‫شكر و تقدير‬

‫يارب لك الحمد كما ينبغي لجالل وجيك وعظيم سلطانك تباركت يارب‬
‫وتعاليت في البداية نشكر ونحمد اهلل عز وجل الذي وفقنا إلتمام ىذا العمل‬
‫المتواضع‪ ،‬أشكر أمي الحبيبة وأبي الغالي حفظيما اهلل على كل الدعم المادي‬
‫المعنوي‪.‬‬
‫كما أتقدم بأعز شكري وخالص تقديري األستاذ المشرف مصطفى راجعي‬
‫وأشكر جزيل الشكر كل من أستاذة فريدة مشري ومناد سميرة لما قدمتاه لي‬
‫من نصائح وتوجييات مفيدة طيلة فترة إعداد البحث‪.‬‬
‫كما أتقدم بجزيل الشكر إلى نوال وسعاد الالتان ساعدتاني كثيرا في إعداد‬
‫ىذا البحث‪.‬‬
‫أشكر كل من أساتذة علم إجتماع تنظيم وعمل وكل زمالئي وزميالتي‬

‫وأشكر كل من وضع بصمتو في ىذا العمل سواءا من قريب أو بعيد‪.‬‬

‫وأرجو من اهلل التوفيق‬

 ‫إىداء‬

‫إلى من يعجز اللسان عن حمل معاني إسميا ويخفق الق لب وجوبا‬

‫عند حضورىا إليك يامن سقيتني حليب الحب والمودة ورافقتني‬
‫بدعاء الخير والرحمة إلى أمي الغالية‪.‬‬

‫إلى من صنع من عظامي الطرية إمرأة قوية ومسح بعطفو الدائم‬

‫نق ائص الحياة الظالمة إلى الشمعة التي إحترقت لتضيء دربي‬
‫إليك يا سيد الرجال‬

‫أبي الغالي‪.‬‬
‫الفهرس‬

‫الصفحة‬ ‫العنصر‬

‫ا‬ ‫شكر و تقدير‬

‫ب‬ ‫اهداء‬

‫ج‬ ‫الفهرس‬

‫د‬ ‫قائمة اجلداول‬

‫ه‬ ‫قائمة املالحق‬

‫أ‪-‬ب‬ ‫مقدمة‬

‫الفصل االول ‪:‬االطار المنهجي‬

‫‪44‬‬ ‫االشكالية‬

‫‪45‬‬ ‫الفرضيات‬

‫‪46‬‬ ‫اهداف الدراسة‬

‫‪47‬‬ ‫امهية الدراسة‬

‫‪48‬‬ ‫حتيد املفاهيم‬

‫‪04‬‬ ‫الدراسات السابقة‬

‫‪04‬‬ ‫املقاربة السوسيولوجية‬

‫الفصل الثاني ‪:‬االطار النظري‬

‫‪20‬‬ ‫المبحث االول ‪:‬االدارة و التنظيم‬

‫الفهرس‬

‫‪20‬‬ ‫متهيد‬

‫‪22‬‬ ‫مفهوم االدارة‬

‫‪23‬‬ ‫طبيعة االدارة‬

‫‪24‬‬ ‫وظائف و االدارة‬

‫‪27‬‬ ‫مفهوم التنظيم‬

‫‪29‬‬ ‫التنظيم عند تالكوت بارسنز‬

‫‪30‬‬ ‫امهية وظيفة التنظيم‬

‫المبحث الثاني ‪:‬الهيكل التنظيمي للمستشفيات‬

‫‪33‬‬ ‫ماهية اهليكل التنظيمي‬

‫‪34‬‬ ‫ابعاد اهليكل التنظيمي‬

‫‪35‬‬ ‫انواع اهلياكل التنظيمية‬

‫‪37‬‬ ‫تصميم اهليكل التنظيمي للمستشفيات‬

‫‪38‬‬ ‫امهية اهليكل التنظيمي‬

‫المبحث الثالث ‪:‬التنظيم االداري في الجزائر‬

‫‪39‬‬ ‫مفهوم التنظيم االداري‬

‫‪39‬‬ ‫اهداف التنظيم االداري‬

‫‪44‬‬ ‫مؤشرات التنظيم االداري غري الفعال‬

‫‪40‬‬ ‫مؤشرات التنظيم االداري الفعال‬

‫الفهرس‬

‫‪43‬‬ ‫امهية التنظيم االداري‬

‫المبحث الرابع ‪:‬التنظيم االداري للمستشفيات في الجزائر‬

‫‪44‬‬ ‫االطار التنظيمي للمؤسسات العمومية االستشفائية‬

‫‪45‬‬ ‫اهلياكل التنظيمية للمؤسسات العمومية االستشفائية‬

‫‪46‬‬ ‫التنظيم الداخلي للمستشفى‬

‫‪47‬‬ ‫مبادرات اجلزائر يف التنظيم الداخلي للمستشفيات‬

‫‪48‬‬ ‫خالصة‬

‫الفصل الثالث ‪:‬االطار الميداني‬

‫‪54‬‬ ‫التعريف مبؤسسة البحث‬

‫‪64‬‬ ‫جماالت الدراسة (اجملال املكاين ‪،‬اجملال الزمين )‬

‫‪64‬‬ ‫عينة الدراسة‬

‫‪65‬‬ ‫ادوات مجع البيانات‬

‫‪67‬‬ ‫عرض و حتليل التنائج‬

‫‪79‬‬ ‫النتائج العامة للدراسة‬

‫‪84‬‬ ‫اخلامتة‬

‫‪82‬‬ ‫قائمة املراجع‬

‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪25‬‬ ‫خطوات عملية التخطيط‬ ‫‪10‬‬
‫‪31‬‬ ‫الفرق بين التنظيم الرسمي و التنظيم غير الرسمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪36‬‬ ‫المقارنة بين نموذج الهيكل التنظيمي االتلي و العضوي‬ ‫‪10‬‬
‫‪67‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬ ‫‪10‬‬
‫‪68‬‬ ‫توزيع افراد العينة حسب المستوى التعليمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪68‬‬ ‫توزيع افراد العين حسب الوظيفة الحالية‬ ‫‪10‬‬
‫‪67‬‬ ‫توزيع افراد العينة حسب االقدمية في العمل‬ ‫‪10‬‬
‫‪70‬‬ ‫رأي افراد العينة حول الهيكل التنظيمي حول دقة تحديده للوظائف‬ ‫‪10‬‬
‫‪71‬‬ ‫رأي افراد العينة حول توافق المنصب و القدرات‬ ‫‪10‬‬
‫‪71‬‬ ‫رأي افراد العينة حول هل الهيكل التنظيمي يوضح جميع المهام‬ ‫‪01‬‬
‫‪73‬‬ ‫رأي افراد العينة حول استشارة االدارة للمستخدمين لعملية التخطيط‬ ‫‪00‬‬
‫‪73‬‬ ‫رأي افراد العينة حول مساهمة ادارة المشفى من اجل التحسين المستمر‬ ‫‪00‬‬
‫‪74‬‬ ‫رأي افراد العينة حول اخذ ادارة المستشفى بعين االعتبار ردود افعال المرؤوسين‬ ‫‪00‬‬
‫عند اتخاذ القررات االدارية‬
‫‪75‬‬ ‫رأي افراد العينة حول التعدي على صالحيتهم‬ ‫‪00‬‬
‫‪76‬‬ ‫رأي افراد العينة حول حول توفير المستشفى المعدات و التسهيالت‬ ‫‪00‬‬
‫‪76‬‬ ‫رأي افراد العينة حول الرضى عن القررات االدارية‬ ‫‪00‬‬
‫‪77‬‬ ‫رأي افراد العينة حول متابعة ادارة المستشفى شكاوى المرضى‬ ‫‪00‬‬
‫‪78‬‬ ‫رأي افراد العينة حول تحقيق ادارة المستشفى رضى ووالء المرضى‬ ‫‪00‬‬
‫مقدمة‬

‫تعترب البريوقراطية كمفهوم إجتماعي وسياسي وإداري ذو وجهني‪ ،‬وجو يعرب عن الكفاية واملوضوعية والدقة وحتقيق‬
‫األىداف التنظيمية والوجو اآلخر يعرب عن الروتني وبطىء اإلجراءات اإلدارية وسيطرة العالقات الشخصية‪.‬‬

‫ولقد شاع كثريا مصطلح البريوقراطية مبنظور سليب يف خمتلف االدارات العمومية من طرف الصحافة و االجهزة‬
‫املختلفة يف كثري من الدول العامل‪ ،‬فمازال املدلول العام للبريوقراطية يف األوساط الشعبية ينظر إليها بنظرة سلبيىة‬
‫ونقدية ويصفها بالروتني واجلمود والبطء اإلداري الذي يصب اجلهاز اإلداري‪ ،‬وأهنا مصدر لتعقيد اإلجراءات‬
‫وصعوبة التعامل وإساءة إستعمال السلطة‪ ،‬كما أهنا كثريا ما تستعمل كنوع من أنواع الشتم السياسي وبالتايل‬
‫تصبح البريوقراطية مقرونة مبدلول العجز اإلداري‪.‬‬

‫ومن ىنا أصبح إسم البريوقراطية مقرتن بعيوب اإلدارة واجلمود يف الوصول إىل الغاية واألىداف وكذلك أصبح إسم‬
‫البريوقراطية ىو املقابل للروتني املصلحي يف مجيع إدارات الدولة‪.‬‬

‫إال أن البريوقراطية احلقة والفعالة اليت جاء هبا ماكس فيبر ىي عكس ما مت تطبيق عنها يف الواقع فالبريوقراطية عند‬
‫فيرب ترتكز على تقسيم العمل على أساس التخصص الوظيفي وحتديد املهام ووجود ىرم واضح للسلطة وإعتماد‬
‫مبدأ الرمسية يف مجيع العمليات اإلدارية ‪.‬‬

‫فأمهية البريوقراطية تكمن يف جوىرىا وفعاليتها وىذا ما تعاين منو املؤسسات اجلزائرية اليوم ىو إنعدام فعالية‬
‫البريوقراطية احلقة يف املؤسسة‪ ،‬دما يرتتب عنو سوء يف التسيري وبالتايل فشل يف التنظيم اإلداري وىذا ما تزامن مع‬
‫احلراك الذي تشهده اجلزائر اليوم الذي تتجلى أىم مطالبهم بتغيري جذري للنظام الفاسد بكل أنواعو والدعوة‬
‫للنهوض باملؤسسات اجلزائرية وتطويرىا وتطبيق البريوقراطية الفعالة مبعناىا احلقيقي وحماربة الفساد اإلداري وإضفاء‬
‫املزيد من الفعالية للتنظيمات اإلدارية‪.‬‬

‫وملا كان من الضروري اإلىتمام باجلانب املؤسسايت يف اجلزائر إرتئيت يف ىذه الدراسة املتواضعة بتسليط الضوء‬
‫على فعالية التنظيم اإلداري داخل املؤسسات اإلستشفائية العمومية كونو القطاع املهم الذي جيب أن نويل لو أمهية‬
‫كبرية ‪.‬‬

‫‌أ‬
‫مقدمة‬

‫إذ يعترب التنظيم اإلداري ىو عملية توجيو مستمرة بالعناصر البشرية للوصول إىل أىداف مرسومة مت تسطريىا من‬
‫قبل‪ ،‬تعد عملية التنظيم أىم وظيفة إدارية يف املؤسسة ألهنا طريقة ترتيب وإسناد العمل لألفراد دما يؤدي إىل حتقيق‬
‫األىداف بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫ومن خالل ىذا الطرح حاولت تقسيم الدراسة إىل ثالثة فصول رئيسية وسوف منعرض حمتواىا كاآليت‪:‬‬

‫الفصل األول يتناول اإلطار املنهجي للدراسة ولقد مت طرح اإلشكالية وأمهية الدراسة وأىدافها‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫حتديد املفاىيم والدراسات السابقة اليت اعتمدنا عليها ويف األخري املقاربة السوسيولوجية حتتوي على عالقة‬
‫موضوع الدراسة يف ختصص علم إجتماع تنظيم وعمل‪.‬‬

‫أما الفصل الثاين حيتوي على أربع مباحث األول مشل اإلدارة والتنظيم وفيو مت التطرق إىل مفهوم اإلدارة‬
‫وطبيعتها ووظائفها ومفهوم التنظيم والفرق بني التنظيم الرمسي وغري الرمسي وأمهيتو ووظائفو واملبحث الثاين‬
‫تناول ماىية اهليكل التنظيمي ‪،‬أبعاده ‪،‬أنواعو ‪ ،‬تصميم ىيكل املستشفيات وأخريا أمهيتو‪.‬‬

‫باإلضافة إىل املبحث الثالث والذي تطرقت فيو إىل التنظيم اإلداري يف اجلزائر الذي إحتوى على مفهوم‬
‫التنظيم اإلداري وأىدافو وأمهيتو وخصائص التنظيم اإلداري الفعال وغري الفعال‪.‬‬

‫والفصل الرابع واألخري املعنون بالتنظيم اإلداري للمستشفيات يف اجلزائر ومشل ىذا اإلطار التنظيمي‬
‫للمؤسسات اإلستشفائية ‪،‬التنظيم الداخلي للمستشفيات وخالصة الفصل‪.‬‬

‫‌ب‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ .1‬اإلشكالية ‪:‬‬

‫تواجو ادلنظمات احلالية الكثَت من الضغوط و التحديات الداخلية واخلارجية ادلؤثرة على بقاءىا و منوىا و‬
‫قدرهتا على اإلستمرار ‪ ،‬حيث يتميز النظام العادلي األن حبركتو السريعة اليت تتالحق فيها التغَتات و‬
‫التحوالت و تتصاعد فيها قوى التغيَت يف مواطن كثَتة من العامل ‪.‬‬

‫و تتبدل االوضاع بسرعة متناىية و ىو ماحيتاج من احلكومات و إدارة ادلنظمات إختاذ الًتتيبات الالزمة‪،‬‬
‫وإدخال ادلزيد من التحسينات على سلتلف الربامج والعمليات ‪ ،‬بل وتعديل ثقافة ىذه ادلنظمات بكامبها‬
‫حىت تستطيع مواجهة ىذه التحديات و من تدعيم قدرهتا على البقاء و النمو ‪.‬‬

‫إن احلاجة اىل البقاء و النمو و القدرة على التكيف مع ادلتغَتات العادلية ىي ادلعايَت األساسية لنجاح‬
‫ىذه ادلنظمات كمؤشرات يتحدد طبقا ذلا مستوى فعالية التنظيم مبعناه الواسع ‪ ،‬و ىي ماميكن النظر‬
‫اليها باعتباره ادلطلب األساسي للمنظمات العصرية سواء كانت نتيجة سلعة أو تقدم خدمة ‪ ،‬وميكن‬
‫النظر إىل فعالية التنظيم اإلداري باعتباره احملرك األساسي لطاقة التطوير و التحديث و التحسُت ادلستمر‬
‫لألدء يف سلتلف ادلنظمات ادلعاصرة ‪.‬‬

‫و قد احتلت ادلنظمات اليت تقدم اخلدمات ادلتنوعة للمجتمع و غَتىا من ادلنظمات الغَت الصناعية أمهية‬
‫كبَتة يف وقت احلاضر ‪ ،‬باعتبارىا نظم تظيف الكثَت اىل الناتج القومي للمجتمعات ‪.‬‬

‫و يعترب ادلستشفى أحد أشكال ادلنظمات اليت هتدف اىل إنتاج اخلدمات الصحية لألفراد اجملتمع ‪ ،‬كما‬
‫تنظر إليها على أهنا منظمة منتجة ‪ ،‬حيث تقدم ماميكن أن يطلق عليو يف لغة إدارة اإلنتاج بالصيانة‬
‫البشرية للموارد البشرية ادلتاحة وادلتوقعة يف اجملتمع ‪.‬‬

‫و يف ىذا الصدد جيب التفكَت يف طرق جديدة للتنظيم و القيادة تسمح بتحقيق فعالية اكرب ألىداف‬
‫ادلؤسسة ‪ ،‬و حتقيق صلاعة أفضل يف استغالذلا دلواردىا ‪ ،‬فجميع اإلختالالت اليت نالحظها يوميا يف اطار‬
‫أنشطتنا ادلهنية تكون ناجتة من ادلسؤوليات الغَت الواضحة ‪ ،‬وغَت معرفة ‪ ،‬وسوء التفاىم ‪ ،‬وصعوبة‬
‫التعامل مع األطراف ‪ ،‬فالتنظيم أمر حتمي لكي يتمكن أي منظمة من حتقيق أىدافها ادلتمثلة بأفضل‬
‫ادلخرجات التنظيمية ‪ ،‬فالتنظيم اإلداري من شأنو أن ينظم و حيدد الوظائف من خالل اذليكل‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫و ال شك أن التنظيم اإلداري الذي ميارس من خاللو ادلدير و ظيفتو اإلدارية يف إطار مهاراتو و قدراتو‬
‫اإلدارية و اليت تظهرىا و تفجرىا اخلبة العلمية ‪ ،‬أي أن التنظيم اجليد ىو الذي يوفر أمكانية اإلتصال و‬
‫السيطرة و إكتساب ادلعلومات بُت وحداتو فضال عن الوظائف األخرى اليت تتكامل ضلو بلوغ األىداف‬
‫اليت تسعى إليها ادلؤسسة العمومية اإلستشفائية ‪.‬‬

‫و على ضوء أمهية التنظيم اإلداري يف رفع من أداء ادلؤسسات و دعم إستمراريتها نطرح اإلشكالية‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما مدى فعالية التنظيم اإلداري يف سَت اجليد للمؤسسات العمومية اإلستشفائية ؟‬
‫‪ .1‬التساؤالت الفرعية ‪:‬‬
‫‪ -‬ىل يسمح اذليكل التنظيمي الفعال بتوضيح مجيع ادلهام الوظيفية ؟‬
‫‪ -‬ىل يسمح التخطيط الفعال يف حتقيق أىداف ادلؤسسة ؟‬
‫‪ -‬كيف يتم تنفيذ ادلهام اإلدارية داخل ادلؤسسة االستشفائية؟‬
‫‪ -‬كيف تتم عملية مراقبة التسيَت؟‬
‫‪ .2‬فرضيات البحث ‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية العامة ‪ :‬التنظيم اإلداري الفعال يساىم بشكل كبَت يف السَت اجليد للمؤسسات‬
‫العمومية اإلستشفائية ‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضيات الفرعية ‪:‬‬
‫‪ ‬يسمح اذليكل التنظيمي الفعال بتوضيح مجيع ادلهام الوظيفية وتوزيعها بشكل مناسب‬
‫و فعال ‪.‬‬
‫‪ ‬يسمح التخطيط الفعال بتحقيق أىداف ادلؤسسة من خالل حتديد األىداف بشكل‬
‫واضح ودقيق‪.‬‬
‫‪ ‬يتم تنفيذ ادلهام اإلدارية داخل ادلؤسسة االستشفائية من خالل االعداد اجليد للموارد‬
‫ادلادية والبشرية واستغالذلا أحسن استغالل‪ .‬تتم عملية مراقبة التسيَت من خالل الرقابة‬
‫وىي مراقبة أداء ادلنظمة و حتديد ما إذا كانت حققت أىدافها أم ال ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ .3‬أهمية البحث ‪:‬‬

‫تتجلى أمهية ادلوضوع العملية والعلمية يف اإلىتمام العادلي بالصحة و ادلطالبة بإجياد حلول للحد من‬
‫ادلشاكل الصحية باعتبار أن سالمة و استمرار احلياة البشرية مرىونة بالسالمة الصحية و انطالقا من ىذا‬
‫اإلىتمام ادلتزايد أصبحت ادلؤسسة الصحية ملزمة بادلسامهة و التوجو ضلو إدارة الغيَت الفعالة من الناحية‬
‫التحسينية ‪ ،‬وذلك من خالل تبٍت ادلؤسسة التنظيم اإلداري الفعال ‪ ،‬وعلى ىذا األساس جاءت ىذه‬
‫الدراسة للوقوف على مدى فعالية التنظيم اإلداري يف ادلؤسسة اإلستشفائية العمومية " بلطرش العجال‬
‫بعُت تادلس" ‪.‬‬

‫‪ .4‬أهداف البحث ‪:‬‬

‫الغرض من ىذه الدراسة ىو التوصل اىل رلموعة من األىداف ميكن توضيح أمهما فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬معرفة التنظيم اإلداري يف ادلؤسسات اإلستشفائية ‪.‬‬

‫‪ -‬التعرف على منظور ادلستشفيات اجتاه التنظيم اإلداري ‪.‬‬
‫‪ -‬إبراز مفاىيم فعالية التنظيم اإلداري و الفائدة من تطبيقو ‪.‬‬
‫‪ -‬توضيح دور التنظيم اإلداري اإلستشفائي يف ضمان جودة اخلدمات الصحية ادلقدمة ‪.‬‬
‫‪ -‬زلاولة التعرف على واقع التنظيم اإلداري يف ادلؤسسات العمومية اإلستشفائية ‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد المفاهيم‬
‫التنظيم اإلداري ‪:‬إن معظم الدراسات اليت أجريت يف رلال اإلدارة مل تفعل وظيفة التنظيم أو تدرلها‬ ‫‪-1‬‬
‫مع غَتىا ‪ ،‬كما ىو احلال مع بعض الوظائف اإلدارية األخرى ‪ ،‬فعلى الرغم من التعريفات الواردة‬
‫من جهابذة الفكر اإلداري اليت حتمل من ادلفاىيم ما تعدد منها و ما اختلف فيما يتعلق بوظائف‬
‫اإلدارة ‪ ،‬إال أهنا تكاد جتمع على أن التنظيم ىو وظيفة أساسية و وسيلة فعالة تسهم يف إصلاز‬
‫األىداف ادلنشودة ‪ ،‬ىذا وقد محلت معظم التعريفات الكثَت من النقاط اليت جتمع على أن التنظيم‬
‫اإلداري ىو النشاط الذي حيدد ادلهام الواجب القيام هبا و جتميعها يف وحدات عمل ميكن أدائها من‬
‫قبل أفراد سلتارين حتدد ذلم ادلسؤوليات و السلطات و طرق أداء ىذه األعمال كما حتدد اإلجراءات‬
‫اليت تتضمن تدفق ىذه النشاطات و ترسم خطوط اإلتصال بينها و بعث روح العمل اجلماعي بُت‬

‫‪6‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ىؤالء األفراد من خالل عالقات اجيابية حتقق اصلاز أىداف زلددة ‪ .‬و أن التنظيم ىو الوسيلة لتنسيق‬
‫اجلهود ادلشًتكة اليت ميكن استخدامها و استغالذلا من خالل مرحلتُت مها‪: 1‬‬
‫‪ ‬مرحلة ميكانيكة تعرف ب( تصميم اذليكل التنظيمي) ‪ :‬وىي تستهدف تشكيل ادلناصب اإلدارية و‬
‫حتديد العالقات بينهما ‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة ديناميكية ‪ :‬تستهدف حتديد األفراد ادلالئمُت لشغل ادلناصب اإلدارية اليت يشملها اذليكل‬
‫التنظيمي ‪.‬‬
‫فالتنظيم اإلداري ىو الوسيلة أو األداة اليت تستخدم لتحقيق غاية زلددو ويف ادلرحلة األوىل اليت ختلق‬
‫اإلدارة فيها التنظيم و حتديدا عند تصميم اذليكل التنظيمي من قبل اإلدارة العليا ‪ ،‬فإن التنظيم يكون‬
‫أداة من أدواهتا ‪ ،‬إال أن استخدام ىذه األداة من قبل اإلدارات التنفدية جتعل من التنظيم أحد‬
‫الوظائف اإلدارية لتحقيق أىداف معينة‪. 2‬‬
‫ىذا باإلضافة إىل أن التنظيم يستخدم دلصطلح اإلداري يكون مرتبطا باجلهد اجلماعي ادلنظم‬
‫خصوصا عندما يكون عبء العمل ادلطلوب تنفيذه متجاوز لقدرة الشخص الواحد ‪.‬‬
‫و من اجلدير بالذكر أن نشَت إىل أن كلمة "التنظيم" تستعمل للدالة عن معنيُت مها ‪ :‬اسم وفعل ‪،‬‬
‫فاإلسم يف العادة يكون امسا معنويا يقصد بو منشأة و مؤسسة أو جهاز يضم رلموعة من األفراد و‬
‫ىي تتشكل يف إدارات األقسام كما يتم تقسيمها اىل وحدات وظيفية تقيم فيها عالقات السلطة و‬
‫تتضح فيها خطوط اإلتصال ‪ ،‬و ذلك لبلوغ األىداف‪. 3‬‬
‫إن التنظيم اإلداري ىو نشاط ابداعي مشويل لعمل تصميمي مسؤول ذو تأثَت فعال و اقتصادي على‬
‫أداء ادلستويات التنفيدية يف ادلنظمة و أدواهتا ‪ ،‬كما ميكن تشكيلو حسب نوعية نشاط ادلنظمة و‬
‫ظروفها ‪ ،‬لتوظيف مواردىا ادلتاحة توظيف سليما باإلضافة إىل اتسامو باحلركية و التحديث اليت‬
‫تفرضها بيئتها من مستجدات شريطة أن تتمشى مع واقعها و يعرب عنها ‪.‬‬
‫مفهوم الحديث لإلدارة ‪ :‬صلد أن ىذا ادلفهوم يستمد أصولو من التعريف الذي قدمو فريديرك تايلور‬ ‫‪-2‬‬
‫مؤسس اإلدارة العملية يف أوائل القرن العشرين فقد عرف تايلور اإلدارة بأهنا " التحديد الدقيق دلا‬
‫جيب على األفراد عملو مث التأكد من أهنم يقومون هبذه األعمال بافضل و أكفء الطرق" ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫طلعت ابراهٌم لطفً ‪،‬علم اجتماع التنظيم ‪،‬دار الغرٌب للطباعة و النشر ‪،‬القاهرة دن دط‬
‫‪2‬‬
‫سٌد محمد الهواري ‪ ،‬اإلدارة أصول و أسس العلمية ‪ ،‬مكتبة عٌن شمس ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬بط ‪ ، 3971 ،‬ص ‪.262‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد الباري الدرة و أخرون ‪ ،‬اإلدارة الحديثة ‪ :‬مفاهيم و العمليات ‪ ،‬المركز العربً للخدمات الطالبٌة ‪ ،‬عمان ‪ ،‬بط ‪ ، 3994 ،‬ص‬
‫‪.367‬‬

‫‪7‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫و يعرف "أرنست ديل" اإلدارة بأهنا ‪ :‬تنفيد األعمال عن طريق االخرين لتحقيق ىدف معُت ‪ ،‬مع‬
‫ما يتطلبو ذلك من ختطيط و تنظيم و رقابة و غَت ذلك من وظائف ادلديرين "‬

‫و يرى "روبرت باتون" أن كلمة إدارة ترمجة مصطلح ‪ ، Managment‬وقد تشَت اىل مجاعة‬
‫األفراد الذين يؤيدون سلتلف أنشطة اإلدارة و يعملون على توجيو األعمال ‪ ،‬و التأكد من أن كل‬
‫فعل أو قرار يساعد على سالمة حتقيق اذلدف الذي يتم اختياره بعناية ‪.‬‬

‫و ميكن تعريف اإلدارة بشكل كبَت مبسط بأهنا " عملية حتقيق أىداف زلددة باستخدام اجلهد‬
‫البشري و باإلستعانة بادلوارد ادلادية وادلتاحة "‪.1‬‬

‫مفهوم اإلدارة ‪ :‬اإلدارة عملية جوىرية لتسيَت أمور اإلنسان و قد مادتيز هبا اإلنسان عن غَته من‬ ‫‪-3‬‬
‫الكائنات احلية ‪ ،‬فنلمسها عندما حيتاج اإلنسان ترتيب حياتو و شؤون أسرتو ‪ ،‬وكذلك يف ادلنشآت‬
‫الصغَتة أو ادلنظمات الكبَتة ‪ ،‬جيب وضعها حتت آلية تنظيمية تؤدي هبا اىل التحقيق أىدافها و‬
‫اجملتمع حباجة إىل آلية مبوجبها توجو منظماتو و ترتيب سَت العالقات و شؤون أفراده و متطلباهتم ‪،‬‬
‫كل ذلك يتم مبوجب وسيلة ىامة و ىي اإلدارة اليت تؤدي اىل حتقيق األىداف اليت يطمح اجملتمع و‬
‫األفراد و التنظيمات األخرى ‪.2‬‬
‫و تعرف أيضا " علمية ذىنية و سلوكية تسعى اىل استخدام االمثل للموارد البشرية و ادلادية لبلوغ‬
‫أىداف ادلنظمة و العاملُت هبا أقل تكلفة و أعلى جودة ‪ ،‬وىي أيضا " النشاط ادلسؤول عن اختاذ‬
‫القرارات و صياغة األىداف و جتميع ادلوارد ادلطلوبة و استخداسلا بكفاءة لتحقيق منو ادلنظمة و‬
‫استقرارىا عن طريق رلموعة من الوظائف أمهها التخطيط و التنظيم و التوجيو و الرقابة و التقومي "‪.‬‬
‫و مت التاكيد على أن اإلدارة ‪ "3‬رلموعة متكاملة من اخلربات و ادلهارات و القدرات أغلبهم مكتسب‬
‫بالتعليم و التدريب العلمي ‪ ،‬و قليل منو فطري موروث وىي اىل جانب ذلك علم و تقنية ‪.‬‬
‫‪ -4‬تعريف التنظيم ‪ :‬يعرف التنظيم بصورة مبسطة بأنو اجتماعي (رمسي و غَت رمسي) ‪ ،‬يضم‬
‫رلموعة من األفراد موجهُت بصورة منظمة و واعية حتو حتقيق ىدف معُت أو رلموعة أىداف بعينها‬
‫‪ ،‬و لو خصائص بنائية دتثل يف ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الكرٌم دروٌش و لٌلى تكال ‪ ،‬أصول اإلدارة العامة ‪ ،‬مكتبة األنجلو المصرٌة ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬بط ‪ ، 3978 ،‬ص ‪.49‬‬
‫‪2‬‬
‫احمد نافع المدادحة ‪ ،‬مبادئ التخطيط و التنظيم في االدارة و المكتبات دار صفاء الطباعة و النشر و التوزٌع ‪،‬عمان ‪،‬دس ص‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫احمد نافع المدادحة مرجع سبق ذكره‪31 ،‬ص‬

