‫‪Syrian Arab Republic‬‬

‫الجمهورية العربية السورية‬

‫‪Ministry of Higher Education‬‬
‫وزارة التعليم العالي‬
‫‪Syrian Virtual University‬‬
‫الجامعة االفتراضية السورية‬
‫‪Master of Business‬‬
‫ماجستير إدارة األعمال‬
‫‪Administration‬‬

‫أثر األنماط القيادية على الرضا الوظيفي لدى العاملين‬

‫دراسة ميدانية في جامعة تشرين في الالذقية‬

‫‪The Impact of Leadership Styles on Employees' Job‬‬

‫‪Satisfaction‬‬

‫‪A Field Study at Tishreen University in Lattakia‬‬

‫بحث مقدم لنيل درجة ماجستير التأهيل والتخصص في إدارة األعمال ‪MBA‬‬

‫إعداد الطالب‪:‬‬
‫محمد مهند مكي‬

‫إشراف‪:‬‬
‫د‪ .‬فاطمة بدر‬
2020

[ii]
 ‫اإلهداء‬

‫إلى من ربياني على حب العلم وأنا صغير‪ ،‬وحقق اهلل حلمهما وأنا كبير‬

‫والدي العزيزين (حفظهما اهلل وأكرمهما)‬

‫ّ‬

‫اشتد عودي‪ ,‬ودعمنني لتثمر كل جهودي‬

‫إلى من لطالما ساندنني حتى ّ‬

‫خاالتي العزيزات‬

‫إلى من يشاركونني النسب والدم‪ ،‬ويقاسمونني الفرح والهم‬

‫أشقائي األعزاء محمد وفاطمة وهبة وعماد‬

‫إلى من تذوب الروح للقياها‪ ,‬وفي صميم القلب مثواها‬

‫ماريا‬
‫ّ‬ ‫المستقبلية‬
‫ّ‬ ‫ابنتي‬

‫إلى صديق العمر والكفاح‪ ,‬والشريك في كل نجاح‬

‫ابن خالتي عبد الرحمن‬

‫إلى من تهدأ نفسي بلقياهم‪ ،‬ويبسم الثغر لمحياهم‬

‫أساتذتي وأصدقائي وطالبي األعزاء‬

‫إلى أشاوس المقاتلين في سبيل اهلل‪ ،‬من علموا الدنيا كيف يكون الصبر‪ ،‬وكيف يصنع‬

‫النصر‬

‫إلى هؤالء جميعاً أهدي هذا البحث المتواضع‬

‫]‪[iii‬‬
 ‫الشكر والتقدير‬

‫الحمد والشكر هلل أوالً على‪ C‬نعمه التي ال تحصى وتوفيقه لي في الوقت والعمل والنجاح‬

‫بالوصول إلى‪ C‬هذه المرتبة العلمية‪ ،‬وال يسعني وأنا أضع اللمسات األخيرة في هذه الدراسة إال أن‬

‫وأخص بالشكر أستاذتي الكريمة‬

‫ّ‬ ‫أتقدم بالشكر الجزيل إلى كل من كانت له فيها مساهمة ولو بسيطة‪،‬‬

‫الدكتورة فاطمة بدر المشرفة على هذا البحث‪ ،‬والتي لها الفضل الكبير في إدارة طريق البحث لي‬

‫من خالل توجيهاتها وإ رشاداتها‪ ,‬فأسأل اهلل أن يكرمها ويجزيها كل الخير‪.‬‬

‫كما أتقدم بالشكر إلى‪ C‬أعضاء لجنة المناقشة األفاضل‪ C‬الذين شرفوني بالتحكيم على‪ C‬هذا‬

‫المشروع‪ ،‬وبدورهم سهلوا لي مهمة إنجازه وتطبيقه من خالل مالحظاتهم وإ ضافاتهم‪.‬‬

‫كما أتقدم بالشكر العميق إلدارة الجامعة االفتراضية‪ C‬السورية وأخص بالذكر الدكتور خليل‬

‫عجمي رئيس الجامعة‪ ،‬والدكتور إياد زوكار مدير برنامج ‪ MBA‬حيث كان لهما أدوار عديدة في‬

‫رفع السوية العلمية‪ ،‬وتطوير وسائل التعليم‪ ،‬واألخذ بيدنا إلى درب النجاح والتميز‪.‬‬

‫وكل الشكر إلى كل من ساهم بإنجاز هذا العمل‪ ،‬سواء بتقديم الخبرة أو تسهيل المهمة‪ ،‬وعلى‬

‫األخص أسرة العاملين في جامعة تشرين‪.‬‬

‫وأخيراً‪ ،‬اسأل اهلل العلي‪ C‬القدير أن يكرم كافة أعضاء الهيئة التدريسية في الجامعة‬

‫وأخص بذلك هيئة التدريس لبرنامج ماجستير إدارة األعمال ‪.MBA‬‬

‫ّ‬ ‫االفتراضية‪،‬‬

‫محمد مهند مكي‬

‫]‪[iv‬‬
 ‫ملخص البحث‬
‫الجامعة االفتراضية السورية‬ ‫الطالب‪ :‬محمد مهند مكي‬

‫العنوان‪ :‬أثر األنماط القيادية على الرضا الوظيفي لدى العاملين في جامعة تشرين في الالذقية‬

‫العام الميالدي‪2020 :‬‬ ‫المشرف‪ :‬الدكتورة فاطمة بدر‬

‫التعر ف على األنماط القيادية السائدة في جامعة تشرين‪ .‬كما تهدف لدراسة أثر‬
‫تهدف هذه الدراسة ّ‬
‫األنماط القيادية األربعة (التحويلي‪ ،‬الديموقراطي‪ ،‬الحرة‪ ،‬األوتوقراطي) على الرضا الوظيفي للعاملين في‬
‫نفس الجامعة من خالل معرفة مدى الرضا الوظيفي لدى شريحة من العاملين ضمنها ودراسة العالقة بين‬
‫نوع النمط القيادي ودرجة الرضا‪ ،‬مع األخذ باالعتبار العوامل الديموغرافية المتعلقة بالجنس والمركز‬
‫الوظيفي والعمر وعدد سنوات العمل‪ .‬وعمد الباحث على إجراء البحوث الثانوية‪ C‬من أجل وضع مجموعة من‬
‫التعاريف وتوضيح العديد من المفاهيم المتعلقة بموضوع البحث ومتغيراته والتي تمثلت بالمتغير المستقل‬
‫(وهو النمط القيادي‪ C‬اإلداري)‪ ،‬والمتغير التابع (وهو الرضا الوظيفي)‪.‬‬
‫يتألف مجتمع الدراسة من ‪ 3426‬عامالً وعاملة‪ ،‬تم توزيع استبيان‪ C‬على عينة منهم وقدرها ‪ 60‬فرداً‪.‬‬
‫وقد استخدم الباحث عدداً من األساليب اإلحصائية على برنامج ‪ ،SPSS‬وخلصت الدراسة إلى‪:‬‬
‫إن النمط القيادي السائد أكثر هو النمط التحويلي وجاء بمتوسط حسابي قدره (‪ ،)3.53‬يليه الديموقراطي‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫فالحر‪ ،‬ثم أخيراً األوتوقراطي والذي جاء بمتوسط ذو تقدير منخفض (‪.)2.11‬‬
‫إن درجة الرضا للنمطين القياديين التحويلي والديمقراطي ذات مستوى مرتفع‪ ،‬وهو ما يمكن تفسيره بمدى‬ ‫‪‬‬
‫تشجيع جامعة تشرين ألنماط القيادة التشاورية التعاونية‪.‬‬
‫وجود عالقة وارتباط قوي ذو داللة معنوية بين كل من النمط القيادي التحويلي والنمط الديمقراطي على‬ ‫‪‬‬
‫الرضا الوظيفي للعاملين في الجامعة‪.‬‬
‫عدم وجود ارتباط قوي ذو داللة معنوية بين كل من نمط القيادة الحرة واألوتوقراطي على الرضا الوظيفي‬ ‫‪‬‬
‫للعاملين في الجامعة‪.‬‬
‫زيادة األثر اإليجابي للنمط التحويلي على رضا العاملين وخصوصاً ذوي سنوات الخدمة الطويلة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كما توصلت الدراسة لبعض المقترحات ‪ ،‬في مقدمتها تبني نمطي القيادة التحويلي والديموقراطي‬

‫وتعزيزهما‪ ،‬خاصةً في المؤسسات التعليمية‪ ،‬باإلضافة إلى السعي الدائم وراء متابعة آراء العاملين عموماً‬
‫واالهتمام بجوانبهم اإلنسانية‪ ،‬األمر الذي سينعكس إيجاباً على العاملين وبالتالي سيحسن واقع الطلبة‪.‬‬
‫وأخيراً ‪ ،‬تم اقتراح إجراء دراسات حول العمليات اإلدارية وبيئة العمل داخل هذه المنظمة التعليمية الكبرى‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬
‫النمط القيادي‪ ،‬الرضا الوظيفي‪ ،‬العاملين‪ ،‬جامعة تشرين‪ ،‬محافظة الالذقية‪.‬‬

‫]‪[v‬‬
 ‫جدول المحتويات‬
‫‪.1‬الفصل األول‪ :‬اإلطار العام للبحث‪1‬‬

‫مصطلحات البحث‪3............................................................................................................................:‬‬

‫‪.1.1‬أوالً الدراسات السابقة‪4.............................................................................................................. :‬‬

‫‪.1.2‬ثانياً مشكلة البحث‪8...................................................................................................................:‬‬

‫البحث‪8...............................................................................................................‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪.1.3‬ث الثاً‪ :‬ت ساؤالت‬

‫‪.1.4‬رابعاً‪ :‬أهدافالبحث‪9................................................................................................................. :‬‬

‫‪.1.5‬خامساً‪ :‬أهمية البحث ‪9................................................................................................................ :‬‬

‫‪.1.5.1‬األهمية النظرية‪9 ..............................................................................................................:‬‬

‫‪.1.5.2‬األهمية التطبيقية‪9 ............................................................................................................ :‬‬

‫‪.1.6‬سادساً‪ :‬ف رضيات البحث‪10..........................................................................................................:‬‬

‫‪.1.7‬سابعاً ‪ :‬متغيرات البحث‪10............................................................................................................:‬‬

‫‪.1.8‬ثامناً‪ :‬حدود البحث‪11.................................................................................................................:‬‬

‫‪.1.9‬تاسعاً ‪ :‬منهجية البحث‪12.............................................................................................................:‬‬

‫‪.2‬الفصل الثاني اإلطار النظري‪13.............................................................................................................:‬‬

‫‪.2.1‬المبحث األول‪ :‬القيادة اإلدارية وأنماطها ‪13......................................................................................‬‬

‫‪.2.1.1‬المطلب األول‪ :‬القيادة (مفهوم‪ ،‬خصائص‪ ،‬أهمية) ‪13 ................................................................‬‬

‫‪.2.1.2‬المطلب الثاني‪ :‬اإلدارة (مفهومها‪ ،‬المستويات‪ ،‬الوظائف)‪15 ......................................................‬‬

‫‪.2.1.3‬المطلب الثالث‪ :‬اإلدارة القيادية ‪17 .........................................................................................‬‬

‫‪.2.1.4‬المطلب الثالث‪ :‬أنماط القيادة اإلدارية‪25 .................................................................................‬‬

‫‪.2.2‬المبحث الثاني‪ :‬الرضا الوظيفي ‪37..................................................................................................‬‬

‫‪.2.2.1‬المطلب األول‪ :‬الرضا الوظيفي (المفهوم‪ ،‬األهمية) ‪37 ...............................................................‬‬

‫‪.2.2.2‬المطلب الثاني‪ :‬طرق قياس الرضا الوظيفي ‪39 ........................................................................‬‬

‫]‪[vi‬‬
‫‪.2.2.3‬المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة على الرضا الوظيفي‪44 ...........................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي‪47...............................................................................................................‬‬

‫لمحة عامة عن جامعة تشرين‪47.........................................................................................................:‬‬

‫‪.3.1‬منهجية وإ جراءات البحث‪47........................................................................................................ :‬‬

‫‪.3.1.1‬منهج البحث‪47 ................................................................................................................ :‬‬

‫‪.3.1.2‬طرق جمع البيانات‪48 .........................................................................................................‬‬

‫‪.3.1.2.1‬مجتمع وعينة الدراسة‪48 ...............................................................................................:‬‬

‫‪.3.1.2.2‬أداة البحث‪49 ...............................................................................................................:‬‬

‫‪.3.1.3‬صدق بناء أداة البحث وثباتها‪49 .........................................................................................:‬‬

‫‪.3.2‬قيمة معامل ألفا كرونباخ لمتغيرات االستبيان مع مختلفاألبعاد‪50..................................................... :‬‬

‫أساليب المعالجة اإلحصائية‪51 ........................................................................................................:‬‬

‫‪.3.3‬نتائج البحث وتحليلها‪51............................................................................................................. :‬‬

‫‪.3.3.1‬أوالً التحليل الوصفي للمتغيرات الديمغرافية‪51 .......................................................................:‬‬

‫‪.3.3.2‬ثانياً التحليل الوصفي للبيانات‪56 .........................................................................................:‬‬

‫‪.3.3.3‬اإلجابة على أسئلة وفرضيات البحث‪59 ................................................................................:‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬النتائج والتوصيات ‪64..........................................................................................................‬‬

‫‪.4.1‬النتائج‪64.................................................................................................................................:‬‬

‫‪.4.2‬التوصيات‪65............................................................................................................................. :‬‬

‫المراجع‪66........................................................................................................................................... :‬‬

‫ملحق االستبانة‪72.............................................................................................................................:‬‬

‫]‪[vii‬‬
 ‫قائمة الجداول‬
‫رقم‬ ‫الموضوع‬ ‫رقم‬
‫الصفحة‬ ‫الجدول‬
‫‪12‬‬ ‫مقياس اليكرت‬ ‫‪1‬‬

‫‪50‬‬ ‫قيمة معامل ألفا كرونباخ لمتغيرات االستبيان مع مختلف األبعاد‬ ‫‪2‬‬

‫‪51‬‬ ‫توزع النوع من أفراد العينة‬ ‫‪3‬‬

‫‪52‬‬ ‫توزع المراحل العمرية للعينة‬ ‫‪4‬‬

‫‪53‬‬ ‫المركز الوظيفي لعناصر العينة‬ ‫‪5‬‬

‫‪54‬‬ ‫عدد سنوات العمل ألفراد العينة‬ ‫‪6‬‬

‫‪56‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقدير مفردات العينة‬ ‫‪7‬‬

‫لمستوى النمط التحويلي‬

‫‪57‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقدير مفردات العينة‬ ‫‪8‬‬

‫لمستوى النمط الديموقراطي‬

‫‪57‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقدير مفردات العينة‬ ‫‪9‬‬

‫لمستوى النمط الحرة‬

‫‪58‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقدير مفردات العينة‬ ‫‪10‬‬

‫لمستوى النمط األوتوقراطي‬

‫‪59-60‬‬ ‫متوسطات مفردات الرضا الوظيفي للعاملين في جامعة تشرين‬ ‫‪11‬‬

‫‪61‬‬ ‫العالقة بين النمط القيادي التحويلي والرضا الوظيفي‬ ‫‪12‬‬

‫‪61‬‬ ‫العالقة بين النمط القيادي الديموقراطي والرضا الوظيفي‬ ‫‪13‬‬

‫‪62‬‬ ‫العالقة بين نمط القيادة الحرة والرضا الوظيفي‬ ‫‪14‬‬

‫‪62‬‬ ‫العالقة بين النمط القيادي األوتوقراطي والرضا الوظيفي‬ ‫‪15‬‬

‫‪63‬‬ ‫ارتباط كل نمط قيادي مع مستوى الرضا الوظيفي‬ ‫‪16‬‬

‫]‪[viii‬‬
 ‫قائمة األشكال‬
‫رقم الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫رقم الشكل‬
‫‪11‬‬ ‫متغيرات البحث‬ ‫‪1‬‬

‫‪42‬‬ ‫مقياس اليكرت‬ ‫‪2‬‬

‫‪43‬‬ ‫مقياس ثورستون‬ ‫‪3‬‬

‫‪52‬‬ ‫توزع الجنس ألفراد العينة‬ ‫‪4‬‬

‫‪53‬‬ ‫توزع الفئات العمرية ألفراد العينة‬ ‫‪5‬‬

‫‪54‬‬ ‫المركز الوظيفي ألفراد العينة‬ ‫‪6‬‬

‫‪55‬‬ ‫عدد سنوات العمل ألفراد العينة‬ ‫‪7‬‬

‫قائمة المالحق‬
‫رقم الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫رقم الملحق‬
‫‪70‬‬ ‫‪Abstract‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪71‬‬ ‫ملحق االستبانة‬ ‫‪2‬‬

‫]‪[ix‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار العام للبحث‬ ‫‪.1‬‬

‫‪:‬مقدمة‬

‫تعتبر القيادة اإلدارية المحرك األساسي لفاعلية أي تنظيم‪ ،‬فالقيادة ضرورية في كل المنظمات‬

‫بغض النظر عن نوع األنشطة التي تمارسها‪ ،‬وبمختلف المجاالت اإلدارية من تخطيط وتنظيم‬

‫وتحفيز ورقابة‪ .‬لذا تعتبر القيادة من أهم عناصر نجاح المنظمة‪ ،‬فهي من شأنها توجيه كافة الموارد‬

‫نحو تحقيق األهداف والنجاح بظل محدودية الموارد البشرية وغيرها من الموارد‪ ،‬فتقع على القائد‬

‫مهمة توجيه جهود العاملين نحو تحقيق هذه األهداف ويجب أن يتميز القائد بخصائص وصفات‬

‫تساعده على النجاح في تلك المهام‪.‬‬

‫وعملية القيادة اإلدارية عملية إنسانية واجتماعية وتعاونية‪ ،‬وبدأ موضوع القيادة اإلدارية‬

‫يحظى باالهتمام لما له من دور هام في تحقيق أهداف المنظمات والنهوض بها في حيز المنافسة‬

‫الشديدة‪ ،‬مما دفع بالمنظمات للسعي‪ C‬بتبني المبادئ اإلدارية الحديثة‪ ،‬فلم يعد موضوع تطبيق اإلدارة‬

‫الحديثة موضوعاً اختيارياً بل بات أساساً الزماً لنجاح المنظمات وازدهارها‪ .‬وعالوةً على ذلك‪ ،‬فإن‬

‫اتباع منهج إداري دون سلوك نمط قيادي ناجح يؤدي إلى نتائج سلبية أولها تثبيط همة العاملين في‬

‫المؤسسة الخاضعة لتلك اإلدارة وإ ضعاف معنوياتهم ومحفزاتهم للعمل‪Muller & Turner,(( .‬‬

‫‪2016, 2-3‬‬

‫ويحتاج المورد البشري ‪-‬كما غيره من الموارد‪-‬إلى قيادة إدارية قادرة على االستفادة‬

‫والمحافظة على‪ C‬هذا المورد وتوظيفه بالشكل األمثل‪ ،‬وخاصة في ظل عالم اليوم الذي يتسم‬

‫بالتطورات والتغيرات المتسارعة وخاصة في مجال منظمات االعمال التي‪ C‬تسودها التنافسية‪ .‬وتشكل‬

‫القيادة اإلدارية مرتكزاً لمختلف األنشطة‪ ،‬وهو مؤثر في سلوكيات الموظفين ودورهم ضمن المنظمة‪C.‬‬

‫]‪[1‬‬
 ‫لذا ال بد للقائد اإلداري بأن يكون واعياً بسلوك موظفيه بهدف توجيههم بما يخدم أهداف المنظمة‪( .‬‬

‫‪)Amadi, 2018, 1-2‬‬

‫ومع التوجه لالهتمام بسلوك العاملين في ظل تعقد العمل وتعلقه بالفاعلية واألداء‪ ،‬وكذلك‬

‫المؤسسات التجارية والصناعية والتعليمية شأنها شأن سائر المؤسسات‪ ،‬تسعى المنظمات ‪-‬كما يرى‬

‫الفراج (‪ -)2014‬إلى خلق جو من الوالء التنظيمي‪ C‬من خالل الرضا الوظيفي للعاملين فيها‪ ،‬مما‬
‫ّ‬

‫يؤدي إلى‪ C‬تحفيزهم والتخفيف من مظاهر الصراع والغياب والتقصير الوظيفي والدوران الوظيفي‪،‬‬

‫مما يدفع إلى زيادة اإلنتاجية وتحسين الجودة‪ .‬فقد وجد العديد من الباحثين في عالم األعمال وريادتها‬

‫الضرورة والحاجة لتعزيز الحافز لدى األفراد وللبحث والسعي الدائمين إلشباع حاجاتهم جزئياً أو‬

‫كلياً بغرض تحسين سوية األداء وتنشيط المورد البشري بما يعود بالمصلحة‪ C‬والمنفعة للمؤسسة‬

‫بأسرها‪.‬‬

‫ومن هذا المنطلق يتجه هذا البحث للتعرف على‪ C‬عالقة القيادة اإلدارية في منظمات األعمال‬

‫في جامعة تشرين في الالذقية وتأثيرها على الرضا الوظيفي للعاملين‪ ،‬مسلطاً الضوء على األنماط‬

‫القيادية السائدة في إدارات هذا القطاع ووجهة نظر الموظفين بنهج تلك اإلدارات‪ ،‬للوصول أخيراً إلى‬

‫خالصة لواقع األنماط السائدة وأثرها المباشر وغير المباشر على‪ C‬الموظفين‪ ،‬ولتقديم االقتراحات‬

‫الممكنة لتحسن الواقع‪ C‬الحالي‪C.‬‬

‫]‪[2‬‬
 ‫مصطلحات البحث‪:‬‬

‫استخدمت هذه الدراسة عدد من المصطلحات وهي كما يلي‪:‬‬

‫القيادة ‪ :‬القيادة هي مجال بحث ومهارة عملية تشمل قدرة الفرد أو المؤسسة على "القيادة" أو‬ ‫‪‬‬

‫عرف البيئات األكاديمية في الواليات‬

‫توجيه األفراد اآلخرين أو الفرق أو المنظمات بأكملها‪ .‬تُ ّ‬

‫المتحدة القيادة بأنها "عملية للتأثير االجتماعي حيث يمكن للشخص أن يجند مساعدة ودعم اآلخرين‬

‫في إنجاز مهمة مشتركة" (موقع أكاديمية االبتكار في لندن)‬

‫‪https://innovationacademy.uk‬‬
‫ويعرفه‬
‫النمط القيادي‪ :‬يشتمل السلوكيات التي يجب على القائد التعامل معها في حاالت مختلفة‪ّ .‬‬ ‫‪‬‬

‫دوبرين ‪ Dubrin‬على أنه الموازنة بين السلوكيات اإلدارية والتوجهات‪)Moody, 2012, 7( .‬‬

‫القيادة اإلدارية‪ :‬هي القيادة التي تتحسس مطالب الجماعة التي تتعامل معها ويوجهها بمرونة‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫فمدير المؤسسة مثالً هو أحد هؤالء القادة فهو‪ C‬المفكر والموجه والقائد اإلداري‪ C‬في عمله‪ ،‬وإ ن‬

‫نجاح المؤسسة يتأثر إلى حد كبير بشخصيته وميوله واتجاهاته‪ .‬ومن خالل القيادة اإلدارية يتم‬

‫تحقيق التعاون بين األفراد‪ C‬لبلوغ األهداف‪ ،‬كما تحفزهم على تحسين األداء باستمرار‪( C.‬شهاب‪،‬‬

‫‪)112 :2010‬‬

‫الرضا الوظيفي‪ :‬بحسب دراسة (محمد‪ )2018 ،‬يعرف‪ C‬سوبر‪ ) )Super‬الرضا الوظيفي‪ C‬على أنه‬ ‫‪‬‬

‫رضا الفرد عن العمل الذي يقوم به‪ ،‬ويتوقف‪ C‬ذلك على مدى ما يجده الفرد في العمل من إشباع‬

‫لقدراته وميوله ومال يتفق مع سمات شخصيته وقيمه‪ ،‬كما يتوقف‪ C‬أيضا على الموقع العلمي الذي‬

‫يتميز به ‪ ,‬وطريقة الحياة التي من خاللها يلعب الدور الذي يتماشى مع خبراته وقدراته‪.‬‬

‫]‪[3‬‬
 ‫أوالً الدراسات السابقة‪:‬‬ ‫‪.1.1‬‬

‫سيعرض البحث في هذه الفقرة عدد من الدراسات العربية واألجنبية المرتبطة بالبحث‬

‫والتعرف على‪ C‬أهم النتائج التي وصلت لها كل دراسة وذلك بحسب عالقتها بمتغيري الدراسة (النمط‬

‫القيادي والرضا الوظيفي)‪:‬‬

‫دراسة (محمد‪ ،‬وآخرون ‪ ،)2002‬بعنوان تأثير النمط القيادي في الرضا الوظيفي ألعضاء هيئة‬
‫التدريس‪ ،‬دراسة تطبيقية على عينة من مديري التعليم في محافظة نينوى‬

