‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العـــــــــــــــــالي والبحــــــــــــث العلمي‬

‫جامعة دمحم الصديق بن يحيى –جيجل‪-‬‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية‬

‫قسم‪ :‬علم اإلجتماعية‬
‫العنوان‪:‬‬

‫عالقة أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي للعمال‬

‫دراسة ميدانية بالوحدة الرئيسية للحماية المدنية – جيجل‪-‬‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في تسيير الموارد البشرية‬
‫‪-‬‬
‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علم اإلجتماع‬
‫تخصص‪ :‬تنظيم وعمل‬

‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعـداد الطالبة‪:‬‬

‫شربال مصطفى‬ ‫‪ ‬عبورة عرجونة‬

‫أعضاء لجنة المناقشة‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة جيجل‬ ‫‪...................‬‬
‫مشرفا ومقر ار‬ ‫جامعة جيجل‬ ‫شربال مصطفى‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة جيجل‬ ‫‪..................‬‬

‫السنة الجامعية‪0202 / 0202 :‬‬

‫إلى أول من علمني كيف أخط الحروف‪ ،‬إلى من غرس في شجرة العلم والمعرفة ‪...‬أهدي هذا العمل المتواضع‬
‫إلى "أساتذتي ومعلمي الف اضلين"‪ ،‬لكل من كان سببا في حبي للعلم وتحصيله‪.‬‬

‫األستاذ المشرف‪" :‬شربال مصطفى" صاحب هذا العمل حقيقة‪ ،‬الذي يعود له الفضل األكبر في نموه وإخراجه‬
‫للنور‪ ...‬كان بحق أفضل معين ومشجع لي على المضي قدما‪ ...‬فجزاه هللا عني كل خير ووفقه لما يحبه ويرضاه‪.‬‬

‫أشكرك أستاذي جزيل الشكر على مساعدتك وتوجيهاتك القيمة التي كانت عونا لي إلتمام بحثي هذا‪.‬‬

‫كما أتقدم بجزيل الشكر واإلمتنان الكبيرين "ألعوان الوحدة الرئيسية للحماية المدنية بجيجل " على مساعدتهم‬
‫لي في إنجاز هذا العمل وعلى جهودهم ونصائحهم القيمة وحسن تعاملهم معي‪.‬‬

‫كما ال أنسى بالذكر كل من ساندني من قريب أو بعيد ولو بدعاء صادق‪.‬‬

‫إلى كل هؤالء شكرا‪.‬‬

 ‫اإلهداء ‪:‬‬

‫أمد اهلل عز وجل الذي وفقني إلتمام هذا البحث العلمي‪ ،‬والذي ألهمني الصحة والعافية‬
‫والصبر والعزيمة‪.‬‬

‫أهدي هذا العمل إلى كل من يسعى ويجاهد لطلب العلم وتحصيله‪ ...‬أهديه باألخص‬
‫إلى كل "أواب" ‪...‬جعلني اهلل من األوابين‪.‬‬

‫إلى التي أرى القوة بعينيها‪ ،‬إلى التي علمتني كيف يكون الصبر‪ ،‬إلى التي لم تتفانى‬
‫ليالي الحالكة بدعائها‪ ،‬من قاسمتني دموع فرحي وقرحي‪،‬‬‫َّ‬ ‫يوما عن مساندتي‪ ،‬التي أنارت‬
‫إلى التي تحمل قلبها ليسعد قلبي‪ ،‬إلى ذات القلب الرقيق كقطرات الندى‪ ،‬صاحبة‬
‫اإلبتسامة الدافئة كصباح الربيع‪ ،‬ألجمل إمرأة أبصرتها عيني‪ ،‬إلى نبع الحنان‪ ...‬لفرحتي‬
‫ومُهجة قلبي ‪ ...‬إلى أمي‪.‬‬

‫إلى مشجعي وسندي وإستنادي‪ ،‬إلى من يطمئن قلبي في حضرته‪ ،‬إلى من علمني‬
‫كيف يكون الكفاح‪ ،‬وأراني نور الحياة وظالمها كي ال تضيع مبادئي‪ ،‬إلى الذي تحمل تعب‬
‫الحياة كي أهنأ وأرتاح‪ ...‬إلى السند الذي لم يخب‪ ،‬لصاحب القلب القوي والدافئ‪ ،‬إلى أول‬
‫حب في حياتي‪ ،‬إلى نبع األمان‪ ...‬لمقلتي وحامي ظهري‪ ...‬إلى أبي‪.‬‬

‫إلى "عرجونة " القوية التي صبرت وتحملت لتصل لهذا الدرب ولتصبح ما هي عليه اآلن بكل‬
‫ما تحمله من تناقض جميل‪...‬فخورة بنفسي بقدر افتخار والديَّ بي ومن أحب‪...‬فخورة ب‪:‬‬
‫"عرجونة" التي ظلت الرقيقة الروح مرهفة القلب رغم خشونة الحياة وقسوتها‪.‬‬

‫إلى أخوتي‪" :‬حكيم‪ ،‬وهيب‪ ،‬حمود‪ ،‬عادل‪ ،‬حمزة" حفظهم اهلل وجعلهم من البارين‬
‫بوالديهم وفخرا لهم‪.‬‬

‫إلى أختاي‪" :‬نورة وفتيحة" حفظهما اهلل وأصلحهما ووفقهما للخير عاجله وآجله‪.‬‬

‫إلى زوجات إخوتي حفظهم اهلل وجعلهم من البارين‬

‫إلى الكتاكيت الصغيرة "منال‪ ،‬شمس الدين‪ ،‬ياسين‪ ،‬أمجد سراج الدين‪ ،‬يعقوب‪ ،‬جنى ميس"‬
‫حفظهم اهلل‪.‬‬

‫إلى من سأبني معه منزلي وأكمل نصف ديني خطيبي "رمزي" حفظه اهلل لي وأدامه‬
‫علي تاجا‪.‬‬

‫إلى أمي وأبي المستقبليين حفظهما اهلل لي وأطال في عمرهما‪.‬‬

‫إلى من أنارتني عند إنطفائي‪ ،‬إلى روحي الخضراء وأختي الثانية "حورية"‪.‬‬

‫وإلى كل من ترك في طريقي أثرا طيبا‪.‬‬

‫شكرا بحجم السماء‪.‬‬

‫عرجونة عبورة‬
‫قائمة المحتويات‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‪.‬‬
‫شكر وعرفان‪.‬‬
‫اإلهداء‪.‬‬
‫الفهرس‬
‫قائمة األشكال‪.‬‬
‫قائمة الجداول‪.‬‬
‫أ‪-‬ج‬ ‫مقدمة‪.‬‬

‫الجانب النظري للدراسة‬

‫الفصل األول‪ :‬موضوع الدراسة‬
‫‪05‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪06‬‬ ‫‪ -1‬إشكالية الدراسة‪.‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪ -2‬مبررات اختيار الموضوع‪.‬‬
‫‪09‬‬ ‫‪ -3‬أهداف الدراسة‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -4‬أهمية الدراسة‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -5‬تحديد المفاهيم‪.‬‬
‫‪29‬‬ ‫خالصة الفصل‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬الخلفية النظرية للدراسة‪.‬‬

‫‪31‬‬ ‫تمهيد‪.‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ -1‬نظريات أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪ -1-1‬النظرية التجريبية‪.‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ -2-1‬نظرية الحقوق األخالقية‪.‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ -3-1‬نظرية الحدس‪.‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ -4-1‬النظرية النفعية‪.‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪ -5-1‬نظرية العدالة‪.‬‬
‫‪37‬‬ ‫‪ -6-1‬النظرية الفردية‪.‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪ -7-1‬النظرية األنانية‪.‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪39‬‬ ‫‪ -2‬نظريات األداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪41‬‬ ‫‪ -1-2‬النظريات الكالسيكية‪.‬‬
‫‪43‬‬ ‫‪ -2-2‬النظريات النيوكالسيكية‪.‬‬
‫‪47‬‬ ‫‪ -3-2‬النظريات الحديثة‪.‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -3‬الدراسات السابقة‪.‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -1-3‬الدراسات المتعلقة بأخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪58‬‬ ‫‪ -2-3‬الدراسات المتعلقة باألداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪ -3-3‬الدراسات المتعلقة بأخالقيات المهنة واألداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪66‬‬ ‫خالصة الفصل‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬أخالقيات المهنة‪.‬‬

‫‪68‬‬ ‫تمهيد‪.‬‬
‫‪69‬‬ ‫‪ -1‬النشأة والتطور التاريخي ألخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪71‬‬ ‫‪ -2‬مصادر أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪72‬‬ ‫‪ -3‬مبادئ أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪73‬‬ ‫‪ -4‬العوامل المؤثرة في أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪75‬‬ ‫‪ -5‬صفات أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪77‬‬ ‫‪ -6‬أهداف أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪78‬‬ ‫‪ -7‬أهمية أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪78‬‬ ‫‪ -8‬عناصر وقواعد أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪ -9‬مستويات ونماذج أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪87‬‬ ‫‪ -10‬أنواع أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪88‬‬ ‫‪ -11‬أخالقيات المهنة ضرورة إدارية‪.‬‬
‫‪89‬‬ ‫‪ -12‬وسائل ترسيخ أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪92‬‬ ‫‪ -13‬األخالقيات المطلوبة في العامل وصاحب العمل‪.‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪ -14‬صعوبات تطبيق أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪94‬‬ ‫‪ -15‬أسباب تراجع أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪97‬‬ ‫خالصة الفصل‪.‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬األداء الوظيفي‪.‬‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪99‬‬ ‫تمهيد‪.‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪ -1‬مكونات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪ -2‬محددات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪101‬‬ ‫‪ -3‬العوامل المؤثرة في األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪ -4‬خصائص األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪ -5‬عناصر األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪105‬‬ ‫‪ -6‬أهمية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪106‬‬ ‫‪ -7‬أنواع األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪107‬‬ ‫‪ -8‬شروط األداء الوظيفي الفعال‪.‬‬
‫‪108‬‬ ‫‪ -9‬أبعاد األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪ -10‬مستويات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪112‬‬ ‫‪ -11‬معايير األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪113‬‬ ‫‪ -12‬متغيرات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪114‬‬ ‫‪ -13‬إجراءات تحسين األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪115‬‬ ‫‪ -14‬تقييم األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪126‬‬ ‫‪ -15‬قياس األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪134‬‬ ‫‪ -16‬صعوبات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪135‬‬ ‫‪ -17‬الحلول المقترحة من أجل تفعيل األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪136‬‬ ‫خالصة الفصل‪.‬‬

‫الجانب الميداني للدراسة‪.‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‪.‬‬
‫‪138‬‬ ‫تمهيد‪.‬‬
‫‪139‬‬ ‫‪ -1‬مجاالت الدراسة‪.‬‬
‫‪144‬‬ ‫‪ -2‬فروض الدراسة‪.‬‬
‫‪146‬‬ ‫‪ -3‬مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪147‬‬ ‫‪ -4‬عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪148‬‬ ‫‪ -5‬منهج الدراسة‪.‬‬
‫‪149‬‬ ‫‪ -6‬أدوات جمع البيانات‪.‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪158‬‬ ‫‪ -7‬أساليب المعالجة السوسيولوجية‬

‫‪159‬‬ ‫خالصة الفصل‪.‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬عرض وتفسير وتحليل البيانات‪.‬‬

‫‪161‬‬ ‫تمهيد‪.‬‬
‫‪162‬‬ ‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‪.‬‬
‫‪188‬‬ ‫خالصة الفصل‪.‬‬

‫الفصل السابع‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة‪.‬‬

‫‪190‬‬ ‫تمهيد‪.‬‬
‫‪191‬‬ ‫‪ -1‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضيات الفرعية‪.‬‬
‫‪194‬‬ ‫‪ -2‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية العامة‪.‬‬
‫‪196‬‬ ‫‪ -3‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسة السابقة‪.‬‬
‫‪200‬‬ ‫‪ -4‬تحديد موقع الدراسة في البناء النظري‪.‬‬
‫‪204‬‬ ‫‪ -5‬القضايا التي أثارتها الدراسة‪.‬‬
‫‪206‬‬ ‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫‪208‬‬ ‫خاتمة‪.‬‬
‫‪210‬‬ ‫قائمة المراجع‪.‬‬
‫المالحق‪.‬‬
‫ملخص الدراسة‪.‬‬
‫قائمة األشكال‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪28‬‬ ‫العوامل المؤثرة في تكوين السلوك‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪28‬‬ ‫نموذج القرار األخالقي‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪28‬‬ ‫نموذج الحكم األخالقي‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪28‬‬ ‫القوى التي تساهم في تشكيل السلوك األخالقي‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪28‬‬ ‫نموذج الترابط بين القيم األخالقية واإلبداع‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪018‬‬ ‫شروط األداء الفعال‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪012‬‬ ‫العوائق البيئية التي تؤثر على األداء‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪088‬‬ ‫خطوات تقييم أداء العاملين‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫قائمة الجداول‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪011‬‬ ‫عتاد الوحدة الرئيسية للحماية المدنية جيجل‬ ‫‪10‬‬
‫‪010‬‬ ‫تعداد الوحدة الرئيسية للحماية المدنية جيجل‬ ‫‪10‬‬
‫‪010‬‬ ‫معامل االرتباط بين كل عبارات المحور الثاني والدرجة الكلية له‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪011‬‬ ‫معامل االرتباط بين كل عبارات المحور الثالث والدرجة الكلية له‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪011‬‬ ‫معامل االرتباط بين كل عبارات المحور الرابع والدرجة الكلية له‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪011‬‬ ‫معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات محاور أداة الدراسة‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪000‬‬ ‫جنس المبحوثين‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪000‬‬ ‫سن المبحوثين‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪001‬‬ ‫الحالة العائلية للمبحوثين‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪001‬‬ ‫المستوى التعليمي للمبحوثين‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪000‬‬ ‫محل إقامة المبحوثين‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫األقدمية في العمل للمبحوثين‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫نظام عمل المبحوثين‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫التنظيم المعمول به في الوحدة‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪001‬‬ ‫مميزات تنظيم أعوان الحماية المدنية‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪000‬‬ ‫التعاون بين أعوان الحماية المدنية‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫تدخالت الوحدة‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫مميزات أفراد الحماية أثناء العمل‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪001‬‬ ‫إنجاز المهام من طرف األعوان‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪001‬‬ ‫تلقي البالغات الكاذبة أثناء الدوام‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪000‬‬ ‫تبادل المعلومات داخل الوحدة‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫التزام أعوان الحماية بتوقيت المهام‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫ارتباط األعوان بوحدة الحماية المدنية‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫ارتباط العون بالوحدة‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪001‬‬ ‫التمييز بين األعوان من طرف المسؤولين‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪000‬‬ ‫حاالت التمييز بين أعوان الحماية المدنية‪.‬‬ ‫‪00‬‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫‪000‬‬ ‫الحفاظ على أسرار المهنة من طرف األعوان‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪000‬‬ ‫التقيد بالتشريع الداخلي‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫تدخالت الوحدة يميزها التفاني‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪001‬‬ ‫حوادث العمل أثناء التدخل‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪001‬‬ ‫المشاركة في اتخاذ الق اررات على مستوى الوحدة‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫مميزات المشاركة في اتخاذ القرار لدى األعوان‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫إتباع تقاليد في التسيير داخل الوحدة‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫يكثر الحديث عن أخالقيات المهنة إذ تشكل أحد المفاهيم الحديثة‪ ،‬وذلك في عالم اليوم الذي أصبح‬
‫يتغير فيه كل شيء‪ ،‬كما تتعالى األصوات ألجل االهتمام المتزايد بهذه األخالقيات رغم أنها عقود قليلة‬
‫فقط لم تكن موضع اهتمام‪.‬‬

‫غير أنه مع انتشار وتزايد الفضائح األخالقية في المؤسسات وكذا تزايد االنتقادات الموجهة لهذه‬
‫المؤسسات بسبب االبتعاد عن العمل بأخالقيات‪ ،‬إضافة إلى اهتمام المؤسسات بالمؤشرات الربحية على‬
‫حساب مسؤوليتها األخالقية واالجتماعية لم يعد باإلمكان التزام الصمت اتجاه ذلك‪ ،‬حيث تمت دراسته‬
‫وتقديم العديد من األسس النظرية لتقييم السلوكيات اإلدارية واألخالقية‪.‬‬

‫فالمؤسسات اليوم تكاد تكون مجبرة على تنظيم أعمالها وفقا للرؤى األخالقية‪ ،‬وتشكيل ثقافتها وفقا‬
‫للقيم األخالقية وكذا إدراج هذه القيم في أنشطتها إذا أرادت النمو واالرتقاء بمواردها البشرية التي تشكل‬
‫المرتكزات األساسية للمؤسسة‪ ،‬والتي يجب الحرص على تنميتها واستثمارها بشكل يحقق المنفعة لهذه‬
‫المؤسسات‪.‬‬

‫ويعتبر ترسيخ المبادئ األخالقية لدى العمال أمر ضروري بحيث يعمل على رفع وتحسين مستوى‬
‫األداء الوظيفي لمواردها البشرية‪ ،‬وكذا الرفع من مستوى االلتزام المهني واألخالقي داخل المؤسسة‪ ،‬وأيضا‬
‫المشاركة في اتخاذ القرار والعمل للمحافظة على الجودة وتحسين األداء الوظيفي‪ ،‬حيث تلعب أخالقيات‬
‫المهنة دو ار رئيسا على جميع مستويات األنشطة داخل التنظيم اإلداري‪ ،‬كما تعتبر بمثابة ركيزة أساسية‬
‫لضبط السلوك المهني واألخالقي لدى العمال واإلدارة ألجل تنمية وتطوير األداء الوظيفي من خالل‬
‫ترسيخ مختلف القواعد والقوانين التي تقوم عليها المؤسسة‪.‬‬

‫ومن هذا المنطلق فإن هذه الدراسة جاءت لتطرح إشكالية عن سؤال عن عالقة أخالقيات المهنة‬
‫باألداء الوظيفي للعمال‪ ،‬وضمن هذا اإلطار قسمت هذه الدراسة إلى جانبين‪:‬‬

‫الجانب األول نظري ويتكون من أربع (‪ )40‬فصول‪:‬‬

‫‌أ‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬حيث كان عنوان الفصل األول‪ :‬موضوع الدراسة‪ ،‬أين تم طرح إشكالية الدراسة ومبررات إختيار‬
‫الموضوع‪ ،‬وتوضيح الهدف من الدراسة وأهميتها مع تحديد مفاهيم الدراسة األساسية منها وذات‬
‫الصلة‪.‬‬
‫‪ -‬أما الفصل الثاني فقد تم التطرق فيه إلى الخلفية النظرية من خالل عرض المقاربات النظرية‬
‫لموضوع الدراسة‪ ،‬المتمثلة في نظريات أخالقيات المهنة ( النظرية التجريبية‪ ،‬الحقوق األخالقية‪،‬‬
‫الحدس‪ ،‬النفعية‪ ،‬العدالة‪ ،‬الفردية‪ ،‬األنانية )‪ ،‬ونظريات األداء الوظيفي ( نظرية اإلدارة العلمية‪،‬‬
‫البيروقراطية‪ ،‬العالقات اإلنسانية‪ ،‬السلوكية‪ ،‬الهدف‪ ،‬اليابانية )‪.‬‬
‫‪ -‬في حين تضمن الفصل الثالث المعنون بأخالقيات المهنة التطور التاريخي ألخالقيات المهنة‪،‬‬
‫إضافة إلى مصادر هذه األخالقيات‪ ،‬ومبادئها وكذا العوامل المؤثرة فيها وصفاتها‪ ،‬وأيضا أهدافها‬
‫وأهميتها‪ ،‬وعناصر وقواعد هذه األخالقيات‪ ،‬باإلضافة إلى مستوياتها ومختلف نماذجها وكذا‬
‫أنواعها‪ ،‬وأن هذه األخالقيات تعتبر ضرورة إدارية ووسائل ترسيخ هذه األخالقيات وأسباب‬
‫تراجعها وصعوبات تطبيقها‪.‬‬
‫‪ -‬أما الفصل لرابع فكان تحت عنوان األداء الوظيفي وتضمن مكونات األداء ومحدداته‪ ،‬والعوامل‬
‫المؤثرة في األداء وخصائصه وعناصره‪ ،‬وكذا أهميته وأنواعه باإلضافة إلى شرو األداء الوظيفي‬
‫الفعال وأبعاده‪ ،‬وأيضا مستوياته ومعاييره ومتغيراته وكذا إجراءات تحسينه مع تقييم األداء وقياسه‪،‬‬
‫وصعوباته والحلول المقترحة من أجل تفعيله‪.‬‬

‫وفيما يخص الجانب الثاني للدراسة فهو ميداني فقد تضمن ثالث (‪ )40‬فصول وهي‪:‬‬

‫‪ -‬الفصل الخامس ويتعلق باإلجراءات المنهجية للدراسة حيث تم التطرق فيه إلى مجاالت الدراسة‪،‬‬
‫وعرض فروضها وتحديد مجتمعها واختبار العينة المناسبة وحصر حجمها وتبيان خصائصها‪ ،‬مع‬
‫تحديد المنهج المتبع في الدراسة واألدوات المنهجية المستخدمة في جمع البيانات من الميدان‪،‬‬
‫والمتمثلة في االستمارة كأداة أساسية والمالحظة والمقابلة والوثائق والسجالت كأدوات داعمة لها‪،‬‬
‫كما تم أيضا تحديد أساليب معالجة البيانات‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل السادس تم فيه عرض وتفسير وتحليل البيانات بعد تكميمها إلى تك اررات ونسب مائوية‬
‫في جداول إحصائية مرتبة حسب أسئلة محاور االستمارة‪ ،‬وتقدم قراءة سوسيولوجية لهذه الجداول‬
‫بهدف التأكد من صدق الفرضيات‪ ،‬ولإلجابة عن التساؤالت التي طرحت في إشكالية الدراسة‪.‬‬

‫‌ب‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬أما الفصل السابع فقد تمت فيه مناقشة النتائج التي توصلت إليها الدراسة وذلك في ضوء‬
‫الفرضيات الفرعية الثالث ثم الفرضية العامة للدراسة‪ ،‬وبعد ذلك مناقشة نتائجها في ضوء‬
‫الدراسات السابقة وتحديد موقع الدراسة في البناء النظري‪ ،‬مع إبراز القضايا التي أثارتها دراسة‬
‫الموضوع‪.‬‬

‫وانتهت هذه الدراسة بخاتمة تليها قائمة المراجع‪ ،‬ثم قائمة المالحق‪ ،‬ليتم في األخير عرض ملخص‬
‫الدراسة باللغة العربية وباللغة األجنبية‪.‬‬

‫‌ج‬
‫الفصل األول‪ :‬موضوع الدراسة‬
‫الفصل األول‪ :‬موضوع الدراسة‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫‪ -1‬إشكالية الدراسة‪.‬‬

‫‪ -2‬مبررات اختيار الموضوع‪.‬‬

‫‪ -3‬أهداف الموضوع‪.‬‬

‫‪ -4‬أهمية الموضوع‪.‬‬

‫‪ -5‬تحديد المفاهيم‪.‬‬

‫أ‪ -‬المفاهيم األساسية‪.‬‬

‫ب‪ -‬المفاهيم ذات الصلة‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫إن اعتماد الباحث للمنهج العلمي في سعيه لدراسة موضوع ما يفرض عليه التقيد بخطوات محددة‬
‫من أجل الوصول إلى نتائج لها صفة العلمي‪ ،‬وهذا ما يقتضي في بداية الدراسة القيام بالخطوات‬
‫المنهجية التي تمكن من تقديم فهم واضح عن الموضوع المراد دراسته‪ ،‬بما يسمح من تبني وجهة نظر‬
‫معينة‪ ،‬وتمكين الباحث من إبراز حدود بحثه ويكون ذلك من خالل طرحه إلشكالية الدراسة ومبررات‬
‫اختياره للموضوع مع شرحه ألهداف وأهمية الدراسة‪ ،‬واستعراض مفاهيم الدراسة لتبيان المعنى الذي‬
‫يقصده منها‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -1‬طرح اإلشكالية‪:‬‬

‫يعتبر العنصر البشري الثروة التي تمتلكها المنظمات والمؤسسات وأساس النمو االقتصادي‪ ،‬فالعامل‬
‫هو القوة المحركة للتقدم والتطور في مختلف المجاالت االجتماعية والثقافية وخاصة االقتصادية‬
‫واإلنتاجية‪ ،‬ومع تطور البحوث والدراسات أصبح يعتبر الدعامة األساسية في تحقيق التنمية االقتصادية‬
‫وفي تحقيق أهدافها بمستوى جيد من الكفاءة والفعالية في ظل الحراك التنافسي الذي تشهده المنظمات‬
‫والمؤسسات اليوم‪ ،‬وذلك من خالل الجهود التي يبذلها العامل في أداء عمله والمهارات والقدرات البدنية‬
‫والفكرية والنفسية التي يمتلكها‪ ،‬والتي تعد أهم العوامل المساعدة على اإلنتاجية من حيث النوع والكمية مما‬
‫يؤدي إلى تحقيق األهداف المسطرة وهذا ال يتحقق إال بوجود نظام فعال يدعم أداء العامل في المؤسسة‬
‫ويشغل كافة قدراته وفق نظام مهيأ للسيطرة على مستوى أدائه وتحقيق كل احتياجاته‪ ،‬ومع تعقد الحياة‬
‫االجتماعية وتغير أنماط الخدمة المطلوبة زاد عدد المنظمات التي تقدم نفس الخدمة بمعايير مختلفة‬
‫حسب توجهات المنظمة نفسها واألفراد العاملين بها‪ ،‬واتجه تركيز المجتمع إلى جهة أكثر تعقيدا من‬
‫نوعية الخدمة أال وهي مجموعة القيم والمبادئ اإلنسانية التي يعتمد عليها األفراد العاملين بها لتقديم‬
‫الخدمة لهذا زاد االهتمام في اآلونة األخيرة بأخالقيات المهنة على اعتبارها عامل لزيادة فاعلية المنظمة‬
‫وثقة األفراد بخدماتها‪.‬‬

‫فال يمكن أن نجد أخالقيات مهنية تتعارض مع األخالقيات العامة للمجتمع الن مصدرها هو الدين‬
‫والقيم المتعارف عليها في أي مجتمع‪ ،‬فال يمكن أن تكون هناك مهنة تخرج أخالقياتها عن االلتزام بالمهام‬
‫والواجبات المكونة للمهنة وأوقات العمل الرسمية والتغيب عن العمل دون سبب باإلضافة إلى أن األخالق‬
‫تعني احترام الزمالء والرؤساء وتنفيذ األوامر من اجل المصلحة العامة ومحاولة تحسين األداء بما يفيد‬
‫الفرد واآلخرين فالتقليل من الغيابات بدون سبب وااللتزام بمواعيد العمل الرسمية‪ ،‬والتعاون مع اآلخرين‬
‫هي أخالق أساسية البد من إيجادها في أي عامل يريد أن يزيد من فعالية انجازه وانجازات اآلخرين‬
‫ويبحث عن التعاون مع الزمالء من اجل تنفيذ المهام بشكل أسرع من اجل المصلحة العامة‪.‬‬

‫ومع تزايد التجاوزات األخالقية في العديد من المهن من طرف العاملين زاد التركيز على مدى‬
‫اهتمام المنظمات واألفراد بهذه األخالقيات السيما في المنظمات الجزائرية‪ ،‬حيث صار التشكيك في‬

‫‪6‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫امتالك العاملين أخالقيات مهنية يعتمدون عليها في أداء مهنهم خاصة مع التطورات والتغيرات الحاصلة‬
‫في المجتمع الجزائري‪ ،‬والتي فرضت قيما ومبادئ أخرى غير القيم والمبادئ التي سادت من قبل‪.‬‬

‫وعلى الرغم من أن المجتمع يقوم على مرتكزات ومقومات ومبادئ إسالمية فسادت النزاعات‬
‫المادية ولم تعد ظروف الحياة تضمن للعامل االطمئنان على مستقبله وصار غير قادر على الجمع بين‬
‫مصلحته الشخصية وأخالقه المهنية نتيجة تأثره بالبيئة التي يعيش فيها‪ ،‬ولهذا صار األداء الوظيفي الذي‬
‫يقدمه أي عامل في المنظمة مربوط بمصلحته الشخصية أكثر من حرصه على انجاز مهامه فالكثير من‬
‫السلوكيات في المنظمات الجزائرية اكتسبها العمال من المجتمع والبيئة التي يعيشون فيها فالتأخر عن‬
‫موعد العمل الرسمي دون سبب أو لحل مشاكل شخصية على حساب وقت العمل الرسمي‪ ،‬وكذا التغيب‬
‫بسبب وبدون سبب من اجل التهرب من أداء المهام الموكلة لهم وعدم التعاون مع الزمالء و االتكالية‬
‫عليهم ما هي إال مؤشرات غياب أخالقيات المهنة وسوء األداء الوظيفي للعمال الجزائريين ولهذا وجب‬
‫التأكيد على أخالقيات المهنة في أي مهنة لضمان األداء الفعال للعمال وبالتالي للمؤسسات‪ ،‬فالتزام‬
‫العاملين بأخالقيات المهنة والقوانين الخاصة بكل مهنة يؤدي إلى الرفع من األداء الوظيفي ويجنب‬
‫المؤسسات خسائر عدة ولهذا اتخذنا الوحدة األساسية للحماية المدنية بجيجل ميدانا لدراسة موضوعنا‪.‬‬

‫فهي مؤسسة البد للعاملين بها من التحلي بأخالقيات مهنية عالية ألنهم يقدمون خدمات متنوعة‬
‫تسمح بحماية األفراد والثروات واألنشطة بالمرافق العامة والخاصة‪ ،‬والتي ال تخلو من اإلنسانية واالهتمام‬
‫الكبير باألفراد وكذا االلتزام الصارم بالقوانين وهذا لتأدية المهام بشكل سليم والحفاظ على حياة األفراد‬
‫وممتلكاتهم‪.‬‬

‫ومما سبق تتضح لنا معالم اشكاليتنا والتي تتمحور حول "عالقة أخالقيات المهنة باألداء‬
‫الوظيفي للعمال"‪ ،‬وهذا باالعتماد على سؤال رئيسي مفاده‪ :‬هل توجد عالقة بين أخالقيات المهنة واألداء‬
‫الوظيفي؟‪.‬‬

‫وتتفرع عنه عدة تساؤالت فرعية هي ‪:‬‬

‫‪ ‬هل القيم التنظيمية تساهم في تثمين الجهد المبذول ؟‬

‫‪ ‬هل االلتزام المهني يؤدي إلى المواظبة في العمل ؟‬
‫‪ ‬هل االلتزام بالتشريع الداخلي يؤدي إلى انجاز الخدمة ؟‬

‫‪7‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -2‬مبررات اختيار الموضوع ‪:‬‬

‫إن الموضوع "عالقة أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي" يعبر عن المواضيع الهامة والحديثة التي‬
‫تستوجب البحث والتدقيق العلمي وقد تم اختيار موضوع الدراسة انطالقا من مجموعة من المبررات الذاتية‬
‫والموضوعية فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1-2‬المبررات الذاتية‪:‬‬

‫‪ ‬االهتمام بموضوع أخالقيات المهنة عن غيرها من المواضيع األخرى‪.‬‬

‫‪ ‬الرغبة في معرفة هذه العملية ضمن سياسات المؤسسات اليوم‪.‬‬
‫‪ ‬الفضول لمعرفة واكتشاف العالقة بين أخالقيات المهنة واألداء الوظيفي للعاملين في المؤسسة‬
‫الجزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في الحصول على درجة علمية في التخصص‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في خوض تجربة ميدانية معمقة حول موضوع عالقة أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي‬
‫للعامل داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إنشاء هذه المذكرة كتكملة لمتطلبات الحصول على شهادة الماستر‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في توظيف المعارف النظرية المتعلقة بمنهجية البحث العلمي‪.‬‬

‫‪ -2-2‬المبررات الموضوعية‪:‬‬

‫‪ ‬يعد موضوع البحث من بين المواضيع التي يمكن دراستها ميدانيا وإمكانية التحكم فيها لمعرفة الدور‬
‫الذي تساهم به اإلدارة في رفع كفاءة العاملين ورفع مؤهالتهم وقدراتهم‪.‬‬
‫‪ ‬إن هذا الموضوع يتدرج في إطار علم اجتماع التنظيم والعمل الذي يلقى اهتمام كبير لحاجة‬
‫المؤسسة لمثل هذه المعالجات لماله من أثر إيجابي على العمل‪.‬‬
‫‪ ‬قابلية موضوع البحث للدراسة و التحقق اإلمبريقي‪.‬‬
‫‪ ‬ندرة البحوث األكاديمية التي اهتمت بموضوع أخالقيات العمل في حدود اإلطالع خاصة إذا‬
‫اقترنت باألداء الوظيفي الفعال في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أن أخالقيات المهنة موضوع متجدد يتماشى مع مختلف التطورات والتغيرات الخاصة‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -3‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫لكل موضوع بحث أهداف يسعى إلى تحقيقها حتى يكون ذو قيمة علمية وهذا الهدف يفهم عادة‬
‫على أنه الناتج الذي من أجله قام الباحث بإعداد هذه الدراسة‪ ،‬والبحث الجيد هو الذي يتجه إلى تحقيق‬
‫أهداف عامة غير شخصية ذات قيمة وداللة علمية‪.‬‬

‫ولهذا يجب على الباحث أن يحدد أهدافه من الدراسة بدقة ليتحكم في المشكلة و الهدف من دراسة‬
‫عالقة أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي يمكن عرضه من خالل‪:‬‬

‫‪ -1-3‬األهداف العلمية‪:‬‬

‫‪ ‬اإلطالع على التراث النظري الذي تناول الموضوع‪.‬‬

‫‪ ‬اكتساب طريقة معرفية ومنهجية في إعداد البحوث االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلجابة على تساؤالت الدراسة المتضمنة في إشكالية البحث‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن من تطبيق المنهج الوصفي المتبع في الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬التحقق اإلمبريقي من فرضيات البحث المدرجة‪.‬‬
‫‪ ‬التحقق من مدى نجاح أدوات جمع البيانات المعتمدة‪.‬‬
‫‪ ‬نيل درجة علمية في تخصص علم اجتماع التنظيم والعمل‪.‬‬
‫‪ ‬التمكن من مهارات وخبرات البحث العلمي‪.‬‬

‫‪ -2-3‬األهداف العملية‪:‬‬

‫‪ ‬معرفة العالقة بين أخالقيات المهنة واألداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ ‬التعرف على موقع أخالقيات المهنة ضمن سياسات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬توضيح أهمية تحلي العمال بأخالقيات المهنة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬الكشف عن مدى التزام المسؤولين بأخالقيات المهنة في إدارة و تسيير العمل داخل المؤسسة‬
‫يؤدي إلى الرفع من األداء الوظيفي للعمال‪.‬‬
‫‪ ‬تسليط الضوء على موضوع من شأنه أن يساهم في تطور الفكر اإلداري لدى المؤسسات‬
‫الجزائرية‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -4‬أهمية الدراسة‪:‬‬

‫تكمن أهمية الدراسة في التعرف على عالقة أخالقيات المهنة لألداء الوظيفي حيث أن كل دراسة أو‬
‫بحث من الضروري أن تكون له أهمية تحري للموضوعية و المصداقية وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1-4‬األهمية العلمية‪:‬‬

‫إثراء البحث العلمي بالدراسة الميدانية وما يترتب عن ذلك من قضايا تتطلب البحث‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬قلة الدراسات الميدانية التي تناولت الموضوع في الجامعات الجزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬اعتبارها إضافة لحقل البحث العلمي‪.‬‬
‫‪ ‬الموضوع يتناول عالقة هامة بين أخالقيات المهنة و األداء الوظيفي للعمال حيث لكل منهما‬
‫أهمية تعود بالفائدة على الفرد و المؤسسة والمجتمع على حد سواء‪.‬‬

‫‪ -2-4‬األهمية العملية‪:‬‬

‫‪ ‬تطوير األداء االجتماعي للعاملين بأساليب جديدة للحفاظ على إستم ارريتها‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة عالقة أخالقيات المهنة بتطوير األداء الوظيفي يساعد على تجاوز عديد العراقيل في هذا‬
‫المجال‪.‬‬
‫‪ ‬إن نتائج هذه الدراسة قد تفيد المؤسسات لوضع المعايير األخالقية الالزمة للعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬تسهم هذه الدراسة في نشر أخالقيات العمل الوظيفي لدى العاملين وتنمي الوعي بأهميتها‪.‬‬

‫‪ -5‬تحديد المفاهيم‪:‬‬

‫إن اإلطار المفاهيمي يشكل الخلفية التي ينطلق منها الباحث في إنجاز بحثه‪ ،‬وتعتبر عملية‬
‫تحديد المفاهيم خطوة أساسية في البحث العلمي‪.‬‬

‫فاإلطار المفاهيمي يشكل قاعدة وخلفية ينطلق منها الباحث ويبني عليها تصوراته المختلفة‪ ،‬كما‬
‫أنه يعمل على توجيهه خالل بحثه و باعتبار أن المفاهيم هي وسيلة نقل أفكار من الذهن إلى الواقع‬
‫الملموس إذ فهي أدوات نظرية ومنهجية تقضي ضرورات البحث الحاجة إليها‪ ،‬وإلى تحديدها بما يتفق مع‬
‫النتائج المراد الوصول إليها‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ونظ ار ألهمية تحديد المفاهيم التي تعد من أهم الخطوات التي يقوم بها الباحث ألي دراسة‪ ،‬فقد‬
‫قمنا بضبط المفاهيم المتعلقة بموضوع بحثنا وهو عالقة أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي للعمال ‪.‬‬

‫وتنقسم إلى‪:‬‬

‫‪ ‬المفاهيم األساسية‪ :‬العالقة‪ ،‬األخالق‪ ،‬األخالقيات‪ ،‬المهنة‪ ،‬أخالقيات المهنة‪ ،‬األداء‪،‬‬

‫الوظيفة‪ ،‬األداء الوظيفي‪ ،‬العامل‪.‬‬

‫‪ ‬المفاهيم ذات الصلة‪ :‬التعاون‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬الوالء‪ ،‬المواظبة‪ ،‬الخدمة‪ ،‬الشفافية‪.‬‬

‫‪ -1-5‬المفاهيم األساسية‪:‬‬

‫‪ -1‬العالقة‪:‬‬
‫‪ ‬لغة‪:‬‬
‫‪ ‬جاء في المنجد في اللغة العربية واإلعالم أن العالقة بجمع عالئق المنية ما تعلق باإلنسان من‬
‫(‪)1‬‬
‫مال وزوجه وولد ويقل ما بينهما عالقة أي شيء يتعلق به أحدهما على األخر‪.‬‬

‫ويقصد بالعالقة في هذا المفهوم هو أن وجود الشيء مرتبط باألخر أي ما يتصل باألول يترتب عنه‬
‫الثاني فال يمكن إغفال ترابطهما‪.‬‬

‫‪ ‬جاء في معجم المصطلحات االجتماعية أن العالقة هي رابطة بين شيئين أو ظاهرتين بحيث‬
‫يستلزم تغيير األخرى وقد تكون عالقة اتفاق أو شبه تبعية‪ ،‬ويقال مبدأ العالقة وهو أحد مبادئ‬
‫‪)2(.‬‬
‫التفكير ألن العمل الذهني في جملته محاولة ربط طرفين أحدهما باآلخر‬

‫يالحظ من هذا التعريف أنه اعتبر العالقة بمثابة رابطة بين شخصين أو ظاهرتين إضافة إلى‬
‫اعتبارها إحدى المبادئ التي يقوم عليها التفكير الذهني لإلنسان في سعيه لفهم واقعه وما يدور حوله من‬
‫خالل محاولته البحث و معرفة العالقة بين الظواهر أو بين األشياء‪.‬‬

‫المجد في اللغة العربية واإلعالم‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الشروق للطباعة الخامسة واألربعون‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،‬ص‪.525‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫(‪ )2‬أحمد زكي بدوي‪ ،‬مصطلحات العلوم االجتماعية (انجليزي‪ ،‬فرنسي‪ ،‬عربي )‪ ،‬مكتبة لبنان‪ ،‬ساحة رياض الصلح‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪،‬‬
‫‪ ،1895‬ص ‪. 352‬‬

‫‪11‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫(‪)1‬‬
‫‪ ‬جاء في معجم المعاني الجامع أن العالقة هي رابطة تربط بين شخصين أو شيئين‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫وجاء في المعجم الوسيط أن العالقة هي اتصال أو تفاعل بين شخصين أو شيئين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يشير كال التعريفين السابقين إلى أن العالقة تكون بين شخصين أو شيئين كما يالحظ اتفاقها في‬
‫وجود الصلة والتي هي رابطة أو اتصال أو تفاعل وهذا للقول بأنه توجد عالقة بين هذين الشخصين أو‬
‫الشيئين‪.‬‬

‫‪ ‬اصطالحا‪:‬‬
‫يعرف مصطفى السلقاتي العالقة أنها تكون بين متغيرين‪ ،‬ويعبر عنها باالرتباط الذي يكون‬ ‫‪‬‬
‫بينهما وللعالقة أمثلة كثيرة منها‪ :‬العالقة بين الراتب الشهري ومدة الخدمة لعدد من العمال و‬
‫(‪)3‬‬
‫كذلك العالقة بين درجات عدد من الطلبة ومقررين دراسيين‪.‬‬

‫ما يالحظ من هذا التعريف أنه حصر االرتباط بين المتغيرين في العالقة في حين أن االرتباط يمكن‬
‫أن يكون دو ار أو عالقة أو تأثير‪...‬‬

‫‪ ‬وتعرف أيضا أنها ما يربط وحدات بعضها البعض كعالقة التشابه واالختالف‪ ،‬وتعني أيضا وجود‬
‫(‪)4‬‬
‫رابطة بين شيئين على شكل حدوث أحدهما قبل اآلخر أو بعده أو بصورة متتابعة‪.‬‬

‫يتبين أن العالقة هي ارتباط بين وحدات كعالقة التشابه واالختالف‪.‬‬

‫‪ ‬إجرائيا‬

‫العالقة هي التفاعل القائم بين متغيرين بحيث تبين من خالل هذا النتاج وجود الصلة بين هذين‬
‫المتغيرين من عدمه‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪http. //www-almaany.com/ ar/dict /ar-ar, 08/04/2021, 21:58 .‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪http.//www.almougem.com/ar/dict/ar-ar, 08/04/2020, 21:10 .‬‬
‫(‪)3‬‬
‫مصطفى السلقاتي‪ ،‬اإلحصاء في العلوم االجتماعية والتجارية‪ ،‬دار العلم للنشر والتوزيع‪ ،‬الكويت‪ ،1988 ،‬ص‪.232‬‬
‫حسين شحاتة وآخرون‪ ،‬معجم المصطلحات التربوية‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار المصرية اللبنانية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2223 ،‬ص ‪. 222‬‬ ‫(‪)4‬‬

‫‪12‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -2‬األخالق‪:‬‬
‫‪ ‬لغة‪:‬‬
‫‪ ‬بدءا تشير القراءات اللغوية لمصطلح أخالق بأنها الخلق والخلق كما ورد في القاموس المحيط‬
‫(للفيروز أبادي) هو السحبة والطبع والمروءة والدين ويشكل صورة اإلنسان الباطنية مثلما يشكل‬
‫(‪)1‬‬
‫الخلق صورة اإلنسان الظاهرة‪.‬‬

‫المالحظ أن هذا التعريف يشير إلى أن األخالق عبارة عن صورة اإلنسان الباطنية أو‬
‫الظاهرية بفتح الخاء وسكون الالم‪.‬‬

‫(‪)2‬‬
‫‪ ‬وتعرف أيضا بأنها جمع طبع وسجية طريقة تصرف يتميز بها اإلنسان‪.‬‬

‫والمالحظ من التعريف أنه يركز على أمرين هما الطبع األصلي لسلوك األفراد وكيفية التصرف‬
‫في مواقف معينة مع االيجابية في ذلك غالبا‪.‬‬

‫‪ ‬اصطالحا ‪:‬‬
‫‪ ‬عرفها سعيد بن ناصر الغامدي بأنها‪ :‬صفحة في النفس تظهر أثارها في الكالم والسلوك العلمي‬
‫(‪)3‬‬
‫والمظهر الخارجي والصحبة المختارة‪.‬‬

‫يتميز هذا التعريف بقدر كبير من الدقة حيث ركز على إبراز أهم المؤشرات التي تدل على وجود‬
‫خلق معين أو تشير إلى وجود ذلك السلوك قطعا أو ظنا‪.‬‬

‫وعرفها صديق دمحم العفيفي بأنها ما يجب عليك فعله وبتحديد أكثر أن تعرف ما التصرف‬ ‫‪‬‬
‫(‪)4‬‬
‫الصحيح وما التصرف الخطأ ثم فعل ما هو صحيح‪.‬‬

‫يرى هذا التعريف أن األخالق هي التفرقة الصحيحة بين السلوكيات الصحيحة والسلوكيات‬
‫الخاطئة والقيام باألمور بالشكل الصحيح‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫شوقي ناجي جواد‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن ‪ ،2212،‬ص‪.133‬‬
‫(‪ )2‬أنتوني نعمة وآخرون‪ ،‬المنجد في اللغة العربية المعاصرة‪ ،‬ط‪ ،2‬دار المشرق‪ ،‬لبنان‪ ،2221 ،‬ص‪.419‬‬
‫(‪)3‬‬
‫سعيد بن ناصر الغامدي‪ ،‬أخالقيات ا لعمل‪ ،‬ضرورة تنموية ومحلية شرعية‪ ،‬اإلدارة العامة لإلعالم والثقافة‪ ،‬السعودية‪،2212 ،‬‬
‫ص‪.11‬‬
‫(‪ )4‬صديق دمحم عفيفي‪ ،‬المهنة لدى المعلم‪ ،‬المجلس القومي للتربية األخالقية‪ ،‬مصر‪ ،2225 ،‬ص‪.11‬‬

‫‪13‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫وعرفها ماجد بن ناصر بأنها عادات يكتسبها الفرد نتيجة تعرضه لمؤثرات األسرة والمدرسة والمجتمع‬ ‫‪‬‬
‫(‪)1‬‬
‫والبيئة وتنطبع في نفسه‪ ،‬في تصرفاته‪ ،‬في المواقف المختلفة‪.‬‬

‫اعتبر هذا التعريف األخالق بأنها سلوكيات وأقوال وأفعال مصدرها األسرة والمدرسة والمجتمع‬
‫والبيئة التي يعيش فيها الفرد لهذا فإنه يتطبع بها‪.‬‬

‫‪ ‬األخالق هي الحكم على السلوك واألفعال االجتماعية سلبا أو إيجابا باعتبار القيم االجتماعية‬
‫ومعايير السلوك المتفق عليها‪ ،‬بحيث يشكل ذلك كقاعدة للسلوك اإلنساني تترجم من خالل تصرفات‬
‫وممارسات المرء اتجاه نفسه واآلخرين والمحيط الذي يعيش فيه‪ ،‬وهي بذلك قاعدة تحدد المسموح‬
‫والممنوع وحتى الصواب والخطأ فيما يظهر من ممارسات‪.‬‬

‫‪-3‬األخالقيات‪:‬‬
‫‪ ‬لغة‪:‬‬
‫كلمة األخالقيات باللغة االنجليزية هي ‪ Ethic‬وهي مأخوذة من كلمة ‪ Ethos‬والتي تعني دراسة‬ ‫‪‬‬
‫(‪)2‬‬
‫العادات‪.‬‬

‫المالحظ في هذا التعريف أن العادات هي من األخالقيات ‪.‬‬

‫‪ ‬اصطالحا ‪:‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪ ‬عرفها ‪ Bue Et Byars‬على أنها المعايير والمبادئ التي تحكم سلوك الفرد أو الجماعة‪.‬‬
‫تم التركيز في هذا التعريف على ثقافة المجتمع من أعراف وتقاليد وقيم ودورها في ضبط األفراد‬
‫والجماعات‪.‬‬
‫‪ ‬وتشير األخالقيات إلى المبادئ وااللتزامات التي لها عالقة مباشرة بتحديد ما هو صحيح وما هو‬
‫( ‪)4‬‬
‫خطأ من تصرفات وسلوكيات فردية أو جماعية أو هي االلتزامات والواجبات األدبية‪.‬‬

‫(‪ )1‬ماجد بن ناصر خلفان المحروقي‪ ،‬أخالقيات المهنة مفهومها وأهميتها‪ ،‬مكتب اإلشراف التربوي‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2228 ،‬ص‪.23‬‬
‫(‪)2‬مهدي سعد عبد الستار المهداوي‪ ،‬الجوانب األخالقية والمهنية لتكنولوجيا المعلومات ‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة الوراق‪ ،‬عمان‪،2228 ،‬‬
‫ص‪.15‬‬
‫(‪)3‬أسار فخري عبد اللطيف‪ ،‬أثر األخالق الوظيفية في تقليل فرص الفساد اإلداري في الوظائف الحكومية‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪،‬‬
‫العدد ‪ ،2225 ،28‬ص‪.22‬‬
‫(‪ )4‬يونس طارق شريف‪ ،‬معجم مصطلحات العلوم اإلدارية والمحاسبة و االنترنت‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،5002 ،‬ص‪.52‬‬

‫‪14‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫يشير هذا التعريف أن األخالقيات هي مجموعة الواجبات والمسؤوليات التي تحدد التصرفات‬
‫الصحيحة والخاطئة للفرد أو الجماعة‪.‬‬

‫‪ ‬وتعرف أيضا على أنها مجموعة القيم واألعراف والتقاليد التي يتفق أو يتعارف عليها أفراد‬
‫المجتمع(‪.)1‬‬

‫يالحظ على هذا التعريف أنه يعرف األخالقيات بأنها قيم وضوابط منبثقة من صميم المجتمع‪،‬‬
‫حيث يتبناها أفراد هذا المجتمع ويعتبرونها قوانين ملزمة تحكم سلوك األفراد‪.‬‬

‫وتعرف األخالقيات أيضا ب أنها نظام للقيم السلوكية ذات العالقة بالضمير المهني التي تتكامل معه‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫فأخالقيات كل مهنة ترمي إلى القيام بالعمل وااللتزام به عن قناعة وطواعية‪ ،‬وفيه خير لآلخرين‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫واالمتناع عن إتيان عمل من شأنه إلحاق األذى والضرر بهم‪.‬‬

‫نالحظ أن هذا التعريف يعتبر أن األخالقيات تتعلق بالقيم‪ ،‬حيث يرى أنها متعلقة بالضمير المهني‬
‫لكل فرد وهي التي تجعله ينجز عمله ويلتزم به بما يحقق الخير لآلخرين‪.‬‬

‫‪ -4‬المهنة‪:‬‬
‫‪ ‬لغة‪:‬‬
‫( ‪)3‬‬
‫‪ ‬الحذق بالخدمة والعمل ونحوه‪.‬‬

‫اعتبر هذا التعريف المهنة أنها نوع من العمل الذي يحتاج مهارة ألدائه‪.‬‬

‫‪ ‬اصطالحا‪:‬‬
‫( ‪)4‬‬
‫‪ ‬يعتبرها ريتشارد صول‪ :‬بأنها العنصر المحدد لمكانة الفرد في المجتمع‪.‬‬

‫زيد منير عبوي وسامي دمحم هشام حريز‪ ،‬مدخل إلى اإلدارة العامة بين النظرية والتطبيق‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الشروق‪ ،‬القدس الشريف‪،‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪ ،2225‬ص‪.32‬‬
‫(‪ )2‬دمحم يوسف موسى‪ ،‬فلسفة األخالق في اإلسالم‪ ،‬مؤسسة الخانجي للنشر والتوزيع‪ ،1853،‬ص‪.12‬‬
‫(‪ )3‬مجد الدين دمحم بن يعقوب‪ ،‬قاموس المحيط‪ ،‬ط‪ ،9‬مؤسسة الرسالة‪ ،‬لبنان‪ ،2225 ،‬ص‪.1335‬‬
‫(‪ )4‬كمال عبد الزيات‪ ،‬العمل وعلم االجتماع المهني األسس النظرية والمنهجية‪ ،‬دار غريب للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،2222 ،‬‬
‫ص‪.142‬‬

‫‪15‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫اهتم هذا التعريف بتحديد العالقة بين المهنة والبناء االجتماعي لكنه لم يذكر بان الخبرة والمهارة هي‬
‫السبيل لتحقيق هذه المكانة‪.‬‬

‫وعرفها دمحم عبد هللا دمحم نوري ‪ :‬بأنها الحرفة التي تشتمل على مجموعة من المعارف العقلية‬ ‫‪‬‬
‫(‪)1‬‬
‫ومجموعة من الممارسات والخبرات التدريبية يؤديها الفرد من خالل ممارسته للعمل‪.‬‬

‫المالحظ من هذا التعريف أن المهنة ال تكون إال من صنع اإلنسان وقد تكون بدنية وذهنية تحتاج‬
‫التدريب المستمر من أجل ممارستها وإتقانها‪.‬‬

‫‪ ‬ويعرفها ‪ Blockington‬بأنها عمل منظم يقتنع به اإلنسان ويحاول أن ينهض من خالله بمطالب‬
‫(‪)2‬‬
‫وظيفية محددة‪.‬‬

‫المالحظ من هذا التعريف أن المهنة هي نشاط منظم ومرتب له قصد وينبع عن اإلرادة الكاملة‬
‫للقائم بها ومن خالله يتم تحقيق مهام وظيفة ما‪.‬‬

‫‪ ‬وعرفها قاموس علم االجتماع‪ :‬على أنها مجموعة أنشطة تتركز حول دور اقتصادي تستهدف‬
‫ضمان توفير الحاجيات األساسية للحياة ويطلق المصطلح على األعمال التي تتم في الميادين‬
‫(‪)3‬‬
‫التجارية والفنية‪.‬‬

‫من خالل التعريف نجد أن المهنة هي مجموعة المهام التي يقوم بها الفرد في مجال اقتصادي‬
‫معين قصد تلبية احتياجاته األساسية مما توفره له من دخل‪.‬‬

‫‪ ‬وتعرف أيضا بأنها العمل الذي يقوم به الفرد بصفة دائمة نسبيا مستخدما مهارات محددة يتطلبها هذا‬
‫العمل ويتقاضى أجر عليه بحيث يشعره بانتمائه إلى الجماعة تتمركز في مستوى محدد في السلم‬
‫(‪)4‬‬
‫االجتماعي‪.‬‬

‫(‪ )1‬عبد هللا دمحم نوري الديرشوي‪ ،‬األخالق اإلسالمية وآداب المهنة‪ ،‬دار انتساب السعودية ن ‪ ،2213‬ص‪.118‬‬
‫(‪ )2‬ماجد بن ناصر بن خلفان المحروقي‪ ،‬أخالقيات المهنة مفهومها وأهميتها‪ ،‬مكتب اإلشراف التربوي‪ ،‬عمان‪ ،2228 ،‬ص‪.2‬‬
‫(‪ )3‬فاروق مداس‪ ،‬قاموس مصطلحات علم االجتماع‪ ،‬دار مدني‪ ،2223،‬ص‪.251‬‬
‫(‪)4‬‬
‫كمال عبد الحميد الزيات‪ ،‬العمل وعلم االجتماع المهني األسس النظرية والمهنية‪ ،‬دار غريب للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،2222‬ص‪143‬‬

‫‪16‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫هذا التعريف ينظر إلى المهنة بشكل أوسع من سابقيه حيث يرى بأن المهنة تحتاج المهارة إضافة‬
‫إلى أن الفرد يتقاضى أجر مقابل العمل الذي يقوم به‪.‬‬

‫‪ -5‬أخالقيات المهنة‪:‬‬
‫‪ ‬اصطالحا ‪:‬‬
‫‪ ‬تعرف بأنها ممارسة المهام وفق قوانين الشرف واالستقامة والنزاهة عالوة على االلتزام بالتفرع لممارسة‬
‫(‪)1‬‬
‫الوظيفة أي عدم الجمع بين الوظيفة أو أكثر والكتمان المهني‪.‬‬

‫ركز هذا التعريف على إبراز أهم السلوكيات الحميدة التي يجب أن يتصف بها العامل في المؤسسة‬
‫(الشرف‪ ،‬االستقامة‪ ،‬النزاهة‪ ،‬السر المهني)‬

‫(‪)2‬‬
‫‪ ‬ويعرفها زكي راتب غوشيه بأنها ضرورة التزام الموظف بواجباته الوظيفية كما حددها القانون‪.‬‬

‫يتضح من خالل التعريف أن أخالقيات المهنة ترتبط بالمسؤوليات التي حددها القانون للموظف‬
‫واحترامه وأدائه لها وااللتزام بها‪.‬‬

‫‪ ‬ويعرفها سعيد مقدم على أنها علم الواجبات بتبيان القواعد السلوكية واألخالقية ألعضاء مهنة ما‬
‫(‪)3‬‬
‫سواء فيما بين الممارسين أنفسهم أو باتجاه الغير‪.‬‬

‫يركز هذا التعريف على أخالقيات المهنة المتعلقة بمهنة معينة والتي تتمثل في ضوابط السلوك بين‬
‫أعضاء هذه المهنة أنفسهم أو مع باقي األفراد والجماعات‪.‬‬

‫‪ ‬ويالحظ البعض أن أخالقيات المهنة هي المبادئ والمعايير التي تحكم الوظيفة وذلك بتحديد ما هو‬
‫خطأ وما هو صواب في تعامالتهم مع بعضهم أو مع المستفيدين من الخدمة سواء داخل المنظمة أو‬
‫(‪)4‬‬
‫خارجها‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫سعيد مقدم‪ ،‬الوظيفة العمومية بين التطور والتحول من منظور تسيير الموارد البشرية وأخالقيات المهنة‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪ ،2212 ،‬ص‪.285‬‬
‫(‪)2‬‬
‫زكي راتب غوشيه‪ ،‬أخالقيات الوظيفة في اإلدارة العامة‪ ،‬ط‪ ،1‬مطبعة التوفيق‪ ،‬عمان‪ ،1893 ،‬ص‪.18‬‬
‫(‪ )3‬سعيد مقدم‪ ،‬أخالقيات الوظيفة العامة‪ ،‬مجلة اإلدارة‪ ،‬المجلد ‪ ،1‬العدد‪ ،1‬الجزائر‪ ،1881 ،‬ص‪.9‬‬
‫(‪)4‬‬
‫عمر بن ناصر القريوتي‪ ،‬أخالقيات العمل في الدوريات األمنية ‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل ماجستير في العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف‬
‫للعلوم األمنية‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية‪ ،‬الرياض‪ ،2225 ،‬ص‪.15‬‬

‫‪17‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫نالحظ أن هذا التعريف يشبه إلى حد كبير التعريفين السابقين فهو شامل لهما إذا اعتبر أخالقيات‬
‫المهنة بأنها القيم والمبادئ التي تمثلها الوظيفة وتحدد بذلك طريقة تعامل الموظفين مع بعضهم البعض أو‬
‫مع العمالء والزبائن‪.‬‬

‫‪ ‬وتعرف أيضا بأنها نظام المبادئ األخالقية وقواعد الممارسة التي أصبحت معيار للسلوك المهني‬
‫(‪)1‬‬
‫والتقويم‪.‬‬
‫ينظر هذا التعريف إلى أخالقيات المهنة بشكل أوسع حيث يضيف بأنها معيار لتقويم السلوك‬
‫المهني والحكم عليه‪.‬‬
‫‪ ‬إجرائيا‪:‬‬
‫أخالقيات المهنة هي مجموعة من الصفات الحميدة التي يتوجب على العامل التحلي بها أثناء تأديته‬
‫مهامه داخل المؤسسة كالصدق‪ ،‬األمانة‪ ،‬االستقامة وغيرها‪ ،‬والتي تنضم نشاطاته وعالقته مع بيئة معينة‬
‫في مجال محدد‪.‬‬

‫‪ -6‬األداء‪:‬‬
‫‪ ‬لغة‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ ‬مصدر أدى ويقال أدى الشيء وأصله واالسم أداء أدى أمانة وأدى الشيء قام به‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫وأيضا الفعل من كلمة أداء يؤدي‪ ،‬ينجز‪ ،‬يؤدي وفقا لعرض معين‪ ،‬يعمل‪.‬‬
‫‪ ‬اصطالحا‪:‬‬
‫‪ ‬عرف األداء في المعجم اإلداري على أنه الدرجة التي يصل إليها النشاط اإلنساني في العمل وفقا‬
‫لمعايير ومواصفات ومبادئ توجيه معينة أو في تحقيق النتائج وفقا لألهداف المحددة من قبل‬
‫(‪)4‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫نداء دمحم الصوص‪ ،‬السلوك الوظيفي‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة المجتمع العربي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2229 ،‬ص‪.12‬‬
‫(‪)2‬‬
‫أبو الفضل دمحم بن مكرم بن علي‪ ،‬جمال الدين ابن منظور األنصاري الرويفعي األفريقي ‪ ،‬لسانيات العرب‪ ،‬دار صادر‪ ،‬بيروت‪،‬‬
‫المجلد‪ ،14‬ص‪.253‬‬
‫(‪ )3‬فيصل عبد الرؤوف دجلة‪ ،‬تكنولوجيا األداء البشري‪( ،‬مفهوم وأسباب القياس والنماذج) ‪ ،‬دائرة المكتبة الوطنية ‪ ،‬األردن‪،2221 ،‬‬
‫ص‪.85‬‬
‫(‪)4‬سمير الشويكي‪ ،‬المعجم اإلداري ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2228 ،‬ص‪.19‬‬

‫‪18‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ركز التعريف على نتائج النشاط اإلنساني وأغفل الجهد المبذول في هذا النشاط لتحقيق أهداف‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ويعرف ‪ bronby miller‬األداء بأنه محصلة قدرة لمنظمة في استغالل مواردها وتوجيهها نحو‬
‫تحقي ق األهداف المنشودة‪ ،‬فاألداء هو انعكاس لكيفية استخدام المنظمة لمواردها المادية والبشرية‬
‫(‪)1‬‬
‫واستغاللها بالصورة التي تجعلها قادرة على تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫يتضح من خالل التعريف أن األداء هو قدرة المنظمة على استغالل كافة مواردها لتحقيق جل‬
‫األهداف التي تسعى إلى تحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬ويعرفه معجم مصطلحات العلوم اإلدارية والمحاسبة واال نترنت بأنه المقياس الرئيسي التابع أو الذي‬
‫(‪)2‬‬
‫يتم التنبؤ به في األداء الذي يستخدمه ويصلح كوسيلة للحكم على فعالية األفراد‪.‬‬

‫حيث اعتبر هذا التعريف األداء وسيلة لقياس فعالية األفراد في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬ويعرف أيضا بأنه ذلك المجهود الذي يبدله كل عامل أو فرد في المؤسسة أو المستوى الذي يحققه‬
‫(‪)3‬‬
‫هذا األخير سواء من الناحية الكمية للعمل أو جودته والوقت المحدد للقيام به‪.‬‬

‫حيث ركز هذا التعريف على الجهود المبذولة من قبل العامل‪.‬‬

‫‪ ‬ويعرفه عبد الباري إبراهيم ذرة بأنه تلك النتائج العلمية أو اإلنجازات أو ما يقوم به األفراد من أعمال‬
‫(‪)4‬‬
‫أو تنفيذا لهذه األعمال‪.‬‬

‫في هذا التعريف ربط األداء بالنتيجة العلمية للعمل المنجز من قبل الفرد العامل في حين أهمل‬
‫الجهد المبذول من أجل تحقيق هذه النتيجة‪.‬‬

‫وائل دمحم ضحى إدريس وطاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬أساسيات األداء بطاقة التقييم المتوازن‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫األردن‪ ،2228 ،‬ص‪.39‬‬

‫طارق شريف يوسني‪ ،‬معجم مصطلحات العلوم اإلدارية والمحاسبية‪ ،‬واالنترنت‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2225 ،‬ص‪.81‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫(‪ )3‬علي غربي وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2221 ،‬ص‪.132‬‬
‫(‪)4‬‬
‫عبد الباري إبراهيم ذرة‪ ،‬تكنولوجيا األداء البشري في المنظمات (األسس النظرية وداللتها في العربية المعاصرة)‪ ،‬منشورات المنظمة‬
‫العربية للتنمية اإلدارية القاهرة‪ ،2223 ،‬ص‪.25‬‬

‫‪19‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫األداء ذلك الجهد الصافي المبذول من طرف الفرد العامل في المؤسسة سواء كان جهدا عضليا أو‬ ‫‪‬‬
‫فكريا من أجل إتمام عمل معين أو إشباع متطلبات الوظيفة التي يشغلها وإنجاز المهام الموكلة إليه‬
‫في الوقت المحدد بالجودة والكمية المطلوبة‪.‬‬

‫‪ -7‬الوظيفة‪:‬‬
‫‪ ‬لغة‪:‬‬
‫جمع وظائف أي العمل والخدمة في الدوائر الحكومية أو مؤسسة خاصة وما يعني كل يوم من عمل‬ ‫‪‬‬
‫أو إطعام أو رزق وغير ذلك‪.‬‬
‫( ‪)1‬‬

‫‪ ‬اصطالحا‪:‬‬
‫‪ ‬عرفه حبيب الصحاف‪ :‬بأنها وحدة عمل تحتوي على أنشطة متشابهة في التعقيد وتم تجميعها مع‬
‫(‪)2‬‬
‫بعض في المضمون والشكل ويمكن أن يؤديها موظف واحد أو أكثر‪.‬‬
‫من خالل هذا التعريف الوظيفة هي جزء من العمل يحتوي على مجموعة من الواجبات التي‬
‫يمكن لفرد واحد القيام بها‪.‬‬
‫‪ ‬وعرفها صفوان دمحم عائض بن شافي بأنها مجموعة من المهام أو األعمال المتشابهة في المنظمة‬
‫لها كيان وموقع في الهيكل التنظيمية يؤدي تنفيذها إلى أسهام في الوصول إلى أهداف المنظمة‬
‫(‪)3‬‬
‫المنشودة‪.‬‬
‫من خالل التعريف يتضح أن الوظيفة هي مجموعة من الواجبات والمسؤوليات المشابهة في‬
‫منظمة حسب موقعها في الهيكل التنظيمي والفرد ملزم بتنفيذها من أجل الوصول إلى األهداف المحددة‬
‫سابقا‪.‬‬
‫‪ ‬وتعرف أيضا بأنها مهمة محددة لها مجموعة من الواجبات والمسؤوليات والخصائص تختلف عن‬
‫غيرها من المهمات األخرى ولها نمط محدد من أنماط العالقات الواضحة أي الشخصية داخل‬
‫(‪)4‬‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫(‪ )1‬مجاني الطالب‪ ،‬دار المجاني‪ ،‬ط‪ ،5‬لبنان‪ ،2221 ،‬ص‪.1291‬‬

‫حجيب الصحاف‪ ،‬معجم إدارة الموارد البشرية والشؤون العاملين‪ ،‬مكتبة لبنان‪ ،‬ناشرون‪ ،‬لبنان‪ ،2223 ،‬ص‪.92‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫(‪)3‬‬
‫صفوان دمحم المبيضين وعائض بن شافي األكلبي‪ ،‬تحليل الوظائف وتصميمها في الموارد البشرية دار البازوري‪ ،‬األردن‪،2213 ،‬‬
‫ص‪.59‬‬
‫(‪)4‬‬
‫نجم عبد هللا الغزاوي وعباس حسين جواد‪ ،‬تطور إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار البازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2212‬ص ص ‪.95 ،95‬‬

‫‪20‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫يركز هذا التعريف على أن الوظيفة مهمة محددة تضم مجموعة من الصالحيات والمسؤوليات‬
‫بحيث أن خصائص كل وظيفة تكون مغايرة عما لغيرها من الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬وتعرف أيضا بأنها مجموعة مهام تشد إلى شخص واحد لها هوية واسم وهي مصدر تسمية‬
‫(‪)1‬‬
‫موظف‪.‬‬

‫يمكن القول أن الوظيفة بمعنى هذا التعريف هي جملة من المسؤوليات تتجسد في شكل مهام‬
‫توكل إلى شخص واحد أو باألحر موظف تكون هذه األخيرة (أي الوظيفة) خاصة للتحليل والتوظيف‪.‬‬

‫‪ ‬الوظيفة هي كل المهام واألدوار التي يؤديها الفاعل االجتماعي أو المهني لتحقيق أثر مادي أو‬
‫تسيير شأن ما لغرض اإلنجاز‪ ،‬يترتب عليها عادة مسؤولية قانونية وحتى االجتماعية‪.‬‬

‫‪-8‬األداء الوظيفي‪:‬‬
‫‪ ‬اصطالحا‪:‬‬
‫‪ ‬يعرف دمحم سعيد سلطان األداء الوظيفي بأنه يعبر عن أثر صافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقدرات‬
‫(‪)2‬‬
‫وإدراك الدور أو المهام المكونة لوظيفة الفرد‪.‬‬

‫يتضح من خالل التعريف أن األداء الوظيفي يعبر عن الدرجة التي يحققها الفرد في أدائه للمهام‬
‫الوظيفية التي يستخدم فيها طاقاته وقدراته من خالل إدراك الدور الذي يقوم به‪.‬‬

‫‪ ‬ويعرف جوفان األداء الوظيفي بأنه كل النشاطات التي يؤديها الفرد المشارك في موقف ما‪ ،‬وتساعده‬
‫(‪)3‬‬
‫عدة من التأثيرات في األفراد أو المشاركين‪.‬‬

‫أي أن األداء الوظيفي هو مختلف المهام التي يقوم بها الفرد والتي تساعده في التأثير في‬
‫اآلخرين‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫سعاد نايف برنوطي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2224 ،‬ص‪.141‬‬
‫(‪ )2‬دمحم سعيد سلطان‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمة‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر والتوزيع ‪ ،‬مصر‪ ،2222 ،‬ص ‪. 218‬‬
‫(‪)3‬‬
‫عبد هللا عقلة ومجلى الخراعلة‪ ،‬الصراع بين القيم االجتماعية والقيم التنظيمية في اإلدارة التربوية‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار جامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪ ،2228 ،‬ص‪.31‬‬

‫‪21‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬ويعرف أيضا بأنه المستوى الذي يحققه الفرد العامل عند قيامه بعمله من حيث كمية وجودة العمل‬
‫المقدم وهو أي نشاط أو سلوك يؤدي إلى نتيجة وخاصة السلوك الذي يغير المحيط بشكل من‬
‫(‪)1‬‬
‫األشكال‪.‬‬

‫يتضح من خالل هذا المفهوم أن األداء الوظيفي هو الدرجة التي يحققها الفرد أثناء القيام بعمله‬
‫والذي يؤدي إلى تحقيق نتيجة أو هدف‪.‬‬

‫‪ ‬إجرائيا‪:‬‬

‫األداء الوظيفي هو الجهد الذي يبدله العاملون في المؤسسة أثناء مزاولتهم لمختلف األنشطة والمهام‬
‫والنتائج الفعلية التي يحققونها في عملهم من أجل تقديم خدمات أكثر جودة‪.‬‬

‫‪ -9‬العامل‪:‬‬
‫‪ ‬اصطالحا‪:‬‬
‫‪ ‬يعرف أحمد زكي بدوي العامل على أنه كل ذكر أو أنثى يؤدي أعماال يدوية أو غير يدوية لقاء أجر‬
‫(‪)2‬‬
‫مهما كان نوعه في خدمة صاحب العمل وتحت سلطته وإشرافه‪.‬‬

‫يركز هذا التعريف على صفة التبعية لصاحب العمل هذا األخير الذي يكون له حق السلطة و‬
‫اإلشراف على العامل أثناء أداء العمل‪ ،‬لكن يؤخذ على هذا التعريف أنه قصر في النظر إلى أصحاب‬
‫المهن الحرة غير التابعين ألي أحد وهو ما لم يعطي صورة واضحة عن العمال كذلك لم يشر إلى‬
‫الحقوق غير المادية للعامل على صاحب العمل‪.‬‬

‫ويعرف العامل في قانون العمل الجزائري بأنه على كل شخص ذكر أو أنثى يؤدي عمال لقاء أجر‬ ‫‪‬‬
‫(‪)3‬‬
‫ويكون تابعا لصاحب العمل وتحت إمرته ويشمل ذلك األحداث ومن كان قيد التجربة والتأصيل‪.‬‬

‫يبين هذا التعريف أن اسم العامل يشمل كال الجنسين الذكر واألنثى وحتى منهم دون سن البلو‬
‫و غير المثبتين أو القارين في مناصب عملهم بصفة دائمة كونهم قيد التجربة والتأصيل‪ ،‬على أن‬

‫(‪)1‬‬
‫بالكبير بومدين‪ ،‬دراسة ميدانية في إدارة األعمال‪ ،‬دار البازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2213 ،‬ص‪.128‬‬
‫(‪)2‬‬
‫أحمد زكي بدوي‪ ،‬معجم مصطلحات العلوم االجتماعية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.155‬‬
‫الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬قانون العمل وتعديالته‪ ،‬رقم ‪ ،9‬المادة‪ ،2‬المنشور على الصفحة ‪ ،1113‬العدد ‪.1885 ،4113‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫‪22‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫يكونوا في حالة مزاولة عمل إشراف وسلطة رب العمل‪ ،‬مقابل أجر معين لكن ما يؤخذ عليه هو‬
‫غموض وعدم وضوح المقابل الذي يحصل عليه العامل مقابل عمله‪ ،‬واكتفاءه باإلشارة إلى األجر‬
‫والذي يكون ماديا وفي ذلك إجحاف في اإلشارة إلى حقوق العامل األخرى على صاحب العمل‪.‬‬

‫‪ ‬والعامل كما جاء في الميثاق الوطني يعتبر عامال كل شخص يعيش من حاصل عمله الفكري‬
‫(‪)1‬‬
‫والجسدي وال يستخدم لمصلحته الخاصة بغيره من العمال أثناء ممارسته لنشاط مهني‪.‬‬

‫يفهم من هذا التعريف أن العامل كل شخص يقوم بنشاط سواء كان فكري أو بدني‪.‬‬

‫‪ ‬وأيضا العمال هم مجموعة من األفراد يؤدون مهاما وأعماال داخل المنظمة وتربطهم عقود قانونية‬
‫( ‪)2‬‬
‫مكتوبة للقيام بوظائفهم المحددة داخل التنظيم مقابل أجر مادي أو معنوي أو كالهما‪.‬‬

‫يركز هذا التعريف على البعد االجتماعي في توضيحه معنى العامل وذلك بكون العمال أفراد‬
‫يوجدون في أماكن العمل و يؤذونه في شكل جماعات والذين تربطهم عقود قانونية مع المنظمة العاملين‬
‫بها‪ ،‬بحيث تتحدد بموجبها المهام المنوطة بهم ومراكزهم وأدوارهم الوظيفية داخل المنظمة وكذلك قيمة‬
‫ونوعية العائد مقابل ما قدموه من عمل للمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬ويعرف العامل كذلك بأنه العنصر البشري المتاح للمؤسسة سواء كان موظف أو عامال بدوام دائم‬
‫(‪)3‬‬
‫أو مؤقت‪ ،‬رئيس أو مرؤوس‪.‬‬

‫نفهم من هذا التعريف أن العامل هو مختلف األشخاص الموجودين في المؤسسة مهما كانت‬
‫وظيفتهم أو مكانتهم‪.‬‬

‫‪ ‬إجرائيا‪:‬‬
‫العامل هو كل شخص يقوم بمهام وظيفية محدد في أحد المستويات داخل الشركة وفق ما هو‬
‫محدد في العقد المبرم بينهما حول الوقت والطرق والظروف التي تؤدي فيها العمل وعلى المقابل الذي‬
‫يحصل عليه العامل من أجر معين واهتمام مستمر إلدارة الشركة بسالمته وترقيته في العمل‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫الميثاق الوطني الجزائري‪ ،1815 ،‬ص ‪.52‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عماد لعالوي‪ ،‬مفهوم العمل لدى العمال وعالقته بدافعيتهم في العمل الصناعي من خال إتباع الحوافز المادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪،‬‬
‫تخصص في علم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬جامعة اإلخوة منثوري‪ ،‬قسنطينة ‪ ،2212/2211‬ص ‪25‬‬
‫(‪)3‬‬
‫عمار بن عيشي‪ ،‬اتجاهات التدريب وتقييم األفراد‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2212 ،‬ص ‪.13‬‬

‫‪23‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -2-5‬المفاهيم ذات الصلة‪:‬‬

‫‪ -1‬التعاون‪:‬‬
‫‪ ‬اصطالحا‪:‬‬
‫‪ ‬عرفه طارق شريف بأنه‪ :‬بدل الموظف لجهود غير مطلوبة في معاونة ومساعدة اآلخرين تعكس‬
‫(‪)1‬‬
‫شعوره ورغبته في العمل الجماعي ويشجعها المسؤولون‪.‬‬

‫المالحظ من التعريف أن التعاون هو رغبة الموظف في مساعدة اآلخرين ببذل جهود إضافية رغبة‬
‫منه في العمل الجماعي‪.‬‬

‫‪ ‬ويعرفه فاروق مداس بأنه‪ :‬يشير إلى التفاعل أو إلى العمل العام لتحقيق أهداف مشتركة‪ ،‬وقد‬
‫(‪)2‬‬
‫تظهر ذلك من خالل تقسيم العمل إلى مهام متشابهة أخرى متباينة‪.‬‬

‫أي أن التعاون هو تفاعل مابين األفراد من أجل تحقيق أهداف مشتركة تخص العمل وذلك‬
‫من خالل تقسيم العمل إلى مهام متشابهة أو متباينة‪.‬‬

‫‪ ‬وعرفه دمحم سعيد بأنه‪ :‬مساعد مشتركة بين فردين أو أكثر من األفراد أو الجماعات للعمل جنبا إلى‬
‫(‪)3‬‬
‫جنب بهدف تحقيق أهداف مشتركة‪.‬‬

‫أي أن التعاون هو مساعدة متبادلة ما بين األفراد والجماعات في أماكن العمل من أجل تحقيق‬
‫أهداف مشتركة‪.‬‬

‫‪ ‬وعرفته هالة فاروق بأنه‪ :‬اشتراك مع اآلخرين لتحقيق هدف مشترك وتقديمه يد العون والمساعدة‬
‫(‪)4‬‬
‫لآلخرين في المواقف المختلفة لتحقيق أهدافهم‪.‬‬

‫أي أنه التشارك في أداء المهام وتقديم المساعدة لآلخرين من أجل تحقيق أهدافهم‪.‬‬

‫طارق شريف يونس‪ ،‬معجم مصطلحات العلوم اإلدارية والمحاسبية واالنترنت‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل‪ ،‬األردن‪ ،2225 ،‬ص ‪.84‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫فاروق مداس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.12‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫(‪)3‬‬
‫دمحم سعيد سلطان‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪ ،‬دار الجامعة الحديثة‪ ،2222 ،‬ص ص ‪.313 ،312‬‬
‫هالة فاروق جالل الدين‪ ،‬تنمية المهارات االجتماعية باستخدام الوسائط المتعددة‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة حورس الدولية‪ ،‬مصر‪،2212 ،‬‬ ‫(‪)4‬‬

