‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة الحاج لخضر _باتنة‬

‫كلية العلوم االجتماعية واإلنسانية واإلسالمية‬

‫قسم العلوم االجتماعية‬
‫شعبة علم االجتماع‬

‫االستقرار الوظيفي وعالقته بأداء العاملين‬

‫في القطاع الخاص‬
‫دراسة ميدانية بالمؤسسة الخاصة صرموك للمشروبات الشرقية_ سطيف‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع – تخصص تنظيم وعمل‬

‫تحت إشراف الدكتورة ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة ‪:‬‬

‫سليماني الكاملة‬ ‫بن منصور رفيقة‬

‫أعضـاء لجنـة المناقشـة‬

‫رئيسا‬ ‫أستاذ التعليم العالي جامعة باتنة‬ ‫أ‪.‬د‪ /‬بوقرة بلقاسم‬
‫مشرفا ومقر ار‬ ‫جامعة باتنة‬ ‫أستاذ محاضر‬ ‫د‪/‬سليماني الكاملة‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة باتنة‬ ‫أستاذ محاضر‬ ‫د‪ /‬بوقرة كمال‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة باتنة‬ ‫أستاذ محاضر‬ ‫د‪ /‬حروش رابح‬
‫السنة الجامعية ‪3102 -3102 :‬‬
 ‫عرفـان وامتنـان‬
‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬

‫" لـئن شكـرتم ألزيـدنـكـم "‬

‫صدق اهلل العظيم‬ ‫{‪} 7‬‬ ‫سورة ابراهيم اآلية‬

‫إن احلمد و الشكر هلل الذي أعانين على إجناز هذا العمل و يسريل أموري وأمدين‬
‫بالصرب و العزمية‪.‬‬

‫يف البداية أتقدم بعظيم االمتنان و الشكر اجلزيل إىل األستاذة املشرفة الدكتورة سليماني‬
‫الكاملة على إرشاداهتا القيمة و توجيهاهتا طيلة فرتة البحث و على اهتمامها الكبري‬

‫واملتابعة املستمرة يف كل مراحل الدراسة وحرصها الشديد على امتام هذا العمل يف أحسن‬
‫صورة ‪.‬‬

‫كما اليفوتين أن أشكرجلنة املناقشة اليت تكرمت و وافقت على مناقشة هذا العمل فكل‬
‫الشكر و االمتنان إىل كل من ‪ :‬األستاذ الدكتور بوقرة بلقاسم ‪ ،‬الدكتور بوقرة كمال‪،‬‬
‫الدكتور حروش رابح ‪.‬‬

‫وألن الشكر هو أقل ما ميكن أن يقدم عرفانا باجلميل ال يسعين اال أن أشكر جامعة باتنة‬
‫وكل القائمني عليها ملا هلا من فضل يف امتام مشواري الدراسي و لبلوغي هذا املستوى‬
‫العلمي فشكرا جزيال و جزاهم اهلل عين كل خري ‪.‬‬
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫فهرس المحتويات‬

‫فــهرس المحتــويـات‬

‫الصفحة‬ ‫المحتـــويات‬
‫فهرس المحتويات‬
‫ملخص الدراسة‬
‫فهرس األشكال‬
‫فهرس الجداول‬
‫أ_ت‬ ‫مقدمة‬
‫القسم األول ‪ :‬الجانب النظري للدراسة‬

‫‪74_1‬‬ ‫الفــصل األول ‪ :‬اإلطــار المـفاهيمي للـدراسة‬

‫‪11‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪6_7‬‬ ‫‪ _ 1‬إشكالية الدراسة‬
‫‪14‬‬ ‫‪ _2‬فرضيات الدراسة‬
‫‪01_8‬‬ ‫‪ _3‬أهمية الدراسة و أسباب اختيار الموضوع‬
‫‪11‬‬ ‫‪ _4‬أهداف الدراسة‬
‫‪21_11‬‬ ‫‪ _5‬المفاهيم األساسية للدراسة‬
‫‪76_22‬‬ ‫‪ _6‬الدراسات السابقة و التعقيب عليها‬
‫‪74‬‬ ‫خالصة‬
‫‪82_78‬‬ ‫الفصل الثاني ‪ :‬مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬
‫‪01‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪08_01‬‬ ‫‪ -1‬االستقرار الوظيفي في الفكر اإلداري‬
‫‪08‬‬ ‫‪ -2‬محددات االستقرار الوظيفي‬
‫‪09‬‬ ‫‪ -3‬مظاهر االستقرار في العمل‬
‫‪61‬‬ ‫‪ -1- 3‬تماسك جماعة العمل‬
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫فهرس المحتويات‬

‫‪61‬‬ ‫‪ -2-3‬الراحة النفسية و الشعور باألمان الوظيفي‬

‫‪61‬‬ ‫‪ -3-3‬المشاركة العمالية في اتخاذ الق اررات‬
‫‪62‬‬ ‫‪ -7-3‬تخطيط وتنمية الموارد البشرية‬
‫‪63‬‬ ‫‪ -7‬مظاهر عدم االستقرار في العمل‬
‫‪63‬‬ ‫‪ -1-7‬التغيب‬
‫‪63‬‬ ‫‪ -2-7‬الشكاوي و التظلمات‬
‫‪67‬‬ ‫‪ -3-7‬االضراب واالحتجاج‬
‫‪67‬‬ ‫‪ -7-7‬ترك العمل إراديا‬
‫‪60‬‬ ‫‪ -0-7‬التغير التكنولوجي‬
‫‪64‬‬ ‫‪ -0‬بعض المصطلحات المرتبطة باالستقرار الوظيفي‬
‫‪64‬‬ ‫‪ -1-0‬الرضا الوظيفي‬
‫‪64‬‬ ‫‪ -1-1-0‬العوامل المرتبطة بالرضا الوظيفي‬
‫‪68‬‬ ‫‪ -2-1-0‬عالقة الرضا الوظيفي باالستقرار في العمل‬
‫‪68‬‬ ‫‪ -2-0‬الروح المعنوية‬
‫‪68‬‬ ‫‪ -1-2-0‬عالقة الروح المعنوية باالستقرار في العمل‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -3-0‬االلتزام الوظيفي و الشعور باالنتماء للمنظمة‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -1-3-0‬عالقة االلتزام الوظيفي و الشعور باالنتماء للمنظمة باالستقرار في العمل‬
‫‪42‬‬ ‫‪ -7-0‬دوران العمل‬
‫‪43‬‬ ‫‪ -1-7-0‬عالقة دوران العمل باالستقرار في العمل‬
‫‪47‬‬ ‫‪ -0-0‬العدالة التنظيمية‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -1-0-0‬عالقة العدالة التنظيمية باالستقرار في العمل‬
‫‪46‬‬ ‫‪ -6‬بعض من عوامل االستقرار الوظيفي‬
‫‪46‬‬ ‫‪ -1-6‬الترقية‬
‫‪44‬‬ ‫‪ -2-6‬النقل‬
‫‪44‬‬ ‫‪ -3-6‬اإلشراف‬
‫‪48‬‬ ‫‪ -7-6‬االتصال‬
‫‪49‬‬ ‫‪ -0-6‬الحوافز‬
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫فهرس المحتويات‬

‫‪82‬‬ ‫‪ -6-6‬الظروف الفيزيقية‬

‫‪83‬‬ ‫‪ -4‬أهمية االستقرار الوظيفي‬
‫‪80‬‬ ‫‪ -8‬االستقرار الوظيفي للمؤسسة‬
‫‪86‬‬ ‫خالصة‬
‫‪113_84‬‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬
‫‪88‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪89‬‬ ‫‪ _1‬أهم المفاهيم المرتبطة باألداء الوظيفي‬
‫‪97_91‬‬ ‫‪ _2‬األداء الوظيفي في الفكر اإلداري‬
‫‪90‬‬ ‫‪ _3‬أبعاد األداء الوظيفي‬
‫‪96‬‬ ‫‪ _7‬عناصر األداء الوظيفي‬
‫‪94‬‬ ‫‪ _0‬العوامل المؤثرة في أداء العاملين‬
‫‪98‬‬ ‫‪ _6‬محددات األداء الوظيفي‬
‫‪111‬‬ ‫‪ _4‬تقييم األداء الوظيفي‬
‫‪112‬‬ ‫‪ _1 _4‬أهمية تقييم األداء الوظيفي‬
‫‪113‬‬ ‫‪ _2 _4‬طرق و أساليب تقييم األداء الوظيفي‬
‫‪116‬‬ ‫‪ _3 _4‬أهداف عملية تقييم األداء الوظيفي‬
‫‪118‬‬ ‫‪ _ 7 _4‬أهم االستخدامات المنتظرة من عملية تقييم األداء الوظيفي‬
‫‪119‬‬ ‫‪ _8‬تحسين األداء الوظيفي‬
‫‪111‬‬ ‫‪ _1 _8‬المراحل األساسية لتحسين األداء‬
‫‪111‬‬ ‫‪ _9‬العالقة بين االستقرار الوظيفي و األداء الوظيفي‬
‫‪113‬‬ ‫خالصة‬
‫‪134_117‬‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬
‫‪110‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪116‬‬ ‫‪ _1‬نشأة و تطور القطاع الخاص في الجزائر‬
‫‪116‬‬ ‫‪ _1_1‬مرحلة الستينات و السبعينات‬
‫‪119‬‬ ‫‪ _2_1‬مرحلة الثمانينات‬
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫فهرس المحتويات‬

‫‪121‬‬ ‫‪ _3_1‬مرحلة التسعينات إلى يومنا هذا‬

‫‪122‬‬ ‫‪ _2‬موقع القطاع الخاص من اإلطار التشريعي الجزائري‬
‫‪123‬‬ ‫‪ _1_2‬مرحلة ما بين ‪ 1962‬إلى ‪1940‬‬
‫‪123‬‬ ‫‪ _2_2‬مرحلة ما بين ‪ 1940‬إلى ‪1991‬‬
‫‪127‬‬ ‫‪ _3_2‬مرحلة ما بعد ‪1991‬‬
‫‪127‬‬ ‫‪ _3‬خصائص و مميزات القطاع الخاص في الجزائر‬
‫‪126‬‬ ‫‪ _7‬مساهمة القطاع الخاص في التنمية الوطنية‬
‫‪131‬‬ ‫‪ _0‬دور القطاع الخاص في التشغيل‬
‫‪137‬‬ ‫‪ _6‬معوقات تطور القطاع الخاص في الجزائر‬
‫‪130‬‬ ‫خالصة‬
‫القسم الثاني ‪ :‬الجانب الميداني للدراسة‬

‫‪161_136‬‬ ‫الفصل الخامس ‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬

‫‪138‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪139‬‬ ‫‪ _1‬مجاالت الدراسة‬
‫‪139‬‬ ‫‪ _1_1‬المجال المكاني‬
‫‪172‬‬ ‫‪ _2_1‬المجال الزماني‬
‫‪173‬‬ ‫‪ _3_1‬المجال البشري‬
‫‪177‬‬ ‫‪ _2‬المنهج المستخدم‬
‫‪177‬‬ ‫‪ _3‬أدوات جمع البيانات‬
‫‪179‬‬ ‫‪ _7‬أسلوب اختيار عينة البحث و خصائصها‬
‫‪161‬‬ ‫خالصة‬
‫‪218_161‬‬ ‫الفصل السادس ‪ :‬قراءة سوسيو تنظيمية لنتائج الدراسة‬
‫‪162‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪163‬‬ ‫‪ _1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمتغير االستقرار الوظيفي‬
‫‪163‬‬ ‫‪ _1 _1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر التدرج الوظيفي الصاعد‬
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫فهرس المحتويات‬

‫‪141‬‬ ‫‪ _2_1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر عملية اإلشراف‬

‫‪ _3_1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر طبيعة الخدمات االجتماعية ‪143‬‬
‫المقدمة في المؤسسة‬
‫‪140‬‬ ‫‪ _7_1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر الظروف الفيزيقية‬
‫‪148‬‬ ‫‪ _2‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمتغير األداء الوظيفي‬
‫‪148‬‬ ‫‪ _1 _2‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر دوران العمل‬
‫‪180‬‬ ‫‪ _2_2‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر التغيب العمالي‬
‫‪184‬‬ ‫‪ _3_2‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر االنضباط الذاتي‬
‫‪196‬‬ ‫‪ _3‬تحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬
‫‪196‬‬ ‫‪ _1_3‬مناقشة النتائج في ضوء فرضيات الدراسة‬
‫‪210‬‬ ‫‪ _2_3‬مناقشة النتائج في ضوء التراث النظري و الدراسات السابقة‬
‫‪213‬‬ ‫‪ _3_3‬مناقشة النتائج في ضوء أهداف الدراسة‬
‫‪216‬‬ ‫النتيجة العامة‬
‫‪214‬‬ ‫خالصة‬
‫‪218‬‬ ‫خاتمة‬
‫البيبيوغرافيا‬
‫المالحق‬
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫ملخص الدراسة‬

‫ملخص الدراسة ‪:‬‬

‫ملخص الدراسة باللغة العربية‪:‬‬

‫عنوان الدراسة ‪ :‬االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص ‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية بمؤسسة صرموك للمشروبات الشرقية بوالية سطيف ‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى كشف العالقة بين االستقرار الوظيفي و األداء الوظيفي في مؤسسات‬
‫القطاع الخاص و تقصي العوامل التنظيمية المادية ‪ ،‬االقتصادية و االجتماعية التي تؤثر‬
‫في هاذين المتغيرين‪ ،‬ومحاولة التأكيد على أهمية الموارد البشرية بالنسبة للتنظيمات ‪ ،‬و‬
‫خاصة ذات الكفاءة العالية و الخبرة في منصب العمل و ضرورة المحافظة عليها بوضع‬
‫نظام للتحفيز بجميع أنواعه الن فقدان العمالة ذات الخبرات العالية يكلف التنظيم أعباء كبيرة‬
‫‪ .‬حيث تم بلورة مشكلة الدراسة في التساؤل الذي مفاده ‪ :‬ما طبيعة العالقة بين االستقرار‬
‫الوظيفي و أداء العاملين في مؤسسات القطاع الخاص ؟‬

‫وتم النزول إلى الميدان بمجموعة من االفتراضات كانت كالتالي ‪:‬‬

‫فرضية عامة هي ‪ _:‬إن لالستقرار الوظيفي دور فعال في تفعيل أداء العاملين في القطاع‬
‫الخاص ‪.‬‬

‫فرضيات فرعية هي ‪:‬‬

‫‪ _1‬يساهم التدرج المهني الصاعد في الخفض من ظاهرة دوران العمل ‪.‬‬

‫‪ _2‬اإلشراف المرن يساهم في تفعيل سلوك االنضباط الذاتي لدى العمال ‪.‬‬

‫‪ _3‬العمل في ظروف فيزيقية مالئمة يساهم في الحد من تغيب العمال ‪.‬‬

‫‪ _4‬تعمل طبيعة الخدمات االجتماعية المقدمة من طرف المؤسسة على الحد من ظاهرة‬
‫التغيب العمالي ‪.‬‬
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫ملخص الدراسة‬

‫أجريت الدراسة الميدانية بالمؤسسة الخاصة صرموك للمشروبات الشرقية بمدينة سطيف‪.‬‬
‫على عينة تكونت من‪ 53‬عامل من المجتمع الكلي البالغ عدده ‪ 265‬عامل ‪ ،‬حيث شملت‬
‫العينة كل الفئات الفاعلة في المؤسسة (عمال اإلدارة و عمال اإلنتاج ) ‪.‬‬

‫اعتمدت هذه الدراسة على المنهج الوصفي القائم على وصف و تحليل البيانات التي تم‬
‫جمعها بواسطة المالحظة المباشرة ‪ ،‬المقابلة الحرة و استمارة االستبيان وبعد ما تم ترجمة‬
‫هذه البيانات الكيفية إلى بيانات كمية في شكل نسب مئوية وبعد تحليلها و تفسيرها توصلنا‬
‫إلى نتائج أهمها ‪:‬‬

‫_ هناك عالقة سببية بين االستقرار الوظيفي و األداء الوظيفي ‪.‬‬

‫_أن االستقرار الوظيفي في المؤسسة هو ظاهري ألن العمال لديهم سلوك سلبي نحو العمل‬
‫و المؤسسة ‪ ،‬نظ ار لعدم حصولهم على االشباعات الكافية التي تزرع فيهم الرغبة في العمل‬
‫و تدفعهم إلى تفعيل أدائهم وحب االنتماء للمؤسسة ‪.‬‬

‫_أداء العمال خالي من الفاعلية والتميز بسبب سياسة اإلكراه و أسلوب الجزاء و العقاب‬
‫الذي تضعه المؤسسة كإستراتجية للعمل ‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية ‪ :‬االستقرار الوظيفي ‪ ،‬األداء الوظيفي ‪ ،‬القطاع الخاص ‪ ،‬العامل ‪.‬‬

‫ملخص الدراسة باللغة الفرنسية ‪:‬‬

‫‪Résumé en Français :‬‬

‫‪Titre de l’étude : la stabilité dans la fonction et la performance des‬‬
‫‪travaillleurs du secteur privé .‬‬
‫» ‪Etude de terrain dans l’entreprise de boissons de l’Est « Sarmouk‬‬
‫‪dans la région de setif.‬‬
‫‪L’étude s’est fixée comme objectif de montrer la relation qui existe‬‬
‫‪d’une part la stabilité des salariés dans leur fonction respective et‬‬
‫‪d’autre part leur performance dans le travail dans l’entrprise privée .‬‬
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫ملخص الدراسة‬

l’étude s’est également penchée sur les facteurs organisationnels et

socio-économiques qui déterminent les deux variables.
L’importance des ressources humaines dans l’organisation et la
nécessité de mettre en place un système de motivations afin de
conserver le potentiel humain compétent et qui jouit d’une sertaine
ancienneté au travail au sein de l’entrprise.
La problématique de l’étude se résume dans la question suivante :
Quelle est la relation entre la stabilité de la fonction et la performance
des employés de l’entreprise du secteur privé ?
Nous avons élaboré des hypothèses vérifiables sur le terrain.
L’hypothèse principale : la stabilité dans la fonction contribue à
l’amélioration de la performance des travailleurs dans l’entrprise du
secteur privé.
Les hypothèses scondaires :
_ La stratification professionnelle ascendante contribue à la
diminution du turn-over .
_ L’encadrement flixible contribue à améliorer le comportement
d’auto-disipline chez les travailleurs .
_ Le travail dans des conditions physiques adéquates contribue à
l’éradication de l’absentéisme des travailleurs .
_ La qualité des œuvres sociales attribuées au sein de l’entreprise
contribue dans la diminution de l’absentéisme chez les employés.
L’étude sur terrain a été réalisée au sein de l’entreprise des
boissons de l’Est dénommée « sarmouk » dans la ville de setif .
L’échantillon de l’étude a porté sur 53 employés sur un total de
265 employés , l’échantillon a réuni toutes les catégories de
travailleurs ( empoloyés de l’administration et employés de la
production) .
La méthode descriptive a été adoptée dans l’analyse des données
recueillies , ainsi que le recours à l’observation direct , l’entretien
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫ملخص الدراسة‬

libre et le questionnaire . Après avoir fait l’analyse quantitative et

l’analyse qualitative des resultas sont apparus comme suit :
_ IL y une relation de cause à effet entre la stabilité dans la fonction
et la performance du travailleur .
_ La stabilité dans la fonction au sein de l’entreprise est uniquement
apparente car les employés adoptent un comportement négatif à
l’ègard du travail et de l’entreprise et ce à cause de leur insatisfaction .
_ La performance des travailleurs est sujette à une absence d’éfficacité
à cause de la politique réprssive pratiquée par l’entreprise.
Les mots clés : la stabilité dans la fonction , la performance
fonctionnelle , le secteur privé , le travailleur .
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫فهرس الجداول‬

‫فـهرس األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪67‬‬ ‫يوضح األثر المتتابع والكبير للرضا الوظيفي‬ ‫‪10‬‬
‫‪99‬‬ ‫يبين محددات كفاءة أداء العاملين‬ ‫‪10‬‬
‫‪010‬‬ ‫يوضح الهيكل التنظيمي العام للمؤسسة‬ ‫‪10‬‬

‫فـهرس الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪001‬‬ ‫تطور المؤسسات الصغيرة و المتوسطة خالل لفترة(‪)7002_1991‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪010‬‬ ‫يوضح توزيع الفئات الفاعلة في التنظيم ميدان الدراسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪001‬‬ ‫يبين كيفية استخراج عدد أفراد العينة‬ ‫‪10‬‬
‫‪000‬‬ ‫يوضح توزيع مفردات الدراسة حسب الجنس‬ ‫‪11‬‬
‫‪000‬‬ ‫يوضح توزيع مفردات البحث حسب السن‬ ‫‪10‬‬
‫‪000‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد العينة حسب الحالة االجتماعية‬ ‫‪16‬‬
‫‪001‬‬ ‫يوضح توزيع مفردات البحث على المستويات التعليمية‬ ‫‪17‬‬
‫‪006‬‬ ‫يوضح مدة العضوية في المؤسسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪007‬‬ ‫يبين مدى كفاية األجر‬ ‫‪19‬‬
‫‪000‬‬ ‫يبين في حالة عدم كفاية األجر إلى ماذا يرجع السبب ؟‬ ‫‪0_9‬‬
‫‪061‬‬ ‫يبين حصول العامل على الترقية مع ذكر السبب‬ ‫‪01‬‬
‫‪066‬‬ ‫يبين مدى وضوح المسار الوظيفي‬ ‫‪00‬‬
‫‪060‬‬ ‫يبين موضوعية تطبيق الترقية من عدمها مع السبب‬ ‫‪00‬‬
‫‪071‬‬ ‫يبين أثر التطبيق غير الموضوعي للترقية على رضا العامل‬ ‫‪00‬‬
‫‪070‬‬ ‫يبين نمط اإلشراف في المؤسسة‬ ‫‪01‬‬
‫‪071‬‬ ‫يبين تقييم الخدمات االجتماعية المقدمة في المؤسسة‬ ‫‪00‬‬
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫فهرس الجداول‬

‫‪076‬‬ ‫يبين مدى استخدام الوسائل الوقائية في المؤسسة‬ ‫‪06‬‬

‫‪077‬‬ ‫يوضح مدى شعور العامل بالملل‬ ‫‪07‬‬
‫‪079‬‬ ‫يوضح توافق العمل الحالي مع مؤهالت العامل‬ ‫‪00‬‬
‫‪001‬‬ ‫يوضح مدى رضا العامل عن عمله‬ ‫‪09‬‬
‫‪000‬‬ ‫يبين مدى قيام المؤسسة بالتغيير الدوري في مناصب العمل‬ ‫‪01‬‬
‫‪001‬‬ ‫يوضح طلب العمال تغيير مكان عملهم‬ ‫‪00‬‬
‫‪006‬‬ ‫يبين التغيب عن العمل‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫يبين مدى االلتزام بقوانين المؤسسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪000‬‬ ‫يبين عالقة نمط اإلشراف بإنجاز العمل في الوقت المحدد‬ ‫‪01‬‬
‫‪009‬‬ ‫يبين مدى تطبيق المؤسسة نظام لتقييم األداء‬ ‫‪00‬‬
‫‪091‬‬ ‫يوضح رأي العمال في المؤسسة‬ ‫‪06‬‬
‫‪090‬‬ ‫يبين مفاضلة العمال بين القطاع العام والقطاع الخاص‬ ‫‪07‬‬
‫‪090‬‬ ‫يوضح رؤية العامل لمستقبله الوظيفي‬ ‫‪00‬‬
‫‪091‬‬ ‫يوضح العالقة بين أقدمية العامل في المؤسسة ورضاه عن‬ ‫‪09‬‬
‫العمل‬
‫‪090‬‬ ‫يوضح عالقة االستفادة من الترقية بالتفكير في مغادرة‬ ‫‪01‬‬
‫المؤسسة‬
‫‪097‬‬ ‫يوضح العالقة بين نمط اإلشراف وانجاز العمل في الوقت‬ ‫‪00‬‬
‫المحدد‬
‫‪090‬‬ ‫يوضح عالقة نمط اإلشراف بالتفكير في مغادرة المؤسسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪099‬‬ ‫يوضح العالقة بين شعور العامل بالملل والتغيب العمالي‬ ‫‪00‬‬
‫‪010‬‬ ‫يوضح عالقة الخدمات االجتماعية المقدمة في المؤسسة بتفكير‬ ‫‪01‬‬
‫العامل مغادرة المؤسسة‬
‫‪010‬‬ ‫يوضح عالقة الخدمات االجتماعية المقدمة في المؤسسة‬ ‫‪00‬‬
‫بالتغيب العمالي‬
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المقدمة‬

‫مقدمة ‪:‬‬

‫شهد العالم مؤخ ار توسعا عميقا في االستثمارات االقتصادية نظ ار لتخلي معظم الدول‬
‫على االقتصاد الموجه واتجاهها نحو اقتصاد السوق ‪ ،‬وكون الجزائر قطعة من هذا العالم‬
‫هي أيضا تأثرت بهذا الوضع و أحدثت سلسلة من التحوالت و اإلصالحات االقتصادية‬
‫لمواكبة التطورات الدولية حيث تخلت عن النهج االشتراكي و تحولت إلى النهج الليبيرالي‬
‫واقتصاد السوق لكن إعادة هيكلة القطاع الصناعي أحدث نوعا من الخلل في سوق العمل‬
‫و خلّف تفاقما في نسبة البطالة و الستعاب هذه المشكلة فتحت الدولة المجال واسعا أمام‬
‫االستثمار الخاص كونه يعمل بآليات كفيلة على استحداث مناصب شغل المتصاص البطالة‬
‫نظ ار لحيويته و فعالية استراتجيته في العمل و توسعه في كافة المجاالت ‪.‬‬

‫وفي ظل السياسة التسييرية للمالك الخاص و تنافس المؤسسات الخاصة على الفرد األكثر‬
‫كفاءة فهناك عوامل عديدة تجعل من هذا األخير يجري عملية مفاضلة للحصول على‬
‫الوظيفة التي تلبي كل متطلباته و اشباعاته النفسية ‪ ،‬االجتماعية و خاصة االقتصادية في‬
‫ظل المعيشية الصعبة ومستلزمات الحياة اليومية ‪ ،‬لذلك هو يفتش على المنظمة التي توفر‬
‫الظروف التنظيمية المالئمة من حيث عدالة األجور و الحوافز والترقية لتثير دوافعه وتمنحه‬
‫الراحة النفسية و تشعره بالرضا واألمان في محيط عمله و تنمي مهاراته وقدراته و خبراته و‬
‫توفر له المسار الوظيفي الذي يخطط لتطويره و تقدمه الوظيفي كي يتسنى له ترجمة هذه‬
‫االشباعات بأداء متميز يسهم في رفع إنتاجية المؤسسة ‪ ،‬ولهذا تأتي ضرورة بحث أهم‬
‫العوامل و العناصر في مؤسسات القطاع الخاص التي تحول دون شعور العامل باالستقرار‬
‫الوظيفي و تؤثر على أدائه في العمل ‪ ،‬و من ثم طرحنا التساؤل الذي يبحث في حقيقة هذه‬
‫المشكلة التنظيمية و الذي هو ‪ :‬ما طبيعة العالقة بين االستقرار الوظيفي و أداء العاملين‬
‫في مؤسسات القطاع الخاص ؟‬

‫وللبحث في هذا الموضوع عمدنا إلى خطة بحث شملت جانبين ‪ ،‬الجانب األول يتعلق‬
‫باإلطار النظري و التصوري للدراسة يشمل مناقشة و تحليل التراث السوسيولوجي الذي‬
‫تضمن أبعاد الظاهرة البحثية حيث قسمناه إلى أربعة فصول جاءت على الترتيب ‪:‬‬

‫‌أ‬
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المقدمة‬

‫احتوى هذا الفصل محاولة‬ ‫الفصل األول‪ :‬و يتناول " اإلطار المفاهيمي للدراسة "‬
‫سوسيولوجية لصياغة المشكلة البحثية التي تضمنت سؤال االنطالق و تلته فرضيات الدراسة‬
‫و مؤشراتها كما تطرقنا إلى أهم المبررات العلمية و العملية الختيار هذا الموضوع و‬
‫األهداف المبتغاة من البحث فيه ‪ ،‬كما تم استعراض ما توفر لدينا من تراث نظري ميداني‬
‫عالج هذا الموضوع ‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ " :‬مفاهمات الفكر السوسيوتنظيمي لالستقرار الوظيفي " و تم فيه تناول‬
‫التراث السوسيوتنظيمي المتعلق بظاهرة االستقرار الوظيفي و مساهمات الفكر اإلداري فيها ‪،‬‬
‫و البعض من مظاهر االستقرار و الالاستقرار في العمل ‪ ،‬و أهم المصطلحات المرتبطة‬
‫باالستقرار الوظيفي كذلك تضمن مجموعة من محددات ‪ ،‬عوامل و أهمية االستقرار الوظيفي‬
‫و آخر عنصر جاء فيه االستقرار الوظيفي للمؤسسة ‪.‬‬

‫الفصل الثالث ‪ :‬عنوانه " دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي " تمت فيه معالجة متغير‬
‫األداء الوظيفي حيث تطرقنا إلى أهم المفاهيم المرتبطة به وسلسلة النظريات التي ساهمت‬
‫في دراسته ‪ ،‬باإلضافة إلى العناصر المكونة له و أهم العوامل المؤثرة في أداء العاملين و‬
‫كيفية تقييم هذا األداء و مختلف األساليب المستعملة في هذه العملية كما تضمن آخر‬
‫عنصر العالقة بين متغيري الدراسة االستقرار الوظيفي و األداء الوظيفي ‪ ,‬وانتهى هذا‬
‫الفصل كسابقيه بخالصة ‪.‬‬

‫بينما الفصل الرابع ‪ :‬كان بعنوان " مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر"‬
‫تطرقنا في هذا الفصل إلى كرونولوجيا تطور القطاع الخاص الجزائري ‪،‬‬

‫ظروف نشأته و أهم المراحل التي مر بها إلى أن وصل للمرتبة االقتصادية التي هو عليها‬
‫اآلن في االقتصاد الوطني ‪ ،‬باإلضافة إلى موقعه من اإلطار التشريعي الج ازئري ‪ ،‬كما تمت‬
‫اإلشارة إلى خصائص و مميزات هذا القطاع و مساهمته الفعالة في التنمية الوطنية و دوره‬
‫في التشغيل و في األخير عرضنا مجموعة من المعوقات التي تحول دون تطور هذا القطاع‬
‫‪.‬‬

‫‌‬
‫ب‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المقدمة‬

‫أما الجانب الميداني تضمن فصلين ‪:‬‬

‫"‬ ‫حيث انصب الفصل الخامس‪:‬على توضيح المنهجية البحثية و كان تحت عنوان‬
‫و الوصف التام‬ ‫" و فيه عملنا على التعريف‬ ‫اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬
‫لمجاالت الدراسة و المنهج المستخدم في جمع و تحليل البيانات سواء النظرية أواالمبريقية و‬
‫مجموعة األدوات التي تم من خاللها جمع هذه البيانات وأهم التقنيات واآلليات التي تم‬
‫توظيفها فضال عن تحديد مجتمع ممثل للمجتمع الكلي الكيفية التي تم من خاللها اختيار‬
‫هذه العينة ‪.‬‬

‫بينما تناول الفصل السادس و األخير ‪ :‬قراءة سوسيو تنظيمية لنتائج الدراسة فمن خالله‬
‫تمت ترجمة البيانات الكمية إلى بيانات كيفية في صورة نسب مئوية ألجل تحليلها وتفسيرها‬
‫والخروج بالنتائج العامة للدراسة ‪ ،‬بحيث تم مناقشاتها في ضوء فرضيات الدراسة ‪ ،‬التراث‬
‫النظري و الدراسات السابقة و األهداف المرجوة من البحث ‪ ،‬و أخي ار عرضنا النتيجة العامة‬
‫التي هي بمثابة اإلجابة على التساؤل الرئيسي إلشكالية الدراسة واستوفينا البحث بخاتمة‬
‫عامة ‪.‬‬

‫‌‬
‫ت‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫الجانب النظري‬
‫للدراسة‬

‫‪1‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫الفــصل األول ‪ :‬اإلطــار المـفاهيمي للـدراسة‬

‫تمهيد‬
‫‪ _ 1‬إشكالية الدراسة‬

‫‪ _2‬فرضيات الدراسة‬

‫‪ _3‬أهمية الدراسة و أسباب اختيار الموضوع‬

‫‪ _4‬أهداف الدراسة‬

‫‪ _5‬المفاهيم األساسية للدراسة‬

‫‪ _6‬الدراسات السابقة و التعقيب عليها‬

‫خالصة‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫تمهيد‬

‫من المعلوم أن علم االجتماع ال يهتم بوصف الظواهر السوسيولوجية بقدر ما يحاول اكتشاف و‬
‫شرح أسباب وجودها و تفسير العالقة القائمة بين العوامل المؤثرة فيها و معاينة التغيرات التي‬
‫تط أر عليها وتفسيرها تفسي ار علميا ‪ ،‬و لهذا تقتضي عملية البحث العلمي السير وفق قواعد علمية‬
‫و عملية عقلية من أجل الوصول إلى البيانات الموضوعية المترابطة ضمن تسلسل منطقي في‬
‫خطوات منهجية و لهذا تضمن الفصل األول موضوع الدراسة و فيه تم تحديد اإلشكالية ‪،‬‬
‫صياغة الفرضيات ‪ ،‬أسباب و مبررات اختيار الموضوع و أهميته العلمية والعملية و األهداف‬
‫المبتغاة من البحث كما ضم تحديد المفاهيم األساسية للدراسة وفي األخير أدرجنا مجموعة‬
‫الدراسات السابقة التي عالجت هذه الظاهرة كي يتسنى لنا تكوين خلفية نظرية عن الموضوع ‪.‬‬

‫‪ _1‬إشــكالــية الدراسة ‪:‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫في ظل التوجهات العالمية المتزايدة نحو تفعيل نظام السوق بدأ العديد من دول العالم ‪-‬‬
‫سواء المتقدمة منها أو النامية‪ -‬في تقسيم األدوار بين السلطة و آليات السوق ‪ .‬و الجزائر على‬
‫غرار هذه الدول فتحت المجال واسعا أمام االقتصاد الحر ‪ ،‬فالمعروف أن االقتصاد الجزائري‬
‫وجد نفسه حبيس عدة اضطرابات مثل ‪ :‬انخفاض معدل النمو االقتصادي وانخفاض معدالت‬
‫االستثمار و تقلص مناصب العمل و التصاعد المستمر لمعدل التضخم و الركود في جميع‬
‫االتجاهات ‪ ...‬إلى غير ذلك من المؤشرات السلبية ‪ .‬ونتيجة هذه المعطيات أدركت الدولة‬
‫الجزائرية أن االقتصاد الموجه ليس هو السبيل في إحداث التنمية مقارنة بما أثبته الواقع من عدم‬
‫نجاعة األساليب التنظيمية التي يعتمد عليها القطاع العام و اآلثار السلبية على المردودية و‬
‫الفعالية اإلنتاجية رغم ما تنفقه الدولة دون الوصول إلى تحقيق األهداف االقتصادية و‬
‫االجتماعية التي تتناسب مع حجم االستثمارات ‪.‬‬

‫و لهذا وجدت الجزائر نفسها في حاجة إلى فتح المجال أمام القطاع الخاص بشكل أوسع ودمجه‬
‫ضمن مخططات التنمية من أجل النهوض بالبالد بعد ما كانت تستبعده من العملية االقتصادية‬
‫و تضع له الحواجز‪ .‬إن فتح مساحة أوسع أمام القطاع الخاص لم يكن عبثا و إنما نتيجة‬
‫ضغوط مالية و اقتصادية و اجتماعية شهدتها الدولة الجزائرية على المستويين الداخلي و‬
‫الخارجي مما أثقل كاهلها خاصة في الفترة التي أعقبت األزمة النفطية في عام ‪ 6891‬و ما‬
‫تبعها من مشاكل اقتصادية و اجتماعية و حتى سياسية ‪.‬‬

‫ولهذا رفعت الجزائر شعار التحدي لضرورة النهوض بالتنمية الشاملة في كافة المجالت ‪ ،‬وكان‬
‫عليها إيجاد آليات تسمح لها بتضافر جهود كال القطاعين ألن مهمة التنمية صعبة كما أنها‬
‫أصبحت مرهونة و مرتبطة بالمحيط الدولي ويجب أن تكون فعالة بالشكل الذي يسمح بمواكبة‬
‫االقتصاد العالمي و مسايرة التغيرات و المستجدات التي أفرزتها البيئة الدولية‪.‬‬

‫وما يجب عمله في هذه الحالة هو تغيير استراتجية التسيير و إيجاد الصيغة التي تسمح بهذا‬
‫التحدي و ضرورة عمل القطاعين جنبا إلى جنب لتكون عالقة تكامل بينهما‪ .‬فلقد أثبتت التجربة‬
‫أن الطريق نحو التنمية يمر حتما عبر المؤسسات االقتصادية الفعالة و التعامل بالميكانيزمات‬
‫الحقيقية القتصاد السوق و ذلك من خالل التحكم في أساليب التسيير و اإلنتاج واالستعمال‬
‫العقالني للموارد المتاحة و هذه الميزة نجدها في مؤسسات القطاع الخاص ‪ ،‬عكس مؤسسات‬

‫‪4‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫القطاع العام التي تعاني من ضعف في فعالية األداء نتيجة التخطيط السيئ ونقص المهارات‬
‫اإلدارية و غياب الرقابة و التجاهل الكلي الحتياجات السوق و المستهلكين رغم االمتيازات و‬
‫الصالحيات التي تقدم له ‪ .‬وال يتم هذا التسيير الفعال إال في وجود كفاءات عالية يتم البحث‬
‫عنها بكل دقة الستقطابها و تشغيلها لالستفادة من خبراتها و إمكانياتها مهما ارتفعت تكلفتها إذن‬
‫فالقطاع الخاص هو دائم البحث عن الموارد البشرية ذات المميزات الخاصة ليستطيع بها مواكبة‬
‫التطورات الحاصلة في السوق العالمية ‪.‬‬

‫وهذه الحركية و الدينامية التي يتميز بها هذا القطاع تستدعي التغيير الدائم سواء على مستوى‬
‫وسائل اإلنتاج أو على مستوى الموارد البشرية وهذا طبعا حسب ما يتطلبه نوع التحديث ‪ ،‬لكن‬
‫هذه الحركية الدائمة على مستوى المؤسسات المنتمية للقطاع الخاص يترتب عنها أثار جانبية‬
‫سلبية ‪ ،‬فالعامل تحت هذه الظروف يصبح يعاني من ضغط دائم جراء سوء التكيف مع محيط‬
‫العمل وسرعة وتيرة الدوران الداخلي للعمل و تغير الدور فالعامل كلما تأقلم مع نمط معين في‬
‫العمل يتم تغييره و بالتالي يولد لديه الكثير من مظاهر االستياء ألن التغيير المتكرر في محيط‬
‫العمل يعمل على عدم تركيز العامل في أداء دوره بفاعلية ‪ ،‬خاصة إذا لم يكن هذا التغيير‬
‫مصحوبا بتكوين مرافق لهذا النمط الحديث في محيط العمل ‪ .‬ألن كفاءة أداء العاملين في أي‬
‫منظمة تمثل مطلبا أساسيا ألنها تعد الناتج النهائي الذي تسعى إلى تحقيقه جميع المنظمات وهو‬
‫مؤشر يدل على نجاح المنظمة أو فشلها ‪ ،‬كما أن الرقي بمستوى األداء الوظيفي للعاملين يتوقف‬
‫على عدة عوامل منها ‪ :‬عوامل شخصية و عوامل تنظيمية ‪ ،‬و عدم اهتمام المنظمة بهذه‬
‫العوامل يؤدي إلى بروز عدة سلوكات سلبية لدى العاملين و لعل من أبرزها ظاهرة ترك العمل و‬
‫االنسحاب من المنظمة ‪ ،‬فهذا التسرب في العاملين يكلف المنظمة خسائر جمة تتمثل في فقدان‬
‫الخبرات التي صنعتها و أهلتها و التي تتميز بالمرونة و المعرفة الكاملة لكافة جوانب العمل و‬
‫تشبع بثقافة هذه المؤسسة ‪ .‬و من جهة أخرى ربما يشكل هذا خطر على هذه المنظمة ألن هذه‬
‫الفئة من العمال المنسحبين يصبحون مطلوبين لدى منظمات أخرى منافسة تعمل على‬
‫استقطابهم بتقديم حوافز مغرية تلبي متطلباتهم و احتياجاتهم و تكون بذلك هذه المنظمة التي‬
‫تهاونت في المحافظة على مواردها البشرية ألحقت الضرر بنفسها‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫و لذلك فإن المنظمة الفعالة هي التي تأخذ بعين االعتبار حاجات أفرادها تماما كما تعتني‬
‫بالحاجات المادية للتنظيم بوضع قواعد و أسس تنظيمية واضحة و موضوعية للسلوك و األداء و‬
‫المسار الوظيفي كما يتوجب عليها وضع نماذج لقياس األداء و اإلنجازات و التعرف على نواحي‬
‫القوة و الضعف لدى العاملين لتحديد قيمة العائد لقاء العمل المنجز ‪ ،‬ألن العامل دوما يجري‬
‫عملية مقارنة بين ما كان يتوقعه من العمل و المنفعة التي حصل عليها فعليا فهذه المفاضلة بين‬
‫البدائل المختلفة و المطروحة في سوق العمل و التي تحقق له العائد المتوقع والمطابق لمتطلباته‬
‫و الذي يشبع طموحه و يعمق شعوره بقدراته و أهميته تؤدي إلى رفع مستوى رضاه عن العمل و‬
‫قناعته به و بالتالي يزيد من كفاءته و التزامه نحو عمله بما يحقق له االستقرار و األمان‬
‫الوظيفي و التمتع بأكبر قدر من التركيز في العمل و عدم التفكير في تركه نتيجة عدم إشباع‬
‫الحاجات المادية و المعنوية و االجتماعية و النفسية لديه و يرى البعض من الباحثين أن‬
‫االستقرار الوظيفي هو محصلة عناصر يتصور الفرد أن يحصل عليها من عمله تتمثل في‬
‫المعادلة التالية ‪ :‬االستقرار الوظيفي يساوي الرضا الوظيفي هذا األخير الذي يتمثل في الرضا‬
‫عن األجر ‪ ،‬الرضا عن محتوى العمل ‪ ،‬الرضا عن فرص الترقية ‪ ،‬الرضا عن اإلشراف ‪،‬‬
‫الرضا عن جماعة العمل ‪ ،‬الرضا عن ساعات العمل باإلضافة إلى الرضا عن ظروف العمل ‪.‬‬

‫إذن االستقرار الوظيفي مرتبط باالشباعات التي يحصل عليها الفرد من الوظيفة التي يشغلها‬
‫وبالتالي فبقدر ما تمثل هذه الوظيفة مصدر إشباع أو منافع كبيرة له بقدر ما يزيد رضاه عن هذه‬
‫الوظيفة و يزداد بالتالي تمسكه بها وارتباطه بها ما يرفع من مستوى أدائه و يشجعه على‬
‫المبادأة و االبتكار و هذا النوع من التسيير نجده في مؤسسات القطاع الخاص فهي تشجع‬
‫التعامل بنظام الحوافز عكس مؤسسات القطاع العمومي الذي يعيبه غياب المحفزات فهو ال يفرق‬
‫بين عامل منتج أو غير منتج في حين قد تمنح مؤسسات القطاع الخاص مكفئات للعامل في‬
‫حال استطاع أن يرفع من دخل المؤسسة ‪ .‬و من هذا المنطلق تتبلور إشكالية بحثنا و تتلخص‬
‫في السؤال الرئيسي الذي مفاده ‪ :‬ما طبيعة العالقة بين االستقرار الوظيفي و أداء العاملين في‬
‫مؤسسات القطاع الخاص ؟‬

‫‪ _2‬فرضيات الدراسة ‪:‬‬

‫‪6‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫الفرضية هي إجابة مؤقتة على أسئلة االنطالق و التي تقوم على أساس افتراضي‪ -‬استنتاجي‬
‫تؤكدها فيما بعد مرحلة التجربة الميدانية ( ‪ )F , DEPELTEAU , 2007,162‬و لهذا فهي‬
‫خطوة لها دور جوهري في البحث العلمي إذ يتم االنتقال بفضلها من الجانب التجريدي إلى‬
‫الجانب الملموس للطريقة العلمية كما تساعد على ترتيب الحقائق و تصنيفها بشكل منطقي‬
‫وتكشف عن العالقة بين المتغيرات المراد دراستها سببا و نتيجة فضال عن أنها تساعد الباحث‬
‫على جمع الوسائل النظرية و الميدانية التي يحتاجها بحثه و بالتالي هندسته و وضع تصميم‬
‫أولي ‪ ،‬و لذلك من الضروري أن نبني مجموعة من الفرضيات كتفسيرات مسبقة لحل إشكالية‬
‫موضوعنا الذي يبحث في طبيعة العالقة بين االستقرار الوظيفي و األداء الوظيفي لدى العاملين‬
‫في القطاع الخاص و لإلجابة عن هذه اإلشكالية نقترح جملة من الفرضيات هي‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسية ‪:‬‬

‫_ إن لالستقرار الوظيفي دور فعال في تفعيل أداء العاملين في القطاع الخاص ‪.‬‬

‫انطالقا من الفرضية العامة و استنادا إلى حيثيات الدراسة عمدنا إلى استنباط أربعة‬
‫فرضيات فرعية نهدف من خاللها تغطية جميع جوانب الموضوع و التوصل إلى فحص متغيرات‬
‫الدراسة فجاءت الفرضيات الفرعية كاآلتي ‪:‬‬

‫الفرضيات الفرعية ‪:‬‬

‫‪ _1‬يساهم التدرج المهني الصاعد في الخفض من ظاهرة دوران العمل ‪.‬‬

‫‪ _2‬اإلشراف المرن يساهم في تفعيل سلوك االنضباط الذاتي لدى العمال ‪.‬‬

‫‪ _3‬العمل في ظروف فيزيقية مالئمة يساهم في الحد من تغيب العمال ‪.‬‬

‫‪ _4‬تعمل طبيعة الخدمات االجتماعية المقدمة من طرف المؤسسة على الحد من ظاهرة التغيب‬
‫العمالي ‪.‬‬

‫مؤشرات الدراسة‪:‬‬

‫‪7‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫بالنسبة لمتغير االستقرار الوظيفي حاولنا حصره في المؤشرات التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬نظام التدرج المهني – عملية اإلشراف – الظروف الفيزيقية – نظام الخدمات االجتماعية‬
‫المقدمة من طرف المؤسسة ‪.‬‬

‫و للحكم على فعالية األداء في القطاع الخاص اخترنا المؤشرات التي تدل على فعالية‬
‫األداء من عدمه وهي كمايلي ‪:‬‬

‫التغيب العمالي – دوران العمل – االنضباط الذاتي ‪.‬‬

‫‪ _3‬أهمية الدراسة و أسباب اختيار الموضوع ‪:‬‬

‫‪ _1_3‬أهمية الدراسة ‪:‬‬

‫تستمد هذه الدراسة أهميتها من أهمية االستقرار الوظيفي في مؤسسات القطاع الخاص و‬
‫لما له من تأثير على األداء الوظيفي للعاملين في هذا القطاع و الدور الذي يلعبه في تحقيق‬
‫التنمية االقتصادية و االجتماعية لكونه الشريك الفعال في دعم عملية التنمية و باعتباره ركيزة‬
‫أساسية للمؤسسات و موظفا رئيسيا للعمالة الوطنية ‪ .‬كذلك للدور الكبير الذي يلعبه االستقرار‬
‫الوظيفي داخل مؤسسات هذا القطاع و تأثيره على الدافعية للعمل لسير العملية اإلنتاجية حيث‬
‫تكمن أهمية االستقرار الوظيفي داخل المؤسسة في كونه يحقق الوالء و االنتماء للمؤسسة وهو‬
‫عادة يقلل من دوران العمل و يزيد من إنتاجية العامل ويشعره بالعدالة و المساواة و يحقق له‬
‫قيمة اجتماعية داخل المؤسسة و خارجها ‪.‬‬

‫أ_ األهمية العلمية ‪ :‬حسب ما توفر لدينا من كتابات في هذا الموضوع تعتبر هذه الدراسة من‬
‫الدراسات القليلة التي جمعت بين هذه المتغيرات ‪ ،‬فمجموعة الدراسات التي اطلعنا عليها موجهة‬
‫إلى العامل مباشرة للتعرف من خالله على األسباب التي تجعله غير مستقر في عمله و ذلك من‬
‫جانب واحد فقط كالجانب النفسي أو المادي أو االقتصادي ولم تحدد أي قطاع اقتصادي ينتمي‬

‫‪8‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫إليه هذا العامل ‪ ،‬عكس هذه الدراسة فهي ركزت على العامل في مؤسسات القطاع الخاص لما‬
‫لهذه المؤسسات من ميزات خاصة في تعيين و استقطاب العمالة ‪ ،‬مما سيعطي هذه الدراسة‬
‫طابعها الخاص و أهميتها العلمية و خاصة و نحن في مرحلة االقتصاد الحر و سيطرة القطاع‬
‫الخاص على معظم المجاالت و المكانة التي تعطيها الدولة الجزائرية لهذا األخير في حل مشكلة‬
‫البطالة ‪.‬‬

‫ب_ األهمية العملية ‪ :‬من المتوقع أن تخرج هذه الدراسة بنتائج و توصيات مفيدة تساعد الجهات‬
‫المعنية على و ضع خطط سليمة إلدارة و تخطيط الموارد البشرية و إيجاد الحلول المناسبة للحد‬
‫من هدر هذا المورد و الحفاظ عليه و الرفع من رضاه الوظيفي ألجل فعالية أدائه و زيادة انتمائه‬
‫ووالئه للمؤسسة التي ينتمي إليها ‪ .‬فعدم االستقرار الوظيفي تترتب عنه مشاكل جمة من بينها‬
‫النفقات الباهظة من اجل إحالل العاملين الذين تركوا مناصب عملهم وما يتطلبه ذلك من إعادة‬
‫تأهيل و تدريب للعاملين الجدد باإلضافة إلى اإلرباك الذي تقع فيه المؤسسة جراء هذا االختالل‬
‫في مخططاتها مما يضعف من نموها و تطورها ‪.‬‬

‫لذا ستسعى هذه الدراسة بإذن اهلل تعالى إلى مساعدة أصحاب القرار في التعرف على أهم‬
‫العوامل التي تعيق استقرار العاملين و تحد من أدائهم الوظيفي و ذلك بمعالجتها و أخذ‬
‫االحتياطات الالزمة للمحافظة على أهم مورد في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ _2_3‬أسبـاب اختـيار الموضوع ‪:‬‬

‫هناك سببان دفعا بنا الختيار هذا الموضوع ‪:‬‬

‫أ_ سبب ذاتي ‪ :‬يتمثل في الرغبة الشخصية لدراسة الموضوع وتعميق معارفنا حوله بمحاولة‬
‫الكشف عن هذه الظاهرة عن قرب و في الواقع المعيش و التطرق لمختلف عوامل االستقرار و‬
‫الالاستق ارر الوظيفي ومدى تأثيرها على أداء العامل في القطاع الخاص و كذا الكشف عن‬

‫‪9‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫المسببات المختلفة لرضا العمال من عدمه و مجموع العوامل التي ترفع من معنوياتهم و تزيد من‬
‫والئهم التنظيمي ‪.‬‬

‫ب_ سبب موضوعي ‪ :‬يعتبر االستقرار الوظيفي ذو أهمية بالغة للعامل و المنظمة معا ‪ ،‬بحيث‬
‫تتمحور معظم سياسات إدارة الموارد البشرية في المؤسسات المختلفة حول الوسائل المتنوعة التي‬
‫يمكن من خاللها اختيار أفضل األفراد للقيام بالعمل ‪ ،‬لكن غياب الشعور بالرضا و األمان لدى‬
‫الفرد العا مل تجاه نفسه و وظيفته و المنظمة التي يعمل بها حالة يعاني منها الغالبية الساحقة‬
‫من العاملين في القطاع الخاص ‪ ،‬ألن جلب المال و تعظيم األرباح يعد من أهم أولويات‬
‫أصحاب و مديري هذه المؤسسات ‪ ،‬أما قوانين العمل و األنظمة ذات العالقة بالعامل فهي آخر‬
‫اهتماماتهم ‪ ،‬و في ظل تنافس الشركات على الفرد األكثر كفاءة فان هناك فرص متعددة تصبح‬
‫أمام هذا األخير لالنتقال إلى منظمة أخرى تشبع رغباته و تلبي متطلباته وربما يكلفه هذا أداء‬
‫منخفض عن المنظمة التي غادر منها أو العكس تماما ‪.‬‬

‫فمن أجل دعم عملية االستقرار الوظيفي للعاملين تأتي ضرورة بحث أهم عوامل و عناصر عدم‬
‫االستقرار الوظيفي لألفراد في مؤسسات القطاع الخاص ‪.‬‬

‫‪ _4‬أهــداف الــدراسة ‪:‬‬

‫تسعى هذه الدراسة إلى اإلجابة عن التساؤالت األنفة الذكر لكشف العالقة بين االستقرار الوظيفي‬
‫و األداء الوظيفي لدى العاملين بمؤسسات القطاع الخاص و ذلك من خالل ‪:‬‬

‫‪ -6‬التعرف على اإلستراتجية التي من خاللها تقوم المنظمات و خاصة منظمات القطاع‬
‫الخاص للمحافظة على االستقرار الوظيفي لرأسمالها البشري لالستفادة منه بشكل أفضل ‪،‬‬
‫والتعرف على أهم العوامل التنظيمية المادية ‪ ،‬االقتصادية و االجتماعية التي تؤثر بشكل مباشر‬
‫على استقرار العاملين فيها‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -2‬محاولة التأكيد على أهمية الموارد البشرية بالنسبة للتنظيمات ‪ ،‬و خاصة ذات الكفاءة‬
‫العالية و الخبرة في منصب العمل و ضرورة المحافظة عليها عن طريق و ضع نظام للتحفيز‬
‫بجميع أنواعه الن فقدان العمالة ذات الخبرات العالية يكلف التنظيم أعباء كبيرة ‪.‬‬

‫‪ -3‬مدى تكيف العاملين مع مؤسسات القطاع الخاص ‪.‬‬

‫‪ -4‬تشخيص أهم الصعوبات و العراقيل التي تقف حائال أمام العمال من جهة و أرباب العمل‬
‫من جهة أخرى في تحقيق األهداف المرجوة من العملية اإلنتاجية دون أن يتنازل كل طرف على‬
‫متطلباته ‪.‬‬

‫‪ _5‬المفـاهيم األساسية للـدراسة ‪:‬‬

‫إن لتحديد المفاهيم و المصطلحات أهمية كبيرة في البحوث العلمية ‪ ،‬إذ انه ال ينبغي‬
‫تجاوز تحديدها و من األهمية أن نشير إلى أن الكثير من المفاهيم تتحدد معانيها و تتشعب‬
‫دالالتها و هي التي تتطلب التحديد ( ف ‪ ،‬دليو و آخرون ‪ ) 84 ،6888 ،‬ليسهل على القارئ‬
‫إدراك المعاني و األفكار التي يريد الباحث التعبير عنها و لهذا وجب تحديد مجموعة المفاهيم‬
‫األساسية في هذه الدراسة و هي كمايلي ‪:‬‬

‫‪ _ 1_5‬مفهوم االستقرار الوظيفي ‪ :‬االستقرار ‪Stabilité stability‬‬

‫التعريف اللــغوي ‪ :‬االستقرار جاء بمعنى متانة ‪ ،‬رسخ ‪ ،‬صالبة ‪ ،‬ثبات ‪ ،‬دوام ( س‪ ،‬إدريس ‪،‬‬
‫ر ‪ ،‬البعلبكي ‪ . ) 89، 6881 ،‬و استقر بالمكان أي أقام به و االستقرار هو الثبوت و اإلقامة‬
‫و الهدوء و السكون ( األداء ‪.) 39 ، 6889،‬‬

‫التعريف االطصطالحي ‪ :‬يقصد باالستقرار الوظيفي " إشعار العامل على الدوام باألمن والحماية‬
‫في عمله و العمل على تحرره المعقول من الخوف مادامت اإلجراءات التي اتخذت لتقديمه‬
‫سليمة الخطوات و كان إنتاجه ال يدعو للقلق ‪ ،‬لذلك يجب أن ينتهز المسؤولون الفرص في كل‬
‫مناسبة إلشعار العامل باألمن و الراحة و ضمان استق ارره عن طريق تحفيزه و حريته النقابية و‬
‫أمنه الصناعي و ترقيته " ( أ ‪ ،‬عبد الواسع ‪. ) 96 ، 6893 ،‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫أما حبيب الصحاف فيعرف االستقرار الوظيفي أنه ‪ " :‬استقرار الموظف في الوظيفة و يتبين‬
‫من معدالت البقاء في العمل ‪ ،‬و تحسب المنظمات متوسط العمر الوظيفي للعاملين لديها لتحديد‬
‫معدالت االستقرار الوظيفي و تعمل على تكريسه " ( ح ‪ ،‬الصحاف ‪.) 18، 6889 ،‬‬

‫أما السيد شتا فيرى " االستقرار يرتبط بمستوى الرضا المهني للعامل فالعامل الذي ال يشعر‬
‫بالرضا و الراحة في عمله يحاول دائما تغييره و يعتبر الغياب عن العمل مظهر من مظاهر عدم‬
‫االستقرار المهني" ( ا ‪ ،‬شتا ‪ . ) 344 ، 6889 ،‬و بالنسبة لمحمد علي محمد فاالستقرار في‬
‫العمل " هو درجة ارتباط األعضاء بالتنظيم و توحدهم به و تمثلهم ألهدافه وادراكهم لفرص التقدم‬
‫المتاحة أمامهم " ( م ‪ ،‬محمد ‪. ) 224 ، 6891 ،‬‬

‫ويعتبر استقرار الموظف أحد األصول العامة لإلدارة عند هنري فايول و يقصد عنده " بقاء‬
‫الموظف في عمله و عدم نقله من عمله آلخر وينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة ألخرى‬
‫فعالية أكثر و نفقات أقل" ( س‪ ،‬الشوبكي ‪. ) 46 ، 2001 ،‬‬

‫و تعريف آخر يرى أن االستقرار الوظيفي يعني " قد ار جيدا من توافر الكفاية الالزمة لسير العمل‬
‫و الثبات و األمان للمؤسسة و للعاملين بها بما يضمن سير العمل بالمؤسسة و عدم تعرضه‬
‫للتقلبات أو الهزات المختلفة " ( ر ‪ ،‬الديب ‪. ) 94 ، 2001 ،‬‬

‫ويشير االستقرار الوظيفي إلى استم اررية الوظيفة كهمزة وصل بين األجير و المؤسسة وانقطاع‬
‫الصلة يكون لسببين ‪:‬‬

‫* عند تقديم األجير استقالته ‪.‬‬

‫* أو من طرف المؤسسة عند انتهاء مدة العقد ( ‪. )J, DOLORS , 2005 , 8‬‬
‫التعريف اإلجرائي ‪ :‬وبدورنا نضع تعريفا إجرائيا لالستقرار الوظيفي بما يتناسب مع هذه‬
‫الدراسة وهو كمايلي ‪ :‬االستقرار الوظيفي ‪ " :‬هو تمتع العامل بأكبر قدر ممكن من التركيز في‬
‫العمل و عدم تركه لتوفر مجموعة من الضمانات مقدمة من طرف المؤسسة ‪ ،‬متمثلة في‬
‫اإلشباع المادي و المعنوي و االجتماعي و النفسي للعامل " ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪performance‬‬ ‫‪performance‬‬ ‫‪ _2_5‬مفهوم األداء الوظيفي ‪ :‬األداء‬

‫التعريف اللــغوي ‪ :‬أدى ‪ ،‬تأدى ‪ ،‬األداء إيصال الشيء إلى المرسل إليه و األداء بمعنى القضاء‬
‫أي أدى ما عليه من دين ( المنجد في اللغة و اإلعالم ‪. )36 ،6891 ،‬‬

‫و أدى الشيء أي أوصله و االسم األداء و هو أدى األمانة منه ‪ ،‬فالن أحسن أداء ‪ ،‬أدى دينه‬
‫أي قضاه ‪ ،‬أدى فالن األمانة ‪ ،‬أدى ما عليه تأدية و أداء ( ابن منظور ‪ ،‬دس ‪. ) 39،‬‬

‫و في قاموس الشامل يقابل لفظ أداء ‪ ،‬انجاز ‪ ،‬فعالية و له معنيين ‪ :‬الطريقة التي يتم بها الفعل‬
‫أو المهمة ‪ .‬مقدرة الشخص العامة التي تؤثر في مجموعة من المراقبين المتواجدين بصورة‬
‫مستمرة مناسبة معينة (م ‪ ،‬الصالح ‪. ) 382 ، 6888 ،‬‬

‫و األداء هو انجاز لمهمة أو دور و هو في المجال اإلداري تنفيذ مبرمج لخطة عمل تستلزم‬
‫القيام بعدة وظائف متكاملة و تتحدد بموجبها شروط األداء – الواجبات والمسؤوليات‪ ( -‬خ‪،‬‬
‫خليل ‪. ) 28-29 ، 6881 ،‬‬

‫التعريف االطصطالحي ‪ :‬يرى أحمد صقر عاشور األداء هو " قيام الفرد باألنشطة و المهام‬
‫المختلفة التي يتكون منها عمله " ( أ‪ ،‬عاشور ‪. ) 10 ، 6893 ،‬‬

‫و تعريف آخر يرى أن عنصر األداء يمثل المقياس األساسي للحكم على فعالية األفراد‬
‫والجماعات و المنظمات ‪ ...‬و يستخدم إلبراز نقاط القوة و الضعف في األفراد والجماعات و‬
‫المنظمات زيادة على ذلك يمكن أن تصلح تقييمات األداء كأساس للحوافز و العقاب والتغيير‬
‫و التطوير ‪ ،‬و إلجراء تغيرات في تركيبة المنظمة و لتصميم الوظائف "‬

‫(أ ‪ ،‬سيزالقي ‪ ،‬م‪ ،‬والس ‪. )39 ،6886 ،‬‬

‫ويعنى باألداء قيام الفرد باألنشطة و المهام المختلفة التي يتكون منها عمله‬

‫(م‪ ،‬سلطان ‪.) 268، 2003،‬‬

‫ويعرفه مصطفى عشوي على أنه هو" أي نشاط أو سلوك يؤدي إلى نتيجة ‪ ،‬و خاصة السلوك‬
‫الذي يغير المحيط بأي شكل من األشكال " ( م ‪،‬عشوي ‪. ) 244 ، 6882 ،‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫و ناصر محمد العديلي يعرف األداء أنه هو " فعالية سلوك الموظف ‪ ،‬و األداء يتأثر بعدة‬
‫عوامل و من خالل فرص عديدة ‪ ،‬فالسلوك الواحد نفسه قد يصدر عنه أداء و انجازات مختلفة‬
‫لذلك فمراقبة هذا األداء أو االنجاز و التحكم به تكون صعبة " ( ن‪ ،‬العديلي ‪) 68 ،6883 ،‬‬
‫‪.‬‬

‫أما علي غربي فاألداء عنده" يرتبط بالمجهود الذي يبذله كل فرد في المؤسسة ‪ ،‬و في نفس‬
‫الوقت يعبر على المستوى الذي يحققه هذا الفرد من ناحية كمية و جودة العمل المطلوب أوالوقت‬
‫المحدد للقيام به " ( ع ‪ ،‬غربي ‪. ) 630 ، 2009 ،‬‬

‫و تعريف آخر يرى األداء انه األساس الذي من خالله يتم الحكم على فعالية األفراد والجماعات‬
‫و المؤسسات و يقصد به من زاوية أخرى انجاز هدف أو أهداف المؤسسة " ( ك ‪ ،‬بربر ‪،‬‬
‫‪ ) 692 ، 2009‬و صالح بن نوار يحدد مفهوم األداء على أنه " األثر الصافي لجهود الفرد‬
‫التي تبدأ بالقدرات و إدراك الدور أو المهام و يعني هذا أن األداء في موقف معين يمكن أن‬
‫ينظر إليه على أنه ناتج للعالقة المتداخلة بين كل من الجهد ‪ ،‬القدرات ‪ ،‬إدراك الدور أو المهام "‬
‫( ص‪ ،‬بن نوار ‪. ) 86 ،2060 ،‬‬

‫التعريف اإلجرائي ‪ :‬و من مجموعة التعريفات السابقة يمكن صياغة تعريفا إجرائيا لألداء ‪:‬‬

‫األداء هو‪ " :‬تنفيذ العامل ألعماله و مسؤولياته التي تكلفه بها جهة عمله ‪ ،‬و يتكون األداء من‬
‫عدة عناصر هي المعرفة بمتطلبات الوظيفة ‪ ،‬نوعية العمل و كمية العمل ‪ .‬و يتحدد بتفاعل‬
‫وامتزاج دافعية العامل قدراته و إدراكه لدوره " ‪.‬‬

‫‪fonction‬‬ ‫‪ _3_5‬مفهوم الــوظـيفـة ‪ :‬الوظيفة ‪function‬‬

‫التعريف اللــغوي ‪ :‬الوظيفة هي ج وظائف بمعنى المنصب ‪ ،‬العمل في شركة أو دائرة أومؤسسة‬
‫مقابل أجر (األداء ‪. )139، 6889،‬أما في المنهل فالوظيفة هي وحدة عمل تحتوي على‬
‫أنشطة متشابهة في التعقيد تم تجميعها مع بعضها في المضمون و الشكل و يمكن أن يؤديها‬
‫موظف واحد أو أكثر ( س‪ ،‬ادريس ‪.) 20 ، 2001،‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫وفي معجم المصطلحات االجتماعية فلفظ الوظيفة متعدد االستعماالت و الدالالت ففي‬
‫الرياضيات تعني دالة و في علم األحياء استعملها برنارد بمعنى توليد" وظيفة توليدية سكرية " و‬
‫في علم السياسة و علم التنظيم استعملت بمعنى منصب ‪ ،‬قيادة ؛ أما في علم االجتماع فلها‬
‫نفس المعنى (خ ‪ ،‬خليل ‪ . ) 400-388 ، 6881 ،‬و في معجم اللغات وظيفة ‪ ،‬عمل ‪ ،‬مهنة‬
‫كلها بمعنى واحد ‪ ،‬أي قام بوظيفة ( ج ‪ ،‬السابق ‪. ) 431، 6891 ،‬‬

‫أما المهنة ج مهن و هي العمل الحذق في العمل و الخدمة ( األداء ‪.) 192، 6889 ،‬‬

‫التعريف االطصطالحي ‪ :‬يعد مفهوم الوظيفة من المفاهيم التي يجدر بنا توضيحه في دراستنا هذه‬
‫‪ ،‬فكثي ار ما نالحظ خلطا كبي ار بين مفهوم الوظيفة ‪ ،‬المهنة ‪ ،‬المركز و المنصب ‪.‬‬

‫يحتل مفهوم الوظيفة مكانا كبي ار في علم االجتماع المعاصر حيث استخدم أوال من طرف‬
‫االنثروبولوجي ين اثر مالينوفيسكي من أجل تحليل المجتمعات ثم عمم فيما بعد بواسطة ميرتون‬
‫( م ‪ ،‬دوفرجيه ‪. ) 689 ،2006 ،‬حيث يقول ميرتون ‪ MERTON‬أن كلمة وظيفة‬
‫استخدمت بخمسة معاني مختلفة على األقل ‪ ،‬مما أدى إلى إساءة استعمالها في علم االجتماع‬
‫‪.‬‬

‫فهناك أوال " الوظيفة " كما تستخدم في الحياة اليومية لإلشارة إلى النشاط االجتماعي و هناك‬
‫ثانيا "الوظيفة " بمعنى المهنة أو العمل و تستخدم "الوظيفة " ثالثا في العلوم السياسية و يقصد‬
‫بها النشاط المتعلق بمركز اجتماعي معين و هناك رابعا "الوظيفة" كما تستخدم في الرياضيات‬
‫لكي تشير إلى أحد المتغيرات في عالقته بمتغير آخر أو أكثر ‪ ،‬و االستخدام الخامس لكلمة‬
‫"وظيفة" فهو الذي يحتل مكانا مركزيا في التحليل الوظيفي في علم االجتماع و االنثروبولوجيا و‬
‫هو مستعار بشكل صريح من العلوم البيولوجية حيث يشير إلى العمليات العضوية أوالحيوية و‬
‫تم تطبيق مفهوم الوظيفة على علم االجتماع أساسا عبر اعتماده المعنى الذي أعطاه إياه علماء‬
‫األحياء ‪ .‬كما نسجل في هذا الصدد مناداة هربرت سبنسر بمبدأ المماثلة العضوية وتشبيهه‬
‫للمجتمع بالكائن الحي ( ع ‪ ،‬غربي ‪. ) 98، 2009 ،‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ EMILE DURKHIEM‬هو أول من قام‬ ‫ويذهب راد كليف براون إلى أن إميل دوركايم‬
‫بصياغة منهجية لهذه المماثلة بين المجتمع و الحياة العضوية و أنه أقام نظريته على أساس‬
‫الوظيفة ( أ ‪ ،‬زايد ‪. ) 96 ، 2066 ،‬‬

‫أما في التنظيمات فيعتمد مصطلح وظيفة على كيف ومتى ومن يستخدم هذا التعريف ؟ فهي‬
‫عادة تستخدم كمرادف لكلمة المهنة و المركز ‪ ،‬و الوظيفة يقوم بها أكثر من فرد أما المركز ال‬
‫يشغل إال بفرد واحد فقط ‪ ،‬فالمنظمة قد يكون لديها شخصان يقومان بنفس الوظيفة و لكن‬
‫يشغالن مركزين منفصلين ‪ ،‬فراوية حسن ترى في الوظيفة أنها مجموعة من المراكز المتطابقة‬
‫فيما يتعلق بمهامها الرئيسية أو مهامها ذات الداللة و التشابه بدرجة كافية تبرر تغطيتها بتحليل‬
‫واحد ‪ ،‬و المجموعة المكونة من وظائف متشابهة مهنة أو عمل ‪ ،‬و يحدد تصميم الوظيفة المهام‬
‫المعينة لعمل الفرد أو المجموعة من األفراد ( ر ‪ ،‬حسن ‪ . ) 29 ، 6898 ،‬و الجوهري يؤكد‬
‫على أن الوظيفة هي " أصغر وحدة في التصنيف المهني و هي تعني مجموعة من المهام التي‬
‫يؤديها الفرد ويكون لها مسمى معترف به عموما " ‪.‬‬

‫أما المهنة فهي " مرادف للوظيفة في أغلب األحوال ولكنها يمكن أن تشير إلى مجموعة من‬
‫الوظائف المتشابهة التي يكون لها مسمى معروف " ( م ‪ ،‬الجوهري ‪. ) 299 ، 2008 ،‬‬

‫و حسب صالح الدين عبد الباقي " الوظيفة يقوم بها أكثر من فرد ‪ ،‬المركز ال يشغل إال بفرد‬
‫واحد فقط ‪ ،‬فالمنظمة قد يكون لديها شخصين يقومان بنفس الوظيفة و لكن يشغالن مركزين‬
‫منفصلين ‪ ،‬أما المجموعة المتشابهة من الوظائف تكون المهنة " ( ص ‪ ،‬عبد الباقي ‪،‬‬

‫‪ . )624- 623، 2001‬و بالنسبة لناصر دادي عدون في كتابه اقتصاد المؤسسة يرى في‬
‫الوظيفة أنها تتخذ أهمية و أدوار متعددة و تعريفات تختلف من شخص آلخر و تجتمع كلها فيما‬
‫تقوم به المؤسسة من أعمال و أنشطة ووظيفة الفرد فيها هي " مجموع ما يكلف به من مهام‬
‫وأعمال في إطار مسؤولياته و السلطات المعطاة له في منصبه و هذا المفهوم يتم تحديده من‬
‫خالل تحليل و دراسة المناصب ووظائفها بمختلف المسؤوليات في المؤسسة " (ن ‪ ،‬دادي عدون‬
‫‪. ) 241 ، 6889 ،‬‬

‫‪16‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫وتعرف الوظيفة أيضا بأنها ‪ " :‬مجموعة من المهام و الواجبات التي يكلف بأدائها شخص واحد‬
‫وبناء على ذلك فان أية مؤسسة عمل تضم عددا من الوظائف بقدر عدد العاملين فيها ‪ ،‬و‬
‫مجموعة األعمال المتماثلة في كثير من المؤسسات هي المهنة " ( ش ‪ ،‬فرج و آخرون ‪،‬‬
‫‪. ) 42-40‬‬

‫و تعريف آخر يجد في الوظيفة أنها مجموعة من العمليات أو الواجبات التي يكلف بأدائها فرد‬
‫واحد ‪ ،‬أما المهنة هي مجموعة من األعمال المتماثلة و المترابطة التي تهدف إلى هدف موحد‬
‫(ع ‪ ،‬دويدار ‪. ) 649 ، 6881 ،‬‬

‫و أيضا تعني الوظيفة لعامر عوض أدوار العمل ‪ ،‬أما المهنة فهي الدور االجتماعي الذي يؤديه‬
‫الراشد في المجتمع و الذي يحصل على طريقه بشكل مباشر أو غير مباشر على نتائج‬
‫اجتماعية و مالية و الذي يشكل بؤرة االهتمام الرئيسية في حياته ( ع ‪ ،‬عوض ‪69 ، 2009 ،‬‬
‫)‪.‬‬

‫التعريف اإلجرائي ‪ :‬فمن مجموعة هذه التعريفات يتوضح الفرق بين كل من الوظيفة ‪ ،‬المهنة‪،‬‬
‫المركز والمنصب ونحن في دراستنا هذه نركز على مفهوم الوظيفة دون غيره أي وظيفة العامل‬
‫في التنظيم و التي هي ‪ " :‬مجموع ما يكلف به العامل من مهام و أعمال في إطار مسؤولياته‬
‫داخل التنظيم " ‪.‬‬

‫‪WORKER‬‬ ‫‪TRAVAILLEUR‬‬ ‫العـامل‬ ‫مفهوم العـامـل ‪:‬‬ ‫‪_ 4_ 5‬‬

‫التعريف اللـــغوي ‪ :‬العامل ج عمال و عاملون و عملة ‪ .‬كل من يعمل بيده ‪ ،‬من يتولى أمور‬
‫رجل في ماله و ملكه (المنجد في اللغة ‪ ) 136، 2003،‬و هو الذي يأخذ الزكاة من أربابها (‬
‫المعجم الوسيط ‪. )129 ، 2001 ،‬‬

‫و يقصد بالعامل كل ذكر و أنثى يعمل لقاء أجر مهما كان نوعه في خدمة صاحب العمل‬
‫وتحت سلطته و إشرافه ( س ‪ ،‬الشوبكي ‪. ) 264 ، 2001 ،‬‬

‫‪17‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫التعريف االطصطالحي‪ :‬أطلقت عدة تسميات على العامل حسب نظرة المشرع لهذه الفئة فقد‬
‫‪، salarié‬‬ ‫‪ ، employé‬أو أجير‬ ‫يطلق عليه لفظ ‪ :‬عامل ‪ ، ouvrier‬أو مستخدم‬
‫‪ contractant‬أو إطار‬ ‫‪ domestique‬أو متقاعد‬ ‫أوشغيل ‪ ، travailleur‬أو خادم‬
‫‪cadre‬‬

‫وحسب قانون العمل الجزائري ‪ 80/66‬المتضمن لعالقات العمل الفردية فقد ُعرف‬
‫العامل في المادة ‪ 2‬كما يلي‪ " :‬يعتبر عمال أجراء في مفهوم هذا القانون كل األشخاص الذين‬
‫يؤدون عمال يدويا أو فكريا مقابل مرتب ‪ ،‬في إطار التنظيم و لحساب شخص أخر طبيعي‬
‫أومعنوي عمومي أو خاص يدعى المستخدم"‬

‫والعامل يعني الشخص الذي يقوم بنشاط عقلي أو بدني يقصد من خالله تقديم خدمات أو إنتاج‬
‫سلع بموجبه يدخل في عالقات اجتماعية في محيط العمل ( ع ‪،‬حسن ‪. ) 11 ، 6881 ،‬‬

‫ويعرفه الجوهري على أنه ‪ " :‬موظف عمومي خاضع لقانون أساسي معين في عمل دائم ومرسوم‬
‫في رتبة من السلم التدريجي إلدارة المؤسسة " ( ع ‪ ،‬الجوهري ‪. ) 9، 6889 ،‬‬

‫أما هشام هاشم رفعت فيعرف العا مل أنه ‪ " :‬كل ذكر أو أنثى يعمل لقاء أجر مهما كان نوعه‬
‫في خدمة صاحب العمل و تحت سلطته و إشرافه " ( ه ‪ ،‬رفعت ‪. ) 319، 6881،‬‬

‫وتعريف آخر يرى العا مل هو ذلك الشخص الذي ينفذ مهمة في مكان عمل بموجب عقد عمل‬
‫(‪. ( R,GAGNON&AUTRES , 1991,196‬‬ ‫لصالح صاحب العمل "‬

‫التعريف اإلجرائي ‪ :‬و نحن بدورنا نعتمد تعريف العامل كما ورد في التشريع الجزائري وهو ‪" :‬‬
‫العامل هو كل شخص يؤدي عمل يدوي أو فكري مقابل مرتب في إطار التنظيم ولحساب‬
‫ِ‬
‫المستخدم " ‪.‬‬ ‫شخص آخر طبيعي أو معنوي عمومي أو خاص يدعى‬

‫‪18‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ _5_5‬مفهوم المـؤسسة ‪ :‬المؤسسة ‪ENTREPRISE ENTREPRISE‬‬

‫التعريف اللـــغوي ‪ :‬أس ‪ ،‬أسا ‪ ،‬أس الدار أي أسس البيت ‪ ،‬تأسس أي جعله أساسا ‪ ،‬أصل‬
‫البناء أي يضع األساس لبناء مؤسسة جمعية أو معهد أو شركة ‪ ،‬تأسست لغاية علمية أوخيرية‬
‫أو اقتصادية ‪ ،‬يقال مؤسسة صناعية ( المنجد في اللغة ‪. ) 60 ، 2003 ،‬‬

‫و المؤسسة هي كل تنظيم يرمي إلى اإلنتاج و المبادلة للحصول على الربح ( م ‪ ،‬اللحام‬
‫وآخرون ‪. ) 68 ، 2001 ،‬‬