‫يهدف البحث للتعرف على األنماط القيادية لمديري المدارس في المراحل‪ C‬االبتدائية المتوسطة‬

‫واالعدادية من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية وبيان تأثيرها على الرضا‪ ،‬شملت الدراسة ‪40‬‬

‫مدرسة وتكونت من ‪ 175‬معلما من أعضاء الهيئة التدريسية‪ ،‬وتوصلت النتائج الى‪ C‬وجود فروق ذات‬

‫داللة في النمط القيادي المستخدم‪ ،‬كما تم الوصول الى‪ C‬انه هناك أثر لألنماط القيادية على الرضا‬

‫الوظيفي‪.‬‬

‫دراسة (الطيب‪ )2008 ,‬بعنوان أثر المناخ التنظيمي على الرضا الوظيفي في شركة االتصاالت‬
‫الفلسطينية (دراسة حالة)‬

‫وقد سلطت هذه الدراسة الضوء على تأثير المناخ التنظيمي على الرضا الوظيفي لدى‬

‫العاملين في شركة االتصاالت الفلسطينية‪ ،‬وقد اعتمدت نمط القيادة ومدى مشاركة العاملين ونمط‬

‫االتصال وطبيعة العمل والتكنولوجيا المستخدمة كعناصر رئيسية للمناخ التنظيمي‪ C‬قيد الدراسة وذلك‬

‫لمعرفة مدى تأثيرها على المتغير التابع وهو الرضا الوظيفي‪ .‬وشملت عينة الدراسة ‪ 320‬موظفاً‬

‫وموظفة أجرى عليها الباحث استبانة مؤلفة من ‪ 80‬فقرة وتمكن من استرداد ‪ 249‬إجابة صالحة‬

‫للتحليل‪ .‬وقد توصلت الدراسة إلى وجود مناخ تنظيمي إيجابي في شركة االتصاالت الفلسطينية‬

‫والذي كان له أثراً إيجابياً على الرضا الوظيفي للعاملين فيها‪ ،‬وخاصة فيما يتعلق بالنمط القيادي‬

‫]‪[4‬‬
 ‫المستخدم‪ ،‬باإلضافة إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بالنسبة لمتغيرات الجنس (لصالح الذكور)‬

‫ومكان العمل (للعاملين في قطاع غزة) والعمر (لألصغر عمراً وهم ما دون ال‪ 25‬سنة) والخبرة‬

‫الوظيفية (لمن لديهم أقل سنوات خبرة) والمستوى الوظيفي‪ ,‬ومالحظة عدم وجود تأثير للمستوى‬

‫التعليمي‪.‬‬

‫وأخيراً أوصت الدراسة بضرورة االهتمام بالمناخ التنظيمي‪ C‬لما له تأثير على الرضا الوظيفي‬

‫وبتفعيل مشاركة العاملين في البرامج الجديدة وخاصة المرتبطة‪ C‬بنمط القيادة ومعايير األداء‪ ،‬والعمل‬

‫أخيراً على رفع مستوى رضاهم من خالل إعادة النظر بنظام ساعات العمل وتحسين البيئة المادية‬

‫للعمل‪.‬‬

‫دراس ‪CC C‬ة (‪ )Chitwood, 2010‬بعن ‪CC C‬وان ‪Leadership Style, Employee Satisfaction‬‬

‫‪and Productivity in the Enrollment Department of a Proprietary‬‬

‫‪University‬‬

‫هدفت الدراسة تحليل العالقة‪ C‬بين نمط القيادة السائد لدى إدارة الجامعة الملكية األميركية (‬

‫‪ )Proprietary University‬والرضا الوظيفي لدى العاملين فيها وبالتالي أدائهم الوظيفي كمتغير‬

‫وطب ق الباحث المنهج الوصفي الكمي على عينة الدراسة المؤلفة من طاقم العمل في الجامعة‬
‫تابع‪ّ .‬‬

‫المدروسة والمكونة من ‪ 204‬مشارك بإجراء استبيان مؤلف من ‪ 72‬سؤاالً‪ ،‬وقد حصل الباحث على‪C‬‬

‫‪ 41‬استبياناً صالحاً للتحليل‪ .‬وقد أظهرت الدراسة بعد تحليل البيانات وجود عالقة ذات داللة‬

‫إحصائية بين نمط القيادة المتبع ورضا الموظفين‪ ،‬بينما لم تجد أية عالقة بين نمط القيادة واإلنتاجية‬

‫(األداء)‪ ،‬وال حتى عالقة رئيسية بين الرضا الوظيفي واألداء‪ ،‬وإ ن بدت فروق بسيطة جداً توحي‬

‫بوجود نوع من االرتباط بين هذين المتغيرين‪.‬‬

‫]‪[5‬‬
 ‫دراسة (‪ )Belonio, 2012‬بعنوان ‪The Effect of Leadership Style on Employee‬‬

‫‪Satisfaction and Performance of Bank Employees in Bangkok‬‬

‫هدف البحث دراسة مدى تأثير أنماط القيادة بمختلف أنواعها على رضا الموظفين والتزامهم‬

‫السلوكي في منظمتهم‪ .‬وأجري مسحاً يضم استبانة موجهة إلى‪ 400 C‬فرد في قطاع الصيرفة‪ C‬في‬

‫بانكوك عاصمة تايلندا‪ .‬وبالنتيجة تبين أن معظم الموظفين في هذا القطاع ‪-‬أغلبهم من اإلناث بعقدهن‬

‫الثالث أو الرابع‪-‬بحالة غير متوازنة من الرضا‪ ،‬فبعضهن أظهرن إيجابية للنمط القيادي المتبع سواء‬

‫كان تحويلي أو تبادلي أو حتى بالقيادة بعدم التدخل (الحرة)‪ .‬وقد نوهت الدراسة ألثر رضا الموظفين‬

‫على األداء التنظيمي‪ C‬وقوة العالقة‪ C‬فيما بينهما‪ ،‬مشيرةً إلى اتباع المدراء في هذا القطاع أسلوب‬

‫التنويع بين أنماط القيادة بما يتناسب مع ظروف بيئة العمل‪.‬‬

‫دراسة (‪ )Chandrasekara, 2019‬بعنوان‪The Effect of Transformational :‬‬

‫‪Leadership Style on Employees Job Satisfaction and Job Performance:‬‬

‫‪A Case of Apparel Manufacturing Industry in Sri Lanka‬‬

‫هدفت الدراسة الستكشاف تأثر نمط القيادة على رضا الموظفين وأداء العمل في شركة‬

‫صناعية في سيريالنكا‪ .‬وتم اختيار ‪ 70‬فرداً كعينة للدراسة عن طريق سحبها بشكل عشوائي حيث‬

‫كان منهم ‪ 40‬ذكور و‪ 30‬إناث وأعمارهم تتراوح بين ‪ 45-25‬عام‪ .‬وبحثت الدراسة باألخص أثر‬

‫القيادة التحويلية على رضا الموظفين من خالل تحليل بيانات استبانة موزعة بشكل مباشر وذلك عن‬

‫طريق برنامج ‪ .SPSS‬وجاءت النتيجة بوجود أثر إيجابي للعالقة بين نمط القيادة التحويلي والرضا‬

‫عن العمل‪ ،‬باإلضافة لمالحظة ذات األثر على العالقة بين نفس النمط واألداء في العمل‪ .‬واقترحت‬

‫الدراسة بعد استعراض النتائج الترويج للنمط التحويلي وتطوير مزاياه من أجل رفع سويتي الرضا‬

‫واألداء الوظيفي معاً‪.‬‬

‫]‪[6‬‬
 ‫وتتماثل هذه الدراسة جزئياً مع هذا البحث كونه يدرس العالقة بين نمط القيادة التحويلي‬

‫والرضا الوظيفي كفرضية ثانوية‪ ،‬دون التطرق إلى موضوع األداء‪ .‬كما تتوافق مع الدراسة الحالية‬

‫ببحثها عن برهان فرضية األثر اإليجابي للنمط القيادي التحويلي على رضا الموظفين‪.‬‬

‫]‪[7‬‬
 ‫من خالل استعراض الدراسات السابقة‪ ،‬نستخلص النتائج التالية‪:‬‬

‫استعرض الباحث الدراسات السابقة وفق الترتيب التصاعدي من األقدم لألحدث‪ ،‬وذلك‬

‫بغرض تحديد أثر أنماط القيادات اإلدارية على رضا العاملين بشكل يواكب التطور‪ ،‬وخلصت النتائج‬

‫إلى‪:‬‬

‫وجود أثر لألنماط القيادية على الرضا الوظيفي للعاملين في شتى المؤسسات‪ ،‬سواء في المدارس‬ ‫‪‬‬

‫أو االتصاالت أو مؤسسات التعليم العالي أو المصارف‪ ،‬ووجود‪ C‬فروق‪ C‬ذات داللة إحصائية بين‬

‫هذين العاملين‪.‬‬

‫إن األنماط القيادية السائدة حديثاً أصبحت أكثر تنوعاً وأقرب لمذهب النظرية الموقفية‪ ،‬والتي‬ ‫‪‬‬

‫تستدعي تغيير النمط القيادي حسب الحاجة والموقف‪.‬‬

‫هناك تأثر للرضا بعوامل ديموغرافية كالجنس (لصالح الذكور) وللعمر‪( C‬لألصغر سناً)‪ ،‬وللخبرة‬ ‫‪‬‬

‫الوظيفية‪.‬‬

‫إن األنماط القيادية المرنة كالديمقراطي والتحويلي والتبادلي لها األثر األكبر على الرضا‪ C‬الوظيفي‬ ‫‪‬‬

‫للعاملين‪.‬‬

‫ضرورة إيجاد أسلوب متنوع بين أنماط القيادة بما يتناسب مع ظروف‪ C‬بيئة العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وعليه يشير الباحث إلى أن هذا البحث يجيب على العديد من التساؤالت التي‪ C‬لم توضحها‬

‫الدراسات السابقة ضمن متغيرات ذات أبعاد محددة لألنماط القيادية تتوافق‪ C‬مع طبيعة المجتمع‬

‫السوري‪ ،‬وتحديداً جامعة تشرين في محافظة الالذقية‪ ،‬وهو ما لم تقف عليه –على حد علم الباحث‪-‬‬

‫ّأياً من الدراسات السابقة‪ ،‬إضافة إلى استخدام دالالت إحصائية ذات مقاييس متعددة‪ ،‬ترتبط بأداة‬

‫البحث التي ينوي الباحث استخدامها ضمن هذه الدراسة‪.‬‬

‫]‪[8‬‬
[9]
 ‫ثانياً مشكلة البحث‪:‬‬ ‫‪.1.2‬‬

‫تواجه المنظمات في الوقت الراهن‪ C‬تغييرات وتطورات سريعة على أصعدة ومجاالت مختلفة‪،‬‬

‫ووجب على المنظمات التأقلم والتكيف مع هذه المتغيرات لضمان النجاح وخاصة في جو المنافسة‬

‫الشديدة‪ .‬كما تعاني الكثير من المؤسسات التعليمية الجامعية في سوريا ‪-‬ومن ضمنها جامعة تشرين‪-‬‬

‫نقصاً في الكوادر التدريسية والموارد البشرية‪ ،‬وذلك يمكن أن يعزوه البعض لتدني مستوى الرضا‬

‫الوظيفي‪.‬‬

‫ويعتبر النمط‪ C‬القيادي الذي يمارسه القائد أو المدير من العوامل المؤثرة على الموارد البشرية‬

‫وكيفية استثمارها وفي تحسين أدائها وكفاءتها‪ ،‬وكذلك على الرضا الوظيفي للعاملين‪ .‬فاإلدارة‬

‫الناجحة لمشروع تتطلب وجود كفاءة قيادية لدى مدير المشروع‪ ،‬حيث يكون للقيادة األثر في التوجيه‬

‫والتأثير والنشاط وتوسيع أفق وجهات النظر‪Muller & Turner, 2016, 3-4(( .‬‬

‫للتعرف على‪ C‬العالقة‪ C‬المحتملة‪ C‬ألنماط القيادة اإلدارية وأثر تطبيقها على‪C‬‬
‫ويسعى هذا البحث ّ‬

‫الرضا الوظيفي للعاملين من وجهة نظر العاملين أنفسهم وذلك ضمن جامعة تشرين في مدينة‬

‫الالذقية‪ ،‬وبالتالي تقديم المقترحات لالرتقاء بالنمط القيادي السائد لرفع مستويات الرضا لدى‬

‫الموظفين سعياً في استقالل المورد البشري بالشكل األمثل‪ ،‬وخاصة في جامعة تشرين لما لها دور‬

‫في بناء الجانب المعرفي والعلمي لدى الطلبة‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬تساؤالت البحث‬ ‫‪.1.3‬‬

‫يسعى البحث لإلجابة على التساؤلين التاليين‪:‬‬

‫ما هي األنماط القيادية السائدة في جامعة تشرين في الالذقية؟‬ ‫‪)1‬‬

‫ما هو مستوى‪ C‬الرضا لدى العاملين في جامعة تشرين في الالذقية؟‬ ‫‪)2‬‬
‫ما هو أثر األنماط‪ C‬القيادية اإلدارية هذه على الرضا الوظيفي لدى العاملين في جامعة تشرين في‬ ‫‪)3‬‬
‫الالذقية؟‬

‫]‪[10‬‬
 ‫رابعاً‪ :‬أهداف البحث‬ ‫‪.1.4‬‬

‫تهدف هذه الدراسة الى‪ C‬ما يلي‪:‬‬

‫التعرف على األنماط القيادية السائدة في جامعة تشرين في مدينة الالذقية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحديد مستوى الرضا الوظيفي لدى العاملين في جامعة تشرين في مدينة الالذقية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التعرف على أثر األنماط القيادية على رضا العاملين في جامعة تشرين في مدينة الالذقية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫خامساً‪ :‬أهمية البحث‬ ‫‪.1.5‬‬

‫األهمية النظرية‪:‬‬ ‫‪.1.5.1‬‬

‫تستمد هذه الدراسة أهميتها من الناحية النظرية من أهمية النمط القيادي الذي يعتبر من‬

‫األمور المهمة لنجاح أي منظمة في تحقيق أهدافها‪ ،‬باإلضافة ألهمية موضوع األنماط القيادية‬

‫وعالقتها بالسلوك التنظيمي‪ C‬للموظف وخاصة رضا الموظفين‪ ،‬فالبحث يسعى للتعرف على العالقة‬

‫بين النمط القيادي ورضا الموظفين لما له أثر في المنظمة‪ ،‬وتأتي هذه الدراسة كإضافة إلى الدراسات‬

‫التي تبحث في موضوع هذه العالقة‪C.‬‬

‫األهمية التطبيقية‪:‬‬ ‫‪.1.5.2‬‬

‫كما تسعى هذه الدراسة من الناحية التطبيقية للتعرف على األنماط القيادية ضمن جامعة‬

‫تشرين في مدينة الالذقية‪ ،‬والتعرف على‪ C‬تأثيرها على رضا الموظفين ضمن هذه المؤسسات‪،‬‬

‫واإلفادة في التعرف على األنماط القيادية التي تصب في تعزيز الرضا الوظيفي لدى الموظفين‪ ،‬وذلك‬

‫إلدارة المورد البشري بفعالية أكبر لدى المؤسسات التعليمية وتعميم النتائج على المؤسسات المشابهة‪،‬‬

‫انطالقا من أهمية هذه المؤسسات ودورها في تعزيز التحصيل العلمي ألبناء الوطن‪.‬‬

‫]‪[11‬‬
 ‫سادساً‪ :‬فرضيات البحث‬ ‫‪.1.6‬‬

‫الفرضية األولى‪ :H1 :‬يشعر العاملون في جامعة تشرين بمستوى رضا وظيفي مرتفع‪.‬‬

‫الفرضية الثانية‪ :H2 :‬يدرك العاملون في جامعة تشرين استخدام إدارتهم لنمط قيادي مناسب‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة‪ :H3 :‬يوجد تأثير للنمط القيادي اإلداري السائد على‪ C‬رضا العاملين ضمن جامعة‬

‫تشرين في مدينة الالذقية‪.‬‬

‫ويتفرع عن هذه الفرضية الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ :H3a‬يوجد تأثير لنمط القيادة األوتوقراطي‪ C‬على رضا العاملين ضمن جامعة تشرين في مدينة‬

‫الالذقية‪.‬‬

‫‪ :H3b‬يوجد تأثير لنمط القيادة الديموقراطي‪ C‬على رضا العاملين ضمن جامعة تشرين في مدينة‬

‫الالذقية‪.‬‬

‫‪ :H3c‬يوجد تأثير لنمط القيادة الحرة على رضا العاملين‪ C‬ضمن جامعة تشرين في مدينة الالذقية‪.‬‬

‫‪ :H3d‬يوجد تأثير لنمط القيادة التحويلية على رضا العاملين‪ C‬ضمن جامعة تشرين في مدينة الالذقية‪.‬‬

‫سابعاً‪ :‬متغيرات البحث‬ ‫‪.1.7‬‬

‫بعد االطالع على الدراسات السابقة المرتبطة‪ C‬بموضوع الدراسة الحالي عن أنماط القيادة‬

‫اإلدارية‪ ،‬تم تحديد المتغيرات المستخدمة في الدراسة‪ ،‬فيشكل متغير نمط القيادة اإلداري المتغير‬

‫المستقل‪ ،‬ويضم أنواع من أنماط القيادة (االوتوقراطي‪ C،‬الديموقراطي‪ ،‬الحر‪ ،‬التحويلي)‪ ،‬بينما يعتبر‬

‫الرضا الوظيفي هو المتغير التابع‪ ،‬ويتوجه هذا البحث للتعرف على العالقة بين نمط القيادة والرضا‬

‫الوظيفي لدى العاملين‪.‬‬

‫]‪[12‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ )1‬متغيرات البحث‬

‫ثامناً‪ :‬حدود البحث‬ ‫‪.1.8‬‬

‫الحدود الموضوعية ‪ :‬تركز الدراسة العملية على أربعة أنماط قيادية وهي‪( :‬نمط القيادة االوتوقراطي‪،‬‬

‫والديموقراطي‪ ،‬والحرة‪ ،‬والتحويلي)‪ ،‬وذلك إتباعاً لطبيعة األنماط السائدة في المنظمات السورية‪ ،‬أما‬

‫في الدراسة النظرية تبحث أيضاً نمطي القيادة البيروقراطي‪ C‬والتبادلي‪ ،‬دون التطرق لها في اإلطار‬

‫العملي‪.‬‬

‫الحدود البشرية ‪ :‬مجموعة من العاملين في عدد من الكليات واألقسام في جامعة تشرين في محافظة‬

‫الالذقية‪.‬‬

‫الحدود المكانية‪ :‬جامعة تشرين في مدينة الالذقية‪ C‬في سوريا‪.‬‬

‫الحدود الزمانية ‪ :‬المدة الزمنية التي استغرقت إلنجاز لدراسة وهي ثالثة أشهر‪ ،‬خالل الفترة من‬

‫‪ 1/11/2019‬ولغاية ‪.31/1/2020‬‬

‫]‪[13‬‬
 ‫تاسعاً‪ :‬منهجية البحث‬ ‫‪.1.9‬‬

‫تعتبر هذه الدراسة دراسة ميدانية للعالقة بين األنماط القيادية والرضا‪ C‬الوظيفي لدى العاملين ضمن‬

‫جامعة تشرين في الالذقية‪ ،‬وستعتمد هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي للوصول على إجابة عن‬

‫التساؤالت والتحقق من الفرضيات التي يتناولها‪ C‬البحث‪ ،‬وذلك من خالل العودة إلى الدراسات واألدبيات‪C‬‬

‫السابقة الستخالص النتائج ووضع اإلطار النظري‪ ،‬وكذلك من خالل اعتماد االستبانة كأداة أساسية في‬

‫جمع البيانات حول متغيري البحث‪ ،‬ومن ثم تحليل البيانات عن طريق استخدام األدوات اإلحصائية عن‬

‫طريق برنامج ‪ .SPSS‬وسيتم تصميم استبيان باستخدام مقياس اليكرت الخماسي‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫غير موافق‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق جداً‬
‫أبداً‬

‫الجدول رقم (‪ )1‬مقياس اليكرت‬

‫]‪[14‬‬
 ‫الفصل الثاني اإلطار النظري‬ ‫‪.2‬‬

‫المبحث األول‪ :‬القيادة اإلدارية وأنماطها‬ ‫‪.2.1‬‬

‫المطلب األول‪ :‬القيادة (مفهوم‪ ،‬خصائص‪ ،‬أهمية)‬ ‫‪.2.1.1‬‬

‫القيادة‪ ,‬على الرغم من مرورها‪ C‬خالل الكثير من مراحل التاريخ إال أن الغموض ما زال يكتنفها إلى‬ ‫‪-1‬‬

‫وتعرف‪ C‬القيادة بحسب (طحطوح‪ )2016 ,‬على أنها مجموعة المهام التي يقوم بها القائد على‬
‫حد ما‪ّ .‬‬

‫الجماعة من خالل التفاعل بين الصفات الشخصية للقائد وعناصر‪ C‬الجماعة وخصائص العمل والثقافة‬

‫التنظيمية الداخلية والخارجية لتحقيق األهداف الواقعة على عاتق الجماعة بأكبر‪ C‬قدر من الفاعلية‪.‬‬

‫تتضمن القيادة كمفهوم‪ :‬القائد‪ ,‬والجماعة‪ ,‬واألهداف‪ C,‬والتأثير‪-‬عملية تفاعل متبادل ‪-‬القيادة ليست في‬

‫اتجاه واحد بل هي تفاعل مع الحدث كما أنها ليست منوطة في القائد الرسمي المحدد في الجماعة‪.‬‬

‫وقال رسول اهلل صلى اهلل عليه وسلم فيما أخرجه مسلم من حديث أبي ذر رضي اهلل عنه قال‪:‬‬

‫قلت يا رسول اهلل أال تستعملني؟ قال‪ :‬فضرب بيده على منكبي‪ ،‬ثم قال‪“ :‬يا أباذر إنك ضعيف‪ ،‬وإ نها‬

‫أمانة‪ ،‬وإ نها يوم القيامة خزي وندامة إال من أخذها بحقها‪ ،‬وأدى الذي عليه فيها‪( ”.‬موقع‬

‫‪ SUNNAH.COM‬اإللكتروني)‪.‬‬

‫وعلى ضوء ما تقدم‪ ،‬يمكن القول بأن القيادة هي‪:‬‬

‫دور جماعي إذ ال يمكن ألي إنسان أن يكون قائداً بمفرده وإ نما يمارس القيادة من خالل مشاركة‬ ‫‪-‬‬
‫فعالة في جماعة ما ضمن إطار موقف معين‪.‬‬
‫تعتمد على تكرار‪ C‬التفاعل‪ ،‬أي أن القيادة في جماعة ما تتطلب حداً أدنى من تالقي القيم‬ ‫‪-‬‬
‫واالهتمامات يسمح باستمرارية التفاعل‪.‬‬
‫ال ترتبط‪ C‬بالضرورة بالمركز‪ C‬فهي منتشرة وموزعة عبر المؤسسة فالمعلم قائد والمدير قائد‬ ‫‪-‬‬
‫والمشرف‪ C‬قائد‪.‬‬
‫أن معايير الجماعة ومشاعرها‪ C‬تحدد القائد كما تحدد درجة اعتبارهم لسلوكياته‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫]‪[15‬‬
‫فالقيادة حمل ليس بالسهل وال باليسير‪ ،‬فال يتحملها أو ينهض بها أو يؤديها حقها إال من كان أهالً‬
‫لها‪.‬‬

‫]‪[16‬‬
 ‫أهمية القيادة‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫الفراج‪ )2014 ،‬تلعب القيادة دوراً مهماً في التواصل بين العاملين وإ دارة المنظمة وخططها‬
‫بحسب ( ّ‬

‫وتصوراتها المستقبلية‪ .‬وتسعى إلى‪ C‬توجيه جهود العاملين فيها وتوحيدها نحو أهداف المنظمة‪C‬‬

‫وتحقيقها بالشكل المطلوب‪ .‬كما تعمل على تحفيز األفراد لتحقيق األهداف من خالل تنمية مهاراتهم‬

‫وتدريبهم‪ ،‬وتسيطر على ما يواجه المنظمة من مشكالت‪ ،‬وتضع خططاً مستقبلية للتنبؤ بهذه المشاكل‬

‫وإ يجاد حلول لها‪.‬‬

‫مصادر القيادة‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫رئيسيين وهما‪:‬‬
‫ّ‬ ‫يصنف (الخليل‪ ،‬د‪.‬ت) مصادر القيادة إلى قسمين‬

‫المصادر الرسمية‪ :‬وهي التي تستمد تأثيرها باإلجبار من خالل فرض العقوبات على من يتجاوز‬ ‫‪‬‬

