‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫إستراتيجية مقترحة إلدارة اإلبداع كمدخل لتحقيق الميزة التنافسية‬

‫في مؤسسات التعليم العالي‬

‫إعداد‬
‫د‪ .‬محمود عبد المجيد عسـاف‬
‫أستاذ اإلدارة التربوية المساعد‬
‫مدير مجمع اللغة العربية الفلسطيني المكلف‬
‫وزارة التربية والتعليم العالي الفلسطينية‬
‫‪massaf1000@hotmail.com‬‬

‫الملخص‪:‬‬
‫ته دف الدراس ة التع رف إلى واق ع إدارة اإلب داع كم دخل لتحقي ق الم يزة التنافس ية في مؤسس ات‬
‫التعليم العالي من وجهة نظر العاملين فيها‪ ،‬والكشف عما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية عند‬
‫مس توى دالل ة (‪ )α ≥ 0.05‬بين متوس طات درج ات تق دير أف راد العين ة لواق ع إدارة اإلب داع كم دخل‬
‫لتحقي ق الم يزة التنافس ية يع زى إلى المتغ يرات (المؤه ل العملي – الجنس – س نوات الخدم ة)‪ ،‬ومن ثم‬
‫وضع إستراتيجية إلدارة اإلبداع كمدخل لتحقيق الميزة التنافسية في مؤسسات التعليم العالي‪.‬‬
‫وق د اتب ع الب احث المنهج الوص في التحليلي بتط بيق اس تبانة مكون ة من (‪ )50‬فق رة موزع ة على‬

‫‪0‬‬
‫أربع ة مج االت هي‪( :‬الم وارد وق درات المؤسس ة‪ ،‬الج ودة واالبتك ار والتم يز‪ ،‬التعليم المنظمي والتحس ين‬
‫المستمر‪ ،‬التكيف واستدامة اإلبداع) وذلك علي عينة مكونة من (‪ )154‬من العاملين في مؤسسات التعليم‬
‫العالي بمحافظات غزة‪.‬‬
‫وقد توصلت الدراسة إلى النتائجـ التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الدرجة الكلية لتقدير أفراد العينة لواقع إدارة اإلبداع كمدخل لتحقيق الميزة التنافسية كانت (‬
‫‪ ،)% 72.47‬وقد احتل المجال األول (الموارد وقدرات المؤسسة) على المركز األول بنسبة (‬
‫‪ )% 77.98‬يليه المجال الثالث (التعليم المنظمي والتحسين المستمر) على المركز الثاني بوزن نسبي (‬
‫‪ )% 77.23‬يليه المجال الثاني (الجودة واالبتكار والتميز) على المركز الثالث بوزن نسبي (‬
‫‪ ،)% 69.34‬وأخيرا المجال الرابع (التكيف واستدامة اإلبداع) على المرتبة األخيرة بوزن نسبي (‬
‫‪)%65.36‬‬
‫‪ -2‬وج ود ف روق ذات دالل ة إحص ائية في الدرج ة الكلي ة آلراء أف راد العين ة ح ول واق ع إدارة اإلب داع‬
‫كمدخل لتحقيق الم يزة التنافسية تعزى لمتغيري المؤهل العلمي وذلك لحملة الدراسات العليا‪ ،‬وسنوات‬
‫الخدمة لصالح السنوات أكثر من ‪ ،10‬في الدرجة الكلية لالستبانة‪.‬‬
‫‪ -3‬وج ود ف روق ذات دالل ة إحص ائية في الدرج ة الكلي ة آلراء أف راد العين ة ح ول واق ع إدارة اإلب داع‬
‫كمدخل لتحقيق الميزة التنافسية تعزى لمتغير الجنس وذلك لصالح الذكور في الدرجة الكلية لالستبانة‪،‬‬
‫بينما ال توجد فروق في المجال الثالث (التعليم المنظمي والتحسين المستمر)‪.‬‬
‫وفي ض وء النت ائج تم وض ع إس تراتيجية مقترح ة إلدارة اإلب داع كم دخل لتحقي ق الم يزة التنافس ية في‬
‫مؤسس ات التعليم الع الي‪ ،‬وال تي تك ونت من ( المنطلق ات‪ ،‬المتطلب ات‪ ،‬الخط وات اإلجرائي ة)‪ ،‬وأوص ى‬
‫الباحث بما يلي‪:‬‬
‫اعتماد تخطيط السيناريو المستقبلي للمؤسسات لتحقيق الفاعلية ويكشف اآلراء و االتجاهات‬ ‫‪-1‬‬
‫والميول المستقبلية نحو اإلبداع ‪.‬‬
‫ضرورة التركيز عند إدارة الموارد البشرية على المخاطر بأثرها اإليجابي التي تحد من قدرة‬ ‫‪-2‬‬
‫المؤسسة على استدامة الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫تبني اإلستراتيجية القائمة على أساس الموارد في المؤسسات ألنها تعد من النظريات المهمة‬ ‫‪-3‬‬
‫في تحقيق المزايا التنافسية ‪.‬‬
‫‪Abstract:‬‬
‫‪The study aims to identify the reality of management innovation as an input to‬‬
‫‪achieve a competitive advantage in higher education institutions from the perspective of‬‬
‫‪workers, and detect whether there are statistically significant differences at the level of‬‬
‫‪significance (0.05 ≥ α) between the mean scores of the estimate of the sample to the‬‬
‫‪reality of management innovation as an input to achieve feature competitiveness due to‬‬
‫‪the variables ( Major practical - sex - years of service ), and then develop a strategy for‬‬
‫‪the management of creativity as an input to achieve competitive advantage in higher‬‬
‫‪education institutions.‬‬
‫‪The follow researcher descriptive analytical method application questionnaire‬‬
‫‪consisting of 50 items distributed on four areas : ( resources and capabilities of the‬‬

‫‪1‬‬
organization, quality, innovation and excellence , Education, Psychology and
continuous improvement, adaptation and sustainability of creativity ), and so on a
sample of 154 of the personnel working in institutions Higher Education in the Gaza
Strip .
The study found the following results:

1 - the total score to estimate the sample to the reality of management innovation as an
input to achieve competitive advantage was (72.47%), occupied the first area (resources
and capabilities of the organization) to first place by (77.98%), followed by the third
area (education Organizational and continuous improvement) for second place Posen
relative (77.23%), followed by the second area (quality, innovation and excellence)
finished third relative weight (69.34%), and finally the fourth area (adaptation and
sustainability of creativity) ranked last with a relative weight (65.36%)
2- There were statistically significant differences in the total score of the views of
respondents about the reality of creative input management to achieve competitive
advantage due to the variables of academic qualification campaign in order to graduate,
and years of service for more than 10 years, the total score of the questionnaire.
3 - The presence of statistically significant differences in the total score of the views of
respondents about the reality of management innovation as an input to achieve a
competitive advantage due to the variable sex in favor of males in the total score of the
questionnaire, while there are no differences in the third area (education Organizational
and continuous improvement).
In light of the results has been proposed to develop a strategy for the management of
creativity as an input to achieve competitive advantage in higher education institutions ,
which consisted of ( premises , requirements , procedural steps ), the researcher
recommended the following:

1 - Adoption of the future scenario planning for organizations to achieve efficiency and
reveals the views and future trends and tendencies toward creativity .
2 - need to focus when managing human resources on its positive impact risks that limit
the institution's ability to sustain competitive advantage .
3 - Adopting a strategic resource-based institutions because it is an important theories in
achieving competitive advantages .

:‫مقدمة‬
‫تتسابق المؤسسات على تحقيق الميزة التنافسية والحفاظ عليها في المجتمع الفلسطيني ذو‬
‫الخصوصية السياسية واالقتصادية معتمدة على الكفاءات البشرية واإلبداع اإلداري لديها باعتبار‬
.‫ذلك من مصادر القوة‬
‫ الذي يضمن‬،‫فمؤسسات التعليم العالي بأشكالها تهدف إلى تحقيق التميز لكي تحتل مكان الريادة‬
‫ وه ذا يتوق ف على م دى امتالك لمص ادر الق وة الق ادرة على التفك ير‬،‫له ا البق اء واالس تمرار‬
.‫واإلبداع واالنجاز المتمثلة في الكفاءات باعتبارها مصدر للميزة التنافسية‬

2
‫وفي إط ار الح ديث عن األهمي ة البالغ ة ال تي يحتله ا اإلب داع وإ دارت ه‪ ،‬تج در اإلش ارة إلى العالق ة‬
‫ال تي ترب ط بين ه وبين مؤسس ات التعليم الع الي وال دور ال ذي يمكن أن يلعب ه ويقدم ه له ا‪ ،‬وك ذا‬
‫عالقتها بالرأسمال البشري خاصة والطاقة الفكرية التي يحملها‪ ،‬ولتكون الكفاءات في المستوى‬
‫المطل وب ف إن ه ذه المؤسس ات تعم ل على بن اء وتنمي ة الق درات اإلبداعي ة والمهاري ة ل ديها عن‬
‫طريق جذب الكفاءات‪ ،‬واإلعداد المتميز لعقول بهدف تفعيل طاقاتها (المقادمة‪.)2:2013 ،‬‬
‫وحيث أن قض ية اإلب داع من القض ايا ال تي أخ ذت ج ل اهتم ام الب احثين في عالمن ا المعاص ر‪،‬‬
‫واتسمت بالتعقيد والتشابك من حيث ماهيتها ومنهجيتها‪ ،‬وما يؤثر فيها من دوافع نفسية‪ ،‬وعوام ل‬
‫بيئية خارجية‪ ،‬فقد اهتم السيكولوجيين اهتماماً بالغاً بدراسة القدرات اإلبداعية‪ ،‬وارتاد هذا الميدان‬
‫نخبة من المتخصصين في الجامعات‪ ،‬ومراكز البحوث في مختلف أنحاء العالم‪.‬‬
‫وبما أن مؤسسات التعليم العالي في فلسطين تمر بفترة تحول فرضتها التغيرات المعاصرة‪ ،‬وقد‬
‫ظه ر ذل ك من خالل النم و الكمي الملح وظ واإلقب ال الكب ير من قب ل الطلب ة‪ ،‬وتع دد التخصص ات‬
‫األكاديمي ة‪ ،‬ف إن هن اك حاج ة ملح ة إلى إدارة اإلب داع فيه ان كونه ا متغ يراً هام اً في بن اء اإلنس ان‬
‫ال ذي يعت بر المح ور األساس ي في أي مس يرة حض ارية‪ ،‬فاإلب داع ي دعم ق وة أي مؤسس ة‪ ،‬بع دما‬
‫أصبحت اإلدارة التقليدية غير قادرة على تحقيق التميز‪( .‬الزهري‪.)231:2002 ،‬‬
‫واعتم اداً على م ا س بق‪ ،‬وفي ظ ل الجه ود ال تي يب ذلها الب احثون في دراس ة متطلب ات الم يزة‬
‫التنافس ية واس تدامتها‪ ،‬ودور الكف اءات واإلب داع في تحقيقه ا‪ ،‬مث ل دراس ة (المقادم ة‪)2013 ،‬‬
‫ودراس ة (علي‪ ،)2013 ،‬ودراس ة (الده دار‪ )2006 ،‬ك ان من الض روري النظ ر في وض ع‬
‫إستراتيجية إلدارة اإلبداع كمدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫مشكلة الدراسة‪-:‬‬
‫في ظ ل اإلقب ال المتزاي د على التعليم الع الي في محافظ ات غ زة‪ ،‬والتوس ع في مؤسس اته‬
‫وجهوده ا في البحث عن آلي ات لتحقي ق ميزته ا التنافس ية‪ ،‬وتط وير آلي ات عمله ا بم ا يحق ق له ا‬
‫مزي داً من التق دم وال رقي ومواكب ة المس تجدات على الس احة المحلي ة واإلقليمي ة في ال وقت ال ذي‬
‫يعيش فيه ا الش عب الفلس طيني حال ة من ض عف االس تقرار على المس توى السياس ي واالقتص ادي‬
‫واالجتماعي‪ ،‬جاءت الدراسة لتجيب عن السؤال الرئيسي التالي‪:‬‬
‫ما اإلستراتيجية المقترحة إلدارة اإلبداع كمــدخل لتحقيــق المــيزة التنافســية في مؤسســات التعليم‬
‫العالي؟‬
‫ويتفرع من هذا السؤال‪ ،‬األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫م ا واق ع إدارة اإلب داع كم دخل لتحقي ق الم يزة التنافس ية في مؤسس ات التعليم الع الي من‬ ‫‪)1‬‬
‫وجهة نظر العاملين فيها؟‬

