‫و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة محمد خيضر بسكرة‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬

‫قسم العلوم االجتماعية‬

‫شعبة علم االجتماع‬

‫عنوان المذكرة‬

‫تفويض السلطة ودوره في تحقيق الفعالية التنظيمية‬

‫دراسة ميدانية بالبلدية ومحطة الضخ مكرر‪ 1‬الم اررة جامعة والية الوادي‬

‫مذكرة تخرج مكملة لنيل شهادة الماستر في تخصص علم االجتماع التنظيم والعمل‬

‫إشراف األستاذ ‪:‬‬ ‫إعداد الطالب ‪:‬‬

‫د ‪ .‬حليلو نبيل‬ ‫هباز ضياء الدين‬

‫السنة الجامعية‪2020/2019 :‬‬

 ‫شكر وتقدير‬

‫أتقدم بجزيل الشكر إلى كل من ساهم في أتمام هذا العمل‬

‫وعلى رأسهم المشرف على هذه المذكرة األستاذ الدكتور حليلو‬
‫نبيل على كل التوجيه والدعم كما أشكر كل من ساعدني في‬
‫الدراسة الميدانية من المدير إلى موظفين كما أشكر األسرة‬
‫الجامعية ككل سواء أساتذة زمالء إدارة لكم جزيل الشكر‬
‫واالحترام والتقدير وشك ار ‪.‬‬

‫هب ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اااز ض ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااياء ال ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اادين‬

‫أ‌‬
 ‫الفهرس‬
‫الصفحة‬ ‫العناصر‬
‫أ‬ ‫شكر وتقدير‬
‫ب‬ ‫فهرس المحتويات‬
‫د‬ ‫فهرس الجداول‬
‫ه‬ ‫فهرس األشكال‬
‫ز‬ ‫المقدمة‬
‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬
‫‪10‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬إشكالية الدراسة‬
‫‪12‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬أهمية وأهداف الدراسة‬
‫‪13‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬الدراسات المشابهة‬
‫‪17‬‬ ‫المبحث الرابع ‪ :‬تحديد المفاهيم‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬اإلطار النظري لتفويض السلطة‬
‫المبحث األول ‪ :‬الدعائم النظرية لتفويض السلطة‬
‫‪25‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬النظريات الكالسيكية‬
‫‪26‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬النظريات النيوكالسيكية‬
‫‪28‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬النظريات الحديثة‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬عملية تفويض السلطة‬
‫‪30‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬أنواع التفويض‬
‫‪31‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬أسباب اللجوء للتفويض‬
‫‪32‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬مبادئ التفويض‬
‫‪33‬‬ ‫المطلب الرابع ‪ :‬خطوات التفويض الفعال‬

‫ب‬
‫‌‬
‫‪34‬‬ ‫المطلب الخامس ‪ :‬مزايا وعيوب التفويض‬

‫الفصل الثالث ‪ :‬الفعالية التنظيمية في المؤسسة‬

‫المبحث األول ‪ :‬عناصر الفعالية التنظيمية‬
‫‪37‬‬ ‫‪ )1‬المطلب األول ‪ :‬أبعاد الفعالية التنظيمية‬
‫‪38‬‬ ‫‪ )2‬المطلب الثاني ‪ :‬العوامل المؤثرة في نجاح المنظمة‬
‫‪40‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬أهم متطلبات زيادة الفعالية التنظيمية‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬مؤشرات قياس نجاح المنظمة‬
‫‪41‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬مقاييس فعالية المنظمة‬
‫‪43‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬المؤشرات المستخدمة في الحكم على فعالية المنظمة‬
‫‪44‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬نماذج قياس فعالية التنظيم‬
‫الفصل الرابع ‪ :‬الجانب الميداني للدراسة‬
‫المبحث األول ‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة‬
‫‪51‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬مجاالت الدراسة‬
‫‪54‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬المنهج المستخدم‬
‫‪55‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬عينة الدراسة‬
‫‪55‬‬ ‫المطلب الرابع ‪ :‬أدوات جمع البيانات‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬عرض وتحليل نتائج الدراسة الميدانية‬
‫‪56‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬عرض وتحليل وتفسير البيانات‬
‫‪84‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة الميدانية‬
‫خاتمة‬
‫المراجع‬
‫المالحق‬

‫ج‌‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪56‬‬ ‫توزيع العينة حسب الجنس‬ ‫‪)1‬‬

‫‪57‬‬ ‫توزيع العينة حسب المستوى التعليمي‬ ‫‪)2‬‬

‫‪57‬‬ ‫توزيع العينة حسب سنوات العمل بالمؤسسة‬ ‫‪)3‬‬

‫‪57‬‬ ‫توزيع العينة حسب نوع التفويض المعتمد في المؤسسة‬ ‫‪)4‬‬

‫‪58‬‬ ‫توزيع العينة حسب عدد مرات ممارسة التفويض في المؤسسة‬ ‫‪)5‬‬

‫‪58‬‬ ‫الصالحيات المفوضة ومساعدتها في تشخيص وفهم المواقف المختلفة‬ ‫‪)6‬‬

‫‪59‬‬ ‫مساعدة الصالحيات الممنوحة في جمع المعلومات الالزمة في الوقت المناسب‬ ‫‪)7‬‬

‫‪60‬‬ ‫مساهمة الصالحيات المفوضة في زيادة السرعة في التعامل مع مختلف‬ ‫‪)8‬‬

‫الظروف‬

‫‪61‬‬ ‫دور منح الصالحيات الالزمة في اتخاذ ق اررات حاسمة‬ ‫‪)9‬‬

‫‪62‬‬ ‫‪ )10‬مساعدة التفويض وسلطاته الممنوحة في التحكم في الظروف الطارئة‬

‫‪63‬‬ ‫‪ )11‬التفويض وفتح المجال أمام إيجاد حلول مختلفة ومتعددة‬

‫‪64‬‬ ‫‪ )12‬مساهمة تفويض السلطة في اتخاذ الق اررات الالزمة في الوقت المناسب‬

‫‪65‬‬ ‫‪ )13‬دور الصالحيات في تعزيز الثقة في اتخاذ الق اررات‬

‫‪66‬‬ ‫‪ )14‬تحمل مسؤولية العمل الجديد المفوض بكل اهتمام وتقبل‬

‫‪67‬‬ ‫‪ )15‬االستعداد لتحمل المزيد من المسؤوليات الجديدة بعد منح التفويض‬

‫‪68‬‬ ‫‪ )16‬مساعدة التفويض على صقل المهارات الخاصة والتصرف بطالقة‬

‫‪69‬‬ ‫‪ )17‬مساعدة التفويض في تنمية القدرة على تشخيص األوضاع الجديدة والتعامل‬
‫معها‬
‫د‌‬
‫‪70‬‬ ‫‪ )18‬دور التفويض في تغيير النظرة للمهام اإلضافية من كونها عبء إلى كونها‬
‫مسؤولية‬
‫‪71‬‬ ‫‪ )19‬تحمل المسؤولية باستمرار في تعزيز الثقة في النفس وثقة الرئيس في مرؤوسيه‬

‫‪72‬‬ ‫‪ )20‬مساعدة التفويض في تكوين العاملين ألنفسهم دون الحاجة للرجوع لغيرهم دائما‬

‫‪73‬‬ ‫‪ )21‬يغرس التفويض في العاملين تحملهم مسؤولية عملهم الخاص وكذا العمل الجماعي‬

‫‪74‬‬ ‫‪ )22‬مساعدة التفويض في إبراز القدرات وإثبات النفس للمسئولين‬

‫‪75‬‬ ‫‪ )23‬يساعد تفويض الصالحيات في التشجيع والتحفيز على العمل بأكبر مجهود‬

‫‪76‬‬ ‫‪ )24‬التفويض ينمي الرغبة في تحمل مزيد من المسؤوليات وتقديم المزيد للمؤسسة‬

‫‪77‬‬ ‫‪ )25‬يجعل التفويض من الفرد قاد ار على مواجهة كل جديد فيما يخص العمل‬

‫‪78‬‬ ‫‪ )26‬يساعد التفويض في استغالل الموارد المتاحة بأقل تكلفة ووقت ممكن‬

‫‪79‬‬ ‫‪ )27‬يساعد التفويض على تنمية المهارات والقدرات وتطويرها‬

‫‪80‬‬ ‫‪ )28‬التمتع بالصالحيات يزيد من جودة األداء ومرونته وتكيفه مع الظروف‬

‫‪81‬‬ ‫‪ )29‬يساعد التفويض على اكتساب خبرة وتجارب ميدانية عملية‬

‫‪82‬‬ ‫‪ )30‬يعمل التفويض على إكسابك المزيد من المهارات الجديدة باستمرار‬

‫‪83‬‬ ‫‪ )31‬أصبحت هناك دقة في األداء بعد تطبيق التفويض بالمؤسسة‬

‫قائمة األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪52‬‬ ‫الهيكل التنظيمي للمديرية الجهوية‬ ‫‪)1‬‬

‫‪52‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمحطة الضخ مكرر ‪1‬‬ ‫‪)2‬‬

‫‪53‬‬ ‫الهيكل التنظيمي للبلدية‬ ‫‪)3‬‬

‫ه‌‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬
‫يعتبر التفويض من بين أنجع اإلستراتيجيات التي أصبحت تستخدم من طرف المؤسسات الحديثة‬
‫اإلنتاجية منها أو الخدمية ‪ ،‬بل أصبح التفويض ضرورة ملحة داخل المؤسسة من أجل تحقيق األهداف‬
‫المسطرة ودخول سوق العمل والمنافسة بقوة وكصورة من صور المشاركة في اتخاذ الق اررات ومن أجل‬
‫القضاء على مركزية السلطة وتحسين وتطوير عمل المنظمات خاصة في مجال التسيير والعمليات التنظيمية‬
‫‪.‬‬

‫وعليه ومن أجل دراسة هذا المتغير وإبراز أهميته فقد عولج هذا الموضوع من خالل محاولة ربطه بأحد‬
‫المتغيرات التي لها عالقة به وتبرز دوره وأهميته وتأثيره على الفرد والمؤسسة بشكل عام ‪ ،‬و اخترنا الفعالية‬
‫التنظيمية لما تحمله من معايير ومؤشرات تستخدم لقياس فعالية المؤسسات والحكم على مدى مواكبتها‬
‫للتطور الحاصل في مجال العمل ومدى تحقيق المؤسسة ألهدافها المسطرة مسبقا‪.‬‬

‫لذلك حاولنا في دراستنا الراهنة التطرق لعملية التفويض عن طريق ربطها بالفعالية التنظيمية للمؤسسة‬
‫وهذا من خالل تسليط الضوء على األدوار التي يلعبها التفويض في جعل المؤسسات فعالة تنظيميا وهذا‬
‫بهدف تحديد هذه األدوار والتأكيد على أهميتها بالنسبة للفرد والمنظمة ‪ ،‬هذه الدراسة التي بنيت على متغيرين‬
‫مستقل تمثل في تفويض السلطة والفعالية التنظيمية كتابع والتي حاولنا قياسها عن طريق تحديد مجموعة‬
‫من المؤشرات القابلة للتحقق والقياس ميدانيا ‪ .‬ومن أجل اإللمام بجوانب الموضوع قمنا بتقسيم الدراسة إلى‬
‫أربعة فصول ثالثة منها نظرية والفصل الرابع تطبيقي ميداني كما يلي ‪:‬‬

‫الفصل األول بعنوان موضوع الدراسة خصص كمدخل للموضوع طرحنا فيه اإلشكالية وما ترتب عنها من‬
‫تساؤل رئيسي وتساؤالت فرعية ‪ ،‬أهمية وأهداف الدراسة وكدا الدراسات المشابهة ‪ ،‬كما تناولنا فيها بعض‬
‫المفاهيم النظرية واإلجرائية المتعلقة بموضوع الدراسة ثم تسليط الضوء على الفرق بين التفويض والتمكين ‪.‬‬

‫الفصل الثاني بعنوان اإلطار النظري لتفويض السلطة وقسم إلى مبحثين األول تناولنا فيه الدعائم النظرية‬
‫لتفويض السلطة وتمثلت في نظريات كالسيكية ونيوكالسيكية وحديثة أما المبحث الثاني فخصص لعملية‬
‫تفويض السلطة انطالقا من أنواع التفويض أسبابه مبادئه وخطوات التفويض الفعال ومزايا وعيوب التفويض ‪.‬‬

‫الفصل الثالث عنون بالفعالية التنظيمية في المؤسسة قسمناه إلى مبحثين األول تطرقنا فيه إلى عناصر‬
‫الفعالية التنظيمية من خالل أبعاد الفعالية التنظيمية والعوامل المؤثرة في نجاح المنظمة وكدا أهم متطلبات‬
‫زيادة الفعالية التنظيمية ‪ ،‬أما المبحث الثاني فخصص لمؤشرات قياس نجاح المنظمة وتناولنا فيه مقاييس‬
‫فعالية المنظمة و المؤشرات المستخدمة في الحكم على فعاالية المنظم اة وأخي ار نماااذج قياس فع االية التنظيم‪.‬‬

‫ز‌‬
‫أما الفصل ال اربع فخصص للجانب الميداني للدراسة تناول المبحث األول منه اإلجراءات المنهجية‬
‫للدراسة من خالل التطرق لمجاالت الدراسة ‪ ،‬عينة الدراسة المنهج المستخدم وأدوات جمع البيانات ‪ ،‬وأما‬
‫المبحث الثاني فخصص لعرض وتحليل نتائج الدراسة الميدانية ‪ ،‬بداية من عرض وتحليل وتفسير البيانات ثم‬
‫مناقشة هذه النتائج وأخي ار عرض النتائج النهائية للدراسة ‪.‬‬

‫ح‌‬
‫الفصل األول‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬موضوع الدراسة‬
‫المبحث األول ‪ :‬إشكالية الدراسة‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬أهمية وأهداف الدراسة‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬الدراسات المشابهة‬
‫المبحث الرابع ‪ :‬تحديد المفاهيم‬

‫‪9‬‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬إشكالية الدراسة‬
‫المنظمات كانت من أبرز ما أفرزته الثورة الصناعية في مجال العمل ‪،‬لتكون بدايتها على شكل‬
‫تكتالت صغيرة الحجم بسيطة الوسائل واألهداف‪،‬عرفت باعتمادها على األفراد واستغالل طاقاتهم البدنية‬
‫والفكرية وهذا بتطبيق مبدأ التنظيم وتحديد األهداف ‪،‬لتعرف بعد ذلك توسعا في مختلف نواحيها سواء تعلق‬
‫األمر بالحجم أو األهداف وحتى الوسائل وإدخال إستراتيجيات من أجل تسيير هذه المنظمات ‪،‬لتصل إلى ما‬
‫يعرف بالمنظمات الضخمة ذات األهداف غير محدودة والتي تعتمد على أنماط التسيير الحديثة ‪.‬‬

‫إن هذا التوسع الذي وصلت إليه المنظمات جعل منها بنية مفتوحة تؤثر وتتأثر بالبيئة الخارجية‪ ،‬وفتح‬
‫أفاقها أمام تحديات جديدة على الصعيدين الداخلي والخارجي ‪،‬من أجل مواكبة التقدم والتطور ودخول سوق‬
‫العمل بقوة ‪ ،‬خاصة بعد التطور الحاصل في المجال التكنولوجي ووسائل االتصال‪ ،‬بحيث دخلت في عالم‬
‫السرعة والتنافس ‪،‬هذا العالم الذي تسوده روح المنافسة والدخول في صراع من أجل التقدم والبقاء أو التراجع‬
‫واالندثار‪ .‬من هنا سعت المنظمات إلى انتهاج أنجع االستراتيجيات التنظيمية من أجل مواكبة التقدم الحاصل‬
‫في مجال التكنولوجي وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬من أجل تحقيق الفاعلية المنشودة وبلوغ األهداف المسطرة‬
‫على أكمل وجه ‪ ،‬والوقوف على النقائص التي كانت تحول دون ذلك والتي من بينها محدودية السلطة أو‬
‫مركزيتها‪،‬والذي يعتبر كنقطة ضعف في العملية التنظيمية ‪،‬هذا ما جعل منه محط أنظار المختصين في‬
‫مجال التنظيم والعمل وتسيير الموارد البشرية ‪ ،‬فظهر ما يعرف بتفويض السلطة كحل لهذه األزمة ومن أجل‬
‫القضاء على مركزية السلطة ومحدوديتها‪،‬ومنحها بأشكال متنوعة و بنسب متفاوتة من طرف أصحاب السلطة‬
‫لمن هم أقل منهم سلطة ‪.‬بحيث ال يكون هذا التفويض عشوائيا أنما يكون على أساس مجموعة من المعايير‬
‫المحددة بنص قانوني لفترة زمنية محددة هذا التفويض يمنح صاحبه مجموعة من الصالحيات لم يكن‬
‫يملكها‪ ،‬ليخوله مزاولة بعض المهام من أجل ضمان سير العمل بشكل طبيعي‪ ،‬وعدم تأثره بغياب بعض‬
‫أصحاب السلطة واحتكارهم لكل الصالحيات وتخفيف العبء عنهم وكخاصية من خصائص الديموقراطية‬
‫بتشارك السلطة واتخاذ الق اررات بين أعضاء المنظمة ‪.‬‬

‫هذا النمط الجديد من الديموقراطية والتشارك في السلطة بين الرؤساء والمرؤوسين يضع المنظمة في‬
‫الطريق الصحيح نحو تحقيق األهداف المسطرة بل ويتعداها إلى تكوين منظمة حديثة بفاعلية تنظيمية يمكن‬
‫قياسها والوقوف على نقاط القوة والضعف فيها ‪،‬فتعتبر الفاعلية في إطارها العام مدى تحقيق المنظمة‬
‫ألهدافها المسطرة مسبقا وحتى تلك التي لم تكن مسطرة‪ ،‬وتقاس أيضا بما تفرزه من مخرجات فكلما كان‬
‫هناك تحقيق لعدد أكبر من األهداف وارتفاع في نسبة مخرجات المنظمة يمكننا القول عنها أنها فعالة‬
‫تنظيميا وناجحة‪ .‬وأما إذا ما تكلمنا بلغة التخصص فإن المؤسسة ذات الفعالية التنظيمية ال تقتصر على‬

‫‪10‬‬
‫تحقيق األهداف وزيادة المخرجات فقط ‪،‬بل تتعداها إلى أنماط السلطة والتسيير وأساليب مواجهة األزمات‬
‫والصراعات والتنافس ‪،‬كما تتجلى في قدرة المنظمة على تلبية احتياجاتها واحتياجات موظفيها المادية‬
‫والمعنوية ‪.‬ويمكن إدراج هذه المقاييس وتصنيفها كمعايير ومؤشرات من شأنها تحديد الفعالية وقياسها ‪.‬‬

‫وإذا ما أردنا الغوص أكثر في دور عملية تفويض السلطة في حل ومواجهة العديد من المشاكل والدفع‬
‫بالمؤسسة نحو تحقيق أعلى قيمة من الفاعلية ‪،‬فسننطلق من سبب المشكلة وهو مركزية السلطة واحتكار‬
‫الصالحيات ‪،‬فالتفويض جاء كحل فهو يعني امتالك عدد أكبر من الصالحيات وبالتالي تصبح عملية اتخاذ‬
‫الق اررات ضمنية ذاتية ومنه يصبح هناك نوع من المرونة والسرعة في اتخاذ الق اررات ‪،‬وعملية اتخاذ الق اررات‬
‫الذاتية بصورة مستمرة ومتكررة من شأنه أيضا تدريب العاملين على اتخاذ الق اررات بنفسهم دون الحاجة‬
‫الدائمة إلى الرجوع للمسئولين ‪،‬وهذه العملية هي بمثابة فرصة إلثبات الذات والمشاركة في اتخاذ الق اررات‬
‫‪،‬وبهذا تكون المؤسسة قد وصلت إلى تحقيق الكفاءة التنظيمية وذلك من خالل االستغالل األمثل للموارد‬
‫المتاحة في المؤسسة ‪ ،‬فهي لم تعد تحتاج إلى كم هائل من الموظفين بصالحيات محدودة ‪،‬وال تحتاج إلى‬
‫ا نتداب كفاءات خارجية من أجل تعزيز الهيكل التنظيمي وتدعيمه فهذه الحلول شأنها رفع قيمة التكاليف‬
‫وتضييع المزيد من الوقت بل أصبحت هذه العملية ضمنية بأقل تكلفة واختصار في الوقت والمجهود ‪.‬ومن‬
‫أجل دراسة هذا الموضوع بصورة علمية ومنهجية تمت ترجمة هذه اإلشكالية وصياغتها على شكل سؤال‬
‫رئيسي تفرعت عنه مجموعة من األسئلة الفرعية وكانت كاألتي ‪:‬‬

‫التساؤل الرئيسي ‪:‬‬

‫✓ ما هو دور تفويض السلطة في تحقيق الفاعلية التنظيمية في المؤسسة؟‬

‫وتفرع عنه مجموعة من التساؤالت الفرعية كانت كالتالي ‪:‬‬

‫‪ .1‬ما هو دور تفويض السلطة في زيادة سرعة اتخاذ القرار في المؤسسة؟‬
‫‪ .2‬ما هو دور تفويض السلطة في تدريب العاملين على تحمل المسؤولية في المؤسسة ؟‬
‫‪ .3‬ما هو دور تفويض السلطة في رفع الكفاءة المهنية في المؤسسة ؟‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬أهمية وأهداف الدراسة‬

‫المطلب األول ‪:‬أهمية الدراسة‬
‫• بعد انتشار الشركات والمؤسسات ذات الحجم الكبير أصبح التفويض من بين أهم المبادئ التنظيمية في‬
‫تسيير هذه المؤسسات ‪.‬‬
‫• التأكيد على دور التفويض في تحقيق أهداف المؤسسة عن طريق الربط بين التفويض والفعالية‬

‫‪11‬‬
 ‫• زيادة الوعي بأهمية مبدأ التفويض ودوره في تسهيل العملية التنظيمية‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫الوقوف على مدى الوعي بعملية التفويض في اإلدارة ودرجة تطبيقها والتأكيد على أهميتها ‪.‬‬

‫• التعرف على الدور الذي يلعبه التفويض في زيادة سرعة اتخاذ الق اررات ‪.‬‬
‫• التعرف على الدور الذي يلعبه التفويض في تدريب العاملين على تحمل المسؤولية ‪.‬‬
‫• التعرف على الدور الذي يلعبه التفويض في رفع كفاءة المؤسسة ‪.‬‬
‫• فهم عملية التفويض وأشكالها بالمؤسسة ‪.‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬الدراسات المشابهة‬

‫‪ .1‬الدراسة األولى ‪:‬‬

‫دراسة لخنش فريد مذكرة ماجستير بعنوان " تفويض السلطة والفاعلية التنظيمية " دراسة ميدانية بالمؤسسة‬
‫اإلستشفائية بمدينة حاسي بحبح بالجلفة ‪( .‬لخنش فريد ‪)2015‬‬

‫حاول الباحث في هذه الدراسة صياغة إشكالية بحثه بناء على شعوره أن لتفويض السلطة أهمية بالغة‬
‫‪،‬وأعتبره أحد األساليب الضرورية في المؤسسة ‪،‬خاصة مع توسع حجم المؤسسات ‪.‬وحاول فهم التأثير الذي‬
‫يحدثه التفويض على الفعالية التنظيمية داخل المؤسسة وحاول قياس هذا التأثير عن طريق محاولة اإلجابة‬
‫على مجموعة من التساؤالت بالتحقق من الفرضيات التي وضعها وكانت التساؤالت كالتالي ‪:‬‬

‫• ما هو تأثير عملية تفويض السلطة على الفعالية التنظيمية في المؤسسة العمومية اإلستشفائية ؟‬
‫• وتفرع عنه مجموعة من األسئلة ‪:‬‬
‫• هل تساهم عملية تفويض السلطة في تحقيق الكفاءة اإلدارية لدى الموظفين في المؤسسة األستشفائية ؟‬
‫• هل تساهم عملية تفويض السلطة في تحقيق الرضا الوظيفي لدى الموظفين في المؤسسة العمومية‬
‫األستشفائية ؟‬
‫• هل تساهم عملية تفويض السلطة في زيادة سرعة اتخاذ الق اررات لدى الموظفين في المؤسسة العمومية‬
‫األستشفائية ؟‬

‫وكانت فرضياته كالتالي ‪:‬‬

‫• تؤثر عملية تفويض السلطة على الفعالية التنظيمية في المؤسسة العمومية األستشفائية ؟‬
‫• وتفرع عنه مجموعة من الفرضيات ‪:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫• تساهم عملية تفويض السلطة في تحقيق الكفاءة اإلدارية لدى الموظفين في المؤسسة األستشفائية ؟‬
‫• تساهم عملية تفويض السلطة في تحقيق الرضا الوظيفي لدى الموظفين في المؤسسة العمومية‬
‫األستشفائية ؟‬
‫• تساهم عملية تفويض السلطة في زيادة سرعة اتخاذ الق اررات لدى الموظفين في المؤسسة العمومية‬
‫األستشفائية ؟‬

‫وقد قسم الباحث دراسته لخمسة فصول كان الفصل األول تحت عنوان التأسيس المنهجي للدراسة وتطرق‬
‫فيه لإلشكالية والتساؤالت والفرضيات أسباب وأهداف الدراسة ‪،‬كما عرض الدراسات المشابهة ‪،‬ثم تحديد‬
‫المفاهيم وختاما اإلجراءات المنهجية للدراسة ‪.‬وكان الفصل الثاني تحت عنوان عملية تفويض السلطة‬
‫والمداخل المفسرة لها ‪،‬وتطرق فيه للنظرات التي تناولت عملية التفويض الكالسيكية والحديثة منها ‪.‬وأما‬
‫الفصل الثالث كان بعنوان الفعالية التنظيمية والمداخل المفسرة لها ‪،‬وتناول فيه تطور مفهوم الفعالية ثم‬
‫المداخل األساسية للفعالية التنظيمية وكذا العوامل المؤثرة في الفعالية التنظيمية والمعايير المختلفة لقياسها‬
‫وخصائص التنظيم الفعال ‪.‬أما الفصل الرابع فكان بعنوان األداء الوظيفي وتفويض السلطة وجاء فيه التعريف‬
‫باألداء الوظيفي ‪،‬كما تطرق إلى األداء الوظيفي وتحمل المسؤولية وأخي ار التعريف بعملية تفويض السلطة‬
‫ومكوناتها وخصائصها ‪.‬وكان الفصل األخير لعرض وتحليل وتفسير بيانات الدراسة الميدانية ومناقشة النتائج‬
‫‪.‬‬

‫وكانت أهداف الدراسة عبارة عن قسمين ‪:‬‬

‫التعرف على عناصر ومكونات تفويض السلطة في المؤسسة قيد الدراسة ‪.‬‬

‫التعرف على عناصر ومكونات الفعالية التنظيمية في المؤسسة قيد الدراسة ‪.‬‬

‫التعرف على تأثير عملية تفويض السلطة في الكفاءة اإلدارية لدى الموظفين بالمؤسسة العمومية ‪.‬‬

‫التعرف على تأثير عملية تفويض السلطة في الرضا الوظيفي لدى الموظفين بالمؤسسة العمومية ‪.‬‬

‫التعرف على تأثير عملية تفويض السلطة في عملية اتخاذ القرار في المؤسسة العمومية ‪.‬‬

‫الكشف عن اآلثار التي تحدثها عملية تفويض السلطة على األداء الوظيفي ومن ثم على الفعالية التنظيمية ‪.‬‬

‫أستعمل الباحث المنهج الوصفي التحليلي ‪،‬بينما كانت العينة قصدية موجهة لفئة اإلطارات اإلدارية وأعوان‬
‫التحكم في المؤسسة والدين بلغ عددهم ‪ 62‬موظفا في المجموع ‪21‬منهم إطار إداري و‪ 41‬عون تحكم ‪.‬‬

‫كانت نتائج الدراسة كانت كالتالي ‪:‬‬

‫‪13‬‬
‫يؤثر تراكم األعمال في المؤسسة على األسلوب المتبع في التفويض أي أنه كلما تراكمت األعمال أكثر كلما‬
‫كان اللجوء للتفويض الشفوي أكثر ‪.‬‬

‫يؤثر عامل الثقة على نفسية الموظف بشكل إيجابي حيث يدفعه ذلك لزيادة األداء أكثر وتحمل المسؤولية ‪.‬‬

‫يتيح التفويض للمرؤوسين فرصة الظهور والتميز وكدا المنافسة على اكتساب المهارات من خالل إبراز‬
‫القدرات في استغالل الموارد المتوفرة بشكل أفضل ‪.‬‬

‫تؤثر التوجيهات المتكررة من طرف المرؤوسين بشكل ايجابي من خالل االستفادة منها في تنمية مهاراتهم في‬
‫العمل ‪.‬‬

‫تقييم الدراسة ‪:‬‬

‫لقد حاول الباحث في هذه الدراسة تسليط الضوء على طبيعة التفويض في المؤسسة محل الدراسة ‪،‬وتأثيره‬
‫على الفعالية التنظيمية فيها وهذا ما يتضح من خالل الجانب النظري الذي تطرق فيه للعملية بالتفصيل ‪،‬كما‬
‫وفق الباحث في تفكيك المتغير ووضع الفرضيات ومؤشراتها مع اختيار المنهج المناسب وكانت العينة أيضا‬
‫صحيحة ‪.‬‬

‫غير أنه تطرق لعملية التفويض أكثر من اللزوم ووقع في بعض الخلط في خطة البحث وترتيب عناصرها‬
‫‪،‬كما لم يوفق نوعا ما في صياغة المقدمة واإلشكالية ‪.‬‬

‫أما بالنسبة لمواطن االستفادة من الدراسة ‪:‬‬

‫• أعطتنا صورة أوضح عن الموضوع وهذا لكونها تحتوي على متغيرين مشتركين مع دراستي ‪.‬‬
‫• زودتنا بالمراجع المتعلقة بالموضوع وتم استعمالها كمرجع ‪.‬‬
‫• استفدنا من المؤشرات التي طرحها الباحث في دراسته والتي تخص المتغير الثاني الفعالية التنظيمية ‪.‬‬
‫• أعطتنا صورة عن طبيعة العينة وكدا استمارة البحث الميداني ‪.‬‬
‫‪ .2‬الدراسة الثانية ‪:‬‬

‫دراسة " نور الدين تاوريريت " أطروحة دكتوراه بعنوان " قياس الفعالية التنظيمية من خاالل التقيايم التنظيماي‬
‫" كمساهمة في بناء نموذج متكامل للتقييم التنظيمي ‪( .‬نور الدين تاوريريت ا‪ 2005‬ا ‪)2006‬‬

‫حاول الباحث صياغة إشكالية بحث من خالل محاولة تسليط الضوء على دور الفعالية التنظيمية وما‬
‫تحمله من خصائص ‪،‬وحاول تحديد أساليب لقياسها وتقديم البعض من النماذج المستخدمة في قياس الفعالية‬
‫التنظيمية وكانت تساؤالت الدراسة كما يلي ‪:‬‬

‫• بماذا تقاس الفعالية التنظيمية ؟‬

‫‪14‬‬
 ‫• وهل هناك إستراتيجية فعالة يمكن إتباعها للوقوف على مدى تحقيق المنظمة لألهداف المسطرة سلفا ؟‬
‫• أال يمكن اعتبار التقييم التنظيمي الشامل للجوانب التنظيمية والسلوكية أحد أبرز اإلستراتيجيات المطبقة‬
‫في قياس الفعالية التنظيمية ؟‬
‫• أال يمكن بناء نموذج متكامل للتقييم التنظيمي الشامل للمنظمة من خالل دراسة النماذج النظرية المتوفرة‬
‫للتقييم التنظيمي ؟‬

‫وكانت الفرضيات كما يلي ‪:‬‬

‫• تقاس الفعالية التنظيمية من خالل التقييم التنظيمي الشامل للمنظمة ‪.‬‬

‫• تقاس الفعالية التنظيمية من خالل نموذج للتقييم التنظيمي للجوانب التنظيمية ‪.‬‬
‫• تقاس الفعالية التنظيمية من خالل نموذج للتقييم التنظيمي للجوانب السلوكية للمنظمة ‪.‬‬

‫ولقد قسم الباحث دراسته إلى ستة فصول ‪،‬فكان الفصل األول لطرح اإلشكالية وصياغة التساؤالت‬
‫والفرضيات وكدا تحديد المفاهيم الواردة في الدراسة وعرض الدراسات السابقة فيما عنون الفصل الثاني بتطور‬
‫الفكر التنظيمي وقام فيه بعرض النظرات التي تناولت الفكر التنظيمي بداية من الكالسيكية لتليها النظريات‬
‫السلوكية وبعدها النظريات الحديثة ‪،‬أما الفصل الثالث كان بعنوان المنظمة وتناول فيه المنظمة وكل ما‬
‫يتعلق بها من سمات خصائص أهداف ادوار ‪ ....‬في حين خصص الفصل الرابع للتقييم التنظيمي ليعطي‬
‫فيه لمحة تاريخية عن التقييم مراحله ‪،‬إستراتيجياته ‪....‬وركز فيه أيضا على األداء وأساليب تقييم األداء‬
‫‪،‬وكان الفصل الخامس لتسليط الضوء على الفعالية التنظيمية ليطرح فيه كل ما يتعلق بها بداية من تعريفها‬
‫مقاييسها مؤشراتها نماذج قياسها ‪.....‬أما الفصل السادس واألخير كان مخصص لعرض أساليب الدراسة‬
‫ونتائجها ‪.‬‬

‫أهداف الدراسة ‪:‬‬

‫كانت الدراسة من أجل الوقوف على وعي اإلطارات بأهمية العالقة القائمة بين التقييم التنظيمي والفعالية‬
‫التنظيمية (تحقيق المنظمة ألهدافها )‪.‬‬

‫المس اهمة في إثراء رصيد البحث العلمي الفتي في مجال السلوك التنظيمي بصفة خاصة وعلم النفس العمل‬
‫والتنظيم بصفة عامة ‪.‬‬

‫الخروج باقتراحات وتوصيات في ضوء نتائج البحث يساعد إطارات المنظمة على تخطيط األهداف وبلوغها‬
‫‪.‬‬

‫لمساهمة في بناء نموذج متكامل للتقييم التنظيمي مكيف مع الثقافة التنظيمية في الجزائر‬

‫‪15‬‬
 ‫كانت العينة عبارة عن بعض المنظمات الصناعية وبالتحديد ‪:‬‬

‫• والية قسنطينة (‪)sonacom‬‬

‫• والية بسكرة (‪)sonitex.enicab‬‬

‫أما منهج الدراسة فقد اعتمد الباحث على المنهج الوصفي التحليلي الذي ال يقتصر على الوصف وفقط بل‬
‫يتعداه إلى تحليل النتائج ‪.‬‬

‫وكانت نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫• بناء نموذج متكامل للتقييم التنظيمي يستخدم في قياس فعالية المنظمة ‪.‬‬
‫• بناء نموذج للتقييم التنظيمي للجوانب التنظيمية يستخدم في قياس فعالية المنظمة ‪.‬‬
‫• بناء نموذج للتقييم التنظيمي للجوانب السلوكية يستخدم في قياس فعالية المنظمة ‪.‬‬

