‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫كه‪ٛ‬خ انزطث‪ٛ‬خ‬

‫انًجهخ انزطثٕ‪ٚ‬خ‬
‫***‬

‫درجة ممبرسة القيبدات اجلبمعية ألبعبد اإلدارة الرشيقة‬

‫وعالقتهب بفبعلية األداء الىظيفي من وجهة نظر أعضبء هيئة‬
‫التدريس جببمعة الىادي اجلديد‬

‫إعداد‬
‫د‪ /‬أمساء أبو بهر صديل عبد اهلل‬
‫مدرس بقسـ أصوؿ التربية‬
‫كمية التربية – جامعة الوادي الجديد‬

‫‪DOI: 10.12816/EDUSOHAG. 2020.‬‬

‫اجمللة الرتبوية ـ العدد الجمانون ـ ديشمرب ‪0202‬م‬

‫)‪Print:(ISSN 1687-2649) Online:(ISSN 2536-9091‬‬
‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫ملخص الدراسة‬
‫ىدفت الدراسة الى تحديد درجة ممارسة القيادات الجامعية لئلدارة الرشيقة بجامعة‬
‫الوادي الجديد ‪ ،‬وتحديد درجة فاعمية األداء الوظيفي لدي القيادات الجامعية بالجامعة‪،‬‬
‫والكشؼ عف العبلقة بيف درجة ممارسة القيادات الجامعية لئلدارة الرشيقة وفاعمية األداء‬
‫الوظيفي ‪ ،‬باإلضافة الى الكشؼ عف الفروؽ حوؿ درجة ممارسة القيادات الجامعية لئلدارة‬
‫الرشيقة وفاعمية األداء الوظيفي التي تُعزى لمتغيرات (نوع الكمية‪-‬الجنس‪-‬الدرجة العممية)‬
‫واستخدمت الدراسة المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬واستعانت باستبانة مكونة مف محوريف‪:‬‬
‫المحور األ وؿ لمكشؼ عف درجة ممارسة القيادات الجامعية لئلدارة الرشيقة والثاني لمكشؼ‬
‫عف درجة فاعمية األداء الوظيفي لدي القيادات الجامعية‪ ،‬و بمغ عدد فقراتيا ‪ 67‬فقرة وطبقت‬
‫عمي عينة قواميا ‪ 727‬عضو ىيئة تدريس مف العامميف بالجامعة بنسبة ‪%55‬مف مجتمع‬
‫الدراسة األصمي‪ ،‬ومف اىـ النتائج التي توصمت الييا ‪:‬‬
‫‪ -‬أف درجة ممارسات القيادات الجامعية لئلدارة الرشيقة جاءت بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬أف درجة ممارسات القيادات الجامعية لفاعمية األداء الوظيفي جاءت بدرجة مرتفعة‪.‬‬
‫‪-‬عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية في درجة ممارسة القيادات الجامعية لئلدارة الرشيقة‬
‫تعزي لمتغير نوع الكمية والجنس والدرجة العممية‪.‬‬
‫‪-‬عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحص ائية في درجة فاعمية األداء الوظيفي لدي القيادات‬
‫الجامعية تعزي لمتغيري الجنس والدرجة العممية ولكف توجد فروؽ ذات داللة إحصائية تعزي‬
‫الي متغير نوع الكمية لصالح الكميات النظرية‪.‬‬
‫ومف أبرز التوصيات التي أشارت الييا الدراسة حث متخذي القرار بالجامعات‬
‫المصرية عمى ض رورة تطوير اليات وتطبيقات اإلدارة الرشيقة مف حيث تقميؿ اليدر وخفض‬
‫التكاليؼ وتعظيـ القدرة التنافسية وتعزيز العمؿ القياسي وتطبيؽ مبادئ ستة سيجما بما‬
‫يتناسب وقدرات وطاقات كؿ جامعة‪.‬‬

‫الهلمات املفتاحية‪ :‬اإلدارة الرشيقة‪-‬فعالية األداء الوظيفي ‪-‬القيادات الجامعية‪.‬‬

‫‪- 636 -‬‬

.................................................................. ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة‬
The degree of practice university leaderships to the dimensions of agile
Management and its relationship to Effectiveness of the job performance
from the viewpoint of faculty Staffs at New Valley University
Dr. Asmaa Abdullah
Department of Foundations of Education
College of Education - New Valley University
Abstract
The study aimed to determine the degree of university leadership
practice in agile management at the New Valley University, and to determine
the degree of effectiveness of job performance among university leaders at the
university, and to reveal the relationship between the degree of university
leadership practice in agile management and the effectiveness of job
performance, in addition to revealing the differences about the degree of
university leadership practice in agile management And the effectiveness of the
job performance that is attributed to the variables (type of college - gender -
academic degree) The study used the descriptive analytical approach, and it
used a questionnaire consisting of two axes: the first axis to reveal the degree
of university leadership practice in agile management and the second to reveal
the degree of effectiveness of job performance among university leaders, and
reached The number of its paragraphs is 67, and it was applied to a sample of
127 faculty members working at the university, with 55% of the original study
community. Among the most important results it reached:
- The degree of practices of university leaders in agile management
came with a moderate degree.
- The degree of university leadership practices for job performance
effectiveness came at a high level.
- There were no statistically significant differences in the degree of
university leaders practicing agile management, due to the variable of college
type, gender, and academic degree.
- There are no statistically significant differences in the degree of
effectiveness of the job performance of university leaders due to the variables
of gender and academic degree, but there are statistically significant
differences attributed to the variable of the college type in favor of theoretical
colleges.
Among the most prominent recommendations indicated by the study is
the urging of decision-makers in the Egyptian universities on the need to
develop agile management mechanisms and applications in terms of reducing
waste, reducing costs, maximizing competitiveness and enhancing standard
work and applying the principles of six sigmas in proportion to the capabilities
and capacities of each university.
Key words: Agile management - Effectiveness of Job Performance -
University Leaders.
- 637 -
‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫مكدمة‬
‫باتت اإلدارة ضرورة ممحة بؿ وواجبة التطبيؽ بشتى مناحي الحياة‪ ،‬كما ارتبط تقدـ‬
‫الدوؿ والمجتمعات بتقدـ أنظمتيا اإلدارية القادرة عمى تحقيؽ أىدافيا التنموية االقتصادية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬بؿ ال يمكف ألي انساف اف يستغني عنيا في إدارة حياتو‪.‬‬
‫واإلدارة الجامعية ىي نوع مف أنواع اإلدارة التربوية والتي تعني بمرحمة ىامة جدا‬
‫وىي مرحمة التعميـ الجامعي‪ ،‬والتي تتميز بأنيا المسؤولة عف تطوير نظاـ التعميـ بالجامعة‪،‬‬
‫فإف لـ تكف ىناؾ إدارة جامعية واعية ومستوعبة ألليات العصر وتقنياتو ومجابية المتغيرات‬
‫وتطوير المجتمع فستكوف عقبة أماـ أي تطور جوىري‪ ،‬وبالتالي فإف إدارة جامعية ناجحة‬
‫ومبدعة تعني مجتمع ناجح ومتطور‪.‬‬
‫كما أنو لكي تتحقؽ أىداؼ التعميـ الجامعي البد مف وجود نظاـ اداري فعاؿ يستطيع‬
‫التنسيؽ بيف اإلمكانات المتاحة والجيود البشرية‪ ،‬وىذا يعتمد عمى وجود إدارة فعالة تضع‬
‫ىذه األىداؼ نصب أعينيا‪ ،‬مما يستمزـ الحاجة الي قيادة إدارية واعية منطمقة مف تكامؿ‬
‫النظرة الي المسؤولية والوعي المشروطيف بالكفاءة والفاعمية‪.‬‬
‫فالقيادة ىي القمب النابض لمعممية االدارية بالجامعة وجوىر نجاحيا‪ ،‬فالجامعات‬
‫تستطيع قياس مدى نجاحيا وكفاءتيا مف خبلؿ معاممة القيادة اإلدارية لؤلفراد العامميف بيا‪،‬‬
‫فكمما كانت القيادة كؼء وجيدة وتتعامؿ بشكؿ جيد مع مرؤوسييا ينعكس ذلؾ بشكؿ إيجابي‬
‫عمى الجامعة ككؿ وتستطيع أف تحقؽ أىدافيا‪.‬‬
‫والجامعات اليوـ مثميا مثؿ بقية المنظمات المجتمعية تواجو تحديات وتيديدات‬
‫خارجية كثيرة بالغة الخطورة ناشئة عف المتغيرات المتسارعة في التقنية وما صاحبيا مف‬
‫انفجار معرفي ومعموماتي وانفتاح إعبلمي وتوجو نحو التخصيص وحرية اتصاؿ‪ ،‬وزيادة وعي‬
‫المستفيديف بحقوقيـ مما شكؿ ضغوطات عمى ىذه الجامعات لتحسيف جودة منتجاتيا‬
‫وخرجييا وعممياتيا االدارية‪ ،‬ورفع مستوي أدائيا الوظيفي‪.‬‬
‫واذا كانت القيادة الجيدة لمجامعات تأتي ضمف العوامؿ المساعدة عمى التصدي لمثؿ‬
‫ىذه التحديات‪ ،‬فبل بد ليذه القيادة أف تكوف جاىزة لمتغير وقادرة عمى تكييفو والتكيؼ معو‪،‬‬
‫وأف تكوف قيادة واعية لدي يا القدرة عمى التفكير والتنظيـ والقدرة عمى إدارة المعرفة المتدفقة‬
‫بشكميا السريع‪ ،‬وتمكيف جميع العامميف منيا‪ ،‬وىذا لف يتأتى إال عف طريؽ نمط قيادي قادر‬

‫‪- 638 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫عمى التعامؿ مع كؿ ىذه المتغيرات ليس بشكؿ فردي‪ ،‬بؿ عف طريؽ العمؿ الجماعي والثقة‬
‫المتبادلة بيف القائد ومرؤوسيو‪ ،‬وذلؾ عف طريؽ تحفيزىـ عمى إنجاز أعماؿ لـ يكف مف‬
‫المتوقع أف يعمموىا أصبل بدوف وجود ىؤالء القادة‪.‬‬
‫والمستطمع لمواقع الحالي لمجامعات المصرية يجد أف وزارة التعميـ العالي المصرية‬
‫بذلت العديد مف الجيود لرفع مستوي األداء الوظيفي لقياداتيا الجامعية تمثمت في تقديـ‬
‫برامج لتدريب القيادات في إطار الدورات التدريبية التي يقدميا مشروع تنمية قدرات أعضاء‬
‫ىيئة التدريس‪ ،‬والذي ىدؼ الي تنمية وتحديث القدرات والميارات اإلدارية لمقيادات االكاديمية‬
‫والكادر اإلداري بما يمكنيـ مف احداث التغيير المستيدؼ بنجاح‪ ،‬وتطوير الخبرات الذاتية في‬
‫مجاؿ اإلدارة الجامعية لمؤسسات التعميـ العالي التي تحقؽ استمرارية عممية التطوير(وزارة‬
‫التعميـ العالي‪.)2 :2005،‬‬
‫إال اف العديد مف الدراسات اشارت الي العديد مف أوجو القصور بدورات تنمية قدرات‬
‫أعضاء ىيئة التدريس بالجامعات المصرية فيما يتعمؽ بالقيادات الجامعية منيا دراسة (عبل‬
‫العزازي وأحمد أبو أدريس‪ )2009،‬ودراسة (طمعت حسني‪ )2009 ،‬ودراسة (سحر‬
‫حسني‪ )2009،‬ودراسة (سامح جميؿ‪ )2007 ،‬وذلؾ فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬يوجػػد نقػػص في عػػدد الػػدورات التدريبيػػة التي تنفػػذ لفئػػة القيػػادات الجامعية مقارنة‬
‫بباقي الفئات المستيدفة‪.‬‬
‫‪ -2‬نمطيػة البػرامج وعػدـ التركيػز عمػى المسػتحدث في اإلدارة والقيػادة الجامعيػة وتدريبيـ‬
‫عمى كيفية ممارسة مياميـ المستقبمية بالقيادة بما يتبلءـ والتطور المنشود‪.‬‬
‫‪ -3‬تركز البػرامج عمػى الجانػب النظري‪ ،‬لػذا تقتصػر طػرؽ التػدريب المسػتخدمة عمى‬
‫المحاضرة والمناقشة‪ ،‬كمػا يقتصػر الجانػب العممي إف وجػد عمػى ورش العمؿ فقط‪.‬‬
‫‪ -4‬االفتقػػػػار إلػػػػى التحديػػػػد الػػػػدقيؽ لبلحتياجػػػػػػات التدريبيػػػػة الحقيقيػػػػة لمقيادات الجامعية‪.‬‬
‫وبالنظر الي الجيود العالمية والعربية في ذلؾ المجاؿ نجد أف معظـ الجامعات العالمية‬
‫والعربية ركزت عمى تدريب وتييئة ىؤالء القادة الجامعييف واستحداث أنماط ونظريات إدارية‬
‫جديدة‪ ،‬ألف ذلؾ أصبح جزءاً ال يتج أز مف عممية التطوير والتنمية التي يقع عمى عاقتيا إيجاد‬
‫أجيزة إدارية صالحة لمعمؿ تحت قيادة تتمتع بالكفاءة والقدرة عمى اإلنتاجية العالية‪ ،‬فتنمية‬
‫األفراد العامميف في الجامعات وتدريبيـ‪ ،‬وتحسيف قدراتيـ ومياراتيـ وسموكيـ يعتبر أم ارً‬

‫‪- 639 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫ضرورياً لمنيوض بالجامعة واألفراد عمى السواء والتي تتطمب مستوى عاؿ مف الكفاءة والقدرة‬
‫والتي ال يمكف توفرىا باالعتماد عمى القدرات الطبيعية واالستعدادات الفطرية وحدىا‪ ،‬أو عف‬
‫طريؽ اكتساب خبرات بشكؿ فردي‪ ،‬وانما عف طريؽ التدريب المنظـ والبرامج المعدة إعداداً‬
‫جيداً باالستفادة مف خبرات الدوؿ والمؤسسات واألجيزة المتقدمة(فؤاد العاجز‪.)274 :2009،‬‬
‫ولقد ظيرت في اآلونة األخيرة العديد مف العموـ والمفاىيـ الجديدة المرتبطة بعمـ القيادة‬
‫واإلدارة والتي كاف ليا الدور األكبر في توجيو التنافس في مراحؿ التحوؿ المذكورة‪ ،‬والتي كاف‬
‫مف أبرزىا مفيوـ اإلدارة الرشيقة‪ ،‬والتي ترتكز عمى مرونة األداء والعمؿ عمى تقميؿ التكاليؼ‬
‫وتخفيض اليدر‪ ،‬وبناء مجتمع معياري قياسي يحقؽ الموائمة بيف رغبة اإلنساف بالعمؿ‬
‫ورغبتو في تحقيؽ ىدؼ أخر يجسد لو التحكـ والسيطرة‪ ،‬كما في ىدؼ استقطاب الطاقات‬
‫البشرية وتوظيفيا وتدريبيا (إبراىيـ باداود‪.)2020،‬‬
‫وبمراجعة التطور التاريخي لمفيوـ اإلدارة الرشيقة يجد اف الظيور الحقيقي لو كاف‬
‫مع بداية التسعينات مف القرف الماضي عندما ظير مفيوـ اإلنتاج الرشيؽ والذي يسعي إلي‬
‫إعادة دراسة كامؿ مسار العممية اإلنتاجية‪ ،‬والتخمص مف كؿ نشاط ال يضيؼ قيمة‬
‫لممستفيديف‪ ،‬ثـ ما لبثت فكرة اإلنتاج الرشيؽ أف تحولت إلى فكر شامؿ يطبؽ في كافة‬
‫المجاالت وأنشطة األعماؿ كالمجاالت الخدمية الطبية والتعميمية حامبلً نفس المضموف‪،‬‬
‫وتحقيؽ أفضؿ أداء مف خبل ؿ أفضؿ مخرجات لينشأ مفيوـ ثقافة القيمة المضافة فتشكؿ‬
‫مفيوـ اإلدارة الرشيقة‪ ،‬وىي فمسفة إدارية حديثة تقوـ عمى أساس تحقيؽ القيمة القصوى‬
‫لممستفيد مف خبلؿ الحد مف اليدر والنفايات واالنتظار(عبدالقادر مسمـ وشذا أبو‬
‫سميـ‪.)2 :2079،‬‬
‫ومصطمح اإلدارة الرشيقة "‪ "Lean management‬يعني أف المنظمات التي تريد‬
‫االستدامة واالستمرارية والبقاء طويبل تعتمد عمى مدى رشاقتيا؛ والرشاقة ىنا تعني القدرة‬
‫والبقاء واالزدىار في بيئة تنافسية متغيرة والتفاعؿ بسرعة مع األسواؽ المتغيرة وانتاج خدمات‬
‫ومنتجات جديدة غير متوقعة واالستفادة مف خب ارتيا في اقتناص الفرص التسويقية‪ ،‬وتجنب‬
‫التيديدات لتكوف األساس لمنجاح المنشود‪ ،‬واالستدامة‪ ،‬وتعزيز واعادة تحديد القيمة مف‬
‫عممياتيا وأنشطتيا ومنتجاتيا وخدماتيا مقارنة بالمنافسيف)‪.) Sherehiy,2008‬‬

‫‪- 640 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫ولقد طبؽ مفيوـ اإلدارة الرشيقة في البداية عمى أنظمة اإلنتاج في شركات السيارات‬
‫وبالتحديد شركة تويوتا ‪Toyota production system" "International motor‬‬
‫"‪ " vehicle program‬ثـ انتقؿ الي مجاؿ اإلدارة وحقؽ نجاحا فييا ثـ الي تكنولوجيا‬
‫المعمومات واالتصاالت ثـ القطاع الصحي ومجاؿ التعميـ ومنو الي مجاؿ التعميـ الجامعي‬
‫(رزؽ رزقي ومحمد قريشي‪.)2 :2079،‬‬
‫وحاليا اإلدارة الرشيقة عمـ مطبؽ في كؿ دوؿ العالـ المتقدمة‪ ،‬وتنفذه معظـ الشركات‬
‫الكبيرة في العالـ‪ ،‬وتقوـ فمسفتو عمى القضاء عمى اليدر باستمرار في جميع العمميات‬
‫االدارية‪ ،‬مف خبلؿ التحسيف الصغير والمستمر والتدريجي‪ ،‬وتحسيف الجودة وتقميؿ العيوب‬
‫في العممية اإلنتاجية والمخرجات والتركيز المستمر عمى تحقيؽ رضا العمبلء‪ ،‬وىو يتطمب‬
‫تحوال في القيادة بشكؿ أساسي‪ ،‬وادارة قوية ومنظمة وفعالة لتقوية مبادئو‪ ،‬وتقديـ اإلرشادات‪،‬‬
‫وضماف استخداـ أسموب اإلدارة الجديد لتحسيف النظاـ التنظيمي بأكممو‪ ،‬فكأف الجانب األكثر‬
‫صع وبة وأىمية في التحوؿ الي استخداـ منيج اإلدارة الرشيقة ىو تغير أسموب االدارة‬
‫والسموكيات وطرائؽ تفكير الناس والثقافات التنظيمية بدال مف التغيير في األدوات والعمميات‬
‫واألنظمة)‪.) Nylund ,2013: 7‬‬
‫وبذلؾ فقد جسد مفيوـ اإلدارة الرشيقة أحد أبرز أدوات الجودة في تقديـ الخدمة‬
‫والتفرد بيا مف خبلؿ‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الجمع بيف تعاليـ المكاف الجامد وتطوير العمؿ المتسـ بالمرونة‪ ،‬ثـ مف خبلؿ اعتماد‬
‫المعيار القياسي لمعمؿ بما يعرؼ عنو مف صرامة وجمود ومعيار مرونة العامميف في شغؿ او‬
‫اكتساب ميارة أكثر مف عمؿ في آف واحد‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الولوج في قطا عات كانت تعتبر خطوطا حمراء عمى مفاىيـ التنافس التجاري‪ ،‬اال وىي‬
‫التعميـ بمكوناتو المتعددة ومحدداتو الخطرة(يحي ركاج وسمر العبادلة‪.)3 :2077 ،‬‬
‫وبما أف النمط القيادي السائد داخؿ أي مؤسسة ومنيا الجامعات سواء أكاف إداريا‬
‫او أكاديميا يؤثر بشكؿ فعاؿ في السموؾ اإلنساني وأداء العامميف‪ ،‬ويساعد عمى تحفيز‬
‫الموظفيف وزيادة فاعميتيـ وتحقيؽ اعمي مستويات اإلنتاجية ورفع مستوي األداء الوظيفي‬
‫(فريدة االندونوسي‪ )7 :2079،‬بالتالي فإف لمتحوؿ نحو استخداـ مبادئ اإلدارة الرشيقة‬

‫‪- 647 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫داخؿ الجامعات سيكوف لو إثر كبير في رفع وتحسيف مستوي األداء الوظيفي لمعامميف‬
‫بالجامعة‪.‬‬
‫في ضوء ما سبؽ تحاوؿ الدراسة الحالية التعرؼ عمى مفيوـ اإلدارة الرشيقة واليات‬
‫تطبيقيا‪ ،‬ثـ التعرؼ عمى الواقع الحالي لممارسة القيادات الجامعية بإحدى الجامعات المصرية‬
‫وىي جامعة الوادي الجديد لئلدارة الرشيقة مف وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس وعبلقتيا‬
‫بفعالية األداء الوظيفي‪ ،‬ووضع مجموعة مف التوصيات لمعمؿ بيذا النظاـ اإلداري الحديث‬
‫بالجامعات المصرية‪.‬‬
‫مشهلة الدراسة وتشاؤالتوا‬
‫يتميز النظاـ العالمي الجديد بحركتو السريعة لكي يبلحؽ التغيرات والتقنيات‬
‫والتحوالت والتكنولوجيا المتغيرة مما يتطمب مف المنظمات المجتمعية بكافة أشكاليا ومنيا‬
‫الجامعات ضرورة التغير لضماف تميز أدائيا واستمرارية تنافسيتيا‪.‬‬
‫وتعتبر القيادات المحرؾ األساسي والعمود الياـ الذي ترتكز عميو مختمؼ النشاطات‬
‫في أي منظمة‪ ،‬ومف ثـ يجب عمي تمؾ القيادات أف تكوف عمي مستوي التحديات التي وضعت‬
‫أماميا‪ ،‬فيي مطالبة في ظؿ ىذه البيئة التنافسية أف تعيد النظر في أساليب القيادة التقميدية‪،‬‬
‫واعطاء المفاىيـ اإلدارية الحديثة التي تحث عمي االبتكار والتجديد اىتماما أكبر بحيث تكوف‬
‫قادرة عمي التعامؿ مع التغيرات وقيادة التحوالت‪ ،‬وذلؾ ألف ىذه المنظمات –وبخاصة‬
‫مؤسسات التعميـ الجامعي‪ -‬إذا ما أرادت أف تبقي وتزدىر‪ ،‬وجب أف تعيش في حالة مف‬
‫الديناميكية والتطور السريع في وقت أصبح فيو التغير المتسارع والتعقيد المتزايد صفتاف‬
‫متبلزمتاف لمنظمات القرف الجديد‪.‬‬
‫وتعد القيادات الجامعية مف أبرز أعضاء المنظومة اإلدارية الجامعية ومف اىـ‬
‫عناصرىا حيث تتسـ القيادات الجامعية في المؤسسة الجامعية ممثمة بمختمؼ كمياتيا‬
‫وأقساميا ومراكزىا البحثية ووحداتيا اإلدارية السائدة بخصائص وسمات تجعميا تختمؼ كميا‬
‫عف القيادات لمؤسسات إنتاجية أو خدمية اخري االمر الذي يظير تأثيره عمى معايير وأليات‬
‫تعييف واختيار تمؾ القيادات (بسماف فيصؿ محجوب‪)23 :2003،‬‬
‫اال أف المتطمع لمواقع الحالي لمجامعات المصرية يجد أنيا مثميا مثؿ باقي الجامعات‬
‫في الدوؿ النامية تواجو العديد مف أوجو القصور وخاصة فيما يتعمؽ بالنواحي اإلدارية‬

‫‪- 642 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫ضعؼ أداء القيادات الجامعية األكاديمية‬

‫والقيادية‪ ،‬وأف ُى َناؾ العديد مف العوامؿ التي أدَّت إلى َ‬
‫ِّ‬ ‫َّ‬
‫ورؤساء األقساـ)‬ ‫المتمثمة في (رئيس الجامعة ونوابو و ُعمداء ال ُكمِّيات ُ‬
‫ووكبلء ال ُكميات ُ‬ ‫ُ‬
‫والقيادات اإلدارية المتمثمة في (أميف الجامعة ومديري اإلدارات المختمفة) وذلؾ في النواحي‬
‫التالية التي أشارت الييا العديد مف الدراسات منيا‪:‬‬
‫‪ .7‬قصور اإلعداد اإلداري لمقيادات الجامعية‪.‬‬
‫‪ .2‬تأكيد العمؿ الفردي أكثر مف الميؿ إلى جيود الفريؽ‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعؼ دقة اختيار بعض القيادات الجامعية وعميو فقد تسرب الي مسيرة العمؿ الجامعي‬
‫قيادات تغيب عنيا المصداقية وتحاوؿ االحتفاظ بمواقعيا بكؿ األساليب عمبل بميثاؽ‬
‫الغاية تبرر الوسيمة ومف ىنا تجئ شدة التمسؾ بالمنصب عمى حساب المصمحة العامة‬
‫وجدية األداء‪.‬‬
‫‪ .4‬آلية اختيار القيادات االكاديمية واإلدارية تعتمد مبدأ الشطارة بدال مف مبدأ الجدارة‪.‬‬
‫‪ .5‬انشغاؿ بعض القيادات الجامعية بإدارة االعماؿ الورقية والمكتبية وانفصاليا عف ارض‬
‫الواقع ووقوعيا فريسة لمخداع المؤسسي الذي يبدأ مف القاعدة والمقربيف (محمد عبد‬
‫الر ازؽ وأشرؼ نصحي‪.)882-887 :2072،‬‬
‫‪ .6‬التداخؿ الوظيفي الناتج عف غياب التوصيؼ الوظيفي وعدـ وضوح االختصاصات (عادؿ‬
‫السيسي‪.)63 :2074،‬‬
‫‪ .7‬ضعؼ قدرة القيادات الجامعية في المستويات الجامعية المختمفة عمى المبادرة نحو‬
‫التغيير والتطوير عند االقتضاء واتباعيـ لتوجييات السمطة األعمى دوف االىتماـ‬
‫بالنتائج المراد تحقيقيا‪ ،‬وبالتالي مسايرة األوضاع القائمة واإلبقاء عمى حالة الجمود‬
‫(احمد محمود شحاتو‪.)20 :2077،‬‬
‫‪ .8‬إف المستقرئ لقانوف تنظيـ الجامعات المصري يبلحظ اغفالو لجانب تدريب القيادات عمى‬
‫كيفية ممارسة وظائفيـ الجديدة‪ ،‬حيث اف القانوف حاؿ تطرقو ليذه الوظائؼ حدد‬
‫مياميا ولـ يحدد ما تستجوبو مف تأىيؿ وما تحتاجو مف ميارات (سامح جميؿ عبد‬
‫الرحيـ‪.)734 :2007،‬‬

‫‪- 643 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫قصور عمميات التقويـ لمقادة التربوييف وتقويـ البرامج التأىيمية‪ ،‬حيث يتـ االكتفاء‬ ‫‪.9‬‬
‫بحضور البرنامج في اغمب األحياف وينعدـ التقويـ المستمر ليؤالء القادة (اميؿ فيمي‬
‫حنا‪.)572 :2072 ،‬‬
‫‪ .01‬وجود فجوة متكررة في الرؤي بيف القيادات مف ىيئة التدريس والقيادات مف اإلدارييف‬
‫(حسف فتحي نجيب‪.)562 :2006 ،‬‬
‫‪ .77‬قصور إدارات الجامعات فما زاؿ بعض منيا يمارس بعض السموكيات التي تعوؽ تطبيؽ‬
‫إدارة الجودة الشاممة ومنيا عدـ اشراؾ المرؤوسيف في اتخاذ الق اررات والتسمط واالندفاع‬
‫واالىتماـ بالمصالح الفردية‪.‬‬
‫‪ .01‬القيادة الجزئية والتي تظير في تركيز قيادات الجامعة عمى الموضوعات الخارجية أكثر‬
‫مف تركيزىا عمى الموضوعات الداخمية والذي يكوف لو تأثير غير مرغوب عمى ايو عممية‬
‫اصبلح او تطوير (موسي عمي الشرقاوي‪.)33-23 :2003،‬‬
‫‪ .73‬تسيطر المركزية عمى أداء القيادات االكاديمية واالدارية مما يسمبيا حرية المبادرة‬
‫والتطوير‪.‬‬
‫‪ .01‬عدـ استقرار اليياكؿ التنظيمية مع الخمؿ في العبلقات الوظيفية نتيجة لمصراع عمى‬
‫السمطات (مني عبدالغني‪.)2073،‬‬
‫وبسبب تعدد أوجو النقص والقصور التي تعاني منيا القيادات الجامعية فإف نتائج‬
‫العديد مف الدراسات أوصت بضرورة االىتماـ بتحديث األساليب اإلدارية بالجامعات ورفع‬
‫الجدارة المينية لمقيادات المختمفة مثؿ الجدارة القيادية واإلدارية والفنية(امؿ عمي‬
‫محمود‪ ، )34 :2078،‬و كذلؾ منيا مف اعتبر اف كفاءة القيادات الجامعية ىو الركيزة‬
‫األساسية لمنمو والتقدـ والتطور بمؤسسات التعميـ العالي‪ ،‬وىذا يتطمب منيـ مجموعة مف‬
‫الميارات والقدرات والمعارؼ المتطورة والمتجددة والتي تتناسب مع المتغيرات المعاصرة‪ ،‬والذي‬
‫لف يتحقؽ اال باستحداث أساليب إدارية حديثة تحقؽ ذلؾ(صبرية اليحياوي‪-35 :2077،‬‬
‫‪ ، )85‬ومنيا مف اكد عمي ضرورة استخداـ أساليب إدارية حديثة لضماف اعمي مستوي مف‬
‫األداء الميني لمقيادات الجامعية(محمد عاشور‪.)2072،‬‬
‫وبالتالي تكمف مشكمة الدراسة الحالية بأنو في ضوء االتجاىات االدارية المعاصرة‬
‫لـ تعد اإلدارة عمبلً مكتبيا فقط ولـ يعد القيادات الجامعية اصحاب السمطة والتسمط‬

‫‪- 644 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫وال متواجديف في مكاتبيـ يعقدوف االجتماعات ويقرؤوف التقارير المرفوعة إلييـ بؿ أصبح‬
‫عمى القيادات اف يعايشوا مرؤوسيـ بالحوار واالتصاؿ المباشر معيـ والمتابعة الفعمية لما‬
‫يقوموف بو ‪ ،‬وىذا ما يمكف تحقيقو مف خبلؿ اساليب واليات ادارية حديثة مف خبلؿ التواجد‬
‫في المواقع التنفيذية‪ ،‬والتعرؼ عمى المشكبلت وكيفية التعامؿ معيا واالىتماـ بمفاىيـ فريؽ‬
‫العمؿ ونشر ثقافة منع اإلىدار وتقميؿ الضائع والتالؼ في استخداـ الموارد مف خبلؿ األنشطة‬
‫المختمفة لمعمؿ‪ ،‬بحيث تعمؿ عمي رفع مستوي فاعمية األداء الوظيفي لمرؤوسييا ‪ ،‬وىو ما‬
‫تصبو إليو الحاجو في ىذه الدراسة مف خبلؿ التعرؼ عمي مدي ممارسة اإلدارة الرشيقة لدي‬
‫القيادات الجامعية بجامعة الوادي الجديد مف وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس ودورىا في‬
‫رفع مستوي فاعمية األداء الوظيفي محاولة التوصؿ الي مجموعة مف التوصيات لتطبيؽ‬
‫مفاىيـ اإلدارة الرشيقة بما يرفع جودة األداء بالجامعة‪.‬‬
‫في ضوء ما سبؽ تحاوؿ الدراسة الحالية اإلجابة عف التساؤؿ الرئيس التالي‪:‬‬
‫ما درجة ممارسة القيادات الجامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة بجامعة الوادي الجديد مف‬
‫وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس بيا؟ وما عبلقة ىذه الممارسة بفاعمية األداء الوظيفي‬
‫فييا؟ ويتفرع مف ىذا التساؤؿ الرئيس‪ ،‬األسئمة الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ما اإلطار الفكري ألبعاد اإلدارة الرشيقة؟ وما عبلقتيا بفاعمية األداء الوظيفي بالجامعات؟‬
‫‪ -‬ما واقع ممارسة القادة الجامعييف لئلدارة الرشيقة بجامعة الوادي الجديد مف وجية نظر‬
‫أعضاء ىيئة التدريس؟‬
‫‪ -‬ما واقع فاعمية األداء الوظيفي لدي القادة الجامعييف بجامعة الوادي الجديد مف وجيو نظر‬
‫أعضاء ىيئة التدريس؟‬
‫‪-‬ىؿ توجد فروؽ ذات داللة إحصائية حوؿ درجة ممارسة القادة الجامعييف لئلدارة الرشيقة‬
‫مف وجيو نظر أعضاء ىيئة التدريس بجامعة الوادي الجديد وفقا لمتغيرات الدراسة؟‬
‫‪ -‬ىؿ توجد فروؽ ذات داللة إحصائية حوؿ درجة ممارسة القادة الجامعييف لفاعمية األداء‬
‫الوظيفي مف وجيو نظر أعضاء ىيئة التدريس بجامعة الوادي الجديد وفقا لمتغيرات‬
‫الدراسة؟‬

‫‪- 645 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -‬ىؿ توجد عبلقة ارتباط موجبة ذات داللة إحصائية بيف " درجة ممارسة اإلدارة الرشيقة‬
‫وفاعمية األداء الوظيفي لدي القادة الجامعييف بجامعة الوادي الجديد مف وجيو نظر‬
‫أعضاء ىيئة التدريس وفقا لمتغيرات الدراسة؟‬
‫‪ -‬ما السبؿ الم قترحة لتفعيؿ أسموب اإلدارة الرشيقة لدي القيادات الجامعية بجامعة الوادي‬
‫الجديد مف وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس بما يعمؿ عمى تحقيؽ فاعمية األداء الوظيفي‬
‫لمقيادات الجامعية؟‬
‫أهداف الدراسة‬
‫تيدؼ الدراسة الحالية الي التعرؼ عمى درجة ممارسة القيادات الجامعية لئلدارة‬
‫الرشيقة وعبلقتيا بفاعمية األداء الوظيفي مف وجيو نظر أعضاء ىيئة التدريس بجامعة‬
‫الوادي الجديد كما تسعي الي تحقيؽ األىداؼ التالية‪- :‬‬
‫‪ .7‬تقديـ إطار نظري تعريفي لمفيومي اإلدارة الرشيقة وفاعمية األداء الوظيفي والعبلقة‬
‫بينيما‪.‬‬
‫‪ .2‬التعرؼ عمى درجة ممارسة القيادات الجامعية بجامعة الوادي الجديد لئلدارة الرشيقة مف‬
‫وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس‪.‬‬
‫‪ .3‬التعرؼ عمى واقع فاعمية األداء الوظيفي لدي القيادات الجامعية بجامعة الوادي الجديد‬
‫مف وجيو نظر أعضاء ىيئة التدريس‪.‬‬
‫‪ .4‬التعرؼ عمى الفرؽ بيف استجابات عينة الدراسة حوؿ متغيرات الدراسة تعزي لمعوامؿ (نوع‬
‫الكمية‪ ،‬الجنس‪ ،‬الدرجة العممية)‪.‬‬
‫‪ .5‬التعرؼ عمى ما إذا كانت ىناؾ عبلقة ارتباطية موجبة بيف درجة ممارسة اإلدارة الرشيقة‬
‫وفاعمية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .6‬التوصؿ الي مجموعة مف التوصيات والمقترحات التي مف شأنيا تفعيؿ اإلدارة الرشيقة‬
‫بجامعة الوادي الجديد بصفة خاصة والجامعات المصرية بصفة عامة بما يعمؿ عمى‬
‫تحقيؽ فاعمية األداء الوظيفي لمقيادات الجامعية‪.‬‬

‫‪- 646 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫أهمية الدراسة‬
‫تنبع أىمية الدراسة الحالية في تناوليا لموضوع مف الموضوعات الحديثة وىو اإلدارة‬
‫الرشيقة والتي –عمى حد عمـ الباحثة‪ -‬تعد الدراسات بو قميمة الي حد ما خصوصا في مجاؿ‬
‫التعميـ الجامعي‪ ،‬وبالتالي محاولة اثراء الدراسات التي أجريت في ذلؾ المجاؿ‪ ،‬كما تبرز‬
‫أىمية الدراسة مف خبلؿ‪:‬‬
‫‪ 7‬قد تسيـ في توجيو انظار الباحثيف إلجراء المزيد مف الدراسات التطبيقية في ىذا المجاؿ‪.‬‬
‫‪ 2‬قد تساىـ مف خبلؿ النتائج والتوصيات في تعزيز وتحسيف الخدمات التي تقدميا القيادات‬
‫الجامعية بالجامعات المختمفة‪.‬‬
‫‪ 3‬توجيو االنتباه نحو أىمية اإلدارة الرشيقة ومستوي ارتباطيا بفاعمية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ 4‬االطبلع عمى واقع اإلدارة الرشيقة بجامعة الوادي الجديد–ورصد جوانب القوة والضعؼ‪-‬‬
‫وتطبيقاتيا بداخؿ الجامعة‪.‬‬
‫‪ 5‬تقديـ توصيات تساعد عمى تطبيؽ مبادئ اإلدارة الرشيقة بالجامعات المصرية‪.‬‬
‫‪ 6‬أنيا تعد استجابة لما أوصت بو العديد مف المؤتمرات والندوات مف ضرورة إيجاد أساليب‬
‫إدارية حديثة ترفع مف مستوي جودة أداء القيادات الجامعية بالتعميـ الجامعي‪.‬‬
‫الدراسات الشابكة‪:‬‬
‫سوؼ يتـ تقسيـ الدراسات السابقة الي محوريف‪ ،‬األوؿ يتناوؿ الدراسات السابقة‬
‫المرتبطة باإلدارة الرشيقة‪ ،‬والثاني يتناوؿ الدراسات السابقة المرتبطة بفاعمية األداء الوظيفي‬
‫وذلؾ كما يمي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الدراسات اليت تهاولت اإلدارة الرشيكة‬
‫‪ .1‬دراسة (رزؽ رزقي ومحمد قريشي‪ )2079 ،‬ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى تصورات‬
‫عينة الدراسة حوؿ مستوى توفر اإلدارة الرشيقة بالمؤسسة االستشفائية المتخصصة و‬
‫اثر ذلؾ عمى أدائيا وتكوف مجتمع الدراسة مف جميع الموظفيف بالمؤسسات السابقة‬
‫البالغ عددىـ (‪ )465‬وتـ التطبيؽ عمي عينة عشوائية حجميا (‪ )50‬موظؼ وتـ‬
‫استخداـ االستبياف كأداة لمدراسة مف اعداد الباحث‪ ،‬وخمصت الدراسة إلى عدة توصيات‬
‫ينبغي االىتماـ بيا حتي تدعـ تطبيؽ مبادئ اإلدارة الرشيقة وتؤدي الي نجاحيا منيا‬
‫ضرورة االىتماـ بصحة الموظفيف وسبلمتيـ البدنية و النفسية عمى حد سواء‪ ،‬وتوفير‬

‫‪- 647 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫نظاـ معمومات شامؿ ‪،‬بسيط وفعاؿ متاح نسبيا لكافة الموظفيف وحثيـ عمى تبادؿ و‬
‫مشاركة المعمومات بما يخدـ المصمحة العامة وعدـ عرقمتيا‪ ،‬وتطوير إمكانيات الموظفيف‬
‫مف خبلؿ إقامة برامج تدريب متنوعة تمس كؿ التخصصات و منحيـ فرص عديدة‬
‫وعادلة لمحصوؿ عمى تكويف أو التدريب البلزـ‪.‬‬
‫دراسة( عبدالقادر سميـ وشذا أبو سميـ‪2079 ،‬ـ) ىدفت الدراسة الي التعرؼ عمي‬ ‫‪.2‬‬
‫دور اإلدارة الرشيقة في تحقيؽ االبداع وبياف مدي توافر أدوات اإلدارة الرشيقة ‪ ،‬وتحديد‬
‫مدي قدرتيا عمي تحقيؽ االبداع بأبعاده المختمفة واستخدـ الباحثاف المنيج الوصفي ‪،‬‬
‫وطبقت الدراسة عمي شركة جواؿ بقطاع غزة‪ ،‬والبالغ عددىـ ‪ 85‬موظؼ‪ ،‬واستخدمت‬
‫االستبانة كأداة لمدراسة ‪ ،‬وخمصت الي مجموعة مف النتائج أىميا يوجد اثر ألدوات‬
‫اإلدارة الرشيقة وعناصر االبداع في شركة جواؿ ويوصي الباحثاف بعدد مف التوصيات‬
‫أىميا إعطاء شركة جواؿ اىتماـ اكبر في تطبيؽ أدوات اإلدارة الرشيقة وخاصة التحسيف‬
‫المستمر‪ ،‬وكذلؾ توافر العامميف متعددي الوظائؼ ‪.‬‬
‫‪ .3‬دراسة (سميماف الطبلع وآخروف‪2077،‬ـ) والتي ىدفت الي التعرؼ عمى البيئة اإلبداعية‬
‫وعبلقتيا باإلدارة الرشيقة في الكميات التقنية بفمسطيف‪ ،‬وقد تـ استخداـ المنيج الوصفي‬
‫التحميمي‪ ،‬مف خبلؿ استبانة تـ توزيعيا عمي عينة مكونة مف ‪289‬مف العامميف بالكميات‬
‫التقنية بفمسطيف‪ ،‬واظيرت النتائج وجود نسبة مرتفعة مف مناخ تطبيؽ البيئة اإلبداعية‬
‫بتمؾ الكميات كذلؾ وجود مستوي مرتفع مف تطبيؽ اإلدارة الرشيقة‪.‬‬
‫‪ .4‬دراسة( أبو عبيد ‪2076،‬ـ) والتي ىدفت إلى قياس وتعزيز الوعي والفيـ لمبدأ اإلدارة‬
‫الرشيقة في صناعة االنشاءات الفمسطينية‪ ،‬واعتمدت الدارسة بشكؿ أساسي عمى المنيج‬
‫الوصفي التحميمي وأسموب الدارسة الميدانية‪ ،‬حيث تـ تصميـ استبياف تـ تطبيقو عمي‬
‫الضفة الغربية ‪ ،‬وتوزيعو عمي عينة مكونة مف ‪ 753‬شركة‬ ‫شركات المقاوالت في‬
‫لممقاوالت‪ ،‬ومف أىـ النتائج التي توصمت الييا اف ىناؾ مجموعة مف العوامؿ تدعـ نجاح‬
‫اإلدارة الرشيقة تخص الموارد البشرية مثؿ سموؾ الموظؼ اإليجابي والخبرات والمعمومات‬
‫باإلضافة الي عوامؿ خاصة بالمؤسسة مثؿ ثقافة المؤسسة والتدريب والتنسيؽ واالتصاؿ‬
‫وفي نياية الدراسة تـ ربط كؿ ىذه العوامؿ بإطار عمؿ يوضحيا ويوضح اثرىا عمي‬
‫نجاح تطبيؽ اإلدارة الرشيقة‪.‬‬

‫‪- 648 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ .5‬دراسة (بف وارث وجابة‪2076،‬ـ) والتي ىدفت الي تسميط الضوء عمي مفيوـ اإلدارة‬
‫الرشيقة‪ ،‬واستعرضت مختمؼ اشكاؿ اليدر التي يمكف أف تواجو المؤسسات خبلؿ‬
‫العمميات اإلنتاجية ‪ ،‬واستخدمت المنيج الوصفي التحميمي‪ ،‬وتـ استخداـ االستبياف كأداة‬
‫لمدراسة والذي طبؽ عمي المؤسسات الصيدالنية الجزائرية ومف أىـ النتائج التي توصمت‬
‫ليا اف اإلمكانات األساسية المتوفرة بجميع تمؾ المؤسسات تدعـ وتشجع استخداـ اإلدارة‬
‫الرشيقة كذلؾ السياسة التدريبية‪ ،‬اال اف العائؽ األكبر يتمثؿ في غياب روح التعاوف بيف‬
‫اإلدارة والعماؿ في تطبيؽ ىذه اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .6‬دراسة( رغد جماؿ جاسـ ‪2076 ،‬ـ) ىدفت الدراسة الي اختبار مدي انعكاس منيج‬
‫اإلدارة الرشيقة عمي ممارسات إدارة الموارد البشرية في اثنيف مف أىـ شركات االتصاؿ‬
‫العاممة في العراؽ ىما زيف –اسيا سيؿ وقد استعممت االستبانة أداة رئيسة لمحصوؿ عمي‬
‫البيانات والمعمومات فضبل عف المشاىدات مف خبلؿ الزيارات الميدانية لموقع الشركتيف‪،‬‬
‫إذ وزعت عمي عينة عشوائية مكونة مف ‪ 90‬فردا مف العامميف في قسمي الموارد البشرية‬
‫وخدمة العمبلء في الشركتيف محؿ الدراسة ولقد توصؿ الباحثاف الي مجموعة مف النتائج‬
‫أىميا اف النتائج اإلحصائية لجميع عبلقات االرتباط والتأثير بيف أدوات اإلدارة الرشيقة‬
‫وممارسات إدارة الموارد البشرية كانت موجبة وذات داللة معنوية وال توجد فروؽ معنوية‬
‫بيف الشركتيف محؿ الدراسة في مجاؿ تطبيؽ أدوات اإلدارة الرشيقة وممارسات الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ .7‬دراسة (‪ )Anne-Caroline Golard,2015‬ىدفت الباحثة مف الدراسة الي اإلجابة عف‬
‫مجموعة مف األسئمة ىي ماذا يعني احتراـ الموظفيف في شركة تطبؽ اإلدارة الرشيقة‪-‬‬
‫كيؼ يتـ فيـ ىذه المقاربة الموضوعية‪-‬ما ىي جوانب االحتراـ التي يمكف بمورتيا مف‬
‫خبلؿ أبعاد العدالة التنظيمية‪ ،‬وتوصمت الباحثة الي اف احتراـ الموظفيف في منظمة تطبؽ‬
‫اإلدارة الرشيقة يمكف تحميمو مف خبلؿ االبعاد األربعة لمعدالة التنظيمية الف جميع الجيات‬
‫الفاعمة تشير عمي األقؿ مرة واحدة لمعدالة‪ ،‬وخمصت في النياية الي انو مف الجيد‬
‫استخداـ العدالة التنظيمية مف أجؿ بمورة ابعاد احتراـ العماؿ لؤلغراض اإلدارية‪ ،‬ومع ذلؾ‬
‫فقد اكدت أف اطار التحميؿ ىذا ال يكفي ألنو ال يسمح بتوحيد كؿ التصورات مف حيث‬
‫مفيوـ االحتراـ‪.‬‬

‫‪- 649 -‬‬

 ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ .8‬دراسة (‪ ( Niccolo Curatolo , 2014‬استيدفت الدراسة التعرؼ عمي مدي تأثير‬

‫تطبيؽ معايير اإلدارة الرشيقة عمي أداء الممارسيف الطبيف واالدارييف وبالتالي الي تحسف‬
‫العمميات وتوفير الوقت والموارد كطريقة جيدة لبلستثمار داخؿ المؤسسات الطبية ‪ ،‬والذي‬
‫توصمت الدراسة مف خبلؿ الي وجود عبلقة مرتفعة فيما بينيـ‪.‬‬
‫‪ .9‬دراسة(‪ )Sparrow & Otaye, 2014‬ىدفت الدراسة الي تحديد العبلقة بيف التفكير‬
‫الرشيؽ ودور إدارة الموارد البشرية في تحقيؽ االستدامة الرشيقة والتي قد تؤدي الي‬
‫تغيرات في رأس الماؿ الفكري المحيط بالتفكير الرشيؽ والخبرات األساسية الجديدة‪،‬‬
‫واستندت الدراسة الي ‪ 78‬مقابمة مع كبار المديريف المسئوليف عف نشاط اإلدارة الرشيقة‬
‫واستراتيجية الموارد البشرية في ‪ 72‬منظمة باالعتماد عمي أسموب دراسة الحالة لموصوؿ‬
‫الي النتائج‪ ،‬وتوصمت الدراسة الي ضرورة إعادة ىندسة الموارد البشرية لممنظمة لنجاح‬
‫تنفيذ اإلدارة الرشيقة مف خبلؿ اجراء تغييرات في ميارات وسموكيات وكفاءات الموارد‬
‫البشرية وكذلؾ تغييرات في ممارسات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .11‬دراسة ( ‪) Damrath,2012‬ىدفت الدراسة الي وضع اطار عاـ مف الممكف استعمالو‬
‫كبديؿ مفاىيمي لتنفيذ مفيوـ اإلدارة الرشيقة في قطاع الخدمات‪ ،‬وكانت منيجية الدراسة‬
‫وصفية أجريت لوصؼ مبادرات اإلدارة الرشيقة في قطاع الخدمات مستخدمة االستبانة‬
‫كاداه لمدراسة وزعت عمي ‪ 723‬عامبل لعدد ػ ‪35‬شركة خدمية‪ ،‬وتوصمت الدراسة الي‬
‫مجموعة مف االستنتاجات أىميا إمكانية تطبيؽ اإلدارة الرشيقة في قطاع الخدمات‬
‫باالعتماد عمي عدد مف األدوات الرشيقة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الدراسات اليت تهاولت فاعلية األداء الوظيفي‬
‫‪-7‬دراسة (عبلء الديف الدليمي‪ )2079،‬ىدفت الدراسة الي التعرؼ عمي محددات استخداـ‬
‫العامميف في المؤسسات اإلعبلمية األردنية لمتسويؽ المعرفي واثره عمي فاعمية األداء وفؽ‬
‫النظرية الموحدة‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة المنيج الوصفي الكمي االستكشافي‪ ،‬وقد استخدـ‬
‫الباحث استبانة طبقت عمي عينة عددىا ‪ 258‬مف العامميف بالتميفزيوف األردني‪ ، ،‬وتوصمت‬
‫الدراسة الي مجموعة مف النتائج مف أىميا اف استخداـ التسويؽ المعرفي في العمؿ يؤدي‬
‫الي رفع مستويات األداء ويقمؿ الجيد المتوقع‪.‬‬