‫‪3‬‬
‫ه ل توج د ف روق ذات دالل ة إحص ائية عن د مس توى دالل ة (‪ )α ≥ 0.05‬بين متوس طات‬ ‫‪)2‬‬
‫درجات تقدير أفراد العينة لواقع إدارة اإلبداع كمدخل لتحقيق الميزة التنافسية يعزى إلى‬
‫المتغيرات (المؤهل العملي – الجنس – سنوات الخدمة)؟‬
‫أهداف الدراسة‪-:‬‬
‫تهدف الدراسة الحالية إلى‪:‬‬
‫التع رف إلى واق ع إدارة اإلب داع كم دخل لتحقي ق الم يزة التنافس ية في مؤسس ات التعليم‬ ‫‪-1‬‬
‫العالي من وجهة نظر العاملين فيها‪.‬‬
‫الكشف عما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ( ‪)α ≥ 0.05‬‬ ‫‪-2‬‬
‫بين متوس طات درج ات تق دير أف راد العين ة لواق ع إدارة اإلب داع كم دخل لتحقي ق الم يزة‬
‫التنافسية يعزى إلى المتغيرات (المؤهل العملي – الجنس – سنوات الخدمة)‬
‫وض ع إس تراتيجية إلدارة اإلب داع كم دخل لتحقي ق الم يزة التنافس ية في مؤسس ات التعليم‬ ‫‪-3‬‬
‫العالي‪.‬‬
‫أهمية الدراسة‪-:‬‬
‫تنبثق أهمية الدراسة الحالية من‪:‬‬
‫أهمية اإلبداع في تحقيق الميزة التنافسية كضرورة حتمية تفرضها حركة التوسع الجامعي‬ ‫(‪)1‬‬
‫في محافظ ات غ زة‪ ،‬ولم ا له ا من دور في المحافظ ة على ف رص المؤسس ة في البق اء‬
‫واالستمرار‪.‬‬
‫قد تسهم نت ائج هذه الدراس ة في وضع إطار فلسفي ومنهجي إلدارة اإلبداع كمدخل لتحقيق‬ ‫(‪)2‬‬
‫الميزة التنافسية في مؤسسات التعليم العالي‪.‬‬
‫ق د يس تفيد من نت ائج ه ذه الدراس ة الق ائمون على وح دات الج ودة في المؤسس ات من خالل‬ ‫(‪)3‬‬
‫تحسين أداء العملية التعليمية وتحسين مخرجاتها‪.‬‬
‫فروض الدراسة‪-:‬‬
‫ينبثق عن السؤال الثاني مجموعة من الفرضيات‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0.05‬بين متوسطات درجات‬ ‫‪)1‬‬
‫تق دير أف راد العين ة لواق ع إدارة اإلب داع كم دخل لتحقي ق الم يزة التنافس ية تع زى إلى متغ ير‬
‫المؤهل العلمي (دراسات عليا – بكالوريوس)‪.‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0.05‬بين متوسطات درجات‬ ‫‪)2‬‬
‫تق دير أف راد العين ة لواق ع إدارة اإلب داع كم دخل لتحقي ق الم يزة التنافس ية تع زي إلى متغ ير‬
‫الجنس ( ذكر – أنثى)‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≥ 0.05‬بين متوسطات درجات‬ ‫‪)3‬‬
‫تقدير أفراد العينة لواقع إدارة اإلبداع كمدخل لتحقيق الميزة التنافسية سنوات الخدمة ( أقل‬
‫من ‪ 5‬سنوات‪ 10 – 5 ،‬سنوات‪ ،‬أكثر من ‪ 10‬سنوات)‪.‬‬
‫مصطلحات الدراسة‪-:‬‬
‫إدارة اإلبداع‪:‬‬ ‫‪)1‬‬
‫‪ -‬يعرفها ( العواد‪ )2005 ،‬بأنها‪" :‬مجموعة اإلجراءات والعمليات والسلوكيات التي تؤدي إلى‬
‫تحسين المناخ العام في المؤسسة من خالل تحفيز العاملين على حل المشكالت واتخاذ القرارات‬
‫بأسلوب أكثر إبداعاً وبطريقة غير مألوفة في التفكير" ( العواد‪)41:2005 ،‬‬
‫ويعرفه ا الباحث إجرائياً بأنه ا‪ " :‬اس تخدام اإلج راءات والس لوكيات اإلبداعي ة في اس تنباط أس اليب‬
‫إداري ة ت ؤدي إلى حل ول ابتكاري ه واس تثمار أمث ل إلمكان ات المؤسس ة به دف تط وير أدائه ا ال ذي‬
‫ينعكس على جودة الخدمة التي تقدمها‪ ،‬والتي تقاس بالدرجة التي يقدرها أفراد العينة لألداة في‬
‫هذه الدراسة"‪.‬‬
‫‪ )2‬الميزة التنافسية‪-:‬‬
‫‪ -‬يعرفها (المعاضيدي‪ )2007 ،‬بأنها‪" :‬خاصية أو مجموعة خصائص تمتلكها المؤسسة وتحتفظ‬
‫بها لفترة زمنية‪ ،‬وتحقق من خاللها منافع متنوعة ومنها تحقيق التفوق على المنافسين"‬
‫(المعاضيدي‪)213:2007 ،‬‬
‫ويعرفه ا البــاحث إجرائيــاً بأنه ا‪ ":‬مه ارة أو تقني ة أو م ورد متم يز ي تيح للمؤسس ة أداء أعماله ا‬
‫بالش كل ال ذي يص عب على منافس يها تقلي ده وذل ك من خالل ممارس ة األنش طة ب أدنى مس توى من‬
‫التكلفة "‬
‫الدراسات السابقة‪-:‬‬
‫تع ددت الدراس ات ال تي تن اولت متغ يرات الدراس ة الحالي ة س واء ك ان على مس توى إدارة‬
‫اإلبداع أو مستوى الميزة التنافسية‪ ،‬وفيما يلي عرض متخصص لبعض هذه الدراسات بما يفيد‬
‫موضوع الدراسة الحالية‪:‬‬
‫أوالً‪ /‬الدراسات التي إدارة اإلبداع‪:‬‬
‫‪ )1‬دراســة (الصــالح‪ )2011 ،‬ه دفت التع رف إلى دور إدارة اإلب داع المؤسس ي في تنمي ة الم وارد‬
‫البش رية في المنظم ات غ ير الحكومي ة‪ ،‬وق د تك ونت عين ة الدراس ة من (‪ )11‬مؤسس ة غ ير‬
‫حكومية في عمان‪ ،‬واستخدمت الباحثة المنهج الوصفي وأبرزت النتائج‪:‬‬
‫‪ -‬العاملون في المنظمات يدركون بشكل جيد مفهوم اإلبداع المؤسسي وأهميته بالنسبة للمؤسسة‪،‬‬
‫وأن إلدارة اإلبداع بشكل إيجابي ومتميز أثر كبير في تنميتهم‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫لمساهمة العاملين اإلبداعية دور فعال في تعزيز وتطوير اإلبداع المؤسسي وأرجت الدراسة‬ ‫‪-‬‬
‫بض رورة االهتم ام بتج ارب إدارة اإلب داع المؤسس ي للمنظم ات غ ير الحكومي ة الموج ودة في‬
‫الدول األخرى‪.‬‬
‫‪ )2‬دراسة (‪ )Riccio,2010‬هدفت إلى زيادة مهارات قادة المستقبل من أجل تحقيق االستمرارية‬
‫والبقاء وذلك من خالل التحقق من عدة مجاالت مثل‪ :‬الرؤية‪ ،‬االلتزام‪ ،‬القيادة‪ ،‬إدارة المواهب وقد‬
‫أوضحت الدراسة أن ‪ :‬هناك عالقة بين إدارة الموهبة وخطط المؤسسات اإلستراتيجية وإ تباع‬
‫منهج شامل لتطوير اإلبداعات على جميع المستويات في المؤسسة‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إلى عرض نموذج إجرائي شامل يخدم ويدعم الموارد البشرية ومحترفي التعليم‬
‫العالي بشكل عام‪.‬‬
‫‪ ‬على الرغم من التقدم الذي تم إحرازه في العديد من المؤسسات في جميع أنحاء العالم‪ ،‬فإن كيفية‬
‫استثمار الوقت في إدارة المواهب واإلبداعات هو أهم ما يحقق النجاح في المؤسسات‪.‬‬
‫‪ )3‬دراسة (الكرعاوي‪ )2010 ،‬هدفت إلى تحليل العالقات السببية بين إدارة المواهب اإلبداعية‪،‬‬
‫واألداء العالي وقد أجريت الدراسة في جامعتي الكوفة والقادسية‪ ،‬وقد تكونت عينة الدراسة من (‬
‫‪ )88‬من القيادات الجامعية‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى أن‪:‬‬
‫الموهبة واإلبداع هما المصدر األهم لتحقيق تنافسية واستدامة المؤسسات بداللة عالقات‬ ‫‪-‬‬
‫االرتباط والتأثير المعنوية‪.‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في إدارة المواهب واإلبداع تعزى إلى متغير الجامعة‬ ‫‪-‬‬
‫على مستوى األبعاد والبنية التحتية‪.‬‬
‫وأوصت الدراسة بضرورة تنمية الوعي االستراتيجي للقيادات الجامعية في مجال إدارة الموهبة‬
‫واإلبداع في تحسين تنافسية الجامعات وأدائها‪.‬‬
‫دراسـة (العـاجز وشـلدان‪ )2010 ،‬ال تي ه دفت التع رف إلى دور القي ادة المدرس ية في تنمي ة‬ ‫‪)4‬‬
‫وإ دارة االب داع ل دى معلمي م دارس المرحل ة الثانوي ة بقط اع غ زة‪ ،‬وق د اس تخدم الباحث ان المنهج‬
‫الوص في التحليلي‪ ،‬حيث بلغت عين ة الدراس ة (‪ )303‬معلم اً وق د أظه رت النت ائج‪ :‬أن القي ادة‬
‫المدرس ية تش جع المعلمين على تعزي ز المق ررات الدراس ية بم ا يخ دم الن واحي اإلبداعي ة وتع زز‬
‫تنمية العالقات االنسانية والعمل بروح الفريق‪.‬‬
‫دراسة (اللخاوي‪ )2008 ،‬ال تي ه دفت التع رف إلى دور م ديري الم دارس اإلعدادي ة بمحافظ ات‬ ‫‪)5‬‬
‫غزة في تنمية اإلبداع الجماعي وإ دارته لدى معلميهم وسبل تطويره‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من‬
‫(‪ )354‬معلم اً ومعلم ة وأب رزت النت ائج‪ :‬أن درج ة ممارس ة م ديري الم دارس ل دورهم في تنمي ة‬
‫وإ دارة اإلبداع الجماعي ‪ %65.6‬وهي درجة متوسطة‪ ،‬وتوجد فروق ذات داللة إحصائية عند‬
‫مس توى (‪ )α ≥ 0.05‬بين متوس طات درج ات تق دير أف راد العين ة ل دور م ديري الم دارس في‬

‫‪6‬‬
‫تنمي ة وإ دارة اإلب داع اإلداري تع زي لمتغ ير الجنس وذل ك لص الح اإلن اث‪ .‬وأوص ت الدراس ة‬
‫بضرورة تهيئة مديري المدارس للخبرات الالزمة إلدارة اإلبداع‪.‬‬
‫‪ )6‬دراسة (‪ )Medina, 2000‬التي هدفت استكشاف مدى تأثير قوة القائد االجتماعية على دافعية‬
‫وإ بداع المعلمين في المدارس‪ ،‬وشملت عينة الدراسة (‪ )132‬معلم اً تم اختيارهم من (‪ )18‬مدرسة‬
‫في منطق ة كارولين ا‪ ،‬وق د اس تخدم الب احث المنهج الوص في التحليلي‪ ،‬وأس فرت النت ائج على‪ :‬أن‬
‫اإلب داع ل دى المعلمين يخض ع لع دة م ؤثرات من أهمله ا ال دعم التق ني واإلدارة الحكيم ة‪ ،‬ومس توى‬
‫الدافعية‪ ،‬وأن قوة القائد االجتماعية يمكنها أن تزيد أو تعيق الدافعية للمعلمين والدعم التقني لهم‪.‬‬
‫ثانيا‪ /‬الدراسات المتعلقة بالميزة التنافسية‪-:‬‬
‫دراسة (علي‪ )2013 ،‬التي هدفت التعرف إلى متطلبات استدامة الخبرة التنافسية في‬ ‫‪)1‬‬
‫مؤسسات التعليم العالي وهي كدراسة حالة على الجامعة اإلسالمية‪ ،‬وقد تكونت عينة الدراسة‬
‫من (‪ )111‬من مدراء الوحدات والدوائر‪ ،‬وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي‪ ،‬وأثبتت النتائج‬
‫أن متطلبات استدامة الخبرة التنافسية للجامعة تتأثر بصورة جوهرية بكل من المتغيرات (تقييم‬
‫موارد وقدرات الجامعة – التعليم المنظمي – التحسين المستمر – التكيف المنظمي) حيث كان‬
‫األقوى هو التكيف المنظمي بوزن نسبي ‪ %77.37‬واألضعف هو معرفة قدرات المنافسين‬
‫بنسبة ‪.%64.85‬‬
‫وأوص ت الدراس ة بض رورة اهتم ام الجامع ة ب إجراء التحس ين المس تمر لبرامجه ا األكاديمي ة‬
‫وسياس تها المعتم دة في تق ديم خ دماتها‪ ،‬وأن تتب نى االبتك ارات واإلب داعات ألنه ا تعت بر من أهم‬
‫متطلبات استدامة الميزة التنافسية‪.‬‬
‫دراسة (المقادمة‪ )2013 ،‬هدفت التعرف إلى دور الكفاءات البشرية في تحقيق الميزة‬ ‫‪)2‬‬
‫التنافسية في الجامعة اإلسالمية كدراسة حالة وقد تكونت العينة الفعلية للدراسة من (‪ )130‬مدير‬
‫دائرة ورئيس قسم‪ ،‬وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى النتائج‬
‫التالية‪-:‬‬
‫هناك عالقة ارتباطية قوية بين توفر الكفاءات البشرية المبدعة وتحقيق الميزة التنافسية‬ ‫‪-‬‬
‫وكذلك بين توفر القدرات والمهارات وتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫وأوصت الدراسة بضرورة نشر ثقافة توظيف واستقطاب الكفاءات المبدعة والحد من المظاهر‬
‫السلبية في التعامل مع الكفاءات كاإلقصاء أو التهميش‪.‬‬
‫دراسة (الدهدار‪ )2006 ،‬هدفت إلى تحليل العالقة بين التوجه االستراتيجي لدى اإلدارة‬ ‫‪)3‬‬
‫العليا في الجامعات الفلسطينية وميزتها التنافسية‪ ،‬وقد تكونت العينة الفعلية للدراسة من (‪)118‬‬
‫من العاملين في اإلدارة العليا بالجامعات في محافظة غزة‪ ،‬وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي‬
‫التحليلي‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫هناك عالقة بين اهتمام االدارة العليا بمعدالت االبتكار واالبداع وتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫هناك عالقة بين التحسين المستمر واالهتمام بالعنصر البشري وبين الميزة التنافسية‬ ‫‪‬‬
‫لمؤسسات التعليم العالي‪.‬‬
‫وقد أوصت الدراسة بضرورة االهتمام بالتوجه االستراتيجي وبالحفاظ على معدل االبداع لدى‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫‪ )4‬دراسة (بريش‪ )2005 ،‬هدفت التعرف إلى المفهوم الشامل للميزة التنافسية‪ ،‬وعلى‬
‫مصدرها الحقيقين وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وقد توصلت الدراسة إلى أن‪:‬‬
‫العنصر البشري هو أهم مصدر الختالف المؤسسات عن بعضها‪ ،‬ألن قدراته االبداعية هي‬ ‫‪-‬‬
‫األصل الوحيد القادر على امتالك المعارف التي تمثل الثروة الحقيقية‪.‬‬
‫وأوصت الدراسة بضرورة أن تدرك المؤسسات أهمية قدراتها المحورية واالبداعية المتمثلة في‬
‫األصول الفكرية‪ ،‬والعمل على بنائها وتفعيلها‪.‬‬
‫التعقيب على الدراسات السابقة‪:‬‬
‫من خالل العرض لبعض الدراسات ذات العالقة بموضوع الدراسة الحالية نجد أن في أغلبها قد‬
‫اتبعت المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬واتفقت على أن العنصر البشري المبدع حسن إدارته هو أساس‬
‫تحقي ق التنافس ية واس تدامتها مث ل دراس ة ( الده دار‪ )2006 ،‬ودراس ة ( ب ريش‪،)2005 ،‬‬
‫و(الص الح‪ )2011 ،‬ودراس ة ( الكرع اوي‪ )2010 ،‬وذل ك رغم التن وع في اختي ار العين ات‬
‫المبحوث ة‪ ،‬فدراس ة ( الع اجز‪ ،‬وش لدان‪ ،)2010 ،‬و( اللخ اوي‪)Medina, 2000( ،)2008 ،‬‬
‫ك انت على المعلمين‪ ،‬أم ا دراس ة ( الكرع اوي‪ ( ،)2010 ،‬المقادم ة‪ ( ،)2013 ،‬علي‪،)2013 ،‬‬
‫( الدهدار‪ )2006 ،‬فكانت على القيادت الجامعية‪.‬‬
‫ولعل ما يميز الدراسة الحالية عن سابقاتها أنها تناولت إستراتيجية مقترحة إلدارة اإلبداع كمدخل‬
‫للميزة التنافسية في مؤسسات التعليم العالي بعد التعرف إلى الواقع الفعلي‪.‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‪-:‬‬
‫يعتم د نج اح االبتك ار في اإلنت اج والخ دمات على اإلب داع‪ .‬إذ لن يص بح للمؤسس ات وج ود إذا لم‬
‫تتوفر ال األفكار بشكل مستمر وسليم‪ ،‬وعليه يواجه مديرو المؤسسات تحدياً رئيساً أال وهو كيفية‬
‫تحقيق االستفادة من القدرات الفردية وتعزيزها بهدف الوصول إلى االبتكار والتميز المؤسسي‪.‬‬
‫من قبيل المفارقة أن اإلنسان مبدع بالفطرة‪ ،‬ولكنه ينأى بالجانب المبدع في شخصيته عن خير‬
‫العمل في العديد من المؤسسات‪ .‬وعلى أحسن الفروض‪ ،‬يعد هذا عامالً سلبياً يكفي لتثبيط عزم‬
‫األف راد‪ ،‬وعلى أس وأ الف روض‪ ،‬يس بب ذل ك خس ارة فادح ة في الف رص المتاح ة للمؤسس ات‪ .‬وفي‬
‫عصر التغيير المستمر‪ ،‬لم يعد ذلك وضعاً مقبوالً لألمور‪ ،‬حتى أن المؤسسات الريادية أصبحت‬
‫تدرك قيمة إسهام اإلبداع في كل من العمليات الداخلية والنتائج الخارجية‪( .‬كوك‪.)2007:15 ،‬‬

