‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة العربي بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‬

‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬

‫قســـم‪ :‬علوم التسيير‬

‫تخصص‪ :‬إدارة األعمال‬

‫الرقــم التسلسلي‪2020/........ :‬‬

‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شـــهــــــــادة ماستر أكاديمي‬

‫بعنوان‪:‬‬

‫أثر أنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة‬

‫التنظيمية‬
‫‪ -‬دراسة حالة مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم‬
‫البواقي ‪-‬‬

‫إعداد الطالب(ة)‪ :‬خليصة فرحي‬

‫لجنة المناقشة‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة أم البواقي‬ ‫فريد خميلي‬

‫مشرفا ومقر ار‬ ‫جامعة أم البواقي‬ ‫سعادة اليمين‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة أم البواقي‬ ‫فتحية يحياوي‬
‫السنة الجامعية‪2020/2019 :‬‬
 ‫الملخص‬

‫ نمط‬،‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة أثر أنماط القيادة االدارية بأنواعها( نمط القيادة التحولية‬
‫ نمط القيادة التشاركية) على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة‬،‫القيادة التبادلية‬
‫ ومن أجل تحقيق الهدف من الدراسة تم االعتماد على المنهج الوصفي التحليلي واالستبيان‬.‫أم البواقي‬
50 ‫كأداة لجمع البيانات والذي تم توزيعه على عينة عشوائية من موظفي المؤسسة والذي بلغ عددهم‬
.‫موظف‬

‫وقد توصلت الدراسة إلى أن هناك أثر ذو داللة احصائية ألنماط القيادة اإلدارية على سلوك‬
‫ ودعمت هذه الدراسة بمجموعة من االقتراحات الهادفة إلى زيادة االهتمام بأنماط‬،‫المواطنة التنظيمية‬
.‫القيادة وسلوك المواطنة التنظيمية‬

‫ مؤسسة‬،‫ سلوك المواطنة التنظيمية‬،‫ القيادة التشاركية‬،‫ القيادة التبادلية‬،‫ القيادة التحويلية‬:‫الكلمات المفتاحية‬
.‫الجزائرية للمياه‬
Abstract

This study aimed to find out the effect of all types of administrative leadership styles
(transformational leadership style, transactional leadership style , participatory leadership
style) on the organizational citizenship behavior in the Algerian Water Corporation -Oum El
Bouaghi- unit .In order to achieve the aim of the study, the descriptive analytical approach and
the questionnaire were used as a tool for collecting data ,which was distributed to a sample of
the institution’s employees , which numbered 50 employees.

The study found to that there is a statistically significant effect of the types
of administrative leadership on organizational citizenship behavior, this study supported
a range of the proposals aimed at increasing interest in types of leadership and organizational
citizenship behavior.

Keywords: transformational leadership ; transactional leadership ; participatory leadership ;

organizational citizenship behavior ; the Algerian water institution.

i|
 ‫شكروتقدير‬
‫أحمد وأشكرهللا الذي منحنا نعمة العلم و البصيرة‪ ،‬والصالة والسالم على نبينا وحبيبنا‬
‫ومعلمنا محمد سيد الخلق وخاتم النبيين‪.‬‬
‫بداية أتوجه بعظيم الشكر والتقدير واالحترام إلى أستاذي الكريم" سعادة اليمين " الذي‬
‫تكرم بقبول اإلشراف على هذه املذكرة‪ ،‬و تحمل عبء اإلشراف عليها بكل رحابة صدر‪،‬‬
‫فكان له الفضل العظيم في إنجازها‪.‬‬
‫كما أوجه شكري وتقديري لألساتذة األفاضل أعضاء لجنة املناقشة املوقرة على تفضلهم‬
‫بقبول مناقشة هذا العمل‪.‬‬
‫كما أتوجه بالشكرإلى عمال وموظفي مؤسسة الجزائرية للمياه‪ ،‬وإلى كل من ساعدني ومد‬
‫إلي يد العون سواء من قريب أوبعيد‪.‬‬

‫إهداء‬
‫| ‪ii‬‬
 ‫إلى من علمني النجاح و الصبر‪ ...‬إلى من علمني العطاء بدون انتظار‪ ...‬أبي‪.‬‬
‫إلى من علمتني و عانت الصعاب ألصل إلى ما أنا فيه‪ ...‬إلى من كان دعاؤها سرنجاحي و‬
‫حنانها بلسم جراحي‪ ...‬أمي‪.‬‬
‫إلى جميع أفراد أسرتي العزيزة و الكبيرة كل باسمه أينما وجدوا‪.‬‬
‫إلى أصدقائي رفقاء دربي من داخل الجامعة و خارجها‪ .‬وخاصة صديقتي العزيزة "هاجر"‬
‫إلى األستاذ املشرف إلى أساتذتي الكرام الذين أناروا دروبنا بالعلم و املعرفة‪.‬‬
‫إلى كل من يقتنع بفكرة فيدعو إليها و يعمل على تحقيقها‪ ،‬ال يبغي بها إال وجه هللا و منفعة‬
‫الناس‪.‬‬
‫إليكم أهدي ثمرة هذا العمل املتواضع‪.‬‬

‫| ‪iii‬‬
 ‫فهرس احملتوايت‬
‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬

‫‪v‬‬ ‫ملخص‬

‫‪ii‬‬ ‫شكر وتقدير‬

‫‪Iii‬‬ ‫إهداء‬

‫‪Iv‬‬ ‫فهرس المحتويات‬

‫‪Ix‬‬ ‫فهرس الجداول‬

‫‪Xi‬‬ ‫فهرس األشكال‬

‫‪v‬‬ ‫فهرس المالحق‬

‫أ‪-‬و‬ ‫مقدمة‬ ‫‪-I‬‬

‫أ‬ ‫‪ -1 -I‬خلفية الدراسة‬

‫أ‬ ‫‪ -2 -I‬مشكلة الدراسة‬

‫ب‬ ‫‪ -3 -I‬فرضيات الدراسة‬

‫ج‬ ‫‪ -4 -I‬الغرض من الدراسة‬

‫ج‬ ‫‪ -5 -I‬أهمية الدراسة‬

‫ج‬ ‫‪ -6 -I‬نطاق الدراسة‬

‫ج‬ ‫‪ -7 -I‬نموذج الدراسة‬

‫د‬ ‫‪ -8 -I‬المنهج المستخدم‬

‫|‪v‬‬
 ‫فهرس احملتوايت‬
‫ه‬ ‫‪ -9 -I‬المفاهيم األساسية للدراسة‬

‫و‬ ‫‪ -10 -I‬هيكل الدراسة‬

‫‪41-7‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬ ‫‪-II‬‬

‫‪7‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪22-8‬‬ ‫‪ -1 -II‬القيادة اإلدارية‬

‫‪12-8‬‬ ‫‪ -1-1 -II‬ماهية القيادة اإلدارية‬

‫‪12‬‬ ‫‪ -2-1 -II‬مقومات القيادة اإلدارية‬

‫‪13‬‬ ‫‪ -3-1 -II‬وظائف ومهارات القيادة اإلدارية‬

‫‪14‬‬ ‫‪ -4-1 -II‬عناصر القيادة اإلدارية‬

‫‪15‬‬ ‫‪ -5-1 -II‬نظريات القيادة اإلدارية‬

‫‪17‬‬ ‫‪ -6-1 -II‬أنماط القيادة اإلدارية‬

‫‪22‬‬ ‫‪ -7-1 -II‬العوامل المؤثرة في نمط القيادة اإلدالرية‬

‫‪35-24‬‬ ‫‪ -2 -II‬سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫‪24‬‬ ‫‪ -1-2 -II‬نشأة سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫‪24‬‬ ‫‪ -2-2 -II‬تعريف سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫‪25‬‬ ‫‪ -3-2 -II‬أهمية سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫‪26‬‬ ‫‪ -4-2 -II‬خصائص سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫| ‪vi‬‬
 ‫فهرس احملتوايت‬
‫‪27‬‬ ‫‪ -5-2 -II‬مزايا ومعوقات سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫‪28‬‬ ‫‪ -6-2 -II‬أبعاد سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫‪29‬‬ ‫‪ -7-2 -II‬محددات سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫‪32‬‬ ‫‪ -8-2 -II‬أنماط سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫‪33‬‬ ‫‪ -9-2 -II‬مداخل سلوكيات المواطنة التنظيمية‬

‫‪34‬‬ ‫‪ -10-2 -II‬النظريات المفسرة لسلوك المواطنة التنظيمية‬

‫‪40-35‬‬ ‫‪ -3 -II‬توظيف األدبيات‬

‫خالصة‬

‫‪80-43‬‬ ‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫‪-III‬‬

‫‪43‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪47-44‬‬ ‫‪ -1 -III‬تقديم عام حول المؤسسة‬

‫‪48‬‬ ‫‪-2 -III‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫‪49‬‬ ‫‪ -3 -III‬األسالب االحصائية المستخدمة في الدراسة‬

‫‪52‬‬ ‫‪ -4 -III‬عرض وتحليل نتائج الدراسة‬

‫‪74‬‬ ‫‪ -5 -III‬اختبار فرضيات الدراسة‬

‫‪80‬‬ ‫خالصة‬

‫‪82-81‬‬ ‫مناقشة النتائج‬ ‫‪-IV‬‬

‫| ‪vii‬‬
 ‫فهرس احملتوايت‬
‫‪85-83‬‬ ‫خاتمة‬ ‫‪-V‬‬

‫‪87‬‬ ‫قائمة المراجع‬

‫‪93‬‬ ‫المالحق‬

‫| ‪viii‬‬
 ‫فهرس اجلداول‬
‫فهرس الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪17‬‬ ‫ملخص ألهم نظريات القيادة االدارية‬ ‫‪01‬‬

‫‪50‬‬ ‫درجة الممارسة اعتمادا على مقياس ليكارت الخماسي‬ ‫‪02‬‬

‫‪51‬‬ ‫مقياس ليكارت الخماسي‬ ‫‪03‬‬

‫‪51‬‬ ‫نتائج اختبار صدق وثبات أداة الدراسة‬ ‫‪04‬‬

‫‪53‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬ ‫‪05‬‬

‫‪54‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير الحالة العائلية‬ ‫‪06‬‬

‫‪55‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير السن‬ ‫‪07‬‬

‫‪56‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬ ‫‪08‬‬

‫‪57‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخبرة‬ ‫‪09‬‬

‫‪58‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية إلجابات أفراد العينة على‬ ‫‪10‬‬
‫نمط القيادة التحويلية‬

‫‪59‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية إلجابات أفراد العينة على‬ ‫‪11‬‬
‫نمط القيادة التبادلية‬

‫‪64‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية إلجابات أفراد العينة حول‬ ‫‪12‬‬
‫نمط القيادة التشاركية‬

‫‪66‬‬ ‫نتائج اإلحصاءات الوصفية لمحور أنماط القيادة اإلدارية‬ ‫‪13‬‬

‫‪67‬‬ ‫تحليل إجابات أفراد العينة حول سلوك المواطنة التنظيمية‬ ‫‪14‬‬

‫‪73‬‬ ‫يوضح نتائج اإلحصاءات الوصفية لمحور سلوك المواطنة التنظيمية‬ ‫‪15‬‬

‫| ‪ix‬‬
 ‫فهرس اجلداول‬
‫‪75‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية األولى أثر نمط القيادة‬ ‫‪16‬‬
‫التحويلية على سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫‪76‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الثانية أثر نمط القيادة‬ ‫‪17‬‬
‫التبادلية على سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫‪77‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الثالثة أثر نمط القيادة‬ ‫‪18‬‬
‫التشاركية على سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫‪78‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الرئيسية أثر أنماط القيادة‬ ‫‪19‬‬
‫االدارية على سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫|‪x‬‬
 ‫فهرس األشكال‬
‫فهرس األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫ج‬ ‫نموذج الدراسة‬ ‫‪01‬‬

‫‪14‬‬ ‫عناصر القيادة اإلدارية‬ ‫‪02‬‬

‫‪45‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمؤسسة الجزائرية للمياه‬ ‫‪03‬‬

‫‪54‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬ ‫‪04‬‬

‫‪55‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الحالة العائلية‬ ‫‪05‬‬

‫‪56‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير السن‬ ‫‪06‬‬

‫‪57‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬ ‫‪07‬‬

‫‪58‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخبرة‬ ‫‪08‬‬

‫| ‪xi‬‬
 ‫فهرس املالحق‬
‫فهرس المالحق‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪93‬‬ ‫االستبيان‬ ‫‪01‬‬

‫| ‪xii‬‬
xiii |
 ‫‪ .I‬مقدمة‬

‫‪ -1 -I‬خلفية الدراسة‬
‫تتزايد التحديات التي تواجهها المنظمات على اختالف أنواعها وتعدد مجاالتها يوما بعد يوم بسبب‬
‫ظاهرة العولمة وتقدم تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت واإلقتصاد المبني على المعرفة‪ ،‬كل هذه التحديات‬
‫أدت بالمنظمات إلى مواجهة منافسة حادة‪ ،‬والعمل على تحسين درجة كفاءتها وفعاليتها لضمان بقائها‬
‫واستم ارريتها‪ ،‬ويعد المورد البشري الركيزة األساسية الذي تعتمد عليه المؤسسة في تحقيق النجاح والرفع‬
‫من كفاءتها ومصدر مهم للقوة التنافسية‪ ،‬فلذا يجب على المؤسسات االهتمام بالعنصر البشري الذي يعتبر‬
‫من الموارد االستراتيجية في أية منظمة والذي يحقق لها ميزة تنافسية‪ ،‬وهذا بما يمتلكه من مهارات‬
‫ومعارف والمحافظة عليه وتعزيز سلوكياته اإليجابية نحو المنظمة‪ .‬ويحتاج المورد البشري وغيره من‬
‫الموارد األخرى إلى قيادة إدارية قادرة على االستفادة والمحافظة على هذه الموارد‪ .‬وتشكل القيادة اإلدارية‬
‫محو ار ترتكز عليه مختلف النشاطات في جميع المنظمات‪ ،‬فالنمط القيادي الذي يمارسه القائد من العوامل‬
‫ويعد سلوك المواطنة التنظيمية من‬
‫األساسية لنجاح أو فشل المنظمة‪ ،‬فهو يؤثر على سلوكيات الموظفين ُ‬
‫العوامل المهمة والمميزة للمنظمة لتحقيق أهدافها وميزتها التنافسية وتسهم في الفعالية التنظيمية وزياة‬
‫األداء التنظيمي‪ .‬وهنا يتضح دور القائد اإلداري الذي عليه أن يكون واعي بسلوكيات موظفيه بهدف‬
‫توجيهها بما يخدم أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2 -I‬مشكلة الدراسة‬
‫لقد اكتسبت دراسة األنماط القيادية اهتماما كبيرا‪ ،‬ولقد تناولها العديد من الباحثين في كثير من‬
‫البحوث والدراسات ألن نجاح المنظمة يعتمد على مدى وجود قيادة قادرة على توجيه األفراد نحو تحقيق‬
‫األهداف‪ ،‬واختيار النمط القيادي الذي يمكنه من التأثير على سلوكيات المواطنة التنظيمية‪ ،‬ولهذا جاءت‬
‫إشكالية الدراسة كما يلي‪:‬‬
‫ما اثر أنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي؟‬
‫انطالقا من السؤال الرئيسي ولغرض اإللمام بموضوع الدراسة تم طرح األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫✓ ما اثر نمط القيادة التحويلية على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم‬
‫البواقي؟‬

‫أ‬
 ‫✓ ما اثر نمط القيادة التبادلية على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم‬
‫البواقي؟‬
‫✓ ما اثر نمط القيادة التشاركية على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم‬
‫البواقي؟‬

‫‪ -3 -I‬بناء فرضيات الدراسة‬

‫من أجل حصر الموضوع وبهدف اإلجابة على مختلف األسئلة المطروحة تم وضع الفرضيات‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ألنماط القيادة االدارية تأثير على سلوك المواطنة التنظيمية في المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫بناءا على الفرضية الرئيسية تم وضع الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية لنمط القيادة التحويلية على سلوك المواطنة التنظيمية في المؤسسة محل‬
‫الدراسة‬

‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية لنمط القيادة التبادلية على سلوك المواطنة التنظيمية في المؤسسة محل‬
‫الدراسة‬

‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية لنمط القيادة التشاركية على سلوك المواطنة التنظيمية في المؤسسة محل‬
‫الد ارسة‪.‬‬

‫‪ -4 -I‬الغرض من الدراسة‬
‫تسعى هذه الدراسة إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫• عرض اإلطار النظري المتعلق بكل من القيادة اإلدارية وأنماطها وسلوك المواطنة التنظيمية‬
‫• التعرف على درجة ممارسة أنماط القيادة اإلدارية ( التحويلية‪ ،‬التبادلية‪ ،‬التشاركية) في المؤسسة‬
‫محل الدراسة‬
‫• التعرف على درجة ممارسة سلوك المواطنة التنظيمية في المؤسسة محل الدراسة‬
‫• معرفة مدى تأثير أنماط القيادة اإلدارية ( التحويلية‪ ،‬التبادلية‪ ،‬التشاركية) على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في المؤسسة محل الدراسة‬
‫• إثراء البحث العلمي من خالل نتائج وتوصيات لهذه الدراسة‪.‬‬

‫ب‬
 ‫‪ -5 -I‬أهمية الدراسة‬

‫تكمن أهمية البحث في موضوع أثر أنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة التنظيمية من خالل‬
‫مايلي‪:‬‬

‫تسهم في معرفة النمط القيادي الذي قد يؤثر بشكل ايجابي على سلوك الفرد وأهمية النمط القيادي الذي‬
‫يعتبر المحور األهم لنجاح أي منظمة في تحقيق أهدافها‪ ،‬وكذلك في تأثيره على سلوك الموظفين‬
‫وتوجيههم نحو تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬باإلضافة إلى دراسة أهمية سلوك المواطنة التنظيمية في المنظمة‬
‫ألنه من المواضيع المهمة للحفاظ على المؤسسة واستم ارريتها‪ ،‬ومعرفة النمط القيادي المناسب الذي‬
‫يساهم في تعزيز سلوك المواطنة التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -6 -I‬نطاق الدراسة‬

‫تتمثل حدود الدراسة فيمايلي‪:‬‬

‫الحدود الموضوعية‪ :‬اقتصرت هذه الدراسة على التعرف على تأثير أنماط القيادة االدارية ( نمط القيادة‬
‫التحويلية‪ ،‬نمط القيادة التبادلية‪ ،‬نمط القيادة التشاركية) على سلوك المواطنة التنظيمية‪.‬‬

‫الحدود المكانية‪ :‬الدراسة تم اجراؤها في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‪.‬‬

‫الحدود البشرية‪ :‬اقتصرت هذه الدراسة على عينة من عمال وإطارات مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم‬
‫البواقي‪.‬‬

‫الحدود الزمانية‪ :‬تتمثل المدة الزمنية للدراسة الميدانية في السداسي الثاني للسنة الجامعية ‪2020/2019‬‬

‫‪ -7 -I‬نموذج الدراسة‬

‫صمم نموذج الدراسة الموضح في الشكل التالي ليوضح أبعادها ولتحقيق أهدافها وتواجهاتها‬
‫األساسية كما أ ن النموذج يوضح األثر إلثبات أو نفي فرضيات الدراسة بغرض اإلجابة عن اإلشكالية‬
‫المطروحة‪.‬‬

‫يتكون نموذج الدراسة من متغيرين اثنين‪ ،‬متغير مستقل "أنماط القيادة اإلدارية" ومتغير تابع‬
‫"سلوك المواطنة التنظيمية"‬

‫والشكل الموالي يوضح الشكل العام لنموذج الدراسة‪:‬‬

‫ج‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)01‬نموذج الدراسة‬

‫(المتغير التابع)‬ ‫(المتغير المستقل)‬

‫سلوك المواطنة التنظيمية‬ ‫أنماط القيادة اإلدارية‬

‫بعد االيثار‬ ‫نمط القيادة التحويلية‬

‫األثر‬
‫بعد الكياسة‬ ‫نمط القيادة التبادلية‬
‫بعد الضمير الحي‬ ‫نمط القيادة التشاركية‬
‫بعد الروح الرياضية‬

‫بعد السلوك الحضاري‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫‪ -8 -I‬المنهج المستخدم‬

‫من أجل الوصول إلى هدف البحث ولإلجابة على األسئلة التي تم طرحها سابقا‪ ،‬تم االعتماد على‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وذلك قصد إبراز أثر أنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة التنظيمية‬
‫باإلضافة إلى االعتماد على أسلوب دراسة حالة مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي من خالل‬
‫االعتماد على االستبيان كأداة لجمع المعلومات ثم القيام بتحليلها من خالل استخدام برنامج الحزم‬
‫االحصائية للعلوم االجتماعية ‪ Spss‬لغرض اختبار الفرضيات والتوصل للنتائج‪.‬‬

‫‪ -9 -I‬المفاهيم األساسية للدراسة‬

‫النمط القيادي‪ :‬هو السلوك المتكرر المعتمد من قبل القائد عند تعامله مع اآلخرين حتى يستطيع كسب‬
‫تعاونهم وإقناعهم بتحقيق األهداف‪ ،‬أو الطريقة التي يقوم من خاللها القائد بالتأثير على المرؤوسين‪.‬‬

‫القيادة‪ :‬هي قدرة الفرد في التأثير على اآلخرين في المؤسسة وتوجيههم نحو تحقيق أهداف معينة‪.‬‬

‫د‬
 ‫القيادة اإلدارية‪ :‬هي قدرة الفرد أو المسؤول على التأثير في األفراد والجماعات بالمؤسسة‪ ،‬وتوجيههم نحو‬
‫تحقيق أهداف معينة باستعمال التأثير الشخصي أو باستعمال السلطة الرسمية عند الضرورة‪.‬‬

‫القيادة التحويلية‪ :‬هي قيادة تهتم بوضع رؤية مستقبلية واضحة للمنظمة‪ ،‬وتنمية ادراك العاملين وتحفيزهم‬
‫على التطور والتحسن المستمر من أجل االرتقاء بمستوى المنظمة من حالة إلى حالة أخرى أفضل‪.‬‬

‫القيادة التبادلية‪ :‬هي عبارة عن نوع من القيادة قائم على فكرة وجود سلسلة تبادل منافع ووعود مشتركة‬
‫بين القائد والمرؤوسين من جهة‪ ،‬وبين المرؤوسين فيما بينهم من جهة أخرى من حيث الوظائف والخدمات‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫القيادة التشاركية‪ :‬هي أسلوب القيادة الذي يشارك فيه جميع العاملين في اتخاذ الق اررات اإلدارية وبحث‬
‫مشكالت العمل ومعالجتها ووضع الحلول الناجحة لها بإقامة عالقات إنسانية طيبة بين القائد والعاملين‬
‫معه بهدف تطوير اإلجراءات واالستراتيجيات لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫سلوك المواطنة التنظيمية‪ :‬هو عبارة عن سلوك وظيفي يؤديه الفرد طواعية ويتعدى حدود الواجبات‬
‫الوظيفية المحددة له‪ ،‬كما أنه ال يتم مكافئته عليه من خالل هيكل الحوافز الرسمي في المنظمة‪ ،‬وهو في‬
‫مجموعه يعزز األداء الفعال في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -10 -I‬هيكل الدراسة‬

‫للتفصيل في موضوع أثر أنماط القيادة االدارية على سلوك المواطنة التنظيمية ولالجابة عن االشكالية‬
‫واألسئلة الفرعية وإثبات فرضيات الدراسة أو نفيها‪ ،‬تم تقسيم الدراسة إلى ثالثة فصول كما يلي‪:‬‬

‫الفصل األول‪ :‬يتناول اإلطار العام للدراسة ويحتوي على مختلف العناصر المكونة للمقدمة من اشكالية‬
‫وفرضيات وأهمية وأهداف الدراسة و حدودها والمنهج المستخدم فيها وهيكلها باإلضافة إلى مصطلحات‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬يتناول اإلطار النظري لموضوع أثر أنماط القيادة االدارية على سلوك المواطنة التنظيمية‬
‫حيث يحتوي على مفاهيم ونظريات حول أنماط القيادة االدارية وسلوك المواطنة التنظيمية وتم التطرق‬
‫بالنسبة للقيادة اإلدارية إلى ماهية القيادة اإلدارية ومقومات ومهارات ووظائف القيادة وأهم شيء أنماط‬
‫القيادة االدارية والعوامل المؤثرة فيها‪ .‬أما بالنسبة لسلوك المواطنة التنظيمية تم التطرق فيها إلى ماهية‬
‫سلوك المواطنة سلوك المواطنة التنظيمية وكذلك مزاياه ومعوقاته وأبعاده ومحدداته ومداخله‪ .‬وفي األخير‬
‫تم التطرق إلى الدراسات العربية واألجنبية التي تناولت المتغيرين معا أو كل متغير على حدى‪.‬‬

‫ه‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬فخصص لدراسة حالة مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي وتم التطرق فيه إلى تقديم‬
‫عام حول المؤسسة وإلى تحليل خصائص عينة الدراسة وأدوات تحليل البيانات وتحليل فقرات االستبيان‬
‫واختبار مدى صحة الفرضيات التي تم صياغتها‪.‬‬

‫و‬
 ‫‪ .II‬مراجعة األدبيات‬

‫تمهيد‬

‫لقد حظي موضوع القيادة باهتمام كبير من جانب المفكرين والباحثين ويرجع ذلك إلى الدور الذي‬
‫يلعبه العنصر البشري في المؤسسة‪ ،‬والذي يبرز من خالل مسؤولية القائد في تحقيق التكامل بين الجوانب‬
‫التنظيمية واإلنسانية لتحقيق الفعالية والوصول إلى األهداف باعتبار الهدف النهائي للقائد هو تحقيق رؤية‬
‫بشكل واقعي من خالل نمط معين من السلوك في إطار األهداف الذي يواجهها‪.‬‬

‫حيث نجد أن هناك شبه إجماع بين الباحثين والممارسين في السلوك التنظيمي أن فعالية القيادة‬
‫تعتبر بمثابة قوة الدفع الرئيسية لتحريك المنظمات إلى األمام في عالم يتسم بالتعقيد وشدة المنافسة‬

‫وتعتبر التحديات التي تواجهها المنظمات اليوم من األسباب األساسية التي تدفع بها إلى‬
‫االهتمام بالعنصر البشري وتهيئة بيئة عمل مناسبة له باعتباره مورد أساسي يتوقف عليه نجاح المنظمة‬
‫وتطورها‪ ،‬وفي هذا السياق ظهر مصطلح سلوك المواطنة التنظيمية الذي يعتبر من المفاهيم المعاصرة‬
‫والحديثة في الفكر اإلداري‪ ،‬إذ استحوذ على اهتمام العديد من الباحثين والدارسين في مجال علم اإلدارة‪،‬‬
‫فهو يعتبر من الدعائم األساسية التي تساعد المنظمات إلى االرتقاء بمستوى أدائها وبلوغ األهداف‬
‫والغايات بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫|‪7‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫‪ -1 -II‬القيادة اإلدارية‬
‫‪ 1-1 -II‬ماهية القيادة اإلدارية‬

‫تعتبر القيادة اإلدارية من المواضيع الهامة ليس فقط على مستوى مؤسسة معينة فالقيادة ضرورية‬
‫في كل المؤسسات سواء كان القطاع عام أو خاص‪ ،‬أيضا في كل المجاالت اإلدارية لذلك نرى أن العديد‬
‫من المؤسسات الناجحة يعود سر نجاحها إلى نجاح قادتها في التأثير على مرؤوسيهم وتحفيزهم و تقديم‬
‫أكبر طاقات لديهم وفي توحيد جهود العاملين حتى يقبلون على أعمالهم عن رغبة واقتناع‪.‬‬

‫تعريف القيادة اإلدارية وأهميتها‬

‫‪ 1-1-1 -II‬تعريف القيادة اإلدارية‬

‫لقد تعددت الدراسات حول القيادة لما لها من أهمية في سير نشاط المؤسسات وتحقيق النتائج‬
‫المطلوبة بالشكل المرغوب فيه‪.‬‬

‫‪ 1-1-1-1 -II‬تعريف القيادة‪:‬‬

‫هناك العديد من التعاريف المقدمة للقيادة وفيما يلي أهمها‪:‬‬

‫عرفت القيادة على أنها" قدرة الفرد في التأثير على شخص أو مجموعة وتوجيههم وارشادهم من أجل‬
‫كسب تعاونهم وحفزهم على العمل بأعلى درجة الكفاية في سبيل تحقيق األهداف الموضوعة"‪( .‬السكارنه‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص‪)18‬‬

‫يتضح من خالل التعريف السابق أن القيادة هي عملية تأثير الفرد على اآلخرين من أجل‬
‫توجيههم وتحفيزهم على العمل لتحقيق األهداف بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫ليست عملية صنع جداول األعمال‪ ،‬والتأثير باألفراد مثل‬ ‫كما عرفها بيتر دراكر على أنها "‬
‫رجال البيع‪ ،‬وإنما القيادة هي االرتقاء برؤية الفرد إلى مستويات أعلى ورفع أداء الفرد إلى معايير أعلى‬

‫وبناء شخصية الفرد إلى مابعد حدودها االعتيادية"‪( .‬نجم‪ ،2011 ،‬ص‪)22‬‬

‫يتضح من خالل التعريف السابق أن القيادة ليست عملية تأثير فقط وإنما هي العمل على رفع‬
‫أداء الفرد إلى مستوى أعلى‪.‬‬

‫|‪8‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫أما ‪ bass‬فعرفها أنها" عملية يتم عن طريقها إثارة اهتمام اآلخرين وإطالق طاقاتهم وتوجيهها في‬
‫االتجاه المرغوب‪( .‬طشطوش‪ ،2014 ،‬ص‪)22‬‬

