République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de la santé et de la population

Direction de la santé et de la population Naama

Institut de formation paramédicale Naama

Présenté par : Encadré par :

 Achour Aicha Mme kandousi

‫اعرتاف ا بالفض ل ألهل ه و عمال بق ول الرس ول ص لى اهلل علي ه و س لم‪ ":‬من ص نع إليكم‬
‫معروفا فكافئوه‪ ،‬فإن مل جتدوا ما تكافئوه به‪ ،‬فادعوا له حىت تروا أنكم كافأمتوه"‬

‫نتق دم خبالص الش كر و عظيم التق دير بع د اهلل س بحانه و تع اىل لألس تاذ الفاض ل وه راين‬
‫عبد الكرمي اّلذي مدنا بالعون و التوجيه إلمتام هذا اإلجناز‪.‬‬

‫كم ا ال يفوتن ا يف ه ذا املق ام أن نتق دم بالش كر اجلزي ل إىل م دير احملط ة الس ياحية احلموي ة‬
‫حبمام ريب والية سعيدة السيد ‪:‬فكاي حممد اّلذي حرس على مد يد العون لنا ‪ ،‬و كذلك‬
‫خنص بالذكر األخت الغالية "هجرية" اّليت سامهت معنا إلجناز هذا العمل‪.‬‬

‫كم ا أنن ا نتق دم بالش كر الكب ري لألس تاذة املناقش ني اّل ذين س يتحملون عب أ مناقش ة ه ذه‬
‫المذكرة‪.‬‬

‫إىل مجيع أساتذة كلية العلوم االقتصادية و العلوم التجارية و علوم التسيري جبامعة سعيدة ‪.‬‬
 ‫" قل هو اّلذي أنشأكم و جعل لكم السمع و األبصار و األفئدة قليال ما تشكرون "‬

‫فالشكر و احلمد هلل كثريا إىل يوم الدين على عونه لنا يف إمتام هذا العمل‪.‬‬

‫أهدي هذا العمل إىل من قال فيهم رب اخللق "‪..‬و بالوالدين إحسانا‪"..‬‬

‫إىل من محلتين وهنا على وهن‪ ،‬إىل من تشقى لرتى سعاديت و تتعب لتنعم براحيت إىل منبع‬
‫احلنان و أغلى الناس إيل ‪.......‬أمي احلنون أطال اهلل يف عمرها‪.‬‬

‫إىل نعم الوالد‪ ،‬إىل من رعى كياين و سهر حىت رباين و وفر يل كل ما أحتاج يف حيايت‪،‬‬
‫إىل من ال يبخ ل علي بنص ائحه ال يت هي يل ملجئ من غ در الزم ان و أع زه كث ريا‪...‬أيب‬
‫الغايل‪.‬‬

‫إىل ق رة األعين إخ ويت األع زاء حفظهم اهلل‪ ،‬عب د الق ادر‪ ،‬و الكتك وت ب اخلري األمني‪ ،‬إىل‬
‫أخوايت رقية‪ ،‬إميان‪،‬و باألخص كوثر‪.‬‬

‫إىل روح ج ديت رمحه ا اهلل ‪ ،‬إىل ج دي أط ال اهلل يف عم ره‪ ،‬إىل األخ و اخلال العزي ز‬
‫ب اخلري‪،‬جل ول‪،‬احلاج و عائلت ه‪،‬امحد و حمم د كم ا ال انس ي خ اليت الغالي ة على‬
‫قليب"التالية"‪،‬خاليت سعيدة و ابنتيها نبيلة و ماجدة‪.‬‬

‫إيل جديت الغالية" امليمة"و جدي العزيز أطال اهلل يف عمرمها‪،‬إىل األعمام علي‪،‬حممد والعمة‬
‫خرية‪ ،‬فتيحة و زوجها‪.‬‬

‫إىل األص دقاء حممد و البشري‪،‬عب د اهلل‪،‬السيحمو‪،‬عمار‪،‬بوم دين‪،‬أنور وكل من يعرف ين من‬
‫قريب أو بعيد‪.....‬واىل كل أسرة الرابطة الوطنية الطلبة اجلزائريني‪.‬‬

‫وإىل كل دفعة العلوم التجارية ‪.2010-2009‬‬

 ‫إىل اّليت فرحت لفرحيت‪ ،‬و بكت حلزين‪ ،‬و وقفت جبانيب يف شىت الظروف حىت أحقق أحالمي‬

‫رمز احلب و العطاء أمي احلبيبة‪.‬‬

‫إىل من حين لغربيت و يرتقب عوديت إىل معلمي الوحيد اجلدير بكل احرتام أيب العزيز‪.‬‬

‫إىل اّلذين التفوا من حويل و تاقوا لنجاحي إىل إخويت و أخوايت األعزاء‪.‬‬

‫إىل أعمامي و أخوايل و أبناؤهم كل واحد بامسه‪.‬‬

‫إىل أبناء إخويت‪ :‬حسام أمني‪ ،‬شيماء‪ ،‬عبد القادر‪ ،‬أسامة‪ ،‬ليليا‪ ،‬إيناس‪.‬‬

‫إىل األصدقاء‪ :‬فتوح خلف اهلل‪ ،‬سارية ابراهيم‪ ،‬عقون عبدالقادر‪ ،‬يوسفي نبيل‪ ،‬واد فل عمار‪ ،‬شريفي‬
‫عبد القادر‪ ،‬عامر حنيفي‪ ،‬زروقي عبد الكرمي‪.‬‬

‫إىل الصهر‪ :‬سايح مجال الدين‪ ،‬زويري بوزويرة‪.‬‬

 ‫الفهـ ــرس‬
‫رسملة الكفاءات البشرية لخدمة الميزة التنافسية‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫‪I‬‬ ‫فهرس‬

‫‪V‬‬ ‫قائمة الجداول‬

‫‪V‬‬ ‫قائمة األشكال‬

‫‪VI‬‬ ‫خطة البحث‬

‫‪01‬‬ ‫المقدمة العامة‬

‫‪03‬‬ ‫إشكالية البحث‬

‫‪03‬‬ ‫فرضيات البحث‬

‫‪03‬‬ ‫دوافع اختيار الموضوع‬

‫‪04‬‬ ‫المنهجية المتبعة‬

‫‪04‬‬ ‫محتويات الدراسة‬

‫‪05‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬الكفاءات و الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪07‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪08‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول الكفاءات‪.‬‬

‫‪08‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الكفاءات و أنواعها‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬االهتمام بالكفاءات البشرية‪.‬‬

‫‪12‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أمهية الكفاءات يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪14‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬الكفاءات و املعرفة‪.‬‬

‫‪I‬‬
‫‪14‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مكونات إدارة الكفاءات‪.‬‬

‫‪15‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تسيري الكفاءات‪.‬‬

‫‪17‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تأثري املعرفة على الكفاءات‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬امليزة التنافسية‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬ماهية امليزة التنافسية‪.‬‬

‫‪20‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مؤشرات قياس امليزة التنافسية‪ ،‬مصادرها و حمدداهتا‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬حتقيق التنافسية من خالل الكفاءات‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫خالصة الفصل األول‬

‫‪28‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬آليات رسملة الكفاءات‪.‬‬

‫‪30‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪31‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬االستقطاب آلية لرمسلة الكفاءات‪.‬‬

‫‪31‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬االستقطاب ماهيته ؟ أمهيته؟‬

‫‪32‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مصادر االستقطاب‪.‬‬

‫‪34‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم فعالية برنامج االستقطاب‪.‬‬

‫‪35‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬التكوين‪.‬‬

‫‪35‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التكوين و دوره‪.‬‬

‫‪36‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬برنامج التكوين‪.‬‬

‫‪38‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم العملية التكوينية‪.‬‬

‫‪40‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬التدريب أداة لرمسلة الكفاءات‪.‬‬

‫‪40‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التدريب و أمهيته‪.‬‬

‫‪II‬‬
‫‪42‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل العملية التدريبية‪.‬‬

‫‪45‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع التدريب و أهدافه‪.‬‬

‫‪51‬‬ ‫المبحث الرابع ‪ :‬التحفي ــز‪.‬‬

‫‪51‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬التحفيز و أمهيته‪.‬‬

‫‪52‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع احلوافز‪.‬‬

‫‪53‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬كيفية جعل خطط احلوافز تعمل بكفاءة‪.‬‬

‫‪55‬‬ ‫خالصة الفصل الثاني‬

‫‪56‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ ONA‬سعيدة‪.‬‬

‫‪58‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪59‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬وصف عام للديوان الوطين للتطهري ‪.ONA‬‬

‫‪62‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬التعريف بالديوان‪.‬‬

‫‪63‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مهام الديوان الوطين للتطهري ‪.ONA‬‬

‫‪65‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬املراحل املعتمدة للتطهري يف ‪.ONA‬‬

‫‪65‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬واقع االستقطاب و التكوين يف ‪.ONA‬‬

‫‪68‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬االستقطاب و مصادره يف ‪ONA.‬‬

‫‪71‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬التكوين و أثره يف ‪ONA.‬‬

‫‪73‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬منوذج عن التكوين يف ‪.ONA‬‬

‫‪73‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬تقييم األداء و التحفيز يف ‪ONA.‬‬

‫‪73‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تقييم أداء العاملني يف ‪.ONA‬‬

‫‪75‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬طريقة التحفيز يف ‪.ONA‬‬

‫‪III‬‬
‫‪77‬‬ ‫خالصة الفصل الثالث‪.‬‬

‫‪79‬‬ ‫الخاتمة العامة‬

‫‪80‬‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪IV‬‬
 ‫فهرس الجداول‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الفصل االجدول رقم‬

‫‪59‬‬ ‫توزيع العمال حسب الوحدات‬ ‫‪1‬‬ ‫الثالث‬
‫‪59‬‬ ‫ج دول توض يحي الع دد اإلمجايل لألف راد الع املني يف منطق ة س عيدة‬ ‫‪2‬‬
‫بالتفصيل‬
‫‪60‬‬ ‫جدول يوضح توزيع فئات العاملني يف خمتلف الفروع‬ ‫‪3‬‬
‫‪67‬‬ ‫ج دول توض يحي لع دد األف راد الع املني يف إط ار ‪ ANEM‬و عق ود‬ ‫‪4‬‬
‫عمل‬
‫‪67‬‬ ‫جدول توضيحي لعدد األفراد املطلوب إدماجهم يف إطار ‪DAIP‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪70‬‬ ‫جدول توضيحي لعدد األفراد العاملني واملارين مبرحلة التكوين‬ ‫‪6‬‬
‫‪74‬‬ ‫جدول يبني تقييم العامل يف ‪ONA‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪75‬‬ ‫جدول يبني نسبة األقدمية للعمال يف الديوان‬ ‫‪8‬‬
‫‪76‬‬ ‫جدول يوضح منحة النقل‬ ‫‪9‬‬

‫فهرس األشكال‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الشكل رقم‬ ‫الفصل‬

‫‪12‬‬ ‫أمهية الكفاءات يف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪15‬‬ ‫حمتوى إدارة الكفاءات‬ ‫‪2‬‬ ‫األول‬
‫‪20‬‬ ‫منوذج امليزة التنافسية‬ ‫‪3‬‬
‫‪61‬‬ ‫شكل يوضح اهليكل التنظيمي للديوان الوطين للتطهري ‪ONA‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الثالث‬
‫‪66‬‬ ‫مـخـطــط سيــر عمليـة االستقطاب‬ ‫‪2‬‬

‫‪V‬‬
 ‫خطة البحث‬

‫المقدمة العامة‬

‫الفصل األول‪ :‬الكفاءات و الميزة التنافسية‪.‬‬

‫تمهيد‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول الكفاءات‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الكفاءات و أنواعها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬االهتمام بالكفاءات البشرية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أمهية الكفاءات يف املؤسسة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الكفاءات و املعرفة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مكونات إدارة الكفاءات‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تسيري الكفاءات‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تأثري املعرفة على الكفاءات‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬امليزة التنافسية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية امليزة التنافسية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مؤشرات قياس امليزة التنافسية‪ ،‬مصادرها و حمدداهتا‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬حتقيق التنافسية من خالل الكفاءات‪.‬‬

‫خالصة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬آليات رسملة الكفاءات‪.‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫تمهيد‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬االستقطاب آلية لرمسلة الكفاءات‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬االستقطاب ماهيته ؟ أمهيته؟‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مصادر االستقطاب‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم فعالية برنامج االستقطاب‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التكوين‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التكوين و دوره‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬برنامج التكوين‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم العملية التكوينية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬التدريب أداة لرمسلة الكفاءات‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التدريب و أمهيته‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل العملية التدريبية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع التدريب و أهدافه‪.‬‬

‫المبحث الرابع ‪ :‬التحفي ــز‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التحفيز و أمهيته‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع احلوافز‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬كيفية جعل خطط احلوافز تعمل بكفاءة‪.‬‬

‫خالصة‬

‫‪VII‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪.ONA‬‬

‫تمهيد‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬وصف عام للديوان الوطين للتطهري ‪.ONA‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التعريف بالديوان‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مهام الديوان الوطين للتطهري ‪.ONA‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬املراحل املعتمدة للتطهري يف ‪.ONA‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬واقع االستقطاب و التكوين يف ‪.ONA‬‬

‫المطلب األول‪ :‬االستقطاب و مصادره يف ‪ONA.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التكوين و أثره يف ‪ONA.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬منوذج عن التكوين يف ‪.ONA‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تقييم األداء و التحفيز يف ‪ONA.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تقييم أداء العاملني يف ‪.ONA‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬طريقة التحفيز يف ‪.ONA‬‬

‫خالصة‪.‬‬

‫الخاتمة العامة‪.‬‬

‫‪VIII‬‬
1
 ‫المقدمة العامة‬

‫يف ظل اقتصاد املعرفة و ما له من إفرازات وانعكاسات كان له األثر البالغ على مجيع األصعدة (السياس ية‪،‬‬
‫االقتص ادية‪ ،‬االجتماعي ة‪ ،‬الثقافي ة‪...،‬اخل)‪ ،‬حبيث تغ ريت اخلارط ة االقتص ادية إذ احناز التق دم و التط ور حنو دول‬
‫الشمال أكثر منه يف دول اجلنوب‪ ،‬وكان ذلك طبيعيا نظرا المتالك تلك الدول قاعدة مهمة للنمو و مناخا ساحنا‬
‫للتنمية جبميع أشكاهلا‪ .‬و لعل اجلانب االقتصادي هو أمهها ملا حيتويه من نظريات و حبوث و دراسات دائمة التغري‪،‬‬
‫ولكن دون إمهال اجلوانب األخرى حبيث يكمل بعضها البعض‪.‬‬

‫ه ذا اجلانب يع زه بعض املفك رين و االقتص اديني إىل أن ه الس بب الرئيس ي يف خل ق ذل ك التم ايز وك انت‬
‫ظ اهرة العوملة هي القط رة اّل يت أفاض ت الك أس‪ ،‬ه ذه األخ رية ك ان هلا األث ر الب الغ على احلي اة االقتص ادية ملعظم‬
‫البل دان‪ .‬وانعكس ذل ك مباش رة على س احة املنافس ة حيث اش تدت درجته ا بني املؤسس ات‪ ،‬أين ب دأت ترك ز‬
‫معظمها على العمل الفكري بدال من العمل الروتيين الورقي للتكيف مع الواقع الرقمي‪.‬‬

‫وبرتكيزها على العمل الفكري بدأت هذه املؤسسات تعطي أمهية أكرب للمورد البشري باعتباره املورد‬
‫الدائم و املتجدد خللق كل ميزة تنافسية و دعمها فيما بعد‪ .‬فاختلفت بذلك الدراسات حسب طبيعة كل حقبة و‬
‫أح داثها أين ب دأ الرتك يز يف األول على اعتب ار م وارد املؤسس ة (امللموس ة و غ ري امللموس ة) هي املص در يف حتقي ق‬
‫امليزة التنافسية‪ ،‬مث تلتها دراسات أخرى اهتمت بعنصر املعرفة و أكدت مقولة أن املعرفة هي أساس حتقيق امليزة‬
‫التنافسية‪ ،‬مث نفذت هذه الدراسة إىل أن ظهرت دراسة جديدة تؤكد أن الكفاءات هي السبيل األكثر تأثريا يف‬
‫خلق امليزة التنافسية و دعمها‪ .‬و من ذ ذلك الوقت ازداد االهتمام بالكفاءات جبميع أنواعها و عملية التنمية هلذا‬
‫العنصر الفعال نظرا لتأثريه بصورة معتربة يف درجة تنافسية املؤسسة‪ ،‬فكان البحث عن كيفية تنمية هذه الكفاءات‬
‫و رمسلتها بشكل أكرب اهتمامات املفكرين و الباحثني‪.‬‬

‫و من بينها الدراسة اّليت حنن بصدد إجنازها لتساهم بشكل بسيط يف إثراء هذا املوضوع‪.‬‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫لقد قمنا بوضع إشكالية ملوضوع البحث وتتمحور يف التساؤل التايل‪:‬‬

‫كيف تتم عملية رمسلة الكفاءات و ما أثرها على تنافسية املؤسسة؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫لإلجابة على اإلشكالية قمنا باعتماد الفرضية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬لعملية رمسلة الكفاءات دورا كبريا يف خدمة امليزة التنافسية ألي مؤسسة‪.‬‬

‫وتتفرع هذه الفرضية إىل فرضيات جزئية‪:‬‬

‫‪ ‬للكفاءة مفاهيم خمتلفة‪.‬‬

‫‪ ‬امليزة التنافسية هي تلك القيمة املميزة و املقدمة للعمالء‪.‬‬

‫دوافع اختيار الموضوع ‪:‬‬

‫الدوافع الشخصية ‪:‬‬

‫‪ ‬امليول الشخصي ملواضيع الساعة يف املوارد البشرية‪ ،‬و حتديدا يف الكفاءات‪.‬‬

‫الدوافع الموضوعية ‪:‬‬

‫‪ ‬موضوع مل يسبق و أن نوقش يف اجلامعة‪ ،‬فنرجو من خالله أن يكون لنا السبق فيه‪.‬‬

‫‪ ‬موضوع خصب و قابل لإلبداع فيه و إظهار بصمات الباحث‪.‬‬

‫‪ ‬الغياب الكبري لعنصر االهتمام هبذا املوضوع خاصة اجلانب التطبيقي و نقصد به املؤسسات اجلزائرية اّليت‬
‫ال هتتم مبوضوع الكفاءات فضال عن تنميتها‪.‬‬

‫المنهجيــة المتبعــة ‪ :‬ارتأين ا يف ه ذا البحث اتب اع املنهج الوص في اّل ذي يهتم مبحاول ة الوص ول إىل معرف ة دقيق ة و‬
‫تفصيلية لعناصر البحث و حتديدا مرحلة التشخيص و الفحص املعمق ‪.‬‬
 ‫المقدمة العامة‬
‫محتويات الدراسة ‪ :‬فيما خيص هيكل البحث و مشتمالته ‪:‬‬

‫قسمنا البحث إىل ثالثة فصول‪ ،‬اثنان يف اجلانب النظري و ثالث يف اجلانب التطبيقي ‪.‬‬

‫حيث اعتم دنا يف الفص ل األول م دخال يف الكف اءات و امليزة التنافس ية‪ ،‬فك ان املبحث األول خمصص ا ملف اهيم‬
‫أساسية حول الكفاءات و احتوى هذا املبحث على تطور مفهوم الكفاءة و أنواعها‪ ،‬االهتمام هبا و أمهيتها‪ ،‬و مبا‬
‫أن للكف اءات عالق ة و طي دة باملعرف ة فق د تطرقن ا إليه ا يف املبحث الث اين و اّل ذي احت وى على مكون ات إدارة‬
‫الكفاءات و كيفية تسيريها مث بعد ذلك تأثري املعرفة على الكفاءات ‪.‬‬

‫و يف املبحث الث الث فق د تناولن ا ماهي ة امليزة التنافس ية‪ ،‬مؤش رات قياس ها‪ ،‬مص ادرها مث كيفي ة حتقيقه ا عن طري ق‬
‫الكفاءات‪.‬‬

‫أما الفصل الثاين فاحتوى على آليات رمسلة الكفاءات البشرية و إدراج خمتلف املراحل اّليت متر هبا هذه العملية من‬
‫استقطاب‪ ،‬تكوين‪ ،‬تدريب‪ ،‬مث التحفيز‪.‬‬

‫أم ا الفص ل الث الث فق د خصص ناه للج انب التط بيقي و ذل ك بدراس ة حال ة يف ال ديوان الوط ين للتطه ري ‪ONA‬‬
‫بسعيدة‪ ،‬حيث قمنا بإعطاء حملة عن الديوان و تعرضنا إىل كيفية قيامه بتنمية الكفاءات املوجودة به و مدى تأثريها‬
‫على امليزة التنافسية اّليت ميتلكها‪.‬‬
 ‫تمهيد‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول الكفاءات‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الكفاءات و أنواعها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬االهتمام بالكفاءات البشرية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أمهية الكفاءات يف املؤسسة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الكفاءات و املعرفة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مكونات إدارة الكفاءات‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تسيري الكفاءات‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تأثري املعرفة على الكفاءات‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬امليزة التنافسية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية امليزة التنافسية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مؤشرات قياس امليزة التنافسية‪ ،‬مصادرها و حمدداهتا‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬حتقيق التنافسية من خالل الكفاءات‪.‬‬

‫خالصة‪.‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫تمهيـد‪:‬‬

‫مل يعرف العامل املعاصر موجة كاّليت يعرفها اليوم ‪ ،‬و ال حتديات كاّليت يواجهها بشكل أدت إىل انفجار‬
‫املفاهيم و املصطلحات ‪ ،‬بل تعدى األمر إىل مواجهة الكثري من هذه املفاهيم و القضايا السائدة لتحل حملها أخ رى‬
‫أكثر داللة وجناعة‪.‬‬

‫وإذا ك انت التنمي ة تش كل و لعق ود طموح الشعوب ‪ ،‬فإهّن ا مل تع د حتظى بذلك الق در من االهتمام كون العوملة‬
‫أف رزت معه ا مجل ة من التح والت الس ريعة ‪ ،‬و العميق ة ‪ ،‬و متع ددة األبع اد تف رض على ال دول عملي ة التكي ف مبا‬
‫حيقق هلا اإلندماج الفعال يف هذا االقتصاد ‪.‬‬

‫فلقد أصبح التنافس يف ظل عاملية السوق يعتمد على تنمية الكفاءات البشرية القادرة على اإلبداع و رمسلتها من‬
‫أجل حتقيق امليزة التنافسية هلا و استمراريتها‪.‬‬

‫إن الكف اءات اّل يت حتتاجه ا املنظم ات هي نفس ها حباج ة إىل مض امني تتعل ق ب العلم و الدراي ة املرتبط ة‬
‫بالتطورات التكنولوجية اّليت تعمل على تغيري أنظمة اإلنتاج ‪ ،‬التوزيع ‪ ،‬و تتطلب هذه الكفاءات عصرنة لإلدارة‬
‫وتطور للسلوك ‪.‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول الكفاءات‬

‫الكفاءات أصل من أصول املؤسسة ذات طبيعة تراكمية من جهة ‪ ،‬وصعبة التقليد من طرف املنافسني من‬
‫جهة أخرى ‪ ،‬و سنحاول فيما يلي التطرق لبعض مفاهيمها و أنواعها ‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الكفاءات و أنواعها‪.‬‬

‫مفهومه ــا‪ :‬لق د اختل ف آراء الب احثني يف حتدي د مفه وم مش رتك للكف اءات و علي ه س وف نق وم بع رض بعض‬
‫التعاريف‪:‬‬

‫تع رف الكف اءات حس ب "‪ " MONDON‬على أهنا ‪":‬املع رف املعين ة بال درايات واحلجج و ذل ك بغي ة ح ل‬
‫املشاكل"‪.‬‬

‫و تعرف حسب " ‪ " OHAMA‬على أهنا‪ ":‬تركيبة املعارف املعينة اّليت تسمح بقياس مدى املهارة داخل الوظيفة‬
‫(‪)1‬‬
‫اّليت حتتوي على الدرايات الضرورية خلدمة جّيدة للمنصب "‪.‬‬

‫و تعرف حسب " ‪ " SHOUMISCI‬و هو عامل اللسانيات أهنا دراية املؤلف بلغته فالدراية هي أساس الكفاءة‬
‫(‪)2‬‬
‫حبيث متثل مزجيا تطوريا من التجارب‪ ،‬القيم‪ ،‬املعلومات و اخلربات‪.‬‬

‫كما عرفتها اجملموعة املهنية الفرنسية " ‪ " LE MEDEF‬على أهنا ‪ " :‬مزيج للمعارف النظرية‪ ،‬املعارف العملية‪،‬‬
‫اخلربة ‪ ،‬اّليت متارس يف إطار معني ‪ ،‬و تتم مالحظتها من خالل العمل امليداين ‪ ،‬و اّلذي يعطي هلا صفة القبول‪ ،‬لذا‬
‫(‪)3‬‬
‫على املؤسسة حتديدها و تقييمها و تطويرها "‪.‬‬