‫ص‪.32‬‬

‫‪24‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -2‬الكفاءة‪:‬‬
‫‪ ‬اصطالحا‪:‬‬
‫‪ ‬يعرفها نوبيه وبفيتو بأنها إظهار في موقف مهني القدرات التي تسمح بممارسة وظيفة أو نشاط‬
‫(‪)1‬‬
‫بشكل مقبول‪.‬‬
‫‪ ‬وتعرف أيضا بأنها القدرة على إنجاز مجموعة من المهام المحددة والواضحة والقابلة للقياس في إطار‬
‫(‪)2‬‬
‫النشاط‪.‬‬

‫يتضح من خالل هذين المفهومين أن الكفاءة هي إمكانية إنجاز الفرد للمهام واألعمال الموكلة‬
‫إليه‪.‬‬

‫‪ ‬ويعرف الشرم السعيد بن عطية الكفاءة بأنها العالقة بين المدخالت والمحرجات وأكثر النظم كفاءة‬
‫هي التي تحقق أكبر قدر من المحاجات باستخدام أدنى قدر من المدخالت في أقل وقت وبأكبر قدر‬
‫(‪)3‬‬
‫من الرضا واإلنتاج‪.‬‬

‫ومن هذا التعريف نالحظ أن الكفاءة هي الفرق بين قيمة المدخالت والمحرجات حيث يجب أن‬
‫يكون هذا الفرق في صالح المحاجات وهذا مع مراعاة عامل الوقت والجانب اإلنساني من خالل جعل‬
‫العامل أثناء تأدية لمهام مرتاح ويشعر بالرضا مهما كانت كمية اإلنتاج التي تنتجها‪.‬‬

‫‪ -3‬الوالء‪:‬‬
‫‪ ‬اصطالحا‪:‬‬
‫‪ ‬يعرفه حبيب الصحاف بأنه‪ :‬إخالص الموظف لعمله ولمنظمته والتزامه بتحقيق أهدافه والقسم الذي‬
‫(‪)4‬‬
‫يعمل فيه ومنظمته‪ ،‬وكذلك االلتزام بمعايير السلوك الوظيفي والمهني‪.‬‬

‫حسب هذا التعريف يفهم أن الوالء شعور نفسي للعامل يؤثر في سلوكه اتجاه عمله ومنظمته‬
‫لتقديم ما هو مطلوب منه بكفاءة وإخالص‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عبد الكريم بوحفص‪ ،‬التكوين اإلستراتيجي لتنمية الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2212،‬ص‪55‬‬
‫(‪)2‬‬
‫أسامة خيري القيادة اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الراية للنشر والتوزيع األردن‪ ،2213 ،‬ص‪.223‬‬
‫(‪)3‬‬
‫الشرم سعيد بن عطية‪ ،‬الكفاءة الداخلية الكمية لمرحلة البكالوريوس بجامعة الملك سعوديين النظام الفصلي ونظام الساعات‬
‫المتقدمة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة كلية التربية‪ ،‬جامعة الملك سعود‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية ‪،‬السعودية‪ ،2222 ،‬ص ‪.11‬‬
‫حبيب الصحاف‪ ،‬معجم إدارة الموارد البشرية وشؤون العاملين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.12‬‬ ‫(‪)4‬‬

‫‪25‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬كما يعرف بأنه‪ :‬اتجاه الموظف نحو المنظمة التي يعمل فيها فهو يعرف على حالة يتمثل فيها الفرد‬
‫بقيم و أهداف المنظمة‪ ،‬ويرغب الفرد في المحافظة على عضويته فيها‪ ،‬ولتسهيل تحقيق أهدافه‪،‬‬
‫فالوالء هو تطابق أهداف وقيم المنظمة مع أهداف وقيم الموظف‪ ،‬فيكون على استعداد للتضحية‬
‫(‪)1‬‬
‫وبذل جهده من أجل المنظمة‪.‬‬
‫ويتضح من هذا التعريف أن الوالء مرتبط بامتثال الموظف لمعايير وقيم ومبادئ المنظمة و‬
‫ذلك بالعمل والتفاني واإلخالص في سبيل تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ويعرف أيضا بأنه هو الذي يعبر عنه الفرد بالرغبة األكيدة باالستمرار والعمل بالمؤسسة رغم كل‬
‫(‪)2‬‬
‫الظروف ومضاعفة الجهد‪.‬‬

‫يستنتج من هذا التعريف أن الوالء هو الرغبة األكيدة باالستمرار والعمل بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -4‬السر المهني‪:‬‬
‫‪ ‬اصطالحا‪:‬‬
‫‪ ‬هو ما يقضي به شخص إلى شخص آخر مستكتما إياه ويدخل في كل أمر تدل القرائن على طلب‬
‫(‪)3‬‬
‫كتمانه‪ ،‬أو كان العرف يقضي بكتمانه‪.‬‬

‫هذا التعريف يفسر مفهوم السر المهني من زاويته القانونية‪ ،‬إذ يعتبر من األمور القانونية التي لها‬
‫خاصية الكتمان وعدم اإلفشاء مادامت العادات واألعراف تقضي بكتمانه‪.‬‬

‫‪ ‬ويعرف أيضا بأنه أمر يتعلق بشيء أو بشخص وخاصية أن يظل محجوبا أو مخفيا عن كل أحد‬
‫(‪)4‬‬
‫غير من هو مكلف قانونا بحفظه‪.‬‬

‫هذا التعريف كسابقه ينظر إلى السر المهني من الجانب القانوني الذي يقر بالكتمان وإخفاء عن كل‬
‫األطراف إال من كلف قانونا بحفظه‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫راوية حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي المعاصر‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2222 ،‬ص ‪.111‬‬
‫(‪)2‬‬
‫سعيد بن دمحم آل عاتق الغامدي‪ ،‬النمط القيادي وأثره على االلتزام التنظيمي‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬أم القرى‪ ،2225 ،‬ص‬
‫‪.55‬‬
‫(‪)3‬‬
‫سليمان علي حمادي الحلبوسي‪ ،‬المسؤولية المدنية الناشئة عن إفشاء السر المهني‪ ،‬ط‪ ،1‬دراسة قانونية‪ ،2212 ،‬ص ‪.21‬‬
‫(‪)4‬‬
‫سعيد مقدم‪ ،‬الوظيفة العمومية بين التطور والتحول من منظور تسيير الموارد البشرية وأخالقيات المهنة‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪ ،2212 ،‬ص ‪.315‬‬

‫‪26‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫(‪)1‬‬
‫‪ ‬ويعرف أيضا بأنه كل ما يضر إفشاؤه بالسمعة والكرامة‪.‬‬

‫هذا التعريف ينظر إلى السر المهني كقيمة أخالقية يجب التحلي بها وعدم إفشائها خوفا من إلحاق‬
‫الضرر والمساس بسمعة وكرامة اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -5‬الشفافية‪:‬‬
‫‪ ‬اصطالحا‪:‬‬
‫‪ ‬تعرف بأنها عبارة عن الوضوح التام في اتخاذ الق اررات ورسم الخطط والسياسات المتناسبة مع‬
‫(‪)2‬‬
‫المستجدات وروح العصر وعرضها على الجهات المعنية‪.‬‬

‫والمالحظ من خالل التعريف أنه ربط الشفافية بعملية اتخاذ الق اررات ورسم الخطط والسياسات‬
‫داخل المنظمة‪ ،‬أي أنه اعتبر أن تتسم بالشفافية من مميزات عملية اتخاذ الق اررات هاته األخيرة التي يجب‬
‫أن تتسم بالشفافية من أجل الوصول إلى ق اررات موضوعية‪.‬‬

‫‪ ‬يعرفها اللوزي دمحم بأنها وضوح التشريعات ودقة األعمال المنجزة داخل التنظيمات وإتباع تعليمات‬
‫وممارسات إدارية واضحة وسهلة للوصول إلى اتخاذ الق اررات على درجة كبيرة من الدقة والموضوعية‬
‫( ‪)3‬‬
‫والوضوح‪.‬‬

‫ركز هذا التعريف على إبراز مظاهر الشفافية داخل المؤسسة وكذا نتائجها التي تقضي إليها في‬
‫عملية اتخاذ الق اررات‪ ،‬فالشفافية داخل المنظمة تحقق الوضوح التام لألعمال والممارسات‪ ،‬األمر الذي‬
‫يؤدي إلى تحقيق الموضوعية والدقة في عملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪ ‬وتعرف أيضا بأنها منهج وفلسفة يمكن أن تتجسد بالعديد من العناصر والمعايير وفق اآلليات‬
‫(‪)4‬‬
‫واألساليب اإلدارية المستجدة في هذه المنظمة أو تلك سواء كانت هذه المنظمة تهدف للربح أوال‪.‬‬

‫حمدي أمين الهادي‪ ،‬إدارة شؤون موظفي الدولة أصولها وأساليبها وإصالحها‪ ،‬ط‪ ،3‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،1815 ،‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫ص ‪.45‬‬
‫(‪)2‬‬
‫سعيد علي الراشدي‪ ،‬اإلدارة بالشفافية‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2225 ،‬ص ‪.15‬‬
‫(‪)3‬‬
‫اللوزي دمحم‪ ،‬التنمية اإلدارية دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2222 ،‬ص‪.59‬‬
‫(‪)4‬‬
‫طاهر محسن منصور العام‪ ،‬وصالح محسن الفادي‪ ،‬المسؤولية االجتماعية وأخالقيات األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2225 ،‬ص ‪.439‬‬

‫‪27‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫إن هذا التعريف أوسع من سابقه حيث تدعى مفهوم الشفافية من مجرد كونها فلسفة ومنهج إلى‬
‫كونها فلسفة ومنهج له أساليب وآليات ومعايير يقوم عليها ويساهم في تحقيق أهداف المنظمة وطموحاتها‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫موضوع الدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫تم في هذا الفصل القيام بخطوات أساسية تعتبر كمنطلقات للبحث العلمي‪ ،‬حيث قام الباحث بطرح‬
‫إشكالية الدراسة والمبررات التي دفعته إلى اختيار موضوعها ووضح أهدافها وأهميتها‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد‬
‫المفاهيم التي سوف يتبناها طيلة مسار الدراسة‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬الخلفية النظرية للدراسة‬
‫الفصل الثاني‪ :‬الخلفية النظرية للدراسة‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫‪ -1‬أخالقيات المهنة‪.‬‬

‫‪ -1-1‬النظرية التجريبية‪.‬‬

‫‪ -2-1‬نظرية الحقوق األخالقية‪.‬‬

‫‪ -3-1‬نظرية الحدس‪.‬‬

‫‪ -4-1‬النظرية النفعية‪.‬‬

‫‪ -5-1‬نظرية العدالة‪.‬‬

‫‪ -6-1‬النظرية الفردية‪.‬‬

‫‪ -7-1‬نظرية األنانية‪.‬‬

‫‪-2‬نظريات األداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪-1-2‬النظريات الكالسيكية‪.‬‬

‫‪-2-2‬النظريات النيوكالسيكية‪.‬‬

‫‪-3-2‬النظريات الحديثة‪.‬‬

‫‪-3‬الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪-1-3‬الدراسات المتعلقة بأخالقيات المهنة‪.‬‬

‫‪-2-3‬الدراسات المتعلقة باألداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪-3-3‬الدراسات المتعلقة بأخالقيات المهنة واألداء الوظيفي معا‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫إن خوض الباحث في موضوع محدد ومحاولة دراسته يحتم عليه التطرق إلى النظريات التي‬
‫تناولت موضوع البحث‪ ،‬ألنها تعتبر إحدى الوسائل التي تساعد الباحث في التعرف على الموضوع محل‬
‫الدراسة حيث تقدم رؤية واضحة له ‪ ،‬وتعد الدراسات السابقة أيضا من أهم الركائز العلمية التي يعتمد‬
‫عليها الباحث بعد تحديد واختيار مشكلة البحث‪ ،‬فيبدأ في البحث والتمحيص في الدراسات السابقة والتي‬
‫تشكل بالنسبة له تراثا هاما كونها تزوده بالكثير من المراجع والمصادر كما أنها تساعد على تحديد‬
‫األدوات التي يستخدمها في بحثه‪.‬‬

‫ونظ ار ألهمية النظريات والدراسات السابقة تم عرض بعض النظريات التي عالجت الموضوع‬
‫باإلضافة إلى بعض الدراسات التي عالجت الموضوع من مختلف جوانبه‪ ،‬وقد تم االعتماد على (‪)70‬‬
‫نظريات متعلقة بأخالقيات المهنة و(‪ )70‬نظريات متعلقة باألداء الوظيفي‪ ،‬إضافة إلى (‪ )70‬دراسات‬
‫متعلقة بأخالقيات المهنة و(‪ )70‬متعلقة باألداء الوظيفي ودراستان متعلقتان بأخالقيات المهنة واألداء‬
‫الوظيفي معا‪ ،‬وتم تقسيمها إلى دراسات جزائرية‪ ،‬عربية وأجنبية‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -1‬نظريات أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫تعد أخالقيات المهنة من أهم المواضيع التي أصبحت تحظى باهتمام المؤسسات نظ ار لما تمثله من‬
‫تحدي لها‪ ،‬حيث أصبحت مجال من مجاالت المعرفة التي تستدعي الدراسة المنهجية لتوفير األسس‬
‫السليمة للتعامل مع المشكالت والعراقيل التي تواجه هذه المؤسسات ويعتمد ذلك على فهم السلوك‬
‫األخالقي والتعامل معه ومحاولة تفسيره من خالل معرفة مصادره ومن اجل هذا الغرض ظهرت العديد‬
‫من النظريات التي اهتمت بتفسير السلوك األخالقي وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1-1‬النظرية التجريبية‪:‬‬

‫ترى هذه النظرية أ ن كامل المعرفة اإلنسانية تتأتى بشكل رئيسي عن طريق الحواس والخبرة وتنكر‬
‫وجود أية أفكار فطرية لدى اإلنسان أو أي معرفة سابقة للخبرة العلمية أي أن األفراد يكتسبون المعرفة‬
‫اإلنسانية عن طريق الخبرة العلمية مثال ذلك الخبرة في أداء العمل تكسبهم أخالقيات العمل وآدابه‪.‬‬

‫وتقوم هذه النظرية على أن األخالق تشتق من التجربة اإلنسانية وان ما هو أخالقي أو غير‬
‫أخالقي يعتد به من خالل االتفاق العام وهذا ماال يتحقق إال بالتجربة أوال وان ما يحدد ويقاس من عوامل‬
‫(‪)1‬‬
‫هذه التجربة يحقق الوصول إلى ذلك االتفاق ثانيا‪.‬‬

‫فهذه النظرية ترى بعدم وجود مبادئ ثابتة لألخالق يمكن معرفتها عن طريق الحدس بل أن هذه‬
‫المبادئ األخالقية تكتسب وتترسخ لدى الفرد عن طريق الممارسة المستمرة أي أنها تكتسب بالتجربة‪.‬‬

‫مرتكزات النظرية‪:‬‬

‫‪ ‬األخالق تشتق من التجربة اإلنسانية وال عالقة للحدس والعقل بذلك‪.‬‬

‫‪ ‬التجارب اإلنسانية هي أساس تشكل وترسيخ السلوك األخالقي و الالأخالقي‪.‬‬
‫‪ ‬األخالق مكتسبة وليست فطرية‪.‬‬

‫تقدير النظرية‪:‬‬

‫إن مبدأ النظرية التجريبية يقر بدور التجارب اإلنسانية التي يعيشها الفرد في تكوين السلوك‬
‫األخالقي وغير األخالقي وان هذه األخالق ليست فطرية بل مكتسبة غير أنها أغفلت بعض الجوانب‬
‫المهمة في تفسير األخالق‪ ،‬فلو كانت األخالق أساسها التجربة فكيف تفسر السلوكيات األخالقية التي‬

‫(‪)1‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬أخالقيات اإلدارة في عالم متغير‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،5772 ،‬ص ‪.25‬‬

‫‪32‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يتحلى بها األطفال بداية حياتهم دون المرور بمرحلة التجارب‪ ،‬كما أنها أعطت لألخالق بعدا ماديا‬
‫بإخضاعها للقياس وفي هذا مغالطة كبيرة‪.‬‬

‫‪ -2-1‬نظرية الحقوق األخالقية‪:‬‬

‫انبثقت هذه النظرية من أفكار ومعتقدات الفيلسوف االنكليزي جوها نلوك ‪ John looks‬وتعرف‬
‫(‪)1‬‬
‫هذه النظرية التي تحكم الق اررات والسلوك من خالل توافقها مع حقوق وامتيازات اإلنسان األساسية‪.‬‬
‫بمعنى أن هذه النظرية تحكم الق اررات من خالل توافقها مع حقوق اإلنسان وامتيازاته‪.‬‬

‫وتقوم هذه النظرية على أساس أن لألفراد حقوق يتمتعون بها وهذه الحقوق نوعان‪ :‬حقوق أخالقية‪:‬‬
‫وهي تلك الحقوق المضمونة لكل فرد بوصفه كائنا بشريا بغض النظر عن المجتمع الذي يوجد فيه‪ ،‬ومن‬
‫أمثلة ذلك الحق في العيش والحق في الملكية ‪ ،‬والحقوق القانونية‪ :‬وهي التي تسمح للفرد من خالل‬
‫(‪)2‬‬
‫أي أن أساس هذه النظرية هو أن لألفراد‬ ‫القانون مثل حق الفرد في الحصول على محام للدفاع عنه‪.‬‬
‫حقوق يتمتعون بها وهي حقوق أخالقية مثل الحق في العيش ‪.....‬وحقوق قانونية مثل الحق في الحصول‬
‫على محام للدفاع عنه‪.‬‬

‫وأن أصحاب هذه النظرية يعتقدون أن كل شخص له حقوق أساسية يجب أن تحترم وتصان‪ ،‬وطبقا‬
‫لهذه النظرية فان القرار أو السلوك يعد ال أخالقيا إذا كان يجرد أو يحرم شخصا معينا من حقوقه‬
‫(‪)3‬‬
‫بمعنى أن كل شخص له حقوق أساسية يجب أن تحترم وان السلوك يعد ال أخالقيا إذا كان‬ ‫األساسية‪.‬‬
‫يحرم شخصا معينا من حقوقه األساسية‪.‬‬

‫وهناك ستة أنواع من الحقوق األخالقية التي يجب مراعاتها عند ممارسة مهام للمنصب أو الوظيفة‬
‫(‪)4‬‬
‫وتتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬الحق في حرية القبول‪ :‬ال يجب أن يعامل األفراد من حيث قبولهم الحر والطريقة التي يتعاملون بها‪.‬‬
‫‪ ‬حق الخصوصية‪ :‬لألفراد الحرية في الخصوصية واهم حق في مراقبة المعلومات التي تخص‬
‫واجباتهم الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬حق الحرية في االلتزام‪ :‬قد يمتنع األفراد عن تنفيذ أمر ينهك مبادئهم الدينية واألخالقية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Daft Richard ,organization throw and design , south western USA,2014,P138.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫هيكل إيهاب‪ ،‬اثر تبني المسؤولية االجتماعية في الشركات الصناعية األردنية على األداء التسويقي للعالقة التجارية‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه‪ ،‬كلية األعمال‪ ،‬جامعة عمان العربية‪ ،‬عمان‪ ،5711 ،‬ص ‪.01‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪Gomez –media ,Luis R Bal bin David Band Design ,South Western Thomson 8 th et‬‬
‫‪ohion,USA,2005,P105.‬‬
‫(‪ )4‬ناجي شوقي جواد‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد للنشر‪ ،‬األردن‪ ،5717 ،‬ص ‪.141‬‬

‫‪33‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬الحق في إبداء الرأي‪ :‬يعطى األفراد الحرية في توجيه النقد لتصرفات اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬حق المعاملة العادلة‪ :‬لألفراد الحق في المعاملة العادلة والمتساوية‪.‬‬
‫‪ ‬حق الحياة والسالمة‪ :‬لألفراد الحق في العيش من دون تعرضهم للمخاطر أو إنهاك لصحتهم‬
‫وسالمتهم‪.‬‬

‫يقوم هذا المدخل على افتراض مفاده أن البشر لهم حقوقهم األساسية التي يجب أن تحترم في‬
‫جميع الق اررات وتوجد بعض الق اررات والسلوكيات يجب تجنبها إذا ما تعارضت مع حقوق اآلخرين‪ ،‬وما‬
‫يتعارض مع هذه النظرية عندما يعرف الفرد بعض الحاجات والرغبات كحق وخصوصا لو كانت غير‬
‫(‪)1‬‬
‫بمعنى أن البشر لهم حقوق أساسية يجب أن تحترم في جميع الق اررات وهناك بعض الق اررات‬ ‫مقبولة‪.‬‬
‫يجب تجنبها إذا تعارضت مع حقوق اآلخرين‪.‬‬

‫ويؤخذ على هذه النظرية أن األفراد أو المنظمات قد يتجاوزون الحدود األخالقية في تصرفاتهم‬
‫(‪)2‬‬
‫أي أن األفراد بمبدأ الحرية والحقوق يتجاوزون الحقوق األخالقية في‬ ‫مبررين ذلك بالحرية والحقوق‪.‬‬
‫تصرفاتهم‪.‬‬

‫مرتكزات النظرية ‪:‬‬

‫تقوم هذه النظرية على مجموعة من المرتكزات وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬احترام حقوق اآلخرين وحمايتهم‪.‬‬

‫‪ ‬إن لألفراد الحرية في الخصوصية‪.‬‬
‫‪ ‬إعطاء األفراد الحرية في توجيه النقد لآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬حماية الفرد من الضرر والخطر‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل بين الحقوق والواجبات‪.‬‬

‫تقدير النظرية‪:‬‬

‫ما يالحظ على هذه النظرية أنها أعطت أهمية كبيرة لحقوق اآلخرين وأنها يجب أن ترتبط بالواجبات‬
‫لتحقيق المصالح ‪ ،‬لكن ما يعاب عليها قد يؤدي إلى نشر حريات فردية من منطلق أن الفرد يتمتع بالحرية‬
‫مما يؤدي إلى اإلخالل بالتقيد بالتشريع المعمول به أي انه يعيق التزام العمال بالقانون‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫زكريا مطلك الدوسري ‪ ،‬احمد علي صالح ‪ ،‬إدارة التمكين واقتصاديات الثقة في منظمات أعمال األلفية الثالثة ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار البازوري‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬األردن ‪ ،5772 ،‬ص‪.521‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪Plat Richard, Management,éd the Dryden hard, art College –Publishers, USA,2000,P137.‬‬

‫‪34‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -3-1‬نظرية الحدس‪:‬‬

‫الحدس هو إحساس داخلي يحصل أحيانا قدر من اليقين الشخصي وهذه النظرية ترى بان األخالق‬
‫ال تشتق بالضرورة من التجربة أو المنطق وإنما بما يمتلكه األفراد بشكل فطري وتلقائي من حدس‪ ،‬كقدرة‬
‫ذاتية على التمييز بين ما هو صحيح و ما هو خاطئ ‪ ،‬وان سوء التصرف األخالقي يعود إلى البيئة‬
‫السيئة والتربية الناقصة وغير السليمة وعوامل التنشئة غير المالئمة‪ 1.‬بمعنى أن هذه النظرية ترى أن‬
‫األخالق ال تشتق من التجربة وإنما بما يمتلكه الفرد بشكل فطري وتلقائي من حدس كقدرة ذاتية للتفريق‬
‫بين ما هو خاطئ فمثال شخص نشا على أخالق فطرية معينة كالصدق واألمانة ولكن بسبب الظروف‬
‫أو التنشئة االجتماعية السيئة قد تتالشى تلك األخالق ويحل محلها الغش والكذب‪.‬‬

‫مرتكزات النظرية ‪:‬‬

‫تقوم هذه النظرية على مجموعة من األسس وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬إن األخالق تشتق بالضرورة من التجربة أو المنطق‪.‬‬

‫‪ ‬إن الحدس فطري وتلقائي عند األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬إن الحدس معيار للتمييز بين الصواب والخطأ‪.‬‬
‫‪ ‬إن سوء التصرف األخالقي يعود إلى عدة عوامل‪.‬‬

‫تقدير النظرية‪:‬‬

‫اعتبرت هذه النظرية الحدس أساس التمييز بين الصواب والخطأ ولكن ما يعاب عليها أنه ال يمكن‬
‫بناء الق اررات على الحدس فقط‪ ،‬فهو ليس صادقا في جميع الحاالت فقد يصيب أحيانا ويخطأ أحيانا‬
‫أخرى‪.‬‬

‫‪ -4-1‬النظرية النفعية‪:‬‬

‫هي رأي أوجده الفيلسوف جون ستيوارت ميل في القرن التاسع عشر (‪ ،)12‬ووفقا له فان‬
‫‪2‬‬
‫بمعنى أن األخالق تكون على‬ ‫األخالق وقواعد السلوك يجب أن تكون على أساس المنفعة النهائية‪.‬‬
‫أساس المنفعة النهائية للفرد‪.‬‬

‫(‪ )1‬نجم عبود نجم‪ ،‬أخالقيات اإلدارة في عالم متغير‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.01‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪Chanaan mangement concept and stratégies ,Vikas publishing house VTLTD newdelhi ,1998,‬‬
‫‪P104.‬‬

‫‪35‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وهذه النظرية تقوم على أساس تحقيق أعلى مستوى من النفع ألكبر عدد ممكن من األفراد يجب أن‬
‫يكون هو الهدف للسلوك اإلنساني‪ ،‬فلكل نشاط منافعه وتكاليفه والنشاط الجيد هو الذي تفوق عوائده‬
‫(‪)1‬‬
‫وتكاليفه‪.‬‬

‫وبالنسبة لهذه النظرية فالعمل األخالقي هو العمل الذي يحقق اكبر منفعة ممكنة‪ ،‬وبما أن السعادة‬
‫(‪)2‬‬
‫أي أن العمل األخالقي‬ ‫من أرقى أنواع المنافع فأي عمل يهدف إلى السعادة يعد من أصوب األعمال‪.‬‬
‫هو العمل الذي يحقق اكبر منفعة ويهدف للسعادة ويعد من أصوب األعمال‪.‬‬

‫ومن وجهة نظر هذه النظرية انه يجب أن يتخذ القرار على أساس ما هو جيد ألكبر عدد من‬
‫(‪)3‬‬
‫وبالتالي فان الفعل يكون صحيحا من الناحية‬ ‫األشخاص المتأثرين به بما فيهم الشخص القائم بالفعل‪.‬‬
‫األخالقية إذا زادت منافعه الصافية اإلجمالية‪.‬‬

‫مرتكزات النظرية‪:‬‬

‫‪ ‬تعظيم الربح هو اكبر هدف يجب تحقيقه‪.‬‬

‫‪ ‬قواعد األخالق والسلوك يجب أن تقوم على أساس المنفعة المكتسبة منها‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يتصرف األفراد بناءا على ما يعطي اكبر قدر من المنافع للمجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬تقترح هذه النظرية األفعال والخطط التي يجب الحكم عليها من خالل نتائجها المحققة‪.‬‬
‫تقدير النظرية‪:‬‬
‫يمكن القول أن هذه النظرية تسعى بالدرجة األولى إلى تعظيم الربحية وتحقيق أكبر قدر ممكن من‬
‫المنافع ألكبر عدد من األفراد‪ ،‬إال انه يصعب جعلها مقياسا كميا‪ ،‬إضافة إلى كونها تقيم صواب العمل‬
‫بناءا على ما يحققه هذا األخير من منفعة لألفراد والمجتمع بصرف النظر عن توافقه مع األخالق ‪ ،‬وفي‬
‫هذا تجاوز يهدم أسس العقيدة ويحول المجتمع إلى مكان تتصارع فيه المنافع بال ضوابط‪.‬‬
‫‪ -5-1‬نظرية العدالة‪:‬‬
‫قدم ستايسي آدمز هذه النظرية سنة ‪ 1201‬كبديل للنظرية النفعية‪ ،‬وهي تعتبر تصور مالئم‬
‫للديمقراطية‪ ،‬حيث ترى أن العالقة بين الحقوق والواجبات تثير مشكلة العدالة واإلنصاف‪ ،‬فالمنافع‬
‫واألعباء البد أن توزع على الجميع ( هذه هي العدالة التوزيعية )‪ ،‬وأن تعايش األفراد وتعاونهم وتنافسهم‬

‫(‪)1‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬أخالقيات اإلدارة ومسؤوليات األعمال في شركات األعمال‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ص‪.25‬‬
‫(‪)2‬‬
‫معاد ألعبيدي ‪ ،‬اثر الممارسات األخالقية الخاصة المزيج التسويقي على اتجاهات المستهلكين‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬األكاديمية العربية‬
‫للعلوم المصرفية‪ ،‬عمان‪ ،5717 ،‬ص‪.25‬‬
‫(‪)3‬‬
‫العنري سعد‪ ،‬نعمة نغم حسين‪ ،‬المنطق في فلسفة السلوك األخالقي بمنظمات األعمال‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬كلية‬
‫اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬مجلد‪ ،12‬العدد‪ ،12‬ص‪.12‬‬

‫‪36‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫البد أن يتم وفق قواعد وقوانين‪ ،‬وأن كاسري القواعد يتعرضون للعقوبات ( وهذه هي العدالة الجزائية )‪،‬‬
‫وينجم عن كسر القواعد أضرار وضحايا البد من تعويضهم بما يتناسب مع تلك األضرار ( وهذه هي‬
‫(‪)1‬‬
‫بمعنى أن هذه النظرية هي تصور مالئم للديمقراطية وترى أن العالقة بين‬ ‫العدالة التعويضية )‪.‬‬
‫الحقوق والواجبات تثير مشكلة العدالة واإلنصاف‪ ،‬وترى انه هناك ‪1‬أنواع للعدالة وهي العدالة التوزيعية (‬
‫توزيع المنافع على الجميع )‪ ،‬العدالة الجزائية ( كاسري القواعد يتعرضون للعقوبات )‪ ،‬والعدالة التعويضية‬
‫( تعويض ضحايا كاسري القواعد بما يتناسب مع األضرار )‪.‬‬
‫وطبقا لهذه النظرية فهي تركز على مقارنة العمال بين المكافأة والجهد الذي يجب أن يتوافق معها‪،‬‬
‫بمعنى أخر توافق المكافأة مع الجهة المقابلة لها‪ ،‬وتظهر العدالة عندما يرى العمال أن المكافأة مساوية‬
‫للجهود أما بالنسبة للموظفين فأنهم ينظرون إلى المكافأة المحتملة للجهد فحسب وإنما ينظرون إلى‬
‫مكافآت اآلخرين أيضا‪ ،‬كما يظهر الظلم أو عدم العدالة عندما يشعر الموظفون مكافأتهم اقل شانا من‬
‫‪2‬‬
‫بمعنى أن العدالة تظهر عندما يرى‬ ‫المكافآت المقدمة لآلخرين الذين يشاطرونهم نفس عبء العمل‪.‬‬
‫العمال أن المكافأة مساوية للجهود‪ ،‬فهي تتركز على المقارنة بين المكافأة والجهد وأيضا تظهر عدم‬
‫العدالة عندما يحصلون على مكافأة أقل شأنا من مكافآت اآلخرين الذين يشاطرونهم نفس عبء العمل‪.‬‬
‫مرتكزات النظرية‪:‬‬
‫‪ ‬لكل شخص حق متساوي من المنافع واألعباء‪.‬‬
‫‪ ‬التعرض للعقوبات في حالة كسر القواعد دون استثناء‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة التعويض في حالة الحوادث‪.‬‬
‫تقدير النظرية‪:‬‬
‫هذه النظرية تنظر للسلوك األخالقي باعتباره ذلك السلوك الذي يكون عادال وغير متحيز عند‬
‫التعامل مع األشخاص‪ ،‬وهذه النظرية تسعى لتحقيق العدالة والمساواة بين جميع العمال عند توزيع المنافع‬
‫واألعباء وهذا شيء ايجابي‪ ،‬لكن ما يؤخذ عليها أنها لم تأخذ بنظرة االعتبار للعمال المتميزين وتحفيزهم‬
‫وتشجيعهم ماديا ومعنويا فالجميع حسبها متساو في الحقوق والواجبات‪ ،‬وهذا ما يقتل لديهم روح اإلبداع‬
‫والمبادرة وهذه من األسباب الرئيسية التي تؤدي إلى فشل المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -6-1‬النظرية الفردية‪:‬‬
‫وفقا لهذه النظرية فان األعمال ال تكون أخالقية إال حينما تعزز مصالح الفرد على المدى البعيد‪،‬‬
‫حيث يعد التوجه الذاتي الفردي هو الحكم األعلى فيجب الحد من القوى الخارجية التي تقف في وجهه هذا‬

‫(‪)1‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬أخالقيات اإلدارة في عالم متغير‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫(‪)2‬‬
‫مسلم عالوي التبلي‪ ،‬التوجهات والمفاهيم الحديثة في اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار البازوري العلمية‪ ،5710 ،‬ص‪.127‬‬

‫‪37‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫(‪)1‬‬
‫بمعنى األعمال األخالقية تكون عندما تعزز‬ ‫ويعد األفراد ميزة طويلة األمد ألنفسهم قياسا لجودة القرار‪.‬‬
‫مصالح الفرد على المدى البعيد‪ ،‬والتوجه الذاتي للفرد هو الحكم األعلى واألفراد هم ميزة طويلة األمد‬
‫ألنفسهم قياسا لجودة القرار‪.‬‬
‫تقدير النظرية‪:‬‬
‫نجد أن هذه النظرية تركز بالدرجة األولى على الفرد‪ ،‬وتراعي مصالحه خاصة على المدى البعيد‪،‬‬
‫وأن مصدر األخالق تنطلق من ذاته‪ ،‬إال أن ما يعاب على هذه النظرية هو طغيان األنانية وتفضيل‬
‫الذات والسعي إلى تحقيق المصلحة الذاتية حتى ولو كان ذلك على حساب اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -7-1‬النظرية األنانية‪:‬‬

‫إن األشخاص الذين يستندون في ق ارراتهم األخالقية على هذه النظرية يعتقدون بأن المصلحة‬
‫الشخصية ينبغي أن تعظم مادامت ال تلحق الضرر باآلخرين‪ ،‬وهذه النظرية مشتقة من المبادئ الرأسمالية‬
‫( ‪)2‬‬
‫بمعنى أن المصلحة الشخصية‬ ‫التي عبر عنها أوال العالم االقتصادي أدم سميث في كتابه ثروة األمم‪.‬‬
‫يجب أن تعظم ما دامت ال تلحق الضرر باآلخرين‪.‬‬

‫وأن هذه النظرية تستند على السعي وراء تحقيق األشياء االيجابية المرغوبة من قبل الشخص وتجنب‬
‫السلبية‪ ،‬إال أن بعض األنانيون يعتبرون مصالح اآلخرين بمثابة طريق لبلوغ غاياتهم وأنانيون آخرون‬
‫(‪)3‬‬
‫أي أنها تسعى وراء‬ ‫يهتمون بمصالح اآلخرين ألنهم ال يرغبون بأن يفعل اآلخرين نفس الشيء ايزائهم‪.‬‬
‫تحقيق األشياء االيجابية المرغوبة من قبل الفرد وتجنب السلبية في حين هناك أنانيون يعتبرون مصالح‬
‫اآلخرين طريق لبلوغ غاياتهم وآخرون يهتمون بمصالح اآلخرين ألنهم ال يرغبون بأن يفعل اآلخرون نفس‬
‫الشيء ايزائهم‪.‬‬

‫هذه النظرية تبنت المواقف األخالقية حيث ينبغي على األفراد التصرف وفق ما يتوافق مع‬
‫مصلحتهم الشخصية‪ ،‬وأيضا وجود نوع من األفراد يتصرفون من أجل مصلحة اآلخرين ألنهم يحصلون‬
‫في األخير على منافع ذاتية ولذلك فان الكذب و السلوكيات الالأخالقية يطالها العقاب‪ ،‬ألن المصلحة‬
‫الشخصية لألفراد تجبرهم على التعامل مع أشخاص ومنظمات أخالقية بدال من منظمات كاذبة وأشخاص‬
‫(‪)4‬‬
‫أي أن األفراد يتصرفون وفق ما يتوافق مع مصلحتهم الشخصية ويوجد أفراد يتصرفون من‬ ‫مخادعين‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫طاهر محسن العامري ومنصور الغالبي‪ ،‬إدارة و إستراتيجية منظمات األعمال المتوسطة والصغيرة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،5772‬ص‪.54‬‬
‫(‪)2‬‬
‫العنري سعد‪ ،‬نعمة نغم حسين‪ ،‬المنطق في فلسفة السلوك األخالقي في منظمات األعمال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.15‬‬
‫(‪)3‬‬
‫العنري سعد‪ ،‬نعمة نغم حسين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.15‬‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Genes-Mejia ,Ibid , P138.‬‬

‫‪38‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أجل مصلحة اآلخرين ألنهم يحصلون على منافع ذاتية ألن المصلحة الذاتية تجبرهم على التعامل مع‬
‫أشخاص ومنظمات أخالقية بدال من منظمات كاذبة‪.‬‬

‫تقدير النظرية‪:‬‬

‫إن هذه النظرية ركزت على المصلحة الشخصية لألفراد والتي تؤكد على ضرورة تحقيق هذه‬
‫المصلحة بشتى الطرق ولو بطريقة ال أخالقية شرط تفادي اإلضرار باآلخرين‪ ،‬وهي بذلك تسعى وراء‬
‫مصلحتها وال تهمها مصلحة المؤسسة أو العاملين بها‪ ،‬وهناك بعض األفراد الذين يطالبون بالعقاب على‬
‫ذلك ألن المصلحة الشخصية تجبرهم على التعامل مع أشخاص مخادعين‬ ‫السلوكيات الال أخالقية‬
‫وكاذبين‪ ،‬وما يعاب على هذه النظرية أن الفرد يسعى لتحقيق غاياته وأهدافه حتى لو كانت على حساب‬
‫اآلخرين فالخفايا النفسية أو أهدافه الكامنة تجعله يتضامن مع اآلخرين للوصول إلى منافعه هو‪.‬‬

‫ما يالحظ من خالل النظريات التي تم التطرق إليها أن كل نظرية لديها نظرتها الخاصة في تفسير‬
‫السلوك األخالقي‪ ،‬حيث قدمت حجج وبراهين على ذلك فكل نظرية مست جانب معين من جوانب السلوك‬
‫األخالقي لذلك يجب تحقيق التكامل بين هذه النظريات‪.‬‬

‫‪ -2‬نظريات األداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -1-2‬النظريات الكالسيكية‪:‬‬

‫هي عبارة عن مجموعة من النظريات والدراسات التي ظهرت عقب الثورة الصناعية عام ‪ 1000‬في‬
‫بريطانيا‪ ،‬وخاصة في المجاالت اإلنتاجية واالقتصادية‪.‬‬

‫‪ -1-1-2‬اإلدارة العلمية‪:‬‬

‫وتطورت في الواليات المتحدة األمريكية في الفترة مابين ‪1277‬‬ ‫نشأت حركة اإلدارة العلمية‬
‫و‪ ،1257‬فقد شهدت هذه الحقبة تطو ار اقتصاديا شمل التوسع في التصنيع ومن العوامل األساسية التي‬
‫ساعدت على النهضة الصناعية ظهور االختراعات العلمية الحديثة وتطور التكنولوجيا‪ ،‬وظهور فئة من‬
‫(‪)1‬‬
‫بمعنى عوامل ظهور النهضة الصناعية كان‬ ‫المنظمين الذين تخصصوا في عمليات اإلدارة والتنظيم‪.‬‬
‫سبب ظهور االختراعات العلمية وتطور التكنولوجيا وظهور فئة من المنظمين المتخصصين في عمليات‬
‫اإلدارة والتنظيم‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫حسين عبد الحميد أحمد رشوان‪ ،‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬مؤسسة الشباب الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،5774 ،‬ص‪.25‬‬

‫‪39‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وانحصرت مشاكل اإلدارة في تلك الفترة في الخسائر وصور اإلسراف في اإلنتاج‪ ،‬وكذلك نتيجة لما‬
‫كان سائد في المصانع‪ ،‬حيث كان العامل هو الذي يحدد بنفسه مستويات اإلنتاج التي تناسبه وكانت‬
‫أساليب العمل في المصنع أساليب موروثة وغير مخططة وكانت الفكرة السائدة في المصنع الجيد انه ذلك‬
‫الذي ينتج البضائع بأعلى درجة من الكفاءة وأقل قدر من المجهود‪ 1.‬وعليه فمشاكل اإلدارة انحصرت في‬
‫صور اإلسراف في اإلنتاج وذلك نتيجة ما كان سائد في المصنع‪ ،‬والعامل هو من يحدد مستويات اإلنتاج‬
‫التي تناسبه‪ ،‬وأن أساليب العمل موروثة وغير مخططة والفكرة السائدة هي المصنع الجيد هو من ينتج‬
‫البضائع على أعلى درجة من الكفاءة وأقل قدر من المجهود‪.‬‬

‫إن أصحاب هذه النظرية هم أول من فكروا علميا في تفسير سلوك العامل في المنظمة وفي كيفية‬
‫تحفيزه من أجل مزيد من العطاء ورفع إنتاجية الفرد العامل وقد أدت نظرتهم نحو زيادة اإلنتاج إلى اعتبار‬
‫(‪)2‬‬
‫بمعنى أصحاب هذه النظرية هم أول من فكروا علميا في تفسير سلوك‬ ‫العامل أداة من أدوات اإلنتاج‪.‬‬
‫العامل في المنظمة واعتبارها أداة من أدوات اإلنتاج‪.‬‬

‫مرتكزات النظرية‪:‬‬
‫(‪)3‬‬
‫تقوم نظرية اإلدارة العلمية على مجموعة من المرتكزات أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تقسيم العمل داخل البناءات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ ‬الرقابة المستمرة وتنفيذ األوامر‪.‬‬
‫‪ ‬الضبط الذي يمثل وظيفة أساسية يقوم بعملية التنسيق بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بتدريب العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬التخصص في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬االعتماد على أسلوب االتصال النازل من المستوى األعلى لدإدارة إلى المستوى األدنى‪.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫ومن مرتكزات اإلدارة العلمية التي قام بوضعها فديريك تايلور ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬وضع أساس علمي للعمل من أجل الوصول إلى حل للمشاكل‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار العمال يكون وفق أسس علمية‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم ينحصر في بيئته الداخلية أي أعتبر نظاما مغلقا‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،5775 ،‬ص‪.15‬‬
‫(‪)2‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،5774 ،‬ص‪.15‬‬
‫(‪)3‬‬
‫دمحم عبد الفتاح يلغي‪ ،‬مبادئ اإلدارة العامة ‪ ،‬ط‪ ،5‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،5711 ،‬ص‪.07‬‬
‫(‪)4‬‬
‫ماجد عبد الهدى مساعدة‪ ،‬إدارة المنظمات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،5711 ،‬ص‪.27‬‬

‫‪40‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تقدير النظرية‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫تمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التركيز على دراسة الناحية الفنية للعمل ولم ينظر للناحية اإلنسانية فيه‪.‬‬
‫‪ ‬إغفال أن الفرد يؤدي عمله مع األفراد اآلخرين وهو يتأثر بهم ويؤثر فيهم وتبادل األفكار ووجهات‬
‫النظر‪.‬‬
‫‪ ‬النظر إلى دوافع العمل كانت محدودة إذ أنه كل ما يريده العامل من عمله هو الجزاء المادي‪.‬‬
‫‪ ‬تجاهل العوامل الخارجية المؤثرة‪.‬‬
‫‪ -2-1-2‬النظرية البيروقراطية‪:‬‬
‫البيروقراطية هي إحدى الظواهر التنظيمية في المجتمعات الصناعية أثارت النقاش بشأن قدرتها على‬
‫تحقيق األهداف األساسية للمنظمة‪ ،‬ويعتبر ماكس فيبر أول من استخدم هذا المصطلح محدد من خالله‬
‫مواصفات المنظمة المثالية والنموذجية وقد استهدف فيبر من خالل هذا المصطلح أو وصف الحصار‬
‫اإلداري البيروقراطي ويحدد في ضوء ذلك سمات ينبغي أن يتصف بها سلوك المنظمة البيروقراطية‬
‫ويعد مفهوم البيروقراطية لدى فيبر ذلك التنظيم الضخم في المجتمع السياسي المعقد والمتحضر الذي‬
‫(‪)2‬‬
‫يوجد لتحقيق أهداف الدولة وإخراج السياسة العامة إلى حيز الواقع‪.‬‬
‫فالبيروقراطية جاء بها ماكس فيبر من أجل تحديد مواصفات المنظمة المثالية‪ ،‬وعرفها بأنها‬
‫تنظيم ضخم في المجتمع السياسي المعقد والمتحضر الذي جاء لتحقيق أهداف الدولة وإخراج السياسة‬
‫العامة إلى حيز الواقع‪.‬‬
‫إن البيروقراطية عند ماكس فيبر هي مجموعة صارمة وثابتة من الواعد والعقوبات الجزئية‬
‫والمكاتب التي تحكم المؤسسة ككل‪ ،‬والمسؤولية موكلة بصفة خاصة لبعض الموظفين‪ ،‬ويتم تنفيذ‬
‫الواجبات طبقا لالئحة ثابتة‪ ،‬كما أن تنظيم المكاتب يتبع مبدأ التسلل الهرمي‪ ،‬وقد ناقش البيروقراطية‬
‫كوسيلة لترشيد السلوك البشري لتحسين األداء الوظيفي‪ ،‬حيث يعتقد أن التنظيم بإمكانه الوصول إلى أداء‬
‫فعال عند القضاء على العوامل الشخصية والعاطفية غير الرشيدة‪ ،‬وقد اقترح ضرورة التركيز على البناء‬
‫الرسمي القانوني للعالقات القانونية المحددة به‪ ،‬وما على األفراد سوى التكيف مع ذلك البناء‪ ،‬وتطوير‬
‫قدراتهم وتنمية مهاراتهم ليكونوا قادرين على تحقيق األداء المرغوب فيه كالعمل على اطالع العاملين‬
‫على القوانين والتشريعات المعمول بها داخل المؤسسة‪ )3( .‬يفهم أن البيروقراطية لدى فيبر هي مجموعة‬
‫صارمة وثابتة من القوانين التي تحكم المؤسسة ككل ووسيلة لترشيد السلوك البشري لتحسين األداء‬

‫(‪)1‬‬
‫لوكيا الهاشمي‪ ،‬نظريات المنظمة‪ ،‬دار الهدى للطباعة والنشر‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص ‪.45‬‬
‫(‪ )2‬خليل دمحم حسن السماع و خيضر كاظم محمود‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،1222 ،‬ص ‪.41‬‬
‫(‪)3‬‬
‫وليد روث‪ ،‬تطور نظرية اإلدارة‪ ،‬ترجمة عبد الحكيم الخزامي‪ ،‬دار أتراك مصر للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،5771 ،‬ص‪.45‬‬

‫‪41‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الوظيفي حيث أن التنظيم بإمكانه الوصول ألداء فعال عند القضاء على العوامل الشخصية والعاطفية‬
‫غير الرشيدة‪.‬‬
‫كما يرى فيبر أن الناس غير عقالنيين وأنهم انفعاليين في أدائهم للعمل مما جعل االعتبارات‬
‫الموضوعية والعقالنية اعتبارات غير واردة وغير موجودة في أداء العمل ولذا انعكس ذلك على تفسير‬
‫النموذج البيروقراطي لكيفية السيطرة على السلوك اإلنساني داخل المنظمات وذلك من خالل وجود نظام‬
‫(‪)1‬‬
‫يفهم أن مجموع االعتبارات التي قام فيبر بوضعها تتميز‬ ‫صارم للقواعد و اإلجراءات داخل المنظمة‪.‬‬
‫بالعقالنية والرشاد وهو األمر الذي يصعب تطبيقه وذلك لصعوبة ضبط السلوك اإلنساني الذي يتميز بعدم‬
‫الثبات‪.‬‬
‫مرتكزات النظرية‪:‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬العمل على تحويل عالقات العمل إلى عالقات بين وظائف وليس عالقات بين أفراد في حد ذاتهم‪.‬‬
‫‪ ‬يتم تحديد المناصب والوظائف والعالقات فيما بينها بوضوح عن طريق التنظيم الهيكلي‪.‬‬
‫‪ ‬ينقسم التنظيم البيروقراطي إلى عدة مستويات متخذا شكال هرميا وبالتالي هناك نظام حاسم ودقيق‬
‫لدإشراف حيث تشرف المستويات العليا من التنظيم على أعمال وأنشطة المستويات الدنيا‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫ومن المرتكزات أيضا التي ذكرتها منال طلعت ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تطبيق اإلدارة البيروقراطية قواعد وتعليمات خاصة بالعمل تتسم بالشمول والعمومية والثبات النسبي‪.‬‬
‫‪ ‬وجود طرق محددة لتنفيذ األعمال لذا يجب في التعيين من له القدرة على تنفيذ األعمال تبعا للطرق‬
‫المحددة‪.‬‬
‫‪ ‬مستويات السلطة تتخذ شكال هرميا وتشرف المستويات العليا على المستويات الدنيا‪.‬‬

‫تقدير النظرية‪:‬‬

‫من المتفق عليه أنه ال يوجد عيب في مبادئ البيروقراطية‪ ،‬ولكن ما يعرضها للنقد بسبب‬
‫البيروقراطيين أنفسهم الذين يحولون الوسائل إلى غايات فعلى سبيل المثال فان االستخدام الحرفي للقوانين‬
‫و االلتزام المطلق بها يؤدي إلى الجمود في تصريف األمور وحل المشكالت‪ ،‬واالستخدام السيئ‬
‫لدإجراءات الروتينية يخرجها عن أهدافها إلى أن تتسبب في تعقد اإلجراءات وزيادتها‪ ،‬مما يؤدي لهدر‬
‫الكثير من الوقت‪ ،‬وكذلك االستخدام الخاطئ للتسلسل الرئاسي من شأنه أن يعيق العمل في حاالت ما‪،‬‬

‫(‪)1‬‬
‫زاهد دمحم ديري‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،5711 ،‬ص‪.10‬‬
‫(‪)2‬‬
‫أيمن عودة المعاني‪ ،‬اإلدارة العامة الحديثة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،5717 ،‬ص ص ‪.41 ،45‬‬
‫(‪)3‬‬
‫منال طلعت محمود‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬المكتب الجامعي للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،5715 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪42‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫( ‪)1‬‬
‫يفهم بأن البيروقراطية تعرضت‬ ‫إضافة إلى التسبب بفقدان المرؤوسين روح المبادرة والتفكير االبتكاري‪.‬‬
‫للنقد بسبب البيروقراطيين أنفسهم الذين حولوا الوسائل إلى غايات‪ ،‬وأن االستخدام الحرفي للقوانين يؤدي‬
‫للجمود في حل المشكالت‪ ،‬باإلضافة إلى أن االستخدام السيئ للقوانين يخرجها عن أهدافها ويتسبب في‬
‫تعقد اإلجراءات مما يؤدي لهدر الوقت‪ ،‬كذلك االستخدام الرئاسي السيئ يتسبب بفقدان المرؤوسين لروح‬
‫المبادرة والتفكير االبتكاري‪.‬‬

‫كما أن هذه النظرية اعتبرت اإلنسان كآلة يؤدي واجبه بطرق محددة تم تدريبه عليها وتجريده من‬
‫(‪)2‬‬
‫يفهم أن النظرية البيروقراطية تعتبر اإلنسان كآلة وجردته من مكوناته النفسية‪.‬‬ ‫مكوناته النفسية‪.‬‬

‫‪ -2-2‬النظريات النيوكالسيكية‪:‬‬

‫‪ -1-2-2‬نظرية العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫جاءت هذه النظرية كرد فعل للنظريات الكالسيكية حيث أن حركة العالقات وجهت عنايتها وجل‬
‫اهتمامها بالعنصر البشري وعالقة الفرد مع رؤسائه وجماعات العمل‪ ،‬ومن أهم الدراسات التي قامت بها‬
‫حركة العالقات اإلنسانية دراسة هاوثورن التي أجريت تحت إشراف التون مايو في مصانع وسترن‬
‫إلكتريك في الواليات المتحدة األمريكية والتي أجريت سنة ‪ ،1250‬حيث كان الغرض األساسي لهذه‬
‫الدراسة هو معرفة تأثير عدد من المتغيرات المادية في العمل‪ ،‬كاإلضاءة‪ ،‬األجور‪ ،‬الراحة‪ ،‬التدفئة‪،‬‬
‫ظروف العمل‪ ،‬فترات الراحة‪ ،‬على إنتاجية العاملين ومن تم العمل على تعديلها بما يتناسب مع معايير‬
‫(‪)3‬‬
‫يفهم أن نظرية العالقات اإلنسانية جاءت كرد فعل‬ ‫السلوك للعاملين من خالل التجارب الميدانية‪.‬‬
‫على النظريات الكالسيكية و اهتمت بالعنصر البشري وعالقته مع رؤسائه وجماعات العمل‪ ،‬وهي دراسة‬
‫قام بها التون مايو وزمالئه سنة ‪ 1250‬والغرض األساسي منها معرفة تأثير المتغيرات المادية على‬
‫اإلنتاجية والعمل وتعديلها بما يناسب معايير السلوك من خالل التجارب الميدانية‪.‬‬

‫لقد كان الهدف من األبحاث الميدانية في مصنع هاوثورن محاولة لدراسة مشكالت دوران العمل‬
‫وزيادة معدل تنقل العمال ثم تقديم ح لول مناسبة للحد من تلك المشكالت‪ ،‬وتعتبر نتائج دراسة مصنع‬
‫النسيج ومنهج التون مايو في دراسة مشكالت العمل بمثابة انطالقة فكرية مهدت لنقد الفرضيات السائدة‬
‫الخاصة ببيئة العمل‪ ،‬وكان نجاح توصيات دراسة مصنع النسيج في التغلب على مشكالت العمل وزيادة‬

‫(‪)1‬‬
‫أسامة خيري‪ ،‬اإلدارة العامة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.20‬‬
‫(‪)2‬‬
‫منير بن أحمد بن دريدي‪ ،‬إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في المؤسسة العمومية‪ -‬التدريب والحوافز‪ ،‬دار االبتكار للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،5715 ،‬ص ‪.20‬‬
‫(‪)3‬‬
‫عبد الرحمان بن علي الوصل‪ ،‬دور الحوافز المادية والمعنوية في رفع مستوى أداء العاملين‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم اإلدارية‬
‫جامعة نايف للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،5772 ،‬ص‪.17‬‬

‫‪43‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫(‪)1‬‬
‫يفهم أن الغرض من األبحاث الميدانية هو دراسة‬ ‫اإلنتاجية‪ ،‬فضال عن المنهج العلمي المتبع‪.‬‬
‫مشكالت دوران العمل وتقديم حلول مناسبة للحد من تلك المشكالت وتعتبر نتائجها بمثابة انطالقة فكرية‬
‫مهدت لنقد الفرضيات السائدة الخاصة ببيئة العمل وزيادة اإلنتاجية فضال عن المنهج العلمي المتبع‪.‬‬

‫كما تستهدف هذه الدراسات الوصول بالعاملين إلى أفضل إنتاج في ظل أفضل ما يمكن أن يؤثر‬
‫على العامل من عوامل نفسية ومعنوية باعتباره إنسانا وجدانيا‪ ،‬وقد أثبتت التجارب التي قام بها مايو‬
‫(‪)2‬‬
‫يفهم أن مايو ركز على دراسة‬ ‫وزمالئه أن نقص النتاج يؤدي إلى عدم االهتمام بحل المشكالت‪.‬‬
‫العوامل النفسية واالجتماعية التي تسهل للعمال الوصول الى أفضل مستويات األداء واإلنتاجية‪.‬‬

‫مرتكزات النظرية‪:‬‬
‫(‪)3‬‬
‫وتتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬الفرد هو أهم العناصر في العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ ‬كلما ارتفعت الروح المعنوية تزايدت اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬المكافآت و الحوافز غير االقتصادية تؤدي دو ار رئيسيا لتحفيز العمال وشعورهم بالرضا‪.‬‬
‫‪ ‬العمال ال يجابهون اإلدارة كأفراد وإنما كأعضاء في جماعات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬كمية العمل التي يؤديها العامل ال تحدد تبعا لطاقته الفيزيولوجية وإنما لطاقته االجتماعية‪.‬‬
‫تقدير النظرية‪:‬‬
‫إن حركة العالقات اإلنسانية بالغت إلى حد كبير في تقدير أهمية العوامل النفسية واالجتماعية بالرغم‬
‫من أن نتائجها المحققة في زيادة اإلنتاج لم تكن ثابتة إلى حد ما‪ ،‬إضافة إلى أن مقاصدها لم تأت بجديد‬
‫بل هدفها هو زيادة اإلنتاج أيضا‪ ،‬كما أنها بالغت في التركيز على العنصر البشري واهتمت به من‬
‫(‪)4‬‬
‫بمعنى أن حركة العالقات اإلنسانية بالغت في‬ ‫الناحية اإلنسانية المعنوية فقط دون الناحية المادية‪.‬‬
‫تقدير أهمية العوامل النفسية واالجتماعية بالرغم على أن نتائجها لم تكن ثابتة ومقاصدها لم تكن جديدة‬
‫بل تدعوا أيضا إلى زيادة اإلنتاج‪ ،‬وبالغت أيضا في التركيز على العنصر البشري واهتمت به من الناحية‬
‫النفسية واالجتماعية فقط دون الناحية المادية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫اعتماد دمحم عالم و إجالل إسماعيل‪ ،‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬مكتبة ألنجلو المصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،5711 ،‬ص ‪.12‬‬
‫(‪)2‬‬
‫دمحم المحاسنة‪ ،‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جرير للنشر والتوزيع‪ ،5711 ،‬ص‪.05‬‬
‫(‪)3‬‬
‫محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫(‪)4‬‬
‫سامي جمال الدين‪ ،‬اإلدارة والتنظيم اإلداري‪ ،‬مؤسسة حورس الدولية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،5774 ،‬ص ‪.171‬‬

‫‪44‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -2-2-2‬النظرية السلوكية‪:‬‬

‫اعتمدت النظرية السلوكية في نظرتها للعنصر البشري على العلوم اإلنسانية مثل علم النفس وعلم‬
‫االجتماع من أجل اإللمام بالمعرفة الكبيرة واألكيدة في سلوك الفرد بشكل عام وبسلوكه التنظيمي الوظيفي‬
‫(‪)1‬‬
‫بمعنى أن المدرسة السلوكية اعتمدت على العلوم اإلنسانية في نظرتها للعنصر البشري‬ ‫بشكل خاص‪.‬‬
‫من أجل اإللمام بالمعرفة األكيدة في سلوكه بشكل عام وسلوكه الوظيفي بشكل خاص‪.‬‬

‫ومدى العوامل التي يتأثر بها سلوك الفرد وخاصة فيما يتعلق بالدافعية والتحفيز وسبل الراحة‬
‫والروح المعنوية‪ ،‬باإلضافة إلى المعرفة في عالقة الفرد بالبيئة من حيث المنشأة االجتماعية والعالقات‬
‫(‪)2‬‬
‫ويفهم بأنها تهتم‬ ‫االجتماعية واألطراف التي تحكمها من عادات وتقاليد وظروف معيشية مختلفة‪.‬‬
‫بمدى العوامل التي تأثر في سلوكه وأيضا عالقته بالبيئة من حيث المنشآت والعالقات االجتماعية‬
‫واألطراف التي تحكمها‪ .‬مما كان له األثر الواضح في تفهم الشخصية للفرد والجوانب المادية والمعنوية‬
‫مما كان لهذا األثر الواضح على نظريات ودراسات وتجارب المدرسة السلوكية في سبيل تحقيق األهداف‬
‫واإلنتاجية الفعالة‪.‬‬

‫ومن رواد هذه النظرية‪ :‬كريس أرجس‪ ،‬دوغالس ماكري جور‪ ،‬ورنسيس ليكرت‪ ،‬أبراهام ماسلو ‪ ،‬فريدريك‬
‫(‪)3‬‬
‫هيرزبرغ الذين أسسوا نظرياتهم نحو الفرد العامل على أنه‪:‬‬

‫‪ ‬ليس سلبيا بطبعه وال يكره العمل بل يحبه ألنه مصدر نفسي له‪.‬‬
‫‪ ‬لديه القدرة على تحمل المسؤولية والسعي إليها‪.‬‬
‫‪ ‬لديه القدرة على الحماس والدافعية الذاتية للعمل واألداء المميز ويمكن للمنظمات االستفادة من هذه‬
‫الرغبة في العمل واالنجاز وذلك بتوفير أعمال وظروف مواتية إلبراز طاقات العمل واالنجاز‪.‬‬
‫‪ ‬يسعى أن يكون ناضجا وناجحا في عمله ويبرز طاقاته لكي يشعر بالكمال والنجاح وذلك إذا كان‬
‫العمل مصمما ومهيأ ومساعدا على النجاح‪.‬‬
‫‪ ‬يرغب في االستقاللية بالعمل ويكره الرقابة الكثيفة والمباشرة من جانب الرؤساء والمشرفين‪.‬‬
‫‪ ‬يسعى لتحقيق تقابل وتماثل ألهدافه الشخصية وأهداف المنظمة التي يعمل فيها إن لم يكن هناك‬
‫تعارض انطلقت القدرات الفردية لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬لديه حاجات مادية وغير مادية فالبعض تسيطر عليه الحاجات المادية والبعض األخر تسيطر عليه‬
‫الحاجات غير المادية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫موسى خليل‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬لبنان‪ ،5772 ،‬ص ‪.15‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عمار بوحوش‪ ،‬االتجاهات الحديثة في علم اإلدارة‪ ،‬المؤسسة الوطنية للكتاب‪ ،‬الجزائر‪ ، 1254 ،‬ص ‪.21‬‬
‫(‪)3‬‬
‫محمود سليمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.45 ،40‬‬

‫‪45‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ولهذا فقد طالب دعاة هذه النظرية بإستراتيجية جديدة نحو الفرد العامل مضمونها أن تكون مشاركة‬
‫(‪)1‬‬
‫يفهم أن دعاة هذه النظرية وضعوا إستراتيجية مضمونها‬ ‫واستشارية إشراف األفراد في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫مشاركة واستشارية إشراف األفراد في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫أساسيات النظرية‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫تتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬فهم سلوك الفرد والجماعة والعمليات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ ‬التركيز على العالقات بين األفراد واإلدارة والعمل واألداء والمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬أنه على اإلدارة أن تكون مشاركة واستشارية‪.‬‬
‫‪ ‬إشراف األفراد في اتخاذ الق اررات بحيث تكون الق اررات جماعية وليست فردية‪.‬‬
‫‪ ‬تلبية االحتياجات النفسية لدى األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬وضع الثقة بين األفراد لتوجيههم نحو أهداف المنظمة بدال من فرض السيطرة والرقابة المتشددة عليهم‪.‬‬
‫‪ ‬االعتقاد في تصميم العمل يتيح لألفراد الحرية في إبراز طاقاتهم‪.‬‬
‫‪ ‬وضع أنظمة لتعويض السلطات وتنمية المهارات في ممارسة السلطة المقومة‪.‬‬
‫تقدير النظرية‪:‬‬
‫بالرغم من أن النظرية السلوكية التي قامت بتقديم مجموعة من المبادئ أثبتت أنها ناجحة إال أنها‬
‫مازالت هناك عناصر أخرى في العملية اإلدارية وفي المنظمات لم تغطيها هذه النظريات‪ ،‬إذ أهملت‬
‫وأغفلت العمليات اإلدارية والتنظيمية كما أن محاوالت المنظمات لتقوية نفوذها والتحكم في مصير األفراد‬
‫قد يقابل بمحاوالت مماثلة من طرف األفراد لتسخير المنظمات واستعمالها لتحقيق أهدافهم الشخصية وفي‬
‫النهاية الصراع بإضعاف الجانبين‪.‬‬
‫كما يأخذ على هذه المدرسة من خالل منتقديها أن حركة العالقات اإلنسانية في بداية ظهورها قد‬
‫بالغت في تعظيم دور العالقات اإلنسانية وذلك كرد فعل للنظريات الكالسيكية التي أهملت العنصر‬
‫اإلنساني ويضيف هؤالء النقاد أن التركيز على الجانب اإلنساني في اإلدارة كان على حساب الجوانب‬
‫(‪)3‬‬
‫اإلنسانية األساسية األخرى كالتكوين مما حرم هذه المدرسة من تقديم نظرية إدارية متكاملة وشاملة‪.‬‬
‫يفهم أن هذه المدرسة عظمت دور العالقات اإلنسانية وذلك كرد فعل على النظريات الكالسيكية التي‬

‫(‪)1‬‬
‫محمود سليمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في إدارة األعمال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.45 ،40‬‬
‫(‪)2‬‬
‫منال طلعت محمود‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.15‬‬
‫(‪ )3‬بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة (نظريات ومفاهيم )‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،5775 ،‬ص ص‪.52 ،54‬‬

‫‪46‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أهملت العنصر اإلنساني ‪ ،‬ويضيف هؤالء النقاد أن التركيز على الجانب اإلنساني في اإلدارة كان على‬
‫حساب الجوانب اإلنسانية األساسية األخرى مما حرمها من أن تكون نظرية إدارية متكاملة وشاملة‪.‬‬
‫‪ -3-2‬النظريات الحديثة‪:‬‬

‫‪ -1-3-2‬نظرية الهدف‪:‬‬

‫تنطلق هذه النظرية من فكرة أن أداء العمال يتحسن إذا عرف العامل بوضوح الهدف من قيامه‬
‫بالعمل المطلوب منه‪ ،‬حيث ترى هذه النظرية أن األهداف هي مصدر الدافعية واألداء الجيد للعمل‬
‫(‪)1‬‬
‫وبالتالي حتمية تحسين األداء خاصة إذا كانت قيمة هذه األهداف بالنسبة للفرد تكمن في زيادة األداء‪.‬‬
‫بمعنى أن الهدف من القيام بالعمل المطلوب يؤدي لتحسن أداء العمال واألهداف هي مصدر الدافعية‬
‫واألداء الفعال أي أن قيمة األهداف تكمن في زيادة األداء‪.‬‬

‫وقد طرح أوين لوكا وهو من أبرز رواد هذه النظرية فكرة أساسية وهي أن األهداف العامة غير‬
‫(‪)2‬‬
‫وبالتالي‬ ‫محددة فتحديد الهدف نفسه يعمل كمتغير داخلي فعال لتحسين دافعية العمال داخل المنظمة‪.‬‬
‫تحسين األداء في العمل مرتبط بعملية تحديد األهداف في المؤسسة‪.‬‬

‫وتتفق هذه النظرية مع عملية اإلدارة باألهداف في نمط إداري تسييري حديث وهو تطبيق عملي‬
‫لنظرية الهدف ولقد أولت هذه النظرية أهمية كبيرة لعملية تقييم أداء األفراد لعملهم ما يؤدي إلى تحسين‬
‫(‪)3‬‬
‫وبالتالي فهذه النظرية تتفق مع نظرية اإلدارة باألهداف أولت أهمية كبيرة لعملية تقييم األداء‬ ‫األداء‪.‬‬
‫ما يؤدي إلى تحسينه‪ ،‬فعلى سبيل المثال تحديد أهداف العملية التكوينية تساعد على تقييم أداء العاملين‬
‫في المؤسسة‪.‬‬

‫أساسيات النظرية ‪:‬‬

‫(‪)4‬‬
‫تتضمن عملية تحديد األهداف حسب هذه النظرية مجموعة من الخطوات واألسس من بينها‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد ما تريده المؤسسة وتوضيح الحوافز التي ترتبط بما يمكن تحقيقه من أهداف‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة في تحديد األهداف وذلك بقيام الرئيس والمرؤوسين باتخاذ القرار بصورة مشتركة‪ ،‬أو تحديد‬
‫أهداف معينة للمرؤوسين من قبل رئيسهم‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫راوية حسن‪ ،‬السلوك في المنظمة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.111‬‬
‫إبراهيم توهامي وآخرون‪ ،‬قضايا سوسيو تنظيمية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار البدر الساطع للنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،5711 ،‬ص ‪.01‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫(‪)3‬‬
‫حنيفي عبد الغفار وحسين القراز‪ ،‬السلوك التنظيمي وإدارة األفراد‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،1220 ،‬‬
‫ص ‪.511‬‬
‫إبراهيم توهامي وآخرون‪ ،‬قضايا سوسيوتنظيمية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.04‬‬ ‫(‪)4‬‬

‫‪47‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬تحديد الخصائص المميزة لألهداف مثل الوضوح ودرجة الصعوبة والتنافس بين العاملين والتغذية‬
‫الرجعية‪.‬‬
‫‪ ‬توفر خاصية قبول الفرد لألهداف وعزمه على أداء العمل وتحسينه من أجل تحقيق هذه األهداف‬
‫وذلك بتوفير مجموعة من الحوافز المادية أو المعنوية‪.‬‬
‫تقدير النظرية‪:‬‬
‫لقد ساهمت هذه النظرية في وضع مدخل متكامل إلى حد كبير لتقييم أداء األفراد داخل المؤسسة‪،‬‬
‫ولكن عيبها برز في تركيزها الشديد على النواحي الكمية فقط لألداء‪ ،‬وإهمالها لبعض الجوانب القابلة‬
‫للقياس‪.‬‬
‫‪ -2-3-2‬نظرية اإلدارة اليابانية‪:‬‬
‫بدأ االهتمام باإلدارة اليابانية حديثا خاصة منذ بداية الثمانينات من هذا القرن‪ ،‬ويرجع االهتمام إلى‬
‫النجاحات التي حققتها منظمات األعمال اليابانية منذ نهاية الحرب العالمية الثانية‪ ،‬وحتى اآلن من جودة‬
‫المنتجات وحجمها وإنتاجية األفراد فيها‪ ،‬األمر الذي أدى إلى زيادة قدرتها على غزو أسواق العالم بما‬
‫وبالتالي بدأ االهتمام بهذه النظرية منذ الثمانينات من هذا القرن‪،‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫فيها األسواق األمريكية واألوروبية‪.‬‬
‫ويرجع ذلك إلى النجاحات التي حققتها منظمات األعمال اليابانية من نهاية الحرب العالمية الثانية حتى‬
‫اآلن من حيث جودة منتجاتها وحجمها‪ ،‬مما أدى لقدرتها على غزو أسواق العالم‪.‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫ويمكن تلخيص أهم عناصر النظرية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬أسلوب عمل الفريق حيث يشعر العامل بأنه عضو في الفريق أوال وأن دوره ووظيفته من خالل فريق‬
‫العمل ذلك‪.‬‬
‫‪ ‬األسلوب المميز في إدارة العنصر البشري في المنظمات اليابانية من حيث اختياره وتدريبه والمحافظة‬
‫عليه مدى الحياة وحتى العناية بعد الوصول إلى سن التقاعد‪ ،‬كذلك كيفية تقييمه ورقيه الوظيفي حيث‬
‫يتقدم في عمله ببطء مع االطمئنان الكامل على أنه لن تضيع عليه الفرص الوظيفية وأنه لن يستغنى‬
‫عنه‪.‬‬
‫‪ ‬الشعور الجماعي بالمسؤولية عن العمل الذي يقوم به الفرد وهذا نابع من نظام القيم السائد في‬
‫المجتمع الياباني‪.‬‬
‫وقام ويليام أوشي ‪ )1443(Ouchy‬بإجراء عدة دراسات وأبحاث ميدانية في الواليات المتحدة‬
‫األمريكية استمدت من التجربة ومن طبيعة دور البناء االجتماعي والثقافي للمجتمع الياباني‪ ،‬فهي‬

‫(‪)1‬‬
‫رضا صاحب أبو حمد آل علي وسنان كاظم الموسوي‪ ،‬اإلدارة لمات معاصرة‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،5770 ،‬ص ‪.07‬‬
‫(‪)2‬‬
‫رضا صاحب أبو حمد آل علي وسنان كاظم الموسوي‪ ،‬اإلدارة لمات معاصرة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.07‬‬

‫‪48‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫(‪)1‬‬
‫يفهم أن هذه النظرية عبارة عن أبحاث ميدانية‬ ‫نظرية بمبادئ يابانية مطوعة في المجتمع األمريكي‪.‬‬
‫في الواليات المتحدة األمريكية مستمدة من التجربة ومن طبيعة البناء االجتماعي والثقافي للمجتمع‬
‫الياباني‪.‬‬
‫وتوصل في نهاية األمر إلى ما أسماها بنظرية ‪ Z‬التي تقوم فرضياتها على االهتمام بالجانب‬
‫(‪)2‬‬
‫يفهم أن أوشي توصل إلى نظرية ‪ Z‬التي تقوم‬ ‫اإلنساني للعاملين من أجل رفع مستوى أدائهم الوظيفي‪.‬‬
‫فرضياتها على االهتمام بالجانب اإلنساني للعاملين من أجل رفع مستوى أدائهم الوظيفي‪.‬‬
‫ويؤكد أوشي على أن أفضل عملية لالستثمار هي تلك الموجهة نحو اإلنسان‪ ،‬ألن باإلنسان تستطيع‬
‫المؤسسة أن تتغلب على معظم مشكالتها‪ ،‬وأن العمل الجماعي وتوطيد الجهود وخلق روح الجماعة بين‬
‫صفوفهم تساعد على تحقيق قدر أكبر من الفاعلية في اآلراء‪ ،‬وفي حال توفر الثقة في العمل يؤدي إلى‬
‫(‪)3‬‬
‫وبالتالي يؤكد أوشي على أن المؤسسة تتغلب على مشكالتها بواسطة عملية‬ ‫رفع مستوى األداء‪.‬‬
‫االستثمار الموجهة لدإنسان‪ ،‬وبأن العمل الجماعي وخلق روح الفريق يساعد على تحقيق الفاعلية وعليه‬
‫رفع مستوى األداء‪.‬‬
‫أساسيات النظرية‪:‬‬
‫(‪)4‬‬
‫تقوم نظرية ‪ Z‬على ثالث مبادئ أساسية وهي‪:‬‬
‫‪ ‬الثقة بين العاملين من جهة وبين العاملين واإلدارة من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬المنطق والمهارة في التعامل والعمل‪ ،‬ويتحقق ذلك من خالل الخبرة والتجربة وزيادة فترة ممارسة‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ ‬األلفة والمودة السائدة في العالقات االجتماعية والصداقات والتعاون والدعم لآلخرين‪ ،‬وفي حالة توفر‬
‫الثقة والمهارة والمودة في العمل فإن ذلك يؤدي إلى االلتزام واالنتماء للمؤسسة مما يؤدي إلى رفع‬
‫مستوى العامل في المؤسسة‪.‬‬
‫تقدير النظرية‪:‬‬
‫بناءا على ذلك فان نظرية اإلدارة اليابانية توضح أهمية ظروف العمل اإلنسانية التي تساهم بشكل‬
‫كبير أكثر من الظروف الفيزيقية‪ ،‬لهذا فهي ركزت على الجانب اإلنساني للعامل والعمل على رفع مستوى‬
‫أداءه من أجل تحقيق نتائج إيجابية في العمل والسعي إلى االستثمار الموجه لدإنسان‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫خليل حسن السماع و محمود خيضر كاظم‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬ط ‪ ،2‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،5714 ،‬ص ‪.117‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ماجد عبد الهادي مساعدة‪ ،‬إدارة المنظمات ( المنظور الكلي )‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،5711 ،‬ص ‪.02‬‬
‫(‪ )3‬كامل دمحم المغربي‪ ،‬اإلدارة و أصالة المبادئ ووظائف المنشأة‪ ،‬دار الفكر للنشر والتوزيع ‪ ،‬لبنان‪ ،5770 ،‬ص‪.150‬‬
‫(‪)4‬‬
‫إبراهيم دمحم المحاسنة‪ ،‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جرير للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،5711 ،‬ص‬
‫‪.57‬‬

‫‪49‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كما عملت على تطوير مشاعر االحترام في الوسط المؤسساتي وتشجيع العمل الجماعي وروح‬
‫الجماعة لتحقيق أكبر قدر من الفاعلية في األداء‪ ،‬إال أنها أغفلت الجانب المتعلق بالبيئة الطبيعية‬
‫المجتمعية التي توجد فيها المؤسسة‪ ،‬فإذا كانت هذه النظرية القت تجارب في المؤسسة اليابانية لمراعاتها‬
‫الخصوصية الثقافية للمجتمع الياباني فإنها ال يمكن أن تكون ذات نجاعة علمية في مجتمع آخر الذي‬
‫يختلف من حيث الثقافة الفكرية‪.‬‬

‫‪ -3‬الدراسات السابقة‪:‬‬
‫يعتبر عرض الدراسات السابقة بمثابة حجر األساس الذي يتوجب البدء به من أجل تكوين فكرة‬
‫علمية محددة حول موضوع الدراسة‪ ،‬بحيث يساعد الباحث على استكمال بناء هيكل بحثه في إطاره‬
‫(‪)1‬‬
‫فاستطالع الدراسات السابقة يعين الباحث في جوانب متعددة‪ ،‬سواء من حيث‬ ‫المنطقي الصحيح‪.‬‬
‫وقوفه على البحوث والدراسات التي سبقت في مجال التخصص بشكل عام بما يساعده من اشتقاق‬
‫فرضياته وصياغتها وتحديد متغيراتها‪.‬‬

‫باإلضافة إلى أنها تمكنه من معرفة األصول العلمية لكتابة البحث العلمي واالستفادة من تجارب‬
‫(‪)2‬‬
‫اآلخرين‪ ،‬أو مساعدته في إعداد خطة البحث وتوظيف تلك األفكار في تنفيذ مشروع بحثه إجرائيا‪.‬‬

‫وبناءا على ذلك سوف يتم تقديم بعض الدراسات ذات العالقة مع الموضوع رغم ندرتها خاصة‬
‫الدراسات المتعلقة بأخالقيات المهنة كونها موضوعا حديثا نسبيا‪ ،‬والتي تناولت أخالقيات المهنة واألداء‬
‫الوظيفي بشكل مباشر أو كل متغير على حدا‪.‬‬