‫أو يقوم بمخالفة للعمل ومنح الثواب لمن يأتي بعمل مثالي‪ ،‬ويوصف‪ C‬هذا النوع بأنه قوة إكراه‪،‬‬

‫وكما يستغل المسؤول‪ C‬القوة القانونية المناطة به في مركزه في السلم التنظيمي‪.‬‬

‫المصادر غير الرسمية‪ :‬وتعتبر بأنها ذاتية وشخصية‪ ،‬وترتكز‪ C‬على ما يمتلكه الشخص المسؤول‪C‬‬ ‫‪‬‬

‫من صفات وقدرات شخصية تمكنه من جذب األفراد والتأثير بهم بأسلوب إيجابي ومميز‪ ،‬وكما‬

‫يمتاز بقدرته على االتصال المباشر بمرؤوسيه ومناصفتهم همومهم وتقديم النصح واإلرشاد‪ C‬لهم‬

‫وتوجيههم‪C.‬‬

‫معايير قياس أداء القيادة‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫تقيم فاعلية القائد وتقيس أدائه‪ ,‬وتقسم إلى نوعين‪ :‬ذاتية‬

‫كما يجد الخليل بعض المعايير التي ّ‬

‫ونوعية‪.‬‬

‫المعايير الذاتية‪ :‬وتشمل‪:‬‬

‫]‪[17‬‬
 ‫الرضا عن العمل ‪– Job satisfaction‬‬ ‫‪‬‬

‫االنتماء التنظيمي ‪– Organizational commitment‬‬ ‫‪‬‬

‫الوالء الوظيفي ‪– Job loyalty‬‬ ‫‪‬‬

‫تماسك الجماعة ‪– Team cohesiveness‬‬ ‫‪‬‬

‫الدافعية ‪– Motivation‬‬ ‫‪‬‬

‫التوجه نحو القائد ‪Leader oriented‬‬ ‫‪‬‬

‫المعايير الموضوعية‪ :‬وتتضمن‪:‬‬

‫إنتاجية الجماعة (‪)Group Productivity‬‬ ‫‪‬‬

‫التطوير واالبتكار‪)Development & Innovation( C‬‬ ‫‪‬‬

‫التغيب ودوران العمل (‪)Absence & Job Turnover‬‬ ‫‪‬‬

‫معدل الحوادث واإلصابات (‪)Accident & Injury Rate‬‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اإلدارة (مفهومها‪ ،‬المستويات‪ ،‬الوظائف)‬ ‫‪.2.1.2‬‬

‫اإلدارة هي العملية التي تقوم بالتخطيط‪ C‬والتنظيم‪ C‬والتوجيه والتنسيق والرقابة واتخاذ‪ C‬القرار في‬ ‫‪-1‬‬

‫جميع أقسام المنظمة لتحقيق أهدافها خالل الوقت المطلوب وبواسطة الموارد المتاحة‪.‬‬

‫"بشكل أدق يمكن تعريف اإلدارة على أنها مجموعة من النشاطات والممارسات التي يقوم بها‬

‫اإلنسان من خالل التخطيط‪ C‬واالستعداد لتحقيق سلسلة من األهداف‪ ،‬ثم تنظيم هذه المخططات‬

‫واألهداف ليتم العمل على تنسيقها واتخاذ القرار المناسب في كيفية إنجازها‪ ،‬ثم إحكام الرقابة عليها‬

‫لضمان تحقيق األهداف المنشودة‪( ".‬داود‪.)61 :2020 ،‬‬

‫وبحسب كوتر (‪ )Kotter‬فاإلدارة الفعلية تعمل على تخطيط أهداف المنظمة وتوظيف الموارد‬

‫البشرية الالزمة لتحقيق هذه األهداف وتنظيمهم واإلشراف على‪ C‬سير عملهم بحسب الخطط‪C‬‬
‫]‪[18‬‬
 ‫الموضوعة وضمن الموارد المتوافرة‪ ,‬بينما القيادة الناجحة فتقوم بما هو أكثر من ذلك‪ ,‬فتعمل على‪C‬‬

‫إلهام التابعين وتوفير البيئة المناسبة والسبل الالزمة لتنفيذ المهام بحماس وفعالية‪Popper,( .‬‬

‫‪.)2005‬‬

‫المستويات اإلدارية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يقسم الهرم التنظيمي ألية منظمة المستويات اإلدارية إلى ثالثة مستويات رئيسية‪ ،‬ويكون‬

‫التصنيف وفقاً للمسؤوليات المناطة بأفراد كل مستوى‪ ،‬وتكون على‪ C‬النحو التالي‪:‬‬

‫اإلدارة العليا ‪ :‬وتقع في قمة الهرم التنظيمي‪ ،‬وتشمل الجهة اإلدارية في المنظمة وهي المدير‬

‫العام‪ ،‬ورئيس مجلس اإلدارة اللذان‪ C‬تقع على عاتقهما تحمل مسؤولية المنظمة‪ C‬ومتابعة تحقيق أهدافها‬

‫على الشكل المطلوب‪.‬‬

‫اإلدارة الوسطى‪ :‬وهي التي تقع في وسط الهرم التنظيمي‪ ،‬وتش ّكل مديري األقسام والوحدات في‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫اإلدارة الدنيا ‪ ،‬وتسمى اإلدارة التنفيذية‪ ،‬وتتحمل هذه الفئة مسؤولية إنجاز األهداف وتحقيقها‪،‬‬

‫واإلشراف المباشر على‪ C‬األيدي العاملة‪.‬‬

‫وضمن الدراسة الميدانية المطبقة على جامعة تشرين‪ ،‬يمكننا‪-‬اعتماداً على‪ C‬التعاريف السابقة‬

‫لمستويات اإلدارة‪ -‬أن نعتبر رئيس القسم ومجلسه ممثالً لإلدارة الدنيا‪ ،‬وعميد الكلية ومجلسها اإلدارة‬

‫الوسطى‪ ،‬أما رئاسة الجامعة فهي اإلدارة العليا للمؤسسة التعليمية المدروسة‪( .‬الجريسي‪)2008 ،‬‬

‫وظائف اإلدارة‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫التخطيط (‪ : )Planning‬وهي أولى وظائف اإلدارة في أية منشأة‪ ،‬وهي عبارة عن عملية رسم‬ ‫‪‬‬

‫سياسات المنظمة وتحديد‪ C‬أهدافها‪ ،‬والكيفية التي يجب تحقيق هذه األهداف بها‪ ،‬أي أنها ترسم مخطط‬

‫سير عمليات المنظمة منذ انطالقتها‪ C‬وتأسيسها‪.‬‬

‫]‪[19‬‬
 ‫التنظيم (‪ :)organizing‬وتهتم هذه الوظيفة اإلدارية بعملية تقسيم المسؤوليات‪ C‬على األفراد‪ C‬المناسبين‬ ‫‪‬‬

‫للقيام بها‪ ،‬و المستويات اإلدارية المناسبة لتحقيقها وإ نجازها‪ ،‬وكما تعمل المنظمة من خالل وظيفة‬

‫التنظيم على رسم العالقات األفقية والعمودية بين وحدات ومستويات المنظمة‪( .‬جمال الدين‪)2006 ،‬‬

‫التوجيه (‪ :)directing‬وتمثل أيضاً القيادة‪ ،‬وهي عبارة عن إصدار القوانين والتوجيهات والكشف‪ C‬عن‬ ‫‪‬‬

‫سياسة المنظمة للعاملين في المنظمة‪ ،‬وإ رشادهم‪ C‬إلى طرق تحقيق األهداف المنشودة للمنظمة من خالل‬

‫االستغالل األمثل لموارد المنظمة وتحفيز‪ C‬المهارات الشخصية وتسخيرها للقيام بالعمل المطلوب‪.‬‬

‫الرقابة (‪ :)controlling‬وتعتبر‪ C‬هذه الوظيفة من آخر الوظائف‪ C‬الرئيسية لإلدارة‪ ،‬وتقع على عاتقها‬ ‫‪‬‬

‫مسؤولية الكشف عن نقاط قوة المنظمة وتنميتها‪ C‬وعن نقاط الضعف ومعالجتها‪ ،‬وتقييم جودة المنتجات‪،‬‬

‫والكشف المبكر عن االنحرافات والتنبؤ‪ C‬بها قبل وقوعها‪ C‬وخلق حلول لها‪Carpenter et al,( .‬‬

‫‪)2012‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اإلدارة القيادية‬ ‫‪.2.1.3‬‬

‫مفهوم القيادة اإلدارية وأهميتها‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫أثار تعريف القيادة االدرية خالفاً واسعاً في الفكر اإلداري‪ ،‬الى درجة أنه يمكن التمييز في هذا الشأن‬

‫بين أربع اتجاهات نرى أنه من الضروري عرضها قبل إبراز التفرقة بين القائد والمدير‪.‬‬

‫تعريف القيادة اإلدارية على أساس السلطة‪ :‬يرى أصحاب هذا االتجاه أنه من الضروري أن يتمتع‬ ‫‪‬‬

‫القائد اإلداري بسلطة اصدار األوامر على المرؤوسين الذين يتعين عليهم طاعتها‪ ،‬وعلى الرغم من‬

‫صحة توجه أصحاب هذا االتجاه اال أنه ال يمكن أن تقتصر القيادة فقط على هذا العنصر وحده‪.‬‬

‫تعريف القيادة اإلدارية على أساس السلطة المقبولة‪ :‬المقصود‪ C‬هنا أن تستمد القيادة اإلدارية سلطتها‪C‬‬ ‫‪‬‬

‫من القدرة على التأثير في اآلخرين طواعية‪ ،‬وهذه صحيح اال أن االقتصار‪ C‬على عنصر االستمالة فقط‬

‫أمر فيه ضيق أفق‪ ،‬فهو مجرد وسيلة ضمن وسائل‪ C‬التأثير األخرى‪ C‬للقيادة اإلدارية‪.‬‬
‫]‪[20‬‬
‫تعريف القيادة اإلدارية على أساس موضوعي‪ :‬تعرف القيادة اإلدارية بالنظر الى موضوعها‪ C‬المتمثل‬ ‫‪‬‬

‫في أداء الوظائف اإلدارية وعلى الرغم من صحة هذا االتجاه الذي يركز على وظيفة القيادة أال أنه‬

‫يهمل تماما وسيلة القيادة‪.‬‬

‫تعريف القيادة اإلدارية على أساس مختلط‪ :‬من خالل الجمع بالمعايير السابقة‪ ،‬فالقيادة اإلدارية تبتغي‬ ‫‪‬‬

‫تحقيق أهداف إدارية معينة ووسيلتها في ذلك األمر إما التأثير على العاملين عن طريق السلطة‬

‫الرسمية‪ ،‬أو إقناعهم بقبول هذا السلطة من خالل االستمالة‪ .‬وال غنى للقيادة عن استعمال كلتا‬

‫الوسيلتين في التأثير على أن تبدأ أوال باالستمالة‪ ،‬فإن لم تجد نفع فال مفر من استعمال السلطة‬

‫الرسمية‪( .‬األسدي‪)2003 ،‬‬

‫ورغم ما تقدمنا به فإن تعريف القيادة اإلدارية بشكل واضح يتطلب منا التطرق‪ C‬لكل من المفاهيم‬

‫التالية‪:‬‬

‫القائد‪ :‬وهو الشخص الذي يوجه أو يرشد أو يهدي اآلخرين‪ ،‬بمعنى أن هناك عالقة بين‬ ‫‪‬‬

‫شخص يوجه وأشخاص آخرون يقبلون هذا التوجيه‪.‬‬

‫المدير‪ :‬هو فرد مسؤول‪ ،‬يمتلك سلطة رسيمة مستمدة من الصالحيات الممنوحة له بحكم‬ ‫‪‬‬

‫المنصب الذي يشغله‪ ،‬مكلف بممارسة وظائف التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه والرقابة بغرض‬

‫تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫القائد اإلداري‪ :‬هو كل مسؤول قادر على التأثير في اآلخرين ويملك سلطة إدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مما سبق يمكن القول ‪ :‬إن القائد هو الذي يمارس عملية القيادة وهو يعتمد باألساس على‪C‬‬

‫االستمالة واإلقناع في تأثيره على اآلخرين‪ ،‬أما المدير فهو يعتمد على‪ C‬سلطته الرسمية المستمدة من‬

‫منصبه الوظيفي في التأثير على اآلخرين‪.‬‬

‫وبناء على العرض السابق يمكن استخالص تعريف للقيادة اإلدارية كالتالي‪:‬‬

‫]‪[21‬‬
 ‫هي قدرة الفرد( المسؤول) على التأثير في األفراد والجماعات بالمؤسسة‪ ،‬وتوجيههم نحو تحقيق‬

‫أهداف معينة‪ ،‬باستعمال التأثير الشخصي أو باستعمال السلطة الرسمية عند الضرورة‪( .‬تكليش‪-7،‬‬

‫‪.) 8:2015‬‬

‫]‪[22‬‬
 ‫أهمية القيادة اإلدارية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تعتبر حلقة الوصل ما بين األهداف أو الخطط المستقبلية للمؤسسة‪ ،‬وما بين الموظفين‪ .‬تساعد‬

‫على تنمية الجوانب اإليجابية في المؤسسات المختلفة‪ ،‬وتقليص الجوانب السلبية‪ .‬تسيطر على‪C‬‬

‫المشاكل الحاصلة‪ C‬في المؤسسة‪ ،‬وتسعى إلى‪ C‬حلها بأقل الخسائر الممكنة‪ .‬تساهم في عملية تطوير‬

‫وتنمية األفراد العاملين‪ ،‬باإلضافة إلى االهتمام بشؤونهم ورعايتهم‪ ،‬وذلك على اعتبارهم أحد أهم‬

‫الموارد المتوفرة في المؤسسة‪ .‬تسهل عملية تحقيق األهداف الخاصة‪ C‬بالمؤسسة‪ .‬توظيف المتغيرات‬

‫المحيطة واستغاللها لمصلحة‪ C‬المؤسسة والعاملين فيها‪( .‬كاللده‪)87 :1997 ،‬‬

‫عناصر القيادة اإلدارية‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫بما أن القيادة هي تفاعل اجتماعي فال يمكن ألي منا أن يمون قائدا بمفرده‪ ،‬فعملية القيام ال‬

‫تقوم اال اذا وجد من "يقود" ومن ُ"يقادون" و"هدف مشترك" مطلوب تحقيقه في إطار "ظروف موقف‬

‫معين" يمارس القائد فيه تأثيره على الجماعة‪.‬‬

‫وعليه يمكن القول أن عملية القيدة تتضمن عناصر أساسية‪ ،‬تصبح دراسة أي منها بمعزل‬

‫عن العناصر األخرى أمر مضلال قد يكتنفه اللبس والغموض في محاولة الفهم الجيد للقيادة‪.‬‬

‫وإلثراء فهم القيادة نحاول القاء الضوء على مختلف عناصرها التي‪ C‬وردت في دراسة (عبد‬

‫النبي‪:)2001 ،‬‬

‫القائد‪ :‬يعتبر أهم عنصر في القيادة والقائد هو من يقود الجماعة أو الذي تنقاد له مجموعة من‬ ‫‪.1‬‬

‫الناس‪ ،‬وتتحدد‪ C‬درجة نجاح القائد او فشله في قيادة الجماعة بمدى تأثيره عليها وتغيير‪ C‬سلوكها‬

‫ياتجاه تحقيق األهداف‪.‬‬

‫]‪[23‬‬
‫الجماعة‪ :‬ال يمكن أن تكون قيادة دون أن يكون هناك من يقادون‪ ،‬وبما أن القيادة ظاهرة اجتماعية‬ ‫‪.2‬‬

‫ال تحدث تال عند تواجد تجمع بشري‪ ،‬فإن تلبية حاجات هذه الجامعة أمر هام للغاية اذا يعتمد على‬

‫حسن تقدير القائد لهذه الحاجات‪.‬‬

‫األهداف المشتركة‪ :‬تستهدف‪ C‬عملية التأثير في الجامعة تحقيق األهداف المشتركة والتي يوجه‬ ‫‪.3‬‬

‫القائد جهود الجماعة لتحقيقها في إطار موقف ما‪.‬‬

‫ظروف الموقف‪ :‬فالموقف‪ C‬هو الذي يوجد أو يظهر القائد‪ ،‬فاألفراد‪ C‬يكونون قادة في موقف معين‬ ‫‪.4‬‬

‫بينما هم غير ذلك في موقف مغاير‪ ،‬فظهور‪ C‬القائد يأتي من خالل اتخاذ قرار في موقف‪ C‬ما‪.‬‬

‫التأثير‪ :‬يعتبر التأثير حجر األساس في القيادة وهو ناتج عن السلوك الذي يتبعه القائد مع اآلخرين‬ ‫‪.5‬‬

‫والذي من خالله يتم تغيير سلوكهم‪ C‬باالتجاه الذي يرغيه‪( .‬عبد النبي‪)2001 ،‬‬

‫نظريات القيادة اإلدارية‪ :‬وفقاً لالقتصادي‪ C‬الكندي تشاندن ‪ Chandan‬مؤلف كتاب (‬ ‫‪-4‬‬

‫‪ ،)Management: Theory & Practice‬هناك ثالث نظريات رئيسية للقيادة اإلدارية‪:‬‬

‫أن هناك مجموعةٌ من السمات التي ميز اهلل تعالى بها‬

‫نظرية السمات‪ :‬تنص هذه النظرية على ّ‬ ‫‪‬‬

‫بعض األشخاص دوناً عن غيرهم‪ ،‬والتي تتمثل في الذكاء‪ ،‬والمعرفة بأصول الحديث‪ ،‬والقدرة‬

‫على اإلقناع‪ ،‬والمسؤولية‪ ،‬والثقة‪ ،‬والمهارة‪ ،‬والقوة‪ ،‬والقدرة على السيطرة والتأثير‪ C،‬ولكن هناك‬

‫بعض المهارات اإلضافية واألساسية التي يجب أن تتوفر في القائد‪ ،‬وهي كاآلتي‪:‬‬

‫المهارة الفنية‪ :‬والتي تعني أن يمتلك القائد المعرفة التامة والكاملة في تخصصه‪ ،‬وأن يستطيع‬ ‫‪o‬‬

‫استخدامها للقيام بالمهمات الموكلة إليه على أحسن وجه‪.‬‬

‫المهارة اإلنسانية‪ :‬والتي تتضمن قدرة القائد على التعامل مع الموظفين العاملين معه بالشكل‬ ‫‪o‬‬

‫الصحيح‪ ،‬وذلك من خالل الوثوق‪ C‬بهم‪ ،‬وتلبية كافة احتياجاتهم‪ ،‬والسماح لهم بإظهار قدراتهم‪C‬‬

‫اإلبداعية واالبتكارية‪.‬‬
‫]‪[24‬‬
 ‫المهارة الذهنية‪ :‬وهي تقسم إلى نوعين‪ ،‬وهما‪:‬‬ ‫‪o‬‬

‫ٍ‬
‫بشكل عادل‪ ،‬وتطوير‪ C‬الكفاءات‪،‬‬ ‫المهارة من الناحية اإلدارية كالقدرة على توزيع العمل‬ ‫‪-‬‬

‫وتبسيط‪ C‬اإلجراءات‪ ،‬والقيام باألعمال الرقابية‪.‬‬

‫ٍ‬
‫دراية‬ ‫المهارة من الناحية السياسية ‪ ،‬والتي من خاللها يجب على القائد أن يكون على‬ ‫‪-‬‬

‫ٍ‬
‫بشكل عام‪.‬‬ ‫باألوضاع‪ C‬المحيطة به والموجودة في الدولة‬

‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫بأن كافة الخصائص المتوفرة في القائد تعتمد‬
‫نظرية الموقف‪ :‬حيث تعني هذه النظرية ّ‬ ‫‪‬‬

‫رئيسي‪ C‬على المكان‪ ،‬أو الموقف الذي هو فيه‪ ،‬فمثالً المهارات القيادية في المؤسسات الحكومية‪،‬‬

‫تختلف عن المهارات القيادية في المؤسسات العسكرية أو شركات القطاع الخاص‪.‬‬

‫أن‬
‫النظرية التفاعلية‪ :‬هي النظرية التي تجمع ما بين النظريتين السابقتين‪ ،‬والتي تنص على ّ‬ ‫‪‬‬

‫السمات والخصائص الشخصية التي يملكها القائد ال تعتبر‪ C‬المقياس األساسي للنجاح‪ ،‬إذ يجب عليه‬

‫أن يعمل على إقناع اآلخرين بقدرته من خالل مواقفه‪ ،‬وطريقة إدارته للمؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل‬

‫جو ٍ‬
‫كامل ومتكامل‪ C‬مع العاملين تحت سلطته‪.‬‬ ‫التفاعل‪ ،‬وخلق ٍ‬

‫بأن نجاح العملية اإلدارية يعتمد على‪ C‬ثالثة عوامل أساسية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫ويتضح من هذه النظرية‪ّ ،‬‬

‫صفات القائد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫العناصر والمواقف‪ C‬المتوفرة في مكان العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الخصائص‪ ،‬والمتطلبات التي يحتاجها‪ C‬األفراد والجماعات‪)Chandan, 1999( .‬‬ ‫‪‬‬

‫أبعاد القيادة اإلدارية‬ ‫‪-5‬‬

‫التواصل واالتصال مع اآلخرين‪ :‬وتعني مهارة اإلصغاء والقدرة على فهم ما بين السطور وما وراء‬

‫الكلمات‪ ,‬باإلضافة إلى ترك الباب مفتوح أمام التابعين في حال وجود مشاكل لديهم وذلك لإلفصاح‬

‫]‪[25‬‬
‫عنها‪ ,‬مما يعزز فهم مشاعر وعواطف اآلخرين ويم ّكن القائد من التغلغل بين األفراد واالقتراب منهم‬

‫واستغالل حاجاتهم العاطفية ومشاعرهم لتحسين سوية العمل‪.‬‬

‫تمكين التابعين‪ :‬وتعني زرع الثقة بالنفس لدى التابعين من خالل خلق الدافع الداخلي‪ C‬لدى جميع أفراد‬

‫الجماعة بتحمل المسؤولية‪ ,‬كما يسعى القائد وبثقة لتهيئة صف ٍ‬

‫ثان من القيادات اإلدارية قادرين على‬

‫صنع والمشاركة باتخاذ القرار‪.‬‬

‫العمل بروح الفريق‪ :‬وذلك عبر زرع قيم العمل‪ C‬الجماعي في المنظمة‪ ,‬ومحاربة الفردية واألنانية في‬

‫العمل‪ ,‬باإلضافة إلى‪ C‬تشكيل فرق عمل لحل المشكالت من المختصين‪ ,‬واستخدام جلسات العصف‬

‫الذهني في معالجة المشكالت‪.‬‬

‫تشجيع التغيير ودعم التطوير واالبتكار‪ :‬حيث يسعى القائد لنشر ثقافة التغيير في المنظمة‪ ,‬وإ قناع‬

‫المرؤوسين بأن التغيير ظاهرة إيجابية ومن ضرورات الحياة‪ ,‬كما يدرك القائد بأن مقاومة التغيير‬

‫أمر طبيعي يجب التعامل معه واالستفادة منه وليس القضاء عليه‪ .‬وأخيراً يتجلى دعم التطوير في‬

‫توفير المناخ المناسب لإلبداع ووضع الحوافز المادية والمعنوية المشجعة للمبدعين‪ ,‬ورصد ميزانية‬

‫مخصصة للبحث والتطوير (‪.)R&D‬‬

‫اإليجابية‪ :‬يقوم القائد بالعمل على محاربة القيم والعادات السلبية في بيئة المنظمة‪ ,‬والنظر بإيجابية‬

‫إلى األفكار المقدمة من التابعين واآلخرين‪ ,‬كما يسعى لنشر التفاؤل فيما بينهم‪ ,‬واعتبار الصعوبات‬

‫تحدياً إلثبات الذات واعتبار األخطاء فرصة للتحسن‪.‬‬

‫االلتزام برسالة المنظمة ‪ :‬وتتجلى بإبداء القائد لمصلحة المنظمة على مصلحته الشخصية‪ ,‬وااللتزام‬

‫بقواعد وقيم العمل داخل وخارج المنظمة والدفاع عنها‪ ,‬وكذلك التوجه نحو األهداف االستراتيجية‬

‫حتى في حال لم تالحظ نتائجها آنياً‪.‬‬

‫اتخاذ القرار وتحمل مسؤولية النتائج‪ :‬المشاركة الفعالة في وضع الخطط واختيار التوقيت المناسب‬

‫التخاذ القرار والمخاطرة المحسوبة‪ ,‬باإلضافة إلى الحزم وعدم التردد في صنع واتخاذ القرار‪,‬‬

‫]‪[26‬‬
‫والبحث عن مصادر متعددة للمعلومات للتأكد منها‪ ,‬واالعتماد على‪ C‬الحدس والفطنة في صنع القرار‪,‬‬

