‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬

‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫إعــــــــــــــداد‬

‫د‪ /‬حنان حسن سميمان‬

‫مدرس بقسـ التربية المقارنة واإلدارة التربوية‬
‫كمية التربية‪ -‬جامعة قناة السويس‬
‫‪346‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪347‬‬

‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬

‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬
‫*‬
‫د‪ /‬حنان حسن سميمان‬
‫المقدمة‪:‬‬
‫نظ اًر لما يواجو النظـ التعميمية مف تحديات دولية ومحمية أصبح لزاماً عمييا‬
‫التحسيف والتطوير المستمر بما يضمف ليا البقاء والقدرة عمى التنافس عمى‬
‫المستوى الدولي في عالـ سريع التغير‪.‬‬
‫فقد أصبح تطوير التعميـ بكافة مكوناتو ونظمو وأشكالو وفقاً لمتوجيات‬
‫العالمية مطمباً رئيسياً في جميع المجتمعات‪ ،‬وليس التطوير فقط ىو المطموب في‬
‫ظؿ عالـ شديد التنافسية‪ ،‬بؿ الوصوؿ بالمؤسسات التعميمية لمتميز‪.‬‬
‫ونظ اًر لالىتماـ الدولي بتحقيؽ التميز التنظيمي فقد أنشأت عدة دوؿ جوائز‬
‫لمتميز التنظيمي تعتمد عمى التنافس بيف المؤسسات مف أجؿ النجاح ‪،‬أو القدرة‬
‫عمى تحقيؽ مجموعة مف معايير التميز‪ ،‬ومف أشير تمؾ الجوائز جائزة ديمنج‬
‫)‪ ،(Deming‬وجائزة بالدريج )‪ ،)1((Baldringe‬وعمى المستوى العربي جائزة أبو‬
‫ظبي لألداء الحكومي المتميز(‪ ،)2‬وكذلؾ جائزة الممؾ عبد اهلل الثاني لتميز األداء‬
‫الحكومي والشفافية (‪.)3‬‬
‫ويتضمف التميز التنظيمي تحقيؽ أىداؼ المستفيديف وأىداؼ التنظيـ مف‬
‫خالؿ إشراؾ المرؤوسيف في صنع واتخاذ الق اررات‪ ،‬والتركيز عمى األىداؼ‬
‫الرئيسية وعدـ ىدر الجيود‪ ،‬فالمؤسسة التي التثؽ بالعامميف تشكؿ بيئة معوقة‬
‫لمتميز‪ ،‬وبالمقابؿ فإف منح الحرية لمعامميف‪ ،‬ومنحيـ االستقاللية في العمؿ تعزز‬
‫وتشجع المبادرات التي تحقؽ التميز‪ ،‬فاحتراـ العامميف وتشجيعيـ وتنميتيـ‪ ،‬واتاحة‬
‫الفرص ليـ بالمشاركة في القرار المؤسسي كفيؿ بأف يجعميـ يستثمروف طاقاتيـ‬
‫إيجابيا لتحقيؽ أىداؼ المؤسسة بكفاءة واقتدار‪ ،‬ويحدث ذلؾ عف طريؽ تطبيؽ‬
‫الالمركزية وتمكيف العامميف إدارياً (‪.)4‬‬

‫*‬
‫د‪ /‬حنان حسن سميمان‪ :‬مدرس بقسـ التربية المقارنة واإلدارة التربوية‪ -‬كمية التربية ‪-‬‬
‫جامعة قناة السويس‪.‬‬
‫‪348‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫فالتمكيف اإلداري يحقؽ مجموعة مف الفوائد لممؤسسات التعميمية منيا‪ :‬نظ ًار‬
‫لكوف تحقيؽ التميز التنظيمي يتطمب قد اًر مف اإلبداع التنظيمي‪ ،‬فقد أكدت دراسة‬
‫سامر عبد المجيد (‪ )2008‬عمى أف التمكيف اإلداري لمعامميف يؤثر إيجابًا عمى‬
‫تحقيؽ اإلبداع التنظيمي(‪.)5‬‬
‫كما يساعد التمكيف اإلداري عمى تشجيع الفرد وتحفيزه عمى ممارسة المبادرة‬
‫واإلبداع والتخمص مف الرقابة الشديدة‪ ،‬والتعميمات الجامدة‪ ،‬والسياسات التقميدية‬
‫ويعطيو الفرصة في تحمؿ المسؤولية عف التصرفات‪ ،‬واألعماؿ التي يقوـ بيا‪،‬‬
‫ويمنحو الفرصة الستثمار مواىبو‪ ،‬وقدراتو الكامنة‪ ،‬واالنطالؽ بعيداً عف األنماط‬
‫البيروقراطية اإلدارية‪ ،‬وىو ما يدعـ تحقيؽ التميز التنظيمي لممؤسسة (‪.)6‬‬
‫كذلؾ توصمت دراسة منى أحمد (‪ )2009‬إلى أف تمكيف العامميف واشراكيـ‬
‫في صياغة السياسات واالستراتيجيات وخطط العمؿ ىو أحد المعايير الميمة‬
‫لتحقيؽ تميز األداء بالمؤسسة التعميمية(‪.)7‬‬
‫باإلضافة لذلؾ يحقؽ التمكيف اإلداري زيادة في إنتاجية العامميف‪ ،‬ويعطي‬
‫العامميف مزيداً مف الحرية في أداء أعماليـ‪ ،‬ويؤدي إلى تضميف العامميف مف‬
‫خالؿ تفويض مزيدًا مف السمطة ليـ‪ ،‬ويدعـ جميع أنواع التحفيز والفرص المتاحة‬
‫ليـ(‪.)8‬‬
‫ويعرؼ التمكيف اإلداري بأنو منح جميع العامميف بمدارس التعميـ العاـ‬
‫الصالحيات والسمطة والتحفيز الالزـ بما يجعميـ قادريف عمى العمؿ بحرية واسعة‬
‫وابداعية في اتخاذ الق اررات الالزمة لحؿ المشكالت وتطوير العمؿ المدرسي بما‬
‫يدعـ تحقيؽ التميز التنظيمي بالتعميـ العاـ المصري‪.‬‬
‫لذلؾ تيتـ الدراسة الحالية بدراسة الواقع الحالي لمتمكيف اإلداري لمعامميف‬
‫بيدؼ اقتراح مجموعة مف البدائؿ لدعـ تطبيؽ التمكيف اإلداري بمدارس التعميـ‬
‫العاـ المصري‪.‬‬
‫مشكمة الدراسة‪:‬‬
‫(‪)9‬‬
‫عمى الرغـ مف تأكيد عديد مف الدراسات عمى أىمية التمكيف اإلداري‬
‫لمعامميف بالمؤسسات في تحقيؽ التميز التنظيمي ليا‪ ،‬نظ ار لما يحققو مف فوائد‬
‫داعمة لمتميز التنظيمي لممؤسسات عمومًا ومدارس التعميـ العاـ عمى وجو‬
‫الخصوص‪ ،‬ومف تمؾ الفوائد أنو‪:‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪349‬‬

‫‪ -‬يدعـ الثقة بيف العامميف في المؤسسة‬

‫‪ -‬يؤثر إيجاباً عمى األداء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬لو تأثير إيجابي عمى رفع إنتاجية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد عمى التخمص مف الرقابة الشديدة والتعميمات الجامدة والسياسات‬
‫التقميدية‪.‬‬
‫‪ -‬يرفع مستوى شعور العامميف بتقدير ذواتيـ مف خالؿ إنجاز األعماؿ وممارسة‬
‫المياـ والمسئوليات بكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬يتيح الفرصة لممشاركة اإليجابية لتحقيؽ أىداؼ المؤسسة وتحسيف أداء‬
‫العامميف‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد عمى تنمية القدرة عمى تحمؿ المسئولية والقدرات اإلبداعية لدى العامميف‪.‬‬
‫إال أف واقع مدارس التعميـ العاـ المصري يشير إلى وجود عديد مف‬
‫المشكالت التي تواجو تطبيؽ التمكيف اإلداري المدرسي؛ ومف تمؾ المشكالت‪:‬‬
‫‪ -‬ضعؼ البناء التنظيمي لممنظومة التعميمية‪ ،‬وضعؼ إعادة الييكمة(‪.)10‬‬
‫‪ -‬ضعؼ تطبيؽ سياسات المركزية والالمركزية‪ ،‬لمتوصؿ إلى صيغة مناسبة نحو‬
‫الالمركزية(‪.)11‬‬
‫‪ -‬ضعؼ مشاركة أعضاء مجالس اآلباء والمعمميف في حؿ مشكالت وتطوير‬
‫العمؿ المدرسي(‪.)12‬‬
‫‪ -‬محاولة التحكـ في ق اررات مجالس اآلباء والمعمميف مف قبؿ مديري‬
‫المدارس(‪.)13‬‬
‫‪ -‬ضعؼ وعي العامميف بالمدرسة بأىمية دور اآلباء في متابعة العمؿ‬
‫المدرسي(‪.)14‬‬
‫‪ -‬ضعؼ تحفيز مديري المدارس لمعمؿ في فريؽ(‪.)15‬‬
‫‪ -‬تفضيؿ معظـ العامميف بالمدرسة لمعمؿ الفردي(‪.)16‬‬
‫‪ -‬ضعؼ التنسيؽ بيف أقساـ المدرسة؛ حيث يعمؿ كؿ منيا منفرداً‪ ،‬وفقاً لما يرد‬
‫إليو مف تعميمات مف مدير المدرسة (‪.)17‬‬
‫‪ -‬تفضيؿ بعض المديريف لمعمؿ الفردي (‪.)18‬‬
‫‪ -‬ندرة تشجيع العمؿ الجماعي بالمدارس المصرية (‪.)19‬‬
‫‪ -‬كذلؾ ال يتـ إتباع األسموب الديمقراطي في عممية التوجيو المدرسي‪ ،‬ويتمقى‬
‫العامموف في المدرسة التوجييات واإلرشادات مف أكثر مف مصدر‪ ،‬كذلؾ ال‬
‫‪350‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫يحرص المديروف عمى توجيو العممية التعميمية داخؿ الفصوؿ‪ ،‬وضعؼ توفير‬
‫المدرسة لمتطمبات النمو الميني لممعمميف(‪.)20‬‬
‫‪ -‬ضعؼ قدرة المدرسة عمى تدريب العامميف عمى الميارات األساسية لصنع القرار‬
‫الجماعي وحؿ المشكالت(‪.)21‬‬
‫‪ -‬ضعؼ كفاءة وحدة التدريب بالمدرسة(‪.)22‬‬
‫وتمثؿ المشكالت السابقة مؤشرات عمى ضعؼ توافر أبعاد التمكيف اإلداري‬
‫المدرسي‪ ،‬وىى‪ :‬تفويض السمطة‪ ،‬وتحفيز العامميف‪ ،‬والتنمية المينية‪ ،‬ومشاركة‬
‫العامميف في اتخاذ القرار‪ ،‬والعمؿ في فريؽ‪ ،‬ومشاركة المعرفة‪ ،‬والمحاسبية‪ ،‬رغـ‬
‫أىميتو في تحقيؽ التميز التنظيمي‪ ،‬مما يدعو إلى ضرورة إيجاد بدائؿ لمتغمب‬
‫عمى تمؾ المشكالت وتحسيف مستوى التمكيف اإلداري المدرسي بالتعميـ العاـ‬
‫المصري‪.‬‬
‫وعمى ذلؾ تحدد مشكمة الدراسة في كيفية تحديد بدائؿ مستقبمية لتحقيؽ‬
‫التمكيف اإلداري المدرسي بما يدعـ التميز التنظيمي بالتعميـ العاـ المصري‪ ،‬وذلؾ‬
‫مف خالؿ اإلجابة عمى التساؤالت التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬ما متطمبات تحقيؽ التميز التنظيمي بالتعميـ العاـ؟‬
‫‪ -2‬ما أبعاد التمكيف اإلداري المدرسي كآلية لدعـ التميز التنظيمي؟‬
‫‪ -3‬ما واقع التمكيف اإلداري المدرسي بمدارس التعميـ العاـ المصري؟‬
‫‪ -4‬ما السيناريوىات البديمة المقترحة لتحقيؽ التمكيف اإلداري المدرسي كآلية لدعـ‬
‫التميز التنظيمي بمدارس التعميـ العاـ المصري؟‬
‫أىداف الدراسة‪:‬‬
‫تيدؼ الدراسة إلى تحديد كيفية تحقيؽ التمكيف اإلداري المدرسي بما يدعـ‬
‫التميز التنظيمي بالتعميـ العاـ المصري‪ ،‬ويتفرع عف ىذا اليدؼ مجموعة األىداؼ‬
‫الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد متطمبات تحقيؽ مفيوـ التميز التنظيمي بالتعميـ العاـ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد أبعاد التمكيف اإلداري المدرسي كآلية لدعـ التميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬رصد واقع التمكيف اإلداري المدرسي بمدارس التعميـ العاـ المصري‪.‬‬
‫‪ -‬اقتراح سيناريوىات بديمة لتحقيؽ التمكيف اإلداري المدرسي بما يدعـ التميز‬
‫التنظيمي بمدارس التعميـ العاـ المصري‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪351‬‬

‫أىمية الدراسة‪:‬‬
‫تتمثؿ أىمية الدراسة الحالية فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تمد الدراسة الحالية المسؤوليف بإدارة التربية والتعميـ بمجموعة مف السيناريوىات‬
‫المستقبمية التي تدعـ تحقيؽ التمكيف اإلداري المدرسي‪ ،‬والتي تسعى استراتيجية‬
‫و ازرة التربية والتعميـ إلى تحقيقو‪.‬‬
‫‪ -‬تركز الدراسة الحالية عمى موضوع التميز التنظيمي وكيفية توجيو التعميـ العاـ‬
‫المصري نحوه – وذلؾ مف خالؿ دعـ توفير أحد متطمباتو وىو التمكيف‬
‫اإلداري المدرسي‪ ،-‬وىو ما يتفؽ مع التوجيات الدولية لممؤسسات التعميمية‬
‫والتي تسعى إلى تحقيؽ مستوى عاؿ في إطار التنافسية الدولية وذلؾ مف‬
‫خالؿ تحقيؽ التميز التنظيمي‪.‬‬
‫حدود الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬تقتصر الدراسة الحالية عمى دراسة التميز التنظيمي كمفيوـ‪.‬‬
‫‪ -‬كذلؾ تقتصر الدراسة الحالية عمى اقتراح ثالثة سيناريوىات ىى‪ :‬السيناريو‬
‫المرجعي‪ ،‬والسيناريو اإلصالحي‪ ،‬والسيناريو االبتكاري لدعـ تحقيؽ التمكيف‬
‫اإلداري المدرسي بالتعميـ العاـ المصري‪.‬‬
‫منيج الدراسة‪:‬‬
‫ا‪ -‬المنيج الوصفي‪:‬‬
‫وىو "استقصاء ينصب عمى ظاىرة مف الظواىر كما ىى قائمة في الحاضر بقصد‬
‫تشخيصيا‪ ،‬وكشؼ جوانبيا وتحديد العالقات بيف عناصرىا أو بينيا وبيف الظواىر‬
‫األخرى‪ ،‬واليقؼ ىذا المنيج عند حد الوصؼ‪ ،‬وانما يحمؿ ويفسر ويقيـ بقصد‬
‫(‪)23‬‬
‫الوصوؿ إلى تقييمات ذات معنى بقصد التبصر بتمؾ الظاىرة "‬
‫‪ -7‬أسموب السيناريوىات‪:‬‬
‫(‪)24‬‬
‫خطوات بناء السيناريوىات ‪:‬‬
‫الخطوة األولى‪ -‬وصف الواقع الراىن واالتجاىات العامة‪:‬‬
‫وتشمؿ ىذه الخطوة عمى تحديد العوامؿ الرئيسة المؤثرة في الواقع الراىف‬
‫ورصد نقاط القوة والضعؼ‪ ،‬وكذلؾ تحديد االتجاىات العامة السائدة‪ ،‬واالتجاىات‬
‫العامة البازغة‪ ،‬وارىاصات التغيير التي تنبيء بتغيراتميمة في المستقبؿ‪ ،‬ثـ يتـ‬
‫استنتاج المشكالت أو القضايا الرئيسة التي البد منتحديدحموؿ ليا عند كتابة‬
‫السيناريو؛ حيث يمكف تقسيـ ىذه المتغيرات إلى متغيرات داخمية تنتمي إلى‬
‫‪352‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫المنظومة محؿ الدراسة‪ ،‬ومتغيرات خارجية تعبر عف البيئة التي تعمؿ فييا‬
‫المنظومة‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬فيم ديناميكية النسق والقوى المحركة لو‬
‫والغرض مف ىذه الخطوة ىو تحديد القوى المؤثرة في المنظومة محؿ الدراسة‬
‫وتحميؿ العالقات بما يساعد عمى فيـ ديناميكية تمؾ المنظومة‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد السيناريوىات البديمة‬
‫مصطمحات الدراسة‪:‬‬
‫ويشمؿ ىذا الجزء المصطمحات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التمكين اإلداري‪:‬‬
‫يعرفو قاموس األعماؿ بأنو‪:‬‬
‫ىو عممية مشاركة المعمومات والمكافآت والسمطة مع العامميف حتى يتمكنوا‬
‫مف اتخاذ المبادرة والق اررات الالزمة لحؿ المشكالت وبالتالي تحسيف األداء‬
‫والخدمة المقدمة‪ ،‬ويستند التمكيف عمى فكرة إعطاء العامميف الميارة والموارد‬
‫والسمطة وكذلؾ الفرصة والتحفيز الالزـ وكذلؾ تحميميـ المسؤولية واخضاعيـ‬
‫لممساءلة عف نتائج أعماليـ‪ ،‬مما يسيـ في إشعارىـ بالرضا واالرتياح(‪.)25‬‬
‫ويعرؼ بأنو "ىو عممية تيدؼ إلى إعطاء المديريف في المؤسسات‬
‫اإلنتاجية والخدمية سمطات واسعة في إدارتيا‪ ،‬ومنحيـ الصالحيات التخاذ‬
‫الق اررات وتعبئة الموارد المالية والبشرية‪ ،‬وتوفير الحوافز المختمفة مف أجؿ تحسيف‬
‫أداء العامميف وااللتزاـ لدييـ وزيادة إنتاجيتيـ"(‪.)26‬‬
‫ويعرؼ بأنو "تقدير القادة األكاديميوف في إقميـ الشماؿ في الجامعات‬
‫األردنية لمنحيـ مف الصالحيات درجات كافية تمكنيـ مف أداء مياراتيـ‬
‫(‪)27‬‬
‫بفاعمية"‬
‫ويعرؼ كذلؾ بأنو "االستراتيجية اإلدارية التي تمنح العامميف في و ازرة‬
‫التعميـ العالي والبحث العممي قوة التصرؼ‪ ،‬واتخاذ الق اررات‪ ،‬والمشاركة الفعمية مف‬
‫جانبيـ في إدارة أعماليـ وحؿ مشكالتيـ والتفكير اإلبداعي‪ ،‬وتحمؿ المسؤولية‬
‫اإلدارية‪ ،‬والرقابة الذاتية أثناء تأديتيـ مياميـ"(‪.)28‬‬
‫ويعرؼ أيضًا بأنو "الدرجة التي يقوـ مف خالليا مدير التربية والتعميـ‬
‫(‪.)29‬‬
‫بتفويض صالحياتو لرؤساء األقساـ‪ ،‬وتحفيزىـ واشراكيـ في حؿ المشكالت"‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪353‬‬

‫ويعرؼ بأنو "منح األفراد حرية واسعة داخؿ المنظمة في اتخاذ الق اررات مف‬
‫خالؿ توسيع نطاؽ تفويض السمطة‪ ،‬وزيادة المشاركة والتحفيز الذاتي‪ ،‬والتأكيد‬
‫عمى أىمية العمؿ الجماعي‪ ،‬وتنمية السموؾ اإلبداعي"(‪.)30‬‬
‫ىو أيضاً "أية استراتيجية تنظيمية‪ ،‬وميارات جديدة تيدؼ إلى اعطاء‬
‫العامميف الصالحيات والمسؤوليات ومنحيـ الحرية ألداء العمؿ بطريقتيـ دوف‬
‫تدخؿ مباشر مف اإلدارة مع توفير كافة الموارد وبيئة العمؿ المناسبة لتأىيميـ‬
‫مينياً وسموكياً ألداء العمؿ مع الثقة التامة فييـ"(‪.)31‬‬
‫مف خالؿ التعريفات السابقة يتضح أف التمكيف اإلداري يتسـ بما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬يستند التمكيف عمى فكرة إعطاء العامميف الميارة والموارد والسمطة‪.‬‬
‫‪ -‬الثقة في إمكانات العامميف ىى أحد متطمبات التمكيف اإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬يعمؿ عمى تنمية السموؾ اإلبداعي‪.‬‬
‫‪ -‬يؤكد التمكيف اإلداري عمى العمؿ الجماعي‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد التمكيف اإلداري عمى تحسيف األداء المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -‬التحفيز ىو أحد متطمبات التمكيف اإلداري‪.‬‬
‫وعمى ذلؾ يعرؼ في الدراسة الحالية بأنو منح جميع العامميف بمدارس‬
‫التعميـ العاـ الصالحيات والسمطة والتحفيز الالزـ بما يجعميـ قادريف عمى العمؿ‬
‫بحرية واسعة وابداعية في اتخاذ وتنفيذ الق اررات الالزمة لحؿ المشكالت وتطوير‬
‫العمؿ المدرسي بما يدعـ تحقيؽ التميز التنظيمي بالتعميـ العاـ المصري‪.‬‬
‫‪ -‬التميز التنظيمي‪:‬‬
‫تتعدد مفاىيـ التميز التنظيمي ومنيا‪:‬‬
‫"ىو قدرة المنظمات عمى المساىمة بشكؿ استراتيجي عبر التفوؽ في أدائيا‬
‫وحؿ مشكالتيا مع تحقيؽ أىدافيا بصورة فعالة تميزىا عف باقي المنظمات "(‪.)32‬‬
‫ويعرؼ بأنو "المدخؿ الذي تستطيع الجامعة مف خاللو تحقيؽ تميز األداء‬
‫عف طريؽ استثمار قدراتيا الداخمية التي تتمثؿ في العناصر البشرية‪ ،‬والمادية‪،‬‬
‫والتكنولوجية وتحسينيا بشكؿ مستمر في ظؿ وضوح رؤيتيا ورسالتيا وأىدافيا‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وذلؾ سعياً نحو تحقيؽ النتائج المرغوبة مف خالؿ حفظ التوازف بيف‬
‫رضا العامميف والمستفيديف والمجتمع ككؿ‪ ،‬وبما يصؿ بيا إلى أعمى درجات‬
‫التفوؽ عمى المستوى المحمي والعالمي‪ ،‬وفي وضع يمكنيا مف المنافسة‬
‫العالمية"(‪.)33‬‬
‫‪354‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫وىو كذلؾ "قدرة المنظمات عمى المساىمة بشكؿ استراتيجي عبر التفوؽ في‬
‫أدائيا وحؿ مشكالتيا ثـ تحقيؽ أىدافيا بصورة فعالة تميزىا عف باقي‬
‫المنظمات"(‪.)34‬‬
‫وىو "عممية تكميؼ وتقييـ ذاتي لتحسيف فاعمية المنظومة وتحسيف موقفيا‬
‫التنافسي ومرونة العمؿ فييا‪ ،‬وىى عممية نوعية تتضمف إشراؾ كافة المستخدميف‬
‫في جميع أقساـ المنظمة لمعمؿ سوياً مف خالؿ فيـ كؿ األنشطة وازالة الخطأ‬
‫وتحسيف العمميات نحو إنجاز تميز العمؿ"(‪.)35‬‬
‫يتضح مف خالؿ المفاىيـ السابقة أف التميز التنظيمي يتسـ بعدد مف‬
‫الخصائص منيا‪:‬‬
‫‪ -‬أنو يدعـ القدرة التنافسية لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬أنو يركز عمى االستثمار األمثؿ لإلمكانات المادية والتكنولوجية‪ ،‬ولمقدرات‬
‫البشرية بما يحقؽ أىداؼ المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يرتبط بالتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬يي تـ بدعـ وتحسيف دمج وتمكيف جميع العامميف بكافة المستويات اإلدارية في‬
‫العمؿ في إطار العمؿ الفريقي‪.‬‬
‫ويمكن تحديد المفيوم التالي لمتميز التنظيمي‪:‬‬
‫ىو مدخؿ يستطيع التعميـ العاـ مف خاللو تحقيؽ تميز األداء عف طريؽ‬
‫استثمار إمكاناتو المادية والتكنولوجية‪ ،‬وتحسيف قدراتو اإلدارية بتمكيف العامميف‬
‫بمنحيـ مزيد مف السمطات والصالحيات اإلدارية بما يدعـ تحقيؽ األىداؼ‬
‫التعميمية االستراتيجية‪ ،‬ويحقؽ رضا العامميف والمستفيديف‪.‬‬
‫‪ -‬سيناريوىات‪:‬‬
‫يعرفو قاموس كامبريدج بأنو‪" :‬وصؼ لألحداث أو األفعاؿ التي يحتمؿ‬
‫(‪)36‬‬
‫وقوعيا في المستقبؿ"‬
‫ويعرؼ بأنو"وصؼ المستقبؿ في سمسمة منظمة لألحداث وترابطيا مف‬
‫نقطة بداية في الماضي إلى نقطة مستقبمية "(‪.)37‬‬
‫ويعرؼ بأنو "وصؼ لوضع مستقبمي ممكف أو محتمؿ أو مرغوب فيو لدور‬
‫فريؽ المشاركة المجتمعية في المدرسة االبتدائية خالؿ العقد الثاني مف القرف‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪355‬‬

