‫وزارة التعميم العالي والبحث العممي‬

‫جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 5991‬قالمة‬

‫كمية العموم االقتصادية والتجارية وعموم التسيير‬
‫قسم عموم التسيير‬

‫مذكرة تخرج لنيل شهادة الماستر‬

‫فرع عموم التسيير‬
‫تخصص إدارة األعمال‬
‫الموضوع‪:‬‬

‫التحول الرقمي في جامعة ‪ 8‬ماي ‪- 5991‬قالمة‪ -‬كخيار استراتيجي لضمان جودة‬

‫اإلدارة الجامعية‬

‫‪-‬دراسة حالة كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬‬

‫إشراف‪:‬‬ ‫إعداد الطالبتين‪:‬‬

‫األستاذ الدكتور زراولة رفيق‬ ‫بن قارة سيرين‬
‫زيغم ابتهال‬

‫السنة الجامعية‪2222 -2222 :‬‬

 ‫شكر وتقدير‬
‫اغبمد و الشكر هلل عز وجل الذي وفقنا إلسبام ىذا العمل‪ ،‬و مكننا من اقبازه على ىذا‬
‫الوجو فاغبمد هلل ضبدا كثَتا‪.‬‬
‫أما بعد يشرفنا أن نتوجو بالشكر و التقدير ألستاذنا الدكتور الفاضل "زراولة رفيق" الذي‬
‫تفضل باإلشراف علينا يف ىذه الدراسة‪ ،‬حيث دل يبخل علينا بنصائحو و توجيهاتو طيلة‬
‫فًتة اإلقباز "أدامو اهلل عطاءا للعلم و بارك فيو"‬
‫كما ال يفوتٍت أن نتقدم بالشكر لكل من ساندنا خالل مسَتتنا اعبامعية وأخص بالذكر‬
‫األستاذ الدكتور بعلي ضبزة و بوناب ؿبمد و خباخشة موسى " بورك عملهم ودام تعاوهنم"‬
 ‫اإلهداء‬
‫يسعدين أن أىدي عملي ىذا‪:‬‬
‫إذل اليت اقًتن اظبها باعبنة‪ ،‬إذل اليت أرادتٍت أن أضع بصميت يف الوجود إذل سندي و قويت‬
‫يف ىذا اغبياة "أمي اغببيبة"‪.‬‬
‫إذل الذي علمٍت أن اغبياة صرب و كفاح‪ ،‬إذل الذي زرع يف روحي حب النجاح‬
‫"أيب الغارل"‪.‬‬
‫إذل من أشدد هبم أزري و مشعة حيايت إخويت "هناد"‪" ،‬خالد"‪" ،‬أريج"‪.‬‬
‫إذل صديقي و أخي زوج أخيت "بالل"‪ ،‬و ابنة خاليت اؼبغًتبة "أية" و ابنة عميت "أميمة"‪.‬‬
‫وأخَتا إذل حبييب و قرة عيٍت ابن أخيت الغالية "ؿبمد يزن" حفظو اهلل ‪.‬‬
‫و لكل من أكن ؽبم معاين اغبب و التقدير وكل من ساىم يف إخراج ىذا العمل إذل النور‬
‫من قريب أو من بعيد‪.‬‬

‫سَتين‬
‫اغبمد هلل وكفى والصالة على اغببيب اؼبصطفى وأىلو ومن وىف أما بعد‪ :‬اغبمد هلل الذي‬
‫وفقنا لتعلمُت ىذه اػبطوة يف مسَتتنا الدراسية دبذكرتنا ىذه شبرة اعبهد والنجاح بفضلو‬
‫تعاذل مهداة إذل الوالدين الكرديُت حفظها اهلل وأدامهما نورا لدريب لكل العائلة الكردية اليت‬
‫ساندتٍت والتزال من إخوة وأخوات إذل رفيقات اؼبشوار الاليت قاظبٍت غبظاتو رعاىم اهلل‬
‫ووفقهم‪.‬‬

‫ابتهال‬
 ‫ملخص الدراسة‪:‬‬
‫ىدفت ىذه الدراسة إذل التعرف على مدى مسامهة التحول الرقمي لضمان جودة اإلدارة اعبامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية و االجتماعية عبامعة ‪ 8‬ماي ‪– 1945‬قاؼبة‪ -‬دبختلف أبعاده‪ ،‬اؼبتمثلة يف ( البعد التقٍت‪ ،‬البعد البشري‪،‬‬
‫و البعد التنظيمي) ‪.‬‬
‫لإلجابة على إشكالية الدراسة‪ ،‬مت االعتماد على اؼبنهج الوصفي و اؼبنهج التحليلي‪ ،‬و اؼبنهج اإلحصائي‪ ،‬لتحليل‬
‫استبانة الدراسة اليت مت توزيعها على عينة عشوائية مكونة من ‪ 51‬موظف إداري دائم‪ ،‬مستعينُت يف ذلك بربنامج‬
‫اغبزمة اإلحصائية ‪. spss 20.00‬‬
‫من خالل ربليل إجابات مفردات عينة الدراسة‪ ،‬خلص البحث إذل أن التحول الرقمي يف كلية العلوم اإلنسانية و‬
‫االجتماعية عبامعة ‪ 8‬ماي ‪-1945‬قاؼبة‪ -‬لو أثر على جودة اإلدارة اعبامعية و أكثر بعد لو أثر ىو البعد‬
‫البشري ‪.‬‬
‫و عليو توصي الدراسة بضرورة تعزيز التحول الرقمي دبختلف أبعاده‪ ،‬لضمان جودة اإلدارة اعبامعية‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬التحول الرقمي‪ ،‬اإلدارة اعبامعية‪ ،‬جودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية و‬
‫االجتماعية‪.‬‬
Abstract :
This study aimed to identify the extent of the contribution of digital
transformation to ensure the quality of university administration at the
faculty of humanities and social sciences of the university of 08 may
1945 –guelma- in its various dimensions represented in the technical
dimension, the human dimension, and the organizational dimension.
To answer the problem of the study, reliance was made on the
descriptive method, analytical method and statistical method, to analyze
the study questionnaire that was distributed to a random sample
consisting of 51 permanent administrative employees, using a program
of package statistical spss 20.00.
By analyzing vocabulary answers the study sample, the research
concluded that digital transformation in the faculty of humanities and
social science of the university of 08 may 1945 -guelma- it has an
impact on the quality of university administration and the most
important dimension is the human dimension.
And he recommends the study the needs to promote digital
transformation in its various dimensions, to ensure the quality of
university management.
Keybords: digital transformation, university management , the quality of
university management, faculty of humanities and social sciences.
‫فهرس المحتويات‬
 ‫فهرس المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫شكر وتقدير‬
‫اإلىداء‬
‫ملخص الدراسة‬
‫‪II-IV‬‬ ‫فهرس المحتويات‬
‫‪VI-VII‬‬
‫قائمة الجداول‬
‫‪IX‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫‪XI‬‬ ‫قائمة المالحق‬
‫ب‪-‬ي‬ ‫مقدمة عامة‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬
‫‪02‬‬ ‫سبهيد‬
‫‪03‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مفاىيم أساسية حول التحول الرقمي‬
‫‪03‬‬ ‫اؼبطلب األول‪ :‬مفهوم و فوائد التحول الرقمي‬
‫‪05‬‬ ‫اؼبطلب الثاين‪ :‬أىداف و أمهية التحول الرقمي‬
‫‪07‬‬ ‫اؼبطلب الثالث‪ :‬األعمدة اػبمسة للتحول الرقمي يف اعبامعات ومتطلباتو‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬أبعاد التحول الرقمي واستراتيجياتو ومزاياه‬
‫‪11‬‬ ‫اؼبطلب األول‪ :‬أبعاد التحول الرقمي‬
‫‪13‬‬ ‫اؼبطلب الثاين‪ :‬مناذج واسًتاتيجيات التحول الرقمي‬
‫‪15‬‬ ‫اؼبطلب الثالث‪ :‬مزايا ومعوقات التحول الرقمي‬
‫المبحث الثالث‪ :‬معايير‪ ،‬خطوات والبدائل المتاحة للتحول الرقمي‪ :‬عرض‬
‫‪16‬‬
‫تجارب دولية‬
‫‪16‬‬ ‫اؼبطلب األول‪ :‬معايَت و خطوات تطبيق التحول الرقمي يف اعبامعات‬
‫‪18‬‬ ‫اؼبطلب الثاين‪ :‬بعض البدائل اؼبساعدة للجامعات يف سَتورة التحول الرقمي‬
‫‪20‬‬ ‫اؼبطلب الثالث‪ :‬التجارب الدولية للتحول الرقمي يف اعبامعات‬
‫‪23‬‬ ‫خالصة الفصل‬

‫‪II‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬
‫‪25‬‬ ‫سبهيد‬
‫‪26‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماىية اإلدارة الجامعية‬
‫‪26‬‬ ‫اؼبطلب األول‪ :‬مفهوم و خصائص اإلدارة اعبامعية‬
‫‪28‬‬ ‫اؼبطلب الثاين‪ :‬وظائف اإلدارة اعبامعية‬
‫‪28‬‬ ‫اؼبطلب الثالث‪ :‬معوقات اإلدارة اعبامعية‬
‫‪29‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل إلى جودة اإلدارة الجامعية‬
‫‪29‬‬ ‫اؼبطلب األول‪ :‬مفهوم جودة اإلدارة اعبامعية‬
‫‪30‬‬ ‫اؼبطلب الثاين‪ :‬مبادئ جودة االدارة اعبامعية‬
‫‪31‬‬ ‫اؼبطلب الثالث‪ :‬معايَت جودة االدارة اعبامعية‬
‫المبحث الثالث‪ :‬أبعاد‪ ،‬وسائل‪ ،‬نماذج جودة اإلدارة الجامعية والتحديات‬
‫‪32‬‬
‫التي تواجهها‬
‫‪32‬‬ ‫اؼبطلب األول‪ :‬أبعاد جودة اإلدارة اعبامعية‬
‫‪33‬‬ ‫اؼبطلب الثاين‪ :‬وسائل اعبودة يف اإلدارة اعبامعية‬
‫‪35‬‬ ‫اؼبطلب الثالث‪ :‬مناذج اعبودة يف اإلدارة اعبامعية‪ :‬أمثلة دولية‬
‫‪38‬‬ ‫اؼبطلب الرابع‪ :‬ربديات اعبودة يف اإلدارة اعبامعية‬
‫‪40‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الثالث‪ :‬التحول الرقمي كخيار استراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية‬
‫بكلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية‪ ،‬جامعة ‪ 8‬ماي ‪- 5991‬قالمة‪-‬‬
‫‪42‬‬ ‫سبهيد‬
‫‪43‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة محل الدراسة‬
‫‪43‬‬ ‫اؼبطلب األول‪ :‬نشأة و تعريف كلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية‬
‫‪44‬‬ ‫اؼبطلب الثاين‪ :‬اؽبيكل التنظيمي لكلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية‬
‫‪47‬‬ ‫اؼبطلب الثالث‪ :‬أىداف كلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية‬
‫‪48‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬اإلاطار المنهجي للدراسة‬
‫‪48‬‬ ‫اؼبطلب األول‪ : :‬منهج الدراسة‪ ،‬متغَتاهتا ومنوذجها‬
‫‪50‬‬ ‫اؼبطلب الثاين‪ :‬أداة الدراسة‬

‫‪III‬‬
‫‪52‬‬ ‫اؼبطلب الثالث‪ :‬أساليب اؼبعاعبة اإلحصائية‬
‫‪62‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬نتائج التحليل اإلحصائي واختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪62‬‬ ‫اؼبطلب األول‪ :‬اجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫اؼبطل ب الثاين‪ :‬اختبار عالقة االكبدار اػبطي اؼبتعدد بُت أبعاد التحول الرقمي و جودة‬
‫‪83‬‬
‫اإلدارة اعبامعية‬
‫اؼبطلب الثالث‪ :‬اختبار وجود فروق ذات داللة إحصائية بُت متغَتات الدراسة تعزى‬
‫‪87‬‬
‫إذل ( اعبنس‪ ،‬العمر‪ ،‬اؼبستوى التعليمي‪ ،‬اؼبنصب‪ ،‬األقدمية يف العمل)‬
‫‪92‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪94‬‬ ‫الخاتمة‬
‫‪97‬‬ ‫قائمة المراجع‬
‫‪-‬‬ ‫المالحق‬

‫‪IV‬‬
‫ق ائمة الجداول‬

‫‪V‬‬
 ‫ق ائمة الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الترقيم‬
‫‪03‬‬ ‫مفاىيم و مرتكزات التحول الرقمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪13‬‬ ‫مناذج التحول الرقمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪15‬‬ ‫مزايا و معوقات التحول الرقمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪18‬‬ ‫خطوات التحول الرقمي و اؽبدف منها‬ ‫‪10‬‬
‫‪26‬‬ ‫مفاىيم و مرتكزات اإلدارة اعبامعية‬ ‫‪05‬‬
‫‪28‬‬ ‫وظائف اإلدارة اعبامعية‬ ‫‪06‬‬
‫‪29‬‬ ‫مفاىيم و مرتكزات جودة اإلدارة اعبامعية‬ ‫‪07‬‬
‫‪38‬‬ ‫أوجو التشابو و االختالف بُت النماذج اؼبدروسة‬ ‫‪08‬‬
‫‪50‬‬ ‫االستمارات اؼبوزعة و اؼبسًتجعة‬ ‫‪09‬‬
‫‪51‬‬ ‫احملاور األساسية والفرعية للدراسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪52‬‬ ‫مقياس ليكارت اػبماسي‬ ‫‪11‬‬
‫‪52‬‬ ‫درجات مقياس ليكارت‬ ‫‪12‬‬
‫‪53‬‬ ‫الصدق الداخلي لعبارات البعد التنظيمي‬ ‫‪13‬‬
‫‪54‬‬ ‫الصدق الداخلي لعبارات البعد البشري‬ ‫‪14‬‬
‫‪55‬‬ ‫الصدق الداخلي لعبارات البعد التقٍت‬ ‫‪15‬‬
‫‪56‬‬ ‫الصدق الداخلي لعبارات معيار وضوح رسالة وأىداف وسياسات اإلدارة اعبامعية‬ ‫‪16‬‬
‫‪56‬‬ ‫الصدق الداخلي لعبارات معيار استقاللية اإلدارة يف ازباذ القرارات‬ ‫‪17‬‬
‫‪57‬‬ ‫الصدق الداخلي لعبارات معيار وضوح اإلجراءات وقواعد العمل‬ ‫‪18‬‬
‫‪58‬‬ ‫الصدق الداخلي لعبارات معيار ربديد مستويات اإلدارة وعالقتها باإلدارة العليا‬ ‫‪19‬‬
‫للجامعة‬
‫‪58‬‬ ‫الصدق الداخلي لعبارات معيار وضوح الرقابة ونظم اؼبعلومات‬ ‫‪20‬‬
‫‪59‬‬ ‫الصدق الداخلي لعبارات معيار وضوح إجراءات اؼبساءلة داخل اعبامعة‬ ‫‪21‬‬
‫‪60‬‬ ‫قيم معامل الثبات ‪Alpha de Cronbach‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪61‬‬ ‫اختبار اعتدالية التوزيع‬ ‫‪23‬‬
‫‪62‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب اعبنس‬ ‫‪24‬‬

‫‪VI‬‬
‫‪63‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب العمر‬ ‫‪25‬‬
‫‪63‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب اؼبستوى التعليمي‬ ‫‪26‬‬
‫‪64‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب اؼبنصب‬ ‫‪27‬‬
‫‪65‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب األقدمية يف العمل‬ ‫‪28‬‬
‫‪66‬‬ ‫اؼبتوسطات اغبسابية واالكبرافات اؼبعيارية لعبارات البعد التنظيمي‬ ‫‪29‬‬
‫‪68‬‬ ‫اؼبتوسطات اغبسابية واالكبرافات اؼبعيارية لعبارات البعد البشري‬ ‫‪30‬‬
‫‪70‬‬ ‫اؼبتوسطات اغبسابية واالكبرافات اؼبعيارية لعبارات البعد التقٍت‬ ‫‪31‬‬
‫‪73‬‬ ‫اؼبتوسطات اغبسابية واالكبرافات اؼبعيارية لعبارات معيار وضوح رسالة وأىداف‬ ‫‪32‬‬
‫وسياسات اإلدارة اعبامعية‬
‫‪75‬‬ ‫اؼبتوسطات اغبسابية واالكبرافات اؼبعيارية لعبارات معيار استقاللية اإلدارة يف ازباذ‬ ‫‪33‬‬
‫القرارات‬
‫‪76‬‬ ‫اؼبتوسطات اغبسابية واالكبرافات اؼبعيارية لعبارات معيار وضوح اإلجراءات وقواعد‬ ‫‪34‬‬
‫العمل‬
‫‪78‬‬ ‫اؼبتوسطات اغبسابية واالكبرافات اؼبعيارية لعبارات معيار ربديد مستويات اإلدارة‬ ‫‪35‬‬
‫وواجباهتا و عالقتها باإلدارة العليا للجامعة‬
‫‪80‬‬ ‫اؼبتوسطات اغبسابية واالكبرافات اؼبعيارية لعبارات معيار وضوح الرقابة ونظم‬ ‫‪36‬‬
‫اؼبعلومات‬
‫‪82‬‬ ‫اؼبتوسطات اغبسابية واالكبرافات اؼبعيارية لعبارات معيار وضوح إجراءات اؼبسائلة‬ ‫‪37‬‬
‫داخل اعبامعة‬
‫‪83‬‬ ‫اختبار تضخم التباين للمتغَتات الفرعية اؼبستقلة (‪)VIF‬‬ ‫‪38‬‬
‫‪84‬‬ ‫نتائج اختبار االكبدار اؼبتعدد بُت أبعاد التحول الرقمي وجودة اإلدارة اعبامعية‬ ‫‪39‬‬
‫‪86‬‬ ‫ربليل التباين ‪ANOVA‬لنموذج االكبدار اػبطي اؼبتعدد‬ ‫‪40‬‬
‫‪86‬‬ ‫نتائج االكبدار اػبطي اؼبتعدد للنموذج‬ ‫‪41‬‬
‫‪88‬‬ ‫اختبار ربليل التباين ‪ANOVA‬ؼبتغَتات الدراسة تعزى إذل اعبنس‬ ‫‪42‬‬
‫‪89‬‬ ‫اختبار ربليل التباين ‪ANOVA‬ؼبتغَتات الدراسة تعزى إذل العمر‬ ‫‪43‬‬
‫‪89‬‬ ‫اختبار ربليل التباين ‪ANOVA‬ؼبتغَتات الدراسة تعزى إذل اؼبستوى التعليمي‬ ‫‪44‬‬
‫‪90‬‬ ‫اختبار ربليل التباين ‪ANOVA‬ؼبتغَتات الدراسة تعزى إذل اؼبنصب‬ ‫‪45‬‬
‫‪91‬‬ ‫اختبار ربليل التباين ‪ANOVA‬ؼبتغَتات الدراسة تعزى إذل اؼبنصب‬ ‫‪46‬‬

‫‪VII‬‬
‫ق ائمة األشكال‬

‫‪VIII‬‬
 ‫ق ائمة األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الترقيم‬
‫‪07‬‬ ‫األعمدة األساسية للتحول الرقمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪17‬‬ ‫خطوات التحول الرقمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪30‬‬ ‫مبادئ جودة اإلدارة اعبامعية‬ ‫‪10‬‬
‫‪35‬‬ ‫النموذج االمريكي إلدارة اعبودة الشاملة‬ ‫‪10‬‬
‫‪36‬‬ ‫النموذج االورويب إلدارة اعبودة الشاملة‬ ‫‪10‬‬
‫‪37‬‬ ‫منوذج أرفن ‪1995‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪44‬‬ ‫اؽبيكل التنظيمي لكلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬ ‫‪10‬‬
‫‪49‬‬ ‫منوذج الدراسة‬ ‫‪10‬‬

‫‪IX‬‬
‫ق ائمة المالحق‬

‫‪X‬‬
 ‫ق ائمة المالحق‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الترقيم‬

‫‪7-2‬‬ ‫استبيان الدراسة‬ ‫‪25‬‬

‫‪29-8‬‬ ‫نتائج برنامج اغبزمة اإلحصائية ‪spss 20.00‬‬ ‫‪22‬‬

‫‪XI‬‬
‫المقدمة العامة‬
 ‫المقـــدمـــة العــــامة‬

‫المقدمة العامة‪:‬‬
‫يتميز عادل اليوم بكثرة التطورات واالبتكارات واالخًتاعات والتعقيدات يف ـبتلف مناحي اغبياة‪ ،‬وتعد يف‬
‫ىذا اجملال التطورات اليت يشهدىا قطاع تكنولوجيات اإلعالم واالتصال أىم ما دييز مطلع القرن الواحد والعشرين‪،‬‬
‫وى ي التطورات اليت أدت إذل بروز ما يسمى بالثورة الرقمية اؼببنية على اقتصاد اؼبعرفة‪ ،‬واليت كان ؽبا بالغ األثر على‬
‫اغبياة البشرية‪ ،‬عامة‪ ،‬وعلى ـبتلف اؼبنظمات‪ ،‬الناشطة يف شىت اجملاالت‪ ،‬خاصة‪.‬‬

‫لقد كان للثورة الرقمية أثرا كبَتا على ـبتلف اؼبنظمات يف العادل‪ ،‬إذ سامهت يف بروز ما يسمى باإلدارة‬
‫االلكًتونية‪ ،‬واليت تعترب أحد أىم ـبرجات التطورات التكنولوجية يف ؾبال االعالم واالتصال‪ ،‬ولقد أضحت تعد‪،‬‬
‫يف نظر الكثَت من الفاعلُت االقتصاديُت واالجتماعيُت والباحثُت يف ؾبال إدارة األعمال‪ ،‬مصدرا مهما للتميز‪،‬‬
‫وعامال أساسيا لضمان جودة األداء وسرعة التكيف مع التغَتات اليت ربدث يف ؿبيطها الديناميكي‪ ،‬فبا جعل‬
‫اؼبنظمات تسعى جاىدة لتبنيها من أجل االستفادة من إجيابياهتا ومعاعبة قصور النمط التقليدي لإلدارة‪.‬‬

‫من أجل ذلك‪ ،‬تسعى ـبتلف اؼبنظمات يف العادل‪ ،‬ومنها اعبامعات‪ ،‬إذل اعتماد اسًتاتيجية دقيقة من‬
‫أجل ضمان النجاح يف التحول من اإلدارة التقليدية إذل اإلدارة االلكًتونية‪ ،‬وىذا ما يسمى بالتحول الرقمي على‬
‫مستوى اؼبنظمات‪ ،‬والذي ديكن تعريفو على أنو اإلجراءات اليت تنفذىا اؼبنظمة لدمج التكنولوجيا الرقمية يف صبيع‬
‫ؾباالت األعمال‪ ،‬فقد أضحى خيارا اسًتاتيجيا يتيح للمنظمة أفضل الفرص الستثمار معطيات تكنولوجيا‬
‫االتصاالت واؼبعلومات اليت تفرضها االذباىات العاؼبية اغبديثة‪ ،‬دبا حيقق ؽبا ميزات تتفوق هبا عن غَتىا‪.‬‬

‫يتمثل اؽبدف األساسي لتطبيق التحول الرقمي يف إدارة اؼبؤسسات اعبامعية يف تطوير وربسُت أساليب‬
‫اإلدارة يف كل ما يتعلق بنشاطات ىذه األخَتة‪ ،‬سواء تعلق االمر بنشاط التعليم‪ ،‬البحث العلمي أو خدمة‬
‫اجملتمع‪ ،‬وىذا بغية ضمان اغبصول على نتائج أكثر فعالية واؼبسامهة يف االرتقاء بأدائها اؼبؤسسي والرفع من‬
‫جودتو‪ ،‬والتحول الرقمي يعٍت أكثر من ؾبرد استخدام اغباسبات و التجهيزات التكنولوجية‪ ،‬فهي أساليب منظمة‬
‫يف التفكَت و اؼبنهجية العلمية يف ربليل اؼبشكالت‪ ،‬وحلها وفقا ػبطط علمية متكاملة ومنظمة‪ ،‬واالستثمار األمثل‬
‫لألجهزة و اؼبوارد اؼبالية و البشرية‪ ،‬ووسائل االتصاالت و مصادر اؼبعلومات‪ ،‬و اػبربات التعليمية من خالل‬
‫تصاميم وخطط‪ ،‬ربقق التناغم بُت تلك العناصر هبدف الوصول إذل أعلى معدالت اعبودة يف اإلدارة اعبامعية‪،‬‬
‫اليت تعترب العقل اؼبفكر واؼبسَت واؼبوجو للمؤسسة اعبامعية‪.‬‬

‫ب‬
 ‫المقـــدمـــة العــــامة‬

‫يف اعبزائر‪ ،‬يعد مشروع التحول من اإلدارة التقليدية إذل اإلدارة االلكًتونية يف اعبامعة اعبزائرية من اؼبشاريع‬
‫اؽبامة يف منظومة التعليم العارل والبحث العلمي اعبزائرية‪ ،‬واليت ما فتئت توليو الوزارة الوصية اىتماما متزايدا يف‬
‫إطار مشروع اعبزائر االلكًتونية‪ ،‬ساعية من خالل ذلك إذل التحول من فبارسة الوظائف اإلدارية بطريقة‬
‫كالسيكية إذل فبارستها بطريقة الكًتونية‪ ،‬مستفيدة يف ذلك من التطورات التكنولوجية يف ؾبال االعالم واالتصال‪،‬‬
‫فاذبهت‪ ،‬نتيجة لذلك‪ ،‬إذل تبٍت ؾبموعة من اإلجراءات اليت ربد من اؼبمارسة التقليدية للمهام اإلدارية‪ ،‬السيما ما‬
‫تعلق بإدارة النشاطات البيداغوجية والبحثية‪ ،‬مستهدفة عرب ذلك الرفع من جودة أدائها اؼبؤسسي‪.‬‬

‫يربز اذباه الوزارة الوصية كبو تبٍت اإلدارة االلكًتونية عرب اعتمادىا اجراءات التحول الرقمي من خالل‬
‫بعض الربامج الرقمية اليت عملت على تأسيسها‪ ،‬معتربة إياىا نقطة البداية للممارسة االلكًتونية للمهام اإلدارية‬
‫ؼبختلف مهامها البيداغوجية والبحثية واإلدارية‪ ،‬ومنها على وجو اػبصوص منصة ‪ PROGRES‬اليت تعد‬
‫نظاما متكامال لإلدارة االلكًتونية لكل النشاطات البيداغوجية والبحثية واؼبوارد البشرية واػبدمات اعبامعية‪ ،‬والذي‬
‫ينتظر منو ان يرفع من جودة اإلدارة اعبامعية‪.‬‬

‫اإلشكالية الرئيسية‪:‬‬

‫تعد جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬من اعبامعات اعبزائرية األوذل اليت اذبهت إذل االستثمار يف تكنولوجيات‬
‫االعالم واالتصال‪ ،‬معتربة ان ىذا التوجو ىو خيار اسًتاتيجي ال بد من تبنيو قصد االستفادة من مزاياه‪،‬‬
‫واستخدامو يف معاعبة قصور اإلدارة الكالسيكية‪ ،‬وىذا بغية الرفع من جودة إدارهتا ؼبختلف الشؤون التدريسية‬
‫والبحثية واإلدارية‪ ،‬وىي تسعى‪ ،‬حاليا‪ ،‬إذل تثمُت ما مت ربقيقو (توفرىا على برنامج الكًتوين للتسيَت البيداغوجي‪،‬‬
‫منصة للتعليم الرقمي‪ ،‬بريد الكًتوين لكل منتسبيها‪ ،)...‬من جهة‪ ،‬وتوفَت اؼبتطلبات الضرورية اليت تضمن ؽبا قباح‬
‫سَتورة التحول الرقمي‪ ،‬من جهة أخرى‪.‬‬

‫ففي ظل ما تبذلو جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قاؼبة من ؾبهودات يف سبيل إقباح التحول الرقمي‪ ،‬تسعى ىذه‬
‫الدراسة إذل قياس تأثَت متطلبات التحول الرقمي على جودة اإلدارة اعبامعية يف كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪،‬‬
‫وعليو تتمحور إشكالية ىذا البحث حول التساؤل التارل‪:‬‬

‫ىل يوجد أثر ذو داللة إحصائية ألبعاد التحول الرقمي على جودة اإلدارة الجامعية في كلية العلوم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية بجامعة ‪ 8‬ماي ‪ 5991‬قالمة عند مستوى معنوية ‪α =.0.1‬؟‬

‫ج‬
 ‫المقـــدمـــة العــــامة‬

‫األسئلة الفرعية ‪:‬‬

‫ىل يوجد أثر ذو داللة إحصائية للبعد التنظيمي على جودة اإلدارة اعبامعية يف كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية جبامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قاؼبة عند مستوى معنوية ‪ α=0.05‬؟‬

‫ىل يوجد أثر ذو داللة إحصائية للبعد التقٍت على جودة اإلدارة اعبامعية يف كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية جبامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قاؼبة عند مستوى معنوية ‪ α=0.05‬؟‬

‫ىل يوجد أثر ذو داللة إحصائية للبعد البشري على جودة اإلدارة اعبامعية يف كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية جبامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قاؼبة عند مستوى معنوية ‪α=0.05‬؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو داللة إحصائية ألبعاد التحول الرقمي على جودة اإلدارة اعبامعية يف كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية جبامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قاؼبة عند مستوى معنوية ‪α= 0.05‬‬

‫الفرضيات الفرعية‪:‬‬

‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للبعد التنظيمي على جودة اإلدارة اعبامعية يف كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية جبامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قاؼبة عند مستوى معنوية ‪α=0.05‬‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للبعد التقٍت على جودة اإلدارة اعبامعية يف كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية جبامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قاؼبة عند مستوى معنوية ‪α= 0.05‬‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للبعد البشري على جودة اإلدارة اعبامعية يف كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية جبامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قاؼبة عند مستوى معنوية ‪.α =0.05‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بُت إجابات مفردات العينة عن عبارات االستبيان تعزى إذل اؼبتغَتات‬
‫الشخصية (اعبنس‪ ،‬العمر‪ ،‬االؼبستوى التعليمي‪ ،‬اؼبنصب‪ ،‬األقدمية يف العمل) عند مستوى معنوية‬
‫‪.α =0.05‬‬

‫أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫د‬
 ‫المقـــدمـــة العــــامة‬

‫مت اختيار ىذا اؼبوضوع جملموعة من األسباب نذكر منها‪:‬‬

‫‪ .1‬الرغبة ذ اتية‪ ،‬تتمثل يف فضولنا العلمي يف معرفة خبايا التحول الرقمي يف اؼبنظمات‪ ،‬عامة‪ ،‬ويف كلية‬
‫العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬خاصة؛‬
‫‪ .2‬يندرج اؼبوضوع ضمنا زبصصنا اعبامعي (إدارة أعمال)؛‬
‫‪ .3‬حداثة اؼبوضوع؛‬
‫‪ .4‬الرغبة يف معرفة التحول الرقمي بكل أبعاده‪ ،‬ومدى فعاليتو يف ربسُت جودة اإلدارة اعبامعية‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪:‬‬

‫من أجل اإلجابة على إشكالية الدراسة مت االعتماد على اؼبنهج الوصفي التحليلي يف اعبزء النظري‪ ،‬ألنو‬
‫يسمح بتوفَت البيانات واغبقائق عن اؼبشكلة اؼبدروسة‪ ،‬وتفسَتىا والوقوف على داللتها باالعتماد على اؼبراجع‬
‫اؼبتاحة‪ ،‬فضال عن اؼبعلومات اؼبتوفرة من اؼبقاالت واجملالت واؼبواقع عرب شبكة األنًتنت‪ ،‬أما فيما يتعلق بالدراسة‬
‫اؼبيدانية‪ ،‬فإضافة إذل اؼبنهجُت اؼبذكورين سابقا‪ ،‬مت االعتماد على اؼبنهج االحصائي‪ ،‬حيث مت االستعانة باالستبيان‬
‫كأداة للدراسة‪ ،‬مستخدمُت من أجل ربليل وتفسَت النتائج أساليب التحليل اإلحصائية‪.‬‬

‫أىداف الدراسة‪:‬‬

‫هتدف ىذه الدراسة إذل‪:‬‬

‫‪ ‬التعرف على مفهوم التحول الرقمي و عناصره و أمهيتو‪.‬‬
‫‪ ‬تسليط الضوء على متطلبات التحول الرقمي يف الكلية ؿبل الدراسة من أجل تعزيزىا وتوفَتىا‪.‬‬
‫‪ ‬الوقوف على مدى تطبيق أعمدة التحول الرقمي‪ ،‬يف الكلية ؿبل الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة العالقة بُت اؼبتغَتين ومعرفة دور أبعاد التحول الرقمي يف اإلدارة اعبامعية على مستوى الكلية ؿبل‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫أىمية الدراسة‪:‬‬

‫يعترب موضوع التحول الرقمي يف مطلع القرن الواحد والعشرين من اؼبواضيع اؽبامة‪ ،‬اليت باتت‬
‫ـبتلف اؼبنظمات‪ ،‬مهما كانت طبيعة نشاطها‪ ،‬تسعى إذل اعتماده من أجل التحول من اؼبمارسة‬

‫ه‬
 ‫المقـــدمـــة العــــامة‬

‫الكالسيكية ؼبهامها إذل اؼبمارسة الرقمية‪ ،‬نظرا ؼبا ديكن أن حيققو ذلك من زيادة من يف فعالية األداء‬
‫وزيادة يف نسبة ربقيق األىداف‪.‬‬
‫كغَتىا من اؼبنظمات‪ ،‬وعمال بتوجهات اعبامعة منذ ما يزيد عن العشر سنوات يف ؾبال الرقمنة‪،‬‬
‫تسعى كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية جبامعة قاؼبة إذل ضمان التحول السلس من اإلدارة الكالسيكية‬
‫إذل اإلدارة االلكًتونية ؼبختلف نشاطاهتا البيداغوجية والعلمية واإلدارية‪ ،‬على اعتبار أن اؼبدخل الرقمي‬
‫ىو أحد اؼبداخل اؽبامة للرفع من جودة أدائها اؼبؤسسي‪ ،‬وزيادة نسبة ربقيقها ألىدافها‪.‬‬

‫بعض الدراسات السابقة‪:‬‬

‫نتناول يف ىذا اعبزء بعض الدراسات ذات الصلة دبوضوع البحث‪ ،‬سواء كانت دراسات عربية‪ ،‬دراسات‬
‫جزائرية ودراسات أجنبية‪:‬‬
‫‪ ‬دراسة علي لقرط ‪ 9..9‬م‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪ :‬إمكانية تطبيق إدارة اعبودة الشاملة يف مؤسسات التعليم العارل باعبزائر (اؼبربرات واؼبتطلبات‬
‫األساسية)‪ :‬دراسة ميدانية بكلية اآلداب والعلوم اإلنسانية جامعة اغباج ػبضر باتنة‪0‬‬
‫اطبيعة الدراسة‪ :‬مذكرة ماجستَت‪ ،‬جامعة اغباج ػبضر باتنة‪.2009 ،‬‬
‫اىتمت ىذه الدراسة ببحث مربرات ومتطلبات تطبيق إدارة اعبودة الشاملة يف مؤسسات التعليم العارل‬
‫باعبزائر‪ ،‬وقد تكونت عينة الدراسة من‪( 112‬عضو ىيئة التدريس وإداري) مت اختيارىم قصديا من ؾبتمع البحث‬
‫البالغ عددىم ‪ 181‬عضوا‪ ،‬العاملُت بكلية اآلداب والعلوم االنسانية جبامعة اغباج ػبضر باتنة‪ ،‬وقد استعمل‬
‫الباحث اؼبنهج الوصفي اؼبناسب ؽبذه الدراسة االستطالعية‪ ،‬كما مت اعتماد أداة االستبيان والذي حيتوي على‬
‫ؿبورين‪:‬‬
‫‪ -‬ؿبور مربرات تطبيق إدارة اعبودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬ؿبور متطلبات تطبيق إدارة اعبودة الشاملة‪.‬‬
‫وسبثلت إجراءات الدراسة اؼبيدانية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬قياس اػبصائص اؼبتعلقة باالستبيان‪ ،‬وىذا باستخدام طرق إحصائية متعددة‪.‬‬
‫‪ -‬توزيع االستبانة على عينة الدراسة‪.‬‬
‫استخدام نظام ‪( spss 13‬رزمة اإلحصاء للعلوم االجتماعية) ؼبعاعبة بيانات الدراسة ونتائجها‪.‬‬
‫وبعد معاعبة النتائج ومناقشة الفرضيات‪ ،‬أسفرت الدراسة على النتائج التالية‪:‬‬

‫و‬
 ‫المقـــدمـــة العــــامة‬

‫توجد مربرات كافية لتطبيق ادارة اعبودة الشاملة يف كلية اآلداب و العلوم االنسانية جبامعة اغباج ػبضر باتنة‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد فروق ذات داللة احصائية ؼبربرات كافية لتطبيق ادارة اعبودة الشاملة يف كلية اآلداب و العلوم االنسانية‬
‫جبامعة اغباج ػبضر باتنة تعزى ؼبتغَتات‪ :‬اعبنس‪ ،‬العمر‪ ،‬اؼبؤىل العلمي‪ ،‬الرتبة‪ ،‬سنوات اػبربة يف التدريس‪،‬‬
‫الوظيفة اغبالية‪.‬‬
‫‪ -‬توجد فروق ذ ذات داللة احصائية ؼبربرات كافية لتطبيق ادارة اعبودة الشاملة يف كلية اآلداب و العلوم االنسانية‬
‫جبامعة اغباج ػبضر باتنة تعزى ؼبتغَت التخصص‪.‬‬
‫تتوفر متطلبات لتطبيق إدارة اعبودة الشاملة بكلية اآلداب والعلوم االنسانية بنسبة أقل من اؼبتوسط اؼبطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد فروق ذات داللة احصائية ؼبتطلبات تطبيق ادارة اعبودة الشاملة يف كلية اآلداب و العلوم االنسانية جبامعة‬
‫اغباج ػبضر باتنة تعزى ؼبتغَتات‪ :‬اعبنس‪ ،‬العمر‪ ،‬اؼبؤىل العلمي‪ ،‬سنوات اػبربة يف التدريس‪ ،‬الوظيفة اغبالية‪.‬‬
‫‪ -‬توجد فروق ذات داللة احصائية ؼبتطلبات تطبيق ادارة اعبودة الشاملة يف كلية اآلداب و العلوم االنسانية جبامعة‬
‫اغباج ػبضر باتنة تعزى ؼبتغَت الرتبة والتخصص ‪.‬‬

‫‪ ‬دراسة أسامة عبد السالم علي(‪ )9.58‬م ‪:‬‬

‫عنوان الدراسة‪ :‬التحول الرقمي يف اعبامعات اؼبصرية "اؼبتطلبات و األليات"‬
‫اطبيعة الدراسة‪ :‬مقال علمي منشور يف ؾبلة اإلدارة الًتبوية‪ ،‬العدد ‪ ،19‬كلية الًتبية‪ ،‬جامعة دمنهور‪.‬‬
‫ىدفت ىذه الدراسة إذل ربديد مفهوم التحول الرقمي يف اعبامعات‪ ،‬و عرض جهود التحول الرقمي يف اعبامعات‬
‫اؼبصرية‪ ،‬والتحديات اليت تواجو التحول الرقمي يف اعبامعات اؼبصرية‪ ،‬واقًتاح أليات تنفيذ التحول الرقمي يف‬
‫اعبامعات اؼبصرية‪.‬‬
‫وقد توصلت الدراسة إذل اقًتاح بعض األليات الالزمة لتنفيذ التحول الرقمي للجامعات اؼبصرية‪ ،‬وىي‬
‫ربليل الفرص والتهديدات يف البيئة اػبارجية واؼبتضمنة عمالء اعبامعة واؼبنافسُت واألسواق‪ ،‬وتقييم بيئتها الداخلية‬
‫لتحديد نواحي القوة والضعف‪ ،‬وربديد الرؤية‪ ،‬وتوفَت الدعم القيادي واإلداري‪ ،‬وتطوير اؽبياكل التنظيمية‪ ،‬ووجود‬
‫اسًتاتيجية واضحة للتحول الرقمي‪ ،‬والًتكيز على البعد التكنولوجي‪ ،‬وتنمية اؼبوارد البشرية يف اعبامعة‪ ،‬وتغيَت‬
‫الثقافة التنظيمية السائدة‪ ،‬وتوفَت اإلمكانات اؼبادية واؼبالية‪ ،‬واالىتمام ببناء مناخ الثقة اؼبتبادلة بُت أعضاء اجملتمع‬
‫اعبامعي‪ ،‬وتنمية الوعي اجملتمعي بأمهية التعلم اإللكًتوين‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة ‪)209.( Tiffany, Marianne, and Mary‬‬

‫ز‬
 ‫المقـــدمـــة العــــامة‬

‫عنوان الدراسة‪ :‬طبيعة التحول الرقمي يف التعليم اعبامعي‪.‬‬

‫اطبيعة الدراسة‪ :‬مقال علمي منشور يف ؾبلة جامعة الفيوم للعلوم الًتبوية والنفسية‪ ،‬اجمللد الرابع عشر‪ ،‬العدد ‪،06‬‬
‫جامعة اؼبينا‪ ،‬مصر‪ ،‬سبتمرب ‪.2020‬‬
‫ىدفت إذل تعرف طبيعة التحول الرقمي يف التعليم اعبامعي‪ ،‬وكيف تتطور تقنيات وفبارسات إدارة احملتوى‬
‫الرقمي يف عصر إدارة اػبربة‪ ،‬وربديد أليات استفادة اعبامعات من احملتوى الرقمي والتقنيات‪ ،‬وكيفية مشاركة‬
‫اؼبستفيدين من الطالب وأسرىم‪ ،‬وتوصلت إذل أن رؤساء اعبامعات سيكون لديهم القدرة على ازباذ القرارات‬
‫بشأن االستثمار يف اؼبوارد البشرية والتكنولوجية للجامعات‪ ،‬لتعزيز القدرة التنافسية الرقمية‪ ،‬وبناء كفاءات من‬
‫شأهنا ربسُت العمليات والوظائف‪ ،‬وبناء القدرات وإدارة اػبربات الرقمية ػبدمة اؼبستفيدين من ـبرجات التعليم‬
‫اعبامعي‪.‬‬
‫دراسة ‪(9.9. ( Castro Benavides et al‬‬ ‫‪‬‬
‫عنوان الدراسة‪ :‬التحول الرقمي يف مؤسسات التعليم العارل‬
‫اطبيعة الدراسة‪ :‬مقال علمي من اؼبؤسبر العلمي الدورل السادس والعشرين (االعالم الرقمي و االعالم التقليدي‪:‬‬
‫مسارات للتكامل و اؼبنافسة‪.‬‬
‫استهدفت الدراسة تلخيص اػبصائص اؼبميزة لعملية تنفيذ التحول الرقمي( ‪ )DT‬اليت حدثت يف‬
‫مؤسسات التعليم العارل‪ ،‬إضافة إذل وصف العالقات اؼبعقدة بُت اعبهات الفاعلة يف ؾبال التعليم اؼبدعوم تقنيا‪،‬‬
‫وأكدت الدراسة أن تطبيق مناىج التحول الرقمي على ؾبا ل التعليم العارل ما زال ؾباال ناشئا‪ ،‬ودل يتم تطوير أي‬
‫من التحول الرقمي اؼبوجود يف مقًتحات التعليم العارل يف بعد شامل‪ ،‬كما يستدعي ىذا اؼبوقف مزيدا من اعبهود‬
‫البحثية حول كيفية فهم مؤسسات التعليم العارل لتحول الرقمي ومواجهة اؼبتطلبات اغبالية اليت فرضتها الثورة‬
‫الصناعية الرابعة‪.‬‬