‫تقييم الدراسة ‪:‬‬

‫تعد هذه الدراسة من بين الدراسات العديدة التي تناولت الفعالية التنظيمية كموضوع وقد اعتمدت على نماذج‬
‫التقييم التنظيمي وهذا من خالل مجال نظري تم فيه التفصيل في الموضوع من جميع الجوانب السلوكية‬
‫والتنظيمية بدقة وكانت النتائج عبارة عن نموذج مقترح أو مقدم وهو عبارة عن ثمرة جهد ميداني يعمل على‬
‫تقديم إضافة في هذا المجال سواء تعلق األمر بالتراث النظري أو استغالل النتائج والتوصيات في الميدان ‪.‬‬

‫غير متناسين تلك الجوانب التي غفل عنها الباحث والتي ال تنقص من قيمته طبعا ونذكر منها لتكرار‬
‫والتفصيل الذي جعل الباحث في بعض األحيان يتطرق لمعطيات ال تخص البحث وكان يمكن االستغناء‬
‫عنها ناهيك عن بعض األخطاء الطفيفة في المنهجية والتهميش‪.‬‬

‫مواطن االستفادة من الدراسة ‪:‬‬

‫لقد ساعدتنا هذه األطروحة في تكوين صورة عن ماهية الفعالية التنظيمية لكونها تعتبر متغير مشترك مع‬
‫دراستنا ‪،‬وساهمت في إثراء التراث النظري بما طرحته من تفصيل وخاصة فيما يخص النماذج وهذا لكون‬
‫الدراسة تركز عليها ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫المبحث الرابع ‪ :‬تحديد المفاهيم‬

‫في البداية وقبل التطرق إلى مفاهيم الدراسة البد من توضيح بعض المفاهيم المشابهة التي قد تجعل هناك‬
‫خلط في الموضوع وهذا من خالل التعرف على التمكين والفوارق الموجودة بينه وبين التفويض من أجل‬
‫القضاء على هذا اللبس ‪.‬‬

‫✓ مفهوم التمكين ‪:‬‬

‫• يا اارى عبا ااد الوها اااب‪ ":‬أنا ااه المشا اااركة الفعليا ااة ما اان جانا ااب العا اااملين فا ااي إدارة منظما اااتهم باتخا اااذ الق ا ا اررات‬
‫وح ا ا اال المش ا ا ااكالت والتفكي ا ا اار اإلب ا ا ااداعي والتص ا ا اارف ف ا ا ااي المواق ا ا ااف وتحم ا ا اال المس ا ا ااؤولية والرقاب ا ا ااة عل ا ا ااى‬
‫(الرقب ا‪2010‬ا‪)25‬‬ ‫النتائج ‪".‬‬

‫في هذا التعريف يعطي عبد الوهاب صورة عامة عن التمكين بكونه نوع من أنواع المشاركة النسبية‬
‫للعاملين سواء في مجال اتخاذ الق اررات أو حل المشكالت ‪،‬ويشجع على اإلبداع وتحمل المسؤولية ‪.‬‬

‫• التمكا ا ااين اإلداري ها ا ااو إسا ا اات راتيجية تنظيميا ا ااة ومها ا ااارة جديا ا اادة تها ا اادف إلا ا ااى ما ا اانح العا ا اااملين الصا ا ااالحيات‬
‫والمسا ااؤوليات والحريا ااة فا ااي أدائها اام للعما اال دون تا اادخل مباشا اار ما اان اإلدارة وتا ااوفير الم ا اوارد وبيئا ااة العما اال‬
‫(القاضي ا‪2008‬ا‪)20‬‬ ‫المناسبة لتأهيلهم مهنيا وسلوكيا ‪".‬‬

‫هذا التعريف وبإدخال مصطلح إداري عرف إدخال التخصص والتدقيق في تحديد مفهوم التمكين فهو لم يعد‬
‫بالصورة العامة وإنما ركز على نقاط أساسية وهي السلطة والصالحيات والمسؤولية وما يترتب عنها من نتائج‬
‫وتكلم عن كونها تلعب دو ار هاما في تأهيل العاملين مهنيا وسلوكيا ‪.‬‬

‫❖ يمكن أن نستخلص ان التمكين هو إتاحة الفرصة للعاملين التخاذ الق اررات وذلك بمنحهم السلطة‬
‫والصالحيات من أجل التفكير والتقرير وتحمل مسؤولية النتائج ومراقبة سير العمل وفق الق اررات المتخذة‬
‫من طرفهم ‪،‬من أجل تشجيعهم على اإلنجاز واإلبداع وتدريبهم على تحمل المسؤولية‬

‫✓ العالقة بين التمكين والتفويض ‪:‬إن العالقة بين التمكين والتفويض تالزمية وترابطية وعالقة بين الجزء‬
‫والكل ‪،‬فالتفويض ما هو إال جزء من التمكين ويمكن أن نقول أيضا أن التفويض أحد أساليب أو وسائل‬
‫التمكين ويمكن أن نلخص أوجه التشابه أو الخصائص المشتركة فيما يلي ‪:‬‬
‫• األساس الذي يقومان عليه هو أن األفراد أقرب للمشكلة ومن ثم فأنهم األقدر على حلها وكذلك ‪،‬ويعتبران‬
‫حل من أجل التقليل من تمركز السلطة ‪.‬‬
‫• الهدف من كل منهما اإلسراع في اتخاذ الق اررات وإطالق القدرات الخالقة اإلبتكارية للموظفين ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫• التمكين ليس سوى وجه أوسع للتفويض فجوهره الدافعية واألبتكارية والذاتية ‪.‬‬
‫• يم ا ا اانح االثن ا ا ااان ص ا ا اااح بهما مجموع ا ا ااة م ا ا اان الص ا ا ااالحيات ل ا ا اام يك ا ا اان يمتلكه ا ا ااا ‪،‬للقي ا ا ااام ب ا ا اابعض المه ا ا ااام‬
‫والوظائف ‪( .‬الرقب ا‪2010‬ا‪)33‬‬

‫✓ الفرق بين التمكين والتفويض ‪:‬ويمكن إجماله في النقاط التالية ‪:‬‬

‫التفويض هو نقل جزء من الصالحيات للمرؤوس ‪،‬بينما التمكين هو إتاحة الفرصة للمرؤوس ليقدر فيقرر ‪.‬‬

‫تحديد السلطا ت في مجاالت محددة بدرجة محددة في التفويض ‪،‬أما التمكين تتاح الصالحيات للموظفين في‬
‫نطاق أوسع متفق عليه ‪.‬‬

‫في التفويض تضل المسؤولية في يد المفوض ‪،‬أما التمكين فينسب النجاح للموظف الممكن والفشل أيضا‬
‫مسؤوليته ‪.‬‬

‫في التفويض يقاد الموظف ‪،‬بينما تتاح للموظف قيادة ذاتية في التمكين ‪.‬‬

‫المعلومات تتاح بشكل جزئي في التفويض ‪،‬بينما في التمكين تكون مشاعة بين الرئيس والمرؤوسين ‪.‬‬

‫إن أخطأ الفرد قد يسحب منه التفويض ‪،‬أما في التمكين فيحاول الفرد التحري عن األسباب ويعالجها ‪.‬‬

‫التف ا ااويض ق ا ااد يك ا ااون مؤقت ا ااا وق ا ااد يلغ ا ااى او يع ا اادل نطاق ا ااه ‪،‬بينم ا ااا التمك ا ااين يمث ا اال قناع ا ااة وخي ا ااار وإس ا ااتراتيجية‬
‫وهو مستمر ‪( .‬خليل حرب ا‪2011‬ا‪)35‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬السلطة‬

‫لقد تعددت التعريفات واختلفت وجهات نظر المفكرين حول تحديد مفهوم السلطة ويمكن فهم السلطة من‬
‫خالل عرض بعض هذه التعريفات ‪.‬‬

‫‪ )1‬عرفه ا ا ا ا ا اا هن ا ا ا ا ا اري فااي ا ا ا ا ا اول ‪":‬ه ا ا ا ا ااي الح ا ا ا ا ا اق ف ا ا ا ا ااي إص ا ا ا ا اادار األوام ا ا ا ا ا ار والق ا ا ا ا ااوة بالحص ا ا ا ا ا اول عل ا ا ا ا ااى‬
‫الطاعة " ‪( .‬أنس عبد الباسط ا‪2011‬ا‪)149‬‬
‫وتطرق هنري في تعريفه إلى الحق في إصدار األوامر وفي المقابل أيضا وجوب الطاعة والردوخ لهذه‬
‫األوامر وهذه الطاعة إجبارية وليست اختيارية ‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪ )2‬بينم اا عرفهااا سااي امون عا الى أن اها ‪":‬قب اول شا اخص أن يت اخذ ق ا اررات شااخص أخاار كمحاادد لساالوكه دون‬
‫محاولة مناقشة صالحية هذه الق اررات " ‪( .‬القريوتي ا‪2009‬ا‪)237‬‬
‫ويمس هذا التعريف الطرف الثاني الذي تمارس عليه السلطة والذي يتقبل هذه الق اررات ويعتبرها كموجه‬
‫للسلوك ويتقبلها بصورة طوعية عن قناعة وغير إلزامية ‪.‬‬

‫‪ )3‬وي ارها ا ا ااا أنتا ا ا ااوني غا ا ا اادنز علا ا ا ااى أنها ا ا ااا ‪ " :‬تتضا ا ا اامن أحيانا ا ا ااا اسا ا ا ااتخدام القا ا ا ااوة التا ا ا ااي تتمثا ا ا اال عنا ا ا ااده‬
‫عنص ا ا ا اار أساس ا ا ا اايا ف ا ا ا ااي جمي ا ا ا ااع العالق ا ا ا ااات اإلنس ا ا ا ااانية بم ا ا ا ااا فيه ا ا ا ااا العالق ا ا ا ااات ب ا ا ا ااين المس ا ا ا ااتخدمين‬
‫المستخدمين "‪( .‬غيدنز ا‪2005‬ا‪)446‬‬
‫َ‬ ‫و‬
‫لقد تطرق غيدنز في تعريفه على القوة والتي يقول أنه قد يلجأ إليها المستخدمون في بعض األحيان من أجل‬
‫السيطرة وهي تستخدم في العالقات التي تحكم التنظيم ‪.‬‬
‫‪ )4‬وف ا ا ا ااي تعري ا ا ا ااف أخ ا ا ا اار ‪":‬ه ا ا ا ااي الح ا ا ا ااق الق ا ا ا ااانوني ف ا ا ا ااي إص ا ا ا اادار األوام ا ا ا اار لآخ ا ا ا ارين للقي ا ا ا ااام بعم ا ا ا اال‬
‫معين "‪( .‬محمد عبد المقصود ا‪2011‬ا‪)69‬‬
‫ويأخذ هذا التعريف الجانب القانوني للسلطة ويصفها بكونها شرعية وتخضع للقانون ومتفق عليها بين‬
‫الطرفين ‪.‬‬
‫❖ إن هذا االختالف البارز في وجهات النظر ما هو إال صورة لتعدد االراء واألفكار ويمكن أن نستخلص‬
‫فنقول ‪:‬السلطة هي عبارة عن حق قانوني تمنح صاحبها مجموعة من الصالحيات تخوله لفرض قوته‬
‫وإصدار األوامر لآخرين للقيام بمهام دون مناقشة هذه األوامر ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬تفويض السلطة‬

‫سنحاول إعطاء صورة عن بعض التعريفات المختلفة وهي اآلتي ‪:‬‬
‫‪ )1‬ويعرف ا ا اه عل ا ااي شاري ا ا اف عل ا ااى أن ا ا اه ‪":‬الع ا ا املية الت ا ااي يق ا ا اوم المادي ا ا ار م ا ا ان خاالل ا ا اها بإس ا ا اناد ج ا ا ازء م ا ا ان‬
‫عماله األصالي إلاى أحاد مرؤوسياه لياقوم باه نيااباة عناه "‪( .‬علي شريف ا‪2001‬ا‪)268‬‬

‫ويركز هذا التعريف على ان المدير يكلف أحد المرؤوسين الدين هم تحت أمرته للقيام باحد المهام الموكلة‬
‫أليه في األصل ‪.‬‬

‫‪ )2‬يق ا ااول القريا ا ااوتي عا ا اان تفا ا ااويض السا ا االطة أنا ا ااه ‪":‬مرحلا ا ااة وسا ا اايطة با ا ااين مفها ا ااوم المركزيا ا ااة والالمركزيا ا ااة‬
‫حيا ا ااث يقا ا ااوم الا ا ارئيس بإعطا ا اااء الصا ا ااالحيات بشا ا ااكل مؤقا ا اات لا ا اابعض المرؤوسا ا ااين لينوبا ا ااو عنا ا ااه فا ا ااي‬
‫بعض األعمال ويبقى مسئول عنها أمام الجهات العليا " ‪( .‬القريوتي ا‪2002‬ا‪)241‬‬

‫‪19‬‬
‫هذا التعريف يعتبر أكثر دقة من سابقه لكونه لم يكتفي بتسليط الضوء على النيابة من المدير بل تجاوزها إلى‬
‫كون هذه النيابة مؤقتة ويعتبرها جاءت بعد تفشي المركزية وكان لها دور في تعميم الالمركزية كما تطرق‬
‫إلى كون المدير يبقى مسئول عن هذه المهام أمام الجهات العليا ‪.‬‬

‫‪ )3‬ويعا ا ا ا اارف أيضا ا ا ا ااا ‪":‬إسا ا ا ا ااناد بعا ا ا ا ااض المها ا ا ا ااام الرسا ا ا ا اامية والمسا ا ا ا ااائلة عا ا ا ا اان أنشا ا ا ا ااطة محا ا ا ا ااددة إلا ا ا ا ااى‬
‫شا ا ا ا ااخص خا ا ا ا اار ويعتبا ا ا ا اار التفا ا ا ا ااويض ما ا ا ا اان الرؤسا ا ا ا اااء إلا ا ا ا ااى المرؤوسا ا ا ا ااين أم ا ا ا ا ا ار ضا ا ا ا ااروريا لقيا ا ا ا ااام‬
‫المنظم ا ا ا ا ااات بوظائفها ا ا ا ا ااا بكف ا ا ا ا اااءة ‪،‬إذ ال يسا ا ا ا ا ااتطيع أي رئ ا ا ا ا اايس أن ينجا ا ا ا ا ااز شخص ا ا ا ا اايا أو يشا ا ا ا ا اارف‬
‫(هناء محمود القيسي ا‪2001‬ا‪)135‬‬ ‫كليا على جميع مهام المنظمة "‬

‫هذا التعريف المفصل والذي تناول الجانب الرسمي للمهام المتنازل عنها من طرف المدير لمرؤوسيه وهذا‬
‫بهدف تحقيق أهدف المنظمة وهذا التفويض يكون بسبب عجز المدير عن القيام بكل المهام لوحده ‪.‬‬

‫❖ يمكن أن نستخلص من هذه التعريفات أن تفويض السلطة هو تنازل المدير عن بعض من سلطته لمن‬
‫هم تحت أمرته مما يمنحهم مجموعة من الصالحيات للقيام ببعض المهام التي تخصه في األصل‬
‫ليتحملوا مسؤولية السلطات الموكلة إليهم وما يترتب عنها من مساءالت ‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬الكفاءة التنظيمية‬

‫سنعرض بعض التعريفات المختلفة‬
‫‪ )1‬يمكا ا ا ا ا اان تعريا ا ا ا ا ااف الكفا ا ا ا ا اااءة علا ا ا ا ا ااى أنها ا ا ا ا ااا "درة قابليا ا ا ا ا ااة الجها ا ا ا ا اااز اإلداري الخا ا ا ا ا اادمي والحكا ا ا ا ا ااومي‬
‫علا ا ا ا ااى إنتا ا ا ا اااج الخا ا ا ا اادمات العاما ا ا ا ااة بالكميا ا ا ا ااات والنوعيا ا ا ا ااات المطلوبا ا ا ا ااة ‪،‬وتوزيا ا ا ا ااع ها ا ا ا ااذه الخا ا ا ا اادمات‬
‫وفق ا ا ا ااا للمع ا ا ا ااايير المح ا ا ا ااددة وذل ا ا ا ااك بأق ا ا ا اال ق ا ا ا اادر ممك ا ا ا اان م ا ا ا اان المجه ا ا ا ااودات البشا ا ا ا ارية والمص ا ا ا ااادر‬
‫المادية وبأقل فترة زمنية ممكنة " (حامد أحمد ا‪ 1982‬ا‪)331‬‬

‫لقد ركز هذا التعريف على جودة الخدمة ومطابقتها للمعايير مع التركيز على االقتصاد في الوقت والمجهود‬
‫المهدور في أداء هذه الخدمات ‪.‬‬

‫‪ )2‬وفا ا ا ااي تعريا ا ا ااف خا ا ا اار ‪":‬تعتما ا ا ااد علا ا ا ااى درجا ا ا ااة الرشا ا ا ااد فا ا ا ااي اسا ا ا ااتخدام الم ا ا ا اوارد المتاح ا ا ا اة بالشا ا ا ااكل‬
‫الا ا ا ا ااذي يحقا ا ا ا ااق أعلا ا ا ا ااى نسا ا ا ا ااب المردوديا ا ا ا ااة منها ا ا ا ااا ‪،‬وكا ا ا ا ااذلك إشا ا ا ا ااباع رغبا ا ا ا ااات وحاجا ا ا ا ااات األفا ا ا ا اراد‬
‫الع ا ا ا اااملين‪ ،‬ورف ا ا ا ااع ال ا ا ا ااروح المعنوي ا ا ا ااة ل ا ا ا ااديهم بم ا ا ا ااا يع ا ا ا اازز رغب ا ا ا ااتهم وان ا ا ا اادفاعهم للعم ا ا ا اال ووالئه ا ا ا اام‬
‫للمنظمة " (حامد أحمد ا‪1982‬ا‪)330‬‬

‫وتطرق هذا التعريف إلى العقلنة في استخدام الموارد ‪،‬كما ركز على إشباع رغبات العاملين وخاصة الجانب‬
‫المعنوي على خالف التعريف األول ‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ )3‬ويقول كارزو و يانوزاس ‪":‬المنظمة تصبح ذات كفاءة عالية حينما تقوم باستثمار مواردها المتاحة في‬
‫المجاالت التي تعطي أكبر المردودات ‪.‬‬
‫❖ يمكن ان نستخلص أن الكفاءة تعني استغالل الموارد المتاحة للمنظمة على أكمل وجه بما يضمن تحقيق‬
‫أهدافها وإشباع حاجاتها وبأقل مجهود واقل تكلفة وأكثر جودة ونوعية ‪.‬أي أن الكفاءة هي تحقيق أجود‬
‫إنتاج بأقل تكلفة ومجهود باستخدام الطاقة الكاملة للموارد المتاحة مع إشباع حاجاها المادية والمعنوية ‪.‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬الفعالية التنظيمية‬

‫وتوجد هناك العديد من التعريفات سنحاول عرض البعض منها ‪:‬‬
‫‪ )1‬ي ا ا ا ااذهب أتزي ا ا ا ااوني ف ا ا ا ااي تعريف ا ا ا ااه للفعالي ا ا ا ااة إل ا ا ا ااى أنه ا ا ا ااا ‪":‬تش ا ا ا ااير إل ا ا ا ااى ق ا ا ا اادرة المنظم ا ا ا ااة عل ا ا ا ااى تحقي ا ا ا ااق‬
‫أهدافها "‪( .‬محمد علي محمد ا ب س ا‪)305‬‬

‫ويربط أتزيوني في تعريفه للفعالية بتحقيق األهداف في عالقة تالزمية قوية وكون مدى تحقق األهداف يعبر‬
‫عن الفعالية ‪.‬‬

‫‪ )2‬بينما ا ا ااا يقا ا ا ااول ألفا ا ا ااار ‪":‬تعنا ا ا ااي قا ا ا اادرة المنظما ا ا ااة علا ا ا ااى البقا ا ا اااء والتكي ا ا ا اف والنما ا ا ااو بغا ا ا ااض النظا ا ا اار عا ا ا اان‬
‫األهداف "‪( .‬خليل محمد الشماع ا‪ 2007‬ا‪)327‬‬

‫ويضيف هذا التعريف إلى التعريف السابق ثالثة معايير أخرى لتحديد الفعالية وهي التكيف والنمو والقدرة‬
‫على البقاء ‪.‬‬

‫‪ )3‬ويق ا ا ا ااول هااااااااااوس ع ا ا ا اان الفعالي ا ا ا ااة ‪":‬أنه ا ا ا ااا تق ا ا ا اادر بدالل ا ا ا ااة الحال ا ا ا ااة النفس ا ا ا ااية ألف ا ا ا اراد مجموع ا ا ا ااة العم ا ا ا اال‬
‫أي بمق ا ا اادار م ا ا ااا يحقق ا ا ااه القائ ا ا ااد م ا ا اان رض ا ا ااا وظيف ا ا ااي ودافعي ا ا ااة للع ا ا اااملين مع ا ا ااه ‪،‬وبمق ا ا اادار تق ا ا اابلهم ل ا ا ااه‬
‫وثقتهم به " ‪( .‬عالية خلف ا‪ 2006‬ا‪)799‬‬

‫وعلى خالف التعريفين السابقين تطرق هاوس إلى الجانب النفسي والحالة النفسية للعاملين والتي تتضح من‬
‫خالل الرضا عن العمل وعن القائد ومدى ثقتهم به مما يدفعهم إلى اإلنجاز‬

‫‪ )4‬وق ا ااد أوض ا ااح ‪ :Cenzo Robbins‬أنه ا ااا تعن ا ااي " التأك ا ااد م ا اان اس ا ااتخدام الما ا اوارد المتاح ا ااة ق ا ااد أدى عل ا ااى‬
‫تحقيق الغايات واألهداف المرجوة منه " ‪(.‬شاكر جاد هللا ا‪2007‬ت‪)27‬‬

‫إن اإلشارة إلى لفظ التأكد يفهم منه الرقابة أي مراقبة الموارد المادية والبشرية التي لها دور في تحقيق‬
‫األهداف المسطرة وهذا يعتبر إضافة إلى للتعريفات السابقة ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫❖ يمكن ان نستخلص فنقول أن الفعالية تعني تضافر الجهود داخل المؤسسة من خالل التعاون والتكامل‬
‫من أجل استغالل الموارد المتاحة داخل المنظمة بأحسن صورة تضمن بقاء المنظمة وتكيفها ونموها من‬
‫أجل تحقيق أهدافها وإشباع رغبات وحاجيات العاملين فيها ‪.‬‬

‫المطلب الخامس ‪ :‬المفاهيم اإلجرائية‬

‫‪ )1‬تفويض السلطة ‪:‬‬
‫تفويض السلطة هو تنازل المدير عن مجموعة من السلطات لموظفيه الدين يعملون تحت أمره مع منحهم‬
‫مجموعة من الصالحيات تخولهم للقيام ببعض المهام في إطار محدد واتخاد ق اررات يكون الموظف مسئوال‬
‫عن ما ينجم عنها من نتائج ومسائالت أمام مديره الذي فوض إليه السلطة ‪.‬‬
‫‪ )2‬الفعالية التنظيمية ‪:‬‬
‫وتعني قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها المسطرة والتي أسست من أجل تحقيقها وإشباع حاجاتها وحاجات‬
‫العاملين فيها وهذا من خالل التكيف والتطور والتعامل مع ما يواجهها في بيئتها الخارجية والداخلية من‬
‫عقبات ومنافسة من أجل ضمان البقاء واالستم اررية ‪.‬‬
‫‪ )3‬الكفاءة اإلدارية ‪:‬‬

‫يمكن أن نقول عن الكفاءة المهنية أنها عمل المؤسسة بأقصى طاقة لديها من أجل تحقيق األهداف‬
‫المسطرة وأهداف أعلى منها أيضا وهذا من خالل االستغالل األمثل للموارد البشرية والمادية التي تملكها‬
‫وتقديم أجود السلع والخدمات من أجل تحقيق التميز والمنافسة بقوة بأقل تكاليف ووقت ممكن ‪.‬‬

‫‪ )4‬سرعة اتخاذ الق اررات ‪:‬‬

‫وهي عبارة عن اتخاذ القرارات الالزمة في وقتها المناسب دون أي تأخير قد يتسبب به غياب الصالحيات‬
‫وعليه فسرعة اتخاذ الق اررات تعني سرعة االستجابة والفهم لألوضاع التي يواجهها الموظفون مما يسهل عملية‬
‫اتخاذ القرار بأقصى سرعة ممكنة ‪.‬‬

‫‪ )5‬تدريب العاملين على تحمل المسؤولية ‪:‬‬

‫وهي عملية تتم عن طريق التدريب الميداني وذلك بمزاولة التفويض وتحمل مختلف المسؤوليات وبالتعامل مع‬
‫مختلف الظروف وعملية التدريب ذاتية توجيهية أي أن الممارسة المتكررة هي التي تلعب دور كبير في‬
‫عملية التدريب ويتبعها التوجيه واإلشراف ‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫الفصل الثاني‬
 ‫الفصل الثاني ‪:‬اإلطار النظري لتفويض السلطة‬

‫المبحث األول ‪:‬الدعائم النظرية لتفويض السلطة‬

‫المطلب األول ‪ :‬النظريات الكالسيكية‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬النظريات النيوكالسيكية‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬النظريات الحديثة‬

‫المبحث الثاني ‪:‬عملية تفويض السلطة‬

‫المطلب األول ‪ :‬أنواع التفويض‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أسباب اللجوء للتفويض‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬مبادئ التفويض‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬خطوات التفويض الفعال‬
‫المطلب الخامس ‪ :‬مزايا وعيوب التفويض‬

‫‪24‬‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬الدعائم النظرية لتفويض السلطة‬

‫المطلب األول ‪ :‬النظريات الكالسيكية‬

‫لقد كانت النظريات الكالسيكية تعتمد على جانب وهو تحقيق الزيادة اإلنتاجية متبنية مبدأ سلطة الرؤساء‬
‫وخضوع المرؤوسين ‪،‬بالتركيز على تحقيق الكفاية اإلنتاجية باالعتماد على مبدأ العقلنة والرشد في تحليل‬
‫العمل ‪،‬حيث اعتمدت على نماذج تنظيم ترتكز مركزية السلطة وعمليات اتخاذ الق اررات على مستوى قمة‬
‫الهرم التنظيمي ‪،‬حيث درست التنظيم على انه نسق مغلق يعتمد على العقلنة ‪.‬حيث لم تولي النظريات‬
‫الكالسيكية موضوع تفويض السلطة اهتماما واعتبرته يخص فئة معينة ‪،‬ويمكن إعطاء ثالثة نماذج لهذه‬
‫النظريات ‪:‬‬

‫‪ )1‬النظرية البيروقراطية ‪:‬‬

‫‪ )max‬أن النظريا ااة البيروقراطيا ااة "ها ااي البدايا ااة لنظريا ااة‬ ‫‪weber‬‬ ‫يقا ااول ما اااكس فيبا اار (‪1920‬ا‪1864‬‬
‫التنظا اايم العلما ااي ‪،‬قا ااد ها اادف فيبا اار ما اان نظريتا ااه عا اان البيروقراطيا ااة إلا ااى وصا ااف الجها اااز اإلداري للتنظيما ااات‬
‫وكيف يؤثر على األداء والسلوك التنظيمي ‪( .‬علي السلمي ا‪1980‬ا‪)28‬‬

‫وتكل ا ا ا اام فيب ا ا ا اار ع ا ا ا اان مركزي ا ا ا ااة الس ا ا ا االطة وتحدي ا ا ا ااد الس ا ا ا االطة واحتكاره ا ا ا ااا وأن توزي ا ا ا ااع الس ا ا ا االطة يك ا ا ا ااون‬
‫ويمكا ا اان‬ ‫علا ا ااى أسا ا اااس السا ا االم الهرما ا ااي للسا ا االطة داخا ا اال التنظا ا اايم ‪،‬ويكا ا ااون وفا ا ااق قواعا ا ااد مضا ا اابوطة ‪.‬‬
‫أن نقا ا ا ااول "وأن اتخا ا ا اااذ الق ا ا ا ا اررات ها ا ا ااو ما ا ا اان شا ا ا ااأن عا ا ا اادد قليا ا ا اال ما ا ا اان أعضا ا ا اااء التنظا ا ا اايم الا ا ا اادين يشا ا ا ااغلون‬
‫(محمد علي محمد ‪)89‬‬ ‫مراكز إدارية وفنية عالية”‬

‫إن هذا المنطق يجعل من عملية اتخاذ القرار حكر على المسئولين الكبار للمنظمات وعدم مشاركة من هم‬
‫أدنى منهم مكانة في عملية التسيير واتخاذ الق اررات ‪.‬‬

‫‪ )2‬نظرية اإلدارة العلمية ‪:‬‬

‫لصاااحبها تااايلور (‪ ) fredrick taylor 1856_1915‬حيااث يقااول " ضاارورة اعتماااد األسااس العلميااة فااي‬
‫دراسة الوقت والحركة وذلك لتحقيق كفاءة إنتاجية ‪(.‬حسن الشماع و خرون ا‪2000‬ا‪)47‬‬

‫لقد ركز تايلور على الجانب االقتصادي واإلنتاجية وهذا باالعتماد على الرشد والعقلنة في العمل وكدا تقسيم‬
‫األعمال واألدوار بحيث تعمل اإلدارة على التنظيم والتخطيط والرقابة وإصدار الق اررات‪ ،‬بينما يعمل العمال‬
‫على تنفيذ المهام على أرض الواقع ‪.‬وهذا يعتبر مبدأ مركزية السلطة واتخاذ الق اررات " إن اإلدارة وحدها‬

‫‪25‬‬
 ‫تتحلى بالمسئولية في اتخاذ الق اررات حول كيفية إنجاز األعمال ‪،‬تاركا للعمال واجب الطاعة العمياء لألوامر‬
‫كما هي دون أدنى تدخل منه " (كعباش ا‪2006‬ا‪)102‬‬

‫‪ )3‬نظرية التقسيم اإلداري ‪:‬‬

‫‪ )henri‬ها ااو خا اار علا ااى " مبا اادأ تقسا اايم السا االطة أرسا اايا‬ ‫‪fayol‬‬ ‫يركا ااز هنا ااري فا ااايول (‪1841_1924‬‬
‫وتحدي ا ااد المس ا ااؤوليات للوح ا اادات التنظيمي ا ااة المختلف ا ااة بحي ا ااث تت ا اادرج الس ا االطة والمس ا ااؤولية م ا اان قم ا ااة التنظ ا اايم‬
‫هبوطا إلى قاعدته " (علي السلمي ا‪1980‬ا‪)74‬‬

‫وهذا ما يؤكد على الرأيين اآلخرين على أن السلطة موحدة ومركزة وبذلك تقل مشاركة العمال في السلطة‬
‫واتخاذ الق اررات ‪.‬‬

‫ومن هنا يمكن أن نستخلص أن النظريات الكالسيكية لم تتطرق لعملية تفويض السلطة كعملية أساسية‬
‫والزمة وإنما اعتبرتها كمجرد سياسة تستخدم في بعض الحاالت الخاصة ولدى دواعي تنظيمية معينة وفق‬
‫معطيات محددة وبضوابط ‪،‬بحيث كانت النظريات الكالسيكية تعتمد على وحدة السلطة ومركزيتها وخضوعها‬
‫إلى التنظيم الهرمي التسلسلي للسلطات ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬النظريات النيو كالسيكية‬

‫وعرفت هذه النظريات بداية االهتمام بالمورد البشري ومعاملته على أنه مورد أساسي وفعال داخل التنظيم‬
‫‪،‬وتكلمت عن ضرورة االهتمام بمشاعره وأحاسيسه وهذا من خالل الحوافز والمشاركة في السلطة والتدريب‬
‫على تحمل المسؤولية ‪،‬من أجل تحقيق أعلى مستوى من الكفاءة ونذكر من هذه النظريات ‪:‬‬

‫‪ )1‬نظرية العالقات اإلنسانية ‪:‬‬

‫‪ ) elton‬األسا ااترالي األصا اال ما اان خا ااالل تجاربا ااه‬ ‫‪mayo‬‬ ‫لقا ااد أكا ااد ألتا ااون ما ااايو (‪1880_1949‬‬
‫التا ا ااي أج ارها ا ااا وزمالئا ا ااه فا ا ااي وسا ا ااترن إلكتريا ا ااك الكهربائيا ا ااة فا ا ااي إحا ا اادى ض ا ا اواحي مدينا ا ااة شا ا اايكاغو ‪ ،‬علا ا ااى‬
‫ض ا اارورة تا ا اوافر أس ا االوب ديم ا ااوقراطي ف ا ااي القي ا ااادة واألشا ا اراف ب ا اادال م ا اان القي ا ااادة التس ا االطية ‪،‬وض ا اارورة وج ا ااود‬
‫منا ا اااخ يسا ا اامح بمشا ا اااركة الجماعا ا ااات فا ا ااي القا ا ا اررات الخاصا ا ااة بالعما ا اال داخا ا اال البنا ا اااء التنظيما ا ااي ‪،‬مما ا ااا يعنا ا ااي‬
‫ض ا اارورة تف ا ااويض الس ا االطة للمس ا ااتويات اإلداري ا ااة ال ا اادنيا ك ا ااي تس ا اااهم ف ا ااي اتخ ا اااذ القا ا ا اررات " وإذن يتع ا ااين أن‬
‫يتبنا ااى التنظا اايم سياسا ااة جديا اادة فيما ااا يتعلا ااق بتفا ااويض السا االطة ونطا اااق المراقبا ااة بحيا ااث تسا اامح ها ااذه السياسا ااة‬
‫بوجا ا ااود اتصا ا اااالت قويا ا ااة با ا ااين الجماعا ا ااات المختلفا ا ااة وأن الحا ا ااافز االقتصا ا ااادي لا ا اايس الا ا اادافع الوحيا ا ااد ال ا ا اذي‬
‫يستجيب له العامل " (محمد علي محمد ا‪2003‬ا‪)155‬‬

‫‪26‬‬
‫وبالتا ا ا ا ا ااالي ركا ا ا ا ا اازت النظريا ا ا ا ا ااة علا ا ا ا ا ااى ضا ا ا ا ا اارورة تفا ا ا ا ا ااويض السا ا ا ا ا االطة ما ا ا ا ا اان أجا ا ا ا ا اال إشا ا ا ا ا ااباع حاجا ا ا ا ا ااات‬
‫العا ا ا ا ا اااملين النفسا ا ا ا ا ااية وتعزيا ا ا ا ا ااز شا ا ا ا ا ااعورهم باالنتما ا ا ا ا اااء ‪ ،‬وها ا ا ا ا ااذا عا ا ا ا ا اان طريا ا ا ا ا ااق مشا ا ا ا ا اااركتهم فا ا ا ا ا ااي القا ا ا ا ا ارار‬
‫وتما ا ا ا ا ا ا ااتعهم با ا ا ا ا ا ا اابعض الصا ا ا ا ا ا ا ااالحيات وبالتا ا ا ا ا ا ا ااالي إحساسا ا ا ا ا ا ا ااهم بالك ارما ا ا ا ا ا ا ااة واإلنسا ا ا ا ا ا ا ااانية ‪".‬أوضا ا ا ا ا ا ا احت أن‬
‫للعا ا ا اااملين أها ا ا اادافا وتطلعا ا ا ااات قا ا ا ااد تختلا ا ا ااف ما ا ا ااع أها ا ا ااداف المنظما ا ا ااة وقا ا ا ااد تتعا ا ا ااارض معها ا ا ااا ‪،‬لا ا ا ااذلك فإنا ا ا ااه‬
‫يصا ا ا ا اابح أل ازما ا ا ا ااا علا ا ا ا ااى اإلدارة أن تتقاسا ا ا ا اام السا ا ا ا االطة ما ا ا ا ااع العا ا ا ا اااملين وإش ا ا ا ا اراكهم فا ا ا ا ااي اتخا ا ا ا اااذ الق ا ا ا ا ا اررات‬
‫التي تهمهم عند ذلك يشعر العاملون بإنسانيتهم وكرامتهم " ( العميان ا‪2005‬ا‪)45‬‬