‫التعريف االطصطالحي ‪ :‬المؤسسة ‪ ،‬المنظمة ‪ ،‬المنشأة ‪ ،‬النسق عادة تستعمل هذه المصطلحات‬
‫ألداء نفس المعنى ( ن‪ ،‬دادي عدون ‪. ) 66 ، 6889 ،‬‬

‫تتعدد تعريفات المؤسسة نظ ار لتعدد أنشطتها و هياكلها و كذلك أهدافها ‪.‬‬

‫المؤسسة هي ‪ " :‬وحدة إنتاج تجتمع فيها عوامل اإلنتاج من مواد أولية ‪ ،‬رأسمال‪ ،‬عمال لخلق‬
‫منتجات أو تقديم خدمات لتلبية حاجيات المستهلكين " ( ‪)G, BLARDONE, SA , 100‬‬

‫و يعرفها العدلوني أنها " منظمة تجمع بين أشخاص ذوي كفاءات متنوعة تستعمل رؤوس أموال‬
‫و قدرات من أجل إنتاج سلعة ما ‪ ،‬و التي يمكن أن تباع بسعر أعلى مما تكلفته "‬

‫( م ‪ ،‬العدلوني ‪. ) 64، 2002 ،‬‬

‫و باعتبار المؤسسة نسق يمكن حصر خصوصيتها في مايلي ‪:‬‬

‫* أنها ملموسة أي أنها تتكون من عناصر ملموسة مثل اآلالت و المعدات و البناية وغيرها ‪.‬‬

‫* أنها مفتوحة أي أنها على اتصال بمحيطها الصناعي و الثقافي وما يمليه ذلك من مداخل‬
‫ومخارج ‪.‬‬

‫* أنها هادفة أي أن لها أهداف تستلزم استراتجيات واضحة و واقعية ‪.‬‬

‫* أنها دينامكية و حيوية أي أنها تتطور و تنمو باستمرار ‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫ارت‬
‫* أنها تخضع لعملية ضبط أي أن العمل على تحقيق األهداف يتم بواسطة اتخاذ القر ا‬

‫( م ‪ ،‬مسلم ‪. ) 30 ، 2009 ،‬‬

‫و شبكة الوظائف التي تشكل المنظمة تستمر حين يتركها أولئك الذين يشغلونها و يذهبون ليحل‬
‫محلهم آخرون ( ج ‪ ،‬فريدمان ‪ ،‬ب ‪ ،‬نافيل ‪. ) 34، 6891 ،‬‬

‫و المؤسسة االقتصادية هي ‪ " :‬نظام تقني اقتصادي فهي تتكون من مجموعة من الوسائل التقنية‬
‫المادية من تجهيزات و أدوات بهدف استعمالها إلنتاج و تحقيق منتوجات و خدمات بالجمع و‬
‫التنسيق بين هذه الوسائل و المواد و كذا العديد من المعلومات التقنية " (ن ‪ ،‬دادي عدون ‪،‬‬
‫‪. ) 64 ، 6889‬‬

‫التعريف اإلجرائي ‪ :‬من خالل سرد التعريفات السابقة للمؤسسة يمكن استخالص تعريفا إجرائيا‬
‫لها ‪ " :‬فهي تتمثل في ذلك التنظيم الذي يجمع بين العوامل المادية و البشرية و المالية بغية‬
‫الوصول إلى األهداف المسطرة " ‪.‬‬

‫‪SECTEUR‬‬ ‫‪ _6_5‬مفهوم القطاع الخاص ‪ :‬القطاع الخاص ‪PRIVE‬‬

‫‪PRVATE SECTOR‬‬

‫التعريف اللغوي ‪ :‬القطاع هو الجزء المقتطع من أي شيء و يقال هذا خاص بالقطاع الصناعي‬
‫( المعجم الوسيط ‪. ) 941 ، 2001 ،‬‬

‫و القطاع الخاص هو المختص بصيغة معينة كالقطاع التجاري أو الصناعي (م ‪ ،‬اللحام‬

‫وآخرون ‪. ) 104 ، 2001 ,‬‬

‫التعريف االطصطالحي ‪ :‬القطاع الخاص هو ‪ " :‬جميع الشركات و المؤسسات الهادفة إلى الربح‬
‫المادي ‪ ،‬و التي تعود ملكيتها إلى أرباب العمل من المواطنين " ‪ .‬و يتمثل في الجزء من‬
‫االقتصاد الوطني تديره أو تملكه شركات األشخاص و شركات األموال و األفراد‬

‫( ب ‪ ،‬الحربي ‪. ) 60، 2009 ،‬‬

‫‪20‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫كما يعرف بأنه ‪ " :‬القطاع الذي يدار بمعرفة األفراد و وحدات األعمال و تتولى آليات السوق‬
‫توجيه دفة األمور بالنسبة لألنشطة االقتصادية الخاصة و هي تسعى بالتالي إلى تحقيق أقصى‬
‫ربح ممكن و ينقسم القطاع الخاص إلى قسمين ‪:‬‬

‫أ‪ -‬قطاع خاص منظم ‪ :‬و هو القطاع الذي يعمل في إطار منظم حيث يمسك في عمله‬
‫وتعامله حسابات نظامية ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬قطاع خاص غير منظم ‪ :‬و هو القطاع الذي ال يمسك في عمله و تعامله حسابات‬
‫نظامية و هو قطاع حرفي ( خ‪ ،‬خليل ‪. ) 202 ، 2066 ،‬‬

‫يتكون القطاع الخاص من أفراد من المواطنين و قد يشمل في بعض الحاالت مستثمرون من‬
‫دول أخرى ‪ ،‬و تتغلب فيه قواعد الربح على االعتبارات االجتماعية التي يتحملها عادة القطاع‬
‫العام (س ‪ ،‬الشوبكي ‪.) 211 ، 2001 ،‬‬

‫تعريف آخر لموسى سعداوي حيث يرى أن القطاع الخاص هو مفهوم يطلق على االقتصاد‬
‫الحر الذي يشترط عدم تدخل الدولة أو غيرها في النشاط االقتصادي و المرتكز على آليات‬
‫السوق الحرة و المنافسة الحادة نتيجة لعدم تدخل الدولة و ذلك لتحقيق أقصى ربح ممكن ( م‬
‫‪ ،‬سعداوي ‪. ) 243 ، 2009 ،‬‬

‫أما الهاشمي مقراني و آخرون يرون أن القطاع الخاص هو‪ " :‬مجموعة من المؤسسات مهما‬
‫كان نوعها ( إنتاجية أو خدماتية ) و حجمها ( كبيرة ‪ ،‬متوسطة ‪ ،‬صغيرة ) تعود ملكيتها‬
‫ألشخاص( شخص واحد أو عدة أشخاص كالشركات المساهمة) يكون مؤشر النجاح فيها‬
‫تحقيق أقصى ربح ممكن ( ه ‪ ،‬مقراني و آخرون ‪. ) 61 ، 2060 ،‬‬

‫و بالنسبة لحسين عمر هو " ذلك الجزء من االقتصاد القومي يملكه و يديره األفراد أوشركات‬
‫األشخاص أو الشركات المساهمة ( ح ‪ ،‬عمر ‪. ) 319 ، 6882 ،‬‬

‫التعريف اإلجرائي ‪ :‬في دراستنا هذه نريد القطاع الخاص الذي هو " مجموعة المؤسسات‬
‫اإلنتاجية التي تعود ملكيتها ألشخاص ‪ ،‬هم أصحاب رأس المال و السلطة و اتخاذ القرار و‬
‫تتحكم في ذلك آليات السوق بهدف تحقيق أقصى ربح بأقل تكلفة "‬

‫‪21‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ _6‬الدراسات السابقة و التعقيب عليها‪:‬‬

‫في مايلي مجموعة من الدراسات التي عالجت متغيرات الدراسة و قد تم ترتيبها حسب البعد‬
‫الزماني الذي تمت فيه ‪.‬‬

‫الـدراسـة األولــى‪:‬‬

‫دراسة محمد علي محمد وعالجت موضوع التكامل واالستقرار في العمل بين العمال في‬
‫التنظيم الطصناعي ( م‪،‬محمد ‪ ، ) 242-222، 5891،‬وهي دراسة أجريت بشركة النصر‬
‫لألصواف والمنسوجات بمصر وهي عبارة عن دراسة مقارنة بين فترتين تنظيميتين مختلفتين مر‬
‫بهما المصنع ‪.‬‬
‫_ الفترة األولى وتبدأ منذ نشأة المصنع إلى غاية سنة ‪ 0661‬كان يدار فيها المصنع برأس مال‬
‫خاص وبواسطة عدد محدود من الموظفين اإلداريين والعالقة عمال‪-‬أطصحاب األعمال كان‬
‫يحكمها لوائح وقواعد داخلية وقوانين تصدرها الدولة لتنظيم هذه العالقة ‪.‬‬
‫_ الفترة الثانية تبدأ من سنة ‪ 0660‬إلى غاية الثمانينات وهي فترة صدرت فيها قوانين التأميم و‬
‫ازداد فيها حجم التنظيم و أخذ يتحول نحو البيروقراطية فتعددت فيها المستويات الرئاسية للسلطة‬
‫وتأكدت القواعد الموضوعية إلدارة التنظيمات ‪.‬‬
‫والستكشاف هذه الظاهرة انطلق الباحث من ثالث إجراءات أساسية ‪:‬‬
‫*اإلجراء األول ‪ :‬يوضح تصور العمال لفرص التقدم الوظيفي أو التنقل المهني الصاعد في‬
‫التسلسل التنظيمي والمعوقات التي تنشأ أمامهم في هذا المجال ‪.‬‬
‫*اإلجراء الثاني‪ :‬التعرف على مدى اقتناع العمال بأن عملهم في التنظيم يشكل مستقبال مهنيا‬
‫لهم ‪ ،‬أم أنهم يفضلون تغيير عملهم الحالي باالنتقال إلى تنظيم آخر؟ ‪.‬‬
‫*اإلجراء الثالث ‪ :‬يستهدف الكشف عن ارتباط العمال بالتنظيم في ضوء موقف ملموس حين‬
‫طلب منهم أن يقارنوا استمرار عضويتهم في التنظيم أو تفضيلهم االنتقال إلى تنظيم جديد مع‬
‫افتراض تساوي األجر وبعض الظروف األخرى في كل من التنظيمين ‪.‬‬
‫ولم تكتف الدراسة بهذه اإلجراءات بل ربطتها ببعض الظروف الداخلية والخارجية الخاصة‬
‫بالعمال مثل الخبرة المهنية السابقة ‪ ،‬األصول الريفية والحضرية ‪،‬االستقرار في المجتمع المحلي‪،‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫مدة العضوية في التنظيم ‪ ،‬العمر ‪ ،‬التعليم ‪ ،‬األجر واإلنتاجية ‪ ،‬عضوية المنظمة الداخلية‬
‫والمشاركة في البرامج الثقافية التي تستهدف زيادة الوعي السياسي بين العمال ‪.‬‬
‫وكانت نتائج الدراسة بالنسبة لإلجراء األول كما يلي ‪:‬‬

‫‪ % 35.7‬من العمال صرحوا أن عضويتهم في التنظيم ال تتيح لهم فرصة التنقل المهني‬
‫الصاعد مقابل ‪ % 29.3‬من العمال قرروا أن أمامهم فرصة تحقيق وتقدم وظيفي في التنظيم‬
‫والمالحظة من هذه النتيجة أن تدعيم البيروقراطية أضاع كل فرصة لتحقيق التنقل المهني‬
‫الصاعد والعمال الذين حصلوا على ترقية كانت بصورة غير موضوعية في المرحلة السابقة ألن‬
‫اإلدارة كانت ترى فيهم أشخاصا قادرين على إدارة العمل بصورة تحقق لهم أقصى ربح ممكن‬
‫‪.‬وفي بحث العالقة بين هذا الموقف وعالقته بالخبرة المهنية كشفت البيانات على أنه‪:‬‬

‫_ال توجد عالقة جوهرية بين هذين المتغيرين حيث بلغت نسبة ‪ % 19.1‬في مقابل‬

‫‪ % 45.1‬من الذين التحقوا بالعمل ألول مرة في هذا التنظيم‪ ،‬وهذا يعود إلى تشابه أوضاع‬
‫العمال بين المصانع المختلفة في ظل التحول نحو البيروقراطية فممكن أن يرجع السبب حسب‬
‫رأي بعض العمال في ظاهرة االنتقال من مصنع إلى آخر إلى العالقة بين الرئيس المباشر ‪.‬‬

‫وفيما يخص عامل األصول الريفية والحضرية للعمال و إدراك العمال لفرص التنقل المهني‬
‫الصاعد في التنظيم فكانت اإلحصائيات ‪ %77.7‬في مقابل ‪ % 2..7‬من العمال ذوي‬
‫األصل الحضري يعتقدون أن فرص التنقل المهني الصاعد أمامهم ممكنة أكثر من العمال ذوي‬
‫األصول الريفية الذين ال يزالوا مرتبطين بأصولهم الريفية ومحافظين على وحدتهم اإلقليمية ولهذا‬
‫فتكون درجة توافقهم وتكاملهم مع التنظيم أقل إذا ما قورنت بدرجة تكامل العمال ذوي األصل‬
‫الحضري فهم أقرب إلى االندماج مع التكنولوجيا الحديثة ‪.‬‬

‫أما بالنسبة حول العالقة بين بعض المتغيرات الداخلية وبين إدراك العمال لفرص التنقل‬
‫المهني الصاعد في التنظيم‪ ،‬توضح البيانات أن هناك ارتباط عكسي بين مدة العضوية في‬
‫التنظيم وبين تصور األعضاء لمستقبلهم المهني ‪ ،‬فكلما قلت مدة الخدمة زاد اعتقاد العمال في‬
‫توافر فرص التنقل الصاعد وهذا عكس التوقع‪ ،‬ويعود إلى فكرة ربط األجر باإلنتاج فالعامل‬
‫المجد يحقق إنتاجا معينا فتكون المكافأة حسب إنتاجه وهذا يكون له حاف از على زيادة دخله‬

‫‪23‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫وينعكس سلبا على صحة العمال ‪ ،‬والمنافسة بينهم تؤثر سلبا على مناخ العمل مما يوثر على‬
‫العالقة بينهم وال يصبح هناك فرق بين العامل الذي أمضى فترة طويلة في العمل واستهلكت‬
‫صحته وقوته‪ ،‬والعامل الجديد األصغر سنا الذي يستطيع بذل جهد أكبر وينافس العامل القديم‬
‫وربما يفوقه ‪ ،‬فإذن كلما تقدم سن العامل قل إنتاجه وبالتالي قل أجره ‪.‬‬

‫وحول العالقة بين مستويات األعمال وفرص التنقل المهني الصاعد فكانت النتيجة عكسية بين‬
‫العمر وادراك العمال لفرص التقدم المهني فكلما ارتفع مستوى العمر تأكد للعمال أن فرص الترقية‬
‫محدودة ‪ ،‬وهناك متغير آخر وهو عضوية المنظمات الداخلية وعالقتها بإمكانية التنقل المهني‬
‫الصاعد فالبيانات أوضحت ارتباط ضعيف ‪ % 4.‬مقابل ‪ % 22‬من الذين ال ينضمون إلى‬
‫عضويتها ‪.‬‬
‫* نتائج الدراسة بالنسبة لإلجراء الثاني ‪ :‬ويتعلق هذا اإلجراء بالرغبة في االستمرار أو تغيير‬
‫العمل الحالي إذا أتيحت فرصة االنتقال إلى مصنع آخر‪ .‬فجاءت النتيجة ‪ % 13.5‬في مقابل‬
‫ممن يرغبون في التغيير ‪ ،‬فالفارق غير كبير مما يؤكد ضعف الروابط والتكامل‬ ‫‪% 42.8‬‬
‫بين العمال والتنظيم فلنتيجة تشابه العوامل في كل المصانع واعتمادها على نفس القواعد واللوائح‬
‫التنظيمية فتغيير العضوية ال يصاحبه تغيير في المكانة وال األجر باإلضافة إلى صعوبة التكيف‬
‫واالنضمام إلى جماعات عمل جديدة غير معروفة‪.‬‬

‫أما االرتباط بين الرغبة في االعتماد على العمل الحالي أو تغييره والمتغيرات األخرى فكانت‬
‫النسبة المسجلة بالنسبة لمدة العضوية في التنظيم واالتجاه نحو التغيير هي ‪ % 14.3‬فقط‬
‫ممن لديهم رغبة في االعتماد على العمل الحالي مقابل ‪ % 14.7‬يرغبون في تغيره‪ ،‬ويعود‬
‫السبب إلى نظام األجور فهو يعتبر من عوامل تنشيط اإلنتاج وأصبح هو نفسه يهدد التوازن‬
‫الداخلي للتنظيم فطالما يحتفظ العامل بمدة خدمته في أي مصنع فسيكون له من األفضل تغيير‬
‫مكان عمله وهذا لبذل مجهود أقل مقابل نفس األجر الذي يعتبر قد بلغ مستوى ال يتوقع بعده أية‬
‫زيادة في تنظيم آخر ‪.‬‬
‫أما العالقة بين عامل السن والرغبة في التغيير فكان هناك ارتباط بين البناء العمري والرغبة في‬
‫التغيير فكلما قلت األعمار كانت هناك رغبة في التغيير ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫وبالنسبة لعامل المستوى الثقافي والتعليمي فسجلت النسبة ‪ %97.7‬من العمال الذين‬
‫يعتمدون على أعمالهم الحالية كمستقبل مهني لهم من فئة العمال األميين أو ذوي المستوى‬
‫التعليمي المنخفض والمؤهالت المتوسطة ‪ ،‬أما عامل المشاركة في المنظمات الداخلية فكانت‬
‫النسبتان متساويتان ‪ ،‬فالعضوية في كثير من المنظمات الداخلية مثل النقابة والنادي االجتماعي‬
‫ما هي إال عضوية شكلية‪.‬‬
‫* نتائج الدراسة بالنسبة لإلجراء الثالث ‪ :‬عندما طلب من العمال الكشف عن رغبتهم في‬
‫االستمرار أو تفضيلهم االنتقال إلى تنظيم آخر مع افتراض تساوي األجر في كال التنظيمين‪،‬‬
‫أشارت البيانات إلى ارتفاع ملحوظ للعمال الذين يفضلون البقاء في أعمالهم الحالية حيث بلغت‬
‫نسبتهم ‪ % 38.1‬حيث تكشف الحقائق أن عامل األجر من بين العوامل الرئيسية في تحديد‬
‫العالقة بين األعضاء والتنظيمات خاصة في المجتمع االشتراكي فاألجور هي مصدر كسب‬
‫غالبية المواطنين بخالف الحال في االقتصاد الرأسمالي الذي يعتبر األجور تكاليف على اإلنتاج‬
‫‪.‬‬

‫الدراســة الثانـية ‪:‬‬

‫دراسة ناجي سفير عالجت ظاهر التغيبية وحركية العمال في الطصناعة الجزائــرية‬
‫( ن ‪ ،‬سفير‪ )5898 ،‬أجريت هذه الدراسة بمؤسسة سونا كوم سنة ‪ 0691‬وتناولت فرع صناعي‬
‫واحد وذلك من أجل تجانس مجتمع البحث ‪.‬‬
‫يرى الباحث أن الصلة بين التغيبية وحركية العمال تربطها أربع سمات مشتركة ‪:‬‬
‫‪ -5‬ناجمتان عن إرادة واعية ‪.‬‬
‫‪ -2‬تتمثل في جميع المستويات ‪.‬‬
‫‪ -7‬يتم فيهما االنسحاب ورفض العالم الصناعي ‪.‬‬
‫‪ -4‬تتمان خارج وحدة اإلنتاج وتحدثان اضطراب في التسيير العادي لمسارات العمل ‪.‬‬
‫ولذا أصبح من الضروري دراستها والبحث في العوامل المؤثرة فيهما خاصة في هذه المرحلة أين‬
‫الصناعات الميكانيكية تعرف حركية مهنية كبيرة ‪ ،‬فتوصلت الدراسة إلى أن هناك ال استقرار في‬
‫اليد العاملة في هذه المؤسسة والتي بلغت ‪ 8983‬مغادرة سنة ‪ 0691‬موزعة كما يلي ‪:‬‬
‫‪ 5431 -‬استقالة ما يعادل ‪%38.49‬‬

‫‪25‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ 5723-‬تنازل عن الوظيفة ما يعادل ‪%34.63‬‬

‫‪ 74. -‬حالة فسخ عقد ما يعادل ‪%8.37‬‬
‫‪ 174 -‬فصل وتجربة غير مجدية ما يعادل ‪%13.94‬‬
‫‪ 512 -‬تقاعدا ووفاة ما يعادل ‪%4.07‬‬

‫وتعود معظم المغادرات حسب اإلحصاءات إلى العمال في حد ذاتهم حيث وصل المعدل حد‬
‫‪ %92‬نسبة المغادرة اإل اردية أماالباقي ‪ %59‬فتعود للمؤسسة نتيجة حاالت فسخ العقد المبرم‬
‫بين العامل والمؤسسة أو التجريب غير المجدي إضافة إلى هذه النتائج ‪ ،‬توصلت الدراسة أن‬
‫مغادرة العمال تختلف باختالف وظيفة العامل ‪ ،‬فنجدها مرتفعة لدى عمال التعدين ‪ ،‬المعالجة‬
‫الح اررية والصيانة الميكانيكية ‪،‬كذلك السلم التأهيلي يلعب دو ار مهما في ال استقرار العمالة ؛‬
‫فالعمال ذوي التأهيل الضعيف تعود أسباب مغادرتهم للمؤسسة أنهم عمال شباب وتعتبر هذه‬
‫أولى الوظائف التي تحصلوا عليها وبذلك فهم يعتقدون أن هذه الوظيفة ال تتماشى مع قدراتهم وال‬
‫يعود السبب إلى األجر وحده ‪.‬‬
‫أما العم ال الذين تحصلوا على شهادة الكفاءة المهنية من المؤسسة ‪ ،‬يرى الباحث أنه نتيجة‬
‫تلقي العمال تكوينا رفيع المستوى لدى المؤسسة هذا سهل لهم الطريق إلى مغادرة المؤسسة‬
‫واالنضمام إلى مؤسسة أخرى كعامل رفيع المستوى أو كشريك في شركة خاصة‪.‬‬
‫‪ -‬وبالنسبة لإلطارات فهناك نوعين من اإلطارات في المؤسسة ‪:‬‬
‫‪ -5‬اإلطارات الشابة ‪ :‬سبب مغادرتهم نتيجة الحتياجات السوق وتعد هذه المرحلة انتقالية فقط‬
‫إلى أن يجدوا الوظيفة التي تشبع طموحاتهم ‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلطارات األكبر سنا وتجربة ‪ :‬فأسباب دوران العمل في هذه الفئة يرجع إلى بحثهم الدائم‬
‫على المناصب ذات المسؤولية وال يهمهم انتسابهم إلى القطاع الخاص أو القطاع العام فهم‬
‫أصبحوا قادرين على التفاوض وامكانيات التشغيل متوفرة بالنسبة لما يحملونه من قدرات وكفاءة‬
‫في العمل ‪.‬‬

‫الــدراســة الثـالثة ‪:‬‬

‫‪26‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫أجريت هذه الدراسة خالل السنة الجامعية ‪ 0666-0661‬من طرف الباحث بن نوار‬
‫صالح في إطار اإلعداد لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع الصناعي من جامعة منتوري‬
‫– قسنطينة هذه الدراسة بعنوان ‪ :‬أسباب االستقرار في العمل الطصناعي بالجزائر‬
‫( ص‪ ،‬بن نوار ‪ )5811 ،‬وهي دراسة ميدانية‬
‫بالديوان الوطني للحليب و مشتقاته بالشرق ‪ORLAIT CONSTANTINE‬‬
‫طرحت هذه الدراسة إشكالية أسباب االستقرار في العمل الصناعي بالجزائر حيث انطلقت من‬
‫فرضية عامة مؤداها‪:‬‬
‫_ إن توفر الظروف والشروط المالئمة للعمل والمحفزة عليه داخل المؤسسة الصناعية تؤدي إلى‬
‫استقرار العامل في عمله أما الفرضيات الجزئية فكانت على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ -5‬الظروف الفيزيقية المالئمة داخل المؤسسة تؤدي إلى استقرار العامل في عمله ‪.‬‬
‫‪ -2‬التنظيم الجيد للعمل يؤدي إلى استقرار العامل في عمله ‪.‬‬
‫‪ -7‬كلما كان األجر مناسبا كلما استقر العامل في عمله ‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلشراف الجيد يؤدي إلى استقرار العامل داخل المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -1‬إذا أتيحت فرصة الترقية أمام العامل استقر في عمله ‪.‬‬
‫و بما أن هذه الدراسة كان غرضها وصف مدى استقرار العامل أو عدم استق ارره في المصنع‬
‫فطبيعة الموضوع فرضت استخدام المنهج الوصفي لوصف المؤشرات الموجودة والمتعلقة باألجور‬
‫وملحقاتها وهذا حسب ما صرح به الباحث ونظ ار النعدام التجانس في مجتمع البحث حيث تضم‬
‫المؤسسة المدروسة فئات مختلفة من حيث المستوى التعليمي والمهني من اإلداريين والتقنين‬
‫والعمال البسطاء فقد رأى الباحث في العينة العشوائية الوسيلة المثلى لجمع البيانات فكان عدد‬
‫‪ 28‬عامل من أصل ‪ 131‬عامل هو عدد العمال التي طبقت عليهم استمارة البحث ‪ ،‬حيث أخذ‬
‫الباحث ‪ 2.‬فردا من اإلداريين من مجموع ‪ 512‬عامل و‪ 48‬فرد من العمال التقنيين من أصل‬
‫‪ 427‬عامل تضمهم أقسام اإلنتاج المختلفة فكانت النسبة إذا ‪ %52‬من مجموع العمال ‪.‬‬
‫أما األدوات المستعملة في جمع البيانات فكانت المالحظة ‪ ،‬المقابلة السجالت والوثائق‬
‫واالستمارة ‪.‬‬
‫وجاءت نتائج الدراسة كما يأتي ‪:‬‬

‫‪27‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫بما أن هذه الدراسة هدفت إلى تحديد بعض العوامل أو الحوافز التي تساهم بشكل مباشر‬
‫وفعال في عملية استقرار العامل في عمله وعدم التفكير في مغادرة المؤسسة المستخدمة والبحث‬
‫عن عمل آخر في مؤسسات أخرى وأنه من الصعب اإللمام بجوانب الموضوع بسبب تشعبه‬
‫وتداخله مع مصطلحات أخرى كثيرة يصعب حصرها فمن النتائج المحصل عليها نالحظ أن‬
‫نسبة ‪ % 95.57‬من أفراد العينة يقع سنهم ما بين ‪ 2.‬و ‪ 21‬سنة فهم يتمتعون بطموحات‬
‫وتطلعات كبيرة فعدم توفر الشروط التي تدفعهم للعمل فسوف يكون هذا مؤشر لترك العمل‬
‫خاصة أن ‪ % 42.22‬هم متزوجون فهم يطمحون إلى تحسين أوضاعهم داخل المؤسسة فهم‬
‫يشكون ضعف األجور مقارنة مع‬ ‫يرون في األجر المرتفع غاية لهم ‪ ،‬فنسبة ‪% 39.22‬‬
‫مستوى المعيشة ويؤكدون على أن األجر والمكافئات التشجيعية من أهم العوامل التي تساعد على‬
‫استقرار العامل في عمله واطمئنانه على مستقبله المهني في المؤسسة ‪ ،‬وبعده تأتي الترقية فهي‬
‫تولد لديهم إحساس بآمال مستقبلية وأنهم سوف ينالون نصيبهم بعد طول الخدمة في هذه‬
‫المؤسسة لكن نسبة ‪ % 22.23‬من العمال لم يسبق لهم و أن تحصلوا على ترقية رغم كفاءاتهم‬
‫وأقدميتهم داخل المؤسسة هذا ما يجعلهم يتذمرون ويبتعدون على هذا العمل الذي ال يحقق لهم‬
‫شروط البقاء ‪ ،‬أما فيما يخص الظروف الفيزيقية للعمل فيرى العمال أنها ال تؤثر على معنوياتهم‬
‫وما الحظه الباحث أن المؤسسة ال تعاني من سوء هذه الظروف أما بالنسبة لتوزيع المهام داخل‬
‫المؤسسة فأغلب المبحوثين غير راضين وما نسبة‬
‫‪ % 96.61‬أكبر دليل على ذلك فهم يرون أنه كثي ار ما تتدخل االعتبارات الشخصية للمسؤولين‬
‫باإلضافة إلى التدخالت العشوائية وعدم النزاهة في ذلك ما يحد من معنوياتهم وقدراتهم على‬
‫التآلف والتكيف ‪.‬‬
‫أما بالنسبة لإلشراف فهناك تجاوب كبير بين العمال والمشرفين واعتمادا على النتائج فنؤكد على‬
‫أن اإلشراف الجيد من العوامل األساسية التي تؤدي إلى االستقرار المهني‪.‬‬

‫الـــدراسـة الرابـعـة ‪:‬‬

‫‪28‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫وهي عبارة عن مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع تخصص تنمية‬
‫وتسيير موارد بشرية قام بها الباحث جبلي فاتح خالل السنة الجامعية ‪ 3116-3111‬بجامعة‬
‫منتوري – قسنطينة وهي دراسة حالة للمؤسسة الوطنية للتبغ والكبريت وحدة الخروب بقسنطينة‬
‫تحت عنوان الترقية الوظيفية واالستقرار المهني ( ف‪ ،‬جبلي‪ ) 2..2_2..1 ،‬هذه الدراسة‬
‫عالجت وضعية ومكانة العامل في المؤسسة ومدى شعوره باالرتياح واالطمئنان على مستقبله‬
‫المهني وما للترقية من مساهمة في ذلك ‪ ،‬وهذا بإسنادها إلى أسس ومعايير سليمة خاصة من‬
‫حيث تحقيقها للرضا الوظيفي للعمال وبالتالي االستقرار المهني وعلى هذا األساس حاول الباحث‬
‫تشخيص الواقع الفعلي لمتغير الترقية في عالقته بمتغير االستقرار المهني من حيث جملة من‬
‫المؤشرات هي ‪:‬‬
‫التدرج المهني ‪ ،‬األجر ‪ ،‬المكافئات والعالوات ‪ ،‬شعور العامل بمكانته المهنية والتنظيمية ومن‬
‫هذه النقطة أثار الباحث إشكالية بحثه المتمثلة في السؤال التالي ‪:‬‬
‫هل هناك عالقة بين الترقية الوظيفية واالستقرار المهني ؟‬
‫وأسئلة جزئية جاءت كالتالي ‪:‬‬
‫‪ -5‬هل هناك عالقة بين التدرج المهني والشعور بالرضا لدى الموظف ؟‬
‫‪ -2‬هل تساهم العالوات والمكافئات التي تمنح للموظف المرقى في رفع روحه المعنوية ؟‬
‫‪ -7‬هل هناك عالقة بين زيادة شعوره بالوالء واالنتماء للمؤسسة ؟‬
‫‪ -4‬هل هناك عالقة بين زيادة المسؤوليات وااللتزامات المهنية وبين الحضور الفعلي للعمال‬
‫وعدم تغيبهم عن العمل ؟‬
‫وكانت فرضيات الباحث كما يلي ‪:‬‬
‫فرضية عامة ‪ :‬وهي هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين الترقية الوظيفية واالستقرار المهني‬
‫وفرضيتين جزئيين هما على التوالي ‪:‬‬
‫‪ -5‬يرتبط التدرج الوظيفي بشعور العامل بالرضا واالرتياح في عمله ‪.‬‬
‫‪ -2‬هناك عالقة ارتباطيه بين الحوافز المادية واستقرار العامل في عمله ‪.‬‬
‫استخدم الباحث منهج المسح االجتماعي بالعينة وهذا حسب ما أدرجه وهو إحدى أساليب المنهج‬
‫الوصفي مستخدما األدوات والوسائل البحثية في جمع البيانات التي تمثلت في‬

‫‪29‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫المالحظة ‪ ،‬المقابلة ‪ ،‬االستمارة ‪ ،‬والوثائق والسجالت وقد استعمل الباحث األسلوب اإلحصائي‬
‫في تحليل وتفسير البيانات المحصل عليها ‪.‬‬
‫مجال الدراسة الزمني كان خالل السنة الجامعية ‪ 3116-3111‬طبقت هذه الدراسة في الشركة‬
‫على عينة من العمال عددها ‪8.‬‬ ‫الوطنية لتبغ والكبريت وحدة الخروب بوالية ‪ -‬قسنطينة‬
‫عامل من مجموع ‪ 8.7‬عامل موزعة على ثالثة أصناف‪:‬إطارات ‪ ،‬أعوان تحكم ‪ ،‬أعوان التنفيذ‬
‫تم األخذ منها بنسبة مختارة قدرها ‪ %5.‬من كل فئة ‪.‬‬
‫جاءت نتائج الدراسة كمايلي ‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية العامة محققة إلى درجة كبيرة حيث يرتبط االستقرار المهني في العمل بالترقية بنسبة‬
‫‪ % 94.9‬من إجمالي العينة ويرتبط أيضا بالحوافز المادية بنسبة ‪ %97.7‬كما يرتبط بعدة‬
‫متغيرات كالظروف الفيزيقية واالرتياح في العمل من عدمه كذلك طريقة العمل ‪.‬‬
‫أما بالنسبة إلى الفرضية األولى ‪ :‬فيرى العمال أنه كلما كانت الترقية أكثر حيوية وموضوعية‬
‫وعادلة كلما زادت ثقة العمال في مؤسستهم ورفعت معنوياتهم ألنها مطلب أغلبية العمال بغض‬
‫النظر على مراكزهم وأدوارهم فنسبة ‪ %87.7‬تقر بأن التطبيق غير الموضوعي وغير الفعال‬
‫وغير العادل للترقية سيؤثر سلبا على استقرار العامل بالمؤسسة ونسبة ‪ %85.9‬ترى أن‬
‫معياري الكفاءة و األقدمية هما األكثر اعتمادا في الترقية و ‪ %2.‬منهم تفضل الحوافز المعنوية‬
‫والمادية معا ألنها تؤثر على استقرار ورضا العامل ‪.‬‬
‫أما الفرضية الثانية ‪ :‬فنسبة ‪ %92.2‬ترى أنه بقدر ما كان العامل راض عن األجر زاد ارتباطه‬
‫بالمؤسسة وهذا ما يؤدى إلى استقراره في العمل كما تؤكد نسبة ‪ %94.8‬من العاملين على أن‬
‫االستقرار يرتبط بالترقية ونسبة ‪ %97.7‬تجده مرتبطا أيضا بالحوافز المادية في العمل والمتمثلة‬
‫من العاملين تؤكد على أن األجور التي‬ ‫في األجر والعالوات والمكافآت ‪ .‬وأن نسبة ‪%28.2‬‬
‫تمنحها المؤسسة غير كافية مقارنة مع تكاليف المعيشية وهذا ما يؤدي إلى عالقة عكسية بين‬
‫الرضا واألجر وبين البقاء والمغادرة فضعف السياسية التحفيزية المتبعة من طرف المؤسسة وعدم‬
‫االهتمام بالحوافز المادية والمعنوية ما تؤكده نسبة ‪ %2.‬من العاملين تؤثر على رضا واستقرار‬
‫العمال في المؤسسة ‪.‬‬
‫وكخالصة لهذه الدراسة توصل الباحث أن الترقية مطلب وظيفي من أجل تحقيق الوالء‬
‫واالستقرار في العمل واالنتماء الفعلي للمؤسسة ‪ ،‬ويبقى ضعف السياسيات التحفيزية المتبعة من‬

‫‪30‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫طرف اإلدارة وعدم مالئمة ظروف العمل في كثير من المصالح عامل يخلق نوع من التذمر‬
‫والشكاوى وما يؤكد ذلك تراجع نسبة اإلنتاجية في السنوات األخيرة خاصة أنه ال يوجد تجديد في‬
‫الطاقة العاملة فأغلبية العمال كبار السن ‪ ،‬باإلضافة إلى عدم التجديد في اآلالت منذ أن فتحت‬
‫المؤسسة أبوابها‪.‬‬
‫ويبقى المعيار الوحيد المطبق في الترقية هو األقدمية والكفاءة المهنية ‪ .‬أما الحوافز فمقترنة‬
‫باألجر وحده وهذا ال يكفي لشعور العامل بالرضا واالرتياح وتحقيق الذات في العمل وبالتالي‬
‫تحقيق االستقرار واالنتماء الفعلي للمؤسسة ‪.‬‬

‫الــدراســة الـخامـسة ‪:‬‬

‫وهي دراسة بعنوان التغيير التكنولوجي واالستقرار المهني في المؤسسة الطصناعية (س‪،‬‬
‫حليس ‪ : )2..8_2..9،‬قام بها سمير حليس وهي دراسة ميدانية بالشركة اإلفريقية للزجاج‬
‫‪ AFRICVER‬بالطاهير والية جيجل وهي عبارة عن بحث مقدم لنيل شهادة الماجستير في‬
‫علم االجتماع تخصص تنمية وتسير الموارد البشرية بجامعة منتوري _قسنطينة خالل السنة‬
‫الجامعية ‪2..8-2..9‬‬
‫تم الخوض في الدراسة بطرح مجموعة من األسئلة كانت كما يلي ‪:‬‬
‫‪ -5‬ما هي أهم اإلجراءات العملية التي تتخذها المؤسسة من أجل إنجاح عملية التغير‬
‫التكنولوجي ؟‬
‫‪ -2‬هل نجاح المؤسسة يرتبط بعدد من المتغيرات ذات العالقة بالعنصر البشري أم تخطيطها‬
‫وتنفيذها يكون مستقال تماما عن هذا العنصر ؟‬
‫‪ -7‬ما هي األسباب التي تزيد من مقاومة العمال لعملية التغيير التكنولوجي ؟‬
‫‪ -4‬كيف يمكن إلدارة المؤسسة أن تقلل من حدة هذه المقاومة وتدفع إلى تعاون العمال من أجل‬
‫المشاركة في إنجاح هذه العملية ؟‬
‫‪ -1‬هل انخفاض الروح المعنوية للعمال نتيجة افتقارهم التكوين الجيد يسمح لهم بالعمل على‬
‫اآلالت والوسائل التكنولوجية التي قد تستخدم وظائف جديدة ؟‬
‫‪ -2‬هل انخفاض الروح المعنوية للعمال نتيجة تخوفهم من أن يكونوا ضمن المعنيين بالطرد ‪،‬‬
‫فكيف يمكن للمؤسسة أن تتجاوز هذه المشاكل ؟‬

‫‪31‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -3‬هل اعتماد المؤسسة إستراتيجية واضحة للتكوين والتدريب كفيلة إلنجاح عملية التغير‬
‫التكنولوجي وذلك خالل محاولتها تضييق أو القضاء على الفجوات التي تحدثها هذه العملية بين‬
‫الهيكل التنظيمي القديم والهيكل الجديد ؟‬
‫و لالنطالق في البحث تم وضع مجموعة الفرضيات التالية ‪:‬‬
‫الفرضية األساسية ‪ :‬يتوقف نجاح عملية التغيير التكنولوجي على مدى االستقرار المهني للعمال‬
‫في المؤسسة الصناعية وتدعيمها لهذه العملية ‪.‬‬
‫وفرضيات فرعية هي‪:‬‬
‫الفرضية األولى ‪ :‬تؤدي مشاركة العمال في عملية التغيير التكنولوجي إلى إضعاف مقاومتهم‬
‫لها ‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬تتطلب عملية التغيير التكنولوجي نشاطا مكثفا لالتصاالت قبل ‪ ،‬أثناء وبعد‬
‫العملية ‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة‪ :‬تحتاج عملية التغيير التكنولوجي إلى تنمية المهارات العمالية عن طريق‬
‫التكوين الضروري لكل فرد له عالقة بهذه العملية ‪.‬‬
‫إذن هدفت الدراسة إلى معرفة التأثير الذي تحدثه عملية التغيير التكنولوجي على االستقرار‬
‫المهني للعمال في المؤسسة الصناعية وكيف أن استقرار الموارد البشرية ورضاهم عن أوضاعهم‬
‫و أعمالهم يمكن أن يتسبب في إنجاح عملية التغيير وتحقيقها لألهداف المخطط لها من قبل‬
‫اإلدارة العليا للمؤسسة وهي دراسة ميدانية وصفية متعمقة تهدف إلى كشف االرتباطات والعالقات‬
‫الخفية بين متغيري التكنولوجيا وتغيرها من جهة والموارد البشرية واستمرارها في المؤسسة من‬
‫جهة أخرى‪.‬‬
‫فا قتضى البحث في هذا الموضوع استخدام المنهج الوصفي واعتمد في تطبيقه طريقة المسح‬
‫بالعينة واستخدم الباحث لجمع البيانات مجموعة من األدوات كالمالحظة ‪ ،‬المقابلة ‪ ،‬واالستمارة‬
‫باإلضافة إلى الوثائق والسجالت ‪ .‬طبقت االستمارة على ‪ 28‬عامل من أصل ‪ 239‬عامل‬
‫اختيروا بطريقة عشوائية منتظمة بنسبة ‪%25‬من مجتمع البحث استغرقت الدراسة الميدانية حوالي‬
‫خمسة أشهر وقد أسفرت على النتائج التالية ‪:‬‬
‫نتيجة الفرضية األولى ‪ :‬العمال يقبلون بالتغيير التكنولوجي في المؤسسة بين الفترة واألخرى‬
‫من أفراد العينة هذا إذا كان هذا التغيير يتم وفق مجموعة من الخطط‬ ‫بنسبة‪%76.81‬‬

‫‪32‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫منهم يرون أن التغيير‬ ‫المدروسة ويشارك فيه كل العمال المعنيين باألمر‪ ،‬كما أن ‪%18.42‬‬
‫ال يمثل لهم تهديدا كما أن هذا التغيير يؤثر بشكل واضح على البناء التنظيمي للمؤسسة حيث‬
‫أشار ‪ %79.7‬من العدد اإلجم الي ألفراد العينة أن أماكن عملهم تغيرت مع التغيير التكنولوجي‬
‫الحاصل مما يؤدي إلى تغيير النشاطات والوظائف والمراكز التي يحتلونها ‪ .‬ونتيجة لهذا فهناك‬
‫تأثير سلبي لهذا التغيير فهناك تغيير على مستوى العالقات االجتماعية بين زمالء العمل القدامى‬
‫‪ %75.36‬من أفراد العينة ‪ ،‬ألن هذا التغيير الذي يتم ال يشارك العمال فيه‬ ‫وأشار إلى هذا‬
‫فحسب رأيهم هم األدرى من األولى بالنقل وهم األدرى بما‬ ‫‪%70.01‬‬ ‫ما تؤكده النسبة‬
‫يحدث على مستوى الورش اإلنتاجية ‪ .‬فالتغيير التكنولوجي يحدث دون مشاركة العمال الذين‬
‫يحتكون باآلالت يوميا و بالتالي هذا يعرضهم لالضطرابات ويزيد من مقاومتهم لهذه العملية ‪.‬إذن‬
‫يمكن القول أن المشاركة العمالية في اتخاذ الق اررات المتعلقة بالتغيير التكنولوجي هي إحدى‬
‫االستراتجيات الواجب على المؤسسة الحديثة تتبعها ‪.‬‬
‫من أفراد العينة أنهم ال يشاركون في‬ ‫‪%44.92‬‬ ‫أقرت نسبة‬ ‫نتائج الفرضية الثانية ‪:‬‬
‫االجتماعات الداخلية وأنهم في معظم األحيان ال يعلمون بالتغيير التكنولوجي لذا ال يتم االستعداد‬
‫والتحضير المسبق له وبالتالي يوضعون تحت ضغوطات تحول دون استقرارهم في المناصب‬
‫التي يشغلونها ‪ .‬كما صرح ‪ %52.17‬من أفراد العينة أن المشرف المباشر هو الذي يساعدهم‬
‫على التأقلم مع الظروف الجديدة وعلى تجاوز االضطرابات وتحدي التغيير ألن الكثير منهم‬
‫يرغب في ترك العمل بعد إجراء عملية التغيير نظ ار للصعوبات و الضغوطات التي يتعرضون‬
‫لها جراء قلة توفر المعلومات الكافية بسبب عدم اهتمام المسؤولين ‪.‬‬
‫نتائج الفرضية الثالثة ‪ :‬أكدت نسبة ‪ %85.8‬من العمال أنهم استفادوا من التغيير ألنهم اكتسبوا‬
‫مهارات وخبرات جديدة في العمل و ‪ %94.20‬منهم يقرون أن االستفادة تختلف وتتنوع من فرد‬
‫إلى آخر كل حسب طموحاته ‪ ،‬فمنهم من يرى ضرورة لزيادة أجره بالموازاة مع التغيير في‬
‫المنصب ومنهم من يبحث على الترقية ومنهم من يطمح إلى تكوين إضافي ليزيد من مهارته‬
‫وخبراته ‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى نتيجة عامة مفادها أن التدريب والتكوين المهنيين يسهمان بدرجة‬
‫كبيرة في إنجاح عملية التغيير التكنولوجي من خالل زيادة مهارات العمال واالرتقاء بمستوياتهم‬
‫مما يزيد من تمسكهم بالعمل في مؤسستهم فمن خالل تفسير النتائج في ضوء الفرضيات يمكن‬
‫أن نقول أن الفرضيات تحققت ويمكن تلخيصها في النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫_ تعتمد الشركة اإلفريقية للزجاج في عمليات التغيير التكنولوجي على إستراتجية القوة القسرية‬
‫فهي تقسي العمال وتعتمد على األوامر الصارمة التي تصدر من اإلدارة العليا ولهذا نجد مقاومة‬
‫من العمال للطريقة التي تتم بها هذه العملية ‪ ،‬ألنهم ال يشاركون في اتخاذ الق اررات في ما يخص‬
‫التعديالت والتجديد الذي يحدث على مستوى البناء التنظيمي في المؤسسة فهم متجاهلون رغم‬
‫أنهم عصب العملية اإلنتاجية و بالتالي هذا يخفض من معنوياتهم ويقلل من رضاهم عن‬
‫مؤسستهم و يخلق جوا من االضطرابات وعدم االستقرار في العمل ‪.‬‬

‫الـدراسـة الـسادسـة ‪:‬‬

‫محددات‬ ‫بعنوان ‪:‬‬ ‫وهي دراسة زياد محمد علي الصمادي وفراس محمد الرواشدة‬
‫الرضا واالستقرار الوظيفي في مؤسسة الموانئ في األردن ( ز‪ ،‬الصمادي‪ ،‬ف ‪ ،‬الرواشدة ‪،‬‬
‫‪. ) 2..8‬‬
‫نشرت هذه الدراسة في المجلة األردنية إلدارة األعمال في المجلد الخامس ‪ ،‬العدد الثالث‬
‫سنة ‪ 3116‬هدفت هذه الدراسة إلى معرفة مستوى الرضا واالستقرار الوظيفي لعينة بلغت ‪391‬‬
‫عامل من أصل ‪ 0961‬عامل من عمال مؤسسة الموانئ تم اختيار هذه العينة بطريقة عشوائية‬
‫قصدية طبقية ‪.‬‬
‫اعتمدت هذه الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي بأسلوبه النظري والميداني وتأتي أهمية‬
‫الدراسة لمؤسسة الموانئ لما لها من دور كبير في تطوير االقتصاد األردني ‪ ،‬وقد تبين أن هناك‬
‫عالقة ارتباطيه ايجابية وذات داللة إحصائية قوية بين بيئة العمل والرئيس المباشر واستخدام‬
‫الموظف لمهاراته ومستوى الرضا واالستقرار الوظيفي أما بالنسبة للعالقة بين اإلدارة العليا‬
‫والحوافز المقدمة ومستوى الرضا واالستقرار الوظيفي فقد كانت سلبية لذا أوصت الدراسة بضرورة‬
‫توفير الحوافز للموظفين وتحسين بيئة العمل وعالقة العمال مع اإلدارة العليا‪.‬‬
‫جاء هذا الطرح عن طريق مجموعة من األسئلة كانت كمايلي ‪:‬‬
‫‪ -5‬ما مستوى توافر أبعاد الرضا واالستقرار وكما يراه العاملون في مؤسسة الموانئ ؟‬

‫‪34‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -2‬هل توجد فروق ذات داللة إحصائية لعينة الدراسة المتعلقة بالمتغيرات الديموغرافية ومستوى‬
‫الرضا واالستقرار الوظيفي من خالل ( بيئ ة العمل ‪ ،‬العالقة مع الرئيس المباشر ‪ ،‬العالقة مع‬
‫اإلدارة العليا المهارات المستخدمة والحوافز ) ؟‬
‫أما الفرضيات فهي ثالث فرضيات‪:‬‬
‫الفرضية األولى‪ :‬يتمتع موظفوا مؤسسة الموانئ باالستقرار والرضا الوظيفي في عملهم ‪.‬‬
‫الفرضية الثانية ‪ :‬هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين عوامل الرضا واالستقرار الوظيفي‬
‫( بيئة العمل ‪ ،‬العالقة مع الرئيس المباشر‪ ،‬العالقة مع اإلدارة العليا ‪ ،‬بيئة العمل والحوافز‬
‫المقدمة ) ‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة ‪ :‬يوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المتغيرات الديموغرافية ( الجنس ‪ ،‬العمر‬
‫‪ ،‬سنوات الخدمة ‪ ،‬المركز الوظيفي والراتب الشهري ) والرضا واالستقرار الوظيفي ‪.‬‬
‫استعملت في هذه الدراسة األدوات الالزمة لجمع البيانات وتمثلت في التراث النظري واالستمارة‬
‫والتي صممت بعد البحث المطول في المراجع وقراءة كل ما كتب حول هذا الموضوع إلخراجها‬
‫في الشكل الذي وزعت به ‪ ،‬وبعد تفريغ البيانات وتحليلها وتفسيرها أسفرت الدراسة على النتائج‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬يتمتع موظفو مؤسسة الموانئ باالستقرار والرضا الوظيفي في عملهم ‪.‬‬
‫‪ -‬هناك عالقة قوية بين بيئة العمل والرضا واالستقرار الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ -‬هناك عالقة قوية بين الرئيس المباشر والرضا واالستقرار الوظيفي ‪.‬‬
‫لكن الفرضية التي تفترض بأن هناك عالقة بين اإلدارة العليا ومستوى الرضا واالستقرار جاءت‬
‫سلبية عكس الفرضية المتعلقة باستخدام الموظف لمهارته ومستوى الرضا واالستقرار الوظيفي‬
‫ألن العمال مؤمنون بأن استخدام الحاسوب والدورات التدريبية الستخدامه ضرورية لزيادة‬
‫اإلنتاجية والكفاءة المهنية ‪.‬‬

‫الـدراسـة الـسـابـعـة ‪:‬‬

‫وهي دراسة بعنوان ‪ :‬العوامل المؤثرة على االستقرار الوظيفي لدى العاملين في الشركات‬
‫الطصناعية في األردن ( ع‪ ،‬الضالعين ‪ ،‬ن‪ ،‬العزاوي ‪ ، )2..8،‬وهي دراسة ميدانية قام بها‬

‫‪35‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫بقسم إدارة األعمال بجامعة الشرق‬ ‫الدكتور علي الضالعين و األستاذ الدكتور نجم الغزاوي‬
‫األوسط للدارسات العليا ‪.‬‬

‫نشرت هذه الدراسة سنة ‪ 3101‬في مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة عدد ‪. 24‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على العوامل المختلفة التي تؤثر على عملية عدم االستقرار‬
‫الوظيفي لدى العاملين في الشركات الصناعية األردنية وقد صيغت عدة فرضيات ذات عالقة‬
‫بعوامل عدم االستقرار الوظيفي وتم تصميم استمارة وزعت في الشركات على عينة من العاملين‬
‫في الشركة الصناعية وتوصلت إلى نتائج أهمها ‪ :‬أنه هناك عالقة واضحة على عدم االستقرار‬
‫الوظيفي لدى العاملين وتدني األجور وعدم تناسب ساعات العمل وعدم توفر التأمين الصحي‬
‫على اإلطالق وعدم ايجابية عالقات اإلدارة مع الموظفين من حيث التعامل وصعوبات متعلقة‬
‫بطبيعة العمل يواجهها العاملين فكانت تساؤالت الباحثين كما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬هل معدل أجر العاملين المتدني ‪ ،‬عدد ساعات العمل ‪ ،‬وسائل السالمة العامة ‪ ،‬التأمين‬
‫الصحي ‪ ،‬الموصالت ‪ ،‬طبيعة العمل الصعبة وأخي ار عالقة الموظفين فيها بينهم ومع اإلدارة هي‬
‫المؤثر الحقيقي في االستقرار الوظيفي لدى العاملين في الشركات الصناعية في األردن ؟‬
‫وبالنسبة للفرضيات التي وضعها الباحثين فكانت فرضيات إحصائية بمعنى كل فرضية تقابلها‬
‫فرضيتها الصفرية وهي سبعة فرضيات جاءت كما يلي ‪:‬‬
‫الـفـرضـيـات‪:‬‬
‫الفرضية األولى ‪:‬‬
‫‪ H0‬مع دل أجر العامل المنخفض ال يؤثر تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع معدل‬
‫دوران العمل في الشركات الصناعية في األردن ‪.‬‬
‫تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع معدل دوران‬
‫ا‬ ‫‪ H1‬معدل أجر العامل المنخفض يؤثر‬
‫العمل في الشركات الصناعية في األردن ‪.‬‬
‫الفرضية الثانية ‪:‬‬
‫عدد ساعات العمل ال يؤثر تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع معدل دوران العمل‬ ‫‪H0‬‬
‫في الشركات الصناعية في األردن ‪.‬‬
‫‪ H1‬عدد ساعات العمل يؤثر تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع معدل دوران العمل في‬
‫الشركات الصناعية في األردن ‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫الفرضية الثالثة ‪:‬‬

‫وسائل السالمة العامة ال تؤثر تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع معدل دوران‬ ‫‪H0‬‬
‫العمل في الشركات الصناعية في األردن ‪.‬‬
‫وسائل السالمة العامة تؤثر تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع معدل دوران العمل‬ ‫‪H1‬‬
‫في الشركات الصناعية في األردن ‪.‬‬
‫الفرضية الرابعة ‪:‬‬
‫‪ H0‬التأمين الصحي ال يؤثر تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع معدل دوران العمل في‬
‫الشركات الصناعية في األردن ‪.‬‬
‫‪ H1‬التأمين الصحي يؤثر تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع معدل دوران العمل في‬
‫الشركات الصناعية في األردن ‪.‬‬
‫الفرضية الخامسة ‪:‬‬
‫توفر المواصالت أو عدم توفرها ال يؤثر تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع‬ ‫‪H0‬‬
‫معدل دوران العمل في الشركات الصناعية في األردن‪.‬‬
‫توفر المواصالت أو عدم توفرها يؤثر تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع معدل‬ ‫‪H1‬‬
‫دوران العمل في الشركات الصناعية في األردن‪.‬‬
‫الفرضية السادسة ‪:‬‬
‫طبيعة العمل الصعبة ال تؤثر تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع معدل دوران‬ ‫‪H0‬‬
‫العمل في الشركات الصناعية في األردن ‪.‬‬
‫طبيعة العمل الصعبة تؤثر تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع معدل دوران‬ ‫‪H1‬‬
‫العمل في الشركات الصناعية في األردن ‪.‬‬
‫الفرضية السابعة ‪:‬‬
‫‪ H0‬عالقات الموظفين فيما بينهم ومع اإلدارة ال تؤثر تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع‬
‫معدل دوران العمل ‪.‬‬
‫‪ H1‬عالقات الموظفين فيما بينهم ومع اإلدارة تؤثر تأثير يتمتع بأهمية إحصائية على ارتفاع‬
‫معدل دوران العمل ‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫وقد استندت هذه الدراسة إلى أسلوب الدراسة الميدانية وأسلوب التحليل اإلحصائي الختيار‬
‫الفرضيات ومعرفة مدى وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين العدالة التنظيمية واالنتماء‬
‫الوظيفي وهذا تم باستخدام المنهج الوصفي التحليلي على مجتمع البحث الذي اختيرت منه عينة‬
‫‪ 310‬عامل في الشركات الصناعية بمدينة الكرك الصناعية من أصل ‪ 8111‬عامل‪ .‬كان هذا‬
‫االختيار بطريقة عشوائية وتمت هذه الدراسة في الفترة الواقعة مابين ‪3116/19/10‬‬
‫و‪ 3116/16/80‬وتم االعتماد في جمع البيانات على مصدرين ‪ ،‬المصدر األول هو الكتب‬
‫والمقاالت التي ناقشت هذا الموضوع والمصدر الثاني هو االستمارة التي وزعت على العمال في‬
‫هذه الشركات ‪.‬‬

‫وبعد اختبار الفرضيات توصل الباحثين إلى النتائج التالية ‪:‬‬

‫بالنسبة للفرضية األولى‪ :‬حيث رفضت الفرضية الصفرية وتم قبول الفرضية البديلة أي أنه يوجد‬
‫تأثير ذو داللة إحصائية لمعدل أجر العامل المنخفض على استقرار العمالة في الشركات‬
‫الصناعية في األردن ‪.‬‬

‫الفرضية الثانية ‪ :‬رفضت الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلة أي أنه يوجد تأثير ذو داللة‬
‫إحصائية لعدد ساعات العمل على استقرار العمالة في الشركات الصناعية في األردن ‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة ‪ :‬قبول الفرضية الصفرية ورفض الفرضية البديلة أي أنه ال يوجد تأثير ذو داللة‬
‫إحصائية لوسائل السالمة العامة على استقرار العمالة في الشركات الصناعية في األردن‬
‫الفرضية الرابعة ‪ :‬رفضت الفرضية الصفرية وقبلت الفرضية البديلة أي أنه يوجد تأثير ذو داللة‬
‫إحصائية للتأمين الصحي على استقرار العمالة في الشركات الصناعية في األردن ‪.‬‬

‫الفرضية الخامسة ‪ :‬قبول الفرضية الصفرية ورفض الفرضية البديلة أي أنه يوجد تأثير ذو داللة‬
‫إحصائية للمواصالت على استقرار العمالة في الشركات الصناعية في األردن ‪.‬‬

‫الفرضية السادسة ‪ :‬رفضت الفرضية الصفرية وقبلت الفرضية البديلة أي أنه يوجد تأثير ذو‬
‫داللة إحصائية للتأمين لطبيعة العمل الصعبة على استقرار العمالة في الشركات الصناعية في‬
‫األردن ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫الفرضية السابعة ‪ :‬تم رفض الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلة أي أنه يوجد تأثير ذو‬
‫داللة إحصائية لعالقات الموظفين فيما بينهم ومع اإلدارة الستقرار العمالة في الشركات الصناعية‬
‫في األردن ‪.‬‬

‫الـدراســة الــثامــنة‪:‬‬

‫وهي عبارة عن د ارسة ميدانية أجرتها‬ ‫وهي رسالة ماجستير للباحثة بلوم اسمهان‬
‫خالل السنة الجامعية ‪ 3118_ 3113‬بعنوان‪ :‬المستويات التنظيمية وأداء العامل ( ا ‪ ،‬بلوم ‪،‬‬
‫‪ ) 2..7_2..2‬وهي دراسة مقارنة بين مؤسستين عامة وخاصة ‪.‬‬

‫وكان ميدان الدراسة كل من المؤسسة العمومية االقتصادية ألشغال الطباعة ومؤسسة دار‬
‫الشهاب للطباعة والنشر بمدينة " باتنة " مشكلة الدراسة تمثلت في إجراء مقارنة بين مؤسسات‬
‫القطاع العام والخاص في نضم المستويات التنظيمية للمؤسسة الصناعية التي لها عالقة‬
‫بمؤشرات أداء العامل والمتمثلة في التغيب العمالي ‪ ،‬دوران العمل داخل المؤسسة والتحكم‬
‫التكنولوجي للعامل ‪ ،‬فكان السؤال الرئيسي كما يلي ‪:‬‬

‫‪-‬هل للمستويات التنظيمية العقالنية عالقة بتحديد أداء فعال للعامل ؟‬

‫الدراسة انطلقت من افتراض أساسي يعتبرالتنظيم وحدة اجتماعية تقام بطريقة مقصودة لتحقيق‬
‫أهداف محددة ‪ ،‬تتخذ طابعا بنائيا يحوي أبعاد بنائية رسمية لها دورها في تحريك أداء العامل‬
‫وجعله أكثر فعالية ‪ ،‬فنسق السلطة التنظيمية ‪ ،‬نسق العملية اإلشرافية ونسق تسير الموارد‬
‫البشرية تعتبر أهم األبعاد الرسمية التي حددتها الدراسة لمالها من عالقة بأداء العامل إذ تمارس‬
‫تأثيرها بصفة غير مباشرة من خالل عالقتها بمؤشرات أداء العامل الكفيلة بتحديد فعاليته أو الحد‬
‫منها ‪.‬‬

‫أما أهداف الدراسة التي سطرتها الباحثة هي كاآلتي ‪:‬‬

‫_ معرفة طبيعة المستويات التنظيمية في القطاعين العام والخاص من خالل تحديد التشخيص‬
‫الفعلي لواقع العملية اإلشرافية ونسق السلطة التنظيمية وكذا العمليات التنفيذية لنسق الموارد‬
‫البشرية ‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫_ محاولة الوقوف على مختلف الظواهر االجتماعية السلبية والتي حددتها الباحثة في دوران‬
‫العمل والتغيب العمالي في كال القطاعين ‪.‬‬

‫_ وأخي ار الوقوف على أهم المستويات التنظيمية المحددة للتحكم التكنولوجي للعامل في القطاعين‬
‫العام والخاص ‪.‬‬

‫فكانت فرضيات الدراسة بالصيغة التالية ‪:‬‬

‫فرضية رئيسية ‪:‬‬

‫_ إن لطبيعة المؤسسة التنظيمية دور فعال في تكريس مستويات تنظيمية بموصفات خاصة لها‬
‫عالقة بأداء العامل ‪.‬‬

‫فرضيات جزئية وهي ‪:‬‬

‫الفرضية الجزئية األولى ‪:‬‬

‫_ لنسق اإلشراف التنظيمي الديمقراطي عالقة بتحقيق فعالية أداء العامل ‪.‬‬

‫الفرضية الجزئية الثانية ‪:‬‬

‫_ لنسق السلطة التنظيمية الالمركزية عالقة بتحقيق أداء فعال للعامل ‪.‬‬

‫الفرضية الجزئية الثالثة ‪:‬‬

‫_ لعقالنية نسق تسير الموارد البشرية عالقة باألداء الفعال للعامل ‪.‬‬

‫ولقد استخدمت الباحثة في دراستها وتماشيا لما فرضته طبيعة الموضوع منهجين علميين‬
‫يغطي كل واحد منهما جانبا من الدراسة ‪ .‬المنهج الوصفي لقدرته على وصف الواقع التنظيمي‬
‫وتحليل معطياته بطريقة تحدد واقع األداء على مستوى التنظيمين ‪ ،‬والمنهج المقارن ألنها بصدد‬
‫عقد مقارنة بين تنظيمين يختلفان في األطر القانونية التي تحدد طبيعة الملكية فهي تريد إبراز‬
‫أوجه الشبه و االختالف بينهما لتحديد فعالية األداء على مستواهما ‪.‬‬

‫واستعملت الباحثة مجموعة من األدوات المنهجية لجمع البيانات ذات الصلة الوثيقة بالظاهرة‬
‫محل الدراسة وتمثلت هذه األدوات في المالحظة المباشرة ‪ ،‬المقابلة ‪ ،‬االستمارة والوثائق‬
‫والمستندات وبعد تحليل هذه البيانات وتفسيرها توصلت إلى مجموعة النتائج التالية ‪:‬‬
‫‪40‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫نـتـائـج الـد ارسـة‪:‬‬

‫_ إن العالقة بين المستويات التنظيمية ومؤشرات أداء العامل ال تظهر بطريقة مباشرة في السياق‬
‫التنظيمي العام إذ تكرس هذه العالقة مؤشرات سلبية ‪ :‬التهاون ‪ ،‬الالمباالة ‪،‬‬

‫التسيب ‪ ،‬التي تحد من فاعلية األداء باستمرار في خضم الذهنية التسييرية البالية التي ال‬
‫تسترشد بالعقالنية وال بآليات اقتصاد السوق رغم أن المؤسسة مكبلة بمبادئ االستقاللية ‪.‬‬

‫فالممارسات اإلشرافية التسلطية وآليات الضبط التنظيمية مركزية ونسق تسير الموارد البشرية‬
‫مهمش في الواقع التنظيمي إذ يسير وفق منطق بيروقراطي سلبي ‪.‬‬

‫_ ال توجد عالقة بين المستويات التنظيمية وأداء العامل في الواقع التنظيمي الخاص ‪ ،‬ففعاليات‬
‫األداء تتحدد في خضم القهر واإلكراه الذي باتا مسيطران على العملية التنظيمية فاالهتمام بزيادة‬
‫اإلنتاج واألرباح فقط دون االهتمام بصانع هذا اإلنتاج هو الهاجس الرئيسي لهذا القطاع ‪.‬‬

‫الـدراســة الـتاسـعة ‪:‬‬

‫هي دراسة بعنوان ‪ :‬فعالية التنظيم الطصناعي وأثرها على أداء العامل داخل المؤسسة (‬
‫ر‪ ،‬قجة ‪ ) 2..9 ،‬قام بها الباحث رضا قجة وهي عبارة عن أطروحة مقدمة لنيل شهادة‬
‫دكتوراه العلوم في علم االجتماع تنظيم وعمل هذه الدراسة أجريت خالل سنة ‪ 3119‬وهي دراسة‬
‫ميدانية مقارنة بين أداء العمال الدائمين والعمال المؤقتين ‪.‬‬
‫حاول الباحث أن يركز على دراسة فعالية التنظيم الصناعي في المؤسسة المستقلة الجزائرية‬
‫ومدى مساهمة ذلك في رفع أو خفض ‪ :‬نسق الخدمات االجتماعية ‪ ،‬نسق القيادة التنظيمية ‪،‬‬
‫ونسق الموارد البشرية وعالقتها بأداء العامل وذلك بالوقوف على واقع التنظيم في المؤسسة مجال‬
‫الدراسة وابراز أهم العوامل التنظيمية التي لها عالقة بأداء العاملين وهذا في ظل ما صاحب‬
‫تطبيق استقاللية المؤسسات من تسريح العمال وظهور نظام العمل بالتعاقد المؤقت والتغيير في‬
‫تنظيم المؤسسة وما ترتب عنه من إف ارزات داخل التنظيم الصناعي ‪.‬‬
‫فكانت مشكلة الدراسة ملخصة في السؤال الرئيسي الذي مفاده ‪:‬‬
‫_ ما مدى فعالية التنظيم في المؤسسة الصناعية الجزائرية ؟‬

‫‪41‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫_ ما مدى تأثير العوامل التنظيمية على أداء القوى العاملة الدائمة مقارنة بأداء القوى العاملة‬
‫المؤقتة ؟‬
‫وجاءت الفرضية الرئيسية التي انطلق منها الباحث بالصيغة التالية ‪:‬‬
‫_ إن لفاعلية التنظيم داخل المؤسسة من خالل تكريس عوامل تنظيمية عقالنية رشيدة دور فعال‬
‫في تفعيل أداء العامل ‪.‬‬
‫وثالث فرضيات جزئية ‪:‬‬
‫الفرضية الجزئية األولى ‪:‬‬
‫_ فعالية نسق القيادة التنظيمية داخل المؤسسة مجال الدراسة تعمل على تحقيق فعالية أداء‬
‫العامل ‪.‬‬
‫الفرضية الجزئية الثانية ‪:‬‬
‫_ لعقالنية نظام الخدمات االجتماعية عالقة بالرفع من مستوى أداء العامل ‪.‬‬
‫الفرضية الجزئية الثالثة ‪:‬‬
‫_ إن لفعالية نسق تسير الموارد البشرية من خالل التكريس لوظائفها بطريقة عقالنية رشيدة في‬
‫تفعيل أداء العامل ‪.‬‬
‫أجريت هذه الدراسة بمؤسسة صنع قارورات الغاز بوالية " باتنة " وتم النزول إلى الميدان في‬
‫وذلك للقيام بالجولة‬ ‫مابين ‪ 21‬أوت ‪ 2..9‬إلى غاية ‪ 27‬سبتمبر ‪2..9‬‬ ‫المرحلة‬
‫االستطالعية والمقابالت الحرة مع المسؤولين وبعض العمال واالطالع على الوثائق والسجالت‬
‫لجمع البيانات وبالتالي ضبط االستمارة في صيغتها النهائية ‪.‬‬
‫_ المؤسسة تضم ‪ 272‬عامل من بينهم ‪ 52‬امرأة مقسمين بين عمال دائمين يقدر عددهم بـ‪529‬‬
‫عامل وعمال مؤقتين ‪ 52.‬عامل باإلضافة إلى المدير وطبيب المؤسسة والسكرتارية‪.‬‬
‫تم أخذ مجتمع تمثيلي متجانس ومشترك في نفس الخصائص للمجتمع األصلي عن طريق العينة‬
‫المقصودة حيث تم التركيز على عمال قسم اإلنتاج وقد تم تطبيق االستمارة على عدد ‪522‬‬
‫عامل منهم ‪ 92‬عامل مؤقت و‪ 32‬عامل دائم ‪.‬‬
‫أما بالنسبة للمنهج المستخدم ‪ :‬فالباحث استعمل نوعين من المناهج ألن طبيعة الموضوع فرضت‬
‫ذلك و هما ‪:‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫المنهج األول ‪ :‬هو المنهج الوصفي ‪ ،‬لوصف الواقع التنظيمي وتحليل معطياته بطريقة تحدد‬
‫واقع األداء لدى كل العمال الدائمين والمؤقتين ‪.‬‬
‫المنهج الثاني ‪ :‬هو المنهج المقارن وذلك إلبراز أوجه االختالف والتشابه في األداء بين الفئتين‬
‫محل الدراسة ‪ ،‬ألنهما تختلفان في األطر القانونية التي تحدد طبيعة عالقة العمل التي تربطهما‬
‫بالمؤسسة ‪.‬‬
‫نتائج الدراسة ‪:‬‬
‫على رغم من أن المؤسسة تخضع إلى مبادئ االستقاللية إال أن الواقع االمبريقي كشف عكس‬
‫هذا ‪ ،‬فالعوامل التنظيمية في هذه المؤسسة موروثة عن النظام المركزي والبيروقراطي البالي وغير‬
‫الفعال ‪.‬‬

‫فالعالقة بين العوامل التنظيمية ومؤشرات األداء غير فعالة ‪ ،‬فعدم فعالية العوامل التنظيمية في‬
‫المؤسسة مجال الدراسة ترتبت عنها مؤشرات سلبية ألداء العمال الدائمين في خضم ارتفاع‬
‫معدالت التغيب ودوران العم ل وضعف التحكم التكنولوجي ‪ ،‬ضف إلى المظاهر السلبية التي‬
‫تعبر عن عدم االنضباط الذاتي بالنسبة لهذه الفئة والتي برزت في شكل تصرفات وسلوكيات‬
‫تضر بالمؤسسة كالالمباالة والتهاون وتحجج العمال الدائمين بحجج مختلفة للتهرب من انجاز‬
‫أعمالهم كالتمارض وتأدية الصالة ‪ ...‬وغيرها من المظاهر السلبية التي تحد من فعالية األداء‪.‬‬
‫عكس هذا بالنسبة لفئة العمال المؤقتين فهم يمارسون نشاطهم في ظل اإلكراه والقهر في‬
‫خضم العالقة التعاقدية التي تربطهم بالمؤسسة ‪ ،‬والتي تجبرهم على العمل تخوفا من فقدان‬
‫الوظيفة ألنهم يرتبطون بالمؤسسة بعقد فقط ‪ .‬مما يحول دون شعورهم باالستقرار الوظيفي في‬
‫المؤسسة خاصة في ظل الظروف االقتصادية واالجتماعية التي تمنعهم من الحصول على‬
‫وظيفة أخرى ‪.‬‬

‫الـدراسـة الـعـاشـرة ‪:‬‬

‫قام بهذه الدراسة كل من يوسف عبد بحر و أيمن سليمان أبو سويح وهي بعنوان ‪ :‬أثر‬
‫المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي للعاملين اإلداريين في الجامعة اإلسالمية بغزة‬

‫‪43‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫( ي‪ ،‬بحر ‪ ،‬أ ‪،‬سويح ‪ ،‬د س ) هدف هذه الدراسة التعرف إلى أثر المناخ التنظيمي على األداء‬
‫الوظيفي للعاملين اإلداريين في الجامعة اإلسالمية بغزة ‪ ،‬حيث حددت عناصر المناخ التنظيمي‬
‫في ‪ :‬نمط القيادة ‪ ،‬مدى مشاركة العاملين ‪ ،‬نمط االتصال ‪ ،‬طبيعة العمل ‪ ،‬التكنولوجيا‬
‫المستخدمة ‪ ،‬كما هدفت إلى معرفة مدى وجود تأثير عناصر المناخ التنظيمي على األداء‬
‫الوظيفي بتغير العناصر الديمغرافية المتمثلة في السن ‪ ،‬المؤهل العلمي ‪ ،‬الخدمة ‪ ،‬مكان العمل‬
‫‪ ،‬المستوى الوظيفي ‪.‬‬

‫تمثلت مشكلة الدراسة في السؤال الرئيسي التالي ‪:‬‬

‫_ ما أثر المناخ التنظيمي السائد على األداء الوظيفي للعاملين اإلداريين في الجامعة‬
‫اإلسالمية؟‬
‫انطلقت هذه الدراسة من فرضيتين أساسيتين ينبثق من كل منهما عدة فرضيات جزئية ‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسة األولى ‪:‬‬
‫_ توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ ...1‬بين المناخ التنظيمي السائد في‬
‫الجامعة واألداء الوظيفي للعاملين اإلداريين ‪.‬‬
‫ويتفرع منها الفرضيات التالية ‪:‬‬
‫‪ -5‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ ...1‬بين الهيكل التنظيمي للجامعة‬
‫واألداء الوظيفي للعاملين اإلداريين فيها ‪.‬‬
‫‪ -2‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ ...1‬بين نمط القيادة واألداء الوظيفي‬
‫للعاملين اإلداريين فيها ‪.‬‬
‫‪ -7‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ ...1‬بين مدى مشاركة العاملين‬
‫واألداء الوظيفي للعاملين اإلداريين فيها ‪.‬‬

‫‪ -4‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ ...1‬بين نمط االتصال المتبع في‬
‫الجامعة واألداء الوظيفي للعاملين اإلداريين فيها ‪.‬‬

‫‪ -1‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ ...1‬بين طبيعة العمل واألداء‬
‫الوظيفي للعاملين اإلداريين فيها ‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ -2‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ ...1‬بين التكنولوجيا المستخدمة‬
‫واألداء الوظيفي للعاملين اإلداريين فيها ‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسية الثانية ‪:‬‬
‫_ توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ ...1‬في آراء أفراد العينة حول درجة‬
‫تأثير عناصر المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي للعاملين اإلداريين تعزى للمتغيرات‬
‫الديمغرافية والشخصية ( الجنس ‪ ،‬العمر ‪ ،‬المؤهل العلمي ‪ ،‬الخدمة ‪ ،‬المستوى الوظيفي ‪ ،‬مكان‬
‫العمل ) ‪.‬‬
‫تم إجراء هذه الدراسة على مستوى الجامعة اإلسالمية بفرعيها ‪ :‬غزة وخان يـونـس حيث بلغ عدد‬
‫موظفيها ‪ 081‬موظف وموظفة في سنة ‪ 3116‬سنة إجراء الدراسة ونظ ار لوجود عدد كبير من‬
‫العمادات والكليات والمختبرات ولطبيعة البيانات المراد جمعها تم اختيار االستمارة كأداة أساسية‬
‫لجمع البيانات الالزمة للدراسة أما بالنسبة للمنهج العلمي المتبع في هذه الدراسة هو المنهج‬
‫الوصفي التحليلي‪.‬‬
‫من مجتمع الدراسة ومن مختلف‬ ‫وعينة الدراسة تم اختيارها بطريقة عشوائية بنسبة ‪%1.‬‬
‫المستويات اإلدارية وبلغ حجم العينة ‪ 251‬موظف وموظفة وزعت عليهم االستمارات لكن سوى‬
‫‪ 59.‬استمارة منها فقط تحققت فيها الشروط المطلوبة لإلجابة ‪ ،‬وبعد تفريغ وتحليل البيانات من‬
‫‪ SPSS‬اإلحصائي واستخدام االختبارات اإلحصائية توصلت الدراسة إلى النتائج‬ ‫خالل برنامج‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪ _5‬أظهرت الدراسة أن هناك موافقة بنسبة ‪%31‬على توفر مناخ تنظيمي جيد بالجامعة‬
‫اإلسالمية حيث الجا معة تولي التكنولوجيا أهمية كبرى باإلضافة إلى أسلوب القيادة المستخدم‬
‫الذي يساعد على التقدم والرقى ‪ ،‬وطبيعة العمل جيدة فاالحترام والتقدير سائد في الجامعة ‪.‬‬
‫‪ _ 2‬بينت النتائج ايجابية الفرضيات التي تبنتها الدراسة والعالقة بين المؤشرات طردية بمعنى أنه‬
‫كلما توفرت العوامل التنظيمية داخل الجامعة كلما رفع ذلك من مستوى األداء الوظيفي للعاملين‬
‫‪.‬‬
‫‪ _7‬أظهرت النتائج ترتيب عناصر المناخ التنظيمي من حيث تأثيرها على األداء كمايلي ‪:‬‬
‫التكنولوجيا ‪ ،‬نمط االتصال ‪ ،‬طبيعة العمل ‪ ،‬القيادة وفي األخير مدى مشاركة العاملين في‬
‫اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫‪ _0_6‬تعقيب على الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫لقد تناولت هذه الدراسات موضوعات مختلفة في مجال االستقرار الوظيفي و األداء‬ ‫*‬
‫الوظيفي حيث تناولت دراسة صالح بن نوار أسباب االستقرار الوظيفي و دراسة علي الضالعين‬
‫و نجم الغزاوي العوامل المؤثرة على االستقرار الوظيفي لدى العاملين ‪.‬‬
‫و ركز البعض اآلخر على ربط متغير االستقرار بمتغير آخر كالترقية و متغير التغيير‬
‫التكنولوجي ‪.‬‬
‫بينما تناولت أخرى متغير األداء الوظيفي حيث تم ربطه هو اآلخر بمتغيرات أخرى ‪.‬‬
‫لألسف لقد تعذر علينا إيجاد دراسات مشابهة لموضوع الدراسة الحالية أي دراسات تربط بين‬
‫متغير االستقرار الوظيفي و متغير األداء الوظيفي معا ‪.‬‬
‫استخدمت معظم هذه الدراسات المنهج الوصفي كمنهج مالئم للمواضيع المتطرق إليها إال‬ ‫*‬
‫أن بعض الدراسات طبقت مناهج أخرى مثل ‪ :‬المنهج المقارن و هذا تماشيا مع طبيعة الدراسة ‪.‬‬
‫كما تم استخدام أدوات جمع البيانات المعتادة في مثل هذه الدراسات كالمالحظة ‪ ،‬المقابلة‬
‫بأنواعها ‪ ،‬االستبيان ‪،‬الوثائق و السجالت باإلضافة إلى االختبارات اإلحصائية ‪.‬‬
‫تتشابه الدراسة الحالية مع دراسة محمد علي محمد (التكامل واالستقرار في العمل بين‬ ‫*‬
‫العمال في التنظيم الصناعي) في بعض العوامل التي تعمل على االستقرار في العمل كفرص‬
‫التقدم الوظيفي ‪ ،‬الخبرة المهنية ‪ ،‬مدة العضوية في التنظيم ‪ .‬و لكن االختالف يكمن في أنها‬
‫دراسة مقارنة بين فترتين تنظيميتين مختلفتين مر بهما المصنع مجال الدراسة ‪ .‬في حين هذه‬
‫الدراسة تركز على عالقة االستقرار الوظيفي باألداء الوظيفي للعمال في القطاع الخاص ‪.‬‬
‫* لذلك فان اإلسهام الذي يمكن أن تساهم به هذه الدراسة هو تقديمها لمعلومات دقيقة فيما‬
‫يخص االستقرار الوظيفي في القطاع الخاص لما لهذا القطاع من مميزات خاصة و التي منها‬
‫البحث عن الكفاءات لكن بأقل تكلفة ممكنة و سوف نتعمق في هذا الطرح بالشكل الذي يوضح‬
‫حقيقة العالقة بين استقرار العاملين في مؤسسات هذا القطاع و تأثير ذلك على أدائهم الوظيفي‬
‫و قد استفادت الباحثة من هذه الدراسات في إثراء الجانب النظري للدراسة الحالية و في بناء‬
‫المنهجية و الخطوات العلمية السليمة ألجل الحصول على دراسة ذات قيمة علمية ‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫اإلطار المفاهيمي للـــدراسة‬ ‫الفــصل األول‬

