‫\‬

‫تم التحميل من اسهل عن بعد‬

 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳـــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻷوﻟﻰ‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻷوﻟﻰ‬

‫اﻟﻘﯾــــــــــﺎدة اﻹدارﯾـــــــــﺔ‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻌد اﻟﺗﻐﯾر اﻟﻣﺗﻼﺣق اﻟذي ﯾواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف أﻧواﻋﻬﺎ وﺗﻌدد ﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ ﻣن أﻫم ﺳﻣﺎت ﻫذا‬
‫اﻟﻌﺻر‪ ،‬وﻣرﺟﻊ ذﻟك اﻟﺗﺳﺎرع اﻟرﻫﯾب ﻓﻲ اﻻﻛﺗﺷﺎﻓﺎت وﺗطﺑﯾﻘﺎﺗﻬﺎ واﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪ ،‬وﺗﻘﺎدم اﻟﻣﻬﺎرات‬
‫ﻋﺔ ﻫﺎﺋﻠٍﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟوﺟود ظﺎﻫرة ﻓﻘدان اﺳﺗﻘرار اﻟﻧظم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻷﺳﺎﻟﯾب واﻟﻧظم اﻹدارﯾﺔ ﺑﺳر ٍ‬
‫دﻟﯾل ﻋﻠﻰ ذﻟك(‪ ،‬وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷطر اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻐﯾﯾر طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻬﯾﺎﻛل‬
‫)اﻷزﻣﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻷﺧﯾرة ﺧﯾر ٍ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وطﺑﯾﻌﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫إن ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات اﻧﻌﻛﺳت ﻋﻠﻰ ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﺑﺎﺗت ﺗﻌﯾش ﺣﯾﺎةً ﺟدﯾدةً ﺗﺗﻐﯾر ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻷﻓﻛﺎر‪،‬‬
‫ات ﻓﻲ ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪،‬‬
‫واﻟﻘﯾم‪ ،‬واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬واﻟﻧظم‪ ،‬وﺣﺗﻰ طﺑﯾﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻣﺎ أدى ﻟﺣدوث ﺗﻐﯾر ٍ‬
‫ﺟدﯾد ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻘﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن واﻟﻘﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎدة ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم ﻧﺣو‬
‫ﺟﯾل ٍ‬
‫واﻟذي أدى ﺑﺎﻟﺿرورة ﻟوﺟود ٍ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑل أﻓﺿل‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ﻛﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل وﻓﻲ ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬أوﺟﺑت أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺳﻌﻲ‬
‫داﺋم ﻟﻔﻬم ﻣﻬﺎرات وﻗدرات اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺗﻣﯾز‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘﺎدة؛ وﻟذﻟك ﻛﺎن ﻻﺑد ﻣن ﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻗد ﺗﻐﯾرت‪،‬‬
‫ﺳﯾﺎﺳﺎت اﺧﺗﯾﺎر وﺗﻌﯾﯾن وﺗدرﯾب وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘﺎدة ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻷن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫وأﻣﺳﻰ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻣن ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﺟذب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻣﻬرة‪ ،‬واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻬم‪ ،‬وﺗﻔﺟﯾر روح اﻟﺣﻣﺎﺳﺔ‬
‫واﻻﻟﺗزام وﺣب اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻬم‪ ،‬وﻣن ﯾﺷﻛل ﻟﻬم ﻗدوةًﺣﻘﯾﻘﯾﺔً ﻓﻲ ﺗﻣﺛﯾل ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫طوﯾﻠﺔ ﻣن اﻟزﻣن أﻧﻪ ﻻ ﻣﻛﺎن ﻟﻠﻌواطف ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وأن‬
‫ٍ‬ ‫ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻘﺎدة واﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﻔﺗ ٍرة‬
‫ﻟﻘد اﻋﺗﻘد ٌ‬
‫ﻧﺎﺟﺣﺔ‪ .‬وﻗد ﺑﯾﻧت‬
‫ٍ‬ ‫وﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ٍ‬ ‫ﻧﺎﺟﺢ‬
‫ٍ‬ ‫ﻗﺎﺋد‬
‫اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬واﻟﻣﺣﺎﻛﻣﺎت اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧطﻘﯾﺔ ﺗﻛﻔﻲ وﺣدﻫﺎ ﻟﺻﻧﻊ ٍ‬
‫ﻣﻌظم اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ أﺟرﯾت ﻓﻲ اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن أن اﻟﻘﺎدة واﻟﻣدﯾرﯾن ﯾﻌﺗﻘدون أن اﻟﻌﻣل‬
‫ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﻌﻘول ﻻ إﻟﻰ اﻟﻘﻠوب‪ ،‬إذ إن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﻌظم اﻟﺟواﻧب اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫اﻟﻣﻧطﻘﻲ‪ٕ ،‬واﺟراء اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻷﻫداف‪ ،‬وﺻﻧﻊ‬
‫واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻣﻊ اﻗﺗراب اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ﻣن ﻧﻬﺎﯾﺗﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟدراﺳﺎت واﻹﺣﺻﺎءات اﻟﺗﻲ أﺟرﯾت ﻓﻲ‬
‫ً‬ ‫واﺧﺗﻠف اﻷﻣر‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻫو اﻟذي ﯾﻌﻛس ﻓﻲ ﻗﯾﺎدﺗﻪ اﻟﺟواﻧب اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ ﻣﻌﺗﻣداً ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻘود اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﻣﺎﺿﯾ ﺔ أظﻬرت أن اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫اﻟﻣﻬﺎرة واﻟﺧﺑرة‪ ،‬ﻓﯾﺳﺗطﯾﻊ إﺣداث اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬وﯾﺣرك ﻓﻲ ﻧﻔوﺳﻬم ﻣﺷﺎﻋر اﻟﺣب واﻟوﻻء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫وﯾﺧﻠق ﺟواً ﻣن اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻔﺎﻫم واﻻﻧﺳﺟﺎم؛ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺗﻣﯾز ﻫذا اﻟﻘﺎﺋد ﺑﻘدرﺗﻪ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌظﯾم ﻋواطف‬
‫ﻣﻌﺎ‪.‬‬
‫وأﺣﺎﺳﯾس اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻟﻠﻌﻣل ً‬
‫إن اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ دور اﻟﻌواطف ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻻ ﯾﻌﻧﻲ إﻟﻐﺎء ﺻوت اﻟﻌﻘل أو ﺗﺣﺟﯾم‬
‫اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑل ﻛل ﻣﺎ ﯾﻌﻧﯾﻪ ﻫو إﺿﻔﺎء ﺑﻌد ﻋﺎطﻔﻲ ﺟدﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﺧطﺄ ﻓﻬم أن اﻟﻌﺎطﻔﺔ ﺑدﯾل ﻟﻠﻌﻘل‪ ،‬أو أن اﻟﺣدس ﺑدﯾل ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻘﺻود ﻫو ﺗﻌزﯾز‬
‫اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ اﻟﺑﻌد اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻟﻬﺎ‪ .‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﻻ ﺑد ﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﻗدر ﻣن اﻟﺗوازن‪،‬‬
‫ﯾﺑﺎ ﯾوﻣﯾﺎً واﻋﯾﺎً؛ ﻓﻛﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻘوة اﻟﺑدﻧﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﺗدرﯾﺑﺎت اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘوة اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ‬
‫وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻲ ﺗدر ً‬
‫ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﺗدرﯾﺑﺎت اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘوة اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻟﻔرق اﻟذي ﯾﺻﻧﻌﻪ ﺣﺿور اﻟﻔرد ﺳوًاء‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد اﻟﻣوﺟودﯾن أو ﻋﻠﻰ ﺳﯾر اﻷﻣور‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻷﻓراد‬
‫ﻟﯾس اﻋﺗﻣﺎداً ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺻب واﻟﻘوة ﺑل اﻋﺗﻣﺎداً ﻋﻠﻰ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ وﺣدﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻫذا ﻛﻠﻪ أدى إﻟﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم أﻛﺛر ﺑﺎﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت اﻟﻔﺎﻋل اﻟرﺋﯾس ﻓﻲ ﻧﺟﺎح أي ﻣﻧظﻣﺔ‬
‫أﯾﺿﺎ ﺟﺎءت أﻫﻣﯾﺔ وﺟود ﻣﻘرر ﺑﺎﺳم اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﯾدرس ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت وﻟﻠﻣﻬﺗﻣﯾن‬
‫ً‬ ‫أو ﻓﺷﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ‬
‫ﺑﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم‪.‬‬
‫وﯾﺄﺗﻲ ﻣﻘرر اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻫﻧﺎ ﻣﺗﺿﻣﻧﺎ ﺧﻣﺳﺔ ﻓﺻول واﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻧﻘﺎط‪ ،‬ﯾﻣﻛن إﯾﺟﺎزﻫﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ -‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬أﺑﻌﺎد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ -‬اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة واﻹدارة‪:‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ -‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎً‪ -‬وظﺎﺋف اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫وﻓن(‪:‬‬
‫ﻋﻠم ٌ‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ -‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ) ٌ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ -‬اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫ﺛﺎﻣﻧﺎً‪ -‬أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎً‪ -‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -١‬ﻧظرﯾﺔ اﻟرﺟل اﻟﻌظﯾم‪:‬‬

‫‪ -٢‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت‪:‬‬
‫‪ -٣‬دراﺳﺎت أﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي‪:‬‬
‫‪ -٤‬دراﺳﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -٦‬ﻧظرﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪:‬‬
‫‪ -٧‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ )اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ( ﻟﻠﻘﯾﺎدة‪:‬‬
‫‪ -٨‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔّﻌﺎﻟﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬
‫أوﻻ ‪ :‬ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار واﺗﺧﺎذﻩ ) ﻣﺎﻫﯾﺗﻪ ـ أﻫﻣﯾﺗﻪ ـ ﻣراﺣﻠﻪ (‪:‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أﻧﻣﺎط اﻟﻘرارات وﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار واﺗﺧﺎذﻩ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻧﺷﺄﺗﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣﺑﺎدؤﻫﺎ‪:‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ‪:‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻟﻧظم اﻟﻣﺳﺎﻧدة ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﻣراﺣل‪ -‬اﻟﻣزاﯾﺎ‪ -‬اﻟﻌﯾوب‪ -‬اﻟﺻﻌوﺑﺎت‪-‬‬
‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت(‪:‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال وﻣﺑﺎدؤﻫﺎ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬أﻫداف اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬أدوات اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال وأﺳﺎﻟﯾﺑﻬﺎ‪:‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬أﻧواع اﻟﺗﺟوال اﻹداري‪:‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري اﻟﻣﺗﺟول‪:‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪ :‬ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) اﻟﻣراﺣل ـ اﻟﻣزاﯾﺎ ـ اﻟﻌﯾوب ـ اﻟﺻﻌوﺑﺎت ـ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت (‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫أوﻻً ‪ :‬أﺛر اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ودورﻩ ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪:‬‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳـــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗزاﯾد اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻹدارة واﻟﺳﯾﺎﺳﺔ وﻋﻠوم اﻟﻧﻔس واﻟﺗرﺑﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎع ﺑﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة؛ وﯾرﺟﻊ‬
‫اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ذﻟك إﻟﻰ أن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺣﺟر اﻟزاوﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة وظﯾﻔﺔٌ ﻫﺎﻣﺔٌ‬
‫وﺿرورﯾﺔٌ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣدﯾرون ﺳواءٌ أﻛﺎﻧوا ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬أم اﻟوﺳطﻰ‪ ،‬أم‬
‫ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﺗﺟﺎﻫﺎت وﺗوﻗﻌﺎت ﻣرؤوﺳﯾﻬم‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﯾﺷﺟﻌوﻫم أو‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﯾﻣﻛن أن ﯾؤﺛروا إﯾﺟﺎﺑﺎً أو ً‬
‫ﯾﺣﺑطوﻫم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻌﻣﻘوا وﻻءﻫم أو أن ﯾﺑددوﻩ‪.‬‬
‫ﻓرد ﻓﻲ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻷن‬
‫ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى ﻓﺈن ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﯾﻣﺛل ﺟوﻫر اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي؛ ﻓﻘد ﯾﺳﻌﻰ ٌ‬
‫ٍ‬ ‫وﻣن‬
‫ﯾﻣﺎرس ﺗﺄﺛﯾراً أو ﻧﻔوذاً ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻗﻲ اﻷﻋﺿﺎء‪ ،‬وﻗد ﯾﻛون ﻧﺎﺟﺣﺎً ﻋﻧدﻣﺎ ﯾؤدي اﻟﺗﺄﺛﯾر إﻟﻰ ﺳﻠوﻛﯾﺎت وﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻓﺎﻋﻼ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗؤدي اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ إﻟﻰ ﺳﻠوك ﻋﻣﻠﻲ ٕواﻧﺟﺎز ﻷﻫداف‬
‫ً‬ ‫ﻛﺎن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬أو ﯾﻛون‬
‫ﻛﻘﺎﺋد ﺑﺳﺑب‬
‫ﻛﺳﻣﺔﻟﻣرﻛزﻩ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺈن اﻟﻣدﯾر ﯾُ ﻧظر إﻟﯾﻪ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ ،‬وﻗد ﯾﻣﺎرس اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫دور رﺳﻣﻲ؛ إﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﻣرﻛز أو ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﻣرﻛزﻩ ﺿﻣن اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟك ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة أﻛﺛر ﻣن ﻣﺟرد اﻟﺗﺷﺑث‬
‫ﻗﺎﺋدا ﻣﺎ ﻟم ﯾﻛن ﻣﻘﺑوﻻً ﻓﻲ‬
‫ﺳﻠوك آﻟﻲ ﻣن ﻣرؤوس‪،‬ﻓﺎﻟﻣدﯾر ﻗد ﯾُ ﻌﯾن ﻟﻛﻧﻪ ﻟن ﯾﻛون ً‬
‫ٍ‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ﻣﺟرد ﺗوﻟﯾد‬
‫ﻗﻠوب وﻋﻘول ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬
‫أﯾﺎ ﻛﺎن ﻣوﻗﻌﻪ‪ ،-‬وﻫو اﻟﻣﺳؤول ﻋن ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻘرارﻫﺎ‬ ‫إذاً ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ﻫو ﺑﺎﻋث اﻟﺣﯾﺎة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ً -‬‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ أﻧﺷﺋت ﻣن أﺟﻠﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋد ﺑذﻟك ﯾدﻓﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌواﻣل اﻟﻘوة واﻟﺣﯾوﯾﺔ واﻟﺗﻘدم‪،‬‬
‫وﯾﺑﻌث ﻓﯾﻬﺎ ﻣن ﻋواﻣل اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﺟدﯾد ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺗطورﻫﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﻬو‬
‫اﻟﻣﺳؤول ﻋن ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ازدﻫﺎرﻫﺎ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ‪ ،‬أو ﻓﺷﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ زواﻟﻬﺎ واﻧﻬﯾﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫أوﻻً ‪ -‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫أدى ﺗﺣﻠﯾل ﻋﻠﻣﺎء اﻟﻧﻔس ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗواﻓر ﻟﻛل‬
‫ﻣن ﯾﺗوﻟﻰ اﻟﻣراﻛز اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬وﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻣﻔﻬوم اﻟﺣواﻓز اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﺣواﻓز‬
‫اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم وﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ‬
‫ﻣن ﺗﺄﺛﯾرات ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻌﺗﻘداﺗﻬم ﺗﻔوق ﻓﻲ ّﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻷواﻣر‬
‫واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻛﺷف ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل أﯾﺿﺎً ﻋن وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﻹداري‪.‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫أﻣﺎ ﻋﻠﻣﺎء اﻻﺟﺗﻣﺎع ﻓﯾﻔﺳرون اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ظﺎﻫرة اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗوﺟد ﻓﻲ ﻛل ﻣوﻗف اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺗؤﺛر‬
‫ﻣﻌﯾن‪ .‬ﻓﻲ ﺣﯾن رﻛز ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﻌرﯾﻔﻬم‬
‫ٍ‬ ‫ﻫدف‬
‫ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ٍ‬
‫ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪.‬‬

‫ورﻏم ﺗﻌدد ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﺿﻣن اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻛﻣرﻛز ﻟﺗﻔﺎﻋﻼت اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻣن ﺧﻼل ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻣن ﻣﻧظور اﻟوظﯾﻔﺔ أو اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد‪.‬‬
‫ﻣوﺟز ﻟﻬذﻩ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‪:‬‬
‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺷرٌح ٌ‬

‫‪ -١‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻛﻣرﻛز ﻟﺗﻔﺎﻋﻼت اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪:‬‬

‫ﻛﻣرﻛز ﻟﺗﻐﯾﯾر ﻧﺷﺎط وﻋﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬وﯾرى‬
‫ٍ‬ ‫ﻣﺎﻟت ﺗﻌﺎرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻧظر ﻟﻠﻘﺎﺋد‬
‫)‪ (Chapin, 1924‬أن اﻟﻘﯾﺎدة " ﻧﻘطﺔ اﺳﺗﻘطﺎب ﺗﻌﺎون اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ"‪ ،‬وﯾوﺿﺢ )‪ (Bernard, 1927‬أن اﻟﻘﺎدة‬
‫ﯾﺗﺄﺛرون ﺑﺎﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺑدورﻫم ﯾرﻛزون اﻻﻫﺗﻣﺎم وﯾوﺟﻬون طﺎﻗﺎت أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻏوب ﻓﯾﻪ‪ .‬وﯾذﻛر )‪ (Smith, 1934‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗﺳﻠط ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد أن اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫اﺗﺟﺎﻩ ﻣر ٍ‬
‫ٍ‬
‫اﺑط داﺋﻣﺎً ﻣﺎ ﺗﺗﻛون ﻣن ﺟزأﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪ :‬ﻣرﻛز اﻟﻧﺷﺎط اﻹداري‪،‬‬
‫ﻧﺷﺎط ﻣﺗر ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﻌﺑر ﻋن وﺣدﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺧص ﻣرﻛزي ﯾوﺣد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ"‪.‬‬
‫ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻠﻣرﻛز‪ ،‬أﻣﺎ )‪ (Redl, 1943‬ﻓﯾرى أن اﻟﻘﺎﺋد " ٌ‬
‫واﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺗﺻرﻓون ً‬

‫إن اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔﻛري اﻟذي ﺗﻣﺛﻠﻪ اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻛﺎن ﻟﻪ ﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻧﺣو أﻫﻣﯾﺔ ﺑﻧﺎء‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬

‫‪ -٢‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾرى أﺻﺣﺎب ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ أن اﻟﻘﯾﺎدة ﻣﺟﻣوﻋﺔٌ ﻣن اﻟﺻﻔﺎت واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗواﻓرت ﻟدى أﺣد‬
‫ﻗﺎﺋدا ﻧﺎﺟﺣﺎً‪ ،‬وﻣن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﺗﻌرﯾف )‪ (Rene‬ﺣﯾث ﯾﻘول‪ :‬إن‬
‫اﻷﻓراد ﻓﻼ ﺑد أن ﺗﺟﻌل ﻣﻧﻪ ً‬
‫ﻗﺎﺋدا‬
‫ﻧﺎﺟﺢ ‪ ،‬وﻣن اﻟﻣرﺟﺢ أن ﯾﻛون ً‬
‫ﻗﺎﺋد ٌ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة "ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺳر أن ﻛل ﻣن ﯾﻣﻠﻛﻬﺎ ﻫو ٌ‬
‫ذﻛﺎء‪ ،‬أو‬
‫ﻓﻲ أي ﻣوﻗف"‪ .‬وﯾﻌرف )‪ (Gerald‬اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺄﻧﻪ " اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺟب أن ﯾﻛون أﻛﺛر طوﻻً وأﻛﺛر ً‬
‫اﻷﻛﺛر ﻧﺿﺟﺎً وﺛﻘﺎﻓﺔً وﺗﺄﺛﯾراً ﻓﻲ ﺗﺎﺑﻌﯾﻪ"‪.‬‬

‫ﺻﻔﺎت ﺗﻣﻛن اﻟﻘﺎﺋد ﻣن اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف‬

‫ٍ‬ ‫ﯾﻧظر اﻟﺗﻌرﯾف اﻷول ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗﻔﺳﯾر ﻟم ﯾوﺿﺢ ﻓﯾﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﺻﻔﺎت ﻣوروﺛﺔ أم ﻣﻛﺗﺳﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن إن اﻟﺗﻌرﯾف‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺣدد ﺑﻌض اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل ﻣن اﻟﺷﺧص ﻗﺎﺋداً‪ ،‬إﻻ أن ﻫذﻩ اﻟﺳﻣﺎت ﻏﯾر ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻼﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫ﻛﺄﺳﺎس ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘﺎدة اﻹدارﯾﯾن‪.‬‬
‫ٍ‬

‫‪ -٣‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد‪:‬‬

‫ﯾرى ﺑﻌض ﻛﺗّﺎب اﻹدارة أن اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﻣﺧوﻟﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد ﺑﺣﻛم ﻣﻧﺻﺑﻪ ﻣﺗوازﯾﺗﺎن‪ ،‬ﻓﺎﻟﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق ﻟﻠﻘﯾﺎدة أﻫداﻓﻬﺎ؛ ﺣﯾث إﻧﻬﺎ ﺗﺟﺑر اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ اﻻﻣﺗﺛﺎل ﻟﻠﻘﺎﺋد ﺑﻼ اﻋﺗراض‪،‬‬
‫وﯾﻌرف )‪ (Moony & Reilly‬اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫ﻓﯾوﺟﻬﻬم وﯾﺟﻌﻠﻬم ﯾﻘوﻣون ﺑﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺎ ﯾﺄﻣرﻫم ﺑﻪ ﺧوﻓﺎً ﻣن اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ‪ّ .‬‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ " اﻟﺳﻠطﺔ؛ وﯾﺟب أن ﯾﻣﺗﻠك اﻟﻘﺎﺋد ﻛل اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﻬﺎﻣﻪ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ"‪ .‬وﯾرى )‪ (Koontz‬أن‬
‫اﺗﺟﺎﻩ‬
‫" اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺋﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق أﻫداف اﻟﻘﺎﺋد ﻋن طرﯾق ﺧﺿوع أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻹدارة اﻟﻘﺎﺋد ﻷي ٍ‬
‫ﯾوﺟﻬﻬم إﻟﯾﻪ ﺧﺷﯾﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻟﻌﻘﺎب"‪.‬‬

‫وﺳﯾﻠﺔ ﻣن وﺳﺎﺋل‬
‫ٍ‬ ‫ﯾﻣﻛن اﻟﻘول إن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻗد ﺧﻠطت ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻘﯾﺎدة؛ ﻓﺎﻟﺳﻠطﺔ ﻣﺟرد‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﯾﺳﺗﻌﻣﻠﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد إذا اﺿطرﺗﻪ اﻟظروف ﻟذﻟك‪ .‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﻧظرت ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺳﻠطﺔ ووﻻﯾﺔ ﺗﻣﻛن‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻣن اﻟﺳﯾطرة واﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺗﺎﺑﻌﯾﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﻠق اﻟﺗﺄﯾﯾد ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻔﻛر اﻹداري اﻟﺣدﯾث اﻟذي‬
‫ﯾﻧظر ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ٕواﻗﻧﺎع اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪ ،‬وﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ -٤‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻣن ﺧﻼل ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪:‬‬

‫ﯾﺄﺧذ اﻟﺳﻠوﻛﯾون ﺑﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻘﺑوﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺗرض أن اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻻ ﺗﻔرض ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ٕواﻧﻣﺎ ﯾﺗم ﻗﺑوﻟﻬﺎ اﺧﺗﯾﺎرﯾﺎً ‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﺟﻣﺎﻋﺗﻪ ﺑﻣﺎ ﻟدﯾﻪ ﻣن ﻗوة إﻗﻧﺎع واﺳﺗﻣﺎﻟﺔ ﻫو اﻟذي‬
‫ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﺳﻠطﺗﻪ‪ ،‬وﻣن أﻫم اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺗﻲ وردت ﻓﻲ ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﺗﻌرﯾف )‪ (Corelend, 1942‬ﻟﻠﻘﯾﺎدة‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﻓن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ"‪ ،‬وﺗﻌرﯾف )‪ (Ted‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻧﺎس ﻟﯾﺗﻌﺎوﻧوا‬
‫ﻫدف ﯾرﻏﺑون ﻓﯾﻪ"‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ٍ‬

‫وﺟﻣﺎﻋﺔ ﯾؤﺛر وﯾﻐﯾر‬

‫ٍ‬ ‫ﻓرد‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌرﯾﻔﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن ﯾﺟد اﻟﺑﺎﺣث أن ﺟوﻫر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ ﺑﯾن ٍ‬
‫ﻓﯾﻬم؛ ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻧﺎ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﻗﻧﺎع واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎون‬
‫ﻣﺣدد‪ .‬وﻣﺎ ﯾﺟدر ﻣﻼﺣظﺗﻪ أن‬
‫ٍ‬ ‫ﻫدف‬
‫ٍ‬ ‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻹﻗﻧﺎع اﻵﺧرﯾن‪ ،‬واﻟﻐرض ﻣن اﻹﻗﻧﺎع واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻫو ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻻﺳﺗﻣﺎﻟﺔ ﻣﺎ ﻫﻣﺎ إﻻ وﺳﯾﻠﺗﺎن ﻓﻘط ﻣن وﺳﺎﺋل اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وأن اﻟﻘﺎﺋد ﻣطﺎﻟب ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺣﺎﻻت‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺳﻠطﺎﺗﻪ ٕواﺻدار أواﻣرﻩ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣطﻠوب ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬

‫‪ -٥‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻣن ﻣﻧظور اﻟوظﯾﻔﺔ أو اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد‪:‬‬

‫وطﺑﻘﺎ ﻟذﻟك‬
‫ً‬ ‫ﯾرﺗﻛز أﺻﺣﺎب ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻬدف ﻣن أداء اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈن اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ وظﯾﻔﺔٌ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔٌ؛ أي أﻧﻬﺎ ﺗﺗﺿﻣن ﺗوزﯾﻊ اﻟﻘوة واﻟﺳﻠطﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ إطﺎر ﺗﻧظﯾم‬
‫ﻣﻌﯾن‪ .‬وﯾﻌرف )ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب‪ (٢٠٠٠ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬وظﯾﻔﺔٌ ﻫﺎﻣﺔٌ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬وﺗﺗﻠﺧص ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﻣﺣدد‪ ،‬وﯾﺷﻐل اﻟﺟﺎﻧب‬

‫ٍ‬ ‫ﻫدف‬
‫وﻗﯾﺎدة ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺗﻧﺳﯾق ﺟﻬودﻫم وﺗﻘوﯾم أﻋﻣﺎﻟﻬم ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ٍ‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﺟزءاً ﻛﺑﯾراً ﻣن وظﯾﻔﺗﻪ‪ ،‬وﯾﺗﺿﻣن ذﻟك ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺑﺣث ﻣطﺎﻟﺑﻬم واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ودراﺳﺔ ﻣﺷﻛﻼﺗﻬم واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻋﻼﺟﻬﺎ واﻻﺳﺗﻣﺎع إﻟﻰ ﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻬم وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ ﻣﻌﻬم وﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻔﯾد‬
‫ﻣﻧﻬﺎ"‪ ،‬وﯾﻌرف )ﻣﺻطﻔﻰ‪ (٢٠٠٧ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻻﺗﺻﺎل‬
‫ﻣﺛﻣر ﯾﺣﻘق أﻫداﻓﺎً ﻣﺧططﺔً "‪ ،‬وﯾﻌرﻓﻬﺎ )‪ (Reedy‬ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺻﺎﻻت‬
‫أداء ٍ‬
‫ﺑﺣﻣﺎس واﻟﺗزٍام إﻟﻰ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﻟﯾﺳﻌوا‬
‫واﺗﺧﺎذ ﻗ اررات"‪.‬‬

‫رﻛزت اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوظﺎﺋف )اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬اﻟﺗﻧﺳﯾق‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات(؛ أي اﻟﻐرض‬
‫ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة دون اﻟوﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬وأن اﻟوظﺎﺋف اﻵﻧﻔﺔ اﻟذﻛر ﻟﯾﺳت اﻟوﺣﯾدة ﺑل ﻫﻧﺎك اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم وﺗﻌﯾﯾن‬
‫اﻷﻓراد‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻟم ﺗﺣدد ﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾؤدي ﺗﻠك اﻟوظﺎﺋف اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈﻧﻬﺎ‬
‫وﺣدﻫﺎ ﻻ ﺗﻛﻔﻲ ﻻﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﺳﺎﺳﺎً ﻋﻧد اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أن ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﻘﯾﺎدة ﻗد اﺧﺗﻠﻔت ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﺧﺗﻼف اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت واﻟﻣداﺧل‪،‬‬
‫ﻛل ﻣﻧﻬم ﻟﻣﺎ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺑﻌﺿﻬﺎ رﻛز ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﯾﺗم ﺑﻪ‬
‫وﺗﺻور ٍ‬
‫ﺳﻠطﺔ رﺳﻣﯾﺔً أم ﺗﺄﺛﯾ ًار ﻓﻲ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪ ،‬وﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻫﺗم ﺑﺎﻟوﺳﯾﻠﺔ ﻓﻘط وأﻫﻣل‬
‫ً‬ ‫اﻟﻌﻣل اﻟﻘﯾﺎدي ﺳوًاء أﻛﺎن‬
‫اﻟﻐﺎﯾﺔ‪ ،‬وﺟزءٌ آﺧر ﻣن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﺎم واﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد أي اﻫﺗم ﺑﺎﻟﻐﺎﯾﺔ وأﻫﻣل‬
‫اﻟوﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﯾﻣﻛن اﻟﻘول‪ :‬إن اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻫو اﻟذي ﯾﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻟﻐﺎﯾﺔ واﻟوﺳﯾﻠﺔ ﻣﻌﺎً ‪ .‬ﻓﻐﺎﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ووﺳﯾﻠﺗﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻻﺳﺗﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﻟم ﺗﺟد ﻧﻔﻌﺎً ﻓﻼﺑد ﻣن اﺳﺗﺧدام اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫إذاً ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وأن ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﯾر ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻟﻛل ﻣن اﻟﻘﺎﺋد وﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬واﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣن ذﻟك‬
‫اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗﻔﺎﻋل اﻟﻘدرات اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ٍ‬
‫وﻣﺣددة‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻣﺷﺗرﻛﺔ‬
‫ٍ‬ ‫أﻫداف‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﺣﻘﯾق‬

‫ﯾﻌرف )اﻟﻣراد‪ (٢٠٠٩،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ " اﻟﻘدرة اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﺎز ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬واﻟﺗﻲ‬
‫وﻣن ﻫﻧﺎ ّ‬
‫ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ ﺿﺑط وﺗوﺟﯾﻪ ٕواﺛﺎرة ﺳﻠوك اﻟﻣرؤوﺳﯾن واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗواﺻل ﻣﻌﻬم‪ ،‬واﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫أﻫداف‬
‫ٍ‬ ‫اﺿﺣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻏﺑﺔ و ٍ‬
‫ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وذﻟك ﻣن أﺟل دﻓﻌﻬم ﻟﻠﻌﻣل ﺑر ٍ‬
‫ﻣﺣددة"‪.‬‬
‫ٍ‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳـــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬أﺑﻌﺎد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺑﻌد اﻟﻌرض اﻟﺳﺎﺑق ﻷﻫم اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت ﻓﻲ ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﺑﻌد ﺗﺣﻠﯾل أﻫم ﻫذﻩ اﻟﺗﻌﺎرﯾف‪ ،‬ﺗﻛﻣن أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬أن ﺟوﻫر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟذي ﯾﻣﺎرﺳﻪ اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك واﺗﺟﺎﻫﺎت وآراء‬
‫وﻣﺷﺎﻋر اﻷﻓراد اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫‪ -٢‬أن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -١/٢‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد‪.‬‬
‫‪ -٢/٢‬أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻫذﻩ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ أﻧﺷطﺔ اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫ﻣﺷﺗرك‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻫدف‬
‫ادﯾﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ٍ‬
‫‪ -٣/٢‬ﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻗﺗﻧﺎع اﻷﻓراد وﺗﺣرﯾ ﻛﻬم إر ً‬
‫ﻣﻌﯾن‪ ،‬ﺗؤدي اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﯾﻪ ﻋﻣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺣﯾط ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﻣوﻗف أو‬
‫ٍ‬ ‫‪ -٤/٢‬أن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻣﺷﺗرك ﯾﺗم ﻓﻲ إطﺎر‬
‫‪ -٣‬أن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻓﻲ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﯾﻘود‪.‬‬
‫‪ -٤‬أن اﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬ووﺳﯾﻠﺗﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻟدﻓﻊ واﻹﻟﻬﺎم‪.‬‬
‫‪ -٥‬أن ﻧﺟﺎح اﻟﻘﺎﺋد و ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﯾﺳﺗﻌﻣﻠﻪ ﺗﻘﺎس وﻓق ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١/٥‬ﻣدى ﻧﺟﺎح اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺑﻠوغ ﻫدﻓﻬﺎ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟواﺟﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢/٥‬ﻣدى اﻧﺳﺟﺎم أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ورﺿﺎﻫم ﻋن ﻋﻼﻗﺎﺗﻬم ٕواﻧﺟﺎزاﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ -٣/٥‬ﻣدى اﻟﺗﻔﺎف اﻷﻋﺿﺎء ﺣول اﻟﻘﺎﺋد وﺣﺑﻬم ﻟﻪ ٕواﻋﺟﺎﺑﻬم ﺑﺄﺳﻠوﺑﻪ‪ ،‬واﺳﺗﻌدادﻫم ﻟﺗﻧﻔﯾذ أواﻣرﻩ‬
‫ﺑرﻏﺑﺗﻬم ٕوارادﺗﻬم‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ -‬اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة واﻹدارة‪:‬‬

‫ﻛﺛﯾر ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔرد ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻗﺎﺋداً دون‬
‫ﺗﺗﺷﺎﺑﻪ اﻹدارة واﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻧواﺣﻲ‪ ،‬وﺗﺧﺗﻠﻔﺎن ﻓﻲ ٍ‬
‫اﺣد؛ ﻟذا ﻻﺑد ﻣن‬
‫آن و ٍ‬
‫أن ﯾﻛون ﻣدﯾ ًار‪ ،‬أو ﯾﻛون ﻣدﯾ ًار دون أن ﯾﻛون ﻗﺎﺋداً‪ ،‬أو ﯾﻛون ﻣدﯾراً وﻗﺎﺋداً ﻓﻲ ٍ‬
‫اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن ﻫذﯾن اﻟﻣﻔﻬوﻣﯾن ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺛل اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم‬

‫ات ٍ‬‫‪ -١‬اﻹدارة‪ :‬ﺗﻣﯾل ﻷن ﺗﻛون أﻛﺛر رﺳﻣﯾﺔً ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎر ٍ‬
‫واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻣﺛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ أدوات وأﺳﺎﻟﯾب ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻘﯾﺎدة‪ :‬ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ رؤﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺧﯾل‪ ،‬وﺗﺑﺻر ﻟﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪ ،‬أو ﻛل وﺣدة‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪ .‬وﺗﺗطﻠب اﻟﻘﯾﺎدة ﺗوﻟ ﯾد وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ٕ ،‬واذﻛﺎء روح اﻟﻔرﯾق ﺑﯾﻧﻬم وﺗﺣﻔﯾزﻫم‬
‫ﻣﺎدﯾﺎً وﻣﻌﻧوﯾﺎً‪ ،‬واﺳﺗﺧدام ﺳﺑل اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻹﻗﻧﺎع‪ ،‬وﯾﻌد اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺟوﻫر اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﻓﺑدون ﺗﺄﺛﯾر ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﻌﻧﻲ‬
‫اﻟﻣدﯾر وﻟﯾس اﻟﻘﺎﺋد‪.‬‬

‫ﻣﻧﺻﺑﺎ‬
‫ً‬ ‫إن اﻟﻣدﯾر اﻟذي ﻻ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﺳﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﻣﻛن أن ﯾوﺟﻪ ﺟﻬود ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻟﻣﺟرد أﻧ ﻪ ﯾﺷﻐل‬
‫رﺳﻣﯾﺎ ﺿﻣن اﻟﺗدرج اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻟﻪ ﻗوة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾﺳﺗﻣدﻫﺎ ﻣن ﺳﻠطﺗﻪ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻻ‬
‫ً‬
‫ﯾﻣﻛﻧﻪ ﺗوﺟﯾﻪ ﺟﻬود ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﺣﻔزﻫم وﺣﺛﻬم ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻋﺗﻣﺎداً ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺳﻣﺎﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺧﺿوع اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻘﺎﺋدﻫم ﻟﻣﺟرد ﺗﺄﺛرﻫم ﺑﺎﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬
‫ﺳﯾﺟﻌﻠﻬم ﯾﺑذﻟون اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ ﻣن اﻟﺟﻬد ﻟﺗﺟﻧب اﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺣﯾن إن اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﺗﺗواﻓر ﻟدﯾﻪ ﻗدرة اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﺳﻣﺎﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋﻘﻠﯾﺎً وﻋﺎطﻔﯾﺎً وﺳﻠوﻛﯾﺎً‪ ،‬ﯾﺟﻌل‬
‫ﻓﺎﻋﻼ‪.‬‬
‫ً‬ ‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﺑﻛﺎﻣل طﺎﻗﺎﺗﻬم وﺟﻬودﻫم وﻗد ﯾﺑدﻋون‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻗﺎﺋداً‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(١‬‬
‫اﻟﻘﺎدة واﻟﻣدﯾرون‬

‫ﻣﺪﯾﺮون وﻗﺎدة‬

‫ﻣﺪﯾﺮون‬ ‫ﻣﺪﯾﺮون‬ ‫ﻗﺎدة‬ ‫ﻗﺎدة وﻟﻜﻦ ﻏﯿﺮ‬

‫وﻟﻜﻨﮭﻢ ﻟﯿﺴﻮا‬ ‫ﻣﺪﯾﺮﯾﻦ‬
‫ﻗﺎدة‬

‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺧﺗﻠف ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة ﻋن ﻣﻔﻬوم اﻹدارة‪ ،‬وﯾﻣﻛن إظﻬﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔروق ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣدﯾر واﻟﻘﺎﺋد ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﺟدول رﻗم )‪(١‬‬

‫اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣدﯾر‬
‫اﻟﻘﺎﺋـــــد‬ ‫اﻟﻣدﯾـــــر‬ ‫ﻣﻌﯾﺎر اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺳﻣﺎﺗﻪ‬ ‫ﺧﻼل‬ ‫ﻣن‬ ‫ﺗﺄﺛﯾرﻩ‬ ‫‪ ‬ﻗوة‬ ‫‪ -١‬ﻣﺻدر اﻟﺳﻠطﺔ ‪ ‬اﻟﻣرﻛز اﻟرﺳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺳﻠطﺔ اﻟﻌﻘﺎب ﺑﺻﻔﺔ رﺋﯾﺳﺔ‪  ،‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺑﺛﻪ ﻓﻲ ﻧﻔوس‬ ‫‪ -٢‬اﻟﺳﻠوك‬
‫ٕواﺻدار اﻷواﻣر واﻟﻧواﻫﻲ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﺳﺎﺋل ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻣن ﺛﻘﺔ ووﻻء ﯾدﻓﻌﺎن ﺑﻬم إﻟﻰ‬
‫اﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺑول اﻟﻘ اررات واﻷواﻣر طو ً‬ ‫اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ واﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺛﯾﻘﺔ ﺑﯾﻧﻪ ‪ ‬اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ أن ﺗﻛون ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ وﺛﯾﻘﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫‪ ‬ﻻ ﯾﺣرص ﻛﺛﯾراً ﻋﻠﻰ وﺟود‬ ‫‪ -٣‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ‬
‫ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬ ‫وﺑﯾن اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬ ‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬

‫ررات ‪ ‬ﯾﺷرك اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‬

‫‪ ‬ﻣﺳؤول ﻋن وﺿﻊ اﻷﻫداف واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ ا‬ ‫‪ -٤‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫وﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﻔوﯾض‪.‬‬ ‫ﺑﻣﻔردﻩ وﻻ ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﻔوﯾض‪.‬‬ ‫ﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات‬

‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ‪ ‬ﺑﻧﺎء اﻟﻌﺿوﯾﺔ وﺗﻣﺎﺳك اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٥‬اﻷﻫداف‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬ ‫أﻫداف اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬

‫أﺳﻔل ‪ ‬اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺗﺗم ﻓﻲ اﻻﺗﺟﺎﻫﯾن )ﻣن‬ ‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺗﺗم ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ‬ ‫‪ -٦‬اﺗﺟﺎﻩ أو ﻧﻣط‬
‫أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل وﻣن أﺳﻔل إﻟﻰ أﻋﻠﻰ(‪.‬‬ ‫)اﻻﺗﺻﺎﻻت ذات اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟواﺣد(‪.‬‬ ‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‬

‫‪ ‬ﯾدرب ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠم ﻣن‬ ‫‪ ‬ﻏﯾر ﻣﺗﺳﺎﻣﺢ ﻣﻊ اﻷﺧطﺎء‬ ‫‪ -٧‬ﻗﺑول اﻟﺧطﺄ‬
‫اﻷﺧطﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾﻣﯾل إﻟﻲ اﻟﺗﺟدﯾد واﻻﺑﺗﻛﺎر ورؤﯾﺗﻪ ﻗﺻﯾرة ‪ ‬ﯾرﻛز ﻋﻠﻲ اﻟﺗﺟدﯾد واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬وﻟدﯾﻪ‬ ‫‪ -٨‬اﻟﺗﺟدﯾد‬
‫رؤﯾﺔ طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‪.‬‬ ‫اﻷﺟل‪.‬‬ ‫واﻻﺑﺗﻛﺎر‬

‫‪ ‬ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ واﻟﻣﻧطﻘﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٩‬اﻟﺗرﻛﯾز‬

‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪  -‬اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬وأﺧذ اﻟﻣﺧﺎطر ﺑﺎﻟﺣﺳﺑﺎن‪.‬‬ ‫اﻟﻘواﻋد‪ -‬اﻟﻘواﻧﯾن‪-‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﯾط‪-‬‬ ‫‪ -١٠‬اﻻﻫﺗﻣﺎﻣﺎت‬
‫‪ ‬اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪ -‬اﻟﺧﻠق واﻹﺑداع‪.‬‬ ‫اﻹﺟراءات‪ -‬اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت‪ -‬اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻛﺗﺑﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﻔس اﻟوظﺎﺋف وﻟﻛن ﯾﺧﺗﻠف اﻷداء‪،‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ -‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ -‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪ -١١‬اﻟوظﺎﺋف‬
‫أو اﻟﻣﻬﺎرات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎدة ﯾﻔﻌﻠون اﻷﺷﯾﺎء اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪ -١٢‬أداء اﻷﻋﻣﺎل ‪ ‬اﻟﻣدﯾرون ﯾﻔﻌﻠون اﻷﺷﯾﺎء ﺑطرﯾﻘﺔ ﺻﺣﯾﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺎدة ﯾﺣرﻛون‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣدﯾرون ﯾراﻗﺑون‪.‬‬ ‫‪ -١٣‬ﻓروق أﺧرى‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻘﺎﺋـــــد‬ ‫اﻟﻣدﯾـــــر‬ ‫ﻣﻌﯾﺎر اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺎدة ﯾطورون‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣدﯾرون ﯾﺣﺎﻓظون‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎدة ﯾﺑدﻋون‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣدﯾرون ﯾﻘﻠدون‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎدة ﯾﺗﺣدون اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣدﯾرون ﯾﻘﺑﻠون اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻓرق ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺣﯾن ﺗﻌﻧﻲ اﻷوﻟﻰ ﺣب اﻟﺳﯾطرة واﻟﺗﺣﻛم ﻣن ﻗﺑل‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘول‪ :‬ﻫﻧﺎك ٌ‬
‫اﻟﻣدﯾر‪ ،‬واﻻﻟﺗزام اﻟﻛﺎﻣل ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎﻷﻧظﻣﺔ واﻹﺟراءات‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ .‬إﻻ‬
‫ﻧﺎﺟﺣﺎ‬
‫ً‬ ‫أﻧﻬﻣﺎ ﻣﻔﻬوﻣﺎن ﻣﺗﻛﺎﻣﻼن ‪-‬ﻏﯾر ﻣﺗرادﻓﯾن‪ -‬وﻫﻧﺎك ﻣﺳﺎﺣﺎت ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬وﻗد ﯾﻛون اﻟﻔرد ﻣدﯾ ًار‬
‫وﻗﺎﺋداً ﻧﺎﺟﺣﺎً‪ ،‬أو ﻣدﯾراً ﻧﺎﺟﺣﺎً وﻗﺎﺋداً ﻓﺎﺷﻼً ‪.‬‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳـــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣ ارد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫راﺑﻌﺎً‪ -‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌد اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﺣﻠﻘﺔ اﻟوﺻل ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺧطط اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺻوراﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ؛ إذ إﻧﻬﺎ ﺗوﺣد‬
‫ﺗدﻋم اﻟﺟواﻧب اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻠّ ص اﻟﺟواﻧب اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﺑﻘدر اﻹﻣﻛﺎن‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻌﻣل‬
‫اﻟﺟﻬود‪ ،‬و ّ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗدرﯾب اﻷﻓراد ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫم اﻟرأﺳﻣﺎل اﻷﻫم واﻟﻣورد اﻷﻏﻠﻰ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟذﻟك ﺗوﺟد ﻋواﻣل رﺋﯾﺳﺔ‬
‫أﺧرى ﺗﻘﺗﺿﻲ وﺟود اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ أي ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻷي ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛذﻟك اﻷﻣر‬
‫وﻛﺎﻣل ّ‬
‫ٍ‬ ‫ﺷﺎﻣل‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﺻﻣﯾم‬
‫ٍ‬ ‫‪ -١‬ﻋدم ﺷﻣوﻟﯾﺔ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﻣن اﻟﺻﻌب وﺿﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻹﻋداد اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬واﻷﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺟﻣﯾﻊ ﺗﻔﺎﺻﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ أﻛﺛر‬
‫ﺗﻌﻘﯾداً وﺗﻧوﻋﺎً ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﺗﺄﺗﻲ اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺿرورة ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻟﺳد ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‪.‬‬
‫أي‬
‫ﻣﻔﺗوﺣﺎ ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻪ‪ ،‬و ﱡ‬
‫ً‬ ‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬
‫ً‬ ‫ﻧظﺎﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫‪ -٢‬ﺗﻐﯾر ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر أي ﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗﻐﯾر ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﯾﺳﺗدﻋﻲ إدﺧﺎل ﺑﻌض اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻫذا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﺻر اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫ٍ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﻐﯾر اﻟداﺋم‪ .‬ودور اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻧﺎ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات‪ ،‬ووﺿﻊ اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت ﻛﺎﻓﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﻛﺗﻬدﯾدات‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻛﻔرص‪ ،‬وﻟﯾس ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﻣﺎ ﯾﻌود ﺑﺎﻟﻧﻔﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‬
‫‪ -٣‬دﯾﻧﺎﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﻗد ﯾﺄﺗﻲ إﺣداث أي ﺗﻐﯾﯾر أو ﺗطوﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺳﺑب ﻋواﻣل داﺧﻠﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ذاﺗﻬﺎ؛ ﻓﻬﻲ وﺣدة ﻛﻠﯾﺔ ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ ﻣﻛوﻧﺎت وﻋﻧﺎﺻر ﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ وﻣﺗﺻﺎرﻋﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻻ ﺑد ﻣن‬
‫وﺟود ﻗﯾﺎدة ﺗواﺟﻪ ﻫذا اﻟﺗﻐﯾﯾر وﺗﻘودﻩ‪.‬‬
‫‪ -٤‬طﺑﯾﻌﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﯾﻌد اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري اﻟدﻋﺎﻣﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻷي ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن‬
‫ﻣﻧظﻣﺔ ﻗد ﯾﻛون‬
‫ٍ‬ ‫اﺧﺗﻼف اﻷ ﻓراد ﻣن ﺣﯾث اﻟدواﻓﻊ واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت واﻻﻫﺗﻣﺎﻣﺎت‪ ،‬وﻛذﻟك ﻓﺈن اﻟﻔرد ﻓﻲ أي‬
‫ﺟﻣﺎﻋﺎت أﺧرى‪ ،‬وﯾﺳﺗدﻋﻲ ذﻟك ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻣﺛل ﻫؤﻻء اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻋﺿواً ﻓﻲ‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎً‪ -‬وظﺎﺋف اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺣﺗل اﻟﻘﯾﺎدة ﻗﻣﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾؤدي اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إﺟﻣﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -١‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪ ،‬ورﺳم اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﺑراﻣﺞ ﻓﻲ ﺿوء اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗطﻠب ذﻟك ﻣن اﻟﻘﺎﺋد ﺳﻌﺔ اﻷﻓق‪ ،‬وﺑﻌد اﻟﻧظر‪ ،‬وﺣﺳن اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻣن ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫ووﺿﻊ اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛﻔل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬وﻫو اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺗﻌﺎوﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻣﺷﺗرك‪،‬‬
‫وﺗرﺗﯾﺑﻬﺎ أﺣﺳن ﺗرﺗﯾب ﻣﻣﻛن‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣروؤﺳﯾن وﺳﻠطﺎﺗﻬم ﺑﺻورة دﻗﯾﻘﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ :‬وﻫو ﻧﺷﺎط اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬واﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺈرﺷﺎد اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﻬم‪،‬‬
‫وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ اﻟﻣطﻠوب‪ ،‬وﺗوﺟﯾﻬﻬم ﻧﺣو اﻟﻌﻣل اﻟﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬وﻣﻧﻊ اﻟﺳﻠوك اﻟذي ﯾﺳﻲء إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﻬو‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﻛﻔﺎءة‬
‫ٍ‬ ‫‪ -٤‬اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ :‬ﯾﺣرص اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺣﻔز ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﺎدل ﻟﻠﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗواﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ٍ‬ ‫ﻧظﺎم‬
‫ﯾﺳﻌﻰ ‪-‬داﺋﻣًﺎ‪ -‬إﻟﻰ وﺿﻊ ٍ‬
‫ﻟدى اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﻻ ﺗؤدي ‪-‬وﺣدﻫﺎ ﻣن دون اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ -‬إﻟﻰ اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‪.‬‬
‫وﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻟﻛل وﺣدات اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﯾﺗﺣﻘق‬
‫ٍ‬ ‫وﻣﺗﻌددة‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫اﺗﺻﺎﻻت ﻣﺳﺗﻣ ٍرة‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫‪ -٥‬اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ :‬ﯾﻬﺗم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺈﻗﺎﻣﺔ‬
‫ذﻟك ﺑﺗﻧظﯾم اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل‪ ،‬ﻹﺻدار اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت واﻷواﻣر اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﻧﺟﺎز‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣن أﺳﻔل إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﻟﺗﻠﻘﻲ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌﻣل اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺗﻧظﯾم اﻻﺗﺻﺎل ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺻل أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﺄﻫداف ﻣﻧظﻣﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎﺋد وﻣراﻗﺑﺗﻪ ﻟﻛل ﻣﺎ ﯾﺟري ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺗﻪ‪ ،‬وﺳرﻋﺔ ﺣل ﻣﺎ ﯾﺣدث ﻣن ﺧﻼﻓﺎت‬
‫وﻣﻧﺎزﻋﺎت‪ ،‬واﻟﺗﺻدي ﺑﺣزم ﻟﻣﺎ ﯾﺣدث ﻣن ﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬ﻗد ﺗﻌوق ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﻟﺗﻧﺳﯾق‪ :‬ﯾﻧﺳق اﻟﻘﺎﺋد ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟوﺣدات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯾوﺟﻪ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺟﻬود اﻟﻔردﯾﺔ‬
‫ﻗدر ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻌﻣل ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻣ ٍرة ﻋﻠﻰ‬
‫واﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺄﻋﻠﻰ ٍ‬
‫ﺟو ﻣن‬
‫ﺗﻼﻓﻲ اﻟﺗﻧﺎﻗﺿﺎت ﺑﯾن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺟﻣﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﯾﺗم ذﻟك ﻓﻲ ٍ‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﯾﺢ ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ أن ﯾﻌﺑروا ﻋن آراﺋﻬم‪ ،‬وﯾﺳﻬﻣوا ﺑﺟﻬدﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‪.‬‬
‫‪ -٨‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ :‬ﯾﺗﺧذ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺳوًاء أﻛﺎﻧت ﻗ اررات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷﻫداف‪ ،‬أم ﺑطرﯾﻘﺔ‬
‫ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟوﺿﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎخ ﻟﻘﺑوﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٩‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﯾﻬﺗم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺈﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت طﯾﺑﺔ ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻌﺎوﻧﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺗﺣت ﻗﯾﺎد ﺗﻪ‪ ،‬وﺗﻣﺛﯾل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ رﺳﻣﯾﺎً‪ ،‬واﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧﻬﺎ أﻣﺎم اﻷﺧرﯾن‪.‬‬
‫‪ -١٠‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﯾﻬﺗم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﺻل ﺑﺷؤون اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻣﻌﻪ؛ ﻣن ﺗرﻗﯾﺔ‬
‫وﻧﻘل وﻋﻘﺎب‪ ،‬وﯾﻬﺗم ﺑﺗدرﯾﺑﻬم ﺳوًاء أﻛﺎن ذﻟك ﻓﻲ أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل‪ ،‬أو ﻓﻲ ﻣراﻛز اﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -١١‬اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ :‬اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺳؤول ﻋن أداء واﺟﺑﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻫو ﯾﺣﺳن إدارة ﻣﺎ ﻟدﯾﻪ ﻣن اﻋﺗﻣﺎدات‪ ،‬وﯾﺣدد‬
‫أوﺟﻪ ﺻرﻓﻬﺎ ﺑدﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ :‬ﯾﺑﻧﻲ اﻟﻘﺎﺋد أﺳﻠوب ﻣﻣﺎرﺳﺗﻪ ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣن اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ ،‬وﯾﺑﺗﻌد ﻋن اﻷﺳﻠوب‬
‫اﻻﺳﺗﺑدادي‪ ،‬وﺳﻠطﺔ اﻟﺟزاء ﺑﻘدر اﻹﻣﻛﺎن‪ .‬وﯾﺣرص ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺗرﻛﯾز اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﯾدﻩ‪ ،‬وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗدر ﻣﻧﻬﺎ ﻣدرﻛًﺎ اﻟﺑواﻋث اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻓق ﻗﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻔوﯾض أﻛﺑر ٍ‬