‫موقع الدراسة الحالية من الدراسات السابقة‪:‬‬

‫سبت االستفادة من كافة الدراسات السابقة اؼبذكورة‪ ،‬سواء كان ذلك فيما يتعلق باعبانب النظري من‬
‫حيث ربديد ما جيب تناولو‪ ،‬أو فيما يتعلق باعبانب التطبيقي‪ ،‬حيث سبت االستفادة منها من حيث اؼبنهج اؼبتبع‬
‫وأدوات الدراسة اؼبستعملة وكذلك أساليب التحليل اؼبتبعة‪ ،‬إذل جانب ذلك فإن الدراسات السابقة ساعدت يف‬

‫ح‬
 ‫المقـــدمـــة العــــامة‬

‫إعطاء صورة شاملة حول موضوع الدراسة اغبالية‪ ،‬ويف بناء النموذج اػباص هبا‪ ،‬لكن يبقى ىناك وجود ألوجو‬
‫تشابو واختالف بُت الدراسة اغبالية والدراسات السابقة ديكن توضيحها فيما يلي‪:‬‬

‫أوجو التشابو‪ :‬تتفق الدراسة اغبالية مع الدراسات السابقة يف اؽبدف من وراء الدراسة وىو دراسة العالقة بُت‬
‫اؼبتغَتين التحول الرقمي و جودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬وكذلك تتفق معها يف منهج الدراسة و أدواهتا‪.‬‬

‫أوجو االختالف‪ :‬زبتلف الدراسة اغبالية عن دراسة أسامة عبد السالم علي‪ ،‬ودراسة ‪Tiffany,‬‬
‫‪ ،Marianne, and Mary‬و دراسة ‪ ، Castro Benavides et al‬من حيث اعبانب اؼبكاين‬
‫والزماين للدراسة‪ ،‬حيث تنوعت اعبوانب اؼبكانية يف الدراسات السابقة بُت مؤسسات متنوعة ودل تتطرق أي منهم‬
‫ؼبؤسسة ؿبلية عمومية ذات طبع ؿبلي كما تتطرق الدراسة اغبالية لدراسة كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫عبامعة قاؼبة‪.‬‬

‫زبتلف الدراسة اغبالية أيضا عن السابقة من حيث اؽبدف العام للدراسة فالدراسة اغبالية هتدف اذل اجياد‬
‫أثر التحول الرقمي على جودة اإلدارة اعبامعية يف كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية عبامعة قاؼبة‪.‬‬

‫زبتلف الدراسة اغبالية عن الدراسات السابقة يف منهج الدراسة‪ ،‬حجم العينة وأسلوب اؼبعاينة وذلك‬
‫باختالف طبيعة اؼبؤسسة اليت ىي بصدد الدراسة لكلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية عبامعة قاؼبة‪.‬‬

‫ىيكل الدراسة‪:‬‬
‫لدراسة و ربليل ىذا اؼبوضوع قمنا بتقسيم ىذا البحث إل قسمُت جانب نظري و جانب تطبيقي حيث‬
‫حيتوي اعبزء النظري على فصلُت‪:‬‬
‫‪ ‬الفصل األول‪ :‬بعنوان اإلطار النظري للتحول الرقمي‪ ،‬الذي مت تقسيمو إذل ثالثة مباحث‪ ،‬تناولنا يف اؼببحث‬
‫األول مفاىيم اساسية حول التحول الرقمي‪ ،‬أما عن اؼببحث الثاين فكان ربت عنوان أبعاد التحول الرقمي‬
‫واسًتاتيجياتو ومزاياه‪ ،‬أما اؼببحث الثالث فخصص لدراسة معايَت‪ ،‬خطوات والبدائل اؼبتاحة للتحول الرقمي مع‬
‫عرض بعض التجارب الدولية يف ىذا اجملال‪.‬‬
‫‪ ‬الفصل الثاني‪ :‬بعنوان مدخل نظري إذل جودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬ومت تقسيمو إذل ثالثة مباحث‪ ،‬خصص اؼببحث‬
‫األول لعرض ماىية اإلدارة اعبامعية‪ ،‬أما عن اؼببحث الثاين فتضمن مدخل إذل جودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬أما اؼببحث‬
‫الثالث فخصص للبحث يف أبعاد‪ ،‬وسائل‪ ،‬مناذج جودة اإلدارة اعبامعية والتحديات اليت تواجهها‪.‬‬

‫ط‬
 ‫المقـــدمـــة العــــامة‬

‫‪ ‬الفصل الثالث‪ :‬جاء بعنوان التحول الرقمي كخيار اسًتاتيجي لضمان جودة اإلدارة اعبامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة ‪ 8‬ماي ‪-1945‬قاؼبة‪ -‬ومت تقسيمو إذل ‪ 3‬مباحث‪ ،‬مت يف اؼببحث األول تقدًن‬
‫اؼبؤسسة ؿبل الدراسة‪ ،‬أما اؼببحث الثاين فتضمن اإلطار اؼبنهجي للدراسة‪ ،‬يف حُت خصص اؼببحث الثالث‬
‫واألخَت لعرض نتائج التحليل اإلحصائي واختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫صعوبات الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬ندرة يف اؼبراجع اؼبتخصصة وذات العالقة اؼبباشرة باؼبوضوع خاصة فيما خيص التحول الرقمي‪.‬‬
‫‪ ‬قلة الدراسات واألحباث السابقة يف موضوع البحث‪.‬‬
‫‪ ‬زبوف بعض العمال من اإلجابات على األسئلة فبا يؤثر سلبا على الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬الظروف اؼبادية واؼبعنوية‪.‬‬

‫ي‬
‫اإلاطا النظري‬
‫للتحول الرقمي‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫شهد القرن العشرون زيادة ىائلة يف التكنولوجيا الرقمية‪ ،‬سواء على مستوى تطور التكنولوجيا الرقمية او‬
‫على مستوى اؼبراكز والقواعد الرقمية‪ ،‬وقد سامهت الرقمنة يف تسهيل تبادل األفكار ونقل اؼبعلومات‪ ،‬ولقد‬
‫أصبحت كل اؼبنظمات يف العادل تسعى جاىدة إذل االستفادة من مزايا وإجيابيات الرقمنة‪ ،‬ومنها اعبامعات‪ ،‬اليت‬
‫ليست دبعزل عن ىذه التطورات الرقمية‪.‬‬
‫يف ىذا الفصل‪ ،‬سنعمل على تقدًن ـبتلف اعبوانب النظرية ذات العالقة دبوضوع التحول الرقمي‪ ،‬حيث‬
‫سنتناول فيو‪ :‬اإلطار الفكري للتحول الرقمي ومفاىيمو واىدافو ومتطلباتو والتحديات اليت تواجهها اعبامعات يف‬
‫ىذا اإلطار‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاىيم أساسية حول التحول الرقمي‬

‫يف ىذا اؼببحث سوف نتناول اؼبفاىيم االساسية للتحول الرقمي من خالل اعطاء مفهومو وفوائده‬
‫وكذا ابراز امهيتو و االىداف اليت يسعى التحول الرقمي اذل ربقيقها ‪،‬وبعدىا نذكر االعمدة اػبمس اليت‬
‫يقوم عليها و متطلباتو يف اعبامعات‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم و فوائد التحول الرقمي‬
‫‪ .1‬مفهوم التحول الرقمي‪:‬‬
‫يف ىذا اعبدول سنعطي أىم مفاىيم ومرتكزات التحول الرقمي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :).5‬مفاىيم و مرتكزات التحول الرقمي‬
‫االستنتاج العام‬ ‫المرتكزات‬ ‫التعريف‬
‫‪ -‬ربويل الوثائق الورقية اذل‬ ‫يركز على التكيف و‬ ‫ىذا اؼبصطلح يعٍت امكانية تكيف الشركات‬
‫وثائق اإللكًتونية لتسهيل‬ ‫استجابة مع التغَتات‬ ‫واستجابتها مع التغَتات التكنولوجية السريعة‬
‫تداوؽبا‪.‬‬ ‫وذلك بتغيَت مناذج أعماؽبا وثقافتها واسًتاتيجياهتا‪ ،‬التكنولوجية السريعة‪.‬‬
‫‪ -‬أما بالنسبة للمؤسسات ىو‬ ‫من أجل احملافظة على استمراريتها يف األسواق‪.‬‬
‫اؼبساىم األكرب يف تطوير‬ ‫يرتكز ىذا التعريف على‬ ‫ىو العملية اليت يتم فيها ربويل الكتب‪،‬‬
‫منتجاهتا‪ ،‬أما بالنسبة لألفراد‬ ‫ربويل البيانات من‬ ‫واؼبخطوطات‪ ،‬واعبرائد‪ ،‬واؼبواد السمعية‪ ،‬واؼبواد‬
‫ىو وسيلة لتسهيل اغبياة‬ ‫الصيغة الورقية اذل‬ ‫البصرية إذل شكل ملفات رقمية ديكن التعامل‬
‫اليومية‪.‬‬ ‫الصيغة الرقمة‪.‬‬ ‫معها من خالل تكنولوجيا اغباسبات عن طريق‬
‫‪ -‬أصبح التحول الرقمي مدخال‬ ‫استخدام اؼباسحات الضوئية‪ ،‬أو أي معدات و‬
‫أساسيا للمؤسسات لضمان‬ ‫أجهزة أخرى‪.‬‬
‫استمراريتها يف السوق‪.‬‬
‫يركز حول تسخَت‬ ‫وديكن القول أن التحول الرقمي بالنسبة‬
‫التكنولوجيا اغبديثة يف‬ ‫للمؤسسات أي (جانب العرض) يتمحور حول‬
‫تطوير اداء اؼبؤسسات و‬ ‫االنتقال لتسخَت التكنولوجيا اغبديثة وتطبيقاهتا‬
‫تنفيذ االعمال من‬ ‫بالشكل األمثل من اجل تطوير أدائها‪ ،‬وتعزيز‬
‫خالل األجهزة‬ ‫قدرهتا التنافسية‪ .‬أما بالنسبة لألفراد أي (جانب‬
‫االلكًتونية ‪.‬‬ ‫الطلب) يف سبحور حول اغبصول على اػبدمات‬
‫األساسية‪ ،‬وتنفيذ األعمال من خالل أجهزة‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫اغباسوب الشخصية واؽبواتف الذكية واألجهزة‬

‫الذكية بكبسة زر دون الرجوع للمؤسسات‬
‫واالتصال دبراكز خدمة العمالء التابعة ؽبا يف حالة‬
‫اغباجة اذل تلبية متطلبات معينة‪.‬‬

‫يركز ىذا التعريف على‬ ‫وىو التغَتات اليت ربدثها التقنيات الرقمية إلنشاء‬
‫ضرورة التحول الرقمي و‬ ‫عمليات و ثقافات و ذبارب جديدة‪ ،‬لتلبية‬
‫متطلبات األعمال والسوق اؼبتغَتة‪ ،‬ويعترب ضروري التغيَتات اليت ربدثها‬
‫التقنيات الرقمية‪.‬‬ ‫لبناء مؤسسة قادرة على أن تزدىر يف العصر‬
‫الرقمي‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬اقباز الطلبة بناء على‪:‬‬
‫ؿبمد صاحل حسن النداوي‪ ،‬مصطفى ؿبمد كليبان الزىَتي‪ ،‬دور تطوير ثقافة المنظمة في دعم التحول الرقمي‪ ،‬ؾبلة كلية االقتصاد للبحوث‬
‫العلمية‪ ،‬العدد السادس‪ ،‬ليبيا ‪، 2020-07-12،‬ص ‪.03‬‬
‫نور العابدين قوجيل‪ ،‬أمينة بن زرارة‪ ،‬رقمنة مؤسسة التعليم العالي في الجزائر لتجسيد اإلدارة اإللكترونية‪ ،‬دار سوىام للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة‬
‫األوذل‪ ،‬قاؼبة‪ ،2022 ،‬ص ‪.109‬‬
‫مها شحادة‪ ،‬تأثَت أبعاد التحول الرقمي في النضج الرقمي للمصارف اإلسالمية‪ ،‬ؾبلة علمية ؿبكمة نصف سنوية‪ ،‬ؾبلد ‪ ،2‬العدد األول‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫جوان ‪، 2022‬ص ‪.66‬‬
‫‪Moulay bouabdellah, hafidha bouabdellah, digital transformation challenges, algerian journal of economy and‬‬
‫‪finance, volume 09, numbre 02, algeria, september 2022,p 72 .‬‬

‫‪ 09‬فوائد التحول الرقمي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫من فوائد التحول الرقمي‪:‬‬
‫‪ -‬بناء مناذج عمل جديدة تساعد على تبسيط االجراءات و تقليل وقت تقدًن اػبدمة‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل االنفاق اغبكومي على اػبدمات ‪،‬ورفع مستوى أدائها ‪،‬و ادخال خدمات جديدة ‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة سرعة و مرونة ودقة تلقي اػبدمة العامة ‪،‬باإلضافة اذل قلة و انعدام األخطاء‪.‬‬

‫‪1‬مصطفى ؿبمد علي شديد ‪،‬تأثير التحول الرقمي على مستوى أداء الخدمة المقدمة بالتطبيق على موظفي اإلدارة العامة للمرور بمحافظة‬
‫القاىرة ‪،‬ؾبلة كلية االقتصاد والعلوم السياسية ‪،‬اجمللد الثاين والعرون‪ ،‬العدد الرابع ‪،‬مصر‪ ،‬أكتوبر ‪، 2021‬ص ‪.203‬‬

‫‪4‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪1‬‬
‫كما‪ ،‬ىناك من الباحثُت من حيدد فوائد التحول الرقمي كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬زيادة االنتاج و ربسُت اؼبنتجات فبا حيقق استمرارية األعمال و اػبدمات‪.‬‬

‫‪ -‬تسريع طريقة العمل اليومية و زيادة جودة و كفاءة سَت العمل‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان سيولة و سرعة و مرونة تطبيق خدمات جديدة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أىداف و أىمية التحول الرقمي‬

‫‪ 05‬أىداف التحول الرقمي‪:‬‬
‫يسعى اؼبنظمات من خالل اعتماد التحول الرقمي كاسًتاتيجية إذل ربقيق صبلة من األىداف نوجزىا فيما‬
‫‪2‬‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬توفَت كم ىائل من اؼبعلومات على وسائط رقمية‪.‬‬
‫‪ -‬تسهيل عملية البحث يف اجملموعات الرقمية و اسًتجاع اؼبعلومات بوسائل و طرق عديدة‪.‬‬
‫‪ -‬توفَت خدمات معلوماتية بتقنيات جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬حفظ مصدر اؼبعلومات األصلية من التلف‪.‬‬
‫‪ -‬إتاحة اؼبعلومات ألكرب عدد من اؼبستفيدين و اؼبتعاملُت من خالل اؼبنصات الرقمية‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫باإلضافة إذل ذلك‪ ،‬يهدف التحول الرقمي إذل ربقيق أىداف أخرى نوجزىا فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أىداف تقًتن بتدعيم مستوى األداء للتقليل من األخطاء اؼبًتتبة على االدخال اليدوي ‪،‬نقل اؼبعلومات‬
‫بانسيابية بُت االدارات اؼبختلفة ‪.‬‬
‫‪ -‬اختصار االجراءات االدارية يقصد هبا نقص األعمال الورقية و عدم اغباجة اذل نسخ اؼبستندات الورقية ما اذا‬
‫كانت متوفرة الكًتونيا‪.‬‬
‫‪ -‬االستخدام األمثل لطاقة البشرية اذا مت اختزان اؼبعلومات بنسخة رقمية‪ ،‬وأصبحت سهلة لالستخدام‪ ،‬توجو‬
‫الطاقات البشرية للعمل يف أشغال أكثر انتاجية‪.‬‬

‫‪ 1‬وليد زبربُت ‪ ،‬أضبد أمُت بوخرص ‪،‬واقع وأفاق التحول الرقمي لدى المصارف اإلسالمية ‪،،‬ؾبلة مالك بن نيب للبحوث والدراسات ‪،‬اجمللد الرابع‪،‬‬
‫العدد األول‪ ،‬السعودية ‪ ، 2022‬ص ‪.155‬‬
‫‪2‬فاطمة الزىراء فرحات‪ ،‬نور الدين جفافلة ‪ ،‬دور التحول الرقمي في تحسين أداء وظائف العالقات العامة في المؤسسة العمومية الجزائرية‪ ،‬مذكرة‬
‫لنيل شهادة اؼباسًت‪ ،‬كلية العلوم االجتماعية واإلنسانية ‪،‬جامعة العريب بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪ ،‬اعبزائر‪ ،2020-2019 ،‬ص ‪.66‬‬
‫‪ 3‬طلق عوض اهلل أسواط‪ ،‬أثر التحول الرقمي على كفاءة األداء األكاديمي‪ ،‬اجمللة العربية للنشر العلمي‪ ،‬العدد ثالث وأربعون ‪،‬األردن ‪،‬ماي‬
‫‪ ،2022‬ص ‪.654‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬زيادة االنتاجية وخفض التكلفة يف األداء وذلك باستخدام التكنولوجيا اؼبعولة على شبكات اؼبعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬اجياد سبل أحسن ؼبشاركة اؼبواطنُت يف العملية التنفيذية‪.‬‬
‫‪ .2‬أىمية التحول الرقمي في الجامعات‪:‬‬
‫تكمن أمهية التحول الرقمي يف اعبامعات يف اثراء بيئة التعلم االفًتاضية‪ ،‬وزيادة فرص التعلم داخل اغبرم‬
‫اعبامعي وخارجو‪ ،‬ويف امتالك امكانات التكنولوجيا الرقمية القادرة على تغيَت منظومة التعليم اعبامعي حىت تكاد‬
‫زبتفي حجرة الدراسة اؼبغلقة كما زبتفي اؼبكتبات القائمة على الكتب وحدىا فتكون ىناك جامعات بال أسوار‪،‬‬
‫فالتحول الرقمي ىو جسر عبور كبو معرفة جديدة‪.1‬‬
‫لذا تتمثل أ مهية التحول الرقمي يف قدرتو على حل اؼبشكالت البشرية واالدارية يف اعبامعات من ناحية‪،‬‬
‫وقدرتو على تعزيز التنمية واستدامتها يف اجملتمع من ناحية أخرى‪ ،‬وذلك يف صبيع اعبوانب االقتصادية واالجتماعية‬
‫والثقافية والبيئية‪ ،‬وتعترب التقنيات التكنولوجية العامل احملفز ولألداة الرئيسية يف صبيع ىذه اعبوانب‪.2‬‬

‫‪ 1‬ؿبمد فتحي‪ ،‬استراتيجية مقترحة لتحول جامعة المنيا نحو الجامعة الذكية في ضوء توجهات التحول الرقمي والنموذج اإلماراتي لجامعة‬
‫حمدانبن محمد الذكية‪ ،‬ؾبلة جامعة الفيوم للعلوم الًتبوية والنفسية ‪،‬اجمللد الرابع عشر‪ ،‬العدد السادس‪ ،‬مصر‪ ،‬سبتمرب ‪، 2020‬ص ‪. 445‬‬
‫‪ 2‬إسراء ؿبمد أضبد ؿبمد رحب‪ ،‬التحول الرقمي في التعليم الجامعي مفهومو وأىدافو وأليتو ‪،‬ؾبلة العلوم الًتبوية ‪،‬اجمللد ‪ ،50‬العدد ‪، 50‬مصر‪،‬‬
‫جانفي ‪ ،2022‬ص ‪.62‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثالث‪ :‬األعمدة الخمسة للتحول الرقمي في الجامعات ومتطلباتو‬

‫‪ 05‬األعمدة الخمس للتحول الرقمي‪:‬‬
‫يوضح الشكل التارل األعمدة اػبمس لتحول الرقمي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )5‬األعمدة األساسية للتحول الرقمي‬

‫األعمال‬
‫الرقمية‬
‫نشر‬
‫المهارات‬ ‫الحكومة‬
‫والقيم‬ ‫األعمدة‬ ‫الرقمية‬
‫الرقمية‬ ‫األساسية‬
‫للتحول‬
‫الرقمي‬
‫اإلبتكار‬
‫يقود‬ ‫البنية‬
‫المخااطرة‬ ‫التحتية‬
‫اإلنشائية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على‪:‬‬

‫ضبزة غندور‪ ،‬رتيبة طاييب‪ ،‬ريادة األعمال الرقمية ودورىا في تحقيق تنافسية المؤسسات االقتصادية‪ ،‬ؾبلة العلوم القانونية واالجتماعية‪ ،‬اجمللد‬
‫السابع ‪ ،‬العدد الثاين‪ ،‬اعبزائر ‪ ،2022-06-01 ،‬ص ‪.1126‬‬

‫أ‪ 0‬الحكومة الرقمية‪:‬‬

‫جيب أن تكون قادرة على ربسُت الكفاءة االنتاجية يف عملياهتا و ربسُت اػبدمات اؼبقدمة للمواطنُت‬
‫وتشجيع الشفافية و زبفيض الفساد من خالل دمج عمليات البنية التحتية مع العمليات الرقمية لتحسُت و‬
‫االسراع يف اقباز مشروعات القطاعات االجتماعية يف الصحة و التعليم ‪...‬اخل‪.1‬‬

‫‪ 1‬عبد الرضبان ؿبمد سليمان رشوان‪ ،‬زينب عبد اغبفيظ أضبد قاسم ‪،‬دور التحول الرقمي في رفع كفاءة أداء البنوك وجذب االستثمارات ‪ ،‬اؼبؤسبر‬
‫الدورل األول يف تكنولوجيا اؼبعلومات واألعمال ‪ ،‬أوت ‪،2020‬ص ‪.09‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪ 0‬األعمال الرقمية‪:‬‬

‫و ىي طريقة جديدة إلدارة األعمال التجارية يف العصر الرقمي ‪،‬ويتم فيها رقمنة األعمال االقتصادية و‬
‫التجارية و اػبدمية بفضل التطور التكنولوجي‪ ،‬حيث يتم تنفيذ بعض أو كل اؼبشاريع رقميا بدال من األشكال‬
‫التقليدية‪.1‬‬
‫ج‪ 0‬البنية التحتية ‪:‬‬
‫و تعترب من أىم اعبوانب األساسية اليت جيب االعتماد عليها يف عملية التحول الرقمي‪ ،‬فتشمل توفَت شبكة‬
‫حديثة لألنًتنت و االتصاالت و أجهزة االتصال‪.2‬‬

‫د‪ 0‬االبتكار يقود المخااطرة االنشائية‪:‬‬

‫ديكن بيان خصائص االبتكار الذي يقود اؼبخاطرة االنشائية فيما يلي‪:3‬‬

‫‪ -‬استخدام قطاع األعمال للعديد من التكنولوجيا الرقمية وبصفة خاصة اؽباتف احملمول‪ ،‬التجارة اإللكًتونية‪،‬‬
‫الذكاء الصناعي‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام التكنولوجيا الرقمية لتحسُت عمليات األنشطة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬اخًتاع مناذج أعمال رقمية‪ ،‬و ربديث الذكاء االقتصادي و التجاري‪.‬‬
‫ه‪ 0‬نشر المهارات و القيمة الرقمية‪:‬‬
‫تتمثل جبميع النواحي اؼبتعلقة بعالقات العمالء‪ ،‬و التعامل مع الثقافة السائدة يف اجملتمع ونشر قيم جديدة‬
‫تتالءم مع التحول الرقمي‪ ،‬و ذلك عرب تدريب و تكوين اؼبوارد البشرية‪.4‬‬

‫‪ 1‬ضبزة غندور‪ ،‬رتيبة طاييب‪ ،‬ريادة األعمال الرقمية ودورىا في تحقيق تنافسية المؤسسات االقتصادية‪ ،‬ؾبلة العلوم القانونية واالجتماعية‪ ،‬اجمللد‬
‫السابع ‪ ،‬العدد الثاين‪ ،‬اعبزائر ‪ ،2022-06-01 ،‬ص ‪.1126‬‬
‫‪ 2‬صدوقي غريسي واخرون‪ ،‬واقع وأىمية التحول الرقمي واألتمة‪ ،‬ؾبلة أراء للدراسات االقتصادية واالدارية ‪ ،‬اجمللد ‪ ،03‬العدد ‪ ،02‬اؼبركز اعبامعي‬
‫أفلو‪ ،‬اعبزائر‪ ،2021،‬ص ‪.103‬‬
‫‪ 3‬عبد الرضبان رشوان‪ ،‬زينب عبد اغبفيظ قاسم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‬
‫‪ 4‬أضبد كاظم بريس‪ ،‬ورود قاسم جرب‪ ،‬تكنولوجيا التحول الرقمي وتأثيرىا في تحسين األداء االستراتيجي للمصرف‪ ،‬اجمللة العراقية للعلوم اإلدارية‪،‬‬
‫اجمللد ‪ ،16‬العدد ‪ ،65‬مصر‪ ،2019 ،‬ص ‪.208‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 09‬متطلبات التحول الرقمي في الجامعات‪:‬‬

‫أ‪ 0‬توفير نظام كفؤ للبيانات والمعلومات‪:‬‬
‫و ىي تعد البنية التحتية و األساس الداعم لتحول الرقمي ‪،‬وذلك من خالل انشاء اعداد شبكات اتصال‬
‫ؿبلية ذات كفاءة عالية و توفَت األدوات و اؼبعدات و الربامج الالزمة لتفعيل التكنولوجيا الرقمية ‪،‬وأيضا بناء قاعدة‬
‫بيانات دقيقة و متطورة مع ضمان توفَت العنصر البشري الالزم ذو اػبربة و الكفاءة الالزمة‪. 1‬‬
‫ب‪ 0‬الدعم االداري و المالي‪:‬‬
‫وذلك من خالل توفَت اؼبيزانيات اؼبناسبة‪ ،‬ووضع االجراءات التشريعية و القانونية الالزمة لتأمُت التعامالت‬
‫الرقمية‪ ،‬وضباية البيانات اؼبتصلة باعبامعة و اؼبستفيدين ‪،‬وضباية األفراد اؼبتعاملُت مع اعبامعة كمنظمة رقمية‪.2‬‬
‫ج‪ 0‬توفير االاطار التشريعي‪:‬‬
‫ديكن اختصارىا يف‪:3‬‬
‫‪ -‬إصدار التشريعات اليت تسمح بسهولة التحول الرقمي‪ ،‬وتليب متطلباتو‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة النظر يف القوانُت و اللوائح اغباكمة لعمل اعبامعات‪.‬‬
‫د‪ 0‬تنمية الموارد البشرية‪:‬‬
‫العنصر البشري احد ابرز اؼبصادر ألنو يعد اؼببدأ لإلدارة االلكًتونية وىو ديثل الرأس اؼبال الفكري وؽبذا جيب‬
‫تعليم و تدريب العاملُت‪ ،‬وهتيئة و تثقيف اؼبتعاملُت ‪،‬ونشر الثقافة االدارية االلكًتونية ‪،‬وتطوير مهارات أعضاء‬
‫ىيئة التدريس يف أساليب الشرح و اسًتاتيجيات التدريس بشكل يناسب التحول الرقمي‪.4‬‬
‫ه‪ 0‬نشر ثقافة التحول الرقمي‪:‬‬
‫ونربزىا فيما يلي‪:5‬‬
‫‪ -‬التأكيد على حق الفرد يف التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة أعضاء ىيئة التدريس و االداريُت و الطالب يف برنامج التحول الرقمي‪.‬‬

‫‪1‬صربينة شراقة ‪ ،‬متطلبات التحول الرقمي في قطاع التأمين الجزائري مجلة التمويل واالستثمار والتنمية المستدامة ‪،‬اجمللد ‪ ،06‬العدد ‪،02‬اعبزائر‪،‬‬
‫ديسمرب ‪، 2021‬ص ‪.257‬‬
‫‪ 2‬ؿبمد فتحي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.472‬‬
‫‪ 3‬أمال زيدان‪ ،‬التحول الرقمي بمؤسسات التعليم الجامعي‪ ،‬اجمللة اؼبصرية لبحوث اإلعالم‪ ،‬العدد ‪ ،75‬مصر ‪،‬أفريل ‪ ،2021‬ص ‪.473‬‬
‫‪ 4‬طلق عوض اهلل السواط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.657‬‬
‫‪ 5‬أمال زيدان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.474‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬إنشاء وحدة إلدارة اؼبعرفة تابعة لرئيس اعبامعة او عميد الكلية‪.‬‬

‫‪ -‬نشر ثقافة التعليم و التدريب اؼبستمر‪.‬‬
‫و‪ 0‬تطوير الهياكل التنظيمية القائمة‪:‬‬
‫من خالل البعد عن اؽبياكل التنظيمية اؼبعقدة والسعي إلجياد ىياكل مرنة والًتكيز على العمل اعبماعي داخل‬
‫اعبامعة‪.1‬‬
‫ز‪ 0‬التركيز على البعد التكنولوجي‪:‬‬
‫أي ربسُت و تطوير االتصاالت دبا يالئم البنية التحتية لإلدارة االلكًتونية ‪،‬حبيث تكون حاضرة لالستخدام و‬
‫ربمل العدد اؽبائل من االتصاالت يف وقت واحد ‪،‬باإلضافة اذل استخدام التكنولوجيا الرقمية اؼبناسبة من‬
‫اعدادات و حاسبات آلية وأجهزة وأدوات وأنظمة و قواعد بيانات و برامج ‪،‬و اجياد خدمات الربيد الرقمي‪.2‬‬

‫‪ 1‬صبال علي خليل الدىشان‪ ،‬ظباح السيد ؿبمد السيد‪ ،‬رؤية أزمة الجامعات المصرية‪ ،‬اجمللة الًتبوية لكلية الًتبية جبامعة سوىاج ‪،‬العدد ‪ ،78‬مصر‪،‬‬
‫أكتوبر‪ ،2020‬ص ‪.،1273‬‬
‫‪ 2‬طلق عوض اهلل السواط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.658‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أبعاد التحول الرقمي واستراتيجياتو ومزاياه‬

‫نتناول يف ىذا اؼببحث ابعاد التحول الرقمي اليت من خالؽبا نقيس مدى تواجد التحول الرقمي يف‬
‫اؼبؤسسات‪ ،‬وبعدىا نذكر مناذج و اسًتاتيجيات التحول الرقمي اليت يقوم عليها‪ ،‬واخَتا نقوم بتقييم التحول الرقمي‬
‫من خالل مزاياه و معوقاتو‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬أبعاد التحول الرقمي‬
‫للتحول الرقمي عدة أبعاد كبصرىا فيما يلي‪:1‬‬
‫‪ 05‬استخدام التقنيات الرقمية‪:‬‬
‫أي مدى قدرة اؼبنظمة على استغالل تكنولوجيا اؼبعلومات و طموحها التكنولوجي يف اؼبستقبل ‪.‬‬
‫‪ 09‬االستراتيجية الرقمية‪:‬‬
‫التحول الرقمي ىو مهمة معقدة مستمرة ديكن أن تشكل عرقلة اذا دل يكن الشخص اؼبسؤول من الناحية‬
‫التشغيلية عن اسًتاتيجية التحول الرقمي لديو خربة كافية يف اؼبشاريع التحويلية بشكل مباشر ‪،‬لذلك من اؼبهم‬
‫ربديد مسؤوليات كافية و واضحة لتحديد وتنفيذ اسًتاتيجية التحول الرقمي‪.‬‬
‫‪ 03‬القدرة التنبؤية والتحليلية‪:‬‬
‫جيب على اؼبؤسسة لكي تكون ناضجة بشكل رقمي أن يكون ؽبا القدرة على التنبؤ بالظروف البيئية‬
‫والتكيف معها بسرعة‪.‬‬
‫‪ .4‬رقمنة العمالء وعالقاتهم‪:‬‬
‫يتمحور ىذا البعد حول صبيع النواحي اؼبتعلقة بعالقات العمالء ومدى تأثَت التحول الرقمي على ىذه‬
‫العالقات‪.‬‬
‫‪ 01‬ثقافة المنظمة واألفراد‪:‬‬
‫ال ينجح التحول الرقمي اال اذا دعمو الناس العاملُت يف اؼبنظمة‪ ،‬لذلك تعمل القيادة على توفَت و خلق‬
‫ظروف آمنة وصحية لقوة العمل‪ ،‬لتشجيع صبيع اؼبوظفُت على النمو و االبتكار و ربقيق نتائج مرضية‪.‬‬

‫‪ 1‬ؿبمد أمُت داو اغباج‪ ،‬أىمية التحول الرقمي للمؤسسة في تحقيق فاعلية االستبصار االستراتيجي‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة اؼباسًت‪ ،‬قسم علوم‬
‫التسيَت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة أضبد دراية أدرار‪ ،‬اعبزائر‪ ،2021-2020 ،‬ص ‪.08‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 06‬العالقات الشبكية‪:‬‬
‫جيب على اؼبنظمة التفاعل بشكل كبَت على مستوى عارل من السرعة والدقة وتكون جزء من عناصر الشبكة‬
‫اليت تشمل كل من اؼبوردين‪ ،‬والشركات الناشئة و اغبكومات واؼبستثمرين‪ ،‬و الشركات الناشئة و اعبامعات‪.‬‬
‫كما ديكن ربدي أبعاد التحول الرقمي يف العناصر التالية‪:1‬‬
‫‪ 05‬البعد التقني ‪:‬‬
‫تشَت األدبيات إذل أن اؼبقومات التقنية للتحول الرقمي للجامعة ىي أجهزة مادية مثل أجهزة الكمبيوتر‬
‫وملحقاهتا اؼبختلفة والربامج التعليمية والبنية التحتية لالتصاالت والشبكات الالزمة الستخدام التعلم اإللكًتوين‬
‫والتطبيقات اؼبختلفة‪ ،‬يتم الًتكيز على رقمنة اغبرم اعبامعي وإعادة تأىيل البنية التحتية اؼبادية للجامعة واؼبباين‬
‫واؼبرافق وسالمة وأمن الفصول الدراسية‪ ،‬ويتحقق ذلك بتوفر اؼبقومات التالية ‪:‬‬
‫االجهزة التقنية ( أجهزة الكمبيوتر ‪ -‬الشاشات التفاعلية ‪ -‬الكامَتات ‪ -‬معدات البث والبث)‪ ،‬فصول دراسية‬
‫ذكية مع تطبيقات حديثة للتعامل مع البيانات اؼبتزايدة‪ ،‬األمن اإللكًتوين‪ ،‬نظام التدريب الرقمي‪ ،‬انًتنت عارل‬
‫السرعة‪ ،‬اؼبعامل واؼبختربات االفًتاضية اؼبناسبة‪.‬‬
‫‪ 09‬البعد البشري ‪:‬‬
‫تعد اؼبوارد البشرية من أىم مقومات التحول الرقمي للجامعات ألهنا من أىم وسائل مواجهة الضغوط‬
‫والتحديات اليت تواجو اؼبؤسسات‪ ،‬كما أهنا تعد من أبرز العناصر اليت تقود اجملتمعات إذل ربقيق التقدم والرقي يف‬
‫ـبتلف اجملاالت‪ ،‬إال أن النقص يف عند األفراد اؼبؤىلُت للتأقلم مع البيئة الرقمية من األمور اليت تعاين منو أغلب‬
‫الدول وباألخص الدول النامية‪ ،‬حيث بعد النقص يف اؼبوارد البشرية اؼبؤىلة للتعامل مع العصر الرقمي معوقا‬
‫للتكنولوجيا اغبديثة‪ ،‬ولتنفيذ برامج التحول الرقمي ال بد من خطة لتطوير الكفاءات والقدرات البشرية داخل‬
‫اعبامعات وتنميتها‪ ،‬ويكون ذلك بتوظيف كفاءات وقدرات جديدة ذات خربة بربامج التحول وباالستفادة من‬
‫الوسائل التكنولوجية‪.‬‬
‫‪ 03‬البعد التنظيمي‪:‬‬
‫تتطلب عملية الرقمنة تغيَتات شاملة يف اؼبؤسسة‪ ،‬و ىذا ال يقتصر على اؼبعدات التقنية و تعيُت مسؤول عن‬
‫تكنولوجيا اؼبعلومات فقط‪ ،‬بل يتعدى ذلك إذل تغيَتات عميقة و قرارات اسًتاتيجية مستدامة و ثقافة تنظيمية‬
‫زبدم التحول الرقمي‪ ،‬و يعترب االنفتاح و الشفافية يف صنع القرار أمر ضروري و ال سيما فيما يتعلق بإدخال‬

‫‪1‬‬
‫مجلة الفنون و األدب و علوم اإلنسانيات واالجتماع‪ ،‬المجلد ‪ ،28‬العدد ‪،28‬كلية اإلمارات للعلوم التربوية‪ ،‬أوت ‪ ،8288‬ص ص ‪.64-64‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫التقنيات اعبديدة‪ ،‬جيب تقدير اؼببادرة الشخصية و االبتكار و التفكَت فيهما‪ ،‬وجيب تنمية طريقة إجيابية للتعامل‬
‫مع األخطاء‪ ،‬وتوفَت أسس اختبار التقنيات اعبديدة لتجربة التقنيات الرقمية عمليا من قبل األفراد‪.1‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نماذج و استراتيجيات التحول الرقمي‬
‫‪ 05‬نماذج التحول الرقمي‪:‬‬
‫للتحول الرقمي عدة مناذج‪ ،‬نوضح جزء منها يف اعبدول اؼبوارل‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :).9‬نماذج التحول الرقمي‬

‫يعتمد على‬ ‫النموذج‬

‫اؼبتغَتات السلوكية (الفردية‪ -‬اعبماعية‪-‬التنظيمية –البيئية)‪.‬‬ ‫النموذج السلوكي‬
‫التخطيط االسًتاتيجي و اعتبار تكنولوجيا اؼبعلومات ميزة تنافسية‪.‬‬ ‫منوذج التحول االسًتاتيجي‬
‫التحول العضوي للمؤسسة من خالل التعلم و التدريب التحويلي‪.‬‬ ‫منوذج التطوير التنظيمي‬
‫البحث عن حلول مثالية و على عمليات احملاكاة قبل التنفيذ‬ ‫النموذج اؼبثارل‬
‫الفعلي‪.‬‬
‫فلسفة التحول اؼبتكامل عبميع االدارات و اؼبستويات التنظيمية ‪.‬‬ ‫منوذج التحويل اؼبتكامل‬
‫شركات اغباسبات والربؾبيات يف ادارة منظومة االتصاالت اعبامعية‪.‬‬ ‫منوذج التحول االستئجاري‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على‪:‬‬
‫أمال زيدان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.474‬‬

‫‪ 09‬استراتيجيات التحول الرقمي‪:‬‬

‫اذا أرادت اؼبنظمة أن تتحول رقميا فيجب عليها وضع خطة عمل واضحة‪ ،‬تراعي موارد اؼبنظمة وقدراهتا‬
‫اغبقيقية‪ ،‬وىي اسًتاتيجية التحول الرقمي وديكن تلخيص اسًتاتيجيات التحول الرقمي بثالث اسًتاتيجيات رئيسية‬
‫و ىي‪:2‬‬

‫‪ 1‬زىرة بن طيبة‪ ،‬صربينة خليل‪ ،‬التحول الرقمي وعالقتو بإدارة التغيير في كلية العلوم االقتصادية و العلوم التجارية و علوم التسيير‪ ،‬ؾبلة األحباث‬
‫االقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،17‬العدد ‪،02‬البليدة‪ ،2022 ،‬ص ‪.247‬‬
‫‪ 2‬أضبد كاظم بريس‪ ،‬ورود قاسم جرب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.207‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫أ‪ 0‬استراتيجية االستجابة للمنافسة الجديدة ‪:‬‬

‫وتعٍت ىذه االسًتاتيجية استجابة منظمة األعمال لتحركات اؼبنافسُت وأنشطتهم عوضا عن التزامها أو قيامها‬
‫بعملية اؼببادرة يف الفعل و النشاط و من ابرز األسباب اليت تدفع اؼبنظمة ؽبذا االذباه ىو صعوبة القيام بالفعل‬
‫اؼبعاكس و التكلفة العالية للقيام بالفعل اؼبستقبل‪.1‬‬

‫ب‪ 0‬استراتيجية التكيف التكنولوجي‪:‬‬

‫تنتج ىذه االسًتاتيجية عندما ذبرب اؼبؤسسة على االذباه كبو تنمية منتجاهتا أو كبو منتج جديد من طرف‬
‫احمليط‪ ،‬ألن احتياجات السوق تأثرت باإلبداع التكنولوجي اؼبوجود ‪،‬وتتمثل ىذه اغبالة يف مصفوفة النمو‬
‫التكنولوجي باػبانة الثانية‪.2‬‬
‫ج‪ 0‬استراتيجية التموضع‪:‬‬
‫يف ىذه االسًتاتيجية رباول اؼبؤسسات اؼبالية ان ذبعل استثماراهتا الرئيسية يف التكنولوجيا تؤيت شبارىا عن طريق‬
‫اعتماد اسًتاتيجيات رقمية تنطوي على تغيَت جذري يف ىيكلها التنظيمي‪ ،‬بالشكل جيعلها رائدة يف ؾبال عملها‪،‬‬
‫و ديكن أن نطلق على ىذه االسًتاتيجية (اسًتاتيجية التدعيم االلكًتوين)‪.3‬‬

‫‪ 1‬سعد علي رحيان احملمدي‪ ،‬االدارة االستراتيجية واالدارة المعاصرة‪ ،‬دار اليازوري العلمية‪ ،‬األردن‪ ،2022 ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪2‬خالد أضبد علي ؿبمود‪ ،‬تنمية الموارد البشرية عبر تطوير القيادة وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬دار الفكر اعبامعي‪ ،‬مصر‪ ،2019 ،‬ص ‪.288‬‬
‫‪ 3‬أضبد كاظم بريس‪ ،‬ورود قاسم جرب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.207‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مزايا و معوقات التحول الرقمي‬

‫يوضح اعبدول اؼبوارل أىم مزايا ومعوقات التحول الرقمي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :).3‬مزايا ومعوقات التحول الرقمي‬

‫المعوقات‬ ‫المزايا‬
‫ندرة القوى العاملة اؼبؤىلة رقميا‬ ‫امكانية اسًتجاع اؼبعلومات يف ثوان معدودة‬

‫حفظ مصادر اؼبعلومات بأكثر من شكل‪ ،‬غَت قيود اؼبيزانية و القدرة على التمويل‬
‫الشكل اؼبطبوع‬
‫ثقافة رفض التغَت أو ثقافة اؼبقاومة للتغيَت‬ ‫حل مشكلة اغبيز اؼبكاين داخل اؼبنظمة‬

‫غياب الشعور باغباجة‬ ‫زبفيض التكاليف و اعبهد بشكل كبَت‬

‫ضعف يف تكنولوجيا اؼبعلومات و قدم النظم و ؿبدوديتها‬ ‫تبسيط االجراءات للحصول على اػبدمة‬

‫اؼبخاوف و اغبواجز التنظيمية‬ ‫تقدًن خدمات مبتكرة و ابداعية‬

‫عدم وجود اسًتاتيجية و رؤية واضحة للتحول الرقمي‬ ‫االتاحة الدائمة ؼبصادر اؼبعلومات‬
‫االستفادة من التقنيات الرقمية اغبديثة للكشف عن غياب التعاون وعدم ارتباط وحدات العمل‬
‫مسارات جديدة ػبلق قيمة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على‪:‬‬
‫مسفرة بنت دخيل اهلل اػبتعمي‪ ،‬مشاريع وتجارب التحويل الرقمي في مؤسسات المعلومات‪ ،‬ؾبلة اؼبكتبات واؼبعلومات‪ ،‬اجمللد ‪ ،19‬العدد األول‪،‬‬
‫ص ‪.25‬‬
‫سنية ؿبمد أضبد سليما نسبع‪ ،‬تأثير التحول الرقمي وبودة الخدمة التعليمية على رضا الطالب‪ ،‬اجمللة العلمية للدراسات التجارية والبيئية‪ ،‬اجمللد‬
‫‪،12‬العدد ‪،4‬مصر‪،‬أكتوبر‪ ،2021‬ص ‪.29‬‬
‫مرًن نعموين‪ ،‬تأثير الثقافة التنظيمية على نجاح التحول الرقمي في المؤسسة‪ ،‬ؾبلة معهد العلوم االقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،23‬العدد ‪ ،02‬اعبزائر‪،‬‬
‫‪ ،2020‬ص ‪.565‬‬
‫مها شحادة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.70‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثالث‪ :‬معايير‪ ،‬خطوات والبدائل المتاحة للتحول الرقمي‪ :‬عرض تجارب دولية‬
‫مت التطرق يف ىذا اؼببحث إذل معايَت التحول الرقمي يف اعبامعات‪ ،‬واػبطوات اؼبتبعة لتطبيقو‪ ،‬إضافة إذل‬
‫بدائلو اؼبتاحة وعرض عدد من التجارب الدولية ف ىذا اجملال‪.‬‬
‫المطلب األول ‪:‬معايير وخطوات تطبيق التحول الرقمي في الجامعات‬

