‫املجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مج ‪ ،41‬ع ‪ - 2‬يونيو (حزيـران) ‪2021‬‬

‫العالقة بيـن التوازن التنظيمي والسعادة التنظيمية‪:‬‬

‫دراسة ميدانية مطبقة على الشركة املص ـ ــرية لتج ـ ــارة األدوي ـ ــة‬

‫د‪ .‬عماد عبد الخالق الطحان‬ ‫د‪ .‬سناء مصطفى محمد أبو ليفة‬
‫أستاذ مساعد ‪ -‬كليه األعمال‬ ‫أستاذ مشارك‪ -‬كلية األعمال‬
‫جامعة الجوف ‪ -‬اململكة العربية السعودية‬ ‫جامعة الجوف ‪ -‬اململكة العربية السعودية‬
‫مدرس إدارة األعمال‬ ‫أستاذ مساعد بقسم إدارة األعمال‬
‫معهد الجيـزة العالي للعلوم اإلدارية‪ ،‬طموه ‪ -‬مصر‬ ‫كلية التجارة ‪ -‬جامعة أسيوط – مصر‬
‫‪1‬‬
‫امللخص‬
‫الهــدف مــن الدراســة‪ :‬التعــرف علــى العالقــة بي ــن أبعــاد التــوازن التنظيمــي (الراتــب املباشــر‪ ،‬والتعويضــات‪ ،‬والت ــرقية‪،‬‬
‫وفرص التطوي ــر‪ ،‬واإلنجاز‪ ،‬وتنوع املهام‪ ،‬والعالقة بي ــن العاملي ــن‪ ،‬والعالقة مع اإلدارة) وبعدي السعادة التنظيمية (التأثي ــر‬
‫العاطفــي اإليجابــي‪ ،‬والقبــول املر�ضــي)‪.‬‬
‫منهــج الدراســة‪ :‬اســتخدمت الدراســة املنهــج الوصفــي التحليلــي كمنهــج للدراســة‪ ،‬باإلضافــة إلــى الدراســة امليدانيــة‪ ،‬وتــم‬
‫ً‬
‫تطبيــق الدراســة علــى عينــة بلغــت (‪ )350‬عامــا فــي الشــركة املصريــة لتجــارة األدويــة‪ ،‬وتــم اختيــار عينــة الدراســة مــن مجتمــع‬
‫ً‬
‫بلــغ (‪ )4840‬عامــا‪ ،‬وقــد اســتعملت الدراســة قائمــة االســتقصاء كوســيلة للحصــول علــى البيانــات‪ ،‬وتــم وضــع فــرض الدراســة‬
‫بفروضــه الفرعيــة‪ ،‬وتــم إجـراء التحليــات اإلحصائيــة باســتخدام الحزمــة اإلحصائيــة للعلــوم االجتماعيــة ‪ SPSS‬النســخة (‪)25‬‬
‫فــي تحليــل البيانــات‪.‬‬
‫نتائج الدراســة‪ :‬توصلت الدراســة إلى وجود عالقة موجبة معنوية بي ــن بعض أبعاد التوازن التنظيمي وبعدي الســعادة‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫التطبيقــات اإلداريــة للدراســة‪ :‬دعــم إدارة املــوارد البشــرية حزمــة املزايــا االجتماعيــة املقدمــة داخــل الشــركة‪ ،‬وتطوي ــر‬
‫نظــم الت ــرقيات فــي الشــركة مــع مراعــاة الكفــاءات العاليــة مــن العاملي ــن‪ ،‬وإعــادة تصميــم أماكــن العمــل للمســاعدة فــي زيــادة‬
‫التفاعــل االجتماعــي‪ ،‬وإعــادة النظــر فــي الهيــكل التنظيمــي للشــركة واالتجــاه بقــدر اإلمــكان إلــى الهيــاكل املســطحة لدعــم‬
‫العالقــات داخــل الشــركة‪.‬‬
‫الكلمات املفتاحية‪ :‬التوازن التنظيمي‪ ،‬والسعادة التنظيمية‪ ،‬الشركة املصرية لتجارة األدوية‪.‬‬

‫املقدمة‬
‫تقــوم املنظمــات بتوفي ــر وتهيئــة الشــروط التــي تدعــم جهــود العاملي ــن‪ ،‬وتوفــر لهــم أســباب مغريــة للبقــاء داخــل التنظيــم‬
‫ً‬
‫)‪ .(Shishkin, 2018‬فتقــوم فكــرة التــوازن التنظيمــي علــى الحفــاظ علــى كفــاءة األفـراد واملنظمــة معــا مــن خــال قــدرة املنظمــة‬
‫مــن تحقيــق األهــداف الشــخصية لألفـراد فــي إطــار تحقيــق أهــداف املنظمــة وكذلــك أهدافهــم غي ــر املباشــرة مثــل تقديــم مكافــآت‬
‫شــخصية نقديــة ومعنويــة مقابــل اإلبــداع والجهــود املتمي ــزة )‪ .(Froese, 2017‬فتقــاس الكفــاءة التنظيميــة بحالــة التــوازن شــبه‬
‫املســتمر فــي تحقيــق الرضــا ألعضائهــا وأعبائهــا التنظيميــة (‪.)Gibbons et al., 2019‬‬
‫شــهدت الســنوات األخي ــرة أبحاث مرتبطة بتنمية املشــاعر اإليجابية في أماكن العمل وفي مقدمتها شــعور الســعادة أثناء‬
‫ً‬
‫واهتمامــا بنوعيــة العمــل‪ ،‬وبالتالــي ينعكــس ذلــك علــى املنظمــات بــأن‬ ‫تأديــة األعمــال؛ ألن املوظفي ــن الســعداء هــم األكث ــر ً‬
‫إبداعــا‬
‫تصبــح أكث ــر إنتاجيــة وكفــاءة (‪ .)Ribeiro et al., 2019‬فالســعادة شــعور داخلــي بالرفاهيــة‪ ،‬ويعتب ــر العمــل مــن أهــم األشــياء فــي‬
‫* تم استالم البحث في يونيو ‪ ،2020‬وقبل للنشر في يوليو ‪ ،2020‬وتم النشر في يونيو ‪.2021‬‬
‫© املنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪ -‬جامعة الدول العربية‪ ،2021 ،‬ص ص ‪( ،224 -211‬معرف الوثائق الرقمي)‪DOI: 10.21608/aja.2021.177017 :‬‬
‫‪211‬‬
 ‫العالقة بين التوازن التنظيمي والسعادة التنظيمية ‪...‬‬

‫حياة األشــخاص املســببة لســعادتهم حيث يوفر لهم مواردهم املادية والنفســية واالجتماعية والعاطفية‪ ،‬فتحقق الســعادة في‬
‫ً‬
‫العمــل األهــداف الشــخصية والتنظيميــة معــا (‪.)Tasnim, 2016; Veld & Alfes, 2017‬‬

‫موضوع الدراسة‪:‬‬
‫يخلــق عــدم التــوازن داخــل التنظيــم مزيـ ًـدا مــن الشــعور الســلبي وحــاالت عــدم الرضــا التــي تســود بي ــن العاملي ــن‪ ،‬وبالتالــي‬
‫ارتفــاع فــي معــدالت دوران العمــل داخــل التنظيــم )‪ .(Shishkin, 2018‬وتواجــه املنظمــات فــي الوقــت الحاضــر تغيي ـرات متســارعة‬
‫ممــا يجعلهــا فــي حاجــة ماســة إلــى قــوة عاملــة مؤهلــة قــادرة علــى مواجهــة هــذه التغيي ـرات )‪ .(Froese, 2017‬وعندمــا يحــاول الفــرد‬
‫إشــباع احتياجاتــه وتلبيــة دوافعــه يعت ــرضه كثي ــر مــن القيــود‪ ،‬ويســتمر األفـراد فــي العمــل فــي املنظمــة إذا كانــت املخرجــات املقدمــة‬
‫مقابــل جهودهــم متناســبة‪ ،‬وبالتالــي ســتصبح املنظمــة أكث ــر إنتاجيــة وكفــاءة‪ ،‬وإذا حــدث عــدم تــوازن بي ــن املدخــات واملخرجــات‬
‫املقدمــة مــن جانــب الفــرد واملنظمــة يــؤدي ذلــك إلــى حالــة مــن االضمحــال والتقلــص للمنظمــة‪)Subramony et al., 2008( .‬‬
‫تشي ــر األدلــة التجريبيــة إلــى أن العالقــة بي ــن الســعادة والســلوكيات اإليجابيــة فــي مــكان العمــل ســببية (‪)Layous, 2019‬‬
‫وأن األفراد السعداء هم أكث ــر قدرة على املثاب ــرة والقيام باملهام الصعبة وإنتاج العمل بأكث ــر كفاءة وكذلك يكونون مبدعي ــن‬
‫أيضا بتحسيـن الصحة البدنية واملهارات الشخصية‪ ،‬مما قد يؤدي‬ ‫في أداء أعمالهم (‪ .)Walsh et al., 2018‬وتـرتبط السعادة ً‬
‫إلــى انخفــاض تكاليــف الرعايــة الصحيــة للموظفي ــن‪ ،‬وبالتالــي يجــب إعطــاء األوليــة لســعادة العاملي ــن ألن العاملي ــن الســعداء‬
‫أداء مــن العاملي ــن األقــل ســعادة (‪.)Chancellor et al., 2015; Lyubomirsky et al., 2005; Kaplan et al., 2014‬‬ ‫أحســن ً‬
‫وتعتبـر املنظمة مسئولة عن تعزيـز إسعاد العامليـن داخل العمل (‪.)Chen et al., 2019; Owler & Morrison, 2020‬‬
‫وتميــل بعــض األبحــاث إلــى التقليــل مــن أهميــة الســعادة واملــرح فــي أماكــن العمــل‪ ،‬ولكــن اتجهــت أبحــاث علــم النفــس اإليجابــي إلــى‬
‫دراســة الســعادة واملتغي ـرات اإليجابيــة األخــرى داخــل بيئــة العمــل (‪ .)Fisher, 2010‬وأثبتــت العديــد مــن األبحــاث أن الســعادة‬
‫ذات قيمــة للمجتمعــات واملنظمــات علــى حــد ســواء (‪ .)Pincheira & Garcés, 2019; Semedo et al., 2019‬وتلعــب بيئــة‬
‫هامــا فــي تنفيــذ الســعادة فــي العمــل‪ ،‬فاملنظمــات التــي تعمــل فــي بيئــات تنافســية وهدفهــا األول تحقيــق مكانــة متقدمــة‬ ‫العمــل دو ًرا ً‬
‫بي ــن املنافسي ــن‪ ،‬يمكنهــا تحقيــق ذلــك مــن خــال خلــق بيئــة عمــل عاليــة الجــودة وعالقــات عمــل صحيــة تخلــو مــن الصراعــات‬
‫واملشــاحنات الهدامــة للمنظمــة (‪.)Salas-Vallina et al., 2017‬‬
‫ً‬
‫وتــم القيــام بدراســة اســتطالعية وذلــك بمقابلــة (‪ )50‬عامــا فــي الشــركة املصريــة لتجــارة األدويــة‪ ،‬وتــم توجيــه عــدة‬
‫أســئلة لهــم مثــل (ماهــي أعـراض فقــدان الســعادة فــي العمــل؟ مــا هــي عوامــل تحقيــق الســعادة داخــل الشــركة؟ مــا هــي أهميــة‬
‫الســعادة فــي بيئــة العمــل؟)‪ ،‬وبتحليــل إجاباتهــم حــول أع ـراض فقــدان الســعادة فــي العمــل تبي ــن أن مثــل هــذه األع ـراض‬
‫تتمثــل فــي (زيــادة نســبة الشــكاوى‪ ،‬واإلحســاس املســتمر بامللــل‪ ،‬وكث ــرة الغيــاب والتأخي ــر‪ ،‬وانتشــار أعـراض القلــق والخــوف‪،‬‬
‫وانخفــاض جــودة العمــل‪ ،‬وســوء العالقــات مــع اإلدارة والعاملي ــن)‪.‬‬
‫ومــن العوامــل التــي تــم ذكرهــا مــن قبــل العاملي ــن لرفــع درجــة الســعادة داخــل الشــركة اآلتــي (دعــم اإلدارة العليــا‪ ،‬وتنفيــذ‬
‫العدالة بشــتى أنواعها‪ ،‬وتشــجيع اإلبداع واملشــاركة في اتخاذ القرارات‪ ،‬ونشــر ســلوكيات الســعادة داخل الشــركة‪ ،‬واالهتمام‬
‫بالخدمات واألنشــطة املقدمة للعاملي ــن‪ ،‬واالهتمام باملشــكالت النفســية واألســرية للعاملي ــن)‪ .‬وأخي ـرا ذكروا أهمية الســعادة‬
‫فــي بيئــة العمــل والتــي تتمثــل فــي اآلتــي (زيــادة اإلنتاجيــة‪ ،‬وارتفــاع درجــة الرضــا الوظيفــي‪ ،‬وتحســن الصحــة النفســية للعاملي ــن)‪.‬‬
‫وعلى الرغم من تأثيـر للسعادة في نجاح املنظمات وميـزتها التنافسية‪ ،‬إال أن الكثيـر منها يتجاهل تبعات غياب تحقيق‬
‫الســعادة داخــل بيئــة العمــل )‪ .(Moss, 2016‬باإلضافــة إلــى ميــل البحــوث الســابقة إلــى التقليــل مــن أهميــة الســعادة فــي العمــل‬
‫)‪ .(Fisher, 2010‬وقيــاس الســعادة داخــل بيئــة العمــل عمليــة صعبــة؛ إلنهــا تخضــع العتبــارات نفســية خاصــة بالشــخص مثــل‬
‫(امليــول‪ ،‬والتجــارب‪ ،‬واملعتقــدات اإليجابيــة‪ ،‬وااللت ـزام‪ ،‬واملشــاعر اإليجابيــة اتجــاه العمــل) (‪.)Helliwell et al., 2017‬‬
‫علــى الرغــم مــن كث ــرة األبحــاث التــي تناولــت التــوازن التنظيمــي لكــن هنــاك نــدرة فــي الدراســات وخاصــة العربيــة التــي‬
‫تناولــت الســعادة التنظيميــة‪ ،‬وكذلــك نــدرة الدراســات التــي تناولــت العالقــة املباشــرة بي ــن التــوازن التنظيمــي والســعادة‬
‫التنظيميــة‪ .‬ومــن ثــم تقــوم الدراســة الحاليــة بدراســة العالقــة املباشــرة بي ــن التــوازن التنظيمــي والســعادة التنظيميــة‪ ،‬وبالتالــي‬
‫تتمحــور الدراســة حــول اإلجابــة عــن الســؤال التالــي‪:‬‬
‫هل توجد عالقة بيـن التوازن التنظيمي والسعادة التنظيمية؟‬
‫‪212‬‬
‫املجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مج ‪ ،41‬ع ‪ - 2‬يونيو (حزيـران) ‪2021‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫ ‪1 -‬معرفة مستوى إدراك عينة الدراسة أبعاد التوازن التنظيمي‪ ،‬والسعادة التنظيمية‪.‬‬
‫ ‪2 -‬التحقق من قوة العالقة بيـن التوازن التنظيمي والسعادة التنظيمية‪.‬‬
‫ ‪3 -‬تقديم مجموعة من التوصيات للشركة املصرية لتجارة األدوية‪ ،‬وبيان اإلجراءات لكيفية تطبيق تلك التوصيات‪.‬‬

‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫‪1‬تســاعد دراســة متغي ــري الدراســة (التــوازن التنظيمــي‪ ،‬الســعادة التنظيميــة) فــي تعزي ــز دورهمــا فــي بيئــة عمــل الشــركة‬ ‫ ‪-‬‬
‫املصريــة لتجــارة األدويــة‪.‬‬
‫‪2‬توضيــح مــدى مســاهمة التــوازن التنظيمــي فــي دعــم الســعادة التنظيميــة داخــل الشــركة‪ ،‬وبالتالــي تحسي ــن إدراكات‬ ‫ ‪-‬‬
‫العاملي ــن ملفهــوم الســعادة‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪3‬تنبــع أهميــة الدراســة مــن أهميــة قطــاع األدويــة‪ ،‬والــذي يعــد مــن أكب ــر القطاعــات التــي تضــم عــددا كبي ــرا مــن‬ ‫ ‪-‬‬
‫دافعــا وحافـ ًـزا الختيــار مثــل‬
‫العاملي ــن‪ ،‬إلــى جانــب الخدمــات التــي يقدمهــا لشــريحة كبي ــرة مــن املواطني ــن‪ ،‬وهــذا كان ً‬
‫هــذا القطــاع‪.‬‬
‫‪4‬أهمية التوازن التنظيمي في دعم السعادة التنظيمية؛ وبالتالي توضيح الدور املهم إلدارة املوارد البشرية في هذا الدعم‪.‬‬ ‫ ‪-‬‬

‫اإلطارالنظري ملتغيـري الدراسة‪:‬‬

‫التوازن التنظيمي ‪Organizational Equilibrium‬‬
‫نظــر)‪ Morgan (1986‬إلــى التــوازن التنظيمــي بأنــه مجموعــة متنوعــة مــن الصــور املطلوبــة مــن التنظيــم وعمليــة التوازن‬
‫ً‬
‫ديناميكــي نســبيا‪ ،‬واإلدارة لديهــا القــدرة فــي الحصــول علــى صــور جديــدة أكث ــر أو أقــل باســتمرار لتحقيــق معــدل مقبــول مــن‬
‫التعلــم والتجديــد فــي عالــم متغي ــر‪ .‬ومــن وجهــة نظــر مختلفــة رأى)‪ Volberda (1992‬التــوازن التنظيمــي بأنــه التناســب بي ــن‬
‫االضطرابــات واملرونــة ومجموعــة مــن مقاييــس التغيــر املتاحــة مــن التنــوع املطلــوب‪ ،‬ويعتب ــر مفهــوم التــوازن التنظيمــي ثابــت‬
‫نسـ ًـبيا علــى مســتوى املصالــح‪ ،‬وديناميكــي علــى مســتوى التنــوع املطلــوب‪ .‬ومــن أبســط تعريفــات التــوازن التنظيمــي تعريــف‬
‫)‪ Gazendam & Simons (1998‬فعرفــا التــوازن التنظيمــي بأنــه املالءمــة وإدارة التنــوع املطلــوب‪ .‬ولكــن نظــر)‪Perez (2008‬‬
‫إلــى التــوازن التنظيمــي بأنــه القــدرة علــى الحفــاظ علــى كفــاءة املنظمــة‪.‬‬
‫وبالتالــي يمكــن تعريــف التــوازن التنظيمــي بأنــه "قــدرة املنظمــة علــى إحــداث تــوازن بي ــن املغريــات املقدمــة مــن املنظمــة‬
‫ومساهمات العاملي ــن فيها"‪.‬‬
‫وتم االعتماد في هذه الدراسة على أبعاد التوازن التنظيمي التالية‪:‬‬
‫ ‪-‬الراتب املباشر‪ :‬هو الراتب الشبه الثابت الذي يدفع للعامليـن داخل التنظيم‪.‬‬
‫ ‪-‬التعويضات‪ :‬عبارة عن مكافآت يحصل عليها العامليـن مقابل جهودهم وسلوكياتهم املتميـزة داخل بيئة العمل‪.‬‬
‫ ‪-‬التـرقية‪ :‬هي تقلد الفرد وظيفة أعلى في السلم الوظيفي )‪.(Fisher & Downes, 2008‬‬
‫ ‪-‬فرص التطويـر‪ :‬هي تقديم املنظمة بـرامج تدريبية متنوعة للعامليـن داخل التنظيم (‪.)Chen et al., 2019‬‬
‫ ‪-‬اإلنجاز‪ :‬هي قدرة العامليـن على تحقيق النجاحات وتجاوز املشكالت وتحقيق األهداف‪.‬‬
‫ ‪-‬تنوع املهام‪ :‬هي إسناد مهام متنوعة لألفراد تتحدى قدراتهم ومهاراتهم (‪.)Chen et al., 2019‬‬
‫ ‪-‬العالقــة بي ــن العاملي ــن‪ :‬زيــادة درجــة التفاهــم بي ــن العاملي ــن بعضهــم البعــض ينعكــس علــى إنتاجيتهــم وارتباطهــم‬
‫اإليجابــي بوظائفهــم (‪.)Haar et al., 2019‬‬
‫ ‪-‬العالقــة بي ــن اإلدارة‪ :‬هــي العالقــة الرســمية بي ــن العاملي ــن ومنظماتهــم وتهــدف فــي املقــام األول إلــى تحقيــق أهــداف‬
‫التنظيــم (‪.)Haar et al., 2019‬‬