‫وﻓن(‪:‬‬
‫ﻋﻠم ٌ‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ -‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ) ٌ‬
‫وﻣﺗﻔﻘﺎ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ً‬ ‫وﻣﻧطﻘﯾﺔ ﺗﻌﻛس ﻧﺗﺎﺋﺞ واﺣدةً‬
‫ٍ‬ ‫ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ‬
‫ٍ‬ ‫ات وأﺳﺎﻟﯾب‬
‫إذا ﻛﺎن اﻟﻌﻠم ﻫو اﺳﺗﺧدام أدو ٍ‬
‫ﻋﻠم ﻷﻧﻬﺎ‬
‫ﺷﺧﺻﻲ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻣور واﻟﻣواﻗف‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻘﯾﺎدة ٌ‬
‫ٌ‬ ‫وﺗﻘدﯾر‬
‫ٌ‬ ‫اﻟﻔن ﻣﻬﺎرةٌ وﺧﺑرةٌ وﻣروﻧﺔٌ‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻷدوات واﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﻌظﯾم ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻷدوات‪:‬‬
‫‪ -١‬اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻧﺑؤ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺣﺟم اﻟﺳوق واﻹﻧﺗﺎج واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻛﺎﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻟﻣوازﻧﺎت ﻓﻲ ﺗﻌظﯾم ﻛﻔﺎءة إدارة اﻷﻣوال‪.‬‬
‫داﺋﻣﺎ إﻟﻰ ﺑﻌض اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ واﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫ً‬ ‫واﻟﻘﯾﺎدة ٌﻓن أﯾﺿﺎً ﺑﺳﺑب اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﺎﺳﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣواﻗف اﻟﻣﺗﻐﯾرة ﻣﺛل‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺳرﻋﺔ اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف اﻟطﺎرﺋﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟظروف ﺳرﯾﻌﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺿﻐوط واﻟﺻراﻋﺎت‪.‬‬

‫ﻋدﯾدة ﻛﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت‪ ،‬وﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻛﺎرزﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫ٍ‬ ‫ﯾﺎت‬
‫ﻛﻔن ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻧظر ٍ‬
‫واﻟﻘﯾﺎدة ٍ‬
‫اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠم ﻟﻪ ﻧظرﯾﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة ﻣﺗﺿﻣﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﺗب‬

‫آن ﻣﻌﺎً؛ ﻓﻬﻲ ٌ‬
‫وﻓن ﻓﻲ ٍ‬
‫ﻋﻠم ٌ‬
‫وﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة ٌ‬
‫واﻟدورﯾﺎت‪ ،‬وﻟﻬﺎ وﺟود ﻓﻲ اﻟﻣؤﺗﻣرات واﻟﻧدوات اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ٌﻓن ﻷﻧﻬﺎ ﻣﻬﺎرة ﺗطﺑﯾق اﻟﻌﻠم ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة‬
‫ﻧﺎﺟﺢ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻋﻣل‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻷﻧﻬﺎ ﻓ ن ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻧﺎس؛ أي ﯾﻘود اﻟﻘﺎﺋد ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻟﯾؤﻟف ﺑﯾن ﻗﻠوﺑﻬم ﻓﻲ ﻓرﯾق ٍ‬

‫ﻷي ﻣﻧﻬﻣﺎ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ‬

‫اﺣد‪ ،‬إﻻ أن اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻛﺛر ّ‬
‫آن و ٍ‬
‫وﻓن ﻓﻲ ٍ‬
‫ﻋﻠم ٌ‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘول‪ :‬اﻟﻘﯾﺎدة ٌ‬
‫اﻟﻣوﻗف اﻟﻘﯾﺎدي‪ ،‬وﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺷﻛل ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺳﯾﻔرد اﻟﺑﺎﺣث ﺣﯾ ًاز‬
‫ﻟﻠﺣدﯾث ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳطور اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ -‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫أﻫداف أو‬
‫ٍ‬ ‫ﻋرف )‪ (Stogdill‬اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ " :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣﺣددة"‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻘﯾﺎدﺗﻬم ﺗﻘﺎس ﺑﻣدى ﺗﺣﻘﯾﻘﻬم ﻟﻠﻬدف اﻟﻣطﻠوب؛ ﻓﺈذا ﺗﺣﻘق‬
‫ٍ‬ ‫اض‬
‫أﻏر ٍ‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻬدف‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻗد ﻧﺟﺣت‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻟم ﯾﺗﺣﻘق‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟك ﯾﻌﻧﻲ أن ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻗد ﻓﺷﻠت‪ .‬وﻟذا‪ ،‬ﻓﺈن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻣدى اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‪.‬‬

‫‪ -١‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻘدم )‪ (Bass‬ﺷرﺣﺎً ﻣﻔﺻﻼً ﻟﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ )‪ ،(Successful Leadership‬واﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ )‪ (Effective Leadership‬ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻌﯾن‪ ،‬ﻓﺈن ﻧﺟﺎح ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻘﺎﺋد أو ﻋدم‬

‫ٍ‬ ‫ﻋﻣل‬
‫إذا ﺣﺎول اﻟﻘﺎﺋد أن ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوس ﻟدﻓﻌﻪ ﻷداء ٍ‬
‫ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‪ ،‬ﺳﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻣرؤوس ﻗد أﻧﺟز اﻟﻌﻣل أم ﻟم ﯾﻧﺟزﻩ‪ .‬وﻟﻛن اﻷﻣر ﻓﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻟﯾس‬
‫ﻣﻘﯾﺎس ﯾﺣدد درﺟﺎت اﻟﻧﺟﺎح‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻧﺟﺎح ﻓﻘط‪ ،‬ﺑل ﻫو ﻣدى اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ٍ‬ ‫ﻧﺟﺎﺣﺎً أو ﻋدم‬

‫وﻣﻊ اﻓﺗراض أن ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺗﻠك )ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻘﯾﺎدة(‪ ،‬ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻰ درﺟﺎت ﻣﻘﯾﺎس اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬ﻓﻬل ﻫذا‬
‫ﯾﻌﻧﻲ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻠك ﻛﺎﻧت ّﻓﻌﺎﻟﺔ؟‬

‫ﻣﻼﺋﻣﺎ ﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣرؤوس‪ ،‬أم‬

‫ً‬ ‫إن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﻫذا اﻟﺳؤال ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻧﻣط اﻟﻘﺎﺋد ﻗد ﺟﺎء‬
‫ﻷﺳﺑﺎب‬
‫ٍ‬ ‫ﻻ‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻫذا اﻟﻣرؤوس ﻗد ﺟﺎءت ﺑﺳﺑب ﺳﻠطﺔ اﻟﻣرﻛز اﻟذي ﯾﺷﻐﻠﻪ اﻟﻘﺎﺋد أم‬
‫أﺧرى‪ .‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻧﻣط اﻟﻘﺎﺋد ﻻ ﯾﺗﻔق ﻣﻊ ﺗوﻗﻌﺎت ﻣرؤوﺳﻪ‪ ،‬وأن ﻫذا اﻟﻣرؤوس ﻗد أﺿطر إﻟﻰ إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‬
‫ﺑﺳﺑب ﺗﺄﺛﯾر ﺳﻠطﺔ ﻣرﻛز ﻗﺎﺋدﻩ ﻓﻲ اﻟﺛواب واﻟﻌﻘﺎب‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻻ ﺗﻛون ّﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺣﻣﺎس‬
‫ٍ‬ ‫ﻣﻼﺋﻣﺎ ﻟﺗوﻗﻌﺎت ﻣرؤوﺳﻪ‪ ،‬وأن ﻫذا اﻟﻣرؤوس ﻗد أدى اﻟﻌﻣل‬
‫ً‬ ‫وﺧﻼﻓﺎً ﻟذﻟك‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻧﻣط اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﻷﻧﻪ رآﻩ ﻣﺟزًﯾﺎ‪ ،‬وﯾرﯾد أن ﯾؤدﯾﻪ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻗﺎﺋدﻩ ﻟم ﯾﺳﺗﺧدم ﺳﻠطﺎت اﻟﻣرﻛز اﻟذي ﯾﺷﻐﻠﻪ ﻓﻲ ﺗﺣرﯾﻛﻪ ﻹﻧﺟﺎز‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺑل اﺳﺗﻐل ﻗدراﺗﻪ اﻟذاﺗﯾﺔ ﻓﻲ إﻗﻧﺎع ﻫذا اﻟﻣرؤوس ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ إﻧﺟﺎز ذﻟك اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﻛون‬
‫ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر )ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻘﯾﺎدة( ّﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫اﺣد؛ ﻷﻧﻪ ﻣؤﺛر ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻵﺧرﯾن‬

‫آن و ٍ‬
‫ﻧﺎﺟﺣﺎ وﻏﯾر ّﻓﻌﺎل ﻓﻲ ٍ‬
‫ً‬ ‫وﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺈن اﻟﻣدﯾر ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون‬
‫ﺗطوﯾر‬
‫ٍ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر ﻓﻘط‪ .‬ﻓﻲ ﺣﯾن إن اﻟﻣدﯾر اﻟﻧﺎﺟﺢ واﻟ ّﻔﻌﺎل ‪ -‬ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت‪ -‬ﺳﯾؤدي ﺗﺄﺛﯾرﻩ إﻟﻰ‬
‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻛﻔﺎءة‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ٕ ،‬واﻟﻰ ٍ‬

‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ " اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﺑﺗﻛﺎر اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺑﻌﯾدة اﻟرﺣﺑﺔ وﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫وﺗﻌرف أﯾﺿﺎً ﺑﺄﻧﻬﺎ " ذﻟك اﻟﻧﻣط‬
‫اﻟﻬدف ووﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻌﺎون واﺳﺗﻧﻬﺎض اﻟﻬﻣم ﻟﻠﻌﻣل"‪ّ .‬‬
‫اﻟذي ﯾﻧﻣﻲ ﻓﻲ اﻷﻓراد اﻟﻘدرة ﻟﻛﻲ ﯾﺻﺑﺣوا ﻫم أﻧﻔﺳﻬم ﻗﺎدة"‪.‬‬

‫وﯾﻌرف اﻟﺳﻠﻣﻲ اﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل ﺑﺄﻧﻪ " اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﻘود اﻷﻓراد ﻟﻛﻲ ﯾﻘودوا أﻧﻔﺳﻬم وﻫو ﻻ ﯾدﻋﻲ‬
‫ﺷﻲء ﺑﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻪ ﯾﻧﻣﻲ ﻗد ارت اﻷﻓراد ﻟﯾﻛوﻧوا ﻫم أﻧﻔﺳﻬم‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﻛل ﺷﻲء‪ ،‬وﻻ ﯾﺣﺎول أن ﯾﻔﻌل ﻛل‬
‫ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟذاﺗﯾﺔ"‪.‬‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻔﻌﺎل ﻫو اﻟذي ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع رﻏﺑﺎت اﻷﻓراد ﻟﯾدﻓﻌﻬم ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬وﺑذل اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺟﻬد‬
‫إن اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﻔردﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذا اﻹﺷﺑﺎع ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻫؤﻻء اﻷﻓراد‪ ،‬وﺑﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﯾرﺗﻘﻲ ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬم وﺗزداد إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬم ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗطوﯾر اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪-٥-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫‪ -١‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺗطﻠب ﻧﺟﺎح اﻟﻘﯾﺎدة و ّﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺗواﻓر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١/٢‬اﻟﻘﺎﺋد‪ :‬إن اﻟﻘﺎﺋد ﺑﻣﺎ ﯾﻣﺗﻠﻛﻪ ﻣن ﺻﻔﺎت وﺧﺑرات‪ ،‬وﻗدرات وأﻫداف‪ ،‬وأﺳﺎﻟﯾب وﻋﻼﻗﺎت ﯾﻣﺛل اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻟﻘﯾﺎدي ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟذي ﯾﺗطﻠب ﻣﻧﻪ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻷﻓراد ﻟﺗﻛون ﻟدﯾﻬم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟذاﺗﯾﺔ‪ ،‬آﺧذاً ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر‬
‫ﺧﺻﺎﺋﺻﻬم وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣوﻗف واﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻐﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪ -٢/٢‬اﻷﻓراد‪ :‬ﯾﻣﺗﻠك اﻷﻓراد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺻﻔﺎت وﺧﺑرات‪ ،‬وﻗدرات وأﻫداف‪ ،‬وأﺳﺎﻟﯾب وﻋﻼﻗﺎت‪ ،‬وﻫﻲ ﺗظﻬر‬
‫وﺳﻠوك ﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾراد ﻣن ﻫؤﻻء ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﻬم ﻣن ﻗﺎدﺗﻬم ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫ٍ‬ ‫ﺳﻠوك ﻓردي‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺷﻛل‬
‫أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﺎﻟﺣﺳﺑﺎن أﻫداﻓﻬم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣/٢‬اﻟﻣوﻗف‪ :‬وﻫو اﻹطﺎر اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﯾﺷﻣل إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺣرﻛﺔ واﻟﻔﻌل‪ ،‬وﻣﺎ ﻫو‬
‫ﻣوﺟود ﻣن ﻣوارد ﻣﺎدﯾﺔ وﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻣﺎ ﻫو ﻣوﺟود ﻣن ﻓرص وﻗﯾود‪.‬‬
‫‪ -٤/٢‬اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﯾﺗﻛون اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﻛل اﻟﻌﻧﺎﺻر‪ ،‬واﻟﻌواﻣل‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت ‪ -‬اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﻬﺎ اﻷﻓراد‪ -‬ذات اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻫو ﯾﺗﻛون ﻣن ﻧوﻋﯾن‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﻛوﻧﺎت ﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ :‬وﺗﺷﻣل اﻷﻫداف واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬واﻟﻘواﻋد واﻟﻧظم‪ ،‬واﻹﺟراءات واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻘﯾم‬
‫واﻟﻌﺎدات‪ ،‬واﻟﻣﺷﺎﻋر واﻟﻌواطف‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﻛوﻧﺎت ﻣﺎدﯾﺔ‪ :‬وﺗﺷﻣل اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ‪ ،‬واﻟﻣﻌدات واﻟﺗﺟﻬﯾزات‪ ،‬واﻷﻣوال واﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣؤﺛرات اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ‬
‫)ﺣ اررة‪ ،‬رطوﺑﺔ‪ ،‬إﺿﺎءة‪ ،‬ﺿوﺿﺎء(‪.‬‬
‫وﻗت ﻵﺧر‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﺣﺎﻻت اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ذات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ٍ‬
‫ﻣﺗﻌددة ﺑﻌﺿﻬﺎ داﺧﻠﻲ واﻵﺧر ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﺗﺗراوح ﺣﺎﻻت اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﯾن ﻧﻘﯾﺿﯾن‬
‫ٍ‬ ‫ات‬
‫ﺑﻔﻌل ﻣؤﺛر ٍ‬
‫ﻟﻠﺻﻔﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ :‬اﻟﺗﻣﺎﺳك‪ ،‬اﻟﻣروﻧﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﻘرار‪ ،‬اﻟﺗوازن‪ ،‬اﻻﻧﻔﺗﺎح‪ ،‬اﻟﺗﺟدﯾد‪ ،‬اﻟﺑﺳﺎطﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺄﻛد‪ .‬وأﺣﯾﺎﻧﺎً ﯾﻛون‬
‫ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﺻﻔﺎت ﺣﺎﻻت وﺳﯾطﺔ ﻣﺗدرﺟﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل ﯾﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻬدف اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﯾﻪ وﺗطوﯾﻌﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺳﻠوك‬
‫اﻷﻓراد ﺑﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳب اﻟﻬدف اﻟذي ﯾﺣﺎول اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ‪ -‬وﺑﻌد اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻟﯾﻛوﻧوا ﻫم أﻧﻔﺳﻬم‬
‫ﻧﺎﻣﺞ أﺳﺎﺳﻲ ﯾوﺿﺢ ﻟﻪ اﻟطرﯾق‪ ،‬وﯾﺣدد أﻫم‬
‫ﻗﺎدة ﻣﻌﺗﻣدﯾن ﻋﻠﻰ ﻗدراﺗﻬم وﻣﻬﺎراﺗﻬم‪ -‬ﻻ ﺑد أن ﯾﺳﯾر وﻓﻘﺎً ﻟﺑر ٍ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟواﺟب ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ‪ ،‬واﺗﺟﺎﻫﺎت ﻫذا اﻟﺗﻌﺎﻣل‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﯾظﻬر ﻫذا اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(٢‬‬

‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻋﻣل اﻟﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫اﻟﻘﯾـﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ‬

‫إدارة اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﺣﯾط )اﻟﺑﯾﺋﺔ(‬ ‫إدارة اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻧﺎﺻر‬ ‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻧﺎﺻر‬ ‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻧﺎﺻر‬ ‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻧﺎﺻر‬

‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫ﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل اﻟﺳﺎﺑق ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﯾﺗﻌﺎﻣل اﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﺗﻬﯾﺋﺗﻪ وﺗطوﯾﻌﻪ ﺑﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳب اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة‪ ،‬ﻓﯾﺳﺗﺛﻣر ﻣﺎ‬
‫وﯾﺣﯾد ﻣﺎ ﺑﻪ ﻣن ﻧﻘﺎط ﺿﻌف )ﻗﯾود(‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻣن ﻣﺻﺎدر ﻗوة )ﻣوارد(‪ّ ،‬‬
‫‪ -٢‬ﯾﺗﻌﺎﻣل اﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﺣﯾط )اﻟﺑﯾﺋﺔ( ﻻﺳﺗﯾﻌﺎﺑﻪ واﺳﺗﺛﻣﺎرﻩ ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫ﺿوء ﺧﺻﺎﺋص وﻗدرات اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻓﯾﺳﺗﺛﻣر ﻣﺎ ﺑﻪ ﻣن ﻓرص‪ ،‬وﯾﺗﺟﻧب ﻣﺎ ﺑﻪ ﻣن ﻣﻌوﻗﺎت‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻣرﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻓﯾﺗم‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﻣﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣورد؛ أي أن اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﻫو ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬وﻫو أﯾﺿﺎً ﺳﺑﯾل ﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻟﺗﻛون اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻣل اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫وﻣﺗداﺧﻠﺔ ﯾﺟب اﻻﻋﺗﻧﺎء ﺑﻬﺎ ّ‬
‫ً‬ ‫ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‬
‫ً‬ ‫إن ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺗﺷﻛل ﻣﻧظوﻣﺔً‬
‫اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌ ّ ﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘد أظﻬرت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت أن أﻫم ﻣﻬﺎ ارت اﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل‪ :‬ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪ ،‬واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫اﻹ ﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻧﺣو اﻟذات وﻧﺣو اﻵﺧرﯾن‪ ،‬واﻟﺻداﻗﺔ واﻛﺗﺳﺎب ﺛﻘﺔ اﻵﺧرﯾن‪ٕ ،‬واﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻧﺎﺟﺣﺔ ﻣﻌﻬم‪،‬‬
‫واﻟﻣﺛﺎﺑرة‪ ،‬واﻟﯾﻘظﺔ‪ ،‬واﻻﺗزان اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪ ،‬وﺗﺣﻣل اﻟﻣﺷﻘﺔ واﻟﺷﺟﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟﺗواﺿﻊ وروح اﻟدﻋﺎﺑﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺑﺎدأة‪ .‬ﻫذا‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻬﺎ ارت اﻷﺧرى واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إﺟﻣﺎﻟﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل رؤﯾﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻸﻫداف واﻟﻘواﻋد اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧد اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -١‬ﯾﺣد د اﻟﻘﺎﺋد ّ‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -٢‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر وزﯾﺎدة روح اﻟﺗﻌﺎون وروح اﻟﻔرﯾق واﻻﻟﺗزام ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ إﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى ﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﺗﺣدﯾﺎت واﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﯾﻌرف ﻛﯾف ﯾﺳﺗﻔﯾد ﻣن طﺎﻗﺎﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫‪ -٥‬ﺗﻌﺗﺑر ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل اﻵراء اﻟﻧﻘدﯾﺔ اﻟﺑﻧﺎءة وﻏﯾر اﻟﻬداﻣﺔ واﺣدةً ﻣن أﺻﻌب اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌﻠﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ وﺗﻔﺎؤﻟﻲ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻔﻌﺎل ﻟدﯾﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻗﻧﺎع اﻵﺧرﯾن‪ ،‬واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﯾﻬم‬
‫‪ -٦‬اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﺑدرﺟﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻣن‪ :‬اﻟوﻋﻲ ﺑﺎﻟذات‪ ،‬وﺿﺑط اﻟﻧﻔس‪ ،‬واﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟذاﺗﻲ‪ ،‬واﻻﺗزان‬
‫‪ -٧‬ﯾﺗﻣﺗﻊ اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪ ،‬وﺗﻘدﯾر اﻟذات اﻟﻣرﺗﻔﻊ‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎطف واﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻣﺷﺎﻋر اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫ﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫‪ -٨‬ﺗﺣدﯾد اﻷوﻟوﯾﺎت‪ :‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟﻸوﻟوﯾﺎت وﺗرﺗﯾﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ا ّ‬
‫ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻌرﻓﺔ ﻗوة وأﻫﻣﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪ ،‬وﻣن ﺗم ﯾﺧﺻص اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻷﻫداﻓﻪ‬
‫ﺳوًاء أﻛﺎﻧت ﺷﺧﺻﯾﺔ أم ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -٩‬اﻟرؤﯾﺔ واﻹﺑداع‪ :‬ﯾﺗﻣﺗﻊ اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري ﺑﺣﺎﺳﺔ ﻣﻣﺗﺎزة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﺳﺗطﯾﻊ أن ﯾرى ﻛل ﺷﻲء ﻻ ﯾراﻩ‬
‫اﻵﺧرون وﻻ ﯾﻔﻬﻣوﻩ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻛ ًار وﻋﻣﻼً ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ اﻟوﻗت واﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻵﺧرﯾن ﻓﻲ ﻓرﯾق ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬وﯾﻌﻲ ﺗﻣﺎﻣﺎً ﻣﺗﻰ‬
‫‪ -١٠‬اﻟﺗﻔوﯾض‪ :‬ﯾرﻛز اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫وﻛﯾف ٕواﻟﻰ ﻣن ﯾﻘوم ﺑﺎﻟﺗﻔوﯾض ﻣن أﺟل إﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -١١‬اﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟذاﺗﻲ‪ :‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ﻣﺎ ﻫو إﻻ ﺷﺧص ﻣﺣﻔز ذاﺗﯾﺎً ﻟدﯾﻪ دواﻓﻊ وﺑواﻋث ذاﺗﯾﺔ داﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣرك‬
‫واﻟﺳﻌﻲ ﻧﺣو اﻷﻫداف‪ ،‬وﻫو ﯾﻔﻬم ﺿرورة اﻟﺗﺣﻔﯾز وﻣدى ﻗوﺗﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻟدﯾﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﺷﻲء اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬واﻟﺷﺧص‬
‫‪ -١٢‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣوﻗﻊ اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﯾﻌرف ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ -١٣‬ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪ :‬ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ ﻗﺑول اﻟﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫو ﯾﻔرق ﺑﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار واﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺗﯾﺢ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٤‬ﺗﻘﺑل اﻟﻣﺧﺎطرة‪:‬ﯾﻣﯾل اﻟﻘﺎﺋد ﻋﺎدةً إﻟﻰ ﺗﻘﺑل اﻟﻣﺧﺎطرة‪ ،‬وﻫو ﯾدرك أن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﺑول ﺑﻌض اﻟﻣﺧﺎطرات‬
‫ﺿروري ﻣن أﺟل أن ﯾﺣﺳن ﻣﺳﺗوى أداﺋﻪ وﯾﻛون ﻗﺎدراً ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﺳﺎدﺳﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫‪ -١‬ﻣﺻﺎدر اﻟﻧﻔوذ واﻟﻘوة ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن‬
‫إن ﻛون اﻟﻔرد ﻣدﯾ ًار ﻻ ﯾﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﺿرورة أن ﯾﻛون ﻗﺎﺋداً ّﻓﻌﺎﻻً ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ٌ‬
‫ﯾﺣد‬
‫ﻏﯾر ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑدورﻫم اﻟﻘﯾﺎدي ﻻﻓﺗﻘﺎدﻫم اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﱡ‬
‫ﻣن ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬

‫وﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑل‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﺎﺋد ﻗد ﯾﻛون ﻣدﯾ ًار و ﻗد ﻻ ﯾﻛون‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗواﻓر ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻣرﻛز إداري ﯾﻣﻧﺣﻪ ﺳﻠطﺔ‬
‫ﻋدد ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﺑذﻟك ﯾﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﺻﻔﺗﻲ اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣدﯾر‪ ،‬وﻫذا ﻫو اﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫رﺳﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ ٍ‬
‫ً‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻔﺿل ﻣﻧﺢ اﻟﻣﻧﺻب اﻹداري ﻟﻠﻔرد اﻟذي ﺗﺗواﻓر ﻓﯾﻪ ﻋدد ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬أو اﻻﺳﺗﻌداد اﻟﻘﯾﺎدي اﻟذي ﯾﻣﻛن ﺗﻧﻣﯾﺗﻪ ﺑﺎﻟﺗدرﯾب‪.‬‬

‫وﺑﻣﺎ أن اﻟﺗﺄﺛﯾر أﺣد اﻟﻣﺣﺎور اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ظﺎﻫرة اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﻓﻲ اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈن اﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل ﻫو اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﻌرف ﻛﯾف ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻟﻠوﺻول ﺑﻬم إﻟﻰ‬
‫اﻷداء اﻟﻣرﺗﻔﻊ اﻟذي ﯾﺣﻘق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫم ﻣﺻﺎدر وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘوة واﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﯾﺗّﺑﻌﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١/٤‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻣدﻋﻣﺎت واﻟﻌﻘﺎب‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﻣﻧﺢ أو ﺳﺣب اﻟﺣواﻓز اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ واﻟﺳﻠﺑﯾﺔ؛ ﻓﺗﻣﺗﻊ اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﺑﻬذﻩ اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل ﯾزﯾد ﻣن ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢/٤‬ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻌﻣل‪ :‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل ﻫو اﻟذي ﯾﺣدد أﻫداف اﻟﻌﻣل ﻟﻣرؤوﺳﯾﻪ وﻷﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺷﺗرط ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف أن ﺗﻛون ﻣﺣددةً وﻣوﺿوﻋﯾﺔً وﻗﺎﺑﻠﺔً ﻟﻠﻘﯾﺎس‪.‬‬
‫ﻣﻣﻛن‬
‫ٍ‬ ‫در‬
‫‪ -٣/٤‬ﺟـﻣـﻊ وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬ﻟﻛﻲ ﯾﻣﺎرس اﻟﻘﺎﺋد ﻧﻔوذاً ﻋﺎﻟﯾﺎً ﻋﻠﯾﻪ أن ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ أﻛﺑر ﻗ ٍ‬
‫ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻬم وﺗﻣس ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬ﺛم ﻋﻠﯾﻪ أن ﯾﻘوم ﺑﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ واﻧﺗﻘﺎء اﻟﻬﺎم ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫو ﻣؤﺛر‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ داﻓﻌﯾﺔ وأداء اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ -٤/٤‬ﺗﺣدﯾد أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل‪ :‬وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻗﯾﺎم اﻟﻘﺎﺋد ﺑوﺻف ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﺣدﯾد طراﺋق اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪،‬‬
‫وﺗدرﯾب اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﺗوﺟﯾﻬﻬم‪.‬‬
‫‪ -٥/٤‬ﺗﻬﯾﺋﺔ ظروف اﻟﻌﻣل‪ :‬إن ﻗﯾﺎم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺄﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﯾﻣﻛن أن ﯾزﯾد‬
‫ﻣن ﻧﻔوذﻩ وﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬وﯾﺗﺣﻘق ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -٦/٤‬ﺗﻘدﯾم اﻟﻧﺻﺢ واﻟﺧﺑرة واﻟﻣﺷورة‪ :‬إن ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻘﺎﺋد ﻟ ﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻣن ﻓﺗ ٍرة ﻷﺧرى‪ ،‬وﺗﻘدﯾم اﻟﺧﺑرة‬
‫واﻟﻣﺷورة ﻟﻬم ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻗﯾﺎﻣﻪ ﺑﺗﻘدﯾم ﻧﺻﯾﺣﺗﻪ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺗﻛﺳﺑﻪ ﻧﻔوذاً وﺗﺄﺛﯾراً ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ -٧/٤‬إﺷراك اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﺗﻬﻣﻬم‪ :‬ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل ﺑﺈﺷراك ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬
‫ﺗﻣﺳﻬم‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺗﺷﻌر اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎﻟرﺿﺎ واﻻﻋﺗزاز ﺑﺄﻧﻔﺳﻬم‪.‬‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ّ‬
‫ﻣﻧﺧﻔض ﻷداء‬
‫ٍ‬ ‫وﺣﻣﺎس‬
‫ٍ‬ ‫داﻓﻌﯾﺔ‬
‫ٍ‬ ‫‪ -٨/٤‬ﺗﺷﺟﯾﻊ وزﯾﺎدة داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ :‬ﯾواﺟﻪ اﻟﻘﺎﺋد ﻣرؤوﺳﯾن ذوي‬
‫وﻗت ﻵﺧر‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل أن ﯾﺗﻐﻠب‬
‫وﻗت ﻵﺧر؛ ﺣﯾث إن داﻓﻌﯾﺔ اﻷﻓ راد ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ٍ‬
‫اﻟﻌﻣل ﻣن ٍ‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺑﻌدة طراﺋق ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬أن ﯾدرس ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﯾﺣﺎول ﺗﻠﺑﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬أو ﯾﺳﺎﻋدﻫم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد‬
‫أﻫداﻓﻬم وﻣن ﺛم ﯾﺷﻌرﻫم ﺑﺄﻧﻪ ﺑﺎﻹﻣﻛﺎن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٩/٤‬اﻟﺳﻠوك اﻟﻧﻣوذﺟﻲ‪ :‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﻘﺎﺋد ﯾؤﺛر ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﺑﺗﻘدﯾم ﻧﻔﺳﻪ ﻛﻧﻣوذج ﻟﺳﻠوك إﯾﺟﺎﺑس‬
‫اﻓﻘﺎ ﺑﯾن أﻗواﻟﻪ وأﻓﻌﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫ﯾﺣﺗذى ﺑﻪ‪ ،‬ﻓﯾظﻬر ﺗو ً‬
‫اﺿﺣﺎ وﻣﺣدداً‪،‬‬
‫ﯾﺣﺎ وو ً‬
‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ وﻣﺑﺎﺷراً وﺻر ً‬
‫ً‬ ‫‪ -١٠/٤‬اﻟوﺿوح واﻟﻣﺑﺎﺷرة‪ :‬واﻟﻣﻘﺻود أن ﯾﻛون اﻟﻘﺎﺋد‬
‫وﺣﺎﺳﻣل ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ وﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻪ؛ أي ﻻ ﯾﻛون ﻫﻼﻣﯾﺎً أو ﻣﺗردداً أو ﺧﺟوﻻً‪ ،‬أو ﻏﯾر ﻣﺣدد ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺑﯾر‬
‫ً‬
‫ﻋن آراﺋﻪ‪.‬‬
‫‪ -١١/٤‬اﻟﺗودد‪ :‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ ﺗﻌﺎﻣل اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑطرﯾﻘﺔ ودودة وﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻬﺎرات ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺟﻌل‬
‫ﻫؤﻻء اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﯾﺗﻌﺎوﻧون ﻋﻧد اﻟﺣﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٢/٤‬ﻣﺑدأ ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪ :‬وﻫوأﺣد طراﺋق اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﻓﺗﻘﻊ اﻹﻓﺎدة ﻟﻠطرﻓﯾن‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﺑﺎدﻟﻲ‬
‫ﻫو أﻓﺿل ﻣن ﯾﻌﻣل ﺑﻬذا اﻟﻣﺑدأ‪.‬‬
‫‪ -١٣/٤‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬وﯾﻘﺿﻲ ﺑﺈﺷراك اﻟﻣرؤوﺳﯾن أو أﻋﺿﺎء ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻧﻔوذ واﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬واﻟﻬدف‬
‫إﻛﺳﺎب ﻫؤﻻء إﺣﺳﺎس أﻛﺑر ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋن اﻟﻌﻣل واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻓﺣﯾن ﺗﺗﺣﺳن ﻣﺷﺎﻋر‬
‫ﺑﺷﻛل أﻓﺿل ﻷﻧﻬم ﺣﻔزوا ﺑطرﯾﻘﺔ أﺣﺳن‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋن أﻧﻔﺳﻬم وأدوارﻫم‪ ،‬ﯾؤدون‬
‫ﻓﺎﻋﻼ إذا ﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﯾﺗﺑﯾن ﻣﻣﺎ ﺗﻘدم أن اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻫو أﺣد اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣدﯾر ﻗﺎﺋداً‬
‫ﯾﻘﺔ ّﻓﻌﺎﻟ ٍﺔ؛ وﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣدﯾر ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻫذا اﻟﻧﻔوذ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﺳﺗطﺎع ﺗوظﯾف ﻧﻔوذﻩ وﻗوﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﺑطر ٍ‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻌواﺋد اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أو اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ أو اﻟﺷرﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻣن ﺧﻼل أﺳﺎﻟﯾب ﺗﻛﻣن‬
‫ﻓﻲ ﺷﺧﺻﯾﺗﻪ‪ :‬ﻛﺎﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣس ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛﻧﻬم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷورة ﻣﻧﻪ‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬
‫وﻗﺑول أوﺳﻊ ﻟﻘﯾﺎدﺗﻪ‪ ،‬وﻓﻲ ﺣﺎل ﺗﻣﺗﻊ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺟﺎذﺑﯾﺔ ﻟدى ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻓﺈن ﻧﻔوذﻩ وﺗﺄﺛﯾرﻩ‬
‫ٍ‬ ‫ﯾزﯾد ﺛﻘﺗﻬم واﺣﺗراﻣﻬم ﻟﻪ‬
‫ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾ ٍرة‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﺳﯾزداد ﻋﻠﯾﻬم‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫‪ -١‬اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺗﻧﺗﻘل ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣن ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫ٍ‬ ‫ﺗوﺻل )‪ (John Maxwell, 2003‬إﻟﻰ وﺿﻊ ﺧﻣﺳﺔ‬
‫ﻣﺣددة ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ٍ‬ ‫ات‬
‫إﻟﻰ أﺧرى وﺻوًﻻ ﻟﻠﻣرﺣﻠﺔ اﻷﺧﯾرة‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﺑﺎﻟﺗﺳﻠﺳل ووﻓق ﺧطو ٍ‬

‫‪ -١/٥‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻷول‪ :‬اﻟﻣرﻛز اﻟوظﯾﻔﻲ‪ /‬اﻟﺣﻘوق‪Position/ Rights :‬‬

‫ﯾﺗﺑﻊ اﻷﻓراد اﻟﻘﺎﺋد ‪ -‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة‪ -‬ﻷﻧﻪ ﻣن اﻟواﺟب ﻋﻠﯾﻬم اﻟﻘﯾﺎم ﺑذﻟك‪ ،‬وﯾﻛون ﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻣﻘﯾدا ﺑﺳﻠطﺗﻪ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ .‬وﺗﻌﺗﺑر اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺿﯾﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫ً‬ ‫اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن‬
‫ٍ‬ ‫ادات‬
‫ﻫﻲ اﻷطول ﻣﻘﺎرﻧﺔً ﺑﻔﺗرات اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻼﺣﻘﺔ‪ ،‬وﯾﺗرﻛز اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﻫﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق إﯾر ٍ‬
‫ﺑﻛﺛﯾر‪ .‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌض اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن‬
‫ٍ‬ ‫إن اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﺄﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻌﻣل واﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻸﻓراد أﻗل‬
‫ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻗﺑل اﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬
‫ﻛﺎﻣل‪.‬‬
‫ﺑﺷﻛل ٍ‬
‫ٍ‬ ‫أ‪ -‬أن ﯾﻌرف اﻟوﺻف اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ب‪ -‬أن ﯾﻛون ﻣدرﻛﺎً ﻟﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أن ﯾرﺑط ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫د‪ -‬أن ﯾﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪.‬‬
‫اﻋﺔ‪.‬‬
‫ه‪ -‬أن ﯾؤدي ﻋﻣﻠﻪ ﺑﺑر ٍ‬
‫و‪ -‬أن ﯾﻌﻣل أﻛﺛر ﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ‪.‬‬
‫ز‪-‬أن ﯾﻘدم أﻓﻛﺎ ًار ﻣﺑﺗﻛرةً ﻟﻠﺗﺗطوﯾر واﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬

‫‪Permission/ Relationships‬‬ ‫‪ -٢/٥‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺳﻣﺎح‪ /‬اﻟﻌﻼﻗﺎت‪:‬‬

‫ﯾﺗﺑﻊ اﻷﻓراد اﻟﻘﺎﺋد ‪ -‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة‪ -‬ﻷﻧﻬم ﯾرﯾدون ذﻟك‪ ،‬وﺗﺻل درﺟﺔ ﺗﺑﻌﯾﺔ اﻷﻓراد‬
‫ﻟﻘﺎﺋدﻫم إﻟﻰ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ واﻟﻣﺣددة ﻟﻪ‪ .‬وﯾﺳﻣﺢ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻷن ﯾﻛون اﻟﻌﻣل ﻣﻣﺗﻌﺎً ﯾﺷﻌر‬
‫طوﯾﻠﺔ ﺑدون اﻟﺗﻘدم‬
‫ٍ‬ ‫ﻓﯾﻪ اﻷﻓراد ﺑﺎﻟﺳﻌﺎدة‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﯾﺟب اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ إﻟﻰ أن اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻟﻔﺗ ٍرة‬
‫ﺻﻌوﺑﺎت ﻟﻼﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى آﺧر‪.‬‬
‫ٌ‬ ‫ﻟﻸﻣﺎم ﺳﯾﺗﺳﺑب ﺑوﺟود أﻓرٍاد ﯾرﻏﺑون ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻗد ﺗوﺟد‬
‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌض اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻗﺑل اﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻟث ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬
‫ﺣﻘﯾﻘﻲ ﺗﺟﺎﻩ اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ﺣب ٌ‬ ‫أ‪ -‬أن ﯾﻛون ﻟدﯾﻪ ٌ‬
‫ﻧﺟﺎﺣﺎ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ب‪ -‬أن ﯾﺟﻌل اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻣﻌﻪ أﻛﺛر‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ج‪ -‬أن ﯾﺷﺎﻫد ﻣﺎ ﯾﺟري ﻣن ﺧﻼل ﻋﯾون ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬

‫د‪ -‬أن ﯾﺣب اﻷﻓراد أﻛﺛر ﻣن ﺣﺑﻪ ﻟﻠﻘواﻋد واﻹﺟراءات‪.‬‬
‫ه‪ -‬أن ﯾﻌﻣل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ‪ٕ ،‬واﻻ ﻓﺎﻷﻓﺿل أﻻ ﯾﻌﻣل‪.‬‬
‫اﺣد‪.‬‬
‫ﯾق و ٍ‬
‫و‪ -‬أن ﯾﺿم اﻷﻓراد ﻣﻌﻪ ﻓﻲ ﻓر ٍ‬
‫ﺑﺣﻛﻣﺔ ﻣﻊ أﺻﺣﺎب اﻟﻌﻘول اﻟﻣﺗﺣﺟرة‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ز‪ -‬أن ﯾﺗﻌﺎﻣل‬

‫‪Production/ Results‬‬ ‫‪ -٣/٥‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻹﻧﺗﺎج‪ /‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫ات ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﯾﺷﻌرون‬
‫ﯾﺗﺑﻊ اﻷﻓراد اﻟﻘﺎﺋد ‪ -‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة‪ -‬ﻧظ ًار ﻟﻣﺎ ﺣﻘﻘﻪ ﻣن إﻧﺟﺎز ٍ‬
‫ﺟﻣﯾﻌﺎً ﺑﺎﻟﻧﺟﺎح اﻟذي ﺗﺣﻘق‪ ،‬وﯾﺗﻣﯾزون ﺑﺣﺑﻬم ﻟﻠﻘﺎﺋد‪ ،‬وﺣﺑﻬم ﻟﻛل ﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﻪ‪ ،‬وﺗﻛون اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى ﻗﻠﯾﻠﺔً ﺟداً ‪ .‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌض اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻗﺑل اﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟراﺑﻊ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬
‫أ‪ -‬أن ﯾﻛون ﻣﺑﺎد ًار وﯾﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻣن أﺟل اﻹﻧﺟﺎز‪.‬‬
‫ﯾطور اﻷﻫداف وﯾﺗﺗﺑﻊ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أن ّ‬
‫ج‪-‬أن ﯾﺟﻌل ﺳﻠطﺎﺗﻪ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻟطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ ﺟزءاً ﻣﺗﻣﻣﺎً ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫د‪ -‬أن ﯾطور ﻣﺑدأ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﻋن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬وﯾﺑدأ ﺑﻧﻔﺳﻪ‪.‬‬
‫ه‪-‬أن ﯾﻌرف وﯾؤدي اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻲ ﻋﺎﺋداً ﻣرﺗﻔﻌﺎً ‪.‬‬
‫ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺷﻛل‬
‫ٍ‬ ‫و‪ -‬أن ﯾﺑﻠّﻎ وﯾذّﻛر ﺑﺎ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورؤﯾﺗﻬﺎ‬
‫ﺟﯾد ﻹدارة اﻟوﻗت‪.‬‬
‫ﻓﻬم ٍ‬
‫ز‪ -‬أن ﯾﺻﺑﺢ وﻛﯾﻼً ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﻣﻊ ٍ‬
‫ح‪ -‬أن ﯾﺗﺧذ اﻟﻘ اررات اﻟﺻﻌﺑﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق اﻟﻔوارق ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪People Development/ Reproduction‬‬ ‫‪ -٤/٥‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻧﺎس‪ /‬اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻬم؛ ﻓﯾﺣدث‬
‫ٍ‬ ‫ات‬
‫ﯾﺗﺑﻊ اﻷﻓراد اﻟﻘﺎﺋد ‪ -‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة‪ -‬ﻧظراً ﻟﻣﺎ ﺣﻘﻘﻪ ﻣن إﻧﺟﺎز ٍ‬
‫ﻧﻣو طوﯾل اﻷﺟل‪ ،‬وﯾﻠﺗزم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺗطوﯾر اﻷﻓراد واﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻌﺎً‪ ،‬وﯾﻔﻌل ﻛل ﻣﺎ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻹﻧﺟﺎز‬
‫ٌ‬
‫واﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻧظ ًار ﻟﻠﺟﺎﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ اﻟﻬﺎم ﻓﯾﻪ‪ .‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌض اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺗﻣﺗﻊ‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻗﺑل اﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺧﺎﻣس ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬
‫أ‪-‬أن ﯾدرك اﻟﻘﺎﺋد أن اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﻣﻌﻪ ﯾﺷﻛﻠون ﺛروةً ﺛﻣﯾﻧﺔً ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أن ﺗﻛون أوﻟوﯾﺗﻪ ﺗطوﯾر اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أن ﯾﻛون ﻧﻣوذﺟﺎً ﯾﺣﺗذى ﺑﻪ‪.‬‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻣﻌﻪ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﻷﻓﺿل‬
‫ً‬ ‫ﻗﯾﺎدﯾﺔ‬
‫ً‬ ‫د‪ -‬أن ﯾوﺟﻪ ﺟﻬوداً‬
‫ه‪-‬أن ﯾﻣﻧﺢ اﻟﻘﺎدة اﻵﺧرﯾن ﻣﻌﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓرﺻﺎً ﻟﻠﻧﻣو واﻟﻧﺟﺎح‪.‬‬
‫و‪ -‬أن ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺟذب اﻷﻓراد ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﺑﺟﺑﻬﺔ ﻣن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻓﻲ إﺗﻣﺎم ﻣﻬﺎﻣﻪ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫ٍ‬ ‫ز‪ -‬أن ﯾﺣﯾط ﻧ ﻔﺳﻪ‬

‫‪Personhood/ Respect‬‬ ‫‪ -٥/٥‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟذات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ /‬اﻻﺣﺗرام‪:‬‬

‫ﯾﺗﺑﻊ اﻷﻓراد اﻟﻘﺎﺋد ‪ -‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة‪ -‬ﻟذاﺗﻪ وﻟﻣﺎ ﯾﻣﺛﻠﻪ ﻟﻬم‪ ،‬وﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﺧص اﻟﻘﺎدة‬
‫ات ﻋدﯾدةً ﻣن اﻟﻌﻣ ل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﻣو واﻟﺗطور ﻟﻸﻓراد وﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻠذﯾن ﻗدﻣوا ﻛﺛﯾ ًار ﻣن اﻟﺟﻬد‬
‫اﻟذﯾن ﻗﺿوا ﺳﻧو ٍ‬
‫واﻟوﻗت واﻟﻌطﺎء اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻹﻧﺟﺎزات‪ .‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌض اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬
‫أ‪ -‬أن ﯾدرك أن اﻷﻓراد ﯾﺗﺻﻔون ﺑوﻻﺋﻬم ﻟﻪ‪ ،‬وﺑﺗﺿﺣﯾﺗﻬم ﻓﻲ ﺳﺑﯾﻠﻪ‪.‬‬
‫طوﯾﻼ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ وﻧﻣذﺟﺔ اﻟﻘﺎدة اﻵﺧرﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ب‪ -‬أن ﯾدرك أﻧﻪ ﻗﺿﻰ وﻗﺗﺎً‬
‫ج‪ -‬أن ﯾﻌﻠم أﻧﻪ اﻟرﺟل اﻷول اﻟذي ﯾﺑﺣث ﻋﻧﻪ اﻟﺟﻣﯾﻊ‪.‬‬
‫د‪ -‬أن ﺗﻛون ﺳﻌﺎدﺗﻪ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ وﻫو ﯾﺷﺎﻫد اﻵﺧرﯾن ﯾﻧﻣون وﯾﺗطورون‪.‬‬
‫ﻋﻘﺑﺎت‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺷﻛل‬
‫ٍ‬ ‫ﺣدود‬
‫ٍ‬ ‫ه‪ -‬أﻧﻪ اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﺗﺟﺎوز أﯾﺔ‬
‫ﺑﺷﺧص آﺧر‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ٍ‬ ‫ﯾﻘﺔ أو ﺑﺄﺧرى‬
‫ﺷﺧص أن ﯾﻛون ﻗﺎﺋداً؛ ﻷﻧﻪ ﯾؤﺛر ﺑطر ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘول‪ :‬ﯾﻣﻛن ﻟﻛل‬
‫ﻗﺎﺋدا ﺟﯾداً ‪.‬‬
‫ﺷﺧص ﻗﺎﺋداً ّﻓﻌﺎﻻً‪ ،‬ﺑل ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ً‬
‫ٍ‬ ‫أن ﻟﯾس ﻛل‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(٣‬‬

‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ‬

‫اﻟذات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬ ‫‪٥‬‬

‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻧﺎس‬ ‫‪٤‬‬
‫اﺗﺟـــــﺎﻩ اﻟﺗﺄﺛـــــﯾر‬

‫اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫‪٣‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫‪٢‬‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫‪١‬‬

‫اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺤﻠﻘﺔ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺣ ﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫‪ -١‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل ﺗﺟﻧب اﻻﻗﺗﻧﺎع ﺑﺄﻧﻪ ﯾﻌﻠم ﻛل ﺷﻲء‪ ،‬وأﻧﻪ ﺧﺑﯾر ﻓﻲ ﻛل ﺷﻲء‪ ،‬ﺑل ﯾﻧﺑﻐﻲ أن‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﯾﺗﻘﺑل ﺣﻘﯾﻘﺔ أن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﻬﺎرات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وأﻧﺷطﺔ ﻣﺗﻌددة‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﯾﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻣﻌﺎرف اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺗزود ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﯾﻘﺗﻧﻊ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﺣدود ﻟﻠﻣﻬﺎرة واﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬وأن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر ﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬
‫د‪ -‬ﯾﻘوم ﻧﻔﺳﻪ وﯾﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءﺗﻪ ﺑﻼ ﺗﺣﯾز‪ ،‬وﺗﺻﺣﯾﺢ اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺎﻧﻲ ﻓﯾﻬﺎ ﻣن اﻟﺿﻌف‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻘﺎﺋد ﻗدوة ﻟﻸﻓراد‪ ،‬وﻫو ﻣطﺎﻟب ﺑﺄن ﯾﻛون ﻣﺛﺎﻻً ﻟﻣﺎ ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻘﺎﺋد ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﺛﻠﻪ ﻣرؤوﺳوﻩ‪،‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﺗﺟﻧب اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺗدﺧل ﻓﻲ ﻋﻣل اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﺷرح اﻟﻬدف وأﺳﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ وﯾﺗرك ﻟﻸﻓراد ﺣرﯾﺔ اﻟﻌﻣل واﻟﺣرﻛﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻹﺷراف ﻋن ﺑﻌد‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻐﻣوض واﻹﺑﻬﺎم ﺳوًاء ﻟواﺟﺑﺎﺗﻪ أو ﻟواﺟﺑﺎت اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﻓﯾﻣﻛﻧﻪ طﻠب اﻟﻧﺻﯾﺣﺔ ﻣن ﺧﺑراء‬
‫واﺳﺗﺷﺎرﯾﯾن‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺑﻌض ﺟواﻧب اﻟﻌﻣل واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬﺎ دون ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺟواﻧب‪ ،‬ﺑل إن اﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل ﻣﺳؤول‬
‫ﻋن ﻛل اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻟﯾس ﻓﻘط اﻷﺟزاء اﻟﺗﻲ ﯾﺟﯾدﻫﺎ أو ﯾﻣﯾل إﻟﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻻﻧ ّﻔﻌﺎﻻت اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ واﻟﺣﻣﺎس اﻟزاﺋد ﻟﺑﻌض اﻷﻓﻛﺎر‪ ،‬ﺑل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻘﯾﺎم ﺑدراﺳﺔ ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ وﻫﺎدﺋﺔ‬
‫ﻟﻠﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺧذﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻫﻲ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ أﺳﺎس ﺗﻘوﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد‬
‫ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل ﺗﺟﻧب ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﯾﻔﻣﺎ اﺗﻔق ﺑدون إﻋداد أو ﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﺑل ﯾﺟب ﺗﺻﻣﯾم ﻧظﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣل‬
‫ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻏﯾر ﻣوﺛﻘﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺟب ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻣﺻداﻗﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻛﺗﻧﺎز اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻬﺎ ﻟﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ﺑل ﯾﺟب ﺗﺻﻣﯾم ﻧظﺎم ﺣدﯾث ﻟﺗداوﻟﻬﺎ وﺣﻔظﻬﺎ وﺗﺣدﯾﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﯾﺎن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈن اﻟﺿﻐوط واﻟﻧزاﻋﺎت ﺑﯾن أﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻵﺧرﯾن ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪،‬‬
‫دور‬
‫وﻛذﻟك ﺑﯾﻧﻬم وﺑﯾن ﺑﻌض داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺳﻣﺎت اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻛوﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﺈن ﻟﻠﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل ًا‬
‫أﺳﺎﺳﯾًﺎ ﻓﻲ ﺣل ﻫذﻩ اﻟﻧزاﻋﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻋﻠﯾﻪ ﺗﺟﻧب ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﺟﺎﻫل اﻟﺿﻐوط واﻟﺻراﻋﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻐﺎﻓل ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘد ﯾؤدي ﻫذا إﻟﻰ اﻧﻔﺟﺎر اﻟﻣوﻗف‪.‬‬
‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﺣﻛﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ب‪ -‬اﻻﻧﺣﯾﺎز إﻟﻰ طرف دون آﺧر ﻓﻲ ﻣواﻗف اﻟﺧﻼف واﻟﺻراع‪ ،‬ﺑل إن اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻪ أن ﯾﻛون‬
‫ﺑﯾن اﻷطراف ﺑﺎﻟﻌدل واﻟﻣﻧطق اﻟﻣوﺿوﻋﻲ‪.‬‬
‫ج‪ -‬إﺻدار اﻷﺣﻛﺎم واﻟﻘ اررات ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻌرض ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﻣﻧﺎزﻋﺎت ﻣﺗﺄﺛراً ﺑﺷﺧﺻﯾﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎزﻋﯾن‪ ،‬ﺑل إﻧﻪ‬
‫ﻣطﺎﻟب ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﯾﯾر وﻗواﻋد ﻋﺎﻣﺔ ﺗطﺑق ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗﺄﺛﯾر ﯾﺗﺣﻘق ﺑﺎﻻﻗﺗﻧﺎع واﻟﺣث وﻟﯾس‬
‫ﺑﺎﻟﻔرض واﻹﺟﺑﺎر‪ ،‬وﻟذا ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد اﻟ ّﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﺗﺟﻧب ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إﺻدار اﻷواﻣر واﻟﻘ اررات دون ﺳﻣﺎع وﺟﻬﺎت ﻧظر وآراء اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺳﯾﺗﺄﺛرون ﺑﻬﺎ‪ ،‬أو اﻟﻣﻔروض‬
‫أن ﯾﺗوﻟوا ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺣﺻر ﻧﻔﺳﻪ ﻓﻲ ﺟﺎﻧب واﺣد ﻣن أي ﻣوﺿوع أو ﻗﺿﯾﺔ‪ ،‬ﺑل ﯾﺟب اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣوﺿوع ﻣن زواﯾﺎ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺗﻧﺎﻗض ﻓﻲ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺗﻲ ﯾﻌرﺿﻬﺎ‪ ،‬إذ ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻪ أن ﯾﻛون ﻣﺗواﻓﻘﺎً وﻣﺗوازًﻧﺎ ﻓﻲ ﺗﻔﻛﯾرﻩ‪.‬‬