‫‪ 05‬معايير التحول الرقمي في الجامعات‪:‬‬

‫يتم التحول الرقمي للجامعات بصورة جديدة من خالل ؾبموعة من اؼبعايَت من أبرزىا‪:1‬‬
‫‪ -‬مدى سرعة العمل و مرونتو‪.‬‬
‫‪ -‬مدى حسن استخدام اؼبوارد‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة الكفاءة يف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬مدى التغلغل و الوصول ألي مكان من أجل جلب اؼبعلومة‪.‬‬
‫من اؼبعايَت اليت سبيز اعبامعة يف ؾبال التحول الرقمي قبد‪ :‬توافر البنية التحتية و أنظمة اغبماية االلكًتونية و‬
‫مدى فعالية وكفاءة و سبيز العملية التعليمية و جودهتا نتيجة الستعمال التحول الرقمي‪ ،‬مدى خدمة التحول‬
‫الرقمي للجامعة ألغراض البحث العلمي و كافة الربامج و األنظمة‪.2‬‬

‫‪ 1‬صبال علي خليل الدىشان‪ ،‬ظباح السيد ؿبمد السيد‪ ،‬رؤية مقترحة لتحويل الجامعات المصرية الحكومية إلى جامعات ذكية في ضوء مبادرة‬
‫التحول الرقمي للجامعات‪ ،‬اجمللة الًتبوية‪ ،‬العدد الثامن و السبعون‪ ،‬مصر‪ ،‬أكتوبر ‪ ،2020‬ص ‪.1275‬‬
‫‪ 2‬توفيق بوسيت‪ ،‬سهام حدادة‪ ،‬الجامعة الجزائرية و أنماط التحول الرقمي في ظل جائحة كورونا‪ ،‬ملتقى وطٍت طرائق التدريس يف اعبامعة بُت‬
‫ضرورات الرقمنة ومقتضيات ربقيق اعبودة‪ ،‬اعبزائر‪،2021-04-25،‬ص ‪.07‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 09‬خطوات التحول الرقمي‪:‬‬

‫دير التحول الرقمي باػبطوات اؼبوضحة يف الشكل التارل‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)9‬خطوات التحول الرقمي‬

‫• بناء اسًتاتيجية رقمية واجراءات التحسُت‬ ‫‪1‬‬

‫• قياس اإلمكانيات الرقمية اغبالية‬

‫‪2‬‬

‫• ربديد أفضل ىيكل عمل ألنشطة التسويق الرقمي‬ ‫‪3‬‬

‫• ربديد اؼبتطلبات ػبطط االستثمار‬

‫‪4‬‬
‫• ربديد عوائق التكامل الرقمي‬
‫‪5‬‬
‫• إعتماد ثقافة التغيَت للتحول الرقمي‬
‫‪6‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على‪:‬‬

‫ظباح فرج ؿبمد عيد ‪ ،‬دور التحول الرقمي في تحسين كفاء ة اتخاذ القرارات االستثمارية للمشروعات الصغيرة‪ ،‬ؾبلة البحوث اإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪،39‬‬
‫العدد ‪ ،01‬مصر‪ ،‬جانفي ‪ ،2021‬ص ‪.17‬‬
‫‪Bruno menard, l’entreprise numérique, quelle stratégies pour 2015, cigref réseau de grande‬‬
‫‪entreprise,p 53 .‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫وىناك أربع خطوات تيسر للجامعات عملية التحول الرقمي وؽبا أىداف‪ ،‬كبصرىا يف اعبدول التارل‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :).9‬خطوات التحول الرقمي في الكلية والهدف منها‬
‫الهدف منها‬ ‫الخطوة‬
‫التوصل اذل رؤية شاملة تتناول االحتياجات اؼبستقبلية‬ ‫انشاء رؤية لتنفيذ التحول الرقمي‬
‫للمنظمة‬
‫ربليل البيئة اػبارجية للجامعة قبل القيام بأي جهد انشاء اسًتاتيجية ذات صلة و ؿبدثة‬
‫للتحول الرقمي‬
‫ربديد الفجوات و مدى جودة الربامج و األدوات و‬ ‫تقييم الوضع اغبارل للجامعة‬
‫التطبيقات اؼبستعملة‬
‫هتيئة البنية التحتية دبجموعة ـبصصة من اػبرباء اؼبؤىلُت بناء ثقافة رقمية جديدة لضمان ربول رقمي ناجح‬
‫رقميا‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على‪ :‬صبال علي خليل الدىشان‪ ،‬ظباح السيد ؿبمد السيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.1276‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬البدائل المتاحة وكيفية بناء الجامعة نموذجا خاص بها للتحول الرقمي‬
‫‪ 05‬بعض البدائل المساعدة للجامعات في سيرورة التحول الرقمي‪:‬‬
‫ىناك تطبيقات وبرامج معلوماتية كثَتة ديكنها أن سبثل بدائال متاحة أمام اعبامعات يف سَتورة ربوؽبا من‬
‫‪1‬‬
‫اإلدارة التقليدية إذل اإلدارة االلكًتونية‪ ،‬نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ 0‬تطبيق‪:Zoom‬‬
‫ىو برنامج ـبتص دبكاؼبات الفيديو‪ ،‬حيث يستضيف أحد اؼبتصلُت اؼبكاؼبة‪ ،‬يكون اؼبعلم غالبا (بالنسبة‬
‫للجامعة)‪ ،‬وديلك كامل الصالحيات ضمنها وقد ربتوي اؼبكاؼبة أكثر من ‪100‬متصل آخر كما ديكن مشاركة‬
‫الصالحيات مع اؼبتصلُت آخرين‪ ،‬ويناسب ىذا الربنامج مبدأ الدراسة عن بعد ألنو جيعل التواصل بُت اؼبعلم‬
‫والطالب أفضل وأسرع‪.‬‬
‫ب‪ 0‬تطبيق‪:Google class room‬‬
‫ىو عبارة عن منصة تعليمية ؾبانية ـبصصة للتعليم عن بعد و ادارة الفصول الدراسية‪ ،‬وهتدف ىذه‬
‫اؼبنصة اذل تبسيط طرق التعليم طرق التعليم و انشاء و توزيع الدورات و االختبارات الكًتونيا و من فبيزات‬

‫‪1‬عبد اؽبادي مداح‪ ،‬تفعيل التحول الرقمي للتعليم العالي في الجزائر كألية لمواجهة مخااطر انتشار كوفيد ‪ ،59‬ؾبلة اإلدارة والتنمية للبحوث‬
‫والدراسات‪ ،‬ؾبلد‪ ،10‬العدد‪،02‬اعبزائر‪ ،2021-12-01 ،‬ص ‪.223‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫اػبدمات اليت يوفرىا ىذا التطبيق ؼبستخدميو ؾبانية استخدام التطبيق للمؤسسات التعليمية و سهولة التواصل و‬
‫التفاعل بُت اؼبعلمُت و الطالب‪.‬‬
‫ج‪ 0‬تطبيق‪: Google forms‬‬
‫ىو تطبيق لتعليم عن بعد يسمح بإجراء االستبيانات ‪ ،‬و التمارين للطالب و االمتحانات و ديكن اعطاء‬
‫نتائج االمتحانات و ربديد االجابات اػباطئة و الصحيحة ‪،‬فهذا التطبيق أكثر فعالية يف اقباز االمتحانات يف‬
‫صبيع اؼبستويات ‪ ،‬وسهل االستخدام من أي جهاز أو أيشخص لديو حساب‪.Google‬‬
‫د‪ 0‬منصة ‪:Moodle‬‬
‫اؼبعروفة سابقا باسم ‪ ، Mooch‬تتيح ىذه اؼبنصة لكل جامعة تشًتك بنظام التعلم االلكًتوين حساب‬
‫خاص هبا و يف ىذا اغبساب أربعة مستخدمُت و ىم مدير اغبساب‪ ،‬مدير اعبامعة ‪،‬اؼبعلم والطالب‪ ،‬وكل‬
‫مستخدم تكون لو صالحيات معينة ودور معُت ‪،‬وىذه اؼبنصة تتيح أيضا للجامعات اجراء االمتحانات للطالب‬
‫الكًتونيا‪ ،‬وىناك ميزة اعطاء العالمات بشكل الكًتوين سريع و مباشر بعد تقدًن الطالب لالمتحانات‬
‫االلكًتونية‪ ،‬وديكن من خالؽبا أيضا مشاركة احملاضرات و اؼبعلومات و قواعد البيانات اػباصة باعبامعات‪.1‬‬
‫ه‪ 0‬تطبيق ‪: Google meet‬‬
‫‪2‬‬
‫ىو تطبيق يسمح بتقدًن خدمات اتصال بالفيديو ومن بُت اؼبيزات اليت يوفرىا ىذا التطبيق نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اصدار ؾباين من تطبيق و توفَت وقت غَت ؿبدود لالجتماعات ‪.‬‬
‫‪ -‬امكانية وصول اؼبشاركُت يف االجتماع من ‪ 100‬مشارك اذل ‪250‬مشارك حسب باقة االستخدام‪.‬‬
‫‪ -‬امكانية مشاركة الشاشات لتقدًن اؼبلفات و اؼبستندات و شرح الدروس أو تقدًن ملفات العرض و اعبداول و‬
‫البيانات‪ ،‬و امكانية التفاعل بُت اؼبشاركُت‪.‬‬
‫‪ 09‬كيفية بناء الجامعة نموذج خاص بها لتحول الرقمي‪:‬‬
‫لتقوم اعبامعة ببناء منوذج خاص هبا للتحول الرقمي جيب االعتماد على‪:3‬‬
‫‪ -‬سياسة واضحة ؼبداخل تكنولوجيا اؼبعلومات واالتصاالت‪.‬‬

‫‪ 1‬سامي التوايت‪ ،‬تعرف إلى ‪ moodle‬منصة التعلم اإللكتروني المجالية واألفضل‪،2019-05-24 ،‬عن اؼبوقع‪:‬‬
‫‪ rttps://wwwzoomtaqnia.com‬يوم‪.2023-02-10:‬‬
‫‪ 2‬ريتا إبراىيم‪ ،‬ما ىو برنامج زوم ‪ zoom‬وكيف يتم استخدامو وتحميلو‪ 08 ،‬أوت ‪ ،2022‬عن اؼبوقع‪https://www :‬‬
‫‪ argeek.com‬يوم ‪.2023-02-10‬‬
‫‪ 3‬رمضان ؿبمد ؿبمد السعودي‪ ،‬دراسة مقارنة لبعض الجامعات الرقمية األجنبية والعربية و إمكانية اإلفادة منها في جمهورية مصر العربية‪ ،‬ؾبلة‬
‫كلية الًتبية‪ ،‬العدد ‪ ،43‬جامعة عُت مشس‪ ،‬مصر‪ ،2019 ،‬ص ‪.452‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬حرية القرار والتمكُت للموارد البشرية فيها‪.‬‬

‫‪ -‬أداء تكنولوجي متميز يرتبط بأحداث التطورات التكنولوجية‪.‬‬
‫‪ -‬اتصاالت منتظمة مرتبطة باألىداف االسًتاتيجية يف كل اؼبمارسات اػباصة باعبامعة الرقمية‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد اؼبستمر على التدوير والتعاقد مع أفضل اؼبوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬استثمار متميز يف التدريب ويشمل ذلك التدريب اؼبستمر على اػبط‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التجارب الدولية للتحول الرقمي في الجامعات‬
‫‪ 05‬تجارب اوربية‪:‬‬
‫أ‪ 0‬التجربة السويدية‬
‫ان السويد ؽبا بنية ربتية قوية و تستخدم تقنيات عالية‪ ،‬ؽبذا فهي أكثر الدول تقدما يف ؾبال الرقمنة يف‬
‫قطاع التعليم العارل وقد تفوقت على العديد من الدول يف ىذا اجملال‪ ،‬و حسب االحصاءات العاؼبية يستخدم‬
‫نصف الشعب السويدي األنًتنيت ‪ ،‬وهتتم اغبكومة بشكل كبَت بالتعليم االلكًتوين و ؽبا ىيئة خاصة تدعم‬
‫الرقمنة والتعليم عن بعد و ىي اؽبيئة السويدية للتعليم عن بعد اليت أنشأت عام ‪.11999‬‬

‫ب‪ 0‬التجربة الفرنسية‪:‬‬

‫تعد اعبامعة الفرنسية واحدة من اعبهات الفاعلة يف التحول الرقمي يف اعبامعات‪ ،‬الذي جيمع بُت االبتكار‬
‫الرقمي و التدريس‪ ،‬حيث اهنم ينتمون اذل تاريخ طويل بالفعل منذ إنشاء شبكة اعبامعة ؼبراكز التدريب الذايت يف‬
‫التسعينات‪ ،‬ومن مث فإن حرم‪ ،UNT‬رقمي غَت منطي مثبت يف عدة جامعات أو كليات هبدف تعزيز التصميم‬
‫وتطوير وإنتاج موارد رقمية عبميع الطالب وأعضاء ىيئة التدريس‪ ،‬وتعزز ىذه اعبامعة استخدام التكنولوجيا الرقمية‬
‫للمتع لمُت‪ ،‬كما تقدم وسائل تعليمية ؾبانية عبميع أعضاء ىيئة التدريس يف عدد كبَت من اؼبوضوعات‪ ،‬وىذه‬
‫اؼبوارد التعليمية اجملانية مثل‪ :‬مقاطع الفيديو‪ ،‬األنشطة‪ ،‬التمارين والصور‪.2‬‬

‫‪ 1‬ياسُت حفصي بونبعو‪ ،‬أىمية استخدام الرقمنة للنهوض بقطاع التعليم العالي مع اإلشارة إلى بعض النماذج الرائدة ‪،‬اجمللة الدولية لألداء‬
‫االقتصادي‪ ،‬اجمللد ‪ ،04‬العدد (خاص)‪ ،2021 ،‬ص ‪.161‬‬
‫‪ 2‬رمضان ؿبمد ؿبمد السعودي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.453‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 09‬تجارب إفريقية‪:‬‬
‫أ‪ 0‬التجربة الجزائرية‪:‬‬
‫يعترب قطاع التعليم العارل والبحث العلمي من القطاعات اؽبامة اليت تسعى اعبزائر اذل تطويرىا ومواكبة عصر‬
‫الرقمنة‪ ،‬حيث ورد يف "اسًتاتيجية اعبزائر االلكًتونية ‪ "2013‬ان الدول اؼبتقدمة تسطر لنفسها سياسات عمومية‬
‫استباقية لتطوير االقتصاد الرقمي وىذا عن طريق دعم قطاع االعالم واالتصال‪ ،‬وذكرت ىذه الوثيقة بضرورة وضع‬
‫اسًتاتيجية واضحة ومنسجمة من شأهنا ذبسيد ؾبتمع معلومات حقيقي واقتصاد رقمي للعلم‪ ،‬وضعت‬
‫االسًتاتيجية سنة‪ 2008‬وحددت مدة تنفيذىا خبمس سنوات‪.‬‬
‫باإلضافة اذل صبيع اؼبسارات اعبديدة اليت كتبتها ونفذهتا الدول اؼبتقدمة‪ ،‬وصبيع اؼبسارات اعبديدة اليت تسعى‬
‫اعبزائر جاىدة لتجسيدىا يف جامعتها‪ ،‬نشرت وزارة الًتبية والتعليم وثيقة تؤكد على ضرورة استخدام الوسائل‬
‫الرقمية يف تسيَت اعبامعات‪ ،‬من خالل اجراء بسيطة مثل القضاء على الفاكس واستخدام الربيد اإللكًتوين بدال‬
‫من ذلك‪ ،‬وربويل اجملالت واؼبنشورات اذل تنسيق رقمي لتقليل تكاليف الطباعة‪ ،‬وذبنب شراء الدوريات واجملالت‬
‫اؼبتوفرة عرب االنًتنت وعرضها من خالل البوابة الرقمية ؼبراكز البحث والتطوير‪.1‬‬
‫ب‪ 0‬التجربة المغربية‪:‬‬
‫تظل الرقمنة يف اعبامعات من أىم اؼبفاىيم اؼبنتشرة يف اآلونة األخَتة‪ ،‬واعبامعة اؼبغربية بدورىا غَت مستثناة‬
‫من ىذا التطور التكنولوجي وسعت لدؾبو يف العملية التعليمية من أجل تطوير وربسُت جودة التعليم‪ ،‬إذ قدرت‬
‫االستثمارات يف سوق التقنية التعليمية سنة ‪ 2017‬دببلغ ‪ 1777‬مليار دوالر أمريكي وأسفرت عدة عوامل عن‬
‫ىذا النمو منها االعًتاف بأمهية التعليم يف النمو االقتصادي‪ ،‬وىو ما سعت اؼبغرب لتوطينو من خالل إطالق‬
‫مشروع "اؼبغرب الرقمي" سنة ‪ 2009‬والذي يعد أحد أىم االسًتاتيجيات الوطنية اليت هتدف اذل جعل تكنولوجيا‬
‫اؼبعلومات حافزا للتنمية البشرية يف صبيع القطاعات خصوصا يف اعبامعات‪.2‬‬

‫‪ 1‬بريزة بوزعيب‪ ،‬الرقمنة و دورىا في عصرنة التعليم العالي في الجزائر‪ ،‬ؾبلة جودة اػبدمة العمومية للدراسات السوسيولوجية والتنمية اإلدارية‪ ،‬اجمللد‬
‫‪ ،05‬العدد ‪ ،02‬اعبزائر‪ ،2022 ،‬ص ص ‪.76،77‬‬
‫‪ 2‬السعيد الزىرائي‪ ،‬ؿبمد زمراين‪ ،‬التعليم اإللكتروني بالجامعة المغربية‪ :‬مقومات نجاحو وعوائق تنزيلو‪ ،‬اجمللة العربية للًتبية‪ ،‬اؼبغرب‪ ،‬جوان ‪،2020‬‬
‫ص ‪.54،59‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 03‬التجارب األسيوية‪:‬‬
‫التجربة السعودية‪:‬‬
‫يف ؾبال التعليم االلكًتوين‪ ،‬كانت اؼبملكة العربية السعودية من أوائل الدول اليت اعتمدت التعلم‬
‫االلكًتوين‪ ،‬حيث وفرت فرضا للدراسة اعبامعية ألال ف الطالب‪ ،‬لذلك مت إنشاء اؼبركز الوطٍت للتعلم االلكًتوين‬
‫والتعليم عن بعد هبدف توحيد نقاط القوة يف اعبامعات وترسيخ مفهوم التعلم االلكًتوين الذي ديكن للجميع‬
‫االستفادة منو وربقيقو‪ ،‬إنو يؤثر على صبيع أفراد اجملتمع ومن أىم األىداف اليت يريد ربقيقها نشر تطبيقات التعليم‬
‫اإللكًتوين والتعليم عن بعد للمؤسسات التعليمية اعبامعية اليت تليب معايَت اعبودة‪ ،‬لكل مؤسسة تعليمية برنامج‬
‫تعليم إلكًتوين يتعلق بتطويرىا واإلشراف عليها وتوظيفها‪ ،‬وقد أدت ىذه اعبهود إذل ربسُت األداء البحثي يف‬
‫اعبامعات السعودية ورفع تصنيف اؼبملكة بثماين درجات من اؼبرتبة ‪ 39‬إذل ‪ 31‬على مستوى العام واألوذل‬
‫عربيا‪.1‬‬
‫‪ 09‬تجارب أمريكا الجنوبية‪:‬‬
‫التجربة المكسيكية‪:‬‬
‫اعبامعة الرقمية اؼبكسيكية ىي جامعة حديثة تقدم مناذج تعليمية رقمية بالتعاون مع مؤسسات ذات مكانة‬
‫وطنية عالية‪ ،‬باإلضافة إذل ىذه النماذج التعليمية اؼببتكرة‪ ،‬مثل‪ :‬إمكانية التبديل بُت شخصية ـبتلفة واألسرة‬
‫واألنشطة األكادديية واؼبهنية اعبنس‪...‬إخل)‪ ،‬مع منح كل منهم مساحة لالىتمام‪ ،‬حبيث تسمح اؼبرونة والقدرة على‬
‫ربمل تكاليف اؼبناىج بتنوع العروض وتغطية‪ ،‬التوقعات واالحتياجات اؼبختلفة اليت يطلبها الطالب ؼبواصلة أو‬
‫بدء دراستهم لتلبية أىداف تعليمية ؿبددة‪ ،‬لقد أصبح التوجو كبو تأسيس اعبامعة الرقمية مطلب مشًتك بُت كل‬
‫األمم‪ ،‬رغم اختالف امكانياهتا اؼبادية‪ ،‬اؼبالية‪ ،‬البشرية والتقنية‪ ،‬ومرد ذلك ىو سعيها إذل‪:2‬‬
‫‪-‬تطوير وربسُت جودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬ومنها إدارة نشاط التعليم‪.‬‬
‫‪ -‬التكيف مع التطورات التكنولوجية اغبديثة يف ؾبال اإلعالم واالتصال‪ ،‬واالعتماد على التطبيقات االلكًتونية يف‬
‫ؾبال اإلدارة اعبامعية للتعليم االلكًتوين بصفة خاصة‪.‬‬
‫‪ -‬الوصول باعبامعات اذل معايَت اعبودة العاؼبية‪ ،‬واكتساب التميز‪.‬‬

‫‪ 1‬مٌت أبو العطى حليم‪ ،‬والء ؾبدي رزق‪ ،‬التحول الرقمي والتعلم عن بعد بالمملكة العربية السعودية خالل جائحة كورونا باإلشارة إلى تجربة‬
‫جامعة اإلمام عبد الرحمان بن فيصل‪ ،‬ؾبلة جامعة اإلسكندرية للعلوم اإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،58‬العدد ‪ ،03‬اؼبملكة العربية السعودية‪ ،‬أفريل ‪ً،2021‬‬
‫ص ‪.174‬‬
‫رمضان ؿبمد ؿبمد السعودي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.453‬‬
‫‪2‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اإلاطار النظري للتحول الرقمي‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫يف ىذا الفصل مت تناول اؼبفاىيم األساسية للتحول الرقمي‪ ،‬إذ يعترب أحد أىم اؼبداخل اغبديثة يف اإلدارة‬
‫اعبامعية‪ ،‬تسعى من خاللو اؼبؤسسات اعبامعية إذل بناء مناذج إدارية حديثة ترتكز على التقنيات اؼبتطورة يف ؾبال‬
‫االعالم واالتصال‪ ،‬تساعد على تبسيط اجراءات العمل وزيادة سرعتها ومرونتها‪ ،‬وإذل التقليل من الوقت واعبهد‬
‫والتكلفة اؼبادية ومن األخطاء البشرية‪ ،‬وىذا بغية الرفع من فعالية أدائها ؼبهامها ومن درجة ربقيقها ألىدافها‪.‬‬

‫يرتكز قباح اؼبؤسسات اعبامعية يف سَتورة التحول الرقمي على ؾبموعة من اؼبتطلبات منها ما يرتبط‬
‫باعبانب التنظيمي‪ ،‬ومنها ما يرتبط باعبانب التقٍت ومنها ما يرتبط باعبانب البشري‪ ،‬ولقد بينت التجارب اؼبعروضة‬
‫يف ىذا الفصل انو من بُت األسباب الدافعة باؼبؤسسات اعبامعية إذل تبٍت التوجو الرقمي ىو سعيها إذل التكيف‬
‫مع التطورات التكنولوجية اغبديثة يف ؾبال اإلعالم واالتصال‪ ،‬واالعتماد على التطبيقات االلكًتونية يف ؾبال‬
‫اإلدارة اعبامعية للتعليم االلكًتوين بصفة خاصة‪ ،‬والسعي إذل اكتساب معايَت اعبودة الدولية‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫مدخل نظري إلى جودة‬
‫اإلدا ة الجامعية‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫تعترب اعبودة من االذباىات اغبديثة يف اإلدارة اعبامعية‪ ،‬وىي من أىم مداخل التغيَت اإلداري باعبامعة‬
‫اؽبادفة إذل ربسُت األداء واغبفاظ على االستمرارية والتطوير اؼبستمر‪ ،‬فتأمُت جودة اإلدارة اعبامعية أصبح الضمانة‬
‫للرفع من الكفاءات وتنمية اؼبواىب والقدرات للمسامهة يف بناء اقتصاد معريف‪.‬‬
‫وتعترب إدارة اعبامعة اؼبفكر واؼبسَت والفكر التوجيهي ؼبؤسسة اعبامعة‪ ،‬فاإلدارة اعبامعية تنجح يف ربقيق‬
‫أىدافها إذا قبحت يف ربقيق مهمتها‪ ،‬لذلك تسعى اإلدارة اعبامعية إذل ربقيق الكفاءة والفعالية من خالل تلبية‬
‫معايَت ذات قيمة عالية للجودة‪.‬‬
‫و بالتارل يكون من اؼبالئم يف ىذا الفصل‪ ،‬معاعبة العناصر أو اؼبباحث التالية‪:‬‬
‫ماىية اإلدارة الجامعية‪0‬‬
‫مدخل إلى جودة اإلدارة الجامعية‪0‬‬
‫أبعاد‪ ،‬وسائل‪ ،‬نماذج جودة اإلدارة الجامعية والتحديات التي تواجهها‪0‬‬

‫‪25‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬ماىية اإلدارة الجامعية‬

‫يتطلب قباح اؼبؤسسات اعبامعية يف أداء رسالتها وربقيق أىدافها ضرورة توفر قمة اسًتاتيجية ذات كفاءة‬
‫عالية‪ ،‬تتميز بتحكمها يف ـبتلف اؼبعارف الضرورية اؼبرتبطة دبختلف الوظائف اإلدارية (التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيو‬
‫والرقابة)‪.‬‬
‫سبثل اإلدارة اعبامعية القمة االسًتاتيجية يف اؼبنظمة‪ ،‬وىي تعترب من أبرز اؽبياكل الفعالة داخل اؼبؤسسة‬
‫اعبامعية‪ ،‬ومن أىم عناصرىا‪ ،‬فهي العقل اؼبفكر واؼبدبر ؼبختلف نشاطاهتا وـبططاهتا‪ ،‬واؼبصدر األساسي لتطورىا‬
‫واستمراريتها‪ ،‬وقد باتت ؾبربة ع لى التكيف مع التغَتات اغباصلة يف ؿبيطها‪ ،‬ال سيما ما تعلق بالتغَتات اغباصلة‬
‫يف األساليب والنماذج اإلدارية اغبديثة ‪ ،‬اليت برزت بتأثَت من التطورات التكنولوجية اغبديثة يف ؾبال اإلعالم‬
‫واالتصال‪.‬‬
‫يف ىذا اؼببحث سوف نعمل على تقدًن اإلطار النظري لإلدارة اعبامعية من خالل التطرق إذل مفهومها‪،‬‬
‫خصائصها‪ ،‬وظائفها ومعوقات قباحها‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم وخصائص اإلدارة الجامعية‬
‫‪ 05‬مفهوم اإلدارة الجامعية‪:‬‬
‫نلخص يف اعبدول اؼبوارل بعض التعاريف اليت تناولت مفهوم اإلدارة اعبامعية‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)05‬مفاىيم ومرتكزات اإلدارة الجامعية‬
‫االستنتاج العام‬ ‫اؼبرتكزات‬ ‫التعريف‬
‫ىنا نركز على التطوير والتغيَت‬ ‫تعترب اإلدارة اعبامعية الوحدة اليت يتم فيها‬
‫اإلدارة اعبامعية ىي ركيزة أساسية من ركائز‬ ‫لتحسُت األداء اعبامعي‪.‬‬ ‫التطوير والتغيَت فهي اؼبيدان الذي نضمن‬
‫اؼبؤسسات اعبامعية‪ ،‬ؽبا مهمة اإلشراف العام‬ ‫أن تتفاعل فيو كل اؼبدخالن بناء على‬
‫على نشاطات ىذه األخَتة‪ ،‬وتعد منطلقا‬ ‫خطة شاملة لتحسُت األداء اعبامعي‪.‬‬
‫رئيسيا من أجل سبكينها من ربقيق أىدافها‬
‫التعليمية والبحثية وتلك اؼبتعلقة خبدمة اجملتمع‪،‬‬
‫تركز على العمليات االدارية يف معتمدة‪ ،‬من أجل ذلك‪ ،‬على ؾبموعة من‬ ‫وتعرف أيضا على أهنا ؾبموعة العمليات‬
‫اعبامعات‪ ،‬اليت هتدف إذل أداء أساليب التسيَت اغبديثة‪ ،‬اليت تسمح بتوزيع‬ ‫اإلدارية اليت تتم داخل اعبامعات من‬
‫اؼبسؤوليات والصالحيات ورسم خطوط‬ ‫اؼبهام بأرقى الطرق وأمثلها‪.‬‬ ‫زبطيط وتنظيم وتوجيو ورقابة وتقوًن‪ ،‬واليت‬
‫السلطة‪ ،‬وتوجيو الربامج وتقوًن النتائج‪.‬‬ ‫هتدف إذل أداء االعمال بأفضل الطرق‪،‬‬
‫لتحقيق أىدافها الًتبوية‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تركز على دورىا يف االستثمار يف‬ ‫وتعرف بأهنا اعبهة اؼبسؤولة عن حسن‬
‫اؼبوارد اعبامعية ويف تسيَت العمل‬ ‫استثمار موارد اعبامعة البشرية واؼبادية‪،‬‬
‫اإلداري والتعليمي والبحثي‪.‬‬ ‫وىي اؼبكلفة بتسيَت العمل اإلداري‬
‫واألكادديي من أجل ربقيق أىداف‬
‫اعبامعة‪.‬‬
‫تركز على االسلوب اػبالق يف‬ ‫وتعرف بأهنا الطريقة اليت يدار هبا التعليم‬
‫العمل وتوزيع اؼبسؤوليات وتوجيو‬ ‫العارل لتحقيق أىدافو بأسلوب خالق من‬
‫الربامج وتقوًن النتائج‪.‬‬ ‫خالل العمل مع األساتذة والطالب‬
‫والعاملُت يف اعبامعة وتوزيع اؼبسؤوليات‬
‫وتوجيو الربامج وتقوًن النتائج‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬اقباز الطلبة بناء على‪ :‬مرتضى حسن اغبامد‪ ،‬إدارة المنشآت التعليمية‪ ،‬اعبنادرية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة االوذل‪،2018 ،‬ص‬
‫‪.154‬‬
‫منصور أضبد حسُت اؼبقابلة‪ ،‬دور اإلدارة الجامعية في تفعيل الحوافز لدى أعضاء ىيئة التدريس في الجامعات األردنية واقتراحات للتطوير‪،‬‬
‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الدكتوراه‪ ،‬كلية الًتبية‪ ،‬جامعة الَتموك‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص ‪.10‬‬
‫فاضل غازى تركى ىزاديو‪ ،‬دور اإلدارة الجامعية في مواجهة ظاىرة العنف الطالبي في الجامعات األردنية‪ ،‬ؾبلة كلية الًتبية‪ ،‬اجمللد ‪ ،23‬العدد ‪،03‬‬
‫االسكندرية‪ ،2013 ،‬ص ‪.26‬‬
‫ؿبمود بوقطف‪ ،‬اإلدارة الجامعية في الجزائر ومعايير الجودة العالمية الواقع واألفاق‪ ،‬ؾبلة تطوير العلوم االجتماعية‪ ،‬خنشلة‪،2023/03/03 ،‬‬
‫ص ‪.26‬‬

‫‪ 09‬خصائص اإلدارة الجامعية‪:‬‬

‫من اػبصائص اليت تتميز هبا اإلدارة اعبامعية‪:1‬‬
‫‪ ‬أهنا إدارة مبدعة وىذا من خالل إبداعات العاملُت هبا يف ظل وجود ىياكل تنظيمية مرنة ومبدعة‪.‬‬
‫‪ ‬أهنا إدارة تنافسية وتسعى لتكوين ميزة تنافسية على اؼبستوى الوطٍت والعاؼبي يف أداء مهامها‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون شفافة يف ربديد وتشخيص نقاط ضعفها وقوهتا‪.‬‬
‫‪ ‬أن تتجو كبو اعبودة الشاملة يف صبيع جوانب العمل داخل اعبامعة من الربامج العلمية والبحثية‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون إدارة عاؼبية من خالل تنويع براؾبها واختيار أكثرىا مالءمة الحتياجاهتا احمللية‪.‬‬

‫‪ 1‬إديان ضبدي رجب زىران‪ ،‬تفعيل دور اإلدارة الجامعية في مواجهة معوقات البحث العلمي التي تواجو اعضاء ىيئة التدريس بالجامعات‬
‫المصرية عل ىضوء التحديات العالمية المعاصرة‪ ،‬اجمللد اػبامس والعشرون‪ ،‬اعبزء األول‪ ،‬الفيوم‪ ،‬اغسطس ‪ ،2019‬ص ص ‪.456 ،455‬‬

‫‪27‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني‪ :‬وظائف اإلدارة الجامعية‬

‫يف ىذا اعبدول سوف نربز وظائف اإلدارة اعبامعية‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)06‬وظائف اإلدارة الجامعية‬
‫وظيفة ‪1‬‬ ‫وظيفة ‪9‬‬ ‫وظيفة ‪3‬‬ ‫وظيفة ‪9‬‬ ‫وظيفة ‪5‬‬
‫اؼبرونة يف صبيع ؾباالت‬ ‫إنشاء قاعدة بيانات‪،‬‬ ‫إقامة عالقات عمل فتح القنوات الستقبال‬ ‫صياغة رسالة اعبامعة‬
‫العمل يف اعبامعة‪.‬‬ ‫واستخدام مؤشرات األداء‬ ‫جيدة مع اعبهات اؼبعلومات من اعبهات‬ ‫حبيث تكون ذات‬
‫إلجراء اؼبقارنات على‬ ‫واألجهزة الداعمة واؼبؤسسات اػبارجية‪.‬‬ ‫اسًتاتيجية واضحة‪.‬‬
‫اؼبستوى اؼبؤسسي ومستوى‬ ‫واؼبمولة‪.‬‬
‫الدوائر‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة اعتمادا على‪ :‬حنان موسى ؿبمد ظبَت‪ ،‬اإلدارة الجامعية ودورىا في تفعيل مبادئ المنظمة المتعلمة في جامعات الضفة‬
‫الغربية العامة في فلسطين‪ ،2019،‬ص ‪ ،1112‬عن اؼبوقع‪ https://doi.org/10.24897/acn/64.68.439:‬يوم‪.2023/02/24:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬معوقات اإلدارة الجامعية‬

‫تواجو اعبامعات مشكالت ومعوقات إدارية‪ ،‬السيما يف الدول النامية‪ ،‬نذكر منها ما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬تقادم النظم وىبوط اؼبستوى اؼبعريف وبطء عمليات التطوير‪.‬‬
‫‪ -‬عدم توافق خصائص ـبرجات مؤسسات التعليم اعبامعي ومهاراتو مع متطلبات سوق العمل اؼبتطورة واؼبتغَتة‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف اليات منظومة العمل االداري واالكادديي والتعليمي‪ ،‬مع زيادة التدىور النوعي‪.‬‬
‫وىناك معوقات أخرى نذكر منها‪:2‬‬
‫‪ -‬اؽبيكل التقليدي لعملية التعليم اعبامعي ومؤسساتو‪ ،‬وعدم حدوث تغيَت على ىذه اؽبياكل‪.‬‬
‫‪ -‬الطابع التقليدي الذي يطغى على ادارة مؤسسات التعليم اعبامعي‪ ،‬أي أن تنظيماهتا مازالت سبيل إذل اؽبرمية‬
‫وتنحو صبيع السلطات فيها‪.‬‬
‫‪ -‬غياب الرؤية الشاملة والنظرة االسًتاتيجية لدور التعليم اعبامعي يف مستقبل التنمية واستثمار اؼبوارد‬
‫القومية‪.‬‬

‫‪1‬مسعودة ساؼبي‪ ،‬اإلدارة الجامعية في الجزائر ومعايير جودتها‪ ،‬ؾبلة العلوم االجتماعية‪ ،‬اجمللد ‪ ،14‬العدد ‪ ،02‬اعبزائر‪ ،‬سبتمرب ‪ ،2020‬ص‬
‫‪.123‬‬
‫‪2‬حنان بوعيس‪ ،‬عمار شوشان‪ ،‬صعوبات تطبيق نظام البرقرس في اإلدارة الجامعية من وجهة نظر مستخدميو‪ ،‬اجمللد ‪ ،07‬العدد ‪ ،02‬باتنة‪،‬‬
‫‪ ،2022/04/27‬ص ‪.561‬‬

‫‪28‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل إلى جودة اإلدارة الجامعية‬

‫تعترب اعبودة عنصرا أساسيا والزما ألي جامعة تقدم خدماهتا بطريقة تنافسية‪ ،‬وتعترب العامل األساسي‬
‫للنجاح والقوة الدافعة اؼبطلوبة لدفع التعليم اعبامعي بشكل فعال كبو ربقيق رسالتو وأىدافو اؼبنشودة‪ ،‬ويف ىذا‬
‫اؼببحث سنتطرق إذل ماىية جودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬مبادئها‪ ،‬معايَتىا‪ ،‬مناذجها والتحديات اليت تواجهها‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم جودة اإلدارة الجامعية‬
‫ىناك العديد من التعاريف عبودة اإلدارة اعبامعية من بينها‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)07‬مفاىيم ومرتكزات جودة اإلدارة الجامعية‬
‫االستنتاج العام‬ ‫اؼبرتكزات‬ ‫التعريف‬
‫تعرف جودة اإلدارة اعبامعية على أهنا جودة يف ىذا التعريف يركز على السبع نستنتج من التعاريف السابقة أن جودة‬
‫االدارة اعبامعية تتمحور حول جودة‬ ‫الوظائف اإلدارية اليت ديارسها كل مستوى إداري عناصر األساسية اؼببينة سابقا‪.‬‬
‫الوظائف اإلدارية اليت ديارسها كل‬ ‫يف اعبامعة وتتألف من ‪ 7‬عناصر أساسية ىي‪:‬‬
‫مستوى إداري يف اعبامعة‪ ،‬ومدى االلتزام‬ ‫إدراك دور اإلدارة‪ ،‬دور اإلدارة يف عملية اعبودة‪،‬‬
‫بربامج إدارة اعبودة وتعتمد اساسا على‬ ‫قبول اؼبسؤولية اؼبتعلقة باعبودة وااللتزام هبا‪،‬‬
‫التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة وذلك‬ ‫التحول الشامل‪ ،‬تدعيم اؼبشاركة يف ازباذ‬
‫لًتشيد استخدام اؼبوارد اؼبتاحة‪.‬‬ ‫القرارات‪ ،‬منط قيادة التغيَت‪ ،‬السلوك والدافعية‪.‬‬
‫وتعرف أيضا على أهنا جودة العملية اإلدارية اليت يرتكز ىذا التعريف على اؼببادئ‬
‫ديارسها كل مدير يف النظام اعبامعي‪ ،‬وتتألف األساسية لإلدارة وىي التخطيط‪،‬‬
‫ىذه العملية من عناصر أساسية ىي التخطيط التنظيم‪ ،‬القيادة والرقابة‪.‬‬
‫والتنظيم والقيادة والرقابة‪ ،‬وكلما زادت جودة‬
‫العملية االدارية حسن استخدام اؼبوارد اؼبتاحة‬
‫البشرية واؼبادية‪.‬‬
‫ويرتكز ىذا التعريف على‬ ‫تعرف على أهنا منظومة قيم مبنية على‬
‫االخالص يف العمل والشفافية‬ ‫االخالص يف العمل والشفافية والعدالة‪ ،‬وينبغي‬
‫والعدالة ومدى االلتزام بربامج‬ ‫قيام اإلدارة اعبامعية بدور فعال يف تطوير وظائف‬
‫إدارة اعبودة‪.‬‬ ‫اعبامعة للسعي كبو التميز واالبداع من خالل‬
‫قيادة قادرة على التطوير‪ ،‬وهبذا فان قباح اعبودة‬
‫يتوقف على مدى االلتزام ومبادرة اإلدارة العليا‬
‫بربامج إدارة اعبودة‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬اقباز الطلبة بناء على‪ :‬عمومن رمضان‪ ،‬جودة اإلدارة الجامعية بين اتخاذ القرار واالستقرار في العمل‪ ،‬ؾبلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬العدد ‪ ،31‬األغواط‪ ،‬ديسمرب ‪ ،2017‬ص ‪.291‬‬
‫عبد الرزاق حواس‪ ،‬مسعود صديقي‪ ،‬جودة خدمات التعليم العالي المفهوم واليات التحسين‪ ،‬ؾبلة الدراسات االقتصادية واؼبالية‪ ،‬اجمللد األول‪ ،‬العدد السادس‪ ،‬الوادي‪ ،2013/06/30،‬ص ‪.253‬‬
‫أضبد بن بيو‪ ،‬درجة نشر اإلدارة الجامعية لثقافة الجودة لدى األساتذة‪ ،‬ؾبلة البحوث الًتبوية والتعليمية‪ ،‬اجمللد ‪ ،12‬العدد‪ ،06‬باتنة‪ ،2017/06/30 ،‬ص ‪.96‬‬

‫‪29‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪.‬المطلب الثاني‪ :‬مبادئ جودة االدارة الجامعية‬

‫ديكن حصر ىذه اؼببادئ فيما يلي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)3‬مبادئ جودة اإلدارة الجامعية‬

‫مبادئ جودة اإلدارة الجامعية‬

‫التحسُت اؼبستمر الذي ال‬ ‫العمل اعبماعي‪:‬‬ ‫استخدام الربامج والتقنيات‬ ‫اعتبار اعبودة وتقوًن‬ ‫االلتزام الثابت واالسناد‬
‫ينتهي‪:‬‬ ‫لتحسُت اعبودة‪:‬‬ ‫األداء قضية اسًتاتيجية‪:‬‬ ‫والدعم من االدارة اعبامعية‪:‬‬

‫يتضمن ربسينات اضافية‬
‫وربسينات معرفية ابداعية‬
‫جديدة‪ ،‬وينعكس التحسُت‬
‫اؼبستمر يف قدرة اعبامعات على‬
‫تصميم أنظمة ابداعية تليب‬
‫احتياجات الطالب‪ ،‬ويتحقق‬
‫عندما تكون اعبامعات أكثر‬
‫استجابة لالحتياجات التنموية‪.‬‬
‫أي أن التعاون بُت االدارة‬
‫اعبامعية وأعضاء اؽبيئة التدريسية‬
‫واؼبوظفُت والطلبة‪ ،‬يعد مطلبا و‬
‫شرطا أساسيا لتحسُت اعبودة‬
‫ومنع وقوع األخطاء عند تنفيذ‬
‫العمل‪.‬‬
‫يوجد العديد من الربامج‬
‫والتقنيات اؼبستخدمة لتحسُت‬
‫اعبودة‪ ،‬من بينها اؼبراقبة‬
‫االحصائية للجودة‪ ،‬فرق‬
‫اعبودة‪ ،‬وأنظمة االقًتاحات‪.‬‬
‫جيب أن تكون اعبودة أي‬ ‫وىذا يعٍت‬
‫جامعة جزءا ال يتجزأ من‬ ‫أنو اذا دل تتمكن ادارة‬
‫أىدافها واسًتاتيجياهتا‪،‬‬ ‫اعبامعة من اظهار التزام‬
‫كما هتتم ادارات اعبامعة‬ ‫طويل األمد بدعم الربنامج‬
‫باعبودة‪ ،‬جيب مواءمة تقييم‬ ‫فلن تتمكن من تنفيذ ادارة‬
‫االداء مع االىداف‬ ‫اعبودة اعبامعية بنجاح‪،‬‬
‫االسًتاتيجية االخرى‬ ‫ألن على كل فرد يف‬
‫ودعمها‪.‬‬ ‫اعبامعة أن يلتزم شخصيا‬
‫باعبودة‪ ،‬وخاصة القيادة‬
‫العلمية واالدارية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة بناء على‪ :‬عبد الغفور مهام عبد اػبالق‪ ،‬ؿبمد عبد الوىاب العزاوي‪ ،‬استراتيجية الجودة واالعتماد االكاديمي في ظل سياسات العلم والتكنولوجيا‪،‬‬
‫منشورات اؼبنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،2016 ،‬ص‪-‬ص ‪.148-142‬‬