‫أما حسب " ‪ " G. LE BOTERF‬هي ‪ " :‬معرفية كيفية التصرف معرتف هبا "‪.‬‬

‫وعليه ميكن القول أن الكفاءة هي جمموعة من التصرفات اإلجتماعية ‪ ،‬الوجدانية و من املهارات النفسية اّليت متكن‬
‫من ممارسة دور‪ ،‬وظيفة‪ ،‬نشاط‪ ،‬مهمة عمل معقد على أكمل وجه وهي جمموعة من املعارف و القدرات الدائمة‪.‬‬

‫‪ . 1‬عبد الفتاح بومخخم ‪ .‬شابونية كرمية ‪ ،‬تسيري الكفاءات و دورها يف بناء امليزة التنافسية ‪ ،‬امللتقى الدويل الثالث حول ‪ :‬تسيري املؤسسات ‪ :‬املعرفة الركيزة اجلديدة و التحدي‬
‫التنافسي للمؤسسات و اإلقتصاديات ‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية و التسيري ‪ ،‬جامعة بسكرة ‪ ، 2005 ،‬ص ‪. 116‬‬
‫‪ . 2‬عبد الفتاح بومخخم ‪ .‬شابونية كرمية ‪ ،‬نفس املرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 117‬‬
‫‪.ALAIN MEIGNANT , Resources Humaines , Déployer la stratégie , Les éditions liaisons , Paris , 2000 , p11 3‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫وانطالقا مما ذكر سابقا جند أن الكفاءة تتكون من املعرف ‪ ،‬الدرايات مبختلف جوانبها سواء كانت فنية‪ ،‬ذاتية‪،‬‬
‫باإلضافة إىل املهارات‪.‬‬

‫أنواع الكفاءات‪ :‬تعددت و تنوعت تصنيفات الكفاءات‪ ،‬و فيما يلي نذكر منها‪:‬‬

‫‪-1‬الكفــاءات الفرديــة‪ :‬إن ك ل ف رد من أف راد املؤسس ة و مهم ا ك ان منص به حيت اج إىل كف اءات معين ة للقي ام مبهام ه‬
‫بصورة تتحقق معها أهداف املنظمة فهي متثل‪":‬حلقة وصل بني اخلصائص الفردية و املهارات املتحصل عليها من‬
‫(‪)4‬‬
‫أجل األداء احلسن ملهام مهنية حمددة"‪.‬‬
‫(‪)5‬‬
‫وقد عرفها " ‪ " ALAIN MEIGNANT‬أيضا على أهنا‪ ":‬معرف عملية مقبولة يف نشاط معني"‪.‬‬

‫ومن خالل ه ذا التعري ف ميكنن ا تقس يم مكون ات الكف اءات الفردي ة إىل مع ارف مش كلة و اّل يت يكتس بها الف رد‬
‫بالتكوين املستمر والتعلم‪ ،‬و معارف يف العمل كاخلربات واملمارسات‪ ،‬و هذه بعض الكفاءات اّليت ينبغي توفرها‬
‫يف األفراد‪:‬‬

‫‪ ‬أن يكون شخصا يعرف كيف يتأقلم مع الظروف املتغرية و الغامضة‪.‬‬

‫‪ ‬التعلم السريع من خالل التحكم السريع يف التقنيات العملية ‪.‬‬

‫‪ ‬أن تكون لديه روح اختاذ القرار‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة و قيادة املرؤوسني بطريقة فعالة ‪.‬‬

‫‪ ‬إرساء عالقات جيدة مع اآلخرين‪.‬‬

‫ورغم وجود الكفاءات الفردية باملنظمة وحتقيقها مستوى جّي د من األداء إال أهنا مل تعد كافية لتحقيق األهداف‬
‫ذلك ألهنا ال تواجه خمتلف التغريات واملتطلبات بفعالية أكرب مثل الكفاءات اجلماعية‪.‬‬

‫‪-2‬الكفــاءات الجماعيــة‪ :‬هي معق دة املفه وم أك ثر من س ابقتها وتنش أ من خالل تع اون وت آزر الكف اءات الفردي ة‪،‬‬
‫لتسهيل عملية الوصول إىل النتائج احملددة‪.‬‬

‫‪. LE BOYER , la gestion des competences , 2ème édition , 1997 , p 42 . 4‬‬

‫‪ALAIN MEIGNANT , opcit , p 39 . 5‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫تعرف على أهنا‪":‬تلك الكفاءات النامجة عن تضافر و تداخل بني جمموعة من أنشطة املؤسسة‪ ،‬حيث تسمح هذه‬
‫(‪)6‬‬
‫الكفاءات اجلماعية بإنشاء موارد جديدة للمنظمة‪ ،‬فهي ال حتل حمل للموارد بل تسمح بتطويرها و تراكمها "‪.‬‬

‫وتسمى هذه الكفاءات أيضا بالكفاءات احملورية ألن على أساسها يتوقف بقاء املؤسسة و تطورها أو انسحاهبا‪ ،‬و‬
‫حىت تكون الكفاءات حمورية جيب أن تتوفر فيها اخلصائص التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تتيح الوصول إىل عدة أنواع من األسواق ‪.‬‬

‫‪ ‬تساهم بشكل معترب يف قيمة املنتج النهائي امللحوظة من قبل الزبون‪.‬‬

‫‪ ‬يصعب تقليدها من قبل املنافسني ‪.‬‬

‫إذن نالح ظ أن مفه وم الكف اءات احملوري ة مرتب ط بتق دمي من افع لزب ائن املؤسس ة ‪ ،‬و من جه ة أخ رى ف إن أمهيته ا‬
‫تكمن يف أهنا تؤثر على جناح أو فشل املنظمة أكثر من تأثريها على جناح أو فشل املنتجات بعينها‪.‬‬

‫وهذه الكفاءات تتطلب شروط أساسية‪:‬‬

‫‪ ‬أن تكون لغة احلوار موحدة‪ ،‬و يتم التشارك يف املعارف و املفاهيم‪.‬‬

‫‪ ‬التعلم من التجارب بصفة مجاعية ‪.‬‬

‫‪ ‬املعرفة بأصول العمل اجلماعي ‪ :‬أي القدرة و الرغبة يف ذلك إلجناح الفريق‪.‬‬

‫‪ ‬صورة تصرفية مشرتكة " ‪." une image opérative commune‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬االهتمام بالكفاءات البشرية‬

‫لق د تزاي د االهتم ام اّل ذي تولي ه املؤسس ات للكف اءات البش رية م ع تأكي د دور ه ذه األخ رية ع رب ال زمن‪،‬‬
‫فالعمال يف املؤسسة ينقسمون إىل فئات حسب مهامهم‪ ،‬اختصاصاهتم و مسؤوليتهم فهناك‪ :‬اإلداريون‪ ،‬التقنيون‪،‬‬
‫و األعوان اّلذين يستطيعون املسامهة يف األنشطة و املهام خاصة يف جمال اإلبداع التكنولوجي ‪.‬‬

‫غري أن اّلذين يباشرون املهام التقنية و اإلنتاجية يقومون بدور أكرب‪ ،‬وعليه يكون االهتمام هبؤالء ضروريا‪.‬‬
‫‪ . 6‬صاحل مفتاح ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية و تسيري املعارف يف خدمة الكفاءات ‪ ،‬امللتقى الوطين حول ‪ :‬التنمية البشرية و فرص االندماج يف اقتصاد املعرفة و الكفاءات البشرية ‪ ،‬كلية‬
‫احلقوق و العلوم االقتصادية ‪ ،‬جامعة ورقلة ‪ 09/10 ،‬مارس ‪ ، 2004‬ص ‪. 21‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫و توجد عدة طرق معتمدة حاليا يف بعض الدول الصناعية ‪ ،‬تتمثل يف حماولة مجع اآلراء و األفكار باستمرار ‪ ،‬ويف‬
‫ه ذا الس ياق أص بح من الض روري ع دم االكتف اء بالتس يري الع ادي ب ل جيب عليه ا أن تتع داه إىل م ا يص طلح علي ه‬
‫بالتسيري االبتكاري‪.‬‬

‫هذه اإلبتكارية تأيت من أفكار و آراء املبتكرين‪ ،‬و ميكن حتفيز املبتكرين يف املؤسسة عن طريق ثالثة عوامل هي‪:‬‬

‫‪ ‬الرغبة يف البحث و التطوير و االبتكار‪.‬‬

‫‪ ‬اإلثارة و الفخر يف أن يكون طرفا يف ابتكارنا ناجح‪.‬‬

‫‪ ‬اإلدارة بصفة خاصة من جراء تعظيمهم ‪.‬‬

‫ومن أجل إدارة جيدة لإلبداع يف املؤسسة ينبغي توفري شروط معينة للمبتكرين‪ ،‬تكون هلم مبثابة احلافز يف تأدية‬
‫أعماهلم و إجناز أهدافهم املخططة منها‪:‬‬

‫‪" ‬ت رك بعض احلري ة يف ال وقت‪ ،‬ألن منهم من يرك ز يف عمل ه عن د أوق ات مت أخرة من اللي ل أو خ ارج أوق ات‬
‫العمل‪.‬‬
‫(‪)7‬‬
‫‪ ‬بعث الثقة يف أنفسهم‪ ،‬خاصة يف جمرى حياهتم و احلصول على التقديرات و الشهادات"‪.‬‬

‫‪ ‬رفع الروح املعنوية لديهم‪ ،‬و تشجيعهم يف إطار عملية البحث‪.‬‬

‫‪ ‬متكينهم من الوسائل الالزمة للبحث و التطوير‪.‬‬

‫وتوجد جمموعة من الوسائل و األساليب جتعل كفاءات املؤسسة سواء كانت فردية أو مجاعية حتقق اهلدف املرجو‬
‫منها و ذلك من خالل‪:‬‬

‫‪ ‬التعلم اّلذي يتيح بناء الكفاءات و ذلك عن طريق االستناد إىل جتارب و خربة املؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬اإلبداع اّلذي يستخدم الكفاءات احلالية هبدف التوصل إىل كفاءات جديدة عن طريق املزج و التفاعل األمثل‬
‫للكفاءات‪.‬‬

‫‪ . 7‬خان أحالم ‪ ،‬تسيري املوارد البشرية و دوره يف حتسني أداء املؤسسة االقتصادية ‪ ،‬رسالة ماجستري ‪ ،‬جامعة بسكرة ‪ ، 2003/2004 ،‬ص ‪. 36‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫‪ ‬اكتشاف العالقات املوجودة بني الكفاءات و ضرورة تطور هذه العالقات عرب الزمن ‪.‬‬

‫‪ ‬احملافظ ة على الكف اءات و عدم تض ييعها أو تدهورها و ذلك من خالل تنميتها و استغالهلا االستغالل األمثل‬
‫اّلذي خيدم الفرد ومن مث املنظمة‪.‬‬

‫ومن بني املؤشرات اّليت زادت من حتمية االهتمام بالكفاءات اعتبار القدرات البشرية أحد املقاييس اّليت‬
‫جيب األخذ هبا عند قياس درجة كفاءة املؤسسة ‪ ،‬حبيث مل تعد كفاءهتا تقاس مبا حتققه من نتائج مالية بل أصبح‬
‫يعتد على جودة القدرات الالزمة إلحداث التغيري و التطوير مبا حيقق اإلبداع و يتناسب و أهداف املنظمة و هو ما‬
‫يعد ضمن االستثمار‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية الكفاءات في المؤسسة‬

‫ما اّلذي يفسر االختالف بني مؤسسات القطاع الواحد و اّليت تواجه نفس التهديدات و حتظى بنفس الفرص ؟‬

‫"يف العصر احلايل تعترب الكفاءات عنصر مهم يف تنافسية املؤسسة باعتبار هذه األخرية نظام الكفاءات تكون ذات‬
‫(‪)8‬‬
‫قدرة على العطاء للتماشي و متطلبات الساحة التنافسية‪ ،‬فالكفاءة هي اّليت تصنع التفوق "‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 1‬أمهية الكفاءات يف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫التنافسية‬ ‫خلق القيمة‬ ‫موارد املؤسسة‬ ‫موارد املؤسسة‬

‫الكفاءات‬
‫المصدر‪ :‬زكية بوسعد‪ ،‬أثر تقليص العمال على الكفاءات يف املؤسسة العمومية االقتصادية‪ ،‬جامعة باتنة‪ ،2007/2008 ،‬ص‬
‫‪.23‬‬

‫من خالل الش كل نالحظ أن اس تغالل م وارد املؤسس ة بأمث ل طريق ة حيس ن مؤش رات األداء‪ ،‬كاإلنتاجي ة‬
‫والرحبي ة‪ ،‬و ختفيض التك اليف‪ ،‬ومن مث ختفيض األس عار و رف ع اجلودة‪ ،‬و لكي يتحق ق االس تغالل األمث ل ملوارده ا‬
‫يتطلب وجود كفاءات بشرية عالية حبكم أهنا املورد الوحيد القادر على خلق القيمة (أي توليد منتجات تعادل‬

‫‪8‬‬
‫‪. GUY BOTERF , de la compétence , édition organisation , paris , 1995 , p 132 .‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫قيمة أكرب لدى العميل بفضل نوعيتها و أدائها)‪ ،‬و اّليت حتسن التعامل مع خمتلف األوضاع وأداء مهمات بفعالية‪،‬‬
‫هذا ما حيسن صورة املؤسسة ويقو ي الوالء وإرضاء العميل مؤديا إىل حتقيق التنافسية‪.‬‬

‫"وضمن هذا اإلطار أكد "‪ "BOTKIN‬أن املؤسسات الناجحة والقادرة على االندماج يف األسواق بكل متطلباته‬
‫هي تلك اّليت تستطيع تعويض اهلياكل املركزية والالمركزية هبياكل معرفية مستقلة و متصلة فيما بينها واّليت تكون‬
‫(‪)9‬‬
‫املعرفة فيها حمفزة بالعالقات الديناميكية "‪.‬‬

‫‪ . 9‬خان أحالم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 44‬‬

‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الكفاءات و المعرفة‬

‫بع د التط رق ملفه وم الكف اءات و ذك ر أنواعه ا و أمهيته ا‪ ،‬س نتطرق يف ه ذا املبحث على حمت وى إدارة‬
‫الكفاءات مث احلديث عن أثر املعرفة فيها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مكونات إدارة الكفاءات‬

‫لق د س بق وأن عرفن ا الكف اءة على أهنا جمموع ة املع ارف واملم يزات والق درات والس لوكيات اّل يت تس مح‬
‫مبناقشة وفحص واختاذ القرارات يف كل ما خيص املهنة‪.‬‬

‫ختطيط الكفاءات‪":‬هو التقدير لالحتياجات املستقبلية و من مث مقارنتها بالوقف احلايل للمؤسسة و تكون نتيجة‬
‫وج ود فج وة يف الكف اءات و اّل يت حتاول املؤسس ة ت داركها‪ ،‬ذل ك بغ رض إدراك املش كل قب ل تفاقم ه‪ ،‬ألن ح ل‬
‫املؤسسات تسعى الستقطاب الكفاءات إليها‪ ،‬و عادة ما يتم ترمجة هذه الفجوة على أساس العدد املطلوب تعيينه‬
‫(‪)10‬‬
‫و اجملاالت اّليت حتتاج هلذا العدد"‪.‬‬

‫اكتساب الكفاءات‪ :‬يتمثل اكتساب الكفاءات يف عملية االستقطاب سواء كان هذا األخري ألفراد جدد أو أفراد‬
‫ينتمون إىل مؤسسة استشارية أو التعاون مع مؤسسات أخرى‪ ،‬و يتم عادة االستقطاب من خالل برامج الرتقية‬
‫وزيادة األجر إىل جانب مساعدة املديرين التنفيذيني يف كل صغرية وكبرية ختص العمل وحتسني الظروف الصحية‬
‫داخل املؤسسة‪ ،‬كل هذه العوامل تؤدي إىل بروز عملية االستقطاب‪.‬‬

‫تنمية الكفاءات‪" :‬و اّليت تشمل عملية التعلم‪ ،‬و يعرف التعلم على أنه العمليات اّليت تؤدي إىل تغيري واحد أو أ‪:‬ثر‬
‫من األبعاد التالية‪ :‬املعرفة‪ ،‬املهارات‪ ،‬االجتاهات"(‪ ،)11‬و تكون عملية التنمية من فرد آلخر حسب رغبة املؤسسة يف‬
‫اكتساب الكفاءات اّل يت هي حباجة هلا حبيث تقوم بتلقينها للعمال لديها و ذلك بغرض القضاء و لو نسبيا على‬
‫نقص الكفاءات و احلصول على أفراد ذوي كفاءات عالية يستطيعون التأقلم مع الظروف الطارئة اّل يت ميكن أن‬
‫تتعرض هلا املؤسسات ‪.‬‬

‫‪ . 10‬زكية بوسعد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 35‬‬

‫‪ . 11‬بوزي ان عثم ان ‪ ،‬اقتص اد املعرف ة مف اهيم و اجتاه ات ‪ ،‬امللتقى ال دويل ح ول التنمي ة البش رية و ف رص االن دماج يف اقتص اد املعرف ة و الكف اءات البش رية ‪ ،‬كلي ة احلق وق و العل وم‬
‫االقتصادية ‪ ،‬جامعة ورقلة ‪. 249 ، 2004 ،‬‬
 ‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫اس ــتخدام وتق ــييم الكف ــاءات‪":‬وهي املرحل ة األخ رية‪ ،‬فبع د أن تق وم املؤسس ة بالتخطي ط واس تقطاب الكف اءات‬
‫وتنميتها‪ ،‬فإهنا تصل إىل تقييم هذه الكفاءات و يتم يف هذه املرحلة استخدام و توظيف الكفاءات احملصل عليها‬
‫حيث يتم من خالهلا احلصول على جهود التدريب و اكتساب املهارات والتعلم كما تفيد هذه املرحلة يف اإلجابة‬
‫على‪ :‬ما هي املنفعة اّليت حتققت من اجلهود التدريبية ؟‪ ،‬واّليت تؤدي إىل تقييم الكفاءات املستخدمة واّليت من شأهنا‬
‫توجيه مرحلة ختطيط الكفاءات مستقبال‪ ،‬وبذلك تكمل دورة احلياة إلدارة الكفاءات والشكل التايل يوضح حمتوى‬
‫(‪)12‬‬
‫إدارة الكفاءات"‬

‫الشكل رقم ‪ :2‬حمتوى إدارة الكفاءات‪.‬‬

‫اكتساب‬
‫الكفاءات‬

‫ختطيط الكفاءات‬ ‫استخدام و تقييم الكفاءات‬

‫تنمية‬
‫الكفاءات‬
‫التنمية البشرية و فرص االندماج يف‬ ‫المصــدر‪ :‬بوزيان عثمان‪ ،‬اقتصاد املعرفة مفاهيم و اجتاهات‪ ،‬امللتقى الدويل‬
‫اقتصاد املعرفة و الكفاءات البشرية‪ ،‬كلية احلقوق و العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،2004 ،‬ص ‪. 249‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬تسيير الكفاءات‬

‫من املشاكل اّليت اعرتضت تسيري الكفاءات هو تطويرها يف السنوات األخرية فمع هناية الثمانينات وبداية‬
‫التسعينات ظهر مفهوم الكفاءات وكان استعماهلا يف امليادين العملية والعلمية‪ ،‬وهدفها هو إكمال التطور للقدرات‬
‫يف تسيري و تعبئة الكفاءات غري احملدودة يف اجملال التقين‪ ،‬وتسيري الكفاءات يعتمد على‪:‬‬

‫‪ ‬قدرات فائقة متميزة لتقدمي التطورات املستمرة سواء لألفراد أو املؤسسات‪.‬‬

‫‪ ‬البقاء على اتصال دائم مع اإلدارة ألجل تطوير سلوك العامل و مهاراته‪.‬‬

‫عرض تسيير الكفاءات‪ :‬تسعى املنظمات إىل إجياد رؤية مستقبلية واضحة مع حتديد مواد وعناصر الكفاءات‪.‬‬
‫‪ . 12‬صاحل مفتاح ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 10‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫إن ص راع الكف اءات مش روع املؤسس ات‪ ،‬واختي ار ع رض الص فقات يف م دة معين ة ط رح ق وة التط ور التنظيمي‬
‫واملتمثلة يف عمليات حتديد اسرتاتيجيات العمل وتوفري خدم ة عمليات املوارد البشرية وحتسني التزام الفرد اجتاه‬
‫عمله مبعىن تشكيل التغيري الثقايف هبدف التجديد والتحويل‪.‬‬

‫بناء المهارات‪ :‬يتضمن بناء الكفاءة و اجلدارة يف جمموعة املوارد البشرية ‪ ،‬حتديد الكفاءات على مستوى املنشأة‬
‫ككل و اّليت سوف تستخرج من أهداف العمل اإلسرتاتيجية و اّليت ميكن أن تتدفق يف مجيع مستويات اإلدارة و‬
‫وظ ائف العم ل ‪ ،‬وتعت رب ه ذه الكف اءات احملوري ة أساس ا لنج اح العم ل و جيب أن يتمكن العام ل من إظه ار‬
‫السلوكيات اّليت هلا فاعلية كبرية يف ثقافة املنظمة و هيكلها التنظيمي ‪.‬‬

‫إسناد الكفاءات‪:‬‬

‫‪ -1‬التحقق الجّيد من الكفاءات الموجودة ‪ :‬إن للمؤسسات اليوم معرفة خاصة مازالت جمزئة للكفاءات الفردية‬
‫و اجلماعية فهي ال توضع كأداة أو مسعى لتحقيق العمل مما جيعلها تعرف الكفاءة املتغرية و املتنقلة الكامنة لدى‬
‫موظفيها ‪ ،‬حيث يطرح هذا النموذج بعض االقرتاحات و التساؤالت‪:‬‬

‫"التحقق من الكفاءات اخلاصة املتوفرة داخل املؤسسة وذلك على شكل‪ :‬من جييد ماذا؟"(‪.)13‬‬

‫تكمن اإلجاب ة من خالل تك وين و حتس ني املس ؤولني باكتش اف ومتابع ة ورف ع الكف اءات جملموع اهتم وحتس يس‬
‫العمال مبسألة الكفاءات ورد فعلها يف تسيري ورفع من مستوى العمل‪ ،‬وزيادة التكوين اخلاص واملتزايد للكفاءات‬
‫العمالية لزيادة الفعالية‪.‬‬

‫‪ -2‬التسـ ــيير والتقـ ــييم الجّي د للكفـ ــاءات‪" :‬إن ه ذا العنص ر مهم ج دا يف دراس ة الكف اءات‪ ،‬فالتس يري العقالين‬
‫والديناميكي لعنصر الكفاءات جيعل منها أكثر فاعلية وجناعة على الصعيد العملي يف املؤسسة‪ ،‬ويتم كاآليت‪:‬‬

‫جيب على املسؤولني املعنيني أن يقوموا بالتحضري واملراقبة اجليدة للموظفني املعنيني بالتحويالت املهنية العامة‪.‬‬

‫التحضري النفسي و البسيكولوجي للعامل لربوز كفاءات جديدة ‪.‬‬

‫‪ . 13‬خان أحالم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 50‬‬

‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫قيام املسؤولني بتك ثيف ال ربامج حول مواض يع اكتشاف و تثمني الكف اءات و ذلك بإدم اج ه ذا البع د يف عملي ة‬
‫التقييم و ذلك على املدى القصري مث التوجه حنو املدى الطويل ‪ ،‬و املتابعة املستمرة وامليدانية لنصر الكفاءات"(‪.)14‬‬

‫متكني العمي ل من إجناز الق رار بش كل ف وري وس ريع حيكم طبيع ة املنظم ة‪ ،‬كم ا تتم يز املؤسس ات املعتم دة على‬
‫املعرفة خباصة امتالك اخلربة لكفاءاهتا البشرية األمر اّلذي يتيح هلا نشر منتجاهتا بطريقة متميزة فهي تسوق األفكار‬
‫و اإلبداعات واالبتكارات اّليت تعد منتجا غري ملموس ولكن ميكن قياسه وتسويقه على نطاق واسع‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬تأثير المعرفة على الكفاءات‬

‫"ع رفت املؤسسات االقتص ادية يف الف رتة الراهن ة قف زة نوعي ة جديدة يف عالقته ا بتسيري موارده ا البشرية‬
‫بصفة خاصة و التسيري فيها بصفة عامة ‪ ،‬هذا التطور امللحوظ يقم على أساس اعتبار العنصر البشري ليس مورد‬
‫جيب تنميته فحسب بل هو رأس مال غري م ادي جيب االستثمار فيه ‪ ،‬ذلك ألن الفرد أص بح متمثل يف املنتوج‬
‫الذهين من املعارف و اخلربات ‪ ،‬و بالنظر إىل الفرد على أنه ذلك املنتوج الذهين من معارف و خربات فإن هذا‬
‫يتطلب ت وفر ن وع من الكف اءات يك ون فيه ا الف رد مل زم باكتس اهبا ‪ ،‬و تتمث ل ه ذه الكف اءات يف الكف اءات‬
‫احملورية"(‪.)15‬‬