‫‪8‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬و جود لوئح منظمة للعمل و تقسيم العمل و توزيع األدوار الرمسية على أعضائو و تدرج ىرمي‬
‫للسلطة و نسق اإلتصاالت حيدد مسار األواصر و التعليمات و تدفق ادلعلومات على ادلستويات‬
‫الرأسية و األفقية ‪ ،‬ولو معايَت حاكمة للتعيُت و الًتقية واجلزاءات ‪ ،‬و يتفاعل مع البيئة احمللية و‬
‫العادلية ‪ ،‬مثل ادلستشفيات و اجلامعات ‪ ،‬وادلؤسسات العسكرية و أيضا مؤسسات اجملتمع ادلد ي ‪،‬‬
‫يطلق على مثل ىذه التنظيمات مسميات سلتلفة ‪ :‬التنظيمات الرمسية ‪ ،‬و التنظيمات ادلركبة ‪ ،‬و‬
‫التنظيمات كبَتة احلجم‪. 1‬‬
‫‪ ‬تعريف التنظيم عند تالكوت بارسونز ‪ :‬رغم أن بارسونز مل يقدم نظرية عن التنظيم إال أن‬
‫اسهاماتو الرائعة يف دراسة األنساق اإلجتماعية ‪ ،‬أضافت الكثَت من األبعاد اىل التعريفات‬
‫الكالسيكية للتنظيم ‪ ،‬و قد عرض بارسونز رؤيتو للتنظيمات يف مقالتيو الشعريتُت ‪ ،‬و أوضح من‬
‫خالذلما أن التنظيم نسق اجتماعي لو اجتاه اساسي ىو حتقيق اذلدف العام للتنظيم ‪ ،‬و أن ىذا‬
‫اذلدف ميثل مسة أساسية من مسات التنظيم كما يشمل يف الوقت ذاتو جبانبُت ‪ ،‬أوذلا العالقات‬
‫اخلارجية اليت تشَت اىل عالقة التنظيم باجملتمع ‪ ،‬و تانيهما البناء الداخلي للتنظيم كنسق اجتماعي‬
‫يتشكل من ثالثة أنساق فرعية ‪:‬‬
‫‪ ‬النسق اإلداري ‪.‬‬
‫‪ ‬النسق التقٍت ‪.‬‬
‫‪ ‬النسق ادلؤسسي ‪.‬‬

‫التنظيم من ناحية كونو نسقا اجتماعيا يواجو أربعة متطلبات أساسية ‪ :2‬حتقيق اذلدف ‪ ،‬التكامل ‪،‬‬
‫التكيف ‪ ،‬و احملافظة على النمط ‪ ،‬ومن مث بعد التنظيم نسقا غَت مستقل بل يعتمد على بيئة خارجية يف‬
‫ضمان حيويتو و صلاحو ألنو يستمد موارده ادلادية و البشرية منها ‪.‬‬

‫و يقوم التعريف احلديث للتنظيم على أربعة عناصر تتمثل يف ‪:‬التكنولوجيا و الفرد ‪ ،‬اجلماعة و استجابة‬
‫التنظيم للتحديات الداخلية و اخلارجية‪. 3‬‬

‫‪1‬‬
‫اعتماد محمد عالم و إجالل حلمً ‪ ،‬علم اجتماع التنظيم ‪ :‬مداخل نظرية و درسات ميدانية ‪ ،‬مكتبة أنجلو المصرٌة ‪ ،‬مصر ‪ ،‬ط‪، 3‬‬
‫‪ ، 3994‬ص ‪.32‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الكرٌم مصطفى‪،‬االدارة و التنظيم (المفاهيم ‪،‬الوظائف العمليات ) ‪،‬الجامعة الحدٌثة للنشر ‪،‬مصر ‪2113،‬‬
‫‪3‬‬
‫المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪39‬‬

‫‪9‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫المؤسسات العمومية اإلستشفائية ‪ :‬يتم انشاء ادلؤسسات العمومية اإلستشفائية و‬ ‫‪-5‬‬

‫ادلؤسسات الصحة اجلوارية مبوجب مرسوم تنفيذي ‪ ،‬و توضح حتت و صاية الوايل و تتمثل‬
‫مهام ادلؤسسات العمومية اإلستشفائية أساسا يف تنظيم و بررلة و توزيع خدمات‬
‫التشخيص و العالج و إعادة التكييف الطيب و اإلستشفاء اىل جانب نشاط الوقاية‬
‫والنظافة و مكافحة األضرار ‪ ،‬وكذا ادلسامهة يف اعادة تأىيل مستخدمي ادلصاحل الصحية ‪،‬‬
‫و يغطي ذلك النشاط سكان بلدية أو رلموعة من البلديات ‪ ،‬على غرار ادلرفق العام ‪ ،‬فإن‬
‫ادلرافق اإلستشفائية ختضع لثالثة مبادئ أساسية حتكم عملو ‪ ،‬ىي مبدأ اإلستمرارية ‪،‬‬
‫ادلساواة و نوعية اخلدمة تكيفها ‪ ،‬مبدأ اإلستمرارية متولد من ىدفو ادلرفق ذاتو الذي أنشئ‬
‫أساسا لإلستجابة للمنفعة العامة ‪ ،‬فيتجنب على ادلرافق اإلستشفائية أن يعمل دون انقطاع‬
‫ليال و هنارا و يف حال اإلستعجال حىت ال تتعرض حياة و صحة األفراد للخطر ‪ ،‬و‬
‫تستمر اخلدمة حىت بعد خروج ادلريض خصوصا من خالل نظام ادلناوبة الليلية و تسخَت‬
‫ادلمارس و قتو للمرفق الذي يستطيع دعوتو للحضور على الفور حىت خارج أوقات العمل‬
‫و يف العطل ‪ ،‬يفرض مبدأ ادلساواة ضمانة للجميع حلق الدخول ‪ ،‬وتلقي العالج ادلناسب‬
‫دون أي دتييز أي أن اجلميع يف وضعية تنظيمية و احدة بالنسبة للمرفق‪. 1‬‬
‫‪ -6‬الدرسات السابقة‬
‫الدراسة األولى ‪ :‬رسالة ماجستر بعنوان " تأثير الثقافة التنظيمية على مستوى‬ ‫‪-1‬‬
‫التنظيمي للعاملين بهيئة التمريض بالمؤسسات العمومية و اإلستشفائية لوالية عين‬
‫الدفلى ‪ ،‬من إعداد محمد خيثر و محمد زبير ‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية و العلوم‬
‫التجارية و علوم التسيير ‪ ،‬جامعة الجياللي بونعامة خميس مليانة ‪ ،‬الجزائر ‪2117 ،‬‬
‫‪.‬‬

‫إشكالية الدراسة ‪ :‬ماىو أثر الثقافة التنظيمية على مستوى الوالء التنظيمي لدى العاملُت هبيئة‬
‫التمريض بادلؤسسة العمومية اإلستشفائية لوالية عُت الدفلى ؟‬

‫فرضيات الدراسة ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬فرٌدة لعمٌري‪ ،‬مسؤولٌة المستشفٌات فً مجال الطب‪ ،‬مذكرة لنٌل شهادة الماجستٌر فً فرع قانون المسؤولٌة المهنٌة كلٌة الحقوق‬
‫والعلوم السٌاسٌة جامعة مولود معمري تٌزي وزو‪2133 ،‬ن ص ‪.31،32‬‬

‫‪31‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬مستوى الوالء التنظيمي لدى العاملُت يقطاع الصحة ال يرتقي اىل ادلستوى ادلطلوب و يتجلى‬
‫ذلك من خالل استفحال مظاىر التسيب والتسرب الوظيفي و تد ي مستويات اخلدمات‬
‫الصحية ادلقدمة ‪.‬‬
‫‪ -‬أكثر أبعاد الثقافة تأثَتا على مستوى الوالء التنظيمي لدى أفراد عينة الدراسة ىو بعد الدعم و‬
‫التشجيع ‪ ،‬يليو بعد اإلنضباط ‪ ،‬مث بعد مجاعة العمل مت بعد اإلبتكار و اإلبداع ‪.‬‬
‫‪ -‬وجود عالقة للثقافة التنظيمية السائدة لدى أفراد العينة مبستوى و الئهم التنظيمي ‪.‬‬

‫المنهج المتبع ‪ :‬مت إختيار نوعان من أنواع البحث الوصفي مها ‪:‬‬

‫‪ ‬منهج البحث الوصفي ادلسحي ‪ :‬لوصف واقع الظاىرة زلل الدراسة و تشخيصو و‬
‫إمكانية اجراء ادلقارنات و إصدار األحكام التقيمية على الواقع القائم ‪.‬‬
‫‪ ‬منهج البحث الوصفي التحليلي ‪ :‬لكشف العالقة بُت متغَتين أو أكثر و معرفة نوع‬
‫تلك العالقة و اجتاىها و قوهتا ‪.‬‬

‫عينة الدراسة ‪:‬‬

‫أ‪ .‬رلتمع الدراسة ‪ :‬يتكون رلتمع الدراسة من أعضاء ىيئة التمريض ‪ (،‬األطباء ‪ ،‬و األخصائون ‪،‬‬
‫العاملون ‪ ،‬و الشبو الطيب و أعوان اإلنعاش و التخدير و القابالت )‪.‬‬
‫ب‪ .‬عينة الدراسة ‪ :‬مت حتديد حجم عينة الدراسة ب ‪ %55‬من رلتمع الدراسة أي ‪ 855‬مفردة ‪،‬‬
‫كما مت توزيع مفردات العنية باستخدام طريقة العينة العشوائية الطبيقية توزيعا متناسب يف مجيع‬
‫ادلستشفيات ‪.‬‬
‫ت‪ .‬فقد بلغ عائد من اإلستبيان ‪ 561‬إستبانة ‪ ،‬إستبعد و منها ‪ 32‬إستبانة لكوهنا حتتوي على‬
‫نقائص أو عيوب يف تعبئتها و بالتايل فإن عينة الدراسة بلغت ‪ 529‬من أصل ‪ 855‬مفردة ‪،‬‬
‫أي مانسبتو ‪ %64.71‬من عينة الدراسة ادلستهدفة ‪ ،‬و ما نسبتو ‪ %32.86‬من رلتمعها ‪.‬‬

‫نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫أوضحت الدراسة أن أكثر أبعاد الثقافة النظيمية تأثَت على مستوى الوالء التنظيمي ألفراد عينة الدراسة‬
‫ىو بعد الدعم و التشجيع ‪ ،‬تليها بعد اإلنضباظ مت اإلبتكار و اإلبداع ‪ ،‬فبعد اىداف ادلؤسسة‬

‫‪33‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫اإلستشفائية و أخَت بعد احًتام و تقدير األفراد يف حُت بعد مجاعة العمل مل يكن ذو داللة إحصائية‬
‫وقد يكون سبب عدم تأثَت ىذا البعد على الوالء التنظيمي ىو وجوب سيادة ثقافة روح الفريق بُت‬
‫أعضاء ىيئة التمريض حىت تستطيع تقدمي خدمات صحبة نوعية ادلرضى ‪ ،‬بعض النظر عن مستوى والء‬
‫أفرادىا ‪.‬‬

‫و بينت الدراسة على وجود عالقة للثقافة التنظيمية السائدة لدى أفراد عينة الدراسة مبستوى و الئهم ‪.‬‬

‫الدراسة الثانية ‪ :‬رسالة ماجستر بعنوان النظام القانوني للمؤسسات العمومية‬ ‫‪-2‬‬
‫اإلستشفائية في الجزائر ‪ ،‬للباحث سعودي علي ‪ ،‬كلية الحقوق ‪ ،‬جامعة الجزائر ‪11‬‬
‫‪. 2117-2116 ،‬‬

‫إشكالية الدراسة ‪ :‬كيف نظم ادلشروع اجلزائري ادلؤسسات العمومية اإلستشفائية ؟‬

‫المنهج المتبع ‪ :‬اعتمد الباحث على ادلنهج الوصفي ذلك لرصد الطبيعة القانونية للمؤسسات العمومية‬
‫اإلستشفائية ‪ ،‬هبدف معرفة كيفية انشائها و تسَتىا ‪ ،‬وكذا ادلهام ادلنوطة هبا ‪ ،‬باإلضافة اىل معرفة كيفية‬
‫دتويلها و ذلك من اإلستعانة بالنصوص التشريعية و التنظيمية اليت حتكم قطاع الصحة العمومية ‪.‬‬

‫‪ ‬المنهج التحليلي ‪ :‬فقد اعتمد عليو من أجل حتليل و شرح اجراءات رفع دعوى قضائية ضد‬
‫ادلؤسسات العمومية ‪ ،‬و كذا كيفية إثبات مسؤولية ىذه ادلؤسسات و كيفية احلصول على التعويض جلرب‬
‫الضرر احلاصل فيها ‪.‬‬
‫الدراسة الثالثة ‪ :‬رسالة ماجستر بعنوان " دور اإلدارة بالعمليات في تحسين األداء‬ ‫‪-3‬‬
‫للمؤسسة اإلقتصادية – دراس حالة مؤسسة نقاوس للمصبرات باتنة ‪ ، -‬من إعداد‬
‫الطالب مؤمن شرف الدين ‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية و التجارية و علوم التسيير ‪،‬‬
‫جامعة فرحات عباس ‪ ،‬سطيف ‪ ،‬الجزائر ‪.‬‬

‫إشكالية البحث ‪ :‬كيف يساىم اعتماد اإلدارة بالعمليات يف حتسُت أداء ادلؤسسة اإلقتصادية ؟‬

‫التساؤالت الفرعية ‪:‬‬

‫‪ ‬أين تكمن اجملاالت اليت تساىم هبا اإلدارة بالعمليات يف حتسُت األداء ؟‬

‫‪32‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ ‬ىل تعتمد ادلؤسسة زلل الدراسة ‪ ،‬اإلدارة بالعمليات كأساس لتحسُت األداء ؟‪.‬‬

‫الفرضيات ‪:‬‬

‫‪ ‬ترتكز اإلدارة بالعمليات على اجلانب التنظيمي يف حتسُت األداء ‪.‬‬

‫‪ ‬ال تعتمد ادلؤسسة زلل الدراسة اإلدارة بالعمليات كأساس لتحسُت األداء ‪.‬‬

‫منهجية الدراسة ‪ :‬ادلنهج الوصفي بالنسبة للجزء النظري و الذي يهدف اىل مجع احلقائق و البيانات‬
‫عن ظاىرة أو موقف معُت مع زلاولة تفسَت ىذه احلقائق و حتليلها للوصول إىل ابداء التوصيات و‬
‫اإلقًتاحات بشأن الظاىرة موضوع الدراسة ‪ ،‬أما اجلزء التطبيقي مت زلاولة إسقاط الدراسة النظرية على و‬
‫اقع من البيئة اجلزائرية و ذلك بإستخدام منهج دراسة حالة ‪.‬‬

‫نتائج الدراسة ‪ :‬بالرغم من األمهية الكربى اليت تساىم هبا اإلدارة بالعمليات يف حتسُت أداء ادلؤسسة إال‬
‫أهنا ليست الوحيدة ‪ ،‬حيث عرفت ادلؤسسة عدة تغَتات يف زليطها القانو ي ‪ ،‬و ختلوىا اىل مؤسسة‬
‫خاصة و إدخال جتديدات على مستوى و سائلها اإلنتاجية و ىياكلها التنظيمية مسحت بالرفع من‬
‫أدئها العام ‪.‬‬

‫الدراسة الرابعة ‪ :‬أطروحة دكتوراه بعنوان " المسؤولية اإلدارية للمستشفيات العمومية‬ ‫‪-4‬‬
‫للباحث سليمان حاج عزام ‪ ،‬كلية الحقوق و العلوم السياسية ‪ ،‬جامعة محمد خيضر‬
‫بسكرة ‪" 2111-2111 ،‬‬

‫تتمثل إشكالية البحث يف مدى التوفيق بُت مصلحتُت متباينتُت ‪ ،‬األوىل تتمل يف حق نرتفقي‬
‫ادلستشفيات العمومية يف الرعاية الصحية يف ظل احلفاظ على السالمة ادلعنوية و البدنية و احلصول على‬
‫التعويض ادلناسب يف حالة ادلساس هبذه السالمة ‪ ،‬و الثانية تتمثل يف حق ادلرفق العام اإلستشفائي يف‬
‫احلفاظ على ميزانتو ‪ ،‬من أن تتقل بعبء ىذه التعويضات و كذا حق األطباء ىذا ادلرفق يف أداء مهنتهم‬
‫النبيلة يف إطمئنان دون اخلوف من أن يشهر يف وجوىهم سيف ادلسؤولية يف حالة إتباعهم ألخطاء غَت‬
‫عمدية و دون أن تكون بسبب اإلمهال ‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪ .7‬المقاربة السوسيولوجية ‪:‬‬

‫‪.1‬النظرية البَتوقراطية‪:‬‬

‫البَتوقراطية كلمة إغريقية تعٍت إدارة ادلكتب أما النظرية البَتوقراطية فهي نوذج إلدارة و تنظيم العمل‬
‫ادلكتيب و اإلداري داخل ادلؤسسات اإلدارية و يعترب (‪ ) Max weber‬ادلنظر الرئيسي ذلذه النظرية‬
‫إىتم بدراسة ادلؤسسات ‪.‬‬

‫و اإلدارات احلكومية الكبَتة و اليت كانت تتصف بعدم الكفاءة و تواجو العديد من ادلشكالت‬
‫التنظيمية و اإلدارية فاقًتح منوذجا مثاليا للتنظيم أطلق عليو إسم النموذج البَتوقراطي و إعتربه من‬
‫النماذج االكثر كفاءة ودقة يف حتقيق أىداف ادلؤسسة لكونو يعتمد على الرشد و العقالنية يف إختاذ‬
‫القرارات‬

‫وتتخلص خصائص النموذج البَتوقراطي فيما يلي‪:1‬‬

‫*تقسيم واضح للعمل حيث يتم حتديد العمل وتعريف و إجابتو بشكل دقيق ويتم توزيعو على ادلراكز‬
‫الوظيفية حسب درجة التخصص‬

‫*تنظيم ىرمي للوظائف شلا ينتج عنو تسلسل و وضوح السلطة و االوامر‬

‫*مبدأ الكفاءة حيث يتم إختاذ القرارات من طرف االكثر كفاءة يف ادلؤسسة‬

‫*إتباع نظام دقيق يتكون من قواعد و إجراءات وتعليمات تتميز بالشمولية و العمومية تكفل إستمرار‬
‫العمل بغض النظر عن شاغلو‬

‫*الرمسية و التدوين الكتايب اي وجود منط من العالقات الرمسية يف العمل بعيدا عن العالقات الشخصية‬

‫*السرية فعلى البَتواطي ان يراعي السرية ما امكن ذلك وتتفاوت امهية السرية من عمل آلخر‬

‫‪1‬‬
‫سعٌد ٌس عامر علً محمد عبد الوهاب ‪ ،‬الفكر المعاصر فً التنظٌم و االدارة ط ‪( 3‬القاهرة مركز واٌد سرٌفس لالستشارات و‬
‫التطوٌر االداري ‪ )3998‬ص ‪33.32‬‬

‫‪34‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫*وجود نظام خدمة خاص باالفراد يؤسس على القوانُت و التشريعات النافذة ينظم حياهتم الوظيفية من‬
‫حيث التعيُت اخلدمة الطويلة سلم الرواتب و االجور الًتقية التقاعد التدريب وىو ما يوفر حالة من‬
‫اإلستقرار اإلقتصادي و اإلجتماعي للعمال‪.‬‬

‫*فصل اإلدارة عن ادللكية لضمان أداء أفضل فادلوظف اإلداري ال ميلك الوحدة اليت يديرىا و إمنا يستمد‬
‫‪1‬‬
‫سلطتو من وظيفتو‪.‬‬

‫كما أخذت ىذه الكلمة مدلوال مبعٌت تنظيم عمل الدولة عن طريق ادلكاتب اي تقسيم العمل يف الدولة‬
‫عن طريق ختصيص وظائف متعددة يقوم هبا افراد ىم ادلوظفون الذين يعلو بعضهم فوق بعض بشكل‬
‫ىرمي تكون قمتو ىو الرئيس اإلداري االعلى وقاعدتو عامة موظفي الدولة كال يف ختصص يتبع إدارة‬
‫معينة وكل إدارة من ىذه اإلدارات ذلا رئيس مباشرويتم التنظيم داخل ىذه اإلدارات وفقا لقواعد عامة‬
‫زلددة منصوص عليها مسبقا وىذه القواعد تسمى اللوائح ويثبت عمل ىذه اإلدارة يف وثائق ومستندات‬
‫‪2‬‬
‫مكتوبة‬

‫ولقد وضع العامل ماكس فيرب نظرية البَتوقراطية على عكس ما مت التطبيق فيها يف الواقع حيث أراد ان‬
‫حيدد التنظيم االمثل لألجهزة اإلدارية يف الدولة احلديثة غَت ان شدة التمسك االعمى بقواعد و‬
‫إجراءات‬

‫العمل اإلداري و النظر إليها على اهنا مقسمة و ال جيوز ادلساس هبا كما لو كانت كتاب مقدس جعل‬
‫من ادلستحيل التكييف مع الواقع بعُت رلردة بل جعل أعمال اإلدارة تتصف باجلمود وعدم القدرة على‬
‫الوصول إىل الغاية ادلرجوة‪.‬‬

‫ومن ىنا اصبح إسم البَتوقراطية مقًتن بعيوب اإلدارة و اجلمود يف الوصول إىل الغاية و االىداف‬
‫وكذلك اصبح اسم البَتوقراطية ىو ادلقابل للروتُت ادلصلحي يف مجيع إدارات الدولة وىو إخضاع العامل‬
‫يف اإلدارة للقواعد و اإلجراءات و اللوائح وعدم إىتمامها مبقدرة العامل على التصرف يف ادلواقف غَت‬
‫‪3‬‬
‫ادلناسبة و معاجلتها وفقا دلقتضيات ادلوقف يف حد ذاتو‬

‫‪1‬‬
‫سعٌد ٌس عامر ‪،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪34‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد محمد عبد الوهاب "البيروقراطية في االدارة المحلية "‪،‬دار الجامعة الجدٌدة ‪ 2114‬ص‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد محمد عبد الوهاب ‪،‬مرجع سبق ذكره ص‪4‬‬

‫‪35‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫وتعترب النظرية البَتوقراطية من اىم مدارس الفكر اإلداري ألن البَتوقراطيُت ىم عبارة عن أفراد يقومون‬
‫بتنفيذ سياسات السلطة التنفيذية يف كل دولة وسلوكهم الفردي و اجلماعي يؤثر يف حياة ادلواطنيُت‬
‫‪1‬‬
‫وخاصة ان عملهم يقوم على اساس اإللتزام بالقوانُت و اإلجراءات اإلدارية اليت حتظى مبوافقة القيادة‪.‬‬

‫كما انو ىناك عدة فواعل سياسية تؤثر يف النظام البَتوقراطي كاجلماعات الضاغطة و االحزاب السياسية‬
‫اليت اصبح لديها تأثَت قوي على االجهزة اإلدارية‪.‬‬

‫ومن خالل ىذه التعاريف نرى ان الكثَت يعتقد ان البَتوقراطية نظام فاسد وغَت مرغوب فيو او اهنا‬
‫مالزمو للتعقيدات وكثره االوراق اإلدارية إال ان البَتوقراطية سالح ذو حدين فهي ليست مرضا من‬
‫امراض اإلدارة إال إذا اساء اإلداريون و ادلوظفون إستخدام أركاهنا فهي ال تتعارض مع مفاىيم الدميقراطية‬
‫و ادلشاركة اجلماعية يف عملية صنع القرار لكن التصورات السلبية اليت حتيط مبفهوم البَتوقراطية فهي يف‬
‫‪2‬‬
‫حقيقة االمر تتعلق بالبَتوقراطُت انفسهم‬

‫ولدت البَتوقراطية مع نشوء الدولة احلديثة ادلعززة بعدد كبَت من ادلوظفُت و اإلداريُت ذوي اإلختصاص‬
‫بادلهام ادلوكلة إليهم ‪،‬او سياسُت‪ ،‬كانوا شرحية مؤثرة ذات نفوذ يف الدولة و قراراهتا السياسية‪ ،‬معربين‬
‫بذلك عن حتقيق مكاسب خاصة‪ ،‬او توجيو السياسة العامة‪،‬وتلك السلطة و القوة دتارس على ادلواطنُت‪.‬‬

‫لكن البَتوقراطية أصبحت مشكلة ‪ ،‬واىم موضوعات علم اإلجتماع السياسي عندما طرحت التساؤالت‬
‫حوذلا يف اجملتمع الذي يكون فيو الشعب ىو صاحب القرار لذلك ال صلد غرابة يف ان يكون كارل‬
‫ماركس من اوائل من وجو النقد للبَتوقراطية مبينا انو تعبَت وجتسيد للدولة الرجوازية‪،‬وىو يشدد الذكر‬
‫على ىيغل الذي يرى ان الدولة دتثل التعبَت النهائي عن ادلصاحل العامة‪،‬و يرى ماركس ان ىناك إنفصاال‬
‫بُت الدولة و اجملتمع‪،‬و إن اجهزة الدولة البَتوقراطية ال دتثل اجملتمع‪ ،‬كما ان البَتوقراطية كتجسيد‬
‫للمصلحة العامة تقابل ادلصلحة الشخصية لالفراد ىو تعارض ومهي يستخدمو البَتوقراطيون خلدمة‬
‫‪3‬‬
‫أوضاعهم الشخصية‬

‫‪1‬‬
‫عمار بوحوش " نظريات االدارة الحديثة في القرن الواحد و العشرين "الجزائر دار الغرب االسالمً ط‪، 2116 3‬ص‪.38‬‬
‫‪2‬‬
‫عمار بوحوش نفس المرجع ‪،‬ص ‪211‬‬
‫‪3‬‬
‫سمٌة خالف ‪،‬البٌروقراطٌة و اشكالٌة االصالح االداري فً الجزائر ‪،‬مذكرة ماجستٌر اصالحٌات البلدٌة نموذجا ‪.2134/2013‬‬

‫‪36‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫واعترب (جون ستيوارت مل) ان البَتوقراطية اخذت دالالت متعددت ال تقتصر على اجلهاز اإلداري يف‬
‫الدولة اي على شكل من اشكال التنظيم احلكومي بل أخذت معا ي سلتلفة فهي شكل من اشكال‬
‫احلكم او صفة تطلق على نظام حكم دتيزا لو عن االنظمة االخرى كالدميقراطية و االرستقراطية‬

‫اما ماكس فيرب ( ادلع منظري علم اإلجتماع السياسي) فيعد اىم من وضع ىنظرية حول البَتوقراطية وقد‬
‫عرفها من خالل خصائصها معتربا إياىا تعبَتا عن العقالنية يف النظام الرامسايل فهي ميكانزم عمل‬
‫الرامسالية و اخلاصية اجلوىرية ذلا‪.‬‬

‫وقد حدد تلك اخلصائص مبا يلي‪:‬‬

‫تقاضي افرادىا للرواتب إعتمادا على جدول مرتبات معُت وتتطلب الوظيفة يف اجلهاز البَتوقراطي‬
‫إخالصا موضوعيا و إلتزامات مفروضة على القائم هبا وخصوصا ان ىناك إستقالال نسبيا عن الدولة من‬
‫خالل النظام ادلؤسسايت فضال عن وجود درجة معينة من التخصيص الوظيفي وتقسيم للعمل على‬
‫اساس فردي كما ان إرتباط البَتوقراطية بالتكنولوجيا تساعد على تطوير وسائل فنية تيسر التبادل كادلال‬
‫و التسليف والبنوك و اخَتا و ليس اخر فإن البَتوقراطية تشكل الظاىرة احملورية يف النسق و اساس‬
‫‪1‬‬
‫التفاعل االجتماعي‪.‬‬

‫لقد حثت دراسة ماكس فيرب الباحثُت اإلجتماعيُت و السياسُت على اإلىتمام بالتاثَت الذي يلعبو اجلهاز‬
‫البَتوقراطي يف النسق اإلجتماعي و على النسق السياسي بوجو خاص يف اجملتمعات احلديثة ومن ابرز‬
‫من درس البَتوقراطية بعد فيرب و اىم من كتب فيها ( ميشيل كروزية)‬

‫يعد ميشيل كروزيو من الذين تناولوا البَتوقراطية من خالل ادلدخل اإلنسا ي حيث ربط بُت تطورىا‬
‫وتضاؤل احلرية الفردية فهي بالنسبة لو مكونة من دوائر الدولة يعمل هبا موظفون معينون ومنظمة بشكل‬
‫‪2‬‬
‫تسلسلي وتعتمد على سلطة حاكمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬عمار بوحوش اآلتجاهات الحديثة في علم اإلدارة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دار البصائر للنشر والتوزٌع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2118،‬ص‪.396‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬محمد محمد عبد الوهاب‪،‬مرجع سبق ذكره ‪.16‬‬

‫‪37‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫ورمبا عرب كروزيو عن شعور باالسى لواقع البَتوقراطية يف اوربا على عكس فيرب الذي اضفى صفات‬
‫إجيابية عليها النو نظر إليها يف سياق الدفاع عن النظام الرامسايل يف مواجهة النظم االخرى وخصوصا‬
‫الشيوعية‬