‫‪30‬‬
‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثالث‪ :‬معايير جودة االدارة الجامعية‬

‫ديكن قياس جودة االدارة اعبامعية وفق اؼبعايَت التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬وضوح رسالة وأىداف وسياسات االدارة اعبامعية‪.‬‬
‫‪ -‬السعي لضمان استقاللية االدارة واغبرية يف ازباذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬وضوح االجراءات وقواعد العمل‪.‬‬
‫‪ -‬ربديد مستويات االدارة وواجباهتا وعالقتها باإلدارة العليا للجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬وضوح الرقابة واسًتجاع اؼبعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬وضوح اجراءات اؼبساءلة داخل اعبامعة‪.‬‬

‫‪1‬عمومن رمضان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.292‬‬

‫‪31‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أبعاد‪ ،‬وسائل‪ ،‬نماذج جودة اإلدارة الجامعية والتحديات التي تواجهها‬
‫قصد اإلحاطة أكثر دبوضوع جودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬خصصنا ىذا اؼببحث للبحث يف أىم األبعاد‬
‫والوسائل والنماذج اليت تعتمد عليها اإلدارة اعبامعية لضمان جودهتا‪ ،‬والتحديات اليت ديكن أن تعرقل مسارىا‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬أبعاد جودة اإلدارة الجامعية‬
‫تشَت أدبيات إدارة األعمال اليت تناولت موضوع اإلدارة اعبامعية إذل أن أىم أبعاد جودة ىذه األخَتة تتمثل‬
‫يف‪:‬‬
‫‪ 05‬بعد االعتمادية‪:‬‬
‫ىي عملية تقييمية شاملة و معتمدة على مبدأ التقييم من قبل نظراء تقوم بو جهة خارجية مستقلة لتقييم‬
‫جودة النظم و كافة األعمال و النشاطات اليت تقوم هبا اؼبؤسسة عن طريق ربديد مدى اؼبطابقة بُت اؼبعايَت‬
‫اػباصة بتلك اؼبؤسسة هبدف التحسُت اؼبستمر عبودة اػبدمات اؼبقدمة‪.1‬‬
‫‪ 09‬بعد االستجابة‪:‬‬
‫تعٍت قدرة مقدم اػبدمة و سرعة استجابتو بالرد على طلبات أصحاب اؼبصلحة و استفساراهتم‪ ،‬و تعرب عن‬
‫الرغبة يف ذبهيز اػبدمة و مساعدة أصحاب اؼبصلحة‪ ،‬و كذلك تعٍت القدرة على التعامل الفعال مع كل متطلبات‬
‫أصحاب اؼبصلحة و االستجابة و العمل على حلها بسرعة و كفاءة دبا يقنعهم أهنم ؿبل تقدير و احًتام من قبل‬
‫اؼبنظمة‪.2‬‬
‫‪ 03‬بعد الحكامة‪:‬‬
‫ىي ؾبموعة من القواعد اليت ربكم فبارسة أو عمل السلطة باسم منتخبُت‪ ،‬و ربتوي على اختيار أو تعويض‬
‫من كان ديارس ىذه السلطة‪ ،‬وظهر مصطلح اغبكامة منذ أكثر من ‪ 70‬سنة من الزمن على يد االقتصاديُت‬
‫االمريكيُت‪ ،‬و كان ذلك منذ أن أصدر االقتصادي ‪ Ronald Coase‬مقال سنة ‪ 1937‬ربت عنوان طبيعة‬

‫‪ 1‬أمينة جايب ‪ ،‬نور الدين حاروش ‪ ،‬الجودة و االعتمادية في المستشفيات الجزائرية‪ :‬متى و كيف‪ ،‬اجمللة اعبزائرية للعلوم االجتماعية و اإلنسانية‪،‬‬
‫اجمللد ‪ ،10‬العدد ‪ ،02‬اعبزائر‪ ،2022 ،‬ص ‪.59‬‬
‫‪ 2‬عدنان رؤوف رعد ‪ ،‬رفل مؤيد عبد اغبميد‪ ،‬دور أبعاد جودة الخدمات في تعزيز قيمة الزبون‪ ،‬ؾبلة الرافدين‪ ،‬اجمللد ‪ ،37‬العدد ‪،119‬‬
‫العراق‪ ،2018،‬ص ‪.32‬‬

‫‪32‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫اؼبؤسسة (‪ ،)The nature of the firm‬أي أن مصطلح اغبكامة ولد من رحم اؼبؤسسة لتحديد أساليب‬
‫التنسيق و كذا الشراكة و اليت زبتلف عن السوق اؼبوضوعية حيز التنفيذ على مستوى السلطة السياسية‪.1‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬وسائل الجودة في اإلدارة الجامعية‬
‫تتمثل وسائل اعبودة يف اإلدارة اعبامعية يف تلك الوسائل اليت يعتمد عليها يف ـبتلف اؼبنظمات‪ ،‬واليت ديكن‬
‫تلخيص أمهها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ 05‬مخطط ايشيكاوا‪:‬‬
‫ىو عبارة عن ؾبسم بياين ويعرف بثالثة أظباء االسم االول نسبة للعادل الياباين كاروا ايشيكاوا وىو أول من‬
‫استخدم ىذه الطريقة يف الستينات‪ ،‬أما االسم الثاين ىو السبب واالثر دبا أنو يستعمل غبصر كافة االحتماالت‬
‫ؿبتملة االثر (اؼبشكلة)‪ ،‬واكتسب اظبو الثالث (عظم السمكة) بسبب شكل اؼبخطط الذي يشبو اؽبيكل‬
‫العظمي للسمكة؛ و يف العادة قائد اعبماعة ىو الذي يرسم ىذا اؼبخطط ألنو ىو الذي حيدد مشكلة الدراسة مث‬
‫يطلب مساعدة من األفراد لوضع األسباب الرئيسية واؼبتفرعة عنها ىكذا ديكن ملء اؼبخطط‪ ،‬وديكن استخدام‬
‫ىذه األداة أيضا من قبل فرد ا وصباعة (استخدامو من قبل صباعة اكثر فعالية)‪.2‬‬
‫‪ 09‬مخطط باريتو‪:‬‬
‫ىو سبثيل بياين‪ ،‬يوضح مشاكل العملية اإلنتاجية مرتبة حسب تكرار حدوثها‪ ،‬ومن خاللو ديكن ربديد‬
‫اؼبشاكل األكثر تأثَتا‪ ،‬يرى باريتو أن ‪ %80‬م ن اؼبشكالت اليت ربدث يف جو العمل ىي مشكالت ثانوية وأن‬
‫‪ %20‬من اؼبشكالت ىي اليت جيب أن يعتد هبا‪ ،‬وؽبذا ينسب إليو دببدأ ‪.380/20‬‬
‫‪ 03‬التوزيعات التكرارية‪:‬‬
‫ىي عبارة عن سبثيل رسومي للبيانات اؼبعروفة باسم توزيعات الًتدد أو اؼبدرج التكراري و توضح لنا مقدار‬
‫االكبراف ال ذي قد حيدثو ناتج معُت عن مواصفاتو اؼبرغوبة‪ ،‬فبا جيعلو أداة مفيدة لدراسة اعبودة أو ربديد العيوب‪،‬‬
‫وديكن زبصيص عدة فئات للبيانات اليت مت صبعها‪ ،‬فبا يسمح لنا باستخراج مؤشرات قيمة للمنتج أو جودة‬
‫اػبدمة‪ ،‬فهذه اؼبؤشرات تساعد يف تقييم جودة اؼبخرجات و أداء العملية‪ ،‬و كذلك اغبكم على ما إذا كانت تفي‬

‫‪ 1‬العريب بوزيان ‪ ،‬غادل جلطي ‪ ،‬مفهوم الحوكمة‪ :‬عوامل ظهورىا و مرتكزاتها و مجاالت استخداماتها‪ ،‬ؾبلة اؼبالية و األسواق‪ ،‬اجمللد ‪ ،08‬العدد‬
‫‪ ،02‬اعبزائر‪ ،2021/09/15 ،‬ص ‪.430‬‬
‫‪ 2‬ـبطط ايشيكاوا‪ ،‬عن اؼبوقع‪ https://ar.m.wikipedia.org :‬يوم‪.2023/04/12 :‬‬
‫‪ 3‬سعاد دورل‪ ،‬كردية حاجي‪ ،‬استخدام تحليل باريتو(‪ )9.-8.‬كأداة للتحسين المستمر‪ ،‬ؾبلة نور للدراسات االقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،02‬العدد ‪،02‬‬
‫بشار‪ ،2016 ،‬ص ‪.138‬‬

‫‪33‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫دبواصفات العميل‪ ،‬إضافة اذل ذلك ديكن استخدام البيانات لفهم العمليات اؼبعقدة و ربديد العالقات بُت‬
‫األحداث و تقدًن حملة عن اؼبسار اغبرج و األحداث اؼبعنية‪.1‬‬
‫‪ 09‬خرائط التدفق‪:‬‬
‫تسمى أيضا خريطة اؼبسار و ىي عبارة عن ـبطط يصف تدفق العملية و اػبطوات اليت دير هبا اؼبنتج أو‬
‫اإلجراءات اليت سبر هبا اػبدمة‪ ،‬و تستخدم لوصف عملية اإلنتاج وصفا عاما والذي من خاللو تتضح خطوات‬
‫تصنيع اؼبنتج خطوة بعد خطوة‪.2‬‬
‫‪ 01‬مخطط االنتشار‪:‬‬
‫ىو التمثيل البياين الذي يربط و يقيس العالقة بُت أي متغَتين كميُت‪ ،‬و ذلك بواسطة اسقاط نقاط اؼبتغَتين‬
‫على احملورين األفقي و العمودي وىو نوع من أنواع عرض وربليل البيانات يف حالة وجود توزيع ؼبتغَتين أو أكثر‪.3‬‬
‫‪ 06‬قوائم االختبار‪:‬‬
‫ىي تقنية تستعمل عبمع و تصنيف و تسجيل البيانات الكمية أو النوعية يف ؾبموعات ذات خصائص‬
‫متشاهبة لكل ؾبموعة بطريقة منظمة‪ ،‬و من خالل صبع البيانات وتنظيمها ديكن للفريق القائم على ربسُت العملية‬
‫و ربليل ىذه البيانات بسهولة و يسر فبا يساعد يف ربديد اؼبشاكل يف العملية و إجراء التحسينات اؼبناسبة‬
‫عليها‪.4‬‬
‫‪ 07‬خرائط المراقبة‪:‬‬
‫ىي عبارة عن شكل بياين ديثل االحداثي العمودي الصفة اػباصة اؼبدروسة و االحداثي االفقي ديثل الزمن او‬
‫ترتيب العينات‪ ،‬و تتضمن شكل خارطة اؼبراقبة اغبد االقصى للسيطرة‪ ،‬اػبط اؼبركزي‪ ،‬واغبد االدىن للسيطرة‪،‬‬
‫وتظهر نتائج الفحص للعينات اؼبأخوذة من االنتاج يف شكل يف ـبطط يسهل ربليل مقدرة العملية والكشف عن‬
‫مواقع اػبطأ فيها‪ ،‬ومن مث إزالة اؼبسببات و اغبفاظ على ىذه اللوحة ؼبراقبة العملية مع الزمن‪.5‬‬

‫‪ 1‬أدوات الجودة دليل تطبيقي باألمثلة على أدوات الجودة السبعة‪ ،2016/02/08 ،‬عن اؼبوقع‪،https://bakkah.com :‬‬
‫‪.13/04/2023‬‬
‫‪2‬رعد الصرن‪ ،‬أدوات الجودة‪ ،‬مطبوعة ؿباضرات مقدمة لطلبة ليسانس‪ ،‬كلية العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة الشام اػباصة‪ ،2011 ،‬ص ‪.05‬‬
‫‪ 3‬غازي عطية زراك‪ ،‬مخطط االنتشار‪ ،‬مطبوعة ؿباضرات مقدمة لطلبة اؼباسًت‪ ،‬كلية العلوم‪ ،‬قسم علوم االرض التطبيقية‪ ،2019-2018 ،‬ص ‪.01‬‬
‫‪4‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬عن اؼبوقع‪.https://bakkah.com :‬‬
‫‪5‬انتصار عريب فدعم و اخرون‪ ،‬استعمال خرائط مراقبة السيطرة لقياس جودة الطالب الجامعي في العملية التعليمية‪ ،‬اجمللة العاؼبية لالقتصاد و‬
‫االعمال‪ ،‬اجمللد ‪ ،05‬العدد ‪ ،03‬العراق‪ ،2018 ،‬ص ‪.471‬‬

‫‪34‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج الجودة في اإلدارة الجامعية‪ :‬أمثلة دولية‬

‫يف ىذا اؼبطلب سوف نتطرق إذل بعض النماذج الدولية للجودة يف اإلدارة اعبامعية‪:‬‬
‫‪ 05‬النموذج االمريكي إلدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫يشتمل النموذج على مؤشرات ومعايَت يف ؾبال تطوير أنظمة التعليم والتعلم‪ ،‬لذا فهو يركز على قياس كفاءة‬
‫وفعالية األنشطة والربامج األكادديية‪ ،‬يبدو أن اؼبؤشرات واألىداف اليت يستخدمها النموذج أدوات فعالة وذات‬
‫مصداقية لتوفَت مستويات مناسبة من اؼبساءلة والشفافية يف كيفية التصرف يف األموال العامة داخل مؤسسات‬
‫التعليم العارل‪ ،1‬والشكل اؼبوارل يوضح النموذج األمريكي إلدارة اعبودة الشاملة‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)9‬النموذج االمريكي إلدارة الجودة الشاملة‬

‫نظام متكامل‬
‫إدارة اؼبوارد‬ ‫التخطيط‬
‫البشرية‬ ‫االسًتاتيجي‬
‫للجودة‬

‫إرضاء العمالء‬ ‫اشباع حاجات‬ ‫نتائج النظام‪:‬‬

‫القيادة‬
‫العمالء و توقعاهتم‬ ‫ربقيق أعلى‬

‫نظام ربليل‬ ‫إدارة عملية‬

‫اؼبعلومات‬ ‫اعبودة‬
‫قياس اعبودة‬

‫المصدر‪ :‬ػبضر مداح‪ ،‬الركائز التطبيقية إلدارة الجودة الشاملة الجامعية والنماذج الدولية لتفعيلها‪ ،‬ؾبلة دفاتر اقتصادية‪ ،‬اجمللد‪ ،05‬العدد ‪،02‬‬
‫اعبلفة‪ ،2014/09/15 ،‬ص ‪.42‬‬

‫‪1‬عبد القادر ؿبرز‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬ؾبلة افاق للعلوم‪ ،‬اجمللد ‪ ،04‬العدد ‪ ،14‬اعبزائر‪ ،‬جانفي ‪ ،2019‬ص‬
‫‪. 354‬‬

‫‪35‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫النموذج األوروبي إلدارة الجودة الشاملة‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫يعترب ىذا النموذج من أىم النماذج اليت شهدت انتشارا واسعا عرب ـبتلف اؼبؤسسات األوروبية ومنها إذل‬
‫العاؼبية حبيث يتميز ىذا اإلصدار بالسهولة مع امكانية اعتماده كقاعدة للتطوير والتحسُت اؼبستمر بناء على‬
‫اؼبقارنات اليت ديكن إقامتها عرب ـبتلف مكوناتو‪.1‬‬
‫يوضح الشكل اؼبوارل النموذج األوريب إلدارة اعبودة الشاملة‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)1‬النموذج االوروبي إلدارة الجودة الشاملة‬

‫إدارة األفراد‬ ‫رضا األفراد‬

‫السياسات‬ ‫رضا العمالء‬

‫القيادة‬ ‫العمليات‬ ‫نتائج‬
‫واالسًتاتيجيات‬
‫األعمال الم‬

‫اؼبوارد‬ ‫التأثَت يف اجملتمع‬

‫المصدر‪ :‬ػبضر مداح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.43‬‬

‫‪ 03‬نموذج أرفن ‪ 5991‬إلدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫يقًتح ىذا النموذج اسًتاتيجيات خاصة بتنفيذ إدارة اعبودة الشاملة يف اؼبؤسسات التعليمية اعبامعية وفقا‬
‫جملموعة العناصر التالية‪:2‬‬
‫أ‪ .‬الضغط‪ :‬من خالل تأثَت العوامل الداخلية واػبارجية وؿباولة فحص ىذه الضغوط بالتزامن مع تشغيل اؼبرافق‬
‫التعليمية‪ ،‬يتم إحداث التغيَت‪.‬‬
‫ب‪ .‬التزام القيادة‪ :‬ويتمثل يف دور القيادة لتنفيذ إدارة اعبودة الشاملة واغبفاظ عليها ودفعها إذل األمام‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد القادر ؿبرز‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.355‬‬

‫‪ 2‬سليمة جيالرل‪ ،‬واقع إدارة الجودة الشاملة في التعليم الجامعي‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة اؼباجستَت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و‬
‫علوم التسيَت‪ ،‬جامعة اعبزائر‪ ،‬اعبزائر‪ ،2009-2008 ،‬ص ‪.103‬‬

‫‪36‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ج‪ .‬خيارات استراتيجية‪ :‬لتحقيق التعزيز الشامل على اؼبستوى اعبامعي‪ ،‬جيب على اؼبؤسسة تقدًن بدائل‬
‫اسًتاتيجية‪ .‬ديكن أن تركز على تنفيذ التحسينات‪ ،‬وتوسيع الدعم اإلداري‪ ،‬أو صياغة اسًتاتيجيات فريدة‬
‫لتعزيز االلتزام وتسهيل التغيَت‪.‬‬
‫د‪ .‬البيئة الخارجية‪ :‬اختيار مؤشرات عملية لتقييم اؼبؤسسات اعبامعة وأنظمة الدعم عبمع اؼبعلومات وإيصاؽبا‬
‫إذل أعضاء اؼبؤسسة‪.‬‬
‫ه‪ .‬خصوصية الهدف‪ :‬تطبيق االىداف الدقيقة اػباصة دببادرات ادارة اعبودة الشاملة يف اؼبؤسسات اعبامعية‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)6‬نموذج أرفن ‪5991‬‬

‫خيارات اسًتاتيجية بالًتكيز على التنفيذ‬ ‫الضغط‬

‫التزام القيادة‬
‫خصوصية اؽبدف‬ ‫النتائج التصميمية‬

‫البيئة اػبارجية‬

‫المصدر‪ :‬فتيحة صدوق‪ ،‬األداء المتميز الحكومي ودوره في تحقيق الجودة لدى مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬ؾبلة قضايا معرفية‪ ،‬اجمللد ‪ ،02‬العدد‬
‫‪ ،05‬اعبلفة‪ ،‬سبتمرب ‪ ،2020‬ص ‪.37‬‬

‫بعد عرضنا للنماذج الثالث اؼبتعلقة بإدارة اعبودة الشاملة يف اؼبؤسسات اعبامعية (النموذج األمريكي‪،‬‬
‫النموذج األورويب‪ ،‬منوذج أرفن)‪ ،‬نقدم اعبدول اؼبوارل الذي يوضح أوجو التشابو واالختالف بُت ىذه النماذج‪:‬‬

‫‪37‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫جدول رقم (‪ :)08‬أوجو التشابو واالختالف بين النماذج المدروسة‬

‫أوجو التشابو‬ ‫أوجو االختالف‬ ‫النموذج‬

‫التشابو يكمن يف عدد من العناصر‪:‬‬
‫‪ ‬وضع اسًتاتيجية جديدة تساىم يف‬
‫ربقيق رسالة اؼبؤسسة ىو أساس مناذج‬
‫إدارة اعبودة الشاملة يف اعبامعة‪.‬‬
‫‪ ‬ضمن فلسفة إدارة اعبودة الشاملة يف‬
‫اعبامعة‪ ،‬يقع أصحاب اؼبصلحة يف رأس‬
‫ىرم االىتمامات (الطلبة‪ ،‬اؼبوظفون‪،‬‬
‫اجملتمع‪.)...‬‬
‫‪ ‬اغبكامة‪ ،‬اؼبرتبطة دببادئ اؼبساءلة‬
‫والشفافية يف كيفية التصرف يف األموال‬
‫العامة داخل مؤسسات التعليم العارل‪،‬‬
‫من العناصر األساسية يف منظومة إدارة‬
‫اعبودة الشاملة يف ىذه األخَتة‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام االسًتاتيجي لإلدارة العليا شرط‬
‫جوىري لنجاح غدارة اعبودة الشاملة‬
‫يف اعبامعات‪.‬‬
‫حيتوي ىذا النموذج على ‪ 07‬معايَت مصنفة ضمن اؼبعايَت‬ ‫النموذج األمريكي‬
‫األساسية والتكنولوجية األمريكية‪.‬‬
‫من أكثر النماذج شهرة يف ؾبال اعبودة‪.‬‬
‫يهدف ىذا النموذج إذل ارضاء العميل بتقدًن جودة عالية‬
‫وبشكل مستمر‪.‬‬
‫ضرورة جعل خطط ربقيق اعبودة مًتابطة مع اشتماؽبا على‬
‫العناصر االتية‪:‬‬
‫أىداف اسًتاتيجية بعيدة اؼبدى‪ ،‬ثقافة تنظيمية جديدة‪،‬‬
‫تغَتات جذرية على األداء التنظيمي‪.‬‬
‫حيتوي ىذا النموذج على ‪ 09‬معايَت مصنفة ضمن‬ ‫النموذج األوروبي‬
‫اإلمكانيات اليت سبتلكها اؼبؤسسة والنتائج اليت ربققها‪.‬‬
‫العالقة اؼبباشرة بُت مستوى اعبودة ورضا اؼبستهلك حيث‬
‫يزداد درجة الرضا مع ارتفاع مستوى اعبودة ودرجة أداء‬
‫السلطة‪.‬‬
‫ربقيق رضا العميل من خالل‪ :‬ربديد احتياجات ومتطلبات‬
‫العميل بشكل دقيق‪ ،‬ترصبة تلك االحتياجات على شكل‬
‫مواصفات فنية تأيت جبودة ربقيق الرضا لدى العميل‪.‬‬

‫حيتوي ىذا النموذج على ‪ 05‬أبعاد تبُت اسًتاتيجيات تنفيذ‬ ‫نموذج أرفن‬
‫إدارة اعبودة الشاملة‪.‬‬
‫تقدًن بدائل اسًتاتيجية تركز على التنفيذ‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على اؼبعلومات‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تحديات الجودة في اإلدارة الجامعية‬

‫ىناك العديد من التحديات اليت تواجو اعبودة يف اإلدارة اعبامعية و ديكن إبرازىا يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬االعتماد على اؼبركزية و اضعاف دور ؾبموعات العمل و اجملالس‪ ،‬و اػبوف من التغيَت و البطء يف ازباذ‬
‫القرارات‪.1‬‬

‫‪1‬سعيد بن على العضاضي‪ ،‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم العالي دراسة ميدانية‪ ،‬اجمللة العربية لضمان جودة التعليم‬
‫اعبامعي‪ ،‬اجمللد‪ ،05‬العدد ‪،09‬األردن‪ ،2012 ،‬ص ‪.78‬‬

‫‪38‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬القصور واػبلل يف اؽبيكل التنظيم ي للجامعات اليت تؤثر على فعالية العملية التعليمية واالدارية وعلى الوفاء‬
‫دبتطلبات تطبيق اسلوب اعبودة اعبامعية‪.1‬‬
‫‪ -‬عدم توفر الكوادر اؼبؤىلة يف ؾبال ادارة اعبودة اعبامعية وبروز الروتُت والفساد االداري يف السياسات‬
‫االدارية‪.2‬‬
‫‪ -‬عدم مالءمة جودة اػبدمة التعليمية اؼبقدمة للطالب ومستوى جودة اػبدمة اليت تتفق مع رغباهتم و‬
‫توقعاهتم‪.3‬‬
‫‪ -‬تبٍت طرق وأساليب إلدارة اعبودة اعبامعية ال تتوافق مع خصوصية اؼبؤسسة اعبامعية‪.4‬‬
‫‪ -‬مقاومة التغيَت سواء كان من االدارة أو العاملُت ألن برامج ربسُت اعبودة تستدعي تغيَتا تاما يف ثقافة و طرق‬
‫العمل يف اؼبؤسسة و كذا زبوف بعض العاملُت من ربمل اؼبسؤولية و االلتزام دبعايَت حديثة عليهم‪.5‬‬
‫‪ -‬حيتاج تطبيق ادارة اعبودة اعبامعية اذل ميزانية كافية وغَت عادية‪.6‬‬

‫‪ 1‬أضبد عبد اهلل الرشدي‪ ،‬الجودة الشاملة في الجامعات ومعوقاتها في الدول النامية‪ ،‬ؾبلة علوم االقتصاد والتسيَت والتجارة‪ ،‬اجمللد ‪ ،15‬العدد ‪،04‬‬
‫اعبزائر‪ ،2011/12/01 ،‬ص ‪.47‬‬
‫‪ 2‬وسام عماد عبد الغٍت الشمري‪ ،‬معوقات تطبيق معايير الجودة الشاملة في جامعة ديالى‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة اؼباجستَت‪،‬‬
‫كلية الًتبية األساسية‪ ،‬جامعة دياذل‪ ،‬العراق‪ ،2012 ،‬ص ‪.86‬‬
‫‪ 3‬زينب مهداوي‪ ،‬بودي عبد القادر‪ ،‬واقع تطبيق إدارة الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم الجامعي في الجزائر‪ ،‬ؾبلة البشائر االقتصادية‪ ،‬العدد‬
‫‪،07‬بشار‪ ،‬اعبزائر‪ ،‬ديسمرب ‪ ،2016‬ص ‪.156‬‬
‫‪ 4‬علي بودالل‪ ،‬عبد الكرًن مسعودي‪ ،‬الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم العالي بين الواقع والمأمول‪ ،‬اجمللة اعبزائرية للمالية العامة‪ ،‬العدد ‪،04‬‬
‫تلمسان‪ ،‬ديسمرب ‪ ،2014‬ص ‪.66‬‬
‫‪ 5‬توفيق قعقاع‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم العالي‪ :‬المفاىيم‪ ،‬المبادئ‪ ،‬النظم والمعوقات التي تحول دون تطبيقها‪ ،‬ؾبلة التميز‬
‫الفكري للعلوم االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،06‬البويرة‪ ،‬جويلية ‪ ،2021‬ص ‪.213‬‬
‫‪ 6‬زينب مهداوي‪ ،‬بودي عبد القادر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.157‬‬

‫‪39‬‬
 ‫مدخل نظري إلى جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫توصلنا من خالل ىذا الفصل أن اإلدارة اعبامعية ىي العصب األساسي احملرك لنشاطات ىذه اؼبؤسسة‪،‬‬
‫فهي سبثل القمة االسًتاتيجية اليت ؽبا مهمة إعداد رسالة اؼبؤسسة واالسًتاتيجيات اؼبرتبطة هبا‪ ،‬وىي اؼبسؤولة عن‬
‫رقابة مدى ربقيق ـبتلف وحداهتا لألىداف اؼبرسومة والغايات احملددة‪ ،‬سواء يف اعبانب التعليمي او جانب‬
‫البحث العلمي او جانب خدمة اجملتمع‪.‬‬

‫ويف ىذا اجملال‪ ،‬تعد جودة اإلدارة اعبامعية من التوجهات األساسية اليت جيب على كل مؤسسة جامعية‬
‫السعي للوصول إليها‪ ،‬السيما يف عصرنا ىذا الذي يتميز باشتداد اؼبنافسة بُت ـبتلف اؼبنظمات ومنها اعبامعات‪،‬‬
‫ىذه األخَتة باتت تبحث بدورىا عن التميز والريادة‪ ،‬شأهنا يف ذلك شأن اؼبؤسسات االقتصادية‪.‬‬

‫وجودة اإلدارة اعبامعية ىي ؾبموعة معايَت وإجراءات تضعها اؼبؤسسة اعبامعية لتكون مرشدا ؽبا يف تنظيم‬
‫عملها‪ ،‬ويهدف تبنيها إذل التحسُت اؼبستمر لألداء اؼبؤسسي من أجل ربقيق أىدافها بكفاءة وفعالية‪ ،‬وىي مبينة‬
‫على ؾبموعة من اؼببادئ األساسية يف صورة‪ :‬اعتبار اعبودة وتقوًن األداء قضية اسًتاتيجية‪ ،‬استخدام الربامج‬
‫والتقنيات اؼبتطورة لتحسُت اعبودة‪ ،‬تشجيع العمل اعبماعي والسعي إذل التحسُت اؼبستمر واؼبستدام‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬التحول الرقمي‬
‫كخيا استراتيجي لضمان جودة‬
‫اإلدا ة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية و االجتماعية لجامعة ‪8‬‬
‫ماي ‪-1945‬ق المة‪-‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫بعد التطرق للتأصيل النظري للتحول الرقمي وجودة اإلدارة اعبامعية يف الفصلُت السابقُت‪ ،‬سنحاول من‬
‫خالل ىذا الفصل ربط ىذه اؼبعارف النظرية بالواقع الذي دييز قطاع التعليم العارل وبالتحديد كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية جبامعة ‪ 8‬ماي ‪ ، 1945‬حيث سنعمل على توضيح عالقة االرتباط اؼبوجودة بُت أبعاد التحول‬
‫الرقمي وأبعاد جودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬يف الكلية اؼبذكورة‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة محل الدراسة‬

‫أجريت الدراسة اؼبيدانية يف جامعة ‪ 8‬ماي ‪-1945‬قاؼبة‪ -‬و ربديدا كلية العلوم اإلنسانية و‬
‫االجتماعية‪ ،‬و للتعرف على ىذه األخَتة سنقوم بالتطرق إذل ؾبموعة من النقاط اليت من شأهنا أن تعطي نظرة‬
‫شاملة عنها بناء على اؼبعلومات اليت مت اغبصول عليها من قبل األمُت العام للكلية ؿبل الدراسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نشأة وتعريف كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬

‫تعود نشأة الكلية إذل اؼبرسوم التنفيذي رقم ‪ 273-01‬اؼبؤرخ يف ‪ 18‬سبتمرب ‪ 2001‬اؼبعدل واؼبتمم‪،‬‬
‫اؼبتضمن إنشاء جام عة قاؼبة وكلياهتا الثالثة‪ ،‬حيث كانت تسمى كلية اغبقوق واآلداب والعلوم االجتماعية واليت‬
‫انقسمت بدورىا لثالث كليات عام ‪ ،2010‬أين ظهرت كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية نتيجة لذلك‪ ،‬حسب‬
‫ما جاء يف اؼبوقع الرظبي للجامعة ( ‪)https://www.univ-guelma.dz‬‬
‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية ىي واحدة من أكرب الكليات السبعة عبامعة ‪ 08‬ماي ‪ 1945‬قاؼبة‬
‫من حيث عدد الطلبة‪ ،‬اؼبقدرين يف سنة ‪ 2019/2018‬بـ ‪ 3193‬طالبا‪ ،‬منهم ‪ 505‬ذكور و‪ 2688‬إناث‪،‬‬
‫حيث يزاول الدراسة يف مرحلة التدرج ‪ 2572‬طالبا‪ ،‬و ‪ 621‬طالبا يف ما بعد التدرج (باإلضافة إذل ؾبموع ‪11‬‬
‫طالبا ‪ :‬دكتوراه ل‪ .‬م‪ .‬د و ‪ 18‬طالبا‪ :‬دكتوراه العلوم) يتوزعون بُت ‪ 06‬أقسام‪ ،‬ىي على التوارل‪ :‬قسم علم‬
‫االجتماع‪ ،‬قسم علم النفس‪ ،‬قسم الفلسفة‪ ،‬قسم االعالم و االتصال و علم اؼبكتبات‪ ،‬قسم التاريخ‪ ،‬قسم‬
‫األثار‪ ،‬إذل جانب فرع اعبذع اؼبشًتك للعلوم اإلنسانية‪ ،‬حسب ما جاء يف اؼبوقع الرظبي للكلية )إحصائيات‬
‫‪ )https://fshs.univ-guelma.dz/content/‬بسنة ‪.2019/2018‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لكلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية‬

‫ديكن عرض اؽبيكل التنظيمي للكلية يف الشكل اؼبوارل‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪:).7‬الهيكل التنظيمي لكلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬

‫عمادة الكلية‬

‫أقسام وفروع الكلية‬ ‫مكتبة الكلية‬

‫نيابة العمادة ؼبا بعد التدرج والبحث العلمي‬

‫نيابة العمادة للدراسات و اؼبسائل اؼبرتبطة بالطلبة‬
‫والعالقات‬

‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس مصلحة‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬

‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫متابعة التكوين‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬
‫التعاون‬ ‫متابعة أنشطة‬ ‫ؼبا بعد التدرج‬ ‫اإلحصائيات‬ ‫التدريس‬ ‫التعليم‬
‫والعالقات‬ ‫البحث‬ ‫واإلعالم‬ ‫والتقيم‬
‫اػبارجية‬ ‫والتوجيو‬
‫األمانة العامة‬

‫رئيس مصلحة الوسائل والصيانة‬ ‫رئيس مصلحة اؼبيزانية واحملاسبة‬ ‫رئيس مصلحة اؼبستخدمُت‬

‫رئيس فرع‬ ‫رئيس فرع‬

‫رئيس فرع الصيانة‬ ‫رئيس فرع الوسائل‬ ‫رئيس فرع احملاسبة‬ ‫رئيس فرع اؼبيزانية‬
‫اؼبستخدمُت‬ ‫األساتذة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على القرار الوزاري المشترك مؤرخ في ‪ 99‬أوت ‪ 9..9‬يحدد التنظيم االداري لمديرية الجامعة والكلية والمعهد وملحقة الجامعة‬
‫‪44‬‬ ‫ومصالحها المشتركة‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫حسب القرار الوزاري اؼبشًتك مؤرخ يف ‪ 24‬أوت ‪ 2004‬حيدد التنظيم االداري ؼبديرية اعبامعة والكلية واؼبعهد‬
‫وملحقة اعبامعة ومصاغبها اؼبشًتكة‪ ،‬تتكون كلية العلوم االنسانية واالجتماعية‪ ،‬كغَتىا من كليات اعبامعات‬
‫اعبزائرية‪ ،‬من‪:‬‬
‫العمادة‪ :‬تتشكل من‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫العميد‪ :‬ىو اؼبسؤول األول على الكلية واألعلى يف السلطة اؽبرمية للهيئة اؼبوظفة‪ ،‬يشرف على تسيَت شؤون‬
‫الكلية‪ ،‬كما لو تفويض اإلمضاء من طرف مدير اعبامعة يف بعض اعبوانب فإن العميد يعُت من بُت األساتذة‬
‫اؼبمارسُت اؼبنتمُت إذل رتبة أستاذ أو أستاذ ؿباضر دبرسوم رئاسي بناء على اقًتاح من الوزير اؼبكلف بالتعليم العارل‪.‬‬
‫من مهام العميد‪:‬‬
‫‪ -‬أمر بالصرف ثانوي العتمادات التسيَت اليت يفوضها لو مدير اعبامعة‪.‬‬
‫‪ -‬يتقلد السلطة السلمية وديارسها على صبيع اؼبوظفُت اؼبوضوعُت ربت سلطتو‪.‬‬
‫‪ -‬حيضر اجتماعات ؾبلس الكلية ويتوذل تنفيذ قراراهتا‪.‬‬
‫‪ ‬نائب العميد المكلف بما بعد التدرج والبحث العلمي والعالقات الخارجية‪:‬‬
‫مهامو‪:‬‬
‫متابعة سَت امتحانات االلتحاق دبا بعد التدرج‪.‬‬
‫‪ -‬أخذ أو اقًتاح اإلجراءات الضرورية لضمان سَت التكوين ؼبا بعد التدرج‪.‬‬
‫‪ -‬السهر على سَت مناقشة اؼبذكرات وأطروحات ما بعد التدرج‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة سَت أنشطة البحث العلمي‪.‬‬
‫‪ -‬اؼببادرة بأعمال الشراكة معا لقطاعات االجتماعية واالقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬اؼببادرة بأعمال من أجل تنشيط ودعم التعاون ما بُت اعبامعات الوطنية والدولية‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ برامج ربسُت مستوى األساتذة وذبديد معلوماهتم‪.‬‬
‫مصالح نائب العميد المكلف بما بعد التدرج والبحث العلمي والعالقات الخارجية‪:‬‬
‫‪ -‬مصلحة متابعة التكوين فيما بعد التدرج‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة متابعة أنشطة البحث‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة التعاون والعالقات اػبارجي‬

‫‪45‬‬
‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫‪ ‬نائب العميد المكلف بالدراسات والمسائل المرتبطة بالطلبة‪:‬‬

‫مهامو‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان تسيَت ومتابعة تسجيالت طلبة التدرج‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة سَت أنشطة التعليم وأخذ أو اقًتاح على العميد كاإلجراء من أجل ربسينو‪.‬‬
‫‪ -‬مسك القائمة االظبية واإلحصائية للطلبة‪.‬‬
‫‪ -‬صبع اإلعالم البيداغوجي لفائدة الطلبة ومعاعبتو ونشره‪.‬‬
‫‪ ‬مصالح نيابة العميد المكلف بالدراسات وشؤون الطلبة‪:‬‬
‫‪ -‬مصلحة التدريس‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة التعليم والتقييم‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة اإلحصائيات و اإلعالم والتوجيو‪.‬‬

‫األمانة العامة للكلية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫مهام األمانة العامة للكلية‪:‬‬
‫‪ -‬ربضَت مشروع ـبطط تسيَت اؼبوارد البشرية للكلية وضمان تنفيذه‪.‬‬
‫‪ -‬تسيَت اؼبسار اؼبهٍت ؼبستخدمي الكلية‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان تسيَت األرشيف وتوثيق الكلية واحملافظة عليهما‪.‬‬
‫‪ -‬ربضَت مشروع ميزانية الكلية وضمان تنفيذه‪.‬‬
‫‪ -‬ترقية األنشطة العلمية والثقافية والرياضية لفائدة الطلبة‪.‬‬
‫‪ -‬تسيَت الوسائل اؼبنقولة والعقارية للكلية والسهر على صيانتها‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان تنفيذ ـبطط األمن الداخلي للكلية‪.‬‬
‫‪ ‬مصالح األمانة العامة للكلية ‪:‬‬
‫‪ -‬مصلحة اؼبستخدمُت‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة اؼبيزانية واحملاسبة‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫‪ -‬مصلحة الوسائل والصيانة‪.‬‬

‫‪ -‬مصلحة األنشطة العلمية والثقافية والرياضية‪.‬‬
‫األقسام‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬مكتبة الكلية‪ :‬تعترب اؼبكتبة الرئيسية للكلية واؼبتواجدة على مستوى الكلية‪ ،‬من أىم مكتبات جامعة قاؼبة‪ ،‬حيث‬
‫تستجيب ؼبعظم متطلبات أسرة الكلية من أساتذة وباحثُت وطلبة‪ ،‬دبعدل الكتب ‪ 8‬كتاب لكل طالب‪ ،‬تتكفل‬
‫مكتبة الكلية دبا يأيت‪:‬‬
‫‪ -‬اقًتاح واقتناء اؼبؤلفات والتوثيق اعبامعيُت‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم الرصيد الوثائقي باستعمال أحدث الطرق للمعاعبة والًتتيب‪.‬‬
‫‪ -‬صيانة الرصيد الوثائقي وإخضاعو باستمرار لعملية اعبرد‪.‬‬
‫‪ -‬وضع الشروط اؼبالئمة الستعمال الرصيد الوثائقي من طرف الطلبة واألساتذة‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة الطلبة واألساتذة يف حبوثهم الببليوغرافية‪.‬‬
‫وتشمل اؼبصاحل األتية‪:‬‬
‫‪ -‬مصلحة تسيَت الرصيد الوثائقي‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة التوجيو والبحث الببليوغرايف‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أىداف كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫‪ -‬تكوين اإلطارات الضرورية للتنمية االقتصادية واالجتماعية والثقافية للبالد‪.‬‬
‫‪ -‬تلقُت الطلبة مناىج البحث وترقية التكوين بالبحث و يف سبيل البحث‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبسامهة يف إنتاج ونشر معمم للعلم واؼبعارف وربصيلها و تطويرىا‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبشاركة يف التكوين اؼبتواصل‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبسامهة يف اعبهد الوطٍت للبحث العلمي والتطوير التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ -‬ترقية الثقافة الوطنية ونشرىا‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبشاركة يف دعم القدرات العلمية الوطنية‪.‬‬
‫‪ -‬تثمُت نتائج البحث ونشر االعالم العلمي والتقٍت‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبشاركة ضمن األسرة العلمية والثقافية الدولية يف تبادل اؼبعارف وإثرائها‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلاطار المنهجي للدراسة‬

‫سنحدد خالل ىذا اؼببحث اإلجراءات اؼبنهجية اؼبعتمدة من أجل إجراء الدراسة اؼبيدانية‪ ،‬سواء تعلق‬
‫األمر باجملتمع وحجم العينة أو اؼبنهج اؼبتبع يف عملية صبع ومعاعبة البيانات اؼبتحصل عليها‪ ،‬مع تبيان أداة الدراسة‬
‫ؼبعتمدة من أجل ذلك‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬منهج الدراسة‪ ،‬متغيراتها ونموذجها‪:‬‬

‫‪ 05‬منهج الدراسة‪:‬‬
‫بناء على طبيعة موضوع الدراسة والنتائج اليت نسعى للوصول إليها من خالؽبا‪ ،‬فقد استخدمنا ثالثة‬
‫مناىج تتمثل يف‪ :‬اؼبنهج الوصفي‪ ،‬اؼبنهج التحليلي واؼبنهج اإلحصائي‪ ،‬وىي اؼبناىج اليت عملنا من خالؽبا على‬
‫وصف وتقييم واقع التحول الرقمي يف الكلية ؿبل الدراسة‪ ،‬ودرجة تأثَتىا على جودة اإلدارة اعبامعية للموظفُت‬
‫الدائمُت‪.‬‬
‫‪ 09‬متغيرات الدراسة‪:‬‬
‫سبثلت متغَتات الدراسة يف‪:‬‬
‫أ‪ .‬المتغير المستقل‪ :‬وىو التحول الرقمي (‪ )X‬والذي يضم ثالث متغَتات فرعية سبثلت يف‪ :‬البعد التنظيمي‬
‫(‪ ،)X1‬البعد البشري (‪ )X2‬والبعد التقٍت (‪)X3‬‬
‫ب‪ .‬المتغير التابع‪ :‬ىو جودة اإلدارة اعبامعية‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫‪ 03‬نموذج الدراسة‪:‬‬
‫ديكن توضيح منوذج الدراسة يف الشكل اؼبوارل‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ : ).8‬نموذج الدراسة‬