‫تعت رب ه ذه األخ رية جمموع ة من امله ارات اخلارق ة و األص ول امللموس ة و غ ري امللموس ة ذات الط ابع اخلاص‬
‫والتكنولوجيا فائقة املستوى واّليت تشكل يف جمملها أساسا جيدا و قاعدة لقدرات املؤسسة على التنافس‪.‬‬

‫ويتم خلق الكف اءات احملوري ة عن طريق تطوير وتوص يل وتبادل املعلوم ات واملعرف ة بني أعض اء املؤسس ة‪ ،‬وتتم يز‬
‫هذه الكفاءات خباصتني مها‪:‬‬

‫‪ ‬خلق قيمة الزبون تكون متضمنة يف املنتوج النهائي اّلذي حيصل عليه‪.‬‬

‫‪ ‬التميز والتفرد عن املنافسني وصعوبة تقليد املنتجات‪.‬‬

‫ويف ظل تعاظم االهتمام باملنافسة املرتكزة على الكفاءات ظهرت إىل الوجود نظرية جديدة تفرتض أن املعرفة هي‬
‫املصدر األساسي للثروة ‪ ،‬هذه األخرية جعلت الكفاءات عنصر مهم يف جناح املنظمات ‪ ،‬و بغية الوصول إىل هذه‬

‫‪ . 14‬زكية بوسعد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 51‬‬

‫‪ . 15‬بوزيان عثمان ‪ ،‬حماضرة يف مقياس تسيري املوارد البشرية ‪ ،‬السنة ثالثة علوم جتارية ختصص تسيري ‪ ، 2004/2005 ،‬ص ‪. 14‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫النتيجة ( جناح املنظمة ) فإن هذا يتطلب كما سبق اإلشارة إىل إدارة فعالة تقوم على ختطيط واكتساب و من مث‬
‫تنمية و استخدام و يف األخري تقييم هذه الكفاءات احملورية ‪.‬‬

‫ال ش ك أن إدارة الكف اءات يف ظ ل مف اهيم املعرف ة تأخ ذ بعني االعتب ار قيم ة املوارد البش رية واّل يت ختتل ف حبس ب‬
‫درجة قدرهتا و مدى توفر موارد بديلة حتل حمل املتنازل عنها‪.‬‬

‫إن إدارة الكفاءات ال تتوقف عند الفرد فحسب‪ ،‬و لكن البد أن تكون هناك كفاءة مجاعية أو مشرتكة‪ ،‬وهتدف‬
‫برامج إدارة الكفاءات إىل توفري الكفاءات املناسبة وتدريب الناقصة منها واجلمع والتوفيق بني الفردية واجلماعية‪.‬‬

‫وتتجسد إدارهتا من خالل حمورين مهمني مها‪:‬‬

‫‪ ‬حمور تطوير تسيري الكفاءات الفردية ‪.‬‬

‫‪ ‬حمور جتمع هذه الكفاءات‪.‬‬

‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬الميزة التنافسية‬

‫ظهرت موجة من البحوث والدراسات يف العامل اإلداري كان حمورها ماهية امليزة التنافسية‪ ،‬وظهر لدى‬
‫البعض غموض يف ما خيص هذا املفهوم و تعددت التعاريف واالجتاهات‪ ،‬فرتى ما هي امليزة التنافسية ؟ و ما هي‬
‫أنواعها‪ ،‬ما مصادرها و ما مؤشرات قياسها ؟‬

‫المطلب األول ‪ :‬ماهية الميزة التنافسية‬

‫مفهوم المـيزة التنافسـية‪ :‬يصعب يف نظرنا إعطاء أو تقدمي تعريف دقيق للتنافسية‪ ،‬باعتبار هذه األخرية يكتنفها‬
‫ن وع من الغم وض نظ را الختالف وجه ات نظ ر و جترب ة املمارس ني يف املي دان‪ ،‬وس نحاول أن نس تعرض بعض‬
‫التعاريف يف ما يلي‪:‬‬

‫تعريف مصطفى محمود أبو بكر ‪ " :‬هي قدرة املؤسسة على صياغة و تطبيق االسرتاتيجيات اّليت جتعلها يف مركز‬
‫أفض ل بالنس بة للمؤسس ات األخ رى و العامل ة يف نفس النش اط و اّل يت تتحق ق من خالل االس تغالل األمث ل‬
‫لإلمكانيات و املوارد الفنية ‪ ،‬املادية ‪ ،‬التنظيمية ‪ ،‬باإلضافة إىل القدرات و الكفاءات و املعرفة و غريها اّليت تتمتع‬
‫هبا املؤسسة و اّليت متكنها من تصميم و تطبيق اسرتاتيجياهتا التنافسية "(‪.)16‬‬

‫تعريف" ‪ " :" M.PORTER‬هي القيمة اّليت تستطيع املؤسسة حتقيقها لعمالئها مبا تسمح هلا تكاليفها وقدرهتا‬
‫املالي ة خبلقه ا حيث يك ون العمالء مس تعدين ل دفع املال للحص ول عليه ا ‪ ،‬ه ذه القيم ة حمص لة باس تخدام ط رق‬
‫متعددة كالسعر املنخفض "(‪.)17‬‬

‫أنواع الميزة التنافسية ‪:‬‬

‫" منيز نوعني من امليزة التنافسية‪ ،‬ميزة التكلفة األقل‪ ،‬و ميزة التميز‪.‬‬

‫‪ -1‬مــيزة التكلفــة األقــل‪ :‬نق ول عن مؤسس ة م ا أهنا حتوز على م يزة التكلف ة األق ل‪ ،‬إذا ك انت تكاليفه ا املرتاكم ة‬
‫باألنشطة املنتجة للقيمة أقل من نظرياهتا لدى املنافس‪.‬‬

‫‪ . 16‬مصطفى حممود أبو بكر ‪ ،‬املوارد البشرية مدخل لتحقيق امليزة التنافسية ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،‬مصر ‪ ، 2003/2004 ،‬ص ‪ 13‬و‪. 14‬‬
‫‪ . 17‬أبو قاسم محدي ‪ ،‬تنمية كفاءات األفراد و دورها يف حتقيق امليزة التنافسية ‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة املاجستري ‪ ،‬جامعة اجلزائر ‪ ، 2003/2004 ،‬ص ‪. 119‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫‪ -2‬مــيزة التمــيز‪ :‬تتم يز املؤسس ة عن منافس يها عن دما يك ون مبق دورها احلي ازة على خص ائص فري دة جتع ل الزب ون‬
‫يتعلق هبا"(‪.)18‬‬

‫الشكل رقم ‪ :3‬منوذج امليزة التنافسية‪.‬‬

‫املوارد‬

‫ميزة التكلفة أو ميزة‬

‫خلق القيمة‬ ‫الكفاءات‬
‫التميز‬
‫املتميزة‬

‫القدرات‬
‫المصدر‪ :‬أبو قاسم محدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.135‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬مؤشرات قياس الميزة التنافسية‪ ،‬مصادرها و محدداتها‬

‫مؤشرات قياس تنافسية المؤسسة‪ :‬ميكن معرفة نسبيا موقع املؤسسة من التنافسية من خالل مقارنة أداء املؤسسة‬
‫يف السوق بأداء منافسيها‪.‬‬

‫الحصة من الســوق‪ :‬تعترب احلصة من السوق املؤشر األول اّل ذي يعكس تنافسية املؤسسة‪ ،‬حيث يعتمد هنا على‬
‫مقارنة أداء املؤسسة بأداء املنافسني يف السوق ‪ ،‬و ميكن تقومي هذا األداء من خالل حساب حصة السوق نسبيا‪،‬‬
‫واّليت هي النسبة بني حصة سوق املؤسسة وحصة سوق املنافس األحسن أداءا‪ ،‬حيث جند ثالث حاالت‪:‬‬

‫‪ ‬حصة السوق النسبية أكرب من الواحد‪ ،‬هذا يعين أن أداء املؤسسة يضاهي أداء املنافس‪.‬‬

‫‪ ‬حصة السوق النسبية تساوي الواحد‪ ،‬هذا يعين أن للمؤسسة أداء مياثل أداء املنافس‪.‬‬

‫‪ ‬حصة السوق النسبية أقل من الواحد‪ ،‬هذا يعين أن للمؤسسة أداء أقل من أداء املنافس‪.‬‬

‫تنجم عن هذه املقارنة نتيجتني إجيابيتني ‪:‬‬

‫‪ . 18‬فايزة بريش ‪ ،‬دور الكفاءات احملورية يف تدعيم امليزة التنافسية ‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة املاجستري ‪ ،‬جامعة البليدة ‪ ، 2004/2005 ،‬ص ‪. 21‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫‪ ‬تسمح بالتموقع بني أحسن النتائج‪.‬‬

‫‪ ‬تدفع املؤسسة للعمل على حتسني أدائها ‪ ،‬و من مث تنمية تنافسيتها‪.‬‬

‫"وأيضا مؤشر احلصة من السوق يدعم بنسب تتعلق مبردوديتها ( النسب املالية ) وإنتاجيتها‪ ،‬ورحبيتها مثل نسبة‬
‫اهلامش اّليت تسمح بقياس‪:‬‬

‫‪ ‬قدرة املؤسسة على مراقبة تكاليفها و تثبيت أسعارها‪.‬‬

‫‪ ‬متيز سريورية اإلنتاج (نوعية‪ ،‬مرونة‪ ،‬األمان وغريها)‪.‬‬

‫‪ ‬كفاءاهتا يف ما يتعلق بتسيري املوارد البشرية"(‪.)19‬‬

‫الربحيـة‪" :‬تشكل الرحبية مؤشرا كافيا على التنافسية احلالية‪ ،‬إذا كانت املؤسسة تعظم أرباحها أي أهنا ال تتنازل‬
‫عن ال ربح جملرد غ رض رف ع حص تها من الس وق‪ ،‬و لكن ميكن أن تك ون تنافس ية يف س وق يتج ه ه و ذات ه حنو‬
‫الرتاجع‪ ،‬وبذلك فإن تنافسيتها احلالية لن تكون ضامنة لرحبيتها املستقبلية"(‪.)20‬‬

‫وإذا كانت رحبية املؤسسة اّليت تريد البقاء يف السوق ينبغي أن متتد إىل فرتة من الزمن‪ ،‬فإن القيمة احلالية ألرباح‬
‫املؤسسة تكون مرتبطة بالقيمة السوقية هلا‪.‬‬

‫وميكن قي اس تنافس ية املؤسس ة بواس طة مؤشر "‪ *"TOBIN'S‬واّل ذي يق ارن بني ال دين ورؤوس األم وال اخلاص ة‬
‫باملؤسسة مع تكلفة إحالل األصول ‪ ،‬و إذا كانت تلك النسبة أقل من الواحد فإن املؤسسة ال تعترب تنافسية‪.‬‬

‫تكلفة الصنع‪" :‬تعترب تكلفة الصنع املتوسطة قياسا على تكلفة املنافسني مؤشرا كافيا عن التنافسية يف أي فرع من‬
‫ف روع اإلنتاجي ة املتجانس ة‪ ،‬م ا مل تكن تدني ة التكلف ة على حس اب الرحبي ة املس تقبلية للمؤسس ة‪ ،‬و ميكن لتكلف ة‬
‫وحدة العمل أن متثل بديال جيدا عن تكلفة الصنع املتوسطة عندما تكون تكلفة اليد العاملة تشكل النسبة األكرب‬
‫من التكلفة اإلمجالية‪ ،‬و لكن هذه الوضعية يتناقص وجودها"(‪.)21‬‬

‫‪ . 19‬زكية بوسعد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 07‬‬

‫‪ . 20‬زكية بوسعد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 08‬‬
‫‪ . 21‬زكية بوسعد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 9‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫اإلنتاجية الكلية للعوامل‪ :‬تعترب اإلنتاجية الكلية مؤشرا لقياس فاعلية التحويل عوامل اإلنتاج اخلاصة باملؤسسة إىل‬
‫منتجات م ع أن ه ذا املؤشر ال يوض ح اإلنتاجي ة اإلمجالي ة للعوام ل عند قياس اإلنتاج بالوحدات مثل ‪ :‬األطنان‪،‬‬
‫الكيلوغرامات و غريها ‪ ،‬و ال يظهر مدى جاذبية املنتجات املعروضة يف السوق‪.‬‬

‫"و لكن من املمكن مقارنة اإلنتاجية الكلية للعوامل أو منوها لعدة مؤسسات حملية مبؤسسات أجنبية‪ ،‬وميكن بالتايل‬
‫إرجاع النمو إىل التقنية أو إىل موفورات احلجم‪.‬‬

‫و يف احلقيقة إن التنافسية تتجسد أكثر من خالل العالقة بالزبائن و املقارنة مع املنافسني‪ ،‬و عليه فإن املؤشرات‬
‫األكثر تعبريا عنها ميكن أن تكون‪:‬‬

‫السعر‪ :‬مقارنة مع ما ينتظره الزبون و مع ما هو موجود يف السوق‪.‬‬

‫اآلج ــال‪ :‬آج ال وض ع املنتج ات يف الس وق و االس تجابة للطلب‪ ،‬و آج ال جتدي د حافظ ة املنتج ات و اإلب داع‬
‫التكنولوجي‪.‬‬

‫الليونــة‪ :‬وتع ين رد الفع ل املؤسس ة جتاه التغ ريات اّل يت تظه ر فج أة أو بش كل منتظم يف الس احة التنافس ية س واء يف‬
‫جمال احلافظة أو اإلسرتاتيجية أو اهليكلة أو املوارد‪.‬‬

‫العالقة مع الزبائن‪ :‬تقاس من خالل‪:‬‬

‫وفاء الزبائن أي استقرار عددهم ‪.‬‬

‫تطور حافظة الزبائن ‪.‬‬

‫رد فعل الزبائن جتاه سلوكات املؤسسة ‪.‬‬

‫النزاعات مع الزبائن وغريها (‪.)22‬‬

‫يالح ظ أن أغلب مؤش رات قي اس التنافس ية هي مؤش رات قي اس األداء‪ ،‬فم ا ه و الف رق بني ك ل من التنافس ية‬
‫واألداء؟‬

‫‪ . 22‬زكية بوسعد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 10‬‬

‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫"الف رق بس يط حس ب " ‪ :" M. YVON GASSE‬األداء ه و كف اءة و فعالي ة املؤسس ة بالنس بة ل ذاهتا‪ ،‬أم ا‬
‫التنافسية فهي أداء املؤسسة بالنسبة لغريها من املؤسسات املنافسة "(‪.)23‬‬

‫وبص فة عام ة ميكن الق ول أن التنافس ية هي خاص ية جيب أن تالزم املؤسس ة بص فة مس تمرة‪ ،‬أي أهنا يف ح د ذاهتا‬
‫تتميز بالديناميكية على طول املسار توجه املؤسسة حنو الوضعيات اّليت ترغب فيها‪ ،‬يف حني أن األداء يركز على‬
‫اإلجنازات ومييل إىل الستاتيكية‪.‬‬

‫وال ميكن حص ر التنافس ية يف قائم ة من العوام ل فحس ب‪ ،‬ب ل هي إدراك و معرف ة وإص غاء دائم بك ل م ا حيي ط‬
‫باملؤسسة من تغريات‪ .‬وبناءا على ذلك يتم وضع معايري معربة وقواعد مضبوطة تساعد على معرفة درجة التنافسية‬
‫مقارنة جبماعة املنافسني قصد حتسني األداء التنافسي‪ ،‬وضمان استمرارية النشاط‪.‬‬

‫محددات الميزة التنافسية‪:‬‬

‫"سنتطرق إىل حمددات امليزة التنافسية يف املنظمة حبيث تنقسم إىل أربعة أقسام‪:‬‬

‫‪ -1‬أوضـاع عوامـل اإلنتـاج ( ‪ :) FACTEUR CODITION‬جيب األخذ بعني االعتبار العوامل اإلنتاجية‬
‫بدون استثناء ‪ ،‬انطالقا من موارد طبيعية و بنية أساسية ‪ ،‬و رأس املال ‪ ،‬املناخ ‪ ،‬املوقع ‪ ،‬املورد البشري وامليزة‬
‫التنافسية بدرها ال تتوقف عند توفر هذه الشروط و إمنا تشرتط الكفاءة يف جمال استخدامها مع باقي احملددات ‪.‬‬

‫‪ -2‬أوضاع الطلب المحلي ( ‪ :)ROME DEMEND CONDITION‬تتم معرفة األوضاع باملقارنة بني‬
‫الطلب احمللي و مع دل النم و ‪ ،‬و كلم ا ك ان التواف ق بينهم ا أدى ذل ك إىل العم ل و التط وير للمنتج ات من أج ل‬
‫الدخول إىل األسواق العاملية ‪.‬‬

‫‪ -3‬الصـ ــناعات المكملـ ــة و المغذيـ ــة (‪ :)LATED AND SUPPORTING INDUSTIES‬تلعب‬
‫الصـ ــناعات املكمل ة دورا هام ا يف خل ق م يزة تنافس ية و ذل ك من خالل م ا ميكن أن تقدم ه كمخرج ات هلا‬
‫ومدخالت لصناعات أخرى‪ ،‬مما يوفر الوقت ويقلص التكاليف بسبب اخنفاض أسعار املدخالت"(‪.)24‬‬

‫‪ . 23‬يوسف مسعداوي ‪ ،‬القدرات التنافسية و مؤشراهتا ‪ ،‬امللتقى العلمي الدويل حول األداء املتميز للمنظمات و احلكومات ‪ ،‬جامعة ورقلة ‪ ، 2005 ،‬ص ‪. 129‬‬
‫‪ . 24‬عمر صقر ‪ ،‬العوملة و قضايا اقتصادية معاصرة ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ، 2002/2003 ،‬ص ‪. 94-93‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫‪ -4‬إســتراتيجية المؤسســة وهيكلتهــا ودرجــة المنافســة (‪IRM STRATGIE STRUCTURE AND‬‬

‫‪ " :) RIVALY‬تعترب إسرتاتيجية املنظمة أحد الدعائم األساسية للميزة التنافسية‪ ،‬ولكن مع الربط بني هيكلة‬
‫املنظمة ومدى توافقه خلدمة إسرتاتيجيتها‪ ،‬وهذا يف ظل اإلطار العام للمنافسة من أجل حتديد املوقع ورسم املسار‬
‫الص حيح للوصول إىل األهداف‪ ،‬وهذا خيتلف باختالف املنظمات وهو بدوره خيلق نوع من املزايا التنافسية ال‬
‫س يما العالق ة الوطي دة بني العم ل واإلدارة‪ ،‬ألهنم ا العص ب ال ديناميكي لعملي ة التحس ني والتط وير واالبتك ار‪ ،‬ومت‬
‫جتسيد التفاعل احلاصل بني خمتلف هذه احملددات ميكن تصوره يف شكل ماسة‪ ،‬أبعادها تتمثل يف احملددات األربعة‬
‫السابقة "(‪.)25‬‬

‫وميكن حتديد امليزة التنافسية من خالل بعدين ‪:‬‬

‫‪ -1‬حجم المــيزة التنافســية‪ :‬جيب على املؤسسة أن تكتسب ميزة تنافسية يصعب على املنافسني تقليدها لتحقيق‬
‫االستمرارية‪ ،‬و مراحل امليزة التنافسية هي‪:‬‬

‫مرحلــة التقــديم‪ :‬تع د أط ول املراح ل بالنس بة للمؤسس ة املنش ئة للم يزة التنافس ية؛ لكوهنا حتت اج الكث ري من التفك ري‬
‫واالستعداد البشري‪ ،‬املادي واملايل‪.‬‬

‫مرحلــة التبــني‪ :‬تع رف امليزة هن ا اس تقرارا نس بًيا من حيث االنتش ار‪ ،‬باعتب ار أن املنافس ني ب دأوا يرك زون عليه ا‪،‬‬
‫وتكون الوفورات هنا أقصى ما ميكن‪.‬‬
‫مرحلــة التقليــد‪ :‬يرتاجع حجم امليزة وتتجه شيئا فشيئا إىل الركود؛ لكون املنافسني ق اموا بتقليد م يزة املؤسسة‪،‬‬
‫وبالتايل َتراجع أسبقيتها عليهم‪ .‬و من مثة اخنفاض يف الوفورات‪.‬‬
‫مرحلة الضرورة‪ :‬تأيت هنا ضرورة حتسني امليزة احلالية وتطويرها بشكل سريع‪ ،‬أو إنشاء ميزة جديدة على أسس‬
‫ختتلف متامـًـا‪ ،‬عن أسس امليزة احلاليــة‪.‬‬
‫‪ -2‬نطاق التنافس‪ :‬و يتحدد من خالل أربعة أبعاد ‪:‬‬
‫القطاع السوقي‪ :‬يعكس مدى تنوع خمرجات املؤسسة‪ ،‬وكذا تنوع الزبائن الذين َيتم خدمتهم‪.‬‬
‫درجة التكامل األمامي‪ :‬يشري إىل درجة أداء املؤسسة ألنشطتها‪ ،‬سواء أكانت داخلية أو خارجية‪.‬‬
‫البعـد الجغـرافي‪ :‬ميثل عدد املناطق اجلغرافية أو الدول اليت تنافس فيها املؤسسة ‪ ،‬و يسمح هذا البعد من حتقيق‬

‫‪ . 25‬يوسف مسعداوي ‪ ،‬إشكالية القدرات التنافسية يف ظل حتديات العوملة ‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية ‪ ،‬العدد ‪ ، 2007 ، 35‬ص ‪. 13‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫مزايا تنافسية من خالل تقدمي نوعية واحدة من األنشطة والوظائف عرب عدة مناطق جغرافية خمتلفة‪.‬‬
‫قطاع النشاط‪ :‬يعرب عن مدى الرتابط بني الصناعات اليت تعمل يف ظلها املؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬تحقيق التنافسية من خالل الكفاءات‬

‫إن التنافسية تتحقق من خالل توظيف كفاءات مثينة‪ ،‬صعبة التقليد‪ ،‬غري قابلة لإلحالل‪ ،‬نادرة‪ ،‬ودائمة‪،‬‬
‫وحىت تساهم هذه الكفاءات يف حتقيق امليزة التنافسية جيب أن تتسم باخلصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الندرة‪ " :‬مبعىن ميكن لعدد حمدود من املؤسسات فقط احلصول عليها حىت ال يتمكن املنافس من نقلها أي غري‬
‫متاح ة للمنافس ني ‪ ،‬مبع ىن أن يت وفر للمؤسس ة م وارد ن ادرة امله ارات و الق درات و ال ميكن لغريه ا احلص ول على‬
‫مثلها ‪ ،‬كأن يتوفر لدى هذه املوارد القدرة على االبتكار و اإلبداع و القبول بالتحديات واملهام الصعبة والقدرة‬
‫على التعامل مع تقنيات خمتلفة‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم القابلية لإلحالل‪ :‬حىت حيافظ املورد على قيمته‪ ،‬ال جيب أن يكون له بديل حىت ال يتسىن للمنافس نقله‬
‫ألن التنافسية احملققة يصعب استمرارها يف حالة تبديل الكفاءات البشرية اّليت سامهت يف خلقها "(‪.)26‬‬
‫‪ -3‬التقليد‪ " :‬جيب أن يكون املورد صعب التقليد سواء بالتدريب أو بالتأهيل‪ ،‬و هذا ملنع املنافسني من اكتسابه‪،‬‬
‫و تكمن هذه الصعوبة نتيجة األسباب التالية‪:‬‬
‫‪ ‬طبيعة ثقافة املؤسسة ومعايري أدائها اّليت ال ميكن جتسيدها يف بيئة مغايرة‪.‬‬
‫‪ ‬ص عوبة حتدي د بدق ة م دى مس امهة ك ل كف اءة أو ف رد يف القيم ة اّل يت مت خلقه ا يف املؤسس ة بس بب ت داخل‬
‫النشاطات املختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬ص عوبة تك رار العالق ات االجتماعي ة خبصائص ها اجلوهري ة اّل يت ك انت وراء عملي ة خل ق القيم ة بس بب التعقي د‬
‫االجتماعي للعالقات مثال العالقات بني األفراد‪ ،‬مسعة املنظمة‪ ،‬هي ظواهر اجتماعية يصعب تقليدها"(‪.)27‬‬
‫لكن كيف يمكن حماية الكفاءات من التقليد؟‬
‫" و ذلك يكون بإحاطتها بنوع من الضبابية و اإلهبام‪ ،‬و يطلق على هذه الضبابية السبب املبهم واّلذي يقصد به‬
‫الغم وض اّل ذي يكتن ف العالق ة بني الس بب والنتيج ة‪ ،‬مما جيع ل عملي ة تقلي د ه ذه الكف اءات من ط رف املنافس ني‬
‫صعبة‪ ،‬األمر اّلذي يقود بالنتيجة إىل صعوبة تقليد امليزة التنافسية احملققة من طرف املؤسسة‪ ،‬و هنالك ثالثة أبعاد‬