‫ﻣﻼﺋﻣﺎ ﻟﺗوﻗﻌﺎت‬
‫ً‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘول‪ :‬إن اﻟﻧﺟﺎح ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﯾﺔ إذا ﻣﺎ ﺟﺎء اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وظروف اﻟﻣوﻗف اﻟﻘﯾﺎدي وﻣﺣدداﺗﻪ؛ ﺣﯾث إن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻲ ﺗﻌرف ﻛﯾف‬
‫ﺗﺳﺗﻐل اﻟﻔرص واﻟﻣوارد ﺑﺄﺣﺳن ﻣﺎ ﯾﻣﻛن‪ ،‬وﺗرﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻣل ﻓﻲ إطﺎر ﺗوﺟﻬﺎت أﺧﻼﻗﯾﺔ وﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ‬
‫وﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﻌوﻗﺎت واﻟﻣﺷﻛﻼت ﻧﻘﺎطﺎً ﯾﻣﻛن اﻟﺗوﻗف ﻋﻧدﻫﺎ ﻹﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﻣور‬
‫ﺑﺷﻛل ﻫﺎدئ وﺑدون أي ﺗﺳرع‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﺣﻠول ّﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫واﻟﺑﺣث ﻋن ٍ‬

‫‪Leadership Styles‬‬ ‫ﺛﺎﻣﻧﺎً‪ -‬أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻘوم ﻓﻲ ﺟوﻫرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟذي ﯾﻣﺎرﺳﻪ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬ﻓﺈن اﺧﺗﻼف وﺳﺎﺋل‬
‫ﺗﺑﺎﯾﻧﺎ ﻓﻲ أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدة وأﻧﻣﺎطﻬﺎ‪ .‬واﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي‪:‬‬
‫ً‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬ﺗﻌﻛس‬
‫ﻫو " أﺳﻠوب اﺳﺗﺧدام اﻟﻣدﯾر ﻟﻠﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﻗﯾﺎدة اﻟﻣرؤوﺳﯾن"‪ ،‬وﯾﻌرﻓﻪ )ﻣﺻطﻔﻰ‪ (٢٠٠٧ ،‬ﺑﺄﻧﻪ "ذﻟك اﻟﻧوع‬
‫ﻣن اﻟﺳﻠوك اﻟذي ﯾﻣﺎرﺳﻪ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻟﯾؤﺛر ﻓﯾﻬم ﻟﯾﺣﻘﻘوا اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ"‪ .‬وﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم أﻧواع‬
‫ﻣﺗﻌددة إﻟﻰ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻧظر‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻣن وﺟﻬﺎت ٍ‬

‫‪ -١‬ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟدواﻓﻊ‪:‬‬

‫ﺗﻘﺳم اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ‪ :‬ﻗﯾﺎدة إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ )‪ ،(Positive‬وﻗﯾﺎدة ﺳﻠﺑﯾﺔ )‪:(Negative‬‬
‫‪ -١/١‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ‪ :‬ﯾدﻓﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺗﻪ إﻟﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾزﯾد ﻛﻔﺎءﺗﻬم ﻋن طرﯾق إﺛﺎرة ﺣواﻓزﻫم اﻟذاﺗﯾﺔ‪،‬‬
‫ٕواﻗﻧﺎﻋﻬم ﺑﺎﻟﻬدف‪ ،‬وﻛﺳب ﺗﻌﺎوﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ -٢/١‬أﻣﺎ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺳﻠﺑﻲ‪ :‬ﻓﯾدﻓﻊ أﻓراد ﻣﺟﻣوﻋﺗﻪ إﻟﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻌﻘﺎب واﻟﺷّدة‪ ،‬واﺳﺗﺧدام اﻟﺣواﻓز‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺧوف واﻟﺗﻬدﯾد‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫إذاً ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﯾﺣﻘق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟوﻗت ذاﺗﻪ ﯾﺣﻘق اﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ .‬ﻓﻲ ﺣﯾن إن اﻟﻘﺎﺋد‬
‫اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻗد ﯾﻧﺟﺢ وﻗد ﯾﻔﺷل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬وﻟﻛﻧﻪ ﯾﻧﺟﺢ داﺋﻣﺎً ﻓﻲ ﻧﺷر اﻻﺳﺗﯾﺎء واﻟﻘﻠق ﺑﯾن ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -٢‬ﻣن وﺟﻬﺔ ﻣﺻدر اﻟﺳﻠطﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺳم اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ‪ :‬ﻗﯾﺎدة رﺳﻣﯾﺔ )‪ ،(Formal‬وﻗﯾﺎدة ﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ )‪:(Informal‬‬
‫‪ -١/٢‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟرﺳﻣﻲ‪ :‬ﯾﺳﺗﻣد ﺳﻠطﺎﺗﻪ ﻣن ﻣرﻛزﻩ اﻟرﺳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢/٢‬أﻣﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪ :‬ﻓﯾظﻬر ﻣن ﺑﯾن اﻷﺷﺧﺎص اﻟذﯾن ﯾﻧﺗﻣون إﻟﻰ ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺗﻧظﯾم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺗﺟﻌل ﻣن آراﺋﻪ‬
‫ٍ‬ ‫ﻓﻧﯾﺔ‬
‫ﺷﺧﺻﯾﺔ أو ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﺳﻣﺎت‬
‫ٍ‬ ‫ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻛون ﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﯾﻬﺎ ﻧﺎﺑﻌﺔً ﻣن‬
‫واﻗﺗراﺣﺎﺗﻪ ﻗوةً إﻟزاﻣﯾﺔً ﻟدى ﺗﺎﺑﻌﯾﻪ‪ ،‬دون أن ﯾدﻋم ﻣن ﻗﺑل اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﺳﻠطﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺳم اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ‪ :‬ﻗﯾﺎدة ﻣرﻛزﯾﺔ )‪ ،(Centralization‬وﻗﯾﺎدة ﻻﻣرﻛزﯾﺔ )‪:(Decentralization‬‬
‫‪ -١/٣‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣرﻛزي‪ :‬ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗرﻛﯾز اﻟﺳﻠطﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ -٢/٣‬أﻣﺎ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻼﻣرﻛزي‪ :‬ﻓﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﺿرورﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫‪ -٤‬ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ‪:‬‬
‫إن اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻣﺣدد ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺑدﯾﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد‪،‬‬
‫اﺳﺔ ﺷﻣﻠت )‪ (٣٨٧١‬ﻣدﯾ ًرا‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﻬﺎ أﺳﻠوﺑﺎً ﻋﺎﻣﺎً‪ ،‬أو طرﯾﻘﺔً‪ ،‬أو ﻧﻣطﺎً ﻟﻘﯾﺎدﺗﻪ‪ .‬ﻓﻔﻲ در ٍ‬
‫ﺣﺎ ﻫم أوﻟﺋك اﻟذﯾن‬
‫ﺗﻧﻔﯾذﯾﺎ وﺟرت ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺑﯾن أن أﻛﺛر ﻫؤﻻء اﻟﻣدﯾرﯾن ﻧﺟﺎ ً‬
‫ً‬
‫ﻧﻣط ﺑﺎﻟﻘدر اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟظرف اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷﻧﻣﺎط ﻫﻲ‪:‬‬
‫أﻧﻣﺎطﺎ ﺳﺗﺔ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﻛل ٍ‬
‫ً‬ ‫ﯾﺳﺗﺧدﻣون‬

‫‪ -١/٤‬اﻟﻘﺎﺋد ﺻﺎﺣب اﻟرؤﯾﺔ‪Visionary :‬‬

‫اﺿﺢ‬
‫ﻫدف و ٌ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻟرؤﯾﺔ‪ :‬أن ﯾﻛون ﻟدى اﻟﻘﺎﺋد ٌ‬
‫ﺷرطﺎ أﺳﺎﺳﯾﺎً ﻣن ﺷروط اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫ً‬ ‫ﯾﻌد وﺟود اﻟرؤﯾﺔ‬
‫ﯾﺳﻌﻰ إﻟﯾﻪ‪ .‬ﻓﻘد رة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ أن ﯾﺿﻊ رؤﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘودﻫﺎ ﺑﺣﯾث ﺗﻛون ﺗﻌﺑﯾ ًار ﻋن رؤﯾﺗﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫وﺷﻐف‪ ،‬وﺑﻛل ﻣﺎ أوﺗﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟرؤﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر ذﻟك ﺗﺣﻘﯾﻘﺎً ﻟذاﺗﻪ‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺣﻣﺎس‬
‫ٍ‬ ‫أﯾﺿﺎً‪ ،‬ﺗؤدي ﺑﻪ ﻟﻠﻌﻣل‬
‫وﻟﺗطﻠﻌﺎﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﺳﯾﻧﻘل ﻫذا اﻟﺣﻣﺎس واﻟﺷﻐف ﻟﻣن ﺣوﻟﻪ‪ ،‬وﻫﻛذا ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺳﺗطﯾﻊ أن ﯾؤﺛر‬
‫ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وأن ﯾدﻓﻌﻬم ﻟﺗﺣﻘﯾق رؤﯾﺗﻪ‪.‬‬

‫إن وﺟود اﻟرؤﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻔﺎرق اﻟﻣﻬم اﻟذي ﯾﻣﯾز اﻟﻘﺎﺋد ﻋن اﻟﻣدﯾر؛ ﻓﺎﻟﻣدﯾر ﻫو اﻟذي ﯾﺳﯾر اﻷﻣور‬
‫اﻟﻌﺎدﯾﺔ اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺗﻪ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﯾﻐﯾر ﻫذﻩ اﻟﻘواﻋد وﯾﺿﻊ أﺳﺳﺎً ﺟدﯾدةً ‪ .‬واﻟﻣدﯾر ﯾدﻓﻊ اﻟﻧﺎس إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﯾﺧﻠق ﻓﻲ اﻟﻧﺎس اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ .‬واﻟﻣدﯾر ﯾطﺎع‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﯾﺗﺑﻊ ﻷﻧﻪ ﺻﺎﺣب رؤﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺎﺟﺢ‪ ،‬واﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ دون اﻷﻧﻣﺎط اﻷﺧرى ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﺟﻌل‬

‫ٍ‬ ‫ﻗﺎﺋد‬
‫إﻻ أن اﻟرؤﯾﺔ وﺣدﻫﺎ ﻻ ﺗﻛﻔﻲ ﻟﺻﻧﻊ ٍ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻫو اﻟذي‬
‫ﻏﺎرﻗﺎ ﻓﻲ أﺣﻼم اﻟﯾﻘظﺔ ﺑﻌﯾداً ﻋن ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﻣﻌزوﻻً ﻋن اﻟواﻗﻊ‪ .‬ﺣﯾث إن اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫ً‬ ‫اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﯾﻌرف ﻛﯾف ﯾﺄﺧذ ﺑﺄﯾدي ﻣن ﻣﻌﻪ‪ ،‬وﯾﺿﻌﻬم ﻋﻠﻰ اﻟطرﯾق اﻟﺻﺣﯾﺢ اﻟذي ﯾﺣﻘق رؤﯾﺗﻪ‪ ،‬وﻟﻛﻲ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﻓﻌل ذﻟك ﯾﺟب أن ﯾﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻋن ﻗرب‪ ،‬وﯾﺷﺎرﻛﻬم ﻣﺷﻛﻼﺗﻬم وآﻣﺎﻟﻬم وطﻣوﺣﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻫذا ﯾؤدي‬
‫إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام ﻧﻣط آﺧر ﻣن أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﻫو اﻟﻧﻣط اﻟﻣﺷﺎرك‪.‬‬

‫‪ -٢/٤‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺷﺎرك‪Affiliative :‬‬

‫ﻋﻼﻗﺎت ﺟﯾدةً ﻣﻊ ﻣوظﻔﯾﻪ‪ ،‬وﯾﺗﻌﺎطف ﻣﻌﻬم ﻓﻲ أﻣورﻫم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ .‬ﻓﺎﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ٍ‬ ‫ﻫو اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﺑﻧﻲ‬
‫ﺑﻣرؤوﺳﯾﻪ واﻻﻋﺗﻧﺎء ﺑﻬم ﯾﻐرس اﻟوﻻء ﻓﻲ ﻧﻔوﺳﻬم ﺗﺟﺎﻫﻪ وﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻓﻬذا اﻟﻘﺎﺋد ﯾﻌرف ﺣﺎﺟﺎت‬
‫ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺗﻬﺎ ﺑﺣﯾث ﯾﺟﻌل اﻟﺟﻣﯾﻊ أﻛﺛر ﻧﺟﺎﺣﺎً ورﺿﺎً ﻋن ﻋﻣﻠﻬم‪ ،‬وﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل ﯾﺟب ﻋدم‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻣراﻋﺎة ﻣﺷﺎﻋر اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد إﯾﺟﺎد ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺑﯾن‬
‫ﻣراﻋﺎة ﻣﺷﺎﻋر ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﻣل وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻫو‬
‫إن ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﺗﻌﺎطف ﺳﺗﻣﻛن اﻟﻘﺎﺋد ﻣن ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻧﻣط اﻟﺛﺎﻟث ﻣن أﻧﻣ ﺎط اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫ﻧﻣط اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣدرب‪.‬‬

‫‪ -٣/٤‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣدرب‪Coaching :‬‬

‫ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾﻬﻣﻠﻬﺎ ﺑﻌض ﻣدﯾري اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﻬﺎرة اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬ﻓﻬم ﯾوﺟﻬون اﻟﻣﻼﺣظﺎت إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣوظف إذا أﺧطﺄ‪ ،‬ﻟﻛﻧﻬم ﻻ ﯾدرﺑوﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻧب اﻟﺧطﺄ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣدرب ﻫو‪ " :‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﻬﺗم ﺑﺗطوﯾر‬
‫أﻫداف ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى‬
‫ٍ‬ ‫ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬وﯾﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻬم وﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬم‪ ،‬وﯾﺷﺟﻌﻬم ﻋﻠﻰ وﺿﻊ‬
‫ﺧطط ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف"‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻟﺗطوﯾر أﻧﻔﺳﻬم‪ ،‬وﻋﻠﻰ رﺳم‬

‫اﻫﺗﻣﺎم‬
‫ٍ‬ ‫إن اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻓﻘط‪ ،‬وﯾﻬﺗم ﺑﺎﻷﻫداف ﻗﺻﯾرة اﻟﻣدى ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻻ ﯾﻌﯾر أي‬
‫ﻛﺄداة ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫ٍ‬ ‫ﻟطﻣوﺣﺎت ﻣرؤوﺳﯾﻪ واﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬماﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬ﺳﯾُﺷﻌر ﻫؤﻻء اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺄﻧﻬم ﯾُﺳﺗﺧدﻣون‬
‫ﻣﻧﺳﺟﻣﺎ ﻣﻊ‬
‫ً‬ ‫ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻧدﻓﺎﻋﻬم ﻟﻠﻌﻣل‪ .‬أﻣﺎ إذا ﺟﻌل اﻟﻘﺎﺋد ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣﺻﺎﻟﺣﻪ‪ ،‬وذﻟك ﯾؤﺛر ً‬
‫ﺗﺣﻘﯾق طﻣوﺣﺎت ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬم ﺳﯾطﻠﻘون طﺎﻗﺎﺗﻬم‪ ،‬وﺳﯾﻌطون أﻓﺿل ﻣﺎ ﻋﻧدﻫم‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣدرب ﯾوﺻل‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أﻧﺎ أؤﻣن ﺑﻛم‪ ،‬وأﺗوﻗﻊ أن ﺗﻌطوا أﻓﺿل ﻣﺎ ﻋﻧدﻛم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻗدرة اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫ً‬ ‫إﻟﻰ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺟﺎز ﺗﺣددﻫﺎ ﻗدرة اﻟﻣدﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔوﯾض‪.‬‬

‫إن ﻣﺎ ﯾﺟب اﻟﺣذر ﻣﻧﻪ ﻋﻧد ﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﻫو أن ﯾﻠﻌب اﻟﻘﺎﺋد دور اﻟﻣدﯾر اﻟذي ﯾﺗدﺧل ﻓﻲ ﻛل‬
‫ﺻﻐﯾ ٍرة وﻛﺑﯾرةٍ‪ ،‬ﻓذﻟك ﯾزﻋﺞ اﻟﻣرؤوس‪ ،‬وﯾﺣرﻣﻪ ﻣن ﻓرﺻﺔ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺳﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠم واﻟﺗطور‪ .‬ﻛﻣﺎ أن‬
‫ﻣﻌزول ﻋن اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪ٕ ،‬واذا ﻟﻣس ﻣن اﻟﻣﺷرﻓﯾن‬
‫ٌ‬ ‫اﻟوﻻء ﻻ ﯾﺗﺣﻘق إذا ﺷﻌر اﻟﻣرؤوس أﻧﻪ‬
‫ادا ﺑﺎﻟﻘرار‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﺄﺗﻲ دور اﻟﻧﻣط اﻟراﺑﻊ ﻣن أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﻫو اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺷﺎور‪.‬‬
‫ﻋﻠﯾﻪ اﺳﺗﺑداداً ﺑﺎﻟرأي واﻧﻔر ً‬

‫‪ -٤/٤‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺷﺎور‪Democratic :‬‬

‫وﻫو اﻟذي ﯾﺄﺧذ آراء اﻵﺧرﯾن ﺑﺎﻟﺣﺳﺑﺎن‪ ،‬وﯾﻧﺻت إﻟﯾﻬم وﯾﻌرف ﻛﯾف ﯾﺳﺗﻔﯾد ﻣن اﺧﺗﻼﻓﺎﺗﻬم‪،‬‬
‫ﻣﻣﻛن ﻣن اﻟﺗﺟﺎوب‪ ،‬ﻓﺎﺳﺗطﻼع آراء اﻵﺧرﯾن ﻻ ﯾﻌﻧﻲ‬
‫ٍ‬ ‫ﻗدر‬
‫ات ﺗﺣظﻰ ﺑﺄﻛﺑر ٍ‬
‫وﯾﺳﺗﺛﻣرﻫﺎ ﻟﻠﺧروج ﺑﻘ ارر ٍ‬
‫ﻣواﻓﻘﺗﻬم داﺋﻣﺎً‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ اﺳﺗﺟﻼء رﻏﺑﺎﺗﻬم وﻣﺧﺎوﻓﻬم وﻣﻌرﻓﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم وﻣﺎ ﯾﻔﻛرون ﺑﻪ‪ ،‬وﻫذا ﯾوﺳﻊ ﻣن‬
‫داﺋرة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺑﻧﻲ اﻟﻘﺎﺋد ﻗ اررﻩ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺷﻌر اﻵﺧرﯾن ﺑﺄن أﻓﻛﺎرﻫم وﻣﺷﺎﻋرﻫم ﻣﺣط‬
‫ﻛﻔﯾل ﺑﺈﻋطﺎﺋﻬم اﻟداﻓﻊ إﻟﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻏرس روح اﻟﻔرﯾق ﻓﻲ ﻧﻔوﺳﻬم‪.‬‬
‫وﻋﻧﺎﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا وﺣدﻩ ٌ‬
‫ٍ‬ ‫اﻫﺗﻣﺎم‬
‫ٍ‬

‫ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺎﻟﻣوﺿوع‪ ،‬وﻟﯾس ﻛل‬

‫ٍ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ٍ‬ ‫إن ﻣن ﯾﺟب اﺳﺗﺷﺎرﺗﻬم ﻫم أﺻﺣﺎب اﻟﺧﺑرة واﻟذﯾن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻘ اررات ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﺳرﻋﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺟﻼء آراء اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻗﺑل‬
‫اﺗﺧﺎذﻫﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾق ﻧﻣط اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺷﺎور ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ ﻛل ﻗر ٍار‪.‬‬
‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -٥/٤‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺳﺎﻋﻲ إﻟﻰ اﻟﺗﻔوق‪Pace- Setting :‬‬

‫ﻫو اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﺣث اﻵﺧرﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﯾز دوﻣﺎً‪ ،‬وﻫو ﻻ ﯾرﯾد ﻣن ﻣرؤوﺳﯾﻪ اﻹﻧﺟﺎز ﻓﻘط‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﯾرﯾد‬
‫ﻣﻧﻬم اﻹﻧﺟﺎز اﻷﻓﺿل‪ ،‬وﻫو ﯾﺳﻌﻰ ﻟرؤﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪ ،‬وﯾطﻠب ﻣن ﻣرؤوﺳﯾﻪ أن ﯾﺣﻘﻘوا اﻟﺗﻔوق‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺣﻘﻘون ذﻟك ﯾطﻠب ﻣﻧﻬم أن ﯾﺗﻔوﻗوا ﻋﻠﻰ أﻧﻔﺳﻬم‪ ،‬وأن ﯾﺣطﻣوا اﻷرﻗﺎم‬
‫اﻟﻘﯾﺎﺳﯾﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬

‫إن ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﺧﻠق ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺟواً ﻣن اﻟﺣﻣﺎس واﻟﺗﺣدي‪ ،‬وﯾﻔﺟر طﺎﻗﺎت اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪،‬‬
‫وﯾﺣﺛﻬم ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع واﻟﻣﺑﺎدرات‪ .‬إﻻ أن اﻹﻓراط ﻓﻲ ﺗطﺑﯾﻘﻪ دون اﺳﺗﺧدام اﻷﻧﻣﺎط اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟرؤﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ ،‬واﻟﺗدرﯾب‪ ،‬واﻟﺗﺷﺎور‪ ،‬ﯾُﺷﻌر اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎﻟﺿﻐط‪ ،‬وﯾﺣﻣﻠﻬم ﻣن اﻷﻋﺑﺎء ﻣﺎﻻ ﯾطﯾﻘوﻧﻪ‪،‬‬
‫ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ أداﺋﻬم‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذا اﻟﻧﻣط ﯾﻧﺎﺳب اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﺗﺣﻠون ﺑﺣب اﻹﻧﺟﺎز وﻟدﯾﻬم‬
‫وﻫذا ﯾﻧﻌﻛس ً‬
‫ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﯾﻬم‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﯾﻛون‬
‫روح اﻟﻣﺑﺎدرة واﻹﺑداع‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣرؤوﺳون اﻟذﯾن ﻻ ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻬذﻩ اﻟﺻﻔﺎت ﻓﺈﻧﻪ ﯾؤﺛر ً‬
‫اﻟﻧﻣط اﻟﺳﺎدس ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة أﻻ وﻫو اﻟﻘﺎﺋد اﻵﻣر اﻟﻧﺎﻫﻲ ﻫو اﻟﻣﺟدي ﻣﻌﻬم‪.‬‬

‫‪ -٦/٤‬اﻟﻘﺎﺋد اﻵﻣر اﻟﻧﺎﻫﻲ‪Commanding :‬‬

‫وﻫو ﻧﻣط ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﺿطر اﻟﻘﺎﺋد إﻟﻰ اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﺣﺎﻻت اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‪ ،‬إﻻ‬
‫أن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻪ وﺣدﻩ ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﻔﺷل اﻟذرﯾﻊ‪.‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺗﺿطر اﻟﻘﺎﺋد إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﺑﺷرط أن ﯾﻛون ﻫذا‬
‫إن اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫وﺣذر‪ ،‬وأن ﯾﺗراﻓق ﻣﻊ اﻷﻧﻣﺎط اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟرؤﯾﺔ واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﺗدرﯾب‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺣﻛﻣﺔ‬
‫ٍ‬ ‫اﻻﺳﺗﺧدام‬
‫واﻟﺗﺷﺎور‪ ،‬وأﻻ ﯾﻬﺎﺟم اﻟﻘﺎﺋد اﻵﺧرﯾن وأﻻ ﯾﺗﻌرض ﻟﺷﺧﺻﯾﺎﺗﻬم‪ ،‬ﺑل ﯾﻬﺎﺟم أﺳﻠوﺑﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫وﯾﺑﯾن اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﺑﺣﺳب اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪(٢‬‬

‫اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﺑﺣﺳب اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬ ‫ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎخ‬ ‫دورﻩ‬ ‫اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﻐﯾﯾر رؤﯾﺔ ﺟدﯾدة‪،‬‬ ‫إﯾﺟﺎﺑﻲ ﺑدرﺟﺔ‬ ‫ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ‬ ‫اﻟﻧﺎس‬ ‫‪ -١‬ﺻﺎﺣب اﻟرؤﯾﺔ‪ :‬ﯾﻘود‬
‫أو ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﺣوﯾﻠﻲ‪.‬‬ ‫ﻛﺑﯾرة ﺟدًا‬ ‫اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪visionary‬‬
‫ﯾﻌﺎﻟﺞ اﻟﺻراﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻘرﯾق‪ ،‬وﯾﺣﻔز‬ ‫إﯾﺟﺎﺑﻲ‬ ‫‪ -٢‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺷﺎرك‪ :‬ﯾوﺟد اﻟﺗﻧﺎﻏم ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ اﻷوﻗﺎت اﻟﺻﻌﺑﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬ ‫‪Affiliative‬‬
‫وﯾﻘوي اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻓرق اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬ ‫ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎخ‬ ‫دورﻩ‬ ‫اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﯾطور اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣن ﺧﻼل زﯾﺎدة‬
‫ٍ‬ ‫ﯾﺗطﻠﺑﻪ إﯾﺟﺎﺑﻲ‬ ‫ﻣﺎ‬ ‫‪ -٣‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣدرب‪ :‬ﯾرى‬
‫ﻗدراﺗﻬم ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل‪.‬‬ ‫ﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬ ‫اﻟﻣرؤوس‬ ‫‪Coaching‬‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺣﻘق اﻹﺟﻣﺎع ﺑﯾن اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬ ‫إﯾﺟﺎﺑﻲ‬ ‫‪ -٤‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺷﺎور‪ :‬ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻗﯾم واﻟﺗزام‬
‫ﻟﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﻣدﺧﻼت ﻣﻌرﻓﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣن ﺧﻼل‬ ‫‪Democratic‬‬
‫ﻗﯾّﻣﺔ ﻣن ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬ ‫ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓﻲ أﻣور‬
‫اﻟﻌﻣل ﻛﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺷﻛل ﺑطﺊ‪ ،‬ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺟﯾدة ﻣن اﻟﻔرق‬
‫ٍ‬ ‫‪ -٥‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺳﺎﻋﻲ ﯾواﺟﻪ اﻟﺗﺣدﯾﺎت وﯾﺛﯾر ﯾﻌﻣل‬
‫اﻟﺟﺎﻫزة واﻟﻣؤﻫﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﻟذﻟك ﻓﻬو ﺳﻠﺑﻲ‬ ‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬ ‫إﻟﻰ اﻟﺗﻔوق‪:‬‬
‫‪Pace- Setting-‬‬
‫اﻵﻣر ﯾواﺟﻪ ﻋدم اﻷﻣﺎن ﻓﻲ ﻷﻧﻪ ﯾﺳﺊ اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﺣﺎل اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣول‬ ‫اﻟﻘﺎﺋد‬ ‫‪-٦‬‬
‫ﺣﺎﻟﺔ اﻟطوارئ ﺑﺗزوﯾد اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﺳﻠﺑﻲ اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‪ ،‬أو ﻋﻧد اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻧﺎﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﻛﺑﯾرة‪.‬‬ ‫ﺟداً‬ ‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﻣﺎت‬ ‫‪Commanding‬‬
‫واﻷواﻣر اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﻌﺎﺷﺮة‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﻌﺎﺷرة‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎً‪ -‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻋدﯾدة ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻬدﻓت ﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ واﻟﺗﻌرف‬
‫ٍ‬ ‫ﺣظﯾت ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ‪ -‬ﻧظ ًار ﻷﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‪ -‬ﺑوﻓ ٍرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻓﻲ ﺗﺗﺑﻊ ﻷﻫم ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻋﺑر ﺗطور اﻟﻔﻛر‬
‫اﻹداري ﻓﻲ ﻣراﺣﻠﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت ﻣرت ﺑﺎﻟﻣراﺣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪The Great Man Theory‬‬ ‫‪ -١‬ﻧظرﯾﺔ اﻟرﺟل اﻟﻌظﯾم‪:‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻌد ﻣن أﻗدم اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻬدﻓت ﺗﺣدﯾد ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫اﻟﺳﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ "ﻣوروﺛﺔ وﻟﯾﺳت ﻣﻛﺗﺳﺑﺔ"؛ ﻓﻬؤﻻء‬
‫ﺋﯾس وﻫو أن اﻟﻘﺎدة ﯾوﻟدون وﻻ ﯾﺻﻧﻌون‪ ،‬وأن ّ‬
‫اض ر ٍ‬
‫اﻓﺗر ٍ‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔً◌ ﻓﻲ اﻟﺗﺎرﯾﺦ اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫ً‬ ‫ﻣﻛﺎﻧﺔ‬
‫ً‬ ‫ﯾدة ﻣﻧﺣﻬﺎ اﻟﺧﺎﻟق ﻟﻬم‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻘﺎدة اﻟذﯾن اﺣﺗﻠوا‬
‫ات ﻓر ٍ‬
‫اﻟﻘﺎدة ذوو ﻗدر ٍ‬
‫ﻣﺧططﺔ‪ ،‬ﺑل ﻷﻧﻬم اﺗﺻﻔوا ﺑﻣواﻫب ﺗؤﻫﻠﻬم ﻟﻠﻘﯾﺎدة‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺄﻋﻣﺎل أوﺑراﻣﺞ‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺻﻔﺎت ﻟم ﺗﻛﺗﺳب‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﻣﺗﻌوا‬
‫اﻧﻌﻛﺎﺳﺎ ﻟﻛل اﻟظروف اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬
‫ً‬ ‫وﺗﻌد اﻷﻓﻛﺎر واﻟﺗﺻورات‪ ،‬اﻟﺗﻲ ارﺗﻛزت ﻋﻠﯾﻬﺎ " ﻧظرﯾﺔ اﻟرﺟل اﻟﻌظﯾم"‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺎدت ﻓﻲ ﻣراﺣل ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ؛ ﺣﯾث اﺳﺗﻣدت ﻣﻧﻬﺎ ﻣﻐزاﻫﺎ وﺣﻘﯾﻘﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌد‬
‫ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌﻠﻣﺎء واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أﺳﺎس اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ ﻣوﺿوع اﻟﻘﯾﺎدة؛ ﺣﯾث ﺻﺎغ ﻋﻠﻰ ﻫدﯾﻬﺎ ٌ‬
‫ﻧظرﯾﺎﺗﻬم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻋن اﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬

‫* اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟرﺟل اﻟﻌظﯾم‪:‬‬

‫ﺗﻔﺳر ﺟﺎﻧﺑﺎً ﻣنﺟواﻧب اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬إﻻّ أﻧﻬﺎ ﻗﺎﺻرةٌ‬
‫ﻋﻠﻰ ا ﻟرﻏم ﻣن أن اﻓﺗراﺿﺎت أﻧﺻﺎر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ‪ ،‬ﻗد ّ‬
‫ﺳﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد ﯾﻣﻛن اﻛﺗﺳﺎﺑﻬﺎ ﻣن وﺟودﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺟواﻧب اﻷﺧرى‪ ،‬ﻛﺗواﻓر‬
‫ﻋن ﺗﻔﺳﯾر ٍ‬
‫ﻛﻣﺎ أن ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر‪ ،‬ﻻ ﺗﻌﺗﻣد ﻓﻘط ﻋﻠﻰ ﺳﻣﺎﺗﻪ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﺗﺗوﻗف ‪-‬ﻛذﻟك‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫وﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‪ ،‬ﺑﺟﺎﻧب طﺑﯾﻌﺔ اﻟظروف واﻟﻣواﻗف ﻣﺣل اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻹﻏﻔﺎل اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟدور اﻟﺗﻌﻠم ﻓﻲ‬
‫ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘﺎدة‪.‬‬
‫‪Traits Theory‬‬ ‫‪ -٢‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت‪:‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﺗوﻗف‬
‫ﻣﻔﻬوم أﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻣﺿﻣوﻧﻪ أن ّ‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﺧص ﻣﺎ ﺗﺟﻌل ﻣﻧﻪ‬
‫ٍ‬ ‫ﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺗﺗﺳم ﺑﻬﺎ ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻋن ﻏﯾرﻩ‪ ،‬وأن ﺗواﻓر ﻫذﻩ اﻟﺳﻣﺎت ﻓﻲ‬
‫ﺳﻣﺎت ﻣﻌ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﺄﺑﺣﺎث ﻋن ﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺳؤاﻟﯾن اﻟﺗﺎﻟﯾﯾن‪:‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻗﺎﺋداً ّﻓﻌﺎﻻً ‪ .‬وﻗد طرح اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋﻧد ﻗﯾﺎﻣﻬم‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -١‬ﻣﺎ اﻟذي ﯾﻣﯾز اﻟﻘﺎﺋد ﻋن ﻏﯾرﻩ ﻣن اﻟﻧﺎس؟‬

‫‪ -٢‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل ﻣن ﺑﻌض اﻟﻘﺎدة أﻓﺿل ﻣن ﻏﯾرﻫم؟‬

‫اﺗﻔﺎق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم ﻟﺗﺣدﯾد ﻋدد اﻟﺳﻣﺎت‪ ،‬ﺑل ﺗوﺻل ) ‪Stogdill,‬‬

‫ٍ‬ ‫ﻟم ﯾﺳﺗطﻊ اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ‬
‫‪ ،(1948‬و)‪ ،(Gibb, 1954‬و)‪ ،(Mann, 1958‬إﻟﻰ اﻟﻘﻧﺎﻋﺔ ﺑﻌدم ﻛﻔﺎﯾﺔ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم‪ ،‬وﯾﻣﻛن إﯾﺟﺎز أﺑﺣﺎﺛﻬم‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﺗﺣدﯾد ﺳﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫وﺟﺳم‬
‫ٍ‬ ‫ﺟﯾدة‬
‫ﺑﺻﺣﺔ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫‪ -١/٢‬اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺟﺳﻣﯾﺔ‪ :‬إن اﻟﻘﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن ﯾﺟب أن ﯾﻛوﻧوا أﻗوﯾﺎء‪ ،‬وأن ﯾﺗﻣﺗﻌوا‬
‫ﻗوي‪ ،‬وﻗد أظﻬرت دراﺳﺔ )‪ (Stogdill‬ودراﺳﺔ )‪ (Mann‬أن ﻫذﻩ اﻟﻔﻛرة ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻣﻊ ﺑﻌض اﻟﺗﺣﻔظﺎت‪.‬‬
‫وﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻪ‬
‫‪ -٢/٢‬اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ :‬إن ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺗﻘدﯾرات واﻟﺗﻘوﯾﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑوﺿﻌﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫طوﯾﻠﺔ ﺟداً‪ ،‬وﻗد أظﻬرت اﻷﺑﺣﺎث ﻋدة ﺳﻣﺎت وﻫﻲ‪ :‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻘرﺑﻪ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻣن اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ودرﺟﺔ‬
‫اﻟﺳﯾطرة اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺣﻣﺎس‪ ،‬واﻟطﻣوح‪ ،‬واﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس‪.‬‬
‫‪ -٣/٢‬اﻟﺳﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬ﻣﺛل اﻟﻘدرة اﻹﺷراﻓﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎون‪ ،‬واﻟﻠﺑﺎﻗﺔ‪ ،‬واﻟﻛﯾﺎﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤/٢‬ﻋواﻣل اﻟذﻛﺎء‪ :‬ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون أﻛﺛر ﺻﺣﺔ ﻣن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻷﺧرى ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص‬
‫وﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻪ‪ .‬وﻗد دﻟت اﻷﺑﺣﺎث أن ﻟﻠذﻛﺎء ﻋﻼﻗﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﺎﻟﺳﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬وأن‬
‫وﺿﻌﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻛﺎﻧت ﺛﺎﺑﺗﺔ ﺗﻘرﯾﺑﺎً‪ ،‬وأن ﻣﺗوﺳطﻬﺎ ﻛﺎن ‪ ،%٢٠‬وﯾﻣﻛن ﺗﻔﺳﯾر ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺎﻟﻘول " ﯾﺗﻣﺗﻊ‬
‫ذﻛﺎء أﻋﻠﻰ ﻣن ﻏﯾرﻫم"‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎدة ﺑﻧﺳﺑﺔ ٍ‬
‫‪ -٥/٢‬ﺳﻣﺎت ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷداء‪ :‬ﻣﺛل اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟﻺﻧﺟﺎز‪ ،‬واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺑﺎدأة‪ ،‬واﻟﻣﺛﺎﺑرة‪.‬‬

‫* اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت‪:‬‬

‫ﺗﺿﺎءﻟت أﻫﻣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﻣرور اﻟوﻗت ﺣﯾث إﻧﻬﺎ رﻛزت ﻋﻠﻰ ﺷﺧص اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬وأﻏﻔﻠت ﻋواﻣل‬
‫ﻋدﯾدة ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻷﺳﺑﺎب‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻣواﻗف اﻷﺧرى‪ ،‬وأﻛد اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺔ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﻷﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻔﻌﺎل ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻪ‬
‫‪ -١‬ﻟم ﺗﺳﺗطﻊ إﯾﺟﺎد ﻧﻣوذج ﺛﺎﺑت ﻟﻠﺳﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫‪ -١/١‬أﺟرﯾت ﻋﻠﻰ ﺟﻣﺎﻋﺎت ﯾﺧﺗﻠف ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻋن ﺑﻌض ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗﻛوﯾن أو اﻟﻌﻣر‪.‬‬
‫‪ -٢/١‬اﻋﺗﻣدت اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻛﺛر ﻣن )‪ (٥٠٠‬ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻠﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬وأﺳﺎﻟﯾب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣/١‬رﻛزت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد دون اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗف اﻟذي ﯾظﻬر‬
‫ﻋﻧﺻر ﻣن‬
‫ٌ‬ ‫أﻫﻣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﺳﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﻧظرت ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﺳﺗﻘل ﻋن اﻟﻣوﻗف‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن إﻧﻪ‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣوﻗف‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺎت إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺳﻣﺎت ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﻔﺳر ﻧﺟﺎح ﺑﻌض اﻟﻘﺎدة اﻟذﯾن ﻻ‬
‫ﺗﺗواﻓر ﻓﯾﻬم ﺑﻌض ﻫذﻩ اﻟﺳﻣﺎت‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -٣‬ﺗﻣﯾل ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺳﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدة ﻷن ﺗﻛون طوﯾﻠﺔ ﻣﻊ ﻋدم وﺟود اﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ أﻫﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻣﯾﯾز اﻟﻘﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن‪،‬‬
‫ﻓﻔﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﺗﻛون ﻓﯾﻪ ﻫذﻩ اﻟﺳﻣﺎت ﻗد ﺗﺟﺎوزت اﻟﻣﺎﺋﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻓﻲ دراﺳﺎت أﺧرى ﻻ ﺗﺗﺟﺎوز اﻟﺧﻣس‬
‫ﺳﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻫﻧﺎك ﺧطﺄ أﺳﺎﺳﻲ ﯾﺗ ﻌﻠق ﺑﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﺣث اﻟﺧﺎص ﺑﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت‪ ،‬ذﻟك أن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻘﯾﺎدة إﻟﻰ ّﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫وﻏﯾر ّﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﻘﺳﯾم ﺗﺣﻛﻣﻲ ﻗد ﯾﺧﺗﻠف ﻋﻠﯾﻪ ﺷﺧﺻﺎن ﻻﺧﺗﻼف ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻘوﯾم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾدﺧل ﺿﻣن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟرأي واﻟﺣﻛم اﻟﺷﺧﺻﻲ‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺤﺎدﯾﺔ ﻋﺸﺮة‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺣﺎدﯾﺔ ﻋﺷرة‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫‪Leader Behavior Theory‬‬ ‫‪ -١‬دراﺳﺎت أﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي‪:‬‬
‫ﺷﻛﻠت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت ﻧﻘطﺔ اﻟﺑداﯾﺔ ﻟﻼﻫﺗﻣﺎم ﺑدراﺳﺔ ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻘد ﻗﺎم ﻋدد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﺈﺟراﺋﻬﺎ ﺑﻌد‬
‫اض ﻣؤداﻩ أن ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫أن ﺛﺑت ﻓﺷل ﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت‪ ،‬وﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻓﺗر ٍ‬
‫ووﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ‬
‫ً‬ ‫اﻷداء ورﺿﺎ أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾ ﺎدي اﻟذي ﯾﻣﺎرﺳﻪ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﺑﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻫو ذﻟك اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟذي ﯾﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺎت ﻓﺈن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﻣﺣدد ّ‬
‫ﻧﻣطﺎ ﻟﻘﯾﺎدﺗﻪ‪ .‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‬
‫ً‬ ‫ﻋﺎﻣﺎ أو‬
‫أﺳﻠوﺑﺎ ً‬
‫ً‬ ‫اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺑدﯾﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﻬﺎ‬
‫أﻫم اﻟدراﺳﺎت ﺑﺧﺻوص أﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي‪:‬‬

‫‪ -١/٣‬دراﺳﺔ ﻟﯾﻔﯾن‪ ،‬ﻟﯾﺑﯾت‪ ،‬واﯾت‪(Liven, Lippit, & White) :‬‬

‫ﺗﻌد دراﺳﺔ )‪ (Liven, Lippit, & White, 1938‬ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟراﺋدة اﻟﺗﻲ أﺑرزت أﻫﻣﯾﺔ ﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدة‪،‬‬
‫ﻋدد ﻣن اﻟطﻼب ﻓﻲ ﺳن اﻟﻌﺎﺷرة؛ ﺣﯾث ﻗﺳﻣوا ﻓﻲ‬
‫وﻗدﻣﺗﻪ ﻓﻲ ﺷﻛل أﻧﻣﺎط‪ ،‬وﻗد أﺟرﯾت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ٍ‬
‫ّ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺎت وﻓق ﻧوع اﻟﺳﻠوك اﻟذي ﻗﺎم ﺑﻪ اﻟﻣﺷرف ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ ،‬وﺗﻠﻘﻰ اﻟﻣﺷرف ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي‪ ،‬وﻗد ﺗﻣﺛل ﻫذا اﻟﺳﻠوك ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام‬
‫ﻧﻣط ٍ‬‫ﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻣن اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﺑﺎﻟﺗﺟرﺑﺔ ﺑﺈﺗﺑﺎع ٍ‬
‫ٍ‬
‫ﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة وﻫﻲ‪ :‬اﻟﻧﻣط اﻷوﺗوﻗراطﻲ )اﻻﺳﺗﺑدادي(‪ ،‬واﻟﻧﻣط اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ‪ ،‬واﻟﻧﻣط اﻟﻔوﺿوي‪.‬‬
‫أﻧﻣﺎط ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﺛﻼﺛﺔ‬
‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ ﻟﻣﻼﺣظﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻷﻧواع اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدات ﻋﻠﻰ درﺟﺔ رﺿﺎ اﻷﻓراد اﻟﺧﺎﺿﻌﯾن‬
‫وﻛﺂﺑﺔ ﺗﺻﯾﺑﻬم‪ ،‬أو‬
‫إﺣﺑﺎط ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺗﻬم اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻣن‬
‫ﻟﻠﺗﺟرﺑﺔ‪ ،‬وﻣدى ﺗﺄﺛﯾر ٍ‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد وﺻﻔﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻓﻘد ﻛﺎﻧت اﻟﻔﻛرة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ أن‬
‫ٍ‬ ‫ﻋداﺋﯾﺔ‬
‫ٍ‬ ‫اﺗﺧﺎذﻫم ﻣواﻗف‬
‫ﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ وﻣﺣددةٍ‪ ،‬وﯾوﺿﺢ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ أﻫم ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذﻩ‬
‫ٍ‬ ‫ات‬
‫ﯾﻘوم اﻟﻔرد ﺑﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺗر ٍ‬
‫ﻧﺔ ﺑﯾن اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺛﻼﺛﺔ‪:‬‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻣﻘﺎر ً‬
‫ﺟدول رﻗم )‪(٣‬‬
‫أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻧﻣوذج ﻟﯾﻔﯾن‪ ،‬ﻟﯾﺑﯾت‪ ،‬واﯾت )‪(Liven, Lippit, & White‬‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔوﺿوﯾﺔ‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻷوﺗوﻗراطﯾﺔ‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫‪ -‬اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻗدر ﻣن اﻟﺣرﯾﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬ ‫اﻟﻔﻛرة‬
‫‪ -‬ﻻ ﯾﺗــدﺧل اﻟﻘﺎﺋــد ﻋــﺎدة إﻻ ﻓــﻲ‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﺑ ـ ـرة ﺑﺎﻹﻧﺗـ ــﺎج وﻻأﻫﻣﯾـ ــﺔ ‪ -‬إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺳﯾطرة‬
‫أﺿﯾق اﻟﺣدود ٕواذا طﻠب ﻣﻧﻪ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟوﻻء ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ ﺑﺄﻛﻣﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾؤﺧـذ رأي اﻟﻣرؤوﺳـﯾن ﻓﯾـﻪ ﺑﺷــﻛل‬ ‫ﺑﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬ ‫ﻣﺣﻛــم‪ /‬ﻣ ــن ﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋ ــد‬ ‫اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﻋﺎم‪.‬‬ ‫دون ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻣن اﻟﻐﯾر‬ ‫واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔوﺿوﯾﺔ‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻷوﺗوﻗراطﯾﺔ‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫ﻣﻌـ ـ ــدوم ﺗﻘرﯾﺑ ـ ـ ـﺎً وﺑﺎﻟﺷـ ـ ــﻛل اﻟـ ـ ــذي‬ ‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺗزام اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫ذاﺗﻲ ً‬ ‫ﻣﺣﻛم‬ ‫ﻧوع اﻹﺷراف‬
‫ﯾﺧﻠﻲ ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻏﯾر ﻣﺣددة اﻟﻣﻌﺎﻟم‬ ‫ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬ ‫اﺣد‬
‫ﺟﺎﻧب و ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﻣن‬ ‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﺗﺳـ ـ ـ ــﻠط وﯾطﻠـ ـ ـ ــب اﻟطﺎﻋـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻼﻗـ ـ ــﺎت اﻹﻧﺳـ ـ ــﺎﻧﯾﺔ واﻻﻟﺗ ـ ـ ـزام وﺳﯾط ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻔرد‪.‬‬
‫اﻟذاﺗﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻣﯾﺎء ﻣن اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫ﻣﺳﺗﺷـ ـ ـ ــﺎر ﻟﻣرؤوﺳـ ـ ـ ــﯾﻪ وﻣﻌﻠـ ـ ـ ــم ﻣن ﯾرﯾد ﺷﯾﺋﺎً ﯾﺳﻌﻰ إﻟﯾﻪ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻘﺎب أو اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة‪.‬‬ ‫طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫وﻣوﺟﻪ ﻟﻬم‪.‬‬
‫وﺟ ـ ـ ـ ـ ــود ﺗﻧظﯾﻣ ـ ـ ـ ـ ــﺎت ﻏﯾ ـ ـ ـ ـ ــر زﯾـ ـ ـ ــﺎدة اﻟرﺿـ ـ ـ ــﺎ ورﻓـ ـ ـ ــﻊ اﻟـ ـ ـ ــروح ﻧزﻋـ ــﺔ ﻋداﺋﯾـ ــﺔ‪ ،‬إﺣﺳـ ــﺎس اﻷﻓ ـ ـراد‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺗرﺗﺑﺔ‬
‫ﺑ ـ ــﺄﻧﻬم ﻣﺣروﻣ ـ ــون ﻣ ـ ــن اﻟﺷ ـ ــﻌور‬ ‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ واﻟﺗﻌﺎون‪.‬‬ ‫رﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻷﻣن‪.‬‬

‫ﯾﻼﺣظ ﻣن اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق أن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ ﺑﻌض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻷﻓراد‪،‬‬
‫ﻧﻣط ﻣن اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ورﺿﺎﻫم ﻓﻲ ﻛل ٍ‬

‫أ‪ -‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻧﻣط اﻷوﺗوﻗراطﻲ‪ :‬ﻛﺎﻧت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻣﺷروطﺔ ﺑوﺟود اﻟﻘﺎﺋد وﻣﻣﺎرﺳﺗﻪ ﻟﺿﻐطﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا ﻓﺈن اﻟداﻓﻊ إﻟﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟرﺿﺎ واﻻﺑﺗﻛﺎر أﻗل ﻣن اﻟﻧﻣط اﻟدﯾﻣوﻗراطﻲ‪ ،‬وﻛﺎن‬
‫ﻣﻼﺣظﺎً ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻧزوع اﻷﻓراد إﻟﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟﻌداﺋﻲ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻧﻣط اﻟدﯾﻣوﻗراطﻲ‪ :‬ﻛﺎﻧت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ أﻛﺛر اﺳﺗﻘ ارراً‪ ،‬وداﻓﻌﯾﺔ اﻷﻓراد إﻟﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎر أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﻧﻣطﯾن اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن رﺿﺎ اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧﻣط أﻋﻠﻰ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻷﻓراد‬
‫ﯾﻌﻣﻠون ﺑروح اﻟﻔرﯾق‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻧﻣط اﻟﻔوﺿوي )اﻟﺣر(‪ :‬ﻛﺎﻧت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟرﺿﺎ أﻗل ﻣﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻧﻣط اﻟدﯾﻣوﻗراطﻲ‪،‬‬
‫وﻗد اﺗﺻف اﻟﻌﻣل ﺑﻌدم اﻟﺟدﯾﺔ واﻟﻔوﺿﻰ‪.‬‬
‫وأﺧﯾراً‪ ،‬إن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ راﺋدة ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﯾر أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻷﻓراد‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻛﺷف‬
‫ﻋﻠﻰ أن اﻷﻓراد ﯾﺧﺗﻠﻔون ﻓﻲ اﺳﺗﺟﺎﺑﺎﺗﻬم ٕواﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬم‪ ،‬ورﺿﺎﻫم ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻻﺧﺗﻼف اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫* اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟدراﺳﺔ ﻟﯾﻔﯾن‪ ،‬ﻟﯾﺑﯾت‪ ،‬واﯾت‪(Liven, Lippit, & White) :‬‬
‫‪ -١‬ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﻌﻣﯾم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ؛ ﻷن اﻟدراﺳﺔ أﺟرﯾت ﻋﻠﻰ أطﻔﺎل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺻﻌب ﺗﻌﻣﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﻘدة‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺄﻋﻣﺎل‬
‫ٍ‬ ‫رﺳﻣﯾﺔ وﯾﻘوﻣون‬
‫ٍ‬ ‫ﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ٍ‬ ‫اﻷﻓراد اﻟﺑﺎﻟﻐﯾن اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ‬
‫‪ -٢‬ﺗوﺟد ﺑﻌض اﻟﺛﻐرات اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻣﺛﻠت ﻓﻲ إﻏﻔﺎل ﺗﺄﺛﯾر ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻷﻓراد ودواﻓﻌﻬم‪.‬‬
‫طﺑﯾﻌﺔ‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﯾﺋﺎت ذات‬
‫ٍ‬ ‫‪ -٣‬ﻣن اﻟﺻﻌب ﺗوﻗﻊ ا ﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ إذا طﺑﻘت ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺗﺟرﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ٍ‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -٢/٣‬دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻫﺎﯾو‪(Ohio) :‬‬

