‫أهدي عملي هذا إلى أغلى ما أملك في الوجود أمي وأبي الغاليين حفظهم اهلل اللذان تكفل‬

‫المش قة وال دعم في تعليمي و الل ذان أراداني أن أبل غ المع الي و إلى زوجي الغ الي ال ذي‬
‫دعمني على ذلك وحرصه على إتمام وإ تقان هذا العمل وكان سندا لي في حياتي الدراسية‬
‫كم ا أه دي عملي إلى ك ل ص ديقاتي م يرا بلعج ال وعب اس عويش ة وعب اس حن ان و عاي د‬
‫عائشة و كل اإلخوة و األخوات و إلى كل من احترامني‬

‫عطاري كلثوم‬
‫اهدي ثمره جهدي هذا إلى من قال اهلل فيهم ووصينا اإلنسان وبالوالدين إحسانا وإ لى كل‬
‫من دعمني سندا والزال لدرب نبراصا إلى من منحني كل شيء جميل الى أبي رحمه اهلل‬
‫قدوتي ومثل األعلى في الحياة وإ لى أمي الحنونه التي مهما قلت عنها فلن أجد كلمات ال تي‬
‫توفى حقها فهي منبع المحبه والكرم وإ لى أقرب الناس إلى نفسي زميالتي عطاري كلثوم‬
‫عباس عويشة عباس حنان وعايد عائشة والى صديقاتي الذين قضيتم معهم احلى سنوات‬
‫ايام عمري وإ لى كل من قدم ليد المساعدة ومنحني النصح والدعم من قريب وبعيد وإ لى‬
‫أخواتي األعزاء حبيبة عائشة وخيرة وباألخص إلى أختي سعاد رفيقة دربي‬

‫بلعجال ميرة‬
‫بس م اهلل والص الة والس الم على أش رف المرس لين محم د ص لى اهلل علي ه وس لم والحم د هلل‬
‫حمدا كثيرا الذي وفقنا إلنجاز هذا العمل والذي لواله لما كنا لنصل هذا‬
‫نتق دم بجزي ل الش كر والتق دير وننس ب ه ذا العم ل إلى أس تاذنا الك ريم المش رف الع ربي‬
‫بوعمامة الذي لم يبخل علينا بتوجيهاته القيمة فله جزيل الشكر والعرفان بالجميل‬
‫وال ننس ى ان نش كر ك ل م وظفي المؤسس ة على حس ن اس تقبالهم وتع اونهم لك ل م ا س عينا‬
‫ورائهم من معلومات من شركه الغاز والكهرباء والى من قدم لنا يد المس اعدة من ق ريب و‬
‫بعيد و لو بكلمة طيبة‬
 ‫الملخص‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى إبراز العالقة بين االتصال الداخلي في المؤسسة ودوره في تحسين‬
‫ وذل ك نظ را لألهمي ة الكب يرة لالتص ال بك ل أش كاله في تحقي ق أه داف‬، ‫أداء الع املين به ا‬
‫ ولتحقي ق أه داف البحث اعتم دنا على المنهج الوص في وذل ك من أج ل الوق وف‬. ‫المؤسس ة‬
‫على واقع االتصال الداخلي في مؤسسة سونلغاز مستغانم والتعرف على وسائل االتصال‬
‫ وق د خلص ت الدراس ة إلى وج ود أث ر لالتص ال ال داخلي في تحس ين األداء‬.‫المعتم دة فيه ا‬
‫ من‬،‫ ذلك أن االتصال الداخلي يؤدي إلى زيادة فاعلية العمال ويرفع إنتاجيتهم‬، ‫الوظيفي‬
‫خالل الح وافز ال تي يتلقونه ا وال تي تجعلهم أك ثر إقب اال على العم ل وأك ثر تقبال وتأيي دا‬
.‫للقرارات اإلدارية المقترحة‬

.‫ المؤسسة‬, ‫ تحسين األداء‬, ‫ اإلتصال الداخلي‬, ‫ إستراتيجية‬: ‫الكلمات المفتاحية‬

Résume
Cette étude visait à mettre en évidence la relation entre la communication
interne dans l'institution et son rôle dans l'amélioration de la performance de ses
employés, compte tenu de la grande importance de la communication sous
toutes ses formes dans l'atteinte des objectifs de l'institution. Afin d'atteindre les
objectifs de la recherche, nous nous sommes appuyés sur l'approche descriptive
afin d'identifier la réalité de la communication interne dans SONALGAZ
MOSTAGANEM et d'identifier les moyens de communication adoptés dans
celle-ci. L'étude a conclu que la communication interne a un impact sur
l'amélioration de la performance au travail, car la communication interne
conduit à une augmentation de l'efficacité des travailleurs et augmente leur
productivité, grâce aux incitations qu'ils reçoivent qui les rendent plus attrayants
pour le travail et plus tolérants et solidaires. des décisions administratives
proposées

III
 ‫فهرس المحتويات‬
‫رقم الصفحة‬ ‫قائمة المحتويات‬

‫الشكر والعرفان‬
‫إهداء‬
‫ملخص الدراسة‬
‫فهرس المحتويات‬
‫ب‬
‫مقدمة‬
‫ج‬
‫اإلشكالية‬
‫د‬
‫الفرضيات‬
‫ه‬ ‫أهمية الدراسة‬
‫ه‬ ‫أهداف الدراسة‬
‫و‬ ‫منهج الدراسة‬
‫و‬ ‫أدوات جمع البيانات‬
‫ح‬ ‫الدراسات السابقة‬
‫ك‬ ‫تقويم الدراسات السسابقة‬
‫ك‬ ‫صعوبات الدراسة‬
‫ك‬ ‫تحديد مفاهيم الدراسة‬
‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬
‫تمهيد‬
‫المبحث األول ‪ :‬ماهية اإلتصال الداخلي‬
‫‪2‬‬ ‫المطلب !‪ :‬مفهوم اإلتصال الداخلي و عناصر العملية اإلتصالية‬

‫‪IV‬‬
‫‪6‬‬ ‫المطلب ‪ :2‬أمواع اإلتصال‬
‫‪8‬‬ ‫المطلب ‪ :3‬نما\ج وشبكة اإلتصال الداخلي‬
‫‪17‬‬ ‫المطلب ‪4‬ك أهمية و أهداف اإلتصال الداخلي للمؤسسة‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬ماهية اإلستراتيجية‬
‫‪19‬‬ ‫المطلب ‪ :1‬مفهوم اإلستراتيجية داخل المؤسسة‬
‫‪20‬‬ ‫المطلب‪ :2:‬أنواع اإلستراتيجية داخل المؤسسة‬
‫‪22‬‬ ‫المطلب‪ :3‬مبادئ اإلستراتيجية داخل المؤسسة‬
‫‪23‬‬ ‫المطلب ‪ :4‬أهمية اإلستراتيجية داخل المؤسسة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬اإلستراتيجية اإلتصالية‬
‫‪24‬‬ ‫المطلب‪ :1‬مفهوم اإلستراتيجية اإلتصالية‬
‫‪25‬‬ ‫المطلب‪ :2‬مبادئ الغستراتيجية اإلتصالية‬
‫‪26‬‬ ‫المطلب‪ :3‬مراحل صياغة اإلستراتيجية‬
‫‪27‬‬ ‫المطلب ‪ :4‬أثار إستراتيجية اإلتصال الداخلي في المؤسسة‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬أداء العاملين في المؤسسة‬
‫تمهيد‬
‫المبحث ‪:1‬ساسيات أداء العاملين‬
‫‪23‬‬ ‫المطلب ‪ :1‬مفهوم األداء و محدداته‬
‫‪29‬‬ ‫المطلب ‪ :2‬عناصر أداء العاملين‬
‫‪29‬‬ ‫المطلب ‪:3‬العوامل المؤثرة في أداء العاملين‬
‫المبحث ‪ :2‬تقييم أداء العاملين‬
‫‪30‬‬ ‫المطلب‪ :1‬مفهوم تقييم أداء العاملين‬
‫‪21‬‬ ‫المطلب‪:2‬خطوات تقييم أداء العاملين‬
‫‪33‬‬ ‫المطلب ‪:3‬معايير تقييمن في أداء العاملين‬
‫المبحث الثالث‪:‬إستراتيجية اإلتصال الداخلي و تفعيل أداء العاملين في المؤسسة‬
‫المطلب‪:1‬إستراتيجية اإلتصال الداخلي الفعال و أثره في تحسين أداء العاملين في ‪34‬‬
‫المؤسسة‬
‫‪38‬‬ ‫المطلب‪:2‬العالقة بين إستراتيجية اإلتصال الداخلي الفعال و أداء العاملين في‬

‫‪V‬‬
 ‫المؤسسة‬
‫‪40‬‬ ‫المطلب‪:3‬أهمية إستراتيجية اإلتصال الداخلي و تحسين أداء العاملين في‬
‫المؤسسة‬
‫‪41‬‬ ‫المطلب‪:4‬معوقات إستراتيجية اإلتصال الداخلي في المؤسسة‬
‫خالصة الفصل‬
‫اإلطار التطبيقي‬
‫‪61‬‬ ‫التعريف بالمؤسسة‬
‫‪63‬‬ ‫الهيكل التنضيمي‬
‫تفريغ البيانات وتحليلها‬
‫خالصة‬
‫المالحق‬
‫الخاتمة‬
‫قائمة المصادر و المرتجع‬

‫‪VI‬‬
VII
‫مقدمة‬
 ‫مقدمةعامة‬
‫يعتبر االتصال احد المواضيع الهامه التي ال تزال تستقطب اهتمامات الباحثين والدارسين‬
‫ض ل وال زال اإلتص ال من أهم المواض يع المتداول ة خاص ة في عل وم اإلنس انية وبص ورة‬
‫ادق في العلوم اإلعالم واإلتصال‬
‫من خالل اهمي ة اإلتص ال كعلم وعملي ة أص بح ه ذا األخ ير يتع دى ح دود الدراس ات فتخل ل‬
‫اإلتص ال جمي ع مي ادين الحي اة في المجتمع ات وألن المؤسس ة ج زء من المجتم ع أص بحت‬
‫المؤسسات تعتمد على اإلتصال في تحقيق أهدافها وخططها العامة مع تطور المؤسسات‬
‫وتعقدها طورت أساليب عدة لإلتص ال لتلبية حاجاتها وتحقيق أهدافها وتعتبر استراتيجية‬
‫اإلتصال من أهم هذه األساليب للتخطيط ومتابعة وتقييم اإلتصال داخل المؤسسة‬
‫كما تلعب إستراتيجية اإلتصال دورا جوهريا داخل المؤسسة باعتبارها نمط سلوكي ناجم‬
‫عن الثقاف ة الض منية للمنظم ة ك ل منظم ة له ا ثقافته ا الخاص ة وه ذه الثقاف ة ترص د بس هولة‬
‫لكن يتم تغييرها بصعوبة وإ ن االستراتيجيات التي تتبناها المؤسسة يمكن ان تتحدد وتتاثر‬
‫جزئي ا بثقاف ة المؤسس ة ف الموظفين ي رون الع الم ال داخلي من خالل منظ ورهم المقي د ال ذي‬
‫ي ؤثر على أي ش يء يعملون ه ويتغلغ ل ض من االس تراتيجية ومن مه ام ادارة المؤسس ة‬
‫التخطيط اإلستراتيجي الذي هو إستراتيجية اإلتصال الداخلي التي تمثل عملية المالكمة بين‬
‫عناصر التنظيم وظروف البيئة وقيم أهداف المؤسسة بالشكل الذي يحقق الكفاءة والفاعلية‬
‫ويؤدي الى تحقيق اهدافه في التعامل مع المستقبل المنظور والبعيد‬
‫وبإعتبار أن المؤسسة كيان إجتماعي ينظم مجموعة من األفراد يشكلون جماعات مختلفة‬
‫ت ربطهم عالق ات وتجمعهم تنظيم ات وتحكمهم قواع د وق وانين فإن ه ال يمكن تص ور وج ود‬
‫تنظيم منسق دون وجود إتصاالت داخلية تظمن هذا التنظيم و المحافظة عليه ومنه أصبح‬
‫اإلتصال عنصرا أساسيا في تنشيط وقيادة المؤسسة نحو تحقيق أهدافها على أكمل وجه‬
‫يمكن القول أن أداء العامل أصبح مرتبط بالعالقات اإلنسانية والمعامالت داخل المؤسسة‬
‫فه ذه األخ يرة بحاج ة ماس ة للمحف زات لتحف يز الع املين لتحس ين أدائهم وتعت بر ذات أهمي ة‬
‫بالنسبة للمؤسسة ومنه تبرز إستراتيجية اإلتصال الداخلي كأهم عامل من العوامل التي لها‬
‫ت أثير مباش ر على الع املين وذل ك من خالل خل ق ج و من اإلس تقرار والثق ة بين الرؤس اء‬
‫والمرؤوسين والعاملين داخلها‬

‫ب‬
 ‫اإلشكالية‪:‬‬

‫تعت بر االس تراتيجيه االتص اليه من اهم الميكاني ات االداري ه والتنظيمي ه ال تي تعتم د عليه ا‬
‫المنظم ات والمؤسس ات المختلف ه في مخططاته ا واس تراتيجياتها التنظيمي ه والتسس يريه من‬
‫بين المؤسس ات ال تي ادركت االهمي ه البارلغ ه الس تراتيجيه االتص ال مؤسس ه الغ از‬
‫والكهرب اء تنش ط في التنمي ه االقتص اديه والص ناعيها و تخ دم الص الح الع ام ويعت بر قطاع ا‬
‫اس تراتيجيا يمث ل دخال خص با له ا تعتم د هي االخ رى على االتص ال ومن اج ل تطويره ا‬
‫وتحقيق متطلبات الزبائن فان االتصال له اثر كبير داخل المنظمه ولكي يكون لالتصال‬
‫فعاليه يجب ان يكون هناك استراتيجيه متبعه ومطبقه من طرف هذه المؤسسه باعتبارها‬
‫كي ان اجتم اعي ينظم مجموع ه من االف راد اذ يعت بر ه ذا االخ ير كائن ا اجتماعي ا ثقافي ا ال‬
‫يستطيع ان يحيا اال من خالل جماعه معينه ينتمي اليها إلشباع احتياجاته االنسانيه التي لن‬
‫تتحق ق اال بوج ود ق در من التفاع ل االجتم اعي بين اعض ائها ويعتم د ذل ك التفاع ل على‬
‫ارضيه ثقافيه مشتركه تنعكس من خالل تبادل المعلومات داخل المنظمه ويمكن القول ان‬
‫اداء العام ل اص بح مرتب ط بالعالق ات االنس انيه والمع امالت داخ ل المؤسس ه فه ذه االخ يره‬
‫بحاج ه الى تحف يز الع املين لتحس ين اداءهم وتعت بر ذات اهمي ه بالنس به للمؤسس ه كم ا ان‬
‫نج اح المؤسس ه يعتم د بالش كل االساس ي على م اذا فعالي ه اداء الع املين به ا لمه امهم و‬
‫واجباتهم‬

‫ك انت مؤسس ه س ونالغاز المحط ة ال تي وقفن ا عن دها مح اولين معرف ة طبيع ة اس تراتيجية‬
‫االتص ال ال داخلي ودوره في الت اثير على اداء الع املين داخ ل المؤسس ه وعلي ه يبقى ه دف‬
‫ك ل مؤسس ه مهم ا ك انت طبيع ه نش اطاتها تس عى لبل وغ اس تراتيجيه اتص اليه ومن خالل م ا‬
‫سبق اردنا ان تكون هذه النقاط محور بحثنا هذا تحت عنوان‬

‫استراتيجيه االتص‪2‬ال ال‪2‬داخلي واث‪2‬ره في تحس‪2‬ين اداء الع‪2‬املين داخ‪2‬ل المؤسس‪2‬ه مؤسس‪2‬ه‬
‫الغاز والكهرباء‬

‫ج‬
‫وبالت الي ف ان الس ؤال المح وري ال ذي تب نى علي ه االش كالية ه و ك االتي" م‪22‬ا م‪22‬دى فعالي‪22‬ه‬
‫االستراتيجيات االتصال الداخلي واثره في تحسين اداء العاملين"‬

‫االسئله الفرعية‬

‫كيف تساهم استراتيجيهة االتصال الداخلي في تحسين اداء العاملين ؟‬

‫ما مدى نجاح استراتيجية االتصال الداخلي واثره في تحسين اداء العاملين ؟‬

‫ما هو واقع االستراتيجيهةا االتصال الداخلي لمؤسسه الغاز والكهرباء ؟‬

‫ما هي العوامل المؤثره على اداء العاملين؟‬

‫الفرضيات ‪:‬‬

‫و إلجابة على التساؤالت السابقة نطرح مجموعة من الفرضيات كحل أولي لها‪:‬‬

‫‪-1‬تعمل إستراتيجية اإلتصال الداخلي بمختلف أساليبها و أنواعها على زيادة الفعالية داخ ل‬
‫المؤسسة و تحسين أداء العاملين‬

‫‪ -2‬تساهم إستراتيجية اإلتصال الداخلي في تحسين أداء العاملين داخ ل المؤسس ة من خالل‬
‫وضع خطة مدروسة ومنضظمة تسري بشكل جيد و اإلهتمام بالضروف النفسية و المادية‬
‫و البيئية التي تجعل الفرد راض بعمله يعني كما زاتد رضا الموضفين حسنو من أدائهم‬
‫إلى األفضل كما تحقق نوع من التماسك و التفاعل فيما بينهم‬

‫‪ -3‬إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي الفع ال تس اهم في تحس ين أداء الع املين و بن اء مؤسس ة‬
‫متكاملة‬

‫د‬
‫‪ -4‬تعت بر إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي عام ل من عوام ل المس اعدة على تنفي د‬
‫اإلس تراتيجية العام ة و ك ذا ال دور ال ذي يلعب ه في تس يير المنض مة و ت دعيم العالق ات بين‬
‫أفراد المؤسسة‬

‫أهمية الدراسة ‪:‬‬

‫تتمثل أهمية الدراسة في أهمية الموضوع في حذ ذاته فقد أصبح اإلتصال الداخلي يشكل‬
‫أحد و أهم الوضائف التي تسعى المؤسسة إليه حيث أنه يكمن من تسيير المؤسسة و العمل‬
‫على نج اح و تحقي ق أه دافها و يعم ل على نق ل المعلوم ات و البيان ات الالزم ة إلتخ اذ‬
‫الق رارات و ت دعيم مش اريع المؤسس ة أم ا بالنس بة فيم ا يخص في تحس ين أداء الع املين في‬
‫المؤسس ة فه و يه دف بالدرج ة االولى إلى خدم ة المؤسسة وإ نج از أعماله ا بكف اءة و فعالية‬
‫عالية و يضهر هذا من خالل األداء الجيد و المتميز من طرف العاملين داخل المنظمة مما‬
‫ينعكس باإليج اب على مردودي ة و إنتاجي ة المءسس ة بم ا يع زز ق درتها على رف ع مس توى‬
‫العم ل و تنض يمه و ق د تعت بر إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي في المؤسس ات التنظيمي ة‬
‫مجموعة من الخصائص التي تميزها عن غيرها من المنضمات األخرى حيث يؤثر على‬
‫س لوك الع املين و ل ذا أص بح من الض روري توجي ه أنص ار المس ؤولين في المؤسس ة إلى‬
‫أهمي ة فعالي ة إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي و دوره في تحس ين أداء الع املين و في ض وء‬
‫فهم األفراد لهذه الخصائص تتكون لديهم إتجاهات إيجابية في المؤسسة التي يعملون فيها‬

‫‪-‬كما تساعد هذه الدراسة في تحديد أنماط إستراتيجية اإلتصال الداخلي‬

‫‪-‬تحديد المهارات اإلتصالية الفعالة و تقديم المبادئ و األسس التي تقوم عليها المؤسسة‬

‫‪-‬زي ادة درج ة ال وعي ل دى العنص ر البش ري داخ ل المؤسس ة بإعتباره ا فاع ل أساس ي في‬
‫المنظمة و إدماجه لتحقيق مستوى عالي من الفعالية‬

‫ه‬
‫‪-‬تسلسط الضوء على أهمية وخصائص إستراتيجية اإلتصال الداخلي و الدور الذي يلعبه‬
‫في تحفيز وتغييؤر أداء العاملين إل األحسن‬

‫اهداف الدراسة‪:‬‬
‫لكل دراسة او بحث مجموعة من االهداف يسعى الباحث الى تحقيقها وقد تتمثل اهداف‬
‫دراستنا في النقاط التالية‬
‫‪-‬الكشف عن دور االتصال الداخلي في تحفيز وتحسين اداء العاملين‬
‫‪-‬التع رف على نق اط التع رف على نق اط الق وه والض عف االس تراتيجية االتص ال ال داخلي‬
‫لمؤسسة الغاز والكهرباء‬
‫‪ -‬تحليل وتقييم واقع االتصال الداخلي في المؤسسة وعالقته باداء العاملين‬
‫‪-‬معرفه مكانة االتصال الداخلي في المؤسسة‬
‫‪-‬معرفة استراتيجية االتصال الداخلي للمؤسسة‬
‫‪-‬توضيح أهمية استراتيجية االتصال الداخلي انه سر نجاح المؤسسة وتحسين اداء العاملين‬
‫منهج الدراسة‪:‬‬
‫المنهج هو الطريقة المتبعة لالجابة عن االسئلة التي تثيرها اشكالية البحث كما ان اختياره‬
‫يجب ان يتناسب مع طبيعة موضوع الدراسه واهدافها لكي يعطي مصداقية و موضوعية‬
‫اكثر للنتائج المتوسل اليها وطبيعة دراستنا التي تهتم باستراتيجية االتصال الداخلي واثارة‬
‫في تحسين اداء العاملين للمؤسسة الغاز والكهرباء تفرض االعتماد على المنهج الوصفي‬
‫التحليلي اس تخدمنا المنهج الوص في لوص ف الظ اهرة في المؤسس ة والكش ف عن ابعاده ا‬
‫والعالقة بين متغيراتها ومعرفة العوامل المؤثرة فيها وقد اعتمدنا على المراجع والمصادر‬
‫في الجانب النظري اما من خالل الجانب التطبيقي تعتمد على التحليل حيث تتم فيه جمع‬
‫المعلوم ات والبيان ات الخاص ة بالدراس ة كمرحل ة اولى وذل ك باعتم اد ط رف اخ رى من‬
‫التحليل الكمي باستعمال الجداول وبعدها تفسير المعلومات المتوفره لدينا‬
‫أدوات جمع البيانات‪:‬‬
‫في االعتبار هذه المرحلة من اهم المراحل التي تحتاج الى عناية كبيرة من طرف الباحث‬
‫الن قيم ة البحث ونتائجه ا ذات ص لة وثيق ة ب األداة ال تي تس تخدم في الدراس ة للتمكن من‬

‫و‬
‫تحقيق اهداف البحث هو انطالقا من هذه الفكرة بما ان دراستنا تتمحور حول استراتيجية‬
‫االتصال الداخلي واثره في تحسين اداء العاملين استعنا باكثر من اداة للوصول الى النتائج‬
‫فاعتمدن في دراستنا على‬
‫المالحظة ‪:‬‬
‫ال تي تتمث ل في عملي ة المش اهدة لس لوك الظ اهره ومكوناته ا ومالحظ ة تف اعالت المبح وثين‬
‫كما استعملنا هذه االداة في استكشاف ميدان الدراسة والتقرب من الواقع االجتماعي‬
‫المقابلة ‪:‬‬
‫كما تعتبر هذه االداه حوار اللفظ وجها لوجه بين الباحث والمبحوث يهدف الحصول على‬
‫المعلوم ات ومعرف ة واق ع االتص ال ال داخلي في م اذا تس اهم اس تراتيجية في تحس ين اداء‬
‫العاملين وكذا الهيكل التنظيمي و أقسامه‬
‫اإلستبيان ‪:‬‬
‫وب ع اإلطالع على النم اذج المختلف ة في جم ع البيان ات إعتم دنا في دراس تنا على اإلس تبيان‬
‫بإعتبارهاألداة الرئيسية لجمع المعلومات المتعلقة بالموضوع عن طريق إعداد إستمارة تتم‬
‫تعبئتها من قبل مبحوثين‬
‫ولتحقي ق أه داف الدراس ة و الكش ف عن فعالي ة إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي وأث ره في‬
‫تحسين أداء العاملين في المؤسسة‬
‫إض افة إلى اإلعتم اد على الوث ائق ال تي تعت بر من األدوات الهام ة ال تي من خالله ا يحص ل‬
‫الباحث على معلومات و يقتصر دورها على تحليل البيانات و إستخالص النتائج الالزمة‬
‫للبحث ك التعرف على التط ور الت اريخي للمؤسس ة و التع رف على المح ال البش ري و‬
‫الجغ رافي و اإلطالع على الهيك ل التنض يمي للمنظم ة وكيفي ة توزي ع الموض فين على‬
‫مختلف المصالح ومختلف النشاطات التي تقوم بها‬
‫أسباب إختيار الموضوع ‪:‬‬
‫يمكن ايج از جمل ة من العوام ل و األس باب ال تي ك انت ال دافع األساس ي وراء إختي ار‬
‫الموضوع كاألتي‬
‫أ) األسباب الذاتية ‪:‬‬

‫ز‬
‫‪-‬إختيار الخبرات النظرية المكتسبة في مجال اإلتصال و العالقات العامة و إسقاطها على‬
‫الواقع اإلتصالي في المؤسسة‬
‫‪-‬الميل و الرغبة في دراسة الموضوع وتوسيع معارفنا العلمية‬
‫‪-‬الرغبة في معرفة مدى تطبيق اإلستراتيجية اإلتصالية في المؤسسة و أثرها في تحسين‬
‫أداء العاملين‬
‫‪-‬إرتباط موضوع الدراسة بمجال دراستنا و طبيعة تخصصنا‬
‫ب) األسباب الموضوعية‪:‬‬
‫الوق وف على بعض المش اكل و المعوق ات ال تي تواج ه الع املين من خالل نقص اإلتص ال‬
‫داخل المؤسسة‬
‫‪-‬إهم ال بعض المؤسس ات اإلهتم ام بإس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي ب الرغم من أهمي ة في‬
‫تحفيز العاملين وسير المؤسسات‬
‫‪-‬نقص األبحاث و الدراسات بهذا الموضوع خاصة في ما يخص عالقة اإلتصال الداخلي‬
‫وتحسين أداء العاملين‬
‫‪-‬المكان ة ال تي يلعبه ا اإلتص ال ال داخلي كون ه من أهم الرك ائز األساس ية في تحس ين أداء‬
‫العاملين وديمومة إستقرار المؤسسة‬
‫‪-‬اإلهتم ام المتزاي د باإلتص ال ال داخلي حيث يعت بر من بين العوام ل المس اهمة في نج اح‬
‫المؤسسة‬
‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫تعد الدراسات السابقة بمثابة اإلطار النظري الرئيسي الذي يعود إليه الباحث إلنجاز بحثه‬
‫ليستطيع اإلحاطة بكل جوانب موضوعه و اإلستفادة مما وصلت إليه البحوث العلمية من‬
‫خالل عدة خطوات خاصة المنهجية منها كما تساعد الدراسات السابقة في الجانب الميداني‬
‫إذ تعرف الباحث على المناهج المستخدمة و أدوات البحث و كيفية توظيفها في بحثه وفي‬
‫ه ذا الص دد إعتم دنا في دراس تنا على بعض الدراس ات الس ابقة غ ير أن ه ذه الدراس ات‬
‫تن اولت أح د ش قي موض وع دراس ة بحثن ا إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي و أث ره في تحس ين‬
‫العاملين داخل المؤسسة و التي تتمثل في الشكل التالي‬
‫الدراسة األولى‪:‬‬

‫ح‬
‫دراس ة خ نيفر وف اء س نة‪ 2013/2014‬بعن وان " دور اإلتص ال ال داخلي وتس يير المؤسس ة‬
‫الخدماتيه مقدمة إلستكمال متطلبات ماستر جامعة ورڤلة "‬
‫تن اول موض وع اإلش كالية دور اإلتص ال ال داخلي في تس ير المؤسس ة الخدماتي ة حيث‬
‫إعتمدت هذه الدراسة على تساؤل رئيسي كاألتي‬
‫" كيف يساهم اإلتصال الداخلي في تسيير المؤسسة الخدماتية ؟ والذي تندرج تحته األسئلة‬
‫الفرعية اآلتية‬
‫‪ -‬ما المقصود باإلتصال الداخلي في البنك الجزائري؟‬
‫‪-‬ما مدى مساهمة اإلتصال الداخلي في البنك الجزائري؟‬
‫‪-‬ما هي معوقات اإلتصال الداخلي في البنك الجزائري؟‬
‫قد إعتمدت الباحثة على الوصف التحليلي فهو أكثر المناهج الموافقة مع موضوع بحثنا إذ‬
‫يركز على ما هو كائن في الوصف و التفسير في الضاهرة المدروسة‬
‫‪-‬توصلت الباحثة إلى النتائج التالية ‪:‬‬
‫‪٠‬اإلنصال الداخلي في البنك الجزائري قائم على اإلتصال الرسمي بمختلف إتجاهاته حيث‬
‫يتضمن اإلتصال النازل و األفقي الذي يعمل على تدفق المعلومات و تبادل وجهات النظر‬
‫‪٠‬ت ؤثر وس ائل اإلتص ال في البن ك على س رعة وص ول المعلوم ات ف رغم ت وفر البن ك على‬
‫ش بكة األن ترنت وتع املهم بالبري د اإللك تروني ولض عف ه ذه الش بكة ال تص ل أحيان ا‬
‫المعلومات في الوقت المناسب‬
‫فقد تساعدنا هذه الدراسة من الجانب المفاهيم فيما يخص اإلتصال الداخلي‬
‫الدراسة الثانية ‪:‬‬
‫الباحثة رماش صبرينة بعنوان " الفعالية اإلتصالية في المؤسسة الجزائرية " دراسة ميدانية‬
‫في الشركة الوطنية للكهرباء و الغاز‬
‫رس الة مقدم ة لني ل درج ة ال دكتوراه في علم اإلجتم اع ق دمتها الباحث ة س تة ‪ 2009‬بجامع ة‬
‫منتوري قسنطينة‬
‫حيث ه دفت الباحث ة من خالل ه ذه الدراس ة إلى الكش ف عن م دى ت أثير الفعالي ة اإلتص الية‬
‫على المؤسس ة الجزائري ة من خالل ط رح الس ؤال الرئيس ي " كي ف يس اهم اإلتص ال في‬
‫تفعيل دور المؤسسة اإلقتصادية الجزائرية ؟‬

‫ط‬
 ‫وقد قسمته إلى مجموعة أسئلة فرعية كاآلتي‬
‫‪-‬كيف يتأثر اإلتصال الداخلي و اإلتصال الخارجي على المؤسسة ؟‬
‫‪-‬ما مدى تأثير المتغيرات البيئة على الفعالية اإلتصالية في المؤسسة‬
‫وقد صاغت الباحثة رماش صبرينة من هذه األسئلة الفرضيات أهمها‬
‫‪-‬هناك تأثير للفروق الفردية بين القائمين باإلتصال على الفعالية اإلتصالية داخل المؤسسة‬
‫ذات داللة إحصائية‬
‫‪-‬هن اك تحس ين ن وعي لوس ائل إتص ال المؤسس ة في ض ل إقتص اد الس وق من وجه ة نض ر‬
‫المبحوثين‬
‫وقد إعتمدت في دراستها على المنهج الوصفي أما أدوات جمع البيانات إستخدمت كل من‬
‫اإلستمارة المقابلة و المالحظة‬
‫فتوص لت ه ذه الباحث ة من خالل دراس تها إال أن الرس ائل اإلتص الية الموجه ة للجمه ور‬
‫ال داخلي و الخ ارجي على الس واء هي أهم مح دد لتحقي ق الفعالي ة اإلتص الية ال ب د من ذل ك‬
‫إعطاء أهمية لإلتصال في المؤسسة‬
‫الدراسة الثالثة‪:‬‬
‫دراس ة الب احثين الض ب نص يرة و ييغم ري نجم ة " تط بيق الط رق الحديث ة لتق ييم أداء‬
‫الع املين في المؤسس ات العمومي ة "‪ ،‬دراس ة حال ة المؤسس ة اإلستش فائية س ليمان عميالت‬
‫تڤرت‬
‫تن اول موض وع اإلش كالية الط رق لح ديثك لتق ييم أداء الع املين في المؤسس ة بش كل مس تمر‬
‫حيث إرتكزت هذه الدراسة على تساؤل رئيسي وهو كاآلتي " كيف يمكن تطبيق الطرق‬
‫الحديثة لتقييم أداء العاملين في المؤسسة ؟‬
‫وكانت مشكلة الدراسة تتمحور حول التساؤالت الجزئية التالية‬
‫‪ -‬ما نعني بتقييم أداء العاملين في المؤسسة ؟‬
‫‪-‬ما هي الطرق الحديثة لتقييم أداء العاملين في المؤسسة ؟‬
‫‪-‬ما مدى قبول هذه الطرق من قبل المؤسسات و األفراد ؟‬
‫وقد صاغت الباحثة فرضيات الدراسة كاآلتي؟‬