‫النظر إلى أي قرار من منظور شمولي وليس جزئي‪ ,‬وأخيراً تحمل مسؤولية األخطاء قبل‬

‫اإليجابيات‪ ,‬والشفافية في إظهار نقاط ضعفه وطلب المساعدة‪.‬‬

‫جودة العمل وتقييم األداء‪ :‬يتبنى القائد فلسفة الجودة الشاملة كفلسفة إدارية بدالً من السعي وراء‬

‫تحقيق إنتاج جيد للفترة الحالية فقط‪ ,‬كما يقنع العاملين بأهمية الجودة دون إلزامهم بتطبيق مواصفات‬

‫فنية معينة‪ ,‬كما يمكن أن يطلب وبشكل دوري تقييم المرؤوسين له وبال خوف‪ .‬ويمكن أن يتعدى‬

‫األمر طلب التقييم‪ ,‬فيسأل القائد مساعدة أتباعه في كيفية تجاوز نقاط ضعفه‪ ,‬كما يتبع بدوره المعيار‬

‫الموضوعي في تقييم أداء المرؤوسين بعيداً عن المحسوبيات‪.‬‬

‫القدرة على التركيز في ظروف الضغط‪ :‬وتعني مهارة القائد في ضبط انفعاالته وعدم الغضب‪,‬‬

‫واالبتعاد عن اتخاذ قراراته في حال االنفعال ألن معظمها يكون خاطئاً‪ ,‬كما يعمل على اصطناع‬

‫الهدوء وقت األزمات حتى لو لم يكن موجوداً‪ ,‬ويتبع سياسة فصل المشكالت الشخصية عن مشكالت‬

‫العمل‪( .‬الخليل‪ ,‬د‪.‬ت‪)38-35 :‬‬

‫الفرق بين اإلدارة والقيادة‪:‬‬ ‫‪-6‬‬

‫يخلط الكثير بين مفهومي اإلدارة والقيادة‪ ،‬ويعتبر أنهما نفس المعنى‪ ،‬إال أنه في الواقع هناك‬

‫اختالف كبير بين المفهومين من أكثر من ناحية‪ ،‬ونقطة االختالف األهم بين اإلدارة والقيادة هي ما‬

‫تركز عليه كل منهما‪ ،‬إذ تضع اإلدارة كل تركيزها على المخرجات أي نتائج األداء والمكونات‬

‫المادية في المنظمة مع إهمال العنصر البشري‪ ،‬وعكس ذلك تماماً في القيادة إذ تركز بشكل كبير‬

‫على العنصر البشري وتهتم به وبتنمية مهاراته وقدراته وتدريبه؛ لتحفيزه على أداء العمل وإ نجاز‬

‫األهداف‪ .‬كما أن هناك فروقاً واضحة بين الطرفين أهمها‪:‬‬

‫]‪[27‬‬
 ‫يعتمد المدير على مكانته الوظيفية والصالحيات الموكلة إليه لفرض أوامره ودفع العاملين لتنفيذها‪،‬‬ ‫‪)1‬‬

‫بينما يسعى القائد لجعل التابعين ينفذون توجيهاته بكل حب وقناعة وشعور‪ C‬باالنتماء والتعاون‪.‬‬

‫يركز المدير على مهام اإلدارة األساسية وهي التخطيط‪ C‬والتنظيم‪ C‬والتوجيه والرقابة‪ ،‬بينما يعتمد القائد‬ ‫‪)2‬‬

‫على تحفيز التابعين وإ قناعهم بطبيعة وبيئة العمل والتأثير بهم‪.‬‬

‫يركز المدير على تنفيذ الخطط الموضوعة مسبقاً بحرفية‪ ،‬أما القائد فال يجعل الخطط تقيده بل‬ ‫‪)3‬‬

‫يتجاوزها‪ C‬ببعض األحيان دون اإلخالل بأهداف العمل‪.‬‬

‫تنحصر مهمة المدير بمراقبة تنفيذ العاملين للواجبات واألعمال الروتينية المطلوبة منهم‪ ،‬بينما يهتم‬ ‫‪)4‬‬

‫القائد باألعمال التي تقود إلى التميز واإلبداع‪.‬‬

‫يثير المبدعون والمطالبون بالتغيير خوف المدير على مكانته الوظيفية‪ ،‬بينما القائد ينظر للتغيير على‬ ‫‪)5‬‬

‫أنه فرصة مواتية لتحقيق أداء أكثر جودة ويعتبره نقطة تحدي دافعة نحو عمل متميز أفضل‪.‬‬

‫يتجنب المدير خلق صفوف ثانية من القيادات اإلدارية الممكنة وال يسعى لتنمية مواهب المرؤوسين‬ ‫‪)6‬‬

‫في هذا السياق‪ ،‬بينما القائد ينظر إلى تابعيه على انهم مساعدين له وبأن تنمية قدراتهم تمكنه من‬

‫االعتماد عليهم لتحقيق أداء أفضل في المستقبل‪.‬‬

‫إن مهمة المدير بشكلها أقرب لضبط الجودة‪ ،‬أما مهمة القائد فهي أقرب إلدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪)7‬‬

‫يعتمد المدير على إنهاء وإ خماد الصراعات في منظمته عبر تطبيق مبدأ الثواب والعقاب‪ ،‬في حين أن‬ ‫‪)8‬‬

‫القائد يبادر إلى معرفة أسباب الصراع بشكل كامل واستئصالها من جذورها‪ C‬إلنهاء الصراعات بشكل‬

‫تام‪.‬‬

‫يتجنب المدير التعامل مع التنظيمات غير الرسمية‪ ،‬بينما يعتبر القائد وجود التنظيمات غير الرسمية‬ ‫‪)9‬‬

‫أمر طبيعي وال يوجد امكانية للقضاء عليها بل يجب االعتراف بها والتعامل معها وتوجيهها‪ C‬بما يخدم‬

‫المنظمة‪( .‬الخليل‪ ،‬د‪.‬ت‪.)32-31 :‬‬

‫]‪[28‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬أنماط القيادة اإلدارية‬ ‫‪.2.1.4‬‬

‫في ظل التطورات الجارية والتوسع في عالم األعمال‪ ,‬ومع ازدياد التنافسية بين الشركات‬

‫سواء العالمية أو المحلية‪ ,‬برزت أهمية النمط القيادي في إدارة األعمال كعامل رئيسي لتحقيق النجاح‬

‫للشركة وكجزء رئيسي من التخطيط االستراتيجي لتوفير نسيج متماسك من الموارد البشرية المتاحة‬

‫للمنظمة ألجل تقدم مستدام‪.‬‬

‫كما أكدت الدراسات السابقة والبحوث اإلدارية في ريادة األعمال على دور النمط القيادي‬

‫المؤثر على‪ C‬كل من األداء الوظيفي واإلنتاجية‪ ,‬حيث يأتي تأثير القائد الفعال على تابعيه بغية تحقيق‬

‫أهداف الشركة في ظل اإلمكانيات المادية المتوافرة‪ C‬والموارد النادرة المتاحة بشكل أمثل‪( .‬‬

‫‪)Nanjundeswaraswamy & Swamy, 2014: 57-60‬‬

‫وبناء على ذلك‪ ,‬وبحسب سمات ومزايا وسلبيات كل نمط قيادي‪ ,‬يمكننا تصنيف األنماط‬

‫القيادية الرئيسية في إدارة المنظمات وفقاً لما يلي‪:‬‬

‫القيادة األوتوقراطية‬ ‫‪-1‬‬

‫بحسب دراسة (‪ )Khan , 2015‬تمثل القيادة األوتوقراطية النمط القيادي التقليدي الذي كان‬

‫–وال يزال في بعض الثقافات التنظيمية‪ -‬سائداً باعتباره نمطاً قيادياً كالسيكياً في إدارة األعمال‪.‬‬

‫ويتسم هذا األسلوب من القيادة باعتبار المدير األعلى صاحب السلطة‪ C‬الكاملة والمخول باتخاذ‬

‫القرارات واإلجراءات بمعزل عن رأي بقية المستويات اإلدارية والعاملين في المنظمة‪ .‬لذا يقتصر‬

‫دور المستويات األدنى من القائد على تزويده بالمعلومات واألرقام‪ ,‬واطالعه على كل ما يحدث من‬

‫صغيرة وكبيرة‪ .‬ويقوم مبدأ توجيه األفراد في القيادة األوتوقراطية‪ C‬على‪ C‬مبدأ سيادة الفرد وترأسه‬

‫أداء تاماً‪ ,‬دون التطرق‪C‬‬

‫وتطبيق أنظمة المكافأة والعقاب لتحفيز العمال والموظفين على القيام بمهامهم ً‬

‫إلى وجهات نظرهم بما يتعلق بكيفية إدارة األمور‪ .‬كما يتصف القائد األوتوقراطي‪ C‬بشخصية قوية‬

‫]‪[29‬‬
 ‫ويقوم عادةً بتحديد المشاكل بنفسه ودراسة الحلول المتوفرة والممكنة وتحليلها التخاذ القرار بشكل‬

‫فردي أخيراً دون مشاركة اآلخرين بذلك‪ .‬وبالتالي نجد بأن للقيادة األوتوقراطية السلبيات التالية‪:‬‬

‫عدم إيالء الموظفين الثقة مما ينعكس سلباً على شخصيتهم‪ C‬وثقتهم بنفسهم ويضعف‪ C‬شعورهم باالنتماء‬ ‫‪-‬‬

‫للمؤسسة لعدم دمجهم بمشاكلها وبعمليات‪ C‬اتخاذ القرار‪.‬‬

‫بروز سياسة الطبقية بين الموظفين (مرؤوس‪-‬رئيس) والتي تخلق النزاعات والصراع‪ C‬بينهم وتضعف‬ ‫‪-‬‬

‫العالقات فيما بينهم‪ ,‬مما ينعكس سلباً على األداء العام والناتج الكلي‪.‬‬

‫البناء والتشاركية في تسيير‪ C‬أمور المنظمة بما يعود عليها وعلى الجميع بالنفع‪.‬‬
‫غياب النقد ّ‬ ‫‪-‬‬

‫تأجيج الشعور‪ C‬بالغيرة والمنافسة السلبية بين أفراد الفريق وكذلك الشعور‪ C‬بعدم االرتياح في العمل مع‬ ‫‪-‬‬

‫المجموعة‪.‬‬

‫اتكال الموظفين على المدير التخاذ القرارات الحاسمة مما يعيق انسيابية العمل والتعامالت الداخلية‬ ‫‪-‬‬

‫والخارجية في المنظمة‪ ,‬كما يزيد الضغط والعبء على المدير‪.‬‬

‫قصر نظر اإلدارة والقرارات التي تتخذها لبعدها عن الواقع الملموس في بيئة العمل‪ ,‬وذلك بسبب عدم‬ ‫‪-‬‬

‫العودة لوجهات نظر العاملين سواء المعنيين بالقرار أو المؤثرين في عملية اتخاذه‪.‬‬

‫ومن جهة أخرى‪ ,‬يمكن القول بأن للقيادة األوتوقراطية بعض اإليجابيات ضمن بعض‬

‫الظروف المؤسساتية‪ ,‬ويمكن تلخيصها ضمن ما يلي‪:‬‬

‫التحكم شبه الكامل باإلجرائيات والخطوات المتخذة والمتبعة من قبل الموظفين والعاملين التابعين‪,‬‬ ‫‪‬‬

‫المطبقة ومعرفة كل شاردة وواردة فيها‪.‬‬

‫ّ‬ ‫مما يسمح للمدير القائد باالطالع على كافة العمليات‬

‫يكون هذا النمط من القيادة فعالً عندما تكون المنظمة بحالة تتطلب حالً عاجالً يكون للتأخر به أثراً‬ ‫‪‬‬

‫سلبياً كبيراً في مصلحتها‪ ,‬وبالتالي تكون بحاجة لشخصية قيادية مستقلة فيها سمات القائد‬

‫األوتوقراطي‪.‬‬

‫]‪[30‬‬
 ‫وأيضاً‪ C‬يكون هذا النمط القيادي ناجحاً في حال كانت الشخصية السائدة لدى األفراد التابعين تميل‬ ‫‪‬‬

‫للكسل واالتكالية وحب االنقياد أو تخاف من المسؤولية وتؤثر تنفيذ األوامر‪ C‬بدالً من المشاركة في‬

‫اتخاذها‪.‬‬

‫وقد انتقدت الكثير من الدراسات أسلوب القيادة هذا لما له تأثير سلبي على شخصية التابعين‬

‫ورضاهم الوظيفي وفقدان شعورهم باالنتماء للمنظمة‪.‬‬

‫القيادة الديموقراطية‬ ‫‪-2‬‬

‫يأتي هذا النمط‪ C‬القيادي كقطب مقابل للنمط السابق ذكره (األوتوقراطي)‪ ,‬حيث يقوم القائد من‬

‫خالله بمشاركة التابعين في كل ما يرتبط ببيئة العمل‪ ,‬كما يدخلهم بعملية اتخاذ القرار‪ ,‬مما يمنحهم‬

‫حساً أكبر بالمسؤولية ويضيف قدراتهم الفكرية ومساهماتهم في تحسين عمل المنظمة‪ C‬وإ نجاح‬

‫قراراتها بفضل الثقة الممنوحة لهم وسيادة روح التعاون فيما بينهم‪ .‬وهنا تأتي شخصية القائد‬

‫بهمة عالية وبثقة‬

‫الديموقراطي النموذجية المتمثلة بقدرته على تشجيع األفراد على‪ C‬متابعة مهامهم ّ‬

‫كبيرة بالنفس‪ ,‬ويسمح لهم بتقديم الخطط واقتراح أهداف جديدة ومشاريع تعود بالنفع على المؤسسة‬

‫وأصحاب المصلحة‪ C‬فيها ككل‪ .‬وعلى األمد الطويل‪ ,‬يجد القائد الديموقراطي نتاج هذا التعاون من‬

‫خالل اإلنجازات التي يحققها بالتعاون مع التابعين له‪ ,‬ولكن عادة ما يتطلب ذلك امتالك المرؤوسين‬

‫للخبرة والمهارة في العمل وتنفيذ المهام الموكلة إليهم وتمتعهم بقدرات شخصية قابلة للتطوير‬

‫والتطور‪)Kumar, 2018( .‬‬

‫وكما األمر ألغلب األنماط القيادية‪ ,‬للقيادة الديموقراطية وجهيها اإليجابي والسلبي‪ ,‬وتتمثل‬

‫إيجابياتها فيما يلي‪:‬‬

‫]‪[31‬‬
 ‫امتالك المرؤوسين لحرية التعبير عن الرأي والمساهمة بأفكارهم‪ C‬التي تغني عملية اتخاذ القرار‬ ‫‪‬‬

‫وتجعلها أكثر شمولية للحلول الممكنة وكذلك أكثر فاعلية في اتخاذ القرار النهائي وذلك لما تعود عليه‬

‫من سعة أفق وأفكار إبداعية‪.‬‬

‫سيادة التحفيز والتشاركية إلنجاز المهام وإ تمامها‪ C‬على أكمل وجه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫بروز شخصية القائد المؤثر بشكل عاطفي يعطي التابعين ثقة أكبر برئيسهم‪ C‬لكونهم‪ C‬يشعرون باهتمامه‬ ‫‪‬‬

‫بهم وبشؤونهم‪ C‬وآراءهم واعتماد هذا القائد على التعامل اإلنساني‪ C‬والتشاركية ومبدأ تفويض السلطة‪,‬‬

‫وهي الركائز األساسية لهذا النمط من القيادة‪.‬‬

‫شعور المرؤوسين بالمساواة فيما بينهم لتمتعهم بحق المشاركة في تحليل األمور واقتراح الحلول‬ ‫‪‬‬

‫وانتقائها‪.‬‬

‫اعتماد المديح والنقد البناء بشكل موضوعي له األثر الكبير في تحسين نفوس التابعين ويزيد‪ C‬من‬ ‫‪‬‬

‫رغبتهم برفع أدائهم وكفاءتهم وذلك بالعمل على المالحظات الموجهة لهم وبالتشجع‪ C‬على المشاركة‬

‫المستمرة ألجل منفعة المؤسسة‪.‬‬

‫ترى بعض الدراسات ومنها دراسة (‪ )Al Khajeh, 2018‬بأن لنمط القيادة الديموقراطي األثر‬ ‫‪‬‬

‫اإليجابي على أداء المنظمة ورفع سويتها‪ ,‬وذلك لكونه يعزز من قدرات األفراد وكفاءاتهم في العمل‬

‫الجماعي وبتقديم أفكارهم‪ C‬المبدعة‪.‬‬

‫تهيئة قادة مستقبليين يحملون نفس النهج الديموقراطي‪ C‬التحفيزي مما يساعد المنظمة على االكتفاء‬ ‫‪‬‬

‫الذاتي بتوظيف‪ C‬قادة ألقسامها‪ C‬من الموظفين السابقين فيها والذين يكونون على معرفة شاملة بشؤونها‪C‬‬

‫وتغيراتها‪.‬‬

‫إن االنسجام الذي يحققه هذا النمط من القيادة يحل العديد من المشاكل ويدرأ الكثير من حاالت الخالف‬ ‫‪‬‬

‫والصراع التي يمكن أن تنشب سواء بين الموظفين أنفسهم من جهة أو بين الموظف‪ C‬والقائد من جهة‬

‫أخرى‪.‬‬

‫]‪[32‬‬
 ‫قد يعزز هذا النمط في القيادة شعور الموظف بالمواطنة التنظيمية‪ ,‬وذلك يتجلى بشعوره القوي‬ ‫‪‬‬

‫باالنتماء لهذه المنظمة وبأنها‪ C‬جزء من حياته ال يمكن أن ينفصم عنه‪ ,‬مما يزيد من والء الموظفين‬

‫للمنظمة فيجعلها تكتسب من خبراتهم وقدراتهم‪ C‬ألمد طويل‪.‬‬

‫إن مشاركة الجميع في اتخاذ القرار تجعلهم أكثر تقبالً للقرار المتخذ وتنفيذه لشعورهم بأنهم جزء من‬ ‫‪‬‬

‫متخذ القرار نفسه‪.‬‬

‫ومع كل هذه اإليجابيات‪ ,‬ال بد بأن نجد بعض السلبيات التباع هكذا أسلوب إداري‪ ,‬وأبرز تلك‬

‫اآلثار نجد هناك‪:‬‬

‫البطء في العمليات وذلك لمشاركة األفراد‪ C‬في مراحل عملية اتخاذ القرار‪ ,‬مما قد يؤخر‪ C‬القائد في إدارة‬ ‫‪-‬‬

‫عمليات المنظمة بسبب اضطراره لمعرفة آراء ومساهمات الجميع‪ ,‬وتظهر سلبية ذلك خصوصاً في‬

‫القرارات الطارئة والعاجلة واألزمات‪.‬‬

‫اعتماد هذا النمط على وعي ومرونة األفراد‪ C‬في المؤسسة‪ ,‬إذ قد يفهم بعضهم مبدأ التشاركية‬ ‫‪-‬‬

‫والديموقراطية في اتخاذ القرار بشكل خاطئ‪ ,‬فيقومون بالميل الزائد نحو االستقالل بالرأي والتسلط‪C‬‬

‫على القرارات المركزية أو عدم االنضباط كما يجب‪.‬‬

‫االفتقاد للسرية في العمل اإلداري وذلك بسبب اطالع المرؤوسين‪ C‬على كل حيثيات األمور المتعلقة‬ ‫‪-‬‬

‫بالعمل والمشاكل العالقة والتي تتطلب اتخاذ إجراء يمكن أن يتطلب السرية لتحقيق نتائج إيجابية‪.‬‬

‫إن مبالغة القائد باستخدام‪ C‬أسلوب الديموقراطية يجعله يفقد السيطرة أحياناً في تسيير األمور لصالح‬ ‫‪-‬‬

‫المؤسسة‪ ,‬فقد يقوم بإيثار آراء األفراد‪ C‬وقراراتهم والتي قد تكون مبنية على مصالحهم‪ C‬الشخصية بدالً‬

‫من إعطاء األولوية لمصلحة المنظمة‪ .‬وقد يؤدي‪ C‬اإلفراط‪ C‬في مبدأ تفويض السلطة لتحول القيادة إلى‬

‫األفراد‪ ,‬والذي يقود إلى التشتت والفوضى‪( .‬الشريف‪)2004 ,‬‬

‫نمط القيادة بعدم التدخل‬ ‫‪-3‬‬

‫]‪[33‬‬
 ‫ويسمى أيضاً بنمط القيادة الحرة‪ ,‬ويسود فيه مفهوم التفويض بالكامل‪ ,‬أي يقوم القائد بإعطاء‬

‫كامل الصالحيات لألفراد للعمل الحر دون أوامر مباشرة ودون سلطة نافذة عليهم‪ ,‬فيقوم القائد بالكف‬

‫عن اتخاذ القرار وترك ذلك للتابعين الذين عليهم العمل دون االنقياد ألوامر قائدهم‪ ,‬بل يقتصر دوره‬

‫على انه مستشار يقدم النصح‪ C‬فقط عند الطلب‪ C‬ويفقد مكانته كقائد للفريق‪ .‬بينما يكون للمرؤوسين‬

‫مهمة تحديد األهداف واتخاذ القرارات وحل المشاكل بأنفسهم‪ .‬وتبرز فعالية هذا النمط القيادي عندما‬

‫يكون الموظفون ذوي خبرة وكفاءة وجديرين بالثقة ومؤمنين بالمنظمة التي يعملون بها ومتفانين‬

‫للعمل على إنجاحها‪.)Khan, 2015( .‬‬

‫ولهذا النمط عدة إيجابيات تتلخص بما يلي‪:‬‬

‫إساءة الموظفين الستخدام حريتهم غير المشروطة في العمل ضمن المنظمة وتجاوزهم‪ C‬ألمور ال‬ ‫‪-‬‬

‫تصب في مصلحة المنظمة ككل أو تعديهم على شؤون أو حقوق غيرهم من الموظفين‪.‬‬

‫الشعور بعدم المسؤولية لدى التابعين النعدام اإلحساس بوجود‪ C‬مدير مستقل ذو سمات شخصية قيادية‬ ‫‪-‬‬

‫وتوجيهية‪ ,‬وبالتالي يضيع المرؤوس في العمل بسبب ذلك أو يأخذ العمل على غير محمل الجد‪.‬‬

‫الشعور بعدم المسؤولية لدى المسؤول عن الجماعة وفريق‪ C‬العمل‪ ,‬وذلك القتصار دوره على تقديم‬ ‫‪-‬‬

‫المشورة وتنصله من واجب اتخاذ القرار والتوجيه المباشر‪.‬‬

‫انعدام او تراجع دور األفراد الذين خبرتهم ضعيفة في العمل ومن ليس لديهم الكثير من التجربة‬ ‫‪-‬‬

‫السابقة في ميدان العمل الجماعي بسبب غياب الموجه‪ ,‬ولما يتطلبه العمل تحت هذا األسلوب من‬

‫القيادة من خبرة للمرؤوس‪.‬‬

‫كثرة المخاطرة وعدم التنبؤ‪ ,‬فعادةً ينتظر‪ C‬القائد من المرؤوسين‪ C‬معالجة األمور بنفسهم ووضع الحلول‬ ‫‪-‬‬

‫للمشاكل الطارئة‪ ,‬ولكن قد يفشل المرؤوسون بذلك عندما ال يكون هناك صوتاً واحداً يوجههم‪ C‬ويحشد‬

‫طاقاتهم‪ C‬بالنحو األمثل لحل ما يطرأ من مشاكل ويخفف من آثار عدم التنبؤ‪.‬‬

‫]‪[34‬‬
 ‫تراجع اإلنتاجية والقدرة على تحقيق األهداف المطلوبة والموضوعة ضمن الخطط االستراتيجية‬ ‫‪-‬‬

‫للمنظمة وذلك بسبب فقدان القائد الحر للسيطرة على األفراد بشكل يضمن توجيهها‪ C‬لتحقيق ما تصبو‬

‫إليه هذه المنظمة‪.‬‬

‫ورغم وجود كل تلك السلبيات‪ ,‬إال أننا ال يمكن أن نغفل وجود بضعة مزايا للعمل ضمن هذا‬

‫النمط من القيادة‪ ,‬وعلى رأسها‪:‬‬

‫مرونة التواصل‪ C‬بين التابعين والقائد الذي يتبع سياسة الباب المفتوح مما يعطيهم الشعور‪ C‬بالراحة‬ ‫‪‬‬

‫للجوء إلى مشورته والتحدث إليه عند الضرورة دون قيود‪.‬‬

‫تعطي القيادة الحرة الفرصة للتابع ذو الشخصية المستقلة والقدرات اإلبداعية ليثبت نفسه وينفذ‬ ‫‪‬‬

‫أفكاره الخاّل قة‪ ,‬والذي بدوره يعود بالنفع على المنظمة التخاذ خطط مستقبلية واستراتيجية تضيف‬

