾﻘﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻔﺷل‪ ،‬وﺗرﺗﺑط ﻫذﻩ اﻟﻣﺧﺎطر ﺑﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﺳﯾﯾر وﺿﻐط اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﻟﻬذا ﻧﺟد ﺑﺄن رأﺳﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺷﺎرك ﻓﯾﻪ ﻋدة أﺷﺧﺎص أو ﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن أﺟل ﺟﻣﻊ ﻣﺑﺎﻟﻎ ﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻣﻌﺗﺑرة ﻣن ﺟﻬﺔ وﻣن ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﻣﺧﺎطر واﻟﺧﺳﺎﺋر ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻔﺷل‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺧﺗﻠف أﻧواع اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺣﺳب ﻧوع اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﻣﺧﺗﺎر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺻﻧﯾف‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ اﺗﺧذ ﻣﻌﯾﺎر ﻣﺣدد‬
‫ﻟﻠﺗﻘﺳﯾم‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﺗﻌددت اﻟﺗﺻﻧﯾﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻷﻫم اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗم وﺿﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺄﺧذ اﻷﺷﻛﺎل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺣﺳب اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‪ :‬ﺣﺳب اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ اﻟذي ﺗﻘوم وﻓﻘﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻔردﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر أﻗدم ﺷﻛل ﻣن أﺷﻛﺎل ﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻫﻲ اﻷﻛﺛر ﺷﯾوﻋﺎ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف أﻧﺣﺎء‬
‫اﻟﻌﺎﻟم‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺷﻛل ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ ﺷﺧص واﺣد‪ ،‬وﻋﺎدة ﻫو اﻟذي ﯾﻣﺎرس ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت إدارة‬
‫اﻟﻌﻣل ﯾوﻣﯾﺎ‪ ،‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ اﻣﺗﻼﻛﻪ ﻛﺎﻓﺔ ﻣوﺟودات اﻟﻌﻣل‪ٕ ،‬واﻟﯾﻪ ﺗؤول اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺗوﻟدة ﻣن ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫اﻟوﻗت ﻧﻔﺳﻪ ﻓﺈن ﻣﺎﻟك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻏﻲ اﻟﻣﺣدودة اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن أي اﻟﺗزاﻣﺎت أو دﯾون‬
‫ﺗرﺗﺑت ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪.1‬‬
‫ب‪ .‬ﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺷﺧﺎص‪ :‬ﻫﻲ ارﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﺷﺧﺻﯾن أو أﻛﺛر ﻋﻠﻰ أن ﻻ ﯾﺗﺟﺎوز ﻋدد اﻟﺷرﻛﺎء ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧوع‬
‫ﻋﺷرﯾن ﺷﺧﺻﺎ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺄي ﻋﻣل ﺑﺎﻻﺷﺗراك‪ ،‬وذﻟك ﻗﺻد اﻗﺗﺳﺎم ﻣﺎ ﯾﻧﺷﺄ ﻋﻧﻪ ﻣن رﺑﺢ أو ﺧﺳﺎرة‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن‬
‫‪2‬‬
‫ﯾﺳﺗﺛﻧﻰ ﻣن ذﻟك زﯾﺎدة ﻋدد اﻟﺷرﻛﺎء ﻋن ﻋﺷرﯾن ﺑﺳﺑب اﻹرث اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن وﻓﺎة أﺣد اﻟﺷرﻛﺎء‪ .‬وﺗﺿم‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﺿﺎﻣن‪ :‬ﻫﻲ ﺷراﻛﺔ طوﻋﯾﺔ ﺑﯾن ﺷﺧﺻﯾن أو أﻛﺛر ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻣﺷروع ﯾدر ﻋﺎﺋدا ﻣﺎﻟﯾﺎ ﻋﻠﯾﻬم‬
‫وﯾﺣﻘق رﺑﺣﺎ ﻟﻬم‪ ،‬وﻻ ﯾﻔرق ﺑﯾن ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻌﻣل وﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﺎﻟﻛﯾن‪ ،‬ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ أﻧﻬم ﻣﺳؤوﻟون ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻏﯾر ﻣﺣدودة اﺗﺟﺎﻩ ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗزاﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺟب أن ﯾﻌﻣل اﻟﺷرﻛﺎء ﻋﻠﻰ‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Longatte, Jacques Muller, économie d’entreprise, 4ème édition, Dunod, Paris, 2004, P 06.‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻐﻔور ﻋﺑد اﻟﺳﻼم وآﺧرون‪ ،‬إدارة اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬اﻷردن‪ ،2001 ،‬ص‪.24‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ اﺗﻔﺎق ﻗﺎﻧوﻧﻲ ﯾوﺿﺢ ﻣﺳﺑﻘﺎ ﻣﻘدار ﺣﺻﺔ ﻛل ﻣﻧﻬم ﻣن رأس اﻟﻣﺎل‪ ،‬واﻗﺗﺳﺎم اﻷرﺑﺎح‪،‬‬
‫وﺣل اﻟﺧﻼﻓﺎت‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗوﺻﯾﺔ اﻟﺑﺳﯾطﺔ‪ :‬ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ وﺟود ﻓرﯾﻘﯾن ﻣن اﻟﺷرﻛﺎء أﺣدﻫﻣﺎ ﻣﺳؤول‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺿﺎﻣن ﻋن ﻛل ﺗﻌﻬدات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻫو ﻓرﯾق اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﻣﺗﺿﺎﻣﻧﯾن‪ ،‬واﻵﺧر ﻣﺳؤول ﺑﻘدر ﺣﺻﺗﻪ‬
‫ﻓﻘط وﻫو ﻓرﯾق اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﻣوﺻﯾن‪ ،‬وﻛل ﻣن اﻟﻧوﻋﯾن ﯾﻌﺗﺑر ﻣﻧظﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺳواء‪ ،‬وﻟﻛن أﺣدﻫﻣﺎ‪ ،‬وﻫم‬
‫اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﻣوﺻون‪ ،‬ﻓﻼ ﯾﺷﺗرﻛون ﻓﻲ ﺗﺄدﯾﺔ وظﯾﻔﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻔﻧﯾﺔ ﺑل ﯾﺗرك ذﻟك إﻟﻰ اﻟﺷرﻛﺎء‬
‫اﻟﻣﺗﺿﺎﻣﻧﯾن‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺣﺎﺻﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﻣد ﻓﻲ إﻧﺷﺎﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﺗﻔﺎق ﻛﺗﺎﺑﻲ أو ﺷﻔوي ﺑﯾن اﺛﻧﯾن أو أﻛﺛر ﻣن اﻟﺷرﻛﺎء ﻟﻠﻘﯾﺎم‬
‫ﺑﻧﺷﺎط اﻗﺗﺻﺎدي ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣدودة‪ ،‬ﻟﺗﺣﻘﯾق رﺑﺢ ﻣﻌﯾن ﯾﺗم ﺗﻘﺎﺳﻣﻪ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺎء ﺣﺳب اﺗﻔﺎﻗﻬم‪،‬‬
‫وﻣﻊ ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟذي أﻗﯾﻣت ﻷﺟﻠﻪ ﺗﻧﺗﻬﻲ ﺷرﻛﺔ اﻟﻣﺣﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻣن ﻣﯾزاﺗﻬﺎ أﻧﻪ ﻟﯾس ﻟﻬﺎ رأس ﻣﺎل‬
‫وﻻ أﻋوان وﻻ ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻋﺗﺑﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻧﺷﺎطﻬﺎ ﯾﺗم ﺑﺻﻔﺔ ﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻬﺗم ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﺎﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬
‫اﻟزرﻋﯾﺔ‪ ...،‬إﻟﺦ‬
‫واﻟﻣوﺳﻣﯾﺔ ﻣﺛل ﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺣﺎﺻﯾل ا‬
‫د‪ .‬ﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻣوال‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺷﻛل اﻷﻛﺛر ﺗطو ار ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ذات اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻣﯾﻊ‬
‫رؤوس أﻣوال ﺿﺧﻣﺔ ﻣن ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻷﺷﺧﺎص وﺗوظﯾف اﻟﺧﺑرات اﻟﻼزﻣﺔ دون ﺗدﺧل وﻫﯾﻣﻧﺔ ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻣن‬
‫‪1‬‬
‫ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬وﺗﺿم‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻛﺛر اﻧﺗﺷﺎ ار أو إﺳﻬﺎﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬وﻓﯾﻬﺎ ﯾﻘﺳم‬
‫رأس اﻟﻣﺎل إﻟﻰ ﻋدد ﻣن اﻷﺳﻬم ﺗﻌرض ﻟﻠﺑﯾﻊ ﺑﺳﻌر ﻣﺣدد ﻟﻠﺳﻬم اﻟواﺣد ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﻬور ﻟﯾﺷﺗري ﻫذﻩ‬
‫اﻷﺳﻬم‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد اﻟﺣد اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻌدد اﻷﺳﻬم ﻟﻠﺷﺧص اﻟواﺣد‪ ،‬ﻟﺿﻣﺎن ﻋدم اﻟﺳﯾطرة أو اﻟﻬﯾﻣﻧﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﻌد‬
‫ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻗﺑل أﺣد اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻘﺗﺻر ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗدر ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻪ ﻓﻲ رأس اﻟﻣﺎل‪ .‬وﺗﻣﺗﺎز ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺎﻧﻔﺻﺎل اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ ﻋن اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ذات اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺣدودة‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﺳﻬل اﻟﺗﺄﺳﯾس واﻷﻛﺛر اﻋﺗﻣﺎدا‬
‫ﻛﺑداﯾﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣن ﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻣوال أﯾن ﯾﻛون ﻋدد اﻟﺷرﻛﺎء ﻛﺛﻲ ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻟﻛﻧﻪ ﻣﺣدد )وﻓﻘﺎ ﻟﻘﺎﻧون اﻟدوﻟﺔ(‪،‬‬
‫ﺗﻛون ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻫؤﻻء اﻟﺷرﻛﺎء ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻠﻛوﻧﻪ ﻣن ﺣﺻص ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫﻧﺎك ﻓﺻل ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺎء واﻟﻣﻠﻛﯾﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .2‬ﺣﺳب اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ‪ :‬وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻠﻛﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻣﻠﻛﯾﺗﻬﺎ ﻟﻔرد أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد اﻟﺧواص‪.‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻧﺎوي‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن‪ ،‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2003 ،‬ص ‪. 52‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻓوزي ﻣﺣﯾرﯾق ﺑن اﻟﺟﯾﻼﻧﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪47-46‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ب‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻌود رأس ﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟدوﻟﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺷﺎء أو اﻟﺗﺄﻣﯾم‪ ،‬ﯾﻧﻘﺳم ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠو ازرات‪ :‬وﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟوطﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻠﻣرﻛز ﻣﺑﺎﺷرة أي‬
‫ﻹﺣدى اﻟو ازرات وﻫﻲ ﺻﺎﺣﺑﺔ إﻧﺷﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻣراﻗﺑﺔ ﺗﺳﯾﯾرﻫﺎ ﺑواﺳطﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﺗﻌﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻘدم إﻟﯾﻬﺎ‬
‫ﺗﻘﺎرﯾر دورﯾﺔ ﻋن ﻧﺷﺎطﻬﺎ وﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺔ واﻟﺑﻠدﯾﺔ أو ﺗﺟﻣﻊ ﺑﯾن‬
‫اﻟﺑﻠدﯾﺎت أو اﻟوﻻﯾﺎت أو ﻣﻧﻬﻣﺎ ﻣﻌﺎ‪ ،‬وﺗﻛون ﻋﺎدة ذات أﺣﺟﺎم ﻣﺗوﺳطﺔ أو ﺻﻐﯾرة وﯾﺷرف ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﻧﺷﺋﯾﻬﺎ‬
‫ﻋن طرﯾق إدارﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣﺑذ ﻋﺎدة ﻣﺟﺎل اﻟﻧﻘل واﻟﺑﻧﺎء أو اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠطﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗرك اﻟدوﻟﺔ أو إﺣدى ﻫﯾﺋﺗﻬﺎ ﻣﻊ اﻷﻓراد أو اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻷﺧرى ﻓﻲ ﻣﻠﻛﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠم أن ﺗﻧظﯾم ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﺧﺿﻊ ﻛذﻟك ﻟﻌدة ﺿواﺑط ﺗﺣددﻫﺎ ﺗﺷرﯾﻌﺎت‬
‫وأﺣﻛﺎم ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﺻﻧﯾف ﺣﺳب اﻟﻘطﺎع اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ :‬وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻘطﺎع اﻟذي ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻷول )اﻟﻔﻼﺣﺔ(‪ :‬وﺗﺟﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣن اﻟزراﻋﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف أﻧواﻋﻬﺎ‬
‫وﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗرﺑﯾﺔ اﻟﻣواﺷﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻧﺷطﺔ اﻟﺻﯾد اﻟﺑﺣري‪ ،‬وﻏﯾﻪ ﻣن اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷرض‬
‫وﺑﺎﻟﻣوارد اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ اﻟﻘرﯾﺑﺔ إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻬﻼك‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺿﺎف إﻟﯾﻬﺎ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧﺎﺟم‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺛﺎﻧﻲ )اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ(‪ :‬وﺗﺟﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣواد اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﺑﻌض اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺗﺣوﯾل اﻟﻣواد اﻟزراﻋﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻏذاﺋﯾﺔ وﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺻﻧﺎﻋﺎت ﺗﺣوﯾل و ﺗﻛرﯾر اﻟﻣواد اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻣن ﻣﻌﺎدن وطﺎﻗﺔ وﻏﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺎ ﺗﺳﻣﻰ‬
‫ﺑﺎﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻹﺳﺗﺧراﺟﯾﺔ وﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺷﻣل ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗوﺟد ﻓﻲ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺗﯾن وﻫﻲ ذات أﻧﺷطﺔ ﺟد ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣرﻓﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧﻘل‪ ،‬اﻟﺑﻧوك‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرة‪،‬‬
‫اﻟﺻﺣﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺗﺻﻧﯾف ﺣﺳب اﻟﺣﺟم‪ :‬ﺗﺗﻌدد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﺗم وﻓﻘﻬﺎ ﺗﻧظﯾم وﺗﺻﻧﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﻓﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة‬
‫ﻓﻲ اﻟﺑﻠدان اﻟﻧﺎﻣﯾﺔ ﻟﯾﺳت ﻧﻔﺳﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟﺑﻠدان اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺷطﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻟﯾﺳت ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺗﺟﺎرة ﻣﺛﻼ‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ﻣﻌﯾﺎر ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل أﻛﺛر اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻋﺗﻣﺎدا واﻧﺗﺷﺎ ار ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺣﺳب اﻟﺣﺟم‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻟذﻟك ﻧﺟد‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Claude Papillon, Economie d’entreprise, 2ème édition, Edition management, Paris, 2000, P 32.‬‬
‫ﺧﺑﺎﺑﺔ ﻋﺑد اﷲ‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ )آﻟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ(‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ ،2013‬ص‪.19‬‬
‫‪12‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫أ‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺻﻐرة )اﻟﺻﻐﯾرة ﺟدا(‪ :‬وﻫو اﻟﺻﻧف اﻷﻛﺛر اﻧﺗﺷﺎ ار ﻓﻲ أﻏﻠب اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟدول‪ ،‬وﯾﺗراوح‬
‫ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﯾن ‪ 01‬و‪ 09‬ﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‪ :‬ﯾﺗوﻟﻰ ﻓرد واﺣد إدارﺗﻬﺎ واﻟﻣﺎﻟك ﯾﻛون ﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺣﯾﺎن ﻫو اﻟﻣدﯾر‪ ،‬وﺗﻛون ﻓﻲ‬
‫ﺷﻛل ﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﺎﺋﻠﯾﺔ ﺑﺳﯾطﺔ ﻓﻲ ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺗﺳﺗﺧدم طرق ﺗﺳﯾﯾر ﺑﺳﯾطﺔ ﻏﯾر ﻣﻌﻘدة‪ ،‬ﯾﺗراوح ﻋدد‬
‫أﻓرادﻫﺎ ﺑﯾن ‪ 10‬و ‪ 49‬ﻋﺎﻣﻼ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ :‬ﻻ ﯾﻘل ﻫذا اﻟﺻﻧف أﻫﻣﯾﺔ ﻋن ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬وﯾﺗراوح ﻋدد‬
‫أﻓرادﻫﺎ ﻣن ‪ 50‬إﻟﻰ ‪ 499‬ﻋﺎﻣﻼ‪ ،‬وﺗﺗﻌرض ﻟﻣﺷﺎﻛل ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻓﻲ ﻏﺎﻟب اﻷﺣﯾﺎن ﻋن ﻋدم اﻟدراﯾﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻣﻼﻛﻬﺎ‬
‫ﺑﻣﺑﺎدئ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة‪ :‬ﺗﺳﺗﻌﻣل ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾدا ﻋﺎﻣﻠﺔ ﺗﺗراوح ﺑﯾن ‪ 500‬إﻟﻰ ‪999‬ﻋﺎﻣﻼ‪ ،‬ﻟﻬﺎ دور ﻣﻌﺗﺑر‬
‫ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟرأﺳﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﺧﺻوص ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ ﺳواء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوطﻧﻲ أو اﻟدوﻟﻲ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻣﺟﻣﻌﺎت‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻣﺟﻣﻊ ﯾﻣﺛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت ﺗرﺑطﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﻘوم ﻓﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم أو اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻘﺎﺑﺿﺔ ﺑﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬واﻟﺷرﻛﺎت ﻣﺗﻌددة اﻟﺟﻧﺳﯾﺎت ﺣﯾث أن‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻟواﺣدة ﻟﻬﺎ ﻋدة ﻓروع ﻓﻲ ﺑﻠدان ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة ﺟدا‪ :‬ﯾوﺟد ﻫذا اﻟﺻﻧف ﻓﻲ اﻟﺑﻠدان اﻟﻣﺗطورة‪ ،‬وﺗﺿم أﻛﺛر ﻣن ‪1000‬ﻋﺎﻣل‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺗﺻﻧﯾف ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﻧوع اﻟﻣﻧﺗﺞ )اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ( اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺻﻧف‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻫذا اﻟﻣﻌﯾﺎر إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗﻘدﯾم ﻛل ﻧوع ﻣﻧﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﻟﻠﺳﻠﻊ اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ‪:‬ﯾﺗﻣﺛل ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺿﻣن ﻫذا اﻟﺗﺻﻧﯾف ﻓﻲ إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻊ‬
‫اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻣﺛل‪ :‬اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻼﺑس‪ ،‬اﻟﻧﺳﯾﺞ‪ ،‬اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟﻠدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺑﻎ وﺑﻌض اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻷﺧرى‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﻟﻠﺳﻠﻊ اﻟوﺳﯾطﯾﺔ ‪:‬ﯾدﻣﺞ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﺳﻠﻌﺎ ﺗدﺧل ﻣرة‬
‫أﺧرى ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬أو ﺗوﺟﻪ ﻟﻼﺳﺗﺧدام اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ ﻣرة أﺧرى ﻛﺎﻟﻣﻌدات اﻟﻔﻼﺣﯾﺔ‪ ،‬ﻗطﻊ اﻟﻐﯾﺎر‪ ،‬أﺟزاء‬
‫اﻵﻻت‪ ،‬اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﺟﻬﯾز ‪:‬ﺗﺗﻛﻔل ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺗﺻﻠﯾﺢ وﺗرﻛﯾب اﻵﻻت واﻟﻣﻌدات ﺧﺎﺻﺔ‬
‫وﺳﺎﺋل اﻟﺗﻧﻘل)اﻟﺳﯾﺎرات اﻟﻌرﺑﺎت واﻟﻣﻌدات واﻷدوات اﻟﻔﻼﺣﯾﺔ وﻏﯾﻬﺎ( ﻓﻬﻲ ﺗﻣﺎرس ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗرﻛﯾﺑﯾﺔ أو ﺗﺟﻣﯾﻌﯾﺔ‬
‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﺳﺗﯾراد أﺟزاء ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ )ﻗطﻊ ﻏﯾﺎر( ٕواﻧﺗﺎج ﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬ﺛم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧﺗوج اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻛﺎﻵﻻت اﻟﻛﻬروﻣﻧزﻟﯾﺔ وأﺟﻬزة اﻟﺗﻠﻔﺎز‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ‬

‫ﺣﻮل ﻋﻠﻢ اﻹدارة‬

‫‪14‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬

‫ﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺟب أن ﺗﺣﻘق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﺄﺣﺳن اﻟطرق‪ ،‬ﻣن ﻫﻧﺎ ﺟﺎءت اﻟﺿرورة ﻟﻠﺣدﯾث ﻋن ﻣﺎﻫﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾر وﻛﯾف ﻣن ﺷﺄﻧﻪ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ دﯾﻣوﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺳﯾﯾر )اﻹدارة(‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻹدارة ﻟﻐوﯾﺎ‪ :‬ﯾﺗﻛون اﻷﺻل اﻟﻼﺗﯾﻧﻲ ﻟﻛﻠﻣﺔ اﻹدارة )‪ (Administration‬ﻣن ﺟزأﯾن‪ ،‬اﻟﺟزء اﻷول ﻫو ﻛﻠﻣﺔ‬
‫‪ :Ad‬وﻣﻌﻧﺎﻫﺎ اﻟﻠﻔظﻲ )‪ (To‬وﺗﻌﻧﻲ "ﻟﻛﻲ"‪ ،‬واﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻫو ﻛﻠﻣﺔ )‪ (Minister‬وﺗﻌﻧﻲ ﻛﻠﻣﺔ "ﺧدﻣﺔ" و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﺈن ﻣﻌﻧﻰ ﻛﻠﻣﺔ اﻹدارة ﻓﻲ اﻷﺻل اﻟﻼﺗﯾﻧﻲ ﻫو‪ :‬اﻟﻘﯾﺎم ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬أو ﯾﺗم أداء ﺧدﻣﺔ ﻣﺎ ﻋن طرﯾق‬
‫ﺟﻬﺎز ﻣﻌﯾن‪.1‬‬
‫ﺣرك‪ ،‬أي اﺣﺗوى ﻋﻠﻰ اﻟﺣرﻛﺔ واﻟﺗﺷﻐﯾل وﻣن ﺛم ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‪،2‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻹدارة ﻣن ﻓﻌل أدار ﺑﻣﻌﻧﻰ ﱠ‬
‫ﯾﻌرﻓﻬﺎ ﻗﺎﻣوس اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬ﻣﺟﻣوع اﻟﻣﻬﻣﺎت ذات طﺑﯾﻌﺔ إدارﯾﺔ ﺗوزع ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﯾﺗم‬ ‫و ّ‬
‫ﻣﻛﺎﻓﺋﺗﻬم"‪ ،3‬و" ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ و اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗزاﯾدة ﻟﻣﺟﻣوع أﻓراد ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺗطوﯾر اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪....‬إﻟﺦ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺟﻬد اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻋن طرﯾق اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﺧﺻوﺻﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ"‪.4‬‬
‫‪ .2‬اﻹدارة اﺻطﻼﺣﺎ‪:‬اﻹدارة ﻫﻲ ﻋﻠم ﻣن ﻋﻠوم اﻟﻌﺻر اﻟﺗﻲ ﻛﺎن ﻟﻬﺎ اﻟﻔﺿل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻘدم اﻻﻗﺗﺻﺎدي‬
‫واﻟﺣﺿﺎري ﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﺣﯾث ﻟم ﺗﻌد اﻟﻣوارد اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﺎﻣل اﻟوﺣﯾد ﻟﺗﻘدم اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت‪،‬‬
‫وﻟﻛن ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻟﻣوارد واﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ ﻋن طرﯾق إدارﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة )اﻟﺗﺳﯾﯾر(ﻫﻲ ﺗﻧﺳﯾق‬
‫وﺗوﺟﯾﻪ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺟﻬود واﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﻌﺑﯾر آﺧر اﻹدارة ﻫﻲ اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل واﻟﻌﻘﻼﻧﻲ واﻟرﺷﯾد ﻟﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬أي أن‬
‫اﻹدارة ﻫﻲ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻗﺻد ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة‪ ،‬وﺗﺗم‬
‫‪5‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﺣﺳب اﻟﺳﯾرورة اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺗﻌدد اﻟﺗﯾﺎرات اﻟﻔﻛرﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﻧﺟد‪:‬‬
‫ﺗﻌددت ﺗﻌﺎرﯾف اﻹدارة ّ‬
‫وﻟﻘد ّ‬

‫­ ﺗﻌرﯾف ﻓرﯾدرﯾك ﺗﺎﯾﻠور)‪ :(Frédéric Taylor‬ﯾﻌرف اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﻋﻠم ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﻗواﻧﯾن وﻗواﻋد وأﺻول‬
‫ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ"‪ ،‬و أﻧﻪ‪" :‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟدﻗﯾﻘﺔ ﻟﻣﺎ ﺗرﯾد ﻣن اﻟرﺟﺎل أن ﯾﻌﻣﻠوﻩ‪،‬‬
‫‪6‬‬
‫ﺛم ﺗﺗﺄﻛد ﻣن أﻧﻬم ﯾﻘوﻣون ﺑﻌﻣﻠﻪ ﺑﺄﺣﺳن طرﯾﻘﺔ و أرﺧﺻﻬﺎ"‪.‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻧﯾن اﻟﻌﺟﻣﻲ‪ ،‬اﻹدارة و اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗرﺑوي )اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق(‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ ‪ ،4‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ص ‪.27‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﺣﺎﻓظ ﺣﺟﺎزي‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ -‬اﻟﺑﻧﺎء‪-‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ -‬اﻟﻧﻣط اﻹداري‪ ،‬طﯾﺑﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪ ،2002 ،‬ص‪.22‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Jean-Marie Peretti : Dictionnaire des Ressource Humaines , Librairie Vuibert,10-1999,P 6.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-Ibid, P135.‬‬
‫‪5‬ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ﻋﻘﯾﻠﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﺗﺧطﯾط – اﻟﺗﻧظﯾم – اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ 2001،‬ص‪.12‬‬
‫‪6‬ﻋﻣر أﺣﻣد ﻫﻣﺷري‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﻣﻛﺗﺑﺎت وﻣراﻛز اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرؤى اﻟﻌﺻرﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2000،‬ص ‪.33‬‬
‫‪15‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﺳﯾﻣون)‪ : (H.Simon‬إن اﻹدارة ﻫﻲ‪" :‬ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﻘدر ﻣﺎ ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ أﻓﻌﺎل"‪.‬‬
‫وﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﺗﺧﺗﻠف ﻣن‬
‫وﻣﺛل اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪ ،‬ﻧﺟد ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر أو اﻹدارة ﺗﻌﺎرﯾف ﻋدﯾدة ّ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟزوﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧظر ﻣﻧﻬﺎ إﻟﻰ اﻟظﺎﻫرة‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻔﻛر إﻟﻰ آﺧر وذﻟك ﻻﺧﺗﻼف وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر و ا‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻫو‪" :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣن طرف ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺧﺗﺎرة ﻣن اﻷﺷﺧﺎص وذﻟك ﻣن أﺟل‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪".‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻫو‪ " :‬ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠﻧﺎ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻣﺣدد‪".‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻫو‪" :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف أو ﻋﻣل ﻣﺣدد"‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻫو‪ " :‬ﻓن ﻗﯾﺎدة وﺗوﺟﯾﻪ أﻧﺷطﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺷر ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺷﺗرك"‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻫو‪ ":‬ﻓن ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻌﯾن ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ"‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻫو‪":‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﺳﯾق ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎ‪ ،‬وﺗﺷﻣل‬
‫ﻋدة ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﺗﻧﺳﯾق‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪".‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻫو‪" :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺷﺎطﺎت )اﻟﺗﺧطﯾط‪-‬اﻟﺗﻧظﯾم‪-‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪-‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ( ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫و اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ"‪.‬‬
‫واﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة ﻫو‪" :‬اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل واﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻟﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪ ،‬واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻫﻲ‪" :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎ"‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻔرق ﺑﯾن‪:Management, Administration & Gestion‬‬
‫إن ﻛﻠﻣﺔ ‪ Administration‬ﺗطﻠق ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺣﻛوﻣﻲ أو اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﺣرﻛﻬﺎ داﻓﻊ اﻟرﺑﺢ‪،‬‬
‫ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﺧﺗص‪ Management‬ﺑﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﻣن ﯾرى أن اﻟﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻔرﻧﺳﻲ‪ Gestion‬ﺿﯾق اﻟﻣﺿﻣون ﺣﯾث اﻧﻪ ﻻ ﯾﺷﯾر إﻻ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﻣﺻطﻠﺢ اﻻﻧﺟﻠﯾزي ‪ Management‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺷﻣل إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﺳﯾﯾرﯾﺔ اﻟﻘدرات‬
‫واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺗوﻓر ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﯾر‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﻧﺳﺗﻌرض أراء ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل و ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟرأي اﻟﺑرﯾطﺎﻧﻲ واﻟذي ﯾرى أن ﻛﻠﻣﺔ إدارة ‪ Administration‬ﻫﻲ ﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬وأن ﻛﻠﻣﺔ ﺗﺳﯾﯾر ‪ Management‬ﻫﻲ ﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟدﻧﯾﺎ‪.‬‬

‫ﺳرﯾر راﺑﺢ ﻋﺑد اﷲ‪ ،‬اﻟﻘرار اﻹداري‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻷﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2011 ،‬ص ‪.20‬‬ ‫‪1‬‬

‫أﻧظر ﻛل ﻣن‪:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﻣﺣﻣد ﻓﺗﺣﻲ‪ 677 ،‬ﻣﺻطﻠﺢ إداري‪ ،‬دار اﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﻧﺷر اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2002 ،‬ص‪.10‬‬
‫‪ -‬ﻧور اﻟدﯾن ﺣﺎروش‪ ،‬رﻓﯾﻘﺔ ﺣروش‪ ،‬ﻋﻠم اﻹدارة ﻣن اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻬﻧدرة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻷﯾﺎم‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2012 ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Soutenain (J.F), Management, Editions Foucher, Vanves, 2008, P 14.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬أﻣﺎ اﻟرأي اﻷﻣرﯾﻛﻲ وﻫو ﻋﻛس اﻟرأي اﻟﺑرﯾطﺎﻧﻲ ﺣﯾث ﯾرى أﻧﺻﺎرﻩ أن ﻛﻠﻣﺔ ‪ Management‬ﻫﻲ ﺗﻌﺑﯾر ﻋن‬
‫ﻣﻬﺎم اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﺗﺷﯾر ﻛﻠﻣﺔ ‪ Administration‬إﻟﻰ ﻣﻬﺎم وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻹدارة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟدﻧﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻣﺎ اﻟرأي اﻟﻔرﻧﺳﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ أن اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ Management‬ﻫو اﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬
‫و ﺣﺗﻰ ﻻ ﻧدﺧل ﻓﻲ ﻣﺗﺎﻫﺎت اﻟﺗﻔرﻗﺔ ﺑﯾن اﻹدارة و اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﻘول أن اﻹدارة ﻫﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﯾن اﻟﻌﻠم و اﻟﻔن‪ :‬ﻋﻧد دراﺳﺔ اﻹدارة ﻛﺛﯾ ار ﻣﺎ ﻧواﺟﻪ اﻟﺳؤال اﻷﺗﻲ‪ :‬ﻫل اﻹدارة ﻋﻠم ﻟﻪ ﻧظرﯾﺎﺗﻪ‬
‫وﻗواﻧﯾﻧﻪ وﻣﺑﺎدﺋﻪ؟ أم ﻓن ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻫﺑﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ و اﻟﺧﺑرة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ واﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻔردﯾﺔ؟ وﻟذا ﺳﻧﺳﻠط اﻟﺿوء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻠم وﻓن اﻹدارة‪.‬‬
‫ﻟﻘد اﺣﺗدم اﻟﻧﻘﺎش ﺣول طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻓﻧﺎ)‪ (art‬أم ﻋﻠﻣﺎ )‪ (science‬ﺑﯾن اﻟﻣﺷﺗﻐﻠﯾن ﻓﯾﻪ )اﻟﻣﻣﺎرﺳﯾن(‬
‫واﻟﻣﻧﺷﻐﻠﯾن ﺑﻪ )اﻟﻣﻧظرﯾن(‪ ،‬ﻓﻬو ﻓﻲ ﻧظر اﻟﻣﻣﺎرﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻓﻧﯾﺔ ﺗﺧﺗص ﺑﺎﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻻﺳﺗﺧﻼص أﻓﺿل‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻫو ﻣرﺗﺑط ﺑﻣواﻫب اﻷﻓراد اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﺷﺑﻛﺔ ﻣﻌﻘدة ﻣن اﻟذﻛﺎء‪ ،‬اﻟﺧﺑرة‪ ،‬اﻟطﻣوح‪ ،‬اﻟﻌﺎدات واﻟطﺑﺎع‪...‬اﻟﺦ‪،‬‬
‫و وﻓﻘﺎ ﻟﻠظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬أو ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﻫو اﻹﺑداع ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة أي إﺑداع ﻗﺎدة اﻟﻌﻣل ﻹطﻼق اﻟطﺎﻗﺎت اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣن ﺛم إﯾﺟﺎد ﺣﻠول إﺑداﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬أي‬
‫ﺗوﻟﯾد أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة ﻟﻠﺗطوﯾر‪ ،‬وﻛل أداء إﻧﺳﺎﻧﻲ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺣﻠق ﻓﻲ اﻟذرى اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ واﻵﻓﺎق اﻟﺑﻌﯾدة ﯾﻛون ﻓﻧﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔن‬
‫أﻋﻠﻰ ﺣﺎﻻت اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬واﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟزراﻋﺔ‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑل ﯾرى ﻣﻧظرو اﻹدارة أن اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ وظﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ،‬أي اﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﻣﻼﺣظﺔ‪ ،‬ﺗﻔﺳﯾر اﻟظواﻫر‪ ،‬واﺳﺗﻧﺑﺎط اﻷﺣﻛﺎم واﻟﻘواﻋد واﻟﻘواﻧﯾن‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻌطﯾﻧﺎ اﻟﺗﺟرﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛرر ﺗﺣت ظروف‬
‫ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻧﻔس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻣﺛﻠﻬﺎ ﻣﺛل ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻌﻠوم‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺗﺳﯾﯾري ﻋرف ﺗطو ار ﻫﺎﺋﻼ ﺑﻔﺿل ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت‬
‫اﻟﺑﺣوث ﻓﻲ ﺷﺗﻰ اﻟﻣﯾﺎدﯾن ﻣﺛل‪ :‬اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬اﻟرﯾﺎﺿﯾﺎت‪ ،‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس‪ ،‬اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع‪،‬‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻠوم اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬اﻷﻧﺛروﺑوﻟوﺟﯾﺎ وﻓﻲ اﻷﺧﯾر ﻧﻘول أﻧﻌﻠم اﻹدارة ﻋﻠﻣﺎ وﻓﻧﺎ ﻣﻌﺎ ﻓﻬﻲ ﻋﻠم‬
‫ﻟﻪ ﻣﺑﺎدئ وﻗواﻋد وﻣدارس وﻧظرﯾﺎت ﺗﺣﻛم اﻟﻌﻣل اﻹداري‪ ،‬وﻓن ﻷن اﻟﻣدﯾر ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺧﺑرة وﻣﻬﺎرة وذﻛﺎء ﻓﻲ‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات اﻟواﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﯾر ﻟﺑﻠوغ ﻫدف ﻣﻌﯾن ﻓﺗﻌرف اﻟﻣﻬﺎرة‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ ":‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺑﺋﺔ وﻣزج وﺗﻧﺳﯾق اﻟﻣوارد ﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺣددة ﺑﻐرض ﺑﻠوغ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﺗﻛون ﻣﻌﺗرف ﺑﻬﺎ‬
‫وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻘﯾﯾم‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻓردﯾﺔ أو ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬و ﯾﺗطﻠب ﻣن أي ﻣدﯾر أن ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎز أﻫداﻓﻪ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻪ ﺑﺣﯾث أن ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن ﻏﯾرﻩ ﻣن‬
‫‪1‬‬
‫اﻷﻓراد داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات ﻧذﻛرﻫﺎ ﻛﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬ﻣﺣﻣود ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن‪ ،‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻹداري‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار وﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻛﻧدي ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2015 ،‬ص ‪.58‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫أ‪ .‬اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻛرﯾﺔ‪ :‬وأﻣﺛﻠﺗﻬﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إدارة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬وﻣﻬﺎرة اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣرﯾك اﻟﻧظﺎم اﻟذي ﯾﻌﻣل‬
‫ﻓﯾﻪ ﺑﺄﺟزاﺋﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺣﻘق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺑراﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬‬
‫واﻟﻧظرة اﻟﺛﺎﻗﺑﺔ واﻟﺑﺻﯾرة اﻟﻧﺎﻓذة ﻟﺗﻛوﯾن اﻟوﺣدة اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﺑداﺧل اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟراﺋدة واﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬وﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻬﺎرات ﻣطﻠوﺑﺔ أﻛﺛر ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬
‫­ اﻟﻣﻬﺎرات اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ :‬وﺗﻌﻧﻲ ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻓراد‪ ،‬وﻓﻬم ودارﺳﺔ ﺳﻠوﻛﻬم‬
‫وﺣﻔزﻫم ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬وﻣﻬﺎرة اﻻﺗﺻﺎل اﻹداري ﻟﻠﺗواﺻل ﻣﻌﻬم ﻋن طرﯾق اﻻﺳﺗﻣﺎع ﻷراﺋﻬم وﻧﻘل اﻷواﻣر واﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت‬
‫وﺗﺑﺎدﻟﻬﺎ ﻣﻊ اﻷﻓراد واﻟﺗﺷﻛﯾﻼت ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑﻐﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌدﻻت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ووﻻﺋﻬم‪ ،‬وﻫﻲ ﻣطﻠوﺑﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺗﺳﺎوي ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﻌﯾن واﻟﻘدرة اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻣل ﻛﺎﻛﺗﺳﺎب‬
‫ﻣﻬﺎرة ﻓﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬واﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ‪ ،‬واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﻛﺎﺋن وﺟدوﻟﺔ اﻹﻧﺗﺎج‬
‫واﻟﺻﯾﺎﻧﺔ وﻗطﻊ اﻟﻐﯾﺎر‪ ،‬و وﻫﻲ ﻣطﻠوﺑﺔ أﻛﺛر ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟدﻧﯾﺎ ﺣﯾث ﯾﺷﺗرط أن ﯾﻛون اﻟﻣﺳؤول ﻗﺎد ار‬
‫ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻣل ﺑﻛﻔﺎﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬إذ ﺑدون ذﻟك ﯾﺻﻌب ﻋﻠﯾﻪ ﺗوﺟﯾﻪ ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرﺿﻬم أﺛﻧﺎء‬
‫ﻗﯾﺎﻣﻬم ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻬم اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻹدارة ﻋﻠم وﻓن ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻓﻘد ﺻﻧف "ﻛﺎﻧز" اﻟﻣﻬﺎرات اﻹدارﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺣﺳب ﻣﺎ‬
‫ﯾوﺿﺣﻪ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(01‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(02‬اﻟﻣﻬﺎرات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪" ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻋﻠم اﻹدارة"‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2009،‬ص‪.20‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .5‬أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة‪ :‬ﺗﻧﺑﻊ أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة ﺣﺳب زوﯾﻠف‪ 1‬وﻣﻧﺻور‪2‬ﻣن ﻋدة ﻋواﻣل أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫­ اﻹدارة ﻧظﺎم ﻣﺗطور ﻟﺗﺑﺳﯾط إﺟراءات اﻟﻌﻣل ‪ ،‬وﺗﻧظﯾم اﻟﻛﻔﺎءات و اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺑﺷرﯾﺔ و إطﻼﻗﻬﺎ ﻟﺧﻠق طﺎﻗﺎت‬
‫ﻣﺗﺟددة‪.‬‬
‫­ اﻹدارة ﻣﺣور ﻧﺷﺎطﻬﺎ اﺳﺗﻘﺑﺎل وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘ اررات ﻣﻬﻣﺎ ﺑﻠﻐت ﻣن ﺻﻌوﺑﺔ وﺗﻌﻘﯾد‪.‬‬
‫­ اﺗﺳﺎع ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬واﺳﺗﺧدام أﻋداد ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻣن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬و ﺑروز ﻣﺷﻛﻼت ﻣﺗﻌددة ﻣﻣﺎ ﺟﻌل‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻣﻠﺣﺔ ﻹدارة ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬
‫­ اﻹدارة ﺗﺧﻠق ﻗﯾﺎدات واﻋﯾﺔ وﻣﻠﺗزﻣﺔ ﺗﺣرك اﻟﺗطور اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﻌﯾﺎر ﺗﻘدم ورﻗﻰ اﻷﻣم‪.‬‬
‫­ اﻟزﯾﺎدة اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ ﻓﻲ ﻋدد اﻟﺳﻛﺎن و ﻣﺎ ﯾﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﻣن ﻗﺻور وﺷﺢ ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﺿرورة‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد و اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻬﺎ و إدارﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟراﺑﻌﺔ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص و أﻧــواع اﻹدارة‪.‬‬

‫ﺗﺗﻣﺗﻊ اﻹدارة ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺻﻧف إﻟﻰ ﻋدة أﻧواع‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة‪:‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:3‬‬
‫­ اﻹدارة ﻣﻬﻧﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗوﻓرت ﻟﻺدارة ﻣﻘوﻣﺎت أي ﻣﻬﻧﺔ ﻣﺛل‪ :‬اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة‪ ،‬اﻟﻣﯾﺛﺎق اﻷﺧﻼﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻋدة اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫­ اﻹدارة ﻋﻠم ‪ :‬ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺳﺗرﺷد ﺑﺎﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ وﺧطواﺗﻪ ﻓﻲ أداء وظﺎﺋﻔﻬﺎ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫­ اﻹدارة ﻓن‪ :‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟذﻛﺎء ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣدﯾر‪.‬‬
‫­ اﻹدارة ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪ :‬ﻷن أﻫداﻓﻬﺎ ﺗﺗطﻠب ﻋددا ﻣن اﻟﻧﺎس ﯾﺷﺗرﻛون ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫­ اﻹدارة ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ‪ :‬طﺎﻟﻣﺎ ﻫﻧﺎك ﺣﺎﺟﺎت ﻷﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻣﺗﻌددة وﻣﺗﻧوﻋﺔ وﻣﺗﺟددة‪ ،‬ﻓﺎن‬
‫اﻹدارة ﺳﺗﺳﺗﻣر ﻓﯾن ﺷﺎطﻬﺎ‪.‬‬
‫­ اﻹدارة ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻫﺎدﻓﺔ ‪:‬ﻷﻧﻬﺎ وﺳﯾﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫­ اﻹدارة ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﺻورة رﺷﯾدة ‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻹدارة ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫­ اﻹدارة واﻟﻣوارد ‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻹدارة ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﻣوارد ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬

‫ﻣﻬدى زوﯾﻠف‪ ،‬اﻹدارة)ﻧظرﯾﺎت وﻣﺑﺎدئ(‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2001،‬ص ‪.18‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،1999 ،‬ص ‪.40‬‬ ‫‪2‬‬

‫اﻟﺳﯾد ﻓﺗﺣﻲ اﻟوﯾﺷﻲ‪ ،‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ واﻷﺧﻼق اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ )اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب‬ ‫‪3‬‬

‫واﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪،2013،‬ص ص‪.44 -43‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أﻧـــــواع اﻹدارة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺻﻧف اﻹدارة ﺿﻣن أﻧواع ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﺗﻣﺛل ﻣﺟﻣوع اﻟﻧﺷﺎط واﻟﻌﻣل اﻟﺣﻛوﻣﻲ اﻟﻣوﺟﻪ ﻧﺣو أداء اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻣﺛل‪:‬‬ ‫­‬
‫اﻟو ازرات‪ ،‬اﻟﻣﺟﺎﻟس اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﻛم‪.‬‬
‫إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪:‬ﻫﻲ اﻹدارة اﻟﻣﻬﺗﻣﺔ ﺑﺄوﺟﻪ اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﺧﺎص اﻟﻬﺎدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ ﻣﺛل‪:‬‬ ‫­‬
‫ﻣﺟﻣﻊ ﺳﻔﯾﺗﺎل‪ ،‬ﺷرﻛﺔ ﺣﻣود ﺑوﻋﻼم‪ ،‬ﻣﺟﻣﻊ ﺑن ﻋﻣر‪... ،‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫اﻹدارة اﻟدوﻟﯾﺔ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ إدارة ﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻬﺎ ﺻﻔﺔ دوﻟﯾﺔ أو إﻗﻠﯾﻣﯾﺔ ﻣﺛل‪ :‬ﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪،‬‬ ‫­‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫إدارة ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣدﻧﻲ ‪:‬ﺗﻬﺗم ﺑﺧدﻣﺔ ﻓﺋﺔ ﺧﺎﺻﺔ أو ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣواطﻧﯾن‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻬدف‬ ‫­‬
‫إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺟﻣﻌﯾﺎت اﻟﺷﺑﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟﻣﻌﯾﺎت اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬ﺟﻣﻌﯾﺎت ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻣﻌـــﺎﯾﯾر ﻗﯾﺎس اﻟـــﻧﺟﺎح اﻹداري‪.‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻛل ﻣن ﻣﻌﯾﺎري اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن أﻫم اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺧدﻣت ﻟﻘﯾﺎس اﻟﻧﺟﺎح اﻹداري‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق‬
‫ﯾطرح ﺗﺳﺎؤل ﻣﻬم‪ ،‬ﻫل اﻟﻣدﯾر اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻫو اﻟﻣدﯾر اﻟﻛفء أم ﻫو اﻟﻣدﯾر اﻟﻔﻌﺎل؟‪.‬‬
‫­ اﻟﻛﻔﺎءة‪ :‬وﻫﻲ ﺣﺳن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣوارد‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻗدرة اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻣﻪ ﺑﺷﻛل ﺳﻠﯾم‬
‫ﯾﺗﺻف ﺑﺎﻟدﻗﺔ واﻹﺗﻘﺎن ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة اﻟﺑﻌد اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎس اﻟﻛﻔﺎءة ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪ :‬اﻟﻛﻔﺎءة = إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﺋدات ÷ إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف< ‪.1‬‬
‫­ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أو اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت‪ ،‬و ﻓﻲ ظل ﻣﺗﻐﯾرات ﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫ﻣﺣﯾطﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎس اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪ :‬اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ = اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ÷ اﻷﻫداف < ‪.1‬‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻧﺟﺢ اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﺻﺑﺢ اﻹدارة ﺟﯾدة‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻧﺟﺢ ﻓﻲ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﺗﻔﺷل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة ﺗﺻﺑﺢ ﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻔﺷل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﺗﻧﺟﺢ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة ﺗﻛون اﻹدارة ﺿﻌﯾﻔﺔ وﻋﻧدﻣﺎ‬
‫ﺗﻔﺷل ﻓﻲ اﻟﻧﺎﺣﺗﯾن ﺗﺻﺑﺢ ﺳﯾﺋﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬أﺳس اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ )ﻧظرﯾﺎت و ﻣﻔﺎﻫﯾم(‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2017 ،‬ص ‪.26‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(03‬اﻹدارة ﺑﯾن اﻟﻛﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ﺑﯾن اﻟﻌﻠم واﻟﻣﻬﺎرة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2015 ،‬ص ‪.20‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة‪ :‬ﯾﺷﯾر ﻣﺻطﻠﺢ "ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة" إﻟﻰ ﺧط ﺗرﺳﯾم اﻟﺣدود ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻌدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻓﻲ اﻹدارة ﯾزﯾد ﻋﻧدﻣﺎ ﯾزﯾد ﺣﺟم اﻟﻌﻣل واﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻛس ﺑﺎﻟﻌﻛس‪ ،‬وﯾﺣدد‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻹدارة ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻷواﻣر‪ ،‬وﻛﻣﯾﺔ ﻣن اﻟﺳﻠطﺎت واﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ أي ﻣﻧﺻب إداري‪ ،‬وﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﺻﻧﯾف ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة ﻓﻲ ﺛﻼث ﻓﺋﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ :‬وﻫﻲ ﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻗﻣﺔ اﻟﻬرم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن وﺿﻊ وﺗرﺗﯾب اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻧﺟد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣدﯾر ﻋﺎم‪ ،‬ﻣدﯾر ﻗطﺎع‪ ،‬ﻣدﯾر ﻋﺎم ﻣﺳﺎﻋد‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ‪ :‬وﻫﻲ ﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺻف اﻟﻬرم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﻣﻬﻣﺗﻬﺎ ﺗﻠﻘﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌرﯾﺿﺔ ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺛم ﺗﻘوم ﺑﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ إﻟﻰ أﻫداف‪ ،‬وﻧﺟد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻧﺎﺋب اﻟﻣدﯾر‪،‬‬
‫ﻣدﯾر ﻣﺳﺎﻋد‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟدﻧﯾﺎ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻗﺎﻋدة اﻟﻬرم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷراف واﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬وﻧﺟد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى رﺋﯾس ﻗﺳم‪ ،‬ﻧﺎﺋب رﺋﯾس‪ ،‬ورﺋﯾس‬
‫ﻣﺳﺎﻋد‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(04‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﯾف‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،1999،‬ص ‪)،20‬ﺑﺗﺻرف(‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى‪.‬‬