‫المتغير التابع‪ :‬جودة اإلدارة الجامعية‬ ‫المتغير المستقل‪ :‬التحول الرقمي‬

‫‪ -‬وضوح رسالة وأىداف وسياسات‬

‫البعد التنظيمي‬
‫اإلدارة اعبامعية‬
‫‪ -‬استقاللية اإلدارة يف ازباذ القرارات‬
‫‪-‬وضوح االجراءات وقواعد العمل‬ ‫البعد البشري‬
‫‪ -‬ربديد مستويات اإلدارة وواجباهتا‬
‫وعالقتها باإلدارة العليا للجامعة‬
‫‪ -‬وضوح الرقابة ونظم اؼبعلومات‬
‫‪ -‬وضوح اجراءات اؼبساءلة داخل‬ ‫البعد التقٍت‬
‫اعبامعة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة‬

‫‪ 09‬مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬

‫أ‪ .‬مجتمع الدراسة‪ :‬اؼبوظفون الدائمون يف كلية العلوم االجتماعية واإلنسانية جبامعة ‪ 08‬ماي قاؼبة‬
‫‪ ،1945‬والبالغ عددىم ‪ 75‬موظفا دائما‪.‬‬
‫ب‪ .‬عينة الدراسة‪ :‬عينة عشوائية‪ ،‬كجزء من ؾبتمع الدراسة ربمل نفس خصائصو وصفاتو‪ ،‬بلغ حجمها ‪51‬‬
‫مفردة (‪ %68‬من ؾبتمع الدراسة)‪ ،‬قمنا بتوزيع االستبيان عليهم واسًتجعت صبيعها‪ ،‬ودل يتم استبعاد إي استمارة‬
‫وذلك لقابليتها للتحليل اإلحصائي‪ ،‬وفيما يلي جدول يوضح عدد االستمارات اؼبوزعة واؼبسًتجعة‪:‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫جدول رقم (‪ :)09‬االستمارات الموزعة والمسترجعة‬

‫العدد‬ ‫البيان‬
‫‪51‬‬ ‫االستمارات اؼبوزعة‬
‫‪51‬‬ ‫االستمارات اؼبسًتجعة‬
‫‪0‬‬ ‫االستمارات اؼبلغاة‬
‫‪51‬‬ ‫االستمارات اؼبعتمدة يف الدراسة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أداة الدراسة‬

‫من اجل دراسة العالقة بُت التحول الرقمي وجودة اإلدارة اعبامعية يف كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪،‬‬
‫مت االعتماد على االستمارة كأداة حبث‪ ،‬من اجل صبع اؼبعلومات الضرورية للتحليل‪ ،‬حيث احتوت على جزأين من‬
‫األسئلة‪ ،‬تناول اعبزء األول منها البيانات الشخصية للمبحوثُت‪ ،‬بينما قسم اعبزء الثاين إذل ؿبورين‪ ،‬حيث كانت‬
‫عبارات احملور األول حول التحول الرقمي يف اعبامعات‪ ،‬وعبارات احملور الثاين حول جودة اإلدارة اعبامعية‪،‬‬
‫واعبدول اؼبوارل يعطي فكرة عن ىيكلة االستمارة‪:‬‬

‫‪50‬‬
‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫جدول رقم (‪ :)10‬المحاور األساسية والفرعية للدراسة‬

‫العبارات‬ ‫المتغيرات‬ ‫المحاور‬ ‫األجزاء‬
‫الفرعية‬ ‫األساسية‬
‫‪05-01‬‬ ‫البيانات‬ ‫‪-‬‬ ‫الجزء األول‬
‫الشخصية‬
‫‪07-01‬‬ ‫المحور األول‪ :‬البعد التنظيمي‬
‫‪13-08‬‬ ‫التحول الرقمي البعد البشري‬
‫في الجامعات‬
‫‪20-14‬‬ ‫البعد التقٍت‬
‫الجزء الثاني‬
‫‪25-21‬‬ ‫وضوح رسالة‬
‫وأىداف‬
‫وسياسات‬
‫اإلدارة اعبامعية‬
‫استقاللية اإلدارة ‪30-26‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬يف ازباذ القرارات‬
‫‪35-31‬‬ ‫جودة اإلدارة وضوح‬
‫اإلجراءات‬ ‫الجامعية‬
‫وقواعد العمل‬
‫ربديد مستويات ‪39-36‬‬
‫اإلدارة واجباهتا‬
‫وعالقتها باإلدارة‬
‫العليا للجامعة‬
‫‪45-40‬‬ ‫وضوح الرقابة‬
‫ونظم اؼبعلومات‬
‫وضوح إجراءات ‪48-46‬‬
‫اؼبساءلة داخل‬
‫اعبامعة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫وصممت إجابات ىذه الفقرات على أساس مقياس ليكارت اػبماسي الذي يتضمن طبسة مستويات‬
‫أدناىا ‪ 1‬وأعالىا ‪ 5‬على النحو التارل‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)15‬مقياس ليكارت الخماسي‬

‫جيد جدا‬ ‫جيد‬ ‫متوسط‬ ‫ضعيف‬ ‫ضعيف جدا‬ ‫اإلجابات‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الوزن‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة‬

‫وقد مت تقسيم اؼبقياس إذل‪ 05‬ؾباالت لتحديد درجة اؼبوافقة‪ ،‬كما ىو موضح يف اعبدول التارل‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)12‬درجات مقياس ليكارت‬

‫درجات مقياس ليكارت‬ ‫الفئات‬
‫ضعيف جدا‬ ‫[‪]1, 80-1‬‬
‫ضعيف‬ ‫[‪]2,60-1,81‬‬
‫متوسط‬ ‫[‪]3,40-2,61‬‬
‫جيد‬ ‫[‪]4,20-3,41‬‬
‫جيد جدا‬ ‫[‪]05-4,21‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أساليب المعالجة اإلحصائية‪:‬‬

‫للحصول على ـبتلف النتائج اإلحصائية سبت االستعانة بربنامج ‪ spss‬النسخة‪ ،20‬وقد استعنا لتحليل‬
‫النتائج باألساليب اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التكرارات والنسب المئوية‪ :‬وذلك من أجل ربليل اػبصائص الشخصية لعينة الدراسة (اعبنس‪ ،‬العمر‪،‬‬
‫اؼبستوى التعليمي‪ ،‬اؼبنصب‪ ،‬األقدمية)‪ ،‬وكذا إجابات مفردات العينة على عبارات االستبيان‪.‬‬
‫‪ ‬المتوسط الحسابي‪ :‬للحصول على متوسط إجابات أفراد العينة على عبارات االستمارة‪.‬‬
‫‪ ‬االنحراف المعياري‪ :‬الذي ديكن من معرفة مدى التشتت اؼبطلق بُت األوساط اغبسابية‪.‬‬
‫‪ ‬معامل االرتباط بيرسون‪ :‬لتأكيد صدق االتساق الداخلي واثبات أن اؼبقياس يقيس ما وضع لقياسو‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫‪ ‬معامل الثبات الفاكرونباخ‪ :‬الذي يعكس استقرار اؼبقياس وعدم تناقضو مع نفسو‪ ،‬أين يعطي نفس النتائج يف‬
‫حالة إعادة تطبيقو على نفس العينة‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار كولوموغروف‪ -‬سمرنوف‪ :‬الختبار اعتدالية توزيع البيانات‪.‬‬
‫‪ ‬االنحدار الخطي المتعدد‪ :‬من أجل اختبار فرضيات الدراسة اؼبرتبطة بتحديد أثر اؼبتغَت اؼبستقل‬
‫بأبعاده اؼبختلفة على اؼبتغَت التابع‪ ،‬واستخراج اؼبعادلة الرياضية لنموذج الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار فيشر‪ :‬من أجل اختبار معنوية العالقة بُت اؼبتغَتات اؼبستقلة واؼبتغَت التابع‬
‫‪ ‬اختبار تحليل التباين األحادي‪ :‬ؼبعرفة ما إذا كانت ىناك فروق يف إجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫عن عبارات التحول الرقمي يف اعبامعات وجودة اإلدارة اعبامعية تعزى ؼبتغَتات اعبنس‪ ،‬العمر‪ ،‬اؼبستوى‬
‫التعليمي‪ ،‬سنوات اػبدمة‪ ،‬اؼبنصب‪.‬‬
‫وفيما يلي‪ ،‬نعرض نتائج اختبارات صدق وثبات أداة الدراسة واعتدالية التوزيع‪:‬‬
‫‪ .1‬صدق وثبات أداة الدراسة واختبار التوزيع الطبيعي‪:‬‬
‫قبل ربليل نتائج فقرات االستمارة جيب التأكد من أن االستمارة اليت مت إعدادىا تصلح كمقياس‬
‫ديكن أن يقيس بالفعل ما وضعت لقياسو‪ ،‬من خالل التأكد من صدق وثبات االستمارة‪ ،‬ؽبذا سبت‬
‫االستعانة دبجموعة االختبارات التالية‪:‬‬
‫أوال‪ ،‬صدق االتساق الداخلي ‪:‬للتحقق من صدق االتساق الداخلي لعبارات االستمارة قمنا حبساب معامالت‬
‫االرتباط بَتسون(‪)Pearson correlation coefficient‬لكل عبارة مع بعدىا‪ ،‬وديكن توضيح ذلك يف‬
‫اعبدول اؼبوالية‪:‬‬
‫‪ ‬حساب معامل االرتباط بيرسون لعبارات محور التحول الرقمي في الكلية‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)13‬الصدق الداخلي لعبارات البعد التنظيمي‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫العبارات‬
‫الداللة‬ ‫االرتباط‬
‫‪0,000 0,738‬‬ ‫تسعى الكلية ألسبتة إلجراءات العمل اإلداري‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫تعمل الكلية على إعادة ىيكلة مواقع السلطة واؼبسؤولية ومراكز ازباذ ‪0,000 0,783‬‬ ‫‪02‬‬
‫القرارات دبا يتماشى مع التطورات التكنولوجية‪.‬‬
‫تسعى إدارة الكلية إذل التخلص من البَتوقراطية باالعتماد على ‪0,000 0,796‬‬ ‫‪03‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫الرقمنة‪.‬‬
‫تسعى إدارة الكلية إذل وضع إجراءات إدارية ربمي كل البيانات ‪0,000 0,808‬‬ ‫‪04‬‬
‫اػباصة هبا‪.‬‬
‫‪0,000 0,772‬‬ ‫تسعى الكلية إذل زيادة درجة مرونة ىيكلها‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫تؤمن الكلية دبسامهة التكنولوجيا يف زيادة وضوح األدوار و مسؤولياهتا‪0,000 0,730 .‬‬ ‫‪06‬‬
‫مستوى اذباه الكلية إذل العمل وفق مبدأ صفر ورقة باالعتماد على ‪0,000 0,663‬‬ ‫‪07‬‬
‫تكنولوجيا اإلعالم واالتصال اغبديثة‪.‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله‪ ،‬يتضح أن قيم معامل االرتباط بَتسون بُت كل عبارة من عبارات البعد‬
‫التنظيمي والدرجة الكلية للبعد موجبة وقوية‪ ،‬وكلها دالة إحصائيا عند مستوى داللة أقل من ‪،0,05‬‬
‫وىو ما يؤكد أن صبيع العبارات متجانسة وصادقة يف قياس البعد الذي صممت لقياسو‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)14‬الصدق الداخلي لعبارات البعد البشري‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫العبارات‬
‫الداللة‬ ‫االرتباط‬
‫مستوى توفر الكلية على العدد الكايف من اؼبوارد البشرية اؼبؤىلة إلقباح ‪0,001 0,465‬‬ ‫‪08‬‬
‫التحول الرقمي‪.‬‬
‫مستوى امتالك اؼبوظفُت اإلداريُت للمعارف التقنية اليت تساعدىم على ‪0,000 0,580‬‬ ‫‪09‬‬
‫مواكبة التحول الرقمي يف الكلية‪.‬‬
‫درجة حرص اإلدارة على تدريب العاملُت بالكلية على استخدام ‪0,000 0,833‬‬ ‫‪10‬‬
‫التقنيات اغبديثة ؼبواكبة التحول الرقمي‪.‬‬
‫درجة اىتمام إدارة الكلية بتخطيط اؼبوارد البشرية دبا يتناسب مع ‪0,000 0,768‬‬ ‫‪11‬‬
‫عملية التحول الرقمي‪.‬‬
‫مستوى تشجيع إدارة الكلية اإلبداع و االبتكار دبا يتالءم مع طبيعة ‪0,000 0,813‬‬ ‫‪12‬‬
‫عمل التحول الرقمي‪.‬‬
‫درجة تشجيع إدارة الكلية مشاركة اؼبوظفُت يف برامج التحول الرقمي ‪0,000 0,843‬‬ ‫‪13‬‬
‫يف الكلية‪.‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله‪ ،‬يتضح أن قيم معامل االرتباط بَتسون بُت كل عبارة من عبارات البعد البشري‬
‫والدرجة الكلية للبعد موجبة وقوية‪ ،‬وكلها دالة إحصائيا عند مستوى داللة أقل من ‪ ،0,05‬وىو ما يؤكد أن صبيع‬
‫العبارات متجانسة وصادقة يف قياس البعد الذي صممت لقياسو‪.‬‬

‫جدول رقم (‪:)15‬الصدق الداخلي لعبارات البعد التقني‬

‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫العبارات‬
‫الداللة‬ ‫االرتباط‬
‫‪0,000 0,721‬‬ ‫درجة توفر الكلية على شبكة انًتنت بتدفق عال‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪0,000 0,617‬‬ ‫درجة سعي إدارة الكلية إذل تطوير قاعدة بيانات دقيقة ومتطورة‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫مستوى توفر إدارة الكلية على العدد الكايف من اغبواسيب وملحقاهتا ‪0,000 0,731‬‬ ‫‪16‬‬
‫اؼبساعدة على إقباح التحول الرقمي‪.‬‬
‫مستوى توفر إدارة الكلية على وسائل االتصال اغبديثة الكافية إلقباح ‪0,000 0,736‬‬ ‫‪17‬‬
‫التحول الرقمي‪.‬‬
‫درجة مناسبة مواصفات وسائل االتصال اؼبتوفرة إلقباح التحول الرقمي ‪0,000 0,707‬‬ ‫‪18‬‬
‫يف الكلية‪.‬‬
‫مستوى توفر إدارة الكلية على برؾبيات اغبماية األصلية لضمان سرية ‪0,000 0,768‬‬ ‫‪19‬‬
‫اؼبعلومات و البيانات وضبايتها‪.‬‬
‫مستوى توفر الكلية على منصات رقمية مساعدة على فبارسة العمل ‪0,000 0,770‬‬ ‫‪20‬‬
‫اإلداري اإللكًتوين بفعالية‪.‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله‪ ،‬يتضح أن قيم معامل االرتباط بَتسون بُت كل عبارة من عبارات البعد‬
‫التقٍت والدرجة الكلية للبعد موجبة وقوية‪ ،‬وكلها دالة إحصائيا عند مستوى داللة أقل من ‪ ،0,05‬وىو ما يؤكد أن‬
‫صبيع العبارات متجانسة وصادقة يف قياس البعد الذي صممت لقياسو‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫‪ ‬حساب معامل االرتباط بيرسون لعبارات محور جودة اإلدارة الجامعية‪:‬‬

‫جدول رقم (‪:)16‬الصدق الداخلي لعبارات معيار وضوح رسالة وأىداف وسياسات اإلدارة‬
‫الجامعية‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫العبارات‬
‫الداللة‬ ‫االرتباط‬
‫تنظم إدارة الكلية تشاور داخلي إلعداد سياساهتا اؼبستقبلية يف البحث ‪0,000 0,793‬‬ ‫‪21‬‬
‫والتكوين‪.‬‬
‫تستخدم إدارة الكلية معايَت اعبودة لقياس مدى ربقيق األىداف ‪0,000 0,857‬‬ ‫‪22‬‬
‫اؼبنشودة‪.‬‬
‫تعتمد إدارة الكلية على آلية التقوًن اؼبستمر هبدف التعرف على حجم ‪0,000 0,854‬‬ ‫‪23‬‬
‫اإلقبازات اليت مت ربقيقها يف ؾبال ربسُت اعبودة‪.‬‬
‫‪0,000 0,818‬‬ ‫ربرص إدارة الكلية على صياغة رسالة واضحة وؿبددة‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫تسعى إدارة الكلية إذل ربقيق توافق بُت االسًتاتيجيات اؼبعتمدة مع ‪0,000 0,605‬‬ ‫‪25‬‬
‫رسالة اعبامعة‪.‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله‪ ،‬يتضح أن قيم معامل االرتباط بَتسون بُت كل عبارة من عبارات معيار‬
‫وضوح رسالة وأىداف وسياسات اإلدارة اعبامعية والدرجة الكلية للبعد موجبة وقوية‪ ،‬وكلها دالة إحصائيا‬
‫عند مستوى داللة أقل من ‪ ،0,05‬وىو ما يؤكد أن صبيع العبارات متجانسة وصادقة يف قياس البعد‬
‫الذي صممت لقياسو‪.‬‬
‫جدول رقم (‪:)17‬الصدق الداخلي لعبارات معيار استقاللية اإلدارة في اتخاذ القرارات‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫العبارات‬
‫الداللة‬ ‫االرتباط‬
‫‪0,000 0,620‬‬ ‫تعتمد إدارة الكلية على اؼببادرة يف ازباذ القرارات لزيادة جودهتا‪.‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪0,000 0,639‬‬ ‫رأيكم يف مستوى استقاللية إدارة الكلية يف تسيَت مواردىا‪.‬‬ ‫‪27‬‬

‫‪0,000 0,624‬‬ ‫تطبيق أسلوب القيادة باؼبشاركة لتحقيق اعبودة‪.‬‬ ‫‪28‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫ضمان اغبرية للموظفُت للتعبَت عن أرائهم ومقًتحاهتم بصراحة و ‪0,000 0,623‬‬ ‫‪29‬‬
‫وضوح‪.‬‬
‫‪0,000 0,533‬‬ ‫تطبيق مبدأ الالمركزية يف إدارة الكلية‪.‬‬ ‫‪30‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله‪ ،‬يتضح أن قيم معامل االرتباط بَتسون بُت كل عبارة من عبارات معيار‬
‫استقاللية اإلدارة يف ازباذ القرارات درجة الكلية للبعد موجبة وقوية‪ ،‬وكلها دالة إحصائيا عند مستوى داللة أقل‬
‫من ‪ ،0,05‬وىو ما يؤكد أن صبيع العبارات متجانسة وصادقة يف قياس البعد الذي صممت لقياسو‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)18‬الصدق الداخلي لعبارات معيار وضوح اإلجراءات وقواعد العمل‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫العبارات‬
‫الداللة‬ ‫االرتباط‬
‫تضع إدارة الكلية وسائل وبرامج التسيَت ربت تصرف أصحاب ‪0,000 0,604‬‬ ‫‪31‬‬
‫اؼبصلحة‪.‬‬
‫‪0,000 0,734‬‬ ‫تقوم إدارة الكلية بتحديد الصالحيات واؼبسؤوليات بدقة‪.‬‬ ‫‪32‬‬
‫تلجأ إدارة الكلية إذل اعبودة يف تصميم العمليات اإلدارية لتحقيق ‪0,000 0,763‬‬ ‫‪33‬‬
‫السرعة اؼبطلوبة‪.‬‬
‫‪0,000 0,769‬‬ ‫يلزم مستخدمو الكلية باحًتام قواعد أخالقيات وآداب اؼبهنة‪.‬‬ ‫‪34‬‬
‫تلجأ إدارة الكلية إذل اعبودة يف تصميم العمليات اإلدارية لتحقيق ‪0,000 0,765‬‬ ‫‪35‬‬
‫الدقة اؼبطلوبة‪.‬‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله‪ ،‬يتضح أن قيم معامل االرتباط بَتسون بُت كل عبارة من عبارات معيار وضوح‬
‫اإلجراءات وقواعد العمل والدرجة الكلية للبعد موجبة وقوية‪ ،‬وكلها دالة إحصائيا عند مستوى داللة أقل من‬
‫‪ ،0,05‬وىو ما يؤكد أن صبيع العبارات متجانسة وصادقة يف قياس البعد الذي صممت لقياسو‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫جدول رقم (‪ :)19‬الصدق الداخلي لعبارات معيار تحديد مستويات اإلدارة وعالقتها باإلدارة‬
‫العليا للكلية‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫العبارات‬
‫الداللة‬ ‫االرتباط‬
‫تستخدم إدارة الكلية آلية واضحة تعٌت بآراء ومالحظات العاملُت يف ‪0,000 0,803‬‬ ‫‪36‬‬
‫اؼبستويات اإلدارية يف اعبامعة‪.‬‬
‫تدعم إدارة الكلية عمليات التحسُت اؼبستمر يف ـبتلف مستويات ‪0,000 0,872‬‬ ‫‪37‬‬
‫التنظيم‪.‬‬
‫ذبدد وتطور اؽبيكل التنظيمي اعبامعي دبا يتالءم مع مبادئ إدارة ‪0,000 0,803‬‬ ‫‪38‬‬
‫اعبودة‪.‬‬
‫التزام اإلدارة العليا بالكلية بدعم جهود تطبيق مبادئ اعبودة ‪0,000 0,756‬‬ ‫‪39‬‬
‫ومساندهتا‪.‬‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله‪ ،‬يتضح أن قيم معامل االرتباط بَتسون بُت كل عبارة من عبارات معيار ربديد‬
‫مستويات اإلدارة وعالقتها باإلدارة العليا والدرجة الكلية للبعد موجبة وقوية‪ ،‬وكلها دالة إحصائيا عند مستوى‬
‫داللة أقل من ‪ ،0,05‬وىو ما يؤكد أن صبيع العبارات متجانسة وصادقة يف قياس البعد الذي صممت لقياسو‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)20‬الصدق الداخلي لعبارات معيار وضوح الرقابة ونظم المعلومات‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫العبارات‬
‫الداللة‬ ‫االرتباط‬
‫‪0,000 0,487‬‬ ‫تضع إدارة الكلية اسًتاتيجية عبمع وإدارة اؼبعلومات‪.‬‬ ‫‪40‬‬
‫‪0,001 0,441‬‬ ‫تعمل إدارة الكلية على ربسُت نظام اؼبعلومات اػباص هبا‪.‬‬ ‫‪41‬‬
‫‪0,004 0,400‬‬ ‫ربرص إدارة الكلية على تأمُت نظام اؼبعلومات لديها‪.‬‬ ‫‪42‬‬
‫توفر إدارة الكلية اؼبوارد والكفاءات الالزمة لتسيَت وتطوير نظام ‪0,009 0,363‬‬ ‫‪43‬‬
‫اؼبعلومات‪.‬‬
‫‪0,000 0,523‬‬ ‫تعتمد إدارة الكلية على نظم متكاملة للمعلومات يف ازباذ القرار‪.‬‬ ‫‪44‬‬
‫تعتمد إدارة الكلية على تقنيات اغبديثة يف ؾبال االتصاالت ‪0,000 0,546‬‬ ‫‪45‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫واؼبعلومات يف ازباذ القرار‪.‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله‪ ،‬يتضح أن قيم معامل االرتباط بَتسون بُت كل عبارة من عبارات معيار وضوح‬
‫الرقابة ونظم اؼبعلومات والدرجة الكلية للبعد موجبة وقوية‪ ،‬وكلها دالة إحصائيا عند مستوى داللة أقل من ‪،0,05‬‬
‫وىو ما يؤكد أن صبيع العبارات متجانسة وصادقة يف قياس البعد الذي صممت لقياسو‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)21‬الصدق الداخلي لعبارات معيار وضوح إجراءات المساءلة داخل الكلية‬

‫مستوى‬ ‫معامل‬ ‫العبارات‬

‫الداللة‬ ‫االرتباط‬
‫تقوم إدارة الكلية باالستماع إذل الشكاوي والعمل على إجياد حلول ‪0,000 0,776‬‬ ‫‪46‬‬
‫ؽبا‪.‬‬
‫‪0,000 0,876‬‬ ‫تقييمكم لدرجة اؼبتابعة اؼبستمرة النشغاالت أصحاب اؼبصلحة‪.‬‬ ‫‪47‬‬
‫توفر إدارة الكلية نظم وإجراءات منشورة ومعلن عنها للتعامل مع ‪0,000 0,793‬‬ ‫‪48‬‬
‫شكاوي أصحاب اؼبصلحة‪.‬‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله‪ ،‬يتضح أن قيم معامل االرتباط بَتسون بُت كل عبارة من عبارات معياروضوح‬
‫إجراءات اؼبساءلة داخل اعبامعة والدرجة الكلية للبعد موجبة وقوية‪ ،‬وكلها دالة إحصائيا عند مستوى داللة أقل‬
‫من ‪ ،0,05‬وىو ما يؤكد أن صبيع العبارات متجانسة وصادقة يف قياس البعد الذي صممت لقياسو‪.‬‬

‫‪ 09‬ثبات أداة الدراسة‪:‬‬

‫يدل ثبات أداة الدراسة على مدى اغبصول على نفس النتائج إذا أعيدت الدراسة بأداة القياس نفسها‪،‬‬
‫وعلى نفس األفراد ويف نفس الظروف‪ ،‬حيث أن معامل الثبات يأخذ قيمة ؿبصورة بُت (‪0‬و‪،)1‬كلما ارتفعت‬
‫قيمتو واقًتبت من ‪ 1‬دل ذلك على ثبات االستمارة ومالئمتها ألغراض الدراسة‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫جدول رقم (‪ :)22‬قيم معامل الثبات ‪Alpha de Cronbach‬‬

‫العبارات‬ ‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫متغَتات الدراسة‬
‫‪07‬‬ ‫‪0,873‬‬ ‫البعد التنظيمي‬
‫‪06‬‬ ‫‪0,821‬‬ ‫البعد البشري‬
‫‪07‬‬ ‫‪0,845‬‬ ‫البعد التقٍت‬
‫‪05‬‬ ‫‪0,843‬‬ ‫وضوح رسالة و أىداف‬
‫وسياسات اإلدارة اعبامعية‬
‫‪05‬‬ ‫‪0,873‬‬ ‫استقاللية اإلدارة يف ازباذ‬
‫القرارات‬
‫‪05‬‬ ‫‪0,774‬‬ ‫وضوح اإلجراءات وقواعد العمل‬
‫‪04‬‬ ‫‪0,823‬‬ ‫ربديد مستويات اإلدارة وواجباهتا‬
‫وعالقتها باإلدارة العليا للجامعة‬
‫‪06‬‬ ‫‪0,876‬‬ ‫وضوح الرقابة ونظم اؼبعلومات‬
‫‪03‬‬ ‫‪0,745‬‬ ‫وضوح إجراءات اؼبساءلة داخل‬
‫اعبامعة‬
‫‪48‬‬ ‫‪0,969‬‬ ‫االستبيان إصباال‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله‪ ،‬يتضح أن كل األبعاد ربقق الثبات بقيم أكرب من ‪، 0,7‬وىذا أكرب من مستوى‬
‫االعتمادية الذي يقدر بـ ‪ 0,6 :‬أي ‪ 60%‬وبلغ معامل الثبات إلصبارل عبارات االستمارة ‪،0,969‬وبالتارل‬
‫ديكن االعتماد عليها يف دراسة وربليل موضوع الدراسة وتقدًن نتائج أكثر ثباتا‪.‬‬

‫‪ .3‬اختبار اعتدالية التوزيع‪:‬‬

‫يستخدم ىذا االختبار ؼبعرفة ما إذا كانت البيانات زبضع للتوزيع الطبيعي أم ال‪ ،‬والذي يؤثر بدوره على نوعية‬
‫االختبارات اليت ستستخدم الختبار الفرضيات‪ ،‬حيث قمنا باالعتماد على اختبار كوؼبوغروف‪-‬ظبرنوف وكذا‬
‫اختبار شابَتو‪-‬ويلك‪ ،‬ويف ىذا السياق نطرح الفرضيتُت التاليتُت‪:‬‬
‫‪:H0‬البيانات تتوزع توزيعا طبيعيا‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫‪:H1‬البيانات ال تتوزع توزيعا طبيعيا‬

‫حيث إذا كان مستوى الداللة ‪ sig‬أقل من ‪ 0,05‬يتم رفض الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلة‪ ،‬أما إذا كان‬
‫مستوى الداللة ‪ sig‬أكرب من ‪ 0,05‬فيتم قبول الفرضية الصفرية ورفض الفرضية البديلة‪ ،‬واعبدول التارل يوضح‬
‫نتائج االختبار‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)23‬اختبار اعتدالية التوزيع‬

‫اختبار شابيرو‪-‬ويلك‬ ‫اختبار كولمجروف‪-‬سمرنوف‬

‫‪Shapiro-wilk‬‬ ‫‪Kolmogorov-‬‬
‫‪Smirnov‬‬ ‫البيان‬
‫مستوى الداللة‬ ‫مستوى الداللة قيمة االختبار‬ ‫قيمة االختبار‬
‫‪sig‬‬ ‫‪sig‬‬

‫‪0,933‬‬ ‫‪0,990‬‬ ‫‪0,200‬‬ ‫‪0,067‬‬ ‫المحور األول‬

‫‪0,862‬‬ ‫‪0,987‬‬ ‫‪0,200‬‬ ‫‪0,057‬‬ ‫المحور الثاني‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله‪ ،‬نالحظ أن مستوى الداللة حملاور الدراسة أكَت من ‪ 0,05‬وبالتارل نقبل‬
‫الفرضية الصفرية ونرفض الفرضية البديلة‪ ،‬ومنو نستنتج أن بيانات ؿباور الدراسة تتوزع توزيعا طبيعي وىذا سيسمح‬
‫لنا باستخدام االختبارات اؼبعلمية الختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬نتائج التحليل اإلحصائي واختبار فرضيات الدراسة‬

‫سنقوم يف ىذا اؼببحث بتحليل البيانات الشخصية ؼبفردات العينة وربليل إجاباهتم عن عبارات االستبيان‪،‬‬
‫من أجل ربديد اذباىاهتم فيما يتعلق بالعالقة بُت متغَتي الدراسة (التحول الرقمي وجودة اإلدارة اعبامعية) لنعمل‬
‫على اختبار فرضيات الدراسة قصد إثباهتا أو نفيها‪ ،‬معتمدين يف ذلك على ؾبموعة من االختبارات اإلحصائية‬
‫اؼبناسبة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬اجابات أفراد عينة الدراسة‬

‫‪ .1‬تحليل البيانات الشخصية لعينة الدراسة‪:‬‬

‫أ‪ .‬توزيع مفردات العينة حسب الجنس‪:‬‬

‫يوضح اعبدول اؼبوارل توزيع مفردات عينة الدراسة حسب متغَت اعبنس‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)24‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫‪29,41‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ذكر‬
‫‪70,59‬‬ ‫‪36‬‬ ‫أنثى‬
‫‪5..‬‬ ‫‪15‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫يتضح من اعبدول أعاله أن نسبة الذكور يف عينة الدراسة بلغت ‪ 29,41%‬من إصبارل حم العينة‬
‫وبتعداد ‪15‬مفردة‪ ،‬وىي نسبة أقل من نسبة اإلناث اليت بلغت ‪ 70,59%‬وبتعداد ‪ 36‬مفردة‪.‬‬

‫ب‪ .‬توزيع مفردات العينة حسب العمر‪:‬‬

‫يوضح اعبدول اؼبوارل توزيع مفردات عينة الدراسة حسب متغَت العمر‪:‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫جدول رقم (‪ :)25‬توزيع أفراد العينة حسب العمر‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫‪3,9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫من ‪91‬الى‪3.‬سنة‬
‫‪52,9‬‬ ‫‪97‬‬ ‫من‪35‬الى ‪9.‬سنة‬
‫‪37,3‬‬ ‫‪59‬‬ ‫من ‪95‬الى ‪1.‬سنة‬
‫‪5,9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اكبر من‪15‬سنة‬
‫‪5..‬‬ ‫‪15‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله نالحظ أن غالبية اإلداريُت ىم من الفئة العمرية احملصورة بُت ‪ 31‬إذل ‪ 40‬سنة‬
‫بنسبة ‪ 52%‬بتعداد ‪ 27‬مفردة‪ ،‬تليها الفئة العمرية من ‪41‬إذل ‪50‬سنة بنسبة ‪ 37,3‬بتعداد ‪ 19‬مفردة‪ ،‬تليها‬
‫الفئة العمرية أكرب من ‪51‬سنة بنسبة ‪ 5,9%‬بتعداد ‪ 3‬مفردات‪ ،‬ويف األخَت تأيت الفئة العمرية من‪25‬سنة إذل‬
‫‪30‬بنسبة ‪ 3,9%‬بتعداد ‪ 2‬مفردات‪ ،‬وىذا مؤشر إجيايب يف اعتقادنا‪ ،‬يدل على الديناميكية اليت ديكن أن تسود‬
‫سَتورة التحول الرقمي يف الكلية ؿبل الدراسة بالنظر إذل غلبة فئة الشباب‪.‬‬

‫ج‪ .‬توزيع مفردات العينة حسب المستوى التعليمي‪:‬‬

‫يوضح اعبدول اؼبوارل توزيع مفردات عينة الدراسة حسب متغَت اؼبستوى التعليمي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)26‬توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعليمي‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫‪9‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫متوسط‬
‫‪9,80‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪78,4‬‬ ‫‪9.‬‬ ‫جامعي‬
‫‪9,80‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫تكوين مهني‬
‫‪5..‬‬ ‫‪15‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫‪63‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله‪ ،‬نالحظ أن اؼبستوى اعبامعي شكل النسبة األكرب بنسبة‪ 78,4%‬من إصبارل‬
‫عينة الدراسةبتكرار ‪ 40‬مفردة‪ ،‬يليها اؼبستوى الثانوي و التكوين اؼبهٍت بنفس النسبة ‪ 9,8%‬بتكرار ‪ 5‬مفردات‬
‫لكل مستوى‪ ،‬ويأيت يف اؼبرتبة الرابعة و األخَتة اؼبستوى اؼبتوسط بنسبة ‪ 2%‬من إصبارل العينة بتكرار مفردة‬
‫واحدة‪ ،‬ولعل تفسَت ذلك ديكن ربطو القوانُت اليت ربكم التوظيف يف بعض اؼبناصب اإلدارية واليت تقتضي‬
‫اؼبستوى اعبامعي‪.‬‬

‫د‪ .‬توزيع مفردات العينة حسب المنصب‪:‬‬

‫يوضح اعبدول اؼبوارل توزيع مفردات عينة الدراسة حسب متغَت اؼبستوى اؼبنصب‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)27‬توزيع أفراد العينة حسب المنصب‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫‪19,6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫عون إداري‬
‫‪37,3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫رئيس مصلحة‬
‫‪17,6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫تقني سامي‬
‫‪25,5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫منصب أخر‬
‫‪100‬‬ ‫‪51‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول أعاله نالحظ أن غلبة اإلداريُت الذي يشغلون منصب رئيس مصلحة بنسبة‬
‫‪ 37,3%‬بتعداد ‪ 19‬مفردة‪ ،‬يليها مناصب أخرى (نائب عميد‪ ،‬إداريو اؼبكتبة‪ ،‬رؤساء الفروع) بنسبة ‪25,5%‬‬
‫بتعداد ‪ 13‬مفردة‪ ،‬يليها منصب عون إداري بنسبة ‪ 19,6%‬بتعداد ‪ 10‬مفردات‪ ،‬ويف األخَت يأيت منصب تقٍت‬
‫سامي بنسبة ‪17,6%‬بتعداد ‪9‬مفردات‪.‬‬

‫ه‪ .‬توزيع مفردات العينة حسب األقدمية في العمل‪:‬‬

‫يوضح اعبدول اؼبوارل توزيع مفردات عينة الدراسة حسب متغَت األقدمية يف العمل ‪:‬‬

‫‪64‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫جدول رقم (‪ :)28‬توزيع أفراد العينة حسب األقدمية في العمل‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬

‫‪5,9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أقل من ‪1‬سنوات‬
‫‪43,1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫من ‪ 1‬إلى ‪ 5.‬سنوات‬
‫‪27,5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫من ‪ 55‬إلى ‪ 51‬سنة‬
‫‪15,7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫من ‪ 56‬إلى ‪ 9.‬سنة‬
‫‪7,8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أكثر من ‪ 9.‬سنة‬
‫‪100‬‬ ‫‪51‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫نالحظ من خالل اعبدول أعاله أن نسبة ‪ %51‬من مفردات العينة تفوق خربهتم اؼبهنية الـ ‪10‬سنوات‪،‬‬
‫فبا يبُت أن ؽبم باع طويل يف اإلدارة‪ ،‬وىذا األمر قد يكون لو انعكاس إجيايب على جودة أدائهم ؼبهامهم وعلى‬
‫الكلية ككل‪ ،‬كما قد يكون لو انعكاس سليب فيما يتعلق بسعي الكلية إذل اعتماد التحول الرقمي كمدخل‬
‫اسًتاتيجي لتحسُت جودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬إذ ديكن ان يربز ذلك من خالل رفضهم التغيَت ومقاومتو‪ ،‬فالعامل يف‬
‫أي منظمة ذبده خياف من التغيَت لعدة أسباب منها خوفو من اجملهول‪ ،‬وعدم قدرتو على التحكم يف‬
‫التكنولوجيات اغبديثة يف ؾبال اؼبعلوماتية واالت صال واليت تعد الركيزة األساسية للنماذج اإلدارية اغبديثة‪ ،‬إضافة إذل‬
‫خوفو من ضياع مكاسبو اؼبهنية اليت ربصل عليها بعد مدة زمنية من الشغل وغَتىا‪.‬‬

‫‪ 09‬تحليل إجابات مفردات العينة عن عبارات محاور الدراسة‪:‬‬

‫أ‪ 0‬تحليل إجابات مفردات العينة عن عبارات أبعاد "محور التحول الرقمي في الجامعات"‪:‬‬
‫توضح اعبداول التالية نتائج إجابات مفردات العينة عن عبارات أبعاد احملور األول اؼبتعلق بالتحول الرقمي‬
‫يف اعبامعات‪ ،‬واؼبتحصل عليها من برنامج ‪ SPSS‬نسخة ‪:20‬‬
‫‪ ‬البعد التنظيمي‪:‬‬
‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج إجابات مفردات العينة عن عبارات البعد التنظيمي‪:‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫جدول رقم (‪:)29‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لعبارات البعد التنظيمي‬

‫القرار‬ ‫الرتبة‬ ‫االكبراف‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫العبارات‬
‫اؼبعياري‬ ‫اغبسايب‬
‫متوسط‬ ‫‪06‬‬ ‫‪1,074‬‬ ‫‪2,65‬‬ ‫تسعى الكلية ألسبتة إلجراءات العمل اإلداري‪.‬‬ ‫‪01‬‬

‫متوسط‬ ‫‪05‬‬ ‫‪1,045‬‬ ‫‪2,71‬‬ ‫تعمل الكلية على إعادة ىيكلة مواقع السلطة‬ ‫‪02‬‬
‫واؼبسؤولية ومراكز ازباذ القرارات دبا يتماشى مع‬
‫التطورات التكنولوجية‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪04‬‬ ‫‪1,143‬‬ ‫‪2,88‬‬ ‫تسعى إدارة الكلية إذل التخلص من البَتوقراطية‬ ‫‪03‬‬
‫باالعتماد على الرقمنة‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0,935‬‬ ‫‪3,25‬‬ ‫تسعى إدارة الكلية إذل وضع إجراءات إدارية ربمي‬ ‫‪04‬‬
‫كل البيانات اػباصة هبا‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪03‬‬ ‫‪1,000‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫تسعى الكلية إذل زيادة درجة مرونة ىيكلها‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫متوسط‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1,113‬‬ ‫‪3,04‬‬ ‫تؤمن الكلية دبسامهة التكنولوجيا يف زيادة وضوح‬ ‫‪06‬‬
‫األدوار و مسؤولياهتا‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪07‬‬ ‫‪1,026‬‬ ‫‪2,45‬‬ ‫مستوى اذباه الكلية إذل العمل وفق مبدأ ‪ 0‬ورقة‬ ‫‪07‬‬
‫باالعتماد على تكنولوجيا اإلعالم واالتصال‬
‫اغبديثة‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪/ 0,791‬‬ ‫‪2,854‬‬ ‫البعد األول‪ :‬البعد التنظيمي‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫باالعتماد على اعبدول رقم (‪ )29‬ديكن ربديد اذباىات إجابات مفردات العينة عن عبارات البعد‬
‫التنظيمي‪ ،‬وفق ما يلي‪:‬‬
‫العبارة‪ " :.5‬تسعى الكلية ألسبتة إجراءات العمل اإلداري" تقع ىذه العبارة ضمن اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط‬
‫حسايب قدره ‪ 2,65‬واكبراف معياري قدره و‪ ،1,074‬وىذا يدل على أن مفردات العينة يرون أن إدارة الكلية ال‬
‫تبذل جهدا كافيا (تبذل جهدا متوسطا) كبو التنظيم األوتوماتيكي إلجراء العمل اإلداري‬