‫ميزة االبتكار والحلول الجديدة لها‪.‬‬

‫تالشي التوتر والضغط‪ C‬النفسي الذي يمكن أن يعيشه التابع تحت ظل األنواع األخرى من األنماط‬ ‫‪‬‬

‫القيادية‪ ,‬وذلك يعود للشعور بالراحة المطلقة التي يوليها‪ C‬القائد الحر ألتباعه‪ ,‬بينما يبقى التابع‬

‫بحسب األنماط األخرى القيادية تحت ضغط الوقت واإلنجاز‪ C‬والخوف‪ C‬من العقاب وغير ذلك‪.‬‬

‫كسب التابع للثقة بالنفس إثر إيالئه الثقة من القائد واالعتماد عليه دون قيد أو شرط في المهام‬ ‫‪‬‬

‫الموكلة إليه وفي عملية اإلنتاج والتطوير‪ C‬للمنظمة‪)Ali ,2019( .‬‬

‫القيادة البيروقراطية‬ ‫‪-4‬‬

‫المدير البيروقراطي يدير أمور إدارته بشكل غير مرن(بحرفية األنظمة)‪ ،‬حيث يعتبر أن كل‬

‫أمر يجب أن يكون منضويا ضمن اإلجراءات وسياسات المنظمة‪ ،‬وإ ذا لم يكن هذا األمر مغطى‬

‫بالقوانين واألنظمة فإنه ينقله إلى المستوى اإلداري األعلى‪ C‬منه‪ ،‬هذا المدير يتبع القوانين وال يتأثر‬

‫بموظفيه‪.‬‬
‫]‪[35‬‬
 ‫وبالتالي‪ ,‬إن هذا النظام يمكن أن يكون مؤثر عندما‪:‬‬

‫يكون الموظفون ينجزون مهامهم بشكل اعتيادي مرارا وتكرارا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يكون الموظفون يحتاجون لفهم بعض القواعد واإلجراءات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يكون الموظفون يعملون بأجهزة خطرة أو حساسة تحتاج لمجموعة محددة من اإلجراءات‬ ‫‪‬‬

‫للتشغيل‪.‬‬

‫يجب أن تنفذ تدريبات األمن واألمان‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يكون الموظفون ينجزون مهام تتطلب تعامالت نقدية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫بينما يكون هذا النظام غير مؤثر عندما‪:‬‬

‫يعمل الموظفون المطلوب منهم كما هو متوقع‪ C‬ومحدد وليس أكثر من ذلك‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫يفقد الموظفون اهتمامهم‪ C‬وشغفهم في أعمالهم وزمالئهم‪ C‬من العاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تكون بعض عادات العمل صعب أن تتجاوز‪ ،‬بالرغم من أنها غير نافعة للعمال ولكنهم ملزمون بها‪( .‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪)Al Khajeh, 2018‬‬

‫القيادة التبادلية‬ ‫‪-5‬‬

‫وتعتبر من أنماط القيادة الحديثة‪ ,‬وكان بيرنز (‪ )Burns‬أول من وضع أسس هذا النمط من‬

‫القيادة‪ ,‬ثم جاء بعده باس (‪ )Bass‬ليطور نظرية بيرنز ولتأتي والدة هذا األسلوب القيادي الحديث‪.‬‬

‫وبحسب نظرية باس‪ ,‬يقوم القائد الذي يتبع هذا النمط‪ C‬بتحفيز وتشجيع تابعيه من خالل استخدام‬

‫المكافآت الموقفية (‪ )contingent rewards‬وذلك بربط الحوافز والمكافآت (ترقية‪ ,‬زيادة أجر‪,‬‬

‫توكيل جديد‪ ,‬وغيرها) بإنتاج الفرد وتنفيذه للخطط الموضوعة لتحقيق أهداف المنظمة‪ .‬كما يتبع أيضاً‬

‫اإلجراءات التصحيحية (‪ )corrective actions‬والتي تكون عبارة عن تغذية راجعة وقد تتضمن‬

‫عقوبة معينة أو إجراءات تأديبية في حال كان هناك تقصير مباشر من التابع نفسه‪ .‬وفي حين ربط‬
‫]‪[36‬‬
 ‫بيرنز نمطي القيادة التبادلي (‪ )Transactional‬والتحويلي (‪ ,)Transformational‬توسع باس في‬

‫نظريته ليفصل بين هذين النمطين من القيادة‪ .‬وتتضمن العالقة ضمن القيادة التبادلية بين القائد‬

‫والمرؤوسين تحديد القائد لألهداف وتوضيحه للمهام واألدوار التي يتوجب على‪ C‬المرؤوسين أن‬

‫يتولوها‪ ,‬كما يعملون على‪ C‬تحفيزهم وتوجيههم من خالل متابعة عملهم على تحقيق تلك المهام‬

‫واألهداف‪ ,‬باإلضافة لمنحهم الجزاء المستحق نتيجة أتمامهم لمهامهم‪ .‬أي أن العالقة بين القائد وتابعيه‬

‫قائمة على تبادل المصلحة والمنفعة بشكل يصب في مصلحة المنظمة‪ C‬واستقرار عملها ووجودها‬

‫وذلك بما ينسجم مع ما هو مدرج ضمن عقد بين الطرفين‪)Baek, 2012( C.‬‬

‫وإ لى جانب اعتماد المكافآت الموقفية (‪ )contingent rewards‬كأساس ألسلوب هذا النمط‪ C‬القيادي‪,‬‬

‫تأتي أيضاً اإلدارة باالستثناء (‪ )Management by Exception‬كأساس مكمل وذلك بشكليها‬

‫الناشط (‪ )Active‬وغير الناشط (‪ .)Passive‬حيت تتمثل اإلدارة باالستثناء بشكلها الناشط (‪Active‬‬

‫‪ )Management by Exception‬من خالل متابعة القائد لعمل التابعين على مهامهم الموكلة إليهم‬

‫قبل االنتهاء منها لمراقبة أدائهم وتزويدهم بحلول وإ جراءات تصحيحية لألخطاء التي يقعون بها‪ .‬أما‬

‫اإلدارة باالستثناء بشكلها غير النشط (‪ )Passive Management by Exception‬فتقوم على‪C‬‬

‫إشراف القائد على‪ C‬ما ينجزه التابعون بعد انتهائهم من مهامهم ومن ثم تقديم التغذية الراجعة باألخطاء‬

‫الواقعة‪ ,‬أي ال يتدخل القائد خالل إنجاز المهمة بما يفعله التابع‪)Baek, 2012( .‬‬

‫وبالتالي نجد بأن هناك العديد من الثمرات لنمط القيادة التبادلية تجعلها من النماذج الحديثة الفعالة في‬

‫اإلدارة‪ ,‬ومنها‪:‬‬

‫بلوغ األهداف المرجوة بعد أن يتم تحديدها وتعريف‪ C‬التابعين بها وتوجيههم ألجل تحقيقها‪ ,‬حيث‬ ‫‪‬‬

‫يقوم التابعون بدورهم‪ C‬بمعرفة دورهم معرفة واضحة ويدركون المهام التي عليهم أداؤها بشكل‬

‫أمثل‪.‬‬

‫]‪[37‬‬
‫المعرفة من خالل المكافآت‬
‫ّ‬ ‫وجود الدافع والحافز‪ C‬لدى المرؤوسين للعمل على تحقيق هذه األهداف‬ ‫‪‬‬

‫الموقفية (‪ )contingent rewards‬التي يرتكز‪ C‬عليها هذا النمط من القيادة (كصرف عالوة أو‬

‫مكافأة مالية للموظف‪ C‬النشيط الذي يتم مهامه بشكل أمثل‪ ,‬أو ترقيته إلى منصب وظيفي أعلى‪ ,‬أو‬

‫منحه شهادة رمزية أو تكريم معنوي‪ ,‬أو منحه إجازة مدفوعة الراتب‪ ,‬إضافة لغير ذلك من‬

‫العطايا)‪.‬‬

‫متابعة القائد التبادلي للمرؤوسين أثناء العمل من خالل اإلدارة باالستثناء بشكلها الناشط (‪Active‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ )Management by Exception‬يوفر‪ C‬للمرؤوس‪ C‬المعلومات الضرورية ليقوم بما مطلوب منه‬

‫بشكل صحيح‪ ,‬وزود القائد بمعلومات‪ C‬مباشرة حول سير العمل لمعرفة درجة األداء والتنبؤ بقدرة‬

‫أكبر بالتغيرات المستقبلية وبالحاجات الالزمة لتصويب‪ C‬عمل المنظمة (كأن يجد مثالً ضرورة‬

‫إخضاع التابع لدورة تدريبية أو مالحظة التقصير لدى تابع معين أو العكس)‪.‬‬

‫القدرة المرنة على التحكم باالنتاجية والتكاليف‪ C,‬كأن ترغب اإلدارة بزيادة اإلنتاجية‪ ,‬وبالتالي‬ ‫‪‬‬

‫يمكنها معرفة قدرات الكادر الموجود‪ C‬ضمن فترة معينة والعمل على رفع اإلنتاجية من خالل زيادة‬

‫الحوافز وساعات العمل‪ ,‬أو في حال أرادت المنظمة تخفيض تكاليف‪ C‬اإلنتاج ضمن حد معين منه‬

‫فأيضاً سيكون ذلك يسيراً لمعرفة القائد القدرة اإلنتاجية لتابعيه ونشاط‪ C‬كل واحد منهم في حال‬

‫اضطرت المنظمة لصرف‪ C‬بعض موظفيها‪.‬‬

‫ومن طرف آخر‪ ,‬يمكن القول بأن القيادة التبادلية ال تخلو من العيوب‪ ,‬ويمكننا أن نلخصها بما‬

‫يلي‪:‬‬

‫شعور‪ C‬التابعين بالضغط المستمر ألن تققيمهم يتم بحسب إنجازهم لألهداف المطلوبة وبمعزل‬ ‫‪-‬‬

‫عن الظروف‪ C‬واألحوال الخاصة بكل تابع‪ ,‬وتكون المكافآت مقتصرة على إتمام المهام بشكل‬

‫كامل‪ .‬وال يتوقف‪ C‬األمر عند ذلك فحسب‪ ,‬بل يمكن أن يتعرض التابع إلجراءات تأديبية مثل‬

‫خصم نسبة من مرتبه أو إنزال رتبته المهنية أو حتى طرده من العمل‪.‬‬

‫]‪[38‬‬
 ‫تمسك القائد باألهداف والسياسات الموضوعة من إدارة المنظمة إلى حد التزمت يؤدي إلى‬ ‫‪-‬‬

‫ضعف الترابط العاطفي بينه وبين تابعيه‪ ,‬مما قد ينتج عنه عالقات متفككة قد تؤثر سلباً على‬

‫األداء واإلنتاجية‪.‬‬

‫إن وضع أهداف محددة وإ لزام العاملين والمؤوسين بإتباعها يثبط القدرات اإلبداعية لديهم‬ ‫‪-‬‬

‫لخلق أفكار‪ C‬جديدة ويجعل عملهم يشبه عمل الروبوتات واآلليات المؤتمتة‪ ,‬مما قد يؤثر بدوره‬

‫على نفسية المرؤوسين سلباً ويثبط‪ C‬أيضاً همتهم على العمل‪.‬‬

‫تركيز‪ C‬القائد على مصلحة المنظمة وأهدافها بشكل يجعله يهمل مشاعر ومصالح تابعيه‪,‬‬ ‫‪-‬‬

‫فيعاملهم‪ C‬كمجرد‪ C‬موارد تابعة للمنظمة يتم استغاللها ويعتبر األجور والمكافآت المادية ج ّل‬

‫اهتماماتهم‪.)Al-Hilali, 2012( .‬‬

‫القيادة التحويلية‬ ‫‪-6‬‬

‫وتعتبر نمطاً قيادياً حديثاً –مثل القيادة التبادلية‪ -‬بنظرة أكثر شمولية لمفهوم القيادة واإلدارة‬

‫للمورد البشري‪ .‬ويمكن نسب بداياتها لنفس الباحثين بيرنز‪ Burns‬وباس ‪ .Bass‬وتعمل هذه القيادة‬

‫على تحفيز التابعين من خالل دوافعهم الكامنة والخارجية وتلبية احتياجاتهم وتمكينهم من إثبات‬

‫أنفسهم وتحقيق ذاتهم‪" .‬وعن ذلك قال الباحث ((‪ Yukl, 2001‬أن القيادة التحويلية تمثل مدخالً يسعى‬

‫من خالله القائد للوصول إلى الدوافع الكامنة والظاهرة‪ C‬لدى األفراد التابعين‪ ،‬ثم يعمل على إشباع‬

‫حاجاتهم واستثمار طاقاتهم بهدف تحقيق تغيير مقصود‪ ،‬بحيث يشعر التابعون بالثقة واالعجاب‬

‫والوالء واالحترام للقائد‪ ،‬مما يزيد من دافعيتهم للقيام بأكثر مما يقومون به في العادة‪( ".‬صالح‬

‫والمبيضين‪.)61 :2013 ,‬‬

‫]‪[39‬‬
 ‫وتقوم القيادة التحويلية بالعمل على إثارة التفاعل بين القائد والمرؤوسين من أجل إحداث‬

‫تغيير ونقلة نوعية نحو األفضل للنهوض بالمنظمة والسعي نحو إنجاحها وتقدمها على نحو مستمر‪.‬‬

‫وتقوم هذه القيادة على‪ C‬أربعة أسس‪:‬‬

‫التأثير المثالي (‪ :)Idealized Influence‬حيث يكون للقائد تأثير فعال يقود لثقة تابعيه‬ ‫‪.1‬‬

‫ووالئهم وإ عجابهم من خالل امتالكه لسمات شخصية متميزة (الكاريزما) وبنائه لعالقة قوية‬

‫مع مرؤوسيه يشعرهم فيها بثقته بهم ويبني‪ C‬فيهم الثقة به‪.‬‬

‫التحفيز اإللهامي (‪ :)Inspirational Motivation‬حيث يشجع القائد تابعيه ويحفزهم‬ ‫‪.2‬‬

‫للعمل على تحقيق أهداف المنظمة من خالل قدرته الفائقة على إقناعهم وإ لهامهم بما يعملونه‬

‫وتقديم المديح الذي يدفعهم للمضي قدماً في ما يعملون عليه‪.‬‬

‫االستثارة الفكرية (‪ :)Intellectual Stimulation‬وذلك يكون بدفع القائد تابعيه لالبتكار‬ ‫‪.3‬‬

‫واإلبداع‪ C‬في العمل على حل المشاكل وإ يجاد طرق مبتكرة ترتقي بعمل المنظمة‪.‬‬

‫االعتبارات الفردية (‪ :)Individualized Consideration‬حيث يقوم القائد التحويلي‪– C‬‬ ‫‪.4‬‬

‫بخالف التبادلي‪ -‬بالعمل على متابعة المرؤوسين ومعرفة حاجاتهم‪ C‬ومتطلباتهم والتركيز‪ C‬عليها‬

‫من أجل دعمهم ومساعدتهم‪ C‬على تلبية هذه الحاجات وإ شباعها‪ ,‬مما يزيد من والء التابعين‬

‫ويرفع‪ C‬من سوية عملهم ضمن المنظمة‪)Ali, 2019( .‬‬

‫ومن هنا نجد بأن األسلوب القيادي التحويلي أسلوب ناجح إلدارة المنظمة لما له من مزايا‬

‫وإ يجابيات والتي يمكن حصر بعضها بخصائص القائد التحويلي والتي تتلخص بما يلي‪:‬‬

‫"يمتلك رؤية ثاقبة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يزرع الثقة باآلخرين من خالل ممارسة التمكين بشكل واسع‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫يستثير‪ C‬جهود المرؤوسين الفكرية ويشجع التفكير التباعدي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫يهتم بالمرؤوسين‪ C‬فرادى وجماعات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫]‪[40‬‬
 ‫يخلق التحديات في األعمال والمهمات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫يتسم بطرح االفكار االبتكارية‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫يسعى إلى بناء االجماع بين التابعين وادامة العالقة معهم‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫تشجيع التابعين على االستقامة وتجسيد القيم االخالقية‪( ".‬صالح ومبيضين‪.)62 ,‬‬

‫]‪[41‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬الرضا الوظيفي‬ ‫‪.2.2‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يتأثر نجاح المنظمات بشكل أساسي على‪ C‬مدى فاعلية أداء األفراد العاملين بها للمهام‬

‫والواجبات المنوطة بهم‪ ,‬وهذا بدوره يتأثر بمستوى رضاهم عن العمل‪ C‬أو الوظيفة‪ ,‬فمن الطبيعي‪ C‬أن‬

‫يختلف أداء الفرد الراضي‪ C‬عن عمله عن الفرد الذي لديه شعور أقل عن الرضا الوظيفي في‬

‫المنظمة‪ .‬لذلك ال بد من االهتمام بجعل األفراد يشعرون بالرضا الوظيفي‪ .‬والرضا الوظيفي هو‬

‫مطلب قديم ومتجدد في أدبيات الموارد البشرية والسلوك التنظيمي‪ C,‬وسيتم تسليط الضوء على‪ C‬ماهية‬

‫الرضا الوظيفي و طرق قياسه والعوامل المؤثرة عليه‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬الرضا الوظيفي (المفهوم‪ ،‬األهمية)‬ ‫‪.2.2.1‬‬

‫ماهية الرضا‬ ‫‪-1‬‬

‫الرضا لغة هو االرتياح والقبول ويمكن االستدالل عليه من خالل ردود االفعال االيجابية التي‬

‫تنشأ لدى األفراد عند إشباع حاجات معينة إن كانت معنوية أو مادية‪.‬‬

‫أما ردود األفعال السلبية فتدل على اإلنزعاج واإلستياء وتدل على حالة عدم الرضا أو عدم‬

‫التمكن من إشباع يعض الحاجات‪( .‬المدلج‪)2003 ,‬‬

‫مفهوم الرضا الوظيفي‬ ‫‪-2‬‬

‫"ﺤﻴﺙ يعرفه هوبيك ‪1935‬على أنه مجموعة االهتمامات بالظروف النفسية والمادية والبيئية‬

‫التي تجعل الفرد يقول بصدق أني راض في وظيفتي‪.‬‬

‫بينما يتفق كاسلو و بورتو على أن الرضا الوظيفي رهن إشباع الحاجات السايكولوجية‪.‬‬

‫]‪[42‬‬
 ‫كما يرى شنيدر وسيندر ‪ 1975‬أن الرضا الوظيفي هو التقييم الشخصي‪ C‬لظروف العمل‬

‫والمزايا والفوائد التي توفرها الوظيفة للعامل عند القبول بها‪.‬‬

‫كما يعرف (فليه وعبد المجيد‪ )2001 ،‬بأنه محصلة المشاعر التي تكونت لدى الفرد تجاه‬

‫عمله‪ ,‬وتتكون هذه المحصلة من مجموعة عوامل الرضا الفرعية (كالرضا عن األجر‪ ,‬الرضا عن‬

‫الترقيات‪ ,‬الرضا عن اإلشراف‪ ,‬الرضا عن العوائد‪ ,‬الرضا عن المكافآت‪ ,‬الرضا عن اجراءات‬

‫العمل‪ ,‬الرضا عن العمل نفسه‪ ,‬الرضا عن االتصاالت داخل الشركة)" (مداح‪)35-34 :2015 ,‬‬

‫وعليه يمكن القول بأن الرضا الوظيفي يشمل النقاط التالية‪:‬‬

‫حالة االرتياح وإ شباع‪ C‬الرغبات نتيجة االنتماء للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ردود الفعل االيجابية عن مدى تحقيق الوظيفة ألهداف وغايات الفرد‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يمكن التأثير بالرضا الوظيفي ألنه عبارة عن تقييم شخصي‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ﻭﻋﻥ كيفية ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍلوظيفي فهو يحدث نتيجة تفاعل وتكامل مجموعة من العوامل‬

‫والخطوات‪:‬‬

‫الحاجات‪ :‬يسعى الفرد إلشباع الحاجات والعمل هو إحدى هذه الحاجات‬ ‫‪-1‬‬

‫الدافعية‪ :‬إن الحاجات تدفع إلى إيجاد طرق إلشباعها‬ ‫‪-2‬‬

‫األداء ‪ :‬تتحول الدافعية إلى أداء نشط للفرد حيث يعتقد أن هذا األداء وسيلة إلشباع حاجاته‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫اإلشباع‪ :‬يؤدي األداء الفعال إلشباع حاجات الفرد‬ ‫‪-4‬‬

‫الرضا ‪ :‬إن بلوغ الفرد مرحلة االشباع من خالل االداء في عمله يجعله راضيا عن العمل العتباره‬ ‫‪-5‬‬

‫الوسيلة التي مكنته من إشباع رغباته وعن كيفية حدوث أو تحقيق الرضا‪ C‬الوظيفي عن طريق‪C‬‬

‫المنظمة فإننا نعتقد بأن مختلف برامج التسويق الداخلي كفيلة بذلك‪( .‬مداح‪)2015 ،‬‬

‫أهمية الرضا الوظيفي‬ ‫‪-3‬‬

‫]‪[43‬‬
 ‫وتظهر أهمية الرضا الوظيفي أوالً لكونه يرتبط بالعنصر البشري في المنظمة‪ ،‬ودونه ﻻ‬

‫وجود لها‪ ،‬وثانياً ال يمكن ألي منظمة خدمات أن تقوم بتنفيذ أية استراتيجية تسويقية تسعى من خاللها‬

‫إلرضاء الزبائن دون إرضاء العاملين فيها‪ ،‬حيث في قطاع الخدمات يلعب رضا العاملين دوراً‬

‫محورياً في تحسين الجودة وإ رضاء الزبائن‪ ،‬فالعامل أو الموظف الذي لديه رضا كبير سيقوم ببناء‬

‫عالقات جيدة ومميزة مع الزبائن من خالل طريقة تعامله معهم وأسلوب أداء الخدمات‪.‬‬

‫حيث يؤدي رضا العاملين أوالً إلى إرضاء الزبائن واالحتفاظ بهم وكسب والئهم وبالتالي‬

‫يزيد من الربحية والمدخول‪ ،‬وثانياً يساعد على بقائهم في الخدمة والشعور باالنتماء للمنظمة‪ C‬لفترة‬

‫أطول‪ ،‬وهذا يقلل من حوادث العمل ويخفض من تكلفة جلب عاملين جدد‪)Chitwood, 2010( .‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻀـﺎ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺎﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‪ ،‬واألداء‪ ،‬وﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬وﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ .‬حيث توجد الكثير من الدراسات التي ﺘﺤﺎﻭل ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬

‫مما ﻴﻌﻜﺱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬طرق قياس الرضا الوظيفي‬ ‫‪.2.2.2‬‬

‫من المهم بمكان أن تتم دراسة الرضا الوظيفي وفق أسس موضوعية وعلمية باعتباره يمثل‬

‫أحد أهم العوامل الدالة على فعالية المؤسسات‪ ،‬ويعتبر من الصعب معرفة حقيقة تلك االتجاهات بدقة‬

‫من خالل المالحظة‪ ،‬أو استنتاجاتها بدقة من خالل سلوك الفرد‪ ،‬فقياس الرضا الرضا عن العمل‬

‫يعتمد على ما يذكره الفرد الذي عادة ال يفصح أو ال يستطيع االفصاح بصورة صادقة عما بداخله‪.‬‬

‫ويمكن حصر األساليب المستخدمة في وقتنا الحاضر في نوعين‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬المقاييس الموضوعية‪:‬‬

‫]‪[44‬‬
 ‫إن هذه المقاييس تركز على قياس الرضا الوظيفي من خالل اآلثار السلوكية للفرد‪ ،‬وفيه‬

‫تستخدم وحدات قياس موضوعية كمعدل الغياب‪ ,‬ومعدل دوران العمل (ترك الخدمة)‪ ،‬ولكن بالنظر‬

‫إلى أسس تطبيق هذه المقاييس نجدها ال توفر البيانات التي تؤكد على‪ C‬رضا أو عدم رضا الفرد‪،‬‬

‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬قد يكون معدل دوران العمل مرتفعا بسبب التقاعد أو الوفاة وليس بسبب عدم‬

‫الرضا‪.‬‬

‫معدل الغياب‪ :‬مدلول الغياب هو عدم حضور‪ C‬العامل إلى مكان العمل في الوقت الذي يجب أن‬ ‫‪.1‬‬

‫يحضر فيه طبقا لبرنامج العمل‪ ،‬وهذا يعني أنه مدرج في جدول العمل‪ ،‬أما إذا كان العامل في‬

‫إجازة رسمية فذلك ال يعتبر تغيبا‪ ،‬كما تجدر اإلشارة إلى وجود‪ C‬حاالت غياب ال يمكن تجنبها‬

‫لرجوعها إلى ظروف‪ C‬طارئة أو قسرية ال يمكن للفرد التحكم فيها‪ ،‬مثل المرض والحوادث‬