‫خالطصة‬

‫استوفى هذا الفصل تحديد المشكلة و ضبط أبعاد الموضوع كي نتمكن من حصر الظاهرة‬
‫وتحديد الجوانب المراد دراستها ‪ ،‬فالباحث االجتماعي ال يستطيع االستغناء على عناصر هذا‬
‫الفصل كونه العصب الرئيسي للدراسة فهو يلجأ إلى التعامل معه في جوانب كثيرة متفرقة من‬
‫البحث باإلضافة إلى مجموعة األطر الفكرية و النظرية التي عالجت متغيرات و مؤشرات‬
‫موضوع الدراسة التي ستدرج في الفصول الالحقة بطريقة مستفيضة لتكون بمثابة شواهد كيفية‬
‫لتدعيم خطواتنا من أجل تحديد معالم الدراسة ‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي‬

‫في االستقرار الوظيفي‬
‫تمهيد‬
‫‪ -1‬االستقرار الوظيفي في الفكر اإلداري‬
‫‪ -2‬محددات االستقرار الوظيفي‬
‫‪ -3‬مظاهر االستقرار في العمل‬
‫‪ -1- 3‬تماسك جماعة العمل‬
‫‪ -2-3‬الراحة النفسية و الشعور باألمان الوظيفي‬
‫‪ -3-3‬المشاركة العمالية في اتخاذ الق اررات‬
‫‪ -4-3‬تخطيط وتنمية الموارد البشرية‬

‫‪ -4‬مظاهر عدم االستقرار في العمل‬

‫‪ -1-4‬التغيب‬
‫‪ -2-4‬الشكاوي و التظلمات‬
‫‪ -3-4‬االضراب واالحتجاج‬
‫‪ -4-4‬ترك العمل إراديا‬
‫‪ -5-4‬التغير التكنولوجي‬

‫‪ -5‬بعض المصطلحات المرتبطة باالستقرار الوظيفي‬

‫‪ -1-5‬الرضا الوظيفي‬
‫‪ -1-1-5‬العوامل المرتبطة بالرضا الوظيفي‬
‫‪ -2-1-5‬عالقة الرضا الوظيفي باالستقرار في العمل‬
‫‪ -2-5‬الروح المعنوية‬
‫‪ -1-2-5‬عالقة الروح المعنوية باالستقرار في العمل‬

‫‪ -3-5‬االلتزام الوظيفي و الشعور باالنتماء للمنظمة‬

‫‪48‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -1-3-5‬عالقة االلتزام الوظيفي و الشعور باالنتماء للمنظمة باالستقرار في العمل‬

‫‪ -4-5‬دوران العمل‬
‫‪ -1-4-5‬عالقة دوران العمل باالستقرار في العمل‬
‫‪ -5-5‬العدالة التنظيمية‬
‫‪ -1-5-5‬عالقة العدالة التنظيمية باالستقرار في العمل‬

‫‪ -6‬بعض من عوامل االستقرار الوظيفي‬

‫‪ -1-6‬الترقية‬
‫‪ -2-6‬النقل‬
‫‪ -3-6‬اإلشراف‬
‫‪ -4-6‬االتصال‬
‫‪ -5-6‬الحوافز‬
‫‪ -6-6‬الظروف الفيزيقية‬

‫‪ -7‬أهمية االستقرار الوظيفي‬

‫‪ -8‬االستقرار الوظيفي للمؤسسة‬
‫خالصة‬

‫‪49‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تـمهيد ‪:‬‬
‫يعد االستقرار الوظيفي من المواضيع األساسية في مجال علم اجتماع العمل حاليا ‪،‬‬
‫و نحن في هذا الفصل بصدد محاولة التعرف على العوامل التي تساعد على تحقيقه ‪ ،‬و قد‬
‫ازدادت أهمية هذا الموضوع بعد التأكد من الدور المحوري الذي يلعبه العنصر البشري في‬
‫العملية اإلنت اجية بعد ما ساد االعتقاد و لفترة طويلة من الزمن أن الوسائل و اآلالت‬
‫والمعدات و المواد األولية كافية من أجل الوصول إلى األهداف المخططة و تحقيق الفعالية‬
‫الالزمة ‪ ،‬إال أن هذا االعتقاد قد زال تدريجيا بعد سلسلة الدراسات و البحوث التي أجريت‬
‫على الدور و المكانة التي يحتلها العنصر البشري في العملية اإلنتاجية ‪.‬‬
‫و انطالقا من أهمية استقرار المورد البشري في المؤسسة مكان العمل وتحقيق أهداف‬
‫التنظيم و ضمان استم اررية العملية اإلنتاجية ‪ ،‬هذا الفصل يهتم بتبيان عوامل االستقرار في‬
‫العمل و أهم مظاهره في المؤسسة و المفاهيم المرتبطة به ‪ ،‬فهذا األخير ال يتحقق إال‬
‫باجتماع مجموعة من العوامل فهو يتأثر بكل الظروف المحيطة بالعمل سواء الظروف‬
‫التنظيمية الداخلية أو البيئة الخارجية ‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ _1‬االستقرار الوظيفي في الفكر اإلداري ‪:‬‬

‫هناك العديد من علماء اإلدارة الذين وضعوا الخطوة األولى في محاولة لتفسير موضوع‬
‫الرضا عن العمل و استقرار العامل في مكان عمله ‪ ،‬و إدراك الدور الذي تلعبه المنظمة في‬
‫تحسين ظروف العمل المادية و المعنوية مما يؤدي إلى ارتفاع مستوى الرضا عن العمل و‬
‫بالتالي استقرار العامل في عمله ‪ ،‬و هناك عوامل كثيرة منها تنظيمية و منها شخصية تتعلق‬
‫بقدرة الفرد على تحمل ضغوط العمل و التكيف والتعامل معها ‪.‬‬

‫‪)0491( ABRAHAM MASLOW‬‬ ‫‪ _1_1‬نظرية سلم الحاجات ‪ :‬البرهام ماسلو‬

‫يرى ماسلو أن احتياجات اإلنسان تنظم حسب أولويات حيث افترض أن الناس في‬
‫محيط العمل يدفعون لألداء لرغبة في إشباع مجموعة من الحاجات الذاتية و عدم إشباع‬
‫هذه الحاجات ينعكس على إنتاجيتهم ورغبتهم في العمل كما أن إشباعها يؤدي إلى ظهور‬
‫حاجات جديدة أخرى البد من إشباعها للعمل باستمرار ‪.‬‬
‫و تتأثر الحاجة لدى الفرد بعاملين ‪:‬‬
‫أ_ درجة الحرمان أو مستوى اإلشباع ‪.‬‬
‫ب_ قوة المثير ( أ ‪ ،‬عاشور ‪. )311 ، 3991 ،‬‬
‫و تتفاوت الحاجات في درجة إلحاحها وفق أهميتها و موقعها و عالقتها بدافعية الفرد للقيام‬
‫بعمل معين حيث يفترض ماسلو في تحليله لمفهوم الحاجات اإلنسانية ثالث افتراضات‬
‫أساسية ‪:‬‬
‫‪ _ 3‬البشر كائنات محتاجة ‪ ،‬من الممكن أن تؤثر احتياجاتها على سلوكها ‪ ،‬فالحاجة‬
‫غير المشبعة هي التي تؤثر في السلوك أما الحاجات المشبعة فال تصبح دافعة للسلوك ‪.‬‬
‫‪ _2‬ترتب حاجات اإلنسان حسب أهميتها إلى خمسة مجموعات رتبت على شكل هرم و‬
‫تدرجت من الحاجات الفسيولوجية في قاعدة الهرم إلى حاجات السالمة واألمن ثم الحاجات‬
‫االجتماعية و االنتماء و تليها حاجات الذات و المركز و االحترام و في األخير حاجات‬
‫تحقيق الذات في قمة الهرم فهي حاجات تتدرج هرميا تبدأ باألساسية إلى المركبة‪ _1 .‬يتقدم‬

‫‪51‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫اإلنسان للمستوى التالي من الهرم أو من الحاجة األساسية إلى المركبة فقط عندما تكون‬
‫الحاجة الدنيا قد تم إشباعها على األقل بدرجة ضعيفة ( ص‪ ،‬عبد الباقي ‪) 99 ، 2113 ،‬‬
‫‪.‬‬
‫فالفرد العامل يركز أوال على إشباع الحاجات المتعلقة باألمان في الوظيفة قبل أن يدفع‬
‫به سلوكه نحو إشباع حاجات أخرى مثل ‪ :‬انجاز العمل الموكل إليه بنجاح ‪.‬‬
‫فهذه النظرية تعد موجها فعاال للمنظمات في فهم حاجات العمال لتحقيق استغالل أمثل لهذه‬
‫الموارد ‪ ،‬فمحاولة الكشف المستمر و الدائم عن الحاجات غير المشبعة للعمال يمكن من‬
‫كسبهم إلى جانبها و يولد لديهم إحساس باألمان الوظيفي ما يدفعهم للعمل أكثر بفاعلية‬
‫واستخدام أفضل إلمكانياتهم و مواهبهم و قدراتهم طالما المنظمة تعمل على إشباع متطلباتهم‬
‫‪.‬‬

‫‪ _2_0‬نظرية الحاجات المعدلة ‪ :‬لكاليتون ألدرفر ‪)0491 ( CLAYTON ALDERFER‬‬

‫قدم ألدرفر هذه النظرية على أساس دراسته و تحليله للنظريات السابقة و من خاللها قام‬
‫بوضع نظريته الجديدة التي عرفت بنظرية الوجود أو الترابط أو التواصل و النمو ‪ ،‬حيث قدم‬
‫ألدرفر تصنيفا للحاجات في شكل هرم يشبه بدرجة عالية هرم ماسلو للحاجات يحتوي على‬
‫ثالث أنواع من الحاجات ‪:‬‬
‫‪ _ 3‬حاجات البقاء ‪ :‬و هي تمثل الحاجات الفزيولوجية عند ماسلو ‪.‬‬
‫‪ _ 2‬حاجات االرتباط ‪ :‬و تعبر عن درجة ارتباط الفرد بالبيئة المحيطة و تمثل حاجات‬
‫االنتماء و الحاجات االجتماعية و جزء من الحاجة إلى التقدير ‪.‬‬
‫‪ _ 1‬حاجات النمو ‪ :‬و تعبر عن سعي الفرد إلى تطوير قدراته و مؤهالته و تمثل جزء‬
‫من الحاجة إلى التقدير و االحترام و حاجة تحقيق الذات عند ماسلو‬
‫( ‪.) J,PETROF, 1993,74‬‬
‫وتعتبر هذه النظرية مكملة لنظرية ماسلو حيث يتفقان في المبدأ في كون الرضا لدى‬
‫العاملين و استقرارهم في العمل يتحقق بدرجة إشباع االحتياجات لديهم ‪ .‬و في أن الفرد‬
‫‪52‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يتحرك على السلم من أسفل إلى أعلى و أن الحاجات غير المشبعة هي التي تحفز الفرد‬
‫والحاجات المشبعة تصبح أقل أهمية إال أن نظرية ألدرفر تختلف عن نظرية ماسلو في كيفية‬
‫تحرك الفرد و انتقاله من فئة ألخرى ‪،‬إذ يرى ألدرفر أن الفرد يتحرك إلى أعلى والى أسفل‬
‫سلم الحاجات أي أنه في حالة إخفاق الفرد في محاولة إلشباع حاجات النمو تبرز حاجات‬
‫االرتباط قوة دافعية تجعل الفرد يعيد توجيه جهوده إلشباع حاجات المرتبة الدنيا و قد نوه‬
‫ألدرفر بأن هناك متغيرات عدة يمكن أن تؤثر على األهمية النسبية لهذه الحاجات و أولوية‬
‫إشباعها من بيئة ألخرى ‪.‬‬
‫فالفرد الذي يفشل في الوصول إلى مركز وظيفي مرموق قد يقوم بتقوية عالقاته االجتماعية‬
‫مع اآلخرين ‪ ،‬كذلك إذا لم تسمح سياسات المنظمة و أنظمتها للفرد بإشباع حاجات النمو و‬
‫التطور قد يوجه الفرد جهوده نحو إشباع حاجات الوجود و االرتباط ‪.‬‬

‫‪ _3_0‬نظرية االنجاز ‪ :‬ماكليالند ‪)0490( MCCLELLAND‬‬

‫تقف هذه النظرية على أن األفراد يختلفون في درجة المثابرة النجاز األهداف فهناك‬
‫فئة من األفراد يسعدون في تحقيق المهام التي يقومون بها و هذا يشعرهم بكثير من السرور‬
‫من إتقان ما يفعلونه و هم يتفاوتون في قوة هذا الدافع باختالف البيئة التي يعيشون بها‬
‫وثقافتهم و احتكاكهم ببعضهم البعض ‪.‬‬
‫من هذه الفكرة ان طلق ماكليالند في كتابه الذي اشتهر به " مجتمع االنجاز " و ذلك بتركيزه‬
‫على البيئة التي تؤثر على اإلنسان و تدفعه لكي يكون متحفز في عمله (ع ‪ ،‬بوحوش ‪،‬‬
‫‪.)74، 2112‬‬
‫فهو يرى أن اإلنسان مدفوع برغبته الكبيرة في التفوق و تحقيق نتائج باهرة في عمله‬
‫بحيث يثبت أنه جدير باالحترام و التقدير ‪ ،‬فالنتائج التي توصل إليها تمكن من القول أن‬
‫دافع االنجاز يمثل الرغبة في تحقيق نتائج جيدة في المهام التي يقوم بها األفراد ‪.‬‬
‫فمن خالل هذه النظرية نجد لألفراد ثالث فئات أساسية من الحاجات ‪:‬‬

‫‪53‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ _3‬الحاجة إلى القوة ‪ :‬أن األفراد الذين تكون لديهم هذه الحاجات قوية يسعون وراء‬
‫الحصول على المركز و السلطة و بالتالي هم يقبلون في المنظمة على األعمال التي تمكنهم‬
‫من تحقيق أهدافهم ‪.‬‬
‫‪ _2‬الحاجة إلى االنتماء ‪ :‬األفراد الذين يتسمون بحاجات انتماء قوية يسعون إلى إقامة‬
‫عالقات اجتماعية في المنظمة مما يعمل على إقامة جماعات رسمية في المنظمة األمر‬
‫الذي يدفعهم إلى اإلقبال على المهام الموكلة إليهم ما يزيد من انجازهم و فعاليتهم ‪.‬‬
‫‪ _1‬الحاجة إلى االنجاز ‪ :‬الدافع إلى االنجاز هو رغبة في تقديم نتائج جيدة و متميزة عن‬
‫ما يقدمه اآلخرون ‪.‬‬
‫و األف ارد يختلفون طبعا في قوة هذا الدافع ‪ ،‬فالذين يمتلكون دافع انجاز قوي لديهم اتجاه‬
‫ايجابي نحو حاالت الفشل التي يمكن أن تصادفهم أكثر من غيرهم من األفراد ذوي دافع‬
‫االنجاز الضعيف ‪.‬‬
‫فاألفراد الذين لديهم دافع انجاز قوي يتميزون بالخصائص التالية ‪:‬‬
‫* يقبلون على أداء المهام التي يشعرون عند أدائها بالقدر الكافي من االستقاللية‬
‫والمسؤولية ‪.‬‬
‫* يفضلون دوما األهداف الصعبة ألن لديهم دافع قوي على المثابرة و التصدي لحاالت‬
‫الفشل عكس األفراد الذين يتميزون بدافع انجاز ضعيف ‪.‬‬
‫* تسيطر عليهم مشاعر الرضا عند تحقيقهم نتائج جيدة حتى و لم تكن متبوعة بعوائد‬
‫مادية ‪.‬‬
‫إذن فأبحاث ماكليالند أكدت أن األفراد الذين يتميزون بالطموح و الرغبة القوية و هدفهم‬
‫الوصول إلى مناصب المسؤولية يندفعون في عملهم بقوة وينجزونه بكفاءة عالية حتى يثبتوا‬
‫أن هم ناجحين و متميزين و يتمتعون دوما بقدر من الحماس ألنهم ال يريدون أن يخيبوا أمال‬
‫ذوي االنجاز‬ ‫رؤسائهم الذين يتوقعون منهم باستمرار كفاءة عالية تفوق كفاءة األفراد‬
‫الضعيف‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫فان الفهم الكام ل للمفاهيم الخاصة بدافع االنجاز و المعرفة الدقيقة للخصائص التي يبحث‬
‫عنها األفراد ذوي دوافع االنجاز القوي في أعمالهم يمكن أن يساعد المديرين على تفسير‬
‫سلوك العاملين و التنبؤ به ( م ‪ ،‬سلطان ‪.) 371 ، 2111 ،‬‬

‫‪) 0499( VECTOR VROOM‬‬ ‫‪ _9_0‬نظرية التوقع ‪ :‬فكتور فروم‬

‫ترى هذه النظرية التي أسسها فروم أن دافعية الفرد ألداء عمل معين هي محصلة‬
‫للفوائد التي يحصل عليها و شعوره و اعتقاده بإمكانية الوصول إلى هذه العوائد نتيجة لألداء‬
‫الذي يمارسه ‪ ،‬بحيث أن الفرد العامل قبل أن يقوم بأي سلوك يحاول التفكير بالربط بين‬
‫لقد بين فروم أن هذه النظرية‬ ‫احتماالت ثالثة أساسية هي ‪ :‬الجهد ‪ ،‬األداء و الجزاء ‪.‬‬
‫تقوم على مسلمة أن سلوك األداء تسبقه عملية مفاضلة بين بدائل قد تتمثل أيضا في بدائل‬
‫الجهد المبذول و تتم هذه المفاضلة على أساس قيمة المنافع المتوقعة من بدائل السلوك‬
‫المتعلقة باألداء و يمكن تبسيطها كمايلي ‪:‬‬
‫الدافعية ألداء معين = منفعة العوائد × احتمال تحقق العوائد‬
‫و السؤال الذي يترتب على ذلك هو‪ :‬على أي أساس يتم هذا االختيار ؟‬
‫أي كيف يقوم الفرد بالمفاضلة بين هاته البدائل و لإلجابة على هذا االنشغال زود فروم‬
‫نظريته بمجموعة من الخصائص هي ‪:‬‬
‫‪ _3‬يميل الفرد إلى االختيار بين بدائل عديدة للسلوك و أن السلوك الذي يختاره الفرد هو‬
‫السلوك الذي يعظم به عوائده ‪.‬‬
‫‪ _2‬إن دافعية الفرد ألداء عمل معين هي محصلة لالتي ‪:‬‬
‫أ_ العوائد التي يود الحصول عليها و جاذبيتها ‪.‬‬
‫ب_ شعوره بأن األداء هو الوسيلة لذلك ‪.‬‬
‫ج_ توقعه بأن مجهوده و نشاطه يمكن أن يؤدي إلى هذا األداء ‪.‬‬
‫‪ _1‬تعتمد العناصر الموجودة في النقطة (‪ )2‬على عملية تقدير شخصية و ليست قياس‬
‫موضوعي فما يشعر به فرد ويدركه عن هذه العناصر الثالثة يختلف تماما عما يشعر به و‬
‫يدركه شخص آخر عن نفس العناصر ‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ _7‬تفترض النظرية أن الفرد قبل قيامه بسلوك معين سيقوم بالبحث في نفسه و ذاته عن‬
‫العناصر الثالثة الموجودة في النقطة رقم (‪ ( )2‬م ‪ ،‬سلطان ‪.) 313-311 ، 2111 ،‬‬
‫إذن يبني فروم نظريته على مفاهيم ثالثة هي ‪ :‬القيمة ‪ ،‬التوقع و القوة ومن مميزات‬
‫نظريته أن سلوك الفرد ال يتحدد بحافز واحد و لكن بالعديد من الحوافز و الفرد يختار األكثر‬
‫إشباعا لحاجاته و رغباته ( م ‪ ،‬زعيمي و آخرون ‪ . ) 329 ،2119 ،‬وتعتبر مساهمة فروم‬
‫بنظريته هذه أث ار ملموسا في تحسين الدوافع و األداء بما يعود بالنفع على الفرد و التنظيم‬
‫خاصة و أنه وضع نظم مكافئات لألداء المتميز بحيث يكون الفرد على علم مسبق‬
‫بالمكافآت التي سيحققها مقابل ما يؤديه من عمل بما يضمن كسب عضوية العامل في‬
‫التنظيم و والئه له‪.‬‬

‫‪)1965( ADAMS STACE‬‬ ‫‪ _5_0‬نظرية المساواة أو العدالة ‪ :‬آلدمز‬

‫سنة ‪ 3921‬على مسلمة أساسية و هي رغبة الفرد‬ ‫ترتكز هذه النظرية التي أسسها آدمز‬
‫في الحصول على معاملة عادلة ‪ .‬فال يخفى على أحد أن العاملين يعقدون مقارنات بينهم و‬
‫بين أقرانهم و زمالئهم ‪ ،‬فال يكتفي هؤالء ببذل الجهد و الحصول على العوائد المقابلة له و‬
‫إنما يحرصون على الشعور بعدالة هذه العوائد ( م ‪ ،‬سلطان ‪ . ) 342 ، 2111 ،‬و حسب‬
‫نظرية آدمز فان الفرد يقارن بين المدخالت و المخرجات لكي يشعر إذا كان هناك عدل و‬
‫إنصاف بين ما يحصل عليه و المجهود الذي يبذله ثم يقارن بين ما يحصل عليه وبين ما‬
‫يقدمه للمؤسسة و ما يحصل عليه غيره في المؤسسة ‪.‬‬
‫والمقصود بالمدخالت ‪ -3 :‬المجهود الذي يبذله اإلنسان في العمل ‪.‬‬
‫‪ -2‬مستوى التعليم ‪.‬‬
‫‪ -1‬األقدمية ‪.‬‬
‫‪ -7‬األداء ‪.‬‬
‫‪ -1‬صعوبات العمل ( بوحوش ‪.) 19 ، 2112 ،‬‬

‫‪56‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أما المخرجات فهي النتائج و المكافئات التي يحصل عليها الفرد مثل ‪ :‬األجر ‪ ،‬العالوات‬
‫‪ ،‬األمن الوظيفي والشعور النفسي باالرتياح و االستقرار في العمل ‪.‬‬
‫إذن فهذه النظرية تؤكد على عدالة التوزيع في الموارد و الفرص فهذا يدفع األفراد العاملين و‬
‫يحفزهم على محاولة اإلبقاء على الوضع القائم بمعنى أن الفرد سيستمر في الفاعلية و تقديم‬
‫نفس مستوى المدخالت إلى المؤسسة طالما أن النواتج لم تتغير بالمقابل لم تتغير المدخالت‬
‫‪ ،‬أما إذا كانت هناك العدالة في التوزيع _ المدخالت و المخرجات _‬
‫و هذا بالمقارنة بين األفراد العاملين في نفس المستوى سواء في نفس المنظمة أو في‬
‫منظمة أخرى مشابهة من حيث المدخالت ‪ .‬إال أننا نجد بعض المزايا في هاته األخيرة من‬
‫حيث المخرجات ‪ ،‬فهذا ما يولد الشعور باإلحباط لدى العاملين ويقلل من أدائهم وربما يخل‬
‫باستقرارهم الوظيفي لكونهم يشعرون بالالعدالة في العائد ‪.‬‬

‫‪ _9_0‬نـظرية العاملين ‪ :‬لهرزبرغ ‪)0499( HERSBERG‬‬

‫تعتبر هذه النظرية من أهم النظريات في علم السلوك التنظيمي ألنها تقوم على أساس‬
‫معرفة دوافع العاملين و كذلك معرفة رضاهم الوظيفي اتجاه األعمال التي يمارسونها ‪.‬‬
‫حيث يقسم هرزبرغ العوامل المؤثرة على العمل في المنظمة إلى مجموعتين و هي عوامل‬
‫وقائية و عوامل دافعة ‪ .‬فالعوامل الوقائية ترتبط بطبيعة العمل و محتواه و بيئته و تعمل‬
‫على وقاية العامل من عدم الرضا عن عمله و تشمل هذه العوامل السياسات اإلدارية و‬
‫النظام الداخلي و عالقات االتصال مع الرؤساء و الزمالء و المرؤوسين والشعور باألمان و‬
‫االستقرار في العمل و العدالة في المعامالت و األجر ‪...‬الخ ‪.‬‬
‫أما العوامل الدافعة أو المحفزة فتتمثل في حب االنجاز و االحترام و المسؤولية و التقدير و‬
‫وجود فرص التقدم في الحياة العملية فهي عوامل مرتبطة بالوظيفة و استمرارها و مدى‬
‫االهتمام بمستقبل العامل و دوره في المنظمة ( ن ‪ ،‬عدون ‪ . ) 91 ، 2111 ،‬باإلضافة‬
‫إلى هذه العوامل يؤكد هرزبرغ على ضرورة إعطاء العامل مزيدا من الحرية‬

‫‪57‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫و المسؤولية في عملية إتمام و انجاز أعمالهم (م ‪ ،‬مسلم ‪ ) 22 ، 2114،‬فهذا اإلثراء في‬

‫المهام يفتح المجال لهم الكتساب المزيد من الخبرة و النمو الوظيفي و بالتالي التقدم في‬
‫السلم الوظيفي ‪ ،‬هذا ما يرفع من روحهم المعنوية و يزيد من التزامهم الوظيفي ‪.‬‬

‫النظرية اليابانية ‪ : Z‬وليام اوشي ‪WILIAM OUCHI‬‬

‫لقد حضيت هذه النظرية باهتمام كبير في األوساط العلمية المهتمة بالسلوك التنظيمي فهي‬
‫نظرية تحاول أن تكامل الممارسات اإلدارية اليابانية األمريكية ‪.‬‬
‫تعود أهمية هذه النظرية إلى أهمية المناخ التنظيمي و االعتماد على فرق العمل المتآخية‬
‫و المتجانسة و إلى الثقة المتبادلة بين اإلدارة و عمالها ‪ .‬و بمعنى آخر فان مؤسس هذه‬
‫النظرية وليام اوشي يرى أن مشكل اإلدارة في زيادة اإلنتاج وتحقيق أرباح مرتفعة ال يكمن‬
‫في زيادة المكافآت المالية أو مضاعفة االستثمار في األبحاث العلمية أو مضاعفة ساعات‬
‫العمل و القيام بأعمال شاقة و إنما المشكل يكمن في إدارة العمال بطريقة حسنة ‪ ،‬بحيث‬
‫ينتج عن ذلك نوع من التآلف و المحبة بينهم و بالتالي يتعاون الجميع ألجل تحقيق نتائج‬
‫ايجابية ( ع‪ ،‬بوحوش‪ . ) 71،2112 ،‬و لهذا فالعمل يكون ضمن فلسفة خاصة تستمد‬
‫قوتها من البيئة اليابانية التي تركز على التعاون الوثيق بين المديرين و العمال وتنتهج‬
‫السياسة التالية ‪:‬‬
‫‪ _3‬ضمان الوظيفة مدى الحياة ‪.‬‬
‫‪ _2‬المشاركة الجماعية في صنع القرار‪.‬‬
‫‪ _1‬االهتمام الشمولي بالموظف ‪.‬‬
‫‪ _7‬التركيز على عمل الفريق و المسؤولية الجماعية ( ر‪ ،‬رفاعي‪.)92،3997 ،‬‬
‫و في هذه الحال تتوفر الثقة المتبادلة بين الرئيس و المرؤوس و تنشأ المودة في المعامالت‬
‫بين طرفي العملية اإلنتاجية و بالتالي تتولد مشاعر الرضا عن البيئة التنظيمية مما يؤدي‬
‫إلى التمسك بالوظيفة و عدم التفكير في ترك العمل ‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ _2‬محـددات االستقـرار الوظيـفي ‪:‬‬

‫محددات االستقرار الوظيفي هي مجموعة العوامل التي تؤثر سلبيا أو ايجابيا في رضا‬
‫الموظف عن عمله واستق ارره فيه ‪.‬‬
‫بالعوامل الستة اآلتية ‪ :‬اإلشراف ‪ ،‬جماعة العمل ‪،‬‬ ‫‪vroom‬‬ ‫وقد حددها فروم‬
‫محتوى العمل ‪ ،‬األجر الذي يتقاضاه العامل ‪ ،‬فرصة الترقية ‪ ،‬ساعات العمل‬
‫( ز‪ ،‬الصمادي ‪ ،‬ف‪ ،‬الرواشدة ‪. ) 339 ، 9002 ،‬‬
‫فإذن محددات االستقرار الوظيفي هي ‪ " :‬مجموعة اإلشباعات التي يحصل عليها العامل من‬
‫مصادر مختلفة ترتبط بوظيفته التي يشغلها في المنظمة " وبالتالي فبقدر ما تمثل هذه‬
‫الوظيفة مصدر إشباع له بقدر ما يزيد رضاه عن هذه الوظيفة ويزداد ارتباطه بها ‪.‬‬
‫ويعد االستقرار الوظيفي من أهم ركائز النجاح في أية منظمة كانت فال توجد منظمة ناجحة‬
‫وذات إنتاجية مرتفعة إال وكان االستقرار الوظيفي متحقق فيها ويتمتع به جميع موظفيها ‪،‬‬
‫إذ أن عدم تحقق االستقرار وتدني درجته في المنظمة دائما ينعكس على إنتاجية تلك‬
‫المؤسسة ونجاحها حتى وان كانت تضم كفاءات عالية ومتخصصة في مكان عملها ‪.‬‬

‫‪ _3‬مظاهر االستقرار في العمل‪:‬‬

‫يعد استقرار العامل في مجال عمله من بين األمور الهامة التي تلعب دو ار كبي ار في‬
‫فعالية أدائه وبالتالي الرفع من إنتاجية المؤسسة وزيادة أرباحها ‪ ،‬إذ ال يمكن للمؤسسة أن‬
‫تحقق نجاحا وتضمن إنتاجية عالية دون االهتمام بمواردها البشرية والمحافظة عليها من‬
‫ظاهرة التسرب الوظيفي ‪ ،‬وذلك بتوفير كافة الظروف المالئمة لالستقرار الوظيفي للعمال‬
‫وسير العملية اإلنتاجية ويمكن التعرف على أهم مؤشرات االستقرار الوظيفي فيما يأتي حيث‬
‫نذكر منها ‪:‬‬

‫‪ _ 1_3‬تماسك جماعة العمل‪ :‬تعتبر المجموعات العمالية متعددة وشديدة التعقيد حيث‬
‫يمكن تصنيفها إلى جماعات ثالث تتمثل في ‪ :‬جماعة الزمالء ‪ ،‬جماعة الرؤساء وجماعة‬

‫‪59‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫اإلدارة ( أ ‪ ،‬شتا ‪ ) 333 ، 7221 ،‬والتي يمثلها المديرون ويمكن أن توصف المنظمة بأنها‬
‫جماعات متفاعلة مع بعضها البعض ‪ ،‬ولكل جماعة أهدافها ونشاطاتها لكن من جهة أخرى‬
‫ال بد من تحقيق التعاون والتنسيق بين كافة هذه الجماعات للوصول إلى فعالية التنظيم‬
‫وتحقيق االستقرار الوظيفي ‪ .‬ويعتمد هذا على العالقات الممتازة بين الجماعات ومدى‬
‫التفاعل الكفء فيما بينها والتنسيق والتكامل والتقليل من حدة التنافس والصراعات عن طريق‬
‫توزيع األدوار وتوفير فرص التقدم والترقية وفتح قنوات االتصال والتفاعل بين أعضاء‬
‫الجماعة للمحافظة على تماسكها واستمرارها في تحقيق أهدافها المشتركة ‪ ،‬فنجاح الجماعة‬
‫في الوصول إلى األهداف المحددة لها يزيد من ثقة األعضاء بأنفسهم ويدفعهم إلى بذل جهد‬
‫أكبر والى زيادة درجة الوالء واالنتماء للجماعة ( ص ‪،‬عبد الباقي‪) 730 ، 9007 ،‬‬
‫وبالتالي تحقيق درجة عالية من الرضا الوظيفي مما يدفع جماعة العمل التمسك ببيئة العمل‬
‫التي تحوي هذه الجماعة ‪.‬‬
‫‪_2_3‬الراحة النفسية والشعور باألمان الوظيفي ‪ :‬يعد اإلحساس باألمان من العوامل‬
‫المهمة التي تؤدي إلي الصحة النفسية للفرد فهو يشعر باألهمية واالنتماء لبيئته واالطمئنان‬
‫واالستقرار بكافة أنواعه وتظهر أهمية الحاجة إلى األمان عند ماسلو بعد إشباع الحاجات‬
‫الفزيولوجية فشعور العامل باالطمئنان على استمراريته في العمل وعلى مستقبله المهني‬
‫وعلى صحته وعلى عائلته وتأمين العيش الكريم لهم يعتبر هاجسا يالحقه طوال مدة حياته‪،‬‬
‫فالعامل يبقى محاطا بشعور الخوف وعليه أن يلبي حاجة األمان لكي يتولد لديه شعور‬
‫بالراحة النفسية فهو محاط بضروب مختلفة من التأمينات االجتماعية مثل ‪ :‬التأمين ضد‬
‫العجز وحوادث العمل وأمراض المهنة والشيخوخة والبطالة والوفاة وعند تحقيقه هذا المتطلب‬
‫ينعكس باإليجاب على أدائه ‪ ،‬ألن اإلحساس باألمن شرط من شروط الصحة النفسية واذا‬
‫كان أمن الفرد أساس توازنه النفسي فأمن الجماعة أساس اإلصالح االجتماعي (خ ‪،‬‬
‫الصرايرة ‪. )3 ، 9002 ،‬‬
‫وي عد الشعور باألمان من الحاجات التي تقف وراء استمرار السلوك البشري واستق ارره وتساهم‬
‫برفع الروح المعنوية لألفراد ‪ ،‬وتؤدي إلى تحسين األداء وزيادة اإلنتاجية والنوعية ولو أخذنا‬

‫‪60‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫على سبيل المثال العمل في المنظمات اليابانية فهو يقوم على أساس التوظيف مدى الحياة ‪،‬‬
‫حيث نجد أن العامل الياباني يبدأ حياته في منظمة واحدة وال يخرج منها إال عند سن التقاعد‬
‫والبالغ لديهم ‪ 55‬سنة عادة‬
‫(خ ‪،‬حمود ‪ ) 731، 9009 ،‬هذا ما يجعل العامل الياباني يشعر بالوالء واالنتماء للمنظمة‬
‫التي يعمل بها ويتفانى في بذل أقصي مجهود بكل ثقة ومصداقية لتحقيق أهداف المنظمة‬
‫وتحقيق رغباته واشباع حاجاته ‪.‬‬

‫‪_3_3‬المشاركة العمالية في اتخاذ الق اررات ‪ :‬إن االتجاه الحديث في إدارة األعمال يرمي‬
‫إلى قيام رئيس العمال بإشراك العاملين في وضع أهداف الجماعة وتحديد ها وفي رسم‬
‫الخطط وتنفيذها مع فسح المجال لكل فرد في التنظيم بإبداء الرأي والنقد والمشاركة الفعلية‬
‫والتعاون في النشاطات ‪ ،‬وتشير الدراسات والبحوث المختلفة إلى أن عدم وجود المشاركة‬
‫العمالية يؤدي إلى وجود اغتراب عمالي باإلضافة إلى أنه يؤدي إلى الصراع وانخفاض‬
‫مستوى اإلنتاجية وظهور مشكالت العمل المختلفة ما يشكل حالة من الالاستقرار في‬
‫إلى أن الصناعة‬ ‫‪P-ACKERS & J-BLACK‬‬ ‫المنظمة ‪ .‬وقد أشار بالك و أكرز‬
‫األمريكية كانت معزولة عن المنافسة العالمية لمدة طويلة ومنذ الثمانينات بدأ االهتمام‬
‫بتحسين نوعية حياة العمال عن طريق تدعيم عملية مشاركة العاملين في اتخاذ الق اررات ‪،‬‬
‫األمر الذي أدى إلى ارتفاع اإلنتاجية وحل كثير من مشكالت العمل‬
‫( ط ‪ ،‬لطفي ‪. ) 933 ، 9001 ،‬وحتى تتحقق هذه األهداف يجب إشراك العمال واإلطارات‬
‫في المنظمة في إعداد الخطط عن طريق إيجاد جو من الحوار المستمر والفعال‪ ،‬و على‬
‫المنظمة أن تعتبر العامل كنوع من الشريك أو المتعاون‪ ،‬له الحق في إبداء رأيه في سير‬
‫العملية اإلنتاجية حتى ال يشعر أنه مجرد آلة تحرك من طرف اإلدارة كما شاءت ‪ ،‬بل هو‬
‫العضو الفعال في المنظمة فهذا يزيد من انتمائه ووالئه لهذه المنظمة ويقوي روابط التضامن‬
‫والتعاون بين جماعات العمل ‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أن تخطيط الموارد‬ ‫‪WALKER‬‬ ‫‪_4_3‬تخطيط وتنمية الموارد البشرية ‪ :‬يرى والكر‬
‫البشرية هي عملية إدارية متكاملة وليس جزء من وظيفة التوظيف ‪ ،‬حيث أنها تتعلق بتحليل‬
‫احتياجات المنظمة من الموارد البشرية في ظل الظروف المتغيرة وتطوير األنشطة الضرورية‬
‫إلشباع هذه الحاجات( م‪ ،‬القحطافي ‪ ) 13 ، 9001 ،‬ويسهم تخطيط القوى العاملة في رسم‬
‫وترشيد سياسات وبرامج االستقطاب واالختيار والتعيين وتخطيط وتطوير المسار الوظيفي‬
‫والتدريب والنقل والترقية على مستوى المنظمة ‪ .‬فمن خالل االستخدام األمثل للموارد البشرية‬
‫تضمن المنظمة درجة عالية من الرضا الوظيفي من جانب العاملين ‪ ،‬ألن بعملية التخطيط‬
‫المسبقة يتم وضع الرجل المناسب في المكان المناسب فال يكون هناك حالة من االستياء‬
‫والتذمر وغموض لدى العاملين ‪ .‬فإذا كان هناك لبس أواختالط في األدوار فهذا يؤثر سلبيا‬
‫على سير العملية اإلنتاجية وعلى استقرار العمالة في المنظمة ‪ .‬فعلى المنظمة تخطيط‬
‫الموارد البشرية وتهيئة مناخ تنظيمي تسود فيه عالقات منسجمة لتقضي تماما على‬
‫الصراعات والخالفات التي تنشأ بين العمال جراء التنافس و عدم التوازن في األدوار خاصة‬
‫إذا كان هناك اختالف في المؤهالت والكفاءات بين العمال فال بد من تحديد المهام كل‬
‫حسب مؤهالته وكفاءاته وخبرته في المجال الذي ينتمي إليه حتى يستطيع أن يحقق قدر‬
‫كاف من التحكم في الدور الذي سلم له من طرف اإلدارة وبالتالي يؤدي ما عليه من مهام‬
‫في أحسن صورة وبفعالية كبيرة ‪.‬عكس العامل الذي يوضع في منصب ال يتناسب مع‬
‫مؤهالته وامكانياته فال يحقق المستوى المطلوب من اإلنتاجية بل يعرض المنظمة إلى‬
‫مشاكل عديدة ويصبح عرضة إلى تهديدات اإلدارة بالتوقف أو النقل من جهة ومن جهة‬
‫أخرى يصبح يعاني من صراعات نفسية داخلية بعدم الثقة في النفس ما يدفعه إلى عدم‬
‫االستقرار في العمل ‪.‬‬

‫‪ _4‬مظاهر عدم االستقرار في العمل ‪:‬‬

‫‪62‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫إن مظاهر عدم االستقرار في المؤسسة كثيرة ومتعددة ‪ ،‬فشعور العمال بعدم الرضا‬
‫واالستياء يعبرون عنه بسخطهم ورفضهم للعمل ومقاومتهم للقوانين التنظيمية في المؤسسة‬
‫وعدة أساليب أخرى ‪ ،‬فمن مظاهر عدم االستقرار في العمل مجموعة المؤشرات التالية ‪:‬‬

‫‪ _1_4‬التـغيب ‪ :‬في البداية يجب التفريق بين الغياب والتغيب حيث األول يعني انقطاع‬
‫العامل عن العمل لسبب خارج إرادته ‪ ،‬أما الثاني فيعني عدم حضور العامل للعمل بإرادة‬
‫منه ‪ .‬ويعرف ناجي سفير التغيب "على أنه الظاهرة التي يشكلها غياب العامل من مكان‬
‫العمل في وقت الذي يفترض فيه وجوده بصفة طبيعية لتأدية المهام الموكلة إليه"‬
‫(ن‪ ،‬سفير ‪ ) 757 ، 7212 ،‬ويعتبر التغيب ظاهرة مرضية وهو نوع من المقاومة يلجأ‬
‫إليها العمال هروبا من ضغوط العمل والجو المشحون في المنظمة وهو تعبير لرفض ظروف‬
‫العمل ‪ .‬إن تغيب العمال يؤثر على جداول اإلنتاج حيث تتحمل المؤسسة تكاليف باهظة‬
‫بسبب هذا السلوك غير المتوقع من طرف العمال ‪ ،‬حيث تقدر تكلفة غياب العامل الواحد‬
‫في أحد مصانع السيارات بحوالي ‪ 55.33‬دوالر في اليوم الواحد ‪ ،‬وتكلفة غياب أحد‬
‫المديرين في أحد البنوك بحوالي‪ 9 7175‬دوالر في اليوم الواحد ( ع ‪ ،‬حنفي وآخرون ‪،‬‬
‫‪ . ) 973 ، 9009‬وأسباب التغيب كثيرة قد تكون داخل التنظيم كسوء العالقة بين العامل‬
‫وجماعة العمل واإلدارة أو الالعدالة في المعامالت أو من خارج التنظيم كعدم توفر‬
‫المواصالت لبعد المسكن من مكان العمل أو ظروف العامل الصحية أو األسرية ‪...‬الخ‬
‫‪.‬ولهذا يجب على اإلدارة أن تعالج هذه الظاهرة بتحسين الظروف المادية والمعنوية المحيطة‬
‫بالعامل مع مراعاة ظروفه االجتماعية كي يرفع من مستوى التزامه ووالئه للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ _2_4‬الشكاوي والتظلمات ‪ :‬تظهر حالة الشكاوي والتظلمات في التنظيمات لدى العمال‬
‫في عدة مناسبات حيث يعود بعضها إلى الشعور الصادق بظلم وقع على العامل بالفعل‬
‫وأحيانا أخرى تظهر نتيجة الضطراب نفسي يهدف به العامل الدفاع عن نفسه مثال‬
‫(ص‪ ،‬بن نوار ‪ ) 55 ، 7225 ،‬وذلك نتيجة ظروف العمل غير المواتية كالعالقات السيئة‬
‫بين العمال أنفسهم أو بين المسؤول المباشر عليهم ‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫والشكاوي هي نوع من المقاومة يلجأ إليها العامل كتعبير لعدم رضاه وارتياحه لمحيط العمل ‪,‬‬
‫والشكاوي والتظلمات تعتبر وسيلة يجذب بها العامل نظر اإلدارة إلى ظروفه محاوال بذلك حل‬
‫المشاكل قبل انفجارها وتحولها إلى أزمات فإذا تفاقم الوضع يدفعه ذلك للبحث عن مؤسسة‬
‫أخرى توفر له الراحة النفسية والعدالة في المعامالت والعالقات الجيدة بين زمالء العمل وبين‬
‫اإلدارة ‪.‬‬

‫‪ _3_4‬اإلضراب واالحتجاج ‪ :‬يعد اإلضراب نوع من أشكال الصراع التنظيمي وهو خرق‬
‫للعادات واألعراف وكسر للنظام وهو مؤشر على الوعي الكامل للعمال اتجاه ظروف العمل‬
‫ومظهر من مظاهر عدم الرضا واالستقرار يلجأ إليه العمال متى استعصت عليهم التسويات‬
‫السلمية للنزعات مع اإلدارة ‪ ،‬واإلضراب تسبقه حركة احتجاجية علنية ‪.‬‬
‫نجاح أو تحقيق مطالب العمال دون اللجوء إلى اإلضراب يتوقف على تماسك جماعة العمل‬
‫ومهاراتهم فالعمال ذوي المهارات العالية أكثر جماعات العمل تماسكا وهم يملكون مساومة‬
‫كبيرة ويناضلون من أجل متابعة وحل مشاكلهم سواء عن طريق إجراءات التفاوض الرسمية‬
‫أو القيام بإضرابات ‪...‬والجماعات ذات المهارات المنخفضة تملك أعلى مستوى من حيث‬
‫تطورها في أشكال الصراعات غير المنظمة‬
‫( ط ‪ ،‬بلعيور ‪ . ) 93 ، 7225 ،‬ويعتبر اإلضراب أكثر مظاهر عدم االستقرار في‬
‫التنظيمات وقد تكون أسبابه راجعة إلى ظروف تنظيمية مرضية ولفترة طويلة من االضطهاد‬
‫النفسي أدى الفهم والوعي العمالي بالمصلحة المشتركة بين العمال إلى االحتجاج عليها‬
‫للمحافظة على ا ألمن وتماسك الجماعة وتحسين الظروف المادية والمعنوية للعمل ليكنوا‬
‫أكثر استقرار ورضا في مكان عملهم ‪.‬‬
‫‪ _4_4‬ترك العمل إراديا ‪ :‬ويعتبر من سلوكيات االنسحاب المترتبة على ضغوط العمل (ع‪،‬‬
‫حنفي و آخرون ‪ ) 973 ، 9009 ،‬وفي المقابل وجود بيئة عمل أفضل نجحت في‬
‫استقطاب هذه الفئة من العمال ألنها توفر هيكل متكامل من ظروف العمل المادية والمعنوية‬
‫بدرجة عالية تسمح باالرتياح واالطمئنان في الوظيفة دون التعرض للضغوطات والتوترات‬

‫‪64‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أثناء ممارسة العمل ‪ .‬ويمكن في هذا الصدد اإلشارة إلى المنافسة بين التنظيمات التي‬
‫تمارس نفس النشاط ولهذا على المنظمات بذل مجهودات جبارة في تحسين تخطيط مواردها‬
‫البشرية ألجل المحافظة على رأسمالها البشري من التسرب واالنسحاب من البيئة التنظيمية‬
‫جراء مناخ العمل غير السامح لالستقرار والثبات في المنظمة الواحدة‪.‬‬
‫وقد أسفرت البحوث التي أجريت على العمال في مصنع أمريكي للطائرات أن األسباب التي‬
‫يمكن اعتبارها مثاال ألسباب الترك اإلرادي ‪ %50‬منها تتعلق بالعمل وظروفه وأن النصف‬
‫اآلخر أسباب شخصية ‪ .‬أما األسباب المهنية بعد تحليلها رتبت حسب تكرارها بالشكل‬
‫التالي‪ :‬عدم رضا العامل عن مركزه في عمله ‪ ،‬الرغبة في عمل آخر ‪ ،‬عدم الرضا عن‬
‫العمل بوجه عام ‪ ،‬قلة األجور ‪ ،‬صعوبة العمل ‪ ،‬اإلشراف غير الموفق ‪ ،‬سوء ظروف‬
‫العمل الفيزيقية ‪.‬‬
‫أما األسباب الشخصية فهي على حسب أهميتها ‪ :‬أسباب صحية ‪ ،‬رعاية األطفال ‪ ،‬أسباب‬
‫تتعلق بالمواصالت وتبعات المنزل ( ف‪ ،‬موسى ‪ ) 17 ، 9002 ،‬ولهذا فقد يترتب على‬
‫مثل هذه الدراسات إعادة النظر في السياسات الموضوعة واألساليب المتبعة بخصوص‬
‫تسيير العمل ‪.‬‬

‫‪ _5_4‬التغير التكنولوجي ‪ :‬إن التغير التكنولوجي يدخل ضمن الرهانات الكبرى التي‬
‫تواجهها المنظمات خاصة في ظل التغيرات التي يعرفها العالم جراء العولمة ولهذا‬
‫فالمنظمات م جبرة على تغيير أنساقها الفنية باستمرار لتتكيف مع البيئة الخارجية ولتضمن‬
‫لنفسها شروط البقاء واالستمرار ‪ .‬ومن جهة أخرى تؤثر التكنولوجيا تأثي ار كبي ار في االستقرار‬
‫الوظيفي وذلك من خالل العالقة بين العنصر البشري واآلالت والمعدات المستخدمة في‬
‫العملية اإلنتاجية ‪ ،‬حيث نجد أن العامل الذي أتعب نفسه في كسب مهارة مهنية معينة ثم‬
‫يفاجأ باختراع جديد في نفس المجال يجعل هذه المهارة المكتسبة عديمة الجدوى ‪ ،‬وربما يجد‬
‫العامل نفسه معرضا لالستغناء عنه أو مضط ار إلى كسب مهارة جديدة أخرى أو طراز من‬
‫العمل ال يعلم إن كان مهيئا أو غير مهيأ للقيام به‬

‫‪65‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫(ن‪ ،‬موسى ‪ )977 ، 9002 ،‬فيصبح هذا العامل عرضة لضغط نفسي يثيره ويهدد شعوره‬
‫بقيمته وكفاءته ويخفض إحساسه باألمان واالستقرار في عمله ‪.‬‬
‫وعليه فإن تغيير التكنولوجيا القديمة بتكنولوجيا جديدة سيؤدي بدوره إلى اختفاء الظروف‬
‫القديمة المحيطة بالعمال وظهور ظروف أخرى جديدة ‪ ،‬الشيء الذي يؤثر على استقرارهم‬
‫الوظيفي مما يتطلب من المنظمة بذل مجهودات إضافية إلنجاح عملية التغير التكنولوجي‬
‫(س‪ ،‬حليس ‪ )703 ، 9002_ 9001 ،‬وفي نفس الوقت المحافظة على عمالها ألن هذان‬
‫العنصران هما عصب العملية اإلنتاجية ‪.‬‬

‫‪ _5‬بعض المصطلحات المرتبطة باالستقرار الوظيفي ‪:‬‬

‫‪ _1_5‬الرضـا الـوظـيفي ‪ :‬إن مفهوم الرضا الوظيفي أو الرضا عن العمل خضع لرؤى‬
‫فكرية عديدة وال يوجد حتى اآلن اتفاق حول تعريف محدد أو مفهوم متفق عليه لمعنى الرضا‬
‫الوظيفي ‪ .‬فيري البعض أن الرضا عن العمل هو درجة إشباع حاجات الفرد نتيجة العمل‬
‫ويحقق هذا اإلشباع عن طريق األجر ‪ ،‬ظروف العمل ‪ ،‬طبيعة اإلشراف ‪ ،‬طبيعة العمل‬
‫نفسه ‪ ،‬االعتراف بواسطة اآلخرين ‪.‬‬
‫وقد انعكس كل هذا على ظهور العديد من التعريفات التي أعطيت لمعنى الرضا الوظيفي‪،‬‬
‫ففي عام ‪ 7235‬عرف هوبوك الرضا الوظيفي بأنه "عبارة عن مجموعة االهتمام بالظروف‬
‫النفسية والمادية والبيئية التي تسهم متضافرة في خلق الوضع الذي يرضى به الفرد" ‪ .‬بينما‬
‫اتفق كل من ماسلو وبورتر على أن الرضا الوظيفي هو رهن بإشباع الحاجات السيكولوجية‬
‫‪.‬‬
‫ونجد هرزبرغ قد أكد على ضرورة أهمية التمييز بين العوامل الدافعة وهي الخاصة بالعمل‬
‫نفسه والعوامل الوقائية وهي الخاصة بمحيط العمل والبيئة التي تؤثر على الرضا الوظيفي‬
‫وخلص إلى أن أسباب الرضا تختلف عن أسباب عدم الرضا ‪.‬‬
‫أما فروم فيرى أنه اتجاه إيجابي من الفرد إلى عمله الذي يمارسه (م‪ ،‬سلطان ‪، 9003 ،‬‬
‫‪ . )725‬ويمكن النظ ر إلى الرضا الوظيفي على أساس أنه تطابق ما يسعى الشخص إلى‬

‫‪66‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تحقيقه من وظيفته ودرجة إشباع تلك الحاجات فهو إذن رد فعل تقويمي وانفعالي يقيس مدى‬
‫حب أو كراهية الشخص لوظيفته ( أ‪،‬سيزالقي ‪ ،‬م‪،‬والس ‪. ) 15 ، 7227 ،‬‬
‫ويعبر عن الرضا الوظيفي بالمعادلة التالية ‪:‬‬
‫الرضا عن العمل = الرضا عن األجر ‪ +‬الرضا عن محتوى العمل ‪ +‬الرضا عن فرص‬
‫الترقي ‪ +‬الرضا عن اإلشراف ‪ +‬الرضا عن جماعة العمل ‪ +‬الرضا عن ساعات العمل ‪+‬‬
‫الرضا عن ظروف العمل (ص‪ ،‬عبد الباقي ‪. ) 719 ، 9003 ،‬‬

‫_ قدر جيد من االستقرار‬

‫العام والقدرة على تحقيق‬
‫أهداف المؤسسة‬

‫االستقرار الوظيفي‬ ‫الرضا الوظيفي‬

‫تعزيز قدرة المؤسسة على‬ ‫_‬
‫مواجهة المشاكل والتحديات‬

‫والمنافسة التي تواجه المؤسسة‬

‫يوضح األثر المتتابع والكبير للرضا الوظيفي‬ ‫شكل(‪)1‬‬

‫( أ‪،‬الديب‪) 88 ،2006،‬‬

‫‪ _1_1_5‬العوامل المؤثرة على الرضا الوظيفي‪ :‬لقد تعددت وجهات النظر المحددة لعوامل‬
‫الرضا الوظيفي فهناك من الباحثين من صنف هذه العوامل إلى األجر ومحتوى العمل ‪ ،‬نمط‬
‫اإلشراف جماعة العمل الرسمية وغير الرسمية ‪ ،‬نظام الترقية ‪ ،‬وظروف العمل المادية في‬
‫حين البعض اآلخر حددها في نوع تنظيم العالقات بين فريق العمل وفرص الترقية وطبيعة‬
‫العمل والمركز االجتماعي للمهنة لكن رغم االختالفات في تحديد هذه العوامل فهم يتفقون‬
‫على أن الرضا النفسي للعامل يتأثر بالبيئة التنظيمية المحيطة بالعامل ‪:‬‬

‫‪67‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وتنحصر هذه العوامل في ‪:‬‬

‫‪ -7‬الماديات المالية من أجور وحوافز ومكافآت وعالوات ‪.‬‬
‫‪ -9‬فرص الترقية والتقدم ‪.‬‬
‫‪ -3‬ضمان األمان واالستقرار في العمل ‪.‬‬
‫‪ -5‬اإلحساس بالقيمة االجتماعية والمركز المميز (س‪ ،‬جبارة ‪. )95 ، 9001/ 9001 ،‬‬

‫‪ _2_1_5‬عالقة الرضا الوظيفي باالستقرار في العمل‪ :‬إن العنصر البشري هو اللبنة‬

‫األساسية التي تبنى عليها المنظمات والمؤسسات فهو الذي يرسم األهداف ويخطط للوصول‬
‫إليها وينفذها وبالتالي فإن أي انحراف عن الهدف المنشود يعيق المنظمة ويحول دون تحقيق‬
‫األهداف الموضوعة ‪ ،‬فإن كان من السهل على المنظمة استقطاب الموارد البشرية إال أنها‬
‫تعجز أحيانا على بقائها واستمرارها في العمل‪.‬‬
‫حيث يرى محمد سلطان في هذا الشأن أنه كلما زاد رضا الفرد عن عمله ازداد الدافع لديه‬
‫على البقاء في هذا العمل ( م ‪ ،‬سلطان ‪ ) 95 ، 9003،‬وقل احتمال تركه للعمل بطريقة‬
‫اختيارية ‪.‬‬
‫ولقد أجريت عدة دراسات تهدف إلى اختبار صحة هذا الفرض وقد أظهرت كلها نتائج‬
‫بدرجات متفاوتة على أن هناك عالقة سلبية بين الرضا عن العمل ومعدل دوران العمل‬
‫بمعنى أنه كلما ارتفع مستوى الرضا عن العمل يميل عدم االستقرار الوظيفي إلى‬
‫االنخفاض‪.‬‬
‫وأوضح جرينبرغ و بارون أن حالة عدم الرضا عن العمل تؤدي إلى التفكير في ترك العمل‬
‫كليا (م‪ ،‬حويجي ‪ ) 95 ، 9001 ،‬إال أن هذا محكوم بعدة عوامل أخرى فمثال نجد أن عدم‬
‫رضا الفرد عن عمله يقوده إلى التفكير في محاولة البحث عن عمل بديل فإن نجح في‬
‫الحصول عليه فإنه يفكر مليا هل يستمر في عمله الحالي أو ينتقل إلى العمل البديل ‪.‬‬
‫‪ _2_5‬الروح المعنوية ‪ :‬الروح المعنوية تشير إلى المستوى الخاص بفاعلية التنظيم وكيفية‬
‫شعور أعضائه وتعلقهم وارتباطهم به‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫حيث يصف اصطالح الروح المعنوية شعو ار متصال ومتعلقا بالروح والحماس واذا استخدم‬
‫االصطالح بالنسبة لمجموعة من العمال فإنه يشير إلى الجو العام المحيط به ‪.‬‬
‫يرى كيرت ليفين أن أهداف الجماعة تشبع بدرجة عالية لتعكس النماذج الخاصة بالجماعة‬
‫وهي في نفس الوقت تساعد على تحقيق األهداف المباشرة ( م ‪ ،‬بيومي ‪ ،‬م‪ ،‬لطفي ‪،‬‬
‫‪. ) 750 ، 9002‬‬
‫والروح المعنوية هي نتاج جماعي لتفاعل جماعة من األفراد يعملون في نفس المجال بقصد‬
‫تحقيق نفس الهدف (م‪ ،‬ربيع ‪ .) 957 ، 9070 ،‬وترتبط الروح المعنوية العالية بالرضا‬
‫الوظيفي وهي مفهوم عام يصف حال الجماعة ويتأثر بها شعور كل فرد من أفراد هذه‬
‫الجماعة ‪ ،‬ومن وجهة نظر أخرى هي مسألة فردية تصف مشاعر الفرد اتجاه عمله ومدى‬
‫رضاه عن هذا العمل وتكيفه معه وعالقات العمل المحيطة به فقد أدت هذه النظرة إلى القيام‬
‫بدراسات حول حاجات األفراد مثل االستقرار االقتصادي والرغبة والمشاركة واالنتماء والتنمية‬
‫الذاتية واثبات الذات ‪.‬وفيما يخص مظاهر الروح المعنوية فسبق وأشرنا أن الروح المعنوية‬
‫سواء كانت للفرد أو للمجموعة فهي تشير إلى المشاعر والروح وبما أن المشاعر مسألة‬
‫تقديرية فإن الروح المعنوية تعتمد على بعض المظاهر مثل ‪ :‬األفعال والتعبيرات والسلوكات‬
‫‪.‬ويحدد محمد عويضة مظاهر الروح المعنوية في النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬ميل أعضاء الجماعة إلى التعاون والتماسك من تلقاء أنفسهم ال نتيجة سلطة خارجية ‪.‬‬
‫‪ -‬وجود أقل قدر من الصراع مع قدرة الجماعة العالية على التكيف مع الظروف المتغيرة‬
‫وميل أعضائها إلى تسوية الخالفات الداخلية بما يعيد للجماعة وحدتها وتماسكها ‪.‬‬
‫‪ -‬شيوع الشعور باالنتماء بين أعضاء الجماعة وهو شعور ينجم عن توحد الفرد مع‬
‫الجماعة واستغراقه فيها ألنها ترضي دوافعه وحاجاته وألنها تزيد من شعوره باألمن وثقته‬
‫بنفسه وذلك لوجود أهداف مشتركة يعمل الجميع من أجل الوصول إليها وتحقيقها‬
‫( ك ‪ ،‬عويضة ‪. ) 755 ،7223 ،‬‬
‫‪ _1_2_5‬عالقة الروح المعنوية باالستقرار في العمل ‪ :‬إن الروح المعنوية في الحقيقة هي‬
‫الصورة الكلية لنوعية العالقات اإلنسانية السائدة في جو العمل لذلك فإنه ال يمكن خلقها عن‬

‫‪69‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫طريق األوامر أو التعليمات أو العقوبات رغما عن إرادة العمال وهي ال تتأتي بالحوافز‬
‫المادية أو عن طريق السلطة الرسمية بل عن طريق احتواء محيط العمل وتحسين الظروف‬
‫المالئمة التي تمكن العاملين من أداء العمل وبخلق الثقة واالحترام والتعاون الفعال بين القائد‬
‫والمرؤوسين وبين المرؤوسين فيما بينهم ومن ثم يتم إشباع حاجاتهم فماسلو قد أوضح أهمية‬
‫الحاجات لدى الفرد وموقعها في سلم األولويات لديه والحظ عالقة تداخل حاجة االستقرار‬
‫واألمان بالحاجات األساسية لدى الفرد وتأتي الحاجة إلى االستقرار في العمل بعد حاجة‬
‫إقامة عالقات إنسانية في مكان العمل ( ب‪ ،‬الحريسي ‪ . ) 91 ، 9070 ،‬فيصبح بذلك‬
‫سعي العامل إلى عمله ال حبا في العمل بل للروح المعنوية السائدة في بيئة العمل ‪.‬‬

‫‪ _3_5‬االلتزام الوظيفي والشعور باالنتماء للمنظمة ‪ :‬يرتبط مفهوم االلتزام بمفهوم الوالء‬
‫حيث عبر كانتر ‪ KANTER‬عن االلتزام " بأنه االستعداد والرغبة في زيادة العمل والوالء "‬
‫‪ ،‬وااللتزام الوظيفي يعكس مدى توحد األفراد مع مؤسساتهم وتعلقهم بها ‪.‬‬
‫حيث يعرفه صالنيك ‪ " SALANICK‬أنه الحال التي يصبح الفرد فيها محدد بأفعاله النابعة‬
‫من تفكيره ومعتقداته التي قد تؤيد وتحدد نشاطه وارتباطاته "‪.‬‬
‫‪ MOWDAY & AL‬أن االلتزام يقوم على ثالث عناصر هي ‪:‬‬ ‫ويرى موداي وآل‬
‫‪ -7‬االعتقاد القوي في قيم التنظيم وأهدافه ومدى تقبلها ‪.‬‬
‫‪ -9‬االستعداد والميل لبذل جهد وافر للتنظيم ‪.‬‬
‫‪ -3‬الرغبة الجامحة للبقاء عضو في التنظيم (ع ‪ ،‬الطجم ‪. ) 703 ، 7223 ،‬‬
‫أما صالح عبد الباقي يعرف االلتزام الوظيفي بأنه" درجة تطابق الفرد مع منظمته وارتباطه‬
‫بها" (ص ‪،‬عبد الباقي‪. ) 717 ،9005 ،‬‬
‫والتعريف هذا نفسه يعطيه بورترو وآخرون لمفهوم الوالء التنظيمي ويضيف أن الفرد الذي‬
‫يظهر مستوى عالي من الوالء التنظيمي تجاه منظمة ما لديه اعتقاد قوي بالعناصر الثالثة‬
‫التي أدرجها موداي وآل للتأكد من درجة التزام الفرد نحو مؤسسته ( آ‪ ،‬العتيبي ‪، 7223 ،‬‬
‫‪ . ) 770‬فااللتزام والوالء حاجات يحققها الفرد من أجل استم ارره في التنظيم ورغبته في‬

‫‪70‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الحفاظ على عضويته فيه لتسهيل تحقيق أهدافه ويمكن التأكد من الوالء التام للعضو في‬
‫المنظمة عندما يصبح يتكلم باسم الجماعة والدفاع عنها حين التعرض لها أمامه للنقد ‪.‬‬
‫وتتجسد هذه السمة في اإلدارة اليابانية فالعامل الياباني يقضي في المنظمة وقتا أكبر من‬
‫الوقت الذي يقضيه في بيته وهذه من ضمن فلسفة اإلدارة اليابانية التي تتميز بالطابع األبوي‬
‫ويطلق على هذا النوع من اإلدارة اإلدارة بالحب وهي تعتمد على جزء كبير من رفع درجة‬
‫االنتماء والحب للمنظمة والقائمين عليها وذلك بتهيئة أجواء العمل الدافعة لذلك بما تقدمه‬
‫من إشباع لالحتياجات ‪ ،‬وكما تشير معظم الدراسات أن الوالء التنظيمي يؤثر في حياة‬
‫العاملين خارج العمل فهم يشعرون بدرجة عالية من الرضا والسعادة وبمستوى عال من‬
‫االرتباط بعائالتهم ‪.‬‬

‫‪ _1_3_5‬عالقة االلتزام الوظيفي والشعور باال نتماء للمنظمة باالستقرار في العمل ‪:‬‬
‫إن هناك من األسباب ما يجعل موضوع االلتزام والوالء للمنظمة من طرف األفراد العاملين‬
‫بها ذا أهمية كبيرة للمنظمة ولألفراد على حد سواء‪.‬‬
‫إن االلتزام الوظيفي يمثل أحد المؤشرات األساسية للتنبؤ بعديد من النواحي السلوكية وخاصة‬
‫معدل دوران العمل فمن المفترض أن األفراد الملتزمين سيكونون أطول بقاء في المنظمة‬
‫وأكثر عمال نحو تحقيق أهدافها ‪ ،‬وااللتزام ينقسم إلى ثالث أنواع ‪:‬‬
‫‪ -7‬االلتزام االستم ارري‪ :‬هو قوة الفرد ورغبته الجامحة في البقاء واالستمرار في المنظمة‬
‫التي يعمل بها ‪.‬‬
‫‪ -2‬االلتزام المعياري‪ :‬وهو شعور الفرد بأنه ملزم بالبقاء بسبب ضغوط اآلخرين مثل ‪:‬‬
‫الزمالء والرؤساء ‪.‬‬
‫‪ -3‬االلتزام العاطفي‪ :‬وهو توافق أهداف الفرد مع أهداف وقيم المنظمة ويريد الفرد المشاركة‬
‫في تحقيق األهداف وتدعيم هذه القيمة ( ن ‪ ،‬حاروش ‪.)957 -950 ،9070 ،‬‬
‫فالمالحظ لهذه األنواع من االلتزام يجد أن كلها تعمل على بقاء الفرد في المنظمة وتعزر‬
‫استق ارره الوظيفي ووالءه التنظيمي ‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ _4_5‬دوران العمل ‪ :‬ورد مفهوم دوران العمل في بعض البحوث العلمية تحت مصطلح‬
‫التسرب الوظيفي وفي أخرى تحت مصطلح ترك العمل أو الخدمة ‪.‬‬
‫ويقصد به " خروج بعض العاملين من المنظمة خالل فترة معينة بسبب انتهاء أو إنهاء‬
‫خدمتهم أو العجز أو الوفاة أو اإلجازة أو النقل ( أ‪ ،‬مصطفى ‪ .) 993 ، 9000 ،‬وهي‬
‫حالة تنطوي على تعيين أفراد تم فقدهم ثم إحاللهم بآخرين ‪ ،‬وهي ظاهرة سيئة بالنسبة‬
‫للتنظيمات ألنها نوع من اإلسراف في المال والوقت والجهد الذي بذلته في اختيار األفراد‬
‫وتعينهم لكنهم بعد مدة معينة يفضلون االنسحاب من التنظيم لهذا تتجه الكثير من السياسات‬
‫الخاصة بالقوة العاملة تحاشي حاالت االنفصال عن العمل ‪ .‬وتعود أسباب الدوران في‬
‫العمل ربما إلى عدم الدقة في عمليات االختيار والتعين من جانب المنظمة أو مغريات‬
‫تمنحها التنظيمات المماثلة الستقطاب العاملين لتولد لديهم الرغبة لالنتقال إليها إلشباع‬
‫حاجتهم ‪ .‬فالتفكير المنطقي يقودنا إل افتراض أنه كلما زاد رضا الفرد عن عمله زاد الدافع‬
‫لديه على البقاء في العمل ( م‪ ،‬سلطان ‪. ) 905 ، 9003 ،‬‬
‫ولقد أظهرت الدراسات بدرجات متفاوتة أن هناك عالقة سلبية بين الرضا عن العمل ومعدل‬
‫دوران العمل بمعنى أنه كلما ارتفع الرضا عن العمل يميل معدل دوران العمل إلى االنخفاض‬
‫‪ .‬وتتسم بعض الوظائف بمعدالت دوران عالية مثل الوظائف الفنية المعقدة وذلك لشدة‬
‫الطلب على العاملين في هذا المجال‪ ،‬ويعد معدل دوران العمل بمثابة المؤشر على حالة‬
‫االستقرار من عدمه التي تسود العاملين ( ع‪ ،‬بوخمخم ‪ . )733 ،9077 ،‬وزيادة مؤشر‬
‫معدل دوران العمل يعد أم ار مقلقا إذ يمكن أن يكون مؤش ار على ضعف الفعالية التنظيمية‬
‫ي ستدعي من العامل الخروج من بيئة عمل طاردة وغير جاذبة وهذا يكون بمثابة نوع من‬
‫الخسارة للمنظمة ‪.‬‬
‫أثر نفسيا لخروج أحد العاملين من المجموعة‬
‫كما يؤثر هذا في جماعة العمل ويحدث لديهم ا‬
‫فعليا ‪ ،‬في هذه الحالة على المجموعة أن تعد نفسها إعدادا نفسيا الستقبال عضو جديد‬
‫يتوجب عليه أن يكون مستعدا هو بدوره للتأقلم مع جماعة العمل الجديدة ‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وحسب أحمد ماهر فأسباب ترك العمل ترتفع بين المعينين حديثا وصغار السن وتكون‬
‫نسبيا عند النساء أكثر من الرجال وترتفع معدالت ترك الخدمة في بعض المجاالت حيث‬
‫يكون الطلب عليها مرتفعا مثل حاالت التخصص العلمي والمهني ودرجة التعليم‬
‫( أ ‪ ،‬ماهر ‪ ) 725 ، 9000 ،‬وتتعدد العوامل المؤثرة في ترك العمل مثل عدم التناسب‬
‫بين خصائص األفراد وخصائص الوظيفة ‪ ،‬والعمل في ظروف غير مواتيه فهذه العوامل‬
‫تؤدي إلى درجة من التوتر واإلجهاد مما يتسبب في ضغوط نفسية تؤثر سلبا على صحة‬
‫العامل مما يدفعه إلى االنسحاب الفوري من هذه البيئة التي تسبب له التوتر والقلق ‪.‬‬

‫‪ _1_4_5‬عالقة دوران العمل باالستقرار في العمل ‪ :‬إن اآلثار السلبية المترتبة عن دوران‬
‫العمل من الممكن تفاديها من طرف اإلدارة وذلك للحفاظ على العاملين بتهيئة بيئة عمل‬
‫مواتية ‪ ،‬وقد ركزت بعض الدراسات التي أجريت على دوران العمل على أهمية إعادة النظر‬
‫في تخطيط الموارد البشرية واألنظمة والقوانين المعمول بها ‪ ،‬وأن تعزز سبل التحفيز المادي‬
‫والمعنوي بما يعوض ظروف العمل غير العادية التي قد يواجهها العمال والتي قد تميزهم‬
‫عن العاملين بمواقع عمل أخرى ‪.‬‬
‫وأهم التوجيهات الجديدة التي تسلكها إدارة الموارد البشرية هي إجراء مقابلة نهاية الخدمة‬
‫للتعرف على األسباب الحقيقية التي دفعت العامل إلى ترك العمل ‪ ،‬ويتعين أن تتم هذه‬
‫المقابلة في ظروف معنوية طبية دون أي ضغوط للحصول على إجابات صريحة تساهم في‬
‫التقليل من هذه الظاهرة ال القضاء عليها ‪.‬‬
‫فحد معين لدوران العمل ينبغي أن يكون مسموحا به في أي مشروع وقد يكون هذا الحد‬
‫ضروريا وايجابيا للعاملين وللمنظمة باعتباره يجدد الحياة في أجواء المنظمة‬
‫( م ‪ ،‬القريشي ‪ ) 59 ، 9070 ،‬لتكون أكثر قدرة على التطوير واإلبداع وأكثر استقرار‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫العدالة التنظيمية‬ ‫‪SAAL & MOOR‬‬ ‫‪ _5_5‬العدالة التنظيمية ‪ :‬عرف سال ومور‬
‫بأنها " القيمة المتحصلة من جراء إدراك الموظف لنزاهة اإلجراءات وموضوعية المخرجات‬
‫الحاصلة في المنظمات "‪.‬‬
‫فقد عرفا العدالة التنظيمية بأنها " محصلة االتفاق‬ ‫أما بايرز و رو ‪BAYRS & RUE‬‬
‫بين الجهود المبذولة والعوائد المتحققة منها بشكل يسهم في تحقيق األهداف المطلوبة‬
‫للمنظمة " ‪ .‬وفي السياق ذاته عرفها‬
‫‪)1887(CROPANZANO & GREENBERG‬‬ ‫كروبانزانو وجرينبرغ‬
‫بأنها إدراك األفراد لحالة اإلنصاف في المعاملة التي يعاملون بها من قبل منظمتهم‬
‫( ر‪ ،‬السعود ‪ ،‬س ‪ ،‬سلطان ‪ , )725 ، 9002 ،‬وبالتالي فالعدالة التنظيمية تتمحور حول‬
‫إدراك العامل لناتج المقارنة بين ما يقدمه للمنظمة وما يحصل عليه من امتيازات كما‬
‫تتمحور حول نزاهة القوانين واإلجراءات التي تتبع في تحديد هذه اإلمتيازات ‪.‬‬
‫وتعود فكرة العدالة في المنظمة إلى سنة ‪ 7233‬حيث ظهرت نظرية المساواة التي نادى بها‬
‫آدم ‪ ) 7233( ADAMS‬إذ يعتقد آدم بأن سلوك األفراد في المنظمة يتأثر بدرجة كبيرة بمدى‬
‫إحساسهم بالمساواة في التوزيع بين الفوائد التي يحصلون عليها والتكاليف التي يقدمونها‬
‫ضمن المجموعة التي ينتمي إليها هؤالء األفراد (ب ‪ ،‬أبوتاية ‪)757 ، 9079 ،‬‬
‫وعليه فإن النظرية تقوم على أساس مقارنة العامل لمعدل مخرجاته المرتبطة بوظيفته‬
‫والمتمثلة في الراتب والمكافآت إلى مدخالته فيه ‪ ،‬والمتمثلة في عبء العمل والجهد المبذول‬
‫مع معدل مخرجات زمالئه في المنظمة إلى مدخالتهم وفقا لنظرية عدالة العائد ‪ ،‬فالعمل‬
‫يشعر بالرضا عندما يتساوي المعدالن ‪ ،‬ولكن يسوده شعور بالغبن وعدم الرضا واإلجحاف‬
‫عندما ال يتساوى المعدالن ‪.‬‬
‫وتجدر اإلشارة أنه في هذه الحالة يحاول العامل أن ينهي تلك العالقة التي ال تحقق له‬
‫الشعور بعدالة العائد وذلك باالستقالة من العمل ( أ ‪ ،‬عاشور ‪. ) 753 ، 7213 ،‬‬
‫أوانتهاجه سلوكا سلبيا اتجاه العمل مما يؤثر على أدائه وينقص من عزيمته ودافعيته وبالتالي‬

‫‪74‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ينخفض مستوى والئه للمنظمة واخالصه لها وتنخفض لديه الرغبة الجامحة لالستمرار في‬
‫العمل وتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫والعدالة التنظيمية حسب العديد من الباحثين تتضمن ثالث أبعاد ‪:‬‬
‫عدالة التوزيع وهي المخرجات التي يحصل عليها العامل وتتضمن ‪ :‬األجر ‪ ،‬التقدير‪،‬‬
‫المكانة االجتماعية ‪ ،‬الميزات المعطاة لألقدمية ‪ ،‬والمدخالت تتضمن ‪ :‬المستوى التعليمي‬
‫للعامل ‪ ،‬سنه ‪ ،‬الجهد الذي يبذله في العمل وساعات العمل ‪...‬الخ ‪.‬‬
‫أما البعد الثاني هو عدالة اإلجراءات وتعني العدالة التي تستخدم في تحديد المخرجات‬
‫التنظيمية والسياسات المستخدمة في اتجاه الق اررات مع شرحها للعاملين ‪.‬‬
‫والبعد الثالث يضم عدالة التعامالت وهي درجة إحساس العاملين بعدالة المعاملة اإلنسانية‬
‫والتنظيمية عندما يطبق عليهم نظام المدخالت والمخرجات ‪.‬‬