‫‪66‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫العبارة‪" :.9‬تعمل الكلية على إعادة ىيكلة مواقع السلطة واؼبسؤولية ومراكز ازباذ القرارات دبا يتماشى مع‬
‫التطورات التكنولوجية" تقع ىذه العبارة ضمن اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,71‬واكبراف معياري قدره‬
‫‪ ،1,045‬وىذا يدل على أن مفردات العينة يرون أن إدارة الكلية هتتم بدرجة متوسطة دبسألة إعادة ىيكلة إدارة‬
‫الكلية دبا يتماشى مع التطورات التكنولوجية‪ ،‬ولعل مرد ذلك ىو النمطية اإلدارية اليت سبيز اؼبؤسسات اعبامعية‬
‫عموما يف اعبزائر‪.‬‬
‫العبارة‪":.3‬تسعى إدارة الكلية إذل التخلص من البَتوقراطية باالعتماد على الرقمنة" تقع ىذه العبارة ضمن اجملال‬
‫اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪2,88‬واكبراف معياري قدره ‪ ،1,143‬وىذا يدل على أن درجة اذباه الكلية إذل‬
‫التخلص من البَتوقراطية اإلدارية تبلغ "اؼبتوسط"‪ ،‬وىذا مؤشر يدل على أن الكلية مازالت دل تتمكن من رسم‬
‫الطريق الصحيح لتطبيق التحول الرقمي واالستفادة من مزاياه‪.‬‬
‫العبارة‪" :.9‬تسعى إدارة الكلية إذل وضع إجراءات إدارية ربمي كل البيانات اػباصة هبا "تقع ىذه العبارة ضمن‬
‫اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 3,25‬واكبراف معياري قدره ‪ ،0,935‬وىذا يدل على أن مفردات العينة‬
‫يرون بأن درجة اذباه الكلية إذل ضباية بيانات العمل من خالل ازباذ بعض اإلجراءات اإلدارية اؼبناسبة "متوسطة"‪،‬‬
‫فبا قد يكون لو انعكاس سليب على سرية وخصوصية البيانات‪.‬‬
‫العبارة‪":.1‬تسعى الكلية إذل زيادة درجة مرونة ىيكلها" تقع ىذه العبارة ضمن اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب‬
‫قدره ‪ 3,00‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,000‬وىذا يدل على أن مفردات العينة يرون بأن درجة اذباه الكلية اذل‬
‫خلق ىيكل تنظيم مرن "متوسطة" ‪ ،‬ولعل مرد ذلك النمطية اليت سبيز اؽبيكلة التنظيمية للكليات واليت زبضع‬
‫للقوانُت اؼبسَتة للمؤسسات اعبامعية يف اعبزائر‪ ،‬وىذا األمر سيكون لو تأثَت سليب على قدرة الكلية على التكيف‬
‫مع التغَتات الرقمية‪.‬‬
‫العبارة ‪":.6‬تؤمن الكلية دبسامهة التكنولوجيا يف زيادة وضوح األدوار ومسؤولياهتا" تقع ىذه العبارة ضمن اجملال‬
‫اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره‪3,04‬واكبراف معياري قدره ‪ ،1,113‬وىذا يدل على أن مفردات العينة يرون بأن‬
‫درجة ثقة الكلية يف مسامهة التكنولوجيا يف زيادة وضوح األدوار ومسؤولياهتا "متوسطة"‪ ،‬وقد خيلق ىذا عدم الرغبة‬
‫يف التغيَت الذي قد ربملو رقمنة النشاطات اإلدارية‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫العبارة‪" :.7‬مستوى اذباه الكلية إذل العمل وفق مبدأ صفر ورقة باالعتماد على تكنولوجيا اإلعالم واالتصال‬
‫اغبديثة" تقع ىذه العبارة ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,45‬واكبراف معياري قدره ‪،1,026‬‬
‫وىذا مؤشر سليب‪ ،‬يدل‪ ،‬حسب مفردات العينة‪ ،‬على أن الكلية ال تطبق أحد أىم مبادئ الرقمنة (صفر ورق)‪.‬‬
‫عموما‪ ،‬بلغ اؼبتوسط اغبسايب العام للبعد األول للتحول الرقمي القيمة ‪2,854‬باكبراف معياري قدره‪:‬‬
‫‪ 0,791‬وىذا يدل على أن مفردات العينة يرون بأن درجة االىتمام بالبعد التنظيمي يف كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬يف إطار سعيها لتطبيق سَتورة التحول الرقمي "متوسطة"‪ ،‬فبا يؤكد بأن اعبوانب التنظيمية غَت‬
‫مالئمة بالدرجة الكافية لنجاح التحول الرقمي يف الكلية ؿبل الدراسة‪ ،‬حسب رأي مفردات عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬البعد البشري‪:‬‬
‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج إجابات مفردات العينة عن عبارات البعد البشري‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)30‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لعبارات البعد البشري‬
‫القرار‬ ‫الرتبة‬ ‫االكبراف‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫العبارات‬
‫اؼبعياري‬ ‫اغبسايب‬
‫ضعيف‬ ‫‪02‬‬ ‫‪0,879‬‬ ‫‪2,55‬‬ ‫مستوى توفر الكلية على العدد الكايف من اؼبوارد‬ ‫‪01‬‬
‫البشرية اؼبؤىلة إلقباح التحول الرقمي‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0,841‬‬ ‫‪2,67‬‬ ‫مستوى امتالك اؼبوظفُت اإلداريُت للمعارف التقنية‬ ‫‪02‬‬
‫اليت تساعدىم على مواكبة التحول الرقمي يف‬
‫الكلية‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪05‬‬ ‫‪1,065‬‬ ‫‪2,47‬‬ ‫درجة حرص اإلدارة على تدريب العاملُت بالكلية‬ ‫‪03‬‬
‫على استخدام التقنيات اغبديثة ؼبواكبة التحول‬
‫الرقمي‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪06‬‬ ‫‪1,065‬‬ ‫‪2,47‬‬ ‫درجة اىتمام إدارة الكلية بتخطيط اؼبوارد البشرية‬ ‫‪04‬‬
‫دبا يتناسب مع عملية التحول الرقمي‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪03‬‬ ‫‪1,084‬‬ ‫‪2,51‬‬ ‫مستوى تشجيع إدارة الكلية اإلبداع و االبتكار دبا‬ ‫‪05‬‬
‫يتالءم مع طبيعة عمل التحول الرقمي‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪04‬‬ ‫‪1,007‬‬ ‫‪2,49‬‬ ‫درجة تشجيع إدارة الكلية مشاركة اؼبوظفُت يف‬ ‫‪06‬‬
‫برامج التحول الرقمي يف الكلية‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫متوسط‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,722‬‬ ‫‪2.81‬‬ ‫البعد الثاين‪ :‬البعد البشري‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫باالعتماد على اعبدول رقم (‪ )30‬ديكن ربديد اذباىات إجابات مفردات العينة عن عبارات البعد‬
‫البشري‪ ،‬واليت جاءت نتائجها كما يلي‪:‬‬
‫العبارة‪ ":.5‬مستوى توفر الكلية على العدد الكايف من اؼبوارد البشرية اؼبؤىلة إلقباح التحول الرقمي "تقع ىذه‬
‫العبارة ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,55‬اكبراف معياري قدره‪ ، 0 ,879‬وىذا يدل عل أن‬
‫مفردات العينة يرون بأن ىناك نقص يف اؼبوارد البشرية اؼبؤىلة إلقباح التحول الرقمي يف الكلية‪.‬‬
‫العبارة‪ ":.9‬مستوى امتالك اؼبوظفُت اإلداريُت للمعارف التقنية اليت تساعدىم على مواكبة التحول الرقمي يف‬
‫الكلية "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,67‬واكبراف معياري قدره ‪،0,841‬‬
‫فحسب مفردات العينة ديتلك اإلداريون يف الكلية بدرجة "متوسطة" اؼبعارف التقنية اليت ديكن أن تساعد على‬
‫ربقيق التحول الرقمي اؼبنشود‪ ،‬وىذه النتيجة تؤكد النتيجة اؼبتوصل إليها يف العبارة السابقة‪.‬‬
‫العبارة‪" :.3‬درجة حرص اإلدارة على تدريب العاملُت بالكلية على استخدام التقنيات اغبديثة ؼبواكبة التحول‬
‫الرقمي "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,47‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,065‬فبا‬
‫يدل حسب مفردات العينة على أن إدارة الكلية ال تورل االىتمام الكايف دبسألة تأىيل العاملُت من اجل الرفع من‬
‫قدراهتم اؼبعرفية والعملية على استخدام التقنيات اغبديثة اؼبساعدة على إقباح التحول الرقمي يف الكلية‪.‬‬

‫العبارة‪":.9‬درجة اىتمام إدارة الكلية بتخطيط اؼبوارد البشرية دبا يتناسب مع عملية التحول الرقمي "تقع ىذه‬
‫العبارة ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,47‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,065‬وىذا يدل على ان‬
‫التخطيط للمورد البشري من أجل ربقيق التحول الرقمي اؼبنشود غَت كاف‪ ،‬وىذا مؤشر سليب جدا‪.‬‬

‫العبارة‪":.1‬مستوى تشجيع إدارة الكلية اإلبداع واالبتكار دبا يتالءم مع طبيعة عمل التحول الرقمي "تقع ىذه‬
‫العبارة ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,51‬واكبراف معياري قدره ‪ ،1,084‬وىذا دال‪ ،‬حسب‬
‫مفردات العينة على أن الكل ية ال هتتم بدفع األفراد إذل التفكَت اإلبداعي اؼبناسب ؼبمارسة التحول الرقمي والنجاح‬
‫فيو‪ ،‬فبا قد يؤثر سلبا على دافعية األفراد كبو االندماج يف ىذا اؼبسعى‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫العبارة‪ ":.6‬درجة تشجيع إدارة الكلية مشاركة اؼبوظفُت يف برامج التحول الرقمي يف الكلية"تقع ىذه العبارة ضمن‬
‫اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,49‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,007‬وىذا يدل‪ ،‬حسب مفردات العينة‪،‬‬
‫على ان درجة اىتمام الكلية ؿبل الدراسة بدمج موظفيها يف مسعى التحول الرقمي "متوسط"‪ ،‬فبا سيؤثر سلبا‬
‫على درجة ربقيق اىداف ىذا اؼبسعى‪ ،‬وتؤكد إجابات مفردات العينة عن ىذه العبارة ما ذىبت إليو اجاباهتم عن‬
‫العبارة السابقة‪.‬‬
‫عموما‪ ،‬بلغ اؼبتوسط اغبسايب العام للبعد الثاين للتحول الرقمي القيمة ‪2,854‬باكبراف معياري قدره‪:‬‬
‫‪ 0,722‬وىذا يدل على أن مفردات العينة يرون بأن درجة االىتمام بالبعد البشري يف كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬يف إطار سعيها لتطبيق سَتورة التحول الرقمي "متوسطة"‪.‬‬
‫‪ ‬البعد التقني‪:‬‬

‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج إجابات مفردات العينة عن عبارات البعد التقٍت‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)31‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لعبارات البعد التقني‬

‫القرار‬ ‫الرتبة‬ ‫االكبراف‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫العبارات‬
‫اؼبعياري‬ ‫اغبسايب‬
‫متوسط‬ ‫‪03‬‬ ‫‪1,166‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫درجة توفر الكلية على شبكة انًتنت بتدفق عال‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫متوسط‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1,010‬‬ ‫‪3,02‬‬ ‫درجة سعي إدارة الكلية إذل تطوير قاعدة بيانات‬ ‫‪02‬‬
‫دقيقة ومتطورة‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1,005‬‬ ‫‪3,10‬‬ ‫مستوى توفر إدارة الكلية على العدد الكايف من‬ ‫‪03‬‬
‫اغبواسيب وملحقاهتا اؼبساعدة على إقباح التحول‬
‫الرقمي‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪07‬‬ ‫‪0,986‬‬ ‫‪2,55‬‬ ‫مستوى توفر إدارة الكلية على وسائل االتصال‬ ‫‪04‬‬
‫اغبديثة الكافية إلقباح التحول الرقمي‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪06‬‬ ‫‪1,044‬‬ ‫‪2,57‬‬ ‫درجة مناسبة مواصفات وسائل االتصال اؼبتوفرة‬ ‫‪05‬‬
‫إلقباح التحول الرقمي يف الكلية‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪04‬‬ ‫‪1,055‬‬ ‫‪2,75‬‬ ‫مستوى توفر إدارة الكلية على برؾبيات اغبماية‬ ‫‪06‬‬
‫األصلية لضمان سرية اؼبعلومات و البيانات‬

‫‪70‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫وضبايتها‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪05‬‬ ‫‪0,961‬‬ ‫‪2,73‬‬ ‫مستوى توفر الكلية على منصات رقمية مساعدة‬ ‫‪07‬‬
‫على فبارسة العمل اإلداري اإللكًتوين بفعالية‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,744‬‬ ‫‪2,815‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬البعد التقٍت‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫باالعتماد على اعبدول رقم (‪ )31‬ديكن ربديد اذباىات إجابات مفردات العينة عن عبارات البعد‬
‫التقٍت‪ ،‬واليت جاءت نتائجها كما يلي‪:‬‬
‫العبارة‪":.5‬درجة توفر الكلية على شبكة انًتنت بتدفق عال "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط‬
‫حسايب قدره ‪3,00‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,166‬فبا يدل‪ ،‬حسب مفردات عينة الدراسة‪ ،‬على أن الكلية ال‬
‫تتوفر على أحد أىم اؼبتطلبات التقنية اؼبساعدة على إقباح التحول الرقمي أال وىي سرعة تدفق االنًتنيت‪ ،‬وىذا‬
‫األمر خيرج عن إرادة إدارة الكلية‪ ،‬بل ىو أمر خيص جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬قاؼبة ككل‪.‬‬
‫العبارة‪":.9‬درجة سعي إدارة الكلية إذل تطوير قاعدة بيانات دقيقة ومتطورة "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال‬
‫اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 3,02‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,010‬فبا يدل‪ ،‬حسب مفردات عينة الدراسة‪،‬‬
‫على أن درجة سعي الكلية إذل تطوير قاعدة بينات دقيقة ومتطورة‪ ،‬باعتبارىا أحد أىم مرتكزات اعبانب التقٍت يف‬
‫التحول الرقمي "متوسطة" وبالتارل فهي غَت كافية‪.‬‬
‫العبارة‪" :.3‬مستوى توفر إدارة الكلية على العدد الكايف من اغبواسيب وملحقاهتا اؼبساعدة على إقباح التحول‬
‫الرقمي "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪3,10‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,005‬فبا‬
‫يدل‪ ،‬حسب مفردات عينة الدراسة‪ ،‬على أن الكلية ال تتوفر على العدد الكايف من اغبواسيب وملحقاهتا اؼبساعدة‬
‫على إقباح التحول الرقمي‪.‬‬
‫العبارة‪ ":.9‬مستوى توفر إدارة الكلية على وسائل االتصال اغبديثة الكافية إلقباح التحول الرقمي "تقع ىذه‬
‫العبارة ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,55‬واكبراف معياري قدره‪ ،0,986‬وىذا دال على أن‬
‫الكلية ليس لديها وسائل االتصال اغبديثة الكافية إلقباح التحول الرقمي‪ ،‬حسب مفردات عينة الدراسة‪.‬‬
‫العبارة‪":.1‬درجة مناسبة مواصفات وسائل االتصال اؼبتوفرة إلقباح التحول الرقمي يف الكلية "تقع ىذه العبارة‬
‫ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪2,57‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,044‬وما ىذا يؤكد النتيجة اؼبتوصل‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫إليها من إجابات مفردات العينة عن العبارة السابقة‪ ،‬فاؼبواصفات التقنية لوسائل االتصال‪ ،‬على قلتها‪ ،‬يف الكلية‬
‫غَت كافية بشكل الالزم ؼبواكبة الرقمنة‪.‬‬
‫العبارة‪":.6‬مستوى توفر إدارة الكلية على برؾبيات اغبماية األصلية لضمان سرية اؼبعلومات و البيانات وضبايتها"‬
‫تقع ىذه العبارة ضمن اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,75‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,055‬ىذا يدل‬
‫على أن الكلية ال هتتم بالشكل الكايف بسرية معلوماهتا باالعتماد على الربامج اؼبساعدة على ذلك‪ ،‬حسب‬
‫إجابات مفردات العينة‪ ،‬وىو مؤشر سليب يف ؾبال التحول الرقمي والسعي إذل اإلدارة االلكًتونية‪.‬‬
‫العبارة‪" :.7‬مستوى توفر الكلية على منصات رقمية مساعدة على فبارسة العمل اإلداري اإللكًتوين بفعالية "تقع‬
‫ىذه العبارة ضمن اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪2,73‬واكبراف معياري قدره‪ ،0,961‬وىذا يشَت أن‬
‫الكلية ال تقوم بالعمل االداري بشكل تقٍت يف كل معامالهتا االدارية فبا يصعب عليها إقباح التحول الرقمي‪،‬‬
‫ولعل الدرجة اؼبتوسطة ؽبذه العبارة مردىا ىو ما تقوم بو اإلدارة اؼبركزية للجامعة فقط‪.‬‬
‫عموما‪ ،‬بلغ اؼبتوسط اغبسايب العام للبعد الثالث للتحول الرقمي القيمة ‪2,815‬باكبراف معياري قدره‪:‬‬
‫‪ 0,744‬وىذا يدل على أن مفردات العينة يرون بأن كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية تتوفر على اؼبتطلبات‬
‫التقنية لتطبيق وقباح التحول الرقمي بدرجة "متوسطة"‪.‬‬
‫ب‪ 0‬تحليل نتائج محور جودة اإلدارة الجامعية‪:‬‬
‫توضح اعبداول التالية نتائج إجابات مفردات العينة عن عبارات أبعاد احملور الثاين اؼبتعلق جبودة اإلدارة‬
‫اعبامعية يف الكلية ؿبل الدراسة‪ ،‬واؼبتحصل عليها من برنامج ‪ SPSS‬نسخة ‪:20‬‬
‫‪ ‬معيار وضوح رسالة وأىداف وسياسات اإلدارة الجامعية‪:‬‬
‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج إجابات مفردات العينة عن عبارات معيار وضوح رسالة وأىداف وسياسات‬
‫اإلدارة اعبامعية‪:‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫جدول رقم (‪ :)32‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لعبارات معيار وضوح رسالة وأىداف‬
‫وسياسات اإلدارة الجامعية‬

‫القرار‬ ‫الرتبة‬ ‫االكبراف‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫العبارات‬

‫اؼبعياري‬ ‫اغبسايب‬
‫ضعيف‬ ‫‪05‬‬ ‫‪1,064‬‬ ‫‪2,45‬‬ ‫تنظم إدارة الكلية تشاور داخلي إلعداد سياساهتا‬ ‫‪01‬‬
‫اؼبستقبلية يف البحث والتكوين‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪04‬‬ ‫‪1,005‬‬ ‫‪2,57‬‬ ‫تستخدم إدارة الكلية معايَت اعبودة لقياس مدى‬ ‫‪02‬‬
‫ربقيق األىداف اؼبنشودة‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪03‬‬ ‫‪0,983‬‬ ‫‪2,59‬‬ ‫تعتمد إدارة الكلية على آلية التقوًن اؼبستمر هبدف‬ ‫‪03‬‬
‫التعرف على حجم اإلقبازات اليت مت ربقيقها يف‬
‫ؾبال ربسُت اعبودة‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪02‬‬ ‫‪0,960‬‬ ‫‪2,80‬‬ ‫ربرص إدارة الكلية على صياغة رسالة واضحة‬ ‫‪04‬‬
‫وؿبددة‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1,007‬‬ ‫‪2,84‬‬ ‫تسعى إدارة الكلية إذل ربقيق توافق بُت‬ ‫‪05‬‬
‫االسًتاتيجيات اؼبعتمدة مع رسالة اعبامعة‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,787‬‬ ‫اؼبعيار األول‪ :‬وضوح رسالة وأىداف وسياسات ‪2,651‬‬
‫اإلدارة اعبامعية‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫باالعتماد على اعبدول رقم (‪ )32‬ديكن ربديد اذباىات إجابات مفردات العينة عن عبارات معيار‬
‫وضوح رسالة وأىداف وسياسات اإلدارة اعبامعية‪ ،‬واليت جاءت نتائجها كما يلي‪:‬‬

‫العبارة‪":.5‬تنظم إدارة الكلية تشاور داخلي إلعداد سياساهتا اؼبستقبلية يف البحث والتكوين "تقع ىذه العبارة‬
‫ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,45‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,064‬وىذا يدل‪ ،‬حسب مفردات‬
‫عينة الدراسة‪ ،‬على أن الكلية ال هتتم دببدأ مشاركة العاملُت يف التخطيط لسياساهتا وأىدافها‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫العبارة‪ ":.9‬تستخدم إدارة الكلية معايَت اعبودة لقياس مدى ربقيق األىداف اؼبنشودة "تقع ىذه العبارة ضمن‬
‫اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,57‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,005‬وىذا يدل على أن‪ ،‬مفردات العينة‪،‬‬
‫ترى أن إدارة الكلية ال تورل اىتماما‪ ،‬بدرج كافية‪ ،‬دبعايَت اعبودة لقياس مدى ربقيقها ألىدافها‪.‬‬
‫العبارة‪" :.3‬تعتمد إدارة الكلية على آلية التقوًن اؼبستمر هبدف التعرف على حجم اإلقبازات اليت مت ربقيقها يف‬
‫ؾبال ربسُت اعبودة "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪2,59‬واكبراف معياري‬
‫قدره‪ ،0,983‬وىذا يدل‪ ،‬حسب مفردات العينة‪ ،‬على ان الكلية ال تقوم بتقوًن اقبازاهتا يف ؾبال اعبودة بشكل‬
‫دوري وىذا ينقص جودة أدائها اؼبؤسسي‪.‬‬
‫العبارة‪":.9‬ربرص إدارة الكلية على صياغة رسالة واضحة وؿبددة "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال اؼبتوسط‪،‬‬
‫دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,80‬واكبراف معياري قدره‪ ،0,960‬وىذا يشَت اذل ان رسالة الكلية ليست واضحة‬
‫بالشكل الكايف لإلداريُت‪ ،‬حسب مفردات عينة الدراسة‪.‬‬
‫العبارة‪" :.1‬تسعى إدارة الكلية إذل ربقيق توافق بُت االسًتاتيجيات اؼبعتمدة مع رسالة اعبامعة "تقع ىذه العبارة‬
‫ضمن اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪2,84‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,007‬وىذا يدل على وجود توافق‬
‫نسيب بُت رسالة كلية واالسًتاتيجيات اؼبعتمدة لتحقيق اعبودة يف اإلدارة‪ ،‬حسب مفردات عينة الدراسة‪.‬‬
‫عموما‪ ،‬بلغ اؼبتوسط اغبسايب العام للبعد األول عبودة اإلدارة اعبامعية القيمة ‪2,651‬باكبراف معياري‬
‫قدره‪ ،0,787 :‬وىي تقع ضمن اجملال "اؼبتوسط" القريب من الضعيف‪ ،‬وىذا يدل على أن مفردات العينة يرون‬
‫بأن كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية ال تورل االىتمام الكايف ببعد وضوح رسالة وأىداف وسياسات اإلدارة‬
‫اعبامعية‪ ،‬فبا قد يؤثر ذلك سلبا على مستوى جودة اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬معيار استقاللية اإلدارة في اتخاذ القرارات‪:‬‬
‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج إجابات مفردات العينة عن عبارات معيار استقاللية اإلدارة يف ازباذ القرارات‪:‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫جدول رقم (‪ :)33‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لعبارات معيار استقاللية اإلدارة‬
‫في اتخاذ القرارات‬
‫القرار‬ ‫الرتبة‬ ‫االكبراف‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫العبارات‬
‫اؼبعياري‬ ‫اغبسايب‬
‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1,119‬‬ ‫‪2,71‬‬ ‫تعتمد إدارة الكلية على اؼببادرة يف ازباذ القرارات‬ ‫‪01‬‬
‫لزيادة جودهتا‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪03‬‬ ‫‪1,023‬‬ ‫‪2,41‬‬ ‫رأيكم يف مستوى استقاللية إدارة الكلية يف تسيَت‬ ‫‪02‬‬
‫مواردىا‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪02‬‬ ‫‪0,925‬‬ ‫‪2,51‬‬ ‫تطبيق أسلوب القيادة باؼبشاركة لتحقيق اعبودة‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪05‬‬ ‫‪1,064‬‬ ‫‪2,29‬‬ ‫ضمان اغبرية للموظفُت للتعبَت عن أراءىم‬ ‫‪04‬‬
‫ومقًتحاهتم بصراحة و وضوح‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪04‬‬ ‫‪1,086‬‬ ‫‪2,31‬‬ ‫تطبيق مبدأ الالمركزية يف إدارة الكلية‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,850‬‬ ‫‪2,447‬‬ ‫اؼبعيار الثاين‪ :‬استقاللية اإلدارة يف ازباذ القرارات‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫باالعتماد على اعبدول رقم (‪ ) 33‬ديكن ربديد اذباىات إجابات مفردات العينة عن عبارات معيار‬
‫استقاللية اإلدارة يف ازباذ القرارات‪ ،‬واليت جاءت نتائجها كما يلي‪:‬‬

‫العبارة‪":.5‬تعتمد إدارة الكلية على اؼببادرة يف ازباذ القرارات لزيادة جودهتا "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال‬
‫الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,71‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,119‬وىذا يدل‪ ،‬حسب مفردات العينة‪ ،‬على‬
‫أن إدارة الكلية تعتمد على اؼببادرة يف ازباذ القرارات لزيادة جودهتا بدرجة "متوسطة"‪.‬‬
‫العبارة‪":.9‬رأيكم يف مستوى استقاللية إدارة الكلية يف تسيَت مواردىا "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال الضعيف‪،‬‬
‫دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,41‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,023‬وىذا يدل‪ ،‬حسب مفردات العينة‪ ،‬على أن للكلية‬
‫استقاللية ضعيفة يف تسيَت مواردىا اؼبادية‪ ،‬اؼبالية وردبا حىت البشرية‪.‬‬
‫العبارة‪":.3‬تطبيق أسلوب القيادة باؼبشاركة لتحقيق اعبودة "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط‬
‫حسايب قدره ‪2,51‬واكبراف معياري قدره‪ ،0,925‬وىذا يدل‪ ،‬حسب مفردات العينة‪ ،‬على ان الكلية ال تعتمد‬
‫على أسلوب القيادة باؼبشاركة اؼبفضي إذل ربسُت جودة األداء‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫العبارة‪":.9‬ضمان اغبرية للموظفُت للتعبَت عن آراءىم ومقًتحاهتم بصراحة ووضوح "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال‬
‫الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,29‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,064‬وىذا يدل‪ ،‬حسب مفردات العينة‪ ،‬على‬
‫ان اؼبوظفُت ال ديتلكون اغبرية الكافية للتعبَت آرائهم ومقًتحاهتم بصراحة ووضوح‪.‬‬
‫العبارة‪":.1‬تطبيق مبدأ الالمركزية يف إدارة الكلية "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب‬
‫قدره‪ 2,31‬واكبراف معياري قدره‪، 1,086‬وىذا يدل‪ ،‬حسب مفردات العينة‪ ،‬على درجة اؼبركزية يف إدارة الكلية‬
‫مرتفعة‪ ،‬وىذا ما يؤكد اإلجابات عن العبارات السابقة‪.‬‬
‫عموما‪ ،‬بلغ اؼبتوسط اغبسايب العام للبعد الثاين عبودة اإلدارة اعبامعية القيمة ‪ 2,447‬باكبراف معياري‬
‫قدره‪ ،0,850:‬وىي تقع ضمن اجملال "اؼبتوسط" القريب من اؼبتوسط‪ ،‬وىذا يدل على أن مفردات العينة يرون‬
‫بأن معيار استقاللية اإلدارة يف ازباذ القرارات يف كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية ضعيف‪ ،‬فبا قد يؤثر ذلك سلبا‬
‫على مستوى جودة اإلدارة‪.‬‬

‫‪ ‬معيار وضوح اإلجراءات وقواعد العمل‪:‬‬

‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج إجابات مفردات العينة عن عبارات معيار وضوح اإلجراءات وقواعد العمل‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)34‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لعبارات معيار وضوح اإلجراءات‬
‫وقواعد العمل‬
‫القرار‬ ‫الرتبة‬ ‫االكبراف‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫العبارات‬
‫اؼبعياري‬ ‫اغبسايب‬
‫ضعيف‬ ‫‪04‬‬ ‫‪1,023‬‬ ‫‪2,41‬‬ ‫تضع إدارة الكلية وسائل وبرامج التسيَت ربت‬ ‫‪01‬‬
‫تصرف أصحاب اؼبصلحة‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪03‬‬ ‫‪0,879‬‬ ‫‪2,45‬‬ ‫الصالحيات‬ ‫بتحديد‬ ‫الكلية‬ ‫إدارة‬ ‫تقوم‬ ‫‪02‬‬
‫واؼبسؤوليات بدقة‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪05‬‬ ‫‪1,002‬‬ ‫‪2,39‬‬ ‫تلجأ إدارة الكلية إذل اعبودة يف تصميم العمليات‬ ‫‪03‬‬
‫اإلدارية لتحقيق السرعة اؼبطلوبة‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0,947‬‬ ‫‪3,06‬‬ ‫يلزم مستخدمو الكلية باحًتام قواعد أخالقيات‬ ‫‪04‬‬
‫وآداب اؼبهنة‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫متوسط‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1,060‬‬ ‫تلجأ إدارة الكلية إذل اعبودة يف تصميم العمليات ‪2,73‬‬ ‫‪05‬‬
‫اإلدارية لتحقيق الدقة اؼبطلوبة‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,713‬‬ ‫‪2,60‬‬ ‫اؼبعيار الثالث‪ :‬وضوح اإلجراءات وقواعد العمل‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫باالعتماد على اعبدول رقم (‪ )34‬ديكن ربديد اذباىات إجابات مفردات العينة عن عبارات معياروضوح‬
‫اإلجراءات وقواعد العمل ‪ ،‬واليت جاءت نتائجها كما يلي‪:‬‬

‫العبارة‪":.5‬تضع إدارة الكلية وسائل وبرامج التسيَت ربت تصرف أصحاب اؼبصلحة "تقع ىذه العبارة ضمن‬
‫اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,41‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,023‬وىذا يدل‪ ،‬حسب مفردات العينة‪،‬‬
‫على افتقار إدارة الكلية ال تورل اىتماما كبَتا ؼببدأ مشاركة أصحاب اؼبصلحة يف إدارة شؤوهنا‪ ،‬فبا قد يؤثر سلبا‬
‫على جودة اإلدارة اعبامعية‪.‬‬
‫العبارة‪":.9‬تقوم إدارة الكلية بتحديد الصالحيات واؼبسؤوليات بدقة "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال الضعيف‪،‬‬
‫دبتوسط حسايب قدره ‪2,45‬واكبراف معياري قدره‪ ،0,879‬فبا يدل‪ ،‬حسب مفردات العينة‪ ،‬على أن الكلية‬
‫تفتقد ألحد اؼبرتكزات األساسية عبودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬أال وىو التحديد الدقيق للصالحيات واؼبسؤوليات‪.‬‬
‫العبارة‪ ":.3‬تلجأ إدارة الكلية إذل اعبودة يف تصميم العمليات اإلدارية لتحقيق السرعة اؼبطلوبة " تقع ىذه العبارة‬
‫ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره‪2,39‬واكبراف معياري قدره‪ 1,002‬وىذا مؤشر سليب على جودة‬
‫اإلدارة يف الكلية‪ ،‬فاعبودة تبدأ من اؼبراحل األوذل للعمليات اإلدارية‪.‬‬
‫العبارة‪":.9‬يلتزم مستخدمو الكلية باحًتام قواعد أخالقيات وآداب اؼبهنة "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال اؼبتوسط‪،‬‬
‫دبتوسط حسايب قدره ‪3,06‬واكبراف معياري قدره‪ ،0,947‬وىذا مؤشر سليب‪ ،‬وديس بأحد اؼبتطلبات األساسية‬
‫عبودة اإلدارة اعبامعية‪.‬‬
‫العبارة‪ ":.1‬تلجأ إدارة الكلية إذل اعبودة يف تصميم العمليات اإلدارية لتحقيق الدقة اؼبطلوبة "تقع ىذه العبارة‬
‫ضمن اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪2,73‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,060‬وىذا يدل على أن درجة سعي‬
‫إدارة الكلية لتحقيق الدقة يف تصميم العمليات اإلدارية "متوسطة"‪ ،‬وىو ما من شأنو التأثَت سلبا على جودة‬
‫اإلدارة اعبامعية‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫عموما‪ ،‬بلغ اؼبتوسط اغبسايب العام للبعد الثالث عبودة اإلدارة اعبامعية القيمة ‪2,60‬باكبراف معياري‬
‫قدره‪ ،0,713 :‬وىي تقع ضمن اجملال "الضعيف" القريب من اؼبتوسط‪ ،‬وىذا يدل على أن مفردات العينة يرون‬
‫بأن معيار وضوح اإلجراءات وقواعد العمل يف كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬بصفة عامة‪ ،‬قريب جدا من‬
‫اؼبتوسط‪.‬‬
‫‪ ‬معيار تحديد مستويات اإلدارة وواجباتها وعالقتها باإلدارة العليا للجامعة‪:‬‬
‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج إجابات مفردات العينة عن عباراسبعيار ربديد مستويات اإلدارة وواجباهتا و‬
‫عالقتها باإلدارة العليا للجامعة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)35‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لعبارات معيار تحديد مستويات‬
‫اإلدارة وواجباتها و عالقتها باإلدارة العليا للجامعة‬
‫القرار‬ ‫الرتبة‬ ‫االكبراف‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫العبارات‬
‫اؼبعياري‬ ‫اغبسايب‬
‫ضعيف‬ ‫‪04‬‬ ‫‪1,076‬‬ ‫‪2,37‬‬ ‫تستخدم إدارة الكلية آلية واضحة تعٌت بآراء‬ ‫‪01‬‬
‫ومالحظات العاملُت يف اؼبستويات اإلدارية يف‬
‫اعبامعة‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪03‬‬ ‫‪1,025‬‬ ‫‪2,43‬‬ ‫تدعم إدارة الكلية عمليات التحسُت اؼبستمر يف‬ ‫‪02‬‬
‫ـبتلف مستويات التنظيم‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1,064‬‬ ‫‪2,55‬‬ ‫ذبدد وتطور اؽبيكل التنظيمي اعبامعي دبا يتالءم‬ ‫‪03‬‬
‫مع مبادئ إدارة اعبودة‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0,874‬‬ ‫‪2,73‬‬ ‫التزام اإلدارة العليا باعبامعة بدعم جهود تطبيق‬ ‫‪04‬‬
‫مبادئ اعبودة ومساندهتا‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,818‬‬ ‫اؼبعيار الرابع‪ :‬ربديد مستويات اإلدارة وواجباهتا و ‪2,519‬‬
‫عالقتها باإلدارة العليا للجامعة‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫باالعتماد على اعبدول رقم (‪ )35‬ديكن ربديد اذباىات إجابات مفردات العينة عن عبارات معيار ربديد‬
‫مستويات اإلدارة وواجباهتا و عالقتها باإلدارة العليا للجامعة ‪ ،‬واليت جاءت نتائجها كما يلي‪:‬‬

‫‪78‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫العبارة‪":.5‬تستخدم إدارة الكلية آلية واضحة تعٌت بآراء ومالحظات العاملُت يف اؼبستويات اإلدارية"تقع ىذه‬
‫العبارة ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,37‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,076‬وىذه النتيجة تشَت‬
‫إذل غياب آلية واضحة تعتمدىا إدارة الكلية يف االىتمام بآراء ومالحظات العاملُت يف ـبتلف اؼبستويات اإلدارية‪،‬‬
‫فبا قد يؤثر سلبا على جودة اإلدارة يف الكلية ؿبل الدراسة‪.‬‬
‫العبارة‪":.9‬تدعم إدارة الكلية عمليات التحسُت اؼبستمر يف ـبتلف مستويات التنظيم "تقع ىذه العبارة ضمن‬
‫اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,43‬واكبراف معياري قدره ‪ ،1,025‬وىذا دال‪ ،‬حسب مفردات العينة‪،‬‬
‫على أن اإلدارة ال تدعم عمليات التحسُت اؼبستمر‪ ،‬وىذا مؤشر سليب‪.‬‬
‫العبارة‪":.3‬ذبدد وتطور اؽبيكل التنظيمي اعبامعي دبا يتالءم مع مبادئ إدارة اعبودة "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال‬
‫الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪2,55‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,064‬وىذا يدل على أن اؽبيكل التنظيمي للكلية‬
‫ال خيضع للتحسُت والتطوير بشكل دوري ‪ ،‬وىذا أمر منطقي بالنظر إذل منطية اؽبيكلة التنظيمية للكليات يف‬
‫اعبامعات اعبزائرية‪ ،‬كما أشرنا سابقا‪ ،‬إال أن ىذا ال يعٍت عدم اجتهاد إدارة الكلية يف إجراء بعض التحسينات‬
‫البسيطة وليس اعبوىرية على اؽبيكل التنظيمي للكلية‪.‬‬
‫العبارة‪":.9‬التزام اإلدارة العليا باعبامعة بدعم جهود تطبيق مبادئ اعبودة ومساندهتا "تقع ىذه العبارة ضمن‬
‫اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪2,73‬واكبراف معياري قدره‪ ،0,874‬فبا يدل‪ ،‬حسب مفردات العينة‪،‬‬
‫على أن نقص التزام اإلدارة العليا للكلية بدعم جهود مبادئ اعبودة‪.‬‬
‫عموما‪ ،‬بلغ اؼبتوسط اغبسايب العام للبعد الرابع عبودة اإلدارة اعبامعية القيمة ‪ 2,519‬باكبراف معياري‬
‫قدره‪ ،0,818 :‬وىي قيمة تقع ضمن اجملال "الضعيف" القريب من اؼبتوسط‪ ،‬وىذا يدل على أن مفردات العينة‬
‫يرون بأن معيار ربديد مستويات اإلدارة وواجباهتا وعالقتها باإلدارة العليا يف كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪،‬‬
‫بصفة عامة‪ ،‬قريب من اؼبتوسط‪.‬‬
‫‪ ‬معيار وضوح الرقابة و نظم المعلومات‪:‬‬

‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج إجابات مفردات العينة عن عباراسبعيار وضوح الرقابة ونظم اؼبعلومات‪:‬‬

‫‪79‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫جدول رقم (‪ :)36‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لعبارات معيار وضوح الرقابة ونظم‬
‫المعلومات‬

‫القرار‬ ‫الرتبة‬ ‫االكبراف‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫العبارات‬

‫اؼبعياري‬ ‫اغبسايب‬
‫متوسط‬ ‫‪03‬‬ ‫‪1,013‬‬ ‫‪2,88‬‬ ‫تضع إدارة الكلية اسًتاتيجية عبمع وإدارة‬ ‫‪01‬‬
‫اؼبعلومات‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪02‬‬ ‫‪0,964‬‬ ‫‪2,90‬‬ ‫تعمل إدارة الكلية على ربسُت نظام اؼبعلومات‬ ‫‪02‬‬
‫اػباص هبا‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1,005‬‬ ‫ربرص إدارة الكلية على تأمُت نظام اؼبعلومات ‪2,90‬‬ ‫‪03‬‬
‫لديها‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪04‬‬ ‫‪0,951‬‬ ‫توفر إدارة الكلية اؼبوارد والكفاءات الالزمة لتسيَت ‪2,76‬‬ ‫‪04‬‬
‫وتطوير نظام اؼبعلومات‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪05‬‬ ‫‪1,005‬‬ ‫تعتمد إدارة الكلية على نظم متكاملة للمعلومات ‪2,64‬‬ ‫‪05‬‬
‫يف ازباذ القرار‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪06‬‬ ‫‪0,944‬‬ ‫تعتمد إدارة الكلية على تقنيات اغبديثة يف ؾبال ‪2,57‬‬ ‫‪06‬‬
‫االتصاالت واؼبعلومات يف ازباذ القرار‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,841‬‬ ‫‪2,516‬‬ ‫اؼبعيار اػبامس‪ :‬وضوح الرقابة و نظم اؼبعلومات‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫باالعتماد على اعبدول رقم (‪ )36‬ديكن ربديد اذباىات إجابات مفردات العينة عن عبارات معياروضوح‬
‫الرقابة و نظم اؼبعلومات ‪ ،‬واليت جاءت نتائجها كما يلي‪:‬‬
‫العبارة‪":.5‬تضع إدارة الكلية اسًتاتيجية عبمع وإدارة اؼبعلومات" تقع ىذه العبارة ضمن اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط‬
‫حسايب قدره ‪2,88‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,013‬وىذا يدل‪ ،‬حسب مفردات العينة‪ ،‬على إدارة الكلية هتتم‬
‫بوضع اسًتاتيجية واضحة عبمع وإدارة اؼبعلومات بدرجة "متوسطة"‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫العبارة‪":.9‬تعمل إدارة الكلية على ربسُت نظام اؼبعلومات اػباص هبا"تقع ىذه العبارة ضمن اجملال اؼبتوسط‪،‬‬
‫دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,90‬واكبراف معياري قدره‪ ،0,964‬وىذا دال‪ ،‬حسب مفردات العينة‪ ،‬على سعي‬
‫الكلية بدرجة متوسطة إذل ربسُت نظام اؼبعلومات قصد ربسُت جودة األداء الوظيفي للعاملُت‪.‬‬
‫العبارة‪":.3‬ربرص إدارة الكلية على تأمُت نظام اؼبعلومات لديها" تقع ىذه العبارة ضمن اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط‬
‫حسايب قدره ‪ 2,90‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,005‬وىذا دال‪ ،‬حسب مفردات العينة‪ ،‬على سعي الكلية بدرجة‬
‫متوسطة كبو تأمُت نظام اؼبعلومات لديها‪.‬‬
‫العبارة‪":.9‬توفر إدارة الكلية اؼبوارد والكفاءات الالزمة لتسيَت وتطوير نظام اؼبعلومات"تقع ىذه العبارة ضمن‬
‫اجملال اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,76‬واكبراف معياري قدره‪ ،0,951‬وىذا دال‪ ،‬حسب مفردات العينة‪،‬‬
‫على سعي الكلية بدرجة متوسطة كبو توفَت اؼبوارد والكفاءات الالزمة لتسيَت وتطوير نظام اؼبعلومات‪ ،‬ومرد ذلك‬
‫ىو مركزية القرارات يف ىذا اجملال على اإلدارة اؼبركزية للجامعة‪.‬‬
‫العبارة‪ ":.1‬تعتمد إدارة الكلية على نظم متكاملة للمعلومات يف ازباذ القرار "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال‬
‫اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,64‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,005‬وىذا يدل‪ ،‬حسب مفردات عينة‬
‫الدراسة‪ ،‬على ان درجة جودة القرارات اإلدارية سيكون ضعيفا لعدم وجود لنظم متكاملة للمعلومات يساعد على‬
‫ربقيق اعبودة اؼبطلوبة يف ىذا اجملال‪.‬‬
‫العبارة‪ ":.6‬تعتمد إدارة الكلية على تقنيات اغبديثة يف ؾبال االتصاالت واؼبعلومات يف ازباذ القرار"تقع ىذه‬
‫العبارة ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,57‬واكبراف معياري قدره‪ ،0,944‬ىذه النتيجة سلبية‬
‫دبعٌت اإلدارة تفتقر للتقنيات اغبديثة يف ؾبال االتصال واؼبعلومات يف ازباذ القرار‪ ،‬حسب مفردات عينة الدراسة‪،‬‬
‫وىي التقنيات اليت من شأهنا ان تكون الداعم الرئيسي لتحقيق اعبودة اإلدارية اؼبطلوبة‪ ،‬عند االذباه إذل رقمنة‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫عموما‪ ،‬بلغ اؼبتوسط اغبسايب العام للبعد اػبامس عبودة اإلدارة اعبامعية القيمة ‪ 2,516‬باكبراف‬
‫معياري قدره‪ ،0,841 :‬وىي قيمة تقع ضمن اجملال "الضعيف" القريب جدا من اؼبتوسط‪ ،‬وىذا يدل على أن‬
‫مفردات العينة يرون بأن معيار وضوح الرقابة ونظم اؼبعلومات يف كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬بصفة عامة‪،‬‬
‫قريب من اؼبتوسط‪.‬‬
‫‪ ‬معيار وضوح إجراءات المسائلة داخل الجامعة‪:‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج إجابات مفردات العينة عن عباراسبعيار وضوح إجراءات اؼبسائلة داخل‬
‫اعبامعة‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)37‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لعبارات معيار وضوح إجراءات المسائلة‬
‫داخل الجامعة‬

‫القرار‬ ‫الرتبة‬ ‫االكبراف‬ ‫اؼبتوسط‬ ‫العبارات‬

‫اؼبعياري‬ ‫اغبسايب‬
‫ضعيف‬ ‫‪03‬‬ ‫‪1,058‬‬ ‫‪2,37‬‬ ‫تقوم إدارة الكلية باالستماع إذل الشكاوي والعمل‬ ‫‪01‬‬
‫على إجياد حلول ؽبا‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0,999‬‬ ‫‪2,63‬‬ ‫تقييمكم لدرجة اؼبتابعة اؼبستمرة النشغاالت‬ ‫‪02‬‬
‫أصحاب اؼبصلحة‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1,045‬‬ ‫‪2,55‬‬ ‫توفر إدارة الكلية نظم وإجراءات منشورة ومعلن‬ ‫‪03‬‬
‫عنها للتعامل مع شكاوي أصحاب اؼبصلحة‪.‬‬
‫ضعيف‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,841‬‬ ‫اؼبعيار السادس‪ :‬وضوح إجراءات اؼبسائلة داخل ‪2,516‬‬
‫اعبامعة‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫باالعتماد على اعبدول رقم (‪ )37‬ديكن ربديد اذباىات إجابات مفردات العينة عن عبارات معياروضوح‬
‫إجراءات اؼبسائلة داخل اعبامعة ‪ ،‬واليت جاءت نتائجها كما يلي‪:‬‬
‫العبارة‪":.5‬تقوم إدارة الكلية باالستماع إذل الشكاوي والعمل على إجياد حلول ؽبا"تقع ىذه العبارة ضمن اجملال‬
‫الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,37‬واكبراف معياري قدره‪ ،1,058‬و ىذا مؤشر سليب‪ ،‬فإدارة الكلية‪،‬‬
‫حسب مفردات العينة‪ ،‬ال تستمع بالشكل الكايف لشكاوي العاملُت‪.‬‬
‫العبارة‪":.9‬تقييمكم لدرجة اؼبتابعة اؼبستمرة النشغاالت أصحاب اؼبصلحة "تقع ىذه العبارة ضمن اجملال‬
‫اؼبتوسط‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,63‬واكبراف معياري قدره‪ ،0,999‬وىذا يدل‪ ،‬حسب مفردات العينة‪ ،‬على‬
‫أن إدارة الكلية تتابع‪ ،‬بدرجة "متوسطة" انشغاالت أصحاب اؼبصلحة ‪ ،‬ولعل ىذا األمر من شأنو التأثَت سلبيا‬
‫على جودهتا‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫العبارة‪ ":.3‬توفر إدارة الكلية نظم وإجراءات منشورة ومعلن عنها للتعامل مع شكاوي أصحاب اؼبصلحة "تقع‬
‫ىذه العبارة ضمن اجملال الضعيف‪ ،‬دبتوسط حسايب قدره ‪ 2,55‬واكبراف معياري قدره ‪ ،1,045‬ىذه نتيجة‬
‫سلبية‪ ،‬تؤكد ما مت التوصل إليها سابقا فيما يتعلق بوضوح اإلجراءات اإلدارية‪ ،‬فإدارة الكلية ال توفر نظم‬
‫واجراءات واضحة للتعامل مع شكاوي أصحاب اؼبصلحة‪ ،‬حسب مفردات عينة الدراسة‪.‬‬
‫عموما‪ ،‬بلغ اؼبتوسط اغبسايب العام للبعد اػبامس عبودة اإلدارة اعبامعية القيمة ‪ 2,516‬باكبراف‬
‫معياري قدره‪ ،0,841 :‬وىي قيمة تقع ضمن اجملال "الضعيف" القريب جدا من اؼبتوسط‪ ،‬وىذا يدل على أن‬
‫مفردات العينة يرون بأن معيار وضوح إجراءات اؼبسائلة داخل اعبامعة يف كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪،‬‬
‫بصفة عامة‪ ،‬قريب من اؼبتوسط‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اختبار عالقة االنحدار الخطي المتعدد بين أبعاد التحول الرقمي وجودة اإلدارة الجامعية‪:‬‬
‫‪ 05‬اختبار تباين التضخم ‪:VIF‬‬
‫من بُت الشروط األساسية لتطبيق عالقة االكبدار ىو عدم وجود ارتباطات خطية بُت اؼبتغَتات اؼبستقلة‬
‫فيما بينها‪ ،‬والتحقق من ذلك يكون من خالل اختبار تضخم التباين‪ ،‬واعبدول اؼبوارل يوضح نتائج االختبار‬