‫ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﺗﻣﺛل ﺑرﻧﺎﻣﺟﺎً ﻣﺗﻛﺎﻣﻼً ﻟﻠﺑﺣوث ﻓﻲ ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫ٍ‬ ‫ﺣﺎول اﻟﺑﺎﺣﺛون إﺟراء‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻗد ﻛﺎن اﻟﻬدف اﻟﻌﺎم ﻣن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت ﺑﺣث اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺣددة ﻟﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬وﻣﻌرﻓﺔ‬
‫آﺛﺎر اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻘﺎﻣت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫ﻋﺎم )‪ (١٩٤٥‬ﺑدراﺳﺔ ﺣول ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬وﻛﺎﻧت ﻧﺗﯾﺟﺔ دراﺳﺗﻬم وﺿﻊ ﻧﻣوذج ﯾﺗﻛون ﻣن ﺑﻌدﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن‪:‬‬
‫أ‪ -‬إﻋداد ﻫﯾﻛل ﻟﻠﻣﻬﺎم‪ :‬ﯾﻬﺗم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺗﺧطﯾط وﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣل وﺑﻘﻧوات اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬وﯾﺑﯾن اﻟدور اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻣن‬
‫ﻛل ﻋﺿو‪ ،‬وﻛذﻟك طراﺋق أداء اﻟﻣﻬﺎم واﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣطﻠوب إﻧﺟﺎزﻫﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻻﺣﺗرام واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﺷﺎﻋر‪ :‬ﯾﺑدي اﻟﻘﺎﺋد اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ -‬اﻟﺻداﻗﺔ واﻻﺣﺗرام‪،-‬‬
‫وﺗظﻬر اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾﻧﻪ وﺑﯾن ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(٤‬‬
‫أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ وﻓﻘﺎً ﻟدراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻫﺎﯾو )‪:(Ohio‬‬

‫ﻣرﺗﻔﻊ‬ ‫‪-‬‬ ‫* اﻟﻣﻬﺎم‬ ‫‪+‬‬ ‫* اﻟﻣﻬﺎم‬

‫‪+‬‬ ‫* اﻟﻣﺷﺎﻋر‬
‫‪+‬‬ ‫* اﻟﻣﺷﺎﻋر‬
‫اﻻﺣﺗرام واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﺷﺎﻋر‬

‫‪-‬‬ ‫* اﻟﻣﻬﺎم‬ ‫‪+‬‬ ‫* اﻟﻣﻬﺎم‬

‫‪-‬‬ ‫* اﻟﻣﺷﺎﻋر‬
‫‪-‬‬ ‫* اﻟﻣﺷﺎﻋر‬

‫ﻣﻧﺧﻔض‬

‫ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫إﻋداد ﻫﯾﻛل اﻟﻣﻬﺎم‬ ‫ﻣرﺗﻔﻊ‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل اﻟﺳﺎﺑق أن اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺄﻧﻪ ﯾﻬﺗم اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً أﻛﺑر ﺑﻣﺷﺎﻋر اﻵﺧرﯾن ﻋن ﻣﺳﺗوى‬
‫ﺟو ﻣن اﻻﺣﺗرام واﻟﺛﻘﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﯾن‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬ﯾﻣﯾل إﻟﻰ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﯾﻌﻣل ﻓﻲ ٍ‬
‫إن اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾوﺟﻪ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﻟﻠﻣﻬﺎم أﻛﺛر ﻣن اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﺎﺣﺗرام وﻣﺷﺎﻋر اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣل أﻛﺛر‬
‫ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻟذﻟك ﻻ ﯾﺗﺑﺎدل ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﻻ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء اﻟﻌﻣل ٕواﻧﺟﺎزﻩ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي‬
‫ﺑﻛل ﻣن ﻫﯾﻛل اﻟﻣﻬﺎم واﻻﺣﺗرام واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺷﺎﻋر اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﻓﺈن اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻻ ﯾﻘل‬
‫اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ أﻛﺑر ٍ‬
‫ً‬ ‫ﯾﻬﺗم‬
‫ﻋﺎل ﯾؤدي إﻟﻰ رﺿﺎ ﻣرﺗﻔﻊ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎ أداءٌ ٍ‬
‫ﻋن اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﻫذا ً‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻔﻌﺎل ﻫو اﻟذي ﯾﺣﻘق رﺿﺎ ٕواﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬

‫ﻟﻘد ﺗوﺻل اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻫﺎﯾو إﻟﻰ أن اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ أﯾﺿﺎً ﻣن‬
‫وﺑدرﺟﺔ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻌﻣل وﺗﻧظﯾﻣﻪ‪،‬‬
‫ﺑدرﺟﺔ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾ ﺗﺻف ﺳﻠوﻛﻪ‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻷﻓراد‪.‬‬

‫* اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟدراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أوﻫﺎﯾو‪(Ohio) :‬‬

‫‪ -١‬ﻟم ﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ أي دراﺳﺔ ﻟﻠظروف أوﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣوﻗف اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫ﻣﺗﻐﯾري ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد وﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫اض ﺧﺎطﺊ‪ ،‬ﻓﻘد ﯾﻛون اﻟﻘﺎﺋد‬
‫‪ -٢‬إن اﻻﻓﺗراض ﺑﺄن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺳﻠك ﺳﻠوﻛﺎً واﺣداً ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛل اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻓﺗر ٌ‬
‫ﻧﻣط ﻟﻠﻘﯾﺎدة‬
‫أﻛﺛر اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﺑﺎﻷﻓراد اﻷﻛﻔﺎء ﻣن ﻏﯾر اﻷﻛﻔﺎء‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻘﺎﺋد أن ﯾﻣﺎرس أﻛﺛر ﻣن ٍ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟواﺣدة‪.‬‬
‫‪ -٣‬أﺷﺎر ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن إﻟﻰ اﺣﺗواء اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪ ،‬وﻗد‬
‫ﯾرﺟﻊ ذﻟك إﻟﻰ أﺧطﺎء اﻟﺗﺻﻣﯾم أو إﻟﻰ إﻋطﺎء ﺑﯾﺎﻧﺎت وﻓﻘﺎً ﻟﻧﻣط ﺗﻔﺿﯾﻼت اﻟﻣرؤوﺳﯾن أي ﻣدى‬
‫ﺗﻔﺿﯾﻠﻬم أو ﻋدم ﺗﻔﺿﯾﻠﻬم ﻟﻠﻘﺎﺋد‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻟم ﺗﻣﺛل اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس وﺻﻔﺎً ﻟﻠﺳﻠوك اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻘﺎﺋد‪ ،‬ﺑل اﺷﺗﻣﻠت ﻋﻠﻰ‬
‫وﺻف ﻹدراك اﻟﻔرد وﺗﺻورﻩ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﻠوك‪.‬‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻋﺸﺮة‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻋﺷرة‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫‪ -٣/٣‬دراﺳﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﯾﺗﺷﺟﺎن‪(Michigan) :‬‬

‫ﻗﺎم )‪ (Rensis Likert‬وزﻣﻼؤﻩ ﺑﻣﻌﻬد اﻟﺑﺣوث اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ )‪ (Michigan‬ﺑﺗﻘﺳﯾم أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫ﻋﺎﻣﺎ‪ -‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﺳﺎت اﺳﺗﻣرت ﺛﻼﺛﯾن ً‬
‫ﺑﺣوث ودر ٍ‬
‫ٍ‬ ‫أﺳﺎﺳﯾﺔ ‪ -‬ﺑﻌد‬
‫ٍ‬ ‫أﻧﻣﺎط‬
‫ٍ‬ ‫اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ‬

‫أ‪ -‬اﻟﻧﻣط اﻟﺗﺳﻠطﻲ )اﻟدﯾﻛﺗﺎﺗوري( اﻻﺳﺗﻐﻼﻟﻲ‪Exploitative Authoritative :‬‬

‫ﯾﺗﺻف اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧﻣط ﺑﺄﻧﻬم ﯾﺗﺑﻌون اﻷﺳﻠوب اﻟدﯾﻛﺗﺎﺗوري؛ ﻓﻬم ﻻ ﯾﺛﻘون ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻬم‪،‬‬
‫وﯾﻣﯾﻠون إﻟﻰ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﺷدﯾدة ﻓﻲ إﺻدار اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﯾﺳﺗﺧدﻣون أﺳﻠوب اﻟﺗﻬدﯾد واﻟﺗﻠوﯾﺢ ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب ﻓﻲ دﻓﻊ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻧﻣط اﻟﺗﺳﻠطﻲ )اﻟدﯾﻛﺗﺎﺗوري( اﻟﻧﻔﻌﻲ‪Benevolent Authoritative :‬‬

‫أﺑوﯾﺔ؛ ﻓﯾﻠﺟﺄ اﻟﻘﺎدة إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟﺣواﻓز اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻌض‬
‫ﯾﻘﺔ ٍ‬‫أﯾﺿﺎ وﻟﻛن ﺑطر ٍ‬
‫ً‬ ‫وﻫو ﻧﻣط دﯾﻛﺗﺎﺗوري‬
‫اﻟﺗﺧوﯾف واﻟﺗﻬدﯾد ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب ﻟدﻓﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬وﯾﻌطون اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﻌض اﻟﺛﻘﺔ وﯾﺳﻣﺣون ﻟﻬم ﻓﻲ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺗﺣت إﺷراﻓﻬم ورﻗﺎﺑﺗﻬم‪.‬‬

‫‪Democratic- Consultative‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﻧﻣط اﻟدﯾﻣوﻗراطﻲ اﻻﺳﺗﺷﺎري‪:‬‬

‫ﻣﺣدود ﻣن اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾﻧﻬم وﺑﯾن اﻟﻣرؤوﺳﯾن؛ ﺣﯾث ﯾﺳﺗﺷﯾر اﻟﻘﺎدة‬
‫ٍ‬ ‫ﻗدر‬
‫ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻘﺎدة وﻓق ﻫذا اﻟﻧﻣط ﺑﺗواﻓر ٍ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﯾﺗﻌرﻓون ﻋﻠﻰ آراﺋﻬم وﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻬم ﻣﻊ اﺣﺗﻔﺎظﻬم ﺑﺳﻠطﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻘﺎدة‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧﻣط أﺳﻠوب اﻟﺛواب واﻟﻌﻘﺎب ﻓﻲ ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬

‫‪Participate- Democratic‬‬ ‫د‪ -‬اﻟﻧﻣط اﻟدﯾﻣوﻗراطﻲ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪:‬‬

‫ﺛﻘﺔ ﻣطﻠﻘﺔً ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻬم‪ ،‬وﯾﺳﺗﻔﯾدون ﻣن أﻓﻛﺎرﻫم وﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻬم ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪،‬‬
‫ﯾﺛق اﻟﻘﺎدة وﻓق ﻫذا اﻟﻧﻣط ً‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾوﺟد اﺗﺻﺎل ذو اﺗﺟﺎﻫﯾن ﺑﯾﻧﻬم ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺑﺎدل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾؤﻣن اﻟﻘﺎدة أﯾﺿﺎً ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﻣن‬
‫ً‬ ‫اﻷﺳﻠوب اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﯾﻌﺗﻣدون ﻋﻠﯾﻪ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬واﻟﺗﺣﻔﯾز ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧﻣط ﯾﻧﺗﺞ‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟذاﺗﻲ واﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫وﯾرى )‪ (Likert‬أن اﻟﻧﻣط اﻟراﺑﻊ ﻣن اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻫو اﻷﻓﺿل واﻷﻧﺳب ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗطوﯾر‪ ،‬ﻣن ﺣﯾث‬
‫زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗﺑﯾن أن اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟذﯾن ﯾﺳﺗﺧدﻣون اﻷﺳﻠوﺑﯾن اﻟﺛﺎﻟث واﻟراﺑﻊ ﺗﻛون‬
‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺎﺗﻬم ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫* اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟدراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﯾﺗﺷﺟﺎن‪(Michigan) :‬‬

‫‪ -١‬ﺻﻌوﺑﺔ اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻋﻼﻗﺎت ﺳﺑﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺳﻠوك اﻟﻣﻌﺑر ﻋن أﻧﻣﺎط اﻹﺷراف وﺑﯾن ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻓﺗراض أن ﻧﻣط اﻹﺷراف ﻫو اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟرﺿﺎ ﯾﻔﺗﻘد اﻟدﻟﯾل اﻟﺗﺟرﯾﺑﻲ‪.‬‬
‫اﻧﺧﻔﺎﺿﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺻدق‬
‫ً‬ ‫‪ -٢‬أﺷﺎرت اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ أﺟراﻫﺎ )‪ (Taylor & Powers‬إﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺛﺑﺎت‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫درﺟﺔ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﻟﻠﻣﻘﯾﺎس اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻻ ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ‬
‫ﯾﺗﺿﺢ أن ﻫﻧﺎك ﻛﺛﯾراً ﻣن اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻓﻲ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺷﻛك ﻓﯾﻣﺎ ﺗوﺻﻠت‬
‫إﻟﯾﻪ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ واﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت ﺑﺷﺄن أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤/٣‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻹدارﯾﺔ‪Black & Mouton Theory: The Managerial Grid :‬‬
‫ﻋدد ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﺗوﺻﻼ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﺗﺻﻣﯾم ﺷﺑﻛﺔ إدارﯾﺔ‬
‫ﻗﺎم )‪ (Blake & Mouton‬ﺑﺈﺟراء ٍ‬
‫ﻟﺗﻐﯾﯾر أﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك‪ ،‬واﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬واﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺗﺧدام ﻣﺣورﯾن ﻟوﺻف اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي‪:‬‬
‫‪ -١‬ﯾرﻛز اﻷول ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﯾﻣﺛﻠﻪ اﻟﻣﺣور اﻟرأﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﯾرﻛز اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل وﯾﻣﺛﻠﻪ اﻟﻣﺣور اﻷﻓﻘﻲ‪.‬‬

‫ﺗﻘﺳم اﻟﺷﺑﻛﺔ إﻟﻰ ﺗﺳﻌﺔ ﻣرﺑﻌﺎت أﻓﻘﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺳﻌﺔ ﻣرﺑﻌﺎت رأﺳﯾﺔ؛ ﺣﯾث ﯾﻌﺑر اﻟرﻗم )‪ (٩‬ﻋن أﻋﻠﻰ درﺟﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺳﻠوك‪ ،‬واﻟرﻗم )‪ (١‬ﻋن أﻗل درﺟﺔ ﻣن اﻟﺳﻠوك‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺟد ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن )‪ (٨١‬ﻧﻣطﺎً ﻗﯾﺎدﯾﺎً‪،‬‬
‫ﻗﯾﺎدﯾﺔ‬
‫ٍ‬ ‫أﻧﻣﺎط‬
‫ٍ‬ ‫ﻛل ﻣن اﻟﻣﺣورﯾن‪ ،‬إﻻ أن )‪ (Blake & Mouton‬اﻫﺗﻣﺎ ﺑﺧﻣﺳﺔ‬
‫ﯾﺗﺣدد ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺑدرﺟﺔ ﻋﻠﻰ ٍ‬
‫ﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ر ٍ‬

‫أ‪ -‬اﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل )‪Team Leader :(٩/٩‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ(‪ ،‬وﯾﺷﻛل ﻣﻧﺎخ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ؛ ﺣﯾث‬
‫ﯾﻛون ﻗﺎﺋداً ﻟﻠﻔرﯾق‪ ،‬وﯾﻘدم أﻣﺛﻠﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ) ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫ﺟﯾد وﯾﺳد ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‪ ،‬ﻓﻬو‬
‫ﺑﺷﻛل ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﯾﺻل ﺑﺟﻬود اﻷﻓراد إﻟﻰ أﻗﺻﻰ طﺎﻗﺎﺗﻬم‪ ،‬وﯾﺷﻌرﻫم ﺑﺈﻧﺳﺎﻧﯾﺗﻬم وﯾﻌﺎﻣﻠﻬم‬
‫ﻧﺗﺎﺟﺎ‪.‬‬
‫اﻧﺗﻣﺎء ٕوا ً‬
‫ﺗﻣﺎﺳﻛﺎ و ً‬
‫ً‬ ‫ﯾﻘود ﺑﻛﻔﺎءةٍ‪ ،‬وﻓرﯾﻘﻪ ﯾﻛون أﻛﺛر‬

‫ب‪ -‬اﻟﻣدﯾر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ )‪Country Club Manager :(٩/١‬‬

‫ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻣدﯾر ﻫﻧﺎ ﻧظﺎم اﻟﺛواب ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﯾﺷﺟﻊ اﻟﻔرﯾق ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪،‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻵﺧر ﯾﺗﻔﺎدى اﺳﺗﺧدام اﻟﻘوة ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﺳﻲء ذﻟك إﻟﻰ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬وأﻫم أﻫداﻓﻪ‬
‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﯾﺢ‪ ،‬وأن ﯾﺳﺗﺟﯾب إﻟﯾﻪ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‬
‫ﻣﻧﺎخ ﻣر ٍ‬
‫ﺧﻠق ٍ‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ج‪ -‬اﻟﻣدﯾر اﻟﺳﻠطوي )‪Authoritarian Manager :(١/٩‬‬

‫ﯾﺗﺻف ﻫذا اﻟﻣدﯾر ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﻌﻣل واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺟداول اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﯾﺗوﻗﻊ ﻣن ﻣرؤوﺳﯾﻪ أن‬
‫ﯾﻔﻌﻠوا ﻣﺎ ﯾﺄﻣرﻫم ﺑﻪ دون ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺣدث ﺧطﺄ ﯾﻛون اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺳؤول وﻣن اﻟذي ﯾﺟب‬
‫أن ﯾﻼم أﻛﺛر ﻣن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻹﺻﻼح واﻟﺗوﺟﯾﻪ وﻣﻧﻊ اﻟﺧطﺄ‪ ،‬وﯾﻛون ﻣن اﻟﺻﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺑﺈﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء واﻟﺗﻘدم‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻣدﯾر اﻟﺳﻠﺑﻲ )‪Impoverished Manager :(١/١‬‬
‫ﯾﺗﺻف اﻟﻣدﯾر ﻫﻧﺎ ﺑﻌدم اﻻﻧﺗﻣﺎء ﺳوًاء ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻣﺎل أو ﻹﻧﺟﺎزﻫﺎ‪ ،‬وﯾﺗﯾﺢ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ‬
‫أن ﺗﻌﻣل ﻣﺎ ﺗﺷﺎء‪ ،‬وﺑذﻟك ﺗزداد ﻣﻌﺎﻧﺎة أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻧﺎزع واﻟﺻراع ﻋﻠﻰ اﻟﻘوة‪ ،‬وﯾﻛون اﻟﻬدف‬
‫ﻣﻣﻛن‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﺟﻬد‬
‫ﻣﺟرد ﺳﯾر اﻷﻋﻣﺎل ﻣﻊ أﻗل ٍ‬
‫ه‪ -‬اﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺗوﺳط )‪Middle of the Road Manager :(٥/٥‬‬
‫ﯾﺗﺻف ﻫذا اﻟﻣدﯾر ﺑﺈﯾﺟﺎد اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣرؤوﺳﯾن وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وأﻫم أﻫداﻓﻪ اﻟﺣﻔﺎظ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻧوﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻘدر اﻟذي ﯾﻛﻔﻲ ﻟﺗﺳﯾﯾر أﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﻛون ﻫذا اﻟﻣدﯾر ﻋﻠﻰ ﻏﯾر اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﻧﺎﺟﺢ‪.‬‬
‫ﻛﺄﺳﻠوب‬
‫ٍ‬ ‫ﺣدﯾﺛﺎ ﺑﺎﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻗﺑوﻻً واﺳﻌﺎً‪ ،‬وأﺛﺑﺗت ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻬﺎ‬
‫ً‬ ‫ﻟﻘﯾت اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﻰ‬
‫ﻟﺗﺣدﯾد أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﺛﺑﺗت اﻟﺑﺣوث أن اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻹدارﯾﺔ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗطوﯾر ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣدﯾر‪،‬‬
‫ﻣﻌﯾن ﻣن اﻹدارة‪ .‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﻧﻣط ٍ‬‫ﯾﺑﯾﺔ ﺗوﺟﻪ اﻟﻣدﯾرﯾن إﻟﻰ ٍ‬
‫ﺧطط ﺗدر ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﻣﻧظﻣﺎت ﻛﺛﯾرةٌ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن وﺿﻊ‬
‫ٌ‬ ‫وﻗد اﻛﺗﺷﻔت‬
‫أﻛد )‪ (Blake & Mouton‬أﻧﻪ ﻻ ﯾوﺟد ﻧﻣطٌ أﻓﺿل داﺋﻣﺎً‪ ،‬وأﻧﻪ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر أن ﯾﺳﺗﻌﻣل اﻟﻧﻣط اﻟذي‬
‫ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﻣوﻗف‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (٥‬اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻟـ )‪(Blake & Mouton‬‬
‫ﻋﺎل‬
‫ٍ‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٩/١‬‬ ‫‪٩/٩‬‬
‫‪٨‬‬
‫‪٧‬‬
‫‪٦‬‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٥/٥‬‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷﻓراد‬

‫‪٤‬‬
‫‪٣‬‬
‫‪٢‬‬
‫ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١/١‬‬ ‫‪١/٩‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٩‬‬
‫ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل‬ ‫ﻋﺎل‬
‫ٍ‬
‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫* اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻛل أﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي‬
‫ً‬ ‫‪ -١‬ﺑﺎﻟرﻏم ﻣﻣﺎ ﻗدﻣﺗﻪ ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻹدارﯾﺔ إﻻ أن ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻻ ﯾﻔﺳر‬
‫ﻟﻠﻣدﯾرﯾن‪.‬‬
‫‪ -٢‬إن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ رﻏم أﻫﻣﯾﺗﻬﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد أﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي إﻻ أﻧﻬﻣﺎ ﻟﯾﺳﺎ‬
‫ﺿﻣﺎﻧﺎ ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬إذ إﻧﻬﺎ أﻫﻣﻠت دراﺳﺔ اﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻘﺎﺋد‪.‬‬
‫ً‬ ‫وﺣدﻫﻣﺎ‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺸﺮة‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻋﺷرة‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫‪ -٥/٣‬ﻧﻣوذج رﯾدن‪(Ridden) :‬‬
‫أﺑﻌﺎد ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﺎم ﺑﺎﻟﺗوﻓﯾق ﺑﯾن اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻟـ‬
‫ﯾﻘوم ﻧﻣوذج )‪ (Ridden‬ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ٍ‬
‫ﺋﯾﺳﺔ ﻟﺑﻧﺎء ﻧظرﯾﺗﻪ‪ ،‬وﻗد ﻏﯾر ﻣﺳﻣﯾﺎت اﻟﺑﻌد اﻷول ﻣن‬
‫ﻛﺧﺎﻣﺔ ر ٍ‬
‫ٍ‬ ‫)‪ (Blake& Mouton‬وﻧﻣوذج )‪(Fiedler‬‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬واﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺑﺷر إﻟﻰ ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬إﻻ أن اﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟـ )‪ (Ridden‬ﺗﺄﺗﻲ ﻣن ﺗﻘدﯾﻣﻪ ﻟﺑﻌد ﺛﺎﻟث ﻟﻬذﻩ اﻟﺷﺑﻛﺔ ذات اﻟﺑﻌدﯾن‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺷﺑﻛﺔ ﺛﻼﺛﯾﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟذي ﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ " :‬اﻟدرﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﻘق ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺧرﺟﺎت‬
‫اﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬وﻫذا اﻟﺑﻌد ﻫو ﻣﻔﻬوم ّ‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن ﻣﻧﺻﺑﻪ"‪ ،‬وﻫذا ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(٦‬‬

‫ﻧﻣوذج اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧد رﯾدن )‪(Ridden‬‬
‫ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‬

‫ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻣﻬﺎم‬

‫ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن‬
‫وﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻪ؛ ﺣﯾث ﺗم رﺑط اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي ّ‬
‫ﻟﻘد ﻗﺎم )‪ (Ridden‬ﺑﺎﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي ّ‬
‫ﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﺣﯾث درﺟﺔ ﻣﻼﺋﻣﺗﻪ ﻟﻠﻣوﻗف‪ ،‬ﻓﺎﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي اﻷﻛﺛر ﻣﻼﺋﻣﺔً ﯾﻛون ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف اﻟﻣﻼ ﺋﻣﺔ‪ ،‬واﻷﻗل ّﻓﻌ ً‬
‫ﯾﻛون ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف ﻏﯾر اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‪ ،‬واﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣﯾزﻫﺎ )‪ (Ridden‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻣدﯾر اﻟذي ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل وﯾﻬﺗم ﺑﻪ )اﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺗﻔﺎﻧﻲ(‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻣدﯾر اﻟذي ﯾرﻛز وﯾﻬﺗم ﻛﺛﯾ ًار ﺑﺎﻟﻌﻣل وﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻧﺎس )اﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل(‪.‬‬
‫ﻗﻠﯾﻼ ﺑﺎﻟﻌﻣل وﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻧﺎس )اﻟﻣدﯾر اﻟﻣﻧﻔﺻل(‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻣدﯾر اﻟذي ﯾرﻛز وﯾﻬﺗم ً‬
‫د‪ -‬اﻟﻣدﯾر اﻟذي ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻧﺎس وﯾﻬﺗم ﺑﻬﺎ )اﻟﻣدﯾر اﻟﻣرﺗﺑط(‪.‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﯾﻛوﻧﺎن ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻷﻧﻣﺎط اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ‪،‬‬

‫وﻗد اﻋﺗﺑر )‪ (Ridden‬أن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل وﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ّ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ(‪ ،‬ﻓﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗظﻬ ر اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻓﻲ ﺻورة أﻛﺛر أو أﻗل ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫وﺑﺈدﺧﺎل اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻟث ) ّ‬
‫أﻧﻣﺎط‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺣﺳب ﻣﺎ ﯾﻣﻠﯾﻪ اﻟﻣوﻗف‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم اﻷﻧﻣﺎط اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣواﻗف ﻣﻼﺋﻣﺔ ﯾﺗﻔرع ﻋﻧﻬﺎ أرﺑﻌﺔ‬
‫أﻧﻣﺎط أﻗل ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺟد اﺛﻧﺎ‬
‫ٍ‬ ‫ﻣﻼﺋﻣﺔ ﯾﺗﻔرع ﻋﻧﻬﺎ أرﺑﻌﺔ‬
‫ٍ‬ ‫ﺎﻟﯾﺔ‪ٕ ،‬واذا اﺳﺗﺧدﻣت ﻓﻲ ﻣواﻗف ﻏﯾر‬
‫أﻛﺛر ّﻓﻌ ٍ‬
‫ﻧﻣطﺎ ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﺣﺳب ﻧﻣوذج )‪ (Ridden‬ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻋﺷر ً‬
‫ﺟدول رﻗم )‪(٤‬‬
‫أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻧﻣوذج رﯾدن )‪(Ridden‬‬
‫اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻷﻛﺛر ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ )أﻧﻣﺎط‬ ‫اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻷﻗل ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻧﻣط اﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺔ اﺳﺗﺧدﻣت ﻓﻲ ﻣواﻗف ﻣﻼﺋﻣﺔ(‬ ‫)أﻧﻣﺎط أﺳﺎﺳﯾﺔ اﺳﺗﺧدﻣت ﻓﻲ‬
‫ﻣواﻗف ﻏﯾر ﻣﻼﺋﻣﺔ(‬
‫‪ Autocrat‬ﻣﺳﺗﺑد ﺧﯾّر ‪Benevolent Autocrat‬‬ ‫ﻣﺳﺗﺑد‬ ‫‪Dedicated‬‬ ‫ﻣﺗﻔﺎن‬
‫‪Executive‬‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذي‬ ‫‪Compromiser‬‬ ‫ﻣوﻓق‬ ‫‪Integrated‬‬ ‫ﻣﺗﻛﺎﻣل‬
‫‪Bureaucrat‬‬ ‫ﺑﯾروﻗراطﻲ‬ ‫‪Deserter‬‬ ‫ﻣﺗﻬرب‬ ‫‪Separated‬‬ ‫ﻣﻧﻔﺻل‬
‫‪Developer‬‬ ‫ﻣطور‬ ‫‪Missionary‬‬ ‫ﻣﺑﺷر‬ ‫‪Related‬‬ ‫ﻣرﺗﺑط‬

‫* اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻧﻣوذج رﯾدن‪(Ridden) :‬‬

‫‪ -١‬ﯾﻼﺣظ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم رﯾدن ﻟﻠﻘﯾﺎدة أن اﻷﻧﻣﺎط اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ذﻛرﻫﺎ ﻻ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌرض ﻟﻬﺎ )‪ (Blake& Mouton‬ﻓﻲ ﻣﻔﻬوم اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺎت ﻛﺛﯾ ٍرة أن أدﺧﻠت ﻫذا اﻟﺑﻌد ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن ﻟﺗﻔﺳﯾر ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫‪ -٢‬ﻣن ﺣﯾث طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﻗف ﻓﻘد ﺳﺑق ﻟدر ٍ‬
‫ﺟدﯾدة ﻟﻘﯾﺎس اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي‬
‫ٍ‬ ‫أداة‬
‫اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن ﻣﻔﻬوم )‪ (Ridden‬ﻟﯾس أﻛﺛر ﻣن ﻣﺟرد ٍ‬
‫وﻓﻘﺎً ﻟﺑﻌض اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟواﺿﺣﺔ اﻟﺗﻲ وﺿﻌﻬﺎ ﻟﻛل ﻧﻣط‪.‬‬

‫وأﺧﯾراً‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻔﻬوم )‪ (Ridden‬ﻻ ﯾﻌدو ﻛوﻧﻪ ﻣﺟرد أداة ﻟﻘﯾﺎس اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي ﻟﻠﻣدﯾر‪ .‬أﻣﺎ ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻧﻣط‬
‫اﻟﻘﯾﺎدي ﻓﺄﻣر ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﻌﻣق ﺷدﯾد ﻓﻲ دراﺳﺔ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﻗف‪ ،‬وﻣدى إرﺗﺑﺎطﻪ ﺑﺎﻷﻧﻣﺎط اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣﺗﻰ‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻛل ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٦/٣‬ﻧﻣوذج ﺗﺎﻧﯾﻧﺑوم و ﺷﻣﯾدث‪(Tannenbaum & Schmidt) :‬‬

‫ﻛل ﻣن )‪ (Tannenbaum & Schmidt‬ﻋﺎم )‪ (١٩٥٨‬ﻓﻲ وﺿﻊ ﻧﻣوذج ﯾﺑﯾن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻧﻣط‬
‫ﺳﺎﻫم ٌ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬وﻗد اﻋﺗﻣد اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺗﻐﯾرات ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻘﯾﺎدي ّ‬
‫أ‪ -‬اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾر‪ ،‬واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﯾؤﻣن ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣدى ﺛﻘﺗﻪ ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻧوع اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ج‪ -‬اﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬ﻣﺛل‪ ،‬ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣ ﻧظﻣﺔ وﺗﻘﺎﻟﯾدﻫﺎ‪ّ ،‬ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ٕواﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻷﻓراد‪ ،‬ﻧوع اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺗواﻓر اﻟوﻗت‪.‬‬
‫ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣرﻛزة ﺣول ﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي‬
‫ً‬ ‫ﯾﺿم اﻟﻧﻣوذج ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(٧‬‬
‫ﯾﻣﯾل إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد ﻛل اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺷدﯾدة ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ٕ ،‬واﻟﻘﺎء اﻷواﻣر ﻋﻠﯾﻬم ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫وﻫﻛذا ﺣﺗﻰ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟذي ﯾﻣﯾل إﻟﻰ إﻋطﺎء اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﺣرﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﯾب ﻗﻠﯾﻠﺔ‬
‫ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﯾﺷﺟﻊ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ ،‬وﯾﺣﺗرم آراء اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺻدر إﻟﯾﻬم ﻣن أواﻣر وﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(٧‬‬
‫ﺑداﺋل اﻟﺳﻠوك اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣدﯾر ﻓﻲ ﻧﻣوذج )‪(Tannenbaum & Schmidt‬‬

‫ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد اﻷوﺗوﻗراطﻲ‬ ‫ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد اﻟدﯾﻣوﻗراطﻲ‬

‫اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن اﻟﻘﺎﺋد‬

‫ﻣﺟﺎل اﻟﺣرﯾﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن‬

‫ﯾﺗﺧذ اﻟﻣدﯾر‬ ‫ﯾﺗﺧذ اﻟﻣدﯾر‬ ‫ﯾﻘدم‬ ‫ﯾﻘدم‬ ‫ﯾﻘدم‬ ‫ﯾﺣدد اﻟﻣدﯾر‬ ‫ﯾﺳﻣﺢ‬
‫اﻟﻘرار‬ ‫اﻟﻘرار وﯾﻘﻧﻊ‬ ‫اﻟﻣدﯾر‬ ‫اﻟﻣدﯾر‬ ‫اﻟﻣدﯾر‬ ‫أﺑﻌﺎد‬ ‫اﻟﻣدﯾر‬
‫وﯾﺑﻠﻐﻪ‬ ‫ﺑﻪ‬ ‫أﻓﻛﺎرﻩ‬ ‫ﻗرارات‬ ‫اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬ ‫اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬ ‫ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدﯾن‬
‫ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن‬ ‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬ ‫وﯾﺗﻘﺑل‬ ‫أوﻟﯾﺔ‬ ‫وﯾﺗﻘﺑل‬ ‫ﻟﻠﻣﺟﻣوﻋﺔ‬ ‫ﺑﺎﺗﺧﺎذ‬
‫دون‬ ‫اﻷﺳﺋﻠﺔ‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﺔ‬ ‫اﻗﺗراﺣﺎت‬ ‫وﯾطﻠب‬ ‫اﻟﻘرار ﺿﻣن‬
‫اﺳﺗﺷﺎرﺗﻬم‬ ‫وﯾﺳﻣﺢ‬ ‫ﻟﻠﺗﻐﯾر‬ ‫ﺛم ﯾﺗﺧذ‬ ‫ﻣﻧﻬﺎ اﺗﺧﺎذ‬ ‫ﺣدود ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬ ‫واﻟﺗﻌدﯾل‬ ‫اﻟﻘ اررات‬ ‫اﻟﻘرار‬ ‫ﯾﺿﻣﻧﻬﺎ‬

‫ﯾﺗﻔرع ﻣن اﻟﺷﻛل اﻟﺳﺎﺑق ﺳﺑﻌﺔ أﻧﻣﺎط ﻣن أﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣدﯾر‬
‫اﺗﺑﺎﻋﻬﺎ؛ ﺛﻼﺛﺔٌ ﻣﻧﻬﺎ أﻗرب إﻟﻰ اﻟﻧﻣط اﻷوﺗوﻗراطﻲ‪ ،‬وﺛﻼﺛﺔٌ إﻟﻰ اﻟﻧﻣط اﻟدﯾﻣوﻗراطﻲ‪ ،‬وﯾﻘﻊ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻧﻣطٌ وﺳطٌ‬
‫)اﻟﻧﻣط اﻟراﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل(‪ ،‬وﯾﻼﺣظ أن ﻛﻼً ﻣﻧﻬﺎ ﯾرﺗﺑط ﺑدرﺟﺔ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻧﺣﻬﺎ اﻟﻣدﯾر‪ ،‬وﻣﻘدار ﺣرﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺻرف اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﺗﻣﺛل اﻟﺟﻬﺔ اﻟﯾﻣﻧﻰ ﻣن اﻟﺷﻛل اﻟﺳﺎﺑق درﺟﺔً ﻛﺑﯾرةً ﻣن ﺣرﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺻرف ﺗﻌطﻰ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻣﺛل أﻗﺻﻰ درﺟﺎت اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻣﺢ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣدﯾر‬
‫ﻣﺗﻔق ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬وﯾﺳﻣﺢ أن ﯾﻛون ﻟﻬم رأي ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺟري وﯾﺳﺗﻌﻣل‬
‫ﻋﺎم ٍ‬‫إطﺎر ٍ‬
‫ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺣ رﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺣدود ٍ‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫رﻗﺎﺑﺗﻪ ﻣن ﺑﻌد‪ ،‬وﯾﺷﺟﻊ اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻣرﺗدة ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬وﺗﻣﺛل اﻟﺟﻬﺔ اﻟﯾﺳرى درﺟﺔً ﻛﺑﯾرةً ﻣن‬
‫طﺑﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﯾراﻩ ﻫو‪ ،‬ﺛم ﯾﻌﻠﻧﻪ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻠﻌﻠم واﻟﺗﻧﻔﯾذ‪،‬‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﯾﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻣدﯾر‪ ،‬وﯾﻣﯾل إﻟﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ً‬
‫وﯾﻣﺛل ذﻟك أﻗﺻﻰ درﺟﺎت اﻟﺗﺷدد ﻣن اﻟﻣدﯾر وﺗﻣﺳﻛﻪ ﺑﺳﻠطﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫* اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻧﻣوذج ﺗﺎﻧﯾﻧﺑوم و ﺷﻣﯾدث )‪:(Tannenbaum & Schmidt‬‬
‫ﺑﺷﻛل ﻛﻠﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺳﻠطﺔ‬
‫ٍ‬ ‫ﻧﻣوذﺟﺎ ﻧظرًﯾﺎ ﯾﺻﻌب ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‬
‫ً‬ ‫ﯾﻼﺣظ ﻣن ﻫذا اﻟﻧﻣوذج أن ﻛﻼ اﻟﻘطﺑﯾن ﯾﻣﺛﻼن‬
‫اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ وﺣرﯾﺔ اﻟﺗﺻرف اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﺎ ﻫﻣﺎ إﻻ ﻣﺻطﻠﺣﺎن ﻧظرﯾﺎن‪ ،‬ﻓﻛﻼﻫﻣﺎ ﻧﺳﺑﻲ وﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ إطﺎر‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺣددات‪.‬‬
‫ٍ‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮة‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟ ارﺑﻌﺔ ﻋﺷرة‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫‪Situational Theory‬‬ ‫‪ -١‬دراﺳﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‪:‬‬
‫إن ﻋدم ﻗدرة ﻛل ﻣن ﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت وﻧظرﯾﺔ اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻓﺗراﺿﺎت ﻋن ﻣﺣددات‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳس ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻗد دﻓﻊ ﻋدداً ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن إﻟﻰ ﺗﻘدﯾم ﻧظرﯾﺎت ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣوﻗف‪ ،‬وﻫو اﺗﺟﺎﻩ ﺟدﯾد ﻓﻲ ﻧظرﯾﺎت‬
‫ﻓرﺿﯾﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ أن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﺗﺣدد ً‬
‫ﻛﺎف ﻟﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻻت وظروف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯾرى أﻧﺻﺎر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أن‬
‫ﺑﺷﻛل ٍ‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻷﻓﺿل ﻫو اﻟذي ﯾﻛون ﺑﺎﺳﺗطﺎﻋﺗﻪ أن ﯾﻛﯾف أﺳﻠوﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة ﻟﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ أي ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪،‬‬
‫وﻓﻲ وﻗت ﻣﻌﯾن وﺗﺣت أي ظروف‪.‬‬

‫‪ -١/٤‬ﻧﻣوذج ﻓﯾدﻟر‪(Fiedler) :‬‬

‫أﺟرى ﻓرﯾق ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ )‪ (Illinois‬ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﺑﻘﯾﺎدة )‪ (Fiedler‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣوﺿوع اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﺧﻣﺳﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬وﻗد اﻧﺗﻬﺟت‬
‫ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت ﻣﻧﻬﺟﺎً ﺟدﯾداً ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﻗف اﻟذي ﯾوﺟد ﻓﯾﻪ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬واﻧﺗﻬت إﻟﻰ ﻣﺎ أﺳﻣﺗﻪ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻧﻣوذج اﻟﻣوﻗﻔﻲ ﻟﻠﻘﯾﺎدة ّ‬

‫وﺗﻌﺗﺑر ﻣﺣﺎوﻟﺔ )‪ (Fiedler‬إدﺧﺎل ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣوﻗف ﻓﻲ إطﺎر ﻧظري ﯾﻔﺗرض ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﺧﺻﺎﺋص‬
‫ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻣن أوﻟﻰ اﻟﻣﺣﺎوﻻت اﻟﺟﺎدة ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣدﺧل‪ ،‬ﻓﻧظرﯾﺗﻪ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة أن ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻧدﻣﺎ‬
‫ﺗﻘﺎس ﺑﺈﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺗﺧﺗﻠف ﺗﺑﻌﺎً ﻻﺧﺗﻼف أﻧﻣﺎط اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣوﻗف‪.‬‬

‫وﻗد ﺑﻧﻰ )‪ (Fiedler‬ﻧظرﯾﺗﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس دراﺳﺔ اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎدﻩ ﺑﺎﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫ٍ‬ ‫ﻋرف ﺑﺎﺳم اﻻﺣﺗرام اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﺄﻗل اﻟزﻣﻼء ﺗﻔﺿﯾﻼً )‪ ، (L.P.C‬وﻗد ﺗوﺻل إﻟﻰ ﺗﻛوﯾن‬
‫اﻟﻔروض أطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻧﻣوذج اﻟﺷرطﻲ ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﻣﻌﺗﻣداً ﻋﻠﻰ ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﺗﻐﯾرات ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد وﻧﻣط ﻗﯾﺎدﺗﻪ وﻓق اﻟدرﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻌطﯾﻬﺎ ﻣﻘﯾﺎس )‪ ،(L.P.C‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﺗﻘوﯾم‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻟﺻﻔﺎت اﻟزﻣﯾل اﻟذي ﻻ ﯾﻔﺿل اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻌﻣل ﻣﻌﻪ ﻋﺎﻟﯾﺎً‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذا ﯾﻌﻧﻲ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺎ‬
‫ً‬ ‫)‪ (Fiedler‬أن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﻣﯾل إﻟﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺟواﻧب واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﺗﻘوﯾم‬
‫ﻓﺈن ﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﻣﯾل إﻟﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﻬﺎم اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻟﯾس ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ .‬وﯾﻼﺣظ أن ﺑﻌدي‬

‫‪‬‬
‫)‪(Least Preferred Co- Worker‬‬
‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻠذﯾن ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﻣﺎ ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺎن ﻣﻊ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻬﺎ دراﺳﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ )‪(Ohio‬‬
‫و)‪.(Michigan‬‬
‫ﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ب‪ -‬أن ﻣدى ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻣوﻗف ﻟﻠﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻋواﻣل ر ٍ‬
‫)‪ (١‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ :‬وﯾﻣﺛل ﻫذا اﻟﻣﺗﻐﯾر ﺗﻘوﯾم اﻟﻘﺎﺋد ﻟردود اﻟﻔﻌل اﻟﺻﺎدرة ﻋن ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﺗﺟﺎﻫﻪ‪،‬‬
‫ﻛذﻟك ردود ﻓﻌﻠﻪ ﻟﻠدور اﻟذي ﯾﻠﻌﺑﻪ ﻛﻘﺎﺋد ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗم ﻗﯾﺎس ﻫذﻩ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘوﯾم اﻟﻘﺎﺋد ﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺗﻘوﯾم أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻟﻧﻔس اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻗﯾﺎس ﺷﻌﺑﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﯾن ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬
‫)‪ (٢‬درﺟﺔ ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﻣﻬﺎم‪ :‬ﯾﺗﻌﻠق ﻫذا اﻟﻣﺗﻐﯾر ﺑﻣدى وﺿوح ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣدى ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ‪ ،‬وﻣدى ﻫﯾﻛﻠﺗﻬﺎ‬
‫)درﺟﺔ روﺗﯾن أﻋﻣﺎل اﻟﻣرؤوﺳﯾن(‪ ،‬وﻣدى ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﺑدﻗﺔ‪ ،‬و ﻣدى إﻟﻣﺎم اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ أﯾﺿﺎً‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ‬
‫زادت درﺟﺔ ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬ﻛﺎن اﻟﻌﻣل أﻛﺛر ﺳﻬوﻟﺔ واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪ .‬وﻗد ﺗم ﻗﯾﺎس ﻫذا اﻟﻣﺗﻐﯾر ﻣن أرﺑﻊ‬
‫زواﯾﺎ ﻫﻲ‪ :‬وﺿوح اﻷﻫداف اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﻧوع اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺗﺧﺎذﻫﺎ‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧطوي ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺣﻠول‪ ،‬وﺗﻌدد اﻟﻣﺳﺎﻟك اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫)‪ (٣‬اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد‪ :‬وﯾﻌﻛس ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾر ﻣدى ﻣﺎ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻪ اﻟﻘﺎﺋد ﻣن ﻗوة ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺧﺑرات اﻟﺗﻲ ﻻ‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻧﺑﻊ ﻣن ﻣﺻﺎدر ﻣﺛل‪ :‬ﻗوة اﻟﺧﺑرة؛ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺑﻊ ﻣن ﺗﻣﺗﻊ اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﺗﺗواﻓر ﻷﻓراد ﺟﻣﺎﻋﺗﻪ‪ ،‬وﻫﻧﺎك اﻟﻘوة اﻟرﺳﻣﯾﺔ؛ اﻟﺗﻲ ﻫﻲ اﻣﺗداد ﻟﻠﺳﻠطﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﻣﻌطﺎة ﻟﻪ وﻫﻲ ﺣق‬
‫اﻹﺛﺎﺑﺔ وﺣق ﺗوﻗﯾﻊ اﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬

‫ﻛﺑﯾر‪ ،‬ﻋﻠﻰ ظروف‬

‫ﺣد ٍ‬ ‫وﯾﻧﺗﻬﻲ )‪ (Fiedler‬ﻓﻲ اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎﺗﻪ إﻟﻰ ﻗوﻟﻪ‪ " :‬إن ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻌﺗﻣد إﻟﻰ ٍ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد )اﻟﻣدﯾر( ‪ٕ ،‬وان زﯾﺎدة ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻋﺿﺎﺋﻬﺎ ﻻ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗدرﯾب وﺗطوﯾر اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ وﺣﺳب‪ ،‬ﺑل ﻻ ﺑد ﻣن أن ﺗطور اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ )اﻟظروف اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﻬﺎ(‬
‫ﺗﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺎﻟﯾﺔ ٍ‬
‫ﺑﻔﻌ ٍ‬
‫ﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﻌﻣل ّ‬

‫ﻟﻘد وﺟد )‪ (Fiedler‬أن اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣل ﯾﻛون أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔً ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف‬
‫اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﺟداً أو ﻏﯾر اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﺟداً )أﻓﺿل وأﺳوأ اﻟﻣواﻗف(‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﺣﻘق اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫أﻧﻣﺎط‬
‫ٍ‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔً أﻛﺛر ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف ﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﺻﻌوﺑﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﺷﺎرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﻟﻰ وﺟود ﺛﻣﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﻋرض ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ّﻓﻌﺎل‪ ،‬وﻟﻛن ﻓﻲ ﻣواﻗف‬
‫ٍ‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﺟدول رﻗم )‪(٥‬‬

‫اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ )‪(Fiedler‬‬
‫اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي اﻷﻛﺛر ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬ ‫ﻗوى اﻟﻣوﻗف‬ ‫اﻟﻣواﻗف‬
‫ﻗوة ﻣرﻛز‬ ‫درﺟﺔ وﺿوح ﻣﻬﻣﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد‬ ‫اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣل‬ ‫ﻗوي‬ ‫واﺿﺣﺔ‬ ‫ﺟﯾدة‬ ‫‪١‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣل‬ ‫ﺿﻌﯾف‬ ‫واﺿﺣﺔ‬ ‫ﺟﯾدة‬ ‫‪٢‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣل‬ ‫ﻗوي‬ ‫ﻏﺎﻣﺿﺔ‬ ‫ﺟﯾدة‬ ‫‪٣‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﯾن‬ ‫ﺿﻌﯾف‬ ‫ﻏﺎﻣﺿﺔ‬ ‫ﺟﯾدة‬ ‫‪٤‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﯾن‬ ‫ﻗوي‬ ‫واﺿﺣﺔ‬ ‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‬ ‫‪٥‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﯾن‬ ‫ﺿﻌﯾف‬ ‫واﺿﺣﺔ‬ ‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‬ ‫‪٦‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﯾن‬ ‫ﻗوي‬ ‫ﻏﺎﻣﺿﺔ‬ ‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‬ ‫‪٧‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣل‬ ‫ﺿﻌﯾف‬ ‫ﻏﺎﻣﺿﺔ‬ ‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‬ ‫‪٨‬‬

‫* اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻧﻣوذج ﻓﯾدﻟر‪(Fiedler) :‬‬

‫‪ -١‬ﯾﺗﺻف اﻟﻣﻘﯾﺎس اﻟذي اﺳﺗﺧدﻣﻪ )‪ (Fiedler‬ﻟﻘﯾﺎس ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﺑﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺗﻌﻘﯾد‪ ،‬وﻣﻊ أن اﻟﻬدف‬
‫ﻣن ﻫذا اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻫو ﻗﯾﺎس ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد أدﻟﺔ ﺗﺷﯾر ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﯾﻘﯾس ﻓﻌﻼً ﺳﻠوك وﻧﻣط‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﺑل إﻧﻪ ﯾﻘﯾس اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻘﺎﺋد ﻧﺣو زﻣﯾل ﻻ ﯾﻔﺿل اﻟﻌﻣل ﻣﻌﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ ذﻟك‬
‫ﺑﺎﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي؟‬
‫‪ -٢‬أﺛﺑﺗت اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺗﻲ أﺟرﯾت ﻋﻠﻰ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ أن إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻌﻣﯾم ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻣﺣدودة‪ ،‬وﯾرﺟﻊ ذﻟك‬
‫إﻟﻰ اﻟﻧﻘص ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻔﺗرﺿﺔ‪ٕ ،‬واﻏﻔﺎﻟﻬﺎ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟذي ﯾﻣﻛن أن ﯾﺣدث ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬واﻟذي ﯾؤﺛر ﺑدورﻩ ﺑﯾن أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة وﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗف واﻟظروف‪ ،‬ﺑل إن اﻟﻔروق اﻟﻔردﯾﺔ ﺑﯾن أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺗؤﺛر‬
‫ﺑﺷﻛل ٍ‬
‫ٍ‬ ‫‪ -٣‬إن اﻟﻘﯾﺎدة ﻻ ﺗﻌﺗﻣد‬
‫ﺑوﺿوح ﻓﻲ إدراك ﺑﻌﺿﻬم ﺑﻌﺿﺎً ‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻋﺸﺮة‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ﻋﺷرة‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬

‫‪Path- Goal Theory‬‬ ‫‪ -٢/٤‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر واﻟﻬدف‪:‬‬

‫ﺟدﯾدة‬
‫ٍ‬ ‫ﻗﺎم )‪ (House‬وآﺧرون ﻓﻲ ﻓﺗرة اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ﺑوﺿﻊ ﻧظر ٍﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻓﻛ ٍرة‬
‫ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻟﻸﻓﻛﺎر اﻟﺗﻲ ﻗﺎﻣت ﻋﻠﯾﻬﺎ دراﺳﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺣﯾث اﻋﺗﻣد )‪ (House‬ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﻟﻣﺎﻫﯾﺔ‬
‫ﻣﺧﺎﻟﻔﺔ ً‬
‫ٍ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗوﻗﻊ ﻓﻲ اﻟداﻓﻌﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻗدﻣﻬﺎ )‪(Vroom‬؛ وﺗﺷﻣل ﻣﺣﺎوﻟﺗﻪ اﻟرﺑط ﺑﯾن‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي وﺑﯾن داﻓﻌﯾﺔ ورﺿﺎ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﻓﯾؤﻛد أن ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﻷﺛر اﻟذي ﯾﺣدﺛﻪ‬
‫ﺳﻠوﻛﻪ وﻧﻣط ﻗﯾﺎدﺗﻪ ﻋﻠﻰ داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻸداء ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ رﺿﺎﻫم واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‬
‫أﺧرى‪ .‬وﯾﺑﻧﻰ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺿرورة أن ﯾﻘوم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺗوﺿﯾﺢ ﺗﺎم ﻟﻸﻋﻣﺎل واﻟﻘواﻋد ﺑدﻗﺔ‪ ،‬وزﯾﺎدة ﻓرص ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻟدى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل إﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻫداف ﻣﻊ إزاﻟﺔ اﻟﻣﻌوﻗﺎت أﻣﺎم اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺄﻛﯾد ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت وﻣﺣﺎوﻟﺔ إﺷﺑﺎع اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣن اﻟﺿروري أن ﯾﻛون ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻘﺑوﻻً ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻌر ﺑﻬﺎ ﻫؤﻻء أن ﻫذا‬
‫اﻟﺳﻠوك ﻫو ﻣﺻدر ﺣﺎﻟﻲ وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ‪.‬‬
‫د‪ -‬أن ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ وﺳﯾﻠﺔ ﻣن وﺳﺎﺋل اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻟدى اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وذﻟك ﯾﻌﻧﻲ أن زﯾﺎدة اﻟﺟﻬد‬
‫ﻣﺷروطﺎ ذﻟك ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺟوة‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﻣن اﻷﻓراد ﯾؤدي إﻟﻰ أن ﯾﻌﻣل اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم‪،‬‬
‫وﻟﻘد ﻗﺎم )‪ (House‬ﺑﺛﻼث ﻣﺣﺎوﻻت ﻟﺑﻧﺎء وﺗطوﯾر ﻧظرﯾﺗﻪ‪ ،‬ﻓﻘدم ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻌض اﻟﻔروض‬
‫اﻟﺗﻲ ﻗﺎﻣت ﻋﻠﻰ ﺑﻌدي ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‪ :‬اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻷﻓراد‪ ،‬وﺗوﺟﯾﻪ وﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻟم ﯾﺣﺎول أن ﯾﺄﺗﻲ‬
‫ﺑﻣﺗﻐﯾرات ﺟدﯾدة‪ ،‬وﻟﻬذا ﻧﺟد أن ﻫذﯾن اﻟﺑﻌدﯾن ﻏﯾر ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ ﻧﻣوذج اﻟﺗوﻗﻊ اﻟذي ﻗﺎﻣت ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻧظرﯾﺔ‪.‬‬