‫ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠم اﻹدارة ﻛﺛﯾ ار ﻋﻠﻰ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ‪ ،‬و ﻻ ﺳﯾﻣﺎ اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪،‬‬
‫و ﻟذا ﯾﻌﺗﺑر ﻋﻠﻣﺎ ﻣﺗﻌدد اﻟﺣﻘول‪ ،‬و ﻫذا ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣدﯾر أن ﯾﻛون ﻣﻠﻣﺎ ﺑﺎﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌﻠوم‬
‫‪1‬‬
‫ذات اﻟﺻﻠﺔ اﻟوﺛﯾﻘﺔ ﺑﻌﻠم اﻹدارة‪ ،‬و ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ اﻟﻌﻠوم اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋﻠم اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ :‬ﯾﻌﻧﻲ ﻋﻠم اﻻﻗﺗﺻﺎد ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل و ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد ﺑﺄﻓﺿل اﻟطرق اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻹﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬و ﯾﺗواﻓق ذﻟك ﻣﻊ ﻫدف اﻹدارة و ﻫو ﺗوظﯾف وﺗﻧﺳﯾق اﻟﻣوارد و اﻟﺟﻬود ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق أﻓﺿل‬
‫اﺳﺗﻐﻼل ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس‪ :‬ﯾﻬﺗم ﻋﻠم اﻟﻧﻔس ﺑدراﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺷﺧﺻﯾﺎت اﻷﻓراد و دواﻓﻌﻬم و ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‬
‫و اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺳﻠوك اﻟﻔرد و ﺗوﺟﯾﻬﻪ ﻟﻣﺎ ﻓﯾﻪ ﺧﯾر اﻟﻔرد و اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬إن ﻋﻣل‬
‫اﻟﻣدﯾر أﺳﺎﺳﺎ ﻫو اﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل ﺑواﺳطﺔ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﻟذا ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻹداري أن ﯾﻌﻲ و ﯾﺗﻔﻬم ﻛﯾف‬
‫ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﻓراد و ﯾزﯾد ﻣن داﻓﻌﯾﺗﻬم و ﺣﺎﻓزﯾﺗﻬم و اﻧﺗﻣﺎﺋﻬم ﻟﻠﻌﻣل ‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع‪ :‬ﯾرﻛز ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻧﺷﺄﺗﻬﺎ و ﺗﻛوﯾﻧﻬﺎ و وظﺎﺋﻔﻬﺎ‬
‫و اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬و ﺣﯾث أن اﻟﻔرد ﯾﻌﻣل ﺿﻣن ﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬و اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن‬
‫ﺟﻣﺎﻋﺎت )إدارات‪ ،‬أﻗﺳﺎم‪ ،‬ﻓرق ﻋﻣل(‪ ،‬و أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﯾش ﻓﻲ ﻣﺟﺗﻣﻊ و ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻌﻪ‪ ،‬ﻟذا ﻣن‬
‫اﻟﺿروري أن ﯾﻛون اﻟﻣدﯾر ﻣﻠﻣﺎ ﺑﺎﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻌﻠوم اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ و اﻹﺣﺻﺎء‪ :‬ﯾﺳﺗﻌﯾن اﻹداري ﺑﺎﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ و ﻧظرﯾﺎت اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت‬
‫و اﻟﻣﻌﺎدﻻت ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات‪ ،‬و ﻓﻲ إﻋداد اﻟﺗﻧﺑؤات و وﺿﻊ اﻟﺧطط و ﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ )اﻟﻧظرﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‬
‫اﻷردن‪ ،2006 ،‬ص ص ‪.39-38‬‬
‫‪22‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .5‬اﻟﻘﺎﻧون‪ :‬ﻓﻲ ﻛل ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻫﻧﺎك ﻗواﻧﯾن و ﺗﺷرﯾﻌﺎت ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﺗﻧظم اﻟﻌﻼﻗﺎت و ﺗﺿﺑط اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎء اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ و اﺳﺗﻣ اررﻩ‪ ،‬إن ﻣﻌرﻓﺔ اﻹداري ﺑﻬذﻩ اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت أﻣر ﺿروري ﺣﺗﻰ ﺗﻛون ﻗ ارراﺗﻪ‬
‫و أﻓﻌﺎﻟﻪ و ﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ ﻣﻧﺳﺟﻣﺔ ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت و ﻻ ﺗﺧﺎﻟﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻋﻠم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪ :‬ﺗوﻓر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت و اﻟﻘﯾود اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ و اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت و اﻟﻘواﻋد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و ﻏﯾرﻫﺎ ﺻورة‬
‫ﺻﺎدﻗﺔ و ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻋن أوﺿﺎع اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﻲ و اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف و اﻹﯾرادات و اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺄﻣوﻟﺔ‬
‫و ﻫو ﻣﺎ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻹداري اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻪ‪.‬‬ ‫و ﻏﯾرﻫﺎ‪،‬‬
‫‪ .7‬ﻋﻠم اﻟﺣﺎﺳوب‪ :‬ﯾﺗﻐﻠﻐل اﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳوب ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﺟواﻧب اﻹدارة و ﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺳواء ﻓﻲ أﻧﺷطﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج أو اﻟﺗﺳوﯾق أو اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ و ﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬أو ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ و اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪،‬‬
‫و ﻣﻊ ﺗزاﯾد أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ أي ﻣؤﺳﺳﺔ و ﻟﻛون اﻟﺣﺎﺳوب ﯾﺷﻛل ﻋﻣﺎد ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻘد‬
‫أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺿروري ﻷي ﻣدﯾر أن ﺗﻛون ﻟدﯾﻪ دراﯾﺔ و ﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺎﻟﺣﺎﺳوب و ﺗطﺑﯾﻘﺎﺗﻪ و ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧداﻣﻪ‬
‫ﺑرﻣﺟﯾﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹدارة‪.‬‬
‫ﻟﺗﺑﻠﻎ اﻹدارة أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت ﺗﺳﻌﻰ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﺗوﻓﯾر أﻗﺻﻰ درﺟﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬و ﯾﺗﻔق‬
‫ﻣﻌظم اﻟﻛﺗﺎب و اﻟﻣﻔﻛرﯾن ﻓﻲ اﻹدارة ﺑﺄن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن أرﺑﻊ وظﺎﺋف إدارﯾﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ و ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ و اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬و ﺗﺗﻐﻠﻐل وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف اﻷﺧرى‪ ،‬و ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟرﺑط‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬إن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ أي أن اﻟوظﺎﺋف اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﺗراﺑطﺔ و ﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ و ﻣﺗداﺧﻠﺔ‬
‫و ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﯾؤﺛر ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻷﺧرى و ﯾﺗﺄﺛر ﺑﻬﺎ و ﯾﺻﻌب ﻓﺻﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ :‬ﺗﺄﺗﻲ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻷﺧرى و ﺗﺳﺑﻘﻬﺎ ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ و ﺗﺗﺿﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻰ‬
‫ﺑﺗﺣدﯾد ﻏﺎﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و أﻫداﻓﻬﺎ و ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ و ﺗوﺿﯾﺢ اﻷﻧﺷطﺔ و اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت‬
‫و اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺗرﺟﻣﺔ اﻷﻫداف و اﻟﺧطط و اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إﻟﻰ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪،‬‬
‫و ﻫﻧﺎ ﯾﺗم ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم ﺑﯾن اﻷﻓراد و اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت ﺑﯾن اﻟوﺣدات و اﻟﺗﻧﺳﯾق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻟﺿﻣﺎن ﺗوﺣﯾد و ﺗﻛرﯾس‬
‫ﺟﻬود اﻷﻓراد و اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ :‬و ﺗﺗﻌﻠق ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﺑﺎﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ إرﺷﺎدﻫم و إﺻدار اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‬
‫و اﻷواﻣر ﻟﻬم و ﺗﺣﻔﯾزﻫم وﺗوظﯾف طﺎﻗﺎﺗﻬم و ﻗدراﺗﻬم و ﻣﻬﺎراﺗﻬم ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺣﻘق ﻟﻬم اﻟرﺿﺎ و ﺗﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف ﺑﻛﻔﺎءة و ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬و ﻫﻲ آﺧر وظﯾﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬و ﺗﻌﻧﻰ ﺑﻘﯾﺎس اﻷﻫداف و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ و ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت أداء اﻷﻓراد و اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت و ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣوﺿوﻋﺔ و اﻛﺗﺷﺎف أي ﺗﻔﺎوت و اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات‬
‫اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬و ﺗﻌﺗﺑر اﻟرﻗﺎﺑﺔ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗطوﯾر و ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(05‬وظﺎﺋف اﻹدارة‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة واﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ص‪.29‬‬

‫‪24‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري‬

‫و ﻧﻈﺮ ﻳﺎﺗﻪ‬

‫‪25‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ :‬ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري‪.‬‬

‫ﻟﻘد ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري ﺧﻼل ﺳﻧوات طوﯾﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫أﺳﻬﻣت دراﺳﺎت وﺑﺣوث ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﻔﻛرﯾن واﻟﻌﻠﻣﺎء ﻓﻲ إﺛراء اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ ﻧﻣﺎذج وﻧظرﯾﺎت‬
‫وﺑﻣﺑﺎدئ ﺗﻔﺳﯾر اﻹدارة ﻛظﺎﻫرة اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﺧﺿم اﻟﺗطور اﺗﺳم اﻟﻔﻛر اﻹداري ﺑﺳﻣﺎت ﻣﯾزت ﻛل ﻣرﺣﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣداﺧل واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺗﻲ وﺟﻪ إﻟﯾﻬﺎ‬
‫ﻫؤﻻء اﻟﻌﻠﻣﺎء اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ أﻛﺛر ﻣن راﻓد ﻓﻛري‪ ،‬ﺗﻣﺛل ﻓﻲ أﻛﺛر ﻣن ﻣدرﺳﺔ ﻣن ﻣدارس اﻹدارة‪.‬‬
‫وﻟﻛل ﻣدرﺳﺔ ﻧظرﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ أَ َﺛرت اﻟﻔﻛر اﻹداري‪ ،‬وﻻ زاﻟت ﺗﺣظﻰ ﺣﺗﻰ وﻗﺗﻧﺎ ﻫذا ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟدارﺳﯾن‬
‫واﻟﻣﻣﺎرﺳﯾن ﻟﻺدارة ﻟﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت ﻣن ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻣﺑﺎدئ وﻗواﻋد وأﺳﺎﻟﯾب ﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻸﻧﺷطﺔ واﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻬﺎدﻓﺔ‪ .‬وﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف ﺗﻠك اﻟﻣدارس وﻓﻘًﺎ ﻹﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن إﻟﻰ‪:‬‬
‫­ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪.‬‬
‫­ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪.‬‬
‫­ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪.‬‬

‫ﺗﺷﺗﻣل اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻣدارس ﻫﺎﻣﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﺑدأت أﻓﻛﺎرﻫﺎ ﺗظﻬر ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻓردرﯾك ﺗﺎﯾﻠور)‪ (1915-1856‬اﻟﻣؤﺳس اﻷول ﻟﺣرﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﻬﻣﻧﺎ ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻌﺎﻟم ﻓردﯾك‬
‫ﺗﺎﯾﻠور اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ أﻧﻪ ﻛﺎن ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ ﻋﺎﻣﻼ ﻓﻲ ﻣﺻﻧﻊ‪ ،‬ﺛم ﺗدرج ﻓﻲ اﻟﺳﻠم اﻟوظﯾﻔﻲ ﺣﺗﻰ أﺻﺑﺢ ﻣﻬﻧدﺳﺎ‪ ،‬ﺛم أﺻﺑﺢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻣﺔ اﻟﻬرم اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻼﺳﺗﺷﺎرﯾﯾن ﻣن اﻟﻣﻬﻧدﺳﯾن ﻓﻲ أﺣد اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ وﻛﺎن ﺣﺟر اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﻣﺑﺎدئ‬
‫ﺗﺎﯾﻠور اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻫو ﺗﺣﻘﯾق أﻗﺻﻰ ﻛﻔﺎﯾﺔ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻸﻓراد واﻵﻻت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑدراﺳﺔ‬
‫اﻟزﻣن واﻟﺣرﻛﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ دﻋﺎ إﻟﻰ ﺿرورة اﻟﻔﺻل ﺑﯾن واﺟﺑﺎت اﻟﻌﻣﺎل وﺑﯾن واﺟﺑﺎت اﻹدارة ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ ‪The Principe‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ of scientific management‬اﻟذي ﺻدر ﺳﻧﺔ ‪ ،1903‬ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص أﻓﻛﺎر ﺗﺎﯾﻠور ﻓﻲ اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫­ أن ﯾظﻬر ﺑواﺳطﺔ أﻣﺛﻠﺔ إﯾﺿﺎﺣﯾﺔ ﺑﺳﯾطﺔ ﺣﺟم اﻟﺧﺳﺎرة اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻣﻠﻬﺎ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋدم‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺻطﻔﻰ ﺣوﺣو وآﺧرون‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻣﺔ ) اﻟﻧﺷﺄة‪ ،‬اﻷﻫداف واﻟﺗطور(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2017‬ص ص‪.42-41‬‬
‫‪26‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫­ أن ﯾﺣﺎول إﻗﻧﺎع رﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺄن ﻋﻼج ﻋدم اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻣﺷﺎر إﻟﯾﻪ ﯾﻛون ﺑﺎﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟرﺷﯾدة ﺑدل‬
‫اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟرﺟل ﻏﯾر اﻟﻌﺎدي أو اﻟﺧﯾﺎﻟﻲ اﻟذي ﯾﺳﯾر ﺑﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫­ أن ﯾﺛﺑت أن اﻹدارة اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﻫﻲ ﻋﻠم ﺣﻘﯾﻘﻲ ﻗﺎﺋم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻗواﻋد وﻗواﻧﯾن ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﺻﺎرم‬
‫ﻟﺗﻌطﯾﻧﺎ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣذﻫﻠﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﻟﻘد أﺟرى ﺗﺎﯾﻠور ﺳﻠﺳﻠﺔ دراﺳﺎت ﺗﻬدف ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﻬﺎ إﻟﻰ‪:‬‬
‫­ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻠﻐﻲ ﻟدﯾﻬم اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﺳﺗﻐﻼل‪.‬‬
‫­ ﺗوﻓﯾر اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬واﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋن اﻟﺣرﻛﺎت ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫­ وﺿﻊ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺿرورﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﯾر وﻓﻘﻬﺎ اﻟﻣدﯾر‪.‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل أﻓﻛﺎر وأﻋﻣﺎل "ﺗﺎﯾﻠور" ﻧﻼﺣظ أﻧﻪ اﺳﺗﻌﻣل اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﺎﻛل اﻹدارة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ وﻫﻲ‬
‫إﺗﺑﺎع اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬ ‫­‬
‫ﺟﻣﻊ اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟﻣﻌطﯾﺎت ﻋن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬ ‫­‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺑﺎدئ أو اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ و اﺧﺗﯾﺎر ﻣﺎ ﯾظﻬر أﻧﻬﺎ ﻣﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬ ‫­‬
‫ﺗﺷﻛﯾل ﺣﻠول ﺑدﯾﻠﺔ‪.‬‬ ‫­‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺣل أو ﻣزﯾﺞ اﻟﺣﻠول اﻷﻛﺛر ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬ ‫­‬
‫ﻓﺣص اﻟﺣل ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬ ‫­‬
‫ﺗطﺑﯾق اﻟﺣل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬ ‫­‬
‫وﻟﻛن ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻟﻧﺟﺎﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﺗﺎﯾﻠور إﻻ أﻧﻬﺎ ﻗوﺑﻠت ﺑﺎﻟرﻓض ﻣن ﻗﺑل اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت‬
‫ﺑﺎﻟرﻓض ﺑﺣﻛم اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ أظﻬرت أن اﻟﻌﺎﻣل ﻣﺎ ﻫو إﻻ آﻟﺔ ﺑﯾوﻟوﺟﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺧطط وﻣﻌﺎﯾﯾر إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫طﻣوﺣﺔ‪ ،‬ورﺑطﻬﺎ ﺑﺎﻵﺟر اﻟذي ﻫو ﻣﺗﻐﯾر ﺗﺎﺑﻊ ﻟﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﻧﺳﺑﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ(‪.‬‬
‫أ‪ .‬أﻫم اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻪ ﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﺎﯾﻠور‪:‬ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن إن أراء ﺗﺎﯾﻠور أﺣدﺛت ﺛورة ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺷؤون اﻹدارة‬
‫‪2‬‬
‫ﻣن ﻣﻘوﻣﺎت اﻹدارة اﻟرﺷﯾدة ‪ ،‬ﻣن ﻓﻠﺳﻔﺔ واﺿﺣﺔ وأﻓﻛﺎر ﻋﻠﻣﯾﺔ إﻻ اﻧﻪ ﻟﻬﺎ ﻋدة اﻧﺗﻘﺎدات‪:‬‬
‫‪ ‬إﺟﺑﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺟﺎز ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﻛوﻧﻬم طﺎﻗﺔ ﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟراﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺗﺟﺎﻫﻠت اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎ أﺛر اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﻘﯾق رﺧﺎﺋﻬم اﻟوظﯾﻔﻲ واﻋﺗﺑرت‬
‫أن اﻷﺟر ﻫو اﻟﺣﺎﻓز اﻟوﺣﯾد ﻟﻠﻌﻣل وان اﻟﻌﺎﻣل ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت أﺧرى ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗﻬدف اﻷﺟر‪.‬‬
‫‪ ‬إﻫﻣﺎل اﻟدور اﻟذي ﯾﻠﻌﺑﻪ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻷداء‪.‬‬

‫ﻣﺣﻣد اﻟﻔﺎﺗﺢ ﻣﺣﻣود ﺑﺷﯾر اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬أﺻول اﻹدارة و اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺟﻧﺎن ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،2016 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص ‪.30‬‬
‫ﻋﻣﺎر ﺑوﺣوش‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟواﺣد واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻐرب اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬ﺑﯾروت‪ ،2006 ،‬ص‪.12‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫رﻏم اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ إﻻ أﻧﻬﺎ ﻻزاﻟت ﺗطﺑق ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻘطﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻣﺛل ﻗطﺎع اﻟﻔﻧدﻗﺔ ﺣﯾث‬
‫ﯾﺷﺗرط اﻵن ﻣن اﻟﻣﻧظﻔﺎت ﻟﻠﻐرف ﺗﻧظﯾف اﻟﻐرﻓﺔ ﺑﻛﺎﻣﻠﻬﺎ )‪11‬ﻋﻣﻠﯾﺔ( ﻓﻲ وﻗت ﻗﯾﺎﺳﻲ وﺻل إﻟﻰ ‪ 12‬دﻗﯾﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻌض اﻟﻔﻧﺎدق‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧﺟدﻫﺎ ﺗطﺑق ﻓﻲ ﻣﺻﺎﻧﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ و ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت أﯾن ﯾوﻛل ﻟﻛل‬
‫ﻋﺎﻣل ﻣﻬﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ و ﻣدﻗﻘﺔ و ﻣﺣددة ﻓﻲ اﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ )ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻹداري(‪.‬‬
‫ﯾرى أﺻﺣﺎب ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ أن اﻹدارة ﻫﻲ ﻣﺎ ﯾﺗوﻻﻩ اﻟﻣدﯾر ﻣن ﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﺗﻧﺳﯾق و رﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن ﻣﺳﺗواﻩ اﻹداري‪ ،‬وﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت اﻟذي‬
‫ﺑدأت ﻓﯾﻪ أﺳس وﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺗﺣﺗل ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت واﻷﻋﻣﺎل اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة‬
‫اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻛﺎن ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ﻓﻲ ﻓرﻧﺳﺎ ﯾﻘدم إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺣﻘل اﻹداري ﻋن طرﯾق ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻛﺎن‬
‫اﻷول ﻓﻲ اﻟﻛﺗﺎﺑﺔ ﻋن ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻣؤﺳﺳﻬﺎ اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ‪.‬‬
‫إن أﻓﻛﺎر ﺗﺎﯾﻠور اﻫﺗﻣت أﻛﺛر ﺑﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟورﺷﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ أﻓﻛﺎر اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻔرﻧﺳﻲ ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ﻓرﻛزت‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻹداري‪ ،‬ﻓﻠﻘد ﻗﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾل واﻗﺗراح وﺗﺻﻧﯾف وﺗﻧظﯾم ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة‪ ،‬وﻟﻘد اﻋﺗﺑر ﻓﺎﯾول‬
‫‪1‬‬
‫أول ﻣن ﻗدم ﻧظرﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻺدارة ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻛل اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬ورﻛز ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻧﻘﺎط وﻫﻲ‪:‬‬
‫­ إﻋداد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎﻣﺎ ﻗﺎﺋﻣﺎ ﺑذاﺗﻪ‪ ،‬وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺳﺗﺔ وظﺎﺋف أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻔﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وظﯾﻔﺔ اﻷﻣن‪.‬‬
‫­ واﻋﺗﺑر أن اﻟوظﯾﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻣن أﻛﺛر اﻟوظﺎﺋف أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣن أﻛﺛرﻫﺎ اﺳﺗﺣواذا ﻋﻠﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﻓﻲ ﺗدرﯾب اﻷﻓراد‪.‬‬
‫­ ﺗﻘﺳﯾم اﻹدارة إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ أﻧﺷطﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﯾوم اﺳم وظﺎﺋف اﻹدارة )اﻟﺗﺧطﯾط‪،‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬إﺻدار اﻷواﻣر‪ ،‬اﻟﺗﻧﺳﯾق‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ(‪.‬‬
‫­ أوﺻﻰ ﻓﺎﯾول ﺑﺎﻟﻣﺑﺎدئ اﻹدارﯾﺔ اﻷرﺑﻌﺔ ﻋﺷر ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻹدارة وﻫﻲ‪ :‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟﺳﻠطﺔ‪،‬‬
‫اﻻﻧﺿﺑﺎط‪ ،‬وﺣدة اﻟرﺋﺎﺳﺔ‪ ،‬وﺣدة اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬إﺧﺿﺎع اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة‪ ،‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺗدرج اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬اﻟﺗرﺗﯾب‪ ،‬اﻟﻣﺳﺎواة‪،‬اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬اﻟﺗﻌﺎون‪.‬‬
‫أ‪ .‬اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ وﺟﻬت إﻟﻰ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ :‬ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻻﻧﺗﻘﺎدات ﻋﻠﻰ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻛﺣﺎل ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻧظرﯾﺎت واﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺧﻠو ﻣن أﺷﯾﺎء ﺳﻠﺑﯾﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﺣﺎل ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺗﻠك اﻻﻧﺗﻘﺎدات‪:‬‬
‫­ اﻋﺗﻧﻰ "ﻓﺎﯾول" ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾم ﻛﻛل وﻟﯾس ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻣل اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫­ اﻫﺗم "ﻓﺎﯾول" ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻟﯾس ﺑﺈدارة اﻷﻗﺳﺎم أو ﺑﺎﻹﺷراف‪.‬‬

‫ﺑﻐول زﻫﯾر‪ ،‬اﻟوﺟﯾز ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري‪ ،‬ﻣﺧﺑر اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻟﺗرﺑوﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2011 ،‬ص ص ‪.66-65‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.59‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫­ اﻫﺗم "ﻓﺎﯾول" ﺑﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻟﯾس ﺑﺗﻔﺎﺻﯾل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬

‫­ إن ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺟﺎء ﺑﻬﺎ "ﻓﺎﯾول" ﺗﻣﺗﺎز ﺑﺄﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻛﺷﻌﺎرات ﻓﻘط‪ ،‬وﻫﻲ ﺻﻌﺑﺔ اﻟﺗطﺑﯾق‪.‬‬
‫­ إن ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻛون ﻛﻠﻣﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻣن ﻛﻠﻣﺗﯾن‪ ،‬اﻷوﻟﻰ‪ Bureau‬وﻫﻲ ﻛﻠﻣﺔ ﻓرﻧﺳﯾﺔ وﻣﻌﻧﺎﻫﺎ ﻣﻛﺗب‪ ،‬واﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪ Cracy‬وﻣﻌﻧﺎﻫﺎ‬
‫اﻟﺣﻛم‪ ،‬وﺑذﻟك ﻓﺎﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ ﺣﻛم اﻟﻣﻛﺎﺗب أو ﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻛﺗب‪ ،‬وﻗد ﺟﺎء ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻟم اﻷﻟﻣﺎﻧﻲ "ﻣﺎﻛس‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﯾﺑر‪ "Max Weber‬واﻟذي طور ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻓﻲ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ ﺑﻬدف ﺗوﻓﯾر اﻟﺣد اﻷﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻋﺎﻟم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻷﻟﻣﺎﻧﻲ "ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر‪ (1920-1864) "Max Weber‬راﺋدا ﻟﻬذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ‪ ،‬وﻗد ﻋﺎﺻر‬
‫رواد اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻣدرﺳﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻛﺎن ﯾرى أن ﻧظرﯾﺎﺗﻬم ﺗﺻﻠﺢ ﻓﻘط ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺻﻐﯾرة‪ ،‬واﻋﺗﺑر‬
‫ﻧظرﯾﺗﻪ ﻓﻲ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﺟﻬﺎز اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﺟﺎءت ﻧظرﯾﺗﻪ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺟﯾوش واﻟﻛﻧﺎﺋس‪ ،‬ﺣﯾث ﺗوﺻل إﻟﻰ أن ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺧﺿﻊ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻗواﻋد‬
‫ٕواﺟراءات وأﻧظﻣﺔ ﺻﺎرﻣﺔ ورﺷﯾدة ﺑﻌﯾدة ﻋن اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ أﻛﺳﺑﻬﺎ ﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯾﺔ وﺗﻧظﯾﻣﺎ ﻣﺣﻛﻣﺎ‪،‬‬
‫وﻫذا ﻣﺎ دﻓﻌﻪ إﻟﻰ ﺑﻧﺎء ﻧظرﯾﺗﻪ اﻟﻣﻌروﻓﺔ ﺑﺎﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻗدم "ﻓﯾﺑر" ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺣوث واﻷﻋﻣﺎل اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣن أﻫم ﻣؤﻟﻔﺎﺗﻪ " اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ" اﻟذي اﺧﺗﺻﻪ‬
‫ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻌﺗﻣد ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر ﻓﻲ ﻧﻣوذﺟﻪ ﻫذا ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌرﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﺳﺗﻌداد‬
‫اﻟﺷﺧص )ﺻﺎﺣب اﻟﺳﻠطﺔ( ﻋﻠﻰ ﺟﻌل اﻵﺧرﯾن ﯾﻧﻔذون أواﻣرﻩ ﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺎ‪ ،‬وﯾﻔرق اﻟﺳﻠطﺔ ﻋن اﻟﻧﻔوذ )اﻟﻘوة‪(le pouvoir‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﻋرﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬اﺳﺗﻌداد اﻟﺷﺧص وﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ إﺟﺑﺎر اﻵﺧرﯾن ﻟﻼﻧﺻﯾﺎع ﻷواﻣرﻩ"‪ .‬و ﯾﺿﯾف ﺑﺄن اﻟﻧﻔوذ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﯾر‪.‬‬
‫ﯾﻣﺗﻠﻛﻪ أﺻﺣﺎب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻣﺎ اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻬﻲ ُ‬
‫وﯾﻔرق ﻣﺎﻛس وﯾﺑر ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ أﺷﻛ ــﺎل ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ‪:‬‬
‫­ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻛﺎرزﻣﺎﺗﯾﺔ‪ :‬وﯾﺳﺗﻣد اﻵﻣر ﻫﻧﺎ ﺳﻠطﺗﻪ ﻣن اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ وﺗﺟﻌﻠﻪ ﺑذﻟك‬
‫ﯾﺳﯾطر ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن )ﻣﺛﺎل ذﻟك ﻗﺎﺋد وطﻧﻲ( أو ﻣﻧﻘذ‪،‬ﻟﻛن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم أﻧﻪ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻧﻬﺎر ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﻟرﺣﯾل ﺻﺎﺣب اﻟﺳﻠطﺔ )وﻓﺎﺗﻪ ﻣﺛﻼ(‪.‬‬
‫­ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ :‬ﺗﺳﺗﻣد ﺷرﻋﯾﺗﻬﺎ ﻣن اﻷﻋراف واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد واﻟدﺳﺎﺗﯾر‪ ،‬ﻣﺛل ﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻠك‪ ،‬وﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﻟدﯾﻧﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ ﺣﯾث ﺗﺗﻧﺎﻗل اﻟﺳﻠطﺔ ﻋﺑر اﻷﺟﯾﺎل‪.‬‬
‫­ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺳﻠطﺔ ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ وﺷرﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟـ ﻓﯾﺑر‬
‫ﻓﺎﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺷﻛل اﻷﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫ﯾﺎﺳر أﺣﻣد ﻋرﺑﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار ﯾﺎﻓﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.33‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫أ‪ .‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻌد " ﻓﯾﺑر" أول ﻣن ﻛﺗب ﻓﻲ ﺻورة ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻋن اﻟﻧﻣوذج اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻷﻣﺛل ﻟﻠﺗﻧظﯾﻣﺎت‪ ،‬وﻗد ﺣدد أﻫم ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‬
‫ّ‬
‫‪1‬‬
‫ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫­ ﻣﺑدأ ﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫­ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻘﺎطﻊ ﻟﻠواﺟﺑﺎت‪.‬‬
‫­ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ :‬ﻋﻼﻗﺎت رﺳﻣﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣراﻛز وﻟﯾس ﺑﯾن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫­ ﺑﻧﺎء ﻫرﻣﻲ ﻟﻠﺳﻠطﺔ‪ :‬اﻟﺳﻠطﺔ ﺗﺗدرج ﺑطرﯾﻘﺔ ﻫرﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫­ ﺷﻐل اﻟوظﺎﺋف ﺑﺎﻟﺗﻌﯾﯾن‪ :‬أي ﻟﯾس ﺑﺎﻻﻧﺗﺧﺎب‪.‬‬
‫­ أداء اﻟﻌﻣل وﻓق ﺳﺟﻼت وﻣﺳﺗﻧدات‪.‬‬
‫­ اﺣﺗراف اﻟوظﯾﻔﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﻻ ﯾﺟوز اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن وظﯾﻔﺗﯾن‪.‬‬
‫­ ﺗطﺑﯾق ﻗواﻋد وﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫­ اﻟﺳرﯾﺔ ﻓﻲ أداء اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ب‪ .‬ﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ‪:‬ﻟﻠﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻋدة ﻣزاﯾﺎ ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫­ اﻟدﻗﺔ واﻟوﺿوح‪.‬‬
‫­ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻧدات‪.‬‬
‫­ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﺧﺻص اﻟوظﯾﻔﻲ وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫­ اﻟﻠواﺋﺢ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫­ اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗدرﯾب ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻋﻠﻰ أﺳس ﻋﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫­ ﺗدرج اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻘﺎطﻊ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪.‬‬
‫­ اﻟﺳرﻋﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ‪.‬‬
‫­ اﺳﺗﺧدام اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﺧﺿوع اﻟﻛﺎﻣل ﻟﻠرؤﺳﺎء‪.‬‬
‫­ ﺗﻘﻠﯾل اﻻﺣﺗﻛﺎك ﺑﯾن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫­ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬
‫­ رﺷﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‪.‬‬

‫ﺑوﻟرﺑﺎح ﻋﺳﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت )ﻧﻣﺎذج اﻣﺗﺣﺎﻧﺎت ﻣﺣﻠوﻟﺔ(‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‪ ،2017 ،‬ص ص ‪.13-12‬‬ ‫‪1‬‬

‫اﻟﺳﯾد ﻓﺗﺣﻲ اﻟوﯾﺷﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪.124-123‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ج‪ .‬ﻋﯾوب وﺳﻠﺑﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‪ :‬ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ إﻻ أﻧﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻌرﺿت ﻟﻠﻌدﯾد ﻣن اﻻﻧﺗﻘﺎدات ﻣن ﻗﺑل اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻔﻛرﯾن و اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن و ﻣن أﺑرز ﻫذﻩ اﻻﻧﺗﻘﺎدات ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫­ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺷدﯾدة ﻣن ﺧﻼل اﻟﻠواﺋﺢ واﻟﻘواﻧﯾن وﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻬرﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﺗﻧﺎﻗض واﻟﺗﻌﺎرض ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ) ﻣﺑدأ اﻟﺧﺑرة واﻟﺗدرﯾب ﻛﺄﺳﺎس ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻣﺑدأ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة وﻣﺑدأ اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻷﻗدﻣﯾﺔ( ‪.‬‬
‫­ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﺎﻟﺣد اﻷدﻧﻰ ﻟﻣﻌدﻻت اﻷداء ) اﻟﻧﻣوذج اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﯾﺟﺑر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ ﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻷداء وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻻ ﯾوﺟد ﻫﻧﺎك ﺗﺣﻔﯾز ﻟزﯾﺎدة ورﻓﻊ اﻷداء(‪.‬‬
‫­ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ أو اﻟﺗدرج اﻟرﺳﻣﻲ ﻟﻠﺳﻠطﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﺟﻣود واﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻠواﺋﺢ‪.‬‬
‫­ إﻫﻣﺎل اﻟﺟواﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠﻔرد‪.‬‬
‫­ اﻟﻧظﺎم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﺟﺎء ﻓﻲ ﻧظﺎم ﻣﻐﻠق‪.‬‬

‫زﯾد ﻣﻧﯾر ﻋﺑودي‪ ،‬اﻹدارة و اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﻌﺎﺻرة )وظﺎﺋف اﻟﻣدﯾر(‪ ،‬دار دﺟﻠﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2007 ،‬ص ‪.29‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﺳﺎدﺳﺔ‪ :‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪.‬‬

‫ﺗﻌﺗﻣد اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻺدارة ﻋﻠﻰ ﻣﯾوﻻت اﻷﻓراد و ﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻬم و ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ )اﻟﻌﺎﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ و اﻟﻧﻔﺳﻲ(‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻫﺗﻣت ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ و ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد ‪ ،‬أي زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج ﺗﻛون ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﻔﻬم اﻷﻓراد و اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻌﻬم‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻌدﯾل اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﻣﺎ ﯾﺧدم أﻫداﻓﻪ وﻓق ﻗدرات اﻷﻓراد‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪:‬‬
‫رﻛز رواد ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري وأﻫﻣﯾﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﺄﺣد اﻟﻌواﻣل اﻟﺣﯾوﯾﺔ ﻟﺑﻘﺎﺋﻬﺎ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺄﻛدوا ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻣن ﺣﯾث ﺗﺣﻔﯾزﻫم ودﻓﻌﻬم واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺗﻬم ﺑرؤﺳﺎﺋﻬم‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫رﻛزت ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ "دراﺳﺎت اﻟﻬﺎوﺛورن"‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗو ﻣﺎﯾو)‪ (1949 -1883‬اﻷﺳﺗﺎذ واﻟﻣﺳﺗﺷﺎر‬
‫ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد أول ﻣن ﺑﻠور أﻓﻛﺎر ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث أﺟرى ﺗﺟﺎرﺑﻪ ﺣول ﺗﺄﺛﯾر ظروف اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣل واﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ ﻣﺻﻧﻊ ﺑﺑﻠدة ﻫﺎوﺛورن ﻗرب ﻣدﯾﻧﺔ ﺷﯾﻛﺎﻏو‪ ،‬وﻫو ﻣﺻﻧﻊ ﺗﺎﺑﻊ‬
‫ﻟﺷرﻛﺔ وﺳﺗرن إﻟﻛﺗرﯾك‪ ،‬وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﺗﺟﺎرب‪ :‬دراﺳﺎت اﻹﺿﺎءة ‪) 1924‬ﻛﻠﻣﺎ زادت اﻹﺿﺎءة زاد اﻹﻧﺗﺎج(‪،‬‬
‫دراﺳﺎت اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ داﺧل ﻏرﻓﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر ‪)1927‬ﻣﻌرﻓﺔ ﺗﺄﺛﯾر إﺟﻬﺎد اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج(‪ ،‬وﺗوﺻل ﻣﺎﯾو إﻟﻰ ﻓﻛرة‬
‫أﻧﻪ ﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ ظروف اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻓﺎن ﺳﺑب ارﺗﻔﺎع اﻟﻧﺗﺎج ﻓﻲ اﻟﺗﺟرﺑﺗﯾن ﻫو ﻧﺷوء وﺿﻊ‬
‫‪1‬‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺟدﯾد ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﺎﻣﻠﯾن وﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫­ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ :‬أي ﺗﺷﻛل ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺟدﯾدة دﻓﻌت ﺑﺎﻷﻓراد إﻟﻰ اﻟرﻏﺑﺔ ﻧﺣو اﻷداء اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫­ ﻧﻣط اﻹﺷراف‪ :‬وظﻬور روح اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﺣﯾث ﺷﻌر اﻷﻓراد ﺑﺎﻷﻫﻣﯾﺔ ﻋﻧد اﺳﺗﺷﺎرﺗﻬم‪ٕ ،‬واﻋطﺎﺋﻬم ﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬‬
‫وﺗﻔﻌﯾل اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾﻧﻬم‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫أ‪ .‬أﻫم أﻓﻛﺎر ﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪:‬ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫­ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﯾﺳت ﻣﻛﺎﻧﺎ ﻟﻠﻌﻣل ﻓﻘط ٕواﻧﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻛﺎﻧﺎ ﺗﺗم ﻓﯾﻪ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺗﻔﺎﻋﻼت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾن‬
‫أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻛﻣﯾﺔ وﺟودة اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫­ رﻛزت ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻟﻠرﻓﻊ ﻣن إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ و إﺳﺗﻣ اررﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫­ رﻛزت ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﻧﻣو اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﻘﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫­ ﺗﺗﻛﺎﻣل اﻟدواﻓﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣﻊ اﻟدواﻓﻊ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻠﻔرد‪ ،‬وﻣن اﻟﺧطﺄ إﻫﻣﺎل أي ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫­ اﻟﺻراع ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻌﻣﺎل أﻣر طﺑﯾﻌﻲ وﻗد ﯾﺳﺗﻣر ﺣﺗﻰ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻧﺎدت ﺑﻪ ﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أو ﻗﺣف‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﺗﻧظﯾم و إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،1998 ،‬ص ‪.76‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺳﻛﯾﻧﺔ ﺑن ﺣﻣود‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻷﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2012،‬ص‪.44‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪32‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫­ إﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل ﺑواﺳطﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟرﻏـم ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻪ ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﺳري داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻌرﺿت ﻟﻛﺛﯾر‬
‫ﻣن اﻟﻧﻘد ﺑﺳﺑب‪:‬‬
‫‪ ‬اﻹﻓراط ﻓﻲ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻣﻣﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﻐﻔل أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺟواﻧب اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ ‬إﻏﻔﺎل اﻟﺗﻌﺎرض ﺑﯾن أﻓراد اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎم ﻋﺎﻟم اﻟﻧﻔس اﻷﻣرﯾﻛﻲ أﺑ ارﻫﺎم ﻣﺎﺳﻠو ﺑﺻﯾﺎﻏﺔ ﻧظرﯾﺔ ﻓرﯾدة وﻣﺗﻣﯾزة ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس رﻛز ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺷﻛل أﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟﻠﺷﺧﺻﯾﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪،‬ﺣﯾث ﻗدم ﻣﺎﺳﻠو ﻧظرﯾﺗﻪ ﻓﻲ اﻟداﻓﻌﯾﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪Human motivation‬‬
‫ﺣﺎول ﻓﯾﻬﺎ أن ﯾﺻﯾﻎ ﻧﺳﻘﺎ ﻣﺗراﺑطﺎ ﯾﻔﺳر ﻣن ﺧﻼﻟﻪ طﺑﯾﻌﺔ اﻟدواﻓﻊ أو اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣرك اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫وﺗﺷﻛﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﯾﻔﺗرض ﻣﺎﺳﻠو أن اﻟﺣﺎﺟﺎت أو اﻟدواﻓﻊ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺗﻧﺗظم ﻓﻲ ﺗدرج أو ﻧظﺎم ﻣﺗﺻﺎﻋد ﻣن‬
‫ﺣﯾث اﻷوﻟوﯾﺔ أو ﺷدة اﻟﺗﺄﺛﯾر‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗﺷﺑﻊ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﻛﺛر أوﻟوﯾﺔ أو اﻷﻋظم ﻗوة ٕواﻟﺣﺎﺣﺎ ﻓﺈن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺗدرج اﻟﻬرﻣﻲ ﺗﺑرز وﺗطﻠب اﻹﺷﺑﺎع ﻫﻲ اﻷﺧرى وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺷﺑﻊ ﻧﻛون ﻗد ﺻﻌدﻧﺎ درﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﺳﻠم‬
‫اﻟدواﻓﻊ‪ ،‬وﻫﻛذا ﺣﺗﻰ ﻧﺻل إﻟﻰ ﻗﻣﺗﻪ‪ .‬ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟدواﻓﻊ وﻓﻘﺎ ﻷوﻟوﯾﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﺗﺻﺎﻋد ﻛﻣﺎ وﺻﻔﻪ‬
‫ﻣﺎﺳﻠو ﻫﻲ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(06‬ﻫرم اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟﻣﺎﺳﻠو‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺟﯾراﻟد ﺟرﯾﻧﺑرج‪ ،‬روﺑرت ﺑﺎرون) ﺗرﺟﻣﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺣﻣد رﻓﺎﻋﻲ ٕواﺳﻣﺎﻋﯾل ﺑﺳﯾوﻧﻲ(‪ ،‬إدارة اﻟﺳﻠوك ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬دار‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،2004 ،‬ص‪.16‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن أﻫﻣﯾﺔ ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎﺳﻠو ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﻣن أﻗدم اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺣﺎوﻟت ﺗﻔﺳﯾر اﻟواﻗﻌﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻔﻬوم‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺑﻠﻐﺔ ﺑﺳﯾطﺔ وﻣﻔﻬوﻣﺔ إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻌرﺿت ﻟﺑﻌض اﻻﻧﺗﻘﺎدات‪ 1‬واﻟﺗﻲ ﻛﺎن ﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺗﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫­ اﻓﺗراض ﻣﺎﺳﻠو أن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﯾﺗم إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺗدرﺟﺔ وﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫­ أﻓﺗرض ﻣﺎﺳﻠو أن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﻓﻲ ﻗﺎﻋدة اﻟﻬرم ﻫﻲ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﺳﺗوى‪.‬‬
‫­ ﺗﺗﺳم أﻋﻣﺎل ﻣﺎﺳﻠو ﺑﺎﻟطﺎﺑﻊ اﻟﻧظري أﻛﺛر ﻣن اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ اﻟواﻗﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﻋﻣوﻣﯾﺔ ﻧﻣوذج ﻫرم اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟﻣﺎﺳﻠو ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻓراد ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻣﺎﻛن واﻟظروف واﻷوﻗﺎت‪ ،‬إﻻ‬
‫أن ﻫذا اﻟﻬرم اﻟﻣﺗدرج ﻗد ﯾﺧﺗﻠف ﻣن ﻓرد ﻵﺧر ‪ ،‬وﻣن وﻗت ﻵﺧر‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﺻﺣراء ﻗد ﯾﻌرض ﻧﻔﺳﻪ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺧطر ﻓﻲ ﺳﺑﯾل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺟرﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺎء ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌطش اﻟﺷدﯾد‪ ،‬واﻷﺳﯾر ﻟدى اﻷﻋداء ﻓﻲ اﻟﺣرب ﻗد‬
‫ﯾذل وﯾﻬﺎن وﯾﻘﺑل ﻫذا وﯾﺗﺣﻣل ﻓﻲ ﺳﺑﯾل أن ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ اﻟطﻌﺎم أو ﯾﻧﺟو ﻣن اﻟﻘﺗل‪.‬‬
‫ﻧظرﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﻟدوﻏﻼس ﻣﺎﯾﻛرﯾﻐور ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻋﺗﻘﺎدﻩ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻋواﻣل أﺧرى ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﺑﻬﺎ اﻟﻣدﯾر وﻓق ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻻﺳﯾﻣﺎ ﻣﺑدأ اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﺣﺳب رأﯾﻪ‬
‫ﻓﻲ وﺳﺎﺋل أﺧرى ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر وﺑﻬذا ﯾﺿﻊ ﺣدا ﻟﻼﻋﺗﻘﺎد اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ ﺑﺄن اﻟﻣﺻدر اﻟوﺣﯾد ﻟﻠﺳﻠطﺔ ﻫو‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟرﺳﻣﻲ ﻟﻠﻣدﯾر‪ ،‬ﻣﻌﺗﻣدا ﻣﺻﺎدر أﺧرى ﻟﻬﺎ وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺛروة‪ ،‬اﻟﻌﻠم‪ ،‬اﻟﺧﺑرة‪ ،‬اﻟﻘوة )اﻟﺟﺳدﯾﺔ واﻟﻌﻘﻠﯾﺔ(‪ ،‬وﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻣﻠﻛﺎت اﻟﻔردﯾﺔ واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ أﻣﺎم ﻧوع ﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ ﻫﻲ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.2‬‬
‫وﯾرى ﻣﺎﻛرﯾﻐور ﺑﺄن ﻫﻧﺎك اﺗﺟﺎﻫﯾن ﻟﻔﻬم ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻹدارة ﺗﺿﻣن اﻷول ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻫﻲ‬
‫اﻷﺳﺎس ﻟﻧظرﯾﺔ ‪،x‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﺿﻣﻧت اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻓﺗراﺿﺎت ﺗﻧﺎﻗض اﻷوﻟﻰ واﻟﺗﻲ ﻫﻲ اﻷﺳﺎس ﻟﻧظرﯾﺔ‬
‫‪.y‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص ﻣﺿﻣون اﻟﻧظرﺗﯾن ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪1‬ﻋﻼء اﻟدﯾن ﻋﺑد اﻟﻐﻧﻲ ﻣﺣﻣود‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2011 ،‬ص ص ‪-95‬‬
‫‪.96‬‬
‫ﻛﺎﻣل اﻟﻣﻐرﺑﻲ وآﺧرون‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،1995 ،‬ص ‪.53‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(01‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﻧظرﯾﺔ ‪ x‬وﻧظرﯾﺔ‪. y‬‬

