‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت‬

‫ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫إﻋـﺪاد‬
‫ﻣﺤﻤﻮد ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح رﺿـﻮان‬
‫ﺧﺒري اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﺸﺎر اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﻟﺪى اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ‬
‫ﻋﻀﻮ ﺟﻤﻌﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﻨﺎﴍ‬
‫اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ‬

‫‪2013 – 2012‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺳﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻨﴩ إﻋﺪاد إدارة اﻟﺸﺌﻮن اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ -‬دار اﻟﻜﺘﺐ اﳌﴫﻳﺔ‬
‫ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح‪ ،‬ﻣﺤﻤﻮد أﺣﻤﺪ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‪ .‬إﻋﺪاد‪ :‬ﻣﺤﻤﻮد أﺣﻤﺪ‬
‫ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح ‪ .‬ط‪ - 1‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ‪.‬‬
‫‪ 75‬ص‪ 29x21 :‬ﺳﻢ‪.‬‬
‫اﻟﱰﻗﻴﻢ اﻟﺪوﱄ‪978-977-6298-54-5 :‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬
‫أ‪ -‬اﻟﻌﻨــﻮان‬ ‫‪ -2‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫رﻗﻢ اﻹﻳﺪاع‪2011/15266 :‬‬ ‫دﻳﻮي‪658,4013 :‬‬

‫ﺗﺤﺬﻳﺮ‪:‬‬ ‫ﺣﻘﻮق اﻟﻄﺒﻊ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‬

‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ وﻻ ﻳﺠﻮز ﻧﴩ أي ﺟﺰء ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب أو اﺧﺘﺰان‬
‫ﻣﺎدﺗﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻻﺳﱰﺟﺎع أو ﻧﻘﻠﻪ ﻋﲆ أي ﻧﺤﻮ أو ﺑﺄﻳﺔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ إﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ أو ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ أو ﺧﻼف ذﻟﻚ‬
‫إﻻ مبﻮاﻓﻘﺔ اﻟﻨﺎﴍ ﻋﲆ ﻫﺬا ﻛﺘﺎﺑﺔ وﻣﻘﺪﻣﺎُ‪.‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‬
‫‪2013 – 2012‬‬

‫اﻟﻨﺎﴍ‬
‫اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ‬
‫‪ 8‬أ ﺷﺎرع أﺣﻤﺪ ﻓﺨﺮي ‪ -‬ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻧﴫ ‪ -‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪ -‬ﻣﴫ‬
‫ﺗﻠﻴﻔﺎﻛﺲ‪(00202) 22739110 - 22759945 :‬‬
‫اﳌﻮﻗﻊ اﻹﻟﻜﱰوين‪www.arabgroup.net.eg :‬‬
‫‪E-mail: info@arabgroup.net.eg‬‬
‫‪elarabgroup@yahoo.com‬‬
 ‫اﳌﺤﺘـﻮﻳـﺎت‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﳌﻮﺿـﻮع‬

‫‪5‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻨﺎﴍ‬

‫‪9‬‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﱃ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ‬
‫‪13‬‬ ‫أﻫﺪاف ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ‬
‫‪16‬‬ ‫ﺧﻄﻮات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ‬

‫‪21‬‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪22‬‬ ‫ﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫ﻋﻨﺎﴏ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠني‬

‫‪35‬‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬

‫‪36‬‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫‪-1‬‬

‫‪40‬‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳌﺨﺰون‬ ‫‪-2‬‬

‫‪42‬‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫‪-3‬‬

‫‪43‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫‪-4‬‬

‫‪< 3 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫‪53‬‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫‪54‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫‪-1‬‬

‫‪54‬‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت‬ ‫‪-2‬‬

‫‪55‬‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ ﻧﺼﻴﺐ اﻟﺴﻮق‬ ‫‪-3‬‬

‫‪55‬‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ ﻣﴫوﻓﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫‪-4‬‬

‫‪56‬‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ ﻋﻨﺎﴏ اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬ ‫‪-5‬‬

‫‪57‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪-6‬‬

‫‪59‬‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺎﱄ‬

‫‪60‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪63‬‬ ‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ‬

‫‪69‬‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫‪71‬‬ ‫اﳌﺤﻮر اﳌﺎﱄ‬ ‫‪-1‬‬

‫‪72‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺤﻮر ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﺸﺄة‬

‫‪73‬‬ ‫ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪-3‬‬

‫‪74‬‬ ‫ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ )اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ(‬ ‫‪-4‬‬

‫‪< <<4 ‬‬

 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻨﺎﴍ‬
‫ﻧﺤﻦ ﻧﻌﻨﻰ ﰲ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﺧﺎص ﺑﺘﻨﺎول ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ واﳌﺘﻐريات اﳌﺘﻼﺣﻘﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹﺻﻼح اﻹداري واﻻﻗﺘﺼﺎدي وﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻬﻢ اﳌﻨﻈامت‬
‫واﻟﺘﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻬﺪف اﳌﺸﱰك ﻣﻊ ﻋﻤﻼﺋﻨﺎ ﰲ‬
‫رﻓﻊ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﺮﺗﻜﺰﻳﻦ ﺑﺬﻟﻚ ﻋﲆ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ اﻟﺨﱪاء‬
‫واﳌﺘﺨﺼﺼني واﻻﺳﺘﺸﺎرﻳني اﳌﺆﻫﻠني ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وإدارة ﻛﺎﻓﺔ اﻟﱪاﻣﺞ ﻋﻠﻤﻴﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎ مبﺎ ﻳﺘﻮاﻛﺐ‬
‫ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﳌﻨﻈامت‪ ،‬ﻛام ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻧﺸﺎط اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﺠﻤﻴﻊ أﻧﻮاع اﻻﺳﺘﺸﺎرات ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت وﻗﺪ ﻇﻬﺮت اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﺸﺎط‬
‫اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﰲ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ ﻟﺘﺨﺎﻃﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﺤﺪدة‬
‫ﻟﻠﴩﻛﺎت واﻟﺠﻬﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪراﺳﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﴩﻛﺎت وﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻔﻲ ﺑﻬﺬه اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وذﻟﻚ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﻌﺪﻻت أداء اﻟﻌﺎﻣﻠني‬
‫وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺮاﻣﺠﻨﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻐﻄﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﱪاﻣﺞ‬
‫ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪:‬‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ واﻹﴍاﻓﻴﺔ وإدارة اﻷﻋامل ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ واﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ ﺑﺠﻤﻴﻊ ﻓﺮوﻋﻬﺎ وﺗﺨﺼﺼﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ واﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻻﺳﺘﺜامر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪< 5 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫أﺳﻠﻮﺑﻨﺎ ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﻻ ﻧﻌﺘﻤﺪ ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪوره ﻋﲆ اﻟﺘﻠﻘني‬

‫وإﻋﻄﺎء اﳌﺤﺎﴐات‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻧﺮى أن اﻟﺘﺪرﻳﺐ مبﻔﻬﻮﻣﻪ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ‬
‫اﻟﺤﻮار واﻟﻨﻘﺎش وﺗﺒﺎدل اﻟﺨﱪات‪ ..‬وﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺘﺪرب ﻋﲆ ﻃﺮح اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻮاﺟﻬﻪ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ووﺿﻊ ﺗﺼﻮراﺗﻪ ﻟﻠﺤﻠﻮل مبﺎ ﻳﺆدى إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻦ‬
‫ﺣﻀﻮر اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪ .‬وﻧﻌﺘﻤﺪ ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻻﺳﺘﻘﺼﺎءات وﺗﺒﺎدل اﻵراء واﳌﻘﱰﺣﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻷﻓﻼم اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫‪‬‬

‫متﺜﻴﻞ اﻷدوار‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ إﻋﺪادﻫﺎ ﺑﺄﺣﺪث‬

‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ واﻟﺒﴫﻳﺔ مبﺎ ﻳﺆدى إﱃ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﲆ أﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ‬
‫اﻟﺠﻮدة‬

‫أﻧﻮاع اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﻧﻘﺪﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﱪاﻣﺞ‬

‫ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪:‬‬
‫وﻫــﻰ اﻟــﱪاﻣﺞ اﳌﺪرﺟــﺔ ﰲ اﻟﺨﻄــﺔ اﻟﺴــﻨﻮﻳﺔ ﺑﺘــﻮارﻳﺦ وأﻣــﺎﻛﻦ ﻣﺤــﺪدة واﻟﺘــﻲ‬

‫‪< <<6 ‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﻧﻘﻮم ﺑﺈرﺳﺎﻟﻬﺎ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﻬﻴﺌﺎت واﻟﺠﻬﺎت ﰲ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎمل اﻟﻌﺮيب‪،‬‬
‫وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻧﺘﻠﻘﻰ اﻟﱰﺷﻴﺤﺎت ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﲆ ﺗﻠﻚ اﻟﱪاﻣﺞ‪.‬‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻌﺎﻗﺪﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺮا ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ اﺣﺘﻮاء ﺧﻄﺔ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﱪاﻣﺞ ﰲ اﳌﺠﺎﻻت‬

‫واﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻮاﻋﻴﺪ وأﻣﺎﻛﻦ اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﺪرﺟﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻏري ﻣﻼمئﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺠﻬﺎت أو اﳌﺆﺳﺴﺎت أو ﻗﺪ ﺗﻄﻠﺐ ﺟﻬﺔ ﻣﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﻔﺼﻴﲇ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻳﺘامﳽ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻬﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻌﺎﻗﺪﻳﺔ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺠﻬﺔ اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﰲ اﳌﻜﺎن واﻟﺰﻣﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺪة ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ وإﻋﺪاد وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﻪ ﻗﺼرية ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﻬﻴﺌﺎت ﺗﱰاوح‬
‫ﻣﺪﺗﻬﺎ ﻣﻦ أﺳﺒﻮع ﺗﺪرﻳﺒﻲ )ﺧﻤﺴﺔ أﻳﺎم ﻋﻤﻞ( إﱃ أرﺑﻌﺔ أﺳﺎﺑﻴﻊ‪ ..‬وﻫﻨﺎك ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺄﻫﻴﻠﻴﺔ‬
‫وﻫﻰ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ )دﺑﻠﻮﻣﺎت( وﺗﱰاوح ﻣﺪﺗﻬﺎ ﻣﻦ مثﺎﻧﻴﺔ أﺳﺎﺑﻴﻊ إﱃ أرﺑﻌﺔ وﻋﴩﻳﻦ‬
‫أﺳﺒﻮﻋﺎ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺎ وﺣﺴﺐ ﻇﺮوف اﻟﺠﻬﺔ اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬

‫‪< <  <7 ‬‬

< 8 
 ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﱃ‬

‫ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋامل اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺿﻮء ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫ﻋﻨﺎﴏ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وﻳﺸﻤﻞ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أداء اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ ﻛﻞ أداره وﻗﺴﻢ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫أداء اﻹدارات ﰲ إﻃﺎر اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ إﻃﺎر اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ﻓﺎﻷداء اﳌﺆﺳﴘ ﻣﺤﺼﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻷداء اﻟﻔﺮدي وأداء اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﱄ ﺗﺄﺛريات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬام‪ .‬ﻓﺄداء اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻳﻘﺎس مبﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻪ وﺻﻮﻻً ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن‬
‫أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﰲ ﻛﻞ إدارة ﺗﺤﻘﻖ أﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺄﻗﻞ ﻗﺪر‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﰲ أﻗﻞ وﻗﺖ وﻋﲇ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة‪ .‬وﻳﻘﺎس أداء ﻛﻞ إدارة‬
‫مبﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳري ﰲ ﺿﻮء متﺎﺷﻴﻬﺎ ﻣﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬وﻧﻈﺮا ً ﻟﻮﺟﻮد ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮي‬
‫ﺗﺨﺮج ﻋﻦ ﻧﻄﺎق إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺠﺐ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ ﰲ ﺿﻮء اﻟﺘﺄﺛريات اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪< 9 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ ﻫﻮ ﺟﻬﺪ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻟﻮﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري اﻹﻧﺠﺎز ﰲ ﺿﻮء اﻷﻫﺪاف‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺗﺼﻤﻴﻢ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻔﻌﲇ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳري‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ أي وﺟﻮد ﻟﻼﻧﺤﺮاﻓﺎت واﻷﺧﻄﺎء واﺗﺨﺎذ اﻟﻔﻌﻞ اﻹداري‬
‫اﳌﻄﻠﻮب ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻛﻞ اﳌﻮارد اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺑﻜﻔﺎءة وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻫﺪاف اﳌﺸﱰﻛﺔ)‪.(1‬‬

‫وﻧﻈﺮ أﺣﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜني إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﲆ إﻧﻬﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﻋﺮﻓﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ)‪" (2‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﻧﺸﻄﺔ داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟيك ﺗﺼﻞ‬
‫إﱃ ﻫﺪف ﻣﺤﺪد‪ ،‬وان ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻫﻮ اﺳﺘﻘﺮاء دﻻﻻت وﻣﺆﴍات اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﻟيك‬
‫ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎرات اﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻧﺤﺮاﻓﻬﺎ أو ﺗﺄﻛﻴﺪ‬
‫ﻣﺴﺎراﺗﻬﺎ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﺠﻪ ﻓﻌﻼً إﱃ اﻹﻧﺠﺎزات اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‪،‬أي إن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ مبﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺗﺨﺘﺺ أﺳﺎﺳﺎ ﺑﻮﻇﻴﻔﺘني‪ :‬اﻷوﱃ ﻣﺤﺎوﻟﺔ رﻓﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﳌﺤﻘﻘﺔ ﻟﻸﻫﺪاف وﻣﻨﻌﻬﺎ ﻣﻦ اﻻﻧﺤﺮاف‪ ،‬واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎرات‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ‪،‬وﻫﺬا ﻫﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء"‪.‬‬

‫‪ (
1(1‬د‪.‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﳌﺤﺴﻦ‪ .‬اﺗﺠﺎﻫﺎت ﺣﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻷداء‪ :‬ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠام وﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻘﻴﺎس‬
‫اﳌﺘﻮازن‪ .‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻷﻛﺎدميﻴﺔ‪،‬ﻏري ﻣﺒني ﺳﻨﺔ اﻟﻨﴩ‪ ،‬ص ‪.4‬‬

‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻋﲇ اﻟﺴﻠﻤﻲ‪".‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﰲ إﻃﺎر ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت"‪.‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة‪ ،‬اﳌﺠﻠﺪ اﻟﺮاﺑﻊ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪ ،‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬
‫‪ ،1976‬ص‪.42 -41‬‬

‫‪<<10 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫وﻳﺮى أﺧﺮ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة اﻟﻬﺪف ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﺬايت اﻟﻮﻗﺎيئ وﻟﻴﺴﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺗﺎرﻳﺦ ﻣﻌني‪ ،‬ﺑﻬﺪف ﺗﻔﺎدى‬
‫اﻷﺧﻄﺎء ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً)‪.(1‬‬

‫وﻳﺮي اﻟﺒﻌﺾ أن ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻫﻮ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﲇ وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺤﻘﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻄﻠﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ أو اﳌﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻜﻮن ﺻﻮرة ﺣﻴﺔ ﳌﺎ ﺣﺪث‬
‫وﳌﺎ ﻳﺤﺪث ﻓﻌﻼً وﻣﺪى اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ مبﺎ ﻳﻜﻔﻞ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﳌﻼمئﺔ ﻟﺘﺤﺴني اﻷداء‪.‬وﻳﺮى اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ أن ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻫﻮ اﳌﺮاﺟﻌﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻟﻸداء ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺨﻄﻮات واﳌﻌﺎﻳري وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﲇ ﻟﻜﻞ ﺧﻄﻮة ﻣﻦ‬
‫ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣام ﺳﺒﻖ ﻧﺠﺪ أن ﻻ ﻳﻮﺟﺪ اﺗﻔﺎق ﺑني ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻜﺘﺎب ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺤـﺪد ﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ اﻷداء‬
‫ﻓﻜﻞ ﻣﻔﻬﻮم ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻐﺮض ﻣﻨﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻧـﺮى أن ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳـﴘ ﻫـﻮ ﻧﻈـﺮه ﻣﺘﻌﻤﻘـﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ مبﺎﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺎت وﻋﻼﻗﺎت ﻣﺴﺘﻨﺘﺠﺔ وﻣﺴﺘﻨﺒﻄﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻣﻌﺮﻓـﺔ‬
‫ﻓﺮص اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﺘﻘﻮﻳﺘﻬﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺎت ﻟﺪﻋﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﳌﺨﻄﻄـﺔ ﻣـﻊ اﻷﺧـﺬ‬
‫ﰲ اﻻﻋﺘﺒــﺎر أن ﻧﺘﻴﺠــﺔ ﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻷداء ﺳــﻮاء ﻛﺎﻧــﺖ ﺑﺎﻹﻳﺠــﺎب أو ﺑﺎﻟﺴــﻠﺐ ﻻﺑــﺪ وأن ﻳﻜــﻮن‬
‫ﻟﻬﺎ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ‪ Action Plan‬ﺑﻬﺪف اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴـﻴﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻜـﻮن ﺧﻠﻔﻴـﺔ ﺗﺎرﻳﺨﻴـﺔ‬

