‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫الجامعة التقنية الجنوبية ‪ /‬البصرة‬

‫الكلية التقنية اإلدارية‬
‫قسم إدارة اإلعمال‬

‫القيادةـ التحويلية و أثرها على اإلبداع‬

‫التنظيمي‬

‫بحث مقدم الى مجلس الكلية التقنية اإلدارية البصرة و هي جزء‬

‫من متطلبات نيل درجة بكالوريوس تقنيات إدارة اإلعمال‬
‫إعداد ‪:‬ـ‬
‫‪ ‬احمد محمدـ رضا عبد الكريم‬
‫‪ ‬احمد كاظم ريسان‬

‫‪ ‬إشراف األستاذ ‪:‬ـ‬

‫د‪ .‬محمود‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 1‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫اإلهداء‬
‫اهدي هذا البحث إلى من علمني النجاح و الصبر الي من افتقده في‬

‫مواجهة الصعاب و لم تمهله الدنيا ألرتوي من حنانه أبي الغالي‬

‫و الى من تتسابق الكلمات لتخرج معبرة عن مكنون ذاتها من علمتني‬

‫و عانت الصعاب ألصل إلى ما إنا عليه و ما إنا فيه و عندما تكسوني‬

‫الهموم أسبح في بحر حنانها ليخفف من األمي أمي العزيزة إلى من‬

‫كانوا يضيئون دربي و يساندوني و يتنازلون عن حقوقهم إلرضائي و‬

‫العيش في هناء إخوتي و كذلك إلى األشخاص الذين لم يتخلوا عني‬

‫لحظة واحدة و هم سندي أصدقائي‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 2‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫شكر و تقدير‬
‫البد لنا ونحن نخطو خطواتنا األخيرة في الحياة الجامعية من وقفة نعود إلى أعوام‬
‫قضيناها في رحاب الجامعة مع أساتذتنا الكرام الذين قدموا لنا الكثير في‬
‫الحياة ‪...‬إلى الذين مهدوا لنا طريق العلم باذلين بذلك جهودا كبيرة في بناء جيل‬
‫الغد لتبعث األمة من جديد ‪...‬‬
‫وقبل أن نمضي تقدم أسمى آيات الشكر واالمتنان والتقدير والمحبة إلى الذين‬
‫حملوا أقدس رسالة والمعرفة إلى جميع أساتذتنا األفاضل‬
‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫)قل اعملوا فسيرى هللا عملكم ورسوله والمؤمنون(‬
‫صدق هللا العظيم‬
‫إلهي ال يطيب الليل إال بشكرك وال يطيب النهار إلى بطاعتك ‪ ..‬وال تطيب اللحظات‬
‫إال بذكرك ‪ ..‬وال تطيب اآلخرة إال بعفوك ‪ ..‬وال تطيب الجنة إال برؤيتك هللا جل‬
‫جالله إلى من بلغ الرسالة وأدى األمانة ‪ ..‬ونصح األمة ‪ ..‬إلى نبي الرحمة ونور‬
‫العالمين ‪..‬سيدنا محمد صلى هللا عليه وسلم‬
‫إلى من كلله هللا بالهيبة والوقار ‪ ..‬إلى من علمني العطاء بدون انتظار ‪ ..‬إلى من‬
‫أحمل أسمه بكل افتخار ‪ ..‬أرجو من هللا أن يمد في عمرك لترى ثماراً قد حان‬
‫قطافها بعد طول انتظار وستبقى كلماتك نجوم أهتدي بها اليوم وفي الغد وإلى األبد‬
‫‪..‬والدي العزيز‬
‫إلى مالكي في الحياة ‪ ..‬إلى معنى الحب وإلى معنى الحنان والتفاني ‪ ..‬إلى بسمة‬
‫الحياة وسر الوجود‬
‫إلى من كان دعائها سر نجاحي وحنانها بلسم جراحي إلى أغلى الحبايب إلى من‬
‫بها أكبر وعليه أعتمد ‪ ..‬إلى شمعة متقدة تنير ظلمة حياتي ‪..‬‬
‫إلى من بوجودها أكتسب قوة ومحبة ال حدود لها ‪..‬‬
‫إلى من عرفت معها معنى الحياة أمي الحبيبة‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 3‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫المحتويات‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 4‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫الفصل األول‬
‫منهجية البحث‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬
‫‪2019‬‬
‫أوال –المقدمة‬
‫ثانيا‪ :‬مشكلة البحث‬
‫‪-‬أسئلة البحث‬
‫ثالثا ‪ :‬نظريات البحث‬
‫رابعا‪ :‬أهداف البحث‬
‫خامسا ‪ :‬أهمية البحث‬
‫سادسا‪ :‬مجال البحث‬
‫‪ \ 5‬الصفحة‬
 ‫‪-‬الحدودـ ألزمنية‬
‫سابعا‪ :‬منهجية البحث‬
‫ثامنا ‪:‬أسلوب جمع المعلومات‬

‫المقدمةـ‬
‫تعد عملية صنع القرارات اإلدارية واتخاذها في العصر الحاضر من أهم‬
‫المقومات األساسـية لإلدارة الناجحة‪ ،‬بعدها محور العملية اإلدارية واهم‬
‫عناصرها وهي مهمـة مالزمـة لعمـل القيادات اإلدارية في مختلف‬
‫المستويات التنظيمية‪ ،‬وعليه يصح القول الـذي يؤكـد علـى أن مقدار‬
‫النجاح الذي تحققه أي منظمة يتوقف إلى حد كبير على فعالية وكفاءة‬
‫القرارات المتخـذة ومالءمتها للهدف المحدد على مختلف‬
‫المستويات( الصيرفي‪ (. ٢٠٠٣،‬كما تعد القيادة من الموضوعات التي‬
‫شغلت العالم منذ القدم وعلى الرغم من اتفاق العديد مـن الباحثين‬
‫والدارسين على استراتيجيات القيادة الكفؤة والفعالة إال أن ما صلح منهـا‬
‫بالماضـي اليصلح في الوقت الحاضر أو في المستقبل(‪.Michael,2008‬‬
‫(وعليـه فـإن بيئـة األعمـال المتفاعلة والمتغيرة دفعت مؤسسات األعمال‬
‫إلى ضرورة المداومة على التكيـف الـدائم مـع التغيرات البيئيةـ وتعديل‬
‫أوضاعها وتجربة المبتكرات واإلبداعات الجديدة لضمان بقائها‪ ،‬ممـا‬
‫تطلب البحث عن نماذج جديدة للقيادة تتواءم مع هذه التطورات وتتخلى‬
‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 6‬الصفحة‬
‫‪2019‬‬
 ‫عن الهياكل الهرميـة التقليدية وأن تتبنىـ التـصاميم التنظيميـة المرنـة‬
‫والتميـز بالكفـاءة والتوجـه المـستقبلي (صبري‪(.٢٠١٠،‬فلم تعد‬
‫المنظمات بحاجة إلى مديرين‪ ،‬بل إلى قادة يعملون على إقناع النـاس من‬
‫حولهم برؤى منظماتهم ورسالتها ألحداث التغيير المناسب (مرعي‪٢٠٠٨،‬‬

‫‪-2‬مشكلة البحث‬
‫على الرغم من جهود علماء اإلدارة في توليد المعرفة‪ ،‬فإنها لم‬
‫تحدث تغييرات جوهرية في تطويــر المنظمات‪ ،‬وإنما أدت إلى‬
‫ظهور فجوة بين ما يدرس في كليات ومعاهد اإلدارة وبين الواقع في‬
‫الممارسات اإلدارية بالدول النامية عامة والدول العربية خاصّ ‪.‬‬