‫‪8‬‬
‫وفي مجلة هارفارد (‪ )Harvard Business Review‬عدد مارس ‪ 2007‬مقال بعنوان "عظم‬
‫عائدك من األفراد ويرى الكاتبان بأن المدراء مولعون بمقوله أن‪ :‬مواردنا البشرية هي ثروتنا‬
‫األكثر أهمية‪ ،‬في حين إن الكثير من المسئولين يعتبرون ويتعاملون مع الموارد البشرية كتكاليف‬
‫وه ذا خط ير ألن ه بالنس بة لكث ير من المؤسس ات الم وارد البش رية هي الم ورد الوحي د للم يزة‬
‫التنافسية على المدى البعيد‪ ،‬فالمؤسسات التي ال تستثمر في موردها البشرية تخاطر بنجاحها بل‬
‫بوجودها‪)Bassi & Mcmurrer,2007:116( .‬‬
‫ل ذلك ف إن عملي ة ابتك ار ش يء مختل ف (اإلب داع) تث ير التس اؤل الت الي‪" :‬إلى أي م دى يك ون ه ذا‬
‫الشيء مختلفاً ؟" حيث تنطوي معظم االبتكارات المؤسسية على إدخال تحسينات أو إعادة ترتيب‬
‫الخدمات الموجودة بالفعل‪ ،‬وذلك بشكل متزايد‪ ،‬وبالتالي يمكن القول أن اإلبداع المؤسسي غالب اً‬
‫ما يكون مجرد تكييف وتطويع أكثر منه تطبيق تغيير جذري عليها‪.‬‬
‫لذلك كان من الضروري ظهور مصطلح (إدارة اإلبداع) أو (إدارة الموهبة البشرية) باعتبار هذه‬
‫العملية ما هي إال اجتياز لمجموعة من المراحل حتى نصل إلى النجاح والمتمثلة في‪( :‬شاهين‪،‬‬
‫وزايد‪)32:2009 ،‬‬
‫الفكرة المبدئية‪ /‬اكتشاف وإ عادة تحديد الفرص‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلعداد‪ /‬غالباً ما يتم وضع األسس والقواعد في هذه المرحلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التطوير‪ /‬في معظم األحيان‪ ،‬تلعب العمليات التي تتم في الالشعور دوراً مهماً في هذه‬ ‫‪-‬‬
‫المرحلة‪.‬‬
‫مرحلة التنوير‪ /‬عادة ما يتم التيقن من الفكرة في هذه المرحلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مرحلة التصديق‪ /‬حيث يتم توثيق وقبول الفكرة من اآلخرين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحاجة إلى إدارة اإلبداع‪-:‬‬
‫توجد عدة أسباب أدت إلى ظهور وزيادة االهتمام بإدارة اإلبداع أهمها‪:‬‬
‫تغيير مالمح الوظيفة ومتطلبات األداء‪ :‬حيث أن التكنولوجيا الحديثة أصبح له آثار متزايدة‬ ‫‪)1‬‬
‫على االتجاهات االجتماعية‪ ،‬مثل االتجاه نحو تشكيل قوة عاملة أكثر استقاللية والميل نحو‬
‫تطوير أشكال أكثر مرونة من جهة والبحث عن التخصصات الدقيقة من جهة أخرى‪.‬‬
‫ارتفاع مستويات التعليم وزيادة اإلقبال على التعليم العالي‪ :‬حيث شهدت األربعين سنة‬ ‫‪)2‬‬
‫الماضية نمواً مطرداً وسريعاً في المستوى المتوسط للتعليم‪ ،‬وهذا يعني أن العاملين الجدد‬
‫سيحلون محل أسالفهم األقل تعليماً منهم بكثير‪ .‬أضف إلى ذلك أن زيادة اإلقبال على التعليم‬
‫الجامعي قد وفر الكثير من الكفاءات التي يمكن االستفادة منها أي بمعنى آخر (ارتفاع نسبة‬
‫البطالة)‪(.‬سلطان‪)13:2003 ،‬‬

‫‪9‬‬
 ‫تعقد المهام اإلدارية‪ :‬وذلك بسبب ازدياد حدة المنافسة المحلية‪ ،‬والتطوير التكنولوجي‬ ‫‪)3‬‬
‫الهائل وثورة المعلومات‪ ،‬وتزايد االبتكارات‪ ،‬وعدم االستقرار البيئي‪.‬‬
‫زيادة درجة التدخل الحكومي‪ :‬تطالب القوانين وتشريعات العمل المعاصر في غالبية‬ ‫‪)4‬‬
‫الدول اإلدارة في مختلف المؤسسات باستقطاب أفضل العناصر المؤهلة لشغل الوظائف‬
‫بدون النظر إلى اللون أو النوع أو أي تميزية أخرى‪( .‬عباس‪)26:2011 ،‬‬
‫مفهوم إدارة اإلبداع‪:‬‬
‫اختل ف الب احثون والكت اب في تحدي د مفه وم إدارة اإلب داع‪ ،‬ولكنه ا في معظمه ا رك ز على إدارة‬
‫القيمة العالية لألفراد‬
‫ومصطلح إدارة اإلبداع عادة ما يرتبط بالمنافسة المعتمدة عليها تطبيقات إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫فيعرفها (‪ Heinen & Onell )2004‬نقالً عن (كوك‪ )2007 ،‬بأنها‪ " :‬مجموعة من الممارسات‬
‫والوظ ائف واألنش طة ال تي تتعل ق ب إدارة الم وارد البش رية والمتمثل ة في االس تقطاب‪ ،‬االختي ار‪،‬‬
‫التطوير‪ ،‬التحسين المستمر‪ ،‬التعلم النظمي‪ ،‬وتخطيط التعاقب الوظيفي" (كوك‪.)121:2007 ،‬‬
‫أما )‪ Snell (2007‬نقالً عن (أبو شيخة‪ )2010 ،‬فيعرفها بأنها‪ " :‬سلسلة من الخطوات الرشيدة‬
‫والمتمثل ة في تحدي د اإلب داعات والكف اءات والم واهب‪ ،‬واس تقطابها ونش رها وتطويره ا"‪( .‬أب و‬
‫شيخة‪)67:2010 ،‬‬
‫وثم ة من يخل ط بين إدارة الم وارد البش رية وإ دارة اإلب داع‪ ،‬ولكن ثم ة ف رق واض ح رغم الت داخل‬
‫في العملي ات‪ ،‬فنش اطات إدارة الم وارد البش رية هي إدارة عام ة‪ ،‬بينم ا إدارة اإلب داع هي عملي ة‬
‫متواص لة توص ل الم ورد البش ري المث الي إلى مك ان العم ل الحقيقي‪( .‬الع نزي وآخ رون‪،‬‬
‫‪)100:2011‬‬
‫ولعل ذلك يدفع إلى القول أن إدارة المبدعين هي بال شك أصعب من إدارة العاديين وذلك يرجع‬
‫إلى الحالة النفسية والعصبية للمواهب التي تكون أكثر اهتزازا وتقلب اً من الموظف العادي‪ ،‬أقل‬
‫استقرارا من الناحية النفسية من أقرانهم فالمبدعون‪.‬‬
‫العاديين‪ ،‬فهم يحتاجون مزيداً من االهتمام واالعتناء‪ .‬كما يرجع إلى طبيعة المهام التي تستند إلى‬
‫طبيعية الموظفين العاديين‪ ،‬وكثيراً ما يكون المبدع مسئوالً عن عدد كبير من المهام التي يعهد‬
‫بها إليه رؤساؤه من كافة األقسام‪( .‬عرفة‪)71:2010 ،‬‬
‫أهمية إدارة اإلبداع في المؤسسات‪-:‬‬
‫عند تلبي أي مؤسسة حاجات المبدعين وتنمي قدراتهم‪ ،‬سوف يظهر اإلنتاج اإلبداعي‬
‫واالبتكار والذي سيؤدي حتماً إلى إخراجات تميز هذه المؤسسة عن غيرها‪ ،‬وتظهر أهمية إدارة‬
‫اإلبداع من حيث‪.)Meyer,2005( :‬‬