‫‪213‬‬
 ‫العالقة بين التوازن التنظيمي والسعادة التنظيمية ‪...‬‬

‫السعادة التنظيمية ‪Organizational Happiness‬‬

‫عــرف ‪ (2008) Ryff & Singer‬الســعادة بأنهــا الشــعور واإلحســاس بمشــاعر جميلــة‪ ،‬والقيــام باألشــياء املفضلــة لــدى‬
‫ً‬
‫الفرد والتي تكون متماشية مع أخالقياته وال تؤذي ذاته‪ ،‬وذات مغزى وأهمية في نموه الشخ�صي‪ .‬بينما نظر‪(2018) Harris‬‬
‫إلــى الســعادة مــن ثالثــة جوانــب أساســية‪ :‬الجانــب األول خــاص باملتعــة أي الســعادة فــي املتعــة‪ ،‬الجانــب الثانــي مرتبــط بــأي مــدى‬
‫اضيــا‪ ،‬الجانــب الثالــث‪ :‬مرتبــط بالحيــاة الفاضلــة والكريمــة ومــدى إشــباع الفــرد احتياجاتــه األساســية‪.‬‬ ‫يكــون الفــرد ر ً‬
‫وهنــاك تعريفــات عديــدة للســعادة التنظيميــة أب ــرزها تعريــف ‪ (2018) Harris‬بأنهــا عبــارة عــن مجمــوع ســعادة األف ـراد‬
‫العاملي ــن داخــل املنظمــات‪ ،‬ونظــر كل مــن ‪ (2012) Cameron & Caza‬إلــى الســعادة التنظيميــة كجانــب مــن جوانــب املنــح‬
‫التنظيمية اإليجابية املوجهة إلى العامليـن‪ .‬وأشار ‪ (2016) Noval‬إلى أن املنظمة السعيدة هي التي توفر املعلومات لعامليها‬
‫وتعمــل فــي ظــل فــرق العمــل‪ ،‬وهنــاك ثقــة عاليــة مــن قبــل العاملي ــن فــي اإلدارة وفيمــا يقومــون بــه مــن أعمــال‪.‬‬
‫وبالتالــي يمكــن تعريــف الســعادة التنظيميــة بأنهــا "خلــق ثقافــة الســعادة داخــل املنظمــة وذلــك مــن خــال تفــوق‬
‫املشــاعر اإليجابيــة للعاملي ــن علــى املشــاعر الســلبية اتجــاه أعمالهــم داخــل املنظمــة"‪.‬‬
‫ً‬
‫واقتصرت الدراسة الحالية على دراسة بعديـن من أبعاد السعادة التنظيمية وفقا لتقسيم ‪،(2013) Demo & Paschoal‬‬
‫ويمكن توضيح هذيـن البعديـن بشكل مفصل كالتالي‪:‬‬
‫ ‪- 1‬التأثيـرالعاطفي اإليجابي ‪Positive Affect‬‬
‫يولــد التأثي ــر العاطفــي اإليجابــي النجــاح والســعادة )‪ .(Lybomirsky & King, 2005‬فيشي ــر التأثي ــر اإليجابــي العاطفــي‬
‫إلــى مجموعــة العواطــف اإليجابيــة التــي يشــعر بهــا الفــرد نتيجــة املتعــة والراحــة )‪ .(Demo & Paschoal, 2016‬وعــرف كل مــن‬
‫‪ (2008) Singh & Jha‬التأثيـر اإليجابي العاطفي شعور الفرد بحالة عاطفية إيجابية كالثقة والحب واالهتمام والسعادة‪ .‬وبين‬
‫‪ (2011) Cameron et al.,‬أن الشــعور بالتأثي ــر اإليجابــي العاطــف يكــون نتيجــة املمارســات اإليجابيــة للقــادة داخــل التنظيــم‪.‬‬
‫ ‪- 2‬القبول املر�ضي ‪Satisfying Acceptance‬‬
‫يعبـر القبول املر�ضي عن درجة الرضا الداخلي للفرد‪ ،‬ودرجة رضاه عن الحياه‪ ،‬وعرف كل من ‪,.(2019) Bhattacharyya et al‬‬
‫القبول املر�ضي بأنه شعور السعادة املستمر لدى الفرد ورضاه واقتناعه العام بما يقوم به من أعمال‪.‬‬

‫مراجعة الدراسات السابقة وفرض الدراسة‪:‬‬

‫توصلــت دراســة كل مــن (‪ )Subramony et al., 2008‬إلــى أن األداء املالــي للشــركة أثــر علــى تصــورات العاملي ــن لألجــور‬
‫التنافســية‪ ،‬وكانــت توقعــات األجــور للعاملي ــن أثــر علــى إنتاجيــة العمالــة فــي املســتقبل؛ وبالتالــي علــى التــوازن التنظيمــي‪ ،‬كذلــك‬
‫هنــاك عالقــة بي ــن تصــورات األجــور املشت ــركة ومعنويــات العاملي ــن‪ .‬وأكــدت دراســة (‪ )Haar et al., 2019‬علــى أهميــة العالقــات‬
‫الشخصية اإليجابية داخل املنظمة على سعادة العامليـن‪ .‬وتوصلت دراسة (‪ )Chen et al., 2019‬إلى أن دعم الحياة العملية‬
‫بشــكل إيجابــي يؤث ــر بشــكل إيجابــي علــى ســعادة العاملي ــن مــن خــال املتغي ـرات املتداخلــة للعاطفــة اإليجابيــة والرضــا الوظيفــي‪.‬‬
‫ولكــن قامــت دراســة كل مــن (‪ )Hosseinbor & Nabizadeh,. 2019‬بدراســة العالقــة بي ــن رأس املــال االجتماعــي والســعادة بي ــن‬
‫أعضــاء هيئــة التدريــس‪ ،‬وأكــدت علــى أن رأس املــال االجتماعــي مــن العوامــل التــي تحســن الســعادة ألعضــاء هيئــة التدريــس‪.‬‬
‫أكــدت دراســة ‪ (2005) Lybomirsky & King‬أن الســعادة مرتبطــة بالعديــد مــن النتائــج الناجحــة وتســبقها‪ ،‬باإلضافــة‬
‫إلــى الســلوكيات املؤديــة للنجــاح‪ .‬وقــام كل مــن ‪ (2019) Pincheira & Garcés‬بالتحقــق مــن تأثي ــر منــاخ العمــل واملخاطــر‬
‫النفســية واالجتماعيــة علــى الســعادة فــي املنظمــة‪ ،‬وتوصــا إلــى أن املســتويات العاليــة مــن الســعادة التنظيميــة تفســرها‬
‫الوظائــف ذات معايي ــر األداء العالــي؛ لذلــك يجــب تعزي ــز العاملي ــن بشــكل دائــم‪ ،‬واملرونــة فــي تلبيــة احتياجاتهــم االجتماعيــة‪.‬‬
‫بينما قام ‪ )2019( ,.Semedo et al‬بدراسة الدور الوسيط للسعادة في العمل بي ــن إدراكات القيادة األصلية وااللت ـزام‬
‫العاطفــي‪ ،‬ووجــدت الدراســة أن إدراكات القيــادة األصليــة تفســر ســعادة العاملي ــن فــي العمــل‪ ،‬وكذلــك تفســر االلت ـزام‬
‫العاطفــي‪ .‬وعلــي نفــس النهــج قامــت دراســة ‪ )2019( ,.Al-Ali et al‬بدراســة التأثي ــر الوســيط للســعادة الوظيفيــة فــي العالقــة‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫بي ــن الرضــا عــن العمــل وأداء املوظفي ــن ودورانهــم‪ ،‬وتوصلــت الدراســة أن الســعادة الوظيفيــة تظهــر تأثي ـرا إيجابيــا مباشـرا علــى‬
‫أداء املوظفي ــن‪ ،‬والســعادة فــي العمــل قامــت بــدور الوســاطة بي ــن الرضــا عــن العمــل وأداء املوظفي ــن ونيــة دورانهــم‪.‬‬
‫‪214‬‬
‫املجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مج ‪ ،41‬ع ‪ - 2‬يونيو (حزيـران) ‪2021‬‬

‫وركزت دراسة (‪ )Mérida‐López et al., 2019‬على التفاعل بيـن القدرة على تنظيم العاطفة والدعم االجتماعي‬
‫املــدرك فــي مــكان العمــل كمؤش ـرات علــى الرضــا الوظيفــي والســعادة‪ ،‬وتوصلــت الدراســة إلــى االرتبــاط اإليجابــي بي ــن‬
‫(القــدرة علــى تنظيــم العاطفــة والدعــم االجتماعــي املــدرك فــي مــكان العمــل) والرضــا الوظيفــي والســعادة‪.‬‬
‫وبناء على أهداف الدراسة ونتائج الدراسات السابقة يمكن صياغة فرض الدراسة على النحو التالي‪:‬‬ ‫ً‬
‫"توجــد عالقــة إيجابيــة ذات داللــة إحصائيــة بي ــن أبعــاد التــوازن التنظيمــي (الراتــب املباشــر‪ ،‬والتعويضــات‪ ،‬والت ــرقية‪،‬‬
‫وفــرص التطوي ــر‪ ،‬واإلنجــاز‪ ،‬وتنــوع املهــام‪ ،‬والعالقــة بي ــن العاملي ــن‪ ،‬والعالقــة مــع اإلدارة) كمتغي ـرات مســتقلة مــن جانــب‬
‫وبعــدي الســعادة التنظيميــة (التأثي ــر العاطفــي اإليجابــي‪ ،‬والقبــول املر�ضــي) كمتغيـري ــن تابعي ــن مــن جانــب آخــر"‪ .‬وينبثــق مــن‬
‫هــذا الفــرض فرضي ــن فرعيي ــن ً‬
‫تبعــا للمتغي ــر التابــع‪:‬‬
‫الفرض الفرعي األول‬
‫"توجــد عالقــة إيجابيــة ذات داللــة إحصائيــة بي ــن أبعــاد التــوازن التنظيمــي (الراتــب املباشــر‪ ،‬والتعويضــات‪ ،‬والت ــرقية‪،‬‬
‫وفــرص التطوي ــر‪ ،‬واإلنجــاز‪ ،‬وتنــوع املهــام‪ ،‬والعالقــة بي ــن العاملي ــن‪ ،‬والعالقــة مــع اإلدارة) كمتغي ـرات مســتقلة مــن جانــب‬
‫والتأثي ــر العاطفــي اإليجابــي كمتغي ــر تابــع مــن جانــب آخــر"‪.‬‬
‫الفرض الفرعي الثاني‬
‫"توجــد عالقــة إيجابيــة ذات داللــة إحصائيــة بي ــن أبعــاد التــوازن التنظيمــي (الراتــب املباشــر‪ ،‬والتعويضــات‪ ،‬والت ــرقية‪،‬‬
‫وفــرص التطوي ــر‪ ،‬واإلنجــاز‪ ،‬وتنــوع املهــام‪ ،‬والعالقــة بي ــن العاملي ــن‪ ،‬والعالقــة مــع اإلدارة) كمتغي ـرات مســتقلة مــن جانــب‬
‫والقبــول املر�ضــي كمتغي ــر تابــع مــن جانــب آخــر"‪.‬‬

‫تصميم الدراسة‬
‫نموذج الدراسة‬
‫يعتمــد النمــوذج العلمــي لهــذه الدراســة علــى افت ـراض وجــود عالقــة مباشــرة إيجابيــة ذات داللــة إحصائيــة بي ــن أبعــاد‬
‫التــوازن التنظيمــي كمتغي ـرات مســتقلة مــن جانــب وبعــدي الســعادة التنظيميــة كمتغيـري ــن تابعي ــن مــن جانــب آخــر‪ ،‬ولإلجابــة‬
‫عــن تســاؤالت الدراســة‪ ،‬وبنـ ًـاء علــى نتائــج الدراســات الســابقة‪ ،‬وفــي ظــل األهــداف املحــددة للدراســة‪ ،‬تــم تحديــد العالقــة‬
‫املباشــرة بي ــن متغي ـرات الدراســة علــى النحــو املوضــح فــي الشــكل (‪ )1‬التالــي‪:‬‬
‫املتغيراملستقل‬
‫املتغيرالتابع‬ ‫‪ .1‬الراتب املباشر‬
‫‪ .2‬التعويضات‬
‫التأثيرالعاطفي اإليجابي‬ ‫‪ .3‬الترقية‬
‫‪ .4‬فرص التطوير‬
‫‪ .5‬اإلنجاز‬
‫‪ .6‬تنوع املهام‬
‫القبول املرض ي‬ ‫‪ .7‬العالقة بين العاملين‬
‫‪ .8‬العالقة مع اإلدارة‬