‫ويرى الكثير من الباحثين إن الفجوة بين المعرفة اإلدارية المتاحة‬

‫والممارسات التطبيقية في اإلدارة تعزى إلى زيادة االتجاهات الحديثة‬
‫في الفكر اإلداري‪ ،‬وإلى المعوقات السياسية واالجتماعية‬
‫والتنظيمية التي تواجه تطبيق هذه المعرفة‪ .‬ويبلور الباحثان مشكلة‬
‫البحث الرئيسية التالية‪- :‬‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 7‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫ما مستوى تطبيق القيادة التحويلية وتأثيرها على ممارسة اإلبداع‬
‫التنظيمي في الجامعات العراقية الحكومية ؟‬

‫ـ أسئلة البحث‬
‫يجيب البحث عن األسئلة الرئيسية التالية‪:‬‬
‫ما مستوى ممارسة القادة األكاديميين لسلوكيات القيادة‬ ‫‪-1‬‬
‫التحويلية في الجامعات الحكومية في البصرة وجهة نظرهم؟‬
‫ما مستوى ممارسة القادة األكاديميين لإلبداع التنظيمي في الجامعات‬
‫الحكومية في البصرة من وجهة نظرهم؟‬

‫‪-2‬‬
‫ما مدى اختالف استجابات القادة األكاديميين في الجامعات‬ ‫‪-3‬‬
‫البصرة نحو ممارسة كل من القيادة التحويلية واإلبداع‬
‫التنظيمي واختالف خصائصهم الديموغرافية ‪.‬‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 8‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫ما مدى تأثير ممارسة القيادة التحويلية من جانب القادة‬ ‫‪-4‬‬
‫االكادميين على ممارستهم لإلبداع التنظيمي في الجامعات‬
‫الحكومية في البصرة ‪.‬‬

‫‪-3‬فرضيات البحث‬

‫الفرضية الرئيسية‪ :‬اليوجد أثر ذو داللة إحصائية للقيادة التحويلية‬

‫بأبعادها(التأثير المثـالي‪ ،‬التحفيز‪ ،‬االعتبارية الفردية‪ ،‬االستثارة‬
‫الفكرية‪ ،‬التمكين) على فاعلية عملية اتخـاذ القـرار في شركات‬
‫التأمين األردنية ويتفرع منها الفرضيات التالية‪.‬‬

‫‪( ١‬اليوجد أثر ذو داللة إحصائية للتأثير المثالي على فاعلية عمليـة‬
‫اتخـاذ القـرار فـي شركات التأمين العراقية ‪.‬‬
‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 9‬الصفحة‬
‫‪2019‬‬
 ‫‪( ٢‬اليوجد أثر ذو داللة إحصائية للتحفيز على فاعلية عملية اتخاذ‬
‫القـرار فـي شـركات التأمين العراقية‪.‬‬
‫‪( ٣‬اليوجد أثر ذو داللة إحصائية لالستثارة الفكرية على فاعلية‬
‫عملية اتخاذ القـرار فـي شركات التأمين العراقي ‪.‬‬
‫‪( ٤‬اليوجد أثر ذو داللة إحصائية لالعتبارية الفردية على فاعلية‬
‫عملية اتخاذ القرار فـي شركات التأمين العراقية ‪.‬‬
‫‪( ٥‬اليوجد أثر ذو داللة إحصائية للتمكين على فاعلية عملية اتخاذ‬
‫القـرار فـي شـركات التأمين العراقية ‪.‬‬

‫‪ -4‬أهداف البحث‬
‫يحاول البحث تحقيق األهداف التالية‪ :‬ـ‬

‫‪ - 1‬تحديد مستوى ممارسة القادة األكاديميين للقيادة التحويلية في‬

‫الجامعات الحكومية في البصرة‬
‫‪ - 2‬تحديد مســتوى ممارســة القادة األكاديميين لإلبــداع التنظيمي‬
‫في الجامعات ّالحكومية في البصرة‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 10‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
‫‪ -3‬معرفة مدى اختالف اســتجابات القــادة األكــاديميين نحــو ممارســة‬
‫كل من القيادة التحويليــة واإلبــداع التنظيمي في الجامعــات الحكوميــة‬
‫في البصرة‬
‫‪-4‬كشــف مــدى تــأثير ممارســــة القيــادة التحويليــة من جــانب القــادة‬
‫األكاديميين على ّممارستهم اإلبداع التنظيمي في الجامعات الحكوميــة‬
‫البصرة ‪.‬‬

‫‪ -5‬أهمية البحث‬
‫تبــرز األهمية العلمية لهذا البحــث من اهتمام اإلداريين والباحثــين‬
‫بنمط القيادة التحويلية‪ ،‬خاصة في الجامعات باعتبارهــا منظمات‬
‫أكاديمية تقوم بدور رائد في تطوير المجتمع وتقدمة وتنوير الموارد‬
‫وصياغة الرؤى المستقبلية ورسم السياسات واألهداف التي تحقق‬
‫تواكب األقســام األكاديمية مع المتغيرات المتسرعة التي تشهدها‬
‫الجامعات العراقية‪.‬‬
‫وتكمــن األهمية التطبيقية لهذا البحث في تأثير الدور القيادي لرؤساء‬
‫األقسام األكاديمية وعمداء الكليات ووكالئهم في تهيئة المناخ‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 11‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫التنظيمي المالئم لإلبداع‪ ،‬خاصة أن الجامعات تحتاج أكثر من‬
‫غيرها من المنظمات اإلدارية إلى االبتكار والتجديد واالختراع‬
‫واإلبداع وقيادة التغيير في مجتمعاتها‪.‬‬
‫كما يؤمل أن يستفيد القادة الجامعيون من النتائج التي يسفر عنها هذا‬
‫البحث في تعزيز ممارستهم للجوانب اإلنسانية والتنظيمية من خالل‬
‫الربط بين القيادة التحويلية واإلبداع التنظيمي من خالل الرشيدة ذات‬
‫المساس بمشاعر اإلتباع والرؤساء‬

‫‪-6‬حدود البحث‬

‫‪ ٢‬الحدود الزمنية الحدود الزمنية المستغرقة في انجاز البحث هي‬

‫للعام الدراسي ‪٢٠٢٠_٢٠١٩‬‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 12‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫‪-7‬منهجية البحث‪:‬‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 13‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫‪--8‬أسلوب جمع المعلومات ‪:‬‬
‫لقد قمت بجمع المعلومات من خالل مصادر عربية و اجنبية خاصة‬
‫في الموضوع الذي يخص مشروع البحث لدي و كذلك من دراسات‬
‫سابقة و بحوث من درجة الدكتوراه و الماجستير و كتب ‪,‬وقد تم‬
‫الحصول على المعصادر اعاله من مواقع االنترنيت بالنضر الى‬
‫الضروف الراهنة‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 14‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫الدراسات السابقة‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 15‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫المقدمة‬
‫يحدث اإلبداع في كل مكان و يعتمد مستقبل نجاح‬
‫منظمات اليوم بكافة أنواعها على كيفية قدرة القائد على‬
‫أجراد اإلبداع و ربما تكون القيادة و اإلبداع في معظم‬
‫التحديات التي تواجه المنظمات في الوقت الحاضر ان‬
‫القدرة على التعامل مع التغيرـ بأسلوب فعال يتطلب أسلوب‬
‫قيادي مناسبـ لعمل المنظمة و قد أطلق عليه ‪burm‬‬
‫مسمى القائد التحويلي و من هنا أصبح هذا الموضوعـ‬
‫محور هذا االهتمام الباحثين و الدارسين في السنوات‬
‫الماضية و ال شك أن االهتمام بمفهوم القيادة التحويلية‬
‫يشكل المحور األساسي للمنظماتـ المعاصرة و منها‬
‫المنظمات الخدمية التي تسعى إلى إرضاء المتعاملين معها‬
‫و إشباع حاجاتهم‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 16‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫اوال‪:‬الدراسات العربية‬
‫الدراسة األولى‬