‫والظروف العائلية وغيرها من األسباب‪ ،‬وبالرغم من عدم وجود طريقة متفق عليها لقياس معدل‬

‫الغياب‪ ،‬إال أنه يمكن االستفادة من الطريقة التي اقترحتها‪ C‬وزارة العمل األمريكية سنة ‪1968‬‬

‫حيث تحسب معدل الغياب كاآلتي‪:‬‬

‫حيث‪:‬‬

‫مجموع أيام الغياب لألفراد‪ :‬يعبر عن مجموع أيام الغياب لجميع العاملين‪.‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد األفراد العاملين‪ :‬وﳝﺜﻞ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ أول اﻟﻔﱰة وﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ‬

‫آﺧﺮ ﻓﱰة‪ - .‬ﻋﺪد أﻳﺎم اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﲤﺜﻞ ﻋﺪد اﻷﻳﺎم اﻟﱵ ﻋﻤﻠﺖ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ دون ﺣﺴﺎب أﻳﺎم اﻟﻌﻄﻞ‬

‫اﻷﺳﺒﻮﻋﻴﺔ واﻟﺮﲰﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫]‪[45‬‬
‫‪ .2‬معدل ترك الخدمة‪ :‬تعتبر حاالت ترك الخدمة التي تتم بمبادرة الفرد دليال على‪ C‬عدم الرضا‬

‫العام عن العمل‪ ،‬حيث ينظر لبقاء الفرد في الوظيفة كمؤشر يدل على‪ C‬مدى ارتباطه بعمله‪،‬‬

‫ويحسب معدل ترك الخدمة كالتالي‪:‬‬

‫والبيانات الناتجة عن معدل ترك الخدمة‪ ،‬كما بيانات معدل الغياب‪ ،‬تكتفي بالتنبيه على وجود‬

‫مشكالت دون تحليل أسبابها أو وسائل عالجها‪ ،‬وعادة ما ينصح بجمع بيانات أكثر تفصيال عن‬

‫أسباب ترك الخدمة‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺈﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﻔﺮد ﻋﻘﺐ إﻋﻼﻧﻪ ﺗﺮك اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬أو ﺗﻘﺪﱘ اﻻﺳﺘﻘﺎﻟﺔ‬

‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺪواﻓﻊ واﻟﻈﺮوف اﻟﱵ دﻋﺘﻪ ﻻﲣﺎذ ﻫﺬا اﻟﻘﺮار‪ ،‬حيث أن جمع هذه البيانات يساعد‬

‫على التعرف على األسباب الحقيقية لترك الخدمة‪.‬‬

‫معدل األمن والسالمة المهنية‪ :‬يتم حساب معدالت اإلصابة واألمراض المهنية التي تحدث بسبب‬ ‫‪.3‬‬

‫ظروف‪ C‬العمل لمعرفة مدى حسن الظروف ودرجة رضا الفرد العامل عنها‪ ،‬فارتفاع‪ C‬هذه المعدالت‬

‫بعكس حالة عدم الرضا لدى العاملين وانخفاضها يعني ظرةف جيدة للعمل‪ ،‬وبالتالي رضا األفراد‪C‬‬

‫العاملين عنها‪( .‬األمين ويحي‪)2016 ،‬‬

‫ثانيا‪ :‬المقاييس الذاتية‪:‬‬

‫تتعدد المقاييس الذاتية للرضا نتيجة تعدد النظريات التي فسرت موضوع الرضا الوظيفي‬

‫ومن أهم المقاييس الشائعة االستعمال ما يلي‪:‬‬

‫طريقة اليكرت (‪:)Likert‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يتكون هذا السلم من مجموعة من التعابير الموجبة والسالبة الخاصة ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻳﺴﺄل‬

‫المفحوص بشأنها ﻟتعيين درﺟﺔ ﻣﻮاﻓﻘﺘﻪ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬يمثل هذا المقياس إﺟﺎﺑﺎت ﺑﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻞ ﻋﺒﺎرة ﻣﻦ‬

‫]‪[46‬‬
 ‫ﻋﺒﺎرات االستبيان‪ ،‬خمس ﻧﻘﺎط باالمكان اﻟﺘﻌبيرﻋﻨﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ رﻗﻤﻲ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺒﺪأ ﺑﺎلموافقة اﻟﺸﺪﻳﺪة‬

‫وﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑالمعارﺿﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫الشكل (‪ )2‬مقياس اليكرت‬

‫من اإلجابات‬ ‫ويعطى رقم لكل إجابة‬

‫جمع‬ ‫الخمس السابقة‪ ،‬ويستخدم في‬

‫عليها الفرد‬ ‫الدرجات الكلية التي حصل‬

‫االستبيان‪،‬‬ ‫من خالل إجاباته على‪C‬‬

‫على االتجاه‬ ‫لذلك فالدرجة المرتفعة دليل‬

‫الموجب والدرجة المنخفضة تدل على االتجاه السالب‪.‬‬

‫من النقط التي تالحظ على‪ C‬هذا المقياس‪:‬‬

‫تعتبر طريقة (اليكرت) سهلة نظرا ألنها ال تحتاج إلى خبراء في الميدان‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إن طريقة (اليكرت) تزيد من درجة ثبات المقياس لوجود عدة درجات تتراوح بين الموافقة‬ ‫‪‬‬

‫العامة والمعارضة العامة‪.‬‬

‫إن طريقة (اليكرت) تعطي معلومات عن الفرد باعتبار أنه مطالب بالتعبير عن اتجاهه في‬ ‫‪‬‬

‫كل عبارة من المقياس‪.‬‬

‫طريقة هيرزبيرج (‪:)Herzberg‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تعتمد خذخ الطريقة على توجيه سؤالين رئيسيين للفرد المفحوص‪ ،‬والغاية من ذلك قياس‬

‫مشاعره نحو العمل‪ ،‬وعادة يكون محتوى السؤالين على النحو التالي‪:‬‬

‫]‪[47‬‬
‫الرجاء منك محاولة تذكر الفترات التي شعرت بها بالسعادة خالل السنة الماضية‪ ،‬حيث يحدد‬

‫واضع السؤال المدة التي‪ C‬يريدها بالضبط‪ ،‬كما يطلب من المفحوص وصف كل مرة يحدث فيها هذا‬

‫الشعور ةبالتالي يتمكن الباحث من معرفة االسباب التي‪ C‬تسببت بمشاعر السعادة‪.‬‬

‫الرجاء منك محاولة تذكر الفترات التي شعرت بها باليأس الشديد خالل السنة الماضية‪ ،‬حيث‬

‫يحدد الباحث المدة بالضبط وبطلب الوصف الدقيق لما حدث وذكر االسباب التي‪ C‬أدت لهذا الشعور‪.‬‬

‫طريقة ثورستون ( ‪:)Thurstone‬‬ ‫‪.3‬‬

‫قام ثورستون بوضع عدد من الجمل بينها مسافات متساوية‪ ،‬وتم عرض هذه الجمل على‬

‫مجموعة من الخبراء ليستدل برأيهم أي الجمل تمثل أقصى‪ C‬الدرجات االيجابية‪ ،‬وأيها تمثل أقصى‬

‫الدرجات السلبية‪.‬‬

‫ولقد كان الباحث يطلب من الخبراء المحكمين أن يقسموا السلم إلى ‪ 11‬قسم‪ ،‬بحيث توضع‬

‫الجملة التي تدل على الموافقة الشديدة أو التقبل الشديد في الفئة األولى‪ ،‬والجملة التي تدل على‬

‫المعارضة الشديدة او عدم القبول الشديد في الفئة ‪ 11‬والجملة التي ال تدل على تقبل أو نفور‬

‫(محايدة) توضع في الفئة ‪ ،6‬والجمل تأخذ حسب كل خبير درجات بين ال ‪ 1‬و ‪.11‬‬

‫وهذا يضمن أن المقياس يكون أقل تشدداً‪ ،‬حيث أن الخبراء سوف يتفقون على‪ C‬عدد من‬

‫الجمل كما سيختلفون على عدد آخر من الجمل التي ستكون كبيرة التشتت‪ ،‬مما سيؤدي إلى‪ C‬حذفها‪،‬‬

‫وهذا النوع من المقاييس يتطلب جهدا كبيرا ليحددوا وزن كل جملة من الجمل‪( .‬األمين ويحي‪,‬‬

‫‪)2016‬‬

‫الشكل (‪ )3‬مقياس ثورستون‬

‫]‪[48‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة على الرضا الوظيفي‬ ‫‪.2.2.3‬‬

‫تصنف العوامل المؤثرة على‪ C‬الرضا الوظيفي في مجموعتين رئيسيتين‪:‬‬

‫عوامل مرتبطة بالمورد‪ C‬البشري‬ ‫‪-1‬‬

‫عوامل مرتبطة بالتنظيم‪C‬‬ ‫‪-2‬‬

‫أوالً‪ :‬العوامل المرتبطة بالمورد البشري‪:‬‬

‫يالحظ أن الرضا الوظيفي تؤثر به العوامل المرتبطة بشخصية المورد البشري ومنها‪:‬‬

‫‪ -1‬احترام الذات والرضا الوظيفي‬

‫كلما كان المورد البشري يمتلك شخصية تميل الى االعتزاز بالنفس وتقدير الذات‪ ،‬كلما كان‬

‫أكثر رضا‪ ،‬والعكس بالنسبة للمورد البشري الذي ال يملك تلك الصفة‪.‬‬

‫‪ -2‬تحمل ضغوط العمل والرضا الوظيفي‬

‫إن المورد البشري الذي يمتلك قدرة عالية على تحمل الضغوط في العمل والتكيف معها‪،‬‬

‫تكون أكثر رضا من تلك التي ال تمتلك هذه القدرة على‪ C‬التحمل عند وجود مصاعب تواجهها‪.‬‬

‫‪-3‬المكانة االجتماعية والرضا الوظيفي‬

‫يتبين من خالل المعاينة أن الموارد البشرية التي ترتفع لديها المكانة االجتماعية تكون اقل‬

‫رضا من الموارد التي تكون مكانتها االجتماعية متواضعة‪ ،‬حيث \ان الموارد البشرية ذات المكانة‬

‫االجتماعية العالية تكون أكثر اشتراطاً وتطلباً لظروف عمل جيدة وفرص ترقية أكبر وهو ما يعني‬

‫انخفاض رضاها الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -4‬الرضا عن الحياة‬

‫الموارد البشرية الراضية عن حياتها العايلية والزوجية وعالقاتها الجتماعية بشكل عام عادة‬

‫ما تنقل هذا الرضا إلى عملها والعكس صحيح‪ ,‬ىحيث أن عدم الرضا عن الحياة االجتماعية ينقل‬

‫مشاعر االستياء للعمل‪( .‬شفيق‪)2010 ,‬‬

‫]‪[49‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬العوامل المرتبطة بالتنظيم‪:‬‬

‫‪ -1‬العوائد والرضا الوظيفي‪:‬‬

‫إن العوائد هي مختلف القيم المادية من أجور وزيادات في الرواتب‪ ،‬والقيم غير المادية‬

‫كتقدير المورد البشري واحترامه وتكريمه واالهتمام بما يخصه‪ ،‬حيث يزداد الشعور بالرضا عندما‬

‫يرى الفرد أن هذه العوائد تلبي طموحاته وتقوم على‪ C‬مبدأ العدالة‪.‬‬

‫‪ -2‬نمط االشراف والرضا الوظيفي‪:‬‬

‫يرتفع مستوى الشعور بالرضا الوظيفي لدى االفراد عندما يكون المشرف مهتما بحاجاتهم‬

‫ومشاعرهم ويتيح لهم التعبير بحرية والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪ -3‬سياسات المؤسسة‪:‬‬

‫سياسات المؤسسة هي االجراءات التي‪ C‬تنظم العمل حيث كلما كانت هذه االجراءات بسيطة‬

‫وواضحة ومرنة تزداد قدرة االفراد على التحكم بعملهم وهو ما يزيد رضاهم الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -4‬تصميم العمل‪:‬‬

‫العمل الذي يصمم بشكل يتيح للفرد أن يبدع فيه ويستقل في تخطيطه وتنفيذه ومراقبته‪ ،‬يرفع‬

‫من مستوى الرضا الوظيفي لدى الفرد‪.‬‬

‫‪ -5‬ظروف العمل المادية‪:‬‬

‫حيث يقصد بها التهوئة‪ ،‬اإلضاءة‪ ،‬ترتيب المكاتب وما إلى‪ C‬ذلك من ظروف العمل‪ ،‬فكلما‬

‫ازداد تقبل الفرد لهذه الظروف والبيئة يزداد رضاه الوظيفي ‪ ،‬وينخفض في حالة الظروف السيئة‪.‬‬

‫]‪[50‬‬
 ‫‪ -6‬فرص الترقية‪:‬‬

‫إن فرص الترقية تؤثر على درجة رضا الفرد العامل‪ ،‬حيث يرى فكتور فروم أن العامل‬

‫المحدد ألثر فرص الترقية على الرضا الوظيفي هو توقعات الفرد لهذه الفرص‪ ،‬حيث كلما كان‬

‫توقعه للترقية أكبر من ما هو متاح فعليا‪ ،‬كلما كان رضاه الوظيفي منخفض والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪ -7‬جماعات العمل‪:‬‬

‫التماسك والتضامن والتعاون بين أعضاء فرق العمل يؤدي لزيادة شعور أعضاء الفرق‬

‫بالرضا الوظيفي‪ ،‬وينخفض في حال وجود صراع وعدم ثقة بين االفراد‪( .‬شفيق‪)2010 ,‬‬

‫إذاً إن الرضا الوظيفي يتأثر بعدة عوامل من العوامل المرتبطة بالمورد البشري والتنظيم‪،‬‬

‫وكلما كانت هذه العوامل تحقق رغبات وتوقعات الفرد المادية وغير المادية‪ ،‬كلما أدى ذلك لزيادة‬

‫مستوى الرضا الوظيفي والعكس صحيح‪.‬‬

‫]‪[51‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي‬

‫لمحة عامة عن جامعة تشرين‪:‬‬

‫جامعة تشرين جامعة حكومية في سوريا‪ ،‬أنشئت في عام ‪ 1971‬باسم جامعة الالذقية وسميت‬

‫فيما بعد بجامعة تشرين تيمناً بـحرب تشرين التحريرية حرب ‪ .1973‬موقعها شرق مدينة الالذقية‪C‬‬

‫مركز محافظة الالذقية على ساحل البحر األبيض المتوسط في سورية‪ ،‬تضم كليات ومعاهد عليا‬

‫لمختلف التخصصات العلمية ومراكز بحث ومدينة جامعية كبيرة ومختلف أنواع الخدمات الجامعية‪.‬‬

‫كما يتبع للجامعة مجموعة من المنشآت كالمشافي التخصصية‪ C‬مثل مشفى األسد والمشفى الجامعي‪،‬‬

‫ومدرسة التمريض‪ ،‬ومركز الحاسبات اإللكترونية‪.‬‬

‫منهجية وإ جراءات البحث‪:‬‬ ‫‪.3.1‬‬

‫يتضمن هذا الفصل وصف منهج الدراسة‪ ،‬ومجتمع الدراسة وعينتها‪ ،‬وكذلك المقاييس وأداة‬

‫الدراسة المستخدمة‪ ،‬وطرق إعدادها‪ ،‬وثبات المقاييس المستخدمة‪.‬‬

‫منهج البحث‪:‬‬ ‫‪.3.1.1‬‬

‫يعتمد هذا البحث اإلجابة عن التساؤالت والتأكد من صحة فرضياته على المنهج الوصفي‬

‫التحليلي‪ C،‬من خالل البحوث الثانوية باستعراض الدراسات السابقة والتي تبحث متغيرات الدراسة‬

‫وتحليل نتائجها‪ ،‬باإلضافة إلجراء بحوث أولية عبر دراسة ميدانية على‪ C‬العاملين في جامعة تشرين‪،‬‬

‫حيث تم نشر االستبانة باالعتماد على‪ C‬طريقة التوزيع المباشر على أفراد العينة‪ ،‬وذلك لكون الباحث‬

‫هو أحد المدرسين العاملين في جامعة تشرين‪ .‬ليتم جمع البيانات‪ ،‬ومن ثم استخدام األدوات‬

‫اإلحصائية للتأكد من صحة الفرضية واالجابة على‪ C‬تساؤالت البحث‪.‬‬

‫]‪[52‬‬
 ‫طرق جمع البيانات‬ ‫‪.3.1.2‬‬
‫مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬ ‫‪.3.1.2.1‬‬
‫تسعى هذه الدراسة لتحديد أثر أنماط القيادات اإلدارية بأبعادها األربعة على رضا العاملين‬

‫في جامعة تشرين‪ ،‬ويتكون مجتمع العينة من جميع العاملين في جامعة تشرين‪ ،‬مؤلفة من‪:‬‬

‫أعضاء هيئة التدريس في الجامعة ويتألف من‬

‫أعضاء هيئة التدريس‪.892 :‬‬ ‫‪‬‬

‫المدربون التعليم العالي‪.24 :‬‬ ‫‪‬‬

‫أعضاء الجهاز الفني‪.133 :‬‬ ‫‪‬‬

‫مساعدو التدريس‪.598 :‬‬ ‫‪‬‬

‫المهندسين‪.420 :‬‬ ‫‪‬‬

‫المجموع العام‪2067 :‬‬ ‫‪‬‬

‫الموظفين اإلداريين وموظفي المختبرات‬

‫العاملين في المختبرات‪.240 :‬‬ ‫‪‬‬

‫الموظفين اإلداريين‪.1119 :‬‬ ‫‪‬‬

‫المجموع العام‪.1359 :‬‬ ‫‪‬‬

‫مجموع العاملين في جامعة تشرين وهو مجتمع البحث = ‪( 3426‬موقع جامعة تشرين)‬

‫وألجل اختيار حجم العينة تم االعتماد على معادلة الجزر التربيعي للمجموعة الشاملة لمجتمع‬

‫البحث‪ ،‬وحددت العينة بحجم ‪ 60‬عنصر مع التقريب‪.‬‬

‫ولقد تم اعتماد العينة الطبقية من خالل توزيع حجم عناصر العينة بالنسبة والتناسب على‬
‫نوعية الموظفين (أعضاء هيئة تدريسية‪ ،‬موظفين إداريين ومختبرات)‪.‬‬

‫]‪[53‬‬
 ‫أداة البحث‪:‬‬ ‫‪.3.1.2.2‬‬

‫اعتمدت هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي‪ C‬للوصول على إجابة عن التساؤالت والتحقق‬

‫من الفرضيات التي يتناولها البحث‪ ،‬وذلك من خالل اعتماد االستبانة كأداة أساسية في جمع البيانات‬

‫حول متغيري البحث‪ ،‬ومن ثم تحليل البيانات عن طريق استخدام األدوات اإلحصائية عن طريق‬

‫برنامج ‪ .SPSS‬وقد ضم االستبيان ثالثة أقسام رئيسية‪:‬‬

‫المتغير المستقل والمتمثل باألنماط القيادية بكافة أبعاده (النمط التحويلي‪ ،‬والنمط الديمقراطي‪،‬‬ ‫‪)1‬‬

‫المتغير التابع رضا العاملين‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫الخصائص الديمغرافية ألفراد العينة وهي‪( :‬النوع‪ ،‬العمر‪ ،‬المستوى‪ C‬الوظيفي‪ ،‬عدد سنوات‬ ‫‪)3‬‬

‫الخبرة)‪.‬‬

‫وتم استخدام مقياس اليكرت الخماسي‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫غير موافق‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق جداً‬
‫أبداً‬

‫صدق بناء أداة البحث وثباتها‪:‬‬ ‫‪.3.1.3‬‬

‫تم االعتماد على مفردات االستبيان من خالل االستعانة بمصادر الدراسات السابقة‪:‬‬

‫‪(Sean:2008) , (Jims:2008 ) , (Michael:2008) , (Jims:2007) , (Sarah:2007) ,‬‬

‫)‪(Giovanni:2007) , (Deep:2008‬‬

‫وتم استخدام معامل الثبات (ألفا كرونباخ) لبيان مدى االتساق الداخلي للعبارات المكونة‬

‫للمقاييس التي اعتمدها البحث‪ ،‬وذلك بتطبيق المعامل على كل محور من محاور االستبيان‪ ،‬وجاءت‬

‫النتائج وفق ما يلي‪:‬‬

‫]‪[54‬‬
 ‫قيمة معامل ألفا كرونباخ لمتغيرات االستبيان مع مختلف األبعاد‪:‬‬ ‫‪.3.2‬‬

‫قيمة معامل ألفا‬ ‫عدد المفردات‬ ‫البعد‬ ‫المتغير‬

‫كرونباخ‬

‫‪0.891‬‬ ‫‪6‬‬ ‫النمط القيادي التحويلي‬ ‫المتغير المستقل‬

‫‪7‬‬ ‫النمط القيادي‬

‫‪0.813‬‬
‫الديمقراطي‬

‫‪0.752‬‬ ‫‪7‬‬ ‫نمط القيادة الحرة‬

‫‪7‬‬ ‫النمط القيادي‬

‫‪0.864‬‬
‫األوتوقراطي‪C‬‬

‫‪0.713‬‬ ‫‪27‬‬ ‫الرضا الوظيفي‬ ‫المتغير التابع‬

‫جدول (‪ )2‬قيمة معامل ألفا كرونباخ لمتغيرات االستبيان مع مختلف األبعاد‬

‫من خالل الجدول (‪ُ )2‬يالحظ بأن قيم ألفا كرونباخ ألبعاد المتغيرين األساسيين في البحث تتراوح بين‬

‫‪ 0.713‬و ‪ ،0.891‬وجميع هذه المقاييس أكبر من الحد األدنى المقبول ‪ 0.6‬وتدل على جودة أسئلة‬

‫االستبيان وصدق أداة البحث‪.‬‬

‫وقد توزعت عبارات االستبيان على النحو التالي‪C:‬‬

‫المفردات الخاصة بالنمط التحويلي ‪ 6-1‬ضمن العبارات الخاصة باألنماط‪ C‬القيادية اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المفردات الخاصة بالنمط الديموقراطي‪ 13-7 C‬ضمن العبارات الخاصة باألنماط‪ C‬القيادية اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المفردات الخاصة بنمط القيادة الحرة ‪ 20-14‬ضمن العبارات الخاصة باألنماط القيادية اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫]‪[55‬‬
‫المفردات الخاصة بالنمط األوتوقراطي‪ 27-21 C‬ضمن العبارات الخاصة باألنماط القيادية اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المفردات الخاصة بالرضا‪ C‬الوظيفي تضمنت عبارات في استمارة أخرى مكونة ‪ 27‬عبارة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أساليب المعالجة اإلحصائية‪:‬‬

‫النسب المئوية والتكرارات لوصف‪ C‬خصائص العينة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫معامل ارتباط بيرسون لتحديد العالقة بين األنماط القيادية على رضا العاملين‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫معامل ارتباط ألفا كرونباخ لحساب معامالت ثبات أداة البحث‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫متوسط الوزن النسبي واالنحراف‪ C‬المعياري‪ C‬لتحديد أهمية األنماط القيادية السائدة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫اختبار ‪ Independent Samples Test‬لمعرفة تأثر النوع بنمط األنماط القيادية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫اختبار التباين األحادي ‪ ANOVA‬للفروق‪ C‬بين المتوسطات في تقدير األنماط القيادية‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫نتائج البحث وتحليلها‪:‬‬ ‫‪.3.3‬‬

‫أوالً التحليل الوصفي للمتغيرات الديمغرافية‪:‬‬ ‫‪.3.3.1‬‬

‫عينة الدراسة‪ :‬الجنس (ذكر‪ ،‬أنثى)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪Cumulative‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬
‫‪Percent‬‬
‫‪Valid‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪71‬‬
‫ذكر‬
‫‪ 18‬أنثى‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪100.0‬‬
‫‪Total 60‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪ ‬‬

‫جدول (‪( )3‬توزع النوع من أفراد العينة)‬

‫]‪[56‬‬
 ‫الشكل ‪(4‬توزع الجنس ألفراد العينة)‬

‫‪%92‬‬

‫‪%17‬‬

‫ذك(ر‬ ‫أنثى‬

‫توصيف توزع المراحل العمرية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪Cumulative‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬
‫‪Percent‬‬
‫‪Valid‬‬ ‫أقل‬
‫‪6‬‬ ‫‪10.2‬‬ ‫‪10.2‬‬ ‫‪ 10.2‬‬
‫من ‪30‬‬
‫‪ 10‬من ‪ 31‬حتى ‪40‬‬ ‫‪16.6‬‬ ‫‪16.6‬‬ ‫‪ 26.8‬‬
‫‪ 16‬من ‪ 41‬حتى ‪50‬‬ ‫‪26.6‬‬ ‫‪26.6‬‬ ‫‪ 43.2‬‬
‫‪ 32‬من ‪ 51‬وما فوق‬ ‫‪53.3‬‬ ‫‪53.3‬‬ ‫‪ 100.0‬‬
‫‪Total 60‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪ ‬‬