‫يتضح من خالل التعريف السابق أن القيادة هي عملية توجيه األفراد من أجل الزيادة في العمل‬
‫واطالق طاقاتهم لتحقيق األهداف المطلوبة‪.‬‬

‫فالقيادة عند كونتز وادونيل تعني" عملية التأثير التي يقوم بها المدير في مرؤوسيه إلقناعهم‬

‫وحثهم على المساهمة الفعالة بمجهودهم في أداء النشاط التعاوني"‪( .‬كنعان‪ ،2009 ،‬ص‪)97‬‬

‫يتضح من خالل التعريف السابق أن القيادة هي عملية تأثير القائد على الفرد لحثهم على االسهام‬
‫في العمل بطريق جيدة وبذل مجهود أكبر في أداء النشاط التعاوني‪.‬‬

‫من خالل ما سبق يمكن القول أن القيادة هي القدرة على التأثير في اآلخرين في سلوكهم‪ ،‬أفعالهم‬
‫واتجاهاتهم للعمل برغبة وجد لتحقيق أهداف المنظمة في إطار ظروف أو مواقف معينة‪ .‬وكذلك هي القدرة‬
‫على الرؤية المستقبلية لتوجيه األمور وخلق روح اإلبداع لدى األفراد‪.‬‬

‫‪ 2-1-1-1 -II‬تعريف القيادة اإلدارية‬

‫تعرف القيادة اإلدارية بأنها‪ :‬النشاط الذي يمارسه القائد اإلداري في مجال اتخاذ وإصدار األوامر‬
‫واإلشراف اإلداري على اآلخرين باستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير واالستمالة بقصد تحقيق‬
‫هدف معين‪( .‬السيد‪ ،2001 ،‬ص‪)45‬‬

‫يتضح من خالل التعريف السابق أن القيادة االدارية هي قدرة القائد في التأثير على اآلخرين‬
‫باستعمال السلطة الرسمة أو بالتأثير الشخصي‪.‬‬

‫كما تعرف أيضا على أنها" فن المعاملة البشرية أو فن التأثير في السلوك البشري لتوجيه جماعة‬

‫من الناس نحو هدف معين بطريقة تضمن طاعتهم وثقتهم واحترامهم وتعاونهم"‪( .‬الحاللمة‪،2010 ،‬‬

‫ص‪)161‬‬

‫يتضح من خالل التعريف السابق أن القيادة االدارية هي عبارة فن التأثير والمعاملة في‬
‫المرؤوسين من أجل تحقيق األهداف‪.‬‬

‫|‪9‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫من خالل التعريفين السابقين يمكن تعريف القيادة االدارية بأنها " عملية تفاعلية تعبر عن عالقة‬
‫قائمة بين شخص وأفراد أو باألحرى بين رئيس ومرؤوسين يستطيع من خاللها الرئيس التأثير بشكل‬
‫مباشر على سلوك األفراد الذين يعملون معه قصد تحقيق هدف مشترك"‪.‬‬

‫‪ 2-1-1 -II‬أهمية القيادة االدارية‬

‫للقيادة أهمية بالغة في كونها صورة فعالة للربط مابين األفراد والمصادر المتوفرة في المؤسسة معا‬
‫لتحقيق وإنجاز أشياء قد يكون من المستحيل تحقيقها دون هذا النوع من االرتباط‪ .‬وتبرز أهمية القيادة‬
‫كذلك في تأثيرها في السلوك االنساني بشكل عام وفي السلوك اإلداري بشكل خاص (الحريري‪،2010 ،‬‬
‫ص‪ ،)164‬وتظهر أهمية القيادة من خالل استطاعتها على تحويل األهداف المطلوبة إلى نتائج‪ ،‬وأنها‬
‫توجه العناصر االنتاجية بفعالية نحو تحقيق األهداف‪ ،‬فبدون القيادة يفقد التخطيط والتنظيم والرقابة تأثيرها‬
‫في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وبدون القيادة يصعب على المنظمة التعامل مع متغيرات البيئة الخارجية‬
‫والتي تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر في تحقيق المنظمة ألهدافها المرسومة‪ ،‬كذلك فإن تصرفات القائد‬
‫وسلوكه هي التي تحفز األفراد وتدفعهم إلى تحقيق أهداف المشروع‪( .‬حمادي‪ ،2013 ،‬ص‪)18‬‬

‫باإلضافة إلى ما سبق يمكن تلخيص أهمية القيادة اإلدارية في مايلي‪( :‬الظاهر‪ ،2011 ،‬ص‪)255‬‬

‫✓ أنها حلقة الوصل بين العاملين وبين خطط المؤسسة وتصوراتها المستقبلية؛‬
‫✓ تعميم القوى اإليجابية في المؤسسة وتقليص الجوانب السلبية بقدر االمكان؛‬
‫✓ السيطرة على مشكالت العمل ورسم الخطط الالزمة لعملها؛‬
‫✓ تنمية وتدريب ورعاية األفراد‪ ،‬إذ أنهم رأس المال األهم والمورد األعلى؛‬
‫✓ مواكبة التغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 3-1-1 -II‬خصائص القيادة اإلدارية‬

‫تتميز القيادة اإلدارية بمجموعة من الخصائص يمكن إجمال أهمها فيما يلي (العجمي‪،‬‬
‫‪،2010‬ص‪-‬ص ‪)45-44‬‬

‫➢ التخطيط الدقيق‪:‬‬

‫توصلت األبحاث إلى أن القادة يهتمون بالتخطيط السليم لضمان نجاح الخطط وتحقيق النتائج‬
‫المرجوة‪ ،‬فال يترك القادة أي شيء للصدفة أو الحظ فهم يقومون بالتحليل والبحث واالستفسار قبل‬
‫بدء العمل‪.‬‬

‫| ‪10‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫➢ تحديد األهداف‪:‬‬

‫القائد يعرف قوة وأهمية تحديد األهداف وهو يخصص كل الوقت الكافي للتخطيط ألهدافه سواء‬
‫الشخصية أو الخاصة بالعمل‪ ،‬وهو يوازن بين أهدافه المختلفة ليحقق حياة أفضل وحتى يبقى دائما في‬
‫موقع القيادة‪.‬‬

‫➢ صنع القرار‪:‬‬

‫إن القائد يكون مدربا على كيفية صنع الق اررات بسهولة ويسر فهو يقوم بعملية صنع القرار وال‬
‫ينتظر حتى تحدث األشياء بل يتخذ القرار ألن يجعلها تحدث‪.‬‬

‫➢ المخاطرة‪:‬‬

‫إن القائد يميل للمخاطرة وهو يدرك أن عملية قبول بعض المخاطرات من اجل أن يحسن مستوى‬
‫أدائه حتى يقوى على المنافسة‪.‬‬

‫➢ مهارات االتصال‪:‬‬

‫القائد يتمتع بمهارات اتصال عالية‪ ،‬فهو يعرف كيف يوصل أفكاره وينقل رسائله ويعرف كيف يواجه‬
‫الخالفات واالنتقادات ويتمتع بالقدرة على حلق روح األلفة بين اآلخرين‪.‬‬

‫‪ 2-1 -II‬مقومات القيادة اإلدارية‬

‫هناك عدة مقومات يجب توافرها في القيادة هي‪( :‬السكارنه‪،2010 ،‬ص‪-‬ص ‪)99-98‬‬

‫• وجود جماعة منظمة من الناس‪:‬‬

‫من المعروف أن كلمة جماعة ترتبط عادة بوجود تنظيم‪ ،‬حيث أن القيادة تقوم أساسا على الجماعة‬
‫حيث بينت أنه من الصعب التفرقة بين الجماعة والتنظيم‪ ،‬أي أنه من الصعب تحديد فيما إذا كانت‬
‫جماعة معينة يمكن اعتبارها تنظيما‪ ،‬أو تحديد نقطة تتحول عندها الجماعة إلى تنظيم‪.‬‬

‫• وجود تأثير‪:‬‬

‫بمعنى البد من وجد شخص مؤثر واخر متأثر‪ ،‬وتتعدد وسائل التأثير التي قد يستخدمها القائد‬
‫للتأثير في اآلخرين وهي كالتالي‪:‬‬

‫| ‪11‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫الثواب‪ :‬يتمثل في المكافأة التي يحصل الفرد من عند القائد نظير قيامه بمجهود‪ ،‬حيث تثير هذه الوسيلة‬
‫استجابة جيدة وارتياح من قبل الجماعة وخلق روح التعاون بينهم‪ ،‬ومن وسائل الثواب خالف المكافأة‪،‬‬
‫الترقية‪ ،‬الشكر وإعطاء مزايا‪.‬‬

‫اإلكراه‪ :‬يتمثل فيما يقوم به القائد من معاقبة اآلخرين عندما ال يقومون بتأدية المهام المطلوبة حيث تثير‬
‫هذه الوسيلة ردود فعل سيئة وتثير لديهم العدوانية ضد قائدهم بالتالي عدم تحقيق األهداف‪.‬‬

‫• تحقيق األهداف المرغوبة‪:‬‬

‫يوجد في كل تنظيم أهداف مشتركة يجب تحقيقها سواء للجماعة أو للقائد‪ ،‬فكلما كانت األهداف‬
‫واحدة كلما سعى الجميع على تحقيقها‪ ،‬وتكمن الصعوبة عندما يكون هناك تعارض في األهداف وكيفية‬
‫معالجة هذا التعارض وصوال لألهداف المرجوة بما يضمن إرضاء جميع األطراف‪.‬‬

‫‪ 3-1 -II‬وظائف ومهارات القيادة اإلدارية‬

‫للقيادة اإلدارية وظائف عديدة ومهارات تتميز بها نذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ 1-3-1 -II‬وظائف القيادة االدارية‬

‫تعتبر القيادة جزءا من اإلدارة أوهي فرع رئيسي لها‪ .‬كما أن الوظائف التي يؤديها القائد تعتبر‬
‫أكثر تخصصا وتحديدا من تلك التي يؤديها المدير‪ ،‬ويتوقف نجاح التنظيم إلى حد كبير على مدى قدرة‬
‫القائد على تأدية هذه الوظائف‪ .‬ويمكن اإلشارة إلى أهم وظائف القيادة اإلدارية فيما يلي‪( :‬عباس‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص‪)159‬‬

‫✓ تفسير وإعالن المواقف التي تواجهها الجماعة وبخاصة إذا كانت تلك المواقف غامضة على‬
‫أعضائها يمعنى أنه ليس من السهل فهمها أو ادراكها؛‬
‫✓ تحديد النواحي االيجابية والسلبية في كل موقف اعتمادا على حكمة القائد وإدارته لألمور؛‬
‫✓ توجيه الجماعة نحو العمل المنتج؛‬
‫✓ تحقيق التعاون بين األفراد عن طريق توزيع المهام بينهم تجنبا لإلزدواجبة في أداء األعمال؛‬
‫✓ وضع خطة عمل تكفل تحقيق األهداف التي تنشدها الجماعة وفق جذول زمني يلتزم به أفراد‬
‫الجماعة إلنجاز األعمال؛‬
‫✓ العمل على تحقيق األهداف النهائية للقائد؛‬
‫✓ تمثيل أفراد الجماعة رسميا والدفاع عنهم في مختلف المواقف‪.‬‬

‫| ‪12‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫‪ 2-3-1 -II‬مهارات القيادة اإلدارية‪:‬‬

‫توجد عدة مهارات يجب توافرها في القائد لكي تساعده في التأثير على االخرين واالستمرار في توجيه‬
‫سلوك األفراد ومن بين هذه المهارات نذكر ما يلي‪( :‬اللوزي‪ ،2000 ،‬ص‪-‬ص‪)122-121‬‬

‫▪ المهارات الفنية‪:‬‬

‫وهي مقدار ما يتمتع به القادة واالدارة العليا في التنظيمات من إلمام وفهم لجوانب العمل اإلداري‬
‫وكل ما يتعلق باألنظمة والقوانين واإلجراءات واللوائح‪ ،‬إضافة إلى ضرورة اإللمام بكل تفاصيل العمل‬
‫الذي يقوم به المرؤوسون‪.‬‬

‫▪ المهارات اإلنسانية‪:‬‬

‫وهذه المهارات تعني ضرورة إلمام القادة بالجوانب السلوكية لألفراد العاملين ومحاولة فهم هذا السلوك‬
‫وتفسيره‪ ،‬وعلى اإلدارة العليا أن تكون قادرة على اشباع حاجات العاملين وتعديل أنماط السلوك‪ ،‬وضرورة‬
‫العمل على خلق مايعرف بالتوازن السلوكي داخل التنظيم‪.‬‬

‫▪ المهارات الفكرية‪:‬‬

‫وهي ضرورة توافر مهارات علمية وخبرات واسعة لدى األفراد القائمين على تحقيق التنمية‪ ،‬كما‬
‫يتطلب من اإلدارة العليا التمتع بقدر عال من المرونة وطرح األفكار وتقبلها واحترام االخرين‪.‬‬

‫▪ المهارات التنظيمية‪:‬‬

‫وتتضمن معرفة النظريات التنظيمية والتطوير التنظيمي واالستعانة بهذه المفاهيم والنظريات لتفسير‬
‫الظواهر اإلدارية والتنبؤ باحتياجات التنظيم المستقبلي‪.‬‬

‫‪ 4-1 -II‬عناصر القيادة اإلدارية‬

‫القيادة هي تفاعل اجتماعي فال يمكن ألي منا أن يكون قائدا بمفرده فعملية القيادة تتضمن عناصر‬
‫أساسية وهي موضحة وهي كالتالي‪( :‬الزيديين‪ ،2013 ،‬ص‪)49‬‬

‫‪ -‬القائد‪ :‬يعتبر أهم عنصر في القيادة والقائد هو من يقود الجماعة‪ ،‬وتتحدد درجة نجاح القائد أو فشله‬
‫في قيادة المجموعة بمدى تأثيره عليها وتغيير سلوكها باتجاه تحقيق األهداف‪.‬‬

‫| ‪13‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫‪ -‬الجماعة‪ :‬ال يمكن أن تكون قيادة دون أن يكون هناك من يقادون‪ ،‬وبما أن القيادة ظاهرة اجتماعية ال‬
‫تحدث إال عند تواجد تجمع بشري‪ ،‬فإن تلبية حاجات هذه الجماعة أمر هام للغاية إذ يعتمد على حسن‬
‫تقدير القائد لهذه الحاجات‪.‬‬

‫‪ -‬األهداف المشتركة‪ :‬تستهدف عملية التأثير في الجماعة تحقيق األهداف المشتركة والتي يوجه القائد‬
‫جهود الجماعة لتحقيقها في إطار موقف ما‪.‬‬

‫‪ -‬ظروف الموقف‪ :‬فالموقف هو الذي يوجد أو يظهر القائد فاألفراد يكونون قادة في موقف معين بينما هم‬
‫غير ذلك في موقف مغاير‪ ،‬فظهور القائد يأتي من خالل اتخاذ قرار في موقف ما‪.‬‬

‫‪ -‬التأثير‪ :‬يعتبر التأثير حجر األساس في القيادة وهو ناتج عن السلوك الذي يتبعه القائد مع اآلخرين‬
‫والذي من خالله يتم تغيير سلوكهم باالتجاه الذي يرغبه‪.‬‬

‫شكل رقم ( ‪ :)02‬عناصر القيادة اإلدارية‬

‫الظروف االقتصادية‬ ‫القيم واألعراف‬

‫االجراءات –األنشطة‬

‫االتصاالت‪-‬التكنولوجيا‬

‫جماعة العمل‬ ‫القائد‬

‫الموقف‬ ‫الشخصية‬
‫العدد‬

‫المؤهالت‬ ‫األهداف‬ ‫القيم‬

‫األهداف‬ ‫السياسات‬ ‫الخبرات‬

‫الطموح‬

‫التغيرات‬ ‫البيئة‬
‫المصدر‪( :‬حمادي‪ ،2013 ،‬ص‪)20‬‬

‫| ‪14‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫‪ 5-1 -II‬نظريات القيادة‬

‫احتلت نظريات القيادة مكانة متميزة في آراء االختصاصين والمفكرين والباحثين وقد تم تناول ظاهرة‬
‫القيادة بالدراسة والتحليل في مجاالت عدة نحو بلورة معايير مناسبة تتجلى من خاللها السبل المثلى في‬
‫اختيار القادة اإلداريين من خالل معايير واضحة ومناسبة وتتالءم مع األهمية التي تحظى بها ظاهرة‬
‫القيادة‪ ،‬ولعل هذه الدراسات تمحورت في هذه النظريات وهي‪:‬‬

‫النظريات التقليدية ‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬

‫نظرية الرجل العظيم‪:‬‬

‫وتقوم هذه النظرية على االفتراض القائل بأن التغيرات الجوهرية العميقة التي طرأت على حياة‬
‫المجتمعات اإلنسانية إنما تحققت عن طريق أفراد ولدوا بمواهب وقدرات فذة غير عادية‪ ،‬وأن هذه المواهب‬
‫والقدرات ال تتكرر في أناس كثيرون على مر الزمن‪.‬‬

‫وعلى الرغم من وجاهة هذه النظرية إلى أنها تصطدم ببعض الحاالت التي تقلل من صدقها‪ ،‬ففي‬
‫بعض الحاالت نجد أمثال هؤالء الرجال الذين نجحوا في دفع جماعاتهم إلى التقدم نحو األمام عجزوا في‬
‫بعض الظروف عن تحقيق أي تقدم مع نفس الجماعات‪ ،‬وفي بعض األحيان عجزوا عن قيادة جماعات‬
‫أخرى غير جماعاتهم األصلية‪( .‬ختام‪ ،2009 ،‬ص‪)96‬‬

‫نظرية السمات‪:‬‬

‫تقوم هذه النظرية على أساس أن القائد يولد وال يصنع بمعنى ذلك أن ال داعي لتأهيل وإعداد‬
‫القيادات اإلدارية في المؤسسات والمعاهد مواصفات القيادة اإلدارية التي يمكن تمييزها باستمرار بين القائد‬
‫وغيره من الناس‪ .‬وتوصلت بعض الدراسات إلى أن بعض القادة يتميزون بدرجة أقوى ببعض الصفات‬
‫الشخصية مثل الذكاء واالستقاللية‪ ،‬تحمل المسؤولية‪ ،‬المثابرة والمشاركة‪ ،‬باإلضافة إلى بعض الصفات‬
‫الجسمية التي تعتبر كمؤثر في اختيار الشخصية اإلدارية‪.‬‬

‫ومن االنتقادات الموجهة لهذه النظرية هي أنها أهملت دور المرؤوسين في إنجاح عملية القيادة‪،‬‬
‫كما أكدت هذه الدراسة أنه ال يوجد تماثل بين قائدين من النواحي النفسية‪ .‬وخلصت بعض الدراسات حول‬
‫هذه النظرية أنه يصعب تعميمها‪( .‬عباس‪ ،2007 ،‬ص‪)164‬‬

‫النظريات الحديثة‪ :‬فيما يلي سيتم عرض هذه النظريات‬

‫| ‪15‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫النظرية الموقفية‪:‬‬

‫نظ ار لكون نظرية السمات ونظرية الرجل العظيم لم تستطع تقديم تفسير مقبول للعوامل المؤثرة في‬
‫توضيح ظاهرة القيادة‪ ،‬بل اقتصرت على بعض المتغيرات التي اتسمت بالشمولية وعدم أخذها لآلثار‬
‫الب يئية والتي تؤثر على ظاهرة القيادة‪ .‬فحاولت نظرية الموقف أن تتدارك ذلك النقص التي تعرضت له‬
‫النظريات التقليدية‪ ،‬واعتبرت اآلثار البيئية ذات دور فعال في ظهور القيادة‪.‬‬

‫ولذا فقد أوضحت األثر الذي يتركه الموقف في ظهور القيادة‪ ،‬ولقد أورد فلي وهاوس بعض‬
‫المتغي رات التي تعد ذات أثر كبير في فاعلية القيادة في المواقف المختلفة‪ ،‬حيث أنها تؤدي إلى ظهور‬
‫قادة أكفاء في مواقف معينة وغير أكفاء في مواقف أخرى‪ .‬ومن بعض هذه المتغيرات ذات األثر الفعال‬
‫في هذا المجال‪ ،‬مثل خبرة القائد ذاته‪ ،‬العمر‪ ،‬الثقافة العامة والمهارة الي يمتلكها في المجال المطلوب‬
‫لقيادته فيه ودرجة كفاءته‪ ،‬باإلضافة إلى العامل الحاسم المتعلق بطبيعة البيئة التي يعمل بها القائد‪ ،‬وقوة‬
‫الروابط واالنسجام والتماسك االجتماعي الفعال بين الجماعة‪( .‬حمود‪ ،2008 ،‬ص‪)304‬‬

‫النظرية التفاعلية أو التكاملية‪:‬‬

‫تركز هذه النظرية في مفهومها للقيادة على الجمع بين النظرية الموقفية ونظرية السمات‪ ،‬حيث‬
‫نرى أن القيادة عي عبارة عن تفاعل اجتماعي ال تتوقف على تفاعل السمات الشخصية‪ ،‬وإنما يجب أن‬
‫تتعدى إلى التفاعل بين شخصية القائد والمتغيرات المحيطة بالموقف‪ ،‬حيث تتحدد خصائص القيادة على‬
‫أساس ثالثة أبعاد وهي‪:‬‬

‫➢ السمات الشخصية‬
‫➢ عناصر الموقف‬
‫➢ خصائص المرؤوسين‬

‫لقد ساهمت هذه النظرية بشكل كبير في تحديد خصائص القيادة اإلدارية وكان لها دور إيجابي‬
‫في رسم منهج سلوكي إداري جيد يساعد على تحقيق األهداف‪.‬إلى أن هناك عدة انتقادات موجهة لهذه‬
‫النظرية منها عدم كفاية هذه النظرية المنفردة لتحديد خصائص القيادة الناجحة‪ ،‬األمر الذي أدى إلى‬
‫تكاتف جهود الباحثين والدارسين للبحث عن الخصائص والسمات الواجب توافرها في القادة لتتالءم مع‬
‫متطلبات اإلدارة الحديثة وتساعد على تحقيق الفاعلية اإلدارية‪( .‬اللوزي‪ ،2000 ،‬ص‪-‬ص ‪)112-111‬‬

‫وفيما يلي جدول يلخص محتويات نظريات القيادة‬

‫| ‪16‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫جدول رقم ( ‪ :)01‬ملخص ألهم نظريات القيادة االدارية‬

‫جوهر النظرية‬ ‫النظرية‬

‫ان القادة يولدون واليصنعون‪ ،‬وأن الحاجات العظيمة هي وراء خلق القادة‬ ‫نظرية الرجل العظيم‬
‫العظماء‪ .‬فهذه النظريات ترى ان القدرات القيادية متأصلة في بعض‬
‫األشخاص‪.‬‬

‫ان القائد يولد ومعه صفات اوميزات وراثية وبعض من هذه الميزات والسمات‬ ‫نظرية السمات‬
‫ما هو مناسب جدا للقيادة‪ ،‬وبالتلي القائد الجيد هو من يمتلك مجموعة‬
‫مناسبة وكافية من السمات التي تؤهله ألن يبرز كقائد‬

‫ينبغي توفر بعض الشروط والعوامل البيئية التي تسمح بظهور القائد الناجح‪.‬‬ ‫النظرية الموقفية‬
‫ومن هذه الشروط والعوامل النمط القيادي للشخص المعني باإلضافة للعوامل‬
‫البيئية السائدة‪.‬‬

‫تطرح معيا ار أساسيا يتمحور حول قدرة القائد على التفاعل مع عناصر‬ ‫النظرية التفاعلية‬
‫الموقف والمهام المحددة وأعضاء المنظمة وقيادة الجميع نحو تحقيق األهداف‬
‫المنشودة بنجاح وفاعلية‪.‬‬

‫المصدر‪( :‬الحميري‪ ،2015 ،‬ص‪)177‬‬

‫‪ 6-1 -II‬أنماط القيادة اإلدارية‬

‫فيما يلي سوف يتم عرض أهم أنماط القيادة اإلدارية‪:‬‬

‫‪ 1-6-1 -II‬نمط القيادة التبادلية‪:‬‬

‫وهي القيادة التي توجه األفراد وتحفزهم لتحقيق أهداف المنظمة من خالل توضيح متطلبات العمل‬
‫وأدوار األفراد‪ ،‬وتقوم القيادة التبادلية على مفهوم بناء العالقة بين الرئيس والمرؤوسين على أساس الثواب‬
‫والمكافآة مقابل العمل واإلنتاج والعقاب مقابل عدم العمل وانخفاض اإلنتاج‪ ،‬ويقوم هذا األسلوب أيضا‬
‫على قيام القائد بتوجيه العاملين وإصدار األوامر مع السماح لهم بالحرية في العمل أحيانا إذا استمر‬
‫أدائهم له بشكل جيد ولفترة مناسبة‪( .‬حمادي‪ ،2013 ،‬ص‪)49‬‬

‫| ‪17‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫فالقيادة التبادلية إذا هي العالقة القائمة على فكرة وجود سلسلة تبادل منافع ووعود مشتركة بين‬
‫القائد ومرؤوسيه لتحقبق معايير العمل وأهدافه والتزام العاملين بها‪ ،‬حيث يعتمد هؤالء القادة بشكل تام‬
‫على المكافآت والعقوبات التنظيمية للتأثير على أداء العاملين‪.‬‬

‫وتحمل القيادة التبادلية خصائصا تسمح للقائد بتحقيق األداء الجيد والوصول إلى األهداف ومن بين هذه‬
‫الخصائص نذكر ما يلي‪( :‬واعر‪ ،2015 ،‬ص‪)38‬‬

‫✓ ترتكز هذه القيادة على فكرة التوجيه والتحفيز؛‬

‫✓ يركز هذا القائد عالقته بمرؤوسيه على التبادل؛‬
‫✓ يحدد هذا القائد األهداف واجراءات تنفيذها‪ ،‬ويقوم بتصميم هيكل العمل وإجراءاته ويكلف العاملين‬
‫بالمهام‪ ،‬كما يكافئ على األداء ويقدر اإلنجاز؛‬
‫✓ يبحث القائد التبادلي على اإلنحرافات ويتخذ اإلجراءات الالزمة لتصحيحها‪.‬‬
‫‪ 1-1-6-1 -II‬أبعاد القيادة التبادلية‬

‫وتشمل األبعاد الثالثة التالية‪:‬‬

‫المكافأة المشروطة‪ :‬هي نوع من االتفاق بين القادة وتابعيهم إلنجاز مهام معينة يقوم القادة‬
‫بتوضيحها ومناقشتها مع المرؤوسين‪ ،‬وتوضيح من المسؤول عن أداء كل منها وما هي النتائج‬
‫المتوقعة‪ ،‬وكيفية تحقيق المستويات المرغوبة ألدائها بشكل مرض للطرفين باستخدام التعزيز اإليجابي‬
‫المتمثل في المكافآت واالمتيازات‪( .‬مزهودة و قرزة‪ ،2017 ،‬ص‪)96‬‬

‫اإلدارة باالستثناء النشطة‪ :‬يمكن التمييز بين اإلدارة باالستثناء النشطة واإلدارة باالستثناء الساكنة من‬
‫خالل وقت تدخل القادة‪ ،‬حيث القادة منذ البداية بوضع القواعد وتعليمات لضبط العمل‪ ،‬وهم يبحثون‬
‫في المجاالت التي يمكن أن تحدث خلال في األداء لتجنبها‪ ،‬كما أنهم قادة يتمتعون بالنشاط ويقضون‬
‫وقتا كافيا بالمراقبة وفحص األنظمة والعمليات وطرق األداء للتنبؤ بالمشكالت الممكن حدوثها التخاذ‬
‫اإلجراءات التصحيحية عند حصولها قبل أن تتحول إلى مشكلة يصعب حلها‪( .‬واعر‪،2015 ،‬‬
‫ص‪)39‬‬

‫اإلدارة باالستثناء الساكنة‪ :‬تعبر اإلدارة باالستثناء الساكنة عن القادة الذين يبدأ تدخلهم بعد إنتهاء‬
‫المهام‪ ،‬وظهور النتائج واكتشاف أنها غير مطابقة لإلجراءات أو المعايير حيث يبدؤون باإلجراءات‬
‫التصحيحية فيتم تطبيق العقوبة المالئمة بحق العاملين من ذوي األداء غير المرغوب الذي أدى إلى‬
‫حدوث الخلل في اإلنجاز كاإلنذار أو النقل أو الطرد‪( .‬المطيري‪ ،2011 ،‬ص‪)35‬‬

‫| ‪18‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫‪ 2-6-1 -II‬نمط القيادة التحويلية‪:‬‬

‫إزاء حال منظمات األعمال اليوم وماهو متزايد غدا‪ ،‬لم يعد مدخل القيادة التبادلية مالئما وأصبح‬
‫األمر يتطلب نمطا قياديا مواكبا لكل ذلك‪.‬‬

‫وعرف ‪ Burns‬القيادة التحويلية على أنها" العملية التي يسعى من خاللها القائد والتابعون إلى النهوض‬
‫بكل منهم من قبل اآلخر للوصول إلى مستويات عليا من الدافعية والقيم األخالقية"‪( .‬خيري‪،2013 ،‬‬
‫ص‪)95‬‬

‫فالقائد اإلداري التحويلي يستشرف مستقبل المنظمة برؤى خاصة به تمثل حلما له في أن ينقل‬
‫المنظمة إلى حال أرقى‪ ،‬ثم إيضاح أهمية ذلك التحول بالنسبة للمنظمة ومن ثم ما سيتحقق للعاملين من‬
‫جراء هذا التحول‪.‬وكذلك يجعل اتباعه ينظرون إلى أبعد مايتصورون من خالل جعلهم يثقون بما لديهم‬
‫من إمكانات‪.‬‬