‫‪- 650 -‬‬

 ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -2‬دراسة(فريدة االندونسي‪ )2079 ،‬ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى درجة ممارسة المناخ‬
‫التنظيمي في أبعاده ( الييكؿ التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط االتصاؿ ‪ ،‬المشاركة في اتخاذ‬
‫الق اررات‪ ،‬نظـ واجراءات العمؿ ‪ ،‬التكنولوجيا ) ودرجة فاعمية األداء الوظيفي لمموظفات‬
‫اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية لمطالبات بجامعة أـ القرى ‪ ،‬ومعرفة ما إذا كاف ىناؾ‬
‫عبلقة ارتباطية بيف درجة ممارسة أبعاد المناخ التنظيمي المحددة ودرجة فاعمية األداء‬
‫الوظيفي ) واعتمدت الباحثة عمي المنيج الوصفي المسحي ‪ ،‬واستخدمت االستبانة لجمع‬
‫المعمومات والتي طبقت عمي ‪ 509‬موظفة إدارية بعمادة الدراسات الجامعية لمطالبات‬
‫بجامعة اـ القري‪ ،‬ومف اىـ النتائج التي توصمت الييا أف درجة ممارسة أبعاد المناخ‬
‫التنظيمي جاءت بدرجة "متوسطة "‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة (عبلء القرالة‪ )2078،‬ىدفت الدراسة إلى التعرؼ عمى أثر فاعمية تقييـ األداء‬
‫الوظيفي في تحسيف األداء المؤسسي مف خبلؿ أبعاد بطاقة األداء المتوازف‪ ،‬وقد استخدمت‬
‫الدراسة االستبياف كأداة ليا والتي طبقت عمى عينة عددىا ‪ 442‬مف العامميف بوزارة العدؿ‬
‫األردنية وأوصت الدراسة بضرورة أف يقوـ نظاـ التقييـ عمى المقاببلت‪ ،‬يتـ فييا إعبلـ‬
‫العامميف بنتائج تقييـ أدائيـ إلتاحة فرص االتصاؿ وتحسيف طرؽ االشراؼ‪.‬‬
‫‪-4‬دراسة (ناجي الشريؼ‪ )2077،‬ىدفت الدراسة الي التعرؼ عمى األداء الوظيفي لمموظفيف‬
‫اإلد ارييف بجامعة نجراف‪ ،‬وقياس مدي تأثير ابعاده (اإلنجاز في العمؿ‪-‬الدافعية –القدرات‪-‬‬
‫تقويـ األداء‪-‬الدور الوظيفي‪-‬المسؤولية) عمى األداء الوظيفي‪ ،‬وقد استخدـ الباحث استبانة‬
‫عددىا ‪ 575‬موظؼ مف العامميف بجامعة نجراف‪ ،‬واستخدمت الدراسة المنيج الوصفي‪ ،‬ومف‬
‫اىـ النتائج التي توصمت الييا اف األداء الوظيفي لدي العامميف بجامعة نجراف جاء مرتفعا‪.‬‬
‫‪-5‬دراسة (شيماء اميف‪ )2076،‬ىدفت الدراسة الي التعرؼ عمى إثر غموض الدور عمى‬
‫فاعمية األداء الوظيفي مف وجيو نظر الكوادر الصحية في مستشفيات القطاع الخاص‬
‫بمدينة أربيؿ وقد استخدمت الدراسة االستبياف الذي طبؽ عمى عينة عددىا ‪ 90‬مف العامميف‬
‫بالقطاع الصحي الخاص‪ ،‬واستخدمت الدراسة المنيج الوصفي ومف اىـ النتائج التي توصمت‬
‫ليا وجود غموض في الية تقويـ الكوادر الصحية وعدـ تمقييـ ألي تقدير عند قياميـ‬
‫بأعماؿ صعبة‪.‬‬

‫‪- 657 -‬‬

 ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪-6‬دراسة( الصرايرة ‪ )2077،‬ىدفت الدراسة إلى تعرؼ مستوى األداء الوظيفي ألعضاء الييئات‬
‫التدريسية في الجامعات األردنية الرسمية مف وجية نظر رؤساء األقساـ فييا‪ ،‬واستخدـ‬
‫الباحث االستبانة كأداة لمدراسة طبقت عمى عينة مكونة مف (‪ )77‬رئيس قسـ أكاديمي‬
‫ومف اىـ النتائج التي توصمت الييا الدراسة أف مستوى األداء الوظيفي ألعضاء الييئات‬
‫التدريسية كانت مرتفعة‪ ،‬ودلَّت النتائج عمى عدـ وجود فروؽ ذات داللة تعود لممتغي ارت (نوع‬
‫الكمية ‪،‬النوع االجتماعي‪ ،‬الرتبة األكاديمية‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬مكاف الحصوؿ عمى الدكتوراه‪،‬‬
‫الجامعة التي يعمؿ بيا)‪ ،‬وأوصى الباحث بأف تقوـ الجامعات بتعزيز األداء الوظيفي ألعضاء‬
‫الييئات التدريسية فييا‪ ،‬وأف تتعرؼ إلى حاجاتيـ ورغباتيـ لتحقيؽ الممكف منيا واشباعيا‪،‬‬
‫وأف توفر نظاـ حوافز تشجيعية‪ ،‬مادية ومعنوية‪ ،‬لما ليا مف أثر إيجابي في المحافظة عمى‬
‫مستوى األداء الوظيفي المرتفع‪.‬‬
‫‪-7‬دراسة (‪)Fleming,2010‬ىدفت الدراسة الي الكشؼ عف تصػورات أعضػاء ىيئػة التػدريس‬
‫فػػي مجموعػػة مػػف الجامعػػات فػػي الواليػػات المتحػػدة األمريكيػػة نحػػو األداء الػػوظيفي لرؤسػػاء‬
‫الجامعات التي يعمموف بيػا‪ ،‬وتكونػت عينػة الدراسػة مػف (‪ )279‬فػرداً‪ ،‬واسػتخدمت الدراسػة‬
‫االسػػتبانة والمقابمػػة فػػي عمميػػة جمػػع البيانػػات‪ ،‬وأشػػارت نتػػائج الدراسػػة أف توقعػػات أعضػػاء‬
‫ىيئػػة التػػدريس كانػػت متوسػػطة نحػػو األداء‪ ،‬كمػػا أف أداء الرؤسػػاء يػػؤثر عمػػى أداء أعضػػاء‬
‫ىيئة التدريس في الجامعات‪ ،‬وأف األداء الوظيفي ألعضاء ىيئة التػدريس مػرتبط بتوقعػاتيـ‬
‫نحو الحوافز التي يمكف أف يحصؿ عمييا الموظؼ إف كاف أداءه الوظيفي جيدا‪.‬‬
‫‪-8‬دراسة (‪ )Hallinger,2010‬ىدفت الدراسة الي الكشؼ عف األداء الوظيفي ألعضػاء ىيئػة‬
‫التدريس في سبعة جامعات في تايبلند وقد تكونت عينة الدراسػة مػف (‪ )320‬طالبػاً وطالبػة‬
‫فػػي الجامعػػات‪ ،‬واسػػتخدمت الدراسػػة تحميػػؿ محتػػوى تقيػػيـ الطمبػػة ألعضػػاء ىيئػػة التػػدريس‪،‬‬
‫وأشػػارت النتػػائج إلػػى أف مسػػتوى األداء الػػوظيفي لػػدى أعضػػاء ىيئػػة التػػدريس كػػاف مرتفع ػاً‬
‫حسب تقييـ الطمبة ليـ‪.‬‬
‫‪-9‬دراسة (‪ )Yum Hamis & Ijad,2009‬ىدفت الدراسة الػي تقيػيـ األداء الػوظيفي ألعضػاء‬
‫ىيئة التدريس في الجامعات الماليزية‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة مف (‪ )279‬فرداً تػـ اختيػارىـ‬
‫عشوائيا‪ ،‬وقد استخدمت الدراسػة االسػتبانة المبنيػة عمػى بطاقػة األداء المتػوازف والمقػاببلت‬
‫وتحميؿ المحتوى في جمع البيانات‪ ،‬وأشػارت نتػائج الدراسػة بػأف ىنػاؾ عبلقػة ارتباطيػو بػيف‬

‫‪- 652 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫األىػػداؼ التنظيميػػة فػػي الجامعػػات وبػػيف مسػػتوى األداء الػػوظيفي ألعضػػاء ىيئػػة التػػدريس‪،‬‬
‫وأظيرت النتائج أف معامبلت االرتباط بيف العدالة التنظيمية واألداء الوظيفي كانت موجبة‪.‬‬
‫التعكيب على الدراسات الشابكة‬
‫مف خبلؿ عرض الدراسات السابقة‪ ،‬يمكف استخبلص النقاط اآلتية‪:‬‬
‫‪ 7‬تأكيد التأثير اإليجابي لئلدارة الرشيقة في تطوير مستوي العمؿ وتحسيف جودة االداء وقد‬
‫أكد ذلؾ دراسة كؿ مف (عبد القادر سميـ وشذا أبو سميـ‪2079 ،‬ـ) ودراسة (بف وارث‬
‫وجابة‪2076،‬ـ) ودراسة )‪.)Anne-Caroline Golard,2015‬‬
‫‪ 2‬أف اإلدارة الرشيقة تعتبر منيج اداري يسعي لمتركيز عمى القيـ‪ ،‬والعمؿ عمى تحقيؽ‬
‫الكماؿ في المؤسسات مف خبلؿ عمؿ الفريؽ وحسف استخداـ الحقائؽ والبيانات وسرعة‬
‫االستجابة لمتحديات والفرص مف أجؿ تحقيؽ أفضؿ مخرجات وتقميؿ اليدر وخفض‬
‫التكاليؼ وتحسيف الخدمات واالستجابة لمتطمبات العمبلء وقد أكد ذلؾ دراسة (أبو عبيد‬
‫‪2076،‬ـ) ودراسة (بف وارث وجابة‪2076،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ 3‬أف اإلدارة الرشيقة أضحت مسا ار لمعظـ الشركات الكبيرة حوؿ العالـ‪ ،‬كونيا تحقؽ‬
‫االستخداـ األمثؿ لمموارد داخؿ المؤسسة‪ ،‬سواء مادية أو بشرية أو مالية‪ ،‬فضبل عف‬
‫حسف تعامميا مع عنصر الوقت الذي يعد مف العناصر األساسية في وظيفة اإلنتاج‪ ،‬وأكد‬
‫ذلؾ دراسة (رغد جاسـ‪2076 ،‬ـ)‪.‬‬
‫عمميا مف نتائج الدراسات السابقة(سميماف الطبلع وآخروف‪2077 -‬ـ‪،‬أبوعبيد‪-‬‬
‫ً‬ ‫‪ 4‬لقد تبيف‬
‫‪،2076‬جاسـ‪2076-‬ـ) أف فشؿ واخفاؽ معظـ الشركات والمؤسسات يعزى لكوف نوع‬
‫اإلدارة التي تمارس (إدارة ثقيمة) مترىمة والتي وصمت جذورىا البيروقراطية السمبية‬
‫وانتشرت في مفاصميا حتى أصبحت جزًءا مف خصوصيتيا وشخصيتيا وقيميا وتقاليدىا‪،‬‬
‫ولـ تعد تممؾ القدرة عمى محاربتيا أو التخمص منيا‪ ،‬وأصبحت منغمقة عمى نفسيا‬
‫متمسكة بأساليب وطرؽ ووسائؿ تقميدية لـ يعد ليا في عالـ التقنية والمعمومات والعولمة‬
‫مكاف‪ ،‬وأصبح مف أبرز سماتيا التفرد واليدر واإلسراؼ وغياب مفيوـ الفاقد والقيمة‬
‫المضافة وقيادتيا بطيئة التجاوب مع التحديات والفرص‪.‬‬
‫‪ 5‬أف غياب معظـ جامعاتنا العربية عف التنافسية العالمية يعود إلى أسباب كثيرة مف أىميا‬
‫ضعؼ القيادات الجامعية العميا في ممارسة مياميا التطويرية وانغماسيا في األعماؿ‬

‫‪- 653 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫الروتينية اليومية‪ ،‬وشيوع المركزية اإلدارية واضعاؼ سمطة مجالس األقساـ والكميات‪،‬‬
‫وطغياف المجاممة في كثير مف المجالس األكاديمية‪ ،‬فتحقيؽ مكانة مرموقة عالميا مرىوف‬
‫بالكفاءة والفاعمية اإلدارية لقياداتنا باعتبار اإلدارة عامؿ النجاح األوؿ في االستثمار‬
‫األمثؿ لمموارد المتاحة وقد أكد ذلؾ دراسة (دراسة صالح عبد الغفور‪2075،‬ـ)‪.‬‬
‫‪ 6‬أف األداء الوظيفي الفعاؿ يرتبط بطبيعة العمؿ الذي تقوـ بو القيادة والمرؤوسيف وىو‬
‫محصمة تفاعؿ بيف كؿ مف كمية الجيد المبذوؿ ونمط األداء وىذا ما أشارت اليو دراسة‬
‫(الصرايرة‪ )2077،‬ودراسة (‪.)Fleming, 2010‬‬
‫‪ 7‬اف األداء الوظيفي الفعاؿ في المنظمات يرتبط بمدي قدرة تمؾ المؤسسات عمى التكيؼ مع‬
‫البيئة واالستقرار وتحقيؽ الروح المعنوية العالية لمعامميف وحسف استغبلؿ الموارد المتاحة‬
‫وىذا ما أكدتو دراسة (‪.)Yum Hamis & Ijad,2009‬‬
‫‪ -‬تميزت الدراسة الحالية عف الدراسات السابقة بأنيا ربطت الموضوعيف معا وىما القيادة‬
‫الرشيقة وفاعمية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬أف الدراسة الحالية قد تناولت بيئة مختمفة وىي جامعة الوادي الجديد التي لـ يتـ دراسة‬
‫الموضوعيف معاً في ىذه الجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬وقد أفادت الباحثة مف الدراسات السابقة في منيجيا‪ ،‬وفي التعرؼ عمى المبررات‬
‫والعوامؿ التي تستدعي تطبيؽ اإلدارة الرشيقة بمؤسسات التعميـ العالي‪ ،‬والتعرؼ عمى‬
‫مفيوـ فاعمية األداء الوظيفي واىميتو وأىـ المعايير التي يستند عمييا‪ ،‬وكذلؾ بناء أداة‬
‫الدراسة وتحميؿ وتفسير نتائجيا‪.‬‬
‫‪ -‬وتتشابو الدراسة الحالية مع الدراسات السابقة في استخداـ المنيج الوصفي‪ ،‬وفي تناوليا‬
‫لموضوع اإلدارة الرشيقة مف الجانب النظري‪.‬‬
‫‪ -‬وتختمؼ عنيا في دراستيا لموضوع اإلدارة الرشيقة لدي القيادات الجامعية بمؤسسات‬
‫التعميـ الجامعي‪ ،‬ومحاولة التعرؼ عمى أراء عينة مف أعضاء ىيئة التدريس في واقع‬
‫تطبيؽ اإلدارة الرشيقة لدي القيادات الجامعية بجامعة الوادي الجديد‪ ،‬كذلؾ في اإلطاريف‬
‫الزماني والمكاني لمدراسة‪.‬‬

‫‪- 654 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫مهوج الدراسة‬
‫تستخدـ الدراسة الحالية المنيج الوصفي التحميمي لمناسبتو لطبيعة الدراسة‪ ،‬مع‬
‫االستعانة باستبانة تـ تطبيقيا عمى عينة مف أعضاء ىيئة التدريس بجامعة الوادي الجديد‬
‫لمتعرؼ عمى آرائيـ في درجة ممارسة القيادات الجامعية بالجامعة لمبادئ االدارة الرشيقة‬
‫وعبلقتيا بفاعمية األداء الوظيفي وذلؾ لموصوؿ إلى بعض االستنتاجات التي تفيد في وضع‬
‫بعض االقتراحات والتوصيات لتطبيؽ ذلؾ االسموب اإلداري الحديث‪.‬‬
‫مصطلحات الدراسة والتعريفات اإلجرائية‬
‫الكيادات اجلامعية‪ :‬وتشمؿ في الدراسة الحالية كؿ مف القيادات األكاديمية والقيادات اإلدارية‬
‫وتعني‪:‬‬
‫أ ‪-‬الكيادات األنادميية‬
‫يعرؼ القائد األكاديمي بأنو عضو في جماعة يرعي مصالحيا‪ ،‬وييتـ بأمورىا‪ ،‬ويقدر‬
‫أفرادىا ويسعي إلى تحقيؽ أىدافيا عف طريؽ التفكير والتعاوف المشترؾ في رسـ الخطط‬
‫وتوزيع المياـ والمسؤوليات حسب الكفاءات واالستعدادات البشرية واإلمكانات المادية المتاحة‬
‫بالجامعة وتعرؼ كذلؾ بأنيـ" أعضاء ىيئة التدريس المتميزيف المعينيف بمناصب مدراء‬
‫الجامعات "مدير الجامعة ونائب المدير ووكبلئيا"‪ ،‬وعمداء الكميات والمعاىد ووكبلئيـ‪ ،‬أو‬
‫انيـ رؤساء األقساـ التعميمية (امؿ محمد البدوي‪.)728 :2077 ،‬‬
‫ويقصد بالقيادات األكاديمية إجرائيا في ىذه الدراسة بأنيـ أعضاء ىيئة التدريس‬
‫المكمفيف بمياـ وأعماؿ إدارية بالجامعة بدءا‪ ،‬مف رئيس الجامعة‪ ،‬ونواب رئيس الجامعة‪،‬‬
‫وعمداء الكميات والمعاىد ووكبلئيـ‪ ،‬ورؤساء األقساـ ومدراء المراكز البحثية والتعميمية‪،‬‬
‫والذيف ليـ دور فعاؿ في رفع مستوي األداء الوظيفي لمجامعة وتطبيؽ معايير القيادة‬
‫الرشيقة‪.‬‬
‫ب ‪-‬الكيادات اإلدارية‬
‫تعرفيا وصفية أبو معمر بأنيا"العمػؿ الػذي يقػوـ بػو القائػد اإلداري في الجامعات‬
‫باستمرار لمتأثير فػي موظفيػو واقنػاعيـ بقبػوؿ العمػؿ ‪ ،‬وتػسند إلى أشخاص يكونوف مؤىميف‬
‫لمقياـ بالعمؿ اإلداري مف خػبلؿ خبػراتيـ فػي ىػذا المجػاؿ وتكسبيـ القدرة عمى اإلشراؼ عمى‬

‫‪- 655 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫موظفييـ وارشػادىـ وتػوجيييـ لكػي يػؤدوا األعمػاؿ التي يريد القائد اإلداري انجازىا مف أجؿ‬
‫تحقيؽ أىداؼ الجامعة(وصفية أبو معمر‪ ، )9 :2009 ،‬وفي الدراسة الحالية يعرفوا بأنيـ‬
‫ىـ متخذو الق اررات الذيف يقوموف بالتأثير في مرؤوسييـ إلقناعيـ وحثيـ عمي المساىمة‬
‫الفعالة بجيودىـ لمقياـ بنشاط متعاوف داخؿ الجامعة‪ ،‬ويتضمنوا أميف الجامعة وأمناء الكميات‬
‫ورؤساء اإلدارات واالقساـ المختمفة‪.‬‬
‫اإلدارة الرشيكة‪:‬‬
‫تعرؼ اإلدارة الرشيقة في الدراسة الحالية بأنيا فمسفة إدارية حديثة تقوـ‬
‫عمي رفض األفكار ا لتي تقوـ عمييا اإلدارة التقميدية بالجامعة مف حيث اعتماد عممية نجاحيا‬
‫عمي أصحاب الخبرة فقط ‪ ،‬وتعتبر اف جميع العامميف بالجامعة ىـ شركاء في اعماؿ التطوير‬
‫والتحسيف المستمر واالىتماـ بمفيوـ العامميف ذوي المعارؼ او ذوي الميارات المتعددة‬
‫المتعممة والمتخصصة والمتد ربة والقادرة عمي دراسة وفيـ الواقع الحالي والقادرة عمي حؿ‬
‫مشكبلتو وتطويره لؤلفضؿ‪ ،‬مع ضرورة االىتماـ بتحسيف مناخ العمؿ النفسي وتطوير برامج‬
‫التدريب المناسبة واالىتماـ بتكويف فرؽ عمؿ صغيرة وغيرىا مف اليات العمؿ الجماعي التي‬
‫تساعد عمي تطوير الجامعة وتقدميا بما يرفع مستوي أدائيا الوظيفي ‪.‬‬
‫أبعاد اإلدارة الرشيكة‬
‫تقتصر الدراسة الحالية عمي تناوؿ بعض أبعاد القيادة الرشيقة وىي (رغد‬
‫جماؿ‪:)4 :2076،‬‬
‫تنظيـ موقع العمؿ‪ :‬طرؽ تجعؿ العمؿ منظـ ومرتب بشكؿ يحافظ عمى انسيابية العمؿ‪.‬‬
‫التحسيف المستمر‪ :‬أسموب ياباني يعمؿ عمى ادخاؿ تحسينات بسيطة عمى النشاطات والخدمات‬
‫بشكؿ مستمر‪.‬‬
‫العمؿ القياسي‪ :‬أسموب ارشادي عمي شكؿ تعميمات لتوحيد اإلجراءات التنفيذية‪.‬‬
‫العامميف متعددي الوظائؼ‪ :‬أسموب لتدريب العامميف مع أكثر مف ميمة أو عممية داخؿ‬
‫المنظمة نفسيا‪.‬‬
‫ستة سيجما‪ :‬منيج استراتيجي لتحسيف العممية والخدمات الجديدة باستخداـ أساليب عممية‬
‫واحصائية لرفع مستوي رضا العمبلء عف الخدمات المقدمة ليـ‪.‬‬

‫‪- 656 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫فاعلية األداء الوظيفي‬

‫تعرؼ فاعمية األداء الوظيفي اجرائيا في الدراسة الحالية بأنيا "مدي تحقيؽ القيادات‬
‫الجامعية بالجامعة لؤلىداؼ المنوط بيـ القياـ بيا وذلؾ في ضوء اىداؼ قبمية ومعايير‬
‫مسبقة تـ االتفاؽ عمييا عند تولييـ المينة وذلؾ بما يعمؿ عمى تحقيؽ اىداؼ الجامعة‪.‬‬
‫حدود الدراسة‬
‫الحد الموضوعي (األكاديمي)‪ :‬اقتصرت الدارسة في حدىا الموضوعي عمى دارسة موضوع‬
‫القيادة الرشيقة وعبلقتيا بفاعمية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫الحد البشري‪ :‬اقتصرت الدارسة عمى استجابات أعضاء ىيئة التدريس بجامعة الوادي الجديد‬
‫محؿ الدراسة‪.‬‬
‫الحد المؤسساتي‪ :‬تقتصر ىذه الدارسة عمى كميات جامعة الوادي الجديد وىـ كميات عممية‬
‫وتشمؿ (الطب البيطري‪-‬العموـ –الزراعة) وكميات نظرية وتشمؿ (التربية‪-‬التربية الرياضية‪-‬‬
‫اآلداب)‪.‬‬
‫الحد المكاني‪ :‬أجريت الدارسة في جامعة الوادي الجديد‪.‬‬
‫الحد الزماني‪ :‬تـ تطبيؽ ىذه الدراسة وجمع البيانات في شيري يوليو وأغسطس ‪2079‬ـ‪.‬‬

‫اإلطار الهظري‬
‫أوال‪ :‬اإلدارة الرشيكة (التطور التارخيي ‪-‬املفووم ‪-‬املبادئ ‪-‬مميزات وأهداف ‪-‬أدوات ‪-‬مفووم‬
‫اهلدر)‬
‫‪ - 1‬التطور التارخيي ملصطلح اإلدارة الرشيكة‬
‫يعود تاريخ ظيور مصطمح اإلدارة الرشيقة إلى أوائؿ القرف العشريف عندما بدأ‬
‫‪ Toyoda Sakichi‬باستخداـ الطريقة التجريبية لتصنيع آلة النسيج‪ ،‬ثـ تـ تطويرىا حتى‬
‫الوصوؿ الي توقؼ العمميات تمقائيا عند انقطاع الخيط‪ ،‬ولقد سمط تطوير ىذه االختراعات‬
‫الضوء عمى ثقافة تويوتا ‪ Toyota‬وظيرت ثبلث أوجو تقدـ معتمدة عمييا ىي (أىمية‬
‫الذىاب الي الميداف لتسجيؿ التحسينات التي يجب إدخاليا عمى التقنيات‪ ،‬وتصنيع منتجات‬
‫ذات جودة عالية عف طريؽ نظاـ مضاد لمخطأ وفصؿ الرجؿ عف اآللة))‪. (Liker,2012:12‬‬

‫‪- 657 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫ثـ في الخمسينات مف القرف الماضي تـ بناء ( ‪Toyota Production System‬‬

‫‪ TPS‬بناء عمي ارث وأفكار ‪ Toyoda Sakichi‬والتي تـ التركيز فييا عمي مفيوميف ىما‬
‫القضاء عمي األخطاء واختصارىا (‪) jidoka‬وفي الوقت المناسب واختصارىا ( ‪ )jit‬ثـ بعد‬
‫بضع سنوات أدركت الشركة أف ىذا المفيوـ يمكف توسيعو ليشمؿ الشركات األخرى واتخذت‬
‫الخطوات البلزمة لنشر مبادئ (‪ )TPS‬الي موردييا الرئيسيف)‪.(Toyota,2019‬‬
‫ويعتبر ‪ Taichin ohno‬اوؿ مف وضع نموذج االدارة الرشيقة منذ بداية الخمسينات‬
‫حيث بيف اف أفكار الترشيؽ تـ انشائيا مف مصنع تويوتا الياباني ‪ ،‬ثـ بعد الحرب العالمية‬
‫الثانية تـ انتقاؿ ىذه الشركة ليذا النظاـ لمخروج مف مازؽ اإلفبلس واإلدارة الضعيفة حيث‬
‫قامت الشركة بوضع برنامج قوي وضخـ وىو برنامج تويوتا لتحسيف ‪ TPS‬فقامت مجموعة‬
‫مف الباحثيف منيـ ىنري فورد بالخطوة االولي لعممية التحسيف وىي المجوء الي طريؽ خط‬
‫االنتاج ومبادئو ‪ ،‬ثـ أعقب ذلؾ دراسة ‪ Taylor Reidrich‬التي عممت عمى تحسيف الكفاءة‬
‫الصناعية كما قد جاء بمفيوـ الجودة والذي ساىـ بنيضة الياباف الصناعية(اسراء عبد‬
‫السبلـ‪.)36 :2076 ،‬‬
‫ومع بداية الستينات دخمت تويوتا السوؽ االمريكية وتوغمت فييا بعد السبعينيات‬
‫وأصبحوا يفضمونيا عمى (الفمكسواجف) وىو ثاني أكبر منتج لمسيارات لدييـ‪ ،‬أما مفيوـ كفاءة‬
‫نظاـ اإلنتاج لـ يتـ اكتشافو اال بعد صدمة النفط عاـ ‪7973‬ـ التي ضربت العالـ بأسره‬
‫بسبب الركود العاـ‪ ،‬حيث نيضت شركة ‪ Toyota‬بسرعة مف االزمة مقارنة بالشركات‬
‫اليابانية األخرى‪ ،‬وذلؾ بفضؿ أساليب اإلنتاج المختمفة‪ ،‬وبعد عشريف عاما اكتشؼ العالـ‬
‫‪ production Lean‬وىو انتاج تخيمتو شركة ‪ Toyota‬ونفذتو منذ سنوات وعرضتو مف‬
‫خبلؿ كتاب ‪.(Liker,2012:32))The machine that changed the world‬‬
‫وفي منتصؼ الثمانيات مف القرف الماضي قاـ معيد (ماساتشوستس) التكنولوجي‬
‫بمشروع بحث لتحميؿ األداء الصناعي بمختمؼ مصانع العالـ لمسيارات ومقارنتيا بنظاـ‬
‫تويوتا‪ ،‬أما عاـ ‪7997‬ـ قاـ الباحثاف "جيمس وماؾ ودانياؿ جونز" بنشر دراستيما في‬
‫كتابيما االلة التي غيرت العالـ‪ ،The machine that changed worlds ،‬فوصفوا نظاـ‬
‫اإلنتاج "تويوتا" ومقارنتو مع األساليب العالمية لمتصنيع فوصفوه بكممة‪ Lean‬اي اإلنتاج‬

‫‪- 658 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫الرشيؽ ‪ ،‬ويعني تدبر امر كؿ مف المساحة المادية وجيد العمؿ واالستثمارات الراس مالية‬
‫والمخزوف وذلؾ بعدد اقؿ مف العيوب والحوادث(اسراء عبد السبلـ‪.)37 :2076 ،‬‬
‫ثـ في التسعينات مف القرف الماضي أشار عدد مف االقتصادييف عمى اف معدؿ‬
‫التغييرات الحادثة في البيئة اسرع بكثير مف قدرة المؤسسات عمي المواءمة بينيا وبيف تمؾ‬
‫التغييرات حيث لـ تتمكف ىذه المؤسسات مف االستفادة المثمى مف الفرص المتاحة‪ ،‬وييذا‬
‫التقصير في المؤامة مع الظروؼ البيئية المتغيرة قد يؤدي إلى إفبلس وفشؿ تمؾ المؤسسات‪،‬‬
‫مما حدا بوازرة الدفاع في الواليات المتحدة االمريكية لجمع عدد مف المتخصصيف في مجاؿ‬
‫اإلدارة في جامعة والية بنسمفانيا لمناقشة أفضؿ االستراتيجيات المناسبة لمخروج مف تمؾ‬
‫األزمة‪ ،‬وكانت نتيجة عمؿ ىذا الفريؽ تقري ار مف مجمديف بعنواف "استراتيجية األعماؿ‬
‫اإلنتاجية في القرف الحادي والعشريف" ومنذ ذلؾ الحيف اصبح مفيوـ الرشاقة مف اكثر‬
‫المفاىيـ اإلدارية استخداما ‪ ،‬ومف ىنا كانت نقطة االنطبلؽ لكثير مف الباحثيف في تقديـ‬
‫الكثير مف الدارسات التي ليا عبلقة بيذا المفيوـ ‪ ،‬حيث اعتبرت الرشاقة االستراتيجية بانيا‬
‫وسيمة ىامة لمحفاظ عمى بقاء المؤسسات واستمراريتيا في ظؿ بيئة غير امنو حيث أثبتت‬
‫الرشاقة بانيا مفتاح لمنجاح المؤسسي ‪ ،‬وىذا النجاح يعد في حد ذاتو ميزة تنافسية‬
‫لممؤسسات والتي يمكف الحفاظ عمييا عف طريؽ تقديـ ابتكارات وخدمات ومنتجات ذات جوده‬
‫عالية)‪.(khoshsima,2003:41‬‬
‫وفي عاـ‪7996‬ـ نشر الباحثاف "ووماؾ وجونز "كتابيما الثاني بعنواف الفكر الرشيؽ‬
‫الذي فصؿ في مفاىيـ واألدوات الرئيسة ألسموب اإلدارة الرشيقة وتـ إعادة طباعتو‬
‫في‪2003‬ـ وبعد ذلؾ توالت الكتابات في مجاؿ الفكر الرشيؽ عمى شكؿ مجموعة مف المعارؼ‬
‫المتكاممة توضح المفاىيـ وادواتو التي تؤدي الى التقميؿ او القضاء عمى اليدر بحيث يعتمد‬
‫عمى أدنى حد مف المخزوف والتسميـ وفؽ المواعيد والرقابة الدقيقة عمى الجودة والصيانة‬
‫ومعايير جميع الوظائؼ واألنشطة مما شجع العديد مف الوحدات االقتصادية لمعمؿ بيذا‬
‫النظاـ(ابتساـ سميماني واخروف‪.)47 :2079،‬‬
‫والجامعات اليوـ مثميا مثؿ جميع المؤسسات المجتمعية تواجو قضايا عديدة نتيجة‬
‫لمتغيرات السريعة وغير المتوقعة في بيئتيا ونتيجة لذلؾ اتخذت وسائؿ مبلئمة ومناسبة‬
‫لمواجية تمؾ التغيرات ومف اىـ تمؾ األساليب اإلدارية الحديثة‪ ،‬ومف بينيا أسموب الرشاقة‬

‫‪- 659 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫االدارية والتي تعد مف األساليب التي تتجاوز التكيؼ مع التغييرات وتتعداىا إلى المواءمة بيف‬
‫اإلجراءات المتبعة في المؤسسات مع التكنولوجيا الحديثة المتقدمة مما يترتب عميو تزويد‬
‫العمبلء بمنتجات عالية الجودة في أقصر فترة زمنية ممكنة)‪.(Hormozi,2001:132-143‬‬
‫لذلؾ اعتبرت الرشاقة اإلدارية استراتيجية كبري لتفعيؿ اإلدارة الجامعية‪ ،‬فطبقا لكؿ‬
‫مف بيج ومورجف ‪ Page& Morgan‬فاف الرشاقة االدارية تعد مفتاح نجاح الجامعات في‬
‫بيئة سريعة التغيير والتي تتمثؿ في القدرة عمى تقديـ الدعـ‪ ،‬وفي بعض األحياف التغير‬
‫المفاجئ لبلستفادة مف الفرص المتاحة حيث تمكف الرشاقة االدارية الجامعة مف اف تحقؽ‬
‫الكثير مف األىداؼ بدقة وسرعة‪ ،‬كالبدء بتطبيؽ التحركات التنافسية المرنة والذكية‪ ،‬لكي‬
‫تغيرت التي تفرضيا طبيعة البيئة الديناميكية المحيطة بيا ‪(Rebert‬‬
‫تستجيب لم ا‬
‫)‪.&Kelly,2oo8:155-168‬‬
‫نبلحظ مما سبؽ انو عمي الرغـ مف أف مصطمح اإلدارة الرشيقة تمتد جذورىا‬
‫التاريخية إلي خمسينيات القرف الماضي إال أف األفكار اليابانية المرتبطة بذلؾ المصطمح‬
‫احتمت مكانة خاصة في العالـ في الفترة مف السبعينات إلى بداية التسعينات حينما أظيرت‬
‫شركة تويوتا نتائج باىرة مف حيث نسبة المبيعات وكذا أساليب تصنيعيا مستعممة في ذلؾ‬
‫عدة أساليب ونظريات تـ تطويرىا في ىذه المؤسسة انطبلقا مف حمقات الجودة وأسموب‬
‫اإلنتاج في الوقت المحدد وصوال إلى نظاـ تصنيع شامؿ يسمى عمى اسـ ىذه المؤسسة أو ما‬
‫اصطمح عميو بعد ذلؾ بأسموب اإلدارة الرشيقة )‪. )Lean management‬‬
‫وبالتالي فإف العمميات الرشيقة أو ‪ Lean Operations‬ىي االستراتيجية الصناعية‬
‫التي تتبعيا تويوتا إلنتاج سياراتيا‪ ،‬وتتمحور االستراتيجية حوؿ قدرة الشركة عمى تقميص‬
‫حجـ الميدر أو ‪ Waste‬مف عممياتيا وابقاء ما يضيؼ قيمة لمعميؿ‪ ،‬لذلؾ نجد أف المحصمة‬
‫النيائية الستخداـ العمميات الرشيقة ىي زيادة الكفاءة واإلنتاجية لتصنيع منتج إبداعي عاؿ‬
‫الجودة بتكمفة صغيرة‪ ،‬والقدرة عمى استخداـ ىذه االستراتيجية سيمنح الشركة القدرة عمى‬
‫إنتاج ما تريده كعميؿ بالتكمفة التي تناسبو ليصمو في أقصر وقت ممكف‪ ،‬لذا يمكننا القوؿ بأف‬
‫العمميات الرشيقة ىي "الخمطة السرية" لنجاح تويوتا وتربعيا عمى رأس جبؿ صناعة السيارات‬
‫كأكبر شركة سيارات ربحية في العالـ‪.‬‬
‫كما أف انتياج أسموب اإلدارة الرشيقة مف قبؿ شركة تويوتا وبعدىا مف قبؿ عدة‬
‫مؤسسات رائدة في اإلنتاج مكنيـ مف تحقيؽ نتائج مبيرة فيما يخص التحكـ في التكاليؼ‬
‫‪- 660 -‬‬
‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫والقضاء عمى مختمؼ أشكاؿ اليدر وتحقيؽ الجودة في اإلنتاج وارضاء العمبلء‪ ،‬مما كاف لو‬
‫أكبر األثر في انتقاؿ ذلؾ المفيوـ الي مجاالت اإلدارة والتعميـ بمختمؼ مراحمو ومنيا التعميـ‬
‫الجامعي‪.‬‬
‫‪ -0‬مفووم اإلدارة الرشيكة‪:‬‬
‫قبؿ التعرؼ عمى مفيوـ اإلدارة الرشيقة ينبغي في البداية التعرؼ عمى معني كممة‬
‫الرشاقة فقد ذكر معجـ الرائد بأنيا مصدر رشؽ –يرشؽ‪ -‬رشاقة وىي تعني الخفة والسرعة‬
‫في العمؿ)مسعود جبراف‪ 7)7992،‬أما قاموس‪ oxford‬فقد عرفيا بأنيا القدرة عمى التحرؾ‬
‫السريع والسيؿ)‪.(Audran,2001‬‬
‫أما مف وجيو نظر الباحثيف فقد عرفيا ‪Dove‬بأنيا القدرة عمى إدارة وتطبيع المعرفة‬
‫بفاعمية)‪ ، (Dove,2001‬كذلؾ فقد عرفيا ‪ Narasimhan‬بأنيا نوع مف أنواع المرونة وىي‬
‫القدرة عمى األعماؿ غير المخطط ليا)‪ ،(Narasimhan,2006:440-457‬أما & ‪Erand‬‬
‫‪ Verma‬فقد عرفوىا بأنيا القدرة عمى االستجابة السريعة لمتغيرات غير المتوقعة ‪(Erande‬‬
‫)‪.& Verm,2008:32-44‬‬
‫كذلؾ فقد تـ تعريفيا بأنيا تعبر عف مدى قدرة المنظمة عمى التعامؿ مع الظروؼ‬
‫المحيطة‪ ،‬وسرعة التحرؾ والمرونة الكافية مف خبلؿ االستفادة مف نقاط القوة والضعؼ أو ىي‬
‫القدرة التي تحاوؿ المنظمة امتبلكيا وتستعد مف خبلليا إلحداث التغييرات االستراتيجية‬
‫المطموبة بش كؿ سريع في ضوء تحقيؽ االستجابة المناسبة لؤلحداث البيئية المتسارعة التي‬
‫تعيشيا وتؤثر في أعماليا (محمود الشنطي وتحرير الشريؼ‪.)73 :2078،‬‬
‫أما في عمـ اإلدارة فإف مصطمح الرشاقة يعني ثبلث جوانب ىي الرشاقة التصنيعية‪،‬‬
‫والرشاقة التنظيمية‪ ،‬والرشاقة االستراتيجية‪ ،‬والرشاقة التصنيعية وتعني قدرة المنظمة عمى‬
‫التحرؾ بمرونة باستخداـ العمميات والسياسات الداخمية)‪ ، (Ojha,2008‬والرشاقة التنظيمية‬
‫وتعني قدرة المنظمة عمى تحقيؽ النتائج المرجوة التي تطمح ليا مف جراء تطويرىا وزيادة‬
‫معرفة مواردىا‪ ،‬مما ينعكس بدوره عمى تنمية المنظمة وجعميا خفيفة الحركة في بيئة‬
‫مضطربة سريعة التغيير (عمي العابدي‪ ، )747 :2072 ،‬والرشاقة االستراتيجية وتعني القدرة‬
‫عمى إدراؾ والحصوؿ عمى المزايا التي تتاح مف الفرص البيئية‪ ،‬مف خبلؿ التخطيط لمتغيير‬

‫‪- 667 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫القريب والبعيد الذي قد يحدث في أنشطة منظمات األعماؿ بشكؿ سريع وفاعؿ وبالشكؿ‬
‫المطموب)‪.(Ojha,2008‬‬
‫أما عف مفيوـ اإلدارة الرشيقة فيو مصطمح ييدؼ الي انتاج منتجات وخدمات بأقؿ‬
‫التكاليؼ وأسرع وقت ممكف‪ ،‬ويركز عمي الكفاءة وتحقيؽ الحد األدنى مف اليدر والتالؼ‬
‫وضياع الموارد وىذا يعرؼ باليابانية باسـ( ‪ (Muda‬أي تحسيف سرعة وزيادة اإلنتاجية ‪ ،‬لذا‬
‫فإف أىـ المبادئ األساسية لمفيوـ اإلدارة الرشيقة ىو البحث عف الكماؿ في عالـ دائـ التغير‬
‫وبشكؿ متسارع‪ ،‬وكأنيا مشروع غير منتيي ‪ ،‬ويتطمب مف كؿ فرد في المنظمة اف يشارؾ‬
‫بشكؿ كامؿ في مبادئيا ولكف التحديات تكمف في تنفيذىا ألنو مف الصعب اف نري الكماؿ‬
‫أثن اء عممية التصميـ لؤلعماؿ ومف ثـ يحتاج المديروف الي تغير اسموبيـ إلدارة العامميف مف‬
‫حيث التحفيز ‪ ،‬واشراكيـ في استخداـ أدوات اإلدارة الرشيقة ‪ ،‬فكأف تغيير أسموب اإلدارة‬
‫والسموكيات وطرائؽ تفكير الناس والثقافات التنظيمية ىو الجانب األكثر صعوبة وأىمية في‬
‫التحوؿ الي استخداـ منيج وأدوات اإلدارة الرشيقة بدال مف التغير في األدوات والعمميات‬
‫واألنظمة)‪.(Nylund,2013:7‬‬
‫ويعرؼ قاموس األعماؿ اإلدارة الرشيقة بأنيا قدرة الشركات عمى الحفاظ عمى قدرتيا‬
‫التنافسية في أعماليا مف خبلؿ التكيؼ مع األفكار المبتكرة الجديدة واستخداـ ىذه األفكار‬
‫إلنشاء منتجات وخدمات جديدة باإلضافة إلى نماذج أعماؿ جديدة ‪(Business‬‬
‫)‪.Dictionary‬‬
‫وفي االدبيات تعرؼ اإلدارة الرشيقة بأنيا مجموعة مف األدوات والتقنيات التي تركز‬
‫عمي التحسيف المستمر واحتراـ االفراد والقضاء عمي أي نوع مف التبذير في نظاـ اإلنتاج (‬
‫)‪،Cardon et Bribiescas,2019: 45-46‬والمقصود بمفيوـ التبذير ىنا األنشطة التي ال‬
‫تضيؼ قيمة الي المنتج أو الخدمة مف وجيو نظر العميؿ وتؤدي الي زيادة التكاليؼ أو‬
‫الوقت أو الموارد‪ ،‬وبالتالي تعرؼ اإلدارة الرشيقة عمي أنيا فمسفة تيدؼ المنظمة مف خبلليا‬
‫الي تحقيؽ أقصي قدر مف القيمة المقدمة لزبائنيا مف خبلؿ التقميؿ مف الضياع‬
‫واليدر)‪.(Nicholas,2010:1‬‬
‫كما تعرؼ بانيا" قدرة المنشأة عمى األداء اإلداري الذي يتميز بسرعة االستجابة‬
‫وسرعة تعديؿ أسموب العمؿ بصورة تتناسب مع متطمبات التغيير‪ ،‬وىي الممارسة التي تركز‬
‫عمى القيػـ واالنسياب واالستقطاب والكماؿ وعمؿ الفريؽ وفوائده الجمة‪ ،‬والتي يمكف تمخيصيا‬
‫‪- 662 -‬‬
‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫في الحماس الجماعي والمعرفة التجميعية وحسف استخداـ الحقائؽ والبيانات وسرعة التجاوب‬
‫مع التحديات والفرص‪ ،‬بيدؼ تحقيؽ أفضؿ أداء وأفضؿ مخرجات لمعمبلء مع التخمص الكمي‬
‫ما أمكف مف كؿ نشاط أو جزئية ال تمثؿ قيمة مضافة لمعمؿ أو العميؿ (ىبلؿ العسكر‪،‬‬
‫‪.)2003‬‬
‫أيضا تعرؼ بأنيا السموكيات التي تضيؼ أو تخمؽ قيمة)‪(Ligungblom,2012:59‬‬
‫أو تمؾ السموكيات التي تحقؽ قيمة وتخفض مستويات اليدر ذو العبلقة باألفكار والعبلقات‬
‫غير المنتجة وانخفاض مستويات التعاوف أو انيا السموكيات التي قد ال تحقؽ قيمة لكنيا‬
‫تتجنب خسارة الموارد)‪ ،(Ligungblom,2012:59‬او ىي طريقة منظمة لتحقيؽ التنفيذ‬
‫األفضؿ لؤلعماؿ مف خبلؿ االحتراـ والثقة المتبادلة بيف القائد واالفراد بيدؼ تحقيؽ نسب‬
‫أفضؿ مف الكماؿ)‪.(Dombrowski,2013‬‬
‫كما عرفيا البدراني أيضا بانيا قدرة المنظمة عمى التحرؾ السريع والسيؿ لتحقيؽ‬
‫االستجابة لم مواقؼ المتغيرة غير المتوقعة‪ ،‬واكتساب المرونة والسرعة التي تمنح المنظمة‬
‫ارت في الوقت المناسب‪،‬‬
‫القدرة عمى تغيير أعماليا نتيجة المتبلكيا القدرة الحقيقية التخاذ القر ا‬
‫وىذا يتطمب قد ارت متنوعة كالحساسية االستراتيجية‪ ،‬وااللتزاـ الجماعي وتحمؿ المسؤولية‪،‬‬
‫وتدفؽ وتوجيو الموارد بأنواعيا والتي تمثؿ أبعاد جوىرية لخفة الحركة االستراتيجية (ايماف‬
‫البدراني‪.)2075 ،‬‬
‫وبالتالي فإف مفيوـ اإلدارة الرشيقة لو وجيتيف نظر‪ ،‬المنظور األوؿ فمسفي مفاىيمي‬
‫متعمؽ بالمبادئ التوجييية واألىداؼ الشاممة‪ ،‬والمنظور الثاني العممي التطبيقي المتعمؽ‬
‫بمجموعة مف الممارسات واألدوات ‪ ،‬أو التقنيات اإلدارية التي تتوافؽ مع المنظور‬
‫وتقوـ فمسفتيا عمي ركيزتيف أساسيتيف ىما‬ ‫الفمسفي)‪، (Shaikh & Khalifeh,2014:5‬‬
‫التحسيف المستمر واحتراـ الناس)‪ (Badurdeen & Gregory,2012‬االمر الذي يتطمب‬
‫التزاـ ومشاركة مف قبؿ جميع العامميف‪ ،‬ومف الواضح أننا عندما نتحدث عف مفيوـ اإلدارة‬
‫الرشيقة فإننا نتحدث عف فمسفة وكأنيا مشروع غير منتيي ‪ ،‬ويتطمب مف كؿ فرد في‬
‫المنظمة اف يشارؾ بشكؿ كامؿ في مبادئيا‪ ،‬ومع ذلؾ تعتبر فمسفة بسيطة في الفيـ والتعمـ‪،‬‬
‫ولكف التحديات تكمف في تنفيذىا‪ ،‬ألنو مف الصعب أف نري الكماؿ أثناء عممية التصميـ‬

‫‪- 663 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫لؤلعماؿ‪ ،‬ومف ثـ يحتاج المديروف إلي تغير أسموبيـ إلدارة العامميف مف حيث التحفيز‬
‫واشراكيـ في استخداـ أدوات اإلدارة الرشيقة‪.‬‬
‫وبالتالي فإف مصطمح اإلدارة الرشيقة ىو نظاـ إداري متكامؿ ييدؼ إلى ازالة اليدر‬
‫والضياع خبلؿ تطبيؽ المبادئ واستخداـ األدوات التي تساعد في التخمص مف األنشطة التي‬
‫ال تضيؼ قيمة لمعميؿ‪ ،‬وبالتالي جعؿ عمميات اإلنتاج والتصنيع أسيؿ وأبسط مما يسمح‬
‫بتقديـ قيمة أفضؿ لمعمبلء والمؤسسة ككؿ‪.‬‬
‫أما عف مصطمح اإلدارة الرشيقة في التعميـ الجامعي فقد عرفيا عنتر عبد العاؿ بأنيا‬
‫تغيرت المفاجئة في مجاؿ عمميا والتي تكسبيا‬
‫"قدرة الجامعات عمى االستجابة السريعة لم ا‬
‫االلتزـ وتحمؿ المسئولية‬
‫ا‬ ‫وقررتيا وذلؾ بامتبلؾ مسئولييا‬
‫المرونة لتعديؿ وتغيير أىدافيا ا‬
‫االسترتيجية"(عنتر عبد العاؿ‪.)264 :2079 ،‬‬
‫ا‬ ‫والحساسية‬
‫التغيرت في البيئة الداخمية والخارجية‬
‫ا‬ ‫كما عرفيا ىنية بأنيا " القدرة عمى مواجية‬
‫مف خبلؿ تصميـ استراتيجي يتسـ بالمرونة العالية لمجامعات مف اجؿ االستجابة السريعة لو‬
‫ولمتغيرات وعدـ التعرض لممخاطر"(محمد رشدي ىنية‪.)24 :2076 ،‬‬
‫أما مغاوري فقد أشارت الي أف مصطمح اإلدارة الرشيقة إذا طبؽ في التعميـ الجامعي‬
‫فيو يسيـ في الرفع مف قدرة المؤسسة التعميمية عمي استشعار التغيرات المتوقعة والغير‬
‫متوقعة في بيئة العمؿ‪ ،‬سواء الداخمية أو الخارجية وسرعة االستجابة ليا والتعامؿ معيا‬
‫بفاعمية وابتكار واالستفادة مف تمؾ التغي رات باكتشاؼ فرص جديدة واستثمارىا وتحويميا الي‬
‫ميزة تنافسية جديدة واف تكوف قادرة عمي استباؽ األمور بدال مف التعامؿ مع التغير بمنطؽ‬
‫رد الفعؿ اتجاىو فقط (ىالة مغاوري‪.)749 :2076 ،‬‬
‫وبالتالي فإف المؤسسات الجامعية التقميدية تحاوؿ كسر طرؽ التفكير التقميدية‬
‫وتشج ع عمى االبتكار وتعمـ كيفية اكتشاؼ طرؽ جديدة واستثمارىا لرفع كفاءتيا وبالتالي فيي‬
‫تتمسؾ بأداء العمؿ بنفس الطرؽ التقميدية الروتينية والتي قد تتسبب في زيادة الوقت والماؿ‬
‫فيي بالتالي جامدة في تصرفاتيا وطريقة تعامميا مع المواقؼ فالتغيير بالنسبة ليا يجمب‬
‫الفوضى وتكتفي لمواجيتو بزيادة حجميا وازدياد حدود عممياتيا بدوف تأثير عمي الجودة‬
‫وعممياتيا ‪ ،‬في حيف اف المؤسسات الجامعية الرشيقة اىتماميا يكوف موجيو نحو االستجابة‬
‫السريعة لمتغيرات المحيطة‪ ،‬وذلؾ في أقصر وقت ممكف وبأقؿ تكمفة فكأنيا تقتنص الفرص‬

