‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫تقدمي‬

‫تعترب اإلدارة اإلسرتاتيجية من العوامل اهلامة و احلامسة لنجاح املؤسسات ‪ ،‬كما أن ممارسة اإلدارة اإلسرتاتيجية‬
‫ساهم بشكل كبي ف تكييف املؤسسات مع حميطها و قدرهتا على االستجابة السريعة لبيئتها الداخلية واخلارجية ‪.‬‬

‫على املستوى األكادميي ‪ ،‬فإن هذا املقياس له أمهية ابلغة خاصة لطلبة ختصص إدارة أعمال السنة الثالثة‪ ،‬يندرج‬
‫هذا املقياس ف السداسي اخلامس‪ ،‬وحدة التعليم األساسية بيث يتوقع من الطالب أن يكون قادرا على ‪:‬‬

‫‪ ‬فهم واضح ف كيفية التشخيص البيئي للبيئة الداخلية و مكونتاها و البيئة اخلارجية و مكوانهتا‪.‬‬
‫‪ ‬فهم أمهية اإلدارة اإلسرتاتيجية و تطبيقها ف املؤسسات و لتحقيق األهداف تشمل املطبوعة على إثن‬
‫عشرة حماضرة حسب املقرر الوزاري‪.‬‬

‫احملاضرة األوىل‬

‫احملور األول‪ :‬مفهوم املؤسسة واحمليط‬

‫أوال‪ :‬ماهية املؤسسة‬

‫مفهوم املؤسسة‬ ‫‪.I‬‬

‫التطور التارخيي للمؤسسة‬ ‫‪.II‬‬

‫اثنيا‪ :‬مفهوم احمليط‬

‫خصائص حميط املؤسسة‬ ‫‪.I‬‬

‫تصنيفات حميط املؤسسة‬ ‫‪.II‬‬

‫احملاضرة الثانية‬

‫‪1‬‬
‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملور األول‪ :‬التحوالت الداخلية على املؤسسة‬

‫احملاضرة الثالثة‬

‫احملور األول‪ :‬تطور اإلدارة اإلسرتاتيجية‬

‫أوال‪ :‬االنتقال من التخطيط إىل اإلسرتاتيجية‬

‫مفهوم التخطيط ف املدى الطويل‬ ‫‪.I‬‬

‫احملور الثاين‪ :‬ماهية اإلدارة اإلسرتاتيجية‬

‫أوال‪ :‬مفهوم اإلسرتاتيجية‬

‫أصل مصطلح اإلسرتاتيجية‬ ‫‪.I‬‬

‫تعريف اإلسرتاتيجية‬ ‫‪.II‬‬
‫مراحل التطور التارخيي لإلسرتاتيجية‬ ‫‪.III‬‬
‫احملاضرة الرابعة‬

‫احملور األول‪ :‬مدارس الفكر اإلسرتاتيجي‬

‫احملور الثاين ‪ :‬مفهوم اإلدارة اإلسرتاتيجية‬
‫احملور الثالث ‪ :‬مستوايت اإلدارة اإلسرتاتيجية‬
‫أوال ‪ :‬اإلسرتاتيجية على مستوى املؤسسة‬
‫اثنيا ‪ :‬اإلسرتاتيجية على مستوى القطاع ( وحدات األعمال )‬
‫اثلثا ‪ :‬اإلسرتاتيجية على مستوى الوظيفة ( الوظيفية )‬
‫احملور الرابع ‪ :‬منوذج اإلدارة اإلسرتاتيجية‬

‫احملاضرة اخلامسة‬

‫‪2‬‬
‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملور األول ‪ :‬الرؤية اإلسرتاتيجية و جمال نشاط املؤسسة‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬مفهوم الرؤية اإلسرتاتيجية‬
‫اثنيا ‪ :‬صياغة رسالة املؤسسة‬
‫اثلثا ‪ :‬خصائص الرسالة اجليدة‬
‫رابعا ‪ :‬آلية صياغة رسالة املؤسسة‬
‫خامسا ‪ :‬القيم‬
‫سادسا ‪ :‬خصائص القيم‬
‫سابعا ‪ :‬صياغة األهداف‬
‫‪ .I‬مفهوم األهداف‬
‫‪ .II‬أمهية و فوائد األهداف‬
‫‪.III‬تصنيف األهداف‬
‫احملور الثاين‪ :‬التقسيم اإلسرتاتيجي‬
‫احملاضرة السادسة‬

‫احملور األول‪ :‬التشخيص اخلارجي للمؤسسة‬

‫أوال‪ :‬مبادئ التشخيص اإلسرتاتيجي‬

‫‪ .I‬شروط التشخيص اإلسرتاتيجي‬

‫‪ .II‬متطلبات التشخيص البيئي االسرتاتيجي‬

‫اثنيا ‪ :‬تشخيص احمليط التنافسي‬

‫‪ .I‬مكوانت احمليط التنافسي‬

‫احملور الثاين ‪ :‬أدوات التشخيص اخلارجي‬

‫أوال ‪ :‬منوذج ‪SWOT‬‬

‫اثنيا ‪ :‬حتليل ‪PEST‬‬

‫‪3‬‬
‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملور الثالث ‪ :‬تشخيص املوارد التكنولوجية‬

‫احملاضرة السابعة‬

‫احملور األول‪ :‬التشخيص الداخلي للمؤسسة‬

‫أوال‪ :‬التشخيص اإلسرتاتيجي للموارد و الكفاءات ف املؤسسة‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬التشخيص اإلسرتاتيجي للموارد البشرية‬

‫اثلثا‪ :‬التشخيص اإلسرتاتيجي للموارد املالية‬

‫رابعا ‪ :‬تشخيص التنظيم و التسيي ف املؤسسة‪.‬‬

‫احملاضرة الثامنة‬

‫احملور األول‪ :‬اخليارات األساسية ف املؤسسة‬

‫أوال ‪ :‬اخليارات اإلسرتاتيجية ف املؤسسة‬

‫‪ .I‬اسرتاتيجيات النمو‬
‫‪ .II‬اإلسرتاتيجيات االنكماشية (الدفاعية)‬
‫‪ .III‬إسرتاتيجيات االستقرار‬

‫احملاضرة التاسعة‬

‫احملور األول ‪ :‬إسرتاتيجيات األعمال ف ميادين النشاط (القطاع)‬

‫أوال ‪ :‬إسرتاتيجية القيادة ف التكاليف‬

‫اثنيا‪ :‬إسرتاتيجية التميز‬
‫اثلثا ‪ :‬إسرتاتيجية الرتكيز‬

‫احملور الثاين ‪ :‬اإلسرتاتيجيات الوظيفية‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫أوال‪ :‬اإلسرتاتيجيات اليت حتقق الكفاءة ف اجملاالت الوظيفية‬

‫اثنيا‪ :‬اإلسرتاتيجيات اليت حتقق اجلودة‬
‫اثلثا‪ :‬اإلسرتاتيجيات اليت حتقق االستجابة لرغبات املستهلكني‬

‫احملاضرة العاشرة‬

‫احملور األول ‪ :‬إجراءات و خطوات تنفيذ و مراقبة اخليارات اإلسرتاتيجيات‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬املتطلبات التنظيمية لتنفيذ اإلسرتاتيجية‬
‫‪ .I‬مفهوم تنفيذ اإلسرتاتيجية‬
‫‪ .II‬متطلبات تنفيذ اإلسرتاتيجية‬
‫احملاضرة احلادي عشر‬

‫احملور األول‪ :‬تسيي التغيي اإلسرتاتيجي‬

‫أوال ‪ :‬مفهوم التغيي اإلسرتاتيجي‬
‫اثنيا ‪ :‬مراحل خطوات التغيي اإلسرتاتيجي‬

‫احملاضرة االثين عشر (‪)12‬‬

‫احملور األول ‪ :‬الرقابة اإلسرتاتيجية‬
‫أوال ‪ :‬مفهوم الرقابة اإلسرتاتيجية‬
‫اثنيا ‪ :‬العناصر األساسية لعملية الرقابة اإلسرتاتيجية‬
‫اثلثا ‪ :‬خصائص الرقابة اإلسرتاتيجية الفعالة‬

‫اخلامتة‬
‫قائمة املراجع‬
‫احملاضرة األوىل‬

‫‪5‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملور األول‪ :‬مفهوم املؤسسة واحمليط‬

‫تعترب املؤسسة الدعامة الرئيسية لبناء اقتصاد الدول واالقتصاد هو ركيزة كل دولة‪ ،‬وعليه فهناك عالقة وطيدة‬
‫وكبية جتمع بني املؤسسة واالقتصاد‪ ،‬فكل التحوالت اليت حتدث وتطرأ على االقتصاد يالزمه تغيي على هذه‬
‫األخية‪.‬‬

‫ومما ال شك فيه أن احمليط الذي تنشط فيه مؤسسات اليوم‪ ،‬يشهد الكثي من التحوالت نتيجة للتطور‬
‫التكنولوجي وحترير األسواق‪ ،‬وما صاحبه من االجتاه حنو األسواق العاملية‪ ،‬ابإلضافة إىل العديد من التغيات‬
‫األخرى اليت أدت إىل بروز املنافسة وتعدد أشكاهلا‪.‬‬

‫إن هذه التغيات املتسارعة مل ت كن أكثر خطرا وال أشد هتديدا مما عليه اليوم مما أصبح لزاما على مؤسسات‬
‫اليوم التكيف مع كل ما حيدث ف حميطها وعدم االكتفاء برد الفعل بل السبق للرايدة وقيادة السوق من خالل‬
‫اآلليات التسييية اليت تتبناها هذه األخية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬ماهية املؤسسة‬

‫مفهوم املؤسسة‪ :‬من الصعب أن جند تعريفا موحدا متفقا عليه ملصطلح املؤسسة فقد مت تعريفها وفقا‬ ‫‪.I‬‬
‫لعدة زوااي ووجهات نظر فهناك من عرفها على أهنا "عبارة عن جتمع إنساين متدرج تستعمل وسائل‬
‫فكرية ومادية ومالية الستخراج حتويل‪ ،‬نقل وتوزيع السلع أو اخلدمات طبقا ألهداف حمددة من طرف‬
‫املديرية ابالعتماد على حوافز الربح واملنفعة االجتماعية بدرجات خمتلفة"‪.1‬‬

‫كما مت تعريف املؤسسة على أهنا وحدة إنتاجية بيث جند ف كل بلد عدد كبي من املؤسسات اليت ختتلف من‬
‫حيث الشكل القانوين‪ ،‬احلجم أو طبيعة النشاط‪ .‬وللمؤسسة دور هام ف اقتصاد السوق‪ ،‬إذ أهنا تقوم إبنتاج سلع‬
‫وخدمات وبتوزيع ايرادات وكذلك توفي مناصب العمل‪ ،‬وحىت تتمكن املؤسسة من القيام بنشاطها اإلنتاجي‬
‫تستخدم عوامل إنتاج خمتلفة هي املواد األولية‪ ،‬العامل البشري‪ ،‬ورأس املال ابإلضافة إىل القدرة على التنسيق بني‬
‫هذه املوارد"‪.2‬‬

‫‪ 1‬درمحون هالل‪ ،‬احملاسبة التحليلية‪ ،‬نظام معلومات لتسيي ومساعدة على اختاذ القرار ف املؤسسة االقتصادية" أطروحة دكتوراه العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬ختصص نقود ومالية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيي‪ ،‬جامعة اجلزائر ‪ ،2005‬ص‪.13‬‬
‫‪ 2‬انصر دادي عدون‪" ،‬اقتصاد املؤسسة" ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،1999 ،‬ص‪9‬‬

‫‪6‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫كما عرفها ‪ LEBRETON‬أبن‪" :‬املؤسسة تعين كل شكل تنظيم اقتصادي مستقل ماليا والذي يقرتح نفسه‬
‫إلنتاج سلع أو خدمات للسوق"‪.1‬‬

‫كما عرفا ‪ F.PERROUX‬أبهنا‪" :‬منظمة جتمع أشخاص ذوي كفاءات متنوعة وتستعمل رؤوس أموال وقدرات‬
‫من أجل إنتاج سلعة ما ميكن أن تباع بسعر أعلى من تكلفته"‪.2‬‬

‫إن كل هذه التعاريف اليت أعطيت للمؤسسة تنصب ف جمملها ف اجلوانب التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬املؤسسة عون اقتصادي فهي عبارة عن جمموعة من عناصر اإلنتاج املادية واملالية والبشرية‪ ،‬تستخدم ف‬
‫إنتاج سلع وخدمات هبدف الربح‬
‫‪ )2‬املؤسسة نظام اجتماعي‪ :‬فهي تركيبة اجتماعية تنشأ لتحقيق أهداف مجاعية مشرتكة‪ ،‬حيث يركز هذا‬
‫التعريف على جانب األفراد وفق هيكل تنظيمي معني‬
‫‪ )3‬املؤسسة كنظام‪ :‬يتكون من جمموعة من األنظمة الفرعية املتفاعلة فيما بينها تفاعال منسجما لتحقيق‬
‫هدف ما‪.‬‬
‫التطور التارخيي للمؤسسة‬ ‫‪.II‬‬

‫إن الشكل الذي نرى عليه املؤسسة اليوم ليس هو ما كانت عليه ف بداية ظهورها بل جاء نتيجة تطورات‬
‫متالحقة ومراحل خمتلفة ابختالف العوامل اليت أدت إىل ظهورها وميكن إجياز هذه املراحل ف‪:‬‬

‫مرحلة اإلنتاج األسري البسيط‪ :‬أي أن اإلنتاج من قبل األفراد كان يتم املنازل‪ ،‬فقد كان إشباع‬ ‫‪-1‬‬
‫حاجات ورغبات األفراد اعتمادا على الفالحة وتربية املواشي‪ ،‬وقد كانت حمصورة داخل األسر‪ ،‬أما‬
‫إشباع بقية احلاجات كان يتم عن طريق املقايضة أي سلعة بسلعة أخرى‪.‬‬
‫مرحلة الوحدات احلرفية‪ ،‬توسعت نشاطات األفراد املنزلية وأصبح كل طائفة تقوم إبنتاج نوع معني‬ ‫‪-2‬‬
‫من اإلنتاج‪ ،‬وهذا بعد التطور الذي عرفه اجملتمع‪ .‬بيث أصبح يتم تكوين وحدات حرفية بتجميع‬
‫أصحاب احلرف املتشاهبة إلنتاج منتوج ما حتت إشراف أقدمهم وكبيهم‪.‬‬

‫‪ 1‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪12‬‬

‫‪ 2‬حاج صدوق بن شرقي‪" ،‬املؤسسة االقتصادية العمومية واقتصاد السوق" مذكرة مكملة لنسل شهادة املاجستي‪ ،‬جامعة اجلزائر ‪،2004‬‬
‫ص‪78‬‬

‫‪7‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫نظام الصناعات املنزلية‪ :‬حيث يقوم التاجر بتوفي املواد األولية ووسائل اإلنتاج ويكلف احلرفيني‬ ‫‪-3‬‬
‫ابإلنتاج بكميات معينة ومواصفات حمددة داخل منازهلم مت يتوىل عملية البيع‪.‬‬
‫مرحلة الصناعة اآللية (املانيفاكتورة) واملقصود هبا مرحلة بناء املصانع وإدخال اآللة ف إنتاج السلع‬ ‫‪-4‬‬
‫ملواجهة الطلب املتزايد‪ ،‬حيث شهدت هذه الفرتة ظهور الثورة الصناعية خالل القرنني ‪ 18‬و‪19‬‬
‫نشأت هذه األخية لتبدأ من اجنلرتا لتنتشر بعد ذلك إىل فرنسا وأملانيا وابقي دول أوراب الغربية وهي‬
‫عبارة عن حتوالت علمية تقنية عميقة برزت خاصة ف الصناعة واملواصالت ‪ .‬ولقد كان هلذه األخية‬
‫آاثر كبية ألقت بظالهلا على املؤسسات وتطورها ومن أبرز آاثرها‪.1:‬‬

‫‪ /1‬تغي طريقة العمل وحتول اإلنتاج من املنازل إىل املصانع وظهور الصناعات الرأمسالية؛‬

‫‪ /2‬زايدة اإلنتاج كما وحتسينه نوعا؛‬

‫‪ /3‬ظهور التخصيص وتقسيم العمل؛‬

‫‪ /4‬منو املبادالت واتساع جماهلا؛‬

‫‪ /5‬االهتمام ابلعلوم احلديثة؛‬

‫‪ /6‬ظهور عدة اكتشافات وتطبيقها صناعيا‪.‬‬

‫مرحلة املؤسسات العابرة للقارات‪ :‬وهي املرحلة األخية حيث تشكلت املؤسسة االقتصادية‬ ‫‪-5‬‬
‫احلديثة ‪ ،‬ومل تعد تعمل داخل الدولة فقط بل جتاوزت احلدود للدولة األم وللقارة اليت تنتمي إليها‬
‫موسعة نشاطها هبدف حتقيق أرابح حملية وأجنبية ومسيت ابلشركات متعددة اجلنسيات‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬مفهوم احمليط‬

‫حاج صدوق بن شرقي‪ ،‬املرجع السابق الذكر‪ ،‬ص ‪.81‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪8‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫كل املؤسسات أصبحت تشكل نظاما مفتوحا‪ ،‬تتفاعل مع حميطها ذو العالقة املعقدة وختضع حملدداته‪ ،‬لذا‬
‫تكتسي دراسة عالقة املؤسسة أاي كان نوعها مبحيطها أمهية ابلغة سواءا من حيث اجلوانب النظرية‪ ،‬أومن حيث‬
‫اجلوانب التطبيقية‪ ،‬ففي حني هتتم اجلوانب النظرية بوضع اإلطار العام للبحث ف هذه العالقات‪ ،‬فإن اجلوانب‬
‫التطبيقية تعتين بدراسة هذه العالقة ف شكلها العملي‪ ،‬انطالقا من معطيات تتعلق ابملؤسسة نفسها‪.‬‬

‫وتعترب دراسة احمليط الذي تنشط فيه املؤسسة أمرا ف ابلغ األمهية ابعتبار أن هذه األخية جتد نفسها دائما‬
‫ف عالقة مستمرة مع حميطها فمنه حنصل على كل مواردها املادية‪ ،‬املالية والبشرية وإليه يكون مصب منتوجاهتا‬
‫وخدماهتا‪ ،‬كما أن على املؤسسة أن أتخذ بعني االعتبار كل متغيات هذا األخي عند وضع وتصميم‬
‫اسرتاتيجياهتا‪ .‬فاحمليط تؤثر ويتأثر ابملؤسسة‪ ،‬كما أن هذه األخية أيضا تؤثر وتتأثر هبذا األخي‪.‬‬

‫كما يعرف احمليط أبنه جمموعة العوامل أو املتغيات الداخلية واخلارجية سواء ميكن قياسها أوال‪ ،‬واليت تقع‬
‫داخل حدود املؤسسة أو خارجها‪ ،‬واملؤثرة أو اليت حيتمل أن تؤثر على فعالية وكفاءة األداء التنظيمي واليت مت‬
‫إدراكها بواسطة اإلدارة أو مل يتم إدراكها‪ ،‬على أهنا متثل فرصا أو قيودا‪.1‬‬

‫يرى كل من ‪Dubois‬و ‪ :2 Kotler‬أن احمليط هو جمموعة من القوى واملمثلني اخلارجيني عن‬

‫املؤسسة‪ ،‬واليت ميكن أن تؤثر على الكيفية اليت تعمل هبا املؤسسة أو حتافظ هبا على عالقتها مع أسواقها‪.‬‬

‫كما مت تعريف حميط املؤسسة على انه "جمموعة من القيود اليت حتدد سلوك املؤسسة‪ ،‬كما انه حيدد‬
‫مناذج أو التصرفات الالزمة لنجاح وبقاء املؤسسة أو حتقيق أهدافها"‪.3‬‬

‫ميكنه إعطاء تعريف آخر للمحيط أبنه كافة املتغيات والعوامل اليت هلا عالقة مباشرة أو غي مباشرة مع‬
‫املؤسسة وتؤثر على نشاطها ومدى كفاءهتا‪.‬‬

‫خصائص حميط املؤسسة‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫هنا يتم إلقاء نظرة على أهم خصائص احمليط ألن ذلك يساعد على دراستها وسهولة حتليلها ومن هذه اخلصائص‬
‫نذكر‪:1‬‬