‫‪10‬‬
‫التكاليف‪ /‬تكاليف الحاجة إلى استبدال شخص من ذوي المهارات النادرة كبيرة‪ ،‬ألنها ليست‬ ‫(‪)1‬‬
‫متاحة بالشكل اليسير‪ ،‬وهذا يعني أن هناك حاجة من أجل البحث للعثور على مثل هذه‬
‫اإلبداعات والمواهب‪.‬‬
‫المخاطرة‪ /‬على الرغم من محاوالت ممارسة اختيار العاملين بفاعلية‪ ،‬لكن هناك دائماً خطر‬ ‫(‪)2‬‬
‫أن العاملين الجدد لن يقوموا بتنفيذ ما متوقع منهم ما لم يمتلكوا مواهب تمكنهم من ذلك‪.‬‬
‫خدمة العمالء وتكاليف الفرصة البديلة‪ /‬حيث يشعر العمالء بالثقة واالرتياح عن وجود‬ ‫(‪)3‬‬
‫المبدعين داخل المؤسسة‪ ،‬وذلك إليمانهم بمدى الخدمة أو المنهج الذي سيحصلون عليه‪ ،‬ألن‬
‫نقص الكفاءات يؤدي إلى زيادة المسئولية على المؤسسة‪ ،‬وانخفاض نوعية العمل مما يجعل‬
‫المؤسسات عمالئها والقدرة على مواكبة أحدث الممارسات المتعلقة باإلبداع (‪Meyer,‬‬
‫‪.)2005:2-4‬‬
‫لذلك تمثل الميزة جوهر أداء المؤسسة والقاعدة األساسية التي ترتكز عليها لتحقيق النجاح‪،‬‬
‫فالميزة التنافسية ينصرف معناها إلى الكيفية التي تستطيع بها المؤسسة أن تميز بها نفسها‬
‫وتحقق التفوق والتميز عليه‪ ،‬وتحقيقها هو محصلة العديد من العوامل المختلفة في أنماطها‬
‫ودرجة تأثيرها‪.‬‬
‫مفهوم الميزة التنافسية‪:‬‬
‫توجدي تعريفات متعددة للميزة التنافسية‪ ،‬وتختلف هذه التعريفات باختالف مستوى تحليل القدرة‬
‫التنافسية‪ ،‬حيث نجد أن هناك ثالث مستويات لتحليل القدرة التنافسية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫مستوى المؤسسة‪ /‬وهي قدرتها على تحقيق منافع من خالل إنتاج الخدمات ذات الجودة‬ ‫‪‬‬
‫العالية‪ ،‬توجه للمستهلك بشكل أفضل وأكثر فاعلية منهم‪ ،‬وبسعر مناسب وفي وقت‬
‫مناسب بأكثر ربحية‪.‬‬
‫مستوى الصناعة‪ /‬تعبر عن مدى استطاعة مؤسسات قطاع معين‪ ،‬سواء زراعي أو‬ ‫‪‬‬
‫صناعي أو خدماتي‪ ،‬على تحقيق نجاح مستمر في األسواق العالمية‪.‬‬
‫المستوى القومي‪ /‬وتعكس قدرة البلد على تحقيق معدل مرتفع ومستمر لمستوى دخل‬ ‫‪‬‬
‫أفراده‪ ،‬وذلك من خالل تحسين اإلنتاجية مما يضمن هذا النمو‪ ( .‬عدنان‪.) 56:2003 ،‬‬
‫ومن أمثلة التعريفات‪-:‬‬
‫يعرفها (الزعبي‪ )2005 ،‬بأنها‪ " :‬خاصية أو مجموعة خصائص نسبية تنفرد بها المؤسسة‬
‫ويمكنها االحتفاظ بها لمدة طويلة نسبياً نتيجة صعوبة محاكاتها‪ ،‬أو التي تحقق خالل تلك المدة‬
‫المنفعة لها وتمكنها من التفوق على المنافسين فيما تقدمه من خدمات أو سلع" ‪( .‬الزعبي‪،‬‬
‫‪.)138:2005‬‬
‫أما (السلمي‪ )2001 ،‬فيعرفها بأنها‪ " :‬المهارة أو التقنية أو المورد المتميز الذي يتيح للمؤسسة‬

‫‪11‬‬
 ‫إنتاج قيم ومنافع للعمالء تزيد عما يقدمه لهم المنافسون‪ ،‬ويؤكد تميزها واختالفها عن هؤالء‬
‫المنافسين من وجهة نظر العمالء الذين يتقبلون هذا االختالف والتميز" ( السلمي‪.)104:2001 ،‬‬
‫عالقة الكفاءات في الميزة التنافسية‪-:‬‬
‫لقد عزز الواقع الجديد من أهمية موارد المؤسسة باعتبارها المحدد األقوى للربحية‪ ،‬لذلك تطالب‬
‫إدارة المؤسسات االقتصادية بتجنيد وتفعيل مواردها وكفاءاتها البشرية باعتبارها الخزان الدائمة‬
‫للرأسمال البشري‪ ،‬والمدخل األساسي للحصول على الميزة التنافسية والمحفظة عليها‪.‬‬
‫إن العامل الحاسم في تحقيق الميزة التنافسية حسب مقاربة الموارد هو العامل البشري الذي‬
‫يمتلك المهارات والكفاءات والمعارف المتميزة‪ ،‬والذي يلقى من إدارة اإلبداع التحفيز والتوجيه‬
‫المناسبين‪ ،‬ففي ظل التحوالت التي تشهدها البيئية التنافسية زادت األهمية اإلستراتيجية للموارد‬
‫والكفاءات البشرية‪ ،‬بحيث انتقل العالم من اقتصاد المعلومات إلى اقتصاد المعرفة‪ ،‬الذي يعتمد‬
‫باألساس على إجمالي المعارف والمهارات والقدرات التي تمتلكها الكفاءات البشرية القادرة على‬
‫اإلبداع والتحسين المستمرين‪( .‬المرسي‪.)123:2003 ،‬‬
‫إن اعتبار العنصر البشري داخل المؤسسة مورداً استراتيجياً مسئوال عن خلق الميزة التنافسية‬
‫المستدامة‪ ،‬يتطلب منه أن يتصف بنفس الخصائص التي تتميز بها الموارد اإلستراتيجية ومن‬
‫هذه الخصائص‪:‬‬
‫خاصية القيمة‪ /‬وذلك من خالل تحقيق انخفاض التكاليف أو زيادة اإليرادات من حيث‬ ‫‪)1‬‬
‫استثمار وقت العمل‪ ،‬وتخفيض الفاقد في الموارد‪ ،‬والتركيز على رضا العميل‪.‬‬
‫خاصية الندرة‪ /‬حيث إن امتالك المؤسسة للكفاءات الموهوبة ذات القدرات العالية على‬ ‫‪)2‬‬
‫اإلبداع واالبتكار يحقق لها أساسا للتفوق في عالم األعمال ‪( .‬الخزامي‪.)133:2003 ،‬‬
‫الميزة التنافسية في مؤسسات التعليم العالي‪:‬‬
‫يمكن تعريف التنافسية في التعليم الجامعي على أنها‪ " :‬قدرة المؤسسة على تقديم خدمة تعليمية‬
‫وبحثية عالية الجودة مما ينعكس إيجابياً على مستوى خريجيها وأعضاء هيئة التدريس فيها‪،‬‬
‫األمر الذي يكسبهم قدرات ومزايا تنافسية في سوق العمل بمستوياته المختلفة وبنفس الوقت‬
‫يعكس ثقة المجتمع فيها ومن ثم التعاون معها‪ ،‬وزيادة إقبال الطلبة على االلتحاق بها‪" .‬‬
‫( ابراهيم‪)15:2009 ،‬‬

‫مؤشرات قياس الميزة التنافسية في مؤسسات التعليم العالي‪:‬‬

‫لقد ركزت العديد من المحاوالت العالمية والمحلية‪ ،‬لتحسين الجودة الشاملة في المؤسسات‬
‫التعليمية‪ ،‬من خالل عقد المؤتمرات والندوات‪ ،‬وتشكيل اللجان العليا لوضع وتحديد مؤشرات‬
‫ومعايير محددة لقياس الجودة في هذه المؤسسات‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ويمكن القول بأنه ال يوجد مؤشر واحد يستطيع أن يصف بصورة كاملة النظام التعليمي المعقد‬
‫والمتشابك بعناصره وأبعاده ومدخالته وعملياته وهناك العديد من المؤشرات الكمية والنوعية‬
‫التي يتطلب نجاحها االهتمام بالعديد من المعايير التي من أبرزها الهيكل التنظيمي‪ ،‬والمدرسي‪،‬‬
‫والمنهاج والوسائل واألساليب‪( .‬عليمات‪.)15:2004 ،‬‬
‫ولكن بصورة متكررة في الدراسات السابقة‪ ،‬فإن قياس أداء مؤسسات التعليم العالي يمكن أن‬
‫تشمل ثالث مجاالت‪ ،‬هي‪:‬‬
‫المجال األول‪ /‬البحث واالكتشاف الذي يتضمن مؤشرات مرتبطة بأعضاء هيئة التدريس وتنوع‬
‫الكليات وبرامجها‪ ،‬والجوائز التي حصلت عليها الكلية‪.‬‬
‫المجال الثاني‪ /‬هو التعليم والتعلم ويتضمن مؤشرات تتعلق بجودة الطالب وتنوعهم‪ ،‬ومخرجات‬
‫الطالب‪.‬‬
‫المجال الثالث‪ /‬يرتبط بالخدمة العامة المتعلقة برضا المجتمع‪ ،‬ومشاركتها في األنشطة العامة‪.‬‬
‫(المقادمة‪.)42:2013 ،‬‬
‫إجراءات الدراسة‪:‬‬
‫يتضمن هذا الجزء من الدراسة الخطوات واإلجراءات التي تمت في الجانب الميداني من‬
‫حيث المنهجية المتبعة‪ ،‬ومجتمع وعينة الدراسة‪ ،‬وأداتي الدراسة‪ ،‬والمعالجات اإلحصائية التي‬
‫استخدم في تحليل البيانات الختبار صدق وثبات أداة الدراسة‪ ،‬ومن ثم جمع البيانات من العينة‬
‫الكلية للتوصل إلى النتائج النهائية للدراسة‪ ،‬وذلك كما يلي‪:‬‬
‫منهج الدراسة‪:‬‬
‫استخدم الباحث في هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬الذي يبحث عن الحاضر‪،‬‬
‫ويهدف إلى تجهيز بيانات إلثبات فروض معينة تمهيداً لإلجابة على تساؤالت محددة بدقة تتعلق‬
‫بالظواهر الحالية‪ ،‬واألحداث الراهنة التي يمكن جمع المعلومات عنها في زمان إجراء البحث‪،‬‬
‫وذلك باستخدام أدوات مناسبة (األغا‪.)43 :2002 ,‬‬
‫مجتمع الدراسة وعينتها‪:‬‬
‫يتمثل المجتمع األصلي من جميع العاملين في مؤسسات التعليم العالي وقد قام الباحث‬
‫باختيار عينة أصلية قوامها (‪ )160‬بطريقة عشوائية‪ ،‬ممن أتيح له الفرصة مقابلتهم‪ ،‬في حين‬
‫كانت االستبانات الصالحة للتحليل هي (‪ ،)154‬والجدول التالي يبين توزيع العينة تبعاً للمتغيرات‬
‫التصنيفية‪:‬‬
‫جدول (‪ )1‬يبين توزيع أفراد عينة الدراسة تبعاً للمتغيرات التصنيفية‬

‫‪13‬‬
 ‫الكلي‬ ‫دراسات عليا‬ ‫بكالوريوس‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪154‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪76‬‬ ‫العدد‬
‫‪100‬‬ ‫‪50.65‬‬ ‫‪49.35‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫الكلي‬ ‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‬
‫‪154‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪130‬‬ ‫العدد‬
‫‪100‬‬ ‫‪15.58‬‬ ‫‪84.42‬‬ ‫النسبة المئوية‬
‫الكلي‬ ‫أكثر من ‪10‬‬ ‫(‪)5-10‬‬ ‫اقل من ‪5‬‬ ‫سنوات الخدمة‬
‫الدراسة‪:‬‬ ‫‪154‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪46‬‬ ‫العدد‬ ‫أداة‬
‫تبانة‬ ‫اس‬ ‫‪100‬‬ ‫‪42.21‬‬ ‫‪27.92‬‬ ‫‪29.87‬‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫تم إع داد‬
‫مكونة من (‪ )55‬فقرة في صورتها األولية موزعة على أربعة أبعاد‪ (:‬الموارد وقدرات المؤسسة‬
‫– الجودة واالبتكار والتميز – التعليم المنظمي والتحسين المستمر – التكيف واستدامة اإلبداع)‬
‫صدق وثبات األداة ‪:‬‬
‫ص ــدق المحكمين‪ :‬تم ع رض االس تبانة في ص ورتها األولي ة على مجموع ة من أس اتذة‬ ‫‪-1‬‬
‫الجامعات من المتخصصين‪ ,‬حيث قاموا بإبداء آرائهم ومالحظتهم على فقرات االستبانة‪,‬‬
‫ومدى انتماء الفقرات إلى كل بعد من األبعاد األربعة لالستبانة وكذلك وضوح صياغتها‬
‫اللغوية‪ ,‬وفي ضوء تلك اآلراء تم استبعاد بعض الفقرات وتعديل بعضها اآلخر ليصبح‬
‫عدد فقرات االستبانة في صورتها النهائية والتي قدمت لعينة الدراسة (‪ )50‬فقرة ‪.‬‬
‫صــدق االتســاق الــداخلي ‪ :‬تم التأك د من ص دق االتس اق ال داخلي بتط بيق االس تبانة على‬ ‫‪-2‬‬
‫عين ة اس تطالعية مكون ة من (‪ )30‬موظف اً في مؤسس ات التعليم الع الي دون النظ ر إلى‬
‫صفاتهم السيموترية‪ ،‬وحساب معامالت ارتباط بيرسون بين درجات كل بعد من األبعاد‬
‫والدرجة الكلية لالستبانة ‪ ,‬كما هو موضح في الجدول (‪)2‬‬
‫جدول (‪ )2‬يبين معامالت ارتباط كل بعد من األبعاد والدرجة الكلية‬
‫الرابع‬ ‫الثالث‬ ‫الثاني‬ ‫األول‬ ‫المجموع‬ ‫البعد‬ ‫الرقم‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.943‬‬ ‫األول‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.874‬‬ ‫‪0.966‬‬ ‫الثاني‬ ‫‪2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.885‬‬ ‫‪0.864‬‬ ‫‪0.954‬‬ ‫الثالث‬ ‫‪3‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.909‬‬ ‫‪0.890‬‬ ‫‪0.808‬‬ ‫‪0.935‬‬ ‫الرابع‬ ‫‪4‬‬
‫ثبات االستبانة ‪:‬‬
‫تم التأكد من ثبات االستبانة عن طريق ‪:‬‬
‫طريقة التجزئة النصفية‪ :‬تم حسب درجة النصف األول لكل مجال من المجاالت‪ ،‬وكذلك درجة‬
‫النص ف الث اني من ال درجات‪ ،‬وحس اب معام ل االرتب اط بين النص فين‪ ،‬ثم ج رى تع ديل الط ول‬