‫)‪ (1‬د‪.‬ﺻﻼح اﻟﺴﻴﺪ‪" .‬ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ﰲ ﻣﴫ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻨﻪ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻳﺤﺴﻦ اﻷداء وﻳﻄﻮر اﻹدارة"‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة‪ ،‬اﳌﺠﻠﺪ اﻟﺮاﺑﻊ‪،‬‬
‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎين‪،‬أﻛﺘﻮﺑﺮ ‪ ،2004‬ص‪.51‬‬

‫‪<<11 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﺗﻔﻴﺪ اﻹدارة ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ وميﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺨﻄﻄﺔ‬ ‫دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ وﻣﺘﻌﻤﻘﺔ‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬

‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬

‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‬ ‫ﻓﺮص اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ‪Action plan‬وﻓﻘﺎً ﻟﻶيت‪:‬‬ ‫ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ‪ Action plan‬وﻓﻘﺎً ﻟﻶيت‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‪.‬‬ ‫‪ (1‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‬
‫‪ (2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻸﻫﺪاف اﳌﺨﻄﻄﺔ‪.‬‬ ‫‪ (2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺳﺒﺎب اﻟﻀﻌﻒ‬
‫‪ (3‬ﺗﻘﺪﻳﺮ وﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻘﺎمئني ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬ ‫‪ (3‬اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺨﻠﻔﻴﺔ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫اﻷداء داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد ﻣﺤﻤﻮد ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح رﺿﻮان‪،‬ﺧﺒري اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‬

‫‪<<12 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫أﻫﺪاف ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ‪:‬‬

‫وﻳﻜﺘﻤﻞ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ أﻫﺪاﻓﻪ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﻪ أو‬ ‫أﺳﺎﳼ‪Basic Target‬‬ ‫ﺗﺤﺴني اﻷداء واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻫﺪف‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﺆﺳﺴﻪ ﻓﻬﻲ ﻫﺪف أﺧري ﺗﺴﻌﻲ إﻟﻴـﻪ اﳌﻨﻈامت ﻣﺮورا ﻋﲇ أﻫﺪاف أوﻟﻴﻪ ﺛﻢ وﺳﻴﻄﺔ‪،‬‬
‫وﻟﻬﺬا ﻓﺎن ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ ﻫﺪف أوﱄ ﻟﻬﺪف وﺳﻴﻂ‪ ،‬ﻫﻮ ﺗﺤﺴني‬
‫اﻷداء ﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻳﺘﻀﺢ ﻫﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪي ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﺸﺎة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠني ورﺑﻄﻪ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬ﻣﺜﺎل زﻳﺎدة اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﻪ ‪ %10‬ﻋﻦ اﻟﻌﺎم‬
‫اﳌﺎﴈ‪ ،‬ﻫﻞ ﻗﺎم رﺟﺎل اﻟﺒﻴﻊ مبﺠﻬﻮد ﰲ ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ ﻋﻤﻼء ﺟﺪد ‪ New Customers‬ﺗﺆدي‬
‫ﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻳﺮادات وﻣﻦ ﺛﻢ زﻳﺎدة اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺸﺨﻴﺺ اﳌﺸﻜﻼت وﺣﻠﻬﺎ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮه واﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ‬ ‫‪‬‬

‫ميﻜﻦ رﺳﻢ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻷﻫﺪاف اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑﻮﺿﻮح ﺑﻌﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ )اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ( ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻌﺾ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﺜﻞ ‪.(1) S.W.O.T Analysis‬‬

‫)‪(1‬‬ ‫‪Strengths – Weakness – Opportunities - Threats‬‬

‫‪<<13 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫‪E‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪360‬‬
‫‪Management‬‬ ‫‪FEEDBACK‬‬ ‫‪Management‬‬

‫‪Management‬‬
‫‪Organizational performance‬‬
‫‪Evaluation‬‬ ‫‪Performance‬‬ ‫‪Productivity‬‬
‫‪Target‬‬ ‫‪Improvement‬‬ ‫‪Lead To‬‬ ‫‪Improvement‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ‬
‫ﺗﺤﺴني اﻷداء‬ ‫زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء ﻣﺎﱄ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠني‪.‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺸﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪ ‬اﳌﺮوﻧﺔ ) اﻟﺘﻨﻮع – اﻟﺤﺠﻢ (‪.‬‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد ﻣﺤﻤﻮد ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح رﺿﻮان‪،‬ﺧﺒري اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‬

‫ﻫﺪف ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ ﻫﻮ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻮﻣﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ -‬أي إدارات‬ ‫‪‬‬

‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ -‬واﻟﻨﻈﺎم ﻛﻜﻞ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﲇ ﻣﺴﺘﻮي اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺮآه ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﺗﻌﻜﺲ أداء اﻹدارات واﻟﻔﺮوع‬ ‫‪‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ متﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ رﺳﻢ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﱰﻗﻴﺎت أو زﻳﺎدة اﻟﺮواﺗﺐ أو‬
‫إدﺧﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ ﻳﻌﻜﺲ ﻟﻠﺪوﻟﺔ أداء اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ اﳌﻨﻈامت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪<<14 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬايت ﻟﻠﻤﻨﻈامت‪ :‬ﻓﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﲇ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈامت ميﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫‪‬‬

‫ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺘﻘﻮﻳﺘﻬﺎ وﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮه ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻫﺎ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺣﻴﺪ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺗﺠﺎه اﻟﻬﺪف اﳌﻮﺣﺪ‪ :‬واﻟﺬي ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫زﻳﺎدة اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ واﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ‬ ‫‪‬‬

‫ﻧﺎﺗﺞ ﻃﺮح اﳌﺪﺧﻼت ﻣﻦ اﳌﺨﺮﺟﺎت‪ ،‬واﻟﻜﻔﺎءة ﻫﻲ اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬

‫إﺣﺮازﻫﺎ ﻣﻨﺴﻮﺑﺔ إﱃ اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ درﺟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻬﺪف ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ ﺗﻘﺮﻳﺐ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻷﺧﻄﺎء‬ ‫‪‬‬

‫ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﺆﴍات أداء ﻛﻤﺤﻄﺎت إﻧﺬار ﻣﺒﻜﺮ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث اﻧﺤﺮاف‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎيت ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﺪاوﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ وﺗﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪<<15 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﺧﻄﻮات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ‪:‬‬

‫إن ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ ميﺮ ﺑﺄرﺑﻊ ﻣﺮاﺣﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ وﺻﻮﻻً ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻛﻔﺎءﺗﻪ‪،‬‬
‫وﻫﻰ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ)‪:(1‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﻌﺎﻳري اﻹﻧﺠﺎز ‪Establishing Standards of Performance‬‬

‫اﳌﻌﺎﻳري ﻫﻲ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ دﻗﻴﻘﺔ وﻣﺤﺪدة ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﻧﺠﺎز اﳌﻄﻠﻮب ﰲ ﺿﻮء‬

‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻣﻔﺮدات اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻌﺎﻳري ﻫﻮ اﻟﺨﻄﻮة‬
‫اﻟﺠﻮﻫﺮﻳﺔ اﻷوﱃ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وﺑﺎﻷﺧﺺ ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻮي اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﳌﺴﺘﻮي اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني ﰲ ﺧﻄﻮط اﻹﻧﺘﺎج أﻓﺮادا ً وﻣﺠﺎﻣﻴﻊ‬
‫ﻋﻤﻞ‪.‬ﻫﺬه اﳌﻌﺎﻳري ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻛﻤﻴﺔ أو إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ أو ﻏري ﻛﻤﻴﺔ وﻗﺪ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻨﺎﴏ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج وﻣﺴﺘﻮي اﻟﺘﺎﻟﻒ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻗﻴﺎس اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻔﻌﲇ ‪:Measure Actual Performance‬‬

‫وﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺤﻘﻘﺔ ﰲ إﻧﺠﺎز اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﻬامت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أدوات ﻛﻤﻴﺔ وﻧﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﺨﻠﻮ أﻳﻀﺎً‬
‫ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮات اﳌﺪراء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳني واﳌﴩﻓني ﻋﲇ إﻧﺠﺎز اﻟﺨﻄﻂ واﻟﱪاﻣﺞ اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪(1) Gareth R. Jones and others. "Contemporary management", New York: Mc Grow – Hill co.,2000 P. 258.‬‬

‫‪<<16 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫‪ -3‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻔﻌﲇ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳري ‪:Compare Actual Performance‬‬

‫اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮة ﻫﻮ اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻼﻧﺤﺮاف واﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﰲ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺠﺎز‪،‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻏري ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻋﻦ اﳌﻌﺎﻳري اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎز‪ ،‬ﻳﺘﻢ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ أﻣﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ اﳌﻌﺎﻳري اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻓﺈن‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻨﺪ اﻹدارة ﺗﻨﺘﻬﻲ ﻋﻨﺪ اﺳﱰﺟﺎع اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬أي ﻋﻨﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻄﻮة‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻷﺧﻄﺎء وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ) ‪:(Evaluate the Result‬‬

‫ﺗﺘﻢ ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎب وﻣﻜﺎن اﻟﺨﻠﻞ وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﰲ أي ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ دورة ﺣﻴﺎة اﻟﻨﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻃﺒﻌﺎ ً ﻻ ﻳﻜﻔﻲ أن ﻳﺘﻢ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻷﺧﻄﺎء ودﻓﻊ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺬﻟﻚ إﱄ اﻹدارة‪ ،‬إذ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺿامن ﻋﺪم ﺗﻜﺮار ﻧﻔﺲ اﳌﺸﺎﻛﻞ أو‬
‫اﻷﺧﻄﺎء ﻣﺮة ﺛﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪<<17 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

Establish the Standards of Goals or Targets Against

Step (1) Which Performance Is To Be Evaluated.

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ‬ ‫ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﻌﺎﻳري اﻹﻧﺠﺎز‬

Step (2) Measure Actual Performance.

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻔﻌﲇ‬

Compare Actual Performance Against Chosen

Step (3) Standards of Performance.

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻔﻌﲇ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳري‬

Evaluate the Result And Initiate Corrective Action If The

Step (4) Standard Is Not Being a Clique.

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬ ‫ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻷﺧﻄﺎء وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‬

Source: Gareth R. Jones and others. "Contemporary management", New York: Mc Grow – Hill co., 2000, P.
259.

<<18 
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء ﻣﺆﺳﴘ ﻳﺤﻘﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮاﻓﺮ اﳌﻘﻮﻣﺎت‬
‫)‪:(1‬‬
‫اﻵﺗﻴﺔ‬
‫اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺧﻄﻮاﺗﻬﺎ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪) :‬اﻟﺮؤﻳﺔ – اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ – اﻷﻫﺪاف – اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت(‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪) :‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ – اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ –‬ ‫ب‪-‬‬

‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت(‪ ،‬ﺛﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ وﺗﻨﻈﻢ ﻋﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺮﺷﺪ اﻟﻘﺎمئني‬ ‫‪-2‬‬
‫مبﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻷداء إﱄ أﺳﺲ وﻗﻮاﻋﺪ وﻣﻌﺎﻳري اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺮﻧﺔ وﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷداء وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺘﻐريات واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻄﻮر ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺤﺪد آﻟﻴﺎت ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وأﺳﺲ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت وﴍوط اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻄﻮر ﻹﻋﺪاد وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺪﻋﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺆﺳﴘ‬ ‫‪-6‬‬
‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻹﻧﺠﺎزات‪.‬‬
‫ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﺘﻮﱃ وﺿﻊ اﻷﺳﺲ واﳌﻌﺎﻳري ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺨﻄﻂ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﺗﺨﺎذ‬ ‫‪-7‬‬
‫اﻟﻘﺮارات وﻗﻴﻢ وأﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬ﺣﺴﻦ ﺣﺴني اﻟﺪوري‪ .‬اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ اﻹداري‪ .‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬إﺣﺪى اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﲇ‬
‫ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﱰﻧﺖ‪ ،‬ﺗﻢ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.POWER POINT‬‬

‫‪<<19 ‬‬
<20 
 ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻳﻌﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻀﻢ ﻛﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮون ﻟﻼﺣﺘﻔﺎظ وﺟﺬب اﻟﻌﺎﻣﻠني‬
‫واﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ أﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء واﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ إﻧﺠﺎز اﻷﻫﺪاف ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻫﺬه‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻘﺴﻤﺔ إﱃ ﺧﻤﺲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت رﺋﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻻﺧﺘﻴﺎر‪،‬‬ ‫‪-1‬‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪،‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻪ‪،‬‬ ‫‪-3‬‬

‫اﻷﺟﻮر واﳌﺰاﻳﺎ‪،‬‬ ‫‪-4‬‬

‫وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻷﻓﺮاد ﻫﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻣﻦ ﺧﻼل أداﺋﻬﻢ ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻬﻢ واﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﻨﻈﻤﺘﻬﻢ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺤﺎﱄ واﳌﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني‬
‫مبﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وميﻬﺪ ذﻟﻚ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أوﺟﻪ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﰲ‬
‫اﻷداء اﻟﺤﺎﱄ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺪﻋﻴﻢ أوﺟﻪ اﻟﻘﻮة وإزاﻟﺔ أوﺟﻪ اﻟﻀﻌﻒ وﺻﻮﻻً ﻟﺘﺤﺴني‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً‪.‬‬

‫‪<21 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫وﺗﺘﻌﺪد اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻲ متﺮ ﺑﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وميﻜﻦ إﻳﺠﺎز ﺗﻠﻚ اﳌﺮاﺣﻞ‬
‫ﻓﻴام ﻳﲇ)‪:(1‬‬
‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻤﻴﺔ أو ﻧﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﻗﻴﺎس اﻷداء وﺗﺴﺠﻴﻠﻪ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺎت ﺑني اﳌﻌﺎﻳري واﻷداء اﻟﻔﻌﲇ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫اﻛﺘﺸﺎف اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﳌﻮﺟﺒﺔ واﻟﺴﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﳌﺮﺗﺪة واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﱪ ﺣﻠﻘﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑني اﳌﻘﻴﻢ واﳌﻘﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺳﺒﺎب اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻣﻊ اﳌﺮؤوس‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ ﻛﻔﺎءة اﻷداء‪.‬‬ ‫‪-8‬‬

‫ﺗﺤﺴني اﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻄﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻷداء‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫ﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫" ﺗﺘﻌﺪد اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ اﳌﻨﻈامت ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم أﻛرث ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻔﺮد‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮق اﻵيت)‪:(1‬‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬أﻣﺎين ﻋﺎﻣﺮ‪ .‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ .‬ﻏري ﻣﺒني دار اﻟﻨﴩ‪ 2001 ،‬ص ‪.259‬‬
‫)‪ (1‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،‬ص ‪.312‬‬

‫‪<<22 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫‪ -1‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺘﺪرج‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﲆ ﻋﺪد ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﻠﻮك واﻷداء‪ ،‬وﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﴩف‬

‫اﺧﺘﻴﺎر درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻛﻞ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﰲ اﻟﻔﺮد اﳌﻄﻠﻮب ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ‪ ،‬وﻳﺨﺘﺎر اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ميﻨﺤﻬﺎ ﻟﻠﻔﺮد ﻣﻦ ﺑني درﺟﺎت اﳌﻘﻴﺎس اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ‪ 5‬أو ‪ 5‬درﺟﺎت‪.‬‬
‫ﺿﻌﻴﻒ‬
‫ﺟﺪا ً‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا ً‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﳌﺒﺎدأة‬
‫اﳌﻮاﻇﺒﺔ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت‬
‫اﻟﺘﻌﺎون‬
‫ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫إﺟامﱄ‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬د‪.‬أﻣﺎين ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺎﻣﺮ‪ .‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ .‬ﻏري ﻣﺒني دار اﻟﻨﴩ‪ 2001،‬ص ‪.310‬‬