‫‪ -1-3‬الدراسات المتعلقة بأخالقيات المهنة‪:‬‬

‫‪ -1-1-3‬الدراسات الجزائرية‪:‬‬

‫أ‪ -‬الدراسة األولى‪:‬‬

‫دراسة "زروقي يحي" أجريت سنة ‪ 5710‬بعنوان‪" :‬أخالقيات األعمال والفساد اإلداري للموظف‬
‫العام"‪ ،‬دراسة حالة مديرية الضرائب لوالية تلمسان‪ ،‬رسالة دكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص تسيير‬
‫جامعة أبو بكر بلقايد‪ ،‬والية تلمسان‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫زينب األشوح‪ ،‬طرق وأساليب البحث العلمي وأهم مراكزه‪ ،‬ط ‪ ، 1‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،5714 ،‬ص ‪.05‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫(‪)2‬‬
‫المختار دمحم إبراهيم‪ ،‬مراحل البحث االجتماعي وخطواته اإلجرائية‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار الفكر العربي للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،5772 ،‬ص‬
‫‪.50‬‬

‫‪50‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬تساؤالت الدراسة‪:‬‬

‫تضمن ت هذه الدراسة تساؤل رئيسي مفاده‪ :‬كيف يمكن ألخالقيات األعمال أن تساهم في الحد من‬
‫الفساد اإلداري؟‪.‬‬

‫وعليه فقد صاغ مجموعة من التساؤالت الفرعية‪:‬‬

‫‪ ‬ما هو مفهوم أخالقيات األعمال ودوره اإلستراتيجي في المنظمات الحديثة؟‪.‬‬

‫‪ ‬ما هو الفساد اإلداري وما تأثيره وتكاليفه على التنمية؟‪.‬‬
‫‪ ‬ما هو تصور وإدراك أخالقيات الموظف العام في الجزائر على ضوء الدراسة الميدانية المقترحة؟‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫تتلخص أهداف الدراسة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تسليط الضوء على مفهوم أخالقيات العمل والفساد اإلداري‪.‬‬

‫‪ ‬تبيان نتائج الدراسة التطبيقية على مستوى مديرية الضرائب لوالية تلمسان‪.‬‬
‫‪ ‬ما مدى ومستوى إدراك أعوان هذا الجهاز لمفهوم أخالقيات العمل ضمن إدارة الضرائب‪.‬‬
‫‪ ‬رفع كفاءة الباحث من خالل إطالعه على األسس النظرية لمفهوم أخالقيات األعمال والفساد‬
‫اإلداري‪.‬‬
‫‪ ‬توفير مادة نظرية وميدانية حول هذا الموضوع‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المجاالت التي يمكن سدها مصد ار لمواجهة الفساد اإلداري وعالجه‪.‬‬
‫‪ ‬منهج الدراسة‪:‬‬
‫اعتمد الباحث في دراسته على المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬
‫‪ ‬مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫يتألف مجتمع الدراسة من عمال وموظفي مديرية الضرائب لوالية تلمسان الذي بلغ عددهم ‪122‬‬
‫عونا‪.‬‬
‫وشملت عينة البحث مجموعة من موظفي وعمال مديرية الضرائب قدرت ب‪ 27‬موظفا وقد كان‬
‫االختيار عشوائي‪.‬‬
‫‪ ‬أدوات جمع البيانات‪:‬‬
‫استخدم الباحث االستبيان كأداة أساسية في دراسته‪.‬‬
‫‪ ‬نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬جاءت النتائج لتثبيت الفرضيات األربعة األولى وننفي الخامسة‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬للتكوين أثر إيجابي على السلوك الوظيفي بالفعل فقد كانت غالبية للمستجوبين موافقون بشدة على‬
‫السلوك الوظيفي لعمال مصالح الضرائب يتأثرون بالتربية والتكوين العام‪ ،‬التكوين المتواصل‪،‬‬
‫التكوين في أخالقيات المهنة‪ ،‬التكوين في وسائل اإلعالم و االتصال الحديثة‪ ،‬إطالع العامل على‬
‫مجموعة واجبات الموظف العام المدونة في القانون العام للوظيفة العامة وعلى مجموعة الواجبات‬
‫الخاصة بموظفي الضرائب‪.‬‬
‫‪ ‬إلى ج انب هذا كان غالبية المبحوثين موافقين بشدة على أن أخالقيات المهنة تؤثر على عالقة‬
‫موظف مصالح الضرائب المكلفين بالضريبة وعلى سلوكه خارج العمل‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة األخالقية تؤثر على الرضا الوظيفي لعمال مفتشيات الضرائب فالصراعات األخالقية في‬
‫محيط العمل تؤثر على الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للفرضية الخامسة فإجابات أفراد البيئة لم تعطي داللة قطعية على األثر اإليجابي إلدارة‬
‫الموارد البشرية على تحقيق أهداف إدارة الضرائب‪ ،‬وذلك لوجود المشاكل والضعف اللذان يميزان‬
‫إدارة الموارد البشرية في اإلدارات العامة على العموم‪ ،‬وفي مصالح إدارات الضرائب على وجه‬
‫الخصوص‪.‬‬
‫تشترك هذه الدراسة مع الدراسة الحالية في كون المتغير المستقل هو نفسه المتغير المستقل‬
‫للدراسة الحالية وهو أخالقيات المهنة‪ ،‬كما أفادت هذه الدراسة في كون الدراسة الحالية تشترك معها في‬
‫والمتمثل في المنهج الوصفي‪ ،‬وكذلك نوع األدوات المستخدمة والمتمثلة في‬ ‫نوع المنهج المستخدم‬
‫االستمارة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الدراسة الثانية‪:‬‬
‫دراسة "محمود شيخاوي" أجريت سنة ‪ 5714‬بعنوان‪" :‬أخالقيات العمل وأثرها على السلوك‬
‫التنظيمي لدى العامل الجزائري"‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع التنظيم والعمل‪،‬‬
‫بجامعة أحمد دراية‪ ،‬أدرار‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫وقد اعتمد في تحديد المشكلة على التساؤل الرئيسي التالي‪ :‬هل ألخالقيات العمل تأثير على السلوك‬
‫التنظيمي لدى العامل بالمؤسسة الجزائرية؟‪.‬‬
‫وقد تفرع هذا السؤال إلى أسئلة فرعية هي كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬هل وجود نظام أخالقي في العمل له تأثير على السلوك التنظيمي للعامل في المؤسسة الجزائرية؟‪.‬‬
‫‪ ‬هل للعامل بمؤسسة سونلغاز بأدرار يلتزم بقواعد وأخالقيات العمل؟‪.‬‬

‫ومن أجل اإلجابة على هذه التساؤالت أجرى الباحث دراسة ميدانية أستخدم فيها المنهج الوصفي‬
‫التحليلي من خالل جمع البيانات الكيفية والكمية المتعلقة بالظاهرة من خالل االعتماد على مجتمع‬

‫‪52‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الدراسة المكون من أعمال مديرية توزيع الكهرباء والغاز بأدرار‪ ،‬وذلك باالعتماد على العينة الحصصية‬
‫نظ ار للتشتت الكبير لفئة العمال‪ ،‬واالعتماد على االستبيان في جمع البيانات‪.‬‬

‫وقد توصلت هذه الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ألخالقيات العمل أثر واضح وكبير على السلوك العملي والتنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬للقيم البيئية للعامل سواء االجتماعية أو التنظيمية تأثير على سلوكه التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬التزام عمال سونلغاز أدرار بقواعد وأخالقيات العمل بشكل نسبي‪ ،‬وذلك لنقص المعايير األخالقية‬
‫المحيطة بالعمل‪.‬‬
‫تفيد هذه الدراسة في صياغة الفرضيات وتحديد األهداف‪ ،‬إضافة إلى حصر مؤشرات الدراسة‬
‫الحالية‪ ،‬وإثراء اإلطار النظري للدراسة وتحديد منهج الدراسة الحالية‪.‬‬
‫‪ -2-1-3‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫أ‪ -‬الدراسة األولى‪:‬‬

‫دراسة "ريم ياسر الرواشدة" أجريت سنة ‪ ،5770‬بعنوان‪" :‬أثر االلتزام بأخالقيات الوظيفة العامة‬
‫في مستوى الوالء التنظيمي لدى العاملين في المؤسسات العامة األردنية"‪ ،‬رسالة ماجستير في اإلدارة‬
‫العامة‪ ،‬قسم اإلدارة العامة‪ ،‬جامعة مؤتة‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪ ‬تساؤالت الدراسة‪:‬‬

‫تضمن الدراسة تساؤل رئيسي وهو‪ :‬هل يوجد أثر لاللتزام بأخالقيات اإلدارة على مستوى الوالء‬
‫التنظيمي لدى العاملين في المؤسسات العامة األردنية؟‪.‬‬

‫واندرجت تحته تساؤالت فرعية هي‪:‬‬

‫‪ ‬ما هي تصورات المبحوثين لاللتزام بأخالقيات الوظيفة العامة لدى العاملين في المؤسسات العامة‬
‫األردنية؟‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي تصورات المبحوثين لمستوى الوالء التنظيمي لدى العاملين في المؤسسات العامة األردنية؟‪.‬‬
‫‪ ‬هل هناك عالقة إرتباطية بين متغير الدراسة المستقل (االلتزام بأخالقيات الوظيفة العامة ) وكل بعد‬
‫من أبعاده‪ ،‬والمتغير التابع (الوالء التنظيمي ) وكل بعد من أبعاده؟‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫تهدف الدراسة إلى تحليل أثر االلتزام بأخالقيات الوظيفة العامة في مستوى الوالء التنظيمي لدى‬
‫العاملين في المؤسسات العامة األردنية‪ ،‬وينبثق عن هذا الهدف أهداف فرعية هي‪:‬‬

‫‪53‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬بناء إطار نظري فكري ألخالقيات الوظيفة العامة و أهميتها في تحقيق الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬بناء إطار نظري فكري للوالء التنظيمي وأهميته في تحقيق فاعلية التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على طبيعة العالقة بين أخالقيات الوظيفة العامة والوالء التنظيمي لدى العاملين في‬
‫المؤسسات العامة األردنية‪.‬‬
‫‪ ‬قياس مستوى توظيف أخالقيات الوظيفة العامة بين أوساط العاملين في المؤسسات العامة األردنية‪.‬‬
‫‪ ‬قياس مستوى الوالء التنظيمي لدى العاملين في المؤسسات العامة األردنية‪.‬‬
‫‪ ‬منهج الدراسة‪:‬‬

‫اعتمد الباحث على المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬

‫‪ ‬عينة الدراسة‪:‬‬

‫تم تأخذ عينة طبقية عشوائية تمثل ‪ %17‬من جميع العاملين في المؤسسات الحكومية في األردن‪.‬‬

‫‪ ‬أدوات جمع البيانات‪:‬‬

‫على‬ ‫تم إجراء المسح االستطالعي الشامل وتحليل كافة البيانات المجمعة من خالل اإلجابة‬
‫االستمارات‪.‬‬

‫‪ ‬نتائج الدراسة‪:‬‬

‫توصلت الدراسة إلى النتائج اآلتية‪:‬‬

‫‪ ‬إن تصورات المبحوثين ألبعاد االلتزام بأخالقيات الوظيفة العامة في المؤسسات العامة األردنية كانت‬
‫مرتفعة‪ ،‬وأن تصورات المبحوثين على أبعاد الوالء التنظيمي كانت متوسطة‪ ،‬وأن هناك عالقة ذات‬
‫داللة إحصائية بين أبعاد أخالقيات الوظيفة العامة ( الواجبات الوظيفية‪ ،‬المسؤولية االجتماعية‪،‬‬
‫الحقوق الوظيفية‪ ،‬المناخ األخالقي‪ ،‬االختبار األخالقي )‪ ،‬والوالء التنظيمي في المؤسسات العامة‬
‫األردنية ‪ ،‬وأن المتغير المستقل أخالقيات الوظيفة العامة تفسر بمقدار ‪ % 15.17‬من التباين في‬
‫المتغير التابع في بعده الوالء العاطفي‪ ،‬تفسر أيضا ‪ %44.57‬من التباين في بعد الوالء المستمر‪،‬‬
‫وتفسر أيضا ‪ %11.07‬من التباين في بعد الوالء المعياري في المؤسسات العامة األردنية‪.‬‬
‫‪ ‬وأشارت النتائج إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية ألخالقيات الوظيفة العامة تعزى لمتغيرات النوع‬
‫االجتماعي والعمر والمؤهل العلمي والخبرة والمسمى الوظيفي‪ ،‬إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية‬
‫للوالء التنظيمي تعزى كذلك لنفس متغيرات المتغير األول‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أفادت هذه الدراسة في صياغة أهداف الدراسة الحالية‪ ،‬وتحديد المنهج المناسب وأدوات جمع‬
‫البيانات بحكم اعتبارها وسيلة مناسبة للتقصي العلمي‪ ،‬إضافة إلى كيفية تحديد عينة البحث الشيء الذي‬
‫يساعد في توجيه مسار البحث‪.‬‬
‫ب‪ -‬الدراسة الثانية‪:‬‬

‫قام بهذه الدراسة الباحث "بدر بن عجاج القاسمي" سنة ‪ 5712‬بعنوان‪" :‬أخالقيات الوظيفة‬
‫العامة في دول مجلس التعاون الخليجي"‪ ،‬دراسة مقدمة الستكمال متطلبات الحصول على درجة‬
‫الدكتوراه في العلوم األمنية‪ ،‬تخصص علوم إدارية‪ ،‬جامعة نايف للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪.‬‬

‫‪ ‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى‪:‬‬

‫‪ ‬إيجاد مدونة موحدة ألخالقيات الوظيفة العامة في دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على واقع أخالقيات الوظيفة العامة المعتمدة في كل دولة من دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على معايير القيم اإلسالمية في أخالقيات الوظيفة العامة المعتمدة في كل دولة من دول‬
‫مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على السلوكيات المرغوبة التي نصت عليها أخالقيات الوظيفة العامة المعتمدة في كل دولة‬
‫من دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة أوجه الشبه بين أخالقيات الوظيفة العامة المعتمدة في دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة أوجه االختالف بين أخالقيات الوظيفة العامة المعتمدة في دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬

‫وانطلقت الدراسة من التساؤل الرئيسي كاآلتي‪ :‬ما المدونة المقترحة ألخالقيات الوظيفة العامة‬
‫في دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬

‫ولدإجابة على التساؤل الرئيسي اشتق الباحث التساؤالت الفرعية اآلتية‪:‬‬

‫‪ ‬ما واقع أخالقيات الوظيفة العامة المعتمدة في دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬
‫‪ ‬ما واقع معايير القيم اإلسالمية ألخالقيات الوظيفة العامة المعتمدة في دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬
‫‪ ‬ما أوجه الشبه بين أخالقيات الوظيفة العامة المعتمدة في دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬
‫‪ ‬ما أوجه االختالف بين أخالقيات الوظيفة العامة المعتمدة في دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي السلوكيات المرغوبة في الوظيفة العامة في دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي السلوكيات غير المرغوبة في الوظيفة العامة في دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬ما هي المدونة الموحدة المقترحة ألخالقيات الوظيفة العامة في دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬
‫ومن أجل اإلجابة على هذه التساؤالت أجرى الباحث دراسة ميدانية اعتمد فيها على المنهج‬
‫الوصفي التحليلي وتحليل المحتوى كأحد تطبيقات المنهج الوصفي لمضمون الوثائق الرسمية‬
‫والمستندات‪ ،‬واستخدام الباحث ألسلوب دلفي لطرح المدونة الموحدة المقترحة‪.‬‬

‫أما مجتمع الدراسة فقد تكون من فئتين الوثائق الرسمية المعتمدة ألخالقيات الوظيفة العامة في كل‬
‫دولة من دول مجلس التعاون الخليجي‪ ،‬ومجموعة خبراء من دول المجلس بعدد ‪ 52‬خبي ار‪.‬‬

‫وجاءت أهم النتائج كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تقديم مدونة موحدة مقترحة ألخالقيات الوظيفة العامة في دول مجلس التعاون الخليجي‪.‬‬
‫‪ ‬اعتمدت كل من اإلمارات والبحرين والسعودية وثائق خاصة بأخالقيات الوظيفة العامة و قواعد‬
‫السلوك الوظيفي‪ ،‬بينما اكتفى المشرع العماني والقطري والكويتي بالجانب القانوني لضبط سلوكيات‬
‫الموظفين‪.‬‬

‫كما اقترح الباحث من خالل دراسته مجموعة من التوصيات تتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬اعتماد مدونة ألخالقيات الوظيفة العامة تتضمن أداء قسم اليمين‪ ،‬واالنتساب للهيئات والجمعيات أو‬
‫النقابات المهنية بمهن وتخصصات الموظفين لاللتزام بالمواثيق المهنية‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد برامج لتدريب الموظفين على أخالقيات الوظيفة العامة تكون مطلب أساسي للتعيين والترقية ‪،‬‬
‫ومكافأة الموظف الملتزم وتشجيعه ماديا ومعنويا‪.‬‬
‫بعد التطرق لتفاصيل هذه الدراسة تبين أن موضوع الدراسة يختلف عن موضوع الدراسة الحالية‪،‬‬
‫ويشكل جزءا منه‪ ،‬حيث تناولت الدراسة السابقة أخالقيات الوظيفة العامة والذي اعتمدته كمتغير واحد‪،‬‬
‫في حين الدراسة الحالية تناولت أخالقيات المهنة كمتغير مستقل‪ ،‬كما أن الدراسة الحالية قد استفادت من‬
‫الدراسة السابقة في صياغة اإلشكالية وتحديد المنهج واألداة المناسبين للدراسة‪.‬‬
‫‪ -3-1-3‬الد ارسات األجنبية‪:‬‬
‫أ‪ -‬الدراسة األولى ‪:‬‬

‫أجريت سنة ‪5711‬‬ ‫دراسة " ‪"Pablo Ruiz Palmions and Ricardo Martinez‬‬
‫بعنوان‪" :‬إدارة الموارد البشرية والتصرف األخالقي"‪ ،‬دراسة ميدانية بالشركة المصرفية اإلسبانية‪ ،‬بجامعة‬
‫كاستيل ال مانش اإليطالية‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تضمنت هذه الدراسة تساؤل رئيسي و هو‪ :‬ما مدى توفر األخالق في مبادرات التدريب المقدمة‬
‫للموظفين بالشركة؟‪.‬‬

‫حيث هدفت هذه الدراسة إلى محاولة تحليل دور إدارة الموارد البشرية في تعزيز األخالق داخل‬
‫الشركة‪ ،‬وذلك بالتركيز على أحد ممارساتها وهو التدريب‪.‬‬

‫وتم استخدام في هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬واعتمد على عينة مقدرة ب‪4104 :‬‬
‫موظف متواجد في فروع مكاتب مختلفة تابعة للشركات المصرفية الواقعة في خمس مقاطعات إسبانية‪،‬‬
‫وتم جمع البيانات باالعتماد على أداة االستبيان وتحليلها باستخدام برنامج الحزمة اإلحصائية ‪.spss‬‬

‫حيث تم التوصل إلى نتائج أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬هناك تأثير في السلوك األخالقي للموظفين عندما يتم توفير التدريب على األخالقيات داخل الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬يرتبط التدريب بشكل كبير وإيجابي بمجال األخالقيات في الشركة المصرفية‪ ،‬حيث ولد أثر إيجابي‬
‫على الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬نجاح برنامج األخالقيات ال يعتمد فقط على تنفيذ آليات مكتوبة صريحة ورسمية‪ ،‬وإنما على االتساق‬
‫المتأصل مع عمليات تنظيمية أخرى من بينها التدريب على األخالقيات‪.‬‬

‫لقد تم توظيف هذه الدراسة بحيث تم االستفادة منها في تحديد األهداف‪ ،‬إضافة إلى تحديد المنهج‬
‫واألداة المناسبين للدراسة‪.‬‬

‫ب‪ -‬الدراسة الثانية‪:‬‬

‫‪l’éthique des affaires face à la corruption dans les entreprise‬‬ ‫دراسة‬

‫(‪)1‬‬
‫‪algérienne .‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى توضيح إمكانات أخالقيات األعمال في مواجهة الفساد اإلداري في النظام‬
‫الجزائري سواء على الصعيد السياسي أو االقتصادي أو في مجال اإلدارة‪ ،‬إلبراز أهمية و دور األخالقيات‬
‫في تعزيز األصول والمعتقدات الدينية بمختلف أنواعها‪ ،‬بحيث استخدم الباحث المنهج الوصفي لتوضيح‬
‫الجوانب النظرية للموضوع‪.‬‬

‫وقد توصلت هذه الدراسة إلى نتائج عديدة أهمها‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Rowing, Abdesla et Meriem hunier, l’éthique des affaires face à la corruption dans les entreprises,‬‬
‫‪Séminaire national troisième ne de gestion, ressource humaine ( diversité éthique, droiture ) regard de‬‬
‫‪exerçant gestion ne source dans 25-26/02/2014.p16.‬‬

‫‪57‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬أن أخالقيات األعمال جاءت إلنهاء ووضع الحد لهذه االنتهاكات التي تحصل داخل المؤسسات‬
‫والشركات الكبرى‪.‬‬
‫‪ ‬كما ينبغي عدم الخلط في المؤسسة بين المعايير األخالقية وسلوك المديرين والموظفين الذي يعكس‬
‫بصورة حقيقية سلوكيات العمال في نشاطاتهم العملية المختلفة‪.‬‬

‫ستفيد هذه الدراسة في تحديد أهداف الدراسة الحالية‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد المنهج المناسب للدراسة‬
‫الحالية‪.‬‬

‫‪ -2-3‬الدراسات المتعلقة باألداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -1-2-3‬الدراسات الجزائرية‪:‬‬

‫أ‪ -‬الدراسة األولى‪:‬‬

‫قامت بهذه الدراسة الباحثة "سهام بن رحمون" أجريت سنة ‪ ،5714‬والتي جاءت موسومة ﺑ‪:‬‬
‫"بيئة العمل الداخلية وأثرها على األداء الوظيفي"‪ ،‬دراسة ميدانية على عينة من اإلداريين بكليات ومعاهد‬
‫جامعة باتنة‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علم االجتماع‪ ،‬تخصص تنمية الموارد البشرية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫وقد اعتمدت الباحثة على تساؤل رئيسي مفاده‪ :‬ما مدى تأثير بيئة العمل الداخلية على األداء‬
‫الوظيفي لإلداريين في جامعة باتنة؟‪.‬‬

‫وقد تم تحديد تساؤلين فرعيين لهذا التساؤل الرئيسي هما‪:‬‬

‫‪ ‬ما مدى استفاء بيئة العمل الداخلية لعناصرها (اإلدارية والمالية ) في إدارة جامعة باتنة؟‪.‬‬
‫‪ ‬ما هو مستوى األداء الوظيفي لدإداريين في ظل عناصر بيئة العمل الداخلية ( اإلدارية والمالية )‪.‬‬

‫ويشتمل هذا التساؤل الفرعي الثاني على ثالث تساؤالت فرعية أخرى وهي‪:‬‬

‫‪ ‬ما مدى رضا اإلداريين على عناصر بيئة العمل الداخلية ( اإلدارية والمالية )؟‪.‬‬
‫‪ ‬ما مستوى تأثير عناصر بيئة العمل الداخلية (اإلدارية والمالية ) في األداء الوظيفي لدإداريين؟‪.‬‬
‫‪ ‬ما هو تقييم أفراد العينة ألدائهم الوظيفي في بيئة عملهم الداخلية وفق مؤشرات األداء؟‪.‬‬

‫وقد استخدم في هذه الدراسة المنهج الوصفي تماشيا مع أهداف وطبيعة موضوع الدراسة‪ ،‬أما‬
‫عينة الدراسة فتمثلت في عينة عنقودية للموظفين وبلغ عددها ‪ 170‬من مجتمع بحث يقدر ب ـ‪ 252:‬مفردة‪،‬‬
‫وقد اعتمدت الباحثة على االستمارة كأداة لجمع البيانات والمعلومات الميدانية الالزمة للدراسة‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ومن أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة نجد‪:‬‬

‫‪ ‬استوفت بيئة العمل الداخلية عناصرها اإلدارية والمادية بشكل نسبي بنسبة ‪ %00.27‬وليس بشكل‬
‫تام في اإلدارة الجامعية والكليات والمعاهد‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى األداء الوظيفي لدإداريين كان عال بنسبة ‪ ،%01.50‬وكان نسبي جدا بشكل متوسط بنسبة‬
‫‪.%15.12‬‬
‫‪ ‬من خالل مؤشرات األداء الوظيفي الجيد تبين أن نسبة التزام اإلداريين بها نسبي جدا بنسبة‬
‫‪ %07.51‬بشكل دائم‪ ،‬و أحيانا بنسبة ‪.%11.12‬‬

‫تشترك هذه الدراسة مع الدراسة الحالية في كون المتغير التابع هو نفسه المتغير التابع للدراسة‬
‫الحالية وهو األداء الوظيفي‪ ،‬كما أفادت هذه الدراسة في كون الدراسة الحالية تشترك معها في نوع المنهج‬
‫المستخدم والمتمثل في المنهج الوصفي‪ ،‬وكذلك نوع األدوات المستخدمة والمتمثلة في االستمارة‪.‬‬

‫ب‪ -‬الدراسة الثانية‪:‬‬

‫دراسة الباحثة "شامي صليحة" أجريت سنة ‪ ،5717‬والتي جاءت موسومة ﺑ‪" :‬المناخ التنظيمي‬
‫وتأثيره على األداء الوظيفي للعاملين دراسة حالة جامعة أدمحم بوقرة ببومرداس"‪ ،‬مذكرة ماجستير في‬
‫العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص تسيير المنظمات‪.‬‬

‫وهي دراسة ميدانية تدور إشكاليتها حول‪ :‬ما مدى تأثير المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي‬
‫لألفراد العاملين؟‪.‬‬

‫وتندرج تحت هذا التساؤل فرضيات هي‪:‬‬

‫‪ ‬االهتمام بالمناخ التنظيمي هو من مسؤوليات اإلدارة العليا في أية منظمة‪.‬‬

‫‪ ‬المناخ التنظيمي له تأثير مرتفع جدا على فعالية األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬

‫وتهدف هذه الدراسة إلى التعرف على المناخ التنظيمي بعناصره وأبعاده المختلفة‪ ،‬والتعرف على‬
‫األداء الوظيفي ومدى تأثير عناصر المناخ التنظيمي في األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬

‫واتبعت هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي كمنهج لها‪ ،‬واستخدمت الباحثة أداء االستبيان‬
‫والمقابلة في جمع البيانات والمعلومات‪ ،‬أما أهم النتائج التي توصلت إليها وجود تأثير مرتفع جدا بين‬
‫المناخ التنظيمي وعناصره واألداء الوظيفي للعاملين‪ ،‬كما توصلت الدراسة إلى أن المناخ التنظيمي السائد‬
‫في الجامعة حسب وجهة نظر أفراد العينة هو مناخ حيادي وغير مالئم للعمل بدرجة كبيرة‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ومن أهم التوصيات نجد‪:‬‬

‫‪ ‬ضرورة اهتمام المسؤولين في جامعة بومرداس على اختالف مستوياتهم الوظيفية بعناصر المناخ‬
‫التنظيمي دون تمييز‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة الوقوف على العناصر التي من شأنها أن تعمل على خلق توجهات سلبية نحو المناخ‬
‫التنظيمي السائد‪.‬‬

‫ستفيد هذه الدراسة في اإلطار النظري للدراسة الحالية‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد منهج الدراسة المتمثل‬
‫في المنهج الوصفي‪ ،‬وأدوات جمع المعلومات المتمثلة في االستمارة والمقابلة‪.‬‬

‫‪ -2-2-3‬الدراسات العربية‪:‬‬

‫أ‪ -‬الدراسة األولى‪:‬‬

‫قام بهذه الدراسة الباحث "علي الشهري" والتي جاءت موسومة ﺑ‪" :‬االتصاالت اإلدارية ودورها في‬
‫األداء الوظيفي"‪ ،‬رسالة ماجستير بجامعة نايف العربية للعلوم األمنية بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬سنة‬
‫‪.5772‬‬

‫وقد هدفت الدراسة إلى‪:‬‬

‫‪ ‬التعرف على دور االتصاالت اإلدارية في حل المشكالت التي تواجه منتسبي األمن الجنائي‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على دور تقنيات االتصاالت اإلدارية التي تخفض من مستوى األداء الوظيفي‪.‬‬

‫واتبع الباحث في دراسته على المنهج الوصفي التحليلي عن طريق مدخل المسح االجتماعي‪ ،‬واعتمد‬
‫على أداة االستمارة‪.‬‬

‫وتوصلت الدراسة إلى نتائج أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬تؤدي االتصاالت اإلدارية دو ار مهما في حل المشكالت التي تواجه األمن الجنائي في منطقة‬
‫اإليجابية اآلتية‪ :‬الدقة في اإلنجاز‪ ،‬تزويد المرؤوسين‬ ‫الرياض‪ ،‬وذلك من خالل االنعكاسات‬
‫بالتعليمات المناسبة‪ ،‬والسرعة في إيصال التعليمات والحصول على المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬أهم المعوقات التي تخفض األداء هي وسائل االتصال المستخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬عم تدريب العاملين‪.‬‬

‫تشترك هذه الدراسة مع الدراسة الحالية في المتغير التابع وهو األداء الوظيفي‪ ،‬كما أفادت في‬
‫اشتراكها مع الدراسة الحالية في نوع المنهج المستخدم وأداة جمع البيانات‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ب‪ -‬الدراسة الثانية‪:‬‬

‫دراسة ريم بنت عمر الشريف أجريت سنة ‪ ،5711‬تحت عنوان دور إدارة التطوير اإلداري في‬
‫تحسين األداء الوظيفي‪ ،‬دراسة تطبيقية على الموظفات اإلداريات في جامعة الملك عبد العزيز بجدة‪،‬‬
‫رسالة مقدمة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في اإلدارة العامة‪ ،‬جامعة الملك عبد‬
‫العزيز بالمملكة العربية السعودية‪.‬‬

‫وتضمنت هذه الدراسة عدة تساؤالت هي‪:‬‬

‫‪ ‬ما هو تأثير التطوير على أداء العاملين؟‪.‬‬

‫‪ ‬ما هي األنشطة التي تقدمها إدارة التطوير اإلداري في مجال تحسين األداء الوظيفي بالتعاون مع‬
‫اإلدارات واألقسام داخل الجامعة؟‪.‬‬

‫وتتلخص أهداف الدراسة في‪:‬‬

‫‪ ‬توضيح مستوى تركيز إدارة التطوير على تحسين أداء العاملين‪.‬‬

‫‪ ‬تقديم مجموعة من التوصيات التي من شأنها المساهمة في تحسين أداء إدارة التطوير واالرتقاء‬
‫بمستوى أداء كافة الجهات المستفيدة من إدارة التطوير وتحسين األداء الوظيفي‪.‬‬

‫وقد اعتمدت الباحثة في د ارستها على المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬

‫وقد تألف مجتمع الدراسة من جميع الموظفات اإلداريات بشطر الطالبات بجامعة الملك عبد‬
‫العزيز‪ ،‬والبالغ عددهن ‪ 1504‬مفردة‪ ،‬وشملت عينة الدراسة مجموعة من الموظفات اإلداريات بجامعة‬
‫الملك عبد العزيز قدر عددهن ‪ 541‬مفردة‪ ،‬وقد كان االختيار عشوائيا بسيطا‪.‬‬

‫واستخدمت ا الستبيان كأداء لجمع البيانات من عينة عشوائية بسيطة من مجتمع الدراسة والذي يشمل‬
‫الموظفات اإلداريات في جامعة الملك عبد العزيز بجدة ‪ ،‬كما استخدمت األساليب اإلحصائية المناسبة‬
‫لطبيعة الدراسة وبناء األداة ومعاييرها‪.‬‬

‫وقد خلصت الدراسة إلى أن للتطوير أث ار كبي ار في أداء العاملين في كل إدارة‪ ،‬كما بينت الدراسة‬
‫تقديم إدارة التطوير اإلداري العديد من األنشطة في مجال تحسين األداء الوظيفي بالتعاون مع اإلدارات‬
‫واألقسام داخل الجامعة‪.‬‬

‫أفادت هذه الدراسة في صياغة أهداف الدراسة الحالية‪ ،‬وتحديد المنهج المناسب وكذا تحديد أدوات‬
‫جمع البيانات أال وهي االستبيان‪ ،‬إضافة إلى كيفية تحديد عينة البحث‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -3-2-3‬الدراسات األجنبية‪:‬‬

‫ا‪ -‬الدراسة األولى‪:‬‬

‫دراسة "‪ ،" Naima Abdullah GURE‬بعنوان "أثر التحفيز على أداء الموظفين"‪ ،‬دراسة حالة‬
‫الناشئين لينيك تيليكوم في الصومال‪.‬‬
‫‪GURE , Naima Abdullah ,The impact of motivation on employer performance : A study‬‬
‫‪of nation link telecom Somalia ,masters Thesis University ultra Malaysia ,2010.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة إذا ما كان هناك أي عالقة بين محفزات العمل والرضا عن العمل‬
‫أداء الموظفين‪.‬‬

‫ولتحقيق أغراض الدراسة قام الباحث بإجراء مسح بياني‪ ،‬ثم قام بمعالجتها باستخدام تقنيات عديدة‬
‫المتغيرات مثل اإلحصاء الوصفي كالتردد والنسبة المئوية لوصف المتغير‪.‬‬

‫وأشارت نتائج الدراسة إلى أن التحفيز له أثر إيجابي قوي على أداء الموظفين بشكل أكبر من رضا‬
‫الموظفين‪ ،‬إذ لديه تأثير منخفض فيما يتعلق بالتأثير على أداء الموظفين‪ ،‬وأوصى الباحث بزيادة تحفيز‬
‫الموظفين حيث يشكل التحفيز دافعا لدى الموظفين مما يسهم في تحسين أدائهم‪.‬‬

‫ستفيد هذه الدراسة في كيفية معالجة البيانات باستخدام تقنيات عديدة كاإلحصاء الوصفي والنسبة‬
‫المئوية‪.‬‬

‫ب‪ -‬الدراسة الثانية‪:‬‬

‫دراسة "‪ "GANA and Barbade‬بعنوان‪ " :‬أثار التحفيز على أداء العاملين"‪ ،‬دراسة حالة شركة‬
‫ميدجوري لطحن الدقيق في وزراية بورنو‪ ،‬نيجيريا‪ ،‬سنة ‪.5772‬‬
‫‪GANA, Alimi Baba and Fatima Baker, The effects of motivation on workers performance‬‬
‫‪,university of Maiduguri ,borno State Nigeria ,2009 .‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة اآلثار المترتبة على أداء العاملين في مطاحن الدقيق في نيجيريا‪،‬‬
‫إذا ما تم تحفيزهم ولتحقيق أغراض الدراسة بدال الباحثان جهدا في تقييم العاملين الحاليين لشركة مطاحن‬
‫الدقيق ميدجوري‪ ،‬بغية دراسة أثر التحفيز على أدائهم و تحديد هوية المتغير فيما إذا كان مسؤوال بشكل‬
‫مباشر أو غير مباشر على أداء العاملين‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من ‪ 07‬مفردة‪ ،‬حيث أشارت نتائج‬
‫الدراسة إلى أن معظم سياسات التحفيز في الشركة لم تكن كافية لتلبية إحتياجات العمال‪ ،‬العاملين فإنه‬
‫سيالحظ تحسن كبير في أدائهم‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ساهمت هذه الدراسة في معرفة أغراض الدراسة الحالية وتحديد العينة المناسبة للدراسة الحالية‪.‬‬

‫‪ -3-3‬الدراسات المتعلقة بمتغيري أخالقيات المهنة واألداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -1-3-3‬الدراسة الجزائرية‪:‬‬
‫دراسة "بودراع أمينة" أجريت سنة ‪ ،5711‬بعنوان‪'' :‬دور أخالقيات األعمال في تحسين أداء‬
‫العاملين''‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في علوم التسيير‪ ،‬تخصص علوم التسيير‪ ،‬فرع إدارة المنظمات‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية‪ ،‬المسيلة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التعرف على واقع أخالقيات األعمال في المنظمات ومدى إدراكها ألهمية االلتزام باألخالق‪.‬‬
‫‪ ‬التطرق إلى العالقة بين أخالقيات األعمال بصورة عامة وأثر ذلك على العاملين في البنوك‪.‬‬
‫فرضيات الدراسة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫لمعالجة إشكالية الدراسة قامت الباحثة بصياغة فرضية رئيسية مفادها أن ألخالقيات األعمال‬
‫دو ار أساسيا في تحسين أداء العاملين لدى البنوك التجارية الجزائرية وتتفرع عنها فرضيات ثانوية هي‬
‫بمثابة حلول محتملة قابلة لالختبار بناءا على اإلشكالية الموضوعة‪:‬‬
‫‪ ‬هناك تفاوت في تبني أخالقيات األعمال لدى المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬هناك التزام ملحوظ للعاملين في البنوك التجارية بأخالقيات األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬هناك عالقة إيجابية بين االلتزام بأخالقيات األعمال وأداء العاملين في البنوك التجارية الجزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬المنهج المتبع‪:‬‬
‫اعتمدت الباحثة في هذه الدراسة على نوعين من المناهج وهو المنهج الوصفي ومنهج دراسة‬
‫الحالة كأحد تطبيقاته‪.‬‬
‫‪ ‬أدوات الدراسة‪:‬‬
‫اعتمدت الباحثة على أداتين للدراسة وهما االستمارة والمقابلة‪.‬‬
‫‪ ‬نتائج الدراسة‪:‬‬
‫توصلت هذه الدراسة إلى عدة نتائج أهمها أنه هناك عالقة إيجابية بين االلتزام بأخالقيات‬
‫األعمال وأداء العاملين في البنوك التجارية الجزائرية‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تشترك دراستنا الحالية هذه الدراسة في المنهج المستخدم أال وهو المنهج الوصفي ‪ ،‬وقد ساعدت‬
‫أيضا في معرفة أهم المراجع التي تضمنت معلومات حول أخالقيات المهنة واألداء الوظيفي‪ ،‬كما ساعدت‬
‫في بناء أسئلة االستمارة واستخدامها كمرجع للدراسة الحالية‪.‬‬
‫‪ -2-3-3‬الدراسة العربية‪:‬‬
‫دراسة "المعتصم باهلل هاني علي أبو الكاس" أجريت سنة ‪ ،5712‬بعنوان‪'' :‬أخالقيات المهنة‬
‫ودورها في األداء الوظيفي للعاملين في المنظمات غير الحكومية بقطاع عزة''‪ ،‬دراسة مقدمة استكماال‬
‫لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في برنامج القيادة واإلدارة‪ ،‬تخصص اإلدارة والقيادة‪ ،‬برنامج‬
‫الماجستير المشترك بين أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات العليا وجامعة األقصى بغزة‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫وتضمنت الدراسة السؤال اآلتي‪ :‬ما دور أخالقيات المهنة في األداء الوظيفي للعاملين في‬
‫المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة؟‬
‫وهدفت الدراسة إلى‪:‬‬
‫‪ ‬قياس مدى التزام العاملين في المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة بممارسة أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ ‬قياس مستوى األداء الوظيفي للعاملين في المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على العالقة بين أخالقيات المهنة واألداء الوظيفي في المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة‪.‬‬
‫‪ ‬قياس أثر أخالقيات المهنة على األداء الوظيفي في المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم توصيات للمنظمات قيد الدراسة لتعزيز معرفة العالقة بين أخالقيات المهنة واألداء الوظيفي‪.‬‬
‫واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬
‫واعتمد الباحث على أداة االستبيان كما تم استخدام مقياس ليكرت الخماسي لقياس استجابات‬
‫المبحوثين لفقرات االستبيان‪ ،‬كما اعتمد برنامج التحليل اإلحصائي (‪ )spss‬وتوصلت الدراسة للنتائج‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬وجود عالقة طردية ذات داللة إحصائية بين أخالقيات المهنة واألداء الوظيفي للعاملين في‬
‫المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى األداء الوظيفي يتأثر بصورة جوهرية وذات داللة إحصائية بكل من المتغيرات بينما ال يتـأثر‬
‫تأثير ذا داللة إحصائية بكل من المتغيرات المستقلة حسب طريقة (‪.)Step wine‬‬
‫وشملت توصيات الدراسة ما يلي‪:‬‬

‫‪64‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬تشكيل هيئة رقابية متخصصة لمتابعة التزام العاملين بأخالقيات المهنة ومنحها الصالحيات التي‬
‫تمكنها من ضبط إجراءاتها الرقابية‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة إدراج المعيار األخالقي ضمن عمليات االختيار والتعين في المنظمات غير الحكومية‪.‬‬
‫تشترك دراستنا الحالية مع هذه الدراسة في استخدام نفس المنهج وهو المنهج الوصفي‪ ،‬وكذلك‬
‫االستمارة كأداة رئيسية لجمع البيانات‪ ،‬وقد ساعدت أيضا في تحديد المفاهيم المتعلقة بأخالقيات المهنة‬
‫واألداء الوظيفي وأيضا في اختيار ميدان الدراسة‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫الخلفية النظرية للدراسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫ومجمل القول أن المقاربات النظرية رغم اختالف تفسيراتها للموضوع إال أنها كانت مكملة‬
‫لبعضها البعض‪ ،‬كما أن الدراسات السابقة كشفت عن مدى أهميتها بالنسبة لهذه الدراسة أيضا بالنسبة‬
‫للموضوع ككل‪ ،‬فمن غير الممكن تجاوز هذه المرح لة المهمة من مراحل البحث العلمي‪ ،‬وبما أن هذه‬
‫الدراسات عالجت جوانب من الموضوع وليس كل الموضوع فإنها تسمح بالتكامل بين النتائج المتوصل‬
‫إليها‪ ،‬وما يمكن التوصل إليه من خالل هذه الدراسة يساهم في إثراء التراث النظري بتقديم نتائج حول‬
‫عالقة أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي للعمال‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫الفصل الثالث‪:‬أخالقيات المهنة‬
 ‫‪8‬الفصل الثالث‪ :‬أخالقيات المهنة‬
‫تمهيد‬
‫‪ -1‬النشأة والتطور التاريخي ألخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ -2‬مصادر أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ -3‬مبادئ أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ -4‬العوامل المؤثرة في أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ -5‬صفات أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ -6‬أهداف أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ -7‬أهمية أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ -8‬عناصر وقواعد أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ -9‬مستويات أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ -11‬أنواع أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ -11‬أخالقيات المهنة ضرورة إدارية‪.‬‬
‫‪ -12‬وسائل ترسيخ أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ -13‬األخالقيات المطلوبة في العامل وصاحب العمل‪.‬‬
‫‪ -14‬صعوبات تطبيق أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ -15‬أسباب تراجع أخالقيات المهنة‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫تعتبر أخالقيات المهنة من التحديات التي أصبحت تواجهها المؤسسات في السنوات األخيرة‪ ،‬لذلك‬
‫حظيت باهتمام كبير في العالم‪ ،‬حيث بدأت تتعالى األصوات التي تطالب بتطبيق وممارسة أخالقيات‬
‫المهنة في المؤسسات ويبرز ذلك في ظهور العديد من الدراسات في مجال األعمال وانعقاد المؤتمرات‬
‫والندوات لبحث ومناقشة هذا الموضوع‪ ،‬ونظ ار لما يشهده العالم من تدهور في األخالق المهنية التي‬
‫شهدتها المؤسسات على مستوى دول العالم أصبحت اليوم جزءا رئيسيا في صناعة النمو في المؤسسات‪،‬‬
‫وأصبح هذا المفهوم من األمور المهمة لشغل الوظيفة في المؤسسة ألنه يعتبر رقابة ذاتية للفرد إذ يستطيع‬
‫من خالله التمييز بين الصواب والخطأ في سلوكه أثناء العمل‪ ،‬فأخالقيات المهنة تعد بمثابة المحرك الذي‬
‫يقود المؤسسات واألفراد نحو الرقي والتقدم‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -1‬النشأة والتطور التاريخي ألخالقيات المهنة‪:‬‬

‫إن أخالقات المهنة عبارة عن منطلق للتمييز بين الصواب والخطأ‪ ،‬فقد يتعدى الغرض من هذه‬
‫األخالقيات في مجال العمل من مجرد تعلم الفروق بين الصواب والخطأ إلى تسليح األفراد باألدوات‬
‫الالزمة للتعامل مع تعقيد السلوك األخالقي واستخدامها أثناء التطبيق األخالقي في الق اررات اإلستراتيجية‪،‬‬
‫وتعتبر هذه األخالقيات وليدة ثقافة المجتمع التي تعد بدورها من نواتج البناء االجتماعي‪.‬‬
‫وقد مرت أخالقيات المهنة بمراحل متعددة خالل فترة تطورها عبر التاريخ‪ ،‬فقد كان قانون حمورابي‬
‫الذي وضع عام ‪ 1781‬بمثابة أول مرشد أخالقي سيحله التاريخ‪ ،‬وقد أصبح هذا القانون بما يحتويه من‬
‫‪ 282‬توجيها أساس مملكة نابليون‪ ،‬وبالرغم من أن العديد من أحكامه قد تبدو لنا وفقا لمقاييس عالمنا‬
‫المعاصر غير أخالقية مثل تلك المتعلقة بالرق‪ ،...‬غير أن ذلك ال ينفي أن هذا القانون قد أرسى بالفعل‬
‫(‪)1‬‬
‫مجموعة من القواعد التي أتاحت وجود التجار والحضارة‪.‬‬
‫وقد قامت حضارات قديمة بوضع مواثيق ومبادئ خاصة بها مثل‪ :‬إنجيل كونفوشيوس عام ‪511‬‬
‫قبل الميالد‪ ،‬إضافة إلى المواثيق اإللهية مثل‪ :‬الوصايا العشر لموسى والقرآن الكريم‪ ،‬ففي األديان‬
‫السماوية والسيما اإلسالم كانت هناك إشارات واضحة على أهمية األخالق في العمل‪ ،‬فالعمل في اإلسالم‬
‫(‪)2‬‬
‫هو حاجة أخالقية ودينية فضال عن أنه مطلب‪.‬‬
‫وخالل عصر اإلصالح من القرون الوسطى برزت شخصيات إصالحية أمثال "جون كوهمي"‬
‫و"مارتن لوثر" التي ناقشت التجارة واألعمال ‪،‬وفتحت الطريق لتعزيز أخالقيات العمل البروتستانتية خالل‬
‫اعتقادهم أن الناس يمكنهم خدمة هللا من خالل خدمة العمل‪.‬‬
‫ويعد عصر اإلصالح نقطة البداية التي انطلقت منها أوروبا لبناء نهضة األعمال وفي تلك الفترة‬
‫(‪)3‬‬
‫بالذات كان هناك جدل واسع بشأن فصل الدين عن السياسة ووالدة ما يعرف باالقتصاد السياسي‪.‬‬
‫وفي القرن السادس عشر أصبحت المواقف اإليجابية اتجاه العمل جزء ال يتج أز من ثقافة المجتمع‬
‫الذي مثل فارقا كبي ار في طريقة تفكيره في العمل قياسا بالعصور الوسطى والكالسيكية‪ ،‬حيث عزر عالم‬
‫االجتماع واالقتصاد السياسي األلماني " ماكس فيبر" هذا الموقف عند إصداره لكتاب بعنوان " األخالق‬

‫(‪)1‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.45‬‬
‫جون سوليفان‪ ،‬أخالقيات العمل المكون الرئيسي لحركة الشركات‪ ،‬مطابع معهد اإلدارة العامة‪ ،‬ص ‪.76‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫(‪ )3‬أمينة بودراع‪ ،‬دور أخالقيات األعمال في تحسين أداء العاملين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.19‬‬

‫‪69‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫البروتستانتية ورق المالية" عام ‪ ،1914‬إذ وظف القيم الدينية للخدمة االقتصادية‪ ،‬وأوضح في كتابه أن‬
‫العوامل األساسية لألخالقيات هي‪ :‬الجهاد‪ ،‬االنتظام‪ ،‬أولوية ميدان العمل‪ ،‬تأهيل الرغبات‪ ،‬وفي القرن‬
‫الثامن عشر أكد " آدم سميث" الذي عرف بأنه أبو االقتصاد الحديث في بحثه طبيعة وأسباب ثروة األمم‬
‫أن للعمل قيمة عليا ودعا إلى حرية األعمال والتأكيد على فكرة اليد الخفية التي تؤدي األعمال من خالل‬
‫(‪)1‬‬
‫سعيها إلى تعظيم الربحية‪ ،‬ومن خالل المنافسة الحرة إلى تحقيق منافع المجتمع‪.‬‬
‫الوسائل المستخدمة فيها‪ ،‬وببزوغ فجر الثورة الصناعية والتغيرات التي رافقت األعمال ازدادت‬
‫حدة المشاكل األخالقية‪ ،‬وتمثل ذلك في االستخدام السيئ لألطفال في العمالة‪ ،‬حيث سعت المنظمات‬
‫لتحقيق الربحية على حساب القيم اإلنسانية‪ ،‬مما أدى إلى ظهور مدارس الفكر اإلداري التي حاولت رسم‬
‫(‪)2‬‬
‫منهجية للعمل تتناسب وطبيعة المرحلة التي كانت تمر بها األعمال آنذاك‪.‬‬
‫وفي العصر الحالي انتقد ‪ Drucker‬الذي يعد من رواد اإلدارة فكرة اليد الخفية وأكد على مدراء‬
‫المنظمة أن يختاروا أهداف مسؤولة اجتماعيا وقال أن«اليد الخفية تحول الرذائل الخاصة إلى فضائل‬
‫عامة»‪ ،‬وأنه ال يؤمن أبدا بإمكانية أن تحل المنافسة بشكل تلقائي المشاكل االجتماعية‪ ،‬أو أنها تعزز من‬
‫(‪)3‬‬
‫االلتزامات لمدراء المنظمات‪.‬‬
‫ومن خالل نفس هذا القرن وبزوغ فجر الثورة الصناعية والتغيرات التي رافقت األعمال ازدادت‬
‫حدة المشاكل األخالقية وتمثل ذلك في االستخدام السيئ لألطفال في العمالة حيث سعت المنظمات‬
‫لتحقيق الربحية على حساب القيم اإلنسانية‪.‬‬
‫وأدى ذلك إلى ظهور مدارس الفكر اإلداري التي حاولت رسم منهجية للعمل تتناسب وطبيعة‬
‫المرحلة التي كانت تمر بها األعمال آنذاك ومنها حركة اإلدارة العلمية لتايلور‪ ،‬الذي أكد فيها على أهمية‬
‫الحوافز المادية كعامل أساسي لحث األفراد على العمل من أجل تحقيق الربحية‪ ،‬متناسيا العالقات‬
‫(‪)4‬‬
‫اإلنسانية التي دعا مفكروها لالهتمام بالعنصر البشري كاعتباره ركيزة كل منظمة‪.‬‬
‫باالنتقال إلى مجال األعمال فإن االهتمام باألخالقيات ظهر في سبعينات القرن الماضي‪ ،‬ويؤرخ‬
‫الباحث ‪ Norman bouie‬تاريخ والدة أخالقيات األعمال في حقل المنظمات عام ‪ ،1974‬حيث عقد‬

‫(‪ )1‬نجم عبود نجم‪ ،‬أخالقيات اإلدارة في عالم متغير‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.51‬‬
‫(‪ )2‬أمينة بودراع‪ ،‬دور أخالقيات األعمال في تحسين أداء العاملين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.21‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪Wring Stephen peter drunker, Mob, and the corporatist critique of scientific management, p 221.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫دمحم حسين خليل الشماع‪ ،‬مبادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‪ ،‬بغداد‪ ،1991 ،‬ص‪.32‬‬

‫‪71‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المؤثر األول ألخالقيات األعمال في جامعة كنساس والذي فتح الباب لتكون األخالقيات ضمن مناهج‬
‫( ‪)1‬‬
‫المنظمات‪ ،‬إذ تم إصدار العديد من الكتب والمؤلفات والبحوث التي تخص أخالقيات األعمال‪.‬‬
‫وبالعودة إلى العصر الحالي عصر المعرفة وثورة المعلومات واالنفتاح العالمي فيما بين البلدان‬
‫والعالم الذي أصبح في متناول الجميع بفض تقنيات االتصال المتقدمة‪ ،‬فقد أصبحت األخالقيات في‬
‫(‪)2‬‬
‫األعمال تمثل تحديا حقيقيا يواجه المنظمات ويحدد لها سبل النجاح والبقاء في عالم المنافسة‪.‬‬

‫‪ -2‬مصادر أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫أخالقيات العمل تستمد صدقيتها من‪:‬‬
‫‪ -1‬الدين‪ :‬حيث تعتبر األديان السماوية من أهم مصادر األخالق ‪ ،‬فاإلنسان يستقي منها تصرفاته‬
‫وسلوكه ومنهجه في الحياة‪ ،‬باعتبار أن « الدين يأمر اإلنسان بالطاعة والتقوى وحسن المعاملة‪ ،‬فالفرد‬
‫العامل يمكن أن يتهرب من الرقابة االجتماعية والقانونية والسياسية لكنه ال يستطيع أن يتهرب من رقابة‬
‫(‪)3‬‬
‫هللا عز وجل»‪.‬‬
‫‪ -2‬األسرة‪ :‬حيث تعتبر المؤسسة األولى للتنشئة االجتماعية وأساس إصالح وفساد المجتمع‪ ،‬حيث يبدأ‬
‫الفرد في اكتساب سلوكه الحسن أو السيئ من منبعه األول « فالمبادئ والقيم االجتماعية التي تحدد‬
‫مسيرة حياة الفرد إنما يتعلمها من العائلة التي ترعرع في ظلمها‪ ،‬باعتبار أن األسرة هي التي تحرص على‬
‫(‪)4‬‬
‫التنشئة الصحيحة ألفرادها»‪.‬‬
‫‪ -3‬المؤسسات التعليمية‪ :‬تمثل المؤسسات التعليمية المرتبة الثانية في عملية التنشئة االجتماعية«‬
‫باعتبار أن النظام التعليمي يلعب دور مهم في المجتمع وفي تكوين القيم األخالقية وتنمية السلوك‬
‫(‪)5‬‬
‫األخالقي لدى الفرد»‪.‬‬
‫‪ -4‬األعراف والتقاليد االجتماعية‪ :‬حيث تعد من أهم مصادر أخالقيات العمل المؤثرة في السلوك‪ ،‬فهي‬
‫تلعب دو ار مهما في ضبط سلوك الفرد من حيث االستقامة وااللتزام بالقواعد األخالقية المجتمعية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫أمينة بودراع‪ ،‬دور أخالقيات األعمال في تحسين أداء العاملين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.21‬‬
‫(‪ )2‬دمحم عبد الفتاح ياغي‪ ،‬األخالقيات في اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2112 ،‬ص‪.116‬‬
‫مصطفى كامل‪ ،‬إدارة األعمال الدولية‪ ،‬مؤسسة الورد العالمية للشؤون الجامعية‪ ،‬المنامة‪ ،2116 ،‬ص ص ‪.437 ،436‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫(‪)4‬‬
‫إبراهيم الغمري‪ ،‬السلوك اإلنساني‪ ،‬دار الجامعات المصرية‪ ،‬مصر‪ ،1975 ،‬ص‪.66‬‬
‫(‪)5‬‬
‫دمحم عبد الفتاح ياغي‪ ،‬األخالقيات في اإلدارة‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.21‬‬

‫‪71‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -5‬بيئة العمل‪ :‬حيث ن جد الفرد عادة يستمد بعضا من مبادئه من القيم السائدة في المؤسسة نتيجة‬
‫(‪)1‬‬
‫احتكاكه بزمالئه داخل محيط العمل بحيث يتأثر ويؤثر فيها‪.‬‬
‫‪ -6‬الثقافة التنظيمية‪ :‬هي الممارسات الرسمية وغير الرسمية الصادرة من طرف جماعات العمل التي‬
‫يجدها العاملون في انتظارهم داخل التنظيم بكل ما تتميز به من أنماط تسيير وطرق اإلنتاج والنظام‬
‫(‪)2‬‬
‫السلمي وطاعة األوامر وقواعد ضبط السلوك‪.‬‬
‫‪ -7‬األنظمة والقوانين والتشريعات‪ :‬وتعتبر من المصادر الرئيسية التي تتحكم في تسيير اإلدارة من‬
‫المنظمات وتنفيذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬فهي المحدد األول للمعايير المقبولة وغير المقبولة في محيط العمل‪،‬‬
‫(‪)3‬‬
‫كما أنها توجه العمال والمدراء وتؤثر في السلوك األخالقي لديهم‪.‬‬
‫يستخلص مما سبق أن السلوك اإلنساني ال يأتي من فراغ بل له مسببات ودوافع‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫كونه يرتبط بعدة عوامل‪ ،‬إال أنه هناك مجموعة من المصادر التي تعتبر األساس الذي تنطلق منه‬
‫أخالقيات العمل من بينها الدين وكذلك بتكوينه العائلي‪ ،‬والشخصي أو بنظامه القيمي وكذلك بثقافة‬
‫التنظيمية‪ ،‬ومختلف القوانين والتشريعات التي تكون تابعة لنظام المنظمات‪.‬‬

‫‪ -3‬مبادئ أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫(‪)4‬‬
‫من مبادئ أخالقيات المهنة ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إظهار أعلى معايير الكمال الشخصي‪ ،‬الصدق‪ ،‬األمانة‪ ،‬الثبات والجدية في العمل‪.‬‬
‫خدمة العامة مع االحترام واالهتمام واللطف عند التعامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القيام بأداء الواجبات الرسمية بطريقة ال تحقق مكاسب شخصية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تجنب أي نشاط أو ممارسة تتضارب أو تتعارض مع المصلحة العاملة في أداء الواجبات الرسمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ممارسة السلطة الرسمية المنصوص عليها نظاميا قدر المستطاع‪.‬‬
‫‪ ‬دعم وتطبيق وتشجيع نظام الجدارة في التوظيف وبرامج اإلصالح والعمل اإليجابي إلتاحة فرص‬
‫متكافئة في التوظيف واالختيار‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫محسن طاهر منصور الغالي ومهدي صالح محسن العامري‪ ،‬المسؤولية االجتماعية وأخالقيات األعمال‪ ،‬ط‪ ،4‬دار وائل‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫ص‪.147‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ناصر القاسمي‪ ،‬دليل مصطلحات علم اجتماع التنظيم والعمل‪ ،‬ط‪ ،1‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،2111 ،‬ص‪.52‬‬
‫(‪)3‬‬
‫تحسين احمد الطراونة‪ ،‬أخالقيات الق اررات اإلدارية‪ ،‬مجلة مؤتة للبحوث والدراسات‪ ،‬المجلد‪ ،5‬العدد الثاني‪ ،1991 ،‬ص‪.141‬‬
‫(‪)4‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬أخالقيات اإلدارة في عالم متغير‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.252‬‬

‫‪72‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ويستخلص مما سبق أن ألخالقيات المهنة عدة مبادئ تكون مستمدة من قيم الفرد التي بدورها‬
‫مرتبطة بمعايير الكمال الشخصي على سبيل المثال‪ :‬الصدق‪ ،‬األمانة‪ ،‬الجدية في العمل‪ .‬باإلضافة إلى‬
‫البشاشة وح سن التعامل مع اآلخرين وخاصة في حاالت التعامل الرسمية والتي تصب في خدمة مصلحة‬
‫العمل فقط‪ ،‬باإلضافة إلى إتاحة فرص متكافئة في التوظيف واالختيار مما تضمن العدالة والمساواة بين‬
‫أفراد المجتمع‪.‬‬

‫‪ -4‬العوامل المؤثرة في أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫هناك العديد من العوامل التي تحول دون الوصول إلى تحقيق أخالقيات المهنة في المؤسسة وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬البيئة االجتماعية‪ :‬وهي البيئة التي تحدد فيها الصفات الوراثية للفرد وتتحدد فيها شخصيته واتجاهاته‬
‫والقيم التي يؤمن بها‪ ،‬وتتمثل المؤسسات االجتماعية على اختالفها كاألسرة‪ ،‬المسجد‪ ،‬الحي‪ ،‬مكان‬
‫العمل‪ ،‬باإلضافة إلى المجتمع الذي يعيش فيه « ولهذا نجد أن البيئة االجتماعية تساهم بشكل مباشر‬
‫وفعال في عملية التنشئة االجتماعية‪ ،‬من خالل تنمية وتطوير السلوك اإلنساني وتساعد الفرد على أن‬
‫يكون أكثر إدراكا للناس واألشياء‪ ،‬وتكسبه معرفة لغيره ونفسه ‪ ،‬وكذلك تنمي لديه الكثير من األحاسيس‬
‫( ‪)1‬‬
‫كالخوف والعاطفة ومشاعر االحترام اتجاه الوالدين»‪.‬‬
‫فالفرد مهما بلغت قدراته وإدراكاته فإنه ال يمكن أن يكشفها لوحده بل يكتسبها من الوسط االجتماعي‬
‫الذي يعيش فيه‪ ،‬وكمثال على ذلك« المحاباة والوساطة تبين لنا عالقة البيئة االجتماعية بسلوك العالم‬
‫حيث أن العامل في المنظمة العربية على وجه الخصوص يضع في االعتبار عند التعامل مع العمال بأن‬
‫يخدم ويلي أوال وقبل كل شيء مصالح من يمس إليه بصلة القرابة أوال والصداقة ثانيا‪ ،‬والسبب في ذلك‬
‫يعود إلى أن األسرة والعشيرة هي بؤرة التنظيم االجتماعي الذي ينتمي إليه العامل‪ ،‬ويتعلم من خالله بأن‬
‫الوالء في المقام األول ليس للمصلحة العامة بل هو األسرة والعشيرة‪ ،‬وال ريب في أن تلك العصبية‬
‫(‪)2‬‬
‫األسرية تنتقل إلى الجهاز اإلداري عن طريق سلوك العامل وعند تعامله مع اآلخرين»‪.‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫أسامة دمحم خليل الزيناتي‪ ،‬دور األخالق المهنية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في المستشفيات الحكومية الفلسطينية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬تخصص قيادة وإدارة‪ ،‬أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات العليا بالمشاركة مع جامعة األقصى‪ ،‬القدس‪ ،‬فلسطين‪،2114 ،‬‬
‫ص‪.18‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫أسامة دمحم خليل الزيناتي‪ ،‬دور األخالق المهنية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في المستشفيات الحكومية الفلسطينية‪ ،‬مرجع‬
‫سابق‪ ،‬ص‪.18‬‬

‫‪73‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫أي أن العامل عند التحاقه بالعمل في مؤسسة ما فإنه يكون حامال معه لمعتقدات وقيم أكتسبها من‬
‫الوسط االجتماعي ( البيئة االجتماعية ) الذي يعيش فيه وبالتالي يكون من الصعب عليه التخلي عنها‪،‬‬
‫وهذا ما يجعله يتخلى عن العمل وفقا ألخالقيات المهنة التي تعتبر أساس للتمييز بين السلوك الصحيح‬
‫والسلوك الخاطئ‪.‬‬
‫‪ -2‬البيئة االقتصادية‪ :‬هي مجموعة العوامل والمتغيرات التي تنعكس سلبا أو إيجابا على العمل وفقا‬
‫ألخالقيات المهنة فتدني أجور العمال وانتشار الفقر مثال قد يدفع العامل نتيجة لألوضاع المزرية التي‬
‫يعيشها وعدم قدرته على تلبية الحاجات األساسية إلى اللجوء إلى الطرق الغير أخالقية لتحسين أوضاعه‬
‫وهذا ما يخل بالقيم التنظيمية كالصدق والنزاهة والتعاون ويعيق االلتزام المهني للعمال‪ «،‬ويجب التأكيد‬
‫هنا أن الفرد في الدول النامية له متطلباته الكبيرة التي ال تتناسب مع ما تستطيع الدولة توفيره من سلع‬
‫وخدمات‪ ،‬كما أن العاملين لهم تطلعاتهم وآمالهم في تحسين أوضاعهم المعيشة‪ ،‬وزيادة وسائل الراحة‬
‫وهم ال يملكون غير رواتبهم الضئيلة‪ ،‬لذا فإن احتماالت االنحرافات كبيرة سواء من قبل المواطن الذي‬
‫يريد أن يحصل على السلعة أو الخدمة دون غير أو أكثر منه‪ ،‬أو من قبل العاملين أنفسهم الذين‬
‫(‪)1‬‬
‫يريدون الحصول على مدخول إضافي حتى ولو عن طريق غير مشروع »‪.‬‬
‫يمكن اعتبار أن األوضاع االقتصادية المتدنية وارتفاع المعيشة سببا في إخالل الموظف بالقيم‬
‫التنظيمية وفي الحد من االلتزام المهني لدى العامل كالشفافية والتفاني في األداء والتقيد بالتشريع المعمول‬
‫به ولكن ال يمكن اعتبار أن الفقر هو السبب الوحيد للتخلي عن أخالقيات المهنة فهناك أشخاص‬
‫بطبيعتهم يحبون السلطة والسيطرة على زمام األمور فمهما بلغت مراتبهم فإنهم ال يقتنعون بها ويريدون‬
‫أكثر وأكثر حتى ولو كان ذلك بطرق غير مشروعة فذلك أصبح عادة عندهم ال يستطيعون التخلي عنها‪.‬‬
‫‪ -3‬البيئة السياسية‪ :‬وتتمثل في العالقات بين المؤسسة والدولة ومع األفراد الذين يمتلكون قوة سياسية‬
‫ومدى تمتع األفراد بحرية التعبير‪ ،‬إضافة إلى طبيعة النظام القائم في الدولة فضعف الممارسة الديمقراطية‬
‫وشيوع االستبداد السياسي والدكتاتوري له دور في التخلي عن أخالقيات المهنة« باإلضافة إلى مدى‬
‫فعالية الرقابة على أنماط السلوك اإلداري للعامل‪ ،‬بحيث تحفز السلوك اإلداري األخالقي أو تردع وتعاقب‬
‫السلوك اإلداري الالأخالقي لذلك فإن غياب الرقابة وضعف الجهاز القضائي والفساد السياسي وافتقار‬

‫( ‪)1‬‬
‫أسامة دمحم خليل الزيناتي‪ ،‬دور األخالق المهنية في تعزيز المسؤولية اإلجتماعية في المستشفيات الحكومية الفلسطينية‪ ،‬مرجع‬
‫سابق‪ ،‬ص ‪.19‬‬

‫‪74‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الدولة لمعايير الحساب‪ ،‬هذه العوامل كلها تساهم في انحراف سلوك العاملين وتزيد الخرق للقوانين وتسهل‬
‫عملية التخلص من العقاب‪ ،‬فيعم الفساد األخالقي‪ ،‬وفي ظل غياب الرقابة أيضا يبدي العامل أحيانا‬
‫سلوكا إداريا يهدف إلى إرضاء رغبات السلطة التنفيذية على حساب المصلحة العامة ويعود السبب في‬
‫(‪)1‬‬
‫ذلك إلى خوف العامل من هؤالء الذين يمتلكون حق التعيين والطرد‪.»...‬‬
‫فكنتيجة لغياب الرقابة وغياب مبدأ التواب والعقاب فقد يؤدي ذلك إلى انحرافات سلوكية وأخالقية‬
‫كاستغالل السلطة لتحقيق مصالح شخصية على حساب المصلحة العامة‪ ،‬إضافة إلى التجاوزات القانونية‬
‫والمالية للمسؤول تشجع العمال على ارتكاب تجاوزات مماثلة مما يؤدي إلى انهيار القيم األخالقية‬
‫وبالتالي تراكم الفساد داخل المؤسسات وإحالل محلها العمل الالأخالقي في الذين يقوم على الرشوة‪،‬‬
‫المحسوبية‪ ،‬إفشاء السر المهني‪..‬‬

‫‪ -5‬صفات أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫تع بر أخالقيات المهنة عن مجموعة المبادئ واألخالق والقواعد والمفاهيم السلوكية الراقية التي‬
‫يتعين على العامل إتباعها في مكان العمل أثناء أدائه لواجباته المهنية‪ ،‬وهذه األخالقيات كثيرة ومتنوعة‬
‫وتختلف حسب طبيعة العمل وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬األمانة‪ :‬وهي أرقى خلق يمكن أن يتحلى به العامل في عمله‪ ،‬وهي خلق الفطرة السليمة والطبع‬
‫الكريم‪ ،‬وقد عرف في عمله‪ ،‬وهي خلق الفطرة السليمة والطبع الكريم‪ ،‬وقد عرف النبي الكريم دمحم صل هللا‬
‫عليه وسلم باألمانة‪ « ،‬والواقع أن أمور الناس ال تستقيم إال باألمانة‪...‬واألمانة هي أن يحسن العامل‬
‫(‪)2‬‬
‫عمله‪ ،‬وأن يؤدي ما عليه من مسؤولية وتبعية اتجاه العمل والدولة واألمة جميعا»‪.‬‬
‫فخلق األمانة يقتضي قيام الفرد بعمله على أكمل وجه‪ ،‬دون غش أو إهمال أو تقصير منه‪ ،‬وبذلك‬
‫فاألمانة ضرورة عملية من أجل ممارسة األعمال بتفاني وإتقان‪.‬‬
‫‪ -2‬الصدق‪ :‬إن الصدق هو قول الحق وعدم شهادة الزور‪ ،‬وذلك في القول والفعل‪ ،‬وأرفع درجاته أن‬
‫(‪)3‬‬
‫يصدق المرء مع ربه ويليه الصدق مع الناس‪.‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫أسامة دمحم خليل الزيناتي‪ ،‬دور األخالق المهنية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في المستشفيات الحكومية الفلسطينية‪ ،‬مرجع‬
‫سابق‪ ،‬ص‪.19‬‬
‫(‪)2‬‬
‫بالل خلف هللا السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪ ،‬ط‪، 1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،2119 ،‬ص‪.32‬‬
‫دمحم أحمد سليمان وسوسن عبد الفتاح وهب‪ ،‬الرضا والوالء الوظيفي‪ ،‬قيم وأخالقيات األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬زمزم ناشرون وموزعون‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫األردن‪ ،2111 ،‬ص‪.114‬‬

‫‪75‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫والصدق في العمل خلق ضروري‪ ،‬حيث أن العامل عليه أن يؤدي عمله على أكمل وجه وبصدق‬
‫دون غش‪.‬‬
‫‪ -3‬اإلخالص واإلتقان‪ :‬وهما خلقان ضروريان في العمل‪ ،‬فيجب على العامل اإلخالص في عمله وإتقانه‬
‫له من أجل أن ينال رضا رؤسائه وزمالئه وينال بذلك أج ار عند هللا قال صل هللا عليه وسلم‪ «:‬إن هللا‬
‫يحب إذا عمل أحدكم عمال أن يتقنه»‪.‬‬
‫وقد حرصت األنظمة اإلدارية واللوائح على تحصين العمل من الفساد مثل‪ :‬الرياء والنفاق بأن يجعل‬
‫أساس العمل النية‪ ،‬فهو بذلك يصون المصلحة العامة للجماعة والمجتمع‪ ،‬فيحمي عمله من الفساد‪ ،‬أو‬
‫(‪)1‬‬
‫استغالل عمله في تحقيق مصلحته الشخصية على حساب المصلحة العامة‪.‬‬
‫فب اإلخالص واإلتقان يستطيع العمال تحصين أعمالهم من الفساد والنفاق‪ ،‬والسمو به نحو اآلفاق‪ ،‬وتحقيق‬
‫الذات ورفع الروح المعنوية لدى هؤالء العمال من خالل تفانيهم فيه‪.‬‬
‫‪ -4‬القوة‪ :‬وهي القدرة البدنية والعقلية التي تمكن العاملين من أداء العمل على أكمل وجه‪ ،‬والقوة مطلوبة‬
‫للعمل كما قال تعالى‪ «:‬إن خير من استأجرت القوي األمين» (سورة القصص‪،‬أ‪ ،)26 ،‬فهكذا ينبغي أن‬
‫(‪)2‬‬
‫يكون األجراء وهكذا ينبغي أن تكون العمالة‪ ،‬فينبغي أن تراعي فيهم القوة واألمانة‪.‬‬
‫فالقوة إذن مطلوبة في العمل‪ ،‬من أجل القدرة على ممارسته‪ ،‬والقيام به‪ ،‬والقوة في كل مهنة هي قوة‬
‫ومعرفة وإتقان‪.‬‬
‫‪ -5‬الموضوعية‪ :‬وهي عكس الذاتية‪ ،‬والتي تعنى االبتعاد عن األحكام والعواطف الشخصية والذاتية‪،‬‬
‫والتعامل مع المواقف بطريقة واقعية وعقالنية‪ ،‬ويقصد بها عدم تأثير العواطف الشخصية على اتخاذ قرار‬
‫(‪)3‬‬
‫ممارسة سلوك معين‪.‬‬
‫فالموضوعية في العمل هي أن يقوم العامل بأداء عمله دون تحيز أو ميل شخصي‪ ،‬أو إصدار‬
‫ق اررات بناءا على عواطف معينة كالحب أو الكراهية‪ ،‬لذلك فالموضوعية أداة قوية وآلية متماسكة محددة‬
‫لألهداف وداعمة لتحمل المسؤولية في األعمال‪.‬‬
‫‪ -6‬التطوير الذاتي‪ :‬هو منهج يعمل على تنمية واكتساب أي مهارة أو معلومة أو سلوك يجعل اإلنسان‬
‫قاد ار على التركيز على أهدافه وإعانته على التعامل مع العوائق التي قد تواجهه‪ ،‬وهو أيضا العمل على‬

‫(‪)1‬‬
‫دمحم أحمد سليمان وسوسن عبد الفتاح وهب‪ ،‬الرضا والوالء الوظيفي‪ ،‬قيم وأخالقيات األعمال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.115‬‬
‫(‪)2‬‬
‫بالل خلف هللا السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.31‬‬
‫(‪)3‬‬
‫نداء دمحم الصوص‪ ،‬السلوك الوظيفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.54‬‬

‫‪76‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تحصيل المعارف والمهارات األساسية والمتطورة في التخصص من خالل القراءات الشخصية وحضور‬
‫(‪)1‬‬
‫المحاضرات وبرامج التدريب المهني وغيرها مما يحقق االرتقاء في العمل‪.‬‬

‫فالتطوير الذاتي ضروري في ميدان العمل من أجل ّ‬

‫سد الفجوات والثغرات بين المهارات‬
‫والمع لومات المتوفرة لدى العامل في العمل وبينما تحتاجه فعال‪ ،‬وكذا تفيد في تعلم طرق جديدة ومفيدة‬
‫للتعامل مع األزمات وضغوطات العمل والحياة‪.‬‬

‫‪ -6‬أهداف أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫‪)2( :‬‬
‫تتمثل في النقاط اآلتية‬
‫‪ ‬ضبط السلوك المهني الشخصي الذي يجب أن يتحلى به المؤتمنون على مصالح الدولة‪.‬‬
‫فهم الواجبات المهنية‪ ،‬وا لتذكير بنظام الجزاءات اإليجابية والسلبية كوسيلة من الوسائل الناجحة‬ ‫‪‬‬
‫لتفادي بعض المظاهر السلوكية المحظورة‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان التوازن بين األحكام األخالقية وضرورة المحافظة على حريات وحقوق الموظفين والعاملين‪.‬‬
‫إزالة الطابع التسلطي الذي يمكن أن تتصف به إدارة ما‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفير بيئة مواتية لروح الفريق وزيادة اإلنتاجية وهو ما يعود بالفائدة للجميع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ويستخلص مما سبق أن أخالقيات العمل تهدف إلى ضبط السلوك المهني الشخصي‪ ،‬األمر الذي‬
‫يدفع الفرد أن يكون مسؤوال عن العمل الذي يقوم به‪ ،‬وكذلك الفهم لمختلف الواجبات المهنية على سبيل‬
‫المثال الغياب والتأخر أو التقصير في أداء المهام تعتبر من أهم العوامل المؤثرة على األداء السلبي‬
‫للموظف‪ ،‬فأخالقيات العمل تهدف إلى تجنب مثل هذه المظاهر التي ربما تضر بمصلحة العمل‪،‬‬
‫باإلضافة إلى ضمان التوازن بين األحكام األخالقية وإزالة الطابع التسلطي التي يمكن أن تتصف به إدارة‬
‫معينة وكذلك تهدف إلى تنمية روح التعاون بين أفراد التنظيم‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫نداء دمحم الصوص‪ ،‬السلوك الوظيفي‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتب المجتمع العربي الحديث‪ ،‬عمان‪ ،2118 ،‬ص‪.54‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫أسامة دمحم خليل الزيناتي‪ ،‬دور األخالق المهنية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في المستشفيات الحكومية الفلسطينية‪ ،‬مرجع‬
‫سابق‪ ،‬ص‪.17‬‬

‫‪77‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -7‬أهمية أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫إن االهتمام بأخالقيات المهنة يعتبر من أهم أسباب التنمية والتطور ألي مؤسسة‪ ،‬كما أن عدم‬
‫االكتراث بهذه األخالقيات يعد من أهم عوائق النجاح واإلنجاز‪ ،‬وذلك لما لها من أهمية في مجال العمل‬
‫(‪)1‬‬
‫والتي يمكن إيجازها في النقاط اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬تعزيز سمعة المنظمة على صعيد البيئة المحلية واإلقليمية والدولية وهذا له مردود إيجابي على‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫أن المؤسسة قد تتكلف الكثير نتيجة تجاهلها االلتزام بالمعايير األخالقية وبالتالي يأتي التصرف‬ ‫‪‬‬
‫الالأخالقي ليضع المؤسسة في مواجهة الكثير من الدعاوي القضائية‪.‬‬
‫‪ ‬الحصول على شهادات عالمية وامتيازات خاصة يقترن التزام المؤسسة بالعديد من المعايير األخالقية‬
‫في إطار اإلنتاج والتوزيع واالستخدام واالعتراف بالخصوصيات والعمل الصادق والثقة المتبادلة ودقة‬
‫وصحة المعلومات‪.‬‬
‫باإلضافة إلى النقاط السالفة الذكر فإن أخالقيات المهنة أيضا تولد لدى العمال الشعور بالفخر‬
‫واالنتماء للمؤسسة وتقوي لديهم االلتزام بمبادئ العمل الصحيح والصادق‪ ،‬كما أنها تؤدي دو ار مهما في‬
‫العالقات اإلنسانية بين أفراد المؤسسة وتحدهم عن العنف والصراعات‪.‬‬

‫‪ -8‬عناصر وقواعد أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫‪ -1-8‬عناصر أخالقيات المهنة‪:‬‬
‫يمكن توضيح أهم عناصر أخالقيات المهنة داخل المؤسسة كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬الثقافة التنظيمية‪ :‬تمثل الثقافة التنظيمية اإلطار القيمي واألخالقي والسلوكي الذي تعتمده المنظمة‬
‫في تعاملها مع مختلف األطراف‪ ،‬إن المطلع على األدب اإلداري نجد تعارف متعددة لما يمكن أن يمثل‬
‫ثقافة المنظمة‪ ،‬فالبعض يركز على المظاهر السلوكية الظاهرة أو الخفية في حين يركز آخرون على القيم‬
‫(‪)2‬‬
‫المشتركة وغيرهم يركز على الجوانب الرمزية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫طاهر محسن منصور الغالبي ومهدي صالح محسن العامري‪ ،‬المسؤولية االجتماعية وأخالقيات األعمال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.137‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫سليمان أحمد عبد الرزاق‪ ،‬المعلوماتية وعالقتها بأخالقيات الوظيفة العامة‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬مجلد‪ ،7‬العدد ‪،24‬‬
‫القاهرة‪ ،2111 ،‬ص‪.154‬‬