‫‪14‬‬
 ‫باستخدام معادلة سبيرمان براون‪ ،‬والجدول التالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫جدول (‪ )3‬معامالت االرتباط باستخدام التجزئة النصفية‬
‫معامل الثبات‬ ‫االرتباط قبل‬ ‫عدد‬
‫البعد‬
‫بعد التعديل‬ ‫التعديل‬ ‫الفقرات‬
‫‪0.847‬‬ ‫‪0.847‬‬ ‫‪*17‬‬ ‫األول‬
‫‪0.958‬‬ ‫‪0.920‬‬ ‫‪16‬‬ ‫الثاني‬
‫‪0.921‬‬ ‫‪0.879‬‬ ‫‪*9‬‬ ‫الثالث‬
‫‪0.887‬‬ ‫‪0.797‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الرابع‬
‫‪0.957‬‬ ‫‪0.917‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫يتض ح من الج دول الس ابق أن معام ل الثب ات الكلي (‪ )0.957‬وه ذا ي دل على ان االستبانة تتمت ع‬
‫بدرجة عالية من الثبات تطمئن الباحث إلى تطبيقها على عينة الدراسة‪.‬‬
‫حساب معامل ألفا كرونبــاخ ‪ :‬حيث تم حس اب معام ل الثب ات لجمي ع العب ارات ‪ ,‬حيث يش ير إلى‬
‫أن مع امالت الثب ات أعلى من (‪ )0.985‬وه ذا ي دل على أن االس تبانة تتمت ع بدرج ة عالي ة من‬
‫الثبات تطمئن الباحث إلى تطبيقها على عينة الدراسة كما هو موضح في جدول (‪)4‬‬
‫جدول (‪ )4‬يبين معامل ألفا كرونباخ‬
‫معامل الفا‬ ‫عدد العبارات‬ ‫اسم البعد‬ ‫م‬
‫‪0.947‬‬ ‫‪17‬‬ ‫األول‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.967‬‬ ‫‪16‬‬ ‫الثاني‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.957‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الثالث‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.936‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الرابع‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.985‬‬ ‫‪50‬‬ ‫االستبانة ككل‬
‫المعالجات اإلحصائية ‪:‬‬
‫استعان الباحث بالرزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية (‪ )Spss‬إلجراء التحليالت واإلحصاءات‬
‫الالزمة لبيانات االستبانة‪ ,‬معتمدا سلم التقدير الخماسي لليكارت وهي الموافقة بدرجة ( كبيرة‬
‫جدا‪ ,‬كبيرة‪ ,‬متوسطة‪ ,‬صغيرة‪ ,‬صغيرة جدا )‪ ,‬حيث تم حساب المتوسط الحسابي واالنحراف‬
‫المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقرات االستبانة وكذلك استخدام اختبار ‪T-‬‬
‫‪ test‬لدراسة الفروق بين متغيرات الدراسة ‪.‬‬
‫نتائج الدراسة ومناقشتها ‪:‬‬
‫النتائج المتعلقة بالسؤال األول والذي ينص على ‪ ":‬ما واقع إدارة اإلبداع اإلداري كمدخل‬
‫لتحقيق الميزة التنافسية في مؤسسات التعليم العالي من وجهة نظر العاملين؟ "‬
‫ولإلجابة على هذا السؤال قام الباحث باستخدام المتوسطات واالنحراف المعياري والنسبة‬

‫‪15‬‬
 ‫المئوية ‪ ,‬كما في الجدول التالي ‪:‬‬
‫جدول (‪ )5‬المتوسطات واالنحراف المعياري والنسبة المئوية لألداة ككل‬
‫الترتيب‬ ‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫عدد‬
‫المتوسط‬ ‫مجموع‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الفقرا‬ ‫البعد‬
‫الحسابي‬ ‫االستجابات‬
‫ت‬
‫‪1‬‬ ‫‪77.98‬‬ ‫‪13.04‬‬ ‫‪66.29‬‬ ‫‪10208‬‬ ‫‪17‬‬ ‫الموارد وقدرات المؤسسة‬
‫‪3‬‬ ‫‪69.34‬‬ ‫‪16.39‬‬ ‫‪55.47‬‬ ‫‪8543‬‬ ‫‪16‬‬ ‫الجودة واالبتكار والتميز‬
‫‪2‬‬ ‫‪77.23‬‬ ‫‪8.34‬‬ ‫‪34.75‬‬ ‫‪5352‬‬ ‫‪9‬‬ ‫التعليم المنظمي والتحسين المستمر‬

‫‪4‬‬ ‫‪65.36‬‬ ‫‪8.41‬‬ ‫‪26.14‬‬ ‫‪4026‬‬ ‫‪8‬‬ ‫التكيف واستدامة اإلبداع‬

‫‪72.47‬‬ ‫‪11.54‬‬ ‫‪50.72‬‬ ‫‪28129‬‬ ‫‪50‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫من خالل الجدول السابق نجد أن الدرجة الكلية لتقدير أفراد العينة لواقع إدارة اإلبداع كمدخل‬
‫لتحقيق الميزة التنافسية كانت (‪ ،)%72.47‬وقد احتل المجال األول (الموارد وقدرات المؤسسة)‬
‫على المركز األول بنسبة (‪ )%77.98‬يليه المجال الثالث (التعليم المنظمي والتحسين المستمر)‬
‫على المركز الثاني بوزن نسبي (‪ )%77.23‬يليه المجال الثاني (الجودة واالبتكار والتميز) على‬
‫المركز الثالث بوزن نسبي (‪ ،)%69.34‬وأخيرا المجال الرابع (التكيف واستدامة اإلبداع) على‬
‫المرتبة األخيرة بوزن نسبي (‪)%65.36‬‬
‫وقد يعزى السبب في ذلك إلى اهتمام مؤسسات التعليم العالي بتنظيم مواردها واستثمارها لتلك‬
‫الموارد من وجهة نظر المبحوثين‪ ،‬إال أننا نرى أن هذا االهتمام يحتاج إلى تطوير من خالل‬
‫وضع اآلليات وتطوير القدرات التنظيمية واإلدارية التي تضمن حسن استثمار الموارد بكفاءة‪.‬‬
‫وهذا ما يتفق مع ما جاءت به دراسة (الدهدار‪ ( ،)2006 ،‬علي‪)2013 ،‬‬
‫أما عن تراجع درجات التقدير لمجال (التكيف واستدامة اإلبداع ) فقد يعزى السبب في ذلك إلى‬
‫إجراء التغيير في أنظمة ومكونات هذه المؤسسات الداخلية وفقاً لمتطلبات البيئة الفلسطينية‬
‫المتغيرة‪ ،‬وهذا ما يتفق مع ما جاءت به دراسة ( المقادمة‪ ( ،)2013 ،‬المعاضيدي‪)2007 ،‬‬
‫التي رأت أن عدم قدرة المؤسسة على التكيف مع الظروف البيئية المتغيرة يعد عائقا أمام تحقيق‬
‫الميزة التنافسية‪.‬‬
‫وفيما يلي عرض ومناقشة كل مجال من مجاالت االستبانة‪:‬‬
‫حيث قام الباحث بحساب المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري والوزن النسبي لدرجات أفراد‬
‫العينة على المجاالت والدرجة الكلية‪.‬‬
‫المجال األول ‪ :‬الموارد وقدرات المؤسسة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )6‬التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية لكل فقرة من فقرات المجال األول‬
‫الترتيب‬ ‫الوزن‬ ‫االنحرا‬ ‫المتوسط‬ ‫مجموع‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬

‫‪16‬‬
 ‫النسبي‬ ‫ف‬ ‫الحسابي‬ ‫االستجابا‬
‫المعياري‬ ‫ت‬
‫‪2‬‬ ‫‪91.69‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.58‬‬ ‫‪706‬‬ ‫تحرص المؤسسة على أن تكون مواردها متميزة وذات قيمة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪81.17‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪625‬‬ ‫تقوم المؤسسة بدراسة وتقييم مواردها وفقاً ألهميتها اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪71.04‬‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪547‬‬ ‫تسعى المؤسسة باستمرار للحصول على موارد تتسم بالندرة‬ ‫‪3‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪74.68‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪575‬‬ ‫تستحوذ المؤسسة على موارد ال تتوفر لدى منافسيها‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪81.69‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪629‬‬ ‫تمتلك المؤسسة نظاماً يشجع على استقطاب الكوادر المتميزة‬ ‫‪5‬‬
‫تتسم القدرات المتعلقة باألنماط والقواعد التي تدير بها المؤسسة‬ ‫‪6‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪71.17‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪548‬‬
‫أنشطتها بصعوبة التقليد‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪77.79‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪599‬‬ ‫تهتم المؤسسة بالموارد البشرية باعتبارها قدرة إستراتيجية‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪86.88‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.34‬‬ ‫‪669‬‬ ‫تتبني المؤسسة إستراتيجية تحقق لها استثمار أفضل للموارد المتاحة‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫تتمتع المؤسسة بالمرونة في استثمار مواردها بما يتماشى مع‬ ‫‪9‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪72.47‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪558‬‬
‫متطلبات الظروف التنافسية المحيطة‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪80.65‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪621‬‬ ‫تهتم المؤسسة بمعرفة وتحديد منافسيها الحاليين والمحتملين‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪92.34‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪4.62‬‬ ‫‪711‬‬ ‫تحرص إدارة المؤسسة على معرفة إمكانات المنافسين باستمرار‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫تقوم المؤسسة بالمسح الدوري للبيئة التنافسية وللخدمات التي‬ ‫‪12‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪84.42‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫‪650‬‬
‫يقدمها المنافسون‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪79.48‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪612‬‬ ‫تدرك الجامعة أن تميز األداء يتحقق بتكامل وحداتها الداخلية‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫تقوم المؤسسة بمراجعة أنشطتها وعملياتها بشكل دوي بهدف‬ ‫‪14‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪78.96‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪608‬‬
‫التحسين‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪74.42‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪573‬‬ ‫تتبني المؤسسة االستراتيجيات الكفيلة بتطوير كفاءة العمليات فيها‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪55.32‬‬ ‫‪1.44‬‬ ‫‪2.77‬‬ ‫‪426‬‬ ‫تنفرد المؤسسة بموارد يصعب تقليدها‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪71.56‬‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪551‬‬ ‫توفر المؤسسة الموارد والقدرات التي تطور أدائها وتدعم تميزها‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪77.98‬‬ ‫‪13.04‬‬ ‫‪66.29‬‬ ‫‪10208‬‬ ‫البعد األول ككل‬
‫يتضح من الجدول السابق أن أعلى فقرتين في المجال كانتا‪:‬‬
‫‪ -‬الفقرة (‪ " )11‬تحرص إدارة المؤسسة على معرفة إمكانات المنافسين باستمرار" حيث احتلت‬
‫المرتبة األولى بوزن نسبي (‪ )%92.34‬والفقرة (‪ " )1‬تحرص المؤسسة على أن تكون مواردها‬
‫متميزة وذات قيمة‪ ".‬حيث احتلت المرتبة الثانية بوزن نسبي (‪)%91.69‬‬
‫وقد يرجع السبب في ذلك إلى حرص المؤسسات على تقييم مواردها وقدراتها لتحقيق الميزة‬
‫التنافسية باستمرار‪ ،‬ومعرفة قدرات المنافسين في امتالكهم القدرة على محاكاة وتقليد المزايا‬
‫التنافسية وإ حالل مزاياهم بديالً عنها‪ ،‬وكذلك إلى توفر قاعدة البيانات حول المؤسسات األخرى‪،‬‬
‫والتي توضح قدرات المنافسين‪ .‬وهذا ما يتفق مع ما جاءت به دراسة ( المعاضيدي‪)2007 ،‬‬

‫‪17‬‬
 ‫حيث أوصت بضرورة الحد من قدرات المنافسين من خالل بناء إستراتيجية قائمة على تحليل‬
‫الموارد وتحديد قدرات المنافسين‪.‬‬
‫في حين كانت أدنى الفقرات في المجال‪:‬‬
‫‪ -‬الفقرة (‪ " )16‬تنفرد المؤسسة بموارد يصعب تقليدها‪ ".‬حيث احتلت المرتبة األخيرة بوزن‬
‫نسبي (‪ ،)%55.32‬والفقرة (‪ " )3‬تسعى المؤسسة باستمرار للحصول على موارد تتسم بالندرة"‬
‫حيث احتلت المرتبة قبل األخيرة بوزن نسبي (‪)%71.04‬‬
‫وقد يعزى السبب في ذلك إلى أن المنافسة المحتملة من وجهة نظر أفراد العينة ال تستلزم‬
‫امتالك المؤسسة أو االحتفاظ بموارد تتسم بالندرة‪ ،‬حيث أن بإمكانها االحتفاظ بطاقتها كاملة دون‬
‫الموارد النادرة في ظل الظروف االقتصادية الصعبة‪ ،‬وارتفاع معدل البطالة بين الخريجين‪.‬‬
‫وهذا ما يتفق مع ما جاءت به دراسة (علي‪ ،)2013 ،‬ودراسة ( المقادمة‪.)2013 ،‬‬
‫المجال الثاني ‪ :‬الجودة واالبتكار والتميز‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )7‬التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية لكل فقرة من فقرات المجال الثاني‬
‫الترتيب‬ ‫الوزن‬ ‫االنحرا‬ ‫المتوسط‬ ‫مجموع‬
‫النسبي‬ ‫ف‬ ‫الحسابي‬ ‫االستجابا‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫ت‬
‫تؤمن المؤسسة بان الجودة المتميزة هي طريقها في إدارة‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪77.66‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪598‬‬
‫أعمالها‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪79.87‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫‪615‬‬ ‫تحرص المؤسسة على نشر ثقافة الجودة المتميزة في جميع أقسامها‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫تتميز الخدمات التي تقدمها المؤسسة بكونها ذات نوعية عالية‬ ‫‪3‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪68.96‬‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪531‬‬
‫قياسا بخدمات المنافسين‬
‫‪10‬‬ ‫‪71.30‬‬ ‫‪1.41‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪549‬‬ ‫يتوفر في المؤسسة نظام متكامل لضمان الجودة‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪73.25‬‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪564‬‬ ‫تضع المؤسسة خطة إستراتيجية واضحة لضمان الجودة‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫تسعى المؤسسة بشكل جاد لتطبيق أنظمة االعتماد والجودة على‬ ‫‪6‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪71.82‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪553‬‬
‫المستوى المحلى واإلقليمي‪.‬‬
‫تعطي المؤسسة اهتماما كبيرا لألفكار االبتكارية التي يقدمها‬ ‫‪7‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪74.29‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪572‬‬
‫الموظفون‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪71.69‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪552‬‬ ‫لدى المؤسسة توجهات حقيقية لدخول مجاالت جديدة للمنافسة‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪71.95‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪554‬‬ ‫تتسابق المؤسسة إلى تطبيق تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫تعمل المؤسسة باستمرار على استحداث وتطوير برامج نوعية‬ ‫‪10‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪59.22‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫‪2.96‬‬ ‫‪456‬‬
‫وابتكاريه‪.‬‬
‫تخصص المؤسسة موازنات مالية خاصة بعملية اإلبداع‬ ‫‪11‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪1.37‬‬ ‫‪2.86‬‬ ‫‪440‬‬
‫واالبتكار‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪66.49‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪512‬‬ ‫تتضمن رسالة المؤسسة التزاما بخدمة المجتمع بكافة شرائحه‬ ‫‪12‬‬