‫اﻓﺗراﺿﺎت ﻧظرﯾﺔ ‪y‬ﺣول طﺑﯾﻌﺔ اﻹﻧﺳﺎن‬ ‫اﻓﺗراﺿﺎت ﻧظرﯾﺔ ‪x‬ﺣول طﺑﯾﻌﺔ اﻹﻧﺳﺎن‬
‫ﻣﻌظم اﻟﻧﺎس ﯾرﻏﺑون ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﯾﺑذﻟون اﻟﺟﻬد اﻟﺟﺳﻣﻲ‬ ‫اﻹﻧﺳﺎن ﺑطﺑﯾﻌﺗﻪ ﺳﻠﺑﻲ وﻻ ﯾﺣب اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫واﻟﻌﻘﻠﻲ ﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺎ‬
‫اﻹﻧﺳﺎن ﻛﺳول وﻻ ﯾرﻏب ﻓﻲ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﯾﻣﯾل اﻟﻔرد اﻟﻌﺎدي ﻟﻠﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وﻟﯾس ﻗﺑوﻟﻬﺎ‬
‫ﻓﻘط‬ ‫اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ﯾﻔﺿل اﻟﻔرد داﺋﻣﺎ أن ﯾﺟد ﺷﺧﺻﺎ ﯾﻘودﻩ وﯾوﺿﺢ ﻟﻪ ﯾﻣﺎرس اﻟﻔرد اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟذاﺗﻲ واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ ﻣن أﺟل‬
‫اﻟوﺻول اﻟﺗﻲ ﯾﻠﺗزم ﺑﺎﻧﺟﺎزﻫﺎ‬ ‫ﻣﺎذا ﯾﻔﻌل‪.‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻌﻘﺎب أو اﻟﺗﻬدﯾد ﺑﻪ ﻣن اﻟوﺳﺎﺋل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟدﻓﻊ ﯾﻌﻣل اﻟﻔرد ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﻣﺎدﯾﺔ وﻣﻌﻧوﯾﺔ وﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻘدﯾر وﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‬ ‫اﻹﻧﺳﺎن ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺷدﯾدة ﺿرورﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺳﺎن ﻛﻲ ﯾﻌﻣل ﯾﻣﺎرس أﻋداد ﻛﺛﯾرة ﻣن اﻷﻓراد درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن‬
‫ﺣﯾث ﻻ ﯾؤﺗﻣن اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ ﺷﻲء ﻫﺎم دون ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ واﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬
‫ٕواﺷراف‪.‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻷﺟر واﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﻣﺎدﯾﺔ أﻫم ﺣواﻓز اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾﺑﺣث ﯾرﻏب اﻹﻧﺳﺎن ﻓﻲ اﺳﺗﻐﻼل إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻪ وطﺎﻗﺎﺗﻪ‬
‫اﻟﻔرد ﻋن اﻷﻣﺎن ﻗﺑل أي ﺷﻲء أخ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺧﯾري ﻛﺗﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣدﺧل إﻟﻰ إدارة اﻷﻋﻣﺎل )اﻟﻧظرﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻣﻧﻬﺞ ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار ﺟرﯾر ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.58‬‬

‫وﻗد رأى ﻣﺎﻛرﯾﺟور أن اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻗد اﻋﺗﻣدت ﻋﻠـﻰ اﻓﺗراﺿﺎت ﻧظرﯾـﺔ)‪ (X‬اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﺣول‬
‫اﻹﻧﺳﺎن‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻛﺎﻧت ﻧظرﺗﻬﺎ ﻟﻺﻧﺳﺎن ﺑﺎﻋﺗﺑـﺎرﻩ آﻟـﺔ ‪ ،‬وﯾﺟـب ﻣﻣﺎرﺳـﺔ رﻗﺎﺑـﺔ وﺳﯾطرة ﻣﺣﻛﻣﺔ ﻋﻠﯾﻪ ‪ ،‬و إرﻏﺎﻣﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب أو ﺗﻘدﯾم اﻟﺣواﻓز اﻹدارﯾﺔ ﻟـﻪ‪ ،‬وﻗـد رﻓـض ﻣﺎﻛرﯾﺟور ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻟﻺﻧﺳﺎن ‪ ،‬وﻛﺎن‬
‫ﯾﻌﺗﻘد ﺑـﺎن اﻟـﻣدﯾر ﯾﺳـﺗطﯾﻊ ﺗﺣﻘﯾـق ﻣزﯾـد ﻣـن اﻻﻧﺟﺎز ﺑواﺳـطﺔ اﻵﺧرﯾن إذا ﻣـﺎ اﻋﺗـﺑر ﻫـؤﻻء أﻧﺎﺳﺎ ذوى إﻣﻛﺎﻧﺎت‬
‫وﻗـدرات وﺑـﺄﻧﻬم ﻣﻠـﺗزﻣون وﯾﺗﻘﺑﻠون اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ وأﻧﻬم ﻣﺑدﻋون ‪ ،‬وﻗﺎم ﺑﺗوﻓﯾر ﻛل اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد وﺗﺷﺟﻊ ﻋﻠـﻰ‬
‫ذﻟـك‪.‬‬
‫ـدﺧل ﺗﻧﻣوﯾـﺎً ﻧﺣـو اﻷﻓراد ‪ ،‬وﺳرﻋﺎن ﻣﺎ‬
‫وﻗد ﻣﺛﻠت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﺣدﯾﺎ ﻟﻠﻌﻠﻣﺎء واﻟﺑـﺎﺣﺛﯾن واﻟﻣﻣﺎرﺳـﯾن ﻟﻛـن ﯾﺗﺑﻧـوا ﻣ ً‬
‫اﻧﺗﺷرت ﻧظرﯾﺔ ‪ Y‬اﻟﺗﻲ طورﻫﺎ ﻣﺎﻛرﯾﺟور وﻧﺎﻟت ﻗﺑول واﺳﻌﺎ ﺑﯾن أوﺳﺎط اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ‪ ،‬ورآﻫﺎ اﻟﺑﻌض ﺑداﯾﺔ‬
‫ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺳرﯾﻌﺔ آﻧذاك ‪ ،‬وﻓﺗﺣت اﻟﺑﺎب ﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت واﻷﺑﺣﺎث ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﻣدﺧل اﻹداري اﻟﻣﻌﺎﺻر )اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ(‪.‬‬

‫ﺣﺎوﻟت اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣداﺧل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟدراﺳﺔ اﻹدارة‪ ،‬و ﺑﻠورة رؤﯾﺔ ﺟدﯾدة ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻹدارة‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻋدة ﻣؤﺛرات‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻻ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أﺣد اﻟﺟواﻧب اﻷﺧرى‪ ،‬ﺷﻛﻠت ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﻬﺎ ﻣدارس ﻋﻠﻣﯾﺔ‬
‫ﺟدﯾدة‪ ،‬ﺗﺷﺗرك ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻓﻲ ﻛوﻧﻬﺎ ﺗطرح ﻣﻧظور ﻟﻺدارة ﯾﺧﺗﻠف ﻋن ﻣﻧظور اﻟﻣدارس اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﺷﺗﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺗﻣﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﯾﯾز وﻋﻠﻰ اﻟﺟودة واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم‪.‬‬
‫ﻟﻘد اﻧطﻠﻘت ﻓﻛرة اﻟﻧظم و أﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻣن ﺣﻘﯾﻘﺔ إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ ﺑﺄن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺣدة اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻫﺎدﻓﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗم‬
‫ﺗﻌرﯾف اﻟﻧظﺎم ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟﻛل اﻟﻣﻧظم واﻟﻣرﻛب اﻟذي ﯾﺟﻣﻊ وﯾرﺑط ﺑﯾن أﺷﯾﺎء وأﺟزاء ﺗﺷﻛل ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﻬﺎ ﺗرﻛﯾﺑﺎ‬
‫ﻣوﺣدا‪ ،‬ﺗﻧظم ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﻻ ﯾﻣﻛن ﻋزل أﺣدﻫﺎ ﻋن اﻵﺧر‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟك ﻓﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﯾﺣﺗﻔظ ﺑذاﺗﯾﺗﻪ‬
‫‪1‬‬
‫وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ ﺟزء ﻣن ﻛل ﻣﺗﻛﺎﻣل‪.‬‬
‫وﺑﺗطﺑﯾق ﻣﻔﻬوم اﻟﻧظﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﺑﺢ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ :‬ﺗﺟﻣﯾﻊ ﻟﻌدة ﻋﻧﺎﺻر ﻣﺗراﺑطﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﺗﻔﺎﻋل‬
‫‪3‬‬
‫دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ ﻣﺟﻧدة ﻓﻲ اﻟﻬﯾﺎﻛل ﺑﺣﺳب اﻷﻫداف‪ 2،‬و ﯾﺷﻣل اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻔﺗوح ﻷي ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫­ اﻟﻣدﺧﻼت )‪ :(Inputs‬و ﺗﺄﺧذ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣدﺧﻼﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ اﻟﻣوارد اﻟﺧﺎم‪ ،‬اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻟطﺎﻗﺔ‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫­ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ )‪ :(Transformation‬و ﺗﺷﻣل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗوﺳﻊ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و اﻷﻫداف‬
‫و اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت و ﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﻟﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪.‬‬
‫­ اﻟﻣﺧرﺟﺎت )‪ :(Outputs‬و ﺗﺷﻣل اﻟﺳﻠﻊ و اﻟﺧدﻣﺎت و اﻷرﺑﺎح‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن و اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪،‬‬
‫و ﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ )‪ :(Feedback‬و ﻫﻲ ردة ﻓﻌل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون و ﻏﯾرﻫم( و اﻧطﺑﺎﻋﺎﺗﻬﺎ‬
‫و ﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ﻟﻠﺳﻠﻊ و اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إن ﻛﺎن ﻫذا اﻻﻧطﺑﺎع و اﻟﺗﻘﯾﯾم اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ أو ﺳﻠﺑﯾﺎ‬
‫و ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﻌدﯾل اﻟﻣدﺧﻼت أو‪ /‬و ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣوﯾل‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻧظﺎم ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Charlotte Fillol, Apprentissage et systémique: une perspective intégrée, Revue Française de Gestion Management‬‬
‫‪des savoirs, №149, 2004, P 39.‬‬
‫ﻧﻌﯾم إﺑراﻫﯾم اﻟظﺎﻫر‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.93‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.70‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(07‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻔﺗوح‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻛﺎﻣل ﺑرﺑر‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻹدارة وﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣدﯾرﯾن‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﻬل اﻟﻠﺑﻧﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻟﺑﻧﺎن‪ ،2008،‬ص‪.51‬‬

‫‪1‬‬
‫وﻣن أﻫـــم ﻣﺎ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻪ ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﻣﯾز ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم ﺑﻛوﻧﻬﺎ ﺗوﻓر إدارة ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛﺎﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻬﺗم ﺑدراﺳﺔ اﻟﺻورة اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺑﻌض أﺟزاﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻛﺷف وﺗوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺗﻌدد واﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ ﺑﯾن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ أو أﺟزاء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﻧﻲ ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫إن أﻫم اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻫو أﻧﻬﺎ ﻣﺟردة و ﻟﯾﺳت ﻋﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣدﯾر ﻻ ﯾﻧﺎﻗش اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﯾوﻣﯾﺔ‬
‫و ﻻ ﯾﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات‪ ،‬و ﻻ ﯾواﺟﻪ اﻟواﻗﻊ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺎﻟﻣدﺧﻼت و ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣوﯾل و اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ ،‬ﻓﻬذا‬
‫اﻟﻣﻧظور ﯾﻧﺎﺳب اﻟﻧﻘﺎش ﻓﻲ ﻏرﻓﺔ اﻟﺻف‪ ،‬و ﻟﻛن ﻻ ﯾﻧﺎﺳب اﻟﻐوص ﺣﯾﺛﯾﺎت ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻲ ﻣدرﺳﺔ ﺣدﯾﺛﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﺗﻬﺗم وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻘوي واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟوﺛﯾﻘﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫وﺑﯾن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﻣوﻗف اﻟذي ﺗﺗم ﻓﯾﻪ ﻫذﻩ اﻟﺗﺻرﻓﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺗﻼﺋم ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪ ،‬وأي ﺗﺻرف‬
‫ﻣن اﻹدارة ﯾﺟب أن ﯾﺗﺷﻛل ﺣﺳب اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ أو اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوﻗف‪ ،‬وﯾﻌﻧﻲ ﻫذا ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬أن اﻟﻣدﯾر اﻟﻔﻌﺎل ﻫو اﻟذي ﯾﺷﻛل أﻋﻣﺎﻟﻪ وﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ ﻟﺗﺗﻼﺋم وﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﻣوﻗف اﻟﻣﻌﯾن ﺑﻛﺎﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻟﻘد ﺑﯾﻧت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ أن اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ اﻟﻣدﺧل اﻵﻟﻲ‪ ،‬واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺟﺎﻣدة ﻣﻔﺿل ﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗﺗﺻف اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﺑﺎﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ وﻋدم اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣدﺧل اﻟﻌﺿوي واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﻣرﻧﺔ ﻫو اﻷﻛﺛر ﻣﻼﺋﻣﺔ ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾﺗطﻠب اﻷﻣر ﻗد ار ﻣن‬
‫اﻻﻟﺗزام واﻹﺑداع‪.‬‬

‫ﯾﺎﺳر أﺣﻣد ﻋرﺑﯾﺎت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.45‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص‪.63‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻟﻘد ﺑﯾﻧت وأﻛدت اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺿﻣن اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟظرﻓﻲ ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ دراﺳﺔ اﻟﻣوﻗف ﺑذاﺗﻪ ﺑدﻻ ﻣن اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‬
‫ﺗﺄﺛر ﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﻻ‬
‫واﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ ﻓﺎﻟﻔرد ﯾﺗﺻف ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط واﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك ا‬
‫ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻘواﻧﯾن ﺛﺎﺑﺗﺔ وﻣﺳﺗﻘرة ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺑﯾﺋﺗﻬﺎ وﻣﺎ ﯾﺻﺎﺣﺑﻪ ﻣن ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوﻛﻬﺎ‪.‬‬
‫و ﺣدد ‪ STEWART & LUTHANS‬ﺳﻧﺔ ‪ 1977‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف‪،‬‬
‫و ﯾﻣﻛن ﺣﺻرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫­ اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ :‬و ﺗﺿم ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﻌواﻣل اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ و اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪ :‬و ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن و اﻟﻣدراء‪.‬‬
‫­ اﻟﻌواﻣل اﻹدارﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و اﻷﻫداف و ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﻧوﺿﺢ ﻫذﻩ ال ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(08‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪:(08‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻧﻣط وﺳﻠوك اﻟﻣدﯾر‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة )اﻟﻧظرﯾﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟوظﺎﺋف(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬اﻷردن‪،2006 ،‬‬
‫ص‪.127‬‬

‫‪ .1‬أﺳس اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻘوم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻷﺳس اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫­ ﻟﯾس ﻫﻧﺎك طرﯾﻘﺔ واﺣدة ﯾﻣﻛن إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ اﻹدارة‪.‬‬
‫­ إن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ ﯾﺟب أن ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻷﻓراد ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫­ ﺗﻣﺛل ﺗﺣدﯾﺎً ﻟﻘدرة اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ رؤﯾﺔ اﻟذات واﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑﺄﻧواع ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟظروف واﻟﻣواﻗف‬
‫وﻫذا ﻫو اﻟطرﯾق ﻟﺗطوﯾر وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت‪.‬‬
‫­ إن اﻟﺗﻧظﯾم ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﯾﺗﻛون ﻣن ﻧظم ﻓرﻋﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﯾﺗﻔﺎﻋل ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌض‪ ،‬وﺗرﺗﺑط ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﻌﻼﻗﺎت ﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ‪.‬‬
‫­ ﯾﺗﻛون اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن ﺛﻼﺛﺔ ﻧظم ﻓرﻋﯾﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻟﻧظﺎم اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﻔﻧﻲ أي إﻧﺗﺎج ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﻧظﺎم‬
‫اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ أي ﺗﻧﺳﯾق اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﻧظﺎم اﻟﻔرﻋﻲ اﻟﻣؤﺳس أي ﺗﻧﺳﯾق اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ﺗﻌطﻲ ﻗد اًر ﻏﯾر ﻣﺣدود ﻣن اﻟﺣرﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾر ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟﺗﺻرف‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻬم ﺑطرﯾﻘﺔ‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻲ إﻋطﺎء اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﻟﺗﻘدﯾم اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻻﻋﺗذارات أو اﻟﻣﺑررات وراء أي ﺣﺎﻟﺔ ﻣن‬
‫ﺣﺎﻻت اﻟﻔﺷل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‪:‬‬
‫­ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ اﻷﻓراد و اﻷوﻗﺎت و اﻟظروف‪.‬‬
‫­ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗف واﻟظروف ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﻗف‪.‬‬
‫­ ﺗﺣدد اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺣدث واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ )إذا ﻣﺎ وﻗﻊ ﺷﻲء ﻣﺎ‪ ،‬ﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﺎ(‪.‬‬
‫­ ﺗﺣرص اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗزوﯾد اﻟﻣدﯾرﯾن ﺑﺄدوات ﺗﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬم اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و اﻟﻔﻛرﯾﺔ‪.‬‬
‫­ ﯾﻘدم اﻟﻣدﺧل اﻟﻣوﻗﻔﻲ ﻧﻣوذج ﯾﻣﻛن اﻟوﺛوق ﺑﻪ ﻟﺗدرﯾب اﻟﻘﺎدة ﻟﯾﻛوﻧوا ﻓﺎﻋﻠﯾن‪.‬‬
‫­ ﻣن اﻟﺳﻬل ﻓﻬم اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣواﻗف )ﻋﻣﻠﯾﺔ(‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺳﻠﺑﯾﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‬
‫­ ﻻ ﺗوﺟد طرﯾﻘﺔ ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗﻘﺳﯾم اﻷدوار‪.‬‬
‫­ ﻻ ﯾوﺟد ﻧﻣط ﻗﯾﺎدي ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل اﻟﻣواﻗف ٕواﻧﻣﺎ اﻟﻣواﻗف ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻟﻧﻣط‬
‫اﻟﻘﯾﺎدي‪.‬‬
‫­ اﻟﻣدﯾرون ﻟﯾﺳوا أﺣ ار ار ﻓﻲ إدارة ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم‪ ,‬ﺑل ﺗﺗﺣﻛم ﺑﻬم اﻟظروف واﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬم‪.‬‬
‫­ ﻧﺟﺎح اﻹدارة وأﺳﺎﻟﯾﺑﻬﺎ ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣواﻗف واﻟظروف‪.‬‬
‫وﺗﻌﺗﺑر اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﯾدان اﻟﺗرﺑوي ﻟﻣروﻧﺗﻬﺎ وﺳﻬوﻟﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻧص‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻟﯾس ﻫﻧﺎك ﻧﻣط واﺣد ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗرﺑوي اﻟﻔﻌﺎل ﻫو اﻟذي ﯾﻌرف و ﯾﺷﻛل ﻧﻔﺳﻪ ﺣﺳب اﻟظروف‬
‫وﺣﺳب اﻟﻣوﻗف ﺑل ﺣﺳب اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣر ﻋﻠﯾﻬﺎ أﯾﺿﺎ ﺑل و أﻛﺛر ﻣن ذﻟك ﺣﺳب اﻟﺷﺧص اﻟذي أﻣﺎﻣﻪ وﻗدراﺗﻪ‬
‫وﺻﻔﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.72‬‬

‫‪39‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣن اﻟﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻪ ﻋﻠﻣﯾﺎ أن ﻫﻧﺎك ﻣدﺧﻠﯾن ﻓﻲ اﻹدارة ﻟﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل وﺗﺟﺎوز اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض ﻧﺷﺎط‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻘف ﻓﻲ وﺟﻪ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك اﻟﻣدﺧل اﻟﻛﯾﻔﻲ ﺣﯾث ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻣدﯾر إﻟﻬﺎﻣﻪ ورأﯾﻪ اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل وﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺧﺑرﺗﻪ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻟﺣل أو ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺎ ﯾﻌﺗرض ﺳﺑﯾﻠﻪ‪ ،‬وﯾﺗم اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ ﻫذا‬
‫اﻷﺳﻠوب اﻟﻛﯾﻔﻲ ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻷﻣور واﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﻣراد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ ﺑﺳﯾطﺔ وﻏﯾر ﻣﻌﻘدة‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ﺗﻛﺎﻟﯾف اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻏﯾر ﻣﻛﻠﻔﺔ وﻣﻘﺑوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﻣراد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ ﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗطﻠب اﻟﻣوﻗف اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺳرﯾﻊ‪ ،‬وﻟﯾس ﻟﻠﻣدﯾر وﻗت ﻛﺎف ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر ﺑﻬدوء وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك اﻟﻣدﺧل اﻟﻛﻣﻲ واﻟذي ﯾﻧظر إﻟﻰ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ ﺑﺻورة ﻛﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﻛل ﻧﻣﺎذج وﻣﻌﺎدﻻت ورﻣوز رﯾﺎﺿﯾﺔ‪ ،‬وﺑظﻬور اﻟﻛﻣﺑﯾوﺗر أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن اﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻋﻠﻰ ﻧطﺎق‬
‫واﺳﻊ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻛﺎﻓﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘد ظﻬر اﻟﻣدﺧل اﻟﻛﻣﻲ ﻓﻲ اﻹدارة ﺧﻼل اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺣﺎوﻟت اﻹدارة اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ اﻟﺑرﯾطﺎﻧﯾﺔ ﺟﻣﻊ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻠﻣﺎء ﻟدراﺳﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺗﻛﺗﯾﻛﺎت ﺑﻌض اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﺎن اﻟﻬدف ﻫو ﺗوزﯾﻊ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺣدودة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﻬود اﻟﺣرﺑﻲ اﻟﻣطﻠوب‪ ،‬وﺧرج ﻧﺗﯾﺟﺔ ذﻟك ﺑﺣث أو ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬واﻟذي ﯾﻌﻧﻲ‬
‫اﻟﺑﺣث ﺣول اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ‪ ،‬وﻗد اﻧﺗﻘﻠت ﻫذﻩ اﻟﺗﺟرﺑﺔ ﺑﺳرﻋﺔ إﻟﻰ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة‪ ،‬ﺛم إﻟﻰ اﻟﻘطﺎع ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة‬
‫ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻷﻛﺛر ﻣوﺿوﻋﯾﺔ و ﺗرﺷﯾدا ﻓﻲ اﻹدارة ﻣن اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬وﻣن اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟطرق‬
‫اﻟﻛﻣﯾﺔ أﺳﻠوب اﻟﻣﺣﺎﻛﺎة‪ ،‬ﺧﺎرطﺔ وﻧﻘطﺔ اﻟﺗﻌﺎدل و ﺑرﻧﺎﻣﺞ )‪ (Pert‬اﻟﻣﺳﻣﻰ "ﺑﺷﺑﻛﺔ ﺑﯾرت" واﻟذي ﯾﺳﺗﺧدم ﻓﻲ‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﺗﻘﯾﯾم‪ ،‬وﻧﻘطﺔ اﻟﺗﻌﺎدل‪ ،‬وﺷﺟرة اﻟﻘ اررات‪ ،‬واﻟﻣﺻﻔوﻓﺎت‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻣﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻠﺧص أﻫم اﻟﻣﺑﺎدئ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻹدارﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﯾر ﻗﺎﻋدة ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات؛‬
‫‪ ‬اﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺧزﯾن وﺗﺑﺎدل و اﺳﺗرﺟﺎع اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل رﻣوز وﺑﯾﺎﻧﺎت ﻛﻣﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺻور ﻧﻣوج رﯾﺎﺿﻲ ﯾﺣدد اﻟﻬدف اﻟﻣطﻠوب وطرﯾﻘﺔ ﺗﺣﻘﻘﯾﻪ واﻟﻘﯾود اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪1‬ﻧﻌﯾم إﺑراﻫﯾم اﻟظﺎﻫر‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ)ﻧظرﯾﺎت وﻣﻔﺎﻫﯾم(‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻷردن‪ ،2011 ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪40‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .2‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﻧﺟﺣت ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺟﺎﺣﺎ ﻛﺑﯾرا‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﻠق ذﻟك اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻟداﻓﻌﯾﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻌدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ إﻟﻰ رﻣوز‪ ،‬وﻣﻌﺎدﻻت‪ ،‬وﻧﻣﺎذج رﯾﺎﺿﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻷﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻟﻛﺛﯾرة اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ واﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟﻣﺗﻐﯾرة ﻋﻠﻰ اﻟدوام‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف‪.‬‬
‫ﻫﻲ اﺗﺟﺎﻩ إداري ﺣدﯾث ﯾﻬدف ﻟزﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن طرﯾق اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻷﻫداف ﻣن ﺣﯾث اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺗﻧوع‪ ،‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺑﻠوغ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬راﺋدﻫﺎ ﻫو ﺑﯾﺗر دراﻛر)‪.(Peter Drucker‬‬
‫ﻧظر ﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷﻫداف ورﺳم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺗﺳﻣﻰ أﺣﯾﺎﻧﺎ "اﻹدارة ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ"‪ ،‬ا‬
‫ﻫﻲ طرﯾﻘﺔ ﯾﻘوم ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ اﻟﻣدﯾر واﻟﻌﺎﻣﻠون ﻣﻌﺎ ﺑﺗﺣدﯾد أﻫداﻓﻬﺎ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻓﻲ ﺷﻛل ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺗوﻗﻌﺔ‪،‬‬
‫واﺳﺗﺧدام ﺗﻠك اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣوﺟﻬﺔ ﻓﻲ ﺗﺷﻐﯾل اﻹدارة‪ ،‬وﻓﻲ ﺗﻘوﯾم إﺳﻬﺎﻣﺎت أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻣﺑﺎدئ ﻫذا اﻷﺳﻠوب اﻹداري ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ أﻫداف واﺿﺣﺔ وﻣوﺟزة وﻣﻔﻬوﻣﻪ؛‬
‫‪ ‬ﯾﺷﺎرك ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷﻫداف اﻷﺷﺧﺎص اﻟذﯾن ﯾﻧﺗظر ﻣﻧﻬم أن ﯾﻌﻣﻠوا ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻣن طرف اﻟرﺋﯾﺳﻲ واﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣﺎ ﺗم إﻧﺟﺎزﻩ‬
‫ٕواﺻﻼح اﻷﺧطﺎء ﺑﻬدف ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣرات اﻟﻘﺎدﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر ﯾﻘوم ﺑﺗﻘﯾﯾم أداء ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬
‫أﻛد ‪ Peter Drucker‬أن اﻹدارة أﺻﺑﺣت وظﯾﻔﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﻟﻛﻲ ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻻﺑد ﻣن ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻣﻬﺎم اﻹدارﯾﺔ ورﺳم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﺎم ورﺳم اﻷﻫداف ﺑوﺿوح؛‬
‫‪ ‬إﻋداد ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻧﺗﺎﺟﻲ ورﺿﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل؛‬
‫‪ ‬ﺗﺳﯾﯾر أﺣداث اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫درﻛر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧطوات ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﻧوﺿﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(09‬‬
‫وﺿﻊ ﺑﯾﺗر ا‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(09‬ﺧطوات اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف‪.‬‬

‫‪02‬‬ ‫اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف‬ ‫اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف‬ ‫‪01‬‬

‫‪03‬‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣرؤوس‬ ‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ و اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬ ‫‪04‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺻﺑﺣﻲ اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪ ،‬ﺗطور اﻟﻔﻛر و اﻷﻧﺷطﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬اﻷردن‪ ،2002 ،‬ص ‪.54‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .2‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف‪ :‬ﺗﺗﻣﯾز اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫­ ﺗﻘوم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﺗﺷﺎور واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﯾن اﻟﻣرؤوﺳﯾن و اﻟرؤﺳﺎء‪.‬‬
‫­ ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻣن اﻹدارة ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﯾرﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟدى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫­ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن رؤﺳﺎء و ﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬و اﻻﺣﺗﻛﺎك اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﺑﺗطورات اﻷﻣور و ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬و واﻗﻌﯾﺔ اﻟﻧظرة إﻟﻰ اﻹﻧﺟﺎز‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻧﺟد‪:‬‬
‫­ ﺗﺟﻌل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣرﻛز ﻣﺗﻣﯾز ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌرﻓﺗﻬﺎ و ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﺎ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫­ ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺗﺗﻔق و أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﺧﯾرة اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻛﻣﺣﺻﻠﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ أﻫداف ﻓرﻋﯾﺔ ﻷطراف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻘﯾﯾم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف‪ :‬رﻏم أن ﻫذا اﻷﺳﻠوب اﻹداري ﯾﻌد ﻣن ﺑﯾن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و ﺣﻘﻘت ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻟﻧﺟﺎﻋﺔ و اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﺗﻌرض ﻟﺑﻌض اﻻﻧﺗﻘﺎدات ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫­ ﯾﻧظر إﻟﻰ ﻫذا اﻷﺳﻠوب أﻧﻪ ﻣﻛﻠف ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟوﻗت اﻟطوﯾل اﻟذي ﯾﺣﺗﺎﺟﻪ‬
‫اﻟرﺋﯾس و اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷﻫداف‪ ،‬ارﺗﻔﺎع ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف و طﺑﺎﻋﺗﻬﺎ‬
‫و ﺗدﻗﯾﻘﻬﺎ و ﻣراﺟﻌﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫­ ﯾﻔﺗرض دراﻛر)‪ (Peter Drucker‬أن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف ﻣﺗوﻓرة ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة و ﺑﺎﻟﻧوﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ و ﻫو أﻣر ﯾﺻﻌب ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪.‬‬
‫­ ﯾﻔﺗرض دراﻛر)‪ (Peter Drucker‬أن ﻛل ﻣن اﻟرﺋﯾس و اﻟﻣرؤوس ﻟدﯾﻬم اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ و اﻟﺧﺑرة اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺗﻣﻛﯾﻧﻬم ﻣن وﺿﻊ اﻷﻫداف ﺑدﻗﺔ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق‪ ،‬ﻫﻧﺎك ﻋدة ﺻﻌوﺑﺎت ﺗﻘف أﻣﺎم ﺗطﺑﯾق أﺳﻠوب اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫­ ﻛﺷف أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ داﺧﻠﯾﺎ و ﺣﺗﻰ ﺧﺎرﺟﯾﺎ‪.‬‬
‫­ ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗوﻓﯾق ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫­ ﺗﻧوع و ﺗﻌدد ﻣدﺧﻼت ﻫذا اﻟﺗوﺟﻪ اﻹداري ﻣﻣﺎ ﯾﺻﻌب ﻣن ﻗدرة اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬اﻹدارة و اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2001 ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺻﺑﺣﻲ اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.53‬‬
‫اﻟطراوﻧﺔ ﻫﺎﻧﻲ ﺧﻠف ‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ و وظﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2012 ،‬ص ‪-84‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪.85‬‬
‫ﺣﺎروش ﻧور اﻟدﯾن‪ ،‬ﺣروش رﻓﯾﻘﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.71‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪42‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط أوﻟﻰ اﻟوظﺎﺋف اﻷرﺑﻊ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ )ﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﺗوﺟﯾﻪ و رﻗﺎﺑﺔ(‪،‬‬
‫و ﺗﻣﺛل ﻧﻘطﺔ اﻟﺑداﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل اﻹداري‪ ،‬و ﻫﻲ أﻫم ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف ﻷﻧﻬﺎ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر و ﻛﺑﯾر ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻷﺧرى‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ أو ﻓﺷﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫إذ أن اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﻣﺛل ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺳﺗﺷراف ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل و ﻣﺎ ﯾﻧطوي ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﻣﺗﻐﯾرات ﺗﺳﺎﻫم ﺑﺗﻘﻠﯾص داﺋرة اﻟﻣﺟﻬول‬
‫ﻓﻲ إطﺎر وﻓرة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺻور اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺳواء اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫و اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫ﺗﻌدد اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺗﻲ أﻋطﯾت ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻣن طرف اﻟﻣﺧﺗﺻﯾن وﻣن أﻫﻣﻬﺎ ﻧﺟد‪:‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﻫﻧري ﻓﺎﯾول)‪1:(Henri Fayol‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻫو اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻣﺎ ﺳﯾﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻊ اﻻﺳﺗﻌداد‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺗﻪ‪.‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﻧﯾوﻣﺎن )‪ :(W.H Newman‬ﻋرف اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ :‬اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﺎ ﯾﺟب ﻓﻌﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻬو ﻣﺟﺎل واﺳﻊ‬
‫ﻣن اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﺗﺣدﯾد أﻫداف واﺿﺣﺔ‪ ،‬اﺧﺗﯾﺎر ﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬وﺿﻊ ﺑراﻣﺞ واﺣﺗﻣﺎﻻت‪ ،‬اﻟﺑﺣث ﻋن طرق ٕواﺟراءات‬
‫ﻣﺣددة‪ ،‬و إﻋداد ﺟداول زﻣﻧﯾﺔ ﯾوﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﻻﻛوف )‪ :(R.Lackoff‬ﯾﻌﻧﻲ ﺗﺻور اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣرﻏوب وﻛذا اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﯾﻪ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ وﺿﻊ ﺗﺻور ﻣﺳﺑق ﻟﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻣﻠﻪ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﻐﺎﯾﺔ أو اﻟﻬدف ﻋﺑر اﺳﺗﺷراف‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﻐﺎﯾﺔ أو اﻟﻬدف وﻛذﻟك ﺗﺣدﯾد اﻟوﺳﺎﺋل واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ذﻟك‬
‫‪2‬‬
‫وﺗﻘدﯾر اﻟﻣدد اﻟزﻣﻧﯾﺔ واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻣﻧﻪ ﻓﺈن اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻣل ﯾﺳﺑق اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﻫو ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﯾط ﯾرﺳم اﻹطﺎر اﻟذي ﺗﻧﺟز ﺑﻪ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺑﺗﺣدﯾد اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺛﻠﻰ ﻟﻠﻌﻣل واﻟﻣدة اﻟﺿرورﯾﺔ‬
‫ﻹﻧﺟﺎزﻩ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ظل ﻣﻌطﯾﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺧﺗﻠف اﻟﺗﺧطﯾط ﻋن اﻟﺧطﺔ ﺑﺄن اﻷول ﺗﺣدﯾد ﻟﻸﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻌرﯾﺿﺔ‪ ،‬وﻟﻛن اﻟﺧطﺔ ﻫﻲ ﺗرﺟﻣﺔ‬
‫ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻟﻸﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺷﻛل ﺑراﻣﺞ ﻋﻣل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺧطﺔ ﻫﻲ اﻣﺗداد ﻟﻠﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫ﻓﺗﺣﻲ أﺣﻣد ذﯾﺎب ﻋواد‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪2013، ،‬ص‪.56‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.251‬‬ ‫‪2‬‬

‫اﻷﺣﻣدي طﻼل ﺑن ﻋﺎﯾد‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﺣﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،2009،‬ص ‪.98‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬إن ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة وﺑﺎﻟﺧطط اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﯾﻛﺷف ﻋن اﻹﺧﺗﻼﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺣﯾن ﻵﺧر‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ أو ﻓﺷﻠﻬﺎ‬
‫‪ .2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪ :‬ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺳﺑﺎب اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻸﻫﻣﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة ﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫­ ﯾﺳﺎﻋد اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد و اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ :‬إن اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﺑﻣﺎ ﯾﺣوﯾﻪ ﻣن ﻋدم ﺗﺄﻛد وﺗﻐﯾﯾر‬
‫ﯾﺟﻌل اﻟﺗﺧطﯾط ﺿرورة ﻣن أﻫم اﻟﺿرورﯾﺎت‪.‬‬
‫ﻧظر ﻷن اﻟﺗﺧطﯾط ﯾوﺟﻪ ﻛﻠﻪ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻓﻣﺟرد اﻟﻘﯾﺎم‬
‫اﻷﻏرض‪ :‬ا‬
‫ا‬ ‫­ ﺗرﻛﯾز اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط ﯾؤدي ﻋﻠﻰ ﺗرﻛﯾز اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫­ اﻛﺗﺳﺎب اﻟﺗﺷﻐﯾل اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ :‬ﯾﻌﻣل اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺑﺳﺑب اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ اﻟﻛﺑﯾر ﺑﺎﻟﺗﺷﻐﯾل‬
‫اﻟﻛفء و اﻟﺗﻧﺎﺳق ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن رؤﯾﺗﻬﺎ ﺑوﺿوح ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫اﻟﺟﯾد ﻟﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق‪ ،‬ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟـــﻔــواﺋــــد اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻧﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺟراء اﻟﺗﺧطﯾط ّ‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﺟﺗﯾﺎز ﺑﻌض اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ واﻷﻣﺛل ﻟﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ) ﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺎدﯾﺔ(؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻘﺎطﻊ ﻟﻸﻫداف اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻋﻣوﻣﺎ‪ ،‬واﻷﻫداف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﻗﺳم أو ﻋﺎﻣل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ‬ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ إرﺳﺎء ﻧظﺎم ﺗﻧﺳﯾﻘﻲ ﺑﯾن اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻧﺷﺎطﺎت؛‬
‫‪ ‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺧطﯾط وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻧﺟﺎح اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ‬ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدرات اﻟﻣدﯾرﯾن ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات؛‬
‫‪ ‬ﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺟداول اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ وﺗوارﯾﺧﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء؛‬
‫‪ ‬ﯾﺳﺎﻫم اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ ﺗﺣﻔﯾز اﻷﻓراد واﻷﻗﺳﺎم ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺎ ﻫو ﻣطﻠوب ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺧطﺔ‬
‫ﺟرء اﻟﻔوﺿﻰ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﻓﻲ ﻏﯾﺎب اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬
‫اﻟﺻرﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﻣن ا‬
‫ا‬ ‫اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻘﻠّل ﻣن‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﻌﺑر ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺧطﯾط ﻋن اﻹطﺎر اﻟﻔﻛري ﻟﻣن ﯾﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط وﻻ ﻟﻠﺣﺻر ﯾﻣﻛن إدراﺟﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺣﻣد اﻟﻔﺎﺗﺢ ﻣﺣﻣود ﺑﺷﯾر اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬أﺻول اﻹدارة و اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.69‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻏول ﻓرﺣﺎت‪ ،‬ﻣدﺧل إﻟﻰ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬دار اﻟﺧﻠدوﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺑﺔ اﻟﻘدﯾﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2012 ،‬ص ‪.70‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻣراد ﺣﺳﯾن اﻟﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار ﻋﯾداء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2015،‬ص ‪.49‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .1‬ﻣﺑدأ أوﻟوﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﺟب أن ﯾﺳﺑق ﻛل اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ اﻷﺧرى‪ ،‬ﻷن اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﺑدأ ﺑﺗﺣدﯾد‬
‫اﻷﻫداف وطرق ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﺳﻬل اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ اﻷﺧرى ﻣن ﺗﻧظﯾم وﺗوﺟﯾﻪ ورﻗﺎﺑﺔ وﺗﻧﺳﯾق ﻟذﻟك‬
‫ﯾﺟب أن ﺗﻌطﻰ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻷوﻟوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺑدأ ﺷﻣوﻟﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ‪ :‬وﻫو أن ﯾﻛون اﻟﺗﺧطﯾط ﺷﺎﻣﻼ ﻟﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻻ ﯾﻘﺗﺻر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة ﻣﺑدأ ﺗدرج اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬واﻟذي ﯾﻌﻧﻲ ﺗدرج ﻓﻲ اﻟﺷﻣول وﻓﻲ اﻷﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻣدى‬
‫اﻟزﻣﻧﻲ وﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻓﻲ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻋدﻧﺎ ﻷﻋﻠﻰ اﻟﻬرم اﻹداري ﻛﻠﻣﺎ زاد ﺷﻣول وﻧطﺎق أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪،‬‬
‫وازدادت اﻟﻣدة اﻟﺗﻲ ﯾﻌطﯾﻬﺎ واﻟﻌﻛس ﺑﺎﻟﻌﻛس‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺑدأ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪ :‬أي أن ﺗﻛون اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﺋد واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻧﺣو وﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﻟﺧطﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪،‬‬
‫وأﻣﺎ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻓﺗﻘﺎس ﺑﺎﻟﻘدر اﻟذي ﯾﺳﻬم ﺑﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺑدأ اﻻﻟﺗزام ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط ‪ :‬أي رﺑط اﻟﺧطط ﺑﺎﻟزﻣن واﻟوﻗت ﻓﻲ ﻛل ﺟزﺋﯾﺔ ﻣن ﺟزﺋﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻣﺑدأ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ :‬أي إﺷراك ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺷرﻓﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ ورﺳم‬
‫ﺗﻔﺻﯾﻼﺗﻬﺎ وﻣﻘوﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬إذ أﻧﻬم أدرى اﻟﻧﺎس ﺑﻣﺎ ﻗد ﯾﺗﻌرض ﺳﯾﺎﺳﺔ وأﺳﺎﻟﯾب ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ ﻣن ﺻﻌوﺑﺎت وﻣﺷﺎﻛل‬
‫ﻋﻧد اﻟﺗطﺑﯾق‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻣﺑدأ ﻣروﻧﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ‪ :‬ﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﺗﺧطﯾط ﻣﺳﺗﻣ ار ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺳرﯾﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﺗﻌدﯾل اﻟﺧطﺔ ﻋﻧد ﺣدوث طﺎرئ أﺛﻧﺎء اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺛل اﻟﺣروب أو اﻟﻔﯾﺿﺎﻧﺎت وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻣﺑدأ واﻗﻌﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ‪:‬أن ﯾﻛون اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻣﯾﺎ وواﻗﻌﯾﺎ ﻣﺑﻧﯾﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﺳﻠﯾم‪ ،‬وذﻟك ﻋﻧد ﺗﺣدﯾدﻩ‬
‫ﻟﻸﻫداف ووﺳﺎﺋل ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف ﺑﺣﯾث ﯾﺗﻔق اﻟﺗﺧطﯾط ﻣﻊ واﻗﻊ وظروف وﻣوارد ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺧطوات اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬
‫إن ﺧطوات اﻟﺗﺧطﯾط ﻫﻲ اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧطط إﻧﺟﺎزﻫﺎ واﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﻟوﺿﻊ‬
‫ﺧطﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺗرﺗﯾﺑﻬﺎ اﻟزﻣﻧﻲ‪ ،‬واﻟﻣﻧطق ﻫو أن ﯾﺑدأ اﻟﻣﺧطط ﺑﺑداﯾﺔ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ وﯾﻧﺗﻬﻲ ﺑﻧﻬﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷﺧﯾرة‪ ،‬و ﺳﯾﺗم اﻟﺗطرق ﺑﺈﯾﺟﺎز ﻟﻠﻣراﺣل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪ :‬ﻟﻌل اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ وذﻟك ﯾﻌﻧﻲ وﺿوح اﻟﻣﺳﺎر اﻟذي ﺗﺳﻠﻛﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣدﯾد وﺿﻌﯾﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻓﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف ﺗﺗﻧﺎول‬
‫ﺟواﻧب ﻋﻣل وأﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺗﺣدد ﻋدد ﻣن اﻷﻫداف ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬أﻫداف إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬أﻫداف ﻣﺎﻟﯾﺔ‪،‬أﻫداف‬
‫‪1‬‬
‫ﺗروﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬أﻫداف ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ﯾرﺗﻛز اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ ﺑﻠورة وﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣﺷروع ﻓﺗﻌد اﻷﻫداف ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟدﻟﯾل واﻟﻣرﺷد ﻟﻺدارة ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ‬
‫واﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ وﺗﻘود اﻷﻫداف إﻟﻰ ﺗﺻﻣﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻼزﻣﺔ‪،‬‬