‫أﺟرى )‪ (House‬ﻓﯾﻣﺎ ﺑﻌد وﺑﺎﻻﺷﺗراك ﻣﻊ )‪ (Dessler‬ﺗﻌدﯾﻼً ﻋﻠﻰ ﻧﻣوذﺟﻪ ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯾر‬
‫أرﺑﻌﺔ أﻧﻣﺎط ﻟﻠﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن؛ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ إرﺿﺎء اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﻗﺑوﻟﻬم ﻟﻠﻘﺎﺋد‪،‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬واﻟذي ﯾؤدي ﺑدورﻩ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫وﺗو ﻗﻌﺎت ﺑﺄن اﻟﺟﻬد اﻟذي ﯾﺑذﻟوﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺳﯾؤدي إﻟﻰ اﻷداء ّ‬
‫طﺑﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﻧﻣوذج ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة‪ .‬وﻗد ﺗﻣﺛﻠت اﻷﻧﻣﺎط اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻠﺳﻠوك ً‬
‫)‪ (١‬ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﺟﻬﺔ‪ :‬وﻓﯾﻬﺎ ﯾﺣدد اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺈرﺷﺎدﻫم وﺗوﺟﯾﻬﻬم ﻓﯾﻣﺎ‬
‫ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﯾﻬم ﻋﻣﻠﻪ دون أن ﯾﺷﺎرﻛوﻩ ﻓﻲ إﺑداء اﻟرأي ﺑﺷﺄن ﻫذﻩ اﻷﻣور‪.‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫)‪ (٢‬اﻟﻧﻣط اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪ :‬وﻓﯾﻪ ﯾﺗﻌﺎﻣل اﻟﻘﺎﺋد ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻛﺄﺻدﻗﺎء‪ ،‬وﯾﻬﺗم ﺑﻣﺷﻛﻼﺗﻬم وﺣﺎﺟﺎﺗﻬم وﻣﺷﺎﻋرﻫم‪.‬‬
‫)‪ (٣‬اﻟﻧﻣط اﻟﻣﺷﺎرك‪ :‬وﯾﻘوم ﻓﯾﻪ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﺗﺷﺎور ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬وأﺧذ اﻗﺗراﺣﺎﺗﻬم وآراﺋﻬم ﻗﺑل أن ﯾﻘوم ﺑﺎﺗﺧﺎذ‬
‫أي ﻗرار‪.‬‬
‫)‪ (٤‬اﻟﻧﻣط اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻹﻧﺟﺎز‪ :‬وﻓﯾﻪ ﯾﻬﺗم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺗﺣدﯾد أﻫداف طﻣوﺣﺔ ﻟﻣرؤوﺳﯾﻪ وﯾﺗوﻗﻊ ﻣﻧﻬم أن ﯾﺑذﻟوا‬
‫ﻗﺻﺎرى ﺟﻬدﻫم‪ ،‬وأن ﯾظﻬروا أﻓﺿل ﻣﺎ ﻟدﯾﻬم‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋد ﻫﻧﺎ ﯾﺑﯾن ﻟﻣرؤوﺳﯾﻪ ﺛﻘﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﻘدرﺗﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟوﺻول ﺑﺎﻷداء إﻟﻰ اﻷﻫداف اﻟطﻣوﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻗﻊ ﻣﻧﻬم إﻧﺟﺎزﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟرﻏم ﻣﻣﺎ أﺿﺎﻓﻪ )‪ (House & Dessler‬ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر واﻟﻬدف‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟم ﺗﻛن ﻣﻛﺗﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻣرﺣﻠﺔ؛ ﺣﯾث إﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﻔﺳر ﻛل أﻧواع اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي‪ ،‬ﺑل ﻓﺳرت ﻓﻘط ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﻗﺑول‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ورﺿﺎﻫم وﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم‪ ،‬وأﻫﻣﻠت دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﻋواﻣل أﺧرى‪.‬‬

‫ات‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾر‪ ،‬ﻓﻘدﻣﺎ ﺑﻌض اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺷرطﯾﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر ٍ‬
‫ﺑﻣﺣﺎوﻟﺔ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫وﻗد ﻗﺎم )‪(House & Mitchell‬‬
‫وﺳﯾطﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد وداﻓﻌﯾﺔ ورﺿﺎ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﻗدﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻓرﺿﯾن رﺋﯾﺳن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫ٍ‬
‫أ‪ -‬ﯾﺗوﻗف ﻗﺑول اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ودرﺟﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﺳﻠوك‪ ،‬ﻟرﺿﺎﻫم ﻋﻠﻰ درﺟﺔ إدراك‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن أن ﻫذا اﻟﺳﻠوك ﻫو ﻣﺻدر ﻟﻠرﺿﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﯾﺗوﻗف أﺛر ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣرﯾك داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻣرؤوس ﻟﺑذل ﺟﻬدﻩ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗوﻗف ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﻣﻛﻣﻼ ﻟﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣﻠﻪ‪،‬‬
‫ً‬ ‫اﻟﻣﺷﺑﻊ ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ أداء اﻟﻣرؤوس‪ ،‬ودرﺟﺔ ﻛون ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‬
‫وذﻟك ﺑﺗﻘدﯾم اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻟﻪ‪.‬‬

‫وﻗد ﻗدم )‪ (House & Mitchell‬ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوﻗف ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫)‪ (١‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪:‬‬
‫ﺗؤﺛر ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ إدراﻛﻬم ﻟﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﺻدر ﻟﻠرﺿﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ ووﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠرﺿﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﻫذا ﺑدورﻩ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻗﺑوﻟﻬم ﻟﺳﻠوﻛﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻌﺗﻘدون أن ﻣﺎ ﯾﺣدث ﻟﻬم ﻫو رد‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺎ ﻋن ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻌﺗﻘدون أن ﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﻓﻌل ﻟﺳﻠوﻛﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﯾﻛون رﺿﺎﻫم‬
‫ﯾﺣدث ﻟﻬم ﯾرﺟﻊ إﻟﻰ ﻋواﻣل اﻟﺻدﻓﺔ واﻟﺣظ؛ أي ﻻ ﯾﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺳﻠوﻛﻬم‪ ،‬ﻓﯾﻛون رﺿﺎﻫم ﻋﺎﻟﯾﺎً ﻋن ﻧﻣط‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﺟﻬﺔ‪.‬‬

‫ﻗﯾﺎﺳﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن إدراك‬

‫ً‬ ‫أﻣﺎ اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻓﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ إدراﻛﻬم ﻟﻘدراﺗﻬم‬
‫اﻟﻔرد ﻟﻘدراﺗﻪ ﻋﺎﻟﯾﺎً ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﻬﺎم ﻗل ﻗﺑوﻟﻪ ﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﯾدرك اﻟﻔرد ﻗدراﺗﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿﻌﯾف ﻋﻠﻰ داﻓﻌﯾﺗﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾرى أن ﻣﺛل ﻫذا اﻟﺗدﺧل‬
‫ٌ‬ ‫ﻣوﺟب ﻟﻛﻧﻪ‬
‫ٌ‬ ‫ﺗﺄﺛﯾر‬
‫أﻧﻬﺎ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﯾﻛون ﻟﻬذا اﻟﻧﻣط ٌ‬
‫واﻟﺳﯾطرة ﻻ داﻋﻲ ﻟﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻘﺎﺋد‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺗﺣدد ﻣدى ﻗﺑوﻟﻬم ﻟﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫)‪ (٢‬ﻣﺗﻐﯾرات وظروف اﻟﻌﻣل‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻘﻊ ﺗﺣت ﺳﯾطرة اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻫﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬وﯾﺗوﻗف ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن وداﻓﻌﯾﺗﻬم ﻟﻸداء ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗدراﺗﻬم ﻋﻠﻰ اﻷداء ّ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺗﻐﯾرات ﻟﻠﻣوﻗف ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻫﯾﻛل اﻟﻣﻬﺎم )طﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣل اﻟﻣرؤوﺳﯾن(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫﯾﻛل اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ وﻣدى وﺿوﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫إن ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف اﻟذي ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻪ اﻟﻣرؤوﺳون ﯾﺟﻌل ﻣن اﻟﺳﻬل اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻧوﻋﯾﺔ وﻣﻘدار اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟذي‬
‫ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻘﺎﺋد أن ﯾﻣﺎرﺳﻪ ﻋﻠﻰ داﻓﻌﯾﺗﻬم‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ وﺿوح اﻟﻣﺳﺎرات واﻷﻫداف‬
‫ﻧظراً ﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻣل‪ ،‬ووﺿوح ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ووﺟود ﺗﺣﻛم ﻣوﺿوﻋﻲ ﻓﻲ ﻫﯾﻛل اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈن اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﯾﻧظرون إﻟﻰ ﻣﺣﺎوﻻت اﻟﻘﺎﺋد ﻟﺗوﺿﯾﺢ ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺎرات واﻷﻫداف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺗدﺧل ﻻ ﻣﺑرر ﻟﻪ‬
‫وأﻧﻬﺎ رﻗﺎﺑﺔ ﺗﻌوق اﻷداء‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم وﺿوح اﻟﻣﺳﺎرات واﻷﻫداف وﻋدم وﺿوح ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن إﻟﻰ اﻟﺣد اﻟذي ﯾﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﻐﻣوض وﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(٨‬‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷرطﯾﺔ ﺑﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر واﻟﻬدف‬

‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬

‫‪ -١‬ﻫﯾﻛل اﻟﻣﻬﺎم‬
‫‪ -٢‬ﻫﯾﻛل اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬
‫‪ -٣‬ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل‬

‫أﻧﻣﺎط ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‬

‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‬
‫اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻷداء‬ ‫‪ -١‬اﻟﻧﻣط اﻟﻣوﺟﻪ‬
‫‪ -٢‬اﻟﻧﻣط اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫ورﺿﺎ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫‪ -٣‬اﻟﻧﻣط اﻟﻣﺷﺎرك‬

‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن‬ ‫‪ -٤‬اﻟﻧﻣط اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻹﻧﺟﺎز‬

‫‪ -١‬رﺿﺎ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫‪ -٢‬ﻗدرات اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫وﻗد ﺗوﺻﻠت ﻧظرﯾﺔ )‪ (House‬إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -١‬ﯾوﺟد ارﺗﺑﺎطٌ طردي ﺑﯾن اﻟرﺿﺎ وﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﺑﯾن ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﺟﻬﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ ظل ﻧظﺎم ﻣﻬﺎم ﻏﺎﻣﺿﺔ وﺳﯾﺎﺳﺎت ٕواﺟراءات ﻏﯾر واﺿﺣﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ ﻣﻬﺎم واﺿﺣﺔ ﻓﻛﺎن اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋﻛﺳﯾﺎً ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﯾوﺟد ارﺗﺑﺎطٌ طردي ﺑﯾن رﺿﺎ اﻟﻣرؤوﺳﯾن واﻟﻧﻣط اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻟﻠﻘﯾﺎدة‪ ،‬وأن ﻫذا اﻻرﺗﺑﺎط ﯾوﺟد ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ ﻣﻬﺎم ﺗؤدي إﻟﻰ اﻻﺳﺗﯾﺎء واﻹﺣﺑﺎط‪.‬‬
‫‪-٣‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔٌ طردﯾﺔٌ ﻣوﺟﺑﺔٌ ﺑﯾن ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﻬﺗم ﺑﺎﻹﻧﺟﺎز ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ وﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‬
‫أداء ّﻓﻌﺎل‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫أﺧرى‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﯾﻌﻣل اﻟﻣرؤوﺳون ﻓ ﻲ ﻣﻬﺎم ﻏﺎﻣﺿﺔ وﻏﯾر ﻣﺗﻛررة ﻓﺈن ﺟﻬودﻫم ﺳﺗؤدي إﻟﻰ ٍ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ ﻣﻬﺎم واﺿﺣﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎً وﻣﺗﻛررة ﻓﻠم ﯾﺟد )‪ (House‬ﻋﻼﻗﺔً واﺿﺣﺔً ﺑﯾن‬
‫ﻫذا اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي وﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﯾﻔﺿل اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻣﺳﺗوى ﻣرﺗﻔﻊ ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ وﺿﺑط اﻟﻧﻔس اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺷﺎرك؛ اﻟذي‬
‫ﯾﺗﺷﺎور ﻣﻌﻬم وﯾﻬﺗم ﺑﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻬم‪ ،‬وﯾدﻓﻌﻬم ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫* اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر واﻟﻬدف‪:‬‬

‫ﻛﺄﺳﺎس ﻟزﯾﺎدة ﺟﻬد وأداء اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﻟم ﺗﻠق اﻟﺿوء‬
‫ٍ‬ ‫‪ -١‬رﻛزت اﻟدراﺳﺎت اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟطراﺋق واﻟوﺳﺎﺋل اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺟﻬد وأداء اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬واﻟﺗﻲ‬
‫ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ أداﺋﻬم‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺷﻛل‬
‫ٍ‬ ‫ﺗؤﺛر‬
‫‪ -٢‬أظﻬرت اﻟدراﺳﺎت ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻌﻘدة ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة وﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣوﻗف‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ أﺧﻔﻘت ﻓﻲ‬
‫ﺗﻔﺳﯾر ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‬‬
‫ﻛﺎﻓﯾﺎ ﻟرﻏﺑﺎت واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻟم ﺗﻠق اﻟﻧظرﯾﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ً‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳـــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﻋﺸﺮة‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ ﻋﺷرة‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫‪A Life Cycle Theory of Leadership‬‬ ‫‪ -٣/٤‬ﻧظرﯾﺔ دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻘﺎﺋد‪:‬‬
‫ﺗﻔﺗرض ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ )‪ (Heresy & Blanchard‬ﻋﺎم )‪ (١٩٧٢‬أن درﺟﺔ ﻧﺿﺞ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﻣﻠﻬم ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗزداد‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك درﺟﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي اﻟذي‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ً‬ ‫ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط واﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔرد ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾﺗﺣول ﻣن ﻣرﺣﻠﺔ ﻋدم اﻟﻧﺿﺞ إﻟﻰ اﻟﻧﺿﺞ ﺳﯾﻣﺎرس أﺷﻛﺎﻻً‬
‫ﻣن اﻟﺳﻠوك‪ ،‬ﻓﺈذا ﺳﻣﺣت اﻹدارة ﻟﻠﻣوظف أن ﯾﻧﺿﺞ وﯾﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻓﺈﻧﻣﺎ ﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﻟذي ﯾظﻬر ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‪:‬‬
‫أ‪ -‬إذا ﻛﺎن ﺳﻠوك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻏﯾر ﻧﺎﺿﺞ ﻓﻼﺑد أن ﯾرﻛز اﻟﻘﺎﺋد اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل أﻛﺛر ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻷﻓراد‪.‬‬
‫ب‪ -‬إذا ﻛﺎن اﻷﻓراد ذوي ﻧﺿوج ﻣﺗوﺳط ﻓﺈن اﻟﻘﺎﺋد ﯾوازن ﺑﯾن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل واﻷﻓراد‪.‬‬
‫ج‪ -‬إذا ﻛﺎن اﻷﻓراد ذوي ﻧﺿوج ﻓوق اﻟﻣﺗوﺳط ﻓﺈن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﻌطﻲ ﺣرﯾﺔ اﻟﺗﺻرف اﻟذاﺗﻲ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬

‫* اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻘﺎﺋد‪:‬‬

‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬
‫ٍ‬ ‫اﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫زﻣﻧﯾﺔ ﻗﺻﯾ ٍرة ؛ ﺣﯾث ﻻ ﯾﻣﻛن وﺿﻊ اﺳﺗر ٍ‬
‫ﺗﺻﻠﺢ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺧﻼل ﻓﺗ ٍرة ٍ‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ً‬

‫‪The Functional Theory‬‬ ‫‪ -١‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾرى أﺻﺣﺎب ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أن وظﺎﺋف اﻟﻘﯾﺎدة ﻻﺑد أن ﺗﺧﺗﻠف ﻋن وظﺎﺋف اﻟﻣرؤوﺳﯾن – ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف‬
‫ﻻ ﺗﺗﻐﯾر ﺑﺗﻐﯾر اﻟﻣواﻗف‪ ،-‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻔﺳﯾر ظﺎﻫرة اﻟﻘﯾﺎدة ﻣن ﺧﻼل اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻧطوي ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻫذﻩ‬
‫اﻟظﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺛل‪:‬‬
‫‪ -١/٥‬زﯾﺎدة ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ دور اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪:‬‬
‫ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘﺎﺋد زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟدور اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻟﻣرؤوﺳون ﻋن طرﯾق ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻌﺎوﻧﻲ‪،‬‬
‫واﺳﺗﻘﺻﺎء اﻵراء ﺑﻐرض ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻔردﯾﺔ واﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﺗزوﯾد اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺎﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﺣﻘﺎﺋق اﻟﺻﺎدﻗﺔ‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل‪ .‬وأن ﯾﻘوم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﺗﺧﺻﯾص‬
‫اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﺷرح وﺟﻬﺔ ﻧظرﻩ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻸﻋﻣﺎل اﻟﻣﻛﻠﻔﯾن ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﻧﺳﯾق اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻣﻧﻊ‬
‫ﺣدوث أي ﺗﻌﺎرض‪ ،‬واﻟﺗﻘوﯾم اﻟﻣوﺿوﻋﻲ اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻣﺟﻬودات ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬وﺗﺣﻔﯾز اﻟذﯾن ﯾﺣﻘﻘون ﻣﻌدﻻت‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻷداء اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟرﻓﻊ روﺣﻬم اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣرﯾك اﻟدواﻓﻊ اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻟدى اﻟﻣرؤوﺳﯾن واﻟﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟواﺿﺢ ﻟﺧطوات ﻋﻣﻠﻬم‪.‬‬
‫‪ -٢/٥‬ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻘﺗﺿﻲ ذﻟك ﻣن اﻟﻘﺎﺋد ﺗﺣدﯾد أﻫداف ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺣﻘﺎﺋق ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺗﺧطﯾط اﻟﻌﻣل وﺗﻧظﯾﻣﻪ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻩ‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗدﻋﯾم ﺟواﻧب اﻻﺗﻔﺎق ﺑﯾن أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺛم اﻟﺗﻘوﯾم اﻟﻣوﺿوﻋﻲ ﻹﻧﺟﺎزات اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣/٥‬ﺗرﺷﯾد اﻟﻘﺎﺋد ﻟﺳﻠوﻛﻪ اﻟﺧﺎص‪:‬‬
‫ﯾﺗطﻠب ﻫذا ﻣن اﻟﻘﺎﺋد زﯾﺎدة ﺣﺟم ﻣﻌرﻓﺗﻪ وﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻪ ﻟﺗدﻋﯾم اﻟﻘوة اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﺑﺟﺎﻧب ﺳﯾطرﺗﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋواطﻔﻪ واﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻪ‪ ،‬وﻋدم ﺗرددﻩ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬واﻟﺗﻘوﯾم اﻟﻣوﺿوﻋﻲ ﻟﻠذات ﻣﻊ اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ‬
‫ﺑﺧﺑرات اﻵﺧرﯾن واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪.‬‬

‫* اﻻﻧﺗﻘدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﻧظرﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻌﺎ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫أﯾﺿﺎ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﻗف؛ واﻟﻠذان ﻗد ﯾؤدﯾﺎن ً‬
‫ﯾؤﺧذ ﻋﻠﻰ اﻟﻧظرﯾﺔ إﻏﻔﺎﻟﻬﺎ ﻟدور اﻟﺳﻣﺎت‪ ،‬و ً‬
‫ﺗﻔﺎﻋل ﺗﺑﺎدﻟﻲ إﻟﻰ ﺗﻐﯾﯾر وظﺎﺋف اﻷﻋﺿﺎء وأدوارﻫم‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻣراﻛز اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪Subordinates Needs Theory‬‬ ‫‪ -٢‬ﻧظرﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪:‬‬

‫ﯾرى أﻧﺻﺎر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ وأﺑرزﻫم )‪ (Sanford‬أن اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﯾﺷﻛﻠون أﺣد أﻫم اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻟﻬم ﺣﺎﺟﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ ﯾرﻏﺑون ﻓﻲ إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪،‬‬
‫ّ‬
‫دﯾﺔ‬
‫وأﻧﻬم ﯾرﺗﺿون ﻟﻬم ﻗﺎﺋداً‪ ،‬ﻣﺗﻰ ﻛﺎن ﻫذا اﻟﻘﺎﺋد ﻗﺎد ًار ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع ﺗﻠك اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺳوًاء أﻛﺎﻧت ﻣﺎ ً‬
‫أم ﻧﻔﺳﯾﺔً‪ ،‬وذﻟك ﻣن واﻗﻊ أن اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ّﻓﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻫذا ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻘدرة اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﺑدراﺳﺔ ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد وأﺛرﻩ ﻓﻲ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﺗﺎﺑﻌﯾﻪ‪.‬‬

‫اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪:‬‬

‫ﯾؤﺧذ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﺟﺎﻫﻠﻬﺎ ﻟﻠﺻﻔﺎت اﻟﻣطﻠوب ﺗواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬واﻟﻣوﻗف اﻟذي ﯾوﺟد ﻓﯾﻪ‪،‬‬
‫ﻫﺎم ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬
‫ﻛﻌﻧﺻر ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬واﻗﺗﺻﺎرﻫﺎ ﻓﻘط ﻋﻠﻰ ﺗوﺿﯾﺢ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺑﻌﯾﺔ‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫واﻟﻣﻧﺎخ‬

‫‪The Action Theory‬‬ ‫‪ -٣‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ )اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ( ﻟﻠﻘﯾﺎدة‪:‬‬

‫ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﻔﺎﻋل واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة؛ وﻫﻲ اﻟﺻﻔﺎت‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد وﺳﻠوﻛﻪ‪ ،‬واﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺣﺎﺟﺎﺗﻬم وﻣﺷﻛﻼﺗﻬم‪ ،‬وﺧﺻﺎﺋص اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫أﻓرادﻫﺎ‪ ،‬واﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ‪ ،‬وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل واﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﺟب أن ﯾﺷﻣل اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻹداري اﻟﻘﯾﺎدي اﻹدراك اﻟﻣﺷﺗرك ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣواﻗف واﻟوظﺎﺋف‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ ﺿوء ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻌﻘدة وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺗﺗطﻠب ﻗدراً ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﺧﺻﺻﯾﺔ ﻹدارة‬
‫اﻷﻓراد‪ٕ ،‬وادارة اﻟﻣوﻗف؛ ﺣﯾث ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -١/٧‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣدﯾر اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﺗﺷﻣل اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟدواﻓﻊ واﻟﺧﺑرة واﻟﺗﻌﻠم‪.‬‬
‫‪ -٢/٧‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﺗﺷﻣل اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟدواﻓﻊ واﻟﺧﺑرة واﻟﺗﻌﻠم واﻟﺗوﻗﻌﺎت ﻟدﯾﻬم‪.‬‬
‫‪ -٣/٧‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل وطﺑﯾﻌﺔ ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل واﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤/٧‬اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻣن ﺣﯾث ﻋواﻣل اﻟﻧظﺎم واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥/٧‬اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ودوران اﻟﻌﻣل واﻟداﻓﻌﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(٩‬‬

‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫اﻟﻘﺎﺋد‬

‫اﻟﺗﺄﺛﯾـر‬

‫اﻟﻣوﻗف‬ ‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮة‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ ﻋﺷرة‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻘﯾـــﺎدة اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫‪ -١‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬
‫ّر ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ ﻋن اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻧظرة ﻣﻔﺻﻠﺔ ﻋن‬
‫ﺗﻌﺑ‬
‫ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ وﻧﺷﺄﺗﻬﺎ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‪:‬‬

‫‪Charismatic Leadership Theory‬‬ ‫ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻛﺑﯾ ًار ﻣﻧذ أن ﻧﺷرﻫﺎ )‪ (House‬ﻋﺎم )‪،(١٩٧٦‬‬
‫ً‬ ‫أوﻟﻰ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎ ﺑطراﺋق ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﺷﺑﯾﻬﺔ ﺑﺎﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬إن ﻟم ﺗﻛن ﻣرادﻓﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬واﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫وﺗوﺻف ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ‬
‫ﻛﻠﻣﺔ ﯾوﻧﺎﻧﯾﺔ اﻷﺻل‪ ،‬ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻣوﻫﺑﺔ أو اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻔرد؛ ﺣﯾث ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻛﺎرﯾزﻣﻲ ﺑﻌدة ﻣواﻫب‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺑﺧﺻﺎﺋص ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﺷﯾﺎء ﻏﯾر ﻋﺎدﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻛم واﻟﺳﯾطرة‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻗﺗﻧﺎص اﻟﻣﻧﺎﺻب واﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ واﻟﺣﻛﻣﺔ‪ .‬وﻗد ﻗدم )‪ (Max Weber‬ﻋﺎم )‪(١٩٤٧‬‬
‫ﺗﻌرﯾﻔﺎً ﯾﻌد اﻷﻛﺛر ﺷﻬرةً ﻟﻠﻛﺎرﯾزﻣﺎ؛ ﺣﯾث ﻗﺎل‪ " :‬إﻧﻬﺎ ﺧﺻﺎﺋص ﺷﺧﺻﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻣﻧﺢ اﻟﺷﺧص ﻗدرات ﻓوق‬
‫ﺑﺷرﯾﺔ أو اﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬وﻻ ﯾﻣﻠﻛﻬﺎ ﺳوى اﻟﻘﻠﯾﻠﯾن ﻣن اﻟﺑﺷر‪ ،‬وﻫﻲ ﻫﺑﺔ ﻣن اﻟﺳﻣﺎء‪ ،‬وﺗؤدي إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﺷﺧص ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻗﺎﺋد"‪ .‬وﻗد ّﻣﯾز ﺑﯾن ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎ ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎ اﻟﻧﻘﯾﺔ )اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد(‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎ اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ )اﻟﻧﺎﺷﺋﺔ ﻋن ﺷﻐل ﻣﻧﺻب أو ﻣرﻛز رﺳﻣﻲ(‪.‬‬
‫وﺗوﺳﻊ )‪ (Weber‬ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﻟﻬذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﺑﺣﯾث ﯾﺷﻣل أي ﺳﻠطﺔ ﺗﺳﺗﻣد ﺷرﻋﯾﺗﻬﺎ ﻟﯾس ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺻب أو اﻟﺗﻘﺎﻟﯾد واﻷﻋراف اﻟﺳﺎﺋدة‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﻣن اﻟﺣب واﻹﺧﻼص اﻟﺷدﯾد ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﻧﻣوذﺟﺎ ﯾﺣﺗذى ﺑﻪ ﻣن ﻗﺑل اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪ ،‬وﻓﻲ ﻋﺎم‬
‫ً‬ ‫ﻟﻣﺎ ﯾﺣوزﻩ ﻫذا اﻟﻘﺎﺋد ﻣن ﺻﻔﺎت اﻟﺑطوﻟﺔ واﻟﻘداﺳﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻪ‬
‫)‪ (١٩٨٧‬ﺟﺎء )‪ (Kuhnert & Lewis‬ﻟﯾﻔرﻗﺎ ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻣﺎط ﻣن اﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎ اﻟﻧﺎﺷﺋﺔ ﻋن اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎ اﻟﻧﺎﺷﺋﺔ ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎ اﻟﻧﺎﺷﺋﺔ ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻋرف )‪ (House et al‬اﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﻧﺷر ﺗﺄﺛﯾرﻩ اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻘﯾم‪،‬‬
‫وﻓﻲ ﻋﺎم )‪ّ (١٩٩١‬‬
‫واﻟﻣﻌﺗﻘدات‪ ،‬واﻟﺳﻠوك واﻷداء اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻵﺧرﯾن ﻣن ﺧﻼل ﺳﻠوﻛﻪ‪ ،‬وﻣﻌﺗﻘداﺗﻪ‪ ،‬وﻗدراﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ"‪ .‬ﻓﻬو ﯾرى‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫أن اﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎ ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﻋﻼﻗﺔ وﺻﻠﺔ اﻟوﺻل ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﻟﯾﺳت ﻓﻘط ﺳﻣﺎت ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد‪،‬‬
‫وأن اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬

‫اﺳﺗﻧﺎداً ﻟﻠﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ ﻋﻧد )‪ ،(House‬ﻫﻧﺎك ﺗﺄﺛﯾرات ﻋدﯾدة ﺗﻌد اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻟﻠﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﺛﻘﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ أﯾدﯾوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬واﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﺑﯾن ﻣﻌﺗﻘدات اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫وﻣﻌﺗﻘدات اﻟﻘﺎدة‪ ،‬واﻟﻘﺑول اﻟﻣﺳﻠم ﺑﻪ ﻟﻠﻘﺎﺋد‪ ،‬واﻟﺷﻌور اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻧﺣوﻩ‪ ،‬وﺛﻘﺗﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ .‬وﺑﺎﻻﺗﻔﺎق‬
‫ﯾﻘر )‪ (House‬ﺑﺄﻧﻪ ﻣن اﻟﻣرﺟﺢ ﺣدوث اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻌر ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﻣﻊ )‪ّ (Weber‬‬
‫اﻟﻣرؤوﺳون ﺑﺎﻟﺻﻌوﺑﺎت واﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻷن اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﯾﺗطﻠﻌون ﻓﻲ ﻣواﻗف اﻟﺷدة إﻟﻰ اﻟﻘﺎدة ﻟﯾﺧرﺟوﻫم ﻣن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣرون ﺑﻬﺎ‪ .‬وﯾوﺿﺢ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ أﻫم اﻟﻔروق اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ‬
‫واﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪(٦‬‬

‫اﻟﻔروق اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ واﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﻘﻠﯾدي‬ ‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻛﺎرﯾزﻣﻲ‬ ‫وﺟﻪ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﯾﻌﺗرض ﺑﺷدة ﻋﻠﻰ اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن وﯾﻛﺎﻓﺢ ﯾواﻓق ﻋﻠﻰ اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن وﯾﻌﻣل ﻣن أﺟل‬ ‫اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن‬
‫اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﯾﻪ واﺳﺗﻣ اررﻩ‪.‬‬ ‫ﻣن أﺟل ﺗﻐﯾﯾرﻩ‪.‬‬
‫ﯾﻣﺛل رؤﯾﺔ ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﺗﺗﻌﺎرض ﺑﺷدة ﻣﻊ ﻻ ﯾﺧﺗﻠف اﻟﻬدف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻣﻊ اﻟوﺿﻊ‬ ‫اﻟﻬدف‬
‫اﻟراﻫن‪.‬‬ ‫اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‬
‫‪ ‬رؤﯾﺗﻪ اﻟﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﺗﺟﻌﻠﻪ ﺟدﯾ ًار ﺑﺣﺑﻬم ‪ ‬ﻗد ﯾﻛون ﻣﺣﺑوﺑﺎً ﻣﻧﻬم وﻗد ﻻ ﯾﻛون‪.‬‬ ‫ﺣﺳب اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‬
‫‪ ‬ﻣﺗﻔوق وﻣﻣﯾز ﻋن اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪.‬‬ ‫واﺣﺗراﻣﻬم ﻟﻪ‪ ،‬وﻣﺛﻼً أﻋﻠﻰ ﯾﺣﺗذى ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺧﺷﺎﻩ اﻟﺗﺎﺑﻌون‪.‬‬ ‫ﻣﺗﺳﺎو ﻣﻊ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ﻣوﺟﻪ وﻣﻌﻠم ﻟﺗﺎﺑﻌﯾﻪ‪.‬‬
‫ﺛﻘﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد ﺗﺄﺗﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺛﻘﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻓﻲ اﻟﻘ ﺎﺋد ﺿﻌﯾﻔﺔ ﻏﺎﻟﺑًﺎ‬ ‫اﻟﺛﻘﺔ‬
‫ﻻﻋﺗﻘﺎدﻫم أﻧﻪ ﻣﻣﺛل ﻟﻺدارة ﺗﺳﺗﺧدﻣﻪ‬ ‫ﺗﺣﻣﻠﻪ ﻟﻘدر ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟدﯾﻪ اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻷدوات واﻟوﺳﺎﺋل ﺗﺗواﻓر ﻟدﯾﻪ اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻷدوات‬ ‫اﻟﺧﺑرة‬
‫ﻏﯾر اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﯾﺗﺣول إﻟﻰ اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻧظﺎم‬
‫اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪.‬‬
‫ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﯾﻌﻣل ﺿﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺑﺗﻛرة ﺗﺟﻌﻠﻪ ﻣﺛﻼً أﻋﻠﻰ ﻟﺗﺎﺑﻌﯾﻪ‪.‬‬ ‫اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت‬
‫ﻗدرة ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻗدرة ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﻘﻠﯾدي‬ ‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻛﺎرﯾزﻣﻲ‬ ‫وﺟﻪ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬

‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬ ‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫ﻗدرة ﻗوﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺑﯾر واﻹﻗﻧﺎع ﻟﺗﺣدﯾد ﻗدرة ﺿﻌﯾﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺑﯾر واﻹﻗﻧﺎع ﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫اﻹﻗﻧﺎع‬
‫اﻷﻫداف ودﻓﻊ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪.‬‬ ‫اﻷﻫداف ودﻓﻊ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪.‬‬
‫ﻗوة ﺷﺧﺻﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺑرة واﻻﺣﺗرام اﻟﻘوة اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺑﺟﺎﻧب اﻟﻌرف واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد‪.‬‬ ‫اﻟﻘوة‬
‫واﻹﻋﺟﺎب ﺑﺎﻟﺑطل اﻟﻔذ اﻟوﺣﯾد‪.‬‬
‫ﺑﻣﺻداﻗﯾﺔ ﻛﺑﯾ ٍرة‪ ،‬وﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﯾﯾد اﻟﻛﺎﻣل واﻟوﻻء اﻷﻋﻣﻰ ﻣن‬
‫ٍ‬ ‫ﯾﺗﻣﺗﻊ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻛﺎرﯾزﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻧﻘﯾﺎد أﻋﻣﻰ ﺗﺟﺎﻩ ﻫذﻩ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﺣذّرت‬
‫ٍ‬ ‫ﺟﺎﻧب ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬إﻟﻰ درﺟﺔ ﺷﻌور اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت ﺣول اﻟﻘﯾﺎدة ﻣن ﺗزاﯾد اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻔﺿﻠﺔً اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻛﺛﯾر ﻣن‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب اﻟﺗﻣﯾ ﯾز ﺑﯾن ﺗﺣﻠﻲ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾﻪ ﺑﺎﻟﺳﻣﺎت اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ‪ٌ ،‬‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﯾﻌﺗﻘدون أن ﺗواﻓر ﺳﻣﺔ اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد ﯾﻌﻧﻲ ﺗواﻓر ﺑﻘﯾﺔ اﻟﺳﻣﺎت اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻟدﯾﻪ‪،‬‬
‫داﺋم‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻌﺎدي ﻓﺗﻛون اﻷﻣور واﻟﻣﻌﺎﻣﻼت أﻛﺛر وﺿوﺣﺎً‪ ،‬وﯾﻘول‬
‫ﺑﺷﻛل ٍ‬
‫ٍ‬ ‫وﻫذا ﻟﯾس ﺻﺣﯾﺣﺎً‬
‫)‪ :(Blanchard‬إن "اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﺎدﯾﺔ أﺧف وطﺄةً وأﻛﺛر ﻧﻔﻌﺎً ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ"‪ .‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﯾرى ﺑﻌض‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن أن ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻧﻣطﺎً ﻏﯾر ﻋﺎدي‪ ،‬ﯾﻛون أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟظروف ﻏﯾر‬
‫اﻟﻌﺎدﯾﺔ أو ﻏﯾر اﻟﻣﺗﻛررة‪ ،‬وﻟﯾس ﻓﻲ ﻛل اﻟظروف واﻷﺣوال اﻟﻌﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ ﻋﺸﺮة‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ ﻋﺷرة‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔّﻌﺎﻟﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﻣوﺿوع اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ ارر ﻣن أﻫم اﻟﻌﻧﺎﺻر وأﻛﺛرﻫﺎ أﺛ ار ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻷﻓراد وﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫وﺣﺗﻰ ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟدول‪ ،‬ﯾﺿﺎف إﻟﻰ ذﻟك ﻣﺎ ﯾﺣظﻰ ﺑﻪ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﻣن أﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺗﯾن‬
‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫وﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ إذ ﺗﻌد اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﺟوﻫر ﻋﻣل‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻧﻘطﺔ اﻻﻧطﻼق ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻧﺷﺎطﺎت واﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗم داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑل‬
‫وﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ وﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﺗوﻗف اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ‪-‬ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﻧوﻋﻬﺎ‪ -‬ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺗﻌطﯾل اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗوﻗف اﻟﻧﺷﺎطﺎت واﻟﺗﺻرﻓﺎت ﻛﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ اﺿﻣﺣﻼل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وزواﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة ﯾﺷﻐل ﻣوﺿوع اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺣﯾ از ﻣﻬﻣﺎ‪ ،‬إذ ﻻ ﯾﻛﺎد ﯾﺧﻠو ﻣﻧﻪ أي ﻣؤﻟف ﻣن ﻣؤﻟﻔﺎت‬
‫اﻹدارة وذﻟك ﻻرﺗﺑﺎط ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﺑﺄﺟزاء اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻣن‪ :‬ﺗﺧطﯾط وﺗﻧظﯾم وﻗﯾﺎدة واﺗﺻﺎﻻت وﻏﯾرﻫﺎ‬
‫ﻣن اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻷﺧرى‪ ،‬وﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﯾﺣظﻰ اﻟﻣوﺿوع ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻧﻘل اﻟﻣﺑﺎدئ واﻟﻧظرﯾﺎت ﻣن اﻟزاوﯾﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺟردة إﻟﻰ اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻬدف‬
‫ﺗوﺿﯾﺢ وﺗطوﯾر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫أوﻻ ‪ :‬ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار واﺗﺧﺎذﻩ ) ﻣﺎﻫﯾﺗﻪ ـ أﻫﻣﯾﺗﻪ ـ ﻣراﺣﻠﻪ (‪:‬‬

‫ﺑﺎﺳﺗﻘراء اﻷدب اﻹداري ﯾﺗﺿﺢ أن ﺛﻣﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﺟوﻫرﯾﺔ ﻻزﻣﺔ ﻟوﺟود اﻟﻘرار ﯾﻣﻛن إﺟﻣﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻧﺻرﯾن‬
‫ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬أن ﯾوﺟد ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﻌﯾن أﻛﺛر ﻣن طرﯾق ﻟﻣواﺟﻬﺗﻪ‪ ،‬وأن ﯾﺧﺗﺎر اﻟﺷﺧص ـ وﺑﺈدراك ـ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل‬
‫اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟدﯾﻪ وﻫذا ﻣﻌﻧﺎﻩ أن ﺗﻛون ﻫﻧﺎك ﻣﺷﻛﻠﺔ إدارﯾﺔ ﺗﺗطﻠب ﺣﻼ ﻣﻌﯾﻧﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﺗﻛون ﻫﻧﺎك ﺣﻠوﻻً ﻣﺗﻌددةً ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﺗطرح ﻟﻠﻧﻘﺎش‪ ،‬وﯾﻣﻛن دراﺳﺗﻬﺎ وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﺣل اﻷﻛﺛر ﻣﻼءﻣﺔ واﻟذي ﯾﺗم وﺿﻌﻪ ﻋن وﻋﻲ ٕوادراك وﺑﻌد دراﺳﺔ وﺗﻔﻛﯾر واﻟذي ﯾﻣﻛن ﺗﻧﻔﯾذﻩ‬
‫ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ وﯾﺣﻘق أﻗﺻﻰ ﻋﺎﺋد‪.‬‬

‫وﻧرى أن ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﻔﻬوم اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻹدارة ﯾﺗطﻠب ﺷرح وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻧﺻرﯾن اﻷﺳﺎﺳﯾﯾن اﻟﻼزﻣﯾن ﻟوﺟود‬
‫اﻟﻘرار‪ ،‬وﻫذا ﯾﻘﺗﺿﻲ ﺑﯾﺎن ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وأﻫﻣﯾﺗﻪ وﻣراﺣل ﺻﯾﺎﻏﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫)أ( ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫‪ -١‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻼزﻣﺔ ﻟوﺟود اﻟﻘرار‪ :‬ﯾﺗطﻠب وﺟود اﻟﻘرار ‪ -‬ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة‪ -‬أن ﯾوﺟد ﻓﻲ‬
‫ﻣوﻗف ﻣﻌﯾن أﻛﺛر ﻣن طرﯾق ﻟﻣواﺟﻬﺗﻪ وﻫذﻩ اﻟطرق ﺗﺳﻣﻰ ﺑداﺋل‪ ،‬ﻓﺈذا ﻟم ﯾﻛن ﻫﻧﺎك ﻏﯾر ﺣل واﺣد وﺟب‬
‫ﺳﻠوﻛﻪ ﺣﺗﻣﺎ‪ ،‬ﻟم ﻧﻛن ﺑﺻدد ﻗرار‪ .‬وﻗد ﯾﻛون أﻣﺎم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘ ارر إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار أو اﻻﻣﺗﻧﺎع ﻋﻧﻪ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﻛون أﻣﺎﻣﻪ ﺑدﯾﻼن ﻻ ﺑدﯾﻼً واﺣدا وﻫﻣﺎ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار أو اﻻﻣﺗﻧﺎع ﻋﻧﻪ‪.‬‬

‫وﯾﺗطﻠب وﺟود اﻟﻘرار أن ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر واع ﻷﺣد اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﻫذا ﯾﻘﺗﺿﻲ أن ﯾﻛون اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل ﺷﻌورﯾﺎ ـ وﻋن وﻋﻲ ٕوادراك وﺑﻌد دراﺳﺔ وﺗﻔﻛﯾر ـ أﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﺗﺻرف ﻻ ﺷﻌورﯾﺎ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﺑدﯾل ﻓﻬذا ﯾﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﻻ ﯾﺗم ﺑﻌد دراﺳﺔ وﺗﻔﻛﯾر وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺧرج ﻋن ﻛوﻧﻪ ﻗ ار ار‪.‬‬

‫وﯾﺧرج ﻋن ﻣﻔﻬوم اﻟﻘرار أﯾﺿﺎ اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺷﻌورﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺗﺣت ﺿﻐط أو إﻛراﻩ ﻟﻌدم ﺗوﻓر اﻻﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﻣﻘﺻود ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر إذ ﯾﻔﺗرض اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار داﺋﻣﺎ وﺟود ﺣﺎﻟﺔ ﻣن ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد وﺗﻧﺗﺞ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﻣن وﺟود ﻣﻧﻬﺟﯾن ﻟﻠﺳﻠوك ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﻣن أن اﻟﺷﺧص ﺗﻛون ﻟﻪ ﺣرﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬أﻣﺎ إذا‬
‫أﺣﺎطت ﺑﻪ اﻟظروف وﻗﺎدﺗﻪ ﻛﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ واﺣد ورﻏﻣﺎ ﻋﻧﻪ ﻧﺣو ﻣﺻﯾر ﻣﺣدد ﻓﻼ ﯾﻣﻛن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺣدﯾث ﻋن ﻗرار ﯾﺗﺧذ‪.‬‬

‫‪ -٢‬اﻟﺳﻣﺎت اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ :‬ﯾﻛﺎد ﯾﺟﻣﻊ ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة ﻋﻠﻰ أن ﻣﻔﻬوم اﻟﻘرار اﻹداري ﯾﻧﺳﺣب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻌﻘدة اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﺣل اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻣﺷﻛﻠﺔ إدارﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت طﺑﯾﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺑﯾﺎن ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬أﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗرﺷﯾد‪ :‬ذﻟك أن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻓﺗراض ﻣؤداﻩ أﻧﻪ ﻟﯾس ﺑﺎﻹﻣﻛﺎن اﻟوﺻول إﻟﻰ‬
‫ﺗرﺷﯾد ﻛﺎﻣل ﻟﻠﻘرار‪ ،‬إﻧﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺣد اﻟﻣﻌﻘوﻟﯾﺔ واﻟرﺷد‪.‬‬

‫‪ ‬أﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻌواﻣل ﺳﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار واﻟﻣرؤوﺳﯾن وﺟﻣﯾﻊ اﻷﺷﺧﺎص‬
‫اﻟذي ﯾﺳﻬﻣون ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار أو ﯾﺗﺄﺛرون ﺑﻪ‪ .‬وﻫذا ﻣﺎ أﻛدﻩ أﺣد ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة ﻓﻲ ﻗوﻟﻪ )ﻟﯾس ﻫﻧﺎك‬
‫ﻗرار إداري ﯾﺗﺧذ ﻓﻲ أﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌﯾدا ﻋن ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﻓراد(‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻌواﻣل اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻘرار‪ ،‬ﺳواء أﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ داﺧﻠﯾﺔ ‪-‬داﺧل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ -‬أم ﺑﯾﺋﺔ ﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪-‬ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ -‬وﻫﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﺗﻣﺎرس اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫إطﺎرﻩ‪.‬‬

‫‪ ‬أﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻣﺗد ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ :‬وﺗﻧﺑﻊ ﻫذﻩ اﻟﺻﻔﺔ ﻣن ﻛون اﻟﻘرار اﻹداري ـ وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻟﻣﺗﻛررة ـ اﻣﺗدادا واﺳﺗﻣ ار ار ﻟﻘ اررات أﺧرى ﺳﺑق اﺗﺧﺎذﻫﺎ‪ ،‬وأن اﻟﻘرار اﻹداري ﻻ ﯾﺗﺧذ ﺑﻣﻌزل ﻋن ﺑﻘﯾﺔ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺳﺑق اﺗﺧﺎذﻫﺎ‪ ،‬ﺑل ﯾﻌﺗﺑر ﺣﻠﻘﺔ ﻣن ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻗ اررات ﺣﺗﻰ ﯾﻛون ﻣن اﻟﻣﺗﻌذر ـ ﻓﻲ ﻛﺛر ﻣن‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻷﺣﯾﺎن ـ ﺗﺣدﯾد اﻟﻘرار اﻷﺻﻠﻲ ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذ ﻓﻲ ﺗﻧظﯾم ﻣﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺑدو ﻛل ﻗرار‬
‫وﻛﺄﻧﻪ ﻣرﺗﺑط ﺑﻘرار آﺧر اﺗﺧذ ﻣن ﻗﺑل‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﻣﺗد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣن ﺣﯾث ﻛون آﺛﺎر‬
‫اﻟﻘرار ﺗﻧﺻرف إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬

‫‪ ‬أﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻬود اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ :‬إذ ﯾﻧظر إﻟﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻧﺗﺎج ﺟﻬد ﻣﺷﺗرك‪ ،‬ﯾﺑرز‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣﻠﻬﺎ اﻟﻣﺗﻌددة وﻣﺎ ﺗﺗطﻠﺑﻪ ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻣن إﻋداد وﺗﺣﺿﯾر وﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣﻠﯾل ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗطﻠﺑﻪ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣن ﺟﻬود ﻣﺷﺗرﻛﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬أﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ واﻟﺷﻣول‪ :‬ﻓﻬﻲ ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث أن ﻧوع اﻟﻘ اررات وأﺳس‬
‫وأﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﺗﻛﺎد ﺗﻛون ﻋﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺻﺎﻟﺣﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف أﻧﻣﺎطﻬﺎ ﺳواء أﻛﺎﻧت ﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬أو ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬أو ﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪ .‬وﻫﻲ ﺗﺗﺻف‬
‫ﺑﺎﻟﺷﻣول ﻣن ﺣﯾث أن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺗوﻓر ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻣن ﯾﺷﻐﻠون اﻟﻣﻧﺎﺻب‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟوﺳطﻰ واﻟﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬

‫‪ ‬أﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻘﯾدة وﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺑطء أﺣﯾﺎﻧﺎ‪ :‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﻘﯾدة وﻟﯾﺳت ﻣطﻠﻘﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﺻﻔﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﻛون‬
‫ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﯾﺧﺿﻊ ﻟﻘﯾود ﻣﺗﻌددة ـ وﻫو ﺑﺻدد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ـ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻌﺿﻬﺎ ﻧﺎﺑﻊ ﻣن‬
‫اﻟﺿﻐوط اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌرض ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻌﺿﻬﺎ ﻧﺎﺑﻊ ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﻏﯾرﻫم ﻣﻣن ﯾﻣﺳﻬم اﻟﻘرار‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﺳم أﺣﯾﺎﻧﺎ ﺑﺎﻟﺑطء ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺳﺗﻐرق وﻗﺗﺎ طوﯾﻼ ﺑﺳﺑب ﺗﻌﻘد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺣل اﻟﻘرار ـ أﺣﯾﺎﻧﺎ ـ أو‬
‫ﺑﺳﺑب ﻣﺎ ﯾﺗطﻠﺑﻪ ﺣﻠﻬﺎ ﻣن ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬أو ﺑﺳﺑب ﺗردد ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار أو إﺣﺟﺎﻣﻪ – أﺣﯾﺎﻧﺎ‪-‬‬
‫ﻋن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬أو ﺑﺳﺑب ﻣﺎ ﯾﺗطﻠﺑﻪ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن دراﺳﺎت وﻣﻧﺎﻗﺷﺎت ـ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن ﯾﺗم ﻋن‬
‫طرﯾق اﻟﻠﺟﺎن وﻫذﻩ ﻛﻠﻬﺎ أﺳﺑﺎب ﺗﺟﻌل ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺑطﯾﺋﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬أﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻌﻘدة وﺻﻌﺑﺔ‪ :‬وﺗﻧﺑﻊ ﺻﻌوﺑﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣن أﻧﻬﺎ ﺗﺗﺿﻣن ﻧﺷﺎطﺎت ﻣﺗﻌددة ﺗﻘﺗﺿﯾﻬﺎ‬
‫ﻣراﺣﻠﻬﺎ اﻟﻣﺗﻌددة وﻣﺎ ﺗﺗطﻠﺑﻪ ﻫذﻩ اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﻣن ﻗدرات وﻣﻬﺎرات ﻹﻧﺟﺎزﻫﺎ‪.‬‬

‫وﻫﻛذا ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﻌرض اﻟﺳﺎﺑق أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻹدارة ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺷﻣوﻟﻬﺎ واﻧﻔﺗﺎﺣﻬﺎ وﺗرﻛﯾزﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺑﻌﺎد واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ واﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ ﻋﺸﺮة‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ ﻋﺷرة‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔّﻌﺎﻟﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫)ب( أﻫﻣﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾر‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ وﺻﻔت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﺄﻧﻬﺎ‬
‫ﻗﻠب اﻹدارة‪ ،‬وأن ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻧظرﯾﺔ‪ ،‬وأﺻﺑﺢ ﻣﻘدار اﻟﻧﺟﺎح اﻟذي ﺗﺣﻘﻘﻪ أﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗوﻗف ـ إﻟﻰ ﺣد ﺑﻌﯾد ـ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗدرة وﻛﻔﺎءة ﻗﯾﺎدﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻷن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺗﺷﻣل ‪ -‬ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ -‬ﻛﺎﻓﺔ ﺟواﻧب اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪ ،‬وﻻ ﺗﻘل أﻫﻣﯾﺔ ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﺗرﺗﺑط ﺑﻬﺎ ارﺗﺑﺎطﺎ وﺛﯾﻘﺎً‪ ،‬وأن أي‬
‫ﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ أﺳس وأﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻛﻣﺎ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ أﺳس‬
‫ٕواﺟراءات ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -١‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﻟﺗﺧطﯾط‪:‬‬