‫ومن مث يرى كروزيو (ان البَتوقراطية ىي تنظيم ال يستطيع تصحيح سلوكو عن طريق إدراك أخطائو‬
‫السابقة إذ ان القواعد اليت تعتمد عليها البَتوقراطية غالبا ما يستخدمها االفراد لتحقيق أغراضها‬
‫الشخصية‬

‫و يايت موريس دفرجيو بعد كروزيو من حيث االمهية‪ ،‬وقد اعترب دفرجيو البَتوقراطية مجاعة من ادلوظفُت‬
‫ادلهنيُت يقومون مبهنة ذات مظهر خاص ويتم الدخول و التدرجو اإلنظباط و التعويضات و ادلخالفات‬
‫تنظيما دقيقا وتكون ادلنافسات ذات صفة شخصية زلدودة كما تكون الكفاءات زلدودة يف كل‬
‫الدرجات مبعايَت موضوعية بواسطة الشهادات و اإلمتحانات و ادلباراة وبصورة عامة يعمل التنظيم‬
‫البَتوقراطي بأكملو وفقا لقواعد زلدودة بدقة وتكون موضوعية سواء تعلق االمر بالعالقات السلطوية‬
‫‪1‬‬
‫الداخلية او بالعالقات مع ادلوظفُت او الصالت مع ادلتعاملُت‬

‫وجاءت نظرية "ماكس فيرب" ادلثالية اليت هتدف إىل خلق اإلنظباط يف العمل و استعمال القوانُت اذلادفة‬
‫إىل حتقيق الفعالية يف اجملتمعات احلديثة لًتتكز على رلموعة من ادلبادئ االساسية‪:2‬‬

‫‪-1‬التخصص وتقسيم العمل حبيث ان كل فرد يتقن عملو‬

‫‪ 2‬حتديد مهام كل وظيفة بدقة حىت ال تكون ىناك ثغرات يف العمل‬

‫‪-3‬تسلسل ىرمي يف مستويات السلطة وكل واحد يتحمل مسؤولياتو حسب توزيع ادلهام‬

‫‪-4‬وحدة قواعد العمل طبقا للقوانُت و اللوائح سواء على مستوى إختاذ القرارات او محاية ادلرؤوس من‬
‫تعسف الرئيس‬

‫‪-5‬الفصل بُت االعمال الرمسية للموظفُت وبُت نشاطاتو اخلاصة‬

‫‪1‬‬
‫معن حمدان علً ‪" ،‬مفهوم البٌروقراطٌة" المتاح فً ‪ annabaa.org/nbahome/nba80/07/htm :‬تصفح فً‬
‫‪.2134/14/32‬‬
‫‪2‬‬
‫عمار بوحوش ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪. 21 ،‬‬

‫‪38‬‬
‫اإلطار المنهجي‬ ‫الفصل األول ‪:‬‬

‫‪-6‬اإلعتماد على قواعد عمل مكتوبة وموثقة حتفظ يف وثائق وميكن الرجوع اليها عند الضرورة‬

‫‪- 7‬نظام إلختيار وترقية العاملُت وفقا للكفاءة و االداء يف العمل‬

‫اما اخلصائص اليت تتميز هبا البَتوقراطية ادلختلفة يف الدول ادلعاصرة فتتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪-1‬ضخامة وتطور االجهزة اخلدمة ادلدنية هبدف تنفيذ القرار السياسي و يغلب عليها خصائص ماكس‬
‫فيرب ادلثالية ىيكليا وسلوكيا‪.‬‬

‫‪-2‬جهاز البَتوقراطية متطور وعايل التخصص وفيو كوادر بشرية مهنية فنية ضرورية للنجاح‪.‬‬

‫‪-3‬البَتوقراطية مهنية تعترب اخلدمة العامة مهنة كاحملاماة‪،‬بسبب إعتماد معايَت الكفاءة يف التعيُت و‬
‫التدريب و التعليم وتصاحبها سلبيات و امراض البَتوقراطية العملية‪.‬‬

‫‪-4‬دور البَتوقراطية واضح نظرا لإلستقرار و النضوج السياسي‪.‬‬

‫‪-5‬ختضع البَتوقراطية لرقابة سياسية فعالة دتارسها مؤسسات سياسية زلددة‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬اإلدارة و التنظيم ‪.‬‬

‫تمهيد‬

‫ربظى دراسة التنظيم باىتماـ كبَت ومتزايد من الباحثُت وادلهتمُت بقضايا اإلدارة وذلك دلا للتنظيم من آثار‬
‫اقتصادية واجتماعية وحضارية تنعكس على مصادر وطرؽ خلق وإشباع احلاجات اإلنسانية‪ .‬وتبدو أمهية التنظيم‬
‫بشكل جلي و واضح يف نطاؽ اإلدارة ادلعاصرة‪ ،‬فقد وجد فيو علماء اإلدارة ادلعاصرة األداة اليت يستطيعوف هبا‬
‫ربقيق أىداؼ ادلؤسسة‪ ،‬من خبلؿ القياـ دبجموعة من أنشطة تتظافر فيها جهود سلتلف العناصر البشرية ادلكونة‬
‫ذلا‪ .‬فتماما مثل جسم اإلنساف الذي ال ديكنو العمل جيداً إذا كانت ىناؾ أطراؼ مفقودة أو مريضة فإنو ال ديكن‬
‫أف تؤدي ادلؤسسات عملها جيداً إذا م يتم ربديد يمي عناصرىا بوضوح والرب بينها يف سبيل ربقيق ادلهمة‬
‫ادلفروضة علها‪ .‬و ذلذا يعترب التنظيم يف عصرنا احلايل سر النجاح للمؤسسات بغض النظر عن طبيعة عملها‪ .‬كونو‬
‫العملية اليت هبا مت جبم ادلهاـ واألنشطة ادلراد القياـ هبا يف وظائف أو أقساـ و ربديد السلطات والصبلحيات و‬
‫سلتلف العبلقات التفاعلية القائمة داخل ادلؤسسة و خارجها‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫مفهوم اإلدارة ‪:‬‬

‫إذا كاف اإلنساف يعمل دبفدره أو يشًتؾ م زميلو يف عمل مشًتؾ و يعمبلف على قدـ ادلساواة فيما بينهما ‪ ،‬ففي‬
‫ىذه احلالة اليتطلب األمر وجود إدارة أو وجود مديرين ‪ ،‬و قدديا م تكن ىناؾ حاجة ماسة إىل اإلدارة نظرا لقياـ‬
‫األفراد باألعماؿ اخلاصة الصغَتة أو العمل يف ادلزارع الصغَتة دوف حاجة إىل إجراء التخطي الدقيق لكيفية توجيو‬
‫ىذا العمل أو إدارة ىذه ادلزرعة ‪.‬‬

‫و يف اجملتم احلديث ‪ ،‬تزايدت احلاجة إىل اإلدارة و إىل وجود مدراء بعد أف كربت ادلؤسسات يف احلجم و‬
‫أصبحت األعماؿ أكثر تعقيدا فقد أصبحت ادلؤسسات تستخدـ االالؼ من العاملُت ‪ ،‬وتتطلب استخداـ‬
‫ادلعدات الضخمة ‪ ،‬و تتكلف كثَتا من االمواؿ و تصدر منتجاهتا إىل سلتلف دوؿ العا م ‪ ،‬وبذلك أصبح من ادلهم‬
‫جدا سبلمة عملية ازباذ القرارات داخل ادلؤسسات يف حاجة تامة إىل اإلدارة بعد أف كرب حجمها و تعدد‬
‫القائموف بعمل معُت ‪ ،‬و اختلفت مستوياهتم ‪ ،‬و أصبح البعض يصدر القرارات و العض األخر يتلقى ىذه‬
‫القرارت و يقوـ بتنفيذىا ‪ ،‬أي أصبح بعض العاملُت يعملوف ربت رئاسة البعض االخر ‪ ،‬وبذلك يصبح من‬
‫يصدر القرارات مديرا و يصبح ما بقوـ بو إدارة ‪.1‬‬

‫و من الناحية اللغوية يرج كلمة اإلدارة إىل الكلمة االتينية اليت تعٍت اخلدمة أو ادلساعدة ‪ ،‬ومن تعٍت كلمة اإلدارة‬
‫اخلدمة ادلقدمة ‪ ،‬أو مساعدة الغَت و ذلك على أساس أف من يعمل باإلدارة يقوـ على خدمة األخرين ‪ ،‬أو يصل‬
‫عن طريق األاخرين إىل أداء اخلدمة ‪ ،‬وىذا ىو ادلعٌت اللغوي أو اللفظي ألصل كلمة اإلدارة ‪.‬‬

‫أما عن ادلفهوـ ا حلديث لئلدارة ‪ ،‬فنجد أف ىذا ادلفهوـ يستمد أصولو من التعريف الذي يقدمو "فريديرؾ تايلور"‬
‫مؤسس اإلدارة العملية يف أوائل القرف العشرين‪ ،‬فقد عرؼ تايلور اإلدارة باهنا ‪ "2‬التحديد الدقيق دلا جيب على‬
‫األفراد عملو مث التأكد من أهنم يقوموف هبذه األعماؿ بأفضل و بأكفأ الطرؽ" ‪.‬‬

‫و يعرؼ "أرنست ديل" األدارة بأهنا " تنفيذ األعماؿ عن طريق األخرين لتحقيق ىدؼ معُت ‪ ،‬م ما يتطلبو ذلك‬
‫من زبطي و تنظيم و رقابة و غَت ذلك ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫طلعت ابراهٌم لطفً ‪ ،‬علم اجتماع التنظيم ‪ ،‬دار الغرٌب للطباعة و النشر ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬دط ‪ ،‬دس ‪ ،‬ص ‪.53‬‬
‫‪2‬‬
‫طلعت ابراهٌم ‪،‬المرجع سبق ذكره ص ‪56‬‬

‫‪33‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫و يرى "روبرت مارتوف" أف كلمة اإلدارة ترجة للمصطلح ‪ ، Mangement‬وقد تشَت إىل يماعة األفراد الذين‬
‫يؤدوف سلتلف أنشطة اإلدارة و يعملوف على توجيو األعماؿ ‪ ،‬و الػتأكد من أف كل فعل أو قرار يساعد على‬
‫سبلمة ربقيق اذلدؼ الذي يتم إختياره بعناية ‪.‬‬

‫و ديكن تعريف اإلدارة بشكل مبس بأهنا " عملية ربقيق أىداؼ زلددة بإستخداـ اجلهد البشري و باإلستعانة‬
‫بادلوارد ادلادية ادلتاحة ‪.‬‬

‫و نبلح ظ أف يمي التعريفات اليت يقدمها رجاؿ اإلدارة حوؿ مفهوـ عملية اإلدارة تًتكز حوؿ معٌت واحد و ىو‬
‫التنظيم و إدارة القوى البشرية و ادلادية لتحقيق أدىداؼ معينة ‪ ،‬فاإلدارة عملية خبلقة تتطلب فًتات و مهارات‬
‫قيادية بتجمي اجملهودات و ادلوارد ادلتاحة ذباه إستغبلؿ األ مثل لتحقيق أىداؼ معينة ‪ ،‬و تتضمن عملية اإلدارة‬
‫بعض العناصر مثل وجود أىداؼ أو نتائج لتحقيقها ‪ ،‬أو أنشطة و إجراءات ديكن استخدامها لتحقيق تلك‬
‫األىداؼ و النتائج و أخَتا رلهود بشري يعتمد على عدد من ادلوارد و اإلمكانيات ادلادية يف أداء األنشطة احملققة‬
‫األىداؼ و النتائج‪. 1‬‬

‫طبيعة اإلدارة ‪:‬‬

‫كثرت ادلناقشات حوؿ طبيعة اإلدارة و ىي علم أـ فن ؟ و ىل ديكن النظر إىل اإلدارة على أهنا مهنة ؟ ‪.‬‬

‫و يذىب "تايلور" مؤسس اإلدارة العلمية إىل أف اإلدارة (علم وضعي) ‪ ،‬و أف األسلوب العملي ىو أساس كل‬
‫إصبلح إداري ‪ ،‬كما أف اإلدارة العلمية ىي اإلدارة اليت تستخدـ النهج العملي يف ح ادلشكبلت اإلدارية ‪.‬‬

‫أما "فايوؿ " فَتى بأف اإلدارة ىي فن معاملة الناس ‪ ،‬و اإلداري ىو الذي جيم بُت أسلوب البحث العملي من‬
‫جهة ‪ ،‬و فن معاملة الناس من جهة أخرى ‪ .‬كما تعد اإلدارة دبثابة مقدرة فائقة على إصلاز األعماؿ ‪ ،‬ومهنة‬
‫اإلدارة ىي تنسيق أوجو النشاط ادلختلفة ‪ ،‬أي أف اإلدارة تعتمد على ادلمارسة واخلربة شلا جيلعنا هنتم باإلدارة يف‬
‫النهاية على إعتبارىا مهنة ‪ ،‬و العمل على تعميق اخلَتة اإلدارية ‪ ،‬و إعداد اإلداري الناجح ‪ ،‬وتدريب طبقة‬
‫اإلداريُت جييدوف فن التعامل م الناس و حسن إستخداـ الطرؽ و األساليب العلمية يف حل ادلشكبلت اإلدارية ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬طلعت إبراهٌم لطفً‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص ‪58‬‬

‫‪34‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫وظائف اإلدارة ‪:‬‬

‫يتضح من تعريف "أرنست ديل" لئلدارة ‪ ،‬أف ىناؾ بعض الوظائف اليت تقوـ هبا اإلدارة مثل التخطي و التنظيم‬
‫و الرقابة ‪ ،‬إال أف ىناؾ وظائف أخرى متعددة لئلدارة ‪.‬‬

‫و قد يم "لوثر جوليك" ىو من علماء اإلدارة االمريكيُت ادلعاصرين وظائف اإلدارة الرئيسية يف كلمة واحدة ىي‬
‫كلمة ‪ POSDCORB‬وىذه الكلمة تضم رلموعة من احلروؼ اليت يعرب كل منها عن وظيفة رئيسية من‬
‫اإلدارة على النحو التايل‪: 1‬‬

‫‪ )1‬التخطي ‪planning :‬‬

‫دبعٌت ربديد اإلطار العاـ أو وض اخلطوط العريضة اليت جيب تنفيذىا و األسلوب و الوسائل البلزمة لتنفيذىا ‪.‬‬

‫‪ )2‬التنظيم ‪Organisation :‬‬

‫و يشمل تصميم البناء أو اذليكل الرمسي للسلطة الذي يتم من خبللو ربديد و ترتيب و تنسيق مكونات العمل‬
‫هبدؼ ربقيق أىداؼ ادلؤسسة ‪.‬‬

‫‪ )3‬التوظيف ‪Steffen:‬‬

‫و يتضمن كافة ادلسائل اليت تتعلق بإختيار القوى العاملة و تعيينهم و تدريبهم و هتيئة الظروؼ ادلبلئمة للعمل ‪.‬‬

‫‪ )4‬التوجيو ‪Directing :‬‬

‫و ىو عملية مستمرة تتضمن إزباد القرارات يف صورة أوامر و تعليمات عامة توضح كيفية تنفيذ الربامج و‬
‫اخلدمات ‪.‬‬

‫‪ )5‬التنسيق ‪Cordination :‬‬

‫و يعٍت الرب بُت وحدات و أجزاء العمل حبيث تؤدي كل واحدة منها إختصاصها على الوجو األكمل ‪.‬‬

‫‪ )6‬إعداد التقارير ‪Reporting :‬‬

‫‪1‬‬
‫اعتماد محمد عالم ‪،‬اجالل اسماعٌل علم اجتماع التنظيم ‪،‬مكتبة انجلو المصرٌة ‪،‬دط‪.3124 ،‬ص‪.45‬‬

‫‪35‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫و تتضمن ىذه الوظيفة إعبلـ الرؤساء دبا يدور داخل ادلؤسسة أو تنظيم شلا يتطلب اإلحتفاظ بالوثائق والسجبلت‬
‫و إجراء الدرسات و البحوث ادلختلفة ‪.‬‬

‫‪ )7‬ادلوازنة ‪ Budgeting :‬و تتضمن التخطي ادلايل و احملاسبة و الرقابة ‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 01‬خطوات عملية التخطي‬

‫المساهمون‬ ‫األهاف العامة العلٌا‪ /‬رسالة المؤسسة‬ ‫السٌاسات‬

‫تحدٌد األهداف اإلسترتٌجٌة ‪ ،‬الربح ‪ ،‬الحصة‬

‫السوقٌة ‪ ،‬حجم المبٌعات ‪.‬‬

‫التعرف على نواحً القوة ‪ ،‬التعرف على نواحً‬

‫الضعف ‪.‬‬ ‫التعرف على‬
‫الظرف الخارجٌة و‬
‫التحدٌات‬
‫تقوٌم اإلستراتٌجٌات المختلفة ‪.‬‬

‫إختٌار الخطة اإلستراتٌجٌة ‪.‬‬

‫تحدٌد األهداف الرئٌسة للداوئر و األقسام‬

‫وضع خطة تشغٌلٌة ‪.‬‬

‫مراقبة تنفٌذ الخطة ‪.‬‬

‫المراجعة الدورٌة ‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫و يتضح شلا سبق ف التنظيم يعد احدى الوظائف او العمليات االساسية اليت تقوـ هبا االدارة و ىذا ما ايم عليو‬
‫علماء اإلدارة يف سلتلف العصور و يف سلتلف الدوؿ ‪ ،‬إال أنو من حيث ادلمارسة الفعلية و الواق العملي و‬
‫الًتتيب ادلنطقي تأيت عملية أوال تتلوىا عملية اإلدارة ‪ ،‬إذ انو من الوضح أف العملية التنظيمية إمنا ىي ضرورة‬
‫تنسيق عمل ية اإلدارة و خطوة أساسية يف سبيل فاعليتها و يوكد ذلك ما ذىب إليو "جيمس مويت" من حيث أف‬
‫أية عملية تنظيمية سليمة ال بد من أف تسبق اإلدارة ذات الفاعلة نظرا الف اإلدارة تفًتض دائما وجود شيء‬
‫‪1‬‬
‫ملموس تقوـ على إدارتو ‪ ،‬وىذا الشيء الديكن توافره بدوف تنظيم ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫طلعت إبراهٌم لطفً ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 59‬‬

‫‪37‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫مفهوم التنظيم ‪:‬‬

‫يعرؼ التنظيم بصورة مبسطة على أنو بناء اجتماعي (رمسي و غَت رمسي) ‪ ،‬يضم رلموعة من األفراد بصورة منظمة‬
‫و واعية ضلو ربقيق ىدؼ معُت أو رلموعة من األىداؼ بعينيها ‪ ،‬و لو خصائص بنائية سبثل يف وجود لوائح‬
‫منظمة للعمل و تقسيم العمل و توزي األدوار الرمسية على أعضائو و تدرج ىرمي للسلطة و نسق اإلتصاالت‬
‫ربدد مسار األوامر و التعليمات و تدفق ادلعلومات على ادلستويات الرأسية و األفقية و لو معايَت حاكمة و الًتقية‬
‫واجلزاءات و يتفاعل م البيئة احمللية والعادلية مثل ادلستشفيات و اجلامعات وادلؤسسات العسكرية و مؤسسات‬
‫اجملتم ادلدين ‪ ،‬يطلق على مثل ىذه ادلنظمات مسميات سلتلفة مثل التنظيمات الرمسية و التنظيمات ادلركبة‬
‫والتنظيمات كبَتة احلجم ‪.‬‬

‫تعريف التنظيم يف إطار اجلودة ‪:1‬‬

‫يعترب التنظيم نسقا فرعيا يف إطار نسق أكرب منو ‪ ،‬وىو كذلك نسق مفتوح على األنساؽ األخرى ‪ ،‬يتفاعل معها‪،‬‬
‫كما يتفاعل م بيئتو اخلارجية و لو رؤية و رسالة أىداؼ و اسًتاتيجية و غايات حياوؿ أف حيققها ‪.‬‬

‫و ىو يتكوف من وحدات و أقساـ و إدارات توضحو يميعا اخلريطة التنظيمية اخلاصة بو ‪ ،‬كما توضح ىذه‬
‫اخلريطة خطوط نسق اإلتصاؿ و مساراتو بُت ىذه اإلدارات بأقسامها و وحداهتا ادلختلفة ‪ ،‬و تتسم ىذه اخلريطة‬
‫بادلرونة دلواكبة ادلستجدات و متطلبات سوؽ العمل ‪ ،‬و ذلك من خبلؿ إستحدات بعض اإلدارات مثل إدارة‬
‫تكنولوجيا ادلعلومات و تنمية ادلوارد البشرية أو دمج بعض اإلدارات أو إلغاء بعضها األخر ‪.‬‬

‫كما توجد بالتنظيم منظومة من القيم و األخبلقيات و ادلعايَت احلاكمة لسلوؾ األعضاء و توجههم يف نفس‬
‫الوقت لتحقيق أىدافو‪. 2‬‬

‫و يتسم التنظيم يف إطار اجلودة باخلصائص األتية ‪:‬‬

‫‪ -‬و جود خطة إسًتاتيجية هتدؼ إىل تطوير ادلستمر و التنافسية لتحقيق اجلودة الشاملة من خبلؿ أليات‬
‫تتمثل يف تقرير نقاط القوة اليت يتميز هبا التنظيم م إقتناص الفرص ادلتاحة يف البيئة اخلارجية و زلاولة‬
‫التغلب على نقاط الضعف اليت يعاين منها التنظيم ‪ ،‬مستغبل ذلك يف تقاط القوة و الفرص ادلتاحة ‪ ،‬كما‬

‫‪1‬‬
‫طلعت ابراهٌم لطفً مرجع سبق ذكره‪،‬ض‪.23‬‬
‫‪2‬‬
‫اعتماد محمد عالم ‪ ،‬إجالل إسماعٌل حلمً ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص ‪. 25 24‬‬

‫‪38‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫حياوؿ جاىدا التكيف م التهديدات اخلارجية أو احلد من التأثَت السليب عليو هبدؼ احملافظة على ربقيق‬
‫الربامج لتحقق األىداؼ اإلسًتاتيجية و الغايات ‪.‬‬ ‫أىدافو اإلسًتاتيجية للتنيظيم و اخلط‬
‫‪ -‬وجود منظومة من اللوائح و القوانُت لتحديد معايَت التعيُت و اإللتحاؽ أو الًتقية و كذلك لتنظيم سَت‬
‫العمل و متابعتو وتفعيل احملاسبة كما يتم من خبلذلا تقسيم أداء العاملُت من خبلؿ تقارير دورية لتحقيق‬
‫الشفافية و العدالة اإلجتماعية ‪.‬‬
‫‪ -‬توصيف دقيق و واضح للوظائف و ادلناصب و ادلهاـ التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ -‬تعظيم إستخداـ التكنولوجيا يف إصلاز ادلهاـ التنظيمة و عملية اإلتصاؿ ‪ ،‬سواء على مستوى و حدات و‬
‫أعضائو ‪ ،‬أو بينو و بُت ادلؤسسات اخلارجية زلليا وعادليا ‪.‬‬

‫و يف أدبيات علم اإلجتماع التنظيمي تتعدد التعريفات دلفهوـ التنظيم بإختبلؼ ادلدارس الفكرية ألصحاب ىذه‬
‫التعريفات إبتداء من التعريفات ادلبكرة ألصحاب النظريات الكبلسيكية إىل التعريفات احلديثة و رؤية التنظيم‬
‫كعملية م مطل األلفية الثالثة ‪ ،‬كما تتنوع تعريفات التنظيم و فقا دلعطيات عديدة منها رلاؿ التخصص العملي‬
‫و تطور نظرة على إجتماع التنظيم و تقنية ادلعلومات ‪ ،1‬وظهور حاليا مايعرؼ بالتنظيمات اإلفًتاضية ‪ ،‬و فيما‬
‫يلي عرض لنمادج من التعريفات التنظيم وفق األطر النظرية ألصحاهبا م مراعاة التسلسل الزمٍت يف عرضنا ذلذه‬
‫النماذج و كيف أف ىذه التعريفات تطورات من احملدودية إىل الشمولية ‪.‬‬

‫التنظيم بإعتباره نسقا اقتصاديا‪: 2‬‬

‫تركز اجملموعة األوىل من التعريفات على اجلوانب الرمسية للتنظيم ‪ ،‬كما ربمل يف مضموهنا اجلوانب غَت الرمسية‬
‫والعبلقات ادلتبادلة بينو و بُت البيئة احمليطة بو ‪ ،‬و اقتصرت ىذه التعريفات على الرؤية اجملردة للتنظيم كنسق مغلق‬
‫ال يتعرض لضغوط و مؤثرات خارجية ‪ ،‬ومن تعريفات ىذه اجملموعة تعريف كل من فرديريك و ماكس فيرب و يأيت‬
‫ماكس فيرب كنموذج لتعريفات ىذه اجملموعة ‪:‬‬

‫تعريف ماكس فيبر للتنظيم ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يعرؼ التنظيم باجلماعة ادلتضامنة اليت تتصف بعبلقات إجتماعية تقوـ على قواعد منظمة ربدد شروط العضوية ‪،‬‬
‫كما يتم تقوية النظاـ ادللزـ ألفراد اجلماعة من خبلؿ الدور الذي يقوـ بو أفراد معنيوف يف وظائف رئاسية و قيادية‬

‫‪1‬‬
‫اعتماد محمد عالم ‪ ،‬إجالل إسماعٌل حلمً ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 26‬‬
‫‪2‬‬
‫طلعت ابراهٌم لطفً ‪،‬مرجع سبق ذكره ص ‪31‬‬

‫‪39‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫وجيم ىؤالء جهاز يطلق عليو " اجلهاز اإلداري" الذي يتضمن تعريف التنظيم عدد من العناصر األساسية اليت‬
‫ضمنها فيرب ما يعرؼ بالنم ادلثايل للبَتوقراطية ‪ ،‬و تعترب ركائز قامت عليها غالبية التعريفات اليت تناولت التنظيم‬
‫بعد ذلك و تتمثل ىذه العناصر يف األيت‪: 1‬‬

‫‪ -‬توجد ضواب حاكمة لتفاعل الفرد م التنظيم و العبلقات بُت األفراد كما تض ىذه الضواب شروط‬
‫اإللتحاؽ باجلماعة ادلتضامنة ‪.‬‬
‫‪ -‬ربدد عضوية اجلماعة ادلتضامنة عدد من القواعد و خيض أفرادىا لعملية إختيار وفق معايَت معينة خلدمة‬
‫أىداؼ التنظيم ‪.‬‬
‫‪ -‬و جود حدود واضحة للجماعة ادلتضامنة ‪.‬‬
‫‪ -‬و جود نظاـ ملزـ ديكن على أساسو التميز بُت الشكل التنظيمي و غَته من األشكاؿ اإلجتماعية‬
‫األخرى ‪.‬‬
‫‪ -‬إتصاؼ التنظيم بتدرج ىرمي للسلطة و تقسيم زبصصي للعمل و تأثَت اإلثنُت يف طرؽ أداء الوظائف‬
‫وادلهاـ التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ -‬قياـ أفراد معنيُت بإدصدار األوامر و التعليمات من خبلؿ مناصبهم الرئاسية داخل التنظيم م‬
‫إستخدامهم للسلطة اليت تلزـ قياـ باقي األفراد ادلرؤوسُت بإتباع و تنفيذ األوامر دبا زبدـ أىداؼ التنظيم‬
‫تعريف التنظيم عند تالكوت بارسونز ‪:‬‬

‫رغم أف بارسونز م يقدـ نظرية عن التنظيم إال أف إسهاماتو الرائعة يف دراسة األنساؽ اإلجتماعية أضافت الكثَت‬
‫من األبعاد إىل التعريفات الكبلسيكية للتنظيم ‪ ،‬وقد عرض بارسونز رؤيتو للتنظيمات يف مقالتيو الشهريتُت أوضح‬
‫من خبلذلما أف التنظيم نسق إجتماعي لو إذباه أساسي ىو ربقيق ىدؼ ما أو رلموعة من األىداؼ و مكوف‬
‫من أقساـ و إدارات دبثابة أنساؽ فرعية لكل منها ىدؼ معُت أو زلدد إال أهنا تتساند و تتكامل و ظيفيا لتحقيق‬
‫اذلدؼ العاـ للتنظيم ‪ ،‬و أف ىذا اذلدؼ ديثل مسة أساسية من مسات التنظيم كما يشمل يف الوقت ذاتو جانبُت ‪،‬‬
‫أوذلا العبلقات اخلارجية اليت تشَت إىل عبلقة التنظيم باجملتم ‪ ،‬و ثانيهما البناء الداخلي للتنظيم كنسق اجتماعي‬
‫يتشكل من ثبلثة أنساؽ فرعية ‪ :‬النسق اإلداري ‪ ،‬و النسق التقٍت ‪ ،‬و النسق ادلؤسسي‪. 2‬‬

‫‪1‬‬
‫طلعت ابراهٌم لطفً ‪،‬مرجع سبق ذكره ص ‪.33‬‬
‫‪2‬‬
‫اعتماد محمد عالم ‪ ،‬إجالل إسماعٌل حلمً ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 41 39‬‬

‫‪3:‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫التنظيم من ناحية كونو نسقا اجتماعيا يواجو أربعة متطلبات أساسية ‪ :‬ربقيق اذلدؼ و التكامل و التكيف و‬
‫احملافظة على النم ‪ ،‬ومن مث يعد التنظيم نسقا غَت مستقل بل يعتمد على بيئتو اخلارجية يف ضماف حيويتو و‬
‫صلاحو النو يستمد موارده البشرية و ادلادية منها ‪.1‬‬