‫‪78‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وقد رأى ‪ Denison‬أن الثقاف ة التنظيمية ما هي إال تدوين للقواعد والمعايير األخالقية والسلوكية‪ ،‬ورغم‬
‫ذلك فإن التعريف الشامل للثقافة يصفها بكونها متمثلة بمجموعة القيم والمعتقدات واالفتراضات والرموز‬
‫(‪)1‬‬
‫بمعنى أن الثقافة‬ ‫والطقوس والمعايير السلوكية واالتصاالت والتقاليد واألعراف السائدة في المنظمة‪.‬‬
‫التنظيمية لها أهمية كبيرة داخل المؤسسة وهي التي تحدد مختلف المعايير والقيم األخالقية الواجب‬
‫احترامها والعمل بها من قبل الموظفين‪.‬‬
‫‪ -2‬أخالق الفرد‪ :‬تشكل منظومة األخالق والسلوك أهم عناصر الشخصية اإلدارية والقيادية العامة‬
‫والخاصة‪ ،‬واألخالق هي جوهر الكائن اإلداري كما هي جوهر اإلنسان بشكل عام‪ ،‬ويعتبر التزام القادة‬
‫والم ديرين وجميع العاملين بقواعد األخالق والسلوك التي تحددها المنشأة والنظام العام أو الخاص صفة‬
‫أساسية من صفات المنظمة الصحية‪ ،‬وهذا االلتزام بالضرورة سوف يحقق فائدتين وهما‪ :‬المحافظة على‬
‫(‪)2‬‬
‫أي أن أخالق الفرد تعتبر األساس الذي يفهم‬ ‫استقرار الوضع الحالي النمو والتطور لألفراد وللمنشآت‪.‬‬
‫من خالله سلوكه داخل المؤسسة كما له دور كبير في تشكيل أخالقيات العمل داخل المؤسسة من خالل‬
‫تجسيد هذه األخالق التي يتمتع بها الموظف في الخدمات التي يقدمها‪.‬‬
‫‪ -3‬أنظمة المنظمة‪ :‬إن التركيب والسياسات واألنظمة ومجموعة مبادئ األخالق ونظم المكافأة تشكل‬
‫بمجملها واحدة من القوى المساهمة في تشكيل أخالقيات المهنة‪ ،‬والتي من شأنها أن توجه السلوك باتجاه‬
‫معين‪ ،‬إن لكل نظام من أنظمة المنظمة تأثي ار خاصا على طبيعة سلوك العاملين وبمجمل هذه التأثي ارت‬
‫تتولد قوة تشد السلوك وتدفعه باالتجاه الذي قد يعزز أو يضعف العمل بأخالقيات العمل‪ ،‬ولكثرة هذه‬
‫( ‪)3‬‬
‫بمعنى أن‬ ‫األنظمة ال يمكن التوسع في سرد تأثيرها بشكل واسع تاركين المجال لدراسات أخرى‪.‬‬
‫أنظمة المنظمة هي ركيزة من ركائز أخالقيات العمل داخل أي مؤسسة‪ ،‬ألنها تؤثر على سلوك الموظفين‬
‫وجعلهم يمارسون أعمالهم ضمن معايير أخالقيات العمل أو عكس ذلك‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫أسار فخري عبد اللطيف‪ ،‬أثر األخالقيات الوظيفية في تقليل فرص الفساد اإلداري في الوظائف الحكومية‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪،‬‬
‫العدد ‪ ،2116 ،29‬ص‪.11‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫ناصر دمحم العديلي‪ ،‬الرضا الوظيفي‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،1981 ،‬ص‪.11‬‬
‫(‪)3‬‬
‫أسار فخري عبد اللطيف‪ ،‬أثر األخالقيات الوظيفية في تقليل فرص الفساد اإلداري في الوظائف الحكومية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.15‬‬

‫‪79‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -4‬الجمهور الخارجي‪ :‬إن األنظمة الحكومية والزبائن والجماعات المستفيدة وقوى السوق تشكل بمجملها‬
‫القوة الرابعة التي تسهم في تكوين أخالقيات العمل وتوجهها باتجاه معين دون غيره السيما في عالم اليوم‬
‫(‪)1‬‬
‫الذي يتصف بازدياد المنافسة وتحول األسواق والتطور التكنولوجي‪.‬‬

‫‪ -2-8‬قواعد أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫(‪)2‬‬
‫وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬إظهار أعلى معايير الكمال الشخصي‪ :‬الصدق‪ ،‬األمانة‪ ،‬الثبات‪ ،‬والجد في كل أنشطتها من أجل‬
‫بعث وإلهام ثقة العامة واحترامهم‪.‬‬
‫‪ ‬خدمة العامة مع االحترام‪ ،‬واالهتمام واللطف والكياسة‪ ،‬واالستجابة مع االعتراف بأن خدمة العامة‬
‫مقدمة على الخدمة الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬القيام بأداء الواجبات الرسمية بطريقة ال تحقق مكاسب شخصية ال تستحقها‪.‬‬
‫تجنب أي نشاط أو ممارسة تتضارب أو تتعارض مع المصلحة العامة في أداء الواجبات الرسمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ممارسة السلطة الرسمية المنصوص عليها نظاميا قدر المستطاع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دعم وتطبيق وتشجيع نظام الجدارة في التوظيف برامج اإلصالح والعمل اإليجابي إلتاحة فرص‬ ‫‪‬‬
‫متكافئة في التوظيف واالختيار‪.‬‬
‫‪ ‬المحافظة على أسرار المهنة‪.‬‬
‫العمل على القضاء على االتجاهات السلبية كإضاعة الوقت وتعقيد اإلجراءات وتطويلها دون مبرر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -9‬مستويات ونماذج أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫‪ -1-9‬مستويات أخالقيات المهنة‪ :‬تؤثر األعمال التي تقوم بها المنظمات بالمنظمات األخرى‪،‬‬

‫وت ؤثر أيضا باألفراد داخل المنظمة فضال عن زبائنها‪ ،‬لذا فإن المنظمات تواجه مختلف المعضالت‬
‫األخالقية في أعمالها‪ ،‬وتظهر هذه المعضالت في ثالث مستويات هي‪:‬‬
‫على المستوى الفردي‪ :‬ففي المستوى الفردي يتركز موضوع أخالقيات العمل على أنشطة األفراد في‬
‫المستوى الوظيفي‪ ،‬إذا كانت ممزوجة بالقيم األخالقية والكيفية التي يؤدون بها أعمالهم‪ ،‬وتصرفاتهم اتجاه‬
‫مدرائهم وزمالئهم‪ ،‬فضال عن زبائن المنظمة‪ ،‬وعند هذا المستوى يؤخذ بالحسبان ظروف العمل المحيطة‬

‫(‪)1‬‬
‫أسار فخري عبد اللطيف‪ ،‬أثر األخالقيات الوظيفية في تقليل فرص الفساد اإلداري في الوظائف الحكومية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.15‬‬
‫(‪)2‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬أخالقيات اإلدارة في عالم متغير‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.253 ،252‬‬

‫‪81‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫بمعنى أن قياس أخالقيات الموظف داخل‬ ‫بأفراد المنظمة‪ ،‬وفيما إذا كانت مناسبة ومحفزة للعمل‪.‬‬
‫المؤسسة يكون من خالل سلوكه الوظيفي وطريقة إنجازه ألعماله‪ ،‬باإلضافة إلى عالقاته مع زمالئه‬
‫والكيفية التي يقدم بها الخدمة للزبون‪ ،‬وكل هذا يتأثر هو اآلخر سلبا أو إيجابا ببيئة العمل داخل‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫على المستوى التنظيمي‪ :‬أما في المستوى التنظيمي فيؤخذ في االعتبار ما تقوم به المنظمات من أنشطة‬
‫بشكل عام‪ ،‬إذ تكون المنظمات مسؤولة عما تقوم به من أعمال سواء اتجاه المنظمات األخرى أو اتجاه‬
‫أفرادها‪ ،‬وعليها أن تتحمل العواقب المترتبة عن تلك األعمال فإلى جانب الكيان القانوني الذي تتمتع به‬
‫المنظمة فإن لها كيانا معنويا أو أخالقيا‪ ،‬تجعلها مسؤولة عما تقوم به من أعمال بشكل قانوني وأخالقي‬
‫معا‪ ،‬وفي حالة السلوك غير األخالقي لبعض األفراد في المنظمة ينبغي عليها أن تتخذ اإلجراءات‬
‫(‪)2‬‬
‫بمعنى أن المؤسسة هي المسؤولة عن كل الخدمات التي‬ ‫القانونية فضال عن األخالقية في ق ارراتها‪.‬‬
‫تقدمها للجمهور الخارجي وحتى في عالقات الموظفين فيما بينهم‪ ،‬كما أنه يرجع إليها الحكم على سلوك‬
‫الموظفين داخل المؤسسة ويجب أن يكون هذا الحكم خاضع لألحكام والقوانين المنصوص عليها‪.‬‬
‫على المستوى االقتصادي‪ :‬في هذا المستوى تظهر أخالقيات األعمال لتشمل ما تقوم به المنظمات من‬
‫أعمال تؤثر على الظروف االقتصادية واالجتماعية المحيطة بها‪ ،‬وفيما إذا كانت األخالقيات مندمجة في‬
‫(‪)3‬‬
‫أي يمكن قياس مستوى أخالقيات العمل في المؤسسة من خالل ما تقوم به من‬ ‫أعمال المنظمات‪.‬‬
‫ممارسات وتأثيرها على البيئة المحيطة بها بالسلب واإليجاب‪.‬‬

‫‪ -2-9‬نماذج أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫من أجل فهم السلوك األخالقي وتحديد العوامل المؤثرة في اتخاذ ق اررات المنظمة واألفراد وضعت‬
‫مجموعة من النماذج من قبل الكتاب والباحثين نستعرض بعض منها حسب تسلسلها الزمني‪:‬‬
‫‪ -1-2-9‬نموذج‪ :)1992( Jay and griffin‬هناك وفقا لهذا النموذج ثالث عوامل تساهم في تكوين‬
‫سلوك األفراد األخالقي وهي‪:‬‬
‫‪ ‬التأثير القانوني‪ :‬القيود القانونية تحدد سلوكيات األفراد وتكبح السلوك السيئ وتعزز السلوك الحسن‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Bleat Jemmy, MER Model of integral management; Family Business Ethics, published in‬‬
‫‪Proceeding of 2ad international Conference on management, Entegralnega – management /med ,2004‬‬
‫‪Jd –PDF ,P25.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪Bleat Jemmy, MER Model of integral management ;Family Business Ethics, Ibid, p26.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪Bleat Jemmy ,MER Model of integral management :Family Business Ethics, Ibid, p26.‬‬

‫‪81‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫العوامل التنظيمية‪ :‬يمكن أن تؤدي دو ار في تحديد السلوك األخالقي عند األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬العوامل الفردية‪ :‬يأتي األفراد في المنظمات حاملين معهم حزمة من العوامل المؤثرة في تحديد‬
‫(‪)1‬‬
‫األخالق‪ ،‬وهي القدرة على تحديد السلوك السيئ والسلوك الحسن وذلك من خالل القيم والمعتقدات‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :11‬العوامل المؤثرة في تكوين السلوك‪.‬‬

‫القانوني‬ ‫التأثير‬
‫القانوني‬ ‫أخالقيات‬
‫العوامل التنظيمية‬
‫الفرد‬

‫العوامل الفردية‪:‬‬
‫التطور‬ ‫‪-‬مراحل‬
‫األخالقي‬
‫‪-‬القيم الشخصية‬
‫‪ -‬تأثيرات العائلة‬

‫المصدر‪Beacon raffia Isa ,Islamic Businesses ethic ,university of Nevada ,p8. :‬‬

‫يمكن القول أن هذا النموذج ركز على ثالث عوامل تساهم في تكوين السلوكيات األخالقية لدى‬
‫الموظفين‪ ،‬كالجانب القانوني الذي يعمل على وضع معايير ضابطة لسلوك الموظف‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫العوامل التنظيمية باعتبارها تحتل دو ار هاما في تحديد وتوجيه سلوك الموظفين وفق ما تمليه من مجموعة‬
‫القيم والمبادئ التي يجب االلتزام بها‪ ،‬كما أنه ذكر العوامل الفردية لما لها أهمية بحيث تعتبر عامل مهم‬
‫باعتبارها األساس الذي يوجه هذا السلوك داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2-2-9‬نموذج ‪ :)2111( Ferrell‬قام هذا النموذج بتفسير العوامل التي تؤثر في عملية اتخاذ‬
‫القرار األخالقي وهي‪:‬‬
‫‪ ‬العوامل الفردية‪ :‬وهي قيم الفرد واتجاهاته ومعتقداته التي يؤمن بها‪ ،‬والتي يتم من خاللها اتخاذ‬
‫ق ارراته وتحديد ما هو صحيح وخاطئ‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Beacon Raffia Isa, Islamic business Ethic, University of Nevada, Ibid, p8.‬‬

‫‪82‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ ‬العالقات التنظيمية‪ :‬وهي العالقات القائمة بين األفراد في المنظمة التي تجمعهم بها ثقافاتهم‬
‫التنظيمية‪ ،‬ويمكن التعبير عنها رسميا من خالل عادات العمل‪ ،‬اللباس‪ ،‬القصص‪ ...‬إذ تعطي الثقافة‬
‫التنظيمية للمنظمة هويتها‪.‬‬
‫‪ ‬الفرصة‪ :‬هي مجموعة الظروف التي يحتمل أن تؤدي إما إلى منافع أو إلى التقليل من القيود بالنسبة‬
‫للمنظمة‪ ،‬على سبيل المثال إذا كانت هناك فرصة للقيام بعمل غير أخالقي ينجم عنه زيادة في‬
‫المبيعات‪ ،‬وتم مكافأة القائم بهذا العمل‪ ،‬فإن هذا سيكون حاف از لتك ارره‪ ،‬وتخضع الفرصة للبيئة‬
‫(‪)1‬‬
‫ووفقا لهذا النموذج فإن العوامل‬ ‫األخالقية السائدة في السلوك الالأخالقي حتى وإن كان مربحا‪.‬‬
‫ارت األخالقية من الفرصة‪.‬‬
‫الفردية والعالقات التنظيمية أكثر تأثي ار في عملية اتخاذ القر ا‬
‫من خالل ما سبق يتضح أن هذا النموذج تطرق لمجموعة من المؤثرات التي لها دور كبير في‬
‫عملية صنع القرار األخالقي داخل أي مؤسسة‪ ،‬وهذا من خالل اعتماده على العوامل الفردية باعتبارها‬
‫الموجه والمرجع األساسي ألي سلوك يقوم به الموظف‪ ،‬كما أعطى أهمية للعالقات القائمة بين الموظفين‬
‫داخل التنظيم ألنها تظهر مجموعة القيم والمعايير والمبادئ التي تعد األساس الذي يوضح معالم‬
‫المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى أن أغلب الق اررات تكون خاضعة للبيئة التنظيمية‪ ،‬فكلما كانت هذه البيئة ذات‬
‫أخالق عالية فبطبيعة الحال تكون الق اررات المتخذة تراعي هذا الجانب األخالقي‪.‬‬
‫والشكل اآلتي يوضح هذا النموذج‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :12‬نموذج القرار األخالقي‪.‬‬

‫العوامل‬ ‫القرار‬ ‫العالقات‬

‫األخالقي‬ ‫التنظيمية‬
‫الفردية‬

‫الفرصة‬

‫المصدر‪Liam Abromaityté – serekieme,The levels of Marketing ethic, Vilnius ,university, :‬‬

‫‪2005 ,p6.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Liam Abrinaityté - sereikieme, the levels of Marketing ethic, Vilnius, university, 2005 , pp 6,7.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -3-2-9‬نموذج ‪:)2111( schlegelmich‬‬

‫نموذج عرف بنموذج الحكم األخالقي وهي عملية الحكم بين‬ ‫أشار ‪ sehlegelmich‬إلى‬
‫المنظمة والزبون‪ ،‬وتخضع هذه العملية لثالثة عوامل أخالقية هي‪:‬‬
‫‪ ‬األخالقيات التنظيمية‪ :‬وهي القيم األخالقية التي تتحكم في عمل المنظمة والمتمثلة في ثقافتها‬
‫التنظيمية ومدوناتها األخالقية‪.‬‬
‫‪ ‬األخالقيات الكلية‪ :‬وهي األخالقيات االجتماعية التي تحكم السلوك األخالقي لألفراد من خالل‬
‫انتمائهم لمجتمع ما‪.‬‬
‫( ‪)1‬‬
‫‪ ‬األخالقيات الشخصية‪ :‬وهي أخالقيات الفرد التي تساهم في تكوينها الدين والبيئة‪.‬‬
‫والشكل اآلتي يوضح هذا النموذج‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :13‬نموذج الحكم األخالقي‪.‬‬

‫األخالقيات‬

‫األخالقيات التنظيمية‬ ‫التنظيمية‬

‫البضائع‪ ،‬العمل‪ ،‬النقود‬

‫األخالقيات‬
‫الزبون‬ ‫الحكم األخالقي‬ ‫المنظمة‬
‫األخالقيات الكلية‬ ‫الكلية‬

‫األخالقيات الشخصية‬ ‫بضائع‪ ،‬خدمات‪ ،‬أفكار‬ ‫األخالقيات‬

‫الشخصية‬

‫المصدر ‪Liama Abromaityté – sereikiemé ,the levels of marketing Ethic ,Ibid,p6. :‬‬

‫ركز هذا النموذج على الثقافة التنظيمية باعتبارها ترسم اإلطار العام للسلوك األخالقي لدى‬
‫الموظفين نظ ار لما تحتويه من قيم ومعايير يجب على الموظفين االلتزام بها واحترامها والعمل وفقا لما‬
‫تمليه‪ ،‬كالعدالة واإلخالص في العمل‪ ،‬واحترام الوقت‪ ، ...‬كما اهتم باألخالق التي يكتسبها األفراد من‬
‫المجتمع والبيئة المحيطة وتأثيرها الواضح على سلوك هؤالء الموظفين داخل المؤسسة وكذا في عالقتهم‬
‫مع الجمهور الخارجي‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Lamia Abrinaity- sereikieme, Ibid, p7.‬‬

‫‪84‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -4-2-9‬نموذج ‪:)2114( Daft‬‬

‫(‪)1‬‬
‫أشار أن هناك أربعة قوى تسهم في تشكيل السلوك األخالقي وهي‪:‬‬
‫‪ ‬القيم الشخصية‪ :‬وهي مجموعة القيم والمعتقدات التي يؤمن بها الفرد‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافة التنظيمية‪ :‬هي عبارة عن مجموعة األعراف والقيم والمبادئ التي يشترك بها أفراد المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬أنظمة المنظمة‪ :‬وهي األنظمة والسياسات واإلجراءات التي تتبعها المنظمة في إدارة شؤونها مثل‬
‫المدونات األخالقية‪.‬‬
‫‪ ‬أصحاب المصالح‪ :‬وهم مجموعة األطراف التي تتأثر بق اررات المنظمة مثل الزبائن‪ ،‬البيئة‪...‬‬
‫الشكل رقم ‪ :14‬القوى التي تساهم في تشكيل السلوك األخالقي‪.‬‬

‫القيم الشخصية‬ ‫ثقافة المنظمة‬

‫االعتقادات والقيم‬ ‫التقاليد‪،‬الطقوس‬

‫التطور األخالقي‬ ‫القصص‪ ،‬األبطال‬

‫هل القرار أو‬
‫اللغة‬
‫السلوك أخالقي؟‬
‫أنظمة المنظمة‬
‫المصالح‬ ‫أصحاب‬
‫السياسات‪،‬‬ ‫الخارجيين‬
‫األنظمة‬ ‫قوانين الحكومة‪،‬‬
‫الزبائن‬

‫‪Daft Richard ,organization theory and Design South western ,USA,p378 .‬‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫من خالل ما سبق يمكن القول أن هذا النموذج ركز على مجموعة من العوامل ورأى أنها المكونة‬
‫للسلوك األخالقي للموظفين داخل المؤسسة‪ ،‬ومن بين هذه العوامل القيم والمعتقدات التي اكتسبها األفراد‬
‫من خالل انتسابهم لمجتمع ما‪ ،‬باإلضافة إلى مجموعة المبادئ والقيم المعتمد عليها داخل المؤسسة والتي‬
‫تكون مشتركة بين الموظفين في االلتزام بها وخاصة األنظمة والسياسات التي تمارسها المؤسسة في تسيير‬
‫وتنظيم مهامها‪ ،‬كما أن هذا النموذج أعطى أهمية للجمهور المستفيد من الخدمة المقدمة من طرف‬
‫المؤسسة‪ ،‬والبيئة الخارجية التي تعكس نتائج وق اررات المؤسسة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Daft richard, organization theory and desing, sourth wester, usa,2004, p378.‬‬

‫‪85‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -5-2-9‬نموذج ‪:)2112( Desotelle and kaufman‬‬

‫في هذا النموذج ربط الباحثان بين القيم األخالقية واإلبداع‪ ،‬وبين أن المشاكل في المنظمات األعمال‬
‫تتطلب فهم األخالقيات‪ ،‬ورك از على أنه يجب دمج األخالقيات في إستراتيجيات المنظمة ورؤيتها‪ ،‬وأن‬
‫تكون جزء من ثقافتها التنظيمية‪ ،‬وتأتي عملية اإلبداع لتأخذ دورها متأثرة بإطار القيم األخالقية التي تحيط‬
‫(‪)1‬‬
‫بها‪.‬‬
‫الشكل اآلتي يوضح نموذج الترابط بين القيم األخالقية واإلبداع‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :15‬نموذج الترابط بين القيم األخالقية واإلبداع‪.‬‬

‫الخدمات‬

‫الثقافة‬ ‫والمنتجات‬
‫القيم‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫التنظيمية‬
‫الهياكل‬
‫والعمليات‬

‫اإلبداع‬

‫المصدر‪Michael Kaufman ,Vic Estelle ,the link between Ethics and innovation ,2002,p7. :‬‬

‫يمكن القول أن هذا النموذج رأى بضرورة تجسيد وإقرار األخالقيات ضمن الممارسات التي تقوم بها‬
‫المؤسسة‪ ،‬نظ ار لألهمية والدور الكبير لهذه األخالق في تكوين الثقافة التنظيمية لهذه المؤسسة واعتبارها‬
‫مكمال لسلوك الموظفين والمؤثر األساسي في عملية إبداعهم داخل مجال العمل‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Michael Kaufman , Vic Estelle , the link Between Ethics and innovation ,2002 ,p7.‬‬

‫‪86‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -11‬أنواع أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫لقد تنوعت وتطورت األخالقيات مع تطور حياة اإلنسان المادية والفكرية فقد كان ينظر إليها كفرع‬
‫من علم الدين أو الفلسفة‪ ،‬إلى غاية تطور مفهومها على صعيد الممارسات اليومية‪ ،‬وعلى هذا األساس‬
‫أصبح هناك منظورين يمكن أن نميز بين أنواع األخالقيات‪.‬‬

‫‪ -1‬التصنيف األول‪ :‬تصنيف نوعي ويضمن نوعين هما‪:‬‬

‫أ‪ -‬األخالق الوصفية ( ‪ :)desceriptive ethics‬وهي تهتم بتحليل أخالق األفراد والثقافة أو المجتمع‬
‫دون اتخاذ أي موقف أخالقي فكري‪ ،‬إضافة إلى المقارنة بين القيم والمعتقدات والمبادئ والسلوكيات‬
‫األخالقية المختلفة وبالتالي فهي ترتبط أكثر بعلوم األنثروبولوجيا وعلم النفس‪.‬‬
‫ب‪ -‬األخالق المعيارية ( ‪ :)Normative Ethics‬وتعرف كذلك باألخالق اإلرشادية‪ ،‬وهي التي تحاول‬
‫دعم وتبرير نظام أخالقي مترابط منطقيا والذي يتكون من القيم أو المبادئ األخالقية األساسية‪ ،‬بحيث‬
‫ترتكز على كيفية تصرف األفراد وكيفية تقسيم التصرفات األخالقية في ضوء المواقف األخالقية التي‬
‫(‪)1‬‬
‫يتبنوها‪.‬‬
‫هذا يعني أن األخالق الوصفية هي ذلك النمط الذي يشرح ويفسر ما هو موجود من قيم ومعتقدات‬
‫لألبد والتحلي بها‪ ،‬أما األخالق المعيارية فهي ذلك النمط الذي يدرس المبادئ العامة ويقوم بتحليلها‬
‫ويستنتج من خاللها ما يجب أن يكون‪.‬‬

‫‪ -2‬التصنيف الثاني‪ :‬فعلى صعيد المفاهيم والمعتقدات يمكن أن نميز بين نوعين من األخالقيات‬

‫هما‪:‬‬
‫أ‪ -‬أخالقيات المبدأ‪ :‬تقوم على القيم المطلقة والنهائية التي ال توسط وال تساوم وال مبادلة فيها سواء بين‬
‫الصواب والخطأ أو بين صواب أفضل من صواب‪ ،‬أو خطأ أصون من خطأ‪ ،‬هذا النوع من األخالقيات‬
‫يقوم على القيم الغائية فالصدق مطلوب سواء كان على حساب الذات أو المنظمة أو المجتمع‪.‬‬
‫ب‪ -‬أخالقيات الواجب‪ :‬وهي تقوم على القيم النسبية وما هو محدد في بيئتها‪ ،‬فهي مفهوم قانوني تنظيمي‬
‫بالنسبة للعاملين يتعلق بما تحدده لوائح أنظمته المنتظمة من واجبات وهي ترتبط بالموازنة بين الواجبات‬
‫والمسؤولية ومبادلة التكلفة والعائد سواء على مستوى الفرد مقابل المنظمة أو المنظمات مقابل المجتمع‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عالء الدين عبد الغني محمود‪ ،‬إدارة المنظمات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء‪ ،‬األردن‪ ،2111 ،‬ص ص ‪.55 ،54‬‬

‫‪87‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫والواقع أن أخالقيات الواجب هي تغلب على قطاع األعمال ومنظماته ويرجع للوالء بذلك إلى‬
‫المنظمة ليس إال سمعة أو مبدأ فيها‪ ،‬وإنما إلى الموازنة الدقيقة بين خسارة الفرد عند مغادرته المنظمة وما‬
‫(‪)1‬‬
‫يربحه عند البقاء فيها‪.‬‬
‫إن أخالقيات العمل حسب النوعين اآلخرين المبدأ والواجب فيقومان على طبيعة الشخص ومدى‬
‫التزامه بالمبادئ األخالقية المطلقة كالصدق واألمانة والتي تعود بالنفع عليه ذاتيا أو على المنظمة أو‬
‫المجتمع‪ ،‬بحيث تعتبر األخالق مبدأ إلزامي على الفرد بصفة عامة والعامل بصفة خاصة ألنه يعمل في‬
‫بيئة مختلطة ومختلفة يجب أن يكون فيها تناغم وتكامل لكي تستطيع االستمرار‪.‬‬

‫‪ -11‬أخالقيات المهنة ضرورة إدارية‪:‬‬

‫تعتبر أخالقيات المهنة ضرورة إدارية ينبغي على كل عامل التحلي بها ولهذا يجب على إدارة‬
‫المؤسسة أن تضع ضوابط وجزاءات تجعل العمال يلتزمون بها‪ ،‬وتظهر هذه الضرورة من خالل مجموعة‬
‫العالقات داخل المؤسسة وهي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬العالقة بين العاملين واإلدارة‪ :‬إن إقامة عالقات جيدة بين العاملين ورؤسائهم على أساس الثقة‬

‫والعدالة في التعامل والتعاون والشفافية في اتخاذ القرار وتقدير الجهود يساهم في زيادة التزام العمال‬
‫بالقانون وهذا ما ينعكس إيجابا على إنتاجيتهم ولكن عندما يشعر العامل بأن إدارة المؤسسة ال تفي‬
‫بوعودها للعاملين فإن هذا يكون أم ار غير محقر لهم على تطوير العمل واإلبداع وزيادة الكفاءة لذلك فإن‬
‫(‪)2‬‬
‫التزام المديرين بالصدق واألمانة والعدل ويوفر كثي ار من الوقت الضائع واإلشاعات والشكوك والتفاوض‪.‬‬
‫وبالتالي فأسلوب تعامل اإلدارة مع العاملين هو الذي يحدد درجة التزامهم بالقيم التنظيمية كالتعاون‬
‫والنزاهة ويحدد نوع العالقة بينها وبين العاملين وهذا األمر يمتد تأثيره إلى العمالة التي قد تتقدم لوظائف‬
‫المؤسسة‪ ،‬فالمؤسسة التي تتعامل بطريقة أخالقية مع موظفيها تجتذب كفاءات سوق العمالة بينما‬
‫المؤسسة التي ال تبالي بهذه األمور تفقد الكثير من تلك الكفاءات‪ ،‬ونتائج ذلك على قدرات المؤسسة غنية‬

‫(‪)1‬‬
‫نجم عبود نجم‪ ،‬أخالقيات اإلدارة ومسؤولية األعمال في شركات األعمال‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.49‬‬
‫(‪)2‬‬
‫دمحم أحمد سليمان وسوسن عبد الفتاح وهب‪ ،‬الرضا والوالء الوظيفي‪ ،‬قيم وأخالقيات األعمال‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.116‬‬

‫‪88‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫عن التفص يل‪ ،‬كذلك فإن أسلوب تعامل المؤسسة مع المتقدمين للوظائف ينعكس على الكفاءات التي تقبل‬
‫(‪)1‬‬
‫التوظيف بها بل والتي تتقدم لها مستقبال‪.‬‬
‫لذلك على إدارة المؤسسة التعامل مع المرشحين بطريقة أخالقية واالبتعاد عن المحاباة والوساطة في‬
‫عملية التوظيف ألن ذلك ينعكس سلبا على أداء المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬العالقة بين العاملين‪ :‬أكثر ما يمنع المشاكل بين الزمالء في العمل هو المعاملة العادلة من‬

‫الرؤساء واهتمامهم بالعمل في المقام األول وليس بالوشاية والنميمة والتقارير المسيئة للغير‪ ،‬كما أن‬
‫للمحاباة والوساطة دور في فتح المجال للغيرة والتربص بأخطاء اآلخرين فتنقلب بيئة العمل من بيئة‬
‫تنافسية من أجل مصلحة العمل ككل إال بيئة مملوءة بالصراعات الشخصية ومحاولة الحصول على أكبر‬
‫قدر ممكن من المكاسب بأقل مجهود ممكن‪ ،‬ولكن عندما يكون الصدق والتعاون واالحترام واألمانة هي‬
‫(‪)2‬‬
‫األخالقيات المنتشرة بين العاملين فإن هذا يؤدي إلى تفجر طاقات العاملين لصالح العمل‪.‬‬
‫وعليه يمكن القول انه من الضرورات التي يجب أن تأخذها بعين االعتبار إدارة المؤسسة هو‬
‫إيجاد جو عمل به ممارسات تتفق وأخالقيات المهنة لدى العمال بما يساهم في تحقيق االستقرار الداخلي‬
‫للمؤسسة من حيث العالقات بين العمال في إطار إنجاز المهام ومراحل سيرورة العمل بصفة عامة بعيدا‬
‫عن حدوث الصدمات والخالفات التي يمكن أن تؤدي إلى نشوء الصراع الذي يعتبر بمثابة تهديد‬
‫االستقرار الداخلي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -12‬وسائل ترسيخ أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫نظ ار لألهمية الكبيرة التي تحتلها أخالقيات المهنة في المؤسسات‪ ،‬فإن أساليب ترسيخها تتعدد‬
‫وتتنوع وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬تنمية الرقابة الذاتية‪ :‬تعرف الرقابة الذاتية على أنها إحساس العامل بأنه مكلف بأداء العمل‬

‫ومؤتمن عليه دون الحاجة إلى مسؤول يذكره بمسؤوليته ويراقبه في جميع تصرفاته « فالعامل الناجح هو‬
‫الذي يراقب هللا تعالى قبل أن يراقبه المسؤول‪ ،‬وهو الذي يراعي المصلحة الوطنية قبل المصلحة‬

‫(‪)1‬‬
‫دمحم أحمد سليمان وسوسن عبد الفتاح وهب‪ ،‬الرضا والوالء الوظيفي‪ ،‬قيم وأخالقيات األعمال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪،116 ،‬‬
‫‪.117‬‬
‫(‪)2‬‬
‫دمحم أحمد سليمان وسوسن عبد الفتاح وهب‪ ،‬الرضا والوالء الوظيفي‪ ،‬قيم وأخالقيات األعمال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.117‬‬

‫‪89‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشخصية‪ ،‬فإذا تكون هذا المفهوم الكبير في نفس الموظف فستنجح المؤسسة بال شك‪ ،‬ألن العمال‬
‫( ‪)1‬‬
‫مخلصون لها»‪.‬‬
‫إن الشريعة اإلسالمية تربي اإلنسان ليكون رقيبا على نفسه ويخشى عقاب اآلخرة أكثر من خشيته‬
‫من عقاب الدنيا‪ ،‬حيث ت جعل العامل يخشى هللا تعالى ومراقبته بحيث يشعر أنه محاسب على عمله من‬
‫قبل هللا تعالى وليس من قبل المسؤول وتنمي لديه الشعور بالمسؤولية واالهتمام بالمصلحة العامة وكمثال‬
‫على ذلك «استبيان أجرته مجموعة روبرت هاف أسترناشيونال المحدودة‪ ،‬على أكثر من ‪ 1411‬عامل‬
‫أجاب (‪ )%58‬منهم بأن االستقامة والن ازهة هما أكثر صفتان تعجبهم في المرشحين للوظائف‪ ،‬ويشتهر‬
‫اليابانيون بجديتهم الذاتية في أداء العمل‪ ،‬حيث أن العمل هو وجود الموطن الياباني‪ ،‬وهو ما يعرف‬
‫النزعة الذاتية للبحث عن الذات من خالل العمل لدى كانت نسبة الغياب عن العمل في اليابان (‪)%2‬‬
‫بقاء ساعات العمل‬ ‫وحاولت الحكومة اليابانية تخفيض ساعات العمل ففشلت ألن العمال يريدون‬
‫(‪)2‬‬
‫فالرقابة الذاتية هنا تعتبر الحصن المنيع لعدم الوقوع فيما يخالف هللا والدين والشرع والقوانين‬ ‫الطويلة»‪.‬‬
‫فالعامل حينما يتعلق باإليمان باهلل تعالى في قلبه يظهر أثره في سلوكه ومراقبته هللا تعالى ويخلص النية‬
‫والقصد في عمله ويرجو رضا هللا تعالى ويراعي ضميره في إنجاز عمله‪ ،‬أما في حالة غياب الرقابة‬
‫الذاتية سيؤدي ذلك حتما لعدم الخوف من هللا تعالى وبالتالي انعدام مراقبة الذات ومن ثم التمرد على‬
‫األنظمة والقوانين وغيرها‪.‬‬

‫‪ -2‬القدوة الحسنة‪ :‬إن المدير يحب أن يكون ذو شخصية إيجابية وناجحة ومثمرة بأعمالها وأخالقها‬

‫على المستويين الشخصي والعملي« فإذا نظر العاملون إلى هذا المدير وهو ال يلتزم بأخالق المهنة‪ ،‬فهم‬
‫كذلك من باب أولي‪ ،‬وقد قال الخليفة األول للمسلمين أبو بكر الصديق رضي هللا عنه‪ :‬وليت عليكم‬
‫ولست بخيركم‪ ،‬فإن أحسنت فأعينوني‪ ،‬وإن أسأت فقوصون ي لذا لما مات قال أمير المؤمنين عمر رضي‬
‫(‪)3‬‬
‫وبالتالي فعلى المدير أن يكون خير مثال يقتدي‬ ‫هللا عنه‪ :‬رحمك هللا يا أبا بكر‪ ،‬لقد أتعبت من بعدك»‪.‬‬
‫به من خالل التحلي بالنزاهة والشفافية في اتخاذ الق اررات ألن ذلك من شأنه أن ينتج عمال يتسمون‬

‫(‪)1‬‬
‫بالل خلف هللا السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.65‬‬
‫(‪)2‬‬
‫بالل خلف هللا السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.65‬‬
‫(‪)3‬‬
‫بالل خلف هللا السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.66‬‬

‫‪91‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫بالسلوكيات والصفات الحميدة كالمثابرة على العمل والنجاح بعيدا عن الصفات السلبية‪ ،‬وأن يبتعد عن‬
‫الصفات المذمومة كالرشوة والمحسوبية والتسلط وغيرها‪.‬‬

‫‪ -3‬تصحيح الفهم الديني والوطني للوظيفة‪ :‬بين اإلسالم أهمية العمل وأظهر بأنه وسيلة ال غنى‬

‫عنها لتحقيق التطور اإلنساني‪ ،‬وأساس مهم لدعم النظام االقتصادي ومنع المشاكل والنزاعات بين البشر‬
‫« فإذا اقتنع العامل بأن العمل عبادة وأن العمل وسيلة للتنمية الوطنية‪ ،‬وازدهار البلد وتحسين مستوى‬
‫(‪)1‬‬
‫أي أنه إذا تم الفهم الصحيح للدين وأنه أساس رفع مستوى‬ ‫الدخل زاد لديه االلتزام بأخالق المهنة»‪.‬‬
‫المعيشة وزيادة اإلنتاجية فهذا سيؤدي إلى التزام العامل باألخالق المهنية‪.‬‬

‫‪ -4‬وضع األنظمة الدقيقة التي تمنع االجتهادات الفردية الخاطئة‪ :‬إن اإلدارة السليمة والناجحة‬

‫هي التي تقوم على األسس السليمة لممارسة كل شخص دوره « ألن الممارسات األخالقية غير السوية‬
‫تنتج أحيانا من ضعف النظام أو عدم وضوحه‪ ،‬ويمكن للمؤسسة أن تخصص مكتبا خاصا لالهتمام‬
‫باألخالق المهنية‪ ،‬يقوم عليه مجموعة من العمال ولهذا الجهاز رقم خاص للتبليغ عن أي خلل في‬
‫األخالق‪ ...‬كما يجب أن توضع في مكان ظاهر الئحة للجزاءات تشمل على األفعال والمخالفات وعدم‬
‫(‪)2‬‬
‫وهذا من شأنه توضيح الرؤية لدى العامل عن الحدود‬ ‫تنفيذ األوامر وااللتزامات المكلف بها العامل»‪.‬‬
‫التي ال يجب عليه أن يخرج عنها‪.‬‬

‫‪ -5‬محاسبة المسؤولين والموظفين‪ :‬إن غياب الرقابة والمساءلة المستمرة داخل المؤسسة يقود بال‬

‫شك إلى تفشي التقصير والالمسؤولية لدى العمال والمسؤولين لذلك « ال بد من المحاسبة للتأكد من‬
‫تطبيق النظام‪ ،‬وهو ما يعرف باألجهزة الرقابية التي تشرف على تطبيق النظام‪ ،‬وقد كان عمر رضي هللا‬
‫عنه يسأل الرعية‪ ،‬أرأيتم إذا استعملت عليكم خير من أعلم ثم أمرته بالعدل أكنت قضيت ما علي؟ قالوا‪:‬‬
‫(‪)3‬‬
‫فعدم محاسبة هؤالء المسؤولين والعمال‬ ‫نعم‪ ،‬قال‪ :‬ال حتى أنظر في عمله‪ ،‬أعمل بما أمرته أم ال»‪.‬‬
‫حتما سيؤدي إلى انتشار ظاهرة التسيب والخرف للقوانين الذي يرجع إلى ضعف الرقابة وعدم تطبيق لوائح‬
‫الجزاءات اإلدارية على المخالفين‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫بالل خلف هللا السكارنه‪ ،‬أخالقيات العمل‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.66‬‬
‫(‪)2‬‬
‫بالل خلف هللا السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.66‬‬
‫(‪)3‬‬
‫بالل خلف هللا السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.66‬‬

‫‪91‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -6‬التقييم المستمر للموظفين‪ :‬تستهدف هذه العملية التعرف على مستوى األداء الذي يقدمه العمال‬

‫والحكم عليه « مما يحفزهم على التطوير إذا علموا أن من يطور نفسه يقيم تقييما صحيحا‪ ،‬وينال مكافآته‬
‫(‪)1‬‬
‫وتتمثل‬ ‫على ذلك‪،‬والتقييم يعين المسؤول على معرفة مستويات موظفيه وكفاءاتهم ومواطن إبداعهم»‪.‬‬
‫أهمية التقييم أيضا في كونه يقلل من تدمر العاملين من التفرقة بينهم وتعطيهم إحساس بعدالة إجراءات‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -13‬األخالقيات المطلوبة في العامل وصاحب العمل‪:‬‬

‫وتكمن فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1-13‬األخالقيات المطلوبة في العامل‪ :‬ونقصد بها مجموع األخالقيات الواجب توفرها في‬
‫(‪)2‬‬
‫العامل ويمكن أن نلخصها في النقاط اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬أن يعرف العامل ما هو المطلوب منه وما هي واجباته ومنطلقات عمله وأن يكون العقد بين العامل‬
‫وصاحب العمل واضحا ال ليس فيه‪.‬‬
‫‪ ‬أن يشعر بالمسؤولية اتجاه العمل الذي كلف أو تعاقد عليه وارتبط فيه‪.‬‬
‫‪ ‬أن يؤديه على أحسن وجه‪ ،‬أيا كان نوع العمل سواء كان موظفا أو صانعا أو مزارعا أو مهندسا أو‬
‫طبيبا أو معلما ونحو ذلك‪.‬‬
‫‪ ‬أن يؤدي العمل بإخالص وأمانة دون غش أو إهمال أو تقصير‪.‬‬
‫‪ ‬عدم الخيانة في العمل بكل صورها وأشكالها‪ ،‬فتضييع الوقت خيانة والغش خيانة وآخذ الرشوة خيانة‬
‫وتعطيل أعمال الناس خيانة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم استغالل عمله ووظيفة ليجر بذلك نفعا إلى نفسه أو قرابته أو من هم دونه‪ ،‬دون حق شرعي أو‬
‫قانوني‪ ،‬فإن هذا االستغالل يعد جريمة‪.‬‬
‫ويستخلص مما سبق أن هناك مجموعة من األخالقيات وجب توفرها في العامل في إطار‬
‫مهنته وهي معرفة واجباته وأهم أولوياته‪ ،‬باإلضافة إلى أنه يجب أن يتحمل المسؤولية إتجاه عمله ويؤديه‬
‫على أحسن وجه بصدق وإخالص وأمانة وعدم استغالل وظيفته ليحقق بها مكاسب شخصية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫بالل خلف هللا السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.67‬‬
‫(‪)2‬‬
‫بالل خلف هللا السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.33‬‬

‫‪92‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -2-13‬األخالقيات المطلوبة في صاحب العمل‪:‬‬

‫كما يتطلب من العامل أن يكون متخلقا بأخالق معينة كذلك الحال بالنسبة إلى رب العمل هو‬
‫(‪)1‬‬
‫اآلخر مطلوب فيه توافر أخالق معينة ومن بين تلك األخالقيات نجد‪:‬‬
‫‪ ‬أن يبين للعامل ماهية العمل المراد إنجازه مع بيان ما يتعلق بالمدة واألجر‪.‬‬
‫‪ ‬أن ال يكلفه فوق طاقته‪.‬‬
‫‪ ‬أن يعامله بالحسنى فال بد أن تكون نظرة صاحب العمل إلى العامل نظرة إنسانية فال يهينه وال‬
‫يحتقره وال يظلمه‪.‬‬
‫‪ ‬أن يعطيه حقه عند التعاقد وينبغي أن يكون األجر على قدر العمل‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون رحيما بالعامل في حالة الخطأ والصفح إذا لم يكن ثمة تقصير فعلي‪.‬‬
‫ويستخلص مما سبق أن لصاحب العمل كذلك مجموعة من األخالقيات وجب توفرها وليس في‬
‫العامل فحسب على سبيل المثال أن يوضح ل لعامل ماهية عمله وكذلك ما يتعلق بالمدة باإلضافة إلى‬
‫االحترام والمعاملة الحسنة والصفح عن المقدرة في حالة الخطأ‪.‬‬

‫‪ -14‬صعوبات تطبيق أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫لعل أكبر التحديات التي تواجه المنظمات بشكل عام في اإلعداد األخالقي لموظفيها‪ ،‬وهي كيفية‬
‫التعامل مع كثير من األخالق السلبية كالفساد اإلداري‪ ،‬وعدم تكريس الجهود للقيام بمسؤوليات الوظيفة‬
‫وسوء استخدام السلطة وغيرها من الظواهر السلبية‪.‬‬
‫وتتمثل العقبات التي تواجه أخالقيات المهنة كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬عدم تطبيق العقوبات‪ :‬إن التساهل في التجاوزات األخالقية وعدم تطبيق النظام المتبع في إنزال‬

‫العقوبة على المخالفة يؤدي إلى تهاون كبير في االلتزام بأخالقيات المهنة وتكرار االنحرافات السلوكية‪،‬‬
‫نتيجة عدم وجود رادع يقوم بحمايتها والحد من تجاوزها‪.‬‬

‫‪ -2‬غياب القدوة الحسنة‪ :‬في عصر نفتقد فيه إلى الكثير من القيم ال يختلف اثنان على أن للقدوة‬

‫الحسنة أثر كبير في تربية األفراد والجماعات ودور مهم في بناء المجتمعات‪ ،‬وغياب القدوة الحسنة من‬
‫قبل اإلدارة يترك المجال مفتوحا أمام الموظفين الختالق الذرائع حول عدم االلتزام بأخالقيات المهنة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.34‬‬

‫‪93‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -3‬ضعف الحس الديني والوظيفي‪ :‬عند غياب شعور الموظف بقيمة العمل الذي يقوم به‪ ،‬ودوره‬

‫الكبير في التقرب إلى هللا سبحانه وتعالى‪ -‬ونيل مرضاته بااللتزام بأخالقياته‪ ،‬وما له من أثر في تنمية‬
‫(‪)1‬‬
‫وتطور المجتمع فإن ذلك سيحول دونه ودون التطبيق وااللتزام بأخالقيات المهنة‪.‬‬

‫‪ -4‬اضطراب العالقة بين اإلدارة والعاملين‪ :‬من األمور المعلومة أن الثقة بين العاملين واإلدارة لها‬

‫عالقة مباشرة بزيادة إنتاجية العامل‪ ،‬فالموظف الذي يعلم أن إدارة المنظمة ستقدر مجهوداته على المدى‬
‫القريب والبعيد‪ ،‬فإنه يتفانى في عمله ولكن عندما يشعر الموظف بأن إدارة المؤسسة ال تفي بوعودها‬
‫للعاملين‪ ،‬فإن هذا يكون أمر غير محفز له على تطوير العمل واإلبداع وزيادة الكفاءة‪ ،‬لذلك فإن التزام‬
‫المديرين بالصدق واألمانة والعدل والوفاء والرحمة مع العاملين يؤدي إلى ثقة العاملين في اإلدارة وهو ما‬
‫(‪)2‬‬
‫يؤدي إلى تحفيزهم على العمل‪ ،‬ويوفر كثي ار من الوقت الضائع‪.‬‬

‫‪ -15‬أسباب تراجع أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫تعد أخالقيات المهنة بمثابة المرتكزات األولى اللتزام العامل بمهنته وهي مستمدة من الشريعة‬
‫اإلسالمية لذلك ال بد من اتخاذ هذه الشريعة أساس ومنطلق لكل مهنة‪ ،‬لكن هذا العصر شهد تراجع كبير‬
‫في األسس األخالقية وانحطاط أخالقي في مجال العمل ولهذا السبب سيتم التطرق إلى بعض األسباب‬
‫وراء ذلك وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬التلوث العقدي‪ :‬تعرف العقيدة على أنها اإليمان الجازم باهلل وبكل ما جاءت به النصوص‬

‫الصحيحة من أصول الدين وأمور الغيب وهي الحكم الذي ال يحتمل الشك فيه لدى معتقده‪ ،‬لكن هذه‬
‫العقيدة دخل عليها ما يعرف "بالتلوث العقدي" أي عدم االلتزام بالعقيدة اإلسالمية الصحيحة‪ ،‬أو التخلي‬
‫عن بعض مبادئها إما عمدا أو جهال بسبب ما يط أر من االنحراف بسبب الشبهات ووساوس الشيطان‬
‫وإغراءاته ونحو ذلك وال شك أن هذا التلوث العقدي يؤدي إلى تلوث الحياة إذ سالمتها تكمن في إتباع‬
‫المنهج األقوم الذي دعا إلى التمسك بمبادئ األخالق‪ ،‬ومنها أخالق المهنة‪ ،‬وال جذل أن كل مخالفة‬

‫(‪)1‬‬
‫المعتصم باهلل هاني علي أبو الكاس‪ ،‬أخالقيات المهنة ودورها في األداء الوظيفي في المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستر‪ ،‬جامعة األقصى‪ ،‬القدس فلسطين‪ ،2115 ،‬ص‪.36‬‬
‫(‪)2‬‬
‫المعتصم باهلل هاني علي أبو الكاس‪ ،‬أخالقيات المهنة ودورها في األداء الوظيفي في المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة‪ ،‬مرجع‬
‫سابق‪ ،‬ص‪.37‬‬

‫‪94‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫وعليه فإن كل مخالفة ألخالقيات المهنة‬ ‫ألوامر الدين تعتبر مخالفة دينية وأخالقية في الوقت نفسه‪.‬‬
‫كاستغالل النفوذ والتنافس غير الشريف على المناصب‪ ،‬تعطيل المهام‪ ،‬المحسوبية‪ ،‬وغيرها ناتجة عن‬
‫صل هللا عليه وسلم‪ .‬واقتنع‬
‫التلوث العقدي فلوا استمد العامل مبادئه ومعتقداته من كتاب هللا وسنة نبيه ّ‬
‫بأن العقيدة اإلسالمية جاءت ووضعت مبادئ أساسية في العمل وحثت على النزاهة مع الغير والشفافية‬
‫وااللتزام بالسر المهني لما تم تفشي مثل هذه السلوكيات الغير أخالقية في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬التلوث الفكري‪ :‬هو التلوث الناتج عن تخلي الفرد في سلوكه عن العادات والتقاليد وضعف الوازع‬

‫الديني وعدم احترام القوانين المتعارف عليها« فاهلل تعالى خلق اإلنسان لعبادته بالمعنى الواسع للعبادة‪،‬‬
‫وجعله من أفضل مخلوقاته وسخر له ما في السماوات وما في األرض لينتفع به في حدود ما شرعه هللا له‬
‫وصوال لتلك الغاية‪ ،‬وتيسر له السبيل للوصول إليها وعليه فإن المال ما هو إال وسيلة لتحقيق تلك الغاية‪،‬‬
‫فليس المال وجمعه غاية في حد ذاته‪ ...‬فإذا تلوث هذا الفكر بأن كان المال غاية في حد ذاته كما نسمع‬
‫اليوم حيث قال‪ :‬هذا العصر عصر المادة ونحو ذلك حتى كرس بعض الناس حياتهم لجمع المادة‬
‫(‪)2‬‬
‫فالعامل‬ ‫فأصبحت مالكة لهم ال مالكين لها‪ ،‬فأصبح بعضهم عبيد للمادة كما قيل‪ ،‬عياذا باهلل»‪.‬‬
‫أصبح يريد جمع المال بأي طريقة كانت حتى ولو كانت حرام وال شك أن هذا التلوث سببه غياب الفهم‬
‫الصحيح للدين وعدم االحتكام إلى كتاب هللا وسنة نبيه صل هللا عليه وسلم‪ :‬فإن العقل إذا أطلق لنفسه‬
‫العنان ولم يكن له مرجع يرجع إليه فإنه سيقع في الخطأ ال محال‪.‬‬

‫‪ -3‬التلوث القيمي‪ :‬ويعني تغيير أخالق أفراد المجتمع من الحالة اإليجابية الصحيحة إلى الحالة‬

‫السلبية ومن المعلوم أن القيم األخالقية التي جاءت بها الشريعة اإلسالمية ثابتة ال تتغير وال تتبدل‪ ،‬ولكن‬
‫هناك أفكار هدامة حاولت وتحاول غزو هذه القيم اإلسالمية بتفريغها من مضامينها تارة‪ ،‬وبقلب معانيها‬
‫تارة أخرى ساعية جهدها إلى تحطيم القيم الخلقية وقد استجاب لها بعض قليلي اإليمان من المسلمين‬
‫حتى سمعنا مقوالت ال تقلبها العقول السليمة‪ ،‬وتمجدها الفطرة السليمة فأصبحت الرشوة عندهم هدية‬
‫(‪)3‬‬
‫إن القيم‬ ‫والنفاق مجاملة وأكل أموال العامة فطنة وإيذاء الناس وتأخير مصالحهم قوة في الشخصية‪.‬‬
‫األخالقية المستمدة من القرآن والسنة تعتبر الضوابط المهنية واألخالقية والتعاليم والمبادئ التي تحدد‬

‫(‪)1‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.44 ،43‬‬
‫(‪)2‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.45 ،44‬‬
‫(‪)3‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.45‬‬

‫‪95‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫سلوك العمال وتساعد على تأسيس الطريق الصحيح الذي يمنع العمال من الوقوع فيما يخالف الشرع‬
‫والدين وغياب هذه األخالق يؤدي إلى التلوث القيمي‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫أخالقيات المهنة‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫إن أخالقيات المهنة تعتبر ضرورة أساسية للقيام بأي وظيفة أو عمل‪ ،‬حيث تعمل على توجيه‬
‫سلوك العمال داخل المؤسسة أو المنظمة التي يعملون بها‪ ،‬وتبين لهم ما هو مسموح وما هو غير مسوح‬
‫وتنعكس هذه األخالقيات في تصرفات العاملين أثناء القيام بالعمل‪.‬‬
‫ويمكن القول أن أخالق المجتمع تعتبر أساسا ألخالقيات المهنة كما أن أخالقيات المهنة تنبع‬
‫من أخالقيات المجتمع وذلك بأن األعمال ال تقوم بمعزل عن المحيط بل هي بيئة متفاعلة بين المؤسسة‬
‫ووسطها لذلك يجب أخذ قيم هذه البيئة ومحدداتها األخالقية بعين االعتبار في ق اررات المؤسسة ونشاطاتها‬
‫المختلفة‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬األداء الوظيفي‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬األداء الوظيفي‪.‬‬

‫تمهيد‬

‫‪ -1‬مكونات األداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -2‬محددا األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -3‬العوامل المؤثرة في األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -4‬خصائص األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -5‬عناصر األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -6‬أهمية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -7‬أنواع األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -8‬شروط األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -9‬أبعاد األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -11‬مستويات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -11‬معايير األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -12‬متغيرات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -13‬إجراءات تحسين األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -14‬تقييم األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -15‬قياس األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -16‬صعوبات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -17‬الحلول المقترحة من أجل تفعيل األداء الوظيفي‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫لقي األداء الوظيفي اهتمام العديد من الباحثين والمفكرين في مجاالت متعددة‪ ،‬وقد أجمع‬
‫المفكرون على أن االهتمام بأداء الفرد في المنظمة وإعطائه العناية الالزمة يصل بالمؤسسة إلى أسمى‬
‫أهدافها وبطبيعة الحال‪ ،‬تسعى كل المنظمات إلى إنجاز أعمالها بكفاءة وفعالية عالية‪ ،‬وذلك من أجل‬
‫الوصول إلى تحقيق األهداف التي يتم التخطيط لها مسبقا وبأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬باعتبار أن هذا المورد‬
‫البشري هو الذي يعطي للمنظمة مكانتها في عالم المنظمات وبالتالي تبرز أهمية األداء الوظيفي للعاملين‬
‫من خالل نتائجه باعتبار أن هذه األداء الجيد يعتبر مقياس للنجاح‪.‬‬

‫إال أنه لم يتوصل إلى اتفاق حول مفهوم محدد لألداء رغم تعدد الدراسات التي تعرضت له‬
‫واستمرار المؤسسات باالهتمام والتركيز على مختلف جوانبه ويبقى األداء مجاال خصبا للبحث والدراسة‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -1‬مكونات األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يتكون األداء الوظيفي من مكونين رئيسين هما الفعالية والكفاءة‪.‬‬

‫‪ ‬الفعالية‪ :‬ينظر إلى الفعالية على أنها‪« :‬أداة من أدوات مراقبة التسيير في المؤسسة‪ ،‬وهي معيار‬
‫( ‪)1‬‬
‫تبين أن‬ ‫لتحقيق األهداف المسطرة حيث تقاس فعالية المؤسسة من خالل كمية األرباح المحققة»‪.‬‬
‫الفعالية أداة لقياس مدى تحقيق المؤسسة ألهدافها والوصول إلى جودة بمعايير تنافسية تمكنها من صنع‬
‫مكانة لها‪.‬‬

‫‪ ‬الكفاءة‪ :‬ويقصد بها القدرة على القيام بالعمل المطلوب بالقليل من اإلمكانيات والنشاط الكفء هو‬

‫النشاط األقل تكلفة وهي ترتبط بتحقيق ما هو مطلوب بأقل التكاليف‪ ،‬أي أنها تستخدم األمثل لموارد‬
‫(‪)2‬‬
‫يمكن القول أن الكفاءة هي إمكانية القيام بالمهام والوظائف المطلوبة‬ ‫المؤسسة بأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬
‫بأقل جهد وأقل وقت وتكلفة مع االستغالل األمثل لكل اإلمكانيات المتاحة‪.‬‬

‫‪ -2‬محددات األداء الوظيفي‪:‬‬

‫وتنقسم هذه المحددات من حيث عالقتها بالعامل إلى قسمين القسم األول يتمثل في المحددات‬
‫الداخلية والقسم الثاني يتعلق بالبيئة المحيطة‪ ،‬أي البيئة الخارجية‪.‬‬

‫(‪)3‬‬
‫‪ -1‬المحددات الداخلية‪ :‬وتتعلق بالفرد نفسه تتمثل هذه المحددات في‪:‬‬

‫‪ ‬الجهد‪ :‬وهو النات ج من حصول العامل على الدعم والحافز الذي يترجم إلى طاقات جسمية وحركية‬
‫وعقلية والتي يبذلها العامل‪ ،‬حيث تتآزر هذه الطاقات مع بعض إلنجاز العمل المطلوب‪.‬‬
‫‪ ‬القدرات‪ :‬هي الخصائص والمهارات الشخصية الالزمة ألداء الوظيفة وتسمى أحيانا بالكفاءات أو‬
‫السمات الشخصية التي تؤثر بشكل مباشر في األداء‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫الشيخ الدواوي‪ ،‬تحليل األسس النظرية لمفهوم األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،17‬جامعة الجزائر‪ ،2119 ،‬ص‪.219‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫إبراهيم دمحم المحاسنة‪ ،‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار جرير للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2113 ،‬‬
‫ص‪.111‬‬
‫(‪)3‬‬
‫إبراهيم دمحم المحاسنة‪ ،‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي بين النظرية والتطبيق ‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.113‬‬

‫‪100‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬إدراك الدور‪ :‬إن أداء العامل يتحدد بمدى فهمه للدور الذي يقوم به من خالل الوظيفة التي يعمل‬
‫بها‪ .‬يفهم أ ن المحددات الداخلية هي عبارة ن مجموع السلوكيات والتصرفات والقدرات التي يبذلها‬
‫الفرد للقيام بالعمل الموكل إليه‪.‬‬

‫‪ -2‬المحددات الخارجية‪ :‬وتتعلق بالبيئة التنظيمية للمؤسسة وقد حددها ''سامح عبد المطلب'' على‬
‫(‪)1‬‬
‫الشكل اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬البيئة التنظيمية‪ :‬وتشمل مناخ العمل ‪ ،‬توفر الموارد ‪ ،‬الهيكل التنظيمي ‪ ،‬أسلوب القيادة ‪ ،‬جميع‬
‫هذه العوامل في غاية األهمية من حيث تحفيز دافعية العامل وبالتالي جودة األداء ‪.‬‬
‫‪ ‬متطلبات العمل‪ :‬وتتعلق بكل الواجبات والمسؤوليات والتوقعات المأمولة من العامل إضافة إلى‬
‫الطرق واألساليب واألدوات المستخدمة في ممارسة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة الخارجية‪ :‬تؤثر على العمل وأدائه كالمنافسة الخارجية والتحديات االقتصادية التي تأثر على‬
‫أداء العاملين‪.‬‬

‫المالحظ أن مجموع الظروف المحيطة بالعمل سواء كانت تتعلق بالبيئة التنظيمية التي تحفز‬
‫العامل أو الظروف الخارجية المتعلقة بالحياة االجتماعية واالقتصادية التي لها دور كبير في األداء‬
‫المقدم من طرف العاملين‪.‬‬

‫‪ -3‬العوامل المؤثرة في األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يعتبر األداء عنصر هام في المؤسسة إال أن هذا العنصر تؤثر فيه مجموعة من العوامل تأثي ار‬
‫سلبيا ومن بين هذه العوامل ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬غياب األهداف المحددة‪ :‬وهذا يعني أن المؤسسة تعمل دون تخطيط مسبق لما تريد تحقيقه من‬
‫أهداف وبدون جدول لألعمال والبرامج‪ ،‬وهذا يعني أن عملها غير منتظم ويصعب عليها تحديد‬
‫إنجازاتها‪.‬‬
‫‪ ‬عدم المشاركة في اإلدارة‪ :‬إن غياب المشاركة وتبادل األفكار ووضع الق اررات والتخطيط بين مختلف‬
‫(‪)2‬‬
‫مستويات اإلدارة ينعكس سلبا على سير العمل والمؤسسة ويخلق فجوة وصراعات‪.‬‬

‫سامح عبد اللطيف عامر‪ ،‬إدارة األداء‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفكر ناشرون وموزعون‪ ،‬عمان‪ ،2111 ،‬ص‪.115‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫علي غربي وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.97‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫‪101‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫يتضح مما سبق أن عامل غياب األهداف يؤثر سلبا على المؤسسة وهذا راجع لغياب‬
‫التخطيط المسبق لألهداف وغياب التنظيم في أعماله‪ ،‬كما أن عامل التشارك في التخطيط ووضع‬
‫الق اررات ينعكس بالسلب على سيرورة العمل‪ ،‬مما يؤدي إلى النزاع بين العمال وانعدام التعاون فيما‬
‫بينهم وكذا الصراع الذي قد يؤدي إلى إقصاء وتهميش بعضهم‪.‬‬

‫‪ ‬عدم الرضا الوظيفي‪ :‬إن عدم رضا العامل يؤدي إلى تدني مستوى وأداء العاملين سواء كان هذا‬
‫الرضا مرتبط بالجوانب المادية أو المعنوية فكالهما له األثر الواضح على أداء العاملين‬
‫‪ ‬التنسيق اإلداري‪ :‬يعتبر من أهم العوامل المؤثرة على مستوى األداء كغياب اإلشراف والرقابة على‬
‫(‪)1‬‬
‫العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫من خالل هذا يستنتج بأن رضا العامل يتوقف على تلبية احتياجاته المادية والمعنوية من اجل زيادة‬
‫أدائه في العمل وتحسين مستواه‪ ،‬كما أن التسيب اإلداري يكون نتيجة لغياب اإلشراف على العاملين مما‬
‫يؤدي إلى الالمباالة في العمل من قبل العاملين‪.‬‬

‫‪ ‬اختالف مستويات األداء‪ :‬إن اختالف مستويات األداء يؤدي إلى فشل اإلدارة في التوفيق بين األداء‬
‫والمردود المعنوي والمادي المتحصل عليه‪ ،‬فإذا تمكنت من تحقيق التوازن بين األداء وما يحصل‬
‫(‪)2‬‬
‫عليه العامل سوف يؤدي إلى فعالية األداء وبالتالي إنتاج أكبر‪.‬‬

‫من خالل ما سبق يتضح أن فشل اإلدارة يعود إلى عدم التوفيق بين األداء الذي يقوم به العامل‬
‫وما يجب أن يتلقاه من تحفيز مادي ومعنوي‪ ،‬ولكن إن استطاعت المؤسسة التوفيق بين األداء وما يتلقاه‬
‫العامل من التحفيز الذي يؤدي إلى الفعالية وزيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ ‬عوامل بيئية‪ :‬هناك بعض العوامل خارج نطاق سيطرة الفرد التي تؤثر على مستوى أدائه‪ ،‬ومن أكثر‬
‫(‪)3‬‬
‫عوائق األداء شيوعا العوامل البيئية التي تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬نقص وتصارع متطلبات الخروج مع الوقت‪.‬‬
‫‪ ‬عدم الكفاية في تسهيالت العمل والتجهيزات والسياسات التي تؤثر على الوظيفة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2112 ،‬ص‪.216‬‬
‫علي غربي وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.97‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫(‪)3‬‬
‫راوية حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (رؤية مستقبلية)‪ ،‬الدار الجامعية للنشر مصر‪ ،‬ص‪212‬‬

‫‪102‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬نقص التعاون والتضامن مع اآلخرين والعمل كجماعة‪.‬‬

‫‪ ‬نمط اإلشراف والرقابة السائدة في بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل الفيزيائية كالح اررة والضوضاء والرطوبة واإلضاءة والتهوية واإلشعاعات واآلالت المستخدمة‬
‫‪ ‬كما تكون الصدفة عامل معيق لألداء‪.‬‬

‫ولهذا يجب النظر إلى هذه العوامل البيئية على أنها مؤث ارت قوية على جهد وقدرة واتجاه العامل‬
‫خالل أدائه للعمل وعلى سبيل المثال‪ :‬تعطل أي آلة يؤثر بسهولة على الجهد المبذول من قبل العامل‪،‬‬
‫ومن أجل هذه العوائق ال بد على اإلدارة أن تعمل على توفير على توفير شروط عمل كافية ومناسبة‬
‫ألداء العاملين‪ ،‬وتوفير بيئة مدعمة تقل منها عوائق األداء إلى أدنى حد ممكن‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :06‬العوائق البيئية التي تؤثر على األداء‪.‬‬

‫‪ -‬الظروف المادية‬
‫‪ -‬اإلضاءة‬
‫‪ -‬الضوضاء‬
‫‪ -‬ترتيب اآلالت‬
‫‪ -‬الجهد‬
‫‪ -‬الح اررة واألجهزة‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫‪ -‬القدرات‬
‫‪ -‬التعليم‬
‫‪ -‬االتجاه‬
‫‪ -‬اإلشراف‬
‫‪ -‬السياسات‬
‫‪ -‬التصميم‬
‫‪ -‬التدريب‬

‫المصدر‪ :‬راوية حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (رؤية مستقبلية )‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.213‬‬

‫‪103‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -4‬خصائص األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يتمثل األداء البشري في مجموعة من سلوكيات وتصرفات العاملين‪ ،‬هذه السلوكيات تتميز بجملة‬
‫(‪)1‬‬
‫من الخواص تتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬سل وك األداء اإلنساني وسيلة نحو تحقيق هدف‪ ،‬فالسلوك ليس هدفا في حد ذاته (ال يعمل اإلنسان‬
‫حبا في العمل ولكن لتحقيق مآرب أخرى من وراء العمل )‪.‬‬
‫‪ ‬سلوك األداء اإلنساني متغير يمكن أن نقول متجدد أي يمكن القول ألنه غير ثابت على منوال‬
‫واحد‪.‬‬
‫‪ ‬سلوك األداء اإلنساني هو سلوك اجتماعي في األساس بمعنى أن التأثيرات االجتماعية تؤثر في‬
‫شغل وتوجيه السلوك في اتجاهات معينة‪.‬‬
‫‪ ‬سلوك األداء الفردي قد يختلف عن سلوك األداء في الجماعة‪ ،‬مما يعكس أثر الجماعة عن تحويل‬
‫اإلنسان عن سلوك يفضله لو كان منفردا‪.‬‬
‫‪ ‬لكل سلوك أداء سبب أو أسباب‪ ،‬أي له بداية وكذلك لكل سلوك أداء نهاية وغاية يحاول أن يدركها‪.‬‬

‫المالحظ أن األداء هو محرك اإلنتاج داخل المؤسسة وهو مرتبط بالسلوك اإلنساني يظهر على‬
‫شكل مجموعة من األفعال التي يقوم بها العامل في مكان العمل‪.‬‬

‫‪ -5‬عناصر األداء الوظيفي‪:‬‬

‫لألداء مجموعة من العناصر ذات أهمية كبيرة خاصة في تحديد مستوى أداء العامل في‬
‫(‪)2‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬حيث حدد ''عبد الباري إبراهيم ذرة'' عناصر األداء في‪:‬‬

‫‪ ‬كفاءات العامل‪ :‬و تشير إلى ما يملكه العامل من خبرات ومهارات وقدرات عالية‪.‬‬
‫‪ ‬المتطلبات الوظيفية‪ :‬وتشمل المهام والواجبات واألدوار والمسؤوليات التي ترتبط بالوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬بيئة التنظيم‪ :‬حيث تتكون بيئة التنظيم من عوامل داخلية كأهداف التنظيم وعوامل خارجية مثل‪:‬‬
‫العوامل االجتماعية واالقتصادية‪.‬‬

‫إبراهيم توهامي وآخرون‪ ،‬قضايا سوسيوتنظيمية‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.141‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫عبد الباري ذرة إبراهيم وآخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2118 ،‬ص‪.261‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫‪104‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬نوع العمل‪ :‬والذي يشمل الدقة والنظام واإلتقان والقدرة على تنفيذ العمل‪.‬‬
‫‪ ‬كمية العمل‪ :‬يقصد به حجم العمل الذي تم إنجازه وسرعة اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ ‬المثابرة‪ :‬وتعني الجدية في العمل وتحمل المسؤولية وإنجاز األعمال في أوقاتها‪.‬‬
‫مما سبق يمكن القول أن عناصر األداء األمثل تشمل كل ما يتعلق بالعمل من صفات العامل‬
‫ومواصفات الوظيفة وبيئة العمل ومخرجاته‪.‬‬
‫أما ''أحمد صقر عاشور'' فقد اعتبر عناصر األداء بأنها أنشطة العمل‪ ،‬والجوانب المتغيرة والثابتة‬
‫في ها والعالقة بين أنشطة ومهام العمل والتصميم المناسب للعمل‪ ،‬والمواصفات المطلوبة في الفرد الذي‬
‫(‪)1‬‬
‫يؤدي العمل‪.‬‬
‫أما ''الحسيني'' فيحدد عناصر األداء وهي كاآلتي‪ :‬المعرفة بمتطلبات الوظيفة ونوعية العمل وكيفية‬
‫(‪)2‬‬
‫العمل المنجز والمثابرة والوثوق‪.‬‬
‫باإلمكان القول أنه يوجد اختالف بين الباحثين فيما يخص عناصر األداء‪ ،‬فقد اتفقوا لدرجة كبيرة‬
‫على ضرورة وفعالية هذه العناصر‪.‬‬

‫‪ -6‬أهمية األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يعتبر األداء عنصر حيوي في كل عملية ألنه مرتبط بالعنصر البشري لذلك له جملة من األهمية‬
‫(‪)3‬‬
‫نذكرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬يعكس األداء قدرة المنظمة وقابليتها على تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬أن األداء محصلة قدرة المنظمة في استغاللها لموارد وتوجيهها نحو تحقيق غاياتها‪ ،‬ألنه انعكاس‬
‫لكيفية استخدام المنظمة للموارد المادية والبشرية بصورة عقالنية وواضحة‪.‬‬
‫‪ ‬األداء هو المستوى الذي تتمتع به مخرجات المنظمة بعد إجراء العمليات على المدخالت‪ ،‬ألنه يعد‬
‫مؤش ار واضحا لنجاحها وانتقالها من مرحلة إلى أخرى من مراحل تطورها‪.‬‬
‫‪ ‬األداء هو دالة لكافة أنشطة المنظمة فهو المرآة العاكسة ألوضاع المنظمة عن مختلف جوانبها‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫أحمد صقر عاشور‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،2115 ،‬ص‪.331‬‬
‫(‪)2‬‬
‫الحسيني أحمد بن عبد هللا‪ ،‬عالقة االقتران اإلداري بكفاءة أداء ال عاملين‪ ،‬دراسة تطبيقية على المستشفيات العسكرية‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫‪ ،1994‬ص‪.72‬‬
‫( ‪)3‬‬
‫طاهر محسن منظور الغالبي ووائل دمحم صبحي إدريس‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم العشوائي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪ ،2119 ،‬ص ص ‪.39 -36‬‬

‫‪105‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫يعتبر األداء من المرتكزات األساسية لوجود أي منظمة وهذا ال يتضح من خالل ثالثة أبعاد‬
‫نظرية‪ ،‬تجريبية‪ ،‬إدارية‪ ،‬فمن الناحية التجريبية فأهمية األداء تكمن من خالل دراسات وبحوث اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية لألداء‪ ،‬أما من الناحية اإلدارية فتبرز من خالل االهتمام الكثير من قبل إدارات المنظمات‬
‫باألداء ونتائجه‪ ،‬أما من الناحية النظرية يمثل األداء مركز اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬حيث تحتوي جميع‬
‫(‪)1‬‬
‫المنطلقات اإلدارية على مضامين ودالالت تختص باألداء‪.‬‬

‫‪ -7‬أنواع األداء الوظيفي‪:‬‬

‫ينقسم األداء إلى عدة أنواع وذلك حسب مجموعة من العناصر وهي كما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬حسب معيار المصدر‪ :‬ينقسم األداء إلى نوعين فالنوع األول هو األداء الداخلي الذي يقصد به‬

‫أداء الوحدة‪ ،‬أي أنه ينتج ما تملكه المؤسسة من الموارد الذي ينتج أساس األداء البشري الذي يعتبر‬
‫مورد أساسي في تحقيق التنمية والميزة التنافسية واألداء التقني الذي يتمثل في قدرة المؤسسة على‬
‫استغالل واستخدام استثمارها بشكل فعال‪ ،‬وأيضا األداء المالي الذي يصف فعالية المؤسسة في‬
‫توظيف واستخدام الموارد المتاحة‪ ،‬أما النوع الثاني هو األداء الخارجي وهو األداء الذي ينتج عن‬
‫(‪)2‬‬
‫متغيرات البيئة الخارجية وهو خارج عن إرادة المؤسسة حيث ال تدخل في إحداثه‪.‬‬

‫المالحظ من خالل هذا المعيار أن األداء ينقسم إلى نوعين داخلي وخارجي‪ ،‬فالداخلي يرتكز على ما‬
‫ننتجه المؤسسة من موارد بشرية‪ ،‬تقنية ومالية‪ ،‬أما الخارجي فيبقى خارجا من إرادة المؤسسة نظ ار للتغيرات‬
‫البيئية والتطورات الخارجية التي تحدث باستمرار‪.‬‬

‫ب‪ -‬حسب معيار الشمولية‪ :‬ينقسم األ داء حسب هذا المعيار إلى أداء كلي وجزئي‪ ،‬حيث يقصد‬

‫باألول األداء الذي يظهر في اإلنجازات التي ساهمت فيها واشتركت جميع العناصر وشاركت فيها‬
‫مختلف األنظمة الفرعية للمؤسسة‪ ،‬أما األداء الجزئي فيتحقق على مستوى األنظمة الفرعية للمؤسسة‬
‫ينقسم بدوره حسب المعيار الوظيفي إلى أداء وظيفة مالية ومختلف الوظائف األخرى من وظيفة‬

‫طاهر محسن منصور الغالبي ووائل دمحم صبحي إدريس‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.41‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫( ‪)2‬‬
‫بوعطيط جمال الدين‪ ،‬االتصال التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي‪ ،‬دراسة ميدانية على العمال المنفذين بمؤسسات سونلغاز‪،‬‬
‫جامعة منتوري محمود‪ ،‬قسنطينة‪ ،2119 ،‬ص ص ‪.77 ،76‬‬

‫‪106‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫يتبين بأن هذا المعيار قد ركز على أن األداء ينقسم إلى‬ ‫األفراد والتموين واإلنتاج والتسويق‪.‬‬
‫جزئين كلي وجزئي‪ ،‬فيتجلى الكلي في اإلنجازات التي شاركت فيها جميع العناصر والوظائف الفرعية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬والجزئي ينحصر في األنظمة الفرعية للمؤسسة‪ ،‬وهو بدوره ينقسم حسب إلى معيار‬
‫الوظيفي إلى عدة وظائف كالوظيفة المالية‪ ،‬التموين اإلنتاج‪ ،‬والتسويق‪.‬‬

‫‪ -8‬شروط األداء الوظيفي‪:‬‬

‫تتعدد الشروط الواجب توفرها من اجل اإلقرار بأن األداء الذي يقوم من طرف العاملين فعال وهو‬
‫(‪)2‬‬
‫في المستوى المطلوب ومن هذه الشروط ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬الوضوح والشفافية‪ :‬حيث يعرف العاملين أنهم مسؤولين عن تنفيذ العمل‪.‬‬

‫‪ ‬األهلية‪ ،‬الكفاية للمهمة‪ :‬وتكون األهلية نتيجة للمهارة العالية والمعرفة المطلوبة إنجاز المهمة وأن‬
‫تتوفر لدى الشخص المعني القدرة على ترتيب ودمج مهارته مع معرفته‪.‬‬
‫‪ ‬حصيلة المهمة‪ :‬قد تكون حصيلة أي نشاط طبيعية أو تلقائية غير مخطط لها أو تكون نتائج مباشرة‬
‫أو غير مباشرة‪ ،‬كما أن منفذ النشاط ينظر إليها على أنها إيجابية أو سلبية‪.‬‬
‫‪ ‬المنافسة‪ :‬إن قيام الموظف بعدة أعمال حيث أنه ناد ار ما يوكل له مهمة واحدة وبالتالي يصبح هناك‬
‫تنافس مع المهمات األخرى ومع الوقت المحدد لإلنجاز‬
‫‪ ‬التعاون في األداء‪ :‬يمكن أن يعتمد العامل على اآلخرين وتعاونهم من أجل إنجاز المهمة الموكلة إليه‬
‫من أجل أداء الواجب بصورة صحيحة‪.‬‬
‫‪ ‬ضبط المهمة‪ :‬هي عملية محددة للبداية والنهاية ويعني متابعتها للتأكد من صحة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام بالمهمة‪ :‬أي االلتزام بالواجب المطلوب وأدائه بالصورة المطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬مميزات وظروف المهمة‪ :‬لكل مهمة ظروفها الخاصة والبيئة المناسبة وتشمل ما يحيط بموقع العمل‬
‫من مؤثرات إيجابية أو سلبية على األداء‪.‬‬
‫يفهم أن األداء الفعال هو عبارة عن مهمات وعمليات لها ظروفها الخاصة والبيئة المناسبة والتي‬
‫يجب أن تتوفر وذلك من أجل قيام العامل بأعماله على أكمل وجه أي تحقيق أداء فعال‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عمر دمحم تيمي الشبلي‪ ،‬علم النفس الصناعي‪ ،‬الدار العربية للكتاب‪ ،‬طرابلس‪ ،‬ليبيا‪ ،1988 ،‬ص‪.56‬‬
‫(‪ )2‬فضيل عبد الرؤوف الدجلة‪ ،‬تكنولوجيا األداء البشري‪ ،‬ط‪ ، 1‬المكتبة الوطنية‪ ،2111 ،‬ص ص‪.111 -117‬‬