‫عالقة تأثير ←‬ ‫عالقة ارتباط ↔‬

‫شـ ــكل (‪ )1‬النمـوذج املفاهيمي للدراسة‬

‫‪215‬‬
 ‫العالقة بين التوازن التنظيمي والسعادة التنظيمية ‪...‬‬

‫مجتمع وعينة الدراسة ووحدة املعاينة‬

‫يتكــون مجتمــع الدراســة مــن جميــع العاملي ــن فــي الشــركة املصـ ـ ــرية لتجـ ـ ــارة األدويـ ـ ــة بجمهوريــة مصــر العربيــة‪ ،‬وبلــغ‬
‫ً‬
‫مجتمــع الدراســة وقــت إج ـراء الدراســة (‪ )4840( )2020‬عامــا‪ .‬واعتمــدت الدراســة علــى العينــة العشــوائية البســيطة‬
‫‪ ،Simple Random Sampling‬وبالرجــوع إلــى الجــداول اإلحصائيــة الخاصــة بتحديــد حجــم العينــة مــن مجتمــع بحــث يبلــغ‬
‫ً‬
‫(‪ )4840‬مفــردة‪ ،‬فتبي ــن أن حجــم العينــة يبلــغ (‪ )350‬عامــا (ريــان‪ ،)2013 ،‬وتتمثــل وحــدة املعاينــة مــن الفــرد العامــل فــي‬
‫الشــركة‪ .‬وتــم توزيــع قائمــة االســتقصاء علــى جميــع مفــردات عينــة الدراســة‪ ،‬فتــم است ــرداد (‪ )295‬قائمــة بنســبة (‪،)%84,3‬‬
‫وهــذه النســبة مــن الــردود صالحــة إلج ـراء التحليــل اإلحصائــي لفــرض الدراســة )‪.(Sekaran & Bougie, 2016‬‬
‫تصميم قائمة االستقصاء‬
‫ً‬
‫تــم تصميــم وتطوي ــر قائمــة االســتقصاء فــي االعتمــاد علــى االســتقصاءات املعــدة ســابقا‪ ،‬وتكونــت قائمــة االســتقصاء‬
‫مــن قسمي ــن‪ :‬القســم األول‪ :‬يقيــس أبعــاد التــوازن التنظيمــي‪ ،‬وبعــدي الســعادة التنظيميــة‪ .‬القســم الثانــي‪ :‬ويشــمل املتغي ـرات‬
‫جدول رقم (‪)1‬‬ ‫الديموغرافية (الجنس‪ ،‬وفئات العمر‪ ،‬واملؤهل التعليمي‪ ،‬ومدة العمل في املنظمة)‪.‬‬
‫الخصائص الديموغر افية ملفردات‬ ‫األساليب اإلحصائية املستخدمة في الدراسة‬
‫عينة الدراسة املشاركة‬
‫اســتخدمت الدراســة ب ــرنامج الحزمــة اإلحصائيــة للعلــوم االجتماعيــة‬
‫عينة الدراسة‬
‫املشاركة‬ ‫‪ SPSS‬النســخة (‪ )25‬فــي تحليــل البيانــات‪ ،‬وتــم اســتخدام األســاليب اإلحصائيــة‬
‫افية‬ ‫الديموغر‬ ‫الخصائص‬ ‫ً‬
‫العدد النسبة‬ ‫التاليــة للتحليــل اإلحصائــي للبيانــات‪ :‬تحليــل الثبــات وفقــا الختبــار ألفــا كرونبــاخ‬
‫‪%100 295‬‬ ‫‪ ،Reliability Analysis Alpha Scale‬وذلــك لتحديــد معامــل ثبــات أداة الدراســة‪.‬‬
‫الجن ـ ـ ـ ـ ــس‬ ‫ومقاييــس اإلحصــاء الوصفــي ‪ ،Descriptive Statistic Measures‬ومعامــات‬
‫‪%66,1 195‬‬ ‫ذك ـ ـ ـ ـ ــر‬ ‫االرتبــاط الخطــي الثنائــي ‪ Correlation‬بي ــن متغي ـرات الدراســة‪ .‬واســتخدام‬
‫‪%33,9 100‬‬ ‫أنث ـ ـ ـ ـ ــي‬ ‫أســلوب االنحــدار املتعــدد ‪ ،Multiple Linear Regression Analysis‬وتــم‬
‫‪%100 295‬‬ ‫اإلجمـ ـ ــالي‬ ‫اســتخدام أســلوب تحليــل االنحــدار املتــدرج ‪.Stepwise Regression‬‬
‫فئـ ـ ـ ـ ــات العم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــر‬
‫‪%5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬ ‫نتائج التحليل اإلحصائي للدارسة‬
‫‪%15,6‬‬ ‫من ‪ 30‬إلى أقل من ‪ 35‬سنة ‪46‬‬
‫‪%27,1‬‬ ‫من ‪ 35‬إلى أقل من ‪ 40‬سنة ‪80‬‬ ‫خصائص عينة الدراسة‬
‫‪%23,3‬‬ ‫من ‪ 40‬إلى أقل من ‪ 45‬سنة ‪69‬‬ ‫جدول (‪)2‬‬ ‫يتضــح مــن ق ـراءة نتائــج‬
‫‪%29‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪ 45‬سنة فأكثـر‬ ‫األوساط الحسابية واالنحر افات املعيارية‬ ‫الجــدول (‪ )1‬أن معظــم أف ـراد‬
‫‪%100‬‬ ‫‪295‬‬ ‫اإلجم ـ ـ ـ ــالي‬ ‫ملتغيـرات الدراسة‬ ‫العينــة (‪ )%66,1‬مــن الذكــور‪،‬‬
‫املـ ـ ـ ــؤهل التعليمـ ــي‬ ‫الوسط االنحراف‬ ‫املتغيـرات‬ ‫م‬ ‫وأن (‪ )%27,1‬تقــع أعمارهــم‬
‫الحسابي املعياري‬
‫‪%1,7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مؤهل متوسط‪.‬‬ ‫فــي الفئــة العمريــة مــن (‪ 35‬إلــى‬
‫املتغيـرات املستقلة‪( :‬أبعاد التوازن‬
‫‪%10,3‬‬ ‫‪30‬‬ ‫مؤهل فوق متوسط‪.‬‬ ‫‪0,875‬‬ ‫‪3,56‬‬ ‫‪ 1‬التنظيمي) الراتب املباشر‬ ‫أقــل مــن ‪ 40‬ســنة)‪ ،‬وأعلــى‬
‫‪%84,7‬‬ ‫‪250‬‬ ‫مؤهل جامعي‪.‬‬ ‫ً‬
‫‪0,648‬‬ ‫‪3,32‬‬ ‫التعويضات‬ ‫‪2‬‬ ‫فئــة (‪ )%84,7‬يحملــون مؤهــا‬
‫‪%3,3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مؤهل فوق جامعي‬ ‫‪0,887‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫التـرقية‬ ‫‪3‬‬ ‫ً‬
‫جامعيــا‪ ،‬و(‪ )%60‬مــن أف ـراد‬
‫‪%100‬‬ ‫‪295‬‬ ‫اإلجم ـ ـ ـ ــالي‬ ‫‪0,963‬‬ ‫‪2,56‬‬ ‫فرص التطويـر‬ ‫‪4‬‬ ‫العينة تقع في الفئة التي أمضت‬
‫م ـ ـ ـ ــدة العمل في املنظمة‬ ‫‪0.844‬‬ ‫‪3,09‬‬ ‫اإلنجاز‬ ‫‪5‬‬
‫‪%3,3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫‪ 5‬إلــى أقــل مــن ‪ 10‬ســنوات‪.‬‬
‫‪0,787‬‬ ‫‪3,66‬‬ ‫تنوع املهام‬ ‫‪6‬‬
‫‪%60‬‬ ‫من ‪ 5‬إلى أقل من ‪10‬سنة ‪177‬‬ ‫‪0,952‬‬ ‫‪3,33‬‬ ‫العالقة مع العامليـن‬ ‫‪7‬‬ ‫نتائــج املؤش ـرات املبدئيــة‬
‫‪%15,3‬‬ ‫من ‪ 10‬إلى أقل من ‪15‬سنة ‪45‬‬ ‫‪0,9862‬‬ ‫‪3,75‬‬ ‫العالقة مع اإلدارة‬ ‫‪8‬‬
‫‪%20,4‬‬ ‫من ‪15‬إلى أقل من ‪20‬سنة ‪60‬‬ ‫للدراسة‪:‬‬
‫املتغيـر التابع‪ :‬السعادة التنظيمية‬
‫‪%1,0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫من ‪ 20‬ستة فأكثـر‬ ‫‪0,998‬‬ ‫‪3,33‬‬ ‫‪ 1‬التأثيـر العاطفي اإليجابي‬ ‫يوضــح الجــدول (‪)2‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪295‬‬ ‫اإلجم ـ ـ ـ ــالي‬ ‫‪0,969‬‬ ‫‪2,64‬‬ ‫القبول املر�ضي‬ ‫‪2‬‬ ‫توصيــف املتغي ـرات الداخلــة‬
‫املصــدر‪ :‬التحليــل اإلحصائــي لبيانــات الدراســة امليدانيــة‬
‫ً‬
‫املصــدر‪ :‬التحليــل اإلحصائــي لبيانــات الدراســة امليدانيــة‪ .‬ن=‬
‫ً‬
‫فــي الدراســة‪:‬‬
‫ن = (‪ )295‬عامــا‬ ‫(‪ )295‬عامــا‪.‬‬
‫‪216‬‬
‫املجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مج ‪ ،41‬ع ‪ - 2‬يونيو (حزيـران) ‪2021‬‬
‫ً‬
‫ســجل الوســط الحســابي ألبعــاد التــوازن التنظيمــي تقدي ـ ًـرا متوســطا‪ ،‬وأعــاه فــي اإلدراك تنــوع املهــام (‪ ،)3,66‬وأدنــاه‬
‫فــرص التطوي ــر (‪ .)2,56‬وكانــت درجــة إدراك العاملي ــن لبعــدي الســعادة التنظيميــة فــوق املتوســطة‪.‬‬
‫معامالت االرتباط الخطي الثنائي بيـن متغيـرات الدراسة‪:‬‬
‫جدول (‪)3‬‬ ‫تــم إج ـراء اختبــار االرتبــاط الثنائــي‬
‫معامل االرتباط الخطي الثنائي بيـن متغيـرات الدراسة‬ ‫لبي ــرسون؛ وذلك لتحديد معنوية االرتباط‬
‫املتغيـر‬ ‫بي ــن متغي ـرات الدراســة ويعــرض الجــدول‬
‫التابع‬ ‫املتغيـرات املستقلة (أبعاد التوازن التنظيمي)‬ ‫م‬ ‫(‪ )3‬قيــم تلــك االرتباطــات‪.‬‬
‫(السعادة‬
‫التنظيمية)‬ ‫يتضح من الجدول (‪ )3‬اآلتي‪:‬‬
‫‪I H‬‬ ‫‪G‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬
‫وجــود عالقــة ارتبــاط موجبــة ذات ‪1 A‬‬
‫داللــة إحصائيــة بي ــن معظــم متغي ـرات ‪1 **0,628 B‬‬
‫الدراســة‪ ،‬كمــا يشي ــر الجــدول إلــى أن هــذه ‪1 **0,038 **0,029 C‬‬
‫‪1‬‬ ‫االرتباطــات تتفــق مــع اتجاهــات العالقــات ‪0,012 **0,566 **0,492 D‬‬
‫‪1 **0,358 0,141 **0,331 **0,247 E‬‬ ‫املفت ــرضة بصفــة أوليــة‪.‬‬
‫‪1 **0,386 **0,630‬‬ ‫‪0,019‬‬ ‫‪**0,566‬‬ ‫‪**0,402‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪1 **0,490 **0,193 **0,517‬‬ ‫‪0,054‬‬ ‫‪**0,490‬‬ ‫‪**0,379‬‬ ‫‪G‬‬ ‫نتائــج االتســاق الداخلــي لالســتقصاء‬
‫‪1 **0,339 **0,589 **0,241 **0,408‬‬ ‫‪*0,131‬‬ ‫‪**0,507‬‬ ‫‪**0,305‬‬ ‫‪H‬‬ ‫الخاص بمتغيـرات الدراسة‪:‬‬
‫‪1 **0,670 **0,447 **0,647 **0,316 **0,603‬‬ ‫‪*0,136‬‬ ‫‪**0,685‬‬ ‫‪**0,507‬‬ ‫‪I‬‬
‫ً‬
‫املصدر‪ :‬التحليل اإلحصائي لبيانات الدراسة امليدانية ن = (‪ )295‬عامال ‪**P < 0. 01 *P < 0. 05‬‬
‫الختبــار ثبــات املقيــاس ‪Reliability‬‬
‫‪ Analysis‬تــم اســتخدام اختبــار كرونبــاخ مالحظة (‪ = A‬الراتب املباشر‪ = B ،‬التعويضات‪ =C ،‬الت ــرقية‪ =D ،‬فرص التطوي ــر‪ = E ،‬اإلنجاز‪ = F ،‬تنوع‬
‫ألفــا ‪ ،Cornbach Alpha‬أمــا فيمــا يتعلــق املهام‪ = G ،‬العالقة مع املوظفي ــن‪ =H ،‬التأثي ــرالعاطفي اإليجابي‪ =I ،‬القبول املر�ضي)‪.‬‬