‫جدول (‪ )4‬توزع المراحل العمرية للعينة‬

‫]‪[57‬‬
 ‫الشكل ‪(5:‬توزع الفئات العمرية)‬

‫‪%01‬‬

‫‪%61‬‬

‫‪%05‬‬

‫‪%52‬‬

‫‪03‬‬ ‫‪ 04‬أقل م(ن‬ ‫حتى‬

‫‪13‬‬ ‫‪ 05‬م(ن‬ ‫حتى‬
‫‪14‬‬ ‫م(ن‬ ‫‪15‬م(ا فوق‬
‫و‬ ‫م(ن‬

‫ومن الشكلين‪ )4( C‬و (‪ )5‬تجدر المالحظة‪ C‬بأن الذكور أكبر من اإلناث ضمن العينة بنسبة‬

‫كبيرة‪ ،‬وكذلك الفئة العمرية الغالبة هي فئة ما فوق الخمسين عاماً ضمن العينة المدروسة‪ ،‬وهذا ما‬

‫يتطابق مع النسب التي يالحظ الباحث وجودها ضمن مجتمع الدراسة ككل‪ .‬ويمكن اعتبار النسبة‬

‫الكبيرة لمن هم فوق الخمسين عاماً مؤشر على وجود استمرارية للعاملين‪ ،‬مما يعكس رضا العاملين‬

‫غالباً بانتظار المقاييس األخرى‪ ،‬إذ بلغت الفئة العمرية ما فوق الخمسون نسبة ‪ %50‬تليها فئة ما بين‬

‫‪ 41‬و‪ 50‬بنسبة ‪ %25‬وما تبقى موزع تقريباً مناصفة‪.‬‬

‫المركز الوظيفي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪Cumulative‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬
‫‪Percent‬‬
‫‪ 18‬أستاذ مساعد ‪Valid‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪ 30.0‬‬
‫‪ 23‬أستاذ‬ ‫‪38.3‬‬ ‫‪38.3‬‬ ‫‪ 68.3‬‬
‫‪ 6‬معيد‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪ 78.3‬‬
‫‪ 9‬إداري‬ ‫‪15.0‬‬ ‫‪15.0‬‬ ‫‪ 93.3‬‬
‫‪ 4‬مخبري‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪ 100.0‬‬
‫‪Total 60‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪ ‬‬

‫جدول (‪ )5‬المركز الوظيفي لعناصر العينة‬

‫]‪[58‬‬
 ‫الشكل ‪(6:‬المركز الوظيفي ألفراد العينة)‬

‫‪%7‬‬
‫‪%51‬‬ ‫‪%03‬‬

‫‪%01‬‬

‫‪%83‬‬

‫أستاذ م(ساعد‬ ‫أستاذ‬ ‫م(ع(يد‬ ‫إداري(‬ ‫م(خبري(‬

‫ومن الشكل (‪ُ )6‬يالحظ أن فئة أستاذ هي الفئة األعلى من الشاغلين للمركز الوظيفي ألفراد‬

‫العينة‪ ،‬بينما النسبة األقل هم المخبريين بنسبة ‪ ،%7‬وذلك بحكم أن األستاذ واألستاذ المساعد يشكالن‬

‫الفئة األكبر بمجتمع الدراسة ككل ضمن الموظفين في جامعة تشرين من بين المراتب الوظيفية التي‬

‫اختار الباحث دراستها‪.‬‬

‫عدد سنوات العمل‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪Cumulative‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬
‫‪Percent‬‬
‫‪ 8‬أقل من خمس سنوات ‪Valid‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪13.3‬‬
‫‪ 10‬بين ‪ 6‬و ‪ 10‬سنوات‬ ‫‪16.6‬‬ ‫‪16.6‬‬ ‫‪29.9‬‬
‫‪ 22‬بين ‪ 11‬و ‪ 15‬سنة‬ ‫‪36.6‬‬ ‫‪36.6‬‬ ‫‪64.5‬‬
‫‪ 20‬أكثر من ذلك‬ ‫‪33.5‬‬ ‫‪33.5‬‬ ‫‪100.0‬‬
‫‪Total 60‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫جدول (‪ )6‬عدد سنوات العمل‪ C‬ألفراد العينة‬

‫]‪[59‬‬
 ‫الشكل ‪( 7:‬عدد سنوات العمل ألفراد العينة )‬
‫أقل م(ن خم(س سنوات(‬ ‫سنوات(‬
‫‪01‬‬ ‫بين ‪6‬و‬ ‫سنة(‬
‫‪51 11‬‬
‫و‬ ‫بين‬ ‫أك(ثر م(ن ذلك‬

‫‪%31‬‬

‫‪%43‬‬

‫‪%71‬‬

‫‪%73‬‬

‫كما ُيالحظ من خالل الشكل‪ )7( C‬إلى‪ C‬أن نسبة العاملين الذين مضى عليهم بين ‪ 11‬وحتى ‪15‬‬

‫سنة هم الفئة السائدة بنسبة ‪ ،%37‬يليهم فئة العاملين الذين مضى عليهم أكثر من ‪ 15‬بنسبة ‪%33‬‬

‫وهذا مؤشر يدل على أن الرضا الوظيفي لدى هؤالء العاملين‪ C‬إيجابي لطالما جعلهم مستمرين لغاية‬

‫تلك المراحل‪.‬‬

‫]‪[60‬‬
 ‫ثانياً التحليل الوصفي للبيانات‪:‬‬ ‫‪.3.3.2‬‬

‫حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لكل نمط من أنماط القيادة اإلدارية موضوع‬ ‫‪‬‬

‫البحث‪:‬‬

‫النمط التحويلي‪:‬‬

‫‪Descriptive Statistics‬‬
‫‪  N‬‬ ‫‪Minimum‬‬ ‫‪Maximum‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪0.981‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪1.021‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪1.207‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪1.095‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪1.003‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪1.216‬‬
‫‪Valid N (listwise) 60  ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫جدول (‪ ) 7‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقدير مفردات العينة لمستوى النمط التحويلي‬

‫إن متوسط تقدير مفردات العينة لمستوى النمط التحويلي هو ‪ 3.53‬ولقد قدرت المفردة‬

‫األولى بمتوسط ‪ 3.77‬في حين جاءت المفردة ‪ 6‬بمتوسط ‪ 3.15‬وهو ما يشير إلى‪ C‬أن النمط‬

‫التحويلي جاء ضمن الموافقة‪ ،‬ويستنتج من ذلك إلى أن العاملين يقدرون القيادة اإلدارية التي تتبع‬

‫للنمط التحويلي‪.‬‬

‫]‪[61‬‬
 ‫النمط الديموقراطي‪:‬‬

‫‪Descriptive Statistics‬‬
‫‪  N‬‬ ‫‪Minimum‬‬ ‫‪Maximum‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪1.201‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪1.212‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪1.063‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪1.260‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫‪1.212‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫‪1.094‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪13‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪1.174‬‬
‫‪Valid N (listwise) 60  ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫جدول (‪ ) 8‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقدير مفردات العينة لمستوى النمط الديموقراطي‬

‫من خالل الجدول (‪ )8‬يتضح بأن متوسط تقدير أفراد العينة للنمط‪ C‬الديمقراطي هو ‪3.29‬‬

‫وهو معدل مرتفع‪ ،‬ولقد نالت المفردتان ‪ 7‬و‪ 8‬نفس المرتبة بمتوسط حسابي بلغ ‪ .3.49‬كما جاءت‬

‫المفردة رقم ‪ 13‬في المرتبة األخيرة بمتوسط حسابي ‪ ،3.03‬مما يشير إلى أن إجابات عناصر العينة‬

‫حول النمط الديمقراطي إيجابية‪ ،‬لكن يبدو هنالك حاجة لزيادة االهتمام بالجانب اإلنساني ليكون هذا‬

‫النمط أكثر إيجابية‪.‬‬

‫جدول (‪ ) 9‬يبين المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقدير مفردات العينة لمستوى نمط اإلدارة‬ ‫نمط اإلدارة الحرة‪:‬‬

‫الحرة‬

‫‪Descriptive Statistics‬‬
‫‪  N‬‬ ‫‪Minimum‬‬ ‫‪Maximum‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪0.924‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪1.302‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪16‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫‪0.884‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪17‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.92‬‬ ‫‪1.183‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪18‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.92‬‬ ‫‪1.343‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪19‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫‪1.024‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫‪0.951‬‬
‫‪Valid N (listwise) 60  ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫جدول (‪ ) 9‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقدير مفردات العينة لمستوى نمط اإلدارة الحرة‬

‫]‪[62‬‬
 ‫من الجدول يمكن استنتاج ان متوسط تقديرات عناصر العينة لنمط اإلدارة الحرة هو ‪2.94‬‬

‫مما يظهر نوع من التباين في تقدير أفراد العينة لهذا النمط القيادي‪ .‬كما نالحظ أن المفردة ‪14‬‬

‫حصلت على المرتبة األولى بمتوسط حسابي ‪ 3.23‬والمفردة ‪ 15‬بالمرتبة الثانية ‪ .3.15‬لكن المفردة‬

‫رقم ‪ 20‬في المرتبة األخيرة بمتوسط ‪ ،2.65‬ووفق المفردات ‪ 14‬و‪ 15‬و‪ 16‬جاءت النتائج ضمن‬

‫الموافقة باستثناء المفردة ‪ 17‬و‪ 18‬و‪ 19‬و‪ 20‬كانت نتيجتهم بحدود غير الموافق‪C.‬‬

‫وهذا يدل بشكل عام على ان مستوى القيادة الحرة غير عال وهذا النمط غير مستخدم كثيراً‬

‫في الجامعة‪ ،‬فهو بمستوى متوسط‪.‬‬

‫النمط القيادي األوتوقراطي‪:‬‬

‫‪Descriptive Statistics‬‬
‫‪  N‬‬ ‫‪Minimum‬‬ ‫‪Maximum‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪21‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪1.230‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪22‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.85‬‬ ‫‪1.259‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪23‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫‪0.815‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪24‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.68‬‬ ‫‪1.067‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1.139‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪26‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.49‬‬ ‫‪1.005‬‬
‫‪ 60 1‬المفردة رقم ‪27‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.33‬‬ ‫‪1.155‬‬
‫‪Valid N (listwise) 60  ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫جدول (‪ ) 10‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقدير مفردات العينة لمستوى النمط األوتوقراطي‬

‫من الجدول(‪ )10‬يمكن مالحظة ان متوسط تقديرات عناصر العينة مقبول بنحو ‪ ،2.71‬إال‬

‫أن المفردة رقم ‪ 21‬جاءت بالمرتبة األولى بمتوسط ‪ 3.31‬أما باقي المفردات جاءت ضمن حدود‬

‫غير الموافق‪.‬‬

‫وهذا يدل بشكل عام على ان مستوى القيادة األوتوقراطي‪ C‬غير عال وهذا النمط غير مستخدم‬

‫كثيرا في الجامعة‪ ،‬فهو بمستوى متوسط‪.‬‬

‫]‪[63‬‬
 ‫اإلجابة على أسئلة وفرضيات البحث‪:‬‬ ‫‪.3.3.3‬‬

‫فيما يتعلق بالسؤال األول‪ :‬التعرف على‪ C‬األنماط القيادية السائدة في جامعة تشرين في مدينة الالذقية‪.‬‬

‫بحسب الجداول السابقة للمتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لكل نمط من أنماط القيادة‬
‫اإلدارية‪ ،‬يمكن استنتاج أن متوسط تقدير عناصر العينة للنمط التحويلي هو األعلى بمقدار ‪،3.53‬‬
‫وهو ما يشير إلى‪ C‬أنه النمط‪ C‬السائد في جامعة تشرين‪ ،‬بينما جاء الديمقراطي‪ C‬بالمرتبة الثانية بمقدار‬
‫‪ .3.29‬وعليه يمكن الوصول إلى‪ C‬نتيجة مفادها بأن إدارة جامعة تشرين تمارس القيادة التشاورية‬
‫والتعاونية‪ .‬كما ان هذه النتائج ال تتنافى مع ما توصلت إليه الدراسات التي سلط الباحث الضوء‬
‫عليها‪.‬‬

‫فيما يتعلق بالسؤال الثاني‪ :‬تحديد مستوى الرضا الوظيفي لدى العاملين في جامعة تشرين في مدينة‬
‫الالذقية‪.‬‬
‫حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات للرضا الوظيفي‪:‬‬

‫‪  N‬‬ ‫‪Minimum Maximum‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬

‫‪ 60‬المفردة رقم ‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪0.911‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪0.844‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪0.924‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪0.824‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪1.131‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪1.016‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫‪1.082‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪0.833‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪0.885‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪1.147‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪0.859‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪0.977‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪1.029‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫‪1.184‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪14‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪1.135‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪15‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪0.847‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪16‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪0.989‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪17‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.89‬‬ ‫‪0.879‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪18‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫‪1.143‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪19‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪0.885‬‬

‫]‪[64‬‬
 ‫‪ 60‬المفردة رقم ‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪0.885‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪21‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.95‬‬ ‫‪0.928‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪22‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪1.097‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪23‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪0.900‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪24‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.83‬‬ ‫‪1.070‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.81‬‬ ‫‪1.009‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪26‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪1.024‬‬
‫‪ 60‬المفردة رقم ‪27‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.89‬‬ ‫‪0.879‬‬
‫‪Valid N (listwise) 60‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫متوسط المتوسطات عن مفردات الرضا‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪0.976‬‬
‫الوظيفي‬
‫الجدول رقم (‪ )11‬متوسطات‪ C‬مفردات الرضا الوظيفي للعاملين في جامعة تشرين‬

‫ويالحظ من الجدول رقم (‪ )11‬ان معظم المفردات التي بحثت في الرضا الوظيفي فيما يتعلق‬
‫ُ‬

‫بأساليب القيادة األوتوقراطية مثل المفردة رقم ‪ 21‬والتي تسأل عن (تلقي التعليمات دون نقاش) فلقد‬

‫ظهرت نتيجتها كمتوسط منخفضة بمقدار (‪ )1.95‬وهي تعطي داللة إلى أن المفردات التي تمثلت‬

‫بأساليب القيادة التي ال تشرك وال تتعاون مع العاملين والتي تتخذ اإلجراءات القانونية فوق أي اعتبار‬

‫مثل المفردة رقم (‪ 19‬و‪ 24‬و‪ 25‬و‪ 26‬و‪ )27‬فإن متوسطات الرضا فيها بشكلها العام كانت‬

‫منخفضة‪.‬‬

‫أما المفردات التي كانت تشير إلى القيادات التي تتعامل على نحو من التشاركية والتعاونية واالهتمام‬

‫بالعاملين مثل المفردة رقم ا والتي تسأل عن (يمنحك المشاركة في تحديد طبيعة عملك‪ ).‬فإن متوسط‬

‫الرضا العام كان مرتفع من حيث الرضا الوظيفي‪ .‬واألمر ذاته ينطبق على‪ C‬المفردات التي تتمثل‬

‫بذات النمطية كالمفردات رقم (‪ 2‬و‪ 3‬و‪ 4‬و‪ 5‬و‪ 6‬و‪ 7‬و‪ )8‬فكان متوسط الرضا الوظيفي فيها مرتفع‪.‬‬

‫وعليه يمكن القول بأن إدراك العاملين‪ C‬في جامعة تشرين لوجود نمط قيادي مرن يجعل مستوى‬

‫الرضا لديهم مرتفع‪ ،‬وهذا ينفي اعتبار الرضا الوظيفي عامل في نقص الكوادر والموظفين في هذه‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫]‪[65‬‬
‫فيما يتعلق بالسؤال الثالث‪ :‬التعرف على‪ C‬أثر األنماط القيادية على رضا العاملين في جامعة تشرين في‬

‫مدينة الالذقية‪.‬‬

‫اعتمد الباحث على معامل ارتباط بيرسون لإلجابة على‪ C‬السؤال وقياس درجة واتجاه العالقة‬

‫بين كل نمط قيادي إداري والرضا الوظيفي‪ ،‬وتوصلت النتائج إلى‪ C‬اآلتي‪:‬‬

‫]‪[66‬‬
 ‫العالقة بين النمط القيادي التحويلي والرضا الوظيفي‪:‬‬

‫‪ ‬‬ ‫النمط التحويلي‬ ‫الرضا الوظيفي‬

‫النمط التحويلي‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪.588‬‬
‫‪ ‬‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬
‫الرضا الوظيفي‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫**‪.588‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬
‫الجدول (‪ )12‬العالقة بين النمط القيادي التحويلي والرضا الوظيفي‬

‫**‪Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) .‬‬

‫يشير الجدول (‪ )12‬الى‪ C‬وجود ارتباط ذو داللة معنوية بين النمط القيادي التحويلي وبين‬

‫الرضا الوظيفي حيث ‪ pv < 0.01‬ويشير معامل بيرسون الى وجود عالقة ارتباط قوية بين هذين‬

‫المتغيرين بشدة ‪ r=.588‬أي ان هنالك رضا وظيفي مرتفع مع وجود قيادة تحويلية‪ .‬وبالتالي تثبت‬

‫هذه النتيجة بأن النمط القيادي السائد في الجامعة له تأثير واضح على الرضا الوظيفي لدى العاملين‬

‫في الجامعة‪.‬‬

‫العالقة بين النمط القيادي الديموقراطي والرضا الوظيفي‪:‬‬

‫‪ ‬‬ ‫النمط ديموقراطي‬ ‫الرضا الوظيفي‬

‫النمط الديموقراطي‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪.659‬‬
‫‪ ‬‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬
‫الرضا الوظيفي‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫**‪.659‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬
‫الجدول (‪ )13‬العالقة بين النمط القيادي الديموقراطي والرضا الوظيفي‬

‫يشير الجدول (‪ )13‬الى وجود ارتباط ذو داللة معنوية بين النمط‪ C‬القيادي الديموقراطي‪ C‬وبين الرضا‬

‫الوظيفي حيث ‪ pv < 0.01‬ويشير معامل بيرسون الى وجود عالقة ارتباط قوية بين هذين المتغيرين‬

‫]‪[67‬‬
‫بشدة ‪ r=.659‬أي ان هنالك رضا وظيفي مرتفع مع وجود قيادة ديموقراطية‪ .‬وهذا يؤكد أيضاً التأثير‬

‫اإليجابي للنمط القيادي السائد على عامل الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫]‪[68‬‬
 ‫العالقة بين نمط القيادة الحرة والرضا الوظيفي‪:‬‬

‫‪ ‬‬ ‫النمط الحرة‬ ‫الرضا الوظيفي‬

‫النمط الحرة‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.106‬‬
‫‪ ‬‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪.363‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬
‫الرضا الوظيفي‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪0.106‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.363‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬
‫الجدول ‪ ))14‬العالقة بين نمط القيادة الحرة والرضا الوظيفي‬

‫**‪Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) .‬‬

‫يشير الجدول ‪ ))14‬الى عدم وجود ارتباط ذو داللة معنوية بين النمط القيادي الحرة وبين‬

‫الرضا الوظيفي حيث ‪ pv > 0.01‬ويشير معامل بيرسون إلى وجود عالقة ارتباط إيجابية ولكن‬

‫ليست ذات داللة معنوية ألن ‪ sig‬أكبر من ‪ 0.05‬حيث أظهرت النتائج بين المتغيرين ‪ ،r=.106‬أي‬

‫أنه ال يوجد عالقة قوية بين الرضا ووجود قيادة حرة‪.‬‬

‫العالقة بين النمط القيادي األوتوقراطي والرضا الوظيفي‪:‬‬

‫‪ ‬‬ ‫النمط األوتوقراطي‬ ‫الرضا الوظيفي‬

‫النمط األوتوقراطي‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-.029 ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪.802‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬
‫الرضا الوظيفي‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪-.029‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.802‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬
‫الجدول (‪ )15‬العالقة بين النمط القيادي الأوتوقراطي والرضا الوظيفي‬
‫**‪Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) .‬‬

‫يشير الجدول (‪ )15‬إلى‪ C‬عدم وجود ارتباط ذو داللة معنوية بين النمط القيادي األوتوقراطي‬
‫وبين الرضا الوظيفي حيث ‪ pv > 0.01‬ويشير معامل بيرسون الى وجود عالقة ارتباط سلبية‪،‬‬
‫ولكن ليست ذات داللة معنوية ألن ‪ sig‬أكبر من ‪ 0.05‬حيث أشارت قيمة ارتباط المتغيرين‬
‫‪ r=-.029‬أي أنه ال يوجد ارتباط إيجابي بين الرضا والقيادة األوتوقراطية‪.‬‬

‫]‪[69‬‬
 ‫االرتباط بين كل نمط من األنماط القيادية ومستوى الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Correlation‬‬ ‫‪Sig.‬‬

‫االرضا الوظيفي & النمط التحويلي ‪Pair 1‬‬ ‫‪60 ‬‬ ‫‪.588 ‬‬ ‫‪.000 ‬‬
‫الرضا الوظيفي & النمط الديمقراطي ‪Pair 2‬‬ ‫‪60 ‬‬ ‫‪.490 ‬‬ ‫‪.000 ‬‬
‫الرضا الوظيفي & النمط الحرة ‪Pair 3‬‬ ‫‪60 ‬‬ ‫‪.106 ‬‬ ‫‪.363 ‬‬
‫الرضا الوظيفي & النمط األوتوقراطي ‪Pair 4‬‬ ‫‪60 ‬‬ ‫‪-.029 ‬‬ ‫‪.802 ‬‬
‫الجدول (‪ )16‬ارتباط كل نمط قيادي مع مستوى الرضا الوظيفي‬

‫يبين الجدول (‪ )16‬إلى‪ C‬ما يلي‪:‬‬

‫هنالك عالقة ارتباط قوية بين النمط القيادي التحويلي‪ C‬والرضا‪ C‬الوظيفي حيث ‪sig < 0.05‬‬ ‫‪‬‬
‫هنالك عالقة ارتباط جيدة بين النمط القيادي الديمقراطي والرضا الوظيفي حيث ‪sig < 0.05‬‬ ‫‪‬‬
‫ال يوجد ارتباط قوي بين نمط القيادة الحرة والرضا الوظيفي حيث ‪sig > 0.05‬‬ ‫‪‬‬
‫ال يوجد ارتباط قوي بين نمط القيادة األوتوقراطي والرضا الوظيفي حيث ‪sig > 0.05‬‬ ‫‪‬‬

‫وهو ما يشير إلى‪ C‬األثر اإليجابي الذي يخلقه النمط القيادي التحويلي والديمقراطي على الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬بينما لنمط القيادة الحرة‪ C‬أثر إيجابي منخفض ليس ذو داللة معنوية‪ ،‬أما النمط‪ C‬األوتوقراطي‬
‫فقد أظهرت النتائج بأن له أثر سلبي على الرضا الوظيفي‪ ،‬ولكن ليس ذو داللة معنوية أيضاً‪ .‬وهذه‬

‫النتيجة تثبت فرضية البحث التي تنص على أن للنمط القيادي السائد الذي يدركه الموظفون تأثيراً‬
‫مباشراً على‪ C‬مستوى رضاهم الوظيفي‪ ،‬وهذا التأثير إيجابي لدى النمطين السائدين وهما التحويلي‬
‫والديموقراطي‪.‬‬

‫]‪[70‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬النتائج والتوصيات‬

‫النتائج‪:‬‬ ‫‪.4.1‬‬

‫تلخصت نتائج البحث األولية التي أجريت على األعضاء العاملين في جامعة تشرين من‬

‫الهيئة التعليمية واإلدارية والمخبرية‪ ،‬إلى‪:‬‬

‫إن النمط القيادي السائد أكثر هو النمط التحويلي وجاء بمتوسط حسابي قدره (‪ ،)3.53‬يليه‬ ‫‪‬‬

‫الديموقراطي‪ ،‬فالحر‪ ،‬ثم أخيراً األوتوقراطي والذي‪ C‬جاء بمتوسط ذو تقدير منخفض (‪ ،)2.11‬وهو ما‬

‫يفسر إلى مدى تشجيع جامعة تشرين ألنماط القيادة التشاورية التعاونية‪.‬‬

‫عند قياس درجات الموافقة على عبارات االستبيان التي لها صلة بخصائص النمط القيادي التحويلي‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫دلت النتائج على وجود‪ C‬درجة رضا ذات مستوى مرتفع‪ ،‬حيث أثبتت النتائج وجود ارتباط ذو داللة‬

‫معنوية بين النمط القيادي التحويلي وبين الرضا الوظيفي بدرجة قدرت ‪ ،r=.588‬وهو ما يتفق مع‬

‫ما توصلت إليه الدراسات السابقة‪ ،‬وبخاصة التي درست العالقة بين األنماط القيادية والرضا‪ C‬الوظيفي‬

‫ضمن القطاع التعليمي‪.‬‬

‫وبنفس الطريقة‪ ،‬تبين بأن درجة الرضا للنمط القيادي الديمقراطي‪ C‬ذات مستوى مرتفع أيضاً‪ ،‬فقد أثبتت‬ ‫‪‬‬