‫و قد زبتلف مسميات التنظيم لكن جوىرىا واحد ال يتغَت ‪ ،‬فقد يستخدـ البعض مصطلح البَتوقراطية لئلشارة‬
‫إىل ادلعٌت الذي يقصد دبصطلح (التنظيم) ‪ ،‬وقد دييل البعض االخر إىل إستخداـ مصطلحات زلددة مثل ادلؤسسة‬
‫أو ادلنظمة و كلها تشَت أيضا إىل ادلعٌت الذي يتضمنو مصطلح التنظيم ‪.‬‬

‫و قد تشَت كثرة ادلسميات و ادلصطلحات اليت تستخدـ للتعبَت عن مفهوـ التنظيم إىل غلبة الطاب التنظيمي الطي‬
‫يعد من أبرز مسات العصر احلديث ‪ ،‬فقد إنتشرت التنظيمات داخل اجملتمعات احلديثة ‪ ،‬حىت ليخيل إىل ادلرء أف‬
‫ىذا العصر قد أصبح عصر التنظيمات ‪ ،‬وصلد أف ىناؾ تعريفات متعددة دلفهوـ التنظيم ‪ ،‬ويف ىذا الصدد يعرؼ‬
‫أميتاي أتزيوين التنظيم بأنو " وحدة إجتماعية يتم إنشاؤىا من أجل ربقيق ىدؼ معُت ‪ ،‬ويرى إتزيوين أف التنظيم‬
‫عندما ينشأ تكوف لو أىداؼ و احتياجات تتعارض أحيانا م أىداؼ و إحتياجات أعضاء ىذا التنظيم ‪.‬‬

‫و يتشابو التعريف السابق م تعريف تالكوت بارسونز للتنطيمات على إعتبار أهنا " وحدات إجتماعية تقاـ وفقا‬
‫لنموذج بنائي معُت لكي ربقق أىداؼ معنية و زلددة‪. 2‬‬

‫‪1‬‬
‫اعتماد محمد عالم ‪ ،‬إجالل إسماعٌل حلمً ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 2:‬‬
‫‪2‬‬
‫طلعت إبراهٌم لطفً ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. : 9‬‬

‫‪41‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫جدوؿ رقم ‪ : 01‬الفرؽ بُت التنظيم الرمسي و التنظيم غَت الرمسي‬

‫التنظيم غَت الرمسي‬ ‫التنظيم الرمسي‬

‫‪ -‬ينتج من ذبم األفراد داخل ادلؤسسة وعبلقاهتم‬ ‫‪ -‬ينتج من األىداؼ و ادلهاـ الرمسية‪.‬‬
‫ببعضم البعض‪.‬‬ ‫‪ -‬يهدؼ التنظيم الرمسي لتحقيق األىداؼ بكفاءة‬
‫‪ -‬يهدؼ التنظيم غَت الرمسي إىل إشباع حاجة كل فرد‬ ‫وفعالية‪.‬‬
‫أو رلموعة أفراد يف ادلؤسسة يهدؼ الفرد إىل إشباع‬ ‫‪ -‬يهدؼ الفرد إىل تأدية الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬تنحصر عبلقات الفرد يف العبلقات الرمسية للوظيفة‪ .‬حاجاتو ادلادية و ادلعنوية‪.‬‬
‫‪ -‬يهدؼ الفرد إىل إشباع حاجاتو ادلادية و ادلعنوية من‬ ‫‪ -‬تتم االتصاالت وفقا للتسلسل اذلرمي‪.‬‬
‫االلتحاؽ بالعمل‪.‬‬
‫‪ -‬سبتد عبلقات الفرد إىل العبلقات االجتماعية‬
‫واالرتباطات الشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬تتم االتصاالت من خبلؿ التأثَتات و النفوذ الذي‬
‫يق تبعا دليزاف العبلقات االجتماعية‪.‬‬
‫المصدر ‪ :‬امحد عبد الرمحاف و اخروف ‪،‬مبادئ ادارة االعماؿ االساسيات و االذباىات احلديثة ط‪ 1‬مكتبة‬
‫العبيكاف ‪.2004،‬‬

‫أهمية وظيفة التنظيم‪:‬‬

‫للتدليل على أمهية التنظيم يقوؿ كارنيجي التجارية‪ ":‬خذ كل منشاتنا الصناعية‪ ،‬وكل منشاتنا ") وكل طرؽ‬
‫مواصبلتنا‪ ،‬وكل أموالنا واترؾ لنا التنظيم فخبلؿ سنوات أرب سوؼ نكوف قادرين على استعادهتا يميعا‪ ".‬كما إف‬
‫تشرشل قاؿ عندما سئل عن كيفية كسبو للحرب‪ :‬بالتنظيم‪ ،‬وبالتنظيم‪ ،‬وبالتنظيم‪ .‬أما يف رلاؿ ادلؤسسات فنجد‬
‫أف أمهية التنظيم تظهر من خبلؿ فوائده الكثَتة؛ واليت أمهها‪:‬‬

‫‪ ‬ربقيق الوفرات االقتصادية للمؤسسة باستخداـ الطاقات البشرية و اإلمكانيات ادلادية ادلتوفرة؛‬
‫‪ ‬ربقيق التعاوف واالنسجاـ بُت رلموع ة األفراد العاملُت من خبلؿ ذبمي وتنسيق اجلهود الفردية‪ ،‬وتعظيم‬
‫االستفادة من نتائج التفاعل بُت أفراد رلموعة العمل‪1‬؛‬

‫‪1‬‬
‫كامل برر‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة وكفاءة األداء التنظٌمً‪ ،‬الطبعة الثانٌة ( اإلسكندرٌة‪ :‬المؤسسة الجامعٌة للنشر والتوزٌع ‪ )3111‬ص‪.37‬‬

‫‪42‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ ‬ربديد العبل قات بُت ادلوظفُت يف ادلؤسسة شلا يساعد كل فرد على معرفة موقعو اإلداري وعبلقاتو بر‬
‫ؤسائو ومرؤوسيو وزمبلئو يف العمل؛‬
‫‪ ‬سبكُت ادلؤسسة من التعامل م التنوع يف ادلوارد البشرية واالستفادة من كل فرد يف ادلؤسسة على اختبلؼ‬
‫عل سلوكو وشخصيتو ودوافعو؛‬
‫‪ ‬تصنيف العمل و توزيعو حبسب أمهية نشاطاتو و أىدافو؛‬
‫‪ ‬تقدير احتياجات الوحدات اإلدارية دوف مبالغة‪ ،‬و حبسب أمهية األدوار اإلنتاجية ادللقاة على عاتق كل‬
‫منها؛‬
‫‪ ‬القضاء على االزدواجية والتضارب يف العمل من خبلؿ ذبزئة األىداؼ وتقسيم األعماؿ وتوزي ادلهاـ‬
‫حسب التخصصات؛‬
‫‪ ‬نقل القرارات إىل يمي أفراد ادلؤسسة عن طريق خطوط السلطة و ادلسؤولية واالتصاؿ؛‬
‫‪ ‬ربقيق الرقابة الذاتية‪ ،‬فتحديد األدوار يعٍت بدرجة ما ربديد السلوؾ واألداء ادلقبوؿ‪ ،‬وىذا يعمل عل ى‬
‫زيادة الرقابة الذاتية لؤلفراد؛‬
‫‪ ‬ربقيق تنافسية عالية للمؤسسة‪ ،‬كونو يساعد على رف إمكانياهتا يف تقدًن السل واخلدمات اليت ترضي‬
‫ادلستهلك‪ ،‬كما يساعد على ربسُت مهارات ادلديرين والعماؿ يف ازباذ القرارات السليمة شلا يؤدي إىل‬
‫ربقيق العوامل اخلاصة بادليزة التنافسية للمؤسسة (قيادة التكلفة‪ ،‬التميز يف ادلنتجات‪ ،‬االستجابة حلاجة‬
‫العميل‪ ،‬الكفاءة)‪.‬‬
‫‪ ‬توفَت بيئة عمل ومناخ تنظيمي مبلئم‪ ،‬يساعد على تنمية مهارات وقدرات األفراد وربسُت سلوكياهتم‬
‫ادلرتبطة بالعمل يف سلتلف ادلستويات اإلدارية؛‬
‫‪ ‬تيسَت واجبات اإلدارة وادلدراء وتسهيل عملية اإلشراؼ والرقابة‪.11‬‬

‫كما أف اىتماـ العلماء يف سلتلف اجملاالت بالتنظيم قد يربز أمهيتو‪ ،‬فنجد أف علماء االقتصا د يروف بأنو األداة‬
‫األنسب لتنظيم ادلوارد الطبيعية النادرة‪ ،‬ويهتم علماء االجتماع بو لتأثَته على سباسك اجلهود اجلماعية‪ ،‬بينما‬
‫علماء النفس يروف أنو مهم لآلثار اليت حيدثها التفاعل بُت األفراد واالختبلفات اليت يظهرىا سلوكهم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد هللا عزة بركات‪ ،‬علً عباس مدخل إلى علم اإلدارة (عمان دار النظم للنشر ‪ )3111‬ص‪238 237‬‬

‫‪43‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬الهيكل التنظيمي في المستشفيات ‪.‬‬

‫ماهية الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫لسيت ىناؾ وجهة نظر زلددة أو تعريف زلدد للهيكل التنظيمي ‪ ،‬بل ىناؾ زجهات نظر سلتلفة اختلفت‬
‫بإختبلؼ الزواية اليت ينظر من خبلذلا الكاتب أو الباحث إال أهنا يميعا تلتقي يف زلور أساس مفاده أف اذليكل‬
‫نتاج عملية التصميم و جزء منو ‪.‬‬

‫تعريف الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫يرى لورانس أف ىيكل التنظيم ىو جسده ‪ ،‬حيث يصف ىذا اجلسد القواعد و العبلقات الرمسية لؤلفراد و‬
‫اجلماعات داخل التنظيم ‪ ،‬ويشمل اجلماعات و الوحدات و األنظمة الفرعية مثل األقساـ و اإلدارات و اذليكل‬
‫التنظيمي و ىو زلاولة لًتتيب ىذه القواعد و العبلقات لكي يوجو العمل ذباه ربقيق األىداؼ و إستمرار النظاـ ‪،‬‬
‫ويعرؼ اذليكل التنظيمي بأنو اإلطار ادلؤسس الواضح دلكونات ادلنظمة ‪ ،‬و ما تضمنو من االقساـ و الفروع اليت‬
‫يتعها ‪ ،‬و احملدد للمستويات اليت تندرج عليها ‪ ،‬ولئلتصاالت اليت ينبغي أف تتفاعل عن طريقها و لؤلنشطة اليت‬
‫تنهض هبا ‪ ،‬و للمستويات و الصبلحيات اليت يعطى ذلا ‪.‬‬

‫يعرفو أيضا ‪ P.Stonar‬بأنو ذلك اإلطار الذي يتم من خبللو قياـ ادلؤسسة بتعريف كيفية تقسيم ادلهاـ و توزي‬
‫ادلوارد و ربقيق التنسيق بُت الوحدات التنظيمية ادلختلفة هبا‪. 1‬‬

‫حيظى موضوع اذليكل التنظيمي أو البناء التنظيمي كما يسميو البعض‪ ،‬باىتماـ معظم كتاب وعلماء اإلدارة دلا لو‬
‫من أمهية يف حياة ادلؤسسات‪ ،‬لذا وردت حولو العديد من التعاريف نذكر منها‪:‬‬

‫تعريف ‪"Henry Minzbrg‬الذي يرى بأنو‪" :‬رلموعة الوسائل ادلوظفة لتقسيم العمل إىل مهاـ شليزة‪ ،‬الذي‬
‫يرى بأنو‪" 2:‬كل الوسائل ادلوجهة لبلوغ أىداؼ ادلؤسسة‪ ".‬وكذا ‪ Peter Drucker‬تعريف وزمبلؤه فيعرفونو‬
‫على أنو‪" :‬إطار مكوف من الوظائف والوحدات‪ ،‬ويوجو سلوكو ‪ ،‬أما األفراد واجلماعات ضلو ربقيق أىداؼ‬
‫ادلؤسسة‪ ".‬ويعرفو قاموس اوكسفورد بأنو‪" :‬من من التنسيق والرقابة وتدفق العمل والسلطة واالتصاالت اليت ترب‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬صوارة الذهب احمد عٌسى‪ ،‬النظٌم اإلداري وبناء الهٌاكل التنظٌمٌة‪ ،‬جامعة إفرٌقٌا العالمٌة‪ :‬سنة ‪ ،3123‬ص‪.7:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬كحٌلة نبٌلة‪ ،‬تطبٌق إدارة الجودة الشاملة للمؤسسة اإلستشفائٌة‪ ،‬مدرسة الدكتوراه‪ ،‬اقتصاد مناجمت‪ ،‬تخصص تسٌٌر الموراد البشرٌة‪ ،‬مذكرة‬
‫مكملة لنٌل شهادة الماجستٌر‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطٌنة‪ ،‬سنة ‪ ،311:-31119‬ص‪.49‬‬

‫‪44‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫أنشطة أعضاء ادلؤسسة ببعضها البعض‪ ".‬ويعرفو ربيحي مصطفى علياف بأنو‪" :‬البناء أو اإلطار الذي حيدد‬
‫اإلدارات واألجزاء الداخلية للمؤسسة البلزمة لتحقيق األىداؼ‪ ،‬وأيضا خطوط السلطة ومواق ازباذ القرار ومواق‬
‫تنفيذ القرارات اإلدارية‪ ".‬ويعرفو عبد الباري درة بأنو‪" :‬ترتيب العبلقات ادلتبادلة بُت أجزاء ووظائف التنظيم‪ .‬ويعرفو‬
‫صاحل مهدي زلسن العامري على أنو‪" :‬نظاـ يوضح ادلهاـ والعبلقات بُت وحدات التنظيم ورواب االتصاؿ بينها‪.‬‬

‫ديثل اذليكل التنظيمي للمؤسسة تلك الصورة أو الشكل الرمسي لتنظيم ادلؤسسة ‪ ،‬ويقوـ اإلداريوف و القيادات‬
‫ادلسؤولة بإقًتاح ىذا الشكل الرمسي دبستوياتو ادلختلفة ‪ ،‬وىو أبس صورة بأخد شكل ىرـ ديثل قمتو مدير ادلؤسة‬
‫أو اإلدارة العليا ‪ ،‬وديثل جسمو قاعدتو العاملوف بادلؤسسة يف يمي مستوياهتم ‪ ،‬وىو البناء الذي حيدد مواق إزباد‬
‫و تنفيذ القرارات فيها ‪ ،‬و اذليكل التنظيمي صورة ادلؤسسة اليت يتجسد فيها الكثَت من العمليات اإلدارية كإزباذ‬
‫القرار و اإلتصاؿ و عملية الرقابة ‪.‬‬

‫أبعاد الهكيل التنظيمي ‪:‬‬

‫إف التعريف بالتنظيم و اذليكل التنظيمي يتطلب منا ‪ ،‬أف تتعرض ألبعاد البناء التنظيمي للمؤسسة ‪ ،‬و اليت تقوـ‬
‫يف بنائها على ثبلثة عناصر رئيسية ‪:1‬‬

‫التعقيد التنظيمي ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫دبعٌت درجة التخصص و تقسيم العمل و عدد ادلستويات اإلدارية يف ادلدرج التنظيمي ‪ ،‬درجة اإلنتشار اجلغرايف أو‬
‫النطاؽ اجلغرايف الذي زبدمو ادلؤسسة ‪ ،‬ويعترب التعقيد التنظيمي مسة أساسية يف رلتمعنا ادلعاصر حيث يضم‬
‫ادلؤسسات ادلعاصرة ادلئات أو األالؼ من العاملُت كا يضم البناء التنظيمي العديد من ادلستويات اإلدارية ‪.‬‬

‫الرمسية ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ىي رلموعة القواعد اليت ربكم اإلجراءات أو سلوؾ العاملُت يف التنظيم ‪ ،‬وصلد أف ىناؾ تنظيم حيكمو احلد‬
‫األدىن من التوجيهات بينما األخر نكثر بو ىذه التوجيهات ‪ ،‬وىذا يتوقف على حجم ادلؤسسة و طبيعة األعماؿ‬
‫و ادلسؤوليات اليت نقوـ هبا ‪.‬‬

‫ادلركزية ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬رحمانً محمد‪ ،‬رسالة دكتوراهن بناء السلطة داخل المؤسسة الجزائرٌة‪ ،‬دراسة مٌدانٌة لجامعة أحمد باي أدرار‪.3129 ،‬‬

‫‪45‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫نعٍت هبا أسلوب و سلطة إزباذ القرارات ‪ ،‬ففي بعض ادلؤسسات صلد أف القرارات تتخذ بشكل مركزي و البعض‬
‫األخر تكوف القرارات بطريقة ال مركزية و تعد البلمركزية و ادلركزية من زلصلة التعقيد التنظيمي و القواعد اليت‬
‫ربكم ادلؤسسة الرمسية ‪ ،‬وبذلك فإف ادلركزية تلعب دورا حامسا يف ذبديد شكل البناء التنظيمي ‪.‬‬

‫أنواع الهياكل التنظيمية ‪:‬‬

‫يصنف الكتاب والباحثوف أنواع اذلياكل التنظيمية إىل منوذجُت أساسُت مها النموذج األىل و النموذج العضوي ‪.‬‬

‫اذليكل التنظيمي اآليل ‪:‬‬

‫يطلق عليو النموذج البَتوقراطي و النموذج الكبلسيكي و النموذج اذلرمي ‪ ،1‬وىو التنظيم الذي يركز على‬
‫التخصص العمودي و الرقابة ادلركزية ‪ ،‬فادلؤسسات اليت تتب ىذا التنظيم تطبق قواعد و سياسات ‪ ،‬إجراءات ‪،‬‬
‫وأساليب زلددة إلزباذ القرارات و رقابة مشددة عند مستوى اإلدارة الوسطى ‪ ،‬و تأخد بشكل ىدـ طويل و ضي‬
‫يتميز بتحقيق الكفاءة عن طريق تطبيق الروتُت و يصلح للتطبيق يف ادلؤسسات الكبَتة ذات النشاطات الواسعة‬
‫ادلعقدة ‪ ،‬إال أف ىذا التنظيم يفتقر إىل ادلرونة و سرعة التكيف م متغَتات البيئة و يفًتض أف البيئة اليت تعمل‬
‫فيها التنظيم مستقرة ال تتطلب التغيَت و التعديل يف أسلوب التنظيم و شكلو ‪ ،‬ومن بُت مبلمح و خصائص ىذا‬
‫النموذج‪: 2‬‬

‫* التخصص الضيق يف العمل ‪.‬‬

‫* التوس الكبَت يف تطبيق األنظمة و القواعد و اإلجراءات ‪.‬‬
‫* مركزية السلطة و إزباذ القرارات ‪.‬‬
‫* تسلسل واضح للسلطة ‪.‬‬
‫* وحدة األمر القيادة ‪.‬‬
‫* ال مكاف إلعتبارات الشخصية يف العمل ‪.‬‬
‫* يعتمد التوظيف على أساس اجلدارة ‪.‬‬
‫حقوؽ العاملُت و واجباهتم ربددىا منظومة من القواعد ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حنا نصر هللا ‪ ،‬عبد عفرٌج ‪،‬علً حسٌن ‪،‬مبادئ فً العلوم االدارٌة ( االصول و المفاهٌم المعاصرة )‪،‬دار الزهران للنشر ‪،‬عمان‬
‫‪،2:::‬ص‪.264‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬رحمانً محمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.28:‬‬

‫‪46‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫و قد ساد اإلعتقاد بُت أنصار النموذج بأنو األفضل القادر على ربقيق أعلى درجة من الرشدو الكفاءة و‬
‫اإلنتاجية ‪ ،‬من خبلؿ السيطرة و الرقابة احملكمة على رلريات األمور و العمل يف ادلؤسسة ‪ ،‬وقد إعتمدوا على‬
‫عدة إفًتاضات أمهما ‪ :‬أف صلاح ادلؤسسة يقاس بكفاءىا و قدرهتا و إنتاجياهتا فق ‪ ،‬و أف الفرد ساذج عقبلين و‬
‫ربفزه للعمل األمور اإلقتصادية فق ‪ ،‬كما أهنم نظروا إىل طبيعة أعماؿ ادلؤسسات على أهنا روتينية ومنطية ‪ ،‬و أف‬
‫ادلؤسسات ال تتفاعل م البيئة تتسم باإلستقرار و التبات ‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمي العضوي ‪:‬‬

‫يتميز النوع من التنظيم دبرونة أكرب و بالًتكيز على التخصص األفقي وقلة اإلجراءات و اعتماد اإلدارة على‬
‫حكمة اخلرباء و التنسيق غَت الرمسي و الرقابة ادلنطوية على توجيو النصح و ادلساعدة و التدريب و رب وحدات‬
‫ادلشورة يف منتصف اذليكل التنظيمي ‪ ،‬كما يركز التنظيم العضوي على ادلستهلك و التكنولوجيا ادلستخدمة ‪،‬‬
‫ويتطلب ادلراقبة ادلتواصلة للبيئة اخلارجية و رصد ادلتغَتات يف زلاولة لتعديل و تطوير و التنظيم و اإلسًتاتيجيات‬
‫تبعا لذلك ‪ ،‬وبالتفاعل بشكل سري و يصلح ىذا النوع من التنظيم لدى ادلؤسسات اليت تعمل يف بيئات سريعة‬
‫التغيَت ‪ ،‬حيث يتطلب الوض التكامل و السري و التجاوب م ادلتطلبات ادلتغَتة يف البيئة اخلارجية ‪.‬‬

‫جدوؿ يوضح مقارنة بُت منوذج اذليكل التنظيمي االيل و العضوي‪: 1‬‬

‫النموذج العضوي‬ ‫النموذج اآليل (البَتوقراطي ‪/‬الكبلسيكي)‬ ‫النوع‬

‫تتضمن إدراكا بُت الرؤساء و ادلرؤوسُت يف يمي‬
‫األمور ‪ ،‬وشعر ادلرؤوسن باحلرية يف مناقشة‬
‫مشاكل العمل م رؤسائهم الذين حيرصوف‬
‫بدورىم على احلصوؿ على أفكار ادلرؤوسُت و‬
‫آرائهم ‪.‬‬
‫توظف حوافز ودواف متنوعة من خبلؿ أسلوب‬
‫ادلشاركة تسوء العاملُت اذباىات اجيابية ضلو‬
‫ادلنظمة ‪.‬‬
‫اإلتصاؿ تنساب ادلعلومات من األعلى إىل أسفل و تصل تنساب ادلعلومات حبرية يف يمي اإلذباىات من‬
‫ال تتضمن إدركا للثقة ‪ ،‬ال يشعر ادلرؤوسُت‬ ‫القيادة‬
‫باحلرية دلناقشة مشكبلت العمل م رؤسائهم‬
‫الذين اليقوموف بدورىم بإستقطاب أفكار‬
‫ادلرؤوسُت وأرائهم ‪.‬‬
‫توظف فق الدواف واحلوافز ادلالية و األمنية و‬ ‫التحفيز‬
‫احلميمية من خبلؿ إستخداـ اخلوؼ و‬
‫العقوبات تسود بُت العاملُت و اإلذباىات‬
‫السلبية للمنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حسٌن حرٌم ‪،‬السلوك التنظٌمً سلوك االفراد و الجماعات فً منظمات االعمال ص ‪.331/32:‬‬

‫‪47‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫أعلى إىل أسفل و العكس أفقيا و ادلعلومات‬ ‫إىل التشويو وعدـ الدقة و ينظر إليها ادلرؤوسُت‬
‫دقيقة و غَت مشوىة‪.‬‬ ‫بالشك و الًتبية‬
‫مفتةوح و مكثف ‪ ،‬الرؤوساء و ادلرؤوسُت‬ ‫معلق وزلدد ‪ ،‬ادلرؤوسُت تأثَتا زلدودا على‬ ‫التفاعل‬
‫بإمكاهنم أف يؤثروا على أىداؼ الدوائر و أسالبيها‬ ‫أىداؼ دوائرىم و أسالبيها و أنشطتها ‪.‬‬
‫و أنشطتها ‪.‬‬
‫ال مركزية نسبيا ‪ ،‬ربدث عند يمي ادلستويات‬ ‫مركزية نسبيا ‪ ،‬ربدث فق عند قمة اذلرـ يف‬ ‫إزباذ‬
‫اإلدارية من خبلؿ اجلماعة ‪.‬‬ ‫ادلنظمة ‪.‬‬ ‫القرار‬
‫موزعة يف التنظيم ‪ ،‬تركز على الرقابة الذاتية وحل‬ ‫الرقابة‬
‫ادلشكبلت ‪.‬‬
‫مركزية تركز على وض اللوـ و النقد بسبب ‪.‬‬
‫عالية و يسعى ادلديروف لتحقيقها و يقروف باحلاجة‬ ‫متدنية ‪ ،‬و يسعى ادلديروف إليها بسلبية وال‬ ‫أىداؼ‬
‫و اإللتزاـ الكامل بتطوير و تدريب ادلوارد البشرية‬ ‫يلزموف بتطوير ادلوارد البشرية ادلنظمة‬
‫يف ادلنظمة ‪.‬‬

‫تصميم الهيكل التنظيمي للمستشفيات‪:‬‬

‫‪ ‬الهيكل التنظيمي الرسمي‪:‬‬

‫وىو أكثر األنواع شيوعا وبساطة‪ ،‬إذ يتمثل ادلدير برأس اذليكل التنظيمي الذي تنحصر فيو السلطة والصبلحية‬
‫دوف بقية ادلستويات األدىن‪ ،‬ويربز ىذا النم يف ادلستشفيات الصغَتة أكثر شلا ىو عليو يف ادلستشفيات الكبَتة‬
‫ويتميز دبا يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تقسيم العمل لضماف ربقيق كفاءة التشغيل‬

‫‪ -‬تفويض السلطة‬
‫‪ -‬زلدودية نطاؽ االشراؼ‬
‫‪ -‬سياسة مبدأ وحدة األمر أي أف لكل مرؤوس رئيس واحد‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ ‬الهيكل التنظيمي غير الرسمي‪:‬‬

‫وىو ىيكل تنظيمي يعكس طبيعة العبلقات الغَت الرمسية يف ادلستشفى تعززىا حقيقة التفاعبلت اإلنسانية‬
‫احلاصلة داخل ادلستشفى وبالتايل فإف وجودىا قد يعكس حالة السلب أو االجياب م مسار عمل‬
‫ادلستشفى شلا يستوجب من إدارة ادلستشفى التفاعل م ىذه العبلقات باذباه تسخَتىا خلدمة أىداؼ‬
‫ادلؤسسة بدال من جعلها متعارضة معها‪.1‬‬
‫أهمية الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫رغم بعض االختبلؼ بُت الكتاب و ادلفكرين حوؿ مفهوـ اذليكل التنظيمي إال أهنم جيمعوف على أمهيتو بالنسبة‬
‫للمؤسسة؛ و تكمن ىذه األمهية يف كونو‪:2‬‬

‫‪ ‬وسيلة وأداة ىادفة يتم من خبلذلا ربقيق أىداؼ ادلؤسسة؛‬

‫‪ ‬يساعد يف تنفيذ اخلطة بنجاح من خبلؿ ربديد األنشطة الواجب القياـ هبا وزبصيص ادلوارد البلزمة؛‬
‫‪ ‬يساعد على تقليص اخلبلفات بُت األفراد إىل أدىن درجة شلكنة‪ ،‬وذلك بضماف التزاـ ا ألفراد وتقيدىم‬
‫دبتطلبات ادلؤسسة؛‬
‫‪ ‬يسمح بتحديد الوظائف اليت سبلك القوة واليت يف إطارىا يتم ازباذ القرارات؛‬
‫‪ ‬حيدد أدوار األفراد يف ادلؤسسة‪ ،‬وما يتوق من كل فرد عملو لتحقيق االستخداـ األفضل للموارد ادلتاحة‬
‫وتفادي التداخل واالزدواجية بُت األنشطة و األعماؿ؛ حيدد قنوات التنسيق الرمسية و تسلسل القيادة؛‬
‫‪ ‬يوفر الرقابة على األنشطة ويوضح األبعاد الرأسية واألفقية وحيقق التوازف يف عدد ادلستويات اإلدارية؛‬
‫‪ ‬ديكن ادلؤسسة من االستجابة للتغَتات الداخلية و اخلارجية والعمل على التكيف معها و ديتص ردات‬
‫ثقافة ادلؤسسة وخصائص البيئة احمليطة هبا وأيضا‬ ‫الفعل ‪ ،‬لذا فهو يعكس أسلوب اإلدارة ومن‬
‫اإلمكانيات ادلادية والبشرية ادلتاحة لديها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬حسٌن محمود حرٌم‪ ،‬تصمٌم المنظمة‪ :‬الهٌكل التنظٌمً وإجراءات الهمل‪ ،‬طبعة ‪ (14‬األردن دار الحامد للنشر والتوزٌع‪)3117 ،‬ص‪.59/58‬‬
‫‪2‬‬
‫حسٌن محمد حرٌم مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪.61‬‬

‫‪49‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬التنظيم اإلداري في الجزائر‬

‫مفهوم التنظيم اإلداري ‪ :‬زردت تعاريف كثَتة عن مفهوـ التنظيم اإلداري منها مايلي ‪:‬‬