‫‪107‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫الشكل ‪ :07‬شروط األداء الفعال‪.‬‬

‫وضوح المهمة‬

‫ضبط المهمة‬ ‫األهلية‬ ‫التعاون في أداء‬

‫المهمة‬
‫شروط األداء‬

‫الفعال‬
‫مميزات وظروف‬ ‫االلتزام بالمهمة‬
‫المهمة‬
‫حصيلة المهمة‬

‫منافسة المهمة‬

‫المصدر‪ :‬فيصل عبد الرؤوف الدجلة‪ ،‬تكنولوجيا األداء البشري‪ ،‬ط‪ ،1‬المكتبة الوطنية‪ ،‬عمان‪،2111 ،‬‬
‫ص‪.112‬‬

‫‪ -9‬أبعاد األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يختلف الباحثين والدارسين في التركيز على جوانب األداء فمنهم من يركز على الجانب‬
‫االقتصادي والبعض اآلخر على الجانب التنظيمي واالجتماعي وهذه األبعاد كما يلي‪:‬‬

‫ونقصد به مجموعة اإلجراءات واآلليات التنظيمية التي تعتمد عليها المؤسسة في‬ ‫أ‪ -‬البعد التنظيمي‪:‬‬
‫المجال التنظيمي من أجل تحقيق أهدافها ولكي يصبح لدى إدارة المؤسسة معايير لقياس فعالية اإلجراءات‬
‫التنظيمية وأثرها على األداء‪ ،‬وهذا القياس يتعلق بالهيكل التنظيمي وليس بالنتائج المتوقعة ذات الطبيعة‬
‫االجتماعية واالقتصادية‪ ،‬فالمؤسسة يمكن أن تصل إلى مستوى فعالية آخر ناتج عن هذه المعايير‬
‫ويختلف عن الناتج المتعلق بالفعالية التنظيمية‪ ،‬وما يمكن قوله أن المعايير المعتمدة لقياس الفعالية‬

‫‪108‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫التنظيمية تلعب دو ار هاما في تقويم األداء وتتيح لها إلدراك الصعوبات التنظيمية من الوقت والمكان‬
‫(‪)1‬‬
‫المناسب من خالل المؤش ارت األولية قبل أن يتم إدراكها من خالل أثرها االقتصادي‪.‬‬

‫ب‪ -‬البعد االجتماعي‪ :‬يقصد بالبعد االجتماعي لألداء بمدى تحقيق الرضا لدى األفراد العاملين في‬

‫المؤسسة على اختالف مستوياتهم ألن مستوى رضا العاملين يعبر عن مؤشرات وفاء األفراد لمؤسساتهم‪،‬‬
‫خاصة إذا وفرت لهم حاجاتهم‪ ،‬وتتجلى أهمية ودور هذا البعد في التأثير السلبي الهتمام المؤسسة‬
‫بالجانب االقتصادي على حساب الجانب االجتماعي وهذا يؤثر سلبا على تحقيق أهداف المؤسسة ومن‬
‫هناك البد من االهتمام بالمناخ االجتماعي السائد داخل المؤسسة وبكل ماله عالقة بطبيعة العالقات‬
‫(‪)2‬‬
‫االجتماعية في المؤسسة كالصراعات واألزمات‪.‬‬

‫إلى جانب البعدين التنظيمي والبعد االجتماعي هناك من يقر ويصرح بوجود بعدين يتمثالن في أداء‬
‫المهمة واألداء الضمني‪.‬‬

‫(‪)3‬‬
‫فأداء المهمة كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬األنشطة التي تحول المواد الخام إلى السلع والخدمات التي تنتجها المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬األنشطة التي تساعد عملية التحويل باستخدام موارد المواد الخامة أوتقديم تخطيط‪ ،‬إشراف‪ ،‬الوظائف‬
‫التي تساعد على تحقيق الفعالية والكفاءة‪.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫أما األداء الضمني فيكمن فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اإلصرار على الحماس وبذل المجهود اإلضافي مثل المواظبة‪.‬‬
‫‪ ‬التطور إلنجاز أنشطة الصحة التي ال تعتبر رسميا جزءا من الوظيفة مثل اقتراح تحسينات تنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬التعاون والمساعدة مع الزمالء‪.‬‬
‫‪ ‬إتباع القواعد التنظيمية واإلجراءات مثل إتباع األوامر والتعليمات واحترام السلطة‪.‬‬
‫‪ ‬المساندة والتدعيم والدفاع عن األهداف التنظيمية مثل اإلخالص في المنظمة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫إبراهيم دمحم المحاسنة‪ ،‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.119 ،118‬‬
‫(‪)2‬‬
‫إبراهيم دمحم المحاسنة‪ ،‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.119 ،118‬‬
‫(‪)3‬‬
‫سامح عبد المطلب عامر‪ ،‬إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪ ،2111 ،‬ص ص‪.117 ،116‬‬
‫(‪)4‬‬
‫سامح عبد المطلب عامر‪ ،‬إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.117 ،116‬‬

‫‪109‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫فاأل داء الضمني وأداء المهمة يعتبران أبعاد هامة يرجع إليها في إدارة أداء المنظمة من أجل‬
‫معرفة ما يحدث داخلها ومعرفة الموظفين المتميزين في أداء المهمة لكنهم ال يؤذوا جيدا‪ ،‬أما فيما يتعلق‬
‫باألداء الضمني فمن المحتمل أن يكون أداء المهمة محدد الدور أي أن أداء المهمة يكون عادة في‬
‫وصف وظيفي واحد‪ ،‬ومن جانب آخر ال تكون سلوكيات األداء الضمني محدودة الدور‪ ،‬فأداء المهمة‬
‫يتأثر أساسا بالقدرات والمهارات الشخصية مثل‪ :‬المعرفية والطبيعية‪ ،‬بينما يتأثر األداء الضمني‬
‫بالشخصية مثل‪ :‬الضمير والوعي‪.‬‬

‫‪ -10‬مستويات األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يتحدد األداء الوظيفي داخل أي منظمة وفقا لمجموعة من المستويات يمكن اعتباره بمثابة الركيزة‬
‫األساسية لنجاح عملية األداء الوظيفي ولقد حددها ''روبنسون'' على النحو اآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬األداء على المستوى التنظيمي‪ :‬فالتنظيم هو عبارة عن نظام كلي أو جزئي يحتاج هذا النظام‬
‫(‪)1‬‬
‫إلى عدة عناصر وهي السوق أو مجموعة من المستهلكين أو متلقي الخدمة أو المنتج‪.‬‬

‫(‪)2‬‬
‫ويتكون األداء على المستوى التنظيمي من العناصر اآلتية‪:‬‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية واألهداف‪ :‬وتهتم بالمخدومين أو الجهات التي ستوجه لها الخدمات أو المنتج ونوعية هذه‬
‫السلع أو الخدمات وفي أي مستوى سيتم تحديد أسعارها ونوعيتها‪.‬‬
‫‪ ‬الهيكل التنظيمي‪ :‬ويركز التحليل هنا على مستوى كفاءة وفعالية هذا الهيكل ومدى قدرته على خدمة‬
‫العمليات التي ستنتج السلع أو الخدمات‪.‬‬
‫إلى جانب العناصر السابقة المحددة لألداء على المستوى التنظيمي نجد عنصر القياس الذي يتم‬
‫استخدامه وذلك لتحقيق أهداف وإستراتيجيات المنظمة‪ ،‬إضافة إلى عنصر اإلدارة الذي يجري فيها البحث‬
‫في كيفية تسيير اإلدارة ويتم فيها تحديد مهارات واتجاهات اإلدارة‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪ -2‬األداء على مستوى العمليات‪ :‬ويركز على التأكيد من وجود العناصر اآلتية‪:‬‬

‫‪ ‬العمليات ومدى ضرورتها وأهميتها لتحقيق إستراتيجيات المنظمة‪.‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫عقلة دمحم المبيضين وأسامة دمحم جرادات‪ ،‬التدريب اإلداري الموجه لألداء‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪،2111 ،‬‬
‫ص‪.42‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عقلة دمحم المبيضين و أسامة دمحم جرادات‪ ،‬التدريب اإلداري الموجه لألداء‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫(‪)3‬‬
‫عقلة دمحم جرادات و أسامة دمحم جرادات‪ ،‬التدريب اإلداري الموجه لألداء‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.43‬‬

‫‪110‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬أهداف العمليات حيث يجري التأكد من توافق وتكامل تلك األهداف مع أهداف المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم وهيكلة العمليات‪ ،‬وهنا يتم التأكد من العمليات وهيكلتها موجهة لخدمة أهداف العمليات‬
‫ومتطلباتها‪.‬‬
‫‪ ‬قياس العمليات حيث يتم هنا التأكد من أن نظام إدارة العمليات كفء وفعال ويمكن من تحليل العمل‬
‫وتصويب االنحرافات‪.‬‬

‫‪ -3‬األداء على مستوى الوظيفة‪ :‬من المعروف أن مخرجات أي تنظيم تأتي عن طريق العمليات‪،‬‬

‫وأن العمليات تدار وتؤدى بواسطة األفراد المنتظمين في العمل على شكل فرق أوجماعات أو وحدات‬
‫بمختلف المستويات والتخصصات ومجاالت العمل التي تحدد مستوى فعالية األداء في المستوى‬
‫(‪)1‬‬
‫الوظيفي فهي‪:‬‬
‫‪ ‬وجود الوظيفة ومدى ضرورتها إلنتاج العملية أو المساهمة في إنتاج جزء من العملية‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف الوظيفة أو ما يعرف أحيانا باسم االختصاص العام للوظيفة ومدى تناسبها مع أهداف العملية‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم الوظيفة وهيكلتها مما يسمح بتحقيق أداء وظيفي كفؤ وفعال‪.‬‬
‫‪ ‬قياس الوظيفة‪ ،‬حيث يجري التأكد من إمكانية قياس األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الوظيفة‪ ،‬حيث تم عن طريق عملية مراقبة أداء الوظيفة وتحليلها وتصحيح االنحرافات في األداء‪.‬‬

‫ويالحظ بصفة عامة ضرورة توافق وانسجام األداء الوظيفي في جميع المستويات مع بعضها‬
‫البعض‪ ،‬كما أن المستويات الثالثة التي ذكرناها سابقا تحتاج إلى تصميم أو هيكل يتضمن المكونات‬
‫الرئيسية من تحقيق األهداف بكفاءة وفعالية‪ ،‬إضافة إلى األداء على مستوى العمليات والذي يتضمن‬
‫ضرورة التأكد من أن العمليات وهيكلتها موجهة لخدمة أهداف العمليات ومتطلباته وأخي ار األداء على‬
‫مستوى الوظيفة البد من وجود وظيفة تحدد األهداف عن طريق عملية م ارقبة أداء الوظيفة وذك لتحقيق‬
‫أداء وظيفي كفؤ وفعال‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عقلة دمحم جرادات و أسامة دمحم جرادات‪ ،‬التدريب اإلداري الموجه لألداء‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.44‬‬

‫‪111‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -11‬معايير األداء الوظيفي‪:‬‬

‫هناك العديد من المعايير التي يمكن أن يقاس عليها األداء والتي تعتمدها عملية تقييم األداء‬
‫(‪)1‬‬
‫بمعنى آخر أن قياس األداء يحتاج‬ ‫فالمقصود بمعايير األداء« تلك العناصر التي تستخدم كركائز»‪.‬‬
‫هذه العملية ألنها تتوقف على عملية من المعايير األساسية‪.‬‬

‫حيث يمكن تعريف معايير األداء على أنها‪« :‬ذلك المقياس الذي يمثل مستوى األداء المطلوب‬
‫(‪)2‬‬
‫تحقيقه من قبل العاملين في األعمال المكلفين بها‪ ،‬حيث يتم على أساسها الحكم على أداء العاملين»‪.‬‬
‫يمكن القول أن أساس قياس األداء الفعلي المنجز لكل عامل هي المعايير المعتمدة في تحديد األداء‪.‬‬

‫وتنقسم معايير األداء إلى معايير إنسانية ومعايير شخصية ومعايير كمية ونوعية وأخرى سلوكية‪.‬‬

‫أ‪ -‬المعايير اإلنسانية‪ :‬وتتمحور حو طبيعة العالقة بين العامل واآلخرين في مكان العمل ومدى وجود‬
‫‪3‬‬
‫التضامن بينهم والعمل كفريق واحد من اجل تحقيق أهدافهم وأهداف المؤسسة التي ينتمون إليها‪.‬‬
‫يمكن القول أن هذا المعيار ركز اهتمامه على العالقات االجتماعية ومدى قدرة الفرد على تكوين‬
‫عالقات والتكيف مع اآلخرين مقياس لنجاحه وفشله في أداء عمله‪.‬‬
‫ب‪ -‬المعايير الشخصية‪ :‬تعتبر الصفات الشخصية هي األخرى من المعايير الهامة في قياس األداء‪،‬‬
‫حيث تتمحور هذه المعايير حول مقدار الجهد الذي يبدله العامل في عمله وقدرته على تحقيق ذاته‬
‫ويكون ذلك من خالل العوامل المشكلة لشخصيته كالعوامل البيولوجية والجسمانية وطريقة تعامله مع‬
‫اآلخرين‪ )4(.‬يتبين من خالل ما تم عرضه في هذا المعيار أن الخصائص الشخصية لدى كل عامل‬
‫هي معيار مقياس ذو أهمية بالغة في تقدير مجهود أو أداء كل فرد في المؤسسة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫أحمد عامر‪ ،‬االختبارات واستخدامها في إلدارة الموارد البشرية وإدارة األفراد‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،2113 ،‬ص‪.373‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة (بعد إستراتيجي)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.419‬‬
‫(‪)3‬‬
‫سهيلة دمحم عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2116 ،‬ص‪.173‬‬
‫(‪)4‬‬
‫صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬العوامل العلمية التطبيقية في إدارة الموارد البشرية بالمنظمات‪ ،‬ط‪ ، 1‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،2111‬ص‪.94‬‬

‫‪112‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫وهناك أيضا‪:‬‬

‫‪ ‬معايير كمية‪ :‬وهذه المعايير تقيس األداء من حيث الكم وهي تشمل وتضم مختلف الجوانب التي تحدد‬
‫من حيث الكم والزمن وهي دليل على العالقة الموجودة ين الكمية المنتج والزمن المرتبط باألداء‪.‬‬
‫‪ ‬معايير نوعية‪ :‬وتعني وصول إنتاج الفرد إلى مستوى معين من الجودة واإلتقان‪.‬‬
‫‪ ‬معايير سلوكية‪ :‬في هذا النوع يتم االعتماد على مقاييس غير مباشرة ألنها ال تمس أداء الفرد بل تمس‬
‫سلوكه كالتعاون والمواظبة والحرص‪.‬‬

‫استنادا إلى هذا يمكن القول أن أداء الفرد ال يقتصر على المعيار اإلنساني أو الشخصي فقط‬
‫بل يتعدى هذا ليشمل جوانب أخرى كالنوعية والكمية والسلوكية وهذه األخيرة يجب أن تحتوي جملة من‬
‫الشروط كالصدق والثبات والقدرة على اإلنفراد والتميز‪.‬‬

‫‪ -12‬متغيرات األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يتحدد األداء من خالل مجموعة من المتغيرات التي تعد أساس لتقييم وقياس مستوى أداء العاملين‬
‫(‪)2‬‬
‫لألعمال الموكلة إليهم‪ ،‬ولقد حدد ''موران والي'' أربعة متغيرات لألداء وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬قيمة الموارد البشرية‪ :‬وتتحدد من خالل األداء الفردي وتجنيد األفراد وروحهم المعنوية‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬االكتفاء االقتصادي‪ :‬حيث تشير هذه المتغيرات إلى اقتصاد الموارد المستخدمة ومستوى اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬شرعية المؤسسة لدى الجماعات الخارجية‪ :‬وتشير إلى عالقات المؤسسة مع البيئة المحيطة كرضا‬
‫أصحاب األسهم‪ ،‬والعمالء وإشباع حاجات المستهلك‪.‬‬
‫‪ ‬بقاء واستمرار التنظيم والمحافظة على وجوده‪ :‬وقد يكون ذلك من خالل جودة المنتوج وقدرتها‬
‫المنافسة‪.‬‬
‫من خالل ما تم عرضه فإن األداء يتحدد حسب أهمية والء األفراد للمؤسسة ومدى تحقيقها‬
‫لمتطلبات البيئة الخارجية بأقل الجهود والتكاليف‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬الجوانب العلمية التطبيقية في إدارة الموارد البشرية بالمنظمات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.94‬‬
‫علي غربي وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.138 ،137‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫‪113‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -13‬إجراءات تحسين األداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ ‬مفهوم تحسين األداء الوظيفي‪ :‬هو استخدام جميع الموارد المتاحة لتحسين المخرجات وإنتاجية‬
‫(‪)1‬‬
‫معينة العمليات وتحقيق التكامل لبين التكنولوجيا الصحيحة التي توظف رأس المال بالطريقة المثلى‪.‬‬
‫أي أن تحسين األداء هو استخدام جميع الموارد لتحسين المخرجات وتحقيق التكامل بين التكنولوجيا‬
‫الصحيحة‪.‬‬
‫ومن بين إجراءات تحسين األداء نجد‪:‬‬
‫تحديد المشاكل الرئيسية لمشاكل األداء‪ :‬فتحديد هذه األسباب يعتبر ذا أهمية كبيرة للفرد والمنظمة‬ ‫‪‬‬
‫فاإلدارة عند تحديدها للعدد المعياري للعاملين تحاول فيما بعد البحث عن طريق عملية تقييم األداء‬
‫الوظيفي للتأكد من بلوغ تلك المعايير أو عدم بلوغها الموضوعية‪ ،‬ثم تحاول الكشف عن أسباب‬
‫انخفاض األ داء من طرف العاملين‪ ،‬أو ندرة الموارد المتاحة لهم وكذلك التقليل من الصراعات بين‬
‫العمال واإلدارة المؤدية إلى تخفيض األداء وذلك راجع لدوافع وعوامل موقفية في بيئة العمل‪.‬‬
‫تطوير خطة العمل للوصول إلى الحلول‪ :‬تتضمن خطة العمل هنا التعاون بين اإلدارة والعمال كمن‬ ‫‪‬‬
‫جهة‪ ،‬واالستشاريين في مجال التطوير وتحسين األداء من جهة أخرى‪ ،‬وذلك من خالل اللقاءات‬
‫المباشرة واآلراء المفتوحة والمشاركة في مناقشة المشاكل وعدم السرية في كشف الحقائق والمعلومات‬
‫حول األداء‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت المباشرة‪ :‬االتصاالت بين المشرفين والعمال لها أهمية كبيرة في تحسين األداء وإبعاد‬
‫الحواجز المعرفية بين اإلدارة والعمال وهذا وفق خطة تتضمن تحديد االتصال وأسلوبه وأنماطه‬
‫وتوجد هناك دائما مناقشات حول األوضاع وتواصل دائم وبناء عالقات إنسانية من شأنها تحسين‬
‫(‪)2‬‬
‫أداء العامل والزيادة من رغبته وارتياحه في العمل‪ ،‬واستغالل طاقاته للوصول إلى العمل الفعال‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫سهيلة دمحم عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.158 ،157‬‬
‫يوسف جحيم الطائي وآخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (مدخل إستراتيجي متكامل)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2116 ،‬‬ ‫( ‪)2‬‬

‫ص‪.266‬‬

‫‪114‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -14‬تقييم األداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -1-14‬تعريف تقييم األداء وخصائصه‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬تعريف‌تقييم األداء الوظيفي‪:‬‬
‫يعرف تقييم األداء بأنه‪ « :‬العملية التي تتم على أساسها تقدير جهود العاملين بشكل عادل‬
‫ومنصف لتحري مكافآتهم بقدر ما يعملون وينتجون‪ ،‬وذلك باالعتماد على عناصر ومعدات تتم على‬
‫(‪)1‬‬
‫أساسها مقارنة مستويات أدائهم بها لتحديد مستويات كفاءتهم في األعمال الموكلة إليهم»‪.‬‬
‫يركز هذا التعريف على الجهود المبذولة من طرف العاملين‪.‬‬
‫كما يعرف تقييم األداء على أنه‪« :‬تقدير كفاءة الفرد بغرض معرفة صالحيته في القيام بأعباء الوظيفة‬
‫مستوى أدائه لواجباته ودرجة تعاونه مع زمالئه في جماعة العمل وسلوكه نحو المتعاملين معه ومدى‬
‫توفير القدرات لديه لتحمل أعباء أعلى مستقبال‪ ،‬بمعنى قياس كفاءة الفرد على أساس األعمال التي أداها‬
‫(‪)2‬‬
‫بمعنى أن تقييم األداء‬ ‫خالل فترة معينة وتصرفاته وسلوكه مع من يعملون معه في جماعة العمل»‪.‬‬
‫يستهدف كفاءة وقدرة العامل على أداء المهام الموكلة إليه وسلوكه في العمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬خصائص تقييم األداء الوظيفي‪:‬‬
‫‌‬
‫لنظام تقييم األداء الوظيفي عدة خصائص تميزه عن األنظمة األخرى وتتمثل هذه الخصائص‬
‫‪3‬‬
‫في‪:‬‬
‫‪ ‬الموضوعية والعقالنية‪ :‬يجب أن يكون نظام تقييم األداء عملي يخلو من الذاتية مما يضمن القبول‬
‫واإلقناع من قبل اإلدارة العليا واألفراد المقيمين‪ ،‬كما يجب أال يكون نظام التقييم سري بل عالني ذلك‬
‫حتى يتمكن من مناقشة نتائجه‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة والمساواة وضرورة وجود الصدق‪ :‬ويعني ذلك قدرة نظام التقييم على التفريق بين األداء الجيد‬
‫واألداء السيئ مع تحسين أطراف التقييم بتأثيره اإليجابي‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون صادقا‪ :‬فالصدق يساعد على قياس أداء سلوك الفرد بفعالية وشفافية‪.‬‬

‫(‪ )1‬عمار بن عيشي‪ ،‬اتجاهات التدريب وتقييم أداء األفراد‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2112 ،‬ص‪.13‬‬
‫(‪)2‬‬
‫دمحم يوسف عقلة‪ ،‬إدارة المؤسسات الدولية‪ ،‬ط‪ ،2‬دار البداية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2111 ،‬ص‪.56‬‬
‫(‪)3‬‬
‫عبد الحميد عبد الفتاح الصغيري‪ ،‬دليل اإلدارة الذكية لتنمية الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ، 1‬المكتبة المصرية للنشر والتوزيع‪ ،2117 ،‬ص‬
‫ص‪.169 ،168‬‬

‫‪115‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬أن يكون التقييم ثابتا ويمكن االعتماد عليه وضرورة تقبل األفراد العاملين للنتائج المترتبة عن التقييم‬
‫دون اعتراض أو مقارنة‪.‬‬
‫في ضوء ما سبق تحليله يمكن القول أن عملية تقييم األداء تتميز بمجموعة من الخصائص تعتبر‬
‫شرط ضروري لتطبيق هذه العملية بنجاح داخل المؤسسة‪ ،‬ولضمان العدالة والمساواة في تقدير جهود‬
‫العاملين والموضوعية في قياس أدائهم من قبل القائمين عليها‪.‬‬

‫‪ -2-14‬وظائف ومسؤولية تقييم األداء الوظيفي‪:‬‬

‫أ‪ -‬وظائف تقييم األداء‪:‬‬
‫تعتبر عملية تقييم العاملين الجدد بعد تكوينهم وظيفة أساسية لتحديد أثر التكوين وما تم تعلمه‪،‬‬
‫غير أن تقييم األداء يجب أن يكون دائما وهي غير مقترنة بالعمال الجدد فقط‪ ،‬حيث أن تقييم األداء له‬
‫(‪)1‬‬
‫عدة وظائف ومن بينها ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬يحدد إذا كان العاملين الجدد يقومون بأعمالهم بصورة صحيحة‪.‬‬
‫‪ ‬يعتبر تقييم أداء العاملين الجدد كأداة لتشجيع العامل في المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬يترك العاملين ليعرفوا جودة أدائهم هل يسايرون أو يتجاوزون توقعات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬يقوي ويشجع عادات العمل في المؤسسة مما يؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬تشخيص وتحديد عادات العمل الضعيفة‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم العاملين على أساس منتظم وذلك من خالل تقييم األداء مرتين سنويا ويجب أن يقيم العاملون‬
‫الجدد عند انتهاء تكوينهم وتعاد بعد ستة أشهر‪.‬‬
‫استنادا إلى ما سبق يم كن القول أن لتقييم أداء العمال وظائف عديدة تساعد على تحقيق أهداف‬
‫المؤسسة ككل‪ ،‬فتقييم األداء يعتبر كدافع للعمال للرفع من أدائهم وتطويرهم للوصول إلى جودة األداء و‬
‫المنتوج‪.‬‬
‫ومن وظائف تقييم األداء أيضا تقييم العاملين وزيادة دافعيتهم وتطويرهم من خالل أن نتائج التقييم‬
‫تساعد في تحديد نقاط الضعف والقوة لديهم ‪ ،‬كما يساهم أيضا في التخطيط التنظيمي للموارد البشرية‬
‫(‪)2‬‬
‫من خالل إمداد المؤسسة بالمعلومات الضرورية لتخطيط وتحديد السياسات الخاصة بالموارد البشرية‪.‬‬

‫يوسف جحيم الطائي وآخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (مدخل إستراتيجي متكامل)‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.232‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫(‪)2‬سهيلة دمحم عباس و علي حسين علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ، 3‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2118 ،‬ص‪.242‬‬

‫‪116‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫بمعنى أن تقييم األداء له دور كبير في تطوير العاملين وتحفيزهم للعمل وفي تحديد احتياجاتهم التي يتم‬
‫على أساسها وضع السياسات المرتبطة بهم‪.‬‬
‫ب‪ -‬مسؤولية تقييم األداء‪:‬‬
‫األداء في الغالب يحتاج إلى تقييم ذلك أن الحكم عليه يبرز فيما يحققه كأثر مادي أو طبيعة‬
‫(‪)1‬‬
‫العمل المقدم‪ ،‬لذلك «تعتبر مسؤولية تقييم األداء مشتركة بين إدارة الموارد البشرية والمقيم»‪.‬‬
‫‪)2( :‬‬
‫وهذه المسؤولية عادة تفترض وجود مؤشرات لذلك في حين تتمثل مسؤولية إدارة الموارد البشرية في‬
‫‪ ‬تحديد النظام الذي يتم بموجبه تقييم األداء لمختلف مستويات الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬توفير نماذج التقييم التي تتضمن معايير وإرشادات للمقيمين‪.‬‬
‫‪ ‬االشتراك مع المديرين والرؤساء المختصين في عملية التقييم ‪.‬‬
‫‪ ‬ترجمة نماذج التقييم إلى درجات أو تقديرات على مستوى المؤسسة ككل‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل نتائج التقييم وربطها باألجور والحوافز والتدريب‪.‬‬
‫‪ ‬إخبار العاملين بنتائج التقييم ومتابعتها‪.‬‬
‫في ضوء ما سبق يمكن القول إن إدارة الموارد البشرية لها دور كبير في تحديد نظام تقييم أداء‬
‫العمال ووضعه وذلك سعيا منها لتطوير أدائهم وجعله أكثر كفاءة وفعالية‪.‬‬
‫أما بالنسبة لمسؤولية تقييم األداء يمكن أن تقوم بها إحدى األطراف اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬تقييم األداء من قبل الرئيس المباشر‪ :‬يعتبر الرئيس المباشر األكثر إلماما بأداء وسلوك العاملين‬
‫الذين يعملون تحت توجيهه وإشرافه أكثر من غيره من المسؤولين اآلخرين‪ ،‬فالرئيس المباشر هو‬
‫الذي يقوم بمهمة إعداد التقارير عن أداء مرؤوسيه‪ ،‬ومن مزايا هذا األسلوب أنه يمنح للرئيس سلطة‬
‫يمارسها على مرؤوسيه كما يمنحهم الطمأنينة خاصة عندما يرون أن تقييم أدائهم وسلوكهم قد تم من‬
‫قبل الرئيس المباشر‪ ،‬أما عن أهم عيوب هذا األسلوب هو إمكانية تدخل العالقة الشخصية في تقييم‬
‫(‪)3‬‬
‫العاملين‪.‬‬
‫يستنتج أن للرئيس المباشر دو ار في تقييم أداء عماله باالستناد إلى ما يمتلكه من سلطة عليهم‬
‫ومعلومات خاصة بأعمالهم‪ ،‬وتبقى الذاتية العائق الوحيد أمام عملية التقييم‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬االختبارات واستخدامها في إدارة الموارد البشرية وإدارة األفراد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.373‬‬
‫(‪)2‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬االختبارات واستخدامها في إدارة الموارد البشرية وإدارة األفراد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.372‬‬
‫(‪)3‬‬
‫دمحم فالح صالح‪ ،‬إدارات الموارد البشرية (عرض وتحليل)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2114 ،‬ص‪.142‬‬

‫‪117‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬تقييم األداء من قبل مديرو اإلدارات‪ :‬غالبا ما يتحمل مديرو اإلدارات مسؤولية مراجعة التقارير التي‬
‫يقوم بها الرئيس المباشر للعاملين الذين يعملون تحت إشرافه وتوجيهه ومسؤوليته‪ ،‬وعليهم التأكد من‬
‫أن هذه التقارير التقييمية قد تم إعدادها بموضوعية وعدالة ومساواة بعيدة كل البعد عن العالقات‬
‫الشخصية فالمسؤولية التي تقع على عاتق مديرو اإلدارات تتمثل في متابعة التقارير وإعدادها ورفعها‬
‫إلى إدارة الموارد البشرية التخاذ اإلجراءات المناسبة‪ ،‬لذلك فإن لهم دور فعال في إنجاز وتنفيذ‬
‫(‪)1‬‬
‫التقارير النهائية للعاملين في وحداتهم اإلدارية‪.‬‬
‫في ضوء ما سبق يمكن القول بأن مسؤولية تقييم أداء العمال تقع أيضا على عاتق مدراء‬
‫اإلدارات بإعادة مراجعة التقارير للرئيس المباشر والتأكد من مدى صدقها وموضوعيتها ومن تم رفعها‬
‫إلى إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم األداء من قبل إدارة الموارد البشرية‪ :‬إن إدارة الموارد البشرية تقع على عاتقها المسؤولية النهائية‬
‫وذلك من خالل مراجعة تقارير تقييم األداء والتأكد من إعدادها بطريقة توافق السياسة العامة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وذلك في إطار تقييم األداء بصورة عامة‪ ،‬كما تقع مسؤوليتها أيضا في فرز وتصنيف تلك‬
‫التقارير حسب نوعيتها حيث يسهل على اإلدارة العليا في المؤسسة من اتخاذ اإلجراءات والتدابير‬
‫المتعلقة بالنتائج األخيرة للتقييم وذلك من خالل تقديم مكافأة للمبدعين والمجدين في العمل ومعاقبة‬
‫(‪)2‬‬
‫العاملين المهمين واتخاذ اإلجراءات التأديبية المناسبة لهم‪.‬‬
‫نستنتج أن لإلدارة الموارد البشرية الدور الفعال في عمليات التقييم من خالل مراجعتها لها بما‬
‫يتوافق مع سياسة المؤسسة‪ ،‬وأهدافها ورفعها إلى اإلدارة العليا التي تتخذ التدابير المناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬الزمالء‪ :‬هناك أنظمة تشترط أن يتم تقييم العامل ليس من طرف رئيسه فقط بل من طرف العاملين في‬
‫الوحدة اإلدارية أيضا‪ ،‬بحيث يقوم كل فرد بتقييم اآلخرين‪ ،‬وتكون النتيجة تقييم كل فرد هي متوسط‬
‫(‪)3‬‬
‫تقييم زمالئه له‪.‬‬
‫مما سبق يمكن القول أنه يمكن للزمالء في مختلف الوحدات اإلدارية تقييم أداء بعضهم البعض‪،‬‬
‫لكن ه ذا قد يؤدي إلى طغيان التحيز الشخصي وإفساد العالقات االجتماعية واإلنسانية داخل أماكن‬
‫العمل‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫خضير كاضم و ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2119 ،‬ص‪.166‬‬
‫(‪)2‬‬
‫خضير كاضم و ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.166‬‬
‫(‪)3‬‬
‫سعاد نائ ف برنوطي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وإدارة األفراد‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2111 ،‬ص‪.395‬‬

‫‪118‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬تقييم الفرد لذاته‪ :‬تسمح بغض أنظمة التقييم للعاملين أن يقيموا أنفسهم والذين يؤيدون هذا المصدر‬
‫في التقييم يقولون أن هذا المصدر يوفر جوا طيبا لتحسين األداء‪ ،‬وذلك بأن يقوم العامل بتسجيل‬
‫آرائه الشخصية وأن يبذل جهدا واضحا لتحسين وضعه في النقاط الضعيفة والمتوسطة كما يسجلها‬
‫عن نفسه‪ ،‬أما الذين يعارضون هذا المصدر فإنهم يرون أنه ال يمكن أن يكون مستقال وال يصلح في‬
‫(‪)1‬‬
‫يتضح أن نظام تقييم الفرد لذاته‬ ‫حالة التقييم من أجل التنمية وليس من أجل الترقية والعالوات‪.‬‬
‫من بين األنظمة الفعالة حسب ما يراه البعض حيث تعطي للفرد الحرية في العمل وتساعد على‬
‫التحسين في األداء‪.‬‬
‫‪ ‬التقييم من قبل الزبائن‪ :‬تستخدم بعض المؤسسات تقييم الزبائن لبعض عامليها‪ ،‬خاصة الذين يعتبرون‬
‫(‪)2‬‬
‫أن حسن تعاملهم مع الزبائن العنصر األهم في أدائهم‪.‬‬

‫فالزبون له مسؤولية التعبير عن رأيه حول معاملة العاملين لهم‪ ،‬حيث يعتبر الشخص الوحيد الذي‬
‫يتمكن من مالحظة سلوك العامل والحكم على أدائه‪ ،‬فهو يعتبر أفضل مصدر للحصول على المعلومات‬
‫(‪)3‬‬
‫يتبين هنا مدى أهمية الزبون في عمليات تقييم أداء العامل والدور الذي يقوم به في‬ ‫فيما يخص األداء‪.‬‬
‫ذلك وأنه متعامل خارجي عن المؤسسة‪ ،‬ويمكن أن يكون هناك هدف وموضوعية أكبر في تقييمه‪.‬‬

‫‪ -3-14‬أهداف تقييم األداء‪:‬‬

‫(‪)4‬‬
‫تستهدف عملية تقييم األداء عدة غايات وفق ثالث مستويات وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬على مستوى المؤسسة‪ :‬يهدف إلى توفير جو مالئم من الثقة بين العمال ورفع مستوى أدائهم وزيادة‬
‫قدراتهم واستثمار إمكاناتهم ومساعدة المؤسسة على االحتفاظ بالعاملين ذات الكفاءات والمهارات‬
‫المتميزة‪.‬‬
‫‪ ‬على مستوى المديرين‪ :‬ويهدف إلى بناء عالقات جيدة مع العاملين والتعرف على المشاكل التي‬
‫يواجهونها غي العمل ويهدف إلى تنمية مهارات المدرين وإمكانياتهم للوصول إلى تقييم موضوعي‬
‫سليم‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عبد الحكي م أحمد الخزامي‪ ،‬تكنولوجيا األداء من التقييم إلى التحسين‪ ،‬مكتبة إبن سينا‪/،‬ج‪ ،1‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،1999 ،‬ص‪.116‬‬
‫(‪)2‬‬
‫سعاد نائف برنوطي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وإدارة األفراد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.195‬‬
‫(‪)3‬‬
‫جمال الدين دمحم المرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،2113 ،‬ص‪.446‬‬
‫(‪)4‬‬
‫دمحم عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2116 ،‬ص‪.219‬‬

‫‪119‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬على مستوى الفرد العامل‪ :‬يهدف إلى دفع العالمين نحو االجتهاد واإلخالص في العمل من أجل‬
‫الحصول على تقدير واحترام رؤسائهم‪.‬‬

‫المالحظ من خالل هذا أن تقييم األداء ينقسم إلى عدة أهداف وفق ثالث مستويات على مستوى‬
‫المؤسسة فال بد من توفير جو مالئم من الثقة بين العمال وزيادة أداء العاملين وتفعيل مهاراتهم وقدراتهم‬
‫واالحتفاظ بالقوى العاملة‪ ،‬أما على مستوى المديرين فيسعون إلى إقامة عالقات جيدة مع العمال للتعرف‬
‫على المشاكل التي يواجهونها في العمل ومساعدتهم على تنمية مهاراتهم وتطويرها‪ ،‬أما بالنسبة إلى للفرد‬
‫العامل فيسعى إلى اكتسابه احترام رؤسائه وتحسيسه بأن الجهد الذي يبذله يؤخذ بعين االعتبار‪.‬‬

‫‪ -4-14‬العوامل المؤثرة في تقييم األداء‪:‬‬

‫هناك عوامل تؤثر في تقييم أداء العاملين والناتجة عن مجموعة من األخطاء التي ترتكب في‬
‫عملية تطبيق برنامج تقييم األداء وبالتالي يؤدي إلى فشلها ومن هذه األخطاء ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬األخطاء الناتجة عن عملية التساهل أو التشدد في عملية التقييم‪ :‬حيث يضع بعض المقيمين‬
‫درجات عالية لألفراد المقيمين‪ ،‬وهذا النوع متساهل والبعض األخر يضع درجات منخفضة فهذا النوع‬
‫(‪)1‬‬
‫متشدد‪ ،‬هذه المشكلة ال تظهر إال في حالة وجود أكثر مقيم واحد لكافة أقسام المؤسسة‪.‬‬

‫استنادا إلى ما سبق يمكن القول بأن الحيز الشخصي والذاتية من بين األسباب التي تؤثر في‬
‫عمليات تقييم األداء بإعطاء المقيمين درجات علية أو منخفضة‪.‬‬

‫‪ ‬األخطاء الناتجة عن التأثر بصفة معينة للمقيمين‪ :‬يقوم المقيم في تقييمه ألداء الفرد العامل على‬
‫صفة أساسية تكون متوفرة في المدير كالصدق واألمانة أو المظهر الخارجي مع إهمال باقي جوانب‬
‫(‪)2‬‬
‫التقييم األخرى‪.‬‬
‫على ضوء ما سبق يمكن القول بأنه من األخطاء الشائعة والتي تحول دون تقييم فعال ألداء العمال‬
‫والتركيز على صفات شخصية للعمال دون غيرها وهو ما قد ينقص من مدى كفاءة العمال‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫دمحم على ربابعة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (تخصص علم المعلومات اإلدارية)‪ ،‬ط‪ ،1‬در الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2113 ،‬ص‪.99‬‬
‫(‪ )2‬دمحم على ربابعة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (تخصص علم المعلومات اإلدارية)‪ ،‬ص‪.99‬‬

‫‪120‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬التحيزات الشخصية‪ :‬يحدث ذلك نتيجة طغيان الذاتية وغياب مقاييس الموضوعية التي يتم من خاللها‬
‫تقييم أداء العاملين‪ ،‬وحتى تكون هناك موضوعية في تقييم مستوى األداء الفعلي للعاملين‪ ،‬يجب أن يكون‬
‫التقييم نابع عن طبيعة العمل والظروف المحيطة به مع مراعاة الدقة في اختيار السياسيات التي تتخذ‬
‫(‪)1‬‬
‫أساسا في تقييم أداء العاملين‪.‬‬
‫يستنتج مما سبق بأن غياب معايير التقييم الموضوعية وطغيان الذاتية و التحيزات الشخصية له‬
‫تأثير كبير على عمليات التقييم ألداء العمال‪ ،‬فالتقييم الناجح هو الذي يكون نابعا من طبيعة العمل‬
‫والظروف المحيطة به‪.‬‬
‫‪ ‬أخطاء التشابه‪ :‬قد يقوم المقيم بتقييم األداء انطالقا من تصوراته عن ذاته حيث يسقط ما يحمل من‬
‫صفات على غيره من األفراد فمثال إذا كان عدواني فإنه ينظر لآلخرين على أنهم كذلك‪.‬‬
‫‪ ‬انخفاض دافعية المقيم‪ :‬غالبا ما يخضع المقيم لمشاعره الذاتية فقط والتي قد يقيم األفراد على أساسها‬
‫(‪)2‬‬
‫ولكن من المفروض أن تنعكس نتائج التقييم في ثالثة أمور هي المكافأة أو العقوبة أو الترقية‪.‬‬

‫في ضوء ما سبق يمكن القول بأنه يتم التركيز على الصفات الشخصية المشتركة ما بين‬
‫المقيمين‪ ،‬وهذا ما قد يخفي جوانب إيجابية أخرى‪ ،‬كما أن لدافعية المقيم دور كبير في تقييم أداء العمال‬
‫سواء بالسلب أو باإليجاب‪.‬‬

‫‪ ‬تأثر الرؤساء بسلوك وإنتاجية المرؤوسين في الفترات األخيرة قبل التقييم‪ :‬في نهاية كل فترة تعد‬
‫تقارير خاصة بإنتاجية العاملين وسلوكهم خالل سنة ولكن غالبا ما يتأثر الرئيس بتصرفات وسلوكيات‬
‫العاملين وإنتاجيتهم في الفترات األخيرة قبل التقييم‪ ،‬دون األخذ بعين االعتبار األعمال األخرى السابقة‬
‫للعاملين التي ال يتذكرها المقيم‪ ،‬ويرجع السبب في ذلك إلى استخدام المقيم سجل لتدوين أهم إنجازات‬
‫العاملين طيلة السنة‪ ،‬ويتأثر المقيم بشكل كبير باألحداث التي تقع مؤخ ار وعلى سبيل المثال يكون أداء‬
‫العامل جيد ومثالي خالل السنة‪ ،‬وقد يصدر عنه قبل أسبوع واحد خطأ في إنجاز عمله خالل عملية‬
‫(‪)3‬‬
‫التقييم ويترك الخطأ أثر على تقييم المدير العامل‪.‬‬

‫(‪ )1‬زاد دمحم ديري‪ ،‬الرقابة اإلدارية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2111،‬ص ص ‪.58 ،57‬‬
‫(‪ )2‬دمحم علي ربابعة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.111 ، 99‬‬
‫(‪)3‬‬
‫أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2111 ،‬ص ص ‪،286‬‬
‫‪.287‬‬

‫‪121‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫يتضح من خالل ما سبق أن الرؤساء يتأثرون بسلوك وإنتاجية المرؤوسين‪ ،‬خاصة في الفترات‬
‫األخيرة قبل التقييم عند نهاية كل سنة‪ ،‬وهذا راجع إلى عدم استخدام المقيم سجل لتدوين أهم إنجازات‬
‫العامل طيلة السنة ويتأثر بشكل كبير وسلبي بسبب التوتر الذي يتعرض له خالل فترة التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬االتجاه نحو إعطاء تقديرات متوسطة‪ :‬قد يغفل الميم لالختالف والتباين في أداء العاملين وسلوكهم‬
‫في العمل ويعطي تقديرات ال هي عالية وال متوسطة‪ ،‬وتنشأ هذه الظاهرة بسبب عدم معرفة المقيم‬
‫بالبيانات الخاصة بكل عامل أو عدم وجود الوقت الكافي للقيام بعملية التقييم وعدم رغبة المقيم أن يبين‬
‫(‪)1‬‬
‫للعاملين المتفوقين وغير المتفوقين حتى ال يحصلوا على الترقية وحتى ال ينتقلوا من تحت رئاسته‪.‬‬
‫يستنتج من خالل هذا أن المقيم يتجه نحو إعطاء تقديرات متوسطة‪ ،‬وهذا راجع لعدم معرفته‬
‫بالبيانات الخاصة بكل عامل‪ ،‬وعدم رغبته في إظهار العاملين المتفوقين وغير المتفوقين حتى ال يحصلوا‬
‫على الترقية‪.‬‬
‫‪ ‬إخفاء النسيان‪ :‬معظم التقديرات عن العاملين غالبا ما تكون الفترة سنة ولذلك يميل بعض الرؤساء‬
‫لتكوين قدراتهم ما يسهل تذكره‪ ،‬أو على التصرفات التي تكون جديدة للعاملين‪ ،‬وهذا ال يعبر عن‬
‫خصائص أداء العاملين في الفترة السابقة‪ ،‬خاصة إذا كان العامل يدرك بأن وقت إعداد تقرير للتقييم يعتمد‬
‫(‪)2‬‬
‫أو يبدو مثاليا في ذلك الوقت أو قبله‪.‬‬
‫المالحظ مما سبق أن معظم تقديرات العاملين تكون خالل سنة‪ ،‬هذا ما يجعل الرؤساء يقومون‬
‫بتقييم العمال على ما يتذكرون من تصرفات بدرت من العمال‪ ،‬لكن هذا قد ال يعبر عن أداء العامل‬
‫الحقيقي في هذه الفترة‪ ،‬وهذا يؤثر على العامل ويفقده التركيز في العمل ويؤثر على أدائه بالسلب‪.‬‬

‫‪ -5-14‬خطوات وشروط تقييم األداء الوظيفي‪:‬‬

‫(‪)3‬‬
‫أ‪ .‬خطوات تقييم األداء‪ :‬لعملية األداء عدة خطوات منها‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد معايير ومتطلبات ومقاييس التقييم أي تحديد ما تتوقعه المؤسسة من عمالها أثناء قيامهم‬
‫بأعمالهم وواجباتهم لتحقيق مصلحة العاملين والمؤسسة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬الجوانب العلمية والتطبيقية في إدارة الموارد البشرية في المنظمات‪ ،‬ط‪ ،1‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫مصر‪ ،2111 ،‬ص ص ‪.261 ،261‬‬
‫(‪)2‬‬
‫أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الكتاب‪ ،‬مصر‪ ،2111 ،‬ص‪.35‬‬
‫( ‪)3‬‬
‫سنان الموسوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتأثيرات العولمة عليها‪ ،‬ط‪ ،1‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬غمان‪ ،‬األردن‪،2116 ،‬‬
‫ص‪.166‬‬

‫‪122‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬مناقشة متطلبات ومعايير التقييم مع العاملين في المؤسسة وتعديل وتغيير تلك المعايير عند الحاجة‬
‫إلرضاء كل من العامل والمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬مالحظة ومراقبة أداء العامل وكيف يؤدي واجباته المنوط بها‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم أداء العامل ووفقا للمعايير السابقة‪.‬‬
‫‪ ‬مقارنة األداء الفعلي بما هو مطلوب ومعرفة نقاط الضعف‪.‬‬
‫يفهم من هنا أن عملية تقييم أداء العاملين تنطوي على نقطة مهمة وهي االتفاق بين المؤسسة‬
‫والعاملين فيما يخص متطلبات التقييم‪ ،‬وعلى أساسها يتم التقييم في المؤسسة‪ ،‬وذلك من أجل زيادة‬
‫اإلنتاجية لفائدة كل من العامين والمؤسسة فإذا فشل هذين الطرفين في مناقشة األمور المرتبطة بمتطلبات‬
‫ومعايير التقييم فإن عملية التقييم ذاتها سوف تصبح بعيدة عن الواقع وال تحقق أهدافها‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ ‬اتخاذ الق اررات بشأن نتائج عملية التقييم‪.‬‬
‫ما يعني أن الق اررات المتخذ ة في المؤسسة تبنى على أساس النتائج التي توصل إليها المقيمين‬
‫ألداء العامل‪.‬‬
‫وقد عبر "ماريون هاينز" عن هذه الخطوات الست في شكل نموذج موضح كما يلي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ :18‬خطوات تقييم أداء العامين‪.‬‬

‫وضع خطوط األداء‬

‫مراجعة التقدم‬
‫في األداء‬

‫تقييم األداء‬

‫وضع خطط التطوير‬ ‫توفر تغذية‬ ‫اتخاذ‬

‫عكسية عن‬ ‫ق اررات‬
‫األداء‬ ‫إدارية‬

‫المصدر‪ :‬دمحم عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.221‬‬

‫(‪)1‬‬
‫دمحم عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.219‬‬

‫‪123‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫ب‪ .‬الشروط الواجب توفرها لنجاح عملية تقييم األداء‪:‬‬

‫يتوقف نجاح تقييم أداء العاملين على توفر جملة من الشروط أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬التناسب‪ :‬يعتبر التناسب شرط ضروري لنجاح عملية التقييم‪ ،‬فالتقييم يربط بين معايير األداء‬
‫واألهداف المحددة فيعتبر األداء مناسبا وناجحا عندما تتطابق نتائجه مع المعايير واألهداف التي حددت‬
‫(‪)1‬‬
‫لقياس األداء وبالتالي الحصول على المكافآت نتيجة اإلنجاز في العمل‪.‬‬

‫يمكن القول أن التناسب يقوى إذا قامت المؤسسة بتحديد أهداف واضحة للفرد والقيام بتحليل‬
‫وتوصيف الوظيفة التي يقوم بها الفرد لتقييم أدائه‪.‬‬

‫‪ ‬القبول‪ :‬ويتمثل هذا الشرط في قبول العاملين بالتقييم وحتى يكون التقييم ناجحا يجب أن يكون مقبوال‬
‫من طرف العاملين ومن طرف الرؤساء‪ ،‬فتقييم األداء يعتبر شرطا للتمييز بين األداء الفعال واألداء غير‬
‫الفعال فإنه سوف يجد حتما رفضا من قبل األفراد‪ ،‬فاألفراد الناجحين ال يقبلون أن يتساوون في التقييم بين‬
‫(‪)2‬‬
‫األداء الفعال والضعيف‪.‬‬

‫بمعنى أن نجاح التقييم يعتمد على مدى تقبل العاملين لعملية التقييم ومدى ثقتهم فيها وارتياحهم‬
‫لها‪.‬‬

‫‪ ‬المرونة والحوار‪ :‬يعتبر الحوار والمرونة من شروط نجاح تقييم األداء التي ترافق عمليات التقييم‪،‬‬
‫والمرونة عند العاملين والمدراء‪ ،‬أيضا وضع معايير تتناسب مع متطلبات االختالف‪ ،‬فالمؤسسة تستخدم‬
‫وسائل تقييميه سهلة االستعمال من قبل المقيم وسهلة االستيعاب من قبل األفراد العاملين‪ ،‬والحوار أيضا‬
‫يعتبر شرطا هاما لنجاح عملية التقييم‪ ،‬فالحوار يكون فعاال إذا تم إخبار األفراد العملين بنشاطاتهم‬
‫والتزامهم مما يعطي فرصة للعاملين بتحسين أدائهم‪ ،‬ويعطي األفراد الحق في اإلطالع على نتائج التقييم‬
‫(‪)3‬‬
‫سواء كان كتابيا أو شفويا‪.‬‬

‫(‪ )1‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (مدخل إستراتيجي متكامل)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،2112 ،‬ص‪.397‬‬
‫(‪)2‬‬
‫حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (مدخل إستراتيجي متكامل)‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.397‬‬
‫(‪)3‬‬
‫حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (مدخل إستراتيجي متكامل)‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.397‬‬

‫‪124‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫استنادا إلى هذا يفهم أنه البد من توفر المرونة والحوار على حد السواء‪ ،‬إضافة إلى إطالع العاملين‬
‫بواجباتهم التي يجب عليهم االلتزام بها‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫وهناك من يرى أن شروط تقييم األداء هي‪:‬‬

‫‪ ‬إعداد قائمة بارتباط العامل‪.‬‬

‫‪ ‬إعداد خطة وبرنامج للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬تنفيذ خطة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬متابعة تقدم التنفيذ لمعرفة التقدم الذي يقوم به العامل في عمله والصعوبات التي تواجهه ومعرفة‬
‫األهداف المحددة‪.‬‬
‫‪ ‬التقييم سنويا لمعرفة إنجازات العامل والنتائج المترتبة عليه ومدى تحقيقه لألهداف من اجل تحسين‬
‫األداء مستقبال‪.‬‬

‫يمكن القول أن عملية تقييم األداء مرتبطة بالمعايير والشروط التي تضمن تحقيق األداء الجيد‬
‫وزيادة إنتاجية األفراد والمؤسسات كالمرونة والقبول والتناسب‪.‬‬

‫‪ -6-14‬فعالية تقييم األداء‪:‬‬

‫( ‪)2‬‬
‫يركز نظام تقييم األداء على مجموعة من المقومات‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد أهداف واضحة للمؤسسة ووضع نظام فعال للمعلومات عن أهداف ومعايير التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب وتكوين كافة الرؤساء والمرؤوسين على كيفية إجراء التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬اتصال فعال بين الرئيس والمرؤوس من اجل خلق عالقة تتميز بالوضوح والصراحة وتقبل النقد‬
‫الموضوعي‪.‬‬
‫‪ ‬إعطاء وصف صحيح للوظائف التي يشغلها العامل‪.‬‬
‫‪ ‬مشاركة العاملين في اتخاذ ق اررات التقييم وفي تحديد االحتياجات التكوينية‪.‬‬
‫‪ ‬دورية التقييم على مدار السنة‪ ،‬حيث يمكن أن تجري على ثالثة أو أربعة شهور‪.‬‬

‫يوسف جحيم الطائي وآخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪( ،‬مدخل إستراتيجي متكامل)‪ ،‬ص‪.257‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫(‪ )2‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.356‬‬

‫‪125‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫مما سبق تحليله فإن فعالية تقييم األداء تتجسد في قواعد وإجراءات البد على المؤسسة االلتزام بها‬
‫والسهر على تطبيقها‪ ،‬كوضع نظام فعال للمعلومات وتحديد الطرق السليمة لتقييم العاملين‪ ،‬وذلك من‬
‫اجل تجنب األخطاء المرتكبة في عملية التقييم والتي تنقص من فعاليته في المؤسسة‪.‬‬

‫وهناك من يرى أن فعالية تقييم األداء تبرز في مدى موضوعيته وبساطته وقدرته على تصميم‬
‫معدالت األداء وجذب اهتمام المؤسسة واقتناعها بأهميته‪ ،‬وتظهر فعاليته أيضا في قدرته على تحديد‬
‫(‪)1‬‬
‫الفئات المعنية بالتقييم وإعطائهم الفرصة لحق التظلم ما يساعده على تحقيق النتائج المطلوبة بفعالية ‪.‬‬

‫على ضوء ما جاء فإن فعالية تقييم األداء ال تتحدد في المقاييس والمعايير التي يستخدمها بل أيضا‬
‫في نظرة المؤسسة إليه ومدى اهتمامها به والدور الذي يؤديه بالنسبة للعاملين‪.‬‬

‫‪ -15‬قياس األداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -1-15‬أنواع مقاييس قياس األداء‪:‬‬

‫تستخدم في عملية تقييم األداء عدة مقاييس يكون اختيارها على أساس تناسبها مع طبيعة المؤسسة‬
‫( ‪)2‬‬
‫ونوع األداء المراد قياسه من أجل الوصول إلى التقييم الجيد والفعال وتتمثل هذه المقاييس في‪:‬‬

‫أ‪ -‬المقياس األول‪ :‬ويتمثل الهدف منه في تقييم أولي ألداء المؤسسة مع التركيز على تقييم مستوى ثقافة‬
‫إدارة األزمات للمؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ -‬المقياس الثاني‪ :‬ويتمثل الهدف من هذا المقياس بتقييم األداء العام للمؤسسة وذلك من خالل تقييم‬
‫أداء جميع أقسام المؤسسة لتحديد نقاط الضعف‪ ،‬وعلى أساسها تبنى خطة إعداد المؤسسة لمواجهة‬
‫األزمات وهذا يدل على أن دور هذا المقاس يكمن في أنه يساعد في معرفة مواطن الضعف التي‬
‫تعاني منها المؤسسة وبناء خطة إستراتيجية من أجل التغلب على المشاكل التي تواجهها‪ ،‬وهناك من‬
‫(‪)3‬‬
‫يرى أن مقاييس األداء تنقسم إلى‪:‬‬

‫(‪ )1‬دمحم حافظ حجازي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ص ‪.277 ،276‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ممدوح زيدان‪ ،‬تقييم األداء ومواجهة األزمات‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2113 ،‬ص‪.41‬‬
‫(‪)3‬‬
‫طاهر محسن الغالبي ووائل دمحم صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (منظور منهجي متكامل)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2117 ،‬ص‪.491‬‬

‫‪126‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬مقاييس المدخالت‪ :‬هذه المقاييس تستخدم لفهم العاملين والميزانية لغرض الوصول إلى المخرجات‬
‫والنتائج المطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬مقاييس العمليات‪ :‬وهذه المقاييس تستخدم لفهم الخطوات األساسية في إنتاج المنتوج والخدمة مثال‪:‬‬
‫التكوين مقياس لعدد من الدورات التكوينية المنجزة حسب جدول الموضوع‪.‬‬
‫‪ ‬مقاييس المخرجات‪ :‬أما هذه المقاييس تستخدم لقياس المنتوج والخدمة التي توفرها المؤسسة للعمالء‬
‫مثال‪ :‬مخرجات التكوين هو عدد األفراد الذين يخضعون للتكوين‪.‬‬
‫مما سبق يتضح جليا أن المؤسسة من اجل تحقيق أهدافها العامة تهتم بأداء العمال كونهم‬
‫المسؤولين عن تنفيذ هذه العمليات والبرامج عمليا‪ ،‬ولذلك تكون مجبرة على مراقبة وفهم جميع العمليات‬
‫التي تحدث في المؤسسة لسير أفضل للعمل وجودة أكبر في المنتوج واهتمام أكبر بالعمالء ‪.‬‬
‫وتبقى اإلنتاجية الهدف األكبر الذي تسعى المؤسسات لتطويره ليكون بجودة أكبر ‪ ،‬ويعبر هذا المقياس‬
‫(‪)1‬‬
‫عن حجم الموارد وعددها في وحدة معينة وفي قيامها بعمليات اإلنتاج‪.‬‬
‫إن المؤسسات تركز على أداء عمالها لتحقيق الجودة في المنتوج ورضا العمالء ووالئهم لها‪ ،‬وذلك‬
‫بمراقبتها تسيير مختلف عمليات اإلنتاج‪ ،‬والعدد المطلوب من العمال للقيام بعملية اإلنتاج في الوحدة‬
‫الواحدة‪.‬‬

‫‪ -2-15‬خصائص مقاييس األداء‪:‬‬

‫حتى تكون مقاييس األداء موضوعية يجب أن تتسم هذه األخيرة بسمات وخصائص يمكن إيجازها‬
‫(‪)2‬‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬الصدق‪ :‬أي أن مقياس األداء يقيس ما صمم لقياسه‪ ،‬بمعنى يجب أن يتأكد أن المقياس يقيس‬
‫العناصر المراد قياسها‪.‬‬
‫‪ ‬الثبات‪ :‬أي الحصول على نفس النتائج في حالة ما إذا أعيد استخدامه في نفس الحالة‪ ،‬أي عدم تغير‬
‫النتيجة رغم تكرار عملية القياس‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على التمييز‪ :‬تعني بذلك تعريف المقاييس وشرح معنى كل منها‪ ،‬وإلى ماذا تهدف وهذا لفهمها‬
‫وعدم التداخل في معانيها‪.‬‬

‫(‪ )1‬ط اهر محسن الغالبي ووائل دمحم صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (منظور منهجي متكامل )‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.491‬‬
‫(‪ )2‬فيصل حسونة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2118 ،‬ص ص ‪.151 ،149‬‬

‫‪127‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫مما سبق يتضح أن الصدق والموضوعية من أهم الصفات التي يجب أن تتوفر من أجل قياس‬
‫األداء‪ ،‬كما ي تبين انه البد أن تتميز مقاييس أداء العمال بالثبات في النتائج في حالة العودة إليها‪ ،‬كما أن‬
‫الهدف األساسي من قياس أداء العمال هو العمل عل تنميته وتطويره للوصول إلى أعلى مستوى من‬
‫الجودة‪ ،‬الكفاءة والفعالية في األداء‪ ،‬كما يجب أن تتسم مقاييس األداء بالسهولة في استخدامها حتى‬
‫تتمكن أي مسؤول أو رئيس في العمل من العودة إليها‪.‬‬

‫‪ -3-15‬أهمية قياس األداء‪:‬‬

‫يحظى قياس األداء بأهمية كبيرة لدى المؤسسة واألفراد العاملين فيها‪ ،‬وتتضح أهمية قياس األداء‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬الترقية والنقل‪ :‬قبل ترشيح أي فرد للترقية من الضروري العودة إلى سجل التقييمات التي حصل عليها‬
‫من تمتعه‬ ‫في السنوات السابقة « فالترقية تعني تغيير وتوسيع في مسؤولياته‪ ،‬مما يتطلب التأكد‬
‫بخصائص ومؤهالت جديدة والتأكد من تمتع المرشح بالترقية بهذه المؤهالت هي العودة إلى ملف‬
‫(‪)1‬‬
‫تقييماته المتتالية لتقدير مدى تمتعه بها»‪.‬‬

‫يتبين هنا مدى مساهمة قياس أداء العمال في الرفع من قدراتهم وتشجيعهم على بذل قصارى‬
‫جهودهم للوصول إلى األفضل‪.‬‬

‫‪ ‬تقييم المشرفين والمدرين‪ :‬يساهم قياس األداء في معرفة مدى فعالية قدرات المشرفين والرؤساء في‬
‫تنمية وتطوير األفراد العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬إجراء تعديالت في الرواتب واألجور‪ :‬حيث يساهم قياس األداء في تحديد المكافآت المالية المناسبة‬
‫(‪)2‬‬
‫للعاملين واقتراح نظام لألجور والحوافز المناسبة‪.‬‬

‫استنادا إلى ما سبق يمكن القول بأن مقاييس األداء تسمح بالكشف وتبيان مستويات المشرفين‬
‫والرؤساء وقدراتهم‪ ،‬كما أن قياس أداء العاملين ومستوياتهم وقدراتهم وكفاءاتهم في أداء أعمالهم دو ار في‬
‫إجراء التعديالت على نظام األجور بما يتناسب مع قدرات كل واحد منهم‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫سعاد نائف برنوطي‪ ،‬إدارة المواد البشرية وإدارة األفراد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.378‬‬
‫مصطفى نجيب الشاويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (إدارة األفراد)‪ ،‬ط‪ ،3‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2115 ،‬ص‪.87‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫‪128‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد االحتياجات التدريبية‪ :‬حيث تض ع إدارة الموارد البشرية خطة تدريب سليمة تحتاج أن تعد قائمة‬
‫بالدورات التدريبية التي تحتاجها ومن يشارك في كل منها‪ ،‬ما نسميه بتحديد االحتياجات التدريبية وهذه‬
‫( ‪)1‬‬
‫خطوة أساسية ومهمة في إعداد برنامج تدريب سليم‪.‬‬

‫يتضح مما سبق بأن قياس أداء العاملين يعتبر وسيلة لتحديد االحتياجات التدريبية والعمل على‬
‫تنمية قدراتهم وتطويرها بما يفيد المؤسسة فيما بعد‪.‬‬

‫‪ ‬يعتبر متطلب المعرفة الشخصية واإلطالع وتقديم المشورة‪ :‬حيث تكمن أهمية قياس األداء في تشجيع‬
‫المشرفين على االحتكاك بالمرؤوسين خالل قيامهم بالقياس مما يمكنهم من معرفة شخصية‬
‫المرؤوسين‪ ،‬حيث يعتبر قياس األداء أداة لتقييم ضعف العاملين وتقديم إجراءات لتحسين أدائهم الذي‬
‫(‪)2‬‬
‫يعد حاف از لتطوير العامل ومقياس له‪.‬‬

‫على ضوء ما سبق يمكن القول بأن قياس أداء العمال يقوي التفاعالت والعالقات اإلنسانية بين‬
‫العمال والمشرفين أو الرؤساء‪ ،‬ما يعود بالفائدة على المؤسسة بغياب الصراعات وزيادة اإلنتاجية‪ ،‬كما أن‬
‫قياس أداء العمال ضروري من أجل معرفة مواطن الضعف والقوة في أداء العمال من أجل العمل على‬
‫تحسينها وتطويرها إلى ما هو أفضل‪.‬‬

‫‪ -4-15‬طرق قياس وتقييم األداء‪:‬‬

‫يعتبر قياس األداء من الخطوات الضرورية في رقابة العاملين بالمؤسسة‪ ،‬حيث تعتمد عملية قياس‬
‫وتقييم األداء على عدة طرق تتباين بين ما هو تقليدي وما هو حديث‪.‬‬

‫‪ ‬الطرق التقليدية‪ :‬يعتبر الحكم الشخصي للرؤساء على أداء العاملين أساس التقييم في الطرق التقليدية‬
‫وتتمثل هذه الطرق في‪:‬‬
‫أ‪ -‬طريقة الترتيب البسيط‪ :‬هذه الطريقة في تقييم أداء العاملين تعتبر من أقدم الطرق وأسهلها‪ ،‬حيث يتم‬
‫ترتيب األفراد العاملين محل التقييم ترتيبا تنازليا حسب كفاءتهم من األحسن إلى األسوأ‪ ،‬ومن مزايا‬
‫هذه الطريقة أنها سهلة التطبيق والتفرقة بين الكفء وغير الكفء بطريقة واضحة‪ ،‬أما عن عيوب‬

‫(‪)1‬‬
‫سعاد نائف برنوطي‪ ،‬إدارة المواد البشرية وإدارة األفراد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.381‬‬
‫(‪)2‬‬
‫مصطفى نجيب الشاويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (إدارة األفراد)‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.87‬‬

‫‪129‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫هذه الطريقة فإن القائم بالتقييم وطريقة تفكيره قد ينتج عنها نتائج غير موضوعية‪ ،‬وأيضا يصعب‬
‫( ‪)1‬‬
‫تطبيقها في حالة وجود أعداد كبيرة من العاملين‪.‬‬

‫بالرغم من سهولة هذه الطريقة إال أن القائم بعملية والتقييم غالبا ما يقع في الذاتية‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫هذا فهي طريقة ال تصلح إال مع فئة قليلة من العاملين‪.‬‬

‫ب‪ -‬طريقة المقارنة مع العاملين‪ :‬وتتم هذه الطريقة في تقييم أداء العاملين «بمقارنة كل واحد منهم‬
‫باآلخرين مقارنة زوجية‪ ،‬ويكون عدد المرات التي اختير فيها الفرد هو الرقم الذي تحدد على أساسه‬
‫(‪)2‬‬
‫الرتبة التي يمثلها بين األفراد محل التقييم»‪.‬‬

‫يستنتج أنه من أجل الوصول والتعرف على العامل األفضل في المؤسسة البد من مقارنة كل عامل‬
‫مع زمالئه اآلخرين في العمل‪.‬‬

‫ومن مزايا هذه الطريقة أنه إذا قام بعملية المقارنة أكثر من شخص فإنهم سيصلون في الغالب‬
‫إلى نفس النتائج تقريبا‪ ،‬أما عن عيوب هذه الطريقة فإنه رغم بساطتها وسهولتها إال أنه يصعب تطبيقها‬
‫في حالة إذا كان العدد كبير ويكون عدد المقارنات كبير‪ ،‬كما أنها ال تصلح ألغراض التكوين والترقية‬
‫(‪)3‬‬
‫ألنها تحدد نواقص األفراد‪.‬‬

‫من خالل هذا يتضح أن األداء يقاس من خالل المقارنة بين العاملين إال أنها كغيرها من الطرق‬
‫واألساليب األخرى ال تخلو من العيوب والنقائص التي تقلل من قيمتها‪.‬‬

‫ج‪ -‬طريقة التوزيع اإلجباري‪ :‬يقيم المقيم في هذه الطريقة بوضع مجموعة من األفراد العاملين المطلوب‬
‫تقييمهم في مجموعات مختلفة حسب درجة ومستوى التقييم‪ ،‬وعادة ما يتم تقييم األفراد ووضعهم في فئات‬
‫(‪)4‬‬
‫ضعيف‪ ،‬متوسط‪ ،‬جيد‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫توفيق دمحم عبد المحسن‪ ،‬تقييم األداء (مدخل جديد لعالم جديد)‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،1999 ،‬ص‪.61‬‬
‫(‪)2‬‬
‫توفيق دمحم عبد المحسن‪ ،‬تقييم األداء (مدخل جديد لعالم جديد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.61‬‬
‫(‪)3‬‬
‫مهدي حسن زويلف‪ ،‬أحمد قطامين‪ ،‬الرقابة اإلدارية (مدخل كمي)‪ ،‬دار حنين‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1995 ،‬ص ‪.374‬‬
‫فايز الزغبي‪ ،‬الرقابة اإلدارية في منشآت األعمال (طرق وأساليب سياسات إستراتيجية)‪ ،‬دار الهالل‪،‬عمان‪ ،‬األردن‪،1991 ،‬‬ ‫( ‪)4‬‬

‫ص‪.221‬‬

‫‪130‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫بمعنى أن هذه الطريقة تقيم األفراد على أساس درجة ومستوى التقييم‪ ،‬ومن مزايا هذه الطريقة‬
‫سهولة عملية تقييم األداء‪ ،‬سرعة التقييم‪ ،‬ال يبدل المقيم جهدا أو وقتا كبيرين في التقييم‪ ،‬أما عن عيوب‬
‫هذه الطريقة ف تتمثل في نقص الموضوعية‪ ،‬نتائج التقييم عامة وغير تفصيلية‪ ،‬نتائج التقييم حسب هذه‬
‫الطريقة ال توضح نقاط الضعف والقوة في أداء العاملين‪ ،‬صعوبة استخدام هذه الطريقة عندما يكون عدد‬
‫(‪)1‬‬
‫المقيمين كبير‪.‬‬

‫بمعنى أن هذه الطريقة تعتمد على تصنيف العاملين إلى فئات حسب مستوى التقييم ما يساعد‬
‫على اختصار الوقت والجهد في التقييم لكن هذه الطريقة ال تصلح إذا كان عدد العاملين كبير‪.‬‬

‫د‪ -‬طريقة التدرج‪ :‬تقوم هذه الطريقة على تصنيف األفراد العاملين إذ يمثل تصنيف درجة معينة لألداء‪،‬‬
‫فقد تكون هناك ثالث تصنيفات لألداء كاآلتي‪ :‬المرضي‪ ،‬غير المرضي‪ ،‬األداء المتميز‪ ،‬ومن مزايا‬
‫ه ذه الطريقة أنها تعتمد على الدقة في تحديد الصفات والخصائص المرتبطة باألداء الفعال‪ ،‬كما‬
‫ت ستخدم في حالة وجود أعداد كبيرة وصغيرة‪ ،‬أما عن عيوب هذه الطريقة أنها ال ترتبط بسلوك‬
‫األفراد‪ ،‬وأنه يصعب على الفرد تغيير سلوكه للحصول على تقييم عال‪ ،‬كما يصعب تصميم برامج‬
‫(‪)2‬‬
‫تكوينية لألفراد العاملين‪.‬‬

‫هذه الطريقة ال تختلف كثي ار عن الطرق السابقة فهي تعتمد على تصنيف العاملين حسب درجة‬
‫أدائهم ما يجعلها دقيقة في معرفة األداء الفعال‪ ،‬وهي تصلح في كلتا الحالتين في حالة ما إذا كان عدد‬
‫العاملين كبي ار أو صغي ار‪ ،‬لكن هذه الطريقة تفتقد إلى الموضوعية‪.‬‬

‫ه‪ -‬طريقة قوائم المراجعة‪ :‬في هذه الطريقة يقوم المقيم باألثير على قوائم األوصاف السلوكية التي‬
‫تحددها إدارة األفراد أو األقسام وذلك بالتأشير على الصفة التي تصف أداء العاملين بنعم أو ال‪،‬‬
‫وعند إتمامها (قوائم المراجعة) يرجعها إلى إدارة األفراد لتحليله وتحديد الدرجات لكل عامل في القائمة‬
‫حسب درجة أهميتها‪ ،‬وتعود القائمة ليكون التقييم النهائي إلى المشرف المباشر لمناقشتها مع‬

‫(‪ )1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة(بعد إستراتيجي)‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ص‪.418 ،417‬‬
‫(‪)2‬‬
‫علي دمحم ربابعة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.92 -91‬‬

‫‪131‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫العاملين‪ ،‬ومن مزايا هذه الطريقة أنها تقلل من التحيزات الشخصية‪ ،‬أما عن عيوبها فإن تكلفتها‬
‫(‪)1‬‬
‫عالية حيث يتطلب من المؤسسة إعداد قوائم بقدر ما يوجد لديها من تصنيفات وأعمال‪.‬‬

‫هذا يعني أن المقيم خالل إتباعه الطريقة يعتمد على القوائم التي تصممها إدارة األفراد ما يمنحها‬
‫الموضوعية ويبعدها عن الذاتية إال أنها مكلفة‪.‬‬

‫‪ ‬الطرق الحديثة‪ :‬إن تقييم األفراد ال يعتمد على الطرق التقليدية فقط‪ ،‬بل هناك طرق أخرى حديثة‬
‫تتماشى مع التطورات الحاصلة ومن هذه الطرق نجد‪:‬‬
‫أ‪-‬مقياس التدرج على أساس سلوكي‪ :‬يرتكز هذا المقاس على تحديد وتصميم أعمدة لكل صفة وسلوك‬
‫نابع من واقع العمل الفعلي‪ ،‬ويتم تقييم الفرد بناءا على الصفات التي يمتلكها وسلوكه المتوقع في‬
‫العمل‪ ،‬بحيث تكون هذه الصفات والسلوكيات المرتبطة بمتطلبات العمل‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك فإنه يتم‬
‫توضيح وتفسير المستويات المختلفة للسلوك ودرجة فاعليته‪ ،‬ومن مزايا هذه الطريقة أنها تقلل من‬
‫األخطاء المترتبة عن عملية التقييم‪ ،‬نقاط الضعف وفي تحديد احتياجات التكوينية للعاملين‪ ،‬أما عن‬
‫(‪)2‬‬
‫عيوبها فتتمثل في ارتفاع تكلفتها والوقت والجهد في تطوير هذا المقياس وتنفيذه‪.‬‬

‫وهذا يعني أن هذه الطريقة ترتكز تقييم السلوك الفعلي للعاملين في العمل وصفته وتوضيح وتقدير‬
‫مستوى أدائه‪ ،‬حيث أن هذه الطريقة تجنب المقيمين ارتكاب األخطاء وتمكنهم من تحديد احتياجات‬
‫التكوين‪ ،‬إال أنها تحتاج إلى الوقت والجهد والمال مما يجعل استخدامها من قبل المؤسسات قليل‪.‬‬

‫ب‪ -‬طريقة مقياس المالحظات السلوكية‪ :‬تم وضع هذا المقياس للقضاء على عيوب طريقة التدرج‬
‫على أساس سلوكي‪ ،‬وبموجب هذه الطريقة يتم تحديد األبعاد السلوكية المتوقعة لألداء ‪ ،‬كما في‬
‫الطريقة السابقة‪ ،‬إال أن المقيم هنا ي قوم بمالحظة سلوك األفراد العاملين ويرتبهم ثم يجمع الدرجات‬
‫التي يحصل عليها األفراد العاملين لكل بعد من أبعاد العمل الذي يحتوي على مواقف متعددة ‪،‬ومن‬
‫مميزات هذه الطريقة أنها ترتكز على السلوك المالحظ‪ ،‬أي يقوم المقيم بمراقبة ومتابعة األفراد‬

‫(‪)1‬‬
‫سهيلة دمحم عباس وعلي حسين علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.254‬‬
‫(‪)2‬‬
‫سهيلة دمحم عباس وعلي حسين علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.259 ،258‬‬

‫‪132‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫العاملين على خالف الطريقة السابقة التي يركز المقيم في عملية التقييم بتوقعه ومعرفته لسلوك‬
‫(‪)1‬‬
‫األفراد العاملين‪.‬‬

‫هذه الطريقة ال تختلف عن طريقة التدرج على أساس سلوكي ولكن ما يميزها عنهاأنها تعتمد على‬
‫مالحظة السلوك عن قرب ما يجعلها تتميز عن الطرق األخرى‪.‬‬

‫ج‪ -‬طريقة مراكز التقييم‪ :‬تهدف هذه الطريقة إلى قياس مهارات وصفات معينة مثل‪ :‬التخطيطـ‪ ،‬التنظيم‬
‫والعالقات اإلنسانية بتحديد مقاييس معينة لهذه الخصائص على الرغم من صعوبة ذلك‪ ،‬وتستخدم‬
‫هذه الطريقة لتقييم مدراء مختلف المستويات اإلدارية مثل األفراد المرشحين للترقية في اإلدارة العليا‪،‬‬
‫من مزايا هذه الطريقة أنها توفر مقياس موضوعي ألداء األفراد للمهام اإلدارية‪ ،‬كما أنها توفر‬
‫معلومات صحيحة فيما يخص نواحي القوة والضعف لدى األفراد‪ ،‬كما تعتمد على الصالحية والقبول‬
‫من طرف المديرين والعاملين‪ ،‬أما عن عيوب هذه الطريقة فتكلفتها تكون عالية‪ ،‬عدم إمكانية‬
‫(‪)2‬‬
‫استخدامها في جميع المستويات اإلدارية‪.‬‬

‫يتضح لنا من خالل هذا أن هذه الطريقة من التقييم تخص المدراء فقط‪ ،‬وال تعمم على جميع‬
‫المستويات اإلدارية‪.‬‬

‫د‪ -‬طريقة اإلدارة باألهداف‪ :‬وهذه الطريقة تمر عبر تحديد األهداف والنتائج التي تطلب تحقيقها ويتم‬
‫قياس األداء وتقييمه على أساسها‪ ،‬وذلك باالتفاق مع الرئيس والعامل‪ ،‬أما أثناء التنفيذ فيقوم الرئيس‬
‫بمساعدة عامليه في تحقيق األهداف‪ ،‬في نهاية المدة المتفق عليها يتم تقييم النتائج التي تحققت‬
‫(‪)3‬‬
‫مقارنة بما تم تحقيقه‪.‬‬

‫يستنتج أن الهدف األساسي من هذه الطريقة هو تقوية الروابط بين الرئيس والعاملين وزيادة تحفيز‬
‫األفراد على العمل‪.‬‬