‫ﺗﺗﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﻟﺗﺧطﯾط ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﻧﻰ اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬وﺑﯾﺎن ﺧطوات‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط ﻋﺑﺎرة ﻋن ) ﻣﺣﺎوﻟﺔ ذﻫﻧﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟواﻋﻲ ﻟﻠﺣﻠول وﺗﺄﺳﯾس‬
‫اﻟﻘ اررات طﺑﻘﺎ ﻟﻸﻏراض واﻟوﻗﺎﺋﻊ واﻟﺗﻘدﯾرات اﻟﻣدروﺳﺔ(‪ .‬وﻣﻬﻣﺎ اﺧﺗﻠﻔت اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗدور‬
‫ﺣول ﻣﺣور واﺣد‪ ،‬وﻫو أن اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﻌﻧﻲ ) ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن ﻋدد ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب اﻟذي ﯾﺣﻘق اﻟﻬدف وأن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺗﺗﺿﻣن ﻧﺷﺎطﺎ ذﻫﻧﯾﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫وﺑﺎﻻﻗﺗراﺣﺎت واﻟﺗﻧﺑؤات واﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم ﻫذا اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وﺗطﺑق ﻓﯾﻪ(‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻲ أوردﻫﺎ ﺑﻌض ﻛﺗﺎب اﻹدارة ﻓﺗﻛﺎد ﺗﺗﻔق ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﻣراﺣل‬
‫وﺧطوات ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ .‬وﺗﺗﻔق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻣﻊ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ‬
‫وﺿﻌت ﻟﺗﻘﺳﯾم أﻧواع اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﻊ ﺑﻌض اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ وﺿﻌت ﻟﺗﻘﺳﯾم أﻧواع‬
‫اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫ﻓﻘد ﺗم ﺗﺻﻧﯾف أﻧواع اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻟﻰ وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ ـ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع‬
‫ﺗﺧطﯾط إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗم ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﺗﺧطﯾط ﺗﻛﺗﯾﻛﻲ ﯾﺗم ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري اﻷوﺳط‪،‬‬
‫وﺗﺧطﯾط ﺗﻧﻔﯾذي ﯾﺗم ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷدﻧﻰ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫ﯾﺿﺎف إﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻣن ﻣظﺎﻫر اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ واﻻﺗﻔﺎق ﺑﯾن ﻋﻣﻠﯾﺗﻲ اﻟﺗﺧطﯾط واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار )أن اﻟﻘدرات‬
‫واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟوﺿﻊ اﻟﺧطﺔ أو ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺗوﻓر ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻣن ﯾﺷﻐﻠون اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻘرار‪ ،‬وﺗﻧﺑﻊ أﻫﻣﯾﺔ ﺗوﻓر ﻫذﻩ اﻟﻘدرات ﻣن أن اﻹدارة ﻟﯾﺳت ﺳوى ﻣراﺣل‬
‫ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻛذا ﯾﺗﺿﺢ ﻣدى اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﻣﻠﯾﺗﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط وأن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ -٢‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬

‫ﺗرﺗﺑط ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم ﻣن زواﯾﺎ ﻣﺗﻌددة أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻹﺟراءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل وﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫واﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﯾؤﺛر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل وﺗﺣدﯾد اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻘواﻋد واﻹﺟراءات اﻟﻣﻔﺻﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم ﺳﯾر اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻧﻘل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار إﻟﻰ ﺟﻣﯾﻊ‬
‫أﺟزاء اﻟﺗﻧظﯾم ﺳواء ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل‪ ،‬أو ﻣن أﺳﻔل إﻟﻰ أﻋﻠﻰ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻓﻘﻲ‪.‬‬

‫إن اﺧﺗﻼف اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ اﺧﺗﻼف ﻓﻲ أﻫﻣﯾﺔ وطﺑﯾﻌﺔ وآﺛﺎر اﻟﻘ اررات‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻓﻲ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ وآﺛﺎرﻫﺎ ﻋن ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ‬
‫ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ .‬وﻫذا اﻻﺧﺗﻼف ﻧﺎﺑﻊ ﻣن ﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ أﻛﺑر ﺣﺟﻣﺎ وأﻛﺛر ﺗﺷﻌﺑﺎ ﻓﻲ ﻧواﺣﻲ‬
‫ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وأﻛﺛر اﺗﺻﺎﻻ ﺑﺎﻟﺟﻣﻬور‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻛﺳب ﻣﺷﻛﻼﺗﻬﺎ أﺑﻌﺎدا ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ‬
‫ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫وﻫﻛذا ﯾﺗﺿﺢ ﻣدى اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﻟﺗﻧظﯾم وﺗﺄﺛﯾر ﻛل ﻣن اﻟﻌﻧﺻرﯾن وﺗﺄﺛرﻩ ﺑﺎﻵﺧر‪.‬‬

‫‪ -٣‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﻟﺗﻧﺳﯾق‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﻧﺳﯾق ﻋﻧﺻ ار ﻣﻬﻣﺎ ﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣدﯾر اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻫو اﻟذي ﯾﻘوم ‪ -‬أﺛﻧﺎء‬
‫ﻗﯾﺎﻣﻪ ﺑﻣﻬﺎﻣﻪ‪ -‬ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن أوﺟﻪ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﻲ ﺗدﺧل ﻓﻲ ﻧطﺎق ﺳﻠطﺎﺗﻪ‪ ،‬وﯾرى ‪William‬‬
‫‪ French‬أن إرﺗﺑﺎط اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﯾﺑرز ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧظﯾم وﺗوﺣﯾد اﻟﺟﻬود واﻟطﺎﻗﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻟﺿﻣﺎن ﺣﺳن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﺗﻧﻔﯾذﻩ‪.‬‬

‫وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر‪ -‬ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ -‬ﻣراﻋﺎة ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر اﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﯾق ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗوازن‪ :‬اﻟذي ﯾﺳﺗﻬدف ﺗزوﯾد ﻛل إدارة ﺑﺎﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق ﻟﻬﺎ ﻣزﯾدا ﻣن اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ أن ﯾﻛون‬
‫ذﻟك ﺑﺷﻛل ﻣﺗوازن‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗوﻗﯾت‪ :‬اﻟذي ﯾﺗطﻠب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻼﺋم دون أدﻧﻰ ﺗﺄﺧﯾر ﻷن اﻟﺗﺄﺧﯾر ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬
‫ﻋن اﻟوﻗت اﻟﻣﻼﺋم ﻣن ﺷﺄﻧﻪ إﻋﺎﻗﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إﻋﺎﻗﺔ ﻛل اﻹﻧﺟﺎزات اﻷﺧرى‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻛﺎﻣل‪ :‬اﻟذي ﯾﺳﺗﻬدف وﺣدة اﻟﺗﻧظﯾم ﻛﻛﻠـ وﻫذا ﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن ﻧﺷﺎطﺎت اﻷﻗﺳﺎم واﻟﻔروع‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﺑﯾن ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻘﺳم أو اﻟﻔرع اﻟواﺣد ﺿﻣن إطﺎر ﺗﻌﺎوﻧﻲ ﻣﺗﻧﺎﺳق ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل وﺗوﺣﯾد اﻟﺟﻬود وﺗﻌﺑﺋﺗﻬﺎ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﻬدف اﻟﻣﻧﺷود ﺑﺄﻓﺿل اﻟطرق‪.‬‬

‫‪ -٤‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﻻﺗﺻﺎﻻت‪:‬‬

‫إذا ﻛﺎﻧت اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺿرورﯾﺔ وﻻزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺟواﻧﺑﻬﺎ اﻟﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﻓﻬﻲ أﻛﺛر ﺿرورة وأﻫﻣﯾﺔ‬
‫ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﻷن اﻻﺗﺻﺎﻻت واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﯾﺷﻛﻼن ﺟﺎﻧﺑﯾن ﻣﻬﻣﯾن ﻣن ﺟواﻧب اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻌﺗﻣد ﻛل واﺣد ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺧر وﯾﺗﺄﺛر ﺑﻪ‪.‬‬
‫وﻗد أﻛد ‪ John,L.Dorsey‬ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻻﺗﺻﺎﻻت واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار إذ أن اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻫﻲ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻘل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺣﻘﺎﺋق اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرار ﻣﻌﯾن‪ ،‬وأن ﻧﻘل ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻗد‬
‫ﯾﺗم ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻟرﺋﺎﺳﻲ وﻓق اﻟﻘﺎﻋدة اﻟﻬرﻣﯾﺔ وﻗد ﯾﺗم اﻟﻧﻘل أﯾﺿﺎ ﺑطرق أﺧرى ﻻ ﺗﻠزﻣﻪ ﻓﻲ ﺳﯾرﻫﺎ‬
‫ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل اﻟرﺳﻣﻲ ﻛﻣﺎ ﻫو ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﻟﺗﻔوﯾض‪:‬‬

‫ﻟﻘد أدى ﺗطور اﻷﻋﻣﺎل اﻹدارﯾﺔ وﺗﻌﻘدﻫﺎ إﻟﻰ ﺗزاﯾد اﻷﻋﺑﺎء‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗق اﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻔرض‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﻘﯾﺎدي ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ذﻟك أن زﯾﺎدة ﺣﺟم اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻘد أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺷﻌب‬
‫ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ أدى إﻟﻰ ﺗزاﯾد ﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت ﻗﯾﺎداﺗﻬﺎ‪ ،‬وأﺻﺑﺢ ﻣن أﻫم اﻷﻋﺑﺎء اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﻗﺎﯾدة اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻋن ﻛﺎﻫل اﻟﻘﺎﺋد ﻟﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻪ اﻟﺗﻔرغ واﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻟﯾﺗﺎح ﻟﻪ اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻺطﻼع ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎطﺎت ﻣرؤوﺳﯾﻪ وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬
‫ﻣﺷﺎﻛﻠﻬم‪.‬‬

‫وﻟذﻟك أﺻﺑﺣت اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ وﺿﻊ ﯾﺣﺗم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻹﻗدام ﻋﻠﻰ ﺗﻔوﯾض اﺗﺧﺎذ ﺑﻌض اﻟﻘ اررات ﻟﻠﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟوﺳطﻰ واﻟﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﻌﺸﺮون‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﻌﺷرون‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔّﻌﺎﻟﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫)ج( ﻣراﺣل ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار‪:‬‬

‫ﯾرى ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة أن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار ﺗﻣر ﺑﻣراﺣل وﺧطوات ﻣﺗﻌددة ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻌﻧﻲ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺗﺣدﯾد أﺑﻌﺎدﻫﺎ وﺗﺣري اﻟﺳﺑب اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟظﻬورﻫﺎ‬
‫وﻣﻌرﻓﺔ أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ وﻋرﺿﻬﺎ وآﺛﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫وﺗطﻠب ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻧﺷﺎطﺎت ٕواﺟراءات ﻣﺗﻌددة ﺗﺗﺿﻣن اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﺗﻌرف‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ٕ ،‬واﺟراء اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻧﻘﺎط اﻟﻬﺎﻣﺔ أو اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬وﻣﺗﻰ‬
‫ﯾﺟب أن ﺗﺣل ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ؟ وﻟﻣﺎذا ﯾرﯾد ﺣﻠﻬﺎ؟ وﻣﺎ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺣﻠﻬﺎ؟ وﻣﺎ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗرﺗب ﻋﻠﻰ اﻟﺣل؟ ﺛم ﻛﯾف ﻧﺷﺄت ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أﺳﺎﺳﺎ؟ ﯾﺿﺎف إﻟﻰ ﻛل ذﻟك اﻟﺗﻔرﻗﺔ ﺑﯾن ﻧوﻋﯾﺎت اﻟﻣﺷﺎﻛل‬
‫اﻟﺳطﺣﯾﺔ واﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺳﻬل ﺗﻣﯾﯾز اﻷوﻟﻰ ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎج اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ إﻟﻰ ﻗدر ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺧﺑرة‬
‫واﻟذﻛﺎء‪.‬‬

‫وﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﻧﺑﻐﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻟﻠﻬدف اﻟذي ﯾرﯾد اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ‪ ،‬وﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻬدف ﻣﻣﻛن اﻟﺗﺣدﯾد واﻟﺗﺣﻘﯾق‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﯾﻣﻛن اﻟﻣدﯾر ﻣن اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬وﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ‬

‫ﻓﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف ﺑدﻗﺔ ووﺿوح ّ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟطرق اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض طرق ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬وﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ‬
‫واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪.‬‬

‫وﯾﻌد اﻟﺣل اﻟﺑدﯾل ﻗ ار ار ﻣﻘﺗرﺣﺎ ﯾؤﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﻗ اررات أﺧرى ﻣﻘﺗرﺣﺔ ﺑﻘﺻد اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫واﻟﺗﺣﻠﯾل ﺣﺗﻰ ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر واﺣد ﻣﻧﻬﺎ ﻓﯾﺻﺑﺢ ﻫو اﻟﻘرار اﻷﺧﯾر‪.‬‬

‫وﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق ﻻﺑد أن ﯾﺗوﻓر ﻟﻠﺣل اﻟﺑدﯾل ﺷرطﺎن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫اﻷول‪ :‬أن ﯾﺳﻬم اﻟﺣل اﻟﺑدﯾل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﺑﻌض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻌﻰ إﻟﯾﻬﺎ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أن ﺗﺗوﻓر إﻣﻛﺎﻧﺎت ﺗﻧﻔﯾذ ﻫذا اﻟﺣل وﻗت اﺧﺗﯾﺎرﻩ دون اﻟﺑداﺋل اﻷﺧرى‪ .‬وﻋدم ﺗوﻓر أي ﻣن ﻫذﯾن‬
‫اﻟﺷرطﯾن‪ ،‬ﯾﻧﻔﻲ ﻋن اﻟﺣل ﺻﻔﺔ اﻟﺑدﯾل اﻟﻘﺎﺑل ﻟﻼﺧﺗﯾﺎر وﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﺳﺗﺑﻌﺎدﻩ ﻣن ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺣﻠول‬
‫ﻣوﺿﻊ اﻟﺑﺣث واﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ‪.‬‬

‫وﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻠﯾل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﯾﺎن اﻟﻌواﻣل واﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم ﻋﻣﻠﯾﺔ إﯾﺟﺎد‬
‫اﻟﺣﻠول اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ واﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إﯾﺟﺎد ﻫذﻩ اﻟﺣﻠول وذﻟك ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻣﺎ‬
‫ﻛﺷﻔت ﻋﻧﻪ اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل واﻻﻋﺗﺑﺎرات‪:‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﻌﺗﻣد ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺑﺗﻛﺎري ﻹﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺣل اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﺄﺧذ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻷﺣداث اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن ﻋﻧد اﺧﺗﯾﺎر ﺣﻠول ﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗواﺟﻬﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬إن ﻋدد اﻟﺣﻠول اﻟﺑدﯾﻠﺔ وﻧوﻋﻬﺎ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ وأﺳﻠوب ﻗﺎدﺗﻬﺎ وﺧﻠﻔﯾﺎﺗﻬم‬
‫واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗطﺑﻘﻬﺎ‪ ،‬واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣزﯾد ﻣن‬
‫اﻟﺣﻠول أم اﻻﻛﺗﻔﺎء ﺑﻌدد ﻣﺣدود‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح أﻣﺎم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻫذﻩ ﻛﻠﻬﺎ ﻋواﻣل ﺗؤﺛر‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ اﺑﺗﻛﺎر ﺣﻠول ﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺣل اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﺗﺗم دراﺳﺔ اﻟﺣﻠول اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ـ ﺳواء أﻛﺎﻧت ﻫذﻩ‬
‫اﻟظروف ﻣن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﻣن ﺧﺎرﺟﻬﺎ ـ وﻫذا اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﺗؤﺛر ﻓﻲ إﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬
‫ﻣن ﺣﯾث ﻋدم ﺗﻣﻛﯾن ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻣن اﺳﺗﺧدام ﺑﻌض اﻟﺑداﺋل اﻟﻣطروﺣﺔ ﻟﺗﻌﺎرﺿﻬﺎ ﻣﻊ أﻫداف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﻣﻊ ﺳﯾﺎﺳﺎﺗﻬﺎ أو ﻣﻊ أﺧﻼﻗﯾﺎت‪ ،‬أو ﻣﻌﺗﻘدات اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫‪ ‬إن ﺗﺻﻧﯾف اﻟﺑداﺋل ﺑﺣﺳب ﺗوﻓر اﻟﺷروط اﻟﻼزﻣﺔ ﻟوﺟودﻫﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ اﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟﺑداﺋل اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺗوﻓر‬
‫ﻓﯾﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﺷروط‪ ،‬وﻫذا ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺣﺻر اﻟﺑداﺋل اﻟﻣطروﺣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺣدودة‪ ،‬وﻣن ﺛم‬
‫ﺗرﺗﯾﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺗﺑدأ ﻋﺎدة ﺑﺎﻟﺑدﯾﻠﯾن اﻟرﺋﯾﺳﯾﯾن وﻫﻣﺎ‪ :‬اﺗﺧذا اﻟﻘرار‪ ،‬أو اﺑﻘﺎء اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬ﺛم اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺑدﯾل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬وﻫﻛذا ﺣﺗﻰ ﯾﺗم اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻋدد ﻣﺣدد ﻣن اﻟﺑداﺋل وﻫذا‬
‫اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن ﻣﺳﺗوى إﻟﻰ آﺧر ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﺑداﺋل ﺟدﯾدة ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬

‫إن ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣراﺣل اﻟﺻﻌﺑﺔ واﻟدﻗﯾﻘﺔ ﻓﻘد أﺛﺑﺗت اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫ﻋن اﻟﺑداﺋل ٕواﯾﺟﺎدﻫﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺷﺎﻗﺔ‪ ،‬وأن ﻫﻧﺎك اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌﻘﺑﺎت واﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ‬
‫اﺑﺗﻛﺎر اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻪ‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ .٢‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل‪:‬‬

‫إن ظﻬور اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻹدارﯾﺔ ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣدﯾر اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻷﻓﺿل ﻟﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﺣل ﻣن ﺑﯾن ﻋدة ﺣﻠول ﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻟﻛل ﺣل ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺣﻠول ﺑﻌض اﻟﻣزاﯾﺎ واﻟﻌﯾوب إذ ﻻ ﺗﺗﺳﺎوى اﻟﺣﻠول‬
‫ﺟﻣﯾﻌﺎ ﻣن ﺣﯾث ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﺗﺄﺗﻲ أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن اﻟﻣراﺣل اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻟﺻﻌﺑﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻷن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل ﻟﯾﺳت‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ واﺿﺣﺔ وﺳﻬﻠﺔ‪ ،‬ﻷن ﻣزاﯾﺎ وﻋﯾوب ﻛل ﺑدﯾل ﻻ ﺗظﻬر وﻗت ﺑﺣﺛﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺑرز ﻋﻧد ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺣل‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﺄﺗﻲ اﻟﺷك وﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻﻼﺣﯾﺔ اﻟﺑداﺋل اﻟﻣطروﺣﺔ ﻟﻠﺣل‪.‬‬

‫وﻣﻣﺎ ﯾزﯾد ﻣن ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﻣوﻗف وﺗﻌﻘدﻩ أﻣﺎم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﺑداﺋل ﺗﺗﺿﻣن ﻋواﻣل ﻏﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ ـ ﯾﺻﻌب وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر دﻗﯾﻘﺔ ﻟﻘﯾﺎﺳﻬﺎ ـ ﻓﺿﻼ ﻋن ﺿﯾق اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح‬
‫أﻣﺎم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻻﻛﺗﺷﺎف اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻟﻛل ﺑدﯾل م اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫وﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻠﯾل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﯾﺎن ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻘﯾﯾم ﻛل ﺑدﯾل ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣن ﺣﯾث ‪ :‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﺑدﯾل وﺗﻛﺎﻟﯾف ﺗﻧﻔﯾذﻩ‪ ،‬وآﺛﺎر ﺗﻧﻔﯾذﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻵﺛﺎر اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﺑدﯾل واﻧﻌﻛﺎﺳﺎﺗﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬وﻣدى ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟوﻗت واﻟظروف ﻟﻸﺧذ ﺑﻬذا اﻟﺑدﯾل‪ ،‬وﻣدى اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫وﺗﻘﺑﻠﻬم ﻟﻠﺑدﯾل‪ ،‬واﻟزﻣن اﻟذي ﯾﺳﺗﻐرﻗﻪ ﺗﻧﻔﯾذﻩ‪.‬‬

‫‪ .٣‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺣل اﻟﻣﻼﺋم‪:‬‬

‫ﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻣن ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫم اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﯾوﻟﯾﻬﺎ‬
‫ﻣﺗﺧذو اﻟﻘ اررات ﻏﺎﯾﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬم‪ ،‬وذﻟك ﻷن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ وزن ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣﻊ اﻟﻐﺎﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺷودة‪ .‬وﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﺗم وزن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﻧظرة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾم وﻣﺣﯾطﻪ‪ ،‬وﻟﯾس ﻓﻲ‬
‫ﺿوء ﻗﺻرﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ أو اﻟوﻗﺗﯾﺔ‪ .‬ﻓﻘد ﺗﻛون اﻟﺣﻠول ﻓﻌﻼ ﻫﻲ اﻟﺣﻠول اﻟﻣﺛﻠﻰ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻷﻫداف‬
‫اﻹدارة ﻋﻣوﻣﺎً ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾوازن ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺑﯾن اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﻗد ﯾﺳﺑﺑﻬﺎ اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل ﻣﻌﯾن واﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﻗد‬
‫ﯾﺟﻠﺑﻬﺎ ذﻟك ﻷن ﻛل ﺑدﯾل ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﻟﻣدﯾر ﯾﺟب أن ﯾﻣﺣص ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى اﻷﻓﺿﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻧطوي ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﺎﺗﺧﺎذ ﻗرار ﻣن ﻗﺑل إدارة اﻟﺗﺧطﯾط – ﻣﺛﻼ‪ -‬ﺑﺈﻗرار ﻧﻣوذج ﺧطﺔ ﻣن ﺑﯾن ﻧﻣﺎذج ﻣﺗﻌددة ﻣطروﺣﺔ‬
‫ﯾﻘﺗﺿﻲ دراﺳﺔ ﻛل ﻧﻣوذج ﻣن ﺣﯾث أﻫداﻓﻪ‪ ،‬ووﺳﺎﺋﻠﻪ‪ٕ ،‬واﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻪ وطرق ﺗﻧﻔﯾذﻩ‪ ،‬وﺗﻣوﯾﻠﻪ‪ ،‬وﻣزاﯾﺎﻩ وﻋﯾوﺑﻪ‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ .‬ﻫذﻩ اﻟﻧﻣﺎذج ﺗﻌرض ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻧﺎﻗش وﺗدرس‪ ،‬ﺛم ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻧﻣوذج اﻟذي ﯾﺣﻘق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺄﻣوﻟﺔ ﺑﺄﻛﺛر اﻟﺳﺑل ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ظل اﻟظروف اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ وﺑﺎﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻟﯾﻛون‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻷﻓﺿل ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ .‬وﺗﺣﻛم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻻﻋﺗﺑﺎرات ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ درﺟﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل‪ ،‬ﺑﺟﺎﻧب اﻻﻗﺗﺻﺎد ﻓﻲ اﻟﺟﻬد واﻟﻧﻔﻘﺎت‪ ،‬واﺳﺗﻐﻼل اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت واﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻣدى اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺳﺗﻐرﻗﻪ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل وﺗﻧﻔﯾذﻩ‪ ،‬واﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﺧﺗﺎر‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ اﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎرﻩ ﻟﻠﺑدﯾل اﻷﻣﺛل ﺑﺎﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬أن ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻣﺛل وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﻌﺎﯾﯾر واﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ واﻻﺳﺗرﺷﺎد ﺑﺂراء اﻟﺧﺑراء واﻟﻣﺳﺗﺷﺎرﯾن واﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻣن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﻣن ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗرﺗﯾب وﺗﺑوﯾب اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ ﻟﻠﺣل واﻟﻣرﻓوﻋﺔ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ ‬إﺧﺿﺎع ﻛل ﺑدﯾل ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣطروﺣﺔ ﻟﻼﺧﺗﯾﺎر ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﻣزاﯾﺎﻩ وﻋﯾوﺑﻪ‪ ،‬ﻫذا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺿرورة‬
‫اﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺑﺑﻌض اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻷدوات اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل ﻛﺑﺣوث‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬وﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎرﯾﺎت واﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪ .‬وﻛﻠﻬﺎ وﺳﺎﺋل وأﺳﺎﻟﯾب ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫وﺑداﺋﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺻورة أرﻗﺎم ورﻣوز‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻣﺎ ﯾﺗﺧذﻩ اﻷﺷﺧﺎص أو اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى ﻣن‬
‫ﻗ اررات وذﻟك ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺑداﺋﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺻورة أرﻗﺎم ورﻣوز‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟوﺳﺎﺋل ﺗﺿﻣن دﻗﺔ‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬واﻟﺗﻘﯾﯾم‪ ،‬وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﯾﺑﻧﻰ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﺧﺗﯾﺎر ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻟﻠﺑدﯾل اﻷﻣﺛل‪.‬‬

‫‪-٤-‬‬
‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺤﺎدﯾﺔ واﻟﻌﺸﺮون‬

‫‪-٠-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺣﺎدﯾﺔ واﻟﻌﺷرون‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔّﻌﺎﻟﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫‪ .٤‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار‬

‫ﯾﺗﺑﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌرض اﻟﺳﺎﺑق ﻟﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار أن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻻ ﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑﻣﺟرد‬
‫اﺧﺗﯾﺎر ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻟذي ﻻ ﯾﻘوم ﻓﻲ واﻗﻊ اﻷﻣر ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﯾﺗم ﺗﻧﻔﯾذﻩ ﻋن طرﯾق‬
‫ﺟﻬود اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وأن دورﻩ ﻻ ﯾﻧﺗﻬﻲ ﺑذﻟك ﺑل ﻋﻠﯾﻪ أن ﯾﻧﻘل ﻟﻶﺧرﯾن اﻟﻘرار اﻟذي ﺗم اﺗﺧﺎذﻩ‪ ،‬و ﯾﺷرح‬
‫ﻟﻬم أﺑﻌﺎدﻩ‪ ،‬وﯾﻘﻧﻌﻬم ﺑﻪ ﺣﺗﻰ ﯾطﻣﺋن إﻟﻰ ﻗﺑوﻟﻬم ﻟﻔﻛرة اﻟﻘرار وﯾﺣﻔزﻫم إﻟﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻩ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﺣﻘق‬
‫اﻟﻬدف اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎك اﻋﺗﻘﺎد ﻟدى اﻟﻛﺛﯾر ﻣن ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة ﺑﺄن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺗﺑدأ ﺑﻘﯾﺎم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺑﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻷﻫداف‪ ،‬وﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺑوﯾﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل‪ ،‬واﺧﺗﺑﺎرﻫﺎ‪،‬‬
‫واﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬واﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿﻠﻬﺎ‪ ،‬وأن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل‪.‬‬

‫وﻟﻛن اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ أﺛﺑت ﺧطﺄ ﻫذا اﻻﻋﺗﻘﺎد ﻷن ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺗﻧﺗﻬﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎ ﺑوﺿﺢ‬
‫اﻟﻘرار ﻣوﺿﻊ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﻫذا ﯾﺗطﻠب ﻣﻌرﻓﺔ ٕواﻟﻣﺎم ﻣن ﻟﻬم ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﺧطوات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذﻩ‪،‬‬
‫وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻫذا اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻘرار ﯾﺣﻘق اﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬

‫إن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار ﯾﺗطﻠب‪ :‬اﺗﺧﺎذ اﻟﺧطوات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟوﺿﻌﻪ ﻣوﺿﻊ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ ﻛل ذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ وطرق‬
‫ووﺳﺎﺋل ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﻌدات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذﻩ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻹﺟراءات اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﻣﻧﻊ ﺣدوث اﻧﺣراﻓﺎت ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﻋﺑر ﻋﻧﻪ درﻛر ﺑﻘوﻟﻪ " إن أي ﻗرار ﻟن ﯾﻛون ﻓﻌﺎﻻ إﻻ إذا‬
‫ﺗﺿﻣن اﻟﺗزاﻣﺎت ﻣﺣددة ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻩ وﻛﺎﻧت ﺗﻠك اﻻﻟﺗزاﻣﺎت واﺿﺣﺔ وﻣﺣددة ﺑﺎﻟﻘرار ﻣﻧذ اﻟﺑدء‬
‫ﺑﺗﻧﻔﯾذﻩ"‪.‬‬

‫وﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ـ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ـ وﯾﻘﺗﺿﻲ ذﻟك‪ :‬إﻋﻼن اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻣؤﺗﻣر‪ ،‬وﺷرح أﺳﺑﺎب ودواﻓﻊ‬
‫اﺗﺧﺎذﻩ وأﺑﻌﺎدﻩ‪ ،‬واﻟﻐﺎﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷودة ﻣن اﺗﺧﺎذﻩ‪ ،‬وﺣث اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻩ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ـ ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ـ وﻫذا ﯾﺗطﻠب‪ :‬ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟرأي اﻟﻌﺎم ﻟﺗﻘﺑل اﻟﻘرار‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﻛون اﻟﻘرار‬
‫ﻣﻌﺑ ار ﻋن رﻏﺑﺎت اﻟﻧﺎس‪ ،‬وﯾﺣﻘق اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬم ﻟﻪ وﺗﻌﺎوﻧﻬم ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺿﻣوﻧﻪ‪.‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫وﻓﻲ اﻟواﻗﻊ إن اﺗﺧﺎذ اﻟﺧطوات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘ اررات ﻟﯾﺳت ﻫﻲ اﻟﺧطوة اﻷﺧﯾرة ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ‪،‬‬
‫ٕواﻧﻣﺎ ﻻ ﺑد ﻣن ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار‪ ،‬وذﻟك ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن أن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار ﯾﺗم وﻓﻘﺎ ﻟﻘ اررات اﻟﺧطﺔ اﻟﻣرﺳوﻣﺔ‪،‬‬
‫وﻓﻲ ﺣدود اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﻘواﻋد اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻘﺻد اﻛﺗﺷﺎف اﻷﺧطﺎء وﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ وﺗﻔﺎدي ﺗﻛرارﻫﺎ‪،‬‬
‫وﺗﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار ﻣزاﯾﺎ ﻋدة أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ .١‬أن اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار ﺗﻣﻛن ﻣن اﻛﺗﺷﺎف اﻟﺻﻌوﺑﺎت واﻟﻣﺷﻛﻼت واﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻘﺎﺑﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ ﻣﺑﻛ ار أو اﻟﺣد ﻣﻧﻬﺎ ﺑﻘدر اﻹﻣﻛﺎن‪.‬‬

‫‪ .٢‬أن اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻣﻛن ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻣن اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﯾراﻫﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻧﺣو اﻟﻘرار‪ ،‬ﻓﻘد ﯾرى ﺳﺣب‬
‫اﻟﻘرار‪ ،‬أو إﻟﻐﺎءﻩ‪ ،‬أو وﻗﻔﻪ‪ ،‬أو ﺗﻌدﯾﻠﻪ ﺟزﺋﯾﺎ أو ﻛﻠﯾﺎ‪ ،‬أو اﻹﺻرار ﻋﻠﯾﻪ ﺑﺣﺎﻟﺗﻪ ﻣﻊ اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﺗﻧﻔﯾذﻩ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﯾﺿﺎف إﻟﻰ ﻣﺎﺳﺑق أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻟدى‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أﻧﻣﺎط اﻟﻘرارات وﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﻋﻛس اﻟﺗﺑﺎﯾن واﻟﺗﻌدد ﻓﻲ أﺳﺎﻟﯾب ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار ﺗﻌددا وﺗﺑﺎﯾﻧﺎ ﻓﻲ أﻧواع اﻟﻘ اررات‪ ،‬ذﻟك ﻷن ﻧوﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﻘرار ﺗﺧﺗﻠف ﺗﺑﻌﺎ ﻻﺧﺗﻼف‪ :‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺎﻟﺟﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻣرﻛز اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬واﻷﻓراد اﻟذﯾن‬
‫ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم‪ ،‬وطرﯾﻘﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻘرار واﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻻﺗﺧﺎذﻩ‪.‬‬

‫وﺗﻛﺗﺳب دراﺳﺔ أﻧواع اﻟﻘ اررات أﻫﻣﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻧظ ار ﻟﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد‬
‫ﻻﺗﺧﺎذ ﻛل ﻧوع ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗﺣدﯾد وﺳﺎﺋل ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وﻣﻌرﻓﺔ اﻵﺛﺎر اﻟﺗﻲ ﺗﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ﻛل ﻧوع‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن أن‬
‫ﻟﺗﻘﺳﯾم وﺗﺻﻧﯾف أﻧواع اﻟﻘ اررات أﻫﻣﯾﺔ ﻧظرﯾﺔ وأﺧرى ﻋﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻧظ ار ﻟﻶﺛﺎر اﻟﺗﻲ ﺗﺗرﺗب ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﻘرار ﻓﻲ‬
‫ﻣﻛﺎﻧﻪ اﻟﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺻﻧﯾف ﻷﻧواع اﻟﻘ اررات ﻻ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺛﺎﺑﺗﺔ " إذ ﻟﯾس ﻫﻧﺎك ﻣﻌﯾﺎر‬
‫ﺛﺎﺑت وﻣﺣدد ﯾﻣﻛن ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻪ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻘ اررات وﺗﺻﻧﯾف أﻧواﻋﻬﺎ"‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺻﻧﯾف ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺗﺧﺿﻊ‬
‫ﻻﻋﺗﺑﺎرات وﻋواﻣل ﻣﺗﻌددة ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن‪ :‬طﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺗﻌدد ﺟواﻧﺑﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﯾﻌﺗﻘد ﺑﻬﺎ ﻣﺗﺧذ‬
‫اﻟﻘرار‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﺗﻌدد اﻟﺗﺻﻧﯾﻔﺎت ﻷﻧواع اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻓﺳوف ﻧرﻛّز ﻫﻧﺎ ﻋﻠﻰ أﻫم اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر وأﻛﺛرﻫﺎ ﺷﯾوﻋﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻔﻛر اﻹداري ﻟﺗﺻﻧﯾف أﻧواع اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ وﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫)‪ (١‬ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘرارات وﻓﻘﺎ ﻟﻠوظﺎﺋف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬وﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘ اررات وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﺻﺎرد‬
‫إﻟﻰ اﻷﻧواع اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫أ‪ .‬ﻗرارات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ‪ :‬وﺗﺗﺿﻣن اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎول ﻣﺻﺎدر اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪،‬‬
‫وطرق اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗﻌﯾﯾن‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗدرﯾﺑﻬم ﻗﺑل وأﺛﻧﺎء اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬وﺗوﺻﯾف اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﻗرارات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ ذاﺗﻬﺎ‪ :‬ﻛﺎﻟﻘ اررات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬واﻹﺟراءات‬
‫اﻟواﺟب اﺗﺑﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت وﻗواﻋد اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣدﯾرﯾن وﺗدرﯾﺑﻬم وﺗرﻗﯾﺗﻬم وﻓﺻﻠﻬم‪ ،‬وأﺳﺎﻟﯾب اﻻﺗﺻﺎل‬
‫واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﻣﻼﺋم‪ ،‬وﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬

‫ج‪ .‬ﻗرارات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗﻣوﯾل ‪ :‬ﻛﺎ ﻟﻘ اررات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑطرق اﻟﺗﻣوﯾل ٕواﻋداد اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﺗوزﯾﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﺑواب اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫)‪ (٢‬ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘرارات وﻓﻘﺎ ﻷﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‪ :‬وﺗﺻﻧف اﻟﻘ اررات وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣﻌﯾﺎر إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻫﻲ‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﻘرارات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ـ وﺗﺗﻌﻠق ﺑﻛﯾﺎن اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻪ‪ ،‬وﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻘ اررات‪ :‬ﺑﺎﻟﺛﺑﺎت اﻟﻧﺳﺑﻲ طوﯾل اﻷﺟل‪.‬‬

‫ب‪ .‬اﻟﻘرارات اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ‪ :‬اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ‪ .‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات إﻟﻰ ﺗﻘرﯾر اﻟوﺳﺎﺋل‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬وﺗرﺟﻣﺔ اﻟﺧطط أو ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬أو ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬أو ﺑﯾﺎن ﺣدود اﻟﺳﻠطﺔ أو ﺗﻔوﯾض اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت وﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬

‫ج‪ .‬اﻟﻘرارات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ :‬اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرةـ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣﺷﻛﻼت ﺗﻧﻔﯾذ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺟﻬد واﻟﺑﺣث ﻣن ﻗﺑل ﻣﺗﺧذﻫﺎ ﺑل ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺿوء اﻟﺧﺑرات واﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻣﺗﺧذﻫﺎ ﻛﻣﺎ أن اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﯾﺗم ﺑطرﯾﻘﺔ ﻓورﯾﺔ ﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻣﺎ ﺗﺟدر ﻣﻼﺣظﺗﻪ أن ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘ اررات ﺑﺣﺳب أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻗ اررات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ـ‬
‫ٕوان ﻛﺎن ﺳﻬﻼ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ ـ إﻻ أن ﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ﯾﺑدو ﺻﻌﺑﺎ ﻷن ذﻟك ﯾﺗطﻠب وﺟود‬
‫وﺳﺎﺋل دﻗﯾﻘﺔ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻹدارة ﻟﻠﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ واﻟﻌﺸﺮون‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ واﻟﻌﺷرون‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔّﻌﺎﻟﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫)‪ (٣‬ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘرارات وﻓﻘﺎ ﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺑرﻣﺟﺗﻬﺎ أو ﺟدوﻟﺗﻬﺎ‪ :‬وﺗﺻﻧف اﻟﻘ اررات وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣﻌﯾﺎر إﻟﻰ‬
‫ﻧوﻋﯾن‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﻗرارات ﻣﺑرﻣﺟﺔ ـ ﻣﺟدوﻟﺔ أو ﻣﻌدة‪ :‬وﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﺗﺗﺧذ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﯾوﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﺣﺗﺎج‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﯾﻬﺎ إﻟﻰ ﺗﻔﻛﯾر طوﯾل أو ﺟﻬد ذﻫﻧﻲ ﻛﺑﯾر‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻛﺗﺎﺑﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻔﻧﯾﺔ‪ .‬وﻛﺎﻟﻘ اررات‬
‫اﻟﺻﺎدرة ﺑﺎﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺑﺎﻷﻗدﻣﯾﺔ أو ﻣﻧﺢ إﺟﺎزة اﻋﺗﯾﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﻗرارات ﻏﯾر ﻣﺑرﻣﺟﺔ‪ :‬ﻏﯾر ﻣﺟدوﻟﺔ أو ﻏﯾر ﻣﻌدة‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺗﻛرر ﻓﺈن ذﻟك ﯾﻛون ﺧﻼل‬
‫ﻓﺗرات ﻣﺗﺑﺎﻋدة‪ ،‬وﺗﺗﻣﯾز ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﻌﻘدة اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﻔﻛﯾر طوﯾل‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﺗﺗطﻠب ﻣن ﻣﺗﺧذﻫﺎ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟواﻓﯾﺔ واﻟدﻗﯾﻘﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﺟراء اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت‬
‫واﺳﺗطﻼع اﻵراء ﺗﻣﻬﯾدا ﻻﺗﺧﺎذﻫﺎ‪.‬‬

‫وﻗد وﺻف ‪ Wiliam Gore‬ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗ اررات إﺑداﻋﯾﺔ وأن ﺻﻌوﺑﺗﻬﺎ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﻛوﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻬدف إﻟﻰ ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺷﺎﻛل وﻣواﻗف ﺟدﯾدة‪ ،‬وأﻧﻬﺎ ﺗﻌﺑر ﻋن اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ إﺟراءات وﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫)‪ (٤‬ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘرارات وﻓﻘﺎ ﻷﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذﻫﺎ ‪ :‬وﯾﺻﻧف ﺑﻌض ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة اﻟﻘ اررات وﻓﻘﺎ ﻷﺳﻠوب‬
‫اﺗﺧﺎذﻫﺎ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﻗرارات ﻛﯾﻔﯾﺔ‪ :‬وﺻﻔﯾﺔ وﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘ اررات ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘدﯾر اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار وﺧﺑرﺗﻪ وﺗﺟﺎرﺑﻪ ودراﺳﺗﻪ ﻟﻶراء واﻟﺣﻘﺎﺋق اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻠﺔ إﻻ أن‬
‫اﻋﺗﻣﺎد ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘدﯾرات اﻟذاﺗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛﻣﻬﺎ ﻋواﻣل ﺷﺧﺻﯾﺔ ـ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﻣﺷﺎﻋر اﻟﻣدﯾر‬
‫واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ واﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ ـ ﺗؤدي ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب إﻟﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﺣل اﻟرﺿﺎﺋﻲ ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺣل اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﻗرارات ﻛﻣﯾﺔـ ﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ‪ :‬وﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟرﺷد واﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ ﻟﻣﺗﺧذﯾﻬﺎ‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣﺎد‬
‫ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻘواﻋد واﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘرار اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻓﺿل ﻣﺧرج‬
‫ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة وأﻗﺻر وﻗت وأﻗل ﺟﻬد ﻣﺑذول ﻣﻊ اﺳﺗﻐﻼل اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻓﺿل اﺳﺗﻐﻼل‪.‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫)‪ (٥‬ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘرارات وﻓﻘﺎ ﻟظروف اﺗﺧﺎذﻫﺎ ‪ :‬وﯾﺻﻧف ﺑﻌض ﻛﺗﺎب اﻹدارة اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎر إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﻗرارات ﺗﺗﺧذ ﺗﺣت ظروف اﻟﺗﺄﻛد‪ :‬وﻫﻲ ﻗ اررات ﺗﺗﺧذ ﺑﻌد ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻋن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺣل‬
‫اﻟﻘرار‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﻗرارات ﺗﺗﺧذ ﺗﺣت ظروف ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ :‬وﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﻻ ﺗﺗوﻓر ﻟﻣﺗﺧذﯾﻬﺎ ﻛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬
‫ﻋن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺣل اﻟﻘرار‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﻻ ﺗﺗوﻓر ﻟﻪ أﯾﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﺣداث اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻏﯾر ﻣﻌروﻓﺔ‪.‬‬

‫)‪ (٦‬ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘرارات وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي ﻟﻣﺗﺧذﯾﻬﺎ‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘ اررات وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣﻌﯾﺎر إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﻗرارات أوﺗوﻗراطﯾﺔ ـ اﻧﻔرادﯾﺔ‪ :‬وﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣدﯾر ﺑﺷﻛل اﻧﻔرادي وﯾﻌﻠﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣوظﻔﯾﻪ دون إﻋطﺎﺋﻬم أﯾﺔ ﻓرﺻﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذﻫﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣدﯾر وﺣدﻩ اﻟذي ﯾﺣدد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬وﯾﺿﻊ ﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﺣﻠول‪ ،‬ﺛم ﯾﺧﺗﺎر اﻟﺣل اﻟذي ﯾراﻩ ﻣﻧﺎﺳﺑﺎ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﻗرارات دﯾﻣﻘراطﯾﺔ ـ ﺗﺗم ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻋن طرﯾق اﺷراك اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻟﻛل ﻣن ﯾﻌﻧﯾﻬم أﻣر اﻟﻘرار ﻣن ﺧﺎرج اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﺗﺗﻣﯾز ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات‬
‫ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺗﻬﺎ ورﺷدﻫﺎ‪ ،‬ذﻟك ﻷن ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﺻﻧﻌﻬﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻗﺑوﻟﻬم ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻋدم ﻣﻌﺎرﺿﺗﻬم ﻟﻬﺎ‬
‫ﺑﻌد إﺻدارﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار واﺗﺧﺎذﻩ‪:‬‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﻧﺎول اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫)‪ (١‬اﻟﻌواﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل اﻟﻌواﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗرﺷﯾد ﺳﻠوك ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار وﺗوﺟﯾﻬﻪ‬
‫ﻧﺣو اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل ﻓﻲ‪ :‬اﻟﻣدﯾر ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار وﻣﺎ ﻟدﯾﻪ ﻣن ﻗدرات ﺗرﺗﺑط ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪،‬‬
‫وﻣﻌﺎوﻧﻲ اﻟﻣدﯾر اﻟذﯾن ﯾﺗوﻟون ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وأﺑﻌﺎدﻫﺎ وﺟواﻧﺑﻬﺎ وﯾﻘﺗرﺣون اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬وﻣﺳﺗﺷﺎري‬
‫اﻟﻣدﯾر اﻟذﯾن ﯾﺗوﻟون اﻟﺑﺣث واﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ وﯾﻌرﺿون وﺟﻬﺎت ﻧظرﻫم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ ﻟﻠﻣدﯾرـ‬
‫واﻟﻣرؤوﺳﯾن وﻏﯾرﻫم ﻣﻣن ﺳﯾﻧﻔذون اﻟﻘرار‪ ،‬أو ﯾﻧﻔذ ﻋﻠﯾﻬم اﻟﻘرار‪ ،‬أو ﻛل ﻣن ﯾﻌﻧﯾﻪ أﻣر اﻟﻘرار‪ ،‬أو ﻣن ﯾﺗﺎﺛر‬
‫ﺑﻪ أو ﻣن ﺳﯾﻣﺳﻪ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫)‪ (٢‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪ :‬ﻧﻣط اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪ ،‬وﺗﻌدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﯾﻪ‪ ،‬وطﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺣل اﻟﻘرار‪ ،‬ودرﺟﺔ ﺗﻌﻘدﻫﺎ‪ ،‬واﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻟﺣﻠﻬﺎ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرار ﻣﺎ‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫)‪ (٣‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ :‬وﺗﻧﺑﻊ ﻣن اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻘرار وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻧظﺎم‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ واﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ‪ ،‬وﻣدى اﻧﺳﺟﺎم اﻟﻘرار ﻣﻊ اﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎم واﻟﻘواﻧﯾن واﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ـ ﻣن‬
‫ﻧﺎﺣﯾﺔ ـ واﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ وﻣﺎ ﺻﺣﺑﻪ ﻣن ﺗﻐﯾﯾرات ﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺣﯾﺎة اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ـ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‬
‫أﺧرى‪.‬‬

‫)‪ (٤‬ﺿﻐوط ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرارات‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺿﻐوط اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار وﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻗ ارراﺗﻪ إﻟﻰ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﺿﻐوط داﺧﻠﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺿﻐوط اﻟرؤﺳﺎء‪ ،‬وﻗﺻور ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ ،‬وﻧﻘص اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺿﯾق اﻟوﻗت ﻟدى اﻟﻣدﯾر واﺿط اررﻩ إﻟﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺗﺣت ﺿﻐط‬
‫ظروف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺣﯾث ﻻ ﺗﻛون اﻟﻔرص ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟواﻓﯾﺔ ﻋن اﻟﺑداﺋل ودراﺳﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﺿﻐوط ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺿﻐوط اﻟرأي اﻟﻌﺎم‪ ،‬واﻟﺿﻐوط اﻟﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾر‬
‫ﺧﺎرج ﻧطﺎق اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺿﻐوط اﻷﺟﻬزة اﻹﻋﻼﻣﯾﺔ واﻷﺟﻬزة اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬وﻛﻠﻬﺎ ﻋواﻣل ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ ﻗ اررات‬
‫اﻟﻣﺳﺋول وﻗد ﺗﺣد ﻣن ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ واﻟﻌﺸﺮون‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ واﻟﻌﺷرون‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻣﺛل اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﺗﺟﺎﻫﺎ ﺣدﯾﺛﺎ ﻓﻲ اﻹدارة ﯾﺗﻣﯾز ﻋن اﻷﺳﻠوب اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻓﻲ اﻹدارة‪،‬‬
‫واﻟﻣﻌروف ﺑﺎﻹدارة ﺑﺎﻟﻠواﺋﺢ واﻟﻘواﻧﯾن ﻓﻲ أﻧﻪ ﯾﺿﻊ ﻛل اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻪ ﺣول ﻣطﻠب ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﺑﻐض اﻟﻧظر‬
‫ﻋن درﺟﺔ اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻠواﺋﺢ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ واﻟﺗﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺣد ﻣن ﺣرﯾﺎت وﻣﺑﺎدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﻛم‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺟﻣود واﻟﺗﺧﻠف‪.‬‬
‫إن ﻣﺣور اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫو اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﯾﻪ أﻛﺛر ﻣن‬
‫ﻣﺟرد اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻸﺣداث‪ ،‬ﻓﻬو طرﯾﻘﺔ ﺟدﯾدة ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر وﻣﻧﻬﺞ ﯾﺟﻣﻊ وظﺎﺋف اﻹدارة وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣوﺿوﻋﻪ‪.‬‬
‫وﯾﺳﺎﻋد اﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ إطﻼق ﺣرﯾﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات دون اﻟﻠﺟوء أو‬
‫اﻟرﺟوع إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻧﺟﺎح ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﺑﺎﻟﻛﻣﯾﺔ واﻟﻧوﻋﯾﺔ‬
‫واﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن‪ ،‬واﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء‪ ،‬ﺛم ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس وﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬
‫اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ ﺿوء اﻹﻧﺟﺎزات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘت ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ﺳﻠﻔﺎ‪.‬‬
‫أوﻻ ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻧﺷﺄﺗﻬﺎ‪:‬‬

‫)أ( ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف‬

‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ‪:‬‬

‫ﺗﻌرف اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺄﻧﻬﺎ " اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﻓﯾﻬﺎ اﻹدارﯾون اﻟﻌﺎﻣﻠون داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ّ‬
‫ﺑوﺿﻊ أﻫداف ﻣﺣددة وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣوﺿوﻋﻲ وﯾﻛون ﻛل ﻋﺎﻣل ﻣﺳﺋوًﻻ ﻋن إﻧﺟﺎز اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣﺣددة ﻟﻪ ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة وﺗﻘﯾﯾم أداﺋﻬم ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘوﻫﺎ"‪.‬‬

‫وﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ " أﺳﻠوب ﺷﺎﻣل ﻟﻠﺗطوﯾر‪ ،‬وطرﯾق ﺟدﯾدة ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر‪ ،‬وﻣﻧﻬﺞ ﻣﺗﺣرك ﯾﺟﻣﻊ وظﺎﺋف‬
‫اﻹدارة وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟﻘﯾﺎدة واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ " أﺳﻠوب ﻋﺻري ﻓﻲ اﻹدارة ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧظوﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻫداف ﺑﺈﺷﺗراك اﻟرؤﺳﺎء ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﺑﺗﺣدﯾد ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﯾﺟب إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف"‪.‬‬

‫ﯾﺗﺑﯾن ﻣن اﻟﻌرض اﻟﺳﺎﺑق ﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﺟﻣﯾﻌﺎ وأن اﺧﺗﻠﻔت ﻓﻲ‬
‫ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗدور ﺣول ﻣﺣور واﺣد‪ ،‬وﻫو أن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗؤﻛد أﻫﻣﯾﺔ وﺿﻊ اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻋن طرﯾق اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﯾن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘﻘت ﻓﻲ ﺿوء‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪.‬‬

‫أﺳس ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى ﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬وﺿﻊ ﻧظﺎم ﺟﯾد ﻟﻠﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﻘوﯾم ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى اﻟﺗﻘدم واﻟﺗﺣﺳس ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻷداء‪.‬‬

‫‪ -٣‬أن ﺗﺣدد أﻏراض وظﯾﻔﯾﺔ ﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗرﻣﻲ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻛﺑرى‪.‬‬

‫‪ -٤‬وﺿﻊ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻋﻣل ﯾوﻣﻲ ﯾرﻣﻲ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻣﻊ ﺗوﺿﯾﺢ دور اﻷﺟﻬزة واﻷﻓراد ﻓﯾﻪ‬
‫ﺑوﺿوح‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ وﺿﻊ أﻫداف اﻟﻔرد واﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﺗﺣدﯾد ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬واﻟوﺻول‬
‫إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫)ب( ﻧﺷﺄة اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺗطورﻫﺎ‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك اﺗﻔﺎق ﺑﯾن ﻣﻌظم اﻟﻛﺗﺎب ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣن ﻋدة زواﯾﺎ ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻋدة أﻏراض‪ ،‬ﺗﻌﺑر ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ ﻋن ﻣراﺣل اﻟﺗطور اﻟذي ّﻣر ﺑﻪ ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺧﻣﺳﯾن ﻋﺎﻣﺎ اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣراﺣل اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ) ﻣن اﻟﺧﻣﺳﯾﻧﯾﺎت إﻟﻰ أواﺋل اﻟﺳﺗﯾﻧﯾﺎت (‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﺗرك ﻟﻸﻫداف واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ) ﻣن ﻣﻧﺗﺻف اﻟﺳﺗﯾﻧﯾﺎت ﺣﺗﻰ أواﺋل اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت (‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻷﺟل واﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ) ﻣن ﺑداﯾﺔ اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت ﺣﺗﻰ اﻵن (‪.‬‬

‫وﺑذﻟك ﻓﺈن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻗد ﻣرت ﺑﺛﻼث ﻣراﺣل ﻟﻠﺗطوﯾر ﻣﻧذ ﻧﺷﺄﺗﻬﺎ وأﻧﻪ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗراﻛم‬
‫ﺣﺻﯾﻠﺔ ﻣن اﻟﺗﺟﺎرب ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ ،‬أﺻﺑﺣت أﺳﻠوﺑﺎ ﺷﺎﻣﻼ ﻟﻺدارة وﺗرﺗﺑط‬
‫ﺑﺎﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل وﺗﻧﺻب ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣﺑﺎدؤﻫﺎ‪:‬‬