‫‪ ‬ديكن التعبَت عن التنظيم اإلداري بأنو بوتقة التفاعل بُت العنصر البشري و العنصر ادلادي وفق بنود زمانية‬
‫و مكانية للوصوؿ إىل أىداؼ مرسومة سلفا و معلومة مسبقا ‪.‬‬
‫‪ ‬عرفو الكاتب الرائد يف علم اإلدارة "برنارد" التنظيم على أنو ذلك النوع القائم على الوعي و التدبَت و‬
‫العرض ‪ ،‬وعرفو "موثي" بأنو الشكل الذي تبدو فيو أي رلموعة من األفراد و تشًتؾ يف ىدؼ معُت ‪ ،‬و‬
‫عرفو " ادوف إستبيش" بأنو عبارة عن رلموعة من األفراد توحد جهودىا الفردية بشكل مرتب زلسوس‬
‫لتحقيق مهمة متفق عليها ‪.‬‬
‫‪ ‬قد كتب براوف منذ مدة طويلة أف التنظيم اإلداري ىو جزء الذي يتوق من كل عضو أداة و العبلقة بُت‬
‫األعضاء بشكل حيقق فاعلية جهودىم يف إصلاز ىدؼ ادلنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬ىو أيضا الكيفية اليت يتم دبقتضاىا ترتيب ادلوظفُت بتسيَت ربقيق األىداؼ ادلتفق عليها عن طريق توزي‬
‫الصبلحيات و ربديد ادلستويات ‪.‬‬
‫‪ ‬ىو اإلطار الذي ربدد العبلقة بُت الوظائف و الواجبات ادلختلفة شلا حيقق األىداؼ التنظيمية أي أنو‬
‫احلقل الذي تعمل بو اإلدارة باعتباره وظيفة من وظائف ادلدير و ترتب بتحديد األنشطة و الوظائف و‬
‫ربد يد األفراد الذي يتولوف ىذه الوظائف و ربديد العبلقات و اإلختصاص و الواجبات و تفويض‬
‫السلطة للمارسة األداء‪. 1‬‬

‫أهداف التنظيم اإلداري ‪:‬‬

‫يسعى التنظيم اإلداري إىل ربقيق عدة أىداؼ منها ‪:‬‬

‫‪ -‬وض اإلطار لتنفيذ اخلط و الربامج ادلوضوعية لتحقيق أىداؼ ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬ذبمي ادلوارد ادلختلفة البلزمة لتحقيق األىداؼ‬
‫‪ -‬ربديد األنشطة و ادلهاـ اليت جيب القياـ هبا لتحقيق رسالة ادلؤسسة و أىدافها‪.‬‬
‫‪ -‬تصنيف ىذه األنشطة و ذبميعها حسب أسس زلددة‪ ،‬و ربديد الصبلحيات و الواجبات ادلرتبطة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الرحمن بن عمر ‪ ،‬التنظٌم اإلداري ‪ ،‬دار النهضة ‪ ، 3121 ،‬ص ‪.36‬‬

‫‪4:‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫توصيف شكل وطبيعة العبلقات بُت ادلهاـ دبا ديكن األفراد من التعاوف فيما بينهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬توفَت العماؿ للمؤسسة و تقسيم العمل بينهم و توزي األدوار عليهم حسب قدراهتم و رغباهتم‪.‬‬
‫‪ -‬تنسيق جهود العماؿ و إنشاء شبكة متناسقة من االتصاالت بينهم لتحقيق األىداؼ ادلسطرة‪.‬‬
‫‪ -‬إجياد التوازف بُت األىداؼ ‪ ،‬ادلوارد‪ ،‬النتائج و استخداـ األسلوب األمثل لتح ويل ىذه ادلوارد إىل النتائج‬
‫ادلتوقعة م األخذ بعُت االعتبار العوامل اخلارجية ادلؤثرة على ذلك‪.‬‬

‫مؤشرات التنظيم اإلداري غير الفعال ‪:1‬‬

‫من بُت الظواىر اليت تشَت إىل عدـ فعالية التنظيم اإلداري يف ادلؤسسة مايلي ‪:‬‬

‫تدين معنويات العاملُت و حافزيتهم؛ و ذلك بسبب‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪ -‬التناقض يف القرارات و عدـ ادلوضوعية نتيجة عدـ وجود قواعد و معايَت زلددة‪.‬‬
‫‪ -‬زلدودية مسؤولية األفراد و ؼ رص اؿ تقدـ و االعت راؼ باصلازاهتم نتيجة عدـ تفويض سلطات‬
‫كافية ذلم‪ ،‬و قد يكوف لذلك عبلقة بنطاؽ اإلشراؼ‪.‬‬
‫‪ -‬عدـ وضوح دور كل فرد و ما ىو متوق منو‪ ،‬و ىذا ناشئ عن عدـ تعريف و ربديد مهاـ الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬تعرض األفراد لضغوط و متطلبات متضاربة من وحدات سلتل فة يف ادلؤسسة‪ ،‬نتيجة عدـ وجود سلم‬
‫أولويات أو قواعد الزباذ القرارات ‪.‬‬
‫‪ -‬قد يكوف بعض األفراد مثقلُت باألعباء و ادلسؤوليات الكثَتة ألف الوحدات ادلساندة غَت مبلئمة؛‬
‫‪ -‬التغيَت الدائم يف األدوار و األىداؼ و ىو ما يؤدي إىل نقص اخلربة و ضعف األداء؛ إسناد مسؤوليات‬
‫إشرافية لؤلفراد دوف منحهم سلطات كافية‪ .‬إسناد مهاـ للعاملُت ال توافق مستوى مهاراهتم شلا يؤدي‬
‫إىل ظهور فجوة بُت العمل و ادلهارة‪.‬‬
‫ب ء القرارات و ازباذ قرارات غَت سليمة؛ بسبب‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ -‬عدـ إيصاؿ ادلعلومات يف الوقت ادلناسب بسبب طوؿ السلم اذلرمي‪.‬‬
‫‪ -‬عدـ وجود تنسيق كاؼ بُت متخذي القرارات يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬األعباء الكبَتة ادللقاة على صانعي القرار بسبب عدـ تفويض السلطة من قبلهم‪.‬‬
‫‪ -‬عدـ توافر إجراءات مناسبة لتقييم القرارات السابقة ادلشاهبة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عامر عوض ‪،‬السلوك التنظٌمً "االداري "( االردن دار اسامة للنشر ‪)3119‬ص‪.2:3‬‬

‫‪51‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ -‬إسناد مسؤوليات إشرافية لؤلفراد دوف منحهم سلطات كافية‪.‬‬

‫‪ -‬وجود فجوة يف ادلعرفة و ادلهارة فالتنظيم غَت الفعاؿ ال يتيح لؤلفرا د زيادة معارفهم و خرباهتم و ربضَتىم‬
‫لتويل مناصب أعلى‪.‬‬
‫حدوث االحتكاؾ و الًتاع و االفتقار للتنسيق بسبب‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ -‬وجود أىداؼ متضاربة؛‬
‫‪ -‬يعمل األفراد دبعزؿ عن بعضهم البعض دوف توافر وسائ ارتباط و تنسيق فيما بينهم؛‬
‫‪ -‬الفصل بُت التخطي و التنفيذ‪.‬‬
‫قد ال تستجيب ادلؤسسة على ضلو إبداعي للمستجدات؛ بسبب‪ :‬عدـ تضمُت اذليكل التنظيمي‬ ‫‪-4‬‬
‫وظائف تعٌت بالتنبؤ و الرصد و مراقبة التغَتات؛‬
‫‪ -‬عدـ إدراؾ اإلدارة العليا ألمهية نشاط اإلبداع و زبطي التغيَت‪ ،‬و عدـ دعمها؛‬
‫‪ -‬عدـ وجود تنسيق كاؼ بُت اجل ىة ا دلعينة بتحديد احتياجات السوؽ ا م تغَتة و اجلهة ادلسؤو لة عن‬
‫البحث والتقنيات‪.‬‬
‫تزايد النفقات و ادلصروفات و خباصة يف اجملاالت اإلدارية؛ بسبب‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ -‬طوؿ السلم اذلرمي‪ ،‬و ينشأ عنو رؤساء كثَتين؛‬
‫‪ -‬ادلغاالت يف اإلجراءات و العمل الكتايب؛‬
‫‪ -‬تعظيم اجلوانب الرمسية على حساب االصلاز و ربقيق األىداؼ؛‬
‫‪ -‬غموض العبلقات و عدـ وضوح األدوار شلا يؤدي إىل االزدواجية و التكرار يف العمل‪ ،‬و تتداخل‬
‫ادلسؤوليات و الصبلحيات ‪ ،‬فينتج عنو سبيي ادلسؤولية وتأخر االصلاز و إىدار ادلواد و اإلمكانيات و‬
‫صعوبة احملاسبة وادلساءلة عن ذلك‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬خصائص التنظيم اإلداري الفعال‪:‬‬

‫بعدما تعرفنا على ادلؤشرات الدالة على التنظيم غَت الفعاؿ‪ ،‬تظهر احلاجة دلعرفة خصائص التنظيم الفعاؿ‪ .‬ولكن‬
‫كبداية جيب أف نذ ّكر أف التنظيم عملية حيوية متغَتة تتجاوب م الظروؼ وادلتغَتات اليت تبلمس بيئة ادلؤسسة‬
‫الداخلية واخلارجية‪ ،‬لذا فإننا عندما نناقش خصائص التنظيم الفعاؿ جيب أف نأخذ يف اعتبارف ا أف ىذه‬
‫اخلصائص تتغَت بتغَت زماف ومكاف وظروؼ ادلؤسسة‪ ،‬وأف مهمة التنظيم ليس احلفاظ على ىذه اخلصائص حىت‬
‫وإف بدت جيدة يف فًتة معينة من تاريخ ادلؤسسة‪ ،‬وإمنا جيب على القائمُت على التنظيم العمل على استباؽ‬
‫‪52‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫األحداث ومراجعة أىداؼ ادلؤسسة لبناء التنظيم وإجراءاتو دبا يكف ؿ ذلا البقاء واالستمرار يف العمل بكفاءة‬
‫وفعالية‪ .‬وإيماال ديكن القوؿ أف ىناؾ عدد من ادلؤشرات ذات الصلة خبصائص التنظيم اجليد منها ‪:1‬‬

‫‪ -‬استيعاب مضامُت نظريات ومفاىيم اإلدارة القددية منها واحلديثة وخاصة ما يتصل دببادئ التنظيم‬
‫اإلداري والعبلقات اإلنسانية واالىتماـ ببيئة العمل الداخلية واخلارجية؛ ربقيق التميز من خبلؿ وض‬
‫التكلفة دائما ربت السيطرة بصفة مستمرة‪ ،‬فالتنظيم اجليد ىو الذي حيرص على ربقيق األىداؼ بأقل‬
‫التكاليف م احلفاظ على مستوى اجلودة العالية يف ادلنتج أو اخلدمة ادلقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬خلق مناخ عمل صحي‪ ،‬فقدرة التنظيم اإلداري على خلق مناخ عمل حيتوي على ادلستوى الصحي من‬
‫ضغوط العمل والقدر ادلستهدؼ من الصراع التنظيمي الذي يدف األفراد إىل التنافس االجيايب من‬
‫جانب‪ ،‬واحلرص ادلستمر على اإلبداع واالبتكار من جانب آخر‪ ،‬وتعميق االستعداد للتعاوف والعمل‬
‫كفريق متكامل من ج انب ثالث‪ ،‬يعد مؤشرا على فعاليتو‪.‬‬
‫‪ -‬جعل السوؽ والعميل زلور كافة السياسات والقرارات التنظيمية‪ ،‬ومركز اىتماـ يمي ادلستويات اإلدارية‪،‬‬
‫حيث أصبح جوىر الفكر والتخطي االسًتاتيجي ىو دواـ التعرؼ على احتياجات العميل وتوقعاتو‬
‫والتفاعل معو لتطويرىا‪ ،‬تثمينها وربقيقها؛ ربقيق التوازف بُت ادلناف ‪ ،‬بوض ىدؼ تعظيم عائد ومناف‬
‫كل من العمبلء و العاملُت على قمة أولويات أىداؼ ادلؤسسة بدال من الًتكيز على زيادة أرباح‬
‫أصحاب األمواؿ فق ‪ ،‬ويتم ذلك من خبلؿ بناء تنظيمها وسياساهتا اإلدارية حوؿ مصاحل وأىداؼ‬
‫العمبلء والعاملُت قبل أىداؼ ومصاحل أصحاب األمواؿ‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق بُت كافة أعماؿ ادلؤسسة‪ ،‬إذ يعد ذلك دليل واضح على جودة التنظيم وفاعليتو‪ ،‬وحسن توزي‬
‫األعماؿ بُت الوحدات اإلدارية ادلختلفة ويف داخل كل وحدة على حدة‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على اإلبداع أكثر من االخًتاع‪ ،‬فتحقيق السبق على ادلنافسُت ال يتم رد التوصل إىل منتج‬
‫جديد‪ ،‬وإمنا القضية اإلسًتاتيجية اليوـ ىي أف تصبح القدرة على التفكَت االبتكاري والرغبة يف االبتكار‬
‫طاقة فكرية إنتاجية مستمرة كجزء رئيسي من ثقافة ادلؤسسة والعاملُت هبا إىل درجة ذبعل ادلؤسسة‬
‫حريصة دائما على دف العميل إىل التخيل بل قد تدفعو إىل إثارة ادلشكبلت حوؿ ادلنتج أو اخلدمة‬
‫لتنظيم احتياجات العميل و توقعاتو مث العمل على إشباعها من خبلؿ االبتكار واإلبداع ادلتواصل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد هللا عزة بركات ‪،‬علً عباس ‪،‬مرجع سبق ذكره ص ‪.2::.311‬‬

‫‪53‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ -‬االتصاؿ الفعاؿ ‪ ،‬فالتنظيم اإلداري األمثل يضمن شبكة اتصاالت واضحة و فعالة تكفل تدفق‬
‫ادلعلومات من أدىن مراتب التنظيم إىل ادلستويات العليا فيو وبالعكس‪ ،‬وذلك بسرعة فائقة ودوف عوائق‬
‫أو تغيَت يف ادلضموف؛ التطبيق الفعاؿ لسياسة سبكُت العماؿ‪ ،‬إذ أف الكفاءة اإلدارية م تعد تتمثل يف‬
‫السيطرة على اآلخرين ‪ ،‬وإمنا يف التحكم وتفويض الصبلحيات وسبكُت العماؿ من شلارستها‪ ،‬وتعميق‬
‫االذباه بُت ادلساءلة عن االصلازات وربقيق النتائج والتمت بصبلحية التصرؼ‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة الظروؼ الداخلية واخلارجية للمؤسسة‪ ،‬ألف ادلؤسسة تعمل على الدواـ يف بيئة متغَتة ‪ ،‬و التنظيم‬
‫اإلداري اجليد ىو ذلك التنظيم الذي يعمل على توق األحداث ورسم اخلط لنقل ادلؤسسة من الوض‬
‫احلايل إىل ادلستقبل‪.‬‬

‫أهمية التنظيم اإلداري ‪:‬‬

‫‪ -‬إف التنظيم اإلداري وظيفة من وظائف اإلدارة ربكمو رلموعة من ادلبادئ و القواعد و األصوؿ و تؤثر‬
‫مباشرة يف تكوينو و دينامكياتو‪. 1‬‬
‫‪ -‬يساعد يف ربقيق األىداؼ الرئيسية للمجتم بأحسن كفاءة شلكنة عن طريق التنسيق و حسن إستغبلؿ‬
‫للموارد ادلتاحة ‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدي إىل اإلتصاؿ بشكل مباشر و واضح و زلدد دبا حيقق استمرار و تفاىم العمل داخل اجلماعات‬
‫الرئيسية ادلختلفة ‪.‬‬
‫‪ -‬تأكيد أولوية العمل و التنظيم الدقيق فيما بُت األفراد و اجلماعات ووض أسس موضوعية تستند إىل‬
‫القوانُت ‪.‬‬
‫‪ -‬توزي و ربقيق موارد ادلنظمة وفق أسبقيات و أمهية األىداؼ ادلطلوبة إصلازىا ‪.‬‬
‫‪ -‬منح السلطات و الصبلحيات بالشكل الذي يناسب الواجبات و ادلهمات ادلطلوب أدائها من قبل‬
‫الوحدات التنظيمية و األفراد و ادلستويات اإلدارية ادلختلفة و تزداد أمهية التنظيم اإلداري و تبدوا أكثر‬
‫كلما تضخم حجم أعماؿ اإلدارة و اتس بالتايل إطار اجلهاز الذي يتوىل ىذه األعماؿ كما يعٍت ىذا‬
‫قدرة التنظيم بالنسبة لكل نشاط يماعي يهدؼ إىل ربقيق مشًتؾ أي أف كاف حجم اإلدارة القائمة‬
‫عليو‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫كامل بربر ‪،‬ادارة موترد البشرٌة و كفاءة االداء التنظٌمً ‪،‬ط‪ ،3‬االسكندرٌة ‪،3111،‬ص‪.37‬‬

‫‪54‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫المبحث الرابع ‪ :‬التنظيم اإلداري للمستشفيات في الجزائر‬

‫يعد التنظيم اإلداري للمؤسسات العمومية اإلستشفائية الشغل الشاغل لدى الرؤساء و ادلسَتين ذلذا النوع من‬
‫ادلؤسسات اخلاصة باإلستشفاء نظرا لصعوبة معرفة الطبيعة التنظيمية ادلكونة إلدارهتا و اليت تكمن مهمتها يف‬
‫تقدًن اخلدمات إستشفائية عالية اجلودة ‪.‬‬

‫اإلطار التنظيمي للمؤسسات العمومية اإلستشفائية ‪:‬‬

‫إلدارة و تشغيل ادلستشفى يستعُت ادلدير دبدير مساعد أو أكثر إلعفائو من جزء من واجباتو اإلدرية كما يقوـ‬
‫ادلدير بإختيار و توفَت رؤساء مؤىلُت للدوائر واألنشطة ادلختلفة يف ادلستشفى ‪ ،‬وعناصر بشرية مؤىلة لتنفيذ‬
‫األنشطة و األعماؿ اليومية و ديكن الدوائر يف ادلستشفى العاـ أف تنقسم إىل رلموعتُت رئيستُت ‪:‬‬

‫الدوائر والمهنية ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ىي الدوائر اليت تقدـ خدمات الرعاية ادلهنية للمرضى ‪ ،‬مصايب احلوادث و تشمل الدوائر الطبية و‬
‫اجلراحة الرئيسية و دوائر خدمات التشخيص و ادلعاجلة األخرى و خدمات الصيدلة و خدمات‬
‫التمريض و خدمات الغداء الطيب للمرضى و خدمات ادللفات و التوثيق الطيب و خدمات إدخاؿ و‬
‫ذبريح ادلرضى ‪.‬‬

‫ىي خدمات ذات الطبيعة غَت الطبية و غَت التمريضية و ادلساعدة للمجموعة األوىل و ادلتواجدة‬ ‫‪-2‬‬
‫غالبا يف أي تنظيم و تشمل إدارة ادلوراد البشرية و اإلدارة ادلالية و الشراء والتخزين و العبلقات العامة‬
‫و خدمات الصيانة و ادلغسلة و التدبَت ادلنزيل و النقل و اإلتصاالت إىل و للقياـ بادلسؤولية ‪ ،‬تقدًن‬
‫خدمات الرعاية الطبية و تقييم جودة اخلدمات يعتمد رللس اإلدارة على اذليئة الطببية و ربملها‬
‫مسؤولية تقدًن خدمات الرعاية الطبية و مسؤولية تقييم جودة ىذه اخلدمات و احملافظة على جودهتا‬
‫و مستواىا ‪ ،‬وللقياـ هبذه ادلسؤولية على أفضل تنظم اذليئة الطبية نفسها من خبلؿ دوائر متخصصة‬
‫‪ ،‬تبعا حلجم األنشطة و اخلدمات اليت يقدمها ادلستشفى من خبلؿ جلانو ‪ ،‬و اجلدير بالذكر أف‬

‫‪55‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫اذليئة الطبية ترتب رمسيا باذليكل اإلداري للمستشفى وال سبلك السلطة على ادلدير بل تتعاوف معو‬
‫وتتصل دبجلس اإلدارة من خبللو باعتباره و كيبل للمجلس ‪.‬‬

‫لذلك صلد أف اذليكلة العامة للمستشفى تتكوف من العناصر التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬رللس اإلدارة ‪.‬‬

‫‪ ‬مدير مستشفى و مساعداه ‪.‬‬
‫‪ ‬اذليئة الطبية ‪.‬‬
‫‪ ‬الدوائر و األقساـ ادلختلفة يف ادلستشفى دبا فيها من عناصر بشرية مؤىلة إلدارة و تنفيذ االنشطة و‬
‫األعماؿ ‪.‬‬

‫الهياكل التنظيمية للمؤسسات اإلستشفائية ‪:‬‬

‫مت وض ادلخططات التنظيمية للمؤسسات اإلستشفائية عن طريق قرارات وزارية و عليو مت وض مديريات فرعية‬
‫تنقسم بدورىا إىل مكاتب ‪:‬‬

‫المؤسسات اإلستشفائية المتخصصة ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ربتوي على مديريات فرعية وىي ‪:‬‬

‫‪ ‬ادلديرية الفرعية إلدارة الوسائل ‪.‬‬

‫‪ ‬مديرية ادلوارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ ‬ادلديرية الفرعية للمصاحل اإلقتصادية و ادلنشآت القاعدية و التجهيزات ‪.‬‬
‫‪ ‬ادلديرية الفرعية للنشاطات الصحية ػ تنقسم من كل ادلديريات إىل عدة مكاتب مكملة دلهامها ‪.1‬‬
‫المؤسسات اإلستشفائية الجامعية ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يشمل تنظيمها اإلداري على ادلديريات التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬مديرية ادلوارد البشرية ‪.‬‬

‫‪ ‬مديرية الوسائل ادلادية ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫عبد العزٌز جمٌل مخٌمر ‪ ،‬محمد محمود ‪ ،‬اإلتجاهات الحدٌثة فً إدارة المستشفٌات ‪ ،‬جامعة المنصورة السعودٌة ‪ ،‬دط ‪،‬دس‬

‫‪56‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫‪ ‬مديرية النشاطات الطبية و الشبو الطبية ‪.‬‬

‫ادلؤسسات العمومية اإلستشفائية ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫يشمل تنظيمها اإلداري مايلي ‪:‬‬

‫‪ ‬ادلديرية الفرعية إلدارة الوسائل ‪.‬‬

‫‪ ‬مديرية ادلوارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ ‬ادلديرية الفرعية للمصاحل اإلقتصادية و ادلنشآت القاعدية و التجهيزات ‪.‬‬
‫‪ ‬ادلديرية الفرعية للمصاحل للنشاطات الصحية ‪.‬‬
‫ادلؤسسات العمومية للصحة اجلوارية ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫يشمل تنظيم اإلداري مايلي ‪:‬‬
‫‪ ‬ادلديرية الفرعية إلدارة الوسائل ‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية الفرعية ادلوارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ ‬ادلديري الفرعية للمصاحل اإلقتصادية و ادلنشآت القاعدية و التجهيزات ‪.‬‬
‫‪ ‬ادلديرية الفرعية للنشاطات الفرعية ‪.1‬‬

‫التنظيم الداخلي للمستشفى ‪:‬‬

‫إذا أخدنا تعقيد ادلستشفى كتنظيم و اخلصائص ادلميزة ذلا عن غَته من التنظيمات و حقيقة اعتماد الرعاية الطبية‬
‫احلديثة على فرؽ العمل و العمل اجلماعي يتضح لنا أف احلاجة إىل التنظيم و التنسيق والتعاوف يف ادلستشفى ىي‬
‫على درجة أكرب بكثَت منها أي تنظيم أخر ‪ ،‬فادلبادلة الصعبة اليت توجو إدارة ادلستشفى و ادلتمثلة بتقدًن أعلى‬
‫مستوٌن شلكن من الرعاية الطبية ‪ ،‬و بأقل كلفة شلكنة ‪ ،‬وباإلضافة إىل ذلك خصوصية ادلستشفيات اليت جيب أف‬
‫تكوف قادرة على إدارة و تنظيم ادلوارد ادلتاحة للمستشفى ضلو ربقيق أىدافو ادلتعددة بإطار من الفاعلية و الكفاءة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫كحٌلة نبٌلة ‪ ،‬تطبٌق إدارة الجودة الشاملة فً المؤسسات اإلستشفائٌة ‪ ، ،‬إقتصاد مناجمانت ‪ :‬تسٌٌر الموارد البشرٌة لنٌل شهادة الماجستر ‪،‬‬
‫جامعة منتوري قسنطٌنة ‪ ، 311: ،‬ص ‪.49‬‬

‫‪57‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫مبادرات الجزائر في التنظيم الداخلي للمستشفيات ‪:‬‬

‫أىم ما ديكن التحدث عنو ىو إنطبلؽ مشروع السداد اإللكًتوين و مسامهة اجلزائر الفعالة يف مشروع اإلفًتاضي‬
‫األرومتوسطي ‪.‬‬

‫مشروع المستشفى اإلفتراضي األرومتوسطي ‪:‬‬

‫يف رلاؿ أخر فمسامهة اجلزائر يف مشروع ادلستشفى اإلفًتاضي األرومتوسطي تعترب حرية و بناء و جد طموحو ‪،‬‬
‫فلهذا إنعقد اإلجتماع األوؿ للهيئة العليا لقيادة مبادرة مستشفى اإلفًتاضي األرويب ادلتوسطي يف اجلزائر يوـ‬
‫‪ ، 10.04.2015‬مت من خبللو تقدًن توضيحات و اقًتاحات لتحقيق ادلشروع ‪ ،‬وللمشروع آفاؽ جد أجيابية يف‬
‫ذبسيد رلتم يف اجملاؿ الصحي‪. 1‬‬

‫‪1‬‬
‫عدمان مرزٌق ‪ ،‬قاسم كرٌمة ‪ ،‬التكنولوجٌا و اإلتصال ونظام المعلومات الصحٌة ‪ ،‬إشارة إلى حالة الجزائر ‪ ،‬على الموقع ‪:‬‬
‫‪RATOULABRACHECHE .GEEROM.COM 29.01.2017.‬‬

‫‪58‬‬
‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل الثاني ‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫إف التنظيم اإلداري يتغَت م تغَت ادلدراء ادلتتاليُت على إدارة ادلتشفيات العمومية ويكوف ذلك إما لؤلحسن أو إىل‬

‫األسوء على حسب ادلرؤوس من اإلدارة العليا وإستجابة العماؿ ادلسَتيُت للمستشفيات لذا جيب على ادلؤسسات‬

‫العمومية اإلستشفائية أف تكوف مرنة من حيث تنظيمها اإلداري وىذا ال يتحقق إال بالتغيَت التنظيمي فهو ادلفتاح‬

‫األساسي لنجاح ادلؤسسات وسبيزىا يف ظل الظروؼ احلركية اليت يشهدىا العا م‪ ،‬كما أكدت بعض الدراسات‬

‫العلمية أف ىناؾ أنواعا من ادلهارات اليت جيب أف تتوافر يف مدير ادلستشفى اليت من شأهنا ربقيق التغيَت التنظيمي‬

‫الفعاؿ واإلستفادة منها بشكل يساعدىا على تعديل برامج التغيَت وزيادة فعاليتها‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫عموميات حول المؤسسة العمومية اإلستشفائية بعين تادلس – مستغانم‬

‫‪1-1‬حملة تارخيية حوؿ ادلؤسسة العمومية اإلستشفائية بعُت تادلس – مستغاًل‬

‫‪ .1‬نشأهتا ‪:‬‬

‫ادلؤسسة العمومية اإلستشفائية لعُت تادلس ىي مؤسسة إدارية مستقلة بذاهتا ذو طابع إستشفائي ‪ ،‬أنشأت يف‬
‫اليوـ السابع و العشرين من شهر رجب سنة ‪ 1405‬ادلوافق ليوـ السادس من شهر أفريل ‪ 1986‬ـ ‪ ،‬بو ‪282‬‬
‫سرير من الدرجة –ب‪ -‬و تشمل تنظيم داخلي زلدد قانوين بادلرسوـ التنفيدي رقم ‪ 14-07‬ادلؤرخ يف ‪ 19‬ماي‬
‫‪ 2007‬و حيدد ىذا األخَت التنظيم الداخلي للمؤسسة العمومية ‪.‬‬

‫‪ .2‬مهمامها ‪:‬‬

‫تتمثل مهاـ ادلؤسسة اإلستشفائية بالتكفل بصفة متكاملة و متسلسلة باحلاجات الصحية للسكاف و يف ىذا‬
‫اإلطار تتوىل على اخلصوص ادلهاـ األتية ‪:‬‬

‫‪ -‬ضماف تنظيم وبررلة توزيع العالج الشفائي و التشخيص و إعادة التأىيل الطيب و اإلستشفاء ‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق الربامج الوطنية للصحة ‪.‬‬
‫‪ -‬ضماف حفاظ الصحة والنظافة و مكافحة األضرار و األفات اإلجتماعية و اإلعتناء بصحة ادلرضى ‪.‬‬
‫‪ -‬ضماف ربسُت مستخدمي مصاحل الصحة و ذبديد معارفهم و ذلك بالقياـ بدورات تكوينية خاصة يف‬
‫رلاؿ مايسمى بادلنامجنت ‪.‬‬
‫‪ .3‬بطاقتها الفنية ‪:‬‬

‫ادلؤسسة العمومية اإلستشفائية بعُت تادلس و ادلسماة بلطرش العجاؿ من الدرجة –ب‪ -‬دامت مدة إصلازىا‬
‫حوايل ‪ 29‬شهر أي من ‪ 1983/12/06‬إىل ‪ ، 1986/04/06‬ادلساحة اإلمجالية للمؤسسة ‪ 39600‬مًت‬
‫سرير و أسس خلدمة سكاف ‪282‬مربع ‪ ،‬منها ‪ 4832‬مساحة مبنية و ‪ 34768‬مساحة غَت مبنة ‪ ،‬يتسع ؿ‬
‫ادلنطقة الذي يقدر حبوايل ‪ 270000‬ساكن وخيدـ أربعة داوئر ( عُت تادلس ‪ ،‬خَت الدين ‪ ،‬بوقَتاط ‪ ،‬ماسرة )‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ 2-1‬التنظيم اذليكل الداخلي للمؤسسة مع مهاـ كل مديرية فرعية لإلدارة‬