‫‪ 1‬بالل خلف السكارنة "التخطيط االسرتاتيجي" دار امليسرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة االوىل ‪ ،2010‬ص‪192‬‬
‫‪ 2‬مداح عرايب "تطبيق التسيي االسرتاتيجي ف ظل اقتصاد السوق" رسالة ماجستي‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،1997 ،‬ص‪47‬‬
‫‪ 3‬مصطفى حممود أبو بكر "التفكي االسرتاتيجي وإعداد اخلطة اإلسرتاتيجية" الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000 ،‬ص‪69‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫حدود احمليط‪ :‬إن كل ما يقع داخل حدود املؤسسة أو خارجه يقع ضمن إطار دراسة بيئة املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التفرد‪ :‬حيث ختتلف بيئة كل مؤسسة عن املؤسسات األخرى‪ ،‬فبالرغم من اشرتاك بعضها ف‬ ‫‪-2‬‬
‫جمموعة من اخلصائص‪ ،‬إال أن درجة أتثي هذه اخلصائص ختتلف من مؤسسة ألخرى‪.‬‬
‫تغري احمليط‪ :‬وهذا مرتبط بطبيعة احلياة‪ ،‬حيث حتكم كل مؤسسة عوامل متقلبة إلثبات فيها‪ ،‬وأن‬ ‫‪-3‬‬
‫بعضها ما ميكن قياسه‪ ،‬والبعض اآلخر ما ال ميكن قياسه‪.‬‬
‫صعوبة التحكم مبتغريات احمليط‪ :‬إن التغيات اليت حتيط ابحمليط ليس من السهل التحكم فيها‪ ،‬فهي‬ ‫‪-4‬‬
‫ليست متغيات فيزاي ئية كدرجة احلرارة‪ ،‬أو اجلاذبية أو تفاعالت كيمائية‪ ،‬ميكن السيطرة عليها‪،‬‬
‫وتوجيهها فإن ما حيكم بيئة املؤسسة هو متغيات اجتماعية واقتصادية من الصعوبة ف كثي من‬
‫األحيان إحكام السيطرة عليها ابلرغم من إمكانية التنبؤ ببعضها والسيطرة النسبية على البعض‬
‫اآلخر‪.‬‬
‫التأثري املتداخل للمتغريات‪ :‬وهذا يعين أن املتغيات اليت تؤثر على بيئة املؤسسة ذات آاثر متداخلة‪،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫كل يؤثر ويتأثر مبتغيات أخرى‪ ،‬فالعوامل االجتماعية تؤثر ابلعوامل السياسية وتتأثر هبا‪ ،‬كذلك‬
‫العوامل االقتصادية تؤثر وتتأثر وهكذا‬
‫خضوع املؤسسة آلاثر احمليط‪ :‬حيث ال ميكن ألي مؤسسة أن تعيش وتعمل منعزلة عن احمليط‪،‬‬ ‫‪-6‬‬
‫فهي ختضع ملؤثراهتا‪ ،‬وتساهم ف حتديد مستوى أدائها ومنوها كما أهنا ترتك بعض اآلاثر على احمليط‪.‬‬
‫فعالية آاثر احمليط‪ :‬ختتلف كل مؤسسة عن أخرى ف اكتشاف وحتليل عوامل احمليط اليت تؤثر عليها‪،‬‬ ‫‪-7‬‬
‫هلدا فإن جناح أية مؤسسة يكم ن ف قدرهتا على التحليل العميق والكفء لبيئتها الداخلية واخلارجية‬
‫من اجل وضع اليد على العوامل ذات الفعل املؤثر على نشاطها‪.‬‬
‫تصنيفات حميط املؤسسة‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫فهناك العديد من علماء االقتصاد واإلدارة ممن تطرق إىل تصنيف حميط املؤسسة وختتلف هذه التصنيفات‬
‫حسب طبيعة العالقة بني املؤسسة وهدا األخي‪ ،‬وحسب درجة التعقيد والسيطرة للمحيط‪ ،‬كما أن احلدود بني‬

‫يونس ابراهيم حيدر‪" ،‬التحليل االسرتاتيجي‪ -‬أساليبه ومناذجه وأدواته" سلسلة الرضا للمعلومات ‪ ،2012‬ص‪63‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪10‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫املؤسسة وحميطها واسعة جدا ال ميكن رمسها بشكل دقيق‪ ،‬وقد مجعها ‪ 1Beoudoile‬ف التقييم الذي يظهر‬
‫ف الشكل البياين ( ‪) 1‬‬

‫الشكل البياين‪ :)1( :‬مكوانت حميط املؤسسة‬

‫حميط دول‬ ‫‪-4‬احمليط الكلي‬ ‫حميط اقتصادي‬

‫سلطات حملية‬ ‫‪ -3‬احمليط العمومي‬ ‫مجهور واسع‬

‫منافسة مباشرة‬ ‫‪-2‬احمليط التنافسي‬ ‫منافسة غي‬

‫مباشرة‬

‫حميط سياسي‬ ‫‪-1‬حميط النشاط‬ ‫حميط اجتماعي‬

‫العمالء‪ ،‬املؤسسة‪ ،‬املوردون‬

‫مجهور حملي‬ ‫مجاعات الضغط‬

‫حميط تكنولوجي‬ ‫حميط طبيعي‬

‫‪-‬‬ ‫‪Jean longtte, jaque muller « economie d’entreprise » édition dunord, paris, 1997p19.‬‬

‫‪ -‬قطاع النشاط ‪ :‬يعد قطاع النشاط احمليط املباشر ويشمل األطراف واملتغيات اليت تتعامل بشكل مباشر مع‬
‫املؤسسة‪ ،‬وهي جمموعة من األنظمة الفرعية حتت النظام األوسع وهو حميط املؤسسة األبعد‪ ،‬أي أهنا تتضمن كافة‬
‫العوامل الكامنة خارج نطاق املؤسسة اليت تتفاعل مع عملها وتؤدي إىل دعمها أو عرقلتها ويشمل املوردون‬
‫والزابئن‪.‬‬

‫• املوردون‪ :‬وميثلون جمموع اجلهات أو األفراد الذين يقدمون مدخالت املؤسسة من مواد خام ومعدات‬
‫نوعية ومستلزمات ومعلومات بغرض ضمان بقاء املؤسسة‪ ،‬وهو يؤثرون كذلك ف املؤسسة خالل نوعية‬
‫املدخالت اليت يقدموهنا وأسعارها وانتظام توريدها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean longtte, jacque muller « économie d’entreprise » édition dunord, paris 1997‬‬

‫‪11‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫ف الفرتة األخية بدأ الرتكيز على البحث عن أفضل مصادر التوريد أبقل تكلفة وأعلى مستوى جودة‪ ،‬حىت تنجح‬
‫املؤسسة ف التنافس ف ظل العوملة‪ ،‬ويؤثر املورد على نشاط أي مؤسسة وخياراهتا اإلسرتاتيجية وذلك ميثل قوة‬
‫التفاوض لدجى املوردين وهتديدهم برفع أسعار مواردهم أو منتوجاهتم أو حىت سعر املعلومة‪ ،‬وكذا التأثي على‬
‫جودة منتجات املؤسسة‪.‬‬

‫• الزابئن‪ :‬وهم األفراد أو املؤسسات (جمموع األنظمة) اليت حتصل على خمرجات املؤسسة املعنية من السلع‬
‫واخلدمات‪ ،‬وميكن أن حيدث هذا التبادل بني املؤسسة والزابئن مباشرة أو من خالل مؤسسات أخرى‬
‫وسيطة‪ ،‬فهم هبذا ميثلون مصدر املردودية والربح لدى املؤسسة‪ ،‬وميثل جمموع الزابئن السوق املستهدف‬
‫من قبل املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬احمليط التنافسي‪ :‬تتطلب عملية متابعة احمليط التنافسية األخذ ف االعتبار التغيات اليت حتدث ف مالمح‬
‫وخصائص املنافسني‪ ،‬القطاعات السوقية املختلفة‪ ،‬احتمال دخول منافسني جدد‪ ،‬قوة العمالء واملوردين ومدى‬
‫االلتزام ابلتطوير واالبتكار ف املنتجات اجلديدة‪ ،‬البد هنا من األخذ ف احلسبان أن املنافسة تنقسم إىل منافسة‬
‫مباشرة وتتمثل ف التنافس القائم بني املؤسسات على إشباع نفس احلاجة عند القطاع السوقي املستهدف‪ ،‬أما‬
‫املنافسة غي املباشرة فتتمثل ف التنافس القائم بني املؤسسات املختلفة‬

‫للحصول على املوارد املتاحة والتعامل مع املوزعني‪ ،1‬وذلك على خالف تقييم ‪ 2Ban D.Ville‬الذي يقسم‬
‫احمليط التنافسي إىل ثالثة أقسام هي‪:‬‬

‫‪ -‬منافسة مباشرة‪ :‬تضم جمموعة املؤسسات اليت تنتج نفس املنتوج ابلنسبة للمؤسسة‬

‫منافسة غي مباشرة‪ :‬وتضم املؤسسات اليت تنتج السلعة أو اخلدمة البديلة ملنتوج املؤسسة‪.‬‬

‫منافسة مرتقبة‪ :‬تضم جمموعة الدخالء اجلدد ف إنتاج القطاع وميكن أن تكون مباشرة أو غي مباشرة‪.‬‬

‫‪ -‬احمليط العمومي ‪ :‬يضم هذا املستوى من حميط املؤسسة‪ ،‬جمموع اجلماهي‪ ،‬وهذا األخي هو جمموعة من األفراد‬
‫املنتظمة وغي ملنتظمة اليت ميكن هلا التأثي على قرارات املؤسسة ويقسم إىل ثالثة أنواع من اجلماهي‪:‬‬

‫حممد صاحل احلناوي "اإلدارة اإلسرتاتيجية " الدار اجلامعية طبع ونشر وتوزيع ‪ ،2000‬ص‪85‬‬ ‫‪1‬‬

‫مداح عراييب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪40‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪12‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫• اجلمهور املتبادل‪ :‬تكون العالقة فيه بني املؤسسة وعامل املال (البنك‪ ،‬الدولة‪ ،‬املسامهني‪.)...‬‬
‫• اجلمهور املبحوث عنه‪ :‬اإلعالم والسلطات العمومية‬
‫• اجلمهور غي املرغوب فيه‪ :‬وهو الذي يهتم ابملؤسسة من حيث وجودها مثل أفواج الضغط‪ ،‬والسلطات‪.‬‬

‫أما حسب تقسيم ‪ Ban D.Ville‬فاحمليط العمومي يضم اجلماعات واهليئات النظامية التالية‪:‬‬

‫• اجلمهور الواسع‪ :‬وهو يكون بشكل غي منظم وهو ما يسمى عادة ابلرأي العام‪ ،‬هذا اجلزء من احمليط‬
‫العمومي له قوته النسبية اليت تعكسها حرص املؤسسة على حتسني صورهتا عند الرأي العام حىت تتمكن‬
‫من حتقيق منوها وتضمن عدم االعرتاض على قراراهتا اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫• عامل املال‪ :‬جمموع املؤسسات اليت توفر املوارد املالية للمؤسسة سواء كانت بنوك‪ ،‬دولة‪ ،‬هيئات استثمار‪.‬‬
‫• مجاعات الضغط‪ ،‬هو مجاعات أو هيئات منظمة‪ ،‬هدفها الدفاع عن مصلحة معينة‪ ،‬من أشهرها تيار‬
‫االستهالك‪ ،‬الذي ظهر ف أمريكا مع بداية الستينات‪ ،‬ومثال على ذلك أيضا النقاابت العمالية‪ ،‬واملهنية‬
‫واليت تؤثر على درجة توافر العمالة ونوعيتها‪ ،‬وتساعد أحياان على فض النزاعات اليت قد تظهر بني‬
‫املؤسسة والعاملني هبا‪.‬‬
‫• اجلمهور احمللي‪ :‬يضم عائالت العمال إذ أن استقرار ينعكس على مردوديته‪.‬‬
‫• السلطات العمومية‪ :‬وتلعب هذه األخية دورا حيواي ف نشاط املؤسسة‪ ،‬سواء من حيث القوانني‬
‫والتشريعات اليت تصدرها‪ ،‬أومن حيث الدعم والتسهيالت املمنوحة هلا (مثل اإلعفاءات‪ ،‬القروض‪،‬‬
‫اإلعفاءات الضريبية)‪ ،‬أو من خالل دخول احلكومة (القطاع العام) كمنافس ف السوق إبنتاج نفس‬
‫السلعة أو تقدمي نفس اخلدمة‪.‬‬

‫‪ -‬احمليط الكلي‪ :‬يتكون هذا املستوى من احمليط من جمموعة هلا أكرب توزيع ويشمل التيارات االجتماعية‪،‬‬
‫السياسية‪ ،‬االقتصادية والتكنولوجية‪ ،‬تتفاعل هذه األخية ف التأثي على املؤسسة‪ ،‬وتتفاوت من مؤسسة إىل‬
‫أخرى‪ ،‬وفيما يلي أهم هذه العناصر‪:‬‬

‫• احمليط االقتصادي‪ :‬وهو جمموعة العوامل االقتصادية اليت تؤثر على اجملتمع بكافة مؤسساته‪ ،‬ومنها حالة‬
‫الوضع االقتصادي العام من حيث التضخم والركود أو النمو‪ ،‬وبطبيعة احلال فإن هذه األوضاع تؤثر على‬
‫املؤسسة بطرق خمتلفة‪ ،‬أي أن منها ميكن أت يؤدي إىل تسهيل أو إعاقة سعي املؤسسة لبلوغ أهدافها‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫• احمليط االجتماعي والثقايف‪ :‬يشمل االجتاهات‪ ،‬القيم‪ ،‬العادات والتقاليد السائدة ف اجملتمع‪ ،‬وتؤدي هذه‬
‫اخلصائص االجتماعية إىل بلورة التغيات ف أمناط احلياة‪ ،‬اليت تؤثر ف السلع واخلدمات اليت هي خمرجات‬
‫املؤسسة والعالقة بينها وبني األفراد العاملني هبا‪ ،‬وإن كان هدف كل مؤسسة هو تقدمي سلعا أو خدمات‬
‫يرغب هبا العمالء‪ ،‬عليه أن يتفهموا هذه اخلصائص االجتماعية‪.‬‬
‫• احمليط الدميغرايف‪ :‬هو جمموعة العوامل اخلاصة بطبيعة السكان‪ ،‬الذين يشكلون جمموع املستهلكني‬
‫ملنتجات املؤسسة‪ ،‬من حيث التأثي للفئات العمرية وهجرة السكان من منطقة ألخرى واملزاج العام هلم‬
‫من حيث تفضيالهتم‪ ،‬تراكيبهم االجتماعية‪ ،‬نسب الوفيات‪ ،‬نسب الوالدات‪...‬اخل‪.‬‬
‫• احمليط الطبيعي‪ :‬ويشمل التيارات املدافعة عن الطبيعة واحمليط‪ ،‬ويسمى ابلتيار االيكولوجي الذي أوضح‬
‫أن احمليط أصبحت معرضة لالختالل مت اخلطر نذكر منها‪ ،‬التلوث الصناعي‪ ،‬التلوث الذري‪ ،‬هذه‬
‫التأثيات السالبة تتطلب رد فعل منظم‪ ،‬لتفاذي أو للتقليل من هذه السليبات ابستعمال الطاقات البديلة‬
‫وإنتاج سلع بديلة‪.‬‬
‫• احمليط العلمي والتكنولوجي‪ :‬ويعترب من أهم املتغيات املؤثرة على قرارات املؤسسة واسرتاتيجياهتا‪ ،‬حيث‬
‫تؤدي إىل زايدة الطلب أو اخنفاضه على بعض املنتجات‪ ،‬كما قد تؤثر على العمليات اإلنتاجية وجودة‬
‫املخرجات النهائية‪ ،‬وقد يرتتب على ذلك إعادة تدريب العاملني على التقنيات احلديثة‪ ،‬يالحظ ف‬
‫السنوات األخية ازدايد االهتمام مبفهوم اجلودة الشاملة‪ ،‬وتناسق املؤسسات على احلصول على شهادات‬
‫اجلودة العاملية املبنية على التكنولوجيا الدقيقة مثل اإليزو‪.‬‬

‫• احمليط السياسي والقانوين‪ :‬ميثل القوى السياسية اليت تعين أتثي اجلو السياسي العام للدولة اليت تنشط هبا‬
‫املؤسسة‪ ،‬إذ تتأثر ابألهداف العامة لسياسة الدول والفرص املسموح هلا ابستغالهلا‪،‬وذلك حسب‬
‫التشريعات واألنظمة‪ ،‬كما أن مشرتايت احلكومة من السلع تؤثر ف حجم مبيعات املؤسسة بسبب احلجم‬
‫الكبي لتلك املشرتايت‪.‬‬

‫يتضح لنا أن احمليط الذي خت ضع له املؤسسة واسع جدا‪ ،‬وال ميكن أبي حال حتديد احلدود الفاصلة بني‬
‫املؤسسة وحميطها مهما كانت درجة الدقة والتحليل‪ ،‬ألن احمليط يتصف ابلتعقيد واليقني وكذا عدم التجانس‬
‫واالضطراب‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملاضرة الثانية‬

‫احملور األول‪ :‬التحوالت الداخلية على املؤسسة‪:‬‬

‫يقصد ابحمليط الداخلي للمؤسسة كل القوى اليت تعمل داخل املؤسسة نفسها وتشمل احمليط الداخلي‪،‬‬
‫اهليكل التنظيمي للمؤسسة أبشكاله املتعددة‪ ،‬وثقافة املؤسسة وموارد املؤسسة اليت تضم اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬املالية‪،‬‬
‫البحث والتطوير‪ ،‬املوارد البشرية‪ ،‬ونظم املعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬عناصر احمليط الداخلي‪ :‬هناك عدة تصنيفات للبيئة الداخلية للمؤسسة ميكن إدراجها ف ما يلي‪:‬‬

‫التصنيف األول‪ :‬ويشمل العناصر التالية‪:‬‬

‫✓ اهليكل التنظيمي؛‬
‫✓ املوارد وتشمل‪ :‬التسويق‪ ،‬املالية‪ ،‬األباث والتطوير‪ ،‬التصنيع‪ ،‬املوارد البشرية‪ ،‬ونظم املعلومات؛‬
‫✓ ثقافة املؤسسة‪.‬‬

‫التصنيف الثاين‪ :‬ويشمل العناصر التالية‪:‬‬

‫✓ الوضع املال؛‬
‫✓ الوضع االنتاجي؛‬

‫‪15‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫✓ القدرات التسويقية؛‬
‫✓ القدرات البحثية؛‬
‫✓ اهليكل التنظيمي؛‬
‫✓ املوارد البشرية؛‬
‫✓ ظروف املعدات والتجهيزات؛‬
‫✓ األهداف واالسرتاتيجيات السابقة‪.‬‬

‫التصنيف الثالث‪ :‬ويقوم على أساس ما يسمى بسلسلة القيم ‪ value chain‬ويقصد بسلسلة القيمة أن‬
‫املؤسسة ميكن اعتبارها سلسلة من األنشطة الرامية إىل حتويل املدخالت إىل خمرجات‪ ،‬وهذه العمليات تتألف من‬
‫عدد من األنشطة األساسية وعدد من األنشطة الداعمة وتتمثل هذه األخية ف‪:1‬‬

‫✓ األنشطة األساسية (األولية)‬

‫• اإلنتاج‬
‫• التسويق واملبيعات‬
‫• خدمات ما بعد البيع‬
‫• البحث والتطوير‬
‫✓ األنشطة الداعمة فهي األنشطة اليت تزودان مبدخالت تسمح لألنشطة األولية ابلتحقق واحلدوث‬
‫وتشمل‪:‬‬
‫البنية األساسية للمؤسسة وتتكون من اهليكل التنظيمي‪ ،‬ثقافة املؤسسة والنظم الرقابية والتخطيط‬ ‫‪-1‬‬
‫االسرتاتيجي‪.‬‬
‫إدارة املوارد البشرية‪:‬وهو مزيج من األفراد وتدريبهم وحتفيزهم خللق القيمة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫إدارة املواد‪ :‬وهي املسؤولة عن التحكم ف نقل املواد‪ ،‬بدءا من عملية توفي املواد مرورا ابإلنتاج حىت‬ ‫‪-3‬‬
‫توزيع املواد املصنعة‪.‬‬

‫أمحد القطامني "اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬مناذج وحاالت تطبيقية"‪ ،‬دار جمدالوي للنشر والتوزيع ط‪ ،2002‬ص‪111‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪16‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫الشكل (رقم ‪ :) 02‬سلسلة القيمة‬

‫األنشطة األساسية للمؤسسة‬

‫أنشطة‬
‫املوارد البشرية‬
‫داعمة‬
‫إدارة املواد‬
‫املخرجات‬
‫خدمات‬ ‫التسويق‬ ‫اإلنتاج‬ ‫البحث‬
‫أنشطة‬
‫ما بعد‬ ‫واملبيعات‬ ‫والتطوير‬

‫البيع‬ ‫أساس ية‬

‫املصدر‪ :‬حممد منصور إمساعيل العريقي "اإلدارة اإلسرتاتيجية" الكتاب والتطوير‬

‫اجلامعي‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،2011‬ص‪117‬‬

‫وبناءا على التصنيفات السابقة ميكن حتديد أهم عناصر أو مكوانت احمليط الداخلي على النحو التال‪:‬‬

‫‪ -‬اهليكل التنظيمي‪ :‬وهو اإلطار العام الذي حيدد العالقات بني املوارد البشرية‪ ،‬املوارد املالية‪ ،‬املوارد األولية‪،‬‬
‫املعلومات‪ ،‬التسويق‪ ،‬األباث والتطوير‪ ،‬واملتعارف عليها عامة‪.‬‬
‫‪ -‬ثقافة املؤسسة‪ :‬هلا أتثيا كبيا على صياغة األهداف واالسرتاتيجيات وهي بشكل عام جممل ما يكتسب‬
‫الفرد قيم ومعتقدات وأفكار وسلوكيات من اجملتمع الذي يعيش فيه‪.‬‬
‫‪ -‬املوارد‪ :‬وتشمل خمتلف موارد املؤسسة وهي املوارد البشرية‪ ،‬املوارد املالية‪ ،‬املوارد املادية‪ ،‬املعلومات‪،‬‬
‫التسويق‪ ،‬األباث والتطوير واملتعارف عليها عامة‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملاضرة الثالثة‬

‫احملور األول‪ :‬تطور اإلدارة اإلسرتاتيجية‬

‫تعترب اإلدارة اإلسرتاتيجية من املواضيع احلديثة ضمن إدارة األعمال اليت تتميز ابلتطور السريع على مدى السنوات‬
‫األخية‪ ،‬حيث تعترب هذه األخية املؤسسة نظام كلي وتسعى إىل معرفة أسباب تطور بعض املؤسسات من‬
‫تراجعها‪ ،‬كما تعترب أحد األدوات اليت تستعني هبا اإلدارة العليا لتحقيق التميز والسبق ف بيئة حتكمها عدة‬
‫متغيات‪ ،‬وحتوالت وال ميكن اجلزم بردود أفعاهلا‪.‬‬

‫أوال‪ :‬االنتقال من التخطيط إىل اإلسرتاتيجية‬

‫مفهوم التخطيط يف املدى الطويل‬ ‫‪.I‬‬

‫التخطيط هو وظيفة تعين تبصر املستقبل للمؤسسة‪ ،‬ليس للتنبؤ فحسب وإمنا للسيطرة عليه‪ ،‬وصياغته مبا‬
‫حتقق صاحل املؤسسة واألهداف املرجوة بتحقيقها‪.‬‬