‫‪ )2‬نظرية تفويض السلطة ‪:‬‬

‫لص ا اااحبها س ا االزنيك (‪ ) selznick‬وأك ا ااد عل ا ااى ض ا اارورة تف ا ااويض الس ا االطة ف ا ااي التنظ ا اايم ذل ا ااك أن مس ا ااتويات‬
‫الرئاسا ا ااية العليا ا ااا فا ا ااي التنظا ا اايم تتطلا ا ااب ضا ا اارورة فا ا ااي الضا ا اابط والا ا ااتحكم مما ا ااا يجعا ا اال الحاجا ا ااة إلا ا ااى عمليا ا ااة‬
‫تفا ا ااويض السا ا االطة تت ازيا ا ااد ‪،‬وتكلا ا اام عا ا اان الا ا اادور الا ا ااذي يلعبا ا ااه التفا ا ااويض فا ا ااي عمليا ا ااة تا ا اادريب العا ا اااملين علا ا ااى‬
‫تحما ا اال المسا ا ااؤولية "علا ا ااى أنا ا ااه يا ا اانجم علا ا ااى التفا ا ااويض جملا ا ااة ما ا اان النتا ا ااائج المباش ا ا ارة كالزيا ا ااادة فا ا ااي فا ا اارص‬
‫التدريب " (رابح كعباش ا‪2006‬ا‪)182‬‬

‫إن التوسا ااع الا ااذي عرفتا ااه المنظما ااة جعا اال ما اان تفا ااويض السا االطة ضا اارورة حتميا ااة ما اان أجا اال مراقبا ااة مختلا ااف‬
‫األعما ا ااال ف ا ا ااي المؤسس ا ا ااة ‪،‬وبالت ا ا ااالي يت ا ا اادرب الع ا ا اااملين عل ا ا ااى اتخ ا ا اااذ الق ا ا ا ار ارت وتحم ا ا اال المس ا ا ااؤولية "يمك ا ا اان‬
‫عضو التنظيم من مواجهة المشكالت ومعالجتها " (الحسيني ا‪1994‬ا‪)8‬‬

‫وكاادا يعماال علااى زيااادة ساارعة اتخاااذ الق ا اررات وعاادم تعطياال المصااالح ويؤكااد ساالزنيك علااى أن " الزيااادة أو‬
‫النقصان في تحقيق أهداف التنظيم يؤدي إلى زيادة في التفويض " (صالح بن نوار ا‪2006‬ا‪)167‬‬

‫‪ )3‬نظرية الدافعية للعمل وتحمل المسؤولية ‪:‬‬

‫وهي عبارة عن وجه خر لحركة العالقات اإلنسانية وتنطوي على ما يطلق عليه النظريتان ‪ x‬و‪ y‬والتي‬
‫طرحها دوجالس ماكجروجر وتتعلق بالعمال ‪.‬‬

‫• نظري ا ااة ‪: x‬وفيه ا ااا "ينظ ا اار الم ا ااديرون إل ا ااى الف ا اارد الع ا ااادي عل ا ااى أن ا ااه بطبيعت ا ااه كس ا ااول ال ي ا ااود العم ا اال‬
‫وال يعم ا اال إال قل ا اايال ‪،‬وال طم ا ااوح ل ا ااه ويك ا اره المس ا ااؤولية وأن ا ااه إنس ا ااان منغل ا ااق داخلي ا ااا أي أن ا ااه ال تهم ا ااه‬
‫أهداف المنظمة " (كامل بربر ا‪2000‬ا‪)105‬‬

‫وهو يريد أن يقول أن العامل ال يريد تحمل المسؤولية أصال وبالتالي ال يريد المشاركة في اتخاذ الق اررات‬
‫وال يسعى لتحقيق الكفاءة ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫• نظرية ‪": y‬ينظر المديرون للفرد على أنه تتوفر لديه القدرة والرغبة في تحمل المسؤولية وأنهم‬
‫(العمال) يتمتعون بقدرات إبداعية ويحب العاملون ممارسة الرقابة والضبط الذاتي ويلتزمون بتحقيق‬
‫األهداف ‪( ".‬القريوتي‪3‬ا‪ 2008‬ا ‪)88‬‬

‫وعلى عكس النظرية األخرى تعتبر ‪ y‬العامل طموح ويطمح لتحمل المسؤولية وتحقيق الكفاءة وخدمة‬
‫أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫غير أن دوجالس توجه نحو الطرف الثاني والذي يقول أن العامل طموح ‪،‬فهو يؤمن بهذه الفكرة وينظر‬
‫لألفراد على أنهم ملتزمين ومسئولين ومبتكرين ويستطيعون إثبات جدارتهم إذا ما أتيحت لهم الفرصة عن‬
‫طريق تفويض السلطة ‪،‬ومنحت لهم الصالحيات لحل المشاكل واتخاذ الق اررات ‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬النظريات الحديثة‬

‫سنقوم بعرض بعض هذه النظريات‬

‫‪ )1‬نظرية قبول السلطة ‪:‬‬

‫لصاحبها رانسيس ليكرت وهو من الدين تأثروا بحركة العالقات اإلنسانية وقد ارتكزت نظريته على أربعة‬
‫أنساق للتسيير واألشراف ويمكن عرضها كما يلي ‪:‬‬

‫• نسا ا ا ا ااق ‪: 1‬وفيا ا ا ا ااه ال تثا ا ا ا ااق اإلدارة بالعا ا ا ا اااملين وتتخا ا ا ا ااذ القا ا ا ا ا اررات الخاصا ا ا ا ااة بها ا ا ا اام والعما ا ا ا اال يكا ا ا ا ااون‬
‫دون مش ا ا ا اااركتهم وتقتص ا ا ا اار المش ا ا ا اااركة ف ا ا ا ااي اتخ ا ا ا اااذ الق ا ا ا ا اررات عل ا ا ا ااى م ا ا ا اان ه ا ا ا اام ف ا ا ا ااي المس ا ا ا ااتويات‬
‫اإلدارية العليا ‪( .‬طريف شوقي ا ‪ 1992‬ا‪)112‬‬
‫• نسا ا ا ا ااق ‪: 2‬تقا ا ا ا ااوم اإلدارة بما ا ا ا اانح الثقا ا ا ا ااة للع ا ا ا ا ااملين وتتخا ا ا ا ااذ الق ا ا ا ا ا اررات الكبا ا ا ا اارى وتسا ا ا ا اامح للا ا ا ا اابعض‬
‫باتخا ا ا ا اااذ ق ا ا ا ا ا اررات بمس ا ا ا ا ااتوى أق ا ا ا ا اال أهمي ا ا ا ا ااة وتسا ا ا ا ااتعمل المكافئ ا ا ا ا ااات والعق ا ا ا ا اااب كسياس ا ا ا ا ااة لتحفي ا ا ا ا ااز‬
‫العا ا ا ا ا اااملين وتسا ا ا ا ا ااتعمل التفا ا ا ا ا ااويض للقيا ا ا ا ا ااادات الوسا ا ا ا ا ااطى فا ا ا ا ا ااي التنظا ا ا ا ا اايم ما ا ا ا ا اان أجا ا ا ا ا اال ممارسا ا ا ا ا ااة‬
‫بعض الصالحيات ‪( .‬طريف شوقي ا ‪ 1992‬ا‪)113‬‬
‫• نسق ‪ : 3‬وفيه تكون ثقة اإلدارة بالعاملين أكثر وضوحا وتنتقل إمكانية اتخاذ الق اررات إلى المستويات‬
‫الدنيا فهذا النسق يعتمد على تفويض السلطة في المستويات الدنيا ‪.‬‬
‫• نسق ‪ : 4‬وفيه تمنح اإلدارة الثقة الكاملة للعاملين وتسمح لهم باتخاذ الق اررات على نطاق واسع‬
‫‪،‬وتشجع على االتصال والتواصل بين الرؤساء والمرؤوسين لتسود بينهم عالقات بطابع ودي ‪،‬وهذا‬
‫ما جعل األهداف تتوحد بين التنظيم الرسمي والغير رسمي ‪،‬مما جعل منها تعمل بانسجام من اجل‬
‫تحقيق الكفاءة والفعالية المنشودة ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ويرى ليكون أن النسق األخير هو األمثل وهو ما يجب أن تكون عليه العالقات داخل التنظيم من أجل‬
‫تحقيق االنسجام والكفاءة ‪.‬‬

‫‪ )2‬نظرية اتخاذ الق اررات ‪:‬‬

‫لصاحبها هربت سيمون وتهتم هذه النظرية باتخاذ القرارات وكيفية اتخاذها ويرى سيمون أن " التنظيمات‬
‫أبنية التخاذ الق اررات " (رابح كعباش ا ‪ 2006‬ا‪)143‬‬

‫وينظر لألفراد على أنهم قادرين على اتخاذ الق اررات وحل المشكالت التنظيمية ‪،‬وقد أعارت النظرية مسألة‬
‫تفويض السلطة جانبا كبي ار لكونها أسلوب يعمل على تخفيف العبء‪.‬‬

‫"أن مهما ا ا ااة الم ا ا ا اادير المس ا ا ا اائول ع ا ا ا اان التنظ ا ا ا اايم تتمث ا ا ا اال فا ا ا ااي اكتش ا ا ا اااف أكث ا ا ا اار األس ا ا ا اااليب فعالي ا ا ا ااة لتحقي ا ا ا ااق‬
‫األها ا ا ااداف العاما ا ا ااة ويعتما ا ا ااد فا ا ا ااي ذلا ا ا ااك علا ا ا ااى تفا ا ا ااويض السا ا ا االطة والمسا ا ا ااؤولية إلا ا ا ااى المسا ا ا ااتويات األدنا ا ا ااى‬
‫التا ا ا ااي تقا ا ا ااوم با ا ا اادورها بتفا ا ا ااويض مسا ا ا ااؤوليات جديا ا ا اادة إلا ا ا ااى مسا ا ا ااتويات وأقسا ا ا ااام فرعيا ا ا ااة ‪،‬هكا ا ا ااذا إلا ا ا ااى أدنا ا ا ااى‬
‫السلم الهرمي للتنظيم ‪( ".‬فاروق مداس ا ‪ 2002‬ا ‪)76‬‬

‫ويا ا اارى سا ا اايمون أن االتصا ا ااال ها ا ااو أسا ا اااس نجا ا اااح العمليا ا ااة التنظيميا ا ااة ‪،‬ويا ا اارى أن " أربعا ا ااة عواما ا اال تا ا ااؤثر‬
‫عل ا ااى ص ا اانع القا اارار وتح ا اادد طبيعت ا ااه وم ا ااداه وه ا ااي ‪:‬تقس ا اايم العما ا ال ‪،‬الس ا االطة ‪،‬االتص ا ااال والت ا اادريب ‪.‬عل ا ااى أن‬
‫هذه العوامل ال تحرم الفرد من فرص المبادأة " (السيد الحسني ا ‪ 1994‬ا ‪)140‬‬

‫ومنه يمكننا القول أن السلوك التنظيمي هو نتيجة لعمليات اتخاذ الق اررات التي تجري في التنظيم وفهم‬
‫السلوك التنظيمي والتنبؤ به يقتضيان دراسة كيف تتخذ الق اررات التنظيمية ‪.‬‬

‫‪ )3‬النظرية اليابانية ‪: Z‬‬

‫بعد التطور الكبير الذي عرفته الصناعة في اليابان قام ويليام أوشي بأعداد دراسة قارن فيها بين‬
‫األساليب اإلدارية اليابانية واألمريكية ليقوم باستخالص نظرية ثالثة أسماها ‪. Z‬‬

‫وها ا ااي تعتبا ا اار ما ا ازيج مطا ا ااور لكا ا اال ما ا اان التجا ا اربتين اليا بانيا ا ااة واألمريكيا ا ااة ‪،‬بحيا ا ااث كا ا ااان االرتكا ا اااز فا ا ااي ها ا ااذه‬
‫النظري ا ااة عل ا ااى روح العم ا اال الجم ا اااعي والمش ا اااركة الجماعي ا ااة م ا اان خ ا ااالل إب ا ااداء ك ا اال أري ا ااه بش ا ااكل موض ا ااوعي‬
‫في األمر موضوع القرار ‪.‬‬

‫وبالتالي فهي تتيح الفرصة أمام المستويات الدنيا ألخذ المبادرة وإعطاء الرأي في أهداف ومشاكل المؤسسة‬
‫وهذا يعتبر نوع من الصالحيات وتحمل المسؤولية وبالتالي فهي تحاول تدريب العاملين على مسؤوليات‬
‫أكبر‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬عملية تفويض السلطة‬

‫المطلب األول ‪ :‬أنواع التفويض‬

‫ويمكن أجملها فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ )1‬تفويض الصالحيات ‪:‬‬

‫ويعن ا ا ا ااي نق ا ا ا اال الص ا ا ا ااالحية م ا ا ا اان س ا ا ا االطة علي ا ا ا ااا "مف ا ا ا ااوض "عل ا ا ا ااى س ا ا ا االطة دني ا ا ا ااا "مف ا ا ا ااوض إلي ا ا ا ااه " ‪.‬وه ا ا ا ااذا‬
‫يعنا ا ا ا ااي التخلا ا ا ا ااي عا ا ا ا اان بعا ا ا ا ااض الصا ا ا ا ااالحيات ما ا ا ا اان المفا ا ا ا ااوض إلا ا ا ا ااى المفا ا ا ا ااوض إليا ا ا ا ااه ‪،‬ها ا ا ا ااذا وال يجا ا ا ا ااوز‬
‫للجها ا ا ا ا ااة أو الشا ا ا ا ا ااخص المفا ا ا ا ا ااوض أن تما ا ا ا ا ااارس صا ا ا ا ا ااالحياتها التا ا ا ا ا ااي فوضا ا ا ا ا ااتها لغيرها ا ا ا ا ااا ط ا ا ا ا ا اوال ما ا ا ا ا اادة‬
‫التف ا ا ا ااويض ‪،‬وتف ا ا ا ااويض الص ا ا ا ااالحية يعط ا ا ا ااى للمرك ا ا ا ااز ال ا ا ا ااوظيفي األدن ا ا ا ااى ‪،‬أي م ا ا ا اان س ا ا ا االطة علي ا ا ا ااا ل ا ا ا اادنيا‬
‫بغض النظر عن شاغل الوظيفة ‪( .‬عبد السالم وأبو قحف ا‪2002‬ا‪)15‬‬

‫‪ )2‬تفويض التوقيع ‪:‬‬

‫ويقضي بتكليف سلطة عليا لسلطة أدنى منها ببعض الق اررات واألعمال اإلدارية نيابة ‪،‬وال يعني تفويض‬
‫التوقيع التخلي عن الصالحيات بل هو مجرد تكليف المفوض أليه بتوقيع بعض المعامالت ‪.‬هذا ويحق‬
‫للجهة أو الفرد الذي فوض التوقيع أن تمارس حقها في التوقيع في أي وقت إلى جانب الفرد اآلخر أو الجهة‬
‫األخرى المفوض إليها حق التوقيع ‪( .‬عبد السالم وأبو قحف ا‪2002‬ا‪)15‬‬

‫‪ )3‬التفويض الرسمي (كتابي) والتفويض الغير رسمي (شفهي )‪:‬‬

‫التفا ا ااويض الرسا ا اامي يجا ا اارى بموجا ا ااب ما ا ااذكرة رسا ا اامية صا ا ااادرة عا ا اان ال ا ا ارئيس لمرؤوسا ا ااين يحا ا اادد لها ا اام فيها ا ااا‬
‫نط اااق وح اادود الس االطة الت ااي يح ااق له اام التص اارف ض اامنها ‪،‬مم ااا ال ش ااك في ااه أن ه ااذا الن ااوع ه ااو األكث اار دق ااة‬
‫ووضوحا ‪.‬‬

‫التفا ا ا ا ا ااويض الغيا ا ا ا ا اار رسا ا ا ا ا اامي يكا ا ا ا ا ااون بقيا ا ا ا ا ااام الا ا ا ا ا ارئيس بتكليا ا ا ا ا ااف الما ا ا ا ا اارؤوس بإنجا ا ا ا ا اااز عما ا ا ا ا اال معا ا ا ا ا ااين‬
‫وإعط ا ا ا اااءه الس ا ا ا االطة الت ا ا ا ااي تس ا ا ا اااعده عل ا ا ا ااى اإلنج ا ا ا اااز ش ا ا ا اافهيا ‪،‬خ ا ا ا ااالل مقابل ا ا ا ااة بينهم ا ا ا ااا أو ع ا ا ا اان طري ا ا ا ااق‬
‫اله ا ا ا ا اااتف وه ا ا ا ا ااذا الش ا ا ا ا ااكل لدي ا ا ا ا ااه خطورت ا ا ا ا ااه وس ا ا ا ا االبياته إذ ق ا ا ا ا ااد ال تتض ا ا ا ا ااح ص ا ا ا ا ااورة التف ا ا ا ا ااويض وح ا ا ا ا اادوده‬
‫‪(.‬عمر وصفي عقيلي ا‪ 2007‬ا‪)347‬‬

‫‪ )4‬التفويض الكامل والتفويض الناقص ‪:‬‬

‫يكون التفويض كامال عندما يفوض المفوض إليه سلطة كاملة إلنجاز المهمة كاملة دون الرجوع للرئيس‬
‫الذي فوضه السلطات ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ويكون التفويض ناقصا عندما يطلب المفوض من المفوض إليه أداء جزء من المهمة على أن ال تتم‬
‫المهمة كاملة إال بالتفاهم مع المفوض ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬أسباب اللجوء للتفويض‬

‫إن التوسع الكبير الذي عرفته المنظمات وكدا التنوع والتخصص في الوظائف والمهام جعل المدير يعاني‬
‫من مشكلة في اإللمام بجميع المهام والوظائف ‪،‬ولهذا يجد نفسه مجب ار على التنازل عن بعض هذه المهام‬
‫لمرؤوسيه وهذا األمر ال ينطبق على المدير العام فقط وإنما حتى مديري المصالح وهذا ما سيتبين من خالل‬
‫ما يلي ‪:‬‬

‫‪ )1‬التفرغ للق اررات ذات الطابع اإلستراتيجي ‪:‬‬

‫يمك ا اان الق ا ااول أن التف ا ااويض أم ا اار حتم ا ااي وض ا ااروري وه ا ااو مفت ا اااح نج ا اااح الم ا اادير ب ا اال المنظم ا ااة كك ا اال فم ا اان‬
‫خالل ا ااه يمك ا اان للم ا اادير أن يوس ا ااع نط ا اااق عمل ا ااه وإشا ا ارافه ‪،‬وف ا ااي الوق ا اات نفس ا ااه يس ا اامح ل ا ااه ب ا ااأن يرك ا ااز عل ا ااى‬
‫األم ا ا ااور والقا ا ا ا اررات ذات األهمي ا ا ااة الكبيا ا ا ارة واإلس ا ا ااتراتيجية ‪ ،‬ويمن ا ا ااع ت ا ا ااأخير العم ا ا اال و الب ا ا ااث ف ا ا ااي مختل ا ا ااف‬
‫الق اررات بالعكس لو ركز كل السلطة في يده ‪( .‬عمر وصفي عقيلي ا ‪2007‬ا‪)348‬‬

‫‪ )2‬القدرة اإلشرافية المحدودة ‪:‬‬

‫م ا ا ا ا اان منطل ا ا ا ا ااق أن إشا ا ا ا ا اراف أي م ا ا ا ا اادير مح ا ا ا ا اادود بع ا ا ا ا اادد مع ا ا ا ا ااين م ا ا ا ا اان المرؤوس ا ا ا ا ااين ‪،‬يج ا ا ا ا ااب أن ت ا ا ا ا ااتم‬
‫عمليا ا ا ا ااة تفا ا ا ا ااويض السا ا ا ا االطة إلا ا ا ا ااى المرؤوسا ا ا ا ااين حتا ا ا ا ااى يسا ا ا ا ااتطيعون أداء العما ا ا ا اال واتخا ا ا ا اااد القا ا ا ا ا اررات كا ا ا ا اال‬
‫فيما يخصه من واجبات‪( .‬سمير أحمد عسكر ا‪2005‬ا‪)223‬‬

‫‪ )3‬جسامة المهام الموكلة إلى المسئولين ‪:‬‬

‫إن واقع تطور األعمال اإلدارية وتعقدها وما ترتب عن ذلك من زيادة حجم التنظيمات وتعقد أعمالها‬
‫وتشعب نشاطاتها ‪،‬أدى إلى االزدياد المطرد لألعباء الملقاة على كاهل المديرين والرؤساء واإلداريين ‪،‬ومن ثم‬
‫أصبح من الضروري لهؤالء المسئولين من اجل تأدية تلك األعمال واألعباء الكثيرة والمتزايدة ‪،‬أن يفوضوا‬
‫جزءا منها إلى أفراد يجدون فيهم الكفاءة والقدرة على القيام بها ‪،‬على أن يحتفظوا بحق سحب هذه السلطات‬
‫إذا أرادوا ذلك ‪( .‬نواف كنعان ط‪1‬ا‪2009‬ا‪)229‬‬

‫‪31‬‬
 ‫المطلب الثالث ‪ :‬مبادئ التفويض‬

‫‪ )1‬اختيار األشخاص األكفاء ‪:‬‬

‫ويعا ااد اختيا ااار األشا ااخاص األكفا اااء أحا ااد أها اام مبا ااادئ ما اان أجا اال إنجا اااح عمليا ااة التفا ااويض ‪،‬فلا اايس كا اال شا ااخص‬
‫داخا اال التنظا اايم يصا االح لتفا ااوض إليا ااه المسا ااؤولية وإنما ااا يجا ااب تا ااوفر مجموعا ااة شا ااروط ومنها ااا القا اادرة واألهليا ااة‬
‫وكدا الرغبة في تحمل المسؤولية وتعلم مهارات جديدة ‪( .‬القحطاني يحي سعيد ا‪2010‬ا‪)21‬‬

‫‪ )2‬وحدة القيادة ‪:‬‬

‫وها ااذا المبا اادأ يقا ااول يحاسا ااب الما اارؤوس إلا ااى رئا اايس واحا ااد وها ااو رئيسا ااه فها ااو يتلقا ااى التفا ااويض ما اان طرفا ااه فقا ااط‬
‫‪،‬إن ها ا ااذا المبا ا اادأ يقا ا اارر شا ا اايئا نعرفا ا ااه جميعا ا ااا "أن الفا ا اارد ال يخا ا اادم سا ا اايدين "وها ا ااذا يعنا ا ااي ضا ا اارورة أن يتا ا ااولى‬
‫تشا ااخيص المسا ااؤولية وتفا ااويض السا االطة فا اارد واحا ااد يحا ااق لا ااه بعا ااد ذلا ااك أن يحاسا ااب ما اان فا ااوض إلا اايهم تلا ااك‬
‫السلطة ‪( .‬علي شريف ا‪1997‬ا‪)152‬‬

‫‪ )3‬التحديد الوظيفي ‪:‬‬

‫يتطلب إنشاء الوحدات التنظيمية التجميع في كل وحدة لألنشطة الالزمة إلنجاز األهداف ‪،‬مدير كل وحدة‬
‫يجب أن يكون لديه السلطة الالزمة لتنسيق األنشطة مع المشروع ككل ‪،‬وكلما كان هناك تحديد جيد للنتائج‬
‫المتوقعة واألنشطة المطلوبة وعالقات السلطة ‪،‬وكانت المعلومات مفهومة وواضحة من طرف الوحدات‬
‫التنظيمية األخرى كلما أستطاع الفرد المساهمة بفعالية في إنجاز األعمال المسطرة ‪.‬‬

‫‪ )4‬تكافئ السلطة والمسؤولية ‪:‬‬

‫حيث أن السلطة هي القاوة التاي تمكان المسائول مان القياام بالمهاام المساندة إلياه ‪،‬فاإن المساؤولية هاي تعاده‬
‫وتلزمه باستعمال السلطة إلنجاز هذه المهام ‪،‬ومن ثم يجب أن تتعاادل السالطة المنوطاة باه ماع المساؤولية‬
‫الملقاة مع المسؤولية الملقاة عليه ‪( .‬سمير أحمد عسكر ا‪2005‬ا‪)223‬‬

‫‪ )5‬المتابعة والتقييم ‪:‬‬

‫بعد عملية التفويض يبقى الرئيس مسئول عن مرؤوسيه الدين فوض إليهم السلطة ‪،‬ومتابعة أدائهم للمهام‬
‫المفوضة إليهم وكدا تقييم أدائهم وهذا بصفتهم مرؤوسيه أوال وبصفتهم يمارسون بعض السلطات باسمه ونيابة‬
‫عنه ‪،‬ويجب أن يكون التقييم موضوعيا وعلميا ‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫المطلب الرابع ‪ :‬خطوات التفويض الفعال‬

‫وتوجد ثالثة خطوات مهمة ورئيسية وهي ‪:‬‬

‫‪ )1‬تحديد المسؤولية ‪:‬‬

‫إن تحديد المسؤوليات ليس باألمر الهين ولهذا يجب تحقيق التفاهم بين الرئيس والمرؤوسين حول األمور‬
‫التالية والتي من شئنها ضبط بعض معالم المسؤوليات ‪:‬‬

‫▪ الواجبات واألعمال التي يعهد للمرؤوسين إنجازها ‪.‬‬

‫▪ النتائج واألهداف المحددة التي يكون المرؤوس مسئوال عن تحقيقها ‪.‬‬
‫▪ مجاالت عمل المرؤوس التي يكون مسئوال ضمنها أمام رئيسه عن تحقيق النتائج واألهداف‬
‫▪ كيفية أو طريقة قياس األداء في كل مجال من المجاالت ‪.‬‬
‫‪ )2‬منح السلطة ‪:‬‬

‫يج ا ااب التأك ا ااد هن ا ااا م ا اان أن الس ا االطة الممنوح ا ااة تك ا ااافئ المس ا ااؤولية إذ يالح ا ااظ أن بع ا ااض الم ا اادراء يميل ا ااون‬
‫إل ا ا ااى تحميا ا ا اال المرؤوسا ا ا ااين المس ا ا ااؤولية وال يزيا ا ا اادون سا ا ا االطات اتخا ا ا اااذ القا ا ا ا اررات لا ا ا ااديهم ‪.‬فيجا ا ا ااب أن تعطا ا ا ااى‬
‫السلطة جانبين هما التمكن والنيابة ‪( .‬مهدي‪ ،‬العامري ‪،‬الغالي ا‪2008‬ا‪)382‬‬

‫من جانب التمكن من الضروري للفرد الذي تحدد له واجبات معينة أن يكون متمكنا من التصرف‬
‫إلنجازها ‪،‬والسلطة هي التي تمكن الفرد من التصرف وبدونها يصبح عاج از أو غير قادر على ذلك ‪.‬‬

‫وأم ا ا ا ااا جان ا ا ا ااب النياب ا ا ا ااة ف ا ا ا ااإن الف ا ا ا اارد ال ا ا ا ااذي فوض ا ا ا اات إلي ا ا ا ااه الس ا ا ا االطة يعتب ا ا ا اار مم ا ا ا ااثال للش ا ا ا ااخص ال ا ا ا ااذي‬
‫ف ا ا ا ا ااوض إلي ا ا ا ا ااه ه ا ا ا ا ااذا الح ا ا ا ا ااق (أي ين ا ا ا ا ااوب علي ا ا ا ا ااه) ويترت ا ا ا ا ااب ع ا ا ا ا اان ذل ا ا ا ا ااك أن يظ ا ا ا ا اال مف ا ا ا ا ااوض الس ا ا ا ا االطة‬
‫محتفظا ا ا ااا بحا ا ا ااق الرقابا ا ا ااة الكاملا ا ا ااة علا ا ا ااى ما ا ا اان فا ا ا ااوض إليا ا ا ااه تلا ا ا ااك السا ا ا االطة ‪،‬كما ا ا ااا يحا ا ا ااق لا ا ا ااه اسا ا ا ااترجاعها‬
‫عن ا ا ا ااد الض ا ا ا اارورة وبمعن ا ا ا ااى أدق ف ا ا ا ااإن تف ا ا ا ااويض الس ا ا ا االطة ال يعن ا ا ا ااي ب ا ا ا ااأي ح ا ا ا ااال م ا ا ا اان األحا ا ا ا اوال التخل ا ا ا ااي‬
‫عنها ‪(.‬علي شريف مسلم ا‪2008‬ا‪)224‬‬

‫‪ )3‬المسائلة والمحاسبة ‪:‬‬

‫إن المرؤوس عندما يقبل السلطة الممنوحة إليه والالزمة إلنجاز العمل المطلوب فإن ذلك يحمله التزاما‬
‫بإنجاز ذلك العمل ‪،‬مع االستخدام السليم للسلطة المفوضة إليه ‪.‬إن هذا االلتزام من جانب المرؤوسين ومن‬
‫جهة أخرى تنظيمية يطلق عليه المسائلة ‪،‬بمعنى أن المرؤوس يساءل أمام رئيسه عن االستخدام غير المالئم‬
‫للسلطة المفوضة إليه وكذلك عن إنجاز المهام واألعمال والواجبات المحددة له ‪( .‬علي شريف ا‪2004‬ا‪)269‬‬

‫‪33‬‬
 ‫إن المرؤوس ووفقا لما سبق يعد مسئوال عن إنجاز العمل المخصص له من قبل الرؤساء ويساءل من‬
‫طرفهم عن األداء المفضي إليه العمل ‪.‬‬

‫المطلب الخامس ‪ :‬مزايا وعيوب التفويض‬

‫‪ )1‬المزايا ‪:‬ويمكن تلخيص بعضها فيما يلي ‪:‬‬
‫• تطوير وتنمية األفراد ‪:‬يعتبر التفويض كفرصة أمام المفوض إليه لتحسين أداءه واكتساب التجربة والخبرة‬
‫‪.‬‬
‫• استغالل المهارات والقدرات المتاحة لدى المرؤوس ‪:‬حيث يقوم المدير باستغالل القدرات الموجودة لدى‬
‫المرؤوسين ‪.‬‬
‫• تخلا ا ا ا اايص الما ا ا ا اادير ما ا ا ا اان األعما ا ا ا ااال الروتينيا ا ا ا ااة ‪:‬وذلا ا ا ا ااك بتفا ا ا ا ااويض بعا ا ا ا ااض المها ا ا ا اام والتفا ا ا ا اارغ للمها ا ا ا ااام‬
‫الرئيسية ‪( .‬عبد الغفار حنيفي ا‪2007‬ا‪)438‬‬
‫• زيا ا ا ا ا ااادة الرضا ا ا ا ا ااا الا ا ا ا ا ااوظيفي للمرؤوسا ا ا ا ا ااين ‪:‬يا ا ا ا ا ااؤثر التفا ا ا ا ا ااويض الفعا ا ا ا ا ااال إيجابيا ا ا ا ا ااا علا ا ا ا ا ااى معنويا ا ا ا ا ااات‬
‫الع ا ا ا ا اااملين ‪،‬ف ا ا ا ا ااالتعلم أثن ا ا ا ا اااء العم ا ا ا ا اال والش ا ا ا ا ااعور بزي ا ا ا ا ااادة المس ا ا ا ا ااؤولية والمش ا ا ا ا اااركة وزي ا ا ا ا ااادة االتص ا ا ا ا ااال‬
‫ب ا ا ا ا ااين الا ا ا ا ا ارئيس والمرؤوس ا ا ا ا ااين ك ا ا ا ا اال ذل ا ا ا ا ااك يرف ا ا ا ا ااع معنوي ا ا ا ا ااات المرؤوس ا ا ا ا ااين ويزي ا ا ا ا ااد ما ا ا ا ا ان ش ا ا ا ا ااعورهم‬
‫بالرضا ‪( .‬عبد ىالفتاح المغربي ا‪2006‬ا‪)383‬‬
‫• السرعة والسهولة في أداء األعمال ‪:‬يكون ذلك كنتيجة منطقية إلى تقليص الحاالت التي يرجع فيها‬
‫المرؤوس كل مرة إلى السلطة األعلى ‪.‬‬
‫‪ )2‬العيوب ‪:‬ويمكن تلخيصها في النقاط التالية ‪:‬‬
‫• أنها تتطلب طرق وأساليب رقابية كثيرة لضمان سير العمل المطلوب ‪.‬‬
‫• أنها تؤدي في الكثير من األحيان إلى تكرار بعض األعمال بواسطة أجهزة متعددة‬
‫• تطبيق الالمركزية يتطلب أعداد كبيرة من الخبراء والفنيين الدين قد ال يتوفرون في المنطقة ‪.‬‬
‫• تطبيق الالمركزية يؤدي إلى تعقيد عملية االتصال بين األجهزة المتباعدة ‪،‬بينما يكون االتصال أسرع‬
‫وأسهل تحت النظام المركزي ‪.‬‬
‫• عدم تطبيق الالمركزية بشكل صحيح مع وضع الضوابط المالئمة لها يؤدي الجهاز المركزي وتحد‬
‫من سلطاته ‪( .‬محمد المغربي ا‪2004‬ا‪)181‬‬

‫‪34‬‬
‫الفصل الثالث‬
 ‫الفصل الثالث ‪:‬الفعالية التنظيمية في المؤسسة‬
‫المبحث األول ‪:‬عناصر الفعالية التنظيمية ‪:‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬أبعاد الفعالية التنظيمية‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬العوامل المؤثرة في نجاح المنظمة‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬أهم متطلبات زيادة الفعالية التنظيمية‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬مؤشرات قياس نجاح المنظمة‬

‫المطلب األول ‪ :‬مقاييس فعالية المنظمة‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬المؤشرات المستخدمة في الحكم على فعالية المنظمة‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬نماذج قياس فعالية التنظيم‬

‫‪36‬‬
 ‫المبحث األول ‪:‬عناصر الفعالية التنظيمية‬

‫المطلب األول ‪ :‬أبعاد الفعالية التنظيمية‬

‫إن أول ما يتبادر إلى األذهان عند الحديث عن فعالية المنظمات هو اإلنتاج واإلنتاجية ولهذا كانت الكفاءة‬
‫لى وقت غير بعيد وبالضبط قبل الثمانينات من القرن الماضي تشكل المعيار الوحيد للفعالية التنظيمية ‪ ،‬أما‬
‫اإلنتاجية و في الوقت الحالي وبفعل تأثيرات عديدة فرضتها ظروف العولمة والتنافسية‪ ،‬وتطور البعد‬
‫اإلنساني و االجتماعي أصبحت هناك أوجه مختلفة للفعالية تختلف من مؤسسة إلى أخرى حسب طبيعة‬
‫نشاطها وحجمها وكذلك حسب البيئة التي تعمل فيها‪.‬‬