‫‪ -2‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﺎمئﺔ اﳌﺮاﺟﻌﺔ‪:‬‬

‫وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻋﺒﺎرات ﺗﺼﻒ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻷداء واﻟﺴﻠﻮك‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻷوزان اﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻘﻮم اﳌﴩف ﺑﻮﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻒ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻷداء‬
‫ﻟﻠﻔﺮد اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‪ ،‬وﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻘﺎمئﺔ ﺗﺠﻤﻊ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻮزن ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة مبﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻔﺮد اﳌﻘﻴﻢ‪.‬‬

‫‪<<23 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫‪ -3‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻷﺣﺪاث اﻟﺤﺮﺟﺔ‪:‬‬

‫وﻳﻘﻮم اﳌﴩف ﺑﺎﻻﻋﺘامد ﻋﲆ ﺳﺠﻞ ﻳﺪون ﻓﻴﻪ اﻷﺣﺪاث اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ اﻷﺣﺪاث ﺳﻠﺒﻴﺔ أو إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬وميﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺮد إﱃ ﻗﺴﻤني‪ :‬ﻗﺴﻢ ﻟﻸﺣﺪاث اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻪ وأداﺋﻪ واﻟﻘﺴﻢ اﻵﺧﺮ ﻟﻸﺣﺪاث‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺴﺎﻋﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﴩف ﻋﲆ ﺗﺬﻛﺮ اﻷﺣﺪاث اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﻨﻬﺎيئ ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻔﱰة اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺪ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛام ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﰲ اﻋﺘامد اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻋﲆ ﺳﻠﻮك وأداء اﻟﻔﺮد ﻃﻮال اﻟﻔﱰة‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻣﺎ ﻳﺘﺬﻛﺮه اﳌﴩف ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻓﱰة‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪:‬‬

‫وﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ أﺧﺼﺎيئ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﳌﴩف ﰲ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻷداء اﳌﻴﺪاين ﻟﻠﻔﺮد اﳌﺮاد ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺼﻴﻎ اﻷﺧﺼﺎيئ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻳﺮﺳﻠﻪ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﳌﺮاﺟﻌﺘﻪ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻣﻊ اﳌﺮؤوس‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺧﺘﺒﺎرات اﻷداء‪:‬‬

‫وﺗﻌﺘﻤﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﲆ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺧﺘﺒﺎرات ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء واﻟﺴﻠﻮك ﻟﻠﻔﺮد اﳌﻄﻠﻮب‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ‪ ،‬وﺗﻬﺘﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﲆ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد وﻟﻴﺲ اﻷداء اﻟﺤﺎﱄ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫وﺗﺤﺘﺎج ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﱪة ﻟﺤﺴﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪<<24 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫‪ -6‬ﻃﺮق اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﻘﺎرن‪:‬‬

‫وﺗﻌﺘﻤﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮق ﻋﲆ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑني اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻬﻢ‪ ،‬وﺗﺘﻌﺪد اﻟﻄﺮق‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﻘﺎرن ﺑني اﻟﻌﺎﻣﻠني‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪:‬‬

‫وﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻻﻋﺘامد ﻋﲆ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﺮد ﰲ ﺿﻮء درﺟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‬
‫ﻟﻸﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻣﻊ رﺋﻴﺴﻪ‪ ،‬وﺗﺒﺪأ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣﺠﺎل اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺪﻳﺮ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺤﺪد‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﺎل ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮدة ﺑﻨﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﻴﺒﺔ إﱃ‬
‫إﺟامﱄ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﺠﺔ‪.‬وﻳﲇ ذﻟﻚ وﺿﻊ أﻫﺪاف ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺮﺟﻤﺔ‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إﱃ أﻫﺪاف ﻣﺤﺪدة زﻣﻨﻴﺎً وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻫﺪف اﻟﺠﻮدة ﰲ اﳌﺜﺎل‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻜﻮن‪ :‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻌﻴﺒﺔ إﱃ إﺟامﱄ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﺠﺔ مبﻘﺪار ‪%25‬‬
‫ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻫﺬا اﻟﻌﺎم ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺎم اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ .‬وﺑﻌﺪ وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف وإﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪،‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻘﺎرن ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﲆ درﺟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ أو اﻷﻫﺪاف اﳌﺤﺪدة ﺳﻠﻔﺎً‪".‬‬

‫ﻋﻨﺎﴏ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠني‪:‬‬

‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻧﻈﺎم ﻓﻬﻮ ﻳﱰﻛﺐ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﴏ ﺗﻌﱪ ﻋﻨﻪ وﺗﻔﴪه وﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻌﻨﺎﴏ ﰲ اﻟﺨﻄﻮات اﳌامرﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻫﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪<<25 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺮض‪:‬‬

‫وﻫﻮ اﻟﻬﺪف اﻟﺬي ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻪ اﻹدارة ﻣﻦ وراء اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺟﻤﻌﻬﺎ ﻟﻬﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ميﻜﻦ أن ﺗﻮﻇﻔﻬﺎ ﻟﻌﺪة أﻏﺮاض ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻋﲆ ﺟﻮدة وﻛﻔﺎءة أداءﻫﻢ ﻷﻋامﻟﻬﻢ وذﻟﻚ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻟﺘﺤﺴني اﻷداء ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﺟﺮ واﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻌﻼوات اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ أن ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد‬ ‫‪-2‬‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻷداء‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ أن ﻳﻨﻘﻞ ﻟﻬﺎ‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬أو اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻫﺬا ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ مل ﻳﻜﻦ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻄﻠﻮب ﰲ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻷﻋامل واﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﻨﺪ إﱃ اﳌﻮﻇﻒ وﻫﺬا ﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﻫﺬه اﳌﻬﺎم‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر ﰲ أداء اﻟﻔﺮد‪ ،‬واﺣﺘﻴﺎﺟﻪ إﱃ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺟﻬﻮد اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫إﺟﺒﺎر اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ أن ﻳﺮﺑﻄﻮا ﺳﻠﻮك ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﺑﻨﻮاﺗﺞ اﻟﻌﻤﻞ وﻗﻴﻤﺘﻪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫ﻓــﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋــﲆ ﻧــﻮع ﻣــﻦ ﻫــﺬه اﻷﻏــﺮاض ﻫــﻮ اﻟــﺬي ﻳﻌﻄــﻲ اﻟﺸــﻜﻞ اﻟﻌــﺎم ﻟﻨﻈــﺎم‬
‫ﺗﻘﻴـــﻴﻢ اﻷداء‪ .‬ﻓﻌـــﲆ ﺳـــﺒﻴﻞ اﳌﺜـــﺎل إن رﻛـــﺰت اﳌﺆﺳﺴـــﺔ أو اﻹدارة ﻋـــﲆ ﻏـــﺮض‬
‫ﺗﻘــﺪﻳﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠني ﻋــﲆ أداﺋﻬــﻢ‪ ،‬ﻓﻬــﺬا ﺗﺄﻛﻴــﺪ ﻋــﲆ أﻫﻤﻴــﺔ إﺧﺒــﺎر اﻟﻌــﺎﻣﻠني‬

‫‪<<26 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻛﺬا ﺷﻜﻞ منﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﻛﺄن ﺗﻜﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻣﻌﺎﻳريه‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﻬﻞ إﻳﻀﺎﺣﻪ وﺗﻮﺻﻴﻠﻪ إﱃ اﻟﻌﺎﻣﻠني‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ميﻜﻦ أن ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أي ﻣﻦ اﻷﻃﺮاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﻟﺮﺋﻴﺲ‪ ،‬اﻟﺮؤوس‪ ،‬ﻟﺠﻨﺔ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻓﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻫﻲ اﻷﻛرث ﺷﻴﻮﻋﺎ‪ ،‬ﻛام ميﻜﻦ ﺗﻘﻮﻳﺔ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻷﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎﴍ ﺑﺎﻋﺘامد اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻊ‬
‫ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ ﻫﺬا اﻷﺧري ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺿﺒﻂ وﻣﻮازﻧﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮات اﻟﺮؤﺳﺎء اﳌﺒﺎﴍﻳﻦ ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ إﺗﺒﺎﻋﻬﻢ ﻟﻺﺟﺮاءات واﻟﺘﻌﻠﻴامت ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ ﰲ ﺣني ﺗﻘﻊ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﲆ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎﴍ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﻗﻴﺎم اﳌﺮؤوﺳني ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺮؤﺳﺎء‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺨﺺ ﺗﻠﻚ‬
‫اﳌﻨﻈامت ذات اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺤﺮﺟﺔ‪ ،‬وذات اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ أﻧﻬﺎ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة ﺑﻌﻜﺲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻷوﱃ اﻟﺘﻲ ﺗﺘامﳽ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴام ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻮﺣﺪة اﻷﻣﺮ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺎ ﻳﻼﻗﻴﻪ اﳌﺮؤوﺳني ﻣﻦ اﺣﺘﺠﺎج ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻟﺮؤﺳﺎء‪.‬‬

‫أﻣـــﺎ اﻟﻄﺮﻳﻘـــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜـــﺔ ﻓﻬـــﻲ ﺗﺨـــﺺ ﺗﻘﻴـــﻴﻢ اﻟـــﺰﻣﻼء واﻟﺘـــﻲ ﺗﻌﺘـــﱪ ﻧـــﺎدرة‬
‫اﻻﺳــﺘﺨﺪام وﺗﺘﻤﺜــﻞ ﻣﺸــﺎﻛﻠﻬﺎ ﻋــﲆ اﳌﺴــﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ اﻷدىن ﳌــﺎ ﺗﺨﻠﻘــﻪ ﻣــﻦ ﻣﺸــﺎﻛﻞ‬

‫‪<<27 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﻓﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛام ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﻐﺮض‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺳﺘﻌﺪادات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺪى ﻗﺎدة وﻣﺪﻳﺮي اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﻴام ﻳﺨﺺ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻨﻲ وﺟﻮد ﻟﺠﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻋﲆ‬
‫وﺿﻊ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺸﱰك ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻟﻜﻞ ﻣﺮؤوس ﻋﲆ ﺣﺪه‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﱰض أن اﻟﺮؤﺳﺎء ﻋﲆ‬
‫ﻗﺮب ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺮؤوس‪ ،‬وﻟﺪﻳﻬﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؛ وﻫﻮ أﻣﺮ ﻏري‬
‫ﻣﺘﻮاﻓﺮ دوﻣﺎ ﻣام ﻳﺠﻌﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺨﻀﻊ ﻛﻞ رﺋﻴﺲ ﻋﲆ ﺣﺪه ﺑﺈﻋﻄﺎء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺛﻢ ﺗﺠﻤﻊ‬
‫ﻫﺬه اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻹﺿﻔﺎء ﻋﻨﴫ اﻟﺠامﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻗﺖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪:‬‬

‫وﻫﻨﺎ ﺗﻄﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻛﻢ ﻣﺮة ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺳﻨﻮﻳﺎ؟‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﺘﻰ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ؟‬ ‫‪‬‬

‫ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ وﻫﻮ ﰲ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻷﻣﺮ ميﺜﻞ‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وذﻟﻚ ﻟﻀﻴﻖ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺨﺼﺺ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؛ ﻓﺈذا ﻣﺎ ﻋﻤﻞ اﻟﺮؤﺳﺎء‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة ﻛﻠﻬﺎ وذﻟﻚ ﻳﻮﺟﺐ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺴﺠﻼت ﻋﻦ ﻣﺪى ﺗﻘﺪم‬
‫اﳌﺮؤوﺳني ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ وﻫﺬا ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻣﺪة أﻃﻮل ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺗﺨﺼﺺ ﻟﻬﺎ ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪<<28 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳري ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﺮﻛﺎﺋﺰ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ وﺗﺼﻨﻒ ﻫﺬه اﳌﻌﺎﻳري إﱃ‪:‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳري ﻧﻮاﺗﺞ اﻷداء‪ :‬ﺗﺨﺘﺺ ﺑﻘﻴﺎس ﻛﻤﻴﺔ وﺟﻮدة اﻷداء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳري ﺳﻠﻮك اﻷداء‪ :‬ﻣﺜﻞ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬إدارة اﻻﺟﺘامﻋﺎت‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫اﳌﻮاﻇﺒﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳري ﺻﻔﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻣﺜﻞ اﳌﺒﺎدأة‪ ،‬اﻻﻧﺘﺒﺎه‪ ،‬داﻓﻌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ واﻻﺗﺰان اﻻﻧﻔﻌﺎﱄ ‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﺎﻳري‪:‬‬

‫ﻳﺠﺐ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻌﺪد ﻛﺒري ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳري وذﻟﻚ ﻟﺘﻌﺪد اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ميﺎرﺳﻬﺎ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﳌﺮؤوﺳﻮن ﺑﻬﺪف ﺗﻐﻄﻴﺔ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬أي ﺗﻌﱪ ﻋﻦ اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻠﺰﻣﻬﺎ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻌﺎﻳري ﻧﻮاﺗﺞ اﻷداء اﻷﻛرث ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﻏريﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺻﺪق اﳌﻌﻴﺎر‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ أن ﺗﻜﻮن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺪرﺟﺔ ﰲ اﳌﻌﻴﺎر ﻳﺠﺐ أن‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﻌﱪ ﺑﺼﺪق ﻋﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻷداء وﻳﺘﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺛﺒﺎت اﳌﻘﻴﺎس أو اﳌﻌﻴﺎر‪ ،‬أﻳﻦ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺛﺎﺑﺘﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف درﺟﺎت وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء‪.‬‬

‫‪<<29 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ وﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ اﳌﻌﻴﺎر ﻹﻇﻬﺎر اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء ﻣﻬام‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻓﻴﻤﺰ ﺑني أداء اﻟﻔﺮد أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫اﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﻴﺎر‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ اﻟﻮﺿﻮح ﰲ اﻻﺳﺘﻌامل ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺴﺆول‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻋﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻗﻴﺎس ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر أو ﺗﻠﻚ اﻟﺨﺎﺻﻴﺔ اﳌﺮاد ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‬ ‫‪-7‬‬
‫ﰲ اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬إﺧﺒﺎر اﳌﺮؤوﺳني ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻷداء‪:‬‬

‫وﻫﻨﺎ ﻳﻄﺮح اﻟﺴﺆال اﻟﺬي ﻳﻘﺘﴤ ﺗﻮﺻﻴﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إﱃ اﳌﺮؤوﺳني أو‬
‫ﻛﺘﻤﻬﺎ واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻬﺎ ﻟﺪى اﻹدارة‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻣﻦ اﳌﻨﻈامت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﺮ مبﻨﻈﻮر ﻋﺪم ﺗﻌﻜري ﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻼ ﺗﺮﻏﺐ ﰲ ﺗﺴﻠﻴﻢ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻌﺘﻘﺪ أن ذﻟﻚ أﻓﻀﻞ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻴام ﺗﻔﻀﻞ ﻣﻨﻈامت أﺧﺮى اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﺜﺎين وذﻟﻚ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫رﻏﺒﺔ اﳌﺮؤوس ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى أداءه واﻹﻃﻼع ﻋﲆ رأي اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎﴍ‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ واﻟﺘﻌﺎون واﻟﻮﺿﻮح داﺧﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻬام ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫رﻏﺒﺔ اﳌﺮؤوس ﻛﺬﻟﻚ ﰲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداءه اﻟﺤﺎﱄ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻓﻤﻌﻈﻢ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﻔﻀﻞ ﻋﻼﻧﻴﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬ ‫‪‬‬

‫ﻳﻌﻄﻲ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬

‫‪<<30 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ إﺧﺒﺎر اﳌﺮؤوﺳني ﺑﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫اﻟﴫاﺣﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﺮؤوس‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺗﻘﺪﻳﻢ أﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت إﱃ اﳌﺮؤوس‪ ،‬ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟيك ﻳﻌﻠﻢ ﻣﺪى ﺗﻘﺪﻣﻪ ﰲ‬ ‫‪-2‬‬

‫اﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬
‫إﻗﻨﺎع اﳌﺮؤوس ﺑﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷدﻟﺔ واﻟﱪاﻫني‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫إﻋﻄﺎء ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوس ﻟيك ﻳﺒﺪي رأﻳﻪ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫إﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻌﺮض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻛﺴﺒﻴﻞ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴني اﻷداء‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪:‬‬

‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎ ﺣﻠﻘﺔ رﺑﻂ ﺑني ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﳌﻬﺎم اﻷﺧﺮى ﻹدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻬﺬه اﳌﻬﺎم ﻓﻌﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻛﻤﻌﻴﺎر‬
‫ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ‪ ،‬أو ﻣﻨﺢ اﻟﻌﻼوات واﳌﻜﺎﻓﺂت واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻢ اﻷداء‪:‬‬