‫‪ .1‬تنظيمها الداخلي ‪:‬‬

‫تشمل مستشفى بلطرش العجاؿ لعُت تادلس تنظيم داخلي موضوع ربت سلطة ادلدير الذي يلحق بو مكتب‬
‫التنظيم العاـ و مكتب اإلتصاؿ و حيتوي على مايلي ‪:‬‬

‫‪ -‬ادلديرية الفرعية للمالية والوسائل ‪.‬‬

‫‪ -‬ادلديرية الفرعية للموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ -‬ادلديرية العامة للمصاحل الصحية ‪.‬‬
‫‪ -‬ادلديرية الفرعية لصيانة التجهيزات الطبية والتجهيزات ادلرافقة ‪.‬‬

‫تشمل ادلديرية الفرعية للمالية والوسائل على ثالثة مكاتب و ىي ‪:‬‬

‫‪ -‬مكتب ادليزانية و احملاسبة ‪.‬‬

‫‪ -‬مكتب الصفقات العمومية ‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب الوسائل العامة و اذلياكل ‪.‬‬
‫‪ ‬تشمل ادلديرية الفرعية للموارد البشرية على مكتبُت و مها ‪:‬‬
‫‪ -‬مكتب تسيَت ادلوارد البشرية و ادلنازعات ‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب التكوين ‪.‬‬
‫‪ ‬تشمل ادلديرية الفرعية للمصاحل الصحية على ثالثة مكاتب وىي ‪:‬‬
‫‪ -‬مكتب القبوؿ ‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب التقاعد و حساب التكاليف ‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب تنظيم و متابعة النشاطات الصحية و تقييمها ‪.‬‬
‫‪ ‬تشمل ادلديرية الفرعية صيانة التجهيزات ادلراقبة على مكتبُت مها ‪:‬‬
‫‪ -‬مكتب صيانة التجهيزات الطبية ‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب صيانة التجهيزات ادلرافقة ‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ .2‬ادلصاحل ادلؤسسة العمومية ‪:‬‬

‫‪ -‬مصلحة طب األطفاؿ ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة الوالدة ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة اجلراحة العامة ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة أمراض ادلعدة ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة الطب الداخلي ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة جراحة العظاـ ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة قاعة اجلبس ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة ادلخرب ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة مركز احلقن ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة اإلستعجاالت‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة تصفية الدـ ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة جراحة األسناف ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة اإلنعاش ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة قاعة العمليات (الكبَتة)‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة قاعة قاعة العمليات ( الصغَتة) ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة الوقاية ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة الصيدلية ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة طب العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة التنسيق ( مراقبة عامة )‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة األشعة ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة األمن و الوقاية ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة الصيانة ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة ادلخزف ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة بياضة (ادلغسلة)‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ -‬مصلحة الرأب ‪.‬‬

‫‪ -‬مصلحة الباب ‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة ادلطبخ ‪.‬‬
‫‪ .3‬مكاتب ادلؤسسة العمومية اإلستشفائية بعُت تادلس ‪:‬‬
‫‪ -‬مكاتب اإلدارة ‪:‬‬
‫‪ ‬مكتب ادلدير ‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب أمانة ادلدير ‪.‬‬
‫‪ ‬مكتبة التنسيق الطيب ‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب مديرة إدارة الوسائل البشرية ‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب ادلستخدمُت ‪.1‬‬
‫‪ ‬مكتب ادلستخدمُت ‪.2‬‬
‫‪ ‬مكتب األجور ‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب تسيَت احلياة ادلهنية ‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب الفرعي ادلكلف دبصاحل الطبية ‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب مدير الصيانة ‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب احملاسبة ‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب الفرعي ادلكلف بادلالية و الوسائل ‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب احلساب والتكليف ‪.‬‬
‫‪ ‬مكتب ادلالية ‪.‬‬

‫‪-3-1‬مهاـ مصاحل اإلدارية‬

‫تضمن تكوين طيب و منصب ادلدير الذي يقوـ ب ‪A-B-C:‬يف القطاعات الصحية من الدرجة‬

‫‪ -‬ضماف التسيَت احلسن جلميع اذلياكل و ادلديريات على مستوى القطاع ‪.‬‬
‫‪ -‬يقوـ بتنفيذ مهامو تبعا للقوانبُت و التنظيمات السارية ادلفعوؿ ‪.‬‬
‫‪ -‬يعد كممثل القطاع الصحي يف مجيع األعماؿ احلياة ادلدنية ‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ -‬ديارس السلطة السليمة على رلموعة األشخاص و األعماؿ يف القطاع الصحي و ديارس السلطة التأديبية‪.‬‬
‫‪ -‬يقوـ بإرساؿ مجيع النشاطات ادلتعلقة بالقطاع الصحي إىل وايل ‪ ،‬و إىل الوزير ادلكلف بالصحة بعد‬
‫فحصها و ادلواقفة عليها من قبل رللس اإلدارة ‪.‬‬

‫األمانة ‪ :‬و من ادلهاـ اليت تقوـ هبا ‪:‬‬

‫‪ -‬هتتم و تستقبل الربيد الصادر و الوارد ‪.‬‬

‫‪ -‬ربضَت الوثائق لإلمضاء عليها ‪.‬‬
‫‪ -‬ترتيب و حفظ ادلستندات و الوثائق اخلاصة باإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -‬إستقباؿ الزوار دلقابلة ادلدير ‪.‬‬

‫و باإلضافة إىل ىذه ادلهاـ فهو مكلف بتنسيق و مراقبة ادلديريات الفرعية التابعة لو كالتايل ‪:‬‬

‫ادلديرية الفرعية لإلدارة و الوسائل ‪ :‬ومن بينها ادلهاـ ادلوكلة ذلا ىي ‪:‬‬

‫‪ -‬متابعة القضايا القانونية و العامة ‪.‬‬

‫‪ -‬تسيَت ادلصاحل ادلكلفة بإعطاء ادلعلومات و أيضا األرشيف ‪.‬‬
‫‪ -‬مركزنة و دراسة مجيع النصوص و الوثائق ادلتعلقة بالتسيَت اذلياكل الصحية و إقًتاج مجيع ادلقاييس‬
‫التنظيمية والقانونية ‪.‬‬
‫‪ -‬تسيَت ادلستخدمُت و مراقبتهم ‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة ادللفات ‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق القوانُت سارية ادلفعوؿ ‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة مشروع ادليزانية لسنة ادلالية و ربضَت الوضعية ادلالية لكل سداسي ‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة و ضعية ادلستخدمُت ‪.‬‬
‫‪ -‬إستقباؿ طلبات العمل ‪.‬‬

‫ادلديرية الفرعية للمنشأة القاعدية ‪ :‬و من بُت ادلهاـ ادلوكلة ذلا ىي ‪:‬‬

‫‪ -‬مركزة التوقعات ادليزانية وربضَت ادلشروع ‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ -‬ربضَت احلسابات ادلالية للقطاع الصحي من الواجهة العامة و التحضَت كل الوثائق ادلتعلقة دبحاسبة‬
‫العامة‪.‬‬
‫‪ -‬وضع ترتيب اذلياكل الصحية و تثبيت أيضا التجهيزات و العتاد الطيب ‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة اذليكلة للتجهيزات ز التحضَت ادلشاريع الربامج ‪.‬‬

‫ادلديرية الفرعية للنشاطات الصحية ‪:‬‬

‫‪ -‬يقوـ تقييم نشاطات ادلصاحل االستشفائية و األقساـ التقنية‪ ،‬من خالؿ إعداد تقارير أسبوعية‪ ،‬شهرية‪ ،‬فصلية و‬
‫سنوية حوؿ نشاطات ادلصاحل و األقساـ‬

‫‪-‬االشراؼ على تنظيم و سَت ادلناوبة الطبية‪ ،‬اإلدارية‪ ،‬و فرؽ شبو الطيب‪.‬‬

‫‪-‬التنسيق بُت سلتلف ادلصاحل االستشفائية‪ ،‬اإلدارية و التقنية‪.‬‬

‫‪-‬متابعة أشغاؿ اللجاف اليت ذلا عالقة باألنشطة الصحية‪.‬‬

‫تشمل ادلديرية الفرعية للمصاحل الصحية (‪ )3‬مكاتب‪:‬‬

‫مكتب القبوؿ‪.‬‬

‫مكتب التعاقد و حساب التكاليف‪.‬‬

‫مكتب تنظيم النشاطات الصحية ومتابعتها وتقييمها ‪.‬‬

‫ادلديرية الفرعية للشؤوف اإلقتصادية ‪ ،‬ىي األخرى و كلت ذلا مهاـ التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬و ضع يف ترتيب مجيع اذلياكل الصحية و الوسائل العامة الضرورية يف تكوينهم ‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق الربامج ادلقًتحة من طرؼ القانوف و التنظيم ‪.‬‬
‫‪ -‬مسؤولة على جرد و زلاسبة ادلواد و تاسيسها يف ىذا العنواف حساب سنوي لسَت ادلواد ‪.‬‬
‫‪ -‬ربضَت ادليزانية ادلالية ‪.‬‬
‫‪ -‬القياـ بعملية الفوترة للمخزونات و ادلشروبات ‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ ادليزانية ‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪1-2‬تتمثل مهاـ ادلؤسسة العمومية اإلستشفائية بعُت تادلس بصفة متكاملة و مسل ػ ػػسلة بتغطية احلاجات‬
‫الصحية للسكاف ‪ ،‬و يف ىذا اإلطار تتوىل على اخلصوص ادلهاـ اآلتية ‪:‬‬

‫ضماف تنظيم و بررلة توزيع العالج الشفائي و التشخيص و إعادة التأىيل الطيب و اإلستشفاء ‪.‬‬
‫تطبيق الربامج الوطنية للصحة ‪.‬‬
‫ضماف حفظ الصحة و النقاوة و مكافحة األضرار و اآلفات اإلجتماعية ‪.‬‬
‫ضماف ربسُت مستوى مستخدمي مصاحل الصحة و ذبديد معارفهم ‪.‬‬
‫كما ديكن أف تكوف ادلؤسسة ميدانا للتكوين الطيب و شبو الطيب و التكوين يف التسيَت اإلستشفائي على أساس‬
‫إتفاقيات تربـ مع مؤسسات التكوين ‪ ،‬و خيضع ادلًتبصوف يف ىذه احل ػ ػ ػػالة لنظامها الداخلي‪ ،‬و ديارسوف تربصهم‬
‫ربت إشراؼ مسؤويل ادلصاحل‬
‫‪ /2-2‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة العمومية االستشفائية بلطرش العجال ‪.‬‬

‫‪ -‬المديرية الفرعية للمصالح الصحية‪.‬‬

‫‪ -‬المديرية الفرعية للمالية و الوسائل‪.‬‬
‫‪ -‬المديرية الفرعية للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬المديرية الفرعية لصيانة التجهيزات الطبية و التجهيزات المرافقة‪.‬‬

‫‪ -‬المديرية الفرعية للمصالح الصحية‪1‬‬

‫هتتم ىذه ادلديرية بكل ما يتعلق بالنشاطات و األعماؿ الصحية‪ ،‬و تتكوف ادلديرية من ادلكاتب التالية‪::‬‬

‫‪ -‬مكتب تنظيم النشاطات الصحية و متابعتها و تقييمها‪.‬‬

‫‪ -‬مكتب القبوؿ‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب التعاقد و حساب التكاليف‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫أ‪ -‬مكتب تنظيم و متابعة النشاطات الصحي‬

‫‪ :‬يتكفل دبتابعة النشاطات الصحية ‪ ،‬مجع اإلحصائيات و التأكد من صحتها و إرساؿ التقارير و ادلعلومات إىل‬
‫مديرية الصحة و السهر على تطبيق كافة التعليمات كما يسهر على التنسيق بُت كافة ادلصاحل الصحية و تنظيم‬
‫‪ .‬طريقة العمل‬
‫ب‪ -‬مكتب التعاقد و حساب التكاليف‪ :‬من مهاـ ىذا ادلكتب القياـ حبساب التكلفة الفصلية لكل مصلحة‬
‫على حدى و ذلك اعتمادا على ذبميع البيانات ادلتعلقة بادلصاريف اليت يتم توزيعها على ادلصاحل بالنسبة إىل‬
‫حجم النشاط ادلعرب عنو بوحدات القياس لكل مصلحة‪.‬‬
‫ج‪ -‬مكتب القبول‪ :‬يتم من خالؿ ىذا ادلكتب تسجيل حركة ادلرضى من دخوؿ و خروج ‪ ،‬كذلك القياـ‬
‫باستقباؿ و توجيو ادلرضى‪ ،‬كما يقوـ بكافة التسجيالت سواء تلك ادلتعلقة بادلرضى أو اخلاصة باحلالة ادلدنية (‬
‫تسجيل ادلواليد و التنسيق مع مصاحل احلالة ادلدنية بالبلدية)‪.‬‬
‫‪ -:‬المديرية الفرعية للموارد البشرية‪2‬‬

‫تقوـ ىذه ادلديرية بنشاطات تسيَت ادلوارد البشرية ‪ ،‬حيث تضم ادلكاتب التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬مكتب تسيير الموارد البشرية و المنازعات‬

‫يتكفل ىذا ادلكتب بنشاطات تسيَت احلياة ادلهنية للموظفُت (األجور‪ ،‬الًتقية العزؿ‪،‬اإلحالة على التقاعد‪: ،) ...‬‬
‫و متابعة القضايا اليت تكوف ادلؤسسة طرفا فيها‪ ،‬يقوـ ببعض النشاطات اذلامة مثل زبطيط ادلوارد البشرية ‪ ،‬اجتماع‬
‫اللجنة متساوية األعضاء‪.‬‬

‫يتكفل ىذا ادلكتب بتسيَت و تنظيم كافة الدورات التكوينية ادلربرلة من طرؼ ادلؤسسة سواء داخل أو خارج‬
‫الوطن ‪ ،‬و السهر على السَت احلسن ذلا ‪.‬‬

‫مكتب التكوين‪:‬‬
‫‪ -3‬المديرية الفرعية للمالية و الوسائل‬

‫‪:‬تضم ادلديرية ثالث مكاتب‪:‬‬

‫من نشاطات ىذا ادلكتب إعداد و تنفيذ ادليزانية‪ ،‬استالـ الفواتَت و إعداد ‪:‬مكتب الميزانية والمحاسبة‪-‬‬
‫حواالت الدفع‪ ،‬التسجيل يف سجل النفقات‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ -‬مكتب الصفقات العمومية‪:‬‬

‫يتم فيو إبراـ الصفقات من خالؿ اإلشهار على ادلناقصة و إعداد دفًت الشروط ‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب الوسائل العامة و الهياكل‪ :‬يتم فيو اإلشراؼ على سلزوف ادلؤسسة من خالؿ بطاقة ادلخزوف و إعداد‬
‫بطاقات اجلرد‪.‬‬
‫‪ -4‬المديرية الفرعية لصيانة التجهيزات الطبية و التجهيزات الصحية ‪ :‬تتوىل ىذه ادلديرية اإلشراؼ على‬
‫استالـ التجهيزات الطبية و التجهيزات ادلرافقة و اإلمضاء على زلاضر االستالـ و اإلشراؼ على التشغيل األويل‬
‫ذلا ‪ ،‬إبراـ اتفاقيات الصيانة و تدوين التدخالت اليت تنفذىا ادلصلحة على التجهيزات الطبية و ادلرافقة و‬
‫تكوين ملف لكل جهاز طيب ( بطاقة اجلرد‪ ،‬زلضر التشغيل‪ ،‬تقارير الصيانة‪ ،‬الفواتَت و متابعة أعماؿ‬
‫الصيانة‪ ،)....‬متابعة كل العمليات ادلتعلقة بإلغاء استعماؿ العتاد و التجهيزات بالتنسيق مع مفتشية أمالؾ الدولة‬
‫‪ ،‬تضم ىذه ادلديرية مكتبُت ‪:‬‬

‫‪ -‬مكتب صيانة التجهيزات الطبية‪.‬‬

‫‪ -‬مكتب صيانة التجهيزات ادلرافقة‪.‬‬

‫‪ 1-3‬أدوات مراقبة التسيير المستخدمة في المؤسسة العمومية االستشفائية بلطرش العجال ‪.‬‬

‫تستخدـ ادلؤسسة العمومية االستشفائية بعُت تادلس بعض أدوات مراقبة التسيَت‪ ،‬منها‪:‬‬

‫أوال‪ /‬استخدام نظام معلومات محاسبة التسيير ‪:‬‬

‫ىو نظاـ معلومايت حملاسبة التسيَت يساعد على تسيَت ادلؤسسات العمومية للصحة بصفة جيدة كما يساعد‬
‫مؤرخ ‪14‬على عملية ازباذ القرار‪ ،‬فرضتو وزارة الصحة و السكاف على مؤسساهتا دبوجب ادلرسوـ التنفيذي رقم‬
‫‪ ،‬يسمح ىذا النظاـ دبراقبة آنية ‪ 2014‬أكتوبر ‪ ،30‬و قرار وزاري مشًتؾ مؤرخ يف ‪ 2014‬مارس ‪12‬يف‬
‫للعمل ومراقبة النفقات يف الوقت الذي تدفع فيو و اإليرادات يف الوقت الذي ربصل فيو‪ ،‬يقدـ مؤشرات حوؿ‬
‫التسيَت زبص عناصر مالية و غَت مالية ‪ ،‬كما أنشأت الوزارة جلنة تكلف دبراقبة و متابعة االستغالؿ الفعلي‬
‫للنظاـ والسهر على ذبانس ادلعطيات ادلعاجلة دبا يسمح بتعزيز ادلعطيات على مستوى اذلياكل ادلعنية ادلكلّفة‬

‫‪58‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫بالصحة ومقارنة النتائج احملصل عليها على ادلستوى اجلهوي والوطٍت‪ ،‬كما ألزمت الوزارة ىتو ادلؤسسات بإرساؿ‬
‫زبص نتائج مصادؽ عليها إىل الوزارة قصد استغالذلا احملتمل‪.‬‬
‫تقارير شهرية ّ‬
‫وظائف نظام معلومات محاسبة التسيير بالمؤسسة العمومية االستشفائية‪:‬‬

‫ىو نظاـ يرتكز على تسيَت آين للمؤسسة و تداوؿ ادلعلومة ‪ ،‬يتضمن ثالث وظائف زلاسبية ‪:‬‬

‫‪ -‬محاسبة عامة‪ :‬ربًتـ قواعد زلاسبة السنة ادلالية و تسمح باحلصوؿ على معرفة دقيقة حوؿ قيمة و تغَت الذمة‬
‫ادلالية للمؤسسة ‪.‬‬
‫ينتج ىذا النظاـ ثالث كشوؼ مالية أساسية تطلع عليها الوزارة الوصية دوريا ىي‪ :‬ادليزانية‪ ،‬حساب النتائج و‬
‫جدوؿ سيولة اخلزينة ‪ ،‬إضافة إىل تسيَّت ادلخزونات والتثبيتات واحلسابات الدائنة والديوف‪.‬‬
‫تنفيذ نفقات ادلوازنة يف الوقت الذي تدفع فيو ‪ ،‬و تنفيذ اإليرادات يف الوقت الذي ‪ -‬محاسبة موازنة ‪ :‬تقيد‬
‫ربصل فيو‪ ،‬يضمن ادلتابعة يف الوقت الفعلي للمتاحات و االلتزامات ادلوازناتية و ربرير احلواالت للصحة‪ ،‬و كذا‬
‫تسيَت اخلزينة‪ ،‬كما يسمح بعمليات ادلعاينة و التصفية يف رلاؿ اإليرادات ‪ ،‬و االلتزاـ و التصفية و ربرير احلواالت‬
‫يف رلاؿ النفقات‪.‬‬
‫‪ -‬محاسبة تحليلية‪ :‬تسمح حبساب سلتلف تكاليف اخلدمات ادلقدمة و النشاطات ادلنجزة على سلتلف‬
‫ادلستويات يف ادلؤسسة العمومية للصحة‪ ،‬و تنظيم مصاحل و ىياكل ادلؤسسة يف مراكز ذبمع زلاسيب ربت سلطة‬
‫مسؤوؿ الصحة أو اذليكل ادلعٍت الذي يضمن اإلدارة و التسيَت‪.‬‬
‫كما يتضمن النظاـ وثائق ربتوي على ‪:‬‬

‫‪ -‬دفًت ادلستعمل يبُت تنظيم و وظائف سلتلف مواد النظاـ‪.‬‬

‫‪ -‬دفًت احملاسبة االستشفائية الذي يعرض قائمة حسابات ادلخطط االستشفائي و سَتىا‪.‬‬

‫يتوفر النظاـ ادلعلومايت حملاسبة التسيَت على كل الوسائل ادلعلوماتية اليت تسمح باإلضافات و التحيينات‬
‫للربرليات و الوثائق حيث يدعم التبادؿ بُت مستعملي ىذا النظاـ ‪.‬‬
‫حيتوي ىذا النظاـ على مؤشرات حوؿ التسيَت مالية و غَت مالية تسمح بتسيَت ادلؤسسة و اذلياكل و ادلصاحل اليت‬
‫تتشكل منها بصفة ناجعة شلا يساعد يف عملية ازباذ القرار‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫مركز معالجة المعطيات‪ :‬يوضع على مستوى ادلؤسسة العمومية للصحة فضاء يسمى مركز معاجلة معطيات يسَت‬
‫من طرؼ فريق مكوف على األقل من ثالث أعضاء من بينهم ‪:‬‬

‫‪ -‬رئيس فريق ‪ :‬يتمتع بادلهارات و ادلعارؼ ادلطلوبة يف رلاؿ التسيَت يتوىل القياـ بإجراءات االتصاؿ مع ادلصاحل و‬
‫اذلياكل ادلستخدمة للنظاـ ‪ ،‬تنظيم حصة عمل مع األعضاء اآلخرين للفريق كلما اقتضى األمر من اجل تقييم‬
‫السَت العاـ دلركز معاجلة ادلعطيات‪ ،‬و إجياد احللوؿ لتسوية ادلشاكل احملتملة ‪ ،‬كما يتوىل القياـ بتقدمي ادلعلومات إىل‬
‫رئيس ادلؤسسة و ربديد االحتياجات اجلديدة أو طلبات تطوير النظاـ ادلطلوبة من طرؼ ادلصاحل ادلستعملة و‬
‫إرساذلا إىل اذلياكل ادلختصة قصد تنفيذىا والسهر على احًتاـ التنظيم و اإلجراءات ادلعموؿ هبا‪.‬‬

‫‪ -‬محاسب ‪ :‬يقوـ احملاسب دبراقبة يومية لتناسق ادلعطيات اليت يسَتىا النظاـ‪ ،‬و تسيَت بطاقيات الزبائن و‬
‫ادلوردين و األجراء لفائدة ادلصاحل ادلستعملة ‪ ،‬و التحقق من عدـ تكرار ادلعطيات و كذا التأكد من مطابقة النتائج‬
‫احملاسبية اليت ينتجها النظاـ مع التشريع و التنظيم ادلعموؿ هبما مع ضماف توفر و سهولة احلصوؿ كل وقت على‬
‫الوثائق الثبوتية اليت مت تقييدىا يف النظاـ ‪ ،‬كما يتكفل بإرساؿ وثيقة التلخيص لعمليات الشهر ادلصادؽ عليها من‬
‫طرؼ مسؤوؿ ادلصلحة أو اذليكل إىل رئيس ادلؤسسة و حفظ نسخة على مستوى ادلصاحل احلاسبية‪.‬‬

‫‪ -‬مختص في اإلعالم اآللي‪ :‬يتكفل بادلشاكل التقنية و ضماف السَت احلسن للربنامج و العتاد يف الشروط‬
‫القصوى ألمن و سرية ادلعلومات ‪ ،‬مع ربديد إجراءات العمل اليدوي يف حالة عطب جسيم للنظاـ مع أعضاء‬
‫الفريق اآلخرين ‪.‬‬

‫ثانيا‪ /‬استخدام برامج نظم المعلومات االلكترونية ‪:‬‬

‫يف إطار رقمنة قطاع الصحة‪ ،‬تستخدـ ادلؤسسة العمومية قصد تسهيل و تفعيل عملية التسيَت الربامج‬
‫التالية ‪:‬‬

‫‪ :‬و ىو برنامج تسيَت ادلنتوجات الصيدالنية‪ ،‬يقوـ بتسيَت سلزوف ادلنتجات ‪ -EPIPHARM‬برنامج‬
‫الصيدالنية ‪.‬‬

‫‪ :‬ىو برنامج نظاـ معلومات ادلوارد البشرية ‪ ،‬يهتم بتسيَت احلياة ادلهنية للموظف‪ ،‬بداية ‪ -SIRH‬برنامج‬
‫بالتعيُت‪ ،‬الًتقية ‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ :‬برنامج تسيَت ملفات ادلرضى‪ ،‬إدخاؿ معطيات عن ادلرضى من اسم لقب تاريخ االزدياد ‪ -Patient‬برنامج‬
‫مرافق ادلريض تسجيل حركة ادلرضى من دخوؿ و خروج ‪.....‬‬

‫)‪ :‬ىو نظاـ ‪ - triple comptabilité hospitalière ( 3coh‬برنامج المحاسبة الثالثي‬

‫معلومات زلاسبة التسيَت يقوـ دبختلف العمليات اإلدارية ( تسجيالت ‪ ،‬متابعة ادلخزوف ‪ ،)...‬ادلالية و احملاسبية (‬
‫زلاسبة التكاليف‪ ،‬تسجل االيرادات ‪ ، )...‬شلا يسمح بًتقية قاعدة بيانات ادلؤسسة ‪ .‬يغٍت ىذا الربامج عن‬
‫استخداـ كافة الربامج السابقة كونو نظاـ معلومات متكامل مصمم خصيصا دلتابعة كافة العمليات ادلالية و‬
‫اإلدارية ‪،‬و سنتناوؿ بالتفصيل معلومات عن ماىية ىذا الربنامج و أمهيتو يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫الذي ‪ Reseau intranet 3g++‬كما تستخدـ ادلؤسسة العمومية تطبيقات اجليل الثالث لالنًتنت‬
‫من اجل إرساؿ اإلحصائيات ‪MDO‬يسمح باتصاؿ آمن للشبكة مع مصاحل الوزارة الوصية عن طريق تطبيق‬
‫و إجراء بعض التسجيالت ادلتعلقة بالنشاط مباشرة على اخلط مثل األمراض ذات التصريح اإلجباري و‬
‫تلقيحات األطفاؿ ‪.‬‬

‫في عملية مراقبة التسيير ‪3coh . :‬المطلب الثالث‪ :‬أهمية برنامج محاسبة التسيير الثالثي ‪:‬‬

‫ىو مشروع نظاـ معلومات متكامل يف ادلستشفى‪ ،‬يعتمد ىذا النظاـ على استخداـ بررليات اإلدارة كما‬
‫يدعم كل نظم معلومات التسيَت يف ادلؤسسة ‪ ،‬و يسمح للمسَت القياـ الكًتونيا بالوظائف التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬إدارة ادلشًتيات و عالقات ادلورد‪.‬‬

‫‪ -‬إدارة ادلخزوف‪.‬‬
‫إدارة أصوؿ ادلؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظاـ الفوترة ( خدمة االستعالـ عن الفواتَت) ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة اخلصوـ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫متابعة ادليزانية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬تسيَت اخلزينة‪.‬‬
‫‪ -‬زلاسبة عامة‪.‬‬
‫‪ -‬زلاسبة ربليلية‪.‬‬
‫‪ -‬ربليل مايل‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫التقاط ادلعلومة يف أواهنا و حلظة والدهتا و يف مكاهنا ىو ادلبدأ األساسي للتسيَت احلديث ادلرتبط‬
‫باستخداـ األدوات احلديثة‪ ،‬يف ىذا اإلطار كل فرد داخل ادلنظمة معٍت بتنفيذ ىذا الربنامج‪:‬‬

‫‪ -‬مدير ادلؤسسة يهتم دبؤشرات التسيَت اليت يقدمها الربنامج و لوحة القيادة اليت توجو ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬احملاسب مسؤوؿ على مراقبة اتساؽ و دقة البيانات ‪.‬‬
‫‪ -‬ادلراقب يسهر على احًتاـ القوانُت و اإلجراءات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬التقٍت (مسَت نظاـ ادلعلومات) يضمن امن و سرية البيانات ‪ ،‬مع ضماف فعالية الربامج ‪.‬‬
‫‪ -‬الصيديل مكلف دبراقبة وضعية سلزوف األدوية و مراقبة تواريخ انتهاء صالحيتها ‪.‬‬
‫‪ -‬ادلسَت مكلف بتسيَت سلتلف العناصر اليت ذلا عالقة بتكلفة النشاطات‪.‬‬
‫نستنتج أف برنامج زلاسبة التسيَت الثالثي يساعد ادلسَت على مراقبة كافة أنواع النشاط داخل ادلؤسسة سواء‬
‫األنشطة ادلالية أو غَت مالية‪ ،‬من خالؿ ادلزايا اليت يقدمها الربنامج ( تسيَت يف الوقت احلقيقي ‪ ،‬العمل‬
‫التشاركي‪ ،‬مرور ادلعلومات‪ ،‬شفافية العملية اإلدارية) اليت تعترب من ادلبادئ األساسية اليت تضمن فعالية نظاـ‬
‫مراقبة التسيَت داخل ادلنظمة ‪ ،‬ناىيك عن إمكانية القياـ بوظائف مالية عديدة ( زلاسبة عامة‪ ،‬زلاسبة‬
‫ربليلية‪ ،‬موازنات‪،‬ربليل مايل‪ ،‬لوحة القيادة ‪ )...‬و اليت تعترب من أدوات مراقبة التسيَت يف ادلؤسسة‪ ،‬إال أف‬
‫النظاـ زلدود االستعماؿ يف ادلؤسسة ادلدروسة حيث ال تعتمد كافة مصاحل ادلؤسسة على ىذا النظاـ حيث‬
‫تعتمد عليو بعض ادلصاحل فقط دوف غَتىا للقياـ ببعض النشاطات ادلالية مثل‪ :‬مكتب زلاسبة التكاليف و‬
‫الصيدلية‬