‫و إذا كانت الكفاءة اإلنتاجية والربحية والجودة من أهم هذه المعايير إال أن أغلب الدراسات أظهرت أن‬
‫هناك معايير أخرى ال تقل أهمية بل تحقيقها يعد ضروريا لتحقيق المعايير السابقة‪ .‬ويمكننا تحديد األبعاد‬
‫المختلفة للفعالية التنظيمية في المؤسسة والمعايير المرتبطة بها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬البعد االقتصادي ‪:‬‬

‫هنالا ااك عا اادة معا ااايير تسا ااتخدم ما اان أجا اال تقيا اايم الشا ااكل االقتصا ااادي للفعاليا ااة التنظيميا ااة ‪،‬ويعبا اار عنها ااا ما اان‬
‫خ ا ا ااالل النت ا ا ااائج ال معب ا ا اار عنه ا ا ااا م ا ا اان ط ا ا اارف المحاس ا ا اابة فه ا ا ااي تمت ا ا ااد إل ا ا ااى ربحي ا ا ااة المؤسس ا ا ااة ‪،‬وتكم ا ا اان ف ا ا ااي‬
‫اس ا ا ااتمرارها وق ا ا اادرتها عل ا ا ااى تحقي ا ا ااق األه ا ا ااداف المح ا ا ااددة وم ا ا اان أج ا ا اال تقي ا ا اايم الش ا ا ااكل االقتص ا ا ااادي للفعالي ا ا ااة‬
‫تس ا ا ااتخدم ع ا ا اادة مع ا ا ااايير ومنه ا ا ااا ‪:‬اإلنتاجي ا ا ااة ‪،‬ج ا ا ااودة الس ا ا االع والخ ا ا اادمات ‪،‬اقتص ا ا اااد الما ا ا اوارد ‪،‬رق ا ا اام األعم ا ا ااال‬
‫‪،‬تحقيق الميزة التنافسية الربحية ‪،‬القيمة المضافة ‪......‬‬

‫‪ )2‬البعد االجتماعي والنفسي ‪:‬‬

‫الفعالية االجتماعية على مستوى المنظمة تعرف على أنها العالقة بين الجهود االجتماعية التي تقوم بها‬
‫المنظمة واتجاهات عمالها ‪،‬في حين أن هذا البعد للفاعلية يصعب قياسه كميا والفاعلية االجتماعية يمكن‬
‫تعريفها كذلك على أنها مستوى الرضا الذي وصل إليه األفراد المشاركين في حياة المنظمة ‪،‬وكدا القوة والشدة‬
‫التي يشارك ويساهم بها األفراد في نشاطات المنظمة وإمكانياتها ‪،‬ويعتبر المناخ االجتماعي والرضا الوظيفي‬
‫من المؤشرات األساسية للفعالية التنظيمية ‪( .‬خيري ا‪2013‬ا‪)98‬‬

‫إن األداء اإلنساني يحلل من خالل النتائج المتحصل عليها من طرف العمال في مراكز عملهم (مجموعة‬
‫‪،‬مصلحة ‪،‬وحدة كاملة ) هذه النتائج يتم التعبير عنها من خالل الثروات المحققة ‪،‬القيمة المضافة المنتجة‬
‫‪،‬وتحسين االلتزام للمنظمة ‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ )3‬البعد التنظيمي ‪:‬‬

‫‪ kalika‬بأنه ا ا ا ااا‬ ‫ي ا ا ا ارتبط مفه ا ا ا ااوم الفعالي ا ا ا ااة التنظيمي ا ا ا ااة بالبن ا ا ا اااء التنظيم ا ا ا ااي للمؤسس ا ا ا ااة ويعرفه ا ا ا ااا‬
‫‪":‬كا ا ا ا ا اال ما ا ا ا ا ااا يتعلا ا ا ا ا ااق بالهيكا ا ا ا ا اال التنظيما ا ا ا ا ااي ‪،‬بغا ا ا ا ا ااض النظا ا ا ا ا اار عا ا ا ا ا اان النتا ا ا ا ا ااائج المتوقعا ا ا ا ا ااة ذات طبيعا ا ا ا ا ااة‬
‫اجتماعية أو حتى االقتصادية " (‪kalika‬ا‪1988‬ا‪)340‬‬

‫وطرح أربعة أبعاد ‪:‬‬

‫• احترام الهيكل الرسمي ‪:‬عدم احترام الهيكل التنظيمي المصرح به من طرف اإلدارة قد يؤدي إلى خلل في‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫• العالقات بين المصالح ‪:‬العمل على تقليل الصراعات يعكس الحاجة للتنسيق الضروري من أجل تحقيق‬
‫الفعالية ‪.‬‬
‫• جودة انتقال المعلومة ‪:‬على المنظمات تطوير أنظمة معلومات تسمح بالحصول على معلومات ذات‬
‫مصداقية شاملة وضرورية للتسيير الجيد للمنظمة ‪.‬‬
‫• مرونة الهيكل ‪:‬والتي تعني قدرة الهيكل التنظيمي على التغيير للتكيف مع قيود البيئة الخارجية ومنه‬
‫إمكانية التحكم فيها ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬العوامل المؤثرة في نجاح المنظمة‬

‫إن نجاعة المنظمة وفعاليتها يحكم عليها من خالل كيانها الشامل الذي من خالله يتم تحقيق جميع األهداف‪،‬‬
‫ولكي تستطيع القيام بدورها على الوجه الكامل لذلك فهي مرتبطة بمدى االقتراب واالبتعاد عن الغاية النهائية‬
‫التي أنشأت من أجلها المنظمة ويمكن من زاوية أخرى التعرف على مدى فعالية المنظمة في ضوء مجموعة‬
‫من العوامل نذكر منها ‪:‬‬

‫‪ )1‬العوامل الفنية والتكنولوجية ‪:‬وهي المتعلقة باآلالت واألدوات والمعدات وظروف العمل واألساليب المرتبطة‬
‫بالمهارات العامة للعاملين وإستراتيجية اإلدارة ‪،‬والسلوك المنظم وترتبط هذه العوامل بالظروف والمتطلبات‬
‫الفنية والتكنولوجية للمنظمة وسبل تحقيق أدائها بوجه عام ‪.‬‬
‫‪ )2‬العوامل المرتبطة بالمورد البشري ‪:‬وهي تشمل معنويات األفراد واتجاهاتهم ودوافعهم ورغباتهم وسبل‬
‫االتصاالت المعتمدة في تعميقها وتطويرها بما يعزز االستقرار التنظيمي والتوازن المتحرك والمتفاعل‬
‫للمنظمة ‪،‬وهذا الكالم يخص تلك الموارد البشرية المدربة والمؤهلة ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ )3‬العوامل المتعلقة بمخرجات المنظمة ‪:‬وتتضمن ردود الفعل المنعكسة من المستفيدين أو البيئة الخارجية‬
‫بشكل عام ‪،‬سواء تعلق األمر بدرجة انسجامها مع حاجاتهم الفعلية أو قدرتها على توفير سبل اإلشباع‬
‫في الوقت والمكان المناسبين وبالسعر المناسب ‪،‬وتعد هذه المتغيرات و ثارها ذات أهمية كبيرة في خلق‬
‫الموائمة الهادفة بين المنظمة وبيئتها وتوفير مستلزمات تحقيق األهداف فيها ‪.‬‬
‫‪ )4‬عوامل تتعلق بنظام م التسيير‪:‬إن المقصود بالنظام االقتصادي جميع األنشطة والوظائف التي تتناولها‬
‫عمليات اإلنتاج في المنظمة‪ ،‬وعليه فإن فعالية المنظمة وفق هذا القسم تتضح من خالل السمات أو‬
‫الخصائص التالية ‪:‬‬
‫• إن المنظمات التي توجد بها درجة عالية من تقسيم العمل بإمكانها أن تكون أكثر فعالية من تلك‬
‫المنظمات التي يكون فيها تقسيم العمل في درجة منخفضة ‪.‬‬
‫• إن المنظمات التي توجد بها درجة عالية من المختصين في التقسيم اإلداري تكون أكثر من تلك التي‬
‫توجد بها درجة منخفضة من المتخصصين في مجال التقسيم ‪.‬‬
‫• إن المنظمات التي تحتوي على درجة عالية من اآللية تكون أكثر فعالية من تلك التي ال تحتوي على‬
‫درجة منخفضة من اآللية‪( .‬حلباوي ا‪2011‬ا‪)70‬‬
‫‪ )5‬عوامل تتعلق بنظام اتخاد الق اررات ‪ :‬ويعنى بالنظام السياسي داخل المنظمة تلك الوحدات التي تقوم‬
‫باتخاذ الق اررات والتي تحاول الحصول على المساندة‪ ،‬بغية ترجمتها إلى واقع ملموس من البيئة المحيطة‬
‫بها في ضوء هذا البعد المنظمة ذات الفعالية العالية هي التي تتصف بالصفات التالية ‪:‬‬
‫• إن المنظمات التي تربط ق ارراتها بحاجات العاملين لديها تكون أكثر فعالية من تلك التي تمثل ق ارراتها‬
‫رغبة عامليها ‪.‬‬
‫• المنظمات التي تكون ق ارراتها مضبوطة تكون فعاليتها أكثر من المنظمات التي تتخذ ق ارراتها من‬
‫منطلقات تفاعلية مشبوهة ‪.‬‬
‫• إن المنظمات التي تتمتع بدرجة كبيرة من االستقاللية تكون أكثر فعالية من تلك التي تتصف بحدودية‬
‫الحركة ‪( .‬مشير ا‪ 2008‬ا‪)80‬‬
‫‪ )6‬عوام ا ا اال تتعل ا ا ااق بالنظ ا ا ااام الرق ا ا ااابي‪ :‬إن المعن ا ا ااى الخ ا ا اااص لنظ ا ا ااام رق ا ا ااابي ه ا ا ااو اإلج ا ا اراءات الت ا ا ااي ت ا ا اادفع‬
‫العا اااملين إلا ااى التواف ا ااق والتمسا ااك بأها ااداف المنظم ا ااات‪ ،‬ويمكا اان تحديا ااد س ا اامات فعاليا ااة المنظما ااة انطالق ا ااا‬
‫من هذا المتغير على النحو التالي‪:‬‬
‫• إن المنظما ااات التا ااي توجا ااد بها ااا أنظما ااة جا ازاءات حازما ااة ما اان المحتما اال أن تكا ااون أكثا اار فعاليا ااة ما اان التا ااي‬
‫تتصف بالتساهل مع كل ما يحدث بداخلها ‪.‬‬
‫• إن المنظم ا ااات الت ا ااي تك ا ااون فيه ا ااا العالق ا ااات ب ا ااين الا ا ارئيس والمرؤوس ا ااين مح ا ااددة وموض ا ااوعية يمكنه ا ااا أن‬
‫تكون أكثر فعالية فيما كانت هذه العالقات خاضعة ألهواء ومزاج المدراء‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫• تك ا ا ا ا ا ااون المن ظم ا ا ا ا ا ااة أكث ا ا ا ا ا اار فعالي ا ا ا ا ا ااة عن ا ا ا ا ا اادما تكث ا ا ا ا ا اار االتص ا ا ا ا ا اااالت ب ا ا ا ا ا ااين أعض ا ا ا ا ا ااائها وف ا ا ا ا ا ااي ك ا ا ا ا ا اال‬
‫االتجاهات‪( .‬عامر وقنديل ا‪2011‬ا‪)60‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬أهم متطلبات زيادة الفعالية التنظيمية‬

‫يجا ا ااب أن نسا ا ااتخدم خا ا اار نتا ا ااائج البحا ا ااوث العلميا ا ااة فا ا ااي مجا ا ااال العلا ا ااوم االجتماعيا ا ااة والسا ا االوكية لجعا ا اال‬
‫التنظيما ااات فعالا ااة حقا ااا ‪،‬وال ب ا اد أن يحظا ااى تطبيا ااق المعا ااارف الجديا اادة ويتا اادعم با ااالتحري الا اادقيق فا ااي بحا ااوث‬
‫التط ا ا ااوير وق ا ا اادر كبي ا ا اار م ا ا اان الخي ا ا ااال الواس ا ا ااع المب ا ا اادع م ا ا اان جان ا ا ااب اإلدارة لتنظ ا ا اايم الجه ا ا ااود البشا ا ا ارية ف ا ا ااي‬
‫المنظم ا ااات الص ا ااناعية والخدمي ا ااة عل ا ااى ح ا ااد سا ا اواء ‪،‬وعل ا ااى ك ا اال هن ا اااك ع ا اادة متطلب ا ااات م ا اان ش ا ااأنها زي ا ااادة‬
‫الفعالية التنظيمية ونذكر منها ‪( :‬هشام عبد هلل ا‪1999‬ا‪)171‬‬

‫‪ )1‬الالمركزية والتفويض ‪:‬‬

‫وهي طريقة لتحرير العاملين من الرقابة المتشددة خاصة في المنظمات الكالسيكية ‪،‬ومنه درجة من الحرية‬
‫في توجيه األنشطة وتحمل المسؤولية واألهم من ذلك إشباع الحاجات النفسية واالجتماعية لديهم ‪،‬وفي هذا‬
‫اإلطار نجد ما يقدمه التنظيم المسطح لمؤسستي "سيرزروبيك وشركائهم " مثاال مهما فهما تفرضان " اإلدارة‬
‫باألهداف " وتضخمان عدد العاملين الدين يراجعون المدير كي ال يبقى لديه وقت لمراجعتهم أو توجيههم ‪.‬‬

‫‪ )2‬توسيع العمل ‪:‬‬

‫وفيها يتم التشجيع على تقبل المسؤولية لدى أدنى المستويات في التنظيم ‪،‬ويوفر الفرصة إلشباع الحاجات‬
‫االجتماعية والنفسية ‪،‬ويقضي على الملل والنفور ‪.‬‬

‫‪ )3‬التقييم التنظيمي وتقييم األداء ‪:‬‬

‫التقي ا ا اايم التنظيم ا ا ااي للمنظم ا ا ااة كك ا ا اال م ا ا اان الجوان ا ا ااب االقتص ا ا ااادية التنظيمي ا ا ااة وك ا ا اادا النفس ا ا ااية االجتماعي ا ا ااة‬
‫والس ا االوكية ‪،‬كم ا ااا يج ا ااب التخل ا ااي ع ا اان تطبي ا ااق البا ا ارامج الكالس ا اايكية لتقي ا اايم األداء والت ا ااي تمي ا اال إل ا ااى معامل ا ااة‬
‫الفا اارد وكأنا ااه لا ااة منتجا ااة خاضا ااعة للرقابا ااة والتفتا اايش المسا ااتمر ‪،‬واالنتقا ااال إلا ااى تطبيا ااق الطا اارق الحديثا ااة فا ااي‬
‫التقي ا اايم عل ا ااى غا ا ارار م ا ااا تفعل ا ااه منظم ا ااات األعم ا ااال الحديث ا ااة الت ا ااي تتب ا ااع من ا اااهج تش ا اارك األفا ا اراد ف ا ااي وض ا ااع‬
‫األها ا ااداف الذاتيا ا ااة والموضا ا ااوعية للمنظما ا ااة ككا ا اال ‪،‬وتقيا ا اايم أداءه بشا ا ااكل دوري أو سا ا اانوي ‪.‬ويلعا ا ااب المسا ا اائول‬
‫األعلا ااى الا اادور القيا ااادي فا ااي ها ااذه العمليا ااة كما ااا أن التا ااأثيرات المصا اااحبة لها ااذا الما اانهج علا ااى حاجا ااات تحقيا ااق‬
‫الذات كبيرة جدا ‪(.‬نور الدين ا‪ 2005‬ا‪)166‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪ )4‬اإلدارة االستشارية المشاركة ‪:‬‬
‫حيث يوفر هذا األسلوب الظروف المالئمة لتشجيع العاملين كي يقوموا بتوجيه طاقاتهم الخالقة نحو‬
‫أهداف المنظمة ‪،‬فإفساح المجال لهم للمشاركة في عملية اتخاذ الق اررات التي تهم يوفر فرصة مهمة‬
‫إلشباع حاجاتهم النفسية واالجتماعية ‪.‬‬
‫‪ )5‬تسطير األهداف وصياغة القرار ‪:‬‬

‫ويقا ااوم ما اان خا ااالل تسا ااطير أها ااداف أفا اراد أو جماعا ااات داخا اال المنظما اة األما اار الا ااذي يجعا اال ها ااذه األها ااداف‬
‫عرضا ااة للتغييا اار ما اان وقا اات آلخا اار مما ااا قا ااد يعا ااوق عمليا ااة صا اانع القا ارار واتخا اااذه ‪،‬ولا ااذلك ما اان الخطا ااأ اعتبا ااار‬
‫األه ا ااداف الرس ا اامية عل ا ااى أنه ا ااا ثابت ا ااة ومح ا اادودة ‪،‬حي ا ااث أن واق ا ااع تش ا ااغيل المنظم ا ااة ق ا ااد يش ا ااير إل ا ااى أه ا ااداف‬
‫أخا ا اارى مرتبطا ا ااة ب ا ا اااألداء الفعلا ا ااي داخلها ا ااا ‪.‬وس ا ا اواء تطابقا ا اات األها ا ااداف التش ا ا ااغيلية الواقعيا ا ااة ما ا ااع األه ا ا ااداف‬
‫الرس ا اامية أم ال فه ا ااي مش ا ااتقة منه ا ااا لكونه ا ااا نت ا ااائج إدراك تل ا ااك األه ا ااداف الرس ا اامية م ا اان قب ا اال الما ا اوارد البش ا ارية‬
‫ما اان خا ااالل أنما اااط التفاعا اال المسا ااتمر داخلها ااا والمتميا ااز با ااالتغير مما ااا يا ااؤدي بالتا ااالي إلا ااى تغيا اار األها ااداف ‪.‬‬
‫(ريتشارد هال ا ‪ 2001‬ا‪)259‬‬

‫‪ )6‬زيادة فعالية االتصال ‪:‬‬

‫يمكن القيام بعدة إجراءات لتحسين شبكة االتصاالت داخل التنظيم ويمكن إيجازها فيما يلي‪:‬‬

‫• إنشاء قنوات إضافية لتسهيل سيولة وتدفق المعلومات في مختلف المستويات واالتجاهات‬
‫• إنشاء لجان مشتركة تظم عناصر وممثلين من مختلف المصالح ومستويات الهيكل التنظيمي ‪.‬‬
‫• تنظيم اجتماعات عامة دوريا تعقد كلما دعت الحاجة إلى ذلك وتناقش خاللها قضايا التنظيم التي‬
‫يسودها الغموض ‪.‬‬
‫• االعتماد على مسيرين أكفاء في مواقع العمل التي يعتمد تنفيد المهام فيها على االتصاالت بمختلف‬
‫أنواعها ‪.‬‬
‫• تس ا ا ااهيل عملي ا ا ااة الحص ا ا ااول عل ا ا ااى التغذي ا ا ااة العكس ا ا ااية ‪،‬واالهتم ا ا ااام بانش ا ا ااغاالت العم ا ا ااال الص ا ا اااعدة إل ا ا ااى‬
‫المشرفين ‪( .‬بوفلجة غيات ب س ا‪)43‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬مؤشرات قياس نجاح المنظمة‬

‫المطلب األول ‪ :‬مقاييس فعالية المنظمة‬

‫إن فعاليا ا ا ا ااة المنظم ا ا ا ا ااة تتمث ا ا ا ا اال ف ا ا ا ا ااي درج ا ا ا ا ااة مق ا ا ا ا اادرة المنظم ا ا ا ا ااة عل ا ا ا ا ااى تحقي ا ا ا ا ااق أه ا ا ا ا اادافها ف ا ا ا ا ااي ظ ا ا ا ا اال‬
‫ظ ا ا ا ا ا ااروف المنظم ا ا ا ا ا ااة الداخلي ا ا ا ا ا ااة والخارجي ا ا ا ا ا ااة ‪،‬وأن الفعالي ا ا ا ا ا ااة تختلا ا ا ا ا ا اف ع ا ا ا ا ا اان الكف ا ا ا ا ا اااءة حي ا ا ا ا ا ااث ترك ا ا ا ا ا ااز‬
‫األخيا ا ا ا ارة عل ا ا ا ااى عالق ا ا ا ااة المخرج ا ا ا ااات بالم ا ا ا اادخالت أو نس ا ا ا اابة المخرج ا ا ا ااات إل ا ا ا ااى الم ا ا ا اادخالت وتب ا ا ا ااين لن ا ا ا ااا‬

‫‪41‬‬
‫أن عناص ا ا ا اار فعالي ا ا ا ااة المنظم ا ا ا ااة الس ا ا ا ااالفة ال ا ا ا ااذكر وتوافره ا ا ا ااا بش ا ا ا ااكل مقب ا ا ا ااول س ا ا ا ااوف ي ا ا ا ااؤدي إل ا ا ا ااى حيوي ا ا ا ااة‬
‫المنظمة واستمرارها وبقائها ‪( .‬تاوريريت نور الدين ا ‪2006‬ا‪)152‬‬

‫وفا ا ااي ضا ا ااوء ما ا ااا سا ا اابق ه نا ا اااك اتجا ا اااهين لتحديا ا ااد عناصا ا اار فعاليا ا ااة المنظما ا ااة ‪،‬االتجا ا اااه األول يركا ا ااز علا ا ااى‬
‫درجا ااة تحقيا ااق المنظما ااة ألها اادافها ويعا اااب علا ااى ها ااذا االتجا اااه أنا ااه فا ااي الواقا ااع يوجا ااد اخا ااتالف با ااين األها ااداف‬
‫وبا ااين تنفيا اادها ‪،‬اخا ااتالف قا ااد تفرضا ااه درجا ااة تا ااأثير الظا ااروف علا ااى المنظما ااة ‪.‬وما اان أجا اال ذلا ااك ظها اار االتجا اااه‬
‫الث ا اااني للحك ا اام عل ا ااى فع الي ا ااة المنظم ا ااة ‪،‬وال ا ااذي يرك ا ااز عل ا ااى درج ا ااة اس ا ااتفادة واس ا ااتغالل وت ا ااأقلم المنظم ا ااة ‪،‬أي‬
‫درج ااة تفاع اال المنظم ااة م ااع الظ ااروف ‪.‬وعل ااى ال اارغم م اان أهمي ااة ذل ااك لك اان األه اام ه ااو ت ااأثير المنظم ااة نفس ااها‬
‫عل ا ااى ه ا ااذه الظ ا ااروف ‪،‬وك ا ااذلك درج ا ااة تحقي ا ااق المنظم ا ااة أله ا اادافها الداخلي ا ااة أيض ا ااا م ا اان أج ا اال ذل ا ااك يمك ا اان أن‬
‫يتخا ااد ما اادى تحقيا ااق أها ااداف المنظما ااة كمعيا ااار للحكا اام علا ااى فعاليا ااة المنظما ااة ‪،‬ولكا اان ينبغا ااي أن تتسا ااع ها ااذه‬
‫األها ا ااداف لتشا ا اامل أها ا ااداف خاصا ا ااة بالمنظما ا ااة وأها ا ااداف خاصا ا ااة بالتفاعا ا اال با ا ااين المنظما ا ااة والظروف‪(.‬حاما ا ااد‬
‫رمضان ا‪1982‬ا ‪)374‬‬

‫وفي هذا اإلطار يمكن القول أن عناصر فعالية المنظمة يجب أن تشتمل على األقل على التالي ‪:‬‬

‫‪ )1‬اإلنتاجية ‪:‬‬

‫وهي مقدرة المنظمة على إنتاج مخرجات المنظمة بالكمية المقبولة في ظل ظروف المنظمة ‪،‬وقياس‬
‫اإلنتاجية يتضمن المبيعات ‪،‬األرباح ‪،‬نصيب المنظمة في السوق ‪،‬ومنتجات منتجة أو خدمات مقدمة ‪.‬‬

‫‪ )2‬الكفاءة ‪:‬‬

‫ويمكن قياسها باستخدام معدل قسمة المخرجات على المدخالت ‪،‬ومن أمثلة قياس الكفاءة معدل العائد على‬
‫رأس المال ‪،‬تكلفة الوحدة ‪،‬العائد على االستثمار ‪.‬‬

‫‪ )3‬الرضا ‪:‬‬

‫ويشمل رضا العاملين والمتعاملين وأفراد الظروف الخارجية ‪،‬ومن مقاييس رضا العاملين معدل دوران‬
‫العاملين ‪،‬إنجازاتهم ‪،‬معدل غياب العاملين ‪،‬عدم الشكاوي ‪،‬درجة رضائهم عن العمل ودرجة رضائهم عن‬
‫ظروف العمل والعالقات مع زمالئهم ورؤسائهم ‪( .‬تاوريريت نورالدين ا‪2006‬ا ا‪)152‬‬

‫‪ )4‬التأقلم ‪:‬‬

‫ويقصد به درجة استجابة المنظمة للتغيير في ظروفها الداخلية والخارجية وذلك بأن تغير في سياستها‬
‫وإستراتيجياتها وأهدافها وخططها بشكل يظهرها بمظهر المتأقلمة والمستجيبة للظروف المحيطة بها ‪،‬والتأقلم‬

‫‪42‬‬
 ‫يظهر بشكل ملموس في أهداف ‪،‬خطط‪،‬إستراتيجيات المنظمة ودرجة استفادتها من الفرص المتاحة في‬
‫الظروف ‪،‬كما يتجلى التأقلم في درجة االستفادة من نقاط قوة المنظمة والتغلب على نقاط ضعفها ‪.‬‬

‫‪ )5‬التطور ‪:‬‬

‫ويتمثا ا ا اال فا ا ا ااي درجا ا ا ااة نما ا ا ااو المنظما ا ا ااة ويتمثا ا ا اال ذلا ا ا ااك النما ا ا ااو والتطا ا ا ااور فا ا ا ااي إدخا ا ا ااال الب ا ا اارامج التدريبيا ا ا ااة‬
‫لألفا ا ا ا ا اراد ‪،‬وذلا ا ا ا ا ااك بإدخا ا ا ا ا ااال عناصا ا ا ا ا اار التكنولوجيا ا ا ا ا ااا فا ا ا ا ا ااي المنظما ا ا ا ا ااة وذلا ا ا ا ا ااك فا ا ا ا ا ااي تطا ا ا ا ا ااوير منتجا ا ا ا ا ااات‬
‫وخ ا ا ا ا ا اادمات المنظم ا ا ا ا ا ااة بش ا ا ا ا ا ااكل يتماش ا ا ا ا ا ااى م ا ا ا ا ا ااع التط ا ا ا ا ا ااور ف ا ا ا ا ا ااي المنظم ا ا ا ا ا ااات المش ا ا ا ا ا ااابهة ‪(.‬تاوريري ا ا ا ا ا اات‬
‫نورالدين ا‪ 2006‬ا‪)153‬‬

‫‪ )6‬البقاء ‪:‬‬

‫فكلما كانت المنظمة فعالة تستطيع أن تضمن بذلك بقائها ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬المؤشرات المستخدمة في الحكم على فعالية المنظمة‬

‫ويمكن تقسيمها إلى نوعين داخلية وخارجية ‪:‬‬

‫‪ )1‬المؤشرات الخارجية ‪:‬ويمكن إجمالها في النقاط التالية ‪:‬‬

‫• إنتاج السلع والخدمات ‪:‬إن المنظمة الناجحة هي تلك التي تستطيع تزويد البيئة الموجودة فيها بما تحتاجه‬
‫من سلع وخدمات لتؤكد على مبرر وجودها ‪.‬‬
‫• الجودة ‪:‬إن ارتفااع جاودة مخارجات الامنظمة (سلاع ‪،‬خدماات) يعد مؤش ار على فعاليتها‬
‫• تحقيق األرباح ‪:‬إن تحقيق األرباح يساعد على النمو والتطور والبقاء ومن دونها يصعب على المنظمة‬
‫تحقيق العديد من األهداف ‪.‬‬
‫• القدرة على التكيف ‪:‬يجب أن تتمتع المنظمة بقدر من المرونة يمكنها من االستجابة لتقلبات البيئة‬
‫المحيطة ‪( .‬تاوريريت ا‪2006‬ا‪)155‬‬
‫• النمو ‪:‬يعتبر الكثير توقف المنظمة عن النمو من عالمات عدم فعاليتها ويمكن االستدالل على نمو‬
‫المنظمة بزيادة حجم القوة العاملة ‪،‬الممتلكات ‪.....‬‬
‫• تحقيق أهداف جديدة ‪:‬فالمنظمة الفعالة دائما ما تسعى لتحقيق أهداف جديدة وهامة ‪.‬‬
‫• المسؤولية االجتماعية ‪:‬وأصبح هذا المؤشر من بين أهم المؤشرات وهو المحاولة الجادة التي تبدلها‬
‫المنظمة لحل المشكالت االجتماعية التي تسبب وجود المنظمة في ظهورها ‪( .‬تاوريريت ا‪2006‬ا‪)156‬‬
‫• البقاء ‪:‬عندما تنجح المنظمة في البقاء لمدة طويلة فإن معنى ذلك أن منتجات هذه المنظمة وخدماتها‬
‫تالءم متطلبات البيئة التي تعيش فيها ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪ )2‬المؤشرات الداخلية ‪:‬‬
‫• التخط ا اايط وتحدي ا ااد األه ا ااداف ‪:‬إن م ا اان أه ا اام المؤش ا ارات المس ا ااتخدمة ف ا ااي الحك ا اام عل ا ااى فعالي ا ااة المنظم ا ااات‬
‫هو قدرتها على تحديد أهدافها وعلى تحديد المسار المؤدي إلى تحقيق هذه األهداف ‪.‬‬
‫• المها ااارات العمليا ااة للما اادير ‪:‬حتا ااى تتحقا ااق الفعاليا ااة التنظيميا ااة فأنا ااه ال با ااد تا ااوفر ما ااوظفين أكفا اااء وخاصا ااة‬
‫المديرين ولديهم خبرة ومهارة في كيفية إنجاز المهام وعملية التسيير ‪.‬‬
‫• كفا ا اااءة اسا ا ااتخدام الم ا ا اوارد المتاحا ا ااة ‪:‬وها ا ااذا المؤشا ا اار يؤكا ا ااد علا ا ااى ضا ا اارورة أن تكا ا ااون تكلفا ا ااة الما ا اادخالت‬
‫منخفضة مقارنة بعوائد المخرجات ‪.‬‬
‫• ال ا ا ااتحكم ف ا ا ااي س ا ا ااير األعم ا ا ااال داخ ا ا اال المنظم ا ا ااة ‪:‬أي ض ا ا اارورة الس ا ا اايطرة عل ا ا ااى س ا ا االوك األفا ا ا اراد داخ ا ا اال‬
‫المنظما ااة وعلا ااى ضا اارورة توزيا ااع السا االطات علا ااى عا اادد ما اان األف ا اراد با اادال ما اان تركيزها ااا فا ااي يا ااد شا ااخص‬
‫واحد ‪( .‬العيسوي ا‪2003‬ا‪)144‬‬
‫• المش ا ا اااركة ف ا ا ااي اتخ ا ا اااد الق ا ا ا اررات ‪:‬بحي ا ا ااث ي ا ا اارى الكثي ا ا اار م ا ا اان الب ا ا اااحثين وحت ا ا ااى الم ا ا ااديرين أن مش ا ا اااركة‬
‫العاملين في اتخاد الق اررات يؤدي إلى تدعيم الفاعلية التنظيمية ‪.‬‬
‫• ت ا اادريب وتنميا ا ااة األفا ا اراد ‪:‬وها ا ااو مؤش ا اار يؤكا ا ااد عل ا ااى أهميا ا ااة ت ا ااوفير المنظما ا ااة البا ا ارامج التدريبيا ا ااة الالزما ا ااة‬
‫لتنمية قدرات األفراد واالرتفاع بمستويات أدائهم مما يعود بالنفع على المنظمة والموظفين ‪.‬‬
‫• اإلدارة السليمة للصراع ‪:‬إن نجاح المنظمة في تقليل مستويات الصراع داخلهاا وكاذلك التخفياف مان اآلثاار‬
‫السلبية للصراع مؤشرات تدل على فعالية المنظمة ‪(.‬محمد المغربي ا‪1995‬ا‪)238‬‬
‫• الح ا ا اوادث والغي ا ا اااب ‪:‬إن ارتف ا ا اااع نس ا ا اابة الح ا ا اوادث والغياب ا ا ااات له ا ا ااو دلي ا ا اال عل ا ا ااى ض ا ا ااعف الفعالي ا ا ااة ف ا ا ااي‬
‫المنظمة والعكس صحيح ‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬نماذج قياس فعالية التنظيم‬

‫ويمكن أن نقول بأنه توجد العديد من الدراسات التي حاولت تقديم أشكال مختلفة لهذه النماذج ولعل من بين‬
‫أبرز هذه النماذج ما يلي ‪:‬‬

‫‪ )1‬نموذج األهداف ‪:‬‬

‫من أبارز رواد هاذا النماوذج "ايتزياوني "و"بيارو "و"كوربياد "وانطالقاا مان نماوذج األهاداف فاإن الفعالياة تعارف‬
‫بأنها ‪":‬قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها " (عبد الرحمان ا‪2003‬ا‪)209‬‬

‫حيث تعتبر المنظمات أنساقا اجتماعية لها أهداف محددة ‪،‬تسعى لتحقيقها باستخدام استراتيجيات مرسومة‬
‫من طرفها ‪،‬وقد جاء في تحليل "بيرو " لهذه النقطة أن األهداف الرسمية هي ‪:‬‬

‫‪44‬‬
 ‫• األغراض العامة للمنظمة كما هي موضوعة في العقد ‪.‬‬
‫• التقارير الدورية ‪.‬‬
‫• التعابير العامة للمدراء التنفيذيين ‪.‬‬
‫• بيانات المسئولين اآلخرين ‪( .‬ريتشارد ا ‪ 2001‬ا ‪)571‬‬

‫أما األهداف اإلجرائية فهي التي تحددها السياسات العملية الواقعية للمنظمة ‪،‬وما هو عملها في الواقع وقد‬
‫تربط مباشرة باألهداف الرسمية كما يمكن لها أن تكون غير مرتبطة وتنمو وتتطور لوحدها وتتغير مع مرور‬
‫الوقت وتتفاعل باستمرار مع المحيط نتيجة لتغيرات تنظيمية داخلية أو لضغوطات غير مباشرة من البيئة‬
‫الخارجية ‪،‬حيث أن الظروف االقتصادية قد تتغير كما عليها أن تستعد للتطورات التكنولوجية ‪،‬وهذا لكون‬
‫القيم واألهداف أيضا تتكيف مع هذه الظروف البيئية ‪.‬‬

‫ولهذا يمكننا القول أنه ومن وجهة نظر هذا االتجاه نحكم على المنظمة أنها فعالة إذا ما استطاعت بلوغ‬
‫وتحقيق أهدافها ‪.‬‬