‫ميﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻫﺬه اﳌﺸﺎﻛﻞ إﱃ ﻣﺸﺎﻛﻞ ذاﺗﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪،‬‬
‫وأﺧﺮى ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻷداء ﺑﺤﺪ ذاﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻌﻠﻖ مبﺎ ﻳﲇ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺧﺼـــﺎﺋﺺ وﺻـــﻔﺎت اﳌﻘـــﻮم‪ :‬وﺗـــﺮﺗﺒﻂ ﻫـــﺬه اﻟﺼـــﻔﺎت مبـــﺪى ﻣﻬـــﺎرة وﺧـــﱪة‬ ‫‪‬‬

‫‪<<31 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫اﳌﻘﻮم ﳌامرﺳﺘﻪ ﻟﻠﻤﻬﻨﺔ؛ اﻟﺬي ﻳﺸﱰط ﰲ اﳌﻘﻮم أن ﻳﻜﻮن ذا ﺧﱪة ﻋﺎﻟﻴﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻﺟﺘامﻋﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺴﺎﻫﻞ واﻟﺮﻓﻖ‪ :‬ﺣﻴﺚ ميﻴﻞ ﺑﻌﺾ اﳌﻘﻮﻣني إﱃ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺮﻓﻖ ﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳني ﰲ‬ ‫‪‬‬

‫ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻫﺬا ﻳﺨﻔﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﻬﺪف اﳌﺴﻄﺮ‪.‬‬
‫ﺗﺄﺛري اﻟﻬﺎﻟﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺰاوﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻈﺮ ﺑﻬﺎ إﱃ اﳌﺮؤوس ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻈﺮة إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻜﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﻘﺪ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻳري اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫وﻳﻀﻔﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺤﻴﺎدة‪.‬‬

‫اﻟﻨﺰﻋﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪ :‬وﻫﻮ أن ميﻴﻞ اﳌﻘﻴﻢ إﱃ إﻋﻄﺎء أﺣﻜﺎم ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﻋﺎﻣﺔ ﺗﺠﺎه أداء‬ ‫‪‬‬

‫اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﻷﺣﻜﺎم اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻌﺪم ﺗﺒﺎﻳﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫اﻷوﻟﻴﺔ واﻟﺤﺪاﺛﺔ‪ :‬ﺗﻈﻬﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﳌﺪة ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺑﺎﻷﺧﺬ اﻷوﱄ ﻷداء‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻔﺮد دون اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻷول ﺗﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬أو ﻳﻬﻤﻞ أداء اﻟﻔﺮد اﻟﺴﺎﺑﻖ‬
‫وﻳﻌﻤﺪ اﳌﻘﻮم إﱃ إﻋﻄﺎء ﺻﻮرة ﻋﻦ أﺣﺪث ﻣﺴﺘﻮى ﻟﻸداء‪ ،‬ﻓﻬﺬا ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﻌﺪم‬
‫ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﺘﻐريات اﳌﺎﺿﻴﺔ‬
‫واﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻴﺰ اﻟﺸﺨﴢ‪ :‬وﻫﻮ اﻧﺤﻴﺎز اﻟﺸﺨﺺ اﳌﻘﻮم ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺮد اﳌﺮاد ﺗﻘﻴﻴﻢ أداءه ﺑﺴﺒﺐ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻘﺮاﺑﺔ أو اﻟﺼﺪاﻗﺔ أو اﻟﺠﻨﺲ أو اﳌﻮﻃﻦ‪.‬‬

‫‪<<32 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫اﳌﺸﺎﻛﻞ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺤﺪ ذاﺗﻬﺎ؛ وﻫﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴام ﻳﲇ‪:‬‬

‫ﻋﺪم اﻟﻮﺿﻮح ﰲ أﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻌﻄﻲ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﺪم دﻗﺔ اﳌﻌﺎﻳري وﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺒري اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻸداء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻌﻠﻴامت ﺳﻠﻴﻤﺔ وﻛﺎﻓﻴﺔ ﰲ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﺪم دﻗﺔ درﺟﺎت اﻟﻘﻴﺎس ﰲ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑني اﻟﻌﺎﻣﻠني‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪<<33 ‬‬
<34 
 ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬

‫اﻹﻧﺘﺎج ﻫﻮ ﺧﻠﻖ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬وإدارة اﻹﻧﺘﺎج و اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻫﻲ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬

‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ و ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻮﻳﻞ اﳌﺪﺧﻼت إﱃ ﻣﺨﺮﺟﺎت‪،‬‬
‫وﻳﺮى أﺣﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜني أن ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻨﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻳﻀﻢ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪:(1‬‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ )اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ(‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳌﺨﺰون‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫)‪ (1‬د‪.‬ﻓﺮﻳﺪ اﻟﻨﺠﺎر‪ .‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻏري ﻣﺒني دار اﻟﻨﴩ‪ 2006 ،‬ص ‪.114‬‬

‫‪<35 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫‪ -1‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ )‪:(2‬‬

‫اﳌﻘﺼﻮد ﻫﻨﺎ ﻫﻮ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ داﺧﻞ اﳌﴩوع ﺗﺒﺬل أﻗﴡ أداء ﻟﻬﺎ‬
‫ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣام ﻳﻀﻤﻦ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﺨﺎﻣﺎت وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺟﻮدة اﻟﺨﺎﻣﺎت‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ً ﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌامﻟﺔ داﺧﻞ اﻟﻨﺸﺎط اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻌﺎﻳري اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻌﺎدل ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ ﻣﻊ ﻋﺪد اﻟﺴﺎﻋﺎت‬
‫اﳌﺨﻄﻄﺔ وﻫﻨﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﳌﺆﴍ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫أﻗﺮب ﻣﺎ ميﻜﻦ إﱃ اﻟﻮاﺣﺪ اﻟﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﻄﻄﺔ‬

‫ﻓﺈذا أﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺟﻮد أي وﻗﺖ ﺿﺎﺋﻊ ﻓﻼﺑﺪ أن ﺗﺤﺪد اﻹدارة اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ وراء‬
‫ذﻟﻚ ﺛﻢ اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ مبﺎ ﻳﻀﻤﻦ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻜﻒء ﻟﻠﻌامﻟﺔ داﺧﻞ‬
‫اﳌﺼﻨﻊ و ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻋﲆ ﺧﻄﻮط اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪:‬‬

‫وﻫﻨــﺎ ﻳــﺘﻢ ﺣﺴــﺎب اﻹﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬــﺎ اﻟﻌﺎﻣــﻞ ﺧــﻼل ﻓــﱰة زﻣﻨﻴــﺔ ﻣﻌﻴﻨــﺔ‬
‫وﻟـــﺘﻜﻦ ﺳـــﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺣﻴـــﺚ إن زﻳـــﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴـــﺔ اﻟﻌﺎﻣـــﻞ ﰲ اﻟﺴـــﺎﻋﺔ ﺳـــﻮف ﺗـــﺆدي إﱃ‬
‫ﺗﺨﻔــﻴﺾ ﰲ اﻟﺘﻜﻠﻔــﺔ ﻣــام ﻳﺰﻳــﺪ ﻣــﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘــﻪ‪ ،‬وﻫﻨــﺎ ﻳﺠــﺐ ﻣﻘﺎرﻧــﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴــﺔ‬

‫)‪ (2‬د‪.‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﳌﺤﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.37 :33‬‬

‫‪<<36 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﺑﺎﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ و اﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﻬﺎ ﻛﺎﻵيت‪:‬‬

‫ﻛﻤﻴﺔ إﻧﺘﺎج ﻣﺨﻄﻄﺔ‬
‫=‬ ‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‬
‫ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﻄﻄﺔ‬

‫ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬

‫=‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ‬

‫وﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﲆ أﺳﺎس ﻛﻤﻲ ﻓﻴﺠﺐ أﻳﻀﺎ ً أن ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﻬﺎ ﻋﲆ‬
‫أﺳﺎس ﻧﻘﺪي‪ .‬ﺛﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ أي اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻤﻴﺔ أو ﻧﻘﺪﻳﺔ ﻋﻦ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺨﻄﻄﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﻏﻴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻞ‪:‬‬

‫واﳌﻘﺼﻮد ﻫﻨﺎ اﻟﺘﻐﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪون ﻋﺬر أو ﻷﺳﺒﺎب ﻣﻔﺘﻌﻠﺔ و ﻏري ﺣﻘﻴﻘﺔ‪،‬‬
‫وﻧﺴﺒﺔ اﻟﻐﻴﺎب ﺗﺤﺘﺴﺐ إﻣﺎ ﻋﺪدﻳﺎ ً ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺪد اﻟﻌامل ﰲ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻣﻨﺴﻮﺑﺎ ً إﱃ اﻟﻌﺪد‬
‫اﻹﺟامﱄ ﻟﻠﻌامل أو ﻣﱰﺟامً إﱃ ﺳﺎﻋﺎت ﻋﻤﻞ و أﺟﻮر‪ ،‬وميﻜﻦ ﻹدارة اﳌﴩوع ﺣﺴﺎب‬
‫ﻧﺴﺐ اﻟﻐﻴﺎب وﻓﻘﺎ ً ﻟﻠﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺪد أﻳﺎم اﻟﺘﻐﻴﺐ ﻷﺳﺒﺎب ﻏري ﻣﴩوﻋﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫×‬ ‫ﺻﺎﰲ أﻳﺎم اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻐﻴﺐ =‬

‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ زﻳﺎدة ﻫﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺠﺪ اﻹدارة أﺳﺒﺎب ذﻟﻚ و اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱃ اﺳﺘﻘﺮار و ﻣﻮاﻇﺒﺔ اﻟﻌامل ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣام ﻳﺆدي إﱃ رﻓﻊ‬
‫اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺤﺴني ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪.‬‬

‫‪<<37 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫وﻳﻀﻴﻒ اﻟﺒﻌﺾ ﻧﺴﺒﺔ أﺧﺮى ﺑﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻐﻴﺐ وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻐﻴﺎب ﻷﺳﺒﺎب ﻋﺎدﻳﺔ و‬
‫اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒري ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺪد أﻳﺎم اﻟﻐﻴﺎب ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﻌﺎدﻳﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫×‬ ‫=‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻐﻴﺎب ﻷﺳﺒﺎب ﻋﺎدﻳﺔ‬
‫إﺟامﱄ أﻳﺎم اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ‬

‫واﳌﻨﻄﻖ وراء ذﻟﻚ ﻫﻮ أﻧﻪ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﳌﴩوع ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻌامل وﺣﻞ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ ﻓﺬﻟﻚ ﺳﻮف ﻳﺆدي إﱃ ﺷﻌﻮر اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻻرﺗﻴﺎح اﻟﻨﻔﴘ ودﻓﻌﻪ إﱃ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻮاﻇﺒﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﰲ أداء اﻷﻋامل ﻛام ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﺑﺎﻟﻴﺎﺑﺎن‪.‬‬

‫د‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻮﻋﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﺮاﻛﺰ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪:‬‬

‫وﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﺮاﻛﺰ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺆﴍات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻋﺪد ﻋامل ﻣﺮاﻛﺰ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫=‬ ‫أ‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﻋامل اﻹﻧﺘـﺎج‬
‫إﺟامﱄ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﺎﳌﴩوع ﻛﻜﻞ‬

‫ﻋﺪد ﻋامل اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬

‫=‬ ‫ب‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﻋامل اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫إﺟامﱄ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬

‫وﻳﺤﺪد ﻫﺬا اﳌﺆﴍ ﻧﺴﺒﺔ ﻋامل اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ إﱃ إﺟامﱄ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻟﻠﺤﻜﻢ‬
‫ﻋﲆ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻧﻘﺺ أو زﻳﺎدة ﰲ ﻫﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﰲ ﺿﻮء ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﳌﴩوع‬

‫‪<<38 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﻋﺪد ﻋامل اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻘﻄﻌﺔ واﻹﻧﺘﺎج‬

‫=‬ ‫ج‪ -‬ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﺎﻟﻘﻄﻌﺔ و اﻹﻧﺘﺎج‬
‫إﺟامﱄ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﺎﳌﴩوع‬
‫وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﺗﺠﺎه اﻹدارة ﻧﺤﻮ إدﺧﺎل اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺨﺘﴫة ﰲ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠني واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻓﺎﺋﺾ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ و أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﺑﺎﻟﴩﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ أﺟﻮر اﻟﻮﻗﺖ اﻹﺿﺎﰲ‬
‫=‬ ‫د‪ -‬ﻣﺆﴍ اﻷﺟﻮر اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‬
‫إﺟامﱄ اﻷﺟﻮر و اﳌﺮﺗﺒﺎت‬
‫وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌامﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻠﺰم ﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻟﻮﻗﺖ إﺿﺎﰲ ﻃﺒﻘﺎً‬
‫ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫ ‪ -‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫وﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎب ﻫﺬا اﳌﻌﺪل ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺴﺒﺘني ﻫام‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﻧﻀامم إﱄ اﻟﴩﻛﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺪد اﻟﻌامل اﻟﺠﺪد ﰲ اﻟﻔﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫×‬ ‫=‬ ‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ ﻧﻔﺲ اﳌﺪة‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﻧﻔﺼﺎل ﻋﻦ اﻟﴩﻛﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺪد اﻟﻌامل اﳌﻨﻔﺼﻠني ﰲ اﻟﺸﻬﺮ‬
‫‪100‬‬ ‫×‬ ‫=‬ ‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ ﻧﻔﺲ اﳌﺪة‬

‫‪ -2‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳌﺨﺰون‪:‬‬
‫ﻳﺘﻀــﻤﻦ اﳌﺨــﺰون اﳌــﻮاد اﻟﺨــﺎم واﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت ﺗﺤــﺖ اﻟﺘﺸــﻐﻴﻞ واﳌﻨﺘﺠــﺎت اﻟﺘﺎﻣــﺔ‬

‫‪<<39 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫اﻟﺼﻨﻊ واﻟﺘﻮرﻳﺪات‪ ،‬أﻣﺎ رﻗﺎﺑﺔ اﳌﺨﺰون ﻓﺘﺘﻀﻤﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ ﻣﻔﺮدات اﳌﺨﺰون‬
‫ﻋﻨﺪ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻬﺪف ﻋﻨﺪ أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬وميﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟني ﻋﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻻﺳﱰﺷﺎد ﺑﺎﳌﺆﴍات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺒني ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺮﻓﺾ ﻟﻸﺳﺒﺎب‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﻌﺪم اﻟﺠﻮدة أو ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﳌﺤﺪدة أو اﻟﻮﻓﺎء مبﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻮاد اﳌﺮﻓﻮﺿﺔ ﻟﻌﺪم اﻟﺠﻮدة‬

‫‪100‬‬ ‫×‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺸﱰﻳﺎت اﻟﻮاردة ﺧﻼل ﻓﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺮﻓﻮﺿﺔ ﻟﻌﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‬

‫‪100‬‬ ‫×‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺸﱰﻳﺎت اﻟﻮاردة ﺧﻼل ﻓﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺮﻓﻮﺿﺔ ﻟﺘﺄﺧريﻫﺎ ﰲ ﻣﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬

‫‪100‬‬ ‫×‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﺸﱰﻳﺎت اﻟﻮاردة ﺧﻼل ﻓﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ‬

‫وﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻋﺪم إﻫامل اﳌﻮاد أﺛﻨﺎء ﻓﱰة اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺆﴍ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻮاد اﳌﺮﺗﺪة ﻟﻠﻤﺨﺎزن ﻟﺮداءة اﻟﺼﻨﻒ‬
‫‪100‬‬ ‫×‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻨﴫف ﻟﻺﻧﺘﺎج ﺧﻼل اﻟﻔﱰة‬

‫ﻓﺈذا ﺗﻌﺪى ﻫﺬا اﳌﺆﴍ اﻟﺤﺪ اﳌﺴﻤﻮح ﺑﻪ دل ذﻟﻚ ﻋﲆ ﺳﻮء اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺧﺎﺻﺔ إذ‬
‫ﺗﻜﺮرت ﻫﺬه اﻟﺰﻳﺎدة ﻋﲆ ﻓﱰات ﻣﺘﻌﺪدة‪.‬‬