‫جدول (‪)4‬‬ ‫باختبــارات الصــدق ‪ ،Validity Analysis‬فقــد تــم اســتخراج‬

‫معامالت الثبات والصدق ملتغيـرات الدراسة‬ ‫الجــذر الت ــربيعي لقيمــة (معامــل ألفــا)‪ ،‬والــذي يتحــدد بنـ ًـاء عليهــا‬
‫معامل معامل‬ ‫مــدى صالحيــة بنيــة االســتقصاء )‪.(Sekaran & Bougie, 2016‬‬
‫ـرات‬ ‫ي‬ ‫املتغ‬ ‫م‬
‫الثبات الصدق‬ ‫ويعــرض الجــدول (‪ )4‬نتائــج هــذا االختبــار‪:‬‬
‫ن‬
‫املتغيـرات املستقلة‪( :‬أبعاد التواز التنظيمي)‬
‫‪0,825 0,634‬‬ ‫الراتب املباشر‬ ‫وتشي ــر بيانــات الجــدول (‪ )4‬إلــى أن معامــات الثبــات ‪1‬‬
‫‪0,964 0,735‬‬ ‫التعويضات‬ ‫والصــدق املســجلة ملتغي ـرات الدراســة مقبولــة‪ ،‬حيــث كانــت أقــل ‪2‬‬
‫‪0,805 0,622‬‬ ‫التـرقية‬ ‫قيمــة مســجلة ملعامــل ألفــا لتنــوع املهــام (‪ ،)0,533‬أمــا فيمــا يتعلــق ‪3‬‬
‫‪0,721 0,775‬‬ ‫فرص التطويـر‬ ‫بمعامــات الصــدق فقــد ســجلت النتائــج معامــات صــدق مرتفعــة ‪4‬‬
‫‪0,607 0,755‬‬ ‫اإلنجاز‬ ‫‪5‬‬ ‫لجميــع املتغي ـرات محــل الدراســة‪.‬‬
‫‪0,893 0,533‬‬ ‫تنوع املهام‬ ‫‪6‬‬
‫‪0,782 0,876‬‬ ‫العالقة مع العامليـن‬ ‫‪7‬‬
‫نتائج التحليل اإلحصائي لفرض الدراسة وفرضيه الفرعييـن‪:‬‬
‫‪0.886 0,884‬‬ ‫العالقة مع اإلدارة‬ ‫‪8‬‬
‫املتغيـر التابع‪ :‬بعدي السعادة التنظيمية‪:‬‬ ‫يختب ــر هــذا الفــرض العالقــات املباشــرة بي ــن أبعــاد التــوازن‬
‫‪0,821 0,741‬‬ ‫التأثيـر العاطفي اإليجابي‬ ‫التنظيمــي وبعــدي الســعادة التنظيميــة‪ .‬والختبــار هــذا الفــرض تــم ‪1‬‬
‫‪0,753 0,855‬‬ ‫القبول املر�ضي‬ ‫اســتخدام أســلوب تحليــل االنحــدار املتعــدد ‪2 Multiple Linear‬‬
‫‪ ،Regression‬وقــد تــم اســتخدام أســلوب تحليــل االنحــدار املصدر‪ :‬بيانات الدراسة امليدانية‪.‬‬
‫التدريجــي ‪ Stepwise Regression‬وذلــك ملقارنــة األهميــة النســبية‬
‫ألبعــاد التــوازن التنظيمــي فــي تحديــد بعــدي الســعادة التنظيميــة‪ ،‬ويبيــن الجــدوالن التاليــان (‪ ،)5‬و(‪ )6‬نتائــج هــذا التحليــل‪:‬‬
‫نستنتج من الجدول (‪ )5‬ما يلي‪:‬‬
‫ ‪-‬تشي ــر قيــم معامــات االرتبــاط (‪ )R‬إلــى وجــود ارتبــاط معنــوي موجــب بي ــن أبعــاد التــوازن التنظيمــي ذات التأثي ــر‬
‫‪217‬‬
 ‫العالقة بين التوازن التنظيمي والسعادة التنظيمية ‪...‬‬

‫جدول (‪)5‬‬ ‫املعنــوي مــن جانــب وبعــدي الســعادة‬

‫تحليل االنحداراملتعدد للعالقة بيـن أبعاد التوازن التنظيمي وبعدي‬ ‫التنظيميــة (التأثي ــر العاطفــي‬
‫السعادة التنظيمية‬ ‫اإليجابــي‪ ،‬والقبــول املر�ضــي) مــن‬
‫‪ Adj R2 R2 R2 R‬قيمة ‪Sig.f F‬‬ ‫املتغيـرالداخ ـ ـ ـ ـ ــل‬ ‫جانــب آخــر‪.‬‬
‫أوال التأثيـر العاطفي اإليجابي‪:‬‬
‫ً‬ ‫ ‪-‬أن متغي ــر تنــوع املهــام أهــم متغي ــر‬
‫‪ 0,347 0,589‬ـ ‪***0,000 173,454 0,345‬‬ ‫تنوع املهام‪.‬‬ ‫مفســر للتبايــن فــي إدراك التأثي ــر‬
‫‪***0,000 104,494 0,388 0,044 0,391 0,626‬‬ ‫التعويضات‪.‬‬ ‫العاطفــي اإليجابــي حيــث أســهم فــي‬
‫العالقة مع اإلدارة‪***0,000 73,235 0,399 0,013 0,404 0,636 .‬‬ ‫تفسي ــر (‪ )%34,7‬مــن التبايــن‪ ،‬يليــه‬
‫ً‬ ‫متغي ــر التعويضــات حيــث أســهم فــي‬
‫ثانيا القبول املر�ضي‪:‬‬
‫‪ 0,469 0,685‬ـ ‪***0,000 288,020 0,467‬‬ ‫التعويضات‪.‬‬ ‫تفسي ــر (‪ )%4,4‬مــن التبايــن‪.‬‬
‫‪***0,000 213,889 0,566 0,099 0,568 0,754‬‬ ‫تنوع املهام‪.‬‬
‫ ‪-‬كان متغي ــر التعويضــات أهــم متغي ــر‬
‫‪***0,000 152,798 0,582 0,018 0,586 0,765‬‬ ‫التـرقية‪.‬‬
‫مفســر فــي التبايــن فــي القبــول املر�ضــي‬
‫‪***0,000 120,345 0,593 0,012 0,598 0,774‬‬ ‫فرص التطويـر‪.‬‬
‫ً‬ ‫حيــث أســهم فــي تفسي ــر (‪ )%46,9‬مــن‬
‫املصدر‪ :‬التحليل اإلحصائي لبيانات الدراسة امليدانية‪ .‬ن= (‪ )295‬عامال‪P< 0.001*** .‬‬
‫التبايــن‪ ،‬ويليــه متغي ــر تنــوع املهــام‬
‫جدول (‪)6‬‬ ‫حيــث أســهم فــي تفسي ــر (‪ )%9,9‬مــن‬
‫الشكل النهائي ملعادلة االنحدارفي أبعاد التوازن التنظيمي ببعدي السعادة‬ ‫التبا يــن‪.‬‬
‫التنظيمية‬ ‫ويوضــح الجــدول (‪ )6‬الشــكل النهائــي‬
‫املعامل‬
‫‪ Sig.t .T Beta‬الثابت قيمة ‪Sig.f F‬‬ ‫قيمة‬ ‫املتغيـرالداخ ـ ـ ـ ـ ـ ــل‬ ‫ملعادلــة االنحــدار املتعــدد فــي عالقــة أبعــاد‬
‫التــوازن التنظيمــي ببعــدي الســعادة التنظيميــة أوال التأثيـر العاطفي اإليجابي‪:‬‬
‫‪***0,000 13,170 0,589‬‬ ‫تنوع املهام‪.‬‬ ‫بطريقــة ‪:Stepwise Regression‬‬
‫‪***0,000 73,235 2,617 ***0,000 8,477 0,255‬‬ ‫التعويضات‪.‬‬
‫العالقة مع اإلدارة‪**0,000 2,629 0,113 .‬‬
‫نستنتج من الجدول (‪ )6‬ما يلي‪:‬‬
‫ً‬ ‫ ‪-‬توضــح إشــارات املعلمــات وجــود عالقة‬
‫ثانيا القبول املر�ضي‪:‬‬
‫‪***0,000 16,971 0,685‬‬ ‫التعويضات‪.‬‬ ‫مباشــرة إيجابيــة ذات داللــة إحصائيــة‬
‫‪***0,000 120,345 1,678‬‬ ‫‪***0,000‬‬ ‫‪8,641‬‬ ‫‪0,382‬‬ ‫املهام‪.‬‬ ‫تنوع‬ ‫بي ــن أبعــاد التــوازن التنظيمــي ذات‬
‫‪***0,000 3,713 0,181‬‬ ‫التـرقية‪.‬‬ ‫التأثي ــر املعنــوي مــن جانــب وبعــدي‬
‫‪**0,000 3,179 0,112‬‬ ‫فرص التطويـر‪.‬‬ ‫السعادة التنظيمية (التأثي ــر العاطفي‬
‫ً‬
‫اإليجابــي‪ ،‬والقبــول املر�ضــي) مــن املصدر‪ :‬التحليل اإلحصائي لبيانات الدراسة امليدانية‪ .‬ن= (‪ )295‬عامال‪P< 0.001 **P<0.01*** .‬‬
‫جانــب آخــر‪.‬‬
‫ ‪-‬تشيـر نتائج (‪ )T. value‬إلى معنوية معلمات النموذج‪.‬‬
‫ ‪-‬يشيـر معامل جوهرية النموذج (‪ )Sig.F‬إلى معنوية هذه النتائج عند مستوى معنوية قدره (‪.)0,001‬‬
‫يتضــح مــن نتائــج تحليــل الفــرض الســابق قبــول صحــة فــرض الدراســة بفرضيــه الفرعيي ــن بصــورة جزئيــة بالنســبة‬
‫ألبعــاد التــوازن التنظيمــي التــي أثبــت التحليــل اإلحصائــي أنــه توجــد عالقــة إيجابيــة ذات داللــة إحصائيــة بينهــا وبي ــن بعــدي‬
‫الســعادة التنظيميــة‪ ،‬ورفضــه بالنســبة ألبعــاد التــوازن التنظيمــي التــي أثبــت التحليــل اإلحصائــي أنــه ال توجــد عالقــة إيجابيــة‬
‫ذات داللــة إحصائيــة بينهــا وبي ــن بعــدي الســعادة التنظيميــة‪.‬‬