‫‪ . 26‬مساليل ‪ ،‬باليل أمحد ‪ ،‬األمهية اإلسرتاتيجية للموارد البشرية و الكفاءات و دورها يف حتقيق امليزة التنافسية ‪ ،‬امللتقى الوطين حول التنمية البشرية و فرص االندماج يف اقتصاد املعرفة‬
‫‪ ،‬جامعة ورقلة ‪ ، 2004 ،‬ص ‪. 5‬‬
‫‪ . 27‬يوسف مسعداوي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 16‬‬
‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫تسمح بتقومي السبب املبهم للكفاءات وهي‪:‬‬

‫‪ ‬أهنا ضمنية‪ ،‬أي ال يوجد ترميز أو قاعدة متكن من التدليل عليها‪.‬‬
‫‪ ‬تعقي دها مره ون بع دد العناص ر وع دد التف اعالت املوج ودة بني ه ذه العناص ر املش اركة يف تش غيل أو إنش اء‬
‫الكفاءات‪.‬‬
‫‪ ‬خصوصيتها "(‪.)28‬‬

‫‪ . 28‬مساليل ‪ ،‬باليل أمحد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 10‬‬

‫الكفاءات و الميزة‬ ‫الفصل األول‬
‫التنافسية‬

‫خالصة الفصل األول‪:‬‬

‫يف األخري ميكن القول أن الرهان احلقيقي ألية مؤسسة يتمثل يف كفاءاهتا ألهنا متثل يف وقتنا احلاضر الورقة‬
‫الراحبة للمؤسس ة‪ ،‬مهم ا يكن مص درها ح ىت ل و ك انت الص دفة أو احلظ ‪ ،‬باعتباره ا ال ثروة األساس ية و الرص يد‬
‫احلقيقي الكفيل بتعزيز التنافسية‪.‬‬
‫رغم أن مفهوم هذه األخرية يبقى غري حمدود بشكل دقيق لكن قلة من املؤسسات قادرة على حتقيقها خاصة إذا‬
‫أدجمت الكفاءة كمصدر هلا‪.‬‬
 ‫تمهيد‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬االستقطاب آلية لرمسلة الكفاءات‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬االستقطاب ماهيته ؟ أمهيته؟‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مصادر االستقطاب‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم فعالية برنامج االستقطاب‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التكوين‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التكوين و دوره‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬برنامج التكوين‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم العملية التكوينية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬التدريب أداة لرمسلة الكفاءات‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التدريب و أمهيته‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل العملية التدريبية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع التدريب و أهدافه‪.‬‬

‫المبحث الرابع ‪ :‬التحفي ــز‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التحفيز و أمهيته‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع احلوافز‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬كيفية جعل خطط احلوافز تعمل بكفاءة‪.‬‬

‫خالصة‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫تمهيد ‪:‬‬
‫عندما نقول أن مسؤولية املوارد البشرية هي تأهيل األفراد فإننا ال هنمل الدور اهلام و املكمل اّل ذي تلعبه‬
‫اجلهات األخرى اخلارجية أصال قبل دخول األفراد إىل املؤسسة ‪ ،‬و خنص بالذكر املدارس‪ ،‬املعاهد‪ ،‬اجلامعات‪،‬‬
‫املراكز‪ ،‬البحث‪ ،‬حىت اجملتمع له الدور البالغ يف ذلك مثل األعمال احلرة اّل يت كان األفراد ميارسوهنا و أكسبتهم‬
‫خربة يف امليدان‪.‬‬
‫و إدارة املوارد البش رية لكي تض من أداء فع ال ألفراده ا ك ان من الض روري أن تس تثمر فيهم خاص ة يف كف اءاهتم‬
‫باعتبارها مفتاح النجاح فهي بذلك تستعني جبملة من اآلليات و األدوات التنموية يف ظل إتباع ميكانيزمات حمددة‬
‫و متطابقة مع أهداف املؤسسة ‪.‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫المبحث األول ‪ :‬االستقطاب آلية لرسملة الكفاءات‬

‫المطلب األول ‪ :‬االستقطاب ماهيته ؟ و أهميته ؟‬
‫يعد نشاط االستقطاب من النشاطات املؤثرة يف أداء املنظمة و حتقيق أهدافها ‪ ،‬فاستقطاب املوارد البشرية‬
‫اجليدة و انتقاء أفضلها و تعيينها يف املنظمة سيؤثر إجيابا يف مقدرهتا على األداء يف املدى القصري و البعيد‪.‬‬
‫ماهي ـ ــة االس ـ ــتقطاب ‪ " :‬يش ري مص طلح االس تقطاب ‪ RECRUITEMENT‬إىل عملي ة البحث عن املوارد‬
‫البشرية اّليت حتتاجها املنظمة يف سوق العمل‪ ،‬و اّليت أوضحتها عملية التخطيط يف ظل متطلبات إسرتاتيجية املنظمة‬
‫املستقبلية‪ ،‬مث العمل على توفريها بأكرب عدد ممكن و بالنوعية و املواصفات املطلوبة‪ ،‬ويتم حتقيق ذلك عن طريق‬
‫تص ميم ال ربامج االس تقطابية املناس بة اّل يت يتم من خالهلا خل ق الرغب ة و الدافعي ة ل دى املوارد البش رية اّل يت حتتاجه ا‬
‫املنظمة من سوق العمل و حتفيزها و دعوهتا للتقدم و طلب التوظيف لديها عن قناعة "(‪.)29‬‬
‫" إذ ميكن القول بأن عملية االستقطاب هي عملية ذات اجتاهني جيب أن يلتقيا لنقول عنه أنه قد حقق‬
‫الغاية املراد حتقيقها منه ‪ ،‬فاالجتاه األول هو أنه مبثابة تعبري عن حاجة املنظمة ملوارد بشرية من مواصفات معينة‪،‬‬
‫واالتصال بأكرب عدد موجود منها يف سوق العمل ‪ ،‬و تقدمي احملفزات و املغريات املوضوعية الصادقة هلا بشكل‬
‫خيلق هلا الرغبة و القناعة للتقدم و طلب التوظيف يف املؤسسة‪ ،‬أما االجتاه الثاين فهو أن حيدث االستقطاب القناعة‬
‫والرغبة لدى املوارد البشرية املستهدفة للعمل لدى املنظمة‪ ،‬و عليه فكلما كان التوافق بني االجتاهني عاليا زادت‬
‫الرغبة‪ ،‬وزاد معها عدد املستقطبني املتميزين و أصحاب الكفاءات"(‪.)30‬‬
‫أهمية استقطاب الكفاءات البشرية ‪:‬‬
‫يف هناية الثمانينات و يف مطلع التسعينات و مع التطور اّلذي شهدته الساحة العاملية بسبب العوملة و حترير‬
‫التجارة الدولية و التطورات التقنية السريعة و املذهلة و كثرة املنافسة و هتافت املؤسسات على إرضاء عمالئها‬
‫كوسيلة للبقاء و االستمرار يف السوق‪ ،‬فقد تغريت نوعية املوارد البشرية اّليت حتتاجها فأصبحت حاجتها إىل موارد‬
‫ماهرة‪ ،‬مؤهلة‪ ،‬مدربة‪ ،‬قادرة على التعامل اجليد مع التقنيات احلديثة و حتقيق جودة املنتج إلرضاء العمالء‪.‬‬
‫" لقد خلق هذا الوضع ندرة يف نوعية املوارد البشرية و ذلك بسبب زيادة الطلب عليها من قبل املنظمات خاصة‬
‫أصحاب الكفاءات ‪ ،‬األمر اّلذي دفعها إىل إعطاء أمهية كبرية لنشاط االستقطاب‪ ،‬و تربز عملية هذا األخري من‬
‫خالل عالقت ه م ع اختي ار و تع يني إح دى وظ ائف إدارة املوارد البش رية‪ ،‬فعن دما ينجح جبذب م وارد بش رية اّل يت‬
‫‪ . 29‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية املعاصرة بعد اسرتاتيجي ‪ ،‬جامعة حلب ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ، 2009 ،‬ص ‪. 247‬‬
‫‪ . 30‬سهيلة حممد عباس ‪ ،‬علي حسشني علي ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ،‬الطبعة األوىل ‪ ، 1999 ،‬ص ‪. 19‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫حتتاجها املنظمة و مبواصفات عالية و وفق املطلوب ‪ ،‬معىن ذلك أنه وفر لعملية االختيار و التعيني بدائل انتقاء‬
‫متعددة متكنها من املفاضلة بينها بسهولة واختيار أفضلها مما يرفع من مستوى فعالية أداء املنظمة مستقبال‪ ،‬كما‬
‫يؤدي االستقطاب اجليد إىل تسهيل مهمة االنتقاء األفضل للمورد البشري وتأهيله و تدريبه ليس بسهولة فحسب‬
‫بل بتكلفة أقل بعد تعيينه يف املؤسسة "(‪.)31‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مصادر االستقطاب‬
‫قبل القيام بعملية االستقطاب البد من وجود مرشحني لشغل الوظائف ‪ ،‬و يقع عبء العثور على هؤالء‬
‫املرش حني على ص احب العم ل نفس ه‪ ،‬و بالت ايل جيب حتدي د ك ل املص ادر احملتمل ة ح ىت يلج أ إليه ا عن د احلاج ة‬
‫وتصنف املصادر اهلامة للحصول على األفراد إىل مصدرين مها ‪:‬‬
‫‪-1‬المصادر الداخلية‪ " :‬تعتمد العديد من املؤسسات على شغل الوظائف الشاغرة هبا عن طريق العاملني لديها‪ ،‬إما‬
‫من خالل الرتقي ة يف غالبي ة األح وال أو من خالل النق ل أو االنت داب يف بعض األحي ان ‪ ،‬و يع رب عن ه ذه العملي ة‬
‫مبفه وم البحث ال داخلي و اّل ذي يعكس جه ود انتق اء األف راد بني الع املني احلاليني اّل ذين تق دموا إرادي ا لش غل‬
‫الوظيفة‪ ،‬أو مت ترشيحهم بواسطة إدارة املوارد البشرية‪ ،‬أو تزكيتهم بواسطة بعض املسؤولني يف التنظيم"(‪.)32‬‬
‫مزايا المصادر الداخلية ‪ " :‬تتميز هذه املصادر باإلجيابيات التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬تشجيع األفراد األكفاء ذوي الطموح ‪.‬‬
‫‪ ‬التنبؤ بإمكانية النجاح يف العمل اجلديد نظرا لتوافر املعلومات عن األداء‪.‬‬
‫‪ ‬وسيلة جيدة لتنمية العالقات مع العاملني ‪.‬‬
‫‪ ‬رفع الروح املعنوية للعاملني ‪.‬‬
‫‪ ‬اخنفاض التكلفة باملقارنة باالستقطاب اخلارجي ‪.‬‬
‫‪ ‬املعرفة اجليدة بالتنظيم وسياساته‪.‬‬
‫عيوب المصادر الداخلية‪:‬‬
‫‪ ‬ميكن ترقية األفراد إىل حد معني لنجاحهم يف أداء الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع على الرتقية قد يؤدي إىل آثار نفسية سلبية‪.‬‬
‫‪ ‬قد يؤدي التعني من الداخل إىل مجود األفكار و قلة االبتكار"(‪. )33‬‬

‫‪ . 31‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 275‬‬

‫‪ . 32‬مجال الدين حممد املرسي ‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية املدخل لتحقيق امليزة التنافسية ملنظمة القرن ‪ ، 21‬كلية التجارة ‪ ،‬جامعة املنوفية ‪ ، 2003 ،‬ص ‪. 251‬‬
‫‪ . 33‬راوية حممد حسن ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬جامعة اإلسكندرية ‪ ، 1999 ،‬ص ‪. 109‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫‪-2‬المصادر الخارجية‪ :‬تعدد املصادر اخلارجية لالستقطاب نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫اإلعالن‪ " :‬من املالح ظ أن هن اك ترك يزا على اإلعالن كمص در انتق ائي لألف راد و يتم ذل ك من خالل أس لو بني‬
‫أساسيني مها‪ :‬أنه ميكن نشر اإلعالنات يف الوسائل اّليت تقرأ فقط بواسطة جمموعات مهنية معينة مثل املتخصصني‬
‫واملمارسني لإلدارة‪ ،‬اجملالت وغري ذلك ‪.‬‬
‫أم ا األس لوب الث اين ه و نش ر اإلعالن يف ص حيفة عام ة حيت وي على معلوم ات كث رية عن املؤسس ة والوظيف ة‪،‬‬
‫ومواصفات شغلها و اّليت ميكن أن تفيد يف عملية التصفية الذاتية‪.‬‬
‫مكــاتب التوظيــف ‪ :‬تس اهم ه ذه املك اتب بكاف ة أنواعه ا س واء ك انت عام ة أو خاص ة مس امهة إجيابي ة يف حتقي ق‬
‫االتص ال بني املطل وب من الكف اءات املختلف ة و املع روض منه ا ‪ ،‬مبع ىن تس هيل مهم ة ط اليب التوظي ف قي التق دم‬
‫لشغل الوظائف الشاغرة على كافة املستويات و التخصصات املختلفة ‪ ،‬أو العكس حيث تسهل مهمة املؤسسة يف‬
‫احلصول على أصحاب الكفاءات العالية"(‪.)34‬‬
‫توصيات العاملين الحاليين‪" :‬تعترب هذه أيضا أحد املصادر للحصول على األفراد‪ ،‬وذلك عندما يسأل العاملون‬
‫احلاليون عن آرائهم ومقرتحاهتم خبصوص عاملني جدد‪ ،‬فاملوظف احلايل يكون على علم باحتياجات املنظمة من‬
‫األفراد‪.‬‬
‫المــدارس و الكليــات‪ :‬كث ري من املؤسس ات تق وم مبجه ودات خاص ة إلنش اء عالق ات بن اءة بيته ا و بني املعاه د‬
‫والكليات املختلفة يف جمال ختصصها حىت يتسىن هلا احلصول على األفراد املطلوبني ‪.‬‬
‫نقابــات العمــال‪ :‬تس اهم هي األخ رى يف توف ري االحتياج ات من املوارد البش رية و الكف اءات ‪ ،‬كم ا تعم ل على‬
‫تبسيط إجراءات االستقطاب و بالتايل التقليل من تكلفته ‪.‬‬
‫محاباة األقارب‪ :‬قد يصبح تعيني األقارب أمرا حمتما يف برامج توفري األشخاص و ذلك يف املؤسسات اململوكة‬
‫أسريا ‪ ،‬و إن كانت تلك السياسة ال تتفق مع أساليب و أسس التوظيف السلمية ‪ ،‬إاّل أهنا تعترب من قبيل تنمية‬
‫االهتمام و الوالء للمنظمة"(‪. )35‬‬
‫مزايا المصادر الخارجية ‪ " :‬نذكر منها ‪:‬‬
‫‪ ‬كرب وعاء املواهب و املهارات املتاح ‪.‬‬
‫‪ ‬جلب أفكار و وجهات نظر جديدة للمنظمة ‪.‬‬

‫‪ . 34‬سهيلة حممد عباس ‪ ،‬علي حسشني علي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 25‬‬
‫‪ . 35‬مجال الدين حممد املرسي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 255-254‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫‪ ‬التعيني من اخلارج يكون أسهل يف حالة العاملني الفنيني و املهرة اإلداريني‪.‬‬

‫عيوب المصادر الخارجية ‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة اجلذب‪ ،‬واالتصال‪ ،‬وتقييم األفراد احملتملني‪.‬‬
‫‪ ‬طول فرتة تكيف الفرد مع املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬مشاكل نفسية قد تنمو بني األفراد العاملني و اّلذين يشعرون بأهنم مؤهلني ألداء الوظيفة"(‪.)36‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬تقييم فعالية برنامج االستقطاب‪.‬‬

‫"يتم احلكم على فعالية االستقطاب بصفة عامة من خالل استخدام جمموعة متنوعة من املقاييس من بينها‪:‬‬
‫‪ ‬عدد املتقدمني لشغل الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫‪ ‬عدد األفراد اّلذين مت تعيينهم بالفعل‪.‬‬
‫‪ ‬عدد حاالت التعيني النهائي الناجحة و اّليت اجتازت فرتة االختبار‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أن عدد األفراد اّل ذين ميكن جذهبم بالطرق املختلفة و كذلك اّل ذين يتم تعيينهم بالفعل يعتربان‬
‫مبثاب ة مؤش رات هام ة للحكم على فعالي ة برن امج االس تقطاب و قي اس كفاءت ه ‪ ،‬إال أن االختب ار احلقيقي لقي اس‬
‫كفاءة الربنامج ميكن من استمرار هؤالء األفراد و استقرارهم بالوظائف اّليت مت اختيارهم هلا‪ ،‬وهو يستلزم متابعة‬
‫التعيني النهائي"(‪. )37‬‬
‫وعلى ذكر ما سبق نتصور أنه من الصعب الوقوف على كفاءة عملية احلصول على كفاءات األفراد ‪ ،‬دون األخذ‬
‫بعني االعتب ار النتيج ة النهائي ة و هي التع يني النه ائي الن اجح ‪ ،‬إن إج راء عملي ة الرقاب ة مبك را يف دورة االختب ار‬
‫والتعيني قد يؤدي إىل التعرف على نواحي القصور فيها و اكتشاف بعض النواحي اإلجيابية أيضا مثل كثرة عدد‬
‫املتقدمني ‪ ،‬لكن النتيجة قد تكون عكسية فيما يتعلق مبستوى أداء املوظف اجليد أو استمراريته يف العمل‪.‬‬

‫‪ . 36‬راوية حممد حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 110‬‬

‫‪ . 37‬مجال الدين حممد املرسي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 259‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬التكوي ــن‪.‬‬

‫هتتم املنظم ة ب التكوين ‪ ،‬ألن م ا ينف ق في ه ميث ل اس تثمارا يف املوارد البش رية‪ ،‬ق د يك ون ل ه عائ د يظه ر يف‬
‫شكل زيادة اإلنتاجية الكلية ‪ ،‬و عليه حناول حتديد مفهوم التكوين ‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم التكوين و دوره‪.‬‬

‫"التكوين عادة ما يهتم بتعليم املهارات من أجل أهداف مهنية حمددة و ينتقل من اقتناء املهارات التقنية‬
‫(‪)38‬‬
‫إىل االهتمام بتطوير و تغيري االجتاهات االجتماعية املعقدة و ذلك نتيجة تعقد احلياة املهنية و متطلباهتا"‬

‫ومن التعاريف اهلامة اليت وردت بشأن التكوين ما يلي‪:‬‬

‫التك وين ه و عب ارة عن‪ ":‬ال ربامج الرمسية ال يت تس تخدمها املؤسس ات ملس اعدة املوظفني و العم ال على كس ب‬
‫الفاعلي ة و الكفاي ة يف أعم اهلم احلالي ة و املس تقبلية عن طري ق تنمي ة الع ادات الفكري ة والعملي ة املناس بة وامله ارات‬
‫(‪)39‬‬
‫واملعارف واالجتاهات ملا يناسب حتقيق أهداف املنشأة"‬

‫و نستخلص من هذه التعاريف أن التكوين هو حتسني اإلنتاجية و معاجلة القصور املوجود يف أداء العاملني حيث‬
‫أصبحت له أمهية كربى يف املؤسسات‪.‬‬

‫دور التكوي ــن‪ :‬أص بح للتك وين أمهي ة ك ربى بالنس بة للمؤسس ات و األف راد حيث أن التك وين ميكن املوظ ف من‬
‫ممارس ة أعماله ط ول تواج ده باملؤسس ة و ذلك ح ىت م ع املتغ ريات و االحتياج ات املس تقبلية اخلاص ة ب التوظيف و‬
‫ذلك نتيجة للفوائد و النتائج احملققة ‪ ،‬حيث أن تطوره تكثيفه يف اآلونة األخرية باعتباره عملية مرحبة و تظهر هذه‬
‫األمهية يف ‪:‬‬

‫‪ -1‬رفع مستوى اإلنتاج‪" :‬إن الظروف املتغرية و املستمرة اّليت تطرأ على العلوم و املعارف و تطور التكنولوجيا‪،‬‬
‫أصبح الفرد حباجة إىل حتسني وتطوير مهاراته وهذا بفعل عملية التكوين اّليت تنعكس إجيابا على حجم اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ . 38‬أمني ساعايت ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ، 1998 ،‬ص ‪. 221‬‬
‫‪ . 39‬عبد الرمحان عبد الباقي عمر‪ ،‬إدارة األفراد ‪ ،‬مكتبة عني الشمس ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 1975 ،‬ص ‪. 205‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫‪ -2‬رفع معنويات الفرد‪ :‬اكتساب الفرد القدر املمكن و املناسب من املعارف من خالل التكوين‪ ،‬اّلذي يؤدي مما‬
‫ال شك فيه إىل ثقة الفرد بنفسه و رفع روحه املعنوية ‪ ،‬كما حيقق له االستقرار النفسي واّلذي يصب يف صاحل‬
‫املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3‬رفــع مســتوى اإلنتاجيــة ‪ :‬إن رف ع مس توى اإلنتاجي ة وحجم اإلنت اج يظه ر نتيج ة عملي ة التك وين ‪ ،‬كم ا أن‬
‫كفاءة الفرد تؤدي إىل التقليل من حوادث العمل اّليت كانت تنتج من قبل أو احلوادث نتيجة العيوب يف األجهزة‬
‫واملعدات و هبذا نعين به االستخدام األمثل للوسائل و املعدات "(‪.)40‬‬

‫‪ -4‬زيــادة القــدرة التنافســية للمؤسســة‪ :‬ت زداد الق درة التنافس ية للمؤسس ة عن طري ق حتس ني اإلنت اج‪ ،‬واخنف اض‬
‫التكاليف بواسطة تنمية كفاءة األفراد‪ ،‬ميكن للمؤسسة رفع حصتها يف السوق وبذلك تستطيع حتقيق أهدافها‪،‬‬
‫النمو والبقاء‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬برنامج التكوي ــن‬

‫"من بني العناصر املهمة اّليت تدخل يف إطار ختطيط املوارد البشرية لتأدية العاملني وظائفهم بالطرق األكثر‬
‫فائ دة من الناحي ة االقتص ادية ه و التك وين ل ذلك تعت رب االحتياج ات التكويني ة جمموع ة من التغ ريات و التط ورات‬
‫املطل وب إح داثها يف معلوم ات الع املني و مه اراهتم و س لوكهم ‪ ،‬و ذل ك لرف ع كف اءهتم بن اءا على احتياج ات‬
‫الزم ة‪ ،‬و للتغلب على املشاكل اّل يت تعرتض سري العمل يف املؤسسة و حتقيق مزايا العاملني أنفسهم يف اكتساب‬
‫معرفة جديدة و حديثة تؤهلهم للرتقية و تنفيذ السياسة العامة يف جماالت اإلنتاج و اخلدمات"(‪.)41‬‬

‫مراحل التخطيط للتكوين‪ " :‬هذا التخطيط يشمل ثالثة مراحل أساسية‪:‬‬

‫‪ -1‬مرحلة دراسة و تحليل الوضع الراهن‪ :‬هذه املرحلة مهمة جدا لتحديد نقطة انطالق الربنامج التكويين ‪ ،‬بعد‬
‫معرفة املستوى املهين أو اإلداري أو التعليمي للمؤسسة و األفراد املراد تكوينهم ‪.‬‬

‫‪ -2‬مرحل ــة دراس ــة و تحلي ــل اإلمكاني ــات‪ :‬يتم يف ه ذه املرحل ة دراس ة و حتلي ل اإلمكاني ات املادي ة و الطبيعي ة و‬
‫البشرية و حتديد احتياجات التكوين عند حتديد الربامج و اجلدول الزمين للتنفيذ‪.‬‬

‫‪ . 40‬الدورة الثامنة لشبكة إدارة و تنمية املوارد البشرية ‪ ،‬املكتب اإلقليمي للدول العربية ‪ ،‬االحتاد الدويل لالتصاالت ‪ ،‬معهد االتصاالت ‪ ،‬وهران ‪ ، 2004 ،‬ص ‪. 5‬‬
‫‪ . 41‬الدورة الثامنة لشبكة إدارة و تنمية املوارد البشرية ‪ ،‬نفس املرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 8‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫‪ -3‬مرحلة تعيين و اختيار الجهاز التكويني‪ :‬سواء كان داخل املؤسسة أو من خارجها و اختيار اجلهاز التكويين‬
‫يتم وفق معايري حتددها الدراسات األولية للوصف الوظيفي أو املهين للمتكونني "(‪.)42‬‬