‫‪ .1‬مفهوم التخطيط‬

‫يعرف التخطيط على انه نشاط يتعلق ابملستقبل‪ ،‬واالستعداد له ومواجهة سلبياته‪ ،‬وتنمية اجيابياته‪ ،‬وفق ما‬
‫يرتبط ابملستقبل من متغيات متوقعة احلدوث أو حمتملة‪ ،‬كما أن التخطيط ميثل أهم عناصر اإلدارة وهو عملية‬
‫االستعداد الختاذ القرار ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫كما ميكن تعريف التخطيط أبنه عملية منظمة واعية الختيار أفضل احللول املمكنة للوصول إىل أهداف‬
‫معينة‪ ،‬فهو ليس ترتيب األولوايت ف ضوء ما هو متاح من إمكانيات مادية وبشرية ومالية‪.‬‬

‫‪ .2‬التخطيط يف املدى الطويل‪:‬‬

‫خيتلف التخطيط طويل املدى على التخطيط االسرتاتيجي على الرغم من وجود توازن ف عمليات املؤسسة‪.‬‬

‫حىت هناية عقد الستينات من القرن‪ ،‬مل يكن هناك متييز واضح بني التخطيط االسرتاتيجي والتخطيط‬
‫الطويل املدى‪.‬‬

‫وقد اختلف الباحثون خالل تناوهلم ملفهوم التخطيط طويل املدى‪ ،‬حيث يرى البعض أن التخطيط الذي‬
‫تزيد مدته عن سبع سنوات ويهدف إىل عملية التغيي ف كافة أبعاد املؤسسة فهو ختطيط طويل املدى‪.‬‬

‫وللتمييز بني التخطيط الطويل املدى والتخطيط االسرتاتيجي أورد محامي الشيخ‪ 1‬االختالفات التالية‪:‬‬

‫التخطيط طويل املدى يفرتض أن االجتاهات املستقبلية هي عبارة عن امتداد للوضع السابق‪ ،‬كما‬ ‫‪-1‬‬
‫أن اإلدارة العليا ف هذا النوع من التخطيط تفرتض أبن األداء املستقبلي سيكون أفضل من األداء ف‬
‫املاضي ولذا غالبا ما تضع أهداف تفاؤلية‪ .‬أما ف التخطيط االسرتاتيجي فال يفرتض أن يكون‬
‫املستقبل د ائما أفضل من املاضي أو امتداد له‪ .‬وعليه اخلطوة األوىل هي حتديد اخليارات املتاحة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وهذا ما يتطلب حتديد املخاطر والفرص واليت تساعد ف تطور األداء املستقبلي‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫يعتمد التخطيط طويل املدى على حقائق ف شكل أرقام وبياانت حم ّددة بزمن حم ّدد ف حني يعتمد‬ ‫‪-2‬‬
‫التخطيط االسرتاتيجي على قيم هلا جوانب تعكس إميان اإلدارة أبهداف تضع كل امكانياهتا‬
‫لتحقيقها‪.‬‬
‫ف التخطيط طويل املدى يكون الرتكيز على مرحلة االعداد و التنفيذ بينما يكون الرتكيز ف التخطيط‬ ‫‪-3‬‬
‫االسرتاتيجي على مرحلة التفكي والتكوين‪.‬‬

‫‪ 1‬علي حيىي الدجين "واقع التخطيط االسرتاتيجي ف ضوء معايي اجلودة" دراسة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه ف أصول الرتبية ‪،2006‬‬
‫ص‪126‬‬

‫‪19‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫التخطيط طويل املدى يعاجل فرتة زمنية أطول من ‪ 5‬سنوات تصل ف مداها إىل عشرين عاما ‪ ،‬ويبن‬ ‫‪-4‬‬
‫على أساليب التنبؤ لتحقيق األهداف السيما األهداف ذات الصفة الشمولية‪ ،‬ف حني التخطيط‬
‫االسرتاتيجي يبن على ا لتحليل البيئي‪ ،‬ويعاجل األهداف العامة‪.‬‬

‫احملور الثاين‪ :‬ماهية اإلدارة اإلسرتاتيجية‬

‫لقد احتلت اإلسرتاتيجية مكانة كبية ‪ ،‬وأصبحت تدرس ف كل امليادين خاصة تلك املتعلقة ابإلدارة‬
‫العامة‪،‬واملؤسسة خاصة‪ ،‬كما تزايدت أمهية هذا املفهوم ف الواقع العملي ف السنوات األخية ملا أصبح احمليط‬
‫يتميز بعدم الوضوح‪ ،‬الناتج عن التغيات اليت تسارعت فيه وف املؤسسة ب ّد ذاهتا‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم اإلسرتاتيجية‬

‫جيمع الباحثون املهتمون ابلفكر االسرتاتيجي أن أصول التمييز بني املستويني التكتيكي واالسرتاتيجي ف‬
‫القيادة يرجع إىل امليدان العسكري‪ ،‬فتشابه منطقيت الصراع العسكري ف ميدان احلرب و الصراع التنافسي ف‬
‫السوق أدى إىل نقل الفكر االسرتاتيجي للميدان التسييي‪ ،‬وحسب جل الباحثني مت ذلك مع هناية اخلمسينات‬
‫وبداية الستينات اي بعد احلرب العاملية الثانية‪.‬‬

‫‪ .I‬أصل مصطلح اإلسرتاتيجية‪:‬‬

‫نقلت كلمة االسرتاتيجية ‪ strategy‬من احلضارة اليواننية عن الكلمة األصلية هلا اسرتاتيجوس ‪.strategos‬‬

‫وقد نشأ اصطالح اإلسرتاتيجية ف رحاب األدب العسكري‪ ،‬فحىت القرن التاسع عشر ارتبط هذا املصطلح‬
‫تعرف‬
‫بشكل صريح ابخلطط املستخدمة إلدارة قوى احلرب ووضع اخلطط العامة ف املعارك والقواميس العسكرية ّ‬

‫‪20‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫يعرف ‪ torango‬اإلسرتاتيجية أبهنا "علم‬ ‫اإلسرتاتيجية أبهنا "فن القيادة أو اإلدارة لشؤون احلرب" "‪ ،‬كذلك ّ‬
‫‪1‬‬

‫وفن ختطيط العمليات العسكرية ف جمال واسع"‪ ،‬وحديثا متّ اقتباس هذا املصطلح وظهر ف جمال العلوم اإلنسانية‬
‫و االجتماعية فعلى سبيل املثال صار مصطلح اإلسرتاتيجية يستخدم ف اإلدارة من منطلق أن أي مؤسسة عليها‬
‫أن تضع إسرتاتيجية لنفسها‪ ،‬وأن متارس اإلدارة اإلسرتاتيجية وتضع ختطيط اسرتاتيجيا لنفسها على املدى الطويل‬
‫خصوصا مع تغي بيئة األعمال‪.‬‬

‫‪ .II‬تعريف اإلسرتاتيجية‬

‫كل ما تقوم به اإلدارة لتحقيق أهداف املؤسسة‪ ،‬حيث يكمن اهلدف األمسى‬
‫إذا اعتربت اإلسرتاتيجية هي ّ‬
‫هو حتقيق أداء متفوق ابملقارنة مع املنافسني‪.‬‬

‫عرفها‬
‫تطرق العديد من رواد الفكر االسرتاتيجي إىل تعريف اإلسرتاتيجية كمصطلح عملي‪ ،‬فقد ّ‬
‫‪ chaudler‬أبهنا‪":‬حتددي املؤسسة ألهدافها وغاايهتا على املدى البعيد‪ ،‬وختصيص املوارد لتحقيق هذه‬
‫األهداف والغاايت"‪.2‬‬

‫عرف اإلسرتاتيجية أبهنا "عبارة عن تصور املؤسسة لطبيعة العالقة املتوقعة مع احمليط‬ ‫أما ‪ Ansoff‬فقد ّ‬
‫اخلارجية‪ ،‬واليت ف ضوئها حت ّدد نوعية األعمال اليت ينبغي القيام هبا على املدى البعيد"‪.3‬‬

‫عرفت اإلسرتاتيجية أبهنا"الوسيلة أو الطريقة اليت من خالهلا تعمل املؤسسة على حتقيق أهدافها‬
‫كما ّ‬
‫ورسالتها‪ ،‬ومبعن أوسع هي الوسيلة للوصول إىل النهاايت وهذه النهاايت تتعلق أبهداف ورسالة املؤسسة"‪.4‬‬

‫‪ 1‬مدحت حممد أبو النصر‪ ،‬مقومات التخطيط االسرتاتيجي"‪ ،‬اجملموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص ‪.121‬‬
‫‪ 2‬طاهر الغاليب‪ ،‬وائل ادريس‪"،‬االدارة االسرتاتيجية منظور منهجي متكامل"‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬ع مان‪ ،2007 ،‬ص ‪.4‬‬
‫‪ 3‬مدحت حممد أبو النصر‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪122‬‬
‫منصور حممد امساعيل العريقي‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية"‪ ،‬دار الكتاب اجلامعي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،2011 ،‬ص ‪324‬‬

‫‪21‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫تعرف اإلسرتاتيجية االجتاه أو اجملال‬

‫تعرف أيضا "أبهنا االجتاه البعيد املدى للمؤسسة ‪ ،‬ومبعن أوسع ّ‬
‫‪1‬‬
‫كما ّ‬
‫الذي تتبناه املؤسسة على املدى الطويل الذي حيقق هلا املزااي‪ ،‬من خالل ترتيب مواردها ف ظل بيئة متغية‪،‬‬
‫بغرض حتقيق أهداف أصحاب املصاحل"‪.2‬‬

‫من خالل ما ورد أعاله ف تعريف اإلسرتاتيجية نالحظ توافق الباحثون ف جانب‪ ،‬واختلفوا ف جانب‬
‫آخر‪ ،‬فمنهم من اعترب اإلسرتاتيجية خطة لتحقيق األهداف وفق سلوك معني‪ ،‬ومنهم من اعتربها قرارات خاصة‬
‫ابلقيادة لتحقيق اهلدف وفق منوذج حيتوي على جمموعة إجراءات واستفسارات‪ ،‬ومنهم من اعتربها نشاط‪ ،‬والبعض‬
‫وصفها أبهنا عِلم وفن الستخدام املوارد الصطحاب القرار‪.‬‬

‫‪ .III‬مراحل التطور التارخيي لإلسرتاتيجية‬

‫‪3‬‬
‫مرت اإلسرتاتيجية مبراحل عدة حىت وصلت إىل شكلها احلال‪ .‬و هذه املراحل مت تقسيمها كالتال‪:‬‬

‫‪ -1‬املرحلة األوىل ‪ :‬التخطيط املال األساسي (موازانت سنوية تقديرية)‪ .‬و ف هذه املرحلة قام املدراء إبجراء‬

‫التخطيط املال من خالل املوازانت التقديرية لسنة واحدة قادمة‪ ،‬و املعلومات اليت تبن على ضوئها هذه املوازانت‬

‫مأخوذة من احمليط الداخلية للمؤسسة‪.‬و هي غي شاملة و ال ختضع لتحليل دقيق‪ ،‬ابستثناء معلومات حمدودة جدا‬

‫يقدمها رجال املبيعات لإلدارة ‪ ،‬و املدى الزمين هلذا النوع من التخطيط هو سنة مالية واحدة فقط‪.‬‬

‫‪ -2‬املرحلة الثانية ‪ :‬التخطيط املبين على التوقعات ‪:‬‬

‫نظرا إىل املوازانت التقديرية السنوية أصبحت أقل فائدة على املدى الطويل ‪ ،‬فقد اقرتح املدراء وضع خطط مخسيه‬

‫تغطس مخس سنوات قادمة ‪ ،‬يتم إعدادها بناءا على معلومات من احمليط الداخلية للمؤسسة إضافة إىل جتميع‬

‫معلومات من احمليط اخلارجي ة بطريقة شخصية ‪ ،‬و كل مدير يسعى إىل احلصول على أكرب عدد ممكن من املوارد‬

‫منصور حممد امساعيل العريقي‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.33‬‬

‫‪1‬‬

‫نفس املرجع‪ ،‬ص ‪332‬‬

‫‪ 3‬منصور حممد إمساعيل العريقي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.42‬‬

‫‪22‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫املالية إلدانة ‪ ،‬و تعقد اجتماعات كثية لتنظيم هذه اخلطط ‪ ،‬واملدى الزمين هلذا النوع من التخطيط يرتاوح ينب‬

‫‪ 5-3‬سنوات إىل أن فاعلية هذا النوع حمدودة‪.‬‬

‫‪ -3‬املرحلة الثالثة ‪ :‬التخطيط اإلسرتاتيجي ‪ :‬نتيجة عدم فاعلية اخلطط اخلماسية و للمشاكل اليت حتدث‬

‫بسبب التجاذب بني مدراء اإلدارات على املوارد فقد اجتهت اإلدارة العليا إىل السيطرة على عملية التخطيط من‬

‫أيدي املستوايت اإلدارية املباشرة ‪ ،‬و مث تركيزها ف أيدي فريق التخطيط ‪ ،‬و اليت ترتكز ف تطوير اخلطط‬

‫اإلسرتاتيجية للمؤسسة ‪ ،‬سيساعده ف ذلك مستشارون يزودون فريق التخطيط مبعلومات مهمة و أساليب‬

‫الستخدامها ف مجع املعلومات عن احمليط الداخلية و اخلارجية و توقع االجتاهات املستقبلية‪.‬‬

‫و جتتمع اإلدارة العليا مع فريق التخطيط لتقييم و حتديث اخلطة اإلسرتاتيجية عند احلاجة لذلك ‪ ،‬و هذا النوع‬

‫من التخطيط يركز فقط على صياغة اإلسرتاتيجية و يرتك التطبيق للمستوايت اإلدارية الوسطى و املباشرة ‪ ،‬حيث‬

‫تلعب اإلدارة العليا مبساعدة املستشارين دورا أساسيا ف عملية التخطيط‪.‬‬

‫‪ -4‬املرحلة الرابعة ‪ :‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ :‬يعد التحقق من أن أفضل اخلطط اإلسرتاتيجية ال تساوي شيئا‬

‫بدون مسامهة و التزام املستوايت اإلدارية املباشرة ف صياغتها و تطبيقها ‪ ،‬قامت اإلدارة العليا بتشكيل جمموعة‬

‫ختطيطية من املدراء و املوظفني الرئيسني من عدة مستوايت إدارية من خمتلف األقسام ‪ ،‬و جمموعات العمل ‪،‬‬

‫بيث تقوم هذه اجملموعة التخطيطية بتطوير عدد من اخلطط اإلسرتاتيجية املتكاملة ‪ ،‬و وضع تفاصيل للتطبيق و‬

‫التقييم و الرقابة ‪ ،‬و بدال من حماولة التوقع الدقيق للمستقبل ‪ ،‬فإن اإلدارة تركز على وضع سيناريوهات عدة‬

‫حمتملة للتخطيط و عدة إسرتاتيجيات بديلة‪.‬‬

‫إن توجيه إس رتاتيجية املؤسسة من التخطيط إىل التسيي حماولة من أصحاب الفكر اإلسرتاتيجي آلخذ بعني‬

‫االعتبار ‪ ،‬و يشكل أحسن متغيات احمليط و العوامل الداخلية و السعي حنو توجيه اإلسرتاتيجية وتنفيذها‪ ،‬و‬

‫‪23‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫اجلديد ف هذه املرحلة هو سد الفجوة بني التخطيط و التنفيذ ‪ ،‬و كذا حماولة التوفيق بني املدى القصي و‬

‫الطويل‪.‬‬

‫و يرى عبد اجمليد الكرخي‪ : 1‬أن اإلسرتاتيجية من حيث املفهوم و احملتوى و األبعاد مرت بعدة مراحل اترخيية‬

‫ميكن اختصارها كالتال ‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم عسكري بث من سنة ( ‪ 500‬ق‪.‬م حىت اآلن)‪.‬‬

‫‪ -2‬طهور أول منوذج للتخطيط اإلسرتاتيجية ف إدارة األعمال ( منوذج هارفارد ) سنة ‪.1920‬‬

‫‪ -3‬أول منوذج للتخطيط اإلسرتاتيجي ف الصناعة و التسويق ظهر سنة ‪.1950‬‬

‫‪ -4‬انتشار فرضية مفادها أن جلميع املؤسسات إسرتاتيجيات سواءا أعلنتها أو مل تعلنها ‪ ،‬و سواء اعرتفت أم‬

‫ال ( ‪.) 1955-1950‬‬

‫‪ -5‬اخلطة بعيدة املدى أتخذ معن اإلسرتاتيجي ة اليت تسعى املؤسسة من خالهلا إىل الوصول إىل ما تطمح و‬

‫ذلك من خالل الفرتة ( ‪.) 1960/1955‬‬

‫‪ -6‬تبن التخطيط اإلسرتاتيجي كأداة إدارية ف مجيع مؤسسات األعمال ف القطاع اخلاص من سنة ‪.1960‬‬

‫‪ -7‬أصبح التخطيط اإلسرتاتيجي أداة لإلدارة احلكومية ( القطاع العام منذ سنة ‪.) 1980‬‬

‫‪ -8‬تناول تفسيات جديدة لإلسرتاتيجية و بعض العلوم ذات العالقة هبا ‪ ،‬بدأ من سنة ‪.1986‬‬

‫‪ -9‬ظهور اإلدارة اإلسرتاتيجية كبديل للتخطيط اإلسرتاتيجي‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد اجمليد الكرخي ‪ ،‬التخطيط اإلسرتاتيجي املبين على النتائج ‪ ،‬وزارة الثقافة و الرتاث ‪ ،‬قطر ‪ ، 2014 ،‬ص ‪.73‬‬

‫‪24‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملاضرة الرابعة‬

‫احملور األول‪ :‬مدارس الفكر اإلسرتاتيجي‬

‫عرض ‪ Miutzberg1‬سنة ‪ 1998‬تصنيف لإلدارة اإلسرتاتيجية إىل عدة مدارس فكرية و اليت ميكن أن‬

‫تعرف اجملال الكبي لألباث و ممارايت اإلدارة اإلسرتاتيجية و ميكن توضيحها ف هذا اجلدول‬

‫اجلدول (‪ : )1‬املدارس الفكرية لإلدارة اإلسرتاتيجية‬

‫النظرة إىل اإلسرتاتيجية‬ ‫املدارس الفكرية‬ ‫م‬

‫‪ -1‬املدارس التوجيهية‬
‫تكوين اإلسرتاتيجية كعملية إدراكية‬ ‫املدرسة التصميمية ‪Design School‬‬ ‫‪1‬‬
‫تكوين اإلسرتاتيجية كعملية رمسية‬ ‫املدرسة التخطيطية‪Planning School‬‬ ‫‪2‬‬
‫تكوين اإلسرتاتيجية كعملية حتليلية‬ ‫مدرسة التموضع‪Positioning School‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪ -2‬املدارس الوصفية ‪1‬‬
‫تكوين اإلسرتاتيجية كعملية مثالية‬ ‫احلرة)‬ ‫املدرسة الرايدية ( األعمال‬ ‫‪4‬‬
‫‪Eritrepreneuriel School‬‬
‫تكوين اإلسرتاتيجية كعملية عقلية‬ ‫املدرسة املعرفية ‪Cognitive School‬‬ ‫‪5‬‬
‫تكوين اإلسرتاتيجية كعملية طارئة‬ ‫مدرسة التعلم ‪Dearing School‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪ 1‬عبد اجمليد الكرخي ‪ ،‬املرجع سابق الذكر‪ ،‬ص ص ‪.74-73‬‬

‫‪25‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪ -3‬املدارس الوصفية ‪2‬‬

‫تكوين اإلسرتاتيجية كعملية تفاوضية‬ ‫املدرسة السياسية ‪Political School‬‬ ‫‪7‬‬
‫تكوين اإلسرتاتيجية كعملية مجاعية‬ ‫املدرسة الثقافية ‪Cultural School‬‬ ‫‪8‬‬
‫تكوين اإلسرتاتيجية كعملية تفاعلية‬ ‫املدرسة احمليط ‪Environement School‬‬ ‫‪9‬‬
‫املصدر ‪Selmela , seri laari « the process strategy formation in softriare business» faculty :‬‬

‫‪of science , université of Oulu 2009 p 27.‬‬

‫احملور الثاين ‪ :‬مفهوم اإلدارة اإلسرتاتيجية‬

‫ميكن اإلدارة اإلسرتاتيجية أبهنا جمموعة القرارات و املمارسات اإلدارية اليت حتدد أداة املؤسسة ف املدى‬

‫الطويل بكل فاعلية و كفاءة و يتضمن ذلك وضع أو صياغة اإلسرتاتيجية و تطبيقها و تقوميها ابعتبارها منهج أو‬

‫أسلوب عمل‪.‬‬

‫كما عرفها ‪ 1Gluek‬أبهنا سلسلة من القرارات و األفعال اليت تقود إىل تطوير إسرتاتيجية أو إسرتاتيجيات‬

‫فعالة لتحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬

‫و يرى سعد غالب ايسني ‪ 2‬أن اإلدارة اإلسرتاتيجية متثل منظومة من العمليات املتكاملة ذات العالقة بتحليل‬

‫احمليط الداخلية و اخلارجية و صياغة إسرتاتيجية مناسبة و تطبيقها و تقييمها ف ضوء حتليل أثر املتغيات املهمة‬

‫عليها ‪ ،‬و كذلك مما يتضمن حتقيق ميزة تنافسية للمؤسسة ‪ ،‬و تعظيم إجنازها ف أنشطة األعمال املختلفة‪.‬‬