‫(‪)1‬علي دمحم ربابعة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.96‬‬

‫(‪)2‬‬
‫حمداوي وسيلة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر لجامعة قالمة ‪ ،‬الجزائر‪ ،2114 ،‬ص‪.99‬‬
‫(‪)3‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬االختبارات واستخدامها في إدارة الموارد البشرية واألفراد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.378‬‬

‫‪133‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫ومن أهم المقومات األساسية لإلدارة باألهداف في مجال تقييم األداء المشاركة بين الرئيس والعاملين‬
‫في وضع مهام ومجاالت مسؤولية عمل الفرد وموافقة الرئيس والعاملين على معايير تقييم األداء‪ ،‬ويلعب‬
‫(‪)1‬‬
‫المشرف دو ار إيجابيا في ظل اإلدارة باألهداف بمساعدته لعامليه وتحقيق األهداف الموضوعة‪.‬‬

‫يستنتج أن اإلدارة باألهداف تحرص على مشاركة العاملين في وضع أهدافها‪.‬‬

‫ومن مزايا هذه الطريقة هي أنها تعتمد على األداء الفعلي والمحدد بشكل كمي‪ ،‬كما أن األفراد‬
‫يتعرفون على ما هو مطلوب منهم وما هي إمكاناتهم‪ ،‬كما أن عملية التخطيط و التنسيق في األهداف‬
‫تكون سهلة أما عن عيوب هذه الطريقة صعوبة مقارنة مستوى أداء األفراد وصعوبة تطبيقها في الواقع‬
‫(‪)2‬‬
‫العملي‪ ،‬ألنها تتطلب مهارات إدارية عالية لتحديد األهداف‪.‬‬

‫مما سبق يمكن القول أن هذه الطريقة تسعى إلى بناء روابط التعاون والتشارك فيما بين اإلدارة‬
‫واألفراد على وضع وتطوير األهداف المراد تحقيقها ولكن هذه الطريقة غالبا ما تطبق على أرض الواقع‪.‬‬

‫‪-16‬صعوبات األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يعتبر األداء الوظيفي عنصر ضروري وأساس جوهري في أي وظيفة وفي أي منظمة‪ ،‬وفي أي‬
‫مجال ولكنه بسبب الظروف المحيطة أو اإلدارة فإنه يعاني من مشاكل تؤثر على سير العمل وبالتالي‬
‫(‪)3‬‬
‫عدم تحقيق األهداف المخططة ومن أبرز هذه المشاكل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬وجود بيئة عمل تفتقد إلى أولويات العمل‪ ،‬اآلالت والمعدات وتنظيم الوقت‪ ،‬وجداول العمل‪ ،‬كل هذا‬
‫يصعب األداء الوظيفي ويكون العمل في ظل الظروف شبه مستحيل‪.‬‬
‫‪ ‬عجم شعور العاملين بأن عملهم تم التعرف عليه واالعتراف به وبأهميته وتقديره ماديا ومعنويا‪.‬‬
‫‪ ‬عدم االهتمام بعملية التخطيط واإلعداد الجيد لعملية األداء‪.‬‬
‫‪ ‬عدم القدرة على مواجهة المرؤوسين بنتائج التقييم ‪-‬تقييم األداء‪.-‬‬
‫‪ ‬ضعف وسطحية العديد من مقابالت تقييم األداء التي تتم مع الرؤساء‪.‬‬
‫‪ ‬تعارض الرغبات ومتطلبات الفرد والمنظمة من شأنها التأثير على أداء العمال‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫جمال الدين دمحم المرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.434‬‬
‫(‪)2‬علي دمحم ربابعة‪ ،‬إدارة المواد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.97‬‬
‫(‪ )3‬زهير ثابت‪ ،‬سلسلة الدليل العلمي لمدير القرن ‪ ، 21‬كيف تقيم أداء الشركات والعاملين‪ ،‬دار قباء للنشر‪ ،2111 ،‬ص‪.215‬‬

‫‪134‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ‬غياب عنصر التدريب والتطوير من شأنه التأثير سلبا على أداء العمال ويجعله غير متوازي‪.‬‬
‫‪ ‬انعدام الشعور بالوالء واالنتماء وروح الجماعة وعدم االرتياح بالمؤسسة يؤثر على أداء العمال مما‬
‫يؤدي إلى انتشار الضجر والملل واختالف األعذار للتغيب وتغيير العمل في أول فرصة تسمح بصفة‬
‫أخرى عدم توفر عوامل االستقرار في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تداخل وتشابك وعدم وضوح الوظائف يؤدي إلى بروز إصطدامات وصراعات بين العمال مما يؤثر‬
‫على أداء العمال‪ ،‬باإلضافة إلى عدم فهم كل فرد لوظيفته المكلف بإنجازها‪.‬‬
‫‪ ‬أنظمة التحفيز كالترقية والنقل واألجور‪ ،‬فإذا كانت تتم بطريقة غير عادلة وغير واضحة تنعكس على‬
‫أداء العمال وقد تصل أحيانا إلى االستقالة وترك العمل‪.‬‬

‫‪-17‬الحلول المقترحة من أجل تفعيل األداء الوظيفي‪:‬‬

‫هناك عدة حلول من أجل مواجهة جل المشاكل التي تواجه العمال أثناء تأديتهم لعملهم‪ ،‬وتتمثل‬
‫(‪)1‬‬
‫هذه الحلول فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تحسين الظروف بمختلف أنواعها داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين الحوافز والمكافآت للعمال من أجل بدل جهود أكبر‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين العالقة بين الرئيس والمرؤوسين والعمال حتى يكون هناك مجال للتفاهم‪.‬‬
‫‪ ‬وضع مشروع عمل للنظام تقيم األداء موضع التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال الفعال داخل المؤسسة بين العمال‪.‬‬
‫‪ ‬توفير المناخ المناسب في العمل الذي يسمح للعمال بالشعور بالراحة والطمأنينة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع خطط لتحسين أداء العمال‪.‬‬
‫‪ ‬وضع مجلة خاصة تصنف ظروف ومستويات أداء العمال‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ومن بين الحلول المقترحة أيضا نجد‪:‬‬
‫‪ ‬التحليل الدقيق للعمل الذي يرتبط بكفاءة األداء أي يتم جزئيات العمل المنجز ‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على التغذية العكسية عند إجراء عملية قياس األداء‪ ،‬إذ أن هذه التغذية تعتبر محفز رئيسي في‬
‫أغلب األحيان‪.‬‬

‫زهير ثابت‪ ،‬سلسلة الدليل العلمي لمدير القرن ‪ ، 21‬كيف تقيم أداء الشركات والعاملين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.216 ،215‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫(‪ )2‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ( منظور منهجي متكامل)‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.57‬‬

‫‪135‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫إن األداء من أهم أبرز األهداف التي تسعى كل مؤسسة إلى تحسينها‪ ،‬وتطويرها عن طريق تحديد‬
‫المعايير التي يمكن االعتماد عليها في قياسه من خالل تقييم أداء العاملين الذي يقصد به الحكم على‬
‫مدى نجاحهم ومستوى كفاءتهم وذلك حسب خطوات متعددة‪ ،‬وكذلك لألهمية التي يكتسبها تقييم األداء في‬
‫المؤسسات والذي يعطي نوع من الموضوعية لهذه العملية من أجل الحكم على أداء األفراد بالفاعلية التي‬
‫تؤثر في بيئة العمل والتي تتحكم في أداء العاملين‪.‬‬

‫‪136‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬اإلجراءات المنهجية‬
‫للدراسة‬
‫الفصل الخامس‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة‪.‬‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫‪ -1‬مجاالت الدراسة‪.‬‬
‫‪ -2‬فروض الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3‬مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ -4‬عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ -5‬منهج المستخدم في الدراسة‪.‬‬
‫‪ -6‬أدوات جمع البيانات‪.‬‬
‫‪ -7‬أساليب معالجة وتحليل البيانات ‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪.‬تمهيد‪:‬‬
‫إن الدراسة السوسيولوجية المتكاملة مبنية على ضرورة تحقيق الربط والترابط بين المعالجة النظرية‬
‫والميدانية لموضوع الدراسة‪ ،‬وذلك باعتماد إجراءات معينة تتماشى وطبيعة موضوع الدراسة وأهدافه وكذا‬
‫الواقع الذي توجد فيه الظاهرة المدروسة‪.‬‬
‫وسيتم في هذا الفصل تناول مختلف اإلجراءات المنهجية التي من خاللها يمكن أن نتعامل مع‬
‫الجانب الميداني لهذه الدراسة‪ ،‬ولقد تم اختيار الوحدة الرئيسية للحماية المدنية بجيجل إلجراء الدراسة‬
‫الميدانية‪ ،‬وسيتم التطرق في هذا الفصل إلى تحديد مجاالت الدراسة والفرضيات والمنهج المالئم لها‪،‬‬
‫باإلضافة إلى الكشف عن األدوات المنهجية والوسائل المساعدة في جمع المعلومات قصد تحضيرها‬
‫للدراسة والتحليل والتفسير‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪138‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ -1‬مجاالت الدراسة‪:‬‬
‫يعد مجال الدراسة نقطة أساسية في البحث االجتماعي وذلك لما يكتسبه من أهمية أثناء الدراسة‬
‫الميدانية‪ ،‬حيث يجمع كل المشتغلون بمناهج البحث االجتماعي أن لكل دراسة ‪ 33‬مجاالت رئيسية هي‪:‬‬
‫المجال المكاني والمجال البشري‪ ،‬والمجال الزمني‪.‬‬

‫‪-1-1‬المجال المكاني‪:‬‬
‫أجريت هذه الدراسة في الوحدة الرئيسية للحماية المدنية بجيجل‪ ،‬والتي سوف يتم عرض وتقديم‬
‫أهم المعلومات عن نشأة هذه الوحدة والمهام المنوطة بها‪ ،‬وكذا األهداف التي تسعى إليها‪.‬‬
‫‪ -1-1-1‬تعريف الحماية المدنية‪:‬‬
‫مرفق عمومي مكلف بحماية األشخاص والممتلكات موضوعة تحت وصاية و ازرة الداخلية‬
‫والجماعات المحلية‪ ،‬حيث طبيعة مهامها تتطور باستمرار لمسايرة التطورات التكنولوجية والنمو‬
‫الديموغرافي في الوطن‪ ،‬تتميز بتنظيم إداري(تقني وعملي) لضمان التكفل الخاص بالمهمة اإلنسانية‬
‫المنوطة بها‪.‬‬
‫‪ -2-1-1‬التعريف بالوحدة الرئيسية للحماية المدنية لوالية جيجل‪:‬‬
‫تم وضع حجر األساس لبناء الوحدة الرئيسية للحماية المدنية لوالية جيجل سنة ‪ ،1777‬وبدأ‬
‫العمل فيها فعليا سنة ‪ ،1711‬وهي ناتجة لمديرية الحماية المدنية لوالية جيجل‪.‬‬
‫يتمثل نشاطها في التدخل لحماية األشخاص والممتلكات من أي خطر من شانه تهديد سالمتهم‪.‬‬
‫ومهمة الوحدة الرئيسية تكون‪:‬‬
‫‪ ‬عند النداء األول تدافع عن قطاع الوحدة‪.‬‬
‫‪ ‬عند النداء الثاني تدافع على تراب الوالية(اإلمداد)‪.‬‬
‫‪ -3-1-1‬موقع الوحدة الرئيسية ومساحتها‪:‬‬
‫تقع الوحدة الرئيسية للحماية المدنية بعاصمة الوالية‪ ،‬في أوالد عيسى‪ ،‬شارع "شايب الدراع عبد‬
‫الكريم"‪ ،‬تتربع على مساحة قدرها‪ 27233‬متر مربع(أي ‪ 2‬هكتار و‪ 7233‬متر مربع)‪.‬‬
‫يحدها من الشمال '' بوساعة عبد الرحمان'' ويحدها من الشرق ''جامعة جيجل'' ومن الغرب '' شارع‬
‫مخلوف دمحم البشير''‪.‬‬
‫هذا الموقع اإلستراتيجي مكنها من التعاون مع مختلف الوحدات الثانوية والقاعدية والمراكز المتقدمة‬
‫لتحقيق أهدافها المتمثلة في الحد من األخطار الكبرى عبر إقليم الوالية‪ ،‬وإنقاذ وإسعاف األشخاص‬

‫‪139‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫والحفاظ على الممتلكات وخاصة الثروة الغابية التي تتمتع بها الوالية من جهة وتقديم الدعم والمساعدة‬
‫لمختلف الوحدات الثانوية عبر الوالية حيث تقوم بتزويدها باإلمداد في حال احتاجت لذلك‪.‬‬
‫وتشمل الوحدة الرئيسية للحماية المدنية بوالية جيجل على‪:‬‬
‫‪ ‬مركز تنسيق العمليات‪ :‬يقوم بتسيير وضمان خروج اإلسعافات على مستوى جميع الوحدات ولديه‬
‫اتصال مباشر مع مديرية تنظيم وتنسيق اإلسعافات‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب التكوين المتواصل‪ :‬اإلشراف على التكوين المتواصل لألعوان على مستوى الوحدة‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب العتاد‪ :‬اإلشراف على كل العتاد الموجود بالوحدة بما فيها مركبات التدخل‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب ضابط منسق العمليات‪ :‬اإلشراف على جانب التدخالت المنجزة خارج الوحدة‪ ،‬اإلسعاف‪،‬‬
‫اإلنقاذ‪.‬‬
‫‪ -4-1-1‬العتاد التابع للوحدة الرئيسة‪:‬‬
‫تحتوي الوحدة الرئيسية على المرافق اآلتية‪:‬‬
‫ملعب كرة القدم‪ ،‬ملعب كرة اليد‪ ،‬قاعة الرياضة‪ ،‬القاعة المتخصصة لرفع األثقال‪ ،‬مطبخ‪ ،‬حظيرة السيارات‬
‫الخاصة‪ ،‬حظيرة سيارات وشاحنات التدخل‪ ،‬مكتبة‪ ،‬قاعة االجتماعات‪ ،‬قاعة بيداغوجية للدراسة والتكوين‪،‬‬
‫مراقد خاصة باألعوان‪ ،‬مراقد خاصة بالضباط‪ ،‬نادي لألعوان ونادي للضباط‪ ،‬وجناح خاص بإدارة‬
‫الوحدة‪.‬‬
‫ومن ناحية العتاد نرى أن الوحدة الرئيسة مدعمة مركبات حديثة وعصرية وبمواصفات عالمية‪،‬‬
‫والجدول اآلتي يوضح ذلك‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 11‬يوضح عتاد الوحدة الرئيسية للحماية المدنية ‪.‬‬
‫‪C R M VOIVO‬‬ ‫‪VL‬‬ ‫‪CTM‬‬ ‫‪CTP‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪BE‬‬ ‫‪ECH CCFM CTE CCI FPT+VSR‬‬ ‫إ‬ ‫إ س‬ ‫‪ G.E MTP‬س‬

‫‪MECA‬‬ ‫صحية‬ ‫طبية‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫المصدر‪ :‬الوحدة الرئيسية للحماية المدنية لوالية جيجل‪.‬‬

‫‪140‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫العتاد المتوفر‪:‬‬
‫سيارات اإلسعاف وشاحنات التدخل (شاحنات إخماد الحرائق بمختلف أنواعها)‪ ،‬شاحنات ذات‬
‫مهام معينة مثل‪ :‬السلم الميكانيكي وشاحنات الجذب مع توفير عتاد فردي خاص للحماية والتدخل أجهزة‬
‫التنفس‪ ،‬باإلضافة إلى معدات مختلفة مثل‪ :‬المولدات الكهربائية و الخيام ومضخات المياه والزوارق‪.‬‬
‫‪ -5-1-1‬نظام العمل‪:‬‬
‫يتم العمل في الوحدة الرئيسية لوالية جيجل وفق نظامين‪:‬‬
‫النظام األول‪ :‬نظام ‪ 1‬ساعات في اليوم مع دوام يستمر ل‪ 5‬أيام في األسبوع أما أيام الراحة فهي يوم‬
‫الجمعة والسبت إضاف ة إلى أيام األعياد الوطنية والدينية‪ ،‬لكن يمكن أن يتم استدعاؤهم للعمل في حالة‬
‫وقوع الكوارث والحاالت الطارئة‪ ،‬ألن هؤالء العاملين يعملون على مستوى اإلدارة وهم عبارة عن أفراد من‬
‫الحماية المدنية تم توظيفهم في اإلدارة مع مراعاة اختصاصاتهم‪.‬‬
‫النظام الثاني‪ :‬نظام ‪ 24‬ساعة وهو خاص بأفراد الحماية العاملين ضمن مجموعات أو فصائل التدخل‬
‫حيث تضم الوحدة الرئيسية لوالية جيجل ثالث مجموعات تدخل حيث تعمل كل مجموعة ‪ 24‬ساعة‬
‫وترتاح‪ 41‬ساعة حيث يتم التناوب بين المجموعات‪ ،‬لكن في بعض الحاالت الخاصة فإن المجموعات‬
‫كلها تعمل في نفس الوقت وذلك حسب ما تقتضيه الظروف‪.‬‬
‫كما أن أفراد العاملين ضمن هذه الفصائل ال يحصلون على العطل أيام األعياد الوطنية والدينية‬
‫ولكن يحق لكل فرد الحصول على عطلة لمدة شهر باإلضافة إلى العطل المرضية‪.‬‬
‫‪ -2-1‬المجال البشري‪:‬‬
‫يتمثل المجال البشري في العدد الكلي لمجتمع الدراسة‪ ،‬حيث تحتوي الوحدة الرئيسية للحماية‬
‫المدنية لوالية جيجل على تعداد إجمالي يقدر ب‪ 215 :‬مستخدم‪ ( .‬الملحق رقم ‪.) 31‬‬

‫‪141‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :12‬يوضح تعداد الوحدة الرئيسية للحماية المدنية لوالية جيجل‪.‬‬
‫العدد‬ ‫الرتبة‬
‫مقدم (قائد الوحدة) ‪1‬‬
‫‪24‬‬ ‫ضابط‬
‫‪4‬‬ ‫أطباء‬
‫‪36‬‬ ‫صف الضباط‬
‫‪153‬‬ ‫األعوان‬
‫‪215‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬الوحدة الرئيسية للحماية المدنية لوالية جيجل‪.‬‬
‫ومنه‪:‬‬
‫المفردات‬ ‫الطبقة‬
‫‪27‬‬ ‫ضباط‬
‫‪36‬‬ ‫صف الضباط‬
‫‪153‬‬ ‫أعوان‬
‫‪215‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‪.‬‬
‫‪ -3-1‬المجال الزمني‪:‬‬

‫ويقصد به المدة الزمنية التي استغرقتها الدراسة بشقيها النظري والميداني الذي كان بالوحدة‬
‫الرئيسية للحماية المدنية‪.‬‬

‫‪ -1-3-1‬الجانب النظري‪:‬‬

‫وفيه اعتمد على جمع المادة العلمية النظرية من خالل الكتب والمجالت والبحوث االجتماعية‪،‬‬
‫باإلضافة إلى شبكة األنثرنت بهدف اإلحاطة النظرية بالموضوع وتكوين فكرة عن موضوع البحث قبل‬
‫الدراسة الميدانية‪ ،‬وقد استمر ذلك من ‪ 17‬أكتوبر ‪ 2323‬إلى غاية نهاية مارس‪.2321‬‬

‫‪ -2-3-1‬الجانب الميداني‪:‬‬

‫قمنا باختيار المكان المناسب إلجراء وتطبيق الدراسة وهي مقر الوحدة الرئيسية للحماية المدنية‬
‫لوالية جيجل وتم تقسيمها إلى مرحلتين وهما‪:‬‬

‫‪142‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫أ‪ -‬المرحلة األولى‪:‬‬

‫كانت بشكل زيارة استطالعية لميدان البحث‪ ،‬وذلك بعد طلب تسهيالت من إدارة علم االجتماع‬
‫بقطب تاسوست‪ ،‬وكان الهدف منها هو االتصال بإدارة الوحدة للتعريف بموضوع الدراسة والمتمثل في‪:‬‬
‫عالقة أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي للعمال‪ ،‬وقد تمت الموافقة على إجراء البحث الميداني من مديرية‬
‫الحماية المدنية بتاريخ ‪ 37‬أفريل ‪ (،2321‬أنظر الملحق رقم ‪ .)32‬وقد تزامنت البداية األولى للجانب‬
‫الميداني مع االنتهاء من الجانب النظري‪ ،‬وفي يوم ‪ 31‬أفريل ‪ ،2321‬كان التوجه إلى مكتب التكوين‬
‫المتواجد بالمديرية الذي قام باالستقبال وبدوره قام بتوجيهي إلى الوحدة الرئيسية للحماية المدنية يوم ‪11‬‬
‫أفريل ‪ ،2321‬على الساعة ‪ ،11:33‬فتوجهت إلى أمانة المركز ثم إلى رئيس مكتب التكوين المتواصل‪،‬‬
‫وشرح لي عن نظام العمل المعمول به في الوحدة‪ ،‬وقدم لي المخطط التنظيمي للمديرية ( أنظر الملحق‬
‫رقم ‪ ،) 33‬ومخطط تدفق االتصال ( المعلومات ) ( أنظر الملحق ‪ ،) 34‬وتوزيع العمال وتقسيمهم( أنظر‬
‫الجدول رقم‪ ،) 32‬وأيضا مخطط توزيع وحدات الحماية المدنية لوالية جيجل ( أنظر الملحق رقم ‪،) 35‬‬
‫وصورة تحمل شعار الحماية المدنية ( أنظر الملحق رقم ‪ ،) 36‬وكذلك معلومات خاصة بالوحدة الرئيسية‬
‫ويوم تأسيسها‪.‬‬
‫ب‪ -‬المرحلة الثانية‪:‬‬
‫كانت بداية هذه المرحلة بتاريخ ‪ 12‬أفريل ‪ ،2321‬أين تم استخراج ‪ 43‬استمارة على الساعة‬
‫‪ ،13:31‬ثم قمت بالتوجه إلى مكتب التكوين المتواصل‪ ،‬فقام رئيس المكتب باالتصال بعون حماية ألجل‬
‫مساعدتي على توزيع االستمارات الذي توجه معي إلى مكتب ضابط منسق العمليات وهو بدوره قام‬
‫بتوجيهي إلى مركز التنسيق العملي ‪ ،cco‬حيث قام رئيس المركز بشرح نظام العمل وكيفية تحويل‬
‫المكالمات إلى إسعافات وبالتالي تصبح معلومة ونوع الهواتف المتواجدة في المكتب والتي يتلقون من‬
‫خاللها مختلف المكالمات‪ ،‬وتعتبر هذه الوحدة الرئيسية كما شرح لي رئيس مركز التنسيق العملي ‪،cco‬‬
‫أنها عصبة الحماية المدنية‪ ،‬فهي وحدة تدخل ودعم‪ ،‬وأيضا شرح كيفية تعرف أعوان الحماية على نوع‬
‫التدخل من خالل صفارات اإلنذار المختلفة‪ 34 ،‬صفارات متتالية وقصيرة المدة تخرج سيارة اإلسعاف‪،‬‬
‫وبعد ذلك قمت بالتجول في الوحدة والتعرف على مختلف المرافق والعتاد المتوفر‪ ،‬وقمت بطرح أسئلة‬
‫المقابلة على بعض األعوان‪ ،‬وفي يوم ‪ 13‬أفريل ‪ ،2321‬على الساعة ‪ 12:15‬قمت باسترجاع‬
‫االستمارات الموزعة بعد ملئها من قبل األعوان ثم قمت بمغادرة المركز أين تم االنطالق بعد ذلك في‬
‫عملية تفريغها والتي انتهت في ‪ 21‬أفريل ‪.2321‬‬

‫‪143‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ -2‬فروض الدراسة‪:‬‬
‫تعتبر الفروض من أهم العناصر في البحث العلمي‪ ،‬فهي تساعد الباحث على اتخاذ االتجاه‬
‫الصحيح في دراسة الظاهرة واإلجابة على تساؤالت إشكالية البحث‪ ،‬كما أنها تعتبر همزة وصل بين جانبي‬
‫البحث‪ ،‬ولكي تحقق الفروض غايتها البد من اختبارها بشكل علمي دقيق‪ ،‬ألن صحة هذه الفرضيات‬
‫تؤدي إلى صحة الدراسة ككل‪.‬‬
‫ويعرف موريس أنجرس الفرضيات على أنها‪« :‬قضية تحمل خب ار يتعلق بعناصر واقعية وتصورية‬
‫وهذا التخمين يتضمن عالقة أو عنصر لم يثبت عنه شيء بعد ولكن يستحق البحث واالستقصاء أو هي‬
‫(‪)1‬‬
‫أي أنها تقدم عالقة ارتباط بين ظواهر ومتغيرات عديدة تتطلب القابلية‬ ‫إجابة مقترحة لسؤال بحث »‪.‬‬
‫للفحص والتحقيق تكون علمية وموضوع بحث هذه الدراسة ينطلق من فرضية عامة مفادها‪ :‬أخالقيات‬
‫المهنة لها عالقة وطيدة باألداء الوظيفي للعمال‪.‬‬
‫و لما كان لكل بحث علمي متغيرات فإن لهذا البحث متغيرين اثنين هما‪:‬‬
‫‪ ‬المتغير المستقل‪ :‬أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ ‬المتغير التابع‪ :‬األداء الوظيفي‪.‬‬
‫ولتسهيل دراسة الفرضية الرئيسية يتطلب األمر صياغة فرضيات فرعية مشتقة من هذه الفرضية‬
‫الرئيسية وهذه الفرضيات هي‪:‬‬

‫الفرضية الفرعية األولى‪ :‬القيم التنظيمية تساهم في تثمين الجهد المبذول‪.‬‬

‫وسعيا للتحقق من صدقها يتم تناولها من خالل مؤشرات هي‪:‬‬

‫‪ ‬مؤشرات القيم التنظيمية‪:‬‬
‫‪ ‬التعاون الجماعي‪.‬‬
‫‪ ‬النزاهة في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬صدق المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات الجهد المبذول‪:‬‬
‫‪ ‬سرعة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬إتقان العمل‪.‬‬

‫(‪ )1‬موريس أنجرس‪ ،‬منهجية البحث العلمي في العلوم االجتماعية‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.151‬‬

‫‪144‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ ‬الكفاءة‪.‬‬
‫‪ ‬التجاذب‪:‬‬
‫‪ ‬التعاون الجماعي ‪................‬سرعة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬النزاهة في العمل ‪................‬إتقان العمل‪.‬‬
‫‪ ‬صدق المعلومات ‪ ..............‬الكفاءة‪.‬‬
‫‪ ‬الترابط‪:‬‬
‫‪ ‬التعاون الجماعي يؤدي إلى سرعة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬النزاهة في العمل تساهم في إتقان العمل‪.‬‬
‫‪ ‬صدق المعلومات يؤدي إلى الكفاءة‪.‬‬

‫‪ ‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬اإل لتزام المهني يؤدي إلى المواظبة في العمل‪.‬‬

‫ويتم اختبار هذه الفرضية في الواقع من خالل المؤشرات اآلتية‪:‬‬

‫‪ ‬مؤشرات اإللتزام المهني‪:‬‬
‫‪ ‬الوالء للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة في الثواب و العقاب‪.‬‬
‫‪ ‬السر المهني‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات المواظبة في العمل‪:‬‬
‫‪ ‬التحكم في األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬حسن التسيير‪.‬‬
‫‪ ‬التجاذب‪:‬‬
‫‪ ‬الوالء للمؤسسة‪......................‬التحكم في األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة في الثواب والعقاب‪ ..........‬تقديم الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬السر المهني‪........................‬حسن التسيير‪.‬‬
‫‪ ‬الترابط‪:‬‬
‫‪ ‬الوالء للمؤسسة يؤدي إلى التحكم في األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة في الثواب والعقاب يساهم في تقديم الخدمة‪.‬‬

‫‪145‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ ‬السر المهني يساعد على حسن التسيير‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬اإل لتزام بالتشريع الداخلي يؤدي إلى إنجاز الخدمة‪.‬‬

‫ويتم اختبار هذه الفرضية في الواقع من خالل المؤشرات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬مؤشرات اإللتزام بالتشريع الداخلي‪:‬‬

‫‪ ‬التقيد بالتشريع بالمعمول به‪.‬‬
‫‪ ‬التفاني في األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬الشفافية في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات إنجاز الخدمة‪:‬‬
‫‪ ‬جودة الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬تفادي حوادث العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تحمل المسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬التجاذب‪:‬‬
‫‪ ‬التقيد بالتشريع المعمول به‪..........‬جودة الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬التفاني في األداء‪...................‬تفادي حوادث العمل‪.‬‬
‫‪ ‬الشفافية في اتخاذ الق اررات‪.........‬تحمل المسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬الترابط‪:‬‬
‫‪ ‬التقيد بالتشريع المعمول به يساهم في جودة الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬التفاني في األداء يؤدي إلى تفادي حوادث العمل‪.‬‬
‫‪ ‬الشفافية في اتخاذ الق اررات يؤدي إلى تحمل المسؤولية‪.‬‬

‫‪ -3‬مجتمع الدراسة‪:‬‬

‫يقصد بمجتمع الدراسة‪ « :‬المجموعة الكلية من العناصر التي يسعى الباحث إلى أن يعمم عليها‬
‫(‪)1‬‬
‫النتائج ذات الصلة بالمشكلة المدروسة»‪.‬‬

‫(‪)1‬مساعد بن عبد هللا النوح‪ ،‬مبادئ البحث التربوي‪ ،‬كلية المعلمين بالرياض‪ ،‬السعودية‪ ،2313 ،‬ص‪.71‬‬

‫‪146‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫ويعرف أيضا بأنه‪ « :‬المجتمع األكبر أو مجموع المفردات التي يستهدف الباحث دراستها لتحقيق نتائج‬
‫(‪)1‬‬
‫الدراسة ويقبل المجتمع المستهدف الذي يهدف الباحث دراستها ويتم تعميم النتائج فيما بعد»‪.‬‬
‫ومجتمع بحث هذه الدراسة يتمثل في مجموع األعوان بالوحدة الرئيسة للحماية المدنية بوالية جيجل والمقدر‬
‫عددهم ب ـ ‪ 215‬عونا موزعين نظام العمل والرتب‪.‬‬

‫‪ -4‬عينة الدراسة‪:‬‬
‫العينة هي المفردات التي تمثل مجتمع البحث وتكون محل التحقيق اإلمبريقي‪.‬‬
‫وعرفها موريس أنجرس بأنها‪« :‬مجموعة عناصر لها خاصية أو عدة خصائص مشتركة تميزها عن‬
‫(‪)2‬‬
‫غيرها من العناصر األخرى والتي يجري عليها البحث أو التقصي»‪.‬‬
‫وبما أن كل دراسة تتطلب تعيين مجتمع البحث‪ ،‬وبعد المعاينة تم تعيين المناسبة للدراسة والتي‬
‫تسمح بالتحكم في مجتمع البحث للوصول إلى نتائج صادقة علميا‪ ،‬لذلك تم اختيار العينة المناسبة‬
‫والمتمثلة في عينة طبقية‪ .‬تناسبية «ونلجأ إلى طريقة العمل هذه عندما نريد أن تعكس بصدق وإخالص‬
‫( ‪)3‬‬
‫نسبة كل طبقة من مجتمع البحث‪ .‬وتسمى بالمعاينة الطبقية النسبية»‪.‬‬
‫حيث تم اختيار العينة من كل فئة من فئات المجتمع الكلي بنسب تتناسب مع حجم المجتمع‬
‫األصلي‪ ،‬بطريقة عشوائية تفاديا ألي تحيز قد يكون ما عدا حسب الجنس خصوصا وأن مجتمع البحث‬
‫في الغالب مجتمع متجانس ومن حيز جغرافي واحد‪ ،‬حيث كانت نسبة العينة ‪ %23‬من مجتمع البحث‬
‫ومنه‪:‬‬
‫‪ 43‬مفردة‪.‬‬
‫ومنه فإن حجم العينة المختارة هو‪ 43‬مفردة موزعين كما يلي‪:‬‬
‫‪ 6 ≈ 5.1‬مفردات‪.‬‬ ‫العدد ‪:27‬‬ ‫‪ ‬الضباط‬
‫‪ 7 ≈ 7.2‬مفردات‪.‬‬ ‫‪:36‬‬ ‫‪ ‬صف الضباط‬
‫‪ 33 ≈ 33‬مفردات‪.‬‬ ‫‪:153‬‬ ‫‪ ‬صف أعوان‬

‫(‪ )1‬دمحم عبد الحميد‪ ،‬البحث العلمي في الدراسات اإلعالمية‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتب‪ ،‬مصر‪ ،2333 ،‬ص‪.112‬‬
‫(‪)2‬‬
‫موريس أنجرس‪ ،‬منهجية البحث العلمي ف ي العلوم االجتماعية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.273‬‬
‫(‪)3‬‬
‫موريس أنجرس‪ ،‬منهجية البحث العلمي في العلوم االجتماعية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.335‬‬

‫‪147‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ -5‬المنهج المستخدم في الدراسة‪:‬‬

‫من أجل أن تكون الدراسة علمية البد أن تستند إلى منهج علمي تسير وفقته ويتحدد نوع المنهج‬
‫وفقا لنوع الدراسة والظاهرة المراد دراستها‪ ،‬ويمكن تعريف المنهج العلمي على أنه‪« :‬الطريقة التي تحتوي‬
‫(‪)1‬‬
‫على مجموعة القواعد العلمية الموصلة إلى هدف البحث »‪.‬‬
‫ويعرف أيضا على أنه « مجموعة العمليات والخطوات التي تبعها الباحث بعينة تحقيق بحثه‬
‫فالمنهج ضروري للبحث‪ ،‬إذ أنه ينير الطريق ويساعد الباحث في ضبط أبعاد‪ ،‬مساعي‪ ،‬أسئلة‬
‫(‪)2‬‬
‫وفرضيات البحث»‪.‬‬
‫إن طبيعة العلوم االجتماعية تستدعي استخدام عدة مناهج للبحث تفرضها عادة نوعية الموضوع‬
‫المعالج‪ ،‬فحسب اختيار المنهج المناسب لتصميم بحث اجتماعي‪ ،‬يعين على الباحث الكشف عن‬
‫مجموعة من القواعد العامة التي تهيمن على سير العقل وتحدد عملياته‪ ،‬وبما أن موضوع الدراسة‬
‫الراهنة يهدف إلى عالقة أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي‪ ،‬فإنه قد تم االعتماد على المنهج الوصفي‬
‫القائم على المسح بالعينة‪ ،‬ألن هذا الموضوع يحتاج إلى الوصف والتفسير والتحليل قصد إثبات أو نفي‬
‫األحكام المتعلقة بمشكلة البحث‪.‬‬
‫فالمنهج الوصفي يعرف بأنه‪« :‬مجموعة اإلجراءات البحثية التي تتكامل لوصف الظاهرة أو‬
‫(‪)3‬‬
‫الموضوع اعتمادا على جمع الحقائق والبيانات داللتها والوصول إلى نتائج أو تعميمها على الظاهرة»‪.‬‬
‫فالمنهج الوصفي يضبط البحث لتكون نتائجه موضوعية وصادقة وذات أهمية بفضل أسلوبه‬
‫التفسيري التحليلي‪ ،‬كما أنه أفضل المناهج لوصف الوضع الراهن‪ ،‬إذ يرتبط بدراسته واقع الظواهر‪،‬‬
‫األحداث‪ ،‬المواقف واآلراء‪ ، ...‬من أجل الوصول إلى نتائج أو استنتاجات مفيدة قابلة للتعميم والتي يمكن‬
‫أن تستخدم لعدة أغراض منها تصحيح واقع الظاهرة أو تحديثه أو استكماله أو تطويره‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫رشيد زرواتي‪ ،‬تدريبات على منهجية البحث العلمي في العلوم االجتماعية‪ ،‬ط‪ ، 2‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪،2336 ،‬‬
‫ص‪.175‬‬
‫(‪)2‬‬
‫رشيد زرواتي‪ ،‬تدريبات على منهجية البحث العلمي في العلوم االجتماعية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.176‬‬
‫(‪)3‬‬
‫أحمد عياذ‪ ،‬مدخل لمنهجية البحث العلمي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2336 ،‬ص‪.62‬‬

‫‪148‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ -6‬أدوات جمع البيانات‪:‬‬

‫تعتبر أدوات جمع البيانات وسيلة أساسية للوصول إلى النتائج التي يسعى إليها الباحث‪ ،‬إذ تشكل‬
‫مرحلة جمع البيانات من ميدان الدراسة‪ ،‬مرحلة هامة تتطلب عناية خاصة وحرصا شديدا من طرف‬
‫الباحث‪ ،‬السيما في اختيار جمع البيانات‪ ،‬وكيفية توظيفها بما يخدم موضوع البحث‪.‬‬
‫ويقصد بأدوات جمع البيانات في البحث العلمي «مجموعة الوسائل المختلفة التي يعتمد عليها في‬
‫جمع المعلومات الخاصة بالبحث‪ ،‬وهي متنوعة ويتحدد استخدامها على مدى احتياجات موضوع والبحث‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫ويعني ذلك أن األداة هي الوسيلة‬ ‫وبراعة الباحث وكفاءته في استخدام الوسيلة واإلبداع في ذلك»‪.‬‬
‫التي تمكن الباحث من إخراج البيانات من مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫إن تنوع وتعدد أدوات جمع البيانات الممكن استخدامها في البحث العلمي‪ ،‬قد يضع الباحث أمام‬
‫صعوبة اختيار األدوات (األداة) المناسبة للبحث‪ ،‬والمساعدة على جمع البيانات التي تخدم موضوع‬
‫الدراسة‪ ،‬وعادة ما يتوقف االختيار المناسب للبحث‪ ،‬والمساعدة على جمع البيانات التي تخدم موضوع‬
‫الدراسة‪ ،‬وعادة ما يتوقف االختيار المناسب لهذه األدوات المنهجية على اعتبارات موضوعية أساسية‬
‫أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬طبيعة موضوع البحث العلمي وأهدافه‪.‬‬
‫‪ ‬طبيعة مجتمع البحث‪.‬‬
‫‪ ‬واإلمكانات المادية والمعرفية والوقت المتاح للباحث‪.‬‬
‫‪ ‬وكذلك نوع المنهج المستخدم في الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬كما وال يفضل استخدام الكثير من هذه األدوات إال تحريا للصدق وتغطية لقصور وعجز إحداها‪.‬‬
‫وقد اعتمدت الباحثة في الدراسة الحالية على أدوات منهجية في جمع البيانات من ميدان البحث‬
‫متمثلة في المالحظة‪ ،‬االستمارة‪ ،‬المقابلة‪ ،‬الوثائق والسجالت‪.‬‬

‫أ‪ -‬المالحظة‪:‬‬
‫تع تبر المالحظة إحدى األدوات المنهجية المستخدمة في دراسات وبحوث علم االجتماع‪ ،‬ووهي تمكن‬
‫الباحث من جمع البيانات بطريقة مباشرة وآنية من ميدان الدراسة‪ ،‬كما تتيح له إمكانية االنتباه والتعرف‬
‫على جوانب أخرى للظاهرة مما يسهل عليه دراستها والتوصل نتائج علمية وواقعية عنها‪.‬‬

‫(‪ )1‬صالح الدين شروخ‪ ،‬المنهجية القانونية للجامعيين للعلوم القانونية –علوم اجتماعية‪ ،-‬دار العلوم للنشر والتوزيع‪ ،2333 ،‬ص‪.24‬‬

‫‪149‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫وتعرف المالحظة بأنها‪ « :‬األداة التي تجعل الباحث أكثر اتصاال ببحثه كما تعتبر مصد ار أساسيا‬
‫من مصدر الحصول على المعلومات لما تتميز به خصائص تمكننا من مصدر الحصول على المعلومات‬
‫(‪)1‬‬
‫والكشف عن الظواهر»‪.‬‬
‫حيث تعرف أيضا بأنها‪ « :‬عملية توجيه الحواس واالنتباه إلى ظاهرة معينة أو مجموعة من‬
‫الظواهر رغبة في الكشف عن صفاتها أو خصائصها لكشف معرفة جديدة عن تلك الظاهرة المراد‬
‫(‪)2‬‬
‫دراستها»‪.‬‬
‫ولجأت الباحثة إلى اعتماد المالحظة كأداة منهجية في الدراسة الحالية‪ ،‬لقدرة هذه األدوات على‬
‫إتاحة إمكانية جمع البيانات من ميدان البحث‪ ،‬دون اللجوء إلى طرح أسئلة على المبحوثين وإنما تعمد‬
‫على الباحث حصرا‪ ،‬وقد شملت مالحظة الباحثة لميدان الدراسة على‪:‬‬
‫‪ ‬مالحظة الظروف الفيزيقية التي يعمل بها األعوان‪.‬‬
‫‪ ‬مالحظة األدوات والمعدات التي سيخدمونها في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬مالحظة كيفية تشغيل وتفقد وتنظيم عتاد التدخل‪.‬‬
‫‪ ‬مالحظة أنه هناك حركة وسرعة التنفيذ والتدخل أثناء تلبية النداء‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على المصالح والهياكل واألقسام الموجودة داخل للوحدة‪.‬‬
‫‪ ‬الكشف عن سلوكيات األعوان داخل بيئة العمل وأساليب التفاعل فيما بينهم‪.‬‬
‫وقد استفادت الباحثة من مالحظة الجوانب السابقة الذكر‪ ،‬في تحديد وحصر مؤشرات الدراسة‪ ،‬وفي‬
‫وضع اإلجابات األكثر احتماال كاقتراحات ألسئلة أداة االستمارة‪ ،‬والتي اعتمدت فيها أسئلة مغلة محددة‬
‫االختيارات فقط‪ ،‬كما ساعدت المالحظة في جمع بيانات من شأنها المساهمة في سد بعض الثغرات في‬
‫أسئلة االستمارة‪ ،‬وأيضا في الحصول على بيانات تسهل عملية التفسير والتحليل‪ ،‬كون المالحظة تسمح‬
‫بالتعرف على بعض الجوانب التي لم تنتبه إليها أو تفكر في أهميتها لكنها ذات عالقة بالظاهرة‬
‫المدروسة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫خالد دمحم أحمد الوزان‪ ،‬المناخ التنظيمي وعالقته بااللتزام التنظيمي‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة‬
‫نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬السعودية‪ ،2336 ،‬ص‪.137‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عبد الرحمان العيسوي‪ ،‬مناهج البحث العلمي في الفك ر اإلسالمي والفكر الحديث‪ ،‬دار الراتب الجامعية‪ ،‬لبنان‪ ،1777 ،‬ص‪.74‬‬

‫‪150‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫ب‪ -‬االستمارة‪:‬‬
‫تعتبر االستمارة من أكثر أدوات جمع البيانات شيوعا في البحوث االجتماعية لسهولة معالجة‬
‫بياناتها بطرق إحصائية‪.‬‬
‫« ويرجع ذلك إلى الميزات التي تحققها هذه األداة سواء بالنسبة الختصار الجهد أو التكلفة أو سهولة‬
‫(‪)1‬‬
‫معالجة بياناتها إحصائيا»‪.‬‬
‫وتعرف االستمارة على أنها‪ « :‬مجموعة من األسئلة المصممة لجمع البيانات الالزمة عن مشكلة‬
‫الدراسة‪ ،‬وهي أهم الوسائل الفعالة في جمع البيانات‪ ،‬شريطة أن يكون الباحث على معرفة دقيقة بالبيانات‬
‫(‪)2‬‬
‫المطلوب جمعها‪ ،‬وكيفية قياس المتغيرات المرغوب دراستها»‪.‬‬
‫وتعرف أيضا بأنها‪ « :‬مجموعة من األسئلة موجهة إلى المبحوثين من أجل الحصول على‬
‫(‪)3‬‬
‫معلومات حول الموضوع أو مشكلة أو موقف‪ ،‬حيث يطلب من المبحوث اإلجابة عنها وملؤها مباشرة»‪.‬‬
‫وقد اقتضت الضرورة البحثية وطبيعة الموضوع الدراسة االعتماد على أداة االستمارة في جمع‬
‫البيا نات من ميدان البحث‪ ،‬وقدتم تصميم استمارة البحث وصياغة أسئلتها انطالقا من مشكلة الدراسة‬
‫وحسب فرضياتها ومؤشراتها‪.‬‬
‫وبكون االستمارة « تقنية للتقصي العلمي تستعمل إزاء األفراد وتسمح باستجوابهم بطريقة موجهة‪،‬‬
‫(‪)4‬‬
‫والقيام بسحب كمي يهدف إليجاد عالقة رياضية أو القيام بمقارنات رقمية»‪.‬‬
‫فإن الباحثة قد استخدمت االستمارة لما تنطوي عليه هذه األداة من موضوعية وتقليل التحيز عند‬
‫الباحث والمبحوث‪ ،‬خاصة إذا ما تمت صياغة أسئلتها بأسلوب علمي موضوعي ودقيق‪ ،‬لتكون مرتبطة‬
‫بأبعاد الظاهرة المدروسة وأهداف الدراسة‪.‬‬
‫أما فيما تعلق بأسئلة االستمارة فقد اعتمدت الباحثة على أسئلة مغلقة محددة االختيارات‪ ،‬وهذا لما‬
‫تمكنه هذه األسئلة من سهولة التحليل اإلحصائي إلجاباته‪.‬‬
‫وكان الهدف من اعتماد الباحثة على استمارة البحث ذات أسئلة مغلقة محددة الخيارات‪ ،‬الحصول‬
‫على إجابات لقياس مؤشرات الفرضيات ال موضوعية حول عالقة أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي للعمال‬

‫(‪ )1‬خالد دمحم أحمد الوزان‪ ،‬المناخ التطبيقي وعالقته بااللتزام التنظيمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.143‬‬
‫(‪)2‬‬
‫وائل عبد الرحمان التل‪ ،‬البحث العلمي في البحوث االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2337 ،‬ص‪.51‬‬
‫(‪)3‬‬
‫حمد شفيق‪ ،‬البحث العلمي‪ ،‬المنهجية إلعداد البحوث االجتماعية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬مصر‪ ،1715 ،‬ص‪.117‬‬
‫(‪)4‬‬
‫دمحم عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬البحث العلمي الدليل التطبيقي للباحثين‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2332 ،‬ص‪.117‬‬

‫‪151‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫حيث قسم الباحث استمارة الدراسة إلى ‪ 34‬محاور رئيسة تعكس ثالث فرضيات الدراسة‪ ،‬إضافة إلى‬
‫محور خاص بالبيانات الشخصية للمبحوثين وهذه المحاور هي‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية ألفراد عينة الدراسة المتمثلة في (الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬الحالة العائلية‪،‬‬
‫المستوى التعليمي‪ ،‬محل اإلقامة‪ ،‬األقدمية في العمل‪ ،‬نظام العمل) بمجموع ‪ 7‬أسئلة‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬تضمن أسئلة عن القيم التنظيمية وتثمين الجهد المبذول بمجموع ‪ 1‬أسئلة‪.‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬تضمن أسئلة عن االلتزام المهني والمواظبة في العمل بمجموع ‪ 6‬أسئلة‪.‬‬
‫المحور الرابع‪ :‬تضمن أسئلة عن االلتزام بالتشريع الداخلي وإنجاز الخدمة بمجموع ‪ 6‬أسئلة‪( .‬أنظر‬
‫الملحق رقم ‪.)37‬‬

‫‪ ‬صدق األداة‪:‬‬
‫والختبار أداة الدراسة المتمثلة في االستمارة تم دراسة الصدق الظاهري والبنائي لها وكذا دراسة‬
‫ثباتها وهذا كما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الصدق الظاهري ألداة الدراسة‪ :‬لقد تم عرض أداة الدراسة في صورتها األولية على مجموعة من‬
‫المحكمين المتخصصين في موضوع الدراسة ( أنظر الملحق رقم ‪ ،)31‬وذلك للتأكد من صدقها‬
‫وإمكانية استعمالها لجمع المعلومات‪ ،‬وفي ضوء التوجيهات التي أبداها المحكمون قمنا بإجراء‬
‫التعديالت الالزمة‪ ،‬حيث كان الهدف من عرض االستمارة على المحكمين هو تبيان مدى وضوح‬
‫على مدى مالئمة‬ ‫صياغة كل عبارة من عباراتها وتصحيح ما ينبغي تصحيحه وللتعرف‬
‫المتغيرات المدروسة ( أتفق تماما‪ ،‬أتفق‪ ،‬محايد‪ ،‬ال أتفق تماما)‪ ،‬والهدف منها‪ :‬وإذ ما كانت‬
‫األهداف المحددة لكل محور مالئمة وسليمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الصدق البنائي ألداة الدراسة‪ :‬بعد التأكد من الصدق الظاهري ألداة الدراسة‪ ،‬تم توزيع االستمارة‬
‫على عينة عشوائية عددها ‪ 43‬عون من الوحدة الرئيسية للحماية المدنية محل الدراسة‪ ،‬وذلك من‬
‫أجل الت عرف على االتساق الداخلي لألداة من خالل حساب معامل ارتباط سبيرمان بين درجة كل‬
‫عبارة من عبارات المحور والدرجة الكلية لجميع عبارات هذا المحور الذي تنتمي إليه‪ ،‬وكانت‬
‫نتائج االتساق الداخلي لكل جزء من أجزاء الدراسة الموضحة في الجداول اآلتية‪:‬‬

‫‪152‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ -1‬قياس صدق االتساق بين كل عبارة من عبارات المحور الثاني حول "القيم التنظيمية وتثمين‬
‫الجهد المبذول"‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :13‬معامل االرتباط بين كل عبارة من عبارات المحور الثاني والدرجة الكلية له‪.‬‬
‫القيمة اإلجمالية ‪Sig‬‬ ‫معامل سبيرمان لالرتباط‬ ‫رقم العبارة‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.767‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.672‬‬ ‫‪37‬‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.667‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.672‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪3.334‬‬ ‫**‪3.421‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.667‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.723‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.773‬‬ ‫‪15‬‬
‫**‪ :‬االرتباط إحصائيا عند مستوى داللة ‪.3.31‬‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات من برنامج ‪ SPSS‬اعتمادا على إجابات أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫من خالل ( الجدول رقم ‪ )34‬يتضح أن جميع معامالت االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة‬
‫الكلية لجميع عبارات محور " القيم التنظيمية وتثمين الجهد المبذول" موجبة ودالة إحصائيا عند مستوى‬
‫داللة (‪( )3.31‬مستوى الداللة المحسوب ‪Pvalue‬أقل من مستوى الداللة النظري المفروض ‪،)3.31‬‬
‫حيث تراوحت بين (‪ )3.773‬في حدها األعلى أمام العبارة رقم (‪ )15‬مما يشير إلى االتساق الداخلي‬
‫بين عبارات هذا المحور‪.‬‬

‫‪153‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ -2‬قياس صدق االتساق بين كل عبارة من عبارات المحور الثالث حول " اإللتزام المهني والمواظبة‬
‫في العمل"‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :14‬معامل االرتباط بين كل عبارة من عبارات المحور الثالث والدرجة الكلية له‪.‬‬
‫القيمة اإلجمالية ‪Sig‬‬ ‫معامل سبيرمان لالرتباط‬ ‫رقم العبارة‬
‫‪3.554‬‬ ‫‪3.373‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.517‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.131‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪3.337‬‬ ‫*‪3.316‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.147‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪3.671‬‬ ‫‪3.361‬‬ ‫‪21‬‬
‫**‪ :‬االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪.3.31‬‬
‫*‪ :‬االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪.3.35‬‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات من برنامج ‪ SPSS‬اعتمادا على إجابات أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫من خالل الجدول (‪ )35‬يتضح لنا أن جميع معامالت االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة الكلية‬
‫لجميع عبارات محور " اإللتزام المهني والمواظبة في العمل" موجبة ودالة إحصائيا عند مستوى معنوية‬
‫(‪ ( )3.31‬مستوى الداللة المحسوب ‪ Pvalue‬أقل من مستوى الداللة النظري المفروض ‪ )3.31‬حيث‬
‫تراوحت بين (‪ )3.361‬في حدها األدنى أمام العبارة رقم (‪ )21‬وبين (‪ )3.147‬في حدها األعلى أمام‬
‫العبارة رقم (‪ )23‬مما يشير إلى االتساق الداخلي بين عبارات هذا المحور‪.‬‬
‫‪ -3‬قياس صدق االتساق بين كل عبارة من عبارات المحور الرابع حول " اإللتزام بالتشريع الداخلي‬
‫وإنجاز الخدمة"‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :15‬معامل االرتباط بين كل عبارة من عبارات المحور الرابع والدرجة الكلية له‪.‬‬
‫القيمة اإلجمالية ‪Sig‬‬ ‫معامل سبيرمان لالرتباط‬ ‫رقم العبارة‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.653‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.733‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.644‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪3.354‬‬ ‫‪3.276‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.733‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪3.333‬‬ ‫**‪3.737‬‬ ‫‪27‬‬

‫‪154‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫**‪ :‬االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪.3.31‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات من برنامج ‪ SPSS‬اعتمادا على إجابات أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫من خالل الجدول (‪ )36‬يتضح لنا أن جميع معامالت االرتباط بين درجة كل عبارة والدرجة الكلية‬
‫لجميع عبارات محور " اإللتزام بالتشريع الداخلي وإنجاز الخدمة" موجبة ودالة إحصائيا عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ( )3.31‬مستوى الداللة المحسوب ‪ Pvalue‬أقل من مستوى الداللة النظري المفروض ‪)3.31‬‬
‫حيث تراوحت بين (‪ )3.276‬في حدها األدنى أمام العبارة رقم (‪ )25‬وبين (‪ )3.737‬في حدها األعلى‬
‫أمام العبارة رقم (‪ )27‬مما يشير إلى االتساق الداخلي بين عبارات هذا المحور‪.‬‬
‫ج‪ -‬ثبات أداة الدراسة‪:‬‬
‫يقصد بثبات أداة الدراسة التأكد من أن اإلجابة ستكون واحدة تقريبا إذا تكرر تطبيقها على نفس‬
‫(‪)1‬‬
‫األفراد‪.‬‬
‫‪(Alpha‬‬ ‫تم حساب معامل ألفا كرونباخ‬ ‫ومن أجل التأكد من ثبات أداة الدراسة (االستمارة)‬
‫)‪ Chronbach‬على نفس العينة المحسوبة سابقا أي (‪ 43‬عون)‪ ،‬وذلك حرصا على انسجام وارتباط‬
‫فقرات كل محور بعضها ببعض والتحقق من صالحية االستمارة كأداة للدراسة مرة أخرى أو في ظروف‬
‫مغايرة‪ ،‬وتعد قيم ألفا كرونباخ مقبولة إحصائيا عندما تكون هذه القيم مساوية أو أكبر من (‪ )3.75‬وعلى‬
‫وجه التحديد في البحوث اإلدارية والسلوكية‪.‬‬
‫والجدول الموالي يوضح معامالت ثبات محاور الدراسة‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :16‬معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات محاور أداة الدراسة‪.‬‬
‫ثبات محاور االستمارة‬ ‫عدد العبارات‬ ‫محاور االستمارة‬ ‫رقم المحاور‬
‫‪3.753‬‬ ‫‪31‬‬ ‫القيم التنظيمية وتثمين الجهد المبذول‬ ‫‪31‬‬
‫‪3.547‬‬ ‫‪36‬‬ ‫اإللتزام المهني والمواظبة في العمل‬ ‫‪32‬‬
‫‪3.624‬‬ ‫‪36‬‬ ‫اإللتزام بالتشريع الداخلي وإنجاز الخدمة‬ ‫‪33‬‬
‫‪3.652‬‬ ‫‪27‬‬ ‫أخالقيات المهنة واألداء الوظيفي‬ ‫معامل الثبات العام‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على االستمارة الموجهة لألعوان‪.‬‬
‫لقد أظهر حساب ثبات االستمارة باستخدام طريقة ألفا كرونباخ أن قيمة الثبات للمحور األول ( القيم‬
‫التنظيمية وتثمين الجهد المبذول) يساوي(‪ ،)3.753‬وقدر معامل الثبات للمحور الثاني ( اإللتزام المهني‬

‫(‪ )1‬عبيدات وآخرون‪ ،‬البحث العلمي‪ :‬مفهومه وأدواته وأساليبه‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،1717 ،‬ص‪.113‬‬

‫‪155‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫والمواظبة في العمل ) يساوي (‪ ،)3.547‬وقدر معامل الثبات للمحور الثالث( اإللتزام بالتشريع الداخلي‬
‫وإنجاز الخدمة) يساوي (‪ )3.624‬وهذا يعني أن جميع المعامالت ذات قيمة عالية جدا ألن جميعها أعلى‬
‫بكثير من (‪ )3.53‬وهي تمثل القيمة الدنيا المقبولة لمعامل ألفا كرونباخ وهذه القيمة مؤش ار لصالحية‬
‫أداة الدراسة للتطبيق بغرض تحقيق أهد افها من خالل اإلجابة على أسئلتها مما يشير إلى إمكانية ثبات‬
‫النتائج التي يمكن أن تسفر عنها عند تطبيقها‪.‬‬

‫ج‪ -‬المقابلة‪:‬‬
‫قد تتطلب طبيعة الموضوع المراد دراسته واألهداف التي تسعى إليها الدراسة‪ ،‬تفاعال لفظيا بين‬
‫الباحث (أو من ينوب عليه)‪ ،‬وبين المبحوثين الذين يعتبرون مصدر البيانات ول الظاهرة المدروسة‪ ،‬ولهذا‬
‫يلجأ الباحث إلى اعتماد أداة المقابلة والتي تعتبر« محادثة موجهة بين الباحث وشخص أو أشخاص‬
‫آخرين‪ ،‬بهدف الوصول إلى حقيقة حول موقف معين يسعى الباحث لمعرفته‪ ،‬من أجل تحقيق أهداف‬
‫(‪)1‬‬
‫الدراسة»‪.‬‬
‫وقد اعتمدت الباحثة على إجراء مقابالت أولية مع بعض الضباط والمسؤولين على مستوى الوحدة‬
‫الرئيسية والمديرية العامة للحماية المدنية بهدف الحصول على المعلومات ومختلف البيانات الالزمة‬
‫للبحث‪.‬‬
‫أما في المقابالت الالحقة فقد اعتمدت الباحثة على المقابلة المقننة «وهي التي يكون أسئلتها‬
‫(‪)2‬‬
‫محددة ممن قبل الباحث»‪.‬‬
‫واستخدمت كأداة مساعدة لجمع البيانات بطريقة مباشرة حول موضوع الدراسة‪ ،‬وذلك بهدف تديم‬
‫وإثراء المعلومات المتحصل عليها عن طريق االستمارة‪ ،‬وأيضا لسد ثغرات استمارة البحث من خالل‬
‫اعتماد أسئلة مكملة لها‪.‬‬
‫وقد اعتمدت الباحثة أداة المقابلة مع رئيس مركز التنسيق العملي ‪ cco‬للوحدة الرئيسية للحماية‬
‫المدنية ( أنظر الملحق رقم ‪ ،) 37‬وبكون هذه األداة مقننة فقد تضمنت األسئلة اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬هل يعمل أعوان الحماية المدنية في المؤسسة بروح الفريق الواحد؟‪.‬‬
‫‪ ‬هل يلتزم أعوان الحماية المدنية بتطبيق قواعد العمل؟‪.‬‬

‫دمحم عبيدات وآخرون‪ ،‬منهجية‪ ،‬البحث العلمي‪ ،‬القواعد والمراحل والتطبيقات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.55‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫(‪)2‬‬
‫ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عثمان دمحم غنيم‪ ،‬مناهج وأساليب البحث العلمي النظرية والتطبيق‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،2333 ،‬ص‪.134‬‬

‫‪156‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ ‬ما هو تصرفكم مع البالغات الكاذبة؟ ما انعكاسات ذلك على نشاطكم اليومي؟‪.‬‬

‫‪ ‬هل تشاركون خبرات عملكم مع العامة؟‪.‬‬
‫‪ ‬في حالة إصابة والدك في حادث كيف تتعامل مع األمر؟‪.‬‬

‫د‪ -‬الوثائق والسجالت‪:‬‬

‫تعتبر الوثائق والسجالت ممن األدوات التي يعتمد عليها الباحث في جمع البيانات‪ ،‬فهي توفر‬
‫للباحث كثي ار من الجهد والوقت وتقدم له معلومات موثقة سابقة وآنية‪« :‬وفيها يرجع الباحث إلى البيانات‬
‫حول الموضوع‪ ،‬أو بعض محاوره من الوثائق والسجالت اإلدارية بيانات تكميلية لالستمارة أو المقابلة‬
‫والمالحظة‪ ،‬أو لبعضهم فقط‪ ،‬ووظيفتها تكميلية في التفسير والتحليل والتعليل‪ ،‬وإما أن تكون البيانات‬
‫(‪)1‬‬
‫المجمعة تتعلق ببعض محاور البحث التي ال تمسها أدوات جمع البيانات األخرى»‪.‬‬
‫وقد استفادت الباحثة من الوثائق والسجالت التي تحصلت عليها من الوحدة الرئيسية للحماية‬
‫المدنية لوالية جيجل‪ ،‬ممثلة في بطاقة فنية خاصة بالوحدة تحتوي على مختلف المعلومات المتعلقة بها‬
‫والتي تضمنت ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬بيانات تتعلق بالجانب التاريخي للوحدة الرئيسية ( ِ‬
‫النشأة والمهام التي تقوم بها)‪.‬‬
‫‪ ‬بيانات تتعلق بالمجال المكاني للوحدة الرئيسية (الموقع الجغرافي‪ ،‬الحدود والمساحة)‪.‬‬
‫‪ ‬بيانات تتعلق بالجانب البشري (عدد العمال والفئات المتواجدة على مستوى الوحدة)‪.‬‬
‫‪ ‬الهيكل التنظيمي الخاص بالوحدة‪.‬‬
‫‪ ‬نوع العتاد المتوفر وبعض األنظمة الداخلية للوحدة (نوع نظام العمل‪ ،‬الواجبات العامة ألعوان‬
‫الحماية المدنية)‪.‬‬
‫وقد أفادت هذه السجالت والوثائق في أخذ صورة عامة حول مهام وتأطير الوحدة الرئيسية وكيفية‬
‫سير العمل داخل الوحدة وخارجها‪ ،‬كما ساعدت هذه المعطيات في تحليل وتفسير بعض الجوانب المتعلقة‬
‫بالشق الميداني كتحديد نوع حجم العينة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫رشيد زرواتي‪ ،‬تدريبات على منهجية البحث في العلوم االجتماعية‪ ،‬ط‪ ،3‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪،2331 ،‬‬
‫ص‪.223‬‬

‫‪157‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ -7‬أساليب معالجة وتحليل البيانات‪:‬‬

‫على الباحث عند تحليله أن يدمج قدر المستطاع بين نوعين من التحليل الكمي والكيفي‪ ،‬واعتمد في‬
‫هذه الدراسة على أسلوبين للتحليل‪ ،‬كما هو متعارف عليه في جميع الدراسات وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1-7‬أسلوب التحليل الكمي‪:‬‬

‫يعتمد التحليل الكمي على البيانات الرقمية التي يمكن إحصائها عددا وقياسا ويمكن بواسطتها‬
‫(‪)1‬‬
‫تحويل البيانات الكيفية التي تكون في صورة معلومات وصفية أو مالحظات إلى بيانات كيفية‪.‬‬
‫فهو أسلوب يعتمد على النسب المئوية في الكشف عن فرضيات الدراسة أي يعمل على تكميم المعطيات‬
‫الواقعية التي حصلنا عليها من استمارة البحث‪ ،‬وهو األسلوب الذي يعني تكميم البيانات التي تم التوصل‬
‫إليها وترتيبها في جداول يتم تحويلها إلى أرقام ونسب ذات دالالت يمكن قراءتها سوسيولوجيا لقياس‬
‫مؤشرات الفرضيات موضوع البحث‪ ،‬وقد تم االعتماد على مجموعة من األساليب اإلحصائية خالل هذه‬
‫الدراسة وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬التك اررات والنسب المئوية لوصف عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ -2‬معامل االرتباط سبيرمان لمعرفة درجة االرتباط بين استجابات أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3‬معامل االرتباط ألفا كرونباخ )‪ (Alpha Chronbach‬حيث تم استخدامه للتحقق من صدق وثبات‬
‫أداة الدراسة‪.‬‬

‫‪ -2-7‬أسلوب التحليل الكيفي‪:‬‬

‫يمثله األسلوب الوصفي لتحليل البيانات حيث يدون الباحث بياناته كما هي ويحللها بذات اللغة‬
‫(‪)2‬‬
‫فاألسلوب الكيفي يعنى بتحليل البيانات وتفسيرها أي عن طريق النتائج‬ ‫واألسلوب الذي جمعت به‪.‬‬
‫وتفسير المعطيات الكمية‪ ،‬انطالقا من الواقع بعد المعالجة اإلحصائية وربط ذلك بما ورد من النظريات‬
‫والمقاربات والدراسات السابقة التي تناولت موضوع الدراسة‪ ،‬وكل ما يتم الحصول عليه من المالحظة أو‬
‫المقابلة أو االستمارة أو الوثائق والسجالت بغرض معرفة صدقها اإلمبريقي)‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫المختار دمحم إبراهيم‪ ،‬أسس تحليل البيانات في علم االجتماع‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪ ،2335 ،‬ص‪.16‬‬
‫علي غربي وآخرون‪ ،‬أبجديات المنهجية في كتابة الرسائل الجامعية‪ ،‬ط‪ ،2‬دار الطباعة‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪،2337 ،‬ص ‪.141‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫‪158‬‬
‫اإلج ارءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫من خالل هذا الفصل تم تقديم اإلجراءات المنهجية للدراسة‪ ،‬وذلك بتحديد مجاالتها المكانية‬
‫والزمنية والبشرية‪ ،‬وكذلك عرض فرضيات الدراسة وترابط مؤشراتها‪ ،‬كما تم توضيح مجتمع الدراسة‬
‫وخصائص العينة المختارة‪ ،‬إضافة إلى تحديد نوع المنهج الذي تم استخدامه في الدراسة وتقديم أدوات‬
‫جمع البيانات المتمثلة في المالحظة والمقابلة واالستمارة والوثائق والسجالت‪ ،‬وكذلك عرض األساليب‬
‫المستخدمة في تفسير وتحليل المعلومات والبيانات وهما األسلوب العلمي والكيفي‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫الفصل السادس‪ :‬عرض وتفسير وتحليل‬
‫البيانات‬
‫الفصل السادس‪ :‬عرض وتفسير وتحليل البيانات‬
‫تمهيد‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫بعد تحديد اإلجراءات المنهجية المتبعة في هذه الدراسة من مجاالت البحث الزمنية‪ ،‬المكانية‬
‫والبشرية‪ ،‬وكذلك تحديد خصائص المجتمع المدروس وطبيعة العينة المأخوذة منه‪ ،‬إضافة إلى تحديد‬
‫األدوات المنهجية المستقلة في جمع البيانات والمعطيات الميدانية‪.‬‬
‫سيتم في هذا الفصل االنتقال إلى القراءة السوسيولوجية ألرقام الجداول‪ ،‬بتحليلها وتفسيرها حسب‬
‫واقع الدراسة‪ ،‬وما تم اإلاشارة إليه في الجانب النظري وذلك وفق إجراءات علمية‪.‬‬
‫وقد تم تقسيم الفصل إلى أربع محاور‪:‬‬
‫‪ -1‬محور البيانات الشخصية للمبحوثين‪.‬‬
‫‪ -2‬محور القيم التنظيمية وتثمين الجهد المبذول‪.‬‬
‫‪ -3‬محور االلتزام المهني والمواظبة في العمل‪.‬‬
‫‪ -4‬محور االلتزام بالتشريع الداخلي وإنجاز الخدمة‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪..‬‬

‫‪161‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫‪ -1‬عرض وتفسير وتحليل البيانات‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية للمبحوثين‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :07‬جنس المبحوثين‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫ارت‬
‫التكر ا‬ ‫جنس المبحوثين‬
‫االحتماالت‬
‫‪%66‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%14‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫ارت الجدول اإلحصائي تبين أن أغلب أعوان الوحدة ذكور بنسبة ‪ %66‬وهي أعلى‬
‫من خالل تكر ا‬
‫نسبة مقابل نسبة ‪ %14‬إناث‪ ،‬ويرجع ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ ‬طبيعة العمل الممارس في الوحدة والذي يتميز بأنه اشاق والذي يتطلب جهد وقوة تحمل كبيرين‪.‬‬
‫‪ ‬سيطرة المجتمع الذكوري على البيئة االجتماعية الخارجية‪.‬‬
‫نظرة المجتمع المحلي لهاته المهنة كونها تعتبر ضمن قطاع الشبه عسكري‪ ،‬باإلضافة إلى وجود‬ ‫‪‬‬
‫دوام ‪ 46/24‬ساعة وهذا ال يتناسب مع عمل المرأة‪ ،‬بحكم المرأة يمكن أن يكون لها مسؤوليات‬
‫أخرى في المنزل تتكفل بها‪.‬‬
‫انصراف النساء عادة إلى العمل في قطاعات أخرى تراعي وضعهن االجتماعي إال القليل منهن‬ ‫‪‬‬
‫في اإلدارة‪.‬‬
‫عادات وتقاليد المنطقة ال تسمح بذلك‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن الوحدة توجد في بيئة اجتماعية تتميز بأنها مغلقة تحت سيطرة العادات والتقاليد‪ ،‬أي وجودها‬
‫في مجتمع محافظ هذا ما أكدته المقابالت التي أجريت‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة الخارجية تتميز ب سيطرة الذكور والنظرة السلبية للمرأة العاملة في مثل هذا المجال ومنه‬
‫محدودية المرأة‪.‬‬
‫‪ ‬يسمح بعمل المرأة في حدود معينة كالعمل اإلداري هذا ما أكدته المالحظات‪.‬‬
‫وعليه‪:‬‬
‫طغيان الطابع الذكوري على المجتمع الداخلي للوحدة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪162‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :08‬سن المبحوثين‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫ارت‬
‫التكر ا‬ ‫سن المبحوثين‬
‫االحتماالت‬
‫‪%11،11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬أقل من ‪ 21‬سنة‬
‫‪%20،61‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬من‪ 21‬سنة إلى أقل من ‪ 31‬سنة‪.‬‬
‫‪%44،21‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬من‪ 31‬سنة إلى أقل من ‪ 41‬سنة‪.‬‬
‫‪%21،11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬من‪ 41‬سنة إلى أقل من ‪ 01‬سنة‪.‬‬
‫‪%11،31‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ -‬من‪ 01‬سنة إلى ‪ 61‬سنة‪.‬‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن أغلبية أعوان الوحدة الرئيسية للحماية‬
‫المدنية هم من فئة الشباب الذين تتراوح أعمارهم ما بين (‪21‬سنة و‪ 41‬سنة) والتي تقدر‬
‫بنسبة(‪ ،)%61.61‬ويرجع ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ ‬كون فئة الشباب في أوج نشاطها يتمتعون بقدرات جسمية تساعدهم على الحركة نحو العمل‪ ،‬لهذا‬
‫تسعى الوحدة إلى استقطاب هذه الفئة‪.‬‬
‫سياسة الوحدة في التوظيف والتي تراعي طبيعة العمل بها حيث أنه يتطلب يد عاملة قوية بدنيا‬ ‫‪‬‬
‫وناضجة عقليا وهذا يتوفر أكثر عند فئة الشباب‪.‬‬
‫وفي المقابل توجد نسبة ‪ %1،31‬هم األعوان الذين تتراوح أعمارهم من (‪01‬سنة إلى ‪ 61‬سنة)‬
‫وهي نسبة ضئيلة وهذا راجع إلى خروج أعوان الحماية المدنية إلى التقاعد المسبق‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن الوحدة الرئيسية للحماية المدنية من متطلباتها للتوظيف الخصائص الفيزيولوجية كالقوة البدنية‬
‫والقدرة على التحمل والنضج العقلي هذا ما أكدته المقابالت التي أجريت‪.‬‬
‫وعليه‪:‬‬
‫‪ ‬فإن مجتمع البحث فتي في الغالب‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :00‬الحالة العائلية للمبحوثين‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫ارت‬
‫التكر ا‬ ‫الحالة العائلية للمبحوثين‬
‫االحتماالت‬
‫‪%31،21‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬أعزب‬
‫‪%61،61‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪ -‬متزوج‬
‫‪%11،11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬مطلق‬
‫‪%11،11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬أرمل‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي تبين أن أغلب العمال من فئة المتزوجين وقدرت بنسبة‬
‫‪ %61،61‬وفئة العزاب بنسبة ‪ %31،21‬أما فئة المطلقين واألرامل فهي منعدمة‪ ،‬ومن خالل تحليل‬
‫البيانات نخلص إلى التفسير اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬فئة المتزوجين‪ :‬تمثل أعلى نسبة من أعوان الحماية المدنية وهذا ما يكون له تأثير إيجابي على‬
‫سلوكيات العمال وطرق أدائهم ألعمالهم‪ ،‬فاالستقرار العائلي والشعور بالطمأنينة يؤديان بالضرورة‬
‫إلى أداء جيد لألعمال الموكلة لهم‪ ،‬وتقلل من دوران العمل والبقاء في منصب العمل حتى سن‬
‫التقاعد وذلك لضمان احتياجات األسرة‪.‬‬
‫فئة العزاب‪ :‬مرتفعة نوعا ما وذلك راجع إلى ارتفاع مستوى المعيشة خاصة في السنوات األخيرة‬ ‫‪‬‬
‫وزيادة المصاريف وارتفاع تكاليف الزواج مقارنة مع ما يتقاضاه من أجر‪ ،‬إضافة إلى سعي هذه‬
‫الفئة للحصول على مكانة اجتماعية من أجل تلبية حاجاتهم المادية والمعنوية‪.‬‬
‫فئة المطلقين واألرامل‪ :‬منعدمة وهذا مؤاشر إيجابي له آثار إيجابية في محيط العمل من حيث‬ ‫‪‬‬
‫قلة الصراعات والمشاكل مع الزمالء والرؤساء وقلة الشكاوي والتغيب‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن العمال المتزوجين لهم مسؤوليات أسرية تجعلهم أكثر التزاما وارتباطا بالمهام الموكلة لهم‪.‬‬
‫وعليه‪:‬‬
‫فالحالة العائلية ألعوان الوحدة الرئيسية للحماية المدنية هم من فئة المتزوجين وهي الفئة الغالبة‬ ‫‪‬‬
‫على أفراد العينة‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪164‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :10‬المستوى التعليمي للمبحوثين‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫ارت‬
‫التكر ا‬ ‫المستوى التعليمي للمبحوثين‬
‫االحتماالت‬
‫‪%11،11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬ابتدائي‬
‫‪%13،11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬متوسط‬
‫‪%44،21‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬ثانوي‬
‫‪%46،61‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪ -‬جامعي‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي تبين أن األعوان الذين لديهم مستوى ثانوي وجامعي نسبتهم‬
‫(‪ ،)%13.11‬وهذا راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬الوحدة توظف أعوان جامعيين في مناصب تتطلب مؤهالت وكفاءات محددة كالضباط‪.‬‬
‫‪ ‬كحد أقصى لهذه المهنة هو المستوى الثانوي أما في السابق فكانت ال تتطلب اشهادات عليا ألنها‬
‫كانت تعتمد على البرامج التكوينية الخاصة بمجال العمل‪.‬‬
‫هناك بعض المناصب الحساسة ذو الرتبة المهنية العالية تتطلب كفاءة ومستوى عالي وهذا ما تم‬ ‫‪‬‬
‫التصريح به من خالل إجراء المقابالت‪.‬‬
‫‪ ‬حاجة الوحدة إلى أعوان لديهم معرفة وخبرة في العمل‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن العمل في الوحدة الرئيسية للحماية المدنية يحتاج إلى مستوى علمي ألداء العمل كل حسب‬
‫موقعه في العمل‪.‬‬
‫وعليه‪:‬‬
‫‪ ‬يمكن القول بأن الوحدة الرئيسية للحماية المدنية تعطي أهمية للمستوى التعليمي لألعوان‪ ،‬ما يزيد‬
‫من االلتزام والمعرفة بالقوانين والتحلي أكثر بأخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪165‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :11‬محل إقامة المبحوثين‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫ارت‬
‫التكر ا‬ ‫محل إقامة المبحوثين‬
‫االحتماالت‬
‫‪%23،31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬ريف‬
‫‪%36،31‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪ -‬مدينة‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫المالحظ من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن نسبة أعوان الوحدة الرئيسية للحماية المدنية‬
‫المقيمين في المدينة هي ‪ %36.31‬بينما المقيمين منهم في الريف فنسبتهم ‪ ،%23.31‬ويرجع ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ ‬توفر وسائل النقل‪.‬‬
‫‪ ‬السياسات المتبعة في عملية التوظيف مكنت سكان المدن من السيطرة على أغلب الوظائف‪ ،‬مما‬
‫يعطي فرص أكبر لهم مقارنة مع سكان الريف‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫أن الموقع الجغرافي ل لمؤسسة وتوفر وسائل النقل مكنت سكان المدن من السيطرة على أغلب‬ ‫‪‬‬
‫وظائفها‪.‬‬
‫وعليه‪:‬‬
‫‪ ‬فإن أغلبية األعوان في الوحدة الرئيسية للحماية المدنية هم سكان المدينة‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :11‬األقدمية في العمل للمبحوثين‪.‬‬
‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫ارت‬
‫التكر ا‬ ‫األقدمية في العمل للمبحوثين‬
‫االحتماالت‬

‫‪%34،11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ -‬أقل من ‪ 11‬سنوات‬

‫‪%46،01‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪ -‬من ‪11‬سنوات إلى أقل من ‪ 21‬سنة‬
‫‪%16،31‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬من ‪ 21‬سنة إلى أقل من ‪ 31‬سنة‬
‫‪%12،31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬من ‪ 31‬فما فوق‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫تبين من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن أغلب أعوان الوحدة الرئيسية لديهم أقدمية في‬
‫العمل ( من ‪ 11‬إلى ‪ 21‬سنة) بنسبة ‪ ،%46،01‬وهذا راجع إلى‪:‬‬