‫‪18‬‬
 ‫تدرك المؤسسة أن االستجابة للفئات المستهدفة تعد من األسس‬ ‫‪13‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪74.42‬‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪573‬‬
‫اإلبداعية لعملها‪.‬‬
‫تراعي إستراتيجية وسياسة المؤسسة وجود ذوي المواهب في‬ ‫‪14‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪57.66‬‬ ‫‪1.40‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫‪444‬‬
‫مستوياتها التنظيمية المختلفة‪.‬‬
‫تستعين المؤسسة بجهات خارجية لتوفير أوعية اإلبداع‬ ‫‪15‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪72.99‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪562‬‬
‫والموهبة‪.‬‬
‫توفر المؤسسة نظام للترقيات والمكافآت بناء على اإلبداع‬ ‫‪16‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪60.78‬‬ ‫‪1.36‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫‪468‬‬
‫والموهبة‪.‬‬
‫‪69.34‬‬ ‫‪16.39‬‬ ‫‪55.47‬‬ ‫‪8543‬‬ ‫البعد الثاني ككل‬

‫يتضح من الجدول السابق أن أعلى فقرتين في المجال كانتا‪:‬‬

‫‪ -‬الفقرة (‪ " )2‬تحرص المؤسسة على نشر ثقافة الجودة المتميزة في جميع أقسامها‪ ".‬حيث‬
‫احتلت المرتبة األولى بوزن نسبي (‪ )%79.87‬والفقرة (‪ " )1‬تؤمن المؤسسة بان الجودة‬
‫المتميزة هي طريقها في إدارة أعمالها‪ ".‬حيث احتلت المرتبة الثانية بوزن نسبي (‪)%77.66‬‬
‫وقد يرجع السبب في ذلك إلى عمق التجربة لهذه المؤسسات‪ ،‬وإ نشائها لوحدات خاصة بالجودة‬
‫تهتم برفع كفاءة العمليات في وحداتها الداخلية من خالل مراجعة أنشطتها وعمليات وحداتها‬
‫المختلفة بهدف تحسينها‪ ،‬وكذلك تحقيق التميز في البرامج األكاديمية القائمة‪ ،‬وتعزيز الطاقم‬
‫األكاديمي‪.‬‬
‫في حين كانت أدنى الفقرات في المجال‪:‬‬
‫‪ -‬الفقرة (‪ " )11‬تخصص المؤسسة موازنات مالية خاصة بعملية اإلبداع واالبتكار‪ "..‬حيث‬
‫احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي (‪ ،)%57.14‬والفقرة (‪ " )14‬تراعي إستراتيجية وسياسة‬
‫المؤسسة وجود ذوي المواهب في مستوياتها التنظيمية المختلفة‪ ".‬حيث احتلت المرتبة قبل‬
‫األخيرة بوزن نسبي (‪)%57.66‬‬
‫وقد يعزى السبب في ذلك إلى ضعف تطبيق هذه المؤسسات لعمليات نظام إدارة اإلبداع‪ ،‬حيث‬
‫يوجد غموض في الممارسة الفعلية لمثل هذا النظام‪ ،‬فال تزال تعامل المبدعين ضمن باقي‬
‫العاملين‪ ،‬وال تخصص لهم ميزانيات لجذبهم أو استقطابهم‪ ،‬وهذا ما يتفق مع ما جاءت به دراسة‬
‫(صيام‪ )2013 ،‬التي رأت أن عمليات إدارة اإلبداع والموهبة ال تزال غير واضحة وتساوي‬
‫المبدعين والموهوبين بغيرهم من حيث الرواتب والمكآفات‪.‬‬
‫المجال الثالث ‪ :‬التعليم المنظمي والتحسين المستمر‬
‫جدول رقم (‪ )8‬التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية لكل فقرة من فقرات المجال الثالث‬
‫الترتيب‬ ‫الوزن‬ ‫االنحرا‬ ‫المتوسط‬ ‫مجموع‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫النسبي‬ ‫ف‬ ‫الحسابي‬ ‫االستجابا‬

‫‪19‬‬
 ‫المعياري‬ ‫ت‬
‫تتيح المؤسسة للعاملين فيها جميع الوسائل واإلمكانات التي‬ ‫‪1‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪78.57‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪605‬‬
‫تدعم عملية التعلم‪.‬‬
‫تتبنى المؤسسة مفهوم التعلم النظمي بوصفه مصدراً مهماً من مصادر‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪80.13‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪617‬‬
‫المعرفة‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪72.80‬‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪555‬‬ ‫توفر المؤسسة لموظفيها فرص التعلم بشكل مستمر‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫توفر المؤسسة ديناميكيات التعلم المنظمي من تشجيع وتحفيز‬ ‫‪4‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪73.12‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪563‬‬
‫ومنح الفرص للمتميزين‪.‬‬
‫تساعد المؤسسة موظفيها في الحصول على المعلومات التي‬ ‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪89.87‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4.49‬‬ ‫‪629‬‬
‫يحتاجونها بسرعة وسهولة‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪83.25‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪614‬‬ ‫يتوفر لدى المؤسسة نظام متطور لحفظ المعلومات واسترجاعها‬ ‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪76.49‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪598‬‬ ‫تعتمد المؤسسة عملية التحسين المستمر‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫تهتم المؤسسة باألنشطة الداعمة لعملية التحسين المستمر‬ ‫‪8‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪68.70‬‬ ‫‪1.43‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪529‬‬
‫(استقطاب الكفاءات‪ -‬تدريب العاملين‪). . .‬‬
‫تنظر إدارة المؤسسة للمشكالت التي تواجهها على أنها فرص‬ ‫‪9‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪72.86‬‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪516‬‬
‫للتحسين والتطوير‪.‬‬

‫‪77.23‬‬ ‫‪8.34‬‬ ‫‪34.75‬‬ ‫‪5352‬‬ ‫البعد الثالث ككل‬

‫يتضح من الجدول السابق أن أعلى فقرة في المجال كانت‪:‬‬

‫‪ -‬الفقرة (‪ " )5‬تساعد المؤسسة موظفيها في الحصول على المعلومات التي يحتاجونها بسرعة‬
‫وسهولة‪ ".‬حيث احتلت المرتبة األولى بوزن نسبي (‪)%89.87‬‬
‫وهذا يدل على اهتمام مؤسسات التعليم العالي بتوفير فرص التعلم لموظفيها وإ تاحة جميع‬
‫الوسائل واإلمكانات التي من شانها النهوض بعملية التعلم‪ ،‬والسماح لهم بتطبيق ما تم اكتسابه‬
‫من معرفة‪ ،‬إلى جانب االهتمام المتزايد في مجال البحث العلمي ودعمه واستثماره في اتجاه‬
‫تحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬وهذا ما يتفق مع ما جاءت به دراسة (علي‪ )2013 ،‬ودراسة‬
‫(المعاضيدي‪ )2007 ،‬حيث توصلت إلى أن التعلم المنظومي يمثل أحد أشكال القدرات‬
‫اإلستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬لدوره في إكساب الكفاءات الجوهرية الجديدة والمعارف المتنوعة‪.‬‬
‫وأن أدنى فقرة في المجال كانت‪:‬‬
‫‪ -‬الفقرة (‪ " )8‬تهتم المؤسسة باألنشطة الداعمة لعملية التحسين المستمر (استقطاب الكفاءات‪-‬‬
‫تدريب العاملين‪ " ). . .‬حيث احتلت المرتبة األولى بوزن نسبي (‪ )%68.70‬وقد يعزى السبب‬
‫في ذلك إلى الضائقة المالية التي تمر بها مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬واكتفائها بالقدرات التشغيلية‬
‫الحالية‪.‬‬
‫المجال الرابع‪ :‬التكيف واستدامة اإلبداع‬

‫‪20‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )9‬التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية لكل فقرة من فقرات المجال الرابع‬
‫الترتيب‬ ‫الوزن‬ ‫االنحرا‬ ‫المتوسط‬ ‫مجموع‬
‫النسبي‬ ‫ف‬ ‫الحسابي‬ ‫االستجابا‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫ت‬
‫لدى المؤسسة القدرة على التكيف مع المتغيرات البيئية‬ ‫‪1‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪76.88‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪592‬‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫لدى المؤسسة القدرة على تغيير استراتيجياتها للتوافق مع متطلبات‬ ‫‪2‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪72.86‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪516‬‬
‫الظروف التنافسية‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪47.66‬‬ ‫‪1.29‬‬ ‫‪2.38‬‬ ‫‪367‬‬ ‫يتسم الهيكل التنظيمي للمؤسسة بالمرونة‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫تجرى إدارة المؤسسة تعديالت على برامجها األكاديمية لتتكيف‬ ‫‪4‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪49.74‬‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪2.49‬‬ ‫‪383‬‬
‫مع حاجات السوق ومتطلبات اإلبداع‪.‬‬
‫تحرص المؤسسة على تحقيق التفوق الدائم على منافسيها من‬ ‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪79.35‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪611‬‬
‫خالل بصماتها اإلبداعية‪.‬‬
‫تستثمر المؤسسة قدرات العاملين فيها ومعارفهم في تعزيز‬ ‫‪6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪60.52‬‬ ‫‪1.45‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪466‬‬
‫مزاياها التنافسية‪.‬‬
‫تحرص المؤسسة للحصول على مراكز تنافسية مرتبطة‬ ‫‪7‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪79.09‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪609‬‬
‫باإلبداع والموهبة فيها‪.‬‬
‫تحرص المؤسسة على تكامل وحداتها الداخلية لمواجهة‬ ‫‪8‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪56.75‬‬ ‫‪1.38‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫‪437‬‬
‫التغيرات التي تطرأ على بيئتها الخارجية‪.‬‬
‫‪65.36‬‬ ‫‪8.41‬‬ ‫‪26.14‬‬ ‫‪4026‬‬ ‫البعد الرابع ككل‬
‫يتضح من الجدول السابق أن أعلى فقرة في المجال كانت‪:‬‬
‫‪ -‬الفقرة (‪ " )5‬تحرص المؤسسة على تحقيق التفوق الدائم على منافسيها من خالل بصماتها‬
‫اإلبداعية‪ ".‬حيث احتلت المرتبة األولى بوزن نسبي (‪)%79.35‬‬
‫وقد يعزى السبب في ذلك إلى إيمان أفراد العينة بأهمية الحفاظ على الموقع التنافسي لمؤسساتهم‬
‫وأن الكفاءة واإلبداع من أهم العوامل المؤثرة على امتالك المؤسسة للميزة التنافسية‪ ،‬حيث أنها‬
‫المسئولة عن جودة القرار وتطبيقه‪ ،‬وهذا ما يتفق مع ما جاءت به دراسة (بريش‪)2005 ،‬‬
‫ودراسة (المقادمة‪ )2013 ،‬التي أثبتت أن العنصر البشري المبدع هو أهم مصدر من مصادر‬
‫االختالف بين المؤسسات‪ ،‬فهو األصل المالك للمعارف التي تمثل الثروة المحققة للميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫وأن أدنى فقرة في المجال كانت‪:‬‬
‫الفقرة (‪ " )3‬يتسم الهيكل التنظيمي للمؤسسة بالمرونة‪ ".‬حيث احتلت المرتبة األولى‬ ‫‪-‬‬
‫بوزن نسبي (‪ )%47.66‬وقد يعزى السبب في ذلك إلى طبيعة كون أن إجراء التغيير‬
‫بشكل مستمر ليس باألمر الهين‪ ،‬كما أن التكيف مع ظروف البيئة المتغيرة يعد عائقاً‬