‫‪ 1‬السامل مؤيد " دور أساسيات اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ ،‬املداخل و املفاهيم و العمليات " دار النشر و التوزيع ‪ ، 2009 ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪ 2‬سعد غالب ايسني " أساسيات اإلدارة اإلسرتاتيجية " ‪ ،‬دار اليازوري للنشر ‪ ،‬عمان ‪ ،‬ط ‪ ، 1998 ، 1‬ص ‪.2‬‬

‫‪26‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫كما عرفها ‪ Thompson‬و ‪3 Strickl‬على أن اإلدارة اإلسرتاتيجية هي العملية اليت بواسطتها يتمكن‬

‫املدراء من أتسيس اجتاه املدى الطويل للمؤسسة ‪ ،‬و حتديد أهدافها و تطوير إسرتاتيجيات لغرض حتديد هذه‬

‫األهداف ف ضوء املتغيات الداخلية و اخلارجية ذات العالقة‪.‬‬

‫كما يرى هيجنز‪ 1‬أن الغدارة اإلسرتاتيجية هي العملية اإلدارية اليت تستهدف إجناز رسالة املؤسسة من خالل‬

‫إدارة و توجيه عالقة املؤسسة مع بيئتها‪.‬‬

‫و عليه و انطالقا من التعاريف السابقة ميكن تعريف اإلدارة اإلسرتاتيجية أبهنا جمموعة من القرارات والنظم‬

‫اإلدارية اليت حتدد رؤية و رسالة املنظمة ف األجل الطويل ف ضوء ميزانيتها التنافسية ‪ ،‬و تسعى حنو تنفيذها من‬

‫خالل دراسة و متابعة و تقييم الفرص و التهديدات البيئية ‪ ،‬و عالقتها ابلقوة و الضعف ف بيئتها الداخلية ‪ ،‬و‬

‫كذا حتقيق التوازن بني أهداف خمتلف أصحاب املصاحل‪.‬‬

‫و ختتلف اإلدارة اإل سرتاتيجية عن التخطيط اإلسرتاتيجي و التخطيط التشغيلي فاإلدارة اإلسرتاتيجية هي مثرة‬

‫لتطور مفهوم التخطيط اإلسرتاتيجي ‪ ،‬و توسيع نطاقه و أغناء ألبعاده ‪ ،‬فالتخطيط اإلسرتاتيجي هو عنصر من‬

‫عناصر اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ ،‬و ليس اإلدارة اإلسرتاتيجية بعينها ألن اإلدارة اإلسرتاتيجية تعين أيضا إدارة التغيي‬

‫التنظيمي و إدارة الثقافة التنظيمية و إدارة املوارد‪.‬‬

‫فاإلدارة اإلسرتاتيجية هتتم ابحلاضر و املستقبل معا ‪ ،‬ف حني أن التخطيط اإلسرتاتيجي هي عملية تنبؤ لفرتة‬

‫طويلة األجل و توقع ما سيحدث و ختصيص املوارد لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Thompson and strickl « strate gic management –concepts and cases MC.gram-‬‬
‫‪Hill ,2003 p 21.‬‬
‫زيد عيوي ‪ " ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية " ‪ ،‬دار كنوز املعرفة للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ، 2006 ،‬ص ‪.18-17‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪27‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملور الثالث ‪ :‬مستوايت اإلدارة اإلسرتاتيجية‬

‫ف املؤسسات الكربى ذات املنتجات املتعددة أو خطوط اإلنتاج الواسعة هناك عادة ثالث مستوايت‬

‫لإلسرتاتيجية هي‪:1‬‬

‫‪ -1‬اإلسرتاتيجية ف مستوى املؤسسة ككل‪.‬‬

‫‪ -2‬اإلسرتاجتية على مستوى القطاع ( وحدات األعمال )‪.‬‬

‫‪ -3‬اإلسرتاتيجية على مستوى الوظيفي‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬اإلسرتاتيجية على مستوى املؤسسة ‪ :‬هي اإلسرتاتيجية اليت تركز على املؤسسة ككل ‪ ،‬ويرتكز االهتمام‬

‫األساس هلا ف حتديد جماالت األعمال ( األنشطة ) اليت تعني على املؤسسة أ ن تنشط فيها مبعن هل تركز على‬

‫نشاط أو صناعة واحدة ‪ ،‬أ و تركز على عدة نشاطات سواءا كانت أنشطة مرتبطة أو غي مرتبطة و املسؤولية‬

‫الكربى تقع على عاتق اإلدارة العليا ‪ ،‬و إطارها الزمين طويل املدى وبعبارة أدق إسرتاتيجية املؤسسة هي تلك‬

‫اإلسرتاتيجية اليت حتدد االجتاه العام أو الكلي للمؤسسة‪.‬‬

‫اثنيا ‪ :‬اإلسرتاتيجية على مستوى القطاع ( وحدات األعمال ) ‪ :‬تتوىل اإلدارة اإلسرتاتيجية ف هذا املستوى‬

‫صياغة و تنفيذ اخلطة اإلسرتاتيجية اخلاصة بكل وحدات األعمال مبعن تكون اإلدارة اإلسرتاتيجية مسؤولة عن‬

‫ختطيط و تنظيم كل األنشطة اخلاصة ابخلطة اإلسرتاتيجية للوحة و اختاذ القرارات الالزمة لتنفيذها‪.‬‬

‫اثلثا ‪ :‬اإلسرتاتيجية على مستوى الوظيفة ( الوظيفية ) ‪ :‬هي تلك اإلسرتاتيجية اليت تسعى إىل حتسني فعالية‬

‫الوظائف األساسية للمؤسسة ( مثل ‪ :‬اإلنتاج ‪ ،‬التسويق ‪ ...‬اخل ) و تتحقق فاعلية وظائف املؤسسة من خالل‬

‫‪ 1‬عبد احلميد عبد الفتاح املغريب " اإلدارة اإلسرتاجتية ف مواجهة حتدايت القرن احلادي و العشرين " ‪ ،‬املكتبة العصرية ‪ ، 2003 ،‬ص‬
‫‪.19‬‬

‫‪28‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫وضع إسرتاتيجيات لكل وظيفة لتحقيق الكفاءة و اجلودة ‪ ،‬و االستجابة للعمالء على مستوى كل وظيفة من‬

‫الوظائف ‪ ،‬ابختصار فإن إسرتاتيجية كل وظيفة هي إسرتاتيجية اليت هتتم خبلق مزااي تنافسية للوظائف‪.‬‬

‫والشكل(‪ )3‬ميثل مستوايت اإلسرتاتيجية ‪.‬‬

‫الشكل (‪ )3‬ميثل مستوايت اإلسرتاتيجية‬

‫إستراتيجية المؤسسة‬
‫إستراتيجية القطاع‬
‫إستراتيجية الوظيفة‬

‫املصدر ‪ :‬منصور إمساعيل العريقي " اإلدارة اإلسرتاتيجية " دار الكتاب اجلامعي ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ، 2011 ،‬ص‪.30‬‬

‫فاملؤسسات تستخدم األنواع الثالثة من اإلسرتاجتيات ف الوقت نفسه كما أن هذه اإلسرتاجتيات تكمل و تدعم‬
‫بعضها بعض ‪ ،‬أما اإلسرتاجتيات الوظيفية تدعم إسرتاجتيات األعمال اليت يدورها تدعم اإلسرتاجتيات على مستوى‬
‫املؤسسة‪.‬‬

‫احملور الرابع ‪ :‬منوذج اإلدارة اإلسرتاتيجية‬

‫‪29‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫عمليات اإلدارة اإلسرتاتيجية ميكن دراستها و تطبيقها بطريقة مرتبة و جيدة من خالل منوذج يعكس أنواع‬

‫خمتلفة من املراحل ‪ ،‬و النموذج التال يعرض طريقة واضحة و عملية لصياغة و تطبيق و تقييم اإلسرتاجتيات و‬

‫العالقة بني املكوانت األساسية ملراحل اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ 04‬ميثل منوذج االدارة االسرتاتيجية‬

‫اإلجراءات‬ ‫القيام باألعمال‬

‫التصحيحية‬

‫الموازنات‬ ‫تطبيق‬ ‫الرقابة‬

‫اإلستراتيجية‬ ‫اإلستراتيجية‬ ‫تقييم األداء الفعلي‬
‫البرامج‬
‫وضع المعايير‬
‫السياسات‬ ‫(األهداف)‬

‫األهداف السنوية‬

‫الهيكل‬
‫التنظيمي‬
‫صياغة‬ ‫التحليل البيئي‬
‫اإلستراتيجية ‪2‬‬
‫‪1‬‬

‫مقابلة الفرص و التقديرات‬

‫بالقوة و الضعف‬

‫البيئة الداخلية‬ ‫البيئة الخارجية‬

‫الرسالة‬
‫‪30‬‬

‫األهداف‬ ‫خاصة‬ ‫عامة‬

 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫املصدر ‪ :‬فالح حسني عداي احلسني " اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ ،‬مفاهيمها مداخلها ‪ ،‬عملياهتا املعاصرة " دار وائل للنشر ‪ ،‬ط‪ ، 2000 ، 1‬ص ‪.48‬‬
‫جتدر اإلشارة إىل أنه ف الواقع العلمي يتم ترتيب املراحل حسب أولويتها فيمكن للمؤسسة ممارسة كل هذه‬
‫العمليات أو بعضها ف الوقت نفسه‪ ،‬و عليه فإن اإلدارة اإلسرتاتيجية تتكون من العمليات اليت تشمل عدة‬
‫نشاطات أساسية و متداخلة هي ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬التحليل البيئي ‪ :‬و يقصد به مراقبة و تقييم املعلومات البيئية الداخلية و اخلارجية للمؤسسة وتقدميها‬
‫لإلدارة‪.‬‬

‫اثنيا ‪ :‬صياغة اإلسرتاتيجية ‪ :‬و يشمل صياغة اإلسرتاتيجية تطوير رسالة املؤسسة بناءا على التعرف على‬
‫الفرص و التهديدات ف احمليط اخلارجية و حتديد عناصر القوة و الضعف ف احمليط الداخلية و أتسيس األهداف‬
‫طويلة املدى و وضع إسرتاتيجيات البديلة ‪ ،‬و مرحلة صياغة اإلسرتاتيجية ابلذات تشمل حتديد نوع األعمال اليت‬
‫ترغب الدخول فيها ‪ ،‬و األعمال اليت يتم التوسع ف النشاطات القائمة‪.‬‬

‫اثلثا ‪ :‬تطبيق اإلسرتاتيجية ‪ :‬أي وضع اإلسرتاتيجية املسطرة موضع التنفيذ من خالل اهليكل التنظيمي ‪،‬‬
‫األهداف السنوية ‪ ،‬السياسات ‪ ،‬اإلجراءات ‪ ،‬القواعد ‪ ،‬الربامج و املوازانت‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬الرقابة اإلسرتاتيجية ‪ :‬و هي املرحلة األخية من مراحل صياغة اإلسرتاتيجية و تشمل رصد تقييم‬
‫مراحل اإلدارة اإلسرتاتيجية بشكل عام ( التحليل البيئي ‪ ،‬الرسالة و األهداف ‪...‬اخل ) للتأكد من أهنا تطبق‬

‫‪31‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫بشكل الصحيح فهي عبارة عن تقييم األداء الفعلي و مقارنة مع األهداف املوضوعة ‪ ،‬مت اختاذ إجراءات التغيي‬
‫اإلسرتاتيجي‪.‬‬

‫احملاضرة اخلامسة‬

‫احملور األول ‪ :‬الرؤية اإلسرتاتيجية و جمال نشاط املؤسسة‪.‬‬

‫إن وجود أية املؤسسة يرتبط ارتباط وثيق بوجود رسالة معينة لتحقيقها و هذه الرسالة تشتق من احمليط احمليطية‬
‫للمؤسسة و اجملتمع الذي تعيش فيه‪ .‬و عادة ما تبدأ املؤسسة برسالة حمدودة واضحة ‪ ،‬ولكن مع مرور الوقت و‬
‫تغي أذواق املستهلكني و التطور التكنولوجي ‪ ،‬و تغي تشكيلة املنتجات وتعدد األسواق ‪ ،‬فإن هذه الرسالة‬
‫تتطلب تعديالت توافق املتغيات اليت تواجه املؤسسة‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬مفهوم الرؤية اإلسرتاتيجية‬

‫الرؤية هي صورة املستقبل اليت تقود املؤسسة إىل النجاح و تنبؤها ماذا ستصبح و ماذا ستعمل ف املستقبل أو‬
‫بعبارة أخرى فإن الرؤية هي صورة ذهنية تتطلع هبا املؤسسة للوصول إليها ف املستقبل ‪ ،‬وهي ال تبدو حقيقة اآلن‬
‫و لكن ستصبح حقيقية ف املستقبل‪ .‬و عليه فإن استشراف املستقبل‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫كما عرفها سعد غالب ايسني أبهنا " فكرة عامة جمردة قريبة من احللم اإلنساين ‪ ،‬و هي منظور مستقبلي‬
‫لإلدارة و العاملني فيها ‪ ،‬تتضمن عادة أكثر املعاين اتساعا " ‪.1‬‬

‫كم مث تعريفها أبهنا " تصور مستقبلي للمؤسسة ينطوي عليه التحدايت للدور و الغاايت املستقبلية للمؤسسة‬
‫يتجاوز حدودها البيئية و وضعها التنافسي " ‪.2‬‬

‫اثنيا ‪ :‬صياغة رسالة املؤسسة‬

‫حتدد رسالة املؤسسة الغرض األساسي الذي أنشئت من أجله ‪ ،‬و حتدد نطاق عملها من حيث املنتجات و‬

‫األسواق اليت تقوم املؤسسة خبدمتها ‪ ،‬فالرسالة ببساطة متثل اإلطار الرئيس املميز للمؤسسة عن غيها من‬

‫املؤسسات ‪ ،‬و رسالة املؤسسة تكون مدونة ف وثيقة قانونية للمؤسسة عند التأسيس‪ .‬ومتتاز ابلثبات النسيب و ال‬

‫يتم تغيها ‪ ،‬أو تعديلها إال ف احلاالت النادرة ‪ ،‬و خاصة إذا غيت املؤسسة من طبيعة نشاطها و تتضمن رسالة‬

‫املؤسسة واحد أو أكثر من األبعاد التالية‬

‫الشكل رقم ‪ 05‬يمثل المنتجات و الخدمات‬

‫صورة المؤسسة من قبل المجتمع‬

‫‪1‬‬
‫الجغرافيِِِ‪ِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِ2‬‬
‫‪7‬‬ ‫النطاقِِِِِ‬
‫ِِِِِِ‬
‫ِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِِ‬

‫‪ 1‬سعد غالب ايسني ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.31‬‬

‫أبعاد رسالة‬ ‫‪ 2‬جميد الكرخي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.134‬‬
‫‪3‬‬
‫‪6‬‬ ‫المؤسسة‬
‫‪33‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫تفسير لمؤسسها‬
‫لدورها االقتصادي و‬ ‫التكنولوجيا المستخدمة‬
‫االجتماعي‬

‫عوامل بقاء المؤسسة‬

‫عناصر من فلسفة المؤسسة‬

‫املصدر ‪The strategic management process 2006 :‬‬

‫اتريخ اإلطالع ‪www.nagah.com 2017/10/01:‬‬

‫اثلثا ‪ :‬خصائص الرسالة اجليدة ‪:‬‬

‫حىت تكون الرسالة جيدة فيجب أن يتميز ابخلصائص التالية‪:1‬‬

‫‪ -1‬تليب احتياجات العمالء من السلع و اخلدمات‪.‬‬

‫‪ -2‬أن تكون موجزة ‪ ،‬واضحة و مكتوبة بلغة سليمة‪.‬‬

‫‪ -3‬تيمز املؤسسة عن املؤسسات األخرى‪.‬‬

‫‪ -4‬ترشد و تقيم عملية اختاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ -5‬توقد القيود احلضارية و األخالقية و القانونية‪.‬‬

‫‪ -6‬حتدد أفضل الطرق الستغالل إمكاانت املؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ www.nagah.edn, 2017/10/01‬تاريخ اإلطالع ‪The strategic management process 2006:‬‬

‫‪34‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪ -7‬حتدد دعائم النجاح للتفوق على املنافسني‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬آلية صياغة رسالة املؤسسة‪:‬‬

‫تعتمد املؤسسات آليات عدة أو طرق عدة ف صياغة رسالتها منها‪:1‬‬

‫‪ -1‬الطريقة األوىل ‪ :‬و تعد األكثر استخداما ف تطوير رسالة املؤسسة هي أن تقوم املؤسسة ابختيار و مجع‬
‫جمموعة من املقاالت حول بيان رسالة املؤسسة أي املؤسسة ‪ ،‬مت الطلب إىل املدراء أي يقوموا بقراءة تلك‬
‫امل قاالت لتكوين خلفية نظرية ‪ ،‬ليقوم كل واحد منهم بناءا على قراءته إبعداد بيان رسالة املؤسسة ‪ ،‬و لتسلم كلها‬
‫إىل جلنة من كبار املدراء ‪ ،‬أو املختص ملراجعتها و تنسيقها و دجمها ف وثيقة واحدة يتم توزيعها جلميع املدراء‬
‫كمسودة للرسالة ‪ ،‬هبدف تعديلها أو احلذف منها ‪ ،‬إذا كانت هناك حاجة لذلك ‪ ،‬بعد هذه اخلطوة يتم عقد‬
‫اجتماع مشرتك ملناقشة و املراجعة ‪ ،‬ليتمكن كل مدير من اإلسهام ف الصياغة النهائية لرسالة املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬الطريقة الثانية ‪ :‬يتم فيها توظيف مستشار خارجي و منسق خارجي إلدارة اإلجراءات و املساعدة ف‬
‫صياغة رسالة املؤسسة ‪ ،‬و ف كل هذه احلاالت يفضل ف املرحلة األخية من مراحل إعداد و صياغة الرسالة أن‬
‫تعرض على مجيع املدراء و العمال لإلسهام ف الصياغة النهائية للرسالة‪.‬‬
‫أمثلة ‪ :‬عن بعض رسائل املؤسسات العاملية ‪:‬‬
‫‪ -1‬شركة ‪ : Apple computer‬رسالة الشركة مساعدة الزابئن لتغيي طريقة عملهم و تعلمهم‪ ،‬و‬
‫تواصلهم من خالل تزويدهم جبهاز حاسوب شخصي و خدمات مبتكرة ‪ ،‬و سنكون رواد ف اجتاه طرق مبتكرة‬
‫الستخدام تكنولوجيا احلاسوب ‪ ،‬و سنضع الفرق فمنتجاتنا و خدماتنا و رؤيتنا ستساعد الناس حول العامل ف‬
‫تشكيل و إعادة صياغة طرق أداء األعمال ‪ ،‬و طرق التعلم ف القرن ‪.21‬‬
‫‪ -2‬شركة ‪ : Pfizer Inc‬شركة بثية و دولية ف جمال الصحة ‪ ،‬و رسالتها األساسية هي تطبيق املعارف‬
‫العلمية ملساعدة الناس حول العامل و للتمتع بياة أفضل ‪ ،‬و صحة عاملية ‪ ،‬و إنتاجية كبية ‪ ،‬و الشركة متتلك أربع‬
‫قطاعات أعمال هي ‪ :‬قطاع العناية ابلصحة ‪ ،‬قطاع العناية بصحة العمالء و صحة احليواانت ‪ ،‬و القطاع األخي‬
‫علوم األغذية ‪ ،‬و حنن ننتج ف ‪ 39‬دولة و منتجاتنا متوفرة ف كل أرجاء العامل‪.‬‬

‫منصور حممد إمساعيل العريقي ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.153‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪35‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪ -3‬شركة ‪ : Food Lion‬فريق الشركة سيعمل جاهدا لالستفادة من قدراته و موارده إلرضاء كل عميل‬
‫‪ ،‬و من خالل تزويده مبنتجات متنوعة أبقل سعر و جودة عالية ‪ ،‬ف ظل ظروف عمل ممتاز ابلنظام و الراحة و‬
‫الصياغة و الصداقة‪.‬‬
‫خامسا ‪ :‬القيم ‪:‬‬
‫ال توجد مؤسسة سواء كانت صغية أو كبية حديث التكوين أو مضي عليها فرتة من الزمن إال و هلا وجهات‬
‫نظر ف التعامل مع الظروف اليت حتيط هبا ‪ ،‬و نوع العالقات و التعامل مع األطراف األخرى الذين تربطهم مصاحل‬
‫هبا‪.‬‬
‫إن القيم تشرح بشكل مفصل و واضح كيف تتصرف املؤسسة مع اآلخرين و كيف تدير نفسها ‪ ،‬فهي جتيب‬
‫على السؤال التال ‪ :‬كيف حندد ف التعامل مع احمليط ‪ ،‬و كيف تتعرف على ما يرغب به اآلخرون ف التعامل‬
‫معنا‪.‬‬
‫و عليه فإن القيم هي " املعتقدات األساسية اليت تؤمن هبا املؤسسة ‪ ،‬و االعتبارات اليت تعمل ف ظلها ‪ ،‬واليت‬
‫تنظم عالقتها جبميع األطراف ذات العالقة "‪.1‬‬
‫سادسا ‪ :‬خصائص القيم ‪:‬‬
‫تتميز القيم الفاعلة و اليت تعترب أحد الركائز األساسية لبناء إسرتاتيجية انجحة ب‪: 1‬‬

‫‪ -1‬أن تكون انبعة مما تؤمن به املؤسسة و املستند إىل واقع سلوكها اليومي ‪ ،‬و ما تطمح إليه‪.‬‬

‫‪ -2‬أن يعكس ما تريده العاملون من عالقات مع أصحاب املصاحل و على رأسهم الزابئن‪.‬‬

‫‪ -3‬أن تكون متجانسة و متفاعلة بيث تصب مجيعها ف هدف مشرتك و هو حتقيق كفاءة و فاعلية‬

‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -4‬أن جيمع عليها مجيع األطراف داخل املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -5‬أن جيمع بني املرونة و القوة‪.‬‬