‫اسم الكاتب ‪:‬حافظ عبد الكريم الغزالي‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى الكشف عن أثر القيادة التحويلية على فاعلية‬
‫عملية اتخاذ القرار في شركات التأمين األردنية‪ .‬ولتحقيق هدف الدراسة‬
‫قام الباحث بتصميم استبانه تكونت من (‪( ٣٩‬فقرة وذلك لجمع البيانات‬
‫األولية من عينة الدراسة التي تكونت من المديرين العاملين في اإلدارة‬
‫العليا والوسـطى فـي شركات التأمين األردنية إذ تم توزيع (‪( ٤٨٩‬استبانة‬
‫استرجع منها(‪( ٤٣٤‬كانت(‪( ٤٢٢‬منهـا صالحة للتحليل اإلحصائي‪ ،‬وفي‬
‫ضوء ذلك جرى جمع وتحليل البيانات واختبـار الفرضـيات باستخدام‬
‫االختبارات اإلحصائية من خالل إجراء تحليل االنحدار البسيط‪ ،‬وتحليـل‬
‫‪:‬‬ ‫االنحـدار المتعدد التدريجي وتوصلت الدراسة إلى نتائج من أهمها‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 17‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫الدراسة الثانية‬
‫اسم الكاتب ‪ :‬حيدر عبد نور هادي‬
‫"" يهدف البحث معرفة السلوك القيادة التحويلية السائدة لدى رؤساء االقسام العاملين في جامعتي القاسم‬
‫الخضراء و بابل"‪"،‬و معرفة مستوى القدرات الجوهرية المتميزة وكذلك معرفة السلوك القيادة التحويلية‬
‫السائد لدى العينة المبحوثة ودورها في تحقيق القدرات الجوهرية المتميزة )السائدة( واستخدمـ الباحث‬
‫المنهج الوصفي في صورة در اسة مسحية وذلك لمالءمته لطبيعة وأهداف البحث اذ شارك في هذا البحث‬
‫)‪) 80‬موظفا وموظفة من ر ؤساء االقسام لكال الجامعتين االنف ذكرهما اذ أجابـوا عـلى مقياس القيادة‬
‫التحويلية‪"،‬ومقياس القدرات الجوهرية المتميزة بعد إيجاد معامالت الصدق ً بشكل عام‪ ".‬وجاء مجال قوة‬
‫الموارد التنظيمية والمادية أوال ً في والثبات لهما‪ .‬وقد أظهرت النتائج ان مستوى القدرات الجوهرية‬
‫المتميزة كان متوسطا القيادة اإلستراتيجية‪ .‬وأظهرت النتائج كذلك أن درجة ممارسة المدر بين للقيادة‬
‫التحويلية ً الترتيب"‪ ،‬تأله مجال كفاءة أرس المال البشري مجال كانت متوسطة بشكل عام‪".‬وكان أكثر‬
‫مجاالت القيادة التحويلية الممارسة هي مجال االستثارة الفكرية‪ ،‬تأله التأثير المثالي‪ ،‬ثم الدافعية اإللهامية‬
‫وأخيار وأوصى الباحث جملة توصيات كان أهمها" )تعزيز استخدام القيادة التحويلية بين مختلف فئات‬
‫العاملين في المجال ً االعتباارت الفردية‪ .‬التعليمي‪"،‬على إدارة الجامعات زيادة التنظيم اإلداري وتذليل‬
‫المعوقات التي تحول دون تحقيق القدرات الجوهرية المتميزة"‪"،‬عقد دورات تدريبية للموظفين في‬
‫مختلف المستويات اإلدارية من أجل تنمية مهارات القيادة التحويلية لديهم‪ ،‬وتعزيز ممارستها في مجال‬
‫العمل إجراء مزيد من الدراسات التي تتناول السلوك القيادي التحويلي في مختلف المنظمات التعليمية‬
‫والتربوية ومختلف مراحل التعليم والمستويات االدارية‪ "،‬و تأثيره على المتغيرات دارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫وغيرها من المتغيرات االدارية مثل الوالء التنظيمي‪ ،‬واإلبداع االداري‪ ،‬الكلمات الدالة‪ :‬القيادة‬
‫التحويلية‪ ،‬الوالء التنظيمي‪ ،‬اإلبداع االداري الجودة الشاملة‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 18‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫المجلة العربية لإلدارة مج‪ 38‬ع‪4‬‬ ‫الدراسة الثالثة‬

‫اسم الكاتب ‪:‬زياد علي الشوابكة‬

‫هدفـت هـذه الدراسـة للتعـرف إلـى مـدى إسـهام القيـادة التحويليـة بأبعادهـا المختلفة )التأثيـر المثالي‬
‫للقيـادة‪ ،‬والتحفيـز امللهم‪ ،‬واالستشارة الفكرية‪ ،‬واالعتبار الفردي( في تحقيق االلتزام التنظيمـي لدى‬
‫العامليـن في دائرة ضريبة الدخل والمبيعات‪ ،‬ولهـذا الغـرض فقـد تـم تصميـم قائمـة اسـتبيان تكونـت‬
‫مـن )‪) 92‬عبـارة‪ ،‬وتـم اسـتخدام أسـلوب المسح الشـامل لتجميـع البيانـات مـن مجتمـع الدراسـة‪ ،‬وقـد‬
‫تـم توزيـع قائمـة االستبيان علـى جميـع العامليــن فـي الوظائـف القياديـة واإلشرافية فـي هـذه الدائـرة‪،‬‬
‫حيـث تـم توزيـع )‪) 142‬اسـتبيانا استـرد منهـا )‪) 129‬اسـتبيانا‪ ،‬كان منهـا )‪) 121‬صالحـا للتحليـل‬
‫اإلحصائي أي مـا نسـبته )‪%)2.85‬من حجم المجتمع الكلي‪.‬وقد اعتمدت هذه الدراسـة المنهج الوصفي‬
‫التحليلي وأسـلوب الدراسـة الميدانية لجمع البيانات الالزمة إلتمامها‪،‬وتم االعتماد على البـرمجية‬
‫اإلحصائية للعلوم االجتماعية‪ SPSS‬في تحليل بيانات الدراسة واختبـار فرضياتهـا‪ ،‬حيـث تـم اسـتخدام‬
‫اإلحصاء الوصفـي لعـرض أسـئلة الدراسـة‪،‬كمـا تـم اسـتخدامـ اختبـارات التوزيـع الطبيعـي وتحليـل‬
‫االنحدار البسـيط االختبار فرضياتهـا‪ ً .‬وقـد توصلـت الدراسـة إلـى مجموعـة مـن النتائـج مـن أبـرزها أن‬
‫دائـرة ضريبـة الدخـل والمبيعات تتميـز باسـتخدام نمـط القيادة التحويلية بأبعادها المختلفة)التأثيـر المثالي‬
‫للقيادة‪،‬والتحفيـز امللهم‪،‬واالستشارة الفكرية‪،‬واالعتبار الفردي(‪،‬فضال عن تميـز العامليـن في الدائرة‬
‫بااللتزام التنظيمـي‪،‬كما بينت نتائج الدراسة أن القيادة التحويلية بأبعادها المختلفة تساهم بشكل معنوي في‬
‫تحقيق االلتزام التنظيمـي لدى العامليـن في الدائرة المبحوثة‪.‬وقد أوصت الدراسة بضرورة قيام المؤسسة‬
‫المبحوثة بتبنـي العامليـن الذيـن لديهـم سـمات قياديـة‪،‬واألخذ بعيـن االعتبار عنـد اختيـار وتعييـن‬
‫القيـادات الجديـدة‪ ،‬توافـر ًا بضرورة تعزيـز االلتزام التنظيمـي لدى العامليـن في خصائص القيادية‬
‫التحويلية المختلفة فيهم‪،‬كما أوصت الدراسة أيضا دائـرة ضريبـة الدخـل والمبيعات األردنية‪،‬مـن خـال‬
‫القـرارات‪.‬‬ ‫إشـراكهم فـي عمليـات اتخـاذ‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 19‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫الدراسة الرابعة‬