‫‪1‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.109-108‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻓﺎﻷﻫداف اﻟﻣﺣدد ﺑدﻗﺔ ﺗﻛون ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣﻌﺎﯾﯾر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء واﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺷﺗرط‬
‫أن ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس ﻣن ﺣﯾث اﻟﻛم واﻟﻧوع واﻟﺳﻌر واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ وﻏﯾر ذﻟك وﯾﺷﺗرط اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﺷروع ﻣن ﺟﻣﯾﻊ اﻟرؤﺳﺎء ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ وﻛذا اﻷﻫداف اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬
‫ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣﻊ ﺿرورة اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻷﻫداف اﻟﻔرﻋﯾﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﻟﺗﺣدﯾد أﻫﻣﯾﺔ وﻗﯾﻣﺔ اﻷﻫداف ﻧﺳﺗﺧدم ﻋدة أﺳﺎﻟﯾب ﻣﻧﻬﺎ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋد‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣﻘﺎﺑل اﻷﻫداف‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﻣراﺣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ وﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻧواﺣﻲ اﻟﻘوة اﻟداﻓﻌﺔ ﻟﻠوﺻول ﻟﻸﻫداف وﺟواﻧب اﻟﺿﻌف اﻟﻣﻌﯾﻘﺔ ﻟﻠوﺻول ﻟذﻟك‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣدﯾد اﻻﻓﺗراﺿﺎت ﻟﻠﺑداﺋل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ :‬أي وﺿﻊ اﻓﺗراﺿﺎت ﻛﻣﻘدﻣﺎت ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﺗﺳﺑق اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻬﻲ اﻓﺗراﺿﺎت‬
‫ﺗﺳﺗﻧد إﻟﯾﻬﺎ اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣؤدﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ﻧﺣﺎول ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ أو اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻗﻊ أن ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﻫدف وﺗﺟﻧب ﻣﺎ‬
‫ﯾﻌﯾق ذﻟك واﻟﺣد ﻣن ﺗﺄﺛﯾرﻩ اﻟﺳﻠﺑﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل‪ :‬ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد أﻓﺿل اﻟﺑداﺋل واﺧﺗﯾﺎر ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﯾﻬﺎ ﺗﺄﺗﻲ اﻟﺧطوة اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻘﯾﯾم‬
‫وزن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﻔروض واﻷﻫداف‪ ،‬وﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺑﻌض‪.‬‬
‫اﻟﺑداﺋل ﻋن طرﯾق أ ا‬
‫‪ .5‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب‪:‬ﺑﻌد ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗوﻓرة ﺗﺄﺗﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب اﻟذي ﺳﯾﺣﻘق اﻷﻫداف‬
‫ﺑﺄﻗل ﻣﺧﺎطر واﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وأﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋد‪ ،‬واﻟذي ﺣﺎز ﻋﻠﻰ رﺿﺎ وﻗﺑول اﻷﻓراد اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﻣن‬
‫ﺛم ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ واﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﻟوﺿﻊ اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﺧﺗﺎر ﻣوﺿﻊ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ :‬ﺗﻌد اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷﺧﯾرة‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم اﻟﻘﯾﺎس ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ إﻧﺟﺎز اﻷﻫداف وﺗﺣدﯾد اﻻﻧﺣراﻓﺎت‬
‫واﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ إﻧﺷﺎء اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣﻊ ﺗﻌدﯾل أو ﺗﺑﻧﻲ ﺧطط ﺑدﯾﻠﺔ إذا اﻗﺗﺿﻰ اﻷﻣر وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ‬
‫ﻣراﺣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ وﻓق اﻟﺷﻛل رﻗم )‪.(10‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪.108‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(10‬ﻣراﺣل اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣﻘﺎﺑل‬

‫اﻷﻫداف‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻻﻓﺗراﺿﺎت ﻟﻠﺑداﺋل‬

‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل‬

‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب‬

‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة واﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ص‪.205‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﻧواع اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫ﺗﺗﺑﺎﯾن اﻟﺧطط ﻓﻲ طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ و ﺗﻌدد ﺻﻔﺎﺗﻬﺎ و ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ﻻﻋﺗﺑﺎرات أو ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻐرض اﻟﺗﻲ ﯾﺗم‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط ﻣن أﺟﻠﻪ و ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﯾﻣﻛن اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر و اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻛﺄﺳس ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد أﻧواع اﻟﺗﺧطﯾط‪،‬‬
‫و ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﺧطﯾط ﺣﺳب اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺗﺧطﯾط وﻓق اﻟﻣدة اﻟزﻣﻧﯾﺔ أو اﻵﺟﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط إﻟﻰ ﺛﻼث أﻧواع و ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى‪ :‬ﻓﻬو اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﯾﻐطﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﻧﺳﺑﯾﺎ أن اﻟﻔﺗرة‬
‫ﺧﻣﺳﺔ ﺳﻧوات ﻓﻣﺎ ﻓوق ﻫﻲ ﻓﺗرة ﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻣﺗوﺳط اﻟﻣدى‪ :‬وﻫو اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﯾﻐطﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻟﯾﺳت ﺑطوﯾﻠﺔ وﻻ ﺑﻘﺻﯾرة اﻷﺟل‪ ،‬وﻫو‬
‫ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﯾﻐطﻲ ﻓﺗرة ﺗزﯾد ﻋن اﻟﺳﻧﺔ وﺗﻘل ﻋن ﺧﻣﺳﺔ ﺳﻧوات‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻗﺻﯾر اﻟﻣدى‪ :‬وﻫو اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﯾﻐطﻲ ﻓﺗرة ﺗﻘل ﻋن اﻟﺳﻧﺔ‪ ،‬وﻣن ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ أﻧﻪ ﯾﻛون‬
‫اﻷﻗرب إﻟﻰ اﻟدﻗﺔ واﻷﺣﻛﺎم ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟدﻗﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ‪.‬‬

‫‪1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪.117-116‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﺧطﯾط ﺣﺳب ﻣدى ﺗﺄﺛﯾرﻩ‪ :‬وﯾﻧﻘﺳم اﻟﺗﺧطﯾط ﺣﺳب ﻣدى ﺗﺄﺛﯾرﻩ إﻟﻰ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﯾﻬﺗم اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻟﺷؤون اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪ ،‬وﯾﺑدأ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﯾوﺟﻪ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري اﻷﻋﻠﻰ وﻟﻛن ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬
‫و ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻋداد أﻫداف ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﻋﺎدة ﺑﺎﻟﻣؤﺷرات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫و اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫداف اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻧﺟد‪:‬‬
‫‪ ‬إﯾﺟﺎد ﺧطﺔ ﻋﺎﻣﺔ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى ﺗﺑﯾن اﻟﻣﻬﺎم واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫‪ ‬إﯾﺟﺎد ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻣﺗﻌددة اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطوﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺗﺂﻟف ﺧطط اﻟوﺣدات اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﻲ‪ :‬ﯾرﻛز اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪،‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺧطط ﺗﻬﺗم ﺑﻣﺎ ﯾﺟب أن ﺗﻘوم ﺑﻪ ﻛل وﺣدة ﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻷدﻧﻰ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ‪ ،‬وﻣن ﺳﯾﻛون ﻣﺳؤوﻻ‬
‫ﻋن اﻧﺟﺎزﻩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﻲ ﺿروري ﺟدا ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﺗﻛون اﻟﺧطط اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ أﻗل‬
‫وأﻗﺻر ﻣدى ﻣن اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗرﻛز ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻘرﯾﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻧﺟﺎزﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻧﻔﯾذي اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ ‪:‬ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻣدﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻻﻧﺟﺎز ﻣﻬﺎم وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻋﻣﻠﻪ‪،‬‬
‫وﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺗﺧدم ﻣرة أو ﻋدة ﻣرات‪ ،‬ﻓﺎﻟﺧطط ذات اﻻﺳﺗﺧدام اﻟواﺣد ﺗطﺑق ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛرر‪،‬‬
‫ﻛﺧطﺔ اﻟﻣوازﻧﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺧطط ﻣﺳﺗﻣرة اﻻﺳﺗﺧدام ﻓﻬﻲ ﺧطط اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻹﺟراءات‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة وﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(11‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة وﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻓﺗﺣﻲ أﺣﻣد ذﯾﺎب ﻋواد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.67‬‬

‫ﻣﺣﻣود ﻋﺑد اﻟﻣﻘﺻود ﻣﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌـﺔ اﻟﻌرﺑﯾـﺔ اﻷوﻟـﻰ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑـﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟﻌرﺑـﻲ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2006 ،‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫ص ‪.200-198‬‬
‫‪49‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .3‬اﻟﺗﺧطﯾط ﺣﺳب اﻟوظﯾﻔﺔ‪ :‬و ﯾﻘﺳم اﻟﺗﺧطﯾط ﺣﺳب اﻟوظﯾﻔﺔ إﻟﻰ‪:1‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ :‬وﻫو اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻷﻣور اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ‪ :‬وﻫو اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻷﻣور اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج ﻣﺛل ﺗدﻓق اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‬
‫وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة واﻟوﺣدات اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺗﺧطﯾط اﻟﺷراء واﻟﻣﺧزون‪:‬وﯾرﻛز ﻫذا اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺷراء واﻟﺗﺧزﯾن داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪:‬وﻫو اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻛدراﺳﺔ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﺗروﯾﺞ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪:‬وﻫو اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻷﻣور اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﺛﺎل ﺗوظﯾف‬
‫اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬وﺗﻧظﯾم اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ و اﻟﺗﺄﻫﯾﻠﯾﺔ ‪...‬اﻟﺦ‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺟﯾد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻟﺟﯾد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺧﺻﺎﺋص ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻣن ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗرﺷﯾد اﻹﻧﻔﺎق‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑذﻟك ﻋﻠﻰ أن اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﻌﻣل وﻓق ﻋﻧﺻر اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺛﺎﻟﯾﺔ أي اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل‬
‫ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ :‬ﺗﻘﺗﺿﻲ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأن ﺗﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﺟﻧﺔ‬
‫ﻣن ذوي اﻟﺧﺑرة‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻘوم ﺑﺟﻣﻊ وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر واﻵراء ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻛل ﺣﺳب ﻣوﻗﻌﻪ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗوﻗﯾت‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻪ وﺿﻊ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺳﻠم أوﻟوﯾﺎت ﺑﺟدول زﻣﻧﻲ ﻣﺣدد ﯾﻠﺗزم ﺑﻪ اﻟﺟﻣﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻪ اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺧططﯾن ﺑﻛﺎﻓﺔ ﺟواﻧب اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأن ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﻣﺗوازﻧﺔ أي ﺗﻛﺎﻓﺊ ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﻻ ﯾﻛون اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻧﺷﺎط ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب ﻧﺷﺎط آﺧر‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﺗﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻛﺷف اﻻﻧﺣراﻓﺎت واﻟﻘﯾﺎم‬
‫ﺑﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟوﺿوح‪ :‬ﯾﺟب أن ﺗﺗﺻف اﻟﺧطﺔ ﺑوﺿوح أﻫداﻓﻬﺎ واﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻟﺗﻌﻘﯾد‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺳرﯾﺔ‪ :‬ﻓﻲ ظل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﯾﺷﺗرط اﻟﺳرﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض ﺟواﻧب اﻟﺗﺧطﯾط وأﻫداﻓﻪ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟواﻗﻌﯾﺔ‪ :‬ﯾﻘوم اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ اﻟﻌﻠﻣﻲ )ﺗوﻗﻌﺎت ﻣﻌﻘوﻟﺔ وﻏﯾر ﻣﺑﺎﻟﻎ ﻓﯾﻬﺎ(‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻣراﻋﺎة اﻟﻌﻧﺻر اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪ :‬ﯾراﻋﻰ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻌﻧﺻر اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻟﻠرﻓﻊ ﻣن ﻣﻌﻧوﯾﺎﺗﻬم ﻟﻧﺿﻣن ﺣﺳن اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬وﯾﻣﻛن إﺟﻣﺎل ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح اﻟﺗﺧطﯾط وﻓق اﻟﻣﺣﺎور اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻛﺎﻣل ﻣﺣﻣد اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة أﺻﺎﻟﺔ اﻟﻣﺑﺎدئ و اﻷﺳس ووظﺎﺋف اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر‪ ،‬اﻷردن‪ ،2007 ،‬ص ص ‪.176-162‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪.96 ،‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(12‬ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري و طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.221‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗواﺟﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺻﻌوﺑﺎت ﻋدة ﯾﻣﻛن إﯾﺟﺎز أﻫﻣﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋدم دﻗﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ‪ ،‬إذ ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻛم اﻟﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬو ﻋرﺿﺔ ﻟﻌدم اﻟدﻗﺔ‪ ،‬وﺑﺷﻛل‬
‫ﻋﺎم ﻛﻠﻣﺎ ﻗﻠت اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻐطﯾﻬﺎ اﻟﺧطﺔ ﻛﻠﻣﺎ زادت درﺟﺔ اﻟدﻗﺔ وﺻﺣﺔ درﺟﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﯾل ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘرار واﻟﻣدﯾرﯾن إﻟﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺣﺎﺿر وﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺻورة ﯾوﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗﻧزف اﻟﻛﺛﯾر ﻣن‬
‫اﻟﺟﻬود وﯾﺿﯾﻊ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻔرص‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط ﯾﻘﺗرح أﺷﯾﺎء ﺟدﯾدة‪ ،‬وﻫذا ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻐﯾﯾر ﺑﻌض اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪،‬واﻟﻣﻌروﻓﺔ أن‬
‫اﻷﺷﺧﺎص ﯾﻘﺎوﻣون اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺣﻔﺎظﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘدﯾﻣﺔ واﻟﻧﻔوذ واﻟﺳﻠطﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻋﺑـد اﻟﺑـﺎري درة‪ ،‬ﻣﺣﻔـوظ ﺟـودة‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬اﻟطﺑﻌـﺔ اﻷوﻟـﻰ‪ ،‬دار واﺋـل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2011 ،‬ص ص‬
‫‪.146-145‬‬
‫‪51‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .5‬ﻋدم اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﻓﺑﻌض اﻟﻣدراء واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻻ ﯾﺑدون ﻛﺛﯾ ار ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط طﺎﻟﻣﺎ أن أﻗﺳﺎﻣﻬم‬
‫ﺗﺣﻘق أرﺑﺎﺣﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺑﻌض ﯾدرك أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻛﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻠك اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟوﺿﻊ اﻟﺧطط واﻻﻟﺗزام‬
‫ﺑﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻋدم اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬إن وﺿﻊ ﺧطﺔ ﺟﯾدة ﯾﺳﺗﻠزم إﺷراك ﺟﻣﯾﻊ اﻷطراف اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧد‬
‫وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻣدراء وﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات ﯾﺗوﻟون ﻣﻬﻣﺔ وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ ﺑدون إﺷراك أي طرف‬
‫ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟطﺎرﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻل ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻌﺔ وﺗﻌﯾق ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺧطﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﺗوﻗﯾت‪ ،‬ﯾﻌد اﻟﺗوﻗﯾت ﻋﻧﺻر ﻣﻬم ﻓﻲ ﻧﺟﺎح أو ﻓﺷل اﻟﺧطﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺧطﺔ ﯾﺟب أن ﺗﺟدول زﻣﻧﯾﺎ ﺑﺷﻛل ﯾﺗﺣدد ﻓﯾﻪ‬
‫وﻗت ﺑدأ وﻧﻬﺎﯾﺔ اﻷﻧﺷطﺔ وﻓﺗرات اﻧﺟﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘ اررات ﯾﺟب أن ﺗﺗﺧذ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺣﺎﻻت‬
‫ﯾﺿطر اﻟﻣدﯾرون إﻟﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﺗﺣت ﺿﻐوط ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻟو ﻟم ﺗﺗوﻓر ﻟدﯾﻬم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﯾواﺟﻪ اﻟﺗﺧطﯾط ﺻﻌوﺑﺎت ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﺗﻌدﯾل اﻟﺧطط أﺛﻧﺎء اﻟﺗﻧﻔﯾذ ٕواﯾﺟﺎد اﻟﺟﻬﺎز اﻟﻣﺗﺧﺻص‪،‬‬
‫وﺗﺄﻣﯾن اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺧطﺔ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻠﺑﻧﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻷي ﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺗﻛون أﺳﺎﺳﺎ ﻣن‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﯾﺗم إﻋدادﻫﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﺎﺛﻠﺔ أو اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻧظﯾم ﻻ ﯾﻌد ﻏﺎﯾﺔ ﺑﺣد‬
‫ذاﺗﻪ و إﻧﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر وﺳﯾﻠﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف إدارﯾﺔ ﻣﺣددة‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬
‫ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻋدﯾدة اﺷﺗﻘت ﻣن ﺧﻼل رؤﯾﺎ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺳواء ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﯾﻪ ﻛﻬﯾﻛل أو ﻛﻌﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ وﻣن أﻫم‬
‫اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﻧﺟد‪:‬‬
‫ﺗﻌرﯾف ﻫﻧري ﻓﺎﯾول)‪ :(Henry Fayol‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻫو إﻣداد اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺑﻛل ﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﯾﺔ وظﯾﻔﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣن‬ ‫­‬
‫اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‪ ،‬رأس اﻟﻣﺎل‪ ،‬اﻷﻓراد‪ ،‬و ﺗﺳﺗﻠزم وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن اﻟﻣدﯾر إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻷﻓراد ﺑﻌﺿﻬم ﺑﺑﻌض‬
‫‪1‬‬
‫و ﺑﯾن اﻷﺷﯾﺎء ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺑﻌض‪.‬‬
‫ﺗﻌرﯾف ﻟوﯾس أﻻن)‪ :(Louis Allen‬أن اﻟﺗﻧظﯾم ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد و ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﻧﺑﻐﻲ أداؤﻩ‪ ،‬ﻣﻊ‬ ‫­‬
‫ﺗﺣدﯾد و ﺗﻔوﯾض اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ و اﻟﺳﻠطﺔ و إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻟﻐرض ﺗﻣﻛﯾن اﻷﺷﺧﺎص ﻣن اﻟﻌﻣل ﺑﺄﻛﺑر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﻌرﯾف ﺳﯾﻣون )‪:(Simon‬اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬أﻧﻣﺎط ﺳﻠوﻛﯾﺔ و ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻌﻘل اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪.‬‬ ‫­‬
‫ﺗﻌرﯾف ﻧﯾوﻣﺎن )‪ :(Newman‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻫو‪" :‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل اﻟواﺟب ﺗﻧﻔﯾذﻩ ﺛم ﺗﺟﻣﯾﻌﻪ ﻓﻲ وظﺎﺋف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺛم‬ ‫­‬
‫‪4‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻘررة ﺑﯾن اﻷﻓراد ﺷﺎﻏﻠﻲ ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬
‫ﺗﻌرﯾف ﺟورج ﺗﯾري)‪(George Terry‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻫو‪ :‬إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺳﻠطﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﻣل واﻷﺷﺧﺎص‬ ‫­‬
‫‪5‬‬
‫وأﻣﺎﻛن اﻟﻌﻣل ﺑﻐرض ﺗﻣﻛﯾن اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣل ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫ﺗرﻛز ﻣﻌظم اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻣﻠﯾﺔ أو ﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺻﻣﯾم ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻛذا ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‬
‫وﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠطﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬وﯾﻣﻛن إدراج ﺗﻌرﯾف ﺷﺎﻣل ﻓﻧﻘول أن‪ :‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻫو‬
‫اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺑﻣﻘﺗﺿﺎﻫﺎ ﯾﺗم ﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﺟﻬود ﻟﺗﺳﯾﯾر ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ﻋن طرﯾق ﺗوزﯾﻊ اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪.‬‬

‫ﻓﺗﺣﻲ أﺣﻣد ذﯾﺎب ﻋواد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.140‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻧﻌﯾم إﺑراﻫﯾم اﻟظﺎﻫر‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻧظرﯾﺎت وﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث‪ ،‬أرﺑد‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2011،‬ص ‪.219‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻓﺗﺣﻲ أﺣﻣد ذﯾﺎب ﻋواد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.147‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﻧﻔس اﻟﻣﻛﺎن‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﻣوﺳﻰ اﻟﻠوزي‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم و إﺟراءات اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،2002 ،‬ص ‪.21‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪53‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .2‬أﻫﻣﯾﺔ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗظﻬر أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وذﻟك ﺑﺈﯾﺟﺎد ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺧﺎل ﻣن‬
‫اﻟﺗوﺗر ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺟﻧب اﻻزدواﺟﯾﺔ أو اﻟﺗﻌﺎرض ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد واﺿﺢ ﻟﻼﺧﺗﺻﺎﺻﺎت‪ ،‬واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﺑﯾن‬
‫اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ واﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻧﺷﺎء ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل اﻟرﺳﻣﯾﺔ وﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺑﯾن اﻷﺟزاء اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬
‫وﻧﻘﻠﻪ إﻟﻰ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﺟﯾد ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن أﻧﻔﺳﻬم‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬أﻧﺷطﺔ وأﻋﻣﺎل ﻣﺗﻌددة ﯾﻣﺎرﺳﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻧﺎﺻر إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن رؤﺳﺎء وﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺗﻌﻣل ﺿﻣﻧﻪ اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﺑﺗوﺿﯾﺢ ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد واﺟﺑﺎت وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وﺳﻠطﺔ ﻛل ﻓرد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظم ٕواﺟراءات وطرق ﻋﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻪ ﺷﻛل ﻫرﻣﻲ ﻟﺗوﺿﯾﺢ ﺗﺳﻠﺳل اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن اﻷﻋﻠﻰ إﻟﻰ اﻷﺳﻔل‪.‬‬
‫‪ .4‬أﻫداف اﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫­ ﯾﺳﻌﻰ اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻋدة أﻫداف ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫­ وﺿﻊ اﻹطﺎر ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط و اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫­ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف؛‬
‫­ ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ و اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﮭﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و أﻫداﻓﻬﺎ؛‬
‫­ ﺗﺻﻧﯾف ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ و ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺣﺳب أﺳس ﻣﺣددة‪ ،‬و ﺗﺣدﯾد اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت و اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﮭﺎ؛‬
‫­ ﺗوﺻﯾف ﺷﻛل وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﻬﺎم ﺑﻣﺎ ُﯾﻣﻛن اﻷﻓراد ﻣن اﻟﺗﻌﺎون ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم؛‬
‫­ ﺗوﻓﯾر اﻟﻌﻣﺎل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﺑﯾﻧﻬم و ﺗوزﯾﻊ اﻷدوار ﻋﻠﯾﻬم ﺣﺳب ﻗد ارﺗﮭﻢ و رﻏﺑﺎﺗﮭﻢ؛‬

‫ﺑوﻟرﺑﺎح ﻋﺳﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.72‬‬ ‫‪1‬‬

‫اﻟطﺎﺋﻲ ﯾوﺳف ﺣﺟﯾم وآﺧرون‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬دار اﻟوارق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2008،‬ص‬ ‫‪2‬‬

‫‪.76‬‬
‫أﺣﻣد ﺑن ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن اﻟﺷﻣﯾﻣري و آﺧرون‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷﻋﻣﺎل )اﻷﺳﺎﺳﯾﺎت واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺑﯾﻛﺎن‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫اﻟرﯾﺎض‪ ،2004 ،‬ص ‪.147‬‬

‫‪54‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫­ ﺗﻧﺳﯾق ﺟﻬود اﻟﻌﻣﺎل و إﻧﺷﺎء ﺷﺑﻛﺔ ﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ ﻣن اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﯾﻧﻬم ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة؛‬
‫­ إﯾﺟﺎد اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻷﻫداف‪ ،‬اﻟﻣوارد‪ ،‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ و اﺳﺗﺧدام اﻷﺳﻠوب اﻷﻣﺛل ﻟﺗﺣوﯾل ﻫذﻩ اﻟﻣوارد إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ذﻟك‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ و ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬
‫ﺗﻌﺑر ﻋن اﻹطﺎر اﻟﻔﻛري اﻟذي ﯾﺟب اﻻﺳﺗرﺷﺎد ﺑﻪ أﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم وﯾﻣﻛن‬
‫إﯾﺟﺎزﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻣﺑدأ ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ أن ﯾﺣدد اﻟﺗﻧظﯾم اﻷﻫداف اﻟﺟزﺋﯾﺔ ﻟﻠوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻل‬
‫ﺑﻣﺟﻣﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻬدف اﻟﻌﺎم ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣدﯾد ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺧطط وﺗرﻛﯾز اﻟﺟﻬود وﺗوﺟﯾﻪ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫واﻟﺟﻬود ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻬدف‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻣﺑدأ ﺷﻣوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم وﺗﻛﺎﻣﻠﻪ‪ :‬ﯾﺟب أن ﯾﺷﻣل اﻟﺗﻧظﯾم ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟواردة ﻓﻲ اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺣﺗﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺗﻣﻛن ﺗﻠك اﻟوﺣدات ﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛﺎﻣل وﻣﺗﻧﺎﺳق‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻣﺑدأ اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءة‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﻧظﯾم ﻛﻔﺋﺎ إذا ﻛﺎن ﺗﻛوﯾﻧﻪ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ وﻧﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫أن ﯾﺣﻘق اﻟﺗﻧظﯾم أﻫداﻓﻪ ﺑﺄﻗل ﺟﻬد وزﻣن وﺗﻛﻠﻔﺔ وﺗﻘﺎس ﻫذﻩ اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﻣﻌﯾﺎر اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﻔﺎﻋل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫د‪ .‬ﻣﺑدأ اﻟﺷرﻋﯾﺔ‪ :‬ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻷﻫداف واﻷﺳﺎﻟﯾب واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻻ ﺗﺗﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻠواﺋﺢ‬
‫واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت وﺣﺗﻰ اﻟﻌﺎدات واﻷﻋراف واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد اﻟﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬﺎ وﻛذا أﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻣﻬﻧﺔ‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﻣﺑدأ اﻟوﺿوح‪ :‬ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﻛون اﻷﻫداف وﻛل ﻣﻌطﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر ﻏﺎﻣﺿﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺻل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻷﻫداﻓﻬﺎ دون اﻧﺣراﻓﺎت ﻓﻣﺑدأ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻛل ﻣرﻛز أو وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺣﯾث ﻛﻠﻣﺎ زاد اﻟﺗﺣدﯾد اﻟواﺿﺢ‬
‫ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ واﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬واﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻛﻠﻣﺎ زادت إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻷﻓراد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫‪2‬‬
‫أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫و‪ .‬ﻣﺑدأ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪ :‬إن ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻌﻣل ﯾؤدي ﺑﻼ ﺷك إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن‬
‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن ﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة وﯾﺳﺎﻫم ﺑﺄﻛﺑر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫ز‪ .‬ﻣﺑدأ اﻻﻟﺗزام‪ :‬ﯾﺟب أن ﺗﻠﺗزم اﻹدارة ﺑدﻗﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم وﯾﻌرف ﻛذا ﻣﺑدأ ﺿرورة اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ح‪ .‬ﻣﺑدأ اﻟوظﺎﺋف‪ :‬ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﺗم اﻟﺗﻧظﯾم ﺣول اﻟوظﺎﺋف وﻟﯾس ﺣول اﻷﺷﺧﺎص ﺣﺗﻰ ﯾﻛون اﻟﺗﻧظﯾم ﻣوﺿوﻋﯾﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟوﺣدة اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وأﻧﺷطﺗﻬﺎ وﻟﯾس ﺣول اﻷﻓراد وﻋﻼﻗﺎﺗﻬم‪.‬‬

‫ﯾﺎﺳر أﺣﻣد ﻋرﺑﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.110‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.152‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ط‪ .‬ﻣﺑدأ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪:‬إن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻻ ﺗﻔوض إذ ﺗﺑﻘﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﺗﻲ ﻓوﺿﺗﻬﺎ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟذا اﺳﺗوﺟب ﺗﺣدﯾد ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻫؤﻻء اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﺿوء اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫ي‪ .‬ﻣﺑدأ اﻟﻣوازﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ :‬ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﻟﻣوظف ﻣن‬
‫إﻧﺟﺎز أﻋﻣﺎﻟﻪ وﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟك أي "ﻣﺑدأ ﺗﻛﺎﻓؤ اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪".‬‬
‫ك‪ .‬ﻣﺑدأ وﺣدة اﻹﺷراف أو اﻷﻣر‪ :‬ﻓﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻷﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗرﺗﺑط اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑواﺳطﺔ ﻣﺳﺎﻟك‬
‫إﺷراﻓﯾﻪ ﻣﺣددة ﺗﺣدﯾدا واﺿﺣﺎ ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣرﺟﻊ ﻓﻲ ﺗﻠﻘﻲ اﻷواﻣر ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﺣدث ﻣﺧﺎﻟﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻟﺗﺿﺎرب‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت‪.‬‬
‫ل‪ .‬ﻣﺑدأ ﻧطﺎق اﻹﺷراف اﻹداري‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﺗﺣدﯾد ﻋدد اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺧﺿﻌون ﻹﺷراف رﺋﯾس إداري‬
‫واﺣد وذﻟك ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ووظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺑﺷﻛل رﺋﯾﺳﻲ‪.‬‬
‫م‪ .‬ﻣﺑدأ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬ﯾﺟب أن ﯾﺳﻣﺢ اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أي أن ﯾﻛون ﻣرﻧﺎ وﺷﻔﺎﻓﺎ‬
‫‪1‬‬
‫وأن ﯾﺟﯾب ﻋﻠﻰ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر وﯾﺳﺗﻣر ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻪ‪.‬‬
‫ن‪ .‬اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺣور اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺑﻣﻌﻧﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫­ ﻋدم ﺗرﻛﯾز اﻟﺳﻠطﺔ وﺗﻔوﯾﺿﻬﺎ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻧﺢ ﺗﺟﻣﻊ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫­ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻣﯾداﻧﻲ وﺗﺗﺿﻣن ﻧوع اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻣﯾداﻧﻲ وﻋﻼﻗﺔ اﻟوﺣدات اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﯾدان ﺑﺎﻟﻣرﻛز‬
‫‪2‬‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﻲ‪.‬‬
‫وﻟﻘد أﺛﺑﺗت اﻟﺗﺟﺎرب أن ﻧﺟﺎح اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﻛﻣن ﻓﻲ إﺗﺑﺎع اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ‪ ،‬وأن ﻓﺷﻠﻪ ﯾﻧﺟم ﻋن ﻋدم وﺿوح اﻷﻫداف‬
‫وﻏﻣوض اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت‪ ،‬وﻋدم ﺗﻛﺎﻓؤ اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺳوء ﺗﺣدﯾد اﻟﻌدد اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟذي‬
‫ﯾﺗم اﻹﺷراف ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬وﻋدم ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ٕ ،‬واﻏﻔﺎل اﻟﻌواﻣل اﻟﻔﻧﯾﺔ و اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ‬
‫‪3‬‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟدرﺟﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻣن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺣﺗﻰ ﻧﻘول أن اﻟوظﯾﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺟﯾدة‪ ،‬ﻻﺑد ﻣن أن ﺗﺗوﻓر ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﻣﻣﯾزات‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫­ أن ﯾﺳﻧد إﻟﻰ ﻛل ﻣدﯾر أواﻣر واﺿﺣﺔ وﻣﺣددة ﻟﯾﻌرف ﺗﻣﺎﻣﺎ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫­ ﯾﺟب اﻗﺗران اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎﺳﺑﻬﺎ )ﻣﺑدأ ﺗﻛﺎﻓؤ اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ(‪.‬‬
‫­ ﻗﺑل إﺣداث أي ﺗﻐﯾر ﻓﻲ ﻧطﺎق ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ أي ﻓرد ﯾﺟب إﻋﻼم اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻌﻧﻲ ﺑﻬذا اﻟﺗﻐﯾﯾر وأن ﯾﻣﻬد ﻟﻪ‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﺗم ﺗﻔﻬم اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬

‫رﺑﺣﻲ ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﻠﯾﺎن‪ ،‬أﺳس اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2007،‬ص ‪.97-96‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.155‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻋـﺎدل ﺧﻠﯾـل ﺛﺎﺑـت‪ ،‬ﺳﯾﻛوﻟوﺟﯾﺎ اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬اﻟطﺑﻌـﺔ اﻷوﻟـﻰ‪ ،‬دار أﺳـﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷـر واﻟﺗوزﯾـﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ص ‪.35‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪.30‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪56‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫­ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﻻ ﯾﺗم إﺻدار أواﻣر ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن اﻵﺧرﯾن دون ﻋﻠم رؤﺳﺎﺋﻬم اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن ﺑذﻟك‪ ،‬وﻻ ﺣﺗﻰ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺳؤول اﻟذي ﯾﻘﻊ ﻓﻲ ﻣرﻛز أﻋﻲ ﻣن اﻟﻣﺳؤول اﻟﻣﺑﺎﺷر‪.‬‬
‫­ إذا أردت أن ﺗﻧﺗﻘد ﻣوظﻔﺎ ﻓﺎﻓﻌل ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻧﻔراد‪.‬‬
‫­ ﯾﺟب أن ﻻ ﯾﺗﻠﻘﻰ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﻷواﻣر ﻣن أﻛﺛر ﻣن ﺷﺧص ) ﻣﺑدأ وﺣدة اﻷﻣر(‪.‬‬
‫­ ﯾﺟب أن ﻻ ﯾطﻠب ﻣن ﺷﺧص أن ﯾﻛون ﻣﺳﺎﻋدا ﻵﺧر‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻧﺎﻗدا ﻟﻪ‪.‬‬
‫­ وﺿﻊ اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫­ ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻋدد اﻷﻓراد اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻟﻣدﯾر ﻣﻌﯾن ﻣﺗﻧﺎﺳﺑﺎ ﻣﻊ ﻗدرات اﻟﻣدﯾر )ﻣﺑدأ ﻧطﺎق اﻹﺷراف(‬
‫­ ﯾﺟب أن ﺗﺣل وﺑﻌﻧﺎﯾﺔ أي ﻧزاﻋﺎت ﺑﯾن اﻷﻓراد داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫­ ﯾﺟب أن ﯾراﻋﻰ ﻣﺑدأ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﺗﻛون أﻫداف ﻛل ﻣدﯾر ﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ ﻣﻊ أﻫداف اﻟﻣدراء اﻵﺧرﯾن‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬أﻧواع اﻟﺗﻧظﯾم و ﻣﻌوﻗﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ .1‬أﻧواع اﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺗﻧظﯾم إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن رﺋﯾﺳﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ‪ :‬واﻟذي ﯾﻘﺻد ﺑﻪ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟذي ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫وﺗﻘﺳﯾم اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﺗوزﯾﻊ اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت ﻛﻣﺎ وردت ﻓﻲ اﻟوﺛﯾﻘﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛوﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬو ﯾﺷﻣل اﻟﻘواﻋد واﻟﺗرﺗﯾﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗطﺑﻘﻬﺎ اﻹدارة وﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﺻﻼت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺑﯾن ﻛل ﻓرد ﻋﺎﻣل‬
‫وﻏﯾرﻩ ﻣن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬدف ﺗﻧﻔﯾذ ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪ :‬ﻓﻬو اﻟﺗﻧظﯾم اﻟذي ﯾﻧﺷﺄ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﻔوﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﻘﺻودة ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﺑﯾن‬
‫اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫو ﯾﺻور ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أﺛﻧﺎء‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ أﻧﻪ ﯾﻧﺷﺄ ﺑﺻورة ﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺔ ﻋﻔوﯾﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد‪ ،‬وأن اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻫﻲ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﺑﻌﻛس اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ اﻟذي ﺗﺗﺣدد ﻋﻼﻗﺎت أﻋﺿﺎﺋﻪ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻗواﻋد ﻣﻛﺗوﺑﺔ‪.‬‬
‫وﻣن أﻫم اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫­ ﻋدم ﻗدرة اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾرﻏب ﻓﯾﻬﺎ اﻷﻋﺿﺎء داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم؛‬
‫­ ﻛﺑر ﺣﺟم اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم؛‬
‫­ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺳﺎﺋد داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ ﻣن اﺟﺗﻣﺎع اﻟرؤﺳﺎء ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬم واﻟﻣدراء)ﻋﻠﻰ ﻧﻔس اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻹداري( ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺧﻠق اﻟرواﺑط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﺑﯾن أﻓراد اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫ﻣﻌن ﻣﺣﻣود ﻋﯾﺎﺻرة وﻣروان ﻣﺣﻣد ﺑﻧﻲ أﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة واﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻻﺗﺻﺎل اﻹداري‪ ،‬اﻟطﺑﻌـﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2008‬ص ‪.54‬‬
‫‪57‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫و اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﺟﻬﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﯾﺳت داﺋﻣﺎ ﻣﺗﻧﺎﻗﺿﺔ وﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﻘﺎءﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺑﺎﻹﻣﻛﺎن‬
‫‪1‬‬
‫إﺣداث ﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ واﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬
‫­ اﻋﺗراف اﻹدارة ﺑﺄن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻻ ﺗﺳﻠك داﺋﻣﺎ ﺳﻠوﻛﺎ ﻣﺿﺎدا ﻟﻬﺎ وأﻧﻪ ﺑﺎﻹﻣﻛﺎن ﺗﻧﻣﯾﺔ أﻧﻣﺎط‬
‫ﺳﻠوﻛﯾﺔ ﺑﯾن أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺗﻧظﯾم؛‬
‫­ ﻓﻬم طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ وﻗﯾﻣﺗﻬﺎ وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗوﺟﯾﻪ ذﻟك اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻟﻠوﺟﻬﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﺑﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫­ إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺗﻌدﯾﻠﻪ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ وﺗﻧﻣﯾﺔ روح‬
‫اﻟﻔرﯾق ﺑﯾن اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﻣواطن اﻟﻧﻘص ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ ﻟﺗﺣﻘق اﻻﻧﺳﺟﺎم‬
‫واﻟﺗواﻓق ﺑﯾن ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد ﻟﯾﺗم إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن ﺑطرق رﺳﻣﯾﺔ؛‬
‫­ ﺗزوﯾد ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﺑﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻏﯾﺑﺔ اﻟﻌﻠم ﺑﺎﻟﺷﻲء ﺗﺗﺑﻠور اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت و اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ ﻓواﺋد وﻋﯾوب ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻓواﺋد اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪:‬‬
‫إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻸﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻘوﯾﺔ رواﺑط اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟﻣوﺟود ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إﯾﺟﺎد ﻧوع ﻣن اﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ إﺻدار اﻟﻘ اررات ﻣن ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬ﻋﯾوب اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪:‬‬

‫زﯾﺎدة اﻷوﻗﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺑروز ﺑﻌض اﻟﺳﻠﺑﯾﺎت )إدارة ﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ( واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻌﻣل ﺿد أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻌـــوﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫ﺗﺧﺿﻊ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم إﻟﻰ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﯾﺎرات و اﻟﺗﻔﺎﻋﻼت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺧﻠق ﻋدة ﻣﺷﺎﻛل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫ﯾﻣﻛن إدراﺟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟــﺻﻌوﺑﺎت اﻟـﺑﺷرﯾﺔ‪:‬و ﻫﻲ اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري اﻟذي ﯾﺗدﺧل ﻓﻲ أداء و ﺗﺳﯾﯾر وظﺎﺋف‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬و ﺗﺄﺗﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺧﺗﯾﺎر )اﻟﺗﻌﯾﯾن و اﻟﺗوظﯾف( اﻟﺧﺎطﺊ ﻟﻠﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﺷرﯾﺔ أو اﺳﺗﻌﻣﺎل‬
‫طرق ﻏﯾر واﺿﺣﺔ و ﻋﺷواﺋﯾﺔ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن أن ﺗﺄﺧذ ﺷﻛﻠﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫ﻛﺎﻣل ﻣﺣﻣد اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.186‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻓﺗﺣﻲ أﺣﻣد ذﯾﺎب ﻋواد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.152‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪David A. Whetten & Kim S. Cameron, DEVELOPING MANAGEMENT SKILLS, EIGHTH EDITION, 8th ed,‬‬
‫‪Prentice Hall, , New Jersey, 2011, P 240.‬‬
‫‪58‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫­ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر أﻋﺿﺎء اﻟﻣراﻛز اﻹدارﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫­ ﺳوء اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷدﻧﻰ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺄﻫداف اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪ :‬و ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻋدم اﻟﺗﺻور اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﻸﻫداف و ﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻵﻟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻹداري و اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺂﻟﯾﺔ اﻟﻌﻣل اﻹداري و اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و ﺗﻘل ﻣن ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻪ ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر و ﻣن أﺑرزﻫﺎ‪:‬‬
‫­ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫­ ﻋدم وﺟود ﻣﺑدأ اﻟﺗﻛﺎﻓؤ ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ و اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﺗﻌﺎرض ﺑﯾن ﻛل اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ و اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗواﺟﻪ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋدة ﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾﻣﻛن إدراﺟﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺷراﻓﯾﺔ واﻟرﺋﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻫﯾﺎﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺷﯾوع اﻟﻣرﻛزﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻻزدواﺟﯾﺔ وﺗﻛرار اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت؛‬
‫‪ ‬ﺗﻐﻠب اﻟطﻣوﺣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻸﻓراد ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻋدم ﺗﻛﺎﻓؤ اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫إن وﺟود ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﺎﻛل ﯾﻧﺟر ﻋﻧﻪ اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدارﯾﺔ وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟﯾوم ﺑﺄﻣس اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻷﺳس اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻛﻣﻘوﻣﺎت ﻟﺟﻌل اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻌﺎل أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺣدة اﻟﻬدف؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل؛‬
‫‪ ‬وﺣدة اﻟﻘﯾﺎدة وﺗﺳﻠﺳﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت؛‬
‫‪ ‬ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﻛﺎﻓﺊ اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻧطﺎق اﻹﺷراف اﻟﻣﻧﺎﺳب؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣروﻧﺔ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﻌﺎﺷرة‪ :‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻣﺛل وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠطﺔ اﻟﺣق ﻓﻲ إﺻدار اﻷواﻣر و اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت و ﻣن ﺛم ﻓﻬﻲ‬
‫اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﺿﻔﺎء اﻟﺷرﻋﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﺧطط‪ ،‬اﻟﺑراﻣﺞ‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬اﻟﻘ اررات و ﺗوزﯾﻊ‬
‫اﻷدوار‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬و ﻫﻲ وظﯾﻔﺔ ﺗﻔرض ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن‪ ،‬رﻏم ﻛوﻧﻬﺎ وظﯾﻔﺔ ﻣﻌﻘدة ﺑﺗﻌﻘد اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‬
‫و ﻣروﻧﺗﻪ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺳﻠوك اﻟﺑﺷري ﻣﻣﺎ ﯾﺑث اﻟروح ﻓﻲ ﻫﯾﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪:‬‬
‫ﻟﻘد ﺗﻌددت اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺗﻲ أﻋطﯾت ﻟﻠﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬وﻣن أﺟل ﺗﻘدﯾم ﻣﻔﻬوم ﺷﺎﻣل ﯾﺗوﺟب ﻋرض ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﺎرﯾف‬
‫ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻔﻛرﯾن ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﺟورج ﺗﯾرﯾو ﺳﺗﯾﻔﺎن ﻓراﻧﻛﻠن )‪ (George P. Terry & Stephen G. franklin‬ﺗوﺟﯾﻪ ﻫو‪" :‬اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﺗﺣﻔﯾز واﻻﺗﺻﺎل ﻣﺳﺗﻧدة ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻬم طﺑﯾﻌﺔ ﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎن وﺗوﺟﯾﻬﻪ ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف"‪.‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﻫﺎﯾﻣﺎن و ﻫﯾﻐرت )‪:(Hyman et Hilgert‬ﻋرﻓﺎ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬اﻹرﺷﺎد واﻟﺗﻌﻠﯾم وﺧﻠق اﻟﺣواﻓز‬
‫‪2‬‬
‫واﻹﺷراف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﺎوﻧﯾن"‪.‬‬
‫إذا ﻓﺎﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣرﻛﺑﺔ‪ ،‬ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ إرﺷﺎد اﻟﻣرؤوﺳﯾن إﻟﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﻬم ﺣﺳب ﻟواﺋﺢ‬
‫اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم أﻋﻣﺎﻟﻬم‪ ،‬وﻓق ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة وﺗﻔﺳﯾر ﻣﺎ ﻗد ﯾﺻﻌب ﻋﻠﯾﻬم ﻓﻬﻣﻪ ﻓﻲ ﻫذا‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻣﺟﺎل ﺑطرﯾﻘﺔ ﻻ ﺗﺗﻌﺎرض ﻣﻊ أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫و ﻫو اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ أو اﻷﺳﻠوب اﻹداري اﻟذي ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد و دﻓﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻟﻠﻌﻣل ﺑﺄﻗﺻﻰ‬
‫طﺎﻗﺎﺗﻬم ﻓﻲ إطﺎر ﯾﺣﻘق ﻟﻪ إﺷﺑﺎع رﻏﺑﺎﺗﻬم وﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺑﻛﻔﺎءة و ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ و ﻫﻣﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳﺟﯾل اﻷواﻣر و اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﺑﺻورة ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺳﯾر اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪:‬‬
‫ﺗﺳﺗﻣد وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻣن ﻛوﻧﻬﺎ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس ﺣﺳن أو ﺳوء أداء ﻛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺑﻌد أن ﯾﺗم‬
‫اﻷﻓرد ٕوارﺷﺎدﻫم‬
‫ا‬ ‫ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف وﺗوزﯾﻊ اﻟواﺟﺑﺎت ﺑوﺿﻊ اﻟﻔرد اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻼﺑد ﻣن إﻋﻼم‬
‫وﺗﺷﺟﯾﻌﻬم وﻗﯾﺎدﺗﻬم ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪George P. Terry & Stephen G. franklin, les principes de management, 8ème Edition, Economica, Paris,1985, P 94.‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2004،‬ص‪.225‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪ème‬‬
‫‪Marcel Laflamme, Le Management (approche systématique, théorie et Cas), 3‬‬ ‫&‪Edition, Gaëtin Morin éditeur‬‬
‫‪associéstée, Québec, 1981, P 229.‬‬
‫‪60‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﺗزﯾد ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟدﻧﯾﺎ‬