‫‪<<40 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫وﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﲆ ﻣﺪى اﻧﺘﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﳌﺨﺎزن ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺆﴍ اﻟﺘﺎﱄ ﻟﻜﻞ‬
‫ﺻﻨﻒ ﻣﻦ اﻷﺻﻨﺎف اﳌﻮﺟﻮدة ﺑﺎﳌﺨﺰون‪:‬‬
‫‪365‬‬
‫=‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻓﱰة اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻟﻠﺼﻨﻒ‬
‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺼﻨﻒ‬

‫وﻳﺤﺴﺐ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﺼﻨﻒ ﻛﺎﻵيت‪:‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺨﺎﻣﺎت اﳌﻨﴫﻓﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﺧﻼل اﻟﺴﻨﺔ‬
‫=‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺨﺰون ﻣﻦ اﻟﺼﻨﻒ‬

‫وإذا زاد ﻫﺬا اﳌﺆﴍ ﻋﻦ اﳌﻌﺪل اﳌﺤﺪد ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻓﻴﺠﺐ اﻻﻣﺘﻨﺎع ﻋﻦ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻋﲆ‬
‫ﻣﻮاد أﺧﺮى أو اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﺘﻌﺎﻗﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮاد اﻟﺨﺎم ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ميﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻔﺎءة‬
‫ذﻟﻚ اﻻﺳﺘﺨﺪام ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺠﺎﻻت اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺪى وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﻌﻮادم وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻘﺎس ﻫﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎدﻟﺔ‬ ‫‪-1‬‬

‫اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻮادم‬
‫‪100‬‬ ‫×‬ ‫=‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﻮادم‬
‫ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻮاد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻣﺪى اﻹﴎاف ﰲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺨﺎﻣﺎت‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ ﺳﻼﻣﺔ اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫‪-2‬‬

‫اﻟﺨﺎﻣﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻛﻤﻴﺔ اﻹﴎاف ﰲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺨﺎﻣﺎت‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻹﴎاف ﰲ‬
‫‪100‬‬ ‫×‬ ‫=‬
‫ﻛﻤﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺎت اﳌﻨﴫﻓﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺨﺎﻣﺎت‬

‫‪<<41 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫‪ -3‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫ﺗﻌﻨﻰ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ﻣﺪى اﻟﺘﺰام اﳌﻨﺘﺞ ﺑﺎﳌﻮاﺻﻔﺎت واﻟﺮﺳﻮﻣﺎت واﻟﺘﺼﻤﻴامت‬

‫ﻓﻜﻠام ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑني اﻟﺘﺼﻤﻴامت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻔﻌﲇ‪ ،‬ﻛﻠام ﻛﺎﻧﺖ درﺟﺔ‬
‫اﻟﺠﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ ﻓﻜﻠام اﻧﺤﺮﻓﺖ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻋﻦ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‬
‫اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻛﻠام اﻧﺨﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺆﴍات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ اﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ‬
‫‪100‬‬ ‫×‬ ‫=‬ ‫)أ(‬
‫ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﲆ‬

‫وﻳﺒني ﻫﺬا اﳌﺆﴍ ﻧﺴﺒﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ اﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ إﱃ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﲆ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻫﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﺎﳌﺤﺪدة ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻛام ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻟﺠﻤﻴﻊ درﺟﺎت اﻹﻧﺘﺎج مبﺎ ﰲ‬
‫ذﻟﻚ اﻹﻧﺘﺎج اﳌﻌﻴﺐ‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻓﺮق ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﳌﻌﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻴﻢ‬
‫‪100‬‬ ‫×‬ ‫)ب( =‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﲆ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬

‫وﻳﻮﺿﺢ ﻫﺬا اﳌﺆﴍ ﻣﺪى اﻟﺨﺴﺎرة ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﳌﻌﻴﺐ وﻣﺪى اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻹﺧﺮاج إﻧﺘﺎج ﺳﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﳌﻌﻴﺐ‬
‫× ‪100‬‬ ‫) ج( =‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﲆ اﻟﺴﻠﻴﻢ‬

‫وﻳﺒني ﻫﺬا اﳌﺆﴍ ﻧﺴﺒﺔ ﻗﻴﻤﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﳌﻌﻴﺐ إﱃ ﻗﻴﻤﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬وﻫﻨﺎ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺟﻮد ﻣﻌﺪﻻت أداء ﻟﺪى اﳌﴩوع ﺗﺘﻢ ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﻻﻛﺘﺸﺎف‬
‫اﻧﺤﺮاف واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺼﺤﻴﺤﻪ‪.‬‬

‫‪<<42 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫‪ -4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ)‪:(1‬‬

‫إن ﺗﻘﺪم اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﻊ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ‪ ،‬ﻳﺪﻋﻮ إﱃ اﻟﺪﻫﺸﺔ واﻟﺘﺄﻣﻞ‪،‬‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ﺑني اﻟﴩﻛﺎت واﻟﺤﻀﺎرات واﻟﺸﻌﻮب واﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ ﻛﻞ ﺑﻘﺎع اﻟﺪﻧﻴﺎ‪ ،‬وﺳﺎﻋﺪ ﻋﲆ ذﻟﻚ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وﺛﻮرة‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ واﻟﺬﻛﺎء اﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻲ واﳌﺤﺎﻛﺎة واﻟﺨﻴﺎل اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎري‪ ،‬وﻟﻬﺬا ﺳﻨﻘﻮم ﺑﻌﺮض ﺑﻌﺾ اﳌﺆﴍات واﻟﺘﻲ ﺑﺪورﻫﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﻋﺮض ﻫﺬه اﳌﺆﴍات ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل منﻮذج أﻋﺪه ﻣﺤﻤﻮد ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح – ﺧﺒري اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ -‬ﳌﺎ اﺳﺘﻮﺣﺎه‬
‫ﻣﻦ ﻗﺮاءﺗﻪ ﻹﺣﺪى اﻟﻜﺘﺎﺑﺎت ﰲ إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺗﻢ إﻋﺪاد ﻫﺬا اﻟﺠﺰء وﻓﻘﺎ ﻟﻘﺮاءة ﻣﺤﻤﻮد ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح رﺿﻮان‪ -‬ﺧﺒري اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ -‬ﻟﻠﻤﺮﺟﻊ‬
‫اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫د‪ .‬ﻓﺮﻳﺪ اﻟﻨﺠﺎر‪ .‬إدارة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت واﻟﴩﻛﺎت ﻓﺎﺋﻘﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ .‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬ﺑﻴﺖ اﻹدارة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺸﺎرات‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.2001 ،‬‬

‫‪<<43 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷداء اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬

‫)‪Technology Performance Review (T.P.R‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺪﺧﻼت ﰲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫‪170‬‬
‫‪Technology System Inputs Analysis‬‬
‫‪Not Achieved‬‬

‫‪Achieved‬‬
‫مل ﻳﺤﻘﻖ‬

‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫‪Degree‬‬
‫ﺣﻘﻖ‬

‫‪Analysis Measures‬‬

‫ﻫــﻞ ﺗــﻢ اﺳــﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ وﻓﻘــﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒــﺎت اﻟﻔﻨﻴــﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠــﺎت‬

‫‪20‬‬
‫)ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻨﻮع اﻹﻧﺘﺎج ( ؟‬
‫ﻫﻞ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻓﻘﺎ ﳌـﺎ ﻳﺴـﻤﺢ ﺑـﻪ اﻟﻨﻈـﺎم اﳌـﺎﱄ ﻟﻠﴩﻛـﺔ‬
‫‪20‬‬
‫)ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ( ؟‬
‫‪20‬‬ ‫ﻫﻞ ﺗﻢ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌامﻟﺔ واﻟﻔﻨﻴني ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ؟‬
‫‪20‬‬ ‫ﻫﻞ ﺗﻢ دراﺳﺔ ﻣﻮردي اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻀﻞ )ﻧﻈﺎم اﳌﻮردﻳﻦ( ؟‬
‫‪20‬‬ ‫ﻫﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج ﻏري ﺿﺎرة ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ؟‬
‫ﻫــﻞ ﻫﻨــﺎك ﻣﺮوﻧــﺔ اﻟﺘﻌــﺪﻳﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟــﻮﺟﻲ إذا اﺳــﺘﻠﺰم اﻷﻣــﺮ ؟ )ﻣﺮوﻧــﺔ‬
‫‪20‬‬
‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻋﻨﺪ ﻇﻬﻮر ﺧﻮاص ﺟﺪﻳﺪة ( ؟‬
‫ﻫـﻞ ﻳﻮﺟـﺪ ﺑﻴﺌـﺔ )‪ ( Infra Structure‬ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ اﻹﻧﺘـﺎج ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ‬
‫‪20‬‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ؟‬
‫ﻫــﻞ ﻳﺘــﻮاﻓﺮ ﻧﻈــﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻟــﻸداء اﻟﺘــﺎرﻳﺨﻲ ﻟﻠﻤــﺪﺧﻼت )اﳌﻨﻈﻤــﺔ‬
‫‪30‬‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻤﺔ( ؟‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺪﺧﻼت اﻷداء اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫‪Result Of Technology System Inputs Analysis‬‬

‫‪<<44 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬

‫‪50‬‬
‫‪Technology System Processes Analysis‬‬
‫‪Not Achieved‬‬

‫‪Achieved‬‬
‫مل ﻳﺤﻘﻖ‬

‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬

‫‪Degree‬‬
‫ﺣﻘﻖ‬

‫‪Analysis Measures‬‬

‫ﻫﻞ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام واﺣﺪة ﻣﻦ ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘـﺎت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ‬

‫‪20‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ) ‪ (C.A.D - C.A.M – M.R.P‬؟‬
‫ﻫﻞ ﻫﻨﺎك وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻔﻌﻠﺔ ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺮاﻗﺒـﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت‬
‫‪20‬‬
‫اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ؟‬
‫ﻫﻞ ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑـني اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ و اﺗﺠﺎﻫـﺎت وأراء‬
‫‪20‬‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ؟‬
‫ﻫــﻞ ﻫﻨــﺎك ﻋﻼﻗــﺔ ﺑــني اﻟﺒﺤــﻮث واﻟﺘﻄــﻮﻳﺮ‪ R.D‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ‬
‫‪20‬‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ؟‬
‫ﻫــﻞ ﻳﺘــﻮاﻓﺮ ﻓﻠﺴــﻔﺔ اﻟﺠــﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ ‪T.Q.M‬ﻋﻨــﺪ اﺳــﺘﺨﺪام‬
‫‪20‬‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ؟‬
‫ﻫﻞ ﻳـﺘﻢ ﻣﺮاﻗﺒـﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻹﻧﺘـﺎج‬
‫‪20‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ دوري ؟‬
‫ﻫــﻞ ﻳﺘــﻮﻓﺮ ﻧﻈــﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻟــﻸداء اﻟﺘــﺎرﻳﺨﻲ ﻋــﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت )‬
‫‪30‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺘﻌﻠﻤﺔ ( ؟‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﻸداء اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫‪Result Of Technology System Processes Analysis‬‬

‫‪<<45 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺨﺮﺟﺎت ﰲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬

‫‪130‬‬
‫‪Technology System Outputs Analysis‬‬
‫‪Not Achieved‬‬

‫‪Achieved‬‬
‫مل ﻳﺤﻘﻖ‬

‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫‪Degree‬‬
‫ﺣﻘﻖ‬

‫‪Analysis Measures‬‬

‫ﻫــﻞ ﺗــﻮاﻓﺮت ﻣﻌــﺎﻳري اﻟﺠــﻮدة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ اﳌﺨﻄﻄــﺔ ﰲ اﻟﺴــﻠﻊ‬

‫‪20‬‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت اﳌﻨﺘﺠﺔ؟‬
‫ﻫــﻞ ﺗــﻮاﻓﺮت اﻻﻋﺘامدﻳــﺔ ‪ Reliability‬ﰲ ﻛــﻞ اﳌﻨﺘﺠــﺎت ﺣﺴــﺐ‬
‫‪20‬‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ؟‬
‫‪20‬‬ ‫ﻫﻞ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺗﻨﻮع ﰲ اﻟﻨﻮع وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ؟‬
‫‪20‬‬ ‫ﻫﻞ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺗﻨﻮع ﰲ اﻟﺤﺠﻢ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ؟‬
‫‪ Mass‬ﻟﺘﻘﻠﻴـﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‬ ‫ﻫﻞ ﺗﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﺑـﺎﻟﺤﺠﻢ اﻟﻜﺒـري ‪Production‬‬
‫‪20‬‬
‫وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ؟‬
‫ﻫــﻞ ﻳﺘــﻮﻓﺮ ﻧﻈــﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻟــﻸداء اﻟﺘــﺎرﻳﺨﻲ ﻋــﻦ اﳌﺨﺮﺟــﺎت‬
‫‪30‬‬
‫)اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺘﻌﻠﻤﺔ( ؟‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺨﺮﺟﺎت ﻟﻸداء اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫‪Result of Technology System Outputs Analysis‬‬

‫‪<<46 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺎﺑﺔ )اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ( ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬

‫‪250‬‬
‫‪Technology System Feedback Analysis‬‬
‫‪Not Achieved‬‬

‫‪Achieved‬‬
‫مل ﻳﺤﻘﻖ‬

‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬

‫‪Degree‬‬
‫ﺣﻘﻖ‬

‫‪Analysis Measures‬‬

‫ﻫﻞ ﺗﻢ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﳌﻌﺎﻳري اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳري اﳌﺨﻄﻄـﺔ ﻟـﻪ ﰲ‬

‫‪30‬‬
‫ﻇﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ ؟‬
‫ﻫﻞ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘـﺎﻟﻒ اﻟﻔﻌﻠﻴـﺔ ﰲ ﺣـﺪود اﻟﻨﺴـﺒﺔ اﳌﺨﻄﻄـﺔ ﰲ‬
‫‪30‬‬
‫ﻇﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ ؟‬
‫ﻫﻞ ﺗﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎيئ ﺑﺪراﺳﺎت اﻟﺒﺤـﻮث واﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ ﺑﺸـﺎن‬
‫‪30‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ؟‬
‫ﻫﻞ ﺗﻢ دراﺳﺔ اﻟﺴﻮق ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ اﳌﻨﺘﺞ ﺑﻌـﺪ‬
‫‪30‬‬
‫إدﺧﺎل اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ؟‬
‫ﻫﻞ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻸداء اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻋﻦ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴـﻴﺔ‬
‫‪40‬‬
‫) اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺘﻌﻠﻤﺔ ( ؟‬

‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬

‫‪Result Of Technology System Feedback Analysis‬‬

‫‪<<47 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬

‫‪300‬‬
‫‪Technology System Feedback Analysis‬‬
‫‪Not Achieved‬‬

‫‪Achieved‬‬
‫مل ﻳﺤﻘﻖ‬

‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫‪Degree‬‬
‫ﺣﻘﻖ‬

‫‪Analysis Measures‬‬

‫‪30‬‬ ‫ﻫﻞ ﻫﻨﺎك ﺗﺤﻠﻴﻞ رﺑﺎﻋﻲ ﻟﻼﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪S.W.A.T‬؟‬

‫‪30‬‬ ‫ﻫﻞ ﻫﻨﺎك ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﺔ واﳌﺎﻧﻌﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ؟‬
‫ﻫﻞ ﻳﺘﻢ اﻹﻗﺘﺪاء مبﻨﺎﻓﺲ منﻮذﺟﻲ ‪ BENCH MARKING‬ﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪30‬‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻺﻧﺘﺎج ؟‬
‫ﻫﻞ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻄﻠﺐ واﻟﻌﺮض ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪30‬‬
‫ﰲ اﻹﻧﺘﺎج ؟‬
‫‪30‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﺘﻮاﻓﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﴩﻛﺔ ؟‬
‫‪30‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ وﻃﻨﻴﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﰲ اﻟﺪوﻟﺔ ؟‬
‫ﻫﻞ ﻳﺘﻮاﻓﺮ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪30‬‬
‫ﻟﻠﴩﻛﺔ ؟‬
‫ﻫﻞ ﻫﻨﺎك إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺗﺴـﻤﺢ ﺑﻮﺟـﻮد ﻧﻈـﺎم اﻟﺘﺨـﺰﻳﻦ‬
‫‪30‬‬
‫اﻟﺼﻔﺮي ‪ J.I.T‬؟‬
‫‪30‬‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ إدارة ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺤﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج ؟‬
‫ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ ؟ )ﻧﻈـﺎم‬
‫‪30‬‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺒﺎرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ( ؟‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫‪Result Of Technology System Environ. Analysis‬‬

‫‪<<48 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت ﺧﻄﻴﺔ ‪RAMARKS AND NOTES‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺪﺧﻼت‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺨﺮﺟﺎت‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‬