‫مهاـ و إدارة مكتب تسيَت ادلوارد البشرية‬

‫وظائف ادلوارد البشرية ىي ‪:‬‬

‫‪ )1‬التوظيف ‪ :‬وذلك بتخطيط احتياجات ادلنظمة من القوى العاملة مسبقاً ‪.‬‬

‫‪ )2‬إدارة األجور ‪ :‬حبيث تكوف أنظمة األجور مالئمة السًتاتيجية ادلنظمة إىل جانب كوهنا زلفزة وعادلة ‪.‬‬
‫‪ )3‬تنمية وتطوير العاملُت ‪ :‬إجياد برامج لتنمية قدرات العاملُت دلقابلة احتياجات ادلنظمة احلالية وادلستقبلية‪،‬‬
‫ىذا إضافة إىل الوظائف اخلاصة بعالقات العمل(كادلساومة اجلماعية والنقابات‪. )..‬أما‬
‫‪ )4‬مسح معنويات العاملُت ‪ :‬وذلك باالتصاؿ بصفة دورية ومنتظمة هبم لتوفَت معلومات مرتدة تعترب أساساً‬
‫لصياغة سياسات ادلوارد البشرية يف ادلنظمة ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ )5‬تغيَت يوـ العمل وحياة العمل ‪ :‬إف نظاـ ساعات العمل ادلرف يوفر للموظف قدراً أكرب من احلرية يف‬
‫زبطيط وقتو ‪.‬‬
‫‪ )6‬تصميم العمل ‪ :‬أكدت الدراسات أف مالئمة وتكيف األعماؿ دبا يتناسب مع قدرات ورغبات العاملُت‬
‫حيقق إنتاجية أكرب للمنظمة ‪ ،‬ألف التوافق األمثل للعامل يف عملو يؤدي إىل إثارة وزيادة إنتاجيتو ‪.‬‬
‫‪ )7‬زبطيط التطور الوظيفي والتنمية ‪ :‬وضع برامج تدريب تؤدي إىل ربسُت وتطوير أداء العاملُت وتطور‬
‫مستقبلهم الوظيفي مع وجود نظاـ جيد للمعلومات ‪.‬‬
‫‪ )8‬األجور اإلضافية وادليزات ‪ :‬عن طريق وضع سياسات جديدة ومتطورة لتحديد األجور تساعد ادلوظف‬
‫على تطوير نفسو والعمل بروح الفريق من خالؿ ادلكافآت اجلماعية ‪.‬شلا سبق نستطيع أف ضلدد وظائف‬
‫ادلوارد البشرية يف ادلنظمة دبا يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬زبطيط ادلوارد البشرية ‪ :‬زبطيط االحتياجات احلالية وادلستقبلية للمنظمة وطريقة شغلها ‪.‬‬
‫‪ -2‬ربليل الوظائف أو األعماؿ ‪ :‬وذلك بتحديد وظائف ومسؤوليات ومتطلبات كل وظيفة يف ادلنظمة ‪.‬‬
‫‪ -3‬التوظيف ‪ :‬الًتشيح للوظائف واختيار األفضل سواءً من داخل ادلنظمة أو خارجها ‪.‬‬
‫‪ -4‬تقييم أداء العاملُت ‪ :‬ربديد آلية التقييم ومن مث احتياجات ادلوظف التدريبية ‪.‬‬
‫‪ -5‬إدارة عمليات الًتقية والنقل وانتهاء اخلدمة ‪.‬‬
‫‪ -6‬تدريب ادلوارد البشرية ‪ :‬وذلك بوضع برنامج شامل يليب احتياجات ادلوظفُت احلالية والطارئة ‪.‬‬
‫‪ -7‬زبطيط التطور الوظيفي ‪ :‬من خالؿ توجيو ادلوظف للمكاف ادلناسب لقدراتو ومساعدتو على زبطيط‬
‫حياتو الوظيفية ‪.‬‬
‫ربديد تعويضات العاملُت ‪ :‬وذلك بإجياد آلية أكثر عدالة لألجور واألجور اإلضافية ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫تصميم وتنفيذ برنامج الصيانة البشرية ‪ :‬وذلك بتحسُت بيئة العمل من مجيع اجلوانب ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫التنسيق يف رلاؿ إدارة ادلوارد البشرية ‪ :‬التنسيق بُت مجيع قطاعات إدارة ادلوارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫البناء واحملافظة على عالقات العمل ‪ :‬بتنمية العالقات التعاونية بُت األفراد والنقابات الداخلية ‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫توفَت العناصر األساسية للمدخل اإلنساين يف إدارة ادلوارد البشرية ‪ :‬بتوفَت أساليب القيادة‬ ‫‪-12‬‬
‫الفعالة وربفيزىم لرفع الكفاءة والفعالية ‪.‬‬
‫‪ -13‬إجراء البحوث يف رلاؿ إدارة ادلوارد البشرية ‪ :‬بالتعرؼ على مشاكل العاملُت والتعرؼ على أوجو‬
‫القصور ونقاط الضعف وإجياد الوسائل لعالجها‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫مدخل‬

‫لكل حبث علمي إطاره ادلنهجي الذي من خاللو يقوـ الباحث حبصر جوانب البحث يف رلموعة من ادلراحل‬
‫لتسهيل تتبع ىذه الدراسة ولغرض النتائج والتحليالت الالزامة واإلجابة عن سلتلف التساؤالت يف ىذا البحث‬
‫والتحقق من الفرضيات ادلقدمة او نفيها‪ ،‬حيث أف اذلدؼ من حبثنا ادليداين لفعالية التنظيم اإلداري يف ادلؤسسة‬
‫العمومية اإلستشفائية بلطرش العجاؿ بعُت تادلس ىو معرفة فعالية التنظيم اإلداري ومعرفة مؤشراتو داخل ىذه‬
‫ادلستشفى ‪.‬‬

‫مجال الدراسة ‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫اجملاؿ الزماين ‪:‬استغرقت الدراسة قرابة ‪ 5‬اشهرحيث استغرؽ اجلانب النظري ‪ 3‬اشهر من مارس‪ /2019‬ماي‬
‫‪ 2019‬اما اجلانب ادليداين خالؿ شهري جانفي و فيفري ‪2019‬‬

‫اجملاؿ ادلكاين ‪:‬وفقا لبناء االشكالية و كذا عنواف البحث فاف اجملاؿ ادلكاين للدراسة يقتصرعلى مستشفى بلطرش‬
‫العجاؿ ‪.‬‬

‫حيث سبت الدراسة القبلية االولية بتوزيع االستمارات على بعض موظفي مستشفى بلطرش العجاؿ اليت مت من‬
‫خالذلا التقرب اكثرمن افراد العينة و من خالؿ ذلك مت تبٍت و ربديد التقنية اليت تتالئم مع موضوع البحث ‪.‬‬

‫عينة الدراسة ‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫اف موضوع دراستنا ال يشمل كل موظفي يف ادلستشفى زلل الدراسة امنا خيص فقط االداريوف و االطباء و الشبو‬
‫الطيب‪ ،‬و عليو مت االعتماد على العينة القصدية ‪.‬‬

‫العينة القصدية وىي العينة اليت يتعمد الباحث فيها اف تكوف من وحدات معينة اعتقادا منو اهنا سبثل اجملمتع‬
‫االصلي خَت سبثيل فالباحث يف ىذه احلالة قد خيتارمناطق زلددة تتميز خبصائص و مزايا احصائية سبثيلية للمجتمع‬
‫و ىذه تعطي نتائج اقرب ماتكوف الىت ديكن اف يصل اليها الباحث دبسح اجملتمع كلو ‪ ،‬و تقًتب ىذه العينة من‬

‫‪64‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫العينة الطبقية ايضا حيث يكوف حجم ادلفردات ادلختارة متناسبا مع العدد الكلي الذي لو نفس الصفات يف‬
‫اجملتمع الكلي ‪.1‬‬

‫منهج المستخدم في الدراسة‪:‬‬ ‫‪.III‬‬

‫و لقد تعددت ادلناىج العلمية تبعا لتعدد مواضيع العلوـ االنسانية و االجتماعية و ذلك من اجل الوصوؿ اىل‬
‫احلقائق بطريقة علمية و دقيقة و موضوع الدراسة ىو الذي يفرض على الباحث الطريق و ادلنهج الذي يسلكو‬
‫دلعاجلة اشكاليتو على ارض الواقع ‪.‬‬

‫ويعرؼ ادلنهج يف اللغة‪ :‬ىو دبعٌت الطريق و سلوؾ و ىو مشتق من الفعل هنج او سلك او اتبع او حاوؿ او‬
‫‪2‬‬
‫اكتشف ‪.‬‬

‫اما اصطالحا ‪:‬فيعرؼ على انو طريقة الباحث اليت يعتمدىا الباحث فيجمع ادلعلومات و البيانات ادلكتبية او‬
‫احلقلية و ربليلها و تصنيفها و تنظريها‪. 3‬‬

‫اجرائيا ‪:‬ادلنهج ادلناسب ذلذه الدراسة ىو ادلنهج الكمي الوصفي الذي يعرؼ على "انو طريقة من طرؽ التحليل و‬
‫التفسَت ‪،‬بشكل علمي منظم من اجل الوصوؿ اىل اغراض زلددة لوضعية زلددة لوضعية اجتماعية او مشكلة‬
‫‪4‬‬
‫اجتماعية"‬

‫أدوات جمع البيانات‪:‬‬ ‫‪.IV‬‬

‫تعد مرحلة مجع البيانات من اىم مراحل البحث العلمي و مت اختيار ادوات مجع البيانات حسب مشكلة‬
‫البحث و ادلتعلقة بفعالية التنظيم االداري للمؤسسات االستشفائية العمومية و انطالقا من ىذا فاف الدراسة‬
‫ادليدانية دلوضوع البحث تطلبت االعتماد على رلموعة من االدوات و ىي ‪:‬‬

‫‪ -‬ادلالحظة‪ :‬ادلالحظة ىي من بُت التقنيات جلمع البيانات وىي" عملية مقصودة تسَت وفق خطة ادلرسومة‬
‫للبحث يف ايطار ادلنهج ادلتبع ىدفها ينحصر يف مشاىدة اجلوانب اخلاضعة للدراسة من خالؿ مراقبة‬
‫‪1‬‬
‫التصرفات والتفاعالت ادلبحوثُت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فاطمة عوض صابر ‪،‬ميقرت خفاجة اسس البحت و مبادئ البحث العلمي االسكندرية ‪،2002،‬ص‪196‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد نعسان ‪،‬منهج البحث العلمي ‪:‬تعريف ‪ ،‬اهداف و اهمية (مقال الكتروني )‪http :;wwwlandicivi.com/new –page-136htm .،‬‬
‫‪3‬‬
‫احسان محمد حسن مناهج البحث االجتماعي ‪،‬دار وائل ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪ 2005‬ص‪125‬‬
‫‪4‬‬
‫عمار بوحوش و محمد ذنيبات ‪:‬مناهج البحث العلمي و طرق اعداد البحوث ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية الجزائر ‪ ،2005‬ص‪129‬‬

‫‪65‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ -‬االستمارة‪ :‬تعد أداة مهمة من أدوات مجع البيانات وىي أكثر شيوعا يف البحوث االجتماعية ويرجع ىذا‬
‫دلميزاهتا من اختصار اجلهد والتكلفة وىي عبارة عن صحيفة أو كشف يتضمن عددا من األسئلة تقوـ‬
‫‪2‬‬
‫فيها باستطالع الرأي أو خبصائص أية ضاىرة بغرض احلصوؿ على بيانات معينة‪.‬‬
‫‪ -‬األساليب اإلحصائية‪:‬‬
‫‪ -‬قد اعتمدنا يف عرض ىذه النتائج استخداـ بعض األساليب اإلحصائية كاجلداوؿ البسيطة والتكرارات‪.‬‬
‫‪ -‬فرز المعطيات‪:‬‬

‫بعد القياـ بعملية مجع البيانات تأيت عملية فرز ادلعطيات وربضَتىا حىت تكوف جاىزة للمعاجلة والتحليل وقد‬
‫استعملت يف عملية الفرز للنظاـ اإلحصائي ‪ SPSS‬عن طريق برنامج احلاسوب اخلاص بادلعاجلة اإلحصائية‬
‫‪ SPSS‬وىي اختصار لألحرؼ اآلتية األوىل من اسم احلزـ اإلحصائية للعلوـ اإلجتماعية‪ ،‬وىي حزـ حاسوبية‬
‫متكاملة إلدخاؿ البيانات وربليلها وتستخدـ عادة يف مجيع العملية اليت تشمل على العديد من البيانات الرقمية‬
‫وال تقتصر على البحوث العلمية فقط بالرقم من أهنا أنشئت ذلذا الغرض ولكن إشتماذلا على معظم اإلختبارات‬
‫اإلحصائية وقدرهتا الفائقة يف معاجلة البيانات وتوافقها مع معظم الربرليات ادلشهورة جعل منها أداة فاعلة لتحليل‬
‫‪3‬‬
‫شىت أنواع البحوث العلمية‬

‫محتوى االستمارة‪:‬‬ ‫‪.V‬‬

‫لتوضيح فعالية التنظيم االداري داخل ادلؤسسة العمومية اإلستشفائية مت إعداد استبياف وتطويره بشكل يساعد يف‬
‫مجع ادلعلومات وديكن توضيح زلتوى اإلستمارة على النحو اآليت ‪:‬‬

‫أ‪ -‬زلتوى اإلستمارة ‪ :‬احتوت اإلستمارة عل ‪ 19‬سؤاؿ مقسمة إىل فرعُت البيانات الشخصية واحملاور األساسية‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫الفرع ‪ :1‬العوامل الدديغرافية اخلاصة بادلبحوثُت وربتوي على‪:‬‬

‫(اجلنس‪ -‬ادلستوى التعليمي‪ ،‬الوظيفة احللية‪ ،‬األقدمية (اخلربة))‬

‫الفرع ‪ :2‬ويشمل أربع زلاور أساسية ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫بن مرسلي احمد ‪،‬مناهج البحث العلمي في علوم االتصال و االعالم ‪ ،‬الجزائر ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ،2003 ،‬ص ‪.203‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد المجيد البلداوي ‪،‬اساليب البحث العلمي و التحليل االحصائي ‪ ،‬ط‪، 1.‬االردن ‪ ،‬دار الشروق ‪،2004 ،‬ص‪.99،‬‬
‫‪3‬‬
‫بتال ( احمد حسين ) مقدمة في البرنامج االحصائي ‪ ،spss11‬جامعة االنبار ‪ ،2005‬ص‪.04‬‬

‫‪66‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ -‬احملور األوؿ " فعالية اذليكل التنظيمي" واحتوى على ‪ 5‬أسئلة‪.‬‬

‫‪ -‬احملور الثاين " فعالية التخطيط " واحتوى على ‪ 6‬أسئلة‪.‬‬

‫‪ -‬احملور الثالث " فعالية التنفيذ " واحتوى على ‪ 6‬أسئلة‪.‬‬

‫‪ -‬احملور الرابع واألخَت " فعالية ادلراقبة" واحتوى على ‪ 5‬أسئلة‪.‬‬

‫‪ .VI‬عرض وتحليل نتائج الدراسة‪.‬‬

‫المحور األول ‪ :‬وصف العينة‬

‫جدول رقم ‪ : 01‬توزيع أفراد العينة حسب اجلنس‪.‬‬

‫النسبة ادلئوية‬ ‫التكرارات‬ ‫اجلنس‬

‫‪26‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ذكر‬

‫‪74‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أنثى‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫من خالؿ اجلدوؿ وبالنظر إىل تكرارات رلتمع الدراسة والبالغ حجمو ‪ 35‬فردا‪ ،‬نالحظ أف ‪ 26‬فرد ديثلوف‬
‫حجم اإلناث والنسبة بلغت ب ‪ % 74‬أما حجم الذكور فقد بلغ ‪ 09‬ذكور وقدرت النسبة ادلؤوية ‪.% 26‬‬

‫نالحظ أف أغلبية ادلوظفُت إناثا يف رلاؿ العمل اإلداري مقارنتو مع فئة الذكور حبيث أف معظم الذكور يتوجهوف‬
‫للعمل يف رلاالت سلتلفة أخرى عكس اإلناث ديلوف أكثر إىل العمل اإلداري دبختلف رلاالتو‪ .‬ويركزوف يف عملهم‬
‫على النشاط اإلداري‪ .‬حسب طبيعتو اجملتمع اجلزائري‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫جدول رقم ‪ :02‬توزيع األفراد العينة حسب ادلستوى التعليمي‪.‬‬

‫النسبة ادلئوية‬ ‫التكرارات‬ ‫ادلستوى التعليمي‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫متوسط‬

‫‪34‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ثانوي‬

‫‪66‬‬ ‫‪23‬‬ ‫جامعي‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫يبُت لنا اجلدوؿ ثالث مستويات اليت سبثل عينة الدراسة‪ ،‬حبيث حظي ادلستوى اجلامعي أكرب نسبة واليت تقدر ب‬
‫‪ % 66‬مث يليو ادلستوى الثانوي بنسبة ‪.% 34‬‬

‫نالحظ من خالؿ اجلدوؿ أف معظم ادلوظفُت يف ادلؤسسة اإلستشفائية العمومية ىم خرجي اجلامعات وذو‬
‫مستوى عايل مقارنة بالفئة األخرى ذو مستوى ثانوي ويشكلوف األقلية مع غياب مستوى ادلتوسط وتوحي ىذه‬
‫ادلعطيات أف ادلوظفُت ذو كفائة عالية‬

‫جدول رقم ‪ : 03‬توزيع العينة حسب الوظيفة احلالية‪.‬‬

‫النسبة ادلئوية‬ ‫التكرارات‬ ‫الوظيفة‬

‫‪14‬‬ ‫‪05‬‬ ‫طبيب‬

‫‪69‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اداري‬

‫‪11‬‬ ‫‪04‬‬ ‫شبو طيب‬

‫‪06‬‬ ‫‪02‬‬ ‫شلرض‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أخرى‬

‫‪68‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫يبُت اجلدوؿ ‪ 03‬مستويات من الوظائف اليت يزاولوهنا أفراد عينة البحث والوظيفة األكثر تزاوال ىم اإلداريوف على‬
‫حسب طبيعة موضوع الدراسة فعالية التنظيم اإلداري فاإلداريوف ىم ادلعنيوف بالدرجة األوىل وتقدر النسبة ‪% 69‬‬
‫إداريا وتليها األطباء بنسبة ‪ % 14‬والسبو الطيب ب ‪ % 11‬وأخَتا ادلمرضُت بنسبة‪.% 06‬‬

‫جدول رقم ‪ :04‬توزيع األفراد العينة حسب األقدمية يف العمل‪.‬‬

‫النسبة ادلؤوية‬ ‫التكرارات‬ ‫مدة العمل (اخلربة)‬

‫‪40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أقل من ‪ 10‬سنوات‬

‫‪23‬‬ ‫‪08‬‬ ‫من ‪ 10‬إىل ‪ 20‬سنة‬

‫‪06‬‬ ‫‪02‬‬ ‫أكثر من ‪20‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫يبُت اجلدوؿ لنا اجلدوؿ أربع مستويات اليت سبثل عينة الدراسة حبيث كانت أكربنسبة خربة لديهم يف ادلنصب من‬
‫أقل من ‪ 05‬سنوات حيث تقدر النسبة ادلئوية ب ‪ %40‬مث يليو ذوي اخلربة من أقل ‪ 10‬سنوات و تقدر النسبة‬
‫ادلئوية بػ ‪ %31‬و من مث يأيت ذوي اخلربة ادلهنية من ‪ 10‬اىل ‪ 20‬سنة و تقدرالنسبة ادلؤية بػ ‪ %23‬مث أخَتا يأػي‬
‫ادلوظفُت اللذين لديهم خربة تفوؽ ‪ 20‬سنة و تقدر‪. % 06‬‬

‫‪-‬نالحظ أف معظم ادلوظفُت ىم أقل خربة و كفاءة حبيث تقدر نسبة مدة العمل بأقل من ‪ 100‬سنوات و ىذا‬
‫راجع اىل عدة أسباب ذلك ألف ادلستشفى حديث النشأة حبيث ادلوظفُت الزالوا يف مرحلة التكوين ‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫المحور ‪ : 02‬فعالية الهيكل التنظيمي‬

‫مدخل ‪:‬‬

‫يعترب اذليكل التنظيمي جزء من أجزاء التنظيم اإلداري الذي يعترب أداة تستخدـ كاطارلتنفيذ األعماؿ كفاءة شلكنة‬
‫‪ " peter Drucker‬وكل الوسائل ادلوجهة لبلوغ أىداؼ‬ ‫و بالتايل ربقيق أىداؼ ادلؤسسة و يعرفو‬
‫‪1‬‬
‫ادلؤسسة "‬

‫وكما جاء يف توزيع االستبياف على ادلبحوثُت على النحو األيت‬

‫جدول رقم ‪ ":01‬ىل اذليكل التنظيمي يوضح بدقة الوضائف"‪.‬‬

‫النسبة ادلئوية‬ ‫التكرارات‬ ‫االجابات‬

‫‪54‬‬ ‫‪19‬‬ ‫موافق‬

‫‪06‬‬ ‫‪02‬‬ ‫زلايد‬

‫‪40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫غَت موافق‬

‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫نالحظ من خالؿ اجلدوؿ أف ‪ % 54‬من أفراد العينة اتفقوا على أف فعالية التنظيم اإلداري يف ادلستشفى ديكن يف‬
‫فعالية اذليكل التنظيمي و ‪ % 40‬غَت موافق على ضرورة اذليكل التنظيمي يف فعالية التنظيم اإلداري وصلد ‪% 6‬‬
‫من رلتمع الدراسة زلايدين مل يبدو برأيهم ‪.‬‬

‫‪ -‬من خالؿ النتائج ادلعطاة ديكن تفسَت على أف معظم ادلوظفُت يف ادلستشفى موافقُت على أف فعالية اذليكل‬
‫التنظيمي تكن يف فعالية التنظيم االداري والعكس صحيح وىذا ألف اذليكل التنظيمي حسب ادلبحوثُت يوضح‬
‫مجيع ادلهاـ وحيدد ادلسؤوليات ويقسم العمل بشكل منظم شلا يزيد التنظيم اإلداري قوة وفعالية إال أف البعض‬

‫عبد الرحمان بن عمر ‪،‬التنظيم االداري ‪ ،‬دار النهضة ‪، 2011‬ص ‪.23‬‬

‫‪1‬‬

‫‪70‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫اآلخر يرفض فكرة اذليكل التنظيمي يساىم يف فعالية التنظيم اإلداري ألنو غَت واضح ومبهم ومنشور بطريقة‬
‫بدائية وال خيدـ التنظيم اإلداري‪.‬‬

‫جدول رقم ‪" : 02‬ىل ىناؾ التوافق بُت ادلنصب وادلهارات والقدرات‪".‬‬

‫النسبة ادلئوية‬ ‫التكرارات‬ ‫االجابات‬

‫‪46‬‬ ‫‪16‬‬ ‫موافق‬

‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫زلايد‬

‫‪51‬‬ ‫‪18‬‬ ‫غَت موافق‬

‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫بُت اجلدوؿ أف ‪ % 46‬من ادلوظفُت يف ادلستشفى يوافقوف على أف ىناؾ توافق بُت ادلنصب وادلهارات والقدرات‬
‫لدى ادلوظفُت و ‪ % 51‬غَت موافقوف على أف ىناؾ توافق بُت القدرات وادلهارات عند العاملُت يف منصبهم ‪.‬‬

‫‪ -‬من خالؿ النتائج يتوضح لنا أف أغلبية ادلوظفُت غَت راضيُت دبنصبهم ألنو ال يتوافق مع مهارهتم وكفائتهم ادلهنية وىذا راجع‬
‫اىل الرشوة واحملسوبية اليت صلدىا يف معظم ادلؤسسات باختالؼ أنواعها وأف إعطاء ادلنصب للشخص غَت ادلناسب بالضرورة خيلق‬
‫الفوضى والنظاـ وبالتايل فشل يف ربقيق فعالية التنظيم اإلداري‪.‬‬

‫‪ -‬جدول رقم ‪" : 3‬ىل اذليكل يوضح مجيع ادلهاـ الوظيفية ادلوجودة بادلؤسسة اإلستشفائية؟"‬

‫النسبة ادلئوية ‪%‬‬ ‫التكرارات‬ ‫االجابات‬

‫‪57‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬

‫‪43‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ال‬

‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪71‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫نالحظ حسب أفراد العنية اليت كانت نسبة إجابتهم ‪ % 57‬أنو اذليكل التنظيمي داخل ادلؤسسة اإلستشفائية "بلطرش‬
‫العجاؿ "يوضح مجيع ادلهاـ الوظيفية يف ادلؤسسة وىذا يدؿ على سالسة ومرونة اذليكل التنظيمي شلا يأكد على‬
‫حسن التسيَت والتنظيم إال أنو يصرح البعض بنسبة ‪ % 43‬أف اذليكل التنظيمي ال يؤدي دوره بالشكل ادلطلوب‬
‫وأنو ال يوضح مجيع ادلهاـ الوظيفية شلا يًتتب فوضى يف ربديد ادلسؤوليات للموظفُت وادلهاـ ‪.‬‬

‫استنتاج‪:‬‬

‫‪ -‬من خالؿ ربليل نتائج احملور األوؿ ادلتعلق بفعالية اذليكل التنظيمي توصلنا أف ادلبحوثُت يروف أف اذليكل‬
‫التنظيمي حيدد بدقة الوظائف بنسبة ‪ %54‬وبنسبة ‪ % 46‬يصرحوف بتوافق مناصبهم ومهارهتم وأف اذليكل‬
‫يوضح مجيع ادلهاـ الوظيفية بنسبة قدرت ب ‪ % 57‬إذف أكثر من نصف ادلبحوثُت راضيُت عن فعالية اذليكل‬
‫التنظيمي يف ربقيق فعالية التنظيم اإلداري‪.‬‬

‫المحور ‪ :03‬فعالية التخطيط‬

‫مدخل‪:‬‬

‫ديثل التخطيط جوىر عمل ادلدير و القاعدة اليت تستند عليها الوظائف اإلدارية االخرى لذلك يتطلب االمر من‬
‫إدارة ادلؤسسة اإلىتماـ اجلدي بعملية التخطيط و اغنائها من خالؿ وضع اىداؼ تنظيمية واضحة وبطريقة‬
‫مًتابطة يف إطار مشولية وجزئية أىداؼ ادلوضوع‪.‬‬

‫إذف التخطيط ىو ذلك التفكَت ادلنظم الذي يسبق عملية التنفيذ من خالؿ إستفراد ادلاضي ودراسة احلاضر والتنبأ‬
‫بادلستقبل إلعداد القرارات ادلطلوبة لتحقيق اذلدؼ بالوسائل الفعالة‪.‬‬

‫ومت توزيع اإلستمارة على ادلبحوثُت وكانت النتائج على النحو األيت‪:‬‬

‫‪72‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫الجدول رقم‪ ":01‬ىل ادلستخدمُت يستشاروف للتخطيط للمزانية ادلؤسسة"‪.‬‬

‫النسبة ادلؤية‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫نعم‬

‫‪71‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ال‬

‫‪29‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪ -‬نالحظ من خالؿ اجلدوؿ أعاله اف إجابة ادلبحوثُت تًتاوح بُت "ال" و" احيانا" و إنعداـ سباما اإلجابة "نعم"‬
‫إذ تقدر نسبة اإلجابة ب ال ‪ ℅ 71‬و أحيانا ‪.℅29‬‬
‫‪- -‬ومن خالؿ النتائج يتوضح اف ادلوظفوف يف ادلستشفى ال يستشاروف إال نادرا يف التخطيط للميزانية و‬
‫التشاور مع بعضهم يف إسباـ نقائص إحتياجات ادلستشفى من (افرشة‪،‬ومعدات و اجهزة) وىذا ما يأكد على‬
‫احملسوبية و الغش وهنب أمواؿ ادلؤسسة على غَت إحتياجاهتا‪.‬‬

‫الجدول رقم‪" :02‬زبطط اإلدارة ادلستشفى من اجل التحسُت ادلستمر يف مجيع اجملاالت"‪.‬‬

‫النسبة ادلؤية‬ ‫التكرارت‬ ‫اإلجابات‬

‫‪51‬‬ ‫‪18‬‬ ‫موافق‬

‫‪17‬‬ ‫‪6‬‬ ‫زلايد‬

‫‪31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫غَت موافق‬

‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪73‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ -‬من خالؿ اجلدوؿ أعاله نالحظ نسبة ‪ ℅51‬من رلتمع الدراسة موافقُت على اف إدارة ادلستشفى زبطط من‬
‫اجل التحسُت ادلستمر يف مجيع (اجملاالت) وصلد نسبة ‪ ℅31‬غَت موافقُت على ذلك ونسبة أخرى‬
‫‪ -‬تقدر بػ‪ ℅17‬ال يبدوف برأيهم ويتحفطوف‪.‬‬
‫‪ -‬ونفسر من كل ىذا اف مستشفى بلطرش العجاؿ يسعى جاىدا لتحسُت ادلستمر وىذا دبوافقة معظم ادلوظفُت‬
‫و أغلبيتهم و الدليل على ىذا اف العديد من ادلرضى يفضلوف مستشفى بلطرش العجاؿ وعن مستشفى‬
‫منطقتهم ويصرحوف انو نظيف ويتمتع بطاقم طيب جيد و العديد من ادلرضى من مناطق بعيدة وىذا ما يأكد‬
‫ثقة ووالء ادلرضى و ادلتابعُت للمستشفى‬