‫سابعا ‪ :‬صياغة األهداف ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bill birnbaun « strategic mission-vision-values » 2004 p42‬‬
‫جميد الكرخي ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.170‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪36‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫تبدو للوهلة األوىل أن صياغة األهداف و أتسيسها عملية سهلة و غي معقدة ‪ ،‬و لكن الواقع العملي يتبث‬

‫غي ذلك ‪ ،‬فإن عملية وضع األهداف عملية معقدة جدا حيث أهنا متثل حمصلة تفاعل جمموعة أصحاب املصاحل‬

‫( مالكا ‪ ،‬مدراء ‪ ،‬عاملني ‪ )...‬الذين ميلكون أهداف خمتلفة ‪ ،‬وأحياان متعارضة‪ ،‬و ابلتال فإن أهداف املؤسسة‬

‫اليت تصاغ جيب أن توازن ف النهاية بني مصاحل و ضغوطات جمموعات األصحاب املصاحل املختلفة‪.‬‬

‫مفهوم األهداف‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫إذا اعتربت رسالة املؤسسة هي السبب أو املربر ف وجودها ‪ ،‬فإن األهداف متثل أو تعرف أبهنا النتائج املطلوب‬
‫حتقيقها ف املستقبل القريب و البعيد ‪ ،‬وحىت تكون األهداف فعالة جيب أن تتمتع ابخلصائص التالية‪:1‬‬

‫• أن تكون حمددة متاما ‪ ،‬و كمية ‪ ،‬و قابلة للقياس ‪ ،‬و حمددة إبطار زمين ‪ ،‬مثل أن يكون هدف املؤسسة‬
‫هو حتقيق حصة سوقية بنسبة معينة (‪ ) %20‬خالل اخلمس سنوات القادمة ‪ ،‬فيالحظ أن هذا اهلدف حمدد و‬
‫كمي وميكن قياسه و حمدد إبطار زمين‪.‬‬
‫• أن يكون اهلدف واقعيا ‪ ،‬و معقوال و ميكن حتقيقه ‪ ،‬فإذا كان اهلدف مبالغا فيه فإن هذا يؤدي إىل‬
‫صعوبة حتقيقه ‪ ،‬و ابلتال الشعور ابإلحباط ‪ ،‬و إذا كان اهلدف أقل من املستوى املطلوب ‪ ،‬فسيؤدي هذا إىل‬
‫إهدار املوارد‪.‬‬
‫• أن يكون اهلدف مفهوما و واضحا و غي غامض‪.‬‬
‫• أن يتميز اهلدف ابلتحدي ‪ ،‬لكي يدفع العاملني إىل العمل لتحقيقه و إثبات قدراهتم‪.‬‬
‫• أن تكون األهداف هرم ية و متسلسلة مبعن أن تكون هناك أهداف على مستوى املؤسسة ‪ ،‬كما على‬
‫مستوى القطاع ‪ ،‬مث على مستوى الوظيفة ‪ ،‬جيب أن أهداف كل مستوى تسبق من أهداف املستوى السابق له‪.‬‬
‫• أن تكون األهداف متالئمة و منسجمة بيث ال يوجد تعارض بني أهداف األقسام و الوظائف‬
‫أمهية و فوائد األهداف ‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫األهداف احملددة بشكل واضح و دقيق حتقق املؤسسة فوائد عدة منها‪:2‬‬

‫كوماس و هيليني ‪ ،‬دافيد هنجر " اإلدارة اإلسرتاتيجية " ترمجة حممود مرسي ‪ ،‬زهي الصباغ ‪ ،‬معهد اإلدارة العامة ‪ ، 1990 ،‬ص ‪31‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد احلميد عبد الفتاح املغريب " اإلدارة اإلسرتاتيجية ملواجهة حتدايت القرن الواحد و العشرون " املكتبة العصرية ‪ ، 2003 ،‬ص‪.91‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪37‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫• أن األهداف متثل املنارة اليت ترشد مجيع العاملني ف املؤسسة و تساعد على حتديد املسار العام هلا ‪ ،‬فال‬
‫ميكن تصور جهد مجاعي فعلي دون أهداف حمددة‪.‬‬
‫• األهداف تساعد أصحاب املصاحل املختلفة على فهم أدوارهم املطلوبة ف إطار املؤسسة‪.‬‬
‫• ختلق أساسا للتفاهم و التنسيق بني املدراء الذين قد ميثلون قيما و مواقف خمتلفة عند صياغتهم للقرارات‪.‬‬
‫• حتديد أهداف طويلة املدى بشكل واضح و حمدد يقلل بشكل كبي من احتمال الصراع ف مرحلة‬
‫التطبيق اإلسرتاتيجي‪.‬‬
‫• تعمل األهداف كمعيار لتقييم على مستوى األفراد ‪ ،‬و اجملموعات و اإلدارات و األقسام ‪ ،‬واملؤسسة‬
‫ككل‪.‬‬
‫• األهداف تقوي الدوافع لدى األفراد العاملني ف املؤسسة ‪ ،‬حيث أن معرفة األهداف تساعد األفراد و‬
‫تدفعهم إىل السعي لتحقيقها‪.‬‬
‫و بشكل عام ميكن القول أن من الصعوبة تصور أن حتقق املؤسسة أي جناح بدون أن متثل أهدافا واضحة‬
‫و حمددة‪.‬‬
‫تصنيف األهداف ‪:‬ميكن تصنيف األهداف وفق لعدة معايي هي ‪:1‬‬ ‫‪.III‬‬

‫‪.1‬و فق ألمهيتها و مدى أتثريها ‪ :‬تصنف األهداف وفق هلذا املعيار إىل ‪:‬‬

‫• األهداف إسرتاتيجية ‪ :‬و هي األهداف اليت تكو أتثيها بعيد املدى و يشمل كل املؤسسة ‪ ،‬وتوضع عادة من‬
‫قبل اإلدارة العليا ‪ ،‬وحتدث تغيا نوعيا ف املؤسسة ‪ ،‬مثل هدف زايدة احلصة السوقية للمؤسسة خالل اخلمس‬
‫سنوات القادمة‪.‬‬
‫• األهداف التكتيكية ‪ :‬و هي األهداف اليت تضعها عادة اإلدارة الوسطى ‪ ،‬و مستمدة من األهداف‬
‫اإلسرتاتيجية ‪ ،‬وأتثيها متوسط األجل ‪ ،‬و متثل حلقة الوصل بني األهداف اإلسرتاتيجية واألهداف التشغيلية‬
‫مثل هدف مدير املالية أال تزيد مديونية املؤسسة عن ‪ %10‬من قيمة األصول املتداولة‪.‬‬
‫• األهداف التشغيلية ‪ :‬و هي األهداف اليت تضعها اإلدارة املباشرة ‪ ،‬و تكون مستمدة من األهداف التكتيكية‬
‫و اإلسرتاتيجية ‪ ،‬و أتثيها قصية األجل ‪ ،‬و من أمثلتها هدف املخزون الشهري‪.‬‬

‫حممد أمحد عوض ‪ " ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ ،‬األصول و األسس العلمية " ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ، 2004 ،‬ص ‪.57‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪38‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪.2‬تصنيف األهداف وفق للمجاالت ‪ :‬و هنا تصنف األهداف إىل أهداف إنتاجية ‪ ،‬مالية ‪ ،‬تسويقية ‪ ،‬إدارية‬
‫‪ ،‬موارد بشرية ‪ ...‬اخل‪.‬‬

‫‪.3‬تصنيف األهداف وفق لإلطار الزمين ‪ :‬و هنا تصنف األهداف إىل أهداف طويلة املدى و هي اليت حتدد‬
‫النتائج و الغاايت املطلوبة و املرغوبة لتحقيق رسالة املؤسسة ‪ ،‬و متتد لفرتة زمنية أطول من سنة ‪ ،‬و هي جزء من‬
‫مرحلة صياغة اإلسرتاتيجية و أهداف قصية املدى أو السنوية هي اليت حتدد النتائج املطلوبة حتقيقها خالل السنة‬
‫‪ ،‬و جيب أن تستمد من األهداف طويلة املدى ‪ ،‬و هي أهداف أدائية و مدهتا سنة فأقل ‪ ،‬و هي ضرورية ف‬
‫مرحلة التطبيق اإلسرتاتيجي و جيب أن تنسجم مع األهداف طويلة املدى ‪ ،‬و أن تكون داعمة هلا و‬
‫اإلسرتاتيجيات املطبقة و ختدم األهداف السنوية كموجهة لألفعال و األنشطة و اجملهودات اليت يقوم هبا أعضاء‬
‫املؤسسة ‪ ،‬و متثل مصدرا مهما لتحفيز العاملني ‪ ،‬و يعرب عن هذه األهداف ابلربية ‪ ،‬احلصة السوقية ‪ ...‬اخل‪.‬‬

‫و حىت تتحقق األهداف بشكل عام و األهداف قصية املدى بشكل خاص جيب دعمها بسياسات‬
‫واضحة‪.‬‬

‫‪ .4‬تصنيف األهداف وفق ألصحاب املصال ‪ :‬يرى أغلبية الباحثني ف هذا املوضوع أن على املؤسسة أن ال‬
‫ترتكز على تعظيم مصاحل اجملموعة واحدة فقط كاملالك مثال ‪ ،‬ابلعكس جيب أن توجه مبصاحل مجيع األطراف و‬
‫من هؤالء األطراف نذكر ‪:1‬‬

‫• أهداف اإلدارة العليا ‪ :‬نظري فإن الغدارة العليا جيب أن تكون ابجتاه زايدة العائد على االستثمار‬
‫للمسامهني‪ ،‬مع األخذ بعني االعتبار السعي حنو حتقيق املصاحل نفس األطراف‪ ،‬ولكن منذ بدأ املالك بتوظيف‬
‫مسيين ملؤسساهتم اختلف األمر فهناك من يرى أن اإلدارة ختدم مصاحلها بتطبيق اإلسرتاتيجيات اليت حتقق هلم‬
‫ذلك‪ ،‬وهناك من يرى أن اإلدارة متتلك نفس مصاحل املالك أو املسامهني فهناك بعض الدراسات ‪ 2‬تشي إىل أن‬
‫هناك احتاد أو حتالف قوي بني املدراء و املالك‪.‬‬
‫• أهداف املالك املسامهني ‪ :‬املالك هم املستشرين الذين قاموا بتأسيس شركة هبدف احلصول على أكرب‬
‫عائد ممكن لرأس املال املستثمر ‪ ،‬و بقاء حنو الشركة و استمرارها‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد أمحد عوض ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.58‬‬

‫‪ 2‬حممد منصور أمحد العريقي ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.175‬‬

‫‪39‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫• أهداف العاملني ف املؤسسة ‪ :‬تتبلور أهداف العاملني ف املؤسسة ف ‪:‬‬

‫‪ -‬احلصول كافة الضماانت املتعلقة ابستقرارهم و استمراراهم‪.‬‬

‫‪ -‬احلصول على كافة التأمينات االجتماعية و الصحية‪.‬‬

‫‪ -‬حتقيق مبدأ العدالة ف األجور ‪ ،‬بيث تتناسب مع جمهوداهتم‪.‬‬

‫‪ -‬حتقيق و إشباع احلاجات و الرغبات للعاملني ف املؤسسة‪.‬‬

‫• أهداف املستهلكني ‪ :‬و هم ميثلون فئة السوق املستهدفة ابلنسبة للمؤسسة ‪ ،‬ابعتبار أن لديهم القدرة‬
‫على شراء السلع و اخلدمات اليت تقدم كما لديهم قوة أتثي كبية على نتائج املؤسسة وتتمثل أهدافهم ف‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان توفي السلع و اخلدمات حسب أذواقهم و إمكانياهتم‪.‬‬

‫‪ -‬االستمرار ف حتسني جودة السلع و اخلدمات اليت تقدمها املؤسسة‪.‬‬

‫• أهداف اجملتمع ‪ :‬تنتمي املؤسسات إىل احمليط اليت حتيط هبم ‪ ،‬و تعترب جزءا منها تتأثر هبا و تؤثر فيها ‪،‬‬

‫و بقدر ما تستفيد املؤسسة احمليط و اجملتمع احمليطني هبا ‪ ،‬فإهنا مسؤولة أيضا اجتاههما‪.‬‬

‫احملور الثاين‪ :‬التقسيم اإلسرتاتيجي‬

‫تعتمد عملية التقسيم اإلسرتاتيجي لنشاطات املؤسسة على مفهومني أساسيني‪1‬مها الزوج (منتجات‪ -‬أسواق)‬
‫فاألول يتعلق بتعريف ميادين نشاط املؤسسة ابستعمال بعدين مها املنتج نفسه ‪ ،‬و السوق الذي يتجه له‪ ،‬إن هذا‬
‫املفهوم يسهل على املؤسسة معرفة العوامل احلامسة للنجاح على مستوى كل زوج على حدا ‪ ،‬و منه إمكانية تقييم‬
‫قيمة كل زوج‪.‬‬

‫أما الثانية فيتعلق مبجموع املهارات اليت جيب أن متلكها املؤسسة على اإلطالق ‪ ،‬و حىت تكون ذات قدرة تنافسية‬
‫‪ ،‬و من خالله ميكن معرفة الكفاءة املميزة ف بعض امليادين مثل اإلنتاج ‪ ،‬البحث‪ ،‬الشراء و غي ذلك وعلى‬
‫أساس احلرفة ميكننا رصد بشكل واضح خمتلف مركبات رؤوس األموال اخلاصة هبا‪.‬‬

‫‪ 1‬مراح عرايب احلاج " أمهية التحليل اإلسرتاتيجي ف تقييم الرأمسال غي املادي للمؤسسات االقتصادية " ‪ ،‬جملة مشال إفريقيا العدد اخلامس ‪،‬‬
‫جامعة حسني بن بوعلي ‪ ،‬السلف ‪ ،‬ص ‪.209-208‬‬

‫‪40‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫مهما يكون مفهوم الذي تعتمد عليه املؤسسة ‪ ،‬فاهلدف هو البحث عن تقسيم نشاطاهتا إىل أكثر من قسم‬
‫إسرتاتيجي ‪ ،‬بيث يصبح ميثل كل واحد منهما جمموعة من املنتجات أو اخلدمات املتجانسة على املستويني التقين‬
‫و التنافسي ( نوع الزابئن املستهدفني ‪ ،‬احلاجة املشبعة أو وظيفة املنتج أو التكنولوجيا املستخدمة ) مث تشكيل‬
‫حمفظة النشاطات اإلسرتاتيجية ‪ ، d’activité Portefeuille‬و اليت ميكن حتليلها بشكل مستقل و على‬
‫أساسها حيكم املسي أو صاحب املؤسسة على القيمة اإلسرتاتيجية للمؤسسة ككل‪.‬‬

‫احملاضرة السادسة‬

‫احملور األول ‪ :‬التشخيص اخلارجي للمؤسسة‬

‫ينطلق التشخيص اإلسرتاتيجي من حتليل إمكانيات و موارد املؤسسة من أجل رصد نقاط القوة والضعف ‪ ،‬و‬
‫حتليل احمليط اخلارجي من أجل رصد الفرص و التهديدات‪.‬‬
‫و يقصد التشخيص اإلسرتاتيجي أبنه " عملية فحص العناصر اإلسرتاتيجية و حتديدها ف البيئتني الداخلية و‬
‫اخلارجية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مبادئ التشخيص اإلسرتاتيجي‬

‫يقصد ابلتشخيص اإلسرتاتيجي البيئي هو " التعرف على عناصر احمليط اخلارجية لتحديد الفرص اليت ميكن‬
‫استغالهلا و االستفادة منها ‪ ،‬أو التهديدات اليت ميكن جتنبها أو التحقق منها من قبل املؤسسة ‪ ،‬والتعرف على‬
‫عناصر احمليط الداخلية و تقييمها ( اهليكل التنظيمي ‪ ،‬املوارد ‪ )...‬لتحديد عناصر القوة والضعف ف وظائف‬
‫املؤسسة "‪.1‬‬

‫فالتشخيص اإلسرتاتيجي يتضمن احمليط الداخلية و اخلارجية ‪ ،‬و ألن التشخيص البيئي مكلف ويستغرق وقت‬
‫طويال ‪ ،‬فيجب توجيهه حنو العناصر ذات التأثي القوي على حاضر و مستقبل املؤسسة‪.‬‬

‫‪ .I‬شروط التشخيص اإلسرتاتيجي‬

‫لكي يكون التشخيص البيئي فعاال و ختدم إسرتاتيجية املؤسسة جيب أن يكون ‪:‬‬

‫‪ 1‬جميد الكرخي ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.188‬‬

‫‪41‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫▪ الرتكيز على عناصر القوة و الضعف الواقعية عند إجراء تشخيص احمليط‪.‬‬
‫▪ الوضوح الكامل ف حتصل عناصر احمليط و االبتعاد عن املناطق الرمادية‪.‬‬
‫▪ التمييز بني ما عليه املؤسسة ف الوقت احلاضر و ما ميكن أن تكون عليه ف املستقبل‪.‬‬
‫▪ يفضل أن يكون التحليل للواقع خمتصرا وسيطا ‪ ،‬بعيدا عن التعقيد‪.‬‬
‫▪ جيب أن يكون التشخيص موضعيا يتجنب التحيز‪.‬‬

‫‪ .II‬متطلبات التشخيص البيئي االسرتاتيجي‬

‫يتطلب تشخيص احمليط اإلسرتاتيجي جمموعة من املتطلبات هي‪:1‬‬

‫‪ -1‬وضع نظام معلومات إداري فعال يتضمن مدخالت اخلطة و خمرجاهتا ‪ ،‬ألن هذا النظام يساعد املؤسسة‬
‫على تقييم نقاط ضعفها و قوهتا مبوضوعني و كفاءة‪.‬‬
‫‪ -2‬إجراء كشف كامل لبيئة املؤسسة عن طريق إجراء املسموحات و االستقصاءات اليت تتطلبها مهام و‬
‫طبيعة التشخيص‪.‬‬
‫‪ -3‬وضع تصور سيناريو للمستقبل لكي يتم تقييم عناصر القوة و الضعف أو الفرص و التهديدات ذات‬
‫العالقة ملستقبل املؤسسة‪.‬‬

‫اثنيا ‪ :‬تشخيص احمليط التنافسي‬

‫يعترب فهم الديناميكية التنافسية أحد أبعاد األساسية ف التشخيص اإلسرتاتيجي ويتلخص فهم الديناميكية ف‬
‫معرفة هيكل املنافسة ‪ ،‬من حيث عدد املنافسني و طبيعتهم ‪ ،‬و كذلك شكلها إذا كانت ابألسعار ‪ ،‬ابلتكاليف ‪،‬‬
‫ابجلودة ‪ ،‬ابإلبداع الصناعي ‪ ،‬كما تسمى احمليط التنافسية ابحمليط اخلاصة (الصناعية) و هي جزء من احمليط‬
‫اخلارجية ‪ ،‬و تعرف أبهنا احمليط اليت متارس أتثيا نتفاوت ف املؤسسات‪.‬‬
‫‪ .I‬مكوانت احمليط التنافسي‬
‫أهم ما يشغل املؤسسة هو مدى حدة املنافسة ف إطار النشاط أو الصناعة اليت تنشط فيها هذه األخية ‪ ،‬و‬
‫حسب ‪ Porter‬أن احمليط التنافسية هي عبارة عن حمصلة القوى اخلمس ‪ ،‬و هذه القوى هي املنافسة بني‬

‫جميد الكرخي ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.190‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪42‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫املؤسسات احلالية التهديد الناشئ عن املخاطر اليت أتيت من املنافسني احملتملني ‪ ،‬القوة التفاوضية للعمالء أو‬
‫املستهلكني ‪ ،‬القوة التفاوضية للموردين ‪ ،‬و هتديد السلع و اخلدمات البديلة‪ ،‬و الشكل رقم ( ‪ )06‬يوضح تلك‬
‫القوى التنافسية عند ‪. Porter‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ : ) 06‬القوى احملركة للمنافسة عند ‪Porter‬‬

‫املنافسون احملتملون‬

‫التنافس القائم‬
‫القوة التفاوضية للموردين‬ ‫القوة التفاوضية للمستهلكني‬
‫بني املؤسسات‬

‫خماطر املنتجات البديلة‬

‫املصدر ‪ :‬رفاعي ‪ ،‬حممد سيد أمحد‪ " ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية مدخل متكامل " ‪ ،‬دار النشر و التوزيع ‪ 2014 ،‬ص ‪.418‬‬

‫‪ -‬يرى ‪ Porter‬أنه كلما زادت القوى أي عامل من هذه العوامل احملددة أعاله كلما قلة بدرجة أكرب قوة‬
‫املؤسسات القائمة على رفع األسعار و حتقيق األرابح ‪ ،‬أي أن قوة هده العناصر تشكل هتديدا للمؤسسات‬
‫القائمة و ضعف هذه العناصر ميثل قوة العناصر القائمة‪.‬‬
‫‪ -1‬التنافس القائم يف الصناعة ‪ :‬تتوقف درجة املنافسة ف الصناعة على حدة و كثافة املنافسة بني‬
‫املؤسسات داخل الصناعة ‪ ،‬و تشي املنافسة إىل الصراع التنافسي بني املؤسسات ف القدرة على الظفر بصة‬
‫سوقية على حساب األخرى و ميكن أن يتم التنافس ابستخدام السعر ‪ ،‬تصميم املنتج ‪ ،‬اإلنفاق على الرتويج ‪،‬‬
‫جهود البيع املباشرة و خدمة ما بعد البيع‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫إن حدة املنافسة بني املؤسسات القائمة تشكل هتديدا قواي بني الربية ألهنا ختفض األسعار و تزيد من‬
‫النفقات‪.‬‬
‫‪ -2‬خطر دخول منافسني حمتملني ‪ :‬املنافسون احملتملني هم املؤسسات اليت ال تتنافس حاليا ف الصناعة ‪ ،‬و‬
‫لكن لديها القدرة على ذلك إن رغبة بذلك و عادة حتاول املؤسسات القائمة فعليا ف صناعة ما أن‬
‫حتول دون دخول منافسني جدد‪.‬‬
‫و يتوقف خطر دخول منافسني جدد على مدى ارتفاع عوائق الدخول إىل الصناعة ‪ ،‬أي العوامل اليت جتعل‬
‫دخول املؤسسات إىل الصناعة أمرا مكلف و صعبا ‪ ،‬و تتمثل مصادر عوائق الدخول ف ما يلي ‪:1‬‬
‫• الوالء للعالمة التجارية‪.‬‬
‫• مزااي التكلفة املطلقة‪.‬‬
‫• اقتصادايت احلجم‪.‬‬
‫• تكاليف حتول املستهلك‪.‬‬
‫• اللوائح و األنظمة احلكومية‪.‬‬
‫فإذا متكنت املؤسسات القائمة من بناء والء للعالمة اخلاصة مبنتجاهتا و امتلكت مزااي التكلفة املطلقة‬
‫وكذلك حتقيق ووفرات احلجم ‪ ،‬أصبحت هي املستفيد من تكاليف حتول املستهلك العالية ومتتع بماية قانونية‬
‫فإن خطر دخول منافسني جدد سيقلص بشكل كبي‪.‬‬