‫‪21‬‬
 ‫أمام تحقيق الميزة التنافسية لما يحمله من مخاطر‪.‬‬
‫نتائج السؤال الثاني‪:‬‬
‫ينص السؤال على‪ " :‬هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬بين‬
‫متوسطات درجات تقدير أفراد عينة الدراسة لواقع إدارة اإلبداع اإلداري كمدخل لتحقيق الميزة‬
‫التنافسية في مؤسسات التعليم العالي تعزى للمتغيرات (المؤهل العلمي‪ -‬الجنس – سنوات‬
‫الخدمة) ؟ "‬
‫ولإلجابة على هذا السؤال قام الباحث بصياغة فرضيات‪ ،‬وفيما يلي التحقق من هذه‬
‫الفرضيات‪:‬‬
‫الفرضية األولى ‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬بين‬
‫متوسطات درجات تقدير أفراد عينة الدراسة لواقع إدارة اإلبداع اإلداري كمدخل لتحقيق الميزة‬
‫التنافسية في مؤسسات التعليم العالي تعزى لمتغير المؤهل العلمي (بكالوريوس – دراسات‬
‫عليا) ؟‬
‫وللتحقق من هذه الفرضية تم استخدام نتائج اختبار ‪ T – test‬بين مجموعتين مستقليتين للكشف‬
‫عن الفروق لدى أفراد العينة تبعاً لمتغير المؤهل العلمي (بكالوريوس – دراسات عليا)‬
‫جدول رقم (‪ )10‬المتوسطات واالنحرافات وقيمة (ت) تبعا لمتغير المؤهل العلمي‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫قيم ت‬ ‫العدد‬ ‫النوع‬ ‫البعد‬
‫الداللة‬ ‫الداللة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫دالة عند‬ ‫‪11.936‬‬ ‫‪70.462‬‬ ‫‪78‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4.243‬‬ ‫األول‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪12.804‬‬ ‫‪62.000‬‬ ‫‪76‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫دالة عند‬ ‫‪14.167‬‬ ‫‪61.321‬‬ ‫‪78‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4.796‬‬ ‫الثاني‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪16.430‬‬ ‫‪49.474‬‬ ‫‪76‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫دالة عند‬ ‫‪7.297‬‬ ‫‪37.346‬‬ ‫‪78‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4.107‬‬ ‫الثالث‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪8.544‬‬ ‫‪32.092‬‬ ‫‪76‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫دالة عند‬ ‫‪7.394‬‬ ‫‪29.026‬‬ ‫‪78‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4.580‬‬ ‫الرابع‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪8.414‬‬ ‫‪23.184‬‬ ‫‪76‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫دالة عند‬ ‫‪38.561‬‬ ‫‪198.154‬‬ ‫‪78‬‬ ‫دراسات عليا‬ ‫الدرجة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4.719‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪43.920‬‬ ‫‪166.750‬‬ ‫‪76‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫الكلية‬
‫تبدأ حدود الداللة اإلحصائية عند مستوى (‪ )α≤0.05‬ودرجات حرية ( ‪ ) 152‬عند قيم جدولية (‪)1.96‬‬
‫تبدأ حدود الداللة اإلحصائية عند مستوى (‪ )α≤0.01‬ودرجات حرية (‪ )152‬عند قيم جدولية (‪) 2.58‬‬

‫وبالنظر إلى الجدول السابق يتضح أن قيمة (‪ )T‬المحسوبة في الدرجة الكلية لالستبانة كانت (‬

‫‪22‬‬
‫‪ )4.719‬وهي اكبر من قيمتها الجدولية‪ ،‬مما يدل على وجود فروق ذات داللة إحصائية في آراء‬
‫أفراد العينة تعزى لمتغير المؤهل العلمي وذلك لحملة الدراسات العليا‪ ،‬وقد يعزى السبب في ذلك‬
‫إلى أن حملة الشهادات العليا أكثر قدرة على تحديد إجراءات إدارة اإلبداع وموقع المؤسسة‬
‫التنافسي بين المؤسسات األخرى‪ ،‬وهذا ما يتفق مع ما جاءت به دراسة ( الصالح‪)2011 ،‬‬
‫الفرضية الثانية ‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≤0.05‬بين‬
‫متوسطات درجات تقدير أفراد عينة الدراسة لواقع إدارة اإلبداع اإلداري كمدخل لتحقيق الميزة‬
‫التنافسية في مؤسسات التعليم العالي تعزى لمتغير الجنس ( ذكر‪ ،‬أنثى )‬
‫وللتحقق من هذا الفرض تم استخدام نتائج اختبار ‪ T-test‬بين مجموعتين مستقلتين للكشف عن‬
‫الفروق لدى أفراد العينة تعزى الى متغير الجنس ( ذكر‪ ،‬أنثى )‬
‫جدول رقم (‪ )11‬المتوسطات واالنحرافات وقيمة (ت) تبعا لمتغير الجنس‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫قيم ت‬ ‫العدد‬ ‫النوع‬ ‫البعد‬
‫الداللة‬ ‫الداللة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫دالة عند‬ ‫‪12.886‬‬ ‫‪67.223‬‬ ‫‪130‬‬ ‫ذكر‬
‫‪0.037‬‬ ‫‪2.099‬‬ ‫األول‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪12.951‬‬ ‫‪61.208‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أنثى‬
‫دالة عند‬ ‫‪16.951‬‬ ‫‪56.892‬‬ ‫‪130‬‬ ‫ذكر‬
‫‪0.012‬‬ ‫‪2.543‬‬ ‫الثاني‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪16.010‬‬ ‫‪47.792‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أنثى‬
‫غير دالة‬ ‫‪8.506‬‬ ‫‪35.138‬‬ ‫‪130‬‬ ‫ذكر‬
‫‪0.183‬‬ ‫‪1.338‬‬ ‫الثالث‬
‫إحصائيا‬ ‫‪7.161‬‬ ‫‪32.667‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أنثى‬
‫دالة عند‬ ‫‪8.215‬‬ ‫‪26.754‬‬ ‫‪130‬‬ ‫ذكر‬
‫‪0.036‬‬ ‫‪2.121‬‬ ‫الرابع‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪8.884‬‬ ‫‪22.833‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أنثى‬
‫دالة عند‬ ‫‪43.579‬‬ ‫‪186.008‬‬ ‫‪130‬‬ ‫ذكر‬ ‫الدرجة‬
‫‪0.028‬‬ ‫‪2.225‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪43.124‬‬ ‫‪164.500‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أنثى‬ ‫الكلية‬
‫تبدا حدود الداللة االحصائية عند مستوى (‪)α≤0.05‬ودرجات حرية ( ‪ ) 152‬عند قيم جدولية (‪)1.96‬‬
‫تبدا حدود الداللة االحصائية عند مستوى (‪)α≤0.01‬ودرجات حرية (‪ )152‬عند قيم جدولية (‪) 2.58‬‬

‫وبالنظر الى الجدول السابق يتضح أن قيمة (‪ )T‬المحسوبة أقل من قيمتها الجدولية في المجال‬
‫الثالث والمتعلق ب ( التعليم المنظمي والتحسين المستمر) وهذا يدل على أنه ال توجد فروق‬
‫دالة احصائيا تعزى لعامل الجنس‪ .‬بينما كانت قيمة (‪ )T‬المحسوبة أكبر من قيمتها الجدولية في‬
‫باقي المجاالت والدرجة الكلية لالستبانة‪ ،‬مما يدل على وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى‬
‫لمتغير الجنس‪ ،‬وكانت الفروق لصالح الذكور‪.‬‬
‫وقد يعزى السبب في ذلك إلى ان الذكور أكثر احتكاكاً بالعمل الجماهيري وخدمة المجتمع‪ ،‬كما‬

‫‪23‬‬
 ‫ان طبيعة عمل اإلناث في مؤسسات التعليم العالي يندرج تحت البنود التنفيذية أكثر من البنود‬
‫التخطيطية‪ ،‬وهذا ما يختلف مع ما جاءت به دراسة ( اللخاوي‪ )2008 ،‬ويتفق مع دراسة‬
‫(الدهدار‪)2006 ،‬‬
‫أما فيما يخص المجال الثالث والذي لم تظهر من خالله فروقا دالة إحصائيا‪ ،‬فقد يعزى السبب‬
‫في ذلك إلى أن كون هذه المؤسسات تعتمد الكفاءة والجودة في تقديم خدماتها‪ ،‬لذلك فهي تحرص‬
‫وباستمرار على عملية التحسين المستمر وهذا التحسين يشمل كال الجنسين من حيث النوعية‪،‬‬
‫والسعي إلى تطبيق ما هو أفضل‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة ‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤0.05‬بين‬
‫متوسطات درجات تقدير أفراد عينة الدراسة لواقع إدارة اإلبداع اإلداري كمدخل لتحقيق الميزة‬
‫التنافسية في مؤسسات التعليم العالي تعزى لمتغير سنوات الخدمة ( أقل من ‪ 5‬سنوات‪10-5 ،‬‬
‫سنوات‪ ،‬أكثر من ‪ 10‬سنوات)‬
‫وللتحقق من صحة هذه الفرضية قام الباحث بإيجاد المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري‬
‫وقيم (ف) الستجابة أفراد عينة الدراسة ‪.‬‬
‫جدول (‪ )12‬مصدر التباين ومجموع المربعات وقيمة (ف) تبعا لمتغير سنوات الخدمة‬
‫مستوى‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬
‫قيم ف‬ ‫النوع‬ ‫المجال‬
‫الداللة‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬
‫‪336.451‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪672.90‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫غير دالة‬
‫‪2.004‬‬ ‫‪167.871‬‬ ‫‪151‬‬ ‫‪25348.53‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫إحصائيا‬ ‫األول‬
‫‪153‬‬ ‫‪26021.43‬‬ ‫المجموع‬
‫‪1303.403‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2606.81‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫دالة عند‬
‫‪5.113‬‬ ‫‪154.938‬‬ ‫‪151‬‬ ‫‪38495.59‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪0.01‬‬ ‫الثاني‬
‫‪153‬‬ ‫‪41102.40‬‬ ‫المجموع‬
‫‪286.680‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪573.36‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫دالة عن‬
‫‪4.302‬‬ ‫‪66.644‬‬ ‫‪151‬‬ ‫‪10063.26‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪0.05‬‬ ‫الثالث‬
‫‪153‬‬ ‫‪10636.62‬‬ ‫المجموع‬
‫‪297.769‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪595.54‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫دالة عن‬
‫‪4.302‬‬ ‫‪67.797‬‬ ‫‪151‬‬ ‫‪10237.32‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫الرابع‬
‫‪0.05‬‬
‫‪153‬‬ ‫‪10832.86‬‬ ‫المجموع‬
‫‪7798.288‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪15596.58‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫دالة عن‬
‫‪4.183‬‬ ‫‪1864.452‬‬ ‫‪151‬‬ ‫‪281532.18‬‬ ‫داخل المجموعات‬ ‫الدرجة‬
‫‪0.05‬‬
‫‪153‬‬ ‫‪297128.76‬‬ ‫المجموع‬ ‫الكلية‬

‫‪24‬‬
 ‫قيم (ف) عند درجات حرية ( ‪ ) 153 ,2‬وعند مستوى داللة ( ‪ )0.05‬يساوي ‪3.06‬‬
‫قيمة (ف) عند درجات حرية ( ‪ ) 153 ,2‬ومستوى داللة ( ‪ )0.01‬يساوي ‪4.75‬‬
‫وعليه يتبين من جدول تحليل التباين األحادي ‪ One – Way ANOVA‬أن قيمة "ف"‬
‫المحسوبة أقل من قيمتها الجدولية عند مستوى داللة (‪ )0.05‬في المجال األول المتعلق بـ‬
‫(الموارد وقدرات المؤسسة)‪ ،‬أي أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬ويتضح من الجدول‬
‫السابق ان قيمة " ف" المحسوبة أكبر من قيمتها الجدولية عند مستوى داللة (‪ )0.05‬في باقي‬
‫المجاالت والدرجة الكلية‪ ،‬أي انه توجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى إلى متغير سنوات‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫ولمعرفة داللة الفروق قام الباحث باستخدام اختبار شيفيه البعدي‪ ،‬حسب ما هو موضح في اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )13‬اختبار شيفيه في المجال الثاني لمتغير سنوات الخدمة‬
‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬ ‫(‪ )5-10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.00‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫(‪ )5-10‬سنوات‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪*8.70‬‬ ‫‪*7.95‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬
‫جدول رقم (‪ )14‬اختبار شيفيه في المجال الثالث لمتغير سنوات الخدمة‬
‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬ ‫(‪ )5-10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.00‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫(‪ )5-10‬سنوات‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪*4.13‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬

‫جدول رقم (‪ )13‬اختبار شيفيه في المجال الرابع لمتغير سنوات الخدمة‬

‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬ ‫(‪ )5-10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.00‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫(‪ )5-10‬سنوات‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪*4.24‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬

‫جدول رقم (‪ )13‬اختبار شيفيه في الدرجة الكلية لمتغير سنوات الخدمة‬

‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬ ‫(‪ )5-10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.00‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫(‪ )5-10‬سنوات‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪*20.55‬‬ ‫‪*20.21‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬
‫* داله عند ‪0.01‬‬