‫‪- 664 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫وسط التغيرات لتحويميا لمزايا تنافسية مؤكدة عمي عدة أمور ىي (السرعة والمرونة‪-‬‬
‫االستجابة إلى التغيير وعدـ اليقيف‪ -‬منتجات عالية الجودة ومتخصصة لمغاية‪-‬منتجات‬
‫القيمة المضافة‪-‬تعبئة المقدرات الجوىرية‪-‬‬ ‫وخدمات تتصؼ بالمعمومات العالية ومحو‬
‫التجاوب مع القضايا االجتماعية والبيئية‪ -‬تجميع التكنولوجيات المختمفة‪-‬التكامؿ ما بيف‬
‫المؤسسات بعضيا البعض ‪-‬التكامؿ بيف المؤسسات داخميا)‪.‬‬
‫وفي الدراسة الحالية تعرؼ اإلدارة الرشيقة بأنيا فمسفة إدارية حديثة تقوـ عمي رفض‬
‫األفكار التي تقوـ عمييا اإلدارة التقميدية بالجامعة مف حيث اعتماد عممية نجاحيا عمي‬
‫أصحاب ال خبرة فقط ‪ ،‬وتعتبر اف جميع العامميف بالجامعة ىـ شركاء في اعماؿ التطوير‬
‫والتحسيف المستمر واالىتماـ بمفيوـ العامميف ذوي المعارؼ او ذوي الميارات المتعددة‬
‫المتعممة والمتخصصة والمتدربة والقادرة عمي دراسة وفيـ الواقع الحالي والقادرة عمي حؿ‬
‫مشكبلتو وتطويره لؤلفضؿ‪ ،‬مع ضرورة االىتماـ بتحسيف مناخ العمؿ النفسي وتطوير برامج‬
‫التدريب المناسبة واالىتماـ بتكويف فرؽ عمؿ صغيرة وغيرىا مف اليات العمؿ الجماعي التي‬
‫تساعد عمي تطوير الجامعة وتقدميا بما يرفع قدرتيا التنافسية‪.‬‬
‫‪ - 3‬مبادئ اإلدارة الرشيكة‬
‫تقوـ فمسفة اإلدارة الرشيقة عمى مجموعة مف المبادئ األساسية التي ال يمكف ليذا‬
‫األسموب أف ينجح بدونيا‪ ،‬وقد اعطي ‪liker Jeffrey‬في كتابو منيج تويوتا ‪The Toyota‬‬
‫‪ way‬أربعة عشر مبدئا تقوـ عمييا فمسفة اإلدارة الرشيقة ىي (عبد الرحمف بف وارثو واحمد‬
‫جابة‪)2070 ،‬‬
‫المبدأ األوؿ‪ :‬تركيز ق اررات المؤسسة اإلدارية عمى استراتيجيات طويمة المدي باستثناء‬
‫النواحي المالية تتـ وفؽ استراتيجية قصيرة المدي‪.‬‬
‫المبدأ الثاني‪ :‬وضع خطة واضحة لمواجية وحؿ مشكبلت العمؿ‪.‬‬
‫المبدأ الثالث‪ :‬اعتماد نظاـ اإلنتاج وفؽ متطمبات العمبلء والبعد عف فكرة التخزيف او اإلنتاج‬
‫الزائد‪.‬‬
‫المبدأ الرابع‪ :‬انسيابية األنشطة واالبتعاد عف البيروقراطية‪.‬‬
‫المبدأ الخامس‪ :‬التأكيد في ثقافة المؤسسة عمى مبدأ ‪JIT‬ويعني التسميـ في الوقت المحدد مف‬
‫أجؿ معالجة المشاكؿ مف أجؿ ضماف مستوي جيد لمجودة‪.‬‬

‫‪- 665 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫المبدأ السادس‪ :‬اتباع قاعدة التحسيف المستمر‪.‬‬

‫المبدأ السابع‪ :‬اإلدارة المرئية‪-‬أي يجب أف تكوف كؿ القواعد واألساليب اإلدارية واضحة لمكؿ‬
‫ومعروفة عند الجميع مما يمكف مف عدـ بقاء األخطاء متخفية‪.‬‬
‫المبدأ الثامف‪ :‬استعماؿ فقط التكنولوجيا المجربة في عممية اإلنتاج وذلؾ لتفادي الوقوع في‬
‫األخطاء وىدر الوقت والموارد‪.‬‬
‫المبدأ التاسع‪ :‬تكويف اشخاص قياديف عمى دراية كافية بتفاصيؿ كؿ العمميات داخؿ المؤسسة‬
‫وقادريف عمى تكريس ثقافة وفمسفة المؤسسة بطريقتيـ الخاصة‪.‬‬
‫المبدأ العاشر‪ :‬تكويف فرؽ عمؿ متخصصة في الجودة تتبع فمسفة المؤسسة‪.‬‬
‫المبدأ الحادي عشر‪ :‬احتراـ الشركاء والمورديف وتشجيعيـ بالسعي دوما نحو األفضؿ‬
‫والتحسيف‪.‬‬
‫المبدأ الثاني عشر‪ :‬االىتماـ بالعمؿ الميداني مف أجؿ معرفة ماذا يجري بالضبط وفيـ‬
‫األوضاع بالشكؿ الصحيح‪.‬‬
‫المبدأ الثالث عشر‪ :‬اتخاذ الق اررات بروية ومف دوف تسرع وبالتوافؽ مع االطراؼ الفاعمة داخؿ‬
‫المؤسسة مع االخذ بعيف االعتبار كؿ العوامؿ المحيطة‪.‬‬
‫المبدأ الرابع عشر‪ :‬عمى المؤسسة اف تبقي دائما في طريؽ التعمـ وتتبع أسباب مشاكؿ‬
‫المؤسسة والعمؿ عمى حميا مف أجؿ تحقيؽ فكرة التحسيف المستمر‪.‬‬
‫ىي &‪(slack‬‬ ‫أما سميؾ ‪ slack‬فقد لخص مبادئ اإلدارة الرشيقة تحت ثبلثة مجاالت رئيسة‬
‫)‪others,2004:524‬‬
‫‪- 7‬تقميؿ اليدر‪ :‬واعتبرىا القضية األىـ في نظاـ اإلدارة الرشيقة‪ ،‬وبالنسبة لو فإف مفيوـ‬
‫اليدر يكوف عبارة عف أي نشاط ال يضيؼ قيمة‪ ،‬وبالتالي تكوف اوؿ عممية لتقميؿ اليدر‬
‫ىي تحديد مصادر اليدر والتي مف الممكف أف تكوف واحد مف التالي‪- :‬‬
‫‪-‬اإلنتاج الزائد ويعني انتاج أكثر مف المطموب ويعتبر أخطر أنواع اليدر‪.‬‬
‫‪-‬أوقات االنتظار‪.‬‬
‫‪-‬العمميات ويعد التصميـ الضعيؼ لبعض العمميات مصد ار مف مصادر اليدر حيث توجد‬
‫عمميات ال داعي ليا‪.‬‬
‫‪-‬التخزيف ويري انو ينبغي تقميؿ عمميات التخزيف ألنيا تزيد التكمفة‪.‬‬

‫‪- 666 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪-‬المنتجات المعيبة‪ :‬محاولة التقميؿ منيا ألنيا تقمؿ مف الجودة وتزيد اليدر لذا ينبغي تتبع‬
‫أسبابيا‬
‫أما اإلدارة اليابانية فقد لخصت مصادر اليدر في ثبلث كممات ىي‪:‬‬
‫‪ Muda‬وتعني اليدر وىي كؿ نشاط يمثؿ كمفة وال يضيؼ قيمة‪.‬‬
‫‪ Mura‬تعني التغير والتذبذب أي عدـ االستقرار كما" وفي أسموب العمؿ وعدـ اعتماد أساليب‬
‫نموذجية محددة في أداء العمؿ‪.‬‬
‫‪ Muri‬وتعني ضعؼ الحكمة والبلعقبلنية مف خبلؿ التركيز عمي المحاسبة عمي األخطاء‬
‫والتوبيخ المستمر عمييا اكثر مف اتخاذ الفعؿ الصحيح‪.‬‬
‫‪ -2‬مشاركة الجميع‪ :‬تيدؼ اإلدارة الرشيقة الي تقديـ نموذج عمؿ يضـ كؿ االفراد والعمميات‬
‫داخؿ المنظمة وتعد ثقافة المنظمة عنصر ميـ جدا في دعـ ىذه األىداؼ مف خبلؿ التركيز‬
‫عمى مشاركة جميع االفراد في المنظمة في العمؿ وبذلؾ فيي تتشابو مع ثقافة الجودة‬
‫الشاممة لذلؾ في بعض األحياف يطمؽ عمى اإلدارة الرشيقة اسـ أنظمة الثقة بالعامميف‬
‫واحتراميـ حيث تتطمب انشاء فرؽ حؿ المشكبلت المعتمدة عمي الفريؽ واثراء العمؿ وتدوير‬
‫العمؿ والميارات المتعددة ومنح مستوي عاؿ مف المسئولية لمعامميف‪.‬‬
‫‪-3‬التحسيف المستمر‪ :‬يعد تحقيؽ رضا العمبلء وبمستوي عاؿ مف الجودة مف اىـ مبادئ‬
‫اإلدارة الرشيقة حيث ييتـ بتعزيز العبلقة مع معايير الجودة بشكؿ مستمر وىذا ما يجعؿ‬
‫فمسفة التحسيف المستمر جزءا ىاما مف نظاـ اإلدارة الرشيقة‪.‬‬
‫كما قد تـ عرض بعض المبادئ األخرى لئلدارة الرشيقة تمثمت‬
‫في)‪:(Beauvallet,2009:85‬‬
‫‪ .7‬تركيز الق اررات عمى فمسفة طويمة المدي‪ ،‬باستثناء النواحي المالية وضع استراتيجية قصيرة‬
‫المدي‪ ،‬وايجاد سياسة واضحة لمواجية مشاكؿ العمؿ‪.‬‬
‫‪ .2‬ال تأكيد في ثقافة المؤسسة عمى ضرورة التوقؼ عند الحاجة وفي الوقت المناسب لمعالجة‬
‫المشاكؿ مف اجؿ ضماف مستوى جيد لمجودة‪.‬‬
‫‪ .3‬احتراـ الشركاء وتشجيعيـ بالسعي دوما نحو األفضؿ والتحسيف وتكريس مبدأ العمؿ‬
‫الميداني (أي فيـ احتياجات ومتطمبات المجتمع المحيط) مف اجؿ معرفة ماذا يجري‬
‫بالضبط وفيـ الوضعية بالشكؿ الصحيح‪.‬‬

‫‪- 667 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ .4‬اتخاذ الق اررات بروية ومف دوف تسرع‪ ،‬وبالتوافؽ مع األطراؼ الفاعمة داخؿ المؤسسة‪ ،‬مع‬
‫األخذ بعيف االعتبار كؿ العوامؿ المحيطة‪ ،‬وأف يتـ العمؿ عمى تحديد أسباب مشاكؿ‬
‫المؤسسة‪ ،‬والعمؿ عمى عبلجيا بشكؿ مستمر‪.‬‬
‫وبتحميؿ المبادئ التي تـ عرضيا سابقا مف خبلؿ وجيات نظر الباحثيف المختمفة‬
‫نستخمص اف مف اىـ مبادئ التي تقوـ عمييا اإلدارة الرشيقة ما يمي‪:‬‬
‫‪- 7‬تحديد القيمة التي سيحصؿ عمييا العميؿ لممنتج مف خبلؿ رؤيتو ووجية نظره ليذه‬
‫القيمة حسب نوع المنتج‪ ،‬وبالتالي يحرص مفيوـ اإلدارة الرشيقة عمي تمبيو توقعاتو‬
‫ومتطمباتو فيما يتعمؽ بالمنتج‪.‬‬
‫‪ 2‬تحميؿ سمسمة القيمة والمقصود بيا إلغاء أي خطوة في العمميات ال تحقؽ ىذه القيمة‪،‬‬
‫أي انو بعد تسميـ المنتج النيائي لمعميؿ تحميؿ العمميات التي مر بيا المنتج حتى وصؿ‬
‫لمعميؿ واستبعاد العمميات التي تري المنظمة انو ال داعي ليا وتعديؿ ما يحتاج لمتعديؿ‬
‫بحيث ال يحدث ىدر في العمميات‪.‬‬
‫‪ 3‬أف تكوف ىذه الخطوات وفؽ تسمسؿ قصير ومترابط وغير متشعب‪ ،‬بحيث تتدفؽ القيمة‬
‫بسبلسة وسيولة لمعميؿ‪.‬‬
‫‪ 4‬السحب وىو أف يتـ إنتاج ما يحتاجو العميؿ بالفعؿ‪ ،‬وليس ما تريد تقديمو أنت‪.‬‬
‫‪ 5‬التحسيف والتطوير المستمر مف أجؿ الوصوؿ بقيمة مثالية مقدمة في المنتج يحتاجيا‬
‫العميؿ دوف أي ىدر‪.‬‬
‫وبالتالي فإنو عند تطبيؽ مبادئ اإلدارة الرشيقة في التعميـ الجامعي ستكوف اىـ المبادئ‬
‫التي يرتكز عمييا مفيوـ اإلدارة الرشيقة تحقيؽ رضا الخريجيف عف جودة األداء الجامعي وفؽ‬
‫متطمبات سوؽ العمؿ مف الخريجيف‪ ،‬وتعمـ الميارات التي يتطمبيا الخريج في ظؿ المجتمع‬
‫المحيط وما يواجو مف تغيرات وتطورات مستمرة‪ ،‬الي جانب تحقيؽ رضا العامميف وأعضاء ىيئة‬
‫التدريس والتحسيف المستمر لمعمميات وتقميؿ اليدر في العمميات والوقت‪.‬‬
‫‪ - 4‬مميزات وأهداف املؤسشات اليت تشتخدم اإلدارة الرشيكة‪:‬‬
‫قبؿ التعرؼ عمى مميزات وأىداؼ المؤسسات التي تستخدـ اإلدارة الرشيقة سوؼ‬
‫نعرض مفيوـ المنظمة الرشيقة وىي المنظمة التي تتميز بوجود إجراءات صارمة ومنظمة‬
‫لمعمؿ‪ ،‬ونظاـ إداري جيد‪ ،‬واستراتيجية واضحة لمتحسيف المستمر‪ ،‬الي جانب توفير عنصر‬

‫‪- 668 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫االلتزاـ بمبادئ الجودة في األداء مف قبؿ العامميف بيا فضبل عف انيا تعتمد عمي مدخؿ‬
‫واضح واستراتيجية فعالة لحؿ مشكبلت العمؿ‪ ،‬واعتبار توقعات ومتطمبات العميؿ والسوؽ‬
‫المحيط اوؿ متطمبات وشروط اإلنتاج لدييا‪ ،‬واعتماد سياسة االبداع في جميع النواحي‬
‫اإلدارية والتنظيمية والمرتبطة بالموارد البشرية بالمؤسسة)‪.(Bell stave,2006‬‬
‫ووفقا لمتعريؼ السابؽ نبلحظ اف مف مميزات المؤسسات التي تستخدـ أسموب اإلدارة‬
‫الرشيقة أنيا تستند عمى دمج نظاـ تكنولوجيا المعمومات داخؿ المنظمة وبطريقة منسقة‬
‫ومرنة بحيث تكوف قادرة عمى االستجابة بسرعة لؤلحداث والتغيرات في البيئة المحيطة‪،‬‬
‫والرشاقة في ىذه المنظمات تعتمد عمى رد الفعؿ عمى التحديات التي تييمف عمى بيئة العمؿ‬
‫أو السعي لتحقيؽ النجاح‪ ،‬كما أف المنظمات الرشيقة تقيـ باستمرار أداء الموظفيف ‪ ،‬كما أنيا‬
‫تفكر بشكؿ أبعد مف كيفية التعامؿ مع التغيرات‪ ،‬إنما تفكر في كيفية استغبلؿ الفرص في بيئة‬
‫شديدة التغير‪ ،‬وتحقيؽ مكانة مرموقة آخذة بعيف االعتبار قدراتيا وكفاءاتيا(محمد ىنية‪،‬‬
‫‪ ، )2076‬وقد لخص ‪ Audran‬الخصائص التي تميز المنظمة الرشيقة عف المنظمة التقميدية‬
‫في الجدوؿ التالي‪:‬‬
‫جسٔل ضلى (‪)1‬‬
‫انفطق ث‪ ٍٛ‬انًُظًخ انطش‪ٛ‬مخ ٔانًُظًخ انزمه‪ٛ‬س‪ٚ‬خ‬
‫انًُظًخ انزمه‪ٛ‬س‪ٚ‬خ‬ ‫انًُظًخ انطش‪ٛ‬مخ‬ ‫انًؼ‪ٛ‬ـبض‬

‫ْطي‪/ٙ‬ضأؼ‪ٙ‬‬ ‫ْ‪ٛ‬كم شجك‪ ٙ‬شٔ شكم أفم‪ٙ‬‬ ‫انٓ‪ٛ‬كم انزُظ‪ًٙٛ‬‬

‫يؽطح‬

‫ايزالن انرجطح‬ ‫رؼسز االذزظبطبد‬ ‫كفبءح انٕحساد ٔانفطق‬

‫يطكع٘‬ ‫ال يطكع٘‬ ‫رسفك انًؼهٕيبد ٔطُبػخ انمطاض‬

‫انؽ‪ٛ‬ططح ٔانًطالجخ‬ ‫انزُؽ‪ٛ‬ك ٔانزؽٕ‪ٚ‬خ‬ ‫زٔض انًسضاء‬

‫ٔجٕز االحزطاو ٔانكفبءح‬ ‫انزك‪ٛ‬ف ٔانًؽؤٔن‪ٛ‬خ‬ ‫َٕػ‪ٛ‬خ األفطاز‬

‫ٔاالؼزمالن‪ٛ‬خ‬

‫أما بالنسبة لمميزات الجامعات التي تطبؽ مفيوـ اإلدارة الرشيقة فتكوف كما يمي (سميماف‬
‫الطبلع واخروف‪:)2077 ،‬‬

‫‪- 669 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -7‬احتراـ منسوبييا وذلؾ مف خبلؿ (االىتماـ بصحة العامميف وسبلمتيـ‪ -‬توفر المعدات‬
‫البلزمة لسبلمة العامميف‪-‬تخصيص أوقات راحة لمعامميف أثناء ساعات العمؿ الكثيفة‪-‬‬
‫تشجيع العامميف عمي تبادؿ ومشاركة المعمومات وعدـ عرقمتيا‪ -‬توفير الجامعة منصة‬
‫الكترونية لتبادؿ المعارؼ والخبرات بينيا وبيف الجامعات األخرى‪-‬تخفيؼ اإلجراءات‬
‫اإلدارية الطويمة –تشجيعيـ عمي الثقة المتبادلة في العبلقات بيف العامميف داخؿ‬
‫الجامعة‪--‬توفر درجة مف االستقبلؿ والحكـ الذاتي لمعامميف‪ -‬تعزيز العمؿ الجماعي‬
‫والتضامني وروح الفريؽ‪-‬تقديـ الدعـ والمساعدة لمعامميف مف طرؼ رؤسائيـ‬
‫المباشريف‪-‬اكتشاؼ إمكانات الموظفيف وحثيـ عمي توظيفيا واستغبلليا‪-‬توفر دورات‬
‫تدريبية متخصصة تمس كؿ التخصصات‪-‬توفر ساعات تدريب كافية لجميع منسوبييا)‪.‬‬
‫‪ -2‬تقميؿ اليدر وذلؾ مف خبلؿ (تخفيض اليدر في مواردىا‪-‬اعتماد أساليب إدارية تخفض‬
‫لتزـ باإلنفاؽ‬
‫اليدر في أنشطتيا المختمفة‪-‬نشر ثقافة ازالة اليدر لكافة منسوبييا‪-‬اال ا‬
‫حسب بنود الموازنة المالية)‪.‬‬
‫‪ -3‬خفض تكاليؼ عمميات الصيانة باستمرار وذلؾ مف خبلؿ استخداـ أدوات مستحدثة‬
‫لخفض التكاليؼ‪.‬‬
‫‪ -4‬مراعاة متطمبات الخريجيف وذلؾ مف خبلؿ اعتماد برامج تعميمية مناسبة لمتطمبات‬
‫الطبلب المعرفية والتكنولوجية والثقافية وحاجات سوؽ العمؿ وتوفير عممية تعميمية‬
‫إبداعية ذات جودة عالية وتركيز الخطط الدراسية عمى تنمية ميارات الطمبة العممية‪.‬‬
‫‪ -5‬تعظيـ القدرة التنافسية لمجامعة وذلؾ مف خبلؿ تزايد أعداد الطمبة الممتحقيف بالجامعة‬
‫وخصوصا الدولييف وارتفاع في فرص التوظيؼ والعمؿ بالنسبة لخريجي والجامعة ويكوف‬
‫ذلؾ بتوفير التخصصات التي يطمبيا سوؽ العمؿ وغمؽ التخصصات األخرى التي ترتفع‬
‫فييا نسبة البطالة مع وضع خطة متجددة باستمرار لمتابعة ذلؾ‪ ،‬وتحديث المعارؼ‬
‫والمقررات الدراسية باستمرار بحيث تتوافؽ والتغيرات المعرفية المحيطة واحتياجات الطبلب‬
‫المختمفة وتشجيع أعضاء ىيئة التدريس بيا عمي اجراء البحوث وخصوصا الدولية‬
‫وارتباط ابحاثيـ بمشروعات التنمية وحؿ مشكبلت المجتمع المحيط بحيث تكتسب جانب‬
‫تطبيقي تنموي وايجاد نظاـ جيد لمتقييـ الذاتي الداخمي والخارجي‪.‬‬

‫‪- 670 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫أما عف األىداؼ التي تسعي اإلدارة الرشيقة بالمنظمات المختمفة الي تحقييا فيي (سميماف‬
‫الطبلع واخروف‪:)2077 ،‬‬
‫‪ .7‬خفض زمف تقديـ الخدمة‪ ،‬وسرعة االستجابة لمتطمبات العميؿ‪.‬‬
‫‪ .2‬زيادة اإلنتاجية وتحسيف الجودة وتعظيـ الربحية‪.‬‬
‫‪ .3‬تعظيـ القدرة التنافسية القائمة والسعي لبناء قدرات تنافسية جديدة‪.‬‬
‫‪ .4‬الحد مف الفاقد بسبب اإلنتاج الزائد‪ ،‬وفترات االنتظار (فقد زمني) وتكرار اعماؿ النقؿ‪،‬‬
‫وعمميات غير مخطط ليا جيدا‪ ،‬ومخزوف غير ضروري‪ ،‬وحركات غير ضرورية لؤلفراد‬
‫والمعدات (غير فعالة) وعيوب إنتاجية (عيوب بالمنتج)‪ ،‬وحوادث االفراد والمعدات‬
‫واألعطاؿ وزمف تسميـ المنتج وتقميؿ عدد المخزوف في كؿ مراحؿ اإلنتاج واي عناصر‬
‫اخري تؤثر في العممية اإلنتاجية‪.‬‬
‫كما أف فكر اإلدا رة الرشيقة يقوـ عمى تغيير مؤسسي يشمؿ العديد مف الممارسات‬
‫واألدوات التي تساىـ في جعؿ األنشطة بسيطة وسريعة وانسيابية مثؿ (تحسيف بيئة العمؿ‪-‬‬
‫تحسيف مناخ العمؿ النفسي "عبلقات العمؿ والعامميف"‪ -‬اإلنتاج بنظاـ وحدة واحدة بدال مف‬
‫اإلنتاج الكمي‪-‬تطبيؽ نظـ العمؿ الجماعي "فرؽ عمؿ تضـ أفراد مف ذوي المواىب والميارات‬
‫المتعددة" لدوائر الجودة ومشروعات التحسيف وحؿ المشكبلت‪-‬توظيؼ تقنيات تقمؿ الخطأ‪-‬‬
‫توظيؼ تقنيات المراقب ة البصرية في كؿ األنشطة المتاحة‪-‬الصيانة اإلنتاجية الشاممة‪-‬بناء‬
‫الجودة عند المنبع مع استخداـ تقنيات متطورة‪-‬خفض زمف وتكاليؼ اعماؿ الصيانة‪-‬تطبيؽ‬
‫مفاىيـ اقتصاد الحركة لتحسيف أداء االفراد‪-‬االستثمار في المعرفة‪-‬تشجيع االبداع واالبتكار‪-‬‬
‫الشفافية وتجنب الغموض‪-‬محاربة الروتيف‪-‬تعظيـ مفيوـ القيمة المضافة في تبسيط إجراءات‬
‫العمؿ حيث يتـ استبعاد أي اجراء اداري ليس لو قيمة مضافة بالنسبة لمعمؿ او‬
‫العميؿ)(محمد عاشور‪.)2078،‬‬
‫وبالتالي ووفقا لفكر ومبادئ اإلدارة الرشيقة فإف أيو منظمة لف تتمكف مف مواكبة‬
‫مستجدات العصر والمتغيرات السريعة في عالـ التقنية والمعمومات والعولمة مف األداء‬
‫المتوازف وتحقيؽ الجودة والتطور والمنافسة اال بالتخمص مف اإلدارة الثقيمة ومشكبلتيا‬
‫البيروقراطية وعوائقيا التنظيمية واالجرائية وغيرىا‪ ،‬والتحوؿ الي اإلدارة الرشيقة بمفاىيميا‬
‫الحديثة وأساليبيا المتطورة وشفافيتيا المطمقة ونظرتيا الشمولية التي تمكف مف استيعاب‬

‫‪- 677 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫المتغيرات الجديدة واالسياـ الفاعؿ في التغيير والتطوير والتنمية الشاممة المستدامة بعقمية‬
‫إدارية رشيقة‪.‬‬
‫‪ - 5‬أدوات اإلدارة الرشيكة‬
‫تتميز اإلدارة الرشيقة بامتبلكيا لمجموعة مف األدوات تستخدـ لمحصوؿ عمى النتائج‬
‫المطموبة والقضاء عمى الضياع واليدر الذي يعيؽ تطور وزيادة كفاءة المنظمة‪ ،‬وبمراجعة‬
‫الدراسة آلراء بعض الباحثيف حوؿ أىـ أدوات اإلدارة الرشيقة وجد أف مف أكثر األدوات‬
‫الشائعة في تطبيقات اإلدارة الرشيقة‪ ،‬والتي تتداخؿ ضمنياً مع باقي األدوات ىي ما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬السينات الخمس أو تنظيـ موقع العمؿ‪ :‬ىذه الفمسفة تعني االلتزاـ بمبادئ خمسة مف‬
‫اجؿ تحسيف ظروؼ العمؿ داخؿ المنظمة مف اجؿ تقميؿ الوقت الضائع في البحث عف‬
‫أدوات العمؿ وضماف السبلمة المينية لمعامميف مف اجؿ تجنب اليدر في مصاريؼ‬
‫التاميف والتعويض‪ ،‬وقد سميت بالسينات الخمس ألنيا كممات يابانية تبدأ كميا بالحرؼ‬
‫"‪ "S‬وىي‪:‬‬
‫‪ :Seiri .7‬وتعني التخمص مف كؿ ما ىو غير ضروري في مكاف العمؿ‪.‬‬
‫‪ :Seiton .2‬وتعني تنظيـ مكاف العمؿ مف أجؿ إيجاد األدوات في أقرب وقت وضماف سبلمة‬
‫العامميف‪.‬‬
‫‪ :Seiso .3‬وتعني تنظيؼ المكاف مف أجؿ إضفاء جو يبعث عمى االرتياح‪.‬‬
‫‪ :Seiketu- .4‬وتعني جعؿ المعايير السابقة جزءا مف إدارة مكاف العمؿ‪.‬‬
‫‪ :Shituke .5‬وتعني التدريب وغرس االنضباط في عقوؿ وسموؾ كؿ العامميف المحيطيف‪.‬‬
‫وىي طريقة بسيطة توضح كيفية جعؿ مكاف العمؿ نظيؼ وخاؿ مف الفوضى‪ ،‬ومنظـ‬
‫بشكؿ جيد‪ ،‬أي انيا األداة التي تستخدـ لتنظيـ وتحسيف مكاف العمؿ‪ ،‬والبيئة المحيطة‬
‫بالعامميف لتعزيز انتاجيتيـ وضماف ادخاؿ العمؿ القياسي‪ ،‬بحيث يمكف مف العثور عمي‬
‫تأخير & ‪(Michalaskai‬‬ ‫وبدوف‬ ‫بسرعة‬ ‫الييا‬ ‫والوصوؿ‬ ‫بسيولة‬ ‫األشياء‬
‫)‪ ، Szewieczer,2007‬وىي منيج أساسي ومنظـ لزيادة اإلنتاجية وتحسيف النوعية واألمف‬
‫والسبلمة في جميع أنواع االعماؿ أي يمكف اعتبارىا كأسموب لمتدبير المنزلي & ‪(Agrahari‬‬
‫)‪.chandratre,2015‬‬

‫‪- 672 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ ‬العمؿ القياسي‪ :‬والذي يعد حجر الزاوية ألي جيد يوجو نحو التحسيف المستمر‪ ،‬فيو‬
‫عنصر أساسي لتحقيؽ النجاح اذ يوفر استق ار ار في األىداؼ وأساسا لمتقدـ في‬
‫المستقبؿ‪ ،‬ويساعد ىذا األسموب المنظمات لموصوؿ الي أىدافيا في التحسيف المستمر‪،‬‬
‫فضبل عف قدرتو في توفير بيئة عمؿ مستقرة‪ ،‬ويمكف تعريؼ ىذا األسموب بوصفو أفضؿ‬
‫وسيمة لمقياـ بالعمؿ‪ ،‬وانو يشير الي توحيد اإلجراءات التنفيذية عمى موقع العمؿ لضماف‬
‫رضا العمبلء‪ ،‬أي يبيف ىذا األسموب ماذا؟ وأيف؟ ومتي؟ ومف؟ وكيؼ؟ ينبغي القياـ‬
‫بالميمات لضماف الخروج بأفضؿ النتائج )‪.(Krichbaum,2008:2‬‬
‫‪ ‬التحسيف المستمر(الكايزف)‪ :‬وكايزف كممة يابانية معناىا تحسيف أو التغير المستمر‬
‫لؤلفضؿ وتتبعيا المؤسسات المختمفة مف أجؿ تقميؿ الوقت وزيادة الكفاءة وتحسيف‬
‫الجودة ويتـ عف طريؽ تحسيف الكفاءة التشغيمية واإلنتاجية وذلؾ بتحسيف المباني‬
‫والتجييزات وطرؽ اإلنجاز والمواد مف أجؿ تحسيف العوامؿ المرتبطة بتحويؿ المدخبلت‬
‫الي مخرجات ذات جودة عالية(سالـ الصباغ‪ ، )78 :2002،‬والمعني الشائع لممفيوـ‬
‫ىو التحسيف التدريجي المستمر‪ ،‬في جميع نواحي المنظمة‪ ،‬وليس فقط في سمسمة‬
‫عمميات اإلنتاج األساسية‪ ،‬حيث ينخرط جميع العامميف في المنظمة في عممية التحسيف‬
‫وعمي جميع الم ستويات االدارية بغض النظر عف مراكزىـ الوظيفية مف اإلدارة العميا الي‬
‫العامميف في المستويات الدنيا )‪ ،(Glover Jacksun,2014:41‬ويمر التحسيف‬
‫المستمر عبر دورة او فمسفة كايزف كالتالي‪:‬‬
‫‪-7‬التخطيط‪ :‬يقوـ فريؽ العمؿ في ىذا المرحمة باختيار موضع التحسيف ويتـ توثيقو مف‬
‫خ بلؿ تحميؿ البيانات باستخداـ طرؽ التحميؿ المختمفة مثؿ قوائـ الفحص ومخطط السبب‬
‫والنتيجة (عظـ السمكة) والمدرجات التكرارية واالشكاؿ البيانية وغيرىا ثـ تحديد أىداؼ‬
‫التحسيف والتكاليؼ والمنافع المترتبة عمى بدائؿ لتحقيؽ ىذه األىداؼ (حاتـ كاظـ‪:2077،‬‬
‫‪.)764‬‬
‫‪-2‬التنفيذ‪ :‬يسعى فريؽ العمؿ لتنفيذ خطة التحسيف ومراقبة تقدميا وجمع البيانات بشكؿ‬
‫مستمر لقياس التحسيف في العممية الخاضعة لمتحسيف كما اف أية تغيرات فييا البد مف‬
‫توثيقيا واعادة النظر الييا اف دعت الحاجة‪.‬‬

‫‪- 673 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪-3‬المراجعة‪ :‬في ىذه المرحمة يقوـ فريؽ العمؿ بتحميؿ البيانات التي تـ جمعيا في المرحمة‬
‫الثانية لموقوؼ عمى مدى تحقيقيـ لؤلىداؼ المرغوبة والمحددة بمرحمة التخطيط وفي حالة‬
‫وجود أي خمؿ او قصور فبلبد اف يعاد تقويـ الخطة او ايقاؼ العمؿ بيا‪.‬‬
‫‪-4‬التصحيح‪ :‬التحسيف بناء عمى نتائج التقويـ وىنا إذا كانت نتائج التقويـ جيدة يتـ توثيؽ‬
‫العممية المحسنة وتبميغيا لكؿ العامميف وتدريبيـ عمى تنفيذىا اما إذا كانت النتائج غير ذلؾ‬
‫يتـ تعديؿ الخطة واعادة الدورة مف جديد‪.‬‬
‫‪ ‬أداة ‪( amgis 6‬متعدد الوظائؼ)‪ :‬يوجد عدة مفاىيـ لمصطمح ستة سيجما تتراوح بيف‬
‫اعتبار المفيوـ مجرد مقياس إحصائي لقياس الجودة‪ ،‬أو اعتباره استراتيجية أو مدخؿ‬
‫أو فمسفة جديدة لمتحسيف المستمر‪ ،‬مما يؤدي إلى بناء سمعة عالية لمنتجات المنظمة‬
‫وخدماتيا‪ ،‬تعود بالفائدة عمى المستخدميف والعمبلء والمساىميف‪ ،‬وتقوـ األداة ‪6‬‬
‫‪ amgis‬عمى عدد مف المقومات منيا‪ :‬التدريب ‪ -‬التحسيف المستمر – الثقافة‬
‫التنظيمية – دعـ اإلدارة العميا‪.‬‬
‫ويشير المصطمح الي االنحرافات والتغيرات الكامنة في ايو عممية داخؿ النظاـ‬
‫تسمح لممنظمة أف تستنتج عدد العيوب في المتوسط التي تحدث في العممية‪ ،‬ىذه‬
‫العيوب ىي انحرافا عف حدود ممزمة محددة سابقا‪ ،‬أي تضع المنظمة حدودا عميا ودنيا‬
‫ممزمة‪ ،‬والمنتج الذي يق ع خارج ىذه الحدود أي يكوف اعمي مف الحدود العميا او اقؿ مف‬
‫الحدود الدنيا يعد منتجا معيبا)‪. (Banuelas, R., and Antony,2002‬‬
‫وبمعني آخر فانو يعني العممية التي ال ينتج عنيا أكثر مف‪ 3.4‬عيب لكؿ مميوف‬
‫فرصة الف ىذا المعدؿ مف العيوب المنخفضة جدا ويرتبط أحيانا بمصطمح انعداـ العيوب‪،‬‬
‫او ىي عبارة عف منيج تطبيقي يعمؿ عمى تحسيف جودة العمميات وتخفيض التكاليؼ‬
‫وتحسيف العمميات وتطويرىا وتقميؿ الوقت المستغرؽ وايصاؿ معدؿ الخطأ الي‪ 3.4‬لكؿ‬
‫مميوف فرصة (ابديوي حسيف‪.)30 :2074،‬‬
‫‪ ‬العامميف متعددي الوظائؼ‪ :‬ويشير مفيوـ العامميف متعددي الوظائؼ إلى ذوي الميارات‬
‫المتعددة والمتعممة والمتخصصة والمتدربة القادرة عمى دراسة وفيـ الواقع الحالي مف كؿ‬
‫جوانبو والقادرة عمى حؿ مشكبلتو‪ ،‬بؿ وتطويره إلى األفضؿ‪ ،‬وذلؾ بخبلؼ اإلدارة‬
‫التقميدية التي تعتمد عمى أصحاب الخبرة‪.‬‬

‫‪- 674 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫فبعد ظيور مصطمح اإلدارة الرشيقة تعددت البحوث والدراسات لتحديد العناصر‬
‫واألنشطة الضرورية لتحقيؽ مفيوميا بوصفيا تحقؽ مكاسب كبيرة لكؿ أصحاب‬
‫المصمحة في أي نشاط‪ ،‬وتغيرت النظرة لمعامميف بوصفيـ الشريؾ الرئيس في اعماؿ‬
‫التطوير والتحسيف فضبل عف اىتماـ المنظمات بتحسيف مناخ العمؿ النفسي وتطوير‬
‫برامج التدريب المناسبة ومفيوـ مجموعات العمؿ الصغيرة وفرؽ المشروعات وغيرىا مف‬
‫آليات العمؿ الجماعي ‪ ،‬فيو أسموب لتدريب العامميف لمتعامؿ مع اكثر مف ميمة او‬
‫عممية داخؿ المنظمة نفسيا مف اجؿ تحقيؽ أىدافيا باالستجابة السريعة لمتغيرات العمؿ‬
‫او الوظيفة‪ ،‬واألخذ باقتراحات العامميف وذلؾ مف خبلؿ إشراكيـ في صنع الق اررات ووضع‬
‫الخطط والسياسات البلزمة( عبدالرحمف بف وارث واحمد جابة ‪.)2076 ،‬‬
‫‪ ‬فمسفة اإلنتاج في الوقت المحدد‪ :‬يقوـ ىذا النظاـ عمى جعؿ نظاـ اإلنتاج يعمؿ وفؽ ما‬
‫ىو مطموب مف دوف زيادة أو نقصاف‪ ،‬وبالتالي فيو ييدؼ إلى إزالة كافة أشكاؿ اليدر‬
‫والتمؼ التي مف الممكف أف تقع أثناء عممية اإلنتاج وحتى يتـ إزالة اليدر يجب إنتاج‬
‫فقط ما يطمبو العميؿ ومف دوف زيادة‪ ،‬ىذه الفمسفة تقوـ عمى نظاـ ‪(Pull‬سحب) أي‬
‫الطمب الفعمي ىو الذي يخمؽ اإلنتاج ومف ثـ المبيعات)‪. (Larry et autre,2004‬‬
‫‪ ‬فمسفة ‪ :Jidoka‬وتمثؿ المبدأ الفعمي الذي تقوـ عميو اإلدارة الرشيقة وتعني البناء عمى‬
‫أساس الجودة أو الجودة مف المصدر حيث أف عامؿ الجودة يجب أف يدمج في كؿ‬
‫العمميات مف اجؿ اكتشاؼ العيوب في وقتيا وبصفة مبكرة‪ ،‬وتقوـ ىذه الفمسفة عمى‬
‫مجموعة مف المبادئ األساسية ىي‪:‬‬
‫‪ .7‬التفتيش المبا شر‪ :‬عممية مراقبة الجودة يجب أف تكوف مف العماؿ أنفسيـ وال حاجة إلى‬
‫استعماؿ مراقبيف خاصيف بالجودة‪ ،‬ألنو وحسب مبادئ اإلدارة الرشيقة فاف استعماؿ مثؿ‬
‫ىذا النوع مف المراقبيف يعتبر ىدر في الطاقة البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬التفتيش مف المصدر‪ :‬عممية مراقبة الجودة ال تعني فحص المنتج إف كاف بو عيوب أو‬
‫ال‪ ،‬وانما تعني البحث عف كيؼ ولماذا حدثت العيوب وذلؾ مف اجؿ معالجة مصدرىا‬
‫وسببيا‪.‬‬

‫‪- 675 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ .3‬المسؤولية الواضحة‪ :‬في مؤسسة اإلدارة الرشيقة خطوات عممية التصنيع يجب أف تكوف‬
‫واضحة ومتى حدث العيب يتـ التعرؼ بسيولة عف مصدر القطعة المعيبة والمسؤوؿ عف‬
‫إنتاجيا‪.‬‬
‫‪ .4‬التوقؼ الضروري عف العمؿ حيف اكتشاؼ العيوب وعدـ استئنافو إال بمعالجة المشكمة‬
‫واستئصاليا مف النظاـ ككؿ‪.‬‬
‫‪ .5‬تنميط العمؿ‪ :‬ويعني أف عمميات اإلنتاج ومختمؼ اإلجراءات في كؿ مراحؿ اإلنتاج يجب‬
‫أف تكوف مفصمة ومحددة وتصؼ بدقة الخطوات الرئيسية لكفاءة العممية اإلنتاجية وىذا‬
‫التوصيؼ يقمؿ مف االختبلفات الممكف حدوثيا في العمميات‪ ،‬كما أف عدـ وضوح‬
‫اإلجراءات يؤدي بالعامؿ إلى ارتكاب أخطاء في اإلنتاج ومفيوـ تنميط العمؿ يتضمف‬
‫أيضا تحديد الوقت بيف مخرجات الوحدات المنتجة‪ ،‬ىذا اإلجراء مف شانو أف يحدد نسؽ‬
‫العممية اإلنتاجية في مختمؼ األقساـ)‪(Barac & others,2010:329‬‬
‫‪ ‬طريقة ‪ :S.M.E.D‬ىذه الحروؼ ىي الحروؼ األولى لكممات الجممة‪Single Minute :‬‬
‫‪ Exchange of Die‬أي تغيير القالب في اقؿ مف عشر دقائؽ‪ ،‬وىذه التقنية تسمح‬
‫بتخفيض قدر اإلمكاف وقت التييئة واإلعداد لمعممية اإلنتاجية مف خبلؿ التوصيؼ‬
‫الد قيؽ لمختمؼ مراحؿ وخطوات ىذه العممية واستعماؿ تقنيات بسيطة مف اجؿ خفض‬
‫وقت العمميات الداخمية لئلعداد وىي العمميات التي ال يمكف القياـ بيا إال عند توقؼ‬
‫عممية اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬األخذ باقتراحات العامميف‪ :‬وذلؾ مف خبلؿ إشراكيـ في صنع الق اررات ووضع الخطط‬
‫والسياسات البلزم ة‪ ،‬وىذا التقدير أساسو احتراـ العامميف وتوفير بيئة عمؿ مناسبة‬
‫وتشجيعيـ عمى اإلبداع واالبتكار(محمد ابديوي‪ ، )794 :2072 ،‬وىذا اإلجراء مف شانو‬
‫أف يجنب المؤسسة عدة مشاكؿ متعمقة بعدـ الرضا لمعماؿ الذي غالبا ما يكوف مصحوبا‬
‫بإضرابات تؤدي إلى التوقؼ عف العمؿ‪ ،‬وىناؾ آلية تستعمميا بعض المؤسسات لتشجيع‬
‫اإلبداع داخؿ المؤسسة حيث قامت باستحداث بطاقات سميت ببطاقات اإلبداع ( ‪Fiches‬‬
‫‪ )Innovation‬تكوف في متناوؿ العماؿ أينما ذىبوا حيث يكوف بإمكانيـ أف يضعوا‬
‫عمييا مقترحاتيـ لتحسيف نظاـ اإلنتاج وتكوف ىناؾ منح تقدـ مقابؿ أحسف‬
‫االقتراحات)‪.(Bouville Gergor,2010‬‬

‫‪- 676 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫رضا الموظفيف‪ :‬ويعتبر الرضا المقياس األساسي لؤلداء فكمما تحقؽ رضا العامميف عف‬ ‫‪‬‬
‫عمميـ كمما كانت النتائج مرضية حيث أف العبلقة طردية بيف الرضا الوظيفي واإلنتاجية‬
‫(بشري العبيدي‪ )260 :2073،‬ويعرؼ الرضا الوظيفي بأنو االستجابة العاطفية التي‬
‫تصدر مف الفرد تجاه جوانب مف عممو وتشمؿ الشعور السمبي وااليجابي تجاه وظيفتو‬
‫(سعد الكبلبي‪.)260 :7997 ،‬‬
‫‪ ‬الريادة‪ :‬وتعني تعزيز االبتكار وتتحقؽ مف خبلؿ سعي المنظمات الي التميز عمى‬
‫المستوي المحمي والعالمي مف خبلؿ تبني األساليب الحديثة في كافة المجاالت وذلؾ‬
‫بالتركيز عمى الدافعية في تحقيؽ اجود المخرجات وتحويؿ األىداؼ التي تحقؽ الريادة‬
‫الي واقع عف طريؽ إيجاد الفرص الداعمة لتحسيف المخرجات والتطمع الي األفضؿ مف‬
‫خبلؿ بناء خطة استراتيجية ىدفيا التميز (رقية الطيب‪.)594 :2079 ،‬‬
‫وبتحميؿ األدوات السابقة لئلدارة الرشيقة نبلحظ أف أداة ‪5s‬كذلؾ اإلدارة المرئية يعتبروا‬
‫مف العناصر المرتبطة ارتباط وثيؽ بنظاـ اإلدارة الرشيقة وسبب تميزىا‪ ،‬إال انيـ وغيرىـ مف‬
‫االدوات األخرى يساىموا وبقسط كبير في المحافظة عمى موارد أي منظمة وخاصة الوقت‬
‫منيا‪ ،‬ولعؿ النجاحات المحققة في شركة تويوتا كاف بفضؿ ىذا األسموب والتخمص مف‬
‫الصراعات وقمة نسبة اليدر وبالتالي تحقيؽ كفاءة المنظمة‪.‬‬
‫‪- 6‬مفووم اهلدر يف نظام اإلدارة الرشيكة‬
‫كما اتضح مف تعريؼ اإلدارة الرشيقة أنيا تيتـ بإزالة كافة أشكاؿ اليدر في العمميات‬
‫المختمفة داخؿ المؤسسات أو ‪ MUDA‬وىي كممة يابانية تعني كؿ نشاط انساني يستيمؾ‬
‫موارد انتاج بدوف فائدة حقيقية كحركة العماؿ‪ ،‬وتنقؿ السمع مف نقطة الي اخري بدوف سبب‬
‫حقيقي وحدوث توقفات في مرحمة معينة بسبب تأخر في مرحمة سابقة‪ ،‬كذلؾ سمع وخدمات ال‬
‫تحقؽ رضا العميؿ )‪. (James & Daniel,2009:3‬‬
‫ونستطيع أف نمخص أشكاؿ اليدر المختمفة بالنسبة لئلدارة الرشيقة مف وجيو نظر‬
‫الكتاب والباحثيف فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلنتاج الزائد‪ :‬وىو اإلنتاج الذي يفوؽ الطمب‪ ،‬أو اإلنتاج الذي ال يباع مباشرة بعد‬
‫اإلنتاج‪ ،‬وبالتالي يسبب ىد ار في المساحة والموارد المالية لممؤسسة & ‪(James‬‬
‫)‪. Daniel,2009:3‬‬

‫‪- 677 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -2‬وقت االنتظار‪ :‬ىذ ا الوقت يعتبر بمثابة وقت ضائع يمكف أف يكوف ناجما عف تدفؽ سيء‬
‫في خطوط اإلنتاج بسبب انتظار القطع لفترة معينة قبؿ المعالجة‪ ،‬أو انتظار العامؿ‬
‫لوصوؿ القطع الي مركز العمؿ‪ ،‬أو تعطؿ االلة وتوقفيا لسبب معيف‪ ،‬باإلضافة الي‬
‫التوقفات الناجمة عف توقؼ اإلنتاج بسبب تغيير قالب آلة معينة مف اجؿ البدء في عممية‬
‫اعداد أو تييئة عممية إنتاجية جديدة‪.‬‬
‫‪ -3‬وقت المناولة‪ :‬ىو الوقت الذي يضيع في التنقبلت الداخمية داخؿ المؤسسة بيف مراكز‬
‫العمؿ أو بيف مختمؼ الورشات‪ ،‬لذلؾ فإف نظاـ اإلدارة الرشيقة يقوـ بتقميص عدد المرات‬
‫التي يقوـ فييا العامؿ بأخذ أو وضع القطع مف دوف إضافة قيمة مضافة لمعممية اإلنتاجية‬
‫)‪.(Olivier & others,2012:2‬‬
‫‪ -4‬تحضير سيء لمعممية اإلنتاجية‪ :‬يحدث ىذا بسبب التقنيات الكبلسيكية التي يستعمميا‬
‫اإلدارييف لئلعداد لعممية اإلنتاج‪ ،‬فاإلدارة الرشيقة تركز عمى فكرة تنميط ووصؼ جميع‬
‫المراحؿ والعمميات لئلعداد بالشكؿ الذي يجعؿ الجميع يعمؿ بنفس الطريقة‪ ،‬ويكوف ذلؾ‬
‫باستعماؿ تقنيات تتكيؼ مع التكنولوجيا الحديثة‪ ،‬مما يسمح بالتكيؼ الجيد مع طبيعة‬
‫العممية اإلنتاجية‪ ،‬وتحديد التكمفة بدقة)‪. (Olivier & others,2012:2‬‬
‫‪ -5‬المخزوف‪ :‬تعتبر الوحدات المخزنة ىد ار في الماؿ والمساحة وتحتاج إلى تكاليؼ إضافية‬
‫مف أجؿ االحتفاظ بيا لذا يجب القضاء عمى ىذا النوع مف المصاريؼ التي تعتبر‬
‫المؤسسة في غني عنيا‪.‬‬
‫‪ -6‬الحركة غير الضرورية‪ :‬ىذا النوع مف أشكاؿ اليدر لو نفس طبيعة اليدر المتأتية مف‬
‫المناولة‪ ،‬ويدرج في ىذا النوع مف اليدر كؿ حركات وتنقبلت العامؿ في مركز عممو‬
‫الناجمة عف سوء التنظيـ)‪ ، ( Olivier & others,2012:2‬فالعامؿ الذي يحتاج الي أداة‬
‫معينة في عممة وتكوف ىذه األداة موضوعة في مكاف بعيدا عنو فانة يضطر الي االنتقاؿ‬
‫عدة مرات إلحضارىا مما يؤدي الي ىدر الجيد والوقت‪ ،‬لذا يجب عمى المؤسسات أف تنظـ‬
‫أمكنة العمؿ بالشكؿ الذي يجعؿ األدوات التي يستعمميا العامؿ قريبة واألدوات التي‬
‫يستخدميا ناد ار في مكاف أبعد( عبدالرحمف بف وارث واحمد جابة ‪.)747 :2076 ،‬‬
‫‪ -7‬األخطاء غير الضرورية‪ :‬وىي كؿ األخطاء الناجمة عف عممية التصنيع والتي تسبب حالة‬
‫البل جودة في المنتج‪ ،‬والعمميات فتكوف مجموعة مف األخطاء‪ ،‬خطا في المنتج مما يسبب‬
‫ارتفاع التكمفة‪ ،‬وخطأ في وثائؽ خاصة بإنتاج المنتج‪ ،‬تؤدي الي إعطاء معمومات خطأ في‬
‫‪- 678 -‬‬
‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫كافة مراكز العمؿ‪ ،‬وتأخر في اإلنتاج أو التسويؽ‪ ،‬مما يؤدي الي تأخر دورة اإلنتاج‬
‫)‪.(Barac & others,2010:322‬‬
‫‪ -8‬عدـ استعماؿ الطاقات واالبداع الفكري لمموظفيف والمسؤوليف والتي تعتبر تضييعا لفرص‬
‫ثمينة يمكف استغبلليا في المؤسسة (عبد الرحمف بف وارث واحمد جابة‪.)747 :2076 ،‬‬
‫وبالتالي نبلحظ مما سبؽ أف أساس اإلدارة الرشيقة ىو اعتبار أف أي عممية ال تضيؼ‬
‫قيمة لمعميؿ ىي فرصة لميدر‪ ،‬ويجب بذؿ كؿ جيد ممكف لتجنب ىذا اليدر ومف أشكاؿ اليدر‬
‫بالنسبة لمفيوـ اإلدارة الرشيقة (اإلنتاج الزائد‪-‬وقت االنتظار‪-‬وقت المناولة ويقصد بو وقت‬
‫اإليداع وسحب القطع مف والي المخازف‪-‬تحضير سيء مف طرؼ العماؿ لمعممية اإلنتاجية‪-‬‬
‫المخزوف‪-‬الحركة غير الضرورية‪-‬األخطاء غير الضرورية‪-‬عدـ استغبلؿ طاقات الموظفيف)‪.‬‬