‫‪ _1_5_5‬عالقة العدالة التنظيمية باالستقرار في العمل ‪:‬إن الحكم على نجاح المنظمة‬
‫يتجلى من خالل قدرة اإلدارة فيها على تحقيق متطلبات العدالة التنظيمية و مدى قدرتها على‬
‫حث العاملين على إظهار السلوكيات المرغوبة وما يجسد التزامهم التنظيمي ووالئهم اتجاه‬
‫منظمتهم التي ينتمون إليها‪ .‬وال يتحقق هذا إال بتحقق العدالة في األسلوب الذي يستخدمه‬
‫المدير في التعامل مع العمال على المستويين النفسي والوظيفي وما يحققه من نزاهة‬
‫وموضوعية المخرجات والمدخالت داخل المنظمة وتوفير العدالة بجميع أنواعها وأبعادها فأي‬
‫خلل في عدم تحقق أي بعد من أبعاد العدالة يمكن أن يمثل خطورة على المنظمة ويفقدها‬
‫توازنها ويظهر ذلك على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ -7‬بالنسبة لبعد العدالة التوزيعية ‪ :‬إن انخفاض مدركات العاملين لهذا البعد قد يسبب العديد‬
‫من النتائج السلبية مثل انخفاض كمية األداء الوظيفي وانخفاض جودة األداء ونقص التعاون‬
‫والتكامل مع زمالء العمل ‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -9‬أما بالنسبة لبعد العدالة اإلجرائية ‪ :‬إن عملية صناعة الق اررات غير العادلة ترتبط بالعديد‬
‫من التتابعات التنظيمية السلبية مثل انخفاض التقييم الكلي للمنظمة ونقص الرضا الوظيفي‬
‫وانخفاض االنتماء التنظيمي ( ص‪ ،‬أبوجاسر‪. ) 71 ،9000 ،‬‬
‫‪ -3‬أما بالنسبة لعدالة التعامالت ‪ :‬فاألفراد العاملين يفقدون الثقة في المنظمة عندما ال‬
‫تتحقق كال من العدالة التوزيعية وعدالة اإلجراءات وفي العديد من الحاالت فإن الطريقة التي‬
‫يعامل بها العامل في أثناء تطبيق بعض اإلجراءات الرسمية تتطلب نوعا من االتصال بين‬
‫صاحب القرار ومتلقي القرار – العامل – فهذا التفاعل يمكن أن يعتبر إجراء متحيز وغبر‬
‫موضوعي في نظر آخرين ‪ .‬لذا فإن العدالة التنظيمية هي مفهوم نسبي نوعا ما وهي تتحدد‬
‫في ضوء ما يدركه الفرد من نزاهة وموضوعية اإلجراءات والتعامالت وذلك من خالل‬
‫االختالف في التفضيالت ‪ ،‬فاألفراد يختلفون فيما بينهم في درجة إحساسهم بالعدالة ويرتبط‬
‫هذا بما قدمه الفرد من جهد في مجال عمله والمقابل الذي تحصل عليه ومدى إشباع هذا‬
‫العائد لطموحاته ودرجة تقديره للمنفعة التي يحصل عليها مما يؤثر بالسلب أو اإليجاب على‬
‫استمرار دافعيته للعمل ‪.‬‬
‫‪ _6‬بعض من عوامل االستقرار الوظيفي ‪:‬‬
‫وهي نقل الموظف إلى وظيفة ذات مستوى أعلى تختلف في‬ ‫‪ _1_6‬الـتـرقـية ‪:‬‬
‫المسؤوليات والواجبات ويصطحبها في العادة زيادة في المرتب والدرجة وهي تعبر عن نمو‬
‫وتقدم الفرد في عمله ( س ‪ ،‬ادريس ‪ . ) 93 ، 9003 ،‬وتؤثر في الغالب على رضائه‬
‫الوظيفي وتنطوي الترقية على تغير في التكليف من عمل في مستوى أدنى إلى آخر في‬
‫مستوى أعلى داخل التنظيم وتصاحب الترقية عادة زيادة في األجر‬
‫(ص ‪ ،‬الشنواني ‪ . ) 39 ، 7222 ،‬والغرض من إجراء الترقيات هو استغالل مهارات‬
‫وقدرات األفراد و الترقية تفيد معنى الصعود واالرتقاء‪.‬‬
‫تتم الترقية على أسس علمية تنظيمية ‪ ،‬حيث يراعي فيها أقدمية الشخص أو عدد السنوات‬
‫التي قضاها في وظيفته الحالية أو التي قضاها في خدمة المنظمة ‪ ،‬باإلضافة إلى كفاءته‬
‫أو نجاحه في الفترة الماضية وقدرته على القيام بأعباء ومسؤوليات الوظيفة الجديدة ‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وتساهم الترقية في تحقيق الرضا الوظيفي فهي تزيد من حماس العمال ومثابرتهم وتولد لديهم‬
‫شعور بأنهم ذوي أهمية بالنسبة للمشروع بدرجة أكبر من توقعاتهم ‪ ،‬وبالتالي تزرع لديهم روح‬
‫تنافسية تؤثر عل اإلنتاجية حيث تجعل من اإلنتاج يتحسن كما وكيفا وكذلك مضاعفة‬
‫الجهود في العملية اإلنتاجية ما يرفع لديهم مستوى تمسكهم بالعمل و استبعاد فكرة تركه ‪،‬‬
‫فالترقية تعطي األفراد المزيد من االستقرار في المؤسسة التي يعملون بها وهي تساهم في‬
‫تحسين وضعية العمال داخلها وخارجها أي في المجتمع بصفة عامة ‪.‬‬

‫‪_2_6‬الــنـقـل ‪ :‬يستخدم النقل كوسيلة إلعادة توزيع العمالة وتحقيق توازن هيكل العمالة‬
‫ويكون عادة في نفس المستوى التنظيمي ‪ ،‬وقد يتم بمبادرة من اإلدارة أو بطلب من الموظف‬
‫ويترتب عليه تغيير الفرد المجموعة التي كان يعمل معها أو الوحدة التي كان تابعا لها‪.‬‬
‫والغرض من النقل هو وضع الفرد في المكان الذي تكون هناك حاجة أكبر إليه فيه وقد‬
‫يساعده هذا أن يكون مع مجموعة من األفراد يستطيع أن يندمج معهم فيعملون معا بتعاون‬
‫أكبر خاصة إذا كان النقل برغبة منه ‪.‬‬
‫ويعطي النقل فرصة للفرد أن يتدرب على عمل جديد (ص ‪ ،‬الشنواني ‪)10 ، 7222 ،‬‬
‫فيزيد من خبراته وينمي قدراته ‪.‬وقد يسهم في دعم القدرة التنافسية للمنظمة إذا كان محققا‬
‫لرغبة األفراد ومنسجما مع طموحاتهم في أداء عمل مرغوب أو شغل مركز معين فيمكن أن‬
‫يشبع لديهم حاجات األمن والحاجات االجتماعية وحاجات التقدير وتحقيق الذات ‪.‬‬

‫‪ _3_6‬اإلشـــراف ‪ :‬يعتبر اإلشراف الكفء من العوامل األساسية في التحفيز على العمل‬

‫حيث يرى البعض أنه عملية تعليمية أو تدريبية تهدف إلى تنمية وتحسين الموارد البشرية (‬
‫ي ‪ ،‬عنصر ‪ . ) 75 ، 9001 ،‬بتتبع أعمال الفرد في وظيفته لمعرفة مدى صالحيته لها‬
‫ودرجة رضائه عنها وهل استطاع أن يكون عالقات طيبة بزمالئه ورئيسه في العمل ؟ ‪.‬‬
‫ويؤدي نظام اإلشراف داخل المصنع دو ار هاما في تشكيل وتغيير اتجاهات العمال وبالتالي‬
‫أنماط سلوكهم ‪ ،‬ويعتبر المشرف حلقة االتصال بين اإلدارة والعمال فهو له دور هام في‬

‫‪77‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المصنع ألنه المسؤول عن اإلنتاج وفي نفس الوقت يتفاعل مع كل من العمال واإلدارة ‪،‬‬
‫فسلوك المشرف له تأثير جوهري على معنويات المرؤوسين لذلك فإن أهم مقومات المشرف‬
‫تكمن في قدرته على تهيئة أنسب مقومات األداء المثمر لمرؤوسيه ‪ ،‬وسبيله لذلك تفهم‬
‫حاجاتهم كأساس لتوجيههم وتحفيزهم ليتوافقوا ويتكيفوا مع محيط العمل وذلك يتم ببعض‬
‫الطرق والوسائل ال تي من بينها مكافأة العمال النشطين والملتزمين بأهداف التنظيم ‪ ،‬األخذ‬
‫بإق تراحاتهم ‪ ،‬حسن معاملتهم إذا بدر منهم سلوك خاطئ مع الطلب منهم عدم تك ارره وذلك‬
‫بطريقة مهذبة كي ال يهينهم أمام زمالئهم‪.‬‬
‫واعتبا ار لما تقدم يمكن القول بأن عملية اإلشراف هي تنظيم عمل المرؤوسين وتوجيههم‬
‫بالقدر الذي يحدث تكامال وتحقيقا للهدف وذلك بتنمية دافع اإلنجاز وبث الثقة في النفس‬
‫وغرس روح االنتماء والوالء للمنظمة التي يعملون بها ‪.‬‬

‫‪ _4_6‬االتــصـال ‪ :‬يحضى االتصال بدور كبير في التنظيمات لما له من فعالية في عملية‬

‫التواصل داخل وخارج المنظمة من خلق االنسجام والتنسيق الداخلي فيها والتكيف مع‬
‫محيطها الخارجي ‪ .‬واالتصال في المنظمة ليس فقط بين مراكز أصحاب السلطات مع‬
‫بعضها بل أيضا بين هذه األخيرة مع المراكز األدنى والتنفيذية في المنظمة أو المرؤوسين (‬
‫ن ‪ ،‬عدون ‪. ) 39 ، 9005 ،‬‬
‫وفي هذا الصدد نؤكد على أهمية البعد اإلنساني في عملية االتصال فالمسؤول الناجح هو‬
‫الذي يفتح قنوات االتصال بين مرؤوسيه ويسهل لهم االتصال به و يمنحهم فرصة االحتكاك‬
‫به ‪ ،‬ألن االتصال الجيد يقوم على الحوار والثقة المتبادلة بين أطراف االتصال‬
‫( ف ‪ ،‬دليو ‪ ) 795 ،9003 ،‬ويمثل العامل المشترك الذي يجمع بين المهارات الفكرية‬
‫والنفسية واالجتماعية‪ ،‬و المسؤول الناجح هو الذي يستطيع التأثير على مرؤوسيه للقيام‬
‫بأدوارهم وفي ذات الوقت ال يم كن تجاهل مطالبهم وتهميشهم فهذا من شأنه أن يعمل على‬
‫تدهور العالقات اإلنسانية في محيط العمل ‪ ،‬وبالتالي على التنظيم أن يحسن قنوات‬

‫‪78‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫االتصال بأنواعه وخاصة من أسفل إلى أعلى حتى يمكن القائمين على التنظيم من التعرف‬
‫على ميول ومشاعر المستويات الدنيا وبالتالي ضمان استقرارها واستمرارها في العمل ‪.‬‬

‫‪ _5_6‬الحـوافـز ‪ :‬يعرف الحافز على أنه " مجموعة العوامل والمؤثرات التي تدفع العاملين‬
‫نحو بذل جهد أكبر لإلقبال على تنفيذ المهام بجد وكفاءة مما يؤدي في النهاية إلى تحقيق‬
‫أهداف المنظمة وأهداف العاملين بها معا" ‪ .‬ويمكن استخدام األداء لتتبع أثر الحوافز‬
‫فبمقدار ما يكون نظام الحوافز المطبق محركا للدافعية بمقدار ما سيظهر أثاره على األداء ‪.‬‬
‫وتتداخل الحوافز فيما بينها حيث تتعدد وتختلف أنواعها ‪ ،‬حيث قسمت نظم الحوافز إلى‬
‫أربع مجموعات ( م ‪ ،‬السيد ‪ ) 335 ، 9070 ،‬بحيث المجموعة األولى تحدد المستوى‬
‫وتضم الحوافز الفردية والجماعية والمجموعة الثانية تضم الحوافز من حيث طبيعتها وتضم‬
‫الحوافز المادية والحوافز المعنوية ‪ ،‬أما المجموعة الثالثة تصنف من حيث الجاذبية فهي‬
‫تتفرق بين حوافز سلبية وأخرى ايجابية وتبقى المجموعة الرابعة وهي حسب األثر الذي تتركه‬
‫وتضم الحوافز المباشرة وغير المباشرة ‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬نظم الحوافز من حيث المستوى و هي نوعان ‪:‬‬
‫حوافز فردية وهي التي تمنحها المؤسسة لتكافئ األداء الفردي لدرجة تميزه عن أقرانه في‬
‫العمل‪ ،‬وحوافز جماعية تستعمل حين يصعب فيها قياس األداء الفردي وتحديد الكفاءة‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬فعلى المنظمة في هذه الحالة معاملة أعضاء الجماعة بشكل متساوي لتدعيم روح‬
‫التعاون والتماسك بين أفراد فريق العمل ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬نظم الحوافز من حيث طبيعتها و هي ‪:‬‬
‫أ_الحوافز المادية ‪ :‬تتضمن بدورها نوعين حوافز مباشرة وحوافز غير مباشرة ‪.‬‬
‫وتتمثل الحوافز المادية المباشرة في األجر األساسي الذي يتقاضاه العامل باإلضافة إلى‬
‫ملحقاته مثل العالوات الدورية واالشتراك في أرباح الشركة ‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫للفرد التي تمكنه من إشباع حاجاته الفردية‬ ‫وتشكل الحوافز بشكل عام القدرة الشرائية‬
‫واألسرية من السلع والخدمات سواء كانت أساسية أو كمالية ( أ ‪ ،‬مصطفي ‪، 9000 ،‬‬
‫‪ . ) 310‬ويمكن عرض أهم الحوافز المادية المباشرة كما يلي ‪:‬‬
‫*األجر ‪ :‬يعتبر األجر حقا للعامل وثمنا له لما يبذله من جهد في العمل وهو عنصر إشباع‬
‫للفرد حيث يعرفه سهيل ادريس أنه " المقابل المادي الذي يتقاضاه الموظفون الذين تتصف‬
‫أعمالهم بالوقتية ‪ ،‬سواء كانت لبعض الوقت أو طواله ‪ ،‬إما أن يكون هذا األجر بالساعة أو‬
‫اليوم أو بالشهر أو بالقطعة وكما يستخدم مصطلح أجير بدال من موظف لفترة طويلة من‬
‫الزمن للداللة على استخدام الفرد مقابل أجر" ( س ‪ ،‬ادريس ‪) 31 ، 9003 ،‬‬
‫شركة بين‬
‫تعتبر األجور حوافز تدفع لكال من العمال والمديرين على العمل وهو بمثابة عقد ا‬
‫صاحب العمل والعمال ‪.‬‬
‫فمفهوم األجر في النظام االشتراكي ‪ " :‬هو نصيب العامل في إنتاج المجتمع معب ار عنه‬
‫ومقسما حسب مقدار ونوعية العمل الذي يقوم به الفرد ( م ‪ ،‬عبادة ‪9070 ،‬‬ ‫تعبير نقديا‬
‫‪. ) 12،‬‬
‫أما النظام الرأسمالي يعتبر األجر أنه‪ " :‬الثمن أو البدل الذي يتقاضاه العامل مقابل الجهود‬
‫التي يبذلها واألعمال التي يؤديها في خدمة رب العمل " ( ن‪ ،‬حاروش ‪.) 703، 9077 ،‬‬
‫*المكفآت التشجيعية ‪ :‬وتمنح للعامل إذا زاد إنتاجه عن قدر معين أو استم ارره في العمل‬
‫بعد الوقت الرسمي إلنجاز مهام معطلة مثال ‪ ،‬وتعتبر المكافآت وسيلة إغراء للحصول على‬
‫أقصى إنتاج وأكبر مجهود ‪ .‬أيضا تمنح هذه المكافآت التشجيعية للعامل الذي يقدم اقتراحات‬
‫أو أفكار مبتكرة لتحسين طرق العمل أو رفع كفاءة األداء أو تخفيض تكاليف العملية‬
‫اإلنتاجية وهذا بهدف رفع معنوياته وتشجيعه على تقديم األفكار الخالقة والمفيدة لزيادة‬
‫فاعلية المنظمة ‪.‬‬
‫*العال وات الدورية ‪ :‬هي حافز سنوي تقدمه اإلدارة للموظف الذي يتضح أن أداءه الفني في‬
‫العمل وتعامله مع الزمالء والرؤساء على مستوى جيد أو ممتاز ( أ‪ ،‬مصطفى ‪، 9000 ،‬‬
‫‪ . ) 317‬وتحدد اإلدارة مستويات هذا األداء وفق معايير موضوعة مسبقا وليس بالضرورة‬

‫‪80‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أن تصرف هذه العالوة إذا اتضح أن أداء العامل لم يرق للمستوى المطلوب سواء في انجازه‬
‫المهام الموكلة إليه أو نمط تعامله مع زمالء العمل ‪.‬‬
‫أما الحوافز المادية غير المباشرة هي حوافز تقدم للعاملين لتحسين ظروفهم االجتماعية‬
‫العامة ‪ ،‬وتعد الخدمات االجتماعية من الحوافز المادية غير المباشرة ألداء العاملين فهي‬
‫تقربهم من إدارة المنظمة التي يعملون بها وتزيد من والئهم لها ‪ ،‬وترفع من درجة رضاهم عن‬
‫ظروف العمل ‪.‬‬
‫فهناك خدمات إجبارية تقدمها المنظمة تنفيذا للتشريعات كالخدمات الخاصة بالعالج وتوفير‬
‫مراكز اإلسعاف والتمريض وتخصيص مكان مناسب لتناول الطعام وتوفير خزانات يضع‬
‫العمال فيها مالبسهم ‪ ،‬كما تلزم التشريعات بتوفير المواصالت والسكن واإلنفاق على تعليم‬
‫األميين منهم ( ر‪ ،‬زرواتي ‪ ) 51 ، 9000 ،‬وهناك خدمات تطوعية كدور الحضانة‪.‬‬
‫وتختلف الخدمات االجتماعية من منظمة إلى أخرى ومن أهم هذه الخدمات االجتماعية ‪:‬‬
‫اإلطعام ‪ ،‬اإلسكان ‪ ،‬النقل ‪،‬الرعاية الصحية ‪ ،‬دور الحضانة‪...‬الخ‪.‬‬
‫ب_الحوافز المعنوية ‪ :‬وهي التي تساعد الفرد في تحقيق إشباع حاجاته النفسية واالجتماعية‬
‫فهي تزيد من شعوره بالرقي في عمله ووالئه والتزامه الوظيفي‪ ،‬وتحقيق التعاون والتكامل بين‬
‫جماعة العمل وتتمثل في حوافز متعلقة بالعمل وأخرى ببيئة العمل ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬نظام الحوافز من حيث الجاذبية وتقسم إلى حوافز ايجابية وأخرى سلبية ‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬نظم الحوافز حسب األثر و هي نوعان ‪:‬‬
‫حوافز مباشرة من حيث تأثيرها المباشر على الفرد فهي تحقق له الرضا والسعادة إذا كانت‬
‫ايجابية أو تسبب له اإلحباط والتوتر من قوة تأثيرها السلبي عليه جراء ما يقع عليه من لوم‬
‫أو عقاب ‪.‬‬
‫حوافز غير مباشرة وهي ما تولد شعور بالطمأنينة والعالقات الحسنة بين اإلدارة واألفراد نظ ار‬
‫للتواصل الفعال فيما بينهما جراء الديمقراطية في التعامل وعدم توفر أجهزة للرقابة واإلشراف‬
‫واللوائح الداخلية ال تعرقل سير العمل وتمنح الديناميكية المرغوبة النجاز األعمال مع‬
‫استخدام الوسائل العلمية في اإلنجاز‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫إذن فإن الحوافز تتنوع وتتعدد بناءا على طبيعتها ونطاقها كما أنها قد تكون فردية أوجماعية‬
‫أو تنظيمية ‪.‬‬

‫‪ _6_6‬الظـروف الفـيزيقـية ‪ :‬ويقصد بها الظروف الطبيعية للعمل وما تتضمنه من إضاءة ‪،‬‬
‫تهوية ‪ ،‬درجة الح اررة والرطوبة وكذا الضوضاء واألتربة وغيرها ‪.‬‬
‫فكما للظروف النفسية واالجتماعية والتنظيمية تأثير على استمرار العامل في العمل ‪،‬‬
‫الظروف الفيزيقية تلعب دو ار هاما في استق ارره وثباته في المنظمة حيث أصبح من الضروري‬
‫االهتمام بتوفر ظروف عمل مواتية ألن هذا من شأنه أن يساعد على رفع الروح المعنوية‬
‫للعمال ويساهم في التقليل من حوادث العمل ومن أهم الظروف الفيزيقية التي تؤثر بشكل‬
‫واضح على العمال نذكر أهمها فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬اإلضاءة ‪ :‬إن اإلضاءة الموزعة توزيعا منتظما شرط أساسي لضمان األعمال بأنواعها‬
‫سواء الجسمية أو الفكرية وهي تختلف من حيث احتياجها لشدة اإلضاءة فاألعمال الدقيقة‬
‫تتطلب إضاءة أشد من األعمال التي ال تتطلب الدقة في التنفيذ ‪ ،‬واإلضاءة غير المضبوطة‬
‫تؤثر على بصر العامل مما يسبب له التعب في بصره وبالتالي ترتفع نسبة الحوادث ‪ .‬وفي‬
‫هذا الصدد أوضح فيرنون‪ VERNON‬أن معدل الحوادث يزيد بمقدار ‪ %95‬في ظروف‬
‫اإلضاءة الصناعية غير الكافية عنه في الضوء الطبيعي للنهار‬
‫( ف ‪ ،‬طه ‪. ) 925 ، 7211 ،‬فإذن على المنظمات االنتباه إلى ضبط اإلضاءة خاصة‬
‫إذا كانت تعمل بأسلوب المناوبة الليلية ألجل أن يكون العمل بالصورة المطلوبة من العمال‬
‫دون إجهاد لبصرهم ودون تعرضهم للحوادث ‪.‬‬
‫‪ -9‬درجة الحرارة والرطوبة ‪ :‬تختلف درجة الح اررة والرطوبة باختالف فصول السنة ومن‬
‫المعروف أن اإلنسان عندما يكون في حالة حركة ترتفع درجة جسمه ولذا وجب التحكم في‬
‫درجة الح اررة والرطوبة في بيئة العمل وذلك بوضع المكيفات والمراوح ألجل ضبطها كي‬

‫‪82‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يتوفر للعمال الجو المالئم للعمل ومساعدتهم على أن يكونوا في صحة بدنية جيدة وليس‬
‫عليهم سوى التفكير في أداء مهامهم دون تعطيل سير العملية اإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪ -3‬الضوضاء ‪ :‬معظم المصانع والمكاتب يوجد بها قدر ما من الضوضاء وقد أكدت‬
‫الدراسات أن الضوضاء عامل يعوق إنتاج العامل ألنها تؤثر على نفسيته وتشعره‬
‫باالضطراب والتوتر ولذلك ففي الحاالت التي يصعب فيها خفض حدة الضوضاء يمكن‬
‫استعمال أبواب ونوافذ مضادة لألصوات كذلك استعمال واقي لألذن خاصة إذا كانت بيئة‬
‫العمل صعبة ألن بعض األعمال تتطلب درجة عالية من التركيز وعلى العامل أن يتمتع‬
‫بقدرة عالية على التكيف مع مكان العمل ‪.‬‬

‫‪ _7‬أهـمية االستـقرار الوظيـفي ‪:‬‬

‫للعمل أهمية كبيرة في تحقيق األمن االجتماعي في جانبه المعنوي والمادي فمن خالله‬
‫يحاول األفراد تحقيق أهدافهم واشباع رغباتهم وحاجاتهم ‪ ،‬وثبات العامل في عمله واستق ارره‬
‫فيه له انعكاسات ايجابية عليه وعلى المنظمة التي يعمل بها فالعامل المستقر في عمله‬
‫متشبع بثقافة المنظمة ومتطبع بطباع جماعة العمل عكس العامل كثير التنقل فهو دائما‬
‫يبحث عن التكيف والتالؤم مع السلوكيات الجديدة لجماعة العمل وأساليب العمل الجديدة‬
‫التي سيخضع لها فكل هذه العوامل غير المعروفة للعامل تصبح بالنسبة له مصدر قلق‬
‫وخوف من المجهول وتثبيط للمعنويات ‪.‬‬
‫أما مزايا استقرار العامل في وظيفته هي التقدم المهني وبلوغ أعلى السلم التدرجي عن غيره‬
‫من العمال بحكم اتقانه لعمله والتحكم في آلياته ‪ ،‬وبالتالي التقليل من احتماالت اإلصابة‬
‫بحوادث العمل والتعب واإلجهاد ‪ ،‬كما أن استقرار أعضاء جماعة العمل يزيد من تماسكها‬
‫وت اربط أعضائها وبالتالي يدوم انتمائها للمنظمة ويرتفع مستوى التزامها التنظيمي والعكس‬
‫صحيح‪ .‬فكلما انعدم االستقرار الوظيفي في المنظمة تعرضت جماعة العمل إلى التسرب‬
‫الوظيفي بين أعضائها ما يحتمل تفككها فالوافد الجديد قد يحمل معه ثقافة تنظيمية مغايرة‬
‫تعجل في تفككها ألن فقدان زمالء العمل يؤدي إلى إرباك العالقات االجتماعية داخل بيئة‬

‫‪83‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫العمل وتذبذب محتمل في األداء وبالتالي يكون التفكير في مغادرة المنظمة وترك العمل‬
‫محتمل في هذه الحالة ‪.‬‬
‫واذا كان االستقرار الوظيفي له أهمية بالنسبة للعامل وجماعة العمل فهو بالنسبة للمنظمة له‬
‫أهمية مضاعفة فباإلضافة إلى أنه يمكنها من بلوغ أهدافها التي تسعى إلى تحقيقها فإنه‬
‫يساعدها على االحتفاظ باليد العاملة المدربة والمكتسبة للخبرة ويعفيها من تكاليف اإلحالل‬
‫والبحث عن الكفاءات البديلة عن التي تسربت وتركت مناصب عملها شاغرة بعد أن كلفت‬
‫المنظمة مبالغ مالية كبيرة طوال عملية التعيين ‪ ،‬التكوين والتدريب ‪.‬‬
‫إذن فإ ستقرار األفراد في المنظمة يعمل على تماسك جماعة العمل ما يجعل المنظمة مجتمع‬
‫مصغر تجمعه ثقافة تنظيمية وهدف مشترك وهوية واحدة وهي المنظمة‪ ،‬فهم يجتمعون فيها‬
‫كل يوم من أجل االستمرار والبقاء ولتحقيق هذه المتطلبات على المنظمة أن توفر لهم‬
‫عوامل الشعور باألمان النفسي والجسدي والمادي لتكون لهم مصدر سعادة ومستقبال مهنيا‬
‫لهم ‪.‬‬

‫‪ _8‬االستقـرار الوظيـفي للمـؤسسة ‪:‬‬

‫يتطلب من المنظمات قد ار كبي ار من االنفتاح‬ ‫في ظل التغيير الدائم والتحديث‬
‫والتواصل والمرونة لمواكبة كل جديد في مجال نشاطها ‪ ،‬فحركة االبتكارات المستمرة تلزمها‬

‫‪84‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫بتوافر الكفاية الالزمة لتحقيق االستقرار و التوازن الالزمين ألجل تحدي المنافسين والبقاء في‬
‫السوق فاستقرار المؤسسة من استقرار العمال والعكس صحيح ‪ ،‬ولكي تضمن المؤسسة‬
‫وجودها ضمن السوق االقتصادية وثباتها عليها التخطيط واإلعداد الجيد لتوفير االحتياجات‬
‫من موارد بشرية ومادية لتضمن استقرارها ‪ ،‬وفيما يلي مجموعة من النقاط على المؤسسة أن‬
‫تأخذها بعين االعتبار ألجل ثباتها واستقرارها ‪:‬‬
‫‪ -7‬قدرة إدارة الموارد البشرية على االتصال والتواصل والتفاعل المستمر في سوق العمل ( إ‬
‫‪ ،‬الديب ‪. ) 15 ، 9003 ،‬‬
‫‪ -9‬التخطيط واإلعداد المستقبلي لتوفير االحتياجات المستقبلية للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -3‬توافر القدر الكافي من العناصر البشرية في الوقت المطلوب مع عدم وجود عمالة زائدة‬
‫عن حاجة العمل ‪.‬‬
‫‪ -5‬قدرة هذه العمالة على استيعاب المتغيرات والتحديثات الفنية المستمرة في الوظائف‬
‫الجديدة مع ضمان تدريبها المستمر الكتساب المرونة في العمل ‪.‬‬
‫‪ -5‬ضمان بيئة سليمة للعمل لسيادة روح الحب والتعاون والتكامل بين العاملين وضمان قدر‬
‫كاف من االتصال بأنواعه بين العمال فيما بينهم وبين العمال واإلدارة لضمان والئهم التام‬
‫للمؤسسة مما يسمح لهم بالعطاء المستمر ( إ ‪ ،‬الديب ‪. ) 15 ، 9003 ،‬‬
‫فتوفر القدرة المستمرة إلدارة المؤسسة على إدارة مواردها البشرية وتوافر كفاية الزمة لسير‬
‫العمل ومواكبة التحديثات في مجال نشاطها يضمن بقائها واستمرارها في السوق االقتصادية‬
‫‪.‬‬

‫خالصة ‪:‬‬

‫‪85‬‬
‫مساهمات الفكر السوسيوتنظيمي في االستقرار الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫و مما تقدم يستخلص أن االستقرار الوظيفي هو بقاء العامل في عمله الذي يشغله في‬
‫المنظمة دون التفكير في التغيير من منظمة ألخرى ما دامت المنظمة األولى توفر له‬
‫مختلف احتياجاته المادية و االجتماعية و النفسية و تجعله مطمئنا على مستقبله المهني‬
‫و راض عنه ‪.‬‬
‫و يمثل االستقرار أهمية كبيرة بالنسبة للعمال ‪ ،‬إذ يعتبر من أهم الحوافز التي يجب توفرها‬
‫و االهتمام بها في بيئة العمل لما له من تأثير مباشر على معدالت أداء العاملين ‪ ،‬فإذن‬
‫على المنظمة أن تتطلع إلى المحافظة على مواردها البشرية و تنظر إليهم على أساس أنهم‬
‫اللبنات التي يقوم عليها التنظيم و هي المكون األساسي و الرئيسي الذي يتطلب من إدارة‬
‫الموارد البشرية توجيهه و استثماره بشكل يستطيع به التنظيم تحقيق أهدافه ‪ ،‬فعلى اإلدارة أن‬
‫تتفهم االحتياجات و المتطلبات المعنوية و المادية لتوفير نوع من الرضا الوظيفي لعمالها‬
‫بشكل يولد لديهم شعو ار باالستقرار و األمان الوظيفي ‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الفصل الثالث ‪ :‬دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬

‫تمهيد‬
‫‪ _1‬أهم المفاهيم المرتبطة باألداء الوظيفي‬

‫‪ _2‬األداء الوظيفي في الفكر اإلداري‬

‫‪ _3‬أبعاد األداء الوظيفي‬

‫‪ _4‬عناصر األداء الوظيفي‬

‫‪ _5‬العوامل المؤثرة في أداء العاملين‬

‫‪ _6‬محددات األداء الوظيفي‬

‫‪ _7‬تقييم األداء الوظيفي‬

‫أهمية تقييم األداء الوظيفي‬ ‫‪_1 _7‬‬

‫طرق و أساليب تقييم األداء الوظيفي‬ ‫‪_2 _7‬‬
‫أهداف عملية تقييم األداء الوظيفي‬ ‫‪_3 _7‬‬
‫أهم االستخدامات المنتظرة من عملية تقييم األداء الوظيفي‬ ‫‪_ 4 _7‬‬
‫‪ _8‬تحسين األداء الوظيفي‬

‫‪ _1 _8‬المراحل األساسية لتحسين األداء‬

‫‪ _9‬العالقة بين االستقرار الوظيفي و األداء الوظيفي‬

‫خالصة‬

‫‪83‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمــهـيد‬

‫إن المنظمات وجدت لتحقيق أهداف و إذا غابت هذه األهداف تصبح المنظمات بال‬
‫غاية ‪ ،‬و بالتالي فان مقياس فعالية المنظمة يجب أن يرتبط بين أدائها الفعلي‬

‫والمعايير أو المستويات التي حددتها كأهداف ‪ .‬و بالمثل بالنسبة للفرد فالمقياس الحقيقي‬
‫الوحيد لفعالية الفرد في الوظيفة و المحدد لقيمته بالنسبة للمنظمة هو مستوى أدائه ‪،‬‬

‫مكون من مكونات‬
‫ولتحقيق مستوى أداء مرضي ال بد من وجود حد أدنى من اإلتقان في كل ّ‬
‫األداء ‪ ،‬فقد أثبتت التجارب وجود فروق و اختالفات بين األفراد في جميع نواحي حياتهم ‪،‬‬
‫ولهذه الفروق تأثيرها على قدرات الفرد في حياته المهنية و على حجم المسؤولية الملقاة على‬
‫عاتقه و جودة أدائه و استم ارره في العمل أو التخلي عنه و تركه ‪ ،‬و نظ ار لوجود هاته‬
‫الفروق كان البد من التعرف على أداء العاملين و سلوكهم‬

‫و تصرفاتهم أثناء العمل ‪.‬‬

‫و يجدر بنا في البداية التعرض إلى مفهوم األداء هذا المفهوم الذي يشغل مكانة واسعة في‬
‫م يكانيزمات الرقابة التنظيمية خاصة تلك المتعلقة بتنمية الموارد البشرية من حيث انجاز‬
‫المهام و تحسين النتائج الفردية و الجماعية لألفراد العاملين من ناحية و من حيث استقرار‬
‫المنظمة و فعليتها من جهة أخرى ‪.‬‬

‫فمفهوم األداء من الموضوعات الرئيسية بل و األساسية في نظريات التنظيم و بصفة خاصة‬

‫السلوك التنظيمي ‪ ،‬إال أن هذا المفهوم ال يزال من أكثر المفاهيم غموضا و إثارة للجدل بين‬
‫الدارسين سواء فيما يتعلق بالتعريف أو بالعناصر التي يتضمنها ‪.‬‬

‫و نظ ار لتعدد تعريفات هذا المفهوم و تداخله مع عدد من المفاهيم األخرى سنحاول رسم‬
‫حدوده حتى يتسنى لنا معالجته نظريا و إمبريقيا ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ _1‬أهم المفاهيم المرتبطة باألداء الوظيفي ‪:‬‬

‫يرى علي غربي أن أهم المفاهيم المرتبطة بمفهوم األداء و تقييمه في مجموعة‬
‫العناصر التالية‪:‬‬

‫النتيجة المحققة‬
‫الفعالية = ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫‪)1‬‬
‫النتيجة المتوقعة أو األهداف‬

‫الفعالية ترتبط بتحقيق األهداف المحددة من قبل المؤسسة بغض النظر عن التكاليف‬
‫المترتبة عن هذه األهداف ‪.‬‬
‫المخرجات أو النتيجة المحققة‬
‫‪ )2‬الكفاءة ( الكفاية ) = ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫المدخالت‬

‫تشير الكفاءة إلى نسبة المدخالت المستهلكة إلى المخرجات المتحصّلة أي كلما‬
‫كانت المخرجات أكثر من المدخالت فان الكفاءة تكون أعلى‬

‫المخرجات‬ ‫األنشطة‬ ‫المدخالت‬

‫الهدف‬
‫‪ )3‬المالءمة = ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫مستوى الرضا المتوقع‬

‫مستوى الرضا المحقق‬

‫= ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫‪ )4‬اإلنجازية أو المفعولية‬
‫النتيجة المحققة‬
‫اإلنتاج‬
‫‪ )5‬اإلنتاجية = ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫ساعات العمل‬

‫حيث يتضمن مفهوم اإلنتاجية كال من الفعالية و الكفاءة ( ع ‪،‬غربي و آخرون ‪،‬‬
‫‪ )971، 7002‬و كلها مفاهيم ترتبط بمفهوم األداء الوظيفي ‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ _2‬مساهمات الفكر اإلداري في تحليل األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫إن إدراك الدور الكبير الذي يقوم به الفرد لسير العملية اإلنتاجية بشكل سليم وجه‬
‫انتباه الدارسين و الباحثين إلى بلورة عدد من النظريات لتفسير العالقة بين أداء الفرد‬
‫واإلنتاجية على مستوى التنظيم ‪ .‬و في ما يلي سنعرض أهم النظريات التي تفسر األداء‬
‫الوظيفي من خالل تفسير عملية العمل و تحليل مكوناته وهي في النهاية خطوة تسعى لزيادة‬
‫و تحسين األداء عند العاملين و إن اختلفت الطرق و الوسائل المستخدمة في ذلك ‪.‬‬

‫‪_1_2‬نظرية اإلدارة العلمية‪:‬فريدريك تايلور(‪FREDERICK TAYLOR )1915 –1856‬‬

‫برزت هذه النظرية في أوائل القرن العشرين و هي نظرية في سلوك العمل تذهب إلى‬
‫أن التنظيمات عبارة عن أنساق رشيدة ذات أهداف محددة ( ط ‪ ،‬لطفي ‪ . )19 ، 7002 ،‬و‬
‫هي قائمة على فكرة تنظيم العمل بطريقة علمية تؤدي إلى رفع مستوى األداء‬

‫و اإلنتاجية و هذا من خالل تحليل عملية العمل و تجزئته إلى مهام بسيطة و دراسة كل‬
‫من الحركة و الزمن في انجاز المهام من أجل الوصول إلى مستوى من الفعالية في األداء‪،‬‬
‫و ذلك بتعليم و تدريب العامل حتى يتسنى له رفع مستواه و يتمكن من أداء عمله بطريقة‬
‫علمية تساعده في نهاية األمر على تحقيق أمانيه و رفاهيته ( ع ‪ ،‬بوحوش ‪99 ، 7002 ،‬‬
‫)‪ .‬في مقابل ذلك يتم تطبيق مبدأ الحوافز ‪ ،‬أي تشجيع العمال الذين يتم اختيارهم لتنفيذ مهام‬
‫اإلنتاج عن طريق منحهم مبالغ مالية مقابل زيادة اإلنتاج ‪.‬‬

‫لقد أولى تايلور أهمية كبيرة لالختيار العلمي ‪ ،‬التدريب‪ ،‬التعليم ‪ ،‬تنمية مواهب الرجل القادر‬
‫على العمل ‪ .‬لذا أوصت النظرية بضرورة االختيار العلمي للعاملين و ضرورة تدريبهم على‬
‫أنسب طريقة ألداء العمل و قد قدمت وسائل لتخطيط و جدولة اإلنتاج حيث اعتبرت‬
‫العنصر البشري مثله مثل أي موارد متاحة في المنظمة من آالت و أموال‬
‫و مواد خام و أكدت على ضرورة التحكم في هذا المورد من أجل رفع اإلنتاجية ‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪HENRY FAYOL‬‬ ‫(‪) 1925 -1841‬‬ ‫‪ _2_2‬نظرية التكوين اإلداري ‪ :‬هنري فايول‬
‫ظهرت جذور هذه النظرية في كتابات ادم سميث ‪ ADAM SMITH‬في كتابه " ثورة األمم‬
‫" وركزت على العملية الداخلية للتنظيم و أهمية تقسيم العمل باإلضافة إلى االهتمام‬
‫باإلشراف و التحكم و السلطة داخل التنظيمات الحديثة و االهتمام بمظاهر األداء المادي‬

‫و الفسيولوجي للعاملين مع إهمال الجانب السيكولوجي( أ ‪ ،‬رشوان ‪. ) 97 ، 7002 ،‬‬

‫وما يالحظ على هذه النظرية أنها تتشابه مع اتجاه اإلدارة العلمية في خصائص وظيفية‬
‫داخل بناء التنظيم مثل ‪ :‬التخصص ‪ ،‬تقسيم العمل ‪ ،‬الفاعلية ‪ ،‬االنجاز‪ ،‬اإلشراف ‪.‬‬

‫من أبرز رواد هذه النظرية هنري فايول ‪ ، H.Fayol‬وتركز هذه النظرية على إبراز‬
‫الهيكل التنظيمي الرسمي ككل مقسم إلى إدارات وأقسام تنهض بأنشطة متخصصة بما يحقق‬
‫أيضا هيكل التسلسل اإلداري حيث تتدفق‬
‫زيادة الكفاءة اإلنتاجية وخفض التكاليف ‪ .‬وتبرز ً‬
‫السلطة من أعلى إلى أسفل نتيجة عملية التفويض ‪ ،‬لقد وجد فايول أن النشاط في إدارة‬
‫األعمال يمكن أن يقسم إلى ستة مجموعات رئيسية هي ‪ :‬نشاطات فنية – نشاطات تجارية‬
‫– نشاطات مالية – نشاطات أمنية – نشاطات محاسبية – نشاطات إدارية‪ .‬وقد ركز فايول‬
‫في دراسته على األنشطة اإلدارية باعتبارها أهم هذه األنشطة ‪ ،‬وقسمها إلى خمسة عناصر‬
‫هي ‪ :‬التخطيط – التنظيم ‪ -‬التوجيه ‪ -‬التنسيق ‪ -‬الرقابة ‪ .‬كما وضع أربعة عشر مبدأ من‬
‫مؤكدا أنها تضمن حسن أداء المدير لدوره إذا‬
‫ً‬ ‫مبادئ اإلدارة التي توصل إليها نتيجة خبرته‬
‫ما التزم بها وسار عليها وهذه المبادئ هي‪:‬‬

‫تقسيم العمل – السلطة والمسؤولية – االنضباط في العمل – وحدة األمر‪ -‬وحدة‬

‫االتجاه – تغليب مصلحة المنظمة على مصلحة الفرد – المكافآت المركزية – التسلسل‬
‫الهرمي – النظام – المساواة – االستقرار الوظيفي ‪ -‬االبتكار والمبادأة ‪.‬‬

‫وقد حددت نظرية التقسيم اإلداري أسس توزيع األعمال على أقسام التنظيم المختلفة كاآلتي‪:‬‬

‫‪ )1‬توزيع على أساس الهدف أو الناتج‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ )2‬توزيع على أساس المرحلة‪.‬‬

‫‪ )3‬توزيع على أساس الفرد العامل‪.‬‬
‫‪ )4‬توزيع على أساس المكان‪.‬‬
‫‪ )5‬توزيع على أساس وظيفي‪.‬‬
‫‪ )6‬التوزيع على أساس الزبائن ‪.‬‬

‫يتضح مما سبق أن نماذج نظرية التقسيم اإلداري قد ركزت على تقسيم التنظيم إلى إدارات ‪،‬‬
‫وبالتالي فقد اهتمت بتكوين الهيكل التنظيمي وقد كان هدفها هو تحقيق الكفاءة في انجاز‬
‫المهام و الرفع من مستوى األداء من خالل تركيزها على المستوى اإلداري للتنظيم‪.‬‬

‫‪ _3_2‬نظرية العالقات اإلنسانية ‪ :‬التون مايو )‪ELTON MAYO (1880-1949‬‬

‫تركزت أبحاث التون مايو على دراسة العالقة بين اإلنتاجية و الروح المعنوية للعمال و‬
‫االهتمام بالجوانب المادية والجوانب اإلنسانية واالجتماعية في المنظمة على حد سواء‪ ،‬وهي‬
‫بذلك تستهدف الوصول بالعاملين إلى أفضل إنتاج في ظل أفضل ما يمكن أن يؤثر على‬
‫الفرد من عوامل نفسية ومعنوية باعتباره إنساناً وجدانياً وانفعالياً أكثر منه رشيداً ومنطقياً‪.‬‬

‫وقد أثبتت نتائج التجارب االمبريقية التي قام بها إلتون مايو وزمالؤه بشركة جنرال‬
‫إليكتريك على أثر ظروف بيئة العمل على اإلنتاجية و التي من بينها شدة اإلضاءة و‬
‫توزيعها في موقع العمل على إنتاجية العامل و أدائه في العمل ‪ ،‬فكشفت هذه التجارب عن‬
‫عدم وجود عالقة مباشرة بين ظروف العمل المادية و بين معدالت اإلنتاج‬

‫( ح‪ ،‬رشوان ‪ . )66 ،2004،‬وخلصت هذه الدراسة إلى أن كمية العمل التي يقوم بها‬
‫العامل ال تتحدد من خالل قدرته الفيزيقية فقط بل من األوضاع االجتماعية التي تحيط‬
‫بمجال العمل فنقص اإلنتاج يعزى إلى عدم االهتمام بحل هذه المشكالت والتحرر من وطأة‬
‫الضغوط الرئاسية‪ ،‬فبتخفيف قيود العمل زالت مشكلة نقص اإلنتاج وارتفعت معدالت الكفاءة‬
‫أيضا أن الحافز االقتصادي ال يمثل القوة الدافعة‬
‫ً‬ ‫اإلنتاجية‪،‬كما كشفت نتائج التجارب‬

‫‪88‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الوحيدة التي يستجيب إليها المرؤوس‪ ،‬وانما تتأثر إنتاجيته بالحوافز المعنوية و بعالقاته‬
‫بزمالئه في العمل التي تحقق له اإلشباع النفسي و تمكنه من الشعور بمدى أهميته في‬
‫المنظمة ‪ ،‬ومن األفكار األخرى التي قدمها أنصار نظرية العالقات اإلنسانية تلك الدراسات‬
‫والتي توصل من خاللها إلى أن أسلوب القيادة‬ ‫التي قام بها كيرت ليون ‪Kurt Lewin‬‬
‫الديمقراطي هو األسلوب األفضل ‪ .‬كما كشفت دراسته عن أهمية المشاركة في اإلدارة وأثرها‬
‫في حفز المرؤوسين على األداء الجيد و تدعيم روح الود‬

‫والتفاهم بين العاملين مما يؤدي إلى رفع الروح المعنوية لألفراد و توفير الفرص المناسبة‬
‫لتنمية التعاون بما يحقق التقدم و االستقرار في العمل ‪.‬‬

‫(‪MAX WEBER ) 0294-0221‬‬ ‫‪ _4_2‬النظرية البيروقراطية ‪ :‬ماكس فيبر‬

‫صيغت هذه النظرية أوال من قبل ماكس فيبر وهي نظرية خاصة بالتنظيم تتصف‬
‫بالعقالنية و الرشد ‪ ،‬حيث يعرف فيبر التنظيم البيروقراطي بأنه ‪ " :‬ذلك التنظيم العقالني‬
‫للجهاز اإلداري في المنظمة و تأثيره على سلوك و أداء العاملين و هي عبارة عن سلطة‬
‫المكتب التي تستمد من مجموع القوانين و التعليمات التي يحتوي عليها التنظيم الرسمي القائم‬
‫على مجموعة من المبادئ كتقسيم العمل و التخصص الوظيفي و ذلك بعيدا عن كل ما هو‬
‫ذاتي " ( ا‪ ،‬بوالفلفل ‪. )9 ،2009 ،‬‬

‫تعد هذه النظرية خاصة بهياكل السلطة ‪ ،‬فقد قام فيبر بتحليل كثير من التنظيمات وأساليب‬
‫انسياب خطوط السلطة داخل تلك التنظيمات‪ ،‬وكانت دراسته تدور في نطاق اهتماماته‬
‫األساسية التي توضح لماذا يطيع األفراد األوامر التي تصدر إليهم ؟ ولماذا يقوم األفراد‬
‫العاملين بأداء األعمال وفقًا للتعليمات التي تنساب إليهم ‪ .‬وقام فيبر بإيضاح الفرق بين القوة‬
‫والمواصفات التي تمكن القائد من أن يدفع األفراد العاملين الذين يعملون معه إلى طاعته‬
‫فيما يصدره من تعليمات بغض النظر عن رغبتهم في مقاومتها‪ ،‬واهتم كذلك بتوضيح مفهوم‬
‫السلطة التي تنساب من خالل المراكز التي توجد داخل تلك التنظيمات بحيث يقبل األفراد‬
‫العاملين طواعية واختيار على تنفيذها ‪ ،‬وأوضح كذلك أسلوب إكساب الشرعية لممارسة‬

‫‪89‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫السلطة داخل تلك التنظيمات وقسمها على ثالثة أقسام هي ‪ :‬السلطة البطولية – السلطة‬
‫التقليدية – السلطة القانونية الرشيدة ‪.‬‬

‫هذا ونجد أن النموذج البيروقراطي ال يهتم بزيادة اإلنتاجية بقدر اهتمامه بالنواحي‬
‫الشكلية التي تحكم عالقات األفراد دون اعتبار للنواحي السلوكية مع إهمال الجانب اإلنساني‬
‫الذي أثبتت النظريات الحديثة أهميته بالنسبة لمفهوم اإلنتاجية وتحسين األداء‬

‫و االستقرار الوظيفي حيث يضع فيبر مجموعة من النقاط الالزمة ألجل ضمان االستقرار‬
‫الوظيفي وهي حسب أنس شكشك كمايلي ‪:‬‬

‫‪ _1‬يتم التعين على أساس الكفاءة و في ظل المنافسة و يجب أن تتوفر صفات فنية‬
‫معينة في الفرد‪.‬‬

‫‪ _2‬يحتفظ العامل بعمله طوال خدمته الوظيفية طالما أن سلوكه سليم ‪.‬‬

‫‪ _3‬وجود هيكل واضح للرواتب و األجور يتسم بطابع االستقرار و يتضمن العالوات‬
‫‪.‬‬

‫‪_4‬يتدرج الموظف في السلم اإلداري خالل فترات محددة ‪.‬‬

‫‪ _5‬توافر صفة التحديد و الوضوح بالنسبة لتقاعد العاملين على أساس راتب ثابت‬
‫تقاعدي أو مكافأة نهاية الخدمة بعد أن يكون الموظف تجاوز سن معينة‬

‫(أ‪ ،‬شكشك ‪. )46 ،2009 ،‬‬

‫‪ _3‬أبعاد األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫يمكن أن نميز بين ثالث أبعاد جزئية تمكننا من قياس أداء الفرد و هذه األبعاد هي ‪:‬‬

‫‪90‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -1‬كمية الجهد المبذول ‪ :‬فكمية الجهد تعبر عن مقدار الطاقة الجسمانية أو العقلية‬
‫التي يبذلها الفرد في العمل خالل فترة زمنية معينة ‪.‬‬
‫‪ -2‬نوعية الجهد المبذول ‪ :‬و تعني مستوى الدقة و الجودة ودرجة مطابقة الجهد المبذول‬
‫لمواصفات نوعية معينة ‪.‬‬
‫‪ -3‬نمط األداء ‪ :‬و المقصود به األسلوب أو الطريقة التي يبذل بها الجهد في العمل أي‬
‫الطريقة التي تؤدى بها أنشطة العمل ( أ‪ ،‬عاشور ‪. ) 00، 9121 ،‬‬

‫إن تقييم األداء يجب أن يركز على أبعاد ذات صلة مباشرة باألهداف التي تسعى‬
‫المنظمة لتحقيقها أو ذات صلة مباشرة بما يؤديه الفرد فعال في وظيفته و يجب أن يتم‬
‫اختيار األبعاد التي تتوافر فيها عدة خصائص و التي أهمها ‪:‬‬

‫‪ -9‬أن تكون قابلة للقياس ‪.‬‬

‫‪ -7‬أنها خاضعة لسيطرة الفرد ‪.‬‬
‫‪ -1‬أنها تسهم بشكل فعال و مباشر في تحقيق أهداف المنظمة ( ص ‪ ،‬عبد‬
‫الباقي‪. ) 720 ، 7002،‬‬

‫فأيا كان البعد الذي يمارسه سلوك األداء يمكن أن يكون سلوكا ظاهريا محسوسا أو يكون‬
‫سلوكا مستتر ضمنيا ‪ ،‬فالسلوك الظاهر يأخذ صورة تصرفات يمكن مالحظتها خارجيا ‪ ،‬مثل‬
‫الحركات البدنية التي يمارسها العامل و المجهود الجسماني الذي يبذله ‪ ،‬أما السلوك المستتر‬
‫فهو سلوك طابعه ذهني غير محسوس خارجيا ‪ .‬فأنشطة تحليل المعلومات‬

‫و دراسة مؤشرات األداء التي قد يقوم بها من يمارس عمال إدراكيا لكي يتخذ ق ار ار أويصل‬
‫إلى حكم تعتبر سلوكا ضمنيا مستت ار ‪ ،‬ألن الطابع الغالب عليه طابع عقلي شواهده الخارجية‬
‫محدودة وتتفاوت األعمال من حيث مزيج األنشطة و السلوك الذي تتطلبه ‪ ،‬فبعض األعمال‬
‫تكون عناصر السلوك الظاهر فيها غالبة مثل ‪ :‬األعمال الجسمانية و اليدوية و هناك‬
‫أعمال أخرى تكون عناصر السلوك المستتر فيها غالبة مثل ‪ :‬أعمال اإلدارة و البحوث‬

‫‪91‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وينبغي اإلشارة هنا أن كل األعمال تحتوي على جانبي السلوك الظاهر و المستتر( م ‪،‬‬
‫سلطان ‪. ) 779، 7001،‬‬

‫‪ _4‬عــناصـر األداء الوظـيــفي ‪:‬‬

‫لألداء عناصر و مكونات أساسية بدونها ال يمكن التحدث عن وجود فعالية في األداء ‪،‬‬

‫و ذلك يعود ألهمي تها في قياس مستوى أداء العاملين في المنظمات و قد اتجه الباحثين‬
‫لحصر مكونات األداء للخروج بمزيد من المساهمات في هذا الموضوع و من بينهم سيلي‬
‫حيث يحصرها فيمايلي ‪:‬‬ ‫‪SELY‬‬

‫‪ -1‬الموظف ‪ :‬و هو كل ما يمتلكه من مهارات و اهتمامات و قيم و اتجاهات و دوافع‪.‬‬

‫‪ -2‬الوظيفة ‪ :‬و هي كل ما تتصف به هذه الوظيفة من متطلبات أو تحديات و ما تقدمه‬

‫هذه الوظيفة من فرص عمل تتمتع بالتحدي و تحتوي على عناصر التغذية الراجعة كجزء‬
‫منه ‪.‬‬

‫‪ -3‬الموقف ‪ :‬و هي ما تتصف به البيئة التنظيمية و تتضمن مناخ العمل و اإلشراف و‬

‫وفرة الموارد واألنظمة اإلدارية و الهيكل التنظيمي ( ع ‪ ،‬المعشر ‪. ) 11 ، 7001 ،‬‬

‫أما أحمد صقر عاشور فيلخص عناصر األداء بالشكل التالي ‪ :‬أنشطة العمل و الجوانب‬
‫الثابتة و المتغيرة ‪ :‬أي تحديد أنشطة العمل و األهداف التي تخدمها و أهميتها النسبية من‬
‫حيث الوقت الذي تستغرقه و اآلثار المترتبة عليها هي البداية في تحليل مكونات العمل ‪.‬‬

‫‪ -9‬العالقة بين أنشطة و مهام العمل و التصميم المناسب ‪ :‬فمعرفة األنشطة يكون عن‬
‫طريق تجميع هذه األنشطة إلى مهام و المهام إلى أعمال و يقوم هذا على أساس‬
‫تحديد عالقة التجانس و التكامل بين هذه األنشطة مما يترتب عليه إعادة تصميم‬
‫العمل أو تنظيمه ‪.‬‬
‫‪ -7‬المواصفات المطلوبة في الفرد الذي يؤدي العمل ‪ :‬هذا العنصر يعد همزة الوصل التي‬
‫تربط بحوث تحليل األداء و مكوناته و بحوث االختيار ‪ ،‬فعلى ضوء أنشطة األداء‬
‫‪92‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الثابتة و المتغيرة يمكن تحديد المواصفات المطلوب توفرها في الفرد الذي يقوم بأداء هذه‬
‫األنشطة ( أ ‪ ،‬عاشور ‪. ) 20-91 ، 9121 ،‬‬

‫و رؤية أخرى تلخص هذه العناصر في ‪:‬‬

‫‪ -9‬كفاية الموظف ‪ :‬و تعني ما لدى الموظف من معلومات و مهارات و اتجاهات و قيم ‪،‬‬
‫و هي تمثل الخصال األساسية التي تنتج أداء فعاال يقوم به الموظف ‪.‬‬
‫‪ -7‬متطلبات العمل ‪ :‬تشمل المهام و المسؤوليات و األدوار التي يتطلبها القيام بأداء واجبات‬
‫هذا العمل ‪.‬‬
‫‪ -1‬بيئة التنظيم ‪ :‬و هي تتضمن العوامل الداخلية و الخارجية و يقصد بالعوامل الداخلية‬
‫التي تؤثر في األداء ال فعال للتنظيم و هيكله ‪ ،‬أهدافه و موارده و مركزه االستراتيجي و‬
‫اإلجراءات المستخدمة ‪ ،‬أما العوامل الخارجية فيقصد بها العوامل المؤثرة في األداء سواء‬
‫أكانت عوامل اقتصادية أو اجتماعية أو سياسية أو ثقافية أو قانونية‬

‫( م ‪،‬السهلي ‪. ) 20 ، 7002 ،‬‬

‫‪ _5‬العوامل المؤثرة في أداء العاملين ‪:‬‬

‫يتحدد مستوى األداء الوظيفي للفرد بتفاعل العوامل المؤثرة فيه ‪ ،‬فمنها ما يتعلق بذات‬
‫الفرد و دافعيته للعمل و ثانيها ما يتعلق بمناخ العمل و بيئته سواء أكانت البيئة الداخلية‬
‫للعمل أم الخارجية و أما الثالثة فتتعلق بمقدرة الفرد على أداء العمل الموكل إليه و هذه‬
‫العوامل ال تؤثر في األداء كال على حدى و إنما من خالل تفاعلها فيما بينها وبالتالي فان‬
‫مستوى األداء سيكون نتيجة لهذا التفاعل فان كانت هذه العوامل الثالثة ايجابية ‪ :‬دافعية‬
‫مرتفعة لألداء لدى األفراد ‪ ،‬مقدرة عالية على األداء و االنجاز و بيئة عمل مناسبة فالنتيجة‬
‫ستكون حتما أداء مرتفع ‪ ،‬أما إذا كانت العوامل الثالث السابقة ذات مستوى متدني فان‬
‫النتيجة سوف تكون أداء منخفض و في حالة أن يكون الفرد متدني الدافعية و متمتع بدرجة‬
‫مرتفعة من القدرة على أداء العمل و توافر بيئة عمل و مناخ تنظيمي مناسب للعمل فان‬
‫األداء بالضرورة سيكون متوسط ‪ .‬و لكوننا نبحث في العوامل التي تؤثر في استقرار و ثبات‬

‫‪93‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫العاملين في مكا ن عملهم و عالقة ذلك بأدائهم الوظيفي فال بد من تناول أهم العوامل التي‬
‫تؤثر في مستوى أدائهم بشكل عام و أكدت الدراسات في هذا الصدد أن هناك مجموعة من‬
‫العوامل ذكر الباحثون عدة جوانب منها ‪ ،‬فمنها ما يؤثر على أداء الفرد بشكل مباشر و منها‬
‫ما يؤثر فيه بشكل غير مباشر و لكون موضوع دراستنا يبحث في المتغيرات التي تؤثر في‬
‫مستوى أداء العاملين و تمنع استقرارهم الوظيفي ففي هذا الصدد معظم الدراسات تؤكد على‬
‫أن من بين أهم العوامل التي تؤثر في مستوى أداء العاملين ما يلي ‪:‬‬

‫* أهداف و قيم الموظف و عالقتها بأهداف المنظمة ‪.‬‬

‫* الخصائص الديمغرافية للفرد ( العمر ‪ ،‬الجنس ‪ ،‬الحالة االجتماعية ‪. )...‬‬

‫* القدرات الذهنية و السمات الشخصية ‪.‬‬

‫* الحوافز ‪.‬‬

‫* عالقات العمل ‪.‬‬

‫* التكنولوجيا و التدريب ( ع ‪ ،‬الخطيب ‪. ) 21-27 ، 7001 ،‬‬

‫‪ _6‬محـددات األداء الـوظـيفي ‪:‬‬

‫إن سلوك األداء الذي يقوم به الفرد تحدده ثالث عوامل رئيسية هي ‪:‬‬

‫‪ - 1‬الجهد المبذول ‪ :‬و يعكس في الواقع درجة حماس الفرد و تحفيزه ألداء عمله و ذلك‬
‫لوجود عالقة بين الجهد المبذول و تحفيز الفرد ألداء عمله ‪.‬‬

‫‪ - 2‬القدرات و الخصائص الفردية ‪ :‬وتمثل خبرات الفرد وخبراته السابقة و التي تحدد‬
‫درجة فعالية الجهد المبذول ‪.‬‬

‫‪ -3‬إدراك الفرد لدوره الوظيفي ‪ :‬و هي تصوراته و انطباعاته من السلوك و األنشطة التي‬
‫يتكون منها عمله و كيفية أدائها و تفاعل هذه العوامل مع بعضها البعض لتحديد أدائه و‬

‫‪94‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫بالتالي يكون مضمون أداء الفرد هو تفاعل دافعيته لألداء مع قدراته المتمثلة في خصائص‬
‫الفرد و قدراته و إدراك مكونات عمله و هذا يجعلنا نضع المعادلة التالية ‪:‬‬

‫( أ ‪،‬عاشور ‪)99،9121،‬‬ ‫األداء = الدافعية × السلوك × اإلدراك‬

‫و منههه نسههتخلص أن سههلوك األداء الههذي يمارسههه الفههرد يتحههدد بتفاعههل و امت هزاج دافعيتههه مههع‬
‫قدرته وادراكه ‪ ،‬و كفاءة محددات األداء تتحدد من خهالل صهفات الفهرد و خصهائص العمهل و‬
‫المنظمة ‪ ،‬و تتمثل صفات الفرد في القدرة علهى العمهل و التهي تتضهمن المههارات والمعلومهات‬
‫و الخبرة التي يتطلبها أداء العمل و كهذلك الرغبهة التهي تتمثهل فهي الهدوافع واالقتنهاع و الحهوافز‬
‫نحو العمل ‪.‬‬

‫أداء العاملين‬

‫يتحدد‬

‫صفات الفرد‬
‫خصائص العمل و المنظمة‬

‫إمكانيات‬ ‫اإلشراف‬ ‫نظم‬ ‫جماعة‬ ‫واجبات‬ ‫الرغبة‬ ‫القدرة‬

‫و وسائل‬ ‫و القيادة‬ ‫وقواعد‬ ‫العمل‬ ‫و مهام‬
‫العمل‬ ‫العمل‬ ‫العمل‬

‫يبين محددات كفاءة أداء العاملين‬ ‫الشكل رقم (‪) 2‬‬

‫المصدر‪ :‬يوسف محمد محمد اندارة ‪ ،‬التدريب و أثره على األداء ‪ ،‬الملتقى العربي السابع ‪ ، 2008 ،‬ص ‪. 9‬‬

‫القدرة على األداء ‪ :‬تتحكم في القدرة على األداء ثالث مجموعات من الصفات و هي ‪:‬‬

‫‪95‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ - 9‬الصفات الطبيعية ‪ :‬السن ‪ ،‬الجنس ( ذكر ‪ /‬أنثى )‪ ،‬الموطن البيئي الجغرافي للنشأة‬

‫‪ – 7‬صفات المقدرة و تشمل ‪ :‬المعرفة و الخبرات السابقة _ القدرة على التعلم _ صفات‬
‫وراثية مثل ‪ :‬الذكاء و القدرة على تحمل اإلجهاد _ مستوى المهارة ‪.‬‬

‫‪ – 1‬صفات نفسية و تشمل ‪ :‬القيم _ االتجاهات _ الشخصية ‪.‬‬

‫الرغبة في األداء ‪ :‬و يقصد بها القوة الدافعة التي تتحكم في مستوى األداء و مقدرة ودرجة‬
‫استم ارره و الرغبة بين الجهد المبذول و بين جودة العمل المنفذ ‪ ،‬و يتوقف مقدار الجهد‬
‫المبذول في العمل على ‪:‬‬

‫_ الحاجات غير المشبعة للعامل و مدى توقعه للعالقة بين الجهد المبذول و تحقيق اإلشباع‬
‫لهذه الحاجات ‪.‬‬

‫_ جماعة العمل الرسمية و ما تمارسه من ضغط على العامل ‪.‬‬

‫_ ظروف العمل المادية مثل درجة اإلضاءة و التهوية و ساعات ال ارحة‬

‫( أ ‪ ،‬شكشك ‪. )19-10 ، 7001،‬‬

‫‪ _7‬تـــقـييم األداء الـوظـيفي ‪:‬‬

‫تعتبر عملية تقييم األداء من أهم مهام إدارة الموارد البشرية و ذلك لتعدد اآلثار المترتبة‬
‫عنها و عالقتها بالمهام األخرى ‪ ،‬حيث ثبت منذ القدم أن هناك فروق و اختالفات بين‬
‫األفراد في المنظمة و لهذه الفروق تأثير فعال على الفرد وحجم عمله و أدائه و كذلك‬
‫استم ارره بالمنظمة لذا تلجأ هذه األخيرة إلى تقييم أداء عمالها ‪ .‬فبعد أن تتم عملية اختيار‬
‫الفرد و توظيفه يتطلب األمر التأكد من أن قدراته تستخدم بشكل جيد و هذه المرحلة من‬
‫مراحل تسيير الموارد البشرية تعنى بتقييم األداء ‪.‬‬

‫حيث اختلفت التسميات بشأن تقييم أداء العاملين لكن من الناحية الموضوعية ال تخرج عن‬
‫كونها وسيلة قياس األداء الفردي أو الجماعي للعاملين و مدى جدارتهم في تحقيق األهداف‬

‫‪96‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المراد بلوغها ( م ‪،‬السيد ‪ . )100 ، 7090 ،‬حيث تستخدم عدة مصطلحات للداللة على‬
‫تقييم األداء منها نظام تقييم الكفاءة ‪ ،‬نظام تقارير الكفاءة و نظام تقييم العاملين‬

‫( ع ‪ ،‬بوخمخم ‪ ) 927 ، 7099 ،‬و نفضل بدورنا استخدام مصطلح تقييم األداء ‪.‬‬

‫أعطيت تعريفات عديدة لهذا المصطلح حيث يقصد به " تحليل و تقييم أداء العاملين‬
‫لعملهم و مسلكهم فيه و قياس مدى صالحيتهم و كفاءتهم في النهوض بأعباء الوظائف‬
‫الحالية التي يشغلونها و تحملهم لمسؤولياتهم و إمكانية تقلدهم لمناصب و وظائف ذات‬
‫مستوى أعلى " ( م ‪ ،‬القحطاني ‪) 997 ، 7002،‬‬

‫وتعريف آخر يرى تقييم األداء " نظام رسمي تصممه إدارة الموارد البشرية في المنظمة يتم‬
‫على كل العاملين فيها ‪ ،‬من خالل المالحظة و متابعة أداء و سلوك يقيمون بشكل مستمر‬
‫خالل فترات زمنية محددة و أثناء أداء عملهم و مقارنة ذلك بما هو مطلوب منهم انجازه‬
‫حيث يتم في نهاية الفترة و ضع التقرير النهائي على أساس موضوعي عادل متعرضين‬
‫لجوانب القوة و الضعف في األداء مع ذكر محددات كل جانب و أسبابه "‬

‫( م ‪ ،‬السيد ‪. ) 107-109 ، 7090 ،‬‬

‫عرف تقييم األداء " بأنه الطريقة أو العملية التي يستخدمها أرباب‬
‫أما عبد الغفار حنفي ّ‬
‫العمل لمعرفة أي من األفراد أنجز العمل وفقا لما ينبغي له أن يؤدى ‪ ،‬و يترتب على هذا‬
‫جدا ‪ ،‬مقبول‪،‬‬
‫التقييم وصف الفرد بمستوى كفاية أو جدارة و استحقاق معين ( ممتاز ‪ ،‬جيد ّ‬
‫جدا ) ( ع ‪ ،‬حنفي ‪. ) 199 ، 7007 ،‬‬‫ضعيف ‪ ،‬ضعيف ّ‬

‫فتقييم األداء عملية شاملة تعني كل أفراد المنظمة مهما كان موقعهم في الهيكل‬
‫التنظيمي و مهما كانت اختصاصاتهم و هذا مرهون بكمية الجهد المبذول من طرف كل فرد‬
‫منهم حتى ينال التقدم الذي يرجوه و الدرجة التي يصبو إليها في المنظمة ‪.‬‬

‫يتطلب تقييم األداء وجود معايير و هي المقياس الذي تتم على أساسه عملية المقارنة بين‬
‫األداء الفعلي للفرد باألداء المحدد من طرف الهيئة التي يعمل لصالحها ‪ .‬فبدون وجود‬

‫‪97‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫معايير لألداء تكون هذه العملية غير مجدية حيث يختلف أداء العاملين حسب الوظائف‬
‫التي يقومون بها سواء كانت إدارية أو في أعمال إنتاجية ‪ ،‬ففي هاته الحالة تكون كمية‬
‫اإلنتاج و درجة الجودة و نقص التكاليف هي المعايير األساسية التي يقيم عليها العامل‬
‫خاصة في المؤسسة الخاصة ألن هذا النوع من التنظيمات يهدف دوما إلى تحقيق أكبر قدر‬
‫ممكن من المردودية و الربح بأقل تكلفة ‪.‬‬

‫‪ _1 _7‬أهـمية تـقـييم األداء الـوظـيفي ‪:‬‬

‫يلخص علي غربي و آخرون أهمية تقييم األداء في النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬تحديد مدى كفاءة الفرد ‪.‬‬

‫‪ -2‬المعاملة العادلة و حصول كل عامل على ما يستحقه من ترقية ‪ ،‬عالوة ‪ ،‬مكافأة ‪...‬الخ‬
‫‪ -3‬زيادة مستوى الرضا الوظيفي لدى العاملين ‪.‬‬
‫‪ -4‬خلق فرص االحتكاك بين الرئيس و المرؤوس ‪.‬‬
‫‪ -5‬يرتبط التقدير و االهتمام المستمر بما يبذله الفرد من جهد و طاقة في تأديته لعمله بخلق‬
‫المناخ التنظيمي و العالقات الحسنة و الروح المعنوية الدافعة للعمل ‪.‬‬
‫‪ -6‬يؤدي شعور العاملين بان جهة ما تقوم بتقييم نشاطهم إلى االلتزام بتنفيذ المهام ‪ ،‬فضال‬
‫عن الشعور بالمسؤولية اتجاه أنفسهم وعملهم معا ‪.‬‬
‫‪ -7‬يمثل تقييم األداء وسيلة رفاهية للمشرفين الذين يتابعون مراقبة و تقييم جهود العاملين‬
‫‪ -8‬ترتبط هذه الوسيلة بتحديد مدى سالمة و نجاح الطرق المستخدمة في اختيار و تدريب‬
‫العاملين ‪.‬‬
‫‪ -9‬تساعد هذه الوسيلة على وضع الرجل المناسب في المكان المناسب ( االختيار على‬
‫أساس مواصفات الوظيفة ) و تنمية مهارات و قدرات األفراد ‪.‬‬

‫‪ -10‬الحكم على دقة السياسات و البرامج المتعلقة باالستقطاب و االختيار و التعيين ‪.‬‬

‫‪ -11‬يمكن التقييم الموضوعي أن يكون وسيلة جذب للموارد البشرية ذات المؤهالت النوعية‬
‫‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -12‬التعرف على نقاط القوة و الضعف ‪.‬‬

‫‪ -13‬توفير األساس الموضوعي ألنشطة إدارة الموارد البشرية من توظيف و تدريب ‪.‬‬

‫‪ _2_7‬طرق و أساليب تقييم األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫هناك عدة أساليب لقياس أداء األفراد في المنظمات و هذا طبعا يختلف باختالف‬
‫نشاط المنظمة سواء كانت خدماتية أو إنتاجية ‪ ،‬و اختالف المهام التي يقوم بأدائها العاملين‬
‫كل حسب منصبه كما أن هذه الطرق التقيمية تختلف من منظمة إلى أخرى حتى و لو كانت‬
‫تمارس نفس النشاط ‪.‬‬

‫لكن يجمع المفكرين على أن هذه األساليب المتعددة في التقييم لها بعض المزايا و عليها‬
‫بعض االعتراضات ‪ ،‬إال أن مختلف الدراسات تصنف هذه األساليب وفقا لمعيارين ‪:‬‬

‫المعيار األول ‪ :‬ما إذا كان األسلوب يحقق قياسا نسبيا أم مطلقا لألداء ‪.‬‬

‫المعيار الثاني ‪ :‬ما إذا كان األسلوب يقيس صفات أم سلوك نواتج العمل‬

‫( ص ‪ ،‬عبد الباقي ‪. )729، 7002 ،‬‬

‫و رغم هذا التعدد والتباين فجل الدارسين يجمعون على أن هناك طريقتين أساسيتين لتقييم‬
‫األداء طريقة تقليدية و طريقة حديثة وسوف نعرض فيما سيأتي الطرق األكثر شيوعا في‬
‫التقييم في كلتا الطريقتين ‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬الطريقة التقليدية ‪ :‬وتكون بشكل الحكم أو التقدير الشخصي فهي تسعى إلى جمع‬
‫بيانات و معلومات عن مستوى أداء الفرد من أجل اتخاذ ق اررات إدارية و ترتيب األفراد‬
‫بالتسلسل من األحسن أداء إلى األسوأ أداء مقارنة مع االنجاز العام و أبرزها ‪:‬‬

‫‪ -1‬طريقة الميزان و الدرجات أو قائمة التقدير ‪ :‬و تعد من أقدم الطرق و أسهلها حيث‬
‫يستعمل المشرف نموذج يتضمن صفات معينة و يتم وضع أمام كل صفة ميزان يبدأ من‬
‫الصفر و ينتهي بعشرين درجة كأقصى حد ثم يضع عالمة عند الدرجة التي تناسب‬

‫‪99‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تقدير الموظف و العالمة النهائية هي مجموع النقاط المحصل عليها في كل الصفات (‬

‫ن ‪ ،‬حاروش ‪.) 19، 7099 ،‬‬
‫‪ -2‬طريقة الترتيب أو الرتب ‪ :‬يتم بموجب هذه الطريقة كتابة أسماء العاملين المراد تقييمهم‬
‫و يكون من الضروري القيام بمقارنة أداء فردين أو أكثر و يجب أن تكون المقارنة و فق‬
‫صيغ معينة و يعد األداء العام للموظف من أكثر األساليب المعتمدة للمقارنة ‪ ،‬و هناك‬
‫ثالث طرق هي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬الترتيب التبادلي ‪ ،‬ب‪ -‬المقارنة الثنائية ‪ ،‬جه ‪ -‬التوزيع اإلجباري (خ ‪ ،‬حمود ‪ ،‬ي‪،‬‬
‫الخرشة ‪. ) 909، 7002،‬‬
‫‪ -3‬طريقة التوزيع اإلجباري ‪ :‬في هذه الطريقة يكون كل رئيس مجبر على توزيع موظفيه‬
‫حسب الكفاءة على درجات التوزيع الطبيعي بشكل تحدده المنظمة حيث يتم ‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحديد نسبة مئوية معينة لكل تصنيف مثال ‪ %70 :‬يكون أداؤهم ضعيف ‪ %90 ،‬يكون‬
‫أداؤهم متوسط ‪...‬الخ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬وضع األفراد في مجموعات وفقا ألدائهم مثال ‪ %20 :‬أداؤهم جيد من المجموعة‬
‫األولى و ‪ %17‬أداؤهم متوسط من المجموعة الثانية ‪...‬الخ ‪.‬‬
‫‪ -4‬طريقة االختيار اإلجباري ‪ :‬جذور هذه الطريقة تعود إلى الحرب العالمية الثانية والغاية‬
‫من هذه الطريقة التقليل من التحيز الشخصي من خالل نظام يعطي للمقيم مجموعة‬
‫معايير للتقييم و يطلب إعادة ترتيبها حسب األداء و يجب على العامل إظهارها و تقوم‬
‫إدارة الموارد البشرية بجمع هذه المعايير وتعطي لها درجات سرية و غير معروفة لدى‬
‫المقيم و هذه أحد مميزات هذا األسلوب حيث يقلل التحيز ‪ ،‬كما ال تتطلب هذه الطريقة‬
‫ّ‬
‫المقيم و تهيئته مسبقا ( م ‪ ،‬السيد ‪ ) 172 ،7090 ،‬لكن هذه الطريقة تتطلب‬
‫تدريب ّ‬
‫مجهود كبير في التقييم و االختيار بين العبارات ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬الطريقة الحديثة ‪:‬‬

‫‪100‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -1‬طريقة اإلدارة باألهداف و التقييم بالنتائج ‪ :‬تعتبر هذه الطريقة من أبرز الطرق التي‬
‫تتبع من جانب معظم المنظمات لتقييم أداء العاملين و تمر هذه الطريقة بعدة خطوات‬
‫هي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬قيام كل مرؤوس بكتابة توصيف لوظيفته محدد لمسؤولياته ‪.‬‬
‫قيام المرؤوسون بتحديد األهداف األدائية للفترة القادمة ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫جه‪ -‬االتفاق بين الرؤساء و المرؤوسين على هذه األهداف ‪.‬‬

‫د‪ -‬إعداد طرق قياس األداء ‪.‬‬

‫ه ‪ -‬القيام بإعداد التقييم المشترك للنتائج في ضوء األهداف التي اتفق عليها من قبل‬

‫(م ‪ ،‬القحطاني ‪. ) 929 ، 7002 ،‬‬

‫من مزايا هذه الطريقة أنها تولي اهتمام الرئيس لألداء المستقبلي للموظف و تركز على‬
‫انجازاته و سلوكه و في نفس الوقت تهدف إلى تنمية قدراته كما تساهم في تحسين االتصال‬
‫بين الرئيس و المرؤوس ‪ ،‬أما ما يعاب على هذه الطريقة أنها تفترض أن كل من طرفي‬
‫العملية هاته يفهم واجباته و يلم بوظيفته و يتحكم بها دون مراعاة للظروف الخارجية من‬
‫إرادة العاملين و تمنعهم من تحقيق األهداف المحددة مسبقا كإضرابات العمال مثال ‪.‬‬