‫غير أن هذا النمط واجه مجموعة من الصعوبات نذكر منها ‪:‬‬

‫• احتم ا ااال وج ا ااود أه ا ااداف تنظيمي ا ااة متع ا ااددة ومتباين ا ااة م ا اان حي ا ااث األهمي ا ااة مم ا ااا ي ا ااؤدي إل ا ااى ع ا اادم ال ا ااتحكم‬
‫فيها وهذا يؤثر على فعالية المنظمة ‪.‬‬
‫• الدقة في تحديد األهداف فهي عملية معقدة لحد ما خاصة في ظل المنافسة بين المنظمات‪.‬‬
‫• كم ا ا ا ا ااا يش ا ا ا ا ااكل البع ا ا ا ا ااد الزمن ا ا ا ا ااي المح ا ا ا ا اادد لأله ا ا ا ا ااداف قريب ا ا ا ا ااة الم ا ا ا ا اادى متوس ا ا ا ا ااطة وبعي ا ا ا ا اادة مش ا ا ا ا ااكلة‬
‫كبيرة ‪(.‬ريتشارد ا ‪ 2001‬ا ‪) 581‬‬
‫‪ )2‬نموذج تنظيم الموارد ‪:‬‬

‫ينظا ا ا اار للمنظما ا ا ااة فا ا ا ااي إطا ا ا ااار ها ا ا ااذا النما ا ا ااوذج علا ا ا ااى أنها ا ا ااا ‪":‬شا ا ا اابكة العالقا ا ا ااات با ا ا ااين األنظما ا ا ااة الفرعيا ا ا ااة‬
‫وبا ا ا ا ااين مخرجا ا ا ا ااات النظا ا ا ا ااام التا ا ا ا ااي تكا ا ا ا ااون ما ا ا ا اادخالت لا ا ا ا اانظم فرعيا ا ا ا ااة أخا ا ا ا اارى ‪ ".‬وعليا ا ا ا ااه فا ا ا ا ااإن الفعاليا ا ا ا ااة‬
‫تتحقا ا ا ا ااق عا ا ا ا اان طريا ا ا ا ااق درجا ا ا ا ااة تحقا ا ا ا ااق االنسا ا ا ا ااجام والتا ا ا ا ااأثير المتبا ا ا ا ااادل با ا ا ا ااين األنظما ا ا ا ااة الفرعيا ا ا ا ااة ‪،‬وما ا ا ا اان‬
‫ال ا ا ا ا ا اارواد الب ا ا ا ا ا ااارزين ف ا ا ا ا ا ااي ه ا ا ا ا ا ااذا النم ا ا ا ا ا ااوذج نج ا ا ا ا ا ااد "يوتش ا ا ا ا ا اامان " و سيش ا ا ا ا ا ااور " و "ج ا ا ا ا ا ااور غوبل ا ا ا ا ا ااوس "‬
‫و"ت ا ا ا اااننبوم " ويؤك ا ا ا ااد ها ا ا ا اؤالء عل ا ا ا ااى أن ك ا ا ا اال مؤسس ا ا ا ااة ت ا ا ا ااؤدي مهامه ا ا ا ااا ف ا ا ا ااي مح ا ا ا اايط ب ا ا ا ااه ما ا ا ا اوارد قليل ا ا ا ااة‬
‫ومحا ا ا اادودة نوعا ا ا ااا ما ا ا ااا ‪،‬وعليا ا ا ااه فأنا ا ا ااه وضا ا ا اامن ها ا ا ااذا النما ا ا ااوذج نحكا ا ا اام علا ا ا ااى المنظما ا ا ااات بأنها ا ا ااا فعالا ا ا ااة إذا‬
‫اس ا ا ا ااتطاعت الحص ا ا ا ااول عل ا ا ا ااى الما ا ا ا اوارد األولي ا ا ا ااة ورؤوس األما ا ا ا اوال والم ا ا ا ااورد البش ا ا ا ااري ب ا ا ا ااالرغم م ا ا ا اان قل ا ا ا ااة‬
‫ه ا ا ا ااذه الما ا ا ا اوارد ‪،‬والت ا ا ا ااي يبق ا ا ا ااى الحص ا ا ا ااول عليه ا ا ا ااا مره ا ا ا ااون بإمكاني ا ا ا ااات البيئ ا ا ا ااة الغني ا ا ا ااة أو الفقيا ا ا ا ارة له ا ا ا ااذه‬
‫الموارد ‪(.‬عباس ا ‪ 1996‬ا ‪) 80‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ )3‬نموذج العمليات اإلدارية ‪:‬‬

‫نجد من بين دعاة هذا النموذج كل من "سيرت و مارش " و"فيلي و هاوس " و "بفيفنر وشيروود " ويتم‬
‫ضمن هذا النموذج الحكم على المنظمة أنها فعالة من خالل قدراتها وكفاءاتها في أداء الوظائف اإلدارية مثل‬
‫‪ :‬التخطيط ‪،‬الموازنة ‪،‬اتخاد الق اررات‪....‬‬

‫‪ )4‬نموذج المساومة أو رضا المشارك ‪:‬‬

‫وضع الباحث "بيرنارد " تصو ار لهذا النموذج من خالل تحليله للمنظمات كأدوات للتعاون وتوزيع الحوافز‬
‫كما يلي ‪:‬‬

‫"األفراد يؤدون نشاطهم في المنظمة مقابل حوافز ‪،‬ومساهمة كل فرد من أجل تحقيق أهدافه الخاصة ‪،‬تعتبر‬
‫مساهمة في الرضا النهائي لآخرين ‪".‬‬

‫وتستعمل المنظمة تفاعل األفراد كإطار مرجعي ورئيسي من أجل تحقيق أهداف متنوعة حيث أعتبر‬
‫"بيرنارد " دوافع األفراد العاملين في المنظمة محددات جوهرية ألن نمو المنظمة يتوقف على شعورهم بالرضا‬
‫أما الباحث " جورجيو " فينظر إلى الفعالية التنظيمية على أساس مقدرة المنظمة على البقاء من خالل‬
‫حصولها على إسهامات األعضاء وتقديم مقابل ذلك حوافز ‪( .‬ريتشارد ا ‪ 2001‬ا ‪)586‬‬

‫وهناك مجموعة من االنتقادات لهذا النموذج نذكر منها ‪:‬‬

‫• صعوبة تطابق أهداف األفراد مع أهداف المنظمة ‪،‬خاصة إذا لم يتم إدراك العمال إدراك جيد لألهداف‬
‫اإلجرائية والرسمية للمنظمة ‪.‬‬
‫• المبالغة في التركيز على تحقيق األهداف الخاصة لألفراد من خالل الحوافز المقدمة لهم ‪،‬مما قد يترتب‬
‫عليه إهمال للمنظمة ككل ‪.‬‬
‫• عدم تفتح هذا النموذج على محيط المنظمة وإغفال أهمية العالقات التبادلية بينها وبين المحيط خاصة‬
‫ونحن في عصر العولمة والتكتالت االقتصادية واالجتماعية وحتى السياسية ‪.‬‬
‫‪ )5‬نموذج التطور التنظيمي ‪:‬‬

‫من زعماء هذا االتجاه "دوغالس ماك قريقور " والذي وضع نموذج للمنظمة الفعالة والمنظمة غير الفعالة‬
‫ضمن نظرية "‪ "x‬و "‪، "y‬حيث ينظر للفعالية التنظيمية على أنها إمكانية حل مشاكل المنظمة وتجديد القدرات‬
‫فيها ‪،‬كما كان هناك تطابق في الرأي بين كل من " بالك موتون " و " رنسيس ليكرت " حيث قاما بتصنيف‬
‫المنظمات المثالية ضمن نموذجين أحدهما سلطوي واآلخر مشاركاتي ‪( .‬نور الدين ا ‪ 2006‬ا ‪)160‬‬

‫‪46‬‬
 ‫فالنظام األول مبني على االستغالل ‪،‬بينما النظام الثاني ينادي بضرورة تطبيق مبدأ المشاركة على مستوى‬
‫جهاز الرقابة من طرف مجموعة المشاركة ‪،‬كشكل من أشكال التنظيم وعموما الحظ النقاد على هذا النموذج‬
‫أنه أغفل العوامل البيئية واكتفى فقط بتناول الظروف الداخلية للمنظمات والتي ال تستطيع تحقيق الفعالية‬
‫التنظيمية المرجوة ‪.‬‬

‫‪ )6‬نموذج الوظيفة االجتماعية ‪:‬‬

‫تتحد الفعالية التنظيمية ضمن هذا النموذج من خالل النتائج المتحققة من ممارسة المنظمة لنشاطاتها وما‬
‫تقوم به من خدمات ألفراد المجتمع الذي تعتبر جزءا منه ‪،‬ولن يتحقق لها النمو إال بنموه وتطوره‪.‬‬

‫ومن أبرز الداعمين لهذا النموذج نجد " بارسونز " في تحليله للمنظمات ‪،‬حيث يرى أنه على كل األنظمة‬
‫االجتماعية حل أربعة مشاكل أساسية هي ‪:‬‬

‫▪ مشكلة التكيف مع المحيط الخارجي ‪،‬وتهيئة الظروف واألنظمة لمواجهة متطلبات البيئة وتحوالتها ‪.‬‬
‫▪ مشكلة تحديد األهداف وتحقيقها وكيفية الحصول على الموارد وتسخير واإلمكانيات والوسائل المادية‬
‫والبشرية ‪.‬‬
‫▪ مشك ا ا ا ا ا ا الة الكما ا ا ا ا ا اون أو المحا ا ا ا ا ا اافظة باستا ا ا ا ا ا امرار علا ا ا ا ا ااى أنما ا ا ا ا اااط دوافا ا ا ا ا ااع وحا ا ا ا ا ا اوافز ثقاافا ا ا ا ا ا اة النظا ا ا ا ا ااام‬
‫للمنظمة ‪( .‬نور الدين ا ‪ 2006‬ا ‪) 160‬‬

‫وبحل هذه المشاكل يمكن للمنظمة أن تنمو وتتطور وتكون قابلة للتطبيق على كل األنظمة االجتماعية‬
‫‪،‬ذلك أن المنظمة وسيلة هامة من بين الوسائل التي يستخدمها المجتمع لتحقيق أهدافه ‪،‬وعليه ينظر للفعالية‬
‫التنظيمية على أساس مدى نجاح المنظمات في حل هذه المشاكل ‪.‬‬

‫‪ )7‬نموذج النسق ‪:‬‬

‫ويركز على دراسة العالقات بين أفراد النسق ومدى تساندها وظيفيا لتحقيق الفعالية التنظيمية وينقسم هذا‬
‫النموذج إلى ما يلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬نموذج البقاء ‪ :‬ويركز على متطلبات النسق ومدى توافرها لمساعدة المنظمة على البقاء واالستمرار‬
‫‪،‬حيث يهتم هذا النموذج بمدى قدرة المنظمة على توفير جميع العوامل من موارد ويد عاملة متخصصة‬
‫‪،‬وخطط جيدة من أجل بلوغ األهداف ونجاحها واالستمرار والبقاء ‪.‬‬
‫‪ .2‬نم ا ااوذج الفاعلي ا ااة ‪ :‬يرك ا ااز عل ا ااى د ارس ا ااة العالق ا ااة المتبادل ا ااة ب ا ااين أج ا ازاء وعناص ا اار النس ا ااق ‪،‬وم ا اادى ت ا ااأثير‬
‫تلك العالقات على فاعلية المنظمة في تحقيق األهداف ‪( .‬رشاد ا ‪ 2000‬ا ‪) 254‬‬

‫‪47‬‬
 ‫يمكن أن نقول أنه ورغم تعدد اآلراء حول نماذج الفعالية التنظيمية إال أنها مجتمعة تعطينا تفاصيل‬
‫المنظمة الفعالة من مختلف النواحي واالختصاصات ‪،‬وهذا من خالل التكامل الموجود فيما بينها سواء تعلق‬
‫األمر باألهداف المسطرة أو الوارد وكيفية الحصول عليها أو مستوى ودرجة تحقيق الرضا ‪،‬وكذلك مستوى‬
‫النجاح في الوظائف اإلدارية والتطور التنظيمي والجانب االجتماعي ودور المحيط والبيئة‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫الفصل الرابع ‪:‬إجراءات الدراسة الميدانية ومناقشة نتائجها‬

‫المبحث األول ‪:‬ا إلجراءات المنهجية للدراسة‬

‫المطلب األول ‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬المنهج المستخدم‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬عينة الدراسة‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬أدوات جمع البيانات‬

‫المبحث الثاني ‪:‬عرض وتحليل نتائج الدراسة الميدانية‬

‫المطلب األول ‪ :‬عرض وتحليل وتفسير البيانات‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة الميدانية‬

‫‪50‬‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‬

‫المطلب األول ‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫المجال المكاني ‪:‬‬ ‫‪)1‬‬
‫ولقد كانت الدراسة على مستوى مؤسستين وهما كالتالي ‪:‬‬
‫المؤسسة األولى ‪ :‬تعتبر محطة الضخ‬ ‫‪-1‬‬
‫المكرر‪ 1‬بجامعة والتابعة للمديرية الجهوية للنقل عبر األنابيب بجاية مؤسسة صغيرة لنقل النفط بها ‪50‬‬
‫عامل وأكثرهم يعملون بالنظام العائلي وهذا نظ ار لقرب المحطة من مقر سكناهم ‪.‬‬

‫أنشأت المحطة في العهد االستعمار الفرنسي سنة ‪ 1959‬بإنشاء أول أنبوب للنفط ذو قطر (‪ 24‬بوصة‬
‫ما يعادل تقريب ‪ 61‬سم )حينذاك و مازالت مستغلة إلى يومنا هذا حيث أجريت لها عدة ترميمات و تجديد‬
‫آلالتها و منشآتها الحيوية على مدار هذه الحقبة‬

‫إن دورها هو ضخ النفط وهو الدور الرئيسي لكل المحطات الكائنة بين محطة االنطالق و الوصول ‪,‬‬
‫ليصل النفط إلى الميناء وفق دراسات تحدد الضغط و تدفق السائل حيث يختار موقع المحطة وفق حسابات‬
‫دقيقة تقوم به جهات مختصة في هذا المجال‪.‬‬

‫تقع محطة الضخ ‪ 01‬مكرر على تراب بلدية جامعة على الطريق الرابط بين بلدية جامعة وبلدية الم اررة على‬
‫بعد ‪ 32‬كم من مدينة جامعة والية الوادي ‪ ،‬وهي جزء من سلسلة من المحطات كما يوضح الهيكل‬
‫التنظيمي (الشكل ‪.)1‬‬

‫‪ -2‬المؤسسة الثانية ‪ :‬مقر بلدية الم اررة والقابع بالم اررة دائرة جامعة والية الوادي وسط مدينة الم اررة ولديه‬
‫العديد من الفروع في بعض القرى المحيطة غير أن الدراسة أجريت في المقر الرئيسي والذي يحتوي على‬
‫‪ 137‬موظف يتوزعون على مختلف المصالح واألقسام كما يتضح في الهيكل التنظيمي (الشكل رقم ‪،) 3‬‬
‫وتمت الدراسة بالتحديد على مستوى مصلحة الشؤون المالية والحركة االقتصادية لما لها من أهمية داخل‬
‫المؤسسة فهي من أهم المصالح وأكثرها نشاط وتحتوي على ‪ 35‬موظف من دوي الكفاءات ‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ق‬
‫محطة‌اإلنطال ‌‬

‫محطة‌‪1‬‬

‫محطة‌‪2‬‬
‫المديرية‌الجهوية‌بجاي ‌ة‬
‫محطة‌‪3‬‬

‫محطة‌‪4‬‬

‫محطة‌الوصو ‌ل‬

‫شكل ‪ 1‬الهيكل التنظيمي للمديرية الجهوية‬

‫رئيس‌المحطة‌‬

‫األمن‌والوقاي ‌ة‬
‫الميكانيك‬

‫الصيان ‌ة‬
‫الكهرباء‬

‫اإلستغال ‌ل‬ ‫ت‬

‫اآلليا ‌‬
‫اإلدارة‬

‫األشغا ‌ل‬
‫الحظير‌ة‬ ‫العيادة‬ ‫اإلطعا ‌م‬

‫شكل ‪ 2‬الهيكل التنظيمي لمحطة المكرر ‪1‬‬

‫‪52‬‬
 ‫مصلحة‌األمين‌العا ‌م‬

‫المصلحة‌التقنية‬ ‫مصلحة‌الشؤون‌المالية‌‬ ‫مصلحة‌التنظيم‌والشؤون‌‬

‫والحركة‌االقتصادي ‌ة‬ ‫العامة‬

‫مكتب‌اإلعالم‌اآللي‌‬ ‫مكتب‌تسيير‌المستخدمين‬ ‫مكتب‌كتابة‌المجلس‌الشعبي‌‬

‫واإلحصاء‌واألرشيف‌‬ ‫البلدي‌والبريد‌واالستقبال‌‬
‫والتوثيق‬ ‫والتوجي ‌ه‬

‫مكتب‌‬ ‫مكتب‌‬
‫مكتب‌‬ ‫مكتب‌الخدمة‌‬
‫الوقاية‌‬ ‫الميزانية‌‬
‫التجهيز‌‬ ‫الوطنية‌‬
‫والنظاف ‌ة‬ ‫واألجو ‌ر‬
‫واألشغال‌‬ ‫والشؤون‌‬
‫الجديدة‬ ‫الثقافية‬

‫مكتب‌‬ ‫مكتب‌‬ ‫مكتب‌‬

‫الشبكات‌‬ ‫الممتلكات‬ ‫مكتب‌الحالة‌‬ ‫مكتب‌‬
‫التعمير‌‬
‫ق‬
‫والطر ‌‬ ‫المدنية‌‬ ‫النزاعات‌‬
‫والبناء‬
‫والشؤون‌‬ ‫االنتخابات‌‬
‫االجتماعية‬ ‫ت‬
‫والجمعيا ‌‬

‫أمين‌مخزن‬ ‫رئيس‌حظير‌ة‬ ‫الفرع‌اإلداري‌بالقرية‌‬ ‫الفرع‌اإلداري‌‬

‫الفالحي ‌ة‬ ‫بالعبادلية‌‬

‫الشكل رقم ‪ : 3‬الهيكل التنظيمي لبلدية المرارة‬

‫المجال الزمني ‪:‬‬ ‫‪)2‬‬

‫ويبدأ المجال الزمني مند الشروع في الدراسة الميدانية لينتهي بنهايتها وقد كانت البداية بتاريخ‬
‫‪ 2020|07|07‬وذلك بإجراء مقابلة مع مدير المحطة من أجل االستفسار عن المؤسسة وطرح موضوع‬
‫الدراسة عليه من أجل المساعدة وبالفعل تم توزيع االستمارة بالمؤسسة من طرفه يوم ‪2020|07|12‬‬
‫على الموظفين وتم جمعها يوم ‪ 2020|07|26‬بينما تم توزيع االستمارات على مستوى البلدية وبالتحديد‬
‫مصلحة الشؤون المالية والحركة االقتصادية بتاريخ ‪ 2020|08|03‬وتم جمعها بتاريخ ‪. 2020|08|08‬‬

‫‪53‬‬
 ‫المجال البشري ‪:‬‬ ‫‪)3‬‬

‫تحتوي المؤسسة األولى وهي محطة الضخ مكرر ‪ 1‬على ‪ 50‬عامل في مختلف األقسام والتخصصات بينما‬
‫كان المجال البشري المدروس هو ‪ 15‬عامل من المجموع ‪. 50‬‬

‫بينما تحتوي المؤسسة الثانية وهي بلدية المرارة على ‪ 113‬موظف في مختلف المصالح وكانت الدراسة‬
‫بالتحديد بمصلحة الشؤون المالية والحركة االقتصادية التي تحتوي على ‪ 35‬موظف وكان المجال البشري‬
‫يتكون من ‪ 15‬موظف من بين ‪. 35‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬المنهج المستخدم‬

‫من دون شك أن د ارساة أي ظااهرة سوسايولوجية بشاكل عاام وتنظيمياة بشاكل خااص يساتلزم اساتخدام‬
‫أساليب وقواعد علمية‪ ،‬تسااعد الباحاث فاي اإلجاباة علاى تسااؤالته التاي قاام بصاياغتها فاي اإلشاكالية ‪،‬وهاذا ماا‬
‫يشكل في جوهره ما يسمى باالمنهج حياث نجاد أن بادوي عرفاه بقولاه ‪":‬أن المانهج العلماي هاو الطرياق الماؤدي‬
‫إلى الكشف عن الحقيقة بواسطة طائفة من القواعد العامة ‪،‬تهيمن على سير العقل وتحدد عملياته حتى يصال‬
‫إلى نتيجة معلومة ‪،‬فاعتماد الباحاث علاى مانهج معاين لايس بااألمر االعتبااطي أو الخاضاع للصادفة "‪(.‬فياروز‬
‫ز اررقة و خرون ا‪2007‬ا‪)35‬‬

‫فاختيار منهج دون خر راجع لمجموعة من العوامل واألسباب وإلى طبيعة الموضوع وكذا خصائص المشكلة‬
‫المطروحة ‪.‬وبما أن هذه الدراسة تهدف إلى توصيف ظاهرة تفويض السلطة وكذا الفعالية التنظيمية ‪،‬والتعرف‬
‫على واقعها في المؤسسة الجزائرية ومحاولة التعرف على العالقة الترابطية بينهما ‪،‬فإن المنهج المستخدم في‬
‫هذه الدراسة هو المنهج الوصفي والذي عرف بأنه ‪":‬تلك الطريقة العلمية المنظمة التي يعتمدها الباحث في‬
‫دراسته لظاهرة اجتماعية أو سياسية معينة وفق خطوات بحث معينة يتم بواسطتها تجميع البيانات والمعلومات‬
‫الضرورية بشأن الظاهرة وتنظيمها وتحليلها من أجل الوصول إلى أسبابها ومسبباتها والعوامل التي تتحكم‬
‫فيها وبالتالي استخالص نتائج يمكن تعميمها مستقبال ‪( ".‬عبد الناصر جندلي ا‪2010‬ا‪)200‬‬

‫وعليه يمكن اعتبار المنهج الوصفي المنهج األكثر مواءمة لهذه الدراسة الراهنة وكفيل بوصفها والوقوف على‬
‫العالقة الموجودة بين متغيراتها‬

‫‪54‬‬
 ‫المطلب الثالث ‪ :‬العينة وطريقة اختيارها‬

‫جاءت هذه الدراسة من أجل تسليط الضوء على موضوع مهم وهو دور تفويض السلطة في تحقيق‬
‫الفعالية التنظيمية في المؤسسة ‪ ،‬وعليه ومن أجل التحقق ميدانيا ومحاولة اإلجابة على التساؤل الرئيسي‬
‫واألسئلة الفرعية تم اختيار العينة القصدية التي كانت تتكون من مجموعة من الموظفين مختلفي المستوى‬
‫والمنصب غير أنهم جميعا يتعاملون بتفويض السلطة في المؤسسة ‪ ،‬بشكل أوضح العينة كانت عبارة عن‬
‫الموظفين الدين تعاملوا بالتفويض ولو لمرتين على األقل خالل مشوار عملهم بالمؤسسة ‪ .‬والذين بلغ عددهم‬
‫‪ 30‬موظفا ممن كانوا متواجدين بالمؤسسة أثناء إجراء الدراسة الميدانية أو باألحرى من تمكنا من التوصل‬
‫إليهم في ظل الظروف الراهنة موزعين ‪ 15‬عينة بكل مؤسسة وهذا التوزيع المتساوي لم يكن مقصود أو‬
‫بطريقة حساب معينة وإنما هو وليد الصدفة ‪.‬‬

‫تمثل البيانات الشخصية إطا ار مرجعيا وخلفية علمية يمكن االنطالق منها لتفسير العالقات الموجودة بين‬
‫متغيرات الدراسة ‪،‬ولذلك فإن خصائص وسمات العينة تعطينا نظرة شاملة عن مدى ارتباطها بموضوع‬
‫الدراسة ‪،‬وتمحورت هذه البيانات في خمسة متغيرات وهي الجنس ‪،‬المستوى التعليمي ‪،‬األقدمية ‪ ،‬نوع‬
‫التفويض المطبق في المؤسسة عدد المرات التي مارس فيها المبحوث التفويض ‪.‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬أدوات جمع البيانات‬

‫وتعتبر أدوات جمع البيانات تلك الوسائل التي يستعملها الباحث في جمع المعلومات التي تخص بحثه‬
‫‪،‬ويكون اختيار األدوات بصورة مقصودة وهذا وفقا لمتطلبات البحث وطبيعة الموضوع ومجاله وحتى‬
‫األسلوب المستعمل ولقد كانت األدوات المستخدمة في الدراسة كالتالي ‪:‬‬

‫• االستمارة ‪:‬‬

‫والتي عرفت على أنها ‪":‬أداة لجمع البيانات المتعلقة بموضوع بحث محدد عن طريق استمارة يجرى تعبئتها‬
‫من طرف المستجيب ‪( ".‬فوزي غرايبية و خرون ا‪2008‬ا‪)71‬‬

‫وانطالقا من المتغيرات تم تفكيك األسئلة إلى مجموعة من األسئلة صيغت وفقا لمجموعة من المؤشرات‬
‫المتولدة من التحليل المفهومي واالضطالع على الدراسات السابقة ليتم تحويل المؤشرات ألى أسئلة صنفت‬
‫تحت ثالثة محاور أساسية ‪.‬‬

‫وقد قمنا ببناء استمارة مكونة من مجموعة من البيانات الشخصية للموظفين تمثلت في جنس األقدمية مرات‬
‫ممارسة التفويض ‪...‬بينما وزع باقي االستمارة على ثالث محاور كل محور يتطرق لعدد من األسئلة تخص‬
‫تساؤل من األسئلة الفرعية فكان المحور األول يتكون من ‪ 8‬أسئلة وكذلك المحور الثاني ‪8‬أسئلة بينما‬

‫‪55‬‬
‫المحور الثالث فكان من ‪ 10‬أسئلة تم اختيار هذه األسئلة على أساس مجموعة من المؤشرات التي تتعلق‬
‫بالمتغير في كل محور ‪.‬‬

‫وبعا ا ااد بن ا ا اااء الشا ا ااكل األول ا ا ااي لالسا ا ااتمارة كم ا ا ااا ه ا ا ااو موضا ا ااح ف ا ا ااي (الملحا ا ااق رق ا ا اام ‪)1‬تا ا اام توزيع ا ا ااه عل ا ا ااى‬
‫مجموع ا ا ااة م ا ا اان أس ا ا اااتذة التخص ا ا ااص م ا ا اان أج ا ا اال التحك ا ا اايم وبع ا ا ااد التش ا ا اااور م ا ا ااع المحكم ا ا ااين بش ا ا ااأن بع ا ا ااض‬
‫التعا ااديالت ‪ ،‬تا اام بالفعا اال تعا ااديل االسا ااتمارة لتأخا ااذ شا ااكلها األخيا اار والنها ااائي كما ااا ها ااو فا ااي (الملحا ااق رقا اام ‪)2‬‬
‫‪ .‬وعلا ااى سا اابيل المثا ااال تا اام تغييا اار صا ااياغة التسا اااؤل رقا اام ‪ 5‬ما اان (يعما اال التفا ااويض علا ااى تطا ااوير ردة فعلا ااك‬
‫وتحكم ا ااك ف ا ااي كا ا اال الظ ا ااروف ) إل ا ااى (يسا ا اااعد التف ا ااويض وسا ا االطاته الممنوح ا ااة ف ا ااي الا ا ااتحكم ف ا ااي الظا ا ااروف‬
‫الطارئا ااة ) وللوقا ااوف علا ااى المزيا ااد ما اان التغيي ا ارات ارجا ااع الفا اارق با ااين الملحقا ااين ‪ 1‬و‪ .2‬كما ااا تا اام إدراج قائما ااة‬
‫األساتذة المحكمين في المالحق أنظر الملحق رقم ‪.3‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬عرض وتحليل نتائج الدراسة الميدانية‬

‫المطلب األول ‪ :‬عرض وتحليل البيانات‬

‫البيانات الشخصية ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫جدول رقم ‪: 1‬توزيع العينة حسب الجنس‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬

‫الجنس‬
‫‪%97‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫ويتضح من خالل معطيات الجدول أن جانب الذكور مسيطر على العينة ‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫جدول رقم ‪:2‬توزيع العينة حسب المستوى التعليمي‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬

‫المستوى التعليمي‬
‫‪%3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%74‬‬ ‫‪22‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫معهد‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫توضح لنا نتائج الجدول أن المستوى التعليمي ألفراد العينة مرتفع فالنسبة األكبر منهم من خريجي الجامعات‬
‫والمعاهد والبعض من أصحاب المستوى الثانوي فقط وهم من أصحاب األقدمية والخبرة في المؤسسة‬

‫جدول رقم ‪: 3‬توزيع العينة حسب سنوات العمل بالمؤسسة‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬

‫السنوات‬
‫‪%17‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 1‬إلى ‪3‬‬
‫‪%23‬‬ ‫‪7‬‬ ‫من ‪ 4‬إلى ‪6‬‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫من ‪ 7‬إلى ‪10‬‬
‫‪%50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أكثر من ‪10‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من خالل هذه المعطيات أن األغلبية أفراد العينة من دوي األقدمية والخبرة في المؤسسة الذين فاقت‬
‫مدة خدمتهم ‪ 10‬سنوات بالمؤسسة وهذا مؤشر على أن الخبرة خاصية يتميز بها عدد كبير من أفراد العينة ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪: 4‬توزيع العينة حسب نوع التفويض المعتمد في المؤسسة‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬

‫نوع التفويض‬
‫‪%23‬‬ ‫‪7‬‬ ‫شفوي‬
‫‪%37‬‬ ‫‪11‬‬ ‫كتابي‬
‫‪%40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫النوعين معا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫‪57‬‬
‫يتضح من خالل هذه المعطيات أن المؤسسة تميل إلى الجانب الرسمي في التعامالت وهذا ال ينفي وجود‬
‫الجانب الغير رسمي أيضا ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 5‬توزيع العينة حسب عدد مرات ممارسة التفويض في المؤسسة‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫العينة‬

‫العدد‬
‫‪%57‬‬ ‫‪17‬‬ ‫من ‪ 1‬على ‪10‬‬
‫‪%36‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أكثر من ‪50‬‬
‫‪%7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال يتذكر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫توضح هذه النتائج نسبة استعمال التفويض فكانت أكبر نسبة لمن كانت ممارستهم وتليها نسبة المتمرسين في‬
‫التفويض مع وجود بعض العناصر التي ال تتذكر عدد المرات ‪.‬‬

‫المحور األول ‪ :‬دور تفويض‬ ‫‪-2‬‬

‫السلطة في زيادة سرعة اتخاذ الق اررات ‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ : 6‬الصالحيات المفوضة ومساعدتها في تشخيص وفهم المواقف المختلفة‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫دائما‬
‫‪%57‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل تفريغ استجابات أفراد العينة في الجدول الموضح أعاله تبين لنا ما يلي ‪:‬‬

‫‪%33‬من إجمالي أفراد العينة‬ ‫•‬

‫أكدوا أن الصالحيات المفوضة تساعدهم دائما على تشخيص وفهم المواقف المختلفة ‪.‬‬
‫بينما ‪ %57‬يرون أن هذه‬ ‫•‬
‫الصالحيات أحيانا تساعد التشخيص والفهم ‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫أما ‪ %10‬المتبقية فتوجهوا‬ ‫•‬
‫إلى كونها ال تساعد أبدا على التشخيص وفهمهم للمواقف المختلفة ‪.‬‬

‫ويتضح من خالل هذه النسب المتفاوتة أن األغلبية كانت إجابتها بالتأكيد فكانت األغلبية القصوى كان‬
‫تأكيدها بأحيانا لتليها نسبة التأكيد المطلق ‪،‬وفي المقابل كانت نسبة الدين توجهوا نحو النفي نسبة ضعيفة‬
‫مقارنة بباقي النسب وعليه وبما أن النسبة كانت لصالح المؤيدين يمكن اعتبار اإلجابة تأكيد على دور‬
‫الصالحيات في تشخيص وفهم المواقف المختلفة ‪.‬‬

‫من خالل ما سبق يمكن‬ ‫▪‬

‫تفسير الفروق النسبية سواء بين الموافقين بدائما وأحيانا أو حتى الرافضين للفكرة أبدا ألن أصحاب أكبر‬
‫نسبة من العينة هم من دوي الخبرة من فاقت سنوات عملهم بالمؤسسة ‪ 10‬سنوات ومع ذلك كانت أكبر‬
‫نسبة لممارسة التفويض لمن لم تتخطى مرات مزاولتهم التفويض ‪ 10‬مرات أي بمعدل تفويض في السنة‬
‫تقريب ا ومن هنا نستنتج أنه لم تكن هناك أوضاع جديدة تتطلب منح مزيد من الصالحيات وبالتالي مزيد‬
‫من الخبرة والممارسة للتفويض ورغم ذلك كانت النسبة مقبولة جدا وهذا إيدل على أن التفويض‬
‫وصالحياته فعال له دور كبير في تشخيص األوضاع الجديدة‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :7‬مساعدة الصالحيات الممنوحة في جمع المعلومات الالزمة في الوقت المناسب‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%53‬‬ ‫‪16‬‬ ‫دائما‬
‫‪%37‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل معطيات الجدول أعاله أن ‪:‬‬

‫نسبة ‪ %53‬من إجمالي أفراد‬ ‫•‬

‫العينة كانت إجابتهم كون الصالحيات الممنوحة تساعدهم على جمع المعلومات الالزمة في الوقت‬
‫المناسب دائما ‪.‬‬
‫أما ‪ %37‬كانت إجابتهم أنها‬ ‫•‬
‫تساعد أحيانا فقط ‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫بينما توجهت ‪ %10‬من أفراد‬ ‫•‬
‫العينة إلى أنها ال تساعد أبدا ‪.‬‬

‫يمكن أن نقول من خالل هذه الشواهد الكمية أن األغلبية وأصحاب أكبر نسبة من العينة كان تأكيدهم‬
‫بدائما لتليها نسبة اللذين يعتبرونها أحيانا فقط تساعد بينما كانت الفئة التي تنفي هي األقل ‪،‬وعليه يمكن أن‬
‫نقول أن األغلبية يؤكدون وبقوة على دور الصالحيات في المساعدة على جمع المعلومات الالزمة في الوقت‬
‫المناسب ‪.‬‬

‫يمكننا أن نفسر هذا التفاوت‬ ‫▪‬

‫في النسب وارتفاع نسبة من يعتبرون الصالحيات الممنوحة تساعد دائما لكون المؤسسة تعتمد على‬
‫الجانب الرسمي في تعامالتها وهذا انطالقا من نسب نوع التفويض فنالحظ أن من يقولون أن المؤسسة‬
‫تعتمد على التفويض الشفوي لم تتعدى نسبتهم ‪ %23‬أما النسبة الباقية فكانت لمن يقولون أن التفويض‬
‫إما كان كتابي أو االثنين معا وعليه فهم يعتبرون الصالحيات ضرورية لجمع المعلومات في الوقت‬
‫المناسب في المؤسسة ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 8‬مساهمة الصالحيات المفوضة في زيادة السرعة في التعامل مع مختلف الظروف‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دائما‬
‫‪%47‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%13‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫بعد تفريغ إجابات المبحوثين وتقنينها كانت النتائج كما في الجدول ويمكن إجمالها فيما يلي ‪:‬‬