‫كما تتمثؿ جوانب اليدر أيضا في وجود عيوب في المنتج والتي تحتاج إلى وقت إضافي‪،‬‬
‫وموارد‪ ،‬وماؿ إلصبلحيا وربما كاف سبب تمؾ العيوب راجع الي سوء فيـ احتياجات العمبلء‪،‬‬
‫أو ضعؼ السيطرة عمى عمميات الجودة‪ ،‬أو سوء تصميـ العمميات‪ ،‬أو عدـ وجود معايير يتـ‬
‫الرجوع الييا‪ ،‬وبالتالي لمقضاء عمى العيوب قدر اإلمكاف ينبغي تطبيؽ خطط عمؿ موحدة‪،‬‬
‫ومراقبة أكثر صرامة لمجودة عمى جميع المستويات‪ ،‬وفيـ كامؿ لمتطمبات العمؿ واحتياجات‬
‫العمبلء‪.‬‬
‫كما قد يكوف اإلنتاج الزائد أحد أسباب اليدر والذي قد ينتج بسبب اإلنتاج عمى أساس‬
‫التوقعات فقط‪ ،‬كما اف احتياجات العمبلء غير واضحة‪ ،‬والتي يمكف التغمب عمييا وفؽ منيج‬
‫اإلدارة الرشيقة عف طريؽ وضع استراتيجية واضحة منذ البداية تحدد احتياجات العمبلء‪.‬‬
‫أيضا فاف االنتظار مف عوامؿ اليدر وفقا لمنيج اإلدارة الرشيقة والذي قد يكوف‬
‫سببو عطؿ شيء ما‪ ،‬أو نفاد مف بعض المكونات البلزمة لمعمؿ‪ ،‬والموظفيف غير المؤىميف‪،‬‬
‫وضعؼ ميارات التواصؿ بيف الموظفيف‪ ،‬ويمكف التعامؿ مع ىذه المشكمة عف طريؽ تعييف‬
‫الموظفيف المناسبيف الذيف يمكنيـ تحمؿ عبء العمؿ‪ ،‬والتحكـ في الجودة والمخزوف‪ ،‬والتأكد‬
‫مف أف المعدات تعمؿ في جميع األوقات‪ ،‬والتدريب المشترؾ لمموظفيف‪.‬‬
‫كذلؾ فاف القدرات الغير مستغمة قد تكوف سببا في اليدر وفقا لمنيج اإلدارة الرشيقة‬
‫ويحدث ذلؾ ع ندما يكوف الموظفوف المؤىموف في وضع الخموؿ في انتظار انتياء عممية مف‬
‫قبؿ موظؼ آخر‪ ،‬أو عند غياب العمؿ الجماعي‪ ،‬أو عدـ وجود برامج تدريبية‪ ،‬أو التواصؿ‬

‫‪- 679 -‬‬

 ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫الضعيؼ أو رفض المديريف تضميف الموظفيف في عممية حؿ المشكبلت كذلؾ سوء اإلدارة‪،‬‬
‫ولعبلج ذلؾ ينبغي تمكيف العامميف‪ ،‬وتعديؿ أي خطأ في تدريبيـ‪ ،‬وأف تعامؿ الموظفيف‬
‫المؤىميف وذوي الخبرة كخبراء في العمميات يعرفوف ماذا يفعموف‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الكيادة الرشيكة(املفووم ‪-‬املزايا ‪-‬االبعاد)‬
‫‪ - 1‬مفووم الكيادة الرشيكة‬
‫يعتبر متغير القيادة الرشيقة مف المتغيرات الحديثة التي لفتت انتباه الباحثيف‪ ،‬واف‬
‫انطبلقة ىذا االىتماـ كاف نتيجة تشخيص الباحثيف خبلؿ العشريف سنة الماضية الي الدور‬
‫الكبير الذي تمعبو القيادة في تحقيؽ النجاح لممنظمات المختمفة وقد تخمؿ ىذا التشخيص‬
‫ظيور نظريات ونماذج عده تفسر ما الذي يجب عمي القائد القياـ بو او عدـ القياـ بو‪،‬‬
‫لتحقيؽ أفضؿ النتائج لممنظمة فخبلؿ الفترة الزمنية مف ‪7980‬إلي ‪7990‬كاف تطور دور‬
‫القيادة بشكؿ كبير مف حيث تأثيرىا المباشر عمي مجريات العمؿ‪ ،‬اذ ظيرت في تمؾ الفترة‬
‫مفيوـ القيادة التحويمية التي كانت تركز عمي تعزيز عمميات التحفيز والقيـ األخبلقية واألداء‬
‫بيف العامميف‪ ،‬ثـ القيادة التبادلية التي بنيت افكارىا عمي االلتزاـ النفسي بإنجاز كؿ‬
‫طرؼ(االفراد والمنظمة) ما يتوجب عميو تجاه االخر بناء عمي تبادؿ المصمحة ‪ ،‬وفي نياية‬
‫عاـ ‪7990‬ـ قدـ نموذج اخر لمقيادة يطمؽ عميو اسـ القيادة التطويرية والذي يعد نموذج‬
‫مطور لمقيادة التحويمية وىو يشير الي تمؾ السموكيات التي يكوف مف شأنيا اف تجعؿ العمؿ‬
‫يسير بصورة متسمسمة بدوف روتيف زائد او تعقيد في العمؿ)‪.(Ligungblom,2012:56‬‬
‫واستمر االىتماـ بأنواع القيادة وظيور تجمياتيا ضمف سموكيات وأفكار كثيرة كالقيادة‬
‫الروحية واالصيمة والخادمة وغيرىا الي اف استفاد الباحثيف مف مفيوـ الترشيؽ في العممية‬
‫اإلنتاجية لئلشارة الي سموكيات القيادة الرشيقة‪ ،‬اذ يتصؼ القائد ذو السموؾ الرشيؽ بسموكيات‬
‫معينة من يا مساعدة االفراد واحتراميـ واعتماد الدعـ لؤلفراد والتركيز عمى مجريات العمؿ وامتبلؾ‬
‫الرؤية المستقبمية واالىداؼ الواضحة وااللتزاـ المستمر)‪.(Puvanasvaran,2012,930‬‬
‫وقد تـ اإلشارة الي القيادة الرشيقة بأنيا السموكيات التي تضيؼ أو تخمؽ‬
‫قيمة)‪ ، (Ligungblom,2012:59‬كما عرفت بأنيا تمؾ السموكيات التي تحقؽ قيمة وتخفض‬
‫مستويات اليدر ذو العبلقة باألفكار والعبلقات غير المنتجة وانخفاض مستويات التعاوف أو‬
‫الموارد‬ ‫خسارة‬ ‫تتجنب‬ ‫لكنيا‬ ‫قيمة‬ ‫تحقؽ‬ ‫ال‬ ‫قد‬ ‫التي‬ ‫السموكيات‬ ‫انيا‬

‫‪- 680 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫او ىي طريقة منظمة لتحقيؽ التنفيذ األفضؿ لؤلعماؿ مف‬ ‫)‪، (Ligungblom,2012:59‬‬
‫خبلؿ االحتراـ والثقة المتبادلة بيف القائد واالفراد بيدؼ تحقيؽ نسب أفضؿ مف‬
‫كما عرفت بأنيا القيادة ذات التعامؿ السيؿ‬ ‫الكماؿ)‪، (Dombrowski & Mielke,2013‬‬
‫ولينة الجانب وتمتمؾ مستويات عالية مف الصبر فيما يخص االفراد وتدريبيـ وتطويرىـ فضبل‬
‫عف الحزـ في مواطف حؿ المشكبلت‪ ،‬وعرفت بانيا ىي القيادة التي تحترـ الوقت وتيتـ‬
‫باألفكار المنتجة وتبتعد عف السموكيات التي تسبب ىدر في الطاقات وتستخدـ الميارات‬
‫المرنة(ميثاؽ الفتبلوي‪.)27 :2077 ،‬‬
‫وبالتالي فإف القيادة الرشيقة ىي القيادة التي تقوـ بتصرفات حسنة وفاعمة في أداء‬
‫ادوارىـ فضبل عف جعؿ أدوار المرؤوسيف لدييـ قائمة عمى أساس التمكيف اإلداري‪.‬‬
‫‪ - 0‬مزايا الكيادة الرشيكة‬
‫مف مميزات القيادة الرشيقة ما يمي (ميثاؽ الفتبلوي‪:)23 :2077 ،‬‬
‫‪ ‬تحقؽ فيما أفضؿ لماىية األدوار التي يكمفوف بيا‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيؽ انجاز أفضؿ لتطبيقات الرشاقة داخؿ المنظمة وبما يشيع ثقافة تحقؽ متطمبات‬
‫السموكيات الرشيقة مف خبلؿ تبادؿ المعمومات والتغذية العكسية‪.‬‬
‫‪ ‬يتضمف الفكر الرشيؽ لمقيادة اعتقادا باف االفراد في المنظمة يشكموف رأس الماؿ الفكري‬
‫واالىـ في تشكيمة ىيكمية المنظمة وعميو يجب أف يكوف دورىـ واضح وفعاؿ في اتخاذ‬
‫القرارات والمشاركة في وضع الحموؿ الناجحة لممشاكؿ فضبل عف تقديـ االقتراحات‬
‫البناءة‪.‬‬
‫‪ ‬اف توفر مستويات عالية مف سموكيات القيادة الرشيقة يوجد روابط جيدة بيف القائد‬
‫والعامميف قائمة عمى المحبة واالحتراـ المتبادؿ‪.‬‬
‫‪ ‬اف إحدى اىـ مزايا القيادة الرشيقة ىو السيطرة والتحكـ بالوقت مف خبلؿ تحقيؽ‬
‫استخداما أفضؿ لموقت وتقميؿ اليدر فيو وبالتالي تقميؿ ىدر الطاقات‪.‬‬
‫وبالتالي فاف اىـ ما يميز اإلدارة الرشيقة انيا طريقة إنسانية اكثر مف كونيا طريقة‬
‫ميكانيكية إلدارة األمور واألنشطة‪ ،‬حيث تركز عمي إعطاء قيمة اكبر لؤلفراد والتواصؿ بينيـ‬
‫أكثر مف تقييـ األدوات والعمميات‪ ،‬حيث يسعي القائد الرشيؽ الي معرفة دوافع فريؽ عممة‬
‫وأصحاب المصمحة ومعرفة األشياء التي تحفزىـ وبعدىا يقوـ بعمؿ موائمة لمياـ وأنشطة‬

‫‪- 687 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫العمؿ بما يتناسب مع دوافع ومحفزات فريؽ عممة والعمبلء مما يصؿ بمعدؿ اإلنتاجية لدية‬
‫ألعمي درجة ‪ ،‬ومف األمور التي يركز عمييا تمبية احتياجات فريؽ العمؿ والسعي الي ازالة‬
‫كؿ العوائؽ أماميـ وتقديـ كؿ الدعـ الممكف لزيادة إنتاجية فريؽ العمؿ ويقييـ مف المقاطعات‬
‫اثناء انجاز المياـ والتواصؿ المستمر معيـ ومع العمبلء وتوفير كؿ ما يحتاجونو مف حوافز‬
‫مادية ومعنوية‪.‬‬
‫‪- 3‬أبعاد الكيادة الرشيكة‬
‫مف الخصائص والسمات التي تتميز بيا شخصية القائد الرشيؽ ما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬سمة التواضع‪ :‬اف التواضع يعتبر سمة أخبلقية وفضيمة تتعمؽ بكيفية التفكير األفضؿ‬
‫حوؿ االعماؿ وبما ينسجـ والميوؿ الشخصية المقبولة والتي تؤسس الندماج أفضؿ لمفرد‬
‫في المجتمع المحيط بو ‪ ،‬واف مدي توافره نسبي فأوقات يبدو يتحسف في حيف أوقات‬
‫اخري يظير بانخفاض متأثر بشخصية الفرد وما يحيط بو مف مجريات العمؿ وما يبلحظ‬
‫أف التواضع ال يتسـ بالوضوح لآلخريف كما في السمات األخرى لمقيادة كالعدالة في‬
‫التعامؿ مع االفراد أو اإلجراءات وغيرىا مما يتجسد بشكؿ واضح لؤلفراد باعتماد المقارنة‬
‫البينية أو غيرىا فضبل عف انو يكتنؼ الكثير مف الشبو وصعوبة الحكـ عمي مدي توافره‬
‫في القيادة)‪.(Vera & others,2004: 393‬‬
‫‪ ‬سمة اليدوء‪ :‬أف سمة اليدوء تعتبر نوعية ىادئة في الحياة اإلنسانية بسبب تشعب‬
‫الحياة وكثرة العمؿ والمشاكؿ المحي طة بذلؾ‪ ،‬ومف ىنا يتبيف أىمية وجود سمة في القيادة‬
‫خاصة عند اتخاذ الق اررات المصيرية أو المتعمقة باألفراد فاليدوء يمكف القائد مف العمؿ‬
‫بعمؽ وبطريقة أفضؿ لحؿ المشاكؿ الصعبة فضبل عف أف التأني يعطي حيز لمنظر‬
‫لمموضوع مف جميع جوانبو وبالتالي تميز في التصرؼ والقرار وىذا الحاؿ يعزز مف إيجاد‬
‫أفضؿ الحموؿ والتنظيـ لمجريات العمؿ وتحدياتو)‪.(Kinsey,2010:3‬‬
‫‪ ‬سمة الحكمة في التصرؼ‪ :‬تشير الحكمة الي تحقيؽ التوازف بيف الموارد المتوفرة‬
‫ومتطمبات العمؿ سواء السموكية منيا والمادية فالحكمة تعد مرحمة متقدمة مف التفكير‬
‫المبني عمى االستدال ؿ المنطقي‪ ،‬والدراسة الموضوعية لماىية القرار باعتماد معيار الخبرة‬
‫العممية‪ ،‬والتجارب وغيرىا مف العوامؿ المساعدة عمى الوصوؿ الي معيار الحكمة في‬

‫‪- 682 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫التصرؼ‪ ،‬وبذلؾ فيي غالبا ما ترتبط أيضا بأفضؿ الق اررات في حالة محدودية الموارد أو‬
‫الوقت وغيرىا)‪.(Ligungblom,2012:10‬‬
‫‪ ‬سمة الصبر‪ :‬يعد الصبر مف أىـ السمات التي يجب أف تبلزـ القيادة الرشيقة‪ ،‬كونيا‬
‫تتعمؽ بتأخير الحصوؿ عمي بعض الحاجات أو االمتيازات أو تحقيؽ بعض األىداؼ عمي‬
‫المدي القصير نتيجة لمظروؼ المحيطة بالموقؼ وبما يحقؽ ما يصبو اليو القائد مف‬
‫تجسيد ألفكاره عمي مراحؿ عمي مراحؿ وضمف مستوي مقبولية في بيئة العمؿ ‪(Kupfer,‬‬
‫)‪ ، J., ,2004: 264‬ىذا مف جية ومف جية اخري يعد الصبر ميـ لمقيادة كوف تحقيؽ‬
‫النجاح ال يعني فقط امتبلؾ الطاقة والمعرفة والحماس والجيد المبذوؿ لذلؾ وانما يستمزـ‬
‫التحمي بميارة الصبر المبنية عمي بصيرة إدارية عالية وىي ال تعني التكاسؿ أو الخموؿ‬
‫او غيرىا‪ ،‬مف معايير انخفاض الطموح فالعمؿ الجاد بواقعو ال يتحقؽ بدوف صبر عمي‬
‫مراحمة ووقت تحقيقو وغيرىا وبما يجعؿ القائد قادر عمي التعامؿ مع اإلخفاقات التنظيمية‬
‫فضبل عف التصرؼ بتعقؿ اثناء االزمات وما يتطمبو النيوض بواقع االفراد داخؿ المنظمة‬
‫‪.(Hueiju, Yu & Fang, ,2009,894)Wenchang‬‬
‫‪ ‬سمة الموضوعية‪ :‬تتعمؽ الموضوعية بالعقبلنية في تمكف القائد مف امتبلؾ عقوؿ االفراد‬
‫والتأثير في سموكياتيـ فيي تعد مف أبرز مميزات طرؽ التفكير العممي فالواقع يشير الي‬
‫أف الموضوعية تتجمي في جميع تفاصيؿ تفكير الفرد المتعمؽ بادراؾ المشكمة ومحاولة‬
‫التفكير في الحموؿ الناجحة ليا ضمف منيجية فكرية عقمية واضحة المعالـ ‪(Elmiliani,‬‬
‫)‪.M., ,1998:98‬‬
‫‪ ‬سمة الثقة‪ :‬اف نجاح القيادة في مجاؿ عمميا يعتمد عمى قدرتيا عمي خمؽ مستويات ثقة‬
‫عالية لدي االفراد العامميف وضمف المطموب منيا بدوف تفريط فييا فيي فكذا مستويات‬
‫تزيد مف ارتباط الفرد بالقيادة وبالتالي تعزيز جوانب النجاح المؤسسي ‪(Mineo, D‬‬
‫)‪.,2014:2‬‬
‫وبالتالي فاف مف أىـ سمات القيادة الرشيقة االىتماـ بالشفافية وعدـ إخفاء اخطائو‬
‫بؿ االعتراؼ بيا ليمثؿ عمميا األسموب الذي يريد مف مرؤوسيو العمؿ بو‪ ،‬كما انو متطمع‬
‫لؤلماـ لديو رؤية لمنياية المطموبة لمعمميات التي تتـ‪ ،‬مؤىبل فنيا بحيث ال يكوف مصد ار‬
‫لئلزعاج او إعاقة فريؽ العمؿ‪ ،‬لديو أدوات وميارات مختمفة لمتعبير عف رؤية فريقو‬

‫‪- 683 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫ويمكف العامميف لديو بحرية‪ ،‬أي انو يعزز البيئة التعاونية مف خبلؿ تقاسـ السمطة بينو‬
‫وبيف فريؽ العمؿ مع بناء الثقة بيف أعضاء الفريؽ وتعزيز قدراتيـ وتمكينيـ‪.‬‬
‫ثالجا‪ :‬اإلدارة الرشيكة بالتعليم اجلامعي (دواعي االهتمام ‪-‬متطلبات التطبيل ‪-‬‬
‫خطوات التطبيل)‬
‫دواعي االهتمام باإلدارة الرشيكة يف اجلامعات‬ ‫‪- 1‬‬
‫مف العوامؿ التي تستدعي تطبيؽ مفيوـ اإلدارة الرشيقة بالتعميـ الجامعي ما يمي‪:‬‬
‫عدـ االستقرار العالمي نتيجة ظيور ونمو الصناعات الصغيرة‪ ،‬وتعدد المنتجات الجديدة‬ ‫‪‬‬
‫وانخفاض لدورة حياة المنتج‪.‬‬
‫‪ ‬المنافسة الشديدة الناتجة عف النمو السريع لؤلسواؽ‪ ،‬وارتفاع التكمفة‪ ،‬وزيادة القدرة‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬تعدد واختبلؼ االحتياجات الفعمية لمعمبلء‪.‬‬
‫‪ ‬التغييرات التكنولوجية السريعة وظيور برمجيات جديدة ومتطورة‪.‬‬
‫التغيرات في العوامؿ االجتماعية ومنيا ما يمي (زيادة الوصوؿ إلى التكنولوجيا ‪-‬‬ ‫‪‬‬
‫المنافسة المكثفة عمى تطوير التكنولوجيا ‪ -‬عولمة األسواؽ والمنافسة التجارية‪ -‬زيادة‬
‫ارت الوظيفية ‪ -‬المسؤولية‬
‫سرعو الوصوؿ إلى التكنولوجيا ‪ -‬التغيرات في المرتبات والمي ا‬
‫البيئية ومحدودية الموارد ‪ -‬توقعات العمبلء المتزايدة) ‪(Eshrat Karami and Sara‬‬
‫)‪.Fanati Rashidi ,2015‬‬
‫لذلؾ يمكف القوؿ باف التغييرات العالمية الحادثة في شتى مجاالت الحياة والتي أدت إلى‬
‫عدـ االستقرار العالمي وظيور ونمو الصناعات الصغيرة‪ ،‬والمنافسة الشديدة الناتجة عف‬
‫النمو السريع لؤلسواؽ‪ ،‬وارتفاع التكمفة‪ ،‬وزيادة القدرة التنافسية‪ ،‬والتغييرات التكنولوجية‬
‫واالجتماعية واالقتصادية كانت مبرر قوى لظيور الحاجة لتطبيؽ مصطمح الرشاقة االدارية‬
‫بالجامعات واالستفادة مف مبادئو وذلؾ لرفع مستوي أداء الجامعات وبالتالي رفع مستوي‬
‫جودة خرجييا وعممياتيا حتى تستطيع المنافسة في ظؿ الوضع التنافسي العالمي الجديد‪.‬‬

‫‪- 684 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪- 2‬متطلبات تطبيل اإلدارة الرشيكة‬

‫إف اعتماد أسموب اإلدارة الرشيقة كفمسفة إدارية في المؤسسات المختمفة بصفة‬
‫عامة والمؤسسات الجامعية بصفة خاصة يتطمب توفر مجموعة مف الشروط والمتطمبات‬
‫التي تضمف نجاح ىذا األسموب وتحقيؽ أىدافو ومف بيف أىـ ىذه المتطمبات ما يمي‪:‬‬
‫(‪ )7/2‬دعـ اإلدارة العميا‪ :‬فنجاح أسموب اإلدارة الرشيقة يتوقؼ عمى مدى شعور اإلدارة‬
‫العميا ورغبتيا في توفير اإلمكانيات والشروط البلزمة لتطبيؽ ىذه الفمسفة‪ ،‬وذلؾ مف خبلؿ‬
‫النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ا اللتزاـ الكمي بتوفير كؿ اإلمكانيات المادية والبشرية والمالية والوقت مف اجؿ إنجاح‬
‫عممية تطبيؽ األسموب‪.‬‬
‫‪ ‬القبوؿ الكمي لئلدارة لمتخمي عف األساليب الكبلسيكية لتسيير العمؿ والتوجو نحو‬
‫الفمسفة الحديثة لئلدارة الرشيقة‪.‬‬
‫‪ ‬تغيير نظاـ اإلدارة في المؤسسة مف النظاـ البيروقراطي الذي يسود معظـ المؤسسات‬
‫ومنيا الجامعات ف ي الدوؿ النامية إلى نظاـ ديمقراطي ال مركزي يعطي الحرية لممبادرة‬
‫واإلبداع‪.‬‬
‫(‪ )2/2‬التعاوف بيف اإلدارة والعامميف‪ :‬ما يقدمو العامميف مف اقتراحات يجب أف تمقى الدعـ‬
‫البلزـ مف قبؿ اإلدارة وااللتزاـ ب توفير جميع اإلمكانيات الضرورية لمقياـ بالتغيير‪ ،‬وىذا ما‬
‫يسمى بالتسيير التشاركي حيث يقوـ المسير باستشارة الموظفيف ومناقشة المشاكؿ والخروج‬
‫بحؿ جماعي ليا (‪ ،Hallinger, Philip ,2009:199‬إذ تعطى لمعماؿ مسؤوليات جديدة‬
‫لتحسيف عمميات إنتاج المؤسسة‪ ،‬ىذه األعماؿ تسمح لمعامميف مف تقسيـ جيدىـ مف جية‬
‫في أعماؿ روتينية متعوديف عمييا ومف جية أخرى مياـ غير روتينية لمتفكير في الكيفية‬
‫التي تسمح بتحسيف أداء المؤسسة ‪ ،‬وحؿ مشكبلت اإلنتاج والقضاء عمى اليدر ‪Nicoulas,‬‬
‫()‪.Houy ,2009:82‬‬
‫(‪ )3/2‬االىتماـ بالتكويف والتدريب نوعا وكما‪ :‬يعرؼ التدريب عمى انو محاولة لتغيير سموؾ‬
‫األفراد بجعميـ يستخدموف طرقا وأساليب مختمفة في أداء العمؿ بشكؿ يختمؼ بعد التكويف‬
‫عما كانوا يتبعونو قبمو (محمد بوقطب‪ ، )73 :2073،‬فأسموب اإلدارة الرشيقة يتطمب‬
‫االعتماد عمى عماؿ ومسؤوليف ذوي كفاءة كبيرة تمكنيـ مف اكتشاؼ األخطاء في حينيا‬

‫‪- 685 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫وبالتالي التقميؿ قدر اإلمكاف مف فرص الضياع واليدر لمموارد‪ ،‬وىذا يكوف بإتباع سياسة‬
‫تدريبية مبنية عمي أسس موضوعية في كؿ جوانبيا تتميز بما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬مطابقة البرامج التدريبية لممؤسسة لمحتوى اآلليات المستعممة في القضاء عمى اليدر‬
‫كطريقة ‪ S.M.E.D‬أو طريقة السينات الخمس‪.‬‬
‫االعتماد عمى التدريب المتعدد الميارات وذلؾ مف أجؿ ربح الوقت وتمكيف العامؿ‬ ‫‪‬‬
‫التنفيذي مف إجراء عمميات صيانة وقائية أو بعدية فورية دوف االعتماد عمى قسـ‬
‫الصيانة‪ ،‬وتمكيف العامؿ عمى خط اإل نتاج مف اكتشاؼ عيوب الجودة دوف االعتماد عمى‬
‫تحميؿ قسـ الجودة‪.‬‬
‫االعتماد عمى دورات تدريبية تحسيسية لجميع العماؿ دوف استثناء مف اجؿ شرح‬ ‫‪‬‬
‫مختمؼ أشكاؿ اليدر داخؿ المؤسسة ومدى خطورتيا عمى المؤسسة وكيفية معالجتيا‪.‬‬
‫(‪ )4/2‬التغيير في ثقافة المؤسسة‪ :‬إف النجاح الذي عرفو أسموب اإلدارة الرشيقة في شركة‬
‫تويوتا خاصة راجع باألساس إلى ثقافة العامؿ الياباني ومعتقداتو ووالئو الشديد لمؤسستو‪،‬‬
‫لذا فاف شروط نجاح ىذا األسموب في الدوؿ النامية ومنيا العربية ترتكز عمى ضرورة تغيير‬
‫الذىنيات والعقميات سواء كاف ذلؾ بالنسبة لمعماؿ أو المسؤوليف‪ ،‬فبالنسبة لممسؤوؿ يجب‬
‫أف يكوف مباد ار ويقبؿ المبادرة مف أي مستوى إداري مف شأنيا أف توفر لممؤسسة مواردىا‪،‬‬
‫وكذلؾ الحاؿ بالنسبة لمعامؿ البسيط الذي يجب أف يعي ضرورة المحافظة عمى موارد‬
‫المؤسسة ويعمؿ مف أجؿ التقميؿ قدر اإلمكاف مف التبذير واليدر عمى مستواه ويجعؿ‬
‫استمرارية عممو مرتبطة باستمرارية المحافظة عمى موارد المؤسسة( عبدالرحمف بف وارث‬
‫واحمد جابة ‪.)747-746 :2076 ،‬‬
‫(‪ )5/2‬القيادة‪ :‬تمعب القيادة الرشيقة دواًر أساسياً في عممية التقدـ واالستدامة مف خبلؿ‬
‫إزالة العوائؽ التي يواجيا تطبيؽ مدخؿ الرشاقة إذ ينبغي أف تكوف تصرفات القادة ىي أفعاؿ‬
‫نابعة عف حسف التصرؼ والفاعمية في أداء أدوارىـ‪ ،‬فضبلً عف التأكيد عمى أف تصرفات‬
‫األف ارد العامميف البد وأف تقوـ عمى أساس التمكيف‪ ،‬واف مف األساسيات الميمة لنجاح‬
‫قيادات المنظمات الرشيقة ىو خمؽ األجواء الثقافية المناسبة والحفاظ عمييا‪ ،‬ولذلؾ فإف‬
‫المنظمات بحاجة إلى إسناد المياـ الصعبة إلى األفراد ذوي الصفات القيادية‪ ،‬واألىـ مف ذلؾ‬
‫دعـ المنظمات لؤلفراد بغض النظر عف النجاح أو الفشؿ‪ ،‬فإف لـ يكف االفراد يرغبوف‬

‫‪- 686 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫بالمخاطرة أو االنتقاؿ إلى وظيفة ذات مخاطر عندىا فإف القيادة الرشيقة سوؼ يحكميا‬
‫الفشؿ‪.‬‬
‫(‪)6/2‬الثقافة ‪ :‬أف الثقافة الرشيقة ىي مف السمات سيمة الفيـ ولكنيا صعبة التنفيذ مف‬
‫خبلؿ ترجمة ىذه الثقافة إلى سموكيات‪ ،‬فمكي تصبح منظمة رشيقة فإف ىذا يتطمب عمميات‬
‫ضبط أساسية في التفكير والمواقؼ والسموؾ وتبني لمجموعة مف المبادئ التحويمية والثقافية‬
‫‪ ،‬ف المنظمات الرشيقة تؤمف بأف مبادئ الثقافة الرشيقة ىي أساس منظمتيـ‪ ،‬ولذلؾ فإف‬
‫اإليماف بمبادئ ىذه الثقافة يؤدي إلى اكتشاؼ أدوات الرشاقة وممارستيا‪ ،‬وىذا اإليماف ىو‬
‫ليذه المنظمة بأف تخترع أدوات وممارسات الرشاقة‪ ،‬فما أف تحصؿ المنظمة‬ ‫ِ‬ ‫الذي يسمح‬
‫عمى الثقافة الرشيقة فإف تطبيؽ األدوات الرشيقة يصبح أم ار طبيعياً‪ ،‬ولذلؾ فإف الثقافة تعد‬
‫مف األولويات الميمة‪.‬‬
‫(‪)7/2‬االتصاالت االدارية‪ :‬أف عممية االتصاالت في المنظمات الرشيقة ىي عممية حوارية‬
‫ذات اتجاىيف وليست عممية باتجاه واحد‪ ،‬في المقابؿ عندما تكوف اتصاالت المنظمة ضعيفة‬
‫فإنيا تكوف ذات تأثير سمبي عمى كيفية تنظيـ االفراد وتفاعميـ مع بعضيـ البعض في‬
‫المنظمة وتزداد أىمية االتصاالت عندما يكوف ىناؾ عدة أفراد يعمموف بالتوازي مع بعضيـ‬
‫البعض ويكمف الخطر في ذلؾ في أف فرداً ما سوؼ ينتظر تدفؽ مخرجات االفراد اآلخريف‬
‫لغرض إنجاز أعمالو‪ ،‬إذ يشكؿ التدفؽ أحد الجوانب األساسية في عممية االتصاالت في‬
‫المنظمة الرشيقة‪ ،‬وىذا التدفؽ يمكف أف ينقسـ إلى ثبلثة أقساـ ىي تدفؽ المعمومات وتدفؽ‬
‫المواد وتدفؽ األفراد(محمد الكرعاوي وبشري شاكر‪.)2078 ،‬‬
‫(‪ )8/2‬الييكؿ التنظيمي‪ :‬ينبغي اف يكوف ىيكؿ الجامعة مرنا وديناميكا ولتحقيؽ ذلؾ فانو‬
‫يتعيف عمى الجامعات اتخاذ اإلجراءات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة عدد الشراكات مع المنظمات والمؤسسات الخارجية ذات الصمة‪.‬‬
‫ارت واعتماد ىياكؿ إدارية تتسـ‬
‫‪ ‬تحسيف المرونة عف طريؽ البلمركزية في اتخاذ القر ا‬
‫بالمرونة‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية ثقافة التطوير والتحديث بيف منسوبي الجامعات‪.‬‬

‫‪- 687 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫(‪ )9/2‬الموارد البشرية في الجامعة الرشيقة‪ :‬حيث تؤدي قدرة الموارد البشرية القادرة عمى‬
‫التعامؿ بمرونة مع التغييرات دوار فعاال وىاما لتحقيؽ الجامعة الرشيقة‪ ،‬ولتحقيؽ ذلؾ فانو‬
‫يتعيف عمى الجامعات اتخاذ اإلجراءات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تدعيـ األنشطة الجماعية عف طريؽ فرؽ العمؿ وتعزيز ثقافة المشاركة‪.‬‬
‫‪ ‬تدعيـ الثقة بالعامميف عمى مختمؼ مستوياتيـ‪.‬‬
‫ارت‪.‬‬
‫‪ ‬االعتماد عمى التدريب والتعمـ المستمر عمى مختمؼ المي ا‬
‫(‪ )70/2‬التكنولوجيا‪ :‬حيث يعتمد اإلنتاج الرشيؽ وقدرتو عمى مواجيو التغييرات غير‬
‫المتوقعة عمى التكنولوجيا حيث يمكف اف تكوف تمؾ التغييرات في نوعية نماذج اإلنتاج أو‬
‫في مواصفاتيا وبالتالي يجدر عمى الجامعة الرشيقة اف تكوف قادرة عمى إنتاج منتجات أو‬
‫خريجيف في مجاالت وتخصصات جديدة تتبلءـ مع التغييرات ومتطمبات سوؽ العمؿ‪ ،‬ومف‬
‫اإلجراءات التي ينبغي مراعاتيا في ذلؾ‪:‬‬
‫‪ ‬االستثمار في تكنولوجيا األجيزة الحديثة والمناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬استخداـ النظـ المرنة لكي تستوعب التغيرات في احتياجات العمبلء‪.‬‬
‫‪ ‬استخداـ نظـ الدعـ المرنة لكي تتبلءـ مع الظروؼ المتغيرة لؤل وامر‪.‬‬
‫(‪ )77/2‬تكنولوجيا المعمومات‪ :‬اف الجامعات الرشيقة تتطمب إجراء تطوير في مجاؿ مرونة‬
‫المعمومات ونظـ االتصاالت بحيث تكوف قادره عمى التعامؿ مع الظروؼ المتغيرة‪.‬‬
‫(‪ )72/2‬االبتكار واإلبداع‪ :‬ينبغي لمجامعات الرشيقة اف تقدـ حموال ابتكارية ومبدعو‬
‫لمنسوبيا بدال مف بيع وتقديـ خدمات ليـ‪ ،‬فالمحصمة النيائية لئلنتاج الرشيؽ ىو التأكد مف‬
‫توفير االحتياجات الفردية المختمفة لممنسوبيف (عنتر عبدالعاؿ‪.)287-280 :2079،‬‬
‫الي جانب ما سبؽ يتطمب تطبيؽ اإلدارة الرشيقة بالتعميـ الجامعي تشكيؿ إدارات شئوف‬
‫الموظفيف وتطويرىا جذريا مف حيث الوضع التنظيمي والتوجيات واألساليب بحيث تعكس‬
‫مجمؿ األفكار الحديثة لئلدارة الرشيقة‪ ،‬واالتصاؿ مع الخبرات العالمية في مجاؿ االدارة‬
‫الرشيقة‪ ،‬وتبادؿ المعمومات والمعارؼ بيف كؿ أفراد المؤسسة بصفة عامة‪ ،‬واإلدارة العميا‬
‫بصفة خاصة وال نتعجؿ في ظيور النتائج ألف ذلؾ يعتبر مف أكبر معوقات تطبيؽ فمسفة‬
‫اإلدارة الرشيقة‪.‬‬

‫‪- 688 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫أيضا يتطمب لتطبيؽ نظاـ اإلدارة الرشيقة بالتعميـ الجامعي تفعيؿ نظاـ المعمومات‬
‫داخؿ الجامعة لضماف تدفؽ المعمومة بشكؿ انسيابي وتشجيع روح المبادر والعمؿ الجماعي‬
‫بيف العامميف‪ ،‬وتكريس مبدأ المغامرة في التسيير وعدـ االكتفاء باألساليب التقميدية‬
‫المعتمدة‪ ،‬وانشاء لجنة متخصصة لتطبيؽ مبادئ االدارة الرشيؽ مف مياميا تييئة المؤسسة‬
‫لتطبيؽ ىذه الفمسفة واإلشراؼ عمى عممية تدريب العماؿ والمدراء عمى آليات ازالة اليدر مع‬
‫توزيع األدوار بصورة واضحة ‪ ،‬و التأكيد عمى منح الفريؽ صبلحيات كاممة في تنظيـ‬
‫وتوجيو أنفسيـ لتحقيؽ العمؿ المطموب‪.‬‬
‫‪- 3‬خطوات تطبيل نظام االدارة الرشيل‬
‫ينبغي عمى المنظمات التي تريد تطبيؽ مفيوـ اإلدارة الرشيقة أف تتبنى‬
‫مجموعة مف الخصائص الجوىرية والتي تميزىا عف المنظمات االخرى وىذا يعني اف‬
‫تطبيؽ ىذا النظاـ ال يعتمد فقط عمى ادوات واساليب وآليات وانما بناء ثقافة تنسجـ‬
‫وفمسفة ىذا النظاـ ومنيا )‪:( Lean production,2020‬‬
‫‪ ‬اف تنظر الى االخطاء عمى انيا فرص لمتحسيف‪.‬‬
‫‪ ‬ال مانع مف بعض االخطاء المحدودة‪.‬‬
‫‪ ‬الثقة المتبادلة بيف االدارة والعامميف يسيـ في الكشؼ عف االخطاء‪.‬‬
‫‪ ‬اف العامميف ليسوا ىـ المشكمة بؿ انيـ ىـ الذيف يحموف المشكمة‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز عمى ايجاد حؿ لممشكمة أكثر مف التركيز عمى تحديد مف ىو السبب فييا‪.‬‬
‫فاإلدارة الرشيقة تعتبر استراتيجية لتطبيؽ التحسيف المستمر في االداء الكمي مف‬
‫خبلؿ تقميص كؿ اشكاؿ اليدر في الوقت والموارد وفي كؿ االنشطة وىذا يستمزـ بالنسبة‬
‫ألغمب المنظمات ومنيا الجامعية تغي ار جذريا في ثقافاتيـ واسموب أداءىـ لؤلعماؿ‬
‫وتتمثؿ خطوات التطبيؽ فيما يمي (اصفاد مصطفي‪:)790-788 :2077 ،‬‬
‫المرحمة االولى‪ - :‬التعميـ‬
‫يكوف التعميـ عمى مستويات ثبلثة‪- :‬‬
‫المستوى االوؿ ‪ /‬االدارة العميا‪ :‬مف خبلؿ التعريؼ بالنظاـ وبالنتائج التي سوؼ‬
‫يحققيا‪.‬‬
‫المستوى الثاني ‪ /‬المديروف‪ - :‬وىـ المشرفيف عمى العمؿ والكوادر الداعمة لو‪.‬‬

‫‪- 689 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫المستوى الثالث ‪ /‬العامموف في المنظمة(الجامعة)‪ - :‬حيث تقدـ ليـ برامج تتعمؽ بتأثير ىذا‬
‫النظاـ عمى عمميـ واليات تنفيذه‪.‬‬
‫المرحمة الثانية‪ - :‬تقييـ امكانات المنظمة(الجامعة) الحالية لتنفيذ النظاـ مف خبلؿ العناصر‬
‫التالية‪- :‬‬
‫(ثقافة المنظمة ‪-‬ادارة التكنولوجيا ‪-‬ادارة العامميف ‪-‬ادارة النظاـ ‪-‬التدريب ‪-‬تنظيـ موقع‬
‫العمؿ)‬
‫المرحمة الثالثة‪ - :‬خطة التنفيذ‬
‫ويتضمف جدولة تفاصيؿ العمؿ (االنشطة والمسؤوليات) تواريخ البدء وتواريخ متوقعو‬
‫لئلنجاز‪ ،‬الموارد المطموبة لمعمؿ‪.‬‬
‫المرحمة الرابعة‪ - :‬تحديد مجاؿ التنفيذ‬
‫ويقصد بمجاؿ التنفيذ نشاط او عممية يبدأ فريؽ التنفيذ بتطبيؽ النظاـ عمييا قبؿ نشر النظاـ‬
‫في ارجاء المنظمة كميا وىذا يحتاج الى‪- :‬‬
‫‪ ‬تحديد ىذا المجاؿ بشكؿ جيد الف ذلؾ يسيؿ اكتشاؼ مشاكؿ ىذا المجاؿ وتصحيحيا‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار الحموؿ لممشكبلت التي تظير في ىذا المجاؿ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد االىداؼ المرجوة واالداء المتوقع ليذا المجاؿ وتوثيؽ النتائج بشكؿ يومي‬
‫ومقارنتيا بما ىو متوقع‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيؿ فريؽ مف العامميف مف انشطة مختمفة ضمف ىذا المجاؿ وتدريبيـ عمى اساليب‬
‫العمؿ الجديدة‪.‬‬
‫‪ ‬توثيؽ المشكبلت وتوثيؽ حموليا لغرض اعتمادىا كإجراءات نموذجية في مواجية نفس‬
‫المشكبلت‪.‬‬
‫‪ ‬اشعار العامميف باف النظاـ الجديد يعمؿ بشكؿ جيد‪.‬‬
‫‪ ‬دعـ االجراءات الجديدة لضماف استمرار نجاحيا‪.‬‬
‫المرحمة الخامسة‪ :‬تشكيؿ مجموعة انشطة التحسيف ويتـ ذلؾ مف خبلؿ‪- :‬‬
‫‪ ‬توفير قيادة قوية وتدريب جيد لممجموعة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد مجاالت العمؿ واالىداؼ واالزمنة المطموبة لئلنجاز لكؿ مجموعة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد معايير لقياس اداء ىذه المجموعات‪.‬‬

‫‪- 690 -‬‬

 ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ ‬لضماف نجاح المجموعة يعيد الييا بمشكبلت واضحة وميمة كبداية‪.‬‬

‫‪ ‬قياس اداء المجموعة بشكؿ مستمر ومف ثـ يجيز بالمواد المطموبة‪.‬‬
‫المرحمة السادسة‪ :‬تقييـ اداء النظاـ‬
‫يتـ تقييـ اداء النظاـ مف خبلؿ تحديد مقاييس مناسبة لؤلداء اوال ومف ثـ‬
‫قياس االداء الحالي ويتـ بعدىا تحديد الفجوة وتحميميا ثـ اتخاذ الفعؿ التصحيحي‬
‫المناسب وتعد ىذه العممية عممية مستمرة لضماف استمرار النظاـ‪.‬‬
‫المرحمة السابعة‪ :‬نشر النظاـ في جميع ارجاء المنظمة (الجامعة)‬
‫في ىذه المرحمة يصبح النظاـ جزء مف المنظمة(الجامعة) وتفاصيؿ العمؿ اليومي واسموب اداء‬
‫العمؿ‪.‬‬
‫يتضح لنا مما سبؽ أف تطبيؽ مبادئ اإلدارة الرشيقة ال يقتصر فقط عمى مجرد مجموعة مف‬
‫اإلجراءات واألساليب وانما ىو ثقافة وقيـ وسموكيات جديدة تتبناىا المنظمة ويعتمدىا العامموف‬
‫في اداء أعماليـ والقادة في ادارتيـ لمعمؿ بشكؿ يومي‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬فاعلية األداء الوظيفي (املفووم ‪-‬األهداف ‪-‬األهمية –العهاصر ‪-‬‬
‫العوامل املؤثرة)‬
‫يعتبر مفيوـ فاعمية األداء الوظيفي مفيوـ مركب لذلؾ سوؼ يتـ التعرؼ في البداية عمى مفيوـ‬
‫الفاعمية ثـ مفيوـ األداء ومنو األداء الوظيفي‪ ،‬ثـ الربط بيف عناصر المفيوـ وذلؾ كما يمي‪:‬‬
‫أ‪-‬مفيوـ الفاعمية‪ :‬يعد موضوع الفاعمية مف الموضوعات اليامة في دراسة وتحسيف أداء‬
‫المنظمات اإلنتاجية والخدمية عمي حد سواء‪ ،‬ومدي قدرة ىذه المنظمات عمى تحقيؽ أىدافيا‪،‬‬
‫فيي تمثؿ استخداـ المنظمة لكؿ الطاقات المتوافرة لدييا مف أجؿ الوصوؿ الي األىداؼ‬
‫المخطط ليا(صفاء تايو والياـ عزيز‪.)2075 ،‬‬
‫وتعرؼ المنظمة العربية لمعموـ اإلدارية الفاعمية بأنيا "مدى صبلحية العناصر‬
‫المستخدمة (المدخبلت) لمحصوؿ عمى النتائج المطموبة (المخرجات) (المنظمة العربية لمعموـ‬
‫اإلدارية)"‪ ،‬كذلؾ فإف قاموس اإلدارة يعرفيا بأنيا "تحقيؽ األىداؼ الصحيحة مف وجية نظر‬
‫أفضؿ التفسيرات الممكنة لظروؼ التجارة وامكانات الربح” (فيميب جبلد‪.)2003،‬‬
‫كما تعرفيا دائرة المعارؼ األمريكية بأنيا" المدى الذي عنده تستطيع المنظمة تحقيؽ‬
‫نتائج مقصودة"‪ ،‬وتعتمد فاعمية المنظمات أيضاً عمى القدرة والتواصؿ واألخبلؽ‪ ،‬وتعتبر‬

‫‪- 697 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫األخبلؽ مف أىـ األسس التي تعتمد عمييا الفاعمية‪ ،‬فالمنظمة يجب أف تكوف مثاالً لبلحتراـ‬
‫واألخبلؽ واإلنصاؼ والنزاىة والجدارة‪ ،‬حتى تستطيع تحقيؽ التواصؿ مع جماىيرىا لممساعدة‬
‫في تحقيؽ أىدافيا المرجوح )‪(Encyclopedia Americana‬‬
‫وعرفيا الشماغ بأنيا القدرة عمى تحقيؽ األىداؼ في ظؿ الموارد المحدودة‬
‫المتاحة(خميؿ الشماغ وخضير كاظـ‪ ، )327 :2007 ،‬كما عرفيا برنارد بأنيا "الدرجة التي‬
‫تستطيع فييا المنظمة تحقيؽ أىدافيا "بمعنى أكثر فإف المنظمة تصبح اكثر فاعمية حينما‬
‫تستطيع تحقيؽ أىدافيا (احمد بوشماؿ‪ ، )709 :2077 ،‬ويعرفيا الفار بأنيا "القدرة عمى‬
‫البقاء والتكيؼ والنمو بغض النظر عف األىداؼ التي تحققيا‪ ،‬كما وصفت بأنيا النطاؽ الذي‬
‫الموارد البلزمة والوسائؿ المؤكدة‬ ‫يمكف لممنظمة كنظاـ اجتماعي مف الحصوؿ عمى‬
‫والمناسبة مف أجؿ تحقيؽ أىدافيا(خويف رضوي‪ ، )75 :2009 ،‬أما أبو قحؼ فيعرفيا‬
‫بقولو ىي محصمة تفاعؿ مكونات األداء الكمي لممؤسسة بما تحويو مف أنشطة فنية ووظيفية‬
‫وادارية وما يؤثر فيو مف متغيرات داخمية وخارجية لتحقيؽ ىدؼ أو مجموعة مف األىداؼ‬
‫خبلؿ فترة معينة(عبدالسبلـ أبو قحؼ‪.)25 :2007،‬‬
‫ويرى ديؼ فرانسيس أف الفاعمية ىي عمؿ الشيء الصحيح (ديؼ مايؾ‪:2007 ،‬‬
‫‪ )25‬أما القاضي فيري بأنيا "تحقيؽ اليدؼ والوصوؿ إلى النتائج التي يتـ تحديدىا مسبقاً‬
‫(فؤاد القاضي‪.)35 :2007 ،‬‬
‫وعرفيا عبد الوىاب وخطاب بأنيا تعني تحقيؽ اليدؼ والوصوؿ إلى النتائج التي يتـ‬
‫تحديدىا مسبقاً‪ ،‬واليدؼ ىو النتيجة التي يرد الوصوؿ إلييا بكمية معينة وفي وقت محدد‪،‬‬
‫وبمواصفات معينة (نانسي عبد الوىاب‪.)2003 ،‬‬
‫ويرى‪ Barman‬أف الفاعمية "ىي مدى تحقيؽ المنظمة ألىدافيا‪ ،‬فإذا حققت اإلدارة‬
‫أىدافيا توصؼ بأنيا إدارة فاعمة‪ ،‬أما ‪ Norman, et al‬فيري اف الفاعمية ىي "عمؿ األشياء‬
‫الصحيحة وفقاً لقواعد ومواصفات محددة)‪. (Batman, Zeithamat ,1994: 7‬‬
‫ويجدر اإلشارة الي أف مفيوـ الكفاءة يأتي دائما مبلزما لمفيوـ الفاعمية ولكف ال‬
‫يجب أف يستخدما بالتبادؿ‪ ،‬بمعني انو قد تكوف المنظمة فعالة ولكنيا ليست كفؤ أي أنيا‬
‫تحقؽ أىدافيا ولكف بخسارة ويمكف اعتبار الكفاءة عمى أنيا " إنجاز العمؿ بشكؿ صحيح "‬
‫بينما الفاعمية ىي "إنجاز العمؿ "وىكذا المفيوماف يكمؿ كؿ منيما اآلخر‪.‬‬