‫النتائج وجود ارتباط ذو داللة معنوية بين النمط القيادي الديمقراطي وبين الرضا الوظيفي بدرجة‬

‫قدرت ‪ ،r=.659‬مما يؤكد ما أشارت إليه الدراسات التي استعرضها‪ C‬الباحث والتي تشير إلى تأثر‬

‫حالة الرضا إيجاباً لدى اتباع هذا النمط القيادي‪.‬‬

‫وكذلك إن النمط القيادي الديمقراطي له أثر إيجابي مرتفع على رضا العاملين‪ ،‬وهناك حالة من الود‬ ‫‪‬‬

‫والتعاون بينهم‪ ،‬ولكن يبدو هنالك حاجة لزيادة االهتمام بالجانب اإلنساني‪ C‬الخاص بهم ليكون هذا النمط‬

‫أكثر إيجابية‪.‬‬

‫]‪[71‬‬
‫لم يكن هناك وجود الرتباط قوي ذو داللة معنوية بين كل من نمط القيادة الحرة واألوتوقراطي على‬ ‫‪‬‬

‫الرضا الوظيفي للعاملين‪ ،‬وبخاصةً النمط القيادة األوتوقراطي‪ ،‬حيث أظهرت النتائج وجود عالقة‬

‫ارتباط سلبية ولكن ليست ذات داللة معنوية ألن ‪ sig‬أكبر من ‪ 0.05‬وقيمة ارتباط المتغيرين‬

‫‪.r=-.029‬‬

‫استفادت الدراسة من بعض المتغيرات الديموغرافية‪ ،‬وكذلك بعض مؤشرات خبرات العمل وغيرها‬ ‫‪‬‬

‫إلى وجود داللة إحصائية على أن النمط القيادي السائد أال وهو التحويلي له أثر إيجابي قوي على‬

‫رضا العاملين من حيث عدد سنوات الخدمة التي قضوها‪ C‬في جامعة تشرين‪ ،‬وكذلك فئة األعمار‬

‫بناء على رضاهم الوظيفي‪.‬‬

‫المرتفعة والتي تؤكد على استمرارية العاملين في مراكزهم‪ C‬الوظيفية ً‬

‫التوصيات‪:‬‬ ‫‪.4.2‬‬

‫بما أن النتائج أظهرت ارتفاع مستوى الرضا الوظيفي الذي يدركه الموظف لدى نمطي القيادة‬ ‫‪‬‬

‫التحويلي والديموقراطي‪ ،‬يوصي الباحث بضرورة تبني نمطي القيادة هذين وتعزيز‪ C‬تطبيقهما في‬

‫كافة أقسام وكليات جامعة تشرين‪ ،‬مع التأكيد على مرونة تغيير القائد للنمط بحسب الظرف‪.‬‬

‫ومن باب تجنب نمطي القيادة الحرة واألوتوقراطية –والتي أظهرت الدراسة وعبارات االستبيان‬ ‫‪‬‬

‫عالقتهما‪ C‬السلبية مع الرضا الوظيفي‪ -‬يوصي الباحث أيضاً بالعمل على المشاركة والتعاون بين‬

‫أعضاء العاملين في جامعة تشرين وتشجيع المساهمين في إنجاح عمل المؤسسة ورفع سويتها‬

‫العلمية‪.‬‬

‫السعي الدائم لتقبل آراء العاملين واألخذ بها بعين االعتبار بغية جعلهم يدركون االهتمام اإلنساني‪C‬‬ ‫‪‬‬

‫بهم‪ ،‬وذلك من خالل وضع آليات وأنظمة تراعي مصلحة العاملين وتعزز‪ C‬من استمرارهم‪.‬‬

‫]‪[72‬‬
‫إجراء المزيد من الدراسات المتعاقبة التي تهدف للوقوف على آثار العمليات اإلدارية ومالئمتها‬ ‫‪‬‬

‫لبيئة العمل والتركيز‪ C‬أكثر على العوامل الديموغرافية بما يتعلق بأثرها على الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫]‪[73‬‬
 ‫المراجع‪:‬‬
‫أوال‪ :‬باللغة العربية‪:‬‬
‫االسدي‪ ،‬فنان عبد علي محمد‪ )2003( .‬السمات القيادية وعالقتها بأبعاد أزمة التعليم العالي‪ :‬دراسة تحليلية لجامعات الفرات‬
‫األوسط (الكوفة‪ ،‬بابل‪ ،‬القادسیة‪ ،‬كربالء)‪ .‬رسالة ماجستیر‪ ،‬كلیة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الكوفة‪ ،‬الكوفة‪.‬‬

‫األمين‪ ,‬برياح محمد‪ ,‬ويحي موساوي‪ .)2016( .‬تأثير الرضا الوظيفي على أداء الموارد البشرية‪ :‬دراسة حالة المؤسسة‬
‫العمومية اإلستشفائية بمغنية ‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة أبي بكر بلقايد‪.‬‬

‫الجريسي‪ ،‬خالد عبد الرحمن‪ )2011( .‬أنماط السلوك القيادي في ضوء الفكر اإلداري المعاصر والفكر اإلسالمي‪ :‬دراسة‬
‫میدانیة في منشآت األعمال السعودية الخاصة في مدینة الرياض‪ .‬اطروحة دكتوراه‪ ،‬كلیة اإلمام األوزاعي للدراسات‬
‫اإلسالمية‪ ،‬بيروت‪.‬‬

‫جمال الدین‪ ،‬سامي‪ )2006( .‬اإلدارة العامة ( التعریف باإلدارة العامة – التخطیط والتنظیم اإلداري)‪ .‬اإلسكندریة‪ ،‬منشاة‬
‫المعارف‪.‬‬

‫حراحشة‪ ،‬محمد‪" )2006( .‬العالقة بين األنماط القيادية التي يمارسها مديرو المدارس ومستوى االلتزام التنظيمي للمعلمين في‬
‫مدارس مديرية التربية في محافظة الطفيلة‪ ".‬مجلة العلوم التربوية والنفسية‪ ،‬المجلد ‪ 7‬العدد( ‪ ،1‬ص‪.41-14‬‬

‫الخليل‪ ,‬عبد الحميد‪( .‬د‪ .‬ت) السلوك التنظيمي‪ .‬سوريا‪ :‬الجامعة االفتراضية السورية‪.‬‬

‫داود‪ ,‬محمد‪ )2020( .‬إدارة التميز واإلبداع اإلداري‪ .‬األردن‪ :‬عمان‪ ,‬دار ابن النفيس للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫الشريف‪ ,‬طالل عبد الملك‪ )2004( .‬األنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي من وجهة نظر العاملين بإمارة مكة المكرمة‪.‬‬
‫رسالة ماجستير‪ ,‬كلية الدراسات العليا‪ ,‬قسم العلوم اإلدارية‪ ,‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪.‬‬

‫شفيق‪ ,‬شاطر‪ .)2010( .‬أثر ضغوط العمل على الرضا الوظيفي للموارد البشرية بالمؤسسة الصناعية‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫بمؤسسة إنتاج الكهرباء‪ -‬سونلغاز‪ -‬جيجل‪ .‬رسالة ماجستير‪ ,‬كلية العلوم االقتصادية‪ ,‬جامعة أمحمد بوقرة بومرداس‪.‬‬

‫شلش‪ ،‬باسل‪ )2015( .‬أثر األنماط القيادية وفقا ً لنظرية (المسار‪-‬الهدف) في مستوى الوالء التنظيمي للموارد البشرية‬
‫(دراسة ميدانية على العاملين في مديرية الجمارك العامة \ دمشق)‪ .‬مشروع ماجستير‪ ,‬برنامج ماجستير التأهيل‬
‫والتخصص في إدارة األعمال‪ ,‬الجامعة االفتراضية السورية‪.‬‬

‫]‪[74‬‬
 ‫شهاب‪ ,‬شهرزاد محمد‪" )2010( .‬القيادة اإلدارية ودورها في تأصير روابط العالقات العامة‪ ".‬مجلة دراسات تربوية‪ ,‬العدد(‬
‫الحادي عشر‪ ,‬ص‪.131-99‬‬

‫صالح‪ ,‬أحمد علي والمبيضين‪ ,‬محمد ذيب‪" )2013( .‬القيادة اإلدارية بين التبادلية والتحويلية وأثرها في تنفيذ األهداف‬
‫االستراتيجية لوزارة البيئة األردنية‪ (:‬دراسة ميدانية( في الشركات الصناعية الكبيرة‪".‬مجلة دراسات العلوم اإلدارية‪ ,‬المجلد‬
‫‪ ,40‬العدد(‪ ,1‬ص‪.74-58‬‬

‫طحطوح‪ ,‬عالية بنت إبراهيم محمد‪ )2016( .‬تأثير أنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة التنظيمية (دراسة تطبيقية على‬

‫موظفات جامعة الملك عبد العزيز بجدة)‪ .‬كلية االقتصاد واإلدارة‪ ,‬جامعة الملك عبد العزيز‪.‬‬

‫الطيب‪ ,‬إيهاب محمود عايش‪ )2008( .‬أثر المناخ التنظيمي على الرضا الوظيفي في شركة االتصاالت الفلسطينية – دراسة‬
‫حالة‪ .‬رسالة ماجستير‪ ,‬كلية التجارة‪ ,‬الجامعة اإلسالمية في غزة‪.‬‬

‫عبد النبي‪ ،‬سعید رشید‪" )2001( .‬القيادة اإلدارية‪ ".‬مجلة آفاق استراتيجية‪ ،‬الریاض‪.‬‬

‫تكليش‪ ،‬فاطمة‪ ) 2015( .‬أثر القيادة اإلدارية على أداء العاملين‪ :‬دراسة حالة مؤسسة مون جرجرة إلنتاج المياه المعدنية‬
‫والمشروبات غير الكحولية بالشرفة‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة أكلي‬
‫محند أولحاج‪.‬‬

‫الفرّاج‪ ,‬أسامة‪ )2014( .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬سوريا‪ :‬الجامعة االفتراضية السورية‪.‬‬

‫كاللده‪ ،‬ظاھر‪ )1997( .‬االتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية‪ .‬عمان‪ ،‬الیازوري‪.‬‬

‫مداح‪ ،‬كنان علم الدين‪ .)2015( .‬العوامل المؤثرة في الرضا الوظيفي لدى الموظفين اإلداريين في شركة الجابر لخدمات‬
‫التأجير‪ .‬رسالة ماجستير‪ ,‬الجامعة االفتراضية السورية‪.‬‬

‫المدلج‪ ,‬عبدهللا‪ .)2003( .‬قياس مستوى الرضا الوظيفي لدى العاملين الفنيين في الخدمات الطبية للقوات المسلحة‪ :‬دراسة‬
‫ميدانية على مستشفى القوات المسلحة بالرياض ‪ .‬رسالة ماجستير‪ ,‬قسم العلوم اإلدارية‪ ,‬كلية الدراسات العليا‪ ,‬أكاديمية‬
‫نايف العربية للعلوم األمنية‪.‬‬

‫مراد‪ ,‬فليون‪ .)2018( .‬القيادة التحولية ودورها في تطوير مهارات الموظفين‪ .‬مركز الكتاب األكاديمي‪.‬‬

‫]‪[75‬‬
 .‫ دار ابن النفيس للنشر والتوزيع‬،‫ عمان‬:‫ األردن‬.‫) الرضا الوظيفي وأثره على تطوير األداء‬2018( .‫ مصطفى‬،‫محمد‬

،‫) "تأثير النمط القيادي في الرضا الوظيفي ألعضاء هيئة التدريس‬2002( .‫ ثائر‬،‫ وحامد‬.‫ نوال‬،‫ وجاسم‬.‫ نوال‬،‫محمد‬
.‫ منشورة‬،"‫دراسة تطبيقية على عينة من مديري التعليم في محافظة نينوى‬

.‫ دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‬.‫ القيادة وعالقتها بالرضا الوظيفي‬.)2019( .‫ عادل عبد الرزاق‬,‫هاشم‬
:‫ باللغات األجنبية‬:ً‫ثانيا‬

Al Hilali, M. (2012). Transformational Leadership and Organizational Effectiveness: A

Predictive Study at American Muslim Organizations. Doctorate Dissertation, University

Of Phoenix, USA.

Ali, L. (2019). "Impact of Leadership Styles on Organizational Performance - A Case Study of

Public Sector University, Bacha Khan University Charsadda". Journal of Multidisciplinary
Approaches in Science (JMAS). Vol. 4, Issue 1, pp. 26-40.

Al Khajeh, E. H. (2018). "Impact of Leadership Styles on Organizational Performance." IBIMA

Publishing: Journal of Human Resources Management Research. Vol. 2018, Article
ID. 687849, DOI: 10.5171/2018.687849.

Amadi, R, C. (2018) "Leadership in Human Resources Management." Rivers State University of

Science and Technology

Baek, J, H. (2012). The Impact of Transactional and Transformational Leadership on

Organizational Commitment in Major League Baseball. Doctorate Dissertation, St.
Thumas University, Florida, USA.

Belonio, R. J. (2012) "The Effect of Leadership Style on Employee Satisfaction and

Performance of Bank Employees in Bangkok". AU-GSB e-Journal. Vol. 5,
No 2. pp. 111-116

Carpenter, M. Bauer, T. & Erdogan, B. (2012) Management Principles (V.1.0). accessed

Online at https://2012books.lardbucket.org/pdfs/management-principles-v1.0.pdf

Chandan, J.S. (1999) Management Theory and Practice. New Delhi, Vikas Publishing House
Pvt Limited.

Chandrasekara, WS. (2019) "The Effect of Transformational Leadership Style on Employees

Job Satisfaction and Job Performance: A Case of Apparel Manufacturing Industry in Sri
[76]
 Lanka." International Journal of Economics, Commerce and Management. Vol. 7,
Issue 7, July 2019.

Chitwood, J. (2010) Leadership Style, Employee Satisfaction, and Productivity in the

Enrollment Department of a Proprietary University. Doctorate Dissertation, University of

Phoenix, USA.

Fatima, B. (2015) « La Qualité de Leader et son Impact sur l’Efficacité Organisationnelle».
European Scientific Journal. Vol.11, No. 23, pp. 420-441

Khan, M. S. (2015) "The Styles of Leadership: A Critical Review". Public Policy and
Administration Research Journal, Vol. 5, No. 3, pp. 87-92

Kumar, S. R. (2018) "Literature Review on Leadership, Leadership Theories, Style and

Leadership Development". IMPACT: International Journal of Research in Business
Management. Vol. 6, Issue 6, pp. 13-24.

Nanjundeswaraswamy, T. S. & Swamy, D. R. (2014) "Leadership Styles" Advances in

Management Journal, Vol. 7 (2), Feb. pp. 57-62.

Moody, V. J. (2012) Examining Leadership Styles and Employee Management in the Public and
Private Sectors. Doctorate Dissertation, University of Phoenix, USA.

Muenjohn, N. et al. (2018) Leadership: Regional and Global Perspectives. Cambridge:

Cambridge University Press.

Muller, R. & Turner, J. R. (2016) Project-Oriented Leadership. New York: Routledge, Taylor
& Francis Group.

Popper, M. (2005), "Main principles and practices in leader development", Leadership &

Organization Development Journal, Vol. 26 No. 1, pp. 62-75.

Super, D. E. (1953) "A theory of vocational development." American Psychologist Journal,

8(5), 185–190.

Tang, Q. (2012) La Relation entre le Style de Leadership et la Performance D’une Equipe

De Projet. Mémoire de maître, Gestion de Projet, Université du Québec.

[77]
Wiza, Munyeka and Hlanganipai, Ngirande, (2014) “The Impact of Leadership Styles on
Employee Organizational Commitment in Higher Learning Institutions” Mediterranean
Journal of Social Sciences MCSER Publishing, Vol. 5, No. 4, pp. 135-143.

[78]
 :‫ المواقع اإللكترونية‬:‫ثالثا‬

https://sunnah.com/muslim/33/19

https://innovationacademy.uk/?gt=nv3836&ln=ar

http://tishreen.edu.sy/sites/default/files/brochure.pdf

https://www.refseek.com/

https://www.pdfdrive.com/

https://www.sciencedirect.com/

https://www.academia.edu/

https://b-ok.cc/

https://scholar.google.com/

https://books.google.com/

[79]
Abstract:
This study aims to identify the prevailing leadership styles at Tishreen University. It also
aims to study the impact of the four leadership styles (transformational, democratic, free, and
autocratic) on employees' job satisfaction at the same university, through identifying the extent
of job satisfaction among a group of employees who work within it, in addition to studying the
relationship between the type of leadership style and the degree of employee satisfaction, taking
into account demographic factors related to gender, job position, age and number of years of
service. The researcher intends to conduct secondary research in order to provide a set of
definitions and clarify many concepts related to the subject of the research and its variables,
which are represented by the independent variable (the leadership style) and the dependent
variable (job satisfaction). The study population consists of 3426 workers. A questionnaire has
been distributed among a sample of 60 individuals of the population. The researcher uses a
number of statistical methods on the SPSS program, and the study concludes that:

- The dominant leadership style is more of the transformational pattern and it came with an
arithmetic average of (3.53), followed by the Democrat, then the freedom, then finally the
autocrat, which came with an average with a low estimate (2.11).
- The degree of satisfaction with the transformational and democratic leadership styles is
of a high level, which can be explained by the extent to which Tishreen University
encourages cooperative consultative leadership styles.
- There is a strong correlation between the transformational and democratic leadership
style over the employees' job satisfaction.
- There is no strong correlation with any significance between the free and autocratic
leadership styles over the employee's job satisfaction.
- There is a greater positive impact of the transformational style on the employees'
satisfaction, especially for those with longer years of service.

The study also provides some recommendations, the most important of which are
adopting and enhancing the transformational and democratic leadership styles, especially within
educational institutions, in addition to the constant pursuit of following employees' opinions,
paying attention to their human aspects, which will positively reflect on the workers and thus
will improve the reality and situation of students. Finally, it has been suggested that studies
should be conducted on administrative processes and the work environment within this great
educational organization.

Key words:

Leadership style, job satisfaction, employees, Tishreen University, Lattakia Governorate.

[80]
 ‫ملحق االستبانة‪:‬‬
‫‪ ‬‬ ‫البيانات الشخصية‪:‬‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫النوع‪:‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ 51‬وما فوق‬ ‫من ‪ 41‬حتى ‪50‬‬ ‫من ‪ 31‬حتى ‪40‬‬ ‫أقل من ‪30‬‬ ‫المرحلة العمرية‪:‬‬
‫مخبري‬ ‫إداري‬ ‫معيد‬ ‫أستاذ مساعد‬ ‫أستاذ‬ ‫المركز الوظيفي‪:‬‬
‫بين ‪ 6‬و ‪10‬‬
‫‪ ‬‬ ‫أكثر من ذلك‬ ‫بين ‪ 11‬و ‪ 15‬سنة‬ ‫سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫سنوات العمل‪:‬‬
‫يرجى التفضل بتحديد رأيكم حول خاصية سلوك القيادات اإلدارية (مجلس القسم‪ ،‬مجلس الكلية‪،‬‬

‫رئاسة الجامعة) بداللة كل عبارة من خالل وضع إشارة على اإلجابة التي تطابق اختياركم‬

‫ومشاعركم‪ ،‬بغرض إجراء دراسة بحثية ضمن برنامج دراسة ماجستير إدارة األعمال في الجامعة‬

‫االفتراضية السورية‪ ،‬شاكراً تعاونكم ووقتكم‪.‬‬

‫موافق‬ ‫مواف‬ ‫محا‬ ‫غير‬ ‫غير موافق على‬ ‫العبارات الخاصة باألنماط القيادية اإلدارية‬
‫بشدة‬ ‫ق‬ ‫يد‬ ‫موافق‬ ‫اإلطالق‬ ‫(إن القائد اإلداري المسؤول في عملي)‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-1‬يشارك العاملين في تحديد سياسات وأهداف الجامعة‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-2‬يمكن الوثوق به للمساعدة في التغلب على أي عقبة‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-3‬يحفز العاملين ويشجعهم على تطوير العمل‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-4‬يعزز روح االبتكار واإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-5‬يعتبر كل عامل بمثابة صديق له‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-6‬يشجع على العمل من خالل عرض المكافآت‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-7‬يتعاون مع العاملين في كافة( الجوانب العملية‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-8‬يعطي صالحياته لبعض العاملين الموثوقين‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-9‬قراراته تنبثق عن قرار جماعي تشاوري‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-10‬التعامل قائم على االحترام والتقدير بين كافة المستويات‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-11‬يأخذ باقتراحات العاملين بعين االعتبار‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-12‬ينصت لكافة المشاكل التي تعترض العاملين ويعالجها‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-13‬يشارك في الكلمات واألفعال التي تعزز رو ح التعاون بين العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-14‬يجعلني أحصل على حقوقي بشكل متساوي مع الجميع‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-15‬ينفرد بوضع خطط العمل‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-16‬يركز على تنفيذ المهام( وخطط العمل‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-17‬يتقيد حرفيا ً بالتعليمات والنشرات‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-18‬ينفرد باتخاذ القرارات وتوزيع المهام على فريق العمل‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-19‬يتجرد من كافة المسؤوليات التي تقع على عاتقه‪.‬‬
‫‪-20‬يركز االنتباه على المخالفات( واألخطاء واالستثناءات واالنحرافات‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫عما هو متوقع مني‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-21‬يدفعني للشعور بالطمأنينة عند التقيد بالتعليمات‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-22‬يرسخ بنفسي الفخر في كوني مرتبطة به‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-23‬يتتبع بدقة وحرص األخطاء‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-24‬يمكن الوثوق به لمساعدتي في التغلب على أي عقبة‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-25‬يخبرني بما يجب القيام به ألنال المكافأة( على جهودي‪.‬‬
‫‪-26‬يجعلني مدركا ً للقيم والمثل العليا الواجب التمسك بها والتطلعات‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫المتعارف عليها‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-27‬حريص في حال الفشل بتلبية المعايير المطلوبة‪.‬‬
‫]‪[81‬‬
‫موافق‬ ‫مواف‬ ‫محا‬ ‫غير‬ ‫غير موافق على‬ ‫العبارات الخاصة بدرجة الرضا الوظيفي‬
‫بشدة‬ ‫ق‬ ‫يد‬ ‫موافق‬ ‫اإلطالق‬ ‫(في عملي)‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-1‬يمنحني المدير المشاركة في تحديد طبيعة عملك‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-2‬يقدم المدير كافة( عوامل التحفيز والتشجيع‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-3‬يتاح لي فرصة للتطوير الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-4‬أبذل جهدي في تقديم العمل بأفضل صورة ممكنة‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-5‬طريقة التعامل والتواصل تتم بصورة إيجابية‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-6‬يتم التعاون بشكل ودي وأخوي‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪- 7‬الشعور بالراحة عند التعامل لعدم التدقيق على األخطاء واالستثناءات‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-8‬الشعور باألمان مع مديري لكونه يسعى إلى تطوير واقعي الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-9‬توفير فرصة للمشاركة( باتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-10‬حرص اإلدارة على سماع المقترحات التي أقدمها‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-11‬طرق التواصل تتم بشكل متساوي‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-12‬عالقة يسودها الود والتعاون‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-13‬أشعر بالرضا بالمهام التي توكل إلي‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-14‬أشعر بالرضا عند إشراكي باختيار المهام وتوزيعها‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-15‬أشعر بالرضا عندما يوكلني المدير بأجزاء من صالحياته‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-16‬أشعر باالرتياح مع مدير يلتزم بالقرارات‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ -17‬يشير المدير إلى ما سأحصل عليه إذا قمت بما هو مطلوب مني‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-18‬حرص اإلدارة على الدقة في تنفيذ المهام‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-19‬يتم تطبيق مبدأ الثواب والعقاب‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-20‬يعتبر المدير بمثابة نموذج يحتذى به بالنسبة لي‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-21‬أتلقى تعليمات غير قابلة للنقاش‪.‬‬
‫‪-22‬يعمل المدير على إبرام اتفاقات معي بشأن ما سأحصل عليه إذا قمت‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫بما يجب القيام به‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-23‬يتكلم المدير بوضوح عن رؤية للفرص المستقبلية‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-24‬يتحدث المدير عن المكافآت( الخاصة بالعمل الجيد‪.‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-25‬يتحدث المدير بتفاؤل حول المستقبل‬
‫‪-26‬أشعر أنني أستطيع الحصول على حقوقي مع مدير يطبق القواعد‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫حرفيا‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪-27‬يؤجج المدير شعور الجماعة بحس المسؤولية للمهمة(‬

‫مراجع االستبيان‪( )Michael:2008(، ) Jims:2008( ، )Sean:2008( ، )Jamas:2007(:‬‬

‫‪)Deep:2008( ،)Giovanni:2007( ،)Sarah:2007(، )Jims:2007‬‬

‫]‪[82‬‬