‫وهي ‪%47‬‬ ‫نسبة‬ ‫أعلى‬ ‫•‬

‫وكانت لمن يعتقدون أن الصالحيات تساعد أحيانا وهي نسبة معتبرة ‪.‬‬
‫أما النسبة التي تليها وهي‬ ‫•‬
‫‪ %40‬للذين يعتقدون أنها تساعد دائما وهي أيضا نسبة قوية ‪.‬‬
‫بينما كانت نسبة ‪%13‬من‬ ‫•‬
‫إجمالي العينة صرحوا بأنها ال تساعد أبدا وهي نسبة ضعيفة‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫من خالل هذه المعطيات الكمية والتي كان فيها النصيب األكبر من النسب للذين يعتقدون أن الصالحيات‬
‫تساعد على زيادة سرعة التعامل مع مختلف الظروف سواء كانت هذه المساعدة دائما أو أحيانا فهي تبقى‬
‫موجودة ‪ ،‬في مقابل النسبة الضعيفة للذين يعتبرونها ال تساعد أبدا وغير مفيدة وعليه يمكن اعتبار اإلجابة‬
‫إيجابية نض ار لرأي األغلبية ‪.‬‬

‫جاءت نسبة الموافقين على‬ ‫▪‬

‫الطرح كون الصالحيات تساهم في سرعة التعامل مع األوضاع الجديدة بناء على كون العينة في أغلبها‬
‫من أصحاب الممارسة والخبرة وعليه فهم يعلمون بدور الصالحيات في ربح الوقت خاصة في ظل‬
‫مؤسسة تعتمد على الجانب الرسمي في تعامالتها فقد يشكل عدم امتالك الصالحيات أحيانا مشكلة أو‬
‫تضييع في الوقت وهذا ما أتضح من خالل نسب اإلجابة والتي كانت أعلى نسبة لمن يقولون أن‬
‫الصالحيات تساعد أحيانا في زيادة سرعة التعامل مع مختلف الظروف ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 9‬دور منح الصالحيات الالزمة في اتخاذ ق اررات حاسمة‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫دائما‬
‫‪%50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%17‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل حساب التك اررات والنسب في الجدول الموضح يمكن أن نوضح ما يلي ‪:‬‬

‫‪ %50‬من إجمالي العينة‬ ‫•‬

‫كانت إجابتهم بأن اتخاذ الق اررات الحاسمة يكون أحيانا ‪.‬‬
‫بينما كانت نسبة ‪%33‬‬ ‫•‬
‫يقولون أن اتخاذ الق اررات الحاسمة يكون دائما بعد منح الصالحيات ‪.‬‬
‫أما ‪ %17‬فيعتقدون أنه ال‬ ‫•‬
‫توجد ق اررات حاسما أبدا حتى بعد منح الصالحيات‬

‫‪61‬‬
‫تعتبر النسبة األكبر والتي تمثلت في نصف العينة أن منح الصالحيات يساعد على اتخاذ ق اررات‬
‫حاسمة في بعض األحيان ‪ ،‬وتليها نسبة الثلث تقريبا من إجمالي العينة للذين يعتبرونها تساعد دائما عل‬
‫اتخاد الق اررات أي أن النصيب األكبر من النسبة العامة كان من نصيب اللذين يعتقدون أنها تساعد سواء‬
‫كان ذلك دائما أو أحيانا ‪ ،‬وكانت النسبة األقل للذين يعتبرونها ال تساعد أبدا وهي نسبة ضعيفة بالنسبة‬
‫للموافقين ‪.‬‬
‫نالحظ من خالل المعطيات‬ ‫▪‬
‫ارتفاع نسبة من يعتبرون الصالحيات تساعد على اتخاذ ق اررات حاسمة أحيانا وهذا راجع إلى انخفاض‬
‫نسبة منح التفويض والتركيز على التفويض الكتابي الرسمي وبالتالي نقص التجربة والممارسة والتي من‬
‫خاللها تزيد نسبة اتخاذ الق اررات وزيادة نسبة اتخاذ الق اررات يزيد من نسبة صحة هذه الق اررات وتكون‬
‫هناك بعد ذلك ق اررات حاسمة ‪ ،‬من جهة أخرى فهناك فئة من العينة يمكن أن تكون أتخذت ق اررين أو‬
‫أثنين طيلة مسيرتها في المؤسسة فكيف لها أن تكون قادرة على اتخاذ ق اررات حاسمة وهذا يمكن أن‬
‫يكون تفسير لهذه النسب المتفاوتة ورغم ذلك كانت النسب الموافقة مقبولة جدا وهذا يدل على دور‬
‫الصالحيات فعال في اتخاذ ق اررات حاسمة ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 10‬مساعدة التفويض وسلطاته الممنوحة في التحكم في الظروف الطارئة‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دائما‬
‫‪%47‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%13‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل بيانات الجدول يتضح ما يلي ‪:‬‬

‫‪ %47‬من العينة يعتبرون‬ ‫•‬

‫السلطات تساعد في التحكم في الظروف الطارئة أحيانا ‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫السلطات‬ ‫يعتبرون‬ ‫‪%40‬‬ ‫•‬
‫تساعد دائما فقط في التحكم في الظروف الطارئة ‪.‬‬
‫بينما ‪ %13‬يقولون أنها ال‬ ‫•‬
‫تساعد أبدا في التحكم في الظروف الطارئة ‪.‬‬

‫كانت النسبة األعلى من نصيب الدين يعتبرون السلطات الممنوحة تساعد في التحكم في الظروف الطارئة‬
‫مع وجود بعض التفاوت الطفيف في النسبة فكانت نسبة الذين يقولون أنها تساعد أحيانا أعلى ‪.‬‬

‫بينما كانت النسبة األضعف بل والتي تعتبر ضعيفة جدا للذين يعتبرون التفويض وسلطاته ال يساعدون أبدا‬
‫على اتخا ذ ق اررات حاسمة ‪.‬ومنه يمكن اعتبار السلطات الممنوحة تساهم في التحكم في الظروف الطارئة‬
‫سواء كان ذلك دائما أو في بعض األحيان وهذا بحسب رأي األغلبية من عينة الدراسة ‪.‬‬

‫نالحظ أن النتائج كانت‬ ‫▪‬

‫مطابقة لنتائج التساؤل السابق وهذا إنما هو تأكيد على التفسير السابق وعلى مدى منطقية هذا التفسير‬
‫فرغم اختالف المعيار من ق اررات حاسمة إلى تحكم في ظروف طارئة فهي تبقى أدوار لمعطى واحد وهو‬
‫الصالحيات التي يمنحها التفويض فلو كانت هناك نسبة أعلى من منح التفويض الرتفعت نسبة التحكم‬
‫في الظروف الطارئة لدى الموظفين فالممارسة تكون خبرة في التعامل مع مختلف الظروف وتقضي على‬
‫الخوف والصالحيات هي السالح وخصوصا في مؤسسة كما وصفناها تعتمد على الجانب الرسمي من‬
‫الصالحيات والتعامالت ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :11‬التفويض وفتح المجال أمام إيجاد حلول مختلفة ومتعددة‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫دائما‬
‫‪%50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%17‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أبدا‬

‫‪63‬‬
 ‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫بعد تفريغ البيات في الجدول يمكن أن نجملها فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ %50‬نسبة الذين يقولون أن‬ ‫•‬

‫التفويض يفتح المجال أمام إيجاد حلول مختلفة أحيانا ‪.‬‬
‫لمن‬ ‫فكانت‬ ‫‪%33‬‬ ‫أما‬ ‫•‬
‫يعتبرونها تفتح المجال دائما إليجاد حلول مختلفة ‪.‬‬
‫بينما ‪ %17‬فيعتبرونها ال‬ ‫•‬
‫تفتح المجال أبدا نحو إيجاد حلول ‪.‬‬

‫من خالل هذه المعطيات الكمية والنسب المتباينة يمكن أن نالحظ كون النسبة األكبر للدين يعتبرونها تفتح‬
‫المجال أحيانا وهي تمثل نصف العينة لتليها نسبة الذين يعتبرونها تفتح المجال دائما وكانت نسبتهم تمثل‬
‫ثلث إجمالي العينة ‪ ،‬بينما كانت النسبة األضعف من نصيب الذين يعتبرون التفويض ال يفتح المجال أبدا‬
‫نحو إيجاد حلول مختلفة ‪ .‬ومن هنا يتضح لنا أن الصالحيات تفتح المجال نحو إيجاد حلول مختلفة سواء‬
‫كان ذلك أحيانا أو دائما وهذا حسب رأي األغلبية ‪.‬‬

‫النسبة الكبرى من العينة‬ ‫▪‬

‫تذهب إلى كون التفويض يفتح المجال أمام إيجاد حلول مختلفة أحيانا وهذا راجع لكون الحلول تكون‬
‫أحيانا مربوطة بالصالحيات ‪ ،‬فبعض الحلول قد تحتاج إلى صالحيات تفوق التي يمتلكها الموظف‬
‫والتفويض يقضي على هذا المشكل ولماذا أحيانا وليس دائما ‪ ،‬هذا ألن بعض الحلول ال تحتاج إلى‬
‫صالحيات جديدة ويمكن ألي كان تطبيقها والبعض من الحلول ال يمكن تطبيقها أبدا ولهذا كانت النسبة‬
‫الوسطية مرتفعة قليلة مقارنة مع من قال وان السلطات تفتح المجال دائما أمام إيجاد حلول مختلفة ‪ ،‬أما‬
‫من أجابوا بالنفي أبدا فهم في األغلب من ليس لهم تجربة خاصة في هذا الموضوع الذي يخص الحلول‬
‫المختلفة ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 12‬مساهمة تفويض السلطة في اتخاذ الق اررات الالزمة في الوقت المناسب‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪64‬‬
 ‫‪%53‬‬ ‫‪16‬‬ ‫دائما‬
‫‪%37‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول يتضح ما يلي ‪:‬‬

‫يعتبرون‬ ‫العينة‬ ‫‪%53‬من‬ ‫•‬

‫التفويض يساهم في اتخاذ الق اررات الالزمة في الوقت المناسب دائما‪.‬‬
‫من‬ ‫نسبة‬ ‫هي‬ ‫‪%37‬‬ ‫•‬
‫يعتبرونها تساهم أحيانا فقط ‪.‬‬
‫‪ %10‬يقولون أنها ال تساهم‬ ‫•‬
‫أبدا ‪.‬‬

‫من خالل هذه النسب يتجلى لنا أن النسبة األعلى من العينة يعتبرون التفويض يساهم دائما في اتخاذ‬
‫الق اررات الالزمة لتليها نسبة اقل للذين يقولون أن التفويض يساهم أحيانا فقط في اتخاذ الق اررات ‪ ،‬بينما كانت‬
‫النسبة األضعف على اإلطالق فكانت للذين يعتبرونها ال تساهم أبدا ‪ .‬وعليه فيعتبر التفويض مساهم كبير‬
‫في اتخاذ الق اررات الالزمة في الوقت المناسب وهذا حسب األغلبية الكبيرة من العينة والتي تقول أن التفويض‬
‫يساهم سواء دائما أو أحيانا ‪.‬‬

‫فيما يخص اتخاذ الق اررات‬ ‫▪‬

‫الالزمة في الوقت المناسب كانت أكبر نسبة لمن أجابوا بالتأكيد بدائما وهذا راجع إلى كون الق اررات غير‬
‫محددة من حيث النوع أو األهمية وبالتالي نسبة كبيرة جدا من العينة قد اتخذت ق اررات الزمة في وقتها‬
‫المناسب ولو لمرة واحدة طيلة فترة الخدمة في المؤسسة خاصة وأن المؤسسة تأخذ الطابع الرسمي فهو‬
‫يحتاج للصالحيات دائما التخاذ الق اررات وقد تفوق بعض الق اررات صالحيات الموظف وهنا يكون دور‬
‫التفويض كبير في اتخاذ الق ار ارت الالزمة في الوقت المناسب فمنح الصالحيات يوفر الوقت ويسرع‬
‫عملية اتخاذ الق اررات ‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫جدول رقم ‪ : 13‬دور الصالحيات في تعزيز الثقة في اتخاذ الق اررات‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%60‬‬ ‫‪18‬‬ ‫دائما‬
‫‪%30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫بعد تفريغ المعطيات في الجدول يتضح لنا ما يلي ‪:‬‬

‫يعتبرون‬ ‫العينة‬ ‫‪%60‬من‬ ‫•‬

‫الصالحيات لها دور دائما في تعزيز الثقة في اتخاذ الق اررات‬
‫‪ %30‬بينما يعتبرون أن لها‬ ‫•‬
‫دور أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %10‬بينما ال يعتبرونا أن‬ ‫•‬
‫لها دور أبدا ‪.‬‬

‫يمكن أن نالحظ أن النسبة األكبر والتي فاقت نصف العينة تقول أن الصالحيات لها دور في تعزيز الثقة‬
‫لتليها نسبة أوالئك الذين يعتبرون أن لها دور في بعض األحيان فقط بينما كانت أقل نسبة وهي ضعيفة‬
‫تعتبر أن الصالحيات ليس لها دور أبدا في تعزيز الثقة في اتخاذ الق اررات ‪ .‬هذه النسبة الكبيرة جدا والتي‬
‫تمثل األغلبية س واء تعتبر الدور موجود دائما أو أحيانا تأكد على أن الصالحيات لها دور في تعزيز الثقة في‬
‫اتخاذ الق اررات ‪.‬‬

‫إن منح الصالحيات من‬ ‫▪‬

‫طرف الرئيس لمرؤوسيه يعتبر ثقة فيهم هذا من جهة ومن جهة أخرى بعد منح الصالحيات الممارسة‬
‫ترفع من ثقة الموظف في نفسه ‪ ،‬وعليه فثقة المسئول في الموظف وثقة الموظف في نفسه تجعالن من‬
‫الموظف فرد لديه ثقة في اتخاذ الق اررات وهذا ما أتضح من خالل نتائج تصويت العينة فكانت إجابة‬
‫األغلبية إيجابية النسبة الكبيرة منها يقولون أن لها دور دائما ونصفهم يقول أحيانا ‪ ،‬بينما الرافضين للفكرة‬
‫فكانت نسبتهم ضعيفة جدا وهذا ربما راجع ألنه ليس لديهم الثقة الكافية في الق اررات الراجع ربما لنقص‬
‫الخبرة والممارسة ‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫المحور الثاني ‪ :‬دور تفويض‬ ‫‪-3‬‬
‫السلطة في تدريب العاملين على تحمل المسؤولية ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 14‬تحمل مسؤولية العمل الجديد المفوض بكل اهتمام وتقبل‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%77‬‬ ‫‪23‬‬ ‫دائما‬
‫‪%23‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول يتضح ما يلي ‪:‬‬

‫‪ %77‬من إجمالي العينة‬ ‫•‬

‫يتحملون مسؤوليات العمل الجديدة بكل تقبل دائما ‪.‬‬
‫تحملهم‬ ‫كان‬ ‫‪%23‬‬ ‫•‬
‫للمسؤوليات بكل تقبل أحيانا ‪.‬‬
‫بينما ‪ %0‬تعني أنه لم يكن‬ ‫•‬
‫هناك من لم يتحمل المسؤوليات بتقبل أبدا ‪.‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ أنا أعلى نسبة وهي تعتبر نسبة كبيرة جدا تتحمل مسؤوليات العمل الجديد المفوض‬
‫بكل اهتمام وتقبل دائما وتليها بتقي النسبة وهي تمثل ما تبقى من أفراد العينة يعتبرون تحملهم للمسؤولية‬
‫يكون أحيانا ‪ ،‬وهكذا توزعت العينة بين المجيبين بدائما وأحيانا بينما لم يكن هناك من أفراد العينة من ال‬
‫يتحمل المسؤولية أبدا ومنه فتحمل المسؤولية كان باإلجماع ‪.‬‬

‫فيما يخص تحمل مسؤولية‬ ‫▪‬

‫العمل المفوض الجديد كانت النتيجة بالموافقة الكلية غير أن نسبة قليلة أجابت أنها مستعدة لتحمل المزيد‬
‫من المسؤوليات بكل تقبل أحيانا وهذا راجع إلى أن المؤسسة تحتوي على بعض القدامى من دوي الخبرة‬

‫‪67‬‬
‫من فاقت سنوات خدمتهم بالمؤسسة ‪ 10‬سنوات وبالتالي لم تعد هناك تلك الروح الكبيرة الكتشاف ما هو‬
‫جديد من ناحية يكونون قد مروا بالفعل بمختلف الظروف ومن جهة أخرى الحمل المركز عليهم والتعويل‬
‫الكبير من طرف المؤسسة والزمالء يجعل منهم يعملون في ضغط كبير ‪ ،‬هذا ما ساهم في شعورهم‬
‫باإلرهاق ومحاولة تجنب بعض المسؤوليات أحيانا مما يفسر النسبة القليلة التي كانت إجابتها بأحيانا ‪.‬‬
‫أما البقية من أجابوا بدائما فهم يشعرون بالثقة ويحاولون إثبات أنفسهم عن طريق تحمل المزيد من‬
‫المسؤوليات بكل تقبل وسرور ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :15‬االستعداد لتحمل المزيد من المسؤوليات الجديدة بعد منح التفويض‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دائما‬
‫‪%40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫وكانت نتائج العينة موزعة بالشكل التالي ‪:‬‬

‫لتحمل‬ ‫مستعدين‬ ‫‪%40‬‬ ‫•‬

‫المزيد من المسؤوليات الجديدة بعد منح التفويض دائما ‪.‬‬
‫لتحمل‬ ‫مستعدين‬ ‫‪%40‬‬ ‫•‬
‫المزيد من المسؤوليات الجديدة بعد منح التفويض أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %20‬غير مستعدين لتحمل‬ ‫•‬
‫المزيد من المسؤوليات الجديدة بعد منح التفويض أبدا ‪.‬‬

‫في ما يخص تحمل المزيد من المسؤوليات بعد منح التفويض فقد تساوت نسبة اللذين كانت أجابتهم بدائما‬
‫وأحيانا بينما كانت النسبة األقل األضعف للذين هم غير مستعدين أبدا لتحمل مسؤوليات جديدة ومنه نالحظ‬
‫أن األغلبية تبدي استعدادها لتحمل المزيد من المسؤوليات بعد منحها التفويض سواء كان ذلك دائما أو أحيانا‬
‫وهذه النسبة تعبر معبرة بشكل كافي ‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫انقسمت نسبة الموافقين بين‬ ‫▪‬
‫من قالوا دائما وأحيانا وهذا يمكن أن يرجع إلى االختالف الموجود في العينة سواء من ناحية األقدمية في‬
‫المؤسسة والتي تلعب دور كبير في عامل الثقة سواء بين الرئيس ومرؤوسيه أو العكس وكدا الثقة بين‬
‫الموظفين أنفسهم ‪ ،‬ومن ناحية أخرى عدد مرات ممارسة التفويض فهناك من يحاول ممارسة التفويض‬
‫وتحمل المزيد من المسؤولية إلثبات نفسه بينما بالمقابل هناك جرب التفويض ويراه مزيد من المسؤوليات‬
‫تعمل على إثقال كاهله في بعض األحيان ‪ ،‬أما بالنسبة لمن رفضوا الفكرة أصال وال يريدون تحمل أي‬
‫مسؤوليات جديدة فيمكن تفسير ذلك إما لتخوفهم من المسؤولية أو نتائج لتجارب سابقة فاشلة في هذا‬
‫الموضوع ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 16‬مساعدة التفويض على صقل المهارات الخاصة والتصرف بطالقة‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دائما‬
‫‪%33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%17‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يمكن أن نستخلص من الجدول ما يلي ‪:‬‬

‫العينة‬ ‫أفراد‬ ‫من‬ ‫‪%50‬‬ ‫•‬

‫يعتبرون التفويض يساعد على صقل المهارات والتصرف بطالقة دائما ‪.‬‬
‫العينة‬ ‫أفراد‬ ‫من‬ ‫‪%33‬‬ ‫•‬
‫يعتبرون التفويض يساعد على صقل المهارات والتصرف بطالقة أحيانا ‪.‬‬
‫العينة‬ ‫أفراد‬ ‫من‬ ‫‪%17‬‬ ‫•‬
‫يعتبرون التفويض ال يساعد على صقل المهارات والتصرف بطالقة أبدا ‪.‬‬

‫يتضح من خالل بيانات الجدول أن النسبة األكبر كانت من نصيب الذين يعتبرون التفويض يساعد على‬
‫صقل المهارات والتصرف بطالقة دائما وتليها نسبة أقل للدين يعتبرون التفويض يساعد أحيانا فقط ‪،‬بينما‬
‫‪69‬‬
‫كانت النسبة األقل لمن يعتبرونه ال يساعد أبدا ‪ .‬وعليه يمكن أن نقول أن األغلبية الكبيرة من جملة العينة‬
‫تعتبره يساعد سواء كان ذلك دائما أو أحيانا وبنسبة مقنعة جدا ‪.‬‬

‫يمكن تفسير هذه النتائج من‬ ‫▪‬

‫ناحية ارتفاع المستوى التعليمي للعينة فهم في األغلب من خريجي الجامعات وبعض خريجي المعاهد‬
‫مما جعلهم أفراد ال نقول موهوبين كليا ولكن نسبة كبيرة منهم لديها فعال موهبة وتطمح إلى صقلها‬
‫وتطويرها ‪ ،‬من ناحية أخرى كون األغلبية ليس لديهم خبرة كبيرة في التفويض ودوره وهذا ما خلق نسبة‬
‫من التردد وتراجع في نسبة اإلجابة بدائما لصالح اإلجابة بأحيانا ‪ ،‬بينما تفسر نسبة من رفضوا الفكرة‬
‫لكون البعض من العينة يعتبرون التفويض في األساس وما يترتب عليه من مسؤوليات عبء من‬
‫األساس وهم ليسو بحاجة إليه ويكتفون بأداء مهامهم الروتينية وفقط وهذا ما الحظناه خالل تفريغ بعض‬
‫االستما ارت فمنهم من كانت إجاباته سلبية في مجملها أو معظمها ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪: 17‬مساعدة التفويض في تنمية القدرة على تشخيص األوضاع الجديدة والتعامل معها‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%53‬‬ ‫‪16‬‬ ‫دائما‬
‫‪%37‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫البيانات الكمية للعينة توضح ما يلي ‪:‬‬

‫‪ %53‬من إجمالي العينة‬ ‫•‬

‫يعتبرون التفويض ينمي القدرة على تشخيص األوضاع الجديدة والتعامل معها دائما ‪.‬‬
‫‪ %37‬من إجمالي العينة‬ ‫•‬
‫يعتبرون التفويض ينمي القدرة على تشخيص األوضاع الجديدة والتعامل معها أحيانا ‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫‪ %10‬من إجمالي العينة ال‬ ‫•‬
‫يعتبرون التفويض ينمي القدرة على تشخيص األوضاع الجديدة والتعامل معها أبدا ‪.‬‬
‫حسب البيانات المستقاة من الجدول فإن النسبة األكبر من العينة تقول أن التفويض يساعدها على‬
‫التشخيص والتعامل مع األوضاع الجديدة دائما وتليها نسبة أقل للذين يقولون أنه يساعدهم أحيانا بينما كانت‬
‫النسبة األضعف من نصيب الذين يعتبرون التفويض ال ينمي قدرتهم على التشخيص والتعامل أبدا يتضح لنا‬
‫من خالل ذلك أن الغالبية الكبرى تعتبر التفويض ينمى قدراهم وهي نسبة تكاد تكون تامة وعليه تعتبر‬
‫اإلجابة المقبولة ‪.‬‬
‫يعود الفضل في ارتفاع نسبة‬ ‫▪‬
‫من أجابوا بدائما إلى معرفة الموظفين لحاجتهم لمثل هذه اإلجراءات للتعامل ما مختلف األوضاع خاصة‬
‫في ظل تعاملهم بجانب كبير من الرسمية بالمؤسسة بينما كان أصحاب أحيانا من أصحاب الممارسات‬
‫القليلة للتفويض كما وضحنا سابقا أنهم يحضون بنسبة ال بأس بها من إجمالي العينة ‪ ،‬أما أصحاب‬
‫الموقف الرافض فهم من أصحاب التجارب الفاشلة أو بعض الملزمين والذين يقومون بأداء أعمالهم‬
‫الروتينية ال أكثر وال أقل ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪: 18‬دور التفويض في تغيير النظرة للمهام اإلضافية من كونها عبء إلى كونها مسؤولية‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%57‬‬ ‫‪17‬‬ ‫دائما‬
‫‪%30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%13‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل البيانات الكمية للعينة ما يلي ‪:‬‬

‫‪ %57‬من عينة الدراسة‬ ‫•‬

‫يعتبرون التفويض له دور في تغيير النظرة للمهام اإلضافية دائما ‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫‪ %30‬من عينة الدراسة‬ ‫•‬
‫يعتبرون التفويض له دور في تغيير النظرة للمهام اإلضافية أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %13‬من عينة الدراسة ال‬ ‫•‬
‫يعتبرون التفويض له دور في تغيير النظرة للمهام اإلضافية أبدا ‪.‬‬

‫هذه النسب المتفاوتة والتي كانت النسبة األكبر فيها للذين يعتبرون التفويض له دور في تغيير نظرتهم‬
‫للمهام اإلضافية دائما وتليها نسبة أقل يعتبرونها دوره يكون أحيانا فقط ‪،‬أما النسبة األضعف فتعتبر دوره غير‬
‫موجود أبدا ‪.‬كانت إجابة األغلبية بوجود الدور غير أن االختالف في النسبة بين الدين يعتبرون الدور دائما‬
‫أو أحيانا بينما نسبة الدين ينفون وجود الدور ضعيفة وغير جديرة بالمقارنة ومنه نأخذ برأي األغلبية بوجود‬
‫الدور‪.‬‬

‫أجابت نسبة تخطت نصف‬ ‫▪‬

‫العينة بكون التفويض له دور في تغيير نظرتهم للمهام اإلضافية من كونها عبء إلى كونها مسؤولية‬
‫وهذا راجع إلى الممارسة ففي الغالب هذه الفئة من أصحاب األقدمية بالمؤسسة والذين أصبحوا يدركون‬
‫أهمية التفويض بمرور الوقت وعن طريق الممارسة أما أصحاب اإلجابة أحيانا فهم ليسو متأكدين وفي‬
‫الغالب هم أصحاب التجارب المحدودة ومن ليس لديهم تجربة كافية للجزم فكانت إجابتهم بأحيانا ‪ ،‬بينما‬
‫كانت هناك نسبة ضعيفة أجابوا بالنفي وقد يكونون دوي التجارب الفاشلة في التفويض ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪: 19‬دور تحمل المسؤولية باستمرار في تعزيز الثقة في النفس وثقة الرئيس في مرؤوسيه‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دائما‬
‫‪%37‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%13‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫‪72‬‬
 ‫بعد تحويل اإلجابات إلى بيانات كمية يمكن أن نالحظ ما يلي ‪:‬‬

‫تحمل‬ ‫يعتبرون‬ ‫‪%50‬‬ ‫•‬

‫المسؤولية باستم ارر يعزز الثقة في النفس وثقة الرئيس في مرؤوسيه دائما ‪.‬‬
‫تحمل‬ ‫يعتبرون‬ ‫‪%37‬‬ ‫•‬
‫المسؤولية باستمرار يعزز الثقة في النفس وثقة الرئيس في مرؤوسيه أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %13‬ال يعتبرون تحمل‬ ‫•‬
‫المسؤولية باستمرار يعزز الثقة في النفس وثقة الرئيس في مرؤوسيه أبدا ‪.‬‬

‫من خالل هذه المعطيات والتي كانت النسبة األكبر فيها من أفراد العينة تقول أن تحمل المسؤولية تعزز‬
‫من الثقة دائما وتليها نسبة أقل للذين يعتبرون المسؤولية تعزز الثقة أحيانا فقط ‪،‬بينما كانت النسبة األضعف‬
‫تقول أن المسؤولية ال تعزز الثقة أبدا ‪.‬يمكن أن نستخلص أن األغلبية الكبرى تعتقد بكون المسؤولية تعزز‬
‫الثقة سواء كان ذلك أحيانا أو دائما ونعتبر وفقا لذلك المسؤولية لها دور في تعزيز الثقة في النفس وثقة‬
‫الرئيس في مرؤوسيه ‪.‬‬

‫يمكن تفسير النتائج السابقة‬ ‫▪‬

‫المعلقة بتعزيز الثقة بين الرئيس والمرؤوسين إلى عدة عوامل والتي نذكر منها تركيز المؤسسة على‬
‫الجانب الرسمي في التعامالت في األغلب وثانيها تقارب المستوى الوظيفي أي أن منح التفويض للبعض‬
‫دون البعض رغم تقارب المستوى يخلق نوع من التوتر والتزعزع في الثقة المتبادلة ‪ ،‬وثالثها وجود فئة من‬
‫أصحاب األقدمية ولديهم خبرة وممارسة رغم أن مستواهم الدراسي ليس جامعي كما هو الحال مع الفئة‬
‫المقابلة قليلة الخبرة ذات المستوى الجامعي هذه الفوارق هي التي خلقت هذا التذبذب والتفاوت في النسب‬
‫ولكن رغم ذلك جاءت النسبة األغلبية إيجابية جدا ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :20‬مساعدة التفويض في تكوين العاملين ألنفسهم دون الحاجة للرجوع لغيرهم دائما‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬

‫‪73‬‬
 ‫‪%17‬‬ ‫‪5‬‬ ‫دائما‬
‫‪%50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل الجدول ما يلي ‪:‬‬

‫التفويض‬ ‫يعتبرون‬ ‫‪%50‬‬ ‫•‬

‫يعمل على تكوين العاملين ألنفسهم دون الحاجة للرجوع لغيرهم أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %33‬ال يعتبرون التفويض‬ ‫•‬
‫يعمل على تكوين العاملين ألنفسهم دون الحاجة للرجوع لغيرهم أبدا ‪.‬‬
‫التفويض‬ ‫يعتبرون‬ ‫‪%17‬‬ ‫•‬
‫يعمل على تكوين العاملين ألنفسهم دون الحاجة للرجوع لغيرهم دائما ‪.‬‬

‫بعد حساب النسب اإلجابات كانت النسبة األكبر والتي تمثل نصف العينة يقولون أن التفويض يعمل‬
‫على تكوين العاملين ألنفسهم دون الحاجة للرجوع لغيرهم أحيانا وتليها نسبة من ال يعتبرونه يعمل على‬
‫تكوينهم أبدا بينما كانت النسبة األقل للذين يعتبرونه يعمل دائما على تكوينهم ‪،‬وعليه فنسبة الدين يعتبرون‬
‫التفويض يعمل عل تكوين العاملين سواء كان ذلك أحيانا أو دائما هي النسبة األكبر بكثير رغم أن نسبة‬
‫الذين يعتبرون العكس مرتفعة بعض الشيء عما سبقها من األسئلة ومنه نأخذ برأي األغلبية والتي تعتبر‬
‫التفويض يعمل على تكوين العاملين ألنفسهم دون الحاجة لغيرهم ‪.‬‬

‫يمكن اعتبار هذا السؤال فخ‬ ‫▪‬

‫لقياس صدق المبحوثين وجديتهم في اإلجابة فتصويت األغلبية بكون التفويض يعمل على تكوين أنفسهم‬
‫دون الحاجة لغيرهم أحيانا وتليها نسبة الرافضين للفكرة نتيجة مقبولة جدا ومنطقية لكون التفويض له دور‬
‫في التكوين طبعا ولكنه منطقيا ال يكفي وحده فمهما كان هو يعتبر أحد الوسائل الفعالة ولكنه غير كافي‬
‫لوحده وهذا ما يفسر النسبة الضعيفة التي أجابت بكونه يعمل على تكوين العاملين ألنفسهم دائما ‪ ،‬وعليه‬
‫يمكن اعتبار نتائج هذا التساؤل برهان بالتراجع واإلجابة بأحيانا أو النفي هي المقبولة عكس باقي األسئلة‬
‫السابقة وكانت النتائج كما توقعناها من العينة مما أكد لنا مصداقية اإلجابات وتركيز المبحوثين‬
‫وحرصهم ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫جدول رقم ‪ :21‬يغرس التفويض في العاملين تحملهم مسؤولية عملهم الخاص وكذا العمل الجماعي‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%53‬‬ ‫‪16‬‬ ‫دائما‬
‫‪%37‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل المعطيات الكمية للعينة يتضح ما يلي ‪:‬‬

‫العينة‬ ‫أفراد‬ ‫من‬ ‫‪%53‬‬ ‫•‬

‫يعتبرون التفويض يغرس فيهم روح تحمل مسؤولية عملهم الخاص والجماعي دائما ‪.‬‬
‫العينة‬ ‫أفراد‬ ‫من‬ ‫‪%37‬‬ ‫•‬
‫يعتبرون التفويض يغرس فيهم روح تحمل مسؤولية عملهم الخاص والجماعي أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %10‬من أفراد العينة ال‬ ‫•‬
‫يعتبرون التفويض يغرس فيهم روح تحمل مسؤولية عملهم الخاص والجماعي أبدا ‪.‬‬

‫يتضح لنا من خالل النسب التي تعبر عن أراء أفراد العينة أن النسبة األكبر منهم توجهت إلى كون‬
‫التفويض يغرس روح تحمل مسؤولية العمل الخاص والجماعي فيهم دائما ‪،‬وجاءت النسبة الثانية وهي أقل من‬
‫األولى لمن يعتبرونها تغرس روح تحمل المسؤولية أحيانا ‪ ،‬بينما كانت النسبة األضعف لمن اعتبروا التفويض‬
‫ال يغرس روح تحمل المسؤولية أبدا ‪.‬و بما أن إجابات األغلبية من العينة وتمثلت في من أجابوا بدائما‬
‫وأحيانا يمكن اعتبارها اإلجابة المقبولة والتي ستعبر عن كل المجموعة ‪.‬‬

‫لقد انخفضت النسبة عند‬ ‫▪‬

‫إدخال روح تحمل مسؤولية العمل الجماعي عما كانت عليه في تساؤل سابق عندما كانت المسؤولية‬
‫تتعلق فقط بالعمل الشخصي وهذا شيء طبيعي ومنطقي ولو أن النتيجة كانت العكس لقنا أنه يوجد‬
‫خلل أو تناقض ‪ ،‬ولكن يبقى السؤال المطروح لماذا هذا االنخفاض في النسبة ‪ .‬يمكن تفسير ذلك لوجود‬
‫بعض التخوف والصراع الموجود كما أشرنا سابقا بين من لديهم خبرة في التفويض ومن هم بصدد تجريب‬
‫التفويض كنوع جديد من األساليب التنظيمية ‪ ،‬ورغم ذلك كانت النسبة األكبر لمن أجابوا بدائما وهذا‬

‫‪75‬‬
‫مؤشر على وجود روح العمل الجماعي رغم وجود هذه الصراعات وضعف خبرة البعض في هذا المجال‬
‫‪.‬‬

‫دور‬ ‫‪:‬‬ ‫الثالث‬ ‫المحور‬ ‫‪-4‬‬

‫تفويض السلطة في رفع الكفاءة المهنية في المؤسسة ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 22‬مساعدة التفويض في إبراز القدرات وإثبات النفس للمسئولين‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دائما‬
‫‪%33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%17‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫بعد تفريغ البيانات يمكن أن نستخلص ما يلي ‪:‬‬