‫ك ل ه ذه املراح ل الس ابقة ال ذكر تش كل الدراس ات األولي ة اّل يت جترهبا املؤسس ة أو األش خاص املوك ل هلم عملي ة‬
‫التخطيط للربنامج التكويين ‪.‬‬

‫تحديد محتويات البرنامج التكويني‪:‬‬

‫"يقص د هبذا اإلج راء االتف اق على ماهي ة احملت وى اّل ذي جيب أن تش تمل علي ه ال ربامج التكويني ة‪ ،‬فتتح دد ع ادة يف‬
‫اآليت‪:‬‬

‫املعلومات و املعارف املتعلقة بالعمل‪ ،‬و ظروف التنظيم أو املناخ واحمليط‪.‬‬

‫املهارات و الطرق و األساليب املمكن استخدامها لتطوير األداء وحتسني الكفاءة‪.‬‬

‫أمناط السلوك الواجب االجتاه إليها وااللتزام هبا يف العمل‪.‬‬

‫تنفيذ البرامج التكوينية ‪ :‬قبل تنفيذ الربامج التكوينية جيب مراعاة اآليت‪:‬‬

‫‪ -1‬تحديــد الزمــان و المكــان‪ :‬يعترب حتديد الزمان و املكان عنصرين هامني بالنسبة للربنامج التكويين فالبد من‬
‫مراعاة الوقت املناسب و املكان املناسب إلجراء العملية التكوينية من أجل ضمان فعالية الربنامج ‪.‬‬

‫‪ -2‬الوق ــت‪ :‬حيدد مصمم الربنامج الفرتة اّليت يستغرقها التكوين إذ يعترب الوقت من بني العوامل اهلامة يف تصميم‬
‫الربن امج التكوي ين ل ذا جيب حتدي د ال وقت املخص ص على م دار الس نة التكويني ة لك ل ف رتة من ف رتات التحض ري و‬
‫التكوين‪.‬‬

‫‪ -3‬المكان ‪ :‬على غرار حتديد الفرتة التكوينية من طرف املصمم ‪ ،‬يتطلب عليه أيضا حتديد املكان اّلذي جتري فيه‬
‫العملية التكوينية لألفراد و ختتار املكان املناسب لذلك ‪ ،‬و هذا من أجل تسهيل عملية تنقل العمال عن مراكز‬
‫تك وينهم إىل مق رات عملهم ‪ ،‬و األمثل ة يف اختي ار املك ان هي أن تك ون هن اك مراك ز للدراس ة و التك وين داخ ل‬
‫املنشأة "(‪.)43‬‬
‫‪ . 42‬أمني ساعايت ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 221‬‬
‫‪ . 43‬علي السلمي ‪ ،‬إدارة األفراد و الكفاءة اإلنتاجية ‪ ،‬دار الغريب للطباعة و النشر و التوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 2003 ،‬ص ‪. 373-372‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬تقييم العملية التكوينية‬

‫"ال شك أن التكوين أصبح يشكل إحدى الوظائف ذات األمهية الكربى إلدارة األفراد‪ ،‬لعالقته املباشرة‬
‫بتأهيل وتطوير األفراد العاملني باملنظمة‪.‬‬

‫ألجل ض مان كف اءة وفعالي ة ب رامج التكوين يف بلوغ أه دافها املخطط هلا فإنه جيب أن جيري عملي ة التق ييم هلذه‬
‫الربامج‪.‬‬

‫تفهم عملي ة التق ييم على أهنا حتدي د لدرج ة فعالي ة الربن امج التكوي ين يف حتقي ق الغ رض من ه ألج ل حتس ني ال ربامج‬
‫التكوينية الالحقة‪ ،‬والتقليل من الربامج غري الكفؤة‪.‬‬

‫يفض ل أن تعتم د يف عملي ة التق ييم بعض املع ايري الكمي ة لتتحاش ى ق در اإلمك ان األث ر الس ليب للحكم والتق دير‬
‫(‪)44‬‬
‫الشخصي للمقيمني "‬

‫"وهناك جمموعة من األسباب اّليت تدفع بإدارة األفراد من أجل تقييم براجمها التكوينية‪ ،‬وأهم هذه األسباب ‪:‬‬

‫‪ ‬التأكد من أن الربنامج التكويين يعمل وفق ما هو خمطط له و على ضوء األهداف احملددة له‪.‬‬

‫‪ ‬معرفة مدى تلبية الربنامج لالحتياجات السلوكية للمشاركني فيه ‪.‬‬

‫‪ ‬معرفة مدى تلبية الربنامج لالحتياجات الفعلية لبيئة العمل ‪.‬‬

‫‪ ‬الوقوف على درجة فعالية األساليب التكوينية املعتمدة ‪.‬‬

‫‪ ‬حتديد درجة كفاءة املكونني و مدى جناحهم يف أداء أدوارهم ‪.‬‬

‫‪ ‬تثمني وتوثي ق العالق ة بني األف راد الع املني باملؤسس ة واإلدارة وذل ك لتس هيل االتص ال وع دم وض ع العراقي ل‬
‫للعمال‪.‬‬

‫‪ ‬املسامهة يف تنمية عملية التوجيه الذايت خلدمة املؤسسة ‪.‬‬

‫(‪)45‬‬
‫‪ ‬تطوير إمكانية القبول لدى األفراد يف التكيف مع التغريات اّليت حتدث يف املؤسسة"‬
‫‪ . 44‬طاهري هشام ‪ ،‬برقي نورالدين ‪ ،‬التكوين و دوره يف تنمية كفاءات املؤسسة ‪ ،‬مذكرة لنبل شهادة ليسانس ختصص تسيري ‪ ،‬جامعة سعيدة ‪ ، 2005/2006 ،‬ص‪. 59‬‬
‫‪ . 45‬علي السلمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 376‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬التدريب كأداة لرسملة الكفاءات‪.‬‬

‫مل يعد مفهوم التدريب مفهوما تقليديا يقتصر على تنظيم الدورات التدريبية و منح شهادات االجتياز‪ ،‬بل‬
‫يع رب عن خي ار اس رتاتيجي يف تنمي ة املوارد البش رية و من املقوم ات الفعال ة يف تنمي ة الق درات التنافس ية للمنظم ة‬
‫وحتقيق معايري اجلودة الشاملة ‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التدريب و أهميته‬

‫مفهــوم التــدريب‪ :‬اختل ف علم اء اإلدارة يف تعري ف الت دريب إال أهنم اتفق وا كمفه وم ه و عملي ة إداري ة منظم ة‬
‫ومستمرة وهادفة‪ ،‬ولتوضيح أكثر يتم تقدمي فيما يلي بعض أهم التعاريف‪:‬‬

‫التدريب هو " الوسيلة الفعالة اّليت ميكن للفرد من استغالل إمكانياته وطاقاته الكامنة و هو نشاط خمطط ومستمر‬
‫يه دف إىل إح داث تغي ريات يف معلوم ات و خ ريات و ط رق و آراء و س لوك و اجتاه ات الف رد و اجلماع ات مبا‬
‫جيعلهم أكفاء ملزاولة أعماهلم بطريقة منتظمة و إنتاجية عالية تكون العامل األساسي يف حتقيق أهداف األجهزة اّليت‬
‫(‪)46‬‬
‫يعملون فيها"‬

‫وبتعري ف ث ان‪" :‬الت دريب نش اط خمط ط يه دف إىل تنمي ة الق درات وامله ارات الفني ة والس لوكية لألف راد الع املني‬
‫لتمكينهم من أداء فاعل و مثمر يؤدي لبلوغ أهدافهم الشخصية و أهداف املنظمة بأعلى كفاءة مكنة"(‪.)47‬‬

‫كما ميكن تعريفه على أنه " تزويد األفراد مبهارات معينة تساعدهم على تصحيح النواقص يف أدائهم "(‪.)48‬‬

‫وجاء يف تعريف آخر أنه جمموع التغيريات و التحسينات املطلوب إحداثها يف معلومات و مهارات و اجتاهات‬
‫الع املني بقص د التغلب على املش كالت اّل يت تع رتض س ري العم ل و حتول دون حتقي ق أه داف املنظم ة من ناحي ة‬
‫ومسايرة متطلبات التقدم من ناحية أخرى ‪.‬‬

‫"من خالل التعاريف السابقة للتدريب يتضح أن‪:‬‬

‫‪ ‬التدريب نشاط خمطط ومنظم ومستمر هبدف رفع قدرات الفرد وإمكاناته‪.‬‬
‫‪ . 46‬مرعي حممد مرعي ‪ ،‬دليل التدريب يف املؤسسات و اإلدارات ‪ ،‬سلسلة رضا املعلومات ‪ ،‬دار الرضا ‪ ،‬دمشق ‪ ، 2001 ،‬ص ‪.9‬‬
‫‪ . 47‬مصطفى أمحد السيد ‪ ،‬اإلدارة العامة و التنظيم اإلداري ‪ ،‬بريوت ‪ ، 1991 ،‬ص ‪. 250‬‬
‫‪48‬‬
‫‪. GOMEZ MEJIA , L.R balkin , d. b , cardy.r.l , managing humain ressources , 3ed , new jérsey , 2001 , p 260 .‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫‪ ‬التدريب يؤدي إىل تعديل معلومات الفرد و خرباته ‪ ،‬و تغيري سلوكه و اجتاهاته مبا حيسن أداءه وجودة‬
‫عمله‪.‬‬

‫‪ ‬يؤدي التدريب إىل اكتساب الفرد اخلربات اجلديدة و املهارات الالزمة لتحسني عمله من جهة وحتسني‬
‫أداء املنظمة و القدرة التنافسية من جهة أخرى "(‪.)49‬‬

‫وبذلك ميكن القول أن التدريب " هو نشاط مستمر مبين على أسس علمية يهدف إىل تدعيم الكفاءات‬
‫الفردية يف خمتلف املستويات التنظيمية و توسيع معارفهم و مهاراهتم و توجيه سلوكهم باجتاه حتقيق أهداف الفرد‬
‫و املنظمة بآن واحد "(‪.)50‬‬

‫أهمية التدريب‪ " :‬ميكن توضيح أمهية عملية التدريب من خالل العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬تحســين أداء الفــرد‪ :‬و ينعكس ذلك يف زيادة كمية اإلنتاج و حتسني جودته بأدىن تكلفة و أقل جهد‪ ،‬ويف‬
‫أقصر وقت‪.‬‬

‫‪ -2‬مواكبة التطورات التكنولوجية و التنظيميـة ‪ :‬فمن نتائج التقدم التكنولوجي انتشار استعمال اآلالت احلديثة‬
‫و املعقدة ‪ ،‬مما يتوجب على املؤسسات تدريب موظفيها على استعمال و صيانة كل ما هو جديد من األجهزة‬
‫احلديث ة ‪ ،‬أم ا التط ورات التنظيمي ة فق د دفعت املنظم ات إىل ت دريب موظفيه ا ليتمكن وا من مواكب ة و اس تيعاب‬
‫التنظيم احلديث ‪.‬‬

‫‪ -3‬تقليــل الحاجــة إلى اإلشــراف ‪ :‬فالعام ل املت درب اّل ذي يعي م ا يتطلب ه عمل ه يس تطيع إجناز ذل ك العم ل دون‬
‫احلاجة إىل توجيه أو مراقبة مستمرة من رؤسائه ‪ ،‬و بذلك يوفر وقتهم و جيعلهم يتفرغون للقيام بنشاطات أخرى‬
‫يف خدمة املنظمة ‪ ،‬و هذا نقيض حال العامل غري املتدرب ‪ ،‬فهو يظل يف حاجة إىل توجيه دائم و رقابة مستمرة‬
‫من قبل رؤسائه ‪ ،‬و بذلك يعمل على إضاعة وقتهم يف أمور كان ميكن استغالهلا يف نشاطات أخرى " ‪.51‬‬

‫‪ -4‬تحســين خــدمات المنظمــة ‪ :‬مثال طريقة تقدمي السلع اّل يت تنتجها و تعرضها املؤسسة مما ينعكس على صورة‬
‫عالقات جيدة بينها و بني عمالئها ‪.‬‬
‫‪ . 49‬من إعداد طلبة البحث ‪.‬‬
‫‪ . 50‬أديب برهوم ‪ ،‬بسام زاهر ‪ ،‬أثر التدريب على حتسني جودة اخلدمات الصحية ‪ ،‬جملة جامعة تشرين للدراسات و البحوث العلمية ‪ ،‬سلسلة العلوم االقتصادية و القانونية ‪ ،‬اجمللد‬
‫‪ ، 29‬العدد ‪ ، 2007 ، 2‬ص ‪. 101‬‬
‫‪ . 51‬حممد فاحل صاحل ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية عرض و حتليل ‪ ،‬دار اجلامد للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ، 2004 ،‬ص ‪. 101‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫‪ -5‬تخفيض نسبة حوادث العمل ‪ :‬فقد دلت اإلحصائيات املتعلقة بإصابات حوادث العمل بني العمال املدربني‬
‫أق ل منه ا بكث ري بالنس بة للعم ال غ ري املدربني ‪ ،‬و كلم ا قلت نس بة ح وادث العم ل قلت اخلس ائر اّل يت تتحمله ا‬
‫املؤسسة يف معاجلة عماهلا و أدى ذلك إىل زيادة إنتاجها ‪ ،‬و بالتايل زيادة مبيعاهتا و أرباحها‪.‬‬

‫‪ -6‬تحقيــق االســتقرار الــوظيفي في المنظمــة ‪ " :‬أي إكساهبا ص فة الثبات و حسن الس معة يف اجملتم ع ‪ ،‬فالعام ل‬
‫املدرب يقوم بإدارة عمله على أكمل وجه ممكن ‪ ،‬مما يؤدي إىل زيادة رضا اإلدارة عن إنتاجه فيدفعها ذلك على‬
‫مكافأت ه‪ ،‬إم ا عن طري ق زي ادة ال راتب أو إتاح ة مزاي ا أخ رى ‪ ،‬و هك ذا يتم حتف يز العم ال لرض اهم عن املنظم ة و‬
‫شعورهم بأهنم جزء منها ‪ ،‬فيقل احتمال ترك العمل و االنتقال إىل مؤسسة أخرى كما أهنم يقومون بالدفاع عنها‬
‫يف أوساط اجملتمع "(‪.)52‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل العملية التدريبية‪.‬‬

‫عند التخطيط للعملية التدريبية البد من مراعاة التسلسل يف عملية التخطيط‪ ،‬حيث متر العملية التدريبية باملراحل‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪-1‬تحديد وتقدير االحتياجات التدريبية‪ " :‬تعرب االحتياجات التدريبية عن الفرق بني مستوى األداء املطلوب بلوغه‬
‫ومستوى األداء الفعلي من قبل األفراد العاملني "(‪ ،)53‬أي أن االحتياج التدرييب هو عبارة عن الفجوة بني متطلبات‬
‫العمل من معارف ومهارات وبني تلك اّليت يتمتع هبا الفرد القائم بالعمل‪ ،‬ويظهر االحتياج التدرييب نتيجة تغريات‬
‫تطرأ على الفرد من جهة كاالنتقال والرتقية‪ ،‬وتقومي األداء و إصابات العمل و التعيني اجلديد‪ .‬وتطرأ على املنظمة‬
‫من جهة أخرى من حيث تغيري السياسات و األهداف أو اقتناء تكنولوجيا حديثة أو إحداث خدمات و منتجات‬
‫جدي دة ‪ ،‬ول ذلك ف إن حتلي ل االحتياج ات التدريبي ة ينبغي أن يتم وفق ا ملا يتناس ب م ع األه داف واالس رتاتيجيات‬
‫العامة للشرك املعينة‪ ،‬و تعد هذه اخلطوة حجر األساس يف ختطيط العملية التدريبية ألهنا تساعد يف حتديد أهداف‬
‫الربن امج الت درييب و حمتويات ه‪ ،‬و أس اليب الت دريب باإلض افة إىل حتدي د الزم ان و املك ان املناس بني وأس اليب تق ومي‬
‫ال ربامج التدريبي ة ‪ ،‬و يتم حتدي د االحتياج ات التدريبي ة باالعتم اد على حتلي ل ش امل لك ل من املنظم ة و الف رد و‬
‫األعم ال ‪ ،‬حيث تش كل ه ذه املس تويات املنهج املتكام ل لتحدي د االحتياج ات التدريبي ة ‪ ،‬فمثال عن د حتدي د‬
‫االحتياجات التدريبية يف شركات التأمني جيب األخذ بعني االعتبار تطور املهن التأمينية و ازدياد دقة ختصصات و‬

‫‪ . 52‬شويكار زكي ‪ ،‬التدريب على اجلودة ‪ ،‬جمموعة النيل العربية ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 2002 ،‬ص ‪. 5‬‬
‫‪ . 53‬أديب برهوم ‪ ،‬بسام زاهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 207‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫أن واع التغطي ات التأميني ة و الـتأمني ال دويل ‪ ،‬كم ا أن إض افة رأس م ال بش ري جدي د إىل الش ركة يس تدعي إقام ة‬
‫(‪)54‬‬
‫دورات تدريبية مستمرة "‬

‫‪-2‬تصميم البرنامج أو اإلستراتيجية التدريبية ‪ " :‬هذه املرحلة هي عملية إنتاج املواد التعليمية و التدريبية اّليت تشكل‬
‫حمتوى الربنامج التدرييب على ضوء أهداف التدريب اّل يت تشكل انعكاس االحتياج التدرييب احملدد مسبقا‪ ،‬وعند‬
‫(‪)55‬‬
‫تصميم الربنامج التدرييب جيب اعتماد منهجية علمية تقوم على اخلطوات التالية ‪" :‬‬

‫‪ ‬حتديد أهداف الربنامج التدرييب ‪.‬‬

‫‪ ‬حتديد املواد التدريبية و جتهيز حمتوياهتا ‪.‬‬

‫‪ ‬حتديد أساليب التدريب ‪.‬‬

‫‪ ‬حتديد الزمان و املكان ‪.‬‬

‫‪ ‬اختيار املدربني ‪.‬‬

‫‪ ‬تقدير موازنة التدريب ‪.‬‬

‫‪-3‬تنفيــذ البرنــامج التــدريبي‪ " :‬و ه و ميث ل التط بيق امللي ملا مت س ابقا ‪ ،‬حيث حتدد عملي ة التنفي ذ يف ض وء معطي ات‬
‫وحمتوي ات الربن امج ذات ه و أهداف ه اّل يت تتض من مواق ف و إج راءات تعليمي ة تدريبي ة هتدف إىل تط وير مع ارف‬
‫ومهارات وقيم سلوكية وتوسيعها لدى املتدرب‪ ،‬وتتأثر عملية التنفيذ مبجموعة عوامل منها‪:‬‬

‫التوقيت موعد بدء الربنامج و انتهائه و توزيع الزمن املخصص على املواد التدريبية‪.‬‬

‫املكان واملستلزمات األخرى للتدريب‪.‬‬

‫اإلشراف من قبل خمتصني علميني ومن قبل جهاز إداري قادر على تنظيم التدريب وتزويده مبستلزماته الضرورية‪.‬‬

‫قيام املدرب بدوره بوصفه عامال رئيسيا يف جناح عملية التنفيذ‪.‬‬

‫‪ . 54‬سعيد صاحل عودة ‪ ،‬إدارة األفراد ‪ ،‬منشورات اجلامعة املفتوحة ‪ ، 1994 ،‬ص ‪. 250‬‬
‫‪ . 55‬الفارس سليمان ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية " األفراد " ‪ ،‬منشورات جامعة دمشق ‪ ، 2000 ،‬ص ‪. 188-187‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫وب ذلك ن رى أن ه ذه اخلط وة هي التط بيق العملي ملا مت التحض ري ل ه ‪ ،‬و جناح اإلس رتاتيجية التدريبي ة يتوق ف على‬
‫التنفي ذ الس ليم و العلمي خلطواهتا ‪ ،‬من خالل نق ل املواد التدريبي ة إىل املت درب وص وال إىل حتقي ق غاي ة الربن امج‬
‫التدرييب و هو سد تلك الفجوة يف معلومات املتدربني "(‪. )56‬‬

‫‪-4‬متابعة و تقويم العملية التدريبية‪ :‬تعرف عملية التقومي بأهنا عبارة عن تلك " اإلجراءات اّليت تقاس هبا كفاءة و‬
‫فعالي ة ال ربامج و االس رتاتيجيات التدريبي ة و م دى جناحه ا يف حتقي ق أه دافها املرس ومة ‪ ،‬كم ا تق اس هبا كف اءة‬
‫املتدربني و مدى جناح التدريب‪ ،‬و تقاس هبا أيضا كفاءة املدربني أو املشرفني على امللية التدريبية "(‪ ،)57‬و بذلك‬
‫فإن عملية التقومي هتدف إىل ‪:‬‬

‫‪ ‬معرفة نقاط القوة و تنميتها و نقاط الضعف و تفاديها يف الربامج و االسرتاتيجيات التدريبية املستقبلية ‪.‬‬

‫‪ ‬حتديد مدى استفادة املتدربني من الربنامج التدرييب ‪.‬‬

‫‪ ‬قياس كفاءة عناصر العملية التدريبية من مدرب و متدرب و وسائل و أساليب تدريبية‪.‬‬

‫‪ ‬تقرير إمكانية االستمرار يف الربنامج أو اإلسرتاتيجية أو تغيريها‪.‬‬

‫‪ ‬حتسني برامج التدريب و تطويرها ‪.‬‬

‫إتباع هذه املراحل يسمح بتحقيق جودة شاملة يف العملية التدريبية مما يؤثر على عامل حتسني جودة اخلدمات‪،‬‬
‫"واجلودة يف الت دريب هي م ا يع رب عن ه املت درب مبقي اس الرض ا"(‪ ،)58‬مبا يع ين الوص ول إىل خ دمات تدريبي ة ذات‬
‫مستوى حيقق رغبات املتدربني وطموحاهتم وأهدافهم وتشبع حاجاهتم الفعلية للتدريب‪ ،‬وتؤدي جودة التدريب‬
‫إىل رفع كفاءة األداء وبالتايل يكون هناك نوع من التكامل بني ما يتعلمه املتدرب و ما حيتاج إليه فعليا‪.‬‬

‫ويعتمد جناح جمهودات حتسني القدرة التنافسية للمؤسسات أساسا على العنصر البشري‪ ،‬و من هنا تأيت‬
‫أمهية ودور التدريب يف تبين أي تغيري من شأنه اإلسهام يف تطوير اجلودة و حتسينها على اعتبار أن التدريب ينص ب‬
‫يف إطار حتسني و تنمية و تطوير قدرات و مهارات العنصر البشري ‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬أنواع التدريب و أهدافه‬

‫‪ . 56‬نور اهلل كمال ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬سلسلة دليل القائد اإلداري (‪ ، )3‬الطبعة األوىل ‪ ،‬دار طالس ‪ ،‬دمشق ‪ ،‬سورية ‪ ، 1992 ،‬ص ‪. 179‬‬
‫‪ . 57‬شاويش مصطفى جنيب ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬دار الشروق للنشر ‪ ،‬األردن ‪ ، 1996 ،‬ص ‪. 251‬‬
‫‪ . 58‬هالل حممد عبد الغين ‪ ،‬مهارات إدارة اجلودة الشاملة يف التدريب ‪ ،‬تطبيقات اإليزو ‪ 9000‬يف التدريب ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 1996 ،‬ص ‪. 53‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫أنواع التدريب‪ :‬و ينقسم إىل‪:‬‬

‫التدريب من حيث المستوى ‪ " :‬و يشمل ما يلي ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫التدريب التأهيلي ‪ :‬يرشح الفرد لنوعية التعليم وفقا ملا يتوفر له من استعدادات أي ما يستطيع أن يتعلمه‪ ،‬حتول‬
‫هذه االستعدادات من التعليم إىل قدرات‪ ،‬أي ما يستطيع أن يؤديه الفرد حاال ‪ ،‬مث يقوم التدريب يف بداية رحلة‬
‫الف رد الوظيفي ة و قب ل أن يتس لم وظيفت ه بإكس ابه امله ارات الالزم ة و االجتاه ات املطلوب ة م ع بعض املعلوم ات‬
‫(‪)59‬‬
‫واحلقوق و الواجبات و قواعد األداء و أمساء املشرفني و الزمالء و ما إىل ذلك مما يكشف له املنظمة "‬

‫التدريب أثناء العمل ‪ " :‬ترغب املؤسسات أحيانا يف تقدمي التدريب يف موقع العمل و ليس يف مكان آخر حىت‬
‫تض من كف اءة أعلى للت دريب حبيث تش جع على تق دمي املعلوم ات على املس توى الف ردي ‪ ،‬ل ذلك على العام ل أن‬
‫يتلقى تدريبا مباشرا على اآللة نفسها و من املشرف عليها ‪ ،‬و تتمثل فائدته يف ‪:‬‬