‫اسم الكاتب ‪:‬علي ضبيان الرشيدي‬

‫البحــث إلى تحديد مســتوى تطبيق القيــادة التحويلية وتأثيرها على‬

‫اإلبداع التنظيميـ في الجامعات الســعودية واألهلية ولتحقيق أهداف‬
‫الدراسة قام الباحث بتصميم استبانه شملت ا على جميع عمداء الكليات‬
‫ورؤساء ًّ (‪ )55‬فقرة‪ ،‬وقد أجري البحث ميداني األقسام في ثماني جامعات‬
‫سعودية حكومية وأهلية بمدينة الرياض‪ ،‬وبلغ عدد أفراد العينة (‪،)732‬‬
‫استرد الباحث (‪ )741‬استجابة مكتملة البيانات بنســبة (‪ .)%26‬ومن‬
‫أهم النتائج التي توصل إليها البحث أن جميع أبعاد القيادة التحويلية‬
‫تمارس بمســتوى مرتفع‪ ،‬وأن ممارسة اإلبداع التنظيمي بجميع أبعاده‬
‫بمستوى متوســط‪ .‬كما توصل البحث إلى أهم التوصيات المتمثلة بضرورة‬
‫إعــادة النظر في المعايير التي يتم في ضوئها اختيار القادة ا مع‬
‫ًالجامعيين من رؤساء األقسام وعمداء الكليات؛ لتصبح أكثر انسجام‬
‫متطلبات التغيرات المعاصرة‪ ،‬وتوافر مناخ تنظيمي يدعم القيادة التحويلية‬
‫في الجامعات السعودية في استقطاب المبدعين والحفاظ عليهم‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 20‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫دراسات أجنبية‬:‫ثانيا‬
Silvana Pasovska1-

University St.Kliment Ohridski-Bitola

Transformational leadership has a major impact on the improvement of organizational

culture and success. It affects change in cultural characteristics of the individual and
improvement of human achievements in all areas, thus creating a long-term positive
approach of a person. It results in positive transformation of a person and improvement of its
.potentials

The transformational approach has a capacity to make significant change both in individuals
and in the organization through adaptation, expectations, aspirations, perceptions and
values. Such an approach is based mostly on leader’s personality, his character, vision, the
.power to accept the challenge and on his own example

Transformational leaders are focused on the "common good" instead of their individual
"power bases”, they are broad-minded and respect the interests of their followers. With such
.,leaders people are willing to create and innovate and to work harder than expected

The paper studies some views on transformational leadership based on charisma, innovation
of the companies, producing success and building personalities with durable and
unperishable values. This is empirical research on the image of organizations formulated
through the statements of managers and employees and presented through tabular,
.graphical and calculated correlative values

‫ ه‬1441 ‫التاريخ الهجري‬ ‫ \ الصفحة‬21

2019
 In book: Handbook of Personal and Organizational TransformationPublisher: -2
SpringerEditors: 2-Judi Neal

Project: Transformative Leadership

:Authors

Alfonso Montuori

24.41California Institute of Integral Studies

Gabrielle Donnelly

6.25Acadia University

The basic premise of Transformative Leadership is that everyone can lead, and
that particularly in this transformative moment, everybody contributes to, and in
fact co-creates, the world we live in, whether conscious of their agency or not.
Every choice, every action, every discussion, every interaction is a reflection of
how we are leading our own lives. Transformative Leadership invites everybody to
ask what kind of a world they are creating through their thoughts, beliefs, actions
and interactions. Transformative leadership is, at its heart, a participatory process
of creative collaboration and transformation for mutual benefit. At the core of
Transformative Leadership are 4 orienting concepts, Being, Relating, Knowing,
and Doing that assist in the framing and development of our understanding of the
.world, and our own approach to living and leading

‫ ه‬1441 ‫التاريخ الهجري‬ ‫ \ الصفحة‬22

2019
 3-

Procedia - Social and Behavioral Sciences

Volume 235, 24 November 2016, Pages 243-24924 November 2016,

Pages 243-249Song Zhang3-

A gap exists in scholarship on how transformational leadership inspires

healthcare workers in the eastern United States, which is important as healthcare
costs are approximately 20% of the United States gross domestic product and
rising. Improved healthcare performance may contribute to cost containment or
even cost reductions. The purpose of this phenomenological study was to explore
and describe the lived experiences of employees working for a transformational
leader in a healthcare facility in the eastern United States. The conceptual
framework was Bass’s transformational leadership theory and von Bertalanffy’s
general systems theory. The overreaching research question asked how
transformational leadership affected employees’ perceived work performance
and job satisfaction in a healthcare organization in the eastern United States.
Twenty employees from a healthcare facility participated in the study. Data were
collected via face-to-face and Skype interviews and were analyzed by hand using
open- and axial-coding techniques, then validated by member checking. Study
results showed that transformational leadership might help meet follower’s
psychological needs for autonomy, competence, and relatedness in this eastern
United States healthcare facility. This study may help raise social awareness of the
importance of transformational leadership and compel more organizations in
healthcare and other industries to apply transformational leadership, thereby
contributing to the prosperity of the organization, their employees, their families,
communities, and the local economy through cost containment of products and
.services

‫ ه‬1441 ‫التاريخ الهجري‬ ‫ \ الصفحة‬23

2019
 -4
Khalili, A. (2016). Linking transformational leadership, creativity,
innovation, and innovation-supportive climate. Management Decision,
54(9), 2277–2293. https://doi.org/10.1108/MD-03-2016-0196

Purpose: The significance of creativity and innovation within

organisations has been shown on several occasions. The purpose of this paper is
to investigate the association between transformational leadership and
employees’ creativity and innovation. Additionally, this study explored the
moderating role of employees’ perceptions of a supportive climate for innovation.
Design/methodology/approach: Data were collected from 1,172 employees who
were working in various types of industries in Iran, a developing country. Findings:
The results of this study revealed positive and significant relationships between
transformational leadership and employees’ creativity and innovation. Also, the
findings indicated employees’ perceptions of a supportive climate for innovation
moderated the transformational leadership‐employees’ creativity and
transformational leadership‐employees’ innovation relationships. Practical
implications: Organisations should invest in transformational leadership training
and in the selection of leaders with this leadership style if their aim is to foster
and enhance employees’ creativity and innovation. They also should invest in
organisational climate improvement in order to provide a dynamic platform for
being creative and innovative in the workplace. Originality/value: This study is one
of the first to investigate the following relationships in a developing country, Iran:
the associations between transformational leadership and employees’ sense of
creativity and innovation and the moderating impact of employees’ perceptions
of a supportive climate for innovation