‫ووظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ و إن ﻛﺎن ﯾﺗﻌﯾن أداؤﻫﺎ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة إﻟﻰ أن أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ا‬
‫ﺣﯾث ﺗﻛون اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬أﻓراد وﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗزاﯾد أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻹرﺷﺎد وﺗظﻬر‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻗﯾﺎدة اﻟﻣرؤوﺳﯾن واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﯾﻬم ﻹﻧﺟﺎز اﻷﻫداف‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوي ﯾﺗم اﺗﺻﺎل اﻟﻣدﯾر ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣرات‬
‫وﻣرات‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬم اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﺗﺑﺎدل اﻟرأي ﻓﻲ ﺷﺄن ﻣﺷﺎﻛﻠﻬم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وظروﻓﻬم اﻟﻣﻌﯾﺷﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ‬
‫ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻌﻣل وطرق إﻧﺟﺎزﻩ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻟﯾﺳت ﺳﻬﻠﺔ ﻓﻬﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ذات ﺻﻌوﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ أن اﻹﻧﺳﺎن ﻗوة ﻣرﻛﺑﺔ‬
‫ﻣن ﺣﺎﺟﺎت ودواﻓﻊ وﻣﯾول ورﻏﺑﺎت‪ ،‬ﻻ ﯾﻌرف ﻋﻧﻬﺎ ﺣﺗﻰ اﻵن إﻻ اﻟﻘﻠﯾل‪ ،‬أﺿف إﻟﻰ ذﻟك أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺿم أﻓراد‬
‫ﻋﺎﻣﻠﯾن ﺟﺎؤوا ﻣن ﺑﯾﺋﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﺛﻘﺎﻓﺎت وﻋﺎدات ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﺷﺄوا ﻓﯾﻬﺎ وﺗﻌﻠﻣوا ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﺳﻠوﻛﻬم وأداﺋﻬم‪ ،‬وﻟﻬذا ﯾﺟب اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣدﯾر اﻟﻣؤﻫل واﻟﻧﺎﺟﺢ اﻟذي ﯾﺳﺗطﯾﻊ أن ﯾﻘوم ﺑﻣﻬﻣﺔ‬
‫‪1‬‬
‫إﺳﺗﻣررﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ا‬ ‫ﻧظر ﻟﻸﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺿﻣﺎن‬
‫اﻟﺗوﺟﯾﻪ ا‬
‫‪ .3‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﯾﻘوم اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻋﻠﻲ ﻋدد ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗوﻓر ﻓﯾﻪ‪،‬وﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬
‫­ ﺗﺟﺎﻧس اﻷﻫداف‪ :‬وﻧﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﺗﺟﺎﻧس ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗواﻓق واﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأﻫداف‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫­ وﺣدة اﻷﻣر‪ :‬ﯾﺷﯾر ﻫذا اﻟﻣﺑدأ إﻟﻰ ﺿرورة إﺻدار اﻷواﻣر ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻣن ﺟﻬﺔ رﺋﺎﺳﯾﺔ واﺣدة ﻓﻘط‪ ،‬ﻣﻧﻌﺎ‬
‫ﻟﻼرﺗﺑﺎك واﻻﺣﺗﻛﺎك‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﻬل وﺗدﻋم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺳﻠﯾم‪.‬‬
‫­ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾطﻠب اﻟرﺋﯾس ﻣن ﻣرؤوﺳﯾﻪ أداء ﻣﻬﻣﺔ ﻣﺎ وﺗﺣﻣل ﻣﺳؤوﻟﯾﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﺟﯾد‪ ،‬ﯾﻠزم‬
‫أن ﯾزودﻫم ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن اﻟﻌﻣل اﻟﺟﯾد ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺑرر ﻫذﻩ اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ ﺑﺷﻛل‬
‫ﺧﺎص ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﺟدد اﻟذﯾن ﺗم ﺗﻌﯾﯾﻧﻬم ﺣدﯾﺛﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﺳﻠطﺔ‪ :‬ﺗﺣﺗﺎج ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ إﻟﻰ ﺳﻠطﺔ رﺳﻣﯾﺔ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠرؤﺳﺎء ﻟﺗﻣﻛﯾﻧﻬم ﻣن إﺻدار اﻷواﻣر ﻟﻣرؤوﺳﯾﻬم‪،‬‬
‫ﻣن أﺟل ﺗﺣرﯾك اﻟﻌﻣل ودﻓﻌﻪ ﻟﻸﻣﺎم ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫­ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪ :‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﯾطﻠب اﻟرﺋﯾس ﻣن ﻣرؤوﺳﯾﻪ أداء ﻣﻬﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وﯾﺷرﺣﻬﺎ ﻟﻪ ﺟﯾدا وﯾوﺟﻬﻪ اﻟوﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻻﺑد ﻣن ﺗﺧوﯾﻠﻪ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن أداء اﻟﻣﻬﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬رﻛﺎﺋز اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺗوﺟﯾﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟرﻛﺎﺋز ﯾﺗم ﺑواﺳطﺗﻬﺎ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻣرؤوﺳﯾن و أداﺋﻬم إذا ﻣﺎ أﺣﺳن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ وﻓق‬
‫اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾﺷﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬

‫‪1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.156‬‬

‫‪2‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪.376-374‬‬
‫‪61‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣﻔﯾز‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻟــﻘﯾــﺎدة‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬
‫ﻟﻘد ﺗﻌددت اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة و إن اﺧﺗﻠﻔت ﻓﻲ اﻟطرح ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺗﻔق ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻧﻰ‪ ،‬وﯾﻣﻛن إﯾﺟﺎزﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﻫﺎﯾﻣﺎن )‪ :(Hyman‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ اﻟﻘدرة اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ أﻓﻛﺎر اﻵﺧرﯾن وﺗوﺟﯾﻬﻬم‬
‫‪1‬‬
‫ﻧﺣو ﻫدف ﻣﺷﺗرك ﻛوﻧﻪ ﯾﻘوم ﺑﻣﻬﻣﺗﻪ ﻛﻘﺎﺋد‪.‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف روﺑرت ﺑﻼك و ﺟﯾﻣس ﻣوﺗو)‪ :(Robert Black et James Mouton‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ‪ :‬اﻟﻧﺷﺎط اﻹداري‬
‫ﻟﺗﻧظﯾم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﻧﺷﯾط اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻟﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل ورﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟرﺿﺎ‪.‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﻟﯾﻛرت )‪ :(Likert‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ‪ :‬ﻗدرة اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺷﺧص أو ﺟﻣﺎﻋﺔ وﺗوﺟﯾﻬﻬم ٕوارﺷﺎدﻫم‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﻧﯾل ﺗﻌﺎوﻧﻬم وﺣﻔزﻫم ﻟﻠﻌﻣل ﺑﺄﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌظم اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﻧظر إﻟﻰ اﻟﻘﯾﺎدة أﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻓﻬﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻋﻠﻰ أﻓﻌﺎل اﻷﻓراد وﺳﻠوﻛﻬم واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻣرﻏوﺑﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫إن ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ دﻋﺎﻣﺗﯾن أﺳﺎﺳﯾﺗﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟدﻋﺎﻣﺔ اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ :‬ﺗﺷﻣل اﻟﻌﻘﯾدة واﻟﻔﻛر اﻹداري اﻟذي ﯾؤﻣن ﺑﻪ اﻟﻘﺎﺋد‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟدﻋﺎﻣﺔ اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻷدوات اﻟﺗﻲ ﻻﺑد ﻣن ﺗواﻓرﻫﺎ ﺑﯾد اﻟﻘﺎﺋد ﻛﺎﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ وﺷﺑﻛﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ب‪ .‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪ :‬ﺗﻧﺑﻊ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻣن اﻷﺳﺑﺎب اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺑدون اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣدﯾر ﺗﺣوﯾل اﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻪ إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑدون اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﺗﺻﺑﺢ ﻛل ﻋﻧﺎﺻر اﻹﻧﺗﺎج ﻋدﯾﻣﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬دون اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﯾﻔﻘد اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟﺗﻧظﯾم واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳس‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑدون اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﯾﺻﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﺑطرﯾﻘﺔ‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣرﺳوﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إن ﺗﺻرﻓﺎت اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻔز اﻷﻓراد وﺗدﻓﻌﻬم إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣﻘﺻود ﻣﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻌرﺑﻲ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2011 ،‬ص‪65‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.283‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.159‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.53‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻟﻬذا ﻓﺈن اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﺗﻌد ﻣن أﻫم اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد وﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻗﯾﺎدة ﺗﺎﺑﻌﯾﻪ إﻟﻲ اﻟوﺟﻬﺔ‬
‫اﻟرﺷﯾدة‪ ،‬وﯾﻐرس ﻓﯾﻬم روح اﻹﺧﻼص واﻟﺗﻔﺎﻧﻲ ﻟﯾﺣﻘﻘوا ﺗﻠك اﻷﻫداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ ﺑﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻋن طرﯾق ﺗﺣﻔﯾزﻫم‬
‫وﺧﻠق اﻟﺗﻧﺎﻓس اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﺑﯾﻧﻬم‪.‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل ذﻟك ﻓﺈن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﺗﻛﻣن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري ﻣن ﺟﻣﻊ وﺗﻧﺳﯾق اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت ورﺑطﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣل وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺣﺻر ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫­ اﻟﻘﯾﺎدة ﻧﺷﺎط و ﺣرﻛﺔ ﻷن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ أﺷﺧﺎص ﻟدﯾﻬم ﻗدرات ﺟﺳﻣﯾﺔ و ﻋﻘﻠﯾﺔ ووﺟداﻧﯾﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ‬
‫ﻫو اﻟذي ﯾوﺟﻪ ﻫذﻩ اﻟﻘدرات ﺗوﺟﯾﻬﺎ ﺑﻧﺎءا ﻻ ﺗوﺟﯾﻬﺎ ﺗﺧرﯾﺑﯾﺎ‪.‬‬
‫­ اﻟﻘﯾﺎدة ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻷﻓراد و اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻟﯾﺳﻠﻛوا ﻧﺣو ﻫدف ﻣﺷﺗرك ﺗﺳﻌﻰ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻪ و اﻟﺗﺄﺛﯾر ﯾﺄﺗﻲ‬
‫ﻋﺎدة ﻋن طرﯾق اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ و اﻹﻗﻧﺎع ﻻ ﻋن طرﯾق اﻷﻣر و اﻟﻔرض‪.‬‬
‫­ اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻌﺎون وﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد أن ﯾﺑث روح اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن أﻓراد ﺟﻣﺎﻋﺗﻪ و ﻻ ﺳﯾﻣﺎ ﻋﻧد ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻫداف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‬
‫­ اﻟﻘﯾﺎدة ﻫدف ﺣﯾوي وﻣن ﺛم ﻓواﺟب اﻟﻘﺎﺋد أن ﯾﺣﻔزﻫم اﻷﻓراد ﺣﺗﻰ ﯾﻧﺷطوا ﻷﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻫدﻓﻬم‪.‬‬
‫اﻟﻣﻛﺗﺑﺎت‪AUSTRALIANLIBRARIANSHIP TASKFORCE‬‬ ‫و ﻗد ﺧﻠﺻت ﻗوة اﻟﻌﻣل اﻷﺳﺗراﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﺄن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف و اﻧﺟﺎزﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﺛﺑﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء اﻟﻔرﯾق‪.‬‬
‫‪ ‬ﺷﺧﺻﯾﺔ ﺟذاﺑﺔ ﻛﺎرﯾزﻣﺎ)‪.(charisma‬‬
‫و ﻛذﻟك ﺗﻌﻣل اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﻏﺑﺎت اﻷﻓراد و إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗظﻬر ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻓﺷل‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻛون ﻣن ﺣﯾث ﻣﺿﺎﯾﻘﺔ ﻣرؤوﺳﯾﻪ و أن ﯾﺣﻣﻠﻬم ﻋﻠﻰ ﻋﻣل ﻣﺎ ﻻ ﯾرﻏﺑون ﻓﯾﻪ أو اﻧﺟﺎز ﻣﺎ ﻟم ﯾﻣﻛﻧﻬم‬
‫ﻗد ارﺗﻬم واﺳﺗﻌداداﺗﻬم ﻣن اﻧﺟﺎزﻩ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫إن ﺳﻣﺎت وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﺗﻌد ﻣن أﻫم ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗوﻓر ﺑﻌض اﻟﻣﻘوﻣﺎت‬
‫‪3‬‬
‫اﻷﺧرى ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺳﻣﺎت وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ؛‬

‫ﻣﺣﻣد ﺣﺳﯾن اﻟﻌﺟﻣﻲ‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،2008 ،‬ص ‪.66‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻣﺣﻣد إﺑراﻫﯾم ﺣﺳن ﻣﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ وﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺑدون طﺑﻌﺔ‪ ،2010 ،‬ص ‪.32‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻓﺗﺣﻲ أﺣﻣد ذﯾﺎب ﻋواد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.199-198‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﺟﺳد ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻪ وﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ اﻷﻓراد دون ﺗﺣﯾز؛‬

‫‪ ‬إدراك أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻧﺎس‪.‬‬
‫و ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم )‪.(13‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(13‬ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬

‫ﻣـــــﻬـــﺎرات ﻓــــﻧـــــــﯾـــﺔ‬

‫زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟـﯾﺔ‬ ‫ﻣـــــﻬـــﺎرات إﻧـــﺳـــﺎﻧﯾﺔ‬

‫اﻟـــــﻬــــــــــــــدف‬
‫رﺿــﺎ اﻟـــﻌـﺎﻣــﻠــﯾن‬ ‫ﻣـــــﻬـــﺎرات ﺗـــﻧــظﯾﻣﯾﺔ‬

‫ﻣـــــﻬـــﺎرات ﻓــــﻛـــرﯾــﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.16‬‬

‫‪1‬‬
‫ه‪ .‬ﻣﺻﺎدر ﻗوة اﻟﻘﯾﺎدة ‪:‬وﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ‪ :‬وﻣن أﺑرز ﻣظﺎﻫرﻫﺎ ﻧﺟد‪:‬‬
‫‪ ‬ﻗوة اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ﺗﻛون ﺑﺷﻌور اﻟﻔرد أن اﻟطﺎﻋﺔ واﻟوﻻء ﻟﻘﺎﺋدﻩ ﺗﻌود ﻋﻠﯾﻪ ﺑﻣﻛﺎﻓﺄة ﻣﺎدﯾﺔ ﻛﺎﻧت أو ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫ﻓﻣﺻدر ﻗوة اﻟﻘﯾﺎدة ﻫو اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﻬﺎ اﻟرﺋﯾس ﻟﻣرؤوﺳﯾﻪ؛‬
‫‪ ‬ﻗوة اﻹﻛراﻩ ﻓﺎﻟﺧوف ﻣن اﻟﻌﻘﺎب )ﻣﺎدﯾﺎ وﻣﻌﻧوﯾﺎ( ﻣﺻدر ﻗوة اﻟﻘﯾﺎدة؛‬
‫‪ ‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﺣﯾث ﻣﺻدر ﻫذﻩ اﻟﻘوة ﻫو اﻟﻣرﻛز اﻟرﺳﻣﻲ اﻟذي ﯾﺣﺗﻠﻪ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗوة اﻟﺗﺄﺛﯾر‪ :‬ﻫذﻩ اﻟﻘوة ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺷﺧص ﻧﻔﺳﻪ وﻟﯾس اﻟﻣﻧﺻب وﻣن أﺑرز أﺷﻛﺎﻟﻬﺎ ﻧﺟد‪:‬‬
‫‪ ‬ﻗوة اﻟﺗﺧﺻص ﻓﺎﻟﺧﺑرة اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺧﺻص أو اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻔرد وﺗﻣﯾزﻩ ﻋن ﻏﯾرﻩ‬
‫وﺗﻌطﯾﻪ اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة؛‬
‫‪ ‬ﻗوة اﻹﻋﺟﺎب إذ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻔرد ﻧﺗﯾﺟﺔ إﻋﺟﺎب اﻵﺧرﯾن ﺑﺻﻔﺎﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.284-283‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(14‬ﻣﺻﺎدر ﻗوة اﻟﻘﺎﺋد‬

‫ﻣﺻﺎدر اﻟﻘوة‪:‬‬
‫ﺟﻌل اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﯾﻘوﻣون‬ ‫‪ ‬اﺳﺗﺧدام أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺿﻐط‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺷﺧﺻﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺄداء ﻋﻣل ﻣﻌﯾن و ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ‬ ‫ﺗزوﯾد اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﻘوة‬
‫‪ ‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻧظﺎﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾرﻏب ﺑﻬﺎ‬ ‫‪ ‬ﻣﻧﺢ اﻟﺗﻘدﯾر اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺧﺑرة و اﻟﻣﻬﺎرة‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬أﺣﻣد ﺑن ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن اﻟﺷﻣﯾﻣري و آﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.227‬‬

‫و‪ .‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة ‪:‬وﻣن أﻫم ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة‪ :‬ﻧظرﯾﺔ ﺳﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ﺣﯾث‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬
‫­ ﻧظرﯾﺔ اﻟرﺟل اﻟﻌظﯾم ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﻣن أن اﻟﻘﺎﺋد ﯾوﻟد ﻗﺎﺋدا وﻻ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺻﻧﻊ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻋرﺿﻬﺎ ﻟﻠﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎﺋد ﯾوﻟد وﻻ ﯾﺻﻧﻊ؛‬
‫‪ ‬ﺑﻌض اﻷﻓراد ﯾﺻﺑﺣون ﻗﺎدة ﻷﻧﻬم وﻟدوا وﻫم ﯾﺣﻣﻠون ﺻﻔﺎت اﻟﻘﯾﺎدة؛‬
‫‪ ‬ﺳﻣﺎت اﻹﻧﺳﺎن اﻟﻣوروﺛﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻣدى ﻗدرﺗﻪ ﻟﻛﻲ ﯾﺻﺑﺢ ﻗﺎﺋدا ﻧﺎﺟﺣﺎ‪.‬‬
‫­ ﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت‪ :‬ﯾﻣﻛن اﻛﺗﺳﺎب اﻟﺳﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﻠم واﻟﺗﺟرﺑﺔ وﺳﻣﺎت اﻟﺗﻣﯾز ﻟﻠﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻟذﻛﺎء‪ ،‬اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻔس‪ ،‬اﻟﻘدرة اﻹﺷراﻓﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‪ ،‬اﻟﺣﺳم واﻷﻣﺎﻧﺔ‪ ،‬واﻟﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟذات واﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ اﻟظروف‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‪ :‬وﺗﺷﯾر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ ﻟﯾس ﻫﻧﺎك ﺳﻠوك واﺣد ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﺻﻠﺢ ﻟﻛل زﻣﺎن وﻣﻛﺎن‪،‬‬
‫ﻧﺎﺟﺣﺎ )دﻛﺗﺎﺗوري أو دﯾﻣﻘراطﻲ‪ (...‬ﺑل إن‬
‫ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻟﯾس ﻫﻧﺎك ﺻﻔﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﯾﺟب ﺗواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ ﻛل ﻗﺎﺋد ﻟﯾﻛون ً‬
‫اﻟﻣوﻗف ﻟﻪ أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة )واﻟذي ﯾﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻣﻧﺎخ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻷﻓراد‪،‬‬
‫ﺧﺑرة اﻟﻣﺳﯾر‪ ،‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣراد إﻧﺟﺎزﻩ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ إدارة اﻟﺳﺟن ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻧﻣط إداري ﯾﺧﺗﻠف ﻋن إدارة‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ(‪.‬‬
‫ز‪ .‬أﻧﻣﺎط أو أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدة ‪:‬ﻫﻧﺎك ﻋدة ﻧﻣﺎذج ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﺗﺣدد وﻓًﻘﺎ ﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻘﺎﺋد وﺷﺧﺻﯾﺗﻪ وﺧﺑرﺗﻪ وﻧوع اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وأﻫم ﻫذﻩ اﻷﻧﻣﺎط‪:‬‬

‫ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2005 ،‬ص‪.5‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟدﻛﺗﺎﺗورﯾﺔ‪ :‬وﻫو اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﺗﺗرﻛز ﺑﯾدﻩ اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺧذ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘ اررات ﺑﻧﻔﺳﻪ ‪ ،‬وﯾﻣﺎرس ﻣﺑدأ‬
‫اﻟﺗﺧوﯾف وﯾﺗﺣﻛم ﺑﺷﻛل ﻛﺎﻣل ﺑﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾدﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪ :‬ﯾﻣﺎرس اﻟﻘﺎﺋد ﻫﻧﺎ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﺗﻌﺎون وﺗﺑﺎدل اﻵراء ﻣﻊ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺗﺳﺎﻫﻠﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻗﯾﺎدة ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﺳﯾب واﻧﺧﻔﺎض اﻷداء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻏﯾر اﻟﻣوﺟﻬﺔ‪ :‬وﻫﻲ أن ﯾﺗرك اﻟﻘﺎﺋد ﺳﻠطﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن وﯾﺻﺑﺢ ﻫو ﻓﻲ ﺣﻛم اﻟﻣﺳﺗﺷﺎر‪،‬‬
‫وﯾﻧﺟﺢ ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﻌﺎﻣل اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ أﻓراد ذوي ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺛﻘﺎﻓﯾﺔ وﻋﻠﻣﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﻓﻲ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺑﺣﺎث واﻟدراﺳﺎت واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬أﺳﻠوب اﻟﺧط اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‪ :‬وﻫذا اﻟﻧﻣط ﯾﻧظر إﻟﻰ اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫أﺣد أطراﻓﻬﺎ ﯾﻌﺗﻣد اﻟﻣدﯾر اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام ﺳﻠطﺎﺗﻪ ﺑﺄوﺳﻊ ﻣﻌﺎﻧﯾﻬﺎ وﯾرﻛز اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﻋﻠﻰ إﺻدار اﻷواﻣر واﺗﺧﺎذ‬
‫ﻛﺑﯾ ار إﻟﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻹﺟراءات ﺑﺈﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻓﻲ اﻟطرف اﻵﺧر ﻣن اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ ﯾﻌطﻲ اﻟﻘﺎﺋد اﻫﺗﻣﺎًﻣﺎ ً‬
‫ﻣﻧﺣﻬم ﺣرﯾﺔ أوﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺿﻣن إطﺎر ﻋﺎم‪.‬‬
‫‪ .2‬وظﯾﻔﺔ اﻻﺗﺻﺎل‪:‬‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ظﺎﻫرة اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و ﻧﺷﺎط إﻧﺳﺎﻧﻲ ﻟﻪ ﻣﻌﻧﻰ وﻫدف‪ ،‬ﯾﺗم ﺑﯾن اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﺑﻐرض ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫وﺗﺑﺎدل اﻵراء واﻷﻓﻛﺎر‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﺗﺑﺎدل اﻟﻔﻬم ﺑﯾن طرﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﻌرﯾف اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫­ ﯾﻌرف ﻗﺎﻣوس وﯾﺑﺳﺗر )‪ :(Webester Dictionary‬اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﻓﻌل وﺣﻘﯾﻘﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺎﻟﻛﻠﻣﺎت‪ ،‬أو اﻟﺧطﺎﺑﺎت‪ ،‬أو ﺗﺑﺎدل اﻷﻓﻛﺎر واﻵراء ﻋن طرﯾق اﻟﺣوار أو اﻟﺣدﯾث أو اﻟﻣراﺳل‪.‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﻧﯾوﻣﺎن و ﺳوﻣﺎر)‪ :(Newman & Soumare‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺄﻧﻬﺎ‪:‬ﺗﺑﺎدل ﻟﻠﺣﻘﺎﺋق واﻷﻓﻛﺎر واﻵراء‬
‫‪2‬‬
‫واﻟﻣﺷﺎﻋر ﺑﯾن ﺷﺧﺻﯾن أو أﻛﺛر‪.‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف دام ﻧﯾﻣو)‪ :(Dam Nimo‬اﻻﺗﺻﺎل ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻔﺎﻋل اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻧﺎس ﻟﺑﻧﺎء ﻣﻌﺎن‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﺷﻛل ﻓﻲ ﻋﻘوﻟﻬم ﺻو ار ذﻫﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻟم و ﯾﺗﺑﺎدﻟون ﻫذﻩ اﻟﺻور اﻟذﻫﻧﯾﺔ ﻋن طرﯾق اﻟرﻣوز‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﺿـوء ﻣـﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﺎﻻﺗﺻﺎل ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬اﻻﺗﺻﺎل ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻧﺗﺎج و ﻧﻘل و ﺗﺑﺎدل و ﺗﻔﻬم ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫واﻷﻓﻛﺎر و اﻵراء و اﻟﻣﺷﺎﻋر ﻣن ﺷﺧص إﻟﻰ آﺧر )أو ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ( ﺑﻘﺻد اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﯾﻬم‬
‫أو إﺣداث اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺗﺣﻲ أﺣﻣد ذﯾﺎب ﻋواد ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.203‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.298‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.235‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ب‪ .‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬إن ﻫدف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻫو إﺣداث ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وذﻟك ﻟﺧدﻣﺔ ﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن إﯾﺟﺎز اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧطوي ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫­ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻧﺷﺎط إداري و اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ و ﻧﻔﺳﻲ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﻧﻘل اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم و اﻵراء‬
‫و اﻷﻓﻛﺎر ﻋﺑر اﻟﻘﻧوات اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﺧﻠق اﻟﺗﻣﺎﺳك ﺑﯾن ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫­ ﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻷﻓراد ﺿرورة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ و ﺗﻐﯾﯾر اﻟﺳﻠوك اﻟﻔردي و اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫­ اﻻﺗﺻﺎل وﺳﯾﻠﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻻﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل و اﻟﻣﻬﻣﺎت و اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫­ اﻻﺗﺻﺎل وﺳﯾﻠﺔ ﻫﺎدﻓﺔ ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺗﻔﺎﻋل و اﻟﺗﺑﺎدل اﻟﻣﺷﺗرك ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺧﺻﺎﺋص اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬ﯾﺗﻣﯾز اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎل ﯾﺷﻛل ﻧظﺎﻣﺎ ﺗﺎﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻲ و آﻧﻲ و ﻣﺗﻐﯾر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎل ﻏﯾر ﻗﺎﺑل ﻟﻠﺗراﺟﻊ أو اﻟﺗﻔﺎدي ﻏﺎﻟﺑﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎل ﻗد ﯾﻛون ﻗﺻدﯾﺎ و ﻗد ﻻ ﯾﻛون‪.‬‬
‫‪ ‬اﺗﺻﺎل ذو أﺑﻌﺎد ﻣﺗﻌددة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻠﯾﺔ داﺋرﯾﺔ ﻓﻬو ﻧﺳق داﺋري ﻓﯾﻪ إرﺳﺎل واﺳﺗﻘﺑﺎل وأﺧذ وﻋطﺎء ﺗﺄﺛﯾر وﺗﺄﺛر‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫د‪ .‬ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ‪:‬ﻧﺟد ﻋدة ﻋواﻣل ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋواﻣل ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣرﺳل ﻧﺟد‪:‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻠﻐﺔ واﻟﻣﻔردات اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺣﺳب اﻟﻣوﻗف؛‬
‫‪ ‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻷﻛﺛر ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣوﻗف؛‬
‫‪ ‬ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﺿﺣﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﺧﺗﺻرة ﺻﺣﯾﺣﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺟﻧب اﻟﺗﺟرﯾﺢ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ ﺣﺻول ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻐذﯾﺔ راﺟﻌﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋواﻣل ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ :‬وﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟواردة؛‬
‫‪ ‬اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣرﺳل ﻋﻠﻰ ﻧﻘل اﻟرﺳﺎﻟﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟرﺳﺎﻟﺔ‬

‫ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪) 272‬ﺑﺗﺻرف(‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺷﻌﺑﺎن ﻓرج‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.21‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻧﻌﯾم إﺑراﻫﯾم اﻟظﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.257‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ه‪ .‬أﻫداف اﻻﺗﺻﺎل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛل أﻫداف اﻻﺗﺻﺎل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬إن اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻫو إﺣداث ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬أو ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣرﺳل ﯾﻘﺻد ﻣن‬
‫إرﺳﺎﻟﻪ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻌﯾن‪ ،‬ﻟذﻟك ﯾﺟب اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن ﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻘﺻود‪ ،‬و آﺧر ﻏﯾر ﻣﻘﺻود ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬إذا ﯾﺟب أن ﺗﺻل اﻟرﺳﺎﻟﺔ إﻟﻰ اﻟطرف اﻟﻣﻘﺻود‪ ،‬و ﻟﯾس ﻏﯾرﻩ ﺣﺗﻰ ﺗؤدي اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻏرﺿﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬و ﯾﻬدف أﯾﺿﺎ إﻟﻰ إﺣداث ﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻣرﺳل و اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣن ﺣﯾث اﻻﺷﺗراك ﺑﻔﻛرة‪ ،‬أو ﻣﻔﻬوم‪ ،‬أو رأي‬
‫أو ﻋﻣل أو ﺣﺗﻰ إﺣداث ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أﺛﻧﺎء ﻧﻘﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻬدف إﻟﻰ أن ﯾؤﺛر اﺣد طرﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟطرف اﻵﺧر ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾؤدي ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﯾر إﻟﻰ إﺣداث ﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻬدف اﻻﺗﺻﺎل إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ ‬إﺣداث اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن أﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻋﺿﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺳﯾق اﻟﻌﻣل ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺧدم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘرﯾب اﻟرؤﺳﺎء ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﯾﺻﺑﺣوا أﻛﺛر ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘوﯾﺔ روح اﻟﺗﻌﺎون‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد اﻹداري ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراف واﻟﺗوﺟﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺟﯾد ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ورﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫و‪.‬ﻋﻧﺎﺻر اﻻﺗﺻﺎل‬
‫ﺗﺗطﻠب ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﻟﻛﻲ ﺗﻛﺗﻣل‪ ،‬ﻋددا ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر أو اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺗراﺑطﺔ و اﻟﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ‬
‫اﻟﺑﻌض‪ ،‬و ﺑدون ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل أن ﺗﺗم ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎﻟو ﻣؤﺛر‪ .‬و ﯾﺗﻔق ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫‪3‬‬
‫واﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﺗﺻﺎل ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫­ اﻟﻣرﺳل أو اﻟﻣﺻدر‪.‬‬
‫­ اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫­ ﻗﻧﺎة اﻻﺗﺻﺎل أو اﻟوﺳﯾﻠﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل أو اﻟﻣﺳﺗﻠم أو اﻟﻣرﺳل إﻟﯾﻪ‪.‬‬
‫­ اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ أو ردة اﻟﻔﻌل )‪.(Feedback‬‬

‫ﻣﺣﻣد اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ ‪ ،‬ص‪.18‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.155‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﺧﻠﯾل ﻣﺣﻣد ﺣﺳن اﻟﺷﻣﺎع‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ و اﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻷردن‪،2005 ،‬‬ ‫‪3‬‬

‫ص ‪.205‬‬
‫‪68‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫­ اﻟﺗﺷوﯾش ﻋﻠﻰ اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫­ ﺑﯾﺋﺔ اﻻﺗﺻﺎل أو اﻟﺳﯾﺎق اﻟذي ﯾﺗم ﻓﯾﻪ اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣرﺳل أو اﻟﻣﺻدر‪:‬‬
‫و ﯾﻣﺛل اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﺈرﺳﺎل اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻓﻛرة ﯾراد ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻋﺑر ﻗﻧﺎة اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬و ﺗﺗﺄﺛر ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻣرﺳل‪ ،‬و اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ‪ ،‬و ﺷﺧﺻﯾﺗﻪ‪ ،‬و اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗرﻣﯾز‪:‬‬
‫ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾﻘرر اﻟﻣرﺳل ﻣﺎ ﯾرﯾد ﻣن رﺳﺎﻟﺗﻪ ﻛﻣﺟرد ﻧﻘل ﺧﺑر أو أﻣر‪ ،‬أو إﺑراز ﺗﺄﺛرﻩ ﺑﻬذا اﻟﺧﺑر أو ﻧﺣو ذﻟك ﻓﺈن ﻋﻠﯾﻪ‬
‫أن ﯾﺿﻊ اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻣراد ﻓﻲ ﺷﻛل رﻣوز)ﻓﯾﺗرﺟم اﻟﻣﻌﻧﻰ ﺑﻛﻠﻣﺎت و أﻓﻛﺎر و آراء و أﺻوات و ﺗﻌﺑﯾرات ﺟﺳدﯾﺔ(‬
‫ﺗؤﻟف ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﯾرﺳﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟطرف اﻵﺧر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﻣوﺿوع اﻻﺗﺻﺎل أو ﻫﻲ إﺷﺎرة ‪ +‬ﻣﻌﻧﻰ ﻫذﻩ اﻹﺷﺎرة اﻟذي ﻗد ﯾﻛون أﻣ ار أو طﻠﺑﺎ أو رﺟﺎء أو ﻧﺻﯾﺣﺔ‬
‫أو ﻣﻘﺗرﺣﺎت أو ﺗوﺟﯾﻬﺎت‪ ،‬أو أﯾﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﻪ ﻣن اﻟﻣرﺳل إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬و ﺗﻘوم اﻟرﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻛرة اﻟﻣﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ ﺑﺎﻷﺳﻠوب اﻟواﺿﺢ‪ ،‬ﻛﻣﺎ و اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ اﻟذي ﻗﺻدﻩ ﻣرﺳﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻘدرة اﻟوﺳﯾﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻘل ﻣﺿﻣون اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ و ﺻدق و ﺑﺎﺳﺗﻌداد اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﺗﻠﻘﻲ اﻟﻔﻛرة و ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻣﻘﺻود‪ ،‬و ﺑﺣﯾث ﻻ ﺗﻌﺗرض اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻋواﺋق ﺗوﻗف اﻻﺗﺻﺎل أو ﺗؤﺧرﻩ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﻧﺎة اﻻﺗﺻﺎل أو اﻟوﺳﯾﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻋﺑرﻫﺎ ﺑث أو إرﺳﺎل اﻟرﺳﺎﻟﺔ و ﺗﺣﻘﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻘد ﺗﻛون اﻟﺗﻠﯾﻔون أو اﻟﻔﺎﻛس‬
‫أو اﻟﺑرﯾد اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ أو ﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل أو اﻟﻣرﺳل إﻟﯾﻪ‪:‬‬
‫ﻫو اﻟﻔرد أو اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣرﺳل إﻟﯾﻬﺎ اﻟرﺳﺎﻟﺔ أي اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﺔ و اﻟﻣﻔﺳرة ﻟﻠرﺳﺎﻟﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻓك رﻣوزﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓك اﻟﺗرﻣﯾز‪ :‬إن اﺳﺗﻼم اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻠم ﻓك رﻣوزﻫﺎ ﻟﺗﻌطﻲ ﻣﻌﻧﻰ ﻛﺎﻣﻼ و ﻣﺗﻛﺎﻣﻼ‪ ،‬و ﻗد ﺗؤدي‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل رﻣوز اﻟرﺳﺎﻟﺔ إﻟﻰ ﻓﻬم ﺧﺎطﺊ ﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻣن ﻗﺑل ﻣﺳﺗﻠﻣﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻔﺳر ﻫذﻩ اﻟرﻣوز ﺑطرﯾﻘﺔ‬
‫ﺗﻌطﻲ ﻣﻌﺎﻧﻲ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﻬﺎ‪ ،‬و ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﺗﺟﺎﻧس و ﺗﻣﺎﺛل ﻓﻲ اﻟﻣرﻛز و اﻟﺧﻠﻔﯾﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ‬
‫و اﻟﺣﺿرﯾﺔ ﻟﻠﻣرﺳل ﻛﺎن اﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻧﻲ اﻟرﻣوز‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻫﻧﺎك درﺟﺔ أﻛﺑر ﻓﻲ ﻓﻬم اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻣﻘﺻود‬
‫ﺑﺎﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣن ﻗﺑل اﻟطرﻓﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ أو ردة اﻟﻔﻌل‪:‬‬
‫ﻫﻲ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ أو رد اﻟﻣﺳﺗﻠم ﻋﻠﻰ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣرﺳل‪ ،‬و ﺗﻌطﻲ اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ )اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ( ﺻورة ﻋن ﻣدى اﻟﻔﻬم‬
‫و اﻹدراك ﻟﻣﺿﻣون اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺗﻠم‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺗﺷوﯾش ﻋﻠﻰ اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ اﻟﻣؤﺛرات اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻠل ﻣن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إدراك اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟرﺳﺎﻟﺔ أو اﻟﻣﻌﻧﻰ‪ ،‬ﻋرﻗﻠﺔ إﯾﺻﺎﻟﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﺗﺎم‪ ،‬و ﻗد‬
‫ﺗﺗﻌﻠق اﻟﺿوﺿﺎء ﺑﺎﻟﻣرﺳل ﺣﯾث إدراﻛﻪ و اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ و ﺷﺧﺻﯾﺗﻪ و ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻻ ﺗﻛون‬
‫ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻣطﻠوب أو ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻠم ذاﺗﻪ أو ﺑﻘﻧﺎة اﻻﺗﺻﺎل ﻧﻔﺳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﯾﺋﺔ اﻻﺗﺻﺎل أو اﻟﺳﯾﺎق اﻟذي ﯾﺗم ﻓﯾﻪ اﻻﺗﺻﺎل‪:‬‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ﻫذا اﻟﺟو اﻟﻌﺎم اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط اﻟﻧﻔﺳﻲ و اﻟﻣﺎدي اﻟذي ﯾﺣدث ﻓﯾﻪ اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬و ﺗﺷﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣواﻗف‬
‫و اﻟﻣﺷﺎﻋر و اﻟﺗﺻورات و اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﺗﺻﻠﯾن و ﻛذﻟك ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻛﺎن ﻣﺛل ﺳﻣﻌﺗﻪ‪ ،‬و أﻟواﻧﻪ‪ ،‬و ﺗرﺗﯾﺑﻪ‪،‬‬
‫و درﺟﺔ اﻟﺣ اررة ﻓﯾﻪ‪.‬‬
‫و ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص ﻋﻧﺎﺻر اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل )‪ :(15‬ﻋﻧﺎﺻر اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬

‫اﻟــﻣﺳﺗﻘـﺑـل‬ ‫اﻟــوﺳـﯾﻠـﺔ‬ ‫اﻟــرﺳــﺎﻟـــﺔ‬ ‫اﻟــﻣرﺳـــل‬

‫ﻓك ﺗرﻣﯾز‬ ‫ﺗرﻣﯾز‬

‫اﻟﺗﺷوﯾش‬

‫اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪) 273‬ﺑﺗﺻرف(‪.‬‬

‫ز‪ .‬ﻋراﻗﯾل اﻻﺗﺻﺎل‬

‫‪1‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺣﺻر ﻋراﻗﯾل اﻻﺗﺻﺎل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋراﻗﯾل ﺗﺧص اﻟﻣﺗﻠﻘﻲ )اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل(‪ :‬و ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻠﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹدراك اﻻﻧﺗﻘﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدى اﻟﺗﻌرض ﻟﻼﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺷوش اﻹدراك‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋراﻗﯾل ﺗﺧص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬ﺗﺗﻣﺛل أﻫﻣﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋدم اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻠﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋدم ﺗﻣﺗﻊ اﻟﻣﺻدر ﺑﺎﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻘﺑوﻟﻪ ﻣن طرف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬

‫ﺣﺟﺎب ﻣﺣﻣد ﻣﻧﯾر‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬دار اﻟﻔﺟر ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2007 ،‬ص ص‪.63-61‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪70‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺗوﺻﯾل اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺑﻛﻠﻣﺎت ﻟﻬﺎ ﻣﻌﺎن ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ أو ﺣرﻛﺎت أو إﺷﺎرات أو اﻧﻔﻌﺎﻻ ﺗﻐﯾر ﻣﻼﺋﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﻋدم ﻗﺑول اﻷﻓﻛﺎر و ﺗﺟﺎﻫل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﺻﻌوﺑﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫‪ ‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﻗد ﺗﻛون اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺻﻌﺑﺔ و ﻣﻌﻘدة و ﻋﺳﯾرة اﻟﺷرح و اﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬و ﻗد ﺗﻛون ﻣﺧﺗﺻرة‬
‫أو طوﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻓﻬﻣﻬﺎ و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗرﻛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز‪:‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻣن أﻫم ﻋﻧﺎﺻر اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﻷﻫﻣﯾﺔ دورﻩ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح أي ﻣؤﺳﺳﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗوﻟﻲ اﻟﻘﯾﺎدات‬
‫ﻋﺎدة ﻓﯾﻬﺎ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ رﺋﯾﺳﯾﺎ ﺑﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺳﻠﺑﺎ ٕواﯾﺟﺎﺑﺎ‪.‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺣﻔﯾز‪:‬اﺧﺗﻠﻔت أراء اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑدارﺳﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﻌرﯾف ﻣوﺣد ﻟﻪ إﻻ أن ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻻ ﯾﺧرج ﻣن إطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻪ ﺣﯾث ﺗدور ﻛﻠﻬﺎ ﺣول ﺗﻌﺎرﯾف ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف دﯾﻣوك )‪:(Dimock‬اﻟﺣواﻓز ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪:‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل اﻷﻓراد ﯾﻧﻬﺿون ﺑﻌﻣﻠﻬم ﻋﻠﻰ ﻧﺣو أﻓﺿل‪،‬‬
‫وﯾﺑذﻟون ﻣﻌﻪ ﺟﻬدا أﻛﺑر ﻣﻣﺎ ﯾﺑذﻟﻪ ﻏﯾرﻫم‪.‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ :‬اﻟﺣواﻓر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‪ ،‬وﯾﻔﺗرض ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف‪ :‬اﻷﺟر أو اﻟﻣرﺗب ﻗﺎدر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟوﻓﺎء ﺑﻘﯾﻣﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ وﺑﺎﻟﺗﺑﻌﯾﺔ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟوﻓﺎء ﺑﺎﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺣﯾﺎة وطﺑﯾﻌﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ وﻗﯾﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺻب‪.‬‬
‫وﯾﻬدف اﻟﺗﺣﻔﯾز إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج ﻋﻧد اﻷﻓراد وﺗﺣﺳﯾن اﻷداء ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف وﺗﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ اﻷداء )اﻟﺗﺣﻔﯾز(‪.‬‬
‫وﻫذا اﻹﻧﺟﺎز ﯾﺗﺣﻘق ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﺣﻔز وﻗدرات اﻓرد ﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن ذﻟك ﺑﺎﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫إﻧﺟﺎز اﻟﻔرد = اﻟﺣﻔز × ﻗدرات اﻟﻔرد‬