‫‪ ‬حترير املوظف من مسؤولياته املتداولة لفرتة قصرية فيجدد نشاطه الذهين ‪.‬‬

‫‪ ‬توسيع دائرة معارف األفراد من خالل اتصاهلم بأفراد آخرين مع إتاحة الفرصة هلم للتعرف على املشكالت‬
‫اّليت يواجهها زمالؤهم‪.‬‬

‫‪ ‬إع داد بعض األف راد لش غل مناص ب إداري ة أعلى و ي دخل حتت ه ذا الن وع من الت دريب ك ل من ‪ :‬الت دريب‬
‫خ ارج العم ل بإحلاق املوظ ف بإح دى املؤسس ات التدريبي ة ‪ ،‬أو الت دريب على العم ل من خالل تلقي املوظفني‬
‫(‪)60‬‬
‫احلاليني األوامر من مرؤوسيهم "‬

‫التدريب بغرض الترقية ‪ " :‬هو التدريب اّلذي يؤهل الفرد لتويل وظيفة جديدة أو للقيام بواجبات و مسؤوليات‬
‫جديدة كتدريب العامل حىت يكون رئيس ورشة أو رئيس عمال يستلزم احلصول على برامج تدريبية حول كيفية‬
‫(‪)61‬‬
‫التعامل مع العاملني حتت إشرافه و كيفية توزيع العمل و متابعة مستويات األداء اخلاصة لكل منها "‬

‫‪ -2‬التدريب من حيث الوظيفة ‪ :‬و يتمثل يف األنواع التالية ‪:‬‬

‫‪ . 59‬حممد حافظ حجازي ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬دار الوفاء للطباعة و النشر ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ، 2005 ،‬ص ‪. 211‬‬
‫‪ . 60‬أمني ساعايت ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية من النظرية إىل التطبيق ‪ ،‬دار الفكر العريب ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 1998 ،‬ص ‪. 116-115‬‬
‫‪ . 61‬صالح الدين عبد الباقي ‪ ،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،‬ص ‪. 349‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫التــدريب المهــني و الفــني‪" :‬يهتم ه ذا الن وع من الت دريب بامله ارات اليدوي ة و امليكانيكي ة يف األعم ال الفني ة و‬
‫املهنية و من أمثلتها أعمال الكهرباء و التجارة و امليكانيك ‪ ،‬الصيانة ‪ ،‬اللحام ‪ ...‬إخل‪ ،‬و متثل التلمذة الصناعية‬
‫نوع ا من الت دريب امله ين و الف ين وفي ه تق وم الش ركات أو النقاب ات العمالي ة بإنش اء م دارس يتعلم فيه ا العم ال و‬
‫حيصلون على شهادات فنية و غالبا ما تتعهد الشركة بتوظيفهم"(‪.)62‬‬

‫التدريب التخصصي‪":‬ويتضمن معارف و مهارات على وظائف أعلى من الوظائف الفنية و املهنية و يشمل عادة‬
‫األعمال احملاسبية و املشرتيات و املبيعات و هندسة اإلنتاج و الصيانة و ال ترتكز على اإلجراءات الروتينية ‪ ،‬بينما‬
‫تركز على حل املشاكل املختلفة و تصميم األنظمة و التخطيط هلا و متابعتها و اختاذ القرار فيها"(‪.)63‬‬

‫التدريب اإلداري‪ :‬وهو العملية اّليت هتدف إىل إحداث تغيري موجه و منظم و هادف إىل زيادة معارف القيادات‬
‫العاملة يف الوحدات اإلدارية و زيادة مهاراهتا و قدراهتا على خل املشاكل اّليت تواجهها و رفع مستوى أدائها مبا‬
‫حيقق أقص ى مسامهة يف نتائج التنمية االقتص ادية و ذلك عن طريق توفري جمموع ة معينة من اخلدمات اّل يت تشمل‬
‫التدريب و البحوث ‪.‬‬

‫‪-3‬التدريب من حيث المكان ‪ :‬و ينقسم إىل النوعني املواليني ‪:‬‬

‫ت ــدريب داخلي ‪ " :‬تت وىل املؤسس ة اإلش راف على ه ذا الن وع من الت دريب حيث يتم تلقي اخلربة و املعلوم ات‬
‫بشكل مباشر يف الواقع احمللي و ال يعطل العمل أثناء التدريب و ال يتطلب أمكنة إلجرائه و تكون تكاليفه مقبولة‪،‬‬
‫و ما يعاب على هذا النوع هو حمدودية اخلربات و املعارف اّليت سيتم نقلها إل املتدربني بالرغم من تشابه ظروف‬
‫التدريب مع ظروف العمل و إمكانية فرض الرقابة "(‪.)64‬‬

‫تدريب خـارجي ‪ " :‬تفضل بعض املؤسسات نقل كل أو جزء من براجمها التدريبية خارج حميطها الداخلي‪ ،‬عن‬
‫طري ق االس تعانة بش ركات الت دريب اخلاص ة أو ال ربامج احلكومي ة املخصص ة للت دريب من خالل منظم ات اخلدم ة‬
‫املدنية يف الدولة أو الغرف الصناعية و التجارية "(‪.)65‬‬

‫‪-4‬التدريب من حيث المدة الزمنية ‪ :‬و ينقسم إىل‪:‬‬

‫‪ . 62‬أمحد ماهر ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬مصر ‪ ، 2004 ،‬ص ‪. 327-326‬‬
‫‪ . 63‬خرية خليل اجلميلي ‪ ،‬التنمية اإلدارية يف اخلدمة االجتماعية ‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ، 1998 ،‬ص ‪. 27‬‬
‫‪ . 64‬أمحد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 327‬‬
‫‪ . 65‬أمني ساعايت ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 119‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫تدريب قصير األجل‪ :‬ستغرق من أسبوع إىل ستة أسابيع و يف هذه احلالة يتم عقد دورات تدريبية مركزة‪ ،‬ومن‬
‫عيوبه عدم إملام املتدرب بكافة املعلومات ألن شرح املواد التدريبية يكون جممال دون الدخول يف التفاصيل نظرا‬
‫لقصر الوقت‪.‬‬

‫تــدريب طويــل األجــل‪ :‬يس تغرق س نة أو أك ثر‪ ،‬من مميزات ه حص ول املت دربني على معلوم ات واقعي ة ودقيق ة‪ ،‬ومن‬
‫عيوبه اضطرار املسري لتعيني عمال جدد مكان املتدربني مما ينجز عنه ارتفاع التكاليف واملشاكل العمالية الناجتة‬
‫عن إهناء خدمات العمال اجلدد‪.‬‬

‫‪ -5‬التدريب من حيث نوعية األفراد المتدربين‪ :‬هناك نوعني‪:‬‬

‫تدريب فردي‪ :‬و يعين بتنمية قدرات الفرد الواحد اّلذي ميكن ترقيته إىل وظيفة جديدة‪.‬‬

‫ت ــدريب جم ــاعي‪ :‬يتم ت دريب جمموع ة من املت دربني يف وقت واح د كت دريب جمموع ة من اإلداريني عن كيفي ة‬
‫استخدام جهاز الكمبيوتر‪.‬‬

‫‪-6‬التدريب حسب مرحلة التوظيف‪ :‬ينقسم التدريب حسب هذه املرحلة إىل‪:‬‬

‫تــدريب خــاص بــالموظفين الجــدد‪ " :‬يع رف ه ذا الن وع بالتهيئ ة و يقص د ب ه تزوي د املوظفني اجلدد باملعلوم ات‬
‫األساسية اّليت حيتاجوهنا ألداء وظائفهم بشكل مرضي و هذه املعلومات غالبا ما تتعلق بقواعد و إجراءات العمل‬
‫باملنظمة‪ ،‬ويعد هذا التدريب مهم للفرد إذ من شأنه أن يثبت الثقة يف نفسه و يزيل قلقه الناشئ من التخوف من‬
‫الوقوع يف األخطاء و من توقع االرتباك فرتتفع روحه املعنوية "(‪.)66‬‬

‫تدريب خاص بـالموظفين الحـاليين‪ :‬تزيد أمهية هذا النوع من التدريب خاصة يف وقت تتغري فيه أساليب العمل‬
‫بش كل كب ري و تتعق د في ه أنظم ة تش غيل اآلالت و املع دات األم ر اّل ذي كفى مع ه اس تعدادات العام ل أو خربت ه‬
‫املاض ية‪ ،‬إمنا علي ه أن يتلقى ت دريب على املع دات و اآلالت نفس ها و ك ذلك األس اليب اجلدي دة إلجناز عم ل م ا‪،‬‬
‫وتتجلى أمهية هذا التدريب على املعدات و اآلالت نفسها و يؤدي إىل االرتقاء االجتماعي و يهيأ آفاق ال مثيل هلا‬
‫يف جمال تقلي ل الف وارق االجتماعي ة‪ ،‬و ي تيح للعم ال الق دامى الفرص ة ح ىت ال يتخلف وا عنهم يف املق درة العلمي ة أو‬
‫املستوى املعيشي‪.‬‬

‫‪ . 66‬مرعي حممد مرعي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 265‬‬

‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫أهداف التدريـب‪:‬‬

‫اهلدف األساسي ألي برنامج تدرييب هو توفري اإلمكانيات لكل العاملني لكي يتمكنوا من‪:‬‬

‫التأقلم والتجاوب مع احتياجات املشروع و طبيعة العملية اإلنتاجية منذ أول يوم عمل‪.‬‬

‫تنمية الكفاءات و تنمية املهارات و حتسني االجتاهات حبيث يستمر منو املشروع‪.‬‬

‫‪-1‬تنمية المهارات‪" :‬مبعىن زيادة قدرة األفراد على أداء أعمال حمددة و اهلدف هنا تدريب الشخص على اإلملام‬
‫جبميع جوانب العمل و ترقية أداء كل جزء منه بدقة كافية ‪ ،‬إن الفرد قد يكون على علم تام بكافة املعلومات‬
‫واحلقائق املتعلقة بالعمل و لكنه ال يبلغ درجة عالية من الكفاءة يف األداء إال إذا مت تدريبه على أداء العمل فعال‪.‬‬
‫وعلى ذلك فإن اهلدف من تنمية املهارات هو إتاحة الفرصة لكل فرد يف املشروع لتنمية مهاراته اخلاصة لتسمح له‬
‫بأداء العمل املسند إليه بطريقة تتفق مع معدالت األداء املسطر يف هذا العمل"(‪.)67‬‬

‫كما قد حيتاج املتدربون إىل مهارة حمددة و هي تشري إىل إمكانية استخدام املعرفة بشكل تطبيقي ملمارسة العمل‬
‫فعليا‪ ،‬أو حلل مشاكله أو لتطويره وتركز برامج التدريب اّليت هتدف إىل رفع املهارات على اآليت‪:‬‬

‫الرتكيز على املواقيت املختلفة وطبيعة التصرف يف كل موقف‪.‬‬

‫الرتكيز ما ميكث استخدامه من موارد خمتلفة و أسلوب االستخدام األمثل ‪.‬‬

‫‪-2‬تنميــة القــدرات الذهنيــة و اكتمــال الشخصــية ‪ :‬إن ت وفر درج ة عالي ة من امله ارة ألداء عم ل معني ال يكفي‬
‫ولكن اهلدف هو تنمية الشخص ككل و متكينه من استخدام كل طاقاته الذهنية و النفسية و توجيهه إىل استغالل‬
‫تلك الطاقات أحسن استغالل و يف هذا يقول أحد الكتاب " إن املشروع عندما خيتار أحد األشخاص ليشغل‬
‫وظيفة معينة إمنا خيتار الشخص ككل ‪ ،‬و ليس املهارة اخلاصة اّليت يتمتع هبا ‪ ،‬مبعىن أننا حني نستخدم حماسبا فإننا‬
‫ال نستخدم خربته و كفاءته يف جمال احملاسبة فقط ‪ ،‬و لكن نستخدم كل طاقاته الذهنية و البدنية اّليت ينبغي على‬
‫اإلدارة تنميتها و توجيهها لصاحل املشروع "(‪.)68‬‬

‫‪-3‬أهداف أخرى‪:‬‬

‫‪ . 67‬أمحد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 337‬‬

‫‪ . 68‬أمحد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 354‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫تغيــير االتجاهــات‪ :‬و ه و م ا يش ري إىل الرغب ة يف تغي ري م ا يعتق ده املت دربون أو مثلهم العلي ا يف العم ل أو تق ديرهم‬
‫ألولويات العمل أو تفضيال ألساليب العمل ‪ ،‬كما قد تعين تعديالت يف توجيهات املتدربني و آرائهم و قد تعين‬
‫أيضا تغريا أو تطويرا يف نية التصرف السلوكي املقبل إن مسحت الظروف ‪.‬‬

‫تقادم المعارف ‪ :‬إن تقادم املعارف و تبيان هذه املعرفة ‪ ،‬أو ظهور حصيلة جديدة من املعارف و العلوم تربز أمهية‬
‫القيام بربامج تدريبية تستهدف تقدمي األهداف مما توصل إليه التقدم العلمي ‪ ،‬وذلك استنادا إىل أن العلم بشيء‬
‫أفضل من اجلهل به و استنادا إىل أن توسيع مدارك العاملني تفيدهم يف توسيع طريقة تناوهلم ألعماهلم ‪.‬‬

‫‪-4‬األهداف من حيث الكفاءة و مستوى التدريب‪:‬‬

‫ميكن التفري ق يف أه داف الت دريب ليس فق ط من حيث نوع ه و حمت واه ب ل من حيث درج ة و كثاف ة أو مس توى‬
‫التدريب إىل األهداف املوالية‪:‬‬

‫التلمذة‪ :‬و يتم هنا تقدمي العاملني خلفية عامة عن موضوع الدراسة أو التدريب أو املهارة الواجب اكتساهبا حىت‬
‫و إن كان ذلك بصورة ابتدائية‪.‬‬

‫رفــع مهــارة األداء‪ :‬يتم هن ا تعري ف الع املني لش حنة كب رية عن املوض وع لدرج ة متكن فيه ا للمت درب أن يت ذكر‬
‫معظم احلصيلة العلمية‪ ،‬أو يتم تعريض العاملني لنوع من املهارات وعليهم أن ينفذوها بدرجة عالية‪.‬‬

‫الس ــيطرة و التف ــوق ‪ :‬على املت درب أن يظه ر س يطرة كامل ة على موض وع الت دريب للدرج ة اّل يت متكن ه من أن‬
‫يشرحها لفرتة ‪ ،‬و أن يتعرف على العالقات الداخلية من أجزاء املوضوع و أن يؤديها بصورة متفوقة‪.‬‬

‫‪-5‬أهداف التدريب حسب المدة الزمنية ‪:‬‬

‫"كما ميكن التفريق بني أهداف التدريب و ذلك حسب املدة الزمنية اّليت خيطوها املتدرب كاآليت‪:‬‬

‫أهداف قصيرة األجل‪ :‬يف الغالب تعطي احتياجات تدريبية عاجلة وسريعة عن رغبة املؤسسة يف عالج مشاكل‬
‫طارئة أو ملواجهة احتياجات سريعة لبعض األفراد أو بعض اإلدارات ‪.‬‬

‫أهداف طويلة األجل‪ :‬و يف الغالب تعطي احتياجات تنمية و تطوير متأهبة ‪ ،‬و تعرب عن رغبة املؤسسة يف النمو‬
‫والتطوير و النضج الطبيعي لألفراد أو اإلدارات ‪.‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫‪-6‬األهداف حسب النشاطات‪:‬‬

‫ميكن تصنيف أهداف التدريب حسب النشاط إىل ثالث جمموعات أساسية هي‪:‬‬

‫أهداف تدريبية عادية‪ :‬و هي اخلاصة بالربامج الروتينية كربامج التعريف باملنظمة‪ ،‬و واجبات األفراد و وظائفهم‬
‫والشروط العامة للخدمة‪ ،‬و تأيت أمهية هذه األهداف يف قاعدة هرم األهداف اّليت يسعى التدريب لتحقيقها ‪.‬‬

‫أهــداف تدريبيــة لحــل المشــاكل‪ :‬فيها يتم إعداد برامج تدريبية تسعى إىل حل املشكالت اّل يت تواجه األفراد يف‬
‫املؤسسة و حتاول الكشف عن املعوقات و االحنرافات اّليت تعوق األداء‪.‬‬

‫أهداف تدريبية إبتكارية‪ :‬هنا يتم إعداد برامج تسعى إىل إضافة أنواع من السلوك و األساليب اجلديدة لتحسني‬
‫نوعي ة اإلنت اج و هي ختتل ف عن أه داف ح ل املش كالت يف أهنا تس عى لنق ل املؤسس ة إىل مس تويات أعلى من‬
‫الكفاءة والفعالية "(‪.)69‬‬

‫‪ . 69‬حممد الصريفي ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬دار الفكر اجلامعي ‪ ،‬عمان ‪ ،‬الطبعة األوىل ‪ ، 2007 ،‬ص ‪. 169-168‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫المبحث الرابع ‪ :‬التحفيـز‪.‬‬

‫ان اس تخدام التحف يز و أنظم ة املكاف آت يعت رب واح د من أهم أس اليب ت أمني ال تزام الع املني بأه داف‬
‫املؤسسة وخططها وسياساهتا‪ ،‬لذلك فإن فشل املؤسسة يف استخدام هذه األنظمة بصورة حكيمة ومناسبة يؤدي‬
‫إىل إخفاقها يف الوصول إىل أهدافها‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬التحفيز و أهميته‬

‫تعريــف التحفــيز‪" :‬يقصد به تشجيع األفراد واستنهاض مهمهم حىت ينشطوا يف أعماهلم من أجل حتقيق أهداف‬
‫املؤسسة‪ ،‬و تبدأ العملية بالتأثري اخلارجي على األفراد كأن يعرض عليه أجر أعلى من أجل القيام بعمل أكثر‪ ،‬لكن‬
‫جناحها يتوقف على عوامل داخلية تتصل بوضعية الفرد النفسية" (‪.)70‬‬

‫تعريف الحوافز‪" :‬هي مبثابة املقابل لألداء املتميز ويفرتض هذا التعريف أن األجر أو الراتب قادر على الوفاء بقيمة‬
‫الوظيفة والتبعية قادرة على الوفاء باملتطلبات األساسية للحياة‪ ،‬وطبيعة الوظيفة وقيمة املنصب‪.‬‬

‫كما يفرتض هذا التعريف أن احلوافز تركز على مكافأة العاملني عن متيزهم يف األداء‪ ،‬فإن األداء اّل ذي يستحق‬
‫احلافز هو غري عادي "(‪.)71‬‬

‫" إن عملي ة التحف يز تكمن يف فهم دالالت نظريات ه و من مث التع رف على م ا حيف ز األف راد على العم ل ‪ ،‬ك ذلك‬
‫جيب وضع معايري األداء املناسبة و اّليت تساعد يف تزويد العاملني باملعلومات عن مستويات أدائهم و نواحي القوة‬
‫أو الضعف اّليت يتسم هبا األداء "(‪.)72‬‬

‫أهميــة التحفي ــز‪ :‬حتت ل احلوافز أمهي ة كب رية يف اإلنت اج ‪ ،‬حبيث حتدث ت أثريا قوي ا على نفس ية العم ال و على أدائهم‬
‫خاصة إذا مت استخدامها بشكل جيد و يف املكان املناسب‪" ،‬وميكن حتديد أمهية احلوافز يف ما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬تعمل على زيادة اإلنتاج و سرعته ‪.‬‬

‫‪ . 70‬حممد رفيق الطيب ‪ ،‬مدخل للتسيري أساسيات و تقنيات ‪ ،‬اجلزء الثاين ‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية ‪ ،‬اجلزائر ‪ ،‬ص ‪. 10‬‬
‫‪ . 71‬هيثم العاين ‪ ،‬اإلدارة باحلوافز " التحفيز و املكافآت " ‪ ،‬دار كنوز املعرفة العلمية ‪ ،‬الطبعة األوىل ‪ ، 2008 ،‬ص ‪. 10‬‬
‫‪ . 72‬مجال الدين حممد املرسي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 27‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫‪ ‬حتني جودة اإلنتاج و نوعته كما و كيفا ‪.‬‬

‫‪ ‬تش جع االبتك ارات و االخرتاع ات خاص ة ل دى العم ال املمت ازين مما ي ؤدي إىل رف ع مع دالت اإلنت اج أو‬
‫حتسينه أو ختفيض تكاليفه ‪.‬‬

‫‪ ‬حتقق رضا العاملني و إشباع حاجاهتم الضرورية و االجتماعية وذلك بتحسني أحوال املعيشة و ظروف‬
‫العم ل املناس بة وخل ق حس اس بالثق ة و االرتي اح وع دم الع داء جتاه اإلدارة‪ ،‬مما ي ؤدي إىل حتقي ق أه داف‬
‫املؤسسة ‪.‬‬

‫‪ ‬حتق ق األه داف االقتص ادية و االجتماعي ة و املتمثل ة يف زي ادة اإلنت اج الق ومي و بالت ايل رف ع دخ ل الف رد‬
‫وحتقيق مستوى معيشة كرمية لكل منهم يف اجملتمع‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية روح التعاون بني العاملني‪ ،‬و حتقيق مبدأ العدل للعمال األكثر اجتهادا "(‪.)73‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬أنواع الحوافز‪.‬‬

‫موضوع احلوافز ظهر منذ اهتمام رجال علم النفس الصناعي بإجراء الدراسات اّليت أسفرت على أنه ال‬
‫ميكن حث الف رد على العم ل بكف اءة و فعالي ة م ا مل يكن هن اك ح افزا حيف زه على ذل ك‪ ،‬ويوج د ط رق عدي دة‬
‫لتصنيف احلوافز فنجدها تصنف إىل حوافز فردية و مجاعية‪ ،‬وكذلك مادية ومعنوية‪.‬‬

‫الحوافز الفردية‪ :‬و تسمى أيضا احلوافز اّليت تعمل على إشباع رغبات الفرد و احتياجاته اخلاصة باعتباره إنسانا‬
‫له كيانه املستقل و شعوره ‪ ،‬أي أهنا تقوم على أساس فردي يهدف إىل وضع األسس اّليت تكافئ األفراد بصرف‬
‫النظر عن النتائج اّل يت حققوها كجماع ة‪ ،‬وعلى ذلك فنظرية احلافز الف ردي تص لح عندما تكون األعمال داخل‬
‫أقسام مصممة حبيث يؤدي كل عامل دوره يف استقالل عن غريه ولكن يشرتط فيها أن حيصل العامل على املكافأة‬
‫أول بأول و أن يعرف كيف حيسبها بسهولة ‪.‬‬

‫الحوافز الجماعيـة‪ :‬فهي اّل يت تقدم إىل العاملني كمجموعة عاملة و ليس للفرد باعتباره كائنا مستقال جمازاة هلم‬
‫على بلوغ حجم معني من اإلنتاج ‪ ،‬أو حتقيق أعمال و مهام حمددة ‪ ،‬وهي اّليت هتدف إىل حتفيز و تشجيع العمل‬

‫‪ . 73‬حممد رفيق الطيب ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 15‬‬

‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫اجلم اعي و ك ذلك زيادة اإلنتاجي ة ‪ ،‬و حتسني مس توى كف اءة الع املني كمجموع ة ‪ ،‬كم ا يعم ل احلافز اجلم اعي‬
‫على حتقيق إجيابيات كاالرتباط و االستخدام و التوافق فيما بني العمال و املالئمة مع ظروف العمل ‪.‬‬

‫الحــوافز الماديــة‪ " :‬متث ل اجلانب امللم وس يف احلوافز و اّل ذي يأخ ذ ص ورا خمتلف ة يف طريق ة ال دفع للع املني‪ ،‬على‬
‫شكل مكافآت أو أجور إضافية أو زيادات استثنائية عن اجملهودات اإلضافية باإلضافة إىل األجور التشجيعية على‬
‫اخلدمات املميزة لكل عامل‪ ،‬كما نالحظ أن للحوافز املادية إجيابيات مثل الزيادة يف األجر و املشاركة يف األرباح‬
‫من طرف العمال‪ ،‬أما السلبيات فنجد من بينها اخلصم من املرتبات إذا أخطأ العامل وذلك يعد جزاء له‪ ،‬احلرمان‬
‫من املكافآت " (‪.)74‬‬

‫الحــوافز المعنويــة‪ " :‬تس اهم احلوافز املعنوي ة يف رف ع نفس ية العام ل وإش عاره بالرض ا اجتاه عمله وإش باعه حلاجاته‬
‫النفسية و االجتماعية‪ ،‬فالعمل بالنسبة للعامل هو ضرورة ملحة ليس فقط من جانبه املادي بل هو عبارة عن حتقيق‬
‫للذات من خالل ما تكسبه من احرتام وتقدير اآلخرين"(‪.)75‬‬

‫أما يف ما خيص إجيابيات احلوافز املعنوية فتتمثل يف االعرتاف والتقدير من طرف اإلدارة مبجهودات العامل‬
‫املبذول ة‪ ،‬الثن اء واملديح‪ ،‬العالق ات الطيب ة بني األف راد وتك وين عالق ات ص داقة بينهم يف املص نع‪ ،‬تق دمي لوح ات‬
‫الشرف والتقدير‪.‬‬