‫المبحوثين‬ ‫من‬ ‫‪%50‬‬ ‫•‬

‫يعتبرون التفويض يساعد على إبراز القدرات وإثبات النفس دائما ‪.‬‬
‫المبحوثين‬ ‫من‬ ‫‪%33‬‬ ‫•‬
‫يعتبرون التفويض يساعد على إبراز القدرات وإثبات النفس أحيانا‪.‬‬
‫‪ %17‬من المبحوثين ال‬ ‫•‬
‫يعتبرون التفويض يساعد على إبراز القدرات وإثبات النفس أبدا‪.‬‬

‫من خالل تفريغ النتائج وتكميمها يتضح أن أعلى نسبة إجابات كانت لمن يعتبرون التفويض يساعد على‬
‫إبراز القدرات وإثبات النفس دائما ‪ ،‬وتليها نسبة الدين يعتبرونه يساعد أحيانا ‪ ،‬بينما كانت أقل نسبة لمن‬
‫اعتبروا التفويض ال يساعد أبدا ‪ .‬هكذا وقد جاءت نسبة من ينفون وجود دور للتفويض في إبراز القدرات‬
‫وإثبات النفس في األخير وال يمكن مقارنتها سواء مع من أجابوا بدائما أو أحيانا فعليه تعتبر إجابة األغلبية‬
‫كافية ومعبرة بكون التفويض يساعد على إثبات النفس وإبراز القدرات ‪.‬‬

‫كانت نسبة من أجابوا بالتأكيد‬ ‫▪‬

‫دائ ما نصف العينة وهي نسبة مقبولة جدا وما ساهم في خفض هذه النسبة هو ربما أن البعض لم تتسنى‬
‫لهم الفرصة إلبراز قدراتهم أو إثبات أنفسهم وهذا إما راجع لتخوفهم أو لقلة تجربتهم وعدم ممارستهم للقدر‬

‫‪76‬‬
‫الكافي من التفويض ‪ ،‬من جهة أخرى هناك من يعتقد أن التفويض وما يأخذه من منحى رسمي رغم أنه‬
‫فعال يشجع إال أنه يبقى كنوع من التقييد وهذا ما يفسر انخفاض نسبة المؤكدين بدائما وتوجه البعض‬
‫منهم لإلجابة بأحيانا ولكن تبقى أحيانا تأكيد هي أيضا ويمكن اعتبارها كمعيار لشفافية إجابة المبحوثين‬
‫خاصة في ما يخص األمور الشخصية فهي دليل على وجود فروق شخصية بين قدرات المبحوثين ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 23‬يساعد تفويض الصالحيات في التشجيع والتحفيز على العمل بأكبر مجهود‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%53‬‬ ‫‪16‬‬ ‫دائما‬
‫‪%37‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل تفريغ البيانات ما يلي ‪:‬‬

‫المبحوثين‬ ‫من‬ ‫‪%53‬‬ ‫•‬

‫يعتبرون تفويض الصالحيات يشجع ويحفز على العمل بأكبر مجهود دائما ‪.‬‬
‫المبحوثين‬ ‫من‬ ‫‪%37‬‬ ‫•‬
‫يعتبرون تفويض الصالحيات يشجع ويحفز على العمل بأكبر مجهود أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %10‬من المبحوثين ال‬ ‫•‬
‫يعتبرون تفويض الصالحيات يشجع ويحفز على العمل بأكبر مجهود أبدا ‪.‬‬

‫ما يمكن استخالصه من هذه النسب والتي كانت أعلى نسبة فيها لمن كانت إجابتهم بكون التفويض يشجع‬
‫ويحفز على العمل بأكبر مجهود دائما وتليها نسبة أقل لمن يعتبرون التفويض يساعد أحيانا ‪ ،‬بينما كانت‬
‫النسبة األضعف لمن نفوا وجود أي دور للتفويض في التشجيع على العمل بأكبر مجهود ‪ .‬وعليه تعتبر نسبة‬
‫اإلجابة بوجود الدور أغلبية وهي نسبة مقنعة وكافية لنأخذ بها كإجابة معبرة عن المجموعة ‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫كما سبق ووضحنا سابقا فقد‬ ‫▪‬
‫أكدت نتائج هذا التساؤل ما سبقها غير أنها سجلت ارتفاع طفيف في النسبة لمن أجابوا بدائما على‬
‫حساب من أجابوا بأحيانا وهذا طبعا راجع إلى الفروق الفردية كما قلنا سابقا فكلهم تقريبا يرون أن‬
‫التفويض يشجع ويحفز غير أن نسبة التحفيز تختلف من فرد ألخر وهذا راجع لعوامل مختلفة قد تكون‬
‫بحسب الصالحيات فمن ال يملك صالحيات ليس كمن يملك البعض منها ومن لديه خبرة في مجال‬
‫التفويض ليس بنفس القدر من التحفيز كم هو جديد وغيرها من العوامل والفوارق الفردية ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪: 24‬التفويض ينمي الرغبة في تحمل مزيد من المسؤوليات وتقديم المزيد للمؤسسة‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%37‬‬ ‫‪11‬‬ ‫دائما‬
‫‪%43‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من خالل البيانات ما يلي ‪:‬‬

‫‪ %43‬من العينة لديهم الرغبة‬ ‫•‬

‫لتحمل مزيد من المسؤوليات وتقديم المزيد للمؤسسة أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %37‬من العينة لديهم الرغبة‬ ‫•‬
‫لتحمل مزيد من المسؤوليات وتقديم المزيد للمؤسسة دائما ‪.‬‬
‫‪ %20‬من العينة ليس لديهم‬ ‫•‬
‫الرغبة لتحمل مزيد من المسؤوليات وتقديم المزيد للمؤسسة أبدا ‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫تقول النسبة األكبر من عينة الدراسة أن لديهم الرغبة لتحمل المزيد من المسؤوليات وتقديم المزيد للمؤسسة‬
‫وهذا أحيانا فقط بينما كانت النسبة األقل منها فلديهم الرغبة دائما لتحمل المسؤولية و تقديم المزيد ‪ ،‬أما‬
‫النسبة األضعف في تمثل الذين ليس لديهم رغبة أبدا في تحمل المسؤولية وتقديم المزيد للمؤسسة ‪ .‬وعلى هذا‬
‫األساس كانت األغلبية تقول أن لديها الرغبة في تحمل المسؤولية سواء كانت دائما أو أحيانا وهذه النسبة‬
‫تعتبر معبرة عن الجماعة وبقوة ‪.‬‬

‫يبدو من خالل المعطيات‬ ‫▪‬

‫الكمية أن األغلبية من المبحوثين لديهم رغبة لتحمل المزيد من المسؤولية وتقديم المزيد للمؤسسة غير أن‬
‫الرغبة أختلف في شدتها بين أفراد العينة ويمكن أن نرجع ذلك لعدة وجهات نظر فالبعض من دوي الخبرة‬
‫لديهم ضغط كبير ومهام ترتبت عن كفاءتهم ولذلك تجدهم يترددون أحيانا في تحمل المزيد من المهام ‪،‬‬
‫بينما من جهة أخرى البعض ال يملك الثقة والجرأة الكافية ويعتبرون المهام والمسؤوليات المفوضة تفوق‬
‫قدراتهم ولذلك هم يبدون نوع من التردد في تحمل مزيد من المسؤوليات ‪ .‬وال يمكن أن نغفل أنه أيضا‬
‫توجد نسبة كبيرة أيضا تقول أنه يمكنها تحمل المزيد من المسؤوليات وتقديم المزيد للمؤسسة وهي دائما‬
‫مستعدة لذلك وهذا يدل على وجود روح حب العمل وتحسين األداء وتطوير الذات وانتشار الطاقة‬
‫اإليجابية وسط الموظفين ‪ ،‬بينما كانت هناك فئة من الموظفين وهم أصحاب أضعف نسبة ال يبدون أي‬
‫رغبة في تحمل المزيد من المسؤولية ويمكن أن يرجع ذلك لشعورهم باإلرهاق والتعب والضغط المستمر ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 25‬يجعل التفويض من الفرد قاد ار على مواجهة كل جديد فيما يخص العمل‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%57‬‬ ‫‪17‬‬ ‫دائما‬
‫‪%33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل البيانات الكمية للعينة يتضح ما يلي ‪:‬‬

‫‪ %57‬من العينة يعاتبرون‬ ‫•‬

‫التفاويض يجعل من الفرد قاد ار على مواجهة كل جديد دائما ‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫يعتبرون‬ ‫العينة‬ ‫‪%33‬‬ ‫•‬
‫التفويض يجعل من الفرد قاد ار على مواجهة كل جديد أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %10‬العينة ال يعتبرون‬ ‫•‬
‫التفويض يجعل من الفرد قاد ار على مواجهة كل جديد أبدا ‪.‬‬

‫من خالل هده المعطيات الكمية والتي كانت النسبة األعلى فيها لمن يعتبرون التفويض يجعل من الفرد‬
‫قاد ار على مواجهة كل جديد دائما وتليها نسبة أقل منها ألولئك الذين كانت أجابتهم بأحيانا بينما كانت النسبة‬
‫األضعف لمن قالوا أنه ال يجعل منهم قادرين على مواجهة كل ما هو جديد أبدا ‪ .‬هذه النسب والتي كانت‬
‫األغلبية الكبرى فيها ترجح دور التفويض في كونه يجعل الفرد قادر على مواجهة ما هو جديد يمكن اعتبارها‬
‫معبرة عن المجموعة وبقوة ‪.‬‬

‫تشير النتائج الكمية للعينة‬ ‫▪‬

‫إلى أن األغلبية يعتبرون التفويض له دور كبير في جعل الفرد قاد ار على مواجهة كل جديد وهذا لكون‬
‫التفويض والصالحيات الممنوحة يساعد على توسيع نطاق عمل الموظفين فالصالحيات المحدودة تجعل‬
‫الموظفين مقيدين وصالحياتهم تلزمهم بنوع معين من المهام والتفويض يعمل على توسيع نطاق عملهم‬
‫ويجعلهم مستعدين لمواجهة كل ما هو جديد وهذا ما أكدت عليه نسبة كبيرة من أفراد العينة من دوي‬
‫التجربة والخبرة فكانت إجابتهم بدائما بينما يمكن إرجاع النقص الطفيف في النسبة لكون العديد من‬
‫المبحوثين كما تشير البيانات الشخصية للعينة ال يملكون الخبرة الكافية في عملية التفويض ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 26‬يساعد التفويض في استغالل الموارد المتاحة بأقل تكلفة ووقت ممكن‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%37‬‬ ‫‪11‬‬ ‫دائما‬
‫‪%53‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫‪80‬‬
 ‫بعد تفريغ البيانات الكمية يتضح لنا ما يلي ‪:‬‬

‫‪ %53‬من المبحوثين أجابت‬ ‫•‬

‫بأن التفويض يساعد على استغالل الموارد المتاحة بأقل تكلفة ووقت ممكن أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %37‬من المبحوثين أجابت‬ ‫•‬
‫بأن التفويض يساعد على استغالل الموارد المتاحة بأقل تكلفة ووقت ممكن دائما ‪.‬‬
‫‪ %10‬من المبحوثين أجابت‬ ‫•‬
‫بأن التفويض ال يساعد على استغالل الموارد المتاحة بأقل تكلفة ووقت ممكن أبدا ‪.‬‬

‫يتضح من خالل هذه المعطيات الكمية أن أكبر نسبة من العينة كانت إجابتهم بأن التفويض يساعد على‬
‫استغالل الموارد المتاحة بأقل تكلفة ووقت أحيانا بينما من كانت إجابتهم بكون التفويض يساعد دائما فكانوا‬
‫أصحاب النسبة التي هي أقل من األولى أما باقي العينة وهي نسبة ضعيفة جدا فكانت إجابتهم بأن التفويض‬
‫ال يساعد أبدا ‪ ،‬النسبتين األكبر كانت للدين يقولون أن التفويض يساعد بينما كانت نسبة من قالوا ال يساعد‬
‫ضعيفة جدا ومنه نأخذ بإجابة األغلبية كون التفويض يساعد على استغالل الموارد المتاحة‪.‬‬

‫فيما يخص دور التفويض في‬ ‫▪‬

‫استغالل الموارد المتاحة بأقل تكلفة ووقت ممكن فقد كانت األغلبية تأكد على دورها غير أن من يقولون‬
‫بأن هذا الدور أحيانا فقط أكبر وذلك يرجع إلى كون المبحوثين كما سبق وقلنا عبارة عن مزيج بين قليلي‬
‫الخبرة وأصحاب األٌقدمية وعليه من الطبيعي أن ترتفع نسبة إلجابة الوسطية فالبعض يمكن أن يكون‬
‫لديه فكرة أو حتى جرب ولكنه ليس متأكد بصفة تامة وال يمكن أن نغفل النسبة الكبيرة التي أجابت‬
‫بالتأكيد على دور التفويض دائما والتي هي من أصحاب الخبرة ومن الطموحين الذين لديهم شغف لخدمة‬
‫المؤسسة والجماعة ويهدفون إلى تطوير أنفسهم ‪ ،‬أما بالنسبة لمن كانت إجابتهم بالنفي فهم عبارة عن‬
‫مجموعة من المتشائمين أو لم يأخذوا البحث بمحمل من الجد أو لكونهم يرون أنهم أجبروا على اإلجابة‬
‫‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 27‬يساعد التفويض على تنمية المهارات والقدرات وتطويرها‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دائما‬
‫‪%37‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪81‬‬
 ‫‪%13‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫بعد تفريغ البيانات الكمية يتضح ما يلي ‪:‬‬

‫‪ %50‬من أفراد العينة أجابوا‬ ‫•‬

‫بأن التفويض يساعد على تنمية المهارات والقدرات ويطورها دائما ‪.‬‬
‫‪ %37‬من أفراد العينة أجابوا‬ ‫•‬
‫بأن التفويض يساعد على تنمية المهارات والقدرات ويطورها أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %13‬من أفراد العينة أجابوا‬ ‫•‬
‫بأن التفويض ال يساعد على تنمية المهارات والقدرات ويطورها أبدا ‪.‬‬

‫جاءت النتائج النسبية لتفريغ البيانات متفاوتة فكانت النسبة األكبر للذين أجابوا بأن التفويض يساعد على‬
‫تنمية المهارات والقدرات دائما وهي نسبة تمثل نصف العينة ‪ ،‬بينما كانت نسبة من أجابوا بكونه يساعد‬
‫أحيانا تليها وهي أقل منها ‪ ،‬أما أضعف نسبة فكانت ألصحاب اإلجابة النافية وهم الذين أجابوا بكون‬
‫التفويض ال يساعد أبدا ‪ .‬وعليه نأخذ برأي األغلبية والتي قالت أن التفويض يساعد سواء دائما أو أحيانا‬
‫فنسبتهم كانت كبيرة جدا وهي معبرة ومقبولة ‪.‬‬

‫يتبين لنا من خالل البيانات‬ ‫▪‬

‫الكمية أن نصف العينة تعتبر التفويض يساعد على تنمية مهاراتهم وقدراتهم ويمكن تفسير هذه النسبة‬
‫لكون بعض أفراد العينة لعبت التجربة والخبرة دور كبير في وصولهم للمستوى العملي الذي هم فيه ‪،‬‬
‫غير الطموحين من أصحاب الخبرة المحدودة كانوا بالفعل بمستوى مقبول وهم يرون في التفويض فرصة‬
‫إلثبات القدرات وتشجيع على الممارسة ونوع من الحرية والديموقراطية والتي لها دور كبير في تنمية‬
‫المهارات ‪ ،‬بينما كان النصف الثاني من العينة يتجه في غالبيته إلى أن التفويض يساعد أحيانا وهذا‬
‫راجع على نقص خبرة البعض وربما إلى الرسمية في التعامالت وغياب التشجيع المعنوي نوعا ما ‪ ،‬أما‬
‫بالنسبة لمن رفضوا الفكرة فهم كما أشرنا سابقا نسبة من المتشائمين وهي نسبة كانت إجابتها سلبية على‬
‫كافة األسئلة ربما لعدم ارتياحها‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 28‬التمتع بالصالحيات يزيد من جودة األداء ومرونته وتكيفه مع الظروف‬

‫‪82‬‬
 ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬
‫اإلجابة‬
‫‪%43‬‬ ‫‪13‬‬ ‫دائما‬
‫‪%53‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل المعطيات الكمية يتضح لنا ما يلي ‪:‬‬

‫‪ %53‬من المباحوثين أجابوا‬ ‫•‬

‫بأن التمتع بالصالحيات يزيد جودة األداء ومرونته أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %43‬من المباحوثين أجابوا‬ ‫•‬
‫بأن التمتع بالصالحيات يزيد جودة األداء ومرونته دائما ‪.‬‬
‫‪ %4‬من المباحوثين أجاباوا‬ ‫•‬
‫بأن التمتع بالصالحيات ال يزيد جودة األداء ومرونته أبدا ‪.‬‬

‫بعد ترتيب النسب المؤوية إلجابات المبحوثين حول دور التمتع بالصالحيات في زيادة جودة األداء كانت‬
‫النسبة األعلى ألصحاب الرأي بأن الصالحيات تزيد من جودة األداء أحيانا بنسبة تخطت نصف أفراد العينة‬
‫‪ ،‬لتليها نسبة من أجابوا أنها تزيد في جودة األداء دائما ‪،‬أما أقل نسبة وهي ضعيفة جدا فكانت إجابتهم بأن‬
‫الصالحيات ال تزيد من جودة األداء أبدا ‪.‬ومنه ومن خالل هذه النتائج يمكن أن نعتبر الصالحيات لها دور‬
‫كبير جدا في زيادة جودة األداء ‪.‬‬

‫إن التكلم عن جودة األداء‬ ‫▪‬

‫ومرونته يعني بالضرورة التطرق للخبرة واألقدمية وتزويد الموظفين بمزيد من الصالحيات والحرية في‬
‫اتخاذ الق اررات من شأنه فعال تحسين األداء ومرونته ويصبح كل ما يحتاجه الموظف هو فقط الممارسة‬
‫والخبرة والوقت مع الصالحيات كفيالن بهذه المهمة ونتائج العينة الكمية خير دليل فقد كانت نسبة‬
‫الرافضين للفكرة هو مبحوث واحد أي أنها تكاد تكون منعدمة تماما ‪ ،‬بينما التفاوت النسبي بين موافقين‬
‫بدائما وأحيانا فيعود كما قلنا لعامل الخبرة والوقت والتجربة وكذلك الثقة الموجودة بين المرؤوس والرئيس‬
‫ومدى تناغمهم وتفاهمهم وكما تبرز العينة أنه هناك بعض التوتر في العالقات التي نشبت على أثر‬
‫تصادم أصحاب الخبرة مع أصحاب المستوى الدراسي الجيد ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫جدول رقم ‪ :29‬يساعد التفويض على اكتساب خبرة وتجارب ميدانية عملية‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫دائما‬
‫‪%26‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح لنا من خالل تفريغ البيانات الكمية ما يلي ‪:‬‬

‫‪ %70‬من المبحوثين أجابوا‬ ‫•‬

‫بأن التفويض يساعد على اكتساب خبرة وتجارب ميدانية دائما ‪.‬‬
‫‪ %24‬من المبحوثين أجابوا‬ ‫•‬
‫بأن التفويض يساعد على اكتساب خبرة وتجارب ميدانية أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %4‬من المبحوثين أجابوا‬ ‫•‬
‫بأن التفويض ال يساعد على اكتساب خبرة وتجارب ميدانية أبدا ‪.‬‬

‫يمكن أن نالحظ من هذه النتائج أن أعلى نسبة كانت لمن أجابوا بأن التفويض يساعد على اكتساب خبرة‬
‫ميدانية دائما ‪ ،‬وجاءت ب عدها من أجابوا بأنها تساعد أحيانا فقط بينما كانت نسبة من قالوا أنها ال تساعد أبدا‬
‫أقل نسبة وهي نسبة ضعيفة جدا ‪ ،‬ومنه يمكن أن نعتبر اإلجابة المعبرة عن العينة هي إجابة األغلبية وهي‬
‫اإلجابة بأن التفويض يساعد على اكتساب خبرة ميدانية ‪.‬‬

‫جاءت نتائج المبحوثين بنسبة‬ ‫▪‬

‫كبيرة جدا تأكد على دور التفويض في اكتسابهم للخبرة الميدانية دائما وهذا راجع كما قلنا ألن المؤسسة‬
‫تحتوي على أصحاب الخبرات رغم أنهم ربما دوي مستوى تعليمي متواضع إال أنهم اكتسبوا مهارات‬
‫ميدانية وثقة المؤسسة ككل ‪ ،‬وكذلك لكون الموظفين يحتاجون إلى صالحيات التفويض للتعامل مع‬
‫مختلف الظروف التي يواجهونها في الميدان وهذا نظ ار العتماد المؤسسة على الجانب الرسمي في‬
‫التعامالت في األغلب ‪ ،‬وعليه فهم يدركون دور الصالحيات الكبير في فتح المجال أمامهم الكتساب‬
‫المزيد من الخبرات عن طريق تجريب مختلف المسؤوليات والمهام المتنوعة ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫جدول رقم ‪ : 30‬يعمل التفويض على إكسابك المزيد من المهارات الجديدة باستمرار‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%73‬‬ ‫‪22‬‬ ‫دائما‬
‫‪%17‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح لنا من خالل البيانات الكمية للعينة ما يلي ‪:‬‬

‫‪ %73‬من المبحوثين يقولون‬ ‫•‬

‫بأن التفويض يعمل على إكسابهم المزيد من المهارات الجديدة دائما ‪.‬‬
‫‪ %17‬المبحوثين يقولون بأن‬ ‫•‬
‫التفويض يعمل على إكسابهم المزيد من المهارات الجديدة أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %10‬المبحوثين يقولون بأن‬ ‫•‬
‫التفويض ال يعمل على إكسابهم المزيد من المهارات الجديدة أبدا ‪.‬‬

‫كانت نتائج النسب المؤوية للبيانات الكمية للعينة تتوزع بنسب متفاوتة فجاءت أعلى نسبة وهي نسبة تعتبر‬
‫كبيرة جدا للذين أجابوا بأن التفويض يعمل إكساب العاملين المزيد من المهارات الجديدة دائما وتليها نسبة من‬
‫أجابوا بكونه يكسب الخبرات أحيانا فقط ‪،‬بينما كانت أضعف نسبة لمن قالوا أنه ال يكسب أي مهارات جديدة‬
‫أبدا ‪ .‬وعليه وبناءا على ذلك يمكن أن نعتبر اإلجابة كون التفويض يعمل على إكساب المزيد من الخبرات‬
‫الجديدة هي اإلجابة المعبرة عن العينة ألنها النسبة المعبرة عن األغلبية ‪.‬‬

‫من‬ ‫بالمزيد‬ ‫التمتع‬ ‫أن‬ ‫▪‬

‫الصالحيات الجديدة يعني تجريب المزيد والمزيد من األنواع المختلفة للمهام والمسؤوليات خاصة في ظل‬

‫‪85‬‬
‫مؤسسة مهمة وتركز على الجانب الرسمي في تعامالتها وتعمل على تكوين موظفيها بدل استقطاب‬
‫موظفين من خارجها ‪ ،‬وهذا ما الحظناه من خالل خصائص العينة واألسئلة السابقة وتأتي نسبة من‬
‫أجابوا بأن التفويض يعمل على إكسابهم المزيد من المهارات الجديدة دائما وهي نسبة مرتفعة جدا من‬
‫أفراد العينة لتأكد على وجهة النظر تلك ‪ ،‬ورغم نقص خبرة عدد من أفراد العينة إال أننا نالحظ أنهم‬
‫توجهوا إلى التأكيد على هذا الرأي وهذا إن دل فيدل على الدور الكبير الذي يلعبه التفويض في إكساب‬
‫الموظفين المزيد من المهارات والخبرات الميدانية ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ : 31‬أصبحت هناك دقة في األداء بعد تطبيق التفويض بالمؤسسة‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المعطيات‬

‫اإلجابة‬
‫‪%50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دائما‬
‫‪%37‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%13‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أبدا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من خالل تفريغ البيانات ما يلي ‪:‬‬

‫‪ %50‬من المبحوثين أجابوا‬ ‫•‬

‫بأنه أصبحت هناك دقة في األداء بعد تطبيق التفويض دائما ‪.‬‬
‫‪ %37‬المبح اوثين أجابوا بأنه‬ ‫•‬
‫أصبحت هناك دقة في األداء بعد تطبيق التفويض أحيانا ‪.‬‬
‫‪ %13‬المبحوثين أجابوا بأنه‬ ‫•‬
‫لم تصبح هناك دقة في األداء بعد تطبيق التفويض أبدا‬

‫تب ين البيانات الكمية للعينة أن هناك اختالف في أراء المبحوثين فكانت أكبر نسبة منهم تقول أنه‬
‫أصبحت هناك دقة في األداء بعد تطبيق التفويض في المؤسسة دائما وتليها نسبة أقل لمن أجابوا أنه‬
‫أصبحت هناك دقة أحيانا ‪ ،‬بينما كانت أضعف نسبة لمن قالوا أنه لم تكن هناك أي دقة في األداء أبدا ‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫وعليه يمكن اعتبار إجابة األغلبية بأنه أصبحت هناك دقة في األداء هي المعبرة عن المجموعة ألنها كانت‬
‫نسبة معبرة ومقبولة ‪.‬‬

‫يمكن أن نفسر هذه النتائج‬ ‫▪‬

‫الكمية والتي كانت إجابة منتصف العينة بأن التفويض له دور في تحسين دقة األداء تعود إلى أصحاب‬
‫األقدمية والخبرة ممن تكونوا في المؤسسة نفسها وحتى من واجهوا بعض العقبات بعد توجههم إلى العمل‬
‫الميداني من خريجي الجامعات بينما تردد البعض في اإلجابة وكانت إجابتهم بأحيانا فقط وهم نسبة‬
‫مقبولة أيضا وفي الغالب هذا يرجع إلى نقص خبرتهم وخاصة في التفويض أما الرافضين تمام فكانت‬
‫نسبتهم قليلة وهم من أصحاب التجارب الفاشلة ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬مناقشة نتائج الدراسة الميدانية‬

‫بعد تناول الجانب النظري والميداني لموضوع تفويض السلطة ودوره في تحقيق الفعالية التنظيمية في‬
‫المؤسسة فقد توصلت الدراسة الحالية إلى مجموعة من االستنتاجات المبنية على أسس العلمية والتي يتم من‬
‫خاللها التحقق من صحة النتائج على ضوء الدراسات السابقة وكدا في ضوء النظريات ‪.‬‬

‫‪ -1‬مناقشة النتائج في ضوء الدراسات السابقة ‪:‬‬

‫توصلت الدراسة الحالية إلى العديد من النتائج التي تشابهت في جوانب منها وتختلف في أخرى مع ما‬
‫توصلت إليه الدراسات المشابهة ‪:‬‬
‫• دور التفويض في إبراز القدرات الشخصية وتنميتها وتطويرها والعمل على استعمالها في تحسين مستوى‬
‫األداء وهذا ما يتفق مع ما جاءت به دراسة " تفويض السلطة والفاعلية التنظيمية " في إحدى نتائجها‬
‫التي تقول أن التفويض يتيح للمرؤوسين فرصة الظهور والتميز وكدا المنافسة على اكتساب المهارات من‬
‫خالل إبراز القدرات في استغالل الموارد المتوفرة بشكل أفضل‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫كما اتفقت دراستنا مع ما توصلت إليه نفس الدراسة في إحدى نتائجها في كون الصالحيات تساعد على‬
‫جمع المعلومات الالزمة في الوقت المناسب كما جاء فيها كون المهام والصالحيات المفوضة لدى الموظفين‬
‫تساعدهم بشكل كبير في الحصول على المعلومات الدقيقة والمفصلة عن أي مشكلة تنظيمية تحدث داخل‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫وكدالك اتفقت معها في نتيجة أخرى وهي أن الصالحيات تساعد على إيجاد حلول مختلفة كما جاء في‬
‫النتيجة التي تقول أن امتالك الصالحيات الزائدة يساعد الموظفين المفوضين على أيجاد الحلول المناسبة في‬
‫أقل وقت ممكن ‪.‬‬

‫• اتفقت الدراسة مع دراسة " أثر تفويض السلطة على فعالية القرار " وذلك في كون منح المزيد من‬
‫الصالحيات وتحمل المسؤولية يدرب العاملين على اتخاذ الق اررات كما جاء في أحد نتائجها التي تقول أن‬
‫تحمل المسؤولية يؤدي إلى زيادة تكوين األفراد على اتخاذ الق اررات ‪.‬كما اتفقت دراستنا معها في كون‬
‫التفويض يزيد من فرص التدريب وتطوير المهارات وإكساب العاملين خبرة ميدانية كما جاء في تحليل‬
‫بيانات جدول رقم ‪ 10‬في دراسته ‪.‬‬
‫• كما اتفقت الدراسة الحالية مع ما جاءت به دراسة صبرينة ميالط بعنوان " التكوين المهني والفعالية‬
‫التنظيمية " حيث توصلت إلى أن إعطاء الفرصة للعامل في اتخاذ الق اررات يؤدي إلى زيادة الثقة في‬
‫النفس ويجعله أكثر نضجا وتحمال للمسؤولية ‪ ،‬وهذا ما توصلت إليه دراستنا الحالية باعتبار التفويض له‬
‫دور في تشجيع العاملين على تحمل المزيد من المسؤوليات وتقبله لها ‪.‬‬
‫• اتفقت دراستنا أيضا مع دراسة " تفويض السلطة وأثره على كفاءة األداء " في إحدى نتائجها إلى أن‬
‫التفويض يزيد من درجة تقبل المرؤوسين لألعمال اإلضافية ويعمل على زيادة سرعة العمل المنجز ‪ ،‬كما‬
‫اتفقت أيضا مع دراستنا في كون التفويض له دور في تطوير المرونة في العمل وتنمية روح اإلبداع‬
‫واالبتكار وعدم تعطيل العمل بسبب غياب المدير اإلداري ‪ .‬هذا ما يتوافق تقريبا مع نتائج دراستنا التي‬
‫تقول أن التفويض يساعد على تطوير المواهب والقدرات كما يزيد من مرونة التعامل مع األوضاع‬
‫الجديدة المختلفة وإيجاد حلول لها ‪.‬‬

‫‪ -2‬مناقشة النتائج في ضوء النظريات ‪:‬‬

‫جاءت الدراسة من أجل الكشف عن األدوار التي تلعبها عملية التفويض في تحقيق الفعالية التنظيمية في‬
‫المؤسسة وهذا من خالل تسليط الضوء على عملية التفويض وكدا التطرق إلى بعض مؤشرات الفعالية‬
‫التنظيمية والتي تمثلت في تدريب العاملين على تحمل المسؤولية وسرعة اتخاذ الق اررات وكدا الكفاءة اإلدارية‬
‫محاولة الربط بين هذه المؤشرات وعملية التفويض ‪ .‬ومن خالل مقارنة النتائج المتوصل إليها في هذه الدراسة‬
‫مع ما توصلت إليه بعض نظريات الفكر التنظيمي من نتائج يتضح لنا ما يلي ‪:‬‬
‫• اتفقت الدراسة مع ما جاء به سلزنيك ‪:‬‬

‫‪88‬‬
 ‫" الذي تكلم عن الدور الذي يلعبه التفويض في عملية تدريب العاملين على تحمل المسؤولية وعلى أنه‬
‫ينجم على التفويض جملة من النتائج المباشرة كالزيادة في فرص التدريب " هذا ما يتطابق مع توصلت إليه‬
‫الدراسة الحالية حول دور التفويض في تدريب العاملين على تحمل المسؤولية والتشجيع على تحمل المزيد من‬
‫المسؤوليات ‪.‬‬
‫وكما اتفقت معها أيضا في كون التفويض وصالحياته تساعد عل مواجهة المشاكل التي تواجه الموظفين‬
‫كما قال هو "يمكن عضو التنظيم من مواجهة المشكالت ومعالجتها "‬
‫وتكلم أيضا عن كون التفويض يعمل على زيادة سرعة اتخاذ الق اررات وعدم تعطيل المصالح ويؤكد سلزنيك‬
‫على أن " الزيادة أو النقصان في تحقيق أهداف التنظيم يؤدي إلى زيادة في التفويض " ‪ ،‬هذا ما يتفق مع‬
‫النتائج المتوصل إليها كون التفويض يزيد من سرعة التعامل مع مختلف الظروف ويزيد من سرعة جمع‬
‫المعلومات ‪...‬‬
‫• كما اتفقت مع نظرية الدافعية للعمل وتحمل المسؤولية ‪ y‬و‪:x‬‬
‫حيث دوجالس توجه نحو الطرف الثاني ‪ y‬والذي يقول أن العامل طموح ‪،‬فهو يؤمن بهذه الفكرة وينظر‬
‫لألفراد على أنهم ملتزمين ومسئولين ومبتكرين ويستطيعون إثبات جدارتهم إذا ما أتيحت لهم الفرصة عن‬
‫طريق تفويض السلطة ‪،‬ومنحت لهم الصالحيات لحل المشاكل واتخاذ الق اررات ‪ .‬فتتفق الدراسة الحالية معها‬
‫كون التفويض يجعل من العاملين مستعدين لتحمل المزيد من المسؤولية من أجل تطوير قدراتهم وإثبات‬
‫جدارتهم ‪.‬‬

‫واتفقت معها أيضا في كون الصالحيات لها دور كبير في حل مختلف المشاكل التي تواجه العاملين ‪.‬‬

‫• اتفقت نتائج الدراسة مع نظرية اتخاذ الق اررات ‪:‬‬

‫فيقول فيها سيمون أن " أربعة عوامل تؤثر على صنع القرار وتحدد طبيعته ومداه وهي‪ :‬تقسيم العمل ‪،‬السلطة‬
‫‪،‬االتصال والتدريب ‪.‬على أن هذه العوامل ال تحرم الفرد من فرص المبادأة " ‪ .‬فهو يرى التدريب عن طريق‬
‫ممارسة التفويض من شأنه جعل الفرد قادر على اتخاذ ق اررات حاسمة ‪.‬‬

‫وهذا يتفق مع ما توصلت إليه الدراسة الحالية في نتائجها كون التفويض يدرب العاملين على اتخاذ ق اررات‬
‫حاسمة ويحسن من جودتها ‪.‬‬

‫‪ -3‬مناقشة النتائج في ضوء األسئلة الفرعية ‪:‬‬

‫✓ في ضوء التساؤل الجزئي األول ‪:‬‬

‫من خالل الدراسة الميدانية التي قمنا بها يتضح أن التفويض وصالحياته الممنوحة له دور كبير في‬
‫زيادة سرعة اتخاذ الق اررات بالمؤسسة وهذا ما تم استخالصه من إجابات المبحوثين كما جاء في نتائج‬
‫الجدول رقم ‪ 7‬التي تأكد على أن الصالحيات تساعد على جمع المعلومات الالزمة في الوقت المناسب ‪ ،‬كما‬