‫‪- 692 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬
‫ِ‬
‫الفاعميَّة تشير إلى معنى تحقيؽ النتائج المطموبة واحداث األثر اإليجابي‪،‬‬ ‫واذا كانت‬
‫فإف الكفاءة ىي عبلقة بيف كمية المدخبلت وكمية المخرجات‪ ،‬أي أنيا نسبة ما بيف الموارد‬
‫المستخدمة والنتائج المنجزة‪ ،‬بمعنى أف الكفاءة تزيد كمما كانت الموارد التي تـ استعماليا أقؿ‬
‫قياساً بالنتائج المتحققة‪.‬‬
‫ِ‬
‫الفاعميَّة عمى أ ّنو يشير إلى أداء األشياء‬ ‫ويفسر عدد مف عمماء اإلدارة مدلوؿ‬
‫أما الكفاءة فيي أداء األشياء بطريقة صحيحة (فيي أكثر‬ ‫الصحيحة (لكونيا تتصؿ باألىداؼ) ّ‬
‫ِ‬
‫الفاعميَّة بالقيادة‪ ،‬ويربطوف الكفاءة‬ ‫اتصاالً بكيفية أداء األعماؿ)‪ ،‬وبمعنى آخر فإ ّنيـ يربطوف‬
‫تبيف‬
‫أما اإلدارة فإ ّنيا ّ‬
‫تبيف األشياء الصحيحة المطموب إنجازىا‪ّ ،‬‬
‫باإلدارة‪ ،‬فالقيادة ىي التي ّ‬
‫كيفية إنجاز ىذه األشياء‪.‬‬
‫وبالتالي نستخمص مما سبؽ أف مفيوـ الفاعمية بصفة عامة يعني أداء األعماؿ‬
‫الصحيحة‪ ،‬أما مفيوميا في عمـ اإلدارة فيعني الحصوؿ عمى أكبر المخرجات مف أقؿ‬
‫المقيـ ليا‪ ،‬أما مفيوـ‬
‫ّ‬ ‫المدخبلت وتعريؼ الفاعمية اإلدارية نسبي يختمؼ باختبلؼ تصور‬
‫فاعمية القائد فيي تقاس بمدى اإلنجاز الذي تحققو مجموعة العمؿ التابعة لو في أىدافيا‪.‬‬
‫كما يتضح لنا مف التعريفات السابقة أف الفاعمية بالنسبة لمقائد اإلداري او األكاديمي‬
‫تشمؿ عدة معايير أىميا تحقيؽ األىداؼ وتأميف الموارد (المدخبلت) والعمميات الداخمية‬
‫وتكوف الجامعة فعالة إف تدفقت المعمومات فييا بيسر وسيولة وساد االنتماء والرضا وااللتزاـ‬
‫الوظيفي بيف العامميف مع أدنى قدر مف النزاع والصراع‪ ،‬وحققت رضا الجماعات‬
‫واألطراؼ التي تتأثر مصالحيا بالجامعة وليـ مصمحة في بقائيا واستمرارىا‪.‬‬
‫وبالتالي يمكننا القوؿ بأف الفاعمية تمثؿ المحصمة النيائية لتفاعؿ مجموعة مف‬
‫العوامؿ في موقؼ معيف‪ ،‬وأف مواجية تمؾ العوامؿ يجعميا تؤدي دورىا المنوط بو مما يؤدي‬
‫إلى تحقيؽ أىداؼ المنظمة‪ ،‬وتنعكس درجة تحقيؽ ىذه األىداؼ عمى درجة فاعمية المنظمة‪،‬‬
‫حيث إنو كمما تحقؽ الوصوؿ إلى ىدؼ المنظمة كمما كانت ىذه المنظمة فعالة‪.‬‬
‫ويمكف تعريفيا إجرائياً في الدراسة الحالية بأنيا قدرة القيادات الجامعية بمؤسسات‬
‫التعميـ العالي عمى تحقيؽ أىدافيا المرجوة‪.‬‬
‫ب‪ -‬مفيوـ األداء‪ :‬ذكر في المغة أف األداء لفظ مشتؽ مف الفعؿ (أداء)‪ ،‬ويعني (أدى)‬
‫الشيء أي قاـ بو‪ ،‬واستعد لو(المعجـ الوسيط) ‪ ،‬أما أصؿ المصطمح البلتيني‬

‫‪- 693 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ Performance‬ويعني ‪ Perform‬أي تأدية عمؿ‪ ،‬أو القياـ بميمة أو إنجاز نشاط (خالد‬
‫الصرايرة‪ )2070 ،‬أما معناه اصطبلحا في معجـ المصطمحات اإلدارية فإنو يعني " القياـ‬
‫بأعباء الوظيفة مف مسؤوليات وواجبات وفقا لممعدؿ المفروض أداؤه مف العامؿ الكؼء‬
‫المدرب(معجـ المصطمحات اإلدارية‪" )2007،‬ويعرفو ‪Siljanen‬بأنو " الدرجة التي يمارس‬
‫‪Siljanen,‬‬ ‫فييا العامموف السموؾ الذي يساىـ في تحقيؽ وانجاز أىداؼ اإلدارة‬
‫)‪.("Mikael,2010‬‬
‫ويعرفو سعود بأنو عممية أو مجموعة مف العمميات لمساعدة األنظمة عمى تحقيؽ‬
‫أىدافيا‪ ،‬وتيتـ بوجود فيـ مشترؾ بيف المديريف وفريؽ عمميـ عما يجب تحقيقو ثـ إدارة‬
‫وتطوير العامميف بطريقة تزيد مف احتماؿ إنجازىا عمى المدي القصير (سعود اؿ‬
‫سعود‪.)73 :2008،‬‬
‫كما يعرفو مزىودة بأنو "قياـ الفرد باألنشطة وميامو المختمفة التي يتكوف منيا عممو‬
‫والكيفية التي يؤدي بيا العامموف مياميـ أثناء العمميات اإلنتاجية والعمميات المارفقة ليا‬
‫باستخداـ وسائؿ اإلنتاج واإلجراءات التحولية الكمية والكيفية (عبدالمميؾ مزىودة‪:2007،‬‬
‫‪.)86‬‬
‫ويعرفو حمادات بانو تنفيذ الموظؼ ألعمالو ومسؤولياتو التي تكمفو بيا المنظمة أو‬
‫الجية التي ترتبط وظيفتو بيا (محمد حمادات‪ ،)2008،‬كما يعرؼ أيضا بأنو تنفيذ أمر أو‬
‫واجب أو عمؿ اسند الي شخص أو مجموعة لمقياـ بو (احمد بديوي ومحمد مصطفي‪:7984،‬‬
‫‪.)766‬‬
‫ويعرفو الشامسي بأنو‪" :‬المخرجات مقدرة بساعة عمؿ واحدة" أو أنو "كمية اإلنتاج‬
‫لمعامؿ الواحد في الوحدة الزمنية (سالـ الشامسي‪ ،" )2004،‬أما السممي فيري أنو "اإلنجاز‬
‫الذي يتحقؽ نتيجة ما يبذلو الفرد في عممو مف مجيود بدني وذىني‪ ،‬وبالتالي فيو انعكاس‬
‫لمدى نجاح الفرد أو فشمو في تحقيؽ األىداؼ المتعمقة بوظيفتو (عمى السميمي‪:7992 ،‬‬
‫‪.)52‬‬
‫وبالتالي فإف مفيوـ األداء ىو عبارة عف نظاـ متكامؿ يمثؿ األداء الفردي العنصر‬
‫األساسي فيو‪ ،‬وىذا يرجع الي اف العنصر البشري ىو العنصر الفعاؿ في األداء لما يتمتع بو‬
‫مف خبرات وقدرات إلنجاز االعماؿ (بسيوني البرادعي‪.)64 :2008 ،‬‬

‫‪- 694 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫ونستخمص مف التعريفات السابقة أف األداء يقصد بو مجموعة االعماؿ التي يؤدييا‬

‫الفرد واإلنجازات التي يستطيع تحقيقيا وفقا لممعايير الموضوعة مسبقا سواء كانت كمية أو‬
‫نوعية أو زمنية الي جانب سموكياتو في وظيفتو سواء مع زمبلئو أو رؤساءه بالعمؿ‪.‬‬
‫وفي الدراسة الحالية يعرؼ األداء بأنو قياـ القادة اإلدارييف واألكاديمييف في الجامعة‬
‫بالواجبات اإلدارية الموكمة إلييـ‪ ،‬بموجب األنظمة والتعميمات المعموؿ بيا في الجامعة‪.‬‬
‫جػ‪-‬مفيوـ األداء الوظيفي‪ :‬لقد اىتـ الفكر اإلداري التنظيمي بموضوع األداء الوظيفي نظ ار‬
‫الرتباطو بكفاءة وفاعمية المنظمات في تحقيؽ أىدافيا والوصوؿ إلى ما تصبو إليو مف رؤى‬
‫وأىداؼ وقيـ جوىرية‪ ،‬ومف ىنا زادت االىتمامات واأللويات الفكرية بإدارة الموارد البشرية‬
‫وتحسي ف مستوى األداء الوظيفي لمعامميف ألف نجاح أي منظمة مرتبط بمستوى أداء أفرادىا‬
‫وكفاءتيـ‪.‬‬
‫ولقد تعددت مفاىيـ األداء الوظيفي وفقا آلراء الكتاب والباحثيف في إعطاءىـ مفيوـ‬
‫موحد‪ ،‬ولعؿ ذلؾ يرجع إلى منطمقاتيـ الفكرية وتصوراتيـ فمنيـ مف يعرفو بأنو درجة تحقيؽ‬
‫واتماـ المياـ ال مكونة لموظيفة وىو يعكس الكيفية التي يحقؽ بيا الفرد متطمبات الوظيفة‬
‫وغالبا ما يحدث لبس أو تداخؿ بيف االداء والجيد فالجيد يشير إلى الطاقة المبذولة أما‬
‫األداء فيقاس عمى أساس النتائج (راوية حسف‪.)209 :2003،‬‬
‫ويعرفو ىبلؿ بانو تنفيذ الموظؼ ألعمالو ومسئولياتو التي تكمفو بيا المنظمة أو الجية‬
‫التي ترتبط وظيفتو بيا (محمد ىبلؿ العسكر‪.)77 :2003 ،‬‬
‫ويرى رضا أف األداء الوظيفي ينتج مف تفاعؿ عامؿ القدرة والدوافع المرتبطة بالسموؾ‬
‫البشري‪ ،‬فقد تنطوي مكونات الفرد عمى أعظـ القدرات لمعمؿ ولكف بدوف توافر الدافع لمعمؿ‬
‫وبالتالي ستنعدـ العبلقة بيف القدرات واألداء الوظيفي‪ ،‬والعكس صحيح فقد يتوافر لدى الفرد‬
‫الدافع القوي لمعمؿ ولكف بدوف قدرة عمى العمؿ لدية وبالتالي ستنعدـ العبلقة ما بيف الدافع‬
‫واألداء الوظيفي‪ ،‬واألداء ىو نتيجة لمتفاعؿ ما بيف السموؾ واإلنجاز‪ ،‬حيث أف السموؾ يمثؿ‬
‫ما يقوـ بو األفراد مف أعماؿ في المنظمة‪ ،‬أما اإلنجاز فيو ما يبقي مف أثر أو نتائج بعد أف‬
‫يتوقؼ األفراد عف العمؿ‪ ،‬أي أف اإلنجاز ىو نتاج لمسموؾ‪ ،‬واألداء ىو مجموع السموؾ‬
‫والنتائج التي تحققت معا(حاتـ رضا‪.)87 :2003،‬‬

‫‪- 695 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫ويعرفو الفايدي بانو الناتج الفعمي لمجيود المبذولة مف قبؿ الفرد‪ ،‬ويتأثر ىذا األداء‬
‫بمقدار استغبلؿ الفرد لطاقاتو وامكاناتو وفي نفس الوقت بمقدار الرغبة لدى الفرد في تأدية‬
‫العمؿ"(سالـ الفايدي‪.)87 :2008،‬‬
‫ويري سمطاف أف مفيوـ األداء الوظيفي ىو "أألثر الصافي لجيود الفرد التي تبدأ بالقدرات‬
‫وادراؾ الدور أو المياـ والذي يشير بالتالي إلى درجة تحقيؽ واتماـ المياـ المكونة‬
‫لوظيفة الفرد (محمد سمطاف‪.)279 :2003 ،‬‬
‫ويرى رضا أنو "نتاج جيد معيف قاـ ببذلو فرد أو مجموعة أفراد إلنجاز عمؿ معيف (حاتـ‬
‫رضا‪.)87 :2003،‬‬
‫ومف خبلؿ التعريفات السابقة يتضح أف األداء الوظيفي ىو قياـ الفرد بإنجاز األنشطة‬
‫والمياـ المختمفة التي يتكوف منيا عممو بطريقة صحيحة‪ ،‬ويتكوف نتيجة لمحصمة تفاعؿ‬
‫ثبلث محددات رئيسية ىي‪:‬‬
‫الدافعية‪ :‬وىذا يتطمب أف يتوافر الدافع نحو العمؿ لدى الفرد‪.‬‬
‫قدرة الفرد عمى أداء العمؿ‪ :‬وىذا يتطمب توافر القدرة لدى الفرد عمى أداء العمؿ المحدد‪.‬‬
‫مناخ العمؿ‪ :‬يجب أف تتـ تييئة مناخ العمؿ المناسب بحيث يؤدي إلى إشباع حاجات‬
‫الفرد‪.‬‬
‫ومف خبلؿ ما سبؽ يكوف التعريؼ االجرائي لؤلداء الوظيفي في الدراسة الحالية بأنو ىو‬
‫"إنجاز القيادات الجامعية بالجامعة لممياـ واالنشطة الموكمة إلييـ خبلؿ فترة زمنية محددة‬
‫بحيث يبذلوا جيدىـ حسب طبيعة الوظيفة‪ ،‬ضمف شروط واضحة لممؤسسة التي يعمموا بيا‬
‫لتحقيؽ أىداؼ المنظمة والوصوؿ لمنتائج المطموبة‪ ،‬مراعيا في ذلؾ الكفاءة والفاعمية في‬
‫العمؿ‪.‬‬
‫د‪ -‬فاعمية األداء الوظيفي‪ :‬ينبثؽ عف مجموعة المفاىيـ السابقة مصطمح األداء الوظيفي‬
‫الفعاؿ أو فاعمية األداء الوظيفي حيث يعتبر مف الموضوعات الحساسة التي تثير اىتماـ‬
‫اإلدارييف والقادة‪ ،‬لما ليا مف آثار إيجابية عمى الروح المعنوية لمعامميف وعمى فاعميتيـ‬
‫(رياض ستراؾ‪.)2004،‬‬
‫ولقد تعددت صور األداء الوظيفي الفعاؿ ومنيا وجود رؤية مشتركة عف األداء‬
‫المتوقع بيف المدير والعامميف معو مف خبلؿ الوصؼ الوظيفي ومعايير األداء‪ ،‬واألىداؼ‬

‫‪- 696 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫المحددة‪ ،‬ودعـ المدير ألداء العامميف‪ ،‬وتحفيزىـ لمقياـ بأدوارىـ‪ ،‬ووضع البرامج التدريبية‬
‫ليـ‪ ،‬والمراجعة المستمرة التي تيدؼ إلى تسييؿ أداء العامميف المستقبمي وتحسينيا (شبؿ‬
‫الغريب‪.)2004،‬‬
‫ويعد األداء الوظيفي أحد أىـ محاور فاعمية األداء الكمي ألي منظمة مف المنظمات‪،‬‬
‫وذلؾ يتطمب ضرورة اىتماـ واعتناء كافة المديريف والقادة في جميع المستويات التنظيمية‬
‫بتطوير أداء المرؤوسيف وتنميتو مف حيث الكمية والجودة‪ ،‬حيث ينعكس ذلؾ بالضرورة عمى‬
‫أداء جماعات العمؿ والنتيجة أو المحصمة النيائية ىي فاعمية أداء المنظمة ككؿ‪Becker, .‬‬
‫‪.‬‬
‫)‪)James C,2001: 86-90‬‬
‫ويعرؼ الرشيدي فاعمية األداء الوظيفي بأنيا قدرة الفرد عمى تحقيؽ المياـ واألعماؿ‬
‫المحددة لو مسبقا في الوقت المحدد وبالطريقة المبلئمة ليـ بنجاح (فؤاد الرشيدي‪:2006 ،‬‬
‫‪.)26‬‬
‫أما الحموي فيذك ر باف فاعمية األداء الوظيفي ترتكز عمى مدى تحقيؽ العامميف لؤلىداؼ‬
‫والتوقعات الموضوعة‪ ،‬لذلؾ يجب توافر أىداؼ وتوقعات لكؿ وظيفة عمى مستوى المنشأة‬
‫حتى يمكف إجراء التقويـ بمقارنة األداء الفعمي لشاغمي الوظيفة باألداء المتوقع منو (حسيف‬
‫الحموي واخروف‪.)2000 ،‬‬
‫وفي ال دراسة الحالية تعرؼ فاعمية األداء الوظيفي بأنيا "مدي تحقيؽ القيادات‬
‫الجامعية بالجامعة لؤلىداؼ المنوط بيـ القياـ بيا وذلؾ في ضوء اىداؼ قبمية ومعايير‬
‫مسبقة تـ االتفاؽ عمييا عند تولييـ المينة وذلؾ بما يعمؿ عمى تحقيؽ اىداؼ الجامعة‪.‬‬
‫‪- 2‬أهداف فاعلية األداء الوظيفي‪:‬‬
‫بصفو عامة ييدؼ تقييـ فاعمية األداء الوظيفي الي نقطتيف رئيستيف ىما‪:‬‬
‫‪ ‬التقييـ وذؾ بيدؼ اتخاذ ق اررات تخص شئوف العامميف وتقديـ تغذية عكسية عف أداء‬
‫العامميف‪.‬‬
‫‪ ‬التطوير بيدؼ تقديـ برامج تدريبية لتطوير أداء العامميف‪ ،‬وتقديـ يد المساعدة لؤلعضاء‬
‫الجدد (بسيوني الب اردعي‪.)64 :2008 ،‬‬
‫كذلؾ فإف مف األىداؼ التي يسعي لتحقيقيا األداء الوظيفي ما يمي (بسيوني‬
‫البرادعي‪.)64 :2008 ،‬‬

‫‪- 697 -‬‬

 ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬
‫ٍ‬
‫بشكؿ دائـ‪ :‬وذلؾ باستخداـ تقييـ األداء في اإلشراؼ عمى‬ ‫‪ .7‬مراقبة أداء الموظفيف‬
‫الموظفيف؛ ومتابعتيـ بشكؿ مستمر‪ ،‬ومبلحظة تنفيذىـ لممياـ الموكمة إلييـ‪.‬‬
‫‪ .2‬دعـ الموظفيف لتحقيؽ االجتياد في الوظيفة‪ :‬وذلؾ بتحفيز الموظفيف عمى بذؿ جيد‬
‫كبير؛ بسبب إدراكيـ أف أداءىـ معتمد عمى التقييـ مف خبلؿ اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .3‬دراسة إمكانية تعييف موظؼ جديد بشكؿ ثابت‪ :‬وىو دور تقييـ األداء في تثبيت موظؼ‬
‫تجريبية؛ بيدؼ دراسة قدراتو ومياراتو لمنجاح في‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫بشكؿ دائـ بعد عممو خبلؿ فترة‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫القوة وجوانب الضعؼ‬
‫‪ .4‬تطوير المستوى الخاص بالخدمة المدنية‪ :‬مف خبلؿ تحديد جوانب ّ‬
‫المؤثرة في األداء‪.‬‬
‫‪ .5‬معرفة الصبلحية الخاصة ب ُنظـ الموظفيف االُخرى‪ :‬وذلؾ يعني اختبار مدى نجاح ال ُنظـ‬
‫الخاصة بالموظفيف؛ مف حيث تعيينيـ واختيارىـ‪.‬‬
‫ّ‬
‫اإلدارية‪ :‬عف طريؽ استخداـ تقييـ األداء‬
‫ّ‬ ‫التنظيمية و‬
‫ّ‬ ‫‪ .6‬اكتشاؼ مجموعة مف المشكبلت‬
‫التنظيمية‪ ،‬مثؿ عدـ تحقيؽ أحد عناصر العمؿ‬
‫ّ‬ ‫اإلدارية أو‬
‫ّ‬ ‫في التعرؼ عمى العيوب‬
‫المستوى المطموب منو‪.‬‬
‫كما قد أشار الييبتي إلى اف ع ممية تقييـ األداء الوظيفي تستيدؼ ثبلثة غايات تقع‬
‫عمى ثبلثة مستويات ىي المنظمة‪ ،‬والمدير والفرد العامؿ كما يمي‪:‬‬
‫عمى مستوى المنظمة‪( :‬الييبيتي‪)207-200 :2005 ،‬‬
‫‪ -7‬إيجاد مناخ مبلئـ مف الثقة والتعامؿ األخبلقي الذي يبعد احتماؿ تعدد شكاوى العامميف‬
‫تجاه المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬مساعدة المنظمة في وضع معدالت أداء معيارية دقيقة‪ ،‬تمكنيا مف االحتفاظ بالقوى‬
‫العاممة ذات‬
‫الميارات والقدرات المتميزة‪.‬‬
‫‪ -3‬رفع مستوى أداء العامميف واستثمار قدراتيـ وامكاناتيـ بما يساعدىـ عمى التقدـ‬
‫والتطور‪.‬‬
‫‪ -4‬تقييـ برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كوف نتائج العممية يمكف أف تستخدـ كمؤشرات لمحكـ‬
‫عمى دقة‬

‫‪- 698 -‬‬

 ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫ىذه السياسات‪.‬‬
‫عمى مستوى المديريف ‪(:‬محمد الصيرفي‪)209 :2007،‬‬
‫‪ -7‬تطوير العبلقات الجيدة مع العامميف والتقرب إلييـ لمتعرؼ عمى مشاكميـ والصعوبات‬
‫التي تواجييـ في العمؿ‪.‬‬
‫‪ -2‬دفع المديريف إلى تنمية مياراتيـ وامكاناتيـ الفكرية حتى يمكنيـ التوصؿ إلى تقييـ سميـ‬
‫وموضوعي ألداء تابعييـ؛ فمواجية المدير أو المشرؼ لمفرد العامؿ لمحكـ عمى أدائو ال‬
‫تعتبر عممية سيمة وانما عممية تتميز بطابع التحدي الذي يدفع المديريف إلى تنمية‬
‫مياراتيـ وامكاناتيـ الفكرية وتعزيز قدراتيـ اإلبداعية لموصوؿ إلى تقييـ سميـ وموضوعي‬
‫ألداء تابعييـ‪ ،‬وىذا ما يدفع باتجاه تطوير العبلقات الجيدة مع العامميف والتقرب إلييـ‬
‫لمتعرؼ عمى مشاكميـ وصعوباتيما‪.‬‬
‫عمى مستوى الفرد العامؿ ‪(:‬محمد الصيرفي‪)209 :2007،‬‬
‫‪-7‬دفع العامميف إلى العمؿ باجتياد وجدية واخبلص حتى يتمكنوا مف الحصوؿ عمى احتراـ‬
‫وتقدير رؤسائيـ‪.‬‬
‫‪ -2‬شعور العامميف بالعدالة وبأف جيودىـ المبذولة تؤخذ بعيف االعتبار‪.‬‬
‫أما حسونة فقد ذكر اف أىـ أىداؼ األداء الوظيفي ما يمي (حسونة فيصؿ‪:2008،‬‬
‫‪:)277‬‬
‫‪ -0‬تزويد المدراء ومتخذي القرار بمستوى أداء الموظفيف في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬يساعد تقييـ األداء الوظيفي عمى معرفة مدى مساىمة الموظفيف في تحقيؽ أىداؼ‬
‫المنظمة‪ ،‬ومدى مبلئمة الموظؼ لموظيفة التي يشغميا بشكؿ موضوعي وعادؿ‪.‬‬
‫‪ -3‬إشعار الموظفيف بالمسؤولية واعبلميـ أنو سيتـ تقدير جيودىـ مف قبؿ اإلدارة وأف عممية‬
‫الترقية والنقؿ والعبل وات ال تتـ إال عف طريؽ ذلؾ وتزويدىـ بمعمومات عف مستوى أدائيـ‪.‬‬
‫‪ -4‬يساعد تقييـ أداء الموظفيف المدراء عمى اتخاذ ق اررات بشأف تحسيف وتطوير أداء‬
‫الموظفيف واقتراح المكافآت المالية بناء عمى مستوى األداء وتميزه‪ ،‬مما يساعد عمى رفع‬
‫الروح المعنوية وتقميؿ معدؿ دوراف العمؿ‪.‬‬

‫‪- 699 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪-5‬يزود تقييـ األداء الوظيفي إدارة الموارد البشرية بمعمومات واقعية عف أداء العامميف في‬
‫المنظمة‪ ،‬وما يجب عمى إدارة الموارد البشرية في عممية تخطيط الموارد البشرية ومدى‬
‫احتياج الفرد لبرامج التدريب بناء عمى ذلؾ (حسونة فيصؿ‪.)277 :2008،‬‬
‫نستخمص مما سبؽ أف المنظمات المعاصرة ومنيا الجامعات تيدؼ مف وراء تقييـ‬
‫فاعمية األداء الوظيفي إلى الوقوؼ بشكؿ موضوعي عمى أداء موظفييا ومعرفة الجوانب‬
‫اإليجابية والسمبية ومحاولة معالجة الجوانب السمبية في أدائيـ‪ ،‬وتوظيفيا بشكؿ أكثر فعالية‬
‫في تحقيؽ أىدافيا وليس اليدؼ منيا تصيد أخطاء الموظفيف وانزاؿ العقوبات عمييـ أو عدـ‬
‫الثقة فييـ كما في األساليب التقميدية التي تتبع طريقة ربط المكافآت والعقوبات بنتائج التقييـ‬
‫الذي يجرى ليذه الغاية‪.‬‬
‫‪- 3‬أهمية فاعلية األداء الوظيفي‬
‫مف المسمـ بو في حياة أيو منظمة أيا كاف النشاط الذي تقوـ بو أف نجاحيا يتوقؼ‬
‫عمى أداء العامميف فييا‪ ،‬فإذا قاموا بأعماليـ وواجباتيـ عمى النحو المطموب فإف ىذا سيقود‬
‫الم نظمة الي تحقيؽ أىدافيا المنشودة‪ ،‬أما إذا كاف األداء دوف المستوي المطموب فإنو‬
‫سيشكؿ عائقا كبي ار أماـ المنظمة لتحقيؽ أىدافيا‪ ،‬وبالتالي تتبمور أىمية األداء الوظيفي فيما‬
‫يمي‪:‬‬
‫‪ .7‬يعد مقياسا ألداء الفرد لمعمؿ في الحاضر‪ ،‬وكذلؾ عمى أداء اعماؿ اخري مختمفة نسبيا‬
‫في المستقبؿ وبالتالي يساعد في اتخاذ ق اررات النقؿ والترقية‪.‬‬
‫‪ .2‬غالبا ما يتـ ربط الحوافز بأداء االفراد وىذا يؤدي الي اىتماـ الفرد بأدائو لعممو ومحاولة‬
‫تحسينو‪.‬‬
‫‪ .3‬يرتبط األداء بالحاجة الي االستقرار في العمؿ‪ ،‬فاذا حدثت ايو تعديبلت في نظاـ اإلدارة‬
‫فاف العامميف ذوي األداء المتدني يكونوف ميدديف باالستغناء عف خدماتيـ (نضاؿ‬
‫الحوامدة وآخروف‪.)32 :2008،‬‬
‫كما أف لؤلداء الوظيفي أىمية كبيرة داخؿ أية منظمة تحاوؿ تحقيؽ النجاح والتقدـ‬
‫باعتباره الناتج النيائي لمحصمة جميع األنشطة التي تقوـ بيا المنظمة‪ ،‬فإذا كاف الناتج‬
‫مرتفع فإف ذلؾ يعد مؤش ار واضحا لنجاح المنظمة واستقرارىا وفعاليتيا (شامي صميحة‪،‬‬
‫‪.)64 :2070‬‬

‫‪- 700 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫كما ترجع أىمية فاعمية األداء الوظيفي بالنسبة لممنظمات نتيجة الى ارتباطو بدورة‬
‫حياتيا في مراحميا المختمفة المتمثمة في مرحمة الظيور ومرحمة البقاء واالستمرارية‬
‫ومرحمة االستقرار ومرحمة السمعة والفخر ومرحمة التميز ثـ مرحمة الريادة إذ أف قدرة‬
‫المنظمة عمى تخطي مرحمة ما مف مراحؿ النمو والدخوؿ في مرحمة أكثر تقدما يعتمد عمى‬
‫مستوى األداء بيا (طبلؿ الشريؼ‪.)87 :2004 :‬‬
‫كما تری ميسوف الفقعاوي باف لؤلداء الوظيفي دور كبير في تحقيؽ أىداؼ البقاء‬
‫واالستمرار لممنظمات مف خبلؿ اآلتي (ميسوف الفقعاوي‪:)33 :2077،‬‬
‫يتضمف األداء عددا مف المضاميف الواسعة والمتجددة نظ ار لتعدد المتغيرات والظروؼ‬ ‫‪.7‬‬
‫التي يرتبط بيا فالبيئة بمتغيراتيا وعوامميا الخارجية أكثر تأثي ار في جوانب األداء‬
‫المختمفة‪.‬‬
‫ترتبط التغيرات الكثيرة والتحوالت االست ارتيجية والمالية والييكمية بتاريخ األداء ومف ثـ‬ ‫‪.2‬‬
‫فانو يزيد مف اىتمامات إدارات المنظمات باألداء وأىميتو وجوانبو المختمفة مف نتائج‬
‫وقياسات‪.‬‬
‫يرتبط األداء بوجود المنظمات أو تبلشييا او انييارىا ومف ثـ فاف اىتماـ المنظمات‬ ‫‪.3‬‬
‫باألداء يبقى مستم ار طالما بقيت ىذه المنظمات موجودة‪.‬‬
‫ويذكر أبو حطب أف أىمية األداء الوظيفي تتمثؿ في‪:‬‬
‫عدة جوانب تتصؿ‬ ‫ييتـ بالتعامؿ مع ّ‬
‫ّ‬ ‫ي‪ :‬حيث‬ ‫التطور اإلدار ّ‬
‫ّ‬ ‫أساسيات‬
‫ّ‬ ‫ُيمثّؿ أحد‬ ‫‪.4‬‬
‫ٍ‬
‫بشكؿ ذاتي؛ إذ ُيساعد تقييـ األداء‬ ‫المؤسسة‪ ،‬أو مع الموظفيف‬
‫ّ‬ ‫بإجراءات العمؿ في‬
‫عمى توفير جميع البيانات الميمة حوؿ مستوى األداء الخاص بالموظفيف‪ ،‬كما‬
‫اقعية التي يجب أف تنطمؽ منيا الجيود الخاصة‬
‫ُيساىـ في معرفة الطبيعة الو ّ‬
‫بالتطوير‪.‬‬
‫ويساعد ذلؾ عمى توزيع المياـ‬
‫ُيساىـ في التعرؼ عمى القدرات الخاصة بالموظفيف‪ُ :‬‬ ‫‪.5‬‬
‫والمسؤوليات بينيـ‪.‬‬
‫تطور األداء الخاص بالموظفيف‪ :‬حيث تتم ّكف اإلدارة مف اكتشاؼ جوانب‬
‫ُيساعد عمى ّ‬ ‫‪.6‬‬
‫كؿ موظؼ وتسعى إلى تقويتيا‪ ،‬كما تختار الطريقة المناسبة لتوجيو‬ ‫الضعؼ عند ّ‬
‫سموؾ الموظفيف (موسي ابوحطب‪.)78-76 :2009،‬‬

‫‪- 707 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫وبالتالي يعتبر تقييـ األداء الوظيفي وسيمة أساسية لمحكـ عمى فعالية وكفاءة أداء العامميف‬
‫مف ناحية وعمى دقة البرامج والسياسات التي تتبعيا المنظمة مف ناحية أخرى‪ ،‬ويمكف‬
‫تمخيص أىمية تقييـ األداء الوظيفي في النقاط التالية (غربي عمي وآخروف‪:2007 ،‬‬
‫‪:)745-739‬‬
‫تحديد مدى كفاءة الفرد‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫المعاممة العادلة وحصوؿ كؿ عامؿ عمى ما يستحقو (ترقية‪ ،‬عبلوة‪ ،‬مكافأة‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الخ)‪.‬‬
‫زيادة مستوى الرضا‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫خمؽ فرص االحتكاؾ بيف الرئيس والمرؤوس أو ما يسمي بخمؽ المناخ التنظيمي‬ ‫‪.4‬‬
‫لمعبلقات الحسنة والروح المعنوية الدافعة لمعمؿ‪.‬‬
‫يؤدي شعور العامميف بأف جية ما تقوـ بتقييـ نشاطيـ‪ ،‬إلى االلتزاـ بتنفيذ المياـ‬ ‫‪.5‬‬
‫فضبل عف شعورىـ بالمسؤولية تجاه أنفسيـ وعمميـ معا‪.‬‬
‫يمثؿ األداء الوظيفي وسيمة رقابية عمى المشرفيف الذيف يتابعوف مراقبة وتقييـ‬ ‫‪.6‬‬
‫جيود العامميف‪.‬‬
‫ترتبط ىذه الوسيمة بتحديد مدى سبلمة ونجاح الطرؽ المستخدمة في اختيار‬ ‫‪.7‬‬
‫وتدريب العامميف‪.‬‬
‫تساعد ىذه الوسيمة عمى وضع الرجؿ المناسب في المكاف المناسب‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫االختيار عمى أساس مواصفات الوظيفة وتنمية ميارات وقدرات األفراد‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ .70‬الحكـ عمى دقة السياسات والبرامج المتعمقة باالستقطاب واالختيار والتعييف‪.‬‬
‫‪ .77‬يمكف التقييـ الموضوعي أف يكوف وسيمة جذب لمموارد البشرية ذات المؤىبلت‬
‫النوعية‪.‬‬
‫‪ .72‬التعرؼ عمى نقاط القوة والضعؼ تطوير نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعؼ‪.‬‬
‫‪ .73‬توفير األساس الموضوعي أل نشطة إدارة الموارد البشرية التوظيؼ‪ ،‬التدريب الخ‬
‫نستخمص مما سبؽ أف أىمية فاعمية األداء الوظيفي تتمثؿ في انو وسيمة لمتقييـ‬
‫الموضوعي القادر عمى جذب الموارد البشرية الجيدة‪ ،‬وخمؽ الدافعية لدى العامؿ‪،‬‬
‫واالحتفاظ بالموارد البشرية المتخصصة ذات الميارات العالية‪ ،‬وأنو يكسب العامؿ‬

‫‪- 702 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫مجموعة مف السمات مثؿ درجة رضاه عف العمؿ وتحمؿ المسؤولية وتشجيع المنافسة‬
‫كما انو يوجو السياسات لمكشؼ عف العيوب التنظيمية‪ ،‬وتحديد االحتياجات التدريبية‬
‫المساعدة في قياس الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬وترشيد سياسة األجور واختيار األفراد‬
‫الصالحيف لمترقية‪.‬‬
‫‪ - 4‬عهاصر األداء الوظيفي‪:‬‬
‫يتكوف األداء الوظيفي مف مجموعة مف العناصر أو المكونات األساسية والتي بدونيا ال‬
‫يمكف التحدث عف أداء فعاؿ‪ ،‬وتستخدـ تمؾ العناصر في قياس وتحديد مستوى أداء العامميف‬
‫في المنظمات المختمفة ومنيا الجامعات وىي‪:‬‬
‫‪ ‬المعرفة بمتطمبات الوظيفة‪ :‬وتشمؿ المعارؼ العامة والميارات الفنية والمينية والخمفية‬
‫العامة عف الوظيفة والمجاالت المرتبطة بيا‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية العمؿ‪ :‬وتتمثؿ في مدى ما يدركو الفرد عف عممو الذي يقوـ بو وما يمتمكو مف‬
‫رغبة وميارات وبراعة وقدرة عمى التنظيـ وتنفيذ العمؿ دوف الوقوع في األخطاء‪.‬‬
‫‪ ‬كمية العمؿ الم نجز‪ :‬أي مقدار العمؿ الذي يستطيع الموظؼ إنجازه في الظروؼ العادية‬
‫لمعمؿ‪ ،‬ومقدار سرعة ىذا اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ ‬المثابرة والوثوؽ‪ :‬وتشمؿ الجدية والتفاني في العمؿ وقدرة الموظؼ عمى تحمؿ مسئولية‬
‫العمؿ وانجاز األعماؿ في أوقاتيا المحددة‪ ،‬ومدى حاجة ىذا الموظؼ لئلرشاد والتوجيو‬
‫مف قبؿ المشرفيف‪ ،‬وتقييـ نتائج عممو‪.‬‬
‫أما القرالة فيري أف عناصر االداء الوظيفي ثبلث ىي (عصمت القرالة‪:)2008،‬‬
‫‪ ‬الموظؼ‪ :‬ما يمتمؾ مف ميارات واىتمامات وقيـ واتجاىات ودوافع‪.‬‬
‫‪ ‬الوظيفة‪ :‬ما تتصؼ بو مف متطمبات وتحديات وما تقدمو مف فرص عمؿ تتمتع بالتحدي‪،‬‬
‫وتحتوي عمى عنصر التغذية الراجعة‪.‬‬
‫‪ ‬الموقؼ‪ :‬ما تتصؼ بو البيئة التنظيمية حيث تؤدى الوظيفة‪ ،‬والتي تتضمف مناخ العمؿ‬
‫ووفرة الموارد واألنظمة اإلدارية والييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫‪- 5‬العوامل املؤثرة على فاعلية األداء الوظيفي‬
‫ىناؾ العديد مف العوامؿ التي تؤثر في األداء الوظيفي لعؿ مف أىميا ما ذكره عبد‬
‫المحسف ( توفيؽ عبدالمحسف‪:)2002،‬‬

‫‪- 703 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫أوال‪ :‬االختبلؼ في حجـ العمؿ فالمنظمة التي تعالج حجما كبي ار في العمؿ تحتاج إلى موارد‬
‫أكثر مما قد تحتاج إليو منظمو أخرى لدييا حجـ اقؿ مف العمؿ نفسو‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التحسينات التنظيمية واإلجرائية‪ :‬فمعدؿ اإلنتاج يتوقؼ عمى عوامؿ عديدة‪ ،‬كمبلئمة‬
‫الترتيبات التنظيمية واإلجرائية‪ ،‬واختصار خطوات العمؿ في عممية ما يقمؿ مف الموارد‬
‫المطموبة إلنياء وحدة العمؿ‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬العوامؿ الفنية والتكنولوجية‪ :‬تتمثؿ في اإلدخاؿ المستمر لمتكنولوجيا المتقدمة والحديثة‬
‫مف أجيزة وبرمجيات‪ ،‬حيث أف أداء الموظفيف يتحدد بمستوى ونوعية التكنولوجيا‬
‫المتوفرة لدييـ‪.‬‬
‫أما مف وجيو نظر شامي صميحو أف مف العوامؿ التي تؤثر في فاعمية األداء‬
‫الوظيفي ما يمي‪(:‬النظاـ والسياسات التي تتبعيا المنظمة‪ -‬أنماط القيادة‪ -‬مدى التماسؾ‬
‫بيف جماعات العمؿ ‪ -‬ظروؼ بيئة العمؿ المادية فاستخداـ اساليب التكنولوجيا الحديثة‬
‫تساعد عمى تحسف األداء‪-‬وجود ثقافة تنظيمية قوية داخؿ المنظمة‪-‬وضوح المسؤوليات‬
‫واألىداؼ المطموبة مف الفرد تحقيقيا‪-‬مدى توافؽ متطمبات العمؿ مف قدرات الفرد‬
‫وامكانياتو‪-‬مستوى فاعمية اإلشراؼ‪ -‬الظروؼ االقتصادية والشخصية لمفرد‪ -‬حالة الفرد‬
‫الصحية والنفسية‪ -‬مدى التزاـ الفرد في العمؿ ‪ -‬مدى توافر المعمومات البلزمة ألداء‬
‫العمؿ ‪ -‬العدالة التنظيمية ‪-‬مقاومة التغيير) (شامي صميحة‪.)2070:77 ،‬‬
‫نستخمص مما سبؽ أف مف اىـ العوامؿ المؤثرة عمى عدـ فاعمية األداء الوظيفي ىو‬
‫عدـ وجود اىداؼ محددة لممنظمة‪ ،‬او عدـ دعـ المشاركة في اإلدارة واختبلؼ مستويات‬
‫األداء وعدـ تحقيؽ الرضا الوظيفي لدي العامميف الي جانب وجود مشكبلت في البيئة المادية‬
‫او التطوير التنظيمي والتسيب اإلداري وضعؼ نظـ الحوافز ونطاؽ االشراؼ‪.‬‬
‫خامشا‪ :‬العالقة بني اإلدارة الرشيكة وفعالية األداء الوظيفي (فاعلية األداء والتحديات‬
‫العاملية ‪-‬حتشني األداء الوظيفي)‬
‫‪-7‬فاعمية ﺍألﺩﺍﺀ الوظيفي ًﺍلتحﺩياﺕ ﺍلعالمية‬
‫اف ظيور العديد مف التحديات العالمية في التطور التقني ونظـ المعمومات‬
‫واالىتماـ بالبيئة المحيطة والعمؿ الجماعي أدت الي زيادة الحاجة الي ميارات إدارية قادرة‬
‫عمي األداء المتميز وزيادة االىتماـ بتنمية الموارد البشرية وزيادة اإلنتاجية والجودة‬

‫‪- 704 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫والتحسيف المستمر لؤلداء لذلؾ البد عمي المنظمة مف االخذ في االعتبار بعض العناصر‬
‫التي تساعدىا في مواجية التحديات العالمية المعاصرة منيا (سعود اؿ سعود‪:2008،‬‬
‫‪:)86‬‬
‫(‪ )7/7‬التحسيف المستمر‪ :‬اف مسئولية التحسيف ال تقع عمى عاتؽ المدير فقط وانما ىي‬
‫مسؤولية جميع العامميف بالمنظمة وجميور المستفيديف مف خدمات المنظمة وذلؾ مف‬
‫خبلؿ فيميـ بما يحيط بالمنظمة مف مستجدات وتحديات كما واف التحسيف المستمر يتطمب‬
‫تطوير كافة األنظمة وأساليب األداء في المنظمة وزيادة قدرة المنظمة في تعامميا مع‬
‫المتغيرات (سعود اؿ سعود‪.)88 :2008،‬‬
‫وىناؾ مجموعة مف المقومات التي تساعد في تحقيؽ التطور المستمر منيا‪:‬‬
‫‪ ‬تعزيز القيـ األساسية الثابتة لممنظمة وذلؾ لتحقيؽ االستقرار والتحسيف المستمر‪.‬‬
‫‪ ‬اشتراؾ العامميف في عممية اتخاذ الق اررات وحؿ المشكبلت مع تحفيزىـ ومتابعتيـ‬
‫‪ ‬اف يكوف التحسيف مكونا حيويا مف استراتيجية العمؿ بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬بناء اتجاىات إيجابية لدي القادة والعامميف تدفعيـ الي التطوير والتحسيف‬
‫المستمر‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد أىداؼ التحسيف في األداء الكمي‪.‬‬
‫‪ ‬تصميـ برامج تدريبية لكافة العامميف وذلؾ الف التدريب المستمر لمعامميف يساىـ‬
‫في تحقيؽ التحسيف المستمر‪.‬‬
‫‪ ‬تسجيؿ أي تحسينات تحصؿ في األداء والتغمب عمى المشكبلت التي تحوؿ دوف‬
‫تحقيؽ المطموب‪.‬‬
‫‪ ‬المتابعة المستمرة آلراء العامميف والمستفيديف الخاصة بالتحسيف والتطوير‪.‬‬
‫‪ ‬االستخداـ األمثؿ لجميع موارد المنظمة المادية والبشرية‪.‬‬
‫وبالتالي ومما سبؽ يتضح انو لكي تضمف المنظمة األداء المتميز البد عمييا مف‬
‫تحسيف وتطوير خططيا وسياساتيا واجراءاتيا (سعود اؿ سعود‪.)90 :2008،‬‬
‫(‪ )2/7‬استثمار الوقت‪ :‬يوجد ارتباط وثيؽ بيف تحسيف األداء وادارة الوقت واستثماره وذلؾ‬
‫عف طريؽ استخداـ التقنية المعاصرة في تنفيذ االعماؿ‪ ،‬وتنظيـ االعماؿ الروتينية وتحديد‬
‫إجراءاتيا والحصوؿ عمى ق اررات واضحة مف الرؤساء وعقد االجتماعات اليادفة‪.‬‬

‫‪- 705 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫ويشير أحد الباحثيف الي اف مف أكبر أسباب ضياع أوقات المديريف وموارد المنظمة ىو‬
‫غياب الرؤية االستراتيجية واالىداؼ والقيـ الثابتة أو ضعؼ اال لتزاـ بيا ويضاؼ الي ذلؾ‬
‫غياب التخطيط السميـ وغياب توزيع المياـ والمسئوليات وتدني مستوي األداء وعدـ‬
‫المعرفة بكيفية إدارة الوقت واستثماره‪ ،‬فاف استثمار الوقت ىو تجسيد لئلدارة الفعالة حيث‬
‫اف استثماره يساعد في التخمص مف مضيعات الوقت ويساعد أيضا في البدء في االعماؿ‬
‫المطموب إنجازىا حسب األولوية وتفويض بعض االعماؿ لممساعديف لذلؾ يجب استخدامو‬
‫بحكمو(سعود اؿ سعود‪.)93-97 :2008،‬‬
‫ومف المبلحظ مف العناصر السابقة والتي تمثؿ الطرؽ المختمفة التي ينبغي عمى‬
‫جميع المؤسسات ومف بينيا الجامعات العمؿ بيا لمواجية التحديات العالمية المختمفة‪،‬‬
‫بحيث تحقؽ جودة األداء الوظيفي عنصري التحسيف المستمر واالستثمار الفعاؿ لموقت‬
‫والمذاف يمثبل أيضا المكونات األساسية لنظاـ اإلدارة الرشيقة‪ ،‬وبالتالي توجد عبلقة وثيقة بيف‬
‫كؿ مف فاعمية األداء الوظيفي والقيادة الرشيقة‪.‬‬
‫‪- 0‬طرم حتشني األداء الوظيفي‪:‬‬
‫يمكف تحسيف األداء الوظيفي مف خبلؿ المداخؿ التالية‪:‬‬
‫(‪ )7/2‬تحسيف أداء الموظؼ‪ :‬ويرى البعض أف تحسيف أداء الموظؼ ىو أكثر العوامؿ‬
‫صعوبة في التغيير واذا تـ التأكد بعد تحميؿ األداء بأف الموظؼ بحاجة إلى تغيير أو تحسيف‬
‫في األداء فيناؾ عدة وسائؿ إلحداث ىذا التحسيف وىي‪:‬‬
‫‪ ‬التركيز عمى نواحي القوة لدى الموظؼ‪ ،‬واتخاذ اتجاه إيجابي عف الموظؼ بما في ذلؾ‬
‫مشاكؿ األداء التي يعاني منيا‪ ،‬واالعتراؼ بأنو ليس ىناؾ فرد كامؿ‪ ،‬وادراؾ حقيقة أنو ال‬
‫يمكف القضاء عمى جميع نواحي القصور والضعؼ لدى الموظؼ‪ ،‬وتركيز جيود التحسيف‬
‫في األداء مف خبلؿ االستفادة لدى الموظؼ مف مواىبو والعمؿ عمى تنميتيا‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز عمى التوازف بيف ما يرغب الفرد في عممو‪ ،‬وبيف ما يؤديو الفرد بامتياز‪ ،‬واف‬
‫وجود عبلقة سببية بيف الرغبة واألداء تؤدي إلى احتماؿ حدوث األداء الممتاز مف خبلؿ‬
‫السماح لؤلفراد بأداء األعماؿ التي يرغبوف أو يبحثوف عف أدائيا‪ ،‬وىذا يعني توفير‬
‫االنسجاـ بيف األفراد واىتماماتيـ والعمؿ الذي يؤدي في المنظمة‪.‬‬

‫‪- 706 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ ‬ربط األداء الوظيفي باألىداؼ الشخصية‪ ،‬ويعني ذلؾ أف تكوف مجيودات تحسيف األداء‬
‫مرتبطة ومنسجمة مع اىتمامات وأىداؼ الموظؼ واالستفادة منيا مف خبلؿ إظيار أف‬
‫التحسيف المرغوب في األداء سوؼ يساىـ في تحقيؽ ىذه االىتمامات مما يزيد مف‬
‫تحقيؽ التحسينات المرغوبة مف قبؿ الموظؼ‪.‬‬
‫(‪)2/2‬تحسيف الوظيفية‪ :‬إف التغيير في مياـ الوظيفة يوفر فرصة لتحسيف األداء‪ ،‬حيث‬
‫تساىـ واجبات الوظيفة في تدني مستوى األداء إذا كاف مممة أو تفوؽ قدرات وميارات‬
‫الموظؼ ونقطة البداية في دراسة وسائؿ تحسيف األداء في وظيفة معينة ىي معرفة ضرورة‬
‫كؿ ميمة مف مياـ الوظيفة‪ ،‬خصوصا مع إمكانية االستمرار في أداء بعض المياـ حتى بعد‬
‫زواؿ منفعتيا ومف وسائؿ تحسيف الوظيفة أيضا إتاحة الفرصة لمموظفيف بالمشاركة في فرص‬
‫العمؿ‪ ،‬ويتـ تحسيف الوظيفة أيضا مف خبلؿ توسيع نطاؽ الوظيفة واثراء الوظيفة‪ ،‬ويتضمف‬
‫توسيع الوظيفة تجميع مزيد مف المياـ التي تتطمب نفس المستوى مف الميارة بيدؼ زيادة‬
‫االرتباط بيف الموظؼ والمنتج النيائي‪ ،‬أما إثراء الوظيفة فيتضمف زيادة مستويات المسئولية‬
‫المعطاة لمموظؼ‪(.‬حاتـ رضا‪)57 :2003،‬‬
‫(‪ )3/2‬تحسيف الموقؼ‪ :‬ال يتأثر سموؾ الفرد في موقؼ معيف بما يممكو مف معارؼ وميارات‬
‫وقدرات وسمات شخصية فقط بؿ يتأثر أيضا بطبيعة الموقؼ الذي يواجو الفرد‪ ،‬والمواقؼ التي‬
‫تؤدي فييا الوظيفة تعطي فرصة لمتغيير‪ ،‬والذي يؤدي بدوره إلى تحسيف األداء مف خبلؿ‬
‫معرفة مدى مناسبة عدد المستويات التنظيمية‪ ،‬والطريقة التي يتـ بيا تنظيـ الجماعة‪ ،‬ومدی‬
‫مناسبة ووضوح خط االتصاؿ‪ ،‬والمسئولية والتفاعؿ المتبادؿ مع اإلدارات األخرى مع الجميور‬
‫المستفيد مف الخدمة (سالـ الفايدي‪.)82 :2008 ،‬‬
‫نبلحظ مما سبؽ أف اليدؼ الرئيس لعممية تحسيف األداء الوظيفي في المؤسسات‬
‫بصفة عامة والجامعات بصفو خاصة ال يتحقؽ إال مف خبلؿ الدراسة الشاممة لعناصر األداء‬
‫الوظيفي ومستوياتو وتحميؿ العوامؿ اإلدارية والفنية والتدريبية المؤثرة فيو والبحث عف‬
‫األساليب الفاعمة لتحسيف وتطوير تمؾ العوامؿ‪ ،‬وفمسفة تحسيف األداء الوظيفي تمثؿ سياسة‬
‫ىامة تنتجيا تمؾ المنظمات‪ ،‬حيث يسود االقتناع بضرورة التحسيف والتطوير المستمر لكافة‬
‫العوامؿ اإلدارية والفنية والتدريبية المتبعة في داخؿ المنظمة والتي تؤثر عمى أداء العامميف‬
‫بيا بدءا بالموظفيف وانتياء بالقيادات الجامعية في كؿ مجاؿ مف المجاالت األكاديمية‬