‫الحادي والعشريف‪ ،‬مع توضيح المالمح التي يمكف أف تؤدي إلى ىذا الوضع‬
‫المستقبمي‪ ،‬وذلؾ انطالقاً مف الوضع الراىف لممشاركة المجتمعية "(‪.)38‬‬
‫وبناء عميو فإف السيناريوىات تقدـ عدة بدائؿ لممستقبؿ‪ ،‬كذلؾ البد مف‬
‫وجود فترة زمنية محددة لمسيناريوىات‪ ،‬والبد مف االعتماد عمى الواقع الحالي‬
‫(نقاط قوة‪ ،‬وضعؼ) لمتنبؤ بالمستقبؿ‪.‬‬
‫وعمى ذلؾ يمكف تعريؼ السيناريوىات بأنيا‪:‬‬
‫أسموب يقدـ مجموعة مف البدائؿ النفعية اإلصالحية المقترحة لممستقبؿ في‬
‫مدى زمني محدد (‪ ،)2027-2017‬وذلؾ انطالقاً مف الواقع الحالي لممشكمة‬
‫موضع الدراسة‪ ،‬وكذلؾ التحديات الداخمية والخارجية المؤثرة عمى التعميـ العاـ‬
‫المصري‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫تـ تقسيـ الدراسات السابقة إلى دراسات خاصة بمتغير التميز التنظيمي‬
‫وأخرى خاصة بمتغير التمكيف اإلداري‪ ،‬ودراسات كؿ متغير تـ تقسيميا إلى‬
‫دراسات عربية وأخرى أجنبية‪ ،‬وقد تـ ترتيب الدراسات زمنياً مف األقدـ لألحدث‪.‬‬
‫أوالً‪ -‬دراسات خاصة بالتميز التنظيمي‪:‬‬
‫وقد تـ تقسيـ دراسات ىذا الجزء إلى دراسات عربية وأخرى أجنبية‪.‬‬
‫أ) دراسات عربية‪:‬‬
‫(‪)23‬‬
‫‪ -‬دراسة عطا اهلل بشير النويقة (‪ : )7112‬ىدفت الدراسة إلى تقييـ واقع‬
‫إدارة المعرفة في جامعة الطائؼ والكشؼ عف أثرىا في دعـ التميز‬
‫التنظيمي بالجامعة‪ .‬واعتمدت الدراسة عمى المنيج الوصفي‪ ،‬وطبقت أداة‬
‫االستبانة عمى عينة حجميا (‪ )126‬موظفاً مف مختمؼ كميات وادارات‬
‫جامعة الطائؼ‪ .‬وتوصمت الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا أف ىناؾ أثر‬
‫لتطبيؽ أبعاد إدارة المعرفة عمى تحقيؽ التميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة أحمد نجم الدين أحمد (‪ :)21()7112‬ىدفت الدراسة إلى تقديـ‬
‫تصور مقترح إلرساء احترافية التدريب القيادي لمديري المدارس بما يدعـ‬
‫التميز التنظيمي بمدارس التعميـ العاـ بالسعودية‪ .‬واعتمدت الدراسة عمى‬
‫المنيج الوصفي‪ ،‬وكذلؾ أسموب دلفي‪ ،‬و طبقت استباناتو عمى (‪ )41‬خبير‬
‫(أعضاء ىيئة تدريس بالجامعات السعودية‪ ،‬وقيادات إدارية بو ازرة التربية‬
‫والتعميـ)‪ .‬وتوصمت الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا ضرورة التطوير‬
‫‪356‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫المستمر لبرامج التدريب القيادي مف خالؿ استخداـ النمذجة التنموية في‬

‫برامج التدريب القيادي لمديري المدارس والتصميـ العممي لموحدات التدريبية‬
‫الداعمة لقدرات المديريف في برامج التدريب األولية وأثناء الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة عبد العزيز سمطان العنقري (‪ :)21()7112‬ىدفت الدراسة إلى تحديد‬
‫أبعاد القيادة األخالقية لممديريف وأثرىا في تحقيؽ التميز التنظيمي‪ .‬واعتمدت‬
‫الدراسة عمى المنيج الوصفي‪ ،‬وطبقت أداة االستبانة عمى عينة حجميا‬
‫(‪ )318‬مف اإلدارييف العامميف بالمقر اإلداري إلمارة مكة المكرمة‪ .‬وتوصمت‬
‫الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا وجود لتأثير أبعاد القيادة األخالقية لدى‬
‫المديريف عمى تحقيؽ التميز التنظيمي‪ ،‬كذلؾ أوصت الدراسة بضرورة‬
‫مشاركة العامميف في تحديد األىداؼ ومنحيـ الحرية واالستقالؿ لمتصرؼ‬
‫واالبتكار وتحمؿ المخاطر وتقبميا‪ ،‬كذلؾ السعي الدائـ إلكسابيـ الحماس‬
‫والمبادأة في أداء مياميـ واشعارىـ بأىميتيـ بما يزيد مف اندماجيـ‬
‫واستغراقيـ الوظيفي وينمي طرؽ إدارتيـ لمعمؿ ومواجية مشكالتو‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة عطا اهلل بشير النويقة (‪ :)27()7112‬ىدفت ىذه الدراسة إلى تعرؼ‬
‫مستوى تمكيف فرؽ العمؿ في جامعة الطائؼ وأثر ذلؾ في تحقيؽ التميز‬
‫التنظيمي مف خالؿ دراسة تطبيقية لتصورات أعضاء فرؽ العمؿ في‬
‫الجامعة والبالغ عددىا )‪ (19‬فريقا ‪.‬اعتمدت الدراسة عمى المنيج الوصفي‬
‫وطبقت أداة عمى كافة أعضاء فرؽ العمؿ واستجاب منيـ )‪ )110‬مف‬
‫أصؿ )‪ )120‬موظؼ يمثموف كافة أعضاء فرؽ العمؿ في الجامعة‪.‬‬
‫وتوصمت الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا وجود مستوى مرتفع لتمكيف فرؽ‬
‫العمؿ والتميز التنظيمي حسب تقدير عينة الدراسة‪ ،‬كما توصمت إلى وجود‬
‫أثر ايجابي لتمكيف فرؽ العمؿ في تعزيز أبعاد التميز التنظيمي ‪.‬وفي ضوء‬
‫ىذه النتائج قدمت الدراسة عدد مف التوصيات التي تستيدؼ تعزيز أسموب‬
‫فرؽ العمؿ والتميز التنظيمي في الجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة ىناء شحتة السيد (‪ :)22() 7112‬ىدفت الدراسة إلى تعرؼ األسس‬
‫النظرية المرتبطة بالتميز التنظيمي بالجامعات المعاصرة‪ ،‬والوقوؼ عمى واقع‬
‫أداء الجامعات المصرية وتعرؼ التحديات التي تواجييا‪ ،‬والتوجيات‬
‫االستراتيجية لتطوير أدائيا في سبيؿ تحقيقيا لمتميز التنظيمي‪ ،‬والتوصؿ إلى‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪357‬‬

‫متطمبات تحقيؽ التميز التنظيمي بالجامعات المصرية‪ .‬واعتمدت الدراسة‬

‫عمى المنيج الوصفي‪ ،‬وتوصمت لعدة نتائج مف أىميا أف مف متطمبات‬
‫تحقيؽ التميز التنظيمي ضرورة توافر قيادة جامعية متميزة لدييا القدرات‬
‫والسمات والميارات التي تمكنيا مف إحداث التغيير ونشر ثقافة التميز بيف‬
‫جميع أعضاء المجتمع الجامعي‪.‬‬
‫ب) دراسات أجنبية‪:‬‬
‫(‪)22‬‬
‫‪ -‬دراسة )‪ : )7118( (Dong Pil Yoon and Michael Kelly‬ىدفت‬
‫الدراسة إلى تحديد عوامؿ المناخ التنظيمي الداعمة لمتميز التنظيمي واالحتفاظ‬
‫بالعامميف في مؤسسات العمؿ االجتماعي‪ .‬واعتمدت الدراسة عمى المنيج‬
‫الوصفي‪ ،‬وطبقت أداة االستبانة عمى (‪ )750‬عامالً مف العامميف في منظمات‬
‫اجتماعية حكومية وخاصة في والية تكساس األمريكية بيدؼ تحديد عوامؿ‬
‫المناخ التنظيمي الداعـ لالحتفاظ بالعامميف‪ ،‬وحددت مجموعة مف األبعاد‬
‫الخاصة بالمناخ؛ منيا ما ىو مرتبط بالتوجو المستقبمي لممنظمة‪ ،‬ومجموعات‬
‫العمؿ‪ ،‬وأماكف اإلقامة لمعامميف‪ ،‬والمعمومات‪ ،‬وعوامؿ شخصية خاصة‬
‫بالعامميف‪ .‬وتوصمت الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا أف التميز التنظيمي‬
‫يعتمد بدرجة كبيرة عمى قواعد التواصؿ والدعـ غير الرسمييف المقدميف مف‬
‫األشخاص ذوي الخبرة لحديثي التعييف‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة )‪)Job P. Antony and Sanghamitra Bhattacharyya‬‬
‫)‪ :)24((2010‬ىدفت الدراسة إلى إعداد نموذج مفاىيمي لألداء التنظيمي‬
‫والتميز التنظيمي لمشركات المتوسطة والصغيرة باليند‪ .‬واعتمدت الدراسة عمى‬
‫المنيج الوصفي‪ ،‬واستخدمت أداتي االستبانة والمقابمة ؛ حيث طبقت االستبانة‬
‫عمى (‪ ) 80‬مف العامميف بػ (‪ )46‬شركة ىندية‪ ،‬أما المقابمة فقد تـ تطبيقيا‬
‫عمى (‪ )12‬معمـ مف مؤسسة تعميمية‪ )16( ،‬ميندس مف شركة ىندية‪،‬‬
‫وتوصمت الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا‪ :‬أف التميز التنظيمي يمكف قياسو‬
‫باالعتماد عمى العالقة بيف مجموعة مف مؤشرات متنوعة لألداء التنظيمي؛‬
‫كالتنافسية‪ ،‬والتجديد واإلبداع‪ ،‬والفاعمية واإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة (‪ :)24()7117( )Rasoul Faraji et al.‬ىدفت الدراسة إلى تحديد‬
‫العالقة بيف الرضا الوظيفي لمعامميف والتميز التنظيمي لمؤسسات التربية‬
‫الرياضية‪ ،‬واعتمدت الدراسة عمى المنيج الوصفي وطبقت أداة االستبانة عمى‬
‫‪358‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫عينة (‪ )337‬مف العامميف بالمكاتب العامة لمؤسسات التربية الرياضية بإيراف‪.‬‬

‫وتوصمت الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا أف الرضا الوظيفي لدى العامميف‬
‫يؤدي إلى التحقيؽ الناجح لمتطمبات التميز التنظيمي لتمؾ المؤسسات‪.‬‬
‫(‪)22‬‬
‫‪ -‬دراسة )‪ : )7112((Farid Mohammad Qawasmehet al.‬ىدفت‬
‫الدراسة إلى تحديد دور الثقافة التنظيمية في تحقيؽ التميز التنظيمي‪ .‬واعتمدت‬
‫الدراسة عمى المنيج الوصفي واستخدمت أسموب دراسة الحالة لجامعة جدارة‬
‫باألردف‪ ،‬وتـ تطبيؽ أداة االستبانة عمى (‪ ) 450‬مف األكاديميف واإلدارييف‬
‫العامميف بالجامعة‪ .‬وتوصمت الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا أف أبعاد المناخ‬
‫التنظيمي الداعـ لمتميز التنظيمي توافرت في جامعة جدارة بمستوى متوسط‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة ‪ :)28()7112( Thong Ngee Goh‬ىدفت الدراسة إلى تحديد بعض‬
‫المتطمبات التي يجب وضعيا في االعتبار عند إعداد العامميف مف أجؿ تحقيؽ‬
‫جودة الخدمة والتميز التنظيمي‪ ،‬واعتمدت الدراسة عمى المنيج الوصفي‪،‬‬
‫وتوصمت الدراسة إلى ضرورة مراعاة عدة اعتبارات عند إعداد العامميف‬
‫بالمؤسسات المختمفة لتحقيؽ التميز التنظيمي؛ مف تمؾ االعتبارات ما ىو‬
‫مرتبط بػ‪ :‬وصؼ األداء المطموب لمعامميف‪ ،‬وكذلؾ أساليب تقييـ أداء العامميف‪،‬‬
‫والتطوير الميني ليـ بما يحقؽ التميز التنظيمي‪.‬‬
‫ثانياً‪ -‬دراسات خاصة بالتمكين اإلداري‪:‬‬
‫وقد تـ تقسيـ دراسات ىذا الجزء إلى دراسات عربية وأخرى أجنبية‪.‬‬
‫‪ )1‬دراسات عربية‪:‬‬
‫(‪)23‬‬
‫‪ -‬دراسة نجاح القاضي (‪ : )7113‬ىدفت الدراسة إلى رصد واقع التمكيف‬
‫اإلداري لمقادة األكاديمييف في الجامعات األردنية‪ .‬واعتمدت الدراسة عمى‬
‫المنيج الوصفي‪ .‬وطبقت أداة االستبانة عمى عينة حجميا (‪ )118‬قائداً‬
‫أكاديميًا (رئيس جامعة ونوابو‪ ،‬عميد كميو ومساعديو‪ ،‬رئيس قسـ)‪ .‬وقد‬
‫توصمت الدراسة إلى ضرورة تطوير قوانيف التعميـ العالي بما يدعـ التمكيف‬
‫اإلداري لمقادة األكاديمييف‪ ،‬وكذلؾ تدريب القادة عمى آليات التمكيف اإلداري‪،‬‬
‫وسرعة التوجو نحو تطبيؽ الالمركزية في الجامعات األردنية‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة يوسف الضمور (‪ :)41()7113‬ىدفت الدراسة إلى تحديد العوامؿ‬
‫المؤثرة عمى التمكيف اإلداري لدى المديريف في اإلدارات المركزية في‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪359‬‬

‫األردف‪ .‬واعتمدت الدراسة عمى المنيج الوصفي‪ .‬وطبقت أداة االستبانة عمى‬
‫مدير‪ .‬وتوصمت الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا‪ :‬أف‬ ‫عينة حجميا (‪ً )333‬ا‬
‫مف أىـ العوامؿ المؤثرة عمى تمكيف المديريف ىى العوامؿ التنظيمية متمثمة‬
‫في الييكؿ التنظيمي‪ ،‬النمط اإلداري‪ ،‬انسياب المعمومات‪ ،‬ميارة ورغبة‬
‫المرؤوسيف في تحمؿ مسؤوليات جديدة‪.‬‬
‫(‪:)41‬‬
‫ىدفت الدراسة إلى تعرؼ درجة‬ ‫‪ -‬دراسة حسن أحمد الطعاني (‪)7111‬‬
‫التمكيف اإلداري لدى مديري المدارس الحكومية في محافظة الكرؾ‪.‬‬
‫واعتمدت الدراسة عمى المنيج الوصفي‪ .‬وطبقت أداة االستبانة عمى عينة‬
‫مدير ومديرة مدرسة حكومية بمحافظة الكرؾ‪ ،‬وتوصمت‬ ‫ًا‬ ‫حجميا (‪)166‬‬
‫الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا ضرورة عقد دورات تدريبية لمديري‬
‫المدارس عف التمكيف اإلداري‪.‬‬
‫(‪)47‬‬
‫‪ -‬دراسة ىاني أحمد الكريمين (‪ : )7117‬ىدفت الدراسة إلى تحديد العالقة‬
‫بيف الثقة التنظيمية والتمكيف اإلداري لدى مديري التربية والتعميـ في إقميـ‬
‫جنوب األردف مف وجية نظر رؤساء األقساـ العامميف معيـ‪ .‬واعتمدت‬
‫الدراسة عمى المنيج الوصفي‪ ،‬وطبقت أداة االستبانة عمى عينة حجميا‬
‫(‪ )172‬رئيس قسـ‪ .‬وتوصمت الدراسة إلى عدة نتائج منيا ضرورة عقد دورات‬
‫تدريبية في مجاؿ أبعاد الثقة التنظيمية وثقافة التمكيف لتحسيف مناخ العمؿ‬
‫واتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫(‪)42‬‬
‫‪ -‬دراسة أحمد محمد بدح (‪ : )7112‬ىدفت الدراسة إلى تحديد درجة‬
‫ممارسة عمميات إدارة المعرفة وعالقتيا باستراتيجية التمكيف اإلداري لدى‬
‫العامميف في و ازرة التربية والتعميـ العالي في األردف‪.‬اعتمدت الدراسة عمى‬
‫المنيج الوصفي‪ ،‬واستخدمت أداة االستبانة والتي تـ تطبيقيا عمى عينة‬
‫حجميا (‪ )153‬إدارياً‪ .‬وتوصمت الدراسة لعدة نتائج منيا‪ :‬أف ىناؾ عالقة‬
‫إحصائيا بيف درجة ممارسة عمميات إدارة المعرفة ودرجة التمكيف‬
‫ً‬ ‫إيجابية دالة‬
‫لمعامميف‪.‬‬
‫‪ )7‬دراسات أجنبية‪:‬‬
‫(‪)42‬‬
‫ىدفت الدراسة‬ ‫‪ -‬دراسة )‪)7111(( Morad Rezaei Dizgah et al.‬‬
‫إلى تحديد العالقة بيف التمكيف اإلداري لمعامميف‪ ،‬وفاعمية المنظمات‪.‬‬
‫واعتمدت الدراسة عمى المنيج الوصفي‪ ،‬وطبقت أداة االستبانة عمى عينة‬
‫‪360‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫حجميا (‪ )100‬مف العامميف في شؤوف العامميف في (‪ )88‬شركة بجيالف في‬

‫إيراف‪ .‬وقد توصمت الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا وجود عالقة طردية بيف‬
‫تمكيف العامميف إداريًا‪ ،‬والفاعمية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة (‪)4102( (Sümeyra Babacan& Keziban Kaymakçı a‬‬
‫(‪ )55‬ىدفت الدراسة إلى تحديد مستوى وعي العامميف باإلدارات العامة‬
‫بالتمكيف اإلداري‪ .‬واعتمدت الدراسة عمى المنيج الوصفي‪ ،‬وطبقت أداة‬
‫االستبانة عمى عينة حجميا (‪ )128‬مف العامميف بالقطاع العاـ في دينزلي‬
‫بتركيا‪ .‬وتوصمت الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا ارتفاع مستوى وعي‬
‫العامميف ببعد "الكفايات"‪ ،‬وانخفاض مستوى وعييـ عمى بعد " التأثير "‪ ،‬كذلؾ‬
‫أظيرت الدراسة عدـ وجود عالقة دالة بيف أبعاد تمكيف العامميف‪ ،‬ومستوى‬
‫الرضا الوظيفي لدييـ‪.‬‬
‫(‪)44‬‬
‫‪ -‬دراسة (‪ : )7114( (Jalal Hanaysha‬ىدفت الدراسة إلى تحديد‬
‫التأثيرات المباشرة لتمكيف العامميف إداريًا‪ ،‬والعمؿ في فريؽ‪ ،‬والتدريب عمى‬
‫إنتاجية العامميف في قطاع التعميـ العالي‪ .‬واعتمدت الدراسة عمى المنيج‬
‫الوصفي‪ ،‬وطبقت أداة االستبانة عمى (‪ )242‬مف العامميف في الجامعات‬
‫العامة في ماليزيا‪ .‬وتوصمت الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا وجود تأثير‬
‫إيجابي وداؿ إحصائيا لمتمكيف اإلداري عمى إنتاجية العامميف‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة (‪ :)42()7114( )Hamzeh AL-Ha’ar‬ىدفت الدراسة إلى تحديد أثر‬
‫التمكيف اإلداري عمى األداء المؤسسي في الشركات األردنية‪ .‬واعتمدت الدراسة‬
‫عمى المنيج الوصفي‪ .‬وطبقت أداة االستبانة عمى عينة حجميا (‪)171‬‬
‫مشرؼ إداري بشركات أردنية‪ .‬وتوصمت الدراسة إلى عدة نتائج مف أىميا‪:‬‬
‫وجود أثر إيجابي لمتمكيف اإلداري عمى األداء المؤسسي‪ .‬وأوصت الدراسة‬
‫بضرورة نشر ثقافة التمكيف بيف العامميف‪ ،‬إلنجاح التمكيف مف الضروري توفير‬
‫مناخ مؤسسي داعـ لمثقة والتعاوف األخالقي بيف العامميف والعمؿ الفريقي‬
‫وتضميف العامميف في عممية صنع واتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬التعميق عمى الدراسات السابقة‪:‬‬
‫يتضح من خالل استقراء الدراسات السابقة ما يمي‪:‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪361‬‬