‫‪ -2‬طريقة تقييم األحداث الحرجة ‪ :‬و تتطلب هذه الوسيلة من المقيم االحتفاظ بسجل يتم‬
‫تدوين األحداث عليه وفقا لحدوثها أثناء أداء العاملين ‪ ،‬حيث يتم تدوين السلوك المرضي‬
‫و السلوك غير المرضي له ‪ ،‬و يكون هذا السجل بطبيعة الحال يعبر عن أقدميه العامل‬
‫في المنظمة و أساسا لتقييم اإلدارة له وفقا للوقائع و األحداث أثناء تأدية المهام في عمله‬
‫إال أن ما يعاب على هذه الطريقة أنها تتطلب من القائم بالتقييم أن يقوم بتسجيل‬
‫األحداث أو الوقائع و أحيانا قد يشكل هذا األسلوب حاج از نفسيا بين العامل و المقيم‬
‫خصوصا إذا شعر العامل بأن المدير أو المقيم يحتفظ بكل ما يتعلق به من أحداث و‬
‫وقائع بصورة مستمرة ( خ ‪ ،‬كاظم ‪ . ) 992 ، 7002،‬و غالبا ما يجتمع الرئيس‬

‫‪101‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫بالمرؤوس في نهاية كل فترة لمناقشة نتائج هذا التقييم و اقتراح الكمية التي يمكن من‬
‫خاللها وضع حد للتجاوزات و تحسين األداء في الفترات القادمة ‪.‬‬
‫‪ -1‬طريقة التقدير الجماعي ‪ :‬يتم من خالل هذه الطريقة قياس أداء العامل من قبل لجنة‬
‫مكونة من عدد من األعضاء و يراعى في هذا النوع من التقييم عامل معرفة أعضاء‬
‫لجنة التقييم للفرد المقيم و طبيعة عمله و حقيقة عمل اللجنة هو مناقشة ما تم تقييمه من‬
‫طرف الرئيس المباشر و أعضاء من إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬وهذا بعد ما قامت اللجنة‬
‫بمناقشة المرؤوس بخصوص متطلبات وظيفته ‪ .‬تستخدم هذه الطريقة شركة االتصاالت‬
‫الهاتفية ‪ BTS‬في الواليات المتحدة األمريكية في تقييم األعمال اإلدارية حيث تسميها‬
‫طريقة النقاش الجماعي المنسق ‪THE COORDINATED GROUP DISCUSSION‬‬
‫‪ (APPOACH‬م ‪ ،‬السيد ‪. ) 119 ، 7090 ،‬‬

‫و تعد هذه الطريقة في تقييم األداء األكثر دقة و حرصا أثناء التقييم من طرف اللجنة‬
‫المسؤولة و هي طريقة ترتكز على الموضوعية و األخذ برأي جميع المشتركين في العملية‬
‫اإلنتاجية ‪.‬‬

‫‪ _3 _7‬أهـداف عمـلية تقـييم األداء الـوظـيفي ‪:‬‬

‫مما ال شك فيه أن عملية تقييم األداء لها العديد من المنافع و الفوائد لكل من المنظم‬

‫و الفرد العامل ‪ ،‬و سوف نوجز هذه الفوائد فيما يأتي ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬فوائد تقييم األداء بالنسبة للمنظمة ‪:‬‬

‫‪ ‬يساعد تقييم األداء و خاصة تقييم أداء المنظمة في التعرف و اكتشاف الفرق بين‬
‫األفراد فيما يتعلق بجودة أدائهم و مدى مساهمتهم في تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬يوفر تقييم األداء للمنظمة أساس عادل لتوزيع الحوافز و المكافآت و اتخاذ ق اررات‬
‫الترقية و التدريب و غيرها ‪ ،‬أي تحقيق العدالة بين الموظفين على انتهاج األسلوب‬
‫العلمي للتقييم ( ن ‪ ،‬العديلي ‪. ) 279، 9111 ،‬‬

‫‪102‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬يمكن أن يستخدم تقييم األداء كوسيلة لتشجيع العمل الجماعي إذ احتوى على معايير‬
‫لقياس أداء الفريق ككل باإلضافة إلى معايير قياس األداء الفردي ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬فوائد تقييم األداء بالنسبة للفرد‪:‬‬

‫‪ ‬يحتاج الفرد باستمرار إلى معلومات مرتدة على جودة أدائه السابق حتى يعرف‬
‫مجاالت القوة و مجاالت الضعف فيما قام بانجازه ‪.‬‬
‫‪ ‬إن تحسين األداء المستقبلي للفرد ال يمكن أن يتم إال من خالل قياس األداء الحالي‬
‫أو السابق ‪.‬‬
‫‪ ‬إن تقييم أداء الفرد و االعتراف بجودته و اإلشادة به في حالة تمايزه يزيد من دافعية‬
‫الفرد و كذلك اآلخرين للوصول إلى مستويات أعلى لألداء ‪.‬‬
‫‪ ‬أيضا عملية التقييم هذه تساعد في رفع معنويات العاملين و خلق مناخ صالح لبناء‬
‫العالقات اإلنسانية (م ‪ ،‬القحطاني ‪.) 992 ، 7002 ،‬‬
‫‪ ‬مساعدة العاملين مبك ار و قبل فوات األوان و ذلك عن طريق التشخيص المبكر‬

‫و اكتشاف الحاالت الخاصة مثل ‪ :‬حاالت التعرض للضغوط النفسية أو ما يسمى‬

‫بضغوط العمل خاصة الناجمة من أسباب عبء الدور الوظيفي أو المهني‬

‫( م ‪ ،‬عكاشة ‪. )111 ، 9111 ،‬‬

‫وهناك من قسم أهداف تقييم األداء إلى ‪:‬‬

‫‪ ‬أهداف تدريبية تطويرية ‪ :‬و هي األهداف المرتبطة بتدريب و تطوير األداء والكشف‬
‫عن العمال األكفاء أو غير األكفاء و من ثم إعداد البرامج المتعلقة بذلك‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف وظيفية استرجاعية ‪ :‬و هي كل األهداف التي لها صلة بنواحي وظيفة العامل‬
‫والتي تحدد مساره المهني مثل الترقية ‪ ،‬النقل ‪...‬الخ ‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف إدارية و قانونية ‪ :‬نعلم اآلن أن اإلدارة الحديثة تقوم على الدوافع و الحوافز‬
‫الجماعية و التي تحددها ثقافة المؤسسة و هذه الثقافة تتوقع من العمال االتفاق حول‬
‫األداء الجماعي ‪ ،‬و االلتزام الدقيق بشروط العمل (م ‪ ،‬السيد ‪. ) 102 ، 7090 ،‬‬
‫‪103‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ _4 _7‬أهم االستخدامات المنتظرة من وراء عملية تقييم األداء ‪:‬‬

‫غالبا ما تقوم المنظمات بتقييم األداء بغرض تحقيق هدفين األول إداري والثاني تطويري ‪،‬‬
‫فالمنظمات تقوم بهذه العملية اتجاه األفراد العاملين في كافة المستويات ألجل اتخاذ العديد‬
‫من الق اررات اإلدارية المتعلقة بظروف العمل ‪ ،‬الترقية ‪ ،‬النقل ‪ ،‬نظام المكافآت و الحوافز‬
‫‪...‬الخ ‪ .‬أما األهداف التطويرية فتتعلق بتحسين األداء و القضاء على نقاط الضعف فيه‬
‫وتدعيم نقاط القوة و ذلك من خالل التدريب بغرض تطوير و رفع مستوى الكفاءة والمهارة‬
‫لألفراد العاملين ‪.‬‬

‫و في ما يلي سوف نحاول تلخيص أهم االستخدامات من وراء عملية التقييم حسب ما‬
‫عددها معين أمين السيد و تتمثل في النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬توجيه و إرشاد العمال من خالل المعلومات المرتدة ‪.‬‬

‫‪ ‬صرف المكافآت التشجيعية ‪.‬‬
‫‪ ‬الترقية و النقل ‪.‬‬
‫‪ ‬إنهاء الخدمة أو تقليص المهام أو النشاط أو المسؤولية ‪.‬‬
‫‪ ‬اكتشاف القدرات و الطاقات الكامنة لدى العمال ‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط مسار التقدم الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط الموارد البشرية بهدف تنميتها ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد و إعداد البرامج التدريبية لتطوير كفاءة العاملين ‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية االتصاالت الداخلية و التعاون بين أعضاء التنظيم ‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم المشورة ( م ‪ ،‬السيد ‪. ) 102 ، 7090 ،‬‬

‫قياس األداء يعتبر مؤشر لعمليات االختيار و التعيين في المنظمة كما تجدر اإلشارة أن‬
‫العديد من الباحثين الذين تعرضوا ألهداف و أهمية استخدامات و فوائد نتائج تقييم األداء‬
‫اختلفوا في التسمية و التصنيف ‪ ،‬لكنها تنصب كلها لخدمة و صالح تطوير األداء‬
‫وترقيته في المنظمات ‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ _8‬تحسين األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫بعد استعراض مفهوم األداء و محدداته و عناصره و أساليب تقييمه نتناول مفهوم‬
‫تحسين األداء كهدف نهائي لتقييمه ‪...‬‬

‫تحسين األداء ‪ " :‬هو عالج القصور أو االنحراف في األداء الفعلي عن األداء‬
‫المستهدف ( ع ‪ ،‬هروم ‪ ) 917، 7002_7002 ،‬و هو في الغالب يعتمد على‬
‫اإلمكانيات الذاتية للقائمين باألداء و ال يستغرق وقتا طويال كما ال يكلف نفقات باهظة‪،‬‬
‫و هناك نوعان من إجراءات التحسين ‪ ،‬النوع األول سريع و مباشر إذ بموجب هذه‬
‫الخطوة يتم اتخاذ اإلجراء المناسب لتعديل األداء ليتطابق مع المعايير الموضوعة دون‬
‫األخذ باألسباب المؤدية إلى االنحراف ‪ ،‬أما النوع الثاني من اإلجراءات التصحيحية فهو‬
‫اإلجراءات األساسية المعتمدة على البحث عن األسباب و العوامل المسببة لالنحراف‬
‫بهدف إجراء تحسينات متواصلة في األداء ‪ ،‬و حتى يتسنى إلدارة الموارد البشرية في‬
‫المنظمة تحسين أداء موظفيها هناك مجموعة من الخطوات يجب مراعاتها و االهتمام‬
‫بها في هذه العملية و هي ‪:‬‬

‫_ تطوير قدرات و مهارات الموظف ‪ :‬وتعد هذه من المهام الصعبة في تحسين األداء‬
‫الوظيفي و يتم ذلك من خالل تحديد جوانب القوة والضعف في الموظف و بالتالي تحسينها‬
‫بتقديم المعلومات و المهارات و تحفيزه على العمل ‪.‬‬

‫_ تحسين الوظيفة ‪ :‬و يتم ذلك من خالل تحليل العمل أو الوظيفة لتحديد المهام‬
‫والمسؤوليا ت و األدوار التي يتطلبها القيام بأداء واجبات هذا العمل و بالتالي إحداث تغيير‬
‫في بيئة تلك الوظيفة و مهامها لتكون محفزة أكثر على األداء ‪.‬‬

‫_ تحسين الموقف ‪ :‬يقصد به البيئة التنظيمية من حيث مناخ العمل و اإلشراف ووفرة‬
‫الموارد و األنظمة اإلدارية ‪ ،‬و من سبل التحسين تغيير بعض من تلك المعايير المعوقة‬
‫للعمل كمقدار تفويض السلطة و إلى أي مدى يسمح المشرف أو يشجع موظفيه على تحمل‬
‫المخاطرة و حرية مناسبة التخاذ القرار ( م ‪ ،‬السهلي ‪. )02 ، 7002 ،‬‬

‫‪105‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ _1 _8‬المراحل األساسية لتحسين األداء ‪ :‬يمكن أن يمر تحسين األداء بأربعة مراحل‬
‫أساسية هي ‪ :‬مرحلة تشخيص األداء ‪ ،‬مرحلة تطوير خطة إجراءات معالجة أسباب الفجوة ‪،‬‬
‫مرحلة تنفيذ هذه الخطة و تقييم ما إذا كانت المشكلة قد انتهت ‪.‬‬

‫أ‪ -‬مرحلة تشخيص األداء ‪ :‬و هي خطوة تتم على مدار طول السنة و فيها يتم البحث عن‬
‫فجوة األداء و هي تعبر عن " التباين بين المستهدف و المحقق فعال " ويتم رصد هذه‬
‫الفجوة عبر وسائل المتابعة كاالجتماعات العادية بين الرؤساء و المرؤوسين كما يمكن‬
‫للعاملين باإلخبار عنها و يتم بذلك تحديد األسباب التي أدت إلى تطوير خطة إجراءات‬
‫لمعالجة المسألة ‪.‬‬
‫تطوير خطة إجراءات لمعالجة المسألة ‪ :‬متى شعر المشرف أو المسؤول على‬ ‫ب‪-‬‬
‫العملية اإلنتاجية أنه قد تعرف على األسباب التي أدت إلى ثغرة في األداء يكون بحاجة‬
‫إلى تطوير خطة لمعالجة هذه الثغرة و تكون دوما مع العامل صاحب العالقة و هذه‬
‫العملية تكون مباشرة إلى حد ما ‪.‬‬

‫جه‪ -‬مرحلة تنفيذ خطة اإلجراءات ‪ :‬بعد االنتهاء من وضع الخطة و تحديد معالمها والتي‬
‫يمكن توثيقها في السجالت ستكون هناك حاجة لتنفيذها ‪.‬‬

‫د‪ -‬مرحلة تنفيذ هذه الخطة و تقييمها ‪ :‬بعد أن توضع هذه الخطة في موضع التنفيذ يكون‬
‫على المشرف أن يحدد ما إذا كانت الثغرة ما تزال موجودة أم ال ‪ ،‬فإذا كانت ال تزال موجودة‬
‫فيرجع ذلك إلى خلل في تنفيذ الخطة و يستدعي هذا تفحص الطريقة التي نفذت بها الخطة‬
‫أو قد يكون احتمال آخر و هو وجود خطأ في التشخيص و بالتالي الخلل يكون في تحديد‬
‫السبب الرئيسي للثغرة و من ثمة يكون البدء بتشخيص المشكلة من جديد‬

‫( ع ‪ ،‬السلمي ‪ . )990 ، 7009 ،‬لذا وجب التعامل مع استنتاجات التشخيص على أنها‬
‫فرضيات و يترك المجال دوما إلى تجريب و تقييم ما إذا كانت المشكلة قد انتهت ‪.‬‬

‫‪ _9‬العالقة بين االستقرار الوظيفي و األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫‪106‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تعتبر كل من الروح المعنوية ‪ ،‬الوالء التنظيمي ‪ ،‬االلتزام الوظيفي ‪ ،‬الرضا الوظيفي‬

‫مصطلحات و إن اختلفت تفصيالت مدلوالتها إال أنها تشير بصفة عامة إلى مجموع‬
‫المشاعر الوجدانية التي يشعر بها الفرد نحو عمله و تعتبر في مجملها من عوامل االستقرار‬
‫الوظيفي ‪.‬‬

‫و في بحث العالقة بين المتغيرين االستقرار الوظيفي و األداء الوظيفي لمسنا عدة آراء في‬
‫حقيقة هذه العالقة ‪.‬‬

‫فالتفسير األول يقدمها على أنها عالقة سببية بين االستقرار الوظيفي كمتغير سببي واألداء‬
‫كمتغير األثر و النتيجة و تبرير هذه العالقة السببية يقوم على فكرة أنه كلما كانت مشاعر‬
‫العامل ايجابية كان راضيا عن عمله و بالتالي يزداد حماسه للعمل و يقبل عليه و يزداد‬
‫أيضا امتنانه و والئه لوظيفته و للمنظمة ‪ ،‬فترتفع بذلك إنتاجيته و أداؤه‬

‫( أ ‪ ،‬عاشور‪ ) 00 ، 9121 ،‬و بالعكس فكلما كانت مشاعر االستياء من العمل قوية كلما‬
‫زاد احتمال ظهور هذا االستياء على سلوك العامل بمحاولته البحث عن عمل آخر أو طلبه‬
‫النقل إلى قسم آخر أو برفع معدل تغيبه ‪...‬الخ ‪.‬‬

‫أما التفسير الثاني فيرى أن األداء يسبب الرضا حيث يحصل العامل ذو األداء المتفوق على‬
‫الرضا من أدائه الجيد في الوظيفة ‪ .‬فحسب دراسة أجريت حول التوافق الوظيفي للعمال و‬
‫استقرارهم في التنظيمات الصناعية كانت النتائج فيما يخص ميل العمال لتغيير عملهم‬
‫كالتالي ‪:‬‬

‫بينما العمال الذين ال يميلون‬ ‫‪%72‬‬ ‫بلغت نسبة العمال الذين يميلون لتغيير عملهم‬
‫‪ . %27‬و إذا ما ناقشنا توزيع نسبة العمال الذين يميلون لتغيير عملهم‬ ‫لتغيير عملهم‬
‫نجد أن النسبة عالية بين العمال متوسطي المهارة تليها نسبة العمال المهرة ثم فئة العمال‬
‫غير المهرة وبذلك تكون درجة استقرار العاملين عالية بين العمال غير المهرة عنها بين‬
‫العمال متوسطي المهارة و العمال المهرة ( ا ‪ ،‬شتا ‪ . ) 129، 9112 ،‬و الحقيقة أن ميل‬
‫العمال لتغيير مكان عملهم يرجع إلى مستوى راحتهم في العمل ‪ ،‬فالعمال المهرة يبدون دائما‬

‫‪107‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫رغبة في الترقي إلى درجات أعلى ما يدفعهم للبحث الدائم على المنظمة التي توفر لهم‬
‫متطلباتهم ‪.‬‬

‫و التفسير الثالث يضع المناخ التنظيمي كعامل وسيط بين االستقرار الوظيفي و األداء‬
‫الوظيفي ‪ ،‬بني هذا الرأي على اعتبار أن المناخ التنظيمي العاكس لالنطباع الذي يكون لدى‬
‫العاملين في المنظمة عن جميع العناصر الموضوعية فيها على أساس أن العاملين يعتبروا‬
‫هم الوسيلة األساسية ألداء األعمال و تحقيق األهداف و بالتالي فانه كلما كانت صورة‬
‫المنظمة ايجابية لديهم كلما أدى ذلك إلى رفع الروح المعنوية لديهم و هذا ينعكس ايجابيا‬
‫على أدائهم و من ثم أمكن القول أن المناخ التنظيمي عامل وسيط بين االستقرار الوظيفي‬
‫واألداء الوظيفي ‪.‬‬

‫خــالصـة ‪:‬‬

‫يتّضح لنا مما سبق أن األداء الوظيفي هو عنصر من عناصر اإلنتاجية و هو‬
‫يعبر عن مدى كف اءة العامل و بلوغه مستوى االنجاز المطلوب منه في عمله ‪ ،‬وهو‬
‫يختص بالجانب اإلنساني ‪ ،‬فالبعض يراه محصلة السلوك اإلنساني في ضوء‬
‫‪108‬‬
 ‫دراسة سوسيوتنظيمية لألداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اإلجراءات و التقنيات التي توجه العامل نحو تحقيق األهداف المرغوبة ‪ ،‬و األداء‬
‫يرتبط بالمخرجات التي تسعى المنظمات تحقيقها ولذا فان التميز في األداء يحتل‬
‫مكانة خاصة سواء في المنظمات العامة أو الخاصة باعتباره الناتج النهائي لمحصلة‬
‫ار وثباتا حين يكون أداء العاملين‬
‫جميع األنشطة بها ‪ ،‬و تكون المنظمة أكثر استقر ا‬
‫بها متمي از ‪ ،‬و لكي يتحقق هذا يجب أن يراعي العامل العناصر التالية في أدائه‪:‬‬
‫فعليه أن يعي متطلبات الوظيفة التي أوكلت إليه مع امتالك القدرة الكافية في تنفيذ‬
‫ا لعمل دون الوقوع في األخطاء كما تلعب الرغبة في تنفيذ العمل شرطا مهما‬
‫باإلضافة إلى السرعة في االنجاز ‪.‬‬

‫و لهذا وجب على المنظمات محاولة إشراك العاملين في وضع سياسات تسمح‬
‫بابتكار حوافز جديدة للجهود الفردية و الجماعية و تحديد اإلمكانيات التي يمتلكها كل‬
‫فرد و مدى إشباعها لمتطلباته ‪ ،‬و من جانب آخر تحديد مدى احتياج هؤالء األفراد‬
‫إلى التطوير و يتم هذا عن طريق عملية تقييم األداء و التي على أساسها يتم ترتيب‬
‫العاملين حسب كفاءة كل واحد منهم و من ثم تتم عملية الترقية و النقل وتحديد نظام‬
‫الحوافز و المكافآت لتكون هناك عدالة تنظيمية بين جميع العاملين ‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الفصل الرابع ‪ :‬مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص‬

‫في الجزائر‬
‫تمهيد‬
‫‪ _1‬نشأة و تطور القطاع الخاص في الجزائر‬
‫‪ _1_1‬مرحلة الستينات و السبعينات‬

‫‪ _2_1‬مرحلة الثمانينات‬

‫‪ _3_1‬مرحلة التسعينات إلى يومنا هذا‬

‫‪ _2‬موقع القطاع الخاص من اإلطار التشريعي الجزائري‬

‫‪ _1_2‬مرحلة ما بين ‪ 2691‬إلى ‪ 2691‬م‬

‫‪ _2_2‬مرحلة ما بين ‪ 2691‬إلى ‪ 2661‬م‬

‫‪ _3‬خصائص و مميزات القطاع الخاص في الجزائر‬

‫‪ _4‬مساهمة القطاع الخاص في التنمية الوطنية‬
‫‪ _5‬دور القطاع الخاص في التشغيل‬

‫‪ _6‬معوقات تطور القطاع الخاص في الجزائر‬

‫خالصة‬

‫‪114‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫إن هذا الفصل هو مقاربة سوسيو اقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‪ ،‬وتجدر االشارة‬
‫قبال إلى أن المقصود بالقطاع الخاص هو القطاع غير المملوك من طرف الدولة حيث‬
‫يعتبر ركيزة االقتصاد الحر ألنه يستند إلى آليات السوق الحرة والمنافسة التامة وبالتالي فهو‬
‫يسعى الى تحقيق أقصى ربح ممكن‪ .‬حاولنا التطرق الى هذا القطاع عبر دراسة أهم المراحل‬
‫التي مر بها بداية من الحقبة االستعمارية الى غاية يومنا هذا‪ ،‬مع اإلشارة إلى أهم القوانين‬
‫التشريعية التي عرفتها كل مرحلة‪ ،‬ولعل التحوالت التي مرت بها الجزائر وسلسلة‬
‫االصالحات االقتصادية لها اثر كبير في تطور مكانة هذا القطاع حيث لم ينته دوره في‬
‫التخصص في مجاالت انتاجية بعينها وانما توجه لتأكيد دوره الفعال في مجال التشغيل فهو‬
‫دور مهما في التنمية الوطنية‪ ،‬لكن يبقى قطاع تعيبه بعض النقائص التي‬
‫بذلك يلعب ا‬
‫سنحددها بعد هذا الطرح ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ _1‬نشأة وتطور القطاع الخاص في الجزائر‪:‬‬

‫سنتطرق في هذا العنصر إلى المراحل والتحوالت العميقة التي قطعها القطاع الخاص‬
‫للوصول إلى المكانة الحالية التي يحتلها ضمن االقتصاد الوطني وذلك قصد معرفة أهم‬
‫التطورات التي لحقت به والتي كانت تعبر عن ايديولوجية الدولة الجزائرية وسياستها‬
‫االقتصادية واالجتماعية في التنمية بعد االستقالل‪.‬‬

‫وفيما يلي كرونولوجيا تطور القطاع الخاص في الجزائر‪:‬‬

‫‪ _1_1‬مرحلة الستينيات والسبعينيات‪ :‬إن الجزائر تبنت مباشرة بعد االستقالل النهج‬
‫االشتراكي كأسلوب للتنمية‪ ،‬حيث أصدر المجلس الوطني ميثاق طرابلس ‪ 2691‬أوضح فيه‬
‫أن بناء الثورة الديموقراطية الشعبية يجب أن تقوم على المبادئ األساسية التي ينبغي أن تقوم‬
‫عليها السياسة االقتصادية في عهد االستقالل (م‪ .‬السويدي‪ )236 ،2699 ،‬وجملة أخرى‬
‫من التصورات حول المستقبل السياسي واالجتماعي للمجتمع الجزائري‪.‬‬

‫فميثاق طرابلس ‪ 2691‬عبارة عن مخطط شمولي إلعادة البناء في إطار إيديولوجي يستنكر‬
‫الرأسمالية في إحداث التنمية‪ ،‬وعليه وجه خطابا قاسيا إلى الملكية الخاصة والقطاع الخاص‬
‫وعداءا واضحا للبرجوازية معتب ار إياها حاملة أليديولوجية إنتهازية‬

‫(أ‪ .‬مقراني‪ )322 ،1222_1222 ،‬إال أن هذا لم يمنع القادة الجزائريين من الحديث عن‬
‫القطاع الخاص والدور الذي يمكن أن يلعبه في ظل اختيار اقتصاد اشتراكي تلعب فيه الدولة‬
‫دور المهيمن‪.‬‬

‫وما قانون االستثمار ‪ 122-93‬المؤرخ في ‪ 12‬جويلية ‪ 2693‬الموجه للمستثمرين األجانب‬

‫إال دعوة لمشاركة الرأسمال األجنبي للنهوض باالقتصاد الوطني‪.‬‬

‫لكن في المقابل أكدت التشريعات من جديد على الدور االحتكاري للدولة داخل القطاعات‬
‫الحيوية و االستراتيجية للقطاع الوطني‪ ،‬وهذا ما أكد عليه أيضا من قبل ميثاق الجزائر‬
‫‪ 2691‬حيث لم ينف مساهمة الرأسمال الخاص األجنبي في التنمية وقرار إدماجه في‬

‫‪116‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫شركات ذات اقتصاد مشترك ينحصر ميدانها في القطاعات غير الحيوية لالقتصاد الوطني‬
‫حيث تتصرف الدولة في هذه الحال كممثل لصالح الشعب الذي تتكفل به‪ ،‬وهذا يعكس طبعا‬
‫تخوف الدولة من توسع هذا القطاع وهذا ما أوجب إعادة النظر في اإلطار التشريعي‬
‫والقانوني المرتبط بالقطاع الخاص فكان قانون ‪ 2699‬لالستثمارات يعكس تغير موقف‬
‫السلطة من الرأسمال الخاص ويظهر ذلك من خالل االطار التنظيمي والقانوني الجديد حيث‬
‫وضعت الدولة عدة أجهزة وهياكل لفائدته وهي‪:‬‬

‫‪ ‬إنشاء اللجان المرخصة والمانحة لقروض المشاريع ذات األولوية واللجنة الوطنية‬
‫لالستثمار واللجنة الو ازرية‪.‬‬
‫‪ ‬انشاء هياكل مختصة ألجل مساعدة وتوجيه واستشارة المستثمرين حيث تتعهد الدولة‬
‫بعدم تأميم المؤسسات الخاصة إال في بعض الحاالت الملحة (مقراني‪،‬‬
‫‪.)322 ،1222_1222‬ومن جهة أخرى ألزم هذا القانون االستثمار الوطني بجملة‬
‫من الشروط نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬حضر االستثمار في القطاعات االستراتيجية والحيوية‪.‬‬
‫‪ -‬إلزامه بعدم منافسة القطاعات االقتصادية للدولة‪.‬‬

‫فإصدار قانون ‪ 2699‬لالستثمارات يعكس تخوف الدولة من توسع القطاع الخاص رغم‬
‫إدراجها إياه ضمن استراتيجية التنمية‪ ،‬واستمر هذا التخوف مالزما السلطة الجزائرية لذا جاء‬
‫الميثاق الوطني ‪ 2629‬ليؤكد على ضرورة الحفاظ على التوجه االشتراكي وتحديد نشاطات‬
‫القطاع الخاص بطريقة ال تسمح له أن يتوسع بحصره في أنشطة ثانوية ‪،‬‬

‫وجاء في الميثاق أن الملكية في الجزائر ال يجوز أن تكون مصدر ألية سلطة اجتماعية‬
‫وأن تندمج الملكية الخاصة في مسار التنمية وأن تستهدف خدمة الفرد دون أن تنال من‬
‫أركان المجتمع بحيث يحدد مفهومي الملكية االستغاللية وغير االستغاللية ويعرفها على‬
‫النحو التالي‪:‬‬

‫‪117‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الملكية االستغاللية‪ :‬هي تلك الملكية التي تلحق ض ار ار بالمصالح العامة للجماهير الكادحة‬
‫وتجعل عالقات المالك والعامل قائمة على أساس االستغالل‪.‬‬

‫إن ما ورد في هذا الخطاب هو اعتراف بعدم صالحية األساليب التنظيمية واإلدارية التي‬
‫اعتمدتها الجزائر وخاصة ربطها االقتصاد الوطني بالمحروقات‪ ،‬فما حدث حين تدنت أسعار‬
‫البترول تجسد في أحداث أكتوبر ‪ ،2699‬لهذا أظهرت الرغبة في تنظيم وتأطير القطاع‬
‫الخاص مع بداية الثما نينات ‪ ،‬حيث أوصى المؤتمر بضرورة دمجه ضمن إطار التخطيط‬
‫العام لالقتصاد الوطني مع احترام قواعد االقتصاد االشتراكي ونشاطات القطاع العام ‪ ،‬وما‬
‫القانون الصادر في ‪ 12‬أوت ‪ 2691‬والقوانين التي تلته ‪ 23/91 ، 22/91‬مدلوالت ضمنية‬
‫تعبر عن والدة النظام الجديد الذي سيتكفل بإعادة تنظيم االقتصاد الوطني والمجتمع ككل‬
‫وفق منطق تنمية يرتكز اإلنتاج الليبيرالي‪.‬‬

‫فقانون ‪ 22/91‬يحمل رغبة صريحة للسلطة إلدماج القطاع الخاص في التنمية االقتصادية‬
‫لكن رغم االمتيازات التي جاء بها هذا القانون إال أن بعض النقائص ظهرت في تطبيقه‬
‫كتحديد سقف االستثمار الخاص وتحديد مجاالت تدخله إضافة إلى شرط اعتماد رخصة‬
‫االستثمار والحد األقصى لالستثمار وتحديد المهام المخصصة لهذا القطاع‪،‬‬

‫وقد استثنى القانون من حقل تطبيقه الرأسمال األجنبي وقد ذكر القانون ‪ 22/91‬المهام‬
‫الجديدة التي أوكلت لالستثمار الخاص وما كان ينتظر من مشاركة القطاع الخاص والتي‬
‫تمثلت فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المساهمة في القدرة اإلنتاجية وتجنيد االدخار‪.‬‬

‫‪ -‬خلف مناصب الشغل‪.‬‬
‫‪ -‬إشباع حاجيات المواطنين من الخدمات والسلع‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق التكامل مع القطاع العام عن طريق المشاركة في النشاطات الصناعية‬
‫التحويلية في مرحلتها األخيرة‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬المساهمة في سياسة التنمية الجهوية المتوازنة وتثبيت السكان في مناطقهم عن‬

‫طريق إقامة مشاريع في المناطق المعزولة واستعمال اليد العاملة والموارد المحلية‪.‬‬

‫وعلى الرغم من االمتيازات التي حملها هذا القانون إال أن السلطات أدخلت جملة من‬
‫االجراءات القانونية والتنظيمية تضمنها قانون االستثمار وهي بذلك تعطل التطور الحتمي‬
‫لمجتمعنا نحو االشتراكية‪.‬‬

‫أما الملك ية غير االستغاللية‪ :‬هي االستغالل الفردي أو العائلي للوسائل الصغيرة لإلنتاج‬
‫بأيدي عاملة محدودة والتي تمكن الفرد من القيام بشؤونه وشؤون أسرته في العمل والسكن‬
‫والثقافة والصحة‪...‬إلخ‬

‫فالمحاولة التي تضمنها ميثاق ‪ 2629‬إلعطاء القطاع الخاص مكانة ضمن المجال‬
‫االقتصادي تعود أساسا الختالف األوضاع االقتصادية مما كانت عليه سنة ‪ 2699‬فهذه‬
‫الفترة تميزت بالتخلي عن التسيير الذاتي وتبني سياسة الصناعات المصنعة‪ ،‬واعتماد الدولة‬
‫على جملة مخططات تنموية ألجل التحكم وتركيز النشاطات االقتصادية واحتكار‬

‫التجارة الخارجية‪ ،‬ولهذا أصبح من الطبيعي محاولة الدولة ادماج القطاع الخاص في عجلة‬
‫التنمية‪ ،‬فهو أصبح واقع ال يمكن تجاهله وهذا ما استدعى إعادة النظر في اإلطار التشريعي‬
‫والقانوني المرتبط بالقطاع الخاص‪.‬‬

‫‪ _2_1‬مرحلة الثمانينات‪ :‬في هذه المرحلة أدركت الدولة الجزائرية أن االختيار االشتراكي‬
‫بدأ يأفل في الكثير من الدول التي تشاركها في هذا التوجه نتيجة ظهور االقتصاديات‬
‫الرأسمالية بتجمعاتها االقتصادية الكبرى‪.‬‬

‫وقبل أن نوضح التطورات التي شهدها القطاع الخاص في هذه المرحلة سنحاول استدراك‬
‫أهم المظاهر االجتماعية واالقتصادية التي تميزت بها هذه الفترة كونها منعرجا مهما في‬
‫المسيرة التنموية الجزائرية‪ ،‬ويظهر ذلك جليا في خطاب الرئيس شادلي بن جديد خالل‬
‫المؤتمر االستثنائي لحزب جبهة التحرير الوطني المنعقد من ‪ 21‬إلى ‪ 26‬جوان ‪2692‬‬
‫حيث يؤكد أنه " ‪ ...‬من الالزم إعادة النظر في المناهج التنظيمية واإلدارية التي عادت‬
‫‪119‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بالسلب على اإلنتاج‪ ...‬وأن الثورة التي ال تقوم بتقييم انجازاتها وتصحح األخطاء التي‬
‫ظهرت خالل مسيرتها تعد ثورة ممارسة للهروب إلى األمام مما يقودها حتما إلى‬
‫االنحراف‪( "...‬م‪ .‬عوارم‪ .)212 ،1222 ،‬و هو ما يؤكد عليه قانون االستثمار لسنة ‪2699‬‬
‫والذي تعلق بتحرير سقف االستثمار الخاص والسماح للمستثمرين الخواص باالستثمار في‬
‫قطاعات متعددة ماعدا تلك التي تعتبرها الدولة قطاعات استراتيجية وهي النظام المصرفي‪،‬‬
‫التأمينات‪ ،‬المناجم‪ ،‬المحروقات‪ ،‬الصناعات الحديدية القاعدية‪ ،‬النقل الجوي السككي‬
‫والبحري‪ .‬كما تم إلغاء رخصة االعتماد المسبقة التي كانت تشترط إلقامة مؤسسة صناعية‬
‫خاصة حيث لم يشر قانون ‪ 11-99‬إليها كما ألغي مكتب متابعة االستثمار الخاص‬
‫‪ ( OSCIP‬م‪.‬عوارم‪.)299 ،1222 ،‬‬

‫فهذا القانون أراد أن يكون أكثر مرونة وأقل تعقيدا من سابقه وأعطى تسهيالت وضمانات‬
‫أكثر للقطاع الخاص لالستثمار عكس ما كان عليه ضمن سلسلة القوانين السابقة‪.‬‬

‫وتعود هذه الحرية التي منحت للقطاع الخاص إلى التحوالت العالمية وانعكاساتها على‬
‫المجتمع الجزائري‪ ،‬ففي نهاية الثمانينات بدأت االشتراكية كنظام اقتصادي واجتماعي في‬
‫االضمحالل وطغى النظام الرأسمالي على االقتصاد العالمي األمر الذي انعكس على‬
‫الساحة االقتصادية في الجزائر‪ .‬ولكي تكون مخططات التنمية أكثر مرونة حمل الميثاق‬
‫الوطني ‪ 2699‬في طياته تغيي ار جذريا عن المواقف العدائية السابقة المتعلقة باالستثمار‬
‫الخاص حيث حدد دور القطاع الخاص ودمجه ضمن مخططات التنمية وشجع كل مبادراته‬
‫في سبيل توفير االحتياجات المتزايدة للسكان مع بداية دالالت األزمة االقتصادية وتوقف‬
‫انجاز المشاريع المنتجة السيما خلق مناصب شغل الحتواء الطلبات المتزايدة‪.‬‬

‫ومع صدور دستور ‪ 2696‬تعززت مكانة االستثمار الخاص وتجسد اهتمام الدولة بجلب‬
‫االستثمارات الخاصة وتحفيز المستثمرين من خالل التحرير االقتصادي‪.‬‬

‫‪ _3_1‬مرحلة التسعينيات إلى يومنا هذا‪ :‬إن ما يميز هذه المرحلة هي التحوالت االقتصادية‬
‫العالمية والتحوالت االجتماعية واألوضاع األمنية التي عاشتها الجزائر‪ ،‬ففي ما يتعلق‬

‫‪120‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بالصعيد الخارجي فالموجة الليبرالية اجتاحت االقتصاد العالمي والنظام االشتراكي بدأ في‬
‫االضمحالل مما انعكس على اقتصاديات الدول النامية‪.‬‬

‫أما على الصعيد الداخلي فبعد أحداث أكتوبر ‪ 2699‬بدأت بوادر األزمة االقتصادية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬باإلضافة إلى بداية تخلي الدولة عن االقتصاد الموجه وسياسة دعم األسعار‪.‬‬
‫كما بدأ الترويج لمفهوم اقتصاد السوق واصدار قوانين تنظيمية لالستثمارات الخاصة الوطنية‬
‫واألجنبية وهذا طبعا تحت تأثير المنظمات المالية الدولية التي فرضت تغيير نمط تسيير‬
‫االقتصاد الوطني‪ ،‬مما انعكس على نشاط القطاع الخاص الذي لم يبادر كثي ار في المجازفة‬
‫أمام هذه األوضاع (م‪.‬عوارم‪ .)211 ،1222 ،‬ففي ظل هذه الظروف اعتمد القطاع الخاص‬
‫على وسائله الخاصة في التموين والتجهيز‪ ،‬ولقد اتضح فيما بعد بصورة قطعية النهج‬
‫االقتصادي المتمثل في التوجه نحو اقتصاد السوق وكل ما يعنيه من حرية وضمانات‬
‫للمبادرة الفردية‪ .‬و في هذه المرحلة تم تفعيل عملية الخوصصة التي تسمح عمليا بتحويل‬
‫الملكية من القطاع العام إلى القطاع الخاص و هذه اآللية هي فرصة توسيع القطاع الخاص‬
‫حيث تم اتخاذ مجموعة من اإلجراءات تمثلت في الجانب الزراعي بإعادة بعض األراضي‬
‫لمالكيها بهدف تنمية فعالية القطاع و كذلك إنشاء صندوق المشاركة الفالحية تحرير‬
‫األسعار الفالحية الوسيطة و إلغاء هوامش الربح المؤقتة لجميع األسعار (س‪ ،‬سعداوي ‪،‬‬
‫‪. )99 ،1112‬‬

‫أما في الجوانب الصناعي فقد تم تدعيم هذا القطاع بإنشاء العديد من الهيئات منها الو ازرة‬
‫المنتدبة للصناعات الصغيرة و المتوسطة و كذا الوكالة الوطنية لترقية الصناعات الصغيرة و‬
‫المتوسطة و قد عمدت السلطة العمومية إلى إنشاء مثل هذه الهيئات حتى تفعل االتجاه‬
‫الجديد الذي تريد إعطائه للسياسة الصناعية و التي يكون فيها القطاع الخاص دو ار كبير‬
‫تحقيقا لألهداف العامة التي رسمتها اإلستراتجية الجديدة المدعمة من قبل الهيئات‬
‫والمنظمات الدولية ‪ .‬إن هذا التوجه االقتصادي الجديد كان يتوقع منه أن يعمل على تحسين‬
‫االختالل الذي كان يعاني منه الواقع الج ازئري اقتصاديا و اجتماعيا من خالل‬

‫‪121‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تنشيط و تفعيل إمكانيات القطاع الخاص و ذلك بإنشاء مؤسسات صغيرة و متوسطة يمكن‬
‫أن تساعد في التنمية الوطنية ‪.‬‬

‫‪ _2‬موقع القطاع الخاص من اإلطار التشريعي الجزائري‪:‬‬

‫إن قانون العمل في الجزائر يعتبر حديث النشأة ‪ ،‬إذ رغم أهميته القصوى فهو يمتد‬
‫بجذوره التاريخية إلى الفترة االستعمارية‪ ،‬التي يطبق فيها قانون العمل الفرنسي على العمال‬
‫الجزائريين حتى إلى فترة متأخرة من االستقالل‪ ،‬إال أن ذلك لم يمنعه من التطور السريع‬
‫ويلحق بركب القوانين العمالية في الدول األخرى ‪ .‬فلم تشهد فترة ما بعد االستقالل أي نص‬
‫شامل خاص بتنظيم عالقات العمل في كافة القطاعات العامة والخاصة التي بقيت‬
‫خاضعة لنفس القوانين الفرنسية ‪ ،‬حيث امتد العمل بها بمقتضى القانون ‪ 75/26‬الصادر‬
‫في ‪ 13‬ديسمبر ‪ 3626‬المتضمن مواصلة العمل بالتشريع الساري إال ما يتعارض منه‬
‫بالسيادة الوطنية ‪.‬‬
‫اقترن تطور قانون العمل الجزائري بتغير الخيرات السياسية واالقتصادية التي اعتمدتها البالد‬
‫منذ االستقالل تبعا لتغيير الوضع العام فيها‪ ،‬وعلى العموم فاألحكام التشريعية المتضمنة‬
‫عالقات العمل يمكن حصرها في ثالث مراحل‪:‬‬

‫_ مرحلة ما بين ‪ 1692‬إلى ‪ :1691‬تمتد هذه المرحلة من تاريخ اصدار قانون‬

‫‪ 2691/21/32‬المتضمن تمديد العمل بالتشريع الفرنسي المطبق في الجزائر قبل‬
‫االستقالل إلى غاية ‪ 2621/22/21‬هو تاريخ بدأ سريان أمر ‪ 23/16‬المتضمن إلغاء‬
‫قانون ‪ 2691/21/32‬ويرجع تمديد سريان التشريع المطبق في الجزائر قبل االستقالل إلى‬
‫الفراغ التشريعي الذي شهدته الجزائر عقب االستقالل رغم ما قد يولده هذا التمديد من‬
‫الجزئر التزامه بعد االستقالل واالتجاه الحر‬
‫ا‬ ‫تناقض بين االتجاه االشتراكي الذي أرادت‬

‫للتشريع الفرنسي الذي يغلب عليه العمل بالطابع التعاقدي بتفعيل دور االرادة فيه‪ ،‬وفق مبدأ‬
‫سلطان االراد ة على حساب التدخل التشريعي من قبل االدارة‪ ،‬غير أنه خالل هذه المرحلة‬

‫‪122‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بدأت تظهر بوادر استقالل الدولة الجزائرية الفتية بتقنين بعض مجاالت الشغل كما هو‬
‫الشأن بالنسبة لقانون الوظيفة العمومية الصادر في ‪ 21‬جوان ‪ 2699‬وكذا األمر ‪22/21‬‬
‫المتعلق بالتسيير االشتراكي للمؤسسات‪.‬‬

‫_ مرحلة مابين ‪ 1691‬إلى ‪ :1661‬وهي المرحلة الممتدة من تاريخ سريان األمر ‪23/16‬‬
‫إلى تاريخ اصدار قوانين ‪ 2662‬السيما قانون ‪ 62/22‬المتعلق بعالقات العمل الفردية‬
‫وتتميز هذه المرحلة بإصدار نصوص قانونية تتالءم واالتجاه االشتراكي للجزائر في تلك‬
‫المرحلة والتي تتجلى من خالل تدعيم عالقات العمل بأحكام تشريعية آمرة واستبعاد لدور‬
‫االرادة فيها في محاولة من المشرع المحافظة قدر اإلمكان على مناصب العمل‪.‬‬

‫شهدت هذه المرحلة إصدار العديد من النصوص القانونية االجتماعية بدءا من األمر‬
‫‪ 21/32‬المتضمن الشروط العامة للعمل في القطاع الخاص‪ ،‬واألمر ‪ 21/31‬المتضمن‬
‫العدالة في العمل‪ ،‬واألمر ‪ 21/32‬المتضمن المدة القانونية للعمل وكذلك األمر ‪21/33‬‬
‫المتضمن تحديد اختصاصات مفتشية العمل وخالل هذه المرحلة سن القانون ‪29/21‬‬
‫المتضمن القانون األساسي للعامل والذي يعتبر بمثابة الدستور الذي يحكم كافة جوانب‬
‫عالقات العمل وفي كافة المجاالت‪.‬‬

‫_ المرحلة ما بعد ‪ :1661‬البد من اإلشارة أن هذه المرحلة تميزت خاصة بتغيرات سياسية‬
‫هامة تمثلت في التعددية الحزبية‪ ،‬باإلضافة إلى ما حدث على المستوى العالمي في‬
‫المعسكر الشرقي والتخلي عن النهج االشتراكي‪ ،‬وبالتالي التأثير على الدول السائرة في‬

‫طريق التنمية الرأسمالية‪ ،‬كما أن المكانة التي وصل إليها القطاع الخاص الجزائري قد جعلت‬
‫من قوانين االستثمار السابقة غير مسايرة للنهج الجديد فلقد عرفت هذه المرحلة عدة قوانين‬
‫وتشريعات تمثلت خاصة بالمرسوم التشريعي رقم ‪ 21-63‬المؤرخ في ‪2663/22/21‬‬
‫والمتعلق بترقية االستثمار ولتحقيق الدولة ما جاء في مضمون هذا المرسوم أصدرت المرسوم‬
‫التنفيذي رقم ‪ 326-61‬المؤرخ في ‪ 2661/22/21‬إلنشاء وكالة ترقية ودعم ومتابعة‬
‫االستثمار ‪ .APSI‬كما أصدرت في نفس اليوم عدة مراسيم تنفيذية تتعلق كلها بتوضيح‬

‫‪123‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫اإلطار الجديد الستثمار الخاص في الجزائر سواء بالنسبة للجزائريين أو األجانب (ع‪.‬مرازقة‪،‬‬
‫‪.)196 ،1222_1229‬‬

‫في هذه المرحلة اتضح بصورة قطعية النهج االقتصادي الجديد والمتمثل في التوجه نحو‬
‫اقتصاد السوق وكل ما يعنيه من حرية وضمانات للمبادرة الفردية‪.‬‬

‫‪ _3‬خصائص ومميزات القطاع الخاص الجزائري‪:‬‬

‫إن الخاصية المميزة للقطاع الخاص هي السرعة في االنجاز واالبداع‪ ،‬ويمتاز أيضا بخاصية‬
‫الديناميكية والحيوية وسرعة المبادرة قبل فوات الفرصة أي عدم وجود بيروقراطية معرقلة‬
‫للتسيير الفعال بعكس القطاع العام الذي يخضع للتخطيط المركزي وتحكمه اساليب سياسية‬
‫وبيروقراطية‪ ،‬وأبرز ما يميز القطاع الخاص الجزائري أنه تقريبا عبارة عن مؤسسات صغيرة‬
‫الحجم ذات طابع عائلي تعود الملكية فيها لرب العائلة ثم األبناء ثم األقارب وبالتالي تبقى‬
‫الملكية محدودة في اإلطار العائلي وغالبا ما يكون المحاسب هو الشخص الوحيد األجنبي‬
‫عن العائلة (إ‪ .‬مياسي‪ .)222 ،1222 ،‬وحسب الدراسات وجد أن صاحب المؤسسة يعمل‬
‫على توظيف أعضاء العائلة الممتدة كما يلجأ إلى توظيف عمال ينحدرون من نفس منطقته‬
‫األصلية أو ينحدرون من الريف الذي ينتمي‬

‫إليه‪ ،‬ويكون عقد العمل غير واضح المعالم‪ ،‬وغالبا ما يكون مكتوب أما األجر فأقل بكثير‬
‫من الحد األدنى لألجور(‪. )A.Benamrouche, 2000, 37‬‬

‫كما تتميز المشروعات الصناعية الخاصة بقربها من شكل المشاغل التي توظف عددا‬
‫قليال من اليد العاملة‪ ،‬وهذه النزعة تمثل هكذا شكل انتاجي تعود باألساس إلى نوعية‬
‫المشروعات التي تتخصص في منتوجات محددة يرجع أمر اختيارها إلى السيرورة التاريخية‬
‫للرأسمال الخاص منذ الفترة االستعمارية والتي أبقت على نفس الفئات البرجوازية التاريخية‬
‫التي اعتمدت األعمال الحرفية الحياكة‪ ،‬النسيج‪ ،‬النحاس‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫كما ان أرباب العمل الخواص الذين ولدوا بعد فترة االستقالل خضعوا لتوجيه اقتصادي‬
‫وسياسي نحو أنشطة اقتصادية بعينها اعتبا ار للحدود التي وضعتها قوانين االستثمار المختلفة‬
‫التي صدرت ألجل تنظيم قطاعات النشاط اإلنتاجية في الجزائر‬

‫(أ‪ .‬مقراني‪. )316 ،1222_1222 ،‬‬

‫أما ما يميز القطاع الخاص من حيث عالقات العمل هو محاولة أرباب العمل الحفاظ على‬
‫أسرار العمل وفي هذا اإلطار يحلل جيالني اليابس محتوى العالقات االجتماعية التي تسود‬
‫المؤسسة الصناعية فهي تعتمد على نموذج السلطة التقليدية والتي تعني خضوع العامل‬
‫الصناعي الفردي لعملية العمل ولرب العمل الذي يدين له بالوالء واالحترام ألنه صاحب‬
‫الفضل في توظيفه (أ‪ .‬مقراني‪ )311 ،1222_1222 ،‬وبما أن هذه المؤسسات صغيرة‬
‫الحجم وعدد العمالة فيها محدود فيكون نظام االتصال جد مركز ومراقبة العمل أكثر صرامة‬
‫ويرجع وايس ‪ Weisse‬أن هذا العامل يؤثر على العمل النقابي باإلضافة إلى انعدام السلوك‬
‫النزاعي ألن العالقات مع العمال ومع رب العمل تكون معظمها في إطار القرابة وهذا بالطبع‬
‫مع يضعف العمل النقابي في القطاع الصناعي الخاص الجزائري‪،‬‬

‫حيث أن أغلبية المؤسسات الجزائرية الخاصة صغيرة الحجم‪ ،‬ومعظمها يوظف أقل من ‪12‬‬
‫عامال (‪.)F.Weiss, 1970, 150‬‬

‫ما يميز القطاع الخاص الجزائري أيضا هو لجوء العديد من المؤسسات الخاصة إلى‬
‫النشاطات غير الرسمية وهذا تفاديا لجملة الصعوبات والمشاكل التي تعترضهم عند ممارسة‬
‫نشاطهم رسميا‪ ،‬وفي هذا اإلطار شهدت النشاطات الموازية تطو ار ملحوظا في السوق‬
‫الوطنية وتخص العمال المؤقتين الحرفيين‪ ،‬الصناعيين الصغار‪ ...‬وقد تم تعداد أكثر من‬
‫‪ 122‬سوق موازي تغطي مساحة قدرها ‪ 2.3‬مليون م‪ 1‬ينشط بداخلها‪ 91.222‬متدخال من‬
‫بينهم أكثر من ‪ %12‬ال يملكون سجال تجاريا‪ ،‬أما المواد التي يتم تداولها داخل هذه األسواق‬
‫فهي متعددة وتشمل كال من المنتجات الغذائية‪ ،‬مواد التنظيف‪ ،‬مستحضرات التجميل وقطع‬
‫الغيار (إ‪ .‬مياسي‪.)226 ،1222 ،‬‬

‫‪125‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ _4‬مساهمة القطاع الخاص في التنمية الوطنية‪:‬‬

‫يلعب القطاع الخاص دو ار هاما في التنمية الوطنية‪ ،‬رغم القيود والصالحيات الضعيفة‬
‫التي عرفها هذا القطاع‪ ،‬ألن الدولة اعتمدت في البداية على القطاع العمومي كأساس للتنمية‬
‫حيث كانت تحتكر التجارة الخارجية وجميع القطاعات الكبرى‪ ،‬بينما كان للقطاع الخاص‬
‫الحق فقط في مزاولة بعض الصناعات الخفيفة و التقليدية والتي تنحصر نشاطاتها على‬
‫المستوى المحلي أو الوطني‪ ،‬كما عانى في المراحل األولى من عدة عراقيل كالقروض‬
‫والبيروقراطي ة‪...‬ويمكن القول أنه لم يكن حتى مطلع الستينات ثم مراحل التخطيط والبرمجة‬
‫يتمتع بقدرات مالية وخبرات كافية في مجال االستثمار‪ ،‬فلم تكن هناك إال مجموعة من‬
‫األفراد والمنشآت ذات الحجم الصغير والمورد الضعيف واآلفاق‬

‫االقتصادية المحدودة وهي في معظمها تنتج السلع الغذائية‪ ،‬المشروبات وبعض الصناعات‬
‫النسيجية واألدوات المنزلية‪ .‬ولم يرد له االعتبار إال بعد أن بدأت الدولة تحس بتعثر خططها‬
‫االنمائية وزيادة حدة المشكالت وأصبح من الصعب التغلب عليها‪ .‬وفي إطار البحث عن‬
‫الحلول أصبح من الضروري فتح المجال أمام القطاع الخاص ألن له القدرة على توفير إدارة‬
‫أكفأ ‪ ،‬فهناك مجموعة من األهداف تسعى الدولة الجزائرية إلى تحقيقها بفضله‪ ،‬فبعد صدور‬
‫األمر ‪ 11-61‬المؤرخ في ‪ 11‬أوت ‪ 2661‬المتعلق بالخوصصة ومجاالتها والشروع‬
‫بميادينها ورفع الحواجز لخلق القدرة لبناء نظام أعمال موجه بهدف تحقيق دفعة قوية ومتميزة‬
‫في جميع المجاالت التي تخلت عنها الدولة وتحقيق التوازن بين الجهات والمناطق عبر‬
‫كامل التراب الوطني عن طريق مبادرات القطاع الخاص ومحاولة توظيف أكبر مستوى‬
‫معقول من العمالة وفقا لعدة امتيازات كانت تنعدم في القطاع العام لبلوغ مجموعة من‬
‫األهداف كالقضاء على البطالة والحد من حالة الفقر المتفشية ورفع المستوى المعيشي‬
‫لألفراد‪ ،‬فالقطاع الخاص يعمل على تحديث االقتصاد الوطني وتحسين الجودة ورفع مردودية‬
‫المؤسسات عن طريق التنافس ألن القطاع العام لم يستطع بلوغ هذه األهداف‪ -‬فرغم كل‬
‫العوائق اإليديولوجية والبيروقراطية التي كانت تقف حاج از أمام تطور القطاع الخاص لكن‬
‫سجلت سنة ‪ 2691‬أكثر من ‪ 1222‬مؤسسة خاصة صناعية و‪ 2222‬مؤسسة البناء و‬

‫‪126‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫األشغال العمومية وكان معدل المؤسسات الخاصة ‪ 922‬وحدة ما بين ‪ 2691‬و ‪2691‬‬
‫‪N-Sadi,‬‬ ‫وهذا في السنة الواحدة‪ ،‬بقوة عاملة تراوحت بـ ‪ 12611‬في سنة ‪(2691‬‬
‫‪. )2005,30‬‬

‫في هذه المرحلة كان القطاع الخاص تقريبا عبارة عن مؤسسات صغيرة الحجم فحسب‬
‫الديوان الوطني لإلحصاء لسنة ‪ 2691‬كان نشاطه في ثالثة فروع الصناعات الغذائية‪،‬‬
‫لكن كان عدد المؤسسات المتناهية‬ ‫النسيج وموارد البناء (‪)Y. boudjnah,2002,186‬‬
‫الصغر ‪ MICRO ENTREPRISE‬التي تشغل أقل من ‪ 12‬عامل في تزايد حيث تضاعف‬
‫عددها ثالت مرات من ‪ 1222‬مؤسسة إلى ‪ 21222‬مؤسسة وسجل في التسعينات حوالي‬
‫‪ 13222‬مؤسسة صناعية متناهية الصغر هذا في سنة ‪ 2663‬منها ‪ 2122‬مؤسسة تشغل‬
‫‪ 22‬عمال‪ .‬ألن في الحقيقة أن القطاع يبحث عن المكسب أكثر من اإلنتاجية ففي سنة‬
‫‪ 2691‬حقق ‪ %12‬من الناتج المحلي اإلجمالي مقسمة على النحو التالي ‪:‬‬

‫‪%91 -‬في قطاع الزراعة‪.‬‬

‫‪%19 -‬في قطاع البناء و األشغال العمومية‪.‬‬
‫‪%13.9 -‬في قطاع التجارة‪.‬‬
‫‪%11.9 -‬في قطاع النقل‪.‬‬
‫‪%13.3 -‬في قطاع الصناعة‪.‬‬
‫‪%29.3 -‬في قطاع الخدمات (‪.)A.DAHMANI,1999,62‬‬

‫حيث ارتفعت الحصة النسبية للقطاع الخاص في القيمة المضافة و التي هي الفرق بين قيمة‬
‫اإلنتاج وقيمة االستهالك الوسيط (‪ )T.Burnet,2005,29‬من ‪ %11.2‬إلى ‪ %19‬بين سنة‬
‫‪ 2699‬و ‪.2661‬‬

‫وسجلت ‪ %11.1‬من مجموعة الزيادة في االقتصاد بين قطاع التجارة و الخدمات أين بلغت‬
‫الحصة النسبية للقطاع الخاص ‪ %92‬من مجموعة النشاطات الرئيسية سنة ‪2661‬‬

‫‪127‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫كان للتجارة وحدها حوالي ‪ )M.Baba ahmed, 1999, 171(%91‬لكن يبقى القطاع الخاص‬
‫يعاني من عدم االستقرار ولم يحاول االستفادة من زوال وحدات القطاع العام وهذا راجع إلى‬
‫التمويل والضرائب رغم أن معظم المؤسسات ال تصرح برقم أعمالها الحقيقي وبالمعدات‬
‫وبالمواد المستوردة‪ ،‬لكن يبقى القطاع الخاص يتميز بالكفاءة العالية مقارنة بالقطاع العام‬
‫ألنه يتبع أساليب إدارية وتنظيمية حديثة كما تساهم التكنولوجيا التي يستخدمها في قطع‬
‫شوط كبير من ناحية الجودة والكفاءة في االنتاج وسرعة التنفيذ‪ ،‬فحسب مؤتمر األمم المتحدة‬
‫للتجارة والتنمية لعب القطاع الخاص دو ار مهما في االقتصاد الوطني‪ ،‬ففي سنة ‪ 1222‬قدم‬
‫‪ %11‬من القيمة المضافة و‪ 21‬مليار رقم أعمال وسجل ارتفاع من ‪ %9‬إلى ‪ %9‬في‬
‫قطاع المنتجات الفالحية ‪ %22‬و‪ %12‬في مجال االلكترونيك‪ ،‬في حين كان القطاع العام‬
‫مستحوذ على كل القطاعات إلى غاية ‪ 2696‬حيث أكثر من ‪ 13222‬مشروع استثمار‬
‫خاص سجل منذ سنة ‪ 2663‬منهم ‪ %32‬في القطاع الصناعي بحوالي ‪ 2222‬مشروع‬
‫بتوسع قيمته ‪ 2‬ماليير حسب تقرير منظمة األمم المتحدة لسنة ‪ 2693‬ويعد القطاع الخاص‬
‫في السنوات األخيرة أكثر نشاطا حيث خلق ‪ 2.1‬مليون منصب شغل لكن ‪ %22‬فقط مسرح‬
‫بهم‪.‬‬

‫وسجل عدد المؤسسات الصغيرة والمتوسطة سنة ‪ 92222 ،1222‬مؤسسة تشغل ‪231222‬‬
‫أجير وفي الحقيقة ‪ %63‬منها ال تتجاوز تشغيل ‪ 6‬عمال وترتكز معظم هذه المؤسسات في‬
‫مجال الصيدلة حيث أحصيت مجموعة كبيرة من المشاريع في هذا المجال بتكلفة إجمالية‬
‫تصل ‪ 222‬مليون دوالر‪ ،‬وحسب ما نشر في جريدة السالم اإلخبارية اإللكترونية بتاريخ‬
‫‪ 1223-29-29‬على الساعة ‪ " 26:22‬القطاع الخاص يهيمن على النسيج االقتصادي‬
‫الجزائري بـ ‪ 621.329‬مؤسسة أي ‪ %69‬من المجموع الكلي فيما يتقاسم الباقي القطاع‬
‫العمومي والمؤسسات المختلطة واألجنبية بـ‪ 1.129‬مؤسسة أي‬

‫‪128‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ %2.1‬تحتل التجارة المرتبة األولى في القطاع الخاص بـ ‪ 129.939‬مؤسسة أي‬

‫‪%11.9‬في حين التجارة بالتجزئة تمثل ‪ %91‬من مجموع المؤسسات التي شملها اإلحصاء‬
‫أي ‪ 112.632‬مؤسسة‪.‬‬

‫تأتي الخدمات في المرتبة الثانية بـ ‪ 329.632‬مؤسسة بعد نشاط اإليواء الذي يحتل الصدارة‬
‫بنسبة ‪ %12‬متبوعة بالصناعات المصنعة ‪ 62.216‬مؤسسة أي ‪ %22‬من المجموع‪.‬‬
‫وتهيمن على الصناعات المصنعة الصناعات الغذائية التي تعد ‪ 13.111‬مؤسسة أي‬
‫‪%11.1‬متبوعة بصناعة المالبس بـ ‪ %22.9‬ومن جهة أخرى أظهرت نتيجة االحصاء‬
‫االقتصادي بخصوص تطور انشاء المؤسسات االقتصادية حسب كل فترة ارتفاع في الوتيرة‬
‫خالل سنوات ‪ 1222‬و‪ 1222‬بإنشاء ‪ 229.219‬مؤسسة أي ‪ %29.9‬من مجموع‬
‫‪ 631.112‬مؤسسة تم احصائها‪.‬‬

‫مثلت المؤسسات التي تم انشائها في الفترة ما بين ‪ %22 ،2662-2662‬مقابل‬

‫‪%1.1‬خالل الفترة ‪ 2696-2692‬و‪ %1.1‬فقط قبل سنة ‪ 2692‬ومن أصل ‪229.219‬‬
‫مؤسسة تم انشائها في الفترة ‪ 1222-1222‬يخص أكثر من النصف منها القطاع التجاري‪،‬‬
‫تأتي الخدمات في المرتبة الثانية بـ ‪ %31‬منها ‪ %96‬للقطاع الثالث‪ :‬إدارة‪ ،‬تربية‪ ،‬األسالك‬
‫المشتركة‪ ،‬المستشفيات‪.‬ال تمثل الصناعة إال ‪ %22.1‬من المؤسسات التي تم انشائها خالل‬
‫العشرية األخيرة حسب الديوان الوطني لإلحصاء‪.‬‬

‫وتشير معطيات التشغيل حسب جريدة‪ Algerie 360°‬االلكترونية ‪ 1223-21-11 ،1‬على‬

‫الساعة ‪26:11‬أن عددا هاما من المؤسسات يشغل أقل من ‪ 6‬عمال بنسبة ‪%62.9‬‬

‫و‪ 631‬مؤسسة اقتصادية تشغل ‪ 112‬عامل وأكثر وحسب التوزيع الجغرافي حوالي ‪%61‬‬
‫من المؤسسات االقتصادية تشغل أقل من ‪ 22‬أجزاء في القطاع الحضري‪.‬‬

‫‪2. Ar. www.algerie360°.com‬‬ ‫‪24-12-2013 à 19 :25.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫حيث كشفت هذه اإلحصاءات أن النسيج االقتصادي الوطني يغلب عليه األشخاص‬
‫الماديون بنسبة ‪ %61‬أي ‪ 999261‬أم األشخاص المعنيون أي المؤسسات فتمثل أقل من‬
‫‪ %1‬أي ‪ 11119‬مؤسسة حسب الديوان الوطني لإلحصاء فهذه النتائج تشير إلى أن‬
‫االقتصاد قائم أساسا على المؤسسات المصغرة‪.‬‬

‫و من أجل التعرف على حجم تطور م ص م في الجزائر ندرج الجدول التالي ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ : ) 2‬تطور المؤسسات الصغيرة و المتوسطة خالل الفترة (‪)1119_2662‬‬

‫‪1119‬‬ ‫‪1119‬‬ ‫‪1111‬‬ ‫‪1112‬‬ ‫‪1111‬‬ ‫‪1112‬‬ ‫‪1111‬‬ ‫‪2666‬‬ ‫‪2662‬‬ ‫السنوات‬

‫تطور‬
‫‪162619 196219 111116 119616 226111 222191 296262 212119‬‬ ‫‪11221‬‬ ‫عدد‬
‫مصم‬

‫المصدر ‪ :‬و ازرة المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‬

‫من الجدول نالحظ أن عدد المؤسسات الصغيرة و المتوسطة في تزايد و ‪ %69‬منها هي‬
‫مؤسسات خاصة حيث تميزت سنة ‪ 1119‬لوحدها إنشاء ‪ 11211‬مؤسسة ‪ ،‬و هذا يرجع‬
‫إلى سياسة الدولة في بداية تنفيذها لبرامج اإلصالح االقتصادي و تحرير االستثمار الخاص‬
‫و ذلك نظ ار للدور الكبير الذي أصبح يقوم به من خالل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في‬
‫التنمية المحلية و خاصة في عملية التشغيل و خلق فرص عمل جديدة ولهذا فالدولة تضع‬
‫آليات كدعم للمبادرين الصغار في المراحل األولى لبداية نشاطهم حيث‬

‫و‬ ‫‪PME‬‬ ‫ارتفعت وتيرة إنشاء هذه المؤسسات منذ إنشاء و ازرة خاصة بترقية م ص م‬
‫الصناعات التقليدية في سنة ‪. 2661‬‬

‫‪130‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ _1‬دور القطاع الخاص في التشغيل‪:‬‬

‫يعتبر القطاع الخاص العنصر األساسي في عملية التنمية و المحرك الرئيسي لالقتصاد‬
‫ويمثل الهرم األساسي االقتصادي في جميع الدول وبالتالي يعتبر أهم قطاع منشئ لمناصب‬
‫الشغل حيث كشف تقرير أصدره الديوان الوطني لإلحصائيات أن القطاع الخاص يهيمن‬
‫على النسيج االقتصادي الجزائري بنسبة ‪ %69‬بواقع ‪ 621329‬مؤسسة اقتصادية من‬
‫إجمالي المؤسسات الموجودة ‪.‬‬

‫بينما يتقاسم القطاع العام والمؤسسات المختلطة واألجنبية باقي النسب ففي سنة ‪ 1221‬شغل‬
‫القطاع الخاص أكثر من ‪ 1‬ماليين عامل أي ما نسبته ‪ %93‬من حجم التشغيل مقارنة بـ‬
‫‪ %32‬كانت من نصيب القطاع العام‪.‬‬

‫فالقطاع الخاص بدأ يتهيكل ويتطور في إطار اقتصاد السوق حيث سيكون أهم قطاع يوفر‬
‫مناصب شغل‪ .‬فقد ازداد عدد المستخدمين في القطاع الخاص من ‪ 1219‬سنة ‪ 1223‬إلى‬
‫‪ 1212‬سنة ‪ 1221‬ثم إلى ‪ 1292‬سنة ‪ 1221‬بالمقابل بقي حجم التشغيل في القطاع العام‬
‫ثابت خالل نفس الفترة‪ .‬أما في سنة ‪ 1229‬بلغ عدد العمال‪ 1.292.222‬عامل حسب‬
‫صندوق الضمان االجتماعي وهم يتوزعون حسب النشاطات االقتصادية كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬قطاع التجارة والخدمات ‪. %39.1‬‬

‫‪ -‬قطاع الزراعة ‪. %19.9‬‬
‫‪ -‬قطاع البناء واألشغال العمومية ‪. %11.2‬‬
‫‪ -‬قطاع الصناعة ‪( %32.2‬إ‪.‬مياسي‪.)292 ،1222 ،‬‬

‫كما يعتبر قطاع الخدمات في الجزائر أبرز منشئ لمناصب الشغل مقارنة بالقطاعات‬
‫األخرى ثم يليه القطاع الصناعي‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وانطالقا من أن القطاع الخاص هو العنصر األساسي في عملية التنمية والمحرك الرئيسي‬

‫لالقتصاد‪ ،‬ويمثل الهرم االقتصادي في جميع الدول‪ ،‬نرى أن دور القطاع الخاص في‬
‫الجزائر في ميدان التشغيل مازال دو ار نسبيا مقارنة بدول العالم وربما يرجع ذلك إلى‬

‫مجموعة من العوامل نخص بالذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬قصور في الوعي بأهمية القطاع الخاص في دفع عجلة التقدم واالزدهار ومدى‬
‫تأثير اسهاماته في التنمية والتشغيل‪.‬‬
‫‪ -‬أنه قطاع خاص ضعيف ال يحب المخاطرة‪.‬‬
‫‪ -‬غياب الحوافز الداعية للعمل خارج القطاع العام المهيمن‪.‬‬
‫‪ -‬المهارات والكفاءات غير قابلة للتسويق‪.‬‬
‫‪ -‬الرأسمال البشري غير متطور‪.‬‬
‫‪ -‬نوعية التعليم المتدنية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم المواءمة بين العرض والطلب على التشغيل (م‪ .‬عبد الرزاق‪ ،‬ش‪ .‬بونوة‪،‬‬
‫‪.)29 ،1222_1226‬‬

‫كما أظهرت الدراسات التي أشرف عليها الديوان الوطني لإلحصائيات من مارس إلى‬
‫ديسمبر ‪ 1222‬أن النسيج الوطني االقتصادي تهيمن عليه صفة الشخص الطبيعي بنسبة‬
‫‪ %62.9‬مقابل ‪%6.1‬عادت للشخص االعتباري أي المؤسسة و هذا حسب ما جاء في‬
‫جريدة الشروق االلكترونية‪ 2‬مما يجعل الصفة المطلقة للمؤسسة الخاصة الجزائرية والتي هي‬
‫في معظمها مجرد مؤسسات مصغرة عائلية بالتالي حجم العمالة التي تستطيع استيعابه‬
‫محدود‪ .‬إضافة إلى العوامل التي ذكرت ضعف مناخ االستثمار وكثرة المعوقات التي تواجه‬
‫نمو القطاع الخاص لعدم وجود تنسيق وتكامل بين األطراف الفاعلة في هذا المجال وهي‬
‫الحكومة و المجتمع المدني‪.‬‬

‫‪2. www.echoroukonline.com/ara/articles/121684.ht‬‬ ‫‪17-02-2013 à 17 :55.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫باإلضافة إلى سيطرة القطاع العام على النشاط االقتصادي وصعوبة الحصول على العقارات‬
‫الصناعية‪ .‬و القصور في اللوائح التنظيمية الخاصة بسوق العمل لعدم كفاية اإلطار القانوني‬
‫والقضائي المنظم لهذا القطاع‪ ،‬زيادة على ذلك الحواجز االدارية الكبيرة ومزاحمة القطاع‬
‫العام للقطاع الخاص خاصة في عملية التمويل‪.‬‬

‫فحسب ما أكدته نتائج تحقيق قام بها الديوان الوطني لإلحصائيات خالل الثالثي األول من‬
‫سنة ‪ 1223‬حول نوع النشاط الصناعي نشرته جريدة البالد االلكترونية بتاريخ‬
‫‪3‬‬
‫‪1223/21/21‬‬

‫أن ما يقارب ‪ %19‬من المؤسسات العمومية ‪ %92‬من القطاع الخاص‪ ،‬أكدت بأنها لم‬
‫يستجا ب لجميع طلباتها من المواد المصنعة خالل الثالثي األول من السنة الجارية ونسبة‬
‫التموين بهذه المواد تبقى دون االحتياجات المعبرة عنها‪.‬‬

‫أما التحقيق في النشاط الصناعي فيتوقع رؤساء مؤسسات كال القطاعين ارتفاعا في النشاط‬
‫وفي الطلب وفي األسعار‪ ،‬وكذا آفاق أحسن بالنسبة لخزينتهم‪ ،‬إال أن القطاع العمومي يتوقع‬
‫على عكس القطاع الخاص انخفاضا في عدد العمال‪.‬‬

‫ومن جهة أخرى فإن أغلب رؤساء القطاعين اعترفوا بأن مستوى تأهيل العامل يبقى غير‬
‫كاف‪ ،‬كما أكدوا أنهم واجهوا صعوبات في توظيف العمال خاصة في مجال التأطير‬
‫والتحكم‪ ،‬ولإلشارة فقد شمل تحقيق الديوان الوطني لإلحصائيات ‪ 212‬مؤسسة‪ ،‬من بينها‬
‫‪ 312‬مؤسسة عمومية و ‪ 122‬مؤسسة خاصة حسب نفس جريدة‪.‬‬

‫‪3. Algerienlress.com/ albilad html 04-02-2013 à 20 :34‬‬

‫‪133‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ _6‬معوقات تطور القطاع الخاص في الجزائر‪:‬‬

‫مازال القطاع الخاص في الجزائر غير فاعل و نشط في االقتصاد الوطني رغم أنه ينتج‬
‫ما بين ‪ %91‬إلى ‪ %11‬من إجمالي الناتج المحلي في معظم دول العالم إال أن مساهمته‬
‫في تكوين القيمة المضافة لم تتجاوز ‪ %11‬فتباطؤ نمو القطاع الخاص في الجزائر يرجع‬
‫متأخر بالنسبة لبعض‬
‫ا‬ ‫إلى عدم فاعلية مناخ االستثمار هذا ما جعل الجزائر تنال ترتيبا‬
‫المؤشرات الدولية لتقييم االستثمار ‪ ،‬و هذا يرجع للكثير من المعوقات التي تحول دون نمو‬
‫االستثمار بالرغم من أن الدولة استعادت تحقيق التوازنات االقتصادية والتي تعتبر شرطا‬
‫أساسيا ل تنمية القطاع الخاص إضافة إلى ذلك المجهودات التي تقوم بها الهيئات المكلفة‬
‫بدعم وترقية االستثمار في الجزائر من أجل تحسين و تفعيل هذا األخير و ذلك من خالل‬
‫سن القوانين و التنظيمات ‪ ،‬غير أنها ال تكفي وحدها لخلق المناخ المالئم على النمو و‬
‫ذلك ألن هناك مجموعة من المسائل تطرح في كل مرة في قائمة المعيقات التي تقف حاج از‬
‫في نمو هذا القطاع و هي متعلقة بالعقار ‪ ،‬التمويل ‪ ،‬البيروقراطية والمنافسة غير الشرعية‬
‫‪ ...‬و يمكن إجماال تصنيف هذه المعوقات في ما يلي ‪:‬‬

‫أ_ مشكل التمويل و مزاحمة القطاع العام للقطاع الخاص ‪ :‬يعتبر مؤشر نصيب القروض‬
‫الموجهة للقطاع الخاص مقارنة بالقطاع العام أحد الدالالت على مدى مزاحمة القطاع العام‬
‫للقطاع الخاص في الحصول على التمويل الكافي ‪ .‬حيث يعد التمويل من أساسيات إنشاء و‬
‫تشغيل و توسيع الشركات و من أبز العقبات التي تعترض أصحاب المشاريع مرحلة‬
‫االنطالقة إذ بسبب نقص الموارد المالية يلجأ أصحاب المؤسسات اللجوء إلى البنوك هاته‬
‫األخيرة التي تفرض شروط على المقترضين في ظل نقص الضمانات الناتجة عن قلة الموارد‬
‫الخاصة و االفتقار للكفاءة و الخبرة في التعامل مع النظام المصرفي ‪.‬‬

‫ب_ المعوقات اإلدارية و التنظيمية ‪ :‬يواجه االستثمار الخاص في الجزائر عدة مشاكل‬
‫إدارية و تنظيمية أهمها ‪ :‬تعقد اإلجراءات و الوثائق المطلوبة إلنشاء المشروع حيث أن‬
‫عملية تأسيس مؤسسة تتطلب المرور بـ ‪ 21‬إجراء يستغرق ‪ 11‬يوما و تكلف ‪%1211‬‬

‫‪134‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫من دخل الفرد مقارنة بتونس و التي ال تتعدى ‪ 21‬إجراءات تستغرق ‪ 22‬يوما و ال تكلف‬
‫سوى ‪ %612‬من دخل الفرد ( ل‪ ،‬موالي ‪ ،‬ش‪ ،‬بونوة ‪ . )219، 1121-1116 ،‬و في ما‬
‫يخص قيد المؤسسة في السجل التجاري فان الوثائق و اإلجراءات هي نفسها سواء تعلق‬
‫األمر بمستثمر وطني أو أجنبي و تبقى مختلف الملفات التي يطلبها مختلف المتدخلون‬
‫لتشكي ل المؤسسة على غرار السجل التجاري ‪ ،‬مكتب التوثيق ‪ ،‬المصالح الجبائية للحصول‬
‫على رقم التسجيل الجبائي ملفات مرهقة مع ظاهرة البيروقراطية فهي كلها عوامل منفرة و‬
‫معيقات أمام أصحاب المشاريع ‪.‬‬

‫ج_ مشكل العقار ‪ :‬تعد صعوبة الحصول على عقار النجاز المشروع االستثماري أحد‬
‫المعيقات التي تواجه المستثمرين الخواص باإلضافة إلى االرتفاع الفاحش في األسعار في‬
‫غياب سوق عقاري حر شفاف و ديناميكي يسهر على توفير العقارات القابلة لالستغالل‬
‫والتي تحترم المقاييس من حيث احترام البيئة و توفر كافة الشروط المادية لممارسة‬
‫النشاطات الصناعية مما يضطر أغلب المستثمرين تهيئة هذه الخدمات بأنفسهم و على‬
‫حسابهم الخاص مما يظهر فيما بعد و في أغلب الحاالت ضعفا في التهيئة و بالتالي يسبب‬
‫مشاكل و انحرافات ‪.‬‬

‫د_ مشكل السوق الموازية ‪ :‬تتجلى مظاهر السوق الموازية من خالل عدم التصريح بالموارد‬
‫البشرية و المالية حتى التقنية و التكنولوجية أيضا عدم استعمال الفواتير باإلضافة إلى‬
‫المنافسة غير الشرعية في ظل تفادي بعض المستوردين للحواجز الجمركية حيث أكدت‬
‫اإلحصائيات الرسمية أن القطاع الموازي في الجزائر يسيطر لوحده على ‪ %11‬من الكتلة‬
‫النقدية المتداولة في السوق الوطنية حيث يبلغ حجم االقتصاد غير الرسمي ‪ % 2112‬من‬
‫الناتج المحلي الخام خالل الفترة ‪ ( 1111_2666‬ل‪ ،‬موالي ‪ ،‬ش‪ ،‬بونوة ‪1121-1116 ،‬‬
‫‪ . )219،‬و هي نسبة مرتفعة تؤكد على عدم تحكم السلطات االقتصادية على هذه الظاهرة ‪.‬‬