‫وهكذا تنحصر الفعاليات األساسية للقيادة التحويلية في منظمة األعمال في‪( :‬زيارة‪ ،2009 ،‬ص‪-‬ص‬
‫‪)359-358‬‬

‫• ايجاد رؤية متجددة لمستقبل المنظمة ككل؛‬

‫• الهام العاملين بأنهم قادرون على تجسيد تلك الرؤى عمليا وتمكينهم من ذلك؛‬
‫• احداث التغيير وقيادته بشكل منظم‪.‬‬
‫‪ 1-2-6-1 -II‬أبعاد القيادة التبادلية‬

‫وهناك أربعة ابعاد مختلفة للقيادة التحويلية تتمثل في‪( :‬سعود‪ ،2013 ،‬ص‪-‬ص ‪)299-298‬‬

‫✓ الجاذبية‪ :‬والتي تتمثل في سلوك القائد الذي يحظى بإعجاب واحترام وتقدير التابعين‪ ،‬وحتى يأتي‬
‫هذا اإلعجاب ثماره البد للقائد من المشاركة في المخاطر وتقديم احتياجات التابعين على‬
‫احتياجاته الشخصية‪.‬‬
‫✓ الحفز اإللهامي‪ :‬حيث يقوم القادة التحويليون بإلهام تابعيهم لتمثل معنى العمل والتحدي‪ ،‬ويثيرون‬
‫فيهم الحماس من خالل قيام القادة التحويليين ببناء عالقات تفاعلية مع تابعيهم عبر قنوات‬
‫اتصال دائمة وفعالة‪.‬‬
‫✓ االستثارة الفكرية‪ :‬حيث يتولى القائد التحويلي دعم ورعاية اإلبداع واالبتكار عن طريق دعم‬
‫األفكار واآلراء الجديدة والتي تسهم في تطوير أداء المنظمة‪.‬‬

‫| ‪19‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫✓ االعتبار الفردي‪ :‬ويكون ذلك من خالل االستماع للتابعين بطريقة تشجعهم على إبداء المزيد من‬
‫األفكار ويتبنى انجازاتهم‪.‬‬
‫‪ 3-6-1 -II‬نمط القيادة التشاركية‬

‫يقوم هذا النمط على احترام مشاعر المرؤوسين وفرض احترامه عليهم دون تسلط ودون عنف‪،‬‬
‫ويشجع المبادرة ويدفع المرؤوسين لتطوير أنفسهم بمنح الفرص للنمو المهني والوظيفي لكل فرد‪ ،‬ويتسم‬
‫أسلوب هذا النمط بتحديد األهداف واالتصال الواضح الفعال وتشجيع الدافعية للعمل والحث على العمل‬
‫الجماعي التعاوني بطريقة إنسانية عادلة‪ .‬والقيادة هنا تؤمن بأن اإلنسان له قدراته وميوله واتجاهاته‪ ،‬وهذا‬
‫اإلنسان ال يمكن أن يمد أقصى ما لديه من عمل وجهد إال إذا توافر له المناخ المناسب الجيد القائم على‬
‫احترام وتبادل وجهات النظر والتعاون والمشاركة واحترام إنسانية كل فرد مهما كان موقعه‪( .‬الحريري‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص ‪)164‬‬

‫ومن أهم خصائص القيادة التشاركية‪( :‬واعر‪ ،2015 ،‬ص‪)50‬‬

‫✓ تفويض السلطة للمرؤوسين؛‬

‫✓ إشراك المرؤوسين في اتخاذ الق اررات؛‬
‫✓ اإليمان الشديد بمبدأ العالقات اإلنسانية؛‬
‫✓ إشراك المرؤوسين في تحديد السياسات والبرامج وتنفيذها؛‬
‫✓ اإليمان بقيمة الفرد وقدرته على العمل؛‬
‫✓ الثقة المتبادلة بين القائد واألعضاء؛‬
‫✓ رفع الروح المعنوية للمرؤوسين؛‬
‫✓ مساعدة العاملين في تطوير مهاراتهم بأقصى ما يمكن؛‬
‫✓ تحفيز العاملين على العمل بروح الفريق؛‬
‫✓ وضوح منهجية العمل وسياسة القائد؛‬
‫✓ زيادة الشعور بالرضا نحو العمل‪.‬‬
‫‪ 1-3-6-1 -II‬أبعاد القيادة التشاركية‬

‫تعد القيادة التشاركية عملية تشاركية تعاونية لصناعة الق اررات‪ ،‬واألبعاد التالية توضح الكيفية التي سيؤدي‬
‫بها القائد مجموعة من أدواره القيادية في ظل القيادة التشاركية وهي كالتالي‪:‬‬

‫| ‪20‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫➢ التحفيز‬

‫يعتمد دور القائد التشاركي على استشارة شعور المرؤوسين بذواتهم وكيانهم‪ ،‬وتحفيزهم بالرقابة الذاتية‬
‫التي تدعم إحساس أفراد الجماعة بالقدرة على اإلنجاز واالعتماد على الذات‪.‬‬

‫وتعتبر الحوافز في إطار ال قيادة التشاركية مدخال إنسانيا يمكن للقائد عن طريقه زيادة كفاءة العمل‬
‫وإثارة الرغبة لدى األفراد للقيام بعملهم على نحو أفضل لتحقيق أهداف المؤسسة ولك من خالل تزويد‬
‫العاملين بجميع المعلومات والحقائق التي يحتجونها لصقل خبراتهم‪ ،‬الشيء الذي يدفعم نحو المشاركة‬
‫الفعالة في تقديم االقتراحات واألفكار التي تعمل على تحقيق أهداف المؤسسة‪( .‬واعر‪ ،2015 ،‬ص ‪)51‬‬

‫➢ التفويض‬

‫وهي العملية التي يقوم القائد من خاللها ااقائد بنقل صالحية اتخاذ القرار إلى المرؤوسين‪ ،‬إذ يعد‬
‫التفويض جزءا من القرار التشاركي حيث يتم منح الصالحية للمرؤوسين بغرض أداء هدف معين‪.‬‬

‫يهدف التفويض إلى استثمار قدرات المرؤوسين وتعزيز فرض ذوي الخبرة للتشاور معهم وطلب‬
‫اقتراحاتهم واألخذ بعين االعتبار أفكارهم قبل اتخاذ الق اررات‪ ،‬وهو ما يمنح لهم الفرصة لمناقشة القضايا‬
‫المتعلقة بحل المشكالت قبل اتخاذ القرار‪( .‬محسن‪ ،2012 ،‬ص ‪)49‬‬

‫➢ االتصال االداري‬

‫لالتصال االداري أهمية بالغة في العمل‪ ،‬إذ يعتبر قلب العمل االداري في ضوء القيادة التشاركية‪،‬‬
‫فالقائد التشاركي يوفر فرصة االتصال بينه وبين مرؤوسيه‪ ،‬والذي ينعكس على الدور القيادي للقيادة‬
‫التشاركية‪ ،‬وتتطلب عملية االتصال في ضوء القيادة التشاركية وجود قنوات قوية ومستمرة تساعد على بناء‬
‫الثقة واالنفتاح بين أعضاء المؤسسة والقيادة‪ ،‬وتبنس سياسة الباب المفتوح للتصال من حيث تبادل‬
‫المعلومات واألفكار‪( .‬الشمري و اللوقان‪ ،2013 ،‬ص ‪)77‬‬

‫➢ العالقات االنسانية‬

‫تخلق القيادة التشاركية الجو النفسي والمناخ المالئم الذي يحفز المرؤوسين على بذل أقصى جهودهم‬
‫وطاقاتهم لتحقيق أعلى مستويات األداء‪ ،‬كا يمكنها الموازنة والتوفيق بين مصالح ورغبات المرؤوسين‬
‫ومصالح المؤسسة‪ ،‬فالقائد التشاركي متسامح ومنفتح في تعامله مع العاملين باحترام وتقدير‪ ،‬كما يزود‬
‫مرؤوسيه بالمعلومات الضرورية التي تساعدهم على دراسة القرار واتخاذه بطريقة مناسبة‪( .‬واعر‪،2015 ،‬‬
‫ص ‪)53‬‬

‫| ‪21‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫➢ المشاركة في اتخاذ القرار‬

‫يتفق كثيرون من رجال اإلدارة ورجال الفكر اإلداري على أنه من الضروري إشراك المرؤوسين والمواقع‬
‫التنفيذية في اتخاذ الق اررات التي تؤثر فيهم أو في أعمالهم‪ ،‬وذلك ضمانا لوضوح الرؤية وتبادل الرأي قبل‬
‫أن تتخذ الق اررات‪ ،‬ويعتبر إشراك القائد للعاملين في اتخاذ الق اررات من األمور الهامة حيث أنه يغرس في‬
‫نفوسهم مبدأ التعاون ولكي تأتي المشاركة في اتخاذ الق اررات ثمارها المرجوة‪ ،‬فإنه ينبغي على اإلدارة‬
‫مراعاة عدة اعتبارات منها‪ :‬الوقت المتاح‪،‬العامل االقتصادي‪ ،‬المسافة بين الرؤساء والمرؤوسين‪ ،‬وسرية‬
‫الق اررات‪( .‬الشمري و اللوقان‪ ،2013 ،‬ص ‪)63‬‬

‫‪ 7-1 -II‬العوامل المؤثرة في نمط القيادة‬

‫ومن أهم هذه العوامل التي تؤثر في اختيار أسلوب القيادة اإلدارية كما يلي‪( :‬الصرن‪ ،2001 ،‬ص‪)149‬‬

‫العوامل التي تتعلق بالقائد‬

‫شخصية القائد وصفاته وخصائصه واتجاهاته ومدى ثقته بقدراته ‪،‬والقيم التي يؤمن بها‪ ،‬إذ أن هناك من‬
‫يؤمن بمشاركة المرؤوسين له في اتخاذ الق اررات ‪ ،‬وآخرون قد ال يؤمنون بالدور الذي يلعبه المرؤوسين في‬
‫المشاركة‪.‬‬

‫العوامل التي تتعلق بالمرؤوسين‬

‫يتباين المرؤوسين في قدراتهم وخبراتهم وقيمتهم واتجاهاتهم وميلهم لالستقاللية‪ ،‬واالستعداد لتحمل‬
‫المسؤولية ومدى التزامهم بأهداف المؤسسة ‪...‬إلخ وبطبيعة الحال يتفاوت األسلوب القيادي المناسب‬
‫باختالف هذه التغيرات من فرد ألخر ومن جماعة ألخر‪.‬‬

‫العوامل التي تتعلق بالبيئة‬

‫تحيط بالمؤسسة عوامل ومتغيرات بيئية مختلفة ومتنوعة التأثير‪ ،‬ال يستطيع القائد تجاهلها ألنها تفرض‬
‫القيود على سلوكه‪ ،‬ومن أهم هذه المتغيرات القيم والعادات والتقاليد السائدة في المجتمع وكذلك األوضاع‬
‫االقتصادية والسياسية والمؤسسات المنافسة وظاهرة العولمة والتطورات والتغيرات البيئية المتسارعة‪.‬‬

‫العوامل التي تتعلق بالموقف‬

‫| ‪22‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫يؤثر الموقف على نوع األسلوب المتبع في القيادة ‪ ،‬إذا ال تشجع المواقف الصعبة التي يتعرض لها القائد‬
‫على مشاركة المرؤوسين في مواجهتها‪ ،‬وخاصة إن كانت تلك المواقف خارجة عن نطاق إمكانيات‬
‫المرؤوسين في تقديم ما يمكن أن يقيد لحلها‪.‬‬

‫| ‪23‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫‪ 2 -II‬سلوك المواطنة التنظيمية‬
‫‪ 1-2 -II‬نشأة سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫قام برنارد سنة ‪1938‬م بوضع مفهوم الرغبة في التعاون الذي يعد بداية االهتمام بالسلوكيات‬
‫المحبة للمجتمع في العمل التنظيمي‪ ،‬وقد ربط برنارد هذا المفهوم مع مفهوم آخر وهو التنظيم الغير‬
‫الرسمي معارضا بذلك الفكر السائد في ذلك الوقت والذي يفترض أن الموظفين ليس لديهم القدرة على‬
‫التعاون بصورة تلقائية وأن التنظيم الرسمي هو القادر على الوفاء بهذه الوظيفة‪ ،‬مؤكدا أن المنظمات‬
‫ليست مكونة من أشخاص كما يتصور البعض بل من أفعال وتأثيرات هؤالء األشخاص‪ ،‬وعلى األفراد أن‬
‫يظهروا الرغبة في اإلسهام بجهودهم لهذا السلوك التعاوني‪( .‬حمياني‪ ،2019 ،‬ص ‪)98‬‬

‫وفي سنة ‪1977‬م قام )‪ (Organ‬بنشر وثيقة يهدف من خاللها تفسير العالقة بين 'الرضا الوظيفي‬
‫واإلنتاجية"‪ ،‬حيث كان المفهوم السائد أن العامل السعيد هو المنتج‪ ،‬غير أن الكثير عجز عن إثبات هذه‬
‫العالقة وقد أوضح أن السبب في عدم إثبات هذه العالقة يرجع إلى أن مصطلح اإلنتاجية مفهوم كمي‪،‬‬
‫وفي الحقيقة هناك أداء للعامل األساسي المنصوص عليه بالوظيفة وأعمال أخرى غير مالحظة ال يمكن‬
‫قياسها وهي ناتجة عن األداء النوعي‪ ،‬وهذه المساهمات النوعية تتخذ أشكال مساعدة الزمالء ومشاركتهم‬
‫طرق العمل‪.‬‬

‫بعدها جاء تلميذ ‪ Organ‬وهو ‪ Batman‬في عام ‪ 1983‬م‪ ،‬ليخص إلى أنه ال توجد عالقة قوية‬
‫بين الرضا الوظيفي واإلنتاجية‪ ،‬بل هناك عالقة قوية موجبة ومعنوية بين الرضا الوظيفي والسلوكيات‬
‫الطوعية وأطلق ع لى هذه السلوكيات "سلوك المواطنة التنظيمية" نظ ار الن هذه السلوكيات أقل اعتمادا‬
‫على قدرات الفرد والتكنولوجيا المستخدمة في اإلنتاجية‪ ،‬وتعد هذه المرحلة األولى لظهور مصطلح "سلوك‬
‫المتعلقة بهذا المصطلح من الناحية النظرية‬ ‫المواطنة التنظيمية"‪ ،‬ومنذ ذلك العام توالت الدراسات‬
‫والتطبيقية‪( .‬القحطاني‪ ،2013 ،‬ص ‪)40‬‬

‫‪ 2-2 -II‬تعريف سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫لقد تعددت التعاريف حول سلوك المواطنة التنظيمية‪ ،‬ومن أبرز تعاريفه نذكر ما يلي‪:‬‬

‫عرف ‪ organ‬سلوك المواطنة التنظيمية على أنه السلوك الفردي والتطوعي واالختياري الذي يقع خارج‬
‫نطاق الواجبات الوظيفية‪ ،‬وال يرتبط بأية عالقة مباشرة وعلنية بالنظام الرسمي ويسهم بمجمله في االرتقاء‬
‫بفعالية األداء الوظيفي‪( .‬كيسرى‪ ،2017 ،‬ص ‪)89‬‬

‫| ‪24‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫يتضح من خالل التعريف السابق أن سلوك المواطنة التنظيمية هو سلوك بعيد كل البعد عن‬
‫النظام الرسمي الساري داخل المنظمة ويقوم به الفرد تطوعا لتحسين األداء في المنظمة‪.‬‬

‫وتعرف كذلك على أنه سلوك طوعي يقوم به الفرد دون انتظار المكافأة أو الحوافز المادية من أجل‬
‫االرتقاء بالمنظمة‪ ،‬فهو شعور وإحساس داخلي بالمسؤولية تدفع الفرد بالعمل الطوعي الذي يحقق‬
‫طموحات المنظمة‪( .‬العزام‪ ،2015 ،‬ص ‪)110‬‬

‫يتضح من هذا التعريف أن سلوك المواطنة التنظيمية هي مجموعة تصرفات يقوم بها الفرد ال تخضع‬
‫للنظام الرسمي‪ ،‬وتساهم بشكل كبير في تحقيق الغايات واألهداف التي أتت من أجلها المنظمة‪ .‬فهذا‬
‫التعريف ال يختلف في مضمونه عن التعريف السابق‬

‫وعرفه العامري بأنه التصرفات اإليجابية الزائدة عما هو موصوف رسميا في المنظمة‪ ،‬والتي تمتاز‬
‫بالطبيعة االختيارية غير اإلكراهية وغير الخاضعة للحوافز والمكافآت المباشرة‪ ،‬وله أهمية كبيرة لفعالية‬
‫المنظمة ونجاحها واستمرار نشاطها‪.‬‬

‫ركز هذا التعريف على أن سلوك المواطنة التنظيمية هو عمل اختياري وليس إجباري وال يخضع ال‬
‫لنظام الحوافز وال لنظام المكافآت‪ ،‬ويساهم بشكل كبير في فعالية واستمرار نشاط المنظمة‪.‬‬

‫من خالل التعاريف السابقة يمكن تعريف سلوك المواطنة التنظيمية على أنه سلوك تطوعي ال‬
‫يندرج ضمن متطلبات العمل الرسمي وخارج عن نظام المكافآت والحوافز‪ ،‬يقوم به الفرد بغية تحقيق‬
‫أهداف المنظمة واإلسهام بشكل كبير في زيادة فاعلية وكفاءة ونجاح المنظمة‪.‬‬

‫‪ 3-2 -II‬أهمية سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫يعد سلوك المواطنة التنظيمية أحد أهم العوامل المؤثرة في المنظمة باعتباره يدرس سلوك األفراد‬
‫الذي يمد اإلدارة بوسائل للتفاعل بين األفراد داخل المنظمة والتي تؤدي إلى زيادة النتائج اإلجمالية‬
‫المحققة‪ ،‬وكذلك له أهمية بارزة في تحسين مستويات أداء األفراد وإمكانية إدارة العالقات التبادلية بين‬
‫العاملين في الوحدات اإلدارية والحفاظ على وحدة تماسكها‪ ،‬واإلسهام بشكل فعال في تحسين قدرات‬
‫وإمكانيات المدراء والعاملين في أداء أعمالهم‪( .‬مشمش‪ ،2016 ،‬ص ‪)08‬‬

‫باإلضافة إلى ما سبق يمكن إبراز أهمية سلوك المواطنة التنظيمية من خالل ما يلي‪( :‬الشنطي‪،‬‬
‫‪ ،2015‬ص ‪)36‬‬

‫| ‪25‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫✓ تخفيف العبء المادي عن المنظمات فهو إضافة حقيقية لمواردها بحيث يسمح بتوجيه ما كان‬
‫مقر ار أن تتحمله المنظمات من توظيف لبعض الموظفين للتوسع في خدماتها والتميز في األداء؛‬
‫✓ يحسن من قدرة المديرين وزمالء العمل على أداء أعمالهم عن طريق تخصيص وقت أكبر‬
‫للتخطيط الفعال وجدولة األعمال وحل المشاكل؛‬
‫✓ تحقيق أهداف المنظمة بكفاءة وفعالية واالستخدام األمثل للموارد المتاحة؛‬
‫✓ يخلق الحماس في األداء وهذا ما يفتقده العمل الروتيني؛‬
‫✓ يوطد العالقات بين األفراد والجماعات مما ينعكس إيجابا على األداء المتميز‪.‬‬

‫‪ 4-2 -II‬خصائص سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫هناك العديد من الخصائص التي يتميز بها سلوك المواطنة التنظيمية يمكن إجمالها في النقاط‬
‫التالية‪( :‬مومني‪ ،2017 ،‬ص ‪)233‬‬

‫➢ أن سلوك المواطنة التنظيمية هو سلوك تطوعي اختياري غير ملزم للفرد حيث أنه لم ينص عليه‬
‫ضمن الواجبات واألعباء الوظيفية للفرد‪ ،‬بل يعتمد على مبادرة الفرد ويخضع لرغبته وإرادته الحرة؛‬
‫➢ أن الفرد الذي يؤدي تلك األدوار اإلضافية ال ينتظر مقابلها مكافآة تنظيمية أو مصلحة مباشرة‬
‫للفرد على المدى القصير‪ ،‬ولكنه قد يتوقع أن تؤخذ هذه السلوكيات في االعتبار عند ظهور‬
‫فرص تنافسية في المنظمة؛‬
‫➢ إن المنظمات تحرص على تشجيع انخراط العاملين في هذا السلوك برغم كونه سلوكا تطوعيا؛‬
‫➢ إن قيام األفراد بهذا السلوك ينعكس بشكل إيجابي على تنمية فعالية المنظمة واالرتقاء باألداء‬
‫الكلي لها وتحقيق أهدافها الكلية وخططها اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 5-2 -II‬مزايا ومعوقات سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫لسلوك المواطنة التنظيمية مزايا ومعوقات نوجزها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ 1-5-2 -II‬مزايا سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫تعد سلوكيات المواطنة التنظيمية ظاهرة مرتبطة برؤية المنظمة وما تمتلكه تلك المنظمة من قيم‪،‬‬
‫رسالة‪ ،‬أهداف‪ ،‬هياكل‪ ،‬وثقافة تنظيمية وكلها تدعم حدوث مثل هذه السلوكيات ومن أهم مزايا سلوك‬
‫المواطنة التنظيمية ما يلي‪( :‬خليل‪ ،2018 ،‬ص ‪)10‬‬

‫• زيادة كفاءة المنظمة واإلدارة والعاملين؛‬

‫| ‪26‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫• تخفيض الحاجة للموارد التي تتصف بالندرة؛‬
‫• مساعدة األنشطة داخل وخارج المنظمة؛‬
‫• زيادة القدرة التنظيمية لتكون أكثر جاذبية‪ ،‬والمحافظة على كفاءة العاملين؛‬
‫• زيادة ثبات األداء المنظمي وتحسين فاعليته وكفاءته؛‬
‫• المساهمة وعلى نحو مباشر وغير مباشر في خلق مدركات جودة الخدمة وتحقيق عائدات أعظم‬
‫للمنظمة؛‬
‫• تساعد المنظمة على التكيف مع المتغيرات البيئية‪.‬‬

‫‪ 2-5-2 -II‬معوقات سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫توجد عدة معوقات تؤثر على سلوك المواطنة التنظيمية يمكن حصرها فيما يلي‪( :‬مناصرية‪،2015 ،‬‬
‫ص ‪)224‬‬

‫❖ عدم إشراك الموظفين في الق اررات التي تهم المؤسسة؛‬

‫❖ عجز ثقافة المؤسسة وقيمها في التخفيف من ضغوط العمل؛ فالضغط الشديد يؤثر على كفاءة‬
‫الموظفين وعلى سلوكياتهم اإلضافية اإليجابية‪ ،‬مما ينعكس على تميز أدائهم؛‬
‫❖ عدم إتاحة الفرصة للموظفين للتعبير عن آرائهم وعدم رضاهم تجاه وظائفهم‪ ،‬مما يقف عائقا أمام‬
‫الموظفين للقيام بسلوكيات غير محسوبة؛‬
‫❖ افتقار العديد من المؤسسات لتحقيق العدالة التنظيمية التي إن وجدت فإنها تشكل حاف از قويا‬
‫لسلوكيات المواطنة التنظيمية؛‬
‫❖ فقدان الثقة من جانب العاملين والرؤساء الذي يؤدي إلى الالمباالة وعدم الرضا والدافعية للعمل؛‬
‫❖ العوامل االجتماعية واالقتصادية وهياكل األجور والمرتبات‪ ،‬والعوامل اإلدارية التي تتعلق بعدم‬
‫االستقرار اإلداري والوظيفي‪.‬‬

‫‪ 6-2 -II‬أبعاد سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫يمكن تحديد أبعاد سلوكيات المواطنة التنظيمية من خالل ما يلي‪:‬‬

‫اإليثار‪:‬‬

‫تعددت التسميات التي أطلقها الباحثون على هذا البعد منها‪ :‬صناعة السالم‪ ،‬وقيادة حملة‬
‫التشجيع‪ ،‬والمساعدة بين األشخاص‪ ،‬والتسهيل على اآلخرين‪ ،‬ومساعدة الزمالء‪ ،‬وهو سلوك اختياري‬

‫| ‪27‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫وتقديري يحظى بتحقيق أثر تقديم العون لشخص آخر مكلف بمهام آخري في التنظيم‪ ،‬أو رغبة الفرد‬
‫في مساعدة اآلخرين‪ .‬ومن بين سلوكياته‪ :‬مساعدة اآلخرين الذين عليهم أعباء عمل زائدة‪ ،‬والمساعدة‬
‫بتوجيه األشخاص الجدد وتعليمهم حتى عندما ال يسألون‪( .‬سعدون‪ ،2017 ،‬ص ‪)184‬‬

‫الكياسة‪:‬‬

‫ويسمى أيضا اللطف واللياقة‪ ،‬وتشير إلى سلوك الفرد الموجه نحو تجنب مشكالت وصعوبات‬
‫العمل وخاصة التي تؤثر على اآلخرين‪ ،‬وهذا السلوك يساهم بشكل كبير في تقديم االقتراحات وتمرير‬
‫المعلومات وتسهيل إجراءات وعمل المنظمة ويتضمن مساعدة العاملين وتعاونهم بصورة رسمية أو‬
‫غير رسمية‪( .‬ابا زيد‪ ،2010 ،‬ص ‪)502‬‬

‫الضمير الحي‪:‬‬

‫يمثل هذا البعد السلوك الوظيفي الذي يتعدى حدود االلتزام المحدد رسميا من المنظمة‪ ،‬كما‬
‫يتضمن حرص الموظف على تعظيم استثمار وقت العمل ومدى حرصه على االلتزام بقيود وقوانين‬
‫العمل‪ ،‬ويشير هذا المكون أيضا إلى حالة ذاتية موجودة لدى العاملين تتمثل بالقبول الطوعي لقواعد‬
‫وإجراءات المنظمة حتى في حالة عدم وجود الشخص الرقيب‪( .‬خرموش و بحري‪ ،2017 ،‬ص ‪)87‬‬

‫الروح الرياضية‪:‬‬

‫هو انعكاس لمدى استعداد الفرد لتقبل بعض االحباطات والمضايقات التنظيمية دون أية‬
‫شكوى‪ ،‬وغالبا ما تظهر هذه المضايقات التنظيمية نتيجة تفاعل العاملين داخل المنظمة الواحدة أو‬
‫العمل ضمن جماعة‪ ،‬إضافة لقبول العمل في ظروف أقل من الظروف العادية والتماس العذر‬
‫للمنظمة وعدم محاولة إظهار تقصيرها‪ ،‬ومن الواضح أن تقبل الفرد لتلك االحباطات الوظيفية دون‬
‫تذمر أو شكوى يمكن أن يخفض عبء العمل على الرئيس المباشر وأن يؤدي إلى تفرغ كل من‬
‫الرئيس والمرؤوس لحل مشاكل العمل الحقيقية‪ .‬مثال‪ :‬العمل لساعات إضافية بعد انتهاء وقت الدوام‬
‫الرسمي‪ ،‬تقبل بعض المهام غير المطلوبة رسميا من العامل‪( .‬أل سماعيل‪ ،2019 ،‬ص ‪)48‬‬

‫السلوك الحضاري‪:‬‬

‫ويشير إلى السلوك والنشاطات التي يبديها الفرد من خالل انغماسه ومشاركته البناءة في الحياة‬
‫االجتماعية للمنظمة‪ ،‬ومتابعة كافة أنشطتها لحضور االجتماعات والندوات واالطالع على النشرات‬
‫التي تصدرها المنظمة‪ ،‬فالعاملون الذين يطبقون هذا النوع من السلوك يساهمون بفعالية في أنشطة‬

‫| ‪28‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫المنظمة‪ ،‬ويتابعون باستمرار تنمية منظماتهم والمسائل التي تؤثر فيها‪ ،‬ويقدمون االقتراحات لمنظماتهم‬
‫في الوقت المناسب وبالشكل المناسب‪( .‬الطعامسة و حسب هللا‪ ،2015 ،‬ص ‪)297‬‬

‫‪ 7-2 -II‬محددات سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫انطالقا من أهمية سلوك المواطنة التنظيمية في حياة المنظمات‪ ،‬وبحثا عن أهم األسباب التي‬
‫تقف خلف ظهور أو اختفاء هذا السلوك حاول العديد من الباحثين في دراساتهم إلى إيجاد تفسير لهذه‬
‫الظاهرة‪ ،‬ومن أهم العوامل التي كشفت عنها الدراسات ما يلي‪:‬‬

‫▪ الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫يقصد بالرضا الوظيفي الحالة العاطفية اإليجابية الناتجة عن تقييم الفرد لعمله فيما يتعلق‬
‫بالحوافز‪ ،‬أسلوب القيادة‪ ،‬أو زمالء العمل‪ ،‬أو المناخ العام‪ .‬وأجريت العديد من الدراسات للكشف‬
‫عن العالقة بين الرضا الوظيفي وسلوك المواطنة التنظيمية‪ ،‬وخرجت هذه الدراسات بأنه توجد‬
‫عالقة إيجابية بين المتغيرين وأكدت كذلك هذه الدراسات على أن الرضا الوظيفي اكبر محدد‬
‫لسلوك المواطنة التنظيمية‪ ،‬ويمكن تفسير هذه العالقة إلى أن الموظف الراضي عن عمله ينخرط‬
‫في ممارسة بعض السلوكيات التطوعية‪ ،‬أو أن السلوك التطوعي ما هو إلى عملية تبادلية ألولئك‬
‫الذين أحسنوا إليه‪( .‬معمري و بن زاهي‪ ،2014 ،‬ص‪)48‬‬
‫▪ الوالء التنظيمي‪:‬‬