‫‪ -3‬القوة التفاوضية للموردين ‪ :‬و هم املؤسسات و األفراد الذين ميدون املنتجني ابملوارد اليت حيتاجوهنا‬
‫إلنتاج سلع و خدمات معينة ‪ ،‬و هناك طرق عديدة يستطيع املوردون من خالهلا التأثي ف األرابح‬
‫احملتملة لصناعة معينة ‪ ،‬أمهها زايدة أسعار السل ع و اخلدمات اليت يقدموهنا هلذه الصناعة ‪ ،‬أو ختفيض‬
‫جودة السلع و اخلدمات اليت يقدموهنا للصناعة‪.‬‬
‫و بشكل عام فإن املوردون ميثلون هتديدا عندما تكون لديهم القدرة على فرض األسعار اليت يتعني على‬
‫املؤسسة اليت يتعاملون معها دفعها ملا للموارد و اخلدمات املقدمة هلا ‪ ،‬أو ختفيض جودة تلك السلع و اخلدمات و‬
‫من مث ختفيض ربية املؤسسة ‪ ،‬و العكس إذا كان املوردون ضعافا فإن املؤسسة تفرض عليهم أسعار منخفضة ‪ ،‬و‬
‫مواد و خدمات عالية اجلودة‪.‬‬

‫‪ 1‬رفاعي ‪ ،‬حممد سيد أمحد‪ ،‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ‪418‬‬

‫‪44‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪ -4‬القوة التفاوضية للزابئن و املستهلكني ‪ :‬املستهلك هو الفرد أو املؤسسة اليت متتلك الرغبة الكامنة ف‬
‫منتوج املؤسسة ‪ ،‬و القدرة على شرائه ‪ ،‬أو هو الشخص الذي يدفع نقودا للحصول على سلع و‬
‫خدمات املؤسسة و هم يشكلون هتديدا أو قوة على املؤسسة من خالل املطالبة بسعر منخفض أو جودة‬
‫أفضل لنفس السعر‪.‬‬
‫‪ -5‬قوة املنتجات البديلة ‪ :‬إن النجاح اإلسرتاتيجي يعتمد بصورة جزئية على وجود بدائل بنفس النوعية أو‬
‫بنوعية أفضل و لكن أبقل تكلفة ملنتجات املؤسسة ‪ ،‬لذلك قوة أضعف كل من املورد أو املشرتي يعتمد‬
‫مباشرة على أمهية املواد ف الصناعة و إمكانية تعويضها مبواد أو منتجات أخرى ذات أسعار تفضيلية‬
‫مناسبة ‪ ،‬ابإلضافة إىل وجود ضماانت عملية ابستمرار لتدفق السلع أو املنتجات البديلة من املصادر‬
‫التوريد إىل املؤسسة‪.‬‬
‫و القوة النسبية للمنتجات البديلة تقاس بشكل أفضل من خالل احلصة السوقية اليت متتلكها هذه املنتجات‬
‫البديلة لزايدة طاقتها و احرتافها ف السوق‪.‬‬

‫احملور الثاين ‪ :‬أدوات التشخيص اخلارجي‬

‫‪1‬‬
‫( ‪)C.Martinet‬‬ ‫عمليا طرق التشخيص اإلسرتاتيجي متنوعة من حيث املضمون و كذلك الشكل‪ ،‬ويعترب‬
‫أن خمتلف هذه الطرق حمصورة من بعدين أساسني يتمثالن ف اعتبار معايي التحليل (عدد املعايي املعتمدة ) و‬
‫درجة التشكيل (البقية اليت تقدم هبا النتائج التحليلية و ميكن تلخيصها ف ما يلي ‪:2‬‬
‫أوال ‪ :‬منوذج ‪:SWOT‬‬
‫يعترب حتليل ‪ SWOT‬أحد أفضل األدوات املستخدمة ف التشخيص ‪ ،‬وأول من ابتدعه ‪Albert‬‬
‫‪ Humphrey‬من جامعة سنغافورة ف عقد الستينات مستخدما بياانت عن ‪ 500‬شركة‪.‬‬

‫‪ 1‬مداح عرايب احلاج ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.204‬‬

‫‪ 2‬نفس املرجع ‪ ،‬ص ‪.204‬‬

‫‪45‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫يقصد بنموذج ‪ SWOT‬أسلوب يستخدم ف التحليل اإلسرتاتيجي من خالل تقييم و حتليل أربعة نقاط‬
‫رئيسية‪،‬وقد جاء هذا األسلوب اختصار للكلمات اإلجنليزية التالية ‪:‬‬
‫‪ ، Strengths ,weaknesses,opportunities,threats‬و اليت تعين بسب التسلسل القوة‪ ،‬الضعف ‪،‬‬
‫الفرص و التهديدات ‪ ،‬و قد استحدث هذا األسلوب ف ‪ 1960‬و أخذت به املؤسسات لتشخيص وضعها أو‬
‫حتليل واقع منتجاهتا ‪ ،‬إن هذا التحليل يشمل العناصر املوضحة ف الشكل التال ‪:‬‬
‫الشكل ( ‪ : )07‬منوذج حتليل ‪SWOT‬‬

‫عوامل الضعف‬ ‫نقاط القوة‬

‫‪ -‬ماهي نقاط ضعفك ؟‬ ‫‪ -‬ماهي عناصر قوتك ؟‬

‫‪ -‬ما الذي يقوم به ؟‬ ‫‪ -‬ما الذي تفعله أفضل من غيك ؟‬
‫‪ -‬املنافسني أفضل منك ؟‬ ‫‪ -‬ماهي القرارات الفريدة و املوارد‬
‫‪ -‬ما الذي يعتربه اآلخرين نقاط ضعفك ؟‬ ‫اليت متتلكها ؟‬
‫‪ -‬ما الذي تستطيع حتسينه ف ظل الوضع‬ ‫‪ -‬ما الذي يعتربه اآلخرين عناصر‬
‫الراهن ؟‬ ‫قوتك ؟‬
‫‪-‬‬

‫التهديدات‬ ‫الفرص‬
‫‪ -‬ماهي االجتاهات و الظروف اليت‬ ‫الفرص‬
‫‪ -‬ماهي االجتاهات و الظروف اليت‬
‫قد تؤثر سلبا عليك ؟‬
‫إجيااب وعليك ؟‬
‫الظروف اليت‬ ‫‪ -‬ماهيقد تؤثر‬
‫االجتاهات‬
‫‪ -‬هل لديك دعم اثبت ؟‬
‫املناحة لك ؟‬
‫الفرصعليك ؟‬
‫هل إجيااب‬
‫‪-‬قد تؤثر‬
‫‪ -‬ما هو أتثي نقاط ضعفك ف‬
‫‪ - -‬هل الفرص املناحة لك ؟‬
‫زايدة خماوفك ؟‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬

‫‪46‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫املصدر ‪ :‬جميد الكرخي " التخطيط اإلسرتاتيجي املبين على النتائج "‪ ،‬وزارة الثقافة والرتاث‪،‬قطر‪ 2014 ،‬ص ‪.210‬‬

‫يستخدم هذا التحليل بصورة عامة عادة عند تقييم املؤسسات و ميكن استخدامه بعدة طرق ذكية أخرى‬
‫للحصول على تقييم و بشكل عام يتم توظيف نقاط القوة غي املستغلة ف حتسني الوضعية التنافسية للمؤسسة ‪،‬‬
‫كما ميكن االستفادة من نقاط الضعف و العمل على إصالحها‪.‬‬

‫أما فيما يتعلق ابلتهديدات و الفرص املتاحة فعن طريق القوى الداخلية ميكن التأثي ف نقاط الضعف الداخلية‬
‫أو التهديدات اخلارجية ‪ ،‬و كذلك عن طريق الفرص اخلارجية املتاحة ميكن إجياد فرص استثمار جديدة و‬
‫استغالهلا‪.‬‬

‫اثنيا ‪ :‬حتليل ‪:PEST‬‬

‫إن ‪ PEST‬تعين حتليل العوامل اخلارجية ‪ ،‬و اليت تفيد عند إجراء البحوث قبل البدء ف مشروع ما و هذه‬
‫العوامل هي ‪:‬‬
‫‪ -‬السياسية ‪ :‬و هي القوانني و القضااي العاملية و التشريعات و اللوائح اليت قد يكون هلا أتثي على عمل‬
‫املؤسسة إما مباشرة و غي مباشرة حاضرا أو مستقبال‪.‬‬
‫‪ -‬االقتصاد ية ‪ :‬مثل الضرائب و أسعار الفائدة ‪ ،‬و التضخم و أسواق األسهم و ثقة املستهلك ‪ ،‬كلها جيب‬
‫أن تؤخذ بعني االعتبار‪.‬‬
‫‪ -‬االجتماعية ‪ :‬مثل التغيات ف منط احلياة و اجتاهات الشراء ‪ ،‬وسائل اإلعالم ‪ ...،‬اخل‪.‬‬
‫‪ -‬التكنولوجية ‪ :‬االبتكارات و احلصول على التكنولوجية و تراخيص براءات االخرتاع‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫و الشكل رقم (‪ )07‬يوضح منوذج ‪:PEST‬‬

‫العوامل السياسية ‪:‬‬ ‫العوامل االقتصادية ‪:‬‬

‫‪ -‬نوع احلكومة و استقرارها‪.‬‬ ‫‪ -‬أثر العوملة‪.‬‬
‫‪ -‬السياسة الضريبية‪.‬‬ ‫‪ -‬تكاليف العمالة‪.‬‬
‫‪ -‬التغيات ف البيئة السياسية‪.‬‬ ‫‪ -‬تغيات ف البيئة االقتصادية‪.‬‬

‫العوامل التكنولوجية ‪:‬‬ ‫العوامل االجتماعية ‪:‬‬

‫‪ -‬النشاط البحثي و التطويري‪.‬‬ ‫‪ -‬معدل منو السكان‪.‬‬
‫‪ -‬أثر إدخال التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪ -‬صحة السكان‪.‬‬
‫‪ -‬أثر انتقال التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪ -‬منط احلياة و اجتاه التغيات‬
‫االجتماعية‪.‬‬

‫املصدر ‪ :‬جميد الكرخي " التخطيط اإلسرتاتيجي املبين على النتائج "‪ ،‬وزارة الثقافة والرتاث‪،‬قطر‪ ،2014 ،‬ص ‪.213‬‬

‫و بصورة عامة مث مجع كل أدوات التشخيص اإلسرتاتيجي ف ثالث طرق رئيسية ‪:1‬‬

‫‪ -1‬الطرق الوصفية ‪ :‬و اليت تعتمد على عدد كبي من املتغيات النوعية ‪ ،‬و ابلنظر إىل توسعها يصعب‬
‫تقدمي و تشكيل تصميم هلا ‪ ،‬حيث تكون النتيجة على اإلجابة ذات طابع نوعي‪ ،‬كاستعمال سلم من (‪.)5-1‬‬
‫‪ -2‬الطرق التشكيلية ‪ :‬و معظمها مقرتحة من طرف أكرب مكاتب االستشارة األمريكية ‪BCG‬‬
‫(‪ )Boston Consulting Group‬أو ‪ )Arthur D.Little( ADL‬أو ‪ Mckinsey‬فهي تتفوق على‬
‫الطرق الوصفية من حيث أهنا تتنقل من التحليل إىل القراءة املباشرة لوضعية املؤسسة من خالل فهم التدفقات‬
‫النقدية و توزيعها كما أن هلا طابع ديناميكي من خالل حماكاة الوضع املستقبلي‪.‬‬

‫‪ 1‬مراح عريي احلاج ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.205‬‬

‫‪48‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪ -3‬الطرق املفتوحة ‪ :‬فهذه املناهج تعتمد على الرؤى النظرية ‪ ،‬و تنحصر فقط ف التحاليل اليت تركز‬
‫على متغيات مسبقة ‪ ،‬و بعض املختصني يسموهنا ابلطرق االستكشافية ‪ ،‬و من أمثلتها حتليل ‪ Porter‬هليكل‬
‫املنافسة من منوذج القوى اخلمس للمنافسة‪.‬‬

‫احملور الثالث ‪ :‬تشخيص املوارد التكنولوجية‬

‫تكمن أمهية احمليط التكنولوجي ف أتثي على الديناميكية التنافسية واحد من املكوانت األساسية ‪ .‬ميكن اعتبار‬
‫التكنولوجيا ف معناها الواسع كتطبيق عملي للعلم على املنتج و أسلوب اإلنتاج ويسميها (أوكيل)‪ 1‬إبداعا‬
‫تكنولوجيا إذا كانت تتعلق ابملستجدات اإلجيابية اليت متس خمتلف املنتجات و أساليب اإلنتاج‪ .‬و تكمن أمهية‬
‫اإلبداع التكنولوجي ف أاثره االقتصادية على املؤسسة‪ ،‬واليت يلخصها ف مسامهته ف ختفيض التكلفة النهائية ‪،‬‬
‫الرفع من جودة املنتجات ورفع القدرة اإلنتاجية للمؤسسة و حتقيق أكرب مردودية ممكنة‪.‬‬

‫هذه اآلاثر الثالثة (التكلفة ‪ ،‬اجلودة ‪ ،‬املردودية ) تؤكد الدور احلاسم للتكنولوجيا ف الدينامكية التنافسية بني‬
‫املؤسسات‪ .‬بفعل هذا الدور‪ ،‬اهتمت معظم مناهج التحليل اإلسرتاتيجي بتحليل التكنولوجيا اليت أصبحت متثل‬
‫بعدا اثلثا بعد املنتج و السوق واحد حمددات الرأمسال غي املادي‪.‬‬

‫هتتم هذه املناهج جبرد و تقييم التكنولوجيا‪ ،‬و كذلك توقع التطور املستقبلي هلا‪ .‬ففي ما خيص جرد‬
‫التكنولوجيا أي تصنيفها و ترتيبها يقدم كمعيارين لذلك ومها مرحلة نضج التكنولوجيا (الظهور‪،‬و التطور‪،‬‬
‫االستقرار‪ ،‬التقهقر و التقادم ) ودرجة انتشار التكنولوجيا ‪ :‬أي نسبة امتالك مؤسسات هلذه التكنولوجية‪.‬‬

‫ويسمح الشكل البياين رقم (‪ ) 05‬من جتسيد هذين املعيين ‪ ،‬حيث يوضح الشكل البياين (أ) على اليسار أن‬
‫املؤسسة متلك تكنولوجيا مستقرة و متقهقرة ‪ ،‬مما ال يسمح هلا ابنتهاز الفرص و تتعرض ابلتال لتهديد املؤسسات‬
‫املنافسة‪ .‬أما الشكل الب ياين (ب) على اليمني فيوضح أن املؤسسة متوازنة تكنولوجيا مما جيعل املؤسسة قادرة على‬
‫التجديد التقين و إمكانية حتقيق إبداع تكنولوجي‪.‬‬

‫‪ 1‬مراح عرايي احلاج ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.211‬‬

‫‪49‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملاضرة السابعة‬

‫احملور األول‪ :‬التشخيص الداخلي للمؤسسة‬

‫ميثل التشخيص الداخلي للمؤسسة اجلانب الثاين من التشخيص اإلسرتاتيجي ‪ ،‬ويتعلق مضمونه بتحديد‬
‫نقاط القوة و الضعف على مستوى خمتلف ميادين النشاط اإلسرتاتيجي ‪ ،‬فستخلص مثل هذه النقاط بتشخيص‬
‫كل من القدرات املادية و غي املادية مبا فيها البشرية ‪ ،‬املالية ‪ ،‬التكنولوجية ‪...،‬‬

‫يرتكز هذا التشخيص على بعض املناهج املختلفة و اليت غالب ما يركز عليها خرباء التحليل اإلسرتاتيجي‪.‬‬

‫أوال‪ :‬التشخيص اإلسرتاتيجي للموارد و الكفاءات يف املؤسسة‪.‬‬

‫تشمل موارد املؤسسة جمموعات عديدة من املوارد هي ‪ :‬املوارد البشرية و املوارد املالية و املوارد املادية و‬
‫املعلومات ‪ ،‬و نظرا ملا هلذه املوارد من أمهية وظيفية و قيمة إسرتاتيجية للمؤسسة ‪ ،‬ففي كل املوارد اليت متلكها‬
‫املؤسسة فإن اإلسرتاتيجيني يبحثون عن عناصر القوة متكن املؤسسة من االستفادة من الفرص املوجودة ف احمليط‬
‫اخلارجية أو املواجهة و التقليل من أخطار و هتديدات البيئية‪.‬‬

‫و الكفاءة هي االستخدام األمثل للموارد إلنتاج خمرجات معينة و تقاس كفاءات املؤسسة مبقدار مدخالهتا‬
‫املطلوبة إلنتاج خمرجات معينة و كلما كانت املؤسسة أكثر كفاءة قل مقدار املدخالت املطلوبة إلنتاج خمرجات‬
‫معينة ‪ ،‬و أهم املدخالت املطلوبة ف أي عملية إنتاجية تشمل املوارد البشرية ‪ ،‬املادية و التكنولوجية ‪ ،‬أما‬
‫املخرجات فتشمل السلع و اخلدمات اليت تنتجها املؤسسة‪.‬‬

‫إن من املسلمات األساسية ف اإلدارة الناجحة أن ينصب اهتمام املدراء اإلسرتاتيجيني على خلق حالة‬
‫حقيقية من التوازن بني اخلطط اإلسرتاتيجية و بني املوارد املتاحة داخل املؤسسة لتمويل تلك اخلطط ‪ ،‬و‬
‫اإلمكانيات املتاحة داخل املؤسسة متثل ذلك املزيج من اإلمكاانت املالية و البشرية و التكنولوجية و األنظمة‬
‫اإلدارية نظم املعلومات و نظم التسويق الفعالة و اإلمكاانت ذات الصلة ابلبحث و التطوير‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫اثنيا‪ :‬التشخيص اإلسرتاتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫يقصد إبدارة املوارد البشرية جمموعة النشاطات اخلاصة ابجتذاب األفراد و االحتفاظ هبم ‪ ،‬وتطويرهم بغرض‬
‫حتقيق أهداف املؤسسة و أهداف الفرد‪.‬‬

‫وهنا جيب على املدراء اإلسرتاتيجيون حتليل عنصر املوارد البشرية للتعرف على عناصر القوة فيها لتنميتها و‬
‫االستفادة منها أمام الفرص املتاحة ف اجملتمع ‪ ،‬و التعرف على جوانب الضعف حملاولة جتنبها و تالقيها ‪ ،‬و من‬
‫أهم عناصر القوة ف جمال املوارد البشرية‪:1‬‬

‫‪ -‬وضع توصيف وظيفي جيد للوظائف و وصف جيد للعاملني بيث يتم حتديد املهام و النشاطات بدقة و‬
‫وصف املؤهل أو اخلربة املطلوبة من طرف األفراد املتقدمني للوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬االختيار اجليد للعنصر البشري العامل‪.‬‬
‫‪ -‬توفي العناصر ذات الكفاءة و اخلربة و التأهيل‪.‬‬
‫‪ -‬االستخدام الكفء و الفعال للعنصر البشري لزايدة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بربامج التدريب و التنمية للعاملني‪.‬‬
‫‪ -‬رفع الروح املعنوية للعاملني من خالل املشاركة‪ ،‬و إعطاء احلوافز املادية و املعنوية اجتاه التوافق بني أهداف‬
‫الفرد و املؤسسة من خالل دراسة احتياجات كل طرف و العمل على حتقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬خلق فرص أمام العاملني للتقدم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬خلق التعاون بني نقاابت العمال و املؤسسة و إحداث التطوير املستمر ف املؤسسة‪.‬‬
‫اثلثا‪ :‬التشخيص اإلسرتاتيجي للموارد املالية‬

‫إدارة مصادر و استخدامات األموال يتضمن وضع األسس العليمة السليمة لكيفية حتصيل األموال للمؤسسة‬
‫و استخدامها و الرقابة عليها ‪ ،‬و تتطلب اإلدارة اإلسرتاتيجية أن يكون هناك نظام حمكم يوازن بدقة بني‬
‫اإلمكاانت املالية املتاحة و حجم اخلطط اإلسرتاتيجية املوضوعة‪.‬‬

‫و من أهم عناصر القوة ف اجملال املال‪:1‬‬

‫زكراي مطلك الدوري ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.99‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪51‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪ -‬التنظيم الداخلي السليم لإلدارة املالية ‪ ،‬و القيام ابألعمال املنوطة هبا كاحلساابت و التكاليف واملراجعة‬
‫بشكل فعال و سليم‪.‬‬
‫‪ -‬املشاركة الفعالة ف دراسة القرارات االستثمارية و التمويلية اليت تتخذها املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬املوازنة بني السيولة و الربية و ماله عالقة بذلك من التخطيط هلذه السيولة و إدارهتا‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على إدارة الذمم من حيث األرصدة و فرتات االئتمان ‪ ،‬حيث يؤثر ذلك على حجم التمويل‬
‫املطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على االستثمار ف السلع و املواد املخزنة‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬تشخيص التنظيم و التسيري يف املؤسسة‪.‬‬