‫‪ -‬تأكيد نتائج بعض الدراسات السابقة عمى أىمية التمكيف اإلداري لمعامميف ‪ -‬أو‬
‫بعض الممارسات التي ىى في مضمونيا أبعاد أو فوائد لمتمكيف اإلداري ‪ -‬في‬
‫تحقيؽ التميز التنظيمي لممؤسسات عمومًا والمؤسسات التعميمية عمى وجو‬
‫الخصوص؛ ومف تمؾ الممارسات‪ :‬التجديد واإلبداع في أداء المياـ‪ ،‬جودة‬
‫االتصاؿ الرسمي وغير الرسمي‪ ،‬وتنمية قدرات العامميف عمى االندماج في‬
‫العمؿ وطرؽ إدارتيـ لمعمؿ ومواجية المشكالت‪ ،‬والمبادأة والحماس‪ ،‬ومشاركة‬
‫المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬اىتمت الدراسات السابقة إما بالتميز التنظيمي أو بالتمكيف اإلداري‪ ،‬وركزت‬
‫بعض الدراسات عمى تحديد أثر أو دور التمكيف في تحقيؽ التميز التنظيمي‪،‬‬
‫في حيف تميزت الدراسة الحالية بكونيا أكثر اتساعا حيث تركز عمى بناء‬
‫سيناريوىات مستقبمية بديمة لمتمكيف اإلداري المدرسي كأحد متطمبات تحقيؽ‬
‫التميز التنظيمي بالتعميـ العاـ المصري وىو ما لـ تيتـ بو أي مف الدراسات‬
‫السابقة‪.‬‬
‫‪ -‬اقتصرت منيجية الدراسات السابقة عمى المنيج الوصفي‪ ،‬بينما تعتمد الدراسة‬
‫الحالية عمى المنيج الوصفي‪ ،‬وأسموب السيناريوىات المستقبمي‪.‬‬
‫‪ -‬استفادت الدراسة الحالية مف الدراسات السابقة في تحديد مشكمة الدراسة‪ ،‬وفي‬
‫محاورىا المختمفة‪.‬‬
‫المحور األول‪ -‬طبيعة التميز التنظيمي بالمؤسسات التعميمية‪:‬‬
‫مفيوم التميز التنظيمي‪:‬‬
‫تتعدد مفاىيـ التميز التنظيمي فيحدد بأنو "تميز إداري ووظيفي يتأتى مف‬
‫خالؿ االستثمار في اإلمكانات غير المستغمة في العامميف والمنظمة عمى حد‬
‫سواء‪ ،‬ويتسـ بضرورة توفير القيادة والتمكيف‪ ،‬والنمو لزيادة الرضا الوظيفي‬
‫وتحسيف األداء"(‪.)58‬‬
‫وىو "قدرة المنظمات عمى المساىمة بشكؿ استراتيجي في تحقيؽ أىداؼ‬
‫المنظمة عبر التفوؽ في أدائيا وحؿ مشكالتيا في تحقيؽ أىدافيا بصورة فعالة‬
‫عف باقي المنظمات "(‪.)59‬‬
‫يعرؼ بأنو "قدرة المنظمة عمى األداء المتفوؽ بشكؿ استراتيجي‪ ،‬وقدرتيا‬
‫عمى حؿ المشكالت التي تواجييا وبموغ أىدافيا عمى نحو فعاؿ‪ ،‬يميزىا عف‬
‫المنظمات المماثمة والمزاممة ليا "(‪.)60‬‬
‫‪362‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫وىو كذلؾ "تفوؽ المنظمة باستمرار عمى مثيالتيا بأف تقدـ أفضؿ‬
‫الممارسات واألساليب في أداء مياميا‪ ،‬وترتبط مع عمالئيا بعالقات التأكيد‬
‫والتفاعؿ"(‪.)61‬‬
‫يتضح مف خالؿ المفاىيـ السابقة أف التميز التنظيمي يتسـ بعدد مف الخصائص‬
‫منيا‪:‬‬
‫‪ -‬أنو يدعـ القدرة عمى التنافس المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -‬أنو يركز عمى االستثمار األمثؿ لإلمكانات المادية والمعرفية والبشرية‪ ،‬بما يدعـ‬
‫انجاز األىداؼ المؤسسية‪.‬‬
‫‪ -‬لو عالقة بالتخطيط االستراتيجي المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -‬ييتـ بدعـ وتحسيف دمج وتمكيف جميع العامميف بكافة المستويات اإلدارية في‬
‫العمؿ في إطار العمؿ الفريقي‪.‬‬
‫وبالتالي يمكف تحديد مفيوـ التميز التنظيمي في الدراسة الحالية بأنو‪:‬‬
‫ىو مدخؿ يستطيع التعميـ العاـ مف خاللو تحقيؽ تميز األداء عف طريؽ‬
‫استثمار إمكاناتو المادية والتكنولوجية‪ ،‬وتحسيف قدراتو اإلدارية بتمكيف العامميف‬
‫بمنحيـ مزيد مف السمطات والصالحيات اإلدارية بما يدعـ تحقيؽ األىداؼ‬
‫التعميمية االستراتيجية‪ ،‬ويحقؽ رضا العامميف والمستفيديف‪.‬‬
‫مبررات التوجو إلى تحقيق التميز التنظيمي في المؤسسات‪:‬‬
‫تتوجو المؤسسات عموماً والتعميمية عمى وجو الخصوص إلى تحقيؽ التميز‬
‫التنظيمي لألسباب التالية (‪:)62‬‬
‫‪ -‬ظيور التكتالت االقتصادية الدولية واإلقميمية يتطمب استثمار جوانب القوة‬
‫الداخمية والفرص الخارجية لممؤسسات والتخطيط السميـ لضماف بقاءىا‬
‫واستمرارىا في ظؿ التنافس المؤسسي الدولي الذي يتسـ بكثير مف التحديات‪.‬‬
‫‪ -‬االنفجار المعرفي والتكنولوجي الذي أدى إلى تجاوز الحواجز الجغرافية‬
‫والسياسية والثقافية والتواصؿ السريع بيف األفراد والشعوب‪ ،‬وسيولة حركة‬
‫المعمومات والمعارؼ اإلنسانية وسيولة مشاركتيا‪ ،‬مما أدى لضرورة تعزيز‬
‫القدرة التنافسية الدولية‪ ،‬والتي تتطمب بدورىا تميز تنظيمي لممؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيؽ التميز التنظيمي يكفؿ لممؤسسات العمؿ وفقاً لفمسفة الجودة الشاممة التي‬
‫تعتبر مف متطمبات المؤسسات الناجحة‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪363‬‬

‫‪ -‬التحوؿ النوعي في تركيبة الموارد البشرية العاممة في مختمؼ مؤسسات المجتمع‬

‫بحيث أصبحوا يتمتعوف بطاقات ذىنية وفكرية وامكانات لإلبداع واالبتكار‪،‬‬
‫والتي تجعؿ مساىماتيـ في العمؿ ىي األكثر أىمية وتأثي ًار فيما تحققو‬
‫المؤسسات مف مخرجات‪.‬‬
‫وبالتالي فتحقيؽ التميز التنظيمي ما ىو إال رد فعؿ طبيعي لما تواجيو‬
‫المؤسسات مف تحديات تحتـ عمييا ضرورة التكيؼ والتطور واإلصالح مف أجؿ‬
‫الحفاظ عمى البقاء في عالـ شديد التعقيد وسريع التغير‪.‬‬
‫‪ -‬مبادئ التميز التنظيمي‪:‬‬
‫(‪:)63‬‬
‫يستند التميز التنظيمي إلى عدة مبادئ ىى‬
‫‪ -‬التأكيد عمى ثبات اليدؼ‪.‬‬
‫‪ -‬العمؿ عمى تحديد احتياجات المستفيديف باعتبارىـ ركيزة أساسية‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز عمى تحقيؽ رضا العامميف والمستفيديف بما ال يتعارض مع أىداؼ‬
‫العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬تمسؾ القيادة بالدافعية لمعمؿ وتحقيؽ النجاح والتميز‪.‬‬
‫‪ -‬التعمـ المستمر واإلبداع والتحسيف بإتاحة الفرصة لمعامميف لمتنمية المينية‬
‫وحفزىـ عمى اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية المشاركة‪ ،‬بنقؿ اإلدارة مف المستويات اإلدارية العميا إلى العامميف في‬
‫المستويات الدنيا‪.‬‬
‫‪ -‬دعـ الشراكات التي تحقؽ التميز مع المؤسسات المماثمة‪.‬‬
‫‪ -‬المسؤولية االجتماعية لممؤسسات تجاه المجتمع‪.‬‬
‫مما سبؽ يتضح أف مبادئ التميز التنظيمي تتحقؽ في مجمميا إذا ما تـ‬
‫تمكيف العامميف بالمؤسسة بما يساعدىـ عمى مزيد مف االندماج في العمؿ وبالتالي‬
‫رفع مستوى كفاءة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬متطمبات تحقيق التميز التنظيمي‪:‬‬
‫يتطمب تحقيؽ التميز التنظيمي توفير عدة متطمبات في المؤسسة منيا‪:‬‬
‫نقؿ رؤية القيادة التنظيمية إلى األفراد في المستويات اإلدارية المتوسطة‬
‫والتنفيذية فيما يتعمؽ بعممية التميز التنظيمي‪ ،‬وربط التميز بعمميات ونشاط‬
‫المنظمة‪ ،‬وتقويـ إمكانات المنظمة فيما يتعمؽ بعممية التميز‪ ،‬وكذلؾ تمكيف‬
‫العامميف وتوظيؼ التقنية(‪.)64‬‬
‫‪364‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫كذلؾ يتطمب تحقيؽ التميز التنظيمي توفير مناخ تنظيمي صحي يتسـ بمزيد‬
‫مف التمكيف لمعامميف مما يدعـ الثقة فييـ واعطائيـ مزيد مف المسؤولية في إنجاز‬
‫أعماليـ‪ ،‬وكذلؾ قدر مناسب مف السمطة‪ ،‬وبالتالي تقميؿ اعتمادىـ عمى سمسمة‬
‫سمطة إدارية ىرمية طويمة في المؤسسة‪ ،‬وىذا ما يؤدي إلى تحسيف كفاءة‬
‫العمؿ(‪.)65‬‬
‫كذلؾ يساعد عمى تحقيؽ التميز التنظيمي دعـ القيادات المؤسسية لمتغيير‪،‬‬
‫ونشر ثقافة التميز بيف العامميف‪ ،‬ودعـ الثقة المتبادلة بيف العامميف واإلدارة‪،‬‬
‫واقناعيـ بأدوارىـ الجديدة‪ ،‬وتحفيزىـ عمى أدائيا بكفاءة في سبيؿ تحقيؽ إنجاز‬
‫غير مسبوؽ تتميز بو المؤسسة عمى غيرىا‪ ،‬وذلؾ في ضوء ما يتوافر لدييا مف‬
‫إمكانات يتـ استثمارىا وتحسينيا‪ ،‬بما يمكنيا مف تطوير مستوى المنتج(‪.)66‬‬
‫وتحدد دراسة عبد العزيز سمطاف (‪ )2014‬متطمبات التميز التنظيمي فيما‬
‫يمي (‪:)67‬‬
‫‪ -‬تميز الييكؿ التنظيمي ويتطمب‪:‬قدرة اإلطار الييكمي عمى تحديد العالقات بيف‬
‫األعماؿ والوحدات واألقساـ‪ ،‬وتحقيؽ االتصاؿ و التعاوف بيف أجزاء التنظيـ‪،‬‬
‫ويحدد خطوط السمطة بشكؿ يساعد عمى أداء أنشطة العمؿ المختمفة بما يحقؽ‬
‫أىداؼ المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تميز االستراتيجية بحيث تظير خطوات واضحة ومبتكرة لتحقيؽ رؤية ورسالة‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتفاعؿ أجزائيا كخطة موحدة وشاممة ‪ ،‬ومتكاممة تربط مزايا‬
‫المؤسسة بقدرتيا عمى مواجية التحديات البيئية‪.‬‬
‫‪ -‬تميز الثقافة‪ :‬وذلؾ بإحداث توافؽ لمسموؾ مع قيـ األفراد ذوي السمطة في‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتشمؿ تمؾ القيـ‪ :‬االنفتاح‪ ،‬والتعاوف‪ ،‬الثقة‪ ،‬األصالة‪ ،‬االستقاللية‬
‫ومواجية المشكالت‪ ،‬والتي تسيـ في فاعمية الممارسات بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تميز المرؤوسيف‪ :‬حيث يتصؼ العامميف بالحماس والتميز في أداء مياميـ‬
‫بامتالكيـ قدرات عقمية وامكانات إبداعية تساعدىـ عمى تخطي العقبات التي‬
‫تواجييـ بما يدعـ تحقيؽ أىداؼ المؤسسة‪.‬‬
‫كذلؾ أكدت دراسة مسعود ىاني (‪ )2007‬عمى أف تحقيؽ التميز التنظيمي‬
‫يتطمب ما يمي(‪:)68‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪365‬‬

‫‪ -‬تشجيع العامميف عمى طرح األفكار‪ ،‬واالىتماـ بآراء اآلخريف واالعتراؼ‬

‫بمساىماتيـ في اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد قنوات اتصاؿ فعالة‪ ،‬تسمح بتبادؿ المعرفة بيف األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع التنافس بيف العامميف لدفعيـ نحو التوصؿ إلى ممارسات إبداعية‬
‫جديدة‪.‬‬
‫(‪)69‬‬
‫وتحدد دراسة (‪ )Dawn‬لتحقيؽ التميز التنظيمي ما يمي ‪:‬‬
‫‪ -‬اإلدارة العميا‪ :‬عمييا أف تحدد نظاـ إدارة فعاؿ بحيث يكوف نموذجاً لمممارسات‬
‫الجيدة لممستفيديف داخؿ المؤسسة وخارجيا‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة‪ :‬نشر ثقافة التميز في المؤسسة‪ ،‬واعداد خطة استراتيجية واعالـ‬
‫المستفيديف بيا‪ ،‬كذلؾ األخذ بمبدأي مشاركة المسؤولية‪ ،‬والمحاسبية‪ ،‬وازالة‬
‫العوائؽ التي تحد مف تحقيؽ الفعالية المؤسسية‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط‪ :‬عمؿ خطة لمعمؿ تتوافؽ والتوجو االستراتيجي‪ ،‬ودمج جميع األطراؼ‬
‫المستفيدة في تمؾ الخطة‪ ،‬وتوظيؼ الموارد بفاعمية‪ ،‬وتوجيو ومراجعة الخطة‬
‫بانتظاـ‪ ،‬وعمؿ التعديالت المطموبة‪.‬‬
‫‪ -‬العميل‪ :‬فيـ احتياجات العميؿ‪ ،‬وتأكيد أىمية العمالء لمعامميف‪ ،‬بحيث يتـ‬
‫تسييؿ تقديـ الخدمة‪ ،‬ومعرفة ردود الفعؿ بخصوصيا‪.‬‬
‫‪ -‬العاممين‪ :‬إجراء تخطيط لمموارد البشرية‪ ،‬بحيث يدعـ الخطط التنظيمية‪،‬‬
‫ويوضح كيفية التوظيؼ‪ ،‬والتنمية المينية‪ ،‬ويشجع كذلؾ تبادؿ المقترحات‬
‫واألفكار التي تيدؼ إلى تحسيف وتحفيز أداء األفراد وفرؽ العمؿ‪ ،‬وتضمف بيئة‬
‫عمؿ صحية‪.‬‬
‫‪ -‬العمميات‪ :‬ضرورة تصميـ‪ ،‬وتوثيؽ‪ ،‬وادارة العمميات المؤسسية‪ ،‬والعمؿ عمى‬
‫تحميميا وتطويرىا‪ ،‬واتخاذ اإلجراء السميـ عند مواجية المشكالت‪.‬‬
‫‪ -‬الشراكة‪ :‬تحديد معايير واضحة الختيار الشراكات‪ ،‬وتطوير العالقات‪ ،‬وتبادؿ‬
‫المعمومات‪ ،‬والخطط االستراتيجية‪ ،‬والعمؿ مف أجؿ تطوير الخدمة المقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة الموارد‪ :‬تحديد االحتياجات مف الموارد‪ ،‬ووضع استراتيجية إلدارتيا‬
‫بحكمة‪ ،‬والتحضير لمتعامؿ مع انقطاع أي مورد‪.‬‬
‫‪ -‬التنمية المستدامة‪ ،‬وقياس األداء‪ :‬استخدام خطة (‪)do – study - act‬‬
‫لمتطوير المستمر لألداء‪ ،‬وكذلؾ المقاييس المختمفة لتحديد مستوى األداء‪،‬‬
‫بحيث تشمؿ المقاييس مجاؿ اإلدارة‪ ،‬وكذلؾ المؤسسة ككؿ‪.‬‬
‫‪366‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫وكذلؾ مف متطمبات تحقيؽ التميز التنظيمي(‪:)70‬‬

‫ضرورة مراجعة االستراتيجيات التي يتـ وضعيا في ضوء معايير التميز‪،‬‬
‫ومشاركة العامميف فييا‪ ،‬ومراجعة أطر العمؿ التي تقرىا المؤسسة سنويًا‪ ،‬والتعرؼ‬
‫عمى درجة توافقيا مع الخطط االستراتيجية‪ ،‬والتركيز عمى إرضاء المستفيديف‪،‬‬
‫وضرورة توفير معايير موضوعية الختيار القيادات‪ ،‬بحيث تكوف لدييـ القدرة عمى‬
‫التأثير عمى العامميف‪ ،‬مع توفير برامج لمتنمية المينية لمقادة تمكنيـ مف األداء‬
‫بشكؿ محفز لمعامميف مف خالؿ االىتماـ بالتفويض والتركيز عمى نشر المعرفة‪،‬‬
‫وتشجيع العمؿ الفريقي والتوجو نحو التغيير‪ ،‬واختيار أساليب عمؿ تتواكب مع‬
‫التطور التكنولوجي‪ ،‬واالىتماـ بتمكيف وتحفيز العامميف‪.‬‬
‫ومف خالؿ ما سبؽ يمكف تصنيؼ متطمبات تحقيؽ التميز التنظيمي‬
‫كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬القيادة‪:‬‬
‫تشمؿ المتطمبات الخاصة بالقيادة ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬نقؿ رؤية القيادة العميا إلى األفراد في المستويات اإلدارية المتوسطة والتنفيذية‬
‫فيما يتعمؽ بعممية التميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬ربط التميز بعمميات ونشاط المؤسسة‪ ،‬وتقويـ إمكانات المؤسسةالالزمة لتحقيؽ‬
‫التميز‪ ،‬وكذلؾ تمكيف العامميف وتوظيؼ التقنية‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة توافر قيادات مؤسسية لدييا القدرة عمى إحداث التغيير‪ ،‬ونشر ثقافة‬
‫التميز بيف العامميف في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬وضرورة توفير معايير موضوعية الختيار القيادات‪ ،‬بحيث تكوف لدييـ القدرة‬
‫عمى التأثير عمى العامميف‪ ،‬مع توفير برامج لمتنمية المينية لمقادة تمكنيـ مف‬
‫األداء بشكؿ محفز لمعامميف مف خالؿ االىتماـ بالتفويض والتركيز عمى نشر‬
‫المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬المناخ التنظيمي‪:‬‬
‫وتشمؿ متطمبات المناخ التنظيمي ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬توفير مناخ تنظيمي صحي‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة تمكيف لمعامميف‪ ،‬مما يدعـ الثقة فييـ واعطائيـ مزيد مف المسؤولية في‬
‫انجاز أعماليـ‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪367‬‬

‫‪ -‬بناء مناخ مف الثقة المتبادلة فيما بينيـ‪ ،‬واقناعيـ بأدوارىـ الجديدة‪ ،‬وتحفيزىـ‬
‫عمى أدائيا بكفاءة وفاعمية في سبيؿ تحقيؽ نتائج غير مسبوقة تتميز بيا‬
‫المؤسسة عمى منافسييا‪.‬‬
‫‪ -‬حفز العامميف وتشجيع التميز في أداء مياميـ بطريقة إبداعية تساعدىـ عمى‬
‫حؿ المشكالت التي تواجييـ أثناء تحقيؽ أىداؼ المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع العامميف عمى طرح األفكار واالستماع إلييا واحتراميا‪ ،‬وكذلؾ تشجيع‬
‫النقاش الحر‪ ،‬واالعتراؼ بمساىماتيـ في اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع التنافس اإليجابي بيف العامميف لدفعيـ نحو الممارسات اإلبداعية‪.‬‬
‫الييكل التنظيمي‪:‬‬
‫وتتمثؿ المتطمبات الخاصة بالييكؿ التنظيمي فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬ضرورة تقميؿ اعتماد العامميف عمى سمسمة سمطة إدارية ىرمية طويمة في‬
‫المؤسسة بما يحقؽ تحسيف كفاءة العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة اإلطار الييكمي عمى الربط بيف أجزاء التنظيـ‪ ،‬وتحديد العالقات بيف‬
‫األعماؿ والمراكز واألقساـ‪ ،‬وتحقيؽ االتصاؿ اإلداري الفعاؿ بيف أجزاء‬
‫التنظيـ‪ ،‬وتوضيح خطوط السمطة بشكؿ يساعد عمى أداء األنشطة المختمفة‬
‫لتحقيؽ األىداؼ المطموبة‪.‬‬
‫تكنولوجيا االتصاالت والمعمومات والموارد المالية‪:‬‬
‫‪ -‬ضرورة االستفادة مف اإلمكانات التكنولوجية المتاحة وتطويرىا‪ ،‬بما يمكنيا مف‬
‫تطوير المخرجات‪.‬‬
‫‪ -‬والتركيز عمى اختيار أساليب العمؿ التي تتوافؽ مع التطورات التكنولوجية‪.‬‬
‫االتصال اإلداري‪:‬‬
‫إيجاد قنوات اتصاؿ فعالة‪ ،‬تسمح بتبادؿ المعمومات بيف األفراد‪ ،‬والتعبير‬
‫عف األفكار ومناقشتيا بحرية‪.‬‬
‫اإلدارة العميا‪:‬‬
‫‪ -‬عمييا أف تحدد نظاـ إدارة فعاؿ بحيث يكوف نموذجاً لمممارسات الجيدة‬
‫لممستفيديف داخؿ المؤسسة وخارجيا‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬بحيث يدعـ خطط المؤسسة‪ ،‬ويوضح كيفية التوظيؼ‪،‬‬
‫والتنمية المينية‪ ،‬ويشجع كذلؾ تبادؿ المقترحات واألفكار التي تيدؼ إلى‬
‫تحسيف وتحفيز أداء األفراد وفرؽ العمؿ‪.‬‬
‫‪368‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫‪ -‬ضرورة تصميـ‪ ،‬وتوثيؽ‪ ،‬وادارة العمميات المؤسسية‪ ،‬والعمؿ عمى تحميميا‬

‫وتطويرىا‪ ،‬واتخاذ اإلجراء السميـ عند مواجية المشكالت‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد معايير واضحة الختيار الشراكات‪ ،‬وتطوير العالقات‪ ،‬وتبادؿ‬
‫المعمومات‪ ،‬والخطط االستراتيجية‪ ،‬والعمؿ مف أجؿ تطوير الخدمة المقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬االىتماـ بسياسة تمكيف العامميف‪ ،‬واالىتماـ بالتحفيز المعنوي والمادي‪.‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫ضرورة مراجعة الخطط االستراتيجية التي يتـ وضعيا لتحقيؽ التميز‪،‬‬
‫ومشاركة العامميف فييا‪ ،‬ومراجعة السياسات التي تقرىا المؤسسة سنوياً‪ ،‬وتعرؼ‬
‫درجة توافقيا مع الخطط االستراتيجية العامة‪ ،‬والتركيز عمى إرضاء المستفيديف‪.‬‬
‫معوقات التميز التنظيمي‪:‬‬
‫يعزز التميز التنظيمي مف خالؿ العمؿ المؤسسي الجماعي إال أف ىناؾ‬
‫مجموعة مف المعوقات تحوؿ دوف تحقيؽ ذلؾ منيا‪:‬عجز القوانيف والتشريعات عف‬
‫وصؼ اآللية التي تتبعيا المؤسسة لتحقيؽ التميز‪ ،‬التميز في األداء ال يمثؿ‬
‫أولوية مف أولويات المؤسسات‪ ،‬وغمبة الطابع الروتيني عمى األداء الميني‬
‫لمعامميف‪ ،‬وضعؼ التحفيز وعدـ اعتماده عمى أسس موضوعية‪ ،‬تدني مستوى‬
‫النظاـ أو الطريقة التي يجري بيا العمؿ‪ ،‬حيث تتبنى المؤسسات نظماً تسودىا‬
‫األعماؿ الروتينية فقط والتي تقؼ عائقًا لروح المبادرة واإلبداع باإلضافة لضعؼ‬
‫توافر اإلمكانات الالزمة لمعمؿ(‪.)71‬‬
‫ومف تمؾ المعوقات كذلؾ مقاومة التغيير والتطوير‪ ،‬وعدـ وضوح األىداؼ‬
‫والغايات‪ ،‬وضعؼ وعي العامميف بيا عند التطبيؽ‪ ،‬صعوبة تأسيس وبناء ثقافة‬
‫التميز ونشرىا‪ ،‬وميؿ العامميف لمعمؿ الفردي وعدـ الرغبة في العمؿ بروح الفريؽ‪،‬‬
‫وعدـ االنسيابية في العمؿ وتعقيد اإلجراءات بسبب المركزية الشديدة‪ ،‬والضبابية‬
‫في توفر أدوات مرنة لتقويـ فئات العامميف‪ ،‬والقصور في البيانات والمعمومات(‪.)72‬‬
‫مما سبؽ يمكف تحديد معوقات التميز التنظيمي في التالي‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة بناء ثقافة التميز ونشرىا‪.‬‬
‫‪ -‬ميؿ العامميف لمعمؿ الفردي وعدـ الرغبة في العمؿ الفريقي‪.‬‬
‫‪ -‬غمبة الطابع الروتيني عمى األداء الميني لمعامميف‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ التحفيز وعدـ اعتماده عمى أسس موضوعية‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪369‬‬