‫‪- 707 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫وبالتالي فيو بمثابة عممية تقويـ شاممة ال تفيد العامميف فقط‪ ،‬بؿ تشمؿ المنظمة أو الجامعة‬
‫بشكؿ عاـ مف خبلؿ نتائج تقييـ األداء لمموظفيف داخؿ المؤسسات‪ ،‬وذلؾ بتحديد مواطف القوة‬
‫والضعؼ‪ ،‬والتي تستفيد منيا المؤسسة لتنمية ميارات العامميف وتحسيف أدائيـ مما ينعكس‬
‫ع مي نجاح المنظمة أو الجامعة‪ ،‬والذي يعتبر مف أىـ سمات وخصائص اإلدارة الرشيقة‬
‫والمبادئ التي تقوـ عمييا‪ ،‬وبالتالي يوجد ارتباط وثيؽ بيف تطبيؽ مبادئ اإلدارة الرشيقة‬
‫بالمنظمات المختمفة وتحسيف فاعمية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫اإلطار امليداني للدراسة‬
‫تيدؼ الدراسة الميدانية إلى التعرؼ عمى درجة ممارسة القيادات الجامعية بجامعة‬
‫الوادي الجديد لئلدارة الرشيقة وعبلقتيا بفاعمية األداء الوظيفي مف وجيو نظر أعضاء ىيئة‬
‫التدريس بالجامعة‪ ،‬ويتضمف اإلطار الميداني ما يمي‪:‬‬
‫‪ - 1‬أداة الدراسة‪:‬‬
‫استخدمت الباحثة استبانة ذات طرفيف‪ ،‬تـ بناؤىا في ضوء اإلطار النظري‬
‫والدراسات السابقة‪ ،‬وتكونت االستبانة مف قسميف أساسيف ىما‪:‬‬
‫أ‪-‬القسـ األوؿ‪ :‬يتكوف مف ‪44‬عباره مقسمة إلى خمسو أبعاد مرتبطة بمبادئ اإلدارة‬
‫الرشيقة‪ ،‬وتـ صياغة العبارات بحيث تكوف استجاباتيا (موافؽ‪ ،‬موافؽ إلى حد ما‪ ،‬غير‬
‫موافؽ)‪ ،‬ويتكوف كؿ بعد مف عدة عبارات كما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬البعد األوؿ‪ :‬تنظيـ موقع العمؿ ويتضمف ‪ 6‬عبارات‪.‬‬
‫‪ -‬البعد الثاني‪ :‬التحسيف المستمر ويتضمف ‪ 74‬عبارة‪.‬‬
‫‪ -‬البعد الثالث‪ :‬العمؿ القياسي ويتضمف ‪ 5‬عبارات‪.‬‬
‫‪ -‬البعد الرابع‪ :‬العامميف متعددي الوظائؼ ويتضمف ‪ 5‬عبارات‪.‬‬
‫‪ -‬البعد الخامس‪ :‬ستة سيجما ويتضمف ‪ 74‬عبارة‪.‬‬
‫ب‪-‬القسـ الثاني‪ :‬خاص بفاعمية األداء الوظيفي ويتكوف مف ‪23‬عبارة‪ ،‬وتـ صياغة‬
‫عباراتو بحيث تكوف استجاباتيا (موافؽ‪ ،‬موافؽ إلى حد ما‪ ،‬غير موافؽ)‪ ،‬وتكوف مف‬
‫بعديف األوؿ خاص بالقيادات األكاديمية ويتكوف مف ‪ 77‬عبارة والثاني خاص بالقيادات‬
‫اإلدارية ويتكوف مف ‪ 72‬عبارة‪.‬‬

‫‪- 708 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫وقد استخدمت الباحثة مقياس ليكرت الثبلثي لقياس استجابات أفراد العينة لمعبػارات وأبعػاد‬
‫االسػػتبانة‪ ،‬إذ تػػـ اختيػػار الدرجػػة (‪ )3‬لموافػػؽ‪ /‬كبيػػرة‪ )2( ،‬إلػػى حػػد ما‪/‬متوسػػطة‪ )7( ،‬غي ػر‬
‫موافؽ‪/‬ضعيفة‪.‬‬
‫‪ - 0‬ثبات وصدم أداة الدراسة‪:‬‬
‫‪ -7/2‬الصدؽ الظاىري لؤلداة‪ :‬تـ التحقؽ مف الصدؽ الظاىري لبلستبانة عف طريؽ صدؽ‬
‫المحكميف‪ ،‬إذ عرضت االستبانة في صورتيا األولية عمى عدد (‪ )77‬مف أساتذة‬
‫كميات التربية*‪ ،‬لمعرفة وجية نظرىـ في االستبانة ومحاورىا‪ ،‬ومدى ارتباط كؿ‬
‫عبارة لممحور الذي تنتمي إليو‪ ،‬وبناء عمى آرائيـ تـ تعديؿ بعض العبارات‪ ،‬وحذؼ‬
‫(‪ )73‬عبارة قمت فييا نسبة موافقة المحكميف عف‪ ،%80‬وأصبحت االستبانة في‬
‫صورتيا النيائية مكونة مف (‪ )67‬عبارة بدال مف (‪ )80‬عبارة‪.‬‬
‫‪ -2/2‬الصدؽ الداخمي لؤلداة‪ :‬تـ التحقؽ مف صدؽ االتساؽ الداخمي لبلستبانة ومحاورىا‪،‬‬
‫ومدى ارتباط كؿ عبارة بالمحور الذي تنتمي إليو‪ ،‬باستخداـ معامؿ االرتباط لبيرسوف‪،‬‬
‫وتراوحت معامبلت االرتباط ما بيف (‪ )0,964-0,796‬لمحور ممارسة القيادات‬
‫الجامعية لئلدارة الرشيقة‪ ،‬و(‪ )0,850-0,695‬لمحور فاعمية األداء الوظيفي‪،‬‬
‫وجميع ىذه القيـ دالة إحصائيا عند مستوى الداللة (‪ ،)0,07‬مما يدؿ عمى‬
‫التماسؾ الداخمي لمحاور االستبانة والعبارات المرتبطة بيا‪.‬‬
‫‪ -3/1‬ثبات األداة‪ :‬اعتمدت الباحثة في التحقؽ مف ثبػات االستبانة عمى استخداـ معامؿ ألفا‬
‫كرونباخ ‪ ،Cronbach's Alpha‬إذ بمغت معامبلت الثبات لمحور ممارسة القيادات‬
‫االكاديمية واإلدارية لئلدارة الرشيقة مف (‪ ،0.949‬ولمحور فاعمية األداء الوظيفي مف‬
‫(‪ ،)0,797‬ولبلستبانة ككؿ (‪ )0,948‬وىي معامبلت ثبات مرتفعة ومقبولة إحصائيا‪.‬‬
‫‪- 3‬التعريف باجلامعة حمل الدراسة‪:‬‬
‫أسست جامعة الوادي الجديد عاـ ‪ 2018‬مستقمة عف جامعة أسيوط‪ ،‬بقرار مف رئيس‬
‫مجمس الوزراء رقـ‪ 7774‬لسنة ‪ ،2077‬ومقرىا بالواحات الخارجة بمحافظة الوادي‬
‫الجديد‪ ،‬و كانت في السابؽ فرع الوادي الجديد يتبع جامعة أسيوط‪ ،‬ثـ أستقمت‪ ،‬وتضـ‬

‫*‬
‫ملحق ‪(1‬قائمة بأسماء السادة المحكمين ألداة الدراسة)‬

‫‪- 709 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫كمية التربية واآلداب والزراعة‬ ‫حتي وقت اجراء الدراسة الحالية ست كميات ىي‬
‫والعموـ والتربية الرياضية والطب البيطري‪.‬‬
‫‪ - 4‬عيهة الدراسة‪:‬‬
‫بمغ إجمالي عينة الدراسة (‪ )727‬عضواً مف أعضاء ىيئة التدريس بست كميات‬
‫بجامعة الوادي الجديد ىي (التربية واآلداب والزراعة والعموـ والتربية الرياضية والطب‬
‫البيطري) وذلؾ كما موضح بالجدوؿ التالي‪:‬‬
‫جسٔل ضلى (‪)2‬‬
‫َؽجخ ػ‪ُٛ‬خ انسضاؼخ إنٗ انًجزًغ األطه‪ٙ‬‬
‫َؽجخ انؼ‪ُٛ‬خ إنٗ انًجزًغ‬ ‫انًجزًغ‬
‫انؼ‪ُٛ‬خ‬ ‫انج‪ٛ‬بٌ‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ط‬
‫األطه‪ٙ‬‬ ‫األطه‪*ٙ‬‬
‫‪%46.51‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪171‬‬ ‫شكط‬
‫انجُػ‬
‫‪%66.16‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪59‬‬ ‫اَث‪ٙ‬‬
‫‪%21.55‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪236‬‬ ‫انًجًٕع‬
‫‪%166‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫كه‪ٛ‬بد ػًه‪ٛ‬خ‬
‫َٕع انكه‪ٛ‬خ‬
‫‪%166‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫كه‪ٛ‬بد َظط‪ٚ‬خ‬
‫‪%166‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫انًجًٕع‬
‫‪%29.46‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪54‬‬ ‫أؼزبش‬
‫انسضجخ‬
‫‪%69.57‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪78‬‬ ‫أؼزبش يؽبػس‬
‫انؼهً‪ٛ‬خ‬
‫‪%58,16‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪98‬‬ ‫يسضغ‬
‫‪%55.21‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪236‬‬ ‫انًجًٕع‬
‫* جبيؼخ انٕاز٘ انجس‪ٚ‬س إزاضح شئٌٕ انؼبيه‪ ٍٛ‬انًطكع‪ٚ‬خ ث‪ٛ‬بٌ ثؤػساز أػضبء ْ‪ٛ‬ئخ انزسض‪ٚ‬ػ ثجبيؼخ‬
‫انٕاز٘ انجس‪ٚ‬س ‪2619‬و‪.‬‬

‫‪ - 5‬املعاجلة اإلحصائية‪:‬‬
‫اعتمدت الباحثة في معالجة البيانات واستخراج النتائج عمى برنامج الحزـ اإلحصائية‬
‫لمعموـ االجتماعية )‪ ،(SPSS‬وقد تـ استخداـ األساليب اإلحصائية اآلتية ‪:‬‬
‫‪ -‬عامؿ ألفا كرونباخ لتحديد معامؿ ثبات االستبانة‪.‬‬
‫‪ -‬معامؿ ارتباط الرتب لبيرسوف لتحديد قوة العبلقة بيف أبعاد االستبانة ومحاورىا‪ ،‬ومدى‬
‫ارتباط العبارات بمحاورىا‪.‬‬
‫‪ -‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتحديد األىمية النسبية الستجابات أفراد‬
‫العينة تجاه عبارات وأبعاد االستبانة‪.‬‬

‫‪‬موقع جامعة الوادي الجديد‪http://www.nv.aun.edu.eg/ ،‬‬

‫‪- 770 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -‬اختبار )‪ (T test‬لتحديد الفروؽ بيف متغيرات الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬تحميؿ التبايف األحادي )‪ (ANOVA‬واختبار )‪ (F‬لتحديد الفرؽ بيف أكثر مف متوسطيف‪.‬‬
‫‪ -‬لمتعرؼ عمى درجة الموافقة الستجابات أفراد العينة عمى عبارات االستبانة‪ ،‬تـ حساب‬
‫قيمة وزف االستجابات لبلستبانة‪ ،‬ومف ثـ تصبح درجة الموافقة أفراد العينة عمى العبارة‬
‫والمحور منخفضة إذا قؿ المتوسط الحسابي عف ‪ ،7.67‬ومتوسطة إذا انحصر المتوسط‬
‫الحسابي ما بيف (‪ ،)2.33-7.67‬ومرتفعة إذا زاد المتوسط الحسابي عف ‪.2.34‬‬
‫‪- 6‬حتليل وتفشري نتائج الدراسة‪:‬‬
‫(‪ )7/6‬السؤاؿ الثاني‪ :‬ما واقع ممارسة القادة الجامعييف لئلدارة الرشيقة بجامعة الوادي‬
‫الجديد مف وجية نظر أعضاء ىيئة التدريس؟‬
‫لئلجابة عف ىذا السؤاؿ تـ حساب المتوسط الحسابي واالنحراؼ المعياري الستجابات‬
‫أفراد العينة في األبعاد الخاصة بمبادئ اإلدارة الرشيقة‪ ،‬ويوضح ذلؾ الجدوؿ التالي‪:‬‬
‫جسٔل (‪)3‬‬
‫انًزٕؼظ انحؽبث‪ٔ ٙ‬االَحطاف انًؼ‪ٛ‬بض٘ الؼزجبثبد ػ‪ُٛ‬خ انسضاؼخ ف‪ ٙ‬األثؼبز انربطخ ثًحٕض‬
‫أثؼبز اإلزاضح انطش‪ٛ‬مخ‬
‫رمس‪ٚ‬ط‬ ‫انزطر‪ٛ‬ت‬ ‫االَحطاف‬ ‫انًزٕؼظ‬ ‫االثؼبز ( انًجبالد)‬ ‫و‬
‫انًًبضؼخ‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بض٘‬ ‫انحؽبث‪ٙ‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.415769‬‬ ‫‪2.38845‬‬ ‫رُظ‪ٛ‬ى أيبكٍ انؼًم‬ ‫‪1‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.413950‬‬ ‫‪2.33408‬‬ ‫انزحؽ‪ ٍٛ‬انًؽزًط‬ ‫‪2‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.5938‬‬ ‫‪2.231‬‬ ‫انؼًم انم‪ٛ‬بؼ‪ٙ‬‬ ‫‪3‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.5518‬‬ ‫‪2.216‬‬ ‫انؼبيه‪ ٍٛ‬يزؼسز٘ انٕظبئف‬ ‫‪4‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.436374‬‬ ‫‪2.37177‬‬ ‫ؼزخ ؼ‪ٛ‬جًب ‪6 sigma‬‬ ‫‪5‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪6.4823386‬‬ ‫‪1.86266‬‬ ‫انًحٕض ككم‬
‫‪ -‬يتضح مف الجدوؿ السابؽ أف أفراد العينة ككؿ يجمعوف عمى أف درجة ممارسة أبعاد‬
‫اإلدارة الرشيقة لدي القادة الجامعييف بجامعة الوادي الجديد جاءت بدرجة متوسطة اذ بمغ‬
‫المتوسط الحسابي لممحور ككؿ ‪ 1.862‬و اال نحراؼ معياري ‪. 0.48‬‬
‫‪ -‬تختمؼ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (بف وارث وجاية‪ )2076،‬ودراسة (رغد‬
‫جاسـ‪ )2076 ،‬ودراسة )‪ (Damrath,2012‬مف حصوؿ نفس المحور عمى درجة‬
‫مرتفعة مف وجية نظر عينة الدراسة‪ ،‬وتتفؽ مع ما توصمت اليو دراسة ( & ‪(Sparrow‬‬
‫‪.Otaye, 201 4‬‬

‫‪- 777 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫يتضح مف الجدوؿ السابؽ أف البعد االوؿ "تنظيـ أماكف العمؿ" قد احتؿ المرتبة األولى‬ ‫‪-‬‬
‫‪،‬بمتوسط حسابي مرتفع‪ ،‬مما يؤكد اتفاؽ عينة الدراسة عمى أف جامعة الوادي الجديد‬
‫تتميز بتنظيـ جيد الماكف العمؿ ‪ ،‬كما جاء البعد الخامس " ستة سيجما " في المرتبة‬
‫الثانية وبمتوسط حسابي مرتفع‪ ،‬مما يؤكد تميزىا أيضا مف وجيو نظر عينة الدراسة‬
‫بالقدرة عمى تحسيف جودة العمميات وذلؾ مف خبلؿ خفض التكاليؼ‪ ،‬وتحسيف العمميات‬
‫وتطويرىا وتقميؿ الوقت المستغرؽ إلنجاز العمميات ‪ ،‬واحتؿ البعد الثاني "التحسيف‬
‫المستمر" المرتبة الثالثة وبمتوسط حسابي متوسط مما يؤكد اتفاؽ عينة الدراسة عمى‬
‫أف الجامعة تقوـ بإجراء تحسينات جيدة ومستمرة لتحقيؽ جودة العمؿ‪ ،‬ولكنيا تحتاج‬
‫لمزيد مف االىتماـ والعناية‪ ،‬كما احتؿ البعد الثالث "العمؿ القياسي" المرتبة الرابعة‪،‬‬
‫بمتوسط حسابي متوسط حيث اتفقت عينة الدراسة عمى أنو ينبغي االىتماـ مف قبؿ‬
‫الجامعة بصورة اكبر بتوحيد اإلجراءات التنفيذية لمعمؿ لضماف رضا المستفيديف‪ ،‬أما‬
‫البعد الرابع "العامميف متعددي الوظائؼ" فقد احتؿ المرتبة األخيرة مف منظور عينة‬
‫الدراسة‪ ،‬بمتوسط حسابي متوسط ‪ ،‬وقد يرجع السبب في تأخر ىذا المحور إلى اف‬
‫الجامعة ت عتبر مف الجامعات الحديثة نسبيا حيث تـ انفصاليا عف جامعة أسيوط في العاـ‬
‫الجامعي ‪2079‬ـ وبالتالي فاف العامميف بيا يحتاجوف الي تدريب اكثر مف قبؿ عامميف‬
‫اخريف يتمتعوا بميارات متعددة متعممة ومتخصصة ومتدربة وقادرة عمى دراسة وفيـ‬
‫الواقع الحالي والعمؿ عمى حؿ مشكبل تو‪ ،‬بؿ وتطويره الى األفضؿ‪.‬‬
‫جسٔل (‪)4‬‬
‫انًزٕؼظ انحؽبث‪ٔ ٙ‬االَحطاف انًؼ‪ٛ‬بض٘ الؼزجبثبد ػ‪ُٛ‬خ انسضاؼخ ف‪ ٙ‬األثؼبز انربطخ ثًحٕض‬
‫أثؼبز اإلزاضح انطش‪ٛ‬مخ‪ :‬رُظ‪ٛ‬ى ايبكٍ انؼًم (إٌ إزاضح انجبيؼخ‪:‬‬
‫يؽزٕ٘‬ ‫انزطر‪ٛ‬ت‬ ‫االَحطاف‬ ‫انًزٕؼظ‬ ‫انؼجبضح‬ ‫و‬
‫انزمس‪ٚ‬ط‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بض٘‬ ‫انحؽبث‪ٙ‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.572‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫رزجغ يُٓج‪ٛ‬خ ٔاضحخ ٔيحسزح نزُظ‪ٛ‬ى أيبكٍ انؼًم‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.598‬‬ ‫‪2.43‬‬ ‫رٓزى ثزطر‪ٛ‬ت اإلزاض‪ ٍٛٚ‬نًكبٌ ػًهٓى ٔيهفبرٓى‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.621‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫رطكع ػه‪ ٙ‬يزبثؼخ َظبفخ يكبٌ انؼًم ٔانًكبرت نجؼهٓب‬ ‫‪3‬‬
‫يالئًخ ألزاء األػًبل ‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.575‬‬ ‫‪2.54‬‬ ‫رشجغ االَضجبط انصار‪ ٙ‬نهؼبيه‪ ٍٛ‬نهحفبظ ػهٗ يكبٌ انؼًم‬ ‫‪4‬‬
‫يطرجب ‪.‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.773‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫رضغ ذط‪ٚ‬طخ يكبَ‪ٛ‬خ ٔاضحخ ٔيُظًخ نًٕلغ انًكبرت ف‪ٙ‬‬ ‫‪5‬‬
‫أثُ‪ٛ‬خ انجبيؼخ نهٕطٕل ان‪ٓٛ‬ب ثبلم ٔلذ ٔجٓس يًكُ‪ٍٛ‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.732‬‬ ‫‪2.19‬‬ ‫رزرص إجطاءاد ٔاضحخ نهزرهض يٍ انًهفبد انز‪ ٙ‬اَزٓذ‬ ‫‪6‬‬
‫فبػه‪ٛ‬زٓب‬
‫يطرفغ‬ ‫‪0.415769‬‬ ‫‪2.38845‬‬ ‫رُظ‪ٛ‬ى أيبكٍ انؼًم‬

‫‪- 772 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -‬يتضح مف الجدوؿ السابؽ أف أفراد العينة ككؿ يتفقوف عمى أف محور تنظيـ أماكف العمؿ‬
‫جاء بدرجة مرتفعة‪ ،‬إذ بمغ المتوسط الحسابي لممحور ككؿ (‪ )2.38845‬واال نحراؼ‬
‫معياري (‪.)0.415769‬‬
‫‪ -‬وتتفؽ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (سميماف الطبلع وآخروف‪2077،‬ـ) مف أف‬
‫تنظيـ أماكف العمؿ والذي يعتبر مبدأ مف مبادئ اإلدارة الرشيقة يعمؿ عمى إيجاد بيئة‬
‫إبداعية في الكميات‪ ،‬ودراسة‬
‫(‪ ( Niccolo Curatolo , 2014‬التي توصمت الف تنظيـ أماكف العمؿ والذي يعتبر احد‬
‫مبادئ تطبيؽ معايير اإلدارة الرشيقة يؤثر عمي أداء الممارسيف الطبيف واالدارييف‬
‫وبالتالي الي تحسف العمميات وتوفير الوقت والموارد كطريقة جيدة لبلستثمار داخؿ‬
‫المؤسسات الطبية‪.‬‬
‫‪ -‬أما بالنسبة إلى ترتيب ىذه األبعاد فيمكف توضيحو فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬أف البعد األوؿ والذي ينص عمي " تتبع منهجية واضحة ومحددة لتنظيم أماكن العمل "بترتيب األوؿ‬
‫والبعد الرابع والذي ينص عمي " تشجيع االنضباط الذاتي لمعامميف لمحفاظ عمى مكاف‬
‫العمؿ مرتبا " بترتيب الثاني والبعد الثاني والذي ينص عمي " تيتـ بترتيب اإلدارييف لمكاف‬
‫عمميـ وممفاتيـ " بترتيب الثالث والبعد الثالث والذي ينص عمي " تركز عمي متابعة‬
‫نظافة مكاف العمؿ والمكاتب لجعميا مبلئمة ألداء األعماؿ " بترتيب الرابع وجميع ىذه‬
‫القيـ مرتفعة ‪ ،‬أما العبارة الخامسة والتي تنص عمي " تضع خريطة مكانية واضحة‬
‫ومنظمة لموقع المكاتب في أبنية الجامعة لموصوؿ الييا باقؿ وقت وجيد ممكنيف" والعبارة‬
‫السادسة والتي تنص عمي "تتخذ إج راءات واضحة لمتخمص مف الممفات التي انتيت‬
‫فاعميتيا " في المراتب الخامسة والسادسة األخيرة عمي الترتيب وجميع ىذه القيـ‬
‫متوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬وتعزو الدراسة ذلؾ الي‬
‫‪-7‬اتباع اإلدارة الجامعية منيجية واضحة ومحددة لتنظيـ أماكف العمؿ وتجييزاتيا بيدؼ‬
‫المحافظة عمى انسيابيتو‪.‬‬

‫‪- 773 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪-2‬اىتماـ اإلدارة الجامعية بأف يقوـ العامموف بترتيب أماكف عمميـ وممفاتيـ ووضعيا‬
‫بمكانيا الصحيح تسييبل لمحصوؿ عمييا عند الحاجة‪ ،‬مما ينتج عنو بالنياية أداء العمؿ‬
‫بشكؿ مريح مما يعطي انطباع إيجابي في نفوس المراجعيف لمجامعة وادارتيا المختمفة‪.‬‬
‫‪-3‬احتياج إدارة الجامعة الي وضع خريطة مكانية واضحة ومنظمة لموقع المكاتب في‬
‫أبنية الجامعة لموصوؿ الييا بأقؿ وقت وجيد ممكنيف وايجاد طرؽ فعالة وغير مضرة‬
‫بالبيئة لمتخمص مف الممفات المنتيية الصبلحية‪.‬‬
‫جسٔل (‪)5‬‬
‫انًزٕؼظ انحؽبث‪ٔ ٙ‬االَحطاف انًؼ‪ٛ‬بض٘ الؼزجبثبد ػ‪ُٛ‬خ انسضاؼخ ف‪ ٙ‬األثؼبز انربطخ ثًحٕض‬
‫أثؼبز اإلزاضح انطش‪ٛ‬مخ‪ :‬انزحؽ‪ ٍٛ‬انًؽزًط (إٌ إزاضح انجبيؼخ‪:‬‬
‫يؽزٕ٘‬ ‫االَحطاف‬ ‫انًزٕؼظ‬ ‫انؼجبضح‬
‫انزطر‪ٛ‬ت‬ ‫و‬
‫انزمس‪ٚ‬ط‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بض٘‬ ‫انحؽبث‪ٙ‬‬
‫رشرض انًشكالد انز‪ ٙ‬رٕاجّ االلؽبو ٔرٕفط‬
‫يطرفغ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.658‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫‪7‬‬
‫انحهٕل انًُبؼجخ نٓب ‪.‬‬
‫رٕفط االيكبَ‪ٛ‬بد انز‪ ٙ‬رًكٍ انؼبيه‪ ٍٛ‬يٍ انم‪ٛ‬بو‬
‫يطرفغ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.576‬‬ ‫‪2.38‬‬ ‫‪8‬‬
‫ثؤػًبنٓى ثفبػه‪ٛ‬خ ج‪ٛ‬سح‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0.657‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫رحفع انؼبيه‪ ٍٛ‬ثبؼزًطاض نزطٕ‪ٚ‬ط لسضارٓى‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫رٕفط حعو رسض‪ٚ‬ج‪ٛ‬خ نع‪ٚ‬بزح انكفبءح انًُٓ‪ٛ‬خ‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪16‬‬ ‫‪0.641‬‬ ‫‪2.32‬‬ ‫‪16‬‬
‫نهؼبيه‪.ٍٛ‬‬
‫رزجغ آن‪ٛ‬خ ٔاضحخ نهزؼبيم يغ انشكبٖٔ‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0.651‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪11‬‬
‫ٔااللزطاحبد‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.612‬‬ ‫‪2.43‬‬ ‫رم‪ٛ‬ى األزاء ثبؼزًطاض يٍ أجم رطٕ‪ٚ‬طِ‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫رضغ ذطخ ظيُ‪ٛ‬خ ٔاضحخ ٔيؼهُخ نزحؽ‪ٍٛ‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0.704‬‬ ‫‪2.23‬‬ ‫‪13‬‬
‫األزاء االكبز‪ٔ ًٙٚ‬اإلزاض٘‪.‬‬
‫رٕفط انًُبخ انزُظ‪ ًٙٛ‬انص٘ ‪ٚ‬حؽٍ أزاء أػضبء‬
‫يطرفغ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.667‬‬ ‫‪2.39‬‬ ‫‪14‬‬
‫ْ‪ٛ‬ئخ انزسض‪ٚ‬ػ ٔانؼبيه‪. ٍٛ‬‬
‫رشجغ أػضبء ْ‪ٛ‬ئخ انزسض‪ٚ‬ػ ػهٗ انزً‪ٛ‬ع ف‪ٙ‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.651‬‬ ‫‪2.45‬‬ ‫انزسض‪ٚ‬ػ ٔانجحث انؼهً‪(ٙ‬جٕائع انزً‪ٛ‬ع‪-‬يكبفؤد‪-‬‬ ‫‪15‬‬
‫اند‬
‫رحفع انؼبيه‪ ٍٛ‬ػه‪ ٙ‬انزحؽ‪ ٍٛ‬انًؽزًط يؼُٕ‪ٚ‬ب‬
‫يطرفغ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.635‬‬ ‫‪2.35‬‬ ‫‪16‬‬
‫ٔيبز‪ٚ‬ب(شكط‪-‬ػالٔاد‪-‬رطل‪ٛ‬بد‪-‬اند)‬
‫رٕفط انسػى انًبز٘ ألػضبء ْ‪ٛ‬ئخ انزسض‪ٚ‬ػ‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪14‬‬ ‫‪0.742‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫نهزحؽ‪ ٍٛ‬انًؽزًط(ثؼثبد‪-‬أجٓعح يؼًه‪ٛ‬خ‪-‬أجٓعح‬ ‫‪17‬‬
‫يكزج‪ٛ‬خ كًج‪ٕٛ‬رط يحًٕل‪-‬طبثؼبد اند‬
‫رضغ يؼب‪ٛٚ‬ط زاذه‪ٛ‬خ نألزاء ٔيطبثمزٓب يغ‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪13‬‬ ‫‪0.725‬‬ ‫‪2.17‬‬ ‫‪18‬‬
‫انًؼب‪ٛٚ‬ط انربضج‪ٛ‬خ‪.‬‬
‫رٕظف يب ‪ٚ‬زُبؼت ٔطج‪ٛ‬ؼخ َشبطٓب ٔاحز‪ٛ‬بجبرٓب‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0.729‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪19‬‬
‫انزٕظ‪ٛ‬ف‪ٛ‬خ‪.‬‬
‫رؼزًس َزبئج رم‪ٛٛ‬ـى األزاء كؤؼبغ نهزحؽ‪ٍٛ‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.676‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫‪26‬‬
‫انًؽزًط‪.‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪0.41395‬‬ ‫‪2.33408‬‬ ‫انزحؽ‪ ٍٛ‬انًؽزًط‬

‫‪- 774 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -‬يتضح مف الجدوؿ السابؽ حصوؿ محور" التحسيف المستمر " مف وجية نظر عينة‬
‫الدراسة عمى درجة متوسطة مف حيث المتوسط الحسابي ‪2.33408‬واالنحراؼ‬
‫المعياري‪.0.41395‬‬
‫‪ -‬وتختمؼ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (عبد القادر مسمـ وشذا أبو سميـ‪،‬‬
‫‪ ) 2079‬مف حصوؿ بعد التحسيف المستمر لدي العامميف بشركة جواؿ الفمسطينية عمى‬
‫متوسط حسابي مرتفع مف وجية نظر عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬وتختمؼ كذلؾ مع ما توصمت اليو دراسة (رزؽ رزقي ومحمد قرشي‪ )2079،‬مف حصوؿ‬
‫بعد التحسيف المستمر عمى درجة منخفضة مف وجية نظر عينة الدراسة بالمستشفيات‬
‫االستشفائية بالجزائر‪.‬‬
‫جاءت العبارات رقـ (‪ )7،8،9،72،74،75،76،20‬في المراتب الثمانية االولي بدرجة‬ ‫‪-‬‬
‫مرتفعة مف وجيو نظر العينة مف حيث المتوسط الحسابي واالنحراؼ المعياري‪.‬‬
‫‪ -‬وتعزو الدراسة ذلؾ الف الجامعة تتبني برامج ومنيجيات جيدة ترتبط بالتحسيف المستمر‬
‫ألنشطتيا وعممياتيا كما أف اإلدارة الجامعية تمجا دائما لتحسيف ميارات ومعارؼ‬
‫‪(Niccolo‬‬ ‫دراسة‬ ‫وتتفؽ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو‬ ‫موظفييا‪،‬‬
‫)‪ Curatatolo,2014‬مف أف تطبيؽ مبادئ اإلدارة الرشيقة بالمؤسسات يؤدي الي‬
‫تحسف العمميات وتوفير الوقت والموارد كطريقة جيدة لبلستثمار داخؿ المؤسسات‬
‫المختمفة‪.‬‬
‫‪ -‬حصمت العبارات رقـ (‪ )4،5،7،77،72،73‬عمى تقدير متوسط مف وجيو نظر عينة‬
‫الدراسة مف حيث المتوسط الحسابي واالنحراؼ المعياري‪.‬‬
‫‪ -‬وتعزو الدراسة ذلؾ الف‪:‬‬
‫‪ -7‬الجامعة تحتاج الي مجموعة كبيرة مف الحزـ التدريبية لمعامميف بيا خصوصا اف الجامعة‬
‫مف الجامعات الحديثة وبالتالي تحتاج الي مزيد مف الخبرات لمعامميف بيا‪ ،‬ووضع سياسة‬
‫واضحة لمتعامؿ مع شكاوى العامميف وأعضاء ىيئة التدريس كما ىو معموؿ بو في‬
‫الجامعات العالمية‪.‬‬
‫‪ -2‬الجامعة توفر مستوي متوسط مف التقييد بالمعايير العالمية لؤلداء واالستغبلؿ األمثؿ‬
‫لمواردىا‪ ،‬وينبغي أف تأخذ بعيف االعتبار طاقاتيا المادية والبشرية المتاحة‪.‬‬

‫‪- 775 -‬‬

 ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -3‬عمميات التقييـ التي تتـ داخؿ الجامعة ال تكوف اال بناء عمى طمب مف اإلدارات العميا‬
‫وفي حالة الضرورة إما إلجراءات االعتماد األكاديمي أو غيرىا مف أساليب التقييـ‪ ،‬والذي‬
‫يكوف في اغمب األحياف غير فعاؿ‪.‬‬
‫‪ -4‬ثقافة التحسيف المستمر غير موجودة بصورة كبيرة لدي الكثير مف العامميف بالجامعة‬
‫االمر الذي يتطمب تغير نحو األفضؿ مف قبؿ اإلدارة العميا لمجامعة‪.‬‬
‫جسٔل (‪)6‬‬
‫انًزٕؼظ انحؽبث‪ٔ ٙ‬االَحطاف انًؼ‪ٛ‬بض٘ الؼزجبثبد ػ‪ُٛ‬خ انسضاؼخ ف‪ ٙ‬األثؼبز انربطخ ثًحٕض أثؼبز‬
‫اإلزاضح انطش‪ٛ‬مخ‪ :‬انؼًم انم‪ٛ‬بؼ‪( ٙ‬إٌ إزاضح انجبيؼخ‪:‬‬
‫يؽزٕ٘‬ ‫انًزٕؼظ االَحطاف‬
‫انزطر‪ٛ‬ت‬ ‫انؼجبضح‬ ‫و‬
‫انزمس‪ٚ‬ط‬ ‫انحؽبث‪ ٙ‬انًؼ‪ٛ‬بض٘‬
‫رضغ يجًٕػخ يٍ يؼب‪ٛٚ‬ط األزاء انج‪ٛ‬س انز‪ٚ ٙ‬زى‬
‫يطرفغ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.639‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫‪21‬‬
‫ف‪ ٙ‬ضٕئٓب رم‪ٛٛ‬ى ازاء انؼبيه‪.ٍٛ‬‬
‫رضغ رؽهؽم إلزاضح انؼًم ثشكم اَؽ‪ٛ‬بث‪ٙ‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.737‬‬ ‫‪2.23‬‬ ‫‪22‬‬
‫يزؽهؽم ٔفك رطر‪ٛ‬ت انطٕاثك‪.‬‬
‫رٕفط يكزت يرظض نًزبثؼخ اَجبظ األػًبل ٔفك‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.808‬‬ ‫‪2.07‬‬ ‫‪23‬‬
‫انعيٍ انًرظض نٓب ‪.‬‬
‫رُجع جً‪ٛ‬غ أػًبل انطهجخ انًطاجؼ‪ ٍٛ‬نًجبَ‪ٙ‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.810‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪24‬‬
‫انجبيؼخ ضًٍ يجُٗ ٔاحس يٍ يجبَ‪ٓٛ‬ب‪.‬‬
‫رُجع نهًؽزف‪ٛ‬س‪ ٍٚ‬ذسيبرٓى ٔ‪ُٚ‬زٕٓا يُٓب زٌٔ‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.864‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪25‬‬
‫انحبجخ نًطاجؼخ انجبيؼخ أكثط يٍ يطح‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪0.5938‬‬ ‫‪2.231‬‬ ‫انؼًم انم‪ٛ‬بؼ‪ٙ‬‬
‫‪ -‬يتضح مف الجدوؿ السابؽ حصوؿ محور" العمؿ القياسي " مف وجية نظر عينة الدراسة‬
‫عمى درجة متوسطة مف حيث المتوسط الحسابي‪ 2.231‬واالنحراؼ المعياري‪.0.5938‬‬
‫‪ -‬وتختمؼ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (عبد القادر مسمـ وشذا أبو سميـ‪،‬‬
‫‪ )2079‬مف حصوؿ بعد العمؿ القياسي لدي العامميف بشركة جواؿ الفمسطينية عمى‬
‫متوسط حسابي مرتفع مف وجية نظر عينة الدراسة‪ ،‬وكذلؾ دراسة (سميماف الطبلع‬
‫وآخروف‪2077،‬ـ) مف حصوؿ نفس المحور مف وجية نظر عينة الدراسة بالكميات‬
‫التقنية الفمسطينية عمى درجة مرتفعة‪ ،‬ودراسة (ميثاؽ الفتبلوي‪ )2077،‬مف حصوؿ‬
‫نفس المحور عمى درجة مرتفعة بالشركة العامة لصناعة السيارات بالعراؽ عمى درجة‬
‫مرتفعة‪.‬‬

‫‪- 776 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -‬جاءت العبارة رقـ (‪ )27‬في المرتبة االولي بدرجة مرتفعة والوحيدة مف وجيو نظر عينة‬
‫الدراسة مف حيث المتوسط الحسابي واالنحراؼ المعياري‪.‬‬
‫تعزو الدراسة ذلؾ الف الجامعة تعمؿ عمي وضع إجراءات لمعمؿ بداخميا بحيث تقمؿ الي‬ ‫‪-‬‬
‫حد ما مف اإلجراءات الزائدة والغير ضرورية‪.‬‬
‫حصمت العبارات رقـ (‪ )22،23،24،25‬عمى تقدير متوسط مف وجيو نظر عينة‬ ‫‪-‬‬
‫الدراسة مف حيث المتوسط الحسابي واالنحراؼ المعياري‪.‬‬
‫تعزو الدراسة ذلؾ ألنو حتى االف لـ يكتمؿ اعماؿ البناء بالجامعة ألنو تـ انشائيا عاـ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 2079‬مما حصر المبني ا‬
‫‪ -‬إلداري لمجامعة في مبني واحد ومجموعة مف الكميات المتفرقة في أماكف مختمفة حتى‬
‫اكتماؿ المبني الخاص بالجامعة‪.‬‬
‫جسٔل (‪)7‬‬
‫انًزٕؼظ انحؽبث‪ٔ ٙ‬االَحطاف انًؼ‪ٛ‬بض٘ الؼزجبثبد ػ‪ُٛ‬خ انسضاؼخ ف‪ ٙ‬األثؼبز انربطخ ثًحٕض‬
‫أثؼبز اإلزاضح انطش‪ٛ‬مخ‪ :‬انؼبيه‪ ٍٛ‬يزؼسز٘ انٕظبئف (إٌ إزاضح انجبيؼخ‪:‬‬
‫يؽزٕ٘‬ ‫انًزٕؼظ االَحطاف‬
‫انزطر‪ٛ‬ت‬ ‫انؼجبضح‬ ‫و‬
‫انزمس‪ٚ‬ط‬ ‫انحؽبث‪ ٙ‬انًؼ‪ٛ‬بض٘‬
‫رسضة انؼبيه‪ ٍٛ‬ثٓب ػه‪ ٙ‬جً‪ٛ‬غ يٓبو انٕحساد‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.794‬‬ ‫‪2.19‬‬ ‫‪26‬‬
‫اإلزاض‪ٚ‬خ‪.‬‬
‫رحطص ػهٗ انزسٔ‪ٚ‬ط انٕظ‪ٛ‬ف‪ ٙ‬نهؼبيه‪ٔ ٍٛ‬ػهٗ‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.771‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪27‬‬
‫رجبزل انرجطاد ف‪ ٙ‬شغم انًطاكع انٕظ‪ٛ‬ف‪ٛ‬خ‪.‬‬
‫رطٕض أزاء انؼبيه‪ ٍٛ‬ثبنجبيؼخ ػُس االَزمبل يٍ‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.771‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪28‬‬
‫ٔظ‪ٛ‬فخ ألذط٘ زاذم انجبيؼخ‪.‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.741‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫رجس٘ اْزًبيب كج‪ٛ‬طا ألؼهٕة رغ‪ٛٛ‬ط انؼًم ‪.‬‬ ‫‪29‬‬
‫ركؽت يٕظف‪ٓٛ‬ب يٓبضاد يزُٕػخ يٍ ذالل‬
‫يطرفغ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.647‬‬ ‫‪2.41‬‬ ‫‪36‬‬
‫انزسض‪ٚ‬ت انًؽزًط‪.‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪0.5518 2.216‬‬ ‫انؼبيه‪ ٍٛ‬يزؼسز٘ انٕظبئف‬
‫‪ -‬يتضح مف الجدوؿ السابؽ حصوؿ محور" العامميف متعددي الوظائؼ " مف وجية نظر‬
‫عينة الدراسة عمى درجة متوسطة مف حيث المتوسط الحسابي ‪2.216‬واالنحراؼ‬
‫المعياري‪.0.5518‬‬
‫‪ -‬تختمؼ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (عبد القادر مسمـ وشذا أبو سميـ‪،‬‬
‫‪ )2079‬مف حصوؿ بعد العامميف متعددي الوظائؼ عمى متوسط حسابي مرتفع مف‬
‫وجية نظر عينة الدراسة‪ ،‬وحصوليا عمى متوسط حسابي منخفض بدراسة (وارث وجاية‪،‬‬
‫‪.)2076‬‬
‫‪- 777 -‬‬
‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -‬تتفؽ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (رغد جاسـ‪ )2076،‬مف وجود عبلقة‬
‫إيجابية موجبة بيف أدوات وممارسات اإلدارة الرشيقة وممارسات الموارد البشرية‬
‫بالمؤسسات المختمفة‪.‬‬
‫‪ -‬جاءت العبارة رقـ (‪ )30‬الوحيدة في المرتبة االولي بدرجة مرتفعة مف وجيو نظر عينة‬
‫الدراسة مف حيث المتوسط الحسابي واالنحراؼ المعياري‪.‬‬
‫تعزو الدراسة ذلؾ ألنو في كثير مف األحياف يتـ نقؿ بعض العامميف مف إدارة ألخري مـ‬ ‫‪-‬‬
‫يتطمب التدريب عمى ميارات اإلدارات الجديدة‪.‬‬
‫حصمت العبارات رقـ (‪ )26،27،28،29‬عمى تقدير متوسط مف وجيو نظر عينة‬ ‫‪-‬‬
‫الدراسة مف حيث المتوسط الحسابي واالنحراؼ المعياري‪.‬‬
‫تعزو الدراسة ذلؾ الف فكرة التدوير الوظيفي مف األفكار التي ال تناؿ استحساف الكثير‬ ‫‪-‬‬
‫مف العامميف باي إدارة مف اإلدا ارت ولدي العديد مف العامميف بالجامعة وىذا ما أشارت‬
‫اليد دراسة (رباح الضبع‪ )2079 ،‬ألنيـ يعتقدوا بانو بنقميـ مف ادارتيـ قد خسروا كثير‬
‫مف الخبرات التي اكتسبوىا في سنوات حياتيـ المينية‪ ،‬ولـ ينظروا لجانب اكتساب‬
‫ميارات وخبرات جديدة‪.‬‬

‫‪- 778 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬
‫جسٔل (‪)8‬‬
‫انًزٕؼظ انحؽبث‪ٔ ٙ‬االَحطاف انًؼ‪ٛ‬بض٘ الؼزجبثبد ػ‪ُٛ‬خ انسضاؼخ ف‪ ٙ‬األثؼبز انربطخ ثًحٕض‬
‫أثؼبز اإلزاضح انطش‪ٛ‬مخ‪ :‬ؼزخ ؼ‪ٛ‬جًب (‪( )Sigma 6‬إٌ إزاضح انجبيؼخ‪:‬‬
‫انًزٕؼظ االَحطاف انزطر‪ٛ‬ت يؽزٕ٘‬ ‫انؼجبضح‬ ‫و‬
‫انزمس‪ٚ‬ط‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بض٘‬ ‫انحؽبث‪ٙ‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.592‬‬ ‫‪2.61‬‬ ‫رحسز أٔنٕ‪ٚ‬برٓب انزطٕ‪ٚ‬ط‪ٚ‬خ ثُبء ػهٗ انزطٕضاد‬ ‫‪31‬‬
‫ف‪ ٙ‬انج‪ٛ‬ئخ انزؼه‪ًٛٛ‬خ‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.645‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫ررزبض يسذالد انؼًه‪ٛ‬خ انزؼه‪ًٛٛ‬خ ثسلخ ثٓسف‬ ‫‪32‬‬
‫رحس‪ٚ‬س انًرطجبد انُٓبئ‪ٛ‬خ نهزؼه‪ٛ‬ى‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.646‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫رؼزًس ف‪ ٙ‬رطٕ‪ٚ‬ط ذططٓب ػهٗ رجبضة انجبيؼبد‬ ‫‪33‬‬
‫انًزً‪ٛ‬عح ف‪ ٙ‬انزؼه‪ٛ‬ى‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.647‬‬ ‫‪2.35‬‬ ‫رحسز انًؽؤٔن‪ٛ‬بد ثشكم زل‪ٛ‬ك نجً‪ٛ‬غ‬ ‫‪34‬‬
‫يُؽٕث‪ٓٛ‬ب‪.‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0.761‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫رسضغ ؼٕق انؼًم نطثظ انرطظ ٔانجطايج‬ ‫‪35‬‬
‫انسضاؼ‪ٛ‬خ ثبحز‪ٛ‬بجبرّ يٍ ذط‪ٚ‬ج‪ٓٛ‬ب‪.‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0.720‬‬ ‫‪2.28‬‬ ‫رؽزؼ‪ ٍٛ‬ثرجطاء انم‪ٛ‬بغ ٔانزمٕ‪ٚ‬ى ٔاالحظبء ف‪ٙ‬‬ ‫‪36‬‬
‫رظً‪ٛ‬ى ازٔاد انم‪ٛ‬بغ انًطهٕثخ‪.‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪0.726‬‬ ‫‪2.26‬‬ ‫رسضغ أؼجبة رؼثط انطالة‪.‬‬ ‫‪37‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪16‬‬ ‫‪0.703‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫رحهم انفجٕح ث‪ ٍٛ‬االزاء انًزٕلغ ٔاالزاء انفؼه‪ٙ‬‬ ‫‪38‬‬
‫ألػضبء انٓ‪ٛ‬ئخ انزسض‪ٚ‬ؽ‪ٛ‬خ‪.‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪13‬‬ ‫‪0.776‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫رحهم انفجٕح ث‪ ٍٛ‬االزاء انًزٕلغ ٔاالزاء انفؼه‪ٙ‬‬ ‫‪39‬‬
‫نهطهجخ ػهٗ يساض انؽُٕاد انسضاؼ‪ٛ‬خ‪.‬‬
‫يزٕؼظ‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0.761‬‬ ‫‪2.24‬‬ ‫رحهم انفجٕح ث‪ ٍٛ‬يرطجبد انطهجخ انزؼه‪ًٛٛ‬خ‬ ‫‪46‬‬
‫ٔأزائٓى ف‪ ٙ‬ؼٕق انؼًم‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.589‬‬ ‫رززجغ انًؼ‪ٛ‬س‪ٔ ٍٚ‬انًحبضط‪ ٍٚ‬نهزؤكس أٌ يؽ‪ٛ‬طرٓى ‪2.48‬‬ ‫‪41‬‬
‫انؼهً‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬طط‪ٚ‬مٓب انظح‪ٛ‬ح‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.582‬‬ ‫‪2.41‬‬ ‫رضغ يمب‪ٛٚ‬ػ أزاء رًثم يؼب‪ٛٚ‬ط نضجظ أزاء‬ ‫‪42‬‬
‫انؼبيه‪ ٍٛ‬ف‪ ٙ‬انجبيؼخ‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.587‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫رطفغ رمبض‪ٚ‬ط زٔض‪ٚ‬خ ػٍ ؼ‪ٛ‬ط انؼًم ٔانز‪ٚ ٙ‬زى‬ ‫‪43‬‬
‫رم‪ٛٛ‬ى يحزٕاْب ف‪ ٙ‬ضٕء ؼ‪ٛ‬بؼبد انجبيؼخ‬
‫انؼبيخ‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.676‬‬ ‫‪2.47‬‬ ‫رضغ لبػسح ث‪ٛ‬بَبد رطاكً‪ٛ‬خ زاذم االلؽبو‬ ‫‪44‬‬
‫االزاض‪ٚ‬خ نزٕث‪ٛ‬ك انؼًم ٔرحس‪ٚ‬س جٕاَت انمظٕض‬
‫ف‪ٓٛ‬ب‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪2.3718‬‬ ‫ؼزخ ؼ‪ٛ‬جًب ‪6 sigma‬‬
‫‪ -‬يتضح مف الجدوؿ السابؽ حصوؿ محور" ستة سيجما " مف وجية نظر عينة الدراسة‬
‫عمى درجة مرتفعة مف حيث المتوسط الحسابي ‪2.3718‬واالنحراؼ المعياري‪.0.43637‬‬

‫‪- 779 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -‬تختمؼ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (عبد القادر مسمـ وشذا أبو سميـ‪،‬‬
‫‪ ،)2079‬ودراسة (بف وارث وجابة‪ )2076 ،‬مف حصوؿ بعد ستة سيجما عمى متوسط‬
‫حسابي مرتفع‪.‬‬
‫‪ -‬جاءت العبارات رقـ (‪ )37،32،33،34،47،42،43،44‬في المراتب الثمانية االولي‬
‫بدرجة مرتفعة مف وجيو نظر عينة الدراسة مف حيث المتوسط الحسابي واالنحراؼ‬
‫المعياري‪.‬‬
‫‪ -‬وتعزو الدراسة ذلؾ الف الجامعة تقوـ بتحديد مشاكؿ العمؿ بصورة دقيقة‪ ،‬وأيضا تقوـ‬
‫بقياس األداء الفعمي ومقارنتو مع الخطط لتحديد الفجوة بينيما‪.‬‬
‫‪ -‬وتعزو الدراسة ذلؾ أيضا ألنو مف اىـ المجاالت التي يمكف تطبيؽ أسموب ستة سيجما‬
‫بالتعميـ الجامعي فييا ىو تطوير الخطط والبرامج الدراسية‪ ،‬والجودة وعمميات التخطيط‬
‫االستراتيجي واالعتماد الجامعي والتي تعتبر محور اىتماـ معظـ الجامعات حاليا وليس‬
‫جامعة الوادي الجديد وحدىا‪.‬‬
‫‪ -‬حصوؿ العبارات (‪ )35،36،37،38،39،50‬عمى متوسط حسابي وانحراؼ معياري‬
‫متوسط‪.‬‬
‫‪ -‬وتعزو الدراسة ذلؾ الف العائؽ األكبر نحو عدـ تحقيؽ مبادئ اإلدارة الرشيقة بدرجة جيدة‬
‫ىو غياب روح التعاوف بيف اإلدارة والعامميف‪ ،‬وىذا يحتاج لدعـ مف قبؿ اإلدارات العميا‪.‬‬
‫(‪ )2/6‬السؤاؿ الثالث‪ :‬ما واقع فاعمية األداء الوظيفي لدي القادة الجامعييف بجامعة‬
‫الوادي الجديد مف وجيو نظر أعضاء ىيئة التدريس؟‬
‫لئلجابة عف ىذا السؤاؿ تـ حساب المتوسط الحسابي واالنحراؼ المعياري الستجابات‬
‫أفراد العينة في األبعاد الخاصة بفاعمية األداء الوظيفي‪ ،‬ويوضح ذلؾ الجدوؿ التالي‪:‬‬
‫جسٔل (‪)9‬‬
‫انًحٕض انثبَ‪ :ٙ‬فبػه‪ٛ‬خ األزاء انٕظ‪ٛ‬ف‪ ٙ‬نهم‪ٛ‬بزاد انجبيؼ‪ٛ‬خ يٍ ٔجّٓ َظط أػضبء ْ‪ٛ‬ئخ انزسض‪ٚ‬ػ‬
‫رمس‪ٚ‬ط‬ ‫انزطر‪ٛ‬ت‬ ‫االَحطاف‬ ‫انًزٕؼظ‬ ‫االثؼبز ( انًجبالد)‬ ‫و‬
‫انًًبضؼخ‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بض٘‬ ‫انحؽبث‪ٙ‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.314372‬‬ ‫‪2.51396‬‬ ‫فبػه‪ٛ‬خ األزاء انٕظ‪ٛ‬ف‪ ٙ‬نهم‪ٛ‬بزاد‬ ‫‪1‬‬
‫األكبز‪ًٛٚ‬خ‬
‫يطرفغ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.284453‬‬ ‫‪2.53215‬‬ ‫فبػه‪ٛ‬خ األزاء انٕظ‪ٛ‬ف‪ ٙ‬نهم‪ٛ‬بزاد‬ ‫‪2‬‬
‫اإلزاض‪ٚ‬خ‬
‫يطرفغ‬ ‫‪6.2994125‬‬ ‫‪2.523655‬‬ ‫انًحٕض ككم‬