‫فهذه العوامل و غيرها من المعيقات ما يحول دون نمو القطاع الخاص في الجزائر واخفاقه‬
‫في النشاط االقتصادي ومن أهم ما يعاب على نشاط القطاع الخاص و يؤثر سلبا على أدائه‬
‫في النشاط االقتصادي تميزه في الغالب بتعارض مصلحته والمصلحة العامة‪ ،‬إذ أنها ترتبط‬

‫‪135‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بشكل رئيسي بطبيعة نشاط القطاع الخاص الذي يهدف إلى تحقيق الربح ومن ثم تعظيم‬
‫المصلحة الخاصة‪ ،‬وبالتالي فإنه من المنطقي أن يبرز هناك نوع من التعارض بين نشاط‬
‫القطاع الخاص والمصلحة العامة لالقتصاد والمجتمع أيضا غياب المعلومة الحقيقية‬
‫االقتصادية و التجارية مع غياب ثقافة التسيير و ذلك بسبب اإلحجام عن التعامل و تبادل‬
‫المعلومات بين أهل االختصاص و مراكز البحث و بين المؤسسات فيما بينها األمر الذي‬
‫يضيع فرصة تحقيق أعلى قدر ممكن من االستفادة من التجارب السابقة ‪ ،‬إضافة إلى عدم‬
‫اهتمام أصحاب المؤسسات بدراسة السوق لتصريف المنتجات و ذلك لنقص الكفاءة و‬
‫القدرات التسويقية جراء نقص الخبرات و المؤهالت لعدم توفر المعرفة والخبرة للمفهوم‬
‫الحقيقي الحتياجات العمالء و ذلك لنقص المعلومات لديهم حيال الكثير من القوانين و‬
‫الق اررات الحكومية كقوانين تسجيل المشروعات ‪ ،‬التحفيزات الجبائية ‪ ،‬التأمينات االجتماعية ‪،‬‬
‫قوانين العمل و غيرها من القوانين ‪.‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫‪136‬‬
 ‫مقاربة سوسيواقتصادية للقطاع الخاص في الجزائر‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وكنتيجة لما عرض فيما تقدم نلخص إلى أن القطاع الخاص هو الجزء من االقتصاد‬
‫الوطني الذي يقوم على الملكية الخاصة لوسائل االنتاج وادارتها‪ ،‬ويتميز القطاع الخاص عن‬
‫القطاع العام بالديناميكية والسرعة في اإلنجاز‪ ،‬وتعتبر أهم عوامل نجاح القطاع الخاص‬
‫وضوح األهداف‪ ،‬توظيف العدد الضروري من العمال‪.‬‬

‫والقطاع الخاص في الجزائر مطالب بأن يساهم بإيجابية في التنمية االجتماعية واالقتصادية‬
‫كزيادة االنتاج كما وكيفا وتحسين صورة تقديم الخدمات وتشغيل اليد العاملة وترسيخ قيم‬
‫ايجابية اتجاه العمل من حب العمل و اتقانه لمحو صورة الفشل التي شهدها القطاع العام‬
‫والتأسيس لصورة ناجحة تشجع المنافسة على كل المستويات لضمان التكيف مع البيئة‬
‫الداخلية والخارجية الدائمة التغيير‪.‬‬

‫‪137‬‬
‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الرجانب الميداني‬
‫للدااسة‬

‫‪136‬‬
‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الفصل الخامس ‪ :‬اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬

‫تمهيد‬
‫‪ _1‬مرجاال الدااسة‬
‫‪ _1_1‬المجال المكاني‬

‫‪ _2_1‬المجال الزماني‬

‫‪ _3_1‬المجال البشري‬

‫‪ _2‬المنهج المستخدم‬
‫‪ _3‬أدوا رجمع البيانا‬
‫‪ _4‬أسلوب اختياا مرجتمع البحث و خصائصه‬
‫خالصة‬

‫‪137‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫للوقوف على مدى تحقق فرضيات الدراسة و اإلجابة على السؤال الرئيسي المطروح في‬
‫إشكالية البحث لم تعتمد هذه الدراسة على التراث النظري فقط‪ ،‬فتدعيما للشق النظري‬
‫ولتعزيز الواقعية كان البد من الدراسة االمبريقية فهي تعد المعيار الحقيقي لتقصي الظاهرة‬
‫موضوع الدراسة كما هي في الواقع بطريقة علمية وموضوعية‪.‬‬

‫وسوف نحاول قدر اإلمكان تحقيق هذين الشرطين لترجمة البيانات والمعطيات الكمية التي‬
‫تحصلنا عليها إلى معطيات وحقائق ملموسة‪.‬وهذا طبعا يتم بتتبع منهجية البحث العلمي‬
‫للوصول إلى األهداف المرجوة وفي هذا الفصل تم وصف المجال الزماني والمكاني والبشري‬
‫للدراسة والمنهج العلمي الذي اتبعناه وتحديد عينة البحث والطريقة التي اختيرت بها‬
‫واألسباب الداعية لذلك‪ ،‬وكذا األدوات المستعملة في جمع البيانات كما تضمن الفصل وصفا‬
‫لإلجراءات والخطوات التي اتبعناها لمعالجة البيانات إلى غاية الوصول إلى النتائج‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ _1‬تحديد مرجاال الدااسة‪:‬‬

‫تهتم هذه الدراسة بإيضاح أثر االستقرار الوظيفي على أداء العاملين في القطاع الخاص‬
‫وبالتالي يستدعي هذا تحديد نطاق تطبق فيه هذه الدراسة يحمل خصائص ومميزات خاصة‬
‫تنطبق مع طبيعة هذا الموضوع وبالتالي فإن حدود الدراسة تحددت في ثالث مجاالت‬
‫أساسية هي‪:‬‬

‫‪ _1_1‬المرجال المكاني‪ :‬ويقصد به المجال الذي تمت في نطاقه الدراسة التطبيقية‪ ،‬وقد وقع‬
‫اختيارنا على مؤسسة صرموك للمشروبات الشرقية ألنها استوفت جميع الشروط المطلوبة‬
‫فهي مؤسسة تقع بوالية سطيف مكان إقامة الباحثة وهذا تفاديا لصعوبة التنقل إلى مكان‬
‫آخر أيضا هي مؤسسة اقتصادية ذات ملكية خاصة وتحوي عددا كبي ار من العمال من جميع‬
‫الفئات واألعمار والمؤهالت‪ ،‬وفيما يلي لمحة تاريخية عن نشأة المؤسسة و إمكانياتها‬
‫االقتصادية‪.‬‬

‫‪ _1_1_1‬لمحة عن المؤسسة ميدان الدااسة ‪:‬‬

‫المؤسسة التي أجريت بها الدراسة الميدانية هي مؤسسة صرموك للمشروبات الشرقية‪.‬‬

‫أسس مصنع المشروبات الشرقية صرموك وأبناءه من طرف المرحوم السيد صرموك‬
‫مصطفى في بداية الستينات‪ ،‬بعدما تم تحويل مقهى تتواجد بشارع قسنطينة وهو الشارع‬
‫الرئيسي بمدينة سطيف إلى مصنع للمشروبات‪ ،‬وتعود تسمية هذه المؤسسة بالشرقية إلى‬
‫مؤسسها الذي استعار هذا االسم من اسم المقهى الذي كان يعرف بإسم مقهى الشرق‬
‫صرموك الذي يعتبر إحدى منارات مدينة سطيف‪.‬‬

‫بعد أن توفي السيد صرموك مصطفى سنة ‪ 8811‬تولى أبناءه مهمة تسيير المصنع‬
‫وتطويره‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫نقل المصنع إلى المنطقة الصناعية لوالية سطيف وبدء في التوسع من سنة إلى أخرى إلى‬
‫أن أصبح اآلن مؤسسة متوسطة حسب القانون الجزائري للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪،‬‬
‫حيث يبلغ رأسمالها ‪ 00..802.222.22‬دج وطاقتها البشرية عددها ‪ 06.‬عامل منهم ‪80‬‬
‫عاملة‪.‬‬

‫أما عن نشاط المؤسسة فيتمثل في صنع المشروبات الغازية والعصير بأنواعه في عدة‬
‫أحجام‪ :‬حجم ‪0‬ل‪8،‬ل‪8.. ،‬ل‪2.0. ،‬ل وتتنوع القارورات بين الزجاج والبالستيك أما من‬
‫ناحية األذواق ففي كل مرة يستحدث ذوق إلى أن وصلت المؤسسة إلى حوالي ‪ 81‬ذوق بين‬
‫العصير ‪ Jus‬والمشروب الغازي ‪.Soda‬‬

‫تستورد مؤسسة صرموك المواد األولية من فرنسا‪ ،‬إيطاليا‪ ،‬ألمانيا‪ ،‬بلجيكا وهولندا ومنتجاتها‬
‫توزع في معظم واليات الوطن كقسنطينة‪ ،‬عنابة‪ ،‬مسيلة‪ ،‬جيجل‪ ،‬الجزائر‪ ،‬غرداية‪ ،‬ورقلة‪ ،‬واد‬
‫سوف‪ ،‬حاسي مسعود‪ ،‬تمنراست‪ ،‬تبسة‪ ،‬تيارت‪ ،‬وهران‪ ،‬معسكر‪ ،‬أدرار‪.‬‬

‫أما عن زبنائها فهم‪ :‬مودعين‪ ،‬تجار الجملة والتجزئة‪.‬‬

‫وللمؤسسة فرع توزيع بالجزائر العاصمة‪.‬‬

‫أما عن أهداف المؤسسة التجارية التي تسعى لبلوغها نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬الدور األول واألساسي في اإلطار التجاري لشركة صرموك هو إنتاج وتسويق‬

‫المشروبات الغازية وغير الغازية بمختلف نكهاتها وأحجامها في إطار إرضاء‬
‫المستهلك‪.‬‬
‫‪ -‬توسيع تشكيلة المنتجات وتنويع التعبئة كاستعمال قارورات بالستيكية لتعبئة المشروب‬
‫وبأحجام مختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬عرض وتقديم منتجات ذات نوعية وجودة عالية وبأسعار تنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬تزويد حصة المؤسسة في السوق المحلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬البقاء واالستم اررية وتوسيع المؤسسة‪.‬‬
‫‪140‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬مواجهة المنافسة بأمثل استراتيجية تسويقية‪.‬‬

‫أما في ما يخص الهيكل التنظيمي لمؤسسة صرموك فهو يوضح في الهيكل التالي‪:‬‬

‫شكل(‪ : )3‬يوضح الهيكل التنظيمي العام للمؤسسة‬

‫المدير العام‬

‫مسؤول اإلدارة العامة‬ ‫خلية اإلعالم اآللي‬

‫مديرية اإلدارة العامة‬ ‫المديرية التجارية‬ ‫المديرية التقنية‬

‫أمور قانونية‬ ‫المحاسبة‬ ‫المواردالبشرية‬ ‫المخبر‬ ‫الصيانة‬ ‫اإلنتاج‬

‫البشرية‬
‫التموين‬

‫المصدا‪ :‬مؤسسة المشاوبا الشاقية صاموك وأبنااه‬

‫‪141‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫إن التنظيم على مستوى هذه المؤسسة يتمثل في محاولة الحصول على بنية واضحة بين‬
‫المستويات والفروع وتحديد الوظائف وعليه تقسم المؤسسة إلى ثالث فروع هي‪ :‬خلية اإلعالم‬
‫اآللي‪ ،‬مسؤول تسيير الجودة ودوائر مصالح المؤسسة‪ ،‬كل هذه الفروع تحت تصرف‬
‫ومسؤولية إدارة المدير العام للمؤسسة الذي يسطر االستراتيجية العامة للمؤسسة من خالل‬
‫األوامر والتوجيهات ومن مهامه أيضا‪:‬‬

‫‪ -‬مراقبة ومتابعة مختلف المصالح والمديريات على األداء‪.‬‬

‫‪ -‬ضمان نظام التسيير والجودة‪.‬‬
‫‪ -‬وضع األهداف العامة وتسطير الخطط والسياسات‪.‬‬

‫‪ _2_1‬المرجال الزماني‪ :‬يتحدد هذا المجال بطبيعة الموضوع المدروس ‪ ،‬وبما أنه في‬
‫مؤسسة ذات ملكية خاصة ولطبيعة حساسية ظاهرة االستقرار في العمل فقد واجهتنا صعوبة‬
‫في استقبالنا من طرف مسؤولي المؤسسة‪ ،‬فكان علينا دائما أن نأخذ موعد قبال حتى نتمكن‬
‫من مقابلتهم‪ ،‬وكانوا دائما يتحججون بأسباب أهمها‪ :‬أنهم مرتبطون بتسليم الطلبيات في‬
‫مواعيدها ألن لديهم نقص في عدد العمال‪ ،‬ألن معظمهم كانوا في عطلة ألن هذه هي الفترة‬
‫من السنة التي تتاح لهم فيها الفرصة لحصولهم على العطلة السنوية وهذا يعود لطبيعة نشاط‬
‫المؤسسة طبعا‪.‬‬

‫أيضا صادف تواجدنا في المؤسسة الترتيب الستقبال وفد لمراقبة الجودة آت من العاصمة‬
‫فكانت التحضيرات في المؤسسة والترتيبات على قدم وساق من طرف المسؤولين المباشرين ‪،‬‬
‫فكانت إذن حركة غير عادية في المؤسسة ولهذا كانت الدراسة الميدانية على سلسلة من‬
‫الفترات حيث دامت من يوم السبت ‪ 00‬فيفري ‪ 0280‬إلى غاية ‪ 6‬أفريل ‪ ، 0280‬وللعلم أن‬
‫يوم الجمعة ويوم السبت هو يوم عطلة في المؤسسة لكن حسب ما ورد سابقا فالمؤسسة‬
‫كانت في حالة تأهب قصوى الستقبال الوفد المنتظر ولهذا فهم كانوا يداومون يوم السبت‬
‫وكان هذا لمدة أربع أسابيع متتالية‪.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫لكن الدراسة االستطالعية كانت في شهر نوفمبر ‪ 0280‬في إطار طلب الموافقة على‬
‫تطبيق الدراسة الميدانية بالمؤسسة ‪ .‬و هذا بعد ما تم جمع المعلومات والبيانات على‬
‫المؤسسة والتأكد من استوفائها كل الشروط المطلوبة والتي تتالءم مع طبيعة الموضوع‪.‬‬

‫‪ _3_1‬المرجال البشاي‪ :‬يبلغ العدد اإلجمالي للفئات الفاعلة في هذا التنظيم حسب مصلحة‬
‫الموارد البشرية واحصائيات سنة ‪ 06. ،0280‬عامل والجدول التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫الرجدول اقم(‪ :)2‬يوضح توزيع الفئا الفاعلة في التنظيم ميدان الدااسة‬

‫عددها‬ ‫الفئا الفاعلة‬

‫‪0.‬‬ ‫عمال اإلدارة‬
‫‪822‬‬ ‫عامل نقل وتفريغ‬
‫‪02‬‬ ‫عامل على اآللة‬
‫‪82‬‬ ‫عامل الصيانة‬ ‫عمال‬
‫‪820‬‬ ‫سائق‬ ‫اإلنتاج‬
‫‪0‬‬ ‫ميكانيكي‬
‫‪0‬‬ ‫كهربائي‬
‫‪262‬‬ ‫المرجموع‬

‫‪143‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ _2‬المنهج المستخدم‪:‬‬

‫في ضوء طبيعة الدراسة واألهداف التي تسعى إلى تحقيقها اعتمدت الباحثة على المنهج‬
‫الوصفي حيث يرتكز هذا المنهج على وصف دقيق وتفصيلي لظاهرة أو موضوع محدد على‬
‫صورة نوعية أو كمية رقمية وقد يقتصر هذا المنهج على وضع قائم في فترات زمنية محددة‬
‫أو تطوير يشمل فترات زمنية عدة (م‪ ،‬عبيدات وآخرون‪ .)06 ،8888 ،‬وبالتالي فهو‬
‫األنسب لتقصي الظاهرة التنظيمية موضوع الدراسة باإلضافة أنه ال يتوقف عند حد جمع‬
‫المعلومات لوصف الظاهرة بل إلى كشف العالقة بين أبعادها المختلفة وتفسيرها ومحاولة‬
‫الوصول إلى استنتاجات تسهم في تحسين الواقع وتطويره‪.‬‬

‫وكان هذا في مرحلتين أساسيتين‪ ،‬األولى هي المرحلة االستطالعية‪ ،‬تم فيها تكوين األطر‬
‫النظرية وتحديد مشكلة الدراسة وصياغة الفرضيات األساسية والمرحلة الثانية وهي مرتبطة‬
‫بالتشخيص والوصف الموضوعي للظاهرة موضوع الدراسة وهي ظاهرة االستقرار في العمل‬
‫حيث تم تشخيصها في الواقع الفعلي لها وتفسير كل ما يحيط بها من عوامل تتسبب في‬
‫حدوثها‪.‬‬

‫‪ _3‬أدوا رجمع البيانا ‪:‬‬

‫بعد ما تم اختصار مجتمع البحث وتحديد العينة التي تمثله تمثيال جيدا نمر إلى‬
‫الخطوة الموالية من خطوات البحث العلمي وهي اختيار الوسائل واألدوات التي تساعدنا على‬
‫جمع المعلومات والبيانات‪ ،‬وكما هو معروف لألكاديميين فالوسائل متعددة ومتنوعة في‬
‫الدراسات الميدانية لكنها تتحدد تبعا لطبيعة العينة وطبيعة موضوع البحث والمنهج المستخدم‬
‫وأيضا لطبيعة فرضيات الدراسة‪ .‬واستنادا على ما سبق وتماشيا مع هذا التوجه تم االستعانة‬
‫في بحثنا هذا بالمالحظة المباشرة ‪ ،‬استمارة االستبيان‪ ،‬المقابلة المقننة‪ ،‬والوثائق والسجالت‬
‫وهذا بغية اإللمام بجوانب موضوع البحث‪.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫باالضافة إلى المادة العلمية النظرية حيث تم االعتماد على الكتب والمجالت والرسائل‬
‫واألطروحات األكاديمية إضافة إلى القواميس والبحوث والمحاضرات والملتقيات والمواقع‬
‫اإللكترونية العلمية‪.‬‬

‫حيث يرى الكثير من المهتمين بالبحوث العلمية ضرورة االستعانة بمختلف األدوات‬
‫المستخدمة للحصول على البيانا ت كالمقابلة والمالحظة واستمارة البحث وتحليل الوثائق‬
‫والسجالت سواء بصورة منفردة تستخدم خاللها كل أداة على حدى أو بصورة مجمعة يمكن‬
‫من خاللها الجمع بين استخدام أكثر من أداة (ع‪ .‬بوحوش‪ ،‬م‪ ،‬الذنيبات‪.)802 ،0222 ،‬‬

‫‪ _1_3‬المالحظة المنتظمة‪ " :‬تكون المالحظة منتظمة عندما يتعلق األمر بوصف صادق‬
‫للسلوكات والتنبؤ بها " (م ‪ ،‬أنجرس‪. )810 ، 0226 ،‬‬

‫تعتبر المالحظة من أدوات البحث اإلجتماعي التي ال تقل أهمية عن باقي األدوات األخرى‬
‫الشائع استعمالها في البحوث العلمية‪ ،‬لذا ال تخلو أية دراسة سوسيولوجية من استخدام هذه‬
‫األداة مهما كان نوع الظاهرة المدروسة‪ ،‬فهي المصدر األساسي للحصول على البيانات‬
‫والمعلومات الالزمة لموضوع الدراسة ألنها تجنيد واعي لطاقة الباحث العلمية والحسية وقد‬
‫اعتمدنا في دراستنا هذه على المالحظة المباشرة المنتظمة كدليل حي يضاف لما يدلي به‬
‫المبحوثون من معلومات لفهم وتفسير متغيرات الدراسة‪.‬‬

‫والمالحظة ليست حك ار على مرحلة بذاتها فهي تصاحب الباحث في مختلف مراحل بحثه‪،‬‬
‫فهي تعتمد أساسا على حواس الباحث وقدرته الفائقة على ترجمة ما الحظه وفي خضم هذه‬
‫‪1‬‬
‫كآلية منهجية تكشف النقاب عن واقع‬ ‫المعطيات عمدت الباحثة إلى إعداد دليل مالحظة‬
‫متغيرات الدراسة ومؤشراتها وهذا عن طريق مقاربتها بالواقع االمبريقي بحيث صمم دليل‬
‫المالحظة المدرج في المالحق ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫_ أنظر دليل المالحظة المدرج ضمن المالحق‬

‫‪145‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ _2_3‬المقابلة ‪ :‬تعد أداة المقابلة من أكثر التقنيات التي ال يمكن ألي باحث في مجال علم‬
‫االجتماع أن يستغني عنها والتغاضي عن إمكانياتها لما تتيحه من فرصة جمع كم هائل من‬
‫المعلومات بصفة رسمية وخاصة إن كانت هذه المقابلة مع المسؤولين الرئيسيين عن‬
‫الموضوع المدروس‪ ،‬فهي آلية منهجية فعالة لسبر نمو الواقع اإلمبريقي فهي نوع من التفاعل‬
‫الفظي يتم بين الباحث والمبحوث يركز على معلومات وبيانات خاصة ويستبعد ما عداها من‬
‫ال معلومات غير الجوهرية في موضوع الدراسة تستخدم فيما بعد " للتأكد من بيانات‬
‫ومعلومات حصل عليها الباحث من مصادر أخرى مستقلة "(ف‪ ،‬صابر‪ ،‬م‪ ،‬خفاجة‪800 ،‬‬
‫‪.) 0220،‬‬

‫وتبقى المقابلة هي عبارة عن عملية استطالعية تمتاز بغ ازرة المعلومات‪ .‬ونحن بدورنا‬
‫اعتمدنا على نوعين من المقابلة حيث حاولنا المزج بينهما‪ ،‬المقابلة المقننة ألننا حضرنا‬
‫‪2‬‬
‫والمقابلة الحرة‬ ‫مجموعة من األسئلة في صلب الموضوع كما هو موضح في دليل المقابلة‬
‫ألننا تعمقنا بشكل مسترسل في تسليط الضوء على مجموعة من القضايا والممارسات في‬
‫المؤسسة ألن الحوار مع المبحوثين اتسم بالمرونة والعفوية ونوع من الحماسة للتعبير عن‬
‫رأيهم في سياسة المؤسسة ‪ .‬لكن نظ ار لسياسة المؤسسة الصارمة والصعوبات التي واجهتنا‬
‫لمقابلة المسؤولين واالحتكاك بمجتمع البحث كان كم المقابالت محدود وهذا دائما تحججا‬
‫بكثرة المسؤوليات وضيق الوقت‪ .‬استطعنا مقابلة مجموعة من اإلطارات في المؤسسة وعدد‬
‫خمسة إطارات‪.‬‬

‫‪ -‬المقابلة األولى‪ :‬مع رئيسة مصلحة الموارد البشرية بتاريخ ‪ 00‬فيفري ‪.0280‬‬
‫‪ -‬المقابلة الثانية‪ :‬كانت مع المكلفة بالعالقات العامة بتاريخ ‪ 0‬مارس ‪.0280‬‬
‫‪ -‬المقابلة الثالثة‪ :‬أجريت مع المهندسة في الميكانيك بتاريخ ‪ .‬مارس ‪.0280‬‬
‫‪ -‬المقابلة الرابعة‪ :‬أجريت مع رئيسة المخبر بتاريخ ‪ .‬مارس ‪.0280‬‬
‫‪ -‬المقابلة الخامسة‪ :‬أجريت مع رئيس المبيعات بتاريخ ‪ .‬مارس ‪.0280‬‬

‫‪2‬‬
‫_ أنظر دليل المقابلة المدرج ضمن المالحق‬

‫‪146‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫كل هذه المقابالت كانت صباحا بين الساعة ‪ 8:22‬إلى غاية الساعة ‪ 88:22‬فترة تواجدنا‬
‫في المؤسسة‪.‬‬

‫حاولنا من خالل هذه المقابالت االطالع بعمق عن واقع متغيرات الدراسة وأهم العوامل‬
‫المساعدة على رضا العمال بما يمكنهم من االستقرار في عمهم ويجعلهم أكثر أداء بالشكل‬
‫الذي يعزز انتماءهم للمؤسسة مكان عملهم‪.‬‬

‫أجريت هذه المقابالت بشكل فردي حتى ال يكون هناك تردد من طرف المحاورين وارتباك‬
‫لإلدالء بآرائهم ألن هناك أسئلة كانت حساسة بعدما استرسلنا في الحوار‪.‬‬

‫حيث تمكنا من الكشف عن بعض القضايا والخفايا المتصلة بموضوع الدراسة ما مكننا‬
‫باإللمام بنواحي كثيرة عن موضوع الدراسة خاصة فيما يخص جانب ضغوط العمل‬
‫والممارسات التي ال تساعد على استقرار العامل في المؤسسة‪.‬‬

‫وقد راعينا في طرح األسئلة الوضوح والدقة وكانت بعض األسئلة مباشرة لتجاوب المحاورين‬
‫معنا وهذا ما ساعدنا فيما بعد في صياغة أسئلة استمارة االستبيان‪.‬‬

‫استعنا بالهاتف في عدة مرات أي كانت هناك مقابلة عبر الهاتف ففي كل مرة تتبادر في‬
‫ذهننا بعض االستفسارات نتصل برئيسة مصلحة الموارد البشرية لتجنب التردد المستمر على‬
‫المؤسسة والذي كان يشعرنا ببعض االرتباك فالهاتف لعب دو ار في استقاء بعض المعلومات‪.‬‬

‫‪ _3_3‬االستمااة‪ :‬بعد مراجعة مستفيضة لألدبيات والدراسات ذات العالقة بموضوع البحث‪،‬‬
‫وبعد القيام بالمقابالت مع اإلطارات في المؤسسة وما الحظناه أثناء تواجدنا بالمؤسسة‬
‫استطعنا تكوين جملة من المعلومات من خاللها حاولنا تصميم استمارة االستبيان‪ ،‬وتماشيا‬
‫مع المتطلبات المنهجية والشروط العلمية فيما يتعلق ببناء االستمارة وهندسة أسئلتها تم‬
‫عرضها على مجموعة من األساتذة في االختصاص من أجل تحكيمها‪ ،‬وقد أبدوا عليها‬
‫مجموعة من المالحظات واالقتراحات حيث تم تعديلها وصياغتها وفقا‬

‫‪147‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫للمالحظات و االقتراحات المقدمة من طرفهم إلى أن خرجت في شكلها النهائي الذي وزعت‬
‫به وكان هذا طبعا تماشيا مع طبيعة المبحوثين وطبيعة الواقع البحثي‪.‬‬

‫كانت الفكرة في البداية هي إجراء مقابلة مقننة‪ ،‬لكن فوجئنا بعدم السماح لنا بمحاورة العمال‬
‫وطلب منا توزيع االستمارات على العمال والرجوع في يوم آخر الستالمها ألن سياسة‬
‫المؤسسة ال تسمح للعمال بمغادرة مكان عملهم ‪ ،‬ألن هذا يعطل سير العملية اإلنتاجية‪ ،‬لكن‬
‫رغم ذلك حاولنا محاورة العمال في الوقت المخصص لهم لتناول وجبة الغداء لكن وجدنا أن‬
‫الفترة المخصصة لذلك غير كافية فهي حوالي ‪ 0.‬دقيقة فقط فلم نرد إحراجهم ورضخنا‬
‫لألمر الواقع وألوامر المسئول األول في المؤسسة‪.‬‬

‫احتوت استمارة االستبيان على ثالثة محاور رئيسية قسمت حسب متغيرات الدراسة كل‬
‫حسب مؤشراته فكانت كما يلي‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬احتوى البيانات الشخصية والبيانات الخاصة بالعمل ضم تسعة أسئلة تبين‬
‫الخصائص الديمغرافية للعينة وهي‪ :‬الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬الحالة االجتماعية‪ ،‬المستوى التعليمي‪،‬‬
‫والخصائص المهنية وهي‪ :‬مؤهالت العامل المهنية ‪ ،‬خبرته في العمل ومدى كفاية األجر‬
‫الذي يتقاضاه‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬وهو محور خاص بالبيانات التي تبحث حول المتغير المستقل والذي هو‬
‫االستقرار الوظيفي ويظم هذا المحور واحد و عشرون سؤال تعالج مؤشرات االستقرار‬
‫الوظيفي والتي حددت فيه ‪ :‬الترقية الوظيفية‪ ،‬عملية اإلشراف‪ ،‬الخدمات االجتماعية المقدمة‬
‫في المؤسسة والظروف الفيزيقية المحيطة بالعامل‪.‬‬

‫أما المحور الثالث واألخير فهو خاص بالبيانات التي تبحث في المتغير التابع والذي هو‬
‫األداء الوظيفي وتفرعت أسئلة هذا المحور حسب مؤشرات هذا المتغير والتي هي‪ :‬الدوران‬
‫الداخلي للعمل‪ ،‬االنضباط الذاتي والتغيب العمالي‪ ،‬وتحددت كلها في ثالثة عشر سؤال ‪،‬‬
‫أما باقي األسئلة فهي أسئلة ذات طابع مفتوح وهي أسئلة عامة حول المؤسسة‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫تنوعت أسئلة استمارة االستبيان بين األسئلة المغلقة واألسئلة المفتوحة‪ ،‬وتم انتقاء مفرداتها‬
‫وعباراتها بشكل دقيق وواضح تماشيا مع جميع المستويات العلمية للعمال في المؤسسة‪ ،‬كما‬
‫تم أخذ الحيطة من األسئلة المحرجة حول بعض القضايا كاألجر وطريقة المعاملة فلم نحاول‬
‫االسترسال في هذه القضايا تفاديا إلحراج العمال وكان هذا طبعا لطابع المؤسسة الجد‬
‫صارم‪.‬‬

‫‪ _4_3‬الوثائق والسرجال ‪ :‬وهي الدليل الرسمي للباحث فهي مصدر استقاء المعلومات‬
‫والبيانات المتعلقة بمجتمع الدراسة‪ ،‬فهي بمثابة سند مكمل لألدوات المستخدمة في البحث‬
‫لغرض تجميع البيانات‪ ،‬استفدنا بها نحن بدورنا وذلك في التعريف بمجالي الدراسة المكاني‬
‫والبشري وذلك باالطالع على تاريخ ونشأة المؤسسة مجال الدراسة وأهم التحوالت الهيكلية‬
‫التي عرفتها وأيضا ط بيعة النشاط والمنتج بجميع أذواقه وأحجامه‪ ،‬بما في ذلك العدد‬
‫اإلجمالي للعمال وكيفية توزيعهم على مختلف المصالح هذا ما ساعدنا على حصر مجتمع‬
‫البحث مما سهل علينا استخراج العينة المتجانسة الممثلة لمجتمع البحث الكلي‪.‬‬

‫‪ _4‬أسلوب اختياا عينة البحث و خصائصها ‪:‬‬

‫بالنظر إلى مجتمع البحث غير المتجانس فقد تم االستعانة بالعينة الطبقية العشوائية‪،‬‬
‫وتنحصر خطوات اختيار هذا النوع من العينات في عدة مراحل تتمثل في تقسيم مجتمع‬
‫الدراسة األصلي إلى طبقات‪ ،‬ثم تحديد نسبة أفراد العينة من كل طبقة بما يتناسب مع عددها‬
‫الكلي‪ ،‬وتليها طريقة االختيار العشوائي ألفراد العينة من كل طبقة‪.‬‬

‫كما هو معلوم أن مجتمع البحث الذي نحن بصدد دراسته يتكون من ‪ 06.‬فرد من مختلف‬
‫المستويات المهنية‪.‬‬

‫ومن خالل الدراسة الميدانية للمؤسسة التي أجريت بها الدراسة فقد تبين وجود فئتين‬
‫مهنيتين للعمال وهذا على حسب طبيعة المؤسسة وكما أفادتنا به مصلحة الموارد البشرية‬
‫هم‪:‬‬

‫‪149‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫فئة عمال اإلدارة ‪ :‬وتضم اإلطارات و السكرتارية و رؤساء المصالح وتضم ‪ 0.‬فردا‬

‫فئة عمال اإلنتاج ‪ :‬وتضم العمال على اآلالت و السائقين ورؤساء خطوط االنتاج وعمال‬
‫الصيانة وعمال النقل والتفريغ وتضم ‪ 002‬فردا ‪.‬‬

‫صحي ح أنه كلما زاد عدد المفردات المختارة التي يشملها البحث نحصل على نتائج مستندة‬
‫على أساس أقوى‪ ،‬لكن لصعوبة الحصر الشامل تم أخذ نسبة سبر‪ %02‬من المجموع الكلي‬
‫‪ 06.‬عامل وحسب شروط العينة الطبقية أخذنا بنفس السبر‪ %02‬من الطبقتين المتحصل‬
‫عليها فكانت النتائج كالتالي‪:‬‬

‫رجدول اقم (‪ :)3‬يبين كيفية استخااج عدد أفااد العينة‬

‫نسبة العينـة ‪ %22‬عدد أفااد العينة‬ ‫العدد‬ ‫الفئة المهنية‬

‫‪2.‬‬ ‫‪2.‬‬ ‫‪0.‬‬ ‫عمال اإلدارة‬
‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪002‬‬ ‫عمال اإلنتاج‬
‫‪23‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪262‬‬ ‫المرجموع‬
‫إذا يصبح لدينا ‪ .0‬مبحوث يمثلون عينة البحث‬

‫‪ _1_4‬خصائص مرجتمع البحث‪:‬‬

‫لتحديد خصائص مجتمع البحث تم الوقوف على الخلفية االجتماعية و الديمغرافية‬

‫واالقتصادية لمفرداته والتي على أساسها يتم الكشف على المالمح العامة ألبعاد الدراسة‬
‫والتي حددناها في‪:‬الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬الحالة العائلية‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬العمل وفق التخصص‪،‬‬
‫مدة العمل في المؤسسة‪ ،‬األقدمية في الوظيفة المشغولة‪ ،‬كفاية األجر‪،‬االرتياح في العمل‪.‬‬

‫رجدول اقم(‪ : )4‬يوضح توزيع مفادا الدااسة حسب الرجنس‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫‪150‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪45‬‬ ‫‪%18..1‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫‪%02‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%84.90‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪%82.08‬‬ ‫‪%.‬‬ ‫‪%62‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%15‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪%01‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪.‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%100‬‬

‫من خالل الجدول أعاله كشفت المعطيات اإلمبريقية المتحصل عليها أن نسبة ‪%18..1‬‬

‫من مفردات البحث هم ذكور و نسبة ‪ %82.08‬فقط إناث‪ ،‬وهذا يرجع لطبيعة نشاط‬
‫المؤسسة و صعوبة العمل فيها‪ .‬فكل اإلناث هم من عمال اإلدارة و المخابر وهذا ما يتناسب‬
‫مع قدراتهن الجسدية و مؤهالتهن العلمية‪.‬‬

‫فالعمل داخل المصنع يحتاج إلى قوة جسدية ومجهود كبير لهذا كان توظيف الفئة النسوية‬
‫حك ار على العمل في اإلدارة وعلى مستوى المخابر فقط مقارنة بالعمل داخل المصنع الذي‬
‫يمكن أن نقول عنه أنه مجتمع رجالي محض وهذا يعكس الذهنية التسييرية لصاحب‬
‫المؤسسة و طبيعة نشاط المؤسسة وهذا ما سجلناه خالل مالحظتنا المباشرة و مقابلتنا مع‬

‫مسؤولة مصلحة الموارد البشرية حيث تأكد لنا أن متطلبات العملية اإلنتاجية وظروف العمل‬
‫تستدعي قوة جسدية لذا اقتضت الضرورة توظيف الذكور أكثر من اإلناث‪.‬‬

‫رجدول اقم (‪ : )2‬يوضح توزيع مفادا البحث حسب السن‬

‫‪151‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬
‫‪09‬‬ ‫‪%18.75‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.‬سنة فأقل‬
‫‪%16.98‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪%41.66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%12‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0.-06‬‬
‫‪%45.28‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪%35.41‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪0.-06‬‬
‫‪%33.96‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪%4.66‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪..-06‬سنة‬
‫‪%3.77‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪.‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%100‬‬

‫اذا اعتبرنا أن السن يتحكم في العملية اإلنتاجية وهو إحدى العوامل الرئيسية للتوظيف‪ ،‬فلقد‬
‫أقرت الشواهد الكمية أن أعلى نسبة هي ‪ %0..01‬بالنسبة للفئة العمرية التي تتراوح بين‬
‫(‪ )0.-06‬سنة تليها نسبة ‪ %00.86‬للفئة العمرية التي تقع بين (‪ )0.-06‬سنة‪ ،‬وبعدها‬
‫الفئة العمرية أقل من ‪ 0.‬سنة بنسبة ‪%86.81‬وفي األخير الفئة العمرية الواقعة‬

‫بين (‪ )..-06‬سنة بنسبة ‪ %0.22‬فالواضح ارتفاع فئة الشباب في التنظيم وهذا مرده إلى‬
‫النمط التنظيمي المتبع في القطاع الخاص الذي يجعل من الفئات الفتية دعامة يستند عليها‬
‫لتعزيز الربح ألقصى درجة‪.‬‬

‫رجدول اقم (‪ : )6‬يوضح توزيع أفااد العينة حسب الحالة االرجتماعية‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫‪152‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الحالة‬

‫االجتماعية‬
‫‪81 %0..08‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪%02‬‬ ‫‪28‬‬ ‫أعزب (ة)‬
‫‪%00.86‬‬
‫‪0. %60..1‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪%12‬‬ ‫‪20‬‬ ‫متزوج (ة)‬
‫‪%66.20‬‬
‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مطلق (ة)‬
‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أرمل (ة)‬
‫‪.0‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪.‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%822‬‬

‫تعتبر الحالة االجتماعية للعامل عامال أساسيا يبين حاجته لالستقرار في العمل ويتضح من‬
‫الجدول أعاله أن ‪ 0.‬مفردة من مجموع المبحوثين هم متزوجون ويمثلون نسبة ‪%66.20‬‬
‫بحيث تتوزع هذه النسبة على عمال اإلدارة وعمال اإلنتاج على التوالي ‪ %12‬و‪%60..1‬‬
‫أما بالنسبة للعمال غير المتزوجين فسجلت النسبة ‪ %00.86‬من المجموع الكلي في حين‬
‫أخذت فئة عمال اإلدارة النسبة ‪ %02‬مقارنة بعمال اإلنتاج الذين كانت نسبة ‪%0..08‬أما‬
‫خانة مطلق (ة) وأرمل (ة) لم تسجل أية نسبة‪.‬‬

‫إذن الحالة االجتماعية لمجتمع البحث هي حالة اجتماعية مستقرة ألن معظم المبحوثين هم‬
‫متزوجون ف هم عمال يسعون إلى تحقيق االستقرار االجتماعي على اعتبار أن الفرد المتزوج‬
‫يسعى إلى ضمان منصب عمل من أجل تحمل أعباء المعيشة والتكفل باحتياجات أسرته‬
‫الضرورية والحفاظ عليها ما يجعله يسعى جاهدا إلى االستقرار الوظيفي الذي يعتبر هو‬
‫مطلبه من المؤسسة التي يعمل بها‪.‬‬

‫رجدول اقم (‪ :)7‬يوضح توزيع مفادا البحث على المستويا التعليمية‬

‫‪153‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى‬
‫التعليمي‬
‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أمي‬
‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يق أر ويكتب‬
‫‪20‬‬ ‫‪%1.00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ابتدائي‬
‫‪%2..0‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪%08.86‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%06.08‬‬
‫‪0.‬‬ ‫‪%.0.21‬‬ ‫‪0.‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%02.86‬‬
‫‪82‬‬ ‫‪%82.08‬‬ ‫‪2.‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪2.‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%81.16‬‬
‫‪.0‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪2.‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%822‬‬

‫يعتبر المستوى التعليمي من أهم المحكات الكفيلة بتقديم الدور الكافي لبلوغ نتائج إيجابية‬
‫تضمن للواقع التنظيمي الفاعلية المنشودة ففي إطار تحديد المستوى التعليمي لمفردات العينة‬
‫تحصلنا على النتائج المبينة في الجدول أعاله‪.‬‬

‫فالمالحظ أن خانة أمي وخانة يق أر و يكتب لم تسجل أية نسبة في حين توزعت أفراد العينة‬
‫على المستويات التعليمية األخرى كما يلي‪:‬‬

‫‪154‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫أخذت خانت المستوى الثانوي أعلى نسبة بالنسبة للخانات األخرى حيث سجلت النسبة‬
‫‪ %02.86‬وبعدها النسبة ‪ %06.08‬كانت لذوي المستوى التعليمي المتوسط وتلتها النسبة‬
‫‪ %81.16‬لفئة الجامعيين أما الفئة التي سجلت أقل قيمة هي ‪ %2..0‬كانت لفئة ذوي‬
‫المستوى اإلبتدائي‪ .‬هذه البيانات الكمية تؤكد على ان المستوى التعليمي ال يعد عائقا أمام‬
‫تحقيق متطلبات العملية اإلنتاجية في المؤسسة ‪ ،‬فلقد أقرت رئيسة مصلحة الموارد البشرية‬
‫أن من سياسة المؤسسة أن تطلب في موظفيها مستوى غير عالي حتى ال تجد صعوبة‬
‫معهم في تحديد األجر الذي تمنحهم إياه وهذا يتماشى مع حجم المهام التي يمارسونها‪ ،‬فهي‬
‫ال تتطلب مؤهل علمي عالي‪ ،‬ألن العمل يغلب عليه الطابع الروتيني والسهولة في التطبيق‬
‫فهو ال يتطلب مجهود فكري قدر ما يتطلب من مجهود عضلي لذلك نجد أن عدد اإلطارات‬
‫في المؤسسة محدود وهذا ما لمسناه بدورنا و حسب ما توفر لدينا من معلومات على لسان‬
‫رئيسة مصلحة الموارد البشرية حيث أن مدير المؤسسة ال يحبذ ذوي المستوى العلمي العالي‬
‫فيرى في ذلك إسراف في الموارد المالية‪ ،‬فهو يوظف عدد محدود جدا حسب متطلبات كل‬
‫مصلحة وما تأكد لدينا أن األدوار في المؤسسة تتغير حسب حاجة العمل فممكن للفرد‬
‫الواحد أن يقوم بعدة مهام لعدم وجود العدد الكافي من الموارد البشرية خاصة أيام الذروة التي‬
‫تسجلها المؤسسة من ناحية الطلبات على المنتج فيصبح العامل في هذه الحالة يقوم بعدة‬
‫أدوار ألجل التحكم في سير العملية اإلنتاجية وبالتالي تصبح الخبرة و األقدمية في العمل‬
‫والديناميكية هي المطلب األول ثم يأتي دور المستوى التعليمي‪.‬‬

‫رجدول اقم (‪ :) 8‬يوضح مدة العضوية في المؤسسة‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫مدة العضوية‬
‫‪82‬‬ ‫‪%81.2.‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪%02‬‬ ‫‪28‬‬ ‫أقل من سنتين‬
‫‪%81..6‬‬
‫‪8.‬‬ ‫‪%02.21‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪%02‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0-0‬‬

‫‪155‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪%.0.10‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪%.0.86‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪%02‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ .‬سنوات فأكثر‬
‫‪%822‬‬
‫‪.0‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪2.‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%822‬‬

‫إن الفترة التي يقضيها الفرد داخل التنظيم الواحد تبلور رغبته وشعوره القوي للبقاء عضوا في‬
‫هذا التنظيم‪ ،‬فلتحديد مدى استقرار العاملين في هذه المؤسسة ودرجة انتمائهم لها حاولنا‬
‫طرح السؤال الذي يحدد مدة عضويتهم فيها فكانت النتائج المتحصل عليها بالشكل التالي‪:‬‬

‫سجلت أعلى نسبة وهي ‪ %.0.10‬لمدة العضوية التي فاقت خمسة سنوات وذلك بنسبة‬
‫‪ %.0.86‬لفئة عمال اإلنتاج ونسبة ‪ %02‬بالنسبة لعمال اإلدارة‪ ،‬ثم كانت النسبة‬
‫‪ %01.02‬لذوي األقدمية ما بين ‪ 0-0‬سنوات وذلك بنسبة ‪ %02‬لعمال اإلدارة و‪%02.21‬‬
‫لعمال اإلنتاج أما ذوي مدة العضوية أقل من سنتين فسجلت ‪ %81.16‬وكانت مقسمة على‬
‫التوالي بين عمال اإلدارة وعمال اإلنتاج بنسبة ‪ %02‬و‪%81.2.‬‬

‫المالحظ من هذه الشواهد الكمية أن مدة العضوية والتي هي تمثل الخبرة والكفاءة المعنية‬
‫التي يتميز بها العمال باختالف مستوياتهم هذا من جانب ومن جانب آخر استم ارريتهم في‬
‫تنظيم واحد دون التفكير في مغادرته مما يؤكد على تمسك العامل بمنصب العمل وحسب‬
‫المعطيات الكمية فالنسبة األعلى كانت لذوي األقدمية التي فاقت الخمسة سنوات مما تدل‬
‫على تمسك نسبة ال بأس بها بالمؤسسة وخاصة فئة العمال التي سجلت ‪ %.0.86‬وهذا‬
‫مرده لقلة فرص العمل في ظل الظروف االقتصادية المزرية وكذا الظروف التنظيمية‬
‫المناسبة خاصة لذوي المستويات العلمية البسيطة‪ .‬في حين فئة المبحوثين الذين تقل مدة‬
‫عضويتهم عن الخمسة سنوات فهي تسعى إلى كسب الخبرة خاصة أن معظم العمال هم من‬

‫‪156‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫فئة الشباب فهم بصدد رسم مستقبلهم المهني وذلك باستمرارهم في العمل في ذات التنظيم‬
‫قصد الحصول على فرص إلثبات ذاتهم وطلبا للتدرج المهني و تقلد أعلى المناصب‪.‬‬

‫رجدول اقم (‪ : )9‬يبين مدى كفاية األرجا‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫كفاية األجر‬
‫‪.‬‬ ‫‪%82.08‬‬ ‫‪2.‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫نعم‬
‫‪%8.00‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪%18..1‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪2.‬‬ ‫ال‬
‫‪%82..6‬‬
‫‪.0‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪2.‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%822‬‬

‫يعتبر األجر من أهم العناصر التي ترفع من دافعية العامل فهو المقابل المادي الذي يحصل‬
‫عليه العامل من صاحب العمل مقابل تنفيذ ما يكلف به من أعمال ويشمل جميع أنواع‬
‫المكافآت والعالوات‪ ،‬حيث يتحصل العامل على أجر نظير مساهمته في العملية اإلنتاجية‬
‫وهذا األخير يساعده على إشباع حاجاته وبذلك يحقق مطلب من مطالب الحياة‪ .‬لم ندرج‬
‫في استمارة االستبيان سؤال يتعلق بقيمة األجر المتقاضى في المؤسسة وهذا لحساسية هذا‬
‫السؤال وتفاديا إلحراج العمال وتحسبا ألي معيقات في مجرى البحث من طرف المسؤولين‪،‬‬
‫ارتأينا طرح هذا السؤال في مقابالتنا الحرة واستطعنا أن نعلم أن قيمة األجر المدفوع لمختلف‬
‫المستويات في المؤسسة ينحصر بين الحد األدنى لألجور وبين مبلغ ‪02222‬دج‬
‫أي[‪81222‬دج‪02222 ،‬دج] أما فيما يخص األجر المتعارف عليه والذي يمنح لمعظم‬
‫العاملين هو مبلغ ‪00222‬دج وبالنسبة لسؤالنا المطروح عن مدى كفاية هذا األجر وكما هو‬
‫موضح في الجدول أعاله فاألغلبية الساحقة وهي مجموع ‪ 01‬مفردة من أصل ‪ .0‬مفردة‬
‫بنسبة قدرها ‪ %82..6‬أكدت أن األجر المتقاضى غير كاف لتلبية حاجياتهم‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الرجدول اقم (‪ : )1-9‬يبين في حالة عدم كفاية األرجا إلى ماذا يارجع السبب ؟‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫عدم الكفاية‬
‫‪28‬‬ ‫‪%02.80‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫كبر حجم األسرة‬
‫‪%81.2.‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪%62.06‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪2.‬‬ ‫تكاليف‬ ‫ارتفاع‬
‫‪%60..1‬‬ ‫المعيشة‬
‫‪22‬‬ ‫‪%86.02‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫االدخار‬
‫‪%80..1‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪%0.00‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أخرى‬
‫‪%2..21‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%822‬‬ ‫‪2.‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%822‬‬

‫حسب ما سرح به معظم المبحوثين األجر المدفوع في المؤسسة غير كافي مقارنة مع سوق‬
‫األجور الذي يعرف تزايد مستمر مواكبة الرتفاع تكاليف المعيشة‪.‬‬

‫و باعتبار األجر من محددات المكانة االجتماعية وعامل من عوامل االستقرار االجتماعي‬

‫وضعنا مجموعة من االختيارات أمام المبحوثين كي يحددوا ما هو السبب الذي يحول دون‬
‫عدم كفاية األجر فكانت اإلجابات بالشكل التالي‪:‬‬

‫حازت خانت ارتفاع تكاليف المعيشة النسبة األعلى وهي ‪ %60..1‬وتليها خانت كبر حجم‬
‫األسرة بنسبة ‪ %81.2.‬أما خانت االدخار نسبة ‪ %80..1‬وفي األخير أسباب أخرى غير‬
‫هذه االحتماالت النسبة ‪ %0.21‬فحسب هذه الشواهد الكمية يرجع سبب عدم كفاية األجر‬

‫‪158‬‬
 ‫اإلرجاااا المنهرجية للدااسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‬

‫إلى ارتفاع تكاليف المعيشة في المرتبة األولى لدى العاملين وتليها كبر حجم األسرة وهذا‬
‫يرجع لألعباء والمسؤوليات العائلية والمتطلبات اليومية في ظل التطورات والعصرنة وما لها‬
‫من تكاليف متعددة مقارنة مع حجم األجر المدفوع خاصة وأن ‪ %66.20‬من المبحوثين كما‬
‫علمنا أنهم متزوجون ولهم أعباء أسرية هذا ما يثقل كاهلهم بسبب قلة األجر مقارنة مع حجم‬
‫المصاريف‪ .‬أما بالنسبة لباقي المبحوثين الذين يرون أن االدخار يحول بهم إلى عدم كفاية‬
‫األجر فهذا يرجع لفئة الشباب الذين يرغبون في تكوين أسرة ألن عليهم االدخار من أجل‬
‫مستلزمات الزواج وهذا ما تبين معنا من خالل المقابالت الحرة وخاصة مع فئة اإلناث التي‬
‫أقرت أنها بصدد االدخار من أجل الجهاز وكافة مستلزمات العروس التي هي في ارتفاع‬
‫مستمر وأن األجر المتقاضى ال يفي مقارنة مع الغالء الفاحش وهذا ما أكد عليه فئة الذكور‬
‫أيضا فهذا األجر ال يكفي من أجل تكوين أسرة في ظل الظروف المعيشية والمتطلبات‬
‫المتزايدة لعصرنا‪.‬‬

‫خالصة‬

‫استكماال لميتودولوجية البحث العلمي ال يكاد هذا الفصل ينفصل على الفصل الذي يليه‬
‫‪ ،‬فبعد ما تم جمع البيانات فرزها ثم ترتيبها لرصد عالقة السببية المتبادلة بين المتغيرات‬
‫وامتحان الفرضيات لفهم واقع الظاهرة ‪ ،‬تأتي مرحلة الحقة هي عرض النتائج تحليلها ثم‬
‫تفسيرها الستخالص التعميمات ‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫الفصل السادس ‪ :‬قراءة سوسيو تنظيمية لنتائج الدراسة‬

‫تمهيد‬
‫‪ _1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمتغير االستقرار الوظيفي‬
‫‪ _1 _1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر التدرج الوظيفي الصاعد‬

‫‪ _2_1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر عملية اإلشراف‬

‫‪ _3_1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر طبيعة الخدمات االجتماعية المقدمة في المؤسسة‬

‫‪ _4_1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر الظروف الفيزيقية‬

‫‪ _2‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمتغير األداء الوظيفي‬

‫‪ _1 _2‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر دوران العمل‬

‫‪ _2_2‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر التغيب العمالي‬

‫‪ _3_2‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر االنضباط الذاتي‬

‫‪ _3‬تحليل ومناقشة نتائج الدراسة‬

‫‪ _1_3‬مناقشة النتائج في ضوء فرضيات الدراسة‬
‫‪ _2_3‬مناقشة النتائج في ضوء التراث النظري والدراسات السابقة‬

‫‪ _3 _3‬مناقشة النتائج في ضوء أهداف الدراسة‬

‫خاتمة‬

‫‪161‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫تمهيد‬

‫بعد ما تم شرح الخطوات المنهجية التي تبعناها من أجل الدراسة الميدانية نحاول في‬
‫هذا الفصل تحليل و تفسير البيانات الكمية التي تحصلنا عيها بعد ما تم تحويلها إلى‬
‫صيغتها الرقمية و ذلك عن طريق معالجتها إحصائيا لنتمكن من إخراجها في نتائج تحمل‬
‫اإلجابة على مشكلة البحث‪ ،‬و سنسعى في خطوة بعدية لمناقشة هذه النتائج في ظل‬
‫فرضيات الدراسة ‪ ،‬الطرح النظري وأهداف الدراسة التي سطرت كمبتغى من هذه الدراسة‬
‫لنصل في األخير إلى النتيجة العامة لهذا البحث ‪.‬‬

‫‪162‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ _1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمتغير االستقرار الوظيفي‬

‫‪ _1 _1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر التدرج الوظيفي الصاعد‪:‬‬

‫التدرج الوظيفي هو عملية تنظيمية تتلخص في تدرج األفراد والفئات الفاعلة في‬
‫التنظيم في األوضاع والمراكز واألدوار مع الزيادة في األجر‪ ،‬ويلعب التدرج الوظيفي دو ار‬
‫كبي ار في مجال االستقرار النفسي واالجتماعي لدى العامل داخل المؤسسة ألنه بواسطته‬
‫يحقق جملة من طموحاته‪ ،‬الشيء الذي يجعله يبذل مجهودات أكبر في ميدان عمله من‬
‫أجل رفع وتحسين مستوى أداءه‪ ،‬فكلما تحقق مستوى طموح الفرد العامل بسبب سياسة التدرج‬
‫والترقية في المؤسسة التي يعمل بها كلما تحقق الرضا لديه وبالتالي تحقق االستقرار‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫فمن خالل طرحنا للقضايا المتعلقة بالترقية والمسار الوظيفي وبالنظر إلى إشكالية وفرضيات‬
‫الدراسة نحاول فيما يلي تكميم البيانات المتعلقة بمؤشرات التدرج الوظيفي في المؤسسة ميدان‬
‫الدراسة ‪.‬‬

‫هذه البيانات تتعلق بما إذا كان العامل تحصل على ترقية أم ال طوال مدة خدمته في‬
‫المؤسسة وما نوع هذه الترقية؟ وما سبب حصوله عليها؟ وهل المسار الوظيفي من ناحية‬
‫التدرج الوظيفي في المؤسسة واضح أم ال ؟ واذا كان غير واضح هل يرجع هذا إلى تقصير‬
‫من المؤسسة أو من العامل في عدم اطالعه على قوانين الشرقية في المؤسسة وأيضا كيف‬
‫يتم تطبيق الترقية هل تتدخل عوامل غير تنظيمية في ذلك؟ أو تتم بصورة موضوعية‬
‫وعقالنية‪ ...‬كل هذه النقاط حاولنا رصدها لنقف على مدى فعالية الحوافز في المؤسسة‬
‫ميدان الدراسة‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول رقم (‪ : )01‬يبين حصول العامل على الترقية مع ذكر السبب‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫نسبة ‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫نسبة ‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫البدائل‬
‫‪42‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%03.02‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪%23‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ال‬
‫‪%20.30‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬
‫‪00 %20.00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪%43‬‬ ‫‪30‬‬ ‫يرجع إلى‪:‬‬
‫‪%23.22‬‬ ‫األقدمية‬
‫‪00 %20.40‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%43‬‬ ‫‪34‬‬ ‫الكفاءة‬
‫‪%24.02‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪%04.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أخرى‬ ‫نعم‬
‫‪%00.00‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪0‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬

‫توضح الشواهد الكمية في الجدول رقم (‪ )03‬أن أعلى نسبة من المبحوثين الذين‬
‫تحصلوا على ترقية مع ذكر السبب من خالل اإلحصائيات يتضح أن نسبة ‪ %03.02‬من‬
‫النسبة اإلجمالية قد تحصلوا على ترقية خالل مسارهم الوظيفي في المؤسسة‪ .‬وقد سجلنا‬
‫نسبة مقاربة لها وهي ‪ %20.30‬لم يستفيدوا من أي ترقية فالمالحظ أن فرص الترقية وزعت‬
‫في الجدول بين فئة عمال االنتاج بالتساوي نسبة ‪ %03‬ما يدل أن كل العاملين لهم‬
‫حضوض وافرة في الحصول على الترقية أيضا عمال اإلدارة سجلوا تقارب في النسبة‬

‫‪164‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫(‪ )%23 ،%03‬فالترقية في المؤسسة تمس جميع الفئات الفاعلة في كل المستويات فهذا‬
‫مؤشر إيجابي ينم على حالة من العدالة التنظيمية وهذا طبعا يؤدي إلى الرضا عن العمل‬
‫ويزيد من اإلنضباط ومعدل اإلنتاجية وعدم التفكير في مغادرة المؤسسة ما دام العامل يشعر‬
‫أنه محل اهتمام من قبل مسؤوليه ومطمئن على مستقبله الوظيفي‪ ،‬وأما من ناحية سبب‬
‫الحصول على هذه الترقية أفادت الشواهد الكمية أن الترقية بسبب الكفاءة حازت على النسبة‬
‫األكبر وهي النسبة ‪ %24.02‬بعدد ‪ 00‬فرد من أصل ‪ 00‬فرد موزعة على النحو التالي‬
‫‪ %43‬لصالح عمال اإلدارة ونسبة ‪ %20.40‬بالنسبة لعمال اإلنتاج‪ ،‬ونجد الترقية بسبب‬
‫األقدمية سجلت نسبة ‪ %23.22‬توزعت بين فئة العمال في اإلدارة وعمال اإلنتاج بنسبة‬
‫‪ %20.00 ،%43‬على التوالي‪ ،‬أما الترقية ألسباب أخرى فحازت على النسبة ‪%00.00‬‬
‫وهي نسبة ضعيفة مقارنة بالنسب األخرى‪.‬‬

‫ما هو مالحظ فالترقية بسبب الكفاءة هي التي حازت على النسبة األعلى فإذن الكفاءة‬
‫المهنية ه ي المعيار المحدد للترقية في المؤسسة ميدان الدراسة وهذا ربما يتماشى مع طبيعة‬
‫هذه المؤسسة كونها قطاع خاص فهي تسعى إلى الربحية‪ ،‬ألن القطاع الخاص يعزز مبدأ‬
‫الفعالية والكفاءة في اإلنجاز والمستوى العالي في األداء وكمقاربة مع مبدأ فايول في ضرورة‬
‫توزيع المكافآت عل ى جميع األفراد الفاعلين في المنظمة حتى يمكن ضمان أكبر قدر ممكن‬
‫من الفعالية والكفاءة في األداء كما يؤكد على ضرورة ربط هذه المكافآت بالجهد المبذول‪.‬‬
‫وبالنسبة لمعيار األقدمية في العمل يبقى المتطلب األمثل في الحصول على الترقية فمدة‬
‫العمل تكسب العامل الخبرة والمهارة والمعرفة الكاملة بكل تفاصيل ومستلزمات العملية‬
‫اإلنتاجية‪ .‬أما األسباب األخرى التي تتم عن طريقها ترقية العمال في المؤسسة تعود إلى‬
‫عنصر القرابة فهي إذن أسباب غير تنظيمية تتدخل فيها الذاتية‪ ،‬ويمكن أن تسبب مثل هذه‬
‫الممارسات شيء من اإلحباط لدى العمال وعدم الرضا ألنها تخفض من عزيمتهم ودافعيتهم‬
‫على األداء ألنهم يجدون في اندفاعهم للعمل ال جدوى منه مادام أن مكافأتهم مستبعدة‬
‫والترقية تذهب إلى أشخاص غير كفوئين بها وبالتالي يتولد لديهم شعور بعدم الرضا عن‬
‫العمل ما يجعلهم يفكرون بمغادرة المؤسسة وترك العمل للبحث عن مؤسسة أخرى تضمن‬
‫لهم األمان الوظيفي الذي يفتقدونه في هذه المؤسسة‪.‬‬

‫‪165‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول رقم (‪ : )00‬يبين مدى وضوح المسار الوظيفي‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫نسبة‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫نسبة‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫البدائل‬
‫‪02 %42.34‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%43‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%40.20‬‬
‫‪00 %24.00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%43‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ال‬
‫‪%20.04‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬
‫‪%3‬‬ ‫‪3%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫راجع إلى‪:‬‬
‫حالة تقصير‬ ‫في‬
‫اإلجابة بـ منك‬
‫‪04 %40.20‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫تقصير من ‪34‬‬ ‫ال‬
‫‪%44.30‬‬ ‫اإلدارة‬
‫‪2 %02.44‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أخرى‬
‫‪%02.02‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪32‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬

‫توضح المعطيات في الجدول رقم (‪ )00‬مدى علم المبحوثين بالمسار الوظيفي في‬
‫المؤسسة والقوانين التي تحكم نظام الترقية وما هي األسباب التي حالت دون معرفة العمال‬
‫بهذه القوانين إن كانت غير معروفة لديهم أيعود هذا إلى تقصير ذاتي أو تقصير من اإلدارة‬
‫؟‬

‫‪166‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫فلكشف النقاب عن حقيقة هذا الموضوع أكدت الشواهد الكمية أن ما نسبته ‪ %20.04‬من‬
‫أفراد العينة ليس لهم علم بالقوانين والقواعد التي تحكم نظام الترقية والمسار الوظيفي في‬
‫المؤسسة غير معروف ل ديهم وجاءت النسب الفرعية موزعة على الفئتين الفاعلتين في‬
‫التنظيم بالشكل التالي ‪ %43‬لصالح عمال اإلدارة و‪ %24.00‬لصالح عمال اإلنتاج‪ .‬أما‬
‫أفراد العينة الذين لهم دراية بالقوانين التي تحكم نظام الترقية والقواعد األساسية للنظام‬
‫الوظيفي في المؤسسة قدرت نسبتهم بـ ‪ %40.20‬منهم ‪ %42‬من عمال اإلنتاج و‪%43‬‬
‫من عمال اإلدارة‪.‬‬

‫فما هو مالحظ من هذه النتائج أن المسار الوظيفي في المؤسسة غير واضح المعالم وهذا ما‬
‫أكده ‪ 00‬مبعوث من أصل ‪ ،00‬وهذا مؤشر سلبي ألن العمال غير واعين للقواعد والقوانين‬
‫التي تتحكم بمسارهم الوظيفي‪.‬‬

‫ولرصد ما إن كان هذا التقصير في اإلطالع على القوانين الخاصة بهذه العملية التنظيمية‬
‫هو ذاتي من العمال أو يرجع إلى اإلدارة‪ ،‬أكدت األرقام المسجلة في الجدول أعاله أن‬
‫التقصير سببه اإلدارة بنسبة قدرت بـ ‪ %44.30‬وزعت هذه النسبة على التوالي بـ‪%40.20‬‬
‫على عمال اإلنتاج و‪ %03‬على عمال اإلدارة‪ ،‬أما االحتمال الثاني الذي يرجع فيه التقصير‬
‫في اإلطالع على القوانين التي تحكم المسار الوظيفي للعمال فلم يسجل أية نسبة‪ ،‬بينما‬
‫احتمال أن جهل هذه القوانين مرده إلى أسباب أخرى فقدرت نسبته بـ‪ %02.02‬توزعت‬
‫‪ %03‬لعمال اإلدارة و‪ %02.44‬لعمال اإلنتاج‪.‬‬

‫فحسب هذه المعطيات فإن التقصير يعود لإلدارة وهذا مؤشر عن عدم اهتمام المؤسسة‬
‫بتوعية العمال باختالف مستوياتهم العلمية والمهنية بالقوانين التي يسري عليها العمل كي ال‬
‫يدركوا حقوقهم مما يسبب إرباك للمخطط الذي تضعه المؤسسة إلدارة مواردها البشرية وما‬
‫يؤكد هذا أن صرامة السياسة التسييرية للمؤسسة تقف عائقا أمام اإلطالع على القوانين هذا‬
‫ما أكدته النسبة ‪ %02.02‬من المبحوثين فحسب هؤالء أن عدم اهتمامهم بمعرفة قوانين‬
‫المؤسسة وخاصة القوانين التي تحكم نظام الترقية يرجع إلى أن هاته األخيرة تتم بطريقة غير‬

‫‪167‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫موضوعية وغير عقالنية لذلك هم غير مهتمين ما دامت ال تطبق على من ال يستحقها‬
‫فعليا‪.‬‬

‫وحسب مالحظتنا للوح اإلعالنات لم نجد الئحة بها النصوص و القوانين التنظيمية التي‬
‫تحكم المؤسسة وعندما سألنا رئيسة مصلحة الموارد البشرية عن هذا األمر أكدت لنا أن هذا‬
‫األمر غير مطروح ولم يشتكي منه أحد وهي ربما الحقا تقوم بدراسة عن هذا الموضوع‬
‫وتقوم باإلعالم عن هذه القوانين ‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ : )01‬يبين موضوعية تطبيق الترقية من عدمها مع السبب‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫البدائل‬
‫‪00 %40.00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%43‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%44.03‬‬
‫‪04 %23.40‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%43‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ال‬
‫‪%20.04‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%00.02‬‬
‫‪04 %40.20‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪34‬‬ ‫راجع إلى‪:‬‬
‫‪%00.02‬‬ ‫حالة المحسوبية‬ ‫في‬
‫‪0 %40.04‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫بـ القرابة‬ ‫اإلجابة‬
‫‪%40.04‬‬ ‫ال‬
‫‪02 %22.30‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الجهوية‬
‫‪%22.20‬‬
‫‪04‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪32‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬

‫‪168‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫يحمل الجدول رقم (‪ )04‬شواهد كمية عن الطريقة التي تطبق بها الترقية في المؤسسة‬
‫ما اذا هي موضوعية أم ال ؟ واذا كانت غير موضوعية ما هي االعتبارات التي تتدخل في‬
‫تطبيقها؟ فكانت النتائج المسجلة في هذا الصدد كالتالي‪ :‬أعلى نسبة في الجدول هي‬
‫‪ %20.00‬من المبحوثين يرون أن الترقية في المؤسسة تتم بطريقة غير موضوعية وغير‬
‫فعالة وال تتسم بالرشادة أما ‪ %44.03‬النسبة من المبحوثين ترى أن الترقية في المؤسسة تتم‬
‫بموضوعية وبعقالنية تامة‪ .‬ربما ألن هذه الفئة استفادت من الترقية مما جعلها تشعر بالرضا‬
‫واألمان الوظيفي وبالتالي هي مطمئنة على مسارها الوظيفي‪.‬‬

‫في حين الفئة التي ترى أن الترقية تتم بطريقة غير موضوعية وغير عادلة يرجعون ذلك إلى‬
‫عوامل شخصية في االستفادة من الترقية كالمحسوبية‪ ،‬القرابة و الجهوية وعوامل أخرى غير‬
‫تنظيمية ال تتصف بالرشادة حيث سجلت أعلى نسبة في الجدول فيما يخص السؤال الذي‬
‫مفاده إلى ماذا يرجع السبب إلى عدم استفادة العمال من الترقية؟ ‪ %22.20‬إلى عامل‬
‫الجهوية وتليها المحسوبية بـ ‪ %00.20‬والقرابة ‪ %40.04‬حيث يرى هؤالء المبحوثين أن‬
‫عوامل غير تنظيمية تتدخل في المسار الوظيفي للعامل وهذا مايؤثر على ثقتهم بالمؤسسة‬
‫ويثبط من دافعيتهم على العمل بفاعلية كونهم يرون أن الترقية تذهب إلى العمال غير‬
‫الجديرين بها مما يضعف من روح المبادرة و إتقان العمل ألن جهودهم ال تكلل بأية مكافآت‬
‫وال محفزات وهذا ما يؤثر على استقرارهم واستمرارهم في المؤسسة وبالتالي تولدت لديهم رغبة‬
‫في مغادرة المؤسسة للبحث عن أخرى تمنح لهم فرصة النمو والتقدم الوظيفي‪.‬‬

‫‪169‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول رقم( ‪ : )03‬يبين أثر التطبيق غير الموضوعي للترقية على رضا العامل‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫النسبة ‪ %‬التكرار‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬
‫‪20‬‬ ‫‪%42.0‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%43‬‬ ‫‪32‬‬ ‫نعم‬
‫‪%40.20‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪%04.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%43‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ال‬
‫‪%00.43‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬
‫‪04 %40.00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫يؤثر بـ ‪:‬‬
‫‪%40.34‬‬ ‫عدم الشعور‬
‫حالة باألمان‬ ‫في‬
‫‪02 %00.20‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫األجابة بـ فقد الثقة في ‪34‬‬
‫‪%00.00‬‬ ‫المؤسسة‬ ‫ال‬
‫‪00 %04.30‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫عدم وضوح ‪3‬‬
‫‪%02.24‬‬ ‫المستقبل‬
‫الوظيفي‬
‫‪30‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أخرى‬
‫‪%4.02‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪32‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )00‬فحسب ما أكدته األرقام أن النسبة الكبيرة من‬
‫العمال أكدت أن التطبيق غير الموضوعي للترقية له أثر على رضا العمال وهذا بنسبة‬

‫‪170‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ %00.20‬في حين النسبة ‪ %00.43‬أكدت أن هذه الممارسات ال تهمها وال تؤثر على‬
‫رضاها في العمل المهم أنها تتقاضى أجر مقابل عمل وهم يتقبلون سياسة المؤسسة‪.‬‬

‫بينما الفئة التي تجد التطبيق غير الموضوعي للترقية له أثر كبير على رضا العمال ألن له‬
‫آثار سلبية فيما بعد ألن االستحقاق غير العقالني للترقية يولد شعو ار بعدم الثقة في المؤسسة‬
‫وهذا ما أكدت عليه النسبة ‪ %00.00‬من هذه الفئة بينما يرى اآلخرون أن مستقبلهم‬
‫الوظيفي غير واضح فكانت نسبتهم ‪ %02.24‬في حين الذين يجدون أن هذه الممارسات‬
‫تؤثر على شعورهم باألمان الوظيفي فنسبتهم ‪ %40.34‬أما الذين يرون أن هناك آثار‬
‫أخرى فقدرت نسبتهم ‪ %4.02‬وكانت معظمها ترك العمل‪.‬‬

‫وكمقاربة لبيانات هذا الجدول والفرضية األولى لدراسة الترقية الوظيفية و االستقرار المهني‬
‫الذي مفادها أن التدرج الوظيفي يرتبط بشعور العامل بالرضا واالرتياح في عمله فنجد هذه‬
‫الفرضية المحققة تتطابق مع ما هو مبين في هذه المعطيات التي تحصلنا عليها فالترقية من‬
‫االمتيازات التي تلعب دو ار مهما في تحقيق الرضا الوظيفي وكلما كانت أكثر حيوية‬
‫وموضوعية وعادلة كلما زادت ثقة العمال في مؤسستهم ألنهم يرون جهودهم ثمنت مما يرفع‬
‫من رضاهم الوظيفي‪.‬‬

‫‪ _2_1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر عملية اإلشراف‬

‫تلعب عملية اإلشراف دو ار فعاال في العملية التنظيمية فنجاح هذه العملية مرتبط‬
‫بالسياسة التي يتبعها المشرف على عملية العمل والعمال فهو يحاول خلق مناخ سيكولوجي‬
‫يتفق مع شخصيته وأساليبه الخاصة إما طاعة مطلقة بما تحمله من معاني الديكتاتورية واما‬
‫تعاون وتفاهم وتشاور وديمقراطية‪.‬‬

‫فكلما كان أسلوب المشرف يتصف بالمرونة مع مرؤوسيه يشجعهم ذلك على حب العمل‬
‫واالنضباط الذاتي وبالتالي يرتفع رضاهم عن العمل والعكس إذا كان أسلوبه متعسف‬
‫ومتسلط فيثير فيهم شعو ار باإللزام والقهر ما يضعف من رضاهم عن العمل وبالتالي يؤثر‬
‫على أدائهم ما ينعكس على اإلنتاجية والمشرف يلعب دور الوسيط وهمزة الوصل بين‬

‫‪171‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫السلطة التنظيمية المصدرة للق اررات واألوامر والعمال كمجموعة منفذة لهذه الق اررات‪ ،‬وكمنفذ‬
‫لق اررات السلطة العليا من جهة فالمشرف مزدوج األدوار‪.‬‬

‫حاولنا بدورنا سبر الواقع في المؤسسة ميدان الدراسة من الناحية اإلشرافية المتبعة ما إذا‬
‫كانت صعبة متعسفة أو تشجع الحوار وتقبل االقتراحات من العمال خاصة ذوي الخبرة في‬
‫مجال العمل أو هي عملية تشكل عامال من عوامل الضغط على العمال و لها األثر على‬
‫رضاهم عن العمل بما يخل من استقرارهم الوظيفي‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ : )01‬يبين نمط اإلشراف في المؤسسة‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلشراف‬
‫‪02‬‬ ‫‪%40.00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬ ‫مرن‬
‫‪%04.32‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪%40.00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫يشجع الحوار ‪3‬‬
‫‪%40.20‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪%20.00‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪%23‬‬ ‫‪34‬‬ ‫صعب‬
‫‪%20.03‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬
‫حاولنا في استمارة االستبيان أن ال ندرج أنماط اإلشراف كما هي في المدلوالت‬
‫التنظيمية بل حاولنا تغييرها بمصطلحات أخرى تفاديا لعدم تقبلها من طرف المسؤولين‪،‬‬
‫فاإلشراف الديمقراطي قابله مصطلح يشجع الحوار واإلشراف التسلطي قابله مصطلح صعب‬
‫أما اإلشراف المرن عبرت عنه كلمة مرن ولسبر نمو هذا المؤشر أكدت الدالالت الكمية أن‬
‫نسبة ‪ %20.03‬من المبحوثين يرون أن نمط اإلشراف المتبع في المؤسسة هو صعب‬
‫ويطغى عليه الطابع التسلطي في المعاملة وليس كفيل بتشجيع العمال على حب العمل‬
‫وبالمقابل سجلت النسبة ‪ %04.32‬أن نمط اإلشراف في المؤسسة يتصف بالمرونة وكما هو‬

‫‪172‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫مبين في الجدول أن ‪ %03‬منهم عمال اإلدارة بالمقارنة بنسبة ‪ %40.00‬من عمال اإلنتاج‬
‫وربما يعود هذا ألنهم ذوي مستوى علمي عالي ما يجعل المشرفين يتعاملون معهم بأسلوب‬
‫مرن عكس عمال اإلنتاج الذين معظمهم من ذوي المستوى العلمي البسيط وأيضا لما لهم من‬
‫مسؤوليات ال تسمح للمشرفين بالتهاون معهم نظ ار ألنهم عصب العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫أما النسبة الباقية والتي مثلت ‪ %40.20‬من المبحوثين ترى أن نمط اإلشراف في المؤسسة‬
‫يشجع الحوار وحسب المعطيات في الجدول فهم عمال اإلنتاج وتؤكد لنا البيانات المجمعة‬
‫من المقابالت الحرة أن هذه الفئة هي فئة العمال القدامى في المؤسسة أصحاب الخبرة‬
‫والكفاءة فهم لهم وضعهم الخاص في المؤسسة فالمشرف يسمح لهم بالتحاور معه ويقبل‬
‫اقتراحاتهم حول العمل ألن لديهم من القدرات ما يخولهم اإلدالء بآرائهم ألنها رشيدة تساهم‬
‫في تفعيل العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ _3_1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر طبيعة الخدمات االجتماعية المقدمة‬

‫في المؤسسة‬

‫تعد الخدمات االجتماعية نوع من المحفزات على العمل وعامل من عوامل رفع الروح‬
‫المعنوية للعمال وبالتالي تفعيل أدائهم داخل المؤسسة‪ ،‬ولها تسعى المؤسسات إلى تقديم‬
‫أشكال عديدة من الخدمات للعمال إلشباع حاجاتهم ومساعدتهم على التكيف في محيط‬
‫العمل وتحسين عالقاتهم مع المؤسسة بالشكل الذي ينمي روح الوالء واالمتنان لها‪.‬‬

‫فبالنسبة لمؤشر الخدمات االجتماعية المقدمة في المؤسسة وحسب المعطيات االمبريقية التي‬
‫استطعنا تجميعها من خالل المالحظة المباشرة والمقابالت الحرة توفرت لدينا مجموعة من‬
‫البيانات حيث تأكد لدينا أن المؤسسة توفر مجموعة من الخدمات االجتماعية كخدمة النقل‪،‬‬
‫خدمة التأمين الصحي حيث بمجرد توقيع عقد العمل من طرف العامل يستفيد من خدمة‬
‫التأمين الصحي وبخصوص الفحص الدوري للعمال فو ازرة الصحة تضمن ذلك عن طريق‬
‫عقد مبرم بينها وبين المؤسسات‪ ،‬كذلك توفر المؤسسة مبلغ مالي كعالوة في األجر خاصة‬
‫باإلطعام لكن هذا المبلغ يسحب من المرتب في شهر رمضان هذا ما أكدت عليه رئيسة‬
‫مصلحة الموارد البشرية كونها القائمة على مرتبات العمال وفي نفس الصدد توفر المؤسسة‬

‫‪173‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫فضاء خاصا بتناول الطعام مجهز بمعدات ألجل تسخين الوجبات الغذائية المحمولة التي‬
‫ً‬
‫يجلبها العمال معهم‪.‬‬

‫وبالنسبة للخدمات الترفيهية والتثقيفية والتدريب والتكوين فالمؤسسة ال تقدم هذا النوع من‬
‫الخدمات فالعمال ال يستفيدون من فترات تربص وال تدريب وفي حال تطلب التغيير‬
‫والتحديث في سير العملية اإلنتاجية يستعين صاحب المؤسسة بإطارات من الخارج ويتم نقل‬
‫هذه المعلومات للعمال عن طريق المشرف الذي بدوره يقوم بشرحها للعمال أثناء سير العملية‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬

‫فإذن من خالل هذه المعطيات الكمية سنحاول سبر ما إذا كانت هذه الخدمات المقدمة‬
‫في المؤسسة تشبع متطلبات العمال وتجعلهم يرفعون من روحهم المعنوية بالشكل الذي‬
‫يحسن من أدائهم ويدفعهم إلى التمسك بمناصبهم واالستمرار في العمل بالمؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )05‬يبين تقييم الخدمات االجتماعية المقدمة في المؤسسة‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫البدائل‬
‫‪02‬‬ ‫‪%2104‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫جيدة‬
‫‪%0122‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫حسنة‬
‫‪%02102‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪%20140‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫سيئة‬
‫‪%20103‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬

‫‪174‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫من خالل الجدول أعاله الذي حاولنا فيه سبر رأي العمال في الخدمات االجتماعية‬
‫المقدمة في المؤسسة تبين لنا أن ‪ 40‬مفردة من مجموع ‪ 00‬مفردة ترى أن الخدمات المقدمة‬
‫في المؤسسة تعد حسنة مقارنة مع المؤسسات األخرى وهذا بنسبة قدرت بـ‪ ،%02102‬أما‬
‫‪ 44‬مفردة من مجموع ‪ 00‬تجد في هذه الخدمات أنها سيئة ال ترقى للمستوى المطلوب‬
‫مقارنة مع حجمها في السوق وال تتماشى مع قيمة األرباح التي تحصل عليها وتصرح‬
‫مجموعة من المبحوثين في هذا الشأن أن صاحب المؤسسة مجبر على تقديم بعض‬
‫الخدمات تماشيا مع ما تتطلبه المنافسة فقط ليضمن بقاء واستمرار العمال في العمل‪.‬‬

‫أ ما النسبة التي ترى في هذه الخدمات أنها جيدة وتفي بمتطلباتهم و إشباعاتهم فهي ضئيلة‬
‫جدا فهي قدرت بنسبة ‪ %0122‬بمجموع مفردتين فقط‪ .‬فحسب هذه المعطيات والشواهد‬
‫الكمية الخدمات المقدمة في المؤسسة تعد في مجملها غير كافية لرفع الروح المعنوية ودفع‬
‫العمال للعمل بفاعلية‪.‬‬

‫‪ _4_1‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر الظروف الفيزيقية‬

‫يقصد بالظروف الفيزيقية للعمل كل ما تتضمنه بيئة العمل من ظروف طبيعية‬

‫ووسائل األمن الصناعي فهي كلها تلعب دو ار مهما في عملية العمل وعلى المؤسسة توفير‬
‫الوسائل والمالبس الواقية للعمال كذلك ضبط الظروف الطبيعية المحيطة بالعمل ألن ذلك‬
‫يلعب دو ار مهما في منع الحوادث وفي بعث الراحة واألمان ويسمح بممارسة العمل في‬
‫حيوية ونشاط‪.‬‬

‫وفي دراستنا هذه حاولنا معرفة ما إذا كان لهذا المؤشر التأثير الكافي على أداء العمال وذلك‬
‫من خالل مجموعة من العناصر أهمها‪ :‬استخدام الوسائل الوقائية‪ ،‬الظروف الطبيعية وما‬
‫لها من تأثير على مؤشرات األداء‪.‬‬

‫‪175‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫الجدول رقم (‪ : )06‬يبين مدى استخدام الوسائل الوقائية في المؤسسة‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫البدائل‬
‫‪36 %04120‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%02104‬‬
‫‪02 %00140‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪%23‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ال‬
‫‪%04132‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬
‫‪30 %00100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬ ‫يرجع إلى‪:‬‬
‫‪%00130‬‬ ‫حالة تقصير منك‬ ‫في‬
‫‪00 %00100‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬ ‫تقصير من‬ ‫اإلجابة بـ ال‬
‫‪%02123‬‬ ‫المؤسسة‬
‫‪02‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬

‫تكشف المعطيات الكمية أن العمال يستخدمون الوسائل الوقائية أثناء العمل وهو‬
‫موضح في الجدول أعاله وذلك بنسبة ‪ %02104‬وهذا تماشيا مع متطلبات سير العملية‬
‫اإلنتاجية ‪ .‬هذه المعطيات تتوافق مع الشواهد الكيفية المجمعة من خالل استخدام أداة‬
‫المالحظة أين شاهدنا معظم العمال يرتدون المآزر حتى عمال اإلدارة‪.‬‬

‫وبالنسبة للوسائل الوقائية كالكمامات والقفازات والجزمات البالستيكية أيضا هي مستعملة‬

‫وذلك بالنسبة للعمال داخل المصنع والمخابر‪.‬‬

‫وفي المقابل سجلت النسبة ‪ %04132‬بعدد ‪ 02‬مفردة من أصل ‪ 00‬مفردة عدم استخدامهم‬
‫للوسائل الوقائية وفي سؤالنا لهم لما يرجع هذا التقصير أكدت ‪ 00‬مفردة منهم أن السبب‬

‫‪176‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫يعود للمؤسسة التي لم توفر لهم الوسائل الوقائية الالزمة‪ ،‬في حين ‪ 0‬مفردات من أصل ‪02‬‬
‫مفردة أرجعت السبب إليها فهي التي ال تلتزم باستخدام الوسائل الوقائية‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )07‬يوضح مدى شعور العامل بالملل‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫البدائل‬
‫‪33‬‬ ‫‪%0410‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪03‬‬ ‫نعم‬
‫‪%04140‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪%0210‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪%23‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ال‬
‫‪%02120‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪05‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪%0100‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%00100‬‬ ‫‪01‬‬ ‫يرجع إلى‪:‬‬
‫‪%0130‬‬ ‫اإلضاءة‬
‫‪30 %40100‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪%00100‬‬ ‫‪01‬‬ ‫شدة البرودة‬
‫‪%42142‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪%00100‬‬ ‫‪01‬‬ ‫الضوضاء‬ ‫في حالة‬
‫‪%02102‬‬ ‫اإلجابة بـ‬
‫‪34‬‬ ‫‪%0100‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫قلة التهوية‬ ‫نعم‬
‫‪3‬‬
‫‪%0130‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪03‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬
‫يوضح الجدول رقم (‪ ) 02‬مدى شعور العامل بالملل أثناء ممارسته لعمله فجاءت‬
‫النسبة ‪ %04140‬معبرة عن حالة الملل التي يشعر بها العمال أثناء العمل والتي ترجع إلى‬
‫الظروف الطبيعية المحيطة بهم‪.‬‬

‫‪177‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫في حين النسبة ‪ %02120‬من المبحوثين ال تشعر بالملل أثناء أدائها لعملها‪.‬‬

‫يؤكد العمال الذين يشعرون بالملل أن الظروف الطبيعية وخاصة الضوضاء بنسبة‬
‫‪ %02102‬لها أثر كب ير عن الملل الذي يصيبهم وتأتي شدة البرودة في المرتبة الثانية بنسبة‬
‫‪ %42.42‬أما اإلضاءة فكانت في المرتبة الثالثة وذلك بنسبة قدرت بـ‪ %0130‬أما قلة‬
‫التهوية فسجلت نسبة ‪ %0130‬من المبحوثين الذين أرجعوا أن الملل يصيبهم من جراء قلة‬
‫التهوية‪ .‬ما سجلناه أثناء مالحظتنا للظروف المادية المحيطة ببيئة العمل يتوافق تماما مع‬
‫هذه الشواهد الكيفية ففي داخل المصنع ظروف طبيعية صعبة بالنسبة لجسم اإلنسان فهناك‬
‫برودة شديدة وضوضاء ال تسمح بالراحة والوقاية الصحية‪.‬‬

‫وهذا من متطلبات العمل فالمنتج وهو المشروبات و العصائر يجب أن تبقى في درجة ح اررة‬
‫منخفضة والبد لها من التهوية وهذا ال يتالءم مع النفس البشرية باإلضافة إلى الضوضاء‬
‫الصادرة من اآلالت ومن المروحات فكلها ظروف غير مواتية لصحة العامل‪.‬‬

‫‪ _2‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمتغير األداء الوظيفي‬

‫‪ _1 _2‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر دوران العمل ‪:‬‬
‫يعتبر مفهوم دوران العمل من المفاهيم التي احتلت مرك از بار از في الدراسات‬
‫السوسيوتنظيمية‪ ،‬فهو يعد مؤشر سلبي متعلق بالحد من فاعلية أداء العامل‪.‬‬

‫فدوران العمل هو الحالة الناتجة عن ترك بعض العمال لعملهم في المؤسسة واحاللهم‬
‫بآخرين محلهم‪ ،‬كما يستخدمه البعض من الباحثين لإلشارة إلى تحركات وتنقالت العمال‬
‫المهنية داخل المؤسسة وخارجها‪ .‬وفي هذا اإلطار أردنا أن نستشف ما لهذا المؤشر من أثر‬
‫في استقرار العاملين في المؤسسة كونه مؤشر خاص باألداء ‪ ،‬فاألسباب المؤدية بالعمال‬
‫لالنتقال من مؤسسة إلى أخرى كثيرة ونحن بدورنا حصرناها في‪ :‬الترقية‪ ،‬عملية اإلشراف‪،‬‬
‫الظروف الفيزيقية والخدمات االجتماعية المقدمة في المؤسسة‪ .‬فكل هذه العوامل وغيرها‬
‫جديرة من جعل العامل يستقر في عمله ويحاول تغييره عن طريق االنتقال إلى مكان آخر‬
‫على مستوى نفس المؤسسة أو بترك المؤسسة مكان عمله كليا‪.‬‬

‫‪178‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫الجدول رقم (‪ : )08‬يوضح توافق العمل الحالي مع مؤهالت العامل‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫اإلجابة‬
‫‪02‬‬ ‫‪%24100‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%23‬‬ ‫‪34‬‬ ‫نعم‬
‫‪%00140‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%42134‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ال‬
‫‪%03104‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬

‫من الجدول أعاله يتضح أن نسبة ‪ %00140‬من المبحوثين يعملون وفق مؤهالتهم‬
‫وتخصصهم وذلك بعدد ‪ 02‬مفردة من مجموع ‪ 00‬مفردة وانقسمت على الفئتين المهنيتين‬
‫بنسبة ‪ %24100‬لعمال اإلنتاج وبنسبة ‪ %23‬من عمال اإلدارة‪ ،‬بينما العمال الذين ال‬
‫يتوافق عملهم مع مؤهالتهم سجلت نسبتهم ‪ %03104‬أغلبهم من عمال اإلدارة بنسبة ‪%03‬‬
‫و‪ %42134‬عمال اإلنتاج‪.‬‬

‫ما يؤكد أن األعمال في المؤسسة ال تحتاج إلى تأهيل وتخصص خاصة في جناح اإلنتاج‬
‫فالعملية اإلنتاجية بسيطة ال تستدعي مؤهالت علمية عالية من أجل فهم عملية العمل وما‬
‫تؤكده النسبة ‪ %03‬من عمال اإلدارة أنهم ال يعملون وفق تخصصهم وهم فئة التعليم‬
‫الجامعي وأصحاب المؤهالت العليا وفي خضم نقص فرص العمل المقدمة في سوق العمل‬
‫هم مجبرون على العمل في المؤسسة فهم غير راضين على هذه الوضعية المهنية‪.‬‬

‫‪179‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫الجدول رقم (‪ : )09‬يوضح مدى رضا العامل عن عمله‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫البدائل‬
‫‪04 %03120‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%03102‬‬
‫‪40 %00104‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%23‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ال‬
‫‪%00104‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬
‫يرجع إلى‬
‫‪30 %40100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫عدم االستفادة من‬
‫‪%40143‬‬ ‫الترقية‬ ‫حالة‬ ‫في‬
‫‪02 %04124‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬ ‫األجر غير كافي‬ ‫اإلجابة بـ ال‬
‫‪%00100‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪%0140‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬ ‫عدم التأقلم مع‬
‫‪%0104‬‬ ‫ظروف العمل‬
‫‪40‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬

‫‪180‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫من خالل الجدول أعاله الذي يوضح مدى رضا العامل عن عمله استطاعت الدراسة‬
‫أن تحصل على شواهد كمية ممثلة في مجموعة من المؤشرات الرقمية وهي كمايلي‪:‬‬
‫‪ %03102‬من المبحوثين هم راضين عن عملهم في المؤسسة وهم ‪ 04‬مفردة من بين ‪00‬‬
‫مفردة مقسمة حسب النسب إلى ‪ %03120‬لصالح عمال اإلنتاج و‪ %03‬لصالح عمال‬
‫اإلدارة ‪.‬‬

‫أما ‪ 40‬مفردة من بين ‪ 00‬هي غير راضية عن عملها في المؤسسة وذلك ‪%00104‬‬
‫ويرجع هذا ألسباب عدة أهمها ما صرحت به النسبة ‪ % 00100‬أن األجر المقدم في‬
‫المؤسسة غير كافي‪ ،‬والنسبة ‪ %40143‬ألنهم لم يستفيدوا من الترقية أما السبب اآلخر في‬
‫عدم الرضا عن العمل يعود إلى عدم التأقلم مع ظروف العمل وهي النسبة ‪.%0104‬‬

‫حسب المعطيات الكمية فالرضا عن العمل في المؤسسة شعور يمس فئة ال بأس بها في‬
‫المؤسسة وهذا مؤشر عن االرتياح واالطمئنان ما يعزز استقرارهم في العمل في هذه‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪181‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫الجدول رقم (‪ :)11‬يبين مدى قيام المؤسسة بالتغيير الدوري في مناصب العمل‬

‫المجموع‬ ‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫البدائل‬
‫‪03 %00140‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%00103‬‬
‫‪40 %20120‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪%23‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ال‬
‫‪%20100‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬
‫‪04 %04100‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%00100‬‬ ‫لتغيير ‪30‬‬ ‫تعرضت‬
‫‪%03‬‬ ‫منصب عملك‬
‫نعم‬ ‫حالة‬ ‫في‬
‫‪04 %02130‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪%00100‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ال‬ ‫اإلجابة بـ نعم‬
‫‪%23‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬

‫لكشف ما إذا كانت المؤسسة تقوم بتغيير دوري في مناصب العمل توضح األرقام في‬
‫الجدول أعاله أن المؤسسة تقوم بهذه العملية وهو ما تؤكده نسبة ‪ %00103‬من المبحوثين‬
‫بعدد ‪ 03‬مفردة من بين ‪ 00‬مفردة وهذا يرجع إلى النقص الكبير في الموارد البشرية‬
‫بالمقارنة مع المهام المتعددة في المؤسسة ولهذا فهناك تغيير في مناصب العمل وهذا كل ما‬
‫استدعت الحاجة إلى ذلك دون القيام بالتوظيف لسد هذا النقص في العمالة‪.‬‬

‫‪182‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫بينما تقر النسبة ‪ %20100‬بعدد ‪ 40‬مفردة من أصل ‪ 00‬مفردة أنه ليس هناك تغيير في‬
‫المناصب لكن حسب الشواهد الكيفية وتوافقا مع ما أدلت به مهندسة في الميكانيك أنه تم‬
‫تغيير منصبها عدة مرات تماشيا مع الوضع الذي تتطلبه العملية اإلنتاجية فهي اآلن تشغل‬
‫منصب إداري وذلك خالل الفترة التي تخضع لها المؤسسة إلى حملة تفتيشية لمراقبة الجودة‬
‫‪ .‬فالنتائج في الجدول تكشف عن تغيير المناصب والعمال الذين تم تغيير مناصبهم بصفة‬
‫فعلية قدرت نسبتهم ‪ %03‬بعدد ‪ 04‬مفردة من مجموع المفردات ‪ 03‬الذين اقروا أن هناك‬
‫تغيير دوري في مناصب العمل في حين تشير النسبة ‪ %23‬بعدد ‪ 04‬مفردة من بين ‪03‬‬
‫مفردة تؤكد على أنه هناك تغيير في المناصب لكنها لم تتعرض لهذا اإلجراء‪.‬‬

‫المؤسسة تتخذ هذا اإلج ارء كميكانيزم ضبط تنظيمي في المؤسسة وكآلية للتخفيض من‬
‫العملية التوظيفية وهذا ما تأكد لدينا من المعطيات الكمية االمبريقية حيث تتم هذه العملية‬
‫بشكل حاد في الموسم الشتوي أين تستفيد مجموعة من العمال البأس بها من عطلتهم‬
‫السنوية وهذا تماشيا مع طبيعة نشاط المؤسسة وهو إنتاج المشروبات والعصائر فما هو‬
‫معلوم أن هذه المنتجات يرتفع مستوى استهالكها في موسم الحر وبالتالي يزيد حجم الطلب‬
‫على المؤسسة‪ ،‬فيكون من الصعب جدا أن يستفيد العمال من عطلتهم السنوية في هذه الفترة‬
‫ألن العملية اإلنتاجية تعرف أوجها في هذا الموسم و المؤسسة في هذه الحالة تقوم بعملية‬
‫توظيف واسعة لكن بعقد محدد المدة لكن في فترة الشتاء وعند استفادة العمال من عطلتهم‬
‫ينتج شغور في المناصب وبالتالي يتم تغيير في المناصب بالشكل الذي يضمن سير العملية‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫الجدول رقم (‪ : )10‬يوضح طلب العمال تغيير مكان عملهم‬

‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫المجموع‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫البدائل‬
‫‪03‬‬
‫‪%00.00‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪%23‬‬ ‫‪34‬‬ ‫نعم‬
‫‪%04.40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪%40.00‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ال‬
‫‪%40.00‬‬
‫‪00‬‬
‫‪%033‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬
‫‪30‬‬ ‫يرجع إلى‪:‬‬
‫‪%40‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪%03‬‬ ‫سبب ذاتي‬
‫‪32‬‬ ‫سبب‬ ‫في حالة‬
‫‪%20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪%23‬‬ ‫تنظيمي‬ ‫اإلجابة بـ‬
‫‪03‬‬ ‫نعم‬
‫‪%033‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول رقم (‪ )40‬طلب العمال تغيير عملهم والى ما يرجع سبب طلب التغيير‬
‫هل ألسباب ذاتية أم أسباب تنظيمية ‪ ،‬فكانت النتائج على الشكل التالي‪:‬‬

‫النسبة ‪ %40.00‬تؤكد على أن العمال ال يطالبون من اإلدارة تغيير أماكن عملهم ويرجع‬
‫هذا ربما إلى صرامة القوانين ‪ ،‬في حين النسبة ‪ %04.40‬صادف وأن طلبت تغيير مكان‬
‫عملها وهي نسبة ضعيفة مقارنة مع النسبة اإلجمالية وسبب طلب تغيير مكان العمل تباين‬

‫‪184‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫بين السبب الذاتي والسبب التنظيمي حيث سجل طلب التغيير ألسباب ذاتية النسبة ‪%03‬‬
‫في حين طلب التغيير ألسباب تنظيمية حاز على النسبة ‪ %23‬ويعود هذا حسب المعطيات‬
‫الكمية المسجلة في استمارة االستبيان إلى ضغوطات المشرف الرئيسي فتغيير مكان العمل‬
‫يجعل من المشرف يتغير هو بدوره أما األسباب الذاتية لم يصرح بها العمال‪.‬‬

‫فتغيير مكان العمل يضمن للعامل الراحة النفسية خاصة إذا كان المكان الذي يعمل فيه‬
‫يسبب له الضغوطات فهي تؤثر على تركيزه في العمل وبالتالي تخفض من أدائه أو تجعله‬
‫يتعرض لحوادث العمل خاصة عندما ال يستطيع السيطرة على سلوكاته وانفعاالته جراء‬
‫الضغوطات المتتالية في مكان العمل وبالتالي على المؤسسة أن تسمح للعمال بتغيير مكان‬
‫عملهم إن كان لديهم سبب وجيه للتغيير‪.‬‬

‫‪ _2_2‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر التغيب العمالي ‪:‬‬

‫نتناول التغيب في دراستنا هذه كمؤشر لضعف األداء الوظيفي وكمشكلة صناعية لها‬
‫أثرها الواضح على ضعف نظام العمل‪ ،‬فالتغيب ظاهرة مرضية ذات أبعاد نفسية واجتماعية‬
‫فهي مؤشر للروح المعنوية المنخفضة خاصة إذا كان التغيب رد فعل للضغوطات وظروف‬
‫العمل الصعبة وعدم الرضا اتجاه العمل‪.‬‬

‫ويعد نمط اإلشراف ‪ ،‬الظرف الفيزيقية‪ ،‬الخدمات االجتماعية أكثر العوامل ذات الصلة بظاهرة‬
‫التغيب‪ ،‬وحسب األبحاث والدراسات في هذا المجال وكما جاء في الدراسة السابقة لناجي‬
‫سفير فإن التغيب ناجم عن رفض ظروف العمل الصناعي فالعامل يتولد لديه شعور دائم‬
‫بفكرة مغادرة التنظيم‪.‬‬

‫ونحن بدورنا حلولنا سبر ما إذا كانت ظاهرة التغيب العمالي موجودة في المؤسسة ميدان‬
‫الدراسة وما هي األسباب التي تدفع بالعمال إلى التغيب عن العمل؟‬

‫‪185‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول رقم (‪ :)11‬يبين التغيب عن العمل‬

‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬

‫المجموع‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫البدائل‬

‫‪04‬‬
‫‪%00.40‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%03‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%00.00‬‬

‫‪00‬‬
‫‪%04.20‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%23‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ال‬
‫‪%00.30‬‬

‫‪00‬‬
‫‪%033‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬

‫يعود السبب إلى‪:‬‬

‫‪34‬‬
‫‪%00.00‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫عدم تماسك‬
‫‪%00.00‬‬
‫جماعة العمل‬
‫في‬
‫‪03‬‬
‫‪%00.00‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪%00.00‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المرض‬ ‫حالة‬
‫‪%00.00‬‬
‫اإلجابة‬
‫‪30‬‬ ‫بـ نعم‬
‫‪%00.00‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%00.00‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أسباب عائلية‬
‫‪%00.00‬‬

‫‪04‬‬
‫‪%033‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%033‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%033‬‬

‫‪186‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫تعتبر ظاهرة التغيب العمالي من أبرز مظاهر الالاستقرار الوظيفي فهي تجسد‬
‫سلوكات سلبية تنعكس على الواقع التنظيمي وفعاليته من الجانب اإلنتاجي‪ ،‬لهذا اتجهت‬
‫معطيات الدراسة إلى رصد هذه الظاهرة في المؤسسة ميدان الدراسة وفي هذا الصدد كشفت‬
‫لنا المعطيات الكمية وذلك بإقرار النسبة ‪ %00.30‬من المبحوثين عن عدم تغيبهم وذلك‬
‫بسبب سياسة المؤسسة الصارمة وخوفهم من فقدان مناصب عملهم أو االقتطاع من الراتب‬
‫فهو أصال ال يلبي حاجاتهم وكيف إن تم االقتطاع منه‪ .‬في المقابل صرحت النسبة‬
‫‪ %00.00‬أنها تتغيب عن العمل وال تبالي من توبيخ المشرف أو االقتطاع من الراتب ألنها‬
‫مجبرة على التغيب‪.‬‬

‫وذلك لعدة أسباب ويأتي المرض في المرتبة األولى بنسبة ‪ %00.00‬وتلية األسباب العائلية‬
‫بنسبة ‪ %00.00‬ويأخذ سبب عدم تماسك جماعة العمل النسبة ‪ %00.00‬في قائمة‬
‫األسباب‪ .‬فحسب هذه المعطيات يبقى تغيب العمال ألسباب فعال تستدعي التغيب وليس‬
‫إهماال والمباالة من طرف العمال‪.‬‬

‫‪ _3_2‬تحليل و تفسير البيانات الخاصة بمؤشر االنضباط الذاتي ‪:‬‬

‫يشير انضباط العاملين في التنظيم إلى سيطرة العاملين على سلوكاتهم الذاتية بتنفيذ‬
‫التعليمات واألوامر الصادرة من السلطة العليا في التنظيم‪ ،‬إلى جانب التمسك الشديد بالقيم‬
‫والمبادئ االجتماعية واألخالقية من اإلتقان إلى الصدق واألمانة واحترام قيمة العمل ووقت‬
‫العمل‪ ،‬وفي سبيل كشف هذا السلوك االيجابي في المؤسسة ميدان الدراسة وعلى أساس أنه‬
‫مؤشر لفعالية األداء الوظيفي ومقياس النجاز العمل على أكمل وجه والتزام بكل المعايير‬
‫الموضوعية لمخطط العمل فيما يلي رصد لهذا المؤشر‪.‬‬

‫‪187‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول رقم (‪ : )23‬يبين مدى االلتزام بقوانين المؤسسة‬

‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬
‫المجموع‬
‫‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪05‬‬
‫‪%055‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪50‬‬ ‫نعم‬
‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ال‬
‫‪05‬‬
‫‪%055‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫كما هو واضح في الجدول رقم (‪ )25‬أن جميع المبحوثين أقروا بالتزامهم التام بقوانين‬
‫المؤسسة بنسبة ‪ ،%055‬وهذه النسبة شملت كافة المبحوثين عمال اإلدارة وعمال اإلنتاج‪،‬‬
‫وهذا دليل واضح على االنضباط الذاتي للعمال ويرجع هذا حسب المعطيات الكمية المجمعة‬
‫من استمارة االستبيان إلى الضمير المهني وقوة الوازع الديني لديهم‪ ،‬فحسب ما صرح به‬
‫معظم العمال على العامل أن يتحلى بروح المسؤولية اتجاه عمله لكي يرضى عنه المسؤولين‬
‫وكي ال يتعرض للتوبيخ من طرفهم‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)24‬يبين عالقة نمط اإلشراف بإنجاز العمل في الوقت المحدد‬
‫نمط اإلشراف‬
‫المجموع‬ ‫صعب‬ ‫يشجع الحوار‬ ‫مرن‬
‫إنجاز العمل‬
‫‪00‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪%02,20‬‬ ‫‪%05,05‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬
‫نعم‬
‫‪52‬‬ ‫‪52‬‬
‫‪%55,11‬‬ ‫‪%50,50‬‬
‫‪%5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ال‬
‫‪05‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬
‫المجموع‬

‫يبين الجدول أعاله العالقة بين نمط اإلشراف وانجاز العامل لعمله في الوقت المحدد‬
‫له‪ ،‬فحسب النتائج في الجدول أن العمال ينجزون العمل في وقته رغم كل أنماط اإلشراف‪،‬‬
‫وهذا ما تأكده األرقام‪.‬‬

‫‪188‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫وتبقى نسبة ضئيلة جدا هي ‪ %50,50‬من المجموع الكلي ال تنجز عملها في الوقت‬
‫المحدد‪ ،‬وترى أن نمط اإلشراف صعب وربما هي فئة العمال التي تعاني من ضغوطات‬
‫مستمرة من طرف المشرف‪ ،‬وبالتالي هذا يجعلها في توتر وقلق دائم مما يخفض من نسبة‬
‫تركيزها في العمل‪ ،‬فيحول هذا دون إنجاز عملها في الوقت المحدد‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)25‬يبين مدى تطبيق المؤسسة نظام لتقييم األداء‬

‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬
‫المجموع‬
‫‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪50‬‬
‫‪%50,85‬‬
‫‪%05,80‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫نعم‬
‫‪84‬‬
‫‪%05,02‬‬
‫‪%40,04‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ال‬
‫‪05‬‬
‫‪%055‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫تهدف عملية تقييم األداء داخل التنظيم معرفة جوانب القوة والضعف في أداء‬
‫العاملين ومستوى االنجاز المقدم‪ ،‬وذلك بمعالجة جوانب الضعف وتعزيز جوانب القوة‪ ،‬فإذا‬
‫هي عملية فحص ألداء العمال ومقارنة النتائج المحققة بالنتائج المطلوب تحقيقها أوالمرجوة‪،‬‬
‫وبناء على هذا التقدير المنتظم ألداء‬
‫ً‬ ‫وذلك لمعرفة مدى نجاح التنظيم في تحقيق أهدافه‪،‬‬
‫العاملين والتشخيص يمكن أن تتخذ إدارة الموارد البشرية ق ار ار يتعلق سواء بإعادة تدريب‬
‫الفرد‪ ،‬زيادة راتبه أو خفضه‪ ،‬ترقيته‪ ،‬أو نقله أو فصله تماما عن العمل‪ ،‬ولكي نقف على‬
‫واقع هذه العملية في المؤسسة ميدان الدراسة وحسب الشواهد الكمية المسجلة في الجدول رقم‬
‫(‪ )20‬يتضح أن األغلبية الساحقة من المبحوثين تقر أن المؤسسة ال تطبق أي نظام لتقييم‬
‫األداء وهذا ما أدلت به ‪ 84‬مفردة من بين ‪ 05‬مفردة وهذا بنسبة قدرها ‪ %05,02‬في حين‬
‫النسبة الباقية من المبحوثين والتي قدرت بـ ‪ %50,85‬أفادت بأن المؤسسة تضع نظام لتقييم‬
‫األداء‪ ،‬فالعامل فور توظيفه يعلمه المشرف المسؤول عن كل المهام الموكلة إليه والقوانين‬
‫والقواعد التي يسري عليها العمل في المؤسسة ونظام العقوبات الذي يتعرض له عند ارتكابه‬
‫لخطأ ما‪ ،‬وتبقى العالقة بين العامل والمشرف في حدود عملية العمل دون أي نظام‬

‫‪189‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫موضوعي ل لتقييم‪ ،‬فالمؤسسة ال تستعمل طرق علمية في التقييم بل تغلب الذاتية في طريقة‬
‫التعامل مع العمال‪ ،‬حيث تستخدم معايير ومقاييس سلوكية في التقييم يقوم بها المسؤول‬
‫المباشر عن العامل أثناء أدائه لعمله والتقييم يشمل تصرفات و سلوكات العامل ومدى‬
‫انضباطه في العمل والتزامه بقوانين المؤسسة‪ ،‬ولكن ال يوثق هذا بل توثق سوى اإلنذارات‬
‫التي تعرض لها العامل لتكون مقياسا لتقييم أدائه ويعاقب العامل على هذه اإلنذارات عندما‬
‫تصل إلى الحد الذي يراه صاحب المؤسسة أنه فاق القدر وان وصلت حد معين يفصل‬
‫العامل تماما عن عمله‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)26‬يوضح رأي العمال في المؤسسة‬

‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬
‫المجموع‬
‫‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪54‬‬
‫‪%00,50‬‬
‫‪%02,05‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪%85‬‬ ‫‪52‬‬ ‫جيدة‬
‫‪52‬‬
‫‪%25,51‬‬
‫‪%25,80‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪55‬‬ ‫متوسط‬
‫‪05‬‬
‫‪%28,02‬‬
‫‪%21,54‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫سيئة‬
‫‪05‬‬
‫‪%055‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫في سبر آلراء العمال في المؤسسة سجلت نسبة ‪ %25,51‬من المبحوثين منهم‬
‫‪ %25,80‬عمال اإلنتاج ‪ %25‬منهم عمال اإلدارة أن هذه المؤسسة متوسطة مقارنة مع‬
‫المؤسسات األخرى‪.‬‬
‫أما النسبة ‪ %28,02‬من المبحوثين وكلهم من عمال اإلنتاج‪ ،‬تجد أن هذه المؤسسة سيئة‬
‫ال ترقى إلى مستوى المؤسسات األخرى‪ ،‬وهي ال توفر لهم أدنى االشباعات فهم ال يشعرون‬
‫باألمان الوظيفي فيها‪.‬‬

‫‪190‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫وتبقى النسبة اإلجمالية ‪ %00,50‬من المبحوثين مقسمين ‪ %85‬من عمال اإلدارة‬

‫و‪ %02,05‬من عمال اإلنتاج‪ ،‬تجد أن هذه المؤسسة جيدة وهي مناسبة لهم تماما‪ ،‬فهم‬
‫يشعرون باالستقرار الوظيفي‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)27‬يبين مفاضلة العمال بين القطاع العام والقطاع الخاص‬
‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬
‫المجموع‬
‫‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫‪%‬‬ ‫تكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪80‬‬
‫‪%48,05‬‬
‫‪%45,55‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪50‬‬ ‫القطاع العام‬
‫‪54‬‬
‫‪%00,50‬‬
‫‪%02,22‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫القطاع الخاص‬
‫‪05‬‬
‫‪%055‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫فيما يخص رأي العمال من حيث مفاضلتهم بين العمل في القطاع العام والقطاع‬
‫الخاص‪ ،‬كانت النتائج حسب الجدول أعاله‪ ،‬في معظمها ترجح كفة العمل في القطاع العام‬
‫وذلك بنسبة ‪ %48,05‬من المجموع الكلي من المبحوثين مقسمين بنسبة ‪ %055‬من عمال‬
‫اإلدارة ونسبة ‪ %45,55‬من عمال اإلنتاج فهم يجدون العمل في القطاع العام يوفر لهم‬
‫األمان واالستقرار الوظيفي ويكسر حاجز الخوف لديهم من المسار الوظيفي المجهول الذي‬
‫يعيشونه وهم يؤكدون بمجرد تتوفر لهم الفرصة للعمل في القطاع العام ال يضيعونها‪ ،‬فهم‬
‫مجبرين على العمل في القطاع الخاص لعدم توفر فرص العمل وهم يعملون فقط من أجل‬
‫الحصول على الخبرة‪.‬‬
‫في المقابل سجلت النسبة ‪ %00,50‬من مجموع المبحوثين أن األمر ال يهمهم‪،‬‬
‫فالقطاع الذي يعملون فيه ال يشكل لديهم أي عائق وهذا يعود ربما لمستواهم العلمي البسيط‪،‬‬
‫ألن هذه الفئة هي التي تعمل داخل المصنع فهم يحمدون اهلل على أنهم يعملون في ظل هذه‬
‫الظروف الصعبة وقلة فرص العمل‪ ،‬وحسب المعلومات المجمعة امبريقيا هذه الفئة تعمل في‬
‫الدوام المسائي وهذا يسمح لها بممارسة نشاطات أخرى تجمع منها المال بالموازاة مع عملها‬

‫‪191‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫في المؤسسة‪ ،‬لهذا فهم يجدون العمل في القطاع الخاص يمنحهم امتيازات لذلك هم ال‬
‫يجدون إشكالية في العمل في القطاع الخاص‪.‬‬
‫إذن حسب الشواهد االمبريقية العمال يحبذون العمل في القطاع العام ألن العمل في‬
‫القطاع الخاص يتطلب بذل جهد كبير فأحيانا وخاصة في المؤسسة ميدان الدراسة وحسب‬
‫المعطيات الكمية المجمعة العمل في الموسم الحار مضني جدا ‪ ،‬وساعات العمل غير‬
‫محددة ‪ ،‬فالطلبيات المتزايدة على المنتج تحتم على العمال المداومة حتى في نهاية عطلة‬
‫األسبوع وما شاهدناه المؤسسة كانت لمدة أربع أسابيع متتالية تشتغل في أيام السبت وهو يوم‬
‫عطلة بسبب الزيارة التفتيشية لمراقبة الجودة‪ ،‬في المقابل المستحقات التي يحصل عليها‬
‫العمال عادة تكون ثابتة‪.‬‬
‫أيضا العمل في القطاع الخاص ال يسمح للعمال بالشعور باالستقرار الوظيفي بسبب‬
‫التهديد المستمر بالفصل في أي لحظة ‪ ،‬واالقتطاعات من الراتب بسبب األخطاء أو التأخر‬
‫في الحضور‪ .‬وفي المقابل نجد العمال في القطاع العام يحصلون على مستحقاتهم في آخر‬
‫كل شهر بصرف النظر عن كمية ونوعية العمل المقدم مع ضمان معاش التقاعد‪ ،‬فالعامل‬
‫يشعر باألمان الوظيفي لضمانه الوظيفة الدائمة إال ألسباب نادرة قد يتعرض لها تحول دون‬
‫استم ارره في العمل ‪ .‬كما يضمن العامل الحصول على الترقية في أوقاتها المحددة ألنها‬
‫تسري بطرق موضوعية‪ ،‬وهو بذلك آمن على مساره الوظيفي عكس القطاع الخاص الذي‬
‫تغلب عليه الذاتية في معامالته مع العمال فيجعلهم هذا يصابون بنوع من اإلحباط وعدم‬
‫الرضا الوظيفي ما يؤثر على أدائهم و دافعيتهم إلى العمل‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)28‬يوضح رؤية العامل لمستقبله الوظيفي‬

‫عمال اإلنتاج‬ ‫عمال اإلدارة‬ ‫الفئة المهنية‬
‫المجموع‬
‫‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪00‬‬
‫‪%24,55‬‬
‫‪%20,02‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪50‬‬ ‫مستقبل حسن‬
‫‪54‬‬
‫‪%10,20‬‬
‫‪%15,45‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪%45‬‬ ‫‪58‬‬ ‫مستقبل غامض ومجهول‬
‫‪05‬‬
‫‪%055‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫‪192‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫تكمن في النفس البشرية حاجة غريزية تتمثل في حبها للعيش في أمان وطمأنينة‬
‫وتحقيقا لهذا المطلب يعمل كل فرد على ضمان المستقبل واالستعداد المستمر لمواجهة‬
‫ظروف الحياة المتقلبة‪ ،‬وال شك أن إشباع حاجات الفرد وتوقعاته وطموحاته وأهدافه يتم عن‬
‫طريق دخله الذي يحصل عليه مقابل عمله وفي دراستنا هذه أردنا أن نعرف محددات‬
‫االستقرار الوظيفي وكشف اتجاهات العمال نحو مستقبلهم الوظيفي في المؤسسة وكما تبين‬
‫لنا من المعطيات الكمية في الجدول أعاله أن النسبة ‪ %10,20‬مقسمة بين عمال اإلدارة‬
‫وعمال اإلنتاج على التوالي على نسبة ‪ %45‬و‪ %15,45‬أن مستقبلهم الوظيفي في هذه‬
‫المؤسسة غامض ومجهول ألنهم يشعرون بعدم األمان والطمأنينة على مستقبلهم الوظيفي‬
‫ألن صاحب العمل يمكن أن يفسخ عقد العمل في أي لحظة لسبب ذاتي أو تنظيمي‬
‫اقتصادي وخاصة أن العمل عن طريق عقد محدد المدة متجدد ويمكن أن يفصل العامل‬
‫بمجرد قضاء المدة وهذا بخالف ما جاء به في النظرية اليابانية التي تضمن الوظيفة مدى‬
‫الحياة بما يحقق األمان الوظيفي للعامل وبالتالي يحقق نصيبا من الوالء واالنتماء الوظيفي‬
‫ويضمن االستقرار الوظيفي للعامل‪ ،‬فالخوف المستمر من فقدان الوظيفة يضيع على الفرد‬
‫الشعور بالراحة النف سية والجسدية ويؤدي إلى انشغال طاقته الفكرية عن أعمال الوظيفة التي‬
‫يشغلها وهذا ما يشكل ضعفا في األداء الوظيفي وانخفاض في درجة اإلخالص في العمل‬
‫والتفاني في أداء واجباته على أحسن وجه‪ ،‬ويبقى دائما في حالة البحث عن المؤسسة البديلة‬
‫التي تضمن له المستقبل الوظيفي المشع في حين سجلت النسبة ‪ %24,55‬من المبحوثين‬
‫الذين يرون أن مستقبلهم الوظيفي حسن‪ ،‬لكن ال يضمن لهم التقدم الوظيفي وذلك بإكسابهم‬
‫مهارات جديدة تحقق لهم التطور والنمو في الخبرات‪ ،‬فهو جامد ال يحقق لهم مهارات‬
‫المستقبل الوظيفي فالمؤسسة ال توفر فرصا للتكوين والتدريب فهم يطمحون إلى حاجات أكثر‬
‫مما تحققها لهم المؤسسة في الوقت الحالي‪.‬‬

‫‪193‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول رقم (‪ :)29‬يوضح العالقة بين أقدمية العامل في المؤسسة ورضاه عن العمل‬
‫أقل من ‪0‬‬ ‫األقدمية‬
‫المجموع‬ ‫‪25-02‬‬ ‫‪00-00‬‬ ‫‪05-50‬‬
‫سنوات‬ ‫الرضا‬
‫‪52‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪%25,85‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%45,55‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%88,85‬‬
‫نعم‬
‫‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪%50,25‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%02,15‬‬ ‫‪%85‬‬ ‫‪%00,52‬‬
‫ال‬
‫‪05‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬
‫المجموع‬

‫تؤكد الشواهد الكمية في الجدول أعاله الذي يرصد أقدمية العامل في المؤسسة‬
‫وعالقتها برضاه الوظيفي‪ ،‬أن مجموع المبحوثين بنسبة ‪ %25,85‬لديهم رضا وظيفي مهما‬
‫كانت أقدميتهم في المؤسسة وتتباين النسب بين مدة أقدمية العمال ومستوى رضاهم عن‬
‫العمل في المقابل تؤكد النسبة ‪ %50,25‬من المبحوثين أنها غير راضية عن العمل مهما‬
‫كانت مدة أقدميتها في المؤسسة‪.‬‬
‫وهناك عدة عوامل دفعت بالعمال إلى عدم الرضا وأهمها االستفادة من الترقية وسياسة‬
‫المؤسسة غير الواضحة من ناحية المسار الوظيفي فالعمال يشعرون بعدم األمان الوظيفي‬
‫وبالتالي يفتقدون إلى اإلحساس بالرضا عن العمل‪.‬‬
‫في حين ما هو مجسد في األرقام المبينة في الجدول يؤكد أنه كلما امتدت مدة العمل‬
‫في المؤسسة ارتفع منسوب الرضا الوظيفي لدى العامل ويعود هذا إلى توحد العمال‬
‫بالظروف التنظيمية في المؤسسة وتأقلمهم مع سياستها‪.‬‬

‫‪194‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول رقم (‪ :)33‬يوضح عالقة االستفادة من الترقية بالتفكير في مغادرة المؤسسة‬

‫الترقية‬
‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫المغادرة‬
‫‪51‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪%20,45‬‬ ‫‪%44,82‬‬ ‫‪%00,40‬‬
‫نعم‬
‫‪02‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪%55,04‬‬ ‫‪%00,05‬‬ ‫‪%84,08‬‬
‫ال‬
‫‪05‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬
‫المجموع‬

‫كشفت النتائج في الجدول أعاله عن عالقة استفادة العمال من الترقية وتفكيرهم في‬
‫مغادرة المؤسسة أن ما نسبته ‪ %20,45‬من المبحوثين يفكرون في المغادرة‪ ،‬ونسبة ‪%44,82‬‬

‫منهم من لم يستفيدوا من الترقية طوال مدة خدمتهم في المؤسسة‪ ،‬ألن الترقية تتم في‬
‫المؤسسة بصورة غير موضوعية‪ ،‬وهذا ما تبين لنا سابقا فمعظم العمال مستاءون من هذه‬
‫الممارسة من طرف المؤسسة ألنها لم تقدر كفاءتهم وال قدراتهم المهنية‪ ،‬وبالتالي ال توجد‬
‫لديهم رغبة للبقاء واالستمرار في العمل لغياب المحف ازت‪.‬‬
‫في حين تشير النسبة ‪ %00,40‬من المبحوثين استفادوا من الترقية لكن لديهم نية مغادرة‬
‫المؤسسة مما يؤكد على أن العمال يشعرون بعدم الرضا في العمل ومن المناخ التنظيمي‬
‫لهذه المؤسسة لذا هم يفكرون في المغادرة رغم استفادتهم من الترقية‪ ،‬فهناك عوامل أخرى‬
‫سلبية تحول دون بقائهم واستمرارهم للعمل في هذه المؤسسة‪.‬‬

‫‪195‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ _3‬تحـليل و منـاقـشة نتـائـج الـدراسـة‬

‫‪ _1_3‬مناقشة النتائج في ضوء فرضيات الدراسة‬
‫‪ ‬النتائج العامة المتعلقة بالفرضية األولى‪:‬‬
‫_ يساهم التدرج المهني في الخفض من ظاهرة دوران العمل ‪.‬‬

‫استنادا إلى الشواهد اإلمبريقية‪ ،‬سنحاول معرفة مدى تحقق الفرضية األولى‪ ،‬فبالنظر‬
‫إلى المعطيات الكمية في الجداول التي عالجت مؤشر الترقية كمؤشر لالستقرار الوظيفي‬
‫ومؤشر دوران العمل الذي يعتبر كمؤشر لضعف األداء العمالي‪ ،‬أكدت نسبة ‪ %05,08‬من‬
‫المبحوثين عدم استفادتهم من أي نوع من الترقية طوال مدة خدمتهم ألن الترقية في المؤسسة‬
‫تتم بصورة غير موضوعية وغير رشيدة‪ ،‬هذا ما أدلت به النسبة ‪ %10,20‬فعدم االستفادة من‬
‫الترقية يسبب عدم الرضا عن العمل ونسبة ساحقة من العمال قدرت بـ ‪ %42,10‬أكدت على‬
‫أنها تشعر بعدم الرضا من طريقة االستفادة من الترقية حيث هذه الممارسة تسبب شعو ار بفقد‬
‫الثقة في المؤسسة‪ ،‬هذا ما أكدته النسبة ‪ %52,00‬ونظ ار لهذه الوضعية يتولد لدى العمال‬
‫شعور بعدم األمان والثقة بسبب عدم وضوح المسار الوظيفي وهذا ما عبرت عليه النسبة‬
‫‪ ، %15,04‬باإلضافة إلى ما تؤكده النسبة في الجدول رقم (‪ % 44,28)20‬من المبحوثين‬
‫يفكرون في مغادرة المؤسسة ألنهم لم يستفيدوا من الترقية‪ ،‬باإلضافة إلى الترقية تؤثر عوامل‬
‫أخرى في ترك العمل وهي ظاهرة التغيير الدوري في مناصب العمل التي تمارسها المؤسسة‬
‫كلما تطلبت العملية اإلنتاجية دون مراعاة لرغبة العامل في الموافقة على هذا التغيير‪ ،‬حيث‬
‫أكدت النسبة ‪ %02,25‬على أن هناك دوران داخلي للعمل في حين النسبة ‪ %40,05‬لم تطلب‬
‫تغيير مكان عملها بسبب السياسة الصارمة للمؤسسة لمثل هذه الطلبات‪ .‬فمن هذه النتائج‬
‫الكمية يتأكد صدق هذه الفرضية‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)31‬يوضح العالقة بين نمط اإلشراف وانجاز العمل في الوقت المحدد‬

‫‪196‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫نمط اإلشراف‬
‫المجموع‬ ‫صعب‬ ‫يشجع الحوار‬ ‫مرن‬
‫إنجاز العمل‬
‫‪00‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪%02,20‬‬ ‫‪%05,05‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬
‫نعم‬
‫‪52‬‬ ‫‪52‬‬
‫‪%55,11‬‬ ‫‪%50,50‬‬
‫‪%5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ال‬
‫‪05‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬
‫المجموع‬

‫تشير األرقام في الجدول رقم (‪ )50‬الذي يبين عالقة نمط اإلشراف المتبع في المؤسسة‬
‫ميدان الدراسة وانجاز العمال لمهامهم في الوقت المحدد‪ ،‬إلى أن معظم المبحوثين وبنسبة‬
‫تكاد تكون إجمالية ‪ %02,20‬ينجزون مهامهم في الوقت المحدد مهما كان نمط اإلشراف‪،‬‬
‫وهذا يعود إلى روح ا لمسؤولية التي يتحلى بها العمال وهذا ما تؤكده المعطيات الكمية في‬
‫استمارة االستبيان‪ ،‬فمعظم العمال يرجعون هذا إلى الضمير المهني الحي والى الوازع الديني‬
‫في حين نسبة ‪ %55,11‬من المبحوثين ال ينجزون أعمالهم في الوقت المحدد ويرجعون إلى‬
‫نمط اإلشراف الصعب والضغط الشديد الممارس عليهم‪ ،‬فهذا يسبب لهم عدم التركيز في‬
‫العمل جراء شدة التوتر والقلق أحيانا من المشرف‪.‬‬
‫إذن نلخص من مجموعة هذه الشواهد إلى أن إنجاز العمل في الوقت المحدد يدل على‬
‫االنضباط الذاتي للعمال‪ ،‬وأن نمط اإلشراف ال يؤثر عليهم مهما كان أسلوبه‪ ،‬فاألخالق‬
‫المهنية والضمير الحي هو الدافع لديهم إلتقان العمل وليست سياسة التوجيه المتبعة من‬
‫طرف المؤسسة والشاهد على هذا االستنتاج األرقام في الجدول‪ ،‬فالنسب المبينة في الجدول‬
‫وهي على التوالي ‪ %05,05 ،%055 ،%055‬ألنواع اإلشراف على التوالي‪ :‬المرن‪ ،‬يشجع‬
‫الحوار والصعب ت ؤكد على أنه مهما كان األسلوب اإلشرافي المطبق في المؤسسة العمال ‪،‬‬
‫يتحلون بسلوك االنضباط الذاتي وينجزون األعمال الموجهة إليهم في أوقاتها المحددة‪.‬‬

‫‪197‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول رقم (‪ :)32‬يوضح عالقة نمط اإلشراف بالتفكير في مغادرة المؤسسة‬

‫نمط اإلشراف‬
‫المجموع‬ ‫صعب‬ ‫يشجع الحوار‬ ‫مرن‬
‫المغادرة‬
‫‪51‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪%20,40‬‬ ‫‪%00,80‬‬ ‫‪%82,40‬‬ ‫‪%04,42‬‬
‫نعم‬
‫‪02‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪51‬‬
‫‪%55,04‬‬ ‫‪%58,08‬‬ ‫‪%01,08‬‬ ‫‪%80,01‬‬
‫ال‬
‫‪05‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬
‫المجموع‬

‫لرصد العالقة بين نمط اإلشراف وتفكير العمال بمغادرة المؤسسة نتائج الجدول أعاله‬
‫تؤكد أن النسبة اإلجمالية ‪ %20,40‬من العمال تفكر في مغادرة المؤسسة بسبب نمط‬
‫اإلشراف مهما كان نوعه وأسلوبه‪ ،‬حيث تؤكد النسبة وهي أعلى نسبة في الجدول ‪%00,80‬‬
‫أنه بسبب العملية التوجيهية الصعبة العمال يفكرون في المغادرة‪ ،‬في حين النسبة اإلجمالية‬
‫من المبحوثين وهي ‪ %55,04‬ال تفكر في مغادرة المؤسسة بسبب نمط اإلشراف‪.‬‬
‫فحسب هذه الشواهد الكمية فتفكير العمال في المغادرة بسبب األسلوب اإلشرافي يجمع‬
‫عليه فئة كبيرة من العمال‪ ،‬وما يؤكد هذا القول النسبة ‪ %04,42‬التي تقر أن نمط اإلشراف‬
‫مرن‪ ،‬لكن بالرغم من ذلك فهي تفكر في المغادرة فمن هذه المعطيات يتأكد أن اإلشراف‬
‫عامل من عوامل االستقرار في العمل‪.‬‬

‫‪ ‬النتائج العامة المتعلقة بالفرضية الثانية‪:‬‬

‫_ اإلشراف المرن يساهم في تفعيل سلوك االنضباط الذاتي لدى العمال‪.‬‬

‫يعد اإلشراف مؤشر عن االستقرار الوظيفي وسلوك االنضباط الذاتي مؤشر إيجابي‬
‫ألداء العمال ولمعرفة مدى تحقق الفرضية الثانية نقيس ذلك بحجم النسب المسجلة في هذا‬
‫الترابط بين المؤشرين حيث أكدت كل الشواهد على أن سياسة المؤسسة التسييرية صارمة‬
‫واألسلوب اإلشرافي عموما صعب هذا ما أكدته النسبة ‪ %80,05‬من مجموع المبحوثين‬
‫ونسبة ‪ %04.32‬فقط من أفراد العينة تجد في األسلوب اإلشرافي المتبع في المؤسسة مرن‬

‫‪198‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫هذا ما جاء في الجدول رقم(‪ ، )08‬وفي رصد ما إذا كان العمال يتمتعون باالستقرار الوظيفي‬
‫من ناحية العملية اإلشرافية أكدت النسبة اإلجمالية للمبحوثين بـ‪ %20,40‬ترغب في ترك‬
‫العمل و مغادرة المؤسسة ألن الضغط الممارس من طرف المسئولين عليها يحول دون‬
‫استقرارها في العمل ونتيجة لهذا لديها شعور دائم بعدم الرضا و االرتياح في العمل بما‬
‫يجعلها تفكر في مغادرة المؤسسة إذا ما توفرت فرصة مناسبة للعمل في مؤسسة أخرى‪.‬‬
‫أما بالنسبة لسلوك االنضباط الذاتي هو مجسد في المؤسسة بقوة حيث يتم انجاز العمل‬
‫في الوقت المحدد له مهما كان نوع اإلشراف وهذا ما أكدت عليه النسبة‪%02,20‬‬
‫والنسبة‪ %055‬ممن لديهم إشراف مرن ونفس النسبة‪ %055‬من المبحوثين تلتزم بقوانين‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫إذن فحسب المعطيات الكمية الفرضية الثانية هي أيضا محققة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)33‬يوضح العالقة بين شعور العامل بالملل والتغيب العمالي‬

‫الشعور بالملل‬
‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫التغيب‬
‫‪04‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪%55,02‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%50,50‬‬
‫نعم‬
‫‪50‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪%22,55‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%25,25‬‬
‫ال‬
‫‪05‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪55‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬
‫المجموع‬

‫بالنظر إلى الجدول رقم(‪ )55‬الذي يوضح العالقة بين الشعور بالملل جراء الظروف‬
‫الطبيعية المحيطة بالعمل والتغيب العمالي نجد أن األرقام تؤكد على أن النسبة األعلى في‬
‫الجدول و هي النسبة‪ %10‬من مجموع المبحوثين ال تشعر بالملل أثناء العمل وال تتغيب‬
‫فالظروف الطبيعية المحيطة بالعمل ال تؤثر عليها أما النسبة‪ %25,25‬من المبحوثين تشعر‬
‫بالملل لكنها ال تتغيب في حين النسبة ‪ %50,50‬من المبحوثين تقر أنها تشعر بالملل من‬
‫الظروف الطبيعية و الفيزيقية للعمل لذلك تتغيب ‪ ،‬وباقي النسبة وهي ‪ %20‬من المبحوثين ال‬
‫تشعر بالملل لكنها تتغيب‪.‬‬

‫‪199‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫من النتائج المحصل عليها يتضح أن ظاهرة التغيب العمالي ال تتجسد بحدة بسبب‬
‫الظروف الطبيعية والفيزيقية فليس هذا عامال يجعل العمال يتغيبون بل عوامل أخرى‬
‫فالشعور بالملل عامل نسبي فقط وهذا ما تؤكده النسبة ‪ %50,50‬من المبحوثين التي تتغيب‬
‫بسبب الشعور بالملل‪.‬‬
‫‪ ‬النتائج العامة المتعلقة بالفرضية الثالثة‪:‬‬
‫_ العمل في ظروف فيزيقية مالئمة يساهم في الحد من تغيب العمال ‪.‬‬

‫من خالل المعطيات اإلمبريقية نحاول جس نبض الفرضية الثالثة ‪ ،‬فالظروف‬

‫الفيزيقية كعامل من العوامل االرتياح واالستقرار في العمل و التغيب العمالي باعتباره مؤشر‬
‫على ضعف األداء الوظيفي نريد معرفة ما إذا كان لهذين المؤشرين أثر على تحقيق‬
‫االستقرار الوظيفي بالشكل الذي يؤثر على فعالية أداء العمال‪.‬‬
‫فبالنسبة للظروف الفيزيقية تؤكد النسبة‪ % 22122‬من العمال شعورهم بالملل جراء‬
‫الظروف الطبيعية المحيطة بالعمل غير المالئمة لصحة اإلنسان فشدة البرودة والضوضاء‬
‫تؤثر بشكل سلبي على فعالية األداء‪.‬‬
‫أما بالنسبة لوسائل األمن الصناعي ومدى استعمالها في المؤسسة تؤكد النسبة‬
‫‪ %21102‬من العمال أنها تستخدم الوسائل والمالبس الواقية فالمؤسسة تعمل على توفيرها‬
‫وتلزم العمال على استخدامها‪.‬‬
‫أما فيما يخص مؤشر التغيب فنجد هذه الظاهرة غير مجسدة بقوة في المؤسسة فالعمال‬
‫ال يتغيبون عن العمل إال ألسباب قهرية كالمرض و ألسباب عائلية هذا ما أكدته النسبة‬
‫‪ ، %22,55‬و رغم شعورهم بالملل من الظروف الطبيعية المحيطة بالعمل لكنهم ال يتغيبون‬
‫فنسبة قليلة فقط من تتغيب هي‪ %50,50‬فإذن كنتيجة لما تقدم ظاهرة التغيب العمالي غير‬
‫مجسدة بقوة في المؤسسة و الظروف الفيزيقية غير مالئمة للعمل فالفرضية الثالثة غير‬
‫محققة‪.‬‬

‫‪200‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جدول رقم(‪ :)34‬يوضح عالقة الخدمات االجتماعية المقدمة في المؤسسة بتفكير‬

‫العامل مغادرة المؤسسة‬
‫الخدمات االجتماعية‬
‫المجموع‬ ‫سيئة‬ ‫حسنة‬ ‫جيدة‬
‫المغادرة‬
‫‪51‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪%20,45‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%00,12‬‬
‫‪%5‬‬ ‫نعم‬
‫‪02‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪52‬‬
‫‪%55,04‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪%84,21‬‬ ‫‪%055‬‬
‫ال‬
‫‪05‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪52‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬
‫المجموع‬

‫يوضح الجدول رقم(‪ )58‬العالقة بين الخدمات االجتماعية المقدمة في المؤسسة وتفكير‬
‫العمال في المغادرة إلى مؤسسة أخرى‪.‬‬

‫حسب اإلحصائيات المبينة في الجدول نجد النسبة ‪ %20,45‬من المجموع الكلي‬

‫للمبحوثين يقرون بأن لهم نية مغادرة المؤسسة بسبب الخدمات االجتماعية المقدمة من طرف‬
‫المؤسسة مهما كان مستواها فهي حسب رأيهم ال ترقى إلى المستوى الموفر في المؤسسات‬
‫األخرى فهي ال تشعرهم بالرضا و ال ترفع من روحهم المعنوية بالشكل الذي يجعلهم يرغبون‬
‫في البقاء واالستمرار في العمل في هذه المؤسسة ‪ ،‬في المقابل نجد النسبة ‪ % 55,04‬من‬
‫المجموع الكلي للمبحوثين ال يفكر في المغادرة بسبب طبيعة الخدمات االجتماعية في‬
‫المؤسسة و ما تؤكد عليه األرقام في الجدول فهم يرون في هذه الخدمات ذات مستوى جيد‬
‫لذلك ال تؤثر على عدم رضاهم في العمل فهم يشعرون بالراحة واالستقرار في هذه المؤسسة‪.‬‬

‫إذن حسب هذه المعطيات الكمية نخلص إلى أن طبيعة الخدمات االجتماعية المقدمة‬
‫من طرف المؤسسة تؤثر بشكل كبير على رضا العمال فهم لديهم شعور بعدم الراحة وسلوكا‬
‫سلبيا اتجاه المؤسسة وذلك بإضمار نية النقل في أية لحظة إلى مؤسسة أخرى متى سمحت‬
‫الفرصة لهم ألنهم يجدون في نظام الخدمات المقدم من طرف المؤسسة ليست الحافز‬

‫‪201‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫المشجع لهم على البقاء و االستمرار في العمل مقارنة مع مؤسسات أخرى أقل حجما و‬
‫ربحية من هذه المؤسسة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)35‬يوضح عالقة الخدمات االجتماعية المقدمة في المؤسسة‬

‫بالتغيب العمالي‬
‫الخدمات االجتماعية‬
‫المجموع‬ ‫سيئة‬ ‫حسنة‬ ‫جيدة‬
‫التغيب‬
‫‪04‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬
‫‪%55,02‬‬ ‫‪%85,05‬‬ ‫‪%50,55‬‬
‫‪%5‬‬ ‫نعم‬
‫‪50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪52‬‬
‫‪%22,52‬‬ ‫‪%00,50‬‬ ‫‪%24,20‬‬ ‫‪%055‬‬
‫ال‬
‫‪05‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪52‬‬
‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬ ‫‪%055‬‬
‫المجموع‬

‫في رصد العالقة بين الخدمات المقدمة في المؤسسة و ظاهرة تغيب العمال كشفت‬
‫النتائج في الجدول أعاله أن نسبة ‪ % 22,52‬من مجموع المبحوثين الكلي ال يتغيبون مهما‬
‫كانت تصنيفهم لطبيعة الخدمات المقدمة في المؤسسة ‪ ،‬في المقابل نجد نسبة ‪ %55,02‬من‬
‫المبحوثين يتغيبون عن العمل بسبب الخدمات المقدمة في المؤسسة فمنهم النسبة ‪% 85.05‬‬
‫تصنف الخدمات بالمستوى السيئ وال ترقى إلى المستوى الذي يشبع متطلباتهم فهي تدفعهم‬
‫إلى التغيب ‪ ،‬في حين النسبة ‪ %50,55‬يجدون هذه الخدمات حسنة وهي ذات مستوى‬
‫متوسط مقارنة مع المؤسسات األخرى بالرغم من ذلك فهي تؤثر على رضاهم في العمل و‬
‫بالتالي تدفعهم إلى التغيب ‪.‬‬
‫فإذن حسب الشواهد الكمية نخلص أن مهما كانت طبيعة الخدمات المقدمة من طرف‬
‫المؤسسة هي ال تؤثر في ظاهرة التغيب العمالي ‪ ،‬فحسب المعطيات الكمية (‪ )22‬ظاهرة‬
‫التغيب في المؤسسة تظهر ألسباب قهرية كالمرض و األسباب العائلية فاألبعاد االجتماعية‬
‫هي التي تدفع بالعمال في هذه المؤسسة إلى التغيب وليست األبعاد التنظيمية ‪ ،‬فسياسة‬

‫‪202‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫المؤسسة الصارمة ال تسمح للعمال بعدم االنضباط و الالمباالة فهي تستعمل نظاما كفيل‬
‫بعدم تجسيد هذه الظاهرة بحدة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬النتائج العامة المتعلقة بالفرضية الرابعة‪:‬‬

‫_ تعمل طبيعة الخدمات االجتماعية المقدمة من طرف المؤسسة على الحد من ظاهرة‬
‫التغيب العمالي‪.‬‬

‫توفر المؤسسة مجموعة من الخدمات االجتماعية كالنقل ‪ ،‬عالوة اإلطعام‪ ،‬الرعاية‬

‫الصحية كحوافز تشجيعية لتحقيق االستقرار و حب العمل ‪ ،‬و يعد التغيب كمظهر سلبي‬
‫وسلوك معبر عن رفض الواقع التنظيمي فلرصد العالقة بين هذين المؤشرين تؤكد المعطيات‬
‫الكمية‪.‬‬
‫إن الخدمات االجتماعية المقدمة من طرف المؤسسة حسنة في مجملها مقارنة مع‬
‫المؤسسات األخرى هذا ما تؤكد عليه النسبة ‪ %08,01‬أما النسبة‪ % 80,00‬تجد هذه الخدمات‬
‫سيئة و ال ترقى إلى المستوى المطلوب قياسا مع ما تقدمه المؤسسات األخرى وهي ليست‬
‫بالحافز المشجع على االستمرار في العمل حيث تؤكد النسبة ‪ %20,45‬نية مغادرة المؤسسة‬
‫بسب سوء الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫أما فيما يخص مؤشر التغيب بسبب الخدمات االجتماعية المقدمة فهو لم يسجل سوى‬
‫نسبة ‪ %55,02‬مما يؤكد على أن التغيب العمالي ال يرجع إلى طبيعة الخدمات االجتماعية‬
‫المقدمة من طرف المؤسسة ما تؤكده نسبة ‪ % 00,50‬من المبحوثين الذين ال يتغيبون رغم‬
‫أنهم يرون أن الخدمات المقدمة سيئة المستوى‪ .‬إذن كنتيجة لما تقدم من إحصائيات‬
‫ومقاربات رقمية الفرضية الرابعة لم تتحقق‪.‬‬

‫‪203‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ ‬النتائج العامة المتعلقة بالفرضية الرئيسية‬

‫_ إن لالستقرار الوظيفي دور فعال في تفعيل أداء العاملين في القطاع الخاص ‪.‬‬

‫ففي إطار ما تم عرضه و تحليله من معطيات ميدانية لمختلف الجداول و في ظل‬

‫نتائج الفرضيات الفرعية سنحاول التحقق من مدى صدق الفرضية العامة من خالل مجموعة‬
‫المؤشرات التي حددنها لنقيس متغير االستقرار الوظيفي و لعل التدرج الوظيفي الصاعد‬
‫أهمها حيث أشارت النسبة ‪ %20.04‬أن المسار الوظيفي في المؤسسة غير واضح و هذا‬
‫يرجع للغموض و اإلبهام حول هذه المسألة ألن المؤسسة ال تصرح بالقواعد و القوانين التي‬
‫تحكم الترقية في المؤسسة ‪ ،‬حيث أقرت النسبة ‪ %20.04‬المبينة في الجدول رقم (‪ )04‬أن‬
‫الترقية في المؤسسة تتم بصورة غير موضوعية مما يؤثر على رضاهم و ال يشعرهم باألمان‬
‫الوظيفي و يفقدهم الثقة بالمؤسسة لعدم وضوح مسارهم الوظيفي ‪.‬‬
‫أما بالنسبة لعملية اإلشراف كمؤشر على ثبات العمالة فالبيانات أفادت أن سياسة المؤسسة‬
‫صارمة حيث صرح العمال أنهم يجدون صعوبة في التعامل مع المسؤولين هذا ما أكدت‬
‫عليه النسبة ‪ % 20.03‬من أفراد العينة و هو ما لمسناه بدورنا خالل تواجدنا في المؤسسة‬
‫فهذه المعاملة تضيق على العمال و ال تسمح بإنشاء عالقات اجتماعية في مكان العمل‬
‫تمكنهم من اإلشباع النفسي ‪ ،‬فهذه الذهنية التسييرية تعمل على تكريس التفاعل اآللي بين‬
‫الفاعلين في المؤسسة ‪ ،‬و لهذا أصبحت المؤسسة متشبعة بثقافة رسخت روح االنضباط‬
‫الذاتي خوفا من أسلوب الجزاء و العقاب وهذا ما بينته النسبة اإلجمالية للعمال حيث أكد‬
‫جميع أفراد العينة كما هو مبين في الجدول رقم (‪ )40‬أن النسبة ‪ %033‬تظهر التزام كلي‬
‫بقوانين المؤسسة رغم أن معظم العمال يجدون في المؤسسة نقائص كثيرة من ناحية‬
‫المحفزات المعنوية مقارنة مع ما تحققه من أرباح فمن ناحية مستوى الخدمات االجتماعية‬
‫المقدمة يصنفه العمال بالمتوسط و ال يرقى إلشباع متطلباتهم ما يدفعهم إلى االنسحاب من‬
‫المؤسسة كما توضحه النسبة ‪ %00.43‬في الجدول (‪ ، )02‬أيضا تلعب الظروف الفيزيقية‬
‫المحيطة بالعمل دو ار لحث العمال على مغادرة المؤسسة و هذا راجع للضوضاء و شدة‬
‫البرودة التي تعمل على شعور فئة منهم بالملل ما يفقدهم التركيز في المهام الموكلة إليهم‬

‫‪204‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫وبالتالي يضعف أداءهم ‪ .‬ادن نتيجة الظروف التنظيمية غير المساعدة التي تحيط ببيئة‬
‫العمل يظهر العمال استقرار وظيفي ظاهري في ظل انعدام المفاضالت في سوق التشغيل‬
‫مما يجعلهم يقدمون أداء غير فعال نظ ار النعدام آليات التحفيز المادية و المعنوية فحسب‬
‫هذه الشواهد يتأكد صدق الفرضية الرئيسية ‪.‬‬

‫‪ _2_3‬مناقشة النتائج في ضوء التراث النظري و الدراسات السابقة‬

‫انطالقا من مقولة أنه ليس هناك صفر في المعرفة العلمية و أن العلم تراكمي ‪،‬‬

‫إذ كل بحث أو نظرية تقدم للتي تليها على أن تكون الثانية تنطلق من ما انتهت إليه األولى‬
‫ونحن في بحثنا هذا لم ننطلق من فراغ بغية تحديد أبعاد الدراسة و رسم هيكلها فحاولنا جرد‬
‫التراث النظري و الدراسات السباقة لهذا الموضوع للتمكن من االستفادة منها من الناحية‬
‫المعرفية و المنهجية و تثمين جهود الباحثين الذين كانوا سباقين لمعالجة الظاهرة موضوع‬
‫البحث ‪ ،‬و فيما يلي سنقوم بمقاربة النتائج المستقاة من دراستنا الراهنة بالنتائج المتوصل‬
‫إليها في مجموعة الدراسات السابقة و التراث النظري بهدف الوصول إلى نقاط التالقي و‬
‫االختالف فيما بينها و مدى مقاربتها للواقع االمبريقي و في ما يلي سرد لمجموعة الدراسات‬
‫السابقة و مختلف االتجاهات النظرية التي لها صلة بموضوع البحث‪:‬‬

‫‪ ‬دراسة التكامل و االستقرار في العمل بين العمال في التنظيم الصناعي( م‪،‬محمد ‪0040،‬‬
‫‪ : ) 420-440،‬تتفق هذه الدراسة مع الدراسة الحالية في عناصر كثيرة وعلى رأسها‬
‫مؤشر التدرج الوظيفي الصاعد حيث تبين من نتائج هذه الدراسة أن الترقية تتم بصورة‬
‫غير موضوعية ما أكدته النسبة ‪ %3.17‬من أفراد العينة و ال تعود الترقية إلى عامل‬
‫الخبرة بل لعدة اعتبارات أخرى و هذا ما يتفق تماما مع ما توصلت إليه الدراسة الراهنة ‪،‬‬
‫و في ما يتع لق برغبة العمال بتغيير مكان العمل في التنظيم إذا أتيحت الفرصة لالنتقال‬
‫إلى تنظيم آخر أكدت النسبة ‪ %131.‬من أفراد العينة أنها مستعدة لتغيير مكان العمل‬
‫لعدة أسباب و يعد عامل األجر و عبء العمل على رأسها و هذا ما يتفق تماما مع‬
‫توصلنا إليه من نتائج فنسبة المبحوثين التي أظهرت نية مغادرة المؤسسة حوالي‬

‫‪205‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ %1819.‬في حال ما توفرت فرصة لالنتقال إلى مؤسسة أخرى تمنح محفزات تفوق‬
‫التي تمنحها المؤسسة الحالية ‪ ،‬أيضا فيه اتفاق مع هذه الدراسة بالنسبة لمؤشر الترقية‬
‫حيث ثبت أنه عامل قوي الستقرار العمال واستمرارهم في العمل وهذا ما ينطبق مع‬
‫نظرية سلم الحاجات لماسلو فعدم إشباع مجموعة الحاجات الذاتية للعامل ينعكس على‬
‫إنتاجيته ورغبته في العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة التغيبية و حركية العمال في الصناعة الجزائرية ( ن ‪ ،‬سفير‪ ، )0040 ،‬توصلت‬
‫هذه الدراسة إلى نتيجة مفادها أن االستقرار في العمل يعود إلى سبب رئيس هو عدم‬
‫توافق الوظيفة مع مؤهالت العامل و أن نسبة االنسحاب من المؤسسة مرتفعة لدى‬
‫العمال رفيعي المستوى العلمي و المهني الن أسباب دوران العمل بالنسبة لهذه الفئة‬
‫يرجع إلى بحثهم الدائم على المناصب ذات المسؤولية و ال يهمهم انتسابهم إلى القطاع‬
‫العام أو الخاص فهم قادرين على التفاوض لما لديهم من خبرة وكفاءة في العمل و هذا‬
‫ما يتفق نسبيا مع ما توصلت إليه الدراسة الحالية فالعمال ذوي الخبرة و األقدمية لديهم‬
‫تسهيالت و معاملة خاصة مقارنة مع باقي العمال فهم لهم إمكانية التحاور و إبداء‬
‫الرأي مع المشرفين ‪ .‬و حسب المعطيات الكيفية المجمعة عدد العمال المتسربين من‬
‫المؤسسة في سنة ‪ 31.7‬لوحدها بلغ ‪ 37‬عامل من بينهم ‪ 8‬إطارات وكان هذا بسبب‬
‫عدم توافق الوظيفة مع مؤهالت العامل و ضغوط العمل ‪ ،‬و هذا ما أكده ألدرفر في‬
‫تصنيفه للحاجات اإلنسانية فالعمال في هذه الحالة يطمحون إلى تحقيق حاجة النمو‬
‫والتي هي تعبر عن سعي الفرد إلى تطوير قدرته و مؤهالته ألن هذه الفئة من العمال‬
‫تحاول تحقيق الحاجات غير المشبعة فالحاجات المشبعة أصبحت أقل أهمية لديها‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة أسباب االستقرار في العمل الصناعي في الجزائر ( ص‪ ،‬بن نوار ‪، )0000 ،‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى تحديد أهم العوامل المحفزة على االستمرار في العمل فتوصلت‬
‫إلى أن األجر المرتفع له دور فعال في رضا العمال و الحافز القوي على عدم تفكيرهم‬
‫مغادرة التنظيم حيث صرحت النسبة ‪ %39131‬من أفراد العينة أنها غير راضية وتشكو‬
‫ضعف األجر ‪ ،‬و يبقى المستوى التعليمي البسيط عائق أمامهم لالنتقال إلى مؤسسة‬
‫أخرى ألن أغلب المؤسسات تشترط مستويات مهنية و علمية عالية في التوظيف و أن‬
‫النسبة ‪ %3919‬من المبحوثين ذات مستوى بسيط ترغب في مغادرة المؤسسة بسبب‬

‫‪206‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫ضعف األجر مقارنة مع مستوى المعيشة لكن لضعف المستوى العلمي هم مجبرين على‬
‫البقاء في مكان عملهم وهذا يتفق تماما مع النتائج التي تحصلنا عليها بالنسبة لعامل‬
‫األجر حيث أكدت النسبة ‪ %81111‬من أفراد العينة أن األجر الذي تمنحه المؤسسة‬
‫غير كافي وال يلبي متطلباتها و هي تشعر بعدم الرضا خاصة فئة العمال ذات المستوى‬
‫العالي ‪ .‬كما كشفت الدراسة أن نسبة عالية من العمال لم يسبق لها و أن استفادت من‬
‫الترقية رغم إمكانياتهم المهنية و أقدميتهم في العمل و يرجع أغلب العمال السبب إلى‬
‫عدم النزاهة في تقييم إمكانيات كل عامل إذ كثي ار ما تتدخل العوامل الذاتية كالمحاباة و‬
‫المحسوبية في هذه العملية مما يؤدي بالكثير منهم إلى االنتقام من المؤسسة بطريقتهم‬
‫الخاصة كالتهاون و الالمباالة في العمل و عدم االنضباط و كثرة الغياب هذه النتيجة‬
‫ترجع لمجموع الممارسات التعسفية من قبل اإلدارة على العمال‪ .‬لم يتجسد مثل رد الفعل‬
‫هذا في المؤسسة ميدان الدراسة الحالية رغم تشابه كل الظروف فظاهرة التغيب و‬
‫الالمباالة و عدم االنضباط لم تكرس في المؤسسة و هذا يعود لطابع القطاع الخاص‬
‫الذي ال يسمح لمثل رد الفعل هذا بسبب السياسة التسيرية الصارمة التي تقوم على‬
‫منطق العقاب و الجزاء عكس مؤسسات القطاع العام التي يسود فيها التجرد من روح‬
‫المسؤولية و االنضباط الذاتي‪ .‬أيضا توصلت الدراسة إلى أن الظروف الفيزيقية المحيطة‬
‫بالعمل ليست بالعامل الكفيل الذي يؤثر على معنويات العمال و هذا يتماشى مع نتائج‬
‫الدراسة الراهنة و فيما يتعلق بالعملية اإلشرافية فهي تلعب دو ار فعاال في تجاوب العمال‬
‫نحو العمل و بعث الرغبة في انجاز المهام بكل ثقة نظ ار لروح التعاون و االحترام و‬
‫الجو العائلي بين الطرفين و يعتبر هذا حاف از على رفع الروح المعنوية و خلق جو من‬
‫التآلف و التكيف مع العمل مما يرفع من رضا العمال الذي يؤثر بشكل ايجابي على‬
‫االستقرار الوظيفي وهذا عكس نتائج الدراسة الحالية فالسياسة الصارمة للمؤسسة وضعت‬
‫حدا لبناء عالقات غير رسمية األمر الذي ولد نفو ار من الوسط التنظيمي و أدى إلى‬
‫الالاست قرار في العمل‪ ،‬فهذا المناخ التنظيمي يجسد مظاهر التايلورية فهي تعامل العامل‬
‫بشكل آلي بعيدا عن ما نادت به مدرسة العالقات اإلنسانية في ضرورة مراعاة الجانب‬
‫اإلنساني و االجتماعي للعامل باعتباره إنساناً وجدانياً وانفعالياً أكثر منه رشيداً ومنطقياً‪،‬‬