‫مناقشة وتفسيـرنتائج فرض الدراسة‪:‬‬

‫ ‪1 -‬أشــارت بيانــات الجــدول (‪ )2‬إلــى مســتوى إدراك عينــة الدراســة أبعــاد التــوازن التنظيمــي‪ ،‬فكانــت العالقــة مــع اإلدارة‬
‫األعلــى فــي اإلدراك (‪ ،)3,75‬ويليهــا تنــوع املهــام (‪ ،)3,66‬ويليهــا الراتــب املباشــر (‪ ،)3,56‬وأقلهــم فــي اإلدراك فــرص‬
‫التطوي ــر (‪ ،)2,56‬وتفســر هــذه النتيجــة بــإن تنــوع املهــام فــي الشــركة مــن الضــرورة لتأديــة العمــل نظـ ًـرا لطبيعــة العمــل‬
‫فــي هــذه الشــركة باعتبارهــا شــركة لتســويق األدويــة وليــس شــركة إنتــاج األدويــة‪ .‬ويمكــن تفسي ــر انخفــاض إدراك‬
‫‪218‬‬
‫املجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مج ‪ ،41‬ع ‪ - 2‬يونيو (حزيـران) ‪2021‬‬

‫العاملي ــن فــي فــرص التطوي ــر الخاصــة بهــم إلــى عــدم وجــود ب ـرامج تدريبيــة متنوعــة تســد االحتياجــات التدريبيــة التــي‬
‫يحتاجونهــا‪.‬‬
‫ ‪2 -‬أشــارت بيانــات الجــدول (‪ )2‬إلــى مســتوى إدراك العاملي ــن لبعــدي الســعادة التنظيميــة‪ :‬القبــول املر�ضــى (‪،)2,98‬‬
‫ويليــه التأثي ــر العاطفــي اإليجابــي (‪ ،)3,64‬وتفســر هــذه إلــى أن هنــاك عــدم وجــود انســجام داخلــي للعاملي ــن‪ ،‬ويوجــد‬
‫قــدر مــن الصـراع الداخلــي بينهــم‪.‬‬
‫ ‪3 -‬وضــح الجــدول (‪ )3‬عالقــة االرتبــاط املعنــوي بي ــن أبعــاد التــوازن التنظيمــي وبعــدي الســعادة التنظيميــة وتفســر هــذه‬
‫النتيجــة أهميــة أبعــاد التــوزان التنظيمــي فــي دعــم وتحقيــق الســعادة التنظيميــة للعاملي ــن فــي الشــركة‪.‬‬
‫ ‪4 -‬هــدف فــرض الدراســة‪ :‬إلــى اختبــار العالقــة املباشــرة بي ــن أبعــاد التــوازن التنظيمــي وبعــدي الســعادة التنظيميــة‪،‬‬
‫وقــد تبي ــن صحــة هــذا الفــرض ً‬
‫جزئيــا‪:‬‬
‫ ‪ -‬أالفــرض الفرعــي األول‪ :‬ثبــت أن أبعــاد التــوازن التنظيمــي التاليــة (تنــوع املهــام‪ ،‬والتعويضــات‪ ،‬والعالقــة مــع‬
‫اإلدارة) لهــا عالقــة مباشــرة إيجابيــة ذات داللــة إحصائيــة بالتأثي ــر العاطفــي اإليجابــي‪ ،‬وتمثلــت اإلضافــة التــي‬
‫ً‬
‫ســعت إليهــا الدراســة الحاليــة فــي محاولــة تحديــد أكث ــر أبعــاد التــوازن التنظيمــي تأثي ـرا علــى التأثي ــر العاطفــي‬
‫وفقــا للت ــرتيب التالــي‪( :‬تنــوع املهــام ‪ -‬التعويضــات ‪ -‬العالقــة مــع اإلدارة)‪.‬‬ ‫اإليجابــي‪ ،‬وذلــك ً‬
‫ ويمكن تفسيـر هذه النتيجة على النحو التالي‪:‬‬
‫ ‪-‬يمكــن تفسي ــر التأثي ــر اإليجابــي واملعنــوي لتنــوع املهــام علــى التأثي ــر العاطفــي اإليجابــي إلــى أن إدراكات األفـراد‬
‫لتنــوع مهامهــم وعمليــة اإلث ـراء الوظيفــي التــي تحــدث داخــل الشــركة تؤث ــر علــى االتجــاه اإليجابــي للعاملي ــن‪.‬‬
‫ً‬
‫ومعنويــا‪ ،‬وهــذا يفســر أهميــة‬ ‫ً‬
‫إيجابيــا‬ ‫ ‪-‬يؤث ــر متغي ــر التعويضــات فــي متغي ــر التأثي ــر العاطفــي اإليجابــي تأثي ـ ًـرا‬
‫تطبيــق مكافــآت عادلــة تعــادل الجهــود املبذولــة للعاملي ــن‪.‬‬
‫ومعنويــا علــى التأثي ــر العاطفــي اإليجابــي وهــذا ألن العالقــات‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫إيجابيــا‬ ‫ ‪-‬يؤث ــر متغي ــر العالقــة مــع اإلدارة تأثي ـ ًـرا‬
‫اإليجابيــة مــع اإلدارة تجعــل العاملي ــن فــي بيئــة العمــل يعملــون فــي جــو مــن األمــان الوظيفــي وعــدم وجــود ضغــط‬
‫إدارة مــن القيــادات‪ ،‬فالعالقــات الجيــدة بي ــن العاملي ــن فــي الشــركة توفــر املســاندة العاطفيــة‪ ،‬وتخفــف‬
‫اإلجهــاد وضغــوط العمــل‪.‬‬
‫ ‪-‬يمكــن تفسي ــر التأثي ــر اإليجابــي واملعنــوي لفــرص التطوي ــر علــى التأثي ــر العاطفــي اإليجابــي‪ ،‬بأهميــة التطوي ــر‬
‫علــى رأس املــال النف�ســي للعاملي ــن‪ ،‬بمعنــى أن التطوي ــر يكســب املوظــف معــارف ومهــارات جديــدة ت ــزيد مــن‬
‫التأثي ــر اإليجابــي علــى نفســية العاملي ــن‪.‬‬
‫ ‪ -‬بالفــرض الفرعــي الثانــي‪ :‬ثبــت أن أبعــاد التــوازن التنظيمــي التاليــة (التعويضــات‪ ،‬وتنــوع املهــام‪ ،‬والت ــرقية‪ ،‬وفــرص‬
‫التطوي ــر) لهــا عالقــة مباشــرة إيجابيــة ذات داللــة إحصائيــة بالقبــول املر�ضــي‪ ،‬وتمثلــت اإلضافــة التــي ســعت إليهــا‬
‫الد اســة الحاليــة فــي محاولــة تحديــد أكث ــر أبعــاد التــوازن التنظيمــي تأثي ـ ًـرا علــى القبــول املر�ضــي‪ ،‬وذلــك ً‬
‫وفقــا‬ ‫ر‬
‫للت ــرتيب التالــي‪( :‬التعويضــات ‪ -‬تنــوع املهــام ‪ -‬الت ــرقية ‪ -‬فــرص التطوي ــر)‪.‬‬
‫ ويمكن تفسيـر هذه النتيجة على النحو التالي‪:‬‬
‫ً‬
‫إيجابيــا ومعنويــا علــى القبــول املر�ضــى‪ ،‬وهــذا يفســر أث ــر التعويضــات املناســبة‬ ‫ً‬ ‫ ‪-‬أث ــر متغي ــر التعويضــات تأثي ـ ًـرا‬
‫للجهــود املبذولــة علــى رضــا العاملي ــن داخــل الشــركة‪.‬‬
‫ ‪-‬يمكــن تفسي ــر التأثي ــر اإليجابــي واملعنــوي لتنــوع املهــام علــى القبــول املر�ضــي إلــى أن طبيعــة العمــل تؤث ــر فــي‬
‫ســعادة العاملي ــن‪ ،‬حيــث أن طبيعــة العمــل وتنــوع املهــام تمثــل أهميــة للعامــل‪ ،‬ويشــعر بأهميتــه عندمــا يمنــح‬
‫صالحيــات إلنجــاز عملــه‪.‬‬
‫ ‪-‬يمكــن تفسي ــر التأثي ــر اإليجابــي واملعنــوي للت ــرقية علــى القبــول املر�ضــي بــأن حصــول العامــل علــى الت ــرقيات‬
‫الدوريــة لــه يســبب لــه درجــة رضــا عاليــة‪.‬‬
‫ ‪-‬يمكن تفسيـر التأثيـر اإليجابي واملعنوي لفرص التطويـر على القبول املر�ضي‪ ،‬بأهمية التطويـر في خلق بيئة‬
‫عمــل محفزة‪.‬‬
‫‪219‬‬
 ‫العالقة بين التوازن التنظيمي والسعادة التنظيمية ‪...‬‬

‫دالالت الدراسة‬
‫أسفرت مناقشة نتائج الدراسة عن وجود بعض الدالالت كما يلي‪:‬‬
‫على مستوى النظرية‪:‬‬
‫ ‪1 -‬دللــت نتائــج الدراســة علــى وجــود عالقــة معنويــة بي ــن (تنــوع املهــام‪ ،‬والتعويضــات‪ ،‬والت ــرقية) و(التأثي ــر العاطفــي‬
‫اإليجابــي‪ ،‬والقبــول املر�ضــي)‪ ،‬وتعــد هــذه النتيجــة تأكيـ ًـدا للنتائــج التــي أســفرت عنهــا الدراســات الســابقة‪ ،‬حيــث إن‬
‫(تنــوع املهــام‪ ،‬والتعويضــات‪ ،‬والت ــرقية) محــددات أساســية فــي زيــادة (التأثي ــر العاطفــي اإليجابــي‪ ،‬والقبــول املر�ضــي)‪،‬‬
‫ويعــد ذلــك التدليــل إضافــة إلــى األدبيــات املتاحــة فــي هــذا املجــال املهــم‪.‬‬
‫ ‪2 -‬كمــا يــدل وجــود عالقــة ذات داللــة إحصائيــة وأخــرى غي ــر ذات داللــة إحصائيــة ألبعــاد التــوازن التنظيمــي ببعــدي‬
‫الســعادة التنظيميــة علــى أن أبعــاد التــوازن التنظيمــي مســتقلة بعضهــا عــن بعــض‪ ،‬وهــي الداللــة التــي تحتــاج إلــى‬
‫مزيــد مــن الدراســات املنهجيــة‪.‬‬
‫على املستوى التطبيقي‪:‬‬
‫أســفرت نتائــج الدراســة عــن وجــود عالقــة ت ـرابط ذات داللــة إحصائيــة بي ــن أبعــاد التــوازن التنظيمــي وبعــدي الســعادة‬
‫التنظيمية‪ ،‬وتدلل هذه النتائج أنه على املمارســة التطبيقية تفرض على الشــركة أن تتجه إلى زيادة تطبيق منظومه مناســبة‬
‫لنظــام املكافــآت والتعويضــات‪ ،‬وإعــادة هيكليــة نظــام الت ــرقيات فــي الشــركة‪ ،‬حيــث يمكــن أن يســاهم ذلــك فــي رفــع الســعادة‬
‫التنظيميــة لــدى الشــركة‪.‬‬