‫وبالنسبة للسلبيات فقد تشمل اللوم والتأنيب‪ ،‬توجيه اإلنذار سواء كان اإلنذار شفهيا أو كتابيا‪ ،‬نشر‬
‫أمساء املهملني يف قوائم"(‪.)76‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬كيفية جعل خطط الحوافز تعمل بكفاءة‪.‬‬

‫"حتاول خطط احلوافز الربط بني الدفع و األداء سعيا ملكافأة األداء فوق املتوسط بسرعة وطريقة مباشرة‬
‫وبالرغم من إمكانية مكافأة األداء اجليد من خالل زيادة املرتب أو األجر األساسي أو من خالل الرتقية ملستوى‬
‫أعلى‪ ،‬إال أن هذه املكافأة قد تستغرق وقتا طويال‪ ،‬كما أهنا حيكمها الكثري من القيود األخرى وبناءا على ذلك‬
‫فإن هذه النوعية من املكافأة ال ترتبط باألداء بطريقة مباشرة وهذا من وجهة نظر األفراد‪.‬‬

‫‪ . 74‬صاحل مفتاح ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 19‬‬

‫‪ . 75‬معمر داود ‪ ،‬منظمات األعمال احلوافز و املكافآت ‪ ،‬دار الكاتب احلديث ‪ ، 2006 ،‬ص ‪. 40‬‬
‫‪ . 76‬مجال الدين حممد املرسي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 485‬‬
‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫أم ا خط ط احلوافز فهي حتاول أن ترب ط بني األداء واحلوافز من خالل إجياد عالق ة ارتب اط قوي ة بينهم ا مما‬
‫يزيد شعور الفرد هبذه العالقة فيحاول دائما أن حيسن من أدائه طمعا يف احلصول على مكافأة "(‪.)77‬‬

‫كما ظهر من السابق ذكره فإن احلوافز ميكن أن متثل جزء أو نسبة كبرية من التعويضات اّليت حيصل عليها الفرد‬
‫وينطب ق ه ذا الكالم بدرج ة أك رب على األف راد يف املراك ز اإلداري ة ولكي تعم ل احلوافز بفعالي ة و تس اهم يف حتقي ق‬
‫األداء املرغوب‪.‬‬

‫‪ . 77‬راوية حممد حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 212‬‬

‫آليات رسملة الكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البشرية‬

‫خالصة الفصل الثاني ‪:‬‬

‫لقد تعرفنا بأن للميزة التنافسية شروط حتققها مثل الندرة ‪ ،‬الدميومة ‪...،‬اخل‪ ،‬و ملعرفة أهم الدراسات اّليت سامهت‬
‫يف تفسري الوصول إىل خلق امليزة التنافسية ركزنا يف حبثنا هذا على القدرات و الكفاءات ‪ ،‬و كانت هذه األخرية‬
‫هي آخر مسامهة و أحدث دراسة حلد اآلن يف هذا اجملال‪.‬‬

‫وإلسقاط الدراسة النظرية على اجلانب التطبيقي ‪ ،‬قمنا برتكيز اجلانب العملي على مؤسسة الديوان الوطين للتطهري‬
‫لوالية سعيدة‪.‬‬
 ‫تمهيد‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬وصف عام للديوان الوطين للتطهري ‪.ONA‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التعريف بالديوان‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مهام الديوان الوطين للتطهري ‪.ONA‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬املراحل املعتمدة للتطهري يف ‪.ONA‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬واقع االستقطاب و التكوين يف ‪.ONA‬‬

‫المطلب األول‪ :‬االستقطاب و مصادره يف ‪ONA.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التكوين و أثره يف ‪ONA.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬منوذج عن التكوين يف ‪.ONA‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تقييم األداء و التحفيز يف ‪ONA.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تقييم أداء العاملني يف ‪.ONA‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬طريقة التحفيز يف ‪.ONA‬‬

‫خالصة‪.‬‬
 ‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد ‪:‬‬

‫يعد الديوان الوطين للتطهري ‪ ONA‬بسعيدة من أهم املؤسسات اّليت تساهم يف إثراء االقتصاد الوطين من‬
‫خالل تلبيته احتياجات األشخاص املعنويني العموميني أو اخلواص األجانب وتقدميه خلدمة مميزة أال و هي التطهري‪.‬‬

‫وق د وق ع اختيارن ا يف الدراس ة التطبيقي ة ملوض وعنا على ه ذه الش ركة كوهنا وح دة مس تقلة مالي ا ت ويل اهتمامه ا‬
‫للعنص ر البش ري و االس تثمار في ه من أج ل احلص ول على أك رب العوائ د و خل ق امليزة التنافس ية من خالل ختص يص‬
‫مديرية خاصة به واملتمثلة يف مديرية املوارد البشرية ‪.DRH‬‬
 ‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث األول ‪ :‬وصف عام للديوان الوطني للتطهير ‪ONA.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬التعريف بالديوان الوطني للتطهير ‪.ONA‬‬

‫نش أ ال ديوان الوط ين للتطه ري ‪ ONA‬مبوجب مرس وم تنفي ذي رقم ‪ 102-01‬م ؤرخ ‪ 27‬حمرم ‪1422‬‬
‫املوافق ‪ 21‬أبريل ‪ ،2001‬و هو مؤسسة عمومية وطنية ذات طابع صناعي وجتاري تتمتع باالستقالل املايل وهو‬
‫خيضع يف عالقاته مع الدولة للقواعد اإلدارية‪ ،‬ويعد تاجرا يف عالقته مع الغري‪.‬‬

‫كم ا يعت رب ه ذا ال ديوان منطق ة جهوي ة يتحكم يف ثالث ة والي ات ( س عيدة‪ ،‬ال بيض‪ ،‬النعام ة)‪ ،‬حبيث ك ل‬
‫والي ة حتت وي على وح دة‪ ،‬كم ا أن ع دد العم ال يف املنطق ة اجلهوي ة إمجاال ه و ‪ 135‬عام ل من خمتل ف املناص ب‬
‫حتتوي منطقة سعيدة على ‪ 7‬عمال‪ ،‬وحدة سعيدة على ‪ 60‬عامل‪ ،‬وحدة النعامة على ‪ 35‬عامل‪ ،‬وحدة البيض‬
‫على ‪ 33‬عامل‪ ،‬و هذا اجلدول يبني لنا توزيع العمال حسب الوحدات ‪:‬‬

‫جدول رقم‪ :1‬توزيع العمال حسب الوحدات‪.‬‬

‫وحدة البيض‬ ‫وحدة النعامة‬ ‫وحدة سعيدة‬ ‫منطقة سعيدة‬ ‫الوحدات‬

‫‪33‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪7‬‬ ‫عدد العمال‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد طلبة البحث استنادا على املعلومات املعطاة‪.‬‬

‫ومن خالل اجلدولني اآلت يني سيتض ح لن ا أك ثر كيفي ة توزي ع خمتل ف الفئ ات العمالي ة على مس توى مجي ع‬
‫الوحدات التابعة ملنطقة سعيدة وكذلك على خمتلف الوظائف واملديريات املتواجدة بالديوان‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :2‬جدول توضيحي العدد اإلمجايل لألفراد العاملني يف منطقة سعيدة بالتفصيل‪.‬‬

‫منطقة‬ ‫وحدة‬ ‫وحدة‬ ‫وحدة‬

‫سعيدة‬ ‫النعامة‬ ‫البيض‬ ‫سعيدة‬
‫‪06‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪58‬‬ ‫عـدد‬
‫الذكـور‬
‫‪01‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪09‬‬ ‫عـدد‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اإلنـاث‬
‫‪07‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اجملمـ ــوع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد طلبة البحث استنادا على املعطيات املتوفرة ‪.‬‬
 ‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المجموع‬
‫الفروع‬ ‫م‬ ‫المجموع و‪.‬ب و‪.‬ن و‪.‬س‬ ‫و‪.‬س م‬ ‫و‪.‬ن‬ ‫المجموع و‪.‬ب‬ ‫المجموع و‪.‬ب و‪.‬ن و‪.‬س م‬ ‫المجموع و‪.‬ب و‪.‬ن و‪.‬س م‬
‫الموارد البشرية‪ /‬البيئة واألمن المهني‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬
‫المالية واإلدارة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬
‫اإلدارة القانونية والموارد العامة‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1 4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1 2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪12‬‬
‫أمن الهياكل‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬
‫اإلعالم ال>&آلي واإلتصاالت‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫مجموع العاملين "الدعم"‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0 1 1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪1 0 1 2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0 11 1 0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪35‬‬
‫استغالل الشبكات‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11 9 5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪15 11 17‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪82‬‬
‫استغالل محطات تصفية المياه‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7 2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪15‬‬
‫مجموع العاملين "العملي التنفيذي"‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0 1 0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪0 14 9 5‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪0 22 13 17‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪97‬‬
‫الدراسات والمتابعــة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬
‫المجموع‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0 0 0 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 0 0 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬
‫المجموع العام‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0 2 1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪1 14 10 7‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪0 33 14 17‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪135‬‬

‫مالحظة‪:‬‬
‫م‪ :‬مقر منطقة سعيدة‪ .‬و‪.‬س‪ :‬وحدة سعيدة‪.‬‬
‫و‪.‬ن‪ :‬وحدة النعامة‪ .‬و‪.‬ب‪ :‬وحدة البيض‪.‬‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الموقــع الجغــرافي ‪ :‬يق ع ال ديوان الوط ين للتطه ري ‪ ONA‬بوالي ة س عيدة ‪ ،‬حتدي دا باملنطق ة الص ناعية رقم ‪01‬‬
‫طريق بلدية أوالد خالد‪ ،‬تغطي مساحته حوايل ‪ 11‬هكتار وفيما يلي اهليكل التنظيمي للديوان‪:‬‬

‫شكل رقم ‪ :1‬شكل يوضح اهليكل التنظيمي للديوان الوطين للتطهري ‪. ONA‬‬

‫مقر منطقة سعيدة‬

‫مدير املنطقة‬

‫مدير اإلدارة و املالية‬ ‫األمانة العامة‬

‫مكلف باالستغالل‬

‫مكلف بالوسائل‬
‫العامة‬
‫مكلف بالشؤون‬
‫القانونية‬
‫مكلف بتسيري املوارد البشرية‬

‫مكلف باالتصاالت‬
‫المصدر ‪ :‬معطى من طرف مصلحة املوارد البشرية للديوان الوطين للتطهري ‪.‬‬
‫حماسب عام‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مهام الديوان الوطني للتطهير ‪ONA.‬‬
‫السائــق‬
‫تتمحور مهام الديوان الوطين للتطهري يف اجملاالت املسموح هبا و املخولة له قانونا‪ ،‬وهي كالتايل‪:‬‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫يكلف الديوان‪ ،‬يف إطار السياسة الوطنية للتنمية‪ ،‬بضمان احملافظة على احمليط املائي على كامل الرتاب الوطين و‬
‫تنفيذ السياسة الوطنية للتطهري بالتشاور مع اجلماعات احمللية‪.‬‬

‫ويكل ف هبذه الص فة‪ ،‬عن طري ق التف ويض‪ ،‬ب التحكم يف اإلجناز و األش غال وك ذا اس تغالل منش آت التطه ري‬
‫األساسية التابعة جملال اختصاصه‪ ،‬والسيما‪:‬‬

‫ـ مكافح ة ك ل مص ادر تل وث املي اه يف املن اطق التابع ة جملال تدخل ه وك ذا تس يري ك ل منش أة خمصص ة لتطه ري‬
‫التجمع ات احلض رية واس تغالهلا‪ ،‬و ص يانتها وجتدي دها وتوس يعها وبنائه ا والس يما منه ا ش بكات مجع املي اه‬
‫املستعملة‪ ،‬وحمطات الضخ وحمطات التصفية وصرف املياه يف البحر‪ ،‬يف املساحات احلضرية والبلدية‪.‬‬

‫ـ تثمني املواد املشتقة من املياه املصفاة و تسويقها‪.‬‬

‫ـ إعداد و إجناز املشاريع املدجمة املرتبطة مبعاجلة املياه املستعملة وصرف مياه األمطار‪.‬‬

‫ـ إجناز مشاريع الدراسات واألشغال حلساب الدولة واجلماعات احمللية‪.‬‬

‫ـ اللجوء إىل أعوان شرطة املياه احمللفني بعد موافقة الوايل املختص إقليميا قصد محاية احمليط املائي وأنظمة تطهري‬
‫املياه املستعملة‪ ،‬ويكلف الديوان‪ ،‬زيادة على ذلك‪ ،‬مبا يأيت‪:‬‬

‫* اق رتاح ت دابري تش جيع الدول ة أو احلوافز ذات الط ابع التق ين أو املايل يف جمال التطه ري على ال وزير الوص ي‪.‬‬
‫* القيام بكل عمل يف جمال التحسيس أو الرتبية أو التكوين أو الدراسة و البحث يف جمال مكافحة تلوث املياه‪.‬‬

‫* إجناز كل األعمال األخرى اليت تدخل يف إطار املهام اليت تسندها إليه الدولة‪.‬‬

‫* التكفل‪ ،‬عند االقتضاء‪ ،‬مبنشآت صرف مياه األمطار يف مناطق تدخله حلساب اجلماعات احمللية‪.‬‬

‫* إجناز املشاريع اجلديدة املمولة من الدولة أو اجلماعات احمللية‪.‬‬

‫ينجز صاحب املشروع املنشآت املفوضة حلساب الدولة أو اجلماعات احمللية مبقابل مايل‪.‬‬

‫و يكلف الديوان‪ ،‬على اخلصوص‪ ،‬باملهام العملية اآلتية‪:‬‬

‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ـ إنشاء كل تنظيم أو هيكلة يتعلق هبدفه يف أي مكان من الرتاب الوطين‪.‬‬

‫ـ تسيري املشرتكني يف اخلدمة العمومية للتطهري‪.‬‬

‫ـ استعمال الوسائل الضرورية لضمان استغالل املنشآت اليت يتكفل هبا وصيانتها وتسيريها‪.‬‬

‫ـ إعداد مسح للهياكل األساسية للتطهري وضمان ضبطه اليومي‪.‬‬

‫ـ إعداد املخططات الرئيسية لتطوير اهلياكل األساسية للتطهري التابعة جملال نشاطه‪.‬‬

‫ـ إعداد سياسة ترقية املواد املشتقة الناجتة عن التطهري‪ ،‬وتنفيذها‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬المراحل المعتمدة للتطهير في ‪.ONA‬‬

‫تتضمن عملية تصفية املياه اّليت يقوم هبا الديوان الوطين للتطهري أربعة مراحل أساسية هي كاآليت‪:‬‬

‫التصفية األولى‪ :‬حيتوي الديوان على أنبوب كبري تتجمع فيه مجيع املياه القذرة للوالية أو القطاع التابع له‪،‬‬
‫بعد ذلك تذهب هذه املياه إىل عملية التصفية األولية واّل يت تتضمن إزالة املواد القذرة ذات احلجم الكبري من‬
‫تلك املياه بواسطة حاجز مينعها من املرور‪ ،‬مث تزاح بعد ذلك يف حاويات خاصة هبا‪.‬‬

‫تنتقل هذه املياه إىل حاجز آخر مينع املواد القذرة ذات احلجم الصغري من املرور ويضعها يف حاويات خمصصة‬
‫هلا أيضا‪.‬‬

‫بع د ك ل ه ذه التص فيات اجلزئي ة نتحص ل على املي اه الق ذرة لوح دها‪ ،‬وه ذه املي اه متكون ة من الوح ل والرم ل‬
‫والزي وت‪ ،‬فنق وم بف رز ه ذه األش ياء بواس طة آل ة تض خ ه ذه املي اه لتعطين ا يف األخ ري مي اه خالي ة من الرم ل‬
‫والزيوت‪.‬‬

‫التصــفية من الدرجــة الثانيــة‪ :‬بع د حص ولنا يف املرحل ة الس ابقة على تل ك املي اه و اّل يت حتت وي على م ا يس مى‬
‫بالبكترييا و لكي حنافظ على هذه األخرية تقوم احملركات بضخ األكسجني الالزم للمحافظة على البكترييا‪.‬‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫التصــفية من الدرجــة الثالثــة‪ :‬نق وم يف ه ذه املرحل ة بإزال ة ك ل الوحل املتبقي عن طريق آل ة تق وم بعصر ذلك‬
‫الوحل للخروج مبياه صافية إىل مرحلة التطهري النهائي‪.‬‬

‫مرحلة التطهير النهائي‪ :‬يف هذه املرحلة نقوم بزيادة مادة الكلور يف املياه املتحصل عليها من املراحل السابقة‬
‫وذل ك إلزال ة اجلراثيم املتبقي ة فيه ا‪ ،‬وللتأك د من ص حة ه ذه املي اه نق وم ب إجراء بعض التحالي ل عليه ا‪ ،‬وعن دما‬
‫تكون النتيجة إجيابية خترج هذه املياه عن طريق أنبوب خمصص هلا الستعماهلا واستغالهلا من طرف الفالحني‬
‫وما إىل ذلك من فوائد‪.‬‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬واقع االستقطاب و التكوين في ‪. ONA‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬االستقطاب و مصادره في ‪. ONA‬‬

‫يلعب االستقطاب دور مهم يف جناح الديوان الوطين للتطهري وذلك للمصادر املتبعة فيه‪ ،‬حيث يكون‬
‫أغلب املس تقطبني أص حاب كف اءات ودراس ات علي ا يف اجملال املطل وب أو التخص ص املرغ وب في ه من ط رف‬
‫ال ديوان‪ ،‬وعلي ه جيب أن خيض ع توظي ف العام ل إىل األحك ام الس ارية املفع ول وأن يس تجيب على اخلص وص‬
‫السنوي للتوظيف اّلذي أعدته املؤسسة وصادقت عليه ومن بني شروط االستقطاب والتوظيف ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬أن يبلغ املرتشح ‪ 16‬سنة على األقل‪.‬‬

‫‪ ‬أن يكون غري مرتبط بأي التزام‪.‬‬

‫‪ ‬أن خيض ع و دون وع د ب التوظيف إىل‪ :‬االختب ارات التقني ة و النفس ية اّل يت متكن من تق ييم قدرات ه‬
‫ومؤهالته‪ ،‬وأن خيضع أيضا إىل فحص طيب يثبت عدم إصابته مبرض معد و أنه قادر على أن يشغل‬
‫منصب العمل املقصود‪.‬‬

‫‪ ‬يتعني على ك ل مرتش ح مت قبول ه بع د االنتق اء والفحص الط يب أن يق دم ملف ا يتض من مجي ع الوث ائق‬
‫املطلوبة‪.‬‬

‫مصادر االستقطاب في ‪:ONA‬‬

‫كما تطرقنا يف اجلانب النظري فإن مصادر االستقطاب عديدة ومتنوعة لكن الديوان الوطين للتطهري‬
‫يعتمد على مصدرين أساسني للتوظيف مها‪:‬‬

‫الوكالة الوطنية للتشغيل‪ :‬يقوم مدير الديوان بإرسال رسالة إىل رئيس الوكالة تتضمن إدماج الشخص املراد‬
‫توظيفه على أساس عقد حمدد مث بعد ذلك ميكن أن يوظف بشكل هنائي بعد انتهاء فرتة العقد املتفق عليها‪.‬‬

‫المع ــارف‪ :‬و لل ديوان مص در آخ ر لالس تقطاب أال و ه و مع ارف املدير الشخص ية حيث يق وم ه ذا األخ ري‬
‫بالوصاية على أشخاص معينني لتوظيفهم يف الديوان‪.‬‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أما عن باقي مصادر االستقطاب فنسبتها ضئيلة مقارنة مع نسبة املصادر اّليت مت ذكرها سالفا‪.‬‬

‫و فيما يلي املراحل اّليت مير عليها املستقطبني يف خمطط يشملها بالتفصيل‪:‬‬

‫شكل رقم ‪ :2‬مـخـطــط سيــر عمليـة االستقطاب‪.‬‬

‫املسؤول عن اهليكل‬ ‫التعبري عن احتياجات‬

‫االستقطاب‬
‫م‪.‬م‪.‬ب‪.‬ت املركزية‬ ‫املوافقة على احتياجات‬
‫االستقطاب‬
‫نقابة داخلية‬

‫تسيري املوارد البشرية‬ ‫نقابة خارجية‬

‫منطقة‪/‬وحدة‬
‫انتقــاء‬
‫‪-‬امتحـان مهنـي‬
‫تقييــم‬
‫‪-‬حمادثـة‬
‫املسؤول عن اهليكل‬ ‫قـرار االنتقاء‬
‫‪-‬زيـارة طبيـة‪.‬‬

‫تسيري املوارد البشرية‬ ‫تشخيـص االستقطاب‬ ‫‪-‬اجتمـاع قصري‪.‬‬

‫منطقة‪/‬وحدة‬ ‫‪-‬عـقـد‪.‬‬

‫الض‪ :‬من مان‬

‫إعداد طلبة البحث استنادا على املعلومات املقدمة من طرف الديوان‪.‬‬ ‫ريح‬
‫المصدر‬ ‫‪-‬تص‬
‫اإللـغــاء‬ ‫املـدة التجريبيــة‬ ‫املصادقــة‬
‫اإلجتماعي‪.‬‬
‫وفيما يلي أيضا جدوالن يوضحان عدد األفراد العاملني يف إطار ‪ ANEM‬و عدد األفراد املطلوب إدماجهم‬
‫مهنية‪.‬‬
‫إطار ‪: DAIP‬‬ ‫‪ -‬بطاقـة يف‬

‫‪-‬اإلدمـاج‪.‬‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫جدول رقم ‪ :4‬جدول توضيحي لعدد األفراد العاملني يف إطار ‪ ANEM‬و عقود عمل‪.‬‬

‫منطقة سعيدة‬ ‫وحدة النعامة‬ ‫وحدة البيض‬ ‫وحدة سعيدة‬

‫إناث‬ ‫ذكور‬ ‫إناث ذكور إناث‬ ‫ذكور‬ ‫إناث‬ ‫ذكور‬

‫‪01‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪ANEM‬‬

‫‪01‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪52‬‬ ‫عق ــود عم ــل‬

‫املصدر ‪ :‬من إعداد طلبة البحث استنادا على املعلومات املعطاة من طرف الديوان ‪.‬‬

‫جدول رقم ‪ :5‬جدول توضيحي لعدد األفراد املطلوب إدماجهم يف إطار ‪DAIP‬‬

‫منطقة سعيدة‬ ‫وحدة النعامة‬ ‫وحدة البيض‬ ‫وحدة سعيدة‬

‫إناث‬ ‫ذكور‬ ‫إناث ذكور إناث‬ ‫ذكور‬ ‫إناث‬ ‫ذكور‬

‫‪01‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪11‬‬ ‫طلب اإلدماج‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد طلبة البحث استنادا على املعلومات املعطاة من طرف الديوان‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬التكوين و أثره في ‪. ONA‬‬

‫يع د التك وين اس تثمارا حيت ل األولوي ة يف املؤسس ة فه و الوس يلة املفض لة لتلبي ة حاجي ات املس تخدمني املؤهلني‬
‫لتثمني و تنمي ة املوارد البش رية لالرتق اء مبس تواهم الت أهيلي وحتقي ق اح رتافهم اّل ذي تفرض ه التط ورات التقني ة‪،‬‬
‫التكنولوجية والتسيري‪.‬‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫األهداف املتوخاة من التكوين يف ‪:ONA‬‬

‫إن عمليات التكوين اّليت تنظمها املؤسسة هتدف إىل ‪:‬‬

‫‪ ‬تلبية حاجيات اليد العاملة املؤهلة حسب مهن املؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬ضمان توسيع دائرة املعارف القاعدية للعمال‪.‬‬

‫‪ ‬حتسني مستوى العمال إلكساهبم املعارف و املهارات الضرورية لتحديث تقنيات ومناهج التسيري‪.‬‬

‫‪ ‬السماح للعمال بضمان ترقية مسريهتم املهنية ‪ ،‬مصدر نشاطهم و جتنيدهم لتحسني املردود و األداء ‪.‬‬

‫‪ ‬متنح األولوية لنشاطات التحسني وإعادة التكوين اّليت تسمح باكتساب املناهج احلديثة‪ ،‬والتسيري والتحكم‬
‫يف الطرق التكنولوجية احلديثة‪.‬‬

‫عن تمويل التكوين ‪ :‬ينبغي على الديوان أن خيصص سنويا من امليزانية ما يعادل على األقل ‪ % 1‬من جمموع‬
‫األجور السنوية من أجل التكوين‪.‬‬

‫عن عقد التكـوين ‪ :‬ميكن أن تكون مدة الدروس التكوينية و إعادة التدريب و التحسني قصرية ‪ ،‬متوسطة‪،‬‬
‫وطويلة املدى داخل وخارج املؤسسة عندما تتعدى فرتة التكوين ثالثة ( ‪ ) 3‬أشهر جيب على املؤسسة حترير‬
‫عقد تكوين العامل ‪.‬‬