‫وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻗدرات اﻟﻔرد وﻣؤﻫﻼﺗﻪ وﺧﺑراﺗﻪ ﻻ ﺗﻛﻔﻲ ﻟوﺣدﻫﺎ ﻟﺿﻣﺎن اﻹﻧﺟﺎز ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫ب‪ .‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز‪:‬‬
‫ﺗﻛﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺣواﻓز ﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻛﺄﺣد ﻋﻧﺎﺻر اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻔرد واﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﺗﺄﺗﻲ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺧﻼل اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻔواﺋد‬
‫‪2‬‬
‫واﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬وﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻷداء ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺑراء رﺟب ﺗرﻛﻲ‪ ،‬ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟراﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2015 ،‬ص ‪.57‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻋﺎﻣر ﻋوض‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻹداري‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.88‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻰ‪:‬‬ ‫‪ ‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔرد‪ :‬ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔرد‬
‫‪ ‬إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﯾﺎت اﻟﻔرد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إﯾﺟﺎد ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ ‬ﺧﻠق ﺟو ﺗﺳودﻩ اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس و اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺻراﻋﺎت‪.‬‬
‫ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ ‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺎت‪:‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺎ‬
‫‪ ‬إﺛﺎرة ﺣﻣﺎس اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﺗﻌﺎون‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻬﺎرات ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬أﻧواع اﻟﺣواﻓز‪.‬‬
‫ﺗﻧوﻋت ﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻟﺣواﻓز‪ ،‬ﻓﻛل ﺗﻘﺳﯾم ﯾﺳﺗﻧد إﻟﻰ أﺳﺎس ﻣﻌﯾن ﯾﻬدف إﻟﻰ إﺑراز ﺟﺎﻧب ﻣﻌﯾن‪ ،‬ﺳﻧﺗطرق إﻟﻰ أرﺑﻊ‬
‫أﻧواع ﻣن اﻟﺣواﻓز و ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺣواﻓز ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺣواﻓز ﻣﻌﻧوﯾﺔ‪:‬ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﺣﻔزات اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻣﺛل اﻟﻧﻘدﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﯾﻬﺎ وﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ‪:‬‬
‫­ ﺣواﻓز ﻣﻌﻧوﯾﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ :‬ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻔردﯾﺔ ﻛﺎﻟﺛﻧﺎء واﻟﻣدﯾﺢ واﻟﺗﺷﺟﯾﻊ‪ ،‬ﻧﺷر أﺳﻣﺎء اﻟﻣﺗﻣﯾزﯾن ﻓﻲ ﻟوﺣﺔ‬
‫اﻟﺷرف‪ ،‬ﯾﻛﻣل ﺗﻘدﯾم ﺣواﻓز ﻏﯾر ﻧﻘدﯾﺔ ﻟﻠﻣﻣﺗﺎزﯾن‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻗد ﺗﺷﻣل ظروف‬
‫ﻋﻣل ﻣﻼﺋﻣﺔ‪ ،‬ﺣﺳن اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﯾن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﻓﺗرات اﻟراﺣﺔ أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل ﺗوﻓﯾر وﺳﺎﺋل اﻷﻣﺎن‪.‬‬
‫­ ﺣواﻓز ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺳﻠﺑﯾﺔ‪ :‬ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻔردﯾﺔ وﺗﺷﻣل ﺗوﺟﯾﻪ إﻧذار اﻟﺗﺄدﯾب‪ ،‬اﻟﺗﻬدﯾد ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب‪ ،‬اﻟﺗﺣوﯾل ﻟﻠﺗﺣﻘﯾق أﻣﺎ‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ وﻣﻧﻬﺎ ﺣرﻣﺎن اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟرﯾﺎﺿﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻬدﯾد ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺗوﺟﯾﻪ‬
‫إﻧذار ﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺗﺣوﯾل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘﯾق‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺣﺻول اﻟﻔرد ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺑﺎﺷرة أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻰ دﺧل ﻧﻘدي‪ ،‬وﺗﺄﺧذ‬
‫ﺷﻛل اﻟزﯾﺎدة اﻟدورﯾﺔ و ﻏﯾر دورﯾﺔ‪ ،‬وﻧﺗﻘﺳم إﻟﻰ‪:‬‬
‫­ ﺣواﻓز ﻣﺎدﯾﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺣواﻓز ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﺗﻌزﯾز اﻟﺳﻠوك اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻣن أﺟل ﺗﻛ اررﻩ و اﻟﻣواﺻﻠﺔ ﻓﯾﻪ‬
‫وﺗﻌطﻲ ﺑﺷﻛل ﻓردي أو ﺟﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫­ ﺣواﻓز ﻣﺎدﯾﺔ ﺳﻠﺑﯾﺔ ‪:‬ﺗﺳﻌﻰ اﻟﺣواﻓز اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل ﻣدﺧل اﻟﻌﻘﺎب‬
‫واﻟردع إﻟﻰ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻣل اﻟﺗﺄدﯾﺑﻲ‪ ،‬وﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﻌﻘوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﻠط ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺧﺎﻟﻔﯾن ﻟﻘواﻋد اﻟﻌﻣل‬
‫ﺑﺎﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ وﺗﺄﺧذ ﻋدة أﺷﻛﺎل ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺧﺻم ﻣن اﻷﺟر‪،‬اﻟﺣرﻣﺎن ﻣن اﻟﻌﻼوات واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‬
‫أو ﺗﺄﺟﯾل اﺳﺗﺣﻘﺎﻗﻬﺎ ﺗﺄﺧﯾر اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ ،‬ﺧﻔض اﻟدرﺟﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻧﯾر ﻧوري‪ ،‬ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2014 ،‬ص ‪.286‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬و ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻔردﯾﺔ ﻧﺟد‪ :‬اﻷﺟر‪ ،‬اﻟراﺗب‪ ،‬رﺑط اﻷرﺑﺎح ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺗﺷﺟﯾﻌﯾﺔ اﻟﻌﻼوات اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺑدﻻت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣواﻓز اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻧﺟد‪ :‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬اﻟﺗﺄﻣﯾن ﺿد اﻟﻌﺟز ﺗﻘدﯾم ﻣﺳﺎﻋدات ﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻘدﯾم وﺟﺑﺎت‬
‫ﻏذاﺋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼج اﻟﻣﺟﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﺎﺷﺎت‪ ،‬اﻟزﯾﺎدة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻷﺟور ﺧدﻣﺎت اﻟﻧﻘل‪ ،‬اﻟﺗﺄﻣﯾن ﺿد إﺻﺎﺑﺎت‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻹﺟﺎزات ﺑﻣﺧﺗﻠف أﻧواﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺷروط ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز‪:‬‬
‫ﻣن اﻟﻣﻬم واﻟﻣﻔﯾد ﺟدا أن اﻹدارة ﻋﻧد ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻟﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ أن ﺗﻠﺗزم ﺑﺷروط أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻧوﺟزﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫­ اﻟﺑﺳﺎطﺔ‪ :‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﯾﻛون اﻟﻧظﺎم ﻣﺧﺗﺻ ار وواﺿﺣﺎ وﻣﻔﻬوﻣﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ ﺑﻧودﻩ وﺻﯾﺎﻏﺗﻪ‪.‬‬
‫­ رﺑط اﻟﺣواﻓز ﺑﺎﻟداء‪ :‬ﺷﻌور اﻟﻔرد ﺑﺄن ﻣﺟﻬوداﺗﻪ ﺗؤدي إﻟﻰ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻓز ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫ﺳﯾؤدي إﻟﻰ اﺧﺗﻼف اﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﻣﻧوح‪.‬‬
‫­ اﻟﺗﻔﺎوت‪ :‬وﻣﻌﻧﺎﻩ اﺧﺗﻼف اﻷداء ّ‬
‫اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ وﺿﻊ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز‪.‬‬
‫­ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ :‬أي ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻷﺧذ ﺑﺂراء وأﻓﻛﺎر ّ‬
‫­ اﻟﺗﻧوﯾﻊ‪ :‬ﻫو أن ﺗطﺑق اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻧواﻋﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﺣواﻓز‪.‬‬
‫­ اﻟﻬدف‪ :‬أن ﯾﻛون ﻟﻠﺣﺎﻓز ﻫدﻓﺎ ﻣﻌﯾﻧﺎ ﻛرﻓﻊ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫­ اﻟﻌﻼﻧﯾﺔ‪ :‬وﻫو إﻋﻼن اﻟﺟزاء اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ أم ﺳﻠﺑﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫­ ﺗدرﯾب اﻟﻣﺷرﻓﯾن‪ :‬وذﻟك ﺑﺗدرﯾب اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻋﻠﻰ إﺟراءات اﻟﻧظﺎم‪.‬‬
‫­ اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﯾﺷﻣل ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻛل ﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وذﻟك ﺣﺳب وظﯾﻔﺗﻬم‪.‬‬
‫­ أن ﯾﻛون ﻣﻧﺎﺳﺑﺎ‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﯾﻛون اﻟﺣﺎﻓز ﻣﻧﺎﺳﺑﺎ ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت ﻛل ﻓﺋﺔ ﻣن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز‪:‬‬
‫إن ﻟم ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم ﺗﺣﻔﯾز ﻓﻌﺎل ﯾﻐطﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻓﺋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻬﻲ ﻗد ﺗﺗﻌرض ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗدﻧﻲ ﻣﺳﺗوى اﻷداء ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدﻻت اﻹﻧﺗﺎج واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت أﻗل ﻣن اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪ ‬زﯾﺎدة اﻟزﻣن اﻟﻣﻧﻔق ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج واﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم و اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬اﺑﺗﻌﺎد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋن اﻟﻌﻣل ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺗﻌﺎون وﺗﻛرﯾس ﻧزﻋﺔ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﯾﺎدة اﻟﻼﻣﺑﺎﻻة وﻏﯾﺎب روح اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ارﺗﻔﺎع ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻐﯾﺎب ﻋن اﻟﻌﻣل ﺗﺣت ذراﺋﻊ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )اﻟﻣرض‪ ،‬اﻟظروف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬ظﻬور ﻋﻼﻣﺎت ﻋدم اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣل واﻟﺗذﻣر ﻓﻲ ﻛل وﻗت‪.‬‬

‫اﻟطراوﻧﺔ ﻫﺎﻧﻲ ﺧﻠف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.157‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬ازدﯾﺎد ﺣوادث اﻟﻌﻣل ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻷﺧطﺎء وﺣﺎﻻت اﻹﻫﻣﺎل ﺣﯾن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋدم ﺗﻣﺗﻊ اﻹدارة ﺑﺎﻻﺣﺗرام واﻟﺗﻘدﯾر ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﺣﺎدﯾﺔ ﻋﺷر‪ :‬وظــﯾﻔـﺔ اﻟرﻗــﺎﺑــﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻷﺧﯾرة ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ و ﻫﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﻣراﺣل اﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﻹداري‪ ،‬وﻫﻰ اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣﺧطط ﻣن اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﺣﻘﯾـق أﻫداﻓـﻪ‪ ،‬وﻛـذﻟك ﻓـﺈن اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو اﻟذي ﯾﺣدد‬
‫اﻷﻫداف واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﻌد اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑـﺔ‪ ،‬وﻋﻠـﻰ ذﻟـك ﻓـﺈن اﻟﺗﺧطـﯾط واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻼن وﻻ‬
‫ﯾﻣﻛن وﺿﻊ ﺣدود ﻓﺎﺻﻠﺔ وواﺿﺣﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟرﻗــﺎﺑــﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬوم اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﺗﻌددة ﺗﺧﺗﻠف ﻓﻲ ﻣﻌظﻣﻬﺎ ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل‪ ،‬و ﺗﺗﻔق ﻏﺎﻟﺑﯾﺗﻬﺎ ﻣن‬
‫ﺣﯾث اﻟﻣﺣﺗوى‪ ،‬و ﺑذﻟك ﺗﺑرز ﻟﻧﺎ ﻋدة ﺗﻌﺎرﯾف ﻋن ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ وﻧذﻛر ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﻫﻧري ﻓﺎﯾول )‪ :(Henry Fayol‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻫﻲ‪" :‬ﻫﻲ وظﯾﻔﺔ ﻣن وظﺎﺋف اﻹدارة ﺗﻌﻧﻰ ﺑﻘﯾﺎس‬
‫و ﺗﺻﺣﯾﺢ أداء اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﻐرض اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻷﻫداف و اﻟﺧطط اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻗد ﺗم ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ وظﯾﻔﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻣﻛن اﻟﻘﺎﺋد ﻣن اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن ﻣﺎ ﺗم ﻣطﺎﺑق ﻟﻣﺎ ﺧطط ﻟﻪ"‪.‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﻣور)‪ :(Moor‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻫﻲ‪" :‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﺗﺄﻛﯾد ﻣن أن ﻛل ﺷﻲء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﯾﺳﯾر وﻓق ﻣﺎ ﺧطط ﻟﻪ أو ﻫﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺗﻧظﯾم و ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺟﻬود اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺧطﺔ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﻏوﺑﺔ"‪.‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف روﺑرت ﻣوﻛﻠﯾر)‪ :(Robert J.Mokler‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻫﻲ‪" :‬ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺟﻬﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء‬
‫وﻓﻘﺎ ﻷﻫداف اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﻟﺗﺻﻣﯾم ﻧظم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻐذﯾﺔ ﻋﻛﺳﯾﺔ ﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻧﺟﺎز اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎ‪،‬‬
‫ﻟﺗﻘرﯾر ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻧﺎك اﻧﺣراﻓﺎت وﺗﺣدﯾدﻫﺎ واﺗﺧﺎذ أي ﻋﻣل ﻣطﻠوب ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن أن ﺟﻣﯾﻊ ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗم‬
‫‪3‬‬
‫اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﺄﻛﺛر اﻟطرق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ وﻛﻔﺎﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪.‬‬
‫و ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ واﺣدة ﻣن أﻫم اﻷﻧﺷطﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﻣدروﺳﺔ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ ﺟﻬﺔ ﻣﺧﺗﺻﺔ و ﻣﺳؤوﻟﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻋدة أﺳﺎﻟﯾب و ﺧطوات و ﻗﯾﺎس اﻷداء ﺑﻐﯾﺔ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻣدى‬
‫ﻣطﺎﺑﻘﺔ اﻷداء و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻊ اﻟﺧطط و اﻷﻫداف ﻋن طرﯾق ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎ و ھذا ﻟﺗﺣدﯾد‬
‫اﻻﻧﺣراﻓﺎت و ﺗﺟﻧب اﻟﺧطﺄ و ﺗﺣدﯾد أﻧﺳب اﻟطرق اﻟﻌﻼﺟﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﺣﺳن اﺳﺗﺧدام ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫و ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫رﺷﺎ اﻟﻐول‪ ،‬اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟوﻓﺎء اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬ﻣﺻر‪ ، 2013،‬ص ‪.93‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬إﺛراء ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﺑﯾروت‪ ،2002 ،‬ص ‪.105‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.206‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﻛوﻧﻬﺎ ﻣن أﻫم اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺣﻘق‬
‫ﻣن ﻣدى ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻫداف و ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﻣﻛن اﻛﺗﺷﺎف اﻷﺧطﺎء وﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ‪ ،‬و ﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺗؤدي ﺑطرﯾﻘﺔ ﺻﺣﯾﺣﺔ ﺣﺳب اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﺻﺎدرة ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻘواﻋد اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻗد طﺑﻘت ﻋﻠﻰ وﺟﻪ ﺻﺣﯾﺢ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻛﺗﺷﺎف اﻷﺧطﺎء ﻓور وﻗوﻋﻬﺎ وﻗﺑل ﺗﻔﺎﻗم اﻟوﺿﻊ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻛﻔﺎءة اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻣﻧﻔذﯾن ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت؛‬
‫‪ ‬اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎﻛل واﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﺗﻧﻔﯾذ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﺧطط واﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ وﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ إﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺗﻧظﯾم وﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﯾﻪ؛ اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣدى اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬أﻫــداف اﻟـــرﻗــﺎﺑــﺔ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺑﯾن ﯾﺗﻌﻠق اﻷول ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻧﺑﺛﻘﺔ ﻋن اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‬
‫وﺗﺻﺣﯾﺢ اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت أو اﻻﻧﺣراﻓﺎت أﻣﺎ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺛﺎﻧﻲ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺟزات اﻷﻓراد ﻣن ﺧﻼل وظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻣن أﻫم أﻫداف اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻧﺟد‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﻣدى إﻧﺟﺎز اﻷﻫداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ ﺑﻛﻔﺎﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﺷف اﻟﻣﻌوﻗﺎت وﺗﻘوﯾم اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﺣص اﻟﺧطط واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠوﺣدات واﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻌواﻣل واﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺑراﻣﺞ واﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﯾﺎس ﻛﻔﺎءة أداء اﻟوﺣدات اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﺑﻧﯾﻬﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﺑراﻣﺞ ﻟﻠﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬﺎ وﻣدى ﻗدرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ وﺗرﺷﯾد اﻟﻘ اررات اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣﻼﺋﻣﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺑﺎدئ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻛﻲ ﺗﺗم اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺳﻠﯾم‪ ،‬و ﻟﻛﻲ ﯾﻘﯾم اﻷداء و اﻹﻧﺟﺎز ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟذي ﺗﺣددﻩ اﻷﻫداف واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﺔ و ﻷﺟل أن ﺗﻛون اﻟرﻗﺎﺑﺔ أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑد ﻣن اﻻﺳﺗرﺷﺎد ﺑﺑﻌض اﻟﻣﺑﺎدئ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﺗﻔﺎق اﻟﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﻲ اﻟﻣﻘﺗرح ﻣﻊ ﺣﺟم و طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﺗﺗم اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻋﺎل ﻣن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺳﻠﯾم ﺑطرس‪ ،‬أﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟراﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﺑﯾروت‪ ،2009 ،‬ص ‪.95‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟزﻋﺑﻲ وﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺑن ﺑرﯾﻛﺔ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻷﺻول و اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر‪،‬اﻷردن‪ ،2013 ،‬ص‪.344‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﯾف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.378‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟوﺿوح و ﺳﻬوﻟﺔ اﻟﻔﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻷﺧطﺎء و اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗواﻓر اﻟﻘدرات و اﻟﻣﻌﺎرف اﻹدارﯾﺔ و اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ أﺟﻬزة اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿوح اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت و ﺗﺣدﯾد اﻟواﺟﺑﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻗﺗﺻﺎد و اﻟﻣروﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫‪ ‬دﻗﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ و وﺿوﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺑﻘﻰ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﻋﺎﻣل ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻن اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﻬﺎ ﯾﻌطﻲ ﻟﻬﺎ داﻓﻌﺎ ﻻﻧﺟﺎز‬
‫رﻗﺎﺑﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ‪ ،‬ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﻘوﻣﺎت ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬
‫ﻟﯾﺣﻘق ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ أﻫداﻓﻪ ﺳﺎﻟﻔﺔ اﻟذﻛر ﯾﺟب ﺗواﻓر ﻣﻘوﻣﺎت ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﺿﻣﺎن ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة إذ‬
‫ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﺷﻣل ﺗﺣدﯾدا واﺿﺣﺎ وﻣﻧطﻘﯾﺎ ﻟﻸﺟﻬزة واﻟﻣﻌدات واﻷﺷﺧﺎص إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ وﺟود اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻹﺗﻣﺎم اﻟﻣﻬﺎم ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺻﺣﯾﺢ وﻣن أﺑرز ﻣﻘوﻣﺎت ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻧﺟد‪:‬‬
‫‪ .1‬وﺟود ﺟﻬﺎز إداري ﻛفء‪ :‬إن اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠطﺎﻗﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ ﯾﺗطﻠب إدارة رﺷﯾدة ﻣﻠﻣﺔ ﺑﺎﻷﺳس‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟوظﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ذو اﻟﺧﺑرة واﻟدراﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻔﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗواﻓر اﻟوﺳﺎﺋل اﻵﻟﯾﺔ ﻟﺗﺷﻐﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ :‬إن ﺗوﻓر اﻟوﺳﺎﺋل اﻵﻟﯾﺔ ﻟﺗﺳﺟﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﯾوﻓر اﻟﺳرﻋﺔ واﻟدﻗﺔ‬
‫واﻻﻧﺗظﺎم وﯾﻣﻛن اﻹدارة ﻣن اﻛﺗﺷﺎف اﻷﺧطﺎء واﻻﻧﺣراﻓﺎت وﻣواطن اﻟﺿﻌف ﻟﺗوﺿﻊ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ‬
‫ﺑﺳرﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗوﻓر ﻣﺟﻣوﻋﺔ أﺳﺎﻟﯾب اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ‪ :‬ﯾﺳﺗﻌﯾن اﻟﺟﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺈﺟراءات اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب ﺗﺗوﻗف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ظروف ﻛل ﻣﺷروع وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻹداري‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﻘوﻣﺎت اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ وﻓق اﻟﺷﻛل رﻗم )‪.(16‬‬

‫‪1‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟزﻋﺑﻲ وﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺑن ﺑرﯾﻛﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.350‬‬
‫‪76‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(16‬ﻣﻘوﻣﺎت اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻘوﻣﺎت اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﺗوﻓﯾر اﻟوﺳﺎﺋل اﻵﻟﯾﺔ ﻟﺗﺷﻐﯾل‬ ‫ﺗوﻓﯾر أﺳﺎﻟﯾب اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﺟﻬﺎز إداري ﻛفء‬
‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ و ﻏﯾر اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟزﻋﺑﻲ وﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺑن ﺑرﯾﻛﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.350‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬أﻧواع اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻣﺎرس اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺷﯾﺎء واﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﻬﺎ اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟواﺣدة ﺑﻐﯾﺔ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن‬
‫اﻟﺧطط اﻟﻣرﺳوﻣﺔ ﻗد ﺣﻘﻘت اﻷﻫداف اﻟﻣﺑﺗﻐﺎة دون ظﻬور اﻧﺣراﻓﺎت ﺧطﯾرة‪ ،‬أو ﻻﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺿرورﯾﺔ‬
‫ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ أي اﻧﺣراف ﻗد ﯾطرأ‪ ،‬وطﺎﻟﻣﺎ أن اﻟﻬدف ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻫو اﻟﻛﺷف ﻋن اﻻﻧﺣراﻓﺎت ﺑﻘﺻد ﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ‬
‫وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدى ﺑﻌدة أﺷﻛﺎل‪ ،‬ﻟﻬذا ﺻﻧف ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة اﻟرﻗﺎﺑﺔ إﻟﻰ ﻋدة أﻧواع وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﯾﻣﻛن ذﻛر أﻫﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻌﯾﺎر اﻟزﻣن‪ :‬ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﻣراﺣﻠﻬﺎ اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﺛﻼﺛﺔ‪:‬‬
‫­ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺑﻘﺔ‪ :‬رﻗﺎﺑﺔ ﺗﺟري ﻗﺑل اﻷداء‪ ،‬اﻟﻬدف ﻣﻧﻬﺎ ﻣﻧﻊ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣدث ﻣن اﻻﻧﺣراف‬
‫ﻋن ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء‪ ،‬وﻫﻲ ﻣن أﻛﺛر اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫­ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ‪ :‬ﻫﻲ رﻗﺎﺑﺔ ﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻟﻸداء وﺗﺗﺎﺑﻊ اﻷﻧﺷطﺔ ﺧﻼل ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﺎ ﺣﯾث ﯾﻼﺣظ اﻟﻣدﯾر‬
‫أو اﻟﻣﺷرف‪ ،‬وﯾﺣدد اﻻﻧﺣراﻓﺎت ﻋن اﻟﻣﻌﯾﺎر ﻓﻲ ﻣوﻗﻊ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾﻬﯾﺊ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫­ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺑﻌدﯾﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﺑدأ ﻧﺷﺎط اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻧد اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ واﻛﺗﻣﺎل ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺄن‬
‫ﺗﻘﺎرن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻣﻘدﻣﺎ ﻟﺗﺣدﯾد اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻧوﻋﯾن‪:‬‬ ‫‪ .2‬ﺣﺳب اﻟﻣﺻدر‪ :‬وﺗﺷﻣل اﻟرﻗﺎﺑﺔ وﻓق ﻣﻌﯾﺎر اﻟﻣﺻدر ﻋﻠﻰ‬
‫­ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﺟﻣﯾﻊ أﻧواع اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻧﻔﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺷﺎطﺎت‬
‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤدﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎدر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌدات واﻵﻻت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ ﻧوع اﻟﻣﻌدات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫ﺷوﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟواد‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل)ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ(‪ ،‬اﻟطﺑﻌـﺔ اﻷوﻟـﻰ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣـد ﻟﻠﻧﺷـر و اﻟﺗوزﯾـﻊ و اﻟطﺑﺎﻋـﺔ‪ ،‬ﻋﻣـﺎن‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫اﻷردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.422‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﺣﺳن أﺣﻣد‪ ،‬اﻹدارة ﺑﺎﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬دار ﻛﻧوز اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ص ‪.21‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫­ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋﻣﻼ ﻣﺗﻣﻣﺎ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ذﻟك ﻷﻧﻪ إذا ﻛﺎﻧت اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻹﺗﻘﺎن ﺑﻣﺎ ﯾﻛﻔل ﺣﺳن اﻷداء‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻟﯾس ﺛﻣﺔ داﻋﻲ ﻋﻧدﺋذ إﻟﻰ رﻗﺎﺑﺔ أﺧرى ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﺗﻛون ﺷﺎﻣﻠﺔ أي ﻏﯾر ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻣﺎرس ﺑواﺳطﺔ أﺟﻬزة ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬
‫ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻛﻔل اﻻطﻣﺋﻧﺎن إﻟﻰ أن اﻟﺟﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻻ ﯾﺧﺎﻟف اﻟﻘواﻋد واﻹﺟراءات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .3‬ﺣﺳب ﺗﻧطﯾﻬﻣﺎ‪ :‬ﺗﺻﻧف اﻟرﻗﺎﺑﺔ طﺑﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣﻌﯾﺎر إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع‪:‬‬
‫­ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﻔﺎﺟﺄة‪ :‬وﻫو ذﻟك اﻟﻧوع ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟذي ﯾﺗم ﺑﺻورة ﻣﻔﺎﺟﺄة ودون ﻣوﻋد أو إﻧذار ﻣن‬
‫أﺟل ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻌﻣل وﺿﺑطﻪ دون اﺗﺧﺎذ ﺗرﺗﯾﺑﺎت ﻣﺳﺑﻘﺔ ﻣن اﻟﻣدﯾر أو اﻟرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر‪.‬‬
‫­ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟدورﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻔذ ﻛل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﺣﺳب ﺟدول زﻣﻧﻲ ﻣﻧﺗظم ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﯾوﻣﯾﺎ‬
‫أو أﺳﺑوﻋﯾﺎ أو ﺷﻬرﯾﺎ‪.‬‬
‫­ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة‪ :‬وﺗﺗم ﻋن طرﯾق اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻹﺷراف واﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻷداء اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .4‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟوظﯾﻔﺔ‪ :‬وﺗﺻﻧف إﻟﻰ‪:‬‬
‫­ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ :‬ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻷداء وﺗﻘﯾﯾﻣﻪ ﻫدﻓﻬﺎ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺣﺳن ﺳﯾر اﻟﻧﺷﺎط اﻹداري‬
‫ﺑﻛل ﻋﻧﺎﺻرﻩ ووظﺎﺋﻔﻪ‪.‬‬
‫­ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ رﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺗﻬدف ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺻﺣﺔ اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻐﯾر‬
‫و ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻧدات ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ وﺣﻣﺎﯾﺔ ﻟﻸﺻول واﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت وﯾﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﺣق اﻟﻐﯾر‪ ،‬وﺻﺣﺔ اﻟﺗﺳﺟﯾل‬
‫اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻲ‪.‬‬
‫­ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣﻬﻣﺗﻪ اﻟﺗزام اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻘواﻋد وﻣراﻗﺑﺔ ﺳﯾرﻩ ﺑﺎﺳﺗﻣ اررﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾدﻓﻌﻪ إﻟﻰ‬
‫اﻹﻟﻣﺎم وﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ اﺳم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺧطوات اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻣن اﻟﺧطوات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‪ :‬و اﻟﻣﻌﯾﺎر ﻫو رﻗم أو ﻣﺳﺗوى ﺟودة ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ أﯾﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾﻔﻬم‬
‫ﺟﻣﯾﻌﺎ إﻟﻰ إﺣدى ﻫﺎﺗﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻹدارﯾﺔ أو اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ وﺻف ﻟﻛل ﻧوع‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻹدارﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن ﻋدة أﺷﯾﺎء ﻛﺎﻟﺗﻘﺎرﯾر و اﻟﻠواﺋﺢ و ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻷداء ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗرﻛز ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺎﺣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ و ﻧوع اﻷداء اﻟﻣطﻠوب ﻟﺑﻠوغ اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة‪ ،‬ﺗﻌﺑر اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻹدارﯾﺔ ﻋن‪ :‬ﻣن‪ ،‬ﻣﺗﻰ‪،‬‬
‫و ﻟﻣﺎذا اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ :‬ﯾﺣدد ﻣﺎﻫﯾﺔ و ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻫﻲ ﺗطﺑق ﻋﻠﻰ طرق اﻹﻧﺗﺎج و اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت و اﻟﻣواد‬
‫و اﻵﻻت و ﻣﻌدات اﻟﺳﻼﻣﺔ واﻟﻣوردﯾن‪ ،‬ﯾﻣﻛن أن ﺗﺄﺗﻲ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ﻣن ﻣﺻﺎدر داﺧﻠﯾﺔ و ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎس‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص‪.184-183‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟزﻋﺑﻲ و ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺑن ﺑرﯾﻛﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.355‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺟﺎﻻت اﺳﺗﺧدام اﻟرﻗﺎﺑﺔ إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ )ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬ﻋدد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻋدد اﻵﻻت‪...‬اﻟﺦ(؛‬
‫‪ ‬اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن )ﻣﻌدﻻت اﻟﻐﯾﺎب‪ ،‬اﻟﺷﻛﺎوى‪ ،‬ﻧوع اﻟﻣﻧﺗﺞ‪...‬اﻟﺦ(؛‬
‫‪ ‬وﺿﻊ اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق )ﻣﻌﯾﺎر إﺟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﺳوق(؛‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟرﺑﺣﯾﺔ )ﻧﺳﺑﺔ اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ(؛ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺟودة ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ )ﻣﻌﯾﺎر اﻟﻧوﻋﯾﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﻣﺛﯾﻠﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق(؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ )ﻣﻌﯾﺎر اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻠﺻرف ﻋﻠﻰ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬اﻟﺟﻣﻌﯾﺎت اﻟﺧﯾرﯾﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﻫذا اﻟﻣﺑﻠﻎ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﺧﺻﺻﻪ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺟم واﻟﻧﺷﺎط(؛‬
‫‪ ‬ﺗطوﯾر اﻷﻓراد وﺗﺄﻫﯾﻠﻬم )ﻋدد اﻷﻓراد اﻟﻣﺷﺎرﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬ﻋدد اﻷﻓراد اﻟﻣﻔﺿﻠﯾن ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﻣﻌﯾﻧﯾن‪...‬اﻟﺦ(‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻗﯾﺎس اﻷداء‪ :‬و ﻫﻧﺎ ﯾﻘﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﺗﻘدﯾر ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻷداء ﻣﺗﻔﻘﺎ ﻣﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر و ﻗد‬
‫‪2‬‬
‫ﯾﻛون اﻟﻘﯾﺎس ﺷﺎﻣﻼ أو ﺑﺎﻟﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫وﻣن أﻫم اﻟطرق اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻼﺣظﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﻫﻲ أﺑﺳط اﻟطرق وأﻛﺛرﻫﺎ ﺷﯾوﻋﺎ ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﻣﻘﺎﺑل اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻛﻣﺎ ﻧﺟد ﺗﻘﺎرﯾر اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﻛﺗوﺑﺔ واﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذ ﺷﻛل اﻟﻣوازﻧﺎت أو اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‬
‫‪3‬‬
‫أو اﻟﺧراﺋط أو اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻫﻲ ﺗوﺿﺢ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء اﻟﻣﺧطط‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﺧطط‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﻣﺧطط وﻫﻧﺎ ﻧﺻل إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗواﻓق اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻊ اﻟﻣﻌﯾﺎري ) ﻻ ﺗوﺟد اﻧﺣراﻓﺎت(؛‬
‫‪ ‬أن ﯾﻛون اﻷداء ﺟﯾدا و ﯾﻔوق اﻟﻣﻌﯾﺎر)اﻻﻧﺣراف ﻣوﺟب(؛‬
‫‪ ‬أن ﯾﻛون اﻷداء ﺳﻠﺑﻲ )اﻻﻧﺣراف ﺳﻠﺑﻲ(‪.‬‬
‫و ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.189‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺣﺳﯾن اﻟطراوﻧﺔ‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري ‪ ،‬ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.35‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.350.‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺣﺳﯾن اﻟطراوﻧﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.35‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪79‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(17‬ﺧطوات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.232‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬أﺳﺎﻟﯾب اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﺗﺗﻌدد أﺳﺎﻟﯾب اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺷﻣوﻟﻬﺎ ودﻗﺗﻬﺎ واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺑﯾن ﻫذﻩ اﻷﻧواع‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﺛﻧﺎء‪ :‬وﻫﻧﺎ ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﯾﻬﺎ ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﻷﺧطﺎء اﻟﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺗم إﻫﻣﺎل اﻷﺧطﺎء اﻟﺑﺳﯾطﺔ واﻟﺗﻲ‬
‫ﻻ ﺗﺳﺗدﻋﻲ إﻋﺎدة ﻣراﺟﻌﺔ ﻟﻠﺧطط‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ :‬وﻫﻧﺎ ﺗﻛون اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻛل ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﺟﻣﯾﻊ أدوات اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣﺛل‬
‫طرﯾﻘﺔ ﻗﯾﺎس اﻟرﺑﺢ واﻟﺧﺳﺎرة‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬اﻟﻧﺳب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ واﻟﺗدﻗﯾق اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫واﻟﺧﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ :‬وﻫﻧﺎ ﺗﺳﺗﻌﻣل ﻓﯾﺎ وﺳﺎﺋل اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﻣﻼﺣظﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬إﻋداد اﻟﺗﻘﺎرﯾر‬
‫اﻟدورﯾﺔ‪ ،‬ﻋن طرﯾق اﻟﻣوازﻧﺎت اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‪ ،‬وﻛذا ﻧﻘطﺔ اﻟﺗﻌﺎدل‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪ :‬وﻫﻧﺎ ﺗﺳﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ أدوات رﻗﺎﺑﯾﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﺗﺗطﻠب ﻛﻔﺎءات ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ طرﯾﻘﺔ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺧرﯾطﺔ ﺟﺎﻧت‪ ،‬طرﯾﻘﺔ ﺑﺎرت واﻟﻣﺳﺎر اﻟﺣرج واﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب ﻣﺗﺧﺻﺻﯾن‬
‫ﻓﻲ ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،‬اﻹدارة و اﻟﺗﻧظﯾم )اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‪ -‬اﻟوظﺎﺋف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت(‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﺷﻌﺎع ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪،2001 ،‬‬
‫ص‪.251‬‬
‫‪80‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(18‬أﺳﺎﻟﯾب اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪).251‬ﺑﺗﺻرف(‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﻌوﻗﺎت ﻧﺟﺎح ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﻧظم اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ ﻣن ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﯾرﺟﻊ ذﻟك إﻟﻰ ﻋدة ﻋواﻣل ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟزاﺋدة‪ :‬ﯾﻘﺑل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﺎدة درﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬إذا زادت ﻋﻧﻬﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ رﻓﺿﻬم ﻟﻬﺎ‪ ،‬إذ ﻧﺟد‬
‫أن اﻹدارات ﺗﺳﻌﻰ ﺟﺎﻫدة ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة وﻟﺗﺟﻧب اﻷﺧطﺎء‬
‫واﻻﻧﺣراﻓﺎت‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻲ ﻏﯾر ﻣﺣﻠﻪ‪ :‬ﺗرﻛز ﺑﻌض اﻟﻧظم اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻻ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﺗﻌﻛس ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظرﻫم رؤﯾﺔ ﻣﺣدودة ﺟدا ﻣﻣﺎ ﻗد ﯾﺛﯾر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺿد ﻫذﻩ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋدم اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‪ :‬ﯾﺷﻌر اﻟﻌﺎﻣﻠون أﺣﯾﺎﻧﺎ ﺑﺄن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟواﻗﻌﺔ ﻋﻠﯾﻬم ﺗﻔوق ﻣﺎ‬
‫ﻫو ﻣﻣﻧوح ﻟﻬم ﻣن ﺻﻼﺣﯾﺎت‪ ،‬وﻓﻲ ﺑﻌض اﻟوﻗت ﯾﺗطﻠب اﻟﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﻲ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻠﺻﯾﻘﺔ واﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺗﻔﺿﯾﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻛل ﺟزﺋﯾﺎت اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾرﺗﺑط ﺳﻠﺑﯾﺎ ﺑﻘﺑول اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺗﺟﺎوب ﻣﻊ اﻟﻧظم اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋدم اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻌﺎﺋد واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ :‬ﻗد ﯾﻛون ﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎﺋد أو اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون‬
‫ﻣن أﺳﺑﺎب ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻫؤﻻء ﻟﻠﻧظم اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻋدم اﻟﺣﯾﺎدﯾﺔ‪ :‬ﻗد ﯾؤدي ﻋدم ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻧظم اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺣﺎﯾد‪ ،‬إﻟﻰ ﻋدم ﻗﺑول اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻬذﻩ اﻷﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫و ﻫﻧﺎك أﺳﺑﺎب أﺧرى ﺗؤدي إﻟﻰ ﻧﻔور اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اﻟوﺳﺎﺋل اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ وأﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﺣﺳن أﺣﻣد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪.22-21‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺧﻠﯾل ﻣﺣﻣد ﺣﺳن اﻟﺷﻣﺎع‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟطﺑﻌـﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳـﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔـ ﻋﻣﺎن‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫اﻷردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.315‬‬

‫‪81‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫­ ﻗد ﺗﻣﯾل إﺟراءات اﻟرﻗﺎﺑﺔ إﻟﻰ اﺧﺗﻼل ﺻورة اﻟﻔرد ﻋن ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ﻷن اﻟﺗﻘﺎرﯾر ﻏﺎﻟﯾﺎ ﻣﺎ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺳﯾﺋﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫­ ﻋدم ﺗﻘﺑل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻷﻫداف اﻟﻣﻧظوﻣﺔ اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ ﻣﻌﺎرﺿﺗﻪ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫­ ﻋدم ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﻧﺟﺎز‪.‬‬
‫­ ﻗد ﯾﻌﺗرض اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺧوﯾل اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ ﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬أو ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻟرﺋﯾس ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر‪.‬‬
‫­ ﻋدم ﺛﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺻﺣﺔ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‪.‬‬
‫­ ﻋدم اﺗﺳﺎق أﻫداف اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ ﻣﻊ وﺳﺎﺋل اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﻣﻊ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻣد‬
‫ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫­ ﻋدم ﺗﻘﺑل اﻟﺣﻘﺎﺋق ﻏﯾر اﻟﺳﺎرة‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار و اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻓ‪ ‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪83‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻋﺷر‪ :‬اﺗــﺧــﺎذ اﻟـــﻘــرار‪.‬‬

‫ﯾواﺟﻪ ﺻﺎﻧﻌو اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ ﺿﻐوطﺎ و ﺗﺣدﯾﺎت ﻣﺗزاﯾدة و ﻣواﻗف و أﺣداث ﯾﺻﻌب اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ و ﻣن‬
‫أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬ظﺎﻫرة اﻟﻌوﻟﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة‪ ،‬و اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟﻣﺗﺳﺎرع‪ ،‬و ﺛورة اﻻﺗﺻﺎﻻت و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬و ﻋدم‬
‫اﻟﺗﺄﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ و ﺗﻌﻘد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و زﯾﺎدة ﺣﺟﻣﻬﺎ و ﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﻛل ﻫذﻩ اﻟﺿﻐوطﺎت ﺗﺟﻌل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار أﻛﺛر‬
‫ﺗﻌﻘﯾدا و أﻫﻣﯾﺔ ﻣن أي وﻗت ﻣﺿﻰ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌرﯾف اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪:‬‬
‫ﻟﻘد ﺗﻌددت وﺟﻬﺎت ﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣول ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﻗد ﯾﻌود اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ذﻟك إﻟﻰ ﺗﻌدد اﻟزواﯾﺎ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻧظر ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث إﻟﻰ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم وأﻫﻣﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﻛل ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ و اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﯾﻣﻛن ذﻛر ﺑﻌض اﻟﺗﻌﺎرﯾف‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﯾوﻧﺞ )‪ :(Yong‬ﯾﻌرف اﻟﻘرار اﻹداري ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻟﺣﺎﻟﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﺣﺎﻻت أو ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﻫﺎرﯾﺳون )‪ :(Harrison‬ﯾﻌرف اﻟﻘرار ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل ﻣن أﺟل إﻧﺟﺎز‬
‫‪2‬‬
‫ﻫدف ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف ﺑرﻧﺎرد )‪ :(Bernard‬اﻟﻘرار ﻫو‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣدرك ﻟﻠﻐﺎﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب‬
‫‪3‬‬
‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت أوﺗوﻣﺎﺗﯾﻛﯾﺔ أو رد ﻓﻌل ﻣﺑﺎﺷر‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف روﺑﻧز )‪ :(Robbins‬ﯾﻧظر إﻟﻰ اﻟﻘرار ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﻋﺑﺎرة ﻋن اﺧﺗﯾﺎر ﻣن ﺑﯾن ﺑدﯾﻠﯾن أو أﻛﺛر‪.‬‬
‫و ﺗؤﻛد ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﻋﻠﻰ أن اﻟﻘرار ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ‪ ،‬وﺑﺷﻛل واﻋﻲ وﻣدرك‪ ،‬ﺑﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑداﺋل‬
‫أو ﺣﻠول )ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﺑدﯾﻠﯾن أو أﻛﺛر( ﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻻﺧﺗﯾﺎر واﺣد ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ أﻧﺳب وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻬدف أو اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﺑﺗﻐﯾﻬﺎ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻔرق ﺑﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات و اﺗﺧﺎذﻫﺎ‪.‬‬
‫ﯾذﻫب اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن اﻟﻌرب ﻟﻌﻠم اﻹدارة إﻟﻰ اﻟﺧﻠط ﺑﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ‬
‫واﺗﺧﺎذﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺣﻘﯾﻘﺔ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺗﻣﺛل اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷﺧﯾرة ﻣن ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫ﻓﻌﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺿﺎﻣﻧﯾﺔ أي ﻧﺗﺎج ﺟﻬد ﻣﺷﺗرك‪ ،‬وذﻟك أن اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻗد أﺻﺑﺢ ﯾﺣﺗم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫اﻹداري إﺷراك ﺟﻣﯾﻊ أﻋﺿﺎء اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻣراﺣل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن إﻋداد وﺗﺣﺿﯾر و ﺗﻛوﯾن‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻼ ﯾﻌﻧﻲ أﻛﺛر ﻣن اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻟﻘﺎﺋد أو اﻟرﺋﯾس ﻓﻲ إﺻدارﻩ ﻟﻠﻘرار‪ ،‬أي اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷﺧﯾرة‬

‫ﺳﻠﯾم ﺑطرس ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.37‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺳﻛﯾﻧﺔ ﺑن ﺣﻣود‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.179‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ااﻻدارﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.8‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.87‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪ ،‬و رﻏم ذﻟك ﯾذﻫب ﺑﻌض ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة إﻟﻰ اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻘ اررات ﯾﺟب أن ﺗﻧﺳب ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟذي ﺻدرت ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬أﻫﻣﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪:‬‬
‫ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات ﻫﻲ ﻣﺣور و ﺟوﻫر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬و ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗداﺧﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ وظﺎﺋف اﻹدارة و ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗﻣﺎرس اﻹدارة وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺗﺧذ ﻗ اررات ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣل وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ ﺳواء ﻋﻧد‬
‫وﺿﻊ اﻟﻬدف أو رﺳم اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت أو إﻋداد اﻟﺑراﻣﺞ أو ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوارد اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ أو اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻟطرق و اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫ﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺿﻊ اﻹدارة اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻣﻬﺎﻣﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﻌددة ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺗﺧذ ﻗ اررات ﺑﺷﺄن‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻧوﻋﻪ وﺣﺟﻣﻪ وأﺳس ﺗﻘﺳﯾم اﻹدارات و اﻷﻗﺳﺎم واﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺗﺣﺗﺎج إﻟﯾﻬم ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻧطﺎق اﻹﺷراف اﻟﻣﻧﺎﺳب و ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ و اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ واﻻﺗﺻﺎل ‪....‬اﻟﺦ‪ .‬و ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻘوم اﻟﻣدﯾر‬
‫ﺑوظﯾﻔﺗﻪ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗﺧذ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘ اررات ﺳواء ﻋﻧد ﺗوﺟﯾﻪ ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﺗﻧﺳﯾق ﻣﺟﻬداﺗﻬم أو اﺳﺗﺷﺎرة‬
‫دواﻓﻌﻬم وﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺟﯾد أو ﺣل ﻣﺷﻛﻼﺗﻬم ‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﺗؤدي اﻹدارة وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ أﯾﺿﺎ ﺗﺗﺧذ‬
‫ﻗ اررات ﺑﺷﺄن ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻘﯾﺎس ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷﻋﻣﺎل واﻟﺗﻌدﯾﻼت اﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗﺟرﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺧطﺔ واﻟﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻷﺧطﺎء إن وﺟدت وﻫﻛذا ﺗﺟري ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ دورة ﻣﺳﺗﻣرة ﻣﻊ اﺳﺗﻣرار اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أﻧواع اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫ﺗﺧﺗﻠف أﻧواع اﻟﻘ اررات ﺣﺳب اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟذي ﺗﺗم ﺑواﺳطﺗﻪ اﻟﺗﻔرﻗﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد ﻧﻌرض اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .1‬ﺣﺳب ﻣﻌﯾﺎر اﻟﺗﻛرار‪:‬‬
‫­ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺑرﻣﺟﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺷﻛﻼت وﻣواﻗف روﺗﯾﻧﯾﺔ ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻋﺎدات ﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫أو أﺳﺎﻟﯾب وطرق ٕواﺟراءات ﻣﺣددة ﺳﻠﻔﺎ ﺣﯾث ﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻣن واﻗﻊ اﻟﻠواﺋﺢ اﻟﻣﻌﻣول ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻟﻲ اﻹﻧﺗﺎج‬
‫أو اﻟﺗوظﯾف‪،‬‬ ‫واﻷﻓراد ﻣﺛل‪ :‬اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻛﻣﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج اﻟﯾوﻣﯾﺔ أو اﻟﺳﻧوﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺿﻣﻧﺔ ﻟﻠﺗﻌﯾﯾن‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺻﯾﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﻘ اررات ﻏﯾر اﻟﻣﺑرﻣﺟﺔ‪ :‬ﻧظ ار ﻟوﺟود ﻣﺳﺗﺟدات وﻣﺷﺎﻛل ﺟدﯾدة ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﻣﻊ ﻣواﻗف ﻏﯾر‬
‫ﻣﺣددة أو ﻣﺄﻟوﻓﺔ ﻓﻬﻲ ﻗ اررات ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻣﻬﺎرات ﺗﻘدﯾم ﺣﻠول ﻣﺑﺗﻛرة ﻣﺛل‪ :‬اﺑﺗﻛﺎر ﻧوع ﺟدﯾد ﻣن اﻟﺳﻠﻊ‪ ،‬دﺧول‬
‫أﺳواق ﺟدﯾدة‪ ،‬ﻗرار اﻟﺗوﺳﻊ‪ ،‬ﻗرار اﻻﻧدﻣﺎج‪.‬‬
‫­ اﻟﻘ اررات ﺷﺑﻪ اﻟﻣﺑرﻣﺟﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﺑﻌض ﻣراﺣﻠﻬﺎ ﺑﺻورة ﺟﯾدة وﺗﺗواﻓر ﻗدر ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺑﻌض اﻵﺧر ﻣﻧﻬﺎ ﻓﯾﺻﻌب ﺗﺣدﯾدﻩ ﺑﺻورة ﺟﯾدة وﯾﺗﺻف ﺑﻌدم اﻟﺗﺄﻛد وﻣن ﺛم ﯾﻣﻛن‬
‫ﺑرﻣﺟﺔ ﺟزء ﻣن ﺗﻠك اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم وﺷﻔﯾق ﺣداد و آﺧرون‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،1998 ،‬ص ‪.141‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﺧﺷروم‪ ،‬ﻧﺑﯾل ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺑﺎدئ واﻟﻣﻬﺎرات واﻟوظﺎﺋف‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﺷﻘري‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ ،1998‬ص ‪.35‬‬
‫‪85‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .2‬ﺣﺳب ﻣﻌﯾﺎر اﻷﻫﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺣﯾث ﻗدم أﻧﺳوف )‪ (Ansoff‬اﻗﺗراﺣﺎ آﺧر ﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟﻘ اررات‪ ،‬وذﻟك ﺣﺳب درﺟﺔ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ إﻟﻰ اﻷﻧواع اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫­ ﻗ اررات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻗ اررات ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺣل ﻣﺷﺎﻛل أو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ذات أﺑﻌﺎد أو ﺗﺄﺛﯾرات ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺗﺧذ ﻣرﻛزﯾﺎ وﺑﺻﻔﺔ ﻣﺗﻛررة ﻣﺛل ﻗرار اﺧﺗﯾﺎر ﻣزﯾﺞ اﻟﺳﻠﻌﺔ‪ -‬اﻟﺳوق‪ ،‬ﻗرار ﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻧﺷﺎط‪،‬‬
‫ﻗرار ﺗوﻗﯾت ﺑدء اﻟﺗوﺳﻊ‪ ،‬ﻗرار اﺳﺗﺧدام اﻻﻧﺗرﻧت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫­ ﻗ اررات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أو إدارﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻗ اررات ﻣﺗﻛررة ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ ،‬وﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗﻧظﯾم أﻗﺳﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو ﺗﻧظﯾم ﻣﺻﺎدر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﻲ ﻗ اررات ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ‪.‬‬
‫­ ﻗ اررات ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻗ اررات ﺗﺗﺳم ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﺗﻛرار ﻣﺛل ﻗرار ﺟدوﻟﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬أﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻹﺷراف‪ ،‬اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣﯾزاﻧﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻗ اررات ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺣﺳب ﻣﻌﯾﺎر اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ إﻟﻰ‪:‬‬
‫­ ﻗ اررات إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻗ اررات ﻋﺎدﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﺑرﻣﺟﺔ‪ ،‬ﯾﻧﺻرف أﺛﺎرﻫﺎ ﻟﻣدى زﻣﻧﻲ طوﯾل‪ ،‬و ﺗرﺗب أﺛ ار )ﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫أو ﻋﺎﺋدا( ﯾﻔوق ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺧذة ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣدﯾر و اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬و ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺗﻧﺎول ﻗ اررات‬
‫ﺗﺻﻣﯾم اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺎت و اﻟﻣﺧططﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺳﺑل ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ‪...‬إﻟﺦ‪ ،‬و ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗطﻠب ﻗد ار ﻋﺎﻟﯾﺎ ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات اﺗﺣﺎد اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗطﻠب ﻗد ار ﻋﺎﻟﯾﺎ ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و دﻗﺔ و ﻋﻣق اﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬
‫­ ﻗ اررات ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻗ اررات ﻣﺗوﺳطﺔ اﻷﺟل ‪ ،‬ﯾﺗم اﺗﺣﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻹدارات اﻟوﺳطﻰ‪ ،‬ﻛﻣﺎ إﻧﻬﺎ‬
‫ﻗ اررات ﯾﻘل أﺛﺎرﻫﺎ و ﻣداﻫﺎ اﻟزﻣﻧﻲ‪ ،‬و ﻣﺎ ﺗرﺗﺑﻪ ﻣن أﺛﺎر )ﺗﻛﻠﻔﺔ و ﻋﺎﺋد( ﻋن اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬و ﺗﻘل‬
‫ﻓﯾﻬﺎ درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة ﻧﺳﺑﯾﺎ‪.‬‬
‫­ ﻗ اررات ﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻗ اررات ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل ﺗﺻﻧﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ و اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬و ﺗﻘل ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣداﻫﺎ اﻟزﻣﻧﻲ‪ ،‬أﺛﺎرﻫﺎ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻌﺎﺋدة و اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ و درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻌﻬﺎ ﻋن اﻟﻘ اررات اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫و ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص ﻫذﻩ اﻷﻧواع ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪1‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،‬اﻹدارة وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬دار ﻫوﻣﻪ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2005 ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪86‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(19‬اﻟﻘ اررات و اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺣﺳب ﻣﻌﯾﺎر اﻟزﻣن‪ 1:‬ﻧﻘﺳم اﻟﻘ اررات ﺣﺳب ﻣﻌﯾﺎر اﻟزﻣن ﻗ اررات ﻣﺑرﻣﺟﺔ و ﻏﯾر ﻣﺑرﻣﺟﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺑرﻣﺟﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻣواﻗف ﺷﺑﻪ ﯾوﻣﯾﺔ ﻣﺗﻛررة ﺑﺄﺳﻠوب ﻧﻣطﻲ إي وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻘواﻋد ﻣﺻﻣﻣﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎ‪ ،‬ﺗﺗﺑﻊ ﻛﻠﻣﺎ واﺟﻪ اﻟﻣﺳؤول )اﻟﻣدﯾر( ﻧﻔس اﻟﻣوﻗف‪ ،‬و ﻣﺛل ﻫدﻩ اﻟﻘ اررات ﻻ ﺗﻛﻠف ﻟوﺿﻌﻬﺎ‬
‫ﺟﻬدا ﻛﺑﯾ ار ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬و ﺗﻛون درﺟﺔ اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار أوﺗوﻣﺎﺗﻛﯾﺎ‪،‬‬
‫وﯾﺳﻣﻰ ﻛذاﻟك اﻟﻘرار اﻟروﺗﯾﻧﻲ‪ ،‬ذﻟك ﻷﻧﻪ ﯾﻛون ﻋﺎدة ﻣﺗﻛرر أو طرﯾﻘﺔ و ﺻﻔﻪ ﻣﺣددة و واﺿﺣﺔ و ﺑﺈﻣﻛﺎن اﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬و ﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ‪ :‬ﺗﻠك اﻟﻘ اررات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑطﻠب ﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻹﻧﺗﺎج‪،‬‬
‫ﺻرف اﻷﺟور‪ ،‬اﻟﺗرﻗﯾﺎت اﻷﻗدﻣﯾﺔ‪ ...‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫­ اﻟﻘ اررات ﻏﯾر اﻟﻣﺑرﻣﺟﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻣواﻗف ﻻ ﺗﺗﻛرر‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣواﻗف ﻣﺗﻣﯾزة ﺗﺣدث ﺑﺷﻛل‬
‫ﻋﺎرض و ﻻ ﺗوﺟد ﺳواﺑق ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪ ،‬و ﺗزﯾد درﺟﺔ ﺗﻌﻘﯾدﻫﺎ و درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﻣﺗﺿﻣﻧﺔ‪ ،‬و ﺗطﻠب ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻗد ار‬
‫ﻣﻌﺗﺑ ار ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر أﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬و ﻣﻧﻪ ﻓﺎن اﺗﺧﺎذ ﻣﺛل ﻫدﻩ اﻟﻘ اررات ﯾﺗطﻠب ﺟﻬدا اﻛﺑر ﻻن اﻻﺧﺗﯾﺎر أﺻﻌب‬
‫و اﻟﺑداﺋل ﻗد ﺗﻛون ﻋدﯾدة‪ ،‬و ﯾﺟب ﺟﻣﻊ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟوﺿﻊ ﻫذﻩ اﻟﺑداﺋل ﻗد ﺗﻛون ﻋدﯾدة و ﯾﺟب ﺟﻣﻊ‬
‫اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟوﺿﻊ ﻫذﻩ اﻟﺑداﺋل واﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿﻠﻬﺎ‪ ،‬و ﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ‪ :‬ﻗرار دﻣﺞ ﺷرﻛﺔ ﻣﻊ أﺧرى ‪ ،‬إﻧﺗﺎج‬
‫ﻣﻧﺗوج ﺟدﯾد‪ ،‬دﺧول ﺳوق ﺟدﯾد‪.‬‬