‫‪166‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫عملية تحديد المورد البشري التي بااشرتها الوحدة وهذا من أجل خلق ديناميكية للعملية اإلنتاجية‬ ‫‪‬‬
‫بتوظيف اليد العاملة الشابة‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة التوظيف التي تتبعها إدارة الوحدة حيث تراعي عامل السن في انتقاء المتراشحين للعمل‬
‫فهي تركز أكثر على فئة الشباب القادرة على تحمل مهام العمل في الوحدة‪.‬‬
‫في حين نجد نسبة ‪ %34،11‬من األعوان الذين لديهم األقدمية في العمل أقل من ‪ 11‬سنوات‬
‫وهذا دليل على عدم استقطاب المؤسسة المستمر ألعوان الجدد‪.‬‬
‫في حين المبحوثين الذين لديهم أقدميه في العمل من ‪ 21‬إلى أقل من ‪ 31‬سنة يمثلون نسبة‬
‫‪ ،%16،31‬وهذا راجع إلى‪:‬‬
‫أن هذه الفئة بدأت العمل في السنوات األولى لبداية نشاط المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أما فئة العمال الذين لديهم أقدمية العمل ( من ‪ 31‬سنة فما فوق) تقدر بـ ‪ %2،31‬وهي نسبة‬
‫ضئيلة جدا‪.‬‬
‫معنى ذلك‪ :‬أن الوحدة الرئيسية للحماية المدنية لديها مجتمع حديث نسبيا في ميدان العمل‪ ،‬مع‬
‫وجود فئة من العمال الذين لديهم أقدمية لسنوات طويلة‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬الوحدة الرئيسية للحماية المدنية في مرحلة تكوين خبرة من خالل كفاءة أعوانها بالتخصص في‬
‫المجال المهني المحدد وكذا دورات العمل‪ ،‬األمر الذي يساعد في تحسين مستوى األداء الوظيفي‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :13‬نظام عمل المبحوثين‪.‬‬
‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫ارت‬
‫التكر ا‬ ‫نظام عمل المبحوثين‬
‫االحتماالت‬
‫‪%11.61‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ -‬نظام ‪ 6‬ساعات‬
‫‪%66.41‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪ -‬نظام ‪ 46/24‬ساعة‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫يالحظ من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن أغلب أعوان الحماية المدنية بالوحدة‬
‫نظام ‪ 46/24‬ساعة بنسبة ‪ %66،41‬كما نجد أن ‪ %11،61‬يعملون ضمن‬ ‫الرئيسية يعملون ضمن‬
‫نظام ‪ 6‬ساعات‪ ،‬وهذا راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬طبيعة نظام العمل الممارس‪.‬‬

‫‪167‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫‪ ‬وجود اختالفات في نوع الوظيفة‪ ،‬حيث توجد اختصاصات عدة على مستوى الوحدة مثل مكتب‬
‫التكوين المتواصل‪ ،‬مكتب العتاد‪ ،‬مكتب ضابط منسق العمليات‪ ،‬مركز تنسيق العمليات باإلضافة‬
‫إلى مهمات إدارية تتطلب العمل لمدة ‪ 6‬ساعات‪.‬‬
‫األعوان يعملون ضمن ‪ 24‬ساعة لكن هذا ال ينفي وجود بعض األفراد يعملون بدوام ‪ 6‬ساعات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العمل بنظام ‪ 6‬ساعات يقتصر كذلك على الضباط العاملون والضباط وكذلك صف الضباط‬ ‫‪‬‬
‫المرؤوسين أحيانا وهذا ما تم التصريح به من خالل المقابلة‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬يمكن القبول بأن أفراد الوحدة مع مراعاة اختصاصهم كل لديه مهام محددة يبقى عليهم القيام بها‪.‬‬
‫وعليه‪:‬‬
‫‪ ‬فطبيعة العمل بالوحدة الرئيسية للحماية المدنية تفرض على العمال أن يكونوا ملتزمين تنظيميا‪،‬‬
‫فالعامل إذا لم يلتزم فهو يعتبر خارج إطار أخالقيات المهنة‪.‬‬

‫‪ ‬الخصائص السوسيولوجية لمجتمع البحث‪:‬‬

‫‪ ‬معظم العمال أبناء المنطقة‪.‬‬
‫مجتمع ذكوري‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مجتمع فتي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معظم العمال متزوجين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬معظم العمال يعملون بنظام ‪ 46/24‬ساعة‪.‬‬
‫معظم العمال يتشاركون في العادات والتقاليد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مجتمع متجانس ومتكامل ومتضامن‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬الخصائص السوسيولوجية لعينة البحث‪:‬‬

‫‪ ‬العمال من جنس الذكور هم األكثر برو از في العينة بنسبة (‪.)%66‬‬
‫‪ ‬الفئة العمرية ( من ‪ 21‬سنة إلى أقل من ‪ 41‬سنة) هي األكثر برو از في العينة‬
‫بنسبة(‪.)%61،61‬‬
‫معظم أفراد العينة متزوجين بنسبة (‪.)%61،61‬‬ ‫‪‬‬
‫العمال األكثر برو از في العينة هم ذو مستوى تعليمي جامعي بنسبة ( ‪.)%46،61‬‬ ‫‪‬‬

‫‪168‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫أغلب مفردات البحث مدنيين ( من مدينة جيجل) بنسبة (‪.)%36،31‬‬ ‫‪‬‬

‫تتروح سنوات عملهم ما بين ( ‪ 11‬إلى ‪ 21‬سنة) بنسبة ( ‪.)%46،01‬‬
‫أغلب مفردات البحث ا‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬أغلب مفردات البحث يعملون بنظام ‪ 46/24‬ساعة بنسبة (‪.)%66،41‬‬
‫الجدول رقم ‪ :14‬التنظيم المعمول به في الوحدة الرئيسية للحماية المدنية‪.‬‬
‫النسبة المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫التنظيم المعمول به‬
‫االحتماالت‬
‫‪%13‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪ -‬نعم‬
‫‪%13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫يتبين من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن أغلب أعوان الحماية المدنية يصرحون على أنه هناك‬
‫تنظيم معمول به داخل الوحدة بنسبة ‪ %13‬على غرار نسبة ‪ %3‬يصرحون بأنه ال يوجد تنظيم معمول‬
‫به‪ ،‬وهذا راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬أن التنظيم يعمل على المساهمة في حماية حقوق األعوان‪.‬‬
‫‪ ‬أن التنظيم يعطي صورة واضحة المعالم لمهام األعوان‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن الوحدة الرئيسية للحماية المدنية كباقي المؤسسات تهتم بتأسيس تنظيم وفق معايير وقيم‬
‫تنظيمية تساهم في زيادة الجهد لدى األعوان‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى تحسين األداء الوظيفي في‬
‫محيط العمل ما يعود باإليجاب على الوحدة وأهدافها‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬أعوان الحماية المدنية يدركون مدى أهمية التنظيم المعمول به داخل الوحدة‪.‬‬

‫‪169‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :15‬مميزات تنظيم أعوان الحماية‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫مميزات تنظيم أعوان الحماية‬
‫االحتماالت‬
‫‪%11.61‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ -‬سرعة التنفيذ‬
‫‪%34.41‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪ -‬إتقان العمل‬
‫‪%11.61‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ -‬تدخالت ناجحة‬
‫‪%2.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬تقليص الجهد المبذول‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي يبين نجاعة التنظيم لدى أعوان الحماية المدنية‪.‬‬
‫والذي يبرز من خالل إتقان العمل بنسبة ‪ ،%34،41‬وسرعة التنفيذ والتدخالت الناجحة بذات النسبة‬
‫‪ ،%11،61‬وتقليص الجهد المبذول بنسبة ‪ ،%2،31‬وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬أن التنظيم المعمول به في األداء والخدمة المقدمة من طرف أعوان الحماية المدنية يخضع‬
‫للتخطيط المسبق ( هذا ما أكدته المالحظات)‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم المعمول به تتحكم فيه الخبرات المتراكمة وكذا التنسيق بين األعوان‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن التنظيم المعمول به لدى أعوان الحماية المدنية هو تنظيم لترتيب متطلبات التدخالت الحمائية‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬تنظيم الحماية المدنية له مميزات إنسانية وأدائية يعتد بها‪.‬‬

‫‪170‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :16‬التعاون بين أعوان الحماية المدنية‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫التعاون بين أعوان الحماية‬
‫االحتماالت‬
‫‪ -‬نعم‪:‬‬
‫‪%23.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ ‬تنسيق المجهود‬
‫‪%16.61‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ ‬سرعة التنفيذ‬
‫‪%01.21‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ ‬تدخل ناجح‬
‫‪%04.31‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ ‬أخرى‬
‫‪%02.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫يتبين من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن أغلب المبحوثين يرون أن التعاون أمر ضروري‬
‫في العمل بنسبة ‪ ،%13.61‬إذ أن أغلب أعوان الحماية يتفقون على أن التعاون يؤدي إلى تدخل ناجح‬
‫بنسبة ‪ ،%01.21‬وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬المساعد على إنجاز المهام في وقت وجيز‪.‬‬
‫‪ ‬سد النقائص والفروق الفردية المتواجدة بين األعوان‪.‬‬
‫في حين نجد نسبة ‪ %23.31‬يتفقون على أن التعاون يؤدي إلى تنسيق المجهود‪ ،‬وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬تفضيل العمل الجماعي ألنه يؤدي إلى تخفيف العبء من جهة واكتشاف األخطاء ونقاط عند‬
‫الضعف اآلخر من جهة أخرى‪.‬‬
‫في حين نجد نسبة ‪ %16.61‬يرون أن التعاون يؤدي إلى سرعة التنفيذ‪ ،‬وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬اكتساب مهارات جديدة من اشأنها أن تطور القدرات الفردية للعامل ( هذا ما جاءت به نظرية‬
‫اإلدارة اليابانية )‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن الوحدة الرئيسية للحماية المدنية تقوم على مبدأ التعاون في العمل واعتباره خلق البد لألعوان‬
‫من التحلي به لتوطيد العالقات بينهم وتحقيق أهداف الوحدة‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬الوحدة الرئيسية للحماية المدنية ترى أن التعاون أمر ضروري في العمل‪ ،‬فالتعاون يزيد من‬
‫سرعة إنجاز المهام وثقة األعوان بأنفسهم‪.‬‬

‫‪171‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :17‬تدخالت الوحدة‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫تدخالت الوحدة‬
‫االحتماالت‬
‫‪%13.11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬سرعة التدخل‬
‫‪%63.31‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪ -‬نجاعة التدخل‬
‫‪%11.31‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ -‬إنجاز المهام بتوفيق‬
‫‪%11،11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬فشل التدخل‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫المالحظ من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن معظم األعوان المبحوثين صرحوا أن تدخالت‬
‫الوحدة تتصف بنجاعة التدخل بنسبة ‪ %63،31‬وإنجاز المهام بتوفيق بنسبة ‪ ، %1،31‬في حين نسبة‬
‫‪ %3‬تصرح بسرعة التدخل‪ ،‬وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬االلتزام بمواصفات العمل ومخطط التدخل‪.‬‬
‫‪ ‬االعتماد على روح الفريق ( هذا ما جاءت به نظرية اإلدارة اليابانية)‪.‬‬
‫‪ ‬االنضباط في العمل وإتباع القوانين المعمول بها في الوحدة‪.‬‬
‫‪ ‬القدرات المهارية التي يتمتع بها أعوان الوحدة‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن الوحدة الرئيسية للحماية المدنية تتصف بنجاعة التدخل من خالل االعتماد على روح الفريق‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬أعوان الحماية المدنية يبذلون كل الجهود ألجل نجاعة تدخالتهم والسرعة في إنجاز مهامهم على‬
‫أكمل وجه وبتوفيق‪.‬‬

‫‪172‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :18‬مميزات أفراد الحماية المدنية أثناء العمل‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫مميزات أفراد الحماية أثناء العمل‬
‫االحتماالت‬
‫‪%16.31‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬إتقان العمل‬
‫‪%61.41‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪ -‬حب المهنة‬
‫‪%11،11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬تفاني في العمل‬
‫‪%02.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬تذمر من العمل‬
‫‪%11،11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬عدم المواظبة في العمل‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي نالحظ أن أعوان الحماية المدنية أثناء العمل يتميزون بحبهم‬
‫المهنة بنسبة ‪ %61.41‬وإقبال على العمل بنسبة ‪ ،%16،31‬وتذمر من العمل بنسبة ‪ ،%2،31‬وذلك‬
‫راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬االنتماء والوالء للوحدة ( ما أكدته نظرية اإلدارة اليابانية )‪.‬‬
‫‪ ‬الشعور بالفخر واالعتزاز إزاء عملهم بالوحدة ( هذا مات التصريح به في المقابالت )‪.‬‬
‫‪ ‬التوافق بين قيم الوحدة وقيم األعوان ( االنسجام )‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن أعوان الحماية المدنية يحبون مهنتهم ويقبلون على العمل وذلك بسبب فخرهم واعتزازهم‬
‫بالعمل في الوحدة‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬أعوان الحماية المدنية يشعرون باالنتماء للوحدة مما يؤدي إلى انضباطهم وبذل مجهودات‬
‫إضافية في العمل وعدم الرغبة في ترك العمل‪.‬‬

‫‪173‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :10‬إنجاز المهام من طرف األعوان‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫إنجاز المهام من طرف األعوان‬
‫االحتماالت‬
‫‪ -‬نعم‪:‬‬
‫‪%11.61‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ ‬التحكم في مخطط التدخل‬
‫‪%34.41‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ ‬تنفيذ إجراءات التدخل بدقة‬
‫‪%11.61‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ ‬نجاح المهمة‬
‫‪%02.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ ‬أخرى‬
‫‪%02.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬

‫المالحظ من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن معظم المبحوثين يقرون بإنجاز المهام بنسبة‬
‫‪ %13،31‬فنجد أن إنجاز العمل راجع إلى تنفيذ إجراءات التدخل بدقة ونجاح المهمة بنفس النسبة قدرت‬
‫ب‪ %33.21‬والتحكم في مخطط التدخل بنسبة ‪ %21،11‬ثم أسباب أخرى بنسبة ‪ ،%2،31‬وذلك راجع‬
‫إلى‪:‬‬
‫‪ ‬حب المهنة‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في تحقيق أهداف الوحدة ( ما أكدته المقابلة التي أجريت مع رئيس مكتب التنسيق العملي‬
‫‪.)cco‬‬
‫‪ ‬االلتزام بالضمير األخالقي والمهني‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن الوحدة الرئيسية للحماية المدنية تقوم بإنجاز مهامها خدمة لإلنسانية‪ ،‬ويقتضي ذلك وجوب‬
‫االلتزام بمبادئ األخالق‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬أعوان الحماية المدنية يحتكمون إلى الضمير المهني في إنجاز مهامهم‪ ،‬وبالتالي وجود أخالقيات‬
‫المهنة ضمن الوحدة‪.‬‬

‫‪174‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :10‬تلقي البالغات الكاذبة أثناء الدوام‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫تلقي البالغات الكاذبة‬
‫االحتماالت‬
‫‪ -‬نعم‪:‬‬
‫‪%36.31‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪ ‬تبليغ عن حوادث وهمية‬
‫‪%02.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ ‬تبليغ عن حاالت مستعجلة‬
‫‪%04.31‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ ‬تبليغ عن حاالت حرجة‬
‫‪%16.31‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬ال‬

‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬

‫المالحظ من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن معظم األعوان يصرحون بتلقيهم للبالغات‬
‫الكاذبة أثناء دوامهم بنسبة ‪ %64،31‬في مقابل نسبة ‪ %16.31‬لم يقروا بتلقيهم لهذه البالغات‪ ،‬وذلك‬
‫راجع إلى‪:‬‬
‫عدم تقدير المواطنين لألخطار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تخوف المواطنين من بعض الطوارئ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم التحلي بروح المسؤولية والمواظبة من طرف المواطنين‪.‬‬
‫وتبرز هذه البالغات في‪:‬‬
‫‪ ‬التبليغ عن حوادث وهمية بنسبة ‪.%36،31‬‬
‫‪ ‬التبليغ عن حاالت مستعجلة بنسبة ‪.%2،31‬‬
‫‪ ‬التبليغ عن حاالت حرجة بنسبة ‪%4،31‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن البالغات الكاذبة تعود عادة إلى سوء التقدير أو عدم التحلي بروح المواطنة‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬البالغات الكاذبة تدخل ضمن الحاالت المتوقعة لدى أعوان الحماية المدنية ( هذا ما تم‬
‫التصريح به في المقابلة )‪.‬‬

‫‪175‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :11‬تبادل المعلومات داخل الوحدة‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫تبادل المعلومات داخل الوحدة‬
‫االحتماالت‬
‫‪ -‬نعم‪:‬‬
‫‪%16.31‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ ‬المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫‪%23.11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ ‬اإلطالع على سير المهام‬
‫‪%44.21‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ ‬الكفاءة في التدخل‬
‫‪%02.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ ‬أخرى‬
‫‪%01.31‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ -‬ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي تبين لنا أن أغلب المبحوثين يعيرون أهمية كبيرة للمعلومات‬
‫المتداولة عند بداية المهام داخل الوحدة بنسبة ‪ %11،31‬في المقابل نجد نسبة ‪ %1،31‬من األعوان ال‬
‫يعطون االهتمام الكافي بالمعلومات‪ ،‬إذ أن أغلبية األعوان يعتمدون على تبادل المعلومات ألجل الكفاءة‬
‫في التدخل بنسبة ‪ ،%44،21‬ونسبة ‪ %23،11‬ألجل االطالع على سير المهام‪ ،‬في حين أن نسبة‬
‫‪ %16،31‬ألجل المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬ونجد أيضا نسبة ‪ %2،31‬ترى أن تبادل المعلومات يؤدي‬
‫إلى نجاعة مهماتية أخرى‪ ،‬وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬تبادل المعلومات يؤدي إلى التفاهم على خطة عمل موحدة تؤدي إلى نتائج جيدة‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد على تسهيل أداء المهام على أكمل وجه‪.‬‬
‫‪ ‬جمع المعلومات على اتخاذ ق اررات صائبة‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن تبادل المعلومات داخل الوحدة أمر ضروري ألجل معرفة نوع التدخل وأيضا معرفة أسلوب‬
‫التدخل المناسب لكل مهمة‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬تبادل المعلومات بين أعوان الحماية المدنية يساهم في نجاعة أدائهم‪ ،‬وبالتالي إتمام المهام على‬
‫أكمل وجه‪.‬‬

‫‪176‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :11‬التزام أعوان الحماية بتوقيت العمل‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫التزام أعوان الحماية بتوقيت العمل‬
‫االحتماالت‬
‫‪ -‬نعم‪:‬‬
‫‪%13.11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ ‬عدم الغياب‬
‫‪%46.01‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪ ‬االلتحاق بالعمل في الوقت المحدد‬
‫‪%14.31‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ ‬مغادرة العمل عند انتهاء الدوام‬
‫‪%34.11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ ‬العمل بجدية طيلة الدوام‬
‫‪%13.11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫تبين من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن نسبة ‪ %13‬من أعوان الحماية المدنية تصرح‬
‫بالتزامها بتوقيت العمل على غرار نسبة ‪ %3‬غير ملتزمون بتوقيت العمل‪ ،‬إذ نجد نسبة ‪%46،01‬‬
‫يلتزمون بالتوقيت المحدد لاللتحاق بالعمل ونسبة ‪ %34،11‬يمتازون باالنضباط والجدية في أداء المهام‬
‫طيلة الدوام‪ ،‬ونسبة ‪%3‬يتجنبون الغياب عن العمل ونسبة ‪ %4،31‬يلتزمون بمغادرة مكان العمل عند‬
‫انتهاء الدوام مبااشرة‪ ،‬وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬انضباط أعوان الحماية المدنية‪.‬‬
‫‪ ‬تفاني أعوان الحماية المدنية في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التحلي بروح المسؤولية اتجاه مهامهم ( هذا ما تم التصريح به في المقابلة )‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن أعوان الحماية المدنية يلتزمون بتطبيق األنظمة والقوانين المعمول بها من جهة وطبيعة العمل‬
‫في الوحدة التي تستدعي من العاملين بها احترام مواقيت العمل من جهة أخرى‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬أعوان الحماية المدنية يلتزمون بمواقيت العمل بإعتبارها التزام أخالقي من جهة اتجاه الوظيفة‪،‬‬
‫ومن جهة أخرى متعلقة بضوابط العمل فاالنضباط والمواظبة على الحضور في الوقت المحدد‬
‫للعمل يعكس مستوى االلتزام المهني لألعوان‪.‬‬

‫‪177‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :13‬ارتباط األعوان بوحدة الحماية المدنية‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫ارتباط األعوان بالوحدة‬
‫االحتماالت‬
‫‪%11.61‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬الغيرة على الوحدة‬
‫‪%34.41‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬الدفاع على الوحدة‬
‫‪%11.61‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ -‬تحسين صورة الوحدة‬
‫‪%02.31‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬أخرى‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫المالحظ من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن نسبة ‪ %33،21‬يكون ارتباطهم بالوحدة لتحسين‬
‫صورتها لدى الرأي العام أو المواطنين‪ ،‬ونسبة ‪ %20،61‬يعتمد ارتباطهم على الدفاع عن الوحدة‪ ،‬ونسبة‬
‫‪ %21،11‬تدعهم للغيرة على الوحدة ونجد نسبة ‪ %16،31‬يكون ارتباطهم بالوحدة راجع ألسباب أخرى‬
‫لم تذكر‪ ،‬وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬اهتمام الوحدة بكافة األعوان دون تحيز‪.‬‬
‫‪ ‬اشعور األعوان في الوحدة باالحترام والتقدير‪.‬‬
‫‪ ‬إعطاء الوحدة أهمية آلراء واقتراحات العمال من خالل مشاركتهم في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬اإلاشباع المادي والنفسي لألعوان‪.‬‬
‫مع بيئة العمل والرضا عن العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن الوحدة الرئيسية للحماية المدنية تهتم بالقيم اإليجابية كالتركيز على العمل واإلنجاز وإهتمامها‬
‫باألعوان‪ ،‬والحفاظ على أمنهم وسالمتهم تؤثر على سلوكهم إيجابا‪ ،‬فيظهر بذلك والءهم‬
‫وارتباطهم بالوحدة‪.‬‬
‫وعليه فإنه‪:‬‬
‫‪ ‬يمكن التأكيد على ارتباط األعوان بالوحدة الرئيسية للحماية المدنية وتفعيلهم للجهد واألداء‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫‪178‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :14‬ارتباط العون بالوحدة‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫ارتباط العون بالوحدة‬
‫االحتماالت‬
‫‪%23.11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ -‬المواظبة على العمل‬
‫‪%20.61‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬التفاني في خدمة الوحدة‬
‫‪%23.11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ -‬بذل مجهود أكبر‬
‫‪%16.61‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ -‬أخرى‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫المالحظ من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن معظم أعوان الحماية يصرحون بأن االرتباط‬
‫بالوحدة يؤدي إلى المواظبة على العمل وبذل مجهود أكبر بنفس النسبة ‪ %23.11‬والتفاني في خدمة‬
‫الوحدة بنسبة ‪ %20.61‬ونجد أن نسبة ‪ %16.61‬ترى أن هذا االرتباط يؤدي إلى أسباب أخرى لم‬
‫تذكر‪ ،‬وهذا راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬أعوان الوحدة لهم انتماء مهني للوحدة‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد إقبال على العمل بدوافع اشخصية أو بإلزام قانوني‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن الوحدة الرئيسية للحماية المدنية بها ارتباط بالوحدة وإيجابية في العمل‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬االرتباط بالوحدة يؤكد االلتزام المهني والمواظبة في إنجاز المهام والضمير المهني لألعوان‪.‬‬

‫‪179‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :15‬التمييز بين األعوان من طرف المسؤولين‪.‬‬

‫النسب المئوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫التمييز من طرف المسؤولين‬
‫االحتماالت‬
‫‪ -‬دائما‪:‬‬
‫‪ -‬أحيانا‪:‬‬
‫‪%21.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ ‬االستدعاء للعمل أكثر‬
‫‪%13.11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ ‬تمييز جنسي بين النساء والرجال‬
‫‪%23.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ ‬طبيعة التدخل‬
‫‪%14.11‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ ‬إرسال إلى أماكن وعرة‬
‫‪%23.11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ ‬أخرى‬
‫‪%13.11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬أبدا‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫المالحظ من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن أغلب األعوان المبحوثين يرون بوجود تمييز بين‬
‫أعوان الحماية المدنية من طرف المسؤولين وذلك بنسبة ‪ ، %13‬ويرجع ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ ‬الكفاءة والخبرة الالزمين في القيام بمهام معينة‪.‬‬
‫‪ ‬روح المسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬بسبب المشاكل بين المرؤوس ورئيسه‪.‬‬
‫‪ ‬التفرقة بين األعوان‪.‬‬
‫‪ ‬تعود إلى قوة الشخص ومدى تحمله لألماكن الوعرة‪.‬‬
‫ويبرز ذلك في أن معظم األعوان يصرحون بأن سبب التمييز هو سبب آخر لم يقروا بنوعه بنسبة‬
‫‪ %23،11‬وأيضا طبيعة التدخل بنسبة ‪ %23،31‬واالستدعاء للعمل أكثر بنسبة ‪ %21،11‬وأيضا‬
‫اإلرسال ألماكن وعرة بنسبة ‪ %14‬في حين نسبة ‪ %3‬تقر أن سبب التمييز هو التمييز الجنسي بين‬
‫الرجال والنساء‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن هذا التمييز تتحكم فيه القدرات والمهارات الجسدية ومدى تمتع العون بروح المسؤولية‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬أعوان الحماية المدنية يتم التمييز بينهم من قبل المسؤولين وذلك من أجل اندفاعهم أكثر للعمل‪.‬‬

‫‪180‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :16‬حاالت التمييز بين أعوان الحماية‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫حاالت التمييز بين األعوان‬
‫االحتماالت‬
‫‪%32.61‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ -‬عدم تقديم الخدمة على ما يرام‬
‫‪%16.31‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬تقديم مبررات الغياب‬
‫‪%23.11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ -‬اإلخالل بالعمل‬
‫‪%23.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬أخرى‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫المالحظ من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن أغلب المبحوثين يصرون بأن التمييز داخل‬
‫الوحدة يؤدي إلى عدم تقديم الخدمة على ما يرام بنسبة ‪ %32،61‬وأيضا إلى اإلخالل بالعمل بنسبة‬
‫‪ %23،11‬وأسباب أخرى لم تذكر بنسبة ‪ %23،31‬وتقديم مبررات الغياب بنسبة ‪ ،%16،31‬وذلك راجع‬
‫إلى‪:‬‬
‫‪ ‬يساهم في نقص المردودية لدى األعوان‪.‬‬
‫‪ ‬يساهم في عدم االنضباط في العمل والتهاون في أداء المهام‪.‬‬
‫‪ ‬أخذ صورة سيئة عن الوحدة‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن التمييز داخل الوحدة الرئيسية للحماية المدنية يؤدي إلى اإلخالل بالعمل باإلضافة إلى نقص‬
‫المردودية لدى األعوان‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬أعوان الحماية المدنية يتهاونون في أداء مهامهم ما يؤدي إلى تشويه صورة الوحدة الرئيسية‬
‫لدى الرأي العام أو المواطنين‪.‬‬

‫‪181‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :17‬الحفاظ على أسرار المهنة من طرف األعوان‪.‬‬

‫النسب المئوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫الحفاظ على أسرار المهنة‬
‫االحتماالت‬
‫‪ -‬نعم‪:‬‬
‫‪%16.61‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ ‬تنفيذ المهام باحترافية‬
‫‪%11.31‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ ‬احترام التراتب المهني‬
‫‪%21.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ ‬محاربة الشائعات‬
‫‪%13.11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ ‬تساعد على تنسيق المهام‬
‫‪%31.01‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ ‬اإللتزام بالتشريع الداخلي‬
‫‪%14.31‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ -‬ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫يتبين من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن معظم أعوان الحماية المدنية يحتفظون بأسرار‬
‫المهنة بنسبة ‪ %10،31‬في مقابل نسبة ‪ %4،31‬ال يحتفظون بأسرار المهنة‪.‬‬
‫إذ نجد نسبة ‪ %31،01‬ترجع سبب االحتفاظ بأسرار المهنة إلى االلتزام بالتشريع الداخلي‪ ،‬ونسبة‬
‫‪ %31،01‬يرجعون ذلك إلى محاربة الشائعات وتنفيذ المهام باحترافية‪ ،‬في حين نسبة ‪ %16،31‬تتفق‬
‫على أن االحتفاظ بأسرار المهنة راجع إلى احترام التراتب المهني والمساعدة على تنسيق المهام‪ ،‬وذلك‬
‫راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬اعتبار السر المهني أهم بنود التشريع الداخلي للمؤسسة ( هذا ما صرح به رئيس التكوين‬
‫المتواصل أثناء المقابلة )‪.‬‬
‫‪ ‬تبادل الثقة بين األعوان‪.‬‬
‫‪ ‬اعتبار السر المهني من السلوكيات األخالقية التي تبرز نزاهة وأمانة األعوان‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن أعوان الوحدة ملتزمون بعدم إفشاء أسرار المهنة ألنها تعد من االلتزامات األساسية لهم فهم‬
‫يتعاملون مع األاشخاص والمواقف‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬الوحدة الرئيسية للحماية المدنية تحافظ على السر المهني ألنه من أخالقيات المهنة ومسؤولية‬
‫كل عون اتجاه عمله وأي إفشاء يعد إخالال بالتزامات وظيفته‪.‬‬

‫‪182‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :18‬التقيد بالتشريع الداخلي للوحدة‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫التقيد بالتشريع الداخلي للوحدة‬
‫االحتماالت‬
‫‪ -‬نعم‪:‬‬
‫‪%63.41‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪ ‬حسن التسيير‬
‫‪%11.31‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ ‬تقديم خدمات أكثر‬
‫‪%11.61‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ ‬جودة الخدمة‬
‫‪%11.31‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ ‬أخرى‬
‫‪%12.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫يتبين من خالل تكرارات الجدول اإلحصائي أن معظم أعوان الحماية المدنية يتقيدون بالقانون‬
‫الداخلي للوحدة بنسبة ‪ %08،79‬في مقابل نسبة ‪ %0،،9‬ال يتقيدون بها‪.‬‬
‫إذ نجد نسبة ‪ %08،79‬ترى أن التقيد بالقانون الداخلي يؤدي إلى حسن التسيير وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬طبيعية العمل والتي بدورها تؤدي إلى ضرورة اإلطالع على القوانين‪.‬‬
‫‪ ‬أفراد التنظيم ملزمون بتطبيق واحترام هذه القوانين لضمان السير الحسن للعمل‪.‬‬
‫‪ ‬هذه القوانين الداخلية تخدم مصلحة الموظف حيث يكون ملما بمختلف القوانين التي وضعت‬
‫سواء لحمايته أو سالمته‪.‬‬
‫في حين نجد نسبة ‪ %66،09‬ترى أن هذا التقيد يؤدي إلى جودة الخدمة في حين نسبة ‪ %0،،9‬ترى‬
‫أن هذا التقيد يؤدي إلى تقديم خدمات أكثر وأسباب أخرى لم تذكر‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أعوان الحماية المدنية على وعي تام بأهمية القوانين وضوابط العمل وهذا دليل على أن األعوان‬
‫يكونون أكثر التزاما بها داخل الوحدة‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬الوحدة الرئيسية للحماية المدنية تقر بضرورة الحرص على االنضباط وااللتزام بالقوانين‬
‫بإعتبارها واجبا وهي من أخالقيات المهنة‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :10‬تدخالت الوحدة يميزها التفاني‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫تدخالت الوحدة يميزها التفاني‬
‫االحتماالت‬
‫‪%10.31‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪ -‬نعم‬
‫‪%14.31‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ -‬ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬

‫‪183‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫المالحظ من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن أغلب المبحوثين يصرحون بأن تدخالت الوحدة‬
‫تتميز بالتفاني في العمل بنسبة ‪ %10،31‬على غرار نسبة ‪ %4،31‬تصرح بعدم تميزها بالتفاني في‬
‫العمل‪ ،‬وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬حب المهنة والوالء للوحدة‪.‬‬
‫‪ ‬المسؤولية اتجاه العمل والضمير المهني ( ما أكدته نظرية اإلدارة العلمية )‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن أعوان الحماية المدنية يتفانون في أداء مهامهم من خالل استشعار الرقابة الذاتية فهم يسعون‬
‫إلى تقديم أفضل التدخالت مع توفر الدقة في اإلنجاز ما يعكس التزامهم بمهامهم‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬الوحدة الرئيسية للحماية المدنية تعتبر الضمير المهني والمسؤولية اتجاه العمل جزء مهم في‬
‫العمل وهذا يدل على تحلي األعوان بأخالقيات المهنة‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :30‬حوادث العمل أثناء التدخل‪.‬‬
‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫حوادث العمل أثناء التدخل‬
‫االحتماالت‬
‫‪ -‬نعم‪:‬‬
‫‪%14.11‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ ‬حوادث مرور‬
‫‪%12.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ ‬حوادث اختناق‬
‫‪%13.11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ ‬حوادث غرق‬
‫‪%33.21‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ ‬حوادث سقوط‬
‫‪%23.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ ‬أخرى‬
‫‪%16.31‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫المالحظ من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن معظم األعوان المبحوثين يقرون بوجود حوادث‬
‫العمل أثناء التدخل بنسبة ‪ %63،31‬في مقابل نسبة ‪ %16،31‬تقر بانعدام حوادث العمل أثناء التدخل‪،‬‬
‫فنجد نسبة ‪ %33،21‬حوادث سقوط‪ ،‬ونسبة ‪ %14‬حوادث مرور‪ ،‬وأيضا حوادث غرق بنسبة ‪،%3‬‬
‫وحوادث اختناق بنسبة ‪ ،%2،31‬وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬خطورة المهام والتدخالت التي يقومون بها‪.‬‬

‫‪184‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫‪ ‬صعوبة المواقف التي يتعرضون لها‪.‬‬

‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن أعوان الحماية المدنية كباقي األفراد يتعرضون لحوادث عمل حسب نوع التدخل الذي يقومون‬
‫به وخطورته والظروف التي تحيط بهم‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬أعوان الحماية المدنية أفراد غير معصومون عن الخطأ وبالتالي فحوادث العمل قد تصيبهم في‬
‫أي وقت وأي لحظة‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :31‬المشاركة في اتخاذ القرارات على مستوى الوحدة‪.‬‬
‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫المشاركة في اتخاذ الق اررات‬
‫االحتماالت‬
‫‪%12.31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬دائما‬
‫‪%11.31‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪ -‬أحيانا‬
‫‪%13.11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬أبدا‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫المالحظ من خالل تك اررات الجدول اإلحصائي أن أغلب المبحوثين يصرحون بمشاركتهم في‬
‫اتخاذ الق اررات على مستوى الوحدة بنسبة ‪ %13‬مما يحفزهم لبذل مزيد من المجهودات‪ ،‬في مقابل ‪%3‬‬
‫يقرون بعدم مشاركتهم في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬إحساس األعوان ألهميتهم من خالل أخذ مقترحاتهم بعين االعتبار ومحاولة تطبيقها من طرف‬
‫الوحدة‪.‬‬
‫‪ ‬إطالع األعوان على التشريع الداخلي للوحدة وسياساتها‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة في عملية صنع الق اررات وإحساسهم بأنهم ضمن األهداف الرئيسية في سياسة الوحدة (‬
‫ما أكدته النظرية السلوكية ونظرية الهدف )‪.‬‬
‫بمعنى أن‪:‬‬
‫‪ ‬الوحدة الرئيسية للحماية المدنية تقر بضرورة القرار الجمعي فيما يخص تسيير أمور الوحدة‬
‫واعتباره عامل مهم في نمو الروح المعنوية لدى األعوان‪.‬‬

‫‪185‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬الوحدة الرئيسية للحماية المدنية تعتمد إستراتيجية المشاركة في اتخاذ القرار وهو مؤاشر دال على‬
‫وجود انتماء لدى أعوان الوحدة‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :31‬مميزات المشاركة في اتخاذ القرار لدى األعوان‪.‬‬
‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫مميزات المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫االحتماالت‬
‫‪%13.11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬تحمل المسؤولية‬
‫‪%11.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬التخطيط للتدخالت‬
‫‪%31.11‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪ -‬وضع إجراءات الوقاية‬
‫‪%14.11‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ -‬طرق اإلنقاذ‬
‫‪%11.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬أخرى‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫يتبين من خالل الجدول اإلحصائي أن المشاركة في اتخاذ القرار يؤدي إلى وضع إجراءات الوقاية‬
‫بنسبة ‪ ،%31،11‬وطرق اإلنقاذ بنسبة ‪ ،%14‬وتحمل المسؤولية بنسبة ‪ ،%3‬وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬من أجل إثبات الذات‪.‬‬
‫‪ ‬اإلحساس بأنه عنصر فعال في الوحدة‪.‬‬
‫‪ ‬امتالك روح المسؤولية اتجاه العمل ( ما أكدته نظرية اإلدارة اليابانية )‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن أعوان الحماية المدنية يشاركون في اتخاذ الق اررات بإعتبارها عنصر فعال لتحمل المسؤولية‬
‫داخل الوحدة‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬الوحدة الرئيسية للحماية المدنية ترتكز بالدرجة األولى في تسيير مهامها على التحلي بالمشاركة‬
‫في اتخاذ الق اررات التي بدورها تحفز األعوان وترفع من اإلجراءات الوقائية لديهم‪.‬‬

‫‪186‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ :33‬إتباع تقاليد في التسيير داخل الوحدة‪.‬‬

‫النسب المائوية‪%‬‬ ‫التك اررات‬ ‫إتباع تقاليد في التسيير‬
‫االحتماالت‬
‫‪%13.11‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪ -‬نعم‬
‫‪%13.11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬ال‬
‫‪%111‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬
‫المالحظ من خالل تك اررات الجدول أن معظم األعوان المبحوثين صرحوا بإتباع تقاليد في التسيير‬
‫من طرف الوحدة بنسبة ‪ %13‬في مقابل نسبة ‪ %3‬لم يصرحوا بذلك‪ ،‬وذلك راجع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬احترام خصوصية المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬التقيد بالتقليد المعمول به في الوحدة‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم اشبه العسكري في الوحدة‪.‬‬
‫معنى ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬أن سلوك التدخل مخطط له قبليا‪ ،‬ويدخل ضمن إطار المهام اليومية لألعوان‪.‬‬
‫وعليه فإن‪:‬‬
‫‪ ‬إتباع تقاليد في التسيير تصبح عادة لدى أعوان الحماية المدنية‪.‬‬

‫‪187‬‬
‫عرض وتفسير وتحليل البيانات‬ ‫الفصل السادس‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫تم التطرق من خالل هذا الفصل إلى عرض وتفسير وتحليل البيانات الميدانية باعتبارها مرحلة هامة‬
‫وأساسية من مراحل البحث العلمي‪ ،‬حيث تساعد على استخالص النتائج التي تأكد على صدق الفرضيات‬
‫الموضوعة أو تعتمدها‪.‬‬

‫‪188‬‬
‫الفصل السابع‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة‬
 ‫الفصل السابع‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة‪.‬‬

‫تمهيد‬

‫‪ -1‬مناقشة نتائج الدراسة في ضوء الفرضيات الفرعية‪.‬‬

‫‪ -2‬مناقشة نتائج الدراسة في ضوء الفرضية العامة‬
‫‪ -3‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد موقع الدراسة في البناء النظري‪.‬‬
‫‪ -5‬القضايا التي أثارتها الدراسة‪.‬‬

‫خاتمة الفصل‪.‬‬

‫‪194‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫بعد تكميم وتبويب البيانات وإخضاعها للدراسة اإلحصائية ومن ثم تفسيرها‪ ،‬سيتم التطرق في هذا‬
‫الفصل إلى الخطوة األخيرة في الدراسة الميدانية والتي تتجلى في مناقشة وتحليل النتائج في ضوء‬
‫الفرضيات الفرعية والفرضية العامة وكذا مناقشتها في ضوء الدراسات السابقة والتي تم إدراجها في الجانب‬
‫النظري للدراسة‪ ،‬وأيضا تحديد موقع الدراسة في البناء النظري والتطرق إلى القضايا التي أثارتها دراسة‬
‫موضوع " عالقة أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي"‪.‬‬

‫‪190‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ -1‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضيات الفرعية‪:‬‬

‫‪ -1-1‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية الفرعية األولى‪ :‬الموسومة ﺒ‪" :‬القيم التنظيمية تساهم‬

‫في تثمين الجهد المبذول"‪.‬‬

‫يتبين أن األعوان يتقنون العمل من خالل سرعة التنفيذ‬ ‫وبالنظر إلى الجداول المتعلقة ﺒها‬
‫والتدخالت الناجحة مع تقليص الجهد المبذول‪ ،‬هذا ما أدى إلى اعتبار التنظيم المعمول به في األداء‬
‫والخدمة المقدمة من طرف األعوان يخضع للتخطيط المسبق‪ ،‬أي أن التنظيم المعمول به هو تنظيم‬
‫لترتيب متطلبات التدخالت الحمائية المختلفة‪ ،‬فتنظيم الوحدة له مميزات إنسانية وأدائية يعتد ﺒها‪( .‬أنظر‬
‫الجدول رقم ‪.)11‬‬

‫فالتعاون ﺒين أفراد الحماية المدنية يعتبر أمر ضروري في العمل‪ ،‬ويؤدي إلى تدخل ناجح ما يؤدي‬
‫إلى سد النقائص والفروق الفردية المتواجدة ﺒين األعوان ومن خالله يتم تنسيق المجهود وتفضيل العمل‬
‫الجماعي ألنه يؤدي إلى تخفيف العبء من جهة واكتشاف األخطاء من جهة أخرى‪ ،‬باإلضافة إلى سرعة‬
‫التنفيذ الذي يعمل على إكساب مهارات جديدة من شأنها أن تطور القدرات الفردية لألعوان‪ ،‬فالتعاون مبدأ‬
‫تقوم عليه الوحدة ويعتبر خلق الﺒد التحلي به لتوطيد العالقات ﺒين األعوان وتحقيق أهداف الوحدة‪ ،‬كما‬
‫يزيد من سرعة إنجاز المهام وثقة األعوان بأنفسهم‪ (.‬أنظر الجدول رقم ‪.)11‬‬

‫أما بخصوص تدخالت الوحدة فإنهم يتفقون على نجاعة التدخل وإنجاز المهام ﺒتوفيق وأيضا سرعة‬
‫التدخل وهذا ما أدى إلى اإللتزام بمواصفات العمل ومخطط التدخل باالعتماد على روح الفريق‬
‫واالنضباط في العمل وإتباع القوانين المعمول ﺒها في الوحدة‪ (.‬أنظر الجدول رقم ‪ .)11‬وهذه التدخالت‬
‫لها عدة مميزات أثناء العمل من ﺒينها حب المهنة واإلقبال على العمل وذلك باالعتماد على االنتماء‬
‫والوالء للوحدة مع التوافق ﺒين قيم الوحدة وقيم األعوان وهذا ما يدل على حبهم لمهنتهم وإقبالهم على‬
‫العمل وذلك بسبب فخرهم واعتزازهم بالعمل‪ ،‬فيشعرون باالنتماء للوحدة مما يؤدي إلى انضباطهم وبذل‬
‫مجهودات إضافية في العمل وعدم الرغبة في ترك العمل‪ ( ،‬أنظر الجدول رقم ‪ )11‬ولهذا تسعى الوحدة‬
‫إلى إنجاز مهامها من أجل تنفيذ إجراءات التدخل ﺒدقة ونجاح المهمة مع التحكم في مخطط التدخل‪ ،‬وهذا‬
‫ما يدل على الرغبة في تحقيق أهداف الوحدة وااللتزام بالضمير األخالقي والمهني‪ ،‬فالوحدة تقوم بإنجاز‬

‫‪191‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫مهامها خدمة لإلنسانية وتقتضي ذلك وجوب اإللتزام بمبادئ األخالق فهم يحتكمون إلى الضمير المهني‪،‬‬
‫وبالتالي وجود أخالقيات المهنة ضمن الوحدة‪ ( .‬أنظر الجدول رقم ‪.)22‬‬

‫كما أن تبادل المعلومات داخل الوحدة فاألعوان يعيرونه أهمية كبيرة من أجل الكفاءة في التدخل‬
‫والمشاركة في اتخاذ القرار وأيضا اإلطالع على سير المهام‪ ،‬باإلضافة إلى نجاعة مهماتية أخرى‪ ،‬وهذا‬
‫ما يساعدهم على تسهيل أداء المهام واتخاذ ق اررات صائبة‪ ،‬فتبادل المعلومات يعتبر أمر ضروري لمعرفة‬
‫نوع التدخل واألسلوب المناسب لكل مهمة ما يساهم في نجاعة األداء الوظيفي‪ (.‬أنظر الجدول رقم ‪.) 22‬‬

‫وتبعا لما تضمنته الفرضية الفرعية األولى وما أفضت إليه نتائج الدراسة يمكن التأكد أن القيم‬
‫التنظيمية تؤدي إلى تثمين الجهد المبذول‪ ،‬وعليه فإن الفرضية الفرعية األولى تحققت إلى حد بعيد‪.‬‬

‫‪ -2-1‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫بالنظر إلى الفرضية الفرعية الثانية الموسومة ﺒ‪ " :‬اإللتزام المهني يؤدي إلى المواظبة على‬
‫العمل"‪.‬‬

‫يتبين أن األعوان يلتزمون ﺒتوقيت العمل من منطلق أنهم يلتحقون بالعمل في الوقت المحدد له‪،‬‬
‫وأيضا االنضباط والجدية في أداء المهام طيلة الدوام كما يتجنبون الغيابات عند العمل ومغادرته عند‬
‫انتهاء الدوام مباشرة ألن ذلك يتيح لهم االنضباط والتفاني في العمل والتحلي ﺒروح المسؤولية اتجاه‬
‫مهامهم‪ ،‬ويظهر التزامهم من خالل تطبيق األنظمة والقوانين المعمول ﺒها من جهة وطبيعة العمل في‬
‫الوحدة التي تستدعي احترام مواقيت العمل من جهة أخرى‪ ،‬فااللتزام بمواقيت العمل يعتبر التزام أخالقي‬
‫اتجاه الوظيفة ومتعلق بضوابط العمل فاالنضباط والمواظبة يعكس مستوى االلتزام المهني لألعوان‪( .‬أنظر‬
‫الجدول رقم ‪.) 23‬‬

‫فارتباط األعوان بالوحدة يكون لتحسين صورتها لدى الرأي العام والدفاع عنها والغيرة عليها ألن‬
‫ذلك يشعر األعوان باالحترام والتقدير وإعطاء األهمية آلراء واقتراحات األعوان من خالل مشاركتهم في‬
‫اتخاذ القرار‪ .‬فالوحدة تهتم بالقيم اإليجاﺒية كالتركيز على العمل وتهتم بسالمة وأمن األعوان‪ ،‬فيظهر‬
‫ﺒذلك والءهم وارتباطهم بالوحدة‪ ،‬ما يؤدي إلى تفعيلهم للجهد واألداء الوظيفي‪ ( .‬أنظر الجدول رقم ‪.) 24‬‬
‫في حين نجد أن هذا االرتباط يؤدي إلى المواظبة على العمل وبذل مجهود أكبر مع التفاني في خدمة‬

‫‪192‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫الوحدة‪ ،‬ما يساهم في االنتماء المهني وااللتزام القانوني لألعوان وبذلك وجود ارتباط وإيجاﺒية في العمل‪،‬‬
‫وهذا ما يعكس االلتزام المهني والمواظبة في إنجاز المهام والضمير المهني لألعوان‪ ( .‬أنظر الجدول رقم‬
‫‪.) 25‬‬

‫أما بخصوص السر المهني فإن أعوان الحماية المدنية يحتفظون بأسرار المهنة وذلك بسبب االلتزام‬
‫بالتشريع ا لداخلي ومحاربة الشائعات باإلضافة إلى تنفيذ المهام باحترافية واحترام التراتب المهني‪ ،‬وأيضا‬
‫المساعدة على تنسيق المهام‪ ،‬وهذا ما يسمح ﺒتبادل الثقة ﺒين األعوان وأيضا اعتبار السر المهني من‬
‫السلوكيات األخالقية التي تبرز نزاهة وأمانة األعوان‪ .‬فالسر المهني يعتبر من االلتزامات األساسية‬
‫لألعوان ألنهم يتعاملون مع األشخاص والمواقف وبذلك فهو من أخالقيات المهنة ومسؤولية كل عون‬
‫اتجاه عمله وأي إفشاء يعد إخالال بالتزامات وظيفته‪ ( .‬أنظر الجدول رقم ‪.) 21‬‬

‫وتبعا لما تضمنته الفرضية الفرعية الثانية وما أفضت إليه نتائج الد ارسة يمكن التأكد من أن االلتزام‬
‫المهني يؤدي إلى المواظبة في العمل‪ ،‬و الفرضية الفرعية الثانية تحققت إلى حد بعيد‪.‬‬

‫‪ -3-1‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬الموسومة ﺒ‪" :‬االلتزام بالتشريع‬

‫الداخلي يؤدي إلى إنجاز الخدمة"‪.‬‬

‫يتبين جليا بعد التمعن في الجداول المتعلقة ﺒها أن معظم أعوان الوحدة يتقيدون بالقانون الداخلي‬
‫للوحدة وذلك من منطلق أن طبيعة العمل تؤدي إلى ضرورة اإلطالع على القوانين مع االلتزام ﺒتطبيقها‬
‫واحترامها ألجل ضمان السير الحسن للعمل‪ ،‬فأعوان الحماية على وعي تام بأهمية القوانين وضوابط‬
‫بضرورة الحرص على االنضباط وااللتزام بالقوانين‬ ‫العمل وهذا دليل على أن الوحدة الرئيسية تقر‬
‫باعتبارها واجبا والواجب من أخالقيات المهنة‪ ( .‬أنظر الجدول رقم ‪.) 21‬‬

‫مؤشر‬
‫ا‬ ‫كما أن تدخالت الوحدة و تصرف األعوان بمسؤولية وبضمير مهني اتجاه العمل‪ ،‬يعتبر‬
‫على وجود الرقابة الذاتية لألعوان ما يعكس التزامهم بمهامهم وهذا يدل على تحليهم بأخالقيات المهنة‪( .‬‬
‫أنظر الجدول رقم ‪.) 32‬‬

‫تماما كما المشاركة في اتخاذ الق اررات على مستوى الوحدة‪ ،‬الذي يرجع إلى إطالع األعوان على‬
‫القانون الداخلي واإلحساس بأهميتهم من خالل أخذ مقترحاتهم بعين االعتبار ومحاولة تطبيقها من طرف‬

‫‪193‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫الوحدة‪ ،‬وهذا دليل على ضرورة القرار الجمعي فيما يخص تسيير أمور الوحدة واعتبار إستراتيجية‬
‫المشاركة في اتخاذ القرار مؤشر دال على وجود انتماء لدى أعوان الوحدة وانتشار الروح المعنوية لديهم‪.‬‬
‫( أنظر الجدول رقم ‪.) 32‬‬

‫وفيما يخص مميزات المشاركة في اتخاذ القرار وضع إجراءات للوقاية وأيضا طرق اإلنقاذ‬
‫باإلضافة إلى تحمل المسؤولية‪ ،‬وذلك راجع إلى إحساسهم بأنهم عنصر فعال في الوحدة وامتالك روح‬
‫المسؤولية اتجاه عملهم وهذا دليل على أن الوحدة تركز بالدرجة األولى في تسيير مهامها على التحلي‬
‫بالمشاركة في اتخاذ القرار التي ﺒدورها تحفز األعوان وترفع من اإلجراءات الوقائية لديهم‪ ( .‬أنظر الجدول‬
‫رقم ‪.) 33‬‬

‫في حين أن إتباع تقاليد في التسيير فذلك يرجع إلى التقليد المعمول به في الوحدة‪ ،‬واعتبار أن‬
‫الوحدة تنظيم شبه عسكري وذلك مؤشر على أن سلوك التدخل مخطط له قبليا ويدخل في إطار المهام‬
‫اليومية المستمرة لألعوان‪ ( .‬أنظر الجدول رقم ‪.) 34‬‬

‫ومنه فإن مخرجات الفرضية الفرعية الثالثة تقر أن االلتزام بالتشريع الداخلي يؤدي إلى إنجاز‬
‫الخدمة‪ ،‬وعليه فإن الفرضية الفرعية الثالثة تحققت إلى حد بعيد‪.‬‬

‫‪ -2‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية العامة‪:‬‬

‫بعد استقراء ما أفضت إليه مناقشة الفرضيات الفرعية الثالثة التي كانت محور الدراسة والتي‬
‫تحققت إلى حد بعيد‪ ،‬يمكن مناقشة نتائج الدراسة في ضوء الفرضية العامة التي مفادها‪" :‬أخالقيات المهنة‬
‫لها عالقة باألداء الوظيفي للعمال"‪.‬‬

‫فكون الوحدة الرئيسية للحماية المدنية تهتم ﺒتأسيس تنظيم وفق معايير وقيم تنظيمية تساهم في‬
‫زيادة الجهد لدى األعوان‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى تحسين األداء الوظيفي في محيط العمل ما يعود‬
‫طرف األعوان من خالل سرعة‬ ‫باإليجاب على الوحدة وأهدافها‪ ،‬وأيضا تظهر صور إتقان العمل من‬
‫التنفيذ والتدخالت الناجحة مع تقليص الجهد المبذول‪ ،‬مما يؤدي إلى اعتبار التنظيم المعمول به في األداء‬
‫والخدمة المقدمة من طرف األعوان يخضع للتخطيط المسبق‪ ،‬ألجل ترتيب متطلبات التدخالت الحمائية‬
‫المختلفة‪.‬‬

‫‪194‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫فاألعوان يقومون بمهامهم ﺒتعاون ومحبة باعتبار أن التعاون أمر ضروري في العمل فيساهم في‬
‫سد النقائص والفروق الفردية المتواجدة ﺒين األعوان ويعمل على تنسيق المجهود وتفضيل العمل الجماعي‬
‫ألجل تخفيف العبء‪ ،‬واكتشاف األخطاء ونقاط الضعف لدى اآلخر‪.‬‬

‫فالتعاون مبدأ تقوم عليه الوحدة ويعتبر خ لق الﺒد التحلي به لتوطيد العالقات ﺒين األعوان وزيادة‬
‫الثقة بأنفسهم‪ ،‬فاألعوان يسعون من خالل التعاون إلى إنجاز مهامهم من أجل تنفيذ إجراءات التدخل‬
‫ﺒدقة ونجاح المهمة مع التحكم في مخطط التدخل ما يدل على الرغبة في تحقيق أهداف الوحدة وااللتزام‬
‫بالضمير األخالقي والمهني‪.‬‬

‫فإنجاز المهام يعتبر خدمة لإلنسانية ويقتضي ذلك وجود االلتزام بمبادئ األخالق واالحتكام إلى‬
‫الضمير المهني مما يؤدي إلى وجود أخالقيات المهنة ضمن الوحدة‪ ،‬وهو ما حققته الفرضية الفرعية‬
‫األولى‪.‬‬

‫إن األعوان ملتزمون ﺒتوقيت العمل لكن من منطلق االنضباط والجدية في أداء المهام طيلة الدوام‬
‫وتجنب الغيابات‪ ،‬وهذا ما يوضح أن أعوان الوحدة يتحلون باالنضباط والتفاني في العمل باإلضافة إلى‬
‫روح المسؤولية‪ ،‬فااللتزام بمواقيت العمل يعتبر التزام أخالقي متعلق بضوابط العمل وأن االنضباط‬
‫والمواظبة يعكس مستوى االلتزام المهني لألعوان في الوحدة‪.‬‬

‫وخالل هذا االلتزام تظهر مظاهر ارتباط األعوان بالوحدة من خالل تحسين صورتها لدى الرأي العام‬
‫والدفاع عنها وحتى الغيرة عليها‪ ،‬وهذا االرتباط نابع من إعطاء األهمية آلراء واقتراحات األعوان من‬
‫خالل مشاركتهم في اتخاذ الق اررات الخاصة بالوحدة‪.‬‬

‫فالوحدة تهتم بالقيم اإليجاﺒية التي تهتم بسالمة وأمن األعوان‪ ،‬فتظهر ﺒذلك والءهم وارتباطهم بالوحدة‬
‫يساهم في اإللتزام القانوني واالنتماء المهني لألعوان وهذا ما يعكس صور المواظبة في انجاز المهام‬
‫والضمير المهني لألعوان‪.‬‬

‫إن األعوان يحتفظون بالسر المهني للوحدة ولكن من منطلق االلتزام بالتشريع الداخلي للوحدة‬
‫ومحاربة الشائعات مع احترام التراتب المهني مما يسمح ﺒتبادل الثقة وانتشار السلوكيات األخالقية التي‬

‫‪195‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫تبرز نزاهة المهنة ومسؤولية كل عون اتجاه مهنته وأي إفشاء يعد إخالال بالتزامات المهنة‪ ،‬وهذا ما حققته‬
‫الفرضية الفرعية الثانية‪.‬‬

‫فأعوان الوحدة يتقيدون بالقانون الداخلي وذلك من منطلق أن طبيعة العمل تؤدي إلى ضرورة‬
‫اإلطالع على القوانين مع احترامها وااللتزام ﺒها وهذا دليل على ضرورة الحرص على االنضباط وااللتزام‬
‫بالقوانين بإعتبارها واجبا وهي من أخالقيات المهنة‪.‬‬

‫كما أن تدخالت الوحدة يميزها التفاني وذلك عن طريق التصرف بمسؤولية وبضمير مهني اتجاه‬
‫العمل ودليل ذلك هو وجود رقابة ذاتية لدى األعوان ما يعكس تحليهم بأخالقيات المهنة‪.‬‬

‫فالوحدة تعتمد على إستراتيجية المشاركة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وذلك راجع إلى اطالع األعوان على‬
‫القانون الداخلي واإلحساس بأهميتهم من خالل أخذ مقترحاتهم بعين االعتبار ومحاولة تطبيقها‪ ،‬وهذا ما‬
‫يعكس وجود القرار الجمعي فيما يخص تسيير أمور الوحدة وهو مؤشر دال على وجود انتماء للوحدة‬
‫وانتشار الروح المعنوية لألعوان‪ ،‬وهذا ما حققته الفرضية الفرعية الثالثة‪.‬‬

‫وتبعا لما أفضت إليه نتائج الدراسة في مناقشة الفرضيات الفرعية والتي تحققت بمقتضاها‬
‫الفرضيات الفرعية الثالثة فإنه يتبين أن الفرضية العامة للدراسة والموسومة بأخالقيات المهنة لها عالقة‬
‫وطيدة باألداء الوظيفي للعمال قد تحققت إلى حد كبير‪.‬‬

‫‪ -3‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة‪:‬‬

‫بعد التطرق إلى الجانب النظري وطرح إشكالية البحث وعرض مختلف النظريات التي تناولت‬
‫موضوع الدراسة وبعد إيراد النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة في الفرضيات الموضوعة للتعرف على‬
‫"عالقة أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي "‪ ،‬ومن خالل التعرض إلى مختلف ما أوردته الدراسات السابقة‬
‫في ﺒيئات أخرى حول الموضوع الذي تعالجه هذه الدراسة‪ ،‬ولالقتراب من ذلك سوف يتم التطرق إلى كل‬
‫من المنهج‪ ،‬األدوات المستخدمة‪ ،‬الفرضيات‪ ،‬والعينة والنتائج المتوصل إليها‪.‬‬

‫‪196‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ -1-3‬من حيث المنهج‪:‬‬

‫مثلما تم اعتماد المنهج الوصفي في هذه الدراسة كانت معظم الدراسات السابقة قد اعتمدت ذات‬
‫المنهج أو أحد تطبيقاته كدراسة " سهام ﺒن رحمون" (‪ ،)2214‬ودراسة " ‪Rowina abdessamiet‬‬
‫‪.)2214( "Maryeim himeur‬‬

‫أو المنهج الوصفي التحليلي كدراسة "زروقي يحي"(‪ )2211‬ودراسة "محمود شيخاوي" (‪)2214‬‬
‫ودراسة "ريم ياسر الرواشدة" (‪ ،)2221‬ودراسة "شامي صليحة" (‪ )2212‬ود ارسة "ريم ﺒنت عمر الشريف"‬
‫(‪ )2213‬وأيضا دراسة ‪ )2211( Pablo Ruiz Palomino and Ricard Martinez‬ودراسة‬
‫"المعتصم باهلل هاني علي أﺒو الكاس" (‪.)2215‬‬

‫أما دراسة "أمينة ﺒودراع" ( ‪ )2213‬فقد اعتمدت نوعين من المناهج منهج وصفي وآخر منهج دراسة‬
‫الحالة ودراسة "ﺒدر ﺒن عجاج القاسمي" (‪ )2215‬فاعتمدت المنهج الوصفي التحليلي ومنهج تحليل‬
‫المحتوى كأحد تطبيقاته المنهج الوصفي لمضمون الوثائق الرسمية والمستندات‪ ،‬وأيضا دراسة "علي‬
‫الشهري" (‪ )2225‬التي اعتمدت المنهج الوصفي التحليلي عن طريق مدخل المسح االجتماعي‪.‬‬

‫وعليه فهذ ه الدراسة والدراسات السابقة اعتمدت منهجا واحدا رغم اختالف التطبيقات في مجتمعات‬
‫وبيئات مختلفة ومتباينة‪.‬‬

‫‪ -2-3‬من حيث أدوات الدراسة‪:‬‬

‫تم االعتماد في هذه الدراسة على مجموعة من األدوات لجمع البيانات من ميدان الدراسة‪،‬‬
‫والمتمثلة في‪ :‬االستمارة كأداة رئيسية‪ ،‬والمالحظة والمقاﺒلة كأدوات مساعدة‪ ،‬وفي نطاق ضيق الوثائق‬
‫والسجالت التي أعانت في بعض مناحي الدراسة‪ ،‬وكذلك اعتمدت الدراسات السابقة هي األخرى على‬
‫معظم هذه األدوات المنهجية رغم اختالف التخصصات والبيئات التي أجريت فيها هذه الدراسة‪.‬‬

‫حيث اعتمدت "شامي صليحة" (‪ )2212‬و"أمينة ﺒودراع" ( ‪ )2213‬على أدوات جمع البيانات‬
‫المتمثلة في "االستمارة والمقاﺒلة"‪ ،‬في حين اقتصرت دراسة كل من "زروقي يحي"(‪ )2211‬و" سهام ﺒن‬
‫رحمون" (‪ )2214‬و"محمود شيخاوي"(‪ )2214‬و"ريم ياسر الرواشدة" (‪ )2221‬و"علي الشهري" (‪)2225‬‬
‫و"المعتصم باهلل هاني علي أﺒو الكاس" (‪ )2215‬و"ريم ﺒنت عمر الشريف" (‪ )2213‬وأيضا ‪Pablo‬‬

‫‪197‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ )2211( Ruiz Palomino and Ricard Martinez‬على أداة االستمارة كأداة أساسية محورية لجمع‬
‫البيانات‪.‬‬

‫‪-3-3‬من حيث الفرضيات‪:‬‬

‫من خالل تقدير نتائج هذه الدراسة والتي تم بمقتضاها الحكم على الفرضيات الموضوعة من أجل‬
‫الوصول إلى أنه ألخالقيات المهنة عالقة باألداء الوظيفي‪ .‬فإن الدراسات السابقة انطلقت هي األخرى من‬
‫مجموعة فرضيات ﺒهدف الوصول إلى نتائج تمكن من الحكم عليها‪.‬‬

‫فالدراسات السابقة التي تتقاطع مع الدراسة الحالية من جانب المتغير المستقل تتمثل في دراسة‬
‫"زروقي يحي"(‪ )2211‬والتي اعتمدت في فروضها على مؤشرات الفساد اإلداري‪ .‬أما دراسة "محمود‬
‫شيخاوي"(‪ )2214‬فقد اعتمدت في فروضها على مؤشرات السلوك التنظيمي‪ .‬أما دراسة "ريم ياسر‬
‫الرواشدة" (‪ )2221‬فقد اعتمدت في فروضها على مؤشرات مستوى الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫أما بخصوص الدراسات التي تتقاطع مع الدراسة الحالية بخصوص المتغير التابع تتمثل في‬
‫دراسة " سهام ﺒن رحمون" (‪ )2214‬والتي ركزت في فروضها على مؤشرات ﺒيئة العمل الداخلية‪ ،‬كما‬
‫توجد دراسة "شامي صليحة" (‪ )2212‬التي ركزت على مؤشرات المناخ التنظيمي‪ ،‬ودراسة "علي الشهري"‬
‫(‪ )2225‬التي ركزت على مؤشرات االتصاالت اإلدارية‪ ،‬أما "ريم ﺒنت عمر الشريف" (‪ )2213‬فركزت‬
‫في فروضها على مؤشرات إدارة التطوير اإلداري‪.‬‬

‫أما فيما يتعلق بالدراسات المطابقة للدراسة الحالية فتتمثل في دراسة "أمينة ﺒودراع" (‪ )2213‬ودراسة‬
‫"المعتصم باهلل هاني علي أﺒو الكاس" (‪ )2215‬فقد رك از في فروضهما على مؤشرات األداء الوظيفي‬
‫وأخالقيات المهنة وهذا دليل على تشاﺒههما مع الدراسة الحالية‪.‬‬

‫ومنه فقد تمت االستفادة من فرضيات الدراسات السابقة في تسهيل ﺒناء فروض الدراسة‪ ،‬وكيفية‬
‫الربط ﺒين مؤشرات المتغيرين المستقل والتابع‪ ،‬وكذلك صياغة الفرضيات بأسلوب صحيح وسليم‪.‬‬

‫‪198‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ -4-3‬من حيث العينة‪:‬‬

‫مثلما اعتمدت الباحثة في هذه الدراسة على عينة من المجتمع األصلي محل الدراسة‪ ،‬اعتمدت‬
‫كذلك الدراسات السابقة على عينات للمجتمعات التي أجريت فيها‪ ،‬حيث تتوافق دراسة "ريم ياسر الرواشدة"‬
‫(‪ )2221‬مع الدراسة الحالية في استخدام العينة الطبقية العشوائية التناسبية‪.‬‬

‫في حين تبتعد دراسة "محمود شيخاوي"(‪ )2214‬عن الدراسة الحالية لكونها اعتمدت على عينة‬
‫حصصية‪.‬‬

‫أما دراسة "زروقي يحي"(‪ )2211‬و" سهام ﺒن رحمون" (‪ )2214‬و"ريم ﺒنت عمر الشريف" (‪)2213‬‬
‫فقد اعتمدت على عينة عشوائية‪.‬‬

‫وعليه فإن أغلب الدراسات السابقة لم تعتمد نفس العينة المعتمدة في لدراسة الحالية‪.‬‬

‫‪ -5-3‬من حيث النتائج‪:‬‬

‫إن النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة تتفق مع ما توصلت إليه بعض الدراسات السابقة‪ ،‬حيث‬
‫تبين إلى أنه توجد عالقة ﺒين أخالقيات المهنة واألداء الوظيفي‪.‬‬
‫حيث توصلت الدراسة إلى أن إنجاز المهام أمر طبيعي وهو موجود ضمن سياسات التنظيم ويدل‬
‫على الرغبة في تحقيق أهداف الوحدة وااللتزام بالضمير األخالقي والمهني‪ ،‬فالوحدة تقوم على إنجاز‬
‫مهامها خدمة لإلنسانية وذلك احتكاما إلى االلتزام بمبادئ األخالق والضمير المهني وبالتالي وجود‬
‫أخالقيات المهنة‪ ،‬وهذا دليل على وجود عالقة إيجاﺒية ﺒين االلتزام األخالقي واألداء الوظيفي لألعوان في‬
‫الوحدة‪ ،‬وهذا ما يتفق مع دراسة "أمينة ﺒودراع" ( ‪ )2213‬التي توصلت إلى أن هناك عالقة إيجاﺒية ﺒين‬
‫االلتزام بأخالقيات األعمال وأداء العاملين‪.‬‬
‫كما توصلت هذه الدراسة إلى أن تبادل المعلومات له أهمية كبيرة لدى األعوان وذلك ألجل الكفاءة‬
‫في التدخل والمشاركة في اتخاذ القرار ما يساهم في نجاعة األداء الوظيفي وهذا دليل على الرضا‬
‫الوظيفي لدى األعوان وهذا ما أكدته دراسة "زروقي يحي"(‪ )2211‬التي توصلت إلى أن أخالقيات المهنة‬
‫تؤثر على الرضا الوظيفي للعمال‪.‬‬

‫‪199‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫كما توصلت هذه الدراسة أيضا إلى أن االلتزام بمواقيت العمل يتيح لألعوان االنضباط والتفاني في‬
‫العمل والتحلي ﺒروح المسؤولية اتجاه مهامهم‪ ،‬وبالتالي يعتبر إلتزام أخالقي اتجاه المهنة ومتعلق بضوابط‬
‫العمل‪ ،‬فاالنضباط والمواظبة يعكس مستوى االلتزام المهني لألعوان‪ ،‬وهذا ما أكدته دراسة "المعتصم باهلل‬
‫هاني علي أﺒو الكاس" (‪ )2215‬التي توصلت إلى أنه هناك إلتزام للعاملين بممارسة أخالقيات المهنة‪.‬‬
‫كما توصلت أيضا إلى أن األعوان في الوحدة يحترمون القانون الداخلي لها وكذا القوانين األخرى‬
‫المنظمة للعمل‪ ،‬ويرجع ذلك إلى وعيهم التام بأهمية القوانين وضوابط العمل وهذا دليل على ترسخ‬
‫أخالقيات المهنة لديهم‪ ،‬وهذا ما يتوافق مع دراسة "محمود شيخاوي"(‪ )2214‬التي توصلت ﺒدورها إلى أنه‬
‫للقيم البيئية للعامل سواء االجتماعية أو التنظيمية تأثير على سلوكه التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -4‬موقع الدراسة في البناء النظري‪:‬‬

‫من خالل توظيف بعض المداخل النظرية في هذه الدراسة التي اهتمت بموضوع أخالقيات‬
‫المهنة واألداء الوظيفي على اختالف التيارات الفكرية في نظرتها للموضوع بجميع حيثياته سمح ﺒتكوين‬
‫خلفية نظرية‪ ،‬من خاللها تمت مناقشة النتائج في ضوء الفرضيات والدراسات السابقة لتوضيح عالقة‬
‫أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي‪ ،‬وأوجد معالجة نظرية تأخذ بعين االعتبار كل طرح نظري مجد في هذا‬
‫المجال‪.‬‬

‫‪-1-4‬نظريات أخالقيات المهنة‪:‬‬

‫‪ -1‬نتائج الدراسة مقابل ما جاءت به النظرية التجريبية‪:‬‬

‫ﺒينت الدراسة الحالية أن األعوان يقومون بإنجاز المهام ﺒتعاون وذلك بحكم تفضيل العمل‬
‫الجماعي ألنه يؤدي إلى تخفيف العبء واكتشاف األخطاء ونقاط الضعف‪ .‬كما أن التعاون مبدأ وخلق‬
‫الﺒد للعون من التحلي به ألجل توطيد العالقات ﺒين األعوان في الوحدة ساهم بشكل كبير في اكتساب‬
‫مهارات جديدة من شأنها أن تطور القدرات الفردية لألعوان ما ساعد على تكوين السلوكيات األخالقية‬
‫لديهم‪ ،‬وساهمت أيضا في تكوين نوع من التنسيق مما يزيد من سرعة إنجاز المهام وثقة األعوان بأنفسهم‪،‬‬
‫وهذا أيضا ما أشارت إليه "النظرية التجريبية" التي تقول بأن التجارب اإلنسانية هي أساس تشكل وترسيخ‬
‫السلوك األخالقي والسلوك األخالقي السيئ‪.‬‬

‫‪200‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ -2‬نتائج الدراسة مقابل ما جاءت به نظرية الحقوق األخالقية‪:‬‬

‫يالحظ من خالل النتائج المتوصل إليها في الدراسة الحالية أن األعوان يقدمون اقتراحات‬
‫بخصوص العمل‪ ،‬ألن ذلك يساعد اإلدارة في كشف العراقيل التي تعترض األعوان أثناء تأدية المهام‪،‬‬
‫وبالتالي العمل على تجاوزها‪ ،‬فهي تمنح لهم مجاال للمطالبة بحقوقهم وضمان واجباتهم دون عراقيل‪ ،‬وهذا‬
‫ما يتفق مع "نظرية الحقوق األخالقية"‪ ،‬بحيث أنها تعطي الحرية لألفراد لتوجيه النقد لآلخرين‪.‬‬

‫‪ -3‬نتائج الدراسة مقابل ما جاءت به نظرية الحدس‪:‬‬

‫من خالل النتائج المتحصل عليها في الدراسة الحالية‪ ،‬يتضح أن عدم العدالة في توزيع المهام ﺒين‬
‫األعوان والتمييز القائم ﺒينهم يؤدي إلى انتشار المشاكل ﺒين األعوان وبينهم وبين رؤساءهم وأيضا التفرقة‬
‫ﺒينهم‪ ،‬وهذا ما يتوافق مع "نظرية الحدس" التي ترى أن األخالق ال تشتق بالضرورة من المنطق أو‬
‫التجربة فقط‪ ،‬فقد يتحتم على األعوان ﺒناء أخالقهم ﺒناءا على الوضع القائم أو ما تقضيه الضرورة‪.‬‬

‫‪ -4‬نتائج الدراسة مقابل ما جاءت به نظرية المنفعة‪:‬‬

‫تبين الدراسة الحالية أن الوحدة توفر لألعوان فرص المشاركة في اتخاذ الق اررات وذلك ﺒهدف‬
‫إحساسهم بأهميتهم من حيث أخذ مقترحاتهم بعين االعتبار ومحاولة تطبيقها من طرف الوحدة‪ ،‬وأيضا‬
‫إحساسهم بأنهم ضمن األهداف الرئيسية في سياسة الوحدة وهذا ما يزيد من انتماءهم للوحدة ودليل على‬
‫تحقيق منافع للوحدة واألعوان وذلك ﺒزيادة الروح المعنوية لألعوان وتحسين صورة الوحدة لدى الرأي العام‪،‬‬
‫وهذا ما تضمنته "نظرية المنفعة" التي تقترح اعتماد األفعال والخطط التي يحكم عليها من خالل نتائجها‬
‫المحققة وأنه على األفراد أن يتصرفوا ﺒناءا على ما يعطي أكبر قدر من المنافع للمجتمع‪.‬‬

‫‪ -5‬نتائج الدراسة مقابل ما جاءت به نظرية العدالة‪:‬‬

‫أثبتت نتائج الدراسة الحالية أن أعوان الوحدة يحترمون القوانين المسيرة لها‪ ،‬وذلك بحكم أن الوحدة‬
‫تمارس هذا القانون على جميع عمالها دون استثناء‪ ،‬وأن هاته القوانين مرنة وتطبق بشكل عادل على‬
‫األعوان‪ ،‬إضافة إلى تخوفهم من العقاب الذي تسلطه المؤسسة عليهم في حال مخالفتهم للقانون وهو ما‬
‫يعاقبون ماديا بالخصم من األجر أو الفصل من المهام‪ ،‬ويكون العقاب حسب درجة المخالفة‪ ،‬وهو ما‬
‫تضمنته نظرية العدالة التي ترى أن كسر ا لقواعد في المؤسسة يؤدي إلى التعرض للعقوبات‪ ،‬إال أن هذه‬

‫‪201‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫األخيرة ال تعرض عمالها لعقوبات قاسية‪ ،‬كونهم ملتزمين بالقانون الداخلي‪ ،‬ويحترمون ق اررات الوحدة‬
‫ويطبقون األوامر‪.‬‬

‫‪ -6‬نتائج الدراسة مقابل ما جاءت به النظرية الفردية والنظرية األنانية‪:‬‬

‫أثبتت نتائج الدراسة أن أعوان الحماية المدنية أغلبهم يبتغون المصلحة الجماعية عوض المصلحة‬
‫كما أن المشاركة في اتخاذ القرار‬ ‫الفردية‪ ،‬وهذا ما يتناقض تماما مع ما جاءت به "النظرية الفردية"‪،‬‬
‫أدى إلى جودة أداء المهام وهذا يقاﺒل ما ورد في "النظرية الفردية" بالتناقض‪.‬‬

‫هذه الدراسة تبتعد عن ما جاءت به "النظرية األنانية" باعتبار وتقديس المصلحة الشخصية ألن‬
‫أداءات أعوان الحماية المدنية ال يجب إال أن تكون جماعية وتعاونية مع المصلحة العامة‪.‬‬

‫‪ -2-4‬نظريات األداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -1‬مناقشة الدراسة مقابل ما جاءت به نظرية اإلدارة العلمية‪:‬‬

‫أثبتت نتائج الدراسة الحالية أن الوحدة الرئيسية للحماية المدنية تهتم ﺒتأسيس تنظيم وفق معايير‬
‫وقيم تنظيمية تساهم في زيادة الجهد لدى األعوان‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى تحسين األداء الوظيفي في‬
‫محيط العمل ما يعود باإليجاب على الوحدة وأهدافها‪ ،‬وأن التنظيم يضمن إتقان العمل وإنجازه ﺒدقة‬
‫وكفاءة‪ ،‬كما أن هذا التنظيم تتحكم فيه الخبرات المتراكمة وكذا التنسيق ﺒين متطلبات التدخالت الحمائية‬
‫المختلفة‪ ،‬مما يؤدي إلى تطوير أسلوبهم في العمل واكتساب مهارة ومعرفة جديدة حول طريقة أداء المهام‬
‫مما يؤدي للتحكم أكثر فيه‪ ،‬وهي نتائج تتوافق مع أساسيات وأفكار "نظرية اإلدارة العلمية" التي تقول بأن‬
‫تنظيم العمل وقيام اإلدارة باإلشراف على وظائف التخطيط والتدريب عمليات ضرورية لتحسين أداء‬
‫العمال‪ ،‬كما أن االعتماد على األسلوب المنظم يؤدي إلى الحصول على األداء الجيد‪.‬‬

‫‪ -2‬مناقشة نتائج الدراسة مقابل ما جاءت به النظرية البيروقراطية‪:‬‬

‫أثبتت الدراسة الحالية أن الوحدة تقوم على قواعد وقوانين للعمل ألجل تحقيق مستوى عال من األداء‬
‫الفعال وزيادة درجة االلتزام به ألجل ضمان السير الحسن للعمل‪ ،‬وهي نتائج تتوافق مع أساسيات وأفكار‬
‫"النظرية البيروقراطية" التي تؤكد بأن التقيد بقوانين وضوابط العمل يؤدي إلى زيادة قدرات وكفاءة األفراد‬
‫مع تحسين وتنمية أداءهم وبالتالي التزامهم المهني داخل الوحدة‪.‬‬

‫‪202‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ -3‬مناقشة نتائج الدراسة مقابل ما جاءت به نظرية العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫بالنظر إلى "نظرية العالقات اإلنسانية" فإن هذه الدراسة قد راعت في تراثها المشاركة في اتخاذ‬
‫القرار ودعم روح الفريق مع مراعاة الجوانب التي يمر ﺒها األعوان كوجود في الوحدة وكأداء يستلزم أثناء‬
‫تأدية المهام‪ ،‬وعليه فإن هذه الدراسة قد استمدت من التراث النظري الذي تطرق إلى أخالقيات المهنة‬
‫واألداء الوظيفي من جوانب مختلفة‪ ،‬رغم وجود بعض القصور الذي هو نتاج عن اختالف الحيز المعرفي‬
‫والمكاني للدراسة‪.‬‬