‫يوضح عقد التكوين باخلصوص ‪:‬‬

‫‪ ‬موضوع التكوين‪.‬‬

‫‪ ‬املوقع‪ ،‬املدة وشروط التكوين‪ ،‬مستوى التأهيل‪.‬‬

‫‪ ‬حاالت إلغاء العقد واإلجراءات املتعلقة بذلك‪.‬‬

‫‪ ‬األحكام اّليت ينبغي اختاذها يف حالة الفشل أو اإلفضاء عن نتائج غري كافية‪.‬‬

‫‪ ‬فرتة االلتزام التعاقدي‬

‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫حسب مدة االلتزام التعاقدي وبنسبة مرتني من مدة التكوين‪ ،‬غري أنه يستحيل أن تكون أقل من سنتني بالنسبة‬
‫للدورات التكوينية ملدة تفوق ثالثة أشهر وأقل من سنة واحدة‪.‬‬

‫عن أج ــرة العام ــل خالل التك ــوين‪ :‬إن العام ل املدعو ملتابع ة التك وين ب اجلزائر ملدة تع ادل أو تف وق س تة (‪)6‬‬
‫أشهر‪ ،‬نظمته املؤسسة‪ ،‬يتلقى خالل التكوين‪:‬‬

‫‪‬األجر القاعدي املوافق آلخر منصب شغله‪.‬‬

‫‪‬التعويض اخلاص بالتجربة املهنية‪.‬‬

‫‪‬اخلدمات االجتماعية سارية املفعول‪.‬‬

‫‪‬مكافأة التوثيق‪.‬‬

‫‪‬التعويض عن التكوين مثلما هو مبني يف هذه االتفاقية إضافة إىل ذلك يستفيد من التكفل مبصاريف النقل‬
‫واإلقامة احملتملني حسب الشروط املنصوص عليها يف هذه االتفاقية‪.‬‬

‫عن التكوين في الخارج بالنسبة ل ‪:ONA‬‬

‫إن العامل مدعو إىل متابعة تكوين مهين باخلارج‪ ،‬مببادرة من املؤسسة يتلقى خالل التكوين‪:‬‬

‫‪‬األجر القاعدي املوافق آلخر منصب تقلده‪.‬‬

‫‪‬التعويض عن التجربة املهنية ‪.‬‬

‫‪‬اخلدمات االجتماعية سارية املفعول ‪.‬‬

‫‪‬منح الدراسات ‪ ،‬منح الدراسات بالعملة الصعبة كما هو منصوص عليه يف التنظيم الساري املفعول ‪.‬‬

‫التعــويض عن التكــوين ‪ :‬مينح التعويض عن التكوين للعامل اّل ذي يتم قبوله ملتابعة تكوين تتعدى مدته ثالثة‬
‫أش هر ‪ ،‬يه دف ه ذا التع ويض إىل تع ويض م ا حيتم ل أن ينجم عن خس ارة يف أج رة العام ل من خالل ف رتة‬
‫التكوين ‪ ،‬حتدد قيمة هذا التعويض ‪ % 20‬من األجر القاعدي ‪.‬‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫جدول رقم ‪ :6‬جدول توضيحي لعدد األفراد العاملني واملارين مبرحلة التكوين‪.‬‬

‫منطقة سعيدة‬ ‫وحدة النعامة‬ ‫وحدة البيض‬ ‫وحدة سعيدة‬

‫إناث‬ ‫ذكور‬ ‫إناث‬ ‫إناث ذكور‬ ‫ذكور‬ ‫إناث‬ ‫ذكور‬ ‫طبيعة التكوين‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تسيري املوارد البشرية‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫احملاسبة واملالية‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫صيانة املعدات واألجهزة‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫البيئة واألمن املهين‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تسيري حمطة تصفية املياه‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد طلبة البحث استنادا على املعلومات املعطاة من طرف الديوان‪.‬‬

‫من خالل اجلدول يتض ح لن ا أن ال ديوان ي ويل أمهي ة بالغ ة للتك وين و ذل ك يف مجي ع األقس ام اخلاص ة ب ه‪ ،‬كم ا‬
‫نالحظ أن عدد املتكونني من الذكور أكرب من اإلناث ‪.‬‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نموذج عن التكوين في ‪. ONA‬‬

‫نظ را لالهتم ام الكب ري اّل ذي يولي ه ال ديوان الوط ين للتطه ري للتك وين‪ ،‬قررن ا إعط اء منوذج تكوي ين حتت عن وان‬
‫"التك وين يف جمال النظ ام احملاس يب واملايل اجلدي د" حيت وي ه ذا الربن امج على ثالث ة وح دات قي اس‪ ،‬أم ا ف رتة‬
‫التكوين فهي‪ 15‬يوم‪ ،‬وفيما يلي الربنامج التكويين‪:‬‬

‫وحدة القياس األوىل‪ 5 :‬أيام‬

‫تقدمي احلاالت املالية احلديثة و مصطلحات احلسابات احلديثة (‪ 1‬يوم)‪.‬‬

‫ألما فيما خيص اليومني التاليني ‪:‬‬

‫‪‬تأسيس النظام احملاسيب املايل اجلديد ‪.‬‬

‫‪‬التسوية احملاسبية الوطنية و العاملية ‪.‬‬

‫‪‬اإلطار املعنوي اجلزائري و العاملي ‪.‬‬

‫‪‬تعريف املبادئ و االتفاقيات احملاسبية القاعدية ‪.‬‬

‫‪‬تعريف و أهداف احلاالت املالية ‪.‬‬

‫‪‬تصنيف عناصر امليزانية إىل عنصر جارية غري جارية ‪.‬‬

‫‪‬القوانني العامة اخلاصة باملؤسسة و التقييم احملدد عن طريق اإلطار املعنوي‪.‬‬

‫واليومني املتبقيني تناولوا ما يلي‪:‬‬

‫‪‬املؤونات‪ ،‬اخلصوم واخلصوم املعنوية‪.‬‬

‫‪‬األحداث الالحقة لتاريخ اخلتم‪.‬‬

‫وحدة القياس الثانية‪ 5 :‬أيام‬

‫كمبحث أول ‪ :‬التجميدات املالية و املعنوية ( يومان ) ‪.‬‬

‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫كمبحث ثاين ‪ 3 ( :‬أيام )‬

‫‪‬ختفيض األصول و الوحدات املولدة للخزينة ‪.‬‬

‫‪‬أموال التوظيف الثابتة ‪.‬‬

‫‪‬الفالحة ‪ ،‬األحكام غري اجلارية املخصصة للمبيعات و النشاطات املتخلى عنها ‪.‬‬

‫وحدة القياس الثالثة ‪ 5 ( :‬أيام )‬

‫املبحث األول‪ :‬أسعار االفرتاضات‪ ،‬اإلعانات املالية‪ ،‬التنازالت‪ ،‬منتوجات النشاطات العادية (يومان)‪.‬‬

‫املبحث الثاين‪ :‬عقود البناء و عقود العمل (‪ 3‬أيام)‪.‬‬

‫جدول املراجعة العامة (يومان)‪.‬‬

‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬تقييم األداء و التحفيز في ‪.ONA‬‬

‫يعترب التحفيز من أهم األساليب املستعملة يف الديوان لتحسني أداء العامل و هذا التحسني يعود عليه بالفائدة ‪،‬‬
‫كما أن الديوان يعتمد على عدة أمناط لتقييم أداء الفرد‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تقيم أداء العاملين في ‪.ONA‬‬

‫يقيم الديوان الوطين للتطهري أداء عامليه وفق املعايري التالية ‪:‬‬

‫‪-1‬أداء مهام الوظيفة‪ :‬يقيم الفرد على أساس أدائه لواجباته املهنية املوكلة إليه و قياس مدى فاعلية هذه املهام‬
‫و العائ د منه ا بالنس بة لل ديوان ‪ ،‬كم ا تقيم ه ذه بواس طة عالم ة معين ة حيص ل عليه ا العام ل و تك ون العالم ة‬
‫الكاملة ‪.4/4‬‬

‫‪-2‬السلوك العام‪ :‬يلعب سلوك العامل دور مهم لتقييمه حبيث جيب أن يتحلى بالسلوك اجليد أثناء عمله يف‬
‫ال ديوان و معامالت ه م ع العم ال اآلخ رين و املش رفني و املس ؤولني علي ه ‪ ،‬و تك ون أعلى عالم ة للس لوك هي‬
‫‪.3/3‬‬

‫‪-3‬االنضــباط و االجتهــاد‪ :‬على العام ل يف ال ديوان الوط ين للتطه ري أن يك ون منض بطا يف مجي ع أعمال ه و أن‬
‫يلتزم بالتنظيم الداخلي للديوان ألن هذا االنضباط يدرج حتت تقييم الفرد ‪ ،‬كما أن اجتهاد العامل و إبداعه‬
‫حيسب له أيضا يف التقييم اإلمجايل ‪ ،‬و تكون أعلى عالمة ‪. 2/2‬‬

‫‪-4‬احــترام قــوانين البيئــة‪ :‬كم ا أش رنا س ابقا أن من أهم مه ام ال ديوان احملافظ ة على البيئ ة و وقاي ة احملي ط من‬
‫التلوث ‪ ،‬فعلى العامل فيه أن يكون هو القدوة لآلخرين و العالمة هي ‪. 3/3‬‬

‫‪-5‬االلتزامــات الشخصــية‪ :‬جيب أن يكون الفرد ملتزما بكامل عالقاته الشخصية سواء كانت مع عمال أو‬
‫عمالء‪ ،‬وأن يلتزم أيضا بأخالقيات املهنة‪ ،‬وفيما يلي جدول يبني تقييم العامل يف ‪:ONA‬‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫جدول رقم ‪ :7‬جدول يبني تقييم العامل يف ‪ONA‬‬

‫جمموع املنحة ‪%‬‬ ‫الرتقيم‬ ‫التوازن‬ ‫معايري التقييم‬

‫‪......‬‬ ‫‪.......‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أداء مهام الوظيفة‬
‫‪......‬‬ ‫‪.......‬‬ ‫‪2‬‬ ‫االنضباط و االجتهاد‬
‫‪......‬‬ ‫‪.......‬‬ ‫‪3‬‬ ‫السلوك العام‬
‫‪......‬‬ ‫‪.......‬‬ ‫‪3‬‬ ‫احرتم قوانني البيئة‬
‫‪......‬‬ ‫‪.......‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التزامات شخصية‬
‫‪......‬‬ ‫‪.......‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اجملموع‬

‫بعد منح العالمة والنسبة للعامل‪ ،‬يقوم املسؤول يف قسم املوارد البشرية بإعطاء املالحظة و التفسري األخري اّلذي‬
‫يقيم الفرد واّلذي على أساسه يقوم الديوان بتحفيز موظفيه‪.‬‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬طريقة التحفيز في ‪. ONA‬‬

‫‪-1‬األج ــر القاع ــدي‪ :‬و يك ون حس ب مس توى الوظيف ة اّل يت يش غلها العام ل‪ ،‬و يك ون أيض ا على حس ب‬
‫الشهادات والتقديرات املتحصل عليها من طرف الفرد‪.‬‬

‫‪-2‬التعــويض عن الخــبرة المهنيــة ‪ :‬تتم املكاف أة على أقدمي ة العام ل يف املؤسس ة وخربت ه املهني ة خارجه ا عن‬
‫طريق تعويض اخلربة املهنية‪ ،‬وأقصى ما ميكن أن يبلغه هذا التعويض ‪ %70‬من األجر القاعدي للعامل وهذا‬
‫اجلدول يبني لنا هذه األمهية ‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ :8‬جدول يبني نسبة األقدمية للعمال يف الديوان‪.‬‬

‫نسبة الزيادة ‪%‬‬ ‫األقدمية‬

‫‪%1‬‬ ‫من ‪ 1‬إىل ‪ 3‬سنوات‬
‫‪% 1.5‬‬ ‫من ‪ 4‬إىل ‪ 8‬سنوات‬
‫‪% 2.5‬‬ ‫من ‪ 9‬إىل ‪ 15‬سنة‬
‫‪%3‬‬ ‫أكثر من ‪ 16‬سنة‬
‫‪% 70‬‬ ‫أكثر حد‬
‫المصدر‪ :‬معطى من طرف مصلحة احملاسبة بالديوان الوطين للتطهري‪.‬‬

‫شـرح الجـدول ‪ :‬حتسب اخلربة املهنية املكتسبة خارج القطاع بنسبة ‪ % 1‬للسنة الواحدة ‪ ،‬و تقوم تعويضا‬
‫اخلربة املهنية يف القطاع من خالل اخلربة املكتسبة من املؤسسات و املنشآت أو اإلدارات التابعة لقطاع الري أو‬
‫املكلفة بتسيري املياه أو اخلاصة بالتطهري ‪.‬‬

‫‪-3‬منحة الدور الجماعي ‪ :‬مبلغ املنحة ثابت عند نسبة ‪ % 12‬من األجر القاعدي‪.‬‬

‫‪-4‬منحة الدور الفردي ‪ :‬مبلغ املنحة ثابت عند نسبة ‪ % 8‬من األجر القاعدي ‪.‬‬

‫‪-5‬منحة القفة ‪ :‬حتول إىل العاملني هذه املنحة حتت مبلغ يقدر ب ‪ 150‬دينار جزائري يف اليوم و هي ثابتة‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-6‬منحــة النقــل‪ :‬يستفيد من هذه املنح ة فقط العمال اّل ذي يبع دون عن مقر الديوان الوطين للتطهري مبسافة‬
‫تقدر بـ ‪ 1‬كلم‪ ،‬و ال يستفيد منها اّلذين يتمتعون بوسائل نقل خاصة بالديوان‪ ،‬واجلدول التايل يوضح منحة‬
‫النقل واالستفادة منها‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ :9‬جدول يوضح منحة النقل‬

‫املبلغ ( دج )‬ ‫املســافة ( كلم )‬

‫‪600‬‬ ‫من ‪ 1‬إىل ‪3‬‬
‫‪800‬‬ ‫من ‪ 4‬إىل ‪10‬‬
‫‪1100‬‬ ‫من ‪ 11‬إىل ‪20‬‬
‫‪1500‬‬ ‫أكثر من ‪20‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد طلبة البحث استنادا لمعطيات من الديوان ‪.‬‬

‫‪-7‬منحة الساعات اإلضافية ‪:‬‬

‫‪ 50%‬من أجل أربع ساعات األوىل ‪.‬‬

‫‪ 75%‬أكثر من أربع ساعات إضافية ‪.‬‬

‫‪ 100%‬من أجل الساعات اإلضافية اخلاصة بالليل و كذا تلك املنجزة بصفة استثنائية يف يوم العيد أو يوم‬
‫الراحة األسبوعية ‪.‬‬

‫‪-8‬االقتطاعات‪ :‬و من بينها اقتطاعات الضمان االجتماعي ‪ %9‬من األجر القاعدي للوظيفة‪.‬‬
‫دراسة تطبيقية للديوان الوطني للتطهير ‪ONA‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة الفصل الثالث ‪:‬‬

‫من خالل الدراسة التطبيقية اّليت أجريناها على الديوان الوطين للتطهري ‪ ONA‬باتت واضحة األمهية‬
‫اّليت يوليها هذا األخري للكفاءات البشرية من خالل توفري كل ما هو أفضل من معدات و أجهزة و حتفيزات‬
‫للمحافظة على املورد البشري‪ ،‬لكنه أمهل اجلانب املعنوي هلذه الكفاءات و املتمثل يف خلق عالقات جتعل من‬
‫الديوان أكرب قوة و أكثر فاعلية‪.‬‬
 ‫الخاتمة العامـة‬

‫الخاتمة العامـة ‪:‬‬

‫وكخامتة هلذه الدراسة نذكر بإشكالية البحث و اّل يت تتمثل يف " كيف تتم عملية رمسلة الكفاءات و‬
‫ما أثرها على تنافسية املؤسسة؟‬

‫ومن خالل تعمقن ا يف دراس تنا لإلجاب ة على اإلش كالية ‪ ،‬اعتم دنا الدراس ة الوافي ة آللي ات س ري عملي ة‬
‫رمسلة الكفاءات انطالقا من عملية التحليل و اّل يت تشمل التعرف على أهم املشكالت احلالية لألداء والسلوك‬
‫وماهيتها وحتديد االحتياجات الضرورية لكل من االستقطاب والتكوين والتدريب‪ ،‬مرورا مبرحلة تنفيذ و وضع‬
‫ه ذه العملي ة موق ع التنفي ذ على أرض الواق ع ونع ين ب ذلك احت واء ه ذه املرحل ة لع دة عناص ر أمهه ا‪ :‬االختي ار‬
‫املدروس و املخط ط ملكون ات الربن امج التنم وي للكف اءات واختي ار أحس نها حس ب ن وع الكف اءات املراد‬
‫تنميتها‪.‬‬

‫وك آخر مرحل ة للمراح ل اّل يت مت ذكره ا ت أيت مرحل ة حتف يز ه ذه الكف اءات و ذل ك لب ذل املزي د من‬
‫اجلهد واإلبداع من أجل البقاء واالستمرارية‪.‬‬

‫ورأينا أيضا كيف تساهم عملية رمسلة الكفاءات يف تنافسية املؤسسة بصفة مباشرة عن طريق التأثري‬
‫املباشر واإلجيايب يف خمتلف أنواع املزايا التنافسية ( ميزة التكلفة األقل‪ ،‬ميزة التميز ) حيث يتطلب كل نوع من‬
‫هذه املزايا نوع من الكفاءات‪.‬‬

‫وبإس قاط ه ذه الدراس ة النظري ة على اجلانب التط بيقي اّل ذي يش مل ال ديوان الوط ين للتطه ري ‪ONA‬‬
‫بس عيدة وج دنا ب أن ه ذا األخ ري يعتم د على سياس ة تنموي ة متط ورة لكف اءات أف راده وحيرص عليه ا العتم اده‬
‫أصال على إدارة املوارد البشرية لمواكبة التطور احلاصل يف اجملتمع ‪ .‬كما أننا قمنا بتحليل امليزة التنافسية يف‬
‫الديوان فوجدنا أهنا تتمثل يف اجلانب التقين والبشري أي يف معداته والتكنولوجيا املستعملة والكفاءات املميزة‬
‫اّليت تقوم بتسيري الديوان‪.‬‬

‫و كتوصيات قدمناها للمسؤولني يف الديوان و املتعلقة ألوجه النقص املالحظة على مستواه خاصة تلك املتعلقة‬
‫بضرورة إضافة عمال جدد و الرتكيز اجليد لضمان عدم الوقوع يف األخطاء املفاجئة مما يساعده يف دعم امليزة‬
‫التنافسية اخلاصة به يف املستقبل‪.‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫قائمة المراجع ‪:‬‬

‫الكتب باللغة العربية ‪:‬‬

‫‪ ‬أمحد ماهر ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬مصر‪. 2004 ،‬‬

‫‪‬أمني ساعايت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪. 1998 ،‬‬

‫‪‬مجال الدين حممد املرسي‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة املنوفية‪.2003 ،‬‬

‫‪‬راوية حممد حسن‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة اإلسكندرية‪.1999 ،‬‬

‫‪‬شويكار زكي‪ ،‬التدريب على اجلودة‪ ،‬جمموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪. 2002 ،‬‬

‫‪‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬االجتاهات احلديثة يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة اإلسكندرية‪.‬‬

‫‪‬علي الشملي‪ ،‬إدارة األفراد والكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬دار الغريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪. 003 ،‬‬

‫‪‬عمر صقر‪ ،‬العوملة و قضايا اقتصادية معاصرة ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪. 2002/2003 ،‬‬

‫‪‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية املعاصرة بعد اسرتاتيجي‪ ،‬جامعة حلب‪ ،‬الطبعة الثانية‪.2009 ،‬‬

‫‪‬حممد الصريفي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار الفكر العريب‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة األوىل‪. 2007 ،‬‬

‫‪‬حممد حافظ احلجازي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار الوفاء للطباعة و النشر‪ ،‬اإلسكندرية‪.2005 ،‬‬

‫‪‬حممد فاحل صاحل‪ ،‬إدارة املوارد البشرية عرض وحتليل‪ ،‬دار اجلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2004 ،‬‬

‫‪‬مرعي حممد مرعي‪ ،‬دليل التدريب يف املؤسسات واإلدارات‪ ،‬سلسلة رضا للمعلومات‪ ،‬دار الرضا‪ ،‬دمشق‪،‬‬
‫‪.001‬‬

‫‪‬مصطفى حممود أبو بكر‪ ،‬املوارد البشرية مدخل لتحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2003/2004‬‬

‫‪‬معمر داود‪ ،‬منظمات األعمال احلوافز و املكافآت‪ ،‬جامعة عنابة‪ ،‬اجلزائر‪. 2006 ،‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪‬نور اهلل كمال‪ ،‬إدارة املوارد البشرية سلسلة دليل القائد اإلداري (‪ ،)3‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار طالس‪ ،‬دمشق‪،‬‬
‫سوريا‪.1992 ،‬‬

‫‪‬هيثم العاين‪ ،‬اإلدارة باحلوافز التحفيز واملكافآت‪ ،‬الطبعة األوىل‪. 2008 ،‬‬

‫الكتب باللغة الفرنسية ‪:‬‬

‫‪ALAIN MEIGNANT , ressources humaines , déployer la stratégie , les‬‬

‫‪éditions laissons , paris , 2000.‬‬

‫‪GAY BOTERF , de la compétences , édition organisation , paris , 1995 .‬‬

‫‪LE BOYER , la gestion des compétences , 2ème édition , 1997.‬‬

‫الكتب باللغة اإلنجليزية ‪:‬‬

‫‪ GOMEZ ZEMEIA , lr balkin , d.b.cardy , managing humain , 3ème ed ,‬‬
‫‪new jrsey, 2001 .‬‬

‫الرسائل و المذكرات ‪:‬‬

‫‪‬أبو قاسم محدي‪ ،‬تنمية كفاءات األفراد و درها يف حتقيق امليزة التنافسية ‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة‬
‫اجلزائر‪. 2003/2004 ،‬‬

‫‪‬خ ان أحالم ‪ ،‬تس يري املوارد البش رية و دوره ا يف حتس ني أداء املؤسس ة ‪ ،‬رس الة ماجس تري ‪ ،‬جامع ة‬
‫بسكرة‪. 2003/2004 ،‬‬

‫‪‬الدورة الثامنة لشبكة إدارة و تنمية املوارد البشرية ‪ ،‬املكتب اإلقليمي للدول العربية ‪ ،‬االحتاد الدويل‬
‫لالتصاالت‪ ،‬وهران‪. 2004 ،‬‬

‫‪‬زكي ة بوس عد ‪ ،‬أث ر تقليص العم ال على الكف اءات يف املؤسس ة العمومي ة االقتص ادية ‪ ،‬جامع ة باتن ة‪،‬‬
‫‪. 2007/2008‬‬

‫‪‬طاهري هشام ‪ ،‬برقي نور الدين ‪ ،‬التكوين و دوره يف تنمية كفاءات املؤسسة ‪ ،‬مذكرة ليسانس ‪،‬‬
‫جامعة سعيدة ‪. 2005/2006 ،‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫‪‬ف ايزة ب ريش ‪ ،‬دور الكف اءات احملوري ة يف ت دعيم امليزة التنافس ية ‪ ،‬رس الة ماجس تري ‪ ،‬جامع ة البلي دة‪،‬‬
‫‪. 2004/2005‬‬

‫‪‬امللتقى ال دويل الث الث ح ول ‪ :‬املعرف ة الرك يزة اجلدي دة و التح دي التنافس ي و االقتص ادي ‪ ،‬جامع ة‬
‫بسكرة‪. 2005 ،‬‬

‫‪‬امللتقى الدويل حول التنمية البشرية و فرص االندماج يف اقتصاد املعرفة و الكفاءات البشرية ‪ ،‬جامعة‬
‫ورقلة‪. 2004 ،‬‬

‫‪‬امللتقى العلمي الدويل حول األداء املتميز للمنظمات و احلكومات ‪ ،‬جامعة ورقلة ‪. 2005 ،‬‬

‫‪‬امللتقيات و الدورات ‪:‬‬

‫المجالت‪:‬‬

‫أديب بره وم ‪ ،‬مسري زاه ر ‪ ،‬أث ر الت دريب على حتس ني ج ودة اخلدمات الص حية ‪ ،‬جمل ة تس رين للدراس ات‬
‫والبحوث ‪ ،‬سلسلة العلوم االقتصادية و القانونية ‪ ،‬اجمللد ‪ ، 29‬العدد ‪. 2007 ، 2‬‬

‫يوسف مسعداوي‪ ،‬إشكالية القدرات التنافسية يف حتديات العوملة‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪.2007 ،35‬‬