‫ﻣﻧﻌم زﻣزﯾر اﻟﻣوﺳﻣﻲ‪ ،‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣدﺧل ﻋﻠﻣﻲ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.17‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪87‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺧطوات ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫ﻻ ﺗﺧﺗﻠف ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻹدارﯾﺔ ﻓﻛﻼﻫﻣﺎ ﯾﻣر ﺑﻧﻔس اﻟﺧطوات‪ ،‬وﯾﻣﺣص‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣدﯾر ﺳﻼﻣﺔ ﻗ ارراﺗﻪ وﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ ﺑﺎﺣﺗراﻣﻪ ﺟﻣﻠﺔ اﻟﻣراﺣل واﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف أو اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﯾﺻﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺳؤال ﯾﺑدو‬
‫ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻟﺳذاﺟﺔ ﺑﺎدئ اﻷﻣر أﻻ وﻫو ﻣﺎ اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣن ﻋﻣﻠﻧﺎ؟ وﻧﺟد اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﻧﺟﺣت‬
‫ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﺳﺋﻠﺔ ﻗد ﻧﺟﺣت وﺗوﺳﻌت أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ و ازدادت ﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ و اﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ :‬ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف ﯾﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺿروري ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬و أن أﻛﺛر اﻷﺧطﺎء اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﯾﻬﺎ ﺑﻌض اﻹدارات ﻋﻧد اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻟﻠﻘ اررات ﯾﻌود ﺳﺑﺑﻬﺎ إﻟﻰ ﻋدم وﺟود‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺎﻓﯾﺔ أو ﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺧﺎطﺋﺔ‪ ،‬أو وﺟود ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺛﯾرة ﺟدا ﻟﯾس ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﺟب‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣوﺿوع وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣدﯾد ﺑداﺋل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻬدف أو ﺣﻠول اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ‪ :‬أي ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪،‬‬
‫وﯾﺗم ذﻟك ﻋﺎدة ﻋن طرﯾق اﺳﺗﺷﺎرة اﻟﺧﺑراء واﻟﻔﻧﯾﯾن واﻟﺗﻌﺎون ﻣﻌﻬم ﻓﻲ اﺑﺗﻛﺎر ﺑﻌض اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ‬
‫ﺿوء اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻧﺻر اﻟوﻗت‪ ،‬ﺛم ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل ﻋن طرق اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠﺑﯾﺎت واﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﺑدﯾل ﺑﺎﺳﺗﺧدام طرق ﻋدﯾدة أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬طرﯾﻘﺔ ﻋﺻف اﻟذﻫﻧﻲ‬
‫ﻟﻸﻓﻛﺎر‪ ،‬طرق اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺧﺑرات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻟﺑداﺋل‪ :‬ﻻﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻟﺑداﺋل ﯾﺣﺑذ اﻟﺗوﻓﯾق ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻛﺑر‬
‫ﻗدر ﻣﻧﻬﺎ أو ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻷوﻟوﯾﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﺧﺗﺎر ﺳﯾﺣﻘق اﻟﻬدف‬
‫اﻟﻣطﻠوب‪ ،‬وان ﻫذا اﻟﺑدﯾل ﻻ ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ أﺧطﺎء‪.‬‬
‫‪ .5‬إﺻدار اﻟﻘرار وﺗﻧﻔﯾذﻩ‪ :‬اﻟﺧطﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻫﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘ اررات طﺑﻘﺎ ﻟوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ‬
‫وﺑﺎﻻﺳﺗﻧﺎد ﻟﻸﺳﺎﻟﯾب واﻷدوات واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺛم ﻣراﻗﺑﺗﻬﺎ ﻟﻛﻲ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻘرار ﺳﯾﺣﻘق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗﻘﯾﯾم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻘرار‪ :‬ﺑﻌد وﺿﻊ اﻟﻘرار ﻣوﺿﻊ اﻟﺗطﺑﯾق ﻻ ﺗﻛون ﻣرﺣﻠﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻗد اﻧﺗﻬت‪ ،‬وﻟﻛن ﺗظل‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ أﺧرى ﻫﺎﻣﺔ وﻫﻲ ﺗﻘﯾﯾم ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗطﺑﯾق اﻟﻘرار واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻋواﻣل ﻛﺛﯾر أﻫﻣﻬﺎ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻘرار‪ ،‬وﺗوﻗﯾﺗﻪ‬
‫وﺗﻛﺎﻟﯾﻔﻪ‪ ،‬وﻣﻌﺎﯾﯾرﻩ واﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣﺗﺄﺛرﯾن ﺑﻪ‪ ،‬واﻟﺗﺣﻘق ﻣن أن اﻟﻘرار اﻟﻣﺗﺧذ ﯾﺣﻘق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ واﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣرﺟوة‪.‬‬
‫و ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص اﻟﻣراﺣل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم )‪.(20‬‬

‫ﺷرﯾف ﻛﻣﺎل ﻋزب‪ ،‬ﻛﯾف ﺗﺗﺧذ ﻗ ارراك ﺑﻘوة و ﺛﻘﺔ؟‪ ،‬دار اﻟﻣﺟد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﺳطﯾف‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2016 ،‬ص ‪.70‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(20‬ﺧطوات ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫اﻟوﻋﻲ ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ :‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﯾﻬﺎ‬

‫ﻣﺎﻫﻲ ﻣؤﺛرات اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ؟ و ﻣﺎ ﻫﻲ أﺑﻌﺎدﻫﺎ‬
‫و ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‬

‫ﻣﺎ اﻟذي ﺗﺣﺗﺎج إﻟﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻣوﻗف اﻟذي‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‬
‫ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ ؟ ﻣﺎ ﻫو؟‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻬدف ﻣﺑﺎﺷرة؟‬ ‫ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﻛﯾف ﯾﻣﻛن إﻋﺎدة ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﺗﺧدم‬

‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﻬدف‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ؟‬

‫وﺿﻊ اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬

‫ﻣﺎﻫﻲ اﻟﻣﻛﺎﺳب و اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﺗﻲ ﯾﺣﻘﻘﻬﺎ ﻛل‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل‬
‫ﺑدﯾل؟‬

‫أي اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎﯾﺔ و أﻛﺛر‬

‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل‬
‫ﻣﻧﻔﻌﺔ و اﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ؟‬

‫ﻛﯾف إﻋﻼن ﻋن اﻟﻘرار؟ ﻣﺎﻫﻲ اﻟوﺳﺎﺋل‬

‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار و ﺗﻧﻔﯾذﻩ‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ردود أﻓﻌﺎل اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن؟ ﻣﺎ ﻣدى‬

‫اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ و اﻟﺗﻘوﯾم‬
‫ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻘرار؟‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬راﻓدة اﻟﺣرﯾري‪ ،‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2008 ،‬ص‬
‫‪.329‬‬

‫‪89‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪:‬‬

‫ارت اﻹدارﯾﺔ‪ٕ ،‬وان اﺳﺗﺧدام أﺣد ﻫذﻩ اﻷﺳﺎﻟﯾب ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ‬‫ﺗﺗﻌدد اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘر ا‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟظروف اﻟﻣﺣددة ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾر اﻟﻣدﯾر و رأﯾﻪ وﻛذﻟك ﻋﻠﻰ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗوﻓرة‬
‫ﻻﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻷﺳﻠوب‪ ،‬وﺗﻧﻘﺳم أﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات إﻟﻰ أﺳﺎﻟﯾب ﻛﯾﻔﯾﺔ وﻛﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ‪ :‬ﺗوﺟد اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وأﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫­ اﻟﺣﻛم اﻟﺷﺧﺻﻲ أو اﻟﺑدﯾﻬﺔ‪ :‬إن ﻫذا اﻟﻣﻌﯾﺎر ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﯾﺗﺿﻣن ﻧظرة اﻟﻣدﯾر ﻟﻸﻣور وﺗﻘدﯾرﻩ‪ ،‬وﺗﺑﻧﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳس ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻏﯾر ﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬إذ ﯾﺳﺗﻣد ﺣﻛﻣﻪ ﻣن ﺧﻠﻔﯾﺎﺗﻪ وﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻪ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﺣﻘﺎﺋق‪ :‬ﺗﻌد اﻟﺣﻘﺎﺋق ﻗواﻋد ﻣﻣﺗﺎزة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﺣﯾن ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﺈن اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺧذة ﺗﺻﺑﺢ ذات ﺟذور‬
‫ﻗوﯾﺔ وﻣﻧطﻘﯾﺔ‪.‬‬
‫­ اﻟﺗﺟرﺑﺔ‪ :‬ﺗﻣﺛل اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﺻد ار ﻣﻬﻣﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻪ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧت‬
‫ارت ﻓﻲ ﻣواﻗف ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﯾﻔﺿل أﻻ ﯾﻛون اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟوﺣﯾد‬
‫اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﻣﺛل ﻣﻘﯾﺎﺳﺎ ﺟﯾدا ﻻﺗﺧﺎذ ﻗر ا‬
‫ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫­ اﻵراء‪ :‬ﯾﻌﺗﻣد ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗ ارراﺗﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧطق اﻟﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل دﻗﯾق ﻟﻠﻣوﻗف اﻟذي‬
‫ﻻﺳﺗﺧرج اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وان اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫ا‬ ‫ﯾواﺟﻬﻪ أﺣدﻫم‪ ،‬وﻫذا ﯾﺗطﻠب اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻹﺣﺻﺎءات‬
‫اﻵراء اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ أﺳﻠوب دﯾﻣﻘراطﻲ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﻫو أﻓﺿل ﻣن اﻟﻘ اررات اﻟﻔردﯾﺔ ﻷﻧﻪ ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ‪ :‬ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻟطرق اﻟﻛﻣﯾﺔ واﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات وأﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫­ ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ‪:‬ﻫﻲ اﻟﻣدﺧل اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗطﺑق ﺑﺣدوث‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺈدارة وﺗﻧﺳﯾق اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬وﯾﺷﻣل ذﻟك ﺟﻣﯾﻊ أﻧواع اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﺗﺗﺑﻊ ﺑﺣدوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺳﺎﺋل‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺑدأ ﺑﺎﻟﻣﻼﺣظﺔ‬
‫اﻟدﻗﯾﻘﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺄﻟﺔ ﺛم ﺑﻧﺎء اﻟﻧﻣوذج اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟذي ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻛون ﻧﻣوذﺟﺎ رﯾﺎﺿﯾﺎ ﻋﻠﻰ أن ﯾﻣﺛل ﺑﻘدر‬
‫اﻹﻣﻛﺎن ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺄﻟﺔ ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻠﻣﻲ وﺗﻬدف ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﺣل اﻷﻣﺛل‪.‬‬
‫­ أﺳﻠوب ﺷﺟرة اﻟﻘ اررات‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر ﻣن أﻛﺛر اﻷﺳﺎﻟﯾب اﺳﺗﻌﻣﺎﻻ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺷﻛﻼت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد ﻫذا‬
‫اﻷﺳﻠوب ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﺛﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ واﺣﺗﻣﺎﻻت ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻣرﺣل ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف ﺣﺟم وﻧوع اﻟﻣﺳﺄﻟﺔ‪ ،‬و ﻫذا ﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻪ اﻟﺷﻛل‬
‫ارت ﻣن ﻋدد ﻣن ا‬
‫وﺗﺗﻛون ﺷﺟرة اﻟﻘر ا‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪90‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(21‬أﺳﻠوب ﺷﺟرة اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﯾﺷﯾل اﻣﺳﺗروﻧﺞ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﻛﺎﻣل ﻓﻲ ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻹدارة‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺟرﯾر‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺟرﯾر‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،2004 ،‬ص ‪700‬‬
‫)ﺑﺗﺻرف(‪.‬‬

‫­ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎرﯾﺎت ‪:‬ﺗﻌد ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎرﯾﺎت ﻣن اﻷدوات اﻟﺗﻲ ﺗﻔﯾد اﻹدارة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﻫﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ‬
‫ﺗﻧﺎﻓس ﺑﯾن ﻣﻧظﻣﯾن أو أﻛﺛر وﺗﻌﻣل ﺑﺗﻔﻛﯾر ﻋﻘﻠﻲ رﺷﯾد‪ ،‬وﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺑﯾﺎن اﻟﺣل اﻷﻣﺛل اﻟذي ﺗﺗﺑﻧﺎﻩ اﻹدارة ﻓﻲ‬
‫ﻣوﻗف ﻣﻌﯾن ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻛﺑر ﻛﺳب ﻣﻣﻛن وﺗﺧﻔﯾض اﻟﺧﺳﺎﺋر وﻋﺎدة ﯾﻛون ﻧﺟﺎح طرف ﻣﻌﯾن ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺳﺎب اﻟطرف اﻵﺧر‪.‬‬
‫­ ﻧظرﯾﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت ‪:‬ﺗﻣﺛل ﻧظرﯾﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت إﺣدى اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫اﻟﻘرر ﻏﯾر ﻣﺗﺄﻛد ﺑﺎﻟﻛﺎﻣل ﻣن اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﻓﻲ ظل ظروف اﻟﻣﺧﺎطرة‪ ،‬أي اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﯾﻛون ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺗﺧذ ا‬
‫ﺳﺗﺗﺣﻘق ﻋﻧد اﺳﺗﺧدام ﺑدﯾل ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺗﺄﺛر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ و اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﻌدة ﻋواﻣل‪ ،‬و ﺗﺣدﻫﺎ ﻋدة ﻗﯾود أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻌواﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪ :‬ﻣﺛل ﻗﺑول واﻗﺗﻧﺎع اﻷﻓراد‪ ،‬اﻟﻌﺎدات واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد‪ ،‬اﻟﺗﺳرع‪ ،‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺣﻠول‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺣﯾز واﻟذاﺗﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺧﻠط ﺑﯾن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﻣظﺎﻫرﻫﺎ‪ ،‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺣل واﺣد‪ ،‬ﻋدم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﺣﺗﻣﺎل اﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻣﯾوﻻت وطﻣوﺣﺎت اﻷﻓراد‪ ،‬اﻟﻣؤﺛرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ :‬ﻣﺛل ﻋدم وﺟود ﻧظﺎم ﺟﯾد ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺗذﺑذب اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﺷدﯾدة‪،‬‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗوﻓرة‪ ،‬ﻋدم وﺿوح أﻫداف اﻷﻓراد وﻣدى إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرص ﻟﻠﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹدارﯾﺔ واﻛﺗﺳﺎب اﻟﺧﺑرة داﺧل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﺿﻌف اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻧﺳﯾق‪.‬‬

‫ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2009، ،‬ص ‪.394-393‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪91‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .3‬اﻟﻌﺎﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ :‬ﻓﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻛﻠﻔﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎ ﻣن ﺣﯾث اﻟوﻗت‬
‫واﻟﺟﻬد واﻹﻋداد اﻟﻼزم ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋواﻣل أﺧرى‪ :‬ﻣﺛل ﺗﻌﺎرض اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬درﺟﺔ اﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪ ،‬درﺟﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺗﻐﯾرات ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬
‫و اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﻓﻣﺛﻼ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻋﻠﻰ اﻷﺧص ﻧﺳق اﻟﻘﯾم ﻣن اﻷﻣور اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺻل ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫و ﺗواﺟﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺎت واﻟﻣﺷﻛﻼت ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺻﻌوﺑﺔ إدراك اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف؛‬
‫‪ ‬ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣزاﯾﺎ واﻟﻌﯾوب اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟﻛل ﺑدﯾل؛‬
‫‪ ‬ﻋدم دﻗﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺻﺣﺗﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ﻋدم ﺗﺧﺻﯾص اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ودراﺳﺔ اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﺑوﺗﻲ ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص ‪.115‬‬
‫‪92‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻋﺷر‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟوﻫرﻫﺎ أﺳﻠوﺑﺎ إدارﯾﺎ ﺣدﯾﺛﺎ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳس وﻣﺑﺎدئ ﺣدﯾﺛﺔ اﻟﻧﺷﺄة‪ ،‬ﺑدأت ﺗظﻬر‬
‫اﺳﺗﺧداﻣﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺻف اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺟودة‪:‬‬
‫وﯾﻣﻛن أن ﻧﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺟودة اﺻطﻼﺣﺎ ﺑﺷﻲء ﻣن اﻟدﻗﺔ واﻟﺗﻔﺻﯾل ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺗﻲ أوردﻫﺎ رواد‬
‫اﻟﺟودة‪ ،‬ﺣﯾث ﺻﺎغ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻔﻛرﯾن اﻟﺑﺎرزﯾن ﺗﻌﺎرﯾﻔﻬم ﻟﻠﺟودة ﻟﻛل ﻣن ﻣﻧظورﻩ اﻟﺧﺎص ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫­ أرﻣﺎﻧد ﻓﯾﺟﻧﺑوم )‪ " :( Armand Feigeibaum‬اﻟﺟودة ﻫﻲ اﻟرﺿﺎ اﻟﺗﺎم ﻟﻠﻌﻣﯾل"‪.‬‬
‫­ ﻓﯾﻠﯾب ﻛروﺳﺑﻲ)‪ :(1979 Philip Crosby‬اﻟﺟودة ﺗﻌﻧﻲ‪ " :‬اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت أو اﻟﻣواﺻﻔﺎت وﻣﻌﯾﺎرﻫﺎ‬
‫ﺧﻠو اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن اﻟﻌﯾوب"‪.2‬‬
‫­ إﯾدوارد دﯾﻣﯾﻧﺞ )‪" :(Edward DEMING‬درﺟـﺔ اﻟﺗﻣﯾـز اﻟـذي ﯾﻣﻛـن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﻌـﺎﯾﯾر‬
‫أﻛـﺛر ﻣﻼﺋﻣـﺔ وأﻗـل ﺗﻛﻠﻔـﺔ‪ ،‬وﻫـذﻩ اﻟﻣﻌـﺎﯾﯾر ﺗﺷﺗق ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬وﯾﻧطﺑق ذﻟك اﻟﻣﺑدأ ﻋـﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻹﻧﺗـﺎج‪ ،‬واﻟﻣﻧـﺗﺞ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻧﻬـﺎﺋﻲ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت''‪.‬‬
‫­ أﻣﺎ ﺗﺎﻛوﺷﻲ ﻓﻘد ﻋرف اﻟﺟودة ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬ﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻣﻘدار اﻟﺧﺳﺎرة اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻔﺎدﯾﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻗد ﯾﺳﺑﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫‪4‬‬
‫ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﻌد ﺗﺳﻠﯾﻣﻪ"‪.‬‬
‫‪ .2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺟودة‪:‬‬
‫ﻟﻠﺟودة أﻫﻣﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﺳواء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن أو ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ ،‬إذ‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل أﺣد أﻫم اﻟﻌواﻣل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﺣﺟم اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﻣﻛن ﺗﻧﺎول ﻫذﻩ اﻷﻫﻣﯾﺔ‬
‫‪5‬‬
‫ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ :‬ﺗﺳﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﻬرﺗﻬﺎ ﻣن ﻣﺳﺗوى ﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﻠﺑﻲ‬
‫رﻏﺑﺎت وﺣﺎﺟﺎت زﺑﺎﺋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ذات ﺟودة ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻓﯾﻣﻛن ﺗﺣﺳﯾن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺟودة ﻟﻛﻲ ﺗﺣﻘق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺷﻬرة واﻟﺳﻣﻌﺔ اﻟواﺳﻌﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ أو اﻟﻘطﺎع اﻟذي ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Brilman Jean, les meilleurs pratiques du management, 3ème édition d’organisation, Paris, 2004, P92.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Chantal Bussenault & Martine Prétet, Organisation et gestion de l'entreprise, Volume 1, Edition Vuibert, 1997, P‬‬
‫‪20.‬‬
‫اﻟطﺎﺋﻲ ﯾوﺳف ﺣﺟﯾم وآﺧرون‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ،2008‬ص ‪.29‬‬
‫‪4‬‬
‫طﺎﯾل ﻣﺻطﻔﻰ ﻛﻣﺎل اﻟﺳﯾد‪ ،‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ :‬اﻹدارة اﻹﺣﺻﺎء اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪ ،2013‬ص ‪.42‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻗﺎﺳم ﻧﺎﯾف ﻋﻠوان اﻟﻣﺣﯾﺎوي‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺄﻫﯾل ﻟﻼﯾزو‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2005 ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪93‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻟﻠﺟودة‪ :‬ﺗزاﯾد ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻋدد اﻟﻣﺣﺎﻛم اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻟﻰ اﻟﻧظر واﻟﺣﻛم ﻓﻲ ﻗﺿﺎﯾﺎ ﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﺗﻘوم ﺑﺗﺻﻣﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت ﻏﯾر ﺟﯾدة ﻓﻲ إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ أو ﺗوزﯾﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈن ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬
‫أو ﺧدﻣﯾﺔ ﺗﻛون ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻗﺎﻧوﻧﺎ ﻋن ﻛل ﺿرر ﯾﺻﯾب اﻟزﺑون ﻣن ﺟراء اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ :‬إن اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺳﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ وﺗوﻗﯾت ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت إﻟﻰ‬
‫درﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺳوق دوﻟﻲ ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬وﻓﻲ ﻋﺻر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻌوﻟﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻛﺗﺳب اﻟﺟودة أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻣﯾزة إذ‬
‫ﺗﺳﻌﻰ ﻛل ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺑﻬدف اﻟﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎد ﺑﺷﻛل ﻋﺎم أو اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣوطﺊ ﻗدم ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ‪:‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻣﺳﺗوى اﻟﺟودة ﻣﻧﺧﻔﺿﺎ ﯾؤدي ذﻟك إﻟﻰ إﺣﺟﺎم اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻋن ﺷراء‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إن ﻋدم رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻫو ﻓﺷل اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﺷراﺋﻪ‪ ،‬وﺑﺳﺑب اﻧﺧﻔﺎض اﻟﺟودة‬
‫أو ﻋدم ﺟودة اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ظﻬرت ﺟﻣﺎﻋﺎت ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك وﺣﻣﺎﯾﺗﻪ و إرﺷﺎدﻩ إﻟﻰ أﻓﺿل‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻷﻛﺛر ﺟودة وأﻣﺎﻧﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف و ﺣﺻﺔ اﻟﺳوق ‪ :‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺟودة اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎت وﻣراﺣل اﻹﻧﺗﺎج ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾﺗﯾﺢ‬
‫اﻟﻔرص ﻻﻛﺗﺷﺎف اﻷﺧطﺎء وﺗﻔﺎدﯾﻬﺎ ﻟﺗﺟﻧب ﺗﺣﻣل ﻛﻠﻔﺔ إﺿﺎﻓﯾﺔ إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن زﻣن اﻵﻻت‬
‫ﻋن طرﯾق ﺗﻘﻠﯾل اﻟزﻣن اﻟﻌﺎطل ﻋن اﻹﻧﺗﺎج وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻛﻠﻔﺔ وزﯾﺎدة رﺑﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ٕوان اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺿﻌﯾف ﻟﻠﺟودة ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻟﻣرﻓوﺿﺎت‪،‬اﻟﺗﺎﻟف‪ ،‬واﻟﻣﻌﯾب‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻓﻘدان اﻟﻌﻣﻼء ووﻓﺎﺋﻬم واﻧﺻراﻓﻬم إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل )‪ (22‬ﯾوﺿﺢ ﻛﯾف أن ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة ﯾﻣﻛن أن ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺧﻔﯾض‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ زﯾﺎدة رﺑﺣﻬﺎ‪ ،‬ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﺟودة‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(22‬ﺗﺄﺛر اﻟﺟودة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ و اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪.‬‬

‫‪Source: J.and Gryna,F. Quality planning and Analysis,3th ed ,New York, McGraw Hill inc,1993,‬‬
‫‪P5.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻗدﻣت ﺗﻌﺎرﯾف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫­ ﺗﻌرف إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ ":‬ﻓﻠﺳﻔﺔ إدارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ ﺗﺄﺧذ ﺷﻛل ﻧﻬﺞ أو ﻧظﺎم إداري ﺷﺎﻣل ﻗﺎﺋم‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس إﺣداث ﺗﻐﯾرات اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺟذرﯾﺔ ﻟﻛل ﺷﻲء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن اﺟل ﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر ﻛل‬
‫ﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﺟودة ﻓﻲ ﻣﺧرﺟﺎﺗﻬﺎ ﺳﻠﻌﺎ أو ﺧدﻣﺎت وﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻋﻠﻰ‬
‫درﺟﺔ ﻣن اﻟرﺿﺎ ﻟدى ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم وﻓق ﻣﺎ ﯾﺗوﻗﻌوﻧﻪ"‪.1‬‬
‫­ ﺗﻌرﯾف اﯾﺷﯾﻛﺎوا ﻛﺄورو ) ‪ ( Ishikawa KAORU‬ﻓﻬو ﯾرى أﻧﻬﺎ‪" :‬ﻧظﺎم ﯾﺷﻣل ﻛل ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻓروﻋﻬﺎ وﻛذا ﺷﺑﻛﺔ اﻟﻣوزﻋﯾن واﻟﻣوردﯾن وﻛل اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻬدف ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬إﻋداد اﻟﻣﻧﺗوج وﺗﺻورﻩ‪ ،‬ﻣﺳﺎرات إﻧﺗﺎﺟﻪ‪ ،‬طرق اﻟﺗﻣوﯾن واﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣﺣددة ﻟذﻟك‬
‫‪ ‬ﺟودة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣدى ﺗﻘﺑﻠﻬﺎ ﻣن طرف اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ﻋﻘﯾﻠﻲ‪ ،‬ﻣدﺧل إﻟﻰ اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2001،‬ص‬
‫‪.31‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ISHIKAWA. K , La gestion de la qualité (outils et applications pratiques), éditions DUNOD, Paris, 2007, P 26.‬‬
‫‪95‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫واﻟﻬدف ﻣن ﻫذا اﻟﺗوﺟﻪ ﻫو ﺗﺣﻘﯾق أﻗﺻﻰ رﺿﺎ ﻣﻣﻛن ﻟدى اﻟزﺑﺎﺋن وذﻟك ﺑﺄﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎّ ﻗدم" إﺷﯾﻛﺎوا أﺳﻠوب " ﻣﺧطط اﻟﺳﺑب و اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ"‪ ،‬اﻟذي ﯾﺳﺗﺧدم ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺗﺑﻊ ﺷﻛﺎوي اﻟﻌﻣﻼء ﻋـن اﻟﺟـودة‬
‫وﺗﺣدﯾـد ﻣﺻـﺎدر اﻟﺧطـﺄ واﻟﻘﺻـور‪ ،‬ﻣـن ﺧـﻼل ﺗﺣدﯾـد اﻟﻣوﺿـوع اﻟﻣـراد ﺗﺣﻠﯾﻠـﻪ‪ ،‬ﺛـم رﺳـم ﻣﺧطـط ﯾﻣﺛل ﻫﯾﻛل ﻋظﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﺳﻣﻛﺔ ‪ ،‬ﺣﯾـثّ ﺗﻣﺛـل ﻛـل ﻣﺷـﻛﻠﺔ ﻋظﻣـﺔ ﻣـن ﻋظﻣـﺎت اﻟﺳـﻣﻛﺔ‪ ،‬ﻟﺗﺣدﯾـد أﺳـﺑﺎب اﻟﻌﯾـوب واﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺟودة وذﻟك وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(23‬ﻣﺧطط اﻟﺳﺑب و اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‪.‬‬

‫‪Source: K. ISHIKAWA, op.cit, P 26.‬‬

‫أﺻﺑﺣت إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌﺻر أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت ﺑﯾن اﻟدول‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻧﺟﺎح أو ﻓﺷل‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺧدﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم وﯾﻣﻛن إﺟﻣﺎل أﻫــﻣﯾـﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ وزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟودة ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬وﺗﻘدﯾم اﻷﻓﺿل ﻣن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﻋﺎﺋد ﻣرﺗﻔﻊ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺷﻌور ﺑوﺣدة اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ وﻋﻣل اﻟﻔرﯾق واﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد واﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺳﻣﻌﺔ اﻟطﯾﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻧظر اﻟﻌﻣﻼء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻧﻬﺞ ﺷﺎﻣل ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر ﺑﻌﯾد ﻋن اﻟﻧظﺎم اﻟﺗﻘﻠﯾدي اﻟﻣطﺑق ﻋﻠﻰ ﺷﻛل إﺟراءات وﻗ اررات‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻐﯾﯾر ﺳﻠوﻛﯾﺎت أﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺟﺎﻩ ﻣﻔﻬوم اﻟﺟودة‬
‫‪ ‬ﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣراﺟﻌﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﻟﻸداء ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أﺣﻣد ﻋوض اﻟﺗرﺗوري‪ ،‬أﻏﺎدﯾر ﻋرﻓﺎت ﺟوﯾﺣﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﻣﻛﺗﺑﺎت وﻣراﻛز اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2009 ،‬ص ص‪.38-37 .‬‬
‫‪96‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﺗؤﻛد إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ إن اﻹﺻﻐﺎء ﻟرﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﯾل وﺗﻠﺑﯾﺗﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﺳﺑﯾل اﻟوﺣﯾد واﻷﻛﺛر دوﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح و اﻟرﯾﺎدة‪ ،‬إذ ﺗﺳﺗﻣد ﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻋﻠﻰ درﺟﺎت اﻟرﺿﻲ ﻟدى اﻟﻌﻣﻼء ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺳﺎﻋد إدارة وﻣﺑﺎدئ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﻧﺟﺎح وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ وﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺑﺎدئ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﯾل‪ :‬واﻟﻣﻘﺻود ﻫﻧﺎ ﻟﯾس ﻓﻘط اﻟﻌﻣﯾل اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻛرس ﻛﺎﻓﺔ ﻣوظﻔﯾﻬﺎ‬
‫ﺟﻬودﻫم و وﻗﺗﻬم ﻟﺗﺣﻔﯾزﻩ ﻟﺷراء ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧدﻣﺔ ٕواﻧﻣﺎ اﻟﻌﻣﯾل ﻗد ﯾﻛون داﺧﻠﯾﺎ )داﺧل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺳواء ﻣوظﻔﯾن أو أﻗﺳﺎم أو إدارات أو ﻫم اﻟذﯾن ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ أداﺋﻬم ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﺟودة اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ :‬ﯾﻣﻛن اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣرﺿﯾﺔ ﻋﻧد ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻛفء ﻟﻣوارد وﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻟﺟودة‪ ،‬ﻟذا ﯾﺟب اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺿرورة ﺣﺗﻣﯾﺔ ﺣﯾث ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺧطﯾط وﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻛذا‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺣﺷد ﺧﺑرات اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻫﻲ أﺣد اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺑﻬﺎ ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﻬودﻫم‪ ،‬ﻓﻘد أﺛﺑﺗت اﻟدراﺳﺎت أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻻ ﯾﻌﺗﺑرون اﻷﺟر أو اﻟراﺗب ﻫو اﻟﺣﺎﻓز اﻟوﺣﯾد‬
‫ﻟﻠﻌﻣل واﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑل ﯾﺣﺑون أن ﺗﻘﺎﺑل ﺟﻬودﻫم ﺑﺎﻧﺛﻧﺎء واﻟﺗﻘدﯾر‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر ﻫؤﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻛﺛروة ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻟدﯾﻬم ﻣن اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻷﻓﻛﺎر اﻹﺑداﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن ﺗطوﯾر وﺗﺣﺳﯾن ﺟودة أداء اﻟﻌﻣل وزﯾﺎدة‬
‫اﻷرﺑﺎح وﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬وذﻟك ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺷﻌرون ﺑﺄﻧﻬم ﺟزء ﻣن ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل اﻟﻧﺎﺟﺢ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ اﻟﺣﻘﺎﺋق‪ :‬ﺗﺗﺑﻧﻰ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﻔﻬوﻣﺎ ﻣؤﺳﺳﯾﺎ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل )ﻛﻔرص‬
‫ﻟﻠﺗﺣﺳﯾن( واﻟذي ﯾﺷﺗرك ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذﻩ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﺗﻔﻬم‬
‫اﻟﻛﺎﻣل ﻟﻠﻌﻣل وﻣﺷﻛﻼﺗﻪ وﻣﺳﺑﺑﺎﺗﻪ ﺑﻬدف اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﺣﻠول ﻣﻔﯾدة‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم ﺑﻧﺎء اﻟﻘ اررات ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗﻠزم ﺑﻧﺎء ﻓرﯾق ﻣﻣﺗﺎز ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل‬
‫وﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔردﯾﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻗﺻﻰ طﺎﻗﺎﺗﻬم اﻹﺑداﻋﯾﺔ‬
‫‪ .5‬ﺗﻔﺎدي اﻷﺧطﺎء ﻗﺑل وﻗوﻋﻬﺎ‪ :‬إن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﻣن ﺗﻔﺎدي اﻷﺧطﺎء ﻗﺑل وﻗوﻋﻬﺎ واﻟﻌﻣل ﺑﻬذا‬
‫اﻟﻣﺑدأ ﯾﺗطﻠب اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻟﻘﯾﺎس ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت أﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﺑدﻻ ﻣن‬
‫اﺳﺗﺧدام ﻣﺛل ﺗﻠك اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺑﻌد وﻗوع اﻷﺧطﺎء وﺑﻌد ﺗﺑدﯾد اﻟﻣوارد‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .6‬اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻷداء‪ :‬ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣﻘق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﺎ ﻟم‬
‫ﺗﻛن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﻧﻬﺞ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ)‪ (KAIZEN‬ﻓﺎن ﺗطوﯾر اﻷداء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟﺻﻔﺎت‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫­ إن اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻛل ﻓرد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻟﯾس وﻗﻔﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﺎﻋﺔ أو ﻣﺳﺗوى إداري ﻣﻌﯾن‬
‫إن اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت)‪ (processes‬وﻻ ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ )‪ (Results‬ﻓﻬو‬
‫ﯾراﺟﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﯾطورﻫﺎ وﯾﺣﺳن ﻓﯾﻬﺎ وﺻوﻻ إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷﻓﺿل‪.‬‬
‫­ إن اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر)‪ (KAIZEN‬ﻫو ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء ﻓﻲ ﻛل اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻣوﯾﻠﯾﺔ‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪...‬إﻟﺦ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺣﺳﯾن ﻻ ﯾﻘﺗﺻر ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﻌﯾن ٕواﻧﻣﺎ ﯾﺷﻣل ﻛل ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫­ إن اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻫو ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻺدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﺎ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أدوات وأﺳﺎﻟﯾب ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻘوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷدوات واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﺛﯾرة‬
‫واﻟﺑﻌض ﻣﻧﻬﺎ ﻛﺎن ﻣوﺟودا ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري ﻗﺑل ظﻬور ﻣﻧﻬﺞ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ اﺳﺗﺧدﻣت ﺑﻛﺛرة ﻣﻊ‬
‫ظﻬور ﻫذا اﻟﻣدﺧل‪ ،‬وأﺻﺑﺣت ﺗﺷﻛل رﻛﯾزة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾﻘﻪ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .1‬ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺟودة‪:‬‬
‫ﯾرﻛز ﻣدﺧل إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة وزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻌﺗﺑر أﺳﻠوب ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺟودة ﺗﺟﺳﯾدا ﺣﻘﯾﻘﯾﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣﺑدأ‪ ،‬ﺣﯾث ﺟﺎءت اﻟﻔﻛرة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ﺑﺗﺷﻛﯾل‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺻﻐﯾرة ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﻘﺻﻲ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺟودة وﺗﻘدﯾم اﻟﺣﻠول ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻛﺎن ذﻟك ﻣن طرف‬
‫اﻷﺳﺗﺎذ "إﯾﺷﯾﻛﺎوا" ‪ ،‬وﻗد ﻻﻗت ﻫذﻩ اﻟﻔﻛرة اﺳﺗﺣﺳﺎﻧﺎ ﻛﺑﯾ ار ﻻﻧﺳﺟﺎﻣﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺑذ اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫وﺗﺷﺗﻣل ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺟودة ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺗطوﻋﯾن ﻟدراﺳﺔ وﺣل ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣن ﻣﺑﺎدئ ﺣﻠﻘﺎت‬
‫اﻟﺟودة‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺗطوﻋﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث أن اﻻﻧﺗﻣﺎء إﻟﻰ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺟودة أﻣ ار ﺗطوﻋﯾﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﻛﺛف واﻟﻣﺳﺗﻣر ﻷﻋﺿﺎء ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺟودة؛‬
‫‪ ‬ﻣﻠﻛﯾﺔ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺟودة ﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻹدارة وأﻋﺿﺎء ﺣﻠﻘﺔ اﻟﺟودة؛‬
‫‪ ‬ﺗﺑﻌﯾﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ أن ﻋﻣل ﺣﻠﻘﺔ اﻟﺟودة ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل واﻟﻘﺿﺎﯾﺎ‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﺳم اﻟذي أﻧﺷﺄﻫﺎ دون أن ﺗﺗدﺧل ﻓﻲ اﻷﻣور اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻗﺳﺎم اﻷﺧرى؛‬