‫‪- 720 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -‬يتضح مف الجدوؿ السابؽ أف أفراد العينة ككؿ يجمعوف عمى أف تقيميـ لفاعمية األداء‬
‫الوظيفي لدي القادة اإلدارييف واألكاديمييف بجامعة الوادي الجديد جاءت بدرجة مرتفعة اذ‬
‫بمغ المتوسط الحسابي لممحور ككؿ ‪ 2.52‬واالنح ارؼ معياري ‪.0.299‬‬
‫‪ -‬تختمؼ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (فريدة االندونس‪ )2079،‬مف اف درجة‬
‫رضا عينة الدراسة عف مستوي فاعمية األداء الوظيفي بجامعة اـ القري جاء بدرجة‬
‫متوسطة‪ ،‬ولكنيا تتفؽ مع ما توصمت اليو دراسة (عبلء القرالة‪ )2018 ،‬مف اف مستوي‬
‫رضا عينة الدراسة عف فاعمية األداء الوظيفي بجامعة نجراف جاء مرتفعا‪.‬‬
‫‪ -‬يتضح مف الجدوؿ السابؽ أف البعد الثاني "فاعمية األداء الوظيفي لمقيادات اإلدارية" جاء‬
‫في المرتبة االولي بدرجة مرتفعة بمتوسط حسابي ‪2.53‬وانحراؼ معياري ‪0.28‬وىذا‬
‫يوضح رضا عينة الدراسة عف مستوي أداء القيادات اإلدارية العامميف بالجامعة‪ ،‬واحتؿ‬
‫المحور األوؿ فاعمية األداء الوظيفي لمقيادات األكاديمية المرتبة الثانية بدرجة مرتفعة‬
‫بمتوسط حسابي ‪ 2.51‬وانحراؼ معياري ‪ 0.31‬مما يؤكد رضا عينة الدراسة عف فاعمية‬
‫األداء الوظيفي لمقيادات االكاديمية أيضا‪.‬‬
‫جسٔل (‪)16‬‬
‫انًزٕؼظ انحؽبث‪ٔ ٙ‬االَحطاف انًؼ‪ٛ‬بض٘ الؼزجبثبد ػ‪ُٛ‬خ انسضاؼخ ف‪ ٙ‬األثؼبز انربطخ ثًحٕض‬
‫فبػه‪ٛ‬خ األزاء انٕظ‪ٛ‬ف‪ٙ‬‬
‫أٔال‪ :‬انم‪ٛ‬بزاد االكبز‪ًٛٚ‬خ‪:‬‬
‫يؽزٕ٘‬ ‫انزطر‪ٛ‬ت‬ ‫االَحطاف‬ ‫انًزٕؼظ‬ ‫انؼجبضح‬ ‫و‬
‫انزمس‪ٚ‬ط‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بض٘‬ ‫انحؽبث‪ٙ‬‬ ‫انم‪ٛ‬بزح االكبز‪ًٛٚ‬خ ٔرزًزغ ثًب ‪ٚ‬ه‪:ٙ‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.686‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫انكفبءح انًُٓ‪ٛ‬خ ٔانرجطح انؼًه‪ٛ‬خ‪.‬‬ ‫‪45‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.601‬‬ ‫‪2.54‬‬ ‫انًحبفظخ ػهٗ ؼط‪ٚ‬خ انًؼهٕيبد انز‪ ٙ‬رزطهت انؽط‪ٚ‬خ‪.‬‬ ‫‪46‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0.698‬‬ ‫‪2.44‬‬ ‫انزؼبيم ثئ‪ٚ‬جبث‪ٛ‬خ يغ أػضبء ْ‪ٛ‬ئخ انزسض‪ٚ‬ػ‪.‬‬ ‫‪47‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.628‬‬ ‫‪2.51‬‬ ‫اؼزرساو أٔلبد انسٔاو ف‪ ٙ‬إَجبظ يٓبيٓب ٔٔاججبرٓب ثًب ‪ٚ‬رسو‬ ‫‪48‬‬
‫انجبيؼخ‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.596‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫نس‪ٓٚ‬ب شرظ‪ٛ‬خ ل‪ٛ‬بز‪ٚ‬خ ٔحبؼًخ ػُس ارربش انمطاضاد‪.‬‬ ‫‪49‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪16‬‬ ‫‪0.695‬‬ ‫‪2.42‬‬ ‫رمسض انًجبزضاد انًزً‪ٛ‬عح انًمسيخ يٍ لجم أػضبء ْ‪ٛ‬ئخ‬ ‫‪56‬‬
‫انزسض‪ٚ‬ػ ٔانؼًم ػهٗ ؼطػخ رُف‪ٛ‬صْب‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.628‬‬ ‫‪2.49‬‬ ‫انحطص ػهٗ األذص ثآضاء ٔيمزطحبد أػضبء ْ‪ٛ‬ئخ انزسض‪ٚ‬ػ‬ ‫‪51‬‬
‫ف‪ ٙ‬رطٕ‪ٚ‬ط انؼًه‪ٛ‬خ انزؼه‪ًٛٛ‬خ‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.665‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫انحطص ػهٗ ؼطػخ انطز ػهٗ يجبزضاد ٔالزطاحبد أػضبء‬ ‫‪52‬‬
‫ْ‪ٛ‬ئخ انزسض‪ٚ‬ػ انربطخ ثبنؼًه‪ٛ‬خ انزؼه‪ًٛٛ‬خ‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.623‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫رشجغ أػضبء ْ‪ٛ‬ئخ انزسض‪ٚ‬ػ ػهٗ انزجس‪ٚ‬س ٔاالثزكبض ف‪ٙ‬‬ ‫‪53‬‬
‫أزائٓى انزسض‪ٚ‬ؽ‪.ٙ‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.670‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫انحطص ػهٗ انزٕج‪ٔ ّٛ‬انًزبثؼخ نأللؽبو‪.‬‬ ‫‪54‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0.686‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫اَجبظ األػًبل انًؽُسح إن‪ٓٛ‬ى ثسلخ ػبن‪ٛ‬خ‪.‬‬ ‫‪55‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪0.3143‬‬ ‫‪2.51396‬‬ ‫انًحٕض ككم‬
‫‪72‬‬

‫‪- 727 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -‬يتضح مف الجدوؿ السابؽ حصوؿ محور" فاعمية األداء الوظيفي لمقيادات األكاديمية "‬
‫مف وجية نظر عينة الدراسة عمى درجة مرتفعة مف حيث المتوسط الحسابي‬
‫‪2.51‬واال نحراؼ المعياري‪.0.31‬‬
‫‪ -‬تختمؼ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (منيرة الشرماف‪ )2074،‬مف حصوؿ نفس‬
‫المحور عمى درجة متوسطة مف وجية نظر عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬تتفؽ ىذه النتيجة مع دراسة (الصرايرة‪ )2077 ،‬و(أبو سميدانو‪ )2070 ،‬التي أشارت إلى أف‬
‫مستوى األداء الوظيفي جاء مرتفعا‪.‬‬
‫‪ -‬جاءت جميع عبارات المحور بدرجة مرتفعة مف وجيو نظر عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬تعزو الدراسة ذلؾ إلي‪:‬‬
‫‪ .7‬وجود مناخ تنظيمي جيد داخؿ الجامعة يشجع القيادات االكاديمية عمى العمؿ الجيد‬
‫واالنجاز‪ ،‬حيث تعتبر القيادات األكاديمية المحرؾ الرئيس لتنظيـ اإلمكانات المادية‬
‫وتنسيؽ الجيود‪ ،‬كونيـ مركز العمميات ومنطمؽ التوجييات التي تضمف التطوير لمياـ‬
‫الجامعة المختمفة بأسموب عممي حديث‪ ،‬ويتوقؼ ارتقاء الجامعة عمى قدرة ىؤالء القادة‬
‫األكاديمييف في التعامؿ مع التحديات‪ ،‬والتعامؿ بإبداعية مع البيئة الجامعية‪ ،‬وتدعيـ مبدأ‬
‫المشاركة في إدارة الكميات واألخذ بالمبادرة والثقة باألقساـ األكاديمية وصنع الق اررات‬
‫واتخاذىا‪.‬‬
‫‪ .2‬أف تحسيف وتطوير بيئة العمؿ دور ميـ في انتماء القيادات األكاديمية لمؤسسات عمميـ‪،‬‬
‫فعندما يجد القادة األكاديميوف بالجامعة أفضؿ بيئة لمعمؿ‪ ،‬سيشعروف بكؿ تأكيد بأنيـ مرغوب‬
‫فييـ ومف ثـ سيقدموف كؿ ما لدييـ مف قدرات وطاقات‪ ،‬فبيئة العمؿ وظروفو االيجابية مثؿ‬
‫حرية القائد ووضوح المسؤليات والقواعد واالنظمة المبلئمة لمتدريس في الجامعة مف شأنيا أف‬
‫تساىـ في رفع مستوى كفاءة القائد وزيادة انتاجيتو ومف ثـ العمؿ عمى تطوير الجامعة ووفع‬
‫مكانتيا وتميزىا وقد يعتبر البعض أف تحسيف بيئة العمؿ يقتصر عمى الحوافز المادية ولكف كؿ‬
‫الرؤى والتوجيات االدارية الحديثة تؤكد عمى أىمية وجود مجموعة مف القيـ والمبادىء‬
‫واألخبلقيات والمشاعر وسبؿ التواصؿ التي تعد ذات قيمة أيضاً وتشعر القائد األكاديمي‬
‫باستقبلليتو وبشخصيتو المميزة النابعة مف مكانتو كعضو ميـ في الجامعة‪.‬‬
‫‪ .3‬التزاـ القادة األكاديميوف بأوقات الدواـ الرسمية والقياـ بأي عمؿ إضافي يطمب منيـ وىذا مؤشر‬
‫لروح الفريؽ وحب العمؿ التعاوني‪.‬‬

‫‪- 722 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬
‫‪ .4‬أف المناخ التنظيمي داخؿ الجامعة يتسـ باألجواء الطيبة‪ ،‬وأف أعضاء ىيئة التدريس يتقنوف‬
‫اقامة العبلقات اإلنسانية فيما بينيـ‪ ،‬ومع قياداتيـ االكاديمية‪ ،‬ويظير ذلؾ مف خبلؿ تعامبلتيـ‬
‫اإليجابية مع أعضاء ىيئة التدريس ‪ ،‬واالخذ بارائيـ وسرعة الرد عمييا وتشجيعيـ عمي االبداع‬
‫واالبتكار‪.‬‬
‫جسٔل (‪)11‬‬
‫انًزٕؼظ انحؽبث‪ٔ ٙ‬االَحطاف انًؼ‪ٛ‬بض٘ الؼزجبثبد ػ‪ُٛ‬خ انسضاؼخ ف‪ ٙ‬األثؼبز انربطخ ثًحٕض‬
‫فبػه‪ٛ‬خ األزاء انٕظ‪ٛ‬ف‪ٙ‬‬
‫ثبَ‪ٛ‬ب‪ :‬انم‪ٛ‬بزاد اإلزاض‪ٚ‬خ‪:‬‬
‫االَحطاف انزطر‪ٛ‬ت يؽزٕ٘‬ ‫انًزٕؼظ‬ ‫انؼجبضح‬ ‫و‬
‫انزمس‪ٚ‬ط‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بض٘‬ ‫انحؽبث‪ٙ‬‬ ‫انم‪ٛ‬بزح اإلزاض‪ٚ‬خ ٔرزًزغ ثًب ‪ٚ‬ه‪:ٙ‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.642‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫االنزعاو ثؤٔلبد انؼًم انطؼً‪ٛ‬خ‪.‬‬ ‫‪56‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.602‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫االنزعاو ثم‪ٛ‬ى ٔأذالل‪ٛ‬بد انؼًم كبأليبَخ‬ ‫‪57‬‬
‫ٔاألذالق ٔانؼسل‪ ...‬إند‬
‫يطرفغ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0.710‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫االنزعاو ثؤَظًخ انؼًم ثبنجبيؼخ ٔإجطاءارٓب‪.‬‬ ‫‪58‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.641‬‬ ‫‪2.49‬‬ ‫يؼطفخ أذطبء انؼًم ٔرظح‪ٛ‬حٓب‪.‬‬ ‫‪59‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.628‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫رحم‪ٛ‬ك أْساف انجبيؼخ ثجٕزح ػبن‪ٛ‬خ‪.‬‬ ‫‪66‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.653‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫انحطص ػهٗ االنزعاو ثبنرطظ ٔانجطايج‬ ‫‪61‬‬
‫انًٕضٕػخ ألزاء انؼًم‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.532‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫انحطص ػه‪ ٙ‬أٌ رزؽى انؼاللبد اإلَؽبَ‪ٛ‬خ‬ ‫‪62‬‬
‫انؽبئسح ثجً‪ٛ‬غ اإلزاضاد ثبإل‪ٚ‬جبث‪ٛ‬خ‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.574‬‬ ‫‪2.54‬‬ ‫انزُؽ‪ٛ‬ك ٔانزؼبٌٔ ث‪ ٍٛ‬ل‪ٛ‬بز٘ اإلزاضاد‬ ‫‪63‬‬
‫انًرزهفخ ثبنجبيؼخ‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.571‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫انًؼطفخ انكبف‪ٛ‬خ ثًٓبيٓى ٔيؽؤٔن‪ٛ‬برٓى‬ ‫‪63‬‬
‫انٕظ‪ٛ‬ف‪ٛ‬خ‪.‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.602‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫انطغجخ ٔانحًبغ إلَجبظ انؼًم انًطهٕة يُٓى‪.‬‬ ‫‪64‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.615‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫انزك‪ٛٛ‬ف ٔانزؼبيم يغ انحبالد انطبضئخ ثبنؼًم‪.‬‬ ‫‪65‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.581‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫رحًم يؽؤٔن‪ٛ‬خ األػًبل انًٕكهخ نٓى‪.‬‬ ‫‪66‬‬
‫يطرفغ‬ ‫‪0.284453 2.53215‬‬ ‫انًحٕض ككم‬
‫‪ -‬يتضح مف الجدوؿ السابؽ حصوؿ محور" فاعمية األداء الوظيفي لمقيادات اإلدارية " مف‬
‫وجية نظر عينة الدراسة عمى درجة مرتفعة مف حيث المتوسط الحسابي‬
‫‪2.53‬واالنحراؼ المعياري‪.0.28‬‬
‫‪ -‬وتتفؽ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (ناجي الشريؼ‪ )2077،‬ودراسة (عبلء‬
‫القرالة‪ )2078،‬ودراسة (وفاء مميؾ‪ )2078 ،‬مف حصوؿ نفس المحور عمى درجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬وتختمؼ مع ما توصمت اليو دراسة (فريدة االندونس‪ )2079،‬مف حصوؿ نفس‬
‫المحور عمى درجة متوسطة‪.‬‬

‫‪- 723 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -‬جاءت جميع عبارات المحور بدرجة مرتفعة مف وجيو نظر عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬تعزو الدراسة ذلؾ لوجود رضا مف قبؿ عينة الدراسة عف مستوي األداء الوظيفي‬
‫لمقيادات اإلدارية‪ ،‬وذلؾ الف القيادات اإلدارية تمثؿ الثروة البشرية ألي مؤسسة ومف‬
‫بينيا الجامعة ‪ ،‬وتمعب دو ار حيويا في صنع نجاحاتيا‪ ،‬كما أف االستراتيجيات التي‬
‫تستخدميا تشكؿ الخيارات العممية والتطبيقية لمجامعة مف خبلؿ االستفادة مف قدراتيـ‬
‫ومعارفيـ ‪ ،‬فالقيادة اإلدارية ىي المسئولة عف تسيير العمػؿ داخػؿ الجامعة عػف طريػؽ‬
‫دفػع األفػراد وحفز اليمـ وبث روح الحماس والنشاط فػي نفػوس العػامميف داخػؿ الجامعة‬
‫مػف أجػؿ تحقيؽ األىداؼ المنشودة وأف التطور والتقدـ والنجػاح الػذي يػصادؼ‬
‫مؤسػسات التعمػيـ العالي إنما يقاس بمقدار فعالية ىؤالء القادة‪ ،‬وىذا ما تحقؽ مف‬
‫وجية نظر عينة الدراسة فيما يخص القيادات اإلدارية بجامعة الوادي الجديد‪.‬‬
‫‪ -‬كما تعزو الدراسة ذلؾ الي توفر مناخ تنظيمي بدرجة مرتفعة داخؿ الجامعة مما ادي الي‬
‫فاعمية األداء الوظيفي حيث اف العامميف التزموا بدرجة كبيرة بأوقات العمؿ الرسمية‬
‫وبقيـ واخبلقيات العمؿ والتزاميـ بأنظمة العمؿ بالجامعة والخطط والبرامج الموضوعة‬
‫ألداء اعماليـ‪.‬‬
‫(‪ )3/6‬السؤاؿ الرابع‪ :‬ىؿ توجد فروؽ ذات داللة إحصائية حوؿ درجة ممارسة القادة‬
‫الجامعييف لئلدارة الرشيقة مف وجيو نظر أعضاء ىيئة التدريس بجامعة الوادي الجديد وفقا‬
‫لمتغيرات الدراسة؟‬
‫لئلجابة عمي ىذا التساؤؿ تـ تطبيؽ اختبار )‪ ( t- test‬لمعرفة الفروؽ بيف مجموعات‬
‫نوعية الكمية والجنس ‪ ،‬واختبار )‪ (ANOVA‬لمعرفة الفروؽ بيف‬ ‫العينة حسب متغير‬
‫استجابات أفراد العينة حسب متغير الدرجة العممية‪ ،‬ويوضح ذلؾ الجداوؿ التالية ‪:‬‬

‫‪- 724 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬
‫جسٔل (‪)12‬‬
‫َزبئج اذزجبض (د) نحؽبة زالنخ انفطٔق ث‪ ٍٛ‬اؼزجبثبد أفطاز انؼ‪ُٛ‬خ حٕل يًبضؼخ انمبزح انجبيؼ‪ٍٛٛ‬‬
‫نإلزاضح انطش‪ٛ‬مخ حؽت يزغ‪ٛ‬ط َٕػ‪ ٙ‬انكه‪ٛ‬خ(َظط‪ٚ‬خ‪/‬ػًه‪ٛ‬خ)‬
‫ل‪ًٛ‬خ د يؽزٕٖ‬ ‫زضجخ‬ ‫االَحطاف‬ ‫انًزٕؼظ‬ ‫انؼ‪ُٛ‬خ‬ ‫األثؼبز‬
‫انسالنخ‬ ‫انحط‪ٚ‬خ‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بض٘‬ ‫انحؽبث‪ٙ‬‬
‫‪0.285 4.271‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.384000‬‬ ‫‪2.51351‬‬ ‫َظط‪ٚ‬خ ‪74‬‬ ‫رُظ‪ٛ‬ى‬
‫‪0.398149‬‬ ‫‪2.21384‬‬ ‫ػًه‪ٛ‬خ ‪53‬‬ ‫أيبكٍ‬
‫انؼًم‬
‫‪0.159 2.802‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.435258‬‬ ‫‪2.41892‬‬ ‫انزحؽ‪َ ٍٛ‬ظط‪ٚ‬خ ‪74‬‬
‫‪0.353134‬‬ ‫‪2.21563‬‬ ‫انًؽزًط ػًه‪ٛ‬خ ‪53‬‬
‫‪0.661 3.711‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.5884‬‬ ‫‪2.389‬‬ ‫َظط‪ٚ‬خ ‪74‬‬ ‫انؼبيه‪ٍٛ‬‬
‫‪0.5326‬‬ ‫‪2.011‬‬ ‫ػًه‪ٛ‬خ ‪53‬‬ ‫يزؼسز٘‬
‫انٕظبئف‬
‫‪0.249 3.557‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.5432‬‬ ‫‪2.357‬‬ ‫َظط‪ٚ‬خ ‪74‬‬ ‫انؼًم‬
‫‪0.5058‬‬ ‫‪2.019‬‬ ‫ػًه‪ٛ‬خ ‪53‬‬ ‫انم‪ٛ‬بؼ‪ٙ‬‬
‫‪0.323 3.568‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.440719‬‬ ‫‪2.48359‬‬ ‫َظط‪ٚ‬خ ‪74‬‬ ‫ؼزخ‬
‫‪0.382221‬‬ ‫‪2.21563‬‬ ‫ػًه‪ٛ‬خ ‪53‬‬ ‫ؼ‪ٛ‬جًب‬
‫‪6‬‬
‫‪sigma‬‬
‫‪0.423 4.086‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.424033‬‬ ‫‪2.43239‬‬ ‫َظط‪ٚ‬خ ‪74‬‬ ‫انًحٕض‬
‫‪0.375117‬‬ ‫‪2.13506‬‬ ‫ػًه‪ٛ‬خ ‪53‬‬ ‫ككم‬
‫‪ -‬يتضح مف الجدوؿ السابؽ أنو ال توجد أي فروؽ ذو داللة إحصائيا بيف استجابات‬
‫عينة الدراسة بالكميات العممية والكميات النظرية سواء بالنسبة لممحور ككؿ أو األبعاد‪،‬‬
‫إذ جاءت جميع قيـ )‪ ( t test‬غير دالة إحصائيا عند مستوى الداللة(‪،)0,07 ،0,05‬‬
‫مما يؤكد اتفاؽ عينة الدراسة عمى أف تطبيؽ القيادات الجامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة‬
‫جاءت بدرجة متوسطة ‪ ،‬وىذا يتطمب ضرورة بذؿ المزيد مف الجيد لتطويرىا واالرتقاء‬
‫بيا‪ ،‬وتتفؽ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (عبد القادر مسمـ وشذا أبو سميـ‪،‬‬
‫‪ ،)2079‬ودراسة (بف وارث وجابة‪.)2076 ،‬‬

‫‪- 725 -‬‬

 ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬
‫جسٔل (‪)13‬‬
‫َزبئج اذزجبض (د) نحؽبة زالنخ انفطٔق ث‪ ٍٛ‬اؼزجبثبد أفطاز انؼ‪ُٛ‬خ حٕل يًبضؼخ انمبزح انجبيؼ‪ٍٛٛ‬‬
‫نإلزاضح انطش‪ٛ‬مخ حؽت يزغ‪ٛ‬ط انجُػ‬
‫ل‪ًٛ‬خ د يؽزٕٖ‬ ‫زضجخ‬ ‫االَحطاف‬ ‫انًزٕؼظ‬ ‫انؼ‪ُٛ‬خ‬ ‫األثؼبز‬
‫انسالنخ‬ ‫انحط‪ٚ‬خ‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بض٘‬ ‫انحؽبث‪ٙ‬‬
‫‪0.497 -1.480‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.419383‬‬ ‫‪2.35227‬‬ ‫‪88‬‬ ‫شكط‬ ‫رُظ‪ٛ‬ى أيبكٍ‬
‫‪0.400788‬‬ ‫‪2.47009‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أَث‪ٙ‬‬ ‫انؼًم‬
‫‪0.104 0.411‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.382368‬‬ ‫‪2.34416‬‬ ‫‪88‬‬ ‫شكط‬ ‫انزحؽ‪ٍٛ‬‬
‫‪0.482365‬‬ ‫‪2.31136‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أَث‪ٙ‬‬ ‫انًؽزًط‬
‫‪0.753 -0.508‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.5878‬‬ ‫‪2.214‬‬ ‫‪88‬‬ ‫شكط‬ ‫انؼبيه‪ٍٛ‬‬
‫‪0.6130‬‬ ‫‪2.272‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أَث‪ٙ‬‬ ‫يزؼسز٘‬
‫انٕظبئف‬
‫‪0.229 -0.691‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.5369‬‬ ‫‪2.193‬‬ ‫‪88‬‬ ‫شكط‬
‫انؼًم انم‪ٛ‬بؼ‪ٙ‬‬
‫‪0.5882‬‬ ‫‪2.267‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أَث‪ٙ‬‬
‫‪0.430 -0.251‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.423122‬‬ ‫‪2.36526‬‬ ‫‪88‬‬ ‫شكط‬ ‫ؼزخ ؼ‪ٛ‬جًب‬
‫‪0.470310‬‬ ‫‪2.38645‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أَث‪ٙ‬‬ ‫‪6 sigma‬‬
‫‪0.650 -0.575‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.416848‬‬ ‫‪2.29370‬‬ ‫‪88‬‬ ‫شكط‬
‫انًحٕض ككم‬
‫‪0.458675‬‬ ‫‪2.34127‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أَث‪ٙ‬‬
‫يتضح مف الجدوؿ السابؽ أنو ال توجد أي فروؽ ذات داللة إحصائية بيف استجابات‬
‫عينة الدراسة تعزي لمتغير الجنس سواء بالنسبة لممحور ككؿ أو األبعاد‪ ،‬إذ جاءت جميع قيـ (‬
‫)‪ t test‬غير داللة إحصائيا عف مستوى الداللة(‪ ،)0,07 ،0,05‬وتتفؽ ىذه النتيجة مع ما‬
‫توصمت اليو دراسة (عبد القادر مسمـ وشذا أبو سميـ‪ ،)2079 ،‬ودراسة (بف وارث وجابة‪،‬‬
‫‪ )2076‬مف عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية تعزي الي متغير الجنس‪.‬‬

‫‪- 726 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬
‫جسٔل (‪)14‬‬
‫َزبئج رحه‪ٛ‬م )‪ (ANOVA‬نحؽبة زالنخ انفطٔق ث‪ ٍٛ‬يجًٕػبد أفطاز انؼ‪ُٛ‬خ ف‪ٔ ٙ‬الغ يًبضؼخ انمبزح‬
‫انجبيؼ‪ ٍٛٛ‬نإلزاضح انطش‪ٛ‬مخ حؽت يزغ‪ٛ‬ط انسضجخ انؼهً‪ٛ‬خ‬
‫يؽزٕٖ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪F‬‬ ‫يزٕؼظ‬ ‫زضجبد‬ ‫يجًٕع‬
‫األثؼبز‬
‫انسالنخ‬ ‫انًحؽٕثخ‬ ‫انًطثؼبد‬ ‫انحط‪ٚ‬خ‬ ‫انًطثؼبد‬
‫‪0.131‬‬ ‫‪2.064‬‬ ‫‪0.351‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.702‬‬ ‫ث‪ٍٛ‬‬
‫انًجًٕػبد‬
‫رُظ‪ٛ‬ى أيبكٍ‬
‫‪0.170‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪21.079‬‬ ‫زاذم‬
‫انؼًم‬
‫انًجًٕػبد‬
‫‪126‬‬ ‫‪21.781‬‬ ‫انًجًٕع‬
‫‪0.222‬‬ ‫‪1.521‬‬ ‫‪0.259‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.517‬‬ ‫ث‪ٍٛ‬‬
‫انًجًٕػبد‬
‫انزحؽ‪ٍٛ‬‬
‫‪0.170‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪21.074‬‬ ‫زاذم‬
‫انًؽزًط‬
‫انًجًٕػبد‬
‫‪126‬‬ ‫‪21.591‬‬ ‫انًجًٕع‬
‫‪0.326‬‬ ‫‪1.130‬‬ ‫‪0.398‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.795‬‬ ‫ث‪ٍٛ‬‬
‫انًجًٕػبد‬
‫‪0.352‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪43.639‬‬ ‫زاذم‬ ‫انؼًم انم‪ٛ‬بؼ‪ٙ‬‬
‫انًجًٕػبد‬
‫‪126‬‬ ‫‪44.434‬‬ ‫انًجًٕع‬
‫‪0.844‬‬ ‫‪0.170‬‬ ‫‪0.053‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.105‬‬ ‫ث‪ٍٛ‬‬
‫انًجًٕػبد‬
‫انؼبيه‪ ٍٛ‬يزؼسز٘‬
‫‪0.309‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪38.263‬‬ ‫زاذم‬
‫انٕظبئف‬
‫انًجًٕػبد‬
‫‪126‬‬ ‫‪38.369‬‬ ‫انًجًٕع‬
‫‪0.319‬‬ ‫‪1.155‬‬ ‫‪0.219‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.439‬‬ ‫ث‪ٍٛ‬‬
‫انًجًٕػبد‬
‫ؼزخ ؼ‪ٛ‬جًب ‪6‬‬
‫‪0.190‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪23.555‬‬ ‫زاذم‬
‫‪sigma‬‬
‫انًجًٕػبد‬
‫‪126‬‬ ‫‪23.993‬‬ ‫انًجًٕع‬
‫‪0.390‬‬ ‫‪0.949‬‬ ‫‪0.175‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.349‬‬ ‫ث‪ٍٛ‬‬
‫انًجًٕػبد‬
‫‪0.184‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪22.824‬‬ ‫زاذم‬ ‫انًحٕض ككم‬
‫انًجًٕػبد‬
‫‪126‬‬ ‫‪23.173‬‬ ‫انًجًٕع‬
‫‪ -‬وتشير النتائج اإلحصائية بالجدوؿ السابؽ إلى انو ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية في‬
‫درجة ممارسة القادة الجامعييف لئلدارة الرشيقة لممحور ككؿ تعزى إلى متغير الدرجة‬
‫العممية‪ ،‬إذ كانت قيمة )‪ (F‬دالة عند مستوى (‪ ،)0.949‬كذلؾ تبيف انو ال توجد فروؽ‬
‫ذات داللة إحصائية في درجة ممارسة القيادات الجامعية لئلدارة الرشيقة بمجاالت (تنظيـ‬
‫أماكف العمؿ‪-‬التحسيف المستمر‪-‬العمؿ القياسي‪-‬العامميف متعددي الوظائؼ‪-‬ستو‬

‫‪- 727 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫سيجما)تعزي لمدرجة العممية حيث تراوحت قيمة ‪ F‬بيف (‪ )2.064 -0.170‬وكانت قيمة‬
‫دالالتيا االحصائية تزيد عف مستوى الداللة ‪0.05‬مما يدؿ عمى عدـ وجود فروؽ في‬
‫درجات ممارسة القيادة التشاركية بالمجاالت تُعزى لمدرجة العممية‪.‬‬
‫‪ -‬يتضح مف الجداوؿ السابقة رقـ ‪ 72‬و‪ 73‬و ‪ 74‬أنو ال يوجد فروؽ ذات داللة إحصائية‬
‫لدرجة ممارسة القيادات الجامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة تعزي الي متغي ارت (نوع الكمية‬
‫والجنس والدرجة العممية) وتتفؽ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (عبد القادر‬
‫مسمـ وشذا أبو سميـ‪ )2079 ،‬ودراسة (وارث وجابة‪ )2076 ،‬ودراسة (رغد‬
‫جاسـ‪ )2076،‬مف عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية تعزي الي متغيرات الدراسة‪.‬‬
‫(‪ )4/6‬السؤاؿ الخامس‪- :‬ىؿ توجد فروؽ ذات داللة إحصائية حوؿ درجة ممارسة القادة‬
‫الجامعييف لفاعمية األداء الوظيفي مف وجيو نظر أعضاء ىيئة التدريس بجامعة الوادي‬
‫الجديد وفقا لمتغيرات الدراسة؟‬
‫لئلجابة عمي ىذا السؤاؿ تـ تطبيؽ اختبار )‪ ( t- test‬لمعرفة الفروؽ بيف مجموعات العينة‬
‫حسب متغير نوعية الكمية والجنس واختبار)‪ (ANOVA‬لمعرفة الفروؽ بيف استجابات أفراد‬
‫العينة حسب متغير الدرجة العممية‪ ،‬ويوضح ذلؾ الجداوؿ التالية ‪:‬‬
‫جسٔل (‪)15‬‬
‫َزبئج اذزجبض (د) نحؽبة زالنخ انفطٔق ث‪ ٍٛ‬اؼزجبثبد أفطاز انؼ‪ُٛ‬خ حٕل فبػه‪ٛ‬خ اإلزاء انٕظ‪ٛ‬ف‪ٙ‬‬
‫حؽت يزغ‪ٛ‬ط َٕع انكه‪ٛ‬خ‬
‫زضجخ ل‪ًٛ‬خ د يؽزٕٖ‬ ‫االَحطاف‬ ‫انؼ‪ُٛ‬خ انًزٕؼظ‬ ‫األثؼبز‬
‫انسالنخ‬ ‫انحط‪ٚ‬خ‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بض٘‬ ‫انحؽبث‪ٙ‬‬
‫‪0.944 -0.071 125‬‬ ‫‪0.321526 2.51229 74‬‬ ‫َظط‪ٚ‬خ‬
‫‪0.307138 2.51630 53‬‬ ‫انم‪ٛ‬بزح االكبز‪ًٛٚ‬خ ػًه‪ٛ‬خ‬
‫‪0.001 3.430‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.282192 2.60248 74‬‬ ‫َظط‪ٚ‬خ‬
‫انم‪ٛ‬بزح اإلزاض‪ٚ‬خ‬
‫‪0.259622 2.43396 53‬‬ ‫ػًه‪ٛ‬خ‬
‫‪0.070 1.752‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.286596 2.55738 74‬‬ ‫َظط‪ٚ‬خ‬
‫انًحٕض ككم‬
‫‪0.219698 2.47513 53‬‬ ‫ػًه‪ٛ‬خ‬
‫‪ -‬يتضح مف الجدوؿ السابؽ أنو ال توجد أي فروؽ ذو داللة إحصائيا بيف استجابات عينة‬
‫الدراسة بالكميات العممية والكميات النظرية بالنسبة لفاعمية األداء الوظيفي بالنسبة‬
‫لممحور ككؿ وكذلؾ لمجاؿ القيادات االكاديمية‪ ،‬الف مستوي الداللة أكبر مف ‪.0.05‬‬

‫‪- 728 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -‬بالنسبة لمجاؿ القيادات اإلدارية فتوجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوي الداللة‬
‫‪ 0.007‬لصالح الكميات النظرية‪ ،‬اذ تري عينة الدراسة اف فاعمية األداء الوظيفي‬
‫بالكميات النظرية أفضؿ مف الكميات العممية‪.‬‬
‫‪ -‬تختمؼ ىذه الدراسة مع ما توصمت اليو دراسة (فريدة االندونسي‪ )2079،‬ودراسة‬
‫(عبلء القرالة ‪ )2078 ،‬مف عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية بيف متغيرات‬
‫الدراسة ‪ ،‬وتتفؽ مع ما توصمت اليو دراسة(ناجي الشريؼ‪ )2077،‬مف وجود فروؽ ذات‬
‫داللة إحصائية بيف متغيرات الدراسة تعزي لمتغير نوع الكمية‪.‬‬
‫تعزو الدراسة ذلؾ الف الكميات النظرية تيتـ بالجانب اإلنساني والعبلقات االجتماعية‬ ‫‪-‬‬
‫وبالتالي المناخ التنظيمي أكثر مف الكميات العممية التي ينصب محور اىتماميا نحو‬
‫النتائج العممية‪.‬‬
‫جسٔل (‪)16‬‬
‫َزبئج اذزجبض (د) نحؽبة زالنخ انفطٔق ث‪ ٍٛ‬اؼزجبثبد أفطاز انؼ‪ُٛ‬خ حٕل فبػه‪ٛ‬خ اإلزاء انٕظ‪ٛ‬ف‪ٙ‬‬
‫حؽت يزغ‪ٛ‬ط انجُػ‬
‫ل‪ًٛ‬خ د يؽزٕٖ‬ ‫زضجخ‬ ‫االَحطاف‬ ‫انًزٕؼظ‬ ‫انؼ‪ُٛ‬خ‬ ‫األثؼبز‬
‫انسالنخ‬ ‫انحط‪ٚ‬خ‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بض٘‬ ‫انحؽبث‪ٙ‬‬
‫‪0.413 0.805‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.321942 2.52893‬‬ ‫‪88‬‬ ‫شكط‬ ‫انم‪ٛ‬بزح‬
‫‪0.297845 2.48019‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أَث‪ٙ‬‬ ‫االكبز‪ًٛٚ‬خ‬
‫‪0.478 -0.559‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.288876 2.52273‬‬ ‫‪88‬‬ ‫شكط‬
‫‪0.27707‬‬ ‫‪2.55342‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أَث‪ٙ‬‬ ‫انم‪ٛ‬بزح‬
‫اإلزاض‪ٚ‬خ‬
‫‪0.314 0.178‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪0.268650 2.52583‬‬ ‫‪88‬‬ ‫شكط‬
‫انًحٕض ككم‬
‫‪0.253065 2.51680‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أَث‪ٙ‬‬
‫‪ -‬يتضح مف الجدوؿ السابؽ أنو ال توجد أي فروؽ ذو داللة إحصائيا بيف استجابات‬
‫عينة الدراسة تعزي لمتغير الجنس بالنسبة لفاعمية األداء الوظيفي سواء بالنسبة‬
‫لممحور ككؿ أو األبعاد‪ ،‬إذ جاءت جميع قيـ )‪ ( t test‬غير دالة إحصائيا عند‬
‫مستوى الداللة ‪. 0.05 ≥α‬‬
‫‪ -‬تتفؽ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (عبلء الديف الدليمي‪ )2079،‬مف عدـ‬
‫وجود فروؽ ذات داللة إحصائية تعزي لمتغير الجنس‪.‬‬
‫‪ -‬وتع زو الدراسة ذلؾ الي تشابو ظروؼ العمؿ بالجامعة بالنسبة لمذكور أو االناث مف‬
‫حيث المكاف والبيئة المحيطة والمناخ التنظيمي‪.‬‬

‫‪- 729 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬
‫جسٔل (‪)17‬‬
‫َزبئج رحه‪ٛ‬م )‪ (ANOVA‬نحؽبة زالنخ انفطٔق ث‪ ٍٛ‬يجًٕػبد أفطاز انؼ‪ُٛ‬خ نفبػه‪ٛ‬خ األزاء‬
‫انٕظ‪ٛ‬ف‪ ٙ‬حؽت يزغ‪ٛ‬ط انسضجخ انؼهً‪ٛ‬خ‬
‫يؽزٕٖ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ ‪F‬‬ ‫يزٕؼظ‬ ‫زضجبد‬ ‫يجًٕع‬
‫األثؼبز‬
‫انسالنخ‬ ‫انًحؽٕثخ‬ ‫انًطثؼبد‬ ‫انحط‪ٚ‬خ‬ ‫انًطثؼبد‬
‫‪0.857‬‬ ‫‪0.155‬‬ ‫‪0.015‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.031‬‬ ‫ث‪ٍٛ‬‬
‫انًجًٕػبد‬ ‫انم‪ٛ‬بزح‬
‫‪0.100‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪12.422‬‬ ‫زاذم‬ ‫االكبز‪ًٛٚ‬خ‬
‫انًجًٕػبد‬
‫‪126‬‬ ‫‪12.453‬‬ ‫انًجًٕع‬
‫‪0.101‬‬ ‫‪2.339‬‬ ‫‪0.185‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.371‬‬ ‫ث‪ٍٛ‬‬
‫انًجًٕػبد‬
‫انم‪ٛ‬بزح‬
‫‪0.079‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪9.824‬‬ ‫زاذم‬
‫اإلزاض‪ٚ‬خ‬
‫انًجًٕػبد‬
‫‪126‬‬ ‫‪10.195‬‬ ‫انًجًٕع‬
‫‪0.356‬‬ ‫‪1.041‬‬ ‫‪0.072‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.144‬‬ ‫ث‪ٍٛ‬‬
‫انًجًٕػبد‬
‫‪0.069‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪8.571‬‬ ‫زاذم‬ ‫انًحٕض ككم‬
‫انًجًٕػبد‬
‫‪126‬‬ ‫‪8.715‬‬ ‫انًجًٕع‬
‫‪ -‬يتبيف مف الجدوؿ السابؽ أنو ال توجد فػروؽ ذات داللػة إحصػائية عنػد مسػتوى الداللػة‬
‫‪ 0.05 ≥α‬في متوسطات تقدير عينة الدراسة لفاعمية األداء الوظيفي تعزى لمتغير‬
‫الدرجة العممية حيث بمغت قيمة اختبار ‪F=1.041‬وكانت داللتيا اإلحصػائية‪ 0.356‬وىػي‬
‫أعمى مف مستوى الداللة ‪0.05‬مما يدؿ عمى عدـ وجود فػروؽ بػيف متوسػطات تقػدير‬
‫عينة الدراسة تُعزى لمدرجة العممية‪.‬‬
‫‪ -‬تتفؽ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (‪ )Fleming,2010‬ودراسة‬
‫(‪ )Hallinger,2010‬ودراسة (‪ )Yum Hamis & Ijad,2009‬مف عدـ وجود فروؽ‬
‫ذات داللة إحصائية تعزي لمدرجة العممية‪.‬‬
‫‪ -‬وتعزو الدراسة ذلؾ الي اف جميع أعضاء ىيئة التدريس باختبلؼ درجاتيـ االكاديمية‬
‫يدركوف المناخ التنظيمي المحيط بيـ ‪.‬‬
‫(‪ )5/6‬السؤاؿ السادس‪ - :‬ىؿ توجد عبلقة ارتباط موجبة ذات داللة إحصائية بيف " درجة‬
‫ممارسة اإلدارة الرشيقة وفاعمية األداء الوظيفي لدي القادة الجامعييف بجامعة الوادي الجديد‬
‫مف وجيو نظر أعضاء ىيئة التدريس وفقا لمتغيرات الدراسة؟‬

‫‪- 730 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫لئلجابة عف ىذا السؤاؿ تـ حساب معامؿ االرتباط لبيرسوف بيف درجة ممارسة القيادة‬
‫الجامعية لئلدارة الرشيقة وعبلقتيا بفاعمية األداء الوظيفي لكؿ محور عمى حدي ولممحاور‬
‫ككؿ‪.‬‬
‫جسٔل (‪)18‬‬
‫انؼاللخ ث‪ ٍٛ‬أثؼبز اإلزاضح انطش‪ٛ‬مخ ٔيحبٔض فبػه‪ٛ‬خ األزاء انٕظ‪ٛ‬ف‪ٙ‬‬
‫انم‪ٛ‬بزح اإلزاض‪ٚ‬خ‬ ‫انم‪ٛ‬بزح االكبز‪ًٛٚ‬خ‬ ‫انًجبل‬
‫يؽزٕ٘ انسالنخ يؼبيم االضرجبط يؽزٕ٘ انسالنخ‬ ‫يؼبيم االضرجبط‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.546‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.400‬‬ ‫رُظ‪ٛ‬ى أيبكٍ انؼًم‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.637‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.507‬‬ ‫انزحؽ‪ ٍٛ‬انًؽزًط‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.661‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.472‬‬ ‫انؼًم انم‪ٛ‬بؼ‪ٙ‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.639‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.430‬‬ ‫انؼبيه‪ ٍٛ‬يزؼسز‬
‫انٕظبئف‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.604‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.547‬‬ ‫ؼزخ ؼ‪ٛ‬جًب ‪6‬‬
‫‪sigma‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.699‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.528‬‬ ‫انًحٕض ككم‬
‫** زانخ ػُس ‪6,61‬‬
‫جسٔل (‪)19‬‬
‫انؼاللخ ث‪ ٍٛ‬اإلزاضح انطش‪ٛ‬مخ ٔفبػه‪ٛ‬خ األزاء انٕظ‪ٛ‬ف‪ٙ‬‬
‫فبػه‪ٛ‬خ األزاء انٕظ‪ٛ‬ف‪ٙ‬‬ ‫انًجبل (انم‪ٛ‬بزح انطش‪ٛ‬مخ)‬
‫يؼبيم االضرجبط يؽزٕ٘ انسالنخ‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.534‬‬ ‫رُظ‪ٛ‬ى أيبكٍ انؼًم‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.647‬‬ ‫انزحؽ‪ ٍٛ‬انًؽزًط‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.640‬‬ ‫انؼًم انم‪ٛ‬بؼ‪ٙ‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.602‬‬ ‫انؼبيه‪ ٍٛ‬يزؼسز انٕظبئف‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.654‬‬ ‫ؼزخ ؼ‪ٛ‬جًب ‪6 sigma‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫**‪0.694‬‬ ‫انًحٕض ككم(انم‪ٛ‬بزح انطش‪ٛ‬مخ)‬
‫** زانخ ػُس ‪6,61‬‬
‫‪ -‬يتضح مف الجدوليف السابقيف أف ىناؾ عبلقة ارتباطيو موجبة بيف تقديرات درجات‬
‫ممارسة مجاالت القيادة الرشيقة لدي القادة اإلدارييف واألكاديمييف بجامعة الوادي‬
‫الجديد كما يراىا أعضاء ىيئة التدريس وبيف درجات تقديرىـ لدرجة فاعمية األداء‬
‫الوظيفي عند مستوى الداللة ‪ 0.05 ≥α‬حيث بمغ معامؿ ارتباط بيرسوف بينيما‬
‫(‪ )0.694‬وىي قيمة دالة احصائياً عند مستوى الداللة ومعنى ذلؾ كمما ارتفع‬
‫مستوى ممارسة القيادة الرشيقة كمما زادت فاعمية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬تتفؽ ىذه النتيجة مع ما توصمت اليو دراسة (رغد جاسـ‪ )2076،‬مف وجود عبلقة‬
‫إيجابية بيف أدوات اإلدارة الرشيقة وممارسات الموارد البشرية‪ ،‬كما تتفؽ مع ما‬
‫‪- 737 -‬‬
‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫توصمت اليو دراسة (عبد القادر مسمـ وشذا أبو سميـ‪ )2079 ،‬مف وجود عبلقة‬
‫ارتباط موجبة بيف ابعاد اإلدارة الرشيقة واالبداع‪.‬‬
‫‪ -‬وبالتالي فإف استخداـ مني ج اإلدارة الرشيقة بالجامعة بأبعاده المختمفة يساعد في‬
‫زيادة فاعمية األداء الوظيفي لمقيادات العاممة بالجامعة‪.‬‬
‫الهتائج‬
‫توصمت الدراسة الي مجموعة مف النتائج تمثمت في محوريف نظري وتطبيقي كما يمي‪:‬‬
‫الهتائج الهظرية‬
‫‪ -7‬اإلدارة الرشيقة ىي ثقافة مؤسسية تحتاجيا المؤسسات بمختمؼ أنواعيا ومنيا‬
‫الجامعات‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلدارة الرشيقة ليست وليدة الساعة وانما تعود جذورىا الي القرف العشريف بفضؿ‬
‫شركة ‪. TOYOTA‬‬
‫‪ -3‬اىـ عنصريف تقوـ عمييما ثقافة اإلدارة الرشيقة في أي مؤسسة ىما احتراـ األشخاص‬
‫والتحسيف المستمر‪.‬‬
‫‪ -4‬مف اجؿ تحقيؽ التحسيف المستمر والفعاؿ ألي مؤسسة ومف بينيا الجامعات وبالتالي‬
‫تحقيؽ مبادئ اإلدارة الرشيقة ينبغي االىتماـ مف قبؿ جميع القيادات وعمى مختمؼ‬
‫المستويات بعمميات القياس الصحيح لؤلداء والتقييـ المستمر‪.‬‬
‫‪ -5‬اف أسموب اإلدارة الرشيقة ومف خبلؿ االليات واألدوات التي تستخدميا تعطي ألي‬
‫مؤسسة تطبؽ بيا ومف بينيا الجامعات حموال جذرية تقمؿ الي حد كبير مف نسبة اليدر‬
‫بيا‪.‬‬
‫‪ -6‬لتحقيؽ فاعمية األداء الوظيفي ينبغي االىتماـ ببعض األمور مف قبؿ الجامعة تتمثؿ‬
‫في (وضوح القواعد واألنظمة التي تحكـ العمؿ‪-‬توفير قاعدة بيانات ومعمومات دقيقة‬
‫تيسر العمؿ‪-‬التأكيد عمى االلتزاـ واالنضباط اإلداري والتنظيمي‪-‬مشاركة العامميف في‬
‫عمميات اتخاذ القرار‪-‬التخمص مف ضغوط العمؿ وتوفير المناخ التحفيزي لمعمؿ‪-‬توزيع‬
‫المكافآت بشكؿ عادؿ‪-‬إقامة دورات تدريبية بشكؿ متواصؿ وحسب احتياجات العمؿ‬
‫والعامميف)‪.‬‬

‫‪- 732 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ -7‬يوجد نماذج عديدة لقياس األداء الوظيفي منيا ذات اليدؼ الواحد ومنيا ما ىو متعدد‬
‫األىداؼ وكؿ نموذج مدعوـ بنظرية خاصة‪.‬‬
‫‪ -8‬تعدد نماذج قياس األداء الوظيفي يتيح لكؿ جامعة مرونة في اختيار أفضؿ المؤشرات‬
‫التي تتناسب وطبيعة نشاط كؿ كمية مف كمياتيا‪.‬‬
‫الهتائج التطبيكية‬
‫اكدت نتائج الدراسة الميدانية اف درجة ممارسة القادة اإلدارييف واألكاديمييف ألبعاد‬ ‫‪-9‬‬
‫اإلدارة الرشيقة بجامعة الوادي الجديد جاءت بدرجة متوسطة مف وجية نظر عينة‬
‫الدراسة لؤلبعاد التي تناوليا البحث وىي (تنظيـ موقع العمؿ‪-‬التحسيف المستمر‪-‬‬
‫العمؿ القياسي‪-‬العامميف متعددي الوظائؼ‪-‬ستة سيجما)‪.‬‬
‫‪ -70‬أظيرت نتائج الدراسة الميدانية اىتماـ القيادات الجامعية بجامعة الوادي الجديد‬
‫بتحقيؽ فاعمية األداء الوظيفي بدرجة مرتفعة‪.‬‬
‫‪ -77‬مف خبلؿ عبلقة االرتباط الموجبة بيف عناصر القيادة الرشيقة اتضح انيا تمعب دو ار‬
‫ميما في تحقيؽ فاعمية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -72‬أدوات اإلدارة الرشيقة التي حظيت باىتماـ اقؿ مف قبؿ جامعة الوادي الجديد ىي‬
‫التحسيف المستمر‪ ،‬والعامميف متعددي الوظائؼ‪ ،‬والعمؿ القياسي‪.‬‬
‫‪ -73‬أدوات اإلدارة الرشيقة التي حظيت باىتماـ أكبر مف قبؿ جامعة الوادي الجديد ىي‬
‫تنظيـ أماكف العمؿ وستة سيجما‪.‬‬
‫‪ -74‬عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية في درجة ممارسة القيادات الجامعية لئلدارة‬
‫الرشيقة تعزي لمتغير نوع الكمية والجنس والدرجة العممية‪.‬‬
‫‪ -75‬عدـ وجود فروؽ ذات داللة إحصائية في درجة فاعمية األداء الوظيفي لدي القيادات‬
‫الجامعية تعزي لمتغيري الجنس والدرجة العممية ولكف توجد فروؽ ذات داللة‬
‫إحصائية تعزي الي متغير نوع الكمية لصالح الكميات النظرية‪.‬‬
‫في ضوء ما توصمت اليو الدراسة مف نتائج يمكف القوؿ بأنو لف تتمكف أية‬ ‫التوصيات ‪:‬‬
‫جامعة مف مواكبة مستجدات العصر والمتغيرات السريعة في عالـ التقنية والمعمومات‬
‫والعولمة ومف األداء المتوازف وتحقيؽ أىداؼ النمو والتنافسية إال بالتخمص مف (اإلدارة‬
‫الثقيمة) ومشكبلتيا البيروق راطية وعوائقيا التنظيمية واإلجرائية وغيرىا مما تعانيو مف ترىؿ‬