‫جدول رقم(‪ :)38‬اختبار تضخم التباين للمتغيرات الفرعية المستقلة (‪)VIF‬‬

‫‪Tolérance‬‬ ‫‪VIF‬‬ ‫المتغيرات الفرعية المستقلة‬
‫‪0,459‬‬ ‫‪2,180‬‬ ‫البعد التنظيمي‬
‫‪0,403‬‬ ‫‪2,482‬‬ ‫البعد البشري‬
‫‪0,625‬‬ ‫‪1,599‬‬ ‫البعد التقني‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل نتائج اختبار تضخم التباين اؼبوضح يف اعبدول أعاله‪ ،‬نالحظ أن معامالت ‪ VIF‬أقل من‬
‫‪ 10‬وبالتارل ال توجد تعددية خطية بُت اؼبتغَتات اؼبستقلة‪ ،‬ومنو ديكن تطبيق معادلة االكبدار اػبطي لدراسة عالقة‬
‫التأثَت بُت اؼبتغَت اؼبستقل واؼبتغَت التابع‪.‬‬
‫‪ .2‬اختبار الفرضية الرئيسية للدراسة‪:‬‬

‫‪83‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية ألبعاد التحول الرقمي على جودة اإلدارة الجامعية في كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية بجامعة ‪ 8‬ماي ‪ 5991‬قالمة عند مستوى معنوية ‪α=.0.1‬‬
‫من أجل ذلك‪ ،‬قمنا باالختبار اػبطي اؼبتعدد الذي يتضمن تأثَت اؼبتغَتات اؼبستقلة الفرعية للدراسة ؾبتمعة على‬
‫اؼبتغَت التابع‪ ،.‬اعبدول التارل يوضح قيم معامالت اؼبتغَتات اؼبستقلة ‪:Bi‬‬

‫جدول رقم (‪ :)39‬نتائج اختبار االنحدار المتعدد بين أبعاد التحول الرقمي وجودة اإلدارة الجامعية‬

‫المتغير التابع‬ ‫اختبار النموذج‬ ‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫المتغير المستقل‬

‫قيمة‬ ‫قيمة‬ ‫‪Β‬‬ ‫االنحدار‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪0,644‬‬ ‫‪-0,466‬‬ ‫_‬ ‫‪-0,087‬‬ ‫الثابت‬
‫‪constant‬‬
‫جودة اإلدارة‬
‫الجامعية‬ ‫‪0,00‬‬ ‫‪5,092‬‬ ‫‪0,466‬‬ ‫‪0,404‬‬ ‫البعد التنظيمي‬

‫‪0,047‬‬ ‫‪2,039‬‬ ‫‪1,999‬‬ ‫‪0,189‬‬ ‫البعد البشري‬

‫‪0,00‬‬ ‫‪4,911‬‬ ‫‪0,385‬‬ ‫‪0,355‬‬ ‫البعد التقني‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫على ضوء نتائج معلمات النموذج اؼبوضحة يف اعبدول السابق ديكن صياغة الشكل الرياضي األورل لنموذج‬
‫الدراسة كما يلي‪:‬‬

‫)‪Y=0,40x1+0,189x+0,355x3+(-0,087‬‬

‫‪ ‬اختبار المعنوية المنطقية لمعلمات‪:‬‬

‫نظرا لطبيعة النتيجة اؼبراد الوصول إليها يف ربديد العالقة بُت اؼبتغَت اؼبستقل واؼبتغَت التابع‪ ،‬واؼبتمثل يف تقدير األثر‬
‫بينهما‪ ،‬والذي قد يكون سلبيا أو إجيابيا‪ ،‬فإنو ديكن القول أن إشارات معلمات اؼبتغَتات اؼبستقلة سواء كانت‬
‫إجيابية أو سلبية فهي مقبولة منطقيا‪ ،‬وال تتناىف منطقيا مع عالقتها باؼبتغَت التابع‪ ،‬وعليو فإن كافة معلمات‬
‫النموذج تعترب معنوية منطقيا‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫‪ ‬اختبار المعنوية اإلحصائية للمعلمات (اختبار ستيودنت )‪:‬‬

‫يستخدم اختبار ستيودنت لتقييم اؼبعنوية اإلحصائية لنموذج الدراسة من خالل اختبار الفرضية التالية‪:‬‬

‫‪H0: B0 = B1= B2=B3 = 0‬‬

‫‪H1: B0 ≠ B1 ≠B2 ≠B3 ≠ 0‬‬

‫من خالل اعبدول رقم (‪ )39‬نالحظ أن قيم ‪t‬للمعامالت ‪B1‬و ‪B2‬و‪ B3‬معنوية عند مستوى داللة ‪0,00‬و‬
‫‪0,047‬و‪ 0,00‬على التوارل‪ ،‬وبالتارل فهي معنوية ودالة عند مستوى داللة ‪ ،0705‬أما قيمة ‪ t‬للمعامل ‪B0‬‬
‫فهي غَت معنوية ألن قيمة داللتها اؼبعنوية (‪ )sig=0.644‬أكرب من قيمة الداللة اؼبعنوية اؼبفًتضة يف الدراسة‬
‫‪. α=0.05‬‬
‫ومنو نستنتج أن األبعاد الثالثة يف منوذج الدراسة‪ :‬البعد التنظيمي (‪ ،)X1‬البعد البشري (‪ )X2‬والبعد التقٍت‬
‫(‪ )X3‬ؽبم معنوية إحصائية دبستوى داللة أقل من ‪ 0,05‬يف التأثَت على جودة اإلدارة اعبامعية (‪ )Y‬بكلية‬
‫العلوم االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬بينما الثابت ليس لو داللة إحصائية‪ ،‬نقبل الفرضية الصفرية ؽبذه اؼبتغَتات‪:‬‬
‫‪H0: B0 = B1= B2=B3 = 0‬‬

‫‪ .3‬اختبار المعنوية الكلية لنموذج الدراسة‪:‬‬

‫‪‬اختبار فيشر ‪ :F‬يستخدم اختبار فيشر الختبار معنوية العالقة بُت اؼبتغَتات اؼبستقلة واؼبتغَت التابع ككل (اؼبعادلة‬
‫ككل) واعبدول التارل يوضح نتائج ىذا االختبار‪:‬‬

‫‪85‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫جدول رقم (‪ :)40‬تحليل التباين ‪ANOVA‬لنموذج االنحدار الخطي المتعدد‬

‫‪sig‬‬ ‫قيمة‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة الحرية‬ ‫مجموع‬ ‫النموذج‬

‫المربعات‬ ‫المربعات‬
‫‪6,427‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪19,280‬‬ ‫االنحدار‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪71,042‬‬ ‫‪0,090‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪4,252‬‬ ‫البواقي‬
‫‪50‬‬ ‫‪23,531‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول (‪ )40‬نالحظ أن قيمة ‪F‬احملسوبة أكرب من القيمة اعبدولية اؼبقدرة بـ‪: 2,18‬عند مستوى داللة‬
‫قدر بـ ‪0,00 :‬أي أنو معنوي عند مستوى اؼبعنوية ‪0,05،‬ىذا يعٍت أن قيمة واحدة على األقل من اؼبتغَتات‬
‫اؼبستقلة لو تأثَت معنوي على اؼبتغَت التابع‪.‬‬

‫‪ ‬معامل االرتباط ‪ R‬ومعامل التحديد ‪:R²‬‬

‫حيث يوضح معامل الرتباط قوة العالقة بُت متغَتات الدراسة‪ ،‬ومعامل التحديد ديثل النسبة اؼبئوية للتباين‬
‫اليت يتم تفسَتىا بواسطة اؼبتغَتات اؼبستقلة للتغَت اغباصل يف اؼبتغَت التابع لنموذج الدراسة‪ ،‬واعبدول‬
‫اؼبوارل يوضح نتائج االختبار‪:‬‬
‫جدول رقم (‪: )41‬نتائج االنحدار الخطي المتعدد للنموذج‬
‫الخطأ في التقدير‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫النموذج‬
‫المعدل‬
‫‪0,300‬‬ ‫‪0,808‬‬ ‫‪0,819‬‬ ‫‪0,905‬‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫من خالل اعبدول (‪ )41‬نالحظ أن قيمة معامل االرتباط الذي جيمع بُت اؼبتغَت التابع واؼبتغَتات اؼبستقلة الفرعية‬
‫ؾبتمعة مع بعضها يقدر بـ‪90,5% :‬ىذا ما يشَت إذل وجود عالقة ارتباط طردية قوية بُت اؼبتغَتات اؼبستقلة‬
‫واؼبتغَت التابع‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫كما نالحظ كذلك أن معامل التحديد يساوي‪ 81,9% :‬وبالتارل أبعاد التحول الرقمي تفسر ما نسبتو‬
‫‪ 81,9%‬من التغَتات اغباصلة يف جودة اإلدارة اعبامعية والنسبة اؼبتبقية تعزى ؼبتغَتات أخرى خارج منوذج‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫ومن خالل النتائج السابقة فإن الشكل الرياضي النهائي لنموذج الدراسة يصبح كالتارل‪:‬‬

‫‪Y=0,404x1+0,189x2+0,355x3‬‬
‫ومنو ديكن القول أن جودة اإلدارة اعبامعية ستزيد بقيمة ‪ 0,404‬مقابل كل زيادة بدرجة واحدة يف البعد‬
‫التنظيمي‪ ،‬وتزيد بقيمة ‪ 0,189‬مقابل كل زيادة بدرجة واحدة يف البعد البشري‪ ،‬وتزيد بقيمة ‪ 0,355‬مقابل‬
‫كل زيادة بدرجة واحدة يف البعد التقٍت‪.‬‬
‫على ضوء ما سبق تأيت نتائج اختبار الفرضيات الفرعية للدراسة كاآليت‪:‬‬
‫‪ ‬نرفض الفرضية الفرعية األوذل اليت تنص على انو "ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية للبعد التنظيمي على جودة‬
‫اإلدارة الجامعية في كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية بجامعة ‪ 8‬ماي ‪ 5991‬قالمة عند مستوى معنوية‬
‫‪" α=.0.1‬‬
‫‪ ‬نرفض الفرضية الفرعية الثانية اليت تنص على انو "ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية للبعد البشري على جودة‬
‫اإلدارة الجامعية في كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية بجامعة ‪ 8‬ماي ‪ 5991‬قالمة عند مستوى معنوية‬
‫‪" α=..0.1‬‬
‫‪ ‬نرفض الفرضية الفرعية الثالثة اليت تنص على انو "ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية للبعد التقني على جودة‬
‫اإلدارة الجامعية في كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية بجامعة ‪ 8‬ماي ‪ 5991‬قالمة عند مستوى معنوية‬
‫‪α=" .0.1‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار وجود فروق ذات داللة إحصائية بين اجابات مفردات العينة عن عبارات االستبيان‬
‫تعزى إلى متغيرات البيانات الشخصية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬المنصب‪ ،‬األقدمية في‬
‫العمل)‪:‬‬
‫يف ىذا اعبزء سنقوم بدراسة وجود فروق ذات داللة إحصائية بُت إجابات عينة الدراسة عن عبارات‬
‫االستبيان تعزى إذل اؼبتغَتات الشخصية وذلك باستخدام اختبار ربليل التباين األحادي‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫‪ .1‬متغير الجنس‪:‬‬
‫‪ :H0‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬عند مستوى معنوية (‪ ،)α= 0.05‬بُت إجابات مفردات العينة عن‬
‫عبارات االستبيان تعزى إذل متغَت اعبنس‪.‬‬
‫‪ :H1‬توجد فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬عند مستوى معنوية (‪ ،)α= 0.05‬بُت إجابات مفردات العينة عن‬
‫عبارات االستبيان تعزى إذل متغَت اعبنس‪.‬‬
‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج اختبار ربليل التباين ‪ANNOVA‬لدراسة وجود فروق بُت إجابات مفردات العينة‬
‫تعزى إذل اعبنس‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)42‬اختبار تحليل التباين ‪ANOVA‬لمتغيرات الدراسة تعزى إلى الجنس‬
‫المحور الثاني‬ ‫البعد التقني‬ ‫البعد التنظيمي البعد البشري‬ ‫متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫‪0,503‬‬ ‫‪2,701‬‬ ‫‪0,009‬‬ ‫‪0,056‬‬ ‫قيمة‪F‬‬ ‫الجنس‬
‫‪0,482‬‬ ‫‪0,107‬‬ ‫‪0,925‬‬ ‫‪0,814‬‬ ‫قيمة ‪sig‬‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫يتضح من اعبدول رقم (‪ )42‬أن قيمة ‪F‬احملسوبة ؼبتغَت البعد التنظيمي‪ ،‬البعد البشري‪ ،‬البعد التقٍت‪ ،‬جودة‬
‫اإلدارة اعبامعية‪ ،‬قدرت بـ ‪ 0,056، 0,009 ، 2,710 ،0,503 :‬على التوارل عند مستوى داللة قدر بـ‪:‬‬
‫‪،0,482 ،0,107 ،0,925 ،0,814‬أي أكرب من مستوى الداللة ‪ 0,05 ،‬وىذا يدل على أنو ال توجد‬
‫فروق ذات داللة إحصائية إلجابات أفراد العينة إزاء متغَتات البعد التنظيمي‪ ،‬البعد البشري‪ ،‬البعد التقٍت وجودة‬
‫اإلدارة اعبامعية تعزى إذل اعبنس‪ ،‬وبالتارل نقبل الفرضية الصفرية‪.‬‬
‫‪ .1‬متغير العمر‪:‬‬
‫‪ :H0‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬عند مستوى معنوية (‪ ،)α= 0.05‬بُت إجابات مفردات العينة عن‬
‫عبارات االستبيان تعزى إذل متغَت العمر‪.‬‬
‫‪ :H1‬توجد فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬عند مستوى معنوية (‪ ،)α= 0.05‬بُت إجابات مفردات العينة عن‬
‫عبارات االستبيان تعزى إذل متغَت العمر‪.‬‬
‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج اختبار ربليل التباين ‪ ANNOVA‬لدراسة وجود فروق بُت إجابات مفردات العينة‬
‫تعزى إذل العمر‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫جدول رقم (‪ :)43‬اختبار تحليل التباين ‪ANOVA‬لمتغيرات الدراسة تعزى إلى العمر‬
‫المحور الثاني‬ ‫البعد التقني‬ ‫البعد التنظيمي البعد البشري‬ ‫متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫‪0,506‬‬ ‫‪0,352‬‬ ‫‪0,175‬‬ ‫‪0,283‬‬ ‫قيمة‪F‬‬ ‫العمر‬
‫‪0,680‬‬ ‫‪0,788‬‬ ‫‪0,913‬‬ ‫‪0,837‬‬ ‫قيمة ‪sig‬‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫يتضح من اعبدول رقم (‪ )44‬أن قيمة ‪ F‬احملسوبة ؼبتغَت البعد التنظيمي‪ ،‬البعد البشري‪ ،‬البعد التقٍت وجودة‬
‫اإلدارة اعبامعية‪ ،‬قدرت بـ ‪0,056، 0,009 ، 2,710،0,503 :‬على التوارل عند مستوى داللة قدر بـ‪:‬‬
‫‪،0,482 ،0,107 ،0,925 ،0,814‬أي أكرب من مستوى الداللة اؼبفًتض يف الدراسة (‪ ،)0,05‬وىذا يدل‬
‫على أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية إلجابات أفراد العينة إزاء متغَتات البعد التنظيمي‪ ،‬البعد البشري‪،‬‬
‫البعد التقٍت وجودة اإلدارة اعبامعية تعزى إذل متغَت العمر‪ ،‬وعليو‪ ،‬نقبل الفرضية الصفرية‪.‬‬
‫‪ .2‬متغير المستوى التعليمي‪:‬‬
‫‪ :H0‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬عند مستوى معنوية (‪ ،)α= 0.05‬بُت إجابات مفردات العينة عن‬
‫عبارات االستبيان تعزى إذل اؼبستوى التعليمي‪.‬‬
‫‪ :H1‬توجد فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬عند مستوى معنوية (‪ ،)α= 0.05‬بُت إجابات مفردات العينة عن‬
‫عبارات االستبيان تعزى إذل اؼبستوى التعليمي‪.‬‬
‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج اختبار ربليل التباين ‪ANNOVA‬لدراسة وجود فروق بُت إجابات مفردات العينة‬
‫تعزى إذل اؼبستوى التعليمي‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)44‬اختبار تحليل التباين ‪ANOVA‬لمتغيرات الدراسة تعزى إلى المستوى التعليمي‬
‫المحور الثاني‬ ‫البعد التقني‬ ‫البعد البشري‬ ‫البعد التنظيمي‬ ‫متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫‪0,413‬‬ ‫‪0,864‬‬ ‫‪0,321‬‬ ‫‪1,035‬‬ ‫قيمة‪F‬‬ ‫المستوى‬
‫التعليمي‬
‫‪0,745‬‬ ‫‪0,467‬‬ ‫‪0,810‬‬ ‫‪0,386‬‬ ‫قيمة ‪sig‬‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫يتضح من اعبدول رقم (‪ ) 44‬أن قيمة ‪F‬احملسوبة ؼبتغَت البعد التنظيمي‪ ،‬البعد البشري‪ ،‬البعد التقٍت‪ ،‬جودة اإلدارة‬
‫اعبامعية‪ ،‬قدرت بـ ‪0,413،0,864،0,321،1,035 :‬على التوارل عند مستوى داللة قدر بـ‪:‬‬
‫‪،0,745،0,467 ،0,810،0,386‬أي أكرب من مستوى الداللة اؼبفًتض يف الدراسة (‪ ،)0,05‬وىذا يدل‬
‫على أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية إلجابات أفراد العينة إزاء متغَتات البعد التنظيمي‪ ،‬البعد البشري‪،‬‬
‫البعد التقٍت و جودة اإلدارة اعبامعية تعزى إذل اؼبستوى التعليمي‪ ،‬وعليو‪ ،‬نقبل الفرضية الصفرية‪.‬‬

‫‪ .3‬متغير المنصب‪:‬‬
‫‪ :H0‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬عند مستوى معنوية (‪ ،)α= 0.05‬بُت إجابات مفردات العينة عن‬
‫عبارات االستبيان تعزى إذل متغَت اؼبنصب‪.‬‬
‫‪ :H1‬توجد فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬عند مستوى معنوية (‪ ،)α= 0.05‬بُت إجابات مفردات العينة عن‬
‫عبارات االستبيان تعزى إذل متغَت اؼبنصب‪.‬‬
‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج اختبار ربليل التباين ‪ANOVA‬لدراسة وجود فروق بُت إجابات مفردات العينة‬
‫تعزى إذل اؼبنصب‪.‬‬
‫جدول رقم (‪: )45‬اختبار تحليل التباين ‪ANOVA‬لمتغيرات الدراسة تعزى إلى المنصب‬
‫المحور الثاني‬ ‫البعد التقني‬ ‫البعد البشري‬ ‫البعد التنظيمي‬ ‫متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫‪0,292‬‬ ‫‪0,226‬‬ ‫‪0,718‬‬ ‫‪1,176‬‬ ‫قيمة‪F‬‬ ‫المنصب‬
‫‪0,831‬‬ ‫‪0,878‬‬ ‫‪0,546‬‬ ‫‪0,329‬‬ ‫قيمة ‪sig‬‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫يتضح من اعبدول رقم (‪ )45‬أن قيمة ‪F‬احملسوبة ؼبتغَت البعد التنظيمي‪ ،‬البعد البشري‪ ،‬البعد التقٍت‪،‬‬
‫جودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬قدرت بـ ‪0,292 ،0,226 ،0,718 ،1,176 :‬على التوارل عند مستوى داللة قدر‬
‫بـ‪، 0,831 ،0,878 ،0,546 ،0,329 :‬أي أكرب من مستوى الداللة اؼبفًتض يف الدراسة (‪ ،)0,05‬وىذا‬
‫يدل على أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية إلجابات أفراد العينة إزاء متغَتات البعد التنظيمي‪ ،‬البعد‬
‫الصفرية‪.‬‬ ‫البشري‪ ،‬البعد التقٍت و جودة اإلدارة اعبامعية تعزى إذل متغَت اؼبنصب‪ ،‬وعليو‪ ،‬نقبل الفرضية‬

‫‪90‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫متغير األقدمية في العمل‪:‬‬

‫‪ :H0‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬عند مستوى معنوية (‪ ،)α= 0.05‬بُت إجابات مفردات العينة عن‬
‫عبارات االستبيان تعزى إذل متغَت األقدمية يف العمل‪.‬‬
‫‪ :H1‬توجد فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬عند مستوى معنوية (‪ ،)α= 0.05‬بُت إجابات مفردات العينة عن‬
‫عبارات االستبيان تعزى إذل متغَت األقدمية يف العمل‪.‬‬
‫يوضح اعبدول اؼبوارل نتائج اختبار ربليل التباين ‪ANNOVA‬لدراسة وجود فروق بُت إجابات مفردات العينة‬
‫تعزى إذل األقدمية يف العمل‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ : )46‬اختبار تحليل التباين ‪ANOVA‬لمتغيرات الدراسة تعزى إلى المنصب‬
‫المحور الثاني‬ ‫البعد التقني‬ ‫البعد التنظيمي البعد البشري‬ ‫متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫‪1,160‬‬ ‫‪0,673‬‬ ‫‪1,736‬‬ ‫‪1,969‬‬ ‫في قيمة‪F‬‬ ‫األقدمية‬
‫العمل‬
‫‪0,341‬‬ ‫‪0,614‬‬ ‫‪0,158‬‬ ‫‪0,115‬‬ ‫قيمة ‪sig‬‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطلبة بناء على ـبرجات‪spss 20‬‬

‫يتضح من اعبدول رقم (‪ )46‬أن قيمة ‪F‬احملسوبة ؼبتغَت البعد التنظيمي‪ ،‬البعد البشري‪ ،‬البعد التقٍت‪،‬‬
‫جودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬قدرت بـ ‪1,160 ،0,673 ،1,736 ،1,969 :‬على التوارل عند مستوى داللة قدر‬
‫بـ‪ 0,341، 0,614 ،0,158 ،0,115:‬أي أكرب من مستوى الداللة اؼبفًتض يف الدراية (‪ ،)0,05‬وىذا‬
‫يدل على أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية إلجابات أفراد العينة إزاء متغَتات البعد التنظيمي‪ ،‬البعد‬
‫البشري‪ ،‬البعد التقٍت و جودة اإلدارة اعبامعية تعزى إذل متغَت األقدمية يف العمل‪ ،‬وعليو‪ ،‬نقبل الفرضية الصفرية‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الفصل الثالث التحول الرقمي كخيار إستراتيجي لضمان جودة اإلدارة الجامعية بكلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية لجامعة ‪ .8‬ماي ‪– 5991‬قالمة‪-‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫من خالل ىذا الفصل‪ ،‬قمنا بدراسة أثر أبعاد التحول الرقمي اؼبتمثلة يف ( البعد التقٍت‪ ،‬البعد التنظيمي‪،‬‬
‫والبعد البشري) على جودة اإلدارة اعبامعية بكلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية عبامعة ‪ 8‬ماي ‪– 1945‬قاؼبة‪، -‬‬
‫من خالل االعتماد على االستمارة كأداة عبمع البيانات‪ ،‬ليتم بعدىا صبع و تبويب البيانات اؼبتحصل عليها و‬
‫إجراء كافة االختبارات اإلحصائية الالزمة و ربليل النتائج اؼبتحصل عليها‪.‬‬
‫خلصنا من خالل ربليل نتائج الدراسة اؼبيدانية إذل وجود أثر للتحول الرقمي على جودة اإلدارة اعبامعية يف‬
‫الكلية ؿبل الدراسة دبختلف أبعاده‪ ،‬وأكثر بعد كان لو ىو البعد التنظيمي بقيمة تأثَت بلغت ‪ ،0.404‬يليها البعد‬
‫التقٍت بقيمة تأثَت بلغت ‪ ،0.355‬مث البعد البشري بقيمة تأثَت بلغت ‪ ،0.189‬ويف األخَت توصلنا إذل إثبات‬
‫صحة أو نفي فرضيات الدراسة‪ ،‬حيث توصلنا إذل ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للبعد التنظيمي ؼبتغَت التحول الرقمي على جودة اإلدارة اعبامعية يف كلية‬
‫العلوم االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬عند مستوى اؼبعنوية)‪ ، (α=0,05‬ومنو نقبل الفرضية الفرعية األوذل ‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للبعد البشري ؼبتغَت التحول الرقمي على جودة اإلدارة اعبامعية يف كلية‬
‫العلوم االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬عند مستوى اؼبعنوية)‪ ، (α=0,05‬ومنو نقبل الفرضية الفرعية الثانية‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية للبعد التقٍت ؼبتغَت التحول الرقمي على جودة اإلدارة اعبامعية يف كلية العلوم‬
‫االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬عند مستوى اؼبعنوية (‪ ،)α=0,05‬ومنو نقبل الفرضية الفرعية الثالثة‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬عند مستوى اؼبعنوية (‪ ،)α=0,05‬بُت اجابات مفردات العينة عن‬
‫عبارات االستبيان تعزى إذل متغَتات البيانات الشخصية (اعبنس‪ ،‬العمر‪ ،‬اؼبستوى التعليمي‪ ،‬اؼبنصب‪،‬‬
‫األقدمية يف العمل)‪ ،‬ومنو نقبل الفرضية الرابعة‪.‬‬
‫تأسيسا على ما سبق‪ ،‬نقبل الفرضية الرئيسية القائلة " يوجد أثر ذو داللة إحصائية ألبعاد التحول الرقمي على‬
‫جودة اإلدارة الجامعية في كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية بجامعة ‪ 8‬ماي ‪ 5991‬قالمة عند مستوى‬
‫معنوية ‪" α=.0.1‬‬

‫‪92‬‬
 ‫الخاتمــــــة‬

‫الخاتمة‪:‬‬
‫من خالل معاعبة موضوع الدراسة اؼبتمثل يف التحول الرقمي يف جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬كخيار‬
‫اسًتاتيجي لضمان جودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬ديكن القول أن اإلدارة الرقمية مطلب ىام تفرضو العصرنة الرقمية و‬
‫تنتهجو برامج اإلصالح اإلداري‪ ،‬كمرحلة ضرورية يف ظل العصر الرقمي‪ ،‬واالنفتاح على اجملتمعات العاؼبية‪،‬‬
‫فاستخدام التقنية الرقمية يف التعليم دل يعد نوعا من الرفاىية أو إضافة تتميز هبا اعبامعات العاؼبية بل أصبح من‬
‫الضروريات األساسية اليت تعتمد عليها كافة القطاعات التعليمية فقد أصبحت لغة العصر و من الوسائل‬
‫األساسية يف التعليم اعبامعي‪ ،‬إضافة ؼبتطلبات العصر و التطور اؼبتسارع فبا أوجب وجود اسًتاتيجيات و أليات‬
‫حديثة الحتواء اؼبعلومات و السيطرة عليها واالستفادة القصوى منها‪.‬‬
‫ولتحقيق التحول الرقمي يف اإلدارة اعبامعية بصورة تتوافق مع أىدافو ال بد لكافة العناصر يف اؼبنظمات و‬
‫اؽبيئات التكاتف و إدراك مفهوم التحول الرقمي و التعرف على أبعاده و أىدافو و العمل على ربقيقها كمنظومة‬
‫متكاملة و موحدة‪ ،‬و ىو ال يتحقق إال عندما تفهم اؼبنظمة بأكملها أمهيتو و ربتضن ثقافتو و عناصره و تعي‬
‫أىدافو‪ ،‬فالتحول الرقمي ليس ؾبرد استخدام للتقنيات أو مشكلة تقنية بل يتعلق بالبٌت التحتية و األشخاص و‬
‫اؽبياكل التنظيمية‪ ،‬فهو يشكل ـبرجا مهم من ـبرجات التطورات التكنولوجية اؼبعاصرة ووسيلة لتعزيز جودة‬
‫اػبدمات و ربقيق تنمية مستدامة‪ ،‬نظرا ؼبا يوفره من ظبات و تسهيالت زبتصر الوقت واعبهد و اؼبال ‪.‬‬
‫سبكنا من خالل دراستنا ؼبوضوع التحول الرقمي كخيار اسًتاتيجي لضمان جودة اإلدارة اعبامعية من استنتاج أن‬
‫لإلدارة الرقمية أمهية بالغة لضمان جودة اإلدارة اعبامعية‪ ،‬و أهنا أداة فعالة يف اقباز اػبدمات اؼبطلوبة بدقة و‬
‫وضوح‪ ،‬و أقل تكلفة و دون جهد و بأسرع وقت فبكن‪ ،‬ومن خالل دراستنا اؼبيدانية بكلية العلوم اإلنسانية و‬
‫االجتماعية توصلنا إذل أىم النتائج تتجلى يف مايلي‪:‬‬
‫أ‪ 0‬نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬يساعد التحول الرقمي الكلية ؿبل الدراسة على االنتقال من النظام التقليدي للعمل إذل نظام حديث مبٍت على‬
‫تكنولوجيا اؼبعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬يتميز اؽبيكل التنظيمي للكلية باؼبرونة النسبية‪ ،‬وىذا راجع لوضوح اؼبهام‪ ،‬كون الكلية توفر وصف واضح‬
‫للوظائف‪ ،‬و من ناحية التعاون بُت اؼبستويات‪.‬‬
‫‪ ‬من خالل اؼبالحظة‪ ،‬و أخذ أراء بعض اؼبوظفُت يف كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جبامعة ‪ 8‬ماي ‪– 1945‬‬
‫قاؼبة‪ ،-‬تبُت لنا أن التحول الرقمي لو أثر إجيايب يف ربسُت جودة اإلدارة اعبامعية‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الخاتمــــــة‬

‫‪ ‬البعد البشري غَت مؤىل كفاية جملاراة التحول الرقمي الذي تتطلع اليو الكلية لزيادة جودة إدارهتا اعبامعية‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد قصور يف توفَت الدورات التكوينية لصاحل اإلداريُت يف الكلية وىذا يؤثر سلبا على جودة عملهم‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وضوح مفهوم التحول الرقمي بالشكل الكايف لكافة اإلداريُت يف الكلية‪.‬‬
‫ب‪ 0‬التوصيات واالقتراحات‪:‬‬
‫من خالل ما توصلنا إليو من نتائج الدراسة‪ ،‬وما مت عرضو مسبقا اقًتحنا التوصيات األتية‪:‬‬
‫‪ ‬وجب على إدارة اعبامعة توضيح مفهوم التحول الرقمي‪ ،‬للعمل بو بأكثر مصدقية‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة تطبيق تقنيات التحول الرقمي و كذا أساليب اعبودة يف اإلدارة اعبامعية للرفع أكثر من اؼبستوى العام‬
‫لألداء يف اؼبنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة سعي الكلية ؿبل الدراسة إذل استغالل التحول الرقمي يف ـبتلف اعبوانب اؼبمكنة وباألخص‬
‫التعامالت اإللكًتونية‪.‬‬
‫‪ ‬نشر ثقافة التحول الرقمي من خالل وضع خطة اسًتاتيجية تطبق بشكل مرحلي وزبضع للمتابعة اؼبستمرة‬
‫خالل التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة ربضَت األفراد وتكوينهم تكوينا نوعيا الستخدام التقنيات اعبديدة هبدف إقباح عملية التحول الرقمي‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة التصدي للصعوبات و اؼبعوقات اليت تعرقل عمل اإلدارة الرقمية و التغلب عليها‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫ق ائمة المراجع‬
 ‫أوال‪ -‬باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ -5‬الكتب‪:‬‬
‫‪ .1‬بن زرارة أمينة ‪،‬قوجيل نور العابدين ‪ ،‬رقمنة مؤسسة التعليم العالي في الجزائر لتجسيد اإلدارة‬
‫اإللكترونية‪ ،‬دار سوىام للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬قاؼبة‪.‬‬
‫‪ .2‬اغبامد مرتضى حسن ‪ ،‬إدارة المنشآت التعليمية‪ ،‬اعبنادرية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة االوذل‪،‬‬
‫‪.2018‬‬
‫‪ .3‬خالد أضبد علي ؿبمود‪ ،‬تنمية الموارد البشرية عبر تطوير القيادة وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬دار الفكر‬
‫اعبامعي‪ ،‬مصر‪.2019 ،‬‬
‫‪ .4‬احملمدي سعد علي رحيان ‪ ،‬االدارة االستراتيجية واالدارة المعاصرة‪ ،‬دار اليازوري العلمية‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2022‬‬
‫‪ .5‬مهام عبد اػبالق عبد الغفور‪ ،‬ؿبمد عبد الوىاب العزاوي‪ ،‬استراتيجية الجودة واالعتماد االكاديمي في‬
‫ظل سياسات العلم والتكنولوجيا‪ ،‬منشورات اؼبنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪.2016 ،‬‬
‫‪ -9‬المجالت‪:‬‬
‫‪ .1‬أبو العطى حليم مٌت ‪ ،‬والء ؾبدي رزق‪ ،‬التحول الرقمي والتعلم عن بعد بالمملكة العربية السعودية‬
‫خالل جائحة كورونا باإلشارة إلى تجربة جامعة اإلمام عبد الرحمان بن فيصل‪ ،‬ؾبلة جامعة اإلسكندرية‬
‫للعلوم اإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،58‬العدد ‪ ،03‬اؼبملكة العربية السعودية‪ ،‬أفريل ‪ ،2021‬ص ‪.174‬‬
‫‪ .2‬أسواط طلق عوض اهلل ‪ ،‬أثر التحول الرقمي على كفاءة األداء األكاديمي‪ ،‬اجمللة العربية للنشر العلمي‪،‬‬
‫العدد ‪ ،43‬األردن‪ ،‬ماي ‪.2022‬‬
‫‪ .3‬بريس أضبد كاظم ‪ ،‬قاسم جرب ورود ‪ ،‬تكنولوجيا التحول الرقمي وتأثيرىا في تحسين األداء االستراتيجي‬
‫للمصرف‪ ،‬اجمللة العراقية للعلوم اإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،16‬العدد ‪ ،65‬مصر‪.2019 ،‬‬
‫‪ .4‬بن بيو أضبد ‪ ،‬درجة نشر اإلدارة الجامعية لثقافة الجودة لدى األساتذة‪ ،‬ؾبلة البحوث الًتبوية والتعليمية‪،‬‬
‫اجمللد ‪ ،12‬العدد‪ ،06‬باتنة‪.2017/06/30 ،‬‬

‫‪97‬‬
‫‪ .5‬بن طيبة زىرة ‪ ،‬خليل صربينة ‪ ،‬التحول الرقمي وعالقتو بإدارة التغيير في كلية العلوم االقتصادية و‬
‫العلوم التجارية و علوم التسيير‪ ،‬ؾبلة األحباث االقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،17‬العدد ‪،02‬البليدة‪.2022 ،‬‬
‫‪ .6‬بن على العضاضي سعيد ‪ ،‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم العالي دراسة‬
‫ميدانية‪ ،‬اجمللة العربية لضمان جودة التعليم اعبامعي‪ ،‬اجمللد‪ ،05‬العدد ‪،09‬األردن‪.2012 ،‬‬
‫‪ .7‬بوخرص أضبد أمُت ‪،‬زبربُت وليد ‪ ،‬واقع وأفاق التحول الرقمي لدى المصارف اإلسالمية ‪،‬ؾبلة مالك بن‬
‫نيب للبحوث والدراسات ‪،‬اجمللد الرابع‪ ،‬العدد األول‪ ،‬السعودية ‪.2022‬‬
‫‪ .8‬بودالل علي ‪ ،‬مسعودي عبد الكرًن ‪ ،‬الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم العالي بين الواقع والمأمول‪،‬‬
‫اجمللة اعبزائرية للمالية العامة‪ ،‬العدد ‪ ،04‬تلمسان‪ ،‬ديسمرب ‪.2014‬‬
‫‪ .9‬بودي عبد القادر‪ ،‬مهداوي زينب ‪ ،‬واقع تطبيق إدارة الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم الجامعي في‬
‫الجزائر‪ ،‬ؾبلة البشائر االقتصادية‪ ،‬العدد ‪،07‬بشار‪ ،‬اعبزائر‪ ،‬ديسمرب ‪.2016‬‬
‫‪ .10‬بوزعيب بريزة ‪ ،‬الرقمنة و دورىا في عصرنة التعليم العالي في الجزائر‪ ،‬ؾبلة جودة اػبدمة العمومية‬
‫للدراسات السوسيولوجية والتنمية اإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،05‬العدد ‪ ،02‬اعبزائر‪ ،2022 ،‬ص ص ‪.77،76‬‬
‫‪ .11‬بوزيان العريب‪ ،‬جلطي غادل‪ ،‬مفهوم الحوكمة‪ :‬عوامل ظهورىا و مرتكزاتها و مجاالت استخداماتها‪،‬‬
‫ؾبلة اؼبالية و األسواق‪ ،‬اجمللد ‪ ،08‬العدد ‪ ،02‬اعبزائر‪.2021/09/15 ،‬‬
‫‪ .12‬بوسيت توفيق ‪ ،‬حدادة سهام ‪ ،‬الجامعة الجزائرية و أنماط التحول الرقمي في ظل جائحة كورونا‪،‬‬
‫ملتقى وطٍت طرائق التدريس يف اعبامعة بُت ضرورات الرقمنة ومقتضيات ربقيق اعبودة‪ ،‬اعبزائر‪-04-25،‬‬
‫‪.2021‬‬
‫‪ .13‬بوقطف ؿبمود ‪ ،‬اإلدارة الجامعية في الجزائر و معايير الجودة العالمية الواقع واألفاق‪ ،‬ؾبلة تطوير‬
‫العلوم االجتماعية‪ ،‬خنشلة‪.2023/03/03 ،‬‬
‫‪ .14‬بونبعو ياسُت حفصي ‪ ،‬أىمية استخدام الرقمنة للنهوض بقطاع التعليم العالي مع اإلشارة إلى بعض‬
‫النماذج الرائدة‪ ،‬اجمللة الدولية لألداء االقتصادي‪ ،‬اجمللد ‪ ،04‬العدد (خاص)‪.2021 ،‬‬
‫‪ .15‬جايب أمينة‪ ،‬حاروش نور الدين‪ ،‬الجودة و االعتمادية في المستشفيات الجزائرية‪ :‬متى و كيف‪،‬‬
‫اجمللة اعبزائرية للعلوم االجتماعية و اإلنسانية‪ ،‬اجمللد ‪ ،10‬العدد ‪ ،02‬اعبزائر‪.2022 ،‬‬
‫‪ .16‬حاجي كردية ‪ ،‬دورل سعاد ‪ ،‬استخدام تحليل باريتو(‪ )9.-8.‬كأداة للتحسين المستمر‪ ،‬ؾبلة نور‬
‫للدراسات االقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،02‬العدد ‪ ،02‬بشار‪.2016 ،‬‬

‫‪98‬‬
‫‪ .17‬حواس عبد الرزاق ‪ ،‬صديقي مسعود ‪ ،‬جودة خدمات التعليم العالي المفهوم واليات التحسين‪ ،‬ؾبلة‬
‫الدراسات االقتصادية واؼبالية‪ ،‬اجمللد األول‪ ،‬العدد السادس‪ ،‬الوادي‪.2013/06/30،‬‬
‫‪ .18‬اػبتعمي مسفرة بنت دخيل اهلل ‪ ،‬مشاريع وتجارب التحويل الرقمي في مؤسسات المعلومات‪ ،‬ؾبلة‬
‫اؼبكتبات واؼبعلومات‪ ،‬اجمللد ‪ ،19‬العدد األول‪0‬‬
‫‪ .19‬الدىشان صبال علي خليل ‪ ،‬السيد ؿبمد السيد ظباح ‪ ،‬رؤية أزمة الجامعات المصرية‪ ،‬اجمللة الًتبوية‬
‫لكلية الًتبية جبامعة سوىاج ‪،‬العدد ‪ ،78‬مصر‪ ،‬أكتوبر‪.2020‬‬
‫‪ .20‬الدىشان صبال علي خليل ‪ ،‬السيد ؿبمد السيد ظباح ‪ ،‬رؤية مقترحة لتحويل الجامعات المصرية‬
‫الحكومية إلى جامعات ذكية في ضوء مبادرة التحول الرقمي للجامعات‪ ،‬اجمللة الًتبوية‪ ،‬العدد الثامن و‬
‫السبعون‪ ،‬مصر‪ ،‬أكتوبر ‪.2020‬‬
‫‪ .21‬الرشدي أضبد عبد اهلل ‪ ،‬الجودة الشاملة في الجامعات ومعوقاتها في الدول النامية‪ ،‬ؾبلة علوم‬
‫االقتصاد والتسيَت والتجارة‪ ،‬اجمللد ‪ ،15‬العدد ‪ ،04‬اعبزائر‪.2011/12/01 ،‬‬
‫‪ .22‬الزىرائي السعيد ‪ ،‬ؿبمد زمراين‪ ،‬التعليم اإللكتروني بالجامعة المغربية‪ :‬مقومات نجاحو وعوائق‬
‫تنزيلو‪ ،‬اجمللة العربية للًتبية‪ ،‬اؼبغرب‪ ،‬جوان ‪ ،2020‬ص ‪.59،54‬‬
‫‪ .23‬السعودي رمضان ؿبمد ؿبمد ‪ ،‬دراسة مقارنة لبعض الجامعات الرقمية األجنبية والعربية و إمكانية‬
‫اإلفادة منها في جمهورية مصر العربية‪ ،‬ؾبلة كلية الًتبية‪ ،‬العدد ‪ ،43‬جامعة عُت مشس‪ ،‬مصر‪،2019 ،‬‬
‫ص ‪.452‬‬
‫‪ .24‬رعد عدنان رؤوف‪ ،‬رفل مؤيد عبد اغبميد‪ ،‬دور أبعاد جودة الخدمات في تعزيز قيمة الزبون‪ ،‬ؾبلة‬
‫الرافدين‪ ،‬اجمللد ‪ ،37‬العدد ‪ ،119‬العراق‪.2018،‬‬
‫‪ .25‬زيدان أمال ‪ ،‬التحول الرقمي بمؤسسات التعليم الجامعي‪ ،‬اجمللة اؼبصرية لبحوث اإلعالم‪ ،‬العدد ‪،75‬‬
‫مصر ‪،‬أفريل ‪.2021‬‬
‫‪ .26‬ساؼبي مسعودة‪ ،‬اإلدارة الجامعية في الجزائر ومعايير جودتها‪ ،‬ؾبلة العلوم االجتماعية‪ ،‬اجمللد ‪،14‬‬
‫العدد ‪ ،02‬اعبزائر‪ ،‬سبتمرب ‪.2020‬‬
‫‪ .27‬شحادة مها ‪ ،‬تأثير أبعاد التحول الرقمي في النضج الرقمي للمصارف اإلسالمية‪ ،‬ؾبلة علمية ؿبكمة‬
‫نصف سنوية‪ ،‬ؾبلد ‪ ،2‬العدد األول‪ ،‬األردن‪ ،‬جوان ‪.2022‬‬