‫كل مؤسسة متتلك هيكال تنظيميا يعكس كيفية تقسيم و توزيع السلطات و املسؤوليات إىل أخرى لعدة‬
‫اعتبارات تتعلق مبعايي التقسيم ‪ ،‬الوظيفة ‪ ،‬املنتج ‪ ،‬الزابئن ‪ ،‬أفواج العمل ‪ ...‬اخل ‪ ،‬بطبيعة احمليط (مستقر ‪،‬‬
‫ديناميكي) و املؤسسة (حجمها ‪ ،‬مهمتها و شكلها القانوين) ‪ ،‬نوعية اإلسرتاتيجية (التخصيص ‪ ،‬التميز ‪ ،‬التنويع‬
‫‪ ،‬االندماج ‪ )...‬و منط و درجة السلطة ( مركزية و ال مركزية املعتمدة ‪ ،‬صراع أو تعاون ) فاحلصول على قدر كبي‬
‫من التحفيز و التنسيق يتوقف ابألساس على نوعية و قيمة هذا التنظيم الذي يضمن يدوره أكرب مستوى من‬
‫األداء‪.‬‬

‫كما يرى خرباء التحليل اإلسرتاتيجي على ضرورة حتليل السلطة داخل املؤسسة (ألنه حسب) ألنه ال يوجد‬
‫عمل ممكن بدون سلطة للتأثي و اإلكراه‪ .‬هلذا تعترب السلطة كعالقة أتثي متبادل بني األفراد و اجملموعات و هي‬
‫وسيلة لصياغة الضوابط اليت جتعل األهداف املتبعة من طرف املؤسسة متطابقة مع كل ما ميكن أن يعارض أو‬
‫خيتلف عنها‪.‬‬

‫نفس املرجع ‪ ،‬ص ‪.102‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪52‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملاضرة الثامنة‬

‫احملور األول ‪ :‬اخليارات األساسية يف املؤسسة‬

‫يقصد ابخليار اإلسرتاتيجي عملية اختيار بديل أو أكثر من البدائل اإلسرتاتيجية اليت مث استخدامها أو توليدها‬
‫ابستخدام أدوات التحليل اليت تشمل مصفوفة ‪ SWOT‬مثال ‪ ،‬أخدين بعض املعايي النوعية مع مراعاة أن حتقق‬
‫كل بديل األهداف املقصودة‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬اخليارات اإلسرتاتيجية يف املؤسسة‬

‫هي اسرتاتيجيات اليت تركز على املؤسسة ككل ‪ ،‬ويرتكز االهتمام ف حتديد جماالت األعمال اليت يتعني على‬
‫املؤسسة أن تشارك فيها‪.‬‬

‫فالسؤال اإلسرتاتيجي الذي يطرح ف هذا املستوى ‪ :‬هو ما النشاطات اليت جيب على املؤسسة أن تزاوهلا مبعن‬
‫أن اإلسرتاتيجية على مستوى املؤسسة تسعى لتطوير حمفظة نشاطاهتا‪.1‬‬
‫اسرتاتيجيات النمو‬ ‫‪.I‬‬

‫ف هذا النوع من اإلسرتاتيجيات ترفع املؤسسة مستوى أهدافها عما كانت عليه سابقا ‪ ،‬و تطور منتجات جديدة‬
‫‪ ،‬و تفتح أسواق جديدة ‪ ،‬و تستحدث عمليات إنتاج جديدة‪ ،‬و ختلق استخدامات جديدة ملنتجات قدمية‪.‬‬

‫و تلجأ املؤسسات إىل هذا النوع من اإلسرتاتيجيات ف عدة حاالت منها‪: 2‬‬

‫‪ -‬عندما تكون القطاعات أو بيئة الصناعة اليت تنتمي إليها املؤسسات مضطربة و متقلبة ‪ ،‬ألن إتباع‬
‫إسرتاتيجية االستقرار ال حتقق هنا سوى جناح أو ميزة قصية األجل‪.‬‬
‫‪ -‬ألن النمو حيقق أرابحا أفضل للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ألن النمو يعكس فائدته على اجملتمع كله‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد السالم أبو قحف " أساسيات اإلدارة اإلسرتاتيجية " الدار اجلامعية ‪ 1992‬ص ‪.219‬‬
‫‪ 2‬منصور حممد إمساعيل العريقي ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ص ‪.121‬‬

‫‪53‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪ -‬تلجأ املؤسسات إلسرتاتيجيات النمو ألهنا متكن املدراء من تغطية تكاليف املؤسسة و تزيد من فرص‬
‫ترقيتهم ‪ ،‬و القرتان النمو يشكل عام ابلنجاح‪.‬‬
‫• عندما تكون املؤسسات ف بداية دورة حياهتا ‪ ،‬أو تكون ف مرحلة تتميز ابرتفاع الربية و زايدة الفوائض‬
‫املالية‪.‬‬

‫و هناك عدة أنواع من اإلسرتاتيجيات النمو منها ‪:1‬‬

‫أ‪ -‬اسرتاتيجيات التكامل ‪ :‬و تشمل اسرتاتيجيات التكامل األمامي ‪ ،‬و اسرتاتيجيات التكامل اخللفي ‪ ،‬و‬
‫اسرتاتيجيات التكامل األفقي ‪ ،‬و يشار إليها ف بعض املراجع ابسرتاتيجيات التكامل الرأسي أو العمودي ‪ ،‬و كل‬
‫هذه االسرتاتيجيات تسمح للمؤسسة ابلسيطرة على املوردين و املستهلكني‪.‬‬
‫‪ -‬اسرتاتيجيات ال تكامل األمامي ‪ :‬ف إسرتاتيجية امتالك أو زايدة الرقابة على أنشطة وسائل و منافذ توزيع‬
‫خمرجات املؤسسة و التعامل املباشر مع زابئنها‪.‬‬
‫‪ -‬اسرتاتيجيات التكامل اخللفي ‪ :‬و يقصد هبا إسرتاتيجية السيطرة و امتالك أنشطة و مصادر توريد‬
‫احتياجات أو مدخالت املؤسسة من دون اللجوء إىل املوردين‪.‬‬
‫‪ -‬اسرتاتيجيات التكامل األفقي ‪ :‬و يقصد هبا قيام املؤسسة ابمتالك أو سيطرة الشركات املنافسة‪.‬‬
‫ب‪ -‬اسرتاتيجيات التنويع ‪ :‬و هناك نوعان أساسيان من اسرتاتيجيات التنويع هي إسرتاتيجية التنويع‬
‫املتمركز ‪ ،‬و إسرتاتيجية التنويع املختلط‪.‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية التنويع املتمركز ‪ :‬و تغطي هذه اإلسرتاتيجية إضافة منتجات جديدة خمتلفة ‪ ،‬غي أن هلا‬
‫عالقة و ارتباط مبنتجات قائمة‪.‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية التنويع املختلط ‪ :‬و يقصد هبا إضافة منتجات جديدة ‪ ،‬و لكنها غي مرتبطة ابملنتجات‬
‫احلالية أو القائمة‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلسرتاتيجيات املكثفة ‪ :‬و مسيت هبذا االسم ألهنا تتطلب جمهودا مكثف لتطوير الوضع التنافسي‬
‫ملنتجات املؤسسة ‪ ،‬و منها‪: 1‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية اخرتقا السوق ‪ :‬و تسعى هذه اإلسرتاتيجية إىل زايدة احلصة السوقية ملنتجات احلالية‪.‬‬

‫‪ 1‬مداح عراييب احلاج ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.213‬‬

‫‪ 1‬نفس املرجع ‪ ،‬ص ‪.213‬‬

‫‪54‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪ -‬إسرتاتيجية تطوير السوق ‪ :‬تقوم هذه اإلسرتاتيجية على أساس تقدمي املنتجات احلالية إىل أسواق‬
‫جغرافية جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية تطوير املنتج ‪ :‬تسعى هذه اإلسرتاتيجية إىل زايدة املبيعات من خالل تطوير أو تعديل‬
‫خصائص و مواصفات السلع و اخلدمات احلالية‪.‬‬
‫اإلسرتاتيجيات االنكماشية (الدفاعية) ‪:‬‬ ‫‪.II‬‬
‫ف هذه النوع من اإلسرتاتيجيات ختفض املؤسسة مستوى أهدافها عما كانت عليه سابقا ‪ ،‬و تلجأ املؤسسة‬
‫إلتباع هذه اإلسرتاتيجيات عندما تكون هذه األخية غي انجحة ف أعماهلا ‪ ،‬أو عندما ال تصل املؤسسة إىل‬
‫حتقيق أهدافها عن طريق إتباع إسرتاتيجية النمو و من أنواع هذه اإلسرتاتيجيات نذكر ‪:1‬‬
‫أ‪ -‬إسرتاتيجية ختفيض التكاليف ‪ :‬و ف هذه اإلسرتاتيجية تقوم املؤسسة إبعادة تنظيم أو ترتيب نفسها‬
‫من خالل ختفيض التكاليف‪.‬‬
‫ب‪ -‬إسرتاتيجية بيع أو التخلص ‪ :‬و هي عبارة عن بيع قسم أو جزء من املؤسسة ‪ ،‬و تستخدم غالبا‬
‫هذه اإلسرتاتيجية لتوفي رأس املال ‪ ،‬أو لضمان االستثمارات املستقبلية ‪ ،‬أو لتخليص املؤسسة من األعمال غي‬
‫املربة اليت تتطلب مبالغ كبية لتشغيلها ‪ ،‬أو للتخلص من النشاطات اليت ال تتناسب مع طبيعة األنشطة األخرى‬
‫ف املؤسسة‬
‫و متارس املؤسسة هذه النوع من اإلسرتاتيجية ف احلاالت التالية‪:2‬‬
‫‪ -‬عندما ال توفق ف إسرتاتيجية ختفيض التكاليف‬
‫‪ -‬عندما حيتاج النشاط أو القسم الذي مت التخلص منه إىل استثمارات كبية تفوق إمكانيات املؤسسة‬
‫‪ -‬عندما يكون القسم أو النشاط هو املسؤول عن األداء السيئ للمؤسسة بشكل عام‪.‬‬
‫ج‪ -‬إسرتاتيجية التصفية ‪ :‬و يقصد هبا بيع كل أصول املؤسسة و إغالقها ‪ ،‬و التصفية هي ابإلفالس ‪،‬‬
‫و هي إسرتاتيجية صعبة ‪ ،‬و لكن من األفضل تطبيقها بدال من االستمرار ف اخلسارة‪.‬‬
‫و يتم اللجوء إىل هذه اإلسرتاتيجية ف احلاالت التالية ‪:3‬‬
‫‪ -‬عندما تكون املؤسسة قد طبقت إسرتاتيجية ختفيض التكاليف و مل تنجح‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد أمحد عوض " اإلدارة اإلسرتاتيجية " الدار اجلامعية ‪ 2004‬ص ‪.71‬‬
‫‪ 2‬عبد احلميد عبد الفتاح ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.149‬‬
‫‪ 3‬نفس املرجع ‪ ،‬ص ‪.153‬‬

‫‪55‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪ -‬عندما يكون اخليار الوحي د أمام املؤسسة هو اإلفالس ‪ ،‬فإن إسرتاتيجية التصفية تعترب أفضل وسيلة‬
‫منظمة و خمططة للحصول على أكرب قدر من النقدية من بيع أصول املؤسسة‪.‬‬
‫إسرتاتيجيات االستقرار ‪:‬‬ ‫‪.III‬‬
‫و ف هذا النوع من اإلسرتاتيجيات تبقى املؤسسة على مستوى أهدافها كما كانت عليها سابقا ‪ ،‬أي أن املؤسسة‬
‫هنا ختصص كل مواردها لتحقيق أهدافها احلالية ‪ ،‬و تركز على زايدة مستوى أدائها ‪ ،‬و تتخذ القرارات‬
‫اإلسرتاتيجية املرتبطة فقط ابلتحسينات التدرجيية ف أدائها الوظيفي ‪ ،‬و يقتصر نشاطها على تقدمي السلع و‬
‫اخلدمات لزابئنها احلاليني‪.‬‬

‫و إسرتاتيجيات االستقرار تعترب نسبيا قليلة املخاطر ‪ ،‬و فعالة ابلنسبة للمؤسسات الناجحة اليت تعمل ف‬
‫صناعات انمية ‪ ،‬و متارس نشاطها ف بيئة مستقرة ‪ ،‬و من األسباب اليت جتعل املؤسسات تتبن مثل هذه‬
‫اإلسرتاتيجيات هي ‪:1‬‬
‫‪ -‬استقرار البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬عندما ال ترغب املؤسسة ف املخاطرة‪.‬‬
‫‪ -‬التغي ف اإلسرتاتيجيات يتطلب التغي ف توزيع املوارد ‪ ،‬و هذا يعترب حتوال صعبا ابلنسبة للمؤسسات‬
‫‪ ،‬و حتتاج إىل فرتة زمنية طويلة‪.‬‬
‫‪ -‬و على العموم فإن املؤسسات اليت تتبن إسرتاتيجيات االستقرار هي تلك املؤسسات اليت تركز على‬
‫إنتاج سلعة واحدة ‪ ،‬و تنمو من خالل احملافظة على حصتها اليت تنمو بشكل اثبت‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫و من إسرتاتيجيات االستقرار نذكر ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إسرتاتيجية عدم التغيري ‪ :‬ف هذه اإلسرتاتيجية تستمر املؤسسة ابنتهاج نفس املسار الذي كانت‬
‫تنتهجه ‪ ،‬و يعتمد جناح هذه اإلسرتاتيجية على عدم التغي ف البيئة الداخلية و اخلارجية‪.‬‬

‫‪ 1‬منصور حممد إمساعيل العريفي ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.127‬‬

‫‪ 2‬نفس املرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.127‬‬

‫‪56‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫ب‪ -‬إسرتاتيجية الرتيث ‪ :‬و فيها يتم ختفيض األهداف على مستوى النمو السريع إىل مستوى النمو‬
‫مبعيل كانت حىت تركز ا ملؤسسة نشاطها على حتسني الكفاءة اإلنتاجية ‪ ،‬و تستخدم هذه اإلسرتاتيجية عندما‬
‫حتتاج املؤسسة إىل فرتة رد النفس‪.‬‬
‫ت‪ -‬إسرتاتيجية احليطة و احلذر ‪ :‬و تلجأ املؤسسة إىل هذه اإلسرتاتيجية عند ظهور عوامل مؤثر ف‬
‫البيئة اخلارجية للمؤسسة تعوق استمرارها ‪ ،‬و من أهم العوامل اخلارجية مثل صدور قوانني جديدة ‪ ،‬دخول منافس‬
‫قوي أو حدوث تغيات سياسية و اقتصادية و غي متوقعة‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملاضرة التاسعة‬

‫احملور األول ‪ :‬إسرتاتيجيات األعمال يف ميادين النشاط (القطاع)‬

‫يرى بورتر ‪ PORTER1‬و هو خبي ف اإلسرتاتيجيات على مستوى القطاع ‪ ،‬أن املؤسسات تستطيع‬
‫ممارسة ثالثة إسرتاجتيات هي ‪ :‬إسرتاتيجية القيادة ف التكاليف ‪ ،‬إسرتاتيجية التمييز للمنتجات و إسرتاتيجية‬
‫الرتكيز للتفوق على املؤسسات املنافسة هلا ف ميدان نشاط معني ‪ ،‬حيث أن إسرتاتيجية القيادة ف التكاليف تركز‬
‫على إنتاج منتجات تكون أقل تكلفة من منتجات املنافسني دون املساس ابجلودة ‪ ،‬و إسرتاتيجية التمييز هي‬
‫إسرتاتيجية موجهة إلنتاج منتجات فريدة عالية اجلودة على املستوى شامل و لكل سوق ‪ ،‬و إسرتاتيجية الرتكيز‬
‫يقصد هبا إنتاج منتجات تشبع احتياجات اجملموعة الصغية من السوق املستهدف ‪ ،‬و تركز إما على التكاليف أو‬
‫التميز ‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬إسرتاتيجية القيادة يف التكاليف‬
‫و تقوم هذه اإلسرتاتيجية على أساس إنتاج و توصيل السلع و اخلدمات للمستهلكني بسعر منخفض ‪،‬‬
‫مقارنة ابملنافسني دون املساس ابجلودة و مستوى اخلدمات ‪ ،‬و تستدعي هذه اإلسرتاتيجية بناء إمكانيات إنتاجية‬
‫ذات كفاءة عالية اجلودة ‪ ،‬و االستمرار ف ختفيض التكاليف من خالل اإلنتاج ابقتصادايت احلجم الكبي و التعلم‬
‫و اخلربة املكتسبة اليت تقود إىل ختفيض التكاليف والرقابة على التكاليف الثابتة ‪.‬‬
‫و هكذا فإن الفكرة األساسية ف إسرتاتيجية القيادة ابلتكاليف هي أن تقدم املؤسسة سعر أقل من املنافسني‬
‫مبنتجاهتا دون املساس ابجلودة ‪ ،‬أما عن خماطر تبين هذه اإلسرتاتيجية أن املنافسني قد يتبنون نفس اإلسرتاتيجية مما‬
‫يقود الصناعة إىل حتقيق أرابح منخفضة ‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬إسرتاتيجية التميز‬
‫و تتطل ب هذه اإلسرتاتيجية على أن تقوم املؤسسة إبنتاج سلعة أو خدمة تعرف على مستوى األعمال أبهنا‬
‫مميزة ‪ ،‬و هذا يعطي املؤسسة القدرة و احلق ف فرض سعرا أعلى من سعر السوق ونطاق هذه اإلسرتاتيجية هو‬
‫السوق كامال ‪ ،‬و أتخذ إسرتاتيجية التميز أشكاال عدة منها‪:2‬‬
‫‪ -‬التميز القائم على أساس العالمة التجارية أي أن املؤسسة متلك عالمة جتارية مميزة‪.‬‬

‫مداح عراييب " حماضرات ف إسرتاتيجية املؤسسة " ‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي ‪ ،‬الشلف ‪.2003 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫مرجع نفسه ‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪58‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪ -‬التميز القائم على أساس خدمة املستهلك‬

‫‪ -‬التميز القائم على أساس اخلصائص‬
‫و من خماطر تبين اإلسرتاتيجية أن املستهلكني قد ال يعطون املنتوج املتميز قيمته احلقيقية لتربير سعر التكاليف‬
‫‪ ،‬و قيام املنافسني بتقليد املنتجات املتميزة ‪.‬‬
‫اثلثا ‪ :‬إسرتاتيجية الرتكيز‬
‫و هي اإلسرتاتيجية اليت تقوم على الرتكيز على جمموعة معينة من املستهلكني أو السوق و ليس السوق أبكمله‬
‫‪ ،‬يهدف إعطائهم سلعا و خدمات أفضل من حيث التكلفة أو التميز ‪ ،‬فهي إسرتاتيجية تركز ف أهدافها على‬
‫التعامل مع قطاع جزئي من السوق و هناك نوعان من إسرتاتيجية الرتكيز و هي‪:‬‬
‫‪ -‬الرتكيز على التكاليف‪.1‬‬
‫‪ -‬الرتكيز على التميز ‪.‬‬
‫احملور الثاين ‪ :‬اإلسرتاتيجيات الوظيفية‪.‬‬

‫هي تلك اإلسرتاتيجيات اليت تسعى لتحسني فعالية الوظائف األساسية للمؤسسة اليت تشمل التسويق ‪،‬‬
‫اإلنتاج ‪ ،‬اإلدارة املالية ‪ ،‬البحث و التطوير و إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬و يتم ذلك من خالل وضع إسرتاتيجية لكل‬
‫وظيفة لتحقيق الكفاءة و اجلودة و التجديد و االستجابة للعمالء على مستوى كل وظيفة من الوظائف ‪ ،‬و من‬
‫بني اإلسرتاتيجيات الوظيفية نذكر ‪:2‬‬

‫أوال‪ :‬اإلسرتاتيجيات اليت حتقق الكفاءة يف اجملاالت الوظيفية ‪:‬‬

‫إن الكفاءة هي االستخدام األمثل ملوارد املؤسسة و تقاس مبقدار املدخالت املطلوبة إلنتاج خمرجات معينة‬
‫أي الكفاءة = املدخالت ‪ ⁺‬املخرجات ‪ ،‬و كلما كانت املؤسسة أكثر كفاءة كلما قل مقدار املدخالت املطلوبة‬
‫إلنت اج املخرجات معينة ‪ ،‬ففي جمال التسويق مثال ميكن للمؤسسة تبن جمموعة من اإلسرتاتيجيات لتحقيق‬
‫الكفاءة منها ‪ :‬تنفيذ محالت إعالنية موجهة للعمالء مستخدمة وسائل إعالنية ذات انتشار واسع وتكلفة‬
‫منخفضة ‪ ،‬و توحيد اإلعالانت ‪.‬‬

‫‪ 1‬مداح عراييب احلاج ‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪.‬‬

‫‪ 2‬منصور حممد إمساعيل العريفي ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ص ‪.131‬‬

‫‪59‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫و ف جمال إدارة املوارد البشرية مثال ميكن للمؤسسة أن حتقق الكفاءة من خالل إتباع جمموعة من‬
‫اإلسرتاتيجيات من أمهها تدريب العمال و تطبيق نظام األجر مقابل األداء‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬اإلسرتاتيجيات اليت حتقق اجلودة‬