‫‪ -‬تدني مستوى النظاـ أو الطريقة التي يجري بيا العمؿ‪.‬‬

‫‪ -‬مقاومة التغيير والتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ القوانيف والتشريعات عف تحديداآلليات المناسبة لتحقيؽ التميز‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ االنسيابية في العمؿ وتعقيد اإلجراءات بسبب المركزية الشديدة‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ توفر أدوات مرنة لتقييـ فئات العامميف‪.‬‬
‫‪ -‬القصور في توافر البيانات والمعمومات‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ اىتماـ المؤسسات بتحقيؽ التميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬قصور األىداؼ والغايات‪ ،‬وعدـ وضوحيا عند التطبيؽ‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬التمكين اإلداري كمتطمب لتحقيق التميز التنظيمي‪:‬‬
‫نظ اًر لكوف تحقيؽ التميز التنظيمي يتطمب قد اًر مف اإلبداع التنظيمي‪ ،‬فقد‬
‫أكدت دراسة سامر عبد المجيد (‪ )2008‬عمى أف التمكيف اإلداري لمعامميف يؤثر‬
‫إيجاباً عمى تحقيؽ اإلبداع التنظيمي (‪.)73‬‬
‫كما يساعد التمكيف اإلداري عمى تشجيع الفرد وتحفيزه عمى ممارسة المبادرة‬
‫واإلبداع والتخمص مف الرقابة الشديدة‪ ،‬والتعميمات الجامدة‪ ،‬والسياسات التقميدية‬
‫ويعطيو الفرصة لتحمؿ المسؤولية عف التصرفات‪ ،‬واألعماؿ التي يقوـ بيا‪،‬‬
‫ويمنحو الفرصة الستثمار مواىبو‪ ،‬وقدراتو الكامنة‪ ،‬واالنطالؽ بعيداً عف األنماط‬
‫البيروقراطية اإلدارية‪ ،‬وىو ما يدعـ تحقيؽ التميز التنظيمي لممؤسسة(‪.)74‬‬
‫كذلؾ توصمت دراسة منى أحمد (‪ )2009‬إلى أف تمكيف العامميف واشراكيـ‬
‫في وضع السياسات واالستراتيجيات وخطط العمؿ ىو أحد المعايير الميمة‬
‫لتحقيؽ التميز بالمؤسسة التعميمية(‪.)75‬‬
‫فالتمكيف اإلداري يحقؽ زيادة في انتاجية العامميف وابداعيـ‪ ،‬كذلؾ يعطي‬
‫العامميف مزيداً مف الحرية في أداء أعماليـ‪ ،‬و يؤدي إلى دمج العامميف مف خالؿ‬
‫تفويض مزيداً مف السمطة ليـ‪ ،‬ويدعـ جميع أنواع التحفيز والفرص المتاحة‬
‫لمعامميف (‪ .)76‬وىذه الميزات جميعيا مف متطمبات تحقيؽ التميز التنظيمي‪.‬‬
‫مبادئ التمكين اإلداري‪:‬‬
‫(‪)77‬‬
‫تتمثؿ مبادئ التمكيف فيما يمي ‪:‬‬
‫‪ -‬توضيح قيم العمل‪:‬‬
‫يجب عمى اإلدارة توضيح قيـ العمؿ الخاصة بيا لمعامميف فقد يكوف ىناؾ‬
‫اختالؼ بيف القيـ الشخصية لألفراد وما تتبناه المؤسسة مف قيـ‪.‬‬
‫‪370‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫‪ -‬مشاركة رؤية القيادة‪:‬‬

‫يجب مساعدة العامميف عمى اإلحساس بأنيـ جزء ميـ مف كياف أكبر مف‬
‫ذواتيـ الشخصية وعمميـ الفردي‪ ،‬وذلؾ مف خالؿ تضمينيـ ودمجيـ في الرؤية‬
‫العامة لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة األىداف‪:‬‬
‫ضرورة مشاركة األىداؼ اليامة والتوجيات الخاصة بالمؤسسة مع العامميف‪،‬‬
‫بجعميا متاحة ليـ؛ بحيث يستطيع جميع العامميف قياس درجة انجازىـ مف خالؿ‬
‫مقارنة أدائيـ بأىداؼ المؤسسة وتوجياتيا‪.‬‬
‫‪ -‬الثقة في العاممين‪:‬‬
‫ضرورة الثقة بأف العامميف لدييـ القدرة عمى االختيار الصحيح واتخاذ القرار‬
‫السميـ‪.‬‬
‫‪ -‬توفير المعمومات الالزمة لصناعة القرار‪:‬‬
‫البد مف التأكد مف أف المعمومات الضرورية والالزمة لصناعة القرار متاحة‬
‫لمعامميف‪.‬‬
‫‪ -‬تفويض السمطة‪ ،‬والفرص المؤثرة‪ ،‬وليس مزيد من العمل فقط‪.‬‬
‫ال تفوض العمؿ فقط‪ ،‬ولكف أعطي العامميف السمطة الالزمة التخاذ القرار‬
‫والتنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم تغذية راجعة منتظمة‪:‬‬
‫ضرورة إعطاء العامميف تغذية راجعة منتظمة والتي يمكف مف خالليا أف‬
‫يكوف العامميف صورة واضحة عف أدائيـ‪.‬‬ ‫َ‬
‫‪ -‬حل المشكالت‪:‬‬
‫عندما تظير المشكالت‪ ،‬البد مف السؤاؿ ما الخطأ في المنظومة والذي‬
‫سبب فشؿ األفراد؟‪ ،‬وليس ما الخطأ في األفراد ؟‬
‫‪ -‬استمع وأسأل وتعمم لتوفير دليل إرشادي‪:‬‬
‫ضرورة توفير قدر مناسب مف التواصؿ مع العامميف لالستماع إلييـ ومعرفة‬
‫احتياجاتيـ وبالتالي حؿ مشكالتيـ‪ ،‬وعدـ االعتماد عمى التعميمات واألمر المباشر‬
‫دوف مناقشة‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪371‬‬

‫‪ -‬ضرورة تحفيز العاممين‪:‬‬

‫البد مف اختيار التحفيز المناسب لدعـ عممية تضميف العامميف بشكؿ جيد‬
‫في المياـ المفوضة ليـ‪.‬‬
‫ويتضح مما سبؽ أف التمكيف اإلداري يؤكد عمى تحقيؽ دمج العامميف في‬
‫مؤسساتيـ‪ ،‬وذلؾ مف خالؿ توفير عدة ممارسات منيا توضيح قيـ العمؿ لمعامميف‬
‫بما يساعدىـ عمى تبني تمؾ القيـ‪ ،‬ومشاركة رؤية القيادة مع العامميف‪ ،‬ومشاركة‬
‫أىداؼ العمؿ بيف العامميف ونشرىا‪ ،‬وكذلؾ منح العامميف الثقة الالزمة‪ ،‬وكذلؾ‬
‫توفير المعمومات الالزمة لصنع القرار‪ ،‬مع توفير تغذية راجعة منتظمة لمعامميف‬
‫عف أعماليـ وحؿ مشكالتيـ بما يمكنيـ مف االستمرار في العمؿ عمى توفير‬
‫التحفيز الالزـ لمحفاظ عمى دافعية العمؿ لمعامميف‪.‬‬
‫‪ -‬أبعاد التمكين اإلداري‪:‬‬
‫(‪)78‬‬
‫تحدد دراسة عقيؿ محمود (‪ )2013‬أبعاد التمكيف اإلداري في التالي ‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير ممارسات العمل اإلبداعية‪:‬‬
‫ويعني استخداـ أساليب جديدة في حؿ المشكالت التي تواجو المؤسسات‬
‫والتي تتسبب فييا المتغيرات المختمفة‪.‬‬
‫‪ -‬تفويض السمطة‪ :‬ويقصد بو إعطاء مياـ ألشخاص ومحاسبتيـ عمييا‪.‬‬
‫‪ -‬العمل الفريقي‪ :‬وىو االعتماد عمى العمؿ التعاوني بيف المجموعات داخؿ‬
‫المؤسسة لتحقيؽ ىدؼ مشترؾ‪.‬‬
‫‪ -‬التحفيز الذاتي‪ :‬ويعني دعـ دافعية العامميف داخؿ المؤسسات لتحقيؽ أىدافيا‬
‫وال يقتصر التحفيز عمى النوع المادي فقط‪ ،‬بؿ يشمؿ المعنوي أيضاً‪.‬‬
‫(‪)79‬‬
‫وتتفؽ دراسة حسف أحمد مع ما سبؽ وتضيؼ لتمؾ األبعاد ما يمي ‪:‬‬
‫‪ -‬المحاكاة أو التقميد في الممارسة‪:‬‬
‫ويقصد بو إيجاد القدوة؛ فغالباً ما يكوف صوت الفعؿ أقوى وأكبر أث اًر مف الكممات‬
‫في بناء قدرة العامميف‪.‬‬
‫‪ -‬التطوير الذاتي‪:‬‬
‫وفييا تسعى المؤسسة مف خالؿ التدريب إلى إكساب العامميف قدرات جديدة‬
‫لمواكبة التطورات الحديثة عمى مختمؼ األصعدة‪.‬‬
‫(‪)80‬‬
‫كذلؾ تضيؼ دراسة شوقي وجدي أف مف أبعاد التمكيف اإلداري ‪:‬‬
‫‪372‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫‪ -‬المشاركة في اتخاذ القرار‪ :‬ويقصد بو أف تمنح اإلدارة حرية لمعامميف لممشاركة‬

‫في صناعة واتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫وتحدد دراسة (‪ )2014( (Karthik‬أبعاد التمكيف اإلداري في‪ :‬السمطة‪،‬‬
‫المحاسبية‪ ،‬التوجيو الذاتي في صناعة القرار‪ ،‬مشاركة المعرفة‪ ،‬التطوير المياري‪،‬‬
‫)‪)81‬‬
‫والتدرب عمى األداء المبدع‬
‫وتوضح دراسة (‪ )2015( (Hamid‬أبعاد التمكيف اإلداري في‪ :‬مشاركة‬
‫المعرفة‪ ،‬واالستقاللية‪ ،‬استبداؿ الييكؿ التنظيمي اليرمي بالمجموعات المستقمة‬
‫(‪)82‬‬
‫ذات التحكـ الذاتي‪.‬‬
‫(‪)83‬‬
‫‪ -‬وتحدد أبعاد التمكين اإلداري كذلك في ‪:‬‬
‫‪ -‬الثقافة التنظيمية‪ :‬وينبغي أف تسيـ ثقافة المؤسسة في زيادة التماسؾ بيف‬
‫العامميف‪ ،‬ورفع مستوى االلتزاـ‪ ،‬والممارسات القيادية فييا‪ ،‬وتنمي الثقافة‬
‫التنظيمية الرقابة الذاتية‪ ،‬واالتجاىات المرغوبة‪ ،‬وتنمي الشعور بالسعادة أثناء‬
‫العمؿ‪ ،‬كذلؾ تمنح الشعور باالنحياز لممياـ الموكمة لمعامميف‪ ،‬وتعمؿ الثقافة‬
‫التنظيمية عمى جعؿ الق اررات التي تتخذىا المؤسسة تحدث بدوف عنصر‬
‫المفاجئة لمعامميف‪.‬‬
‫‪ -‬التفويض‪ :‬يجب أف يتسـ بػ‪:‬‬
‫أف تثؽ المؤسسة في قدرات العامميف‪ ،‬وتوفر فرص ليـ التخاذ الق اررات‬
‫باستقاللية‪ ،‬كذلؾ تمنح المرونة المناسبة لمتصرؼ أثناء أداء المياـ‪ ،‬وتنمي الوعي‬
‫ال يمارس رئيس العمؿ الصالحيات‬ ‫بأىمية التفويض لدى العامميف‪ ،‬كذلؾ أ ً‬
‫المفوضة خالؿ فترة التفويض‪ ،‬وأف يعتمد العامميف عمى أنفسيـ في حؿ المشكالت‬
‫التي تواجييـ‪ ،‬أف يستطيع العامميف اختيار أساليب تنفيذ المياـ حسب رغبتيـ‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة المعرفة‪:‬‬
‫أف تتـ مشاركة المعرفة عف نشاط المؤسسة مع جميع العامميف بيا‪ ،‬وأف‬
‫تعزز المعرفة المتاحة الثقافة التنظيمية لمعامميف‪ ،‬وينبغي أف توفر المؤسسة بنية‬
‫تكنولوجية عالية تمكف العامميف مف تعرؼ كافة المعمومات المطموبة إلنجاز‬
‫أعماليـ ومشاركتيا مع األطراؼ األخرى‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪373‬‬

‫‪ -‬فرق العمل‪:‬‬
‫يوجد لدى المؤسسة فرؽ عمؿ متخصصة إلنجاز المياـ اليومية‪ ،‬بحيث‬
‫تسود روح العمؿ الفريقي والتعاوف بيف العامميف‪ ،‬وتتبنى إدارة المؤسسة فمسفة‬
‫العمؿ الجماعي‪ ،‬وتتسـ األجواء بيف أعضاء فرؽ العمؿ المختمفة بالثقة‪ ،‬وأف‬
‫تستطيع فرؽ العمؿ بالمؤسسة اتخاذ الق اررات المتعمقة بعمميـ وتنفيذىا‪.‬‬
‫مف خالؿ ما سبؽ يمكف تحديد أبعاد التمكيف اإلداري المدرسي فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تفويض السمطة‪:‬‬
‫وذلؾ بتوفير فرص لمعامميف التخاذ الق اررات باستقاللية‪ ،‬ومنحيـ المرونة‬
‫المناسبة لمتصرؼ باستقاللية عند أداء المياـ‪ ،‬عف طريؽ منحيـ مزيد مف‬
‫الصالحيات والسمطات‪ ،‬وتحرير اإلدارة مف المركزية الشديدة المعوقة الستقاللية‬
‫العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬تحفيز العاممين‪:‬‬
‫ويعني ضرورة تبني المؤسسة لنظاـ موضوعي لمحوافز يربط بيف األداء‬
‫والعائد المادي والمعنوي‪ ،‬ويضمف بالتالي استمرار استخداـ الصالحيات والسمطات‬
‫الممنوحة ليـ في أداء أعماليـ مستثمريف كافة اإلمكانات المتاحة بما يؤدي إلى‬
‫تحقيؽ أىداؼ العمؿ بتميز‪.‬‬
‫‪ -‬التنمية المينية لمعاممين‪:‬‬
‫سواء داخؿ المدرسة أـ مف خالؿ اإلدارات التعميمية األعمى بما يضمف‬
‫توافر القدرات التي تمكف العامميف مف استخداـ الصالحيات والسمطات المفوضة‬
‫ليـ بطريقة صحيحة وبالتالي المشاركة في صناعة القرار المدرسي بفاعمية‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة العاممين في اتخاذ القرار‪:‬‬
‫يقصد بو منح الحرية لمعامميف لممشاركة في صناعة واتخاذ القرار‪ ،‬وذلؾ‬
‫في إطار تبني مدخؿ اإلدارة بالمشاركة‪ ،‬مع توفير تغذية راجعة منتظمة عف تمؾ‬
‫الق اررات‪ ،‬ومنح العامميف الصالحيات الالزمة لتنفيذ تمؾ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬العمل في فريق‪:‬‬
‫أف تتبنى إدارة المدرسة فمسفة العمؿ الجماعي‪ ،‬مع تقسيـ المياـ إلى‬
‫مجموعات وتوزيع العامميف في فرؽ وفقاً إلمكاناتيـ وتخصصاتيـ‪ ،‬ومع تشجيع‬
‫السموؾ اإلبداعي‪ ،‬وتنمية الثقافة التنظيمية الداعمة لمعمؿ الفريقي‪.‬‬
‫‪374‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫‪ -‬مشاركة المعرفة‪:‬‬
‫ضرورة مشاركة المعرفة المتاحة في المؤسسة مع المستويات اإلدارية‬
‫المختمفة ومنيا اإلدارة المدرسية بما يدعـ عممية صنع القرار المدعوـ بالمعمومات‬
‫الصحيحة في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬المحاسبية‪:‬‬
‫يؤكد ىنا عمى أىمية تبني اإلدارة التعميمية لمنظومة محاسبية موضوعية‬
‫وواضحة لمعامميف‪ ،‬بحيث تدعـ مبدأ تحمؿ العامميف لمسؤولية نتائج ق ارراتيـ وما‬
‫يقوموف بتنفيذه مف مياـ‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل المؤثرة في تطبيق التمكين اإلداري‪:‬‬
‫تتعدد العوامؿ التي تؤثر إيجاباً عمى فاعمية تطبيؽ التمكيف اإلداري‬
‫ومنيا(‪:)84‬‬
‫‪ -‬تحديد األىداف ومستويات السمطة في المؤسسة‪ :‬يجب أف يكوف العامميف‬
‫عمى بينة مف مسؤولياتيـ وواجباتيـ‪ ،‬مف حيث الوصؼ والغرض والعمميات‬
‫ومراحؿ العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلثراء الوظيفي وتعزيز فرص العمل‪ :‬يجب أف تعمؿ المؤسسة عمى بناء تاريخ‬
‫تقني ومعمومات مينية لمعامميف والعمؿ عمى زيادة محتواه‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق االنتماء التنظيمي‪ :‬عف طريؽ احتراـ العامميف والعمؿ عمى حؿ‬
‫مشكالتيـ الشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬الثقة واإلخالص والصدق‪ :‬يجب أف توفر المؤسسة مناخ إيجابي وعالقات‬
‫عمؿ ودية بيف العامميف‪ ،‬وزيادة الثقة بيف العامميف والمديريف‪.‬‬
‫‪ -‬التقدير‪ :‬أف تتناسب المرتبات والمكافآت مع العمؿ الذي يقوـ بو العامميف‪،‬‬
‫وكذلؾ تنظيـ وتوزيع مرافؽ الرعاية المناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة والعمل الجماعي‪ :‬االىتماـ بآراء العامميف ومشاركتيـ في تحسيف‬
‫العمؿ المؤسسي‪ ،‬وكذلؾ االىتماـ بتفويض السمطة لمعامميف عمى مختمؼ‬
‫المستويات‪.‬‬
‫‪ -‬االتصاالت‪ :‬ضرورة توافر قنوات اتصاؿ سيمة بيف العامميف والمديريف‬
‫والمشرفيف‪ ،‬مع األخذ بمبدأ الشفافية‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪375‬‬

‫‪ -‬بيئة العمل‪ :‬وتتضح ىنا أىمية صحة وسالمة العامميف في بيئة العمؿ‪ ،‬وتوفير‬
‫الفرص المناسبة لتعزيز العامميف‪ ،‬والحد مف الضغط والتوتر في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين فعالية العمميات وأساليب العمل‪ :‬بحيث تكوف ىناؾ خطوات واضحة‬
‫لسير العمؿ‪ ،‬وكذلؾ توفير المعمومات‪ ،‬مع االىتماـ بالتعديؿ الدوري والتخمص‬
‫مف أي تعقيدات‪.‬‬
‫‪ -‬معمومات ومعارف وميارات العمل‪ :‬توفير التسييالت الالزمة لتطوير ميارات‬
‫العمؿ في المؤسسة‪ ،‬وكذلؾ توفير منظومة تدريب تتسـ بالفاعمية والكفاءة‪.‬‬
‫من خالل ما سبق يتضح أن نجاح التمكين اإلداري لمعاممين في المدرسة‬
‫مرتبط بعدة عوامل منيا‪ :‬قدرة المدرسة عمى تطبيؽ إدارة المعرفة‪ ،‬توافر نظاـ‬
‫واضح لمحوافز‪ ،‬وضوح أىداؼ العمؿ لمعامميف‪ ،‬توافر مناخ تنظيمي داعـ لمتمكيف‬
‫اإلداري‪ ،‬واالعتماد عمى فرؽ العمؿ أثناء تنفيذ المياـ المختمفة بالمدرسة‪ ،‬كذلؾ‬
‫توافر منظومة فعالة لالتصاؿ اإلداري األفقي والرأسي‪ ،‬كذلؾ توافر منظومة فعالة‬
‫لمتنمية المينية لمعامميف بالمدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬خطوات التمكين اإلداري‪:‬‬
‫تنفيذ التمكيف اإلداري مثمو مثؿ أي تغيير البد وأف يتـ تدريجياً لضماف‬
‫تحقؽ أىدافو‪ ،‬وتتمثؿ خطوات تنفيذ التمكيف اإلداري فيما يمي (‪:)85‬‬
‫‪ -‬الخطوة األولى‪ :‬تحديد أسباب التغيير‬
‫فالبد أف تحدد اإلدارة التعميمية مبررات تبني التمكيف ؛ ومنيا رفع مستوى جودة‬
‫المخرجات‪ ،‬زيادة اإلنتاجية‪ ،‬تنمية قدرات وميارات المرؤوسيف‪ ،‬و تخفيؼ عبء‬
‫العمؿ عف المدير؛ فالبد مف تحديد أسباب التوجو لتحقيؽ التمكيف‪ ،‬وشرح تمؾ‬
‫األسباب لمعامميف‪ ،‬وشرح مستوى التمكيف المتبنى وكيفيتو لمعامميف‪.‬‬
‫‪ -‬الخطوة الثانية‪ :‬تغيير ممارسات المديرين‪.‬‬
‫وتمثؿ ىذه الخطوة أحد التحديات التي يجب أف يتغمب عمييا المديريف‬
‫لتوفير بيئة تعمـ كيفية التخمي؛ فقبؿ البدء في تنفيذ تمكيف العامميف‪ ،‬ىناؾ حاجة‬
‫ماسة لمحصوؿ عمى التزاـ ودعـ المديريف‪ ،‬وذلؾ مف خالؿ تغيير ممارساتيـ‬
‫بالتخمي عف بعض سمطاتيـ لممرؤوسيف‪.‬‬
‫‪ -‬الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد الق اررات التي يشارك فييا المرؤوسين‪.‬‬
‫‪376‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫يتـ في ىذه الخطوة تحديد نوع الق اررات التي سيتخمى عنيا المديروف‬
‫لممرؤوسيف‪ ،‬وتمثؿ ىذه الخطوة أحد أفضؿ الوسائؿ بالنسبة لممدير والعامميف‬
‫لتعرؼ متطمبات التغيير في ممارساتيـ‪.‬‬
‫‪ -‬الخطوة الرابعة‪ :‬تكوين فرق العمل‪.‬‬
‫ويعد أسموب العمؿ الجماعي مف أىـ الخطوات التي تستخدـ أثناء تنفيذ‬
‫التمكيف؛ فالعامميف عندما يعمموف في فريؽ تكوف أفكارىـ وق ارراتيـ أفضؿ مف الفرد‬
‫الذي يعمؿ منفردًا‪ ،‬وبالتالي عمى المؤسسة إعادة تصميـ العمؿ حتى يمكف لفرؽ‬
‫العمؿ أف تظير بشكؿ طبيعي‪.‬‬
‫‪ -‬الخطوة الخامسة‪ :‬مشاركة المعرفة‬
‫لكي يتـ اتخاذ الق اررات بشكؿ سميـ البد مف توافر قدر مف المعمومات كافية‬
‫لصنع واتخاذ القرار المناسب وفي الوقت المناسب‪ ،‬كذلؾ كمما توافرت المعمومات‬
‫لمعامميف عف كيفية أداء عمميـ كمما زاد اندماجيـ في العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬الخطوة السادسة‪ :‬اختيار األفراد المناسبين‪.‬‬
‫البد مف اختيار األفراد الذيف لدييـ القدرة والميارة عمى تنفيذ األعماؿ التي‬
‫فوضت ليـ‪ ،‬وكذلؾ لدييـ القدرة عمى العمؿ في فريؽ‪ ،‬لذلؾ البد مف تحديد‬
‫معايير موضوعية لكيفية اختيار األفراد عند توزيع المياـ وتفويضيا‪.‬‬
‫‪ -‬الخطوة السابعة‪ :‬توفير التدريب‪.‬‬
‫ضرورة توفير برامج تدريبية مينية لمعامميف والتي تدعـ تنفيذ التمكيف ؛ مثؿ‪:‬‬
‫العمؿ في فريؽ‪ ،‬إدارة الصراع‪ ،‬أسموب حؿ المشكالت‪ ،‬التحفيز‪.‬‬
‫‪ -‬الخطوة الثامنة‪ :‬االتصال لتوصيل التوقعات‪.‬‬
‫وتعني ىذه الخطوة توفير أساليب اتصاؿ فعاؿ بيف المستويات اإلدارية‬
‫المختمفة‪ ،‬كوسيمة لتوصيؿ توقعات اإلدارة لمعامميف؛ حيث يحدد المدير لممرؤوسيف‬
‫أىداؼ يجب إنجازىا‪ ،‬والتي قد تتعمؽ بأداء العمؿ أو التعمـ أو التحسيف‪.‬‬
‫‪ -‬الخطوة التاسعة‪ :‬وضع برنامج لممكافآت والتقدير‪.‬‬
‫وتؤكد ىذه الخطوة عمى ضرورة الربط بيف الحوافز وأىداؼ المؤسسة‪،‬‬
‫وكيفية تدعيـ نجاح التمكيف اإلداري‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪377‬‬