‫‪99‬‬
‫‪ .28‬شديد مصطفى ؿبمد علي ‪ ،‬تأثير التحول الرقمي على مستوى أداء الخدمة المقدمة بالتطبيق على‬
‫موظفي اإلدارة العامة للمرور بمحافظة القاىرة‪ ،‬ؾبلة كلية االقتصاد والعلوم السياسية ‪،‬اجمللد الثاين‬
‫والعشرون‪ ،‬العدد الرابع ‪،‬مصر‪ ،‬أكتوبر ‪.2021‬‬
‫‪ .29‬شراقة صربينة ‪،‬متطلبات التحول الرقمي في قطاع التأمين الجزائري مجلة التمويل واالستثمار‬
‫والتنمية المستدامة ‪،‬اجمللد ‪ ،06‬العدد ‪،02‬اعبزائر‪ ،‬ديسمرب ‪.2021‬‬
‫‪ .30‬صدوق فتيحة ‪ ،‬األداء المتميز الحكومي ودوره في تحقيق الجودة لدى مؤسسات التعليم العالي‪،‬‬
‫ؾبلة قضايا معرفية‪ ،‬اجمللد ‪ ،02‬العدد ‪ ،05‬اعبلفة‪ ،‬سبتمرب ‪.2020‬‬
‫‪ .31‬طاييب رتيبة ‪ ،‬غندور ضبزة ‪ ،‬ريادة األعمال الرقمية ودورىا في تحقيق تنافسية المؤسسات‬
‫االقتصادية‪ ،‬ؾبلة العلوم القانونية واالجتماعية‪ ،‬اجمللد السابع ‪ ،‬العدد الثاين‪ ،‬اعبزائر ‪.2022-06-01 ،‬‬
‫‪ .32‬عريب فدعم انتصار و اخرون‪ ،‬استعمال خرائط مراقبة السيطرة لقياس جودة الطالب الجامعي في‬
‫العملية التعليمية‪ ،‬اجمللة العاؼبية لالقتصاد و االعمال‪ ،‬اجمللد ‪ ،05‬العدد ‪ ،03‬العراق‪.2018 ،‬‬
‫‪ .33‬عمومن رمضان‪ ،‬جودة اإلدارة الجامعية بين اتخاذ القرار واالستقرار في العمل‪ ،‬ؾبلة العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬العدد ‪ ،31‬األغواط‪ ،‬ديسمرب ‪.2017‬‬
‫‪ .34‬غازى تركى ىزاديو فاضل ‪ ،‬دور اإلدارة الجامعية في مواجهة ظاىرة العنف الطالبي في الجامعات‬
‫األردنية‪ ،‬ؾبلة كلية الًتبية‪ ،‬اجمللد ‪ ،23‬العدد ‪ ،03‬االسكندرية‪.2013 ،‬‬
‫‪ .35‬غريسي صدوقي واخرون‪ ،‬واقع وأىمية التحول الرقمي واألتمة‪ ،‬ؾبلة أراء للدراسات االقتصادية‬
‫واالدارية ‪ ،‬اجمللد ‪ ،03‬العدد ‪ ،02‬اؼبركز اعبامعي أفلو‪ ،‬اعبزائر‪.2021،‬‬
‫‪ .36‬فتحي ؿبمد ‪ ،‬استراتيجية مقترحة لتحول جامعة المنيا نحو الجامعة الذكية في ضوء توجهات‬
‫التحول الرقمي والنموذج اإلماراتي لجامعة حمدانبن محمد الذكية‪ ،‬ؾبلة جامعة الفيوم للعلوم الًتبوية‬
‫والنفسية ‪،‬اجمللد ‪ ،14‬العدد السادس‪ ،‬مصر‪ ،‬سبتمرب ‪.2020‬‬
‫‪ .37‬فرج ؿبمد عيد ظباح ‪ ،‬دور التحول الرقمي في تحسين كفاء ة اتخاذ القرارات االستثمارية‬
‫للمشروعات الصغيرة‪ ،‬ؾبلة البحوث اإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،39‬العدد ‪ ،01‬مصر‪ ،‬جانفي ‪.2021‬‬
‫‪ .38‬قعقاع توفيق ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم العالي‪ :‬المفاىيم‪ ،‬المبادئ‪ ،‬النظم‬
‫والمعوقات التي تحول دون تطبيقها‪ ،‬ؾبلة التميز الفكري للعلوم االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،06‬البويرة‪،‬‬
‫جويلية ‪.2021‬‬

‫‪100‬‬
‫‪ .39‬ؿبرز عبد القادر ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬ؾبلة افاق للعلوم‪ ،‬اجمللد ‪،04‬‬
‫العدد ‪ ،14‬اعبزائر‪ ،‬جانفي ‪.2019‬‬
‫‪ .40‬ؿبمد أضبد سليمان سبع سنية ‪ ،‬تأثير التحول الرقمي وبودة الخدمة التعليمية على رضا الطالب‪،‬‬
‫اجمللة العلمية للدراسات التجارية والبيئية‪ ،‬اجمللد ‪ ،12‬العدد ‪ ،04‬مصر‪ ،‬أكتوبر‪.2021‬‬
‫‪ .41‬ؿبمد أضبد ؿبمد رحب إسراء ‪ ،‬التحول الرقمي في التعليم الجامعي مفهومو وأىدافو وأليتو ‪،‬ؾبلة‬
‫العلوم الًتبوية ‪،‬اجمللد ‪ ،50‬العدد ‪، 50‬مصر‪ ،‬جانفي ‪.2022‬‬
‫‪ .42‬مداح عبد اؽبادي ‪ ،‬تفعيل التحول الرقمي للتعليم العالي في الجزائر كألية لمواجهة مخااطر انتشار‬
‫كوفيد ‪ ،59‬ؾبلة اإلدارة والتنمية للبحوث والدراسات‪ ،‬ؾبلد‪ ،10‬العدد‪،02‬اعبزائر‪.2021-12-01 ،‬‬
‫‪ .43‬مداح ػبضر ‪ ،‬الركائز التطبيقية إلدارة الجودة الشاملة الجامعية والنماذج الدولية لتفعيلها‪ ،‬ؾبلة دفاتر‬
‫اقتصادية‪ ،‬اجمللد‪ ،05‬العدد ‪ ،02‬اعبلفة‪.2014/09/15 ،‬‬
‫الملتقيات‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ .1‬النداوي ؿبمد صاحل حسن ‪ ،‬كليبان الزىَتي مصطفى ؿبمد ‪ ،‬دور تطوير ثقافة المنظمة في دعم التحول‬
‫الرقمي‪ ،‬ؾبلة كلية االقتصاد للبحوث العلمية‪ ،‬العدد السادس‪ ،‬ليبيا ‪.2020-07-12‬‬
‫‪ .2‬نعموين مرًن ‪ ،‬تأثير الثقافة التنظيمية على نجاح التحول الرقمي في المؤسسة‪ ،‬ؾبلة معهد العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،23‬العدد ‪ ،02‬اعبزائر‪.2020 ،‬‬
‫مواقع األنترنت‪:‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪ .1‬إبراىيم ريتا ‪ ،‬ما ىو برنامج زوم ‪ zoom‬وكيف يتم استخدامو وتحميلو‪ 08 ،‬أوت ‪ ،2022‬عن‬
‫اؼبوقع‪ https://www argeek.com :‬يوم ‪.2023-02-10‬‬
‫‪ .2‬أدوات الجودة دليل تطبيقي باألمثلة على أدوات الجودة السبعة‪ ،2016/02/08 ،‬عن اؼبوقع‪:‬‬
‫‪.13/04/2023 ،https://bakkah.com‬‬
‫‪ .3‬التوايت سامي ‪ ،‬تعرف إلى ‪ moodle‬منصة التعلم اإللكتروني المجالية واألفضل‪-05-24 ،‬‬
‫‪،2019‬عن اؼبوقع‪ rttps://wwwzoomtaqnia.com :‬يوم‪.2023-02-10:‬‬
‫‪ .4‬مخطط ايشيكاوا‪ ،‬عن اؼبوقع‪ https://ar.m.wikipedia.org :‬يوم‪.2023/04/12 :‬‬

‫‪101‬‬
 ‫المقاالت‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ .1‬موسى ؿبمد ظبَت حنان ‪ ،‬اإلدارة الجامعية ودورىا في تفعيل مبادئ المنظمة المتعلمة في جامعات‬
‫الضفة الغربية العامة في فلسطين‪ ،2019،‬عن‬
‫اؼبوقع‪ https://doi.org/10.24897/acn/64.68.439:‬يوم‪.2023/02/24:‬‬
‫‪ -6‬المحاضرات‪:‬‬
‫‪ .1‬الصرن رعد ‪ ،‬أدوات الجودة‪ ،‬مطبوعة ؿباضرات مقدمة لطلبة ليسانس‪ ،‬كلية العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة الشام‬
‫اػباصة‪.2011 ،‬‬
‫‪ .2‬عطية زراك غازي ‪ ،‬مخطط االنتشار‪ ،‬مطبوعة ؿباضرات مقدمة لطلبة اؼباسًت‪ ،‬كلية العلوم‪ ،‬قسم علوم‬
‫االرض التطبيقية‪.2019-2018 ،‬‬

‫‪ -7‬المذكرات و األاطروحات‪:‬‬
‫‪ .1‬جفافلة نور الدين‪ ،‬فرحات فاطمة الزىراء ‪ ،‬دور التحول الرقمي في تحسين أداء وظائف العالقات العامة‬
‫في المؤسسة العمومية الجزائرية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة اؼباسًت‪ ،‬كلية العلوم االجتماعية واإلنسانية ‪،‬جامعة‬
‫العريب بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪ ،‬اعبزائر‪.2020-2019 ،‬‬
‫‪ .2‬جيالرل سليمة ‪ ،‬واقع إدارة الجودة الشاملة في التعليم الجامعي‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل‬
‫شهادة اؼباجستَت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيَت‪ ،‬جامعة اعبزائر‪ ،‬اعبزائر‪.2009-2008 ،‬‬
‫‪ .3‬داو اغباج ؿبمد أمُت ‪ ،‬أىمية التحول الرقمي للمؤسسة في تحقيق فاعلية االستبصار االستراتيجي‪،‬‬
‫مذكرة لنيل شهادة اؼباسًت‪ ،‬قسم علوم التسيَت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة أضبد‬
‫دراية أدرار‪ ،‬اعبزائر‪.2021-2020 ،‬‬
‫‪ .4‬الشمري وسام عماد عبد الغٍت ‪ ،‬معوقات تطبيق معايير الجودة الشاملة في جامعة ديالى‪ ،‬مذكرة مقدمة‬
‫ضمن متطلبات نيل شهادة اؼباجستَت‪ ،‬كلية الًتبية األساسية‪ ،‬جامعة دياذل‪ ،‬العراق‪.2012 ،‬‬
‫‪ .5‬اؼبقابلة منصور أضبد حسُت ‪ ،‬دور اإلدارة الجامعية في تفعيل الحوافز لدى أعضاء ىيئة التدريس في‬
‫الجامعات األردنية واقتراحات للتطوير‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الدكتوراه‪ ،‬كلية الًتبية‪،‬‬
‫جامعة الَتموك‪ ،‬األردن‪.2013 ،‬‬

‫‪102‬‬
 ‫المؤتمرات‪:‬‬ ‫‪-8‬‬
‫‪ .1‬رشوان عبد الرضبان ؿبمد سليمان ‪ ،‬عبد اغبفيظ أضبد قاسم زينب ‪،‬دور التحول الرقمي في رفع كفاءة‬
‫أداء البنوك وجذب االستثمارات ‪ ،‬اؼبؤسبر الدورل األول يف تكنولوجيا اؼبعلومات واألعمال ‪ ،‬أوت ‪.2020‬‬
‫‪ -9‬النصوص القانونية‪:‬‬
‫القرار الوزاري اؼبشًتك مؤرخ يف ‪ 24‬أوت ‪ 2004‬حيدد التنظيم االداري ؼبديرية اعبامعة والكلية واؼبعهد‬
‫وملحقة اعبامعة ومصاغبها اؼبشًتكة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬باللغة األجنبية‪:‬‬
‫‪1. bouabdellah Moulay, bouabdellah hafidha, digital transformation‬‬
‫‪challenges, algerian journal of economy and finance, volume 09,‬‬
‫‪numbre 02, algeria, september 2022.‬‬
‫‪2. Bruno menard, l’entreprise numérique, quelle stratégies pour 2015,‬‬
‫‪cigref réseau de grande entreprise.‬‬

‫‪103‬‬
‫المالح ق‬
 ‫ملحق(‪ :).5‬استبيان الدراسة‬

‫جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 5991‬قالمة‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬
‫استمارة حول‪:‬‬

‫التحول الرقمي يف جامعة ‪ 8‬ماي ‪ 1945‬كخيار اسًتاتيجي لضمان جودة االدارة اعبامعية‬

‫دراسة ميدانية بكلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية‬

‫األستاذ اؼبشرف‪:‬‬ ‫الطلبة‪:‬‬

‫زراولة رفيق‬ ‫بن قارة سَتين‬
‫زيغم ابتهال‬
‫نضع ىذا االستبيان بُت أيديكم من أجل استطالع أرائكم واستقاء اؼبعلومات اليت زبدم موضوع دراستنا‬
‫واستكماال للبيانات نرجو من سيادتكم التفضل باإلجابة على ىذا االستبيان و ذلك بالتأشَت على اػبيار اؼبناسب‬
‫(‪ ،)x‬مع العلم أن ىذه اؼبعلومات لن تستخدم إال لغرض البحث العلمي‪.‬‬

‫شكرا على تعاونكم‪ ،‬تقبلوا منا فائق االحًتام و التقدير‪.‬‬

‫السنة الجامعية‪2023/2022 :‬‬

‫الجزء األول‪ :‬البيانات الشخصية للمبحوث‬

‫أنثى‬ ‫الجنس‪ :‬ذكر‬

‫الفئة العمرية‪:‬‬

‫من ‪31‬إذل ‪ 40‬سنة‬ ‫من ‪ 30-25‬سنة‬

‫‪2‬‬
 ‫أكرب من ‪ 51‬سنة‬ ‫من ‪ 50-41‬سنة‬

‫المستوى التعليمي‪:‬‬

‫ثانوي‬ ‫متوسط‬

‫تكوين أخر‬ ‫جامعي‬

‫المنصب‪:‬‬

‫رئيس مصلحة‬ ‫عون إداري‬

‫منصب أخر‬ ‫تقٍت سامي‬

‫األقدمية في العمل‪:‬‬

‫من ‪ 5‬إذل ‪ 10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫من ‪ 16‬إذل ‪ 20‬سنة‬ ‫من ‪ 11‬إذل ‪ 15‬سنة‬

‫أكثر من ‪ 20‬سنة‬

‫محاور الدراسة‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬التحول الرقمي في الجامعات ‪:‬‬

‫الرجاء وضع عالمة ‪ x‬أمام االختيار الذي يعكس أراءكم‬

‫جيد جدا‬ ‫جيد‬ ‫متوسط‬ ‫ضعيف جدا ضعيف‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫البعد التنظيمي‪:‬‬
‫تسعى الكلية ألسبتة إلجراءات العمل اإلداري‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫تعمل الكلية على إعادة ىيكلة مواقع السلطة واؼبسؤولية‬ ‫‪2‬‬
‫و مراكز ازباذ القرارات دبا يتماشى مع التطورات‬
‫التكنولوجية ‪.‬‬
‫تسعى إدارة الكلية إذل التخلص من البَتوقراطية‬ ‫‪3‬‬
‫باالعتماد على الرقمنة‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫تسعى إدارة الكلية إذل وضع إجراءات إدارية ربمي كل‬ ‫‪4‬‬
‫البيانات اػباصة هبا‪.‬‬
‫تسعى الكلية إذل زيادة درجة مرونة ىيكلها‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫تؤمن الكلية دبسامهة التكنولوجيا يف زيادة وضوح األدوار‬ ‫‪6‬‬
‫و مسؤولياهتا‪.‬‬
‫مستوى اذباه الكلية إذل العمل وفق مبدأ ‪ 0‬ورقة‬ ‫‪7‬‬
‫باالعتماد على تكنولوجيات اإلعالم و االتصال‬
‫اغبديثة‪.‬‬
‫البعد البشري‪:‬‬
‫مستوى توفر الكلية على العدد الكايف من اؼبوارد البشرية‬ ‫‪8‬‬
‫اؼبؤىلة إلقباح التحول الرقمي‪.‬‬
‫مستوى امتالك اؼبوظفُت اإلداريُت للمعارف التقنية اليت‬ ‫‪9‬‬
‫تساعدىم على مواكبة التحول الرقمي يف الكلية‪.‬‬
‫درجة حرص اإلدارة على تدريب العاملُت بالكلية على‬ ‫‪10‬‬
‫استخدام التقنيات اغبديثة ؼبواكبة التحول الرقمي‪.‬‬
‫درجة اىتمام إدارة الكلية بتخطيط اؼبوارد البشرية دبا‬ ‫‪11‬‬
‫يتناسب مع عملية التحول الرقمي‪.‬‬
‫مستوى تشجيع إدارة الكلية االبداع و االبتكار دبا‬ ‫‪12‬‬
‫يتالءم مع طبيعة عمل التحول الرقمي‪.‬‬
‫درجة تشجيع إدارة الكلية مشاركة اؼبوظفُت يف برامج‬ ‫‪13‬‬
‫التحول الرقمي يف الكلية‪.‬‬
‫البعد التقني‪:‬‬
‫درجة توفر الكلية على شبكة أنًتنت بتدفق عال‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫درجة سعي إدارة الكلية إذل تطوير قاعدة بيانات دقيقة‬ ‫‪15‬‬
‫و متطورة‪.‬‬
‫مستوى توفر إدارة الكلية على العدد الكايف من‬ ‫‪16‬‬
‫اغبواسيب و ملحقاهتا اؼبساعدة على إقباح التحول‬
‫الرقمي‪.‬‬
‫مستوى توفر إدارة الكلية على وسائل االتصال اغبديثة‬ ‫‪17‬‬
‫الكافية إلقباح التحول الرقمي‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫درجة مناسبة مواصفات وسائل االتصال اؼبتوفرة إلقباح‬ ‫‪18‬‬
‫التحول الرقمي يف الكلية‪.‬‬
‫مستوى توفر إدارة الكلية على برؾبيات اغبماية األصلية‬ ‫‪19‬‬
‫لضمان سرية اؼبعلومات والبيانات و ضبايتها‪.‬‬
‫مستوى توفر الكلية على منصات رقمية مساعدة على‬ ‫‪20‬‬
‫فبارسة العمل اإلداري اإللكًتوين بفعالية‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬جودة اإلدارة الجامعية‬

‫جيد جدا‬ ‫جيد‬ ‫متوسط‬ ‫ضعيف جدا ضعيف‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫وضوح رسالة و أىداف و سياسات اإلدارة الجامعية‬
‫تنظم إدارة الكلية تشاور داخلي إلعداد سياساهتا‬ ‫‪21‬‬
‫اؼبستقبلية يف البحث و التكوين‪.‬‬
‫تستخدم إدارة الكلية معايَت اعبودة لقياس مدى ربقيق‬ ‫‪22‬‬
‫األىداف اؼبنشودة‪.‬‬
‫تعتمد إدارة الكلية على ألية التقوًن اؼبستمر هبدف‬ ‫‪23‬‬
‫التعرف على حجم اإلقبازات اليت مت ربقيقها يف ؾبال‬
‫ربسُت اعبودة‪.‬‬
‫ربرص إدارة الكلية على صياغة رسالة واضحة وؿبددة‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫تسعى إدارة الكلية إذل ربقيق توافق بُت االسًتاتيجيات‬ ‫‪25‬‬
‫اؼبعتمدة مع رسالة اعبامعة‪.‬‬
‫استقاللية اإلدارة في اتخاذ القرارات‬
‫تعتمد إدارة الكلية على اؼببادرة يف ازباذ القرارات لزيادة‬ ‫‪26‬‬
‫جودهتا‪.‬‬
‫رأيكم يف مستوى استقاللية إدارة الكلية يف تسيَت‬ ‫‪27‬‬
‫مواردىا‪.‬‬
‫تطبيق أسلوب القيادة باؼبشاركة لتحقيق اعبودة‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫ضمان اغبرية للموظفُت للتعبَت عن أراءىم و مقًتحاهتم‬ ‫‪29‬‬
‫بصراحة و وضوح‪.‬‬
‫تطبيق مبدأ الالمركزية يف إدارة الكلية‪.‬‬ ‫‪30‬‬
‫وضوح االجراءات و قواعد العمل‬

‫‪5‬‬
 ‫تضع إدارة الكلية وسائل و برامج التسيَت ربت تصرف‬ ‫‪31‬‬
‫أصحاب اؼبصلحة‪.‬‬
‫تقوم إدارة الكلية بتحديد الصالحيات و اؼبسؤوليات‬ ‫‪32‬‬
‫بدقة‪.‬‬
‫تلجأ إدارة الكلية إذل اعبودة يف تصميم العمليات‬ ‫‪33‬‬
‫اإلدارية لتحقيق السرعة اؼبطلوبة‪.‬‬
‫يلتزم مستخدموا الكلية باحًتام قواعد أخالقيات و‬ ‫‪34‬‬
‫أداب اؼبهنة‪.‬‬
‫تلجأ إدارة الكلية إذل اعبودة يف تصميم العمليات‬ ‫‪35‬‬
‫اإلدارية لتحقيق الدقة اؼبطلوبة‪.‬‬
‫تحديد مستويات اإلدارة وواجباتها و عالقتها‬
‫باإلدارة العليا للجامعة‬
‫تستخدم إدارة الكلية ألية واضحة تعٌت بآراء و‬ ‫‪36‬‬
‫مالحظات العاملُت يف اؼبستويات اإلدارية يف اعبامعة‪.‬‬
‫تدعم إدارة الكلية عمليات التحسُت اؼبستمر يف ـبتلف‬ ‫‪37‬‬
‫مستويات التنظيم‪.‬‬
‫ذبدد و تطور اؽبيكل التنظيمي اعبامعي دبا يتالءم مع‬ ‫‪38‬‬
‫مبادئ إدارة اعبودة‪.‬‬
‫التزام اإلدارة العليا باعبامعة بدعم جهود تطبيق مبادئ‬ ‫‪39‬‬
‫اعبودة و مساندهتا‪.‬‬
‫وضوح الرقابة و نظم المعلومات‬
‫تضع إدارة الكلية اسًتاتيجية عبمع و إدارة اؼبعلومات‪.‬‬ ‫‪40‬‬
‫تعمل إدارة الكلية على ربسُت نظام اؼبعلومات اػباص‬ ‫‪41‬‬
‫هبا‪.‬‬
‫ربرص إدارة الكلية على تأمُت نظام اؼبعلومات لديها‪.‬‬ ‫‪42‬‬
‫توفر إدارة الكلية اؼبوارد و الكفاءات الالزمة لتسيَت و‬ ‫‪43‬‬
‫تطوير نظام اؼبعلومات‪.‬‬
‫تعتمد إدارة الكلية على نظم متكاملة للمعلومات يف‬ ‫‪44‬‬
‫ازباذ القرارات‪.‬‬
‫تعتمد إدارة الكلية على التقنيات اغبديثة يف ؾبال‬ ‫‪45‬‬

‫‪6‬‬
 ‫االتصاالت و اؼبعلومات يف ازباذ القرار‪.‬‬
‫وضوح اجراءات المساءلة داخل الجامعة‬
‫تقوم إدارة الكلية باالستماع إذل الشكاوي والعمل على‬ ‫‪46‬‬
‫إجياد حلول ؽبا‪.‬‬
‫تقييمكم لدرجة اؼبتابعة اؼبستمرة النشغاالت أصحاب‬ ‫‪47‬‬
‫اؼبصلحة‪.‬‬
‫توفر إدارة الكلية نظم و اجراءات منشورة و معلن عنها‬ ‫‪48‬‬
‫للتعامل مع شكاوي أصحاب اؼبصلحة‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الملحق (‪ :).9‬نتائج برنامج الحزمة اإلحصائية ‪spss 20.00‬‬

‫معامل ألفا كرونباخ للبعد التنظيمي‬

‫‪Alpha de‬‬ ‫‪Nombre‬‬

‫‪Cronbach‬‬ ‫‪d'éléments‬‬

‫‪.873‬‬ ‫‪7‬‬

‫معامل ألفا كرونباخ للبعد البشري‬

‫‪Alpha de‬‬ ‫‪Nombre‬‬

‫‪Cronbach d'éléments‬‬

‫‪.821‬‬ ‫‪6‬‬

‫معامل ألفا كرونباخ للبعد التقني‬

‫‪Alpha de‬‬ ‫‪Nombre‬‬

‫‪Cronbach d'éléments‬‬

‫‪.845‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪8‬‬
 ‫معامل ألفا كرونباخ لمعيار وضوح رسالة و أىداف و سياسات اإلدارة الجامعية‬

‫‪Alpha de‬‬ ‫‪Nombre‬‬

‫‪Cronbach d'éléments‬‬

‫‪.843‬‬ ‫‪5‬‬

‫معامل ألفا كرونباخ لمعيار استقاللية اإلدارة في اتخاذ القرارات‬

‫‪Alpha de‬‬ ‫‪Nombre‬‬

‫‪Cronbach d'éléments‬‬

‫‪.873‬‬ ‫‪5‬‬

‫معامل ألفا كرونباخ لمعيار وضوح االجراءات و قواعد العمل‬

‫‪Alpha de‬‬ ‫‪Nombre‬‬

‫‪Cronbach d'éléments‬‬

‫‪.774‬‬ ‫‪5‬‬

‫معامل ألفا كرونباخ لمعيار تحديد مستويات اإلدارة وواجباتها و عالقتها باإلدارة العليا للجامعة‬

‫‪Alpha de‬‬ ‫‪Nombre‬‬

‫‪Cronbach d'éléments‬‬

‫‪.823‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪9‬‬
 ‫معامل ألفا كرونباخ لمعيار وضوح الرقابة و نظم المعلومات‬

‫‪Alpha de‬‬ ‫‪Nombre‬‬

‫‪Cronbach d'éléments‬‬

‫‪.876‬‬ ‫‪6‬‬

‫معامل ألفا كرونباخ لمعيار وضوح اجراءات المساءلة داخل الجامعة‬

‫‪Alpha de‬‬ ‫‪Nombre‬‬

‫‪Cronbach d'éléments‬‬

‫‪.745‬‬ ‫‪3‬‬

‫معامل ألفا كرونباخ لمحاور االستبيان‬

‫‪Alpha de‬‬ ‫‪Nombre‬‬

‫‪Cronbach d'éléments‬‬

‫‪.969‬‬ ‫‪48‬‬

‫‪10‬‬
 :‫معامل االرتباط للبعد التنظيمي‬

1‫ع‬ 2‫ع‬ 3‫ع‬ 4‫ع‬ 5‫ع‬ 6‫ع‬ 7‫ع‬

Corrélation de
1 .530** .454** .649** .503** .414** .365**
Pearson
1‫ع‬
Sig. (bilatérale) .000 .001 .000 .000 .003 .008

N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de
.530** 1 .707** .652** .440** .337* .481**
Pearson
2‫ع‬
Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .001 .016 .000

N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de
.454** .707** 1 .553** .490** .491** .473**
Pearson
3‫ع‬
Sig. (bilatérale) .001 .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de
.649** .652** .553** 1 .599** .509** .357*
Pearson
4‫ع‬
Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .010

N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de
5‫ع‬ .503** .440** .490** .599** 1 .665** .409**
Pearson

11
 Sig. (bilatérale) .000 .001 .000 .000 .000 .003

N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de
.414** .337* .491** .509** .665** 1 .422**
Pearson
6‫ع‬
Sig. (bilatérale) .003 .016 .000 .000 .000 .002

N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de
.365** .481** .473** .357* .409** .422** 1
Pearson
7‫ع‬
Sig. (bilatérale) .008 .000 .000 .010 .003 .002

N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de
.738** .783** .796** .808** .772** .730** .663**
Pearson
x1
Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51 51

12
**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral)

.:‫معامل االرتباط لمعامل البعد البشري‬

‫ع‬8 ‫ع‬9 ‫ع‬10 ‫ع‬11 ‫ع‬12 ‫ع‬13 x2

** * **
Corrélation de Pearson 1 .523 .210 .018 .141 .300 .465

‫ع‬8 Sig. (bilatérale) .000 .139 .902 .323 .033 .001

N 51 51 51 51 51 51 51
** * ** * **
Corrélation de Pearson .523 1 .313 .179 .366 .291 .580
‫ع‬9 Sig. (bilatérale) .000 .025 .210 .008 .038 .000
N 51 51 51 51 51 51 51
* ** ** ** **
Corrélation de Pearson .210 .313 1 .718 .620 .657 .833
‫ع‬10 Sig. (bilatérale) .139 .025 .000 .000 .000 .000
N 51 51 51 51 51 51 51
** ** ** **
Corrélation de Pearson .018 .179 .718 1 .620 .657 .768
‫ع‬11 Sig. (bilatérale) .902 .210 .000 .000 .000 .000
N 51 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .141 .366 .620 .620 1 .682 .813
‫ع‬12 Sig. (bilatérale) .323 .008 .000 .000 .000 .000
N 51 51 51 51 51 51 51
* * ** ** ** **
Corrélation de Pearson .300 .291 .657 .657 .682 1 .843
‫ع‬13 Sig. (bilatérale) .033 .038 .000 .000 .000 .000
N 51 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .465 .580 .833 .768 .813 .843 1

x2 Sig. (bilatérale) .001 .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51 51

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

:‫معامل االرتباط للبعد التقني‬

13
 :‫معامل االرتباط للبعد التقني‬

14‫ع‬ 15‫ع‬ 16‫ع‬ 17‫ع‬ 18‫ع‬ 19‫ع‬ 20‫ع‬

Corrélation de Pearson 1 .408** .597** .487** .329* .276* .482**

14‫ع‬ Sig. (bilatérale) .003 .000 .000 .019 .050 .000

N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de Pearson .408** 1 .412** .230 .274 .436** .356*

15‫ع‬ Sig. (bilatérale) .003 .003 .104 .052 .001 .010

N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de Pearson .597** .412** 1 .449** .327* .420** .484**

16‫ع‬ Sig. (bilatérale) .000 .003 .001 .019 .002 .000

N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de Pearson .487** .230 .449** 1 .623** .521** .416**

17‫ع‬ Sig. (bilatérale) .000 .104 .001 .000 .000 .002

N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de Pearson .329* .274 .327* .623** 1 .552** .478**

18‫ع‬ Sig. (bilatérale) .019 .052 .019 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de Pearson .276* .436** .420** .521** .552** 1 .699**

19‫ع‬ Sig. (bilatérale) .050 .001 .002 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de Pearson .482** .356* .484** .416** .478** .699** 1

20‫ع‬
Sig. (bilatérale) .000 .010 .000 .002 .000 .000

14
 N 51 51 51 51 51 51 51

Corrélation de Pearson .721** .617** .731** .736** .707** .768** .770**

x3 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51 51

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

‫معامل االرتباط لمعيار وضوح رسالة و أىداف و سياسات اإلدارة الجامعية‬

‫ع‬21 ‫ع‬22 ‫ع‬23 ‫ع‬24 ‫ع‬25 y1

** ** ** * **
Corrélation de Pearson 1 .597 .640 .558 .291 .793
‫ع‬21 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .038 .000

N 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .597 1 .687 .657 .426 .857
‫ع‬22 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .002 .000
N 51 51 51 51 51 51
** ** ** * **
Corrélation de Pearson .640 .687 1 .697 .337 .854
‫ع‬23 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .016 .000
N 51 51 51 51 51 51
** ** ** * **
Corrélation de Pearson .558 .657 .697 1 .319 .818
‫ع‬24 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .022 .000
N 51 51 51 51 51 51
* ** * * **
Corrélation de Pearson .291 .426 .337 .319 1 .605
‫ع‬25 Sig. (bilatérale) .038 .002 .016 .022 .000
N 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .793 .857 .854 .818 .605 1

y1 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

15
 ‫معامل االرتباط لمعيار وضوح االجراءات و قواعد العمل‬

‫ع‬31 ‫ع‬32 ‫ع‬33 ‫ع‬34 ‫ع‬35 y3

** * **
Corrélation de Pearson 1 .479 .191 .305 .217 .604

‫ع‬31 Sig. (bilatérale) .000 .180 .030 .126 .000

N 51 51 51 51 51 51
** ** ** * **
Corrélation de Pearson .479 1 .454 .496 .307 .734
‫ع‬32 Sig. (bilatérale) .000 .001 .000 .028 .000
N 51 51 51 51 51 51
** ** ** **
Corrélation de Pearson .191 .454 1 .460 .650 .763
‫ع‬33 Sig. (bilatérale) .180 .001 .001 .000 .000
N 51 51 51 51 51 51
* ** ** ** **
Corrélation de Pearson .305 .496 .460 1 .555 .769
‫ع‬34 Sig. (bilatérale) .030 .000 .001 .000 .000
N 51 51 51 51 51 51
* ** ** **
Corrélation de Pearson .217 .307 .650 .555 1 .765
‫ع‬35 Sig. (bilatérale) .126 .028 .000 .000 .000
N 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .604 .734 .763 .769 .765 1

y3 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

‫معامل االرتباط لمعيار تحديد مستويات اإلدارة وواجباتها و عالقتها باإلدارة العليا للجامعة‬

‫ع‬36 ‫ع‬37 ‫ع‬38 ‫ع‬39 y4

** ** ** **
Corrélation de Pearson 1 .685 .464 .409 .803

‫ع‬36 Sig. (bilatérale) .000 .001 .003 .000

N 51 51 51 51 51
** ** ** **
Corrélation de Pearson .685 1 .567 .559 .872
‫ع‬37 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000
N 51 51 51 51 51
** ** ** **
Corrélation de Pearson .464 .567 1 .553 .803
‫ع‬38 Sig. (bilatérale) .001 .000 .000 .000
N 51 51 51 51 51
** ** ** **
Corrélation de Pearson .409 .559 .553 1 .756
‫ع‬39 Sig. (bilatérale) .003 .000 .000 .000
N 51 51 51 51 51

16
 ** ** ** **
Corrélation de Pearson .803 .872 .803 .756 1

y4 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

‫معامل االرتباط لمعيار وضوح الرقابة و نظم المعلومات‬

‫ع‬40 ‫ع‬41 ‫ع‬42 ‫ع‬43 ‫ع‬44 ‫ع‬45 y5

** ** * ** ** **
Corrélation de Pearson 1 .500 .676 .303 .612 .574 .487

‫ع‬40 Sig. (bilatérale) .000 .000 .031 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 50 51 51
** ** ** * ** **
Corrélation de Pearson .500 1 .526 .782 .296 .524 .441
‫ع‬41 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .037 .000 .001
N 51 51 51 51 50 51 51
** ** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .676 .526 1 .582 .624 .545 .400
‫ع‬42 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .004
N 51 51 51 51 50 51 51
* ** ** * ** **
Corrélation de Pearson .303 .782 .582 1 .320 .531 .363
‫ع‬43 Sig. (bilatérale) .031 .000 .000 .023 .000 .009
N 51 51 51 51 50 51 51
** * ** * ** **
Corrélation de Pearson .612 .296 .624 .320 1 .629 .523
‫ع‬44 Sig. (bilatérale) .000 .037 .000 .023 .000 .000
N 50 50 50 50 50 50 50
** ** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .574 .524 .545 .531 .629 1 .546
‫ع‬45 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 51 51 51 51 50 51 51
** ** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .487 .441 .400 .363 .523 .546 1

y5 Sig. (bilatérale) .000 .001 .004 .009 .000 .000

N 51 51 51 51 50 51 51

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

‫معامل االرتباط لمعيار وضوح اجراءات المساءلة داخل الجامعة‬

‫ع‬46 ‫ع‬47 ‫ع‬48 y6

** * **
Corrélation de Pearson 1 .550 .336 .776

‫ع‬46 Sig. (bilatérale) .000 .016 .000

N 51 51 51 51
** ** **
Corrélation de Pearson .550 1 .602 .876
‫ع‬47 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000
N 51 51 51 51
* ** **
Corrélation de Pearson .336 .602 1 .793
‫ع‬48 Sig. (bilatérale) .016 .000 .000
N 51 51 51 51

17
 ** ** **
Corrélation de Pearson .776 .876 .793 1

y6 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000

N 51 51 51 51

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

:‫اختبار اعتدالية التوزيع‬

Tests de normalité

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistiq ddl Significati Statistiq ddl Significati

ue on ue on

x .067 51 .200* .990 51 .933

y .057 51 .200* .987 51 .862

a. Correction de signification de Lilliefors

:‫المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري للبعد التنظيمي‬

N Minimum Maximum Moyenne Ecart type

1‫ع‬ 51 1 5 2.65 1.074

2‫ع‬ 51 1 5 2.71 1.045

3‫ع‬ 51 1 5 2.88 1.143

4‫ع‬ 51 1 5 3.25 .935

5‫ع‬ 51 1 5 3.00 1.000

6‫ع‬ 51 1 5 3.04 1.113

7‫ع‬ 51 1 5 2.45 1.026

18
 ‫‪x1‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.43‬‬ ‫‪2.8543‬‬ ‫‪.79153‬‬

‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪51‬‬

‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للبعد البشري‪:‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Minimum Maximum Moyenne Ecart type‬‬

‫ع‪8‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫‪.879‬‬

‫ع‪9‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫‪.841‬‬

‫ع‪10‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.47‬‬ ‫‪1.065‬‬

‫ع‪11‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.47‬‬ ‫‪1.065‬‬

‫ع‪12‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.51‬‬ ‫‪1.084‬‬

‫ع‪13‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.49‬‬ ‫‪1.007‬‬

‫‪x2‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪2.5261‬‬ ‫‪.72217‬‬

‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪51‬‬

‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للبعد التقني‪:‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Minimum Maximum Moyenne Ecart type‬‬

‫ع‪14‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪1.166‬‬

‫ع‪15‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.02‬‬ ‫‪1.010‬‬

‫ع‪16‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪1.005‬‬

‫ع‪17‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫‪.986‬‬

‫ع‪18‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫‪1.044‬‬

‫ع‪19‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫‪1.055‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ع‪20‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪.961‬‬

‫‪x3‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1.29‬‬ ‫‪4.57‬‬ ‫‪2.8151‬‬ ‫‪.74466‬‬

‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪51‬‬

‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمعيار وضوح رسالة و أىداف و سياسات اإلدارة الجامعية‬

‫‪N‬‬ ‫‪Minimum Maximum Moyenne Ecart type‬‬

‫ع‪21‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.45‬‬ ‫‪1.064‬‬

‫ع‪22‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫‪1.005‬‬

‫ع‪23‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.59‬‬ ‫‪.983‬‬

‫ع‪24‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.80‬‬ ‫‪.960‬‬

‫ع‪25‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫‪1.007‬‬

‫‪y1‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪2.6510‬‬ ‫‪.78775‬‬

‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪51‬‬

‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمعيار استقاللية اإلدارة في اتخاذ القرارات‬

‫‪N‬‬ ‫‪Minimum Maximum Moyenne Ecart type‬‬

‫ع‪26‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫‪1.119‬‬

‫ع‪27‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.41‬‬ ‫‪1.023‬‬

‫ع‪28‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.51‬‬ ‫‪.925‬‬

‫ع‪29‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫‪1.064‬‬

‫ع‪30‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪1.086‬‬

‫‪y2‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪2.4471‬‬ ‫‪.85096‬‬

‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪51‬‬

‫‪20‬‬
 ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمعيار وضوح االجراءات وقواعد العمل‬

‫‪N‬‬ ‫‪Minimum Maximum Moyenne Ecart type‬‬

‫ع‪31‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.41‬‬ ‫‪1.023‬‬

‫ع‪32‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.45‬‬ ‫‪.879‬‬

‫ع‪33‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.39‬‬ ‫‪1.002‬‬

‫ع‪34‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪.947‬‬

‫ع‪35‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪1.060‬‬

‫‪y3‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪2.6078‬‬ ‫‪.71326‬‬

‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪51‬‬

‫المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لمعيار تحديد مستويات اإلدارة وواجباتها وعالقتها باالدارة العليا‬
‫للجامعة‬

‫‪N Minimum Maximum Moyenne Ecart type‬‬

‫ع‪36‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫‪1.076‬‬

‫ع‪37‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.43‬‬ ‫‪1.025‬‬

‫ع‪38‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫‪1.064‬‬

‫ع‪39‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪.874‬‬

‫‪y4‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪2.5196‬‬ ‫‪.81830‬‬

‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪51‬‬

‫‪21‬‬
 ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمعيار وضوح الرقابة ونظم المعلومات‪:‬‬

‫‪N Minimum Maximum Moyenne Ecart type‬‬

‫ع‪40‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫‪1.013‬‬

‫ع‪41‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.90‬‬ ‫‪.964‬‬

‫ع‪42‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.90‬‬ ‫‪1.005‬‬

‫ع‪43‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.76‬‬ ‫‪.951‬‬

‫ع‪44‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫‪1.005‬‬

‫ع‪45‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫‪.944‬‬

‫‪y5‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪2.5163‬‬ ‫‪.84146‬‬

‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪50‬‬

‫المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لمعيار وضوح اجراءات المساءلة داخل الجامعة‪:‬‬

‫‪N Minimum Maximum Moyenne Ecart type‬‬

‫ع‪46‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫‪1.058‬‬

‫ع‪47‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪.999‬‬

‫ع‪48‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫‪1.045‬‬

‫‪y6‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪2.5163‬‬ ‫‪.84146‬‬

‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪51‬‬

‫‪22‬‬
 :‫اختبار تباين التضخم‬

Modèle Coefficients non standardisés Coefficients t Sig. Statistiques de colinéa

standardisés

A Erreur standard Bêta Tolérance VIF

(Constante) -.087- .186 -.466- .644

x1 .404 .079 .466 5.092 .000 .459 2.180

1
x2 .189 .093 .199 2.039 .047 .403 2.482

x3 .355 .072 .385 4.911 .000 .625 1.599

a. Variable dépendante : y

:‫اختبار االنحدار المتعدد‬

Modèle Coefficients non standardisés Coefficients t Sig.

standardisés

A Erreur Bêta
standard

(Constante) -.087- .186 -.466- .644

x1 .404 .079 .466 5.092 .000

1
x2 .189 .093 .199 2.039 .047

x3 .355 .072 .385 4.911 .000

a. Variable dépendante : y

23
 :‫اختبار فيشر‬

ANOVAa

Modèle Somme des ddl Moyenne des D Sig.

carrés carrés

Régression 19.280 3 6.427 71.042 .000b

1 Résidu 4.252 47 .090

Total 23.531 50

a. Variable dépendante : y

b. Valeurs prédites : (constantes), x3, x1, x2

24
25
26