‫استنتاجات الدراسة‬
‫ ‪1 -‬تنوع املهام واحد من العناصر املؤثـرة في السعادة التنظيمية لدى العامليـن في الشركة‪.‬‬
‫ ‪2 -‬نســتنج مــن أن تنــوع املهــام مؤث ــر قــوي فــي التأثي ــر العاطفــي اإليجابــي أن هنــاك تنــوع فــي مهــام العاملي ــن داخــل الشــركة‬
‫املصريــة لتجــارة األدويــة‪.‬‬
‫ ‪3 -‬نستنتج من التأثي ــر املعنوي للتعويضات في القبول املر�ضي أن سياسات الت ــرقية واملكافآت في الشركة تتم بصورة‬
‫عادلة ومستمرة‪.‬‬

‫محددات الدراسة‬
‫ ‪1 -‬تمثلت الحدود األكاديمية للدراسة في دراسة أبعاد التوازن التنظيمي‪ ،‬وبعدي السعادة التنظيمية‪.‬‬
‫ ‪2 -‬الحــدود البشــرية‪ :‬تمثلــت بعينــة عشــوائية بســيطة مــن العاملي ــن فــي الشــركة املصريــة لتجــارة األدويــة دون غي ــرها‬
‫مــن شــركات األدويــة العاملــة فــي قطــاع األدويــة التابــع لقطــاع األعمــال العــام فــي مصــر‪ ،‬ومــن منظــور الصــدق الخارجــي‬
‫‪ External Validity‬ال يمكــن تعميــم نتائــج الدراســة علــى العاملي ــن فــي شــركات األدويــة األخــرى التابعــة لهــذا القطــاع‪.‬‬
‫ً‬
‫ ‪3 -‬الحــدود الزمنيــة‪ :‬اعتمــدت الدراســة الحاليــة علــى بيانــات تــم جمعهــا مــن خــال فت ــرة زمنيــة قصي ــرة نظ ـرا للوقــت‬
‫والجهــد والتكلفــة؛ ولذلــك ال يمكــن تعميــم العالقــات الســببية بي ــن املتغي ـرات لقطاعــات أخــرى‪.‬‬

‫توصيات الدراسة‬
‫‪1‬دعــم إدارة املــوارد البشــرية حزمــة املزايــا االجتماعيــة املقدمــة داخــل الشــركة لرعايــة العاملي ــن‪ ،‬وتوفي ــر جــو مــن‬ ‫ ‪-‬‬
‫الرضــا والســعادة داخــل الشــركة‪.‬‬
‫‪2‬إعــادة النظــر فــي است ـراتيجية التدريــب والتطوي ــر الخاصــة بالشــركة املصريــة لتجــارة األدويــة‪ ،‬وإعــادة النظــر فــي نوعيــة‬ ‫ ‪-‬‬
‫الب ـرامج التدريبية املقدمة بحيث ال تقتصر على الب ـرامج املتخصصة‪ ،‬فالبد أن تشمل ب ـرامج تدريبية متنوعة‪.‬‬
‫‪3‬احتفاظ الشركة بالعامليـن ذوي املهارات العالية؛ ألن ذلك يؤثـر على اتجاهها وها ونموها املقبل‪.‬‬ ‫ ‪-‬‬
‫‪4‬إجابة الدراسة على سؤال (ما قوة العالقة بي ــن أبعاد التوازن التنظيمي والسعادة التنظيمية؟)‪ ،‬يساعد املديـري ــن‬ ‫ ‪-‬‬
‫في الشركة على اختيار املمارسات التنظيمية األكث ــر تأثي ـ ًـرا في تحقيق السعادة التنظيمية‪.‬‬
‫‪220‬‬
‫املجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مج ‪ ،41‬ع ‪ - 2‬يونيو (حزيـران) ‪2021‬‬

‫ ‪5 -‬تصميــم أماكــن العمــل للمســاعدة فــي زيــادة التفاعــل االجتماعــي‪ ،‬وتنظيــم الوظائــف االجتماعيــة لتعزي ــز العالقــات‬
‫بي ــن األشــخاص‪ ،‬باإلضافــة إلــى تعزي ــز االلت ـزام املشت ــرك بتحقيــق أهــداف املجموعــة‪.‬‬
‫ ‪6 -‬إعــادة النظــر فــي الهيــكل التنظيمــي للشــركة واالتجــاه بقــدر اإلمــكان إلــى الهيــاكل املســطحة‪ ،‬مــع زيــادة القــرب املكانــي‬
‫واالجتماعــي للعاملي ــن‪.‬‬
‫ ‪7 -‬زيادة التفاعل الشخ�صي بيـن أعضاء اإلدارة العليا والعامليـن‪ ،‬مع التأكيد على التدريب الجماعي معهم‪.‬‬
‫ ‪8 -‬تخصيــص وقــت لتنميــة وتطوي ــر العالقــات مــع العاملي ــن داخــل الشــركة بمحاولــة التواصــل معهــم والتعــرف عليهــم؛‬
‫ممــا يســاعد علــى معرفتهــم والتأثي ــر فيهــم‪.‬‬
‫ ‪9 -‬تنميــة العالقــات التبادليــة بي ــن العاملي ــن بعضهــم البعــض‪ ،‬وبي ــن املدي ــر املباشــر ومرؤوســيه‪ ،‬فكلمــا كانــت تصرفــات‬
‫ً‬
‫وإيجابيــا علــى أدائهــم‪.‬‬ ‫ـدرا لرضاهــم عــن أعمالهــم كان لذلــك تأثي ـ ًـرا مباشـ ًـرا‬‫وســلوك الرئيــس تجــاه مرؤوســيه مصـ ً‬
‫ ‪- 10‬تبنــي العــادات واملمارســات الصحيــة الســليمة فــي بيئــة العمــل‪ ،‬فهــذا ي ــرفع درجــة القبــول املر�ضــى لــدى العاملي ــن‪،‬‬
‫إيجابــا علــى تحقيــق أهــداف الشــركة االست ـراتيجية‪.‬‬ ‫وينعكــس ً‬
‫ ‪- 11‬اقتنــاع إدارة الشــركة بأهميــة العالقــات مــع العاملي ــن واإلدارة فــي التنظيــم‪ ،‬البــد مــن وجــود إدارة حكيمــة صاحبــة‬
‫رؤيــة است ـراتيجية فــي العالقــات املشت ــركة مــع عامليهــا‪.‬‬
‫ ‪- 12‬تطويـر نظم التـرقيات في الشركة مع مراعاة الكفاءات العالية من العامليـن‪.‬‬
‫ويوضح جدول (‪ )7‬خطة عمل إرشادية لتنفيذ التوصيات املوجهة إلدارة الشركة املص ـ ــرية لتج ـ ــارة األدوي ـ ــة‪:‬‬
‫جدول (‪)7‬‬
‫خطة عمل إرشادية لتنفيذ التوصيات املوجهة للشركة املص ـ ــرية لتج ـ ــارة األدوي ـ ــة‬
‫من يقوم بها‬ ‫متي‬ ‫ملاذا‬ ‫كيف‬ ‫التوصية‬
‫الرؤساء في‬ ‫‪ -1‬ال ـع ـمــل ع ـلــى تـنــوع ‪ -‬التفويض املستمر لبعض املهام للعامليـن‪ - .‬تطوي ــر وتغيي ــر مهــارات وكفــاءات على فتـرات‬
‫الوحدات‬ ‫ا لعا ملي ــن ‪.‬‬ ‫امل ـ ـ ـ ـ ـه ـ ـ ـ ـ ــام املـ ـ ـسـ ـ ـن ـ ــدة‬
‫التي يعمل بها‬ ‫‪ -‬لضمــان وصــول أفــكار ورؤى وتقنيــات‬ ‫للعامليـن في الشركة‪.‬‬
‫العامليـن‬ ‫عمــل جديــدة للعاملي ــن‪.‬‬
‫إدارة املوارد‬ ‫علي فتـرات‬ ‫‪ -2‬االهـ ـ ـ ـ ـ ـتـ ـ ـ ـ ـ ـم ـ ـ ـ ـ ــام ‪ -‬تقديــم تعويضــات داخليــة للعاملي ــن مثــل ‪ -‬لجذب العامليـن‬
‫البشرية في‬ ‫‪ -‬لحفز العامليـن‬ ‫ب ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــات التدريــب‪.‬‬
‫الشركة‪.‬‬ ‫ال ـ ـ ـ ـ ـت ـ ـ ـ ـ ـعـ ـ ـ ـ ــوي ـ ـ ـ ـ ـضـ ـ ـ ـ ــات ‪ -‬تقديــم تعويضــات خارجيــة مثــل حزمــة ‪ -‬لالحتفاظ بالعامليـن‪.‬‬
‫التعويضيات غيـر املالية‪ ،‬وحزمة التعويضات‬ ‫والحوافز‬
‫املاليــة‬
‫بصفة مستمرة‬ ‫‪-3‬االهـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـتـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــام ‪ -‬توفيـر فرص تـرقي لجميع العامليـن في الشركة‪ - .‬مكافآت العامليـن املتميـزيـن‪.‬‬
‫ب ـ ـس ـ ـيـ ــاسـ ــات ت ـ ــرق ـي ــة ‪ -‬تحديــد نطــاق شــغل الوظائــف الشــاغرة ‪ -‬الحفاظ على عملية االنضباط في الشركة‪ .‬ومن األفضل‬
‫إدارة املوارد‬ ‫العامليـن في الشركة‪ .‬علــى العاملي ــن فــي الشــركة‪ ،‬حتــى يشــيع جــو ‪ -‬زيادة كفاءة العامليـن وتخفيض معدالت أن تتوافق مع‬
‫البشرية في‬ ‫فتـرات تقييم‬ ‫مــن الطمأنينــة واالســتقرار بي ــن العملي ــن‪ .‬دوران العمل‪.‬‬
‫الشركة‪.‬‬ ‫األداء‪.‬‬ ‫‪ -‬رفع الروح املعنوية للعامليـن‬ ‫‪-‬حصر فرص التـرقية داخل الشركة‬
‫اإلدارة العليا‬ ‫‪ -4‬دع ـ ـ ـ ـ ــم وت ـ ـق ـ ــوي ـ ــة ‪ -‬خلق بيئة عمل عادلة ومتساوية للجميع ‪ -‬لزيادة والء وانتماء العامليـن داخل الشركة بصفة‬
‫ومديـري‬ ‫‪ -‬لتقليل الصراعات والنـزعات داخل الشركة مستمرة‬ ‫ع ـ ـ ـ ـ ـ ــاق ـ ـ ـ ـ ـ ــات إدارة ‪ -‬خلق بيئة عمل ودية داخل الشركة‬
‫الوحدات اإلدارية‬ ‫الشركة مع العامليـن‪- .‬تطوي ــر املهــارات االجتماعيــة للقيــادات ‪ -‬زيادة حفز العامليـن داخل الشركة‬
‫داخل الشركة‬ ‫داخــل الشــركة وتقدي ــر اآلخري ــن‬