‫تتعدد تعاريف الوالء التنظيمي بتعدد المداخل الفكرية ألصحابها‪ .‬فهناك من يعرفه بمدى قوة‬
‫ارتباط الفرد وتعامله مع المنظمة‪ ،‬وفريق آخر يراه بأنه االستعداد والرغبة في زيادة طاقة العمل والوالء‬
‫للنظام االجتماعي‪ .‬هذه التعاريف وإن اختلفت نوعا ما إلى أنها تدور بمجملها حول فكرة مدى ارتباط‬
‫الفرد بقيم ومعتقدات وأهداف المنظمة ودرجة استعداده لبذل الجهد في سبيل نجاح واستمرار هذه‬
‫المنظمة‪ .‬لقد أخذت دراسة تأثير الوالء التنظيمي على سلوك المواطنة التنظيمية بعدا كبي ار في أدبيات‬
‫السلوك التنظيمي وذلك بقصد معرفة طبيعة ودرجة العالقة بينهما وكيف أن الوالء يشكل محددا مهما‬
‫لسلوك المواطنة التنظيمية؛ حيث يرى" ‪ "Bolon‬أن الوالء يحدد االتجاه السلوكي عندما تكون‬
‫التوقعات من نظام الحوافز قليلة‪ ،‬كما أنه مسؤول عن السلوك الذي ال يعتمد أساسا على المكافأة‬
‫والعقاب‪ ،‬وبالتالي فإن سلوك اإليثار عند الموظف يشير إلى شدة والء الموظف للمنظمة التي يعمل‬
‫فيها‪( .‬العامري‪ ،2003 ،‬ص‪)74‬‬

‫| ‪29‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫▪ العدالة التنظيمية‪:‬‬

‫يتكون مفهوم العدالة التنظيمية من ثالثة أبعاد رئيسية‪ :‬عدالة التوزيع‪ ،‬عدالة اإلجراءات‬
‫وعدالة التعامالت‪ .‬تعني عدالة التوزيع مدى شعور الفرد بأن ما يحصل عليه مساوي لما يبذله من‬
‫جهد مقارنة بزمالئه‪ ،‬في حين يقصد بعدالة اإلجراءات مدى إحساس الموظفين بأن اإلجراءات المتبعة‬
‫في تحديد المكافآت التنظيمية عادله كاشتراكه في مناقشة األسس التي يتم بموجبها تقويم أدائه‪ ،‬أما‬
‫يتعلق بعدالة التعامالت فيقصد بها مستوى العالقة بين الرئيس والمرؤوسين خالل عملية تقويم األفراد‪.‬‬
‫إال أن هذه األبعاد تبقى مترابطة ومتداخلة وتؤدي في النهاية إلى مدى إحساس الموظفين بالعدالة‬
‫التنظيمية في منظمة العمل‪.‬‬

‫وبخصوص العالقة بين العدالة التنظيمية بأبعادها المختلفة وسلوك المواطنة التنظيمية‪ ،‬فلقد‬
‫كشفت الدراسات أن العدالة التنظيمية تؤثر إيجابيا في سلوك المواطنة التنظيمية وذلك ألن إحساس‬
‫الموظفين بالمساواة واإلنصاف سواء فيما يتعلق بعدالة اإلجراءات أو التوزيع أو التعامالت تولد لديه‬
‫الشعور بالمسؤولية تجاه منظمة العمل وبالتالي االنخراط في الكثير من الممارسات التطوعية غير‬
‫الرسمية أو سلوك المواطنة التنظيمية‪( .‬هويدي و بودرهم‪ ،2018 ،‬ص‪)101‬‬

‫▪ القيادة اإلدارية‪:‬‬

‫تعد القيادة اإلدارية أحد أهم العوامل المؤثرة في البيئة التنظيمية وفي بناء وتكوين قيم‬
‫ومبادئ وثقافة المنظمة‪ ،‬والتي بدورها تؤثر تأثي ار بالغا في سلوكيات الموظفين في مختلف‬
‫المستويات اإلدارية‪ ،‬ومما شك فيه أن للممارسات التطوعية التي يقوم بها القادة المسؤولون لها‬
‫انعكاساتها المباشرة على قيم وأفعال المرؤوسين الذين يستلهمون اإلرشاد والتوجيه منهم‪ ،‬وفي هذا‬
‫الصدد كشفت بعض الدراسات عن وجود عالقة قوية بين القيادة التحويلية وسلوك المواطنة‬
‫التنظيمية على اعتبار أن القائد التحويلي يعمل دوما على حفز موظفيه للقيام بأكثر مما هو‬
‫متوقع منهم عن طريق العمل كقدوة لهم واحترامهم واالهتمام بحاجاتهم وتقديمها على حاجاته‬
‫الشخصية مما يعظم من مستوى ثقة مرؤوسيه فيه‪ ،‬وفي هذا الصدد وجد أن الموظف يقوم‬
‫بسلوكيات تطوعية عندما يكون مستوى ثقته برئيسه عالية والعكس صحيح‪( .‬بن عودة‪،2019 ،‬‬
‫ص‪)79‬‬

‫| ‪30‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫▪ عمر الموظف‪:‬‬

‫بينت بعض الدراسات أن لعمر الموظف تأثي ار واضحا على سلوكيات المواطنة التنظيمية‬
‫من خالل تأثيره على بعض المتغيرات الوسطية‪ .‬فقد اتضح أن العوامل األساسية واألسباب‬
‫المؤدية إلى ظهور هذا النوع من السلوك تختلف باختالف السن‪ ،‬فعمر الموظف يحدد نظرته‬
‫للعمل‪ ،‬ففي الوقت الذي يهتم فيه صغار السن بموضوع العدالة والعمليات التبادلية التي يتم‬
‫بموجبها الموازنة بين ما يبذلونه من جهد مقابل ما يحصلون عليه من مردود‪ ،‬نجد كبار السن‬
‫يهتمون بالعالقات االجتماعية واألخالقية التي تم بنائها عبر الزمن‪( .‬معمري و بن زاهي‪،‬‬
‫‪ ،2014‬ص‪)49‬‬

‫▪ األقدمية‪:‬‬

‫تلعب مدة خدمة الموظف في منظمة العمل دو ار في وجود سلوك المواطنة التنظيمية أو‬
‫اختفاءه‪ .‬وأثبتت الدراسات الميدانية أن هناك عالقة سلبية بين مدة خدمة الموظف وسلوك‬
‫المواطنة التنظيمية‪ ،‬فقد تبين أن الموظفين الجدد يظهرون هذا النوع من السلوك أكثر من‬
‫الموظفين ذوي الخدمة الطويلة‪ ،‬ويعود السبب إلى أن الموظف الجديد ال يعرف أو غير متأكد من‬
‫حجم المسؤوليات المطلوب منه إنجازها وبالتالي فإنه يحددها بشكل واسع‪ ،‬لكن ما إن يتكيفوا مع‬
‫النظام االجتماعي للمنظمة وتقل درجة عدم التأكد والغموض عندهم‪ ،‬حتى يصبحوا أكثر قدرة‬
‫على تحديد أدوارهم بدقة ما يترتب عليه قلة النشاطات اإلضافية التطوعية التي يقومون فيها‪.‬‬
‫(العامري‪ ،2003 ،‬ص ‪)76‬‬

‫▪ الدوافع الذاتية‪:‬‬

‫يقصد بالدوافع الذاتية حاجات الفرد الداخلية لإلنجاز وتحقيق الذات والتي تعمل على‬
‫تحريك السلوك والعمليات النفسية‪ ،‬فهي القوى الداخلية المحركة للفرد للقيام بعمل معين دون توقع‬
‫الحصول على حوافز مادية خارجية حيث تقوم عملية الحفز هنا على أساس العمل نفسه‪ .‬وترتبط‬
‫الدوافع الذاتية بسلوك المواطنة التنظيمية من خالل قيام الموظف في األخير باالنخراط بممارسات‬
‫تطوعية في مجال عمله خارج الدور الموصوف له رسميا في منظمته ودون توقعه الحصول على‬
‫أي مردود مقابل ذلك‪ .‬وبالتالي يمكن القول بأن الموظف الذي يتمتع بالدوافع الذاتية يكون مياال‬
‫أكثر من غيره ممن يفتقر إليها إلى ممارسة سلوك المواطنة التنظيمية وذلك ألنها تساهم في‬
‫إشباع حاجاته الداخلية المتمثلة باإلنجاز وتحقيق الذات‪( .‬العيسى‪ ،2019 ،‬ص ‪)09‬‬

‫| ‪31‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫▪ الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫تمثل الثقافة التنظيمية أحد أهم العوامل المؤثرة في سلوك األفراد في مختلف المنظمات‪،‬‬
‫ويعرفها شاين بأنها" نسق من االفتراضات األساسية التي أوجدت أو اكتشفت أو طورت‬
‫بواسطة جماعة معينة من األفراد من أجل مواجهة مشكالت التكيف الخارجي والتكامل‬
‫والتنسيق الداخلي‪ ،‬والتي استطاعت الثبات لفترة طويلة من الزمن‪ ،‬مما جعلها من الثوابت‬
‫الراسخة التي يتم تلقينها وتدريسها لألعضاء الجدد باعتبارها المنهج الصحيح لإلدراك والتفكير‬
‫والشعور عند التعامل مع تلك المشاكل" إن تأثير الثقافة التنظيمية على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية يأتي من خالل مدى تشجيعها أو رفضها لمثل هذا النوع من السلوك‪ ،‬فإذا كان‬
‫السائد في المنظمة أن يمارس الموظفون أنماطا من السلوكيات التطوعية ويشجعون على‬
‫القيام بذلك‪ ،‬فإن جميع أفراد المنظمة سيتأثرون بذلك وسينعكس ذلك على سلوكهم وأفعالهم‪،‬‬
‫أما إذا كانت الثقافة التنظيمية تؤكد على أن يقوم الموظف بما هو مطلوب منه فقط‪ ،‬فإن‬
‫حجم الممارسات التطوعية محدودا للغاية‪ ،‬وعليه فإن الثقافة التنظيمية تؤثر إما سلبا أو إيجابا‬
‫على سلوك المواطنة التنظيمية تبعا لالعتقادات التي تقوم عليها هذه الثقافة‪( .‬خليل‪،2018 ،‬‬
‫ص ‪)90‬‬
‫‪ 8-2 -II‬أنماط سلوك المواطنة التنظيمية‬
‫هناك العديد من أنماط سلوك المواطنة التنظيمية التي يمارسها العاملون في مؤسساتهم‪ ،‬ويمكن‬
‫أن نحدد ونلخص بعضها في ما يلي‪( :‬الفرجاني‪ ،2017 ،‬ص ‪)103‬‬
‫• مساعدة الموظف لزمالء العمل في األمور المتعلقة بشؤون العمل‪ ،‬كمساعدة اآلخرين‬
‫المتغيبين عن العمل‪ ،‬وتوجيه الموظفين الجدد حتى ولو كان ذلك غير مطلوب منه‪،‬‬
‫مساعدة اآلخرين ذوي األعباء الوظيفية الكثيرة ومساعدة الرئيس أو المشرف في عمله‪،‬‬
‫هذه الممارسات هي أعمال تطوعية ال يتوقع من الشخص أن يقوم بها ألنها ليست من‬
‫متطلبات وظيفته الرسمية‪.‬‬
‫• مساعدة الزمالء فيما يتعلق بالشؤون الشخصية ويتضمن ذلك تقديم المساعدة في األمور‬
‫المتعلقة بالمشاكل العائلية أو العاطفية‪.‬‬
‫• مساعدة العمالء أو المراجعين بأمور ال تتعلق بالسلع والخدمات المقدمة‪ ،‬مثل إرشادهم‬
‫أو اإلصغاء أو اإلنصات لهم‪.‬‬
‫• االنصياع للقيم التنظيمية والسياسات واللوائح والعمل وفقا لها‪ ،‬مثل الحضور واالنصراف‬
‫حسب مواعيد العمل واستخدام الموارد التنظيمية االستخدام السليم‪.‬‬

‫| ‪32‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫• اقتراح تحسينات تنظيمية أو إدارية أو إجرائية من أجل جعل المنظمة أكثر نجاحا وتميزا‪،‬‬
‫مثل االقتراحات المتعلقة بالبناء التنظيمي أو الممارسات اإلدارية أو االستراتيجيات‪.‬‬
‫• بذل جهود مضاعفة في العمل وتجنب مضيعة الوقت في أحاديث جانبية أو فترات‬
‫استراحة طويلة ومتكررة أو زيارات داخلية وخارجية ال عالقة لها بالعمل‪.‬‬
‫• التطوع للقيام بأعمال إضافية من أجل مساعدة المنظمة‪ ،‬كاالشتراك في اللجان أو بعض‬
‫المشاريع المتعلقة بالعمل أو التغلب على بعض الصعوبات التي تواجه العمليات‬
‫التنظيمية وحماية المنظمة من األخطار‪.‬‬
‫• البقاء مع المنظمة على الرغم من الظروف الصعبة التي تواجهها‪.‬‬
‫• إعطاء صورة حسنة للمنظمة والدفاع عنها والحديث عنها أمام اآلخرين بصورة طيبة مما‬
‫يساعد على تحسين سمعتها عند اآلخرين‪.‬‬

‫‪ 9-2 -II‬مداخل سلوكيات المواطنة التنظيمية‬

‫يمكن تناول مفهوم سلوكيات المواطنة التنظيمية من خالل مدخلين أساسيين وهما كالتالي‪:‬‬

‫المدخل األول‪:‬‬

‫يفترض أن هناك انفصاال بين سلوكيات المواطنة التنظيمية وبين األداء الوظيفي المطلوب‬
‫رسميا وطبقا لهذا المدخل ينظر إلى سلوكيات المواطنة التنظيمية على أنها سلوك ذاتي‪ ،‬ال يتم‬
‫مكافأته قبل نظام المكافأة الرسمي‪ ،‬كما أنه يزيد من األداء الفعال للموسسة‪( .‬دبون و صيتي‪،‬‬
‫‪ ،2018‬ص ‪)300‬‬

‫المدخل الثاني‪:‬‬

‫ويقوم هذا المدخل على التراث الفكري لبحوث المواطنة التنظيمية في علوم السياسة‪ ،‬الفلسفة‪،‬‬
‫االجتماع‪ ،‬حيت يتم النظر إلى سلوك المواطنة التنظيمية على أنها تشمل كل السلوكيات اإليجابية‬
‫المرتبطة بالمجتمع‪ .‬وطبقا لهذا المدخل فإن سلوكيات المواطنة التنظيمية تشمل على ثالثة أنواع من‬
‫السلوكيات هي كالتالي‪ :‬السلوكيات التقليدية لألداء الوظيفي للدور‪ ،‬السلوكيات التي تعوق السلوكيات‬
‫الرسمية المطلوبة من الدور‪ ،‬السلوكيات السياسية‪( .‬حمدي‪ ،2011 ،‬ص‪)09‬‬

‫| ‪33‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫‪ 10-2 - II‬النظريات المفسرة لسلوك المواطنة التنظيمية‬

‫نظرية التبادل االجتماعي‪ :‬تقتضي أن األفراد يميلون إلى مبادلة من يفيدهم بالمثل‪ ،‬وذلك برد الجميل‬
‫إلى القادة أو المرؤوسين المباشرين في صورة سلوك المواطنة التنظيمية كبديل لسلوك اإلنتاجية الذي غالبا‬
‫ما ال يكون تحت سيطرة العاملين‪( .‬حمياني و بن احمد‪ ،2019 ،‬ص‪)409‬‬

‫نظرية التعاون‪ :‬بينما تركز نظرية التبادل االجتماعي على العالقة الثنائية بين الفرد والمنظمة أو العالقات‬
‫بين األفراد‪ ،‬فإن نظرية التعاون تركز على أهمية العمل الجماعي لتحقيق أهداف الجماعة‪ ،‬وتحدد اإلطار‬
‫العام لكيفية توجيه سلوك األفراد في الجماعات كمواطنين تنظيميين‪ ،‬وتقول هذه النظرية أن التعاون يصبح‬
‫ممكنا عندما يدرك األفراد أنهم يكافحون جميعا من أجل تحقيق أهداف مشتركة‪ ،‬وأن نجاح كل فرد يسهم‬
‫في مساعدة اآلخرين على النجاح مما ينعكس على تحقيق الجماعة ألهدافها‪( .‬الدهبي‪ ،2014 ،‬ص‬
‫‪)115‬‬

‫| ‪34‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫‪ -3 -II‬عرض وتحليل الدراسات السابقة‬

‫سيتم التطرق في هذا العنصر إلى مجموعة من الدراسات السابقة التي تناولت موضوع أنماط‬
‫القيادة اإلدارية وسلوك المواطنة التنظيمية‬

‫الدراسات العربية‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسة دريوش شهيناز تحت عنوان اثر أنماط القيادة االدارية على تنمية ابداع الموارد البشرية دراسة‬
‫ميدانية لعينة من المؤسسات الصناعية الخاصة بوالية قسنطينة‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة‬
‫الماجستير في تسيير المؤسسات تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪. 2012،‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى فهم نظريات القيادة اإلدارية المختلفة الشيء الذي قد يساعد القادة اإلداريين‬
‫في المؤسسات الجزائرية على تطوير وتنمية مهاراتهم في القيادة من خالل االستفادة بما جاءت به هذه‬

‫النظريات‪ ،‬والوقوف على السمات التي يجب توافرها في القادة اإلداريين حتى يحققوا المهام المنوطة بهم‬

‫بكفاءة وفعالية‪ ،‬وكذلك التعرف على األسلوب القيادي واإلستراتيجيات التي يجب أن يتبناها القادة‬
‫اإلداريون لتنمية اإلبداع في المؤسسات‪ ،‬وإبراز النمط القيادي السائد في المؤسسات الصناعية الخاصة‬
‫وأثره على تنمية اإلبداع فيها‪ ،‬وفق المنهج التوثيقي والمنهج الوصفي‬

‫وللتوصل إلى النتائج استخدمت الباحثة منهج المسح بالعينة نظرا لكبر حجم المجتمع نسبيا‪ ،‬ونقص‬
‫اإلمكانيات من ناحية الوقت والمال والجهد اعتمدت على اختيار عينة عشوائية للدراسة والتي تتمثل في‬
‫القادة اإلداريين ومرؤوسيهم في مجموعة من المؤسسات الصناعية الخاصة بوالية قسنطينة‪.‬واعتمدت‬
‫الباحثة على أسلوب االستبيان لإلجابة على اشكالية البحث واختبار صحة الفرضيات ميدانيا‪ ،‬تم إعداد‬
‫استبيانين االول موجه للقادة والثاني موجه للعاملين والموظفين‪.‬‬
‫وقد توصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬
‫• ال توجد فروق ذات داللة معنوية في أنماط القيادة اإلدارية تبعا لمتغير الجنس‬
‫• ال توجد فروق ذات داللة معنوية في أنماط القيادة اإلدارية تبعا لمتغير المستوى التعليمي‪.‬‬
‫• ال توجد فروق ذات داللة معنوية في أنماط القيادة اإلدارية تبعا لمتغير ميدان التخصص‬
‫• توجد عالقة قوية بين أنماط القيادة اإلدارية وتنمية اإلبداع لدى الموارد البشرية في المؤسسات‬
‫الصناعية الخاصة بقسنطينة‬
‫| ‪35‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬
‫• توجد فروق ذات داللة معنوية بين النمط الديمقراطي والنمط األوتوقراطي في تنمية اإلبداع لدى‬
‫الموارد البشرية في المؤسسات الصناعية الخاصة بوالية قسنطينة‬
‫• النمط القيادي الذي يساهم في تنمية االبداع لدى الموارد البشرية في المؤسسات الصناعية الخاصة‬
‫بوالية قسنطينة هو النمط القيادي الديمقراطي‬

‫‪ .2‬دراسة بنوناس صباح تحت عنوان اثر أنماط القيادة اإلدارية على االلتزام التنظيمي دراسة حالة‬
‫القطاع البنكي لوالية بسكرة أطروحة دكتوراه علوم في علوم التسيير تخصص ادارة االعمال كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪.2016 ،‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة النمط القيادي السائد في القطاع البنكي لوالية بسكرة من وجهة نظر‬
‫العاملين به ومعرفة نوع االلتزام التنظيمي السائد لدى العاملين في القطاع البنكي بوالية بسكرة‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى التعرف على دور القيادة االدارية في عملية ترسيخ االلتزام التنظيمي لدى العاملين‪ ،‬ومحاولة التوصل‬
‫إلى بعض التوصيات التي قد تؤدي إلى زيادة مستوى االلتزام التنظيمي للعاملين في القطاع البنكي بوالية‬
‫بسكرة والنمط القيادي المناسب لتدعيم هذا االلتزام التنظيمي‪ ،‬كما هدفت الدراسة إلى اختبار اثر أنماط‬
‫القيادة االدارية( القيادة التبادلية‪ ،‬القيادة التحويلية‪ ،‬قيادة عدم التدخل) على االلتزام التنظيمي بابعاده(‬
‫العاطفي‪ ،‬المعياري‪ ،‬االستمراري)‬

‫ولتحقيق أهداف الدراسة استخدمت الباحثة اسلوب المقابلة لجمع المعلومات والبيانات الالزمة‬
‫المتعلقة بالبنوك محل الدراسة وكذلك استعملت االستمارة لجمع البيانات الميدانية للدراسة‪.‬‬

‫ومن خالل الدراسة الميدانية توصلت الباحثة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫مستوى ممارسة نمط القيادة التحويلية لدى القادة في القطاع البنكي بوالية بسكرة حسب اجابات‬
‫مفردات الدراسة كان مرتفعا‪ ،‬أما فيما يخص مستوى ممارسة نمط القيادة التبادلية حسب إجابات أفراد‬
‫عينة الدراسة كان متوسطا‪ ،‬أما فيما يتعلق بمستوى ممارسة نمط قيادة عدم التدخل لدى القادة في القطاع‬
‫البنكي بوالية بسكرة حسب اجابات مفردات الدراسة كان متوسطا‪ ،‬أما بالنسبة للنمط القيادي األكثر‬
‫ممارسة من وجهة نظر مفردات الدراسة في القطاع البنكي بوالية بسكرة هو نمط القيادة التحويلية ثم يليه‬
‫نمط القيادة التبادلية ثم نمط قيادة عدم التخل‪ ،‬ومستوى االلتزام التنظيمي في القطاعي البنكي بوالية بسكرة‬
‫كان مرتفعا‪.‬‬

‫| ‪36‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫‪.3‬دراسة غنوة محمد نادر تحت عنوان أثر الضغوط الوظيفية على سلوك المواطنة التنظيمية دراسة‬
‫مسحية على العاملين في المشافي العامة للساحل السوري‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في علوم‬
‫التسيير تخصص إدارة اإلعمال بكلية االقتصاد جامعة تشرين‪.2013 ،‬‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع ضغوط العمل ومستوى ممارسة العاملين لسلوكيات المواطنة‬
‫التنظيمية في المشافي العامة للساحل السوري‪ ،‬ومعرفة أثر ضغوط العمل على ممارسة العاملين لتلك‬
‫السلوكيات وما هي أكثر مصادر ضغوط العمل تأثي ار وفق منهج وصفي تحليلي‬
‫ولتحقيق أهداف الدراسة استخدم الباحث االستبيان كأداة لجمع البيانات وقام بتوزيعه على مجموعة من‬
‫المشافي السورية‬
‫وقد توصل الباحث إلى النتائج التالية‪:‬‬
‫• تعتبر البيئة المادية في مكان العمل هي أعلى مصادر الضغوط انتشا ار في كافة المشافي محل‬
‫الدراسة باستثناء مشفى الدريكيش حيث صراع الدور هو األعلى من بين مصادر الضغوط في‬
‫هذا المشفى‪.‬‬
‫• تس ود سلوكيات المواطنة بنسبة مرتفعة في مختلف مستشفيات العينة مع مالحظة أن المشفى‬
‫الوطني بالالذقية هو األعلى في سلوكيات المواطنة التنظيمية ومشفى الباسل هو األقل في‬
‫سلوكيات المواطنة‪.‬‬
‫• يوجد تأثير معنوي للبيئة المادية في مكان العمل كبعد من أبعاد ضغوط العمل على سلوك‬
‫المواطنة التنظيمية لدى العاملين في المشافي محل الدراسة‪.‬‬
‫• يوجد تأثير معنوي لغموض الدور كبعد من أبعاد ضغوط العمل على سلوك المواطنة التنظيمية‬
‫لدى العاملين في المشافي محل الدراسة‪.‬‬
‫• يوجد تأثير ذو داللة احصائية لصراع الدور كبعد من أبعاد ضغوط العمل على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية لدى العاملين في المشافي محل الدراسة‪.‬‬
‫• يوجد تأثير ذو داللة إحصائية لعبء الدور كبعد من أبعاد ضغوط العمل على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية لدى العاملين في المشافي محل الدراسة‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة محمد شفيق سعيد المصري تحت عنوان "االنغماس الوظيفي وعالقته بسلوك المواطنة‬
‫التنظيمية دراسة ميدانية على المستشفيات الحكومية في قطاع غزة" مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل‬
‫شهادة الماجستير في العلوم اإلدارية تخصص إدارة األعمال بكلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة‬
‫األزهر‪ ،‬غزة‪.2015 ،‬‬

‫| ‪37‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على درجة ممارسة االنغماس الوظيفي لألطباء في المستشفيات‬
‫الحكومية في قطاع غزة وعالقتها ببعض المتغيرات الشخصية والتنظيمية‪ ،‬كما هدفت أيضا إلى التعرف‬
‫على طبيعة العالقة بين االنغماس الوظيفي وأبعاده وبين سلوك المواطنة التنظيمية من أجل اقتراح حلول‬
‫وتوصيات لتعزيز االنغماس الوظيفي في المستشفيات الحكومية بما يسهم في زيادة مستوى سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية لدى األطباء‪ .‬ولتحقيق هذه األهداف قام الباحث باستخدام المنهج التحليلي واعتمد على أداة‬
‫االستبيان وقد توزيع ‪ 300‬استبانة على األطباء الموجودين في المشافي بقطاع غزة‪.‬‬

‫وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫• توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪(   ‬بين االنغماس الوظيفي‬
‫وسلوك المواطنة التنظيمية لألطباء في المستشفيات الحكومية ‪-‬قطاع غزة‬
‫• توجد عالقة ذات دالله إحصائية عند مستوى معنوية (‪ (   ‬بين االنغماس العاطفي‬
‫وسلوك المواطنة التنظيمية لألطباء في المستشفيات الحكومية ‪-‬قطاع غزة‬
‫• توجد عالقة ذات دالله إحصائية عند مستوى معنوية (‪(   ‬بين االنغماس المعرفي‬
‫وسلوك المواطنة التنظيمية لألطباء في المستشفيات الحكومية ‪ -‬قطاع غزة‬
‫• توجد عالقة ذات دالله إحصائية عند مستوى معنوية (‪(   ‬بين االنغماس السلوكي‬
‫وسلوك المواطنة التنظيمية لألطباء في المستشفيات الحكومية ‪-‬قطاع غزة‪.‬‬

‫تحت عنوان تأثير أنماط القيادة االدارية على سلوك‬ ‫‪ .5‬دراسة عالية بنت إبراهيم محمد طحطوح‬
‫المواطنة التنظيمية دراسة تطبيقية على موظفات جامعة الملك عبد العزيز مذكرة مقدمة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في اإلدارة العامة كلية االقتصاد واالدارة جامعة الملك عبد العزيز بجدة سنة ‪.2016‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على درجة ممارسة أنماط القيادة اإلدارية لدى المديرات من وجهة نظر‬
‫الموظفات اإلداريات في جامعة الملك عبدالعزيز والتعرف على درجة ممارسة سلوك المواطنة التنظيمية‬
‫لدى الموظفات اإلداريات في جامعة الملك عبدالعزيز من وجهة نظرهن باالضافة إلى التعرف على تأثير‬
‫أنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة التنظيمية وكذلك تقديم عدد من المقترحات التي تساهم في دعم‬
‫األنماط القيادية المناسبة لالرتقاء بسلوك المواطنة التنظيمية‪ .‬ولتحقيق هذه األهداف استخدمت الباحثة‬
‫المنهج الوصفي التحليلي واعتمدت على االستبانة لجمع المعلومات والبيانات وتكون مجتمع الدراسة من‬
‫الموظفات االداريات في جامعة الملك عبد العزيز والبالغ عددهن ‪.1142‬‬

‫وقد توصلت الدراسة إلى عدة نتائج أهمها‪:‬‬

‫| ‪38‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫• هناك ممارسة ألنماط القيادة اإلدارية الثالثة لدى مديرات جامعة الملك عبد العزيز حيث يأتي في‬
‫المرتبة األولى نمط القيادة الديمقراطية‪ ،‬يليه في المرتبة الثانية نمط القيادة الحرة‪ ،‬ثم يأتي في‬
‫المرتبة الثالثة نمط القيادة األوتوقراطية‪ .‬هذه األنماط تمارس بدرجة مرتفعة لنمط القيادة‬
‫الديمقراطية وكذلك بنمط القيادة الحرة وبدرجة متوسطة بالنسبة لنمط القيادة األوتوقراطية‪.‬‬
‫• درجة ممارسة سلوك المواطنة التنظيمية لدى الموظفات اإلداريات في جامعة الملك عبدالعزيز‬
‫مرتفعة‪ .‬وجاء ترتيب أبعاد هذا السلوك كاآلتي‪ :‬المرتبة األولى كانت ُلبعد اإليثار‪ ،‬يليه في المرتبة‬
‫الثانية ُبعد المجاملة‪ ،‬ثم في المرتبة الثالثة ُبعد السلوك الحضاري‪ ،‬ثم في المرتبة الرابعة ُبعد وعي‬
‫الضمير‪ ،‬وأخي ار في المرتبة الخامسة ُبعد الروح الرياضية ‪.‬هذه األبعاد تمارس جميعها بدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬ما عدا ُبعد الروح الروح الرياضية يمارس بدرجة متوسطة‪.‬‬