‫ ه‬1441 ‫التاريخ الهجري‬ ‫ \ الصفحة‬24

2019
 ‫الفصل الثاني‬
‫القيادة التحويلية‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 25‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫مفهوم القيادة التحويلية‬
‫في خضم التغييرات والتعقيداتـ البيئية التي تحدث وضرورةـ مواكبــة المنظمــات للتطــورات في‬
‫بيئة األعمال بكافة جوانبها والحاجــة إلى التغيــير الشــامل وتنشــيط العالقــات التفاعليــة بين القائــد‬
‫والمرؤسين تحول التفكير إلى أنماط قيادية أكثر مالئمة ( ‪( Barnett ,39:2001‬ومنها نظرية‬
‫القيادة التحويلية التي تقوم على القيادة بالتحفيز(‪ )Bass,23:1998‬فالقادة التحويليون يــوفرون‬
‫محفزات غير اعتيادية التبــاعهم ترفــع الــروح المعنويـة وتنشـط سـيادة القيم وتثـير تفكــيرهم (‬
‫‪) Burns,45:2003‬نحو إيجاد معالجات جديدة بداعية وا للمشكالت التي تواجههم أثنــاء تنفيــذ‬
‫أعمالهم‪ ،‬ويشعرالمرؤوسون بالثقة والوالء واإلعجاب واالحترام لقائدهم‪ ،‬والقائد يســتطيع تحفــيز‬
‫مرؤوسيه بتنشيط انتباههم تجـاه األمـور المهمـة واألساسـية‪ ،‬وكـذلك تجـاه قيمـة عملهم ومكانتـه‬
‫باعتبــارأن أهــداف المنظمــة مكملــة ألهــدافهم‪.‬والقــادةـ التحويليــون هم القــادة الــذين يرفعــون من‬
‫معنويات ودوافع واخالقيات مرؤوسيه( ‪)Bas,14:1999‬ويــبرز ايضــا ان طــاقم التحويليــة هم‬
‫اولئك الذين يخلقون بيئة العمل المستقل والتحدي ويزيــد من الرضــا الــوظيفي للمرؤوســين كمــا‬
‫حدد )‪ Amabile (24,2012:Kramer‬ثالثة من الطرق التي تمكن القادة من تحويــل اتبــاعهم‬
‫وهي ‪:‬‬

‫خلق وعي عالي الهمية القيم‬ ‫‪‬‬

‫البحث عن الصــورة الكبــيرة أي التركــيزعلىـ المجموعــة والهــداف التنظيميــة بــدال من‬ ‫‪‬‬
‫المصلحة الذاتية‬
‫اكتشاف الحتياجات العليا للمرؤوسين‬ ‫‪‬‬
‫ومن هنا جاء اهتمـام البـاحثين بنمـط القيـادة التحويليـة الـتي يمكن تعريفهـا على أنهــا قــدرة‬
‫القائد على إيصال رسالة المنظمــة ورؤيتهــا المســتقبليةـ بوضــوحـ للتــابعين وتحفــيزهم من‬
‫خالل إظهـار سـلوكيات أخالقيـة عاليـة وبنـاء ثقـة واحـترام بين الطـرفين لتحقيـق أهـداف‬
‫المنظمة (‪)13:2005Murp‬‬

‫وتعني القيادة التحويلية حسب وجهة نظر(‪)Griffin&Raffer,30:2004‬ـ اســتخدام القائــد‬

‫لعنصــر الجاذبيــة والصــفات الشخصــية ذات العالقــة لــيرفع من التطلعــات ويحــول الفــراد‬
‫والنظم النماط من االداء ذي المستوىـ العالي‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 26‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫ممارسات القيادة التحويلية‬
‫الرغبة في التعلم المستمر‬ ‫‪.1‬‬
‫القيــادة التحويليــة تتبــنى مواقــف التعلم المســتمر‪,‬فهي الــتي تــوفر فــرص التعلم لالفــراد‬
‫‪,‬الفــرق‪,‬المنظمــات‪,‬والمجتمــع‪.‬وهيـ تخلــق باســتمرار الفــرص لتعلم المرؤوســين الــذين‬
‫يشعرون بقـدرتهم لللتصـدي للتحـديات الكبـيرة الـتي سـتواجههم(‪,5‬ـ ‪:2003‬ـ ‪Barnet‬‬
‫‪)McCormick‬‬

‫الرؤيوي‬ ‫‪.2‬‬
‫القــادة التحويليــون يقــودون برؤيــة واضــحة وشــغف ويمكن من خاللهــا تحقيــق اشــياء‬
‫عظيمة‪.‬والتحويليونـ يشعرون أن الطريقة لجعل االشياء يمكن ان تتحقق من خالــل زرع‬
‫الحمــاس والطاقــة تجــاه المرؤوســين‪,‬وهم قــادرون على جعــل المرؤوســين جريــئين‬
‫ومبتكرين وخالقين ولهم القدرة على توســع اهتمــامهم ورفــع خــبر اتهم‪,121:2011 (.‬‬
‫‪)Tims‬‬

‫التمكين‬ ‫‪.3‬‬
‫القادة التحويليون يعطون الثقة العاليـة للمرؤوســين والعمــل على القيـام بوظـائفهم بشـكل‬
‫مستقل‪ ,‬ومنحهم القوة والحرية والمعلومات لصنع القرارت والمشاركة في عمليــة اتخــاذ‬
‫القرار(‪)Jane& Thuraiya, 2013:101‬‬

‫المخاطرة‬ ‫‪.4‬‬
‫القادة التحويليـون يخـاطرون في اعمـالهم ويتحملـون المسـؤولية وتبعاتهـا دون اخفاءهـا‬
‫وراء مرؤوسيهم ‪,‬وهم يعلمون ان احــداث التغيــير في تطــوير مؤوسســاتهم ســتؤدي الى‬
‫ردود افعــال غــير ســارة من قبــل مرؤوســيهم ‪.‬فهم يمتلكــون الشــجاعة الكافيــة بالقيــام‬
‫بالمشــاريع والمهــام الصــعبة للغايــة من اجــل تحقيــق التطــور (‪Jane& Thuraiya,‬‬
‫‪))2013:102‬‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 27‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫خصائص القائد التحويلي‬
‫هنالك ست خصائص للقائــد التحــويلي وذلــك على النحــو التــالي ويحــدد (& ‪Hetland‬‬
‫‪)Sandal, 1992‬‬

‫القدرة على التركيز واالنتباه‬ ‫‪‬‬

‫تمتع القائد التحويلي بقدرته على اإلصــغاء واالنتبــاه لمــا يقولــه اآلخــرون باإلضــافة إلى التركــيز‬
‫الكبير على األمور المهمة في المواقف التي يواجهها من خالل تحديد األولويات الـتي يقــوم بهـا‪،‬‬
‫ليس هذا فحسب بل إنه يعمل على جعل اآلخرين يتبنوها‪ ،‬وفي مجال التغيير يمثل هذا الشخص‬
‫داعية التغيير األول وأحد أبرز رموزه‪ ،‬فهو يعمــل على شــرح أهدافــه وتوضــيح غاياتــه‪،‬إلقنــاع‬
‫اآلخرين بأهمية األخذ به‪ ،‬إضافة إلى ذلك فهو يمتلك القدرة على التعامل مع المواقــف الغامضــة‬
‫وتلك التي يصعب التنبؤ بها‪.‬‬

‫تحمل المخاطرة‬ ‫‪‬‬

‫يتسم القائد التحويلي بالشجاعة وتحمل المخاطرة‪ ،‬والتي ال تعني البالهة والغباء كمــا قــد يتبــادر‬
‫للــذهن‪ ،‬فالشــجاعة هنــا تعــني أن يكــون للشــخص موقــف واضــح يتحمــل من أجلــه المخــاطرة‬
‫المحسوبة ويرفض الوضع القائم غير المالئم‪ ،‬كما أنه يواجــه الحقيقــة حــتى ولــو كــانت مؤلمــة‪،‬‬
‫ويكشف الحقيقة آللخرين حتى ولو لم يريدوا ســماعها‪ ،‬وال يســعى إلى حمايــة نفســه من الفشــل‬
‫وان الفشل بالنسبة له عملية تعليمية يحاول االستفادة منها مستقبال‪.‬‬