‫‪ -‬الخطوة العاشرة‪ :‬عدم استعجال النتائج‪.‬‬

‫غالباً ما يقاوـ العامميف التغيير؛ فأي محاولة لمتغيير تضيؼ عمى عاتقيـ‬
‫مسؤوليات جديدة؛ وحيث إف التمكيف يتضمف تغيير‪ ،‬فيجب أف تأخذ اإلدارة‬
‫والعامميف الوقت الكافي لتوفير المتطمبات الجديدة لبرنامج التمكيف وعدـ توقع‬
‫نتائج سريعة‪.‬‬
‫ومما سبؽ يتضح أف التمكيف اإلداري ما ىو إال نوع مف التغيير اإليجابي‬
‫الذي يستدعي التطبيؽ التدريجي‪ ،‬واختيار الصالحيات والسمطات المفوضة بدقة‬
‫حسب األىداؼ المرجوة واإلمكانات المتاحة‪ ،‬مع مراعاة ضرورة توفير التدريب‬
‫والتحفيز‪ ،‬والمثابرة عمى إنجاح التمكيف‪.‬‬
‫‪ -‬المحور الثالث‪ :‬واقع التمكين اإلداري المدرسي بالتعميم العام المصري‪:‬‬
‫يتـ رصد ىذا الواقع مف حيث‪ :‬التحديات الدولية التي تواجو التعميـ العاـ‪،‬‬
‫المشكالت التي تواجو إدارة مدارس التعميـ العاـ المصري وفقاً لنتائج الدراسات‬
‫السابقة‪ ،‬ونقاط القوة التي تميز التعميـ العاـ المصري وتدعـ تطبيؽ التمكيف‬
‫اإلداري المدرسي‪ ،‬وفيما يمي تفصيؿ لكؿ جزء‪.‬‬
‫أوالً‪ -‬التحديات الدولية التي تواجو التعميم العام‪:‬‬
‫‪ -‬االنفجار التكنولوجي‪:‬‬
‫يتسـ العصر الحالي بثورتو التكنولوجية والمعرفية الكبيرة‪ ،‬والتي جعمت مف‬
‫مواكبة الدوؿ ىذه التطورات أم اًر حتمياً‪ ،‬وقد زاد تأثير ىذه التطورات مع التقدـ‬
‫اليائؿ الذي يشيده عالـ االتصاؿ خاصة فيما يتعمؽ منو بشبكة اإلنترنت‬
‫والفضائيات وغيرىا مف الوسائؿ التي أزالت الحواجز بيف الدوؿ؛ مف حيث سرعة‬
‫انتقاؿ المعمومات مف بمد آلخر ومف قارة ألخرى‪ ،‬حتى أصبحت المستجدات تصؿ‬
‫المستفيديف لحظة وقوعيا‪ ،‬مما جعؿ األنظمة التعميمية مسؤولة عف مواكبة ما‬
‫يحدث في الدوؿ المتقدمة؛ وذلؾ بيدؼ إنتاج أفراد لدييـ القدرة عمى اإلبداع‬
‫والوصوؿ إلى حموؿ مبتكرة لممشكالت المحمية في جميع المجاالت‪ ،‬كؿ ىذا‬
‫يتطمب دراسة دقيقة لكيفية تطوير إدارة النظـ التعميمية بما يساعد عمى مواكبة تمؾ‬
‫التطورات الدولية (‪.)86‬‬
‫‪ -‬سرعة التغيير المعرفي‪:‬‬
‫يفرض التدفؽ اليائؿ لممعرفة وتطبيقيا بطريقة جيدة عمى العممية التعميمية‬
‫أف تصبح مستمرة التطوير‪ ،‬فالتغير المعرفي قد زاد مف صعوبة التنبؤ بالمتغيرات‬
‫‪378‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫واالستعداد ليا‪ ،‬وأصبحت المؤسسات التعميمية تواجو صعوبة عند تحديد مع ما‬
‫تحتاجو بالفعؿ عمى المدى البعيد‪ ،‬مما يفرض عمى النظـ التعميمية االستجابة‬
‫المستمرة لمتغير المعرفي عف طريؽ التطوير التنظيمي ليا وتحقيؽ مستوى التميز‬
‫في ذلؾ(‪.)87‬‬
‫‪ -‬المنافسة غير المحدودة‪:‬‬
‫غيرت العولمة سمات المنافسة المؤسسية؛ مف حيث ظيور منافسيف جدد‬
‫باستمرار‪ ،‬وتزايد حدة المنافسة بصورة عامة في األسواؽ المحمية والعالمية‬
‫والمتمثمة بمظاىر عديدة منيا اإلنتاج المستمر لخدمات ومنتجات مبتكرة وبجودة‬
‫عالية‪ ،‬ومع كثرة اإلبداعات المتالحقة‪ ،‬واتجاه منظمات األعماؿ لمبحث عف‬
‫تحالفات واستراتيجيات مفتوحة مع منظمات األعماؿ العالمية األخرى‪ ،‬األمر الذي‬
‫يفرض عمى المؤسسات المختمفة ومنيا المؤسسات التعميمية اتخاذ وتنفيذ‬
‫استراتيجية تمكنيـ مف التغمب عمى ىذه المنافسات الشديدة والمستمرة‪ ،‬وتضمف ليـ‬
‫التميز(‪.)88‬‬
‫كؿ ىذه التحديات تدعو إلى ضرورة إجراء التغييرات الضرورية لمواكبتيا‬
‫والتفاعؿ اإليجابي معيا عف طريؽ تفعيؿ عمميات إدارة المعرفة واالستفادة مف‬
‫التطورات التكنولوجية واالتصاالت الحديثة في تيسير عممية االتصاؿ اإلداري‪،‬‬
‫وكذلؾ المشاركة في التنافس الدولي وتبني مدخؿ التميز التنظيمي لتطوير النظـ‬
‫التعميمية‬
‫ثانياً‪ -‬المشكالت التي تواجو إدارة مدارس التعميم العام المصري‪:‬‬
‫تواجو اإلدارة المدرسية مجموعة مف المشكالت التي تحوؿ دوف تحقيؽ‬
‫التمكيف اإلداري المدرسي وبالتالي التميز ومنيا‪ :‬المركزية الشديدة‪ ،‬وىرمية‬
‫المستويات اإلدارية وتعددىا‪ ،‬وغياب األساليب اإلدارية الحديثة‪ ،‬وتمسؾ بعض‬
‫المديريف بالسمطات والصالحيات كافة‪ ،‬والفردية في اتخاذ الق اررات المدرسية‪،‬‬
‫وضعؼ قنوات االتصاؿ التربوي بيف عناصر المجتمع المدرسي (‪.)89‬‬
‫وتضيؼ دراسة كماؿ عبد الوىاب (‪ )2007‬لتمؾ المشكالت ضعؼ معايير‬
‫األداء المتميز في المدارس‪ ،‬وتداخؿ االختصاصات اإلدارية‪ ،‬وتكرار المسئوليات‬
‫داخؿ المدرسة‪ ،‬ومقاومة القيادات اإلدارية لمتغيير بسبب خوفيا عمى أمنيا‬
‫الوظيفي‪ ،‬وتخوفيا مف المساءلة والمحاسبية(‪.)90‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪379‬‬

‫كذلؾ تصنؼ المشكالت التي تواجو مدارس التعميـ العاـ المصري إلى‪:‬‬
‫‪ -‬مشكالت العمل في فريق‪:‬‬
‫يعد توافر مقومات العمؿ في فريؽ بمدارس التعميـ العاـ ىو أحد العوامؿ‬
‫المؤثرة إيجاباً عمى نجاح التمكيف اإلداري بالمدارس إال أف عديداً مف الدراسات‬
‫توصمت إلى وجود مشكالت تواجو فرؽ العمؿ بمدارس التعميـ العاـ منيا‪:‬‬
‫ضعؼ قدرة المعمميف عمى العمؿ الفريقي(‪.)91‬‬
‫ويشير واقع تطبيؽ أسموب فرؽ العمؿ إلى ضعؼ دعمو لعمميات التطوير‬
‫والتغيير المدرسي‪ ،‬كذلؾ ال يحقؽ الرضا الوظيفي لمعامميف بالمدرسة (‪.)92‬‬
‫كذلؾ أشارت إحدى الدراسات إلى وجود عدة مشكالت تواجو فرؽ العمؿ في‬
‫المدارس المصرية منيا (‪:)93‬‬
‫‪ -‬ضعؼ اىتماـ وتشجيع مديري المدارس لفرؽ العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬تدني مستوى الثقافة التنظيمية السائدة بالمدرسة والتي تتسـ بالقيـ الفردية التي‬
‫تعوؽ العمؿ الفريقي‪.‬‬
‫‪ -‬ميؿ معظـ العامميف إلى العمؿ بصورة فردية‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ التنسيؽ بيف أقساـ المدرسة وادارتيا؛ حيث يعمؿ كؿ منيا منفرداً‪.‬‬
‫‪ -‬شيوع مناخ تنظيمي مدرسي سمبي غير مشجع عمي نشر ثقافة التعميـ التعاوني‬
‫والعمؿ بروح الجماعة‪.‬‬
‫‪ -‬تفضيؿ المديريف لألداء الفردي عف األداء الجماعي في العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬ندرة تشجيع العمؿ الجماعي بالمدارس المصرية‪.‬‬
‫ويالحظ مما سبؽ أف بعض ىذه المشكالت مرتبط بقدرات العامميف ورغبتيـ‬
‫في التغيير‪ ،‬وبعضيا مرتبط بالمناخ التنظيمي الداعـ لمعمؿ في فريؽ وتحفيز‬
‫العامميف‪.‬‬
‫‪ -‬مشكالت خاصة بتوجيو وتدريب العاممين بمدارس التعميم العام‪:‬‬
‫يعد توفير التسييالت الالزمة لتطوير ميارات العمؿ في المؤسسة‪ ،‬وكذلؾ‬
‫توفير منظومة توجيو وتدريب تتسـ بالفاعمية والكفاءة مف العوامؿ التي تساعد عمى‬
‫تفعيؿ التمكيف اإلداري ‪ ،‬إال أف تمؾ المنظومة تواجييا عديد مف المشكالت‬
‫منيا‪:‬ضعؼ وضوح أىداؼ البرامج التدريبية بالنسبة لممتدربيف‪ ،‬ضعؼ االعتماد‬
‫عمى االحتياجات الفعمية لممتدرب عند الترشيح لمتدريب‪ ،‬وضعؼ أدوات تقويـ‬
‫البرامج التدريبية(‪.)94‬‬
‫‪380‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫وكذلؾ مف تمؾ المشكالت ضعؼ تنوع أساليب التدريب‪ ،‬وضعؼ ربط‬

‫محتوى البرامج التدريبية باالحتياجات الفعمية لممتدربيف‪ ،‬وغمبة الجانب النظري‬
‫عمى النواحي التطبيقية (‪.)95‬‬
‫ويضاؼ لما سبؽ ضعؼ عوائد الدورات التدريبية بالنسبة لمتنمية المينية‬
‫لممعمميف (‪.)96‬‬
‫أما بالنسبة لمتوجيو المدرسي فال يتـ وفقاً لمنمط الديمقراطي‪ ،‬كذلؾ يتمقى‬
‫العامموف في المدرسة التوجييات واإلرشادات مف أكثر مف مصدر وبالتالي ال‬
‫يتوافر شرط وحدة األمر الضرورية ليحقؽ التوجيو أىدافو‪ ،‬كذلؾ ال يحرص‬
‫المديروف عمى استخداـ أسموب الزيارات المستمرة لمفصوؿ لتوجيو المعمميف‪ ،‬كذلؾ‬
‫ضعؼ توفير المدرسة لمتطمبات النمو الميني لمعامميف (‪.)97‬‬
‫ويضاف لذلك(‪:)98‬‬
‫‪ -‬ضعؼ قدرة المدرسة عمى توفير أساليب التدريب الجيدة التي تقوـ عمى تدريب‬
‫المشتركيف عمى الميارات األساسية لصنع القرار الجماعي والميارات الضرورية‬
‫لحؿ المشكالت‪.‬‬
‫‪ -‬اقتصار الب ارمج التدريبية المقدمة لممعمميف عمى الجوانب المينية واالبتعاد عف‬
‫الجوانب اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ فاعمية وحدات التدريب داخؿ المدرسة‪.‬‬
‫وعميو تتمثل تمك المشكالت في‪:‬‬
‫‪ -‬ضعؼ وضوح أىداؼ البرامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ مراعاة احتياجات المتدربيف‪.‬‬
‫‪ -‬قصور أساليب تقويـ المتدربيف‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ مشاركة المدرسة في التنمية المينية لمعامميف‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ أساليب التوجيو المدرسي‪.‬‬
‫مشكالت مرتبطة بالشراكة والمشاركة المجتمعية في مدارس التعميم العام‪:‬‬
‫تتمثؿ تمؾ المشكالت في االفتقار إلى القوانيف والموائح التي تنظـ العالقة‬
‫التشاركية بيف الجامعة ومدارس التعميـ العاـ‪ ،‬نقص الوعي بثقافة الشراكة التربوية‬
‫ومستوياتيا ومجاالتيا في مدارس التعميـ العاـ‪ ،‬ضعؼ قدرة أعضاء المجتمع‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪381‬‬

‫المدرسي عمى التخطيط االستراتيجي واالستفادة مف إمكانات المؤسسات‬

‫المجتمعية(‪.)99‬‬
‫ويضاؼ لذلؾ ضعؼ وعي المجتمع المحمي والمدرسي لمعنى المشاركة‬
‫المجتمعية‪ ،‬وضعؼ الثقة بيف المدرسة والمجتمع المحمي‪ ،‬وعزوؼ أولياء األمور‬
‫عف المشاركة في العممية التعميمية‪ ،‬وتدني دور منظمات المجتمع المدني ورجاؿ‬
‫األعماؿ والشركات في العممية التعميمية‪ ،‬وانخفاض دور المدرسة في المشاركة في‬
‫األنشطة المجتمعية لخدمة البيئة المحمية(‪.)100‬‬
‫مما سبؽ يمكف تمخيص تمؾ المشكالت فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬ضعؼ القوانيف والموائح المنظمة لمشراكة بيف المدارس والجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ الوعي بثقافة الشراكة في مدارس التعميـ العاـ‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ قدرة المجتمع المدرسي عمى التخطيط االستراتيجي لمشراكة مع‬
‫المؤسسات األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ وعي المجتمع المحمي بالمشاركة المجتمعية‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ الثقة بيف المدرسة والمجتمع المحمي‪.‬‬
‫‪ -‬عزوؼ أولياء األمور عف المشاركة في إدارة المدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض دور المدرسة في المشاركة في األنشطة المجتمعية لخدمة البيئة‬
‫المحمية‪.‬‬
‫مشكالت خاصة بالقيادة في مدارس التعميم العام‪:‬‬
‫تتمثؿ تمؾ المشكالت في ضعؼ ميارات القيادة لدى المعمـ بسبب‪ :‬الخوؼ‬
‫مف الفشؿ‪ ،‬الخوؼ مف المجيوؿ‪ ،‬الخوؼ مف االلتزاـ‪ ،‬ضعؼ قدرة المعمـ عمى‬
‫تحديد أدواره‪ ،‬وغياب الدعـ والمساندة مف إدارة المدرسة (‪.)101‬‬
‫كذلؾ توصمت دراسة أحمد‪ ،‬ووحيد (‪ )2011‬والتي مف أىدافيا دراسة واقع‬
‫القيادة في مدارس التعميـ العاـ المصري‪ ،‬إلى ضعؼ مشاركة أعضاء المجتمع‬
‫المدرسي في القيادة نتيجة لشيوع نمط اإلدارة األوتوقراطية‪ ،‬وكذلؾ ضعؼ‬
‫الممارسات القيادية نتيجة لتداخؿ االختصاصات‪ ،‬وعدـ التوازف بيف متطمبات‬
‫التطوير وقدرات مديري المدارس (‪.)102‬‬
‫كذلؾ مف المشكالت المرتبطة بالقيادة في مدارس التعميـ العاـ ما يمي(‪:)103‬‬
‫‪ -‬عجز شديد في القيادات المدرسية المؤىمة والقادرة عمى إدارة العممية التعميمية‬
‫بالكفاءة المنشودة‪.‬‬
‫‪382‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫‪ -‬حاجة القيادات المدرسية إلى تنمية مينية ذات جودة عالية لمقياـ بدور القيادة‬
‫المدرسية المتميزة‪.‬‬
‫‪ -‬ندرة إطالع مديري المدارس عمى البحوث والدراسات العممية المرتبطة‬
‫باالتجاىات المعاصرة في القيادة التربوية‪.‬‬
‫واستناداً لما سبق تتحدد تمك المشكالت في التالي‪:‬‬
‫‪ -‬ضعؼ الميارات القيادية لدى مديري المدارس والعامميف بيا‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ ممارسة العامميف بالمدرسة لألدوار القيادية بسبب شيوع نمط اإلدارة‬
‫األوتوقراطي‪.‬‬
‫‪ -‬نقص أعداد القيادات التعميمية المؤىمة‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ تدريب القيادات المدرسية‪.‬‬
‫مشكالت مرتبطة بتفويض السمطة في مدارس التعميم العام‪:‬‬
‫تشمؿ المشكالت المرتبطة بالتفويض عمى‪ :‬سيادة النزعة المركزية في العمؿ‬
‫داخؿ المدرسة ووجود قصور في استخداـ ميارة التفويض(‪.)104‬‬
‫كذلك من تمك المشكالت ما يمي(‪:)105‬‬
‫‪ -‬عدـ كفاءة البنى التنظيمية ألجيزة التعميـ‪ ،‬وغياب إعادة الييكمة‪ ،‬وضعفا لتركيز‬
‫عمى األعماؿ األساسية لمتعميـ‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ تطبيؽ صيغة مناسبة لالمركزية‪.‬‬
‫وبالتالي تتمخص تمك المشكالت في‪:‬‬
‫‪ -‬مركزية صناعة القرار في المدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ دعـ البنى التنظيمية لتفويض القرار المدرسي‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ تطبيؽ صيغة مناسبة لالمركزية في اإلدارة التعميمية‪.‬‬
‫‪ -‬قصور استخداـ ميارات التفويض في العمؿ المدرسي‪.‬‬
‫مشكالت خاصة بالمحاسبية والتقويم في التعميم العام‪:‬‬
‫‪ -‬تتسـ عممية الرقابة المدرسية بالشكمية (‪.)106‬‬
‫كذلؾ مف المشكالت التي تواجو عممية المحاسبية ىو ضعؼ الدور الرقابي‬
‫لمجالس اآلباء نتيجة (‪:)107‬‬
‫‪ -‬أف إضافة أعضاء جدد في تشكيؿ مجالس اآلباء والمعمميف تتـ بطريقة شكمية‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة إتباع مديري المدارس لمنمط األوتوقراطي لمييمنة عمى تمؾ المجالس‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪383‬‬

‫‪ -‬عدـ اعتراؼ أعضاء المجتمع المدرسي باألدوار الجديدة التي يجب أف يقوـ بيا‬
‫اآلباء في متابعتيـ لمعممية التعميمية‪.‬‬
‫أما بالنسبة لمتقويـ فتتسـ أدوات التقويـ بأنيا غير موضوعية‪ ،‬وعدـ شموؿ‬
‫عممية التقويـ المدرسي وعدـ استم ارريتيا‪ ،‬وضعؼ الثقافة التنظيمية الداعمة‬
‫لمتقويـ‪ ،‬كذلؾ عدـ تحفيز إدارة المدرسة لمعامميف عند إنجاز المياـ بالنجاح(‪.)108‬‬
‫غياب المحاسبية المجتمعية بجميع صورىا‪ ،‬األمر الذي ينعكس سمباً عمى تحقيؽ‬
‫المدرسة ألىدافيا(‪.)109‬‬
‫مما سبؽ يمكف تحديد مشكالت المحاسبية والتقويـ فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬ضعؼ الدور الرقابي لمجالس اآلباء‪.‬‬
‫‪ -‬استخداـ أدوات تقويـ مدرسي غير موضوعية‪.‬‬
‫‪ -‬عدـ استم اررية عممية التقويـ وعدـ شموليا لجميع جوانب العممية التعميمية‪.‬‬
‫‪ -‬غياب المحاسبية المجتمعية لمعمؿ المدرسي‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ عممية الرقابة المدرسية‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -‬نقاط القوة التي تميز التعميم العام المصري‪:‬‬
‫التوجو العاـ لمدولة لتحسيف جودة نظاـ التعميـ العاـ المصري بما يتوافؽ مع‬
‫النظـ العالمية مف خالؿ عدة سبؿ منيا‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير التنظيـ اإلداري لوزارة التربية والتعميـ والمديريات واإلدارات التعميمية‬
‫المقدمة(‪.)110‬‬
‫والمدارس‪ ،‬بما يحقؽ تحسيف الخدمة التعميمية ّ‬
‫‪ -‬التوجو لتطبيقالالمركزية منذ عاـ (‪ )2005‬ليشمؿ جميع المحافظات وذلؾ في‬
‫ضوء نص قانوف التعميـ رقـ)‪ (139‬لسنة ‪1981‬ـ وقانوف اإلدارة المحمية رقـ‬
‫(‪ )43‬لسنة ‪ 1979‬ـ‪ ،‬وباعتبار أف الالمركزية حؽ لجميع المحافظات في‬
‫حدود النصوص القانونية القائمة المشار إلييا‪ .‬وفي عاـ ‪2006‬ـ توجيت‬
‫سياسات و ازرة التربية والتعميـ لتطبيؽ المفيوـ الشامؿ لكفاءة النظـ واإلدارة‪ ،‬في‬
‫ظؿ التأصيؿ المؤسسي لالمركزية‪ ،‬وفي إطار شامؿ يواكب التوجو الجديد‬
‫لمدولة نحو تأسيس المجتمع المدني والتوسع في الالمركزية وتعزيز فرص‬
‫المشاركة المجتمعية‪ .‬وقد توالت بعد ذلؾ خطوات ترسيخ الالمركزية مف خالؿ‬
‫تشريعات منيا منح صالحيات لممدرسة في استخداـ الرسوـ المدرسية‪ ،‬وتطبيؽ‬
‫معادالت التمويؿ والتغذية المدرسية وعمميات الصيانة ‪.‬وقد صاح بذلؾ بناء‬
‫‪384‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫لمقدرات عمى المستويات اإلدارية المختمفة‪ ،‬كما تمت إعادة النظر في الييكؿ‬
‫اإلداري لديواف عاـ و ازرة التربية والتعميـ(‪.)111‬‬
‫وليذا الغرض قامت و ازرة التربية والتعميـ بإنشاء وحدة لدعـ الالمركزية‬
‫بالق ارر الوزاري رقـ (‪ )286‬في يوليو ‪ 2012‬والتي تطورت ىيكمياً إلى اإلدارة‬
‫العامة لدعـ الالمركزية بيدؼ دعـ وتمكيف كافة المستويات التعميمية مف‬
‫المديريات واإلدارات والمدارس مف تأدية أدوارىا بكفاءة وفاعمية(‪.)112‬‬
‫‪ -‬تشكيؿ مجمس األمناء واآلباء والمعمميف وذلؾ لدعـ مشاركة المجتمع المدرسي‬
‫والمحمي في اإلدارة المدرسية(‪ ،)113‬وتوجو و ازرة التربية والتعميـ إلى مراجعة‬
‫الق اررات والموائح المنظمة لمجالس األمناء والعالقة بيف المدرسة والمجتمع‬
‫المحمي والمدني‪ ،‬وتمكيف مجمس األمناء مف المشاركة الفعالة في اتخاذ القرار‬
‫(‪. )114‬‬
‫بالمدرسة ومتابعة تنفيذه‬
‫‪ -‬توجو و ازرة التربية والتعميـ إلى إعادة ىيكمة النظاـ التعميمي بما يحقؽ كفاءة‬
‫االتصاؿ اإلداري بيف المستويات اإلدارية المختمفة واعداد وتنمية العامميف‬
‫مينياً بما يدعـ التمكيف(‪.)115‬‬
‫‪ -‬التوجو نحو تطبيؽ نظاـ متوازف بيف المركزية والالمركزية مف خالؿ تطوير‬
‫التنظيـ اإلداري لمو ازرة والمديريات واإلدارات والمدارس بما يدعـ تفعيؿ دور‬
‫المدرسة كوحدة أساسية في التنظيـ(‪.)116‬‬
‫‪ -‬توجو الو ازرة إلعداد نظاـ متكامؿ لممحاسبية قائـ عمى الشفافية يعتمد عمى‬
‫المتابعة الحقيقية لألداء وتقويمو باستخداـ مؤشرات واضحة ومحددة‬
‫لألداء(‪.)117‬‬
‫‪ -‬توجو و ازرة التربية والتعميـ لمشاركة المعرفة مف خالؿ االستخداـ الواسع لمبيانات‬
‫ونتائج األبحاث والتقويـ بشفافية وباالستفادة مف التكنولوجيا الحديثة (‪.)118‬‬
‫‪ -‬تبني نظـ تقويـ تتصؼ بالشمولية واالستم اررية (‪.)119‬‬
‫‪ -‬التوجو إلعداد المدارس لممارسة اإلدارة القائمة عمى المدرسة(‪.)120‬‬
‫‪ -‬التوسع في تطبيؽ نظـ المعمومات واالتصاالت في التخطيط والمتابعة واتخاذ‬
‫الق اررات عمى جميع المستويات(‪.)121‬‬
‫‪ -‬تأكيد معايير االعتماد األكاديمي عمى العمؿ الفريقي واستم اررية التطوير‬
‫والتحسيف المدرسي كمتطمبات لالعتماد(‪.)122‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪385‬‬