‫‪ -4‬مناقشة نتائج الدراسة مقابل ما جاءت به النظرية السلوكية‪:‬‬

‫أثبتت الدراسة الحالية أن الوحدة توفر فرص المشاركة في اتخاذ الق اررات وذلك ﺒهدف إحساسهم‬
‫بأهميتهم من حيث أخذ مقترحاتهم بعين االعتبار ومحاولة تطبيقها من طرف الوحدة‪ ،‬مع التركيز على‬
‫أن تكون الق اررات جماعية‪ ،‬وهذا ما تضمنته "النظرية السلوكية" التي تقترح إشراف األفراد في اتخاذ‬
‫الق اررات بحيث تكون الق اررات جماعية وليست فردية‪.‬‬

‫كما أن الدراسة الحالية تقر ﺒوجود القيم التنظيمية داخل الوحدة والتي تساعد على الرفع من أداءات‬
‫األعوان أثناء إنجاز المهام‪ ،‬وتتفق ﺒذلك على ما جاءت به "النظرية السلوكية" التي تركز على العمليات‬
‫التنظيمية واألداء داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -5‬مناقشة نتائج الدراسة مقابل ما جاءت به نظرية الهدف‪:‬‬

‫إن "نظرية الهدف" قد تضمنت مجموعة من األفكار والمبادئ تتفق نسبيا مع ما توصلت إليه‬
‫هذه الدراسة حيث ركزت على أن أداء األفراد العاملين يتحسن إذا عرفوا ﺒوضوح الهدف من قيامهم بالعمل‬
‫المطلوب منهم وأن مصدر األداء الفعال والدافعية للعمل هو معرفة األهداف المسطرة‪ ،‬فتحسين األداء‬
‫حسب هذه النظرية مرتبط ﺒتحديد األهداف في المؤسسة‪ ،‬وهو ما كشفت عليه نتائج الدراسة الحالية حيث‬
‫توصلت إلى سرعة اإلنجاز لدى األعوان‪ ،‬كما يساهم في تحقيق تدخالت ناجحة ﺒدقة وأيضا وضع‬
‫مخططات للتدخل تؤدي إلى تحقيق أهداف الوحدة والرفع من مستوى أداء األعوان‪.‬‬

‫‪203‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ -6‬مناقشة نتائج الدراسة مقابل ما جاءت به النظرية اليابانية (‪:)Z‬‬

‫لقد توصلت هذه الدراسة إلى أن أعوان الوحدة الرئيسية للحماية المدنية يتمتعون ويشعرون بالحرية‬
‫في مجال المشاركة في اتخاذ القرار ما يجعلهم يشعرون ﺒنوع من الثقة والمهارة والمودة في العمل‪ ،‬كما‬
‫تعمل الوحدة على خلق جو من التعاون واالحترام ما يسمح لألعوان بالشعور بالوالء وااللتزام المهني‪،‬‬
‫وبالتالي االستقرار في العمل وإتقانه وتحسينه‪ ،‬وهذا ما يتفق مع ما جاءت به "النظرية اليابانية" التي تقوم‬
‫على منطلق أن العمل الجماعي وخلق روح الفريق يساعد على تحقيق الفاعلية وذلك يؤدي إلى االلتزام‬
‫واالنتماء للمؤسسة‪ ،‬وعليه الرفع من مستوى أداء العامل‪.‬‬

‫من خالل ما تم مناقشته وتحليله يمكن القول أن النتائج التي تم التوصل إليها في الدراسة‬
‫الميدانية تتفق مع معظم األفكار التي جاءت ﺒها مختلف النظريات‪ ،‬والتي تم إدراجها في الشق النظري‬
‫ومناقشتها في الشق الميداني‪ ،‬حيث كانت سندا علميا لهذه الدراسة مما يؤكد قيمة النتائج المتوصل إليها‪.‬‬

‫‪ -5‬القضايا التي أثارتها الدراسة‪:‬‬

‫لقد أفرزت الدراسة الحالية جملة من النتائج التي ساهمت في إثارة بعض القضايا التي تستدعي‬
‫التوقف عندها وإخضاعها لدراسات نظرية وإمبريقية‪ ،‬ومحاولة عزل المتغيرات عن بعضها البعض ء‬
‫وتحليلها‪ ،‬وقد كشفت لنا هذه الدراسة أن أخالقيات المهنة هي مختلف القوانين والقواعد التي تقوم عليها‬
‫الوحدة ويلتزم ﺒها األعوان‪ ،‬وتبرز من خالل صور النزاهة واألمانة والحفاظ على السر المهني‪ ،‬ومع‬
‫االنضباط والتفاني في أداء المهام‪ ،‬مع مراعاة احترام التراتب المهني وأيضا حب المهنة وتحسين صورتها‬
‫لدى الرأي العام‪.‬‬

‫إن القضايا التي أثارتها هذه الدراسة تدفع إلى طرح المزيد من المواضيع البحثية المتعلقة بأخالقيات‬
‫المهنة واألداء الوظيفي‪ ،‬والتي ال تزال تحتاج إلى المزيد من البحث والتحقق اإلمبريقي‪ .‬وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬عالقة القيم التنظيمية ﺒزيادة الدافعية اتجاه العمل داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬دور االلتزام بالتشريع الداخلي في الرفع من أداء العمال داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬عالقة االلتزام المهني ﺒتقييم األداء الوظيفي بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬عالقة أخالقيات المهنة بالمواظبة على العمل في المؤسسة‪.‬‬

‫‪204‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫‪ -‬عالقة أخالقيات المهنة بإنجاز الخدمة داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬عالقة الشفافية بالرفع من جودة األداء الوظيفي داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬دور االلتزام األخالقي باالنضباط داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪205‬‬
‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫الفصل السابع‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫من خالل هذا الفصل تمت مناقشة نتائج الدراسة‪ ،‬والتي من خاللها تأكدت الفرضيات الفرعية‬
‫الثالثة والفرضية العامة للدراسة‪ ،‬كما أن معظم الدراسات أخذت كإطار مرجعي للدراسة الحالية‪ ،‬حيث‬
‫تلتقي معها في جوانب متعددة كالمنهج‪ ،‬وأدوات جمع البيانات‪ ،‬وحتى الفروض الموضوعة لها والنتائج‬
‫المتوصل إليها في هذه الدراسات السابقة‪ ،‬كما أن نتائج هذه الدراسة وجدت في الخلفية النظرية التي تم‬
‫عرضها في الجانب النظري للدراسة سندا علميا‪ ،‬حيث جاءت نتائج الدراسة في سياق ما أشارت إليه‬
‫معظم هذه النظريات‪ ،‬وقد توصلت هذه الدراسة إلى نتيجة امة مفادها أن أخالقيات المهنة لها عالقة‬
‫باألداء الوظيفي‪.‬‬

‫وفي األخير انتهت هذه الدراسة بعد بحث موضوعها إلى إثارة قضايا أخرى تخدم استم اررية وديمومة‬
‫البحث العلمي‪.‬‬

‫‪206‬‬
‫الخاتمة‬
 ‫خاتمة‬

‫خاتمة‪:‬‬

‫حاولت هذه الدراسة تقديم طرح سوسيولوجي حول أخالقيات المهنة باعتماد األداء الوظيفي كأحد‬
‫المدخالت المعتمدة والمختلفة‪ ،‬حيث يتضح جليا من خالل هذه الدراسة في جانبيها النظري والميداني أن‬
‫أخالقيات المهنة تعد من أهم القضايا التي يثار حولها النقاش العلمي‪ ،‬وذلك راجع إلى حداثتها كموضوع‬
‫للدراسة والتقصي‪.‬‬

‫وقد توصلت هذه الدراسة إلى أن أخالقيات المهنة لها أهمية كبيرة في حياة األعوان‪ ،‬فهي تعتبر‬
‫الموجه الرئيسي ألدائهم فهذا األخير يكون نتاج لألخالقيات التي يتمتعون بها وذلك لما تبثه في المجتمع‬
‫من ثقة فيما يتعلق بالخدمات التي تقدمها الوحدة واألعوان العاملين بها‪ ،‬ورفع مستوى المهنة‪ ،‬إذ تعتبر‬
‫هذه األخالقيات كأحد المؤشرات األساسية للوصول بالوحدة إلى مستوى متميز من الكفاءة والمسؤولية‬
‫االجتماعية واألخالقية‪.‬‬

‫فقيام كل عون بدوره على أكمل وجه يؤدي إلى تحسين الوحدة بصفة عامة‪ ،‬وجودة األداء بصفة‬
‫خاصة‪ ،‬فأداء الفرد ال يمكن أن يخرج من إطار أخالقيات المهنة التي يتمتع بها‪ ،‬فحسن أداء الوظيفة‬
‫والوصول إلى نتائج مرضية يستلزم العمل بأخالقيات المهنة واعتبارها مرجعية ذاتية يترشد بها في أداء‬
‫مهامه‪ ،‬فهو ال يؤدي مهامه بمعزل عن اآلخرين‪ ،‬لهذا يقاس أدائه بناءا على مدى التزامه بمهامه‬
‫ومسؤولياته والتعاون في أداء المهمة فإنجازها يتم غالبا بتعاون عدد من األفراد كما يتم أيضا قياس معدل‬
‫وسرعة االنجاز‪ ،‬فاألداء الفعال هو الذي يتم في وقت قصير حيث يحقق األهداف المرجوة منه بأقل جهد‬
‫وأقل تكلفة وهذا األمر يرتبط أيضا باستعداد الفرد بأن يقدم ما هو ملزم به لتحسين إنجازه‪.‬‬

‫وبهذا فااللتزام المهني واألخالقي والتعاون‪ ،‬هو اإلطار الذي يحدد مستوى أداء العاملين وهذا ما‬
‫حاولنا في دراستنا هذه الوصول إلى المهنة باألداء إليه أي محاولة معرفة عالقة أخالقيات المهنة باألداء‬
‫الوظيفي ومدى إسهام االلتزام بالتشريع الداخلي في إنجاز الخدمة وزيادة فعاليتها وكل هذا تم استقصائه‬
‫بالوحدة الرئيسية للحماية المهنية‪.‬‬

‫‪208‬‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الكتب‪.‬‬

‫‪ -1‬باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ -1‬إبراهيم الغمري‪ ،‬السلوك اإلنساني‪ ،‬دار الجامعات المصرية‪ ،‬مصر‪.1791 ،‬‬

‫‪ -2‬إبراهيم توهامي وآخرون‪ ،‬قضايا سوسيوتنظيمية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار البدر الساطع للنشر والتوزيع ‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2112‬‬

‫‪ -2‬إبراهيم دمحم المحاسنة‪ ،‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جرير للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2112 ،‬‬
‫‪ -4‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الكتاب‪ ،‬مصر‪.2111 ،‬‬
‫‪ -1‬أحمد شفيق‪ ،‬البحث العلمي‪ ،‬المنهجية إلعداد البحوث االجتماعية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪،‬‬
‫مصر‪.1791 ،‬‬

‫‪ -6‬أحمد صقر عاشور‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬مصر‪.2111 ،‬‬
‫‪ -9‬أحمد عياذ‪ ،‬مدخل لمنهجية البحث العلمي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪،‬الجزائر‪.2116،‬‬

‫‪ -9‬أحمد ماهر‪ ،‬االختبارات واستخدامها في إدارة الموارد البشرية وإدارة األفراد‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2112‬‬
‫‪ -7‬أسامة خيري‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الراية للنشر والتوزيع ‪ ،‬األردن‪.2112 ،‬‬

‫‪ -11‬اعتماد دمحم عالم و إجالل إسماعيل‪ ،‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬مكتبة أنجلو المصرية‪ ،‬القاهرة‪.2112 ،‬‬
‫‪ -11‬أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2111 ،‬‬
‫‪ -12‬أيمن عودة المعاني ‪ ،‬اإلدارة العامة الحديثة ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪.2111 ،‬‬
‫‪ -12‬بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة (نظريات ومفاهيم )‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2119 ،‬‬
‫‪ -14‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن ‪.2117 ،‬‬
‫‪ -11‬توفيق دمحم عبد المحسن‪ ،‬تقييم األداء (مدخل جديد لعالم جديد)‪ ،‬دار النهضة العربية‪.1777 ،‬‬
‫‪ -16‬جمال الدين دمحم المرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪.2112 ،‬‬
‫‪ -19‬جون سوليفان‪ ،‬أخالقيات العمل المكون الرئيسي لحركة الشركات‪ ،‬مطابع معهد اإلدارة العامة‪.‬‬

‫‪210‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -19‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (مدخل إستراتيجي متكامل)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار النهضة العربية‪،‬‬
‫بيروت‪ ،‬لبنان‪.2112 ،‬‬
‫‪ -17‬حسين عبد الحميد أحمد رشوان‪ ،‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬مؤسسة الشباب الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫مصر‪.2114 ،‬‬
‫‪ -21‬حمداوي وسيلة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر لجامعة قالمة ‪ ،‬الجزائر‪.2114 ،‬‬
‫‪ -21‬حمدي أمين الهادي‪ ،‬إدارة شؤون موظفي الدولة أصولها وأساليبها وإصالحها‪ ،‬ط‪ ، 2‬دار الفكر‬
‫العربي‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.1796 ،‬‬
‫‪ -22‬حنيفي عبد الغفار و حسين القراز‪ ،‬السلوك التنظيمي وإدارة األفراد‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.1776 ،‬‬
‫‪ -22‬خضير كاضم و ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2117 ،‬‬
‫‪ -24‬خليل حسن الشماع و محمود خيضر كاظم ‪ ،‬نظرية المنظمة ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع‪. 2114 ،‬‬
‫‪ -21‬خليل دمحم حسن الشماع و خيضر كاظم محمود ‪ ،‬نظرية المنظمة ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار المسيرة ‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.1777‬‬
‫‪ -26‬راوية حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (رؤية مستقبلية)‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬مصر‪.1777 ،‬‬
‫‪ -29‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عثمان دمحم غنيم‪ ،‬مناهج وأساليب البحث العلمي النظرية والتطبيق‪ ،‬دار‬
‫صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2111 ،‬‬
‫‪ -29‬رشيد زرواتي‪ ،‬تدريبات على منهجية البحث العلمي في العلوم االجتماعية‪ ،‬ط‪ ،2‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.2116 ،‬‬
‫‪ -27‬رشيد زرواتي‪ ،‬تدريبات على منهجية البحث في العلوم االجتماعية‪ ،‬ط‪ ،2‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪.2119 ،‬‬
‫‪ -21‬رضا صاحب أبو حمد آل علي و سنان كاظم الموسوي‪ ،‬اإلدارة لمات معاصرة‪ ،‬الوراق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2116 ،‬‬
‫‪ -21‬زاهد دمحم ديري‪ ،‬الرقابة اإلدارية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪. 2111 ،‬‬
‫‪ -22‬زاهد دمحم ديري‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪. 2111 ،‬‬
‫‪ -22‬زكريا مطلك الدوسري‪ ،‬أحمد علي صالح‪ ،‬إدارة التمكين واقتصاديات الثقة في منظمات أعمال‬
‫األلفية الثالثة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار البازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2117 ،‬‬
‫‪ -24‬زكي راتب غوشيه‪ ،‬أخالقيات الوظيفة في اإلدارة العامة‪ ،‬ط‪ ،1‬مطبعة التوفيق‪ ،‬عمان‪.1792 ،‬‬

‫‪211‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -21‬زهير ثابت‪ ،‬سلسلة الدليل العلمي لمدير القرن ‪ ،21‬كيف تقيم أداء الشركات والعاملين‪ ،‬دار قباء‬
‫للنشر‪.2111 ،‬‬

‫‪ -26‬زيد منير عبوي وسامي دمحم هشام حريز‪ ،‬مدخل إلى اإلدارة العامة بين النظرية والتوزيع والتطبيق‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬دار الشروق‪ ،‬القدس الشريف‪.2116 ،‬‬
‫‪ -29‬زينب األشوح‪ ،‬طرق وأساليب البحث العلمي وأهم مراكزه‪ ،‬ط ‪ ،1‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪،‬‬
‫القاهرة‪.2114 ،‬‬
‫‪ -29‬سامح عبد اللطيف عامر‪ ،‬إدارة األداء‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفكر ناشرون وموزعون‪ ،‬عمان‪.2111 ،‬‬
‫‪ -27‬سامح عبد المطلب عامر‪ ،‬إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر ناشرون وموزعون‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2111‬‬
‫‪ -41‬سامي جمال الدين‪ ،‬اإلدارة والتنظيم اإلداري‪ ،‬مؤسسة حورس الدولية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫مصر‪.2114 ،‬‬
‫‪ -41‬سعاد نائف برنوطي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2114‬‬

‫‪ -42‬سعاد نائف برنوطي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وإدارة األفراد‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2111 ،‬‬
‫‪ -42‬سعيد بن ناصر الغامدي‪ ،‬أخالقيات العمل ضرورة تنموية ومحلية‪ ،‬شرعية اإلدارة العامة لإلعالم‬
‫والثقافة‪ ،‬السعودية‪.2111 ،‬‬
‫‪ -44‬سعيد علي الراشدي‪ ،‬اإلدارة بالشفافية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار كنوز للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪،‬األردن‪.2116 ،‬‬
‫‪ -41‬سعيد مقدم‪ ،‬الوظيفة العمومية بين التطور والتحول من منظور تسيير الموارد البشرية وأخالقيات‬
‫المهنة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪. 2111 ،‬‬

‫‪ -46‬سنان الموسوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتأثيرات العولمة عليها‪ ،‬ط‪ ،1‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2116 ،‬‬
‫‪ -49‬سهيلة دمحم عباس و علي حسين علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2119 ،‬‬
‫‪ -49‬شوقي ناجي جواد‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار حامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن ‪.2111 ،‬‬
‫‪ -47‬صديق دمحم عفيفي‪ ،‬أخالقيات المهنة لدى المعلم‪ ،‬المجلس القومي للتربية األخالقية ‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2111‬‬

‫‪212‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫تحليل الوظائف وتصميمها في الموارد‬ ‫وغائض بن شافي االكلبي‪،‬‬ ‫‪ -11‬صفوان دمحم المبيضين‬
‫البشرية‪ ،‬دار البازوري‪ ،‬األردن‪.2112 ،‬‬
‫‪ -11‬صالح الدين شروخ‪ ،‬المنهجية القانونية للجامعيين للعلوم القانونية –علوم اجتماعية‪ ،-‬دار العلوم‬
‫للنشر والتوزيع‪.2112 ،‬‬

‫‪ -12‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬العوامل العلمية التطبيقية في إدارة الموارد البشرية بالمنظمات ‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪. 2111 ،‬‬
‫‪ -12‬طاهر محسن العامري ومنصور الغالبي‪ ،‬إدارة و إستراتيجية منظمات األعمال المتوسطة والصغيرة‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬دار وائل ‪ ،‬األردن ‪.2117 ،‬‬
‫‪ -14‬طاهر محسن الغالبي ووائل دمحم صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (منظور منهجي متكامل)‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2119 ،‬‬
‫‪ -11‬طاهر محسن منصور الغالبي ووائل دمحم صبحي إدريس‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم‬
‫العشوائي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2117 ،‬‬
‫‪ -16‬طاهر محسن منصور الغالبي و صالح محسن الغامدي‪ ،‬المسؤولية االجتماعية وأخالقية األعمال‪،‬‬
‫ط‪ ، 1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2111 ،‬‬
‫‪ -19‬عبد الباري إبراهيم ذرة‪ ،‬تكنولوجيا األداء البشري في المنظمات (األسس النظرية ودالالتها في‬
‫العربية المعاصرة)‪ ،‬منشورات المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪ ،‬القاهرة ‪.2112،‬‬

‫‪ -19‬عبد الباري ذرة إبراهيم وآخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2119 ،‬‬
‫‪ -17‬عبد الحكيم أحمد الخزامي‪ ،‬تكنولوجيا األداء من التقييم إلى التحسين‪ ،‬مكتبة ابن سينا‪ ،‬ج‪،1‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪.1777 ،‬‬
‫‪ -61‬عبد الحميد عبد الفتاح الصغيري‪ ،‬دليل اإلدارة الذكية لتنمية الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬المكتبة‬
‫المصرية للنشر و التوزيع‪.2119 ،‬‬
‫‪ -61‬عبد الرحمان العيسوي‪ ،‬مناهج البحث العلمي في الفكر اإلسالمي والفكر الحديث‪ ،‬دار الراتب‬
‫الجامعية‪ ،‬لبنان‪.1779 ،‬‬
‫‪ -62‬عبد الكريم أبو حفص‪ ،‬التكوين االستراتيجي لتنمية الموارد البشرية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪،‬‬
‫الجزائر‪.2111 ،‬‬
‫‪ -62‬عبد هللا عقلة ومجلى الخزاعلة‪ ،‬الصراع بين القيم االجتماعية والقيم التنظيمية في اإلدارة التربوية‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2117 ،‬‬
‫‪ -64‬عبد هللا دمحم نوري الديرشوي‪ ،‬األخالق اإلسالمية وآداب المهنة‪ ،‬دار انتساب‪ ،‬السعودية‪.2112 ،‬‬

‫‪213‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -61‬عبيدات وآخرون‪ ،‬البحث العلمي‪ :‬مفهومه وأدواته وأساليبه‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.1797 ،‬‬
‫‪ -66‬عقلة دمحم المبيضين وأسامة دمحم جرادات ‪ ،‬التدريب اإلداري الموجه لألداء ‪،‬المنظمة العربية للتنمية‬
‫اإلدارية ‪ ،‬القاهرة ‪.2111 ،‬‬

‫‪ -69‬عالء الدين عبد الغني محمود‪ ،‬إدارة المنظمات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء‪ ،‬األردن‪،2111 ،‬‬
‫‪ -69‬علي السلمي‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2114 ،‬‬
‫‪ -67‬علي غربي وآخرون‪ ،‬أبجديات المنهجية في كتابة الرسائل الجامعية‪ ،‬ط‪ ،2‬دار الطباعة‪ ،‬قسنطينة‪،‬‬
‫الجزائر‪.2117 ،‬‬
‫‪ -91‬علي غربي وآخرون‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2119‬‬

‫‪ -91‬عمار بن عيشي‪ ،‬اتجاهات التدريب وتقييم أداء األفراد‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2112 ،‬‬
‫‪ -92‬عمار بوحوش‪ ،‬االتجاهات الحديثة في علم اإلدارة‪ ،‬المؤسسة الوطنية للكتاب‪ ،‬الجزائر‪.1794 ،‬‬
‫‪ -92‬عمر دمحم تيمي الشبلي‪ ،‬علم النفس الصناعي‪ ،‬الدار العربية للكتاب‪ ،‬طرابلس‪ ،‬ليبيا‪.1799 ،‬‬
‫‪ -94‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة (بعد إستراتيجي)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -91‬فايز الزغبي‪ ،‬الرقابة اإلدارية في منشآت األعمال (طرق وأساليب سياسات إستراتيجية)‪ ،‬دار‬
‫الهالل‪،‬عمان‪ ،‬األردن‪.1771 ،‬‬
‫‪ -96‬فضيل عبد الرؤوف الدجلة‪ ،‬تكنولوجيا األداء البشري‪ ،‬ط‪ ،1‬المكتبة الوطنية‪.2111 ،‬‬
‫‪ -99‬فيصل حسونة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2119 ،‬‬
‫‪ -99‬كامل دمحم المغربي‪ ،‬اإلدارة و أصالة المبادئ ووظائف المنشأة ‪ ،‬دار الفكر للنشر والتوزيع ‪ ،‬لبنان ‪،‬‬
‫‪. 2119‬‬
‫‪ -97‬كمال عبد الحميد الزيات‪ ،‬العمل وعلم االجتماع المهني األسس النظرية والمنهجية‪ ،‬دار غريب‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2112 ،‬‬
‫‪ -91‬اللوزي دمحم‪ ،‬التنمية اإلدارية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2112 ،‬‬

‫‪ -91‬لوكيا الهاشمي‪ ،‬نظريات المنظمة‪ ،‬دار الهدى للطباعة والنشر‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫‪ -92‬ماجد بن ناصر خلفان المحروقي‪ ،‬أخالقيات المهنة مفهومها وأهميتها‪ ،‬مكتب اإلشراف التربوي‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2117 ،‬‬

‫‪214‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -92‬ماجد عبد الهادي مساعدة‪ ،‬إدارة المنظمات ( المنظور الكلي )‪ ،‬ط ‪ ، 1‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2112 ،‬‬
‫‪ -94‬ماجد عبد الهادي مساعدة‪ ،‬إدارة المنظمات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪.2112 ،‬‬
‫‪ -91‬مجاني الطالب‪ ،‬دار المجان‪ ،‬ط‪ ،1‬لبنان‪.2111 ،‬‬
‫‪ -96‬محسن طاهر منصور الغالبي ومهدي صالح محسن العامري‪ ،‬المسؤولية االجتماعية وأخالقيات‬
‫األعمال‪ ،‬ط‪ ،4‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫‪ -99‬دمحم أحمد سليمان وسوسن عبد الفتاح وهب‪ ،‬الرضا والوالء الوظيفي‪ ،‬قيم وأخالقيات األعمال‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫زمزم ناشرون وموزعون‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن ‪.2111،‬‬
‫‪ -99‬دمحم المحاسنة‪ ،‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جرير للنشر والتوزيع‪.2112 ،‬‬
‫‪ -97‬دمحم حافظ حجازي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪،‬‬
‫مصر‪.‬‬

‫‪ -71‬دمحم حسين خليل الشماع‪ ،‬مبادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‪ ،‬بغداد‪،‬‬
‫‪.1771‬‬
‫‪ -71‬دمحم سعيد سلطان‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمة‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2112‬‬
‫‪ -72‬دمحم عبد الحميد‪ ،‬البحث العلمي في الدراسات اإلعالمية‪ ،‬ط‪ ،1‬عالم الكتب‪ ،‬مصر‪.2111 ،‬‬
‫‪ -72‬دمحم عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2116‬‬
‫‪ -74‬دمحم عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬البحث العلمي الدليل التطبيقي للباحثين‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2112 ،‬‬
‫‪ -71‬دمحم عبد الفتاح ياغي‪ ،‬األخالقيات في اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2112 ،‬‬

‫‪ -76‬دمحم عبد الفتاح يلغي‪ ،‬مبادئ اإلدارة العامة‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2111 ،‬‬
‫‪ -79‬دمحم علي ربابعة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (تخصص علم المعلومات اإلدارية)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الصفاء‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2112 ،‬‬
‫‪ -79‬دمحم فالح صالح‪ ،‬إدارات الموارد البشرية (عرض وتحليل)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2114 ،‬‬
‫‪ -77‬دمحم يوسف عقلة‪ ،‬إدارة المؤسسات الدولية ‪ ،‬ط‪ ،2‬دار البداية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2111 ،‬‬
‫‪ -111‬دمحم يوسف موسى‪ ،‬فلسفة األخالق في اإلسالم‪ ،‬مؤسسة الخانجي‪.1762 ،‬‬

‫‪215‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -111‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2112 ،‬‬
‫‪ -112‬المختار دمحم إبراهيم‪ ،‬أسس تحليل البيانات في علم االجتماع‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2111‬‬

‫‪ -112‬المختار دمحم إبراهيم‪ ،‬مراحل البحث االجتماعي وخطواته اإلجرائية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الفكر العربي للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2111 ،‬‬
‫‪ -114‬مساعد بن عبد هللا النوح‪ ،‬مبادئ البحث التربوي‪ ،‬كلية المعلمين بالرياض‪ ،‬السعودية‪.2111 ،‬‬

‫‪ -111‬مسلم عالوي التبلي‪ ،‬التوجهات والمفاهيم الحديثة في اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار البازوري العلمية‪.2119 ،‬‬
‫‪ -116‬مصطفى السلقاتي‪ ،‬اإلحصاء في العلوم االجتماعية والتجارية‪ ،‬دار العلم للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫الكويت‪.1979 ،‬‬
‫‪ -119‬مصطفى نجيب الشاويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (إدارة األفراد)‪ ،‬ط‪ ،2‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2111 ،‬‬

‫ممدوح زيدان‪ ،‬تقييم األداء ومواجهة األزمات‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2112 ،‬‬ ‫‪-119‬‬
‫‪ -117‬منال طلعت محمود‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬المكتب الجامعي للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.2112 ،‬‬
‫‪ -111‬منير بن أحمد بن دريدي‪ ،‬إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في المؤسسة العمومية ‪ -‬التدريب‬
‫والحوافز‪ ،‬دار االبتكار للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2112 ،‬‬
‫‪ -111‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬أحمد قطامين‪ ،‬الرقابة اإلدارية (مدخل كمي)‪ ،‬دار حنين‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.1771‬‬
‫‪ -112‬مهدي سعد عبد الستار مهداوي‪ ،‬الجوانب األخالقية والمهنية لتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة‬
‫الوراق‪ ،‬عمان‪.2117 ،‬‬
‫‪ -112‬موريس أنجرس‪ ،‬منهجية البحث العلمي في العلوم االجتماعية‪ ،‬ط‪ ،2‬ترجمة ‪ :‬بوزيد صحراوي‬
‫وآخرون‪ ،‬دار القصبة‪ ،‬الجزائر‪.2116 ،‬‬
‫‪ -114‬موسى خليل‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬لبنان‪.2111 ،‬‬

‫‪ -111‬ناجي شوقي جواد‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد للنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2111‬‬
‫‪ -116‬ناصر دمحم العديلي‪ ،‬الرضا الوظيفي‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪.1791 ،‬‬
‫‪ -119‬نجم عبد هللا العزاوي وعباس حسين جواد‪ ،‬تطور إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار البازوري العلمية‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2111 ،‬‬

‫‪216‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -119‬نجم عبود نجم‪ ،‬أخالقيات اإلدارة في عالم متغير‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‬
‫‪،‬مصر‪.2111 ،‬‬
‫‪ -117‬نجم عبود نجم‪ ،‬أخالقيات اإلدارة ومسؤولية األعمال في شركات األعمال‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2111 ،‬‬

‫‪ -121‬نداء دمحم الصوص‪ ،‬السلوك الوظيفي‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة المجتمع العربي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2119‬‬
‫‪ -121‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2112 ،‬‬
‫‪ -122‬هالة فاروق جالل الدين‪ ،‬تنمية المهارات االجتماعية باستخدام الوسائط المتعددة‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة‬
‫حورس الدولية‪ ،‬مصر‪.2111 ،‬‬
‫‪ -122‬وائل عبد الرحمان التل‪ ،‬البحث العلمي في البحوث االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬دار الحامد للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2119 ،‬‬
‫‪ -124‬وائل دمحم ضحى إدريس وطاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2117 ،‬‬

‫‪ -121‬وليد روث‪ ،‬تطور نظرية اإلدارة‪ ،‬ترجمة عبد الحكيم الخزامي‪ ،‬دار أتراك مصر للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫مصر‪.2111 ،‬‬
‫‪ -126‬يوسف جحيم الطائي وآخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (مدخل إستراتيجي متكامل)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫الوراق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2116 ،‬‬

‫‪ -2‬باللغة األجنبية‪:‬‬
‫‪1- Bleat Jemmy , MER Model of integral management ;Family Business Ethics‬‬
‫‪,published in Proceeding of 2ad international Conference on management ,‬‬
‫‪Entegralnega – management /med ,2004 Jd –PDF.‬‬
‫‪2- Chanaan mangement concept and stratégies ,Vikas publishing‬‬ ‫‪house VTLTD‬‬
‫‪newdelhi ,1998.‬‬
‫‪3- Daft Richard ,organization throw and design , south western USA,2014.‬‬
‫‪4- Daft richard, organization theory and desing, sourth wester, usa,2004.‬‬
‫‪5- Gomez –media ,Luis R Bal bin David Band Design ,South Western Thomson 8 th et‬‬
‫‪ohion,USA,2005.‬‬
‫‪6- Liam Abrinaityté - sereikieme, the levels of Marketing ethic, Vilnius, university,‬‬
‫‪2005 .‬‬
‫‪7- Michael Kaufman, Vic Estelle, the link Between Ethics and innovation, 2002 .‬‬
‫‪8- Plat Richard, Management, éd the Dryden hard , art College –Publishers, USA, 2000.‬‬
‫‪9- Rowing ,Abdeslam et Meriem hunier ,l’éthique des affaires face à la corruption dans‬‬
‫( ‪les entreprises , Séminaire national troisième ne de gestion , ressource humaine‬‬

‫‪217‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪diversité éthique , droiture ) regard de exerçant‬‬ ‫‪gestion ne source dans 25-‬‬

‫‪26/02/2014.‬‬
‫‪10- Wring Stephen peter drunker, Mob , and the corporatist critique of scientific‬‬
‫‪management.‬‬
‫ثانيا‪ :‬القواميس والمعاجم‪.‬‬
‫‪ -1‬أبو الفضل دمحم بن مكرم بن علي‪ ،‬جمال الدين ابن منظور األنصاري الرويفعي األفريقي ‪ ،‬لسانيات‬
‫العرب‪ ،‬دار صادر‪ ،‬بيروت‪ ،‬المجلد‪.14‬‬
‫‪ -2‬احمد زكي بدوي‪ ،‬معجم مصطلحات العلوم االجتماعية (انجليزي ‪,‬فرنسي ‪,‬عربي )‪ ،‬مكتبة لبنان‪،‬‬
‫ساحة رياض الصلح ‪ ،‬بيروت ‪ ،‬لبنان ‪.1796 ،‬‬
‫‪ -2‬أنطوني نعمة وآخرون‪ ،‬المنجد في اللغة العربية المعاصرة ‪ ،‬ط‪ ،2‬دار المشرق‪ ،‬لبنان ‪.2111 ،‬‬
‫مكتبة لبنان ناشرون‪ ،‬لبنان‪،‬‬ ‫معجم إدارة الموارد البشرية وشؤون العاملين‪،‬‬ ‫‪ -4‬حبيب الصحاف‪،‬‬
‫‪.2112‬‬
‫‪ -1‬حسين شحاتة وآخرون‪ ،‬معجم المصطلحات التربوية‪ ،‬ط ‪ ، 1‬دار المصرية اللبنانية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2112‬‬
‫‪ -6‬سمير الشويكي‪ ،‬المعجم اإلداري‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2117 ،‬‬

‫‪ -9‬طارق شريف يوسني‪ ،‬معجم مصطلحات العلوم اإلدارية والمحاسبية واالنترنت‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل‬
‫للنشر‪ ،‬األردن‪.2111 ،‬‬
‫‪ -9‬فاروق مداس‪ ،‬قاموس مصطلحات علم االجتماع‪ ،‬دار مدني‪.2112 ،‬‬
‫‪ -7‬مجد الدين دمحم بن يعقوب‪ ،‬قاموس المحيط‪ ،‬ط‪ ،9‬مؤسسة الرسالة‪ ،‬لبنان‪.2111 ،‬‬
‫‪ -11‬المنجد في اللغة العربية واإلعالم‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الشروق للطبعة الخامسة واألربعون‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪.‬‬
‫‪ -11‬ناصر القاسمي‪ ،‬دليل مصطلحات علم اجتماع التنظيم والعمل‪ ،‬ط‪ ،1‬ديوان المطبوعات الجامعية‪،‬‬
‫‪.2111‬‬

‫ثالثا‪ :‬المجالت العلمية والدوريات‪.‬‬

‫‪ -1‬أسار فخري عبد اللطيف‪ ،‬اثر األخالقيات الوظيفية في تحليل فرص الفساد اإلداري في الوظائف‬
‫الحكومية‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية ‪ ،‬العدد‪.2116 ،27‬‬
‫‪ -2‬تحسين احمد الطراونة‪ ،‬أخالقيات الق اررات اإلدارية‪ ،‬مجلة مؤتة للبحوث والدراسات‪ ،‬المجلد‪ ،1‬العدد‬
‫الثاني‪.1771 ،‬‬
‫‪ -2‬سعيد مقدم‪ ،‬أخالقيات الوظيفة العامة‪ ،‬مجلة اإلدارة‪ ،‬المجلد ‪ ،9‬العدد ‪ ،1‬الجزائر‪.1779 ،‬‬
‫‪ -4‬سليمان أحمد عبد الرزاق‪ ،‬المعلوماتية وعالقتها بأخالقيات الوظيفة العامة‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‬
‫واإلدارية‪ ،‬مجلد‪ ،9‬العدد ‪ ،24‬القاهرة‪.2111 ،‬‬

‫‪218‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -1‬الشيخ الدواوي‪ ،‬تحليل األسس النظرية لمفهوم األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،19‬جامعة الجزائر‪،‬‬
‫‪.2117‬‬

‫‪ -6‬العنزي سعد‪ ،‬نعمة نغم حسين‪ ،‬المنطق في فلسفة السلوك األخالقي بمنظمات األعمال‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫االقتصادية واإلدارية‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬مجلد‪ ،11‬العدد‪.11‬‬
‫رابعا‪ :‬المواثيق الرسمية‪.‬‬
‫‪ -1‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬قانون العمل وتعديالته رقم ‪ ،19‬المادة‪ ،12‬العدد ‪ ،4112‬سنة‪.1776‬‬
‫‪ -2‬الميثاق الوطني الجزائري‪.1796 ،‬‬
‫خامسا‪ :‬األطروحات والرسائل والدراسات الجامعية‪.‬‬
‫‪ -1‬األطروحات الجامعية‪:‬‬
‫‪ -1‬بدر بن عجاج القاسمي‪ ،‬أخالقيات الوظيفة العامة في دول مجلس التعاون الخليجي‪ ،‬دراسة مقدمة‬
‫الستكمال متطلبات الحصول على درجة الدكتوراه في العلوم األمنية‪ ،‬تخصص علوم إدارية‪ ،‬جامعة‬
‫نايف للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪.2111 ،‬‬
‫‪ -2‬بن رحمون سهام‪ ،‬بيئة العمل الداخلية وأثرها على األداء الوظيفي‪ ،‬دراسة ميدانية على عينة من‬
‫اإلداريين بكليات ومعاهد جامعة باتنة‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علم اإلجتماع‪ ،‬تخصص تنمية الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.2114 ،‬‬
‫‪ -2‬زروقي يحي‪ ،‬أخالقيات األعمال والفساد اإلداري للموظف العام‪ ،‬دراسة حالة مديرية الضرائب لوالية‬
‫تلمسان‪ ،‬رسالة دكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص تسيير جامعة أبو بكر بلقايد‪ ،‬والية تلمسان‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،‬سنة ‪.2119‬‬
‫‪ -4‬عماد لعالوي‪ ،‬مفهوم العمل لدى العمال وعالقته بدافعتيهم في العمل الصناعي من خالل إشباع‬
‫الحوافز المادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬تخصص علم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬جامعة اإلخوة منتوري‪،‬‬
‫قسنطينة‪.2112/2111 ،‬‬
‫‪ -1‬معاد العبيدي‪ ،‬اثر الممارسات األخالقية الخاصة المزيج التسويقي على اتجاهات المستهلكين‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه‪ ،‬األكاديمية العربية للعلوم المصرفية ‪ ،‬عمان ‪.2111 ،‬‬

‫‪ -6‬هيكل إيهاب‪ ،‬اثر تبني المسؤولية االجتماعية في الشركات الصناعية األردنية على األداء التسويقي‬
‫للعالقة التجارية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية األعمال‪ ،‬جامعة عمان العربية‪ ،‬عمان‪.2111 ،‬‬
‫‪ -2‬الرسائل الجامعية‪:‬‬
‫‪ -1‬أسامة دمحم خليل الزيناتي‪ ،‬دور األخالق المهنية في تعزيز المسؤولية االجتماعية في المستشفيات‬
‫الحكومية الفلسطينية‪ ،‬رسالة ماجستير تخصص قيادة وإدارة‪ ،‬أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات‬
‫العليا بالمشاركة مع جامعة األقصى‪ ،‬القدس‪ ،‬فلسطين‪.2114 ،‬‬

‫‪219‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -2‬بودراع أمينة‪ ،‬دور أخالقيات األعمال في تحسين أداء العاملين‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في‬
‫علوم التسيير‪ ،‬تخصص علوم التسيير‪ ،‬فرع إدارة المنظمات‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‪،‬‬
‫المسيلة‪ ،‬الجزائر‪.2112 ،‬‬
‫‪ -2‬خالد دمحم الوزان‪ ،‬المناخ التنظيمي وعالقته باإللتزام التنظيمي‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬كلية‬
‫الدراسات العليا‪ ،‬جامعة نايف العربية األمنية‪ ،‬السعودية‪.2116 ،‬‬
‫‪ -4‬ريم بنت عمر الشريف‪ ،‬دور إدارة التطوير اإلداري في تحسين األداء الوظيفي‪ ،‬دراسة تطبيقية على‬
‫الموظفات في جامعة الملك عبد العزيز بجدة‪ ،‬رسالة مقدمة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة‬
‫الماجستير في اإلدارة العامة‪ ،‬جامعة الملك عبد العزيز بالمملكة العربية السعودية‪.2112 ،‬‬
‫‪ -1‬ريم ياسر الرواشدة‪ ،‬أثر اإللتزام بأخالقيات الوظيفة العامة في مستوى الوالء التنظيمي لدى العاملين‬
‫في المؤسسات العا مة األردنية‪ ،‬رسالة ماجستير في اإلدارة العامة‪ ،‬قسم اإلدارة العامة‪ ،‬جامعة مؤتة‪،‬‬
‫األردن‪.2119 ،‬‬
‫‪ -6‬شامي صليحة‪ ،‬المناخ التنظيمي وتأثيره على األداء الوظيفي للعاملين دراسة حالة جامعة أدمحم بوڤرة‬
‫ببومرداس‪ ،‬مذكرة ماجستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص تسيير المنظمات‪ ،‬سنة ‪.2111‬‬
‫‪ -9‬الشرم سعيد بن عطية‪ ،‬الكفاءة الداخلية الكمية لمرحلة البكالوريوس بجامعة الملك سعود بين النظام‬
‫الفصلي – نظام الساعات المتقدمة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية التربية جامعة الملك سعود‬
‫الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.2111 ،‬‬
‫‪ -9‬عبد الرحمان بن علي الوصل‪ ،‬دور الحوافز المادية والمعنوية في رفع مستوى أداء العاملين‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪.2111 ،‬‬
‫‪ -7‬عمر بن ناصر القريوتي‪ ،‬أخالقيات العمل في الدوريات األمنية‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل الماجستير في‬
‫العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف للعلوم األمنية‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية‪ ،‬الرياض‪.1779 ،‬‬
‫‪ -11‬محمود شيخاوي‪ ،‬أخالقيات العمل وأثرها على السلوك التنظيمي لدى العامل الجزائري‪ ،‬مذكرة لنيل‬
‫شهادة الماجستير في علم االجتماع التنظيم والعمل‪ ،‬جامعة أحمد دراية‪ ،‬أدرار‪ ،‬الجزائر‪.2114،‬‬
‫‪ -11‬المعتصم باهلل هاني علي أبو الكاس‪ ،‬أخالقيات المهنة ودورها في األداء الوظيفي للعاملين في‬
‫المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة‪ ،‬دراسة مكملة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة‬
‫الماجستير في برنامج القيادة واإلدارة‪ ،‬تخصص اإلدارة والقيادة‪ ،‬برنامج الماجستير المشترك بين‬
‫أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات العليا وجامعة األقصى بغزة‪ ،‬فلسطين‪.2111 ،‬‬
‫‪ -3‬الدراسات الجامعية‪:‬‬
‫‪ -1‬بالكبير بومدين‪ ،‬دراسة ميدانية في إدارة األعمال‪ ،‬دار البازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2112 ،‬‬

‫‪220‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -2‬بوعطيط جمال الدين‪ ،‬االتصال التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي‪ ،‬دراسة ميدانية على العمال‬
‫المنفذين بمؤسسات سونلغاز‪ ،‬جامعة منتوري محمود‪ ،‬قسنطينة‪.2117 ،‬‬
‫‪ -2‬الحسيني أحمد بن عبد هللا‪ ،‬عالقة االقتران اإلداري بكفاءة أداء العاملين‪ ،‬دراسة تطبيقية على‬
‫المستشفيات العسكرية‪ ،‬الرياض‪.1774 ،‬‬
‫‪ -4‬دراسة ‪ ،GANA and Barbade‬أثار التحفيز على أداء العاملين‪ ،‬دراسة حالة شركة ميدجوري‬
‫لطحن الدقيق في وزراية بورنو‪ ،‬نيجيريا‪ ،‬سنة ‪.2117‬‬
‫‪ -1‬دراسة ‪ ،Naima Abdullah GURE‬أثر التحفيز على أداء الموظفين‪ ،‬دراسة حالة الناشئين لينيك‬
‫تيليكوم في الصومال‪.2111 ،‬‬
‫‪ -6‬دراسة ‪ ،Pablo Ruiz Palmions and Ricardo Martinez‬إدارة الموارد البشرية والتصرف‬
‫األخالقي‪ ،‬دراسة ميدانية بالشركة المصرفية اإلسبانية‪ ،‬جامعة كاستيل المانش اإليطالية‪.2111 ،‬‬
‫‪ -9‬سليمان علي حمادي الحلبوسي‪ ،‬المسؤولية المدنية الناشئة عن إفشاء السر المهني‪ ،‬ط‪ ، 1‬دراسة‬
‫قانونية‪.2112 ،‬‬

‫سادسا‪ :‬المواقع اإللكترونية‪.‬‬

‫‪1- http.//www.almougem.com/ar/dict/ar-ar , 08/04/2021 , 21:10 .‬‬
‫‪2- http. //www-almaany.com/ ar/dict /ar-ar , 08/04/2021 , 21:58.‬‬

‫‪221‬‬
‫المالحق‬
 ‫الملحق رقم‪:10‬‬

‫‪ ‬تعداد الوحدة الرئيسية ‪502‬‬

‫‪..................................................091‬بنظام ‪24/52‬سا‬

‫‪ ...................................................50‬بنظام ‪ 14‬ساعات‬

‫‪....................................................10‬عامل دائم ( أسالك مشتركة )‬

‫‪.....................................................10‬متعاقدين‬
‫الملحق رقم ‪50‬‬
 ‫الملحق رقم‪:70‬‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة دمحم الصديق بن يحي جيجل‬
‫كلية العلوم االنسانية و االجتماعية‬
‫قسم علم االجتماع‬

‫عالقة أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي للعمال‬

‫دراسة ميدانية بوحدة الحماية المدنية بوالية جيجل‬

‫استمارة بحث‬

‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬‬

‫شربال مصطفى‬ ‫عبورةعرجونة‬

‫مالحظة‪:‬‬
‫‪ -‬المطلوب منكم وضع عالمة (×) أمام العبارة المناسبة إلجابتكم‪.‬‬
‫‪ -‬هذه المعلومات سرية وال تستخدم إال ألغراض البحث العلمي‪.‬‬

‫شكرا لتعاونكم وحسن تفهمكم‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202-0202:‬‬

 ‫المحور ال ول‪:‬البيانات الشخصية للمبحوثين‪.‬‬
‫‪-1‬الجنس‪ - :‬ذكر‬
‫‪ -‬أنثى‬
‫‪ -2‬السن‪- :‬أقل من ‪ 22‬سنة‬
‫‪-‬من ‪ 22‬سنة إلى أقل من ‪ 02‬سنة‬
‫‪-‬من ‪ 02‬سنة إلى أقل من ‪ 02‬سنة‬
‫‪-‬من‪ 02‬سنة إلى أقل من ‪ 02‬سنة‬
‫‪ -‬من ‪ 02‬سنة إلى ‪ 02‬سنة‬
‫‪-3‬الحالة العائلية‪-:‬أعزب‬
‫‪-‬متزوج‬
‫‪-‬مطلق‬
‫‪-‬أرمل‬
‫‪ -4‬المستوى التعليمي‪-:‬ابتدائي‬
‫‪-‬متوسط‬
‫‪-‬ثانوي‬
‫‪-‬جامعي‬
‫‪-‬ريف‬ ‫‪-5‬محل اإلقامة‪:‬‬
‫‪-‬مدينة‬
‫‪-6‬القدمية في العمل‪- :‬أقل من‪ 12‬سنوات‬
‫‪-‬من ‪12‬سنوات إلى أقل من ‪ 22‬سنة‬
‫‪-‬من ‪22‬سنة إلى أقل من ‪ 02‬سنة‬
‫‪-‬من ‪ 02‬سنة فما فوق‬
‫‪-7‬نظام العمل ‪- :‬نظام ‪ 8‬ساعات‬
‫‪ 20‬ساعة ‪ 08 /‬ساعة‬ ‫‪-‬نظام‬
‫المحور الثاني‪ :‬القيم التنظيمية وتثمين الجهد المبذول‪.‬‬
‫‪-8‬هل يوجد تنظيم عمل معمول به في المؤسسة ؟‪.‬‬
‫‪ -‬نعم‬
‫‪-‬ال‬
‫‪-9‬هذا التنظيم عادة يؤدي إلى ‪:‬‬
‫‪ -‬سرعة التنفيذ‬
‫‪-‬إتقان العمل‬
‫‪-‬تدخالت ناجحة‬
‫‪-‬تقليص الجهد المبذول‬
 ‫‪-12‬هل يوجد تعاون بين أفراد الحماية المدنية؟‬
‫‪-‬نعم‬
‫‪-‬ال‬
‫‪ ‬في حال اإلجابة ب نعم يبرز هذا التعاون في‪:‬‬
‫‪-‬تنسيق المجهود‬
‫‪-‬سرعة التنفيذ‬
‫‪-‬تدخل ناجح‬
‫‪-‬أخرى‬
‫‪ -11‬تدخالت وحدة الحماية المدنية تتصف ب‪:‬‬
‫‪-‬سرعة التدخل‬
‫‪-‬نجاعة التدخل‬
‫‪ -‬إنجاز المهام بتوفيق‬
‫‪-‬فشل التدخل‬
‫‪-12‬أثناء العمل أفراد الحماية المدنية لهم‪:‬‬
‫‪-‬إقبال على العمل‬
‫‪-‬حب المهنة‬
‫‪-‬تفاني في العمل‬
‫‪-‬تذمر من العمل‬
‫‪-‬عدم المواظبة في العمل‬
‫‪-10‬هل تنجزون مهامكم على أكمل وجه؟‬
‫‪-‬نعم‬
‫‪-‬ال‬
‫* في حال اإلجابةبـ‪ :‬نعم يبرز ذلك في ‪:‬‬
‫‪ -‬التحكم في مخطط التدخل‬
‫‪-‬تنفيذ إجراءات التدخل بدقة‬
‫‪-‬نجاح المهمة‬
‫‪-‬أخرى‬
‫‪ -10‬هل تتلقون بالغات كاذبة في دوامكم ؟‬
‫‪ -‬نعم‬
‫‪ -‬ال‬
‫‪ ‬في حال اإلجابة ب نعم تتمثل هذه البالغات في ‪:‬‬
‫‪ -‬تبليغ عن حوادث وهمية‬
‫‪-‬تبليغ عن حاالت مستعجلة‬
‫‪-‬تبليغ عن حاالت حرجة‬
 ‫‪ -10‬هل يتم تبادل معلومات المهنة داخل الوحدة؟‬
‫‪ -‬نعم‬
‫‪ -‬ال‬
‫‪ ‬في حال اإلجابة ب نعم تبادل المعلومات يؤدي إلى ‪:‬‬
‫‪ -‬المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫‪-‬اإلطالع على سير المهام‬
‫‪ -‬الكفاءة في التدخل‬
‫‪-‬أخرى‬
‫المحور الثالث‪ :‬االلتزام المهني و المواظبة في العمل‪.‬‬
‫‪-10‬هل أفراد الحماية المدنية ملتزمين بتوقيت العمل ؟‬
‫‪-‬نعم‬
‫‪-‬ال‬
‫‪ ‬في حال االجابة ب نعم يبرز هذا االلتزام ب‪:‬‬
‫‪-‬عدم الغياب‬
‫‪-‬االلتحاق بالعمل في الوقت المحدد‬
‫‪-‬مغادرة العمل عند انتهاء الدوام‬
‫‪-‬العمل بجدية طيلة الدوام‬
‫‪-11‬هل ترى انك مرتبط بوحدة الحماية المدنية؟‬
‫‪-‬الغيرة على الوحدة‬
‫‪-‬الدفاع عن الوحدة‬
‫‪-‬تحسين صورة الوحدة‬
‫‪-‬أخرى‬
‫‪-18‬ارتباطك بالوحدة يدفعك الى ‪:‬‬
‫‪-‬المواظبة على العمل‬
‫‪-‬التفاني في خدمة الوحدة‬
‫‪-‬بذل مجهود أكبر‬
‫‪-‬أخرى‬
‫‪ -19‬هل يوجد تمييز بين افراد الحماية المدنية من طرف المسؤولين ؟‬
‫‪-‬دائما‬
‫‪ -‬أحيانا‬
‫‪ -‬أبدا‬
 ‫‪ ‬في حال اإليجاب يبرز هذا التمييز في‪:‬‬
‫‪-‬استدعاء للعمل أكثر‬
‫‪-‬تمييز جنسي بين الرجال و النسا ء‬
‫‪-‬طبيعة التدخل‬
‫‪-‬إرسال إلى أماكن وعرة‬
‫‪-‬أخرى‬
‫‪-22‬يؤدي التمييز بين أفراد الحماية المدنية إلى‪:‬‬
‫‪-‬عدم تقديم الخدمة على ما يرام‬
‫‪-‬تقديم مبررات الغياب‬
‫‪ -‬اإلخالل بالعمل‬
‫‪-‬أخرى‬
‫‪-21‬هل تحتفظون بأسرار المهنة ؟‬
‫‪-‬نعم‬
‫‪-‬ال‬
‫‪ ‬في حال اإلجابة بـ‪ :‬نعم يبرز ذلك في ‪:‬‬
‫‪-‬تنفيذ المهام باحترافية‬
‫‪ -‬احترام التراتب المهني‬
‫‪-‬محاربة الشائعات‬
‫‪-‬تساعد على تنسيق المهام‬
‫‪-‬االلتزام بالتشريع الداخلي‬
‫المحور الرابع‪ :‬االلتزام بالتشريع الداخلي وإنجاز الخدمة‪.‬‬
‫‪ -22‬هل يتقيد أفراد الحماية المدنية بالقانون الداخلي للوحدة؟‬
‫‪-‬نعم‬
‫‪-‬ال‬
‫‪ ‬في حال اإلجابة بـ‪ :‬نعم يؤدي ذلك إلى ‪:‬‬
‫‪-‬حسن التسيير‬
‫‪-‬تقديم خدمات أكثر‬
‫‪ -‬جودة الخدمة‬
‫‪-‬أخرى‬
‫‪ -20‬تدخالت أفراد الحماية المدنية عادة يميزها التفاني في العمل ‪:‬‬
‫‪-‬نعم‬
‫‪-‬ال‬
 ‫‪ -20‬هل تدخالت أفراد الحماية المدنية تؤدي أحيانا الى حوادث عمل؟‬
‫‪-‬نعم‬
‫‪-‬ال‬
‫‪ ‬في حال اإلجابة بـ‪ :‬نعم تبرز هذه الحوادث في ‪:‬‬
‫‪-‬حوادث مرور‬
‫‪-‬حوادث اختناق‬
‫‪-‬حوادث غرق‬
‫‪-‬حوادث سقوط‬
‫‪ -‬أخرى‬
‫‪ -20‬هل يشارك أفراد الحماية المدنية في الق اررات المتخذة على مستوى الوحدة؟‬
‫‪-‬دائما‬
‫‪ -‬أحيانا‬
‫‪ -‬أبدا‬

‫‪ -20‬مشاركة أفراد الحماية المدنية في اتخاذ القرار يؤدي الى ‪:‬‬

‫‪ -‬تحمل المسؤولية‬
‫‪ -‬التخطيط للتدخالت‬
‫‪ -‬وضع إجراءات الوقاية‬
‫‪ -‬طرق اإلنقاذ‬
‫‪ -‬أخرى‬
‫‪ -21‬هل ترى أن وحدة الحماية المدنية لها تقاليد في التسيير ؟‬
‫‪-‬نعم‬
‫‪-‬ال‬
 ‫الملحق رقم ‪:80‬‬
‫طلب تحكيم‪:‬‬

‫األستاذ‪ /‬الدكتور‪....................................... :‬‬

‫تحية طيبة وبعد‪:‬‬

‫نرفق لكم استمارة سوف تساعد في إنجاز دراسة عنوانها‪:‬‬

‫" عالقة أخالقيات المهنة باألداء الوظيفي للعمال "‬

‫دراسة ميدانية بالوحدة الرئيسية للحماية المدنية – جيجل‪.-‬‬

‫هذه الدراسة هي مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علم اإلجتماع ‪ :‬تنظيم وعمل‪.‬‬
‫بكلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية ـ جامعة دمحم الصديق بن يحي ـ ـ جيجل‪.‬‬

‫وتتشرف الباحثة باختياركم لتحكيم هذه اإلستمارة ‪ ،‬شاكرة ومقدرة لكم جهدكم و تعاونكم‬
‫و دمتم في خدمة البحث العلمي‪.‬‬

‫البـاحثة‪:‬‬

‫جيجل في‪0802/.../...:‬‬
 :90 ‫الملحق رقم‬
Corrélations

Corrélations
‫القيم التنظيمية وتثمين‬
‫الجهد المبذول‬ Q_08 Q_09 Q_10 Q_11 Q_12
‫القيم التنظيمية وتثمين الجهد المبذول‬ Corrélation de Pearson 1 ,767 ,672 ,667 ,672 ,428
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 ,000 ,004
N 43 43 43 43 43 43
Q_08 Corrélation de Pearson ,767 1 ,343 ,563 ,469 ,121
Sig. (bilatérale) ,000 ,024 ,000 ,002 ,440
N 43 43 43 43 43 43
Q_09 Corrélation de Pearson ,672 ,343 1 ,284 ,401 ,019
Sig. (bilatérale) ,000 ,024 ,065 ,008 ,902
N 43 43 43 43 43 43
Q_10 Corrélation de Pearson ,667 ,563 ,284 1 ,392 ,277
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,065 ,009 ,072
N 43 43 43 43 43 43
Q_11 Corrélation de Pearson ,672 ,469 ,401 ,392 1 ,131
Sig. (bilatérale) ,000 ,002 ,008 ,009 ,403
N 43 43 43 43 43 43
Q_12 Corrélation de Pearson ,428 ,121 ,019 ,277 ,131 1
Sig. (bilatérale) ,004 ,440 ,902 ,072 ,403
N 43 43 43 43 43 43
Q_13 Corrélation de Pearson ,667 ,563 ,284 1,000 ,392 ,277
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,065 ,000 ,009 ,072
N 43 43 43 43 43 43
Q_14 Corrélation de Pearson ,720 ,621 ,368 ,350 ,338 ,152
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,015 ,021 ,027 ,331
N 43 43 43 43 43 43
Q_15 Corrélation de Pearson ,790 ,855 ,449 ,482 ,416 ,087
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,003 ,001 ,006 ,579
N 43 43 43 43 43 43

Corrélations
 Corrélations
‫االلتزام المهني‬
‫والمواضبة في العمل‬ Q_16 Q_17 Q_18 Q_19 Q_20
‫االلتزام المهني والمواضبة في العمل‬ Corrélation de Pearson 1 ,093 ,589 ,838 ,316 ,847
Sig. (bilatérale) ,554 ,000 ,000 ,039 ,000
N 43 43 43 43 43 43
Q_16 Corrélation de Pearson ,093 1 -,049 -,075 ,042 -,058
Sig. (bilatérale) ,554 ,755 ,634 ,788 ,711
N 43 43 43 43 43 43
Q_17 Corrélation de Pearson ,589 -,049 1 ,285 ,079 ,204
Sig. (bilatérale) ,000 ,755 ,064 ,614 ,189
N 43 43 43 43 43 43
Q_18 Corrélation de Pearson ,838 -,075 ,285 1 ,042 ,764
Sig. (bilatérale) ,000 ,634 ,064 ,789 ,000
N 43 43 43 43 43 43
Q_19 Corrélation de Pearson ,316 ,042 ,079 ,042 1 ,209
Sig. (bilatérale) ,039 ,788 ,614 ,789 ,178
N 43 43 43 43 43 43
Q_20 Corrélation de Pearson ,847 -,058 ,204 ,764 ,209 1
Sig. (bilatérale) ,000 ,711 ,189 ,000 ,178
N 43 43 43 43 43 43
Q_21 Corrélation de Pearson ,061 ,806 -,003 -,129 ,034 -,110
Sig. (bilatérale) ,698 ,000 ,987 ,411 ,828 ,482
N 43 43 43 43 43 43

Corrélations

Corrélations
‫االلتزام بالتشريع الداخلي‬
‫وإنجاز الخدمة‬ Q_22 Q_23 Q_24 Q_25
‫االلتزام بالتشريع الداخلي وإنجاز الخدمة‬ Corrélation de Pearson 1 ,653 ,730 ,644 ,296
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 ,054
N 43 43 43 43 43
Q_22 Corrélation de Pearson ,653 1 ,699 ,350 -,024
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,021 ,880
N 43 43 43 43 43
Q_23 Corrélation de Pearson ,730 ,699 1 ,501 ,332
 Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,001 ,029
N 43 43 43 43 43
Q_24 Corrélation de Pearson ,644 ,350 ,501 1 -,068
Sig. (bilatérale) ,000 ,021 ,001 ,665
N 43 43 43 43 43
Q_25 Corrélation de Pearson ,296 -,024 ,332 -,068 1
Sig. (bilatérale) ,054 ,880 ,029 ,665
N 43 43 43 43 43
Q_26 Corrélation de Pearson ,700 ,317 ,210 ,211 -,024
Sig. (bilatérale) ,000 ,038 ,176 ,175 ,880
N 43 43 43 43 43
Q_27 Corrélation de Pearson ,737 ,563 ,373 ,374 -,042
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,014 ,014 ,788
N 43 43 43 43 43

Corrélations

Corrélations
‫القيم التنظيمية وتثمين‬ ‫االلتزام المهني والمواضبة‬ ‫االلتزام بالتشريع الداخلي‬
‫الدرجة الكلية‬ ‫الجهد المبذول‬ ‫في العمل‬ ‫وإنجاز الخدمة‬
‫الدرجة الكلية‬ Corrélation de Pearson 1 ,704 ,768 ,471
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,001
N 43 43 43 43
‫القيم التنظيمية وتثمين الجهد المبذول‬ Corrélation de Pearson ,704 1 ,160 ,446
Sig. (bilatérale) ,000 ,304 ,003
N 43 43 43 43
‫االلتزام المهني والمواضبة في العمل‬ Corrélation de Pearson ,768 ,160 1 -,031
Sig. (bilatérale) ,000 ,304 ,845
N 43 43 43 43
‫االلتزام بالتشريع الداخلي وإنجاز الخدمة‬ Corrélation de Pearson ,471 ,446 -,031 1
Sig. (bilatérale) ,001 ,003 ,845
N 43 43 43 43
Fiabilité

Echelle : ALL VARIABLES

Récapitulatif de traitement des observations

N %
Observations Valide 43 100,0
Exclue 0 ,0
Total 43 100,0

Statistiques de fiabilité
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments
,750 8

Fiabilité

Echelle : ALL VARIABLES

Récapitulatif de traitement des observations

N %
Observations Valide 43 100,0
Exclue 0 ,0
Total 43 100,0

Statistiques de fiabilité
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments
,549 6
Fiabilité

Echelle : ALL VARIABLES

Récapitulatif de traitement des observations

N %
Observations Valide 43 100,0
Exclue 0 ,0
Total 43 100,0

Statistiques de fiabilité
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments
,624 6

Fiabilité

Echelle : ALL VARIABLES

Récapitulatif de traitement des observations

N %
Observations Valide 43 100,0
Exclue 0 ,0
Total 43 100,0

Statistiques de fiabilité
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments
,652 20
 ‫الجنس‬
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ذكر‬ 37 86,0 86,0 86,0
‫أنثى‬ 6 14,0 14,0 100,0
Total 43 100,0 100,0

‫السن‬
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ سنة‬02 ‫ سنة إلى أقل من‬02 ‫من‬ 11 25,6 25,6 25,6
‫ سنة‬02 ‫ سنة إلى أقل من‬02 ‫من‬ 19 44,2 44,2 69,8
‫ سنة‬02 ‫ سنة إلى أقل من‬02 ‫من‬ 9 20,9 20,9 90,7
‫ سنة‬02 ‫ سنة إلى‬02 ‫من‬ 4 9,3 9,3 100,0
Total 43 100,0 100,0

‫الحالة_العائلية‬
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫أعزب‬ 13 30,2 30,2 30,2
‫متزوج‬ 30 69,8 69,8 100,0
Total 43 100,0 100,0

‫المستوى_التعليمي‬
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫متوسط‬ 3 7,0 7,0 7,0
‫ثانوي‬ 19 44,2 44,2 51,2
‫جامعي‬ 21 48,8 48,8 100,0
Total 43 100,0 100,0

‫محل_اإلقامة‬
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ريف‬ 10 23,3 23,3 23,3
‫مدينة‬ 33 76,7 76,7 100,0
Total 43 100,0 100,0

‫األقدمية_في_العمل‬
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ سنوات‬02 ‫أقل من‬ 15 34,9 34,9 34,9
‫ سنة‬02 ‫ سنوات إلى أقل من‬02 ‫من‬ 20 46,5 46,5 81,4
‫ سنة‬02 ‫ سنة إلى أقل من‬02 ‫من‬ 7 16,3 16,3 97,7
 ‫ سنة فما فوق‬02 ‫نم‬ 1 2,3 2,3 100,0
Total 43 100,0 100,0

‫نظام_العمل‬
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ ساعات‬8 ‫نظام‬ 5 11,6 11,6 11,6
‫ ساعة‬08//00 ‫نظام‬ 38 88,4 88,4 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_08
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ال‬ 3 7,0 7,0 7,0
‫نعم‬ 40 93,0 93,0 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_09
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫سرعة التنفيذ‬ 5 11,6 11,6 11,6
‫إتقان العمل‬ 32 74,4 74,4 86,0
‫تدخالت ناجحة‬ 5 11,6 11,6 97,7
‫تقليص الجهذ المبذول‬ 1 2,3 2,3 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_10
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ال‬ 1 2,3 2,3 2,3
‫نعم‬ 42 97,7 97,7 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_10_1
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫تنسيق المجهود‬ 10 23,3 23,8 23,8
‫سرعة التنفيذ‬ 8 18,6 19,0 42,9
‫تدخل ناجح‬ 22 51,2 52,4 95,2
‫أخرى‬ 2 4,7 4,8 100,0
Total 42 97,7 100,0
Manquant Système 1 2,3
Total 43 100,0
 Q_11
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫سرعة التدخل‬ 3 7,0 7,0 7,0
‫نجاعة التدخل‬ 36 83,7 83,7 90,7
‫إنجاز المهام بتوفيق‬ 4 9,3 9,3 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_12
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫إقبال على العمل‬ 7 16,3 16,3 16,3
‫حب المهنة‬ 35 81,4 81,4 97,7
‫تذمر من العمل‬ 1 2,3 2,3 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_13
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ال‬ 1 2,3 2,3 2,3
‫نعم‬ 42 97,7 97,7 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_13_1
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫التحكم في في مخطط التدخل‬ 9 20,9 21,4 21,4
‫تنفيذ إجراءات التدخل بدقة‬ 16 37,2 38,1 59,5
‫نجاح المهمة‬ 16 37,2 38,1 97,6
‫أخرى‬ 1 2,3 2,4 100,0
Total 42 97,7 100,0
Manquant Système 1 2,3
Total 43 100,0

Q_14
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ال‬ 7 16,3 16,3 16,3
‫نعم‬ 36 83,7 83,7 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_14_1
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫تبليغ عن نحوادث وهمية‬ 33 76,7 91,7 91,7
‫تبليغ عن حاالت مستعجلة‬ 1 2,3 2,8 94,4
 ‫تبليغ عن حاالت حرجة‬ 2 4,7 5,6 100,0
Total 36 83,7 100,0
Manquant Système 7 16,3
Total 43 100,0

Q_15
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ال‬ 4 9,3 9,3 9,3
‫نعم‬ 39 90,7 90,7 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_15_1
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫المشاركة في اتخاذ القرار‬ 7 16,3 17,9 17,9
‫االطالع على سير المهام‬ 12 27,9 30,8 48,7
‫الكفاءة في التدخل‬ 19 44,2 48,7 97,4
‫أخرى‬ 1 2,3 2,6 100,0
Total 39 90,7 100,0
Manquant Système 4 9,3
Total 43 100,0

Q_16
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ال‬ 3 7,0 7,0 7,0
‫نعم‬ 40 93,0 93,0 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_16_1
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫عدم الغياب‬ 3 7,0 7,5 7,5
‫االلتحاق بالعمل في الوقت المحدد‬ 20 46,5 50,0 57,5
‫مغادرة العمل عند انتهاء الدوام‬ 2 4,7 5,0 62,5
‫العمل بجدية طيلة الدوام‬ 15 34,9 37,5 100,0
Total 40 93,0 100,0
Manquant Système 3 7,0
Total 43 100,0

Q_17
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫الغيرة على الوحدة‬ 9 20,9 20,9 20,9
 ‫الدفاع عن الوحدة‬ 11 25,6 25,6 46,5
‫تحسين صورة الوحدة‬ 16 37,2 37,2 83,7
‫أخرى‬ 7 16,3 16,3 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_18
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫المواظبة على العمل‬ 12 27,9 27,9 27,9
‫التفاني في خدمة الوحدة‬ 11 25,6 25,6 53,5
‫بذل مجهود أكبر‬ 12 27,9 27,9 81,4
‫أخرى‬ 8 18,6 18,6 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_19
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫أبدا‬ 3 7,0 7,0 7,0
‫أحيانا‬ 34 79,1 79,1 86,0
‫دائما‬ 6 14,0 14,0 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_19_1
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫استدعاء للعمل أكثر‬ 9 20,9 22,5 22,5
‫تميير جنسي بين الرجال والنسائ‬ 3 7,0 7,5 30,0
‫طبيعة التدخل‬ 10 23,3 25,0 55,0
‫إرسال إلى أماكن وعرة‬ 6 14,0 15,0 70,0
‫أخرى‬ 12 27,9 30,0 100,0
Total 40 93,0 100,0
Manquant Système 3 7,0
Total 43 100,0

Q_20
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫عدم تقديم الخدمة على ما يرام‬ 14 32,6 32,6 32,6
‫تقديم مبررات الغياب‬ 7 16,3 16,3 48,8
‫اإلخالل بالعمل‬ 12 27,9 27,9 76,7
‫أخرى‬ 10 23,3 23,3 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_21
 Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ال‬ 2 4,7 4,7 4,7
‫نعم‬ 41 95,3 95,3 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_21_1
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫تنفيذ المهام باحترافية‬ 8 18,6 19,5 19,5
‫احترام التراتب المهني‬ 4 9,3 9,8 29,3
‫محاربة الشائعات‬ 9 20,9 22,0 51,2
‫تساعد على تنسيق المهام‬ 3 7,0 7,3 58,5
‫االلتزام بالتشريع الداخلي‬ 17 39,5 41,5 100,0
Total 41 95,3 100,0
Manquant Système 2 4,7
Total 43 100,0

Q_22
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ال‬ 1 2,3 2,3 2,3
‫نعم‬ 42 97,7 97,7 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_22_1
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫حسن التسيير‬ 29 67,4 69,0 69,0
‫تقديم خدمات أكثر‬ 4 9,3 9,5 78,6
‫جودة الخدمة‬ 5 11,6 11,9 90,5
‫أخرى‬ 4 9,3 9,5 100,0
Total 42 97,7 100,0
Manquant Système 1 2,3
Total 43 100,0

Q_23
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ال‬ 2 4,7 4,7 4,7
‫نعم‬ 41 95,3 95,3 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_24
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ال‬ 7 16,3 16,3 16,3
‫نعم‬ 36 83,7 83,7 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_24_1
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫حوادث المرور‬ 6 14,0 16,7 16,7
‫حوادث اختناق‬ 1 2,3 2,8 19,4
‫حوادث غرق‬ 3 7,0 8,3 27,8
‫حوادث سقوط‬ 16 37,2 44,4 72,2
‫أخرى‬ 10 23,3 27,8 100,0
Total 36 83,7 100,0
Manquant Système 7 16,3
Total 43 100,0

Q_25
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫أبدا‬ 3 7,0 7,0 7,0
‫أحيانا‬ 39 90,7 90,7 97,7
‫دائما‬ 1 2,3 2,3 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_26
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫طرق اإلنقاذ‬ 6 14,0 14,0 14,0
‫وضع إجراءات الوقاية‬ 34 79,1 79,1 93,0
‫تحمل المسؤولية‬ 3 7,0 7,0 100,0
Total 43 100,0 100,0

Q_27
Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
Valide ‫ال‬ 3 7,0 7,0 7,0
‫نعم‬ 40 93,0 93,0 100,0
Total 43 100,0 100,0
 ‫دليل المقابلة‪:‬‬

‫تحية طيبة أما بعد‪:‬‬

‫هذه المقابلة تستخدم ألغراض البحث العلمي‪ ،‬وتستخدم في دراسة "عالقة أخالقيات المهنة باألداء‬
‫الوظيفي للعمال" وهي مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علم اإلجتماع‪ :‬تنظيم وعمل‪.‬‬

‫بكلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية – جامعة دمحم الصديق بن يحي جيجل‪-‬‬

‫أنثى‬ ‫‪ 1‬ـ ـ الجنس ‪ :‬ذكر‬

‫‪ 2‬ـ ـ الوحدة الرئيسية للحماية المدنية‪:‬‬

‫ـ صف الضباط‬

‫ـ صف األعوان‬
 ‫الملخص‬

‫الملخص‪:‬‬

‫تعتبر ظاهرة أخالقيات المهنة من بين التحديات التي أصبحت تواجهها المؤسسات في السنوات‬
‫األخيرة نتيجة لما تشهده هذه المؤسسات من خروج عن أخالقيات المهنة‪.‬‬

‫وقد جاءت هذه الدراسة لتسلط الضوء على ظاهرة أخالقيات المهنة إلبراز عالقتها باألداء الوظيفي‪،‬‬
‫حيث تعتبر هذه الظاهرة من السلوكيات الضرورية التي ال بد منها في مكان العمل نظ ار للتطورات التي‬
‫شهدتها المؤسسات‪ ،‬وأصبح نجاح هذه المؤسسات مرهون بمدى امتالك هؤالء العمال ألخالقيات المهنة‬
‫وقد ارتبطت هذه األخالقيات ارتباطا وثيقا باألداء الوظيفي‪.‬‬

‫وقد شملت الدراسة على بابين أحدهما نظري واآلخر تطبيقي فالباب النظري مكون من أربع فصول‪،‬‬
‫والباب الميداني مكون من ثالث فصول‪ ،‬كما انطلقت الدراسة من فرضية عامة مفادها أن "أخالقيات‬
‫المهنة لها عالقة باألداء الوظيفي"‪ ،‬والتي انبثقت عنها ثالث فرضيات فرعية وهي‪:‬‬

‫الفرضية الفرعية األولى‪ :‬القيم التنظيمية تساهم في تثمين الجهد المبذول‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬اإللتزام المهني يؤدي إلى المواظبة في العمل‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬اإللتزام بالتشريع الداخلي يؤدي إلى إنجاز الخدمة‪.‬‬

‫أما عن أهداف الدراسة فإن أهمها تتمحور حول الكشف عن مدى التزام العمال‬
‫بأخالقيات المهنة وما ينجر عن ذلك من أداء وظيفي للعمال في المؤسسة‪.‬‬

‫وألجل تحقيق هذه األهداف واإلجابة عن القضايا التي طرحت في إشكالية الدراسة فقد تم‬
‫اعتماد المنهج الوصفي بشقيه التحليلي والتفسيري‪ ،‬وعلى أدوات منهجية تمثلت في المالحظة‬
‫والمقابلة واالستمارة‪ ،‬وكذا السجالت والوثائق‪.‬‬

‫وقد توصلت الدراسة إلى جملة من النتائج أهمها‪:‬‬

 ‫الملخص‬

‫‪ ‬أن القيم التنظيمية تساهم في تثمين وزيادة الجهد المبذول لدى األعوان‪ ،‬األمر الذي‬
‫يؤدي إلى تحسين األداء الوظيفي في محيط العمل ما يعود باإليجاب على الوحدة‬
‫وأهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬أن االلتزام المهني من خالل صور االرتباط والتعاون يعمل على المواظبة في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام بالقوانين واألنظمة لدى األعوان يساهم في إنجاز الخدمة داخل الوحدة‪.‬‬

‫ومنه يمكن التأكيد على أن هذه الدراسة أفضت إلى نتائج مهمة أقرت ما جاء في‬
‫الفرضيات الموضوعة‪.‬‬
Summary

Summary :
The phenomenon of Professional ethics is among the challenges That
institutions have faced in recent years as a result of the deviation from
Professional ethics witnessed by these institutions.

This study came to shed light on the phenomenon of professional

ethics to highlight its relationship to job performance, as This
phenomenon is considered one of the necessary behaviors that are
inevitable in the workplace due to the developments witnessed by the
institutions. The success of these institutions became dependent on the
extent to which these workers possess the ethics of the profession.
These ethics are linked to performance career.

The study included two sections, one theoretical and the other
practical. The theoretical section consists of four chapters, and the field
section consists of threechapters. The study alsostarted from a
generalpremise that professional ethics is related to job performance,
from which threesub-hypothesesemerged :

The first sub-hypothesis: The establishment of the

organizationcontributes to the valuation of the effort.

Second sub-hypothesis: Professional commitment leads to

perseverance in work.

The thirdsub-hypothesis: Legislativecommitment leads to

service completion.

As for the objectives of the study, the most important of

themrevolvearoundrevealing the extent of workers' commitment to
professional ethics and the resulting job performance for workers in the
institution.

In order to achieve these goals and answer the issues raised in the
problem of the study, the descriptive approach has been adopted,
bothanalytical and explanatory, and on methodologicaltoolsrepresented
in the observation, interview and form, as well as records and
documents.
Summary

The study reached a number of results, the most important of which

are:

• Organizational values play an important role in valuing and increasing

the efforts exerted by the employees, which leads to improving job
performance in the workenvironment, which positively affects the unit
and its objectives.

• The professional commitmentthrough the images of association and

cooperationworks to persevere in work.

• Compliancewith the laws and regulations of the agents contributes to

the completion of the service within the unit.

It canbeemphasized that this study led to important results that

approved the sub-hypotheses.