‫‪1‬‬
‫اﺣﻣد ﺑن ﻋﯾﺷﺎوي‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻷﺳس اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺳﻠﻌﯾﺔ واﻟﺧدﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار‬
‫ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2013 ،‬ص ‪.75‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻣﺣﺳن ﺗوﻓﯾق‪ ،‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة)ﻣدﺧل إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ و اﻹﯾزو‪ ،(9000‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻣﺻرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2002 ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪98‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻛﺳب ﻟﻛل اﻷطراف‪ :‬إن ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺟودة ﺗﻧﺑذ اﻟﺻراع واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ )اﻟﻛﺳب‬
‫واﻟﺧﺳﺎرة ( وﺗﺷﺟﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺑﻧﺎءة ؛‬
‫‪ ‬وﺟوب ﺗوﻓر ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻟﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ :‬إن اﻟﺣﻠول اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ ﺣﻠﻘﺔ اﻟﺟودة ﺗﻛون ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﺎﺋق‬
‫ووﻗﺎﺋﻊ ﻻ ﻋﻠﻰ ﻣﺟرد اﻧطﺑﺎﻋﺎت واﺣﺗﻣﺎﻻت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻌﺻف اﻟذﻫﻧﻲ‪:‬‬
‫وﯾﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ ﺑﺄﺳﻠوب اﺳﺗﻧﺑﺎط اﻷﻓﻛﺎر أو اﻻﻧطﻼق اﻟﻔﻛري‪ ،‬ﺗّم ﺗطوﯾرﻩ ﻣن طرف " أﻟﯾﻛس أوﺳﺑورن"‪ ،‬وﯾﻌد ﻣن‬
‫اﻷدوات اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺗوﻟﯾد ﻛﻣﯾﺎت ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‪ ،‬وﻫو أﯾﺿﺎ ﻣن أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻹﯾﺟﺎد أﻓﻛﺎر ﻗد ﻻ ﯾﺗم اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ ﺑﺻورة اﻧﻔرادﯾﺔ‪ ،‬و ﻣن ﻣﺑﺎدئ ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣدﯾد اﻟواﺿﺢ واﻟدﻗﯾق ﻟﻠﻣوﺿوع أﺳﺎس اﻟﻧﻘﺎش؛‬
‫‪ ‬إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻛل ﻓرد ﻹﺑداء رأﯾﻪ؛‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾﺳﻣﺢ إطﻼﻗﺎ ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﯾق أو اﻧﺗﻘﺎد اﻵﺧرﯾن؛‬
‫‪ ‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻷﻓراد ﻣن ﻗﺑل "اﻟﻣﻧﺳق" ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻛﺑر ﻋدد ﻣﻣﻛن ﻣن اﻷﻓﻛﺎر؛‬
‫‪ ‬ﺗﺳﺟﯾل ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ واﺳﺗﺧﻼص أﻫم اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫وﯾﺟب أن ﯾﻛون إﺟﻣﺎع ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻓﻛﺎر‪.‬‬
‫وﻟﺗﺳﻬﯾل ﺗطﺑﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻌﺻف اﻟذﻫﻧﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻧﺻﺢ داﺋﻣﺎ ﺑﺎﺳﺗﺧدام أداة ظﻬر اﻟﺳﻣﻛﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻌرض اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺷﻛل ﺑﯾﺎﻧﻲ ﻋن طرﯾق وﺿﻊ أﻛﺑر ﻋدد ﻣن اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ أو اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن إدارﺗﻬﺎ وﺣﻠﻬﺎ‬
‫ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ أو اﻟﻣﻌﺎﯾرة ) اﻟﻣﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن(‪:‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر أﺳﻠوب اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ ﻣن اﻷدوات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻹﺟراء ﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫ﻋن طرﯾق اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫­ أﯾن ﻧﺣن ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻶﺧرﯾن؟‬
‫­ ﻣﺎ ﻫﻲ أﻓﺿل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ وأﻧﺷطﺗﻬﺎ؟‬
‫­ ﻛﯾف ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟدﯾﻧﺎ؟‬
‫­ ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻟﻧﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻣﯾز أﻛﺛر ﻣن ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت؟‬
‫وﻣن ﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ أﺳﻠوب اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ‪:‬‬
‫­ اﺧﺗﯾﺎر ﻣﺟﺎل اﻟﺗطﺑﯾق‪ :‬ﯾﺟب اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﯾل؛‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﺗوﻓﯾق‪ ،‬اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ)اﻟدﻟﯾل اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﻠﻣﻔﺎﻫﯾم واﻷدوات‪ ،‬أﻓﻛﺎر ﻋﺎﻟﻣﯾﺔ ﻣﻌﺎﺻرة(‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﺔ إﺻدارات ﻣرﻛز اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‬
‫ﻟﻺدارة‪ ،‬ﻣﺻر‪ ، 2003،‬ص ‪.328‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺣﻣد زوﯾد اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪ ،‬اﻟطرﯾق إﻟﻰ اﻹﺑداع واﻟﺗﻣﯾز اﻹداري‪ ،‬دار اﻟﻔﺟر ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪ 2007 ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪99‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫­ اﺧﺗﯾﺎر أﺳﻠوب اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﺳواء اﺧﺗﯾﺎر ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ‪ ،‬واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺑﺎدل‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻹﺟراء اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ أو إﺷراك ﺟﻬﺔ ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﺎل اﻟﺗطﺑﯾق وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ؛‬
‫­ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﻟﻠﺗطﺑﯾق ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﺗﺣدﯾد ﻋﻧﺎﺻر وﻣﻛوﻧﺎت ﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺿوء‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن؛‬
‫­ ﺗﻘوﯾم وﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪) :‬ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬ﻓﻬم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ‪ ،‬اﺳﺗﻛﻣﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت (؛‬
‫­ ﺗﺣدﯾد اﻟﻔﺟوة؛‬
‫­ وﺿﻊ وﺗطﺑﯾق اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺧرﯾطﺔ اﻟﺳﺑب واﻷﺛر‪:‬‬
‫ﯾرﺟﻊ اﻟﻔﺿل ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻫذا اﻷﺳﻠوب إﻟﻰ اﻟﻣﻔﻛر "إﯾﺷﯾﻛﺎوا"‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻘوم ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬ﺛم ﺑﻌد ذﻟك ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﻟظﺎﻫرة اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ ﺣﺻول ﺗﻠف‬
‫أو اﻧﺧﻔﺎض ﻛﻔﺎءة اﻷداء أو رداءة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺧﻠق ﻫذﻩ اﻟظواﻫر ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد ﻛﻔﺎءة ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﻣواد واﻵﻻت ‪...‬اﻟﺦ ورﺳﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﻋظم اﻟﺳﻣﻛﺔ‬
‫وﯾﺗم ﻟﻘﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣراد ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﻻﺟﺗﻣﺎع ﻣوﺳﻊ واﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﻌﺻف‬
‫اﻟذﻫﻧﻲ ﻟﺗﺣدﯾد ﻛﻔﺎءة اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ ﺣﺻول اﻟﺧﻠل‪ ،‬ووﺿﻊ ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻷﯾﻣن ﻣن‬
‫اﻟﻣﺧطط ﺛم ﯾﺗم وﺿﻊ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أو اﻟﺧﻠل ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻷﯾﺳر‪ ،‬وﻫﻛذا ﯾﺗدارس اﻟﻣﻌﻧﯾون إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت وأﺳﻠوب اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬
‫اﻟﻣﺟدي ﻟذﻟك‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺣﻠﯾل ﺑﺎرﯾﺗو‪:‬‬
‫ﯾﻘوم ﻣﺑدأ" ﺑﺎرﯾﺗو" ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋﻠﻰ اﻓﺗراض أن ﻧﺳﺑﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻗد ﺗﻣﺛل ‪ 20%‬ﻓﻘط ﻣن اﻷﺳﺑﺎب ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﺗؤدي إﻟﻰ ﺣدوث ‪ 80%‬ﻣن اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬وﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻼت )اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﻠف اﻟﻣواد ﻋﻧد اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪،‬‬
‫أو اﻧﺧﻔﺎض ﻛﻔﺎءة اﻷداء‪ ،‬أو اﻧﻘطﺎع اﻟﺗﯾﺎر اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻲ‪ ،‬أو ﻋدم ﺗوﻓر اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‪ ..‬اﻟﺦ ( وﻫذا‬
‫ﯾﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﯾﺟب اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﻫذﻩ اﻷﺳﺑﺎب واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺣدودة ﻣن اﻷﺳﺑﺎب‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻣﺧططﺎت اﻟﺗﺑﻌﺛر أو أﺳﻠوب اﻟرﺳم اﻟﺑﯾﺎﻧﻲ اﻻﻧﺗﺷﺎري‪:‬‬
‫ﺗﺑﯾن ﻣﺧططﺎت اﻟﺗﺑﻌﺛر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻘﯾﺎﺳﯾن ﻣﺛﻼ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن طول اﻟﺧدﻣﺔ وﻋدد اﻟﻌﺛرات اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم‬
‫ّ‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟﻣﺻﻠﺢ ﻻﺳﺗﺑدال اﻷﺟزاء اﻟﺻﻐﯾرة‪ .‬ﻣﺛﺎل آﺧر ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﻣﻌدﻻت اﻟﺗﻐﯾب‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن‬
‫أﺷﻛﺎل ﺑﯾﺎﻧﯾﺔ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗوزﯾﻊ أﺣد اﻟﻘﯾم ﻷﺣد اﻟﻣﺗﻐﯾرات إزاء ﻣﺗﻐﯾر آﺧر وذﻟك ﻟﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬

‫‪1‬‬
‫ﻧﺟم ﻋﺑود ﻧﺟم‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﺻر اﻻﻧﺗرﻧت‪ ،‬دار اﻟﺻﻔﺎء‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2010 ،‬ص‪.40‬‬
‫‪100‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﺗﻐﯾرﯾن‪ ،‬أﺣدﻫﻣﺎ ﯾﻛون ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻠﺟودة ﻹﺣدى اﻟﺳﻠﻊ أو اﻟﺧدﻣﺎت وﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻓﻬو ﻣﻘﯾﺎس ﻷﺣد اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺟودة وﻫو اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﻣﺧططﺎت اﻟﺑﯾﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺑﯾن اﻟﻣﺧططﺎت اﻟﺑﯾﺎﻧﯾﺔ ﻣدى ﻗﯾم اﻟﻣﻘﯾﺎس وﺗﻛرار ظﻬور ﻛل واﺣدة ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻘﯾم‪ ،‬أي ﺗﺑﯾن اﻟﻘراءات اﻷﻛﺛر‬
‫ﺗﻛ اررا‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺗﺑﺎﯾﻧﺎت واﻻﻧﺣراﻓﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺧطط اﻟﺑﯾﺎﻧﻲ أداة ﺗﻠﺧص اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﺑﯾﺎﻧﯾﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻧﺎ ﺑﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت أو اﻟﻣﺷﺎﻫدات ﻓﻲ ﺧﻼﯾﺎ‪،‬‬
‫أو أﺻﻧﺎف ﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻣن أﺟل اﻛﺗﺷﺎف ﻣوﻗﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﺗﺷﺗت ﻓﻲ اﻟﻣواﺻﻔﺎت‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت‪:‬‬
‫ﺗﺳﺎﻋد اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻻﻧﺣراﻓﺎت وﻣﻧﻊ اﻟﻌﯾوب‪ ،‬وذﻟك ﻋن طرﯾق ﻣراﻗﺑﺔ ﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫اﻹﺟرءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ‪.‬‬
‫ا‬ ‫إﺟرء ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎس واﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻣواﺻﻔﺎت‪ ،‬و ا‬
‫ﺧراﺋط اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن رﺳم ﺑﯾﺎﻧﻲ ﯾوﺿﺢ ﺣدي اﻟرﻗﺎﺑﺔ )اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ‪ ،‬واﻟﺣد اﻷﻋﻠﻰ( اﻟﻠذان ﯾﺗم‬
‫ﺗﺣدﯾدﻫﻣﺎ ﺑطرق وﻣﻌدﻻت إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ طﺑﻘﺎ ﻟﻧوع اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻧد اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻟﺧراﺋط ﯾﺗم‬
‫ﺳﺣب ﻋﯾﻧﺎت ﻣن اﻟوﺣدات اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﯾﺗم ﻗﯾﺎس اﻟﺻﻔﺔ اﻟﻣراد اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘﻊ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻘﯾﺎس ﺑﯾن ﺣدي اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻧﻘول أن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣوﺟودة داﺧل ﺣدود اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻧﺎك أﻧﻣﺎط ﻗﯾﺎس ﻏﯾر‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﺎدﯾﺔ ﻓﯾﺳﺗﻠزم ذﻟك اﻟﺑﺣث ﻋن اﻷﺳﺑﺎب واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺧطط وﻗﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ و إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣــن أن ﺗطﺑﯾــق اﻟﺟــودة اﻟﺷــﺎﻣﻠﺔ ﻫــو أﺣــد اﻷﻫــداف اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﻓﻘــد ارﺗﺄﯾﻧــﺎ أن ﻧﺗﻌـرض‬
‫ﻟﻠﻌواﻣـل اﻷﺳﺎﺳـﯾﺔ ﻟﻧﺟـﺎح ﺗطﺑﯾـق اﻟﺟـودة اﻟﺗـﻲ ﻣـن ﺑﯾﻧﻬـﺎ ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ و ﻣوﻗـﻊ إدارة اﻟﺟـودة ﻓـﻲ اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛل ذﻟك ﺿﻣن إطﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻌﺗﻣــد ﻧﺟــﺎح ﺗطﺑﯾــق إدارة اﻟﺟــودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ أﺳﺎﺳــﺎ ﻋﻠــﻰ ﺛﻘﺎﻓــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺣﯾــث ﯾﻌﺗﺑــر ﻓﻠﯾــب اﺗﻛﻧﺳــون أن‬
‫ﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﯾـوم ﻫـﻲ ﻓـﻲ أﻣـس اﻟﺣﺎﺟـﺔ إﻟـﻰ أن ﺗﺄﺧـذ ﻓـﻲ اﻋﺗﺑﺎرﻫـﺎ اﻟﻘـﯾم اﻟﺛﻘﺎﻓﯾـﺔ‪ ،‬ﻟـذﻟك ﯾﻌـد ﻣوﺿـوع ﻧﺷـر وﺗﻌﻣﯾم‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻣ ار ﺿرورﯾﺎ ﻧﺣو ﺑﻧﺎء و ﺗﺄﺳـﯾس ﻧظـﺎم ﺟـودة ﻓﻌـﺎل ﯾﻠﻘـﻰ ﻗﺑـول واﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻓراد‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﯾﺟب أن ﺗﺗﻣﯾز ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧظﯾم ﻓرق اﻟﻌﻣل و ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺟودة؛‬
‫‪ ‬أن ﯾﻛـون ﻟـدى ﻛﺎﻓـﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻗﻧﺎﻋـﺔ ﺑﺄﻧـﻪ ﻻ ﺗوﺟـد ﺣﺎﻟـﺔ ﻣﺛﺎﻟﯾـﺔ أو أداء أﻣﺛـل ﯾﺗﻌـﯾن ﺑﻠوﻏـﻪ‪ ،‬ﺑـل اﻟﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾﯾز؛‬
‫‪ ‬ﺗﺷﺟﯾﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻌﻣل؛‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻣﺣﺳن ﺗوﻓﯾق‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪. 90‬‬
‫‪101‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﻣواﺟﻬﺔ اﻷﺧطﺎء وﻗت وﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و إدارة اﻟﺟودة‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ :(24‬ﻋﻼﻗﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺈدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪Source: J.Oakland, Total Quality Management (text with cases), 3rd Ed Oxford, Butterworth-‬‬
‫‪Heinemann, 2003, P 339.‬‬

‫‪ .2‬ﻣوﻗﻊ إدارة اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫إن ﺗزاﯾد اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺗﻌزﯾز ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪،‬‬
‫أدى إﻟﻰ ﺗوﺟﯾﻪ ﺟﻬودﻫﺎ ﻧﺣو إدارة اﻟﺟودة‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣراﻗﺑﺔ اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗﺄﻛـد ﻣـن ﻣطﺎﺑﻘﺗـﻪ ﻟﻠﻣواﺻﻔﺎت‬
‫واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪ ،‬وﻛذا ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷﺧطﺎء واﻻﻧﺣراﻓﺎت أو اﻛﺗﺷﺎﻓﻬﺎ ﻗﺑل وﻗوﻋﻬﺎ‪ .‬وﯾﻌد ﻗﺳم إدارة اﻟﺟودة ﻣﺳﺋوﻻ‬
‫ﻋن ﺗﻧﺳﯾق اﻹﺟراءات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑدﻋم ﺑرﻧﺎﻣﺞ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻹﺷراف ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎم ﻣوظﻔﻲ اﻹدارة‪.‬‬
‫وﺗﺗوﻗف وﺿﻌﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠـﻰ ﻋـدة ﻋواﻣـل‪ ،‬أﻫﻣﻬـﺎ‪ :‬ﺣﺟـم اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‪،‬‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬـﺎ اﻟﻣﺎدﯾـﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ‪ ،‬اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﺟـم إﻧﺗﺎﺟﻬـﺎ‪ ،‬درﺟـﺔ ﺗﻌﻘـد إﺟراءاﺗﻬـﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺎ اﻟﻣﻌﺗﻣـدة‪ .‬وﻓﻘﺎ ﻟﻬـذﻩ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾـرات ﺗﻔـرض اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ إدارةّ ﻣﺳـﺗﻘﻠﺔ ﻟﻠﺟـودة‪ ،‬ﺣﯾـث ﺗـرﺗﺑط ﻫـذﻩ اﻹدارة ﺑـﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ اﺳﺗﻣرار‬
‫‪1‬‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة و اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻷﺧطﺎء اﻟﻣﻣﻛن وﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻼﻗﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟودة ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫إن إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺗطﻠب اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﺎم ﻣـن ﻗﺑـل ﺟﻣﯾـﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑﺗطﺑﯾـق ﻣﻔـﺎﻫﯾم ﻫـذﻩ اﻹدارة وذﻟـك ﺑﻐﯾـﺔ‬
‫ﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫـداف اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺟـودة )اﻷﻫـداف اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ واﻟﺗﺳـوﯾﻘﯾﺔ طوﯾﻠـﺔ اﻷﺟـل(‪ ،‬وﻟﺗطﺑﯾـق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟـودة‬

‫‪1‬‬
‫ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2000 ،‬ص ‪.265‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺑـد اﻟﻔﺗـﺎح ﻣﺣﻣـود ﺳـﻠﯾﻣﺎن‪ ،‬اﻟـدﻟﯾل اﻟﻌﻣﻠـﻲ ﻟﺗطﺑﯾـق إدارة اﻟﺟـودة اﻟﺷـﺎﻣﻠﺔ ﻓـﻲ ﺷـرﻛﺎت وﻣﺷـروﻋﺎت اﻟﺗﺷـﯾﯾد‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬إﯾﺗـراك ﻟﻠﻧﺷـر‬
‫واﻟطﺑﺎﻋـﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2001، ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪102‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷـﺎﻣﻠﺔ ﻻﺑـد ﻣـن ﺗـواﻓر إطـﺎر زﻣﻧـﻲ ﻣﺣـدد ﯾﺄﺧـذ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑـﺎر اﻟﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﺑﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻛذا إﻋﺎدة اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب واﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺿـم إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟـودة ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺗﺧطـﯾط‪ ،‬واﻟﺗـﻲ ﺗﻌـرف ﺑﺄﻧﻬـﺎ‪ " :‬ﺗﺣدﯾـد اﻟرؤﯾـﺎ‪ ،‬اﻷﻫـداف‪ ،‬وﺑﻧـﺎء اﻟﻧظم و ﻛذا‬
‫ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف"‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪:(25‬ﻋﻼﻗﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟودة ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﺑـد اﻟﻔﺗـﺎح ﻣﺣﻣـود ﺳـﻠﯾﻣﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.74‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح و ﻓﺷل إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟرﯾﺎدة ﻓﻲ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر واﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣن اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ .2‬ﺗرﺷﯾد اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﻠﻌﻣﺎل وﺗﻠﻘﯾﻧﻬم ﻣﺑدأ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ)‪ (Auto évaluation‬ﻟﺗﺣﺳﯾن أداﺋﻬم؛‬
‫‪ .3‬ﺗوﻓﯾر ﺟو ﻣﻼﺋم ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﺑﯾن أﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ .4‬رﺑط اﻟﻘﯾم واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗرﺳﯾﺧﻬﺎ ﻟدى ﺟﻣﯾﻊ أﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ .5‬ﺗطوﯾر ﺧطﺔ ورؤﯾﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺟﺳد ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺟودة وﻗﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬وأﻫداف ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة؛‬
‫‪ .6‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻣﻧﻊ ﺣدوث اﻷﺧطﺎء ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﻧﻲ ﻣﻔﻬوم اﻟﻼﻋﯾب واﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء؛‬
‫‪ .7‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻌﻣﺎل ‪ ،‬وﺗدرﯾﺑﻬم ﻟرﻓﻊ ﻛﻔﺎءاﺗﻬم وﻣﻬﺎراﺗﻬم اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ؛‬
‫‪ .8‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﺳﯾﯾر اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺣﻛم ﻟﻬﺎ؛‬
‫‪ .9‬دﻣﺞ اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﺧطط اﻟﺟودة ﻓﻲ ﺧطﺔ واﺣدة ﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪TOR Tonnessen, Managing process Innovation through Exploitation and Exploration (A study on combining‬‬
‫‪TQM and BPR in the Norwegian Industry), Springer Gabler Edition, Denmark, 2012, PP 22-23.‬‬
‫‪103‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﻣـن ﺧـﻼل اﻟﻌواﻣـل اﻟﺗـﻲ ﺗﺣﻘـق ﻧﺟـﺎح ﺗطﺑﯾـق إدارة اﻟﺟـودة اﻟﺷـﺎﻣﻠﺔ و اﻟﻣـذﻛورة أﻋـﻼﻩ‪ ،‬ﯾﻣﻛﻧﻧـﺎ أن ﻧﺳـﺗﻧﺗﺞ اﻟﻌواﻣل‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾق و ﺗؤﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ و اﻟﺗﻲ ﻧﺣﺻرﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫­ ﻣﺣدودﯾﺔ ﻓﻬم اﻟﻣدﯾرﯾن ﻷﻫﻣﯾﺔ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة وﻣدى ارﺗﺑﺎطﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ؛‬
‫­ ﻋدم وﺿﻊ ﺳﯾﺎﺳﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ ﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل؛‬
‫­ ﻋدم ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻌﻣﺎل ودﻋﻣﻬم ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﺑرﻧﺎﻣﺞ )‪(TQM‬؛‬
‫­ ﻣﺣدودﯾﺔ ﺑراﻣﺞ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻌﺗرض ﺗطور اﻹﺑداع ؛‬
‫­ ﻋدم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲّ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء؛‬
‫­ ﻋدم وﺟود رؤﯾﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﻠﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫­ ﻧﻘص ﻧﺷر ﺛﻘﺎﻓﺔ وﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟدى ﻛﺎﻓﺔ أﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺑن ﻋﯾﺷﺎوي أﺣﻣد‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ )‪ ،(TQM‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2013،‬ص ‪.141‬‬
‫‪104‬‬
 ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ل‪ .‬م‪ .‬د‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺴﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‪:‬‬
‫أﺻﺑﺣت اﻹدارة ﺗﻣﺛل اﻹدارة ﻋﻧﺻ ار ﻣﻬﻣﺎ ﻟﺗطور اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﺑﻘﺎءﻫﺎ‪ ،‬ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ظروف‬
‫اﻟﻌﻣل وﺗﻘدﻣﻪ‪ ،‬وﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﻧﺟد أن ﻣﻌظم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﯾﻌﻣﻠون ﺑﺟد ﻟﺗﺣدﯾث اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹدارﯾﺔ‬
‫وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدات ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺟذرﯾﺔ واﻟﺳرﯾﻌﺔ اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ دول اﻟﻌﺎﻟم‪ ،‬إذ أن رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة‬
‫اﻟﻌﻣل اﻹداري ﯾﻌﺗﺑر ﻋﺎﻣل أﺳﺎﺳﻲ وﻣﻬم ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻷداء وﺗﺣﺳﯾن ﺟودﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺳﻬم اﻹدارة ﻓﻲ إﺣداث ﺗﻐﯾرات ﺟذرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﻬد اﻟﻔﻛري ﻟﻺﻧﺳﺎن‪ ،‬ﺣﯾث ﺗزﯾد ﻣن ﻛﻔﺎءﺗﻪ‪ ،‬وﺗﻧﻣﯾﺔ أﻓﻛﺎرﻩ‪ ،‬وزﯾﺎدة‬
‫إﺑداﻋﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﺻرف ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺻﺎدﻓﻪ أﺛﻧﺎء ﻣﻣﺎرﺳﺗﻪ ﻟوظﯾﻔﺗﻪ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ﺑﺷﻛل‬
‫ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻪ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﻛﻔﺎءاﺗﻬﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ أﺣﺳن اﺳﺗﻐﻼل‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة ﺗﺳﻬم ﻓﻲ‬
‫ﺗﻔﺟﯾر اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺧدم ﻣﺻﺎﻟﺢ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫إن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻟم ﺗظل ﻛﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬و إﻧﻣﺎ ﺗطورت ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗطور اﻟﺳرﯾﻊ واﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻹﻧﺳﺎن وﻧﻣط ﺳﻠوﻛﻪ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ظﻬرت ﻓﻲ ﺷﻛل أﻓﻛﺎر وﻧﻣﺎذج ﻓﻛرﯾﺔ وﻧظرﯾﺎت وﻣدارس إدارﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻌﺑر ﻋن‬
‫ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري‪ ،‬اﺑﺗداء ﻣن اﻟﻔﻛر اﻹداري اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ إﻟﻰ اﻟﻔﻛر اﻹداري اﻟﺳﻠوﻛﻲ وﺻوﻻ إﻟﻰ اﻟﻧظرﯾﺎت‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬وﻟﻬذا ﻓﻬﻲ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗق اﻟﻘﺎدة اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ‬
‫ﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘ اررات ﺗﻣﺛل ﺻﻠب اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ وﺟوﻫرﻫﺎ‪ ،‬إذ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﻧﺟﺎح‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻟﻸﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻋﺗﻣ ــﺎد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ــﺔ اﻻﻗﺗﺻ ــﺎدﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﺳـ ـواق اﻟﻌﺎﻟﻣﯾ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــدى ﻗ ــدرة اﻟﻣﻌرﻓ ــﺔ اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ ﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﻹﻧﺗ ــﺎج‪ ،‬وﻣ ــﺎ ﻛ ــﺎن ﻋﻠﯾﻬ ــﺎ ﺳ ــوى اﻟﺑﺣ ــث ﻋ ــن اﻷﺳ ــﻠوب اﻹداري اﻷﻧﺳ ـ ــب‪ ،‬واﻟﻣﺗﻣﺛ ـ ــل ﻓﻲ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺣﯾث اﺳ ـ ــﺗطﺎع ﻫ ـ ــذا اﻟﻧظ ـ ــﺎم أن ﯾ ـ ــزود اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت ﺑﻧﻣــوذج ﯾﻣﻛــن ﻣــن ﺧﻼﻟــﻪ ﺗﺣﺳــﯾن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾــﺔ ﻣــن ﺧــﻼل‬
‫اﺳــﺗﺛﻣﺎرﻩ ﻟﺟﻬــود ﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟﺗﻌﻠ ــﯾم اﻟﻌ ــﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟـ ــﺔ اﻟﺗط ــوﯾر اﻟﻣﺳ ــﺗﻣر ﻟﺟﻣﯾ ــﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺎت‬
‫واﻟﻣﻬ ــﺎم وﺗرﻛﯾـ ـزﻩ ﻋﻠ ــﻰ رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن وﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫?ﻟﺴﻨﺔ ?ﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪? .? .? :‬‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺗﺴﻴﻴﺮ ?ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬أﺣﻣد ﺑن ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن اﻟﺷﻣﯾﻣري و آﺧرون‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷﻋﻣﺎل )اﻷﺳﺎﺳﯾﺎت واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺑﯾﻛﺎن‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪.2004 ،‬‬
‫‪ .2‬اﺣﻣد ﺑن ﻋﯾﺷﺎوي‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻷﺳس اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺳﻠﻌﯾﺔ‬
‫واﻟﺧدﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2013 ،‬‬
‫‪ .3‬أﺣﻣد ﻋوض اﻟﺗرﺗوري‪ ،‬أﻏﺎدﯾر ﻋرﻓﺎت ﺟوﯾﺣﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫واﻟﻣﻛﺗﺑﺎت وﻣراﻛز اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .4‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ﺑﯾن اﻟﻌﻠم واﻟﻣﻬﺎرة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪2015 ،‬‬
‫‪ .5‬إﺳﻣﺎﻋﯾل ﻋرﺑﺎﺟﻲ‪ ،‬اﻗﺗﺻﺎد وﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )أھﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﻬﯾﺎﻛل(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠﻔﻧون اﻟﻣطﺑﻌﯾﺔ‪ ،‬وﺣدة اﻟرﻏﺎﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2013 ،‬‬
‫‪ .6‬اﻷﺣﻣدي طﻼل ﺑن ﻋﺎﯾد‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﺣﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪.2009،‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺳﯾد ﻓﺗﺣﻲ اﻟوﯾﺷﻲ‪ ،‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ واﻷﺧﻼق اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ )اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب واﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪.2013،‬‬
‫‪ .8‬اﻟﺳﯾد ﻓﺗﺣﻲ اﻟوﯾﺷﻲ‪ ،‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ واﻷﺧﻼق اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ "اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب و اﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪.2013 ،‬‬
‫‪ .9‬اﻟطﺎﺋﻲ ﯾوﺳف ﺣﺟﯾم وآﺧرون‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬دار اﻟوارق‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2008،‬‬
‫‪ .10‬اﻟطﺎﺋﻲ ﯾوﺳف ﺣﺟﯾم وآﺧرون‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .11‬اﻟطراوﻧﺔ ﻫﺎﻧﻲ ﺧﻠف ‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ و وظﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2012 ،‬‬
‫‪ .12‬ﺑراء رﺟب ﺗرﻛﻲ‪ ،‬ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟراﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2015 ،‬‬
‫‪ .13‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.53‬‬
‫‪ .14‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .15‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬أﺳس اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ)ﻧظرﯾﺎت و ﻣﻔﺎﻫﯾم(‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2017 ،‬‬
‫‪ .16‬ﺑﻐول زﻫﯾر‪ ،‬اﻟوﺟﯾز ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري‪ ،‬ﻣﺧﺑر اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻟﺗرﺑوﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫?ﻟﺴﻨﺔ ?ﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪? .? .? :‬‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺗﺴﻴﻴﺮ ?ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .17‬ﺑن ﻋﯾﺷﺎوي أﺣﻣد‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ )‪ ،(TQM‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪.2013‬‬
‫‪ .18‬ﺑوﻟرﺑﺎح ﻋﺳﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت )ﻧﻣﺎذج اﻣﺗﺣﺎﻧﺎت ﻣﺣﻠوﻟﺔ(‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‪.2017 ،‬‬
‫‪ .19‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪.2005 ،‬‬
‫‪ .20‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،‬اﻹدارة وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬دار ﻫوﻣﻪ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2005 ،‬‬
‫‪ .21‬ﺟﯾراﻟد ﺟرﯾﻧﺑرج‪ ،‬روﺑرت ﺑﺎرون) ﺗرﺟﻣﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺣﻣد رﻓﺎﻋﻲ ٕواﺳﻣﺎﻋﯾل ﺑﺳﯾوﻧﻲ(‪ ،‬إدارة اﻟﺳﻠوك ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬دار اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪.2004 ،‬‬
‫‪ .22‬ﺣﺟﺎب ﻣﺣﻣد ﻣﻧﯾر‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬دار اﻟﻔﺟر ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺻر‪.2007 ،‬‬
‫‪ .23‬ﺣﺳﯾن اﻟطراوﻧﺔ‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري ‪ ،‬ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ .24‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم وﺷﻔﯾق ﺣداد و آﺧرون‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.1998 ،‬‬
‫‪ .25‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ )اﻟﻧظرﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ .26‬ﺧﺎﻟص ﺻﺎﻓﻲ ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺔ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ظل اﻗﺗﺻﺎد اﻟﺳوق‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺟزاﺋر‪.2008،‬‬
‫‪ .27‬ﺧﺑﺎﺑﺔ ﻋﺑد اﷲ‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ )آﻟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ(‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‬
‫ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪.2013 ،‬‬
‫‪ .28‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪.2000‬‬
‫‪ .29‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﺧﻠﯾل ﻣﺣﻣد ﺣﺳن اﻟﺷﻣﺎع‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر و‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ و اﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.2005 ،‬‬
‫‪ .30‬ﺧﻠﯾل ﻣﺣﻣد ﺣﺳن اﻟﺷﻣﺎع‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟطﺑﻌـﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳـﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔـ ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2007 ،‬‬
‫‪ .31‬ﺧﯾري ﻛﺗﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣدﺧل إﻟﻰ إدارة اﻷﻋﻣﺎل )اﻟﻧظرﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻣﻧﻬﺞ ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار‬
‫ﺟرﯾر ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪2007 ،‬‬
‫‪ .32‬راﻓدة اﻟﺣرﯾري‪ ،‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪2008‬‬
‫‪ .33‬رﺑﺣﻲ ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﻠﯾﺎن‪ ،‬أﺳس اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪.2007،‬‬
‫‪ .34‬رﺷﺎ اﻟﻐول‪ ،‬اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟوﻓﺎء اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬ﻣﺻر‪. 2013،‬‬
‫‪ .35‬زﯾد ﻣﻧﯾر ﻋﺑودي‪ ،‬اﻹدارة و اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﻌﺎﺻرة )وظﺎﺋف اﻟﻣدﯾر(‪ ،‬دار دﺟﻠﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2007 ،‬‬
‫?ﻟﺴﻨﺔ ?ﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪? .? .? :‬‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺗﺴﻴﻴﺮ ?ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .36‬ﺳرﯾر راﺑﺢ ﻋﺑد اﷲ‪ ،‬اﻟﻘرار اﻹداري‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻷﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2011 ،‬‬
‫‪ .37‬ﺳﻛﯾﻧﺔ ﺑن ﺣﻣود‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻷﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2012،‬‬
‫‪ .38‬ﺳﻠﯾم ﺑطرس‪ ،‬أﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟراﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﺑﯾروت‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ .39‬ﺷرﯾف ﻛﻣﺎل ﻋزب‪ ،‬ﻛﯾف ﺗﺗﺧذ ﻗ ارراك ﺑﻘوة و ﺛﻘﺔ؟‪ ،‬دار اﻟﻣﺟد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﺳطﯾف‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2016 ،‬‬
‫‪ .40‬ﺷﻌﺑﺎن ﻓرج‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪ .41‬ﺷوﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟواد‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل)ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ(‪ ،‬اﻟطﺑﻌـﺔ اﻷوﻟـﻰ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣـد ﻟﻠﻧﺷـر‬
‫و اﻟﺗوزﯾـﻊ و اﻟطﺑﺎﻋـﺔ‪ ،‬ﻋﻣـﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .42‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة واﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ ،‬دار واﺋل‬
‫ﻟﻠﻧﺷر‪،‬اﻷردن‪2011 ،‬‬
‫‪ .43‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة واﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ ،‬دار واﺋل‪،‬‬
‫اﻷردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ .44‬ﺻﺑﺣﻲ اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪ ،‬ﺗطور اﻟﻔﻛر و اﻷﻧﺷطﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬اﻷردن‪.2002 ،‬‬
‫‪ .45‬طﺎﯾل ﻣﺻطﻔﻰ ﻛﻣﺎل اﻟﺳﯾد‪ ،‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ :‬اﻹدارة اﻹﺣﺻﺎء اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار‬
‫أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2013 ،‬‬
‫‪ .46‬ﻋـﺎدل ﺧﻠﯾـل ﺛﺎﺑـت‪ ،‬ﺳﯾﻛوﻟوﺟﯾﺎ اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬اﻟطﺑﻌـﺔ اﻷوﻟـﻰ‪ ،‬دار أﺳـﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷـر واﻟﺗوزﯾـﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .47‬ﻋﺎﻣر ﻋوض‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻹداري‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .48‬ﻋﺑـد اﻟﺑـﺎري درة‪ ،‬ﻣﺣﻔـوظ ﺟـودة‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬اﻟطﺑﻌـﺔ اﻷوﻟـﻰ‪ ،‬دار واﺋـل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ .49‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﺗوﻓﯾق‪ ،‬اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ)اﻟدﻟﯾل اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﻠﻣﻔﺎﻫﯾم واﻷدوات‪ ،‬أﻓﻛﺎر ﻋﺎﻟﻣﯾﺔ ﻣﻌﺎﺻرة(‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﺔ‬
‫إﺻدارات ﻣرﻛز اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﻣﺻر‪ ، 2003،‬ص ‪.328‬‬
‫‪ .50‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أو ﻗﺣف‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﺗﻧظﯾم و إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪.1998 ،‬‬
‫‪ .51‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔور ﻋﺑد اﻟﺳﻼم وآﺧرون‪ ،‬إدارة اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .52‬ﻋﺑـد اﻟﻔﺗـﺎح ﻣﺣﻣـود ﺳـﻠﯾﻣﺎن‪ ،‬اﻟـدﻟﯾل اﻟﻌﻣﻠـﻲ ﻟﺗطﺑﯾـق إدارة اﻟﺟـودة اﻟﺷـﺎﻣﻠﺔ ﻓـﻲ ﺷـرﻛﺎت وﻣﺷـروﻋﺎت‬
‫اﻟﺗﺷـﯾﯾد‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬إﯾﺗـراك ﻟﻠﻧﺷـر واﻟطﺑﺎﻋـﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.2001، ،‬‬
‫‪ .53‬ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،‬اﻹدارة و اﻟﺗﻧظﯾم )اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‪ -‬اﻟوظﺎﺋف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت(‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﺷﻌﺎع ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪2001 ،‬‬
‫?ﻟﺴﻨﺔ ?ﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪? .? .? :‬‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺗﺴﻴﻴﺮ ?ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .54‬ﻋﺑد اﻟﻣﺣﺳن ﺗوﻓﯾق‪ ،‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة)ﻣدﺧل إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ و اﻹﯾزو‪ ،(9000‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻧﻬﺿﺔ‬
‫اﻟﻣﺻرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪2002 ،‬‬
‫‪ .55‬ﻋﻼء اﻟدﯾن ﻋﺑد اﻟﻐﻧﻲ ﻣﺣﻣود‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ .56‬ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﯾف‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪1999،‬‬
‫‪ .57‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪" ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻋﻠم اﻹدارة"‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪2009،‬‬
‫‪ .58‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬إﺛراء ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﺑﯾروت‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ .59‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟزﻋﺑﻲ وﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺑن ﺑرﯾﻛﺔ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻷﺻول و اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‬
‫ﻟﻠﻧﺷر‪،‬اﻷردن‪ ،2013 ،‬ص‪.344‬‬
‫‪ .60‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.1999 ،‬‬
‫‪ .61‬ﻋﻣﺎر ﺑوﺣوش‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟواﺣد واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻐرب‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬ﺑﯾروت‪.2006 ،‬‬
‫‪ .62‬ﻋﻣر أﺣﻣد ﻫﻣﺷري‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﻣﻛﺗﺑﺎت وﻣراﻛز اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرؤى اﻟﻌﺻرﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪.2000،‬‬
‫‪ .63‬ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ﻋﻘﯾﻠﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﺗﺧطﯾط – اﻟﺗﻧظﯾم – اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪. 2001،‬‬
‫‪ .64‬ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ﻋﻘﯾﻠﻲ‪ ،‬ﻣدﺧل إﻟﻰ اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋل‬
‫ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2001،‬‬
‫‪ .65‬ﻏول ﻓرﺣﺎت‪ ،‬اﻟوﺟﯾز ﻓﻲ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دار اﻟﺧﻠدوﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2008،‬‬
‫‪ .66‬ﻏول ﻓرﺣﺎت‪ ،‬ﻣدﺧل إﻟﻰ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬دار اﻟﺧﻠدوﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺑﺔ اﻟﻘدﯾﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2012 ،‬‬
‫‪ .67‬ﻓﺗﺣﻲ أﺣﻣد ذﯾﺎب ﻋواد‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء‪ ،‬اﻷردن‪.2013، ،‬‬
‫‪ .68‬ﻓوزي ﻣﺣﯾرﯾق ﺑن اﻟﺟﯾﻼﻧﻲ‪ ،‬ﻣدﺧل ﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣطﺑﻌﺔ اﻟرﻣﺎل‪ ،‬اﻟوادي‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪2020 ،‬‬
‫‪ .69‬ﻗﺎﺳم ﻧﺎﯾف ﻋﻠوان اﻟﻣﺣﯾﺎوي‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺄﻫﯾل ﻟﻼﯾزو‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ دار‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2005 ،‬‬
‫‪ .70‬ﻛﺎﻣل اﻟﻣﻐرﺑﻲ وآﺧرون‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.1995 ،‬‬
‫‪ .71‬ﻛﺎﻣل ﺑرﺑر‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻹدارة وﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣدﯾرﯾن‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﻬل اﻟﻠﺑﻧﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻟﺑﻧﺎن‪2008 ،‬‬
‫‪ .72‬ﻛﺎﻣل ﻣﺣﻣد اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة أﺻﺎﻟﺔ اﻟﻣﺑﺎدئ و اﻷﺳس ووظﺎﺋف اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر‪ ،‬اﻷردن‪.2007 ،‬‬
‫‪ .73‬ﻣﺣﻣد إﺑراﻫﯾم ﺣﺳن ﻣﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ وﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺑدون طﺑﻌﺔ‪ ،2010 ،‬ص ‪.32‬‬
‫?ﻟﺴﻨﺔ ?ﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪? .? .? :‬‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺗﺴﻴﻴﺮ ?ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .74‬ﻣﺣﻣد اﻟﻔﺎﺗﺢ ﻣﺣﻣود ﺑﺷﯾر اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬أﺻول اﻹدارة و اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺟﻧﺎن ﻟﻠﻧﺷر و‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2016 ،‬‬
‫‪ .75‬ﻣﺣﻣد ﺣﺎﻓظ ﺣﺟﺎزي‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ -‬اﻟﺑﻧﺎء‪-‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ -‬اﻟﻧﻣط اﻹداري‪ ،‬طﯾﺑﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪.2002 ،‬‬
‫‪ .76‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳن أﺣﻣد‪ ،‬اﻹدارة ﺑﺎﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬دار ﻛﻧوز اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .77‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻧﯾن اﻟﻌﺟﻣﻲ‪ ،‬اﻹدارة و اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗرﺑوي )اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق(‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ ‪ ،4‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .78‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳﻧﯾن اﻟﻌﺟﻣﻲ‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .79‬ﻣﺣﻣد زوﯾد اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪ ،‬اﻟطرﯾق إﻟﻰ اﻹﺑداع واﻟﺗﻣﯾز اﻹداري‪ ،‬دار اﻟﻔﺟر ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪2007 ،‬‬
‫‪ .80‬ﻣﺣﻣد ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻧﺎوي‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن‪ ،‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺻر‪.2003 ،‬‬
‫‪ .81‬ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪ ،‬اﻷردن‪.2004،‬‬
‫‪ .82‬ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣﻘﺻود ﻣﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻌرﺑﻲ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪:2011 ،‬‬
‫‪ .83‬ﻣﺣﻣد ﻓﺗﺣﻲ‪ 677 ،‬ﻣﺻطﻠﺢ إداري‪ ،‬دار اﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﻧﺷر اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪.2002 ،‬‬
‫‪ .84‬ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة )اﻟﻧظرﯾﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟوظﺎﺋف(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪2006‬‬
‫‪ .85‬ﻣﺣﻣود ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن‪ ،‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻹداري‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار وﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻛﻧدي ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2015 ،‬‬
‫‪ .86‬ﻣﺣﻣود ﻋﺑد اﻟﻣﻘﺻود ﻣﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌـﺔ اﻟﻌرﺑﯾـﺔ اﻷوﻟـﻰ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑـﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟﻌرﺑـﻲ ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ .87‬ﻣراد ﺣﺳﯾن اﻟﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار ﻋﯾداء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2015،‬‬
‫‪ .88‬ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﺧﺷروم‪ ،‬ﻧﺑﯾل ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺑﺎدئ واﻟﻣﻬﺎرات واﻟوظﺎﺋف‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ‬
‫اﻟﺷﻘري‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪.1998 ،‬‬
‫‪ .89‬ﻣﺻطﻔﻰ ﺣوﺣو وآﺧرون‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻣﺔ ) اﻟﻧﺷﺄة‪ ،‬اﻷﻫداف واﻟﺗطور(‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2017 ،‬‬
‫‪ .90‬ﻣﻌن ﻣﺣﻣود ﻋﯾﺎﺻرة وﻣروان ﻣﺣﻣد ﺑﻧﻲ أﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة واﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻻﺗﺻﺎل اﻹداري‪ ،‬اﻟطﺑﻌـﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار‬
‫ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .91‬ﻣﻧﻌم زﻣزﯾر اﻟﻣوﺳﻣﻲ‪ ،‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣدﺧل ﻋﻠﻣﻲ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪،‬‬
‫اﻷردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .92‬ﻣﻧﯾر ﻧوري‪ ،‬ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2014 ،‬‬
‫?ﻟﺴﻨﺔ ?ﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪? .? .? :‬‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺗﺴﻴﻴﺮ ?ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .93‬ﻣﻬدى زوﯾﻠف‪ ،‬اﻹدارة)ﻧظرﯾﺎت وﻣﺑﺎدئ(‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2001،‬‬

‫‪ .94‬ﻣوﺳﻰ اﻟﻠوزي‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم و إﺟراءات اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪.2002 ،‬‬
‫‪ .95‬ﻣﯾﺷﯾل اﻣﺳﺗروﻧﺞ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﻛﺎﻣل ﻓﻲ ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻹدارة‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺟرﯾر‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺟرﯾر‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪2004 ،‬‬
‫‪ .96‬ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.1998 ،‬‬
‫‪ .97‬ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬اﻹدارة و اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2001 ،‬‬
‫‪ .98‬ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ )ﻣوﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬وظﺎﺋﻔﻬﺎ و ﺗﺳﯾﯾرﻫﺎ(‪ ،‬دار اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ﺑدون ﺳﻧﺔ ﻧﺷر‪.‬‬
‫‪ .99‬ﻧﺟم ﻋﺑود ﻧﺟم‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﺻر اﻻﻧﺗرﻧت‪ ،‬دار اﻟﺻﻔﺎء‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2010 ،‬‬
‫‪.100‬ﻧﻌﯾم إﺑراﻫﯾم اﻟظﺎﻫر‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻧظرﯾﺎت وﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث‪ ،‬أرﺑد‪،‬‬
‫اﻷردن‪. 2011،‬‬
‫‪.101‬ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ااﻻدارﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫اﻷردن‪.2007 ،‬‬
‫‪.102‬ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.2009، ،‬‬
‫‪.103‬ﻧور اﻟدﯾن ﺣﺎروش‪ ،‬رﻓﯾﻘﺔ ﺣروش‪ ،‬ﻋﻠم اﻹدارة ﻣن اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻬﻧدرة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار‬
‫اﻷﯾﺎم‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2012 ،‬‬
‫‪.104‬ﯾﺎﺳر أﺣﻣد ﻋرﺑﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار ﯾﺎﻓﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪.2008 ،‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‪:‬‬

‫‪1. Brilman Jean, les meilleurs pratiques du management, 3ème édition d’organisation, Paris,‬‬
‫‪2004.‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Chantal Bussenault & Martine Prétet, Organisation et gestion de l'entreprise, Volume 1,‬‬
‫‪Edition Vuibert, 1997.‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Charlotte Fillol, Apprentissage et systémique: une perspective intégrée, Revue Française‬‬
‫‪de Gestion Management des savoirs, №149, 2004.‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Damien Goy, Socrate Un Philosophe au secours de L’entreprise, maxima Edition, Paris,‬‬
‫‪2012.‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪David A. Whetten&Kim S. Cameron, DEVELOPING MANAGEMENT SKILLS,‬‬
‫‪EIGHTH EDITION, 8th ed, Prentice Hall, , New Jersey, 2011.‬‬
‫‪6.‬‬ ‫‪Dominique Roux, Analyse économique et gestion de l’entreprise, Dunod, Paris, 2000. p.7‬‬
‫‪7.‬‬ ‫‪George P. Terry & Stephen G. franklin, les principes de management, 8ème Edition,‬‬
‫‪Economica, Paris,1985.‬‬
‫‪8.‬‬ ‫‪ISHIKAWA. K , La gestion de la qualité (outils et applications pratiques), éditions‬‬
‫‪DUNOD, Paris, 2007.‬‬
? .? .? :‫?ﻟﺴﻨﺔ ?ﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺗﺴﻴﻴﺮ ?ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

9. Jean Claud Papillion, Economie d’entreprise, 2ème édition, Edition management, Paris,
2000.
10.Jean Longatte, Jacques Muller, économie d’entreprise, 4ème édition, Dunod, Paris, 2004.
11.Jean-Marie Peretti : Dictionnaire des Ressource Humaines , Librairie Vuibert,10-1999.
12.Marcel Laflamme, Le Management (approchesystématique, théorie et Cas), 3ème Edition,
Gaëtin Morin éditeur&associésLtée, Québec, 1981.
13.Paul Baan, Enterprise Information management, Springer New York, London, 2013.
14.Soutenain (J.F), Management, Editions Foucher, Vanves, 2008.
15.TOR Tonnessen, Managing process Innovation through Exploitation and Exploration
(A study on combining TQM and BPR in the Norwegian Industry), Springer Gabler
Edition, Denmark, 2012.