‫الدراسات األجنبية‬

‫‪.1‬دراسة ‪ Mohammad Hadi Asgari‬بعنوان‪The Relationship Between the :‬‬

‫‪Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior of the‬‬
‫‪ Employees‬وهو عبارة عن مقال مأخوذ من مجلة ‪Middle-East Journal of‬‬
‫‪ Scientific Research‬سنة‪2011‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على عالقة العدالة التنظيمية بأبعادها ( اإلجرائية والتوزيعية التفاعلية‪،‬‬
‫والمعلوماتية) واثرها على سلوك المواطنة التنظيمية للموظفين في جامعة آزاد االسالمية في ايران‪ .‬حيث تم‬
‫استخدام االستبانة كأداة للدراسة وقد تكون مجتمع الدراسة من ‪ 190‬موظف في جامعة آزاد‪ ،‬أما حجم‬
‫العينة فقد بلغ عدد أفرادها ‪127‬‬

‫وبينت نتائج الدراسة وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين بعدي العدالة التنظيمية اإلجرائية والعدالة‬
‫المعلوماتية وبين سلوك المواطنة التنظيمية للعاملين وال توجد عالقة بين بعدي العدالة التوزيعية والتفاعلية‬
‫وبين سلوك المواطنة التنظيمية للعاملين‪.‬‬

‫‪.2‬دراسة ‪ Usma Ali and Shaista Waqar‬تحت عنوان "سلوك المواطنة التنظيمية لدى معلمي‬
‫المدارس الباكستانية وعالقتها بأنماط القيادة سنة ‪ ،2013‬وهو عبارة عن مقال مأخوذ من مجلة‬
‫‪ Pakistan Journal of Psychological Research‬وهدفت الدراسة إلى التعرف على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية لدى معلمي المدارس وعالقته باألنماط المختلفة للقيادة‪ .‬وقد اعتمد الباحثان في الدراسة على‬
‫المنهج الوصفي التحليلي واالستبيان كأداة للدراسة وتكون مجتمع الدراسة من مدراء المدارس الباكستانية‬
‫وشملت الدراسة على ‪ 129‬مفردة‪.‬‬

‫| ‪39‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫وتوصلت الدراسة إلى أن سلوك المواطنة التنظيمية له عالقة إلى حد كبير مع انماط القيادة حيث كانت‬
‫العالقة قوية بين القيادة التحويلية وسلوك المواطنة التنظيمية تليها القيادة التبادلية ثم القيادة الحرة التي لها‬
‫عالقة ضعيفة بسلوك المواطنة التنظيمية‬

‫التعقيب على الدراسات السابقة‪:‬‬

‫تناولت معظم الدراسات السابقة انماط القيادة االدارية التقليدية وهي النمط الديمقراطي واالوتقراطي‬
‫وقيادة عدم التدخل بينما الدراسة الحالية استخدمت انماط القيادة الحديثة وهي النمط التحويلي والتبادلي‬
‫والتشاركي‪.‬‬

‫معظم الدراسات السابقة استخدمت عدة مؤسسات في توزيع االستبيان لالجابة عن االشكالية المطروحة‬
‫بينما الدراسة الحالية استعملت مؤسسة واحدة‪.‬‬

‫قامت معظم الدراسات السابقة بتحديد العالقة بين المتغرين وليس بدراسة تأثير المتغير المستقل على‬
‫المتغير التابع على عكس الدراسة الحالية التي قامت بدراسة تاثير انماط القيادة االدارية على سلوك‬
‫المواطنة التنظيمية‪.‬‬

‫استخدمت معظم الدراسات المنهج الوصفي التحليلي واستعمال االستبيان كأداة لجمع المعلومات والبيانات‬

‫وكذلك بالنسبة لسلوك المواطنة التنظيمية استعملوا األبعاد الخمسة وهي االيثار والكياسة والضمير الحي‬
‫وبعد الروح الرياضية وبعد السلوك الحضاري‪.‬‬

‫| ‪40‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

 ‫خاتمة الفصل‬

‫تم التطرق في هذا الفصل على األدبيات المتعلقة بالقيادة اإلدارية وسلوك المواطنة التنظيمية‪،‬‬
‫حيث تناولنا بالنسبة للقيادة اإلدارية تعريف القيادة والقيادة اإلدارية وأهميتها و الخصائص التي تتصف بها‬
‫القيادة‪ ،‬ومقومات القيادة ووظائف ومهارات القيادة اإلدارية‪ ،‬والعناصر التي تتكون منها القيادة اإلدارية‬
‫وأهم النظريات التي تقوم عليها القيادة ومن ثم األنماط المختلفة للقيادة اإلدارية‪ ،‬بعدها العوامل التي تؤثر‬
‫على اختيار أسلوب القيادة المناسب‪ .‬أما بالنسبة لسلوك المواطنة التنظيمية فقد تم التطرق أول شيء إلى‬
‫نشأة مفهوم سلوك المواطنة التنظيمية ثم تعريفه وأهميته بالنسبة للمنظمة‪ ،‬وإلى الخصائص التي يتصف‬
‫بها ومزايا وعوقات سلوك المواطنة التنظيمية‪ ،‬باإلضافة إلى األبعاد التي يقوم عليها سلوك المواطنة‬
‫واألنماط المختلفة له‪ ،‬وكذلك تم التطرق إلى مداخل والنظريات المفسرة لسلوك المواطنة التنظيمية‪.‬‬

‫ثم تم استعراض الدراسات السابقة ذات الصلة بموضوع الدراسة من دراسات عربية واجنبية‪،‬‬
‫وتوضيح مدى التشابه واالختالف بين الدراسة الحالية والدراسات السابقة‪.‬‬

‫| ‪41‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬

‫| ‪42‬‬ ‫مراجعة األدبيات‬
 ‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫‪.‬‬‫‪III‬‬

‫تمهيد‬

‫تطرقنا في الفصل السابق إلى الجانب المنهجي والجانب النظري للدراسة‪ ،‬بحيث تم طرح‬
‫المفاهيم األساسية لكال المتغيرين وذلك باالعتماد على األفكار والنظريات والدراسات التي قام بها الباحثون‬
‫وتحديد أبعاد ومضامين كل متغير على حدى‪.‬‬

‫وللتحقق من فرضيات الدراسة والوصول إلى إجابات نهائية لإلشكالية المطروحة تم إسقاط تلك‬
‫المضامين النظرية على الواقع الميداني بدراسة حالة مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‪.‬‬

‫| ‪43‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫‪ -1 -III‬تقديم عام حول مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬
‫‪ -1 -1 -III‬التعريف بمؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬

‫هي مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي وتجاري تتمتع بشخصية قانونية واستقالل مالي‪ ،‬أنشأت‬
‫وحدة أم البواقي للجزائرية للمياه المعروفة باسم مؤسسة توزيع المياه المنزلية الصناعية والتطهير لوالية أم‬
‫البواقي سنة ‪ 1987‬بموجب المنشور رقم ‪ 28‬المؤرخ في ‪ 1987/05/24‬مابين و ازرتي الداخلية والري‬
‫الذي يقتضي انفصالها عن المؤسسة األم لتوزيع المياه بقسنطينة حيث أصبحت تحت وصاية الوالي‬
‫بموجب المداولة رقم ‪ 87/06‬المؤرخ في ‪ 14‬جوان ‪ .1987‬حاليا تم هيكلتها ضمن الجزائرية للمياه ‪ADE‬‬
‫كوحدة من بين وحداتها حسب مرسوم تنفيذي رقم ‪ 101/01‬المؤرخ في ‪ 21‬ابريل ‪ 2001‬يتضمن إنشاء‬
‫مؤسسة الجزائرية للمياه ويوجد مقرها في شارع أول نوفمبر المعروف بمنتصف المدينة‪ ،‬وتعتبر المؤسسة‬
‫هيكل تطبيقي للسياسة االجتماعية واالقتصادية للدولة في مجال التكفل بنشاط تسيير عمليات إنتاج مياه‬
‫الشرب والمياه الصناعية و نقلها ومعالجتها وتخزينها وتوزيعها والتزويد بها‪ ،‬وكذلك تجديد الهياكل القاعدية‬
‫التابعة لها وتنميتها‪.‬‬

‫يمتد نشاطها عبر ‪ 14‬بلدية من بين ‪ 29‬بلدية التي تشملها الوالية حيث يستفيد من خدماتها أزيد‬
‫من ‪ %75‬من سكان الوالية في مجال الري‪( .‬عاشور‪)2020 ،‬‬

‫‪ -2-1 -III‬أهداف المؤسسة‬

‫يمكن حصر أهم أهداف المؤسسة في النقاط التالية‪ :‬انظر الملحق رقم‬
‫▪ ضمان توفير المياه الصالحة للشرب لجميع المواطنين عبر كامل تراب الوالية؛‬
‫▪ االستغالل األمثل والعقالني للمياه الصالحة للشرب من خالل عمليات اإلنتاج‪ ،‬المعالجة‪،‬‬
‫التحويل‪ ،‬التخزين؛‬
‫▪ الرقابة المستمرة و الدائمة لشبكات التوزيع من أجل ضمان النوعية الحسنة و الجيدة للمياه‬
‫الموزعة؛‬
‫▪ تنظيم حمالت التوعية والتحسيس بغرض االستغالل العقالني للمياه والعمل على المحافظة على‬
‫هذه الثروة الغالية‪.‬‬

‫| ‪44‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫‪ 3-1 -III‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬

‫فيما يلي شكل يبن الهيكل التنظيمي لمؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫الشكل رقم(‪ :)03‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة الجزائرية للمياه‬

‫مدير الوحدة‬

‫األمانة العامة‬ ‫رئيس خلية اإلعالم اآللي‬

‫مساعد المدير‬
‫خلية اإلعالم واالتصال‬
‫المساعد القضائي‬

‫المخبر‬
‫مساعد األمن‬

‫مدير المالية‬ ‫مدير الموارد‬ ‫مدير إدارة‬

‫مدير‬ ‫مدير التجارة‬
‫والمحاسبة‬ ‫البشرية‬ ‫التموين‬
‫االستغالل‬

‫مصلحة الفوترة‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة اإلدارة‬

‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬
‫المحاسبة‬ ‫والعالقات‬
‫االستغالل‬ ‫المستخدمين‬
‫التحليلية‬
‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬
‫التغطية‬ ‫مصلحة المالية‬ ‫مصلحة‬
‫الوسائل‬
‫مصلحة‬
‫األجور‬
‫العامة‬
‫المعالجة‬
‫مصلحة‬
‫مصلحة الزبائن‬
‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫المخزونات‬
‫مصلحة‬
‫المحاسبة‬ ‫التكوين‬
‫األشغال‬
‫مركز عين‬ ‫مركز عين‬ ‫مركز عين‬ ‫مركز مسكيانة‬
‫مركز ام البواقي‬
‫امليلة‬ ‫الفكرون‬ ‫البيضاء‬

‫المصدر‪ ( :‬عاشور‪)2020 ،‬‬

‫| ‪45‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫‪ -4-1 -III‬شرح الهيكل التنظيمي للمؤسسة (مدفوني‪)2020 ،‬‬

‫‪ -‬مدير الوحدة‪ :‬هو المسؤول األول عن مديرية الوحدة‪ ،‬كما أنه يعتبر الممثل الشرعي لها إذ يوجد تحت‬
‫تصرفه األقسام التالية‪:‬‬

‫• األمانة العامة‪ :‬من بين مهامها ضمان تسيير وحفظ األرشيف والتوثيق للمؤسسة والسهر على‬
‫السير الحسن للمصالح المشتركة للوحدة؛‬
‫• خلية اإلعالم اآللي‪ :‬تتحكم في المعطيات على شكل برامج تنفيذية محكمة ومنظمة؛‬
‫• المساعد القضائي‪ :‬أهم مهامه متابعة المنازعات القضائية مع مستهلكي المياه‪ ،‬وكذلك المتابعة‬
‫القضائية مع المؤسسات األخرى؛‬
‫• مساعد األمن‪ :‬من مهامه توفير األمن لممتلكات المؤسسة واستقبال بالغات وشكاوى مصالح‬
‫المؤسسة عن أي اعتداء على ممتلكات المؤسسة؛‬
‫• المخبر‪ :‬يتمثل في مجموعة من الموظفين األخصائيين في مجال التحاليل يسهرون على المتابعة‬
‫المستمرة فيما يخص نوعية المياه المعالجة وهذا على مستوى كل نواحي الوالية؛‬
‫• مساعد المدير‪ :‬من مهامه مساعدة المدير في تنظيم وتخطيط وتنفيذ اإلستراتيجية المختلفة والتأكد‬
‫من التزام جميع الموظفين بسياسات المؤسسة وإرشاداتها والمتابعة والمساعدة على تحقيق‬
‫األهداف من قبل الموظفين‪.‬‬
‫• خلية اإلعالم واالتصال‪ :‬من بين مهامها متابعة األحداث والنشاطات المتنوعة على مستوى‬
‫المؤسسة وإعداد برامج و خطط إعالمية وتلقي كافة الشكاوي التي ترد إلى المؤسسة‪.‬‬

‫قسم المالية والمحاسبة‪ :‬يقوم بالمهام التالية‪:‬‬

‫• مراقبة تبويب وحفظ الوثائق المحاسبية على مستوى مصالح القسم؛‬

‫• القيام بعملية التسيير المالي للمؤسسة ؛‬
‫• تحسين أداء المؤسسة المالي والمحاسبي ؛‬
‫• إعداد الميزانية المالية للمؤسسة‪.‬‬

‫قسم التموين‪ :‬يقوم بالمهام التالية‪:‬‬

‫• يعمل على وضع سياسة منتظمة لتسيير عتاد المؤسسة؛‬

‫| ‪46‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫• السهر على توفير جميع التجهيزات الالزمة وعلى صيانة تحهيزات المؤسسة؛‬
‫• السهر على توفير وسائل النقل للعمال‪.‬‬

‫قسم االستغالل‪ :‬يقوم بالمهام اآلتية‪:‬‬

‫• مراقبة اإلنتاج والتوزيع للمياه الصالحة للشرب؛‬

‫• السهر على مراقبة نوعية المياه الموزعة؛‬
‫• تتبع برنامج التنظيف والصيانة‪.‬‬

‫قسم الموارد البشرية‪:‬يقوم بالمهام التالية‪:‬‬

‫• ينفذ سياسة تنظيم الموارد البشرية ويتابع االحتياجات البشرية؛‬

‫• يراقب سير األجور والتصريحات االجتماعية والضريبية؛‬
‫• يسهر على تطوير ومراقبة سير العمل‪.‬‬

‫قسم التجارة‪ :‬يقوم بالمهام التالية‪:‬‬

‫• متابعة وضعية المشتركين وإعداد بنك المعلومات؛‬

‫• مراقبة وجمع المعلومات الخاصة بالتعداد؛‬
‫• إعداد الفوترة ومراجعتها ومراقبتها؛‬
‫• إعداد التقارير الخاصة بالنشاط التجاري مع تقييمها شهريا‪ ،‬ثالثيا وسنويا؛‬
‫• متابعة وجرد الذمم وتفصيلها شهريا؛‬
‫• المتابعة المنتظمة للزبائن بالتنسيق مع مصلحة المنازعات وتقديم الملفات لها بعد دراستها سواء‬
‫أمام العدالة أو بطرق التفاوض‪.‬‬

‫| ‪47‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫‪ -2 -III‬اإلطار المنهجي للدراسة‬
‫سنتطرق في هذا العنصر إلى اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية‪ ،‬والتي تضم تحديد مجتمع‬
‫الدراسة وكذا عينة الدراسة و مصادر جمع المعلومات‪ ،‬ثم التحقق من صدق وثبات أداة الدراسة‪ ،‬والتعرف‬
‫على األساليب اإلحصائية المستخدمة في تحليل البيانات‪.‬‬

‫‪ -1-2 -III‬منهجية الدراسة‪:‬‬

‫سنحدد فيها مجتمع وكذا عينة الدراسة‪ ،‬ثم مصادر جمع البيانات والمعلومات‪.‬‬

‫‪ 1-1-2 -III‬مجتمع الدراسة‪:‬‬

‫مجتمع الدراسة هو جميع األشخاص أو األفراد الذين يشكلون موضوع مشكلة البحث‪ ،‬حيث يتكون‬
‫مجتمع الدراسة من كافة العمال واإلداريين التابعين لمؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‪ ،‬والبالغ‬
‫عددهم ‪ 79‬عامل‪ ،‬وهذا اعتمادا على اإلحصائيات المقدمة من طرف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 2-1-2 -III‬عينة الدراسة‪:‬‬

‫العينة هي مجموعة جزئية من مجتمع البحث‪ ،‬وممثلة لمجتمع الدراسة أفضل تمثيل‪ ،‬بحيث يمكن‬
‫تعميم نتائج عينة الدراسة على المجتمع بأكمله‪ ،‬ومن أجل القيام بهذه الدراسة تم اختيار عينة عشوائية‬
‫مكونة من ‪ 50‬عامل‪ ،‬حيث قمنا بتوزيع ‪ 50‬استبيان فكانت نسبة االسترجاع ‪.%100‬‬

‫‪ -3-1-2 -III‬أدوات الدراسة‪:‬‬

‫لجمع البيانات والمعلومات التي نحتاجها في المؤسسة قمنا باستخدام مجموعة من األدوات من‬
‫بينها‪:‬‬

‫✓ المقابلة‪ :‬تعتبر المقابلة من أهم الوسائل المستخدمة في جمع البيانات‪ ،‬حيث قمنا بإجراء المقابلة‬
‫مع العينة المستهدفة في الدراسة بغية شرح الهدف من االستبيان الموزع‪ ،‬وكذا إزالة أي غموض‬
‫حول ذلك‪ ،‬وكذا قمنا بإجراء مقابالت شخصية مع الكثير من الموظفين‪ ،‬بغية االستفادة من‬
‫آراءهم وتجسيد انطباعاتهم حول المؤسسة‪ ،‬رغبة في جمع المعلومات الكافية التي تفيدنا في‬
‫البحث‪.‬‬
‫✓ االستبيان‪ :‬يعتبر االستبيان من أكثر الوسائل المستخدمة في جمع المعلومات وأكثرها مصداقية‬
‫وفعالية‪ ،‬فلتحقيق أهداف الدراسة‪ ،‬وللكشف عن مستوى تأثير أنماط القيادة اإلدارية على سلوك‬

‫| ‪48‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫المواطنة التنظيمية‪ ،‬قمنا بتصميم استبيان يحتوي على مجموعة من العبارات تفيدنا في البحث‬
‫المراد إنجازه‪ ،‬ثم وزعناها على العينة المستهدفة بغية الوصول إلى المعلومات المطلوبة في‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪ -3 -III‬األساليب اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‬

‫بغية اإلجابة عن أسئلة الدراسة واختبار الفرضيات‪ ،‬قمنا باستخدام العديد من األساليب اإلحصائية‬
‫لتحقيق أهداف الدراسة‪ ،‬وتحليل البيانات التي تم جمعها‪:‬‬

‫▪ حساب التك اررات والنسب المئوية للتعرف على الخصائص الشخصية‪ ،‬والوظيفية ألفراد عينة‬
‫الدراسة‬
‫▪ حساب معامل الثبات ‪ Alpha de cronbach‬للتأكد من صدق وثبات أداة الدراسة‬
‫▪ حساب المتوسط الحسابي لمعرفة اتجاه إجابة المستجوبين‪ ،‬بالنسبة ألبعاد والمحاور األساسية‬
‫للدراسة‬
‫▪ حساب االنحراف المعياري لتوضيح التشتت في إجابات العينة المستهدفة‪ ،‬لكل أبعاد ومحاور‬
‫الدراسة‬
‫▪ حساب معامل االرتباط بيرسون إليجاد العالقة بين متغيرات الدراسة‬

‫ولمعرفة متوسط أوزان مقياس ليكارت الخماسي قمنا بحسابه بالطريقة التالية‪:‬‬

‫‪ 0.8=5/4 ،4=1-5‬حيث تمثل‪ 0.8‬متوسط أوزان المقياس‪.‬‬

‫| ‪49‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫جدول رقم (‪:)02‬درجة الممارسة اعتمادا على مقياس ليكارت الخماسي‬

‫درجة الممارسة‬ ‫اتجاه اإلجابة‬ ‫المتوسطات الحسابية‬ ‫الرقم‬

‫ألوزان المقياس‬

‫ضعيف جدا‬ ‫غير موافق تماما‬ ‫‪1.8 -1‬‬ ‫‪1‬‬

‫ضعيف‬ ‫غير موافق‬ ‫‪2.6 -1.81‬‬ ‫‪2‬‬

‫متوسط‬ ‫موافق إلى حد ما‬ ‫‪3.4 -2.61‬‬ ‫‪3‬‬

‫مرتفع‬ ‫موافق‬ ‫‪4.2 -3.41‬‬ ‫‪4‬‬

‫مرتفع جدا‬ ‫موافق تماما‬ ‫‪5 -4.21‬‬ ‫‪5‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫‪ -1-3 -III‬تصميم أداة الدراسة ( االستبيان) واختبار صدقها وثباتها‪:‬‬

‫سنتعرف في هذا العنصر على المحاور األساسية في تصميم االستبيان‪ ،‬ثم بعد ذلك اختبار صدقه‬
‫وثباته‬

‫‪ -1-1-3 -III‬تصميم أداة الدراسة‪:‬‬

‫اشتمل االستبيان على ‪ 3‬محاور أساسية‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬يحتوي على البيانات الشخصية ألفراد العينة‬

‫المحور الثاني‪ :‬تضمن مجموعة من العبارات وتتعلق بأنماط القيادة اإلدارية وقد قسمت إلى ‪ 3‬أبعاد‬

‫▪ البعد األول‪ :‬متعلق بالقيادة التحويلية وتضمن ‪ 10‬عبارات‬

‫▪ البعد الثاني‪ :‬متعلق بالقيادة التبادلية وتضمن ‪ 10‬عبارات‬
‫▪ البعد الثالث‪ :‬متعلق بالقيادة التشاركية وتضمن ‪ 10‬عبارات‬

‫المحور الثالث‪ :‬تضمن مجموعة من العبارات وتتعلق بأبعاد سلوك المواطنة التنظيمية وقد قسمت إلى ‪5‬‬
‫أبعاد‬

‫| ‪50‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫▪ البعد األول‪ ꞉‬تضمن مجموعة من العبارات ويتعلق ببعد اإليثار؛‬
‫▪ البعد الثاني‪ ꞉‬تضمن مجموعة من العبارات تتعلق ببعد الكياسة؛‬
‫▪ البعد الثالث‪ ꞉‬تضمن مجموعة من العبارات تتعلق ببعد الروح الرياضية؛‬
‫▪ البعد الرابع‪ ꞉‬تضمن مجموعة من العبارات تتعلق ببعد الضمير الحي؛‬
‫▪ البعد الخامس‪ ꞉‬تضمن مجموعة من العبارات تتعلق ببعد السلوك الحضاري‪.‬‬

‫وقد استخدمنا في ذلك مقياس ليكارت الخماسي لإلجابة على العبارات الموضوعة في االستبيان‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ )03‬مقياس ليكارت الخماسي‬

‫غير موافق تماما‬ ‫غير موافق‬ ‫موافق إلى حد ما‬ ‫موافق‬ ‫موافق تماما‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫‪ -2-1-3 -III‬اختبار صدق أداة الدراسة‪:‬‬

‫قبل الشروع في تحليل بيانات أداة الدراسة ) االستبيان (علينا أوال التأكد من صدقها وثباتها‪ ،‬حتى‬
‫نتمكن في األخير من االعتماد على نتائجها‪ ،‬فاألداة تعد صادقة إذا تمكنت من قياس ما صممت ألجله‪،‬‬
‫أما فيما يخص ثباتها فهذا يعني انه سنتمكن من الوصول إلى نفس النتائج‪ ،‬عند القيام بتوزيع نفس‬
‫االستبيان على نفس األشخاص خالل فترات زمنية مختلفة‪ ،‬وللتأكد من صدق وثبات فقرات االستبيان قمنا‬
‫بحساب معامل ألفا كرونباخ ومعامل الصدق من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)04‬نتائج اختبار صدق وثبات أداة الدراسة‬

‫معامل الصدق‬ ‫معامل الثبات‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫األبعاد‬ ‫المحاور‬

‫‪0.789‬‬ ‫‪0.624‬‬ ‫‪10‬‬ ‫القيادة التحويلية‬ ‫أنماط القيادة‬

‫اإلدارية‬

‫‪0.786‬‬ ‫‪0.618‬‬ ‫‪10‬‬ ‫القيادة التبادلية‬

‫‪0.793‬‬ ‫‪0.630‬‬ ‫‪10‬‬ ‫القيادة التشاركية‬

‫| ‪51‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫‪0.801‬‬ ‫‪0.642‬‬ ‫‪06‬‬ ‫بعد اإليثار‬ ‫سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية‬

‫‪0.807‬‬ ‫‪0.652‬‬ ‫‪07‬‬ ‫بعد الكياسة‬

‫‪0.812‬‬ ‫‪0.660‬‬ ‫‪07‬‬ ‫بعد الضمير الحي‬

‫‪0.800‬‬ ‫‪0.640‬‬ ‫‪07‬‬ ‫بعد الروح‬

‫الرياضية‬

‫‪0.796‬‬ ‫‪0.635‬‬ ‫‪07‬‬ ‫بعد السلوك‬

‫الحضاري‬

‫‪0.824‬‬ ‫‪0.680‬‬ ‫‪64‬‬ ‫االستبيان ككل‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على مخرجات ‪spss‬‬

‫من الجدول أعاله نالحظ أن كل نسب الثبات لألبعاد ومحاور االستبيان عالية وأكبر من النسب‬
‫المعتمدة من قبل اإلحصائيين‪ ،‬وكذلك بالنسبة لمعامل الصدق النسب عالية األمر الذي يدل على صدق‬
‫أداة الدراسة وبالتالي يمكن اعتمادها‪.‬‬

‫‪ -4 -III‬عرض وتحليل نتائج الدراسة‪:‬‬

‫سنتطرق في هذا العنصر إلى عرض نتائج الدراسة وذلك من خالل اإلجابة على عبارات‬
‫االستبيان وعرض أبرز النتائج ومن ثم تحليلها‪ ،‬قصد التعرف على مستوى ممارسة أنماط القيادة اإلدارية‬
‫من قبل القيادة وكذا درجة ممارسة سلوك المواطنة التنظيمية من طرف عمال وموظفي المؤسسة باإلضافة‬
‫إلى معرفة مدى تأثر أنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة التنظيمية بمؤسسة الجزائرية للمياه وحدة‬
‫أم البواقي‪.‬‬

‫| ‪52‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫‪ -1-4 -III‬الوصف اإلحصائي لعينة الدراسة‬

‫فيما يلي سيتم عرض كل من الخصائص الشخصية والوظيفية والمتمثلة في الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المؤهل‬
‫العلمي وسنوات الخبرة بالنسبة لعينة الدراسة‪ ،‬من خالل اإلجابات المتحصل عليها من قوائم االستبيان‪.‬‬

‫‪ -1-1-4 -III‬توزيع أفراد العينة وفقا لمتغير للجنس‪:‬‬

‫يبين لنا الجدول الموالي توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس في المؤسسة محل الدراسة‬

‫جدول رقم(‪ :)05‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪%84‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ذكر‬

‫‪%16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أنثى‬

‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫من خالل الجدول يتضح لنا أن عدد الذكور هو ‪ 42‬أي بنسبة ‪ %84‬من عينة الدراسة‪ ،‬في‬
‫حين بلغ عدد اإلناث ‪ 8‬بنسبة ‪ %16‬من عينة الدراسة‪ ،‬وذلك راجع إلى طبيعة عمل المؤسسة الذي‬
‫يتطلب جهدا عضليا واالستعداد الدائم للتدخل وإصالح األعطال في أي وقت‪ ،‬أما نسبة اإلناث في عينة‬
‫البحث فمجال عملها هو شغل جزء من الوظائف اإلدارية لضمان سير العمل اإلداري للمؤسسة‪ ،‬ويمكن‬
‫توضيح ذلك من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :) 04‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬

‫| ‪53‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على ‪excel‬‬

‫‪ -2-1-4 -III‬توزيع العينة وفقا لمتغير الحالة العائلية‬

‫يبين لنا الجدول الموالي توزيع أفراد العينة حسب متغير الحالة العائلية في المؤسسة محل الدراسة‬

‫جدول رقم(‪ :)06‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير الحالة العائلية‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الحالة‬

‫‪%12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أعزب‬

‫‪%88‬‬ ‫‪44‬‬ ‫متزوج‬

‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن معظم المستوجبين متزوجين وقد بلغ عددهم ‪ 44‬بنسبة ‪ % 88‬من‬
‫عينة الدراسة‪ ،‬في حين بلغ عدد المستوجبين العزاب ‪ 6‬أي بنسبة ‪ %12‬من عينة الدراسة‪.‬‬

‫| ‪54‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫والشكل الموالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)05‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الحالة العائلية‬

‫المصدر من إعداد الطالبة اعتمادا على ‪excel‬‬

‫‪ -3-1-4 -III‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير السن‬

‫يمكن توضيح توزيع عينة الدراسة حسب متغير السن من خالل الجدول الموالي‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)07‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير السن‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬

‫‪% 12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬

‫‪% 44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪45‬‬

‫‪% 44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫أكثر من ‪ 45‬سنة‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول أن أغلبية أفراد العينة أي نسبة ‪ %44‬تتراوح أعمارهم مابين ‪30‬‬
‫و‪ 45‬سنة وهذا هو السن الذي يكون فيه الفرد قاد ار على العطاء ويساهم في تطوير المؤسسة‬
‫واستم ارريتها‪ ،‬وكذلك بنسبة‪ %44‬الذين تتراوح أعمارهم أكثر من ‪ 45‬سنة وهم الموظفين الذين يمتلكون‬
‫الخبرة العالية في مجال عملهم‪ ،‬وفي األخير تأتي نسبة ‪ %12‬الذين تقل أعمارهم عن ‪ 30‬سنة‪ .‬والشكل‬
‫التالي يوضح ذلك‬

‫شكل رقم(‪ :)06‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير السن‬

‫| ‪55‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على ‪excel‬‬

‫‪ -4-1-4 -III‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬

‫يبين الجدول الموالي توزيع أفراد عينة الد ارسة حسب متغير المؤهل العلمي في المؤسسة محل‬
‫الدراسة‬
‫جدول رقم(‪ :)08‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬

‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫المؤهل العلمي‬

‫‪%6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أقل من ثانوي‬
‫‪%16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%24‬‬ ‫‪12‬‬ ‫باكالوريا‬
‫‪%38‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪%10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مهندس‬
‫‪%6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ماستر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول أن أغلبية األفراد لديهم مستوى ليسانس وذلك بنسبة ‪ %38‬وهذا‬
‫يدل على أن المؤسسة تقوم بتوظيف األفراد الذين لديهم شهادات لالستفادة من كفاءاتهم ومهاراتهم‪ .‬ثم‬

‫| ‪56‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

‫تليها نسبة ‪ %24‬لألفراد الذين لديهم مستوى باكالوريا ثم تليها مستوى ثانوي بنسبة ‪ %16‬ثم مستوى‬
‫مهندس نسبة ‪ % 10‬وفي األخير مستوى ماستر واقل من ثانوي بنسبة ‪ %6‬وهذا ما سوف يتم توضيحه‬
‫من خالل الشكل الموالي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)07‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على ‪excel‬‬

‫‪ -5-1-4 -III‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخبرة‬

‫يبين الجدول الموالي توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخبرة‬

‫جدول رقم(‪ :)09‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخبرة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫سنوات الخبرة المهنية‬

‫‪%18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪%26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 15‬سنة‬
‫‪%56‬‬ ‫‪28‬‬ ‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات‪spss‬‬

‫يبين لنا الجدول سنوات الخبرة ألفراد العينة المدروسة‪ ،‬حيث نالحظ أن أكبر نسبة هي ‪%56‬‬
‫لألفراد الذين تتجاوز خبرتهم أكثر من ‪ 15‬سنة‪ ،‬وهذا يدل على أن أغلب العاملين في المؤسسة لديهم خبرة‬

‫| ‪57‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

‫عالية وهذا مؤشر على تراكم الخبرة المعرفية في العمل داخل المؤسسة وما تمنحه الخبرة من قدرات‬
‫ومهارات تنعكس في سهولة فهم المتغيرات المراد االستفهام عنها‪ ،‬في حين بلغت الفئة من ‪ 5‬إلى ‪ 15‬سنة‬
‫نسبة ‪ %26‬وتليها فئة أقل من ‪ 15‬سنة بنسبة ‪. %18‬والشكل الموالي يوضح ذلك‬

‫شكل رقم(‪ :)08‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخبرة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على ‪excel‬‬

‫‪ -2-4 -III‬تحليل اتجاهات أفراد العينة نحو متغيرات الدراسة‬

‫فيما يلي سيتم عرض النتائج المتحصل عليها من قوائم االستبيان الموزعة على عينة الدراسة‪،‬‬
‫فيما يخص المحور األول) أنماط القيادة اإلدارية(‪ ،‬ثم المحور الثاني) سلوك المواطنة التنظيمية(‪ ،‬مع‬
‫القيام بتحليل النتائج باستخدام المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري‪ ،‬وفي األخير محاولة التعرف على‬
‫مدى تأثير مختلف أنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -1-2-4 -III‬تحليل اتجاهات أفراد العينة حول محور أنماط القيادة اإلدارية‪:‬‬

‫سنتطرق في هذا المحور إلى تحليل إجابات أفراد العينة المدروسة‪ ،‬حول األنماط القيادية السائدة‬
‫في المؤسسة وفق ‪ 3‬أبعاد ( نمط القيادة التحويلية‪ ،‬نمط القيادة التبادلية‪ ،‬نمط القيادة التشاركية)‬

‫| ‪58‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫تحليل إجابات أفراد العينة حول نمط القيادة التحويلية‬ ‫▪‬

‫جدول رقم( ‪ :)10‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية إلجابات أفراد العينة على نمط القيادة‬
‫التحويلية‬

‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫درجة الموافقة‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫موافق موافق تماما‬ ‫موافق‬ ‫غير‬ ‫غير‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫إلى حد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫ما‬ ‫تماما‬
‫‪0.52‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يمتلك القائد رؤية‬ ‫‪1‬‬
‫‪4.08‬‬ ‫واضحة للمستقبل‬
‫‪16‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬
‫‪0.68‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يتمتع القائد بثقة‬ ‫‪2‬‬

‫‪38‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫ذاتية عالية‬

‫‪0.66‬‬ ‫‪2.96‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يقدم القائد مصالح‬ ‫‪3‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫اآلخرين على‬

‫مصالحه الشخصية‬

‫‪0.67‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يدرك القائد مدى‬ ‫‪4‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫الحاجة للتغيير‬

‫نحو األفضل‬

‫‪0.76‬‬ ‫‪2.90‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪0‬‬ ‫يراعي القائد الفروق التكرار‬ ‫‪5‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫الفردية بين‬

‫العاملين‬

‫‪0.52‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يغرس القائد‬ ‫‪6‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫الحماس وااللتزام‬

‫بالثقة لدى العاملين‬

‫| ‪59‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

‫‪0.53‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يحرص القائد على‬ ‫‪7‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫تحقيق احتياجات‬

‫ورغبات العاملين‬

‫‪0.83‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يعتبر القائد‬ ‫‪8‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫األخطاء والفشل‬

‫تجربة تسبق النجاح‬

‫‪0.59‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يقدر القائد‬ ‫‪9‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫مجهودات اآلخرين‬

‫ويعترف بها‬

‫‪0.48‬‬ ‫‪4.80‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يشجع القائد العمل‬ ‫‪10‬‬
‫‪0‬‬ ‫بروح الفريق‬

‫‪16‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬

‫‪0.25‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫المصدر من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول السابق أن العبارة العاشرة احتلت المرتبة األولى بمتوسط حسابي‬
‫قدره ‪ 4.80‬وانحراف معياري قدره ‪ 0.48‬وهذا يعني أن القائد يعمل عل تنمية روح الجماعة ضمن الفريق‬
‫الواحد‪ ،‬وتأتي في المرتبة الثانية العبارة الثانية بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.24‬وانحراف معياري قدره ‪0.68‬‬
‫وهذا يعني أن القائد لديه الثقة الكبيرة بما لديه من قدرات وامكانيات ومبادئ‪ ،‬وفي المرتبة الثالثة العبارة‬
‫األولى بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.08‬وانحراف معياري قدره ‪ 0.52‬وهذا يدل على أن القائد لديه رؤية‬
‫استراتيجية واسعة‪ ،‬وتأتي في المرتبة الرابعة العبارة السادسة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.82‬وانحراف معياري‬
‫قدره ‪ 0.52‬وهذا يعني أن القائد مصدر الثقة ويولد الحماس بين العاملين‪ ،‬وبعدها تأتي في المرتبة‬
‫الخامسة العبارة السابعة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.80‬وانحراف معياري قدره ‪ 0.53‬وهذا يدل على موافقة‬
‫العاملين على أن القائد يعمل على إشباع رغبات وحاجات العاملين في حين تحتل العبارة التاسعة المرتبة‬
‫السادسة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.66‬وانحراف معياره قدره ‪ 0.59‬وهذا يعني موافقة العاملين بأن القائد‬
‫يقر بمجهودات العاملين ويقدرها بعدها تأتي في المرحلة السابعة العبارة الرابعة بمتوسط حسابي قدره‬

‫| ‪60‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫‪ 3.56‬وانحراف معياري قدره ‪ 0.67‬وهذا يعني موافقة العاملين على أن القائد يعمل على تحقيق التغيير‬
‫المستدام والسع ي نحو مستقبل أفضل وبعدها تأتي العبارة الثالثة والخامسة والثامنة في المراتب األخيرة‬
‫وهذا يعني بأن القائد ال يقدم مصالحه الشخصية على مصالحه الوظيفية وال يعمل عل احترام الفروقات‬
‫الموجودة بين العاملين وكذلك ال يعتبر الخطأ هو محاولة للوصول إلى النجاح‪ .‬وكما نالحظ أن االنحراف‬
‫المعياري لكل عبارات هذا البعد منخفض أي أقل من الواحد وهذا ما يعني التقارب وعدم التشتت بين‬
‫إجابات أفراد العينة على عبارات هذا البعد‪.‬‬

‫تحليل إجابات أفراد العينة حول نمط القيادة التبادلية‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)11‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية إلجابات أفراد العينة على نمط القيادة‬
‫التبادلية‬

‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫درجة الموافقة‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫موافق موافق تماما‬ ‫موافق‬ ‫غير‬ ‫غير‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫إلى حد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫ما‬ ‫تماما‬
‫‪0.41‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يعبر القائد عن‬ ‫‪1‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫رضاه عندما تنجز‬

‫ما يتوقع منك‬
‫انجازه‬

‫‪0.57‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يخبرك القائد‬ ‫‪2‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫بالمكافآت التي‬

‫ستحصل عليها‬
‫عند قيامك بالعمل‬
‫المطلوب إنجازه‬

‫‪0.72‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫ِّ‬

‫ينفذ القائد العقوبة‬ ‫‪3‬‬

‫‪52‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫في حال لم يتمكن‬

‫الموظف من انجاز‬
‫ما هو مطلوب منه‬

‫| ‪61‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫في سبيل تحقيق‬
‫ألهداف المنظمة‬

‫‪0.54‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يقوم القائد‬ ‫‪4‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫بتصحيح األخطاء‬

‫أول بأول‬

‫‪0.51‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يقدم القائد‬ ‫‪5‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫التسهيالت‬

‫لمرؤوسيه للوصول‬
‫إلى األهداف‬

‫‪0.51‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يتابع القائد إنجاز‬ ‫‪6‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫األعمال الكتشاف‬

‫األخطاء قبل‬
‫وقوعها‬

‫‪0.67‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يتعامل القائد بشكل‬ ‫‪7‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫عادل في تطبيق‬

‫العقوبات على‬
‫العاملين‬

‫‪0.68‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يركز القائد اهتمامه‬ ‫‪8‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫على معالجة‬

‫المشكالت‬
‫االستثنائية فقط‬

‫‪0.95‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫ال يتدخل القائد‬ ‫‪9‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫بأي عمل ما دامت‬

‫األمور تجري على‬
‫ما يرام‬

‫‪0.44‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يقدم القائد‬ ‫‪10‬‬
‫‪0‬‬ ‫المساعدات‬
‫لمرؤوسيه نظير ما‬

‫| ‪62‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫‪0‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫يبذلونه من جهد‬

‫‪0.50‬‬ ‫‪4.45‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول أن العبارة الثالثة احتلت المرتبة األولى بمتوسط حسابي قدر بـ‬
‫‪ 4.40‬وانحراف معياري قدر ب ‪ 0.72‬وهذا يدل على أن القائد يعمل على معاقبة العاملين الذين ال‬
‫يقومون بأعمالهم على أكمل وجه وهذا يؤدي بالعمال إلى العمل بشكل جيد‪ ،‬ثم تأتي في المرتبة الثانية‬
‫العبارة األولى بمتوسط حسابي قدر ب‪ 3.90‬وانحراف معياري ‪ 0.41‬وهذا يدل على أن أفراد العينة‬
‫موافقون على أن القائد يكون راض عنهم إذا قاموا بعمل جيد‪ ،‬وبعدها تأتي المرتبة الثالثة العبارة الخامسة‬
‫والسادسة بالتساوي في نسب المتوسط الحسابي الذي قدر ب ‪ 3.76‬وانحراف معياري ‪ 0.51‬وهذا دليل‬
‫عل أن القائد يقوم بتقديم تسهيالت للعمال وبمتابعة إنجاز األعمال الكتشاف األخطاء قبل وقوعها‪،‬‬
‫وبعدها تأتـي العبارة العاشرة والتي احتلت المرتبة الرابعة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.74‬وانحراف معياري‬
‫‪ 0.44‬وهذا يعني أن القائد يقوم بتقديم المساعدات لمرؤوسيه نظير ما بذلوه من جهد‪ ،‬في حين احتلت‬
‫المرتبة الخامسة العبارة الرابعة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.52‬وانحراف معياري ‪ 0.54‬وهذا ما يدل بأن‬
‫القائد يقوم بتصحيح األخطاء حين وقوعها وال يتأخر في تصحيحها‪ ،‬وبعدها تأتي في المرتبة السادسة‬
‫العبارة السابعة بمتوسط حسابي ‪ 3.48‬وانحراف معياري ‪ 0.67‬وهذا يدل على أن القائد كان عادال في‬
‫تطبيق العقوبات‪ ،‬وفي األخير احتلت العبارات الثامنة والتاسعة المراتب األخيرة بمتوسط حسابي ‪2.34‬‬
‫و‪ 2.58‬على التوالي وهذا دليل على أن أفراد عينة الدراسة يرون بأن القائد ال يركز اهتمامه على معالجة‬
‫المشكالت االستثنائية فقط و بأنه يتدخل في كل األعمال حتى ولو كانت األمور تجري على ما يرام‪.‬‬
‫وكما نالحظ أن االنحراف المعياري لكل عبارات هذا البعد منخفض أي أقل من الواحد وهذا ما يعني‬
‫التقارب وعدم التشتت بين إجابات أفراد العينة على عبارات هذا البعد‪.‬‬

‫| ‪63‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫تحليل إجابات أفراد العينة حول نمط القيادة التشاركية‬

‫جدول رقم(‪ :)12‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية إلجابات أفراد العينة حول نمط القيادة‬
‫التشاركية‬

‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫درجة الموافقة‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫موافق موافق تماما‬ ‫موافق‬ ‫غير‬ ‫غير‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫إلى حد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫ما‬ ‫تماما‬
‫‪0.34‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يتيح القائد الفرصة‬ ‫‪1‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫للعاملين لإلسهام‬

‫بمقترحاتهم والتعبير‬
‫عن آرائهم‬

‫‪0.50‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يعمل القائد على‬ ‫‪2‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫توفير الشعور‬

‫بالرضا عن بيئة‬
‫العمل لدى العاملين‬

‫‪0.61‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يتفهم القائد مشاكل‬ ‫‪3‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫العاملين ويعمل‬

‫على حلها‬

‫‪0.53‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يحرص القائد على‬ ‫‪4‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫رفع الروح المعنوية‬

‫للمرؤوسين‬
‫ويساعدهم على‬
‫تطوير مهاراتهم‬

‫‪0.51‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫تتسم االتصاالت‬ ‫‪5‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫اإلدارية بين القائد‬

‫| ‪64‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫والعاملين بالمرونة‬

‫‪0.38‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يحرص القائد على‬ ‫‪6‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫عقد اللقاءات‬

‫الدورية بالعاملين‬

‫‪0.70‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يحرص القائد على‬ ‫‪7‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫إشراك كافة‬

‫المرؤوسين في‬
‫صنع الق اررات‬

‫‪0.75‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يحرص القائد على‬ ‫‪8‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫توفير نظام للحوافز‬

‫المادية والمعنوية‬
‫لتشجيع اإلبداع‬
‫واالبتكار‬

‫‪0.88‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫القائد التكرار‬ ‫يشرك‬ ‫‪9‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫في النسبة‬ ‫الموظفين‬

‫اللجان‬ ‫تشكيل‬
‫أهداف‬ ‫لتطوير‬
‫المؤسسة‬

‫‪0.78‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫التكرار‬ ‫يمنح القائد الحرية‬ ‫‪10‬‬
‫‪0‬‬ ‫لمرؤوسيه لالعتماد‬
‫على قدراهم في حل‬
‫‪2‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫مشاكل العمل‬

‫‪0.61‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن العبارة األولى احتلت المرتبة األولى بمتوسط حسابي قدره ‪3.96‬‬
‫بانحراف معياري ‪ 0.34‬وهذا يدل على أن القائد يتيح الفرصة للعاملين لإلسهام بمقتراحاتهم والتعبير عن‬
‫آرائهم وهذا ما يساهم في تحقيق األهداف بكفاءة وفعالية‪ ،‬ثم تليها العبارة الخامسة في المرتبة الثانية‬
‫بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.82‬وانحراف معياري ‪ 0.51‬مما يعني أن االتصاالت داخل المؤسسة تتسم‬
‫بالمرونة أي أن هناك احتكاك بين العمال والقائد وبعدها تأتي العبارة السادسة والتاسعة والتي احتلتا‬

‫| ‪65‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

‫المرتبة الثالثة بالتساوي بمتوسط حسابي ‪ 3.82‬وبانحراف معياري‪ 0.88‬و‪ 0.38‬وهذا دليل على أن القائد‬
‫يقوم بمشاركة الموظفين في تشكيل اللجان لتطوير أهداف المؤسسة وحرصه على عقد اللقاءات الدورية‬
‫بين العاملين لالطالع على كافة المستجدات داخل المؤسسة‪ ،‬وبعدها تأتي في المرتبة الرابعة التي احتلتها‬
‫العبارة الثانية بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.78‬وبانحراف معياري ‪ 0.50‬مما يعني أن القائد يعمل على تحقيق‬
‫رضا العاملين عن بيئة العمل‪ ،‬ثم المرتبة الخامسة التي احتلتها العبارة الرابعة بمتوسط حسابي قدره ‪3.62‬‬
‫وانحراف معياري ‪ 0.53‬مما يدل على أن القائد يعمل على توفير المناخ السلوكي السليم‪ ،‬وتطوير‬
‫العالقات داخل المؤسسة لتنطوي على جو من الثقة واالحترام و التعاون يؤدي إلى رفع الروح المعنوية‬
‫وزيادة كفاءتهم وتليها العبارة الثامنة التي احتلت المرتبة السادسة بانحراف معياري قدره ‪ 3.60‬وانحراف‬
‫معياري ‪ 0.75‬وهذا يعني أن القائد يحرص على توفير نظام للحوافز للتشجيع على اإلبداع‪ ،‬ثم تليها‬
‫المرتبة السابعة التي احتلتها العبارة الثالثة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.44‬وانحراف معياري ‪ 0.61‬مما يدل‬
‫على أن القائد يتفهم مشاكل العاملين ويعمل على حلها‪ ،‬ثم تليها العبارة السابعة والعاشرة في المرتبة‬
‫الثامنة بالتساوي بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.30‬وانحراف معياري ‪ 0.78‬وهذا دليل على أن القائد يحرص‬
‫على إشراك كافة المرؤوسين في اتخاذ الق اررات ويمنح لهم الحرية لالعتماد على قدراتهم في حل مشاكل‬
‫العمل‪ .‬وكما نالحظ أن االنحراف المعياري لكل العبارات اقل من الواحد وهذا يعني أن إجابات أفراد العينة‬
‫وال يوجد تشتت فيها ومتقاربة‬

‫وفي األخير نقوم بعرض جدول يلخص لنا نتائج اإلحصاءات الوصفية لمحور أنماط القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ :)13‬نتائج اإلحصاءات الوصفية لمحور أنماط القيادة اإلدارية‬

‫مستوى املمارسة‬ ‫االحن راف املعياري‬ ‫املتوسط احلساب‬ ‫أمناط القيادة اإلدارية‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫القيادة التحولية‬

‫مرتفع جدا‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪4.45‬‬ ‫القيادة التبادلية‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫القيادة التشاركية‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫اجملموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن مستوى ممارسة أنماط القيادة اإلدارية في المؤسسة حسب‬
‫إجابات أفراد العينة كان مرتفعا‪ ،‬حيث أتى نمط القيادة التبادلية في المرتبة األولى بمستوى ممارسة مرتفع‬

‫| ‪66‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫جدا‪ ،‬وبعدها في المرتبة الثانية نمط القيادة التحويلية بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.75‬وبمستوى ممارسة‬
‫مرتفع‪ ،‬وفي المرتبة الثالثة واألخيرة نمط القيادة التشاركية بمتوسط حسابي ‪ 3.64‬وبمستوى ممارسة كذلك‬
‫مرتفع‪ ،‬وقد كانت االنحرافات المعيارية لكل أنماط القيادة اإلدارية منخفضة وهذا ما يشير إلى عدم التشتت‬
‫أو االختالف الكبير بين إجابات أفراد العينة حول مستوى ممارسة هذه األنماط‪.‬‬

‫‪ -2-2-4 -III‬تحليل إجابات أفراد العينة حول محور سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫جدول رقم (‪ :)14‬تحليل إجابات أفراد العينة حول سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫درجة الموافقة‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫االنحراف‬ ‫موافق المتوسط‬ ‫موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫غير‬

‫المعياري‬ ‫تماما‬ ‫موافق إلى حد‬ ‫موافق‬
‫الحسابي‬
‫ما‬ ‫تماما‬
‫‪0.65‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫باهتماماتي التكرار‬ ‫أضحي‬ ‫‪1‬‬
‫الشخصية من أجل‬
‫‪28‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫النسبة ‪0‬‬ ‫مصلحة العمل‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4.80‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫أقبل أن أكون بديال ألداء‬ ‫‪2‬‬

‫‪32‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫عمل غيري‬

‫إذا تطلب األمر ذلك‬

‫‪0.70‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫أتنازل عن اإلجازة لتمنح‬ ‫‪3‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫لغيري عند الحاجة‪.‬‬

‫‪1.15‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫أعمل على تسهيل مهمة‬ ‫‪4‬‬

‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫زمالئي الجدد حتى إذا لم‬
‫يطلب مني ذلك‪.‬‬

‫‪0.86‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫استقطع زمنا إضافيا‬ ‫‪5‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫خارج الزمن المحدد‬

‫لتقديم المساعدة للعاملين‬
‫اآلخرين‬

‫| ‪67‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

‫‪0.55‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫أتقدم بمساعدة زمالئي‬ ‫‪6‬‬
‫الذين لديهم أعباء عمل‬
‫‪30‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬
‫ثقيلة‬

‫‪1.04‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لبعد اإليثار‬

‫‪0.58‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 1‬أتحدث مع اآلخرين عن مزايا‬

‫‪28‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫العمل في المؤسسة‬

‫‪0.55‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 2‬أحرص على تزويد زمالئي‬

‫‪36‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫بالمعلومات المناسبة التي‬

‫تساعدهم على أداء أعمالهم‪.‬‬

‫‪0.66‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫أسهم يف حل اخلالفات‬ ‫‪3‬‬

‫‪46‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫وسوء التفاهم الذي قد ينشأ‬
‫بني زمالئي‬
‫‪0.50‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 4‬أتبع أسلوب لبق عند رغبتي‬

‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫في تعديل سلوك خاطئ في‬
‫المؤسسة‬

‫‪0.50‬‬ ‫‪4.56‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 5‬أحترم خصوصية زمالئي‬

‫‪56‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫اآلخرين في العمل‬

‫‪0.48‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 6‬أتشاور مع زمالئي واحترم‬
‫رغباتهم عندي اتخاذي إجراء‬
‫‪36‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬
‫أو قرار قد يؤثر عليهم‬

‫‪0.51‬‬ ‫‪4.76‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 7‬أتجنب إثارة المشاكل في‬

‫‪80‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫العمل‬

‫‪0.24‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لبعد الكياسة‬

‫‪1.05‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرار‬ ‫مستعد للقيام بأي عمل بعد‬ ‫‪1‬‬

‫‪14‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫النسبة‬ ‫نهاية الدوام الرسمي‬

‫‪0.70‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 2‬أحرص على تقديم النصيحة‬

‫| ‪68‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫‪24‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫للعاملين الذين ال يراعون‬
‫معايير الوظيفة‬

‫‪0.49‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 3‬أحرص على قضاء معظم‬

‫‪40‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫ساعات العمل في أداء‬

‫واجبات العمل‪.‬‬

‫‪0.52‬‬ ‫‪4.64‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ 4‬أتقيد باألنظمة والتعليمات حتى التكرار‬

‫‪66‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫إذا لم تكن رقابة إدارية علي‬

‫‪0.58‬‬ ‫‪4.48‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 5‬أحرص على اتخاذ التدابير‬

‫‪52‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫الوقائية للمشاكل قبل حدوثها‪.‬‬

‫‪0.71‬‬ ‫‪4.68‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 6‬أحرص على تأدية واجباتي‬

‫‪68‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫الوظيفية بعناية فائقة‪.‬‬

‫‪0.62‬‬ ‫‪4.34‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أواظب على قضاء معظم التكرار‬ ‫‪7‬‬

‫‪42‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ساعات العمل في أداء النسبة‬

‫واجبات العمل على أكمل وجه‬

‫‪0.28‬‬ ‫‪4.28‬‬

‫المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لبعد الضمير الحي‬

‫‪0.52‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫أتقبل المساءلة عن أخطائي‬ ‫‪1‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫في العمل‬

‫‪0.70‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 2‬انتبه لألثر الذي يتركه سلوكي‬

‫‪42‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫في اآلخرين‬

‫‪0.69‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 3‬أتجنب الشكوى من المشكالت‬

‫‪34‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫البسيطة في العمل‪.‬‬

‫‪0.79‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 4‬أتقبل النقد بصدر رحب‪.‬‬

‫‪16‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬

‫‪1.08‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 5‬أظهر االحترام والمجاملة‬

‫‪22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫لزمالئي في العمل حتى في‬
‫أوقات التوتر‬

‫| ‪69‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

‫‪0.95‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 6‬أتسامح عن أي إساءة‬

‫‪14‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫شخصية وأتجنب معاتبة‬

‫اآلخرين‬

‫‪0.79‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 7‬أبادر بإصالح ذات البين في‬

‫‪12‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫المؤسسة‬

‫‪0.44‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لبعد الروح الرياضية‬

‫‪1.17‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 1‬أشارك بأفكاري حتى ولم يتم‬

‫‪18‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪2‬‬ ‫النسبة‬ ‫تقديرها في المؤسسة‬

‫‪0.69‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 2‬أحث زمالئي على العمل‬

‫‪16‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫التطوعي المستمر لصالح‬

‫المؤسسة والمجتمع‪.‬‬

‫‪0.74‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 3‬أحث زمالئي على التفكير في‬
‫مصلحة المؤسسة وترك‬
‫‪10‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬
‫مصالحهم الخاصة التي‬
‫تتعارض مع المصلحة العامة‪.‬‬

‫‪0.57‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 4‬أحرص على بذل جهد إضافي‬

‫‪16‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫لتحسين صورة المؤسسة أمام‬
‫اآلخرين‬

‫‪0.61‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 5‬أدافع عن سمعة المؤسسة‬

‫‪32‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫عندما ينتقدها اآلخرون‪.‬‬

‫‪0.57‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 6‬أواظب على حضور اللقاءات‬

‫‪34‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫والندوات واالجتماعات التي‬

‫تعقدها المؤسسة‬

‫‪0.50‬‬ ‫‪4.46‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫‪ 7‬أتقيد بالقوانين والنظم اإلدارية‬

‫‪46‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫النسبة‬ ‫السائدة في‬

‫المنظمة‬

‫‪0.44‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لبعد السلوك الحضاري‬

‫| ‪70‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

‫‪0.36‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لمحور سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله بالنسبة لبعد اإليثار احتلت العبارة الثانية المرتبة األولى‬
‫بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.80‬وانحراف معياري ‪ 0.60‬وهذا دليل على أن الموظفين يقومون بأداء أعمال‬
‫زمالئهم دون تردد ثم تأتي في المرتبة الثانية العبارة السادسة بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.24‬وانحراف‬
‫معياري ‪ 0.55‬وهذا يعني حسب إجابات أفراد العينة أن الموظفين مستعدون لتقديم يد العون والمساعدة‬
‫لزمالئهم‪ ،‬تليها في المرتبة الثالثة العبارة األولى بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.16‬وانحراف معياري ‪ 0.65‬مما‬
‫يعني أن الموظفين مستعدون للتضحية باهتماماتهم الشخصية من اجل المصلحة العامة‪ ،‬بعدها تأتي في‬
‫المرتبة الرابعة العبارة الثالثة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.56‬وانحراف معياري ‪ 0.70‬مما يدل على أن‬
‫الموظفين مستعدون للتنازل عن إجازاتهم ومنحها لآلخرين‪ ،‬بعدها تأتي العبارة الخامسة التي احتلت المرتبة‬
‫الخامسة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.50‬وبانحراف معياري ‪ 0.86‬ويعني هذا أن الموظفين حسب إجابات‬
‫أفراد العينة لديهم القابلية الستقطاع جزءا من وقتهم من اجل تقديم المساعدة لآلخرين‪ ،‬واحتلت العبارة‬
‫الرابعة المرتبة األخيرة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.18‬وانحراف معياري ‪ 1.15‬وهنا الموظفون حسب إجابات‬
‫أفراد العينة موافقون بدرجة متوسطة على تقديم المساعدة للزمالء الجدد حتى إذا لم يطلبوا منهم ذلك‪ .‬وقد‬
‫كانت االنحرافات المعيارية لهذا البعد منخفضة وهذا ما يشير إلى عدم التشتت أو االختالف الكبير بين‬
‫إجابات أفراد العينة حول مستوى ممارسة هذه البعد‪.‬‬