‫‪89‬‬
 ‫أكدت ذلك نتائج الجدول رقم ‪ 13‬والتي أكدت على دور الصالحيات في تعزيز ثقة الموظفين في اتخاذ‬
‫الق اررات ‪ ،‬وعليه يمكن أن نجيب على التساؤل الفرعي األول كالتالي ‪:‬‬

‫• تفويض السلطة يلعب دور المحفز للموظفين ويساهم في زيادة سرعة اتخاذهم للق اررات في المؤسسة ‪.‬‬
‫✓ في ضوء التساؤل الجزئي الثاني ‪:‬‬

‫أكدت نتائج الدراسة الميدانية على ما جاء في اإلطار النظري على أن التفويض يعمل على تدريب العاملين‬
‫وتكوينهم وهذا من خالل منح الصالحيات وتحمل جانب من المسؤولية دائما كما جاء في نتائج الجدول رقم‬
‫‪ 14‬التي تأكد على أن التفويض يجعل من الموظفين يتحملون مسؤوليات العمل الجديد بكل تقبل ‪ ،‬وما جاء‬
‫في الجدول رقم ‪ 17‬الذي يشير إلى دور التفويض في تغيير نظرة الموظفين لألعمال اإلضافية من كونها‬
‫عبء إلى أنها مسؤولية ويجعلهم يطمحون لتحمل المزيد وعليه يمكن أن نجيب على التساؤل الثاني فنقول ‪:‬‬

‫• تفويض السلطة له دور كبير في تدريب العاملين على تحمل المسؤولية عن طريق تحميلهم جانب من‬
‫المسؤولية باستمرار ‪.‬‬
‫✓ في ضوء التساؤل الجزئي الثالث ‪:‬‬

‫كانت النتائج مؤكدة على ما جاء في الجانب النظري كون التفويض له دور كبير في الرفع من الكفاءة‬
‫المهنية للموظفين والمؤسسة بشكل عام كما توضح من خالل نتائج الجدول رقم ‪ 29‬التي أكدت على دور‬
‫التفويض في إكساب الموظفين خبرة وتجارب ميدانية عملية ‪ ،‬وأيضا نتائج الجدول رقم ‪ 30‬والتي تشير إلى‬
‫أن التفويض يكسب الموظفين المزيد من المهارات باستمرار وعليه يمكن أن نجيب على التساؤل الثالث‬
‫كالتالي ‪:‬‬

‫• تفويض السلطة يعمل على تحسين وتطوير األداء وبالتالي يرفع من كفاءة الموظفين والمؤسسة ‪.‬‬

‫من خالل اإلجابة على التساؤالت الفرعية يمكن أن نستخلص إجابة للتساؤل الرئيسي وهي كاآلتي ‪:‬‬

‫• تفويض السلطة له عدة أدوار تساهم في تحقيق الفعالية التنظيمية في المؤسسة‬

‫‪90‬‬
‫الخاتمة‬
 ‫الخاتمة‬
‫يعد موضوع التفويض من بين أبرز األساليب الحديثة في اإلدارة وهذا ما أردنا التأكيد‬
‫عليه من خالل هذه الدراسة التي اعتمدت على جانب نظري تناولنا فيه بعض المفاهيم المتعلقة‬
‫بالموضوع ‪ ،‬وقمنا بتسليط الضوء على عنصرين مهمين في الدراسة وهما عملية التفويض و‬
‫الفعالية التنظيمية ‪ ،‬كما قمنا بطرح تساؤل رئيسي تفرعت عنه مجموعة من األسئلة الفرعية‬
‫للوصول إلجابات حول الدور الذي يلعبه التفويض في تحقيق الفعالية التنظيمية في المؤسسة ‪،‬‬
‫لذلك ولتدعيم الجانب النظري قمنا بإجراء دراسة ميدانية بمؤسسة جزائرية للتحقق من ما جاء‬
‫في الجانب النظري وما طرحته من مختلف التصورات النظرية والدراسات السابقة التي تطرقت‬
‫للموضوع ‪ ،‬وقمنا بتقديم مجموعة من التصورات والتي تم صياغتها على شكل تساؤالت ضمن‬
‫محاور في استمارة وزعت على مجموعة من المبحوثين ‪.‬وقمنا بتوزيع هذه االستمارة ثم تفريغها‬
‫وتحليلها باستخدام األسلوب الوصفي التحليلي لنتوصل لمجموعة من النتائج والتي نذكر أهمها ‪.‬‬

‫توصلنا إلى أن التفويض له دور كبير في مساعدة الموظفين على تشخيص أوضاع العمل‬
‫والتعامل معها بكل دقة وسرعة ‪ ،‬كما أبرزت لنا النتائج الكمية أن التفويض يساعد على زيادة‬
‫سرعة تعامل األفراد مع مختلف الظروف التي تواجههم ‪.‬كما أن التفويض وما يمنحه من‬
‫صالحيات يعمل على تكوين عاملين بكفاءة مهنية وخبرات ميدانية عملية ‪ ،‬ويلعب التفويض‬
‫أيضا دو ار هاما في تحسين أداء العاملين واألداء العام للمؤسسة ‪ ،‬ويعمل على تحسين مهارات‬
‫العاملين ويشجعهم على صقلها ‪ ،‬كما يرفع من روحهم المعنوية وثقتهم في أنفسهم التخاذ‬
‫المزيد من الق اررات ‪ .‬كما أكدت الدراسة على دور التفويض في تحقيق الكفاءة التنظيمية عن‬
‫طريق استغالل الموارد المتاحة بأقل وقت وتكلفة ممكنة ‪ ،‬بل ويدفع ويحفز العاملين للعمل‬
‫بأك بر مجهود لديهم لخدمة المؤسسة وتشجيعهم على تحمل المزيد من المسؤوليات باستمرار ‪.‬‬

‫ولقد أكدنا على هذه النتائج من خالل مقارنتها مع ما قدمته بعض النظريات والدراسات السابقة‬
‫التي طرحت في الجانب النظري ‪.‬‬

‫رغم أننا حاولنا في هذه الدراسة تسليط الضوء على بعض دور التفويض في تحقيق الفعالية‬
‫التنظيمية إال أنه هناك العديد من األدوار التي تعتبر مهمة أيضا ولم نتناولها ‪ ،‬لكن تبقى هذه‬
‫النتائج نسبية قد تتفق مع بعض الدراسات وقد تختلف مع البعض األخر وقد تختلف النتائج في‬
‫نفس الموضوع باختالف المجتمع أو الزمان وحتى من مؤسسة ألخرى لكنها تبقى لها نتائج لها‬
‫أهميتها في تقديم رؤية عن هذا الموضوع ‪.‬‬
‫المراجع‬
 ‫أوال ‪:‬المراجع العربية‬
‫الكتب ‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫‪ )1‬أنتوني غيدنز ‪،‬ترجمة فايز الصياغ ‪ ،‬علم االجتماع التنظيم ط‪، 1‬المنظمة العربية للترجمة ‪ ،‬األردن‬
‫‪. 2005 ،‬‬
‫‪ )2‬أنس عبد الباسط عباس ‪ ،‬إدارة األعمال ‪،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر ‪ ،‬عمان ‪.2011‬‬
‫‪ )3‬أسامة خيري ‪ ،‬القيادة اإلدارية ‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع ط‪. 2013 ،1‬‬
‫‪ )4‬الحسين اي الس ايد ‪ ،‬علم االجتماع التنظيم ‪ ،‬دار التضامن للطباعة ‪ ،‬القاهرة ‪. 1994 ،‬‬
‫‪ )5‬السيد الحسيني ‪ ،‬علم االجتماع التنظيم ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ن اإلسكندرية مصر‪.1994،‬‬
‫‪ )6‬الشماع ‪ ،‬خليل محمد حسن و خرون ‪ ،‬نظرية المنظمة ط‪ ، 1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪،‬‬
‫عمان ‪. 2000 ،‬‬
‫‪ )7‬العميان محمد سلمان ‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ط‪ ، 3‬دار وائل للنشر عمان ‪،‬‬
‫‪. 2005‬‬
‫‪ )8‬القريوتي محمد قاسم ‪ ،‬مبادئ اإلدارة (النظريات والعمليات والوظائف ) ‪ ،‬ط‪ ، 4‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع ‪ ،‬عمان ن األردن ن ‪. 2009‬‬
‫‪ )9‬القريوتي محمد قاسم ‪ ،‬نظرية المنظمة والتنظيم ‪،‬ط‪ ، 3‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪،‬‬
‫‪. 2008‬‬
‫‪ )10‬بوفلجة عياث ‪:‬مقدمة في علم النفس التنظيمي ‪( ،‬ب ط) ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية الجزائر ‪،‬‬
‫بدون تاريخ ‪.‬‬
‫‪ )11‬بربر كامل ‪ ،‬االتجاهات الحديثة في اإلدارة وتحديات المديرين ط‪، 2‬دار المنهل البناني ‪ ،‬بيروت ‪،‬‬
‫لبنان ‪. 2008 ،‬‬
‫‪ )12‬حامد أحمد رمضان بدر ‪ :‬إدارة المنظمات ‪( ،‬د ط ) ‪ ،‬دار المعلم ‪ ،‬الكويت ‪.1982 ،‬‬
‫‪ )13‬حنفي عبد الغفار وأبو قحف عبد السالم ‪ ،‬تنظيم وإدارة أعمال ‪ ،‬المكتب العربي الحديث ‪ ،‬اإلسكندرية‬
‫‪ ،‬مصر ‪. 2007 ،‬‬
‫‪ )14‬خليل محمد الشماع ‪ ،‬خيضر كاظم حمود ‪ ،‬نظرية المنظمة ‪ ،‬ط‪ ، 3‬دار المسيرة للنشر ‪ ،‬عمان‬
‫األردن ‪. 2007 ،‬‬
‫‪ )15‬ذوقان عبيدات و خرون ‪ ،‬البحث العلمي مفهومه وأدواته وأساليبه ‪ ،‬ط‪ ، 15‬دار الفكر األردن ‪،‬‬
‫‪. 2013‬‬
‫‪ )16‬رشاد أحمد عبد اللطيف ‪ :‬إدارة وتنمية المؤسسات االجتماعية ‪( ،‬ب ط) ‪ ،‬المكتبة الجامعية‬
‫اإلسكندرية ‪ ،‬مص ‪. 2000 ،‬‬
 ‫‪ )17‬ريتشارد ه هال ‪:‬المنظمات ا هيكلها ‪،‬عملياتها ومخرجاتها ‪،‬ترجمة سعيد بن حمد الهاجري مركز‬
‫البحوث ‪ ،‬معهد اإلدارة العامة ‪،‬السعودية ‪. 2001 ،‬‬
‫‪ )18‬شريف علي ‪ ،‬اإلدارة المعاصرة ‪ ،‬الدار الجامعية اإلسكندرية ‪ ،‬مصر ‪2004 ،‬ا‪. 2005‬‬
‫‪ )19‬شريف علي ‪ ،‬مسلم علي عبد الهادي ‪ ،‬اإلدارة المعاصرة ‪ ،‬دار الفكر الجامعي ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،‬مصر‬
‫‪. 2008 ،‬‬
‫‪ )20‬صالح بن نوار ‪ ،‬فعالية التنظيم ‪ ،‬ب ط ‪ ،‬مخبر علم االجتماع واالتصال ‪ ،‬قسنطينة الجزائر ‪،‬‬
‫‪. 2006‬‬
‫‪ )21‬طريف شوقي ‪ ،‬السلوك القيادي وفعالية اإلدارة ‪ ،‬ب ط ‪ ،‬دار غريب للنشر ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪،‬‬
‫‪. 1992‬‬
‫‪ )22‬عبد الرحمان محمد العسوي ‪،‬علم النفس واإلنتاج ‪،‬ط‪،2‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية مصر ‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ )23‬عبد السالم أبو قحف ‪ ،‬دليل المدير في تفويض السلطة ‪ ،‬ب ط ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر‬
‫اإلسكندرية ن مصر ‪. 2002 ،‬‬
‫‪ )24‬عبد الناصر جندلي ‪،‬تقنيات البحث العلمي في العلوم السياسية واالجتماعية ‪،‬ط‪،3‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية ‪ ،‬الجزائر ‪.‬‬
‫‪ )25‬عالية خلف أخو راشدة ‪ ،‬المسائلة والفعالية ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار مكتبة الحامد ‪ ،‬األردن ‪. 2006،‬‬
‫‪ )26‬علي السلمي ‪ ،‬تطور الفكر التنظيمي ‪ ،‬ب ط ‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر ‪ ،‬مصر ‪.1980،‬‬
‫‪ )27‬علي شريف ‪ ،‬اإلدارة المعاصرة ط‪ ، 2‬الدار الجامعية للنشر ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،‬مصر‪.1997 ،‬‬
‫‪ )28‬علي شريف ‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ ،‬ب ط ‪ ،‬الدار الجامعية للنشر ‪ ،‬مصر ‪. 2001 ،‬‬
‫‪ )29‬فيروز ز اررقة و خرون ‪،‬سلسلة البحوث االجتماعية في منهجية البحث االجتماعي ‪،‬مكتبة‬
‫اقرأ‪،‬ط‪.1،2007‬‬
‫‪ )30‬كعباش رابح ‪ ،‬علم االجتماع التنظيم ‪ ،‬مخبر علم االجتماع االتصال ‪ ،‬جامعة قسنطينة الجزائر ‪،‬‬
‫‪، 2006‬‬
‫‪ )31‬كنعان نواف ‪ ،‬اتخاذ الق اررات اإلدارية (بين النظرية والتطبيق ) ط‪ ، 1‬اإلصدار الثامن ‪ ،‬دار الثقافة‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪. 2009 ،‬‬
‫‪ )32‬محمد عبد المقصود محمد ‪ ،‬القيادة اإلدارية ط‪ 1‬ن مكتبة المجتمع العربي للنشر‪،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ )33‬محمد علي محمد ‪ ،‬علم االجتماع التنظيم (مدخل التراث والمشكالت الموضوع والمنهج ) دار‬
‫المعرفة الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪. 2003 ،‬‬
‫‪ )34‬محمد علي محمد ‪ ،‬علم اجتماع التنظيم ط ‪ ، 3‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪ ،‬ب س ‪.‬‬
‫‪ )35‬محمد كامل المغربي ‪ ،‬السلوك التنظيمي ط ‪ ، 3‬دار الفكر للنشر ‪ ،‬األردن ‪. 2004 ،‬‬
 ‫‪ )36‬هناء محمود القيسي ‪ ،‬اإلدارة التربوية ط ‪ ، 1‬دار المنهج للنشر ‪ ،‬األردن ‪. 2010 ،‬‬
‫المذكرات ‪:‬‬ ‫‪.II‬‬
‫‪ )37‬القحطاني يحيى سعيد ‪ ،‬تفويض الصالحيات وعالقته بمعنويات العاملين بجوازات منطقة مكة‬
‫المكرمة ‪ ،‬مذكرة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬تخصص العلوم اإلدارية ‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية جامعة نايف‬
‫العربية للعلوم األمنية ‪ ،‬الرياض ن ‪. 2010‬‬
‫‪ )38‬زبيدة مشير‪ ،‬البيئة المدرسية وانعكاساتها على الفعالية التنظيمية‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماجستير في‬
‫علم اجتماع العمل والتنظيم‪ ،‬جامعة الجزائر‪. 2008،‬‬
‫‪ )39‬سمية عجمي ‪ ،‬دور إدارة الوقت في تحسين الفعالية التنظيمية داخل المؤسسة ‪ ،‬مذكرة ماستر‬
‫أكاديمي ‪ ،‬تخصص إدارة أعمال المؤسسة ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير جامعة‬
‫أم البواقي ‪ ،‬الجزائر ‪. 2016 ،‬‬
‫‪ )40‬عبد الوهاب سويسي ‪ ،‬الفعالية التنظيمية تحديد المستوى والقياس باستعمال أسلوب لوحة القيادة ‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراة دولة في علوم االقتصادية ‪ ،‬فرع التسيير ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير ‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر ‪. 2004 ،‬‬
‫‪ )41‬فوزية بوقطف ‪ ،‬أثر تفويض السلطة على فعالية القرار ‪،‬رسالة مكملة لنيل شهادة الماجستير في‬
‫تنمية وتسيير الموارد البشرية ‪ ،‬قسم علم االجتماع والديموغرافيا ‪ ،‬جامعة ‪ 20‬أوت ‪ 55‬سكيكدة‪،‬‬
‫الجزائر ‪. 2009 ،‬‬
‫‪ )42‬لخضر حلباوي ‪ :‬تفويض السلطة وعالقته بتحقيق الفعالية التنظيمية ‪ ،‬مدكرة مقدمة لنيل شهادة‬
‫ماجستير في علم االجتماع تخصص تنظيم وعمل ‪ ،‬جامعة الجزائر ‪ ، 2‬بوزريعة ‪.2011‬‬
‫‪ )43‬لخنش فريد ‪ ،‬تفويض السلطة والفعالية التنظيمية ‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير في علم‬
‫االجتماع التنظيم والعمل ‪ ،‬قسم علم االجتماع ‪ ،‬جامعة محمد لمين دباغين سطيف ‪ ، 2‬الجزائر‬
‫‪. 2015‬‬
‫‪ )44‬محمد بن موسى ‪ ،‬أثر تفويض السلطة على فعالية اتخاذ الق اررات في المؤسسة االقتصادية ‪ ،‬مذكرة‬
‫مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير ‪ ،‬قسم علوم التسيير ‪ ،‬جامعة المسيلة ‪ ،‬الجزائر ‪،‬‬
‫‪. 2013‬‬
‫‪ )45‬نور الدين تاوريريت ‪ ،‬قياس الفعالية التنظيمية من خالل التقييم التنظيمي ‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل‬
‫شهادة دكتوراه في علم النفس العمل والتنظيم ‪ ،‬قسم علم النفس وعلوم التربية ‪ ،‬جامعة محمد منتوري‬
‫قسنطينة ‪ ،‬الجزائر ‪. 2006 ،‬‬
 ‫المجالت ‪:‬‬ ‫‪.III‬‬
‫‪ )46‬شاكر جاد هللا الخشالي و خرون ‪ ،‬فعالية نظم المعلومات اإلدارية وأثرها في إدارة األزمات دراسة‬
‫ميدانية في الشركات الصناعية األردنية ‪ ،‬المجلة األردنية إلدارة األعمال ‪ ،‬مجلد ‪ 3‬العدد ‪ ، 1‬كانون‬
‫الثاني ‪. 2007‬‬
‫ثانيا ‪ :‬المراجع األجنبية ‪:‬‬
‫‪47) Michel Kalika, Structures d’entreprises, Réalités, Déterminations et performances,‬‬
‫‪Edition ECONOMICA, Paris, 1988, p340‬‬
‫المالحق‬
 ‫الملحق رقم ‪1‬‬

‫و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة محمد خيضر بسكرة‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫قسم علم االجتماع‬

‫استمارة تحكيم حول ‪:‬‬

‫تفويض السلطة ودوره في تحقيق الفعالية التنظيمية‬

‫دراسة ميدانية بمؤسسة جزائرية‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علم االجتماع التنظيم والعمل‬

‫تحت إشراف ‪:‬‬ ‫إعداد الطالب ‪:‬‬

‫د‪.‬حليلو نبيل‬ ‫هباز ضياء الدين‬

‫✓ ما هو دور تفويض السلطة في تحقيق الفاعلية التنظيمية في المؤسسة؟‬

‫‪ .1‬ما هو دور تفويض السلطة في زيادة سرعة اتخاذ الق ارر في المؤسسة؟‬
‫‪ .2‬ما هو دور تفويض السلطة في تدريب العاملين على تحمل المسؤولية في المؤسسة ؟‬
‫‪ .3‬ما هو دور تفويض السلطة في رفع الكفاءة المهنية في المؤسسة ؟‬
‫مالحظة ‪:‬‬
‫يسعدني أن ألتمس منكم اإلجابة على األسئلة الموجودة في هذه االستمارة ‪,‬وذلك بعالمة ‪ x‬في الخانة‬
‫المناسبة ‪،‬ونتعهد بأن المعلومات المستقاة ستبقى سرية ولن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي‬
‫‪،‬ونشكركم على تعاونكم معنا من أجل إتمام هذا العمل ‪.‬‬

‫الموسم الجامعي ‪2020/2019:‬‬

 ‫المعلومات الشخصية ‪:‬‬
‫(أنثى )‬ ‫(ذكر )‬ ‫الجنس‬
‫(‪)........‬‬ ‫المستوى التعليمي‬
‫(‪)...........‬‬ ‫المنصب الوظيفي (الرتبة )‬
‫( ‪).......‬‬ ‫عدد سنوات العمل بالمؤسسة‬
‫(ال )‬ ‫(نعم )‬ ‫هل هذه أول مؤسسة تعمل بها‬
‫(النوعين معا)‬ ‫(كتابي)‬ ‫(شفوي)‬ ‫نوع التفويض المعتمد في المؤسسة‬
‫(‪).......‬‬ ‫عدد المرات التي منحت فيها التفويض في مسيرتك المهنية بالمؤسسة‬

‫المحور األول ‪:‬دور تفويض السلطة في زيادة سرعة اتخاذ الق اررات ‪.‬‬

‫المالحظة‬ ‫اإلجابة‬ ‫السؤال ‪:‬‬

‫يعدل‬ ‫مرفوض‬ ‫مقبول‬ ‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪ )1‬الصالحيات المفوضة إليك تساعدك‬

‫في تشخيص وفهم المواقف والمختلفة‬
‫‪ )2‬تساعدك الصالحيات الممنوحة إليك‬
‫في جمع المعلومات الالزمة في الوقت‬
‫المناسب‬
‫‪ )3‬تساهم الصالحيات المفوضة في زيادة‬
‫سرعتك في التعامل مع مختلف‬
‫الظروف‬
‫‪ )4‬تستطيع اتخاذ ق اررات حاسمة بعد ما‬
‫منحت إليك الصالحيات الالزمة‬
‫‪ )5‬يعمل التفويض على تطوير ردة فعلك‬
‫وتحكمك في كل الظروف‬
‫‪ )6‬التفويض يفتح المجال أمامك إليجاد‬
‫حلول مختلفة ومتعددة‬
‫‪ )7‬يساهم تفويض السلطة في اتخاذ‬
‫الق اررات الالزمة في الوقت المناسب‬
 ‫‪ )8‬الصالحيات لها دور في تعزيز الثقة‬
‫في اتخاذ الق اررات‬
‫أي مالحظات ‪:‬‬

‫المحور الثاني ‪:‬دور تفويض السلطة في تدريب العاملين على تحمل المسؤولية ‪.‬‬

‫يعدل‬ ‫مرفوض‬ ‫مقبول‬ ‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬ ‫السؤال ‪:‬‬

‫‪ )9‬تتحمل مسؤولية عملك الجديد‬

‫المفوض إليك بكل وتقبل‬
‫‪ )10‬أصبح لديك استعداد لتحمل المزيد‬
‫من المسؤوليات الجديدة‬
‫التفويض يساعدك على سقل‬ ‫‪)11‬‬
‫مهاراتك الخاصة والتصرف بطالقة‬
‫التفويض ينمي قدرتك على‬ ‫‪)12‬‬
‫تشخيص األوضاع الجديدة والتعامل‬
‫معها‬
‫‪ )13‬تغيرت نظرتك للمهام اإلضافية من‬
‫كونها عبء إلى كونها مسؤولية‬
‫‪ )14‬تحمل المسؤولية باستمرار يعزز‬
‫الثقة في النفس وثقة الرئيس في‬
‫مرؤوسيه‬
‫‪ )15‬يعمل التفويض على تكوين‬
‫العاملين ألنفسهم دون الحاجة لغيرهم‬
‫‪ )16‬يشجع التفويض على روح العمل‬
‫الجماعي والمشاركة في تحمل بعض‬
‫المسؤولية‬

‫أي مالحظات ‪:‬‬

 ‫المحور الثالث ‪:‬دور تفويض السلطة في رفع الكفاءة المهنية في المؤسسة ‪.‬‬

‫يعدل‬ ‫مرفوض‬ ‫مقبول‬ ‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬ ‫السؤال ‪:‬‬

‫يساعدك التفويض في إبراز‬ ‫‪)17‬‬

‫قدراتك وإثبات نفسك للمسئولين‬
‫تفويض الصالحيات يشجعك‬ ‫‪)18‬‬
‫ويحفزك على العمل بأكبر مجهود‬
‫لديك‬
‫‪ )19‬لديك رغبة لتحمل مزيد من‬
‫المسؤوليات وتقديم المزيد لمؤسستك‬
‫يجعل التفويض منك فردا قاد ار‬ ‫‪)20‬‬
‫على مواجهة كل جديد فيما يخص‬
‫العمل‬
‫يساعدك التفويض في استغالل‬ ‫‪)21‬‬
‫الموارد المتاحة بأقل تكلفة ووقت‬
‫ممكن‬
‫‪ )22‬يساعدك التفويض على تنمية‬
‫مهاراتك وقدراتك وتطويرها‬
‫‪ )23‬التمتع بالصالحيات يزيد من‬
‫جودة األداء ومرونته وتكيفه مع‬
‫الظروف‬
‫‪ )24‬يساعد التفويض على اكتساب‬
‫خبرة وتجارب ميدانية عملية‬
‫‪ )25‬يعمل التفويض على إكسابك‬
‫المزيد من المهارات الجديدة باستمرار‬
‫‪ )26‬أصبحت هناك دقة في األداء بعد‬
‫تطبيق التفويض بالمؤسسة‬

‫أي مالحظات‬
 ‫ملحق رقم ‪: 2‬‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة محمد خيضر بسكرة‬
‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫قسم علم االجتماع‬

‫استمارة بحث حول ‪:‬‬

‫‌‬
‫تفويض السلطة ودوره في تحقيق الفعالية التنظيمية‬
‫دراسة‌ميدانية‌بمؤسسة‌جزائري ‌ة‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علم االجتماع التنظيم والعمل‬

‫تحت إشراف ‪:‬‬ ‫إعداد الطالب ‪:‬‬

‫د‪.‬حليلو نبيل‬ ‫هباز ضياء الدين‬

‫مالحظة ‪:‬‬

‫يسعدني أن ألتمس منكم اإلجابة على األسئلة الموجودة في هذه االستمارة ‪ ،‬وذلك بعالمة ‪ x‬في الخانة‬
‫المناسبة ‪ ،‬ونتعهد بأن المعلومات المستقاة ستبقى سرية ولن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي ‪ ،‬ونشكركم‬
‫على تعاونكم معنا من أجل إتمام هذا العمل ‪.‬‬

‫الموسم الجامعي ‪2020/2019:‬‬

 ‫المعلومات الشخصية ‪:‬‬

‫(أنثى )‬ ‫(ذكر )‬ ‫الجنس‬

‫(جامعي )‬ ‫(ثانوي )‬ ‫)متوسط )‬ ‫المستوى التعليمي‬
‫)‬ ‫(‬ ‫المنصب الوظيفي (الرتبة )‬
‫سنوات العمل بالمؤسسة (من ‪1‬إلى‪( )3‬من ‪4‬الى ‪( )6‬من ‪7‬الى ‪( )10‬أكثر من ‪ 10‬سنوات )‬
‫(ال )‬ ‫(نعم )‬ ‫هل هذه أول مؤسسة تعمل بها‬
‫(النوعين معا)‬ ‫(كتابي)‬ ‫(شفوي)‬ ‫نوع التفويض المعتمد في المؤسسة‬
‫)‬ ‫عدد المرات التي منحت فيها التفويض في مسيرتك المهنية بالمؤسسة ولو بالتقريب (‬

‫المحور األول ‪:‬دور تفويض السلطة في زيادة سرعة اتخاد الق اررات ‪.‬‬

‫اإلجابة‬ ‫السؤال ‪:‬‬

‫أحيانا أبدا‬ ‫دائما‬
‫‪ )1‬الصالحيات المفوضة إليك تساعدك في تشخيص وفهم المواقف‬
‫والمختلفة‬
‫‪ )2‬تساعدك الصالحيات الممنوحة إليك في جمع المعلومات الالزمة في الوقت‬
‫المناسب‬
‫‪ )3‬تساهم الصالحيات المفوضة في زيادة سرعتك في التعامل مع مختلف‬
‫الظروف‬
‫‪ )4‬تستطيع اتخاد ق اررات حاسمة بعد ما منحت إليك الصالحيات الالزمة‬

‫‪ )5‬يساعد التفويض وسلطاته الممنوحة في التحكم في الظروف الطارئة‬

‫‪ )6‬التفويض يفتح المجال أمامك إليجاد حلول مختلفة ومتعددة‬

‫‪ )7‬يساهم تفويض السلطة في اتخاد الق اررات الالزمة في الوقت المناسب‬

‫‪ )8‬الصالحيات لها دور في تعزيز الثقة في اتخاد الق اررات‬

 ‫المحور الثاني ‪:‬دور تفويض السلطة في تدريب العاملين على تحمل المسؤولية ‪.‬‬

‫أحيانا أبدا‬ ‫دائما‬ ‫السؤال ‪:‬‬

‫‪ )9‬تتحمل مسؤولية عملك الجديد المفوض إليك بكل اهتمام وتقبل‬

‫‪ )10‬أصبح لديك استعداد لتحمل المزيد من المسؤوليات الجديدة بعد منحك‬

‫التفويض‬
‫التفويض يساعدك على سقل مهاراتك الخاصة والتصرف بطالقة‬ ‫‪)11‬‬

‫التفويض ينمي قدرتك على تشخيص األوضاع الجديدة والتعامل معها‬ ‫‪)12‬‬

‫‪ )13‬تغيرت نظرتك للمهام اإلضافية من كونها عبء إلى كونها مسؤولية‬

‫‪ )14‬تحمل المسؤولية باستمرار يعزز الثقة في النفس وثقة الرئيس في‬

‫مرؤوسيه‬
‫‪ )15‬يعمل التفويض على تكوين العاملين ألنفسهم دون الحاجة للرجوع لغيرهم‬
‫دائما‬
‫‪ )16‬يغرس التفويض في العاملين تحملهم مسؤولية عملهم الخاص وكذا العمل‬
‫الجماعي‬

‫المحور الثالث ‪:‬دور تفويض السلطة في رفع الكفاءة المهنية في المؤسسة ‪.‬‬

‫أحيانا أبدا‬ ‫دائما‬ ‫السؤال ‪:‬‬

‫يساعدك التفويض في إبراز قدراتك وإثبات نفسك للمسئولين‬ ‫‪)17‬‬

‫تفويض الصالحيات يشجعك ويحفزك على العمل بأكبر مجهود لديك‬ ‫‪)18‬‬

‫‪ )19‬لديك رغبة لتحمل مزيد من المسؤوليات وتقديم المزيد لمؤسستك‬

‫يجعل التفويض منك فردا قاد ار على مواجهة كل جديد فيما يخص العمل‬ ‫‪)20‬‬
 ‫يساعدك التفويض في استغالل الموارد المتاحة بأقل تكلفة ووقت ممكن‬ ‫‪)21‬‬

‫‪ )22‬يساعدك التفويض على تنمية مهاراتك وقدراتك وتطويرها‬

‫‪ )23‬التمتع بالصالحيات يزيد من جودة األداء ومرونته وتكيفه مع الظروف‬

‫‪ )24‬يساعد التفويض على اكتساب خبرة وتجارب ميدانية عملية‬

‫‪ )25‬يعمل التفويض على إكسابك المزيد من المهارات الجديدة باستمرار‬

‫‪ )26‬أصبحت هناك دقة في األداء بعد تطبيق التفويض بالمؤسسة‬

‫ملحق رقم ‪: 3‬‬

‫الجامعة‬ ‫الرتبة‬ ‫االسم واللقب‬

‫جامعة محمد خيضر بسكرة‬ ‫أستاذ محاضر قسم ا أ ا‬ ‫بوبكر عصمان‬
‫جامعة محمد خيضر بسكرة‬ ‫أستاذة محاضرة قسم ا أ ا‬ ‫عزيز سامية‬
‫جامعة محمد خيضر بسكرة‬ ‫أستاذة محاضرة قسم ا أ ا‬ ‫العيدي صونيا‬
 : ‫ملخص‬
‫جاءت هذه الدراسة لمحاولة الكشف عن الدور الذي يلعبه تفويض السلطة في تحقيق الفعالية التنظيمية‬
‫ وذلك من خالل التطرق لما هو موجود من أفكار للمنظرين وكدا بطرح ما جاءت به‬، ‫في المؤسسة الجزائرية‬
‫ أما الجانب التطبيقي فقد استخدمنا المنهج‬، ‫بعض الدراسات السابقة فيما يخص الجانب النظري للدراسة‬
. ‫ مفردة وذلك باستخدام أداة االستمارة‬30 ‫الوصفي التحليلي من أجل دراسة عينة تكونت من‬

‫توصلنا من خالل هذه الدراسة إلى أن التفويض له دور كبير في تحقيق الفعالية التنظيمية للمؤسسة وذلك‬
‫ كما أن الصالحيات تزيد من سرعة التعامل مع‬، ‫من خالل اتخاذ الق اررات الالزمة في الوقت المناسب‬
‫ ويعمل أيضا على مساعدة وتشجيع العاملين على صقل وتنمية‬، ‫مختلف الظروف التي تواجه العاملين‬
‫ كما أنه يعمل‬، ‫ وله دور في تغيير نظرتهم للمسؤولية ويشجعهم على تحمل المزيد من المسؤوليات‬، ‫مهاراتهم‬
. ‫على الرفع من جودة األداء واالستغالل األمثل للموارد المتاحة في المؤسسة‬

Résumé :
Cette étude est venue tenter de découvrir le rôle que joue la délégation d'autorité dans
l'atteinte de l'efficacité organisationnelle de l'institution algérienne, en abordant les idées
existantes des théoriciens et en présentant ce que certaines études précédentes ont abouti sur le
côté théorique de l'étude. Quant à l'aspect appliqué, nous avons utilisé l'approche descriptive.
Etude analytique afin d'étudier un échantillon composé de 30 items, à l'aide du questionnaire.
Grâce à cette étude, nous avons conclu que la délégation a un rôle majeur dans la réalisation
de l'efficacité organisationnelle de l'organisation en prenant les décisions nécessaires au bon
moment, et les pouvoirs augmentent la vitesse de traitement des différentes conditions
auxquelles les travailleurs sont confrontés, et cela travaille également pour aider et encourager
les travailleurs à raffiner et à développer leurs compétences. Et il a un rôle à jouer dans le
changement de leur perception de la responsabilité et les encourage à assumer plus de
responsabilités, car il travaille à améliorer la qualité de la performance et l'utilisation optimale
des ressources disponibles dans l'organisation.

Summary:
This study came to try to uncover the role that delegation of authority plays in achieving
organizational effectiveness in the Algerian institution, by addressing the existing ideas of
theorists and by presenting what some previous studies have come up with regarding the
theoretical side of the study. Analytical study in order to study a sample consisting of 30 items,
using the questionnaire.
Through this study, we concluded that delegation has a major role in achieving organizational
effectiveness for the organization by taking the necessary decisions at the right time, and the
powers increase the speed of dealing with the various conditions facing workers, and it also
works to help and encourage workers to refine and develop their skills. And it has a role in
changing their perception of responsibility and encourages them to assume more responsibilities,
as it works to raise the quality of performance and optimal utilization of the resources available
in the organization .