‫الثقة بالنفس واآلخرين‬ ‫‪‬‬

‫يتسم القائد التحويلي بأنــه يثــق بــاآلخرين ويثــق اآلخــرون بــه بعيــدا عن التســلط والدكتاتوريــة‪.‬‬
‫فسعيه الحثيث نحو تحقيق األهداف التي يــؤمن بهــا ال ينســيه إحساســه بــاآلخرين‪ ،‬والعمــل على‬
‫تمكينهم عن طريق تفويض بعض الصالحيات لهم و مشاركتهم في عملية صنع القرارات‬

‫احترام الذات‬ ‫‪‬‬

‫يحمــل القائــد التحــويلي مجموعــة من القيم والمثــل األساســية الــتي في ضــوئها تتشــكل أقوالــه‬
‫وتصرفاته ‪.‬ويؤمن دائما بأن الفعل أبلغ من القول‪.‬كما أنه يدرك أن انسجام األقــوال مــع األفعــال‬
‫يولد الثقة واالحترام والتقدير والوالء عند اآلخرين‪ ،‬وهو ما يحتاجه القائــد عنــدما يريــد أن قــوم‬
‫بعملية تغيير ‪ .‬بل أن كثيرا من جهود التغيير تضيع بسبب عدم ثقة المرؤوسين بالقائد‬
‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 28‬الصفحة‬
‫‪2019‬‬
 ‫القدرة على االتصال‬ ‫‪‬‬
‫يتمتـع القائـد التحـويلي بالقـدرة على التصـورـ لمـا ينبغي أن تكـون عليـه األمـور‪ ،‬ويعمـل على‬
‫ترجمة تصوراته إلى واقع وبذلك فإنـه يتمتـع بقــدرة على االتصــال يصــال وا المعـنى آللخـرين‬
‫مستندا في ذلك على الرؤية الواضحة لما يريد أن يفعله‬

‫الحساس باالخرين‬ ‫‪‬‬

‫يسعى القائد التحويلي إلى جعل أعمال موظفيه أكثر قيمة ومعنى من خالل العمــل على االرتقــاء‬
‫بمستوى كفاءتهم وفعاليتهم في أداء أعمالهم ‪.‬فضال عن ذلك‪ ،‬فإنه يعمل على إيجاد درجة عالية‬
‫من االنسجام والتعاون بين األفراد والجماعة ورفع روح المعنوية بين أعضائها‪.‬‬

‫أبعاد القيادة التحويلية‬

‫‪ ‬التأثير المثالي‬
‫ويعني امتالك القائد للرؤية و اإلحساس القوي بالرسالة العليا للمنظمة و غــرس روح‬
‫الفخر واالعتزاز في نفوس مرؤوسيه كما يؤدي إلى تحقيق الثقة و االحــترامـ من قبلهم‬
‫(‪,1994‬ـ ‪ (Bass‬ويحدث التأثير المثالي عند مــا يتصــرف القــادة كأنمــاط أو رمــوز‬
‫للدور أو المنصب الذي يشغلونه ‪ ،‬إذ ينظر العاملون إليهم على أنهم مثال أللخــالق و‬
‫القيم ويبدون مشاعر اإلعجاب و االحترام و الثقة تجاههم بجانب ذلك فإن سلوك القائد‬
‫وممارســاته الــتي تجســد الحــرص على المصــالح العامــة تجعلــه أكــثر تــأثيرا على‬
‫العاملين معه(‪( Woods 2003‬أو هي قدرة القائــد على كســب ثقــة وا و احــترام و‬
‫تقدير التابعين و عده المثل األعلى بحيث يقوم التابعون بتقليد القائد واالنصياع عجاب‬
‫برغبــة لكــل مطالبــه (‪ ,2006‬ـ ‪( .Barbuto‬و يعــرف التــأثير المثــالي بأنــه إظهــار‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 29‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
‫مشاعر الحترام آللخرين وبناء الثقة المتبادلة و الثقة في رســالة المنظمــة إذ يســتطيع‬
‫القائد التحويلي أن يجعل من العاملين يتــأثرون بممارســاته ‪ ،‬وذلــك عنـد مـا يتحســس‬
‫العــاملون معــه مقدرتــه على تحقيــق أهــداف المنظمــة و رســالتها (‪ ,1991‬ـ ‪etal,‬‬
‫‪)Avolio‬‬

‫‪ ‬االستثارة الفكرية‬
‫وتعــني فــدرة القائــد على قيــادة مرؤوســيه و رغبتــه في جعلهم يتصــدون للمشــكالت‬
‫وخاصة الروتينية بالطرق الجديــدة وتعليمهم مواجهــة الصــعوبات بوصــفها مشــكالت‬
‫تحتــاج إلى الحــل و البحث عن الحلــول المنطقيــة لهــا‪ )Bass 1994 (.‬وهي إثــارة‬
‫العــاملين بجعلهم أكــثر وعيــا بالمشــكالت الــتي تعــترض تحقيــق األــداء الــذي يفــوق‬
‫التوقعات و يظهر دور القائد من خالل التعــاطف مــع اآلخــرين و االســتماع ألفكــارهم‬
‫ومقترحاتهم و مشاركتهم في أحاسيسهم ومشاعرهم وهذا يعني أن القائــد يمــارس من‬
‫خالل هذا البعد أساليب التقمص العاطفي لتحفيز العــاملين على إيجــاد حلــول إبداعيــة‬
‫لمشكالت المنظمة(‪,1998‬ـ ‪) Krishnan‬إن االستشارة الفكرية تعد ضــرورة خاصــة‬
‫إذا كانت خــبرة القائــد ومعلوماتــه عن المشــكلة محــدودة‪ ،‬كمــا أنــه يعــد ضــرورة في‬
‫الحاالتـ التي يكــون فيهــا أغلب العــاملين من المتعلمين تعليمــا عاليــا(‪,1991‬ـ ‪etal,‬‬
‫‪).Avolio‬‬

‫‪ ‬العتبارية الفردية‬
‫وتعني اهتمام القائد بمرؤوســيه د اركــه وا مبــدأ الفــروق الفرديــة والتعامــل مــع كــل‬
‫موظــف منهم بطريقــة معينــة تتناســب واهتمامــه‪ ،‬والعمــل على تــدريبهم رشــادهم وا‬
‫لتحقيق مزيد من النمو والتطور ( ‪ .)Bass 1994‬ويقصــد بهــا قيــام القائــد باالهتمــام‬
‫بحاجات العاملين معـه الـتي تتسـم بالخصوصـية فحاجـاتهمـ ليسـت وأحـدة‪ ،‬وفي نفس‬
‫الوقت يركز القائد التحويلي على بناء الثقة ومعرفة جوانب الضــعف والقــوة في أداء‬
‫العال (‪.).etal, Avolio ,1991‬‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 30‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫‪ ‬التحفيز العملية‬
‫التي تركز على تصرفات وسلوكيات القائد الـتي تولــد في التـابعين حب التحــدي وأن‬
‫تلك السلوكيات تعمل على إيضاحـ التوقعات للتابعين وتشجيع روح الفريق في العمــل‬
‫وااللتزام باألهداف التنظيمية التحفيز العملية (‪.).etal, Avolio ,1991‬‬