‫‪25‬‬
 ‫يتضح من الجداول السابقة وجود فروق بين (أقل من ‪ 5‬سنوات) و(أكثر من ‪ 10‬سنوات) لصالح‬
‫(أكثر من ‪ 10‬سنوات) وبين ((‪ )10-5‬سنوات) و فئة (أكثر من ‪ 10‬سنوات) لصالح (أكثر من ‪10‬‬
‫سنوات)‪ ،‬ولم تضح فروق في عدد سنوات الخدمة األخرى‪ .‬وقد يعزى السبب في ذلك إلى أن عدد‬
‫سنوات الخدمة األكثر تؤهل الموظف للقيام بأعماله بسهولة‪ ،‬وتساعده على التوافق الوظيفي‪ ،‬حيث‬
‫أنهم استفادوا من التغذية الراجعة أثناء عملهم السابق‪ ،‬وهذا ما يتفق مع أغلب الدراسات السابقة مثل‬
‫دراسة ( الكرعاوي‪ ( ،)2010 ،‬الدهدار‪ ( ،)2006 ،‬علي‪ ( ،)2013 ،‬المعاضيدي‪ )2007 ،‬مما‬
‫يدلل على أن هناك أثر لسنوات الخدمة األكثر على مستوى األداء والعمل‪ ،‬وتحقيق الميزة التنافسية‬
‫بشرط التدريب المستمر والتحسين الدوري للعمليات‪.‬‬
‫إجابة السؤال الرئيس ‪:‬‬
‫ينص السؤال على‪ " :‬ما اإلستراتيجية المقترحة إلدارة اإلبداع كمــدخل لتحقيــق المــيزة التنافســية‬
‫في مؤسسات التعليم العالي؟"‬
‫تشير المؤشرات اإلحصائية لقطاع التعليم العالي بمحافظات غزة خالل السنوات الخمس األخيرة‬
‫إلى تزايد كبير ومضطرد في هذه المؤسسات والعاملين فيها‪ ،‬كما تشير البيانات وجود تنوع في‬
‫مؤهالت وقدرات العاملين فيها‪.‬‬
‫وعليه تنطلق هذه اإلستراتيجية من المنطلقات الفكرية التالية ‪:‬‬
‫ال تخلو أي مؤسسة مهما كانت من العاملين المبدعين فيها ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ال يعد اإلبداع حالً شامالً لكل المشكالت المؤسسية‪ ،‬بل هناك مجاالت معينة يمكنها‬ ‫‪-2‬‬
‫تحقيق أعلى استفادة ممكنة من خالل إدارة اإلبداع ‪.‬‬
‫أن المورد البشري هو بالدرجة األولى طاقة ذهنية وقدرة فكرية ومصدر للمعلومات‬ ‫‪-3‬‬
‫واالقتراحات واالبتكارات‪ ،‬وعنصر فاعل وقادر على المشاركة االيجابية ‪.‬‬
‫ال يوجد مؤشر يستطيع أن يصف بصورة كاملة وشاملة نظام العمل في مؤسسات‬ ‫‪-4‬‬
‫التعليم العالي ‪.‬‬
‫متطلبات اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫وفقاً لما ورد ذكره من منطلقات فكرية‪ ،‬تعتمد اإلستراتيجية على المتطلبات التالية ‪:‬‬
‫المناخ ‪ :‬تهيئة الظروف المناسبة لإلبداع والتفكير الفعال‪ ،‬مع توفير الوقت والمجال‬ ‫‪-1‬‬
‫لذلك ‪.‬‬
‫تحديد الفرص ‪ :‬فهم طبيعة الفرص الحقيقية المتاحة واستثمارها في سبيل إدارة اإلبداع‬ ‫‪-2‬‬
‫وضمان عدم هدره ‪.‬‬
‫الفصل بين المراحل األساسية إلدارة اإلبداع ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪26‬‬
 ‫المرونة وهو تناول الفرص المتاحة من مختلف الزوايا واستخدام كل أنماط التفكير ‪،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وكذلك المرونة في تطبيق النظام ‪.‬‬
‫التشجيع ‪ :‬تشجيع مجموعة األفراد الذين يفتقرون إلى الخبرة‪ ،‬وتوعيتهم بأهمية الميزة‬ ‫‪-5‬‬
‫التنافسية لمؤسستهم ‪.‬‬
‫احترام ودعم استقاللية األفراد هو السبيل الوحيد إلدارة اإلبداع ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫الخطوات اإلجرائية ‪:‬‬
‫ضرورة وضع لوائح تنظيمية حول أهمية إدارة اإلبداع ودورها في تحقيق الميزة‬ ‫‪-1‬‬
‫التنافسية من خالل ورش العمل والمؤتمرات ‪.‬‬
‫ضرورة توضيح الفرق بين إدارة اإلبداع وإ دارة الموارد البشرية من خالل إنشاء وحدة‬ ‫‪-2‬‬
‫متخصصة بالمبدعين ‪.‬‬
‫االهتمام بتحفيز المبدعين وتشجيعهم عن طريق الرواتب والحوافز غير المباشرة ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫إن تعديل األفكار وتغيرها على مستوى المؤسسات من خالل ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫االستعانة بالموظفين الذين يمكنهم تحدي الوضع الراهن ويستطيعون العمل تحت‬ ‫‪-‬‬
‫الضغط‪.‬‬
‫إتباع بعض السلوكيات غير المألوفة للتوصل إلى اإلبداع ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إيجاد سبل لتغير المؤسسة دون إضافة المزيد من عناصر الهيكل المؤسسي الرسمي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تخصيص تمويل خاص لدعم األنشطة التي تشوبها المخاطرة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضع قائمة أفكار خاصة بالمبدعين على النحو التالي ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫أفكار مبدعة‬ ‫أفكار مرنة‬
‫كيف يمكن تطوير الفكرة ‪.‬‬ ‫ما طبيعة الخبرة التي تمتلكها؟ كيف يمكنك استثمار‬
‫هذه الخبرة لتغير األفكار في مؤسستك ؟‬
‫ما الطريقة التي تساعدك في تطبيق‬ ‫في حال عدم مالئمة الفكرة التي تم اقتراحها‪ ،‬ما‬
‫أفكارك على المؤسسة ‪.‬‬ ‫القاعدة التي تعتمد عليها هذه الفكرة ؟ وهل يمكنك‬
‫تعديل هذه القاعدة وتحويلها إلى فكرة أكثر مالئمة ‪.‬‬
‫هل توجد طريقة أكثر فعالية لتحقيق‬ ‫ما مدى مالئمة هذه الفكرة مع ثقافة المؤسسة؟‬
‫هذه النتيجة ؟‬
‫كم عد من الطرق يمكنك تغيير هذه‬ ‫ما العقبات التي تحول دون تطبيق هذه الفكرة؟‬
‫الفكرة تغيراً ضرورياً حتى يمكن‬ ‫وكيف يمكنك إزالة هذه العقبات ؟‬
‫قبولها داخل المؤسسة ؟‬

‫‪27‬‬
 ‫ما أفضل طريقة منطقية يمكن أن تساعد في التقدم ؟‬

‫التوصيات ‪:‬‬
‫في ضوء نتائج الدراسة‪ ،‬واإلستراتيجية المقترحة‪ ،‬يوصي الباحث بما يلي‪:‬‬
‫اعتماد تخطيط السيناريو المستقبلي للمؤسسات لتحقيق الفاعلية ويكشف اآلراء و‬ ‫‪-4‬‬
‫االتجاهات والميول المستقبلية نحو اإلبداع ‪.‬‬
‫ضرورة التركيز عند إدارة الموارد البشرية على المخاطر بأثرها اإليجابي التي تحد من‬ ‫‪-5‬‬
‫قدرة المؤسسة على استدامة الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫تبني اإلستراتيجية القائمة على أساس الموارد في المؤسسات ألنها تعد من النظريات‬ ‫‪-6‬‬
‫المهمة في تحقيق المزايا التنافسية ‪.‬‬
‫التأكيد على أهمية امتالك المؤسسات لموارد تتسم بالندرة بغض النظر عن التكلفة‪ ،‬لما‬ ‫‪-7‬‬
‫لها من أهمية قصوى في تحقيق الميزة التنافسية واستدامتها ‪.‬‬

‫قائمة المراجع‪:‬ـ‬
‫ابراهيم‪ ،‬محمد (‪ :) 2009‬المشروعات التنافسية في الجامعات المصرية بين الواقع والمأمول‪ ،‬بحيث‬ ‫‪-1‬‬
‫مقدم إلى المؤتمر الدولي الثانيـ لتطوير التعليمـ العـالي (اتجاهـات معاصـرة في تطـوير األداء الجـامعي)‪،‬ـ‬
‫‪ 2-1‬نوفمبر‪ ،2009‬جامعة المنصورة‪.‬‬
‫أبو شيخة‪ ،‬نادر (‪ :)2010‬إدارة الموارد البشرية – إطار نظري وحاالت عملية‪ ،‬دار ص فاء للنش ر‬ ‫‪-2‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫البريدي‪ ،‬عبد اهلل (‪ :)1999‬اإلبداع يخفف األزمات‪ ،‬بيت األفكار الدولية‪ ،‬الرياض‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫الزه ري‪ ،‬رن دة (‪ :)2002‬اإلب داع اإلداري في ظ ل البيروقراطي ة‪ ،‬مجلــة عــالم الفكر‪ ،‬الع دد (‪()30‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ ،)3‬ص‪.249 - 218‬‬
‫الزع بي‪ ،‬حس ن(‪ :)2005‬نظ ــام المعلوم ــاتـ اإلس ــتراتيجية‪ ،‬دار وائ ل للطباع ة والنش ر والتوزي ع‪،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫عمان‪.‬‬
‫الخ زامي‪ ،‬عب د الحكيم (‪ :)2003‬إدارة الموارد البشــريةـ إلى أين؟ التحــدياتـ‪ ،‬التج ارب‪ ،‬التطلع ات‪،‬‬ ‫‪-6‬‬
‫دار الكتب العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ -7‬الدهدار‪ ،‬مروان (‪ :)2006‬العالقة بين التوجه االستراتيجي لدى اإلدارة العليا في الجامعات الفلسطينية‬
‫وميزتها التنافسية‪ ،‬رسالة ماجستيرـ غير منشورة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫السلمي‪ ،‬على (‪ :)2001‬خواطر في اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار غريب للنشر‪ ،‬القاهرة‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫الص الح‪ ،‬أس ماء رش اد (‪ :)2011‬اإلب داع المؤسس ي وتنمي ة الم وارد البش رية‪ ،‬رسالةـ ماجستير غـير‬ ‫‪-9‬‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة فيالدلفيا‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫الع نزي‪ ،‬س عيد وآخ رون (‪ :)2011‬أنظم ة عم ل األداء الع الي كمنهج لتعزي ز إس تراتيجية إدارة‬ ‫‪-10‬‬
‫الموهبة في المنظمات‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬السنة ‪ ،34‬العدد ‪.89‬‬
‫الع واد‪ ،‬عب د اهلل (‪ :)2005‬واق ع اإلب داع اإلداري وس بل تط ويره‪ ،‬رســالةـ ماجســتير غــير منشــورة‪،‬‬ ‫‪-11‬‬
‫جامعة األمير نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫المقادمة‪ ،‬عبد الرحمن (‪ :)2013‬دور الكفاءات البشرية في تحقيق الميزة التنافسية – دراسة حالة‬ ‫‪-12‬‬
‫الجامعة اإلسالمية‪ /‬غزة‪ ،‬رسالةـ ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫المعاض يدي‪ ،‬معن (‪ :)2007‬إدارة المخ اطر اإلس تراتيجية المس ببة لفق دان المنظم ة للمزاي ا التنافس ية‬ ‫‪-13‬‬
‫اآللي ات والمعالج ات‪ :‬دراس ة نظري ة تحليلي ة‪ ،‬مؤتمر إدارة المخاطر واقتصـاد المعرفــة‪ ،‬جامع ة الزيتون ة‬
‫األردنية الخاصة‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫المرس ي‪ ،‬جم ال ال دين (‪ :)2003‬اإلدارة اإلســتراتيجيةـ للمــوارد البشــرية – مــدخل لتحقيــق مــيزة‬ ‫‪-14‬‬
‫تنافسية لمنظمة القرن ‪ ،21‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫اللخ اوي‪ ،‬محم د فتحي (‪ :)2008‬دور م ديري الم دارس اإلعدادي ة بوكال ة الغ وث الدولي ة في تنمي ة‬ ‫‪-15‬‬
‫اإلبداع الجماعي لدى معلميهم وسبل تطويره‪ ،‬رسالة ماجستيرـ غير منشورة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫الكرعاوي‪ ،‬محمد (‪ :)2010‬البنية التحتية إلدارة الموهبة وأبعادها وأثرها في تحقيق األداء العالي‬ ‫‪-16‬‬
‫للمنظمات دراسة مقارنة‪ ،‬رسالةـ ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الكوفة‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫‪ -17‬ب ريش‪ ،‬ف ايزة (‪ :)2005‬دور الكف اءات المحوري ة في ت دعيم الم يزة التنافس ية – دراس ة حال ة المؤسس ة‬
‫الوطنية للهندسة المدنية والبناء‪ ،‬رسالة ماجستيرـ غير منشورة‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪.‬‬
‫سلطان‪ ،‬محمد (‪ :)2003‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬ ‫‪-18‬‬
‫شاهين عوني وزايد‪ ،‬حنان (‪ :)2009‬اإلبداع – دراسة في األسـس النفســية االجتماعيـة والتربويـة‬ ‫‪-19‬‬
‫لظاهرة اإلبداع اإلنسانيةـ‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬رام اهلل‪.‬‬
‫‪ -20‬عدنان‪ ،‬وديع محمد (‪ :)203‬القدرة التنافسية وقياسها‪ ،‬مجلة المعهد العربي للتخطيط‪ ،‬الع دد ‪ ،24‬الس نة‬
‫‪ ،2‬الكويت‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫علي‪ ،‬علي محم د (‪ :)2013‬متطلب ات اس تدامة الم يزة التنافس ية في التعليم الع الي‪ ،‬رسالة ماجســتير‬ ‫‪-21‬‬
‫غير منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫‪ -22‬ص يام‪ ،‬عزي زة (‪ :)2013‬واق ع تط بيق نظ ام إدارة الموهب ة البش رية من وجه ة نظ ر اإلدارة الوس طى‬
‫والعليا – دراسة حالة‪ ،‬رسالة ماجستيرـ غير منشورة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.‬‬
‫عباس‪ ،‬أنس (‪ :)2011‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬ ‫‪-23‬‬
‫عرفة‪ ،‬رشا (‪ :)2010‬االستثمار األمثل للثروة البشريةـ‪ ،‬المجلة االقتصادية االلكترونية‪ ،‬العدد ‪.15‬‬ ‫‪-24‬‬
‫عليم ات‪ ،‬ناص ر (‪ :)2004‬إدارة الج ــودة الش ــاملةـ في المؤسس ــات التربويةـ‪ ،‬دار الش روق للنش ر‬ ‫‪-25‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫كوك‪ ،‬بيتر (‪ :)2007‬إدارة اإلبداع‪ ،‬ترجمة خالد العامري‪ ،‬دار الفاروق للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.‬‬ ‫‪-26‬‬
‫المراجع األجنبية‪:‬ـ‬
‫‪27- Bassi, Laurie & Mcmurrer, Daniel (2007): Maximizing your Return On‬‬
‫‪People, Harvard Business Review.‬‬
‫‪28- Medina, Phyllis (2000): leader social power and subordinate creativity,‬‬
‫‪Dissertation Abstract International, B61/03, p.1682.‬‬
‫‪29- Meyer, Terry (2005):Talent Management, Disclaimer, Arab British‬‬
‫‪Academy For Higher education‬‬
‫‪30- Riccio, Steven (2010): Talent Management In Higher Education‬‬
‫‪Developing Emerging Leaders within the administration at A private‬‬
‫‪Colleagues and Universities, University of Nebraska, Lincoln.‬‬

‫‪30‬‬