‫‪207‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫فبتخفيف قيود العمل تتولد الرغبة في انجاز العمل و بالتالي تختفي مشكلة نقص اإلنتاج‬
‫و ترتفع معدالت الكفاءة اإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة الترقية الوظيفية و االستقرار المهني ( ف‪ ،‬جبلي‪ 1 ) 4330_4330 ،‬عالجت‬
‫مدى ارتياح العامل و اطمئنانه على مستقبله الوظيفي و ما للترقية من مساهمة فعالة في‬
‫تحقيق ذلك ‪ ،‬حيث أكدت النسبة ‪ %9717‬من أفراد العينة أن االستقرار الوظيفي يرتبط‬
‫بالترقية إلى حد كبير و يرتبط أيضا بالحوافز المادية و هذا ما أكدته النسبة ‪ %9717‬من‬
‫أفراد العينة لكن المؤسسة ال تولي اهتماما كبي ار لسياسة التحفيز هذا ما خلق نوعا من‬
‫التذمر و االستياء لدى العمال و هذا ما نجده مجسد بقوة في المؤسسة ميدان الدراسة‬
‫فغياب المحفزات و المكافآت أدى إلى خفض الروح المعنوية للعمال وقتل الرغبة في‬
‫تحسين األداء و تحق يق الذات من خالل العمل ‪ .‬كما أكدت هذه الدراسة أن الترقية‬
‫متطلب وظيفي من أجل تحقيق الوالء و االستقرار في العمل واالنتماء الفعلي للمؤسسة و‬
‫هذا ما يتوافق تماما مع النتائج الحالية حيث أكدت النسبة ‪ %91188‬أن التطبيق غير‬
‫الموضوعي للترقية يؤثر على الرضا الوظيفي للعامل ما يثبت ما لمؤشر الترقية من دور‬
‫في تحقيق االستقرار الوظيفي‪ .‬حيث يؤكد هرزبرغ على ضرورة اإلثراء في المهام و فتح‬
‫المجال أمام العمال الكتساب المزيد من النمو الوظيفي و الخبرة ألن هذا من شأنه أن‬
‫يرفع من روحهم المعنوية و يزيد من التزامهم الوظيفي ألنه بدوره يقسم العوامل المؤثرة في‬
‫العمل إلى مجموعتين ‪ :‬عوامل وقائية ترتبط ببيئة العمل و عوامل دافعة أهمها فرص‬
‫التقدم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة التغيير التكنولوجي و االستقرار المهني في المؤسسة الصناعية (س‪ ،‬حليس‬
‫‪ ، )4330_4334،‬سلطت هذه الدراسة الضوء على االستقرار في العمل و عالقته‬
‫بالتحديث التكنولوجي و مدى تأثيره على العملية اإلنتاجية حيث عالجت هذه الدراسة‬
‫االستقرار الوظيفي من خالل مجموعة من العوامل هي ‪ :‬المشاركة العمالية و آليات‬
‫االتصال ‪ ،‬عملية التدريب والتكوين و ما لهذه العوامل من دور في نجاح عملية التغيير‬
‫التكنولوجي على مس توى المؤسسة ‪ ،‬تعتبر هذه الدراسة بعيدة نوعا ما عن الدراسة الحالية‬
‫في معظم جوانبها ألنها عالجت االستقرار في العمل عبر مجموعة مختلفة من العوامل‬
‫التي اخترناها لقياس هذا األخير فبالنسبة للمشاركة العمالية و عملية التدريب و التكوين‬

‫‪208‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫فهما عمليتان تنظيميتان مغيبتان تماما في المؤسسة ميدان دراستنا الحالية وهذا ما أكدت‬
‫عليه كل الشواهد الكمية و الكيفية و تبقى عملية االتصال محدودة جدا فاالتصال‬
‫الصاعد جامد نظ ار للسياسة التسييرية الصعبة و الصارمة و التي ال تشجع الحوار و‬
‫يبقى االتصال النازل عبارة عن إرشادات و أوامر ضمن العملية اإلنتاجية فقط‪ .‬تتفق‬
‫هذه الدراسة مع الدراسة الحالية في مطلب العمال في ضرورة إدراج عملية التكوين و‬
‫التدريب ضمن العملية التوظيفية في المؤسسة فهي مطلب أساسي لغرض التطوير و‬
‫التقدم الوظيفي و هذا ما صرح به كال الفئتين المبحوثتين على مستوى المؤسستين ألنها‬
‫عملي ة من شأنها الرفع من مهاراتهم و خبراتهم لغرض الرضا الذاتي و بالتالي الرضا عن‬
‫العمل ‪ ،‬أما بالنسبة لعملية االتصال فهي تعتمد على أسلوب نفذ دون مناقشة فهي عبارة‬
‫عن أوامر صارمة واجبة التنفيذ تفتقد إلى المعلومة في ظل عدم المشاركة العمالية في‬
‫اتخاذ الق اررات ‪ .‬إذن فالمؤسستان تعتمدان على إستراتجية القوة القسرية و التعمد على‬
‫إقصاء العامل من العملية التسييرية رغم أنه عصب العملية اإلنتاجية و هذا ما يخلق‬
‫لدى العمال شعو ار بالظلم و التعسف و يحد من رغبتهم على العمل و يدفعهم إلى‬
‫االنسحاب من المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة محددات الرضا و االستقرار الوظيفي في مؤسسة الموانئ في األردن‬

‫( ز‪ ،‬الصمادي‪ ،‬ف ‪ ،‬الرواشدة ‪ ) 4330 ،‬عالجت هذه الدراسة االستقرار الوظيفي من خالل‬
‫مجموعة من العناصر هي ‪ :‬بيئة العمل ‪ ،‬اإلشراف ‪ ،‬العالقة مع اإلدارة العليا ‪ ،‬المهارات‬
‫العمالية ‪ ،‬الحوافز ‪ .‬أسفرت هذه الدراسة على مجموعة من النتائج تتفق مع النتائج التي‬
‫توصلت إليها الدراسة الراهنة ‪ 1‬أهمها أن بيئة العمل لها عالقة قوية على الرضا و االستقرار‬
‫الوظيفي و بالنسبة لعملية اإلشراف فالنتائج تؤكد على قوة العالقة بين أثر اإلشراف الجيد‬
‫على االستقرار في العمل لكن االفتراض الذي يرجع أن مستوى الرضا و االستقرار يرتفع‬
‫لوجود عالقة بين اإلدارة العليا و العمال كان سلبي عكس الفرضية المتعلقة بمهارات العامل‬
‫فالتكوين و التدريب يرفع من مستوى الكفاءة المهنية وبالتالي ترتفع اإلنتاجية هذا ما يتفق في‬
‫مجمله مع الشواهد الكمية حيث طالب العمال رفيعي المستوي بضرورة إدراج دورات تدريبية‬
‫لغرض التقدم الوظيفي و إثبات الذات و بلوغ أقصى درجات اإلشباع و هذا ما يتماشى مع‬

‫‪209‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫ما أشار إليه أ‪.‬عبد الواسع فهو يدعو المسؤولين أن ينتهزوا الفرص المناسبة إلشعار‬
‫العاملين با ألمن و الراحة عن طريق التحفيز‪،‬الترقية و األمن الصناعي و فرص التقدم‬
‫الوظيفي حتى يتحقق االستقرار و الثبات في العمل‪.‬‬

‫‪ ‬دراسة المستويات التنظيمية و أداء العامل ( ا ‪ ،‬بلوم ‪ 1) 4330/ 4334 ،‬و هي دراسة‬
‫عالجت متغير األداء الوظيفي في مؤسستين عامة و خاصة من خالل ثالثة مؤشرات‬
‫لقياس أداء العمال في المؤسسة ‪ 1‬تتفق مع الدراسة الحالية في مؤشرين هما التغيب‬
‫العمالي و دوران العمل أما المؤشر الثالث هو التحكم التكنولوجي و هو بعيد عن طرحنا‬
‫‪ ،‬حيث يرى السيد شتا أن التغيب مظهر من مظاهر عدم االستقرار في العمل ‪ .‬حاولت‬
‫هذه الدراسة ربط مجموعة من األنساق التنظيمية تمثلت في نسق السلطة التنظيمية ‪،‬‬
‫نسق العملية اإلشرافية و نسق تسيير الموارد البشرية و عالقتها بأداء العامل‪ ،‬توصلت‬
‫هذه الدراسة إلى نتائج مفادها أن العالقة بين المستويات التنظيمية في القطاع العام و‬
‫مؤشرات أداء العامل تظهر في مؤشرات سلبية ‪ :‬كالتهاون ‪ ،‬الالمباالة و التسيب بسبب‬
‫الذهنية التسييرية التي ال تسترشد إلى العقالنية بالمقارنة مع القطاع الخاص ميدان‬
‫الدراسة الحالية ‪ 1‬فالمعطيات أظهرت أن فعالية األداء تتحدد في سياسة القهر و اإلكراه‬
‫فاالهتمام األول يولى إلى كيفية الرفع من اإلنتاجية و األرباح فقط دون االهتمام بصانع‬
‫هذا اإلنتاج ‪ .‬حيث أكدت النتائج أن النسبة اإلجمالية للعمال وهي ‪ %.11‬تلتزم بقوانين‬
‫المؤسسة وهذا يرجع لسياسة الردع المطبقة عليهم ‪ ،‬كما أشارت النتائج في الجدول‬
‫رقم(‪ )33‬أن النسبة ‪ %11117‬من أفراد العينة ال تتغيب وهذا يعكس االلت ازم الظاهري‬
‫البعيد عن الوالء و التوحد بالمؤسسة ولهذا فأداء العمال سلبي يخلو من اإلبداع و‬
‫التميز‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة فعالية التنظيم الصناعي و أثرها على أداء العامل داخل المؤسسة الصناعية‬

‫( ر‪ ،‬قجة ‪ ،) 4334 ،‬ركزت هذه الدراسة على مجموعة من األنساق التنظيمية و عالقتها‬
‫بأداء العامل من خالل مجموعة من مؤشرات األداء هي ‪ :‬التغيب العمالي ‪ ،‬دوران العمل ‪،‬‬
‫االنضباط الذاتي و التحكم التكنولوجي ‪ .‬تتشابه هذه الدراسة و الدراسة الحالية إلى حد ما ‪،‬‬
‫فبالنسبة لمظاهر القيادة التنظيمية و المتمثلة في كل من العملية اإلشرافية و نسق السلطة‬

‫‪210‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫الت نظيمية تمكنت الدراسة من تحليل واقع العملية اإلشرافية و أنماط السلطة التنظيمية‬
‫المطبقة في المؤسسة في عالقتها بمؤشرات األداء فكانت النتائج تؤكد أن الممارسات‬
‫اإلشرافية في التنظيم هي تسلطية تتجه نحو التهديد و العقاب مما جعل عالقات العمل التي‬
‫تربط العمال بالمشرفين حبيسة مجال العمل في خضم القواعد و اإلجراءات المهنية و هذا ما‬
‫أقر به معظم المبحوثين بالنسبة لألسلوب اإلشرافي الذي ال يشجع عالقات الصداقة و هذا‬
‫ما يتوافق مع ما توصلت إليه الدراسة الحالية فنمط اإلشراف في المؤسسة يحول دون نشوء‬
‫عالقات اجتماعية و تشكيل جماعات غير رسمية داخل المؤسسة مما يجعل العمال أكثر‬
‫انضباطا و حرصا على انجاز العمل كما تتفق الدراستان في أن ظاهرتا التغيب العمالي و‬
‫دوران العمل هما غير مجسدتان بقوة نتيجة تخوف العمال من فقدان مناصب عملهم في ظل‬
‫الظروف االقتصادية و صعوبة الحصول على وظيفة بديلة ‪ .‬كما كشفت المعطيات بالنسبة‬
‫لواقع نسق الخدمات االجتماعية من خالل عالقته بمؤشرات األداء هو غير فعال ألنه رهين‬
‫الممارسات غير الرشيدة ما ترتب عنها ازدياد معدل التغيب و هذا يتوافق نسبيا مع النتائج‬
‫التي حصلنا عليها حيث أن نسق الخدمات االجتماعية ليس ذو تأثير قوي على أداء العمال‬
‫حيث أقرت النسبة ‪ %18118‬في الجدول الذي يوضح عالقة الخدمات االجتماعية بالتغيب‬
‫العمالي ‪ ،‬أنه رغم سوء الخدمات االجتماعية المقدمة لكنها ليست بالسبب الذي يدفع العمال‬
‫إلى التغيب ‪ 1‬إذن لم يطرح نظام الخدمات االجتماعية إشكاال لدى العمال يدفعهم إلى‬
‫ا لخفض من األداء الوظيفي‪ .‬في المقابل أكدت المعطيات عن عدم فعالية نظام الحوافز في‬
‫كال المؤسستين حيث وصفه العمال بالمتحيز و غير العقالني خاصة بالنسبة لعملية الترقية‬
‫فهي تتم بصورة غير موضوعية و تتدخل عناصر غير تنظيمية في االستفادة منها حيث‬
‫تشوبها الضبابية فبالنسبة للدراسة الحالية صرحت النسبة ‪ %3.118‬من أفراد العينة عن عدم‬
‫علمهم بالقوانين التي تحكم نظام الترقية في مؤسستهم و أن هذا األمر يؤثر بشكل قوي على‬
‫رضاهم في العمل و يدفعهم إلى التفكير في مغادرة المؤسسة الن مستقبلهم الوظيفي مبهم و‬
‫غير واضح بسبب تدخل عوامل غير تنظيمية في مسارهم الوظيفي تحول دون عدم تقدير‬
‫جهودهم و كافأتهم نظ ار النعدام نظام لتقييم األداء في المؤسسة حيث يؤكد ع‪.‬الخطيب أن‬
‫تقييم األداء يشعر العمال بالمسؤولية اتجاه أنفسهم و عملهم ‪.‬‬

‫‪211‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫‪ ‬دراسة أثر المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي للعاملين اإلداريين في الجامعة‬
‫اإلسالمية بغزة ( ي‪ ،‬بحر ‪ ،‬أ ‪،‬سويح ‪ ،‬دس ) ‪ ،‬اختارت هذه الدراسة مجموعة من‬
‫عناصر المناخ التنظيمي و هي ‪ :‬الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬مدى مشاركة‬
‫العاملين ‪ ،‬نمط االتصال ‪ 1‬طبيعة العمل ‪ ،‬التكنولوجية المستخدمة ‪.‬‬
‫توصلت هذه الدراسة إلى مجموعة من النتائج الخاصة بأسلوب القيادة المستخدم في الجامعة‬
‫فهو أسلوب يساعد على التقدم و الرقي و طبيعة العمل تمنح العمال االحترام والتقدير و‬
‫تحقق لهم االستقرار الوظيفي و هذا عكس ما توصلت إليه الدراسة الراهنة كما أظهرت‬
‫النتائج أن الهيكل التنظيمي له أثر كبير على األداء الوظيفي و تقسيم العمل في الجامعة‬
‫يساعد على تحقيق أهدفها و الهيكل التنظيمي يتوافق مع طبيعة ومهام العاملين وأن هناك‬
‫توافق و تناسق كبيرين للوظائف مع طبيعة الهيكل التنظيمي باإلضافة إلى وجود مستوى‬
‫عالي من االتصاالت و التعاون بين أجزاء التنظيم كما أن الجامعة تستخدم أسلوب قيادي‬
‫أمثل يساعد على التقدم و الرقي بما يمنح الثقة و التعاون بين المسؤول المباشر و‬
‫المرؤوسين و المستويات العليا في الجامعة تشجع العاملين إلبداء وجهة نظرهم و اقتراحاتهم‬
‫و على حل كل مشاكل العمل بأنفسهم ‪ ،‬كما أكدت الدراسة على وجود مستوى مناسب من‬
‫التعاون بين الزمالء و أن العمال يشاركون بنسبة متوسطة في وضع الق اررات التي تتعلق‬
‫بوحدات العمل ألن نظام االتصال فعال في جميع االتجاهات و هذا ما يتنافى مع نتائج‬
‫الدراسة الحالية و ذلك الختالف طابع التنظيمين فالقطاع العام يختلف عن القطاع الخاص‬
‫الذي يتبنى الذهنية التسييرية التي تعكس إف ارزات البرجوازية الرأسمالية التي ال تسمح بتساوي‬
‫المصالح بين رب العمل و العمال و لهذا كانت معظم النتائج التي أسفرت عليها هذه الدراسة‬
‫تتنافى مع المعطيات التي تحصلنا عليها بدورنا‪ ،‬فالمشاركة العمالية مغيبة تماما في‬
‫المؤسسة ميدان الدراسة كما أظهرت الدراسة نتائج سلبية حول ظروف العمل فهي ال توفر‬
‫للعمال الراحة النفسية و ال تتيح لهم فرصة للتجديد و االبتكار عكس ما أدلت به فئة‬
‫المبحوثين في الدراسة الحالية حيث ظروف العمل ليست بالعائق أمام تفعيل أدائهم فهي ال‬
‫تؤثر بشكل قوي على رضاهم الوظيفي ‪ .‬وكخالصة عامة خرجت بها هذه الدراسة فان‬
‫األداء الوظيفي ظهر بمستوى جيد حيث توفر مناخ جيد أدى إلى أداء وظيفي مميز في‬
‫المقابل مع ما تحصلنا عليه نحن ففي خضم ما كشفته النتائج االمبريقية األداء في المؤسسة‬

‫‪212‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫غير فعال وهو أداء سلبي فنظ ار لسياسة اإلكراه و أسلوب العقاب و الجزاء العامل مجبر‬
‫على االلتزام بآليات الضبط التنظيمية والقيام بالمهام الموكلة إليه بعيدا عن الكفاءة في‬
‫االنجاز والمثابرة في العمل ‪.‬‬

‫‪ _3_3‬مناقشة النتائج في ضوء أهداف الدراسة ‪:‬‬

‫من خالل مقاربة النتائج التي استقيناه من خالل الدراسة االمبريقية باألهداف المرجو‬
‫الوصول إليها تمكن من الخروج بسلسلة من المعطيات فبالنسبة للهدف األول يتوضح أن‬
‫ظاهرة االستقرار الوظيفي في المؤسسة ميدان الدراسة مجسدة في الشكل الظاهري فقط‪ ،‬ألن‬
‫العمال مجبرون على البقاء في المؤسسة و االستمرار في العمل نظ ار للظروف االقتصادية‬
‫الصعبة التي جعلت العمال خاصة متوسطي المستوى العلمي والمهني يتشبثون بمناصب‬
‫عملهم ال رغبة فيها بل ألنهم مجبرون و هذا في خضم قلة المفاضالت و البدائل في سوق‬
‫العمل‪ ،‬ألن المؤسسة تدفع رواتب تكاد تكون ضعيفة مقارنة مع مستوى المعيشة خاصة‬
‫بالنسبة للعمال الذين لديهم ارتباطات أسرية فهذا األجر ال يسد أدنى متطلباتهم ‪ ،‬أما من‬
‫الناحية التنظيمية المؤسسة تفتقد للعدالة التنظيمية نظ ار للطريقة غير الموضوعية في منح‬
‫االستحقاقات و المطالب التنظيمية التي تعد حاف از للرفع من الروح المعنوية للعمال ودافعا‬
‫لهم للتوحد بالمؤسسة ‪ ،‬أيضا بالنسبة لفئة العمال التي تتميز بالطموح والرغبة في تحقيق‬
‫الذات فهي تجد عائقا في ادراك هذا المتطلب نظ ار لغياب عملية التعلم و التكوين والتدريب‬
‫من منظومة المؤسسة و هذا من شأنه الحد من تحقيق النمو و التطوير الوظيفي لهذه الفئة‬
‫الطموحة ‪ ،‬إذن بسبب هذه الظروف التنظيمية فقد العمال إحساسهم باألمان الوظيفي ‪.‬‬

‫أما بالنسبة للهدف الثاني الذي يبغي التأكيد على ضرورة المحافظة على الموارد البشرية‬
‫للمؤسسة خاصة ذوي الخبرة و الكفاءة عن طريق التحفيز ‪ ،‬نحن نعلم أن العامل هو عصب‬
‫العملية اإلنتاجية لكن ما تبين لدينا من خالل النتائج الميدانية أن المؤسسة تتعامل بجفاء مع‬
‫هذا العنصر الفعال في التنظيم فهو مهمش تماما من العملية التسيرية و هذا يرجع لذهنية‬
‫رب العمل التي تكرس مبادئ الرأسمالية االستغاللية التي تقصي العامل من التفكير و تعامله‬
‫مثل أي موارد متاحة ‪ ،‬فالتحفيز في المؤسسة يتم بطريقة غير عقالنية تسيطر عليها عوامل‬

‫‪213‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫غير تنظيمية كالمحاباة و القرابة بعيدا عن العدالة في تكافؤ الفرص مما أرهق العمال‬
‫وجعلهم يتذمرون لمثل هذه الممارسات ‪.‬‬

‫و في ما يتعلق بمدى تكيف العمال مع مؤسسات القطاع الخاص يرى معظم العمال أن‬
‫انتماءهم لهذا القطاع ما هو إال ضرورة حتمية في ظل نقص فرص العمل في القطاع العام‬
‫‪ ،‬ألن العمل لدى الخواص يفتح لهم المجال لكسب الخبرة و الكفاءة دون إشعارهم باألمان و‬
‫الطمأنينة على مسارهم الوظيفي نتيجة مناخ العمل الذي يفتقد للعدالة التنظيمية فبقاءهم في‬
‫المؤسسة هو مؤقت إلى حين تمكنهم الحصول على منصب دائم في القطاع العمومي ‪.‬‬

‫أما الهدف األخير للدراسة فهو عبارة عن نتيجة عامة لآلثار التي تنجم عن عدم االستقرار‬
‫الوظيفي بالنسبة للعمال والى رب العمل ‪ ،‬فبالنسبة للعامل فهدفه من العملية اإلنتاجية تحقيق‬
‫متطلباته من خالل ما يبذله من جهد لكن في ظل الظروف التنظيمية يتعرض إلى مجموعة‬
‫من الصعوبات والعراقيل تمنعه من تحقيق حاجاته و ذلك بسبب غياب العدالة التنظيمية و‬
‫سياسة الجبر و اإللزام التي تفرضها األيديولوجية الرأسمالية لرب العمل في التعامل مع القوى‬
‫الفاعلة في التنظيم و التي تحد من رغبتهم في انجاز مهامهم و تحقيق الرضا الوظيفي ما‬
‫يدفعهم إلى ترك العمل‪ ،‬ويعد هذا السلوك واحدا من أهم الصعوبات التي يعاني منها أرباب‬
‫العمل فنتيجة للتسرب العمالي تضطر المؤسسة لمصاريف مقابل إحالل عمال آخرين بدال‬
‫من الذين غادروا فهذه العملية تكلف الجهد والوقت و المال من طرف مصلحة تخطيط‬
‫الموارد البشرية و ينجم عليها تعطيل في سير العملية اإلنتاجية ما يضيف أعباء أخرى على‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪214‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫النتيجة العامة ‪:‬‬

‫من مجموعة النتائج الجزئية التي توصلنا إليها نصل إلى نتيجة عامة ‪ ،‬كمحاولة‬
‫رامية لإلجابة على التساؤل الرئيسي لإلشكالية و البحث الذي هو ‪ :‬ما طبيعة العالقة بين‬
‫االستقرار الوظيفي و أداء العاملين في مؤسسات القطاع الخاص ؟‬

‫ف من خالل الشواهد التي تم تجميعها بشقيها الكيفي و الكمي ‪ ،‬نخلص إلى أن االستقرار‬
‫الوظيفي في المؤسسة منخفض ‪ ،‬فهو مجسد بشكل ظاهري فقط ألن العامل يبدي االلتزام و‬
‫االنضباط في العمل خوفا من سياسة الجزاء و العقاب ال لشعوره باالندماج والتكيف مع‬
‫الظروف التنظيمية للعمل ‪ ،‬و دليل ذلك عدد العمال الذين غادروا المؤسسة في سنة ‪3102‬‬
‫لوحدها فهو فاق ‪ 47‬عامل و هذا بسبب ضغوط العمل والظروف التنظيمية غير المرضية‬
‫التي تخلو من العدالة و الموضوعية في توزيع العوائد ‪ ،‬دفع األجور واالستفادة من فرص‬
‫التدرج الوظيفي الصاعد ‪ .‬باإلضافة إلى انعدام فرص التطوير والتقدم الوظيفي التي ترفع من‬
‫الروح المعنوية للعامل وتشعره بتحقيق ذاته وتوحده بالمؤسسة ‪ ،‬فهذه المظاهر عملت على‬

‫‪215‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫جعل دافع الرغبة في العمل لديهم ينخفض وتنتج عنه مشاعر سلبية نحو العمل انعكست‬
‫في أداء سلبي بعيدا عن التميز والفاعلية في االنجاز نظ ار لعدم حصولهم على االشباعات‬
‫الكافية من الوظيفة ‪ .‬وخفض من مستوى رضاهم عن العمل بشكل ولد لديهم سلوك ضمني‬
‫خالي من المشاعر الوجدانية التي تحببهم في العمل وبالتالي في المؤسسة ‪.‬‬

‫إذن طبيعة العالقة بين متغير االستقرار الوظيفي و األداء الوظيفي هي سببية فالعامل إذا‬
‫شعر بالرضا و األمان في عمله ثبت و استقر فيه و بذل جهدا في أداء المهام الموكلة إليه‬
‫و بالتالي فسلوك األداء يخضع لقانون األثر فإذا كانت هذه اآلثار ايجابية ارتفع و إذا كانت‬
‫سلبية قل و انخفض و في هذه الحالة يمكن أن يحقق األداء أعلى درجاته إذا كان مرفقا‬
‫بحوافز ذات قيمة بالنسبة للعامل تلبي اشباعاته و ترفع من درجة رضاه الوظيفي‪.‬‬

‫خالصة‬

‫بهذا الفصل نختم آخر مرحلة في البحث سواء من الجانب النظري أو الميداني حيث‬
‫حاولنا أن ال نحيد عن مراحل البحث العلمي من أجل تفسير الظاهرة موضوع الدراسة‬
‫واإلجابة على اإلشكالية التي استفزت تفكيرنا ودعتنا إلى اكتشاف الحقائق وتلمسها و ذلك‬
‫عن طريق االستقصاء الشامل و الدقيق للعوامل المؤثرة في ظاهرة االستقرار الوظيفي‬
‫وعالقتها بأداء العاملين في مؤسسات القطاع الخاص و ذلك عن طريق معالجة الشواهد‬
‫الكمية و الكيفية التي استطعنا تجميعها من الميدان من أجل التحقق من صحة فرضيات‬
‫الدراسة و صياغة النتيجة العامة للبحث ‪.‬‬

‫‪216‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫الخاتمة ‪:‬‬

‫لقد حاولنا قدر اإلمكان االلتزام بخطوات البحث العلمي و السير وفق القواعد والخطوات‬
‫األكاديمية حتى تكون نتائج الدراسة معبرة عن الواقع االمبريقي‪ .‬فبعد جرد التراث النظري و‬
‫القراءة المستفيضة لما توفر لدينا من دراسات سابقة عن متغيرات الدراسة ‪ ،‬تم تحديد إشكالية‬
‫البحث و صياغة الفرضيات التي نزلنا بها إلى الميدان مستخدمين مجموعة من التقنيات‬
‫لجمع البيانات التي تتالءم مع المنهج الوصفي الذي يعتبر أنسب المناهج لرصد هذه الظاهرة‬
‫‪ ،‬و بعد جمع المعطيات اإلمبريقية تمت ترجمتها إلى نسب مئوية بغية تحليلها و تفسيرها‬
‫للخروج بنتائج تمكننا من اإلجابة على تساؤل اإلشكالية ‪ ،‬الذي يبحث في طبيعة العالقة بين‬
‫االستقرار الوظيفي و األداء الوظيفي للعاملين في مؤسسات القطاع الخاص حيث بينت‬
‫ار ظاهريا فقط نتيجة إقصائهم من العملية‬
‫الشواهد الكمية و الكيفية أن العمال يبدون استقر ا‬
‫التسييرية رغم أنهم الشريك الفعلي و عصب العملية اإلنتاجية ‪ ،‬فالعامل في هذه المؤسسة ال‬
‫نظر لالعدالة كم المدخالت مقارنة مع حجم المخرجات‬
‫يكاد ينال نصيبه من توزيع العائد ا‬
‫باإلضافة إلى الظروف التنظيمية غير المرضية التي عملت على خفض روحه المعنوية و‬
‫تدني دافع االنجاز لديه مما أفرز أداء وظيفي سلبي خالي من التميز و اإلبداع الذي تسعى‬

‫‪217‬‬
‫قراءة سوسيوتنظيمية لنتائج الدراسة‬ ‫الفصل السادس‬

‫إليه مؤسسات القطاع الخاص في ظل المنافسة االقتصادية و متطلبات السوق ‪ ،‬فهذه‬

‫األخيرة ال تعمل على استثمار مواردها بشكل ايجابي بمنحهم الحوافز المادية و المعنوية‬
‫الكافية فبقدر اإلشباع الذي تحققه بيئة العمل للعامل من تحقيق لرغباته و أهدافه بالقدر ما‬
‫يؤثر إيجابا على فاعليته و كفاءته في األداء و يبعث فيه شعو ار بحب و انتماء للمؤسسة‬
‫التي وفرت له كافة متطلباته و بذلك يحافظ على عضويته فيها‪.‬‬

‫و بهذه النتيجة العامة نكون قد استكملنا كافة الخطوات المنهجية للدراسة ‪.‬‬

‫‪218‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫الـبيبيوغـرافـيا‬

‫الـبيبيوغـرافـيا‬

‫المراجـع باللغة العربية ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬القواميس و المعاجم‪:‬‬

‫‪ .1‬ابن منظور‪ ،‬من لسان العرب ‪ ،‬المحيط معجم لغوي علمي‪ ،‬بيروت‪ :‬دار لسان العرب‪،‬‬
‫مجلد ‪ ،1‬الجزء من أ‪ -‬ر‪ ،‬دون سنة النشر‪.‬‬
‫‪ .2‬ادريس‪ ،‬سهيل ‪ .‬المنهل ‪ ،‬فرنسي_عربي ‪ ،‬ط‪ ،63‬بيروت‪ :‬دار األدب ‪.2003 ،‬‬
‫‪ .6‬اللحام ‪ ،‬محمد هادي و آخرون ‪ ،‬القاموس عربي_ عربي‪ ،‬قاموس لغوي عام‪ ،‬بيروت‪،‬‬
‫لبنان‪ :‬دار الكتاب العلمية ‪.2002 ،‬‬
‫‪ .4‬الصالح‪ ،‬مصلح ‪ .‬الشامل قاموس مصطلحات العلوم االجتماعية ‪ ،‬إنجليزي_عربي‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬السعودية‪ :‬دار عالم الكتب للطباعة و النشر و التوزيع ‪. 1111 ،‬‬
‫‪ .2‬الصحاف‪ ،‬حبيب ‪ .‬معجم إدارة الموارد البشرية و شؤون العاملين‪ ،‬عربي_ إنجليزي‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ :‬مكتبة لبنان ناشرون‪.1111 ،‬‬
‫‪ .3‬السابق‪ ،‬جروان‪ .‬معجم اللغات‪ ،‬إنجليزي_ فرنسي_ عربي‪ ،‬لبنان‪ :‬دار السابق للنشر‪،‬‬
‫‪.1192‬‬
‫‪ .1‬القاموس العربي الشامل‪ ،‬عربي_عربي‪ ،‬ط‪ ،1‬لبنان ‪ :‬دار الراتب الجامعية ‪.1111 ،‬‬
‫‪ .9‬المنجد في اللغة و اإلعالم‪ ،‬ط‪ ،4‬دار الشروق‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪.2006،‬‬
‫‪ .1‬المنجد في اللغة و اإلعالم ‪ ،‬ط‪ ، 1‬بيروت ‪ ،‬لبنان ‪ :‬دار المشرق ‪.1193 ،‬‬
‫‪ .10‬المعجم الوسيط ‪ ،‬ط‪ ، 4‬القاهرة‪ :‬مكتبة الشروق الدولية ‪.2002 ،‬‬
‫‪ .11‬الشوبكي‪ ،‬سمير‪ .‬المعجم اإلداري ‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ :‬دار أسامة للنشر و التوزيع‪ ،‬دار‬
‫المشرق الثقافي‪.2003 ،‬‬
‫‪ .12‬خليل‪ ،‬خليل أحمد‪ .‬معجم المصطلحات االجتماعية ‪ ،‬عربي_فرنسي_انجليزي‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫بيروت ‪ :‬دار الفكر اللبناني‪.1112 ،‬‬
‫‪ .16‬عمر‪ ،‬حسين ‪ .‬الموسوعة االقتصادية‪ ،‬ط‪ ،4‬القاهرة‪ :‬دار الفكر العربي‪.1112 ،‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫الـبيبيوغـرافـيا‬

‫‪ .14‬عمر‪ ،‬معن خليل ‪ .‬معجم علم االجتماع المعاصر‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ :‬دار الشروق للنشر‬
‫و التوزيع‪.2000 ،‬‬

‫ثانيا ‪ :‬الكتـب‪:‬‬
‫‪ .1‬أبو زيد ‪ ،‬أحمد ‪ .‬البناء اإلجتماعي مدخل لدراسة المجتمع ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية للطبع‬
‫و النشر و التوزيع ‪. 2011 ،‬‬
‫‪ .2‬أنجرس‪ ،‬موريس‪ .‬منهجية البحث العلمي في العلوم اإلنسانية‪ ،‬تدريبات علمية‪ ،‬ط‪،2‬‬
‫الجزائر‪ :‬دار القصبة للنشر‪.2003 ،‬‬
‫‪ .6‬الديب ‪ ،‬إبراهيم رمضان ‪ .‬دليل إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مؤسسة أم القرى للترجمة‬
‫و النشر و التوزيع‪. 2003 ،‬‬
‫‪ .4‬السلمي‪ ،‬علي ‪ .‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار غريب للطباعة والنشر و‬
‫التوزيع ‪. 2001 ،‬‬
‫‪ .2‬السيد‪ ،‬معين أمين ‪ .‬إدارة الموارد البشرية في ظل المتغيرات اإلقتصادية العالمية الحالية‬
‫مع دراسة حاالت تطبيقية لبعض البلدان العربية‪ ،‬ط‪ ،1‬دون دار و بلد النشر‪. 2010 ،‬‬
‫‪ .3‬السويدي‪ ،‬محمد ‪ .‬التسيير الذاتي في التجربة الجزائرية و في التجارب العالمية‪ ،‬الجزائر‪:‬‬
‫المؤسسة الوطنية للكتاب ‪. 1194 ،‬‬
‫‪ .1‬الشنواني‪ ،‬صالح ‪ .‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية مدخل األهداف‪ ،‬اإلسكندرية‪:‬‬
‫مؤسسة شباب الجامعة‪. 1111 ،‬‬
‫‪ .9‬العديلي ‪ ،‬ناصر محمد ‪ .‬إدارة السلوك التنظيمي ‪ ،‬ط‪ ،1‬الرياض‪ :‬دار مرامر للطباعة‬
‫االلكترونية ‪. 2011 ،‬‬
‫‪ .1‬العدلوني‪ ،‬محمد أكرم ‪ .‬العمل المؤسسي ‪ ،‬ط‪ ،1‬لبنان‪ :‬دار ابن حزم ‪.2002 ،‬‬
‫‪ .10‬القحطاني‪ ،‬محمد بن ديلم ‪ .‬إدارة الموارد البشرية نحو منهج استراتيجي‪ ،‬ط‪،2‬‬
‫الرياض‪ :‬مكتبة العبيكان‪. 2001 ،‬‬
‫‪ .11‬الجوهري ‪،‬عبد الهادي ‪ .‬علم اإلجتماع اإلدارة قضايا و مفاهيم‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬المكتب‬
‫الجامعي الحديث ‪.1119 ،‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫الـبيبيوغـرافـيا‬

‫‪ .12‬بوخمخم‪ ،‬عبد الفتاح ‪ .‬تسيير الموارد البشرية مفاهيم أساسية و حاالت تطبيقية‪ ،‬عين‬
‫مليلة ‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار الهدى ‪. 2011 ،‬‬
‫‪ .16‬بوحوش‪ ،‬عمار‪ .‬الذنيبات ‪ ،‬محمد ‪ .‬مناهج البحث العلمي و طرق إعداد البحوث‪،‬‬
‫ط‪ ، 4‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪.2001 ،‬‬
‫‪ .14‬بوحوش‪ ،‬عمار‪ .‬اإلتجاهات الحديثة في علم اإلدارة ‪ ،‬ط‪ ،2‬الجزائر‪ ،‬دار البصائر‬
‫للنشر و التوزيع‪. 2009 ،‬‬
‫‪ .12‬بيومي ‪ ،‬مجدي أحمد ‪ .‬لطفي‪ ،‬محمد السيد ‪ .‬الكفاءة التنظيمية و السلوك اإلنتاجي‬
‫مدخل في علم اإلجتماع الصناعي‪ ،‬دار المعرفة الجامعية للطبع و النشر و التوزيع‪،‬‬
‫‪. 2001‬‬
‫‪ .13‬بربر‪ ،‬كامل‪ .‬إدارة الموارد البشرية إتجاهات و ممارسات ‪ ،‬ط‪ ،1‬بيروت ‪ ،‬لبنان‪ :‬دار‬
‫المنهل اللبناني ‪. 2009 ،‬‬
‫‪ .11‬دويدري‪ ،‬رجاء وحيد ‪ .‬البحث العلمي أساسياته النظرية و ممارسته العلمية‪ ،‬دمشق ‪،‬‬
‫سوريا‪ :‬دار الفكر‪.2000 ،‬‬
‫‪ .19‬دويدار ‪ ،‬عبد الفتاح محمد ‪ .‬أصول علم النفس المهني و تطبيقاته ‪ ،‬بيروت ‪ :‬دار‬
‫النهضة العربية للطباعة و النشر ‪. 1112 ،‬‬
‫‪ .11‬دوفرجيه ‪ ،‬موريس ‪ .‬ترجمة سليم حداد ‪ ،‬علم إجتماع السياسة ‪ ،‬ط‪ ، 2‬لبنان ‪:‬‬
‫المؤسسة الجامعية للدراسات و النشر و التوزيع ‪.2001 ،‬‬
‫‪ .20‬دليو ‪ ،‬فضيل و آخرون‪ .‬أسس المنهجية في العلوم اإلجتماعية ‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪:‬‬
‫منشورات جامعة منتوري دار البحث ‪. 1111 ،‬‬
‫‪ .21‬زعيمي ‪ ،‬مراد و آخرون‪ .‬دراسات في تسيير الموارد البشرية إدارة األفراد‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫الجزائر‪ :‬دار قرطبة‪. 2009 ،‬‬
‫‪ .22‬طه ‪ ،‬فرج عبد القادر‪ .‬علم النفس الصناعي و التنظيمي ‪ ،‬ط‪ ، 3‬القاهرة ‪ :‬دار‬
‫المعارف‪. 1199 ،‬‬
‫‪ .26‬يوسف سعدون‪ ،‬علم اإلجتماع و دراسة التغير التنظيمي في المؤسسات الصناعية‪،‬‬
‫قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪. 2002 ،‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫الـبيبيوغـرافـيا‬

‫‪ .24‬لطفي‪ ،‬طلعت إبراهيم ‪ .‬علم إجتماع التنظيم‪ ،‬القاهرة‪ :‬دارغريب للطباعة ‪. 2001،‬‬
‫‪ .22‬محمد محمود الجوهري ‪ ،‬علم اإلجتماع الصناعي و التنظيم ‪،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ ،‬دار‬
‫المسيرة للنشر و التوزيع و الطباعة ‪ ،‬ط‪.2001 ، 1‬‬
‫‪ .23‬ماهر ‪ ،‬أحمد ‪ .‬تقليل العمالة‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية للنشر و التوزيع‪2000 ،‬‬
‫‪ .21‬مسلم‪ ،‬محمد ‪ .‬مدخل إلى علم النفس العمل‪ ،‬ط‪ ،2‬الجزائر‪ :‬دار قرطبة ‪. 2001 ،‬‬
‫‪ .29‬موسى‪ ،‬فتحي محمد ‪ .‬العالقات اإلنسانية في المؤسسات الصناعية ‪ ،‬عمان ‪،‬‬
‫األردن‪ :‬دار زهران للنشر و التوزيع ‪. 2001 ،‬‬
‫‪ .21‬مياسي ‪،‬إكرام ‪ .‬اإلندماج في اإلقتصاد العالمي و انعكاساته على القطاع الخاص في‬
‫الجزائر‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار هومة للطباعة و النشر و التوزيع‪. 2011 ،‬‬
‫‪ .60‬عبادة‪ ،‬مديحة أحمد‪ .‬علم اإلجتماع الصناعي‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار الفجر للنشر و التوزيع‪،‬‬
‫‪. 2010‬‬
‫‪ .61‬عاشور ‪ ،‬أحمد صقر ‪ .‬إدارة القوى العاملة األسس السلوكية و أدوات البحث‬
‫التطبيقي ‪ ،‬بيروت ‪ :‬دار النهضة للطباعة و النشر ‪. 1116 ،‬‬
‫‪ .62‬عبد الباقي ‪ ،‬صالح الدين و آخرون ‪ .‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ :‬المكتب‬
‫الجامعي الحديث ‪. 2002 ،‬‬
‫‪ .66‬عبد الباقي‪ ،‬صالح الدين‪ .‬السلوك الفعال في المنظمات‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫‪. 2006‬‬
‫‪ .64‬عبيدات ‪ ،‬محمد و آخرون‪ .‬منهجية البحث العلمي القواعد و المراحل و التطبيقات‪،‬‬
‫ط‪ ، 2‬عمان‪ ،‬األردن‪ :‬دار وائل للطباعة و النشر‪.1111 ،‬‬
‫‪ .62‬عكاشة‪ ،‬محمود فتحي ‪ .‬علم النفس الصناعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬مطبعة الجمهورية‪،‬‬
‫‪. 1111‬‬
‫‪ .63‬عوض‪ ،‬عامر‪ .‬السلوك التنظيمي اإلداري‪ ،‬ط‪ ، 1‬عمان‪ ،‬األردن‪ :‬دار أسامة للنشر و‬
‫التوزيع ‪. 2009 ،‬‬
‫‪ .61‬عويضة ‪ ،‬كامل محمد محمد ‪ .‬علم النفس الصناعي‪ ،‬ط‪ ،1‬بيروت ‪ ،‬لبنان‪ :‬دار‬
‫الكتاب العلمية ‪. 1113 ،‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫الـبيبيوغـرافـيا‬

‫‪ .69‬عدون‪ ،‬ناصر دادي ‪ .‬إقتصاد المؤسسة ‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ :‬دار المحمدية العامة‪،‬‬
‫‪. 1119‬‬
‫‪ .61‬عدون ‪ ،‬ناصر دادي ‪ .‬إدارة الموارد البشرية و السلوك التنظيمي دراسة نظرية‬
‫وتطبيقية‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار المحمدية العامة ‪. 2006 ،‬‬
‫‪ .40‬عدون ‪ ،‬ناصر دادي ‪ .‬اإلتصال و دورة في كفاءة المؤسسة اإلقتصادية دراسة‬
‫نظرية و تطبيقية‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار المحمدية العامة ‪. 2004 ،‬‬
‫‪ .41‬عنصر‪ ،‬يوسف ‪ .‬اإلشراف و التنظيم الصناعي في الجزائر‪ ،‬قسنطينة‪ :‬مخبر علم‬
‫اإلجتماع اإلتصال للبحث و الترجمة لجامعة منتوري ‪. 2001 ،‬‬
‫‪ .42‬زرواتي‪ ،‬رشيد ‪ .‬مدخل إلى الخدمة االجتماعية‪ ،‬ط‪،1‬الجزائر‪ :‬مؤسسة ابن سينا‬
‫للطباعة و النشر و التوزيع‪. 2000 ،‬‬
‫‪ .46‬حاروش ‪ ،‬نورالدين‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ :‬دار األمة للطباعة والترجمة‬
‫و التوزيع ‪. 2011 ،‬‬
‫‪ .44‬حمود‪،‬خضير كاظم‪ .‬الخرشة‪ ،‬ياسين‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪،1‬عمان‪،‬األردن‪ :‬دار‬
‫المسيرة للنشر و التوزيع و الطباعة‪. 2001 ،‬‬
‫‪ .42‬حسن ‪ ،‬راوية محمد ‪ .‬دليل الطالب إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ :‬المكتب‬
‫الجامعي الحديث ‪. 1191 ،‬‬
‫‪ .43‬حسن‪ ،‬عبد الباسط محمد ‪ .‬علم اإلجتماع الصناعي‪ ،‬ط‪ ،6‬القاهرة‪ :‬مكتبة غريب‪،‬‬
‫‪. 1112‬‬
‫‪ .41‬حنفي‪ ،‬عبد الغفار‪ .‬السلوك التنظيمي و إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬دار‬
‫الجامعة الجديدة للنشر‪. 2002 ،‬‬
‫‪ .49‬حنفي ‪ ،‬عبد الغفار و آخرون‪ .‬محاضرات في السلوك التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ :‬مكتبة‬
‫و مطبعة اإلشعاع الفنية‪. 2002 ،‬‬
‫‪ .41‬فريدمان‪،‬جورج ‪ .‬نافيل‪ ،‬بيار‪ .‬رسالة في سوسيولوجيا المؤسسة ‪ ،‬ترجمة يوالند‬
‫عمانوئيل‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات الجامعية‪. 1192 ،‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫الـبيبيوغـرافـيا‬

‫‪ .20‬صابر‪ ،‬فاطمة عوض ‪ .‬خفاجة ‪ ،‬ميرفت علي ‪ .‬أسس و مبادئ البحث العلمي ‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬االسكندرية ‪ ،‬مصر‪ :‬مكتبة و مطبعة اإلشعاع الفنية ‪.2002 ،‬‬
‫‪ .21‬قنديلجي‪ ،‬عامر‪ .‬البحث العلمي و استخدام مصادر المعلومات‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪:‬‬
‫دار البازوري العلمية‪. 1111 ،‬‬
‫‪ .22‬ربيع‪ ،‬محمد شحاتة ‪ .‬علم النفس الصناعي و المهني‪ ،‬ط‪ ، 1‬عمان‪ ،‬األردن‪ :‬دار‬
‫المسيرة للنشر و التوزيع‪ ،‬دون سنة ‪.‬‬
‫‪ .26‬رفعت ‪ ،‬هشام هاشم ‪ .‬عقد العمل في الدول العربية ‪ ،‬القاهرة ‪ :‬الدار القومية للطباعة‬
‫و النشر‪.1113 ،‬‬
‫‪ .24‬رشوان‪ ،‬حسين عبد الحميد أحمد ‪ .‬علم إجتماع التنظيم‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬مؤسسة شباب‬
‫الجامعة‪. 2004 ،‬‬
‫‪ .22‬شتا ‪،‬السيد ‪ .‬تنمية القوى العاملة في المجتمع العربي‪،‬السكندرية ‪ :‬مركز اإلسكندرية‬
‫للكتاب‪. 1111 ،‬‬
‫‪ .23‬شكشك ‪،‬أنس ‪ .‬علم النفس اإلداري ‪،‬ط‪ ،1‬حلب ‪ :‬دار النهج للدراسات و النشر‬
‫والتوزيع ‪. 2001 ،‬‬
‫‪ .21‬غربي ‪ ،‬علي ‪ .‬علم االجتماع و الثنائيات النظرية التقليدية و المحدثة ‪ ،‬ط‪، 1‬‬
‫قسنطينة ‪ ،‬الجزائر ‪ :‬مخبر علم إجتماع اإلتصال للبحث و الترجمة ‪. 1119 ،‬‬
‫‪ .29‬غربي ‪،‬علي و آخرون‪ .‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬الجزائر‪ :‬دار الفجر للنشر والتوزيع ‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .21‬غربي ‪ ،‬علي ‪ .‬أبجديات المنهجية في كتابة الرسائل الجامعية ‪ ،‬ط‪ ،2‬قسنطينة‪،‬‬
‫الجزائر‪ :‬دار فائز‪.2001 ،‬‬
‫‪ .30‬سلطان ‪ ،‬محمد سعيد أنور‪ .‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ :‬دار الجامعة الجديدة‪،‬‬
‫‪. 2006‬‬
‫‪ .31‬سعداوي ‪ ،‬سليم ‪ .‬الجزائر ومنظمة التجارة العالمية ‪ ،‬معوقات االنظمام و آفاقه ‪ ،‬ط‪1‬‬
‫‪،‬الجزائر‪ :‬دار الخلدونية ‪.2009،‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫الـبيبيوغـرافـيا‬

:‫المراجع باللغة األجنبية‬

1. Baba-Ahmed, Mustapha. l’Algérie diagnostic d’un non

développement, l’harmattan, 1111.
2. Balardone, Gilbert . l’entreprise dans le circuit économique , la
production nationale, imprime en Belgique par Desclée et Cie.
3. Benamrouche ,Amar. grèves et conflits politiques en Algérie,
Karthala ,2000.
4. Brunet , Thierry et autres.management des organisations :premier
STG sciences et technologies de la gestion, édition Bréal ,2005
5. Boudjnah, Yasmine. Algérie décomposition d’une industrie, la
restriction des entreprises publiques(1190_2000) l’état en
question, l’harmattan, 2002.
6. Dépelteau, François. la démarche d’une recherche en sciences
humaines , 2eme tirage , les presses de l’université Laval,2007.
7. Gagnon, Robert et autres . le droit du travail , 2eme édition , les
presses de l’université Laval, 1111.
8. Rahmani, hmed . l’Algérie à l’épreuve , économie politique des
réformes (1980_1997), édition l’harmattan, 1111.
9. Petrof ,Johne V. comportement du consommateur et marketing ,
5eme edition , les press de l’uiversité laval , 1993 .
10. Sadi, Nacer-Eddine . la privatisation des entreprises publiques
en Algérie, objectifs, modalités et enjeux, l’harmattan,2005.
11. Weiss,François. doctrine et action syndicales en Algérie, paris :
édition Cugas, 1970.

:‫ الرسائل و األطروحات‬:‫ثالثا‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫الـبيبيوغـرافـيا‬

‫‪ .1‬بلعيور‪ ،‬طاهر ‪ " .‬اإلستقرار في العمل " ‪ ،‬ماجستير علم اإلجتماع التنمية‪ ،‬جامعة‬
‫قسنطينة‪.1112- 1114،‬‬
‫‪ .2‬بن نوار‪ ،‬صالح ‪ " .‬أسباب اإلستقرار في العمل الصناعي بالجزائر" ‪ ،‬ماجستير علم‬
‫اإلجتماع الصناعي‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪.1112 ،‬‬
‫‪ .6‬أبو جاسر‪ ،‬صابر بن مراد نمر‪ ".‬أثر إدراك العاملين للعدالة التنظيمية على أبعاد األداء‬
‫السياقي دراسة تطبيقية على موظفي و ازرات السلطة الوطنية الفلسطينية "‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسالمية غزة ‪ ،‬ماجستير في إدارة األعمال‪.2010 ،‬‬
‫‪ .4‬العماج‪ ،‬حمود بن مطلق ‪ " .‬عالقة العوامل التنظيمية باألداء الوظيفي للعاملين في مدينة‬
‫الملك عبد العزيز الطبية للحرس الوطني" ‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم اإلدارية ‪ ،‬جامعة‬
‫الرياض‪. 2006 ،‬‬
‫‪ .2‬المعشر‪ ،‬عيسى إبراهيم ‪ ".‬أثر ضغوط العمل على أداء العاملين في الفنادق األردنية فئة‬
‫الخمس نجوم (دراسة ميدانية)‪ ،‬ماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‬
‫للدراسات العليا‪.2001 ،‬‬
‫‪ .3‬الخطيب‪ ،‬عبير فوزي ‪ " .‬إدارة الوقت و أثرها في مستوى أداء العاملين دراسة ميدانية‬
‫على شركات اإلتصاالت الخلوية في األردن "‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬جامعة‬
‫الشرق األوسط للدراسات العليا ‪.2001‬‬
‫‪ .1‬السهلي‪ ،‬ماجد اللميع حمود‪ " .‬األمن النفسي و عالقته باألداء الوظيفي دراسة مسحية‬
‫على موظفي مجلس الشورى السعودي " ‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم اإلجتماعية‪ ،‬جامعة‬
‫نايف العربية للعلوم األمنية‪.2009 ،‬‬
‫‪ .9‬الجريسي‪ ،‬بدر محمد ‪ " .‬الروح المعنوية و عالقتها بالوالء التنظيمي للعاملين بمجلس‬
‫الشورى السعودي من وجهة نظرهم "‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم اإلدارية ‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫جامعة نايف العربية للعلوم األمنية ‪.2010 ،‬‬
‫‪ .1‬القريشي‪ ،‬ماجد فهد سعود‪ ".‬ضغوط العمل و أثرها في دوران العمل للعاملين بمراكز‬
‫الحدود بالمنطقة الشرقية‪ ،‬ماجستير علوم إدارية‪ ،‬الرياض‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم‬
‫األمنية ‪.2010 ،‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫الـبيبيوغـرافـيا‬

‫‪ .10‬هروم‪ ،‬عزالدين‪ " .‬واقع تسيير األداء الوظيفي للمورد البشري في المؤسسة اإلقتصادية‬
‫مذكرة ماجستير في‬ ‫دراسة ميدانية بمركب المجارف و الرافعات ‪ CPG‬قسنطينة"‪،‬‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪.2009-2001 ،‬‬
‫‪ .11‬حويجي‪ ،‬مروان أحمد ‪ " .‬أثر العوامل المسببة للرضا الوظيفي على رغبة العاملين في‬
‫اإلستمرار بالعمل‪ ،‬حالة دراسية على إتحاد لجان العمل الصحي في قطاع غزة "‪،‬‬
‫ماجستير في إدارة األعمال ‪.2009 ،‬‬
‫‪ .12‬مهدي‪ ،‬عوارم ‪ " .‬العوامل المادية و اإلجتماعية المؤثرة في إتجاهات العمال نحو‬
‫تنظيم العمل بالمؤسسة الصناعية الخاصة الجزائرية دراسة ميدانية بالمؤسسة الصناعية‬
‫للمشروبات الغازية –صرموك‪ ، -‬جامعة سطيف‪. "2001 ،‬‬
‫‪ .16‬مقراني‪ ،‬أنور‪ " .‬العمل و عالقات العمل في المؤسسة الصناعية الخاصة دراسة‬
‫حالة وحدة تركيب التلفاز مؤسسة كوندور لألجهزة اإللكترونية ببرج بوعريريج " ‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه ‪،‬غير منشورة ‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬كلية علم االجتماع‪.2011_2010 ،‬‬
‫‪ .14‬سامية‪ ،‬جبارة ‪ " .‬رضا األستاذ الجامعي و عالقته باألداء الوظيفي في الجامعة‬
‫الجزائرية دراسة ميدانية " مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة باتنة ‪.2009-2001 ،‬‬
‫‪ .12‬حليس‪ ،‬سمير‪ " .‬التغيير التكنولوجي و اإلستقرار المهني في المؤسسة الصناعية‬
‫جيجل "‪ ،‬جامعة منتوري‪،‬‬ ‫دراسة ميدانية بالشركة اإلفريقية للزجاج ‪AFRICAVER‬‬
‫‪.2001-2009‬‬
‫‪ .13‬فاتح‪ ،‬جبلي ‪ " .‬الترقية الوظيفية و اإلستقرار المهني " ‪ ،‬ماجستير في علم اإلجتماع‬
‫تخصص تنمية و تسيير موارد بشرية‪ ، ،‬جامعة قسنطينة ‪.2003-2002 ،‬‬

‫رابعا ‪ :‬المجالت العلمية و الملتقيات و األوراق البحثية ‪:‬‬

 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫الـبيبيوغـرافـيا‬

‫‪ .1‬بوفلفل‪ ،‬إبراهيم ‪ " .‬التنظيم الديموقراطي في المؤسسة الحكومية الخدماتية الجزائرية "‪،‬‬
‫مؤتمر دولي‪ :‬حول التنمية اإلدارية نحو أداء متميز في القطاع الحكومي ‪،‬‬
‫الرياض‪،‬السعودية ‪ ،‬من ‪ 1‬إلى ‪ 4‬نوفمبر ‪. 2001 ،‬‬
‫‪ .2‬أبو تاية‪ ،‬بندر كريم ‪ " .‬أثر العدالة التنظيمية على سلوك المواطنة التنظيمية في مراكز‬
‫الو ازرات الحكومية في األردن "‪ ،‬مجلة الجامعة اإلسالمية للدراسات اإلقتصادية‬
‫واإلدارية ‪ ،‬جامعة البلقاء التطبيقية ‪ ،‬المجلد‪ ، 20‬العدد ‪ ،2‬يونيو ‪.2012‬‬
‫‪ .6‬اندارة‪ ،‬يوسف محمد محمد ‪ " .‬التدريب و أثره على األداء " ‪ ،‬الملتقى العربي السابع‪:‬‬
‫حول اإلتجاهات الحديثة في اإلستشارات و التدريب ‪ ،‬دمشق‪،‬سوريا‪ :‬المنظمة العربية‬
‫للتنمية اإلدارية ‪ ،‬جامعة الدول العربية ‪ 1_3 ،‬يوليو ‪،2009‬‬
‫‪ " .4‬أثر الوالء التنظيمي و العوامل الشخصية على األداء الوظيفي لدى العمالة الكويتية‬
‫والعمالة العربية الوافدة في القطاع الحكومي في دولة الكويت " ‪ ،‬المجلة العربية للعلوم‬
‫اإلدارية ‪ ،‬مجلد‪ ، 1‬عدد‪ ، 1‬نوفمبر‪.1116 ،‬‬
‫‪ .2‬الطجم ‪،‬عبد اهلل بن عبد الغني‪ " .‬قياس مدى قدرة العوامل التنظيمية و الديموغرافية في‬
‫التنبؤ بمستوى اإللتزام التنظيمي باألجهزة اإلدارية السعودية "‪ ،‬المجلة العربية للعلوم‬
‫اإلدارية ‪ ،‬مجلد ‪ ،4‬عدد ‪ ،1‬نوفمبر‪.1113 ،‬‬
‫‪ .3‬المسعود‪ ،‬راتب ‪ .‬سلطان‪ ،‬سوزان‪ " ،‬درجة العدالة التنظيمية لدى رؤساء األقسام‬
‫األكاديمية في الجامعات األردنية الرسمية و عالقتها بالوالء التنظيمي ألعضاء الهيئات‬
‫‪،22‬‬ ‫التدريسية فيها " ‪ ،‬مجلة جامعة دمشق" ‪ ،‬جامعة عمان األردن ‪ ،‬المجلد‬
‫العدد(‪.2001 ، )2+1‬‬
‫‪ .1‬الصمادي ‪ ،‬زياد محمد علي‪ .‬الرواشدة‪ ،‬فراس محمد ‪ " .‬محددات الرضا واإلستقرار‬
‫الوظيفي في مؤسسة الموانئ في األردن " ‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬مجلد‪2‬‬
‫‪ ،‬عدد‪. 2001، 6‬‬
‫‪ .9‬الصرايرة ‪ ،‬خالد أحمد‪ " .‬اإلحساس باألمن لدى أعضاء الهيئات التدريسية في‬
‫الجامعات األردنية الرسمية و عالقته بأدائهم الوظيفي من وجهة نظر رؤساء أقسامهم "‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫الـبيبيوغـرافـيا‬

‫‪ ،‬المجلة العربية لضمان جودة التعليم الجامعي‪ ،‬جامعة مؤتة‪ ،‬األردن‪ :‬المجلد‪ ،2‬عدد‪6‬‬
‫‪.2001 ،‬‬
‫‪ .1‬دليو ‪ ،‬فضيل و آخرون‪ " .‬اإلتصال في المؤسسة "‪ ،‬الملتقى الوطني الثاني‪ :‬مخبر علم‬
‫إجتماع اإلتصال‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪.2006 :‬‬
‫‪ .10‬مرازقة‪ ،‬عيسى ‪" .‬اإلطار التشريعي لإلستثمار الخاص في الجزائر" ‪ ،‬مجلة اإلحياء ‪،‬‬
‫باتنة ‪،‬الجزائر‪ :‬عدد ‪.2002، 1‬‬
‫‪ .11‬سامية‪ ،‬كسال ‪ " .‬مبدأ حرية التجارة و الصناعة أساس قانوني للمنافسة الحرة " ‪،‬‬
‫الملتقى الوطني ‪ :‬حول حرية المنافسة في القانون الجزائري ‪ ،‬كلية الحقوق و العلوم‬
‫السياسية ‪ ،‬جامعة باجي مختار ‪،‬عنابة‪ :‬يومي ‪ 4-6‬أفريل ‪، 2016‬‬
‫‪ .12‬رفاعي‪ ،‬رفاعي محمد ‪ " .‬فلسفة اإلدارة اليابانية في إدارة الموارد اإلنسانية ما الذي‬
‫يمكن أن تتعلمه اإلدارة العربية منها؟ " ‪ ،‬مجلة العلوم اإلجتماعية ‪ ،‬مجلد‪ ،12‬عدد‪،4‬‬
‫شتاء ‪.1194‬‬
‫‪ .16‬شعيب ‪ ،‬بونوة ‪ " .‬دور القطاع الخاص في التنمية اإلقتصادية بالدول النامية "‪ ،‬مجلة‬
‫الباحث‪ ،‬الجزائر‪ :‬عدد‪.2010-2001 ،1‬‬

‫خامسا ‪ :‬الواب غرافيا ‪:‬‬

‫‪1. Ar. www.algerie360°.com 24-12-2013 à 19 :25‬‬

‫‪2. www.echoroukonline.com/ara/articles/121684.html 17-02-‬‬
‫‪2013 à 17 :55‬‬
‫‪3. Algerienlress.com/ albilad html 04-02-2013 à 20 :34‬‬
‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المــالحق‬

‫المــــالحـق‬

‫‪1‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المــالحق‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫قسم العلوم االجتماعية‬ ‫جامعة الحاج لخضر _باتنة‬

‫شعبة علم االجتماع‬ ‫كلية العلوم االجتماعية واإلنسانية واإلسالمية‬

‫موضوع االستمارة ‪:‬‬

‫االستقرار الوظيفي وعالقته بأداء العاملين‬

‫في القطاع الخاص‬
‫دراسة ميدانية بالمؤسسة الخاصة صرموك للمشروبات _ سطيف‬

‫دراسة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع – تخصص تنظيم وعمل‬

‫تحت إشراف ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة ‪:‬‬

‫د‪ /‬سليماني الكاملة‬ ‫بن منصور رفيقة‬

‫السنة الجامعية ‪3102-3102 :‬‬

‫مالحظة ‪ :‬هذه المعلومات سرية ‪ ،‬ال تستخدم إال ألغراض علمية ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المــالحق‬

‫أوال ‪ :‬بيانات شخصية ‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫‪ _1‬الجنس ؟ ذكر‬

‫من ‪ 22 – 22‬سنة‬ ‫من ‪22 – 32‬سنة‬ ‫‪ _2‬السن ؟ ‪ 32‬سنة فأقل‬

‫‪ 22‬سنة فأكثر‬ ‫من ‪ 22 – 22‬سنة‬

‫أرمل‬ ‫مطلق‬ ‫متزوج‬ ‫أعزب‬ ‫‪ _3‬الحالة االجتماعية ؟‬

‫‪ 7‬فمافوق‬ ‫من ‪2 – 2‬‬ ‫من ‪2 -0‬‬ ‫‪ _4‬عدد أفراد األسرة تحت كفالتك ؟ ال يوجد‬

‫ثانيا ‪ :‬بيانات خاصة بالعمل‬

‫متوسط‬ ‫ابتدائي‬ ‫تقرأ و تكتب‬ ‫‪ _5‬المستوى التعليمي ؟ أمي‬

‫جامعي‬ ‫ثانوي‬

‫ال‬ ‫‪ _6‬هل تحمل شهادة مهنية ؟ نعم‬

‫_ أقل من ‪ 2‬سنوات‬ ‫‪ _7‬ما هو عدد سنوات األقدمية في العمل ؟‬

‫_ من ‪ 5‬إلى ‪ 01‬سنوات‬

‫_ من ‪ 00‬إلى ‪ 02‬سنة‬

‫_ من ‪ 02‬إلى ‪ 31‬سنة‬

‫_ ‪ 30‬سنة فأكثر‬

‫‪ _8‬ما هو عدد سنوات األقدمية في هذه المؤسسة ؟‬

‫‪ _0_8‬ما هو عدد سنوات األقدمية في الوظيفة الحالية ؟‬

‫ال‬ ‫‪ _9‬هل أجرك كاف ؟ نعم‬

‫_ كبر حجم األسرة‬ ‫في حالة اإلجابة بـ ال ‪ ،‬لماذا ؟‬

‫_ارتفاع تكاليف المعيشة‬

‫‪3‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المــالحق‬

‫_االدخار‬

‫_ أخرى تذكر‪.....................‬‬

‫ثالثا‪ :‬بيانات حول متغير االستقرار الوظيفي‬

‫‪ _1_3‬بيانات حول مؤشر التدرج الوظيفي الصاعد‬
‫ال‬ ‫‪ _ 10‬هل أنت راض عن وضعك في المؤسسة ؟ نعم‬

‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ ،‬لماذا ؟‪...................................................................‬‬

‫‪..................................................................................................................‬‬

‫في حالة اإلجابة بـ ال ‪ ،‬لماذا ؟ ‪......................................................................‬‬

‫‪...................................................................................................................‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _10‬هل تحصلت على ترقية ؟‬

‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ ،‬ما نوعها ؟ ‪ _ :‬في الدرجة‬

‫_ في المنصب‬

‫_ األقدمية‬ ‫‪ _12‬ما سبب حصولك على هذه الترقية ؟‬

‫_الكفاءة‬

‫_ أخرى تذكر‪......................‬‬

‫ال‬ ‫‪ _13‬هل المسار الوظيفي للترقية في المؤسسة واضح ؟ نعم‬

‫في حالة اإلجابة بـ ال ‪ ،‬هل هذا راجع إلى ‪ _ :‬تقصير منك‬

‫_ تقصير من اإلدارة‬

‫_ أخرى تذكر‪........................‬‬

‫ال‬ ‫‪ _14‬هل تطبيق قوانين الترقية يتم بصورة موضوعية ؟ نعم‬

‫_ المحسوبية‬ ‫في حالة اإلجابة بـ ال ‪ ،‬هل يرجع السبب إلى ‪:‬‬

‫_ القرابة‬
‫‪4‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المــالحق‬

‫_ الجهوية‬

‫_ أخرى تذكر ‪...................‬‬

‫ال‬ ‫‪ _15‬هل التطبيق غير الموضوعي للترقية يؤثر على رضاك عن العمل ؟ نعم‬

‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ ،‬لماذا ؟ _ عدم الشعور باألمان‬

‫_ فقد الثقة في المؤسسة‬

‫_عدم وضوح المستقبل الوظيفي‬

‫_ أخرى تذكر‪...................‬‬

‫‪ _2_3‬بيانات حول مؤشر عملية اإلشراف‬

‫‪ _16‬كيف تصف الطريقة التي يتبعها المشرف في التعامل مع العمال ؟ _ مرنة‬

‫_ تشجع الحوار‬

‫_ صعبة‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _17‬هل حدث و أن عارضت أوامر صدرت من المشرف ؟‬

‫في حالة اإلجابة بـ نعم لماذا ؟ ‪................................................................‬‬

‫‪.................................................................................................................‬‬

‫_ مساعدتك و توجيهك‬ ‫‪ _18‬في حالة ارتكابك لخطأ أثناء أدائك لعملك هل يتجه المشرف إلى ‪:‬‬

‫_ معاقبتك‬

‫_نقلك إلى مكان آخر‬

‫_ أخرى تذكر‪.................‬‬

‫ال‬ ‫‪ _19‬هل يقبل المشرف اقتراحاتك حول العمل ؟ نعم‬

‫ال‬ ‫‪ _20‬هل تعاني من ضغوطات أثناء أدائك لعملك ؟ نعم‬

‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ :‬ما هي هذه الضغوطات ‪...........................................‬‬

‫‪...................................................................................................................‬‬
‫‪ _3_3‬بيانات حول مؤشر طبيعة الخدمات االجتماعية المقدمة في المؤسسة‬
‫ال‬ ‫‪ _21‬هل توفر المؤسسة خدمة التأمين الصحي لك ؟ نعم‬

‫‪5‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المــالحق‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _22‬هل تخضع للفحص الطبي بصفة دورية ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _23‬هل توفر المؤسسة خدمة النقل للعمال ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _24‬هل توفر المؤسسة خدمة اإلطعام للعمال ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _25‬هل تقدم المؤسسة اإلعانات في المناسبات ؟‬

‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ ،‬ما هي طبيعة هذه اإلعانات ؟ ‪........................................‬‬

‫‪....................................................................................................................‬‬

‫‪ _32‬كيف تقيم الخدمات المقدمة من طرف المؤسسة ؟‬

‫_ سيئة‬ ‫_ جيدة‬ ‫_ حسنة‬

‫‪ _27‬هل تبادر المؤسسة في خدمة العمال في حالة ‪:‬‬

‫_ مشكلة ما‬ ‫_ الوفاة‬ ‫_ المرض‬

‫‪ _4_3‬بيانات حول مؤشر الظروف الفيزيقية في محيط العمل‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _28‬هل تستخدم الوسائل الوقائية أثناء تأديتك لعملك ؟‬

‫في حالة اإلجابة بـ ال ‪ ،‬لماذا ؟ _ تقصير منك‬

‫_ تقصير من المؤسسة‬

‫ال‬ ‫‪ _29‬هل تشعر بالملل أثناء العمل ؟ نعم‬

‫_ اإلضاءة غير المضبوطة‬ ‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ ،‬هذا راجع إلى ‪:‬‬

‫_ شدة البرودة‬

‫_ الضوضاء‬

‫_ قلة التهوية‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _30‬هل هناك أوقات للراحة أثناء الدوام ؟‬

‫رابعا‪ :‬بيانات حول متغير األداء الوظيفي‬

‫‪6‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المــالحق‬

‫‪ _1_4‬بيانات حول مؤشر الدوران الداخلي للعمل‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _31‬هل عملك الحالي يتوافق مع مؤهالتك ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _32‬هل أنت راض عن عملك داخل المؤسسة ؟‬

‫_ لعدم االستفادة من الترقية‬ ‫في حالة اإلجابة بـ ال ‪ ،‬لماذا ؟‬

‫_ األجر غير كافي‬

‫_ لعدم التأقلم مع ظروف العمل‬

‫_ لسوء العالقة مع المسؤولين‬

‫_ لسوء العالقة مع جماعة العمل‬

‫_ أخرى تذكر ‪..................‬‬

‫ال‬ ‫‪ _33‬هل تواجه صعوبات أثناء انجازك لعملك ؟ نعم‬

‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ ،‬هل ترجع هذه الصعوبات إلى ‪ _ :‬عدم التحكم في طرق العمل‬

‫_ نقص الخبرة‬

‫_ ضغوطات من المشرف‬

‫_ الظروف الفيزيقية غيرمالئمة‬

‫_ أخرى تذكر‪..................‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _34‬هل تفكر في مغادرة المؤسسة إلى مؤسسة أخرى ؟‬

‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ ،‬هل هذا راجع إلى ‪ _ :‬الحصول على أجر أعلى‬

‫_ الحصول على الترقية‬

‫_ الوضع السيئ للمؤسسة‬

‫_ عدم الشعور باألمان‬

‫_ عدم توفر الخدمات االجتماعية‬

‫‪7‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المــالحق‬

‫_ الظروف الفيزيقية غير مالئمة‬

‫_ أخرى تذكر‪....................‬‬

‫ال‬ ‫‪ _35‬هل أنت مستقر في عملك ؟ نعم‬

‫في حالة اإلجابة بـ ال ‪ ،‬هل هذا راجع إلى ‪ _ :‬عدم توافق منصبك مع مؤهالتك‬

‫_ تعقد العمل‬

‫_ تتعرض إلى ضغوط من طرف المشرف‬

‫_ التغيير الدوري في المسؤوليات‬

‫_ أخرى تذكر‪........................‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _36‬هل المؤسسة تقوم بالتغيير الدوري في مناصب العمل ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫في حالة اإلجابة ب نعم ‪ ،‬هل تعرضت لهذا اإلجراء ؟‬

‫في حالة اإلجابة ب نعم ‪ ،‬لماذا ؟ ‪.....................................................................‬‬

‫‪....................................................................................................................‬‬

‫ال‬ ‫‪ _0_36‬هل تتقبل هذا التغيير ؟ نعم‬

‫في حالة اإلجابة بـ ال ‪ ،‬لماذا ؟ _ يفقدك التركيز‬

‫_ تجد صعوبة في التأقلم مع الوضع الجديد‬

‫_ تفتقد لرفقاء العمل‬

‫_ أخرى تذكر‪....................‬‬

‫ال‬ ‫‪ _37‬هل صادف و أن طلبت تغيير مكان عملك ؟ نعم‬

‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ ،‬ما هو سبب ذلك ؟ _ سبب شخصي‬

‫_ سبب تنظيمي‬

‫‪8‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المــالحق‬

‫ال‬ ‫‪ _38‬هل وافقت اإلدارة على طلبك ؟ نعم‬

‫‪ _2_4‬بيانات حول مؤشر التغيب‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _39‬هل تحترم مواعيد العمل ؟‬

‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ ،‬ما هي دوافع احترامك لمواقيت العمل ؟‬

‫_ الشعور بالمسؤولية‬

‫_ اإلجبار و اإلحساس بفقدان منصب العمل‬

‫_ حب االنضباط‬

‫_ أخرى تذكر ‪...............‬‬

‫في حالة اإلجابة بـ ال ‪ ،‬لماذا ؟‪........................................................................‬‬

‫‪....................................................................................................................‬‬

‫ال‬ ‫‪ _40‬هل تتغيب عن العمل ؟ نعم‬

‫_ المرض‬ ‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ ،‬لماذا ؟ _ عدم الرضا عن العمل‬

‫_ أسباب عائلية‬ ‫_ عدم تماسك جماعة العمل‬

‫_ أخرى تذكر‪.........‬‬ ‫_ طبيعة العمل صعبة‬

‫‪ _3_4‬بيانات حول مؤشر االنضباط الذاتي‬

‫ال‬ ‫‪ _41‬هل تلتزم بقوانين المؤسسة ؟ نعم‬

‫في حالة اإلجابة بـ ال ‪ ،‬لماذا ؟ _ صارمة‬

‫_ ال تهمني‬

‫_ أخرى تذكر‪.................‬‬

‫ال‬ ‫‪ _42‬هل تنجز عملك في الوقت المحدد النجازه ؟ نعم‬

‫‪9‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المــالحق‬

‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ ،‬لماذا؟ ‪................................................................‬‬

‫‪..................................................................................................................‬‬

‫في حالة اإلجابة بـ ال ‪ ،‬لماذا ؟ ‪.................................................................‬‬

‫‪.................................................................................................................‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ _43‬هل تحرص على تنفيذ العمل وفقا للخطط و البرامج المرسومة ؟‬

‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ ،‬لماذا؟ ‪......................................................................‬‬

‫‪....................................................................................................................‬‬

‫في حالة اإلجابة بـ ال ‪ ،‬لماذا؟ ‪........................................................................‬‬

‫‪...................................................................................................................‬‬

‫ال‬ ‫‪ _44‬هل تطبق مؤسستكم نظاما لتقييم األداء ؟ نعم‬

‫ال‬ ‫‪ _45‬هل هناك عوامل تجعلك أكثر أداء لعملك ؟ نعم‬

‫في حالة اإلجابة بـ نعم ‪ ،‬ما هي ؟‪............................................................‬‬

‫‪ _46‬ما رأيك في هذه المؤسسة ؟‪..............................................................................‬‬

‫‪...................................................................................................................‬‬

‫‪ _47‬هل ساعات و مواعيد العمل مناسبة ؟ ‪..................................................................‬‬

‫‪...................................................................................................................‬‬

‫‪ _48‬هل تفضل العمل في القطاع العمومي أو القطاع الخاص ؟‪............................................‬‬

‫‪..................................................................................................................‬‬

‫‪ _49‬هل تشعر بأنك ناجح في عملك ؟ ‪......................................................................‬‬

‫‪..................................................................................................................‬‬

‫‪ _50‬هل تشعر باالستقرار في هذه المؤسسة ؟ ‪.............................................................‬‬

‫‪..................................................................................................................‬‬

‫‪ _51‬كيف تتصور مستقبلك الوظيفي ؟‪.........................................................................‬‬

‫‪...................................................................................................................‬‬

‫‪10‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المــالحق‬

‫دليل المقابلة الحرة خاص بمسؤولي المؤسسة‬

‫‪_0‬كيف تتم عملية التوظيف في المؤسسة ؟‬

‫‪ _3‬ما هو األسلوب اإلشرافي المتبع في المؤسسة ؟‬

‫‪ _2‬كيف تتم عملية االتصال بين العمال و اإلدارة ؟‬

‫‪ _2‬ما هو واقع المشاركة العمالية في المؤسسة ؟ وهل تقبل اإلدارة اقتراحات العمال ؟‬

‫‪ _2‬كيف تتم عملية الترقية ؟‬

‫‪ _2‬ما هي اإلستراتجية المتبعة عند وقوع العمال في أخطاء أثناء أدائهم لمهامهم ؟‬

‫‪ _7‬ما هي األساليب التي يتم بها معاقبة العمال ؟‬

‫‪ _8‬في رأيك إلى ما يعود سبب مغادرة العمال للمؤسسة ؟ و ما هي اآلليات التي تتبعها المؤسسة للحد‬
‫من ظاهرة التسرب العمالي ؟‬

‫‪ _9‬كيف تنظر إلى العالقة بين الخدمات االجتماعية و رفع فعالية األداء لدى العمال ؟‬

‫‪ _01‬ما هي اإلستراتجية التي تتبعها المؤسسة للرفع من فعالية العمال ؟ و كيف يتم مكافأة العمال‬
‫الفاعلين ؟‬

‫‪ _00‬ما نوع الحوافز التي تقدمها المؤسسة لعمالها ؟‬

‫‪11‬‬
 ‫االستقرار الوظيفي و عالقته بأداء العاملين في القطاع الخاص‬ ‫المــالحق‬

‫دليل المالحظة ‪ _1:‬مالحظة أهم الفروق الديمغرافية كالسن والجنس من حيث‪:‬‬

‫‪ ‬توزيع العمال حسب الفئات العمرية ذوي الخبرة مع العمال الشباب‪.‬‬

‫‪ ‬توزيع العمال حسب الجنس‪.‬‬

‫‪ _2‬مالحظة سير العملية اإلنتاجية داخل المصنع وسير العمل في مختلف المصالح من‬
‫حيث‪:‬‬

‫‪ ‬مدى حداثة اآلالت والتغيير التكنولوجي ومقدرة العامل على التحكم في اآلالت‪.‬‬
‫‪ ‬التعامل مع المعدات والوسائل‪.‬‬
‫‪ ‬االنضباط والجدية في العمل والسرعة في اإلنجاز‪.‬‬

‫‪ _3‬مالحظة جوانب خاصة بالظروف الفيزيقية ومحيط العمل المادي من حيث‪:‬‬

‫‪ ‬ارتداء الوسائل الوقائية أثناء العمل‪.‬‬

‫‪ ‬النظافة والترتيب‪.‬‬
‫‪ ‬وجود المراقابة التقنية‪.‬‬

‫‪ _4‬مالحظة آليات االتصال وواقع العالقات الرسمية وغير الرسمية بين أعضاء المجتمع‬
‫المبحوث للتمكن من معرفة‪:‬‬

‫‪ ‬السلوكات التفاعلية االجتماعية فيما بينهم‪.‬‬

‫‪ ‬حب المؤسسة و االنتماء للمؤسسة‪.‬‬

‫آليات االتصال الصاعد والنازل‪.‬‬

‫‪ _5‬مالحظة مدى توفر الخدمات االجتماعية كآلية للوقوف على بعض مالمح التحفيز في‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬توفر النقل‬
‫‪ ‬مكان مخصص لتناول الطعام لإلناث ‪.‬‬

‫‪12‬‬