‫)أ( ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫ﺗرﺗﻛز ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﻋدة أﺳس ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﯾﺗﺟﻪ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﺣﺳن ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻌطون اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم واﻟﻧﻣو‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﯾﺗﺣﺳن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾوﺟد اﻟﺗﻔﺎﻫم ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدات واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﺳﯾﻧﺟزﻫﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﯾﺗﺟﻪ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﻟﻰ اﻟﺗﺣﺳن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻔﻬﻣون ﺟﯾدا أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﯾﺗﺣﺳن أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺷﺎرﻛون ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد أﻫداف دﻗﯾﻘﺔ ﻏﯾر ﻏﺎﻣﺿﺔ‪ ،‬ﻋﻠﯾﻬم أن‬
‫ﯾﺣﻘﻘوﻫﺎ ﺳواء ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﻘرﯾب أو اﻟﻣﺗوﺳط أو اﻟﺑﻌﯾد‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬
‫‪ -١‬أن اﻟﺗﻌﺎون اﻟوﺛﯾق ﺑﯾن ﻛﺎﻓﺔ أﻋﺿﺎء اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﻌد رﻛﯾزة رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻷﻫداف وﻟﯾس ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ وردود اﻷﻓﻌﺎل ﺣﯾث ﺗﻌد اﻷﻫداف اﻟرﺑﺎط اﻟﻧﻔﺳﻲ اﻟذي ﯾﺟﻣﻊ‬
‫ﺑﯾن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ -٣‬أن اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري ﻋﺿو ﻓﻲ ﻓرﯾق ﻣﺗﻛﺎﻣل ﯾﺿم اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﻘودﻩ‪ ،‬وﻫو ﻣوﺟﻪ وﻣرﺷد ﯾﻘود اﻟﻌﻣل ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ وﺗﻘﺑل أﻓﻛﺎر اﻵﺧرﯾن وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد طرﯾﻘﺔ ﻣﺛﻠﻰ ﻟﻸداء‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﯾﺗوﺻل اﻟﻣدﯾرون واﻷﻓراد إﻟﻰ اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﯾروﻧﻬﺎ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﺑﻠوغ‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﺿﻌوﻧﻬﺎ وﯾﺗﻔﻘون ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬
‫)ب( ﻣﺑﺎدى اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﻘوم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻣﺑﺎدئ أﺳﺎﺳﯾﺔ أﻫﻣﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺑدأ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺑدأ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺑدأ ﺗﺣدﯾد اﻟوﺳﺎﺋل واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺑدأ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء واﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .١‬ﻣﺑدأ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪:‬‬
‫اﻷﻫداف ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺣدد اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ .‬وﯾﺟب‬
‫اﻋﺗﻣﺎد ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت داﺧل اﻹدارة‪ ،‬وﺗﺑﻧﻰ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ ﺻﻣﯾم ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻹﻧﺟﺎزات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ .٢‬ﻣﺑدأ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪:‬‬

‫ﯾﺗﺻل ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﺑﺿرورة اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻹدارة واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪ .‬وﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﯾن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻹﻋﺎدة ﺗرﺗﯾب‬
‫وﺗﻧظﯾم ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻣﺑدأ ﺗﺣدﯾد اﻟوﺳﺎﺋل واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻼزﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟوﺳﺎﺋل واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟواﺟب اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪ ،‬وﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻟﺗﺣدﯾد اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻣﺑدأ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء واﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺑﻧﻰ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة ﻟﻘﯾﺎس أداء اﻟرؤﺳﺎء ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻷﻫداف‬
‫ﺧﻼل اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣﺣددة‪ ،‬واﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﺛم اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺳﻠﺑﯾﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗظﻬر‪.‬‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ واﻟﻌﺸﺮون‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟراﺑﻌﺔ واﻟﻌﺷرون‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ‪:‬‬

‫)أ( ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛل ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﻗﯾﺎﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑوظﺎﺋﻔﻬم‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻹدارﯾﺔ أﺳﺎس اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬

‫‪ .٣‬وﺿﻊ أﻫداف ﻟﻛل ﻣﻧﺻب ﻣن اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻹدارﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .٤‬أﻫداف اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻹدارﯾﺔ أﺳﺎس أي ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .٥‬وﺿوح وﻓﻬم ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻗﯾﺎس اﻷداء ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺗﺗم ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣدى ﺗﺣﻘﯾﻘﻬم ﻷﻫداﻓﻬم‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﺗﻣﻛن إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬

‫‪ .٨‬ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .٩‬ﺗﻔوﯾض ﺳﻠطﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻟﻠﻣﺳﺗوى اﻹداري اﻷدﻧﻰ واﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬

‫)ب( ﻋﻧﺎﺻر اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫ﺗﺷﺗﻣل اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻷﻫداف‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أو اﻹﻧﺟﺎزات اﻟﻣﺧطط اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ ﺧﻼل اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣﺣددة‬
‫وﺗﺗﺿﺢ أﻫﻣﯾﺔ اﻷﻫداف ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬أن اﻟﻬدف ﻫو اﻟذي ﯾﺣرك اﻹﻧﺳﺎن ﻟﻠﻌﻣل وﯾﻧﻣﻲ ﻟدﯾﺔ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺗﺿﻣن اﻟﻬدف ﺗﻧﺳﯾق اﻟﺟﻬود وﺗﻛﺎﻣﻠﻬﺎ وﺗوﺟﻬﻬﺎ ﻧﺣو اﻟﻐﺎﯾﺔ اﻟﻣرﺟوة‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﻌد اﻟﻬدف ﻣﻘﯾﺎﺳﺎ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ ‬ﯾﺳﻬل ﻣﻬﻣﺔ اﻟرﺋﯾس وﯾوﺟﻪ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻬم‪.‬‬

‫‪ .٢‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟوﻗت ‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ إﻋداد ﺑرﻧﺎﻣﺞ زﻣﻧﻲ ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻪ ﺗﻧﺳﯾق اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﺄداﺋﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ .٣‬اﻟﻣﺟﻬودات اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻺدراة‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﻬودات اﻟﻣﺑذوﻟﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣدﯾرﯾن واﻷﻓراد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن‬
‫أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻬم‪ ،‬وﯾﺗطﻠب ﻣن أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﺗﻘﺎن ﺑﻌض اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟوﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٤‬داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻔرد‪ :‬ﻓﺎﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻧظرﯾﺔ اﻟداﻓﻌﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺗرض أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﻛوﻧون أﻛﺛر‬
‫إﻧﺗﺎﺟﺎ إذا ﺷﺎرﻛوا ﻓﻲ وﺿﻊ أﻫداف ﻋﻣﻠﻬم‪.‬‬

‫‪ .٥‬اﻟﺣواﻓز‪ :‬ﺗﺷﻣل اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﻌﻼوات واﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻛﺎﻟﺗﺷﺟﯾﻊ واﻟﺗﻘدﯾر‬
‫واﻻﺣﺗرام واﻹﺛراء اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻟﻧظم اﻟﻣﺳﺎﻧدة ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫ﻟﻛﻲ ﺗﻛون اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف ﻧظﺎﻣﺎ ّﻓﻌﺎﻻ ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ ﺑﻣﻛﺎن أن ﺗدﻋم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧظم أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻧظم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ ‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻧظم اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻧﺟﺎح اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻧظم ﺛﻼﺛﺔ وﻫﻲ اﻟﺳﺎﺑق ذﻛرﻫﺎ‪.‬‬

‫أ‪ .‬ﻧظم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ :‬ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻣﯾزون ﺑﻪ ﻣن اﻟرﻏﺑﺔ اﻟﺟﺎدة واﻟدواﻓﻊ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗﻠزﻣﻬﺎ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ :‬وﻣﺎ ﺗﺗﺿﻣﻧﻪ ﻣن دﻗﺔ وﺻﺣﺔ وﺗﻛﺎﻣل واﺳﺗرﺟﺎﻋﻬﺎ ﺑﺳﻬوﻟﺔ وﯾﺳر‪.‬‬

‫ج‪ .‬اﻟﻧظم اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ :‬ﺑﻣﺎ ﺗﺷﻣﻠﻪ ﻣن ﺣرﯾﺔ اﻟﺗﺻرف ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾن ﺑدون ﻗﯾود‪ ،‬وﻫذا ﻛﻠﻪ ﯾﻔرض ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻌﯾد اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﻠواﺋﺢ واﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت واﻟﻘ اررات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﻣراﺣل‪ -‬اﻟﻣزاﯾﺎ‪ -‬اﻟﻌﯾوب‪ -‬اﻟﺻﻌوﺑﺎت‪-‬‬
‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت(‪:‬‬

‫)أ( ﻣراﺣل ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك اﺧﺗﻼﻓﺎت وﻓروﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻋدد ﻣراﺣل ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪،‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻧﺣﺻر ﻣراﺣل اﻟﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ )‪ (٣‬ﻣراﺣل‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﺑﻌض‬
‫اﻵﺧر ﺗﻛون )‪ (٤‬ﻣراﺣل أو )‪ (٥‬أو )‪ (٦‬أو )‪ (٧‬ﻣراﺣل‪.‬‬

‫وﯾﺗﺑﻧﻰ اﻟﻔﺻل اﻟﺣﺎﻟﻲ اﻟرأي اﻟﻘﺎﺗل ﺑﺄن ﻣراﺣل ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺗﻛون ﻣن ﺧﻣس ﻣراﺣل‪،‬‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر ﻫذا اﻟرأي أﻛﺛر اﻧﺗﺷﺎ ار ﺑﯾن اﻵراء اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﯾن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬

‫‪ .٢‬وﺿﻊ ﺧطط اﻟﻌﻣل وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ .٣‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻹﺷراف واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟرؤﺳﺎء ﻋﻠﻰ ﻋﻣل اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟدورﯾﺔ ﻟﻸداء وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(٩‬‬
‫ﻣراﺣل ﺗطﺑﯾق اإدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺪ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‬

‫وﺿﻊ ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‬

‫اﻟﺘﻐﺬﯾﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ‬

‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻟﻘﯿﺎس اﻷداء‬

‫اﻹﺷﺮاف واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‬

‫اﻟﺪورﯾﺔ ﻟﻸداء وﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‪- ٣ -‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫)ب( ﻣزاﯾﺎ ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ واﻟﻔواﺋد ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺗﺣدﯾد ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺗﻔق ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﯾن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻔرد واﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺗﻧﻣﻲ ﻗدرة اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺗﺳﻬل ﻣﻬﻣﺔ اﻟرؤﺳﺎء ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻔوﯾض‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل وﻣن ﺛم اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﺻﻼح اﻟﺳﻠﺑﯾﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫)ج( ﻋﯾوب ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻌﯾوب واﻟﺳﻠﺑﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗظﻬر أﺛﻧﺎء ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أﻫﻣﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺗﺣﺗﺎج ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم وﺗوﺿﯾﺢ اﻷﻫداف إﻟﻰ وﻗت طوﯾل‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﯾﻘوم اﻟﻌﺎﻣﻠون داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑوﺿﻊ أﻫداف ﺑﺳﯾطﺔ ﻣن أﺟل زﯾﺎدة اﻷﺟر‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺗﺟﺎﻫل ٕواﻫﻣﺎل اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺻب ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷﻣور اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﺎﺳﺔ إﻟﻰ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﻛﺗﺑﯾﺔ ﺑﺷﻛل واﺳﻊ ﻟﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟﺗﻘﺎرﯾر ﻋن ﺳﯾر اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺣدات‬
‫داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺗﻧوع اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷﻫداف وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺗﺗﺄﺛر اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺎﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣد داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫)د( ﺻﻌوﺑﺎت ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وأﻫﻣﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺻﻌوﺑﺔ ﺗطﺑﯾق اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻛﻣﻲ ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﺑﻌض اﻟرؤﺳﺎء ﻟﻧظﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻋدم رﻏﺑﺔ ﺑﻌض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻋﻧد وﺿﻊ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺟﻣود اﻟﻠواﺋﺢ واﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ وﻋدم ﻣروﻧﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻧﻘص ﻗدرة اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ طرق اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺿﻌف اﻟﺿﻣﯾر اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟدى ﺑﻌض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﻋدم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺿﻌف ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز وﻋدم ﺗﺷﺟﯾﻌﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﺟدﯾﺔ ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ .٨‬ﻗﺻور إﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺗدرﯾب وﻗﻠﺔ اﻻﻋﺗﻣﺎدات اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻪ وﻋدم إﯾﻣﺎن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ واﻟﻌﺸﺮون‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ واﻟﻌﺷرون‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬

‫اﻹدارة داﺋﻣﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ذاﺗﻬﺎ ﻟﺗﻛون إدارة ﻟﻠﺗطوﯾر ﺑدﻻ ﻣن أن ﺗﺑﻘﻰ أﺳﯾرة اﻟﺑﻧﻰ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪ ،‬وﻗد ظﻬرت ﺧﻼل اﻟﺳﻧوات اﻷﺧﯾرة ﻣوﺟﺎت ﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻷﻓﻛﺎر واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺗطوﯾر اﻷداء ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ إﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪.‬‬

‫وﯾرﺟﻊ اﻟﻔﺿل ﻓﻲ ﻧﺷر إﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال إﻟﻰ ﻛل ﻣن ﺑﯾﺗرز ووﺗرﻣﺎن ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻬﻣﺎ ‪In Search of‬‬
‫‪ Exce line‬ﻋﺎم ‪ 1982‬وﺗﻘوم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻹﻧﺳﺎن ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎم اﻷول‪ ،‬ودﻋم اﻟﺗﻛﺎﻣل‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻹدارة اﻟﻣرﻧﺔ ﻣن أﺟل ﺧﻠق ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻛﺎﻣل اﻷدوار وﺗﺗﻔﺎﻋل‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ وﺗﺗم اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ واﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت وﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗزول اﻟﺣواﺟز اﻟﻌﺎزﻟﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻘﯾﺎدات واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﻌﻣق اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ‪ .‬وﻟﻬذا ﻓﺈن اﻹدارة ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﺣول إﻟﻰ ﻧﻣط اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺟوال وذﻟك ﻟﺗﻌﻣﯾق ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻗﯾﺎم اﻟﻘﯾﺎدات‬
‫ﺑﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻧﺷﺎط واﻟﻌﻣل وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻪ‪ ،‬واﻟﺗﺣﻘق ﻣن أﻧﻪ ﯾﺳﯾر وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﻫو ﻣطﻠوب وﻣﺧطط ﻟﻪ ٕواﻗﺎﻣﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت‬
‫واﻟﺣوار ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟدد واﻻﻧطﻼق ٕواﺿﺎﻓﺔ اﻟﺟدﯾد واﻟﻣﺛﻣر ﻹﺷﺑﺎع‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال وﻣﺑﺎدؤﻫﺎ‬

‫)أ( ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻌرف اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻋﻠم اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪،‬‬
‫وﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟدﻧﯾﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﺗﻠك اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت ﺑﻬدف زﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬم وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ"‪.‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎل‬
‫‪ ‬ﺗﻌرﯾف آﺧر‪ " :‬ﻋﻠم اﺧﺗﺻﺎر اﻟﻣﺳﺎﻓﺎت اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ‪ ،‬واﺧﺗﺻﺎر اﻟﻣﺳﺎﻓﺎت اﻟزﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗواﺟد ّ‬
‫ﻓﻲ ﻣوﻗﻊ اﻷﺣداث‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻌﺎﯾﺷﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺗزاﻣﻧﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﺷورى واﻟﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ ﻣﻊ ﻗوى‬
‫اﻟﻌﻣل"‪.‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ ‬ﺗﻌرﯾف آﺧر‪ " :‬اﻟﺗﺟول داﺧل اﻟﻌﻣل واﻟﻣﻌﺎﯾﺷﺔ اﻟواﻗﻌﯾﺔ ﻟﻣﺎ ﯾﺣدث ﻓﻌﻼ‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫واﻟﺗﺣدث ﻣﻌﻬم‪ ،‬وﺗﺣﻔﯾزﻫم‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻓﺗﺢ ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬وﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻵﺗﻲ‪ " :‬ﺧروج اﻟﻘﯾﺎدات ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻣﻛﺎﺗﺑﻬم‬
‫إﻟﻰ ﻣواﻗﻊ اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬم‪ ،‬وﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻓﻲ‬
‫ﺣل ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟو‪.‬‬

‫)ب( ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‬

‫ﺗﺑدو أﻫم اﻟﻣﺑﺎدئ واﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬إدارة اﻟﻌﻣل اﻹداري ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻓﻲ أرﺟﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻣﻼﺣظﺔ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ أﺳﺎس اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ .٤‬اﻟﺗﺣدث ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻻﺳﺗﻣﺎع إﻟﻰ ﻛل واﺣد ﻣﻧﻬم‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﻋﻘد ﻣﻘﺎﺑﻼت وﻋﻣل ﻣراﺟﻌﺎت دورﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ .٦‬اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ ﻋﻣل ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن ﻓﻲ ﻣﻛﺎﺗﺑﻬم أو أﻣﺎﻛن ﻋﻣﻠﻬم‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣدﯾرﯾن ﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟدﯾﻬم ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻣﻌﻬم ﺑﺎﺳﺗﻣرار وﺑﺷﻛل ﺟﯾد‪.‬‬

‫‪ .٨‬ﺗوزﯾﻊ اﻟﺟﻬد ﻓﻲ اﻟﺗﺟول داﺧل اﻟﻌﻣل ﺑﯾن اﻟﻣدﯾرﯾن أو ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدات‪.‬‬

‫‪ .٩‬إﻋطﺎء اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ اﻟﺑﻧﺎءة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ .١٠‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت ﻣﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ .١١‬اﻟﺑدء ﺑﻌﺷواﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدﺧول ﻓﺟﺄة إﻟﻰ ﻣواﻗﻊ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﺳؤال اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬أﻫداف اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪:‬‬

‫)أ( أﻫداف اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪:‬‬

‫‪ .١‬إدارة ﻋﻣﻠﯾﺎت إﻋﺎدة اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻐﯾر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ظﻠﻪ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺣﺎﻻت وأﻣراض اﻟﺿﯾق واﻹﺣﺑﺎط واﻟﻘﻠق واﻟﺗوﺗر واﻟﯾﺄس اﻹداري اﻟﻣﺻﺎﺣب ﻟﻺدراة اﻟﻣﻛﺗﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء ﺧﻼﯾﺎ اﻟﺗﺟدﯾد اﻟﻌﻘﻠﻲ واﻟﻔﻛري ﻟدى اﻷﻓراد‪ ،‬وﻛﺳر ﺟﻣود اﻟروﺗﯾن واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣود‬
‫اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ .٤‬اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻟﻺﺑداع واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘﯾﺎدات ﻣن ﺧﻼل ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺟوﻻﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣواﻗﻊ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗذﻛﯾﺔ ﻋواﻣل اﻟرﻏﺑﺔ واﻟﺗﻔوق واﻟﺗﻣﯾز ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺗﺣطﯾم ﺳﻼﺳل اﻟﺗوﻗف اﻟﻔﻛري وﺣواﺟز اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺳﻠﺑﻲ اﻟذي ﯾﺗرﺗب وﯾﻧﺷر ﻋن اﻟﺟﻣود اﻹداري اﻟﻧﺎﺗﺞ‬
‫ﻋن اﻹدارة اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﻣواﻗﻊ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈن اﻟزﯾﺎرات اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻘﯾﺎدات ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر إﻟﻰ اﻷﻓﺿل‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺄﻣل ﻟﻣﺎ ﺑﻌد اﻟواﻗﻊ إﻟﻰ آﻓﺎق اﻟﺗطوﯾر وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘدرات واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت‪ ،‬وﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻛﻣﯾﺔ واﻟﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻓﻬم اﻟﺣﻘﺎﺋق اﻟواﻗﻌﯾﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗذﻛر ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﺳﺑب أو ﻵﺧر‪ ،‬وﺗﺷﺟﯾﻊ ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻗول اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺑﺷﻛل واﺿﺢ وﻋدم ﺗﻐﯾﯾرﻫﺎ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻘﺎرب واﻟﺗواﺻل ﻣﻊ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫)ب( ﺑدء ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪:‬‬

‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‪ .‬وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ‬
‫ﻛﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﺗﺟوال اﻹداري‪ :‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺳﻠﯾم ﺟوﻫر ﻛل ﻧﺟﺎح وطرﯾق اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف‪ .‬ﻟذا ﻻﺑد‬
‫ﻟﻠﺗﺧطﯾط أن ﯾﻛ ون ﻗﺎﺋﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ وﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪ ،‬ووﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎرﻫﺎ اﻟﺗﻧﻔﯾذي ٕواﺟراء اﻟﺗﻘوﯾم‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة‪ .‬وﻻﺑد أن ﺗﻛون ﻫﻧﺎك ﻣﻘدرة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻘوﯾم اﻟذاﺗﻲ واﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺧطﺎء وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻋﻼﺟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘﺑل ﻧﻘد اﻵﺧرﯾن اﻟﻣوﺿوﻋﻲ ﺑدون ﺧوف ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق وﻧﺷر اﻟﻌدل‬
‫واﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض‪.‬‬

‫‪ .٢‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﻠﺗﺟوال اﻹداري‪ :‬وﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﻠﺗﺟوال اﻹداري ﻓﻲ إطﺎر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﺑدأ ﺗﺄﻛﯾد اﻟﻣﺳﺎواة ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺑدأ اﻻﻧﺿﺑﺎط واﻻﻟﺗزام اﻟذي ﯾﻠزم ﺑﻪ اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري اﻟﻣﺗﺟول ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬وﯾﻠزم ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗطﺑﯾق‬
‫ﻧظﺎم اﻟﺗﺄدﯾب‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺑدأ اﻟﺗدرج ﻓﻲ اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﺗﺗﺟﻪ اﻷواﻣر واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت إﻟﻰ اﻷدﻧﻰ وﺗرﻓﻊ اﻟﺗﻘﺎرﯾر إﻟﻰ أﻋﻠﻰ‬
‫وﻋدم ﺗﺧطﻲ اﻟرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﻣرؤوﺳﺎ ﻣن ﺷﺧص واﺣد ﻫو اﻟذي ﯾﺷرف ﻋﻠﯾﻪ‬

‫ً‬ ‫‪ ‬ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟﻘﯾﺎدة‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻪ أن ﯾﻛون اﻟﺷﺧص‬
‫وﯾوﺟﻬﻪ وﯾراﻗﺑﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟﻬدف‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺑدأ ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ واﻟﺗﻛﺎﻓؤ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص اﻟذي ﯾرﻛز ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري أﺛﻧﺎء اﻟﺗﺟوال ﻟﻛل ﻓرد ﻋﻣل ﻣﺣدد‪.‬‬

‫‪ .٣‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻟﻠﺗﺟوال اﻹداري‪ :‬ﯾﺗم ذﻟك ﻋن طرﯾق إرﺷﺎد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن أﺟل ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل واﻟﻘﯾﺎدة اﻟرﺷﯾدة واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺣﻔز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ورﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟدﯾﻬم‪.‬‬

‫‪ .٤‬اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺗﺟوال اﻹداري‪ :‬ﻓﺎﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣن إﺣدى اﻟوظﺎﺋف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪ ،‬و ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺗﺟول ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻋدة ﺟواﻧب رﺋﯾﺳﯾﺔ أﺛﻧﺎء اﻟﺗﺟوال اﻹداري أو ﺑﻌدﻩ؛ ﻣﺛل ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﻣل ﻛﻠﻪ‪.‬‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ واﻟﻌﺸﺮون‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ واﻟﻌﺷرون‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬أدوات اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال وأﺳﺎﻟﯾﺑﻬﺎ‪:‬‬

‫)أ( ﻣﻬﺎرات اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻋرض ﻷﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات ‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻘدوة واﻟﻧﻣوذج ﺣﯾث ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدات أن ﺗﻛون ﻗدوة أو ﻣﺛﻼ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻌﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺗﺻف‬
‫ﺑﺎﻟﻌداﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬اﻹﺻﻐﺎء اﻟذﻛﻲ اﻟﻣﺳﺗوﻋب ﻟﻣﺎ ﯾﻘﺎل وﯾﺣدث‪.‬‬

‫‪ .٤‬إزاﻟﺔ ﻛﺎﻓﺔ أﺷﻛﺎل اﻟرﻫﺑﺔ واﻟﺧوف واﻟﺧﺟل‪.‬‬

‫‪ .٥‬اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﺑدﻋﯾن واﻟﻣﺑﺗﻛرﯾن‪.‬‬

‫‪ .٦‬اﻻﺳﺗﺧدام اﻟذﻛﻲ ﻟﻸﺳﺋﻠﺔ ٕوادارة اﻟﺣوار ﺑﺎﻟﻧﻘﺎش‪.‬‬

‫‪ .٧‬إﺛﺎرة وﺗﺣﻔﯾز اﻻﻫﺗﻣﺎم واﻟﺣدﯾث‪.‬‬

‫)ب( أﺳﺎﻟﯾب اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ واﻟﻣﻐﻠﻘﺔ‪ :‬ﻓﺎﻻﺟﺗﻣﺎع ﻫو ﻟﻘﺎء ﻓﻛري ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺗﺟول واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻧﺷﺎط‬
‫ﻣﻌﯾن‪ ،‬ﻟﺑﺣث ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺎ‪ ،‬واﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ وﺗﺑﺎدل اﻵراء‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﺛﻼث ﺧﺻﺎﺋص ﯾﺟب أن ﺗﺗوﻓر ﻓﻲ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‬
‫ﻟﺗؤدي أﻫداﻓﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺳﻠﯾم‪.‬‬

‫ب‪ .‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﻟﻬذﻩ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫ج‪ .‬اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻷﯾﺔ ﻗ اررات ﺗﺗﺧذ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫‪ .٢‬اﻟﻧدوات اﻟﺗﺧﺻﺻﯾﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬واﻟﻬدف ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧدوات ﻫو اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﻌﺎﻧﯾﻪ ﻣن ﻣﺷﻛﻼت إدارﯾﺔ‪ ،‬ودورﻫم ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺣﻠﻬﺎ أو اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ واﻟﻘﺎﺋد ﻫو‬
‫اﻟذي ﯾدﯾر ﻫذﻩ اﻟﻧدوات‪.‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ .٣‬اﻟﻧدوات ‪ :‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ﻫو اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﺈﻟﻘﺎء ﻣﺣﺎﺿرة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠرد ﻋﻠﻰ أﺳﺋﻠﺗﻬم واﺳﺗﻔﺳﺎراﺗﻬم‪ ،‬وﯾﺗﻧﺎول ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ وﺧططﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻧدوات ﻫﻲ أﻗل اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻛﻠﻔﺔ ﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إﺷراك ﻋدد‬
‫ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى ﻋﺎل ﻣن اﻟﻣﻬﺎرة ﻟدى اﻟﻘﺎﺋم ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٤‬اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ‪ :‬اﻟﺗدرﯾب ﻫو أﻫم اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﺟوال اﻹدارة‪ ،‬وﺗﺗﻌدد اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﺎ ﯾﻌدون ﻟﻪ ﻣن أﻋﻣﺎل واﺧﺗﯾﺎر اﻷﺳﻠوب اﻟﻣﻧﺎﺳب‪،‬‬
‫ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام ﻗدراﺗﻬم اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ وﻣواﻫﺑﻬم وﯾﺻﻘل ﻣﻬﺎراﺗﻬم ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ .٥‬اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ‪ :‬وﯾﺗم ذﻟك ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋن أي أﻧواع اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺳﺎﻋدﻫم‬
‫ﻓﯾﻬﺎ ‪ ،‬وأﺳﻠوب اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺣرﯾﺔ اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن آراﺋﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطوﯾرﻩ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬أﻧواع اﻟﺗﺟوال اﻹداري‪:‬‬

‫‪ .١‬أﻧواع اﻟﺗﺟوال اﻹداري ﻣن ﺣﯾث اﻹﺧطﺎر‪ :‬ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺟوﻻت اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﺟوﻟﺔ ﺑﺈﺧطﺎر ﻣﺳﺑق ﺣﯾث ﯾﻛون اﻟﻬدف ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷﺷﺧﺎص واﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻘوﻣون ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﺟوﻟﺔ ﺑدون إﺧطﺎر ﻣﺳﺑق ﺣﯾث ﯾﻛون اﻟﻬدف ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﻔﺗﯾش واﻟﺗﺣﻘق وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺣﻘﺎﺋق ﻋن‬
‫ﺣﺎدث ﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫‪ .٢‬أﻧواع اﻟﺗﺟوال اﻹداري ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗوﻗﯾت‪ :‬وﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﺗﺟوال إداري ﯾﺗم ﺑﺎﻟﺗﺗﺎﺑﻊ اﻟدوري اﻟﻣﻧﺗظم‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻓﺗرات زﻣﻧﯾﺔ وﻓق ﺟدول زﻣﻧﻲ ﻣﺣدد وﻣﻌﻠوم ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﺗﺟوال إداري ﻏﯾر دوري‪ ،‬ﻗد ﯾﺗم ﺑﺷﻛل ﻓﺟﺎﺋﻲ دون إﺧطﺎر وﺑدون ارﺗﺑﺎط ﺑﺣﺎدث ﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫‪ .٣‬أﻧواع اﻟﺗﺟوال اﻹداري ﻣن ﺣﯾث اﻟﺷﻣول‪ :‬وﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﺗﺟوال إداري ﺷﺎﻣل ﻛﻠﻲ‪ :‬وﻫذا اﻟﻧوع ﯾﺷﻣل ﻛل أﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛ ﺣﯾث ﯾﻘوم اﻟﻘﺎﺋد ﺑزﯾﺎرة ﺟﻣﯾﻊ اﻟوﺣدات‬
‫واﻟﻠﻘﺎء ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻬدف ﻣﻌرﻓﺔ ﻛل ﻣﺎ ﯾﺟري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗطﻼع رأي اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﺗﺟوال ﺟزﺋﻲ ﻣﺣدود‪ :‬وﻫذا اﻟﻧوع ﻫو اﻟﻣﻌﺗﺎد واﻷﻏﻠب ﻓﻲ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺣﯾث ﺗﺗدﺧل ﻋواﻣل اﻟوﻗت‬
‫واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻟﻠﺗﺟوال‪.‬‬

‫‪ .٤‬أﻧواع اﻟﺗﺟوال اﻹداري ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣطﻠوب‪ :‬وﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﺟوﻻت إدارﯾﺔ ﻟﺧﻠق اﻧطﺑﺎع إﯾﺟﺎﺑﻲ وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹﺣﺳﺎس ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬم ﺟزء ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﺟوﻻت إدارﯾﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﺻورة اﻟذﻫﻧﯾﺔ ﻟدى ا ﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٕوازاﻟﺔ اﻟﺻورة اﻟذﻫﻧﯾﺔ اﻟﻣﺷوﻫﺔ أو‬
‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ج‪ .‬ﺟوﻻت إدارﯾﺔ ﻟﺗرك أﺛر طﯾب إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓر ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘدوة واﻟﻧﻣوذج واﻟﺻراﺣﺔ واﻟﺻدق‬
‫ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺗﺟول‪.‬‬

‫‪ .٥‬أﻧواع اﻟﺗﺟوال اﻹداري ﻣن ﺣﯾث اﻟﻬدف‪ :‬وﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ أﻧواع‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﺗﺟوال إداري ﺑﻬدف اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﺟودة واﻟوﺻل إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت أﻋﻠﻰ ﻣن اﻷداء‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﺗﺟوال إداري ﻟﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘر وزﯾﺎدة اﻟﻌﺎﺋد‪.‬‬

‫ج‪ .‬ﺗﺟوال إداري ﻣن أﺟل ﺗﻌﻣﯾق اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟوﻗت وﺿرورة ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣﻧﻪ‪.‬‬

‫د‪ .‬ﺗﺟوال إداري ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺳﺎواة ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ أي ﻗﺻور ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺷﺄﻧﻬم‪.‬‬

‫ﻫـ‪ .‬ﺗﺟوال إداري ﺑﻬدف ﺷرح وﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻘ اررات واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫و‪ .‬ﺗﺟوال إداري ﻣن أﺟل ﺣل اﻟﺧﻼﻓﺎت واﻟﻧزاﻋﺎت واﻟﺻراع اﻟوظﯾﻔﻲ واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻠق‪.‬‬

‫‪ .٦‬أﻧواع اﻟﺗﺟوال اﻹداري ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري‪ :‬وﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ أﻧواع‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﺟوﻻت إدارﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ :‬وﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺗﻌدﯾﻼت اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ واﻟﺧطط واﻟﺗﻣوﯾل‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﺟوﻻت إدارﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟوﺳطﻰ‪ :‬وﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪.‬‬

‫ج‪ .‬ﺟوﻻت إدارﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ :‬وﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻹﺟراءات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ واﺳﺗﻐﻼل اﻟطﺎﻗﺎت واﻟﻣوارد واﻟﻌﻧﺎﺻر‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ .٧‬أﻧواع اﻟﺗﺟوال اﻹداري ﻣن ﺣﯾث اﻟدواﻓﻊ‪ :‬ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ اﻷﻧواع اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﺟوﻻت ﺗﻔﻘدﯾﺔ ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻛﺳب وﻻﺋﻬم واﺣﺗراﻣﻬم ﻣن ﺧﻼل زﯾﺎدة اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﺟوﻻت ﺗﻔﻘدﯾﺔ ﻟﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت وﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫ج‪ .‬ﺟوﻻت ﺗﻔﻘدﯾﺔ ﻟﺗﻘﺻﻲ اﻟﺣﻘﺎﺋق ﺣول ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ أو ﻣوﺿوع ﻏﺎﻣض ﻣﺷﻛوك ﻓﻲ ﺻﺣﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫وردت ﻋﻧﻬﻣﺎ‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ واﻟﻌﺸﺮون‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ واﻟﻌﺷرون‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري اﻟﻣﺗﺟول‪:‬‬

‫ﺗﺗوﻗف اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻋﻠﻰ ﺣﺳن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺗﺟول اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ .‬واﻟﻣﺳﺋول‬
‫ﻋن ﺣﺳن اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻷﺳﻠوب اﻟﺗﻔوﯾض ﻟﯾﻣﻛّن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن إﻋطﺎء أﻓﺿل ﻣﺎ‬
‫ﻟدﯾﻬم‪ .‬وﺑذﻟك ﺗﻌﺗﻣد اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺗﺟول وﺑراﻋﺗﻪ ﻣن ﺣﯾث اﻷﺳﻠوب واﻟواﻗﻌﯾﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام طرق ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﺟول‪ .‬ﻣن أﺟل ذﻟك ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﺗﺣﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد‬
‫اﻟﻣﺗﺟول ﺑﻌدة ﺻﻔﺎت وﺧﺻﺎﺋص ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﻧزﯾﻬﺎ‪ :‬وﻫﻲ ﺻﻔﺔ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺗوازن ﻓﻲ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﺑﻌد ﻋن اﻟﻬوى‪ ،‬أو اﻟﺗﻧﺎﻗض ﺑﯾن اﻟﻛﻠﻣﺔ‬
‫واﻟﻔﻌل‪ ،‬وﺑﯾن اﻟظﺎﻫر واﻟﺑﺎطن‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﻬﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑوﺟود رواﺑط اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن‬
‫ﻣن ﺧدﻣﺎﺗﻬم‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﻣﺧﻠﺻﺎ‪ :‬وﻫﻲ ﺻﻔﺔ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺻدق ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺗﻣﺳك ﺑﻣﺎ ﺗﻌﻬد ﺑﻪ ﻣن أﻣور‪ ،‬وأﻻ ﯾﺗﺄﺧر‬
‫ﻋن اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬وأن ﯾﺗﺻف ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ‪ ،‬وأن ﯾﻌﻣل ﻛل ﻣﺎ ﻓﻲ وﺳﻌﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻓﺿل ﻋﺎﺋد وﻓﺎﺋدة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺣدود اﻟﻘﺎﻧون واﻟﻘواﻋد اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﻣﺳﺗﻘﯾﻣﺎ‪ :‬وﻫﻲ ﺻﻔﺔ ﺗﻌﻧﻲ ﻋدم إذﻻل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وأﻻ ﯾﻧﺗﻬز اﻟﻔرص ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎﺑﻬم‪ ،‬وﯾرﻓض أن‬
‫ﯾﻧﺣﻧﻲ أﻣﺎم ذوي اﻟﻧﻔوذ أو اﻟﺿﻐوط اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وأﻻ ﯾﺻطدم ﺑﺎﻟﻘﯾم واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺣﻣﯾدة‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﻣﻧﺻﻔﺎ‪ :‬ﯾؤﻛد ﻗﯾم وﻣﺑﺎدئ اﻟﻌداﻟﺔ واﻟﻣﺳﺎواة‪ ،‬ورﻓﻊ اﻟظﻠم واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔورﯾﺔ ﻟﻣطﺎﻟب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪،‬‬
‫واﻻﺳﺗﻣﺎع اﻟﺟﯾد ﻟﺷﻛواﻫم‪ ،‬وأﻻ ﯾﺗﻬﺎون ﻣﻊ اﻟﻔﺳﺎد‪،‬ﯾﺣﻛم ﺑﺎﻟﻌدل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻌرض ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﻗﺿﺎﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﻛراﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬وﺣﻘﻬم اﻟﻛﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻟﻛرﯾﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﺗﺄﻣﯾن‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬم‪ ،‬وﺿﻣﺎن اﺳﺗﻘرارﻫم اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﻋدم ﺗﻌرﺿﻬم ﻷي ﻣوﻗف ﯾؤذي ﻣﺷﺎﻋرﻫم أو ﯾﺟرح ﻛراﻣﺗﻬم‪ ،‬و‬
‫اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺗوازﻧﻬم اﻟﻧﻔﺳﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﺻﺑورا ﺣﻠﯾﻣﺎ‪ :‬واﺳﻊ اﻟﺻدر ﻟدﯾﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻣل وﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣواﻗف اﻟﺻﻌﺑﺔ‪ ،‬وأن ﯾﺗﺣﻘق‬
‫ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻐﺎﻣﺿﺔ اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻟﻸﺣداث اﻟﺗﻲ ﯾﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾﺗﯾﺢ اﻟﺻﺑر واﻟﺗﻔﻬم ﻟﻠﻘﺎﺋد‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺗﺟول اﻛﺗﺳﺎب ﺳﻣﻌﺔ طﯾﺑﺔ ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺳﺎب ﺛﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﺣﺗراﻣﻬم وﺗﻘدﯾرﻫم ﻟﻪ ٕواﺧﺑﺎرﻩ ﺑدﻗﺎﺋق‬
‫اﻷﻣور‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﻣﺗﻠك ﻣﻬﺎرة ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻣﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻔﺳﺎد‪ :‬ﻛﻣﺎ ﯾﺷﺟﻌﻬم أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ إﺑداء‬
‫آراﺋﻬم ﺑﺻراﺣﺔ ﺗﺎﻣﺔ‪ ،‬ووﺿوح دون ﺧوف‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﺿﺑط ﻧﻔﺳﻪ ﻣﺗﺣﻛﻣﺎ ﻓﻲ ذاﺗﻪ واﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻪ‪ :‬وذﻟك ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻪ ﻣن اﻹﺣﺎطﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﻛل‬
‫ﻣﺎ ﯾﺣدث ﺣوﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وأن ﺗﻛون ﻟدﯾﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﺗﻛون ﻟدﯾﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺣوار واﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ أﺛﻧﺎء ﺗﺟواﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬وأن ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻷﻓراد وﯾﻔﺟر طﺎﻗﺎت‬
‫اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻓﻲ داﺧﻠﻬم ﻟﯾﺳﺗﻔﯾد ﺑﺂراﺋﻬم وﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻬم ﺑﻬدف زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﺗﻛون ﻟدﯾﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل واﻻﺳﺗﻧﺑﺎط واﻻﺳﺗدﻻل ﻟﻠﻣواﻗف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ :‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد ﺑداﺋل ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﻣﺗﻠك اﻟﻣﺑﺎدرة واﻷﺧذ ﺑزﻣﺎم اﻷﻣور‪ :‬واﻟطﻣوح واﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وﺑﻌد اﻟﻧظر‪ ،‬وأن ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﺛﻘﺔ ذاﺗﯾﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ وﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ‪ٕ ،‬وادراك اﻟﻘﺻور ﻓﻲ اﻟﻣواﻗف واﻟﻧظم واﻟﻠواﺋﺢ واﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻘوة اﻹرادة‪ :‬وﺣب اﻟﺑﺣث واﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺟدﯾد ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬ﺻﺎﺣب رؤﯾﺔ وﺣﻛﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺷﺟﺎع وﻣرن ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﻣوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻘﯾم اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﺗﺑﯾن أن أﻫم اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺗﺟول ﻟﯾﻛون ﻓﻌﺎﻻ ﺑﺎﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫وﺳﻬوﻟﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻌﻬم‪ ،‬وﺗﻔﻬم ﻗﯾﻣﻬم وﻣﻌﺗﻘداﺗﻬم اﻟﺗﻲ ﺗﺣرك ﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻬم‪ ،‬وﺣﺳن إدارة اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪ :‬ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) اﻟﻣراﺣل ـ اﻟﻣزاﯾﺎ ـ اﻟﻌﯾوب ـ اﻟﺻﻌوﺑﺎت ـ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت(‬

‫)أ( ﻣراﺣل ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‬

‫ﻟﻛﻲ ﯾﺗم ﺗطﺑﯾق اﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻻﺑد ﻣن ﻋﻣل دراﺳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻣﯾﻘﺔ ﻟﻠوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ اﻟﻘﺎﺋم داﺧل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﯾﺗم ﻋن طرﯾﻘﻬﺎ إﺟراء ﺗﻘﯾﯾم ﻟﻣﺎ ﯾﺣدث ﻓﻌﻼ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ طﺑﯾﻌﺔ‬
‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻹدارة‪ ،‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺟراءات واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﺿﺑط اﻟﻧظﺎم اﻹداري‪ ،‬ﻧظم اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟظروف واﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﯾﻘﺗﺿﻲ ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻣن ﻣوﻗﻊ اﻷﺣداث ﺿرورة اﺗﺑﺎع‬
‫ﺧﻣس ﺧطوات أﺳﺎﺳﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻧزول إﻟﻰ ﻣوﻗﻊ اﻷﺣداث ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺗﻛررة وﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺳرﻋﺔ وأﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗواﺟد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣواﻗﻊ ﻋﻧد‬
‫ظﻬور أي ﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻛل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣوﻗﻊ ﻣﻊ اﺳﺗﺧدام أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﺟذور اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫ووﺿﻊ اﻟﺑداﺋل ﻟﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ واﻟﻔورﯾﺔ ﻟﻣﻧﻊ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ واﺣﺗواﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺑﺣث ﻋن اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ وراء ظﻬور اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺗﺷﺧﯾﺻﻬﺎ وﻋﻼﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬وﺿﻊ اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﺗﺧﺎذ ﻛﺎﻓﺔ اﻹﺟراءات اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﺗﺟﻧب ﺗﻛرارﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬

‫)ب( ﻣزاﯾﺎ ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‬

‫اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻫﻲ طرﯾﻘﺔ ﻣﻔﯾدة ﻹﺑﻘﺎء اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن واﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم‪ ،‬ﺗﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﺎ ﯾوﻛل إﻟﯾﻬم ﻣن أﻋﻣﺎل ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﯾﻬم اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻹﻧﺟﺎز أﻋﻣﺎﻟﻬم‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﯾﻘوﻟﻪ اﻟﻘﺎدة‪ ،‬وذﻟك ﻋن طرﯾق اﻹﺗﺻﺎﻻت داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﺗﺻﺎﻻت ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺟﻣﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﺑﺗﺣوﯾل اﻟرؤﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻲء ﻣﺣﺳوس‪ ،‬وﺑﺈرﺳﺎء اﻻﻟﺗزام‬
‫واﻟﻣﺧﺎطرة‪ ،‬وﺑﺎﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺄﻧﺎس ﯾﻌﺎﻧون ﻣن اﻟروﺗﯾن اﻹداري‪ ،‬وﺑذﻟك ﻓﺈن إﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﯾﺣﻘق‬
‫اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ أﻫﻣﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ .١ ‬اﻟﺗﻔوﯾض اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺳﻠطﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺗﻔوﯾض ﯾﻌﻧﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺎت ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﺗﺷﺟﯾﻌﻬم ﻋﻠﻰ ﻋﺑور اﻟﺣواﺟز ﻣن طرﯾﻘﻬم‬
‫إﻟﻰ ﻗﺑول اﻟﻣﺧﺎطرة واﻻﺑﺗﻛﺎر واﻹﺑداع واﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺧﺑرات‪ ،‬ﻟﺗﻌود ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬
‫واﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس واﻟﺗﺣرر ﻣن اﻟﺧوف‪ ،‬وﯾﻣﻧﺢ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺣرﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺗﺻرف ﻋﻧد‬
‫ﺗﺣﻣﻠﻬم اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺟﻌﻠﻬم ﯾﺳﺗﺛﻣرون إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬم ﺑﺄﻗﺻﻰ درﺟﺔ ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫وﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدات ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟواﻻت اﻟﺗﻲ ﯾﻘوﻣون ﺑﻬﺎ ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎﻻت ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ وﺣﺳن‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺗﻔوض إﻟﯾﻬم اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺳرﻋﺔ واﻟﻛﻔﺎءة‪.‬‬

‫‪ .٢ ‬ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺷﻛل اﻓﺿل‪:‬‬

‫ﯾﺗﻣﻛن ا ﻟرؤﺳﺎء ﻣن ﺧﻼل ﺗﺟواﻟﻬم ﻣن اﻟﺗﻌرف اﻟﻛﺎﻣل ﻋﻠﻰ ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻗدرات ٕواﻣﻛﺎﻧﺎت‬
‫وظروف ﻛل ﻓرد ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻣﻛﻧﻬم ﻣن ﺗﻘﯾﯾم آراﺋﻬم ﺗﻘﯾﯾﻣﺎ ﺳﻠﯾﻣﺎ‪،‬‬
‫وﺑذﻟك ﯾﺗﻣﻛﻧون ﻣن ﺗطوﯾر ﻧظم ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﺗﺣﻔﯾز ﻫؤﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻹﺷراف ﻋﻠﯾﻬم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗرﺗﺑط‬
‫ﻧظم اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﻣﺳﺗﺣﻘﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻣﺳﻪ اﻟرﺋﯾس ﻓﻌﻼ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛﻧﻪ ﺑذﻟك إرﺳﺎء ﻗواﻋد ﻋﺎدﻟﺔ‬
‫ﺑﯾن ﻫؤﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ .٣ ‬إﻋﺎدة ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﻓﻘﺎ ﻹﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻛﺗﺷف اﻟﻘﯾﺎدات ﻣن ﺧﻼل ﺟوﻻﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ ﺗﺣدﯾد اﻟﻧوﻋﯾﺎت واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺣدﯾد اﻷﻋداد‪ ،‬وﻣدى وﺟود زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟوﺣدات‪ ،‬أو ﻣدى وﺟود ﻧﻘص ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟوﺣدات اﻷﺧرى‪ٕ ،‬واﻋﺎدة ﺗوزﯾﻊ اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺣﺳب ﺗﻧﺎﺳب اﻟﻣﻬﺎرات‬
‫وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوﺣدات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﺣﺳن اﺳﺗﻐﻼل ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ .٤ ‬زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺎت ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗدرﯾب ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻘوم اﻟﻘﯾﺎدات أﺛﻧﺎء ﺗﺟواﻟﻬﺎ ﺑﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﺳواء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻔردي أو‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺛم إﻋداد ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﺷﺟﻊ اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻹﻗﺑﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗدرﯾب ﻋن رﻏﺑﺔ ﺻﺎدﻗﺔ وﻗﻧﺎﻋﺔ أﻛﯾدﻩ ﺑﺿرورة اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻪ ﻣن أﺟل ﺗطوﯾر ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻬم‪،‬‬
‫وﺻﻘل ﻣﻬﺎراﺗﻬم وﺗﻌدﯾل أﻧﻣﺎط ﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻬم واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .٥ ‬ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺟﺎز واﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺳﺎﻋد اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻹﻧﺟﺎز ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺳﻬم‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺟول ﻋﻠﻰ اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﯾﺿﻣن أﻧﻪ ﻻ ﯾؤدي أي ﻋﻣل ﺑطرﯾﻘﺔ‬
‫ﺧﺎطﺋﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺑﺣث اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟطﻼب واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺈﺳﺗﻣرار‪ ،‬واﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﺣﺟم اﻹﻧﺟﺎز‬
‫واﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟذي ﺗﺣﻘق ﻓﻌﻼ‪ ،‬وﻟذﻟك ﺗﺳﻣﻰ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﺑﺎﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟواﺿﺣﺔ ﺣﯾث ﺗﺟﻌل اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺗﻌود إﻟﻰ اﻟﻌﻣل ﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ وﻣوظﻔﯾﻬﺎ ٕواﻧﺗﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٦ ‬إﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‪:‬‬

‫ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻘﯾﺎدات ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟوﻻت اﻟﺗﻲ ﯾﻘوﻣون ﺑﻬﺎ ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب‬
‫إﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ ﺳواء أﻛﺎﻧت إدارﯾﺔ أو ﺑﺷرﯾﺔ أو ﻣﺎﻟﯾﺔ أو ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أو أﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ أو ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻣل‪ .‬وﺗﻌﺗﻣد‬
‫إﻋﺎدة اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻟﻘﯾﺎدات ﻋﻠﻰ رؤﯾﺔ اﻟواﻗﻊ واﻟﺗﺣرك ﻣﻧﻪ ﻧﺣو اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬واﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن‬
‫اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ وﻣن ﺛم ﻓﺈن إﻋﺎدة ﺗرﺗﯾب اﻷوﺿﺎع اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺗﺗطﻠب ﻣن اﻟﻘﯾﺎدات‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻓﺈن اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻓﻌﺎل ﻹﻋﺎدة اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ .٧ ‬زﯾﺎدة اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫وﯾﺄﺗﻲ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﻧﺎﻗﺷﺎت وﺣوارات اﻟﻘﯾﺎدات ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺳﻣﺎح ﻟﻬم ﺑﺈﺑداء اﻟرأي‬
‫واﻻﻗﺗراح‪ ،‬واﻷﺧذ ﺑﻬذﻩ اﻵراء واﻻﻗﺗراﺣﺎت ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬم‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻌﻣق ﻣن إﺣﺳﺎﺳﻬم ﺑﺎﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ‬
‫وﯾزﯾد ﻣن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣﺷﺎرﻛﺎﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣل وﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‪ .‬وﻛذﻟك ﻓﻲ إﻋداد‬
‫اﻟﺧطط ووﺿﻊ اﻷﻫداف وﺿرورة ﺗﻧﻔﯾذ ﻫذﻩ اﻟﺧطط وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻓﺈن‬
‫اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻣﯾق اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ واﻟوﻻء واﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟدى اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣن‬
‫اﻟﻘﯾﺎدات واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٨ ‬رﺑط ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻹﻧﺟﺎز اﻟﻔﻌﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻌﻣل اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻋﻠﻰ رﺑط اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﺑﺎﻹﻧﺟﺎز اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل ﻗﯾﺎم اﻟﻘﯾﺎدات ﺑﺎﻟﺗﺟول‬
‫وﻣﻼﺣظﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟطﺑﯾﻌﺔ واﻻﺳﺗﻣﺎع إﻟﯾﻬم‪ ،‬واﻟﺗﺣدث ﻣﻌﻬم ﻋن اﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻬم وﻫواﯾﺎﺗﻬم واﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬم‬
‫ﻣﺗﺳﺎو ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻘطﺎﻋﺎت‪ ،‬وﺗﻣﯾﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﯾؤدون‬
‫ٍ‬ ‫وأﺳرﻫم‪ .‬وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻗﺿﺎء وﻗت‬
‫ﻋﻣﻠﻬم ﺑطرﯾﻘﺔ ﺻﺣﯾﺣﺔ‪ ،‬وﺳرﻋﺔ اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻷﺳﺋﻠﺗﻬم واﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬم‪ ،‬وﺗﺷﺟﯾﻌﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﻌﻣل اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻬدر ﻓﻲ اﻟوﻗت واﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول‬
‫ٕوادﺧﺎل ﻋﻧﺻر اﻟﺳرﻋﺔ واﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗواﺟد ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﻷﺣداث ﺑﺻﻔﺔ‬
‫ﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗظﻬر‪ ،‬وﺗﻘوﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدات‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪-٥-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ واﻟﻌﺸﺮون‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ واﻟﻌﺷرون‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫)ج( ﻋﯾوب ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﻌدﯾدة اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻻﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ أﯾﺿﺎ ﺗوﺟد ﺑﻌض اﻟﻌﯾوب اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗظﻬر ﻣﻊ اﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ارﺗﻔﺎع اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﻗد ﯾﺗﺟﻪ ﺑﻌض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إذا ﻣﺎ ﻋرﻓوا ﻣواﻋﯾد وﺻول اﻟﻘﯾﺎدات‬
‫إﻟﯾﻬم إﻟﻰ إﺿﻔﺎء ﻧواح ﺟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻣﺎﻛن اﻟزﯾﺎدات ﻛﺈﻋداد اﻟﻼﻓﺗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﺣب ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻗد ﯾﺳﻬم‬
‫ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ ﺗﻛرار ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟزﯾﺎرات ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬

‫‪ .٢‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺷﻛل اﻟظﺎﻫري ﻟﻠﺟوﻻت‪ :‬ﻗد ﯾﻘوم ﺑﻌض اﻟﻘﺎدة ﯾن ﺑﺟوﻻﺗﻬم ﺑﺷﻛل ظﺎﻫري ﻟﻣﺟرد‬
‫اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ أﻧﻬ م ﯾﻣرون ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﻟﻌﻣل‪ ،‬دون اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻻﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟزﯾﺎرات ﺑدون ﻓﺎﺋدة ﺗﻌود ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻗﻠﺔ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑﻌض اﻟﻘﯾﺎدات‪ :‬ﻗد ﻻ ﺗﺗوﻓر اﻟﺷروط واﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟواﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣدﯾر‬
‫اﻟﻣﺗﺟول اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ ﻋدم ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻟﻛل اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﻣرﺟوة ﻣﻧﻪ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺗﻔﺷل اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻋﻧدﻣﺎ ﻻ ﺗﻧﻔق اﻟﻘﯾﺎدات اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻠﺗﺟول واﻟﺗﺣدث واﻻﺳﺗﻣﺎع‬
‫ﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ٕواﻋطﺎﺋﻬم اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎل ﺑﯾن اﻷطراف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﻻ ﺗﻌﻣل اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال إﻻ إذا ﺗوﻓر اﻻﺗﺻﺎل ّ‬

‫)د( ﺻﻌوﺑﺎت ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪:‬‬

‫ﺗﻘوم اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﺑﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻘﯾﺎدات ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ٕواﯾﺟﺎد اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻟﺑﻌد ﻋن ﻣﻛﺎﺗﺑﻬم وﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺟزاءات واﻟﻠوم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﺗﺟول ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻬدف أن‬
‫ﯾﺳﻣﻌوا وﯾروا أﻓﺿل اﻟطرق ﻷداء اﻟﻌﻣل‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أن اﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻗد ﺣﻘق ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ طﺑﻘﺗﻪ اﻟرﯾﺎدة واﻟﻧﺟﺎح وأﻛﺳﺑﻬﺎ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻗوﯾﺔ‪ ،‬وﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻌدﯾد ﻣن ﺟواﻧب‬
‫اﻟﻘﺻور ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻣﺎ ﺣﻘﻘﻪ ﻣن ﺗطوﯾر ﻓﻌﻠﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻹرﺗﻘﺎء ﺑﻣﺳﺗوى أداﺋﻬﺎ‪ ،‬إﻻ أن ﻫﻧﺎك‬
‫ﺑﻌض اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻌوق ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﯾﻣﻛن ﻋرض أﺑرزﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ .١‬اﺗﺳﺎع اﻟﻔﺟوة ﺑﯾن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺿﻌف إﺷراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻬﻣﻬم‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺧوﻓﻬم ﻣن ﺗﻘدﯾم ﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻬم وآراﺋﻬم اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗطوﯾر وﺗﺣﺳﯾن أداء‬
‫اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ .٢‬اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ واﻟﻬروب ﻣن ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ ﺑﺈﺣﺎﻟﺗﻬﺎ داﺋﻣﺎ إﻟﻰ ﻣن ﻫو أﻋﻠﻰ‪ ،‬وﺿﻌف اﻟﺛﻘﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺷﻌر ﺑﻬﺎ اﻟرؤﺳﺎء ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﯾﻬم ﺗﺟﻌﻠﻬم ﯾﺣرﺻون ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾل اﻹﺟراءات وﺗﻌوﯾﻘﻬﺎ وﺿرورة‬
‫أن ﯾﻛوﻧوا داﺋﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺻورة‪.‬‬

‫ﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬وﺿﻌف اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣرك ﺑوﻋﻲ‪،‬‬

‫‪ .٣‬ﻗﻠﺔ وﻋﻲ ﺑﻌض اﻟﻘﯾﺎدات ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﺟوال اﻹداري ا ّ‬
‫وﺻﻌوﺑﺔ إدراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﯾﺑدون ﻣرﺗﺑﻛﯾن ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﻟذﻫﺎب إﻟﯾﻬم واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺗﺣرﯾف اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﻔﻘد اﻟﻘﯾﺎدات اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻷﻣﺎن‪ ،‬ﻓﻘد ﯾﺟﻌﻠﻬم ﯾﻌﺗﻘدون أن ﻣﺎ ﻟدﯾﻬم ﻣن‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﯾﺳت ﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﻛﺑر ﺣﺟم اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت واﺗﺳﺎع ﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ ﯾﻣﺛل ﺻﻌوﺑﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ أﻣﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺟول ﺑﺎﻧﺗظﺎم‬
‫واﻻﺗﺻﺎل ﺑﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺗﺣدث ﻣﻌﻬم واﻻﺳﺗﻣﺎع إﻟﯾﻬم‪.‬‬

‫)ﻫـ( ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‬

‫ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻔﻌﺎل ﻹﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﻋﻠﻰ وﺟود اﻟﻘﯾﺎدات اﻟﻣؤﻫﻠﺔ واﻟﻣدرﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺟوال‪ ،‬واﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺎﻟﻘدوة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﺧﺑراﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذﻛﻲ واﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻟﺑﻧﺎء واﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ أداﺋﻬم‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﺗﺣول اﻟرؤى إﻟﻰ أﺷﯾﺎء ﻣﺣﺳوﺳﺔ ٕوارﺳﺎء‬
‫اﻹﻟﺗزام داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻓﻲ ﺿوء ذﻟك ﻓﺈن ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد‬
‫ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﻧﺟﺎح ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪ ،‬وﻣن اﺑرز ﺗﻠك اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﺻﺎدق ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬

‫ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدات إظﻬﺎر إﻫﺗﻣﺎم ﺻﺎدق ﺑﺄداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻷﻋﻣﺎﻟﻬم واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ طﻣوﺣﺎﺗﻬم إزاء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗوﺟﯾﻪ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺳﺗﻔﯾﺿون ﻓﻲ ﻋرض وﺟﻬﺎت ﻧظرﻫم‪ ،‬وﻣﺛل ﻫذا اﻹﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﻣﻔﯾد ﻟﻠطرﻓﯾن‪ ،‬ﻓﺈذا أﺳﺗطﺎﻋت اﻟﻘﯾﺎدات أن ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز ﻏﺎﯾﺎﺗﻬم ﻓﯾﻛوﻧون أﻛﺛر إﻧﺗﺎﺟﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫ﻓﺈن ﻫدف اﻟﻣﺣﺎدﺛﺎت اﻟﻣﺑﻛرة اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺗﺟول ﺟﻌل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﻌﻠﻣون أﻧﻪ ﯾﻬﺗم ﺑﻬم‬
‫ﻛﺄﻓراد وأﻧﻪ ﻣوﺟود ﻓﻲ ﻣوﻗﻌ ﻪ ﻟﯾﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز ﻏﺎﯾﺎﺗﻬم وﺣل أﯾﺔ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻗد ﺗواﺟﻬﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ٕ ،‬واﯾﺟﺎد‬
‫ﻣﺟﺎل ﻣرﯾﺢ ﯾﺳﺗطﯾﻌون أن ﯾﺗﻌﺎﻣﻠوا ﻣﻌﻪ ﻓﻲ إطﺎرﻩ‪ ،‬وأن ﯾﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟدﯾﻬم ﺣواﻓز ﺻﺣﯾﺣﺔ ﻟﻠﻌﻣل‬
‫وأﻧﻬم ﯾﻛﺎﻓﺋون ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﻣﻼﺋم ﻋﻧدﻣﺎ ﯾؤدون ﻋﻣﻠﻬم ﺑﺷﻛل ﺟﯾد‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ .٢‬ﺗﺳﻬﯾل اﻷﻣور وﻟﯾس إﺻدار اﻷواﻣر‪:‬‬

‫ﺗﺗطﻠب اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال أن ﺗدرك اﻟﻘﯾﺎدات أن ﻋﻠﯾﻬم اﺳﺗﺛﺎرة وﺗوﺟﯾﻪ أﻗﺻﻰ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻣﻣﻛﻧﻪ ﻟﻛل‬
‫ﻋﺿو ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﯾدارون ﺑﺎﻟﻣﺑﺎدئ وﻟﯾس ﺑﺎﻷواﻣر ﻷﻧﻬم ﯾرون ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟﻣﺑﺎدأة أن اﻵﺧرﯾن‬
‫ﯾﻣﻠﻛون ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬم؛ ﺣﯾث أن اﻹدارة ﺑﺎﻟﻣﺑﺎدئ ﺗﻌﻣق اﻟﺗزام اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻧظﻣﺗﻬم وﺗﺷﻌرﻫم ﺑﺄﻧﻬم ﻣوﺿﻊ‬
‫ﺛﻘﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛﻧﻬم ﺗﻌدﯾل ﻣﺎ ﯾرون أﻧﻪ ﯾﻌطل اﻟﻌﻣل‪ ،‬إن ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻘﺎﺋد اﻹداري اﻟﻣﺗﺟول ﺗﺳﻬﯾل اﻷﻣور وﺗوﻓﯾر‬
‫ﻣﻧﺎخ ﺧﺎل ﻣن اﻹﻛراﻩ أو اﻟﺧﺻوﻣﺔ ﯾؤد ﻓﯾﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أﻋﻣﺎﻟﻬم‪.‬‬

‫‪ .٣‬اﻹﺗﺻﺎل اﻟﻣﻧﺗظم اﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬

‫ﺗﺗطﻠب اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال أن ﺗﻔﺗﺢ اﻟﻘﯾﺎدات ﻗﻧوات اﻹﺗﺻﺎل ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺟدد ﻣﻧﻬم‪ ،‬وأن‬
‫ﺗﺣرص ﻋﻠﻰ أن ﺗﺟﺗﻣﻊ ﺑﻬم ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛرر‪ ،‬وأن ﺗﻛون ﻣﺗواﺟدة ﻣﻌﻬم ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﻟﻌﻣل ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺣﺗﺎﺟون‬
‫إﻟﯾﻬم‪ ،‬واﻻﺳﺗﻣﺎع إﻟﯾﻬم ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﺣدﺛون‪ ،‬وﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻛل ﻓرد ﻛﻣﺎ ﻟو ﻛﺎن أﻫم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻻﺑﺗﺳﺎم واﻟﻣدﯾﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻣن اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺗﺟول ﻟﻼﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ وﺿﻊ أﻫداف اﻟﻌﻣل‪ٕ ،‬واﻋطﺎء ﺗﻘدﯾر ﻣﻌﻧوي ﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﻣل اﻟﺟﯾد‪ ،‬واﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬
‫وﺿﻊ أﻫداف اﻟﻌﻣل‪ٕ ،‬واﻋطﺎء ﺗﻘدﯾر ﻣﻌﻧوي ﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﻣل اﻟﺟﯾد‪ ،‬واﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺷﻛل ﻏﯾر رﺳﻣﻲ‪،‬‬
‫واﻟﺗواﺟد ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﻣدح ٕواﻋطﺎء اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ ﺑﺷﻛل ﺧﺎص‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوى أرﻗﻰ ﻣن اﻟﺗﻌﺎون‪:‬‬

‫إن اﻟﺗزام اﻟﻘﯾﺎدات ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻌﺎون اﻟداﺧﻠﻲ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻐﯾر ﻣن اﻟﻣواﻗف‬
‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻻ ﺳﯾﻣﺎ إﺟراء اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت وﺗﺑﺎدﻟﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﻧوع أﻓﺿل ﻣن ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻌﻣل‪ .‬واﻟﺗﻌﺎرض ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻟﯾﺳت اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻔردﯾﺔ ﯾﻣﻛﻧﻬم ﻣن‬
‫اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻣﯾز ﻣن اﻷداء‪.‬‬

‫‪ .٥‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﻣﺻداﻗﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﻣل اﻟﻘﯾﺎدات ﻋﻠﻰ ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻣﺎ ﺳوف ﯾﻧﺟزوﻧﻪ‪ ،‬واﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻹﻧﺟﺎزﻩ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﯾﺢ‬
‫ﻟﻬم اﻟﻔرﺻﺔ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻣﻬﺎراﺗﻬم واﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم‪ .‬وﺗطﻠب ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﺑداء آراﺋﻬم‬
‫إزاء ﻣﺎ ﻗد ﯾﻌﺗﻘدون أﻧﻪ طرﯾﻘﺔ أﻓﺿل ﻷداء اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗطﻠب ﻣﻧﻬم أﯾﺿﺎ ﻓﺣص وﺗﻘﯾﯾم ﻋﻣﻠﻬم ﺑﺄﻧﻔﺳﻬم‪،‬‬
‫ٕواﺷﻌﺎرﻫم ﺑﺄن اﻹﻧﺟﺎز اﻟذي ﺗﺣﻘﻘﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ ﻫو إﻻ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺟﻬود ﻛل اﻷﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﻌوﻗﺎت‪:‬‬

‫وﻫﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﺗوﺟب اﻟﻧزول إﻟﻰ أرض اﻟواﻗﻊ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﺎﻛل وأﺳﺑﺎﺑﻬﺎ ﺑدﻗﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗوﺻﯾف ﻋﻼﺟﻬﺎ اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﺑﺎﻟطﺑﻊ ﻗد ﯾﻛون ﺿﻣن أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻼج إﺑﻌﺎد ﺑﻌض اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌوق‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﻣﺳﯾرة اﻟﻌﻣل‪ .‬وﻻ ﯾﻘف اﻟﺗطﻬﯾر ﻋﻧد ﻫذا اﻟﺣد ﺑل ﯾﻣﺗد إﻟﻰ اﻷدوات واﻟﻣﻌدات واﻷﺳﺎﻟﯾب واﻟﻘواﻧﯾن وﻗواﻋد‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ .‬وﺣﯾث إن اﻟﺗﻐﯾﯾر وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗطﻬﯾر ﻓﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﺗﻐﯾﯾر إﺣدى اﻟﻘﯾم اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬واﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال ﺗﻬدف إﻟﻰ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬وﻋﻠﯾﺔ ﻓﻬﻲ إدارة اﻟﺣﺎﺿر‬
‫ﻻﻛﺗﺷﺎف أوﺟﻪ اﻟﻘﺻور ٕوادارة اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﺗطوﯾر اﻷداء‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﺣﺳن إﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘﯾﺎدات‪:‬‬

‫ﺗﺗطﻠب اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال أن ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘﯾﺎدات ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءة واﻹﻧﺟﺎز‪ ،‬واﻟﺗﻣﻛن ﻣن ﻣﻬﺎرات‬
‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺟﯾد‪ ،‬وطرق اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟذﻛﻲ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺗطوﯾر وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻛﻔﺎءاﺗﻬم اﻹدارﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب‬
‫واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟوال‪ ،‬واﺳﺗﻣرار ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرات اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫ﻣﻌﺎرﻓﻬم وﻣﻬﺎراﺗﻬم وﻗﯾﻣﻬم واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪ ،‬وﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻟدى ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﺗﺻﺑﺢ اﻟﻘﯾﺎدات ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال‪.‬‬

‫‪ .٨‬ﺑﻧﺎء اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدات أن ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﯾﺷﻌروا ﺑﻣزﯾد ﻣن اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ أﻧﻔﺳﻬم وﻓﻲ ﻗدراﺗﻬم ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣزﯾد ﻣن اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدات وزﻣﻼﺋﻬم ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬إن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣﻧﺎخ ﺗﺳودﻩ اﻟﺛﻘﺔ‪ ،‬وأن ﯾؤﻣﻧوا ﺑﺄن اﻟﻌﻣل ﺳوف ﯾﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬم وأﻫداف اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﻟﺗزام واﻻﻧﺿﺑﺎط ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻹﻗﺗداء ﺑﺎﻟﻘﯾﺎدات ﻓﻲ اﻟﺻدق واﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﻧزاﻫﺔ‬
‫واﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻌﻠم‪ .‬وﺑﻧﺎء اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدات واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾؤدي إﻟﻰ ﺻدق اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬وﻫذا اﻟﻣطﻠب ﯾﻌد ﻣن أﻫم ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ﺑﺎﻟﺗﺟوال وزﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ واﻟﻌﺸﺮون‬

 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ واﻟﻌﺷرون‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫أوﻻً‪ -‬أﺛر اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻘﺎﺋد ﻣن أﻫم اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻌب دو ًار ﻛﺑﯾ ًار ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺟﻠﻰ ﻫذا اﻟدور ﻓﻲ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻫو‬
‫ﺗﻘﻣص ﺑﻌض اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻗﺎﺋدﻫم‪ ،‬ﻓﯾﺗﺄﺛرون ﺑﻘﯾﻣﻪ واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ وﻧﻣط ﺳﻠوﻛﻪ‪ .‬واﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫اﻟذي ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺣﯾﺎة ﻣرؤوﺳﯾﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﯾﻘﺗﺻر دورﻩ ﻋﻠﻰ ﺗزوﯾدﻫم ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻷواﻣر‪،‬‬
‫اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻟﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‪ ،‬وﯾﺳﺗﻣﻊ إﻟﯾﻬم وﯾﻔﻬم ﻣﺷﻛﻼﺗﻬم‪ ،‬وﯾﻘدم‬
‫ً‬ ‫ﺑل ﯾﻌﻲ ﻣﺷﺎﻋرﻫم وﺣﺎﻟﺗﻬم اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ وﯾﻌطﻲ‬
‫وﺗﻌﺎطﻔﺎ ﻣﻌﻬم‪ ،‬وﯾﻌﻣل‬
‫ً‬ ‫اﻟدﻋم اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻬم‪ ،‬وﯾﺗواﺻل ﻣﻌﻬم وﯾﺷﺎرﻛﻬم ﻧﺟﺎﺣﺎﺗﻬم‪ ،‬وﯾظﻬر اﺗﺟﺎﻫﺎت إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑث روح اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻓﯾﻬم‪ ،‬وﻫذا ﺑدورﻩ ﯾﺗطﻠب أن ﺗﻛون اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾﻧﻪ وﺑﯾن ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫أ ﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﺛﻘﺔ واﻻﺣﺗرام‪ ،‬وﻣﻣﺎ ﻻ ﺷك ﻓﯾﻪ أن ردود أﻓﻌﺎل اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﺳوًاء أﻛﺎﻧت إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أم ﺳﻠﺑﯾﺔ ﺗؤﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻧﻔﺳﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫إن اﻟﻘﺎﺋد اﻟذﻛﻲ ﻋﺎطﻔﯾﺎً ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﺗﻛون ﻟدﯾﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ‬
‫ﺟﯾدة ﻣﻌﻬم‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ردود أﻓﻌﺎﻟﻬم وﻣﺷﺎﻋرﻫم‪ ،‬ﻓﻣن اﻟﻧﺎدر أن ﯾﺗم اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ٍ‬
‫ٍ‬
‫ﺑﺎرز ﯾﻛﺎد ﯾﻔوق اﻟدور اﻟذي ﯾﻠﻌﺑﻪ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺷﺄن‪،‬‬
‫دور ٌ‬
‫ﻋﻘﻠﯾﺎ ﻓﻘط‪ ،‬ﺑل ﻟﻠﻣﺷﺎﻋر واﻟﻌواطف ٌ‬
‫ً‬
‫وﻟذﻟك ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻘﺎﺋد إﻟﻰ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ أﻛﺛر ﻣن ﺣﺎﺟﺗﻪ اﻟﻘدرات اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪،‬‬
‫ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﻠﻌب اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ دو ًار ً‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﯾن رؤﯾﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣدد ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣدد ﺧطط اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‬
‫واﻷﻫداف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ .‬وﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن ﻣﻬﺎرات اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗزوﯾد اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -١‬إدراك أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﺣﯾط وﺿرورة اﻻﻧﻔﺗﺎح ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣﺻد ًار ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة واﻟﻣﺗﺟددة‪ ،‬وﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﻔوق واﻟﺗﻣﯾز‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟوﻗت ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣن أﻫم اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إدارﺗﻪ ﻟﺗﻌظﯾم اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻪ‪ ،‬وﺗوظﯾﻔﻪ‬
‫ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﻘواﻟب اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣدة‪ ،‬واﻷﻧﻣﺎط واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺻﻣﯾم اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻣرن‬
‫ﻟﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟظروف واﻟﻣﺗﻐﯾرات‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ وروح اﻟﻔرﯾق‪ ،‬وﺗﻧظﯾم اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻔرق اﻟﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -٦‬اﻹﯾﻣﺎن ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ ﺗﻔﻌﯾل اﻟطﺎﻗﺎت واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺈﺗﺎﺣﺔ ﻓرص اﻟﺗﻔﺎﻋل واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾﻧﻬﺎ‬
‫وﺻوﻻً إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻣﯾز‪.‬‬
‫ﺎﻟﺔ ﺗﻛﻔل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح‬
‫إن ﺗواﻓر ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﻣﻬﺎرات ﻓﻲ ﻗﯾﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﯾﺎدةً ّﻓﻌ ً‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر اﻷداء ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺎﻓﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻷﻣﺛل ﻟﻣواردﻫﺎ‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﻣﺗﻠك ﻣﻬﺎرات اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻫو اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﺎﻟرﺑط ﺑﯾن أﻫداﻓﻪ‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وأﻫداف اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪ ،‬وﻗد أﺷﺎر ﻛل ﻣن ) ‪Palascho‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻫو اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﺄداء وﺗﻧﻔﯾذ أرﺑﻊ ﻣﻬﺎم رﺋﯾﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪ (& Stair, 1993‬إﻟﻰ أن اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫ﻛﻛل ﻟﯾظﻬر أﻧﻪ ذﻛﻲ ﻋﺎطﻔﯾﺎً‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﺗﻠك اﻟﻣﻬﺎم ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺟﻌل ﻛل ﻓرد ﯾﺷﻌر ﺑﻣﻠﻛﯾﺗﻪ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺧﻠق اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻌر ﻓﯾﻬﺎ ﻛل ﻓرد ﺑﺎﻟﻣﻠﻛﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺟﻌل اﻟﻔرد ﻣﺳؤوﻻً ﻋن أداﺋﻪ اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗطوﯾر وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدرات وﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬وﻛﻔﺎءاﺗﻬم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗوﻓﯾر اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺳﯾﺎدة روح اﻟﺗﺣدي‪ ،‬واﻟﺗﻧﺎﻓس اﻟﻣﺛﻣر ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺗﻌﻠم‪ ،‬ﻣﻊ ﺿرورة ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﺗﻠك ّ‬
‫إن اﻟﻣﻬﺎم اﻷرﺑﻊ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻣن ﺧﻼل ﻣﻬﺎرات اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪ ،‬ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟرﺑط‬
‫ﺑﯾن أﻫداﻓﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﺑﯾن أﻫداف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻷﻫداف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗزﯾد ﻣن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ أداء‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻋﻣوﻣﺎً ‪.‬‬
‫ﻟﻘد أﻛد )‪ (Goleman‬ﻓﻲ دراﺳﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻘﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻘدرات‬
‫اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ‪ ،‬وأن ﻫؤﻻء اﻟﻘﺎدة ﻫم اﻟذﯾن ﯾﺻﻌدون اﻟﺳﻠم اﻟوظﯾﻔﻲ‪ .‬وﻫذا ﻣﺎ ﺗوﺻل إﻟﯾﻪ )‪(Feldman, 1999‬‬
‫ﺣﯾث وﺟد أن اﻟﻘﺎدة اﻟذﯾن ﯾﺗﺳﻣون ﺑﺎﻟﻘدرات اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ ﯾﺳﺗطﯾﻌون ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗطوﯾر اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻘدرات اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻣﯾن ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ .‬وﻛﺷﻔت دراﺳﺔ )‪ (Chafelho, 2002‬ﻋن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻷداء ﻟدى اﻟﻘﺎدة‪ ،‬ﻋﻧدﻣﺎ اﺳﺗﻬدﻓت دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﺎدة اﻟذﯾن ﯾﻘوﻣون ﺑﺄداء ﻣرﺗﻔﻊ واﻟﻛﻔﺎءة‬
‫ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻣﯾزاً ﻓﻲ أداء اﻟﻘﺎدة‪ ،‬وأن اﻟﻘﺎدة‬
‫ً‬ ‫اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ‪ ،‬وﺗوﺻﻠت إﻟﻰ أن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﻛون‬
‫اﻟﻣﺷرﻓﯾن ذوي اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻫم –أﺻﻼ‪ -‬ذوو ﻛﻔﺎءة ﻋﺎطﻔﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ اﻟوﻋﻲ ﺑﺎﻟذات ٕوادارة‬
‫اﻟذات واﻟﻣﻬﺎرات اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘد أﻛد )‪ (Goleman, 2002‬أن ﻟﻠذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﺗﺄﺛﯾراً ﻣﻬﻣﺎً ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎدة اﻟﻔرﯾق‪ ،‬وﺗوﺻل إﻟﻰ أن اﻟﻘﺎدة‬
‫ﻋﺎطﻔﯾﺎ ﯾﺧﻠﻘون ﺗﺟﺎرب ﻋﺎطﻔﯾﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻬم‪ ،‬وأﻧﻬم ﯾزﯾدون اﻧﺿﺑﺎط اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫ً‬ ‫اﻷذﻛﯾﺎء‬
‫واﻟﺗزاﻣﻬم ﺑﺎﻟﻘﯾم ﺿﻣن ﻓرق اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻗدرة اﻟﻘﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤﺛر‬
‫ﻛﺑﯾر ﻓﻲ اﻷداء ﻛﻛل‪.‬‬
‫ﺑﺷﻛل ٍ‬
‫ٍ‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫وﯾﻌﺗﺑر )‪ (Cooper & Sawaf, 1997‬أن اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻫو ﻣﺣور اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪ ،‬وأن‬
‫ﻋدم وﺟود اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن اﻷﺷﺧﺎص ﺗﺧﻔض ﻣن أداء ﻛل ﻓرد‪ ،‬وﺗﺑدد اﻟوﻗت وﺗﺧﻠق اﻟﻘﺳوة‪،‬‬
‫وﺗﻧﺎل ﻣن اﻟدواﻓﻊ واﻻﻟﺗزام‪ ،‬وﺗدﻋم اﻟﻼﻣﺑﺎﻻة وﺗﺑﻧﻲ اﻟﻌداوة‪ .‬ووﺟد )‪ (Dunning, 2002‬أن دور اﻟذﻛﺎء‬
‫ﻛﺑﯾر؛ ﻓﺄﺿﺣت ﻣﻬﺎرات اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻣن اﻷﻣور‬
‫ﺣد ٍ‬ ‫اﻟﻔﻌﺎل ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻘﺎدة ﻗد اﺗﺳﻊ إﻟﻰ ٍ‬
‫اﻟﻌﺎطﻔﻲ ّ‬
‫اﻟﺟوﻫرﯾﺔ وﻟﯾﺳت اﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬم ﻟﯾﻛوﻧوا ﻣﺗﻣﯾزﯾن‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﯾﺛﺑت اﻟﻘﺎﺋد ﻗدرات ﻣﺛل‪ :‬اﻟﻣﺑﺎدأة‪ ،‬وﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫ﺣﯾﻧﺋذ ﯾزداد وﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ‬
‫ٍ‬ ‫اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﻗﯾﺎدة ﻓرق اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟذات‪ ،‬واﻟﺗﺣﻔﯾز ﻟﻺﻧﺟﺎز واﻟﺗﻌﺎطف‪،‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ً‬ ‫زﯾﺎدة إﻟﻬﺎﻣﻬم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗزداد ّﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻷداء‪ .‬وﺗوﺻل )‪ (Service& Fekula, 2008‬إﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك‬
‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ واﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وأﺷﺎرت )‪ (George, 2000‬إﻟﻰ أن اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻋﻧﺻر رﺋﯾس ﻓﻲ‬
‫ً‬
‫ﻋﺎطﻔﯾﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺟ ﻌل اﻟﻔرد ّﻓﻌﺎﻻً اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‪ ،‬وأن اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻣﺣدد رﺋﯾس ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وأن اﻟﻘﺎدة اﻷذﻛﯾﺎء‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﯾﻧﺷروا اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻛﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘد ﺗوﺻل )‪ (Kouzes & Posner, 2001‬إﻟﻰ أن اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﯾﻣﺛل ﺧﺎﺻﯾﺔً رﺋﯾﺳﺔً ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫ﺋﯾﺳﺔ ﺗﺟﻌل ﻣن ﻗﯾﺎدﺗﻪ ﻗﯾﺎدةً ﻓﺎﻋﻠﺔً‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷدوار‬
‫ﻟﻧﺎﺟﺣﺔ‪ ،‬وأن اﻟﻘﺎﺋد اﻟذﻛﻲ ﻋﺎطﻔﯾﺎً ﯾﻣﺎرس ﺧﻣﺳﺔ أدو ٍار ر ٍ‬
‫ا‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺗﺣدي اﻷﻋﻣﺎل )ﻣواﺟﻬﺔ اﻷﻋﻣﺎل(‪:‬‬

‫ﯾﺑﺣث اﻟﻘﺎﺋد ﻋن اﻟﻔرص ﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺑﺣث ﻋن طراﺋق إﺑداﻋﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺟو ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر ﯾﺗﺿﻣن‬
‫وﻟﻌﻣل ذﻟك‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺟرب وﯾﺗﺣﻣل اﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬وﺑﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﻌرف أن اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ٍ‬
‫ﻛﻔرص ﻟﻠﺗﻌﻠم‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫وﺣﺎﻻت ﻣن اﻟﻔﺷل‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ٍ‬ ‫أﺧطﺎء‬
‫ً‬

‫‪ -٢‬اﻟدﻓﻊ ﻧﺣو اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪:‬‬

‫ات ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﯾﺑﺗﻛر أﻓﻛﺎراً ﺟدﯾدةً وﺻو ًار‬
‫ﯾﻌﺗﻘد اﻟﻘﺎﺋد أن ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻪ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﻓﯾﺿﻊ ﺗﺻور ٍ‬
‫ﻓرﯾدةً ﻟﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺻﺑﺢ ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺄﺧذ ﺑﺎﻟﺣﺳﺑﺎن ﻣرؤوﺳﯾﻪ؛ ﻓﯾﺄﺧذ ﺑﺂراﺋﻬم‪ ،‬وﯾﺷﺎرﻛﻬم‬
‫أﺣﻼﻣﻬم‪ ،‬وﯾظﻬر ﻟﻬم ﻣدى ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻹﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬم‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل طراﺋق اﻹﻗﻧﺎع اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺻف ﺑﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل ﺟﺎذﺑﯾﺗﻪ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬
‫روح واﺣدةٍ‪ ،‬وﯾدرك أن اﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾﻧﻪ‬
‫ﻋﻣل ﻧﺷﯾطﺔً وذات ٍ‬
‫ﯾﺗﺑﻧﻰ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﻌﺎون‪ ،‬وﯾﺑﻧﻲ ﻓرق ٍ‬
‫ﺟو ﻣن اﻟﺛﻘﺔ‪ ،‬ﻷن ﻫذا ﯾﻣﻧﺢ‬
‫وﺑﯾن ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﯾﺧﻠق ﺟﻬوداً اﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔً‪ ،‬ﻟذا ﻓﻬو ﯾﻌﻣل ﺟﺎﻫداً ﻹﯾﺟﺎد ٍ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟﻘوة‪ ،‬وﯾﺷﻌرﻫم ﺑﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ أداء ﻛل ﻣﺎ ﻫو ﻣطﻠوب ﻣﻧﻬم‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -٤‬ﻧﻣذﺟﺔ اﻟﻌﻣل )ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻣﯾز(‪:‬‬

‫ﯾﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋد اﻷﺳس واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟطراﺋق اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺳﻠﻛﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﻬﺗم‬
‫ﺑﺂﻟﯾﺔ وﺿﻊ اﻷﻫداف وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺷﻔﺎً اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﻗل ﺳﯾر اﻟﻌﻣل‪ .‬ﻓﯾﺑﺗﻛر ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻣﯾز‪،‬‬
‫أﻫداﻓﺎ ﻣؤﻗﺗﺔً ﯾﻌﻣل اﻟﻣرؤوﺳون ﻋﻠﻰ‬
‫ً‬ ‫وﯾﺣث اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ اﺗﺑﺎع ُاﻟﻣﺛل اﻟﺗﻲ ﯾﺿﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺿﻊ‬
‫أﺳﺎﺳﻬﺎ‪ ،‬ﻷن ﻣﺟرد ﺷﻌور ﻫؤﻻء اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺄﻧﻬم ﯾﺣﻘﻘون أﻫداﻓﺎً ‪-‬ﺣﺗﻰ وﻟو ﻛﺎﻧت ﺻﻐﯾرة‪ -‬ﻓﺈﻧﻬم‬
‫ﺳﯾﻌﻣﻠون ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻷﻓراد ﻋﺎطﻔﯾﺎً وأﺧﻼﻗﯾﺎً )اﻟﺗﺣﻔﯾز(‪:‬‬

‫ﺷﺎق‪ ،‬وﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻹﻧﺟﺎزات ﻓﺈن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺣﺗﺎج‬
‫ﻋﻣل ٌ‬
‫إن إﻧﺟﺎز اﻷﺷﯾﺎء اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٌ‬
‫ﻟﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﻬو ﻣطﺎﻟب ﺑﻐرس اﻷﻣل ﻓﻲ ﻧﻔوﺳﻬم‪ٕ ،‬واﺑداء ﻛل ﻣﺳﺎﻋدة ﯾﺣﺗﺎﺟوﻧﻬﺎ ﻣﻌﻧوﯾﺔً ﻛﺎﻧت أو‬
‫ﻣﺎدﯾﺔً ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذا اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺷﻌر ﻓرﯾﻘﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻓرﯾق ﻣﺗﻣﯾز‪ ،‬ﻓﯾظﻬر ﻟﻬم ﻣدى أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺎﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وأﻧﻬم ﻛﻣﺎ ﯾﺷﺎرﻛوﻧﻪ ﻓﻲ ﺑذل اﻟﺟﻬود اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺷرﻛﻬم ﻓﻲ اﻻﺣﺗﻔﺎل ﺑﺎﻹﻧﺟﺎزات‪ ،‬وﯾﺟﻌﻠﻬم ﯾﺷﻌرون‬
‫وﻛﺄﻧﻬم أﺑطﺎل‪.‬‬

‫ﻟﻘد أﻛد )‪ (Kouzes & Posner, 2001‬أن ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋد اﻟذﻛﻲ ﻋﺎطﻔﯾﺎً ﻟﻬذﻩ اﻷدوار ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻗدرﺗﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وزﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻪ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن أداء ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟداﻓﻌﯾﺔ‪،‬‬
‫وزﯾﺎدة درﺟﺔ اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ظل اﻟظروف اﻟﺻﻌﺑﺔ‪.‬‬

‫‪-٤-‬‬
 ‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺣﻣد ﺑن ﺳﻌود اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻋن ﺑﻌد‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻘرر‪:‬‬

‫اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ‬
‫د‪ .‬ﺣﺳــﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣراد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺜﻼﺛﻮن‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟﺛﻼﺛون‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة ّ‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ -‬اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ودورﻩ ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪:‬‬

‫ﻧﻣوذﺟﺎ‬
‫ً‬ ‫ﯾذﻛر )‪ (Stephen Covey‬ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ )‪(The Seven Habits of Highly Effective People‬‬
‫ﯾﺑرز ﻓﯾﻪ ﺗﺄﺛﯾر اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﺣﯾث ّﻗﺳ م اﻟﻌﺎدات اﻟﺳﺑﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﯾﻛون‬
‫ﺎﻻ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺳﺎم‪ :‬ﯾﺗﻛون اﻟﻘﺳم اﻷول ﻣن ﺛﻼث ﻋﺎدات ﺗﺗرﻛز ﺣول ﺑﻧﺎء ﺛﻘﺔ اﻟﻔرد ﻓﻲ ذاﺗﻪ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ّﻓﻌ ً‬
‫اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﯾﺗﻛون ﻣن ﺛﻼث ﻋﺎدات ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﺑﻧﺎء اﻟﻣﻬﺎرات اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ؛ أي اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﺗﻛون اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣن اﻟﻌﺎدة اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟﯾدة و ّ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾرﯾدﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎدات اﻟ ﺳت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ وﺻول اﻟﻔرد إﻟﻰ ّ‬
‫ﺣﯾث ﯾﺄﺧذ اﻟﻔرد اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ إﺣﺳﺎﺳﻪ ووﻋﯾﻪ ﺑذاﺗﻪ وﺑﺎﻵﺧرﯾن ﻣن ﺣوﻟﻪ‪ ،‬وﻫذا ﯾﺗﻔق ﻣﻊ ﻣﺎ أﻋﻠﻧﻪ‬
‫أﺑﻌﺎد ﺗﺳﺎﻫم ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﺻول إﻟﻰ‬
‫)‪ (Goleman, 1998‬ﻓﻲ أن اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﯾﺗﻛون ﻣن ﺧﻣﺳﺔ ٍ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ )‪ .(Stephen Covey‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺟواﻧب وﻣظﺎﻫر اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل‬
‫ّ‬
‫أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑرى ﻟزﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪:‬‬

‫‪ -١‬ﯾﻌﻲ اﻟﻘﺎﺋد ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن وﯾﺳﺗﻔﯾد ﻣن ذﻟك اﻟﺗﺄﺛﯾر‪:‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﺣﯾث ﯾدرك ﻫذا‬
‫ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣن أﻫم ﻣﻣﯾزات اﻟﻘﺎ ﺋد ّ‬
‫ٍ‬ ‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻣوﻗﻌﻪ اﻟوظﯾﻔﻲ وﺣدودﻩ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﻌرف ﺟﯾداً ﻣدى ﺗﺄﺛﯾر وﺟودﻩ ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن ﻣن ﻋدﻣﻪ‪،‬‬
‫وﻫذا ﯾﺳﻬل ﻣن ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن ﻣﻣﺎ ﯾﺣﻘق أﻓﺿل ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺟودة ﻟﺗﻠك اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬ﻓﯾﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﯾﻘظﺔ‬
‫واﻟﺣذر اﻟداﺋم ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻣﺷﺎﻋرﻩ وﻋواطﻔﻪ وﻓﻲ إدراك ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﯾﻌﻣل ﺟﺎﻫداً ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ وﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻪ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن داﺧل وﺧﺎرج اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن ﻣن ﺧﻼل ﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻬم‪:‬‬

‫‪ -٢‬ﯾﺣﻛم اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫ﻋﺎطﻔﯾﺎ ﺑﻘدرﺗﻪ اﻟﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ إدراك ﺣﺟم ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن‪ٕ ،‬وادراك ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬم‬
‫ً‬ ‫ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻘﺎﺋد اﻟذﻛﻲ‬
‫وﺿﻌﻔﻬم‪ ،‬واﻣﺗﻼﻛﻪ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻓﻲ ﺗوظﯾف ﻛل ﻣوﻫﺑﺔ وﻗدرة ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﻛﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءات اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪ .‬وﻟﻛن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗظﻬر ﻋﻧدﻣﺎ‬
‫ﻗﺎض ﯾﺣﻛم ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﯾوﺟﻪ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧﻘد واﻟﻠوم ﻟﻬم ﻋﻠﻰ ﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻬم‬
‫ٍ‬ ‫ﯾﻛون اﻟﻘﺎﺋد ﻋﺑﺎرةً ﻋن‬
‫ﻋﯾﺑﺎ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظرﻩ‪ ،‬ﻷن ﻫذا ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗوﻟﯾد اﻟﺷﻌور ﻟدﯾﻬم ﺑﺄﻧﻬم ﻻ ﯾﻣﺛﻠون أي أﻫﻣﯾﺔ داﺧل‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾراﻫﺎ ً‬

‫‪-١-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وأﻧﻬم ﻟﯾﺳوا ﻣوﺿﻊ اﺣﺗرام‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻘود إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻣﻌدﻻت اﻟﻐﯾﺎب‪ ،‬وﺗرك اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺻﻔوﻓﻬم‪،‬‬
‫ﻣﻧظﻣﺔ أﺧرى ﻟﻠﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫واﻟﺑﺣث ﻋن‬
‫‪ -٣‬ﯾﻬﺗم اﻟﻘﺎﺋد اﻟذﻛﻲ ﻋﺎطﻔﯾﺎً ﺑﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻪ وﺑﺄﺳﻠوب أداﺋﻪ ﻟﻠﻌﻣل‪:‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬وﯾؤﻣن ﺑﺣﺗﻣﯾﺔ وﺿرورة إدراك اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬وﯾﻘوم ﺑﺗﺷﺟﯾﻊ‬
‫ﺗﻐﻠب ﺻورة اﻟﺗﻔﺎؤل ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ اﻹﯾﻣﺎن ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾؤﻣن ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ واﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺿرورة اﻟﺗﻐﻠب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﺑﺎت واﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف‪ .‬إﻻ أن ﻫذا ﻻ ﯾﻌﻧﻲ أن ﯾﻘف ذﻟك اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﻣوﻗف اﻟﻣﺷﺟﻊ ﻓﻘط‪ ،‬ﺑل ﯾﺟب أن ﺗﺗرﻛز ﻣﻌظم ﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻔﯾز ٕواﺛﺎرة داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ إدراك‬
‫اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻗﯾم وأﻋراف وﻗواﻧﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬دون أن ﯾؤدي ذﻟك إﻟﻰ ﺗﺟﺎﻫل اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬
‫ﯾﻘظﺎ داﺋﻣﺎً ﻟﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻪ وأﺳﺎﻟﯾب أداﺋﻪ‬
‫أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻟﻶﺧرﯾن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب أن ﯾﻛون ً‬
‫ً‬ ‫اﻷﺧرى وا ﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل‬
‫ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﯾﺣﻘق اﻟﻘﺎﺋد اﻟذﻛﻲ ﻋﺎطﻔﯾﺎً اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟﻌواطف ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪:‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﺑﻔطرﺗﻪ وذﻛﺎﺋﻪ اﻟﺗﻠﻘﺎﺋﻲ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﺷﻲء اﻟﺻﺣﯾﺢ اﻟذي ﯾﺟب أن ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ظل ﻋدم ﺗواﻓر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬أو ﻏﻣوض ﺗﻠك اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ ،‬وﯾﻌﻲ ذﻟك اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺣﻘﺎﺋق اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻫو اﻟذي‬
‫اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﺎﻫﻠﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺟﻌل ﻟﻬﺎ دو ًار ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻫذا ﻣﻌﻧﺎﻩ أن اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫ﯾوازن ﺑﯾن ﺗﻔﻛﯾرﻩ وﻋواطﻔﻪ ﻓﻼ ﯾﻐﻠّب أﺣدﻫﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺧر ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار؛ أي ﻻ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻘﺎﺋق‬
‫اﻧﺳﺟﺎﻣﺎ ﻣﻊ ﻋواطﻔﻪ ﻓﻘط دون‬
‫ً‬ ‫واﻟﻣﻧطق ﻣﺗﺟﺎﻫﻼً ﻣﺷﺎﻋرﻩ وﻋواطﻔﻪ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻻ ﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار‬
‫اﻟﻔﻌﺎل‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﺣﻘﺎﺋق اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث إن ذﻟك ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺧطﺎء‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫ﺟﻬﺔ‬
‫ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﺑﯾن ﻣﺷﺎﻋرﻩ وﻋواطﻔﻪ ﻣن ٍ‬
‫واﻟذﻛﻲ ﻋﺎطﻔﯾﺎً ﻫو اﻟذي ﯾﺣﻘق اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻌﻘل واﻟﻣﻧطق ﻣن ٍ‬
‫أﺧرى ﻋﻧد ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﺑﻣﻬﺎرات ﺗواﺻل ﺟﯾدة ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪:‬‬
‫‪ -٥‬ﯾﺗﻣﺗﻊ اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫أﯾﺿﺎ أن‬
‫ً‬ ‫ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻘﺎﺋد اﻟذﻛﻲ ﻋﺎطﻔﯾﺎً ﺑﺎﻹدراك واﻟﻔﻬم اﻟﺗﺎم ﻟﻛل ﺻﻐﯾ ٍرة وﻛﺑﯾ ٍرة داﺧل ﻣﻧظﻣﺗﻪ‪ ،‬وﯾﻌﻲ‬
‫وظﯾﻔﺗﻪ ﻟﯾﺳت ﻗﺎﺻرة ﻓﻘط ﻋﻠﻰ إﻟﻘﺎء اﻷواﻣر أو ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺑل إﻧﻪ ﻣﺳؤول ﻋن ﺗوﻓﯾر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟﻣرؤوﺳون ﻓﻲ اﻟزﻣن واﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن‪ ،‬وﯾﻌرف ﺟﯾداً أن ﺗوﻓﯾر ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل‬
‫‪ -‬ﻣن ﻣﻬﺎرات اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ‪ -‬ﺑﯾﻧﻪ وﺑﯾن اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ اﺳﺗﻣ اررﯾﺗﻪ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻪ ﻓﻲ أداء ﻣﻬﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ ٕوادراك اﻟرﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﺑﺎدﻟﻬﺎ ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫ّ‬
‫اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ إدراك أي اﻟرﺳﺎﺋل ﯾﺟب إﯾﺻﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وأي اﻟرﺳﺎﺋل ﯾﺟب إﺧﻔﺎؤﻫﺎ‬
‫ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ روﺣﻬم اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬم‬
‫ﺧﺷﯾﺔ أن ﺗﻛون ﻣزﻋﺟﺔً ﻟﻬم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻗد ﺗؤﺛر ً‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪.‬‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -٦‬ﯾﻬﺗم اﻟﻘﺎﺋد اﻟذﻛﻲ ﻋﺎطﻔﯾﺎً ﺑﺈﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻧﺎﺟﺣﺔ ﺑﯾﻧﻪ وﺑﯾن ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪:‬‬
‫إن ﻗدرة اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﺗﻧﺳﯾق ﺟﻬودﻫم أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺧﻠق روح اﻟﻌﻣل‬
‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن ﻫذا اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ٍ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت‬
‫ٍ‬ ‫أﻫداف ﻣﺣددةٍ‪ ،‬ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل ﺑﻧﺎء‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﺑﯾﻧﻬم‪ ،‬واﻟﺗواﺻل ﻣﻌﻬم ﻹﻧﺟﺎز‬
‫وﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺳﺑل واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗزﯾد ﻣن درﺟﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم؛ ﻷن ذﻟك ﯾﺟﻌل‬
‫طﯾﺑﺔ ﻣﻌﻪ ﺣﺗﻰ ﺧﺎرج اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻫذا ﯾﺗﯾﺢ‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ٍ‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ اﻟوﺻول إﻟﻰ ذﻟك اﻟﻘﺎﺋد‪ٕ ،‬واﻗﺎﻣﺔ‬
‫ﯾﻘﺔ ﺗﺟﻌﻠﻬم‬
‫أﯾﺿﺎ ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻟﻼﺳﺗﻣﺎع ﻵراء ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬وﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻬم‪ ،‬واﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬم‪ ،‬واﻟرد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑطر ٍ‬
‫ً‬ ‫اﻟﻔرﺻﺔ‬
‫ﯾﺷﻌرون ﺑﺎﻻﺣﺗرام واﻟﺣب واﻟﺛﻘﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟوﺻول ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻣﻊ ﻋدم ﺗﺟﺎﻫل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷﺧرى‪:‬‬
‫‪ -٧‬ﯾﻌرف اﻟﻘﺎﺋد ّ‬
‫ﯾﻌرف اﻟﻘﺎﺋد اﻟذﻛﻲ ﻋﺎطﻔﯾﺎً أﻗﺻر وأﺳﻬل اﻟطرق ﻟﻠوﺻول ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬وﯾدرك أﯾﺿﺎً ﺿرورة اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫أﯾﺿﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﺗواﻓر ﻣﻬﺎرات ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟﺗﺧطﻲ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻌﻣل‪ ،‬و ً‬
‫ﺑدﯾﻠﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻛﻠﻔﯾن ﺑﻪ‪ٕ ،‬واﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‬
‫ﻟدى اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛﻧﻬم ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑطراﺋق ٍ‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرﺿﻬم‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﻘﺎﺋد اﻟذﻛﻲ ﻋﺎطﻔﯾﺎً ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻘدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﻋدة‬
‫ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧﺎوف اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرﯾﻬم ﻣن ﺟراء وﻗوﻋﻬم ﻓﻲ اﻟﺧطﺄ‪ ،‬وﻋدم ﻣﻌﺎﻗﺑﺗﻬم ﻟﻣﺟرد أي‬
‫ﺧطﺄ ﯾرﺗﻛﺑوﻧﻪ‪ ،‬ﺑل ﯾﻬﺗم ﺑﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬم وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وﯾوﺿﺢ ﻟﻬم ﺻﻌوﺑﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻘ اررات اﻟﺻﺎﺋﺑﺔ ﺑﻣﻔردﻫم‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ رﻓﻊ روﺣﻬم اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﯾﻧﻔذوا‬
‫اﻟﻣﻬﺎم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻬم‪.‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أن اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻋﺎﻣل أﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬وﻣﻬم ﻟﻠﺗﻧﺑؤ ﺑﻧﺟﺎح اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﺧﻠق ﻋﻼﻗﺎت داﺋﻣﺔ‬
‫وﺟﯾدة ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وأن اﻟﻘﺎدة اﻷذﻛﯾﺎء ﻋﺎطﻔﯾﺎً ﻫم اﻷﻓراد اﻟﻣﺗﻌﺎطﻔون واﻟذﯾن‬
‫إﺧﻼﺻﺎ‬
‫ً‬ ‫ﯾﻔﻬﻣون ﻣواطن ﺿﻌﻔﻬم‪ ،‬واﻟﻘﺎدرون ﻋﻠﻰ إدارة ﻋواطﻔﻬم‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻫؤﻻء اﻟﻘﺎدة ﯾﻛوﻧون أ ﻛﺛر‬
‫ﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم وﯾﻔﺿﻠون ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬وﯾﺳﺗﺧدﻣون ﻋواطﻔﻬم اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟرؤﯾﺔ اﻟﺗﻘدم ﻓﻲ‬
‫ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أﺳﻠوب اﺗﺧﺎذ ﻗ ارراﺗﻬم‪ ،‬وﻏرس اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﺣﻣﺎس واﻟﺛﻘﺔ واﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن‬
‫ﻣﻧﺎﺳب ﻣن اﻟﺻﺣﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻗدر‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل رﻓﻊ روﺣﻬم اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ٍ‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺑرز دور اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻣﺳﺗوى أداء اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد ﻗدرات اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻟدﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﯾؤﺛر اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد وﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺗﺧﺎذﻩ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﯾؤﺛر اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﺑﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬وﻋﻠﻰ روح اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾﻧﻬم وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬم‬
‫وﻣﺳﺗوى داﻓﻌﯾﺗﻬم‪.‬‬
‫ﺑﺷﻛل ﻗوي ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻘﺎدة وﻋﻠﻰ أدوارﻫم اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫‪ -٤‬ﯾؤﺛر اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬

‫‪-٣-‬‬
 ‫د‪ .‬ﺣﺳﯾن اﻟﻣراد‬ ‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﻟﻘد أظﻬرت دراﺳﺔ )‪ (Boyatzis & Saatcioglu, 2008‬أن ﻣﻬﺎرات اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪ ،‬واﻟذﻛﺎء‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟذﻛﺎء اﻟﻣﻌرﻓﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺑﺄ ﺑﻣدى ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻘﺎدة‪ ،‬ﯾﻣﻛن ﺗطوﯾرﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺑراﻣﺞ‬
‫ﻋدد ﻣن‬
‫ﺑﺷﻛل ﺗدرﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن أن ﺗﻣﺗد اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺑراﻣﺞ إﻟﻰ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﺗدرﯾب اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛن‬
‫اﻟﺳﻧوات‪ .‬وﻣﺎ ﯾﺟب أن ﯾؤﺧذ ﺑﺎﻟﺣﺳﺑﺎن أﺧﯾ ًار أن ﻗﯾﻣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات ﯾﻣﻛن أن ﺗﻧﺧﻔض ﻓﻲ ﺣﺎل ﻋدم وﺟود‬
‫ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺻﺣﻲ‪.‬‬
‫ٍ‬

‫‪-٤-‬‬