‫كذلؾ تـ ربط كادر المعمـ بالميارات واألداء وعممية الترقي لممعمميف‪ ،‬بحيث‬
‫تشمؿ متطمبات الترقي صالحية مزاولة مينة التدريس‪ ،‬واجتياز المعمـ اختبارات‬
‫مينية‪ ،‬باإلضافة إلى مستوى أدائو كما ىو مثبت في سجؿ اإلنجاز الميني‪،‬‬
‫فضالً عف اعتبار مشاركة المعمـ في برامج التنمية المينية مف المتطمبات الالزمة‬
‫لمترقي الوظيفي (‪.)123‬‬
‫‪ -‬توجو و ازرة التربية والتعميـ إلى اختيار مديري المدارس وفقاً لمعايير الجودة‬
‫والكفاءة‪ ،‬وذلؾ بطريقة قائمة عمى التنافس بيف المرشحيف بعد اإلعالف عنيا‬
‫لمجميع(‪.)124‬‬
‫ويتضح مما سبؽ توجو و ازرة التربية والتعميـ إلى دعـ التمكيف اإلداري‬
‫المدرسي‪ ،‬وبالتالي دعـ تحقيؽ مفيوـ التميز التنظيمي‪ ،‬وذلؾ مف خالؿ التوجو‬
‫إلى‪:‬‬
‫‪ -‬دعـ تطبيؽ الالمركزية في اإلدارة التعميمية‪.‬‬
‫‪ -‬التوجو إلى تمكيف المجتمع المدرسي واآلباء مف المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫المدرسي‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة ىندسة النظاـ التعميمي بما يدعـ االتصاؿ اإلداري عمى كافة المستويات‪.‬‬
‫‪ -‬تبني نظـ تقويـ شاممة ومستمرة‪.‬‬
‫‪ -‬التوجو لدعـ تطبيؽ إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬العمؿ عمى تطوير وتحسيف العمؿ المدرسي مف خالؿ تحقيؽ االعتماد‬
‫األكاديمي‪.‬‬
‫‪ -‬الربط بيف الترقي الوظيفي وتميز األداء‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار القيادات وفقاً لمعيار الكفاءة‪.‬‬
‫المحور الرابع‪ :‬سيناريوىات مقترحة لدعم التمكين اإلداري المدرسي باعتباره‬
‫آلية لتحقيق التميز التنظيمي بالتعميم العام المصري‪.‬‬
‫يمر بناء السيناريوىات بعدة خطوات ىى‪:‬‬
‫الخطوة األولى‪ :‬وصف الواقع الراىن واالتجاىات العامة‪:‬‬
‫وتشمؿ ىذه الخطوة عمى استعراض العناصر الرئيسة في الوضع الراىف‬
‫وبياف نقاط القوة والضعؼ في الوضع الراىف مف خالؿ تحديد نقاط القوة والضعؼ‬
‫المرتبطة بالتمكيف اإلداري المدرسي‪ ،‬وذلؾ وفقاً لما تـ عرضو في المحور الثالث‬
‫‪386‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫مف الدراسة الحالية‪ ،‬وتحديد االتجاىات العامة لمتغيير الداعـ لمتمكيف اإلداري‬
‫المدرسي‪ ،‬وذلؾ وفقاً لما يمي‪:‬‬
‫‪ )1‬جوانب القوة المرتبطة بالتمكين اإلداري المدرسي‪:‬‬
‫تمثمت أىـ جوانب القوة المرتبطة بالتمكيف اإلداري المدرسي والداعـ لمتميز‬
‫التنظيمي بالتعميـ العاـ فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير التنظيـ اإلداري لديواف عاـ و ازرة التربية والتعميـ والمديريات واإلدارات‬
‫المقدمة‪.‬‬
‫التعميمية والمدارس‪ ،‬بما يحقؽ تحسيف الخدمة التعميمية ّ‬
‫‪ -‬تشكيؿ مجمس األمناء واآلباء والمعمميف وذلؾ لدعـ مشاركة المجتمع المدرسي‬
‫والمحمي في اتخاذ القرار المدرسي‪.‬‬
‫‪ -‬توجو و ازرة التربية والتعميـ إلى إعادة ىيكمة النظاـ التعميمي بما يحقؽ كفاءة‬
‫االتصاؿ بيف مستوياتو اإلدارية واعداد وتنمية العامميف مينيًا بما يدعـ التمكيف‪.‬‬
‫‪ -‬التوجو نحو تطبيؽ نظاـ متوازف بيف المركزية والالمركزية‪ ،‬بما يدعـ تفعيؿ دور‬
‫المدرسة كوحدة أساسية في التنظيـ اإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬توجو الو ازرة لبناء نظاـ متكامؿ لممحاسبية قائـ عمى الشفافية يعتمد عمى‬
‫المتابعة الحقيقية لألداء وتقويمو باستخداـ مؤشرات واضحة ومحددة‪.‬‬
‫‪ -‬توجو و ازرة التربية والتعميـ لتفعيؿ تطبيؽ إدارة المعرفة مف خالؿ االستخداـ‬
‫الواسع لمبيانات ونتائج األبحاث والتقويـ بشفافية وباالستفادة مف التكنولوجيا‬
‫الحديثة‪.‬‬
‫‪ -‬تبني نظـ تقويـ تتصؼ بالشمولية واالستم اررية‪.‬‬
‫‪ -‬التوجو إلعداد المدارس لتطبيؽ اإلدارة الذاتية لممدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬التوسع في تطبيؽ نظـ المعمومات واالتصاالت في التخطيط والمتابعة والتقويـ‬
‫واتخاذ الق اررات عمى جميع المستويات‪.‬‬
‫‪ -‬تأكيد معايير االعتماد األكاديمي عمى العمؿ الفريقي واستم اررية التحسيف‬
‫المدرسي كمتطمبات لالعتماد‪.‬‬
‫‪ -‬توجو و ازرة التربية والتعميـ إلى الربط بيف الميارات واألداء وعممية الترقي‬
‫لممعمميف‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪387‬‬

‫‪ -‬توجو و ازرة التربية والتعميـ إلى اختيار مديري المدارس وفقاً لمعايير الجودة‬
‫والكفاءة‪ ،‬وذلؾ بطريقة قائمة عمى التنافس بيف المرشحيف بعد اإلعالف عنيا‬
‫لمجميع‪.‬‬
‫‪ )7‬جوانب الضعف المرتبطة بالتمكين اإلداري المدرسي‪:‬‬
‫تمثمت أىـ جوانب الضعؼ المرتبطة بالتمكيف اإلداري المدرسي وبالتالي‬
‫تحقيؽ التميز التنظيمي فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬ضعؼ كفاءة التنظيـ اإلداري ألجيزة التعميـ‪ ،‬وغياب إعادة الييكمة‪ ،‬وضعؼ‬
‫التركيز عمى األعماؿ األساسية لمتعميـ‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ تطبيؽ سياسات الالمركزية‬
‫‪ -‬اتساـ عممية الرقابة المدرسية بالشكمية‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ قدرة المعمميف عمى العمؿ في فريؽ‬
‫‪ -‬ضعؼ اىتماـ وتشجيع مديري المدارس لفرؽ العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬تتسـ الثقافة التنظيمية السائدة بالمدرسة بشيوع القيـ الفردية التي تعوؽ العمؿ‬
‫الجماعي‪.‬‬
‫‪ -‬ميؿ معظـ العامميف إلى العمؿ بصورة فردية‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ التنسيؽ بيف أقساـ المدرسة وادارتيا؛ حيث يعمؿ كؿ منيا منفرداً‪ ،‬وفقاً‬
‫لما يرد إليو مف تعميمات مف مدير المدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬شيوع مناخ تنظيمي مدرسي سمبي غير مشجع عمى التعميـ التعاوني والعمؿ‬
‫بروح الجماعة‪.‬‬
‫‪ -‬إيثار المديريف لألداء الفردي عف األداء الجماعي في العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬عدـ تنوع أساليب التدريب‪ ،‬وعدـ ربط محتوى البرامج التدريبية باالحتياجات‬
‫الفعمية لممتدربيف‪ ،‬وغمبة الجانب النظري وعمى النواحي التطبيقية‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ عائد الدورات التدريبية عمى المستوى الميني لممعمميف‪.‬‬
‫‪ -‬ال يتـ إتباع األسموب الديمقراطي في عممية التوجيو المدرسي‪ ،‬ويتمقى العامموف‬
‫في المدرسة التوجييات واإلرشادات مف أكثر مف مصدر‪ ،‬كذلؾ ال يحرص‬
‫المديروف عمى توجيو المعمميف مف خالؿ الزيارات المستمرة لمفصوؿ‪ ،‬كذلؾ ال‬
‫تعمؿ المدرسة عمى توفير متطمبات النمو الميني واألكاديمي والثقافي لمعامميف‪.‬‬
‫‪388‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫‪ -‬ضعؼ قدرة المدرسة عمى توفير أساليب التدريب الجيدة التي تقوـ عمى تدريب‬
‫المشتركيف عمى الميارات األساسية لصنع القرار الجماعي والميارات‬
‫الضرورية لحؿ المشكالت‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ تدريب المعمميف عمى الكفايات والجدارات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ فاعمية وحدات التدريب داخؿ المدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬ضعؼ وعي المجتمع المحمي والمدرسي بمعنى المشاركة المجتمعية‪ ،‬وضعؼ‬
‫الثقة بيف المدرسة والمجتمع المحمي‪ ،‬وعزوؼ أولياء األمور عف المشاركة في‬
‫العممية التعميمية‪ ،‬وتدني دور منظمات المجتمع المدني ورجاؿ األعماؿ‬
‫والشركات في العممية التعميمية‪ ،‬وانخفاض دور المدرسة في المشاركة في‬
‫األنشطة المجتمعية لخدمة البيئة المحمية‪.‬‬
‫‪ -‬ندرة القيادات المدرسية المؤىمة والقادرة عمى إدارة العممية التعميمية بالكفاءة‬
‫المنشودة‪.‬‬
‫‪ -‬حاجة القيادات المدرسية إلى تنمية مينية عالية المستوى لمقياـ بدور القيادة‬
‫المدرسية المتميزة‪.‬‬
‫‪ -‬ندرة إطالع مديري المدارس عمى البحوث والدراسات العممية المرتبطة‬
‫باالتجاىات المعاصرة في القيادة التربوية‪.‬‬
‫‪ -‬ال تتسـ عممية التقويـ بالموضوعية والشموؿ واالستم اررية‪ ،،‬وضعؼ الثقافة‬
‫التنظيمية الداعمة لمتقويـ‪ ،‬كذلؾ ال تعمؿ إدارة المدرسة عمى تحفيز العامميف‬
‫عند نجاحيـ في أداء المياـ‪.‬‬
‫‪ -‬غياب المحاسبية المجتمعية بجميع صورىا‪ ،‬األمر الذي ينعكس عمى تحقيؽ‬
‫المدرسة ألىدافيا‪.‬‬
‫‪ )2‬تحديد االتجاىات العامة البازغة المرتبطة بالتمكين اإلداري المدرسي‬
‫بالتعميم العام المصري‪:‬‬
‫ييتـ ىذا الجزء بتحديد التغيرات التي تنبئ بتحوالت ميمة في المستقبؿ‬
‫لمزيد مف التحوؿ نحو تحقيؽ التمكيف اإلداري المدرسي بالتعميـ العاـ والتي تدعـ‬
‫مزيد مف التوجو نحو تحقيؽ التميز التنظيمي‪ ،‬والتي يمكف تحديدىا كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬التوجو نحو تفعيؿ تطبيؽ الالمركزية‪ ،‬عف طريؽ تفويض مزيد مف الصالحيات‬
‫والسمطات لممستويات اإلدارية المختمفة ومنيا اإلدارة المدرسية‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪389‬‬

‫‪ -‬التوجو نحو تحقيؽ مزيد مف الجودة لمعممية التعميمية بالتعميـ العاـ‪ ،‬واالىتماـ‬
‫بإنشاء وتفعيؿ وحدات الجودة بالمدارس‪.‬‬
‫‪ -‬التوجو نحو تحسيف أساليب التنمية المينية لمعامميف بمدارس التعميـ العاـ ‪ ،‬مف‬
‫خالؿ خدمات األكاديمية المينية لممعمميف‪ ،‬والتدريب في وحدة الجودة والتدريب‬
‫بالمدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬التوجو نحو مزيد مف المشاركة المجتمعية في إدارة مدارس التعميـ العاـ‪ ،‬وذلؾ‬
‫مف خالؿ تفعيؿ مجمس األمناء ‪.‬‬
‫‪ -‬التوجو نحو تفعيؿ استخداـ تكنولوجيا المعمومات واالتصاالت في إدارة مدارس‬
‫التعميـ العاـ‪ ،‬مف خالؿ تفعيؿ خدمات الحكومة اإللكترونية‪ ،‬وبالتالي دعـ‬
‫عمميات توليد ومشاركة‪ ،‬وتطبيؽ المعرفة في صناعة واتخاذ القرار المدرسي‪.‬‬
‫‪ -‬التوجو نحو تشجيع العمؿ الفريقي بمدارس التعميـ العاـ‪ ،‬كما يتضح في‬
‫االستراتيجية الحالية لو ازرة التربية والتعميـ‪.‬‬
‫‪ -‬التوجو نحو تطبيؽ أساليب موضوعية لتقويـ األداء اإلداري والمحاسبية‬
‫المدرسية‪.‬‬
‫‪ -‬االتصاؿ المفتوح مع ثقافات أخرى عف طريؽ اإلنترنت أدى إلى تحسف في‬
‫الثقافة التنظيمية المدرسية بما يدعـ عمميات التطوير المختمفة‪ ،‬ويقمؿ مقاومة‬
‫العامميف لمتغيير‪.‬‬
‫‪ -‬تبني فكر الجودة واالعتماد األكاديمي أدى إلى زيادة وعي العامميف بمدارس‬
‫التعميـ العاـ بأىمية التفكير االستراتيجي‪ ،‬وأىمية تبني استراتيجية لمتطوير‬
‫التعميمي واإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬التوجو نحو تبني مبدأ الكفاءة عند اختيار القيادات المدرسية‪.‬‬
‫‪ -‬التوجو نحو بناء الجدارات القيادية لتحقيؽ مزيد مف اإلصالح المدرسي‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد عمى أىمية اإلبداع اإلداري‪ ،‬ودعـ مبادرات العامميف بمدارس التعميـ‬
‫العاـ بما يحقؽ مزيد مف التحسيف لمعمؿ المدرسي‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬فيم ديناميكية النسق والقوى المحركة لو‬
‫الغرض مف ىذه الخطوة ىو الكشؼ عف القوى المحركة لمنسؽ وتحميؿ‬
‫العالقات والتشابكات بما يساعد عمى فيـ ديناميكية النسؽ‪ ،‬التي يتـ فييا تحديد‬
‫جوانب وحدود النظاـ والعالقات بيف أجزائو واالتجاىات المؤثرة‪.‬‬
‫‪390‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫وتشمؿ ىذه الخطوة تحديد لمقوى والعوامؿ والمتغيرات المؤثرة عمى التمكيف‬
‫اإلداري المدرسي وبالتالي تحقيؽ التميز التنظيمي لمتعميـ العاـ المصري‪ ،‬وتقسيـ‬
‫ىذه المتغيرات والقوى والعوامؿ إلى قوى وعوامؿ داخؿ مدارس التعميـ العاـ‬
‫المصري‪ ،‬وأخرى خارج تمؾ المدارس؛ سواء موجودة في المستويات اإلدارية‬
‫األعمى أو المجتمع المحمي أو الدولي‪ ،‬وتحدد الدراسة الحالية تمؾ القوى والعوامؿ‬
‫بما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬القوى والعوامل الداخمية‪:‬‬
‫وتشمؿ ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬المشاركة في صنع القرار المدرسي‪ :‬مشاركة جميع العامميف في المدرسة‬
‫في عممية صنع واتخاذ القرار المدرسي ليا تأثير ايجابي عمى التمكيف‬
‫اإلداري لمعامميف بالمدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬القدرات القيادية لمدير المدرسة‪:‬‬
‫فالقيادة المدرسية التي لدييا القدرة عمى نقؿ رؤية القيادة التنظيمية إلى‬
‫األفراد فيما يتعمؽ بالتميز التنظيمي‪ ،‬وربط التميز بأنشطة المدرسة‪ ،‬وكذلؾ تمكيف‬
‫العامميف مما يؤدي إلى مزيد مف اندماج العامميف بالعمؿ وبالتالي نقؿ الصالحيات‬
‫الجديدة الممنوحة ليـ عند التمكيف اإلداري‪.‬‬
‫كذلؾ القيادة المدرسية التي لدييا القدرة عمى إحداث التغيير ونشر ثقافتو‬
‫مف شأنيا إنجاح التمكيف اإلداري لمعامميف بالمدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬المناخ التنظيمي‪:‬‬
‫فالمناخ التنظيمي الصحي الداعـ لتمكيف العامميف والذي يرفع مستوى الثقة‬
‫في العامميف ويعطييـ مزيد مف المسئولية في انجاز أعماليـ‪ ،‬وكذلؾ يمنحيـ قدر‬
‫مف السمطة ويقمؿ اعتمادىـ عمى سمسمة إدارية ىرمية طويمة‪ ،‬لو تأثير إيجابي‬
‫عمى تنفيذ التمكيف اإلداري المدرسي‪.‬‬
‫‪ -‬االتصال اإلداري‪:‬‬
‫إيجاد قنوات اتصاؿ فعالة تسمح بتبادؿ المعرفة والخبرة بيف العامميف في‬
‫المدرسة‪ ،‬والتعبير عف األفكار ومناقشتيا بحرية‪ ،‬بما يدعـ عمميات توليد وتنظيـ‬
‫ومشاركة وتطبيؽ المعرفة في عممية صنع القرار المدرسي‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪391‬‬

‫‪ -‬فرق العمل‪:‬‬
‫وجود فرؽ عمؿ متخصصة في المدرسة إلنجاز المياـ اليومية‪ ،‬بحيث‬
‫تسود روح العمؿ الجماعي والمساعدة بيف العامميف‪ ،‬وتبني األجواء اإليجابية بيف‬
‫أعضاء فرؽ العمؿ التي تتسـ بالثقة‪ ،‬والقدرة عمى اتخاذ القرار بطريقة صحيحة‬
‫تشاركية‪ ،‬والقدرة عمى تنفيذ ما تتخذه مف ق اررات‪.‬‬
‫‪ -7‬القوى والعوامل الخارجية‪:‬‬
‫وتحتوي عمى‪:‬‬
‫‪ -‬المحاسبية‪:‬‬
‫تبني و ازرة التربية والتعميـ لنظاـ محاسبية موضوعي يضمف الربط بيف أداء‬
‫العامميف واألىداؼ المدرسية والحوافز‪.‬‬
‫‪ -‬الييكل التنظيمي‪:‬‬
‫الييكؿ التنظيمي المرف القادر عمى ربط أجزاء التنظيـ‪ ،‬وتحديد العالقات‬
‫بيف األعماؿ والمستويات اإلدارية بوحداتيا المختمفة‪ ،‬ويوضح خطوط السمطة‬
‫ويساعد عمى أداء األنشطة المختمفة؛ مف شأنو إنجاح عممية نقؿ السمطة‬
‫والصالحيات لمستوى اإلدارة التنفيذية‪ ،‬وبالتالي نجاح التمكيف اإلداري لمعامميف‬
‫وتحقيؽ التميز التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬الالمركزية‪ :‬توجو و ازرة التربية والتعميـ لتطبيؽ الالمركزية في إدارة التعميـ‬
‫بحيث تـ إعطاء اإلدارة المدرسية مزيد مف الصالحيات والسمطات‪ ،‬والذي مف‬
‫شأنو تدعيـ التمكيف اإلداري المدرسي‪.‬‬
‫‪ -‬االعتماد األكاديمي لمدارس التعميم العام من الييئة القومية لضمان الجودة‬
‫واالعتماد األكاديمي‪.‬‬
‫‪ -‬التطور التكنولوجي‪:‬‬
‫وذلؾ باالستفادة مف التطورات التكنولوجية في تيسير االتصاؿ اإلداري‬
‫عمى كافة المستويات اإلدارية بما ييسر مشاركة المعرفة‪ ،‬وتوفير البيانات‬
‫والمعمومات الالزمة لصنع القرار‪.‬‬
‫‪ -‬الحوافز‪ :‬تبني و ازرة التربية والتعميـ لنظاـ مناسب لمحوافز المعنوية والمادية‬
‫والتي تربط بموضوعية بيف األداء والعائد‪.‬‬
‫‪392‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد السيناريوىات البديمة‬

‫يعرؼ السيناريو بأنو أسموب يقدـ مجموعة تصورات نفعية إصالحية بديمة‬
‫لممستقبؿ في مدى زمني محدد (‪ ،)2027-2017‬وذلؾ انطالقاً مف الواقع الحالي‬
‫لممشكمة موضع الدراسة‪ ،‬وكذلؾ التحديات الداخمية والخارجية المؤثرة عمى‬
‫المؤسسة التعميمية‪.‬‬
‫وتقترح الدراسة الحالية ثالثة سيناريوىات كالتالي‪:‬‬
‫‪ )1‬السيناريو المرجعي‪:‬‬
‫يعتمد ىذا السيناريو عمى فكرة االمتداد المنطقي لمتطورات الراىنة‪ ،‬وذلؾ‬
‫فيما لو استمر النمط الحالي لردود فعؿ السمطة الحاكمة والفواعؿ االجتماعية‬
‫األخرى تجاه التغيرات المحمية واإلقميمية والعالمية؛ أي عدـ ظيور تغيرات جوىرية‬
‫في الوضع الحالي واعتبار الوضع العاـ مستمر في خطوطو العامة (‪.)125‬‬
‫‪ -‬االفتراضات التي يقوم عمييا السيناريو المرجعي‪:‬‬
‫يقوـ السيناريو المرجعي لمتمكيف اإلداري المدرسي بما يحقؽ التميز‬
‫التنظيمي عمى عدة افتراضات ىى‪:‬‬
‫‪ -‬غياب االستعداد الكافي لمتعامؿ السميـ مع التحديات العالمية (االنفجار‬
‫التكنولوجي‪ ،‬التنافسية الشديدة‪ ،‬الثورة المعرفية)‪.‬‬
‫‪ -‬استمرار تمسؾ مديري المدارس بجميع السمطات والصالحيات والفردية في‬
‫اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬استمرار ضعؼ قنوات االتصاؿ بيف أعضاء المجتمع المدرسي‪.‬‬
‫‪ -‬استمرار ضعؼ قدرة العامميف عمى العمؿ في فريؽ‪.‬‬
‫‪ -‬استمرار ضعؼ التوجيو والتدريب داخؿ المدارس بما يدعـ القدرات والميارات‬
‫الالزمة لممارسة صالحيات التمكيف‪.‬‬
‫‪ -‬استمرار ضعؼ وعي المجتمع المحمي بأىمية المشاركة في صنع القرار‬
‫المدرسي‪ ،‬وضعؼ الثقة بيف المدرسة والمجتمع المحمي‪.‬‬
‫‪ -‬استمرار الييكؿ التنظيمي اليرمي الذي يحد مف مشاركة المجتمع المدرسي‬
‫والمحمي في صنع القرار‪ ،‬ويعوؽ مشاركة المعمومات واالتصاؿ المفتوح‪.‬‬
‫‪ -‬استمرار غياب المحاسبية المجتمعية بكافة صورىا لمعمؿ المدرسي‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪393‬‬