‫إن اجلودة هي مطابقة اإلنتاج للتصميم و تلبية حاجات و رغبات املستهلكني ‪ ،‬و هناك جمموعة من‬
‫اإلسرتاتيجيات ميكن للمؤسسة استخدامها لتحقيق اجلودة ف جمال وظيفة البحث و التطوير ‪ ،‬ميكن للمؤسسة‬
‫تصميم املنتج بطريقة تسهل تصنيعه و وفق رغبات الزبون و ف جمال البنية التحتية تستطيع املؤسسة ممارسة عدة‬
‫إسرتاتيجيات منها االلتزام إبدارة اجلودة الشاملة و حتديد األهداف و خلق احلوافز‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬اإلسرتاتيجيات اليت حتقق االستجابة لرغبات املستهلكني‬

‫تتحقق االستجابة املتفوقة للمستهلك من خالل ‪ :‬حتديد و إشباع حاجات املستهلكني بشكل أفضل من‬
‫املنافسني ‪ ،‬كما ف حالة تطوير منتجات جديدة تتمتع مبزااي ال تتواجد ف املنتجات احلالية ‪ ،‬و هناك جمموعة من‬
‫اإلسرتاتيجيات اليت ميكن للمؤسسة االستعانة هبا لتحقيق االستجابة اجليدة للمستهلكني‪.‬‬

‫‪ -‬ف جمال وظيفة التسويق ميكن للمؤسسة أن حتقق رغبات املستهلك من خالل التعرف اجليد على‬
‫اجتاهات السوق و ربط التغذية العكسية مباشرة بوظيفة اإلنتاج و اعتبار العميل هو البداية و النهاية و ف جمال‬
‫البنية التحتية تستطيع املؤسسة االستجابة للعمالء من خالل التزام القيادة الواسع حنو العميل‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملاضرة العاشرة‬

‫احملور األول ‪ :‬إجراءات و خطوات تنفيذ و مراقبة اخليارات اإلسرتاتيجيات‪.‬‬

‫بعد صياغة اإلسرتاتيجية سواءا على مستوى املؤسسة أو ميدان النشاط أو الوظائف ‪ ،‬و كذلك بعد اختيار‬
‫البديل اإلسرتاتيجي املناسب ‪ ،‬فإنه أتيت عملية التنفيذ اليت تعترب املرحلة ما قبل األخية من عمليات اإلدارة‬
‫اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬املتطلبات التنظيمية لتنفيذ اإلسرتاتيجية‬

‫‪ .I‬مفهوم تنفيذ اإلسرتاتيجية ‪:‬‬

‫يعرف تنفيذ اإلسرتاتيجية أبهنا ‪:1‬‬

‫▪ العمليات اليت من خالهلا يتم تنفيذ إسرتاتيجيات املؤسسة ‪ ،‬و املتمثلة ف وضع اهليكل التنظيمي و‬
‫األهداف السنوية ‪ ،‬و وضع السياسات و الربامج ‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫▪ حتويل اخلطة اإلسرتاتيجية للمؤسسة إىل فعل مث نتائج‪.‬‬
‫▪ وضع اإلسرتاتيجيات موضع التنفيذ من خالل اهليكل التنظيمي ‪ ،‬األهداف السنوية ‪ ،‬السياسات ‪،‬‬
‫الربامج ‪ ،‬املوازانت و اإلجراءات و القواعد‪.‬‬

‫كما عرفت تنفيذ اإلسرتاتيجية أبهنا " سلسلة من األنشطة و الفعاليات املرتابطة اليت متارس لوضع‬
‫اإلسرتاتيجية موضع التنفيذ من خالل الربامج التنفيذية و امليزانيات و اإلجراءات ‪ ،‬و تشمل هذه األنشطة‬
‫الرتكيب التنظيمي ‪ ،‬السياسات التنظيمية ‪ ،‬نظم املعلومات ‪ ،‬األفراد ‪ ،‬القيادة ‪ ،‬نظم املكافآت‪ ،‬نظام االتصاالت‬
‫‪ ،‬نظام التخطيط و نظام التقييم و الرقابة "‪. 2‬‬

‫‪ 1‬نبيل حممد مرسي " اإلدارة اإلسرتاتيجية – تكوين و تنفيذ اإلسرتاتيجيات التنافس " ‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة للنشر ‪ ، 2003‬ص ‪.93‬‬
‫‪ 2‬زكراي مطلك الدوري " اإلدارة اإلسرتاتيجية " دار اليازوري العلمية للنشر ‪ ،‬ص‪45‬‬

‫‪61‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪ .II‬متطلبات تنفيذ اإلسرتاتيجية ‪:‬‬

‫إن التنفيذ الفعال لإلسرتاتيجية يعتمد على ‪:3‬‬

‫‪ /1‬اهليكل التنظيمي الذي يعترب اإلطار العام الذي حيدد العالقات (السلطة و املسؤولية – نطاق اإلشراف –‬
‫املركزية و الالمركزية) ‪ ،‬بني املستوايت اإلدارية و حتدد األقسام و الوظائف و يسند االختصاصات و عليه فإن‬
‫اهليكل التنظيمي يتبع اإلسرتاتيجية لذلك جيب أن يكون مناسب‪.‬‬

‫‪ /2‬األهداف السنوية ‪ :‬متثل عنصرا مهما من عناصر تطبيق اإلسرتاتيجية خاصة عندما يتم وضع إسرتاتيجيات‬
‫وظيفة مفصلة‪.‬‬

‫‪ /3‬السياسات التنظيمية ‪ :‬و هي متثل أداة مهمة من أدوات التنفيذ اإلسرتاتيجي و هي عبارة عن إرشادات عامة‬
‫توضح و تبني للعاملني كيفية العمل عند قيامهم ب تنفيذ األعمال مما يؤدي إىل حتقيق األهداف و تعترب السياسات‬
‫خططا ذات طابع تكراري‪.‬‬

‫‪ /4‬الربامج ‪ :‬عبارة عن خطة تستخدم ملرة واحدة فقط صممت لتنفيذ مشروع معني‪.‬‬

‫‪ /5‬املوازانت‪ :‬كما سبقت اإلشارة فإنه بعد أن يتم وضع األهداف ‪ ،‬و بعد أن تصاغ اإلسرتاتيجيات ‪ ،‬و حتدد‬
‫اهليكل التنظيمي ‪ ،‬يتم البدء ابختاذ بعض األنشطة لضمان جناح اإلسرتاتيجيات و من هذه األنشطة ضرورة توزيع‬
‫املوارد املختلفة على أعمال املؤسسة للتأكد من أن كل وحدة من وحدات املؤسسة تعمل بشكل جيد ‪ ،‬و توزع‬
‫هذه املوارد يتم اجنازه من خالل ما يسمى املوازنة التقديرية ‪ ،‬و اليت تعرف أبهنا خطة مستقبلية حمددة بلغة‬
‫األرقام‪.‬‬

‫‪ /6‬اإلجراءات ‪ :‬هي عبارة عن اخلطوط التفصيلية و املتابعة اليت تتبع ف تنفيذ عملية معينة‪.‬‬

‫‪ /7‬القواعد ‪ :‬تشي القواعد إىل ما جيب عمله و ما ال جيب عمله من قبل العاملني‪.‬‬

‫‪ 3‬نفس املرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.43‬‬

‫‪62‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملاضرة احلادي عشر‬

‫احملور األول ‪ :‬تسيري التغيري اإلسرتاتيجي‬

‫إن التغيات و عدم استقرار بيئة املؤسسات يفرض على هذه األخية الوعي هبذه التغيات و إحداث‬
‫التغيات املطلوبة‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬مفهوم التغري اإلسرتاتيجي‬

‫يعرف التغي اإلسرتاتيجي أبنه " حترك املؤسسة بعيدا عن وضعها القائم ‪ ،‬اجتاه وضع مستقبلي مرغوب فيه ‪،‬‬
‫هبدف تعزيز ميزاهتا التنافسية ‪ ،‬و قد يكون هذا التغيي بشكل تدرجيي أو جذري أو طارئ" ‪.1‬‬

‫اثنيا ‪ :‬مراحل خطوات التغيري اإلسرتاتيجي‪.‬‬

‫متر عملية التغيي اإلسرتاتيجي مبراحل عدة ميكن تلخيصها ف الشكل التال ‪:‬‬

‫‪ 1‬عبد الفتاح املغريب ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.164-163‬‬

‫‪63‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫الشكل ( ‪ : )08‬مراحل التغيري اإلسرتاتيجي‬

‫‪ -1‬الشعور بالحاجة للتغيير‬

‫‪2‬‬

‫‪ -2‬التهيئة لعملية التغيير و تحديد عوائقه‬

‫‪3‬‬

‫‪ -3‬تحديد مجاالت التغيير‬

‫‪ -4‬تحديد أساليب التغيير‬

‫‪5‬‬

‫‪ -5‬تحديد السلطات المخولة بالتغيير‬

‫‪ -6‬اتحاد اإلجراءات المطلوبة للتغيير‬

‫‪7‬‬

‫‪ -7‬تقييم عملية التغيير‬

‫‪8‬‬

‫املصدر ‪ :‬عبد احلميد عبد املفتاح املغريب " اإلدارة اإلسرتاتيجية ملواجهة حتدايت القرن احلادي و العشرين " ‪ 2003‬ص ‪163‬‬

‫‪ )1‬الشعور ابحلاجة للتغيي‪ :‬إن التغيات البيئية و نتائج التقارير لسي األعمال ف املؤسسة هي اليت تولد‬

‫مدى احلاجة للتغيي اإلسرتاتيجي ‪ ،‬ففي حالة وجود خلل ف جزء من أجزاء اإلسرتاتيجية كاألهداف أو‬

‫اإلسرتاتيجية املتبعة ‪ ،‬أو التكنولوجيا املستخدمة ‪ ،‬أو اهليكل التنظيمي ‪ ،‬أو الروح املعنوية السائدة لدى‬

‫العاملني ‪ ،‬مما يدفع ابملؤسسة للتهيئة لعملية التعبي اإلسرتاتيجي‪.‬‬

‫‪ )2‬التهيئة لعملية التغيي اإلسرتاتيجي ‪ :‬إن التهيئة لعملية التغيي تكون عن طريق طمأنة العمال أبن التغيي لن‬

‫ميس مصاحلهم ‪ ،‬و أنه عملية ضرورية لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪ )3‬حتديد جماالت التغيي ‪ :‬إن ال تغيي اإلسرتاتيجي من حيث املبدأ يشمل مجيع أجزاء املؤسسة ‪ ،‬و ال ميكن‬

‫حصره على جزء معني فيمس ثقافة املؤسسة و رسالتها و أهدافها و إسرتاتيجياهتا ابإلضافة للهيكل‬

‫التنظيمي و التكنولوجيا و أيضا وظائف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ )4‬حتديد أساليب التغيي ‪ :‬فهناك عدة وسائل ميكن استخدامها لتحقيق التغيي اإلسرتاتيجي منها اإلدارة‬

‫ابألهداف ‪ ،‬بناء الفريق‪.‬‬

‫‪ )5‬حتديد السلطات املخولة ابلتغيي اإلسرتاتيجي ‪ :‬و يقصد بسلطة التغيي اإلسرتاتيجي تلك اجلهة املخولة‬

‫إبحداث عملية التغيي ‪ ،‬و تكون مسؤولة عنه ‪ ،‬و هناك بدائل عدة للقيام هبذا الدور فقد تكون اإلدارة‬

‫الوسطى أو اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪ )6‬اختاذ اإلجراءات ‪ :‬و يتم ذلك من خالل إصدار القرارات املناسبة إلحداث عملية التغيي ‪ ،‬و هناك ال بد‬

‫من اختيار التوقيت و الكيفية املناسبني إلحداث التغيي‪.‬‬

‫‪ )7‬تقييم عملية التغيي ‪ :‬من خالل عملية املتابعة املستمرة ميكن حتديد مدى تطبيق القرارات املتعلقة بعملية‬

‫التغيي ‪ ،‬و حتديد و معرفة أسباهبا ‪ ،‬و تقدمي احللول املناسبة ‪ ،‬و نتائج التقييم متثل معلومات مرتدة‬

‫تستفيد منها املؤسسة ف إعادة تقييم عملية التغيي اإلسرتاتيجي‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫احملاضرة االثين عشر (‪)12‬‬

‫احملور األول ‪ :‬الرقابة اإلسرتاتيجية‬

‫تعترب الرقابة اإلسرتاتيجية عملية ضرورية جدا لتحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬مفهوم الرقابة اإلسرتاتيجية ‪:‬‬

‫جتمع كل التعاريف اليت تناولت مفهوم الرقابة اإلسرتاتيجية أهنا تقييم األداء الفعلي و مقارنته ابألهداف املوضوعة‬
‫(املخططة) أثناء البناء اإلسرتاتيجي ‪ ،‬مث اختاذ اإلجراءات لتصحيح أي احنراف عن هذه األهداف‪.‬‬

‫اثنيا ‪ :‬العناصر األساسية لعملية الرقابة اإلسرتاتيجية‬

‫تتألف عملية الرقابة و التقييم من أربعة عناصر أساسية هي ‪:1‬‬

‫‪ .1‬مرحلة حتديد ما جتب قياسه ‪:‬‬

‫بيث جيب أن تكون كل األنشطة و العمليات و النتائج احملققة خاصة للقياس بطريقة موضوعية و مقبولة و‬
‫ف هذه املرحلة يتم وضع األهداف الكمية ‪ ،‬و حتتوي كل هدف أو معيار على مدى مساح معني ‪ ،‬حيث تقبل‬
‫االحنرافات الواقعة إذا كانت ف حدود املدى ‪ ،‬و توضع األهداف أو املعايي ليس فقط للنتائج النهائية ‪ ،‬و إمنا‬
‫أيضا للمراحل الوسيطية ف عملية اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .2‬تقييم األداء لقياس األداء الفعلي و مقارنته ابألداء املخطط له ‪:‬‬
‫بعد أن مث حتديد األهداف (املعايي) أتيت مرحلة تقييم األداء و اليت متثل مرحلة أو جزءا من العملية الرقابية‬
‫الكلية ‪ ،‬و تقييم األداء يتطلب قياس األداء الفعلي ‪ ،‬و مقارنته ابألداء املخطط له مبعن آخر قياس املخرجات و‬
‫مقارنتها ابألهداف املوضوعة‪.‬‬

‫‪ 1‬زكراي مطلك الدوري ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.48‬‬

‫‪66‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫‪ .3‬مرحلة اختاذ إلجراءات التصحيحية ‪:‬‬

‫و هي مرحلة إعادة األمور إىل نصاهبا الطبيعي ‪ ،‬و هي عملية أساسية و فعالة و بدوهنا تفقد العملية الرقابية‬
‫مضموهنا ‪ ،‬و تواجه القائم على الرقابة مشكلتني مها التعرف على أسباب االحنراف تتم اختيار أنسب الطرق‬
‫لعالجها‪.‬‬
‫و القيام ابألعمال التصحيحية ال يعين ابلضرورة إلغاء اإلسرتاتيجية احلالية و وضع اسرتاتيجيات جديدة ‪ ،‬بل‬
‫قد يكون ف تعديل هذه اإلسرتاتيجيات أو تعديل ف التنفيذ اإلسرتاتيجي أو كليهما معا‪.‬‬

‫اثلثا ‪ :‬خصائص الرقابة اإلسرتاتيجية الفعالة‬

‫الرقابة اإلسرتاتيجية جيب أن تتوفر فيها متطلبات أساسية لتكون فعالة و هي ‪:1‬‬

‫‪ -1‬جيب أن تركز فقط ف احلصول على املعلومات الضرورية املطلوبة إلعطاء صورة دقيقة و واضحة‬
‫لعمليات املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬عملية الرقابة جيب أن تزودان ابملعلومات ف الوقت احملدد دون أتخي حىت ميكن استخدامها ف الوقت‬
‫املناسب‪.‬‬
‫‪ -3‬نظام الرقابة اإلسرتاتيجية جيب أن يركز على مبدأ املكافأة عندما يتم حتقيق األهداف احملددة أو جتاوزها‬
‫‪ ،‬يدال من الرتكيز على العقوابت ‪.‬‬
‫‪ -4‬جيب استخدام الرقابة قصية و طويلة املدى‪.‬‬
‫‪ -5‬نشاطات التقييم اإلسرتاتيجي جيب أن تكون اقتصادية‪ ،‬مبعن يكون هناك تناسب بني التكاليف و‬
‫الفوائد من وراء الرقابة‪.‬‬
‫‪ -6‬املوضوعية مبعن تكون معايي التقييم اليت يستخدمها النظام الرقايب موضوعية قدر اإلمكان ‪ ،‬وغي‬
‫خاضعة للمعايي و االعتبارات الشخصية‪.‬‬
‫‪ -7‬امل رونة ‪ :‬مبعن أن تكون الوسائل الرقابية و املعايي املستخدمة قابلة للتعديل مبا يتالءم مع الظروف‬
‫املتغية‪.‬‬

‫‪ 1‬منصور حممد إمساعيل العريقي ‪ ،‬مرجع سابق ذكره ‪ ،‬ص ‪.336‬‬

‫‪67‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫اخلامتة العامة ‪:‬‬

‫مث بمد هللا و عونه اجناز هذه املطبوعة البيداغوجية و اليت تتضمن مقياس من اإلدارة اإلسرتاتيجية و املوجه‬

‫لطلبة السنة الثالثة إدارة األعمال‪.‬‬

‫و اليت سعينا من خالل مضموهنا إىل التطرق إىل خمتلف احملاور املتعلقة هبذا املوضوع و ذلك حسب املقرر‬

‫الوزاري‪.‬‬

‫إن مقياس اإلدارة اإلسرتاتيجية يهدف إىل متكني الطالب من القدرة على حتليل و تشخيص خمتلف‬

‫املتغيات اليت تؤثر و تتأثر هبا املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬القدرة على صياغة و بناء إسرتاتيجي متكامل و طويل املدى‪.‬‬

‫‪ -‬القدرة على التفكي اإلسرتاتيجي‪.‬‬

‫فمقياس اإلدارة اإلسرتاتيجية ليس جمرد مقياس نظري و إمنا ذو توجه تطبيقي خاصة ف ظل الظروف الراهنة اليت‬

‫تعيشها املؤسسات اجلزائرية من احرتام املنافسة و تغي بنسبة األسواق‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫قائمة املصادر واملراجع‬

‫‪ .1‬املراجع ابلعربية‬

‫▪ أمحد القطامني "اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬مناذج وحاالت تطبيقية"‪ ،‬دار جمدالوي للنشر والتوزيع ط‪،2002‬‬
‫▪ بالل خلف السكارنة "التخطيط االسرتاتيجي" دار امليسرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة االوىل‬
‫‪،2010‬‬
‫▪ درمحون هالل‪ ،‬احملاسبة التحليلية‪ ،‬نظام معلومات لتسيي ومساعدة على اختاذ القرار ف املؤسسة‬
‫االقتصادية" أطروحة دكتوراه ف العلوم االقتصادية‪ ،‬ختصص نقود ومالية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم‬
‫التسيي‪ ،‬جامعة اجلزائر ‪2005‬‬
‫▪ زيد عيوي ‪ " ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية " ‪ ،‬دار كنوز املعرفة للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪. 2006 ،‬‬
‫▪ السامل مؤيد " دور أساسيات اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ ،‬املداخل و املفاهيم و العمليات " دار النشر و التوزيع‬
‫‪2009 ،‬‬
‫▪ سعد غالب ايسني " أساسيات اإلدارة اإلسرتاتيجية " ‪ ،‬دار اليازوري للنشر ‪ ،‬عمان ‪ ،‬ط ‪1998 ، 1‬‬
‫‪،‬‬
‫▪ طاهر الغاليب‪ ،‬وائل ادريس‪"،‬االدارة االسرتاتيجية منظور منهجي متكامل"‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪2007 ،‬‬
‫▪ عبد احلميد عبد الفتاح املغريب " اإلدارة اإلسرتاجتية ف مواجهة حتدايت القرن احلادي و العشرين " ‪،‬‬
‫املكتبة العصرية‪2003 ،‬‬
‫▪ عبد احلميد عبد الفتاح املغريب " اإلدارة اإلسرتاتيجية ملواجهة حتدايت القرن الواحد و العشرون " املكتبة‬
‫العصرية ‪2003 ،‬‬
‫▪ عبد اجمليد الكرخي ‪ ،‬التخطيط اإلسرتاتيجي املبين على النتائج ‪ ،‬وزارة الثقافة و الرتاث ‪ ،‬قطر ‪2014 ،‬‬
‫▪ كوماس و هيليني ‪ ،‬دافيد هنجر " اإلدارة اإلسرتاتيجية " ترمجة حممود مرسي ‪ ،‬زهي الصباغ ‪ ،‬معهد‬
‫اإلدارة العامة ‪1990 ،‬‬
‫▪ حممد أمحد عوض ‪ " ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ ،‬األصول و األسس العلمية " ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪2004 ،‬‬
‫▪ حممد صاحل احلناوي "اإلدارة اإلسرتاتيجية " الدار اجلامعية طبع ونشر وتوزيع ‪2000‬‬
‫▪ مداح عرايب "تطبيق التسيي االسرتاتيجي ف ظل اقتصاد السوق" رسالة ماجستي‪ ،‬جامعة اجلزائر‪،‬‬
‫‪،1997‬‬

‫‪69‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫مدحت حممد أبو النصر‪ ،‬مقومات التخطيط االسرتاتيجي"‪ ،‬اجملموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬مصر‪،‬‬ ‫▪‬
‫‪2009‬‬
‫مصطفى حممود أبو بكر "التفكي االسرتاتيجي وإعداد اخلطة اإلسرتاتيجية" الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬ ‫▪‬
‫‪2000‬‬
‫منصور حممد امساعيل العريقي‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية"‪ ،‬دار الكتاب اجلامعي‪ ،‬الطبعة الثانية‪،2011 ،‬‬ ‫▪‬
‫انصر دادي عدون‪" ،‬اقتصاد املؤسسة" ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪1999 ،‬‬ ‫▪‬