‫‪ ‬التمكين‬
‫هو أحد السلوكيات الجوهرية للقيادة التحويلية‪ ،‬واالفتراض الرئيسي في فكرة التمكين‬
‫هو أن ســلطة اتخـاذ القـرار من المفــترض أن يتم تفويضــها للمــوظفين في الصـفوف‬
‫األماميــة لكي يتم تمكينهم اللســتجابة بصــورة مباشــرة لطلبــات العمــالء ومشــكالتهم‬
‫واحتياجاتهم‪ ،‬ويتضــح أن فكــرة التمكين تتطلب التخلي عن النمــوذج التقليــدي للقيــادة‬
‫والذي يركز على التوجيه إلى قيـادة تـؤمن بالمشـاركة والتشـاور‪.‬إن القائـد التحـويلي‬
‫يعمــل على تمكين اآلخــرين لمســاعدتهم على تحويــل رؤيتهم إلى حقيقــة والمحافظــة‬
‫عليها‪ ،‬فالقادة التحويلــيين لــديهم القــدرة على إمــداد مرؤوســيهم بالطاقــة وتمكينهم من‬
‫التصرف عن طريق إمدادهم برؤية للمستقبل بدال من االعتمــاد على أســلوب العقــاب‬
‫والمكافــآت ‪ ،‬وخلــق منــاخ المشــاركة وتهيئــة الظــروف المســاعدة للتمكين الــتي عن‬
‫طريقها يســتطيع الموظفــون أن يأخــذوا على عــاتقهم الســلطة التخــاذ القــراراتـ الــتي‬
‫تعمل على تحقيق الرؤية‪ ،‬وبجانب إمداد الموظفين بالرؤيــة فالقيــادة التحويليــة تتمــيز‬
‫بقدرتها على خلق السلوك اإللهامي الذي يعزز الفاعلية الذاتية للعاملين للوصــول إلى‬
‫الهدف (‪)Avolio & Bass,1994‬‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 31‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫المصادر‬

1- Bass, B. Improving Organization Effectiveness Through Transformational Leadership. London:

Sage Publications,1994.
2- Barnett, K. McCormick, J. and Conners, R. Transformation leadership in schools panacea placebo
or problem. Journal Of Educational Administration,2003.
3- Barbuto, J. & Burbach, M. The emotional intelligence of transformational leaders: A field study
of elected officials, The Journal Of Social Psychology,2006.
4- Bass,B. & Avolio, B. Improving Organizational Effectiveness Through Transformational
Leadership, United states: library of congress,1994.
5- Bill Millar. Building an integrated talent management strategy. Briefing Paper from the
Economist Intelligence Unit, November 2007.
6- Conger, J. and Kanungo, R. N. Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational
Effectiveness. San Fransisco: Jossey- Bass,2002.
7- Conger, J. A., & Fulmer, R. M. Developing your leadership pipeline. Harvard Business
Review,2003. CedarCrestone HR Systems Survey, 10th Annual Edition, 2007

‫ ه‬1441 ‫التاريخ الهجري‬ ‫ \ الصفحة‬32

2019
 ‫الفصل الثالث‬
‫االبداع‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 33‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫مفهوم االبداع‬
‫يعد مفهوم االبداع من المفاهيم الحديثة التي تمثل رؤى جديدة تستحوذ اهتمــام جميع المنظمــات الصــناعية‬
‫منها والخدمية بعد التميز والتفوق لبلوغ اهدافها بما يتناسب وامكانياتها ومواردها‪ ،‬وتنميته باستمرار بما‬
‫يتوافق وتلبية االحتياجات المعاصرة‪ ،‬يرى (‪ )R. Vossen ,1998‬أنهأ احــد أهم المتطلبــات الرئيســة في‬
‫االدارة المعاصرة‪،‬كما عرفه(‪,2002‬فتحي عبد الرحمن) بأنه مزيج من القدرات واالستعداداتـ والخصائص‬
‫الشخصية التي اذا ما وجدت في بيئة مناسبة يمكن أن ترقى بالعمليات العقليــة لتــؤدي الى انتاجـات أصــيلة‬
‫ومفيدة سواء بالنسبة لخبرات الفرد السابقة أو خبرات المنظمة أو المجتمــع أو العــالم ان كــانت االنتاجــات‬
‫من مستوى االختراقات االبداعية في أحد ميادين الحياة االنســانية‪ .‬وصــفه(‪ ,2005‬محمـود العميـان) بأنـه‬
‫االستخدام الناجح لعمليــات أو بـرامج أو منتجــات جديــدة‪ ،‬تظهــر كنتيجــة لقــرارات داخــل المنظمــة‪ ،‬وعــد (‬
‫‪,2010‬خالد ذيب)االبداع االداري بأنه عملية ذهنية معرفية‪ ،‬يتفاعل فيها الفرد مــع البيئــة التنظيميــة ومــع‬
‫البيئة العامة‪ ،‬يتجاوز فيها ما هـو مـألوف للتوصـل الى شـيء جديد‪ .‬وتأسيسـا ً على مـا تقـدم فإنـه نزعـة‬
‫تفوقيه‪ ،‬حصيلة نشاط بحثي بتبني فكرة أو سلوك عمل غــير مـــألوف يهــدف الى تحســين المنــاخ العــام في‬
‫المنظمة والتعامل مع معطيات الحياة المعاصرة بما يعزز نجـاح المنظمـة تنافسـيا ويضـمن حيازتهـا موقعـا‬
‫متميزا مقارنة بمنافسيه‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 34‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫اهمية االبداع‬
‫تكمن أهميــــة االبــــداع في تحســــين المنــــاخ العــــام للمنظمــــة والحفــــاظ على اســــتقرارها‪،‬‬
‫واستثمارمواردها البشرية لمواجهة التغيرات المتسارعة ومواكبــة التطــوراتـ التكنولوجيــة بمــا‬
‫يحقــق للمنظمــة أهــدافها وزيــادة قــدراتها التنافســية لتمكينهــا على التكيــف مــع متطلبــات الحيــاة‬
‫المعاصرة والعولمة‪.‬‬

‫خصائص المنظمات االبداعية‬

‫ذكــر(‪,2008‬ســيد عيــد) أن هنالــك مجموعــة من الخصــائص الــتي تمــيز المنظمــات‬

‫االبداعية عن غيرها من المنظمات التقليدية ومنها‪:‬‬
‫‪.١‬النظر الى االسلوب البيروقراطيـ كعدو رئيس لإلنجاز‪.‬‬
‫‪.٢‬حفز جميع العاملين للتجريب‪.‬‬
‫‪.٣‬تدعيم قيم تنظيمية تمثل عنصر قوة دفع للمنظمة وتتطابق مع قيم التغيــير واالبــداع‪.‬‬
‫‪.٤‬اعطاء اسبقية متميزة لتنمية قدرات العاملين وحفزهم لألداء المتميز واالبداع فيه‪.‬‬
‫‪ .٥‬عملية االتصال والمركزية تتسم بالمرونة واالنفتاح‪.‬‬
‫‪ .٦‬تكوين فرق عمل وتهيئة المناخ المالئم للتفكير االبداعي‪.‬‬
‫‪ .٧‬وجــود عــدد من األفــراد المبــدعين لــديهم الــدافع الــداخلي لطــرح األفكــار االبداعيــة‬
‫ومواصلة الجهد من أجلحل مشكالت المنظمة‪.‬‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 35‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
‫‪ .٨‬استثمار األبحاث العلمية في مجال عمل المنظمــة وتشــجيع التخطيــط االســتراتيجي‬
‫المرن ومساندة االفكار الجديدة‪.‬‬
‫‪ .٩‬توفر القيادة الواعية التي تؤمن بأهمية العمل اإلبداعي وتشجعه‪.‬‬