‫الدراسات املستقبلية املقتـرحة‬

‫ ‪1 -‬قامــت الدراســة الحاليــة بدراســة العالقــة املباشــرة بي ــن أبعــاد التــوازن التنظيمــي والســعادة التنظيميــة‪ ،‬فقــد تأخــذ‬
‫الدراســات املســتقبلية متغي ـرات وســيطة فــي العالقــة مثــل (املــرح فــي أماكــن العمــل)‪.‬‬
‫ ‪2 -‬اقتصــرت الدراســة الحاليــة علــى الشــركة املصريــة لتجــارة األدويــة؛ لذلــك قــد تشــمل دراســات أخــرى شــركات أخــرى‬
‫فــي قطــاع األدويــة‪ ،‬أو منظمــات أخــرى تتبــع قطاعــات أخــرى غي ــر قطــاع األدويــة‪.‬‬
‫ ‪3 -‬زيادة حجم العينة لدراسات أخرى يمكن يوفر نتائج إضافية شاملة ويعطي صورة واقعية عن سلوك املنظمات وموظفيها‪.‬‬

‫‪221‬‬
 ... ‫العالقة بين التوازن التنظيمي والسعادة التنظيمية‬

‫املراجع‬
ً
:‫ مراجع باللغة العربية‬- ‫أوال‬
.‫ مطبعة هابي رايت‬:‫ أسيوط‬.)4‫ (ط‬.‫ املبـادئ والقياس والطرائق‬:‫ بحـوث التسويـق‬.)2013( .‫ عـادل ريـان محمـد‬،‫ريـان‬-
ً
:‫ مراجع باللغة اإلنجليـزية‬- ‫ثانيا‬
- Al-Ali, W.; Ameen, A.; Isaac, O.; Khalifa, G. S. & Shibami, A. H. (2019). “The mediating effect of job
happiness on the relationship between job satisfaction and employee performance and turn-
over intentions: A case study on the oil and gas industry in the United Arab Emirates”, Journal of
Business and Retail Management Research, 13 (4),103- 106.
- Bhattacharyya, P.; Jena, L. K. & Pradhan, S. (2019). “Resilience as a mediator between workplace
humour and well-being at work: An enquiry on the healthcare professionals”, Journal of Health
Management, 21 (1), 160-176.‫‏‬
- Cameron, K. Mora; C. Leutscher, T. & Calarco, M. (2011). “Effects of positive practices on organiza-
tional effectiveness”, The Journal of Applied Behavioral Science, 47 (3), 266-308.
- Cameron, K. S. & Caza, A. (2012). ”An introduction to happiness in organizations”, In: A. Conley, S.
David & I. Boniwell (Eds.), Oxford Handbook of Happiness. New York: Oxford University Press.
- Chancellor, J.; Layous, K. & Lyubomirsky, S. (2015). “Recalling positive events at work makes em-
ployees feel happier, move more, but interact less: A 6-week randomized controlled intervention at
a Japanese workplace”, Journal of Happiness Studies, 16 (4), 871–87.
- Chen, M. H.; Krishna, S. M. & Yu, C. Y. (2019). “Work-life support: the key to managers’ happiness”,
Management Research Review, 43 (2), 166-184.
- Demo, G. & Paschoal, T. (2016). “Well-being at work scale: Exploratory and confirmatory validation
in the USA”, Paidéia (Ribeirão Preto), 26(63), 35-43.‫‏‬
- Fisher, C. D. (2010). “Happiness at work”, International Journal of Management Reviews, 12
(4), 384-412.
- Fisher, C. & Downes, B. (2008). “Performance measurement and metric manipulation in the public
sector”, Business Ethics: A European Review, 17 (3), 245-258.‫‏‬
- Froese, A. (2017). “Organizations in balance: revitalizing the concept of organizational equilibri-
um”, Uwf. Umwelt Witchcrafts Forum, 25(1-2), 51-59.‫‏‬
- Gazendam, H. & Simons, J. L. (1998). “An analysis of the concept of equilibrium in organization theory”,
Proceedings of the Computational and Mathematical Organization Theory Workshop, (Vol. 18,
1-21). ‫‏‬https://ris.utwente.nl/ws/files/5676086/An%20Analysis%20of%20the%20Concept.pdf
- Gibbons, R. S.; Grieder, M.; Herz, H. & Zehnder, C. (2019). “Organizational culture as equilibrium:
Rules versus principles in building relational contracts”, CESifo Working Paper, No. 7871, Center
for Economic Studies and Ifo Institute (CESifo), Munich.
- Haar, J.; Schmitz, A.; Di Fabio, A. & Daellenbach, U. (2019). “The role of relationships at work and hap-
piness: A moderated Allensbach mediation study of New Zealand managers”, Sustainability, 11 (12),
3443. doi.org/10.3390/su11123443‫‏‬
- Harris, H. (2018). “Organizational happiness”, In: Oxford Research Encyclopedia of Business
and Management. Oxford University Press.
- Helliwell, J. F.; Huang, H. & Wang, S. (2017). “The social foundations of world happiness”, World
Happiness Report, 8.
- Hosseinbor, M. O. & Nabizadeh, R. (2019). “Examining the relationship between social capital and
happiness among faculty members of Urmia University of Medical Sciences”, Journal of Advanced
Pharmacy Education & Research, 9 (S2),131- 138.
222
2021 )‫ يونيو (حزيـران‬- 2 ‫ ع‬،41 ‫ مج‬،‫املجلة العربية لإلدارة‬

- Kaplan, S.; Bradley-Geist, J. C.; Ahmad, A.; Anderson, A.; Hargrove, A. K. & Lindsey, A. (2014). “A test
of two positive psychology interventions to increase employee well-being”. Journal of Business
and Psychology, 29 (3), 367–80.
- Layous, K. (2019). “Promoting happiness in the workplace”, In: Creating psychologically healthy
workplaces. Edward Elgar Publishing, 171-195.
- Lybomirsky, S. & King, L. (2005). “The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead to
success?. Psychological Bulletin, 131 (6), 803–855.
- Mérida-López, S.; Extremera, N.; Quintana-Orts, C. & Rey, L. (2019). “In pursuit of job satisfaction
and happiness: Testing the interactive contribution of emotion-regulation ability and workplace
social support”, Scandinavian Journal of Psychology, 60 (1), 59-66.
- Morgan, G. (1986). Images of Organization. Beverly Hills: SAGE Newell, Allen.
- Moss, J. (2016). Unlocking Happiness at Work: How a Data-driven Happiness Strategy Fuels
Purpose, Passion and Performance. Kogan Page Publishers.
- Noval, L. J. (2016). “On the misguided pursuit of happiness and ethical decision making: The roles
of focalism and the impact bias in unethical and selfish behavior”, Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 133, 1-16.‫‏‬
- Owler, K. & Morrison, R. L. (2020). “I always have fun at work: How ‘remarkable workers’ employ agency
and control in order to enjoy themselves”, Journal of Management & Organization, 26 (2), 135-151.
- Perez, M. (2008). Turnover Intent. Basılmamış Yuksek Lisans Tezi.
- Pincheira, F. J. D. & Garcés, M. E. C. (2019). “Effects of organizational climate and psychosocial risks
on happiness at work”, Contaduría y Administración, 63 (4), 1-14.
- Ribeiro, M. I.; Lopes, I. M.; Fernandes, A. & Diniz, F. J. L. D. S. (2019). “Impact of worker motiva-
tion and work environment on job happiness: case study of an organization that develops social
support activities”, In: The 34th International Business Information Management Association
Conference (IBIMA) (pp. 178-187).‫‏‬
- Ryff, C. D. & Singer, B. H. (2008). “Know thyself and become what you are: A eudaimonic approach
to psychological well-being”, Journal of Happiness Studies, 9 (1), 13-39.‫‏‬
- Salas-Vallina, A.; López-Cabrales, A.; Alegre, J. & Fernández, R. (2017). “On the road to happiness at
work (HAW): Transformational leadership and organizational learning capability as drivers of HAW
in a healthcare context”, Personnel Review, 46 (2), 314-338.
- Sekaran, U. & Bougie, R. (2016). Research methods for business: A skill building approach.
John Wiley & Sons.
- Semedo, A. S.; Coelho, A. & Ribeiro, N. (2019). “Authentic leadership, happiness at work and affec-
tive commitment”, European Business Review, 31 (3), 240-253.
- Shishkin, M. A. (2018). “Evolution as a search for organizational equilibrium”, Biosystems, 173, 174-180.‫‏‬
- Singh, K. & Jha, S. D. (2008). “Positive and negative affect, and grit as predictors of happiness and
life satisfaction”. Journal of the Indian Academy of Applied Psychology, 34 (2), 40-45.‫‏‬
- Subramony, M.; Krause, N.; Norton, J. & Burns, G. N. (2008). “The relationship between human
resource investments and organizational performance: A firm-level examination of equilibrium
theory”, Journal of Applied Psychology, 93 (4), 778-788.‫‏‬
- Tasnim, Z. (2016). “Happiness at workplace: building a conceptual framework”, World Journal of
Social Sciences, 6 (2), 62 – 70.
- Veld, M. & Alfes, K. (2017). “HRM climate and employee well-being: comparing an optimistic and criti-
cal perspective”, The International Journal of Human Resource Management, 28 (16), 2299-2318.
- Volberda, H. W. (1992). Organizational flexibility: Change and preservation: A Flexibility Au-
dit and Redesign Method. Groningen: Wolters-Noordhoff.
- Walsh, L. C.; Boehm, J. K. and Lyubomirsky, S. (2018). “Does happiness promote career success?
Revisiting the evidence”, Journal of Career Assessment, 26 (2), 199–219.‫‏‬
223
 ... ‫العالقة بين التوازن التنظيمي والسعادة التنظيمية‬

The Relationship between Organizational Equilibrium and Organizational Happiness:

A Field Study Applied to the Egyptian Pharmaceutical Trade Company

Dr. Sanaa Mostafa Mohammed Abo Lefa
Associate Professor, Business Administration Dept.
College of Buniess - Jouf University, KSA
Assistant Professor
Business Administration Dept.
Faculty of Commerce
Assiut University, Egypt
smostafa@ju.edu.sa
Dr. Emad Abdel KhaleK El-Tahan
Assistant Professor
Department of Business Administration
College of Business - Jouf University, KSA
Instructor of Business Administration
Giza Higher Institute of Management Sciences
Egypt
eatahan@ju.edu.sa

ABSTRACT

The objective of the study: To examine the relationship between the dimensions of Organizational
Equilibrium (direct salary, compensation, promotion, development opportunities, achievement, diversity
of tasks, employee relationship, and relationship with management) and organizational happiness dimen-
sions (positive emotional impact and satisfying acceptance).
Study methodology: The study used the descriptive analytical method. In the field a sample of (350)
workers of the Egyptian Pharmaceutical Trade Company, from a population of (4840) workers. The study
used the survey list as a means of obtaining data. The hypothesis of the study and its sub-hypotheses were
developed. For analysis of data, the study used the statistical package of social science SPSS (25).
Study results: The study found a positive relationship with statistical significance between some di-
mensions of organizational equilibrium and the dimensions of organizational happiness.
Administrative applications of the study: Human resources management should Support the social
benefits package provided within the company, enhancing promotion systems in the company taking into
account the high efficiencies of employees, redesigning workplaces to help increase social interaction, and
reviewing the organizational structure of the company by conforming to flat structures.as much as possible.
Keywords: Organizational equilibrium, organizational happiness, Egyptian Pharmaceutical Trade
Company.

224