‫ي‬
‫‪-‬يعت بر تق ييم أداء الع املين حلق ة مهم ة في إدارة الم وارد البش رية إلنج از األه داف الم راد‬
‫الوصول إليها من فبل المؤسسة‬
‫‪-‬تقتصر الطرق الحديثة لتقييم أداء العاملين في المؤسسة على اإلدارة‪ ،‬األهداف ‪،‬ومقياس‬
‫المالحظة السلوكية تقييم األحداث‬
‫‪-‬يمكن أن تحظى ه ذه الط رق بأهمي ة بالغ ة ل دى المؤسس ات و األف راد نظ را لفعاليته ا في‬
‫مجال تقييم أداء العاملين مقارنة بالطرق التقليدية‬
‫ومن بين النتائج التي توصلت لها الباحثتين‪:‬‬
‫‪-‬يعتبر تقييم أداء العاملين حلقة مهمة في إدارة الموارد البشرية حيث يحدد نقاط القوة و‬
‫نقاط الضعف في أداء الفرد فهو يسعى إلى الربط و التكامل بين األهداف اإلستراتيجية و‬
‫نشاطات العاملين‬
‫‪-‬هن اك ع دة ط رق حديث ة لتق ييم أداء الع املين في المؤسس ة حيث أن الط رق الحديث ة لم‬
‫تحظى بالتطبيق في هذه المؤسسة نظرا لعدم وعي األفراد العاملين كطريقة حديثة متبعة‬
‫لتقييم أداءالعاملين‬
‫تقويم الدراسات السابقة‪:‬‬
‫من خالل إطالعن ا على الدراس ات الس ابقة إعتم دنا على ثالث دراس ات إس تدرجت بعض‬
‫عناص ر بحثن ا فالحظت أن ك ل من ه ذه الدراس ة تن اولت إح دى ش قي موض وعنا "‬
‫إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي و أث ره في تحس ين أداء الع املين في المؤسس ة و أغلبي ة ه ذه‬
‫الدراسات إستخدمت المنهج الوصفي التحليلي وعليه فقد اختلفت األهداف التي سعت إليها‬
‫ك ل دراس ة من ه ذه الدراس ات عن أه داف بحثن ا ممكن بس بب إختالف المتغ يرات ال تي‬
‫تناولتها الدراسات فاستفدنا من إطالعنا على هذه الدراسات السابقة في الجانب المصري و‬
‫كذا األدوات الالزمة لجمع المعلومات و البيانات اإلحصائية و تفسير النتائج‬
‫صعوبات الدراسة‪:‬‬
‫كك ل دراس ة علمي ة واجهن ا جمل ة من الص عوبات ال تي أث رت على مجري ات البحث أثن اء‬
‫إعدادنا لهذه الدراسة تتمثل في النقاط التالية‬
‫‪-‬جائحة كورونا والحجر الصحي التي كانت السبب الكبير في منعنا اإلتجاه نحو المكتبات‬
‫الجامعية و المركزية بشكل مستمر وهذا ما جعل نوع من الضغط‬

‫ك‬
‫‪-‬قلة المراجع التي تناولت موضوع البحث ومعظم البحوث تتطرق لإلتصال بشكل عام و‬
‫ال يدرسون إستراتيجية اإلتصال الداخلي كعنصر تحفيزي في تحسين أداء العاملين داخل‬
‫المؤسسة‬
‫تحديد مفاهيم الدراسة‪:‬‬
‫ال يخل و أي بحث من المف اهيم و المص طلحات العلمي ة ال تي تح دد من قب ل الب احث و ال تي‬
‫تعد من أهم الخطوات التي يقوم بها لتحديد مفاهيم دراسته إستنادا للمتغيرات و الفروض‬
‫الموضوعية لعنوان البحث و الذي يريد إختيارها وتجربتها بغية صياغة على شكل قوانين‬
‫ليكون القارئ على دراية‬
‫ونظ را ألهمي ة تحدي د المف اهيم فق د قمن ا بض بط المص طلحات المتعلق ة بموض وع بحقن ا "‬
‫إستراتيجية اإلتصال الداخلي و أثره في تحسين أداء العاملين داخل المؤسسة"‬
‫‪-‬اإلتصال‪:‬‬
‫لغ‪222‬ة ‪ :‬كلم ة مش تقة من أص ل التي ني ‪ comminicion‬وتع ني المش ترك و في األص ل‬
‫‪1‬‬
‫اإلنجليزي تعني كلمة ‪common‬أي شائع و مؤلوف‬
‫إص‪22‬طالحا ‪ :‬اإلتص ال ه و العملي ة ال تي يق وم به ا نق ل المعلوم ات و المع اني و األفك ار من‬
‫‪2‬‬
‫شخص إلى آخر أو آخرين بصورة تحقق األهداف المنشودة في المنشأة‬
‫وهو العملية التي تنقل بها الرسالة من مصدر معين إلى مستقبل واحد أو أكثر بهدف تغيير‬
‫السلوك‬
‫اإلتصال الداخلي ‪:‬‬
‫ه و جمي ع اإلتص االت ال تي تتم داخ ل نط اق المنظم ة اإلداري ة س واء ك انت بين أقس امها أو‬
‫‪3‬‬
‫فروعها المختلفة أو بين العاملين بالمنظمة في جميع مستوياتها‬
‫‪-‬رك ز ه ذا التعري ف على مختل ف أن واع اإلتص ال ال تي تتم داخ ل المنظم ة بين مختل ف‬
‫عناصرها‬
‫اإلستراتيجية اإلتصالية ‪:‬‬

‫‪1‬محمد منير حجاب‪ ,‬المعجم اإلعالمي ‪,‬ط‪ 1‬دلر الفجر للنشر و التوزيع ‪,2011‬ص ‪09‬‬
‫‪ 2‬فاروق ناجي محمود‪ ,‬إستراتيجية اإلتصال مع األخر ‪ ,‬اإلعالم اإلسالمي متصال ‪,‬ط‪ 1‬و دار النفاس ‪,‬األردنو ‪ 2010‬ص‪12à‬‬
‫‪ 3‬حسن محمد إبراهيم ‪ ,‬محمد حسين العجمي ‪ ,‬اإلدارة التربوية ‪,‬ط‪ , 1‬دار المسيرة للنشر ‪ ,‬عمان األردن ‪ 207,‬ص‪127‬‬

‫ل‬
‫عب ارة عن مجموع ة من األفك ار و المب ادئ ال تي تتن اول مج اال من مج االت المعرف ة‬
‫اإلنسانية بصورة شاملة و متكاملة لتحقيق أهداف معينة و تحديد األساليب والوسائل التي‬
‫تس اعدها على تحقي ق تل ك األه داف كم ا يمكن تعريفه ا على أنه ا خط وات علمي ة مدروس ة‬
‫ومنظم ة ذات طبيع ة خاص ة تتكام ل م ع خط وات التخطي ط اإلس تراتيجي اإلداري لك ل‬
‫القطاعات لتحقيق غايات متكاملة‪ .‬تخدم اإلتجاه المستقبلي لكل من المؤسسة و جماهيرها‬
‫مها‬
‫أداء العاملين ‪:‬‬
‫تعريف األداء‪:‬‬
‫لغة‪ :‬أدى تأدية ‪،‬أدى الشيء أو أوص له ‪ ،‬أدى إلى الخبر‪ ،‬و األداء هو إيصال الشيء إلى‬
‫‪4‬‬
‫المرسل إليه‬
‫إص‪22‬طالحا ‪ :‬يقص د ب ه الدرج ة ال تي يص ل إليه ا النش اط اإليم ائي إو الش ريك اإليم ائي في‬
‫العمل وفق لمعايير و مواصفات و مبادئ توجيه معينة أو في تحقيق النتائج وفق لألهداف‬
‫‪5‬‬
‫أو الخطط المعلنة‬
‫‪-‬وتعريف آخر تعرفه وسيلة حمداوي‪ :‬يعبر مفهو األداء على المستوى الذي يحققه الفرد‬
‫العام ل عن د قيام ه بعمل ه من حيث كمي ة وج ود العم ل المقدم ة من طرف ه و األداء ه و‬
‫‪6‬‬
‫المجهود الذي يبدله من يعمل بالمؤسسة من منظمين ‪،‬مديرين‬
‫تعريف العاملين (جمع عامل)‪:‬‬
‫العامل‪ :‬هو الشخص الذي يلزم نفسه األداء عمل يحتاجه صاحب العمل و يناسب قدراته‬
‫‪7‬‬
‫مقابل تعويض مادي و عيني وفق شروط و لوائح العمل‬
‫تحسين أداء العاملين ‪ :‬هو رفع مستوى األداء لدى العاملين من أجل خلق بيئة عمل و ما‬
‫بجع ل الع املين في المؤسس ة متحض رين ألداء أفض ل م ا عن دهم و جع ل نفس الع املين في‬
‫ض روف أخ رى متحمس ين حيث تنجح في الت أثير على س لوك و أداء األف راد‪،‬الع املين و‬

‫‪ 4‬مجمد علي شمس الدين ‪,‬إسماعيل محمد الفقهي ‪ ,‬السلوك اإلداري مدخل نفسي إجتماعي لإلدارة التربوية ‪,‬عمان ‪,‬دار الفكر للنشر و التوزيع ‪,‬‬
‫‪,2007‬ص‪35‬‬
‫‪ 5‬سمير الشوكي ‪ .‬المعجم اإلداري ‪ ,‬عمان ‪,‬دار أسامة للنشر و التوزيع‪,2010,‬ص‪17‬‬
‫‪ 6‬وسيلة حمداوي ‪ ,‬إدارة الموارد البشرية ‪ ,‬الجزائر‪ ,‬مجلة النشر الجامعية ‪, 2004,‬ص‪123‬‬
‫‪ 7‬حبيب الصحاف‪ ,‬معجم الموارد البشرية وشؤون العاملين ‪,‬بيروت‪,‬مكتبة لبنان ناشرون ‪,1998,‬ص‪36‬‬

‫م‬
‫فعالي اتهم حيث تس عى المؤسس ة إلى اإللم ام بك ل م ا يخص الع املين و ال ذي يس اهم في‬
‫تحسين أدائهم إلى األفضل و زيادة الرغبة في أداء عملهم‬
‫المؤسسة ‪:‬‬
‫هي الوحدة التي تجمع فيها و تنسق العناصر البشرية و المادية للنشاط‬
‫كم ا تع رف على أنه ا اإليط ار ال ذي يجم ع بين الع املين و الوس ائل و اإلمكاني ات ال تي‬
‫‪8‬‬
‫بواسطتها يستطيع القيام بتنفيذ خططه‬
‫فمن خالل التعاريف السابقة نستخلص أن المؤسسة هي المحيط و الحيز الذي يظم كل من‬
‫اإلمكانيات المادية و البشرية لتنفيذ الخطط اإلدارية‬
‫هيكل البحث‪:‬‬
‫بن اءا على اإلش كالية و الفرض يات المقترح ة من الوص ول إلى األه داف المس طرة وض عنا‬
‫خطة تتضمن فصول و هي كاآلتي ‪:‬‬
‫الفصل األول ‪:‬‬
‫مف اهيم علمي ة ح ول إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي للمؤسس ة تم في ه التط رق إلى ثالث‬
‫عناصر هي‬
‫‪ -‬ماهي ة اإلتص ال ال داخلي (مفه وم اإلتص ال ال داخلي و غناص ر العملي ة اإلتص الية ‪،‬أن واع‬
‫اإلتص ال ال داخلي ‪،‬نم اذج ش بكة اإلتص ال ال داخلي أهميت ه و أه داف اإلتص ال ال داخلي‬
‫للمؤسسة)‬
‫‪-‬ماهي ة اإلس تراتيجية (مفه وم اإلس تراتيجية داخ ل للمؤسس ة ‪ ،‬أن واع اإلس تراتيجية ‪،‬مب ادئ‬
‫اإلستراتيجية ‪،‬أهمية اإلستراتيجية داخل المؤسسة)‬
‫‪-‬اإلس تراتيجية اإلتص الية (مفه وم اإلس تراتيجية اإلتص الية ‪ ،‬مب ادئ اإلس تراتيجية‬
‫اإلتصالية ‪،‬مراحل اإلستراتيجية اإلتصالية‪ ،‬آثار إستراتيجية اإلتصال الداخلي‬
‫أما الفصل الثاني ‪:‬‬
‫تحسين أداء العاملين داخل المؤسسة تم التطرق فيه إلى ثالث عناصر هي‬
‫‪-‬أساس يات أداء الع املين (مفه وم األداء و محددات ه ‪،‬عناص ر أداء الع املين ‪ ،‬العوام ل‬
‫المؤثرة على أداء العاملين )‬

‫‪ 8‬محمد شاكر عصفور‪ ,‬أصول التنظيم و األساليب‪,‬دار المسيرة و التوزيع و الطباعة ‪,‬عمان‪,‬ط‪ , 2011 ,7‬ص‪124‬‬

‫ن‬
‫‪-‬تقييم أداء العاملين (مفهوم تقييم أداء العاملين ‪،‬خطوات تقييم أداء العاملين ‪،‬معايير تقييم‬
‫أداء العاملين)‬
‫‪ -‬إستراتيجية اإلتص ال الداخلي و تفعيل أداء الع املين في المؤسسة (إستراتيجية اإلتصال‬
‫الداخلي الفعال و أثره في تحسين أداء العاملين داخل المؤسسة ‪،‬أهمية إستراتيجية اإلتصال‬
‫الداخلي في تحسين أداء العاملين ‪،‬العالقة بين اإلتصال الداخلي الفعال و أداء العاملين في‬
‫المؤسسة‬
‫أما الفصل الثالث‪:‬‬
‫فه و فص ل تط بيقي عنوان ه واق ع اإلتص ال ال داخلي و دوره في تحس ين أداء الع املين داخ ل‬
‫المؤسس ة "الش ركة الجزائري ة لتوزي ع الغ از و الكهرب اء" تم في ه التط رق إلى ثالث عناص ر‬
‫كاآلتي‬
‫‪-‬تقديم عام لشركة توزيع الغاز و الكهرباء(النشأة و التطور ‪،‬الهيكل التنضيمي)‬
‫‪-‬تقديم فروع المؤسسة (التعريف بالشركة و وضائف كل قسم للشركة)‬
‫‪-‬دراس ة ميداني ة (المنهجي ة المتبع ة للدراس ة ‪،‬إتجاه ات اإلتص ال ال داخلي للش ركة ‪،‬أث ر‬
‫إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي على أداء الع املين داخ ل المؤسس ة كم ا قمن ا بوض ع خالص ة‬
‫لكل فصل‬

‫س‬
‫ع‬
 ‫الفصل األول‪:‬مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال‬

‫داخل المؤسسة‬

‫تمهيد الفصل‬
‫إن الفرد في إتصاالت دائمة مع غيره في المؤسسة فهناك إتصال‬

‫بين الرؤساء و المرؤوسين واإلتصال مع العمالء و اإلتصال مع‬

‫الزمالء إذن اإلتصال هو العملية الرئيسية و الضرورية في بناء‬

‫عالقات إنسانية طيبة داخل المنظمة و تشكل المؤسسة حقال جيدا‬

‫لدراسة اإلتصال ولقد أصبحت إستراتيجية اإلتصال بمختلف أنواعها و‬

‫وسائلها لها دور فعال و بالغ األهمية في نجاح المؤسسات و قوتها لما‬

‫تشهده حاليا من تعقيدات سواء من ناحية التنظيم أو عالقاتها مع‬

‫غيرها فمن خالل اإلتصال يتم نقل و تبادل المعلومات الذي يؤدي إلى‬

‫تغيير السلوك نحو الجيد للعاملين ختى يكون هناك تفاعل لخلق جوو‬

‫ب‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫المبحث‪ :1‬ماهية اإلتصال الداخلي‬

‫إن عملية اإلتصال أساسية و ال يمكن تصور أي تنظيم دون وجود اإلتصال بداخله إذ‬
‫أص بح الي وم وس يلة وعناي ة ملحق ة لتحقي ق األه داف لكون ه عملي ة يتم من خالله ا ت دفق‬
‫المعلوم ات بحيث ال تتوق ف عن د مرحل ة معين ة و إنم ا تس تمر ط ول حي اة المؤسس ة وت برز‬
‫أهميتها في إنجاز القرار‬
‫‪:‬مفهوم اإلتصال الداخلي و عناصر العملية اإلتصالية ‪:‬‬
‫اإلتص‪22‬ال ال‪22‬داخلي‪ :‬ق د تع ددت مفاهيم ه و التع اريف ال تي نس بت إلي ه وش ملت‬ ‫أ)‬
‫ج وانب متع ددة من قب ل الب احثين { ه و مجم ل النش اطات و األعم ال المتخ ذة‬
‫إلقام ة عالق ة بين الف اعلين ويه دف إلى إنج از مش روع موح د و بل وغ أه داف‬
‫مش تركة كم ا يس مح لك ل فاع ل داخ ل المؤسس ة أن يك ون معروف ا بشخص يته‬
‫‪9‬‬
‫ومهمته فيها و العمل على إزدهارها و فعاليته فيها }‬
‫وبتعري ف أخ ر لإلتص ال ال داخلي ه و { دراس ة و تط بيق مجموع ة من المؤش رات و‬
‫الوسائل التي بواسطتها تنضم المؤسسة إتصالها مع محيطها }‬
‫كما عرفه فضيل ديليو ان اإلتصال الداخلي هو النقر و اإلستالم مع الفهم للتعليمات و‬
‫‪10‬‬
‫المعلومات‬
‫إذن يعت بر اإلتص ال ال داخلي عملي ة حيوي ة داخ ل المنظم ة يتم فيه ا تب ادل األوام ر و‬
‫التوجيه ات و المعلوم ات و التق ارير و األفك ار والمقترح ات على مس تويات مختلف ة في‬
‫اإلدارة من أج ل ض مان س ير أعم ال المؤسس ة و يعت بر عملي ة رئيس ية وض رورية في‬
‫بناء العالقالت اإلنسانية‬
‫في حين يعرف ه إب راهيم عب د العزي ز ش يخا " اإلتص ال ال داخلي يع ني تب ادل األفك ار و‬
‫أي تحقي ق أه داف المؤسس ة و اإلدارة‬ ‫‪11‬‬
‫البيان ات بغ رض تحقي ق أه داف العم ل اإلداري‬
‫مرتبط بتبادل األفكار و المعلومات بين مختلف اإلدارات‬
‫وعلي ه ان تحقي ق أه داف المؤسس ة و اإلدارة مرتب ط بتب ادل المعلوم ات الخاص ة بالمؤسس ة‬
‫داخلها و خارجها و هو وسيلة تبادل األراء و الرغبات بين أعضائها وذلك يساعد على‬

‫‪ 9‬مصطفى وأخرون ‪ ,‬وسائل اإلتصال و تكنولوجيا التعليم ‪ ,‬دار الصف للنشر و التوزيع ‪,‬ط‪,2‬عمان‪,‬ص‪82‬‬
‫‪ 10‬منال حلمت محمود‪ ,‬مدخل إلى علم اإلتصال ‪ ,‬المكتب الجامعي الحديث ‪ ,‬القاهرة ‪,2002‬ص‪22‬‬
‫‪ 11‬فضيل دليو ‪ ,‬مقدمة في وسائل اإلتصال بجماهيره ‪ ,‬دار المطبوعات الجزائرية الجامعية ‪ ,‬الجزائر ‪, 1998,‬ص‪22‬‬

‫‪2‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫اإلرتباط و التماسك ‪,‬ومن خالله يحقق المسؤول التاثير المطلوب في تحريك الجماعة نحو‬
‫الهدف كما تعبر اإلتصال الداخلي و هو األداة الهامة إلحداث التغيير في السلوك البشري‬
‫عناصر العملية الغتصالية داخل المؤسسة‪:‬‬ ‫ب)‬
‫ال يمكن الح ديث عن اإلتص ال دون التع رض لمكونات ه األساس ية ح تى يمكن فهمه ا و‬
‫زيادة فعاليتها و قد تتألف العملية اإلتصالية من عناصر أساسية مهمة كاألتي‪:‬‬
‫المرس‪22‬ل (المص‪22‬در)‪ :‬ه و الجه ة ال تي تنق ل الرس الة إلى الط رف األخ ر‪ ,‬وه ذا بقص د إث ارة‬
‫سلوكات محددة لديه‪ ,‬وقد يكون المرسل فرد أو جماعة داخل المؤسسة‪.‬‬
‫و بتعري ف أخ ر ه و ال ذي تص در عن ه الرس الة اإلتص الية بمحتوياته ا المختلف ة و إليص ال‬
‫الرسالة للجهة المستهدفة منها البذ للمصدر من إيجاد طريقة لتحويل الرسالة المقصودة و‬
‫نفلها بدقة إلى الجمهور المستهدف‪ ,‬وهنا يمكن للمرسل إستخدام إشارات أو مفردات لغوية‬
‫‪ ,‬كلمات أو صور أو تعابير الوجه أو باية أمور أخرى لتمكين المستقبل المقصود من فهم‬
‫اله دف أو المع نى المطل وب من الرس الة كم ا يجب على المص در المرس ل أن يس تخدم‬
‫الوسيلة المناسبة لنقل الرسالة بشكل يحقق الهدف من وراء إيصالها و دون عراقي ل تعرق ل‬
‫‪12‬‬
‫وصولها للمستقبل المستهدف‬
‫كما يقوم المصدر بتحديد الفكرة و إختيار األسلوب للشرح و التوضيح و إختيار الوسيلة‬
‫المناسبة لنقل المعلومة‬
‫الترميز‪ :‬وضع محتويات الرسالة من قبل المرسل بشكل واضح يفهمه المستلم كإستعمال‬
‫اللغة و الرموز يتم اإلتفاق عليها ‪ ,‬تساعد على تسهيل وفهم مضمون الرسالة‬
‫المس‪22‬تقبل‪ :‬ه و الش خص ال ذي توج ه إلي ه الرس الة الص ادرة من المرس ل فالمس تقبل إذا ه و‬
‫ذلك الفرد أو الجماعة المستهدفة من طرف للمرسل يستقبل الرسالة و يكون هدف للمرسل‬
‫‪13‬‬

‫أي أن المستقبل هو الذي يستقبل الرسالة من المرسل الذي يتم غستهدافه من قبل المرسل‬
‫و حتى يتم ذلك البذ أن يكون المستقبل على إستعداد تام لقبول الرسالة و تفسيرها بالتفس ير‬

‫‪ 12‬رضوان بلخيري ‪ ,‬سارة الجابري‪ ,‬مدخل لإلتصال و العالقات العامة ‪ ,‬الجزائر جسور للنشر و التوزيع‪,2013 ,‬ص‪72‬‬
‫محمد إبراهيم عبدات ‪ ,‬سلوك المستهلك ‪ ,‬مدخل إستراتيجي ‪ ,‬دار وائل للنشر ‪,‬عمان ‪ ,‬األردن ‪,‬ط‪,4,2004‬ص‪255‬‬
‫‪ 13‬صالح خليل أبو أصبع ‪ ,‬العالقات العامة و اإلتصال اإلنساني ‪ ,‬دار الشروق للنشر و التوزيع ‪ ,‬اإلسكندرية ‪ ,‬مصر ‪, 1998,‬ط‪, 1‬ص‪61‬‬

‫‪3‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫المناسب ‪ ,‬و التأكد من أن المستقبل قد إستقبل الرسالة (إيجابية أو سلبية) غالبا يكون من‬
‫خالل التغذية العكسية الواردة منه للمرسل و بأية وسائل إتصالية أخرى‬
‫الرس ‪22‬الة ‪ :‬هي عب ارة عن تحوي ل االفك ار و المعلوم ات إلى مجموع ة من الرم وز ذات‬
‫معاني مشتركة بين المرسل و المستقبل و تأخذ أشكال عديدة‬
‫وهي أهم عنصر من عناصر اإلتصال ‪ ,‬ولهذا يجب على المرسل ان يتقن صباغة معاني‬
‫‪14‬‬
‫الرسالة حسب مستويات مستقبلها‬
‫أو ب األحرى هي ج وهلر عملي ة اإلتص ال‪,‬أي دون الرس الة س واء ك انت مكتوب ة أو غ ير‬
‫مكتوب ة ال يك ون هن اك إتص ال‪ ,‬ويجب أن تك ون الرس الة واض حة من حيث اله دف‪ ,‬ومن‬
‫حيث إس تخدام الرم وز و المص طلحات ح تى ال تحتم ل تفس يرات مختلف ة‪ ,‬و أن تك ون لغ ة‬
‫‪15‬‬
‫الرسالة سليمة و تتناسب مع مقدرة المستلم اللغوية‬
‫الوسيلة‪ :‬هي مجموعة من الوسائل المستعملة لنقل الرسالة وقد تكون هذه الوسائل لفضية‬
‫س واء منه ا المنطوق ة مث ل المحاض رة و الن دوات أو المكتوب ة مث ل الكتب و الم ذكرات أو‬
‫النش رات و التق ارير‪ ,‬كم ا ق د تك ون ه ذه الوس ائل غ ير لفض ية كالص ورة و الرس وم‬
‫‪16‬‬
‫التوضيحية‬
‫كم ا تع رف ك ذلك على أنه ا الواس طة المادي ة لتوص يل الرم وز خاص ة المع اني ال تي تش كل‬
‫الرسالة وتوجد هناك أنواع للقنوات من بينها ‪:‬‬
‫قناة لفصية‪ :‬يتم نقل المعاني في رموز صوتية وجها لوجه‪ ,‬أو مباشرة‬ ‫‪‬‬
‫قناة كتابية ‪ :‬يتم فيها نقل معلومات كتابية‬ ‫‪‬‬
‫قناة تقنية ‪:‬الهاتف بنوعبه الثابث و النقال‪ ,‬التلفزيون ‪,‬الراديو‬ ‫‪‬‬
‫‪17‬‬
‫قناة تصويرية‪:‬مثل الملصقات ‪ ,‬لوحة اإلعالنات‬ ‫‪‬‬
‫إذن تختل ف وس ائل اإلتص ال لك ل عملي ة إتص الية و ذل ك حس ب إختالف بيئ ة اإلتص ال و‬
‫موضوعها‬

‫‪ 14‬أمين عبد العزيز حسن ‪,‬إدارة األعمال و تحديات القرن ‪ ,12‬دار قباء للطباعة و النشر ‪ ,‬القهرة ‪,‬مصر ‪ ,2001 ,‬ص‪178‬‬
‫‪ 15‬محمود سلمان العميان ‪ ,‬السلوك التنظيمي في منضمات األعمال ‪ ,‬دار وائل للنشر ‪ ,‬عمان ‪ ,‬ط‪ , 2005 ,3‬ص‪241‬‬
‫‪ 16‬فؤاد الشيخ سالم‪ ,‬المفاهيم اإلدارية الحديثة ‪ ,‬مركز الكتب األردني ‪,1955,‬ط‪ ,5‬ص‪255‬‬
‫‪ 17‬مصطفى حجازي ‪,‬اإلتصال في العالقات اإلنسانية و اإلدارة ‪ ,‬دار الطليعة ‪,‬بيروث ‪,‬ط‪, 1982 ,1‬ص‪14‬‬

‫‪4‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫التشويش(المعوقات)‪ :‬هي كل ما من شأنه أن تعيق وتقلل من دقة و فعالبة اإلتصال ‪ ,‬وقد‬

‫تتواج د في أي مرجل ة من مراح ل اإلتص ال أو من خالل أي عنص ر من مكون ات عملي ة‬
‫اإلتصال ‪,‬وعلى هذا األساس فإن التشويش عادة ما يكون معنويا إذا إرتبط بالجوانب‬
‫اإلدراكية و اإلجتماعية للمرسل و المستقبل ‪ ,‬كما قد يكون ماديا إذ إرتبط بوسائل اإلتصال‬
‫‪18‬‬
‫المصادية و التقنية‬
‫رج‪22‬ع الص‪22‬دى‪ :‬يع رف بالتغذي ة العكس ية وه و إس تجابة المس تقبل للمرس ل ورد فع ل إتج اه‬
‫الرسالة‬
‫أو تسمى يالتغذية الراجعة (لكل فعل رد فعل) وهي ردة فعل المستقبل للرسالة اإلتصالية‬
‫و قد يكون سلبا أو إيجابا‪ ,‬أوعادة ما تعاد صياغة الرسالة اإلتصالية على ردات الفعل التي‬
‫تحدثها نتيجة إستجابة أو ع دم إستجابة المستقبل‪ ,‬وتعتبر التغذية الراجعة إحدى العناصر‬
‫الهام ة في العملي ة اإلتص الية ‪ ,‬حيث يمكن تفس يرها برج ع الص دى أو رد الفع ل المباش ر‬
‫للم ادة المق دة ‪ .‬ومن خالل ه ذه التغذي ة الراجع ة يتع رف المرس ل على م ردود رس الته و‬
‫وقعه ا أو تأثيره ا على المتلقي ‪ ,‬وق د تك ون في ص ورة أس ئلة من المتلقي يوحهه ا للمرس ل‬
‫‪19‬‬
‫الذي يجد فرصة لإلجابة عليها‬
‫يوضح الشكل ‪ :1‬عناصر العملسة اإلتصالية ‪:‬‬

‫المستقبل‬ ‫الوسيلة أو‬ ‫الرسالة‬

‫القناة و األداة‬
‫‪recevier‬‬ ‫‪mediuem‬‬ ‫‪messag‬‬ ‫‪source‬‬
‫‪e‬‬ ‫المرسل‬

‫ردة الفعل المطلوبة‬

‫التغذية العكسية‬ ‫مردودية الرسالة‬

‫‪ 18‬بوحنيبة قوي ‪ ,‬اإلتصاالت اإلدارية داخل المنضمات المعاصرة ‪,‬د‪.‬ط‪ ,‬ديوان المطبوعات الجامعية الساحة المركزية ‪,‬بن عكنون ‪ ,‬الجزائر‪2010,‬‬
‫ص‪42‬‬
‫‪ 19‬عوض إبراهيم عوض‪ ,‬مدخل اإلعالم ‪ ,‬الخرطوم ‪ ,‬دار المؤتمن للطباعة و التأليف ‪,2011 ,‬ص‪23‬‬

‫‪5‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫مطلب ‪ :2‬أنواع اإلتصال الداخلي في المؤسسة‬

‫تأخ ذ العملي ة اإلتص الية داخ ل المؤسس ة ع دة أش كال و ع ادة م ا تتف رع إلى قس مين هم ا ‪:‬‬
‫إتصال رسمي و إتصال غير رسمي‬
‫اإلتصال الرسمي‪:‬‬
‫يمكن تعري ف االتص االت الرس مية بانه ا عملي ات االتص ال ال تي تتم في اط ار بن اء تنظيم‬
‫يح دد خط وط االتص االت الرس مية في المؤسس ة بحيث تك ون االتص االت نظام ا مرتب ا بين‬
‫اساليب واجراءات نقل المعلومات والبيانات والقرارات من اعلى القمة في المؤسسة نزوال‬
‫الى ادنى المستويات الوظيفية‪20‬وهو الذي يتخذ انماطا واشكاال رسمية تكون مرتبطة التي‬
‫تق وم فيه ا ونقص د به ا االتص االت ال تي تتم في اط ار القواع د ال تي تحكم المنظم ة وتتب ع‬
‫‪21‬‬
‫القنوات والمسارات التي يحددها البناء التنظيمي الرسمي‬
‫اذن ته دف ه ذه االتص االت الى ابالغ االوام ر والتعليم ات الى المرؤوس ين والتع رف على‬
‫استفس اراتهم بش أن اج راء العم ل وخطوات ه وك ذا ارس ال نت ائج العم ل من المرؤوس ين الى‬
‫الرؤساء‬
‫ولإلتصاالت الرسمية ثالث اتجاهات هي‬
‫االتصال النازل‪:‬‬
‫هو األكثر شيوعا في المنظمات والذي يبدا من المواقع اإلدارية العليا في المنظمة وصوال‬
‫اإلى المس تويات األدنى وتأخ ذ ه ذه االتص االت في الغ الب ص يغة الأوام ر والتعليم ات‬
‫والطلب ات إلنج از أعم ال معين ة من قب ل المس تويات التش غيلية بم ا يتواف ق م ع األه داف أو‬
‫‪22‬‬
‫الخطوط الموضوعية من قبل اإلدارة العليا‬
‫‪ 20‬أحمد الخطيب‪ ,‬اإلدارة الحديثة‪ ,‬نضريات و إستراتيجيات ونماذج حديثة ‪,‬ط‪ , 1‬عالم الكتاب الحديث للنشر ‪ ,‬األردن ‪,2009 ,‬ص‪330‬‬
‫‪ 21‬محمد سيد فهمي ‪ ,‬فن اإلتصال في الخدمة اإلجتماعية ‪,‬دار الوفاء ‪ ,‬لدنيا الطباعة و النشر‪ ,‬اإلسكندرية ‪2006,‬ص‪138‬‬
‫‪ 22‬تامر البكري ‪,‬اإلتصاالت التسويقية و الترويج ‪,‬عمان ‪ ,‬دار الحامد للنشر و التوزيع ‪2006,‬ص‪91‬‬

‫‪6‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫أو بمفهوم أخر يأخذ اإلتصال العمودي شكال نازال يتدفق هذا االتصال من قم ة التنظيم إلى‬
‫أسفل المستويات اإلدارية يتم هذا االتصال بين الرئيس والمرؤوسين فيكون المرسل هو‬
‫الرئيس (مدير عام مدير تنفيذي )في حين يكون المستقبل هو المرؤوس أو يكون المرسل‬
‫رئيس القس م أو المس تقبل األف راد الع املين ويمكن أن تتض من الرس الة في ه ذا الن وع‬
‫أوام ر ‪،‬تعليم ات ‪،‬مؤش رات ‪،‬توجيه ات ‪،‬س ياقات عم ل وأس اليب تنظيم وهي تعكس اح د‬
‫مب ادئ التنظيم األساس ية وه و مب دأ الت درج اله رمي كم ا أنه ا تع بر عن الس لطة الرس مية‬
‫‪23‬‬
‫اآلمرة‬
‫االتصال الصاعد ‪:‬‬
‫يتمث ل ه ذا الن وع من االتص االت في المعلوم ات ال تي ينقله ا الع املون في المس تويات ال دنيا‬
‫الى المس تويات العلي ا توض يح أفك ارهم ومش اكلهم بش كل ي تيح للرؤس اء اتخ اذ الق رارات‬
‫والتوجيهات المناسبة إذ ال يمكن أن تأتي التوجيهات العليا دون التعرف على وجه ات نظ ر‬
‫الع املين في مختل ف المس تويات اإلداري ة وإ ال ك ان ذل ك على حس اب نوعي ة الق رارات‬
‫المتخ ذة ومن التطبيق ات على ه ذا الن وع من االتص االت التق ارير ال تي ي دفعها الع املون‬
‫‪24‬‬
‫لإلدارة واالجتماعات المشتركة بين اإلدارة و العاملين‬
‫االتصال األفقي ‪:‬‬
‫هي اإلتصاالت الجانبية التي تتم بين األفراد او الجماعات في المستويات المتقابلة ويعزز‬
‫هذا النوع من االتصاالت العالقات التعاونية بين مستويات اإلدارة المختلفة خصوصا اذا‬
‫ما ركز على تنسيق العمل تبادل المعلومات حل المشكالت واإلقالل من حدة الصراعات‬
‫واالحتكاك ات ودعم ص اله التع اون بين الع املين‪ 25‬يتم يز ه ذا الج انب بحري ة تب ادل‬
‫المعلومات بين العاملين من مختلف المستويات وحسب الضرورات وتتميز هذه االتصاالت‬
‫‪26‬‬
‫بالديمقراطية التي تقوم على وجود قنوات معينة مفتوحة بين المستويات المختلفة‬
‫و بتعريف أخر فإن اإلتصاالت األفقية او العربية يقصد بها تلك اإلتصاالت التي تتم بين‬
‫كم ا ان ه ذه‬ ‫‪27‬‬
‫الع املين في مس توى إداري واح د وذل ك به دف التنس يق بين جه ودهم‬

‫‪ 23‬نبيل ذنون الصائغ‪ ,‬إلدارة‪ ,‬مبادئ و أساسيات اط‪ ,1‬عالم الكتاب الحديث للنشر ‪ ,‬األردن ‪2011,‬ص‪178‬‬
‫‪ 24‬محمد القاسم القريوني‪ ,‬مبادئ اإلدارة النضريات و العمليات و الوضائف دار صفاءللنشر و التوزيع ‪,‬عمان ‪2001,‬ص‪329‬‬
‫‪ 25‬نعيم إبراهيمالظاهر ‪ ,‬اإلدارة الحديثة ‪,‬نضريات و مفاهيم ‪,‬ط‪ ,1‬عالم الكتاب الحديث ‪,‬للنشر ‪ ,‬األردن ‪2011,‬ص‪22‬‬
‫‪ 26‬محمد قاسن القريوني ‪ ,‬مرجع سبق ذكره ‪,‬ص‪471‬‬
‫‪ 27‬رضوان بلخيري ‪,‬مدخل اإلتصال المؤسساتي ‪,‬دار قرطبة للنشر و التوزيع ‪,‬ط ‪ ,1‬الجزائر‪2015 ,‬ص‪84‬‬

‫‪7‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫االتص االت تعزز العالق ات التعاونية داخل المنظم ة ويتن اول ه ذا البعد االتص ال واستقبال‬
‫المعلوم ات بين اإلدارات واألف راد ال ذين هم على مس توى تنظيم واح د واالتص ال االفقي‬
‫يس مح ع ادة بالحص ول على ال يمكن الحص ول عليه ا عن طري ق االتص ال العم ودي كم ا‬
‫يسمح بالتنسيق بين مختلف المصالح والفروع من أ جل فعالية اكبر‪:28‬‬

‫االتصال غير رسمي‪:‬‬

‫ب الموازاة م ع االتص ال الرس مي نش أة المؤسس ة وه ذا غالب ا م ا يك ون رجع ا الى خل ل في‬
‫الرس مي ‪ ،‬اإلتص ال كجن ود اإلتص ال الص اعد م ا يخل ق فراغ ا يس تغله الف اعلون‬
‫‪29‬‬
‫واالجتماعيون الذين يتميزون بطموحهم‬
‫إن اإلتص االت غ ير الرس مية هي ج زء من واق ع الحي اة في المنظم ات ان تح اول االدارة‬
‫القض اء عليه ا ويمكن ان تك ون له ا نت ائج ايجابي ة وتكم ل االتص االت الرس مية‪ ،‬ق د ح ق‬
‫الضرر بالمنظمة اذا ما اصبحت مصدرا لالشاعات واالقاويل ويتطلب االمر من المديرين‬
‫الح ذر واليقظ ة واالس تماع الى م ا ي دور ويق ال واطالع الع املين باس تمرار على م ا يج ري‬
‫اذن من المالحظ ان االتصال غير الرسمي يمكن ان يكون‬ ‫‪30‬‬
‫في المنظمة واالصغاء اليهم‬
‫في ص الح المنظم ة كم ا يك ون ض د اه دافها والفص ل في ذل ك يع ود الى اإلدارة ومعرف ة‬
‫مصادر االتصاالت غير الرسمية ومصاراتها‬
‫ولهذا االتصال فوائد منها ‪:‬‬
‫تعزيز العالقات بين العاملين‬
‫تطوير قدرات الموضفين‬
‫تبادل الخبرات والتجارب بين العمال‬
‫مطلب‪ :3‬نماذج وشبكة اإلتصال الداخلي‬
‫أ) نماذج اإلتصال الداخلي ‪:‬‬
‫للتعرف اكثر عن تفاصيل عملية االتصال ومكوناته فمن الممكن التطرق الى نماذجه التي‬
‫هي عب اره عن مبس ط لعملي ة االتص ال يع رض في ش كل رس م او ش كل ي بين عناص ر‬

‫‪ 28‬األمين بالقاضي ‪ ,‬اإلتصال داخل المؤسسة ‪,‬مجلة العلوم اإلنسانية ‪,‬جامعة العربي بن مهيدي بأم البواقي‪ ,‬العدد‪,2‬الجزائر‪,‬ص‪73-72‬‬
‫‪ 29‬نظير محمود كامل ‪ ,‬السلوك التنظيمي ‪ ,‬دار الصفاء للنشر و التوزيع ‪,‬عمان ‪,‬األردن‪,‬ط‪,2002 , 1‬ص‪123‬‬
‫‪ 30‬حسين حريم ‪,‬مبادئ اإلدارة الحديثة (عمان ‪ ,‬دار الحامد للنشر و التوزيع ‪, 2010,‬ص‪276‬‬

‫‪8‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫االتص ال وتسلس لها واله دف منه ا التنب ؤ بالنتيج ة وتتم عملي ة الفهم بواس طة نم اذج رمزي ة‬
‫نستخدمها في تفكيرنا ‪ ،‬ومن أهم النماذج يمكن أن نقدم ‪:‬‬
‫‪31‬‬
‫نموذج كاتر الزارسفيد ‪:‬‬
‫في عام ‪ 1955‬قدم عالم العلوم السياسية " إلياهوكاتز" و"الزارسفيد" مفهومهما عند تدفق‬
‫اإلتصال على مرحلتين في كتابهما " التأثير الشخصي " وقد بين النموذج على بحث سابق‬
‫وجدا فيه ان المعلومات المقدمة من الوسائل الجماهيرية ليست كما ينبغي وال يكون لها‬
‫أثر على المستقبلين كما تدعم وجهات النظر السابقة عن االتصال وقد اوضح بحثهما ان‬
‫الرس ائل السياس ية المذاع ة او المطبوع ة تب دو ذات ت أثير على ق رار الن اخبين في عملي ة‬
‫التصويت ونتيجة للبحث عن سبب عدم وجود هذا التأثير فقد طورا وجهة نظر توضيح‬
‫بين الحركة الديناميكية الذاتية ووسائل اإلتصال الجماهيرية وخالل دراستهم الالحقة وجدا‬
‫أن الن اخبين الم ترددين في إتخ اذ ق رار الترش يح يت أثر بمن ح ولهم من الن اس ‪،‬أك ثر من‬
‫تأثيرهم بالمعلومات التي تقدم عن طريق وسائل اإلتصال الجماهيرية‬
‫‪ -‬إذ يتوضح في الشكل التالي نموذج كاتز والزارسفيد‬

‫المصدر‬

‫الجمهور‬ ‫الرسالة‬

‫الوسائل‬
‫قادة الرأي‬
‫الجماهيرية‬

‫‪ 31‬أحمد محمد عليق و أخرون ‪ ,‬وسائل اإلتصال و الخدمة الجماعية ‪ ,‬اإلسكندرية ‪ ,‬المكتب الجامعي قاريونس ‪1994‬ص‪187-186‬‬

‫‪9‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬
‫‪32‬‬
‫المصدر ‪ :‬سلوى عثمان الصديقي‬

‫ولقد اوضح في بحثهما كذلك (كاتز و الزارسفيد) ان بعض الناس أكثر تأثيرا من غيرهم‬
‫دائما وهذا االكتشاف جعلهما يستنتجانأان األفكار دائما تتناسب من المذياع او عن طريق‬
‫المطبوع ات الى ق ادة ال رأي ومنهم الى من هم أق ل نش اطا من قطاع ات الس كان في ت دفق‬
‫على مرحلتين وفي بعض النواحي يشبه مفهوم التدفق عبر مرحلتين إلى حد كبير االراء‬
‫السابقة عن االتصالوعلى الرغم من أن األبحاث الالحقة قد إقترحت أن هذا المفهوم يمكن‬
‫تطبيق ه على ح االت فق ط ف إن ه ذه الص يغة أوض حت الص لة بين اإلتص ال وجه ا لوج ه و‬
‫‪33‬‬
‫اإلتصال الجماهيري كما لفتت الظر إلى فكرة قادة الرأي‬
‫‪34‬‬
‫نموذج وليام شرام ‪:‬‬
‫اس تخدم ويلي ام ش رام في نموذج ه ال ذي قدم ه س نة ‪ 1954‬ثم ط وره س نة ‪ 1971‬العناص ر‬
‫االساس ية في نم وذج "ش انون "إض افة عنص رين جدي دين هم ا رج ع الص دى والخ برة‬
‫المش تركة وأظ اف إلى النظ ام ال ذي اش ار الي ه ش ارون وذل ك بت اثير التعلم على الس لوك‬
‫والج وانب الداللي ة وتاثيره ا في نم وذج جدي د يط رح مف اهيم هام ه مث ل االط ار ال داللي‬
‫للمرسل و المتلقي و أهمية الخبرة المشتركة في تسهيل اإلتصال و توصيل المعنى ويرى‬
‫أن المصدر حين يسعى إلى نقل معلوماته وأحاسيسه وبما يشعر إلى شخص أخر يجب أن‬
‫يص نع تل ك المعلوم ات و المس تغرقين ش كل يمكن نقل ه ه و و الرم وز اللغ ة اللفظي ة وغ ير‬
‫القض ية‪ ،‬وإ ذا لم يكن ل دى المص در المعلوم ات الكافي ة و اله دف الواض ح ‪،‬ولم يتم وض ع‬
‫األفك ار في رم وز دقيق ة ‪ ،‬وك ذلك إذا لم يتم نق ل اإلش ارات بفعالي ة لتص ل إلى المس تقبل‬
‫بس رعة كافي ة‪ ،‬ف إن النظ ام اإلتص الي لن يعم ل بكف اءة عالي ة ‪،‬فالرس الة عب ارة عن إش ارات‬
‫ذات مع نى مش ترك لك ل من المرس ل والمتلقي وكلم ا زاد إطاره ا ال داللي زاد إحتم ال إن‬
‫تع ني الرس الة نفس الش يء ل ذا ك ل منهم ا ‪ .‬ويمث ل اإلط ار ال ذاللي التجرب ة المتراكم ة عن د‬

‫‪ 32‬سلوى عثمان الصديقي ‪ ,‬اإلتصال و الخدمة اإلجتماعية ‪,‬دار المعرفة الجماعية ‪ ,‬اإلسكندرية ‪,‬مصر ‪, 2005,‬ص‪55‬‬
‫‪ 33‬أحمد محمد عليق ‪ ,‬مرجع سابق ‪,‬ص‪187-186‬‬
‫‪ 34‬حسن عماد مكاوي ‪ ,‬اإلتصال و نضرياته المعاصرة ‪,‬الدار المصرية اللبنانية ‪,‬القاهرة ‪,‬مصر ‪2002,‬ص‪43‬‬

‫‪10‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫المرسل و المتلقي فالمصدر يستطيع أن يضع أفكاره في رموز ‪,en cod‬ويستطيع المتلقي‬
‫أن يفك الكود ‪ decode‬بناءا على أساس خبرة كل منهما‬
‫ويرى شرام أن رجع الصدى عنصر ظروري لكل من المرسل و المستقبل ألنه إجابة عن‬
‫كيفية تفسير الرسائل وكيف يستجيب لها ‪ ,‬أما فكرة التشويش فهي تبقت إنتباهنا إلى حقيقة‬
‫أن الرس الة يحتم ل أن يح دث له ا تحري ف قب ل أن يف ك المتلقي رموزه ا ويفس رها وأن ه في‬
‫حالة اإلتصال البشري كما في اإلتصال اإللكتروني يجب أن تكون مبنية على اإلشارات‬
‫‪35‬‬
‫العالية ‪,‬أي يجب تكرار الرسالة للتغلب على عنصر التشويش‬
‫الشكل ‪ :2‬نموذج ويليام شرام‬

‫رسالة مفسرة‬ ‫جماهير‬ ‫رسالة رمزية‬

‫المرسل‬ ‫الصيغة‬ ‫إشارة‬ ‫المفسر‬ ‫المستقبل‬

‫رسالة رمزية‬ ‫جماهير‬ ‫رسالة مفسرة‬

‫المصدر‪:‬فاطمة حسن عواد {الغتصال و الغعالم التسويقي} ‪,‬دار أسامة للنشر و‬

‫التوزيع ‪ ,‬عمان ‪.‬األردن ‪, 2010‬ص ‪82‬‬
‫‪36‬‬
‫نموذج ديفيد برلو‪:‬‬
‫يتضمن نموذج "برلو" لإلتصال أربعة عناصر أساسية‪:‬‬
‫• المصدر ‪source‬‬
‫• الرسالة ‪message‬‬
‫• الوسيلة ‪Channel‬‬
‫• المتلقي ‪receiver‬‬

‫‪ 35‬حسن عماد مكاوي ‪,‬مرجع سابق ‪ ,‬ص‪42‬‬

‫‪ 36‬حسن عماد مكاوي ‪,‬مرجع سابق ‪,‬ص‪40-39‬‬

‫‪11‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ويحت وي ه ذا النم وذج على عنص رين ف رعين هم ا الرم ز ال ذي يص نع الرس الة في ش كل‬
‫رم وز ‪ codes‬مث ل الجه از الص وتي في اإلنس ان في حال ة اإلتص ال الش فوي أو األل ة‬
‫الميكانيكي ة أو اإللكتروني ة في حال ة اإلتص ال المطب وع أو المس موع أو الم رئي و العنص ر‬
‫الثاني هو جهاز فك الشفرة ‪ decodes‬الذي يقوم بفك رموز الرسالة مثل األذن في حالة‬
‫اإلتصال الشفوي اللفضي أو العين في حالة اإلتصال غير اللفضي‬
‫‪37‬‬
‫نموذج "شانون"و "ويفر"‬
‫يرتك ز على اإلتص ال اإللك تروني و ذل ك ألن ش انون ك ان يش تغل مهندس ا في معم ل‬
‫للتلفزي ون إال أن العلم اء المهتمين بدراس ة الس لوك البش ري وج دوا نم وذج ش انون وويف ر‬
‫مفيدا في وصف السلوك اإلنساني أو البشري وقد نشرت الدراسة في مجلة سنة ‪,1948‬‬
‫وقدم ويفر تلخيص غير رياضي لنموذج شانون شرح فيه المعاني األساسية في النموذج‬
‫ونت ائج النظري ة ‪ ،‬حيث ق دم ويف ر حج ة قوي ة ‪ ،‬ب أن النظري ة نت ائج هام ة لمش كلة اإلتص ال‬
‫ككل في المجتمع و يتكون عناصر نموذج شانون و ويفر من ‪ :‬المصدر‪ ،‬المرسل‪ ،‬إشارة‪،‬‬
‫مستقبل‪ ،‬هدف‬
‫نموذج السويل‪:‬‬
‫ق دم الس ويل منظ ورا عام ا لإلتص ال تج اوز الح دود السياس ية ‪ ،‬و ال ذي يمكن تلخيص ه في‬
‫العبارة التالية من يقول؟ ماذا؟ لمن؟ بأي وسيلة؟ بأي أثر ؟ ووفق لهذا التصور ينظر إلى‬
‫عملية اإلتصال على أنها عملية خطية يتم من خاللها نقل الرسائل من مرسل إلى مستقبل‬
‫و أنص ب إهتمام ه على العنص ر الخ امس وه و عنص ر الت أثير ‪،‬وذل ك ألن دراس اته ك انت‬
‫ترتكز على تأثير الدعاية على الرأي العام ‪ ،‬و الرسالة وحدها ال تكفي ألن األمر إلهام و‬
‫األساسي هو مدى تأثير تلك الرسالة على الرأي العام ‪ ،‬فإن لم يتحقق هذا التأثير عملية‬
‫اإلتص ال فاش لة ورك ز الس ويل كم ا فع ل أرس طو على الرس الة اللفض ية و إهتم بعناص ر‬
‫اإلتص ال نفس ها ‪ ،‬وق دم تعري ف أش مل للقن اة فش ملت الوس ائل الجماهيري ة باإلض افة إلى‬
‫الحديث اللفضي بوصفه جزءا من عملية اإلتصال عنده يمكن أن يحقق اإلعالم و التسلية‬
‫‪38‬‬
‫و اإلثارة و اإلقناع‬
‫شبكة اإلتصال الداخلي‪:‬‬
‫‪ 37‬محمد سالمة غباري ‪,‬اإلتصال ووسائله في الخدمة اإلجتماعية اإلسكندرية ‪1900,‬ص‪69-62‬‬
‫‪ 38‬سلوى عثمان الصديقي ‪,‬مرجع سابق ‪,‬ص‪50‬‬

‫‪12‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫أ ) شكل عجلة‪:‬‬
‫هذا النمط يتيح لعضو واحد هو المحور الرئيسي‬
‫أن يتص ل بأعض اء المجموع ة وال يس تطيع أعض اء المجموع ة في ه ذا النم ط اإلتص ال‬
‫مباش رة ‪ ،‬أي أن اإلتص ال يتم فيه ا بينهم عن طريق ة فق ط و إس تخدام ه ذا األس لوب يجع ل‬
‫‪39‬‬
‫السلطة إتخاذ القرار ترتكز في الرئيس أو المدير‬
‫‪40‬‬
‫كما يضهر في الشكل اآلتي‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫يبين الشكل ‪ 1‬اإلتصال على عجلة‬

‫ب) شكل دائرة‪:‬‬

‫‪ 39‬باهي نسيبة ‪,‬دور اإلتصال الداخلي في تحسين األداء الوضيفي بالمؤسسة التربوية ‪,‬شهادة ماستر ‪ , 2016-2015‬جامعة العربي بن مهيدي ‪ ,‬أم‬
‫البواقي ‪,‬ص‪33‬‬
‫‪ 40‬أحمد صقر عاشور‪ ,‬إدارة القوى العامة ‪ ,‬األسس السلوكية و أدوات البحث التطبيقي ‪,‬دار النهظة العربية ‪ ,‬بيروت ‪,‬لبنان ‪1983 ,‬ص‪243‬‬

‫‪13‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ه ذا النم ط يك ون في ه ك ل عض و مرتب ط بعض ويين ‪ ،‬أي أن ك ل ف رد يس تطيع أن يتص ل‬

‫إتصاًال مباشرا بشخصين أخرين‪ ،‬و يمكن اإلتصال ببقية أعضاء المجموعة ‪ ،‬بواسطة أحد‬
‫‪41‬‬
‫األفراد الذي يتصل بهم إتصاًال مباشرا‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫الشكل ‪ 2‬يبين اإلتصال على شكل دائرة‬

‫ج)شكل سلسلة ‪:‬‬
‫يع رف ه ذا النم وذج بالسلس لة لوج ود أف راد المجموع ة ‪/‬الوح دة و رئيس هم و المعلوم ات‬
‫تسري بينهم في إتجاه أفقي‬
‫يق ع ه ذا النم وذج تحت النم اذج العربي ة من الالمركزي ة حيث تم ر المعلوم ات و هي في‬
‫‪42‬‬
‫سيرها األفقي على أكثر من فرد سواء ذهابا أو إيابا‬
‫‪43‬‬
‫_ مخطط نمط شكل السليلة‬

‫‪ 41‬أحمد صقر عاشور مرجع سبق ذكره ‪,‬ص‪245‬‬

‫‪ 42‬محمد حافظ حجازي ‪,‬وسائط اإلتصال الرسمي ( البيروقراطية – الكمبيوقراطية) دار الوفاء للنشر و الطباعة‪ ,‬ط‪ , 1‬اإلسكندرية ‪ , 2006,‬ص‬
‫‪19-18‬‬
‫‪ 43‬بشير العالق و محمد الطائي ‪ ,‬أساسيات اإلتصال نماذج ومهارات ‪ ,‬دار البازوري العلمية للنشر و التوزيع ‪ ,‬ط‪ ,1‬عمان ‪ , 2009,‬ص‪65‬‬

‫‪14‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫د) شكل الواي ‪:‬‬

‫تعت بر ش بكة ال واي أق ل مركزي ة من العجل ة فهن اك شخص يات يتم يزون عن بقي ة أف راد‬
‫الش بكة بحكم م وقعهم فيه ا و ال ذي ي تيح لهم ق درة كب يرة على اإلتص ال ب أكثر من ف رد في‬
‫‪44‬‬
‫وقت واحد و التحكم في توجيه الرسائل‬
‫‪45‬‬
‫كما يوضح في الشكل ‪ 4‬شكل واي‬

‫‪ 44‬محمد منير حجاب ‪ ,‬اإلتصال الفعال للعالقات العامة ‪ ,‬القاهرة ‪ ,‬دار الفجر للنشر و التوزيع ‪2007.‬ص‪52‬‬
‫‪ 45‬صالح المهيدي محسن العامري و طاهر المنصور ‪ ,‬اإلدارة و األعمال ‪ ,‬عمان ‪ ,‬دار وائل للنشر و التوزيع ‪ 2006,‬ص‪502‬‬

‫‪15‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫ر) شكل متشابك ‪:‬‬

‫في هذا النمط يحتاجها فرد من أفراد هذه المنظمة اإلتصال المباشر بأي فرض فيها بمعنى‬
‫آخ ر أن اإلتص ال ه ذا نتيج ة إلى ك ل اإلتجاه ات غ ير أن إس تخدام ه ذا الن وع ي ؤدي إلى‬
‫التأخر في توصيل المعلومات إلى إمكانية زيادة التحريف فيها و بالتالي يقلل ألى قرارات‬
‫‪46‬‬
‫سليمة و فعالة‬
‫يمثل الشكل التالي مخطط الشكل المتشابك‬

‫‪ 46‬نعيم إبراهيم الطاهر ‪ ,‬أساسيات إدارة األعمال و مبادئها ‪,‬ط‪ , 1‬عالم الكتاب الحديث للنشر ‪ ,‬األردن ‪ , 2010,‬ص‪680-, 679‬‬

‫‪16‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫المطلب ‪ :4‬أهمية وأهداف اإلتصال الداخلي للمؤسسة‬

‫إن وج ود االتص ال ال داخلي يحق ق اه داف تس عى نحوه ا المؤسس ة وذل ك نظ را ألهميت ه‬
‫داخل المنظمة‬
‫‪ -1‬أهمية اإلتصال الداخلي ‪:‬‬
‫تتمثل أهمية اإلتصال الداخلي في المؤسسة بما يلي‬
‫‪ -‬يساهم في نقل المفاهيم واألراء واألفكار وخلق روح التعاون والتماسك داخ ل المنظم ة‬
‫وبين مكوناتها‬
‫‪ -‬تسيير األمور العمل وتنفيذها تحتاج من األفراد ومديرهم قدرات عالية على الحديث‬
‫و اإلس تماع و المناقش ة وكتاب ة التق ارير وعلي ه يعتم د التنفي ذ على ق درات األف راد على‬
‫اإلتصال‬
‫‪-‬تحقيق ديمقراطية العمل كما يحقق فرصة في إتخاذ القرارات‬
‫‪ -‬ينسق اإلتصال بين القرارات واألفعال وأجزاء المؤسسة‬
‫‪ -‬يتم من خالل عملي ة اإلتص ال ال داخلي إطالع ال رئيس على نش اط مرؤوس يه ‪،‬كم ا‬
‫‪47‬‬
‫يستطيع التعرف على مدى تقبلهم ألرائه وأفكاره وأعماله داخل المؤسسة‬

‫‪ 47‬محمد عزات الحاللة ‪ ,‬أحمد نافع المدادقة ‪ ,‬المفاهيم الحديثة في عالم اإلدارة ‪,‬ط‪ ,1‬إثراء للنشر ‪ ,‬اٍأل دن ‪ 2010,‬ص‪181‬‬

‫‪17‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬تس اهم اإلتص االت الداخلي ة في أحك ام المتابع ة والمراقب ة على العم ال من خالل‬
‫المق ابالت والتق ارير ال تي تنق ل باس تمرارية بين األف راد ع بر المس تويات اإلداري ة المختلف ة‬
‫وب ذلك يتمكن الم دير من الوق وف على نق اط الض عف الخاص ة ب أداء األف راد والس عي‬
‫لمعالجتها‬
‫أهداف اإلتصال الداخلي ‪:‬‬
‫إن نجاح اإلدارة في بلوغ أهدافها ال يتوقف فقط على فهم المرؤوسين للتوجيهات واألوامر‬
‫واالرش ادات ‪ ....‬لكن يتوق ف ذل ك النج اح الى ح د كب ير على مق درة الم دير على تفهم‬
‫المرؤوس ين وعلى مق درة المرؤوس ين على تفهم الم دير أنه ا عالق ة تبادلي ة من الفهم‬
‫المش ترك وأن لعملي ة اإلتص ال ال داخلي في أي منظم ة أه داف يمكن إجماله ا في النق اط‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪-‬أهداف اإلتصال بالنسبة للجمهور‪:‬‬
‫تتلخص في إقامة نظام إتصال يمكننا من توصيل حقيقة الجهود في المؤسسة وكذا ترسيخ‬
‫صورتها في الجماهير النشاطات التي تقوم بها وكذا طبيعة إنتاجها وخدماتها من جهة و‬
‫‪48‬‬
‫التعرف على رأي الجمهور فيها وكذا مقترحاتها لتحسين خدماتها‬
‫أهداف خاصة باإلدارة‪:‬‬
‫حيث تمكن القائد من التعرف على ما يحدث داخل المؤسسة بصورة صادقة مما من ش أنه‬
‫مس اعدته على إتخ اذ الق رارات الس ليمة والهام ة القائم ة على ق در من الحق ائق والمعلوم ات‬
‫والبيان ات الص حيحة مم ا يس هل عملي ة التوجي ة واالش راف والت أثير على الع املين وبالت الي‬
‫‪49‬‬
‫تحقيق التنسيق الكامل بين أنشطة اإلدارة المختلفة‬
‫كما يهدف إلى تحسين سير العمل و توزيع المسؤوليات و دعم التفاهم بين العاملين وزيادة‬
‫احتكاك االفراد بعضهم ببعض‬
‫المبحث ‪ :2‬ماهية اإلستراتيجية‬
‫تمهيد ‪:‬‬

‫‪ 48‬رضوان بلخيري ‪,‬مدخل اإلتصال و العالقات العامة ‪,‬مرجع سابق ‪,‬ص ‪98‬‬
‫‪GILBERT ;JET COL généere le channent oeganistionel . pars ;les edition donganisation-1995P139 49‬‬

‫‪18‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫إهتم العق دان األخ يرن بس رعة واح دة وعم ق المتغ يرات العالمي ة ال تي تعم ل في ظله ا‬
‫المنظمات والمؤسسات على اختالف نوعيتها االمر الذي لم تعد تصلح معه نظم واساليب‬
‫التخطي ط التقليدي ة المعتم دة على التنب ؤ والخ برة الماض ية للمخط ط في تحلي ل االح داث‬
‫التاريخي ة فلم تع د ه ذه االلي ات ق ادرة على مواجه ة التح ديات المس تقبل والتكي ف م ع‬
‫المتغ يرات العالمي ة المتالحق ة وت أتي اإلدارة اإلس تراتيجية لتك ون البوص لة ال تي توج ه‬
‫الشركة وتحدد لها اإلتجاه الصحيح الذي يجب أن تسير فيه تعرف اإلدارة بأنها جهد منظم‬
‫للوص ول إلى ق رارات ونظم وخط وط إس تراتيجية للحص ول على النت ائج الربحي ة المطلوبة‬
‫وتحقي ق ه دف المؤسس ة في إش باع إحتياج ات الفئ ة المس تهدفة من العلم اء من العمالء ه ذا‬
‫المبحث ال ذي تم تقس يمه الى أرب ع مط الب تلخص في مجمله ا مف اهيم عام ة ح ول‬
‫االستراتيجية ومبادئها وفي االخير أهمية اإلستراتيجية داخل المؤسسة‬
‫مطلب ‪ :1‬مفهوم اإلستراتيجية داخل المؤسسة‬
‫من منظ ور تقلي دي يعكس مص طلح " إس تراتيجي" ج ذور عس كرية قوي ة يس تخدم الق ادة‬
‫العسكرية اإلستراتيجية في التعامل مع خصومهم عبر سنوات الت اريخ االنساني وقد فكر‬
‫عددا كبيرا من أصحاب النظريات العسكرية مليا وكتبوا حول االستراتيجية اشتقت كلمة‬
‫اإلس تراتيجية ‪ strategy‬من الكلم ة اليوناني ة أو فن الج نرال‪ the art of general‬وعلى‬
‫هذا النحو فهي ترتبط بالمهام العسكرية على مفهوم اإلستراتيجية وقد عرفت اإلستراتيجية‬
‫حس ب ق اموس ‪ new word dictionary webster’s‬بأنه ا علم تخطي ط العملي ات‬
‫‪50‬‬
‫العسكرية و توجيهها‬
‫وع‪22‬رف ش‪22‬اندلر "‪" chandler‬اإلس تراتيجية بأنه ا تحدي د المنظم ة أله دافها وغاياته ا على‬
‫الم دى البعي د وتخص يص الم وارد لتحقي ق ه ذه األه داف والغاي ات ‪51‬في حين ي رى دارك ر‬
‫‪ darker‬ب أن اإلس تراتيجية هي عملي ة مس تمرة لتنظيم وتنفي ذ الق رارات الحالي ة وتوف ير‬
‫المعلومات الالزمة وتنظيم الموارد والجهود الكفيله لتنفيذ القرارات وتقييم النتائج بواسطة‬
‫‪52‬‬
‫نظام معلومات متكامل و فعال‬

‫‪ 50‬د‪ .‬زكريا مطلك الدوري ‪ ,‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪,‬د‪.‬ط‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن ‪ ,‬شارع الملك الحسين ‪ ,‬دار اليازوري العلمية للنشر و التوزيع ‪ 2013,‬ص‬
‫‪25- 24‬‬
‫‪ 51‬د‪ .‬زكرياء مطلك‪ ,‬مرجع سابق ‪,‬ص‪25‬‬
‫‪ 52‬د‪ .‬زكرياء مطلك‪ ,‬مرجع سابق ‪,‬ص‪26‬‬
‫د‪ .‬محمود جاسر محمد الصميدي ‪ ,‬إستراتيجيات التسويق (مدخل كمي تحليلي) جامعة الزيتونة األردنية ‪ ,‬عمان ‪ ,‬دار و مكتبة الحامد ‪2004‬ص‬
‫‪18‬‬

‫‪19‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ويعرفها ‪ mentezbrg‬ينظر لإلستراتيجية على أنها مفهوم معنوي ال يمكن ألي شخص‬
‫رؤيت ه او لمس ه وان ك ل االس تراتيجيات عب ارة عن ابتك ار من مخيل ة ش خص معين بغض‬
‫النظر اذا كانت لتلك اإلستراتيجية أهداف لتنظيم السلوك المستقبلي قبل ان يحدث ازاءها‬
‫نم وذج يص ف س لوك ح دث ام يح دث االن ‪53‬وه ذا يع ني أن اإلس تراتيجية هي وس يلة‬
‫للوصول الى الغايات واألهداف وليس مجرد خطة او خطط منفصلة بل هي خطه موحدة‬
‫تربط جميع اجزاء المنظمة معا وتكون ش املة أي تغطي جميع أنشطة المنظمة ومتكاملة‬
‫‪54‬‬
‫ومتجانسة وصوال لتحقيق أهداف المنظمة‬
‫مطلب ‪ :2‬أنواع اإلستراتيجية‪:‬‬
‫بص فة عام ة تطب ق معظم المؤسس ات الكب يرة متع ددة األنش طة ثالث مس تويات من‬
‫اإلستراتيجيات‬
‫•إستراتيجيات عامة على مستوى المؤسسة على المستوى( المحلي والخارجي)‬
‫•إستراتيجيات قطعية على مستوى وحدات األعمال على مستوى (المحلي والخارجي)‬
‫•إستراتيجيات وظيفية إستراتيجية النشاط‬
‫•أنواع اإلستراتيجيات حسب المستويات اإلدارية‬
‫•وفيما يلي عرض مختصر لإلستراتيجيات الخاصة بالخطة اإلستراتيجية العامة للمؤسسة‬
‫‪55‬‬
‫‪-1‬اإلستراتيجيات العامة ‪:‬‬
‫وتح دد ه ذه اإلس تراتيجيات التوج ه الع ام للمؤسس ة من حيث اإلتجاه ات نح و النم و‪،‬‬
‫اإلستقرار‪ ،‬أساليب إدارة األنشطة المتعددة وخطوط المنتجات وكيفية التعميق التوازن في‬
‫محفظ ة اإل س تثمار الخي ارات اإلس تراتيجيات ال تي يمكن أن تس تخدم على مس توى‬
‫المؤسسه بمعنى أخر يساهم تحديد اإلسراتيجيات على مستوى الكل في إتخاذ القرارات ‪:‬‬
‫•تحديد التوجه العام للمؤسسة‬
‫• النمو‬
‫•الثباث و اإلستقرار‬
‫اإلنكماش‬

‫‪ 53‬د محمود جاسم محمد الصميدعي ‪ ,‬مرجع نفسه ‪,‬ص‪19‬‬

‫‪ 54‬د محمد إبراهيم ‪ ,‬إعادة الهيكلة اإلدارية للمؤسسات العربية ‪ ,‬للتعامل ‪ ,‬مع التحديات و األزمات المعاصرة في ضوء إدارة تداعيات األزمة المالية‬
‫العالمية (اإلسكندرية ’ الدار الجاامعية للتوزيع و النشر ‪ 2011,‬ص‪552-541‬‬
‫‪ 55‬د نادية العارف اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ,‬اإلسكندرية ‪ ,‬الدار الجامعية للتوزيع و النشر ‪ , 2009 ,‬الفصل السادس ‪,‬ص‪241-203‬‬

‫‪20‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬
‫‪56‬‬
‫ومن أهم تلك اإلستراتيجيات ما يلي‪:‬‬
‫‪57‬‬
‫‪1-1‬إستراتيجيات اإلستقرار‬
‫وتتمثل أهم هذه اإلستراتيجيات في ما يلي‬
‫• إستراتيجية عدم تغيير‬
‫•إستراتيجية الربح واألجل القصير‬
‫•إستراتيجية التريت للدعم وتعزيز المواد‬
‫•اإلستراتيجية الحركية البطيئة الواعية‬
‫‪ 2-1‬إستراتيجيات التوسع (النمو )‪:‬‬
‫وترتكز هذه تلك اإلستراتيجيات على التوجه نحو اإلنتشار والتوسع مقارنة بالوضع الح الي‬
‫وقد يدور التوسع والنمو حول‪:‬‬
‫• زيادة عدد العاملين في المؤسسة‬
‫• تطوير الهيكل التنظيمي للمؤسسة بإنشاء أقسام ووحدات تنظيمية جديدة‬
‫•تطور طرق وأساليب العمل‬
‫•إستخدام التكنولوجيا لتطوير أنشطة المؤسسة‬
‫هذا وتتمثل أهم اإلستراتيجيات فيما يلي ‪:‬‬
‫‪1-2-1‬إستراتيجية التكامل الرأسي ‪:‬‬
‫تحديد كيفيه الدخول في مجاالت أعمال ضرورية أما في مجال التصنيع أو التسويق مثل‬
‫التكامل الرأسي األمامي تسويق المنتجات‬
‫‪2-2-1‬إستراتيجية التكامل األفقي ‪:‬‬
‫مثال ذلك ملكية بعض المؤسسات المنافسة أو زيادة السيطرة عليها أو تعامل الشركة مع‬
‫مواقع الجغرافية متعددة في نفس الصناعة‬
‫‪ 3-2-1‬إستراتيجيات اإلستثمار‪:‬‬
‫وتحدد كيفية زيادة اإلستثمار لتعظيم إستثمار حملة األسهم‬
‫‪-‬إستراتيجية اإلستثمار الداخلي‬
‫‪ -‬إستراتيجية الخارجي‬
‫‪ 56‬د نادية العارف ‪,‬مرجع سبق ذكره ‪,‬ص‪241‬‬
‫‪ 57‬طاهر محسن الغالي ‪,‬وائل محمد صبحي إدريس ‪ ,‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ,‬منظور منهجي متكامل ‪ ,‬األردن ‪ ,‬عمان ‪ ,‬دار وائل للنشر ‪2007,‬ص‪42‬‬

‫‪21‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ 4-2-1‬إستراتيجيات التحالف‪:‬‬
‫ومن األمثل ة على ه ذه اإلس تراتيجيات إتفاق ات التع اون اإلس تراتيجية إنش اء مش روعات‬
‫مشتركة إستراتيجية اإلندماج رأي إتفاق شركتين أو أكثر على التحالف معا ككيان واحد‬
‫‪ 5-2-1‬إستراتيجيات التوسع‪:‬‬
‫وتحدث تلك اإلستراتيجيات إتجاهات التوسع المستقبلية ومن األمثلة على ذلك إستراتيجيات‬
‫‪58‬‬
‫التوسع اإلستراتيجيات القدرة المؤسسية‬
‫وإ ستراتيجية الفعالة التنضيمي لجامعة المتوفية وتركز إستراتيجية القدرة المؤسسية على‬
‫التوسع المؤسسي للجامعة مثل إنشاء كليات و معاهد جديدة و تطوير المنشآت الحالية‬
‫وترتكز اإلستراتيجية الفعالة التعليمية على‪:‬‬
‫‪ -‬تحديث نظم التعليم و التعلم و توفير المباني و التسهيالت المادية للعملية التعليمية لذلك‬
‫تطوير أعضاء هيئة التدريس و الهيئة المعاونة و هكذا‬
‫مطلب‪:3‬مبادئ اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫من الصعوبة بمكان أي توضع مبادئ إرشادية جامدة وال تتغير التشكل محتوى عاما لبناء‬
‫إس تراتيجية المنظم ة وم ع ذل ك ح اول الب احثين أن يص يغوا مب ادئ أساس ية إلسترش ادها‬
‫وهي‪ 59‬من الض روري أن تتكي ف الغاي ات م ع الوس ائل المتاح ة والمس تخدمة في بل وغ ه ذه‬
‫الغايات ان عدم مالئمة وإ نسجام الوسائل المستخدمة من الغايات المستهدفة يؤدي إلى هدر‬
‫في مواد تحقيق غايات متواضعة أو العكس تستخدم وسائل ال تقوى على بلوغ الغايات و‬
‫في كلتا الحالتين ال تستطيع المنظمة أن تتطور‬
‫‪ -‬إن تكيف الخطط الموضوعية مع الحاالت المستخدمة و التي يتم إستيعابها في عملية‬
‫التنبؤ ال يعني فقدان اإلتجاه اإلستراتيجي المرسوم إن عملية التكيف هذه تمثل حالة واقعية‬
‫‪،‬في حين أن اإلستراتيجية تمثل اإلطار الفكري للعمل و الذي يبقى في عقول المديرين‬
‫‪-‬ع دم إهم ال إتجاه ات العم ل ال تي تب دو أق ل إحتمالي ة في الح دوث دون وض ع تص ورات‬
‫واقعية للعمل في حالة حدوثها إن هذا يجنب المنظمة المفاجآت غير المريحة و المربكة‬

‫‪58‬‬
‫د نادية العارف ‪ ,‬مرجع سبق ذكره ص‪241‬‬

‫‪ 59‬طاهر محسن الغالي ‪,‬وائل محمد صبحي إدريس ‪,‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪,‬منضور منهجي متكامل ‪ ,‬األردن ‪,‬عمان ‪,‬دار وائل للنشر ‪ , 2007‬ص‪42‬‬

‫‪22‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪-‬من الضروري إستثمار إتجاهات العمل التي يكون فيها المقاومة قليلة و ظئيل ة خاص ة إذا‬
‫كانت هذه اإلتجاهات توصل المنظمة إلى أهدافها و الموقع الذي تريد تحقيقه‬
‫‪-‬يبدو مما أخذت إتجاهات العمل التكتيكية و التي تؤدي إلى مزيد من البدائل المحققة للعدد‬
‫كبير من األهداف الموضوعية‬
‫‪ -‬التأك د من الخط ط و المواق ع غ ير المس تهدفة تك ون مرن ة و ه ذه تق ع في إط ار موق ف‬
‫يماشي الحاالت المستجدة و التي تتطلب تنظم و نشر الموارد بطرق عديدة يسهل تكييفها‬
‫للوضع الراهن‬
‫‪ -‬من الضروري عدم وضع جميع المواد المنظمة لحماية موقع فريد لها و هي في حالة‬
‫عمل متعدد اإلتجاهات‬
‫‪-‬ع دم إع ادة الك رة أو الهج وم على الموق ع الس ابق بالطريق ة نفس ها بإس تخدام األس اليب و‬
‫‪60‬‬
‫الوسائل نفسها ومن الضروري تجديد األساليب و تعزيز الموارد‬
‫ومن أهم المبادئ التي تميز اإلستراتيجية هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬واقعية األهداف ‪:‬‬
‫إن إختيار األساليب الناجحة للوصول إلى األهداف المطلوبة يستلزم وجود أهداف واقعية‬
‫يمكن تحقيقها ومن ثم أهمية تكافؤ القدرات و الموارد مع األهداف و تتأثر في ذلك عليات‬
‫وض وح األه داف و تق دير اإلحتياح ات الالزم ة وتحدي د اإلمكاني ات و الق درات و الم وراد‬
‫المتاح ة ومقارن ة اإلمكاني ات باإلحتياج ات و تق ويم إحتم االت تحقي ق اله دف باإلمكاني ات‬
‫المتاحة‬
‫‪ -2‬العقالنية و التخصص‪:‬‬
‫عملية إختيار من بين عدة وسائل و أساليب مختلفة تتم على أساس عقالني يمكن حسابه و‬
‫ال دفاع عن ه وه و م دى فعالي ة ه ذه األس اليب في تحقي ق األه داف و تتض من ه ذه العملي ة‬
‫معرفة األهداف و دراسة األساليب البديلة إلنجازها و مقارنة هذه األساليب بعضها ببعض‬
‫وتحديد األسلوب األمثل‬
‫‪ -3‬المرونة‪:‬‬

‫‪ 60‬طاهر محسن غالي ‪ ,‬مرجع سابق ‪,‬ص‪42‬‬

‫‪23‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫أن تتض من اإلس تراتيجية درج ة المرون ة تس مح له ا بمواجه ة المواق ف غ ير المحتمل ة أو‬
‫المتوقع ة مث ل حال ة ح رب أو كارث ة طبيعي ة و أن تح دد الب دائل المناس بة في ض ل ه ذه‬
‫‪61‬‬
‫الظروف فكل موقف إستراتيجية ولكل هدف إستراتيجية تتالءم معه‬
‫مطلب‪:4‬أهمية اإلستراتيجية‪:‬‬
‫تتمثل أهمية اإلستراتيجية في مجموعة من العناصر المهمة التي تبرز مكانة اإلستراتيجية‬
‫في مج ال التخطي ط من أج ل بن اء مؤسس ات مهم ا ك ان ش كلها أو تخصص ها وتكمن ه ذه‬
‫األهمية فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق أفضل إنجاز من خالل معرفة إتجاهات المنظمة لفترة زمنية طويلة نسبيا‬
‫‪ -‬تعطي الخطة اإلستراتيجية أهداف و توجيهات واضحة للمستقبل‬
‫‪ -‬التع رف على العوام ل الداخلي ة و الخارجي ة المؤدي ة إلى إح داث تغ يرات مهم ة في‬
‫المؤسسة كإدخال منتجات جديدة أو التوسع في األسواق أو البحث عن أسواق جديدة‬
‫‪ -‬تساعد اإلستراتيجية متخذي القرار على معرفة اإلتجاهات الصحيحة في إتخاذ القرارات‬
‫وتساعد المدراء في فحص المشكالت الرئيسية‬
‫‪ -‬تنظم تداخالت القرارات المالية و التسويقية المهمة المتعلقة بإتجاهات المؤسسة‬
‫‪-‬تمكن الخطة اإلستراتيجية متخذي القرار من تحقيق اإلتصال الكفأ أو التنسيق و التكامل‬
‫و التفاعل مع كافة فعاليات المنضمة‬
‫‪-‬توفر المعيار الذي يمكن إستخدامه في عملية إتخاذ القرار الصائب‬
‫‪-‬اإلقتص اد في إس تخدام الم وارد ألن الم وارد تس تخدم وف ق للطري ق المرس وم ولتحقي ق‬
‫‪62‬‬
‫األهداف‬
‫المبحث ‪ :3‬اإلستراتيجية اإلتصالية‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫تعت بر االس تراتيجية اإلتص الية في المؤسس ة من بين العوام ل الهام ة والمس اعدة في عملي ة‬
‫تحديد الطرق والوسائل المساهمة في التطبيق وأداء اإل ستراتيجية العامة للمؤسسة وتعمل‬
‫نحو تحقيق اهداف معينة وتحديد األساليب واألفكار وكذا وفق التسيير التي تساعدها على‬

‫‪ 61‬مصطفى طالس ‪ ,‬اإلستراتيجية السياسية العسكرية ‪,‬الجزء األول ‪,‬دمشق ‪,‬دار طالس للدراسات و التلرجمة و النشر ‪,‬ص‪ 2011‬ص‪390‬م‬
‫‪ 62‬حمد الصريفي ‪,‬التخطيط اإلستراتيجي ‪,‬ط‪ ,1‬اإلسكندرية ‪,‬مؤسسة حورس للنشر و التوزيع ‪2008,‬ص‪58‬‬

‫‪24‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫الس ير الحس ن للعملي ة اإلتص الية‪ ،‬المبحث ال ذي تم تقس يمه إلى أرب ع مط الب تلخص في ه‬
‫مجملها مفاهيم عن اإلستراتيجية اإلتصالية‬
‫ومبادئها وكذا مراحل صياغتها وفي األخير أثار اإلستراتيجية اإلتصالية داخل المؤسسة‬
‫مطلب ‪:1‬مفهوم االستراتيجية اإلتصالية‪:‬‬
‫اإلس تراتيجية اإلتص الية هي مجموع ة من الق رارات الرش يدة والمترابط ة ال تي تس عى إلى‬
‫تحقي ق األه داف المخطط ة وبالوس ائل الالزم ه لإلتص ال الشخص ي أو الجم اهيري لتحقي ق‬
‫الق رارات الك برى ال تي تتخ ذ من بين الق رارات االختي ارات الهام ه في اإلتص ال تحدي دا‬
‫‪63‬‬
‫لألهداف المرجوة بالوسائل المستعمله فيه‬
‫فاإلستراتيجية اإلتصالية هي خطوات عمليه مدروسة ومنظمة لذات طبيعة خاصة تتكامل‬
‫م ع التخطي ط اإلس تراتيجي اإلداري لك ل قطاع ات المجتم ع لتحقي ق غاي ات متكامل ة تخ دم‬
‫اإلتج اه المس تقبلي لك ل من المؤسس ة وجماهيره ا مع ا و ليك ون التط ور أو التق دم أمن ا‬
‫‪64‬‬
‫ومستقرا ومتوازنا‬
‫تعريف تريقوي ‪:‬هي مجموعة متناسقة من الوسائل العمل في األسواق التي تسمح المنظمة‬
‫‪65‬‬
‫أو المؤسسة باإلتصال بمحيطها والتأثر في الجماهير‬
‫وتعري‪22‬ف م‪22‬اري هيالن ‪ :‬المخط ط الع ام للسياس ة اإلتص الية للمؤسس ة أو المنظم ة مش روع‬
‫‪66‬‬
‫إجمالي متوسط او طويل ماذا يحدد األهداف ويختار الوسائل‬
‫إذا فاإلس تراتيجية اإلتص الية هي عملي ة إبداعي ة تعتم د على العقالني ة وتحلي ل األوض اع‬
‫والظ روف المحيط ة وتص ور المس تقبل من خالل المعطي ات الحقيقي ه غ ير المزيف ه تس عى‬
‫من وراء ذل ك إلى تحقي ق رس اله المؤسس ه بطريق ه فعال ه وتمل ك الق دره على مواجه ه‬
‫التحديات البيئيه المتغيرة‬
‫مطلب‪ :2‬مبادئ اإلستراتيجية اإلتصالية ‪:‬‬
‫تتميز اإلستراتيجية اإلتصالية بمجموعة من المبادئ األساسية من أجل أن يكون لها مكانه‬
‫وقبول وعمل فعالية في الواقع يجب ان تتبع المبادئ األساسية التالية‬

‫‪Fabinne deuviller . dictionnaire .bilinue de la la publicite et de la communication bordas .âris .1990 p163 63‬‬
‫‪ 64‬محمد البادي محمد ‪ ,‬التخطيط اإلستراتيجي لإلتصال ‪,‬ط‪ , 1‬القاهرة ‪,‬دمياط الجديدة ‪,‬دار المهندس للطباعة ‪2005,‬ص‪105‬‬
‫‪Piere gragary .jean mark lilieu . marketing ; publicite ; bardonne ;septembre ;1994p90 65‬‬
‫‪Marie heleme west phalen .le duicom ;tringle paris ; 1992p103 66‬‬

‫‪25‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫مب‪22‬دأ الوج‪22‬ود ‪ : existence‬يجب أن تك ون االس تراتيجية اإلتص الية موج ودة في الواق ع‬
‫ومحددة بشكل رسمي فكث ير من المؤسسات ليس لها إستراتيجية إتصال بل تكتفي بعملية‬
‫غير منتظمة‬
‫‪ :‬من أهم الخاص يات األساس ية لإلس تراتيجية‬ ‫مب‪2222222‬دأ االس‪2222222‬تمرارية ‪continue‬‬
‫اإلتص الية فيش ترط في اإلس تراتيجية اإلتص الية أن تك ون مس تمرة على الم دى الطوي ل لكي‬
‫تظهر كفاءتها وفعليتها‬
‫مبدأ التم‪2‬يز ‪ : différenciation‬إن أح د األدوار األساس ية لإلس تراتيجيه اإلتص الية هي‬
‫إعطاء المنتوج أو الخدمة تميز غير موجود في العروض األخرى التميز اإليجابي بالطبع‬
‫حيث تقاس نوعية اإلتصال بدرجة التميز التي يخلفها المنتوج أو الخدمة المعروضة‬
‫مب‪22‬دأ الوض‪22‬وح ‪: claire‬يجب أن تك ون اإلس تراتيجية اإلتص الية واض حة و بس يطة و‬
‫سهله الفهم لدى الجمهور المستهدف فأي إستراتيجية تعتمد على أسس ومبادئ عمل غير‬
‫مفهومة ومعقدة فالنتيجة ستكون مبهمة ال قيمة لها‬
‫مب‪222‬دأ الواقعي‪222‬ة ‪ : réalisme‬يجب ان تتط ابق اإلس تراتيجية اإلتص الية م ع خص ائص‬
‫المنتوج أو الخدمة وذلك لكي يكون مرحبا من طرف الجمهور المستهدف فأي معلومة ال‬
‫ترتب ط ب الواقع ف إ نه ا ت ؤدي الى رفض الرس ائل المعروض ة ومن ذل ك فق دان المنت وج أو‬
‫الخدمه لقيمتة وجمهوره‬
‫مب دأ المرون ة ‪: flexibilité‬إس تراتيجية اإلتص ال يجب أن تك ون مرن ة حس ب مختل ف‬
‫األشكال اإلتصالية وحسب وسائل اإلتصال ومرنة حسب نوع الخدمات‬
‫مبدأ التناسق ‪ : cohorence‬يجب أن تتناس ق اإلتص ال م ع مجموع ة ق رارات المؤسس ة‬
‫وبالخصوص الهدف والموقع وقنوات التوزيع‬
‫مبدأ القبول ال‪2‬داخلي‪ :acceptation intern :‬الب د على اإلتص ال ووس ائل ال تي تك ون‬
‫مس موعة ومفهوم ة من المس تهلكين فق ط ب ل ايض ا من الجم اهير داخ ل المؤسس ة في ح د‬
‫ذاتها مستخدمين عمال ‪،‬إطارات‪ ،‬فهذا المبدأ أساسي ألنه جزء من اإلتصال فهو سيكون‬
‫منجز من طرف الموضفين و بالخصوص الذين لهم عالقة مباشرة مع الجماهير الخارجية‬
‫‪67‬‬

‫‪Jean mark dedudin; la communication ; marketing ; technique ; paris; 1995p45-46 67‬‬

‫‪26‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬
‫‪68‬‬
‫مطلب ‪ :3‬مراحل صياغة اإلستراتيجية اإلتصالية‪:‬‬
‫يتم تحدي د وض ع إس تراتيجية إتص الية للمؤسس ة وف ق ثالث مراح ل وهي مرحل ة البحث‬
‫وتتمثل في وصف وتشخيص وضع المؤسسة وذلك بتحليل اشكال اإلتصال فيها والنقائص‬
‫الموج وده في ك ل إتص ال باإلض افة إلى تحلي ل الثنائي ة في الجمه ور المس تهدف و الرس الة‬
‫الموجه ة و وض عية المؤسس ة هي دراس ة تقييمي ة له ا تس اهم في اختي ار االس تراتيجية‬
‫المالئمة لها مرحلة التفكير والتي يتم من خاللها تحديد أهداف المؤسسة وتشخيص وضع‬
‫الجمهور المستهدف الداخلي والخارجي تعمل جميع األهداف الخاصة بتموقع المؤسسة في‬
‫محيطه ا وتميزه ا عن منافس يها من خالل منتجاته ا أو خ دماتها أو إتص االتها باإلض افة إلى‬
‫تحديد الجمهور المستهدف و إختيار الرسالة المناسبة للتأثير عليه‬
‫مرحلة التنفيذ ‪:‬‬
‫بعد اإلنتهاء من مرحلة التشخيص و تحديد األهداف يجب تطبيق هذه الق رارات بتخص يص‬
‫ميزانية معينة تتعايش مع إمكانيات المؤسسة وذلك عن طريق خطة إتصالية محكمة‬
‫‪69‬‬
‫المطلب ‪:4‬أثار اإلستراتيجية اإلتصالية ‪:‬‬
‫المهن ه االولى إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي هي خل ق الش روط األساس ية لتحقي ق أفض ل‬
‫إس تراتيجية المؤسس ة وفي نفس الس ياق اإلتص ال ال داخلي ه و إس تراتيجية تم ر به ا جمي ع‬
‫المصالح في المحيط المعقد اإلتصال رابطة يسمح بتحقيق اإلستراتيجية العامة هذه األخ يرة‬
‫هي ديناميكية أساسية يجب أن تعرف تقبل من طرف والتجانس هو ضمان اإلنسجام بين‬
‫الجميع إذا تترتب آثار الداخلي في أربع مستويات‬
‫‪-1‬تحفيز العمال‪:‬‬
‫األغلبي ة الم دراء يتفق ون بأن ه ب دون تحف يز العم ال ال يمكن إيج اد اإلنس جام بين األفع ال‬
‫والمب ادرات وال تنافس ية وال يمكن هن اك تط ور للمؤسس ة إذا ك انت تحف يز ال يف رض على‬
‫األفراد فعلى المؤسسة خلق كل الشروط األساسية للتطور‬
‫‪1-1‬معرفة المعرفة ‪:‬‬

‫‪ 68‬محمد البادي ‪ ,‬التخطيط اإلستراتيجي لإلتصال ‪ ,‬ط‪, 1‬مصر ‪,‬دار المهندس للطباعة ‪2005,‬ص‪104‬‬
‫‪Famelly nguyen thamh ; la communication ;une stratégie au service de la l’entreprise les édition économisa ; 69‬‬
‫‪paris 1991p33-39‬‬

‫‪27‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫في العديد من المؤسسات تكون بطرح أسئلة متعلقة بالفرد والمؤسسة والمستقبلها ما هي‬
‫أهداف المؤسسة؟ إلى أي سنه تم المؤسسة التي أعمل فيها ؟الثقافة إنتاجية ما هو مستقبل‬
‫المؤسس ة؟ م ا ه و مك اني في المؤسس ة؟ م ا هي مس اهمتي ؟االتص ال ال داخلي يس مح لك ل‬
‫العناصر اإلجابة عن األسئلة‬
‫‪ 2-1‬بث روح النشاط‪:‬‬
‫معرفة المؤسسة يتطلب حاجة أخرى وهي معرفة أو دراية بالنشاطات أو األعمال الفعل‬
‫هل هو منسجم مع ما أعرفه عن المؤسسة ؟أين نحن ذاهبون؟ لماذا؟ وكيف؟‬
‫‪-2‬تجانس األفعال ‪:‬‬
‫ثاني مستوى من األثار وتحسين التجانس لألعمال والمبادرات مهما كان نوع المؤسسة ال‬
‫تستطيع تحقيق أهدافها اإلستراتيجية بدون حسب التنسيق لألفعال لدى الداخليين فالتجانس‬
‫يم ر حتم ا بمعرف ة إن دماج األه داف اإلس تراتيجية و ترجمته ا إلى مخط ط فعلي من بين‬
‫األدوار الرئيسية للمنجمنت هو السهر على حسن التنسيق واإلنسجام والقيام بهذه المهمة‬
‫البد من توفر ثالث شروط رئيسية يجب أن تعرف األهداف اإلستراتيجية وكذلك مخطط‬
‫األفعال يجب إرسال أو بث كل المعلومات األساسية إلى معاونهم يجب أن تكون في معي ار‬
‫إعادة تصعيد المعلومة‬
‫‪3‬تغيير السلوك والعقليات‪:‬‬
‫يتميز هذا األثر الذي يرتبط باإلتصال هو تغيير السلوك المعنوي ات فالعهد الحالي يتميز‬
‫ب التغيير في التغ يرات تنتج الي وم في جمي ع قطاع ات العم ل والمؤسس ة في إص طدام م ع‬
‫المحيط الذي هو في تحويل سريع وتعقد فكل يوم يظهر منافسون جدد عالميا وتكنولوجيا‬
‫تتطوربسرعة وإ ستثمارات كبيره في العقل البشري واإلتصال هو كمسار تفاعلي‬
‫‪4‬تحسين اإلنتاجية ‪:‬‬
‫وآخر أثر لإلتصال هو تحسين اإلنتاجية والمنافسية للمؤسسة واإلتصال يستطيع أن يجعل‬
‫منه ا منافس ة إذا ك ان يعم ل بص فة مرجعي ة على البث ومعرف ة الخط وات واإلج راءات‬
‫القواعد العلم التطبيقي‬

‫‪28‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ملخص الفصل ‪:‬‬

‫ومن خالل ك ل م ا س بق يمكنن ا الق ول أن اإلس تراتيجية اإلتص الية تعت بر من بين العوام ل‬
‫الهام ة والمس اعدة في عملي ة تحدي د الط رق والوس ائل المس اهمة في تط بيق أداء‬
‫اإلستراتيجية العامة للمنظمة كما ان الخصائص التي تميز المحيط المتغير المؤسسة جعل‬
‫االتص ال المح رك األساس ي لتس يير نش اطها وإ س تمرارها وه ذا وف ق خط ة علمي ة وب رامج‬
‫تنظيمية هادفة ذات طبيعة خاصة تتكامل مع خطوات اإلستراتيجية اإلتصالية بحيث جعل‬
‫اإلتصال اليوم اإلتصال جزءا ال يتجزا من التفكير اإلستراتيجي الذي يمثل تحديد األهداف‬
‫المتعلقه باإلستراتيجية المنظمة مما يجعلها تصل الى ما تريد تحقيقه على اكمله وجه‬

‫‪29‬‬
‫مفاهيم عامة حول إستراتيجية اإلتصال داخل المؤسسة‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬أداء العاملين في المؤسسة‬

‫تمهيد‬
‫يعت بر األداء المحور الرئيسي الذي تنص ب حول ه الجهود كونه يشكل‬
‫بامتياز أهم أهداف المنظمة ذلك أن نجاح المنظمة مرتبط بماذا كفاءه‬
‫وفعالية مورديها البشري باعتبار هذا االخير هو الذي ينججر فهمه من‬
‫خالل أدائه مجموعة من الوظائف إما تحقق المنظمة أه دافها من خالل‬
‫تق ييم ه ذا االداء لمعرف ة ج وانب الق وه والض عف في مورديه ا البش ري‬
‫محاولة تحقيق االول والحد من الثاني‬
‫ومن ه سنوض ح من خالل الفص ل الث اني ال ذي تم تقس يمه الى ثالث‬
‫مب احث ولك ل مبحث ثالث مط الب تلخص في مجمله ا أساس يات أداء‬
‫الع املين ثم تق ييم أداء الع املين وأخ يرا إس تراتيجيات اإلتص ال ال داخلي‬
‫وتفعي ل أداء الع املين في المؤسس ة المبحث األول اساس يات أداء‬
‫العاملين‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول ‪ :‬أساسيات أداء العاملين‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫يعت بر مفه وم األداء من المف اهيم ال تي ن الت نص يبا من اإلهتم ام والبحث في الدراس ات‬
‫اإلداري ة وذل ك ألهمي ة المفه وم على مس توى الف رد والمنظم ة للت دخل الم ؤثرات ال تي ت ؤثر‬
‫على األداء وتنوعها في األداء والوسيلة التي تدفع األجهزة اإلدارية للعمل بحيوية ونشاط‬
‫بحيث تجع ل الرؤس اء يت ابعون واجب ات ومس ؤوليات بش كل مس تمر ل ذلك في الع رض من‬
‫ط رح ه ذا الموض وع ه و تس ليط الض وء على االداء ومن ه نوض ح من خالل ه ذا المبحث‬
‫ال ذي تم تقس يمه الى ثالث مط الب تلخص في مجمله ا ح ول مفه وم األداء ومحددات ه ثم‬
‫عناصر أداء العاملين ‪،‬العوامل المؤثره في أداء العاملين‬
‫المطلب االول ‪:‬مفهوم االداء العاملين ومحدداته‬
‫‪ -1‬اداء العاملين‪:‬‬
‫‪70‬‬
‫هو قيام الفرد باالنشطة والمهام المختلفة التي يتكون منها عمله‬
‫‪ -‬اما يعرف أيضا على انه األثر الصافي لجهود الفرد الذي تبدأ بقدرات وإ دراك الدورة‬
‫والمه ام‪ 71‬ويع رف أيض ا ب أ ن ه الس لوك ال ذي يس هم في ه الف رد والتعب ير عن إس هامات في‬
‫تحقي ق أه داف المنظم ة على أن ي دعم ه ذا الس لوك ويع زز من قب ل إدارة المنظم ة بم ا‬
‫يضمن النوعية والجودة من خالل التدريب‪72‬اما بيعرف على انه درجة تحقيق الفرد وهو‬
‫‪73‬‬
‫يعكس الكيفية التي يحقق او يشبع بها الفرد المتطلباته الوضيفة‬
‫يعتبر مفهوم األداء من أكثر المفاهيم شيوعا واستعماال في حق اإلقتصاد وإ دارة المؤسسات‬
‫حيث حظي باهتمام واسع من قبل الباحثين والمفكرين خاصة في علم االقتصاد اذا ما ورد‬
‫مص طلح األداء على مس توى المؤسس ة فان ه ال يوج د اتف اق بين الب احثين بالنس بة لتعري ف‬
‫‪74‬‬
‫مصطلح األداء‬

‫‪ 70‬أحمد صقر عاشور ‪ ,‬السلوك اإلنساني في المنضمات ‪ ,‬دط‪ ,‬دار المعرفة الجامعية ‪ ,‬اإلسكندرية ‪ 2005,‬ص‪25‬‬
‫‪ 71‬صالح بن نوار ‪ ,‬فعالية التنظيم في الؤسسات اإلقتصادية ‪ ,‬مخير علم اإلجتماع اإلتصال للبحث و الترجمة‪ ,‬دط‪ ,‬الجزائر ‪ 2006,‬ص‪92‬‬
‫‪ 72‬محمد سعيد أنور سلطانة ‪,‬السلوك التنظيمي ‪,‬ودط ‪ ,‬دار الجامعية الجديدة ‪ ,‬اإلسكندرية ‪ , 2003,‬ص‪219‬‬
‫‪ 73‬عمارين عيسى‪ ,‬إتجاها التدريب وتقييم األفراد ‪,‬ط‪ ,1‬دار أسامة للنشر و التوزيع ‪ ,‬عمان ‪ 2011 ,‬ص‪13‬‬
‫‪ 74‬إبراهيم محمد المحاسنة ‪ ,‬إدارة تقييم األداء الوضيفي بين النظرية و التطبيق ‪,‬ط‪ , 1‬دار جرير للنشر و التوزيع ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن ‪ 2013,‬ص‪-103‬‬
‫‪104‬‬

‫‪23‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أم ا من الناحي ة اإلداري ة األداء هوالقي ام بأبع اد الوظيف ة من مس ؤوليات وواجب ات وفق ا‬
‫للمع دل المف روض أداؤه من العام ل الم درب ويمكن معرف ه ه ذا المع دل عن طري ق تحلي ل‬
‫‪75‬‬
‫األداء‬
‫‪76‬‬
‫محددات االداء ‪:‬‬
‫يتكون مصطلح األداء من مكونين رئيسين هم الفعالية والكفاءة أي أن المؤسسة التي تتميز‬
‫باألداء هي التي تجمع بين عاملين فعالية والكفاءة في تسئيلها وعليه سنقوم بتحليل وتفصيل‬
‫هذين المصطلحين الهامين‬
‫الفعالي ة ‪ :‬ينظ ر الب احثون في علم التس يير إلى مص طلح الفعالي ة على أن ه أداة من أدوات‬
‫مراقب ة التس يير في المؤسس ة وه ذا من منطل ق أن الفعالي ة هي معي ار يعكس درج ه تحقي ق‬
‫األهداف المسيطره وتجدر اإلشاره من جهه أخرى إلى أنه توجد اسهامات كثيرة مختلفة‬
‫ح اولت تحدي د م ا هي ه ذا المص طلح فق د اعت بر المفكرونالكالس يك الفعالي ة بمثاب ة األرب اح‬
‫المحقق ة ومن ثم حس ب نظ رهم تق اس في عملي ة المؤسس ة بكمي ة األرب اح المحقق ة س نتناول‬
‫تحليل هذا المصطلح من خالل التعاريف التالية‬
‫تعريف الفعالية حسب ‪unsent plancher:‬‬
‫ينظر هذا الكاتب إلى الفعاليات إلى أنها القدرة على تحقيق النشاط المرتقب والوصول الى‬
‫النتائج المرتقبة‬
‫تعريف فعالية حسب ‪walker et ruibert:‬‬
‫وجهة نظر هدين الك اتبين في أن الفعالية ترتبط باألهداف اإلستراتيجية المؤسسة ومن ثم‬
‫فعالي ة على تحقي ق أه دافها اإلس تراتيجية من نم و مبيع ات وتعظيم حص تها الس وقيه‬
‫مقارنه ‪...‬إلخ إذن تستنتج مما سبق أن الفعالية تعني عمل األشياء الصحيحة كما يمكن من‬
‫جه ه أخ رى رب ط الفعالي ة بمخرج ات المؤسس ة حيث يمكن التعب ير عنه ا بنس به قيم ة‬
‫المخرجات الفعليه الى المخرجات المتوقعة‬
‫قياس الفعالية تقاس الفعالية عاده باستخدام طريقتين‬
‫الطريقة االولى ‪:‬قياس على عنصري النتائج المحققة والنتائج المتوقعة وهي تس مع ب الحكم‬
‫على درجه تحقيق األهداف‬
‫‪ 75‬على غربي ‪ ,‬تنمية الموارد البشرية ‪ ,‬دار الفجر ‪ ,‬للنشر و التوزيع ‪ ,‬القاهرة مصر ‪,‬ط‪ 2007 ,1‬ص‪132‬‬
‫‪ 76‬د مصطفى يوسف ‪ ,‬إدارة األداء ‪ ,‬الطليعة األولى ‪ ,‬األردن ‪ ,‬عمان ‪ 1439 – 2018 ,‬ص‪25- 23‬‬

‫‪24‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الطريقة الثانية ‪ :‬تبنى هذه الطريقة في قياس عاملين اإلمكانيات المستخدمة واإلمكانيات‬
‫المتوقعة لتحقيق النتائج المتوقعة يتميز مصطلح‬
‫الكفاءة ‪: efficacité‬بش أن أغلب مص طلحات العل وم اإلنسانية واإلجتماعية بعدم اإلتف اق‬
‫بين الكت اب والب احثين ح ول تعريف ه ومن ثم فال غراي ة إن وقفن ا على التق اطع بين ه ذا‬
‫المص طلح وبين بعض المص طلحات األخ رى المس تخدمة في العل وم االقتص ادية وعل وم‬
‫التسيير مثل اإلنتاجية المردودية المثالية ‪....‬إلخ‬
‫وعليه سنقتصر هذا على تناول وتحليل بعض االسهامات في مجال تعريف الكفاءة بما يفي‬
‫بغرض من الدراسة وهي تعريف الكفاءة حسب ‪: uncent planchet‬‬
‫الكفاءة هي قدرة مردودية المؤسسة بمعنى أن الكفاءة هي مقياس للمردودية في المؤسسة‬
‫أي أنها تتعلق بالمخرجات مقارنة بالمدخالت وهو يقترب من معنى اإلنتاجية‬
‫تعريف الكفاءة حسب ‪: uncent planchet‬‬
‫الكفاءة هي القدرة على القيام بالعمل المطلوب تقليل من اإلمكانيات‬
‫والنشاط الكفء هو النشاط األقل تكلفة نستنتج من هذا التعريف أن الكفاءة ترتبط بتحقيق‬
‫م ا ه و مطل وب بش رط تك اليف أي اس تعمال م دخالت أق ل كم ا يع رف الكف اءة على أنه ا‬
‫اإلس تخدام األمث ل للم وارد البش ريه المؤسس اتية بأق ل تكلف ة ممكن ة دون حص ول أي ه در‬
‫لكيفي ة إس تخدام المؤسس ة لم دخالتها من الم واد مقارن ة بمخرجاته ا حيث ينبغي أن يك ون‬
‫هناك إستغالل العقالني ورشيد أي القيام على أنها الحصول على ما هو كثير ما هو أقل‬
‫أي إبقاء التكلفة في حدودها الدنيا واألرباح في حدودها القصوى وهي مفهوم يقتصر على‬
‫اس تخدام الم واد االنتاجي ة المتاح ة للمؤسس ة أي أن ه يرتب ط بالدرج ة األولى بعنص ر التكلف ة‬
‫والعالق ة بين الم دخالت والمخرج ات نس تنتج من ه ذا التعري ف أن الكف اءة يمكن ترجمته ا‬
‫وتمثيله ا في الثنائي ة تعظيم األرب اح وتنمي ة التك اليف وأيض ا تعرف الكف اءة على أنه ا كيفية‬
‫إستعمال الموارد بطريقة أحسن في إنتاج شيء ما اذا نستنتج مما سبق من التعريفات هذا‬
‫المص طلح أن الكف اءة تع ني عم ل االش ياء بطريق ة ص حيحة كم ا ج وهر الكف اءة يتمث ل في‬
‫تعظيم النتائج وتقليل التكاليف بمعنى أخر يمكن تمثيل الكفاءة بمعادله يحتوي أحد طريقها‬

‫‪25‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫على بل وغ أقص ى نت ائج التك اليف مح دودة ومعين ة بينم ا يحت وي الط رف اآلخ ر على بل وغ‬
‫‪77‬‬
‫الحد المقرر من النتائج بأقل تكلفة‬

‫‪ 2-2-3‬قياس الكفاءة‪:‬تقاس الكفاءة بما يلي‬

‫‪ :RM‬النتائج المحققة (األهداف المحققة)‬
‫‪ : MR‬الموارد المستخدمة ( الوسائل المستعملة هذه النسبة تقيس لنا الكفاءة المتحصل عليها‬

‫‪ RM‬المخرجات‬
‫الكفاءة النسبية =‪×100‬‬
‫‪ MR‬المدخال ت‬

‫كما يمكن أن تقاس الكفاءة (نسبة) وفقا لما يلي‬

‫‪RP‬‬
‫الكفاءة النسبية =‪× 100‬‬
‫‪MR‬‬

‫كم ا ته دف دراس ة مكون ات اإلدارة ع ادة إلى تحدي د ماهي ة األنش طة ال تي تحتويه ا العم ال‬
‫حيث توجد عده عناصر هامة تكون في مجموعها ما يعرف باألداء وهي‬
‫معرفه بمتطلبات العمل‪ :‬وتشمل المهارات والمعارف الفنية والخلفية العامة عن الوظيفة‬
‫والمجاالت المرتبطة بها أي ما يمتلكها الفرد من خبرات عن العمل الذي يؤديه‬
‫كمي ة العم ل المنج ز‪ :‬يقص د ب ه مق دار العم ل ال ذي يس تطيع العم ل ان ينج زه في الظ روف‬
‫العادي ة للعم ل ومق دار س رعة ه ذا االنج از أي أنه ا تع بر عن الطاق ة العقلي ة والجس مية‬
‫والنفسية التي يبذلها الفرد في منصب عمله خالل فترة زمنية معينة في أداء مهامه‬
‫نوعيه العمل ‪:‬تشمل الدقة والنظام اإلتقان والتمكن الفني القدرة على تنظيم وتنفيذ العمل‬
‫وإ كتشاف األخطاء‬

‫‪ 77‬د مصطفى يوسف ‪ ,‬مرجع سبق ذكره ص‪27-26‬‬

‫‪26‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المث ابرة والوث وق ‪:‬ي دخل فيه ا التف اني والجدي ة في العم ل والق درة على تحم ل مس ؤولية‬
‫العمل وانجاز المهام في مواعيدها المحددة ومدى حاجة هذا الموظف‪ ،‬اإلرشاد والتوجيه‬
‫من قبل المشرفين لتقييم نتائج عمله‪ ،‬إن الهدف االساسي لجميع المؤسسات هو الحصول‬
‫على زيادة إنتاج وتطويره والذي ال يتحقق إال من خالل األداء األفضل للمستخدمين ‪،‬هذا‬
‫االخ ير يمكن تحدي ده من خالل ثالث عوام ل اساس ية تتمث ل في تفاع ل جه د العام ل الن اتج‬
‫عن دفاعية مع قدراته وكذلك ادراكه للدور الموكل اليه ومنه نفهم من هذا التفاعل أنه ال‬
‫يمكن بأي ش كل من أشكال أن يؤثر أحد هذه العوام ل لوح ده علم أن األداء كما انه هن اك‬
‫من ح دد ثالث مكون ات لألداء تتمث ل في الرغب ة في العم ل الدافعي ة الق درة على العم ل‬
‫باالضافة إلى إدراك دوره الوظيفي ويمكن توضيح ذلك من خالل الشكل التالي‬

‫األداء‬

‫القدرة‬ ‫المعرفة‬
‫(إمكانية‬ ‫بما يؤدي‬
‫األداء)‬ ‫(األداء‬

‫ما سوف‬
‫يؤدي‬
‫( الجهد)‬

‫المص در احم د ص قر ‪،‬عاش ور اداره الق وه العامل ة ‪،‬االس س الس لوكية وادوات البحث‬
‫التطبيقي‪ ،‬الدار الجامعية ‪،‬مصر ‪ 1986،‬صفحة ‪120‬‬
‫يمكن إدراج الش كل أعاله في ش كل معادل ه لألداء تمث ل نتيج ة ام تزاج العوام ل الثالث ة‬
‫وتفاعلها في ما يلي‬

‫‪27‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪---------------------------------‬‬
‫األداء القدرات والمهارات ‪ X‬الدافعية‪ X‬إدراك دوره الوظيفي‬
‫‪---------------------------------‬‬
‫ب نيت التع اريف الس ابقة ألداء العم ل ب أن ه ذا األخ ير يتح دث بتفاع ل ثالث عوام ل هي‬
‫الرغبه العمل الدافعية والقدرة على العمل باإلضافة إلى إدراك الدور الوظيفي‬
‫الق درة على العم ل ‪ :‬تمث ل المك ون ال ذي تتفاع ل م ع تفعي ل الرغب ة في العم ل واالدراك في‬
‫تك وين أداء العم ل وتحق ق الق درة على العم ل نتيج ة إم تزاج ثالث ة عناص ر رئيس ية هي‬
‫القدرات والمهارات والخبرات‬
‫تعريف القدرة ‪:‬‬
‫انه ا إمكاني ة الف رد على القي ام بعم ل م ا بينم ا المه ارات فهي مس توى اإلتف اق ال ذي نتيجته‬
‫مزاولته يعمل خالل مدة زمنية طويله‬
‫تلعب البيئ ة والخ برات الس ابقة دورا هام ا في تك وين الق درات المكتس بة وك ذا الت اثير على‬
‫الس لوك المس تخدمين وتنمي ة ق دراتهم الفطري ة وتطويره ا وتكتس ب عن طري ق التعلم‬
‫والتدريب‬
‫الرغبة في العمل (الدافعية) ‪:‬‬
‫تع ود كلم ه دافعي ة في أص لها الى كلم ة الالتيني ة‪ movere‬أي يح رك ودف ع ثم أخ ذ ه ذا‬
‫المصطلح معنى اوسع يشمل على رغبة الفرد في إشباع حاجيات معينة وانه يتعلق بالقوة‬
‫التي تحافظ أو تغير إتجاه أو كمية أو شدة السلوك تعريف الدافعية بأنها القوة التي تحرك‬
‫الفرد لكي يؤدي العمل أي قوه الحماس أو الرغبة للقيام بمهام العمل وهذه القوة تنعكس‬
‫في الكثافة‪ ،‬الجهد ال ذي يبدل ه الف رد وفي مثابرت ه و إس تمراره في أداء و في مدى تقديمه‬
‫ألفضل ما عنده من قدرات ومهارات في العمل كما نعني بالرغبة مجموعة القوى الكامن ة‬
‫داخل الفرد و التي توجه و تدفع الفرد للتصرف بطريقة معينة‬
‫‪78‬‬
‫ادراك الدور الوظيفي‪:‬‬
‫لق د اض يفت في مفه وم االداء االنس ان جانب ا اخ را ال يق ل أهمي ة عن الدافعي ة والق درة في‬
‫تحدي د مس توى األداء ونقص د ذل ك االدراك ويع ود الفض ل في ذل ك النم وذج ال ذي اتى ب ه‬

‫‪ 78‬د مصطفى يوسف ‪,‬مرجع سبق ذكره ‪,‬ص ‪32-31-30‬‬

‫‪28‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪vroom‬س نه ‪ 1964‬والمع رف بنظري ة التوق ع حيث أص بح األداء اإلنس اني يتحق ق بتفاع ل‬
‫الدافعي ة م ع الق درة م ع اإلدراك و يمكن التعب ير عن ذل ك بالعالق ة التالي ة‪:‬‬
‫األداء=الدافعية( الرغبة)‪x‬القدرة ‪ x‬اإلدراك‬
‫إن دور الف رد متوق ف على مجموع ة من الواجب ات والتص رفات والمواق ف ال تي يق وم به ا‬
‫وعلي ه من الض روري توجي ه يع ود في العم ل من خالل األنش طة والس لوكات المتوقع ة في‬
‫اإلدراك هو ادراكه‬
‫‪ -‬اإلدراك عملية ذهنية تقوم باإلنتقاء وتنظيم والتعديل أو تغيير وتفسير المعلومات التي‬
‫تأتي عن طريق الحواس وذلك حسب اإلنطباعات والمعايير المطلوبة‬
‫‪79‬‬
‫المطلب الثاني ‪:‬عناصر أداء العاملين ‪:‬‬
‫يتكون أداء العاملين من مجموعة من العناصر أهمها‬
‫المعرفه بمتطلبات الوظيفة‪:‬‬
‫وتش مل المع ارف العام ة والمه ارات الفني ة والمهني ة والخلفي ة العام ة عن الوظيف ة‬
‫والمجاالت المرتبطة بها‬
‫جودة العمل ‪:‬‬
‫تتمثل في مدى إدراك الفرد للعمال الذي يقوم به من رغبة المهارات وبراعة وقدرة على‬
‫التنظيم والتنفيذ العمل دون الوقوع في االخطاء‬
‫كمية العمل ‪:‬‬
‫أي مقدار العمل الذي يستطيع العامل انجازه في الظروف العادية للعمل مقدار سرعة هذا‬
‫االنجاز‬
‫المث ابرة ‪ :‬وتش مل الجدي ة في العم ل وق درة العم ل على تحم ل مس ؤولية العم ل وإ نج از‬
‫األعم ال في أوقاته ا المح ددة وم دى حاج ة ه ذا الموظ ف لإلرش اد و التوجي ه من قب ل‬
‫‪80‬‬
‫المشرفين‬
‫المطلب الثالث ‪:‬العوامل المؤثرة في اداء العاملين‪:‬‬

‫‪ 79‬إبراهيم محمد المحاسبة ‪,‬إدارة تقيم األداء الوضيفي بين النظرية و التطبيق ‪,‬الطبعة األولى ‪,‬دار جرير للنشر و التوزيع ‪,‬عمان ‪2013,‬ص‪128‬‬
‫‪ 80‬وفيق حلمي األغا ‪,‬تقييم أثر الحوافز على المستوى األداء الوضيفي في الشركات ‪,‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير ‪,‬إدارة األعمال ‪ ,‬جامعة‬
‫غبزة ‪ 2010,‬ص‪20‬‬

‫‪29‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫هناك بعض العوامل خارج نطاق سيطرة الفرد والتي يمكن ان تؤثر على مستوى ادائه‬
‫وب الرغم من ان بعض ه ذه العوام ل ق د تؤخ ذ كأع ذار إال أن ه يجب أن تؤخ ذ في اإلعتب ار‬
‫‪81‬‬
‫ألنها الحقيقة الموجودة بالفعل ومن أكثر العوائق على األداء شيوعا هي‬
‫•نقص التعاون من اآلخرين‬
‫•نمط اإلشراف‬
‫•الحرارة و اإلضاءة‬
‫•الضوضاء‬
‫•ترتيب اآلالت و الورشات‬
‫و يجب النظر الى هذه العوامل على انها مؤثرات على الجهد واإلدراك فعل سبيل المثال‬
‫إال أن عطل في اله أو جهاز يمكن ان يؤثر بسهولة الذي يبدله الفرد في العمل أيضا فإن‬
‫السياس ات غ ير الواض حة أو نم ط اإلش راف الس يء يمكن أن يتس بب في التوج ه الخط أ‬
‫للجه ود و بنفس الطريق ة ف إن النقص في الت دريب يمكن أن يتس بب في اإلس تغالل الس يء‬
‫‪82‬‬
‫للقدرات الموجودة لدى األفراد من أهم وأكبر مسؤوليات اإلدارة هي‬
‫توفير شروط عمل كافية ومناسبة للعاملين‬
‫توفير بيئة مدعمة تنقل فيها عوائق األداء إلى أدنى حد ممكن‬
‫مبحث الثاني ‪:‬تقييم أداء العاملين‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫بما الشك فيه أن عملية تقييم األشخاص قديمة‪،‬كما أنها عملية مستمرة نمارسها في حياتنا‬
‫اليومي ة في مواق ف عدي دة ‪،‬فنحكم على ش خص أن ه ذكي و آخ ر ن اقص ال ذكاء ‪ ،‬ش خص‬
‫إجتماعي و أخر إنطوائي ‪ ،‬و غيرها من عمليات التقييم‪.‬‬
‫تتبلور عملية التقييم في المنظمات و مؤسسات االعمال واصبحت مع مرور الوقت وظيفة‬
‫متخصص ة له ا قواع د و يق وم به ا أف راد و م دربون على أدائه ا ‪ ،‬و تس تعمل فيه ا مق اييس‬
‫رسمية توضع على أساس علمي و موضوعي‪.‬‬

‫المطلب االول ‪:‬مفهوم تقييم االعداء العاملين‪:‬‬

‫‪ 81‬رواية حسن ‪ ,‬إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية ‪,‬دط ‪,‬الدار الجامعية اإلسكندرية ‪ 2005,‬ص‪212 -211‬‬
‫‪ 82‬فيصل عبد الرؤوف الدجلة ‪ ,‬تكنولوجبا األداء البشري ‪ ,‬المفهوم و األساليب القياس و النماذج ‪,‬دط ‪ ,‬دائرة المكتبة الوطنية ‪ ,‬عمانم ‪ 2001,‬ص‪99‬‬

‫‪30‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تعت بر عملي ة تق ييم األداء من العملي ات الهام ة ال تي نمارس ها إدارة الم وارد البش رية في‬
‫المنظم ات على جمي ع المس تويات المنظم ة ب دءا من اإلدارة العلي ا إلى الع املين أق ل مراك ز‬
‫الوظيفة و خالل هذا يمكن أن نورد مجموعة من التعريفات لتقييم األداء‪:‬‬
‫يع رف أن ه‪``:‬تق ييم الش خص من الع املين في المؤسس ة على أس اس االعم ال ال تي إتبعه ا‬
‫‪83‬‬
‫خالل الفترة زمنية معينة و تقييم تصرفاته مع من يعملون معه"‬
‫ويع رف تق ييم األداء االم العملي ة ال تي تع ني لقي اس الكف اءة الع املين و ص الحياتهم و‬
‫إنج زاتهم و س لوكاتهم في عملهم الح الي التع رف على م دى مق درتهم على تحم ل‬
‫‪84‬‬
‫مسؤولياتهم الحالية و إستعدادهم و تقلد مناصب أعلى مستقبال‬
‫ويع رف أن ه‪":‬محاول ة تحدي د أداء الف رد بك ل م ايتعلق ب ه من ص فات نفس ية أو بدني ة أو‬
‫مه ارات غني ة أو فكري ة أو س لوكية و ذل ك يه دف تحدي د نق اط الق وة و الض عف و محاول ة‬
‫تعزيز االولى و مواجهة الثانية و ذللك كضمان أساسي لتحقيق فعالية المنظمة االن و في‬
‫‪85‬‬
‫المستقبل "‪.‬‬
‫يعرفه الكبيسي بانه ‪":‬العملية االدارية و الغنية التي تتم من خالل جمعة البيانات و إستنباط‬
‫المعلوم ات الوص فية و الكمي ة ال تي ت دخل على مس تويات أداء المحق ق فعلت الع املين‬
‫لمقارنتها باداىها السابق و باداء قرانهم أو بالمعدالت و المعايير التي نوضح ما ينبغي أن‬
‫‪86‬‬
‫يتحقق "‪.‬‬
‫و تلخص مما تقدم أن تقويم األداء يعني مجموعة الدراسات التي ترمي إلى التعرف على‬
‫م دى ق درة و كف اءاة المنظم ة من إدارة نش اطها في مختل ف جوانب ه اإلداري و االنت اجي و‬
‫التق ني و التس ويق و التخطيطي‪ ،‬خالل ف ترة زمني ة مح ددة و م دى مهاراته ا في تحوي ل‬
‫الم دخالت أو الم وارد إلى مخرج ات بالنوعي ة و الكمي ة و الج ودة المطلوب ة و بي ان م دى‬
‫قدراتها في تطوير كفائتها سنهودة بعد أخرى إضافة إلى تحسين درجة نجاحها في التقدم‬
‫على الص ناعات المثالي ة عن طري ق تلعبه ا على الص عوبات ال تي تعترض ها و إبت داع‬
‫‪87‬‬
‫األساليب االكثر إنتاجا و تطور في مجال عملها‬

‫‪ 83‬د مصطفى يوسف ‪ ,‬مرجع سبق ذكره ص ‪32-31-30‬‬

‫‪84‬فريد كورتل ‪,‬نوري منير ‪ ,‬إدارة الموارد البشرية ‪ ,‬ط‪ ,1‬مكتبة المجتمع العربي للنشر و التوزيع ‪ ,‬عمان ‪ ,‬أردن ‪ 2000‬ص‪322‬‬
‫‪ 85‬حنا نصر هللا ‪ ,‬إدارة الموارد البشرية ‪ ,‬دار زمران للنشر و التوزيع ‪,‬ط‪ 1‬المملكة األردنية الهاشمية ‪ ,‬عمان ‪,2013‬ص‪169‬‬
‫‪ 86‬شوقي ناجي جواد ‪ ,‬السلوك التنضيمي في منضمات األعمال ‪ ,‬دار الجامد للنشر‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن ‪,‬ط‪2010, 1‬ص‪77‬‬
‫‪ 87‬عامر خضير ‪ ,‬إدارة الموارد البشرية في الخدمة المدنية ‪ ,‬المنضمة العربية للتنمية ‪ ,‬القاهرة ‪ ,‬مصر ‪ 2005‬ص‪189‬‬

‫‪31‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬خطوات تقييم أداء العاملين ‪:‬‬

‫وتتمثل هذه الخطوات‬
‫‪ -1‬خطوات وضع نظام تقييم األداء ‪:‬‬
‫‪ 1-1‬تحديد المقاييس ‪:‬‬
‫يجب أن يتم وضع المعايير كي يتم مقارنة األداء بها حيث تصبح المحك الذي يتم القياس‬
‫به‬
‫‪ 2-1‬إختيار طريقة القياس ‪:‬‬
‫هناك طرق عديدة لقياس األداء يجب تحديد الطريقة التي سيتم قياس األداء بها‬
‫‪ 3-1‬تحيد دورية التقييم ‪:‬‬
‫المقصود بذلك تحديد فترة زمنية الدورية إلجراء عملية التقييم فقد تكون كل ثالثة أشهر أو‬
‫كل ستة أشهر يختلف ذلك من منظمة إلى أخرى حسب طبيعة النشاط و حجم المنظمة و‬
‫من العوامل‬
‫‪ 4-1‬تحديد المقيم ‪:‬‬
‫من المعلوم أن الشخص المناسب الذي يجب أن يقوم بتقييم الموظف والشخص الذي تت وفر‬
‫فيه المعلومات الكافية والدقيقة عن مستوى أداء الموظف وسلوكه ويمكن القول أن الرئيس‬
‫المباش ر ه و الش خص األنس ب لتق ييم الموظ ف م ع األخ ذ بعين اإلعتب ار أهمي ة الموض وع‬
‫والصدق في عملية التغيير والبعد عن الجوانب الشخصية التي قد تؤثر في ذلك‬
‫‪ 5-1‬تدريب القيم ‪:‬‬
‫التاكد من قدرة القيم على التنفيذ السليم لعملية التقييم والتزويد المقيمين باالرشادات ال واجب‬
‫اتباعها من أهم أسباب نجاح عملية التقييم‬
‫‪ 6-1‬علنية نتائج التقييم ‪:‬‬
‫مناقشة الموظف بنتيجة تقييمه والغاية من ذلك معرفة القوة وتعزيزها وجوانب الضعف‬
‫وتفادي حصول ذلك في المستقبل‬
‫‪ 7-1‬التنضيم من نتائج التقييم ‪:‬‬

‫‪32‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫هو إعطاء الموضف الحق في القيام بالتنظيم من نتائج التقييم الغير المرضي له ‪ ،‬مما قد‬
‫يدفع المقيمين إلى أخذ عملية التقييم على محمل الجد و إعطائها أكثر أهمية‬
‫‪ 8-1‬تصميم إستمارة التقييم ‪:‬‬
‫المقص ود ب ذلك ه و عم ل نم اذج التق ييم بش كل مناس ب بحيث يحت وي على المعلوم ات‬
‫المطلوبة و كذلك على عناصر التقييم و أن يكون سهل اإلستخدام هو الفهم و أن يتم وض ع‬
‫اإلستمارات مناسبة للفئات الوضيفية المختلفة‬
‫‪ -2‬خطوات التقييم التنفيذية ‪:‬‬
‫يقوم بهذه الخطوات التقييمية المقيم و يشمل على ما يلي ‪:‬‬
‫•دراسة معايير التقييم المحددة و فهمها بشكل ممتاز‬
‫•مالحظة أداء العاملين و إنجازاتهم و قياس ذلك‬
‫•مقارنة أداء العاملين بالمقاييس الموضوعية وتحديد نقاط القوة و الضعف‬
‫‪88‬‬
‫•إتخاذ القرارات الوضيفية بناءا على نتائج التقييم‬
‫المطلب الثالث‪ :‬معايير تقييم أداء العاملين‬
‫يتم تقييم أداء العاملين بإستخدام معايير محددة يستند إليها في الحكم على صالحية السلوك‬
‫و الكفاءة األدائي للعاملين و المعايير نوعان‬
‫‪ -1‬العناصر ‪ :‬وتشمل الص فات ال تي يجب أن يتحلى بها الفرد في عمله و سلوكه ليتمكن‬
‫من أداء عمله بنجاح وكفاءة كاإلخالص ‪ ،‬المواضبة في العمل ‪،‬التعاون‬
‫‪ 1-1‬عناصر تتعلق بشخصية الفرد ‪:‬‬
‫كالقابلي ة ‪،‬اإلس تعداد ‪ ،‬المه ارات ‪،‬القيم ‪ ،‬الق درات ‪ ،‬اإلهتمام ات ‪ ،...‬حيث تتعل ق ك ل‬
‫العناصر بالصفات الشخصية للفرد ‪ ،‬وهي عناصر غير قابلة للقياس و التقييم ألنها ص فات‬
‫غير ملموسة و ال يمكن تتبعها ومالحظتها‬
‫‪ 2-1‬عناصر تتعلق بسلوك الفرد أثناء الوضيفة ‪:‬‬
‫هي عناصر يمكن مالحظتها و قياسها كالقدرة على إتخاذ القرارات ‪،‬إحترام مواعيد العمل‬
‫الرسمية ‪،‬القدرة على حل المشكالت ‪،‬التفويض ‪ ،‬التخطيط‪ ،‬العالقات الشخصية ‪ ،‬القيادة ‪،‬‬
‫الحضور ‪ ،‬تحديد األولويات ‪ ،‬المهارات اإلدارية ‪ ،‬اإلتصاالت الشفوية‬

‫‪ 88‬فيصل حسونة ‪ ,‬إدارة الموارد البشرية ‪,‬ط‪ ,1‬دار أسامة للنشر و التوزيع ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن ‪ 2007 ,‬ص‪151- 150‬‬

‫‪33‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫فهي بالت الي تمث ل مرجع ا يس تند إليه ا عن د قي اس و تق ييم كف اءة و س لوك الف رد ش اغل‬
‫‪89‬‬
‫الوضيفة‬
‫‪-2‬معدالت األداء (النتائج ) ‪:‬تتعلق معدالت األداء بالنتائج المحققة من طرف على مستوى‬
‫الوضيفة ويتم تقييم نتائج األداء من خالل أربعة عوامل‬
‫‪ 1-2‬الكمية ‪:‬حجم ما تم إنجازه مقارنة بما كان متوقعا‬
‫‪ 2-2‬النوعي ة ‪ :‬م اهي نوعي ة العم ل المنج ز مقارن ة م ع النوعي ة المتوقع ة ‪،‬والعالق ة‬
‫الموجودة بين الكمية و النوعية‬
‫‪ 3-2‬ال وقت‪ :‬م دى إنج از العام ل للعم ل المطل وب من ه في وقت مح دد ‪،‬وإ ن ك ان هن اك‬
‫تأخير يتم البحث عن أسباب التي أدت إلى هذا التأخير ‪ ،‬هل هو سبب يعود على العامل‬
‫أم إلى سوء التخطيط و اإلدارة‬
‫‪ 4-2‬التكلفة ‪:‬معرفة تكلفة تحقيق النتائج ‪ ،‬أو اإلنحراف النتائج عند المقارنة التكلفة الفعلية‬
‫‪90‬‬
‫مع التكلفة المستهدفة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬إستراتيجية اإلتصال الداخلي و تفعيل أداء العاملين في المؤسسة‪:‬‬
‫تمهي د ‪ :‬يلعب اإلتص ال ال داخلي دورا هام ا في إتخ اذ الق رار و في تس يير العم ل في‬
‫المؤسس ة وفي توص يل و نق ل اآلراء و المعلوم ات و األفك ار م ا بين اإلدارة و‬
‫العاملين ‪،‬ويلعب دورا هاما في التأثير على سلوكياتهم نحو توجيه معين ‪،‬كما أنه يعد إط ار‬
‫منظما يربط بين األداء و أهداف المؤسسة‬
‫ومنه سنوضح من خالل هذا المبحث الذي تم تقسيمه إلى أربعة مطالب تلخص في مجملها‬
‫حول إستراتيجية اإلتصال الداخلي الفعال و أثره في تحسين أداء العاملين في المؤسسة ثم‬
‫العالق ة بين إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي الفع ال و أداء الع املين في المؤسس ة و أخ يرا‬
‫أهمية و معوقات إستراتيجية اإلتصال الداخلي في تحسين أداء العاملين في المؤسسة‬
‫المطلب األول ‪ :‬إستراتيجية اإلتصال الداخلي الفع‪22‬ال و أث‪22‬ره في تحس‪22‬ين أداء الع‪22‬املين في‬
‫المؤسسة ‪:‬‬
‫يس اهم اإلتص ال ال داخلي الفع ال في بن اء الثق ة بين إدارة المؤسس ة و الع املين و خل ق‬
‫اإلستجابة إتجاه أهداف المؤسسة ويشجع العاملين على تحمل المسؤولية و زيادة إرتباطهم‬
‫‪ 89‬أحمد صقر عاشور ‪ ,‬السلوك اإلنساني في المنضمات ‪ ,‬دار الجامعية للنشر‪ ,‬مصر ‪ ,‬القاهرة ‪ 1987 ,‬ص‪248‬‬
‫‪ 90‬شاويش مصطفى ‪ ,‬إدارة الموارد البشرية ‪,‬إدارة األفراد ‪ ,‬دار الشروق للطباعة و النشر و التوزيع ‪ ,‬عمان األردن ‪2005,‬ص‪101‬‬

‫‪34‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫بالمؤسسة و هذا يؤثر إيجابا على رغبة العاملين في العمل و الذي يعتبر عامال أساسيا في‬
‫رفع مستوى األداء الفردي‬
‫‪-1‬اإلتصال الداخلي الفعال ومبادئه ‪:‬‬
‫‪ 1-1‬اإلتصال الداخلي الفعال ‪:‬‬
‫يتحق ق اإلتص ال ال داخلي الفع ال إذا ك ان المع نى ال ذي في ذهن المرس ل ه و نفس ه المع نى‬
‫يعت بر اإلتص ال الفع ال ه و‬ ‫‪91‬‬
‫ال ذي فس ره المتلقي وبالت الي يتحق ق اله دف من اإلتص ال‬
‫اإلتص ال الق ادر على إيص ال أي رس الة او معلوم ة أو طلب أو أم ر به دف وغاي ة بش كل‬
‫س لس وبس يط بحيث يتمكن ك ل الط رفين من إس تيعاب الرس الة وتقب ل ك ل م ا يص در عن‬
‫‪92‬‬
‫طرف اآلخر من أفعال وأقوال ألجل الهدف الذي جاء ألجله هذا اإلتصال‬
‫مبادئ االتصال الفعال ‪:‬‬
‫بصفه عامه يمكن ذكر مجموعه من المبادئ وهذا ال يمنع من وجود مبادئ اخرى كثيره‬
‫‪ 1-2‬وضوح الرسالة‪ :‬من حيث االلفاظ المستعملة والتعابير اللغوية وأن تك ون مختص رة‬
‫ومباشرة مع وضوح الخط ووضوحها لكل المستويات اذا كانت موجهة لمستويات مختلفة‬
‫بحيث ال تحمل الرسالةإال مضمون واحد و تأويل واحد هو تأويل الذي يرمي إليه صاحب‬
‫الرسالة في تطبيق مضمونها‬
‫كفاي ة المعلوم ات ‪ :‬أن تك ون المعلوم ات كافي ة بحيث ك ل م ا ه و وارد في الرس الة يع ني‬
‫المرسل إليها عن أي إستزادة‬
‫‪ 3-2‬سرعة اإلنتقال ‪ :‬أو على األق ل أن تتض من انتقاله ا في ال وقت المناس ب وفي المك ان‬
‫المناسب الوسيلة المناسبة وإ لى الجهة المناسبة‬
‫‪ 4-2‬نط‪22‬اق اإلتص‪22‬ال‪ :‬أن يك ون مص در الرس الة ه و المص در الحقيقي له ا ح تى تض من‬
‫االس تجابة والتنفي ذ في الرس الة ال تي تتض من أوام ر مح ددة يف ترض أن تك ون تض من‬
‫االستجابة والتنفيذ‬

‫‪ 91‬محمد قاسم القريوتي ‪ ,‬السلوك اإلنساني الفردي و الجماعي في المنضمات األعمال ‪,‬ط‪ ,5‬عمان األردن ‪ 2009,‬ص‪218‬‬
‫‪ 92‬رانيا سنجق ‪ ,‬أخر تحديث ‪ 1/09/ 2018 , 9:20‬لوحظ يوم الثلثاء ‪10:03, 2022/03/01‬‬

‫‪35‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫مب‪22‬دأ التكام‪22‬ل والوح‪22‬دة والتنس‪22‬يق ‪ :‬أن تحق ق العملي ة اإلتص الية جمل ة من األه داف‪93‬مب دأ‬
‫المش اركة أن تض من العملي ة اإلتص الية مبدأالمش اركة و النش ر بين مختل ف األقس ام في‬
‫المؤسسة‬
‫‪ -2‬تحسين أداء العاملين في المؤسسة‪:‬‬
‫يقصد األداء إستخدام جميع الموارد المتاحة لتحقيق المخرجات وإ نتاجية العملي ات وتحقي ق‬
‫التكامل بين التكنولوجيا الصحيحة التي توظف رأس مال بالطريقة المثلى ويتطلب تحسين‬
‫األداء توازن مجموعة من العناصر التي تتمثل في الجودة اإلنتاجية والتكنولوجيا والتكلفة‬
‫ويؤك د ت وازن ه ذه العناص ر أن توقع ات وإ حتياج ات أص حاب المص لحة في المؤسس ة ق د‬
‫‪94‬‬
‫أخذت بعين اإلعتبار ويطلق على هذا المنهج المتكامل "إدارة التحسين الشامل "‬
‫‪ -3‬مظاهر تاثير االتصال الداخلي على اداء العاملين ‪:‬‬
‫تق وم عملي ة اإلتص ال الس ليمة ب أداء دور حي وي وم ؤثر في تحس ين مع دالت األداء ورف ع‬
‫مستويات الكفاءة اإلنتاجية للعاملين وذلك من خالل التأثير على إتجاهات وسلوك العاملين‬
‫وإ ثاره دوافعهم للعمل بنشاط وهمة وتقبلهم وتأييدهم ألهداف وسياسات وقرارات اإلدارة‬
‫وت ؤثر اإلتص االت الجي دة على رغب ة الع املين في عم ل تل ك الرغب ة ال تي تعت بر عنص را‬
‫جوهري ا في تحدي د مس توى كف اءة االداء المنظم ة وص ور البعض منه ا في تحس ين االداء‬
‫‪95‬‬
‫الوظيفي‬
‫تأثير االتصال الرسمي وغير الرسمي على أداء العاملين ‪:‬‬
‫اثر اإلتصال الرسمي ‪ :‬ويشمل أنواع اإلتصال الصاعد والنازل واألفقي‬
‫اإلتص‪22‬ال الص‪22‬اعد ‪ :‬وتتمث ل تأثيره ا في حس ن أداء الع املين في م ا يلي إذا ت وفر لإلدارة‬
‫العليا اإليمان الفعلي بأن المعلومات التي تتحصل عليها عن طريق المرؤوسين قد تكون‬
‫‪96‬‬
‫مفيدة بشأن تحقيق أهداف المنظمة‬
‫• إكتساب العاملين صفة حسب النظام في العمل ويساعدهم على اتباع القواعد الصحيحة‬
‫ألدائه‬

‫‪ 93‬ناصر قاسمي ‪ ,‬اإلتصال في المؤسسة ‪ ,‬دراسة نضرية و تطبيقية ‪,‬ط‪ , 1‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ,‬الجزائر ‪ 2011,‬ص‪10‬‬
‫‪ 94‬ناصر القاسمي ‪ ,‬مرجع سابق ‪,‬ص‪70‬‬
‫‪ 95‬أحمد صقر عاشور ‪ ,‬السلوك اإلنساني في المنظمات و مرجع سبق ذكره ‪,‬ص‪248‬‬
‫‪ 96‬شاويش مصطفى ‪,‬إدارة الموارد البشرية ‪,‬إدارة األفراد ‪ ,‬دار الشروق للطباعة و النشر و التوزيع ‪ ,‬عمان األردن ‪2005,‬‬

‫‪36‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪97‬‬
‫• كذلك تنمية الشعور باإلنتماء للمنظمة يحفز على الرغبة في العمل‬
‫اإلتصال الن‪2‬ازل ‪ :‬ويتمث ل ت أثيره في تحس ين أداء الع املين في م ا يلي يس اعد ه ذا االتص ال‬
‫على ت دفق و إنس ياب المعلوم ات داخ ل المنظم ة ويرف ع من كف اءة العم ل كلم ا ك انت هن اك‬
‫أنظمة جديدة لإلتصال‬
‫• يساعد العاملين في المنظمة على مواكبة ما يستجد من تط ورات تمس المنظمة و تنعكس‬
‫على بيئتهم العملية‬
‫• غياب قواة اإلتصال الفاعلية بين الرؤساء و المرؤوسين ‪ ،‬وما يترتب عليها من غياب‬
‫‪98‬‬
‫أسس موضوعية في التعامل مع العاملين ‪ ،‬يقلل من إنتاجهم و العكس صحيح‬
‫اإلتصال األفقي‪ :‬ويتمثل تأثير في حسن أداء العاملين في ما يلي‪ :99‬يعمل اإلتصال األفقي‬
‫على تنس يق الجه ود في ذات المس توى اإلش رافي أو في المس تويات األخ رى المختلف ة نح و‬
‫تحقيق األهداف المرسوم للمنظمة وذلك التنسيق ال يمكن أن يتحقق عن طريق أوامر فقط‬
‫أي عن طري ق اإلتص ال الن ازل على ط ول الخ ط الس لطة وإ نم ا أص بح اإلتص ال األفقي‬
‫‪100‬‬
‫يساهم في‪:‬‬
‫_ تحقيق التعاون الفعال بين جميع العاملين والعمل كفريق متكامل و مترابط‬
‫_ يس مح باإلتص ال الس ريع و المباش ر فيم ا بينهم لإلنج از_يعطي فرص ة لإلس تفادة من‬
‫خبرات األخرين‬
‫‪ 2-1-3‬أثر اإلتصال غير الرسمي في تحسين أداء العاملين‪:‬‬
‫يمكن الق ول أن ه ال ينحص ر اإلتص ال في أي منظم ة بالهيك ل التنظيمي الرس مي تعليم ات‬
‫التفاعل ال تتوقف فقط على العالقات الوظيفية بل تتجاوز في ذلك القنوات الرسمية التي‬
‫يحددها التنظيم وذلك أمر طبيعي وهو وجه إيجابي لصالح المنظمة إذ يعزز العالقات بين‬
‫العاملين و يخلق روح األليفة و التماسك بينهم مما يجعل العمل يتم بصورة أيسر و يظهر‬
‫أثر اإلتصال الغير الرسمية من خالل مميزاته على أداء العاملين في مايلي‪:‬‬

‫‪ 97‬ص‪101‬‬
‫‪ 98‬الخزامي عبد الحكيم أحمد ‪ ,‬تكنولوجيا األداء عن التقييم و التحسن ‪ ,‬تقييم األداء ‪ ,‬ج‪ ,2‬مكتبة إبن سينا ‪ ,‬القاهرة ‪,‬مصر ‪1999‬ص‪11‬‬
‫‪ 99‬جمال الدنيا ‪ ,‬لعويسات ‪ ,‬السلوك التنضيمي و التطوير اإلداري ‪,‬ط‪ , 1‬بوزريعة ‪ ,‬الجزائر ‪ ,‬دار هومة للنشر ‪ ,‬إصدار ‪,2003,‬ص‪4‬‬
‫‪ 100‬العربي بن داود ‪ ,‬فعالية اإلتصال في المؤسسة العمومية الجزائرية ‪ ,‬رسالة ماجستير ‪ ,‬الجزائر ‪ ,‬جامعة مستوري ‪,‬فلسطين ‪ , 2008‬بتصرف ‪,‬‬
‫ص‪215‬‬

‫‪37‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫_يمت از بس رعة و و س هولة اإلنتش ار‪،‬فأحيان ا ق د ينش ر الخ بر قب ل بث ه في قن وات اإلتص ال‬
‫الرسمي‪،‬فهو تغيير تلقائي و عفوي من عدة مشاكل أو قضايا غي المنظمة‪.‬‬
‫_و تلج أ اإلدارة في عملي ة المراقب ة المعلوم ات و تص نييفها ‪،‬إلى اإلتص ال غ ير الرس مي‬
‫ألنه يقدم معلومات أوفر و أكثر تفصيال خاصة إذا كانت ثقافة اإلتصال الرسمي ضعيفة‪.‬‬
‫المطلب الث‪22 2‬اني ‪:‬العالق‪22 2‬ة بين إس‪22 2‬تراتيجية اإلتص‪22 2‬ال ال‪22 2‬داخلي الفع‪22 2‬ال وأداء الع‪22 2‬املين في‬
‫المؤسسة ‪:‬‬
‫يترتب عن العالقة بين اإلتصال الداخلي الفعال في المؤسسة وأداء العاملين نتائج تتعلق‬
‫به ذا األخير بالمؤسس ة وه ذا نتيج ة عالقة الت أثير ال تي يح دثها اإلتص ال ال داخلي على أداء‬
‫الع املين يمكن أن نس تنتج العالق ة بين اإلتص ال ال داخلي الفع ال واألداء في المؤسس ة نت ائج‬
‫‪101‬‬
‫في ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬النتائج المتعلقة بالعنصر البشري‪:‬‬
‫يمكن ان نذكر النتائج المتعلقة بتفعيل العنصر البشري في‬
‫‪1-1‬تحقيق اإلنتماء ‪ :‬يترتب عن تأثير اإلتصال الداخلي على أداء العاملين في المؤسسة‬
‫ش عورهم باالنتم اء ال داخلي إنتم ائهم للمه ام لطري ق العم ل والمؤسس ه كك ل ه ذا ب دا على‬
‫وج ود رغب ة الع املين و تقبلهم المن اخ الموج ود داخ ل المؤسس ة و ه ذا الس لوك اإليج ابي‬
‫العاملين ينتج عنه تدني نسب التغيير و كذلك نقص في معظل دوران العمل‬
‫‪ 2-1‬المشاركة الفعالة ‪ :‬اإلتصال الداخلي يخلق في نفوس العاملين الرغبة في المشاركة‬
‫في أعمال المؤسسة و شعورهم بالمسؤولية تجاه أهداف المؤسسة وفتح المجال للحوار و‬
‫النق اش و ال ذي يس ير موض وعه إتج اه تحس ين األداء بواس طة تحدي د المس ؤولية وحب‬
‫اإلنجاز كما تكون أنظمة المؤسسة و هياكلها موجهة لتحقيق التوافق بين أهداف المؤسسة‬
‫من جهة و أهداف العاملين من جهة أخرى‬
‫‪ 3-1‬تطوير مستوى أداء العاملين ‪:‬إكتساب المعرفة و المهارة‪:‬‬
‫تق وم المؤسس ة بتط وير مس توى أداء عامليه ا من خالل‪ .‬ت دريبهم و تنميتهم من خالل‬
‫إكس ابهم مه ارة و ق درة الزم ة ألداء وظ ائفهم بفعالي ة لبل وغ أه داف المؤسس ة ويك ون هن ا‬

‫‪ , 101‬نادر أحمد أبو شيخا ‪ ,‬إدارة الموارد البشرية (إطار نضري وحاالت عملية ‪,‬ط‪, 1‬دار صفاء للنشر ‪ ,‬األردن ‪ ,‬عمان ‪ 2010,‬ص‪388‬‬

‫‪38‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫لإلتصال الداخلي اإليجابي في سلوك الفرد من الناحية المهنية و الوظيفية و تستهدف إلى‬
‫إكسابهم المعارف و الخبرات و اإلتجاهات للعاملين لتحسين مستوى أدائهم‬
‫‪ 4-1‬شعور العامل بمعنى الوضيفة‪:‬‬
‫يقص د به ا أن العام ل يش عر بأن ه مهم و ل ه دور في المؤسس ة أو يعم ل لتحقي ق أه داف‬
‫مش تركة فيتغ ير ل ه مع نى العم ل من مع نى مح دود إلى مع نى أش مل مم ا يس اهم في تحقي ق‬
‫التميز في العمل و إشباع الحاجات المعنوية مثل إكتساب مهارات التفاعل و لتواصل مع‬
‫‪102‬‬
‫اآلخرين و اإلتصال و الحوار و التفاهم و ليس فقط إشباع الحاجات المادية‬
‫‪ 5-1‬تحقيق الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫تس تند إدارة ش ؤون الع املين على اإلتص ال ال داخلي لتوجي ه س لوكهم بإتج اه المطل وب‬
‫فاألنش طة التدريبي ة و التعليمي ة على س بيل المث ال تحقي ق رظ ا المطل وب الع املين على‬
‫المديرين أساليب أكثر مالئمة و قدرة على تحفيز العاملين وتحقيق رظائهم‬
‫‪ -2‬النتائج المتعلقة بفعالية األداء و كفاءة المؤسسة ‪:‬‬
‫إذا ق دمت المؤسس ة ك ل م ا يمكن أن تقدم ه للع املين من تمكنهم و تط وير المه ارات و‬
‫الس لوكات الوض يفية لتس اهم في زي ادة الكف اءة و تحس ين األداء و توض يف الق درات‬
‫الشخصية لصالح الفرد أو المؤسسة لتحقيق فعاليتها و كفاءتها من النتائج المتعلقة بفعالية‬
‫‪103‬‬
‫األداء و كفاءة المؤسسة‬
‫‪ 1-2‬المحافظة على العنصر البشري ‪:‬‬
‫أن المؤسس ات الناجح ة هي ال تي تحاف ظ على الع املين فيه ا خاص ة المتمك نين منهم ذوي‬
‫الخبرات والكفاءات كما توفر لهم عوامل التحفيز ‪،‬سواء المادية كتق ديم عالوات مالية أو‬
‫معنوي ة كتق ديم ش هادات تش جيعية تعب يرا للجه د المب ذول و قي ام المؤسس ة بمش اركتهم في‬
‫أمورها و فتح لهم المحال لإلدالء باقتراحاتهم عن طريق اإلتصال بهم بفعالية وهذا بدوره‬
‫يؤدي إلى رفع و تحسين أدائهم الذي ينعكس على األداء العام في المؤسسة‬
‫‪ 2-2‬زيادة العنصر البشري ‪:‬‬
‫فالعامل الذي يشعر بأن المؤسسة قد منحته مكانة ومركز يليق من خالل‬

‫‪ 102‬نجم هللا العزاوي ‪ ,‬عباس حسين جواد‪ ,‬الوضائف اإلستراتيجية في إدارة الموارد البشرية ‪,‬ط العربية ‪ ,‬دار اليازوريللنشر ‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن ‪,‬‬
‫‪ 2010‬ص‪350‬‬
‫‪ 103‬محمد أحمد عبد النبي ‪,‬إدارة الموارد البشرية ‪ ,‬ط‪ , 1‬دار زمزم للنشر ‪ ,‬األردن ‪ ,‬عمان ‪ 2010,‬ص‪228‬‬

‫‪39‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫عملية اإلتصال المكثفة بين العاملين و اإلدارة و استشارتهم في أمور العمل و أخ ذ آرائهم‬
‫بعين اإلعتب ار في بعض القض ايا وذل ك يس اهم في زي ادة والء الع املين للمؤسس ة و يظه ر‬
‫ذلك من خالل أدائهم وعطائهم و تحسين اإلنتاجية في المؤسسة‬
‫‪ 3-2‬تتبنى المؤسسة برامج التطور و التجديد و تحسين العالقة بين العاملين ‪:‬‬
‫إذا أحس نت المؤسس ة اإلتص ال بالع املين بطريق ة جي دة وتوف ير لهم المعلوم ات الض رورية‬
‫في ال وقت المناس ب يس اعد ذل ك في ك ل ال برامج ال تي تق وم به ا المؤسس ة من خالل تعليم‬
‫األف راد و إكس ابهم خلفي ة عريض ة من المع ارف و المعلوم ات و اإلتجاه ات النظري ة ال تي‬
‫هي من ش أنها أن تمكن األف راد من التعام ل ه ل إيج ابي م ع بعظهم وتط ويرهم من خالل‬
‫إكس ابهم مه ارات أدائي ة وض يفية عن طري ق الممارس ة الميداني ة و المحاول ة و التج ريب و‬
‫‪104‬‬
‫تأهيلهم لتفعيل تقبل كل تغيير يحدث في المؤسسة ‪-‬‬
‫المطلب الث‪22 2‬الث ‪:‬أهمي‪22 2‬ة إس‪22 2‬تراتيجية اإلتص‪22 2‬ال ال‪22 2‬داخلي الفع‪22 2‬ال وأث‪22 2‬ره في تحس‪22 2‬ين أداء‬
‫العاملين إن عملية اإلتصال الداخلي هي عملية مكثفة وال تتم بشكل موسمي أو دوري أو‬
‫بش كل ن ادر إنم ا تتم بش كل دائم في المؤسس ات الناجح ة ال يوج د ح واجز بين ال رئيس‬
‫والع املين ال توج د رس ميات وال يوج د خ وف من مخاطب ة ال رئيس ألن مص لحه المؤسس ة‬
‫والعمل هي واحدة تظهر أهمية اإلستراتيجية اإلتصالية في المؤسسات ظاهرها من خالل‬
‫‪105‬‬
‫عده نتائج على العامل و المؤسسة توجز أهميتها في ما يلي ‪:‬‬
‫•إن أولويات الرئيس الناجح والذي يعمل بإستراتيجية ناجحة تتمثل في لقاءاته المتكررة مع‬
‫المس تويات اإلداري ة المختلف ة لبث ال روح المعنوي ة في نفوس هم ونق ل رس الة المؤسس ة‬
‫وغايتها وأهدافها إليهم حتى يتبنوها بشكل صحيح ويؤكد هذا في برنامج تطرح حاليا في‬
‫أدبي ات إس تراتيجية اإلتص ال ك اإلدارة على مكش وف حيث تن ادي ه ذه ال برامج اإلداري ة‬
‫المنهجية يكشف جميع األمور العاملين لالطالع على كل شيء ال يوجد معلومات خاصة‬
‫إنم ا الجمي ع في المؤسس ة ش ركاء في المعلوم ات ه ذه األخ يرة ق وة في ح د ذاته ا تعطي‬
‫للعامل الثقة بأن اإلدارة العليا ال تعمل في الخفاء هذا الذي يمكنه من تحديد حجم تأثيره و‬
‫تأثير مستوى أدائه في المؤسسة و يمنحه حوافز مرتبطة بأدائه الفردي‬

‫‪ 104‬محمد أحمد عبد النبي‪ ,‬مرجع سبق ذكره ‪,‬ص‪228‬‬

‫‪, 105‬بالل مسرحد‪ ,‬اإلتصال الداخلي في المؤسسة و أثره في تفعيل أداء العنصر البشري ‪ ,‬دراسة حالة المديرية العامة للجمارك ‪ ,‬مذكرة مقدمة لنيل‬
‫شهادة ماجستير في العلوم اإلقتصاد و علوم التسيير ‪ ,‬تخصص إدارة أعمال ‪ ,‬قسم علوم التسيير ‪ ,‬جامعة يوسف بن خذة الجزائر‪ 2009- 2008‬ص‬
‫‪146- 144‬‬

‫‪40‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫•وهن اك أيض ا من بين اإلس تراتيجيات الناجح ة لإلتص ال ال داخلي لإلدارة ب التجوال حيث‬
‫يتعامل الرئيس مع العاملين مباشرة من خالل التجول بينهما و التحدث إليهم وقضاء بعض‬
‫ال وقت معهم في مك ان عملهم و يح ل ه ذا األس لوب مح ل أس اليب اإلتص ال الرس مية‬
‫للحص ول على المعلوم ة مباش رة من المي دان و يه دف أس لوب اإلدارة ب التجوال إلى كس ر‬
‫الح واجز الرس مية بين ال رئيس و الع املين و تعزي ز العالق ة الشخص ية بين مختل ف‬
‫المستويات بالمؤسسة‬
‫•ومن بين المظ اهر أيض ا تعزي ز الثق ة بين ال رئيس و الع املين في المؤسس ة و الثق ة ينتج‬
‫عنها استعداد العامل للتفاعل مع اآلخرين ويعتبر بذلك سالحا قويا يكون في شكل متبادل‬
‫بين الرئيس و العاملين و تظهر من خالل أداء المنظمة‬
‫•إن إس تراتيجية اإلتص الية الناجح ة له ا أهمي ة في المؤسس ة خصوص ا عن دما تعتم د على‬
‫اإلتص ال الص ادق و الص ريح بين ال رئيس و الع املين وهي من أهم المقوم ات ال تي ت ؤدي‬
‫إلى تكوين أداء جيد لدى العاملين في المؤسسة‬
‫•إن من مظ اهر اإلس تراتيجية اإلتص الية في المؤسس ة تج د مظه ر إس تعداده للوق وف خل ف‬
‫أهداف المؤسسة وغاياتها‬
‫•تحقي ق اإلنتم اء للعنص ر البش ري في المؤسس ة من خالل اس تعداده للوق وف خل ف أه داف‬
‫المؤسسة و غاياتها‬
‫•توفير المناخ تنظيمي جيد و تشجيع العاملين على اإلبداع و التفوق و إكتساب المهارة و‬
‫المعرفة و خلق روح المبادرة نتيجة تدفق المعلومات في المؤسسة بشفافية وجود إتصال‬
‫مستمر‬
‫•إن اإلتص ال بين الرؤس اء و المش رفين من جه ة و للع املين من جه ة أخ رى ه و الوس يلة‬
‫التي توجه بها جهودهم من أجل تحقيق أهداف المؤسسة من خالل تكوينهم و تنس يق العم ل‬
‫في ما بينهم وتحفيزهم يمر عبر شبكة اإلتصال تتطابق عادة مع التنظيم الهيكلي للمؤسسة‬
‫فك ل تل ك األعم ال تتطلب حرك ة اإلتص الية متواص لة ومس تمرة و تتعل ق بنت ائج أو نش اط‬
‫المؤسس ة إلى ح د بعي د بفعالي ة ه ذه الش بكة و المش رفين عليه ا إذ تعت بر عملي ة اإلتص االت‬
‫‪106‬‬
‫الداخلية من أهم وضائف المؤسسة‬

‫‪ 106‬بالل مسرحد ‪,‬مرجع سبق ذكره ص‪146‬‬

‫‪41‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب ‪ :4‬معوقات إستراتيجية اإلتصال الداخلي في المؤسسة‬

‫إن عملية اإلتصال تبدأ من المرسل و تنتهي إلى المستلم و خالل هذه العملية تتعرض إلى‬
‫معوقات مختلفة تعمل على تشويش المعلومات مما يؤدي إلى حد من فعالية اإلتصال لذلك‬
‫وعند البدء في إعداد الخطة اإلستراتيجية اإلتصال الداخلي‬
‫‪107‬‬
‫ل‪-1‬المعوقات الشخصية ‪:‬‬
‫يختل ف األف راد في ميوالت ه ول ذا ف إن تفس ير الف رد لمض مون أي رس الة يرس لها أو يستلمها‬
‫يتوقف على حالته النفسية وطريقة تفكيره ومستوى إدراكه إما تلعب الدوافع لدى األفراد‬
‫دورا كبيرا في ترجمة و تفسير كل كلمة تصلهم من رؤسائهم تفسيرات متفاوتة حسب ما‬
‫ينتابهم من عواطف و مشاعر و من هذه المعوقات نجد‬
‫‪ 1-1‬تباين اإلدراك‪:‬‬
‫إن التباين بين األفراد في إدراكهم للمواقف المختلفة يعود إلى إختالفاتهم الفردية و البيئية‬
‫مما يؤدي إلى إختالف المعاني التي يعطونها لألشياء‬
‫‪ 2-1‬اإلدراك اإلنتقائي ‪:‬‬
‫يمي ل الف رد لإلس تماع إلى م ا يتناس ب م ع معتقدات ه و أفك اره و أرائ ه و العم ل على إعاق ة‬
‫المعلومات التي تتعارض مع ما يؤمن به من قيم و إتجاهات و آراء و أفكار‬
‫‪ 3-1‬اإلنطواء‪ :‬عدم مخالطة اآلخرين أو تبادل المعلومات‬
‫حبس المعلوم ات و ع دم اإلدالء به ا‪ :‬أو المبالغ ة في عملي ة اإلتص ال ك اإلفراط في كتاب ة‬
‫التقارير و اإلدالء بالمعلومات‬
‫‪ 4-1‬سوء العالقات بين األفراد‪ :‬وبالتالي تكون المعلومات المتبادلة مشوهة أو ناقصة‬
‫‪108‬‬
‫‪ -2‬الحواجز التعبيرية‪:‬‬
‫تبدو هذه العوائق تستخدم الرموز داخل الكلمات مما قد يؤدي إلى تفاوت المعنى أي أنها‬
‫قد تؤدي إلى العديد من المعاني و يرجع هذا اإلختالف في الشخصية بين األفراد و الخ برة‬
‫و الخلفية الثقافية‬
‫‪109‬‬
‫ونبين فيما يلي بعض الحواجز التي تتحول دون اإلتصال الفعال وهي‬

‫‪ 107‬العميان محمود سلمان ‪ ,‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ‪,‬ط‪ , 2‬دار وائل للنشر و التوزيع ‪ ,‬األردن عمان‪,‬ص‪252‬‬
‫‪ 108‬محمد فريد الصحن ‪,‬سعيد محمد المصري ‪,‬إدارة األ‘مال ‪ ,‬الدار الجامعية للطبع و النشر ‪ ,‬اإلسكندرية ‪,‬مصر ‪*))!,‬ص@^&‬
‫‪ 109‬محمود سليمان العميان ‪ ,‬مرجع سببق \كره ‪,‬ص‪253‬‬

‫‪42‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 1-2‬تغيير المعنى المقصود‪:‬‬

‫ق د يح دث تغي ير في المع نى المقص ود ألس باب ميكانيكي ة كعي وب في العص ب البص ري أو‬
‫ض عف في التص وير الرس الة نتيج ة تغي ير في موج ة اإلتص ال و إذا م ا ح دث إزدواج في‬
‫المع نى أو الفك رة يمكن يمكن التغلب على ذل ك عن طري ق م ا يس مى ب التقمص و ذل ك‬
‫بوضع الشخص نفسه في مكان اآلخر‬
‫‪ 2-2‬تغيير المعنى المقصود ‪:‬‬
‫ق د يح دث تغي ير في المع نى المقص ود ألس باب ميكانيكي ة كعي وب في العص ب البص ري أو‬
‫ض عف في تص وير الرس الة نتيج ة تغي ير في موج ة اإلتص ال و إذا م ا ح دث إزدواج في‬
‫المعنى أو الفكرة التغلب على ذلك عن طريق ما يسمى بالتقمص و ذلك يوضع الشخص‬
‫نفسه في مكان اآلخر‬
‫‪ 3-2‬العقبات التعبيرية ‪:‬‬
‫ف الكثير من الكلم ات تحم ل أك ثر من مع نى وفق ا للموق ف ال ذي تس تخدم في ه وق د تك ون له ا‬
‫نفس المع نى و المفه وم في لغ ة م ا أو ثقافة م ا بينهم ا ال يكون له ا مع نى أو له ا مع نى في‬
‫لغات و ثقافات أخرى‬
‫‪ 4-2‬القابلية للقراءة ‪:‬‬
‫فعندما تستخدم الكلمات المكونة من عشرة أحرف و كذلك الجمل المركبة في الكتابة فإن‬
‫من الصعب على الشخص العادي أن يفهم محتوى الرسالة حيث يجب أن يصمم اإلتصال‬
‫لتثبيت الرسالة من خالل إستخدام اللغة السهلة‬
‫‪ 5-2‬التوقيت‪:‬‬
‫يتطلب األم ر الحص ول على النت ائج المرج وة وص وله رس الة في نفس ال وقت لك ل األف راد‬
‫بينم ا في األح وال أخ رى يتطلب األم ر وص ول المعلوم ات بالتت ابع حس ب ت وقيت زم ني‬
‫مخطط‬
‫‪ 6-2‬التجريد ‪:‬‬
‫تقص د به ا إهم ال التفاص يل بحيث يقتص ر اإلتص ال على الحق ائق كم ا ت دركها وليس كم ا‬
‫هي موجودة فعال‬

‫‪43‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪110‬‬
‫‪ - 3‬معوقات تنظيمية ‪:‬‬
‫إن للمالمح التنظيمية تأثير كبير على نوعية اإلتصال السائد ومن ذلك‬
‫• غم وض األدوار و ع دم تحدي د الص الحيات أو ع دم مناس بة نط اق اإلش راف ال ذي ي ؤدي‬
‫إلى التشويش‬
‫• مركزية التنظيم يقلل من سرعة اإلتصاالت و يزيد وجود إحتماالت لضياع المعلومات و‬
‫عدم صحته‬
‫• تعددالمستويات اإلدارية الذي ينجز عنه طول المسافة القاعدة و قمة الهرم في الهيكل‬
‫• ع دم إس تقرار التنظيمي و التغ يرات المتتالي ة في ف ترات متقارب ة ال ي وفر المن اخ المالئم‬
‫لإلتصال الجديد‬
‫• عدم وجود إدارة للمعلومات أو قصور فيها مما يؤدي إلى عجز في جميع المعلومات و‬
‫تصنيفها وتوزيعها بحيث تسهم في رفع الكفاءة اإلتصال‬
‫• القص ور في رب ط المنظم ة بالبيئ ة الخارجي ة فالبيئ ة من يزودالمنظم ة بالمعلوم ات عن‬
‫المستهلكين و الموردين و سوق العمال‬
‫خالصة الفصل ‪:‬‬
‫يمكن الق ول أن اإلهتم ام ب أداء الموظ ف و طبيع ة األداء هي ال تي تح دد مكان ة المؤسس ة و‬
‫فعاليتها وهذا ال يتحقق إال إذا وفرت هذه األخيرة الظروف المالئمة و البيئة الجيدة المهيأ‬
‫للعم ل داخله ا باإلض افة إلى إعتماده ا على عملي ة تق ييم األداء و ذل ك من خالل تحدي د‬
‫مع ايير من أج ل تحدي د نق اط الق وة و النقص في األداء و العم ل على تطويره ا بم ا يحق ق‬
‫األهداف المرجوة للمؤسسة و ضمان نجاحها و إستمراريتها‬

‫‪ 110‬محمد سلمان العميان ‪,‬مرجع سابق \كره ‪,‬ص‪253‬‬

‫‪44‬‬
‫أداء العاملين في المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪45‬‬
‫الجانب التطبيقي‬
 ‫واقع اإلتصال الداخلي و دوره في تحسين أداء العاملين داخل‬ ‫الجانب التطبيقي‪:‬‬
‫المؤسسة‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫أن المؤسسس ات اإلقتص ادية ب إختالف أنواعه ا و أحجامه ا هي ض اهرة إنس انية‬
‫هادف ة‪ ,‬و هي وس يلة فعال ة إلنت اج الم واد و الس لع وتق ديم الخ دمات إم ا تس عى‬
‫لتحقي ق رغب ات الجمه ور و تحقي ق التنمي ة يه دف التق دم و التط ور و اإلزده ار‬
‫مستخدمة العالقات العامة بمختلف أنشطتها بإعتبارها جزء ال يتجزأ من الهيكل‬
‫التنض يمي للمؤسس ة اإلقتص ادية إذ تمث ل أهمي ة بالغ ة في تحف يز العم ال ألداء‬
‫عملهم بالشكل المطلوب للمؤسسة ومن هذا المنطق ال بذ من التعرض للمؤسسة‬
‫توزيع الغاز و الكهرباء بوالية مستغانم فالتطرق إلى مختلف المراحل التاريخية‬
‫التي مرت بها المؤسسة اإلقتصاديةإضافة إلى واقع اإلتصال الداخلي و دوره في‬
‫تحسين أداء العاملين في مؤسسة سونلغاز‬
‫تقديم عام لشركة توزيع الغاز و الكهرباء‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تعت بر ش ركة س ونلغاز من أق دم المنش أت القاعدي ة ال تي عرفته ا الجزائ ر‪ ,‬فهي مؤسس ة‬
‫عمومي ة للكهرب اء و الغ از حيث تق وم بالمس اهمة الفعال ة في التنمي ة اإلقتص ادية و‬
‫الصناعية ‪,‬وتعرف أكثر على هذه المنظمة سوف تتطرق إلى نشأتها وتطورها‬
‫نشأة شركة سونلغاز و تطورها‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫النشأة‬
‫تعت بر الش ركة الوطني ة للكهرب اء و الغ از من أق دم الش ركات الوطني ة عم را تم إنش اؤها في‬
‫العه د اإلس تعماري س نة‪1947‬م وذل ك تكمل ة للمنش ات التغطي ة البترولي ة بع د إكتش اف اب ار‬
‫الب ترول تحمي ل كمي ة كب يرة من الغ از الط بيعي في الص حراء الجزائري ة و بع د اإلس تقالل‬
‫مباشرة الحكومة الجزائرية إهتمامها للتأميم اإلقتصاد الوطني ‪,‬ففي سنة‪ 1966‬م أعلن عن‬
‫أول عملي ة ت أميم خص ت المؤسس ة اإلقتص ادية و قط اع البن وك ثم إنتمت في س نة ‪1741‬م‬

‫‪61‬‬
‫واقع اإلتصال الداخلي و دوره في تحسين أداء العاملين داخل‬ ‫الجانب التطبيقي‪:‬‬
‫المؤسسة‬

‫بالتأميم الكلي لقطاع النفط وكان التاريخ ‪ 24‬فيفري أهم تاريخ ‪,‬حيث تم تأميم كل األنابيب‬
‫و المتعلق ات الش ركة خاص ة الغ از الط بيعي و تتمث ل أعم ال الش ركة في عملي تي توزي ع‬
‫الكهرباء و الغاز فهي عبارة عن مؤسسة إقتصادية تجارية تقوم بعملتي البيع و الشراء و‬
‫هي مطلبة في إطار التنموية بإتجار برامجها القصيرة و طويلة المدى بغية التكفل بالتموين‬
‫للسوق الوطنية بهذا المنتوج وتطورت عبر عدة مراحل‬
‫‪-‬من كهرباء و غاز الحزائر إلى سونلغاز سنة ‪1947‬م‬
‫‪-‬بع د اإلس تقالل ‪: 1962‬بع د اإلس تقالل ق امت الدول ة الجزائري ة باإلش راف على مؤسس ة‬
‫الكهرباء‬
‫‪-‬سنة‪ : 1996‬تحولت من مؤسسة الكهرباء و الغاز الزائر إلى سونلغاز المؤسسة الوطنية‬
‫للكهرباء –كان عدد العمال أنذاك حوالي ‪6000‬عامل‬
‫‪-‬وفي سنة ‪1983‬م ‪ :‬تم إنشاء العديد من الفروع الخاصة‬
‫كهريف ‪KAHRIF‬من أجل الكهرباء‬ ‫‪‬‬
‫كهركيب ‪ KAHRAKIB‬منشات و تركيب كهرباء‬ ‫‪‬‬
‫كانا كاز ‪ KANA KAZ‬إنجاز شبكات الغاز‬ ‫‪‬‬
‫اناقرا ‪ANAGRA‬أشعار المدينة‬ ‫‪‬‬
‫التركيب ‪ ETTARKIB‬التركيب الصناعي‬ ‫‪‬‬
‫امس‪AMC‬تص نيع الع دادات و أجه زة القياس ات و المراقب ة بفض ل ه ذه الف روع‬ ‫‪‬‬
‫الضخمة‬
‫سنة ‪ 1991‬أصبحت سونلغاز مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي‬ ‫‪-‬‬
‫س نة ‪ 2002‬أص بحت مجم ع إقتص اديو ص ناعي للعدي د من المؤسس ات و ف روع‬ ‫‪-‬‬
‫النشاطات القاعدية (‪)SPE-GRTE‬‬

‫‪62‬‬
‫واقع اإلتصال الداخلي و دوره في تحسين أداء العاملين داخل‬ ‫الجانب التطبيقي‪:‬‬
‫المؤسسة‬

‫س نة ‪ 2006‬في ه ذه الس نة إع ادة هيكلته ا إلى ‪ 4‬ف روع أخ رى كب يرة منطق ة‬ ‫‪-‬‬
‫الجزائري‪ -‬منطقة الوسط‪-‬منطقة الشرق‪......‬إلخ‬
‫الهيكل التنمضيمي‪:‬‬

‫‪63‬‬
‫واقع اإلتصال الداخلي و دوره في تحسين أداء العاملين داخل‬ ‫الجانب التطبيقي‪:‬‬
‫المؤسسة‬

‫‪64‬‬
 ‫يتميز الهيكل التنظيمي للمديرية الجهوية لتوزيع الكهرباء و الغاز بمستغانم بالتنظيم‬
‫الوظيفي و اإلستقاللية بين األنضمة الفرعية التي يكون على رأس كل منها المدير‪,‬إذ‬
‫يكون مسؤول عن نتائجها و طرائق تحقيقها ضمن إطار اإلستراتيجية الكلية كما يتميز‬
‫بتوفير الوسائل الكافية و متابعة أداء رؤساء المصالح وذلك بنوفير نظام معلومات جد‬
‫منظمة‬

‫تكمن مهمة المديرية الجهوية لتوزيع الكهرباء و الغاز في مستغانم في وضع البرامج و‬
‫المخططات و متابعة تنفيده و سنقوم فيما يلي بعرض عام لألقسام و المصالح المشكلة‬
‫للهيكل التنظيمي لهذه المديرية‬

‫شرح مختلف المصالح‪:‬‬

‫يشرف على إدارة المركز المدير العام الذي يملك كامل السلطة في إتخاذ القرارات على‬
‫حسب القوانين الداخلية و الخارجية للمؤسسة‬

‫المكلف باإلتصال‪:‬‬

‫يعتبر خلية تابعة لمكتب المدير من بين مهامه‬

‫‪-‬اإلعالم المباشر مع الجرائد المجالت الصحافة ككل‬

‫‪-‬إعداد الحمالت التحسيسية‬

‫‪ -‬إستقبال الصحفيين‬

‫مصلحة الشؤون القانونية ‪:‬‬

‫تعتبر خلية تابعة للمدير دورها األساسي هو الدفاع على مصالح المؤسسة أمام الهيئات‬
‫القضائية و التعامل مع المحاسبين و الموثقين و المحضرين القضائيين و شرات التأمين‬

‫قسم تسيير أنضمة المعلومات‪:‬‬

‫تهتم هذه المصلحة بكل األنظمة المعلوماتية الموجودة داخل هذه المؤسسة و من بين هذه‬
‫األنظمة‬

‫‪-‬نضام تسيير الزبائن‬

‫‪ -‬نضام الشبكات المحلية‪ ...‬إلخ‬

‫قسم لمالية و المحاسبة‪:‬مهمتها الرئيسة هي‬

‫‪-‬تسديد كل ما يلزم المؤسسة من عتاد‬

‫‪-‬إعداد الميزانية العامة للمؤسسة‬

‫‪-‬تسديد فاتورات المقاولين‬

‫‪-‬مراقبة حسابات المؤسسة‬

‫المكلف باألمن‪:‬يتكفل ب‬

‫‪-‬فحوصات العمال‬

‫‪-‬األمن الداخلي للمؤسسة في أماكن العمل و الورشات و المراقبة و التحذير‬

‫سكرتيرة المدير ‪ :‬تتمثل مهامها‬

‫‪-‬إستقبال اإلتصاالت‬

‫‪ -‬تنظم مواعيد المدير العامة‬

‫‪ -‬تتكفل بتسجيل كل المراسال الداخلية و الخارجية من المؤسسة‬

‫القسم التقني للغاز‪ :‬يهتم بموزع الغاز و شبكاته و صيانتها‬

‫القسم التقني للكهرباء ‪ :‬يهتم بالشبكة و صيانتها كذلك بالمحوالت الكهربائية الموجودة في‬
‫كل منطقة‬

‫قسم الموارد البشرية‪:‬تنفذ في المجاالت التالية‬

‫‪-‬تسيير مناصب العمل حسب متطلبات كل مصلحة وقسم داخل المؤسسة‬

‫‪ -‬سياسة األجور‬

‫‪-‬التسيير التقديري لألفراد (العمال)‬

‫‪-‬الحوار اإلجتماعي بين مختلف فئات العمال‬

‫‪-‬األمن و الوقاية‬

‫مصلحة األمن الداخلي‪:‬تتمثل في وجود شخص واحد مسؤول عن جميع أعوان األمن‬
‫الموجودة بالمؤسسة و المسؤولة عن أي حادث داخل المؤسسة‬

‫قسم العالقات التجارية‪ :‬يتمثل مهام هذا القسم في‪:‬‬

‫‪-‬تسيير و مراقبة البوكاالت التجارية لزبائن الضغط المنخفض‬

‫‪-‬تسيير زبائن الضغط المتوسط و إعداد القوانين‬

‫‪-‬تلقي كل الشكاوي الزبائن و معالجتها‬

‫‪ -‬التكفل بالزبائن اإلدارات من فاتورة و شكاوي‬

‫‪-‬إعداد ميزانية الخاصة بالقسم التجاري‬

‫قسم الدراسات لتنفيذ أعمال الكهرباءو الغاز‪ :‬يقوم بتلبية حاجات وطلبات السكان في‬
‫توصيل الكهرباء و هذا بعد الدراسات المحصل عليها‬
 ‫مصلحة تسيير اإلستثمار و العقود‪:‬‬

‫‪-‬إدارة األشغال‬

‫‪-‬غعالن عن المناقصات‬

‫‪-‬إستناد األشغال المختارة عن طرق اللجان‬

‫‪-‬تحرير العقود و متابعتها حتى تقييد الفواتير‬

‫‪-‬مراقبة و تسيير األغلفة المالية المخصصةإلنجازات‬

‫‪-‬مراقبة األعمال المنجزة وفق اإلتفاقية الموقع عليها ليتم تقديم تكاليفه إلى إدارة المحاسبة‬

‫‪-‬إنجااز الدراسات التي تم الخضوع لها على ميدان التطبيق و ذلك عن طريق المقاولين‬

‫مصلحة الميزانية و مصلحة المراقبة التسيير‪:‬‬

‫يقوم بتوصيل الغاز وفقا لطلبات االسكان و يتكلف بصياغة الشبكة و الدراسات و اإلنجاز‬
‫و اإلستغالل ومراقبة التوزيع و ذلك من خالل‬

‫‪-‬إنجاز األعمال المطلوبة و مراقبة األعمال المنجزة وفق اإلتفاقية الموقع عليها وإ نجاز‬
‫الدراسات التي يتم الخضوع لها في ميدان التطبيق‬

‫الدراسة الميدانية في شركة توزيع الغاز والكهرباء بمستغانم ‪:‬‬

‫‪-1‬المنهجيةالمتبعة‪:‬‬
‫‪ -1‬المنهج المستخدم‪:‬‬
‫في موض وع دراس تنا اعتم دنا على منهج دراس ة حال ة‪ ،‬من خالل محاول ة التع رف على‬
‫دور االستراتيجية اإلتصال الداخلي الذي يلعبه في تحسين أداء العاملين‬
‫‪-2‬مكان الدراسة‪:‬‬
‫تمحورت الدراسة على دراسة وتحليل اثر ودور استراتيجية اإلتصال الداخلي على تحسين‬
‫أداء العاملين ‪،‬وكانت الدراسة في شركة توزيع الغاز والكهرباء بمستغانم‬
‫‪-3‬زمن الدراسة‪:‬‬
‫تستلزم اي دراسة فترة زمنية إلجرائها ‪،‬وهذه الدراسة لقد تم تحديد الفترة الزمنية إبتداءا‬
‫من سبتمر ‪ 2021‬الى غاية مارس ‪2022‬‬
‫‪-4‬أدوات جمع البيانات الميدانية‪:‬‬
‫المقابل ة‪ :‬وذل ك اعتم دنا على المقابل ة المغلق ة وال تي تعم دنا فيه ا على ان تك ون اإلجاب ات‬
‫واإلختي ارات فيه ا مح ددة من قبلن ا أي من قب ل الب احث‪ ،‬وهي ال تفس ح المج ال للش رح‬
‫المطول‪ ،‬حيث يطرح السؤال وتسجل االجابة التي يقررها المستجيب‬
‫المالحظ ة‪ :‬اعتم دنا في دراس تنا على المالحظ ة البس يطة من خالل الزي ارات االس تطالعية‬
‫التي قمنا بها في المؤسسة المستقبلة‬
‫اإلستبيان‪ :‬وقد تم اعداد االسئلة انطالقا من مشكلة البحث والفرضيات المتعلقة بها‬
‫‪-5‬مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫تقتص ر على األف راد الع املين في ش ركة س ونلغاز بمس تغانم لدراس ة مش كلة البحث أي‬
‫إستراتيجية اإلتصال الداخلي وأثره في تحسين أداء العاملين‬
‫‪-6‬عينة الدراسة‪:‬‬
‫تطلبت طبيع ة الموض وع الم دروس االس تعانة بالعين ة العمدي ة المقص ودة بحيث يض م‬
‫المجتمع الذي أجرينا عليه الدراسة ‪ 200‬فرد أخذنا عينة من هذا المجتمع تتكون من ‪100‬‬
‫فرد‬
‫‪-2‬أساليب المعالجة اإلحصائية‪:‬‬
‫لتحليل بيانات افراد العينة‪ ،‬تمت االستعانة بالحساب التقليدي‬
‫‪-3‬وصف خصائص العينة‪:‬‬
‫بع د إس ترجاع إس تمارات اإلس تبيان‪ ،‬قمن ا بوص ف الخص ائص العام ة لالف راد العين ة‬
‫المدروسة حسب المتغيرات التالية‪ :‬الجنس‪ ,‬السن‪ ,‬والمستوى التعليمي‬
 ‫تفريغ البيانات و تحليلها‪:‬‬

‫المحور األول ‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫حسب جنس العاملين‬

‫الجدول ‪:1‬‬

‫يبين توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الجنس‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪80%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫ذكر‬

‫‪20%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫أنثى‬

‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬
‫وض ح الج دول توزي ع أف راد العين ة حس ب الجنس أن ‪80‬من ال ذكور أي م ا نس بته ‪%80‬‬
‫ومت اإلن اث ‪20‬م ا يع ادل ‪٪20‬؜ ومن خالل تحليلن ا لنت ائج ه ذا الج دول يمكن مالحظ ة‬
‫الحضور الضعيف لإلناث في هذه المنظمة ‪ ،‬و على الرغم من أن عينة الدراسة مأخوذة‬
‫من بيئ ة عم ل إداري ة منظم ة س ونالغاز بمس تغانم ف إن نس بة اإلن اث أق ل من نس بة ال ذكور‬
‫ويرجع ذلك إلى مجموعة من العوامل نذكر منها طبيعة العمل في المنظمة و الذي يتطلب‬
‫في أحي ان الكث يرة الكف اءة التقني ة باإلض افة إلى طبيع ة األش غال ال تي تق وم به ا المنظم ة و‬
‫التي تتطلب كذلك تقبل العمل تحت المخاطر (الكهرباء و الغاز ) و توفير اإلستعداد لهذا‬
‫نجد الذكور أكثر من اإلناث‬
‫‪2‬حسب سن العاملين‪:‬‬
‫الجدول‪ :2‬يبين توزيع أفراد عينة الدراسة حسب السن‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫سن العاملين‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من ‪25‬إلى‪35‬‬
 ‫‪85%‬‬ ‫‪85‬‬ ‫من ‪35‬إلى ‪45‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يوض ح لن ا الج دول التوزي ع النس ب حس ب الس ن ألف راد العين ة أن المؤسس ة مح ل الدراس ة‬
‫تعتمد على فئة الكهولة التي تتراوح أعمارهم بين ‪35‬إلى ‪ 45‬سنة بنسبة مئوية بلغت ‪٪85‬؜‬
‫بمجم وع تك رار ‪85‬عام ل أم ا ب اقي أف راد العين ة ت تراوح أعم ارهم م ا بين ‪25‬إلى‪35‬س نة‬
‫بمجموع تكرار ‪٤‬عامل و بنسبة تقدر ب‪٪4‬؜ ويمكن إعتبار ذلك مؤشر سلبي للمؤسسة و‬
‫ذلك كونه أنه ال يمكن اإلستفاذة من طلقاتها البشرية و الطاقات الشبابية‬
‫حسب المستوى التعليمي للعاملين‪:‬‬
‫الجدول ‪:3‬يبين توزيع أفراد عينة الدراسة حسب المستوى التعليمي‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى التعليمي‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اإلبتدائي‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬
‫‪23%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫الثانوي‬
‫‪75%‬‬ ‫‪75‬‬ ‫الجامعي‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول نالح ظ أن توزي ع النس ب حس ب المس توى التعليمي بحيث نج د أن‬
‫المستوى اإلبتدائي منعدم في المنظمة أما األكثرية لديهم مستوى جامعي بنسبة ‪٪75‬؜ حيث‬
‫بلغ تكرارهم ‪75‬عامل أم ا فئة التي تليها هي فئ ة الث انوي لديهم ‪ ٪23‬حيث بلغ تكرارهم‬
‫‪23‬أم ا الفئ ة المتوس طة ش به المنعدم ة بنس بة ‪ ٪2‬حيث بل غ تك رارهم ‪ 2‬عام ل ومن خالل‬
‫النت ائج المتحص ل عليه ا من الج دول نج د بأن ه مؤش را جي دا بالنس بة للمنظم ة من أج ل‬
‫اإلستفادة من كفاءاتها سواء يشترك هذه الكفاءات في التسيير من خالل إعطائها المزي د من‬
‫المس ؤوليات و إش تراكها في عملي ة إتخ اذ الق رارات أو من خالل إتاح ة الفرص ة له ا على‬
‫السير الحسن للعمل و عملية التنظيمية بصفة المنظمة‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬اإلتصال الداخلي في شركة توزيع الكهرباء و الغاز مستغانم‬
‫جدول‪ :1‬تصلك المعلومة في الوقت المناسب‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬
‫‪34%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫موافق بشدة‬
‫‪53%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫موافق‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫محايد‬
‫‪9%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫غير موافق بشدة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول رقم‪ 1‬نالح ظ أن عين ة الدراس ة أن فئ ة مواف ق بش دة على وص ول‬
‫المعلوم ات الالزم ة في ال وقت المناس ب إليهم بلغت نس بتهم ‪ 34‬بمجم وع تك رار ‪ 34‬عام ل‬
‫في حين أن الفئة الثانية الموافقة في الرأي بلغت نسبتهم ‪٪53‬بمجموع تكرار‪53‬عامل أما‬
‫الفئ ة المحاي دة بلغت النس بة ‪٪2‬بمجم وع تك رار ‪2‬عام ل في حين فئ ة الغ ير المواف ق بلغت‬
‫نسبتها ‪٪9‬بمجموع تكرار ‪9‬عامل و الفئة األخيرة و التي هي فئة غير موافق بشدة بلغت‬
‫نس بة ‪ ٪2‬بمجم وع تك رار ‪2‬عام ل وه ذا يوض ح ت رتيب المعلوم ات ع بر اإلتص ال الن ازل‬
‫بشكل حسن و جيد فهي تصل إلى العاملين في الوقت المناسب‬
‫جدول رقم‪:2‬تحفزك المنظمة على اإلتصال بها‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬
‫‪27%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫موافق بشدة‬
‫‪60%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫موافق‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫محايد‬
‫‪8%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪1%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير موافق بشدة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬
‫بالنس بة إلى تحف يز اإلدارة الع املين على اإلتص ال به ا بلغت نس بة الم وافقين بش دة‪٪27‬‬
‫بمجموع تكرار ‪27‬عامل أما الفئة الموافقة بلغت نسبتها ‪ ٪60‬بمجموع تكرار ‪ 60‬عامل‬
‫أما الفئة المحايدة بلغت النسبة ‪٪4‬بمجموع تكرار ‪٤‬عامل قم جاءت فئة الغير الموافقة التي‬
‫بلغت نس بتها‪٪8‬بمجم وع تك رار ‪8‬عام ل أم ا فئ ة لغ ير بش دة ك انت ش به منعدم ة حيث بلغت‬
‫نس بتها ‪٪1‬بمجم وع تك رار‪1‬عام ل وهن ا نالح ظ أن اإلدارة تص ل بعمالئه ا و تحف زهم و‬
‫تشجعهم على اإلتصال بها‬
‫جدول ‪: 3‬يعمل اإلتصال الداخلي على إزالة العراقيل بين العاملين‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬
‫‪58%‬‬ ‫‪58‬‬ ‫موافق بشدة‬
‫‪37%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫موافق‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫محايد‬
‫‪3%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫غير موافق بشدة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫أغلبي ة العين ة المدروس ة تواف ق بش دة على عم ل اإلتص ال ال داخلي على إزال ة العراقي ل بين‬
‫الع املين حيث بلغت النس بة‪٪58‬بمجم وع ‪58‬عام ل أم ا بالنس بة مواف ق بلغت نس بتها ‪٪37‬‬
‫بمجموع ‪ 37‬عامل في حين بلغت فئة المحايد نسبة ‪ ٪2‬بمجموع تكرار ‪ 2‬عامل ثم تليها‬
‫فئة غير موافق التي بلغت نسبتها ‪٪3‬بمجموع تكرار ‪3‬عامل في حين فئة غير موافق بشدة‬
‫نسبتها منعدمة حيث بلغت صفر بالمئة بمجموع تكرار صفر عامل و هذا يدل على التأثير‬
‫اإليجابي لإلتصال داخل شركة سرنلغاز على العاملين‬
‫المحور الثالث‪:‬أداء العاملين في شركة سونلغاز‬
‫جدول‪:1‬يشارك في إتخاذ القرارات و هذا يساعد في تحسين أدائك‬
 ‫النسبة‬ ‫التكرار‬
‫‪30%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫موافق بشدة‬
‫‪46%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫موافق‬
‫‪8%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫محايد‬
‫‪9%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪7%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫غير موافق بشدة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الج دول رقم ن رى أن العم ال أغلبهم يش اركون في إتخ اذ الق رار لتحس ين األداء‬
‫حيث بلغت نسبة الموافقة بشدة و نسبة الموافقة ‪30‬بالمئة و‪٪46‬بمجموع تكرار ‪ 30‬عامل‬
‫و ‪ 46‬عامل على التوالي أما بالنسبة محايد و غير موافق بلغت نسبتهم ‪٪8‬و‪ ٪9‬بمجموع‬
‫تك رار ‪8‬عام ل و ‪9‬عام ل على الت والي في حين بلغت نس بة غ ير مواف ق بش دة ‪٪7‬بمجم وع‬
‫تكرار ‪7‬عامل وهذا يوضح أن اإلدارة تسمع ألراء عمالها و تعطيهم فرصة إلتخاذ القرار‬
‫الصحيح و هذا يشجعهم بتحسين أدائهم‬
‫جدول‪:2‬تفكر في الحلول لمختلف المشاكل التي تواجهك خالل أداء عملك‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬
‫‪54%‬‬ ‫‪54‬‬ ‫موافق بشدة‬
‫‪40%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫موافق‬
‫‪3%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫محايد‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪1%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير موافق بشدة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫بلغت نس بة الموافق ة بش دة على التفك ير في الحل ول لمختل ف المش اكل ال تي ت واجههم خالل‬
‫أداء عملهم ‪٪54‬بمجم وع تك رار‪54‬عام ل و نس بة الموافق ة بلغت ‪٪40‬بمجم وع تك رار ‪40‬‬
‫عامل أما بالنسبة للفئة المحايدة وغير الموافقة بلغت ‪ ٪3‬و‪ ٪2‬بمجموع تكرار ‪3‬و‪ 2‬عامل‬
‫على التوالي أما في حين بلغت نسبك غير موافق بشدة ‪1‬بالمئة بمجموع تكرار ‪1‬عامل و‬
‫ه ذا يوض ح أن اإلدارة تعطي فرص ة لعماله ا في إعط اء الحل ول للمش اكل ال تي يواجهه ا‬
‫داخل المنظمة‬
‫جدول رقم ‪ :3‬تحسين أداؤك يساهم في تحسين أداء المؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬
‫‪55%‬‬ ‫‪55‬‬ ‫موافق بشدة‬
‫‪34%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫موافق‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫محايد‬
‫‪3%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪3%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫غير موافق بشدة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫أما فيما يخص نسبة الموافقة بشدة لتحسين األداء يساهم في تحسين أداء المؤسسة بلغت‬
‫نسبتها بلغت نسبتها ‪ 55‬بمجموع تكرار ‪ 55‬عامل و قد بلغت نسبة الموافقة ‪٪34‬‬
‫بمجموع تكرار ‪ 34‬عامل بينما نسبة الفئة المحايدة بلغت ‪ ٪4‬بمجموع تكرار ‪ 4‬عامل و‬
‫غير الموافقة بلغت نسبتها ‪ ٪3‬بمجموع تكرار ‪3‬عامل في حين بلغت نسبة غير موافق‬
‫بشدة ‪٪3‬بمجموع تكرار ‪3‬عامل وهذا يوضح أن تحسين أداء العاملين في الشركة‬
‫ضروري جدا ألنه يؤدي إلى تحسين أداء المؤسسة ككل‬
‫المحور الثالث‪:‬أثر اإلتصال الداخلي على أداء العاملين في شركة سونلغاز‬
‫الجدول‪:1‬اإلتصال الداخلي له دور في تحديد و تقييم أداؤك‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬
‫‪62%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫موافق بشدة‬
‫‪30%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫موافق‬
‫‪6%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫محايد‬
‫‪1%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير موافق‬
 ‫‪1%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير موافق بشدة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول رقم‪1‬نرى أن نسبة الموافق بشدة على أن اإلتصال الداخلي له دور في‬
‫تحدي د و تق ييم أداؤك بلغت‪٪62‬بمجم وع تك رار ‪ 62‬عام ل أم ا بالنس بة لمراف ق بلغت‬
‫‪30‬بالمئ ة بمجم وع تك رار ‪ 30‬ع امال في حين بلغت نس بة الفئ ة المحاي دة و غ ير الموافق ة‬
‫‪٪6‬و‪ ٪1‬بمجم وع تك رار ‪6‬عام ل وعام ل واح د في حين أن فئ ة غ ير مواف ق بش دة بلغت‪1‬‬
‫بالمئ ة بمجم وع تك رار عام ل واح د وه ذا يوض ح أن اإلتص ال ال داخلي ل ه دور كب ير في‬
‫التأثير على أداء العاملين و تقييم األداء‬
‫جدول رقم ‪:2‬نضام اإلتصال القائم في منظمتك يؤدي إلى تحسين أدائك‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬
‫‪15%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫موافق بشدة‬
‫‪74%‬‬ ‫‪74‬‬ ‫موافق‬
‫‪6%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫محايد‬
‫‪3%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫غير موافق بشدة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن أفراد العينة المدروسة أجمعو على أن نظام اإلتصال السائد‬
‫في الش ركة ي ؤدي إلى تحس ين األداء بنس بة الموافق ة بش دة ‪٪15‬بمجم وع تك رار ‪15‬عام ل‬
‫ونسبة الموافقة بدرجة عالية قدرت ب‪٪74‬بمجموع تكرار ‪74‬عام ل في حين بلغت نسبة‬
‫الفئة المحايدة ‪٪6‬بمجموع تكرار ‪6‬عامل أما نسبة غير الموافقة بلغت ‪٪3‬بمجموع تكرار‬
‫‪3‬عام ل وغ ير الموافق ة بش دة ‪٪2‬بمجم وع تك رار‪٪2‬وه ذا راج ع آلى المجه ودات النوعي ة‬
‫المبذولة من طرف اإلدارة إضافة إلى إستخدام وسائل اإلتصال و التكنولوجيا الحديثة وكل‬
‫هذا من شأنه المساهمة في تحسين األداء‬
‫جدول‪:3‬قن‪2‬وات اإلتص‪2‬ال المس‪2‬تخدمة لمنظمت‪2‬ك تس‪2‬هل في ت‪2‬دفق المعلوم‪2‬ات الالزم‪2‬ة لألداء‬
‫الحسن‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬
‫‪19%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫موافق بشدة‬
‫‪70%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫موافق‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫محايد‬
‫‪6%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪1%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫غير موافق بشدة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫ن رى من خالل الج دول ‪3‬أن نس بة المواف ق بش دة على قن وات اإلتص ال المس تخدمة في‬
‫المنض مة للتس هيل في ت دفق المعلوم ات الالزم ة لألداء الحس ن بلغت ‪٪19‬بمجم وع تك رار‬
‫‪19‬عام ل أم ا نس بة الموافق ة بلغت بدرج ة عالي ة ‪ ٪70‬بمجم وع تك رار ‪70‬عام ل حيث فئ ة‬
‫المحايد بلغت ‪ ٪4‬بمجموع تكرار‪4‬عامل في حين بلغت فئة غير موافق ‪٪6‬بمجموع تكرار‬
‫‪6‬عام ل وغ ير مواف ق بش دة بلغت ‪٪1‬بمجم وع تك رار عام ل واح د و ه ذا ألن إس تراتيجية‬
‫المنظم ة األولى هي التك وين و إعتم اد ب رامج تكويني ة دوري ة مواكب ة ألح داث تكنولوجي ة‬
‫إتصالية إضافة إلى مكانة سونلغاز العالمية و حجمها ودورها في اإلقتصاد الجزائري‬
‫ومن هنا نستنتج أن العالقة بين اإلتص ال و األداء واضحة بحيث نالحظ أن بينهما عالقة‬
‫قوية منه نستنتج أن اإلتصال يؤثر على أداء العمال و يمكن لهذا التأثير أن يكون سلبيا أو‬
‫إيجابيا حسب وفرة و إمكانية اإلتصالية ووسائلها‬
‫خالصة الفصل ‪:‬‬
‫وفي األخير نستنتج أن المؤسسة سونلغاز لتوزيع الكهرباء و الغاز بوالية مستغانم تعتبر‬
‫من بين المؤسس ات اإلقتص ادية العمومي ة و اإلس تراتيجية ال تي تس عى لتكي ف م ع مختل ف‬
‫التط ورات اإلقتص ادية العالمي ة و م دى ميزاته ا و فعاليته ا الداخلي ة و الخارجي ة في مج ال‬
‫العالق ات العام ة و ه ذه األخ يرة بمثاب ة خط وة هام ة و جي دة تتبعه ا مؤسس ة س ونلغاز‬
‫باإلض افة إلى خادماته ا و أنش طتها المتمثل ة في إنت اج و نق ل الطاق ة و توزيعه ا كم ا أن له ا‬
‫دور في خل ق عالق ات جي دة و ص ورة حس نة و تف اهم داخ ل المؤسس ة و بين المؤسس ة و‬
‫جمهورها‬

‫الخاتمة ‪:‬‬
‫من خالل دراستنا التي تضمنت الجانب النظري و الجانب التطبيقي ‪،‬حاولنا التعرف على‬
‫فعالية إستراتيجية اإلتصال الداخلي للمؤسسة في تحسين أداء العاملين ‪،‬فتبين أن المؤسسة‬
‫تح اول بق در اإلمك ان المحافظ ة على عماله ا في تحس ين أدائهم من خالل إس تراتيجية‬
‫اإلتص ال داخ ل المنظم ة ال ذي يعم ل كمنب ه لس لوك الع املين ‪،‬فمؤسس ة س ونلغاز لتوزي ع‬
‫الكهرب اء و الغ از بوالية مستغانم تس عى لنفسها عن خل ق محيط يتم يز بحركية مستمرة و‬
‫المنافس ة من قب ل عماله ا بإعتباره ا ينتم ون إليه ا ذل ك من خالل إس تراتيجية اإلتص ال‬
‫الداخلية و مدى تطويرها في تحسين أدائهم ‪ ،‬فمن خالل اإلتصال تستطيع اإلدارة توصيل‬
‫المعلوم ات و األوام ر ‪،‬وليس له ذا فق ط ب ل ه و عملي ة تفاع ل و تب ادل بين الع املين و‬
‫اإلدارة ‪،‬فهو وسيلة ظرورية لتفعيل األداء الوظيفي ‪ ،‬ذلك ألنه يدرك العامل ما الذي عليه‬
‫عمله ‪،‬كيف يمكن عمله‪،‬ولماذا يعمل ‪،‬وكذلك له دور بحيث تستطيع اإلدارة تمرير رسائل‬
‫الش كر والتحف يز لماله ا ‪،‬وتبعت رس ائل التق ييم و التوجي ه ورس ائل التك وين كم ا تتلقى‬
‫غيرها ‪،‬سواء وكانت هذه الرسائل لفظية رمزية ‪،‬مباشرة أو غير مباشرة وكيف ما كان‬
‫إتجاهه ا ‪،‬فاإلحس اس بالتواص ل بين العام ل و اإلدارة من ش أنه يع زز الثق ة ب النفس و الثق ة‬
‫بين الرئيس و مرؤوسيه‬
‫ويعتبر تحسين ورفع أداء العامل في أي مؤسسة محورا أساسيا ‪،‬ال يمكن أن يتحقق إال من‬
‫خالل تفعي ل اإلتص ال داخ ل المؤسس ة ‪،‬وتعزي ز التفاع ل والتعام ل بين الموض فين فيه ا لم ا‬
‫يرفع من الدافعية و الرغبة في العمل و يحسن من مستوى األداء للعامل و هذا ما تسعى‬
‫إلي ه في بحثن ا ‪،‬إذا من نت ائج دراس تنا أن نش اط إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي س اهم في‬
‫تحسين أداء العاملين فعمليا تناولت دراستنا موضوع مدى فعالية اإلتصال الداخلي و أثره‬
‫في تحسين أداء الع املين فمن من خالل الدراسة الميدانية لشركة توزيع الكهرباء و الغاز‬
‫لوالية مستغانم ‪،‬يهدف معرفة تأثير عوامل اإلتصال الداخلي فيها لتحسن أداء العاملين‬
‫إختبار صحة الفرضيات‪:‬‬
‫بناءا عن اإلشكالية التي قمنا بدراستها في هذا البحث ‪،‬وكذلك األسئلة الفرعية التي حاولنا‬
‫اإلجابة عنها و الفرضيات التي وضعناها وعملنا على إثبات صحتها أو نفييها ومنه يمكن‬
‫أن نس تنتج أن إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي في المؤسس ة دورا كب يرا و فع اال في تحس ين‬
‫أداء العاملين ويظهر هذا الدور من خالل إختبار الفرضيات التالية ‪:‬‬
‫الفرضية األولى"تعمل إستراتيجية اإلتصال الداخلي بمختلف أساليبها وأنواعها على زيادة‬
‫الفعالية داخل المؤسسة و تحسين أداء العاملين"‬
‫من خالل العرض المقدم في الفصل الثاني و باإلعتماد على الدراسة الميدانية في الفصل‬
‫الث الث ‪،‬لق د تأكدنا من ص حة هذه الفرض ية‪ ،‬فاإلستراتيجية اإلتص ال ال داخلي ت برز كعملية‬
‫أساسية و حيوية إلى كونها عملية مستمرة ال تقف عند وقت أو مرحلة معينة‬
‫الفرض‪222‬يةالثانبة" تس اهم إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي في تحس ين أداء الع املين داخ ل‬
‫المؤسسة من خالل وضع خطة مدروسة و منظمة تسير بشكل جيد ‪،‬و اإلهتمام بالظروف‬
‫النفسية و المادية و البيئة التي تجعل الفرد راضي بعمله يعني كلما زاد رضى الموضفين‬
‫حسنى بأداء عملهم إلى األفضل"‬
‫إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي له ا ت أثير أداء الع املين و يظه ر ذل ك من خالل إس هامها في‬
‫مجموعة من العوامل وفق وضع خطة مدروسة تساهم في زيادة تدعيم وتحسين اإلداء‬
‫‪-‬من خالل الدراس ة الميداني ة للفص ل الث الث توص لنا إلى أن إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي‬
‫لمؤسس ة س ونلغاز بمس تغانم ي ؤثر على أداء الع املين إيجاب ا حيث ي ؤدي إلى تحس ينه إلى‬
‫األفضل و ذلك لتعزيز العمل الجماعي و روح الفريق داخل المؤسسة و بناء الثقة ‪،‬وفتح‬
‫المجال للموظفين بالمشاركة و من خالل تقديم اقتراحات لتحسين أو تطوير جوانب معينة‬
‫من نشاطات المؤسسة باإلضافة السماح لهم بإبداء أرائهم و إعطاء أفكاره لحل مشكلة ما‬
‫أو المشاركة في إتخاذ قرار معين يخص المؤسسة‬
‫نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪-‬لإلتص ال عالق ة وثيق ة بعملي ة اإلداري ة من حيث التخطي ط ‪،‬التنظيم ‪،‬التنس يق و إص دار‬
‫القرارات‬
‫‪-‬اإلتصال داخل المؤسسة يهدفإلى تسهيل عملية نشر و حركية المعلومات وتشجيع سلوك‬
‫اإلستماع و تدعيم روح العمل الجماعي و المبادرة الفردية‬
‫‪-‬يعبر األداء الوضيفي عن الجهد الذي يبدله الفرد من أجل أداء وظيفته‪،‬‬
‫لما يتوافق مع قدراته و إمكانياته‬
‫‪-‬العالق ة ال تي ترب ط بين إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي و تحس ين أداء الع املين ‪،‬م ا هي‬
‫عالقة تأثير و تأثر‬
‫‪-‬إستراتيجية اإلتصال داخل شركة سونلغاز بمستغانم هي أداة تنظيمية ال غنى عنها و في‬
‫ممارسة أنشطتها‬
‫‪-‬يؤك د أف راد عين ة الدراس ة أن إس تراتيجية اإلتص ال ال داخلي الفع ال ي ؤثر و يس اهم في‬
‫تحسين أدائهم الوظيفي‬
‫التوصيات و اإلقتراحات‪:‬‬
‫من أهم التوصيات التي إستوحيناها من خالل النتائج المقدمة في هذه الدراسة هي كاآلتي‬
‫‪-‬التخفي ف من ح دة اإلتص االت النازل ة ال تي تتس م بالمركزي ة الش ديدة ‪،‬وذل ك بتش جيع‬
‫اإلتصاالت التفاعلية و توضيح خطوط السلطة من خالل توضيح الهيكل التنظيمي‬
‫اآلفاق المستقبلية‪:‬‬
‫إن موض وع الدراس ة ه و ج زء من الك ل بالنس بة لمي دان اإلتص ال الس ريع و المفت وح‬
‫للمساهمة في إثراء دراسات أخرى الحقة نقترح منها‬
 ‫‪-‬أثر تقنية اإلتصال الحديثة على األداء في المنظمة‬
‫‪-‬األداء الوضيفي الحسن كمدخل لتحقيق التميز في المنظمة‬
 ‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫محم‪2222‬د من‪2222‬ير حج‪2222‬اب‪ ,‬المعجم اإلعالمي ‪,‬ط‪ 1‬دل‪2222‬ر الفج‪2222‬ر للنش‪2222‬ر و التوزي‪2222‬ع‬
‫‪,2011‬ص ‪09‬‬
‫ف‪22‬اروق ن‪22‬اجي محم‪22‬ود‪ ,‬إس‪22‬تراتيجية اإلتص‪22‬ال م‪22‬ع األخ‪22‬ر ‪ ,‬اإلعالم اإلس‪22‬المي‬
‫متصال ‪,‬ط‪ 1‬و دار النفاس ‪,‬األردنو ‪ 2010‬ص‪12à‬‬
‫حس‪22‬ن محم‪22‬د إب‪22‬راهيم ‪ ,‬محم‪22‬د حس‪22‬ين العجمي ‪ ,‬اإلدارة التربوي‪22‬ة ‪,‬ط‪ , 1‬دار‬
‫المسيرة للنشر ‪ ,‬عمان األردن ‪ 207,‬ص‪127‬‬

‫مجم‪22‬د علي ش‪22‬مس ال‪22‬دين ‪,‬إس‪22‬ماعيل محم‪22‬د الفقهي ‪ ,‬الس‪22‬لوك اإلداري م‪22‬دخل‬
‫نفس‪2222‬ي إجتم‪2222‬اعي لإلدارة التربوي‪2222‬ة ‪,‬عم‪2222‬ان ‪,‬دار الفك‪22 2‬ر للنش‪22 2‬ر و التوزي‪2222‬ع ‪,‬‬
‫‪,2007‬ص‪35‬‬
‫س‪222‬مير الش‪222‬وكي ‪ .‬المعجم اإلداري ‪ ,‬عم‪222‬ان ‪,‬دار أس‪222‬امة للنش‪222‬ر و التوزي‪222‬ع‪,‬‬
‫‪,2010‬ص‪17‬‬
‫وسيلة حمداوي ‪ ,‬إدارة الموارد البشرية ‪ ,‬الجزائ‪22‬ر‪ ,‬مجل‪22‬ة النش‪22‬ر الجامعي‪22‬ة ‪,‬‬
‫‪, 2004‬ص‪123‬‬
‫ح‪22‬بيب الص‪22‬حاف‪ ,‬معجم الم‪22‬وارد البش‪22‬رية وش‪22‬ؤون الع‪22‬املين ‪,‬ب‪22‬يروت‪,‬مكتب‪22‬ة‬
‫لبنان ناشرون ‪,1998,‬ص‪36‬‬
‫محم‪22‬د ش‪22‬اكر عص‪22‬فور‪ ,‬أص‪22‬ول التنظيم و األس‪22‬اليب‪,‬دار المس‪22‬يرة و التوزي‪22‬ع و‬
‫الطباعة ‪,‬عمان‪,‬ط‪ , 2011 ,7‬ص‪124‬‬

‫‪63‬‬
 ‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫مصطفى وأخرون ‪ ,‬وسائل اإلتصال و تكنولوجي‪22‬ا التعليم ‪ ,‬دار الص‪22‬ف للنش‪22‬ر و‬

‫التوزيع ‪,‬ط‪,2‬عمان‪,‬ص‪82‬‬
‫من ‪22‬ال حلمت محم ‪22‬ود‪ ,‬م ‪22‬دخل إلى علم اإلتص ‪22‬ال ‪ ,‬المكتب الج ‪22‬امعي الح ‪22‬ديث ‪,‬‬
‫القاهرة ‪,2002‬ص‪22‬‬
‫فض‪22 2‬يل دلي‪22 2‬و ‪ ,‬مقدم‪22 2‬ة في وس‪22 2‬ائل اإلتص‪22 2‬ال بجم‪22 2‬اهيره ‪ ,‬دار المطبوع‪2222‬ات‬
‫الجزائرية الجامعية ‪ ,‬الجزائر ‪, 1998,‬ص‪22‬‬

‫رضوان بلخيري ‪ ,‬سارة الجابري‪ ,‬مدخل لإلتصال و العالقات العامة ‪ ,‬الجزائر‬

‫جسور للنشر و التوزيع‪,2013 ,‬ص‪72‬‬
‫محم ‪22‬د إب ‪22‬راهيم عب ‪22‬دات ‪ ,‬س ‪22‬لوك المس ‪22‬تهلك ‪ ,‬م ‪22‬دخل إس ‪22‬تراتيجي ‪ ,‬دار وائ ‪22‬ل‬
‫للنشر ‪,‬عمان ‪ ,‬األردن ‪,‬ط‪,4,2004‬ص‪255‬‬
‫صالح خلي‪2‬ل أب‪2‬و أص‪2‬بع ‪ ,‬العالق‪2‬ات العام‪2‬ة و اإلتص‪2‬ال اإلنس‪2‬اني ‪ ,‬دار الش‪2‬روق‬
‫للنشر و التوزيع ‪ ,‬اإلسكندرية ‪ ,‬مصر ‪, 1998,‬ط‪, 1‬ص‪61‬‬

‫أمين عب‪222‬د العزي‪222‬ز حس‪222‬ن ‪,‬إدارة األعم‪222‬ال و تح‪222‬ديات الق‪222‬رن ‪ ,12‬دار قب‪222‬اء‬
‫للطباعة و النشر ‪ ,‬القهرة ‪,‬مصر ‪ ,2001 ,‬ص‪178‬‬
‫محمود سلمان العميان ‪ ,‬الس‪22‬لوك التنظيمي في منض‪22‬مات األعم‪22‬ال ‪ ,‬دار وائ‪22‬ل‬
‫للنشر ‪ ,‬عمان ‪ ,‬ط‪ , 2005 ,3‬ص‪241‬‬
‫ف‪22 2‬ؤاد الش‪22 2‬يخ س‪22 2‬الم‪ ,‬المف‪22 2‬اهيم اإلداري‪22 2‬ة الحديث‪22 2‬ة ‪ ,‬مرك‪22 2‬ز الكتب األردني ‪,‬‬
‫‪,1955‬ط‪ ,5‬ص‪255‬‬

‫‪64‬‬
 ‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫مص‪2222222‬طفى حج‪2222222‬ازي ‪,‬اإلتص‪2222222‬ال في العالق‪2222222‬ات اإلنس‪2222222‬انية و اإلدارة ‪ ,‬دار‬

‫الطليعة ‪,‬بيروث ‪,‬ط‪, 1982 ,1‬ص‪14‬‬

‫بوحنيب‪22‬ة ق‪22‬وي ‪ ,‬اإلتص‪22‬االت اإلداري‪22‬ة داخ‪22‬ل المنض‪22‬مات المعاص‪22‬رة ‪,‬د‪.‬ط‪ ,‬دي‪22‬وان‬

‫المطبوعات الجامعية الساحة المركزية ‪,‬بن عكنون ‪ ,‬الجزائر‪ 2010,‬ص‪42‬‬
‫عوض إب‪2‬راهيم ع‪2‬وض‪ ,‬م‪2‬دخل اإلعالم ‪ ,‬الخرط‪2‬وم ‪ ,‬دار الم‪2‬ؤتمن للطباع‪2‬ة و‬
‫التأليف ‪,2011 ,‬ص‪23‬‬

‫أحمد الخطيب‪ ,‬اإلدارة الحديثة‪ ,‬نضريات و إستراتيجيات ونم‪22‬اذج حديث‪22‬ة ‪,‬ط‪1‬‬

‫‪ ,‬عالم الكتاب الحديث للنشر ‪ ,‬األردن ‪,2009 ,‬ص‪330‬‬
‫محم‪22‬د س‪22‬يد فهمي ‪ ,‬فن اإلتص‪22‬ال في الخدم‪22‬ة اإلجتماعي‪22‬ة ‪,‬دار الوف‪22‬اء ‪ ,‬ل‪22‬دنيا‬
‫الطباعة و النشر‪ ,‬اإلسكندرية ‪2006,‬ص‪138‬‬
‫تامر البكري ‪,‬اإلتصاالت التس‪2‬ويقية و ال‪22‬ترويج ‪,‬عم‪2‬ان ‪ ,‬دار الحام‪2‬د للنش‪2‬ر و‬
‫التوزيع ‪2006,‬ص‪91‬‬

‫نبي‪22‬ل ذن‪22‬ون الص‪22‬ائغ‪ ,‬إلدارة‪ ,‬مب‪22‬ادئ و أساس‪22‬يات اط‪ ,1‬ع‪22‬الم الكت‪22‬اب الح‪22‬ديث‬
‫للنشر ‪ ,‬األردن ‪2011,‬ص‪178‬‬
‫محمد القاسم القريوني‪ ,‬مبادئ اإلدارة النضريات و العمليات و الوض‪22‬ائف دار‬
‫صفاءللنشر و التوزيع ‪,‬عمان ‪2001,‬ص‪329‬‬

‫‪65‬‬
 ‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫نعيم إبراهيمالظاهر ‪ ,‬اإلدارة الحديثة ‪,‬نض‪22‬ريات و مف‪22‬اهيم ‪,‬ط‪ ,1‬ع‪22‬الم الكت‪22‬اب‬

‫الحديث ‪,‬للنشر ‪ ,‬األردن ‪2011,‬ص‪22‬‬

‫رض‪22222‬وان بلخ‪22222‬يري ‪,‬م‪22222‬دخل اإلتص‪22222‬ال المؤسس ‪22 2‬اتي ‪,‬دار قرطب‪222 2‬ة للنش‪22222‬ر و‬
‫التوزيع ‪,‬ط ‪ ,1‬الجزائر‪2015 ,‬ص‪84‬‬
‫األمين بالقاض‪22‬ي ‪ ,‬اإلتص‪22‬ال داخ‪22‬ل المؤسس‪22‬ة ‪,‬مجل‪22‬ة العل‪22‬وم اإلنس‪22‬انية ‪,‬جامع‪22‬ة‬
‫العربي بن مهيدي بأم البواقي‪ ,‬العدد‪,2‬الجزائر‪,‬ص‪73-72‬‬

‫نظ‪222222222‬ير محم‪222222222‬ود كام‪222222222‬ل ‪ ,‬الس‪222222222‬لوك التنظيمي ‪ ,‬دار الص‪222222222‬فاء للنش‪222222222‬ر و‬

‫التوزيع ‪,‬عمان ‪,‬األردن‪,‬ط‪,2002 , 1‬ص‪123‬‬
‫حسين حريم ‪,‬مبادئ اإلدارة الحديثة (عمان ‪ ,‬دار الحام‪22‬د للنش‪22‬ر و التوزي‪22‬ع ‪,‬‬
‫‪, 2010‬ص‪276‬‬
‫أحم‪22 2‬د محم‪22 2‬د علي‪22 2‬ق و أخ‪22 2‬رون ‪ ,‬وس‪22 2‬ائل اإلتص‪22 2‬ال و الخدم‪22 2‬ة الجماعي‪22 2‬ة ‪,‬‬
‫اإلسكندرية ‪ ,‬المكتب الجامعي قاريونس ‪1994‬ص‪187-186‬‬

‫سلوى عثمان الصديقي ‪ ,‬اإلتصال و الخدمة اإلجتماعية ‪,‬دار المعرفة الجماعية‬

‫‪ ,‬اإلسكندرية ‪,‬مصر ‪, 2005,‬ص‪5‬‬

‫حس‪2222‬ن عم‪2222‬اد مك‪2222‬اوي ‪ ,‬اإلتص‪2222‬ال و نض‪2222‬رياته المعاص‪2222‬رة ‪,‬ال‪2222‬دار المص‪2222‬رية‬

‫اللبنانية ‪,‬القاهرة ‪,‬مصر ‪2002,‬ص‪43‬‬

‫‪66‬‬
 ‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫ب ‪22‬اهي نس ‪22‬يبة ‪,‬دور اإلتص ‪22‬ال ال ‪22‬داخلي في تحس ‪22‬ين األداء الوض ‪22‬يفي بالمؤسس ‪22‬ة‬
‫التربوي‪222‬ة ‪,‬ش‪222‬هادة ماس‪222‬تر ‪ , 2016-2015‬جامع‪222‬ة الع‪222‬ربي بن مهي‪222‬دي ‪ ,‬أم‬
‫البواقي ‪,‬ص‪33‬‬
‫محمد سالمة غباري ‪,‬اإلتصال ووسائله في الخدم‪2‬ة اإلجتماعي‪2‬ة اإلس‪2‬كندرية ‪,‬‬
‫‪1900‬ص‪69-62‬‬
‫أحمد صقر عاش‪2‬ور‪ ,‬إدارة الق‪22‬وى العام‪2‬ة ‪ ,‬األس‪2‬س الس‪2‬لوكية و أدوات البحث‬
‫التطبيقي ‪,‬دار النهظة العربية ‪ ,‬بيروت ‪,‬لبنان ‪1983 ,‬ص‪243‬‬
‫محم‪22 2 2‬د حاف‪22 2 2‬ظ حج‪22 2 2‬ازي ‪,‬وس‪22 2 2‬ائط اإلتص‪22 2 2‬ال الرس‪22 2 2‬مي ( البيروقراطي‪22 2 2‬ة –‬
‫الكمبيوقراطية) دار الوفاء للنش‪2‬ر و الطباع‪2‬ة‪ ,‬ط‪ , 1‬اإلس‪2‬كندرية ‪ , 2006,‬ص‬
‫‪19-18‬‬
‫بش ‪22‬ير العالق و محم ‪22‬د الط ‪22‬ائي ‪ ,‬أساس ‪22‬يات اإلتص ‪22‬ال نم ‪22‬اذج ومه ‪22‬ارات ‪ ,‬دار‬
‫البازوري العلمية للنشر و التوزيع ‪ ,‬ط‪ ,1‬عمان ‪ , 2009,‬ص‪65‬‬
‫محم‪2‬د من‪2‬ير حج‪22‬اب ‪ ,‬اإلتص‪2‬ال الفع‪2‬ال للعالق‪22‬ات العام‪2‬ة ‪ ,‬الق‪22‬اهرة ‪ ,‬دار الفج‪22‬ر‬
‫للنشر و التوزيع ‪2007.‬ص‪52‬‬
‫ص ‪22‬الح المهي ‪22‬دي محس ‪22‬ن الع ‪22‬امري و ط ‪22‬اهر المنص ‪22‬ور ‪ ,‬اإلدارة و األعم ‪22‬ال ‪,‬‬
‫عمان ‪ ,‬دار وائل للنشر و التوزيع ‪ 2006,‬ص‪502‬‬
‫نعيم إبراهيم الطاهر ‪ ,‬أساسيات إدارة األعمال و مبادئه‪22‬ا ‪,‬ط‪ , 1‬ع‪22‬الم الكت‪22‬اب‬
‫الحديث للنشر ‪ ,‬األردن ‪ , 2010,‬ص‪680-, 679‬‬

‫‪67‬‬
 ‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫محمد عزات الحاللة ‪ ,‬أحمد نافع المدادقة ‪ ,‬المفاهيم الحديثة في عالم اإلدارة‬
‫‪,‬ط‪ ,1‬إثراء للنشر ‪ ,‬اٍأل دن ‪ 2010,‬ص‪181‬‬

‫رضوان بلخيري ‪,‬مدخل اإلتصال و العالقات العامة ‪,‬مرجع سابق ‪,‬ص ‪98‬‬
‫‪GILBERT ;JET COL généere le channent oeganistionel .‬‬
‫‪pars ;les edition donganisation-1995P139‬‬

‫د‪ .‬زكري‪22 2‬ا مطل‪2222‬ك ال‪2222‬دوري ‪ ,‬اإلدارة اإلس‪22 2‬تراتيجية ‪,‬د‪.‬ط‪ ,‬عم‪22 2‬ان ‪ ,‬األردن ‪,‬‬
‫شارع الملك الحسين ‪ ,‬دار اليازوري العلمية للنشر و التوزي‪22‬ع ‪ 2013,‬ص‪24‬‬
‫‪25-‬‬
‫د‪ .‬زكرياء مطلك‪ ,‬مرجع سابق ‪,‬ص‪25‬‬
‫د‪ .‬زكرياء مطلك‪ ,‬مرجع سابق ‪,‬ص‪26‬‬
‫د‪ .‬محم ‪22‬ود جاس ‪22‬ر محم ‪22‬د الص ‪22‬ميدي ‪ ,‬إس ‪22‬تراتيجيات التس ‪22‬ويق (م ‪22‬دخل كمي‬
‫تحليلي) جامع‪22‬ة الزيتون‪22‬ة األردني‪22‬ة ‪ ,‬عم‪22‬ان ‪ ,‬دار و مكتب‪22‬ة الحام‪22‬د ‪2004‬ص‬
‫‪18‬‬
‫د محمود جاسم محمد الصميدعي ‪ ,‬مرجع نفسه ‪,‬ص‪19‬‬
‫د محمد إبراهيم ‪ ,‬إعادة الهيكلة اإلدارية للمؤسس‪22‬ات العربي‪22‬ة ‪ ,‬للتعام‪22‬ل ‪ ,‬م‪22‬ع‬
‫التحديات و األزمات المعاصرة في ضوء إدارة تداعيات األزم‪2‬ة المالي‪2‬ة العالمي‪2‬ة‬
‫(اإلسكندرية ’ الدار الجاامعية للتوزيع و النشر ‪ 2011,‬ص‪552-541‬‬

‫‪68‬‬
 ‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫د نادية الع‪2‬ارف اإلدارة اإلس‪2‬تراتيجية ‪ ,‬اإلس‪2‬كندرية ‪ ,‬ال‪22‬دار الجامعي‪2‬ة للتوزي‪2‬ع‬

‫و النشر ‪ , 2009 ,‬الفصل السادس ‪,‬ص‪241-203‬‬
‫د نادية العارف ‪,‬مرجع سبق ذكره ‪,‬ص‪241‬‬
‫ط‪22‬اهر محس‪22‬ن الغ‪22‬الي ‪,‬وائ‪22‬ل محم‪22‬د ص‪22‬بحي إدريس ‪ ,‬اإلدارة اإلس‪22‬تراتيجية ‪,‬‬
‫منظور منهجي متكامل ‪ ,‬األردن ‪ ,‬عمان ‪ ,‬دار وائل للنشر ‪2007,‬ص‪42‬‬

‫ط‪2222222222‬اهر محس‪2222222222‬ن الغ‪2222222222‬الي ‪,‬وائ‪2222222222‬ل محم‪2222222222‬د ص‪2222222222‬بحي إدريس ‪,‬اإلدارة‬

‫اإلس‪22 2‬تراتيجية ‪,‬منض‪22 2‬ور منهجي متكام‪22 2‬ل ‪ ,‬األردن ‪,‬عم‪22 2‬ان ‪,‬دار وائ‪22 2‬ل للنش‪22 2‬ر‬
‫‪ , 2007‬ص‪42‬‬

‫مص‪2222222222‬طفى طالس ‪ ,‬اإلس‪2222222222‬تراتيجية السياس‪2222222222‬ية العس‪2222222222‬كرية ‪,‬الج‪2222222222‬زء‬

‫األول ‪,‬دمش‪2222‬ق ‪,‬دار طالس للدراس‪2222‬ات و التلرجم‪2222‬ة و النش‪2222‬ر ‪,‬ص‪ 2011‬ص‬
‫‪390‬م‬
‫حم‪22‬د الص‪22‬ريفي ‪,‬التخطي‪22‬ط اإلس‪22‬تراتيجي ‪,‬ط‪ ,1‬اإلس‪22‬كندرية ‪,‬مؤسس‪22‬ة ح‪22‬ورس‬
‫للنشر و التوزيع ‪2008,‬ص‪58‬‬
‫‪Fabinne‬‬ ‫‪deuviller . dictionnaire .bilinue de la la‬‬
‫‪publicite et de la communication bordas .âris .1990‬‬
‫‪p163‬‬
‫محمد البادي محم‪2‬د ‪ ,‬التخطي‪2‬ط اإلس‪2‬تراتيجي لإلتص‪2‬ال ‪,‬ط‪ , 1‬الق‪2‬اهرة ‪,‬دمي‪2‬اط‬
‫الجديدة ‪,‬دار المهندس للطباعة ‪2005,‬ص‪105‬‬

‫‪69‬‬
 ‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫; ‪Piere gragary .jean mark lilieu . marketing ; publicite‬‬

‫‪bardonne ;septembre ;1994p90‬‬
‫; ‪Marie heleme west phalen .le duicom ;tringle paris‬‬
‫‪1992p103‬‬
‫; ‪Jean mark dedudin; la communication ; marketing‬‬
‫‪technique ; paris; 1995p45-46‬‬
‫محم‪22‬د الب‪22‬ادي ‪ ,‬التخطي‪22‬ط اإلس‪22‬تراتيجي لإلتص‪22‬ال ‪ ,‬ط‪, 1‬مص‪22‬ر ‪,‬دار المهن‪22‬دس‬
‫للطباعة ‪2005,‬ص‪104‬‬
‫‪Famelly nguyen thamh ; la communication ;une stratégie‬‬
‫‪au service de la l’entreprise les édition économisa ; paris‬‬
‫‪1991p33-39‬‬

‫أحم‪22‬د ص‪22‬قر عاش‪22‬ور ‪ ,‬الس‪22‬لوك اإلنس‪22‬اني في المنض‪22‬مات ‪ ,‬دط‪ ,‬دار المعرف‪22‬ة‬

‫الجامعية ‪ ,‬اإلسكندرية ‪ 2005,‬ص‪25‬‬
‫ص‪22 2‬الح بن ن‪22 2‬وار ‪ ,‬فعالي‪22 2‬ة التنظيم في الؤسس‪22 2‬ات اإلقتص‪22 2‬ادية ‪ ,‬مخ‪2222‬ير علم‬
‫اإلجتماع اإلتصال للبحث و الترجمة‪ ,‬دط‪ ,‬الجزائر ‪ 2006,‬ص‪92‬‬
‫محمد سعيد أنور سلطانة ‪,‬السلوك التنظيمي ‪,‬ودط ‪ ,‬دار الجامعية الجدي‪22‬دة ‪,‬‬
‫اإلسكندرية ‪ , 2003,‬ص‪219‬‬
‫عم‪22‬ارين عيس‪22‬ى‪ ,‬إتجاه‪22‬ا الت‪22‬دريب وتق‪22‬ييم األف‪22‬راد ‪,‬ط‪ ,1‬دار أس‪22‬امة للنش‪22‬ر و‬
‫التوزيع ‪ ,‬عمان ‪ 2011 ,‬ص‪13‬‬

‫‪70‬‬
 ‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫إب‪2222‬راهيم محم‪2222‬د المحاس‪2222‬نة ‪ ,‬إدارة تق‪2222‬ييم األداء الوض‪2222‬يفي بين النظري‪2222‬ة و‬

‫التط‪222‬بيق ‪,‬ط‪ , 1‬دار جري‪222‬ر للنش‪222‬ر و التوزي‪222‬ع ‪ ,‬عم‪222‬ان ‪ ,‬األردن ‪ 2013,‬ص‬
‫‪104-103‬‬
‫على غ‪222‬ربي ‪ ,‬تنمي‪222‬ة الم‪222‬وارد البش‪222‬رية ‪ ,‬دار الفج‪222‬ر ‪ ,‬للنش‪222‬ر و التوزي‪222‬ع ‪,‬‬
‫القاهرة مصر ‪,‬ط‪ 2007 ,1‬ص‪132‬‬
‫د مصطفى يوسف ‪ ,‬إدارة األداء ‪ ,‬الطليعة األولى ‪ ,‬األردن ‪ ,‬عمان ‪2018 ,‬‬
‫– ‪ 1439‬ص‪- 23‬‬
‫إب‪222222‬راهيم محم‪222222‬د المحاس‪222222‬بة ‪,‬إدارة تقيم األداء الوض‪222222‬يفي بين النظري‪222222‬ة و‬
‫التطبيق ‪,‬الطبعة األولى ‪,‬دار جرير للنشر و التوزيع ‪,‬عمان ‪2013,‬ص‪128‬‬
‫وفي ‪22‬ق حلمي األغ ‪22‬ا ‪,‬تق ‪22‬ييم أث ‪22‬ر الح ‪22‬وافز على المس ‪22‬توى األداء الوض ‪22‬يفي في‬
‫الشركات ‪,‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير ‪,‬إدارة األعمال ‪ ,‬جامعة غ‪2‬بزة ‪,‬‬
‫‪ 2010‬ص‪20‬‬
‫رواي‪22‬ة حس‪22‬ن ‪ ,‬إدارة الم‪22‬وارد البش‪22‬رية رؤي‪22‬ة مس‪22‬تقبلية ‪,‬دط ‪,‬ال‪22‬دار الجامعي‪22‬ة‬
‫اإلسكندرية ‪ 2005,‬ص‪212 -211‬‬
‫فيصل عبد الرؤوف الدجلة ‪ ,‬تكنولوجبا األداء البشري ‪ ,‬المفهوم و األس‪22‬اليب‬
‫القياس و النماذج ‪,‬دط ‪ ,‬دائرة المكتبة الوطنية ‪ ,‬عمانم ‪ 2001,‬ص‪99‬‬
‫د مصطفى يوسف ‪ ,‬مرجع سبق ذكره ص ‪32-31-30‬‬
‫فري ‪22‬د كورت ‪22‬ل ‪,‬ن ‪22‬وري من ‪22‬ير ‪ ,‬إدارة الم ‪22‬وارد البش ‪22‬رية ‪ ,‬ط‪ ,1‬مكتب ‪22‬ة المجتم ‪22‬ع‬
‫العربي للنشر و التوزيع ‪ ,‬عمان ‪ ,‬أردن ‪ 2000‬ص‪322‬‬

‫‪71‬‬
 ‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫حن‪22‬ا نص‪22‬ر اهلل ‪ ,‬إدارة الم‪22‬وارد البش‪22‬رية ‪ ,‬دار زم‪22‬ران للنش‪22‬ر و التوزي‪22‬ع ‪,‬ط‪1‬‬
‫المملكة األردنية الهاشمية ‪ ,‬عمان ‪,2013‬ص‪169‬‬
‫ش‪22‬وقي ن‪22‬اجي ج‪22‬واد ‪ ,‬الس‪22‬لوك التنض‪22‬يمي في منض‪22‬مات األعم‪22‬ال ‪ ,‬دار الجام‪22‬د‬
‫للنشر‪ ,‬عمان ‪ ,‬األردن ‪,‬ط‪2010, 1‬ص‪77‬‬
‫عامر خضير ‪ ,‬إدارة الموارد البشرية في الخدمة المدني‪2‬ة ‪ ,‬المنض‪2‬مة العربي‪2‬ة‬
‫للتنمية ‪ ,‬القاهرة ‪ ,‬مصر ‪ 2005‬ص‪189‬‬
‫أحم‪22 2‬د ص‪22 2‬قر عاش‪22 2‬ور ‪ ,‬الس‪22 2‬لوك اإلنس‪22 2‬اني في المنظم‪22 2‬ات و مرج‪22 2‬ع س‪22 2‬بق‬
‫ذكره ‪,‬ص‪248‬‬
‫ش‪22 2‬اويش مص‪22 2‬طفى ‪,‬إدارة الم‪22 2‬وارد البش‪22 2‬رية ‪,‬إدارة األف‪22 2‬راد ‪ ,‬دار الش‪22 2‬روق‬
‫للطباعة و النشر و التوزيع ‪ ,‬عمان األردن ‪2005,‬‬
‫ص‪101‬‬
‫ناص‪22‬ر قاس‪22‬مي ‪ ,‬اإلتص‪22‬ال في المؤسس‪22‬ة ‪ ,‬دراس‪22‬ة نض‪22‬رية و تطبيقي‪22‬ة ‪,‬ط‪, 1‬‬
‫ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ,‬الجزائر ‪ 2011,‬ص‪10‬‬
‫الخزامي عب‪2‬د الحكيم أحم‪2‬د ‪ ,‬تكنولوجي‪2‬ا األداء عن التق‪2‬ييم و التحس‪2‬ن ‪ ,‬تق‪2‬ييم‬
‫األداء ‪ ,‬ج‪ ,2‬مكتبة إبن سينا ‪ ,‬القاهرة ‪,‬مصر ‪1999‬ص‪11‬‬
‫جم ‪22‬ال ال ‪22‬دنيا ‪ ,‬لعويس ‪22‬ات ‪ ,‬الس ‪22‬لوك التنض ‪22‬يمي و التط ‪22‬وير اإلداري ‪,‬ط‪, 1‬‬
‫بوزريعة ‪ ,‬الجزائر ‪ ,‬دار هومة للنشر ‪ ,‬إصدار ‪,2003,‬ص‪4‬‬
‫العربي بن داود ‪ ,‬فعالية اإلتصال في المؤسسة العمومي‪22‬ة الجزائري‪22‬ة ‪ ,‬رس‪22‬الة‬
‫ماجستير ‪ ,‬الجزائر ‪ ,‬جامعة مستوري ‪,‬فلسطين ‪ , 2008‬بتصرف ‪ ,‬ص‪215‬‬

‫‪72‬‬
 ‫قائمة المراجع والمصادر‬

‫ن‪222‬ادر أحم‪222‬د أب‪222‬و ش‪222‬يخا ‪ ,‬إدارة الم‪222‬وارد البش‪222‬رية (إط‪22 2‬ار نض‪222‬ري وح‪22 2‬االت‬
‫عملية ‪,‬ط‪, 1‬دار صفاء للنشر ‪ ,‬األردن ‪ ,‬عمان ‪ 2010,‬ص‪388‬‬

‫العمي‪22‬ان محم‪22‬ود س‪22‬لمان ‪ ,‬الس‪22‬لوك التنظيمي في منظم‪22‬ات األعم‪22‬ال ‪,‬ط‪ , 2‬دار‬

‫وائل للنشر و التوزيع ‪ ,‬األردن عمان‪,‬ص‪252‬‬
‫محم‪22‬د فري‪22‬د الص‪22‬حن ‪,‬س‪22‬عيد محم‪22‬د المص‪22‬ري ‪,‬إدارة األ‘م‪22‬ال ‪ ,‬ال‪22‬دار الجامعي‪22‬ة‬
‫للطبع و النشر ‪ ,‬اإلسكندرية ‪,‬مصر ‪*))!,‬ص@^&‬
‫محمود سليمان العميان ‪ ,‬مرجع سببق \كره ‪,‬ص‪253‬‬

‫‪73‬‬
‫المالحق‬
 ‫المالحق‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة عبد الحميد بن باديس‪ -‬مستغانم‬

‫كلية العلوم اإلجتماعية‬

‫المستوى ‪ :‬ثانية ماستر‬ ‫التخصص ‪ :‬إتصال و عالقات عامة‬

‫إستبيان البحث حول إستراتيجية اإلتصال الداخلي و أثره في تحسين أداء العاملين داخل‬
‫المؤسسة (الغاز والكهرباء) بمستغانم‬

‫تحية طيبة وبعد‪ :‬يسرنا أن نضع بين أيديكم هذا اإلستبيان الذي صنف ضم مشروع نهاية‬
‫الدراسة سعيا لنيل شهادة ماستر أكاديمي في اإلتصال و العالقات العامة ذلك إستقصاء‬
‫لراء و توجهات عاملين شركة سونلغاز مستغانم حول اإلتصال الداخلي و إستراتيجيته‬
‫متأملين منكم اإلجابة بكل صراحة و دقة على أسئلة اإلستبيان نظرا لتعلق أجوبتكم في‬
‫صحة و دقة نتائج الدراسة ونحيط سيادتكم أننا سنستلزم السرية التامة في المعلومات‬
‫المصرح بها و أننا سنستخدمها ألغراض علمية أكاديمية و تطوير البحث العلمي‬

‫الطالبتان‪:‬‬

‫‪-‬بالعجال ميرة‬

‫‪-‬عطاري كلثوم‬

‫السنة الدراسية ‪2021/2022‬‬

‫‪67‬‬
 ‫المالحق‬

‫المحور األول ‪ :‬البيانات العامة‬

‫حسب الجنس‬

‫ذكر‪......:‬‬ ‫أنثى ‪...... :‬‬

‫حسب السن‬

‫من ‪35‬إلى ‪........45‬‬ ‫من‪24‬إلى‪.........35‬‬

‫حسب المستوى التعليمي‬

‫اإلبتدائي‪....... :‬‬

‫المتوسط‪....... :‬‬

‫الثانوي‪........ :‬‬

‫الجامعي‪....... :‬‬

‫‪68‬‬
 ‫المالحق‬

‫المحور الثاني‪ :‬إتجاهات اإلتصال الداخلي في شركة توزيع الكهرباء و الغاز بمستغانم‬

‫غير‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬

‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫تصلك المعلومة في الوقت‬
‫المناسب‬
‫تحفزك المنظمة على اإلتصال بها‬
‫تختار العمل ضمن فريق العمل‬
‫ألنه يعطي مرونة لعملية اإلتصال‬
‫هناك صعوبات في اإلتصال‬
‫برئيسك‬
‫يعمل اإلتصال الداخلي على إزالة‬
‫العراقيل بين العاملين‬
‫يعمل اإلتصال الداخلي على إتاحة‬
‫المعلومات المناسبة و الواضحة‬
‫يعتبر اإلتصال الغير الرسمي‬
‫ضروري في إيصال المعلومات‬
‫إليك‬
‫تستخدم لوسائل اإلتصال الحديثة‬
‫اإللكترونية و التفاعلية للمشاركة‬
‫في سير المنضمة‬

‫‪69‬‬
 ‫المالحق‬

‫المحور الثالث‪ :‬أداء العاملين في شركة سونلغاز‬

‫غير‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬

‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫لديك اإلستعداد لتحمل مسؤوليات‬
‫أعلى‬
‫تشارك في إتخاذ القرارات و هذا‬
‫يساعد في تحسين أدائك‬
‫تفكر في الحلول لمختلف المشاكل‬
‫التي تواجهك خالل أداء عملك‬
‫تعتبر تقييم اإلدارة ألدائك عملية‬
‫مهمة جدا‬
‫تحسين أدائك سيساهم في تحسين‬
‫أداء المؤسسة‬
‫حصولي على التدريب المناسب‬
‫يجعلني أكثر قدرة على أداء عملي‬
‫بشكل جيد‬
‫تستفيد من رصيد ما تعلمته من‬
‫خبرات لتحقيق نوع من اإلبداع‬
‫في أداء عملك‬
‫أداؤك في العمليوصف من قبل‬
‫المشرف المباشر بالكفاءة‬

‫‪70‬‬
 ‫المالحق‬

‫المحور الرابع‪:‬أثر اإلتصال الداخلي على أداء العاملين في شركة سونلغاز بمستغانم‬

‫غير‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬

‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫اإلتصال الداخلي له دور في‬
‫تحديد و تقييم أداؤك‬
‫تقارير تقييم أدائك تكون عن‬
‫التواصل مع مديرك‬
‫يمنح اإلتصال الداخلي المناخ‬
‫اإليجابي الذي يرغب العاملين‬
‫إنجاز العمل‬
‫يوطد اإلتصال روح التعاون‬
‫بين العاملين مما يؤدي إلى‬
‫رفع اإلنتاجية‬
‫لإلتصال الداخلي دور في‬
‫فعالية الرقابة و بالتالي‬
‫(تصحيح) التوجه الصحيح‬
‫للموارد‬
‫نظام اإلتصال القائم في‬
‫منظمتك يؤدي إلى تحسين‬
‫أدائك‬
‫قنوات اإلتصال المستخدمة‬
‫للمنظمات تسهل في تدفئة‬
‫المعلومات الالزمة لألداء‬
‫الحسن‬

‫‪71‬‬
‫المالحق‬

‫تلراجع مستوى األداء بسبب‬

‫عدم اإلتصال بين الرؤساء‬
‫المرؤوسيبن‬
‫اإلتصال الداخلي في العمل‬
‫يساهم في تعزيز اإلبداع و‬
‫اإلبتكار لديك‬

‫‪72‬‬