‫‪ .١٠‬تهيئة البيئة الداخلية المالئمــة للتفكــير االبــداعي الــذي يتســم بوجــود رســالة محــددة‬
‫للمنظمة واستراتيجية أو خطة دقيقة تترجم هذه الرسالة‪ ،‬وقيم واضحة ومشجعة للعمليــة‬
‫االبداعية مع الحرص على الالمركزية في اتخاذ القرارات‬
‫‪ .١١‬حرص المنظمة على اقامة عالقة قوية مع البيئة الخارجية التي تعمل بها خاصة‬
‫فيما يتعلق بالصلة الوثيقة مع المستفيدين من الخدمة أو السلعة التي تقدمها المنظمة‬
‫بالقدر الذي يجعل جميع عمليات التطوير والتجديد واالبداع موجهة نحو تحقيق رغبات‬
‫المتعاملين مع المنظمة‪.‬‬
‫‪ .١٢‬زيادة االنتماء لقيم المنظمة وأهدافها والعمل في جو يتسم بالثقة والمرونة‪.‬‬
‫‪ .١٣‬تشجيع المناقشة والحوار الهادئ البناء بغرض النقد ال الهدم‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 36‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫عناصر االبداع‬

‫يتمثل االبداع في القدرة على ابتكار األساليب التي من خاللها يمكن التجاوب مع‬
‫العاملين وحثهم على استثمار قدراتهم ومواهبهم داخل المنظمة‪ ،‬وتبني التغيير‬
‫واستخدام طرق وأساليب حديثة في مجال العمل وصوال الى تحقيق األهداف المشتركة‪،‬‬
‫ويمكن تحديد عناصر االبداع باآلتي (‪,1995‬عبدالمعطي عساف )‪:‬‬
‫‪.١‬القدرة على التخطيط والتفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .٢‬بناء ثقافة تنظيمية‪.‬‬
‫‪ .٣‬التركيز على األداء والعاملين‪.‬‬
‫‪ .٤‬خلق مناخ تنظيمي صحي‪.‬‬
‫‪ .٥‬مرونة االنظمة واللوائح‪.‬‬
‫‪ .٦‬الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 37‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫معوقات االبداع‬

‫يــرى(‪,1996‬ايمن ‪,‬المعــاني)أن هنالــك مجموعــة من العوامــل الــتي تحــد من االبــداع‬

‫الوظيفي وتحول دون تنميته وتمنع استفادة المنظمات المختلفة منه‪ ،‬ومن هذه المعوقــات‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫‪ .١‬الخوف من التغيير ومقاومة المنظمات له‪ ،‬وتفضيل حالة االســتقرار وقبــول الوضــع‬
‫الراهن‪.‬‬
‫‪ .٢‬انشغال المــديرين باألعمــال اليوميــة الروتينيــة‪ ،‬ورفض االفكــار الجديــدة واعتبارهــا‬
‫مضيعة للوقت‪.‬‬
‫‪ .٣‬االلــتزام بحرفيــة القــوانين والتعليمــات والتشــدد في التركــيز على الشــكليات دون‬
‫المضمون‪.‬‬
‫‪ .٤‬مركزية االدارة‪ ،‬وعدم االيمان بتفويض االعمال الروتينية البسيطة الى العاملين‪.‬‬
‫‪ .٥‬عدم االيمان بأهمية المشاركة من قبل العاملين‪.‬‬
‫‪ .٦‬نبذ الزمالء‪ ،‬ان االنجاز والتفــوق الزائــد الــذي يتجــاوز قـدرات الــزمالء في مجـال‬
‫العمل‪ ،‬يشعرهم بالخطر والتهديــد ممــا يحفــزهم على النيــل من الفــرد المبــدع بالســخرية‬
‫منه‪ ،‬والتهكم على آراءه والكيد له أو االبتعاد عنه وعزله‪.‬‬
‫‪ .٧‬قلة الحوافز المادية والمعنوية‪.‬‬
‫‪ .٨‬القيادات االدارية غير ذات الكفاية‪.‬‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 38‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
‫‪ .٩‬الفواصل الرئاسية أو عــدم ســهولة االتصــال بين العــاملين والمســؤولين في االدارة‬
‫العليا حتى يوصلوا‬
‫أفكارهم ومقترحاتهم ويناقشونها معهم‪.‬‬
‫‪.١٠‬معوقات تنظيمية‪ ،‬تتمثــل في تحديــد ســلوك العــاملين بــأمور متوقعــة وفــق االدوار‬
‫الرسمية‪.‬‬
‫‪ .١١‬معوقات مالية‪ ،‬للحيلولة دون بذل تكاليف محتملة‪.‬‬
‫‪ .١٢‬ضعف الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .١٣‬التفكير غير المتعمق‪.‬‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 39‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬
 ‫المصادر‬

‫‪1 R. Vossen., Relative Strengths & Weaknesses of small firms in‬‬

‫‪Innovation, international small business journal, V.16, No.3,‬‬
‫‪1998,pp:88.‬‬

‫فتحي عبد الرحمن‪ ،‬االبداع مفهومه‪ ،‬تدريبه‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪2- ،‬‬
‫‪.‬ط‪ ،١‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،٢٠٠٢ ،‬ص‪٢٢‬‬

‫العميان‪ ،‬محمود‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات االعمال‪ ،‬ط‪ ،٢‬دار وائل للنشر‪3- ،‬‬
‫‪.‬عمان‪ ،‬االردن‪ ، ٢٠٠٥،‬ص‪٣٨٩‬‬

‫أبو زيد‪ ،‬خالد ذيب حسين‪" ،‬أثر القوة التنظيمية على االبداع الوظيفي للعاملين فـي ‪4-‬‬
‫البنـوك التجاريـة االردنية"‪ ،‬رسالة ماجستير غ‪.‬م ‪ ،‬في علوم ادارة االعمال‪ ،‬كلية‬
‫‪.‬االعمال‪ ،‬جامعـة الـشرق االوسـط ‪ ،٢٠١٠ ،‬ص‪٣٤‬‬

‫عيد‪ ،‬سيد‪ ،‬التحديات التي تواجه االدارة االبداعية‪ ،‬ندوة بعنوان االدارة االبداعية‪5-‬‬
‫للبرامج واالنشطة فـي المؤسسات الحكومية والخاصة‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية‬
‫‪.‬االدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،٢٠٠٨ ،‬ص‪٣٢-٣١‬‬

‫فارس‪ ،‬محمود عبد العزيز حسين‪" ،‬االبداع االداري في ادارة االزمات لدى مديري ‪6-‬‬
‫المدارس الثانوية في محافظات غزة"‪ ،‬رسالة ماجستير في أصول التربية‪ ،‬جامعة‬
‫] ‪.‬االزهر‪ ،‬غزة‪ ،٢٠١٢ ،‬ص‪٧٠‬‬

‫مزهر‪ ،‬أسيل علي‪" ،‬أثر االبداع في تحقيق االداء المتميز والحد من ظـاهرة الفـساد ‪7-‬‬
‫االداري"‪ ،‬مجلـة الغري للعلوم االقتصادية واالدارية‪ ،‬المجلد‪ ،٢‬العدد‪ ،٢٠٠٩ ،١٣‬ص‬
‫‪١٢٠.‬‬
‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 40‬الصفحة‬
‫‪2019‬‬
 ‫عساف‪ ،‬عبد المعطي‪" ،‬معوقات االبداع االداري في المنظمات المعاصرة"‪ ،‬مجلـة‪8-‬‬
‫‪،‬اداري‪ ،‬المجلـد‪ ،١٧‬العدد‪٦٢‬‬
‫‪١٩٩٥.‬‬

‫المعاني‪ ،‬أيمن‪" ،‬أثر الوالء التنظيمي على االبداع االداري"‪ ،‬رسالة ماجستيرغ‪.‬م‪9- ،‬‬
‫الجامعـة االردنيـة‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،١٩٩٦ ،‬ص‪٩٣-٩١‬‬

‫التاريخ الهجري ‪ 1441‬ه‬ ‫‪ \ 41‬الصفحة‬

‫‪2019‬‬