‫‪<<49 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻬﺎيئ‪End results‬‬

‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺪﺧﻼت اﻷداء اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫‪Result Of Technology System inputs Analysis‬‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ‪Percentage‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﻸداء اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫‪Result Of Technology System Processes Analysis‬‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ‪Percentage‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺨﺮﺟﺎت ﻟﻸداء اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫‪Result Of Technology System Outputs Analysis‬‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ‪Percentage‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻸداء اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫‪Result Of Technology System Feedback Analysis‬‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ‪Percentage‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫‪Result Of Technology System Envir. Analysis‬‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ‪Percentage‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪T.P.R‬‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ‪Percentage‬‬

‫‪<<50 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫اﺳﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﺳﻢ اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫اﻻﺳﻢ‪..........................:‬‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ووﻇﻴﻔﺘﻪ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪..........................:‬‬

‫ﺗﻔﺴري منﻮذج )‪:(T.P.R‬‬

‫ﻳﻘﻮم منﻮج )‪ (T.P.R‬ﻋﲆ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﰲ وﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫واﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺑﺈﺟامﱄ ﻋﺪد ﻧﻘﺎط ‪ ،1000‬ﻓﻬﻮ ﻣﻘﺴﻢ إﱃ ﺧﻤﺲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺎت ﻓﺮﻋﻴﺔ وﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﻨﻈـﻮﻣﺔ اﳌﻌﺎﻳري اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ وﻫﻰ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫)‪(170‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺪﺧﻼت ﻟﻠﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫)‪(150‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﻠﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫)‪(130‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺨﺮﺟﺎت ﻟﻠﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫)‪(250‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ )اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ( ﻟﻠﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫‪-4‬‬

‫اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫)‪(300‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪<<51 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت ﻋﲆ منﻮذج )‪:(T.P.R‬‬

‫ﻳﺘﻀﺢ زﻳﺎدة اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﺮﻋﻰ ﻷن ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫‪‬‬

‫داﺧﻞ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﻳﻮﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻗﺮارات‬

‫ﻓﻌﺎﻟﺔ مبﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ إﺿﺎﻓﺔ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻓﻜﺮﻫﺎ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ؛ أن‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺘﻌﻠﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻀﺢ زﻳﺎدة اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻈﺎم‬ ‫‪‬‬

‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ مبﺎ ﻟﻬام أﺛﺮ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫ﺗﻢ إﺿﺎﻓﺔ ﺟﺰء ﻟﻠﻤﻠﺤﻮﻇﺎت اﻟﺨﻄﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﺮﻋﻲ‪ ،‬وﻫﺬا ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﳌﻘﻴﻢ ﻣﻦ‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﺪوﻳﻦ أي ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﺧﻄﻴﺔ ميﻜﻦ ﺗﺮﺟﻤﺘﻬﺎ إﱃ ﻣﻌﺎﻳري ﻛﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻢ إﺿﺎﻓﺔ ﺟﺰء ﻟﺘﺪوﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻗﻄﺎﻋﻬﺎ واﳌﻘﻴﻢ ووﻇﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪأ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮذج‪.‬‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻔﻌﻴﻞ منﻮذج )‪:(T.P.R‬‬

‫ميﻜﻦ ﻋﻤﻠﻪ ﺳﻨﻮﻳﺎ – ﻧﺼﻒ ﺳﻨﻮﻳﺎ – رﺑﻊ ﺳﻨﻮﻳﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴامت اﻟﺘﻲ ﻗﺒﻠﻪ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﺑﺘﻘﻴﻴامت )‪ (T.P.R‬ﰲ ﻣﻨﻈامت أﺧﺮى ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﻄﺎع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﺑﺘﻘﻴﻴامت )‪ (T.P.R‬ﰲ ﻣﻨﻈامت أﺧﺮى ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻗﻄﺎﻋﺎت أﺧﺮى‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ميﻜﻦ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻨﻤﻮذج )‪ (T.P.R‬ﻛﺎﻣﻼً أو اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻟﻜﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﺮﻋﻰ داﺧﻞ ‪.T.P.R‬‬ ‫‪‬‬

‫‪<<52 ‬‬
 ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬

‫إن اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎت واﻟﺘﺴﻌري واﻟﱰوﻳﺞ‬

‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻟﻸﻓﻜﺎر واﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑﻬﺪف ﺧﻠﻖ اﻟﺘﺒﺎدﻻت واﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﱄ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫وإﺷﺒﺎع أﻫﺪاف اﻷﻓﺮاد واﳌﻨﻈامت)‪.(1‬‬
‫ﻟﺬا ﺗﺘﻌﺪد ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬وﻧﻮﺿﺢ ﻓﻴام ﻳﲇ أﻫﻢ ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ)‪:(2‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺼﻴﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﴫوﻓﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻨﺎﴏ اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ )ﻗﻴﺎس( رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫)‪ (1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﻤﻌﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺳﻨﺔ ‪ ،1985‬ﻣﻨﻘﻮﻻً ﻋﻦ د‪ .‬ﻣﺤﻤﻮد ﺻﺎدق ﺑﺎزرﻋﺔ‪ .‬إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ .‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬دار‬
‫اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ 2002 ،‬ص ‪.7‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬أﻣﺎين ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺎﻣﺮ‪ .‬إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ .‬ﻏري ﻣﺒني دار اﻟﻨﴩ‪ ،‬ﺳﻨﺔ ‪ ،2002‬ص ‪.318 :315‬‬

‫‪<53 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫)‪ (1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪:‬‬

‫وﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﺗﺘﻨﺎول رﻗﺎﺑﺔ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫ﺳﻮاء داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ أم ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻴﺘﻢ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻄﻮر ﰲ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻣﻘﺎرﻧﺔ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﻟﺴﺎﺑﻖ وﺿﻌﻬﺎ ﻓﻴام ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺄوﺟﻪ اﻟﻘﻮة و أوﺟﻪ اﻟﻀﻌﻒ ﰲ‬
‫اﻟﻘﺪرات و اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﻈﻤﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ متﻜﻦ ﻣﻦ ﺣﺴﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ‬
‫واﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻨﺎول أﻳﻀﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻋﲆ اﻷﺳﻮاق‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺎرن ﺑني اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻗﻴﺎس اﻟﺴﻮق وﺑني اﻟﺬي‬
‫ﺗﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪ .‬وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت وأﺳﺒﺎﺑﻬﺎ‪،‬واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺮﺟﻊ إﱃ ﻋﺪم ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ أو اﻟﻘﺼﻮر ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ واﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (2‬رﻗﺎﺑﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪:‬‬

‫ﺗﺘﻨﺎول رﻗﺎﺑـﺔ اﳌﺒﻴﻌـﺎت اﻷرﻗـﺎم اﻟﻔﻌﻠﻴـﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌـﺎت و ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬـﺎ ﺑﺎﻷرﻗـﺎم اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳـﺔ‪،‬‬

‫وﻗﻴﺎس اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺑﺎﻟﺰﻳﺎدة أو اﻟـﻨﻘﺺ‪ .‬وﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺗﻠـﻚ اﻻﻧﺤﺮاﻓـﺎت ﻟﻠﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ أﺳـﺒﺎﺑﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻳﺘﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎت اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﺔ وﺧﻼل ﻓﱰات أﻗﴫ ﻗـﺪ ﺗﻜـﻮن رﺑـﻊ‬
‫ﺳﻨﻮﻳﺔ أو ﺣﺘﻰ ﺷﻬﺮﻳﺔ‪ .‬ﻛام ﺗـﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ أرﻗـﺎم اﳌﺒﻴﻌـﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﺑﺎﳌﺒﻴﻌـﺎت ﰲ اﻟﺴـﻨﻮات‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻞ أﺳﺒﺎب اﻻﺧﺘﻼف ﺑﻴﻨﻬام‪.‬وﺗﺤﻠﻞ اﳌﺒﻴﻌﺎت أﻳﻀﺎ ﺣﺴﺐ اﳌﻨﺘﺠﺎت و اﳌﻨـﺎﻃﻖ‬
‫اﻟﺒﻴﻌﻴــﺔ واﳌــﻮزﻋني ورﺟــﺎل اﻟﺒﻴــﻊ‪ .‬وميﻜــﻦ ﺗﻘﻴــﻴﻢ أداء ﻛــﻞ ﻣﻨﻄﻘــﺔ وﻣــﻮزع ورﺟــﻞ ﺑﻴــﻊ‪،‬‬

‫‪<<54 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﻛام ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﳌﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎب اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﰲ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﳌﻨﺘﺞ أو رﺟﻞ اﻟﺒﻴﻊ أو اﳌﻨﻄﻘﺔ‬
‫اﻟﺬي ﻓﺸﻞ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷرﻗﺎم اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬

‫)‪ (3‬رﻗﺎﺑﺔ ﻧﺼﻴﺐ اﻟﺴﻮق‪:‬‬

‫ميﺜﻞ ﻧﺼﻴﺐ اﻟﺴﻮق ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ إﺟامﱄ ﻣﺒﻴﻌﺎت اﻟﺴﻮق ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﳌﻨﺘﺞ ﻣﻌني‪ .‬وﻳﻔﻴﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺼﻴﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق ﳌﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ‬
‫أﺳﺒﺎب ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻻ ميﻜﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛام ميﻜﻦ أن ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ‬
‫إﱃ ﻗﺼﻮر ﰲ اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺟﻬﻮدﻫﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (4‬رﻗﺎﺑﺔ ﻣﴫوﻓﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﳌﴫوﻓﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤﻦ‬

‫اﳌﻬﻢ ارﺗﺒﺎط اﻟﺘﻐري ﰲ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﺎﻟﺘﻐري ﰲ اﳌﴫوﻓﺎت‪ ،‬مبﻌﻨﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺑني‬
‫اﻟﺰﻳﺎدة أو اﻟﻨﻘﺺ ﰲ اﳌﺒﻴﻌﺎت و ﺑني اﻟﺰﻳﺎدة واﻟﻨﻘﺺ ﰲ اﳌﴫوﻓﺎت وﺗﻮﺿﺢ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ أﺣﺪ اﳌﺆﴍات اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءة اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ .‬ﻓﺈذا زادت اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ اﻟﺰﻳﺎدة ﰲ‬
‫اﳌﴫوﻓﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺆﴍا ً ﻋﲆ ارﺗﻔﺎع اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (5‬رﻗﺎﺑﺔ ﻋﻨﺎﴏ اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪:‬‬

‫وﺗﺘﻨــﺎول ﻋﻨــﺎﴏ اﳌــﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴــﻮﻳﻘﻲ ﺑﺠﻤﻴــﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ‪،‬ﻓﺘﺘــﺎﺑﻊ ﺗﻨﻔﻴــﺬ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ‬

‫‪<<55 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪،‬وﺗﻘﺎرن ﺑني اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﲇ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻨﺎﴏ و ﺑني اﳌﺨﻄﻂ ﰲ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪ .‬وﻳﺘﻢ‬
‫ﻛﺸــﻒ اﻻﻧﺤﺮاﻓــﺎت ﻋــﻦ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ اﳌﺨﻄﻂ‪،‬وﺗﺤﻠﻴــﻞ أﺳــﺒﺎﺑﻬﺎ متﻬﻴــﺪا ً ﻻﺗﺨــﺎذ اﻹﺟــﺮاء‬
‫اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ .‬وﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ ﻋﻨﺎﴏ اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻵيت‪:‬‬

‫)أ( رﻗﺎﺑﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪:‬‬

‫وﺗﺘﻨﺎول اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻜﻮﻧﺔ ﳌﺰﻳﺞ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺎس‬

‫درﺟﺔ ﻧﺠﺎح ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﺳﻮاق و اﳌﻨﺎﻃﻖ‪،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑني اﳌﺨﻄﻂ و‬
‫اﳌﺤﻘﻖ‪ .‬وﻳﺘﺎﺑﻊ أﺛﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ و اﻟﺘﺒﻴني و اﻟﺘﻐﻠﻴﻒ وﺧﺪﻣﺎت اﳌﻨﺘﺠﺎت‪،‬وﻳﺘﻢ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت و أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ و ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫)ب( رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﺴﻌري‪:‬‬

‫وﺗﺘﻨﺎول ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺴﻌري اﳌﻨﺘﺠﺎت‪،‬وﻳﺪرس ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﻌﺎر و‬

‫اﻟﺨﺼﻮﻣﺎت و أﺛﺮه ﻋﲆ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ .‬ﻛام ﻳﺘﺎﺑﻊ ردود ﻓﻌﻞ اﻟﻌﻤﻼء و اﳌﻨﺎﻓﺴني ﺗﺠﺎه ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺴﻌري ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻳﻘﺎرن ﺑني اﻷﺳﻌﺎر اﳌﺨﻄﻄﺔ و اﳌﻄﺒﻘﺔ‪،‬وﺗﻘﺎس اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﳌﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ .‬وﺗﺤﻠﻞ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ دﻓﻌﺖ اﻹدارة ﻟﻠﺒﻴﻊ ﺑﺄﺳﻌﺎر ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻷﺳﻌﺎر‬
‫اﳌﺨﻄﻄﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻳﺮﺟﻊ ﺳﺒﺐ اﻻﻧﺤﺮاف إﱃ ﻗﻴﺎم اﳌﻨﺎﻓﺴني ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ أﺳﻌﺎرﻫﻢ‪،‬ﻣام اﺳﺘﻮﺟﺐ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺴﻌﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﻗﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت اﳌﺨﻄﻂ‪.‬‬

‫)ج( رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪:‬‬

‫ﺗﻘــﻮم مبﺘﺎﺑﻌــﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻟﺘﻮزﻳــﻊ و ﻗﻨﻮاﺗــﻪ وﺳــﻠﻮك اﳌــﻮزﻋني ﺗﺠــﺎه ﻣﻨﺘﺠــﺎت‬

‫‪<<56 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺗﻘﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﻮزع ﰲ ﺿﻮء رﻗﻢ ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻪ و ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻮزﻳﻌﻪ‪ .‬وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف‬
‫ﻋﲆ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﳌﺎدي ﻣﻦ ﻧﻘﻞ وﺗﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻞ أﺳﺒﺎب ﺗﻠﻚ اﳌﺸﻜﻼت وﻳﺘﺨﺬ‬
‫اﻹﺟﺮاء اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬وﻳﺮاﺟﻊ ﻣﺰﻳﺞ اﳌﻮزﻋني اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﺿﻮء درﺟﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﻮزع‪،‬وﻳﻔﻴﺪ ذﻟﻚ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺰﻳﺞ اﳌﻮزﻋني ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً‪.‬‬

‫)د( رﻗﺎﺑﺔ اﻟﱰوﻳﺞ‪:‬‬

‫ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻨﺎﴏ اﳌﺰﻳﺞ اﻟﱰوﻳﺠﻲ اﳌﺨﻄﻂ ﺑﺎﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻘﺎرن ﺑني اﳌﺨﻄﻂ واﳌﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﴏ اﳌﺰﻳﺞ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻹﻋﻼن اﳌﺨﻄﻂ‬
‫ﺑﺎﳌﻨﻔﺬ ﻣﻨﻪ وﺗﻘﻴﺲ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت وﺗﺤﻠﻞ أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ‪ .‬وﺗﺘﺎﺑﻊ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺒﻴﻊ اﻟﺸﺨﴢ وﺟﻬﻮد‬
‫رﺟﺎل اﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﲆ اﳌﺒﻴﻌﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﻘﺪرة‪ .‬وﻳﺴﺎﻋﺪ ذﻟﻚ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫أداﺋﻬﻢ وﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻬﻢ‪ .‬ﻛام ﺗﺘﺎﺑﻊ اﳌﺴﺎﺑﻘﺎت واﻟﻬﺪاﻳﺎ اﻟﱰوﻳﺠﻴﺔ واﳌﻌﺎرض وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﺗﻨﺸﻴﻂ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬وﻳﻘﺎرن ﺑني اﳌﺨﻄﻂ واﳌﺤﻘﻖ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‬
‫وﺗﺤﻠﻞ أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ‪،‬واﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (6‬ﺗﻘﻴﻴﻢ رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء‪:‬‬