‫‪- 733 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫وفساد‪ ،‬والتحوؿ إلى مبادئ (اإلدارة الرشيقة) بمفاىيميا الحديثة وأساليبيا المتطورة‬
‫وشفافيتيا المطمقة‪ ،‬ونظرتيا الشمولية التي تمكف مف استيعاب المتغيرات الجديدة واإلسياـ‬
‫الفاعؿ في التغيير والتطوير والتنمية الوطنية الشاممة المستدامة بعقمية إدارية رشيقة‪،‬‬
‫وفي ضوء ذلؾ توصي الدراسة الحالية بما يمي‪:‬‬
‫‪ .7‬انشاء لجنة متخصصة عمى مستوي كؿ جامعة ترغب في تطبيؽ ىذا األسموب اإلداري‬
‫الحديث مع تييئتيا لتطبيؽ ىذه الفمسفة واالشراؼ عمى عممية تدريب العامميف عمى‬
‫تنفيذ مبادئيا وطرؽ إزالة اليدر بالعمميات المختمفة داخؿ الجامعة‪.‬‬
‫‪ .2‬التغيير الجذري لثقافة القيادات والعامميف بالجامعة وتوجيييا نحو ثقافة العامؿ الياباني‬
‫التي تيتـ بػ(التسيير الديمقراطي لؤلمور‪-‬تشجيع روح المبادرة بيف العامميف‪-‬العمؿ‬
‫الجماعي‪-‬اعتماد مبدأ المغامرة في العمؿ والبعد عف األساليب التقميدية الروتينية في‬
‫اإلدارة‪-‬محاربة الروتيف)‪.‬‬
‫‪ .3‬اعتماد أساليب تقويـ ومراجعة مستمرة لكافة العمميات التي تقوـ بيا الجامعة وبمختمؼ‬
‫المستويات بما يسيـ في رفع مستوي فاعمية األداء الوظيفي والتحسيف المستمر‬
‫لؤلداء‪.‬‬
‫‪ .4‬السماح بدرجة مف الحكـ الذاتي واالستقبللية والتمكيف لدي العامميف بالجامعة عمى‬
‫المستوييف اإلداري واألكاديمي وعدـ التشكيؾ بقدراتيـ وكفاءاتيـ مما يشجعيـ عمى‬
‫بناء ثقة متبادلة في العبلقات داخؿ الجامعة‪.‬‬
‫‪ .5‬توفير نظاـ معمومات شامؿ وفعاؿ وبسيط ومتاح لكافة العامميف بالجامعة وحثيـ عمى‬
‫تبادؿ ومشاركة المعمومات بما يخدـ مصمحة العمؿ وعدـ عرقمتيا‪.‬‬
‫‪ .6‬تعزيز العمؿ الجماعي وروح الفريؽ وتقديـ الدعـ والمساعدة مف قبؿ القيادات الجامعية‬
‫لتحقيؽ ذلؾ‪.‬‬
‫‪ .7‬تطوير إمكانيات العامميف بالجامعة مف خبلؿ إقامة برامج تدريبية متنوعة تمس كؿ‬
‫المجاالت والتخصصات ومنحيـ فرص عادلة ومتعددة لمحصوؿ عمى التدريب البلزـ‪.‬‬
‫‪ .8‬وضع معايير قياسية لؤلداء واطبلع جميع العامميف عمييا وذلؾ لكافة العمميات داخؿ‬
‫الجامعة‪.‬‬

‫‪- 734 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ .9‬إعادة النظر في اخبلقيات العمؿ داخؿ الجامعة مثؿ (المصداقية‪-‬الثقة‪-‬الوصوؿ لمعمؿ‬

‫في الوقت المحدد‪ -‬إنتاج المطموب‪ -‬التوقؼ عف الشكوى والتذمر‪ -‬العمؿ ضمف‬
‫الظروؼ الصعبة‪ -‬تنفيذ العمؿ بجودة عالية‪...‬الخ)‪ ،‬ودعـ اإلدارات العميا لذلؾ بمنح‬
‫الموظفيف الذيف يمتمكوف أخبلقيات عمؿ عالية مناصب أعمى‪ ،‬ومسؤوليات أكبر‪.‬‬
‫‪ .70‬تشجيع العامميف داخؿ الجامعة عمى التقييـ الذاتي وايجاد حموؿ إبداعية وفعالة‬
‫لممشكبلت ودعميـ ماديا ومعنويا‪.‬‬
‫‪ .77‬العمؿ ع مى نشر ثقافة تقميؿ اليدر في الموارد بيف العامميف بالجامعة‪.‬‬
‫‪ .72‬التوظيؼ بالجامعة عمي أساس الحاجات الحقيقية كما ونوعا وبما يتناسب وطبيعة‬
‫النشاط‪.‬‬
‫‪ .73‬عمى كؿ جامعة ترغب في تطبيؽ مبادئ اإلدارة الرشيقة اال تستعجؿ ظيور النتائج الف‬
‫ذلؾ مف أكبر معوقات تطبيؽ معايير اإلدارة الرشيقة‪.‬‬
‫‪ .74‬تضميف رؤية ورسالة وأىداؼ الجامعة تطوير القيادات الجامعية مف خبلؿ التدريب‬
‫عمى أساليب إدارية وقيادية حديثة وناجحة مثؿ اإلدارة الرشيقة‪.‬‬
‫‪ .75‬ضرورة عقد مؤتمرات وندوات لمتعريؼ بيذا األسموب اإلداري الحديث ومحاكاة التجارب‬
‫العالمية في ىذا المجاؿ‪.‬‬
‫‪ .76‬تدريس ابعاد ومبادئ اإلدارة الرشيقة ضمف المقررات الدراسية الخاصة بقسـ اإلدارة‬
‫التربوية بكمية التربية وما يناظرىا مف الكميات األخرى‪.‬‬
‫‪ .77‬استحداث إدارة خاصة بتنمية الموارد البشرية داخؿ الجامعة يكوف ىدفيا تنمية‬
‫الميارات اإلدارية المختمفة لمعامميف داخؿ الجامعة وخاصة القيادات بما يؤدي الي‬
‫تحسيف جودة العمؿ‪.‬‬
‫‪ .78‬اجراء العديد مف الدراسات التي تحدد مواصفات الخريج المطموب بسوؽ العمؿ وربطيا‬
‫بالمقررات الدراسية داخؿ الجامعة‪.‬‬
‫‪ .79‬اجراء مزيد مف الدراسات المستقبمية التي تربط بيف القيادة الرشيقة وغيرىا مف‬
‫المتغيرات األخرى مثؿ البيئة اإلبداعية والميزة التنافسية لمتعميـ الجامعي‪.‬‬

‫‪- 735 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫املراجع‬
‫أوالً‪ :‬املراجع العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬ابديوي‪ ،‬محمد(‪ :)2112‬تخطيط اإلنتاج ومراقبتو‪ ،‬دار المناىج‪ ،‬عماف(األردف)‪.‬‬
‫‪ .2‬أبو حطب‪ ،‬موسي(‪ :)2119‬فاعمية نظاـ تقييـ األداء وأثره عمى مستوى أداء العامميف‪ ،‬فمسطيف‪:‬‬
‫الجامعة اإلسالمية غزة‪.‬‬
‫‪ .3‬أبو شرخ‪ ،‬نادر(‪ :)2111‬تقييـ اثر الحوافز عمي مستوي األداء الوظيفي في شركة االتصاالت‬
‫الفمسطينية مف وجية نظر العامميف‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كمية االقتصاد والعموـ اإلدارية‪،‬‬
‫جامعة غزة‪.‬‬
‫‪ .4‬أبو عبيد اهلل‪ ،‬واثؽ(‪ :)2116‬تعزيز ممارسات اإلدارة الرشيقة في صناعة االنشاءات الفمسطينية‪-‬‬
‫الضفة الغربية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬إدارة ىندسية‪ ،‬كمية الدراسات العميا‪ ،‬جامعة النجاح‪،‬‬
‫فمسطيف‪.‬‬
‫‪ .5‬أبو معمر‪ ،‬وصفيو(‪ :)2119‬درجة ممارسة القيادات اإلدارية بالجامعات الفمسطينية بمحافظات غزة‬
‫لتفويض السمطة وسبؿ تفعيميا‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪،‬‬
‫غزة‪.‬‬
‫‪ .6‬ابوقحؼ‪ ،‬عبدالسالـ(‪ :)2119‬أساسيات التنظيـ واإلدارة‪ ،‬جزء‪ ،2‬ط‪ ،3‬دار المعرفة الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.2111 ،‬‬
‫‪ .7‬اؿ سعود‪ ،‬سعود(‪ :)2118‬اإلدارة العامة في المممكة العربية السعودية‪ ،‬مكتبة الممؾ فيد الوطنية‪،‬‬
‫الرياض‪.‬‬
‫‪ .8‬االندونوسي‪ ،‬فريدة(‪ :)2119‬المناخ التنظيمي وعالقتو بفاعمية األداء الوظيفي لدي الموظفات‬
‫االداريات بجامعة اـ القري‪ ،‬مجمة البحث العممي في التربية‪ ،‬كمية البنات‪ ،‬جامعة عيف شمس‪ ،‬ع‬
‫‪ ،21‬ج ‪.. ،14‬‬
‫‪ .9‬االندونوسي‪ ،‬فريدة(‪:)2119‬المناخ التنظيمي وعالقتو بفاعمية األداء الوظيفي لدي الموظفات‬
‫االداريات بجامعة اـ القري‪ ،‬مجمة البحث العممي في التربية‪ ،‬كمية البنات‪ ،‬جامعة عيف شمس‪ ،‬ع‬
‫‪ ،21‬ج ‪.2119 ،14‬‬
‫‪ .11‬البرادعي‪ ،‬بسيوني(‪ :)2118‬تقييـ ميارات المديريف في تقييـ أداء العامميف‪ ،‬ط‪ ،1‬ايت ارؾ لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ .11‬الحموي‪ ،‬حسيف واخروف(‪ :)2111‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية لمطبع والنشر‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪- 736 -‬‬
‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ .12‬الحوامدة ‪ ،‬نضاؿ واخروف(‪ :)2118‬إثر فاعمية البرامج التدريبية عمى األداء الوظيفي لدي العامميف‬
‫في مصمحة الجمارؾ في المممكة العربية السعودية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة مؤتة‪،‬‬
‫األردف‪.‬‬
‫‪ .13‬الخطاب ‪ ،‬أحمد ومعايقة‪ ،‬عادؿ(‪ :)2116‬اإلدارة اإلبداعية لمجامعات‪ ،‬عالـ الكتب الحديث‪ ،‬اربد‪،‬‬
‫األردف‪.‬‬
‫‪ .14‬الدليمي‪،‬خالد(‪ :)2119‬محددات استخداـ العامميف في المؤسسات اإلعالمية األردنية لمتسويؽ‬
‫المعرفي وأثره عمى فعالية األداء وفؽ النظرية الموحدة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كمية االعالـ‪،‬‬
‫جامعة اليرموؾ‪.‬‬
‫‪ .51‬الرشيدي‪ ،‬فؤاد(‪ :)2116‬إثر استخداـ تكنولوجيا المعمومات عمى فاعمية األداء الوظيفي‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬جامعة عين شمس‪.،‬‬
‫‪ .16‬السممي‪ ،‬عمي(‪ :)1992‬تطور الفكر التنظيمي‪ ،‬وكالة المطبوعات‪ ،‬الكويت‪.‬‬
‫‪ .17‬السيسي‪ ،‬عادؿ(‪ :)2114‬أدوار القيادات التربوية في ضوء بعض المتغيرات العالمية المعاصرة‪:‬‬
‫دراسة مستقبمية‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كمية التربية جامعة بنيا‪2114 ،‬ـ‪.‬‬
‫‪ .18‬الشامسي‪ ،‬سالـ (‪ :)2114‬تأثير تفويض السمطة عمى األداء اإلداري بالتطبيؽ عمى و ازرة التربية‬
‫والتعميـ بسمطنة عماف‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬أكاديمية السادات لمعموـ اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪.‬‬
‫‪ .19‬الشرقاوي‪ ،‬موسي(‪ :)2113‬تطوير التعميـ الجامعي في مصر في ضوء مدخؿ إدارة الجودة‬
‫الشاممة‪ ،‬مجمة كمية التربية باإلسماعيمية‪ ،‬العدد‪.3‬‬
‫‪ .21‬الشريؼ‪ ،‬ناجي(‪ :)2117‬األداء الوظيفي لدي الموظفيف اإلدارييف بجامعة نجراف‪ ،‬المجمة الدولية‬
‫التربوية المتخصصة‪ ،‬مجمد‪ ،6‬عدد‪.8‬‬
‫‪ .21‬الشماغ ‪ ،‬خميؿ و كاظـ ‪ ،‬خضير(‪ :)2117‬نظرية المنظمة‪ ،‬ط‪ ،3‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردف‪.‬‬
‫‪ .22‬الشنطي‪ ،‬محمود و الشريؼ‪ ،‬تحرير(‪ :)2118‬دور عمميات إدارة المعرفة في تحسيف الرشاقة‬
‫االستراتيجية بالمنظمات غير الحكومية ‪ -‬قطاع غزة‪ ،‬مجمة جامعة العيف لألعماؿ والقانوف‪،‬‬
‫المجمد‪ ،3‬العدد ‪.1‬‬
‫‪ .23‬الصباغ‪ ،‬سالـ(‪ :)2112‬السموؾ اإلبداعي وأثرة عمى الميزة التنافسية –دراسة ميدانية في شركات‬
‫الصناعات الغذائية األردنية‪ ،‬مجمة البصائر‪ ،‬المجمد‪ ، 12‬العدد‪.51‬‬
‫‪ .24‬الصرايرة‪ ،‬خالد(‪ :)2111‬التماثؿ التنظيمي واألداء الوظيفي والشعور باألمف في اإلدارات الجامعية‪،‬‬
‫دار كنوز المعرفة العممية لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.‬‬

‫‪- 737 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ .25‬الصرايرة‪،‬خالد (‪ :)2111‬األداء الوظيفي لدى أعضاء الييئات التدريسية في الجامعات األردنية‬

‫الرسمية مف وجية نظر رؤساء األقساـ فييا‪ ،‬مجمة جامعة دمشؽ‪ ،‬المجمد‪. 27‬‬
‫‪ .26‬الصيرفي‪ ،‬محمد(‪ :)2117‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ .27‬الطالع‪ ،‬سميماف واخروف (‪ :)2117‬البيئة اإلبداعية وعالقتيا باإلدارة الرشيقة في الكميات التقنية‬
‫العاممة في قطاع غزة‪ ،‬المؤتمر العممي الثاني بعنواف االستدامة وتعزيز البيئة اإلبداعية لمقطاع‬
‫التقني‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬
‫‪ .28‬الطيب‪ ،‬رقية(‪ :)2119‬دور المحاسبة الرشيقة في تحقيؽ الريادة في مؤسسات التعميـ العالي مف‬
‫وجيو نظر أعضاء ىيئة تدريس المحاسبة بجامعة الممؾ خالد‪ ،‬مجمة اقتصاد الماؿ واالعماؿ‪،‬‬
‫المجمد ‪ ،3‬العدد ‪.2‬‬
‫‪ .29‬الضبع‪ ،‬رباح(‪ :)2119‬تصور مقترح لتطوير األداء اإلداري بالتعميـ الجامعي في ضوء مدخؿ‬
‫التدوير الوظيفي ‪ ،‬مجمة العموـ التربوية‪ ،‬العدد األوؿ‪ ،‬الجزء الثاني‪ ،‬جامعة القاىرة‪.‬‬
‫‪ .31‬العابدي‪ ،‬عمي(‪ :)2112‬الرشاقة التنظيمية‪ :‬مدخؿ استراتيجي في عممية تعزيز االستغراؽ الوظيفي‬
‫لمعامميف‪ :‬دراسة تجريبية لعينة مف شركات القطاع الصناعي في و ازرة الصناعة والمعادف‪ ،‬مجمة‬
‫الغري لمعموـ االقتصادية واإلدارية المجمد ‪ ،8‬العدد‪..31‬‬
‫‪ .31‬العاجز‪،‬فؤاد(‪ :)2117‬تدريب القيادات الجامعية الفمسطينية كأحد مجالت تطوير اإلدارة الجامعية‬
‫في فمسطيف ‪،‬مجمة الجامعة اإلسالمية ‪ ،‬المجمد السابع عشر‪ ،‬العدد الثاني ‪،‬ص ص ‪.312-273‬‬
‫‪ .32‬العزازى‪،‬عال و أبو إدريس‪،‬أحمد(‪ : )2119‬تقويـ مشروع تنمية قدرات اعضاء ىيئة التدريس‬
‫والقيػادات ‪ FLDP" ،‬د ارسػة تطبيقيػة عمػى جامعػة الزقػازيؽ" ‪ ،‬رسػالة ماجسػتير غيػر منشػورة ‪ ،‬كميػة‬
‫التجػارة ‪،‬جامعة الزقازيؽ‪.‬‬
‫‪ .33‬العسكر‪،‬ىالؿ(‪ :)2113‬ميارات إدارة األداء‪ ،‬ط‪ ،2‬مركز تطوير األداء والتنمية‪ ،‬مصر‪.،‬‬
‫‪ .43‬الغريب ‪ ،‬شبؿ واخروف(‪ :)2114‬الثقافة المدرسية‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.2114،‬‬
‫‪ .35‬الفايدي‪ ،‬سالـ(‪ :)2118‬فرؽ العمؿ وعالقتيا بأداء العامميف في األنظمة األمنية‪-‬دراسة مقارنة بيف‬
‫بعض األنظمة األمنية بمدينة الرياض‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة األمير نايؼ لمعموـ‬
‫االمنية‪ ،‬المممكة العربية السعودية‪.‬‬
‫‪ .36‬الفتالوي‪ ،‬ميثاؽ(‪ :)2117‬العالقة بيف القيادة الرشيقة وبناء السمعة التنظيمية مف خالؿ الدور‬
‫الوسيط لاللتزاـ التنظيمي‪ :‬بحث تحميمي آلراء عينة مف العامميف في الشركة العامة لصناعة‬
‫السيارات‪ ،‬مجمة المثني لمعموـ التربوية‪ ،‬العراؽ‪.،‬‬

‫‪- 738 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ .37‬الفقعاوي‪ ،‬ميسوف(‪ :)2117‬استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي وأثرىا عمى األداء الوظيفي لدي‬
‫العامميف في المنظمات االىمية الفمسطينية في قطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كمية‬
‫االقتصاد والعموـ اإلدارية‪ ،‬جامعة االزىر‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫‪ .38‬القاضي‪ ،‬فؤاد(‪ :)2111‬الفعالية واإلنتاجية‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬جامعة القاىرة‪.‬‬
‫‪ .39‬القرالة‪ ،‬عصمت(‪ :)2118‬إثر خصائص الحكمانية في األداء الوظيفي مف وجية نظر العامميف‬
‫في و ازرة الداخمية األردنية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة مؤتو‪ ،‬الكرؾ‪ ،‬األردف‪.‬‬
‫‪ .41‬القرالة‪ ،‬عالء(‪ :)2118‬إثر فاعمية األداء الوظيفي في تحسيف األداء المؤسسي مف منظور بطاقة‬
‫األداء المتوازف‪ :‬دراسة حالة و ازرة العدؿ في األردف‪ ،‬مجمة العموـ االقتصادية واإلدارية والقانونية‪،‬‬
‫ع‪ ،2‬ج‪ ،6‬المركز القومي لمبحوث‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫‪ .41‬الكرعاوي‪ ،‬محمد و شاكر‪ ،‬بشري(‪ :)2118‬تشخيص مؤشرات المنطؽ االستراتيجي وفؽ مدخؿ‬
‫الرشاقة لمنظمات االعماؿ دارسة تطبيقية لعينة مف دوائر و ازرة الصناعة في محافظة النجؼ‬
‫االشرؼ‪ ،‬مجمة كمية اإلدارة واالقتصاد لمدراسات االقتصادية واإلدارية والمالية‪ ،‬المجمد ‪ ،11‬العدد‪.3‬‬
‫‪ .42‬الكالبي‪ ،‬سعد(‪ :)1997‬العالقة بيف خصائص الوظيفة ونتائج العمؿ‪ :‬فحص جزئي لنموذج‬
‫ىاكماف واولدىاـ‪ ،‬مجمة اإلدارة العامة‪ ،‬المجمد ‪ ،37‬العدد ‪.1‬‬
‫‪ .43‬المعجـ الوسيط‪ ،‬نسخة الكترونية‬
‫‪https://www.almaany.com/appendix.php?language=arabic&category=%D8%A7%D9‬‬
‫‪%84%D9%85%D8%B9%D8%AC%D9%85+%D8%A7%D9%84%D9%88%D8%B3%D9%8A‬‬
‫‪%D8%B7&lang_name=%D8%B9%D8%B1%D8%A8%D9%8A‬‬
‫‪ .44‬المنظمة العربية لمعموـ اإلدارية (جامعة الدوؿ العربية)‪،‬‬
‫‪https://www.arado.org/Content.aspx?s2=1070‬‬
‫‪ .45‬النمياف‪ ،‬عبداهلل(‪ :)2113‬الرقابة االدارية وعالقتيا باألداء الوظيفي في االجيزة االمنية‪ :‬دراسة‬
‫مسحية عمى شرطة منطقة حائؿ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة األمير نايؼ لمعموـ األمنية‪،‬‬
‫المممكة العربية السعودية‪.‬‬
‫‪ .46‬الييبتي‪،‬محمد(‪ :)2115‬إدارة الموارد البشرية –مدخؿ است ارتيجي‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائؿ لمنشر‪ ،‬األردف‪.‬‬
‫‪ .47‬اليحياوي‪ ،‬صبرية(‪ :)2111‬معايير أداء الجودة الشخصية لدي رؤساء األقساـ وأساليب تعزيزىا‬
‫بالجامعات السعودية‪ ،‬مجمة العموـ التربوية‪ ،‬األردف‪ ،‬س‪ ،7‬ع ‪2111 ،2‬ـ‪.‬‬
‫‪ .48‬اميف‪ ،‬شيماء(‪ :)2116‬غموض الدور وأثره في فاعميو األداء الوظيفي‪ ،‬دراسة تحميمو لعينة مف‬
‫الكوادر الصحية في مستشفيات القطاع الخاص بقطاع أربيؿ‪ ،‬العدد‪.21‬‬

‫‪- 739 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ .49‬ايماف البدراني‪ ،‬ايماف(‪ :)2115‬عالقة التمكيف اإلداري بفرؽ العمؿ وأثره في تحقيؽ خفة الحركة‬
‫االستراتيجية –دراسة ميدانية عمى عدد مف مستشفيات محافظة أربيؿ‪ ،‬مجمة جامعة االنبار لمعموـ‬
‫االقتصادية واإلدارية‪ ،‬العراؽ‪ ،‬مجمد‪ ،7‬العدد ‪.14‬‬
‫‪ .51‬باداود‪ ،‬إبراىيـ(‪ :)2121‬اإلدارة الرشيقة‪ ،‬صحيفة المدينة‪on ،‬‬
‫‪https://www.almadina.com/article/468394/%D9%83%D8%AA%D8%A7%D8%A8/%D‬‬
‫‪8%A7%D9%84%D8%A5%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%A9-‬‬
‫‪%D8%A7%D9%84%D8%B1%D8%B4%D9%8A%D9%82%D8%A9‬‬
‫‪ .51‬بدوي ‪ ،‬احمد و مصطفي‪ ،‬محمد(‪ :)1984‬معجـ مصطمحات القوي العاممة‪ ،‬مؤسسة شباب‬
‫الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ .52‬بف وارثو‪،‬عبدالرحمف و جابة‪ ،‬احمد(‪ ، :)2116‬دور المؤسسات اإلنتاجية في تطبيؽ اإلدارة‬
‫الرشيقة‪ :‬دراسة ميدانية عمى المؤسسات الصيدالنية الجزائرية‪ ،‬جامعة جابي مختار عنابة‪ ،‬محمة‬
‫العموـ االقتصادية‪ ،‬المجمد ‪ ،17‬العدد ‪ ،2‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ .53‬بف يوسؼ جالد‪ ،‬فيميب(‪ :)2113‬قاموس اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،3‬دار الكتب والوثائؽ القومية‪ ،‬القاىرة‪.‬‬
‫‪ .54‬بوشماؿ‪ ،‬احمد (‪ :)2111‬سوسيولوجيا التغير التنظيمي وفعالية المنظمات‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ .55‬بوقطؼ‪ ،‬محمد(‪ :)2113‬التكويف أثناء الخدمة ودورة في تحسيف أداء الموظفيف بالمؤسسة‬
‫الجامعية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ .56‬تايو ‪ ،‬صفاء و عزيز‪،‬الياـ(‪ :)2115‬إثر ضغوط العمؿ في فاعميو األداء الوظيفي‪ ،‬مجمة كمية‬
‫الدراسات اإلنسانية الجامعة‪ ،‬العدد الرابع‪.‬‬
‫‪ .57‬جاسـ‪ ،‬رغد(‪ :)2116‬انعكاس منيج اإلدارة الرشيقة عمى ممارسات إدارة الموارد البشرية بحث‬
‫ميداني في شركات االتصاؿ في العراؽ (زيف‪-‬اسيا سيؿ) مجمة العموـ االقتصادية واإلدارية‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،94‬المجمد ‪.22‬‬
‫‪ .58‬جبراف‪ ،‬مسعود(‪ :)1992‬معجـ الرائد‪ ،‬دار العمـ لممالييف‪ ،‬لبناف‪.‬‬
‫‪ .59‬حسني‪ ،‬سحر(‪ : )2119‬د ارسػػة تقويميػػة لمشػػروع تنميػػة قػػدرات أعضػػاء ىيئػػة التػػدريس والقيادات‬
‫بالجامعات المصرية في ضوء بعض الخبرات العالمية" ‪ ،‬رسالة ماجسػتير غيػر منشػورة‪ ، ،‬كمية‬
‫التربية ‪ ،‬جامعة بنيا‪.‬‬
‫‪ .61‬حسيف اعديمي‪ ،‬ابديوي(‪ :)2114‬إمكانية تطبيؽ أسموب ‪ sigma 6‬ودوره في تخفيض التكاليؼ‬
‫وتدعيـ المقدرة التنافسية‪ ،‬جامعة الزرقاء‪ ،‬األردف‪.‬‬

‫‪- 740 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ .61‬حمادات‪ ،‬محمد(‪ :)2118‬السموؾ التنظيمي والتحديات المستقبمية في المؤسسة التربوية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫الحامد‪ ،‬األردف‪.‬‬
‫‪ .62‬راوية حسف‪ ،‬راوية(‪ :)2113‬إدارة الموارد البشرية (رؤية مستقبمية)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ .63‬رزقي‪ ،‬رزؽ و قريشي‪،‬محمد(‪ :)2119‬أثر اإلدارة الرشيقة عمى أداء المؤسسات االستشفائية‬
‫العمومية (دراسة حالة المؤسسة االستشفائية المتخصصة في التوليد وأمراض النساء وطب األطفاؿ‬
‫بسكرة( ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية والتجارية وعموـ التيسير‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ .64‬رضا‪ ،‬حاتـ( ‪ :)2113‬االبداع اإلداري وعالقتو باألداء الوظيفي‪ ،‬دراسة تطبيقية عمى األجيزة‬
‫األمنية بمطار الممؾ عبد العزيز بجدة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة األمير نايؼ لمعموـ‬
‫األمنية‪ ،‬المممكة العربية السعودية‪.‬‬
‫‪ .65‬رضوي‪ ،‬خويف(‪ :)2119‬الثقافة التنظيمية وفاعمية المنظمة‪ ،‬مجمة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد ‪.9‬‬
‫‪ .66‬ستراؾ‪ ،‬رياض(‪)2114‬دراسات في اإلدارة التربوية‪ ،‬طبعة (‪ ،)1‬دار وائؿ‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.‬‬
‫‪ .67‬سمطاف‪ ،‬محمد(‪ :)2113‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة لمنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ .68‬سميماني‪ ،‬ابتساـ وآخروف(‪ :)2119‬استخداـ أدوات المحاسبة الرشيقة في إدارة التكمفة بيف اإلطار‬
‫النظري والواقع العممي ‪-‬دارسة حالة عينة مف المؤسسات‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كمية‬
‫االقتصاد والتجارة وادارة االعماؿ‪ ،‬جامعة الوادي‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ .69‬شحاتو‪ ،‬احمد(‪ :)2117‬آليات اختيار القيادات الجامعية في ج ـ ع كما يدركيا أعضاء المجتمع‬
‫الجامعي في ضوء خبرات بعض المجتمعات األخرى‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬معيد البحوث‬
‫والدراسات العربية‪.‬‬
‫‪ .71‬صميحة‪ ،‬شامي(‪ :)2121‬المناخ التنظيمي وتأثيره عمى األداء الوظيفي لمعامميف‪ ،‬دراسة حالة جامعة‬
‫أمحمد بوقرة بومرداس‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية والتجارية وعموـ التسيير‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة أمحمد بوقرة بومرداس‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ .71‬طالؿ عبد الممؾ ‪،‬طالؿ(‪ :)2114‬األنماط القيادية وعالقتيا باألداء الوظيفي مف وجية نظر‬
‫العامميف بإمارة مكة المكرمة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة نايؼ العربية لمعموـ األمنية‪،‬‬
‫الرياض‪.‬‬
‫‪ .72‬طمعت‪ ،‬حسني( ‪ :) 2119‬دور برامج التنمية المينيػة فػى تنميػة قػدرات أعضػاء ىيئػة التػدريس في‬
‫ضوء متطمبات المتغيرات الحضارية المعاصرة‪ ،‬مؤتمر أنظمة التعميـ في الدوؿ العربية التجاوزات‬
‫واالمؿ‪ 6-5 ،‬مايو‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬جامعة الزقازيؽ‪.‬‬

‫‪- 747 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ .73‬عاشور‪ ،‬محمد(‪ :)2112‬درجة تصور أعضاء ىيئة التدريس لمنمط القيادي الممارس مف قبؿ‬
‫رؤساء األقساـ األكاديمييف في جامعة اليرموؾ‪ ،‬مجمة جامعة دمشؽ لمعموـ التربوية‪ ،‬س ‪ ،25‬ع ‪.3‬‬
‫‪http://gss.mpa.edu.ps/article/1259/%D8%A7%D9%84%D8%A5%D8%AF%D8%A7%D8‬‬
‫‪%B1%D8%A9- %D8%A7%D9%84%D8%B1%D8%B4%D9%8A%D9%82%D8%A9‬‬
‫‪ .74‬عاشور‪ ،‬محمد(‪ :)2118‬اإلدارة الرشيقة‪ ،‬مركز غزة لمدراسات واالستراتيجيات‪28 ،‬فبراير ‪،‬‬
‫‪ .75‬عبد الرحيـ‪ ،‬سامح(‪ : ) 2117‬تأىيؿ القيادات الجامعية األكاديمية‪ ،‬مؤتمر تأىيؿ القيادات التربوية‬
‫في مصر والعالـ العربي‪ ،‬الجمعية المصرية لمتربية المقارنة واإلدارة التعميمية‪ ،‬جامعة عيف شمس‪،‬‬
‫مركز تطوير التعميـ الجامعي ‪،‬دار الفكر العربي‪ 28-27 ،‬يناير‪.‬‬
‫‪ .76‬عبد الرحيـ‪ ،‬سامح(‪ :)2117‬تأىيؿ القيادات الجامعية االكاديمية‪ ،‬مؤتمر تأىيؿ القيادات التربوية‬
‫في مصر والعالـ العربي‪ ،‬الجمعية المصرية لمتربية المقارنة واإلدارة التعميمية‪ ،‬مركز تطوير التعميـ‬
‫الجامعي‪ ،‬دار الفكر العربي‪28-27 ،‬يناير ‪..‬‬
‫‪ .77‬عبد الرزاؽ‪ ،‬محمد و نصحي‪ ،‬أشرؼ(‪ :)2112‬تطوير إدارة مؤسسات التعميـ الجامعي في ضوء‬
‫أسموب حمقات الجودة‪ ،‬المؤتمر العربي الدولي الثاني لضماف الجودة‪ ،‬الجامعة الخميجية بالبحريف‪،‬‬
‫‪ 5-4‬ابريؿ‪.‬‬
‫‪ .78‬عبد الستار‪ ،‬مني(‪ :)2113‬تصور مقترح لتنمية ادوار القيادات األكاديمية بالجامعات في ضوء‬
‫مدخؿ القيادة التحويمية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬جامعة بني سويؼ‪.‬‬
‫‪ .79‬عبد السالـ حسف‪ ،‬اسراء(‪: )2116‬مدى استخداـ أدوات المحاسبة الرشيقة في ظؿ ميزة التنافسية‬
‫في ظؿ الجودة الشاممة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة االزىر‪ ،‬غزة‪ ،‬فمسطيف‪.‬‬
‫‪ .81‬عبد العزيز العبيدي‪ ،‬بشري(‪ :)2113‬دور بيئة العمؿ في تعزيز الرضا الوظيفي دراسة تطبيقية في‬
‫معمؿ بغداد لمغازات‪ ،‬مجمة كمية بغداد لمعموـ االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد ‪2113 ،36‬ـ‪.‬‬
‫‪ .81‬عبد القادر مسمـ وشذا أبو سميـ‪ ،‬اإلدارة الرشيقة ودورىا في تحقيؽ االبداع لدي العامميف في شركة‬
‫جواؿ بمحافظات غزة‪ ،‬المجمة الدولية لمبحوث االكاديمية‪ ،‬المجمد ‪ ،6‬العدد األوؿ‪.‬‬
‫الوظيفي لممرأة‬ ‫بفاعمية األداء‬ ‫عالقة ضغوط العمؿ‬ ‫نانسي(‪:)2113‬‬ ‫الوىاب‪،‬‬ ‫‪ .82‬عبد‬
‫العاممة ‪:‬دراسة تطبيقية عمى كميات جامعات القاىرة الكبرى"‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬بمكتبة‬
‫كمية التجارة‪ ،‬جامعة عيف شمس‪.‬‬
‫‪ .83‬عبدالعاؿ‪ ،‬عنتر(‪ :)2119‬متطمبات تكنولوجيا المعمومات لتحقيؽ الرشاقة االستراتيجية بالجامعات‬
‫المصرية جامعة سوىاج نموذجا‪ ،‬المجمة التربوية بسوىاج‪ ،‬العدد التاسع والخمسوف ‪.‬‬

‫‪- 742 -‬‬

‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة ‪..................................................................‬‬

‫‪ .84‬عمي محمود ‪،‬أمؿ(‪ :)2118‬الجدارات المينية الالزمة لرؤساء األقساـ االكاديمية بجامعة أسيوط مف‬
‫وجيو نظر أعضاء ىيئة التدريس‪ ،‬المجمة التربوية بكمية التربية جامعة سوىاج‪ ،‬العدد ‪،56‬‬
‫ديسمبر‪.‬‬
‫‪ .85‬عمي‪ ،‬غربي واخروف(‪ :)2117‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬القاىرة‪.‬‬
‫‪ .86‬فتحي نجيب‪ ،‬حسف(‪ :)2116‬رؤية إلدارة الجامعات المصرية الحكومية‪ ،‬مؤتمر جودة الجامعات‬
‫ومتطمبات الترخيص واالعتماد الجامعي‪ ،‬المنظمة العربية لمتربية والثقافة والعموـ‪ ،‬الشارقة (االمارات‬
‫العربية المتحدة)‪ 24-23 ،‬ابريؿ ‪..‬‬
‫‪ .87‬فرانيس‪ ،‬ديؼ ومايؾ‪ ،‬رودكوؾ(‪ :)1995‬ترجمة عبد الرحمف أحمد ىيجاف‪ ،‬القيـ التنظيمية‪ ،‬اإلدارة‬
‫العامة لمبحوث‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫‪ .88‬فيمي حنا شنودة‪ ،‬أميؿ(‪ :)2117‬تأىيؿ القيادات التربوية في مصر والعالـ العربي في ظؿ التعميـ‬
‫االفتراضي‪ ،‬مؤتمر تأىيؿ القيادات التربوية في مصر والعالـ العربي‪ ،‬مرجع سابؽ‪..‬‬
‫‪ .89‬فيصؿ محجوب‪ ،‬بسماف(‪ :)2113‬إدارة الجامعات العربية في ضوء المواصفات العالمية‪ ،‬المنظمة‬
‫العربية لمتربية والثقافة والعموـ‪ ،‬جامعة الدوؿ العربية‪.‬‬
‫‪ .91‬فيصؿ‪ ،‬حسونة(‪ :)2118‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة لمطبع والنشر‪ ،‬األردف‪.‬‬
‫‪ .91‬كريـ كاظـ‪ ،‬حاتـ ( ‪ :)2111‬التحسيف المستمر بأسموب كمفة كايزف وامكانية اعتماده في الشركة‬
‫العامة لصناعة اإلطارات في النجؼ‪ ،‬مجمة مركز دراسات الكوفة‪ ،‬العدد‪.21‬‬
‫‪ .92‬محمد البدوي‪ ،‬أمؿ(‪:)2117‬ؤية مقترحة لتحقيؽ القيادات االكاديمية لمميزة التنافسية بجامعة الممؾ‬
‫خالد‪ ،‬المجمة التربوية الدولية المتخصصة‪ .‬مج‪ ،6 .‬ع‪ ،11 .‬تشريف الثاني‪.‬‬
‫‪ .93‬محمد عبد المحسف‪ ،‬توفيؽ(‪ :)2112‬تقييـ األداء‪ :‬مداخؿ جديدة لعالـ جديد‪ ،‬دار الفكر العربي‬
‫والنيضة العربية‪ ،‬بيروت‪.‬‬
‫‪ .94‬مرتضي‪ ،‬اصفاد(‪ :)2111‬مستويات تطبيؽ أنشطة نظاـ اإلنتاج الرشيؽ في المنظمات –دراسة‬
‫حالة في شركة الزوراء العامة‪ ،‬مجمة كمية بغداد لمعموـ االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد ‪.27‬‬
‫‪ .95‬مزىودة‪ ،‬عبدالمميؾ(‪ :)2111‬األداء بيف الكفاءة وفاعمية مفيوـ التقييـ‪ ،‬مجمة العموـ اإلنسانية‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،1‬نوفمبر‪.‬‬
‫‪ .96‬جبراف‪ ،‬مسعود(‪ :)1992‬معجـ الرائد‪ ،‬دار العمـ لممالييف‪ ،‬لبناف‪.‬‬
‫‪ .97‬مسمـ‪ ،‬عبدالقادر وأبو سميـ ‪،‬شذا(‪ :)2119‬اإلدارة الرشيقة ودورىا في تحقيؽ االبداع لدي العامميف‬
‫في شركة جواؿ بمحافظات غزة‪ ،‬المجمة الدولية لمبحوث االكاديمية‪ ،‬المجمد ‪ ،6‬العدد األوؿ‪.‬‬
‫‪ .98‬معجـ المصطمحات اإلدارية(‪ :)2117‬المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪.‬‬

‫‪- 743 -‬‬

.................................................................. ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة‬

‫ الرشاقة التنظيمية مدخؿ لتحسيف القدرة المؤسسية في التعميـ الجامعي‬:)2116(‫ ىالة‬،‫ مغاوري‬.99
.149 ‫ العدد‬،3‫ المجمد‬،‫ الجمعية المصرية لمتربية المقارنة واإلدارة التعميمية‬،‫المصري‬
‫مدى ممارسة الرشاقة االستراتيجية وعالقتيا بتميز األداء المؤسسي لدى‬:)2116(‫ محمد‬،‫ىنية‬ .111
‫ الجامعة‬،‫ كمية التجارة‬،‫ رسالة ماجستير غير منشورة‬،‫قطاع الصناعات الغذائية في قطاع غزة‬
.‫ فمسطيف‬،‫اإلسالمية بغزة‬
‫ مشروع تنمية قدرات أعضاء ىيئة‬، ‫ وحدة إدارة المشروعات‬:)2115(‫و ازرة التعميـ العالي‬ .111
.‫التدريس والقيادات‬
‫ مدى توفر متطمبات اإلدارة الرشيقة ودورىا في‬:)2117(‫ سمر‬،‫ يحي و العبادلة‬، ‫يحي ركاج‬ .112
‫ المؤتمر العممي الثاني بعنواف االستدامػػة‬،‫تنمية الموارد البشرية في و ازرة التربية والتعميـ العالي بغزة‬
.‫ فمسطيف‬،‫ كمية فمسطيف التقنية‬،‫وتعزي ػ ػػز البيئػ ػػة اإلبداعي ػ ػػة لمتعميػ ػػـ التقن ػػي‬
:‫ املراجع األجهبية‬:َ‫ثانيا‬
103. Agrahari, R. S. , Dangle, P.A. & Chandratre, K.V(2015):
Implementation Of 5S Methodology In The Small Scale Industry: A
Case Study, International Journal of Scientific & Technology
Research, Vol.(4), No.( 4).
104. Anne-Caroline ,Golard(2015): Respect des personness et justice
organisationnelle dans une organisation implémentant le Lean
Management: le cas du CHU Dinant Godinne, UCL Namur, en vue de
l'obtention du titre d’ingénieur de gestion, Louvain school of
management, Université catholique de Louvain, Prom: de Nanteuil,
Matthieu.
105. Audran, Arthur(2011): Strategic agility: a winning phenotype in
turbulent environments (Unpublished Master Thesis), Politecnico, Di
Milano, Italy.
106. Badurdeen et Gregory(2012): The softer side of Lean: analyzing
corporate culture can point the way to necessary change: industrial
engineer, Human Resource Management International Digest, vol.20,
No 6.
107. Banuelas, R., and Antony, l (2002): Key ingredients for the effective
implementation of Six Sigma program, Measuring Business Excellence,
Vol.(6), No.( 4).
108. Barac, Nada. Goran, Milovanovié Aleksandra, Andjelkovié(2010):
Lean production and six sigma qualité in lean supply chain
management. revue : economics and organisations. vol 7, n° 3.
109. Batman, Zeithamat(1994):Management, Function And strategy,
Homewood, IL : rwin, 2nd ed.
- 744 -
.................................................................. ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة‬

110. Beauvallet, Godefroy. Houy, Thomas(2009): adoption des pratiques de

gestionlean: casdes entreprises industrielles francaises, revue francaise
de gestion.
111. Becker, James C(2001): The Important of individual performance from
the perspective of Gnome and ongoing atonal performance
Effectiveness" small Group Research, Vol. 32.
112. Bell, Steve(2006): Lean Enterprise system Using IT for Continuous
Improvement, John & Sons Inc, New Jersey, USA.
113. Bouville, Gregor(2010): les effets de la lean production sur la santé au
travail et l’absentéisme : les resultats d’une etude de cas rétrospéctive
dans une entreprise de maintenance ferroviaire, actes du colloque
organisation, gestion productive et santé au travail, association
francaise de sosiologie, université de rouen. France – Rouen .
114. Business Dictionary, on
http://www.businessdictionary.com/definition/strategic -agility.html
115. Cardon et Bribiescas(2019): Respect for people: the forgotten principle
in lean manufacturing implementation, European scientific journal,
vol.11, No.13. En ligne.
http://eujournal.org/index.php/esj/article/viewFile/5635/5461
116. Damrath, Felix(2015):Increasing competitiveness of service companies:
developing conceptual models for implementing Lean Management in
service companies, Thesis of Business Administration.
117. Dombrowski, U. & Mielke, T(2013): Lean Leadership-Fundamental
principles and their application, Procedia CIRP, Vol. 7.
118. Dove, R(2001): Response ability: The language, structure and culture
of agile enterprise. USA: John Wiley and Sons.
119. Elmiliani, M(1998): Lean Behavior, Management Decision, 36 (9).
120. Encyclopedia Americana, on
https://ar.wikipedia.org/wiki/%D8%A7%D9%84%D9%85%D9%88%D8%B3
%D9%88%D8%B9%D8%A9_%D8%A7%D9%84%D8%A3%D9%85%D8%B1%
D9%8A%D9%83%D9%8A%D8%A9
121. Erande, A., Verma, A(2008): Measuring Agility of Organization: A
Comprehensive Agility Measurement Tool (CAMT). International
Journal of Applied Management and Technology, 6(3).
122. Eshrat Karami and Sara Fanati Rashidi(2015): Measuring & evaluating
agility in supply CHAIN using fuzzy hierarchical analysis , Indian
Journal of Fundamental and Applied Life Sciences , Vol.5 (S1).
123. Fleming, Christopher(2010):Faculty Expectation for college Presidents
Jop Performance, The Journal of Higher Education, 81 (3).

- 745 -
.................................................................. ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة‬

124. Glover, Wiljeana Jackson(2010): Critical Success Factors for

Sustaining Kaizen Event Outcomes, Master thesis in Industrial and
Systems Engineering, Virginia Polytechnic University.
125. Hallinger, Philip(2010): Using Faculty Evaluation to Improve Teaching
Quality, Case study of Higher Education in Southwest Asia, Evaluation
and Accountability, 22 (4).
126. Hormozi, A.S(2001):Agile Manufacturing: the next Logical Step
Benchmarking an International Journal, 8(2).
127. Hueiju, Yu & Fang, Wenchang(2009): Relative impacts from product
quality, service quality, and experience quality on customer perceived
value and intention to shop for the coffee shop market, Total Quality
Management, 20(11).
128. James, Womak. Daniel, Jones (2009):système lean : penser l’entreprise
au plus juste, pearson éducation, paris.
129. Khoshsima, Gh(2003): An Introduction into Organizational Agility,
Tadbir Journal, No. 134.
130. Kinsey, S(2010): Quiet leadership: how to create positive change
without the noise and negativity, journal of extension,vol. 48 ,No.5.
131. Krichbaum, Brian D(2008): Standardized Work: The Power of
Consistency, White paper, Process Coaching Inc.
132. Kupfer, J(2004): when waiting is weightless: the virtue of patience. the
journal of value inquiry, vol.41.
133. Larry, Ritzmam. et autres(2004): Management des operatios : principes
et applications, 2eme edition, Person education. France – Paris .
134. Lean production, Free resources &fresh perspectives , on
https://www.leanproduction.com/
135. Ligungblom, Mia(2012): A Comparative Study Between
Developmental Leadership and Lean Leadership – Similarities and
Differences, Management and Production Engineering Review, 3 (4).
136. Liker.,(2012): Le modèle Toyota: 14 principes qui feront la réussite de
votre entreprise, Paris: Pearson France.
137. Michalaska, J. , & Szewieczek, D(2007): Study of 6s Concept and its
Effect on Industry, , International Journal of Modern Engineering
Research, Vol.( 24), No.( 2).
138. Mineo, D(2014):The importance of trust in leadership research
management review, 20 (1).
139. Narasimhan R(2006): Disentangling learners and agility: an empirical
investigation. Journal of Operations Management, 24(5).
140. Niccole ,Curatolo(2014): Proposition d’une méthode Lean pour
l’amélioration des processus métiers: application au processus de prise

- 746 -
.................................................................. ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة‬

en charge médicamenteuse à l’hôpital, thèse pour obtenir le grade de

docteur, Spécialité ‘Génie Industriel’, Ecole nationale supérieure d’arts
et métiers – ENSAM.
141. Nicholas, John(2010): Lean Production for Competitive Advantage: A
Comprehensive Guide to Lean Methodologies and Management
Practices, Taylor and Francis Group, productivity press.
142. Nicoulas, Houy. Thomas, Houy(2009): outils reporting structurés et
pratiques d’amélioration, revue francaise de gestion, n°196.
143. Nylund , Jaakko(2013): Improving Processes Through Lean -
Management, Thesis of Business Administration, Helsinki Metropolia.
144. Nylund , Jaakko., Improving Processes Through Lean -Management,
Thesis of Business Administration, Helsinki Metropolia,2013,p.7.
145. Nylund, Jaakko(2013): Improving Processes Through Lean -
Management, Thesis of Business Administration, Helsinki Metropolia.
146. Ojha, D(2008): Impact of Strategic agility on competitive capabilities
and financial performance, unpublished PhD Thesis). Clemson
University, USA.
147. Olivier, Fontanill. Eric, Chassende-Baroz. Carles, De Cheffontaines.
Olivier, F Rémy(2010): Pratique de lean: reduire les pertes en
conception production et industrialisation. Dunod. France- paris.
148. Philippe, Arnaud. Jean, Renaud (2009): guide de la gestion industrielle:
principles, méthodes et outils, afnor. France - la plaine saint denis. 19.
www.maqalaty.com
149. Puvanasvaran, A., Megat, M., Tang, S. Muhamad, M., & Homouda,
A(2012): Lean, behavior in implementing lean process management.
Journal of Applied Sciences Research, 5(8).
150. Robert E. Morgan, Kelly Page(2008 August,): Managing business
transformation to deliver strategic agility, Volume 17, Issue 5-6 .
151. Shaikh & Khalifeh(2014): Impact of Lean Thinking and Practices on
Architectural/System Architectures Level Innovation in Swedish
Manufacturing Industry, Engineering, thesis.
152. Sherehiy, B(2008): Relationship between agility strategy work
organization and workforce agility. Unpublished Doctor Thesis,
University of Louisville, USA.
153. Siljanen, Mikael(2010): An Employee Perspective to Performance
Measurement and Management: A Public Sector Case Study,
Lappeenranta University of Technology, Russia.
154. Slack, Nigel, Chambers, Stuart, &Johnston, Robert(2004): Operations
Management, 4PthP ed, Prentice – Hall.

- 747 -
.................................................................. ‫درجة ممارسة القيادات اجلامعية ألبعاد اإلدارة الرشيقة‬

155. Sparrow, Paul &Otaye, Lilian(2014): Lean management and HR

function capability: the role of HR architecture and the location of
intellectual capital, The International Journal of Human Resource
Management, Vol. (25), No. (21).
156. Toyota, 75 years of history through data, automotive business,
Production Engineering, Logistics and Purchasing, Toyota Production
System, En ligne,
http://www.toyotaglobal.com/company/history_of_toyota/75years/data/
automotive_business/production/system/index.html , consulté le 20
février 2019.
157. Vera, D. & Rodriguez-Lopez, A(2004): Strategic Virtues: Humility as a
source of competitive advantage organizational dynamics, 33(4).
158. Yu, M, Hamis & M. Ijad(2009): The Balanced Scored board for
Measuring Academic Staff Performance Excellence. Higher Education,
57.

- 748 -