‫أما فيما يتعلق ببعد الكياسة الحظنا أن العبارة السابعة احتلت المرتبة األولى بمتوسط حسابي‬
‫قدره ‪ 4.76‬وانحراف معياري ‪ 0.51‬مما يعني أن العمال يقومون باالبتعاد عن إحداث المشاكل داخل‬
‫المؤسسة تليها بعد ذلك العبارة الخامسة في المرتبة الثانية بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.56‬وانحراف معياري‬
‫‪ 0.50‬وهذا ما يعني حسب إجابات أفراد العينة أن العمال يحترمون خصوصية زمالئهم في العمل‪ ،‬تليها‬
‫في المرتبة الثالثة الفقرة ‪ 04‬بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.50‬وانحراف معياري ‪ 0.50‬وهو ما يشير حسب‬
‫إجابات أفراد العينة إلى أن العمال في المؤسسة يتبعون أسلوب لبق عند قيامهم بتعديل سلوك خاطئ في‬
‫المؤسسة‪ ،‬بعدها تأتي الفقرتين ‪ 03‬و‪ 06‬في المرتبة الرابعة بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.36‬وانحراف معياري‬
‫‪ 0.48‬و ‪ 0.66‬مما يعني أن العمال يسهمون في حل الخالفات التي تنشأ بينهم ويتشاورون عندما‬
‫يقومون باتخاذ قرار أو إجراء قد يؤثر عليهم‪ ،‬بعدها تأتي الفقرة ‪ 02‬في المرتبة الخامسة بمتوسط حسابي‬

‫| ‪71‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

‫قدره ‪ 4.32‬وانحراف معياري ‪ 0.55‬وهو ما يشير حسب إجابات أفراد العينة إلى أن العمال يقومون‬
‫بتزويد زمالئهم بالمعلومات المناسبة‪ ،‬وفي األخير احتلت الفقرة ‪ 01‬المرتبة األخيرة بمتوسط حسابي قدره‬
‫‪ 4.22‬وانحراف معياري ‪ 0.58‬وهو ما يشير حسب إجابات أفراد العينة إلى أن العمال في المؤسسة‬
‫يتحدثون مع زمالئهم في المؤسسة عن مزايا العمل‪ .‬وكما نالحظ أن االنحراف المعياري لكل عبارات هذا‬
‫البعد منخفض أي أقل من الواحد وهذا ما يعني التقارب وعدم التشتت بين إجابات أفراد العينة على‬
‫عبارات هذا البعد‪.‬‬

‫بالنسبة لبعد الضمير الحي‪ ،‬تأتي في المرتبة األولى العبارة السادسة بمتوسط حسابي قدره ‪4.68‬‬
‫وانحراف معياري ‪ 0.71‬وهذا ما يعني حسب إجابات أفراد العينة بأن العمال حريصين على تأدية‬
‫واجباتهم بطريقة فائقة‪ ،‬بعدها تأتي في المرتبة الثانية العبارة الرابعة بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.64‬وانحراف‬
‫معياري ‪ 0.52‬وهو ما يشير حسب إجابات أفراد العينة إلى أن الموظف يتقيد باألنظمة والقوانين حتى‬
‫ولو لم تكن رقابة عليهم‪ ،‬بعدها تأتي العبارة الخامسة في المرتبة الثالثة بمتوسط حسابي ‪ 4.48‬وانحراف‬
‫معياري ‪ 0.58‬وتشير نتيجة هذه العبارة إلى حرص العمال على اتخاذ التدابير الوقائية للمشاكل قبل‬
‫حدوثها تليها بعد ذلك العبارة الثالثة التي احتلت المرتبة الرابعة بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.40‬وانحراف‬
‫معياري ‪ 0.48‬وهو ما يشير حسب إجابات أفراد العينة إلى أن العمال في المؤسسة يحرصون على قضاء‬
‫معظم ساعات العمل في أداء الواجبات الوظيفية‪ ،‬بعد ذلك تأتي العبارة السابعة في المرتبة الخامسة‬
‫بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.32‬وانحراف معياري ‪ 0.62‬وهو دليل على مواظبة العمال والموظفين في‬
‫المؤسسة على أداء واجبات العمل‪ ،‬بعدها تأتي العبارة الثانية في المرتبة السادسة بمتوسط حسابي قدره‬
‫‪ 4.00‬وانحراف معياري ‪ 0.70‬ويشير المتوسط الحسابي المرتفع لهذه العبارة إلى حرص العمال على‬
‫تقديم النصيحة للذين ال يراعون معايير الوظيفة‪ ،‬وفي المرتبة األخيرة تأتي العبارة األولى بمتوسط حسابي‬
‫مرتفع قدره ‪ 3.44‬وهو ما يعني استعداد الموظفين بالقيام بأعمال خارج الدوام الرسمي‪ .‬والمالحظ هنا أن‬
‫االنحراف المعياري للعبارات منخفض مما يدل على أن اإلجابات كانت متقاربة وال يوجد تشتت فيها‪.‬‬

‫أما فيما يتعلق ببعد الروح الرياضية‪ ،‬احتلت المرتبة األولى العبارة الثانية بمتوسط حسابي قدره‬
‫‪ 4.30‬وانحراف معياري ‪ 0.70‬وهذا ما يعني حسب إجابات أفراد العينة أن العمال ينتبهون لألثر الذي‬
‫يتركه سلوكه في اآلخرين‪ ،‬ثم تأتي في المرتبة الثانية العبارة الثالثة بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.18‬وانحراف‬
‫معياري ‪ 0.70‬وهو ما يشير حسب إجابات أفراد العينة تجنب العمال الشكوى من المشكالت البسيطة‪ ،‬ثم‬
‫تأتي في المرتبة الثالثة العبارة األول والسابعة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.76‬وانحراف معياري ‪0.79‬‬
‫و‪ 0.52‬وهو دليل عل تقبل العمال المساءلة عن أخطائهم في العمل والمبادرة بإصالح ذات البين في‬
‫المؤسسة‪ ،‬ثم بعدها تأتي في المرتبة الرابعة العبارة الرابعة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.68‬وبانحراف معياري‬

‫| ‪72‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

‫‪ 0.79‬تقبل العمال النقد بأشكاله دون إحداث مشاكل ‪ ،‬بعدها تأتي العبارة الخامسة التي احتلت المرتبة‬
‫الخامسة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.40‬وانحراف معياري ‪ 1.08‬وهذا ما يعني حسب إجابات أفراد العينة‬
‫على أن الموظفين يقومون بإظهار االحترام حتى في أوقات التوتر‪ ،‬وفي األخير احتلت العبارة السادسة‬
‫المرتبة األخيرة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.32‬وانحراف معياري ‪ 0.95‬وهي قيام العمال بالتسامح عن أية‬
‫إساءة شخصية وتجنب معاتبة اآلخرين‪ .‬وقد كانت االنحرافات المعيارية لهذا البعد منخفضة وهذا ما يشير‬
‫إلى عدم التشتت أو االختالف الكبير بين إجابات أفراد العينة حول مستوى ممارسة هذه البعد‪.‬‬

‫بالنسبة لبعد السلوك الحضاري‪ ،‬احتلت المرتبة األولى العبارة السابعة بمتوسط حسابي قدره ‪4.46‬‬
‫وانحراف معياري ‪ 0.50‬وهو ما يعني حسب إجابات أفراد العينة أن العمال يتقيدون بالقوانين والنظم‬
‫اإلدارية السائدة في المنظمة‪ ،‬ثم تليها في المرتبة الثانية العبارة السادسة بمتوسط حسابي قدره ‪4.28‬‬
‫وانحراف معياري ‪ 0.57‬وهو ما يشير أن الموظفين مواظبين على حضور اللقاءات والندوات واالجتماعات‬
‫التي تعقدها المؤسسة‪ ،‬بعدها المرتبة الثالثة التي احتلتها العبارة الخامسة بمتوسط حسابي قدره ‪4.22‬‬
‫وانحراف معياري ‪ 0.61‬وهذا ما يدل حسب إجابات أفراد العينة على أن العمال حريصين عل الدفاع عن‬
‫سمعة المؤسسة‪ ،‬بعدها المرتبة الرابعة التي احتلتها العبارة الرابعة بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.04‬وانحراف‬
‫معياري ‪ 0.57‬وهو دليل على حرص الموظفين على بذل جهد إضافي لتحسين صورة المؤسسة أمام‬
‫اآلخرين‪ ،‬ثم العبارة الثانية التي احتلت المرتبة الخامسة بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.92‬وانحراف معياري قدره‬
‫‪ 0.69‬وهي حث الموظفين على العمل التطوعي المستمر لصالح المؤسسة والمجتمع‪ ،‬تليها العبارة الثالثة‬
‫في المرتبة السادسة بمتوسط حساب قدره ‪ 3.68‬وانحراف معياري ‪ 0.74‬حسب إجابات أفراد العينة هو‬
‫أن العمال بالتفكير في مصلحة المؤسسة وترك مصالحهم الخاصة التي تتعارض مع المصلحة العامة‪،‬‬
‫وفي المرتبة األخيرة تأتي العبارة األولى بمتوسط حسابي قدره ‪ 3.28‬وانحراف معياري ‪ 1.17‬وهذا يدل‬
‫حسب إجابات أفراد العينة أن الموظفين يقومون بالمشاركة بأفكارهم حتى ولم يتم تقديرها في المؤسسة‪.‬‬
‫وكما نالحظ أن االنحراف المعياري لكل عبارات هذا البعد منخفض أي أقل من الواحد وهذا ما يعني‬
‫التقارب وعدم التشتت بين إجابات أفراد العينة على عبارات هذا البعد‪.‬‬

‫والجدول الموالي يوضح نتائج اإلحصاءات الوصفية لمحور سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫جدول رقم(‪ :)15‬يوضح نتائج اإلحصاءات الوصفية لمحور سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫مستوى املمارسة‬ ‫االحن راف املعياري‬ ‫املتوسط احلساب‬ ‫أبعاد سلوك املواطنة التنظيمية‬

‫مرتفع‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫بعد اإليثار‬

‫| ‪73‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫مرتفع جدا‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫بعد الكياسة‬

‫مرتفع جدا‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫بعد الضمري احلي‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫بعد الروح الرايضية‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.40‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫بعد السلوك احلضاري‬

‫مرتفع‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫اجملموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫من خالل الجدول أعاله نالحظ أن مستوى ممارسة سلوك المواطنة التنظيمية في المؤسسة حسب‬
‫إجابات أفراد العينة مرتفعا بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.08‬وبانحراف معياري ‪ 0.36‬ويشير المستوى‬
‫المنخفض لالنحراف المعياري إلى تجانس إجابات أفراد العينة على عبارات هذا المحور‪ ،‬كما نالحظ‬
‫كذلك من خالل هذا الجدول إلى أن كل من بعدي الكياسة وبعد الضمير الحي سجال مستويات ممارسة‬
‫مرتفعة جدا حيث يأتي في المرتبة األولى بعد الكياسة بمتوسط حسابي قدره ‪ 4.44‬وبانحراف‬
‫معياري‪ ، 0.24‬وبعده وبمستوى مرتفع جدا كذلك يأتي بعد الضمير الحي بمتوسط حسابي ‪ ،4.28‬أما‬
‫بالنسبة لألبعاد الثالثة المتبقية والمتمثلة في بعد السلوك الحضاري وبعد اإليثار و بعد الروح الرياضية‬
‫فقد سجلت مستويات ممارسة مرتفعة وبمتوسطات حسابية على التوالي ‪ 3.98‬و‪ 3.94‬و ‪.3.77‬‬

‫‪ -5 -III‬اختبار فرضيات الدراسة‬

‫‪-‬اختبار مدى صحة الفرضية الفرعية األولى‪ ꞉‬والتي تنص على ما يلي‪:‬‬

‫‪ :H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬لنمط القيادة التحويلية على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬

‫‪ :H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬لنمط القيادة التحويلية على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬

‫الختبار مدى صحة هذه الفرضية تم استخدام نتائج تحليل االنحدار البسيط كما هو موضح في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫| ‪74‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫جدول رقم (‪ :)16‬نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية األولى أثر نمط القيادة التحويلية على‬
‫سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫معامل االرتباط ‪0.023 :R‬‬ ‫معامل التحديد ‪0.01 : R2‬‬

‫قيمة( ‪0.77 : )F‬‬

‫مستوى المعنوية‬ ‫قيمة‪T‬‬ ‫بيتا ‪Beta‬‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫قيمة ‪b‬‬ ‫المتغير‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪8.876‬‬ ‫‪0.410‬‬ ‫‪3.636‬‬ ‫الثابت‬

‫‪constant‬‬

‫‪0.873‬‬ ‫‪1.61‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪0.100‬‬ ‫القيادة التحويلية ‪0.016‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن معامل االرتباط ‪ 0.023‬مما يعني وجود عالقة طردية موجبة بين‬
‫المتغيرين إال أنها ضعيفة‪ ،‬كما بلغ قيمة معامل التحديد ‪ 0.01‬وهو ما يعني أن التغير في نمط القيادة‬
‫التحويلية يفسر ويساهم بـ ‪ %1‬من التغيرات التي تحدث في سلوك المواطنة التنظيمية والنسبة الباقية‬
‫والبالغة ‪ %99‬تعود إلى عوامل أخرى غير واردة في النموذج‪.‬‬

‫وحسب قيم المعلمة ‪ B‬فان أي تغير في نمط القيادة التحويلية بوحدة واحدة يقابله تغير في سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية ب‪ ،0.016‬وبما أن مستوى المعنوية أكبر من ‪ 0.05‬فهذا يدفعنا إلى قبول الفرضية الصفرية‬
‫‪ H0‬التي تنص على أنه‪ :‬ال يوجد أثير ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬لنمط القيادة التحويلية‬
‫على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي ورفض الفرضية البديلة ‪H1‬‬

‫ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬لنمط القيادة التحويلية على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬

‫إختبار مدى صحة الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬والتي تنص على مايلي‪:‬‬

‫‪ :H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬لنمط القيادة التبادلية على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬

‫| ‪75‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

‫‪ :H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬لنمط القيادة التبادلية على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬

‫الختبار مدى صحة هذه الفرضية تم استخدام نتائج تحليل االنحدار البسيط كما هو موضح في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)17‬نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الثانية أثر نمط القيادة التبادلية على‬
‫سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫معامل االرتباط ‪0.12 :R‬‬ ‫معامل التحديد ‪0.016 : R2‬‬

‫قيمة( ‪0.77 : )F‬‬

‫مستوى المعنوية‬ ‫قيمة‪T‬‬ ‫بيتا ‪Beta‬‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫قيمة ‪b‬‬ ‫المتغير‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪4.727‬‬ ‫‪0.810‬‬ ‫‪3.830‬‬ ‫الثابت‬

‫‪constant‬‬

‫‪0.033‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0.123‬‬ ‫‪0.198‬‬ ‫‪0.174‬‬ ‫القيادة التبادلية‬

‫المصدر من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن معامل االرتباط ‪ 0.12‬مما يعني وجود عالقة طردية موجبة بين‬
‫المتغيرين إال أنها ضعيفة كما بلغ قيمة معامل التحديد ‪ 0.016‬وهو ما يعني أن التغير في نمط القيادة‬
‫التبادلية يفسر ويساهم بـ ‪ %1.6‬من التغيرات التي تحدث في سلوك المواطنة التنظيمية والنسبة الباقية‬
‫والبالغة ‪ %98.4‬تعود إلى عوامل أخرى غير واردة في النموذج‪.‬‬

‫وحسب قيم المعلمة ‪ B‬فان أي تغير في نمط القيادة التبادلية بوحدة واحدة يقابله تغير في سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية ب‪ ،0.174‬وبما أن مستوى المعنوية أقل من ‪ 0.05‬فهذا يدفعنا إلى رفض الفرضية الصفرية‬
‫‪ H0‬التي تنص على أنه‪ :‬ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬لنمط القيادة التبادلية‬
‫على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي وقبول الفرضية البديلة ‪H1‬‬
‫والتي تنص على أنه يوجد تأثير ذو داللة احصائية عند مستوى ‪ 0.05‬لنمط القيادة التبادلية على سلوك‬
‫المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‪.‬‬

‫يوجد تأثير ذو داللة احصائية عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬لنمط القيادة التبادلية على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬

‫| ‪76‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫إختبار مدى صحة الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬والتي تنص على مايلي‪:‬‬

‫‪ :H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬لنمط القيادة التشاركية على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬

‫‪ :H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬لنمط القيادة التشاركية على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬

‫الختبار مدى صحة هذه الفرضية تم استخدام نتائج تحليل االنحدار البسيط كما هو موضح في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)18‬نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الثالثة أثر نمط القيادة التشاركية على‬
‫سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫معامل االرتباط ‪0.14 :R‬‬ ‫معامل التحديد ‪0.019 : R2‬‬

‫قيمة( ‪8.32 )F‬‬

‫مستوى المعنوية‬ ‫قيمة‪T‬‬ ‫بيتا ‪Beta‬‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫قيمة ‪b‬‬ ‫المتغير‬

‫‪0.000 14.462‬‬ ‫‪0.315‬‬ ‫‪4.553‬‬ ‫الثابت‬

‫‪constant‬‬

‫‪0.006‬‬ ‫‪2.885‬‬ ‫‪-0.384‬‬ ‫‪0.077‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫القيادة‬

‫التشاركية‬

‫المصدر من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن معامل االرتباط ‪ 0.14‬مما يعني وجود عالقة طردية موجبة بين‬
‫المتغيرين إاى أنها ضعيفة‪ ،‬كما بلغ قيمة معامل التحديد ‪ 0.019‬وهو ما يعني أن التغير في نمط القيادة‬
‫التبادلية يفسر ويساهم بـ ‪ % 1.9‬من التغيرات التي تحدث في سلوك المواطنة التنظيمية والنسبة الباقية‬
‫والبالغة ‪ % 98.10‬تعود إلى عوامل أخرى غير واردة في النموذج‪.‬‬

‫وحسب قيم المعلمة ‪ B‬فان أي تغير في نمط القيادة التبادلية بوحدة واحدة يقابله تغير في سلوك‬
‫المواطنة التنظيمية بـ ‪ ،2.222‬وبما أن مستوى المعنوية أقل من ‪ 0.05‬فهذا يدفعنا إلى رفض الفرضية‬
‫الصفرية ‪ H0‬التي تنص على أنه‪ :‬ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬لنمط‬

‫| ‪77‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

‫القيادة التشاركية على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي وقبول‬
‫الفرضية البديلة ‪ H1‬والتي تنص على أنه يوجد تأثير ذو داللة احصائية عند مستوى ‪ 0.05‬لنمط القيادة‬
‫التشاركية على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‪.‬‬

‫يوجد تأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة‪ 0.05‬لنمط القيادة التشاركية على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬

‫اختبار مدى صحة الفرضية الرئيسية‪ :‬والتي تنص على مايلي‪:‬‬

‫‪ :H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬ألنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬

‫‪ :H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬ألنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬

‫الختبار مدى صحة هذه الفرضية تم استخدام نتائج تحليل االنحدار البسيط كما هو موضح في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)19‬نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الرئيسية أثر أنماط القيادة االدارية على‬
‫سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫معامل االرتباط ‪0.20 :R‬‬ ‫معامل التحديد ‪0.40 : R2‬‬

‫قيمة( ‪6.32 )F‬‬

‫مستوى المعنوية‬ ‫قيمة‪T‬‬ ‫بيتا ‪Beta‬‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫قيمة ‪b‬‬ ‫المتغير‬

‫‪0.000 13.680‬‬ ‫‪0.410‬‬ ‫‪3.282‬‬ ‫الثابت‬

‫‪constant‬‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪2.885‬‬ ‫‪0.250‬‬ ‫‪0.080‬‬ ‫‪2.142‬‬ ‫أنماط القيادة‬

‫اإلدارية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات ‪spss‬‬

‫| ‪78‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن معامل االرتباط ‪ 0.20‬مما يعني وجود عالقة طردية موجبة بين‬
‫المتغيرين إلى أنها ضعيفة كما بلغ قيمة معامل التحديد ‪ 0.40‬وهو ما يعني أن التغير في أنماط القيادة‬
‫اإلدارية يفسر ويساهم بـ ‪ %40‬من التغيرات التي تحدث في سلوك المواطنة التنظيمية والنسبة الباقية‬
‫والبالغة ‪ %60‬تعود إلى عوامل أخرى غير واردة في النموذج‪.‬‬

‫وحسب قيم المعلمة ‪ B‬فان أي تغير في نمط القيادة التبادلية بوحدة واحدة يقابله تغير في سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية ب‪ ،2.142‬وبما أن مستوى المعنوية أقل من ‪ 0.05‬فهذا يدفعنا إلى رفض الفرضية الصفرية‬
‫‪ H0‬التي تنص على أنه‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬ألنماط القيادة اإلدارية‬
‫على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي وقبول الفرضية البديلة ‪H1‬‬
‫والتي تنص على أنه يوجد أثر ذو داللة احصائية عند مستوى ‪ 0.05‬ألنماط القيادة اإلدارية على سلوك‬
‫المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‪.‬‬

‫يوجد تأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬ألنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‬

‫| ‪79‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫خالصة الفصل‬

‫تمكنا في هذا الفصل من إسقاط اإلطار النظري على الواقع العملي‪ ،‬من خالل دراسة تطبيقية‬
‫ألثر أنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‪،‬‬
‫وقد تم ذلك باالستعانة باالستبيان كأداة أساسية في جمع البيانات من مجنمع الدراسة‪ ،‬وقمنا بتحليل‬
‫البيانات باالعتماد على برنامج الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية ‪ spss‬وقمنا باالختبارات اإلحصائية‬
‫الالزمة لتحليل إجابات أفراد العينة وتفسيرها لإلجابة عن إشكالية الدراسة‪ ،‬ومن خالل النتائج المتوصل‬
‫إليها اتضح بأن هناك أثر ذو داللة احصائية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬ألنماط القيادة اإلدارية على سلوك‬
‫المواطنة التنظيمية في المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫| ‪80‬‬ ‫اإلطار المنهجي للبحث‬

 ‫‪ .IV‬النتائج ومناقشتها‬

‫مناقشة النتائج‬

‫سنحاول في هذا العنصر مقارنة وتحليل النتائج المتحصل عليها مع بعض الدراسات السابقة ذات‬
‫الصلة بالموضوع‬

‫يتبين من النتائج المتعلقة باختبار الفرضية األولى أن القيمة االحتمالية كانت أكبر من مستوى الداللة‬
‫‪ ، 0.05‬أي أنه ال يوجد أثر لنمط القيادة التحويلية على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية‬
‫للمياه وحدة أم البواقي‪ ،‬وال تتوافق هذه النتيجة مع دراسة (أيمن عودة المعاني) التي توصلت إلى وجود‬
‫تأثير لنمط القيادة التحويلية على سلوك المواطنة التنظيمية في المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬وكذلك توصلنا إلى‬
‫وجود عالقة طردية موجبة بين القيادة التحويلية وسلوك المواطنة التنظيمية في المؤسسة محل الدراسة‪،‬‬
‫وتتفق هذه النتيجة مع دراسة (محمود علي الروسان)‪.‬‬

‫يتبين من النتائج المتعلقة باختبار الفرضية الثانية أن القيمة االحتمالية كانت أقل من مستوى الداللة‬
‫‪ ،0.05‬أي أنه يوجد أثر لنمط القيادة التبادلية على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية للمياه‬
‫وحدة أم البواقي‪ ،‬وتتفق هذه النتيجة مع دراسة (محمد خالد يغمور وتغريد صالح سعيفان) وهذا يشير إلى‬
‫األثر اإليجابي لسلوكيات القائد التبادلي والتي تقوم على نوع من التبادل واألخذ والعطاء بين القادة‬
‫والمرؤسين وهذا مايؤدي بالموظفين إلى النظر إلى سلوكيات المواطنة التنظيمية كوسيلة للحصول على‬
‫الحوافز المادية والمعنوية‪ ،‬باإلضافة إلى وجود عالقة طردية موجبة بين القيادة التبادلية وسلوك المواطنة‬
‫التنظيمية في المؤسسة‪ ،‬وهذه النتيجة تتفق مع دراسة ( نور الدين مزهودة واسمهان قرزة)‪.‬‬

‫يتبين من النتائج المتعلقة باختبار الفرضية الثالثة أن القيمة االحتمالية كانت أقل من مستوى الداللة‬
‫‪ ،0.05‬أي أنه يوجد أثر لنمط القيادة التشاركية على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية‬
‫للمياه وحدة أم البواقي‪ ،‬وتتفق هذه النتيجة مع دراسة( حقيقة كلثوم) بأن القيادة التشاركية تؤثر ايجابيا على‬
‫سلوك المواطنة التنظيمية وذلك من خالل تطبيق القائد لنمط القيادة التشاركية من خالل االهتمام‬
‫بالعالقات االنسانية وقيام القائد بمشاركة العاملين في اتخاذ الق اررات وخلق المناخ التنظيمي المناسب‪،‬‬
‫وهذا مايؤدي إلى زيادة ممارسات سلوكيات المواطنة التنظيمية في المؤسسة‪ ،‬وتوصلنا كذلك إلى وجود‬
‫عالقة بين المتغيرين في المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫| ‪81‬‬ ‫النتائج مناقشتها‬

‫يتبين من النتائج المتعلقة باختبار الفرضية الرئيسية أن القيمة االحتمالية كانت أقل من مستوى الداللة‬
‫‪ ،0.05‬أي أنه يوجد أثر ألنماط القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة التنظيمية في مؤسسة الجزائرية‬
‫للمياه وحدة أم البواقي‪ ،‬وتتفق هذه النتيجة مع دراسة (عبد القادر دبون وعبد اللطيف صيتي) مما يعني أن‬
‫أنماط القيادة االدارية لديها تأثير كبير على سلوكيات المواطنة التنظيمية‪ ،‬ذلك من خالل ممارسة القادة‬
‫ألنماط القيادة اإلدارية بشكل جيد وهذا حتما ما يؤدي إلى زيادة اهتمام العمال بسلوكيات المواطنة‬
‫التنظيمية أكثر في المؤسسة‪ ،‬وهذا ما يؤدي كذلك إلى وجود عالقة طردية موجبة بين أنماط القيادة‬
‫اإلدارية وسلوك المواطنة التنظيمية في المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬وتتفق هذا النتيجة مع دراسة ( أيمن عودة‬
‫المعاني)‪.‬‬

‫| ‪82‬‬ ‫النتائج مناقشتها‬

 ‫‪ .V‬خاتمة‬

‫خاتمة‬

‫يعتبر المورد البشري من الموارد الثمينة التي يجب المحافظة عليها وتوجيهها واستغاللها بشكل مميز‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬ونجاح المنظمة مرهون بنجاح تفعيل العنصر البشري األمر الذي يجعلها تقوم‬
‫بتوفير قادة يهتمون بتوجيه سلوك العاملين نحو تحقيق أهدافها‪ ،‬وقد سعينا في هذه الدراسة لمعرفة أنماط‬
‫القيادة اإلدارية وأثرها على سلوك المواطنة التنظيمية‪ ،‬وقد توصلنا إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -1 -V‬نتائج الدراسة‬

‫توصلنا من خالل هذه الدراسة إلى مجموعة من النتائج قمنا بتقسيمها إلى نتائج نظرية وأخرى تطبيقية‬
‫وفيما فيما يلي أهمها‪:‬‬

‫النتائج النظرية‪:‬‬

‫من خالل تطرقنا إلى األدبيات المتعلقة بموضوعي أنماط القيادة اإلدارية وسلوك المواطنة‬
‫التنظيمية توصلنا إلى مجموعة من النتائج أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬القيادة تمثل القدرة على التأثير في المرءوسين لتحقيق هدف مشترك؛‬

‫‪ -‬نجاح القيادة يمتد إلى كافة العمليات اإلدارية التي تتم بالمؤسسة؛‬

‫‪ -‬القيادة التحويلية تحقق إلتزامات طويلة األجل ألنها تلهم العاملين و تساعد في تكوين ثقافة تتكيف مع‬
‫التغ يير‪ ،‬وهي تعمل على التأثير في قيم وإتجاهات العاملين وسلوكاتهم من أجل تجاوز مصالحهم‬
‫الشخصية لصالح المنظمة؛‬

‫‪ -‬القيادة التبادلية تحقق إلتزامات قصيرة األجل ألنها تركز على الوضع الراهن و توجه مجهودات األفراد‬
‫باتجاه المهام و تحدد لهم األهداف الواجب إنجازها و تشدد على منافع و مكافآت محددة يحصل عليها‬
‫المرؤوسين نتيجة تقيدهم بانجاز المهام و الواجبات المتفق عليها؛‬

‫| ‪83‬‬ ‫خاتمة‬
‫‪ -‬القيادة التشاركية تحقق التزامات طويلة األجل ألنها تحرص على العالقات اإلنسانية السليمة ومشاركة‬
‫العاملين في اتخاذ القرار‪ ،‬وسعيها الجاد إلى تهيئة المناخ التنظيمي لتشجيع العاملين ومنحعم الحرية في‬
‫طرح أفكارهم واالعتراف بها؛‬

‫‪ -‬يعتبر سلوك المواطنة التنظيمية سلوك غير محدد وال يرتبط رسميا بنظام الحوافز وتقييم األدء‬
‫بالمنظمات؛‬

‫‪ -‬يزيد سلوك المواطنة التنظيمية من مستوى الحماس في األداء‪ ،‬وهذا ما يفتقده العمل الروتيني كما يزيد‬
‫من مستوى الرضا عن العمل ويعزز مستوى شعور األفراد باإلنتماء للمنظمة؛‬