‫‪ -‬استمرار تبني مديري المدارس لمنمط األوتوقراطي لمسيطرة عمى اختصاصات‬

‫مجمس األمناء واآلباء‪.‬‬
‫‪ -‬استمرار ندرة القيادات المدرسية المؤىمة القادرة عمى إدارة العممية التعميمية‬
‫بكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬استمرار ضعؼ عمميات التقويـ المدرسي وعدـ اعتمادىا عمى معايير‬
‫موضوعية‪.‬‬
‫مؤشرات السيناريو المرجعي‪:‬‬
‫وىى مجموعة مؤشرات مرتبطة بأبعاد التمكيف اإلداري المدرسي الداعمة‬
‫لمتميز التنظيمي بالتعميـ العاـ المصري‪ ،‬وتقسـ تمؾ المؤشرات إلى مؤشر رئيسي‬
‫ومؤشرات فرعية كالتالي‪:‬‬
‫* المؤشر العام‪:‬‬
‫الحاجة لتوفير أبعاد التمكيف اإلداري المدرسي بالتعميـ العاـ‪.‬‬
‫* المؤشرات الفرعية‪:‬‬
‫‪ -1‬تفويض السمطة‪:‬‬
‫استمرار الحاجة إلى أف تثؽ إدارة التعميـ العاـ في العامميف‪ ،‬وتوفر فرص‬
‫لمعامميف (معمـ‪ ،‬مدير‪ ،‬أخصائي) التخاذ الق اررات باستقاللية مع توافر المرونة في‬
‫أداء المياـ‪.‬‬
‫‪ -7‬مشاركة المعرفة‪:‬‬
‫استمرار الحاجة إلى مشاركة المعمومات عف أنشطة النظاـ التعميمي مع‬
‫جميع العامميف‪ ،‬مع الحاجة إلى توفير بنية تكنولوجية عالية تمكف العامميف مف‬
‫معرفة كافة المعمومات الالزمة إلنجاز مياميـ‪.‬‬
‫‪ -2‬العمل في فريق‪:‬‬
‫استمرار الحاجة إلى توفير فرؽ عمؿ متخصصة إلنجاز المياـ اليومية‪،‬‬
‫والحاجة إلى أف تسود روح العمؿ الجماعي‪ ،‬والحاجة إلى أف يكوف لدى فرؽ‬
‫العمؿ القدرة عمى اتخاذ الق اررات وتنفيذىا‪.‬‬
‫‪ -2‬التحفيز‪:‬‬
‫استمرار الحاجة إلى إيجاد أساليب مختمفة مادية ومعنوية إلثارة اىتماـ‬
‫العامميف داخؿ المؤسسات لتحقيؽ أىدافيا‪.‬‬
‫‪394‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫‪ -4‬تنمية السموك اإلبداعي‪:‬‬

‫استمرار التركيز عمى العمؿ الروتيني الداعـ لمممارسات التقميدية ‪ ،‬وضعؼ‬
‫االىتماـ بتنمية ميارات العامميف لتطوير قدرتيـ عمى التفكير وحؿ المشكالت‬
‫بطرؽ غير تقميدية‪.‬‬
‫‪ -4‬المحاسبية‪:‬‬
‫استمرار الحاجة إلى أساليب أكثر شمولية وموضوعية لممحاسبية المدرسية‬
‫مرتبطة بأىداؼ العمؿ‪.‬‬
‫النتائج المتوقعة من السيناريو المرجعي‪:‬‬
‫‪ -‬استمرار ضعؼ توافر أبعاد التمكيف اإلداري المدرسي‪ ،‬مع توقع انخفاض أكثر‬
‫في توافر تمؾ األبعاد مما يؤثر سمباً عمى محاوالت تحقيؽ التميز التنظيمي في‬
‫التعميـ العاـ‪.‬‬
‫‪ -‬استمرار معوقات التمكيف اإلداري المدرسي مما يؤدي إلى دعـ المركزية‬
‫اإلدارية‪ ،‬وبالتالي دعـ مزيد مف الجمود اإلداري وعدـ الرغبة في التغيير وىو‬
‫ما يتعارض مع التوجيات الدولية‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة قياـ المجتمع المدرسي باألدوار المتوقعة منو في ظؿ التحديات التي‬
‫تواجو المنظومة التعميمية وبالتالي ضعؼ قدرة التعميـ العاـ عمى التنافس‬
‫وتحقيؽ التميز التنظيمي‪.‬‬
‫ثانياً ‪-‬السيناريو اإلصالحي‪:‬‬
‫ينطمؽ ىذا السيناريو مف تصور إصالحي يعمؽ مف إيجابيات الحاضر‬
‫ويدفعيا أكثر لألماـ‪ ،‬أي يتعمؽ بإدخاؿ بعض اإلصالحات بقصد الوصوؿ‬
‫باالتجاىات الحالية نحو انسجاـ أكثر‪ ،‬إلنجاز حد أدنى مف األىداؼ المتفائمة‪،‬‬
‫ويستند ىذا السيناريو عمى فرضية مؤداىا تحالؼ الغالبية العظمى لممجتمع حوؿ‬
‫حؿ وسط عمى مستوى األىداؼ والوسائؿ‪ ،‬ويسعى ىذا التحالؼ إلى إصالح‬
‫أوضاع التمكيف اإلداري المدرسي ال تغييرىا بشكؿ جذري(‪.)126‬‬
‫‪ -‬االفتراضات التي يقوم عمييا السيناريو اإلصالحي‪:‬‬
‫يقوـ ىذا السيناريو عمى عدة افتراضات ىى‪:‬‬
‫‪ -‬المزيد مف االىتماـ بتحقيؽ التميز التنظيمي بالتعميـ العاـ المصري وتوفير‬
‫متطمباتو‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪395‬‬

‫المزيد مف االىتماـ بالتمكيف اإلداري المدرسي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ظيور آليات جديدة لمواجية التحديات الداخمية والخارجية التي تواجو التمكيف‬ ‫‪-‬‬
‫اإلداري المدرسي‪.‬‬
‫محاولة إحداث إصالحات جزئية في الييكؿ التنظيمي لإلدارة التعميمية واإلدارة‬ ‫‪-‬‬
‫المدرسية‪ ،‬بحيث تسمح بالمشاركة الجزئية لمعامميف في صنع واتخاذ القرار‬
‫المدرسي‪.‬‬
‫التوجو نحو تبني أسموب فرؽ العمؿ في تنفيذ المياـ المدرسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تزايد االىتماـ بتحسيف االتصاؿ اإلداري ودعـ عمميات تبادؿ البيانات‬ ‫‪-‬‬
‫والمعمومات بيف المستويات اإلدارية المختمفة‪.‬‬
‫تحسف مستوى المشاركة المجتمعية بيف المدرسة والمجتمع المحمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تطوير آليات التنمية المينية لمعامميف بالمدرسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مؤشرات السيناريو اإلصالحي‪:‬‬
‫وىى مجموعة مؤشرات مرتبطة بأبعاد التمكيف اإلداري المدرسي والداعمة‬
‫لمتميز التنظيمي بالتعميـ العاـ المصري‪ ،‬وتنقسـ إلى‪:‬‬
‫* المؤشر العام‪:‬‬
‫تحسف في توافر متطمبات تحقيؽ التميز التنظيمي في التعميـ العاـ والتي‬
‫منيا تحسف في توافر أبعاد التمكيف اإلداري المدرسي‪.‬‬
‫* المؤشرات الفرعية‪:‬‬
‫‪ -1‬تفويض السمطة‪:‬‬
‫منح العامميف بالمدرسة مزيد مف الفرص لممشاركة في صنع واتخاذ الق اررات‬
‫المدرسية باستقاللية مع توافر المرونة في أداء المياـ مع منحيـ مزيد مف‬
‫الصالحيات والسمطات لتنفيذ ما اتخذ مف ق اررات‪ ،‬وتحمؿ المسئولية عف النتائج‪.‬‬
‫‪ -7‬مشاركة المعرفة‪:‬‬
‫تحسف في عممية االتصاؿ اإلداري بما يسمح بمشاركة المعمومات والبيانات‬
‫داخؿ المدرسة وخارجيا مع جميع العامميف والمجتمع المحمي‪ ،‬وتوافر البنية‬
‫التكنولوجية التي تمكف العامميف مف معرفة كافة المعمومات الالزمة إلنجاز‬
‫مياميـ‪.‬‬
‫‪396‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫‪ -2‬فرق العمل‪:‬‬
‫تحسف ميارات العمؿ في فريؽ لدى أعضاء المجتمع المدرسي‪ ،‬مع توافر‬
‫مناخ مدرسي داعـ لمعمؿ الفريقي‪.‬‬
‫‪ -2‬التحفيز‪:‬‬
‫ظيور أساليب تحفيز معنوي ومادي تربط بيف مستوى األداء ومستوى الحافز‬
‫المقدـ لمعامميف بالمدرسة‪.‬‬
‫‪ -4‬تنمية السموك اإلبداعي‪:‬‬
‫تطور ميارات حؿ المشكالت والتفكير اإلبداعي لدى العامميف في المدرسة‪،‬‬
‫وظيور مبادرات مبدعة لحؿ المشكالت المدرسية وتطوير العممية التعميمية‪.‬‬
‫‪ -4‬المحاسبية‪:‬‬
‫تبني و ازرة التربية والتعميـ والمدرسة ألساليب لممحاسبية بحيث تكوف‬
‫موضوعية ومرتبطة بأىداؼ العمؿ المدرسي‪ ،‬وتطبيقيا بفاعمية‪.‬‬
‫النتائج المتوقعة من السيناريو اإلصالحي‪:‬‬
‫‪ -‬تحسف في توافر أبعاد التمكيف اإلداري المدرسي‪ ،‬مع توقع استمرار التحسف‬
‫في توافر تمؾ األبعاد في المستقبؿ مما يؤثر إيجابًا عمى محاوالت تحقيؽ‬
‫التميز التنظيمي بمدارس التعميـ العاـ‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض في مستوى المعوقات التي تواجو التمكيف اإلداري المدرسي ممايدعـ‬
‫التوجو إلى تحقيؽ الالمركزية في إدارة التعميـ العاـ‪ ،‬وبالتالي دعـ مزيد مف‬
‫المرونة والرغبة في التطوير وبالتالي التوافؽ مع التوجيات الدولية‪.‬‬
‫‪ -‬مزيد مف التحسف في قياـ المجتمع المدرسي باألدوار المتوقعة منو في مواجية‬
‫التحديات المحمية والعالمية والتي تواجو المنظومة التعميمية‪ ،‬وبالتالي تحسيف‬
‫قدرة التعميـ العاـ عمى تحقيؽ التميز التنظيمي‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -‬السيناريو االبتكاري‪:‬‬
‫يقوـ السيناريو االبتكاري عمى مبدأ أف التغيير التدريجي غير كافي‪ ،‬وبالتالي‬
‫البد مف األخذ باإلصالح الجذري(‪.)127‬‬
‫فيذا السيناريو يتوقع تغيرات جذرية في الواقع الحالي عمى كافة المستويات‬
‫السياسية واالقتصادية واالجتماعية مما يؤثر بدوره عمى المجاؿ التربوي والتعميمي‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪397‬‬

‫فتكوف أىـ النتائج ىى الوعي بأىمية التطوير واإلصالح لممؤسسات التعميمية‬

‫واالعتماد عمى زيادة الرغبة في التطوير في كافة مجاالت الحياة(‪.)128‬‬
‫االفتراضات التي يقوم عمييا السيناريو االبتكاري‪:‬‬
‫يقوـ السيناريو االبتكاري عمى افتراض التحوؿ إلى اإلدارة الذاتية المدرسية‬
‫والتي تدعـ مبادئ التميز التنظيمي بمدارس التعميـ العاـ المصري ؛ وتحدد تمؾ‬
‫االفتراضات فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تبني ىياكؿ تنظيمية مرنة تمكف المدرسة مف االستجابة لمتطور المعرفي‬
‫والتكنولوجي‪.‬‬
‫‪ -‬التحوؿ مف اإلدارة المركزية إلى اإلدارة الذاتية لممدرسة بما يدعـ فاعمية فريؽ‬
‫المجتمع المدرسي في صنع واتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية الشراكات بيف المدرسة والجيات المجتمعية التي يمكف االستفادة منيا في‬
‫حؿ المشكالت المدرسية وتطوير العممية التعميمية بما يدعـ تحقيؽ التميز‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬حصوؿ معظـ مدارس التعميـ العاـ المصري عمى االعتماد األكاديمي مف‬
‫الييئة القومية لضماف جودة التعميـ واالعتماد‪ ،‬وتوجو تمؾ المدارس لمرحمة‬
‫تالية وىى تبني معايير لمتميز التنظيمي والعمؿ عمى تحقيقيا‪.‬‬
‫‪ -‬التزاـ القيادات التعميمية بالرغبة والدافع لمنجاح والتميز‪.‬‬
‫‪ -‬تحمؿ مدارس التعميـ العاـ لمسئوليتيا تجاه المجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيؿ التعميـ العاـ لإلدارة باألىداؼ والتركيز عمى النتائج التي ترضي العامميف‬
‫والمستفيديف‪.‬‬
‫مؤشرات السيناريو االبتكاري واإلبداعي‪:‬‬
‫وىى مجموعة مؤشرات مرتبطة بأبعاد التمكيف اإلداري المدرسي الداعمة‬
‫لإلدارة الذاتية المدرسية بالتعميـ العاـ المصري‪ ،‬وتقسـ تمؾ المؤشرات إلى مؤشر‬
‫رئيسي ومؤشرات فرعية كالتالي‪:‬‬
‫* المؤشر العام‪:‬‬
‫توافر المتطمبات التشريعية‪ ،‬واإلدارية‪ ،‬والبشرية الالزمة لدعـ وتفعيؿ‬
‫اإلدارة الذاتية المدرسية في التعميـ العاـ المصري‪.‬‬
‫‪398‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫* المؤشرات الفرعية‪:‬‬
‫‪ -‬االعتماد عمى قدرات وكفاءة العامميف الحقيقية بدالً مف األقدمية أو المنصب‬
‫في العمؿ القيادي‪.‬‬
‫‪ -‬توافر آليات موضوعية لممحاسبية المدرسية وتفعيؿ المحاسبية المجتمعية‬
‫لمعمؿ المدرسي‪.‬‬
‫‪ -‬االعتماد عمى التفكير العممي في عممية صنع واتخاذ القرار المدرسي‪.‬‬
‫‪ -‬االعتماد عمى العمؿ الجماعي الفريقي واستبعاد العمؿ الفردي‪.‬‬
‫‪ -‬توجو فريؽ العمؿ المدرسي إلى مواصمة الدراسة والبحث لتحقيؽ التطوير‬
‫الميني الذاتي‪.‬‬
‫‪ -‬تبني اإلدارة المدرسية لمدخؿ إدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬تفويض واسع لمصالحيات والسمطات لفريؽ اإلدارة المدرسية بالتعميـ العاـ‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة فعالة لممجتمع المحمي في إدارة المدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬توافر أساليب متنوعة لتحفيز العامميف بمدارس التعميـ العاـ المصري‪.‬‬
‫‪ -‬تبني أساليب موضوعية وشاممة لتقويـ األداء بالمدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬توافر نظاـ فعاؿ لمرقابة الذاتية المدرسية‪.‬‬
‫النتائج المتوقعة من السيناريو االبتكاري واإلبداعي‪:‬‬
‫‪ -‬توافر متطمبات تحقيؽ أبعاد التمكيف اإلداري المدرسي بالتعميـ العاـ‪.‬‬
‫‪ -‬مزيد مف التجويد لمعمؿ المدرسي بما يدعـ تحقيؽ التميز التنظيمي بالتعميـ‬
‫العاـ‪.‬‬
‫‪ -‬توافر فريؽ إداري مدرسي قادر عمى اإلبداع اإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬ممارسة العامميف بالمدرسة لمصالحيات الممنوحة ليـ بكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع مستوى الرغبة في اإلنجاز والنجاح لدى فريؽ العامميف بالمدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬ندرة الصراع التنظيمي بالتعميـ العاـ‪.‬‬
‫‪ -‬تحسف القدرة التنافسية لمدارس التعميـ العاـ المصري‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪399‬‬

‫المراجع‬
‫‪Jagadeesh Rajashekharaiah ,Quality Leaders - Learning from‬‬
‫‪the Deming Prize Winners in India, International‬‬
‫‪Journal for Quality Research,Vol.(8), No.(3),2014,‬‬
‫‪pp. 431-446‬‬
‫‪https://www.adaep.ae/Pages/default.aspx‬‬
‫‪http://www.kaa.jo/‬‬
‫مسعود ىاني العماريف‪ ،‬أثر تطبيؽ مبادئ إدارة الجودة الشاممة في بمورة التميز‬
‫التنظيمي مف وجية نظر العامميف في دائرة الجمارؾ األردنية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة مؤتة‪ ،‬األردف‪.2007 ،‬‬
‫سامر عبد المجيد البشابشة‪ ،‬أثر التمكيف اإلداري في تعزيز اإلبداع التنظيمي لدى‬
‫العامميف في سمطة منطقة العقبة االقتصادية الخاصة‪ ،‬المجمة العربية‬
‫لمعموم اإلدارية‪ ،‬جامعة الكويت‪ ،‬مجمد (‪ ،)15‬ع(‪ ،2008 ،)2‬ص ص‬
‫‪.257 – 213‬‬
‫عقيؿ محمود رفاعي‪ ،‬التمكيف اإلداري لدى المديريف بالمدارس الثانوية العامة في‬
‫مصر مف وجية نظر المعمميف والمديريف‪ :‬تصور مقترح في ضوء مياـ‬
‫ومسؤوليات مدبر المدرسة‪ ،‬مجمة مستقبل التربية العربية‪ ،‬مجمد (‪،) 20‬‬
‫ع(‪ ،2013 ،)86‬ص ‪.363‬‬
‫منى أحمد محمد‪ ،‬إطار مقترح لتطبيؽ إدارة التميز لرفع كفاءة األداء بالجامعات‪،‬‬
‫مجمة البحوث المالية والتجارية‪ ،‬جامعة بورسعيد‪ ،‬ع(‪ ،2009 ،)2‬ص‬
‫‪.347‬‬
‫‪Mohammed Qasim AL-Magablh, The administrative‬‬
‫‪empowerment and its Relationship With the Innovative‬‬
‫‪Behavior among the Head/Coordinators of the‬‬
‫‪Academic Department at the facuty of Science and Arts‬‬
‫‪Sharurah- Najran University , International Research in‬‬
‫‪Education , Vol.(2), No.(2),2014,p.102.‬‬
‫‪Hosein‬‬ ‫‪GanjiNiaet‬‬ ‫‪al.,‬‬ ‫‪Overviewof‬‬ ‫‪Employees‬‬
‫‪Empowermentin Organizations ,Arabian Journal of‬‬
‫‪400‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫‪Business and Management Review, Vol. 3,‬‬

‫‪No.2;Sep.2013,p.38.‬‬
‫عقيل محمود رفاعي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.363‬‬
‫‪Howard A. Doughty, Employee Empowerment: Democracy or‬‬
‫‪Delusion?, The Public Sector Innovation Journal, Vol.‬‬
‫‪9,No.2, 2004,p.14.‬‬
‫و ازرة التربية والتعميـ‪ ،‬استراتيجية و ازرة التربية والتعميـ ‪ ،2030/ 2014‬ص‪.53‬‬
‫المرجع السابؽ‪.‬‬
‫نيمة عبدالقادر ىاشـ‪ ،‬نظاـ مقترح لممحاسبية المدرسية في جميورية مصر‬
‫العربية‪ ،‬مجمة كمية التربية‪ ،‬جامعة عيف شمس‪ ،‬ع(‪ ،)25‬ج(‪،)5‬‬
‫‪ ،2001‬ص‪.66‬‬
‫المرجع السابؽ‪.‬‬
‫المرجع السابؽ‪.‬‬
‫أمؿ عبد الفتاح محمد‪ ،‬عبد الناصر محمد رشاد‪ ،‬أسموب فرؽ العمؿ كآلية لتطوير‬
‫أداء المدرسة المصرية‪ ،‬مجمة كمية التربية‪ ،‬جامعة األزىر‪ ،‬ع(‪،)155‬‬
‫ج(‪ ،)2‬أكتوبر ‪ ،2013‬ص ص ‪.664- 663‬‬
‫المرجع السابؽ‪.‬‬
‫المرجع السابؽ‪.‬‬
‫المرجع السابؽ‪.‬‬
‫المرجع السابؽ‪.‬‬
‫محمد محمد إبراىيـ‪ ،‬إعادة ىندسة العمميات اإلدارية ؛ مدخؿ لتطوير اإلدارة‬
‫المدرسية‪ ،‬مجمة كمية التربية‪ ،‬جامعة المنصورة‪ ،‬ع(‪ ،)80‬ج(‪ ،)1‬يوليو‬
‫‪ ،2012‬ص ص ‪.104 – 63‬‬
‫إيماف زغموؿ راغب‪ ،‬النمط القيادي مدخؿ لتحويؿ المدارس المصرية إلى‬
‫مجتمعات تعمـ مينية‪ :‬سيناريوىات مقترحة‪ ،‬مجمة دراسات تربوية‬
‫واجتماعية‪ ،‬مجمة كمية تربية‪ ،‬جامعة حمواف‪ ،‬مجمد (‪ ،)15‬ع(‪،)4‬‬
‫أكتوبر ‪ ،2009‬ص ‪.527‬‬
‫المرجع السابؽ‪.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪401‬‬