‫جدول رقم ‪":03‬ىل إدارة ادلستشفى بعُت اإلعتبار ردود فعل ادلرؤسُت عند اإلزباذ القرارات اإلدارية"‪.‬‬

‫النسبة ادلؤية‬ ‫التكرارات‬ ‫اإلجابات‬

‫‪℅40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫موافق‬

‫‪℅20‬‬ ‫‪07‬‬ ‫زلايد‬

‫‪℅40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫غَت موافق‬

‫‪℅100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪-‬نالحظ اف النسب ادلؤية متقاربة جدا حيث تقدر نسبة أفراد الذين يصرحوف اف إدارة ادلستشفى‬

‫تأخذ بعُت إعتبار ردود فعل ادلؤسسُت ‪ ℅40‬ونفس النسبة يصرحوف عكس ذلك وصلد بنسبة ‪ ℅20‬زلايدوف‬
‫ال يبدوف برأيهم‪.‬‬

‫‪- -‬يتضح من خالؿ النتائج ادلوضحة أعاله أف ادلوظفُت ال يتمتعوف بالسلطة الكافية إلستشارهتم يف القرارات‬
‫اإلدارية وحىت ال يأخذ بعُت إعتبار ردود أفعاذلم إزاء القرارت اإلدارية اليت زبص مناصبهم حىت‪ ،‬وىذا ما يدؿ‬

‫‪74‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫على التعسف بُت العاملُت وعدـ إحًتاـ بعضهم البعض شلا يفشل عملية التنظيم اإلداري وينتج فوضى داخل‬
‫اإلدارة وبتايل سوء التنظيم و التسيَت‪.‬‬

‫استنتاج‪:‬‬

‫من خالؿ ربليل نتائج احملور الثاين فعالية التخطيط نالحظ اف اغلب ادلبحوثُت بنسبة ‪ ℅71‬ال يتم‬
‫إستشارهتم يف التخطيط للميزانية و ال تأخذ بعُت إعتبار ردود افعاذلم يف القرارات اإلدارية بنسبة‬
‫‪.℅60‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬فعالية التنفيذ‬
‫‪ -‬مدخل‪:‬‬
‫التنفيذ ىو جزء مهم من العمليات اإلدارية وىو ربقيق او إجراء عملي خلطة او فكرة او منوذج او‬
‫تصميم‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ "01‬تشعروف انو مت التعدي على صالحيتكم؟"‬

‫النسبة ادلؤية‬ ‫التكرارت‬ ‫اإلجابات‬

‫‪48‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أبدا‬

‫‪32‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪20‬‬ ‫‪07‬‬ ‫غالبا‬

‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪ -‬من خالؿ اجلدوؿ نالحظ اف النسبة ‪ ℅48‬من رلتمع الدراسة ال يشعروف انو يتم التعدي على صالحيتهم‬
‫وبنسبة ‪ ℅32‬انو احيانا يتم التعدي على صالحيتهم وبنسبة قليلة تقدر ب ‪ ℅20‬يصرحوف انو‬
‫غالبا ما يتم التعدي على صالحيات منصبهم‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ -‬نستخلص اف غالبة ادلوظفُت يصرحوف اف إدارة ادلستشفى ال تتعدى على صالحيات منصبهم شلا يولد روح‬
‫ادلسؤولية وبالتايل تنظيم إداري فعاؿ وشليز ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ " :02‬توفر إدارة ادلستشفى الكادر و التسهيالت و ادلعدات لتنفيذ االنشطة؟"‬

‫النسبة ادلؤية‬ ‫التكرارت‬ ‫اإلجابات‬

‫‪37‬‬ ‫‪13‬‬ ‫موافق‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫زلايد‬

‫‪63‬‬ ‫‪22‬‬ ‫غَت موافق‬

‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫رلموع‬

‫نالحظ من خالؿ اجلدوؿ نسبة ‪ ℅37‬من رلتمع الدراسة يصرحوف اف إدارة ادلستشفى توفر الكادر و ادلعدات‬
‫و التسهيالت لتنفيذ االنشطة ادلتعلقة خبدمة ادلرضى وبنسبة اكرب بػ ‪ ℅63‬يصرحوف عكس ذلك إذف نستخلص‬
‫اف ادلستشفى غَت منضور كبَت من حيث ادلعدات و االجهزة شلا يعرقل عملية تنفيذا القرارات وسباطل يف سَت اجليد‬
‫خلدمة ادلرضى ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪" :03‬عبارة ىل انت راض عن القرارت اإلدارية؟"‬

‫النسبة ادلؤية‬ ‫التكرارات‬ ‫اإلجابات‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫راض جدا‬

‫‪57‬‬ ‫‪20‬‬ ‫راض‬

‫‪43‬‬ ‫‪15‬‬ ‫غَت راض‬

‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪76‬‬
 ‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ -‬يتوضح من خالؿ اجلدوؿ اف ‪ ℅57‬راضوف عن القرارات اإلدارية و ‪ ℅ 43‬غَت راضوف هبا‪.‬‬

‫‪ -‬اذف نستنتج اف معظم ادلوظفُت يف ادلستشفى راضُت عن القرارات اإلدارية وىذا ما يؤكد بشكل نسيب عن‬
‫الرضى الوظيفي لدى العاملُت وعدـ تعرضهم لضغطات العمل وكل ىذا لو دور كبَت يف إسهاـ الفعاؿ للتنظيم‬
‫اإلداري و السَت اجليد للمؤسسة اإلستشفائية‪.‬‬
‫‪ -‬استنتاج‪:‬‬
‫‪ -‬من خالؿ ربليل نتائج احملور الثالث ادلتعلق بفعالية التنفيذ اف ادلبحوثُت منقسمُت بُت الرضا وعدـ الرضا على‬
‫القرارات اإلدارية ويصرحوف اف إدارة ادلستشفى ال تتعدى على صالحيات ادلوظفُت و االغلبية الساحقة‬
‫صرحت اف اإلدارة ال توفر وسائل و ادلعدات‪.‬‬

‫المحور الرابع‪ :‬فعالية الرقابة‬

‫‪ -‬مدخل‪:‬‬
‫يتنوع مفهوـ الرقابة طبقا لعدة إذباىات و مواقف و اليت منها اف الرقابة تقيس نتائج االعماؿ وتقارف بُت ما‬ ‫‪-‬‬
‫اصلز من اعماؿ بتلك االىداؼ احملددة مسبقا مث ىي تضع اإلجراء التصحيحي ادلالئم يف حالة وجود أخطاء‬
‫اعواف الرقابة ىي التأكد من اإلستخداـ الفعاؿ دلوارد ادلشروعات وربقيق أىدافها‪.‬‬

‫‪-‬الجدول رقم ‪":01‬ىل تقوـ إدارة ادلستشفى بشكل دوري دبتابعة شكاوي ادلرضى؟"‬

‫النسبة ادلؤية‬ ‫التكرارات‬ ‫اإلجابات‬

‫‪60‬‬ ‫‪21‬‬ ‫موافق‬

‫‪06‬‬ ‫‪02‬‬ ‫زلايد‬

‫‪34‬‬
‫‪12‬‬ ‫غَت موافق‬
‫‪100‬‬
‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪77‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪ -‬نالحظ من خالؿ اجلدوؿ اف ‪ ℅60‬موافقوف على اف اإلدارة تقوـ بشكل دوري دبتابعة شكاوي ادلرضى‬
‫وتقدمي احللوؿ ذلا بنسبة أخرى تقدر بػ ‪ ℅ 34‬غَت موافقوف و ‪ ℅06‬زلايدوف ال يبدوف برايهم‪.‬‬
‫‪- -‬نستنتج اف إدارة مستشفى هتتم دبراجعيها وتقدـ ذلم احللوؿ يف حالة االخطاء الطبية او الشكاوي ادلقدمة‪.‬‬

‫الجدول رقم‪" :02‬ىل تعمل إدارة على ربسن ادلستشفى لتحقيق رضا والء ادلرضى و ادلواطنيُت؟"‪.‬‬

‫النسبة ادلؤية‬ ‫التكرارت‬ ‫اإلجابات‬

‫‪51‬‬ ‫‪18‬‬ ‫موافق‬

‫‪17‬‬ ‫‪06‬‬ ‫زلايد‬

‫‪22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫غَت موافق‬

‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪ -‬نالحظ من خالؿ اجلدوؿ اعاله اف معظم ادلوظفُت يف ادلستشفى يوافقوف على اف اإلدارة تعمل وتسعى‬
‫لتحقيق رضا ادلرضى بنسبة ‪ %51‬وبنسبة ‪ ℅22‬غَت موافقُت على ذلك و ‪ ℅17‬بدوف ال يبدوف برايهم‪.‬‬
‫‪ -‬واخَتا نستنتج اف إدارة ادلستشفى تسعى لتقدمي االفضل لتحقيق رضى ادلرضى وتقدمي خدمات تتصف‬
‫باجلودة لبلوغ ىدؼ ادلؤسسة اإلستشفائية‪.‬‬

‫استنتاج‪:‬‬

‫من خالؿ ربليل نتائج احملور الرابع" فعالية ادلراقبة" نستخلص اف اغلب ادلبحوثُت يصرحوف اف إدارة‬ ‫‪-‬‬
‫ادلستشفى تتابع شكاوي ادلبحوثُت واهنا تعمل على ربقيق رضى ادلرضى و ادلواطنيُت‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫نتائج العامة للدراسة ‪:‬‬

‫‪ -‬فيما خيص فعالية التنظيم اإلداري للمؤسسة العمومية اإلستشفائية بلطرش العجاؿ "عُت تادلس" إعتمدنا‬
‫على اربع مؤشرات لقياس فعالية التنظيم االداري داخل ادلؤسسة االستشفائية ادلؤشر االوؿ اذليكل التنظيمي‪:‬‬
‫إتضح من خالؿ اإلستمارة ادلوزعة على رلتمع الدراسة اف اذليكل التنظيمي داخل ادلؤسسة اإلستشفائية فعاؿ‬
‫وانو منشور ومعلن بصفة واضحة على كل ادلوظفُت وانو يوضح مجيع ادلهاـ وحيدد ادلسؤوليات ومن خاللو يتم‬
‫تقسيم العمل بشكل منظم وانو ىيكل تنظيمي مرف وسلس حسب تصريح غالبية ادلبحوثُت وكل ىذا يساىم‬
‫بشكل كبَت يف السَت اجليد للمؤسسة و بالتايل تنظيم إداري فعاؿ وىذا ما يؤكد صحة الفرضية االوىل‪.‬‬
‫‪- -‬اما ادلؤشر الثاين فعالية التخطيط فيتضح من نتائج اإلستمارة ادلوزعة على بعض ادلوظفُت يف ادلستشفى اف‬
‫ىناؾ نقص يف عملية التخطيط وىذا ما يؤثر بشكل سليب على التنظيم داخل ادلؤسسة إذ اف غالبية‬
‫ادلستجوبُت ال يتم إستشارهتم إلزباذ القرارت و ال االخذ بردود افعاذلم عند تغيَت قرارات االدارية إذ تقتصر‬
‫عملية التخطيط على أشخاص معينوف وعلى ادلوظفُت التقيد هبا وتنفيذىا دوف التدخل وىذا ما حيدث خلل‬
‫يف التنظيم اإلداري اجليد ‪ ،‬و ىذا ما ينفي صحة الفرضية الثانية‪.‬‬
‫‪- -‬وفيما خيص ادلؤشر الثالث فعالية التنفيذ وبناءا على نتائج ادلبحوثُت السابقة نستنتج اف ادلستشفى فقَت من‬
‫حيث ادلعدات ادلتطورة و احلديثة لتغطية إحتياجات ادلرضى و التكفل هبم إذف ‪ ،‬الفرضية الثالثة اليت تنص‬
‫على اف تنفيذ ادلهاـ االدارية داخل ادلؤسسة االستشفائية يتم من خالؿ االعداد اجليد للموارد ادلادية و البشرية‬
‫و توظيفها و استغالذلا احس استغالؿ ‪ ،‬ىي فرضية ال أساس ذلا من الصحة ‪.‬‬
‫‪ -‬اما ادلؤشر الرابع و االخَت الذي يشمل "فعالية الرقابة" وبناءا على تصريح ادلبحوثُت نستنتج انعداـ الرقابة‬
‫الفعالة داخل ادلستشفى الناذبة عن الغش و الرشوة و احملسوبيية و ىذا ما يربر انعداـ النزاىة و القيم‬
‫االخالقية لدى ادلدراء و ادلسَتيُت ‪،‬اذف الفرضية القائلة "تتم عملية مراقبة التسيَت من خالؿ الرقابة و ىي‬
‫مراقبة اداء ربديد ما اذا كانت حققت اىدافها اـ ال "فرضية خاطئة ‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫االطار الميداني‬ ‫الفصل الثاث‬

‫‪80‬‬
‫خاتمة‬

‫يعترب التنظيم اإلداري الفعال املشكل األساسي اليت تعاين منه املنظمات اإلدارية يف القطاع العام يف اجلزائر‪ ،‬حبيث يتم‬
‫إستخدام املوارد املادية والبشرية بشكل ال حيقق األهداف املرجوة‪.‬‬

‫وهذا ما أدى باملوظفني مبختلف الفئات للخروج باملطالبة بتغيري رؤساء املصاحل واملدراء نتيجة عدم فعالية التنظيم اإلداري‬
‫وسوء التخطيط والتنفيذ وعدم مرونة اهليكل التنظيمي وغياب الرقابة‪.‬‬

‫ومن خالل هذا جيب اإللتفات إىل التنظيم اإلداري داخل القطاع الصحي وإظفاء الفعالية والكفاءة عليه وهذا من خالل‪:‬‬

‫ضرورة إميان اإلدارة العليا للمستشفى بتبين التنظيم اإلداري الفعال ومبدأ التغري التنظيمي حىت يكون‬ ‫‪‬‬

‫املستشفى مرن‪.‬‬

‫إشراك مجيع العاملني يف اختاذ القرارات والتخطيط حبيث تكون القرارات تشاركية حىت يلتزم اجلميع هبا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مراقبة دورية مشًتكة بني املديريني واإلداريني الفرعيني ورؤساء األقسام الصحية حول اخلدمة الصحية‬ ‫‪‬‬

‫وتقدمي تقرير مفصل وشامل للمدير العام للمستشفى وهذا ما يسمى بفعالية التنظيم اإلداري للمستشفى‬
‫الذي من شأنه أن جيعل املستشفى مؤهلة للتغيري التنظيمي اإلجيايب مستقبال‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫الكتب‬ ‫‪.I‬‬

‫‪.1‬سيد حممد اهلواري ‪،‬اإلدارة األصول و األسس العلمية ‪،‬مكتبة عني الشمس ‪،‬القاهرة بط‬
‫‪.3641،‬‬
‫‪.2‬عبد الباري الدرة و اخرون ‪،‬اإلدارة الحديثة ‪:‬مفاهيم و العمليات ‪،‬املركز العريب للخدمات‬
‫الطالبية ‪،‬عمان بط ‪.3661‬‬
‫‪.3‬عبد الكرمي درويش و ليلى تكال‪،‬اصول االدارة العامة ‪،‬مكتبة اجنلو املصرية ‪،‬القاهرة‬
‫‪،‬بط‪.3645،‬‬
‫‪.4‬اعتماد حممد عالم و اجالل حلمي ‪،‬علم اجتماع ‪:‬مداخل نظرية و دراسات ميدانية ‪،‬مكتبة‬
‫اجنلو املصرية ‪،‬مصر ‪،‬ط ‪.3661، 3‬‬
‫‪.5‬عمار بوحوش ‪،‬نظرية اإلدارة الحديثة في القرن الواحد و العشرين ‪،‬ادارة الغرب االسالمي ط‬
‫‪.6003، 3‬‬
‫‪.6‬عمار بوحوش ‪،‬االتجاهات الحديثة في علم االدارة ‪ ،‬اجلزائر ‪،‬دار البصائر للنشر و التوزيع ‪،‬‬
‫ط‪.6005 ،3‬‬
‫‪.7‬حممد عبد الوهاب ‪،‬البيروقراطية في االدارة المحلية ‪،‬دار اجلامعة اجلديدة ‪،‬بط ‪.6001،‬‬
‫‪.8‬طلعت ابراهيم لطفي‪،‬علم اجتماع التنظيم ‪،‬دار الغريب للطباعة و النشر ‪،‬القاهرة ‪،‬بط ‪،‬بس‪.‬‬
‫‪.9‬صبحي العيت ‪،‬تطور الفكر و االنشطة االدارية ‪،‬مكتبة احلامد للنشر و التوزيع ‪،‬ط ‪3‬‬
‫‪.6006،‬‬
‫اعتماد حممد عالم و جالل امساعيل ‪،‬علم اجتماع التنظبم ‪،‬مكتبة اجنلو املصرية ‪،‬دط‬ ‫‪.11‬‬
‫‪.6031،‬‬
‫سوارة الذهب و امحد عيسى ‪،‬التنظيم االداري و بناء الهياكل التنظيمية ‪،‬جامعة‬ ‫‪.11‬‬
‫افريقيا العاملية ‪.6036،‬‬

‫‪84‬‬
 ‫كامل برر ‪،‬ادارة الموارد البشرية و كفاءة االداء التنظيمي ‪،‬ط ‪ ،6‬االسكندرية‬ ‫‪.12‬‬
‫‪.6000،‬‬
‫عبد اهلل عزة بركات ‪،‬علي عباس ‪،‬مدخل الى علم االدارة ‪،‬عمان دار التنظيم‬ ‫‪.13‬‬
‫‪.6000‬‬
‫عبد العزبز مجيل و حممد خميمر حممود ‪،‬االتجاهات الحديثة في ادارة المستشفيات‬ ‫‪.14‬‬
‫‪،‬جامعة املنصورة السعودية ‪،‬بط ‪،‬بس‪.‬‬
‫عبد الرمحان بن عمر ‪،‬التنظيم االداري ‪،‬دار النهضة ‪.6030،‬‬ ‫‪.15‬‬
‫فاطمة عوض صابر ‪،‬أسس و مبادئ البحث العلمي ‪،‬مكتبة و مطبعة االشعاع الفنية‬ ‫‪.16‬‬
‫‪ ،‬االسكندرية ‪،‬ط‪.6006 ،3‬‬
‫موريس اجنرس ‪،‬منهجية البحث العلمي في العلوم االنسانية ‪،‬دار القصبة ‪،‬اجلزائر‬ ‫‪.17‬‬
‫ط‪.3‬‬
‫تبال (امحد حسني ‪،،‬مقدمة في البرنامج االحصائي ‪، spss11‬جامعة االنبار‬ ‫‪.18‬‬
‫‪.6002،‬‬
‫امحد نافع ‪،‬مبادئ التخطيط و التنظيم في االدارة و المكتبات ‪،‬دار الصفاء للطباعة‬ ‫‪.19‬‬
‫و النشر و التوزيع ‪،‬عمان ‪.‬‬
‫حممود املسار ‪،‬االدارة الفعالة ‪،‬لبنان ‪ ،‬مكتبة لبنان ناشرون ‪.6001،‬‬ ‫‪.21‬‬
‫امحد ماهر ‪،‬التنظيم الدليل العلمي لتصميم الهياكل و الممارسات التنظيمية‬ ‫‪.21‬‬
‫‪،‬االسكندرية ‪،‬مؤسسة شباب اجلامعة ‪.6001،‬‬
‫عامر كنسي ‪،‬التنظيم االداري الحكومي بين التقليد و المعاصرة و التطوير‬ ‫‪.22‬‬
‫التنظيمي ‪،‬مطابع دار الشروق ‪،‬الدوحة ‪،‬قطر ‪.3665،‬‬
‫عبد الكرمي مصطفى ‪،‬االدارة و التنظيم (المفاهيم ‪،‬الوظائف ‪،‬العمليات ‪، ،‬اجلامعة‬ ‫‪.23‬‬
‫احلديثة للنشر ‪،‬مصر ‪.6003‬‬
‫احسان حممد حسن ‪،‬مناهج البحث االجتماعي ‪،‬دار وائل عمان ‪،‬االردن ‪.6002،‬‬ ‫‪.24‬‬

‫‪85‬‬
 ‫بن مرسلي امحد ‪،‬مناهج البحث العلمي في علوم االتصال و االعالم ‪،‬اجلزائر ديوان‬ ‫‪.25‬‬
‫املطبوعات اجلامعية ‪.6001،‬‬
‫عمار بوحوش وحممد ذنيبات ‪،‬مناهج البحث العلمي و طرق اعداد البحوث ‪،‬ديوان‬ ‫‪.63‬‬
‫املطبوعات اجلامعية ‪،‬اجلزائر ‪6002،‬‬
‫عبد اجمليد البلداوي ‪،‬اساليب البحث العلمي و التحليل االحصائي ‪،‬ط ‪،3‬‬ ‫‪.64‬‬
‫االردن ‪،‬دار الشروق ‪.6001‬‬
‫‪65‬حسني حممود حرمي ‪،‬تصميم المنظمة ‪:‬الهيكل التنظيمي و اجراءات العمل ‪،‬ط‪1‬‬
‫االردن ‪،‬دار احلامد للنشر و التوزيع ‪.6003،‬‬
‫الرسائل و المذكرات‬ ‫‪.II‬‬
‫‪ .3‬رسالة ماجستري حممد خيثر و حممد زبري "تأثير الثقافة التنظيمية على مستوى التنظيمي‬
‫للعاملين بهيئة التمريض بالمؤسسات العمومية االستشفائية" لوالية عني الدفلى ‪،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية و العلوم التجارية و علوم التسيري ‪،‬اجلزائر ‪.6034،‬‬
‫‪ .6‬رسالة ماجستري سعودي علي ‪،‬النظام القانوني للمؤسسات العمومية االستشفائية في الجزائر‬
‫‪،‬كلية احلقوق جامعة اجلزائر ‪.6033، 03‬‬
‫‪ .1‬رسالة ماجستري كحيلة نبيلة ‪،‬تطبيق ادارة الجودة الشاملة للمؤسسة االستشفائية ‪،‬مدرسة‬
‫الدكتوراه ‪،‬اقتصاد منامجت ‪،‬ختصص املوارد البشرية جامعة منتوري ‪.6005‬‬
‫‪ .1‬رسالة دكتوراه رمحاين حممد ‪،‬بناء السلطة داخل المؤسسة الجزائرية ‪،‬ديراسة ميدانية جلامعة‬
‫امحد باي ادرار ‪ ،‬اجلزائر ‪.6035،‬‬
‫‪ .2‬رسالة دكتوراه ‪،‬سليمان حاج عزام ‪،‬المسؤولية االدارية للمستشفيات العمومية ‪،‬كلية‬
‫احلقوق و العلوم السياسية ‪،‬جامعة حممد خيضر بسكرة ‪.6033-6030،‬‬
‫‪ .3‬رسالة ماجستري مسية خالف البيرقطراطية و اشكالية االصالح االداري في الجزائر ‪،‬كلية‬
‫احلقوق و العلوم السياسية ‪.6031-6031،‬‬

‫‪86‬‬
 ‫‪ .4‬رسالة ماجستري شاوي صباح اثر التنظيم االداري على اداء المؤسسات الصغيرة و‬
‫المتوسطة ‪،‬دراسة تطبيقية لبعض املؤسسات الصغرية و املتوسطة ‪،‬والية سطي ‪-6006،‬‬
‫‪.6030‬‬
‫‪ .5‬رسالة ماجستري اكرم حمسن الياسري ‪ ،‬فا ضل عباس العامري ‪ ،‬القوة التنظيمية و ادارة المعرفة‬
‫و ثاثيرهما في فاعلية المنظمة ‪، ،‬القاهرة جامعة الدول العربية ‪.6004،‬‬
‫‪ .6‬فريدة العمريي مسؤلية المستشفيات في مجال الطب ‪،‬كلية احلقوق و العلوم السياسية ‪،‬تزي‬
‫وزو ‪.6033،‬‬

‫‪87‬‬
‫]قائمة المالحق‬

‫الصفحة‬ ‫امللحق‬ ‫الرقم‬

‫‪38‬‬ ‫منوذج االستمارة‬ ‫‪10‬‬

‫اهليكل التنظيمي للمؤسسة االستشفائية لعني تادلس ‪38‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪81‬‬ ‫بعض صور املستشفى‬ ‫‪18‬‬

 ‫ملحق رقم‪10 :‬‬
‫الجــمهوريـ ـ ــة الجــزائري ـ ــة الديــمقراطيـ ــة الشـعبيـ ــة‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة عبد الحميد بن باديس مستغانم خروبة‬

‫كلية العلوم اإلجتماعية و اإلنسانية‬

‫قسم علم االجتماع‬

‫تخصص علم االجتماع وتنظيم وعمل‬

‫فعالية التنظيم اإلداري للمؤسسة العمومية اإلستشفائية‬

‫دراسة حالة لمستشفى بلطرش العجال بعين تادلس مستغانم‬

‫السالم عليكم ورمحة اهلل وبركاتو‬

‫اىل ادلوظفني و ادلوظفات تضع بني ايديكم الطالبة كسار خرية ىذه االستمارة الجناز حبث علمي وذلك استكماال دلتطلبات‬
‫احلصول على شهادة ماسرت أكادميي يف زبصص علم اجتماع تنظيم وعمل لذا نرجو منكم التكرم باإلجابة على فقرات االستبيان يف‬
‫اخلانة اليت تعرب عن رأيكم و ادلرفق ذلك بوضع إشارة (‪ )x‬علما أن البيانات اليت ستقدموهنا ستعامل بسرية تامة ولن تستخدم إال‬
‫ألغراض البحث العلمي فقط وان دقة النتائج اليت ستتوصل ذلا ىذه الدراسة تتوقف على مدى ذباوبكم مع فقرات االستبيان الذي‬
‫بني يديكم لذا نرجو منكم إعطائو األمهية ادلناسبة دعما منكم للبحث العلمي‪.‬‬

‫الباحثة كسار خرية‬

‫‪1‬‬
 ‫العوامل الديمغرافية الخاصة بالمستجوبين‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫‪ -1‬اجلنس‪ :‬ذكر‬

‫‪ -2‬ادلتوسط التعليمي‪:‬‬

‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬

‫‪ -3‬الوظيفة احلالية‪:‬‬
‫أخرى‬ ‫ممرض‬ ‫شبو طيب‬ ‫إداري‬ ‫طبيب‬

‫‪ /4‬االقدمية (اخلربة)‪:‬‬

‫اقل من ‪5‬سنوات‬

‫اقل من ‪ 10‬سنوات‬

‫‪ 20-10‬سنة‬

‫أكثر من ‪ 20‬سنة‬

‫‪TUH‬‬

‫‪ /1‬يوجد يف مؤسستكم ىيكل تنظيمي حيدد بدقة الوظائق‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪ /2‬اذليكل التنظيمي منشور ومعلن بصفة واضحة على كل ادلستخدمني‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ /3‬يعتمد اذليكل التنظيمي يف مؤسستكم على ادلرونة‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪ /4‬يوجد توافق بني متطلبات منصبكم ومهارتكم وقدراتكم‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪ /5‬اذليكل ااتنظيمي يوضح مجيع ادلهام الوظيفية ادلوجودة بادلؤسسة االستشفائية ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫فعالية التخطيط‬

‫‪ /6‬تستشريكافة ادلستخدمني يف التخطيط للميزانية ‪:‬‬

‫أحيانا‬ ‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ /7‬تأخذ إدارة ادلستشفى بعني إعتبار ردود فعل ادلرؤسني عند إزباذ القرارت اإلدارية‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪/8‬تسمح إدارة ادلستشفى للعاملني بادلشاركة يف صنع القرارت اإلدارية اليت تؤثر يف عمل العاملني‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪ /9‬يقوم رئيسي ادلباشردبتابعة أدائي وتقدمي ادلشورة و الدعم يف ادلهام ادلوفضة يل بإستمرار‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ /10‬زبطط اإلدارة ادلستشفى من اجل التحسني ادلستمر يف مجيع اجملاالت‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪ /11‬ىل تتم مشاركة الطاقم االداري و الطاقم الفين الصحي يف بررلة النشاطات داخل ادلستشفى‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪/12‬تشعرون انو مت التعدي على صالحيتكم ‪:‬‬

‫غالبا‬ ‫احيانا‬ ‫نادرا‬ ‫ابدا‬

‫‪ /13‬يقوم رئيسي ادلباشردبتابعة أدائي وتقدمي ادلشورة و الدعم يف ادلهام ادلوفضة يل بإستمرار‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪ /14‬توفر ادارة ادلشفى بشكل منظم الوقت والكادر و التسهيالت و ادلعدات و ادلال الكايف لتنفيذ األنشطة ادلتعلقة خبدمة‬

‫ادلرضى‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪/15‬ىل انت راض عن القرارات االدارية داخل ادلستشفى؟‬

‫غري راض سبام‬ ‫غري راض‬ ‫راض نوعا ما‬ ‫راض‬ ‫راض جدا‬

‫‪ /16‬ىل توفر لكم ادلؤسسة كل الوسائل ادلادية لتنفيذ ادلهام‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ /15‬تقوم إدارة ادلستشفى بشكل دوري دبتابعة شكاوي ادلرضى ادلواطنني وتقدمي احللول ذلا‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪ /16‬تسعى إدارة ادلستشفى لتحقيق رضا ووالء ادلرضى وادلواطنني‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪ /17‬تعمل إدارة ادلستشفى على ربسني اخلدمات ادلقدمة للمرضى بإستمرار‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪ /18‬ربرص إدارة ادلستشفى على تنظيم خدمات تتصف باجلودة‪:‬‬

‫غري موافق سباما‬ ‫غري موافق‬ ‫زلايد‬ ‫موافق سباما‬ ‫موافق‬

‫‪ /19‬ىل إستقبال موظفي اإلدارة النشغاالت ادلواطنني وادلرضى يتم بشكل جيد‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫انتهى و شكرا ‪.‬‬

‫‪5‬‬