‫‪ -‬تعد القيادة اإلدارية أساس نجاح أي منظمة وضمان استم ارريتها في ظل التغير الدائم في بيئة األعمال‪،‬‬
‫من هنا ظهرت أهمية دراسة هذا المتغير لتحديد طبيعته وتحليل األثر الذي يتركه على سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية‪.‬‬

‫النتائج التطبيقية‪:‬‬

‫من خالل الدراسة الميدانية توصلنا إلى عدة نتائج نوجزها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬مستوى ممارسة نمط القيادة التبادلية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي كان مرتفعا جدا وذلك‬
‫بمتوسط حسابي ‪ 4.45‬وانحراف معياري ‪0.50‬؛‬

‫‪ -‬مستوى ممارسة نمط القيادة التحويلية في مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي مرتفعا حيث بلغ‬
‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري على التوالي ‪ 3.75‬و‪0.25‬؛‬

‫‪ -‬مستوى ممارسة نمط القيادة التشاركية في مؤسسة الجزائرية للمياه ودة أم البواقي مرتفعا وذلك بمتوسط‬
‫حسابي قدره ‪ 3.64‬وانحراف معياري ‪0.61‬؛‬

‫‪ -‬يوجد أثر ألنماط القيادة االدارية على سلوك المواطنة التنظيمية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬في مؤسسة‬
‫الجزائرية للمياه ودة أم البواقي؛‬

‫‪ -‬ال يوجد أثر لنمط القيادة التحويلية على سلوك المواطنة التنظيمية عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬في‬
‫مؤسسة الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‪.‬‬

‫‪ -‬يوجد أثر لنمط القيادة التبادلية على سلوك المواطنة التنظيمية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬في مؤسسة‬
‫الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‪.‬‬

‫| ‪84‬‬ ‫خاتمة‬
‫‪ -‬يوجد أثر لنمط القيادة التشاركية على سلوك المواطنة التنظيمية عند مستوى داللة ‪ 0.05‬في مؤسسة‬
‫الجزائرية للمياه وحدة أم البواقي‪.‬‬

‫‪ -2 -V‬االقتراحات‬

‫بناءا على ماجاء في نتائج الدراسة يمنك تقديم مجموعة من االقتراحات التي تخدم مصلحة المؤسسة محل‬
‫الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬تعزيز ممارسة نمط القيادة التشاركية أكثر في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة توفير ظروف عمل مناسبة وتجديد وتنويع في طرق وأساليب العمل‪.‬‬

‫‪ -‬بذل المزيد من الجهود والعناية البالغة عند ترشيح واختيار القيادات اإلدارية المناسبة وفق قواعد‬
‫ومعايير عادلة وموضوعية‪ ،‬لتحقيق أهداف المنظمة وأهداف الموظفين‪.‬‬

‫‪ -‬التأكيد على أهمية ممارسة سلوك الموطنة التنظيمية التي كشفت عنها الدراسة أنها ممارسة بدرجة‬
‫عالية‪.‬‬

‫‪ -‬عقد اجتماعات ولقاءات دورية للعاملين‪ ،‬وخاصة الجدد منهم لمناقشة الشؤون والمستجدات التنظيمية‪،‬‬
‫وطبيعة سير العمل المهني‪ ،‬وتبني مطالب العاملين وحاجاتهم‪.‬‬

‫‪ -3 -IV‬أفاق الدراسة‬

‫لمواصلة البحث في هذا المجال نقترح المواضيع التالية‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة أثر األنماط القيادية على السلوك اإلبداعي‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة العالقة بين أساليب القيادة االدارية وإدارة المعرفة في المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة العالقة بين الرضا الوظيفي وسلوك المواطنة التنظيمية‪.‬‬

‫| ‪85‬‬ ‫خاتمة‬
‫| ‪86‬‬ ‫خاتمة‬
 ‫المراجع‬

‫قائمة المراجع‬

‫❖ الكتب‬

‫‪ .1‬أسامة خيري‪ ،)2013( ،‬القيادة االدارية‪ ،‬الطبعة األولى عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الراية للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬

‫‪ .2‬باسم محمد الحميري‪ ،)2015( ،‬اإلدارة الوظائف والممارسة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الحامد‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ .3‬بالل خلف السكارنه‪،)2010(،‬القيادة اإلدارية الفعالة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ ،‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة‪.‬‬

‫‪ .4‬خالد عبد الوهاب الزيديين‪،)2013( ،‬القيادة اإلدارية وتطوير منظمات التعليم العالي‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬األردن‪ ،‬دار األيام للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ .5‬خضير كاظم حمود‪ ،)2008( ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ ،‬ثراء للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬

‫‪ .6‬رافدة عمر الحريري‪ ،)2010( ،‬القيادة وإدارة الجودة في التعليم العالي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫دار الثقافة للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪ .7‬رعد حسن الصرن‪ ،)2001(،‬ادارة االبتكار واإلبداع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دمشق‪ ،‬دار رضا للنشر‪.‬‬

‫‪ .8‬عبد الرحيم ختام‪ ،)2009( ،‬مفاهيم جديدة في علم اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ ،‬المكتبة‬
‫الوطنية للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ .9‬عدي عطا حمادي‪ ،)2013(،‬القيادة اإلدارية الحديثة في استراتيجية التنمية‪ ،‬الطبعة الثانية‪،‬‬
‫االردن‪ ،‬دار البداية ناشرون وموزعون‪.‬‬

‫المراجع‬
‫‪ .10‬علي عباس‪ ،)2007( ،‬اساسيات علم اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ ،‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة‪.‬‬
‫‪ .11‬عليوة السيد‪ ،)2001( ،‬تنمية المهارات القيادية للمديرين الجدد‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دار‬
‫السماح للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ .12‬فريد فهمي زيارة‪ ،)2009( ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫‪ .13‬محمد حسنين العجمي‪ ،)2010( ،‬االتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية والتنمية البشرية‪،‬‬
‫الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪.‬‬
‫‪ .14‬محمد عزت‪ ،‬احمد نافع الحاللمة‪ ،)2010( ،‬المفاهيم الحديثة في علم اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬اثراء للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ .15‬موسى اللوزي‪ ،)2000( ،‬التنمية اإلدارية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر‪.‬‬
‫‪ .16‬ناصر محمد سعود‪ ،)2013( ،‬إدارة التغيير والتطوير‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬األردن‪ ،‬إثراء للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫‪ .17‬نجم عبود نجم‪ ،)2011( ،‬القيادة االدارية في القرن الواحد والعشرون‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬دار صفاء للطباعة والنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ .18‬نغيم ابراهيم الظاهر‪ ،)2011( ،‬اإلدارة الحديثة‪ :‬نظريات ومفاهيم‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬األردن‪ ،‬عالم‬
‫الكتب الحديث للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ .19‬نواف كنعان‪ ،)2009( ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ .20‬هايل عبد المولى طشطوش‪ ،)2014(،‬القيادة واالدارة النموذج اإلسالمي في القيادة واإلدارة‪،‬‬
‫الطبعة األولى‪ ،‬دار ومكتبة الكندي للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫❖ المجالت‬

‫‪ .21‬حمد بن سالم العامري‪ ،)2003( ،‬محددات وآثار سلوك المواطنة التنظيمية في المنظمة‪ ،‬مجلة‬
‫جامعة الملك عبد العزيز‪ :‬اإلقتصاد واإلدارة ‪ ،‬المجلد ‪ ،17‬العدد ‪.02‬‬

‫‪ .22‬أريج سعيد خليل‪ ،)2018( ،‬تأثير سلوكيات المواطنة التنظيمية في محاربة الفساد اإلداري ‪-‬‬
‫دراسة تحليلية في معهد اإلدارة ‪ /‬الرصافة ‪ .-‬مجلة كلية بغداد للعلوم اإلقتصادية‪ ،‬العدد ‪.54‬‬

‫المراجع‬
‫‪ .23‬أشرف محمد زيدان مشمش‪ ،)2016( ،‬واقع سلوك المواطنة التنظيمية لدى أعضاء اإلدارة العليا‬
‫في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة من وجهة نظر العاملين في الوظائف االشرافية‪ ،‬مجلة كلية‬
‫فلسطين التقنية لألبحاث والدراسات ‪ ،‬العدد‪.04‬‬

‫‪ .24‬جابر شويب أل سماعيل‪ ،)2019( ،‬دور القيادة التحويلية في تعزيز سلوك المواطنة التنظيمية‬
‫‪ -‬دراسة ميدانية على العاملين في المصارف اإلسالمية العمانية ‪ -‬مجلة العلوم للبحوث‬
‫االقتصادية واإلدارية ‪ ،‬المجلد‪ ،02‬العدد ‪.01‬‬

‫‪ .25‬جابر محمد حمدي‪ ،)2011( ،‬أثر الثقافة التنظيمية على سلوك المواطنة التنظيمية دراسة‬
‫تطبيقية‪ ،‬مجلة جامعة الملك سعود للعلوم اإلدارية ‪ ،‬المجلد ‪ ،21‬العدد ‪.01‬‬

‫‪ .26‬حمزة معمري‪ ،‬و منصور بن زاهي‪ ،)2014(،‬سلوك المواطنة التنظيمية كأداة للفعالية التنظيمية‬
‫في المنظمات الحديثة‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية واإلجتماعية‪ ،‬العدد ‪.14‬‬

‫‪ .27‬خالد سليمان احمد مومني‪ ،)2017( ،‬مستوى سلوك المواطنة التنظيمية لدى أعضاء هيئة‬
‫التدريس في جامعة الملك فيصل‪ ،‬مجلة جامعة القدس المفتوحة لألبحاث والدراسات التربوية‬
‫والنفسية‪ ،‬العدد ‪18.‬‬

‫‪ .28‬رشيد مناصرية‪ ،)2015(،‬سلوك المواطنة التنظيمية وأهميته في تحسين أداء العاملين ‪-‬دراسة‬
‫حالة مؤسسة اتصاالت الهاتف النقال موبيليس وحدة ورقلة‪ -‬مجلة أداء المؤسسات الجزائرية‬
‫العدد‪.08‬‬

‫‪ .29‬رياض ابا زيد‪ ،)2010( ،‬أثر التمكين النفسي على سلوك المواطنة التنظيمية للعملين في‬
‫مؤسسة الضمان االجتماعي في األردن‪ ،‬مجلة جامعة النجاح لألبحاث (العلوم اإلنسانية )‪،‬‬
‫العدد‪.02‬‬

‫‪ .30‬زياد العزام‪ ،)2015( ،‬أثر الثقافة التنظيمية على سلوك المواطنة التنظيمية‪ .‬دراسات ‪ ،‬العلوم‬
‫اإلدارية‪ ،‬العدد‪.1‬‬

‫‪ .31‬سامي عواد الشمري‪ ،‬ومحمد فهاد اللوقان‪ ،)2013( ،‬واقع القيادة التشاركية لقادة المدارس‬
‫الثانوية بمدينة حائل وسبل تطويرها من وجهة نظر المعلمين‪ ،‬المجلة العربية للعلوم التربوية‬
‫والنفسية‪ ،‬العدد ‪.03‬‬

‫المراجع‬
‫‪ .32‬سالمة عبد هللا الطعامسة‪ ،‬و عبد الحفيظ علي حسب هللا‪ ،)2015( ،‬اثر عدالة التعامالت على‬
‫سلوك المواطنة التنظيمية ‪ -‬دراسة تحليلية آلراء العاملين في شركات ‪ QIZ‬في األردن‪ ،‬مجلة‬
‫رؤى اقتصادية‪ ،‬العدد ‪.08‬‬

‫‪ .33‬سمية سعدون‪ ،)2017(،‬المواطنة التنظيمية وعالفتها باإلبداع اإلداري ‪-‬دراسة ميدانية بمؤسسة‬
‫سونطراك( وهران)‪ ،‬مجلة أفاق فكرية‪ ،‬العدد‪.07‬‬

‫‪ .34‬صبرينة حمياني‪ ،‬و لحضر بن احمد‪ .)2019( .‬دور الوالء التنظيمي في تنمية سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية ‪ -‬دراسة حالة خزينة والية الجلفة‪ .-‬مجلة العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‬
‫‪ ،‬المجلد ‪( 12‬العدد ‪.409 ،)01‬‬

‫‪ .35‬عبد الباسط هويدي‪ ،‬و طيب بودرهم‪ ،)2018( ،‬ثقافة المواطنة التنظيمية كأحد أوجه السلوك‬
‫المواطني العام "قراءة في المفهوم ودعامات التأسيس"‪ ،‬مجلة السراج في التربية وقضايا‬
‫المجتمع‪ ،‬العدد ‪.06‬‬

‫‪ .36‬عبد القادر دبون‪ ،‬و عبد اللطيف صيتي‪ ،)2018( ،‬دور أنماط القيادة اإلدارية المعاصرة في‬
‫تدعيم سلوك المواطنة التنظيمية في قطاع السكن ‪ -‬حالة ديوان الترقية والتسيير العقاري لوالية‬
‫غرداية‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واالدارية ‪ ،‬المجلد ‪ ،04‬العدد‪.03‬‬

‫‪ .37‬فاطمة علي بلقاسم الفرجاني‪ ،)2017( ،‬مدى توافر سلوكيات المواطنة التنظيمية لدى العاملين‬
‫في المعهد العالي للمهن الطبية بمدينة بنغازي‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية والسياسية‪ ،‬العدد ‪.09‬‬

‫‪ .38‬محمود عبد الرحمن الشنطي‪ ،)2015( ،‬دور الدعم التنظيمي المدرك كمتغير وسيط غي العالقة‬
‫بين العدالة التنظيمية وسلوك المواطنة التنظيمية (دراسة تطبيقية على العملين بو ازرة الداخلية ‪-‬‬
‫الشق المدني‪ -‬قطاع غزة)‪ ،‬مجلة الجامعة اإلسالمية للدراسات االقتصادية واإلدارية‪ ،‬العدد‪.02‬‬

‫‪ .39‬مسعود كيسرى‪ ،)2017( ،‬أثر استراتيجية تمكين العاملين في تعزيز سلوك المواطنة التنظيمية‪،‬‬
‫مجلة جامعة القدس المفتوحة للبحوث االدارية واإلقتصادية‪ ،‬العدد ‪.08‬‬

‫‪ .40‬مصطفى بن عودة‪ ،)2019( ،‬أثر االحتواء والترابط الوظيفي على محددات سلوك المواطنة‬
‫التنظيمية ‪ -‬دراسة تحليلية آلراء العاملين ففي عينة من مؤسسات دباغة الجلود بالجزائر‪ ،‬مجلة‬
‫المنتدى للدراسات واألبحاث اإلقتصادية ‪ ،‬المجلد ‪ ،03‬العدد ‪.03‬‬

‫المراجع‬
‫‪ .41‬منى خرموش‪ ،‬وصابر بحري‪ ،)2017( ،‬العدالة التنظيمية وعالقتها بسلوك المواطنة التنظيمية‬
‫لدى اإلداريين العاملين باإلدارة المحلية في الجزائر‪ ،‬مجلة الجامعة العربية األمريكية للبحوث‪،‬‬
‫العدد ‪.02‬‬

‫‪ .42‬نورالدين مزهودة‪ ،‬واسمهان قرزة‪ ،)2017( ،‬اثر أنماط القيادة اإلدارية على ممارسة سلوكيات‬
‫المواطنة التنظيمية من وجهة نظر األفراد العاملين بكلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬المجلة الجزائرية للتنمية اإلقتصادية‪ ،‬العدد‪.06‬‬

‫❖ المذكرات واألطروحات‬

‫‪ .43‬حياة الدهبي‪ ،)2014( ،‬العدالة التنظيمية وعالقتها بسلوك المواطنة التنظيمية لدى العامل‬
‫بالمؤسسة الجزائرية دراسة ميدانية بوحدة البحث في الطاقات المتجددة في الوسط الصحراوي‬
‫بأد ارر‪ ،‬مذكرة متطلبة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع التنظيم والعمل تخصص علم‬
‫االجتماع‪ ،‬كلية العلوم االنسانية واالجتماعية والعلوم االسالمية‪ ،‬جامعة أد ارر‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫‪ .44‬سند بن نهار القحطاني‪ ،)2013( ،‬األنماط القيادية لمديري المدارس وعالقتها بسلوك‬
‫المواطنة التنظيمية للمعلمين من وجهة نظر معلمي مدارس المرحلة الثانوية بمحافظة جدة‪،‬‬
‫مذكرة متطلبة لنيل شهادة الماجستير في االدارة التربوية والتخطيط قسم االدارة التبوية والتخطيط‪،‬‬
‫كلية التربية‪ ،‬جامعة ام القرى‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬

‫‪ .45‬صبرينة حمياني‪ ،)2019( ،‬اختبار أثر الرضا الوظيفي كمتغير وسيط في عالقة القيادة‬
‫االدارية بسلوكيات المواطنة التنظيمية مذكرة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه في علوم التسيير‬
‫تخصص إدارة المنظمات‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة زيان عاشور‬
‫الجلفة‪ ،‬الجزائر‬

‫‪ .46‬عبد العزيز براك محسن‪ ،)2012( ،‬أثر نمطي القيادة التشاركية والتحويلية على األداء‬
‫الوظيفي دراسة مقارنة في المستشفيات األردنية مذكرة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه الفلسفة في‬
‫اإلدارة‪ ،‬كلية األعمال‪ ،‬جامعة عمان العربية للدراسات العليا‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪ .47‬عبد العزيز مجعد المطيري‪ ،)2011( ،‬أثر القيادة التبادلية في تحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫دراسة تطبيقية على قطاع الصناعات النفطية في دولة الكويت مذكرة مقدمة لنيل شهادة‬

‫المراجع‬
‫الماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬كلية إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الشرق األوسط للدراسات العليا‪،‬‬
‫الكويت‪.‬‬

‫‪ .48‬وسيلة واعر‪ ،)2015( ،‬دور األنماط القيادية في تنمية اإلبداع اإلداري دراسة حالة مجمع‬
‫صيدال أطروحة مذكرة لنيل شهدة الدكتوراه في العلوم االقتصادية تخصص إقتصاد وتسيير‬
‫المؤسسة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،‬‬
‫الجزائر‪.‬‬

‫المراجع‬
 ‫المالحق‬

‫وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‬

‫جامعة العرب بن مهيدي أم البواقي‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬

‫حتية طيبة وبعد‪:‬‬

‫في إطار إعداد مذكرة الماستر في علوم التسيير تخصص إدارة األعمال‪ ،‬تحت عنوان " أثر أنماط‬
‫القيادة اإلدارية على سلوك المواطنة التنظيمية" نقدم لكم هذه االستمارة ونرجو منكم التكرم باإلجابة عن‬
‫عبارات هذا االستبيان بكل موضوعية وهذا ليكون للدراسة مصداقية‪ ،‬وذلك بوضع عالمة (‪ )X‬في الخانة‬
‫التي تراها مناسبة‪ ،‬وأفيدكم بأن البيانات المتحصل عليها ستحاط بالسرية التامة وال تستخدم إال ألغراض‬
‫علمية بحتة‪ .‬وفي األخير أشكر لكم حسن تعاونكم معنا‪ ،‬وأتمنى لكم دوام التوفيق‪.‬‬

‫| ‪93‬‬ ‫المالحق‬
 ‫القسم األول‪ :‬ال بياانت الشخصية والوظيفية‬

‫نرجو منكم وضع عالمة (‪ )X‬يف اخلانة املوافقة لرأيكم‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫اجلنس‪:‬‬

‫متزوج‬ ‫أعزب‬ ‫احلالة العائلية‪:‬‬

‫أكثر من ‪ 45‬سنة‬ ‫من ‪ 30‬إىل ‪ 45‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬ ‫السن‪:‬‬

‫املؤهل العلمي‪:‬‬

‫دكتوراه‬ ‫ماسرت‬ ‫مهندس‬ ‫ليسانس‬ ‫بكالوراي‬ ‫اثنوي‬ ‫أقل من اثنوي‬

‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬ ‫من‪ 5‬إىل ‪ 10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫اخلربة املهنية‪:‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬أنماط القيادة اإلدارية‬

‫غير موافق‬ ‫غير‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫تماما‬ ‫موافق‬ ‫إلى حد‬ ‫تماما‬
‫ما‬

‫يمتلك القائد رؤية واضحة للمستقبل‬ ‫‪1‬‬

‫يتمتع القائد بثقة ذاتية عالية‬ ‫‪2‬‬

‫يقدم القائد مصالح اآلخرين على‬ ‫‪3‬‬

‫مصالحه الشخصية‬
‫نمط القيادة التحويلية‬

‫يدرك القائد مدى الحاجة للتغيير نحو‬ ‫‪4‬‬

‫األفضل‬

‫يراعي القائد الفروق الفردية بين‬ ‫‪5‬‬

‫العاملين‬

‫يغرس القائد الحماس وااللتزام بالثقة‬ ‫‪6‬‬

‫لدى العاملين‬

‫يحرص القائد على تحقيق احتياجات‬ ‫‪7‬‬

‫ورغبات العاملين‬

‫| ‪94‬‬ ‫المالحق‬
 ‫يعتبر القائد األخطاء والفشل تجربة‬ ‫‪8‬‬
‫تسبق النجاح‬

‫يقدر القائد مجهودات اآلخرين ويعترف‬ ‫‪9‬‬

‫بها‬

‫يشجع القائد العمل بروح الفريق‬ ‫‪10‬‬

‫يعبر القائدعن رضاه عندما تنجز ما‬ ‫‪1‬‬

‫يتوقع منك انجازه‬

‫يخبرك القائد بالمكافآت التي ستحصل‬ ‫‪2‬‬

‫عليها عند قيامك بالعمل المطلوب‬
‫انجازه‬

‫ِّ‬
‫ينفذ القائد العقوبة في حال لم يتمكن‬ ‫‪3‬‬

‫الموظف من انجاز ما هو مطلوب‬

‫منه في سبيل تحقيق ألهدلف‬
‫المنظمة‬

‫يقوم القائد بتصحيح األخطاء أول بأول‬ ‫‪4‬‬

‫نمط الفيادة التبادلية‬

‫لمرؤوسيه‬ ‫التسهيالت‬ ‫القائد‬ ‫يقدم‬ ‫‪5‬‬
‫للوصول إلى األهداف‬

‫يتابع القائد إنجاز األعمال الكتشاف‬ ‫‪6‬‬

‫األخطاء قبل وقوعها‬

‫يتعامل القائد بشكل عادل في تطبيق‬ ‫‪7‬‬

‫العقوبات على العاملين‬

‫يركز القائد اهتمامه على معالجة‬ ‫‪8‬‬

‫المشكالت االستثنائية فقط‬

‫ال يتدخل القائد بأي عمل ما دامت‬ ‫‪9‬‬

‫األمور تجري على ما يرام‬

‫يقدم القائد المساعدات لمرؤوسيه نظير‬ ‫‪10‬‬

‫| ‪95‬‬ ‫المالحق‬
 ‫ما يبذلونه من جهد‬

‫يتيح القائد الفرصة للعاملين لإلسهام‬ ‫‪1‬‬

‫بمقترحاتهم والتعبير عن آرائهم‬

‫يعمل القائد على توفير الشعور بالرضا‬ ‫‪2‬‬

‫عن بيئة العمل لدى العاملين‬

‫يتفهم القائد مشاكل العاملين ويعمل‬ ‫‪3‬‬

‫على حلها‬

‫يحرص القائد على رفع الروح المعنوية‬ ‫‪4‬‬

‫للمرؤوسين ويساعدهم على تطوير‬
‫مهاراتهم‬

‫تتسم االتصاالت اإلدارية بين القائد‬ ‫‪5‬‬

‫نمط القيادة التشاركية‬

‫والعاملين بالمرونة‬

‫يحرص القائد على عقد اللقاءات‬ ‫‪6‬‬

‫الدورية بالعاملين‬

‫يحرص القائد على إشراك كافة‬ ‫‪7‬‬

‫المرؤوسين في صنع الق اررات‬

‫يحرص القائد على توفير نظام للحوافز‬ ‫‪8‬‬

‫المادية والمعنوية لتشجيع اإلبداع‬
‫واالبتكار‬

‫يشرك القائد الموظفين في تشكيل‬ ‫‪9‬‬

‫اللجان لتطوير أهداف المؤسسة‬

‫يمنح القائد الحرية لمرؤوسيه لالعتماد‬ ‫‪10‬‬

‫على قدراهم في حل مشاكل العمل‬

‫| ‪96‬‬ ‫المالحق‬
 ‫القسم الثالث‪ :‬سلوك المواطنة التنظيمية‬

‫غير موافق‬ ‫غير‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫تماما‬ ‫موافق‬ ‫إلى حد‬ ‫تماما‬
‫ما‬

‫أضحي باهتماماتي الشخصية من أجل‬ ‫‪1‬‬

‫مصلحة العمل‬

‫أقبل أن أكون بديال ألداء عمل غيري‬ ‫‪2‬‬

‫إذا تطلب األمر ذلك‬

‫أتنازل عن اإلجازة لتمنح لغيري عند‬ ‫‪3‬‬

‫الحاجة‪.‬‬

‫بعد اإليثار‬
‫أعمل على تسهيل مهمة زمالئي الجدد‬ ‫‪4‬‬
‫حتى إذا لم يطلب مني ذلك‪.‬‬

‫استقطع زمنا إضافيا خارج الزمن‬ ‫‪5‬‬

‫المحدد لتقديم المساعدة للعاملين‬
‫اآلخرين‬

‫أتقدم بمساعدة زمالئي الذين لديهم‬ ‫‪6‬‬

‫أعباء عمل ثقيلة‬

‫أتحدث مع اآلخرين عن مزايا العمل في‬ ‫‪1‬‬

‫المؤسسة‬

‫أحرص على تزويد زمالئي بالمعلومات‬ ‫‪2‬‬

‫المناسبة التي تساعدهم على أداء‬
‫أعمالهم‪.‬‬
‫بعد الكياسة‬

‫اسهم يف حل اخلالفات وسوء‬ ‫‪3‬‬

‫التفاهم الذي قد ينشأ بني زمالئي‬

‫أتبع أسلوب لبق عند رغبتي في تعديل‬ ‫‪4‬‬

‫سلوك خاطئ في المؤسسة‬

‫أحترم خصوصية زمالئي اآلخرين في‬ ‫‪5‬‬

‫| ‪97‬‬ ‫المالحق‬
 ‫العمل‬

‫أتشاور مع زمالئي واحترم رغباتهم‬ ‫‪6‬‬

‫عندي اتخاذي إجراء أو قرار قد يؤثر‬
‫عليهم‬

‫أتجنب إثارة المشاكل في العمل‬ ‫‪7‬‬

‫مستعد للقيام بأي عمل بعد نهاية‬ ‫‪1‬‬

‫بعد الضمير الحي‬

‫الدوام الرسمي‬

‫أحرص على تقديم النصيحة للعاملين‬ ‫‪2‬‬

‫الذين ال يراعون معايير الوظيفة‬

‫أحرص على قضاء معظم ساعات‬ ‫‪3‬‬

‫العمل في أداء واجبات العمل‪.‬‬

‫أتقيد باألنظمة والتعليمات حتى إذا لم‬ ‫‪4‬‬

‫تكن رقابة إدارية علي‬

‫أحرص على اتخاذ التدابير الوقائية‬ ‫‪5‬‬

‫للمشاكل قبل حدوثها‪.‬‬

‫أحرص على تأدية واجباتي الوظيفية‬ ‫‪6‬‬

‫بعناية فائقة‪.‬‬

‫أواظب على قضاء معظم ساعات‬ ‫‪7‬‬

‫العمل في أداء واجبات العمل على‬
‫أكمل وجه‬

‫أتقبل المساءلة عن أخطائي في العمل‬ ‫‪1‬‬

‫انتبه لالثر الذي يتركه سلوكي في‬ ‫‪2‬‬

‫بعد الروح الرياضية‬

‫االخرين‬

‫أتجنب الشكوى من المشكالت البسيطة‬ ‫‪3‬‬

‫في العمل‪.‬‬

‫أتقبل النقد بصدر رحب‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫أظهر االحترام والمجاملة لزمالئي في‬ ‫‪5‬‬

‫| ‪98‬‬ ‫المالحق‬
 ‫العمل حتى في أوقات التوتر‬

‫أتسامح عن أي إساءة شخصية‬ ‫‪6‬‬

‫وأتجنب معاتبة اآلخرين‬

‫أبادر بإصالح ذات البين في المؤسسة‬ ‫‪7‬‬

‫أشارك بأفكاري حتى ولم يتم تقديرها‬ ‫‪1‬‬

‫في المؤسسة‬

‫أحث زمالئي على العمل التطوعي‬ ‫‪2‬‬

‫المستمر لصالح المؤسسة والمجتمع‪.‬‬

‫أحث زمالئي على التفكير في مصلحة‬ ‫‪3‬‬

‫المؤسسة وترك مصالحهم الخاصة التي‬

‫بعد السلوك الحضاري‬

‫تتعارض مع المصلحة العامة‪.‬‬

‫أحرص على بذل جهد إضافي لتحسين‬ ‫‪4‬‬

‫صورة المؤسسة أمام اآلخرين‬

‫أدافع عن سمعة المؤسسة عندما‬ ‫‪5‬‬

‫ينتقدها اآلخرون‪.‬‬

‫أواظب على حضور اللقاءات والندوات‬ ‫‪6‬‬

‫واالجتماعات التي تعقدها المؤسسة‬

‫أتقيد بالقوانين والنظم اإلدارية السائدة‬ ‫‪7‬‬

‫في المنظمة‬

‫| ‪99‬‬ ‫المالحق‬
‫| ‪100‬‬ ‫المالحق‬