‫ﻟﻮﺿــﻊ ﺑﺮﻧــﺎﻣﺞ ﺗﺴــﻮﻳﻘﻲ ﻧــﺎﺟﺢ ﻟﺴــﻮق ﻣﺴــﺘﻬﺪﻓﺔ ﺗــﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻫــﺎ‪ ،‬ﻳﻌﺘــﱪ ﺟﻤــﻊ‬
‫واﺳــﺘﻴﻌﺎب اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻋــﻦ اﻟﻌﻤــﻼء أﻣــ ًﺮا ﻻ ﻏﻨــﻰ ﻋﻨــﻪ‪ .‬ﻣــﻦ ﻫــﻢ اﻟﻌﻤــﻼء اﳌﺴــﺘﻬﺪﻓﻮن؟‬
‫ﻣـــﺎ اﻟـــﺬي ﻳﺮﻏﺒـــﻮن ﰲ ﴍاﺋـــﻪ؟ وﳌـــﺎذا ﻳﺮﻏﺒـــﻮن ﰲ ﴍاء ﻫـــﺬه اﳌﻨﺘﺠـــﺎت؟ وﻣﺘـــﻰ‬
‫وأﻳـــﻦ ﻳﺸـــﱰون اﳌﻨﺘﺠـــﺎت ﰲ ﻣﻌﻈـــﻢ اﻟﺤـــﺎﻻت؟ وﻣـــﺎ اﻟﻄﺮﻳﻘـــﺔ اﻟﺘـــﻲ ﻳﺮﻏﺒـــﻮن ﰲ‬

‫‪<<57 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫اﻟﴩاء ﺑﻬﺎ؟ إن إﺟﺎﺑﺎت ﻫﺬه اﻷﺳﺌﻠﺔ متﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻮﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻋﻤﻼء راﺿني‪.‬‬
‫وﺑﺪراﺳﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ميﻜﻦ اﻷيت‪:‬‬
‫ﻓﻬﻢ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﴩايئ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﴩايئ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﴩاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وإرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻫﻮ اﻗﺘﻨﺎﻋﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺪ ﺗﻠﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻗﻌﻬﺎ أو ﺧﺪﻣﻪ ﺗﻔﻮق‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﱰى ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ وإﻻ ﻟﻦ ﻳﻜﻮن‬
‫راﺿﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻋﻴﺐ ﺑﺎﳌﻨﺘﺞ ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻪ اﻟﺒﺎﺋﻊ إﺻﻼﺣﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺮﴈ‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ وإﻻ ﺳﻮف ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ أي ﺟﻬﺔ أو ﻣﺆﺳﺴﻪ أﺧﺮي‪.‬‬
‫أﻧﻬﺎ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻓﻜﻠام ﻛﺎن اﻟﻌﻤﻴﻞ راﺿﻴﺎ؛ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ أﻛرث وزادت ﻣﺸﱰﻳﺎﺗﻪ؛‬
‫ﻛام أﻧﻪ ﻋﺎده ﻣﺎ ﻳﻨﺼﺢ أﺻﺪﻗﺎءه وذوﻳﻪ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻀﺢ أن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻣﺒﺎﴍة ﺑني ﻧﺴﺒﺔ اﳌﺒﻴﻌﺎت وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻣﺪى رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻴﻞ واﻟﻘﺪرة ﻋﲇ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬ﻓﻜﻠام ﻛﺎن اﻟﻌﻤﻴﻞ راﺿﻴﺎ اﻧﻔﻖ و زادت ﻧﺴﺒﻪ ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻪ وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺒﻴﻊ‬
‫اﳌﻨﻈامت أﻛرث ﺗﺮﺑﺢ أﻛرث‪ ،‬ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬

‫‪<<58 ‬‬
 ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺎﱄ‬

‫إن اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻹدارة اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ متﻠﻴﻚ وﺗﺤﺴني وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪﻓﻌﺎت‬
‫اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬وﻋﲆ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺎﱄ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺴﺌﻮﻻً ﻋﻦ اﻷﻣﻮال اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺪﺧﻞ إﱃ اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬واﻷﻣﻮال اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ اﳌﻨﺸﺄة وﺗﻠﻚ اﻷﻣﻮال اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺮج ﻣﻦ‬
‫اﳌﻨﺸﺄة وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ مبﺎ ﻳﺤﺴﻦ ﻣﻦ ﻓﺮص ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﻨﺸﺄة ﻷﻫﺪاﻓﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺎﱄ ﻳﻘﻮم ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺤﺎور وﻟﻜﻦ ﻣﻦ أﻫﻤﻬﻢ)‪:(1‬‬
‫اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫)‪ (1‬ﺗﻢ إﻋﺪاد ﻫﺬه اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘامد ﻋﲆ اﳌﺮﺟﻌني اﻟﺘﺎﻟﻴني‪:‬‬

‫‪ -‬د‪.‬ﻓﺮﻳﺪ راﻏﺐ اﻟﻨﺠﺎر‪ .‬اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺎﱄ اﳌﻌﺎﴏ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﻮرﺻﺎت‪ .‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬ﺑﻴﺖ‬
‫اﻹدارة ﻟﻼﺳﺘﺸﺎرات واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،2004 ،‬ص ‪.274‬‬
‫‪ -‬د‪.‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﳌﺤﺴﻦ‪ .‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.74‬‬

‫‪<59 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫‪ -1‬اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ‪:Financial Ratios‬‬

‫ﻳﻬﺘﻢ اﳌﺴﺘﺜﻤﺮون واﻟﴩﻛﺎت واﻹدارات اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻣﻜﺎﺗﺐ اﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻹدارﻳﺔ‬

‫واﳌﺤﺎﺳﺒﻮن اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﻮن ﺑﺎﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ أداة ﻣﻦ أدوات ﻗﻴﺎس اﻷداء واﻟﻈﺮوف‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﴩﻛﺎت ﰲ وﻗﺖ ﻣﺎ أو ﺧﻼل ﺳﻨﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﺎ‪ .‬وﺗﺮﺟﻊ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﻤﻴﺔ إﱃ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺣﺴﺎب اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻛﻤﻴﺔ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﲆ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳌﻨﺎﺧﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺆﴍات أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﲆ اﻷداء دون اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬ ‫‪‬‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻘﻮم اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﲆ ﻓﻜﺮة اﺧﺘﺒﺎر وﻣﻘﺎرﻧﺔ وﺗﻔﺴري اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺘﺪاﺧﻠﺔ ﺑني‬
‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ )ﻗﺎمئﺔ اﳌﺮﻛﺰ اﳌﺎﱄ وﻗﺎمئﺔ اﻟﺪﺧﻞ(‪ .‬وﻳﺠﺐ اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺑﺪاﻳﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﻌﻤﻘﺔ‪ .‬إذن ﻳﺠﺐ اﺧﺘﻴﺎر ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ وﻓﻖ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ أي ﺗﺠﻨﺐ اﳌﻘﺎرﻧﺎت ﻏري اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﺴﺒﺔ وﺣﺪﻫﺎ ﻻ ﺗﻌﻨﻰ ﺷﻴﺌﺎ‪،‬‬
‫ﻟﻬﺬا ﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺒﻌﺾ اﻹﺟﺮاءات‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ )‪ (Benchmarking‬ﻣﻊ أﻓﻀﻞ ﴍﻛﺔ أو ﻣﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﻘﺎرﻧﺎت اﳌﻄﻠﻘﺔ )أي ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﴩﻛﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﻮﻗﺖ(‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪<<60 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫اﳌﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ ) اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ( ﻗﻴﺎس أداء اﻻﺳﺘﺜامر ﺧﻼل ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺴﻨﻮات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﳌﻌﺎﻳري ﰲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻪ اﻟﴩﻛﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫واﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺟﺰﺋﻴني اﻷول‪ :‬اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻟﻘﺎمئﺔ اﻟﺪﺧﻞ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﳌﺆﴍات اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺠﺎرﻳﺔ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫اﻷﺻﻮل اﻟﺠﺎرﻳﺔ‬
‫=‬
‫اﻟﺨﺼﻮم اﻟﺠﺎرﻳﺔ‬
‫وﺗﻔﻴﺪ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺠﺎرﻳﺔ ﰲ ﻗﻴﺎس ﻗﺪرة اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻗﺼرية‬
‫اﻷﺟﻞ‪ ،‬وﰱ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮ ﻳﺘﻢ ﺑﻴﻊ ﺗﻠﻚ اﻷﺻﻮل اﻟﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﴪﻳﻌﺔ ‪:‬‬ ‫)‪(2‬‬
‫اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ‪ +‬أوراق اﻟﻘﺒﺾ‬
‫=‬
‫اﻟﺨﺼﻮم اﻟﺠﺎرﻳﺔ‬

‫وﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ أي أن ﻛﻞ ﺟﻨﻴﻪ ﻣﻤﻠﻮك ﺑﺎﻟﴩﻛﺔ ﻟﻪ ﺟﻨﻴﻪ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻷﻣﻮال اﻟﴪﻳﻌﺔ )اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ و اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ(‪.‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺨﺼﻮم اﻟﺠﺎرﻳﺔ ﻟﺮأس اﳌﺎل ‪:‬‬ ‫)‪(3‬‬
‫اﻟﺨﺼﻮم اﻟﺠﺎرﻳﺔ‬
‫=‬
‫رأس اﳌﺎل‬

‫‪<<61 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫وﻳﻮﺟﺪ أﻳﻀﺎ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺨﺼﻮم اﻹﺟامﻟﻴﺔ ﻟﺮأس اﳌﺎل‪:‬‬

‫اﻟﺨﺼﻮم اﻹﺟامﻟﻴﺔ‬
‫=‬
‫رأس اﳌﺎل‬
‫وﺗﻘﻴﺲ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺴﺐ درﺟﺔ اﻟﺤامﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﳌﺴﻤﻮح ﺑﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﻘﱰﺿني ﻟﻠﴩﻛﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻜام ارﺗﻔﻌﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺴﺐ ﻛﻠام ﻗﻠﺖ اﻟﺤامﻳﺔ ﻟﺪي اﳌﻘﺮﺿني‪.‬‬

‫)‪ (4‬ﻧﺴﺒﺔ اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ إﱃ ﺻﺎﰱ ﺣﻘﻮق اﳌﻠﻜﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬
‫=‬
‫ﺣﻘﻮق اﳌﻠﻜﻴﺔ‬
‫وﺗﻌﻜﺲ ﻫﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ أن ﻣﻼك اﻟﴩﻛﺔ ﻗﺪ وﻓﺮوا ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻣﻮال اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﴩاء‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻷﻣﻮال ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻷﺻﻮل اﻟﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺼﻌﺐ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻊ اﻟﴩﻛﺎت اﻷﺧﺮى أو ﺣﺘﻰ اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺑﺴﺐ اﺧﺘﻼف أﻋامر اﻷﺻﻮل‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬

‫)‪ (5‬ﻧﺴﺒﺔ ﺣﻘﻮق اﳌﻠﻜﻴﺔ إﱃ إﺟامﱄ اﻟﺤﻘﻮق ‪:‬‬

‫ﺣﻘﻮق اﳌﻠﻜﻴﺔ‬
‫=‬
‫أﺟامﱄ اﻷﺻﻮل‬
‫وﻫﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻔﻴﺪة ﻟﻠﻤﻘﺮﺿني ﻟﻔﱰات ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠام ارﺗﻔﻌﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻛﻠام ﺗﺤﺴﻦ‬
‫اﳌﺮﻛﺰ اﳌﺎﱄ ﰲ اﻷﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬

‫‪<<62 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫)‪ (6‬ﻧﺴﺒﺔ ﻫﻴﻜﻞ رأس اﳌﺎل‪:‬‬

‫إﺟامﱄ اﻟﺨﺼﻮم‬
‫=‬
‫ﺻﺎﰲ ﺣﻘﻮق اﳌﻼك‬
‫ﺗﻘﻴﺲ ﻫﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ درﺟﺔ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻫﻴﻜﻞ رأس اﳌﺎل ﰲ ﺷﻜﻞ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﻦ أﺻﺤﺎب اﻷﻣﻮال واﳌﻘﺮﺿني‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ :‬اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻘﺎمئﺔ اﻟﺪﺧﻞ ‪:‬‬

‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﺒﺎﻋﺔ ‪ +‬ﻣﴫوﻓﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫=‬
‫ﺻﺎﰲ اﳌﺒﻴﻌﺎت‬
‫وﻫﻰ ﺗﻘﻴﺲ درﺟﺔ ﻛﻔﺎءة ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﴩﻛﺔ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﻫﺎﻣﺶ ﺻﺎﰲ اﻟﺮﺑﺢ‪:‬‬
‫اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺼﺎﰲ‬
‫=‬
‫ﺻﺎﰲ اﳌﺒﻴﻌﺎت‬
‫ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻨﺴﺒﺔ أن اﻟﺰﻳﺎدة ﰲ ﺟﻨﻴﻪ أرﺑﺎح ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ‪ (1) :‬زﻳﺎدة ﰲ ﻫﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫ﻟﻜﻞ ﺟﻨﻴﻪ ﻣﺒﻴﻌﺎت‪ (2) ،‬زﻳﺎدة ﰲ إﺟامﱄ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺻﺎﰱ اﻟﺮﺑﺢ ﺑﻌﺪ اﻟﴬﻳﺒﺔ إﱃ ﺻﺎﰱ اﳌﺒﻴﻌﺎت ‪:‬‬ ‫)‪(3‬‬
‫ﺻﺎﰲ اﻟﺮﺑﺢ ﺑﻌﺪ ﴐﻳﺒﺔ اﻟﺪﺧﻞ‬
‫ﺻﺎﰲ اﳌﺒﻴﻌﺎت‬ ‫=‬

‫وﻛﻠام اﻧﺨﻔﻀﺖ اﻟﴬﻳﺒﺔ زادت اﻟﻨﺴﺒﺔ واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫‪<<63 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻐﻄﻴﺔ اﻟﺪﺧﻞ ﺑﻌﺪ اﻟﴬﻳﺒﺔ واﻟﻔﻮاﺋﺪ إﱃ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ‪:‬‬ ‫)‪(4‬‬

‫اﻟﺪﺧﻞ ﺑﻌﺪ اﻟﴬﻳﺒﺔ واﻟﻔﻮاﺋﺪ‬
‫=‬
‫اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ‬

‫أي اﻟﺠﻨﻴﺔ اﳌﺤﻘﻖ واﳌﺘﺎح ﻟﺪﻓﻊ اﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻋﲆ اﻟﻘﺮوض ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪،‬وﺗﻔﻴﺪ ﻫﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺑﺪون اﻟﺘﺄﺛري ﻋﲆ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺪل دوران أوراق اﻟﻘﺒﺾ )ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ(‪:‬‬ ‫)‪(5‬‬

‫وﻫﻮ ﻳﻘﻴﺲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﳌﺒﻴﻌﺎت اﻵﺟﻠﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة واﻟﺤﺠﻢ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻷوراق اﻟﻘﺒﺾ‬
‫اﳌﺴﺘﺤﻘﺔ ﺧﻼل ﻧﻔﺲ اﻟﻔﱰة‪.‬‬
‫اﳌﺒﻴﻌﺎت اﻵﺟﻠﺔ‬
‫=‬ ‫ﻣﻌﺪل دوران أوراق اﻟﻘﺒﺾ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ أوراق اﻟﻘﺒﺾ‬

‫‪ 365‬ﻳﻮم‬
‫=‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻓﱰات اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ‬
‫ﻣﻌﺪل دوران أوراق اﻟﻘﺒﺾ‬

‫ﻛام ﻳﻮﺟﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺴﺐ اﳌﻌﺮوﻓﺔ واﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺎﱄ‬
‫وﻫﻰ‪:‬‬

‫ﻣﻌﺪل دوران اﳌﺨﺰون‪:‬‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﺒﺎﻋﺔ‬
‫=‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺨﺰون‬

‫‪<<64 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﻣﻌﺪل دوران اﻷﺻﻮل اﳌﺸﻐﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺻﺎﰱ اﳌﺒﻴﻌﺎت‬
‫=‬
‫اﻷﺻﻮل اﳌﺸﻐﻠﺔ‬

‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻞ اﻻﺳﺘﺜامر‪:‬‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻗﺒﻞ اﻟﻔﻮاﺋﺪ‬
‫=‬ ‫ﻋﲆ إﺟامﱃ اﻷﺻﻮل‬
‫إﺟامﱄ اﻷﺻﻮل‬

‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻗﺒﻞ اﻟﻔﻮاﺋﺪ‬

‫=‬ ‫ﻋﲆ اﻷﺻﻮل اﻟﺪامئﺔ‬
‫رأس اﳌﺎل اﻟﻜﲇ‬

‫ﺻﺎﰱ اﻟﺪﺧﻞ‬
‫=‬ ‫ﻋﲆ ﺣﻘﻮق اﳌﺴﺎﻫﻤني‬
‫ﺣﻘﻮق اﳌﺴﺎﻫﻤني‬

‫‪<<65 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ‪:‬‬

‫وميﻜﻦ ﻋﺮض أﺣﺪ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻟﻠﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ‪.‬‬
‫‪2001/12/31 2000/12/31 1999/12/31 1998/12/31 1997/12/31‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫اﻷﺻﻮل‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ وأوراق اﻟﻘﺒﺾ‬
‫‪24‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺻﺎﰱ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻟﻘﺒﺾ‬
‫‪25‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﳌﺨﺰون‬
‫‪55‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪49‬‬ ‫إﺟامﱄ اﻷﺻﻮل اﻟﺠﺎرﻳﺔ‬
‫‪76‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪85‬‬ ‫اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ﺣﺠﻢ اﻻﻫﻼﻛﺎت‬
‫‪45‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﺻﺎﰱ اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫إﺟامﱄ اﻷﺻﻮل‬
‫اﻟﺨﺼﻮم ورأس اﳌﺎل‬
‫‪%18‬‬ ‫‪%15‬‬ ‫‪%11‬‬ ‫‪%9‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫أوراق اﻟﺪﻓﻊ‬
‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻟﴬاﺋﺐ اﳌﺴﺘﺤﻘﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اﻟﺨﺼﻮم اﻟﺠﺎرﻳﺔ‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﻘﺮوض ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‬
‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اﺣﺘﻴﺎﻃﻲ اﳌﻌﺎﺷﺎت‬
‫‪51‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫اﻹﺟامﱄ‬
‫‪24‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪44‬‬ ‫رأس اﳌﺎل‬
‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪19‬‬ ‫اﻷرﺑﺎح اﳌﺤﺘﺠﺰة‬
‫‪49‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ﺣﻘﻮق اﳌﻼك‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫اﻹﺟامﱄ‬
‫اﳌﺼﺪر‪ :‬د‪.‬ﻓﺮﻳﺪ راﻏﺐ اﻟﻨﺠﺎر‪ .‬اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺎﱄ اﳌﻌﺎﴏ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﻮرﺻﺎت‪ .‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬ﺑﻴﺖ اﻹدارة ﻟﻼﺳﺘﺸﺎرات‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،2004 ،‬ص ‪.277‬‬

‫‪<<66 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫وﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻻن اﻟﻘﺎمئﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻻ ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻈﺮوف‬

‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﴩﻛﺔ‪ ،‬ﻛام ﻗﺪ ﻻ ﺗﻈﻬﺮ اﻟﻘﻮة اﳌﺎﻟﻴﺔ أو اﻟﻀﻌﻒ اﳌﺎﱄ ﻟﻠﴩﻛﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ميﻜﻦ‬
‫اﻻﻋﺘامد ﻋﲆ اﺗﺠﺎه اﻟﻘﺎمئﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺰﻳﺎدة أو اﻟﻨﻘﺺ ﺑني ﺳﻨﺘني أو ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺴﻨﻮات‪.‬‬

‫‪<<67 ‬‬
<68 
 ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‬

‫ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﻳﻠﻌﺐ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ دورا ً ﻫﺎﻣﺎً ﰲ اﻟﻌﴫ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﺬي ﺣﺪث ﰲ اﻟﻌﺎمل اﳌﺘﻘﺪم واﻟﻨﺎﻣﻲ‪ ،‬ﻇﻬﻮر ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻛﻤﻨﺎﻓﺲ أﺳﺎﳼ ﻟﻠﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬زﻳﺎدة ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﳌﺤﻠﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻟﻬﺬا ﺗﻄﻮر ﻓﻜﺮ اﻟﺒﺎﺣﺜني ﻧﺤﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬
‫اﳌﺆﺳﴘ ﺑﺎﳌﻔﻬﻮم اﻟﺸﺎﻣﻞ واﻟﺬي ﻳﻌﺪ اﳌﺮآة اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ أﻣﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻸداء اﻟﻜﲆ‪ ،‬وﻛﺎن‬
‫ﻣﻦ أﻫﻢ إﻓﺮازات ﻓﻜﺮ اﻟﺒﺎﺣﺜني ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻣﺪﺧﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺘـﻮازن‬
‫‪ (B.S.C) Balanced Score Card‬اﻟﺬي ﻳﻌﺪ ﻣﻦ اﺣﺪث ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺸﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻮازن ﻫﻮ اﻷﺻﻞ ﰲ ﻛﻞ ﳾء ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺬي ﺧﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻴﻘﻮم ﻋﲆ أداء‬
‫ﻣﻘﺎﺻﺪه واﻟﻐﺎﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻮده‪ ،‬وﳌﺎ ﻛﺎن اﻷداء اﻟﺤﺎﺻﻞ ﺣﻮﻟﻨﺎ ﻻ ﻳﺘﻢ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﳌﻨﺸﻮد‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺪم ﺗﻮازﻧﻪ ﻓﺈن اﳌﻘﺼﺪ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻻﺗﺠﺎه – ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﳌﺘﻮازن –‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﰲ اﳌﻨﻈامت واﳌﻨﺸﺂت )‪.(1‬‬

‫)‪ (1‬ﺗﻢ إﻋﺪاد ﻫﺬه اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ‪ B.S.C‬ﺑﺎﻻﻋﺘامد ﻋﲆ اﳌﺮاﺟﻊ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬د‪ .‬ﺳﻌﺪ ﺻﺎدق ﺑﺤريى‪ .‬إدارة ﺗﻮازن اﻷداء‪ .‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ 2004،‬م‪.‬‬

‫‪<69 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﺗﻌﺪدت ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻫﻮ ﻣﻘﻴﺎس اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺴﻴري اﻷداء ﰲ اﳌﻨﺸﺄة ﻟﻴﺘﻢ ﰲ ﻫﺪى وﺿﻮء‬ ‫‪‬‬

‫اﻷﻫﺪاف واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻮ ﻣﻔﻬﻮم ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إﱃ ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻞ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم ﻳﱰﺟﻢ ﻣﻬﺎم وﺧﻄﻂ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء وﺗﻌﻄﻰ‬ ‫‪‬‬

‫إﻃﺎرا ً ﻟﻠﻘﻴﺎس اﳌﺘﻮازن‪.‬‬

‫وﻟﻜﻦ أﻧﺴﺐ ﻣﻔﻬﻮم ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﻧﻈﺎم إداري ﻳﱰﺟﻢ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ إﱃ أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ وﺗﺘﺼﻞ ﺑﺎﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻛام ﺗﻌﺘﱪ أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺠﺰة ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺗﺒﻂ اﻷﻫﺪاف‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻷداﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻛام ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺨﻄﻂ‬
‫وﺿﺒﻂ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻨﻤﻮ اﳌﺆﺳﴘ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺳﻬﻠﺔ ﺗﺠﻤﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻋﺒــﺎرة ﺑﻄﺎﻗــﺔ اﻷداء اﳌﺘــﻮازن ﻳﻘﺼــﺪ ﺑﻬــﺎ أن اﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ ﻳﺠــﺐ أن ﻳﻌﻜــﺲ ﺗﻮازﻧــﺎً‬

‫‪ -‬د‪ .‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﳌﺤﺴﻦ‪،‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻷداء‪ :‬ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠام وﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺘﻮازن‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪:‬‬
‫اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻷﻛﺎدميﻴﺔ‪.2006،‬‬
‫‪ -‬ﺗﺠﺮﺑﺔ ﴍﻛﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮﻳﻞ إﱃ ﻧﻈﺎم ‪ ،B.S.C.‬اﻃﻼع اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﲆ اﻻﻧﱰﻧﺖ‪.‬‬

‫‪<<70 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﺑني ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻟﻸداء اﳌﺆﺳﴘ‪.‬ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﳌﻮازﻧﺔ ﺑني‬
‫اﳌﺆﴍات اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻏري اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻷﻫﺪاف اﻟﺒﻌﻴﺪة واﻷﻫﺪاف اﻟﻘﺼرية‪ ،‬واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ‪.‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬا ﻋﲆ "ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ"‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻮﻓﺮ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت )اﻷﺳﺒﺎب( اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﳌﺆدﻳﺔ إﱃ )ﻧﺘﺎﺋﺞ( ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ ﻣﺤﺎور أﺳﺎﺳﻴﺔ وﻫﻰ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪Financial‬‬ ‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬ ‫‪-1‬‬

‫‪Business Processes‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﺸﺄة‬ ‫‪-2‬‬

‫‪Customers‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪-3‬‬

‫‪Learning and Growth‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ‬ ‫‪-4‬‬

‫وﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﳌﻨﺸﺂت ﻗﺪ ﺗﻀﻴﻒ ﺑﻌﺪا ً "ﺧﺎﻣﺴﺎً " ﳌﺠﺎﻻت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺘﻌﻠﻘﺎً ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬اﳌﺤﻮر اﳌﺎﱄ‪:‬‬

‫ﻫﻮ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﻣﻈﻬﺮ اﻟﴩﻛﺔ أﻣﺎم ﻣﺴﺎﻫﻤﻴﻬﺎ وﻫﻨﺎ اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺪﺧﻞ ‪ B.S.C‬ﻳﺮى أن اﻟﻨﺠﺎح ﰲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫واﻟﻌﻤﻼء ﻳﺴﺎﻧﺪ ﺟﺎﻧﺐ اﻷداء اﳌﺎﱄ‪ ،‬وﻓﺤﺺ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑني أدوات اﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺠﻮاﻧﺐ‬
‫اﻷﺧﺮى )اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت – اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﻨﻤﻮ – اﻟﻌﻤﻼء(‪.‬‬

‫‪<<71 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﻫﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ ﺟﻮاﻧﺐ ﻟﻠﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪Revenue Growth‬‬ ‫ﻗﻴﺎس منﻮ اﻟﺪﺧﻞ‬ ‫‪‬‬

‫‪Cost of Management‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹدارة‬ ‫‪‬‬

‫‪Asset Utilities‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻷﺻﻮل‬ ‫‪‬‬

‫)‪ (2‬ﻣﺤﻮر ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﺸﺄة‪:‬‬

‫ﻳﻮﺟﺪ ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﺄﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﴩوع‪،‬ﻫام‪ :‬اﻷول‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﻨﻔﺬ وﻳﻘﻮم اﳌﴩوع‪ ،‬واﻟﺜﺎين ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺎول اﳌﴩوع‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ‪ .‬وﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﳌﺸـﺮوع ﻋﲆ ﻗﺪر ﻋﺎﱄ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻴﺪ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬
‫اﻟﻮاﺿﺤﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺚ ﺧﻄﺔ اﳌﴩوع ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار متﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻮﻗﻊ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﺗﺨﺎذ اﻟﺨﻄﻮات‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺠﻨﺒﻬﺎ‪.‬ﻛام أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺗﻜﻮن أداة ﻫﺎﻣﺔ ﻹدارة اﳌﴩوع وﺧﺎﺻﺔ‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ذات ﻛﻔﺎءة وﺗﺘﻢ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ .‬وﻓﻴام ﻳﲇ أﻫﻢ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﻗﻴﺎس أداء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪Market‬‬ ‫إﻳﺠﺎد أو ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻮق‬ ‫‪‬‬

‫‪Design‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨﺘﺠﺎت‬ ‫‪‬‬

‫‪Build‬‬ ‫اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺬي ﻳﻴﴪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫‪‬‬

‫‪Services‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‬ ‫‪‬‬

‫)‪ (3‬ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻼء‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘـــﱪ اﻟﺘﻌـــﺮف ﻋـــﲆ ﻋﻤـــﻼء اﳌﴩوع وﻣﻌﺮﻓـــﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟـــﺎﺗﻬﻢ ﺑﻐﻴـــﺔ إرﺿـــﺎﺋﻬﻢ‬

‫‪<<72 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﻣﻦ اﳌﺆﴍات اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺠﺎح اﳌﴩوع‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻧﺠـﺪ أن اﻟﻌﻤﻴـﻞ‬
‫ﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﴩﻛﺔ ﺑﺼﻮرة أو ﺑﺄﺧﺮى ﻓﺎﻟﺼﻮرة اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء ﺗـﺄىت ﻣـﻦ إدارة‬
‫ﴍﻛﺔ ﺗﻀﻊ رﻏﺒﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ أول اﻫﺘامﻣﺎﺗﻬﺎ‪ .‬واﻟﺼﻮرة اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ اﻟﺴـﻴﺌﺔ ﻟـﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﺗﺄىت ﻣﻦ أداﺋﻬﺎ اﳌﻨﺴﺎق ﺑﻌﻴﺪا ً ﻋﻦ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ واﻟﺒﺤﺚ ﻋـﻦ رؤﻳـﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠني واﻟﴩﻛـﺔ‬
‫وﺟﻌﻠﻬﺎ رؤﻳﺘﻬﻢ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻴام ﻳﲇ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ‬
‫ﻗﻴﺎس أداء اﳌﻨﺸﺄة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﺎ‪:‬‬
‫‪Market Share‬‬ ‫ﺣﺼﺔ اﳌﻨﺸﺄة ﰲ اﻟﺴﻮق‬ ‫‪‬‬

‫‪Customer Retention‬‬ ‫ﻣﺪى اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪‬‬

‫‪Customer Acquisition‬‬ ‫ﺟﻠﺐ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪‬‬

‫‪Customer Satisfaction‬‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫‪‬‬

‫واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﺣﺪﻫﺎ ﻻ ﺗﻜﻔﻰ ﻟﻘﻴﺎس أداء اﳌﻨﺸﺄة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﺎ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻐري ﻛﻤﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺣﺎﻻت اﻟﺸﻜﺎوى وﺧﻄﺎﺑﺎت اﻟﻨﺼﺢ‬
‫واﻹرﺷﺎد اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘﺪم ﺑﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﳌﺼﺎدر ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺪ متﺪ‬
‫اﳌﻨﺸﺄة مبﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻔﻴﺪة متﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة أو ﺗﺤﺴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﻬﺎ اﻟﺤﺎﱄ أو ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪<<73 ‬‬
 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫)‪ (4‬ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ )اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ(‪:‬‬

‫اﳌﴩوﻋﺎت اﻟﻄﻤﻮﺣﺔ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻗﺎﻋﺪة اﳌﻬﺎرة واﻟﺜﻘﺔ ﻟﺪى ﻓﺮﻳﻖ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪﻳﻬﺎ وﻣام ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ وﻳﺸﺠﻊ ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺠﺮﻳﺌﺔ‪.‬وﰲ ﻗﻠﺐ ﻫﺬا‬
‫اﳌﻨﻈﻮر ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻫﻢ رأس اﳌﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺣﻴﺚ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻘﻴﺎس اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺮﺿﺎء اﻟﻌﺎﳌني واﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻬﻢ وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ‪ ،‬وﻓﻴام ﻳﲇ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﻗﻴﺎس أداء اﻟﻌﺎﻣﻠني واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﺸﺂت‪:‬‬
‫‪Employee Capability‬‬ ‫ﻗﺪرات اﳌﻮﻇﻒ‬ ‫‪‬‬

‫‪Motivation‬‬ ‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وﺣﺚ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻋﲆ اﻻﻧﻀﺒﺎط‬ ‫‪‬‬

‫وﻛام ذﻛﺮﻧﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أن ﻣﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺘﻮازن ﻳﺠﺐ أن ﻳﻘﻮم ﻋﲆ‬
‫)ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ( وميﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪<<74 ‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌﺎﻳري اﻷداء اﳌﺘﻮازن‬

‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﺜامر‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ‬

‫اﳌﺎﱄ‬

‫وﻻء اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬

‫ﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﺗﻮﻗﻴﺖ دورة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬

‫ﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫وﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠني‬
‫واﻟﻨﻤﻮ‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﻋﲆ ﻋﲆ ﻏﺎزى ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺒﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ .‬ﺟﻤﻌﻴﺔ إدارة اﻷﻋامل اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪،‬اﻟﻌﺪد ‪ 100‬ﻣﺎرس ‪2003‬‬
‫ص ‪ ،37‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ‪ :‬د‪.‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﳌﺤﺴﻦ‪ .‬اﺗﺠﺎﻫﺎت ﺣﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻷداء‪ :‬ﺳﺘﺔ ﺳﻴﺠام وﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺘﻮازن‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻷﻛﺎدميﻴﺔ‪،‬ﻏري ﻣﺒني ﺳﻨﺔ اﻟﻨﴩ‪ ،‬ص ‪.333‬‬

‫‪<<75 ‬‬