‫العزاوي‪ ،‬رحيـ يونس العزاوي‪ ،‬مقدمة في منيج البحث‪ ،‬عماف‪ ،‬دار دجمة لمنشر‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص ‪.97‬‬
‫عاشور إبراىيـ الدسوقي عيد‪ ،‬عدناف محمد أحمد قطيط‪ ،‬السيناريوىات أسموب‬
‫الستشراؼ المستقبؿ‪ ،‬مجمة التربية والتعميم‪ ،‬القاىرة‪ ،‬ع(‪،2006 ،)43‬‬
‫ص ‪.18-17‬‬
‫‪http://www.businessdictionary.com/definition/empowerment.‬‬
‫‪html / 5/3/2017.‬‬
‫عقيؿ محمود رفاعي‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.346‬‬
‫نجاح القاضي‪ ،‬التمكيف اإلداري لدى القادة األكاديمييف في الجامعات األردنية في‬
‫إقميـ الشماؿ مف وجية نظرىـ‪ ،‬مجمة كمية التربية‪،‬جامعة عيف‬
‫شمس‪،‬ع(‪، )33‬ج(‪، 2009 ،)2‬ص‪.630‬‬
‫أحمد محمد بدح‪ ،‬العالقة بيف عمميات إدارة المعرفة في و ازرة التربية والتعميـ‬
‫والتعميـ العالي والبحث العممي األردنية والتمكيف اإلداري لدى العامميف‬
‫فييا‪ ،‬المجمة السعودية لمتعميم العالي‪ ،‬ع(‪ ،)11‬مايو ‪ ،2014‬ص‪.168‬‬
‫ىاني أحمد الكريميف‪ ،‬الثقة التنظيمية وعالقتيا بالتمكيف اإلداري لدى مدراء التربية‬
‫والتعميـ في إقميـ جنوب األردف مف وجية نظر رؤساء األقساـ والعامميف‬
‫معيـ‪ ،‬مجمة كمية التربية‪ ،‬جامعة عيف شمس‪ ،‬ع(‪ ،)36‬ج(‪.2012 ،)4‬‬
‫حسف أحمد الطعاني‪ ،‬درجة التمكيف اإلداري لدى مديري المدارس الحكومية في‬
‫محافظة الكرؾ األردف‪ ،‬المجمة التربوية‪ ،‬الكويت‪ ،‬مج(‪ ،)25‬ع(‪)98‬‬
‫‪،‬مارس ‪ ،2011‬ص‪.203‬‬
‫عطااهلل بشير النويفة‪ ،‬أثرت مكيف فرؽ العمؿ في تحقيؽ التميز التنظيمي في‬
‫جامعة الطائؼ‪ :‬دراسة تطبيقية‪ ،‬المجمة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬مجمد‬
‫(‪ ،)10‬ع(‪ .2014 ،)3‬ص ‪.432‬‬
‫نانسي عبداهلل الشمايمة‪ ،‬تأثير سموكيات الدور اإلضافي في التميز التنظيمي‪،‬‬
‫رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة مؤتة‪ ،‬األردف‪.2004 ،‬‬
‫ىناء شحتة السيد‪ ،‬متطمبات تحقيؽ التميز التنظيمي بالجامعات المصرية‪ :‬دراسة‬
‫تحميمية‪ ،‬مجمة اإلدارة التربوية‪ ،‬الجمعية المصرية لمتربية المقارنة واإلدارة‬
‫التعميمية‪ ،‬سنة (‪ ،)1‬ع(‪ ،)2‬سبتمبر ‪ ،2014‬ص ‪.279‬‬
‫‪402‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫محمد ذيب‪ ،‬فاعمية نظاـ تقييـ األداء المؤسسي وأثرىا في التميز التنظيمي‪ :‬دراسة‬
‫تطبيقية عمى المؤسسة العامة لمضماف االجتماعي في األردف‪ ،‬المجمة‬
‫األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬مجمد (‪ ،)9‬ع(‪،2013 ،)4‬ص ‪.692‬‬
‫شوقي ناجي‪ ،‬وياسيف كاسب‪ ،‬الميارات القيادية في تبني استراتيجية التميز‪،‬‬
‫المؤتمر العربي الدولي‪ :‬إدارة التميز والتنافسية في مؤسسات القطاع‬
‫العام والخاص‪ 14-12 ،‬إبريؿ ‪ ،2008‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،‬ص ‪.8‬‬
‫‪http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/scenario/27/4/2017.‬‬
‫طارؽ عبدالرؤؼ عامر‪ ،‬الدراسات المستقبمية‪ :‬مفيوميا‪ ،‬أساليبيا‪ ،‬أىدافيا‪،‬‬
‫القاىرة‪ ،‬دار السحاب لمنشر والتوزيع‪ ،2006 ،‬ص ‪.85‬‬
‫منى إبراىيـ عبدالسالـ‪ ،‬سيناريوىات بديمة لتفعيؿ دور فريؽ المشاركة المجتمعية‬
‫في المدرسة االبتدائية المصرية‪ ،‬مجمة مستقبل التربية العربية‪ ،‬المركز‬
‫العربي لمتعميـ والتنمية‪ ،‬ع(‪، )69‬مجمد (‪ ،)18‬مارس ‪ ،2011‬ص‬
‫‪.145‬‬
‫عطا اهلل بشير النويقة‪ ،‬أثر وظائؼ إدارة المعرفة في التميز التنظيمي مف وجية‬
‫نظر العامميف في جامعة الطائؼ‪ ،‬مجمة البحوث التجارية المعاصرة‪،‬‬
‫كمية التجارة جامعة سوىاج‪ ،‬مج (‪ ،)27‬ع(‪ ،)1‬يونيو ‪ ،2013‬ص ص‬
‫‪.376 – 337‬‬
‫أحمد نجـ الديف أحمد‪ ،‬تصور مقترح الحترافية التدريب القيادي لمدراء المدارس‬
‫السعودية لتدعيـ التميز التنظيمي في ضوء بعض االتجاىات الدولية‬
‫والمستقبمية لمتنمية القيادية المستدامة‪ ،‬مجمة اإلدارة التربوية‪ ،‬الجمعية‬
‫المصرية لمتربية المقارنة واإلدارة التربوية‪ ،‬سنة (‪ ، )1‬ع(‪، )1‬يونيو‬
‫‪ .2014‬صص‪.254- 87‬‬
‫عبدالعزيز سمطاف العنقري‪ ،‬أثر ممارسة القيادة األخالقية لممديريف في تحقيؽ التميز‬
‫التنظيمي‪ :‬دراسة تطبيقية عمى المحافظات التابعة إلمارة مكة المكرمة‪،‬‬
‫المجمة العممية‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬جامعة أسيوط‪،‬ع(‪ ،)57‬ديسمبر‪،2014،‬‬
‫صص ‪.260 ،225‬‬
‫عطا اهلل بشير النويقة‪ ،‬أثر تمكيف فرؽ العمؿ في تحقيؽ التميز التنظيمي في‬
‫جامعة الطائؼ‪ :‬دراسة تطبيقية‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
 7112 ‫ يوليو‬/1‫ العدد الثالث –جـ‬/‫العموم التربوية‬ 403

.‫ مرجع سابق‬،‫ىناء شحتة السيد‬

Dong Pil Yoon and Michael Kelly, Organizational Excellence
and Employee Retention in Social Work , The
International Journal of Continuing Social Work
Education, Vol. 11 No. 3, 2008,pp.29-35.
Job P. Antony and Sanghamitra Bhattacharyya ,Measuring
organizational performance and organizational
excellence of SMEs –Part 1: a conceptual framework,
Journal of Measuring Business Excellence, Vol. 14,
Iss 2,2010, pp. 3 – 11.
Rasoul Faraji et al. , The Relationship Between Job
Satisfaction And Organizational Excellence In Sport
Organizations , International Journal of Academic
Research in Business and Social Sciences, Vol. 2,
No. 6., June 2012, pp.360 -365.
Farid Mohammad Qawasmeh, Nadeen Darqal & Israa Farid
Qawasmeh, The Role of rganization Culture in
Achieving Organizational Excellence:Jadara University
as a Case Study, International Journal of Economics
and Management Sciences ,Vol. 2, No. 7, 2013, pp.
05-19.
Thong Ngee Goh, Professional preparation for service quality
and organizational excellence ,International Journal
of Quality and Service Sciences, Vol. 6 ,Iss 2/3,2014,
pp. 155 – 163
.645 – 625 ‫ ص ص‬،‫ مرجع سابق‬،‫نجاح القاضي‬
‫ تصورات العامميف في‬:‫ العوامؿ المؤثرة عمى التمكيف اإلداري‬،‫يوسؼ الضمور‬
‫ مج‬،‫ األردف‬،‫ مجمة دراسات العموـ اإلدارية‬،‫مراكز الو ازرات األردنية‬
94. – 78 ‫ص ص‬،2009 ،)1(‫ ع‬،)36(
.‫ مرجع سابق‬،‫ حسأحمد الطعاني‬-51
404 ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫ سيناريوىات بديمة‬:‫بالتعميم العام المصري‬

.‫ مرجع سابق‬،‫ىاني أحمد الكريميف‬-52

.168 ‫ ص‬،‫ مرجع سابق‬،‫أحمد محمد بدح‬-53
Morad Rezaei Dizgah et al., Employee Empowerment and
Organizational Effectiveness in the Executive
Organizations, Journal of Basic and Applied
Scientific Research,Vol. 1,No.(9),2011,pp.973-980
Keziban Kaymakçı a, Sümeyra Babacan , Employee
empowerment in new public management approach
and a research, European Journal of Research on
Education, (Special Issue00),2014,pp. 62-70.
Jalal Hanaysha, Testing the Effects of Employee
Empowerment, Teamwork, and Employee Training on
Employee Productivity in Higher Education Sector,
International Journal of Learning & Development,
Vol. 6, No. 1 ,2016 , pp.164-178.
Hamzeh AL-Ha’ar, The Impact of Administrative
Empowerment on the Organization Performance at
Jordianian Industrial Companies, Journal of
Canadian Social Science, Vol.(12), No.(1), 2016,
pp.19-29.
‫ظائؼ إدارة الموارد البشرية عمى تحقيؽ التميز‬, ‫ أثر بعضو‬،‫فرج شميويح محارب‬
،‫ األردف‬،‫ جامعة مؤتة‬،‫ ماجستير‬،‫التنظيمي في الجمارؾ السعودية‬
.2010
.‫ مرجع سابق‬،‫عبدالعزيز سمطاف العنقري‬
‫ الجمعية المصرية‬،‫ مجمة اإلدارة التربوية‬،‫ التميز التنظيمي‬،‫شاكر محمد فتحي‬
‫ص‬، 2015 ‫يونيو‬، )5(‫ ع‬، )2( ‫ سنة‬،‫لمتربية المقارنة واإلدارة التعميمية‬
.11
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪405‬‬

‫آماؿ ياسيف المجالي‪ ،‬مدى توافر وظائؼ إدارة المعرفة وأثرىا في بمورة التميز‬
‫التنظيمي‪ ،‬مجمة العموم اإلدارية‪ ،‬الجامعة األردنية‪ ،‬مجمد (‪، )36‬ع(‪،)1‬‬
‫‪،2009‬ص ‪.146‬‬
‫غالية عبدالسالـ محمود‪ ،‬التميز التنظيمي‪ ،‬الفمسفة الحديثة في نجاح المنظمات‪:‬‬
‫مدخؿ نظري‪ ،‬المجمة العممية لالقتصاد والتجارة‪،‬ع(‪، )3‬يوليو ‪2014‬‬
‫‪،‬ص ‪.150‬‬
‫ىناء شحتو‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.286‬‬
‫‪Tony S. Frost& Julian M. Birkinshaw and Prescott C. Ensign,‬‬
‫‪Centersof Excellencein Mulitinational Corporations,‬‬
‫‪Strategic Management Journal, No.(23) ,2002,‬‬
‫‪pp.997-1018.‬‬
‫‪HussainT., Khalid M., Factors that Lead Organizations to‬‬
‫‪achieve Business Excelence, Journal of quality and‬‬
‫‪technology management, Vol.VI, Issue I, June 2010,‬‬
‫‪p.41.‬‬
‫ىناء شحتة السيد‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫عبدالعزيز سمطاف العنقري‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫مسعود ىاني العماريف‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪Dawn Ringrose, Development of an organizational excellence‬‬
‫‪framework , The TQM Journal ,Vol. 25, Iss 4,2013,‬‬
‫‪pp. 441 – 452‬‬
‫محمد عمى فراج‪ ،‬أثر العالقة بيف التميز التنظيمي وجودة الحياة الوظيفية عمى‬
‫االلتزاـ التنظيمي‪ :‬دراسة تطبيقية عمى قطاع الخدمات الصحية بمدينة‬
‫الطائؼ‪ ،‬مجمة البحوث المالية والتجارية‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬جامعة بورسعيد‪،‬‬
‫ع(‪ ،)1‬مارس ‪ ،2014‬ص ص ‪.424 – 423‬‬
‫نانسي عبد اهلل الشمايمة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫إيياب عبدربو سيمود‪ ،‬واقع إدارة التميز في جامعة األقصى وسبؿ تطويرىا في‬
‫ضوء النموذج األوربي لمتميز‪ ،‬ماجستير‪ ،‬جامعة األقصى‪ ،‬أكاديمية‬
‫اإلدارة والسياسة لمدراسات العميا‪ ،‬غزة‪ ،2013 ،‬ص ‪.43‬‬
406 ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫ سيناريوىات بديمة‬:‫بالتعميم العام المصري‬

.‫ مرجع سابق‬،‫سامر عبد المجيد البشابشة‬

.363 ‫ ص‬،‫ مرجع سابق‬،‫عقيؿ محمود رفاعي‬
.347 ‫ ص‬،‫ مرجع سابق‬،‫منى أحمد محمد‬
Mohammed Qasim AL-Magablh, The administrative
empowerment and its Relationship With the Innovative
Behavior among the Head/Coordinators of the
Academic Department at the facuty of Science and
Arts Sharurah- Najran University, International
Research in Education , Vol.(2), No.(2),2014,p.102.
Hamid Saremi, Empowerment as a New Approach in the
Management, Proceedings of the International
Conference on Global Business, Economics, Finance
and Social Sciences (GB15_Thai Conference) ISBN:
978-1-941505-22-9 Bangkok, Thailand, 20-22
February 2015 Paper ID: T567,pp.11-12.
.‫ مرجع سابق‬،‫عقيؿ محمود رفاعي‬
.‫ مرجع سابق‬،‫حسف أحمد الطعاني‬
‫ التمكيف اإلداري كاستراتيجية حديثة تستخدـ في‬،‫ وحجار عبيده‬،‫شوقي وجدي‬
‫ دراسة ميدانية عمى‬:‫زيادة رضا العامميف في المؤسسات الخدمية‬
‫ المنظمة العربية‬،‫ المجمة العربية لإلدارة‬،‫مستشفيات عامة بالجزائر‬
.225 ‫ ص‬،2013 ‫ يونيو‬،)1(‫ ع‬،)33(‫ مج‬،‫لمتنمية اإلدارية‬
Karthik Namasivayam Priyanko Guchait Puiwa Lei, The
influence of leader empowering behaviors and
employee psychological empowerment on customer
satisfaction, International Journal of Contemporary
Hospitality Management,Vol. 26 Iss 1,2014, pp. 69 –
84
Hamid Saremi, Empowerment as a New Approach in the
Management, Proceedings of the International
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪407‬‬

‫‪Conference on Global Business, Economics, Finance‬‬

‫‪and Social Sciences, Thailand, 20-22 February 2015,‬‬
‫‪http://globalbizresearch.org/Thailand_Conference/pdf/‬‬
‫‪T567_Mgt.pdf‬‬
‫عبد المعطي محمود البحيصي‪ ،‬دور تمكيف العامميف في تحقيؽ التميز المؤسسي‪:‬‬
‫دراسة ميدانية عمى الكميات التقنية في محافظات قطاع غزة‪ ،‬ماجستير‪،‬‬
‫كمية االقتصاد والعموـ اإلدارية‪ ،‬جامعة األزىر‪ ،‬غزة‪.2014 ،‬‬
‫‪Hosein GanjiNia et al., Op.Cit., p.40.‬‬
‫سعد مرزوؽ العتيبي‪ ،‬أفكار لتعزيز تمكيف العامميف في المنظمات العربية‪،‬‬
‫المؤتمر العربي السنوي الخامس في اإلدارة ( اإلبداع والتجديد‪ :‬دور‬
‫المدير العربي في اإلبداع والتميز )‪ ،‬المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‪،‬‬
‫شرـ الشيخ‪ 29 -27 ،‬نوفمبر ‪ ،2004‬ص ص ‪.110 -107‬‬
‫و ازرة التربية الوطنية بالجزائر‪ ،‬أساسيات التخطيط التربوي‪ :‬النظرية والتطبيقية‪،‬‬
‫المعيد الوطني لتكويف مستخدمي التربية وتحسيف مستواىـ‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ص ‪.74 – 73‬‬
‫محمد جاد أحمد‪ ،‬التغير التنظيمي في مدارس التعميـ الثانوي العاـ في مصر مف‬
‫وجية نظر العامميف بو‪ :‬دراسة ميدانية بمحافظة سوىاج‪ ،‬مجمة كمية‬
‫التربية بأسيوط‪ ،‬مجمد (‪ ،)30‬ع(‪ ،)4‬أكتوبر ‪ ،2014‬ص ‪.509‬‬
‫سعيد غالب ياسيف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار اليازوري العممية‪ ،‬الرياض‪،2008 ،‬‬
‫ص ‪.19‬‬
‫يحيى إسماعيؿ محمود‪ ،‬تطوير إدارة المدرسة الثانوية العامة بمصر في ضوء‬
‫مدخؿ التمكيف اإلداري‪ ،‬مجمة اإلدارة التربوية‪ ،‬الجمعية المصرية لمتربية‬
‫المقارنة واإلدارة التعميمية‪ ،‬ع(‪ ،)7‬ديسمبر ‪ ،2015‬ص ‪.337‬‬
‫كماؿ عبدالوىاب‪ ،‬منظومة اإلدارة المدرسية في مصر "رؤية إسالمية معاصرة"‪،‬‬
‫مجمة كمية التربية ببورسعيد‪ ،‬جامعة قناة السويس‪ ،‬سنة(‪ ،)1‬ع(‪،)2‬‬
‫‪ ،2007‬ص ص ‪.119-118‬‬
‫تمني السيد محمد‪ ،‬كفايات معمـ التعميـ العاـ في ضوء معايير جودة األداء‪ :‬دراسة‬
‫تحميمية‪ ،‬ماجستير‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬جامعة قناة السويس‪ ،2015 ،‬ص‪.147‬‬
‫‪408‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫حساـ الديف السيد‪ ،‬تطوير إدارة المدرسة الثانوية العامة بمصر باستخداـ أسموب‬
‫فرؽ العمؿ في ضوء خبرات بعض الدوؿ‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كمية تربية‪،‬‬
‫جامعة الزقازيؽ‪.2004 ،‬‬
‫أمؿ عبد الفتاح محمد‪ ،‬عبد الناصر محمد رشاد‪ ،‬أسموب فرؽ العمؿ كآلية لتطوير‬
‫أداء المدرسة المصرية‪ ،‬مجمة كمية التربية‪ ،‬جامعة األزىر‪ ،‬ع(‪،)155‬‬
‫ج(‪ ،)2‬أكتوبر ‪ ،2013‬ص ص ‪.664- 663‬‬
‫نبيؿ العشري حماد‪ ،‬تدريب معممي المرحمة االبتدائية باستخداـ شبكة األلياؼ‬
‫الضوئية بمحافظة الدقيمية – دراسة تقويمية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كمية‬
‫التربية‪ ،‬جامعة المنصورة‪.2002 ،‬‬
‫وائؿ سعد محمد نصار‪ ،‬تطوير نظاـ تدريب معممي الحمقة األولى مف التعميـ‬
‫األساسي أثناء الخدمة في مصر‪:‬د ارسة مستقبمية‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬كمية‬
‫تربية‪ ،‬جامعة طنطا‪.2006 ،‬‬
‫نشوة سعد محمد‪ ،‬التدريب عف بعد لمعممي المرحمة االبتدائية أثناء الخدمة‬
‫بمحافظة اإلسماعيمية – دراسة تقويمية‪ ،‬ماجستير‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬جامعة‬
‫قناة السويس‪.2009 ،‬‬
‫محمد أحمد إسماعيؿ‪ ،‬التنمية المينية لمعممي الحمقة األولى مف التعميـ األساسي‬
‫في ضوء مفاىيـ الجودة واالعتماد دراسة ميدانية عمى برنامج تأىيؿ‬
‫معممي المرحمة االبتدائية لممستوى الجامعي‪ ،‬مجمة التربية‪ ،‬الجمعية‬
‫المصرية لمتربية المقارنة واإلدارة التعميمية‪ ،‬ع(‪ ،)22‬سنة (‪ ،)11‬مايو‬
‫‪.2008‬‬
‫محمد محمد إبراىيـ‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫إيماف زغموؿ راغب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.527‬‬
‫محمد إبراىيـ عبدالعزيز‪ ،‬تصور مقترح لقيادة التغيير التربوي بمدارس التعميـ العاـ‬
‫بمصر في ضوء الشراكة مع كميات التربية وتطبيقاتيا ببعض الدوؿ‬
‫المتقدمة‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬كمية التربية‪ ،‬جامعة قناة السويس‪،2013 ،‬‬
‫ص‪220.‬‬
 ‫العموم التربوية‪ /‬العدد الثالث –جـ‪ /1‬يوليو ‪7112‬‬ ‫‪409‬‬

‫‪100‬محمد توفيؽ سالـ‪ ،‬دراسة تحميمية لجوانب إصالح المدرسة المصرية لتحقيؽ‬
‫الجودة واالعتماد‪ ،‬القاىرة‪ ،‬المركز القومي لمبحوث التربوية والتنمية‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫أحمد عبد الفتاح الذكي‪ ،‬دور المعمـ في قيادة التغيير داخؿ المدرسة‪ ،‬ورقة عمؿ‬
‫مقدمة لممؤتمر العممي الثالث بكمية التربية بقنا‪ ،‬جامعة جنوب الوادي‪،‬‬
‫بعنوان تكوين المعمم في ضوء معايير الجودة الشاممة بكميات التربية‬
‫في الفترة (‪ )12 -12‬إبريل ‪.7114‬‬
‫أحمد عبدالفتاح الذكي‪ ،‬وحيد شاه بور حامد‪ ،‬القيادة الموزعة‪ :‬أسسيا ومتطمبات‬
‫تطبيقيا في مدارس التعميـ العاـ بمصر‪ ،‬دراسة تحميمية‪ ،‬مجمة كمية‬
‫تربية‪ ،‬جامعة بورسعيد‪ ،‬ع(‪ ،)10‬يونيو ‪ ،2011‬ص ص ‪.499 – 453‬‬
‫إيماف زغموؿ راغب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.527‬‬
‫ناجية محمد عبداهلل‪ ،‬تطوير األداء اإلداري بمدارس الحمقة األولى مف التعميـ‬
‫األساسي في مصر باستخداـ أسموب فرؽ العمؿ‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كمية‬
‫تربية‪ ،‬جامعة عيف شمس‪.2011 ،‬‬
‫و ازرة التربية والتعميـ‪ ،‬استراتيجية و ازرة التربية والتعميـ ‪ ،2030/ 2014‬ص‪.53‬‬
‫ناجية محمد عبداهلل‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫نيمة عبدالقادر ىاشـ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.66‬‬
‫محمد محمد إبراىيـ‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫مرفت صالح ناصؼ‪ ،‬المحاسبية وتقويـ األداء بالمدرسة الثانوية‪ :‬دراسة مقارنة في‬
‫مصر وانجمت ار والواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬مجمة كمية تربية‪ ،‬جامعة عيف‬
‫شمس‪ ،‬ع(‪ ،)32‬ج(‪ ،2008 ،)3‬ص ‪.244‬‬
‫‪http://sdsegypt2030.com/%D8%A7%D9%84%D8%A8%D8%B9%D8%AF-‬‬
‫‪%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AC%D8%AA%D9%85%D8‬‬
‫‪%A7%D8%B9%D9%8A/%D8%A7%D9%84%D8%AA%D8%B9‬‬
‫‪%D9%84%D9%8A%D9%85/,access date22/3l2017.‬‬
‫و ازرة التربية والتعميـ‪ ،‬استراتيجية و ازرة التربية والتعميـ ‪.2030 / 2014‬‬
‫و ازرة التربية والتعميـ‪ ،‬اإلدارة المركزية لمتخطيط والجودة‪ ،‬اإلدارة العامة لدعـ‬
‫الالمركزية‪/http://gads.emis.gov.eg ،‬‬
‫‪410‬‬ ‫التمكين اإلداري المدرسي كآلية لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫بالتعميم العام المصري‪ :‬سيناريوىات بديمة‬

‫و ازرة التربية والتعميـ‪ ،‬قرار وزاري (‪ )334‬بتاريخ ‪ ،2006 / 9 / 14‬بشأف تشكيؿ‬

‫مجمس األمناء واآلباء والمعمميف‪.‬‬
‫و ازرة التربية والتعميـ‪ ،‬استراتيجية و ازرة التربية والتعميـ ‪ ،2030 / 2014‬ص‬
‫‪.103‬‬
‫و ازرة التربية والتعميـ‪ ،‬استراتيجية و ازرة التربية والتعميـ ‪ ،2030 / 2014‬ص ‪.56‬‬
‫المرجع السابؽ‪.‬‬
‫وزارة التربية والتعميـ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.56‬‬
‫و ازرة التربية والتعميـ ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.57‬‬
‫و ازرة التربية والتعميـ ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.66‬‬
‫المرجع السابؽ‪.‬‬
‫المرجع السابؽ‪.‬‬
‫الييئة القومية لضماف الجودة واالعتماد األكاديمي‪ ،‬وثيقة معايير االعتماد‬
‫األكاديمي لمتعميـ قبؿ الجامعي‪ ،‬تأكد‬
‫و ازرة التربية والتعميـ‪ ،‬التقرير الوطني حوؿ تطوير التعميـ في مصر ‪/2004‬‬
‫‪ ،2008‬المركز القومي لمبحوث التربوية والتنمية‪ ،‬القاىرة‪ ،2008 ،‬ص‬
‫ص ‪.43 – 42‬‬
‫مجمس الوزراء‪ ،‬قرار رئيس مجمس الوزراء رقـ (‪ )428‬لسنة ‪ ،2013‬بشأن‬
‫الالئحة التنفيذية لمباب السابع لقانون التعميم بشأن التعيين في وظائف‬
‫التعميم والترقيات والتأديب والتعاقد‪.‬‬
‫خالد قدري إبراىيـ‪ ،‬تجويد نظاـ التعميـ األساسي بجميورية مصر العربية في ضوء‬
‫الدراسات المستقبمية‪ ،‬المركز القومي لمبحوث التربوية والتنمية‪ ،‬القاىرة‪،‬‬
‫‪ ،2000‬ص‪.134‬‬
‫إبراىيـ العيسوي وآخروف‪ ،‬األسس النظرية والمنيجية لسيناريوىات مصر ‪،2020‬‬
‫منتدى العالـ الثالث‪ ،‬مكتب الشرؽ األوسط‪ ،‬يوليو ‪ ،1999‬القاىرة‪،‬‬
‫ص‪.73‬‬
‫خالد قدري إبراىيـ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.139‬‬
‫محمود عبد السميع أحمد‪ ،‬سيناريوىات تمبية االحتياجات المينية لمعممي المرحمة‬
‫الثانوية العامة‪ ،‬مجمة كمية التربية‪ ،‬جامعة قناة السويس‪ ،‬ع(‪ ،)19‬يناير‬
‫‪ ،2011‬ص ‪.221‬‬