‫جامعة القادسية‬

‫كلية االدارة واالقتصاد‬

‫قسم ادارة االعمال‬
‫الدراسات الصباحية‬

‫دور التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات‬

‫بحث مقدم الى مجلس كلية االدارة واالقتصاد‪ -‬قسم االدارة االعمال‬
‫كجزء من متطلبات نيل شهادة البكالوريوس في كلية االدارة‬
‫واالقتصاد‪/‬قسم ادارة االعمال‬

‫من أعداد‬

‫الطالب بارق محمد علي‬ ‫الطالب وعد هللا كاظم حسين‬

‫بأشراف‬

‫مدرس سحر عناوي رهيو‬

‫‪2017‬م‬ ‫‪1438‬هـ‬
‫( صدق هللا العلي العظيم)‬
‫البقرة ‪ /‬اآلية (‪)255‬‬
 ‫الاهداء‬
‫إلى بدر التمام ومصباح الظالم سيد األنبياء والمرسلين سيدنا‬

‫مح َّمد‪‬‬
‫َُ‬
‫الىىو وي ىىج الجىىرى والىىو ى دا ا الخالىىد ف ىىج القلىىي والحيىىاة والىىو ك ى‬
‫صىىوت رىىىد اف يىىع وال يعىىرق مىىااا يقىىول ال ىىا سىىفقول دىىدال ع ى سىىوق يعىىود‬
‫الويف ‪....‬‬
‫ىىج ىىا الىىد يا الىىو الىىاو رسىىم المسىىتقد دخيىىو مىىف‬ ‫الىىو اىلىىو مىىا املى‬
‫(الدج الحد ي)‬ ‫األم والثقة الو الاو ال تفي الكلمات وال كر والعر اف بالجم‬
‫الو الغالية التج ال رى األم اال مف ع ا ‪(....‬المج الحد بة)‬
‫الو الو و األ قاء وم ار ئ الود والسعادة ‪ ......‬الخوتج اخواتج‪.....‬‬
‫الو ك عراقج اض ب الك ‪....‬‬

‫الباحث ف‬
 ‫مستخلص البحث‪:‬‬
‫هدف هذا البحث الحالي الى التعرف على أثر التخطيط االستراتيجي في الدارة االزمات‬
‫في المنظمات المجتمع في محافظة بابل وذلك من خالل التعرف عبى مدى وضوح المفهوم‬
‫العلمي للتخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات لدى مديري هذه المنظمات‪ ,‬ومدى الممارسة‬
‫والتطبيق لهذا المفهوم‪.‬‬
‫ولجعل هذا البحث أكثر واقعية وعلمية وموضوعية‪ ,‬فقد تم االعتماد على استبانة وتم‬
‫توزيعها على عينة من الموظفين والمدراء في هذه الجمعية ‪ ,‬وقد استخدم الباحث المنهج‬
‫الوصفي التحليلي واسلوب البحوث الميدانية اذ تم توزيع استبانة حيث خضعت للتحليل‬
‫باستخدام برنامج ‪ spss‬االحصائي ‪ ,‬وقد أظهرت النتائج ان ‪ %87,66‬من العاملين لديهم‬
‫وضوح للمفهوم العلمي للتخطيط االستراتيجي ‪ ,‬وانه يمليوا لممارسة هذا النوع من التخطيط‬
‫بدرجة عالية حيث بلغ الوسط الحسابي العام لفقرات الممارسة‪ 4.50‬كذلك اشتمل البحث‬
‫عل ى دور التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات في المنظمات االهلية بمدينة الحلة وقد‬
‫أظهرت النتائج أن ‪75.2%‬من العاملين لديهم وضوح‪.‬‬
‫وأظهرت النتائج البحث أن المديرين ال ينظرون للمعوقات المحددة التي تم عرضها‬
‫عليهم من خالل فقرات االستبانة بشكل عام كموقعات تقف أمام عملية ممارسة التخطيط‬
‫االستراتيجي ‪ ,‬بينما أشار بعضهم الى وجود معوقات أخرى كتغيير طاقم العاملين بين فترة‬
‫واخرى ‪ ,‬ونقص االمكانيات المادية ‪ ,‬وعدم تلقي المساندة الكافية من ادارة الجمعية واظهر‬
‫البحث توقد فروق ذات داللة احصائية عن مستوى داللة (‪)a=0.01‬في مدى ممارسة‬
‫التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات التي تعترض المنظمات االهلية في محافظة بابل‬
‫وذلك في الدرجة الكلية لالستبيان ‪ ,‬وكذلك للخصائص‬ ‫الاكور‬ ‫تعزى للجنس لصال‬
‫التنظيمية ال توجد فروق ذات داللة احصائية عن مستوى داللة (‪ )a< 0.05‬في مدى‬
‫ممارسة التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات التي تعترض المنظمات االهلية في مدنية‬
‫بابل تعزى لطبيعة العمل (موظف‪ ,‬متطوع)‬
 ‫الف رس‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬

‫‪1‬‬ ‫اآلية القرآنية‬

‫‪2‬‬ ‫اهداء‬
‫‪3‬‬ ‫مستخلص البحث‬
‫‪4‬‬ ‫فهرس الموضوعات‬
‫‪5‬‬ ‫فهرس الجداول‬
‫‪6‬‬ ‫فهرس االشكال‬
‫‪1‬‬ ‫المبحث االول منهجية البحث‬
‫‪1‬‬ ‫‪-1‬المقدمة‬
‫‪2‬‬ ‫‪-1‬مشكلة البحث‬
‫‪2‬‬ ‫‪-1‬فرضيات البحث‬
‫‪2‬‬ ‫‪-1‬أهمية البحث‬
‫‪3‬‬ ‫‪-1‬اهداف البحث‬
‫المبحث الثاني الجانب النظري‬
‫‪4‬‬ ‫مفهوم التخطيط االستراتيجي‬
‫‪4‬‬ ‫سمات التخطيط االستراتيجي‬
‫‪4‬‬ ‫أهمية التخطيط االستراتيجي‬
‫‪5‬‬ ‫خصائص التخطيط االستراتيجي‬
‫‪6‬‬ ‫مراحل التخطيط االستراتيجي‬
‫‪7‬‬ ‫مستويات التخطيط االستراتيجي‬
‫المبحث الثالث منظمات المجتمع المدني‬
‫‪9‬‬ ‫تعريف منظمات المجتمع المدني‬
‫‪11‬‬ ‫ادارة االزمات‬
‫‪11‬‬ ‫مفهوم االزمة‬
‫‪11‬‬ ‫مفهوم ادارة االزمات‬
‫‪11‬‬ ‫العناصر االساسية لالزمة‬
‫‪12‬‬ ‫العوامل التي تعيق االكتشاف المبكر لالزمة‬
‫‪12‬‬ ‫خصائص االزمة‬

‫‪13‬‬ ‫مراحل ادارة االزمات‬

‫‪16‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬االزمات التنظيمية‬
‫‪16‬‬ ‫خصائص االزمات التنظيمية‬
‫‪17‬‬ ‫االثار المتوقعة لالزمات على السلوم التنظيمي‬
‫‪17‬‬ ‫تشكيل فريق ادارة االزمة‬
‫‪19‬‬ ‫مراحل عمل فريق ادارة االزمات‬
‫‪21‬‬ ‫أساليب حل االزمات والتعامل معها‬
‫‪24‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬الدراسات السابقة‬
‫‪30‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬االطار العملي‬
‫‪30‬‬ ‫منهج الدراسة‬
‫‪30‬‬ ‫مجتمع الدراسة وعينتها‬
‫‪30‬‬ ‫أداة الدراسة‬
‫‪31‬‬ ‫صدق االستبيان‬

‫‪34‬‬ ‫نتائج الدراسة‬

‫‪42‬‬ ‫النتائج‬
‫‪43‬‬ ‫التوصيات‬
‫‪44‬‬ ‫المراجع‬
‫المالحق‬
 ‫رس الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫الرقم‬

‫‪29‬‬ ‫توزيع أفراد مجتمع الدراسة بحسب الجنس وطبيعية العمل‬ ‫‪1‬‬

‫‪30‬‬ ‫صدق االتساق الداخلي لالستبيان‬ ‫‪2‬‬

‫‪31‬‬ ‫معامالت ارتباط أبعاد االستبيان بالدرجة الكلية لالستبيان‬ ‫‪3‬‬
‫المتوسطات واالنحرافات المعيارية واالوزان النسبية لالستجابات على‬
‫‪33‬‬ ‫‪4‬‬
‫مجاالت االستبيان‬
‫المتوسطات واالنحرافات المعيارية واالوزان النسبية لالستجابات على‬
‫‪34‬‬ ‫‪5‬‬
‫مجال مفهوم التخطيط االستراتيجي والمفاهيم ذات العالقة‬
‫المتوسطات واالنحرافات المعيارية واالوزان النسبية لالستجابات على‬
‫‪36‬‬ ‫‪6‬‬
‫مجال دور التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات‬

‫المتوسطات واالنحرافات المعيارية واالوزان النسبية لالستجابات على‬

‫‪37‬‬ ‫‪7‬‬
‫مجال دور فرق العمل في ادارة االزمات‬
‫‪17‬‬

‫رس اال كال‬

‫الصفحة‬ ‫ال ك‬ ‫الرقم‬

‫‪8‬‬ ‫مستويات التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪1‬‬

‫‪17‬‬ ‫تشكيل فريق ادارة االزمات‬ ‫‪2‬‬
‫‪33‬‬ ‫األوزان النسبية لالستجابات على مجاالت االستبيان‬ ‫‪3‬‬
 ‫المبحث االول ‪ :‬م جية البحث‬
‫اوال‪ :‬مشكلة البحث‪:‬‬
‫جاء هذا البحث للتعرف على مدى ممارسة التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمة واثرة‬
‫على مواجهة االزمات التي تعترض نموه وتقدمة وهذا ما يمكن ان نلخصه في مشكلة البحث‬
‫خالل االجابة على األسئلة التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬مادى ممارسة المؤسسة للتخطيط االستراتيجي ؟‬
‫‪ -2‬كيف تتعامل الجمعية مع االزمات التي تواجها؟‬
‫‪ -3‬هل توجد هنالك عالقة بين وضوح مفهوم التخطيط االستراتيجي ودرجة ممارسته في‬
‫هذه المنظمات؟‬
‫‪ -4‬ما عالقة المعوقات التي قد تواجه التخطيط االستراتيجي ببعض المتغيرات الشخصية‬
‫والتنظيمية؟‬
‫‪ -5‬ما دور التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات؟‬

‫ثا يا‪ :‬ا مية البحث‬

‫تبرز أهمية البحث من خالل‪:‬‬
‫‪ -1‬بيان االستراتيجية لمواجهة االزمات والمخاطر التي تعترض لها المنظمات‪.‬‬
‫‪ -2‬بيان المدخل الحديث للتخطيط االستراتيجي للمنظمات وهو المدخل الوقائي أي‬
‫محاولة التنبؤ بما سيحدث‪.‬‬
‫‪ -3‬بيان كيف يمكن مواجهة االزمات من خالل ادارتها‪.‬‬
‫‪ -4‬تحفيز المسؤولين وخاصة االدارة العليا الى اهمية اتباع أسلوب التخطيط االستراتيجي‬
‫في مواجهة االزمات‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬ا داق الباحث‪:‬‬

‫‪-1‬التعرف على التخطيط االستراتيجي وادارة االزمات‪.‬‬
‫‪-2‬التعرف على كيفية ادارة االزمة‪.‬‬
 ‫‪-3‬كيف يمكن للتخطيط االستراتيجي مواجهة االزمات‪.‬‬
‫‪-4‬التعرف على عالقة وضوح المفهوم العلمي للتخطيط االستراتيجي بممارسته علميا‪.‬‬
‫‪-5‬استكشاف ما اذا كان هناك أثر لبعض الخصائص (المتغيرات الشخصية)والتنظيمية في‬
‫اراء العاملين حول بعض المعوقات التي قد تواجه عملية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬فرضيات البحث‬
‫‪ -‬يوجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ‪ a=0.05‬بين التخطيط‬
‫االستراتيجي وبين القدرة على ممارسته‪.‬‬
‫‪ -‬يوجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ‪ a =0.05‬بين االزمة وكيفية‬
‫مواجهتا‬
‫‪ -‬يوجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ‪ a =0.05‬بين دور التخطيط‬
‫االست ارتيجي والقدرة على ادارة االزمات‪.‬‬
‫بين معوقات‬ ‫‪ -‬يوجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة ‪a =0.05‬‬
‫التخطيط االستراتيجي ولمتغيرات الشخصية‬

‫خامسا‪ :‬مجتمع وع ة البحث‬

‫منظمات المجتمع المدني هي أي منظمة غير ربحية تؤسس وتدار من قبل مواطنين دون‬
‫أي تمثيل رسمي لطواقم او وكاالت حكومية وتعتبر كيانا عدليا مستقال وتمنح كافة الحقوق‬
‫والواجبات والصالحيات والحاصنات الضرورية لتحقيق أهدفها االنسانية بالتعاون مع مجلس‬
‫المحافظة‪.‬‬
‫ومنظمة الهالل االحمر في بابل احدى تلك المنظمات والتي اسست بعد احدات عام ‪2003‬‬
‫والتي تتألف من مجموعة من االفراد المتطوعون اداريين وجواله وفنيين لتقديم خدمات‪ ,‬ثم‬
‫اختيار عينة مؤلفه من (‪ )23‬فردأ وزعت عليهم استمارات االستبيان لم يرجع منها سواء‬
‫فقط‪.‬‬ ‫(‪ )12‬استبانة‬
 ‫المبحث الثا ج ‪ /‬االيار ال ظرو‬
‫المقدمة‪:‬‬
‫يعتبر التخطيط من اهم وظائف االدارة ‪ ,‬ومن الصعب تصور منظمة ما تمارس‬
‫نشاطها في عالم اليوم بدون ممارسة هذه الوظيفية االساسية معتمدة على العشوائية او‬
‫االرتجال الذي يجعلها عرضة لمفاجئات ومواقف سيئة ليست بالحسبان تقف أمامها حائرة‬
‫عاجزة عن التصرف ‪ ,‬وما يترتب على هذا العجز من تهديد لمستقبلها ووجودها ‪ ,‬لذا فان‬
‫تنجب هذه المواقف ا لحرجة توجب الحاجة للتخطيط على اعتبار ان التخطيط بمفهومه العام‬
‫هو عملية ادارية تتضمن تحديد االهداف ووسائل تحقيقها وتهيئه الموارد الالزمة لذلك‬
‫‪,‬حيدر‪.1990‬‬ ‫وتخصيصها وتحديد مراحل العمل وأولوياته‬
‫بناء على ما سبق فان اهمية التخطيط االستراتيجي ألي منظمة تتجلى في كونه أداة في‬
‫يد االدارة العليا للمنظمة تمكنها من مواجهة التغيرات والمستجدات التي تط ار في بيئتها ولها‬
‫تأثير على قدرتها في تحقيق أهدفها اضافة الى انه يشكل الخط االساسي الذي تنتجه االدارة‬
‫في تعاملها مع المست قبل البعيد ‪ ,‬وتخده كقاعدة التخاذ الق اررات ذات العالقة بأداء المنشاة‬
‫(االشقر ‪)4,2002 :‬‬ ‫أو التأثير المحوري على استمرار التنظيم ونجاحة وفاعليته‬
‫المنظمات وفشلها يتوقف فيما يتوقف عليه على مدى امتالك مديريها للمهارات‬
‫اإلدارية ومن ضمنها التخطيط االستراتيجي حيث أشارت بعض الدراسات الى ان المنظمات‬
‫التي تستخدم التخطيط االستراتيجي أكثر نجاحا وفعالية من تلك التي ال تستخدمه‪.‬‬
‫(االشقر ‪)4,2002 :‬‬
‫كما اصبحت االزمات سمه اساسية للمنظمات المعاصرات في االلفية الثالثة في البيئة‬
‫الديناميكية‪ ,‬وأصبح كل تنظيم ال ينجو من تأثير االزمات وبالتالي زاد االهتمام بالتخطيط‬
‫االستراتيجي كأسلوب في مواجهة االزمات والتكيف مع التغيرات المفاجئة وغير القابلة للتوقع‬
‫المسبق فالتخطيط االستراتيجي لمواجهة االزمات يعني ان المنظمات تستخدم وسيلة‬
‫الكتشاف فرصها المستقبلية وتنجب المخاطر واالزمات على مستوى المنظمة والدولة‪.‬‬
‫ويعرق التخييط إلدارة االزمات‪:‬‬
‫عرف مكاوي التخطيط إلدارة االزمات على انهع عملية منظمة ومستمرة تخضع‬
‫لضوابط مقننه تتم مبك ار قبل التوقيت المنتظر لالزمات المحتملة (مكاوي‪)2008:‬‬
 ‫اوال‪ :‬التخييط االسترات جج وتيور‬
‫يعتبر التخطيط االستراتيجي وما ينجم عنة من اهداف بعيدة المدى ‪ ,‬وما يتعبها من‬
‫اهداف متوسطة وقصيرة وتحويلها الى برامج وسياسات وفعاليات وخطط تنفيذية حجر‬
‫االساس في حياة منظمات األعمال حيث تقوم المنظمات بتحليل األوضاع السائدة محليا‬
‫وعالميا وتدرس االحتياجات المتغيرة وتبعاتها على المنظمة ومايعنيه كل ذلك من فرص‬
‫وتهديدات ‪,‬كما تقوم المنظمة بتشخيص قدراتها وامكاناتها الداخلية لتتعرف على مواقع القوة‬
‫والضعف فيها وبعدها تسعى منظمات االعمال من خالل وضح االستراتيجيات المالئمة‬
‫للتكيف مع المعطيات كاستغالل الفرص المتاحة والتغلب على التهديدات والعقبات للحفاظ‬
‫على استم اررية بقائها وصوال بها لتنبؤ الموقع الريادي في جميع مجاالت نشاطها ‪ ,‬وقد‬
‫ازدادت أهمية التخطيط االستراتيجي في عصر العولمة والمتغيرات المتالحقة والمنافسة‬
‫الحاجة المتأتية من البيئة الخارجية فأصبحت المنظمة معينة أكثر من أي وقت مضي‬
‫بالتعرف على كل ما يجري خارج حدودها بما في ذلك المتغيرات و المعطيات االقتصادية‬
‫الدولية‪.‬‬
‫مف وم التخييط االسترات جج‬
‫التخطيط االستراتيجي هو عملية متواصلة ونظام يقوم بها االعضاء من القادة في‬
‫المنظمة باتخاذ الق اررات المتعلقة بمستقبل تلك المنظمة وتطويرها وتحديد االجراءات والبرامج‬
‫والسياسات المطلوبة لتحقيق ذلك المستقبل والكيفية التي يتم فيها قياس مستوى النجاح في‬
‫تحقيقه (العزاوي ‪)4:2009 ,‬‬
‫ويعرف كذلك على ان مجموعة الق اررات والتصرفات التي تنشأ عنها صياغة وتنفيذ‬
‫الخطط التي تحقق أهداف المنظمة وطموحاتها بالشكل المرغوب (الكرخي‪)45:2003 ,‬‬
‫أما بيتر يعرف ه على انه عمليات اتخاذ الق اررات مستمرة بناء على معلومات ممكنه عن‬
‫مستقبلية هذه الق اررات وأثارها في المستقبل ‪ ,‬وتنظيم المجهودات الالزمة لتنفيذ هذه الق اررات‬
‫وقياس النتائج في ضوء التوقعات عن طريق توفر نظام للتغذية العكسية للمعلومات (العزاوي‬
‫‪)4:2009 ,‬‬
 ‫ثا يا‪ :‬سمات التخييط االسترات جج‬
‫من اهم سمات التخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫‪ -1‬أسلوب عملي على جميع مستويات االدا ارت الثالث‪.‬‬
‫‪ -2‬نظام شامل ومتكامل لتحدي‪.‬‬
‫‪ -3‬مسار المنظمة في المستقبل من حيث الرؤية والرسالة واالهداف‪.‬‬
‫‪ -4‬مجاالت تميز المنظمة في المستقبل من حيث االعمال واالنشطة‪.‬‬
‫‪ -5‬خطوات العمل به من حيث السياسات والبرامج واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ -6‬رد فعل لكل من البيئة الداخلية المتمثلة بالقوة والضعف في أداء الشركة والبيئة‬
‫الخارجية المتمثلة بالفرص والتهديدات وما نعبر عنه ‪)Jones:2002( SWOT‬‬
‫ثالثا‪ :‬ا مية التخييط االسترات جج‪:‬‬

‫لقد تطرق العديد من الكتاب والباحثين ألهمية التخطيط االستراتيجي وفوائد البعض قد‬
‫تعمق كثي ار حول فاعلية هذا النوع من التخطيط ان التخطيط االستراتيجي يستهلك الموارد‬
‫وهو عملية هامة لكافة المنظمات تقوم بالتعرف بأنشطة واتجاهات المنظمة وبالرغم من‬
‫الطبيعة المربكة لعملية التخطيط االستراتيجي اال ان الفوائد المتأتية منها تفوق كثي ار من‬
‫الصعوبات الناتجة عنها‪.‬‬
‫يهتم التخطيط االستراتيجي بالتغيرات التي تحدث في القدرات والمهام االستراتيجية‬
‫فالتخطيط االستراتيجي يساعد في تطوير مفهوم واضح عن المنظمة وهذا بدورة يجعل من‬
‫الممكن صياغة الخطط والنشاطات التي تقرب المنظمة من اهدافها كما ان التخطيط‬
‫االستراتيجي يمكن المدراء من موجهة التغيرات البيئة والتعامل معها أي معالجة الصحيحة‬
‫للبيئة ذات التغير السريع التي تعمل فيها منظماتهم ‪.‬‬
‫رابعا ‪:‬خصا ص التخييط االسترات جج‪:‬‬
‫أ‪ -‬تدعم باطار للعمل وليس بمجرد تنبؤات مادية‪.‬‬

‫ب‪-‬عملية شمولية تكاملية وليس عمليات تجميع لرؤية وقيم واهداف وأفكار متناثرة‪.‬‬
‫تبدا مرحلة اعداد الخطة بدراسة وتحليل الوضع القائم والتنبؤ بماذا يمكن أن‬
‫يصبح علية الحال في المستقبل ومن ثم تأتي الخطوة الثانية والتي تمثل في تحديد‬
‫ماذا نريد أن نغير او نطور‪.‬‬

‫ي‪-‬مرحلة ت ف ا الخيية‪:‬‬
‫بعد اقرار الخطة تقوم الجهات الرسيمة في المراكز واالقاليم والجهات المعينة في‬
‫القطاع الخاص بتنفيذ الخطة كل حسب مسؤولية والواجبات الملقاة على عاتقة بعد ان يتم‬
‫اعتماد مراحل التنفيذ وبرامج التنفيذ الزمنية لكل مرحلة وهنا البد من االشارة الى ضرورة‬
‫وجود تنسيق كامل بين القطاعين الخاص والعام أثناء تنفيذ الخطو لضمان تحيق االهداف‬
‫المنشودة علما بان مشاركة القطاع الخاص في تنفيذ غير ملزمة (غنيم‪)100:2008 ,‬‬
‫ت‪-‬مرحلة متابعة وتق يم الخية ‪:‬‬
‫ال تقل اهمية هذه المرحلة من مراحل عملية التخطيط السابقة بل تكاد تكون هذه المرحلة‬
‫على درجة عالية من االهمية ليس فقط للخطة الحالية بل للخطط المستقبلية لذلك دائما ما‬
‫يقال بان النجاح عملية التخطيط يرتبط بشكل كبير بمدى كفاءة عمليتي المتابعة والتقييم‬
‫(غنيم‪)100:2008 ,‬‬
‫سادسا ‪:‬مستويات التخييط االسترات جج‪:‬‬
‫ال‪-‬االسترات جيات علو مستوى الم ظمة‪:‬‬
‫حيث يختص العمل االستراتيجي بالمنظمة لكل وتتخذ الق اررات استراتيجية معها على‬
‫هذا المستوى كوضع استراتيجية لمنظمة السكري او لهيئة المعاشات‬
 ‫ثا يا ادارة االزمات‬
‫اوال ‪:‬مف وم االزمة ‪:‬‬
‫االزمة هي مواقف يواجهة صناع القرار في المنظمة وتتالحق فيه االحداث وتتشابك‬
‫االسباب بالنتائج ويزيد االمر سوءا اذا ضاعت وضعفت قدرة صناع القرار في السيطرة على‬
‫ذلك الموقف وعلى اتجاهاته المستقبلية ‪.‬‬
‫ويعرق التخييط إلدارة االزمات‪:‬‬
‫عرف مكاوي التخطيط إلدارة االزمات على انه عملية منظمة ومستمرة تخضع لضوابط‬
‫مقننة تتم مبك ار قبل التوقيت المنتظر لالزمات المحتملة (مكاوي‪)2008:‬‬
‫ثا يا مف وم ادارة االزمات‪:‬‬
‫ان ادارة االزمات هي مفهوم واسع يتضمن التخطيط العام واالستجابة للمجة الواسع‬
‫من حاالت الطوارئ وحاالت الكوارث وادارة األزمات هي نظام يزود المنظمة باستجابة‬
‫نظامية منظمة ومرتبة لحاالت االزمات وهذه االستجابة تجعل المنظمة قادرة على االستمرار‬
‫في أعمالها اليومية المتعلقة بتقديم الخدمات والمنتجات وكسب االرباح وغيرها في نفس‬
‫الوقت الذي تكون فيه االزمة تدار بنجاح‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الع اصر االساسية لالزمة‪:‬‬
‫ا ثالثة ع اصر لالزمة و ا الع اصر ج‪:‬‬
‫‪-1‬ع صر المفاجفة‪ :‬اذا ان االزمة تنشأ وتنفجر في وقت مفاجئ غير متوقع بدقة وفي‬
‫مكان مفاجئ ايضا‪.‬‬
‫‪-2‬ع صر الت د د‪ :‬تتضمن االزمة تهديدا لألهداف والمصالح في الحاضر والمستقبل‬
‫‪-3‬ع صر الوقت ‪:‬ان الوقت المتاح أمام صناع القرار يكون وقتا ضيقا ومحدودا‬
 ‫خامسا‪ :‬خصا ص االزمة‪:‬‬
‫وجود نقص واضح في البيانات والمعلومات الالزمة في أثناء وقوع االزمة بما ينعكس‬
‫في صورة من عدم وضوح الرؤية لدى صناع القرار مما يؤدي الى عدم القدرة على تحديد‬
‫االتجاهات السليمة لصناعة الق اررات الفاعلة ‪.‬‬

‫وعنيت عند وقوعها وتجذب انتباه جميع‬ ‫االزمة تؤدي الى أحداث مفاجأة كبيرة‬
‫االطراف ذات العالقة بالمنظمة (من مديرين وعاملين وموردين وزبائن ومجتمع)‬
‫تتعرض مصالح المنظمة في ظل االزمة الى التهديدات والى ضغوط كبيرة من جانب‬
‫أطراف متعدة وهذه التهديدات والضغوط تلحق الذي والضرر بأهداف المنظمة وادائها‬
‫واستقرارها ومعدالت نموها وحصتها السوقية‪.‬‬

‫ظهور فض القوي التي تدعم االزمة وتؤيد كل مايقود الى تفاقمها ومن أهم هذه القوى‬
‫اصحاب المصالح المعطلة او المؤجلة واصحاب مشكالت سابقة لم تعالج مشكالتهم بصورة‬
‫جوهرية ويؤدي ظهور هذه القوى الى دعم شدة وعنفوان االزمة وتزاد المطالبات بضرورة‬
‫احداث تغيرات ادارية جوهرية في المنظمة (يوسف‪)27,2002:‬‬
 ‫‪-3‬مرحلة االزمة المزم ة‪:‬‬
‫أبو فارة‪ :‬هي المرحلة التي تعقب مرحلة االزمة الحادة وهي أول مراحل االزمة (من‬
‫حيث مدتها الزمنية )وعندما يكون لدى المنظمة خطة واضحة وفاعلة ألداره االزمات فأنها‬
‫أكثر قدرة على ادارة هذه المرحلة وتقصير منها مدتها الزمنية والتي كلما طالت تحلق‬
‫بالمنظمة اضرار وخسائر اضافية ‪ ,‬وقد أثبتت الدراسات ان المنظمات التي ال تمتلك خططا‬
‫إلدارة االزمات تعاني من طول المدة الزمنية لهذا المرحلة والتي قد تصل الى ما يقارب‬
‫ثالث أضعاف المدة الزمنية لهذا المرحلة في المنظمات التي تمتلك خططا إلدارة األزمات‬
‫وتشهد هذه المرحلة متابعات كبيرة من اطراف متعددة ألسباب وتداعيات ونتائج االزمة‬
‫وتكثر فيها التفسيرات والتحليالت والتبريرات ويتم في هذا المرحلة تقويم الخطوات واإلجراءات‬
‫والخطط التي اتحدت لمواجهة االزمة واداراتها والتعاطي معها في المرحلة السابقة ورصد‬
‫نقاط القوة والضعف وتلك الخطوات واالجراءات والخطط مكافاة المبدعين والمجيدين في‬
‫ادارتها ويتم في هذا المرحلة استخالص العبر من اجل االستفادة منها في ادارة االزمات‬
‫المحتملة مستقبال (ابو فارة ‪)46:2009,‬‬
‫‪-4‬مرحلة تسوية االزمة‪:‬‬
‫تركيز ادارة المنظمة جهودها في هذا المرحلة على تسوية االمور واعادتها الى وضعها‬
‫الطبيعي الذي كانت علية قبل بداية المرحلة االولى ويكون ذلك بافتراض ان المنظمة نجحت‬
‫في تجاوز المراحل الثالث السابقة ووصلت الى هذا المرحلة وتركز ادارة المنظمة أيضا في‬
‫هذا المرحلة على االمساك بزمام االمور بسرعة وحزم وتحويل نقطة الى فرصة حقيقة‬
‫للمنظمة تستفيد منها بصورة ايجابية‪.‬‬
‫ويكون نجاح ادارة المنظمة في هذا المرحلة أكثر فاعلية اذا كانت قد نجحت في رصد‬
‫تحذيرات االزمة في المرحلة االولى(المرحلة التحذيرية )وتقل فاعلية ادارتها في هذا المرحلة‬
‫اذا لم تكن قد نجحت ذلك وفي هذا المرحلة تكون التحديات أمامها أكبر أن تبدل جهودا‬
‫فوق العادية من اجل تسريع تحقيق تسوية نهائية وحاسمة لألزمة (ابو فارة ‪.)46:2009,‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬االزمات الت ظيمية‪:‬‬
‫تعد االزمات جزءاً هاما وأساسيا من حياة اية منظمة فال توجد منظمة بغض النظر عن‬
‫حجمها وطبيعة العمليات التي تؤديها بعيدة عن االزمات ‪ ,‬اذا لم تكن المنظمة االن في‬
‫ازمة فهي في مرحلة ما قبل حدوث األزمة وعليها أن تستعد لمواجهة األزمة عندما تظهر‬
‫في أيوقت فاألزمات ال تهدد استمرار عمليات المنظمة فقط بل تهدد حياة المنظمة نفسها‬
‫وبقائها فاألزمات يمكن ان تحدث بسبب العديد من العوامل الداخلية والخارجية (فارس‬
‫‪ )2009:‬موقع مركز المستقبل للبحوث والدراسات )‪. http: //mcsr.not /activities / 031.html‬‬
‫اوال‪ :‬خصا ص االزمات الت ظيمية‬
‫ان االزمات التنظيمية هي احدث عادة متهدد االهداف االساسية للمنظمة وبقاء نجاح‬
‫تلك المنظمة تنطلق االزمات التنظيمية من احداث ذات احتمال صغيرة في الحدوث ولكن‬
‫ذات تأثير سلبي على جميع االطراف عند حدوثها‬
‫تأخذ االزمات من خالل سلسلة من التفاعالت بين مجموعة من االحداث والعوامل‬
‫المتزامنة داخل وخارج المنظمة ال يستطيع المدير عادة التحكم في تلك االحداث التي تسبب‬
‫االزمات فضالً عن الوقت المتاح التخاذ الق اررات عادة ما يكون ضيقا تجحداً حديث‬
‫االزمات من خالل سلسلة من التفاعالت بين مجموعة من االحداث والعوامل المتزامنة داخل‬
‫وخارج المنظمة وجود ضغط متزايد من العديد من االطراف الخارجية على المنظمة للتعامل‬
‫مع االزمة بصورة فورية وتقليل اثارها مثل الحكومة وسائل االعالم الرأي العام ‪......‬الخ‪.‬‬
‫ترتبط االزمات بوجود خسائر سواء مادية او بشرية او اجتماعية او نفسية ‪....‬الخ‬
‫توثر االزمة عند حدوثها على العديد من االطراف موظفين عمالء هيئات حكومية ‪....‬الخ‬
‫وينعكس اشتارك العديد من االطراف في االزمة في ظهور نوع من الصراع بين تلك‬
‫االطراف‪.‬‬
‫تحتاج المنظمة عادة فترة طويلة نسبياً قد تصل الى عدة سنوات إلمكانيات الرجوع‬
‫الى الوضع السابق لحدوث االزمة او لوضع أفضل منه (فارس‪ )2009,‬موقع مركز‬
‫المستقبل للبحوث والدراسات‪.‬‬
 ‫رىع ادارة االزمة‪:‬‬ ‫ثا يا‪ :‬السس ت ك‬
‫يتم تشكيل الفريق القيادة رئيس مجلس االدارة المنظمة أو من ينوي عنه ومسؤولين‬
‫عن تدفق االتصال والعالقات العامة والشؤون القانونية والسكرتارية واخصائي نفسي‬
‫اجتماعي ومستشار من خارج المنظمة يجب ان يتحلى الفريق بالعديد من السمات التي‬
‫تتطلبها مواجهة االزمة كالقدرة على العمل الجماعي والدقة والمرونة والجدية والتحمل‬
‫والشجاعة والجرأة في اتخاذ القرار والقدرة على االنجاز يقوم الفريق بأعداد خطة االتصاالت‬
‫االزمة وبلورتها ووضع السيناريوهات المحتملة والتدريب على تنفيضها ويؤدي اشتراك‬
‫المجموعة في ادارة االزمة الى طرح المعلومات كثيرة تفيد في عملية التخطيط وتضمن عدم‬
‫التنافر بين األفراد مما يؤدي كل فرد مهمة محددة مع تجنب التداخل بين المهام يم تدوين‬
‫البيانات عن أعضاء الفريق تتضمن العناوين وارقام الهواتف حتى يمكن تجميع االعضاء‬
‫الفريق بالسرعة الممكنة عند حدوت االزمة‪.‬‬
‫القدرة للعمل ألوقات طويلة قد تستغرق أياما (فارس ‪)2009,‬موقع مركز المستقبل للبحوث‬
‫والدراسات‬

‫اعضاء الفرىع ادارة االزمة‬

‫أخصائي قانوني‬
‫أخصائي في العالقات العامة‬
‫أخصائي مالي‬
‫أخصائي في االتصاالت السلكية والالسلكية‬
‫أخصائي في الشؤون العامة‬
‫رئيس المؤسسة أو من يمثله (فارس‪)2009:‬موقع مركز المستقبل للبحوث والدراسات‬
‫‪. http: //mcsr.not /activities / 031.html‬‬
 ‫كيفية مواج ة االزمة ج جمعية ال الل االحمر‪:‬‬
‫ظام وقا ج ضد االزمات‬ ‫ت ك‬
‫ا اف ظام الوقاية ضد االزمات تتصرق الو جا د ف الساس ف ما ‪:‬‬ ‫ومف‬
‫الجا ي االول ‪ :‬حماية الكيان االداري من كافة العوامل والعناصر الخارجية التي قد تؤدي‬
‫الى اصابتها باألزمة‪.‬‬
‫الجا ي الثا ج ‪ :‬حماية الكيان االداري من كافة العوامل والعناصر الداخلية التي قد تسبب‬
‫ازمة من االزمات للكيان االداري‪.‬‬
‫ومن هنا فان مهمة جهاز القواية ضد االزمات تقوم على تنظيم ومراقبة ومتابعة كافة‬
‫العناصر والعوامل الداخلية والخارجية عن كثب وتسجيل ورصد أي انحراف في سلوكها‬
‫والتنبؤ بمسار واتجاه هذا السلوك وقياس تأثيراته المختلفة على أداء الكيان اإلداري وتزويد‬
‫متخذ القرار بالبيانات والمعلومات في الوقت المناسب وبالشكل المناسب الذي يجعله معرفة‬
‫كاملة ودائمة ومستمرة بتطورات الموقف حتى يتدخل في الوقت المناسب لمنع اصابة الكيان‬
‫االداري بأزمة عنيفة وتجنبيه مخاطر هذه االزمة (الخضري ‪.)255:1990,‬‬
‫وترجع ال مية ا جاد ظام وقا ج ضد االزمات الج ما لج‪:‬‬
‫ان الوقاية أقل تكلفة من العالج خاصة وان دمار الناجم عن االزمة يتعدى التكاليف‬
‫المادية الى التكاليف المعنوية الباهظة والتي أشدها خط ار فقدان الثقة والمصداقية والوالء‬
‫واالنتماء ‪ ...‬الخ ان القواية تحتفظ للكيان االداري بتوازنه وحركاته المنتظمة التي قد يصيبها‬
‫االختالل نتيجة االزمة‪.‬‬
‫الوقاية هي الطبيعية أو المناطق الطبيعي الذي يتعين ان تكون جزاء من الكيان في‬
‫الوقت الراهن االنه بدون جهاز وقائي حمائي يصعب على الكيان االداري أيا كان مواجهة‬
‫االنواء الشديدة في بحور الحياة المتالطمة االمواج (الخضري ‪.)255:1990,‬‬
 ‫المبحث الثالث ‪:‬اإليار العملج‬
‫الوال ‪ :‬مجتمع البحث وع ت ا‬
‫يتكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين في جمعية الهالل االحمر في محافظة بابل والبالغ‬
‫عددهم من (‪ )12‬موظفا وموظفة وهم أنفسهم يمثلون عينة الدراسة والجدول التالي‬
‫يوضح توزيع مجتمع الدراسة بحسب الجنس وطبيعة العمل ‪:‬‬
‫جدول (‪)1‬‬
‫توزيع أفراد مجتمع الدراسة بحسب الجنس وطبيعة العمل‬
‫مجموع‬ ‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫طبيعة العمل‬
‫‪%‬‬ ‫عدد‬ ‫‪%‬‬ ‫عدد‬ ‫‪%‬‬ ‫عدد‬
‫‪%58.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪%8. 3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪6‬‬ ‫موظف‬
‫‪%41.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%8.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫متطوع‬
‫‪%100‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪%58.3‬‬ ‫المجموع‬
‫‪% 41.3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬

‫ثا يا ‪ :‬الداة الدراسة ‪:‬‬

‫اعتمد الباحث استبيانا يهدف الى التعرف على مدى ممارسة التخطيط االستراتيجي في‬
‫االدارة االزمة واثره على مواجهة االزمات التي تعترض نموه وتقدمه ‪,‬‬
‫ثالثا ‪ :‬صدق االستبيان‬
‫يعرف (عبيدات ‪ )15 :1988,‬صدق االستبيان بأنه " قدرته على قياس ما وضع لقياسه‬
‫وقد تم حساب معامالت الصدق لالستبيان ‪ ,‬ومن ثم أجراء المعالجات االحصائية‬
‫الالزمة ‪,‬وقد استخدم الباحث الطرق التالية للتأكد من صدق االستبيان‬
‫أ‪ -‬صدق المحكمين ‪:‬‬

‫قام الباحث بعرض االستبيان على مجموعة من المحكمين المختصين ال بداء الراي‬
‫والمالحظات والمقترحات من السادة المحكمين ‪ ,‬وفي ضوء ذلك بتعديل صياغة بعض‬
‫الفقرات ‪.‬‬
 ‫ب‪-‬صدق االتساق الداخلي ‪:‬‬
‫يعرف (ابو لبدة ‪ )27:1982,‬بأنه " التجانس في االداء الفرد من فقرة ألخرى أي اشتراك‬
‫جميع فقرات االستبيان في قياس خاصية معينة في الفرد "‬
‫وقد تم ايجاد صدق االتساق الداخلي لالستبيان عن طريق أيجاد معامل االرتباط بين‬
‫فقرات كل بعد مع لبعد ككل ومع االستبيان ككل والجدول التالي يوضح ذلك ‪:‬‬
‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫رقم‬ ‫معامل‬ ‫رقم معامل ارتباط‬
‫ارتباط‬ ‫ارتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫ارتباط‬ ‫الفقرة الفقرة بالمجال‬ ‫المجال‬
‫الفقرة‬ ‫الفقرة‬
‫باالستبيان‬ ‫بالمجال‬

‫*‪0.863‬‬ ‫*‪0.807‬‬ ‫‪5‬‬ ‫**‪0.465‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التخطيط‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‪4‬‬ ‫والمفاهيم‬
‫ذات العالقة‬
‫*‪0.576‬‬ ‫*‪0.662‬‬ ‫‪6‬‬ ‫** ‪0.751‬‬ ‫** ‪0.779‬‬ ‫‪2‬‬
‫*‬ ‫*‬

‫‪0.559‬‬ ‫*‪0.704‬‬ ‫‪7‬‬ ‫**‪0.636‬‬ ‫**‪. 476 0‬‬ ‫‪3‬‬

‫*‬
‫*‪0.647‬‬ ‫*‪0.687‬‬ ‫‪8‬‬ ‫**‪0. 549‬‬ ‫**‪0.535‬‬ ‫‪4‬‬
‫*‬ ‫*‬

‫*‪0.618‬‬ ‫*‪0.581‬‬ ‫‪5‬‬ ‫**‪0.544‬‬ ‫*‪0.417‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التخطيط‬

‫*‬ ‫*‬ ‫ودوره في‬
‫ادارة‬
‫*‪0.725‬‬ ‫*‪0.784‬‬ ‫‪6‬‬ ‫** ‪0.791‬‬ ‫**‪0.731‬‬ ‫‪2‬‬ ‫االزمات‬
‫*‬ ‫*‬

‫*‪0.806‬‬ ‫*‪0.741‬‬ ‫‪7‬‬ ‫**‪0.500‬‬ ‫**‪0.585‬‬ ‫‪3‬‬

‫*‬ ‫*‬

‫**‪0.819‬‬ ‫*‪0.800‬‬ ‫‪4‬‬

‫*‪0.606‬‬ ‫*‪0.867‬‬ ‫‪4‬‬ ‫*‪0.433‬‬ ‫*‪0.433‬‬ ‫‪1‬‬ ‫فريق العمل‬

‫*‬ ‫*‬
 ‫يتضح من الجدول أن جميع معامالت الثبات لالستبيان ومجاالته مرتفعة مما يؤكد‬
‫على ثباته وصالحيته لالستخدام‬
‫ضعيف ‪61-55‬‬
‫متوسط ‪67-66‬‬
‫كبيرة ‪78-67‬‬
‫الى اعلى كبيرة جدا ‪78‬‬

‫تا ج البحث ‪:‬‬

‫ال تا ج المتعلقة بالفرضية االولو‬
‫نص سؤال الدراسة االول على ما يلي ‪:‬‬
‫ما مدى ممارسة التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات التي تعترض المنظمات االهلية‬
‫بمحافظة بابل وأجاب الباحث عن هذا السؤال بعد تحليل نتائج االستبانة حيث تم حساب‬
‫المتوسطات والتك اررات واالوزان النسبية لمجاالت االستبيان ‪.‬‬
‫جدول (‪)3‬‬
‫المتوسطات واالنحرافات المعيارية واالوزان النسبية لالستجابات على مجاالت االستبيان‬
‫الترتيب‬ ‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫المجال‬ ‫م‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫الثاني‬ ‫‪84.8%‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫مفهوم التخطيط والمفاهيم ذات‬ ‫‪1‬‬
‫العالقة‬
‫الثالث‬ ‫‪75.2%‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫التخطيط ودوره في اداره‬ ‫‪2‬‬
‫االزمات‬
‫االول‬ ‫‪85.6%‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫فريق العمل ودوره في ادارة‬ ‫‪3‬‬
‫االزمات‬
‫‪81.7%‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪4. 09‬‬ ‫االستبيان ككل‬

‫يتضح من الجدول أن المجال االول وهو مفهوم التخطيط االستراتيجي والمفاهيم ذات‬
‫العالقة حصل على وزن نسبي ‪ %84.8‬وهي نسبة مرتفعة ويرى الباحث ان هذه النسبة‬
‫ترجع الى اهتمام ادارة الجمعية لعقد العديد من الدورات وورش للعمل لتوضيح مفهوم‬
‫التخطيط االستراتيجي ‪ ,‬واشتراكهم في وضع الخطط االستراتيجية للجمعية بينما حصل‬
‫المجال الثاني دور التخطيط في ادارة االزمات على نسبة ‪ %75.2‬وهي نسبة كبيرة لكنها‬
‫بدرجة موافقة اقل من باقي الفقرات ويرى الباحث أن هذه النسبة المنخفضة ترجع الى‬
‫ضعف قدرة ادارة الجمعية على تخصيص ميزانية مستقلة لمعالجة أثر االزمة وعدم وضع‬
‫االدارة خطة مسبقة للتعامل مع االزمات فور حدوثها ‪.‬‬
‫أما المجال الثالث فريق العمل ودوره في ادارة االزمات حيث حصل على وزن نسبي‬
‫‪ %85.6‬اعداد خطط إلدارة االزمات ‪.‬‬
‫ال تا ج المتعلقة بالفرضية الثا ية ‪:‬‬
‫ما مدى وضوح مفهوم التخطيط االستراتيجي والمفاهيم ذات العالقة به في المنظمات‬
‫االهلية بمحافظة بابل بعد تحلي نتائج االستبانة حيث تم حساب المتوسطات والتك اررات‬
‫واالوزان النسبية لفقرات المجال االول ‪.‬‬
 ‫جدول(‪ )6‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية واالوزان النسبية لالستجابات على مجال‬
‫مفهوم التخطيط االستراتيجي والمفاهيم ذات العالقة‬

‫الترتيب‬ ‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬

‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪1‬‬ ‫‪90.0%‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫‪ 1‬تؤمن االدارة بأهمية توضيح مفهوم‬
‫التخطيط االستراتيجي للعاملين‬
‫‪4‬‬ ‫‪85.0%‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪ 2‬يتم األخذ باالعتبار وجهة نظر‬
‫المستويات االدارية االخرى في عوامل‬
‫البيئة الداخلية المختلفة‬
‫‪6‬‬ ‫‪83.0%‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫تملك المنظمة رسالة واضحة في ذهن‬ ‫‪3‬‬
‫المدير‬
‫‪3‬‬ ‫‪86.7%‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪ 4‬تملك المؤسسة رسالة واضحة مكتوبة‬
‫‪2‬‬ ‫‪88.3%‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫‪ 5‬هناك معرفة وفهم من قبل العاملين‬
‫برسالة المؤسسة تمكنهم من التزام بها‬
‫‪7‬‬ ‫‪81.7%‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪ 6‬يعتبر مفهوم التخطيط واضح لدى‬
‫القائمين على ادارة الجمعية‬
‫‪4‬‬ ‫‪85.0%‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪ 7‬يتم أشتراك الموظفين ورؤساء االقسام في ‪4.25‬‬
‫عمليات التخطيط‬
‫‪8‬‬ ‫‪76.7%‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪ 8‬يختلف التخطيط االستراتيجي عن‬
‫التخطيط طويل االمد‬
‫‪84.6%‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫المجال ككل‬

‫يتضح من الجدول ‪ 6‬الى ‪ 90.0%‬من أفراد مجتمع الدراسة تقريبا لديهم وضوحا دقيقا‬
‫لمفهوم التخطيط االستراتيجي والمفاهيم ذات العالقة به في المنظمات االهلية بمعنى أن‬
‫أفراد العينة يوافقون على أن عن وجود رسالة واضحة في ذهن المدير ويرى الباحث هذه‬
‫النتيجة الى أن ادارة الجمعية توفر فرص اكثر للدورات المكثفة وورش العمل للتخطيط ولغيره‬
‫من الممارسات االدارية ‪ .‬أفراد مجتمع الدراسة تقريبا لديهم وضوحا دقيقا للمفهوم العلمي‬
‫للتخطيط االستراتيجي ‪ .‬أي أن ثلث المبحوث عليهم فقط ليس لديهم وضوحا للمفهوم وبذلك‬
 ‫تختلف هذه النتيجة التي توصل اليها كل من (حمامي والشيخ ‪ )1995‬ويبين الجدول أن‬
‫أراء افراد العينة في الفقرة حيث أن الوزن النسبي ‪ 81.7%‬سلبية حيث بمعنى أن افراد‬
‫العينة يوافقون على أن السياسة التي تتبعها المؤسسة ألتكون واضحة في أذهان جميع‬
‫العاملين ‪.‬‬
‫ال تا ج المتعلقة بالفرضية الثالثة ‪:‬‬
‫نص السؤال مادور التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات في المنظمات االهلية بمحافظة‬
‫بابل ‪.‬‬
‫بعد تحليل نتائج االستبانة حيث تم حساب المتوسطات والتك ار ارت واالوزان النسبية لفقرات‬
‫المجال الثاني ‪.‬‬

‫الترتيب‬ ‫الوزن النسبي‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪2‬‬ ‫‪80.0%‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫تعتمد االدارة على إجراءات وقتية لمنع ‪4.00‬‬ ‫‪1‬‬
‫حدوث او تكرار االزمات‬
‫‪4‬‬ ‫‪75.0%‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫تقوم االدارة بالتخطيط المسبق للتعامل ‪3.75‬‬ ‫‪2‬‬
‫مع االزمات فور حدوثها‬
‫‪3‬‬ ‫‪76.7%‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫تستطيع االدارة توقع الصعوبات‬ ‫‪3‬‬
‫واالزمات المستقبلية‬
‫‪7‬‬ ‫‪66.7%‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫يتم تخصيص ميزانية مستقلة لمعالجة ‪3.33‬‬ ‫‪4‬‬
‫أثار االزمة‬
‫‪6‬‬ ‫‪71.1%‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫يوجد وحده خاصة للتعامل مع‬ ‫‪5‬‬
‫االزمات ومواجهتها‬
‫‪1‬‬ ‫‪81.7%‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫تهتم االدارة بحضور مؤتمرات‬ ‫‪6‬‬
‫وندوات خاصة بإدارة االزمات‬
‫للتعرف على الجديد في هذا المجال‬
‫‪4‬‬ ‫‪75.0%‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫توفر االدارة حلوال معدة مسبقا‬ ‫‪7‬‬
‫لمواجهة االزمات المتوقعة‬
‫‪75.2%‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫المجال ككل‬
‫المتوسطات واالنحرافات المعيارية واالوزان النسبية لالستجابات على مجال دور التخطيط االستراتيجي‬
‫يتضح من الجدول ‪7‬الى أن ‪75.2%‬من أفراد مجتمع الدراسة تقريبا لديهم وضوحا دقيقا‬
‫للمفهوم العلمي إلدارة االزمات بمعنى أن أفراد العينة يوافقون على ان اإلدارة تهتم بجمع‬
‫واكتشاف عالمات الخلل الخطر التي قد يكون مؤش ار لوقوع االزمة وكذلك تهتم ادارة‬
‫الجمعية بحضور مؤتمرات وندوات خاصة بإدارة االزمات للتعرف على الجديد في هذا‬
 ‫المجال بعقد العديد من الدورات ويبين جدول رقم (‪ )7‬ان اراء أفراد العينة في الفقرة حيث‬
‫أن الوزن النسبي ‪71.1%‬سلبية حيث بمعنى أن افراد البيئية المحيطة المسببة لالزمات‬
‫وعلى انه ال يتم االستعانة بخبراء ومختصين من خارج المؤسسة عند اعداد خطط ادارة‬
‫االزمات ال يتم تخصيص ميزانية مستقلة لمعالجة أثار االزمة ‪.‬‬
‫ال تا ج المتعلقة بالفرضية الرابعة ‪:‬‬
‫نص سؤال على ما يلي ما دور فرق العمل في أدارة االزمات في المنظمات االهلية‬
‫بمحافظة بابل ‪.‬‬
‫واجاب الباحث عن هذا السؤال بعد تحليل نتائج االستبانة حيث تم حساب المتوسطات‬
‫والتك اررات واالوزان النسبية ‪.‬‬
‫جدول (‪ )8‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية واالوزان النسبية لالستجابات على مجال دور‬

‫الترتيب‬ ‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫م‬

‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪1‬‬ ‫‪88.3%‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫تقوم االدارة بتشكيل فريق عمل مختلفة ومتعددة‬ ‫‪1‬‬
‫لحل العديد من االزمات المحتملة‬
‫‪3‬‬ ‫‪88.7%‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫يتوفر لدى االدارة كفاءات بشرية مختلفة قادرة‬ ‫‪2‬‬
‫على التعامل مع االزمات‬
‫‪5‬‬ ‫‪83.3%‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4. 17‬‬ ‫يتم االستعانة بخبراء ومتخصصين من خارج‬ ‫‪3‬‬
‫المؤسسة عند تشكيل فريق االزمات‬
‫‪4‬‬ ‫‪85.0%‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫تعقد االدارة اجتماعات دورية تقيم فيها اداء فريق العمل‬ ‫‪4‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪88.3%‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫تفضل االدارة اختبار افراد فريق العمل من لديهم خبرة‬ ‫‪5‬‬
‫سابقة في التعامل مع االزمات‬
‫‪6‬‬ ‫‪81.7%‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫تعقد االدارة نظام الحوافز في العمل لتحفيز العاملين على‬ ‫‪6‬‬
‫طرح افكار جديدة تساعده على ادارة االزمات‬
‫‪85.6%‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫المجال ككل‬

‫العمل في ادارة االزمات ‪.‬‬

‫يتضح من الجدول (‪ )8‬الى أن ‪ 88.3%‬افراد مجتمع الدراسة تقريبا لديهم وضوحا دقيقا‬
‫لمفهوم دور فرق العمل في ادارة االزمات في المنظمات االهلية بمحافظة بابل توفر‬
‫المهارات القيادية في ادارة االزمات ويبين جدول رقم ‪ 8‬ان افراد العينة في الفقرة حيث أن‬
‫الوزن النسبي ‪ 81.7%‬سلبية حيث بمعنى ان افراد العينة يوافقون على ان عدم توفر البرامج‬
‫التدريبية الالزمة الكساب المستهدفين المهارات واالتجاهات االساسية الالزمة ‪ .‬عدم استفادة‬
‫ادارة الجمعية من االزمات السابقة واستخالص الدروس والعبر من تلك االزمات عدم وجود‬
‫فريق العمل في مكان حدوث االزمة يساعد بصورة كبيرة على عالج االزمات وايجاد الحلول‬
‫المناسبة بأقل التكاليف ‪.‬‬
 ‫االست تاجات‬
‫بعد أجابه أسئلة الدراسة ومناقشتها نتائج اختبار فرضيتها سيتم في هذا الفصل تلخيص‬
‫النتائج التي تم التوصل اليها ثم وضع التوصيات المناسبة بناء على هذا النتائج‪.‬‬
‫اوال‪ :‬االست تاجات‬
‫‪ -1‬أن نسب ‪ %84.6‬من مديري المنظمات غير الحكومية لديها وضوح للمفهوم العلمي‬
‫للتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -2‬أظهرت النتائج اهمية التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات حيث أن النسبة‬
‫‪%72.2‬‬
‫‪ -3‬ألتوجد فروق ذات داللة إحصائية عن مستوى داللة (‪ )a<0.05‬في مدى ممارسة‬
‫التخطيط االستراتيجي في ادارة األزمات التي تعترض المنظمات االهلية في محافظة‬
‫بابل تعزى للجنس (ذكر‪ ,‬أنثى)‬
‫‪ -4‬توجد فروق ذات داللة إحصائي عند مستوى داللة (‪ )a=0.05‬في مدى ممارسة‬
‫التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات التي تعترض المنظمات االهلية في محافظة‬
‫بابل لطبيعة العمل لصالح الموظفين وذلك في الدرجة لالستبيان ‪.‬‬
‫‪ -5‬توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوى داللة (‪ )a=0.01‬في مدى ممارسة‬
‫التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات التي تعترض المنظمات االهلية في‬
‫محافظة بابل تعزى لطبيعة العمل لصالح الموظفين وذلك في مجال مفهوم‬
‫التخطيط والمفاهيم ذات العالقة ‪.‬‬
 ‫التوصيات‬
‫‪ -1‬يوصي الباحث مدير جمعية الهالل االحمر بالتعرف على تجربة مؤسسة الهالل‬
‫االحمر في ادارة االزمات‪.‬‬
‫‪ -2‬العمل على وجود برامج محددة للتقييم والتحليل المستمر لألزمات والمخاطر‬
‫المحتملة‪.‬‬
‫‪ -3‬تشجيع وتحفيز العاملين على استخدام تقنية ونظم المعلومات التي تساعد على‬
‫التعامل مع االزمات والكوارث بكفاءة وفاعلية وذلك كم خالل معالجة ما يواجههم‬
‫من مشاكل تعيق حسن االداء‪.‬‬
‫‪ -4‬التفاعل بين االدارة والعاملين وذلك من خالل سيادة روح الفريق والتعاون بين‬
‫االدارات وألقسام المختلفة وتبادل اآلراء والمقترحات واالفكار التي تساعد على‬
‫انجاز العمل على أفضل وجه وان تشجع العاملين بعضهم لبعض من أجل قصى‬
‫جهد ممكن في العمل‪.‬‬
‫‪ -5‬االستعانة بخبراء ومختصين من خارج الجمعية لالستفادة من خبراتهم في عمليات‬
‫التخطيط إلدارة االزمات‪.‬‬
‫‪ -6‬محاولة االستفادة من خبرات الجمعيات التي تعمل في الدول المجاورة او التي تعمل‬
‫في ظروف متشابهة لظروف الجمعيات التي تعمل في محافظة بابل‪.‬‬
‫‪ -7‬البد من زيادة الوعي العام في الجمعية حجول مفهوم التخطيط االستراتيجي في‬
‫الجمعيات وذلك من خالل الدورات والندوات وورشات العمل‪.‬‬
‫‪ -8‬مبدأ المشاركة واالخذ بوجهات النظر العاملين والمتعاملين مع الجمعية في االعتبار‬
‫هو جزء من ثقافة التخطيط االستراتيجي التي يجب تواتر العمل بشكل اعتيادي‬
‫وليس بشكل موسمي أو عند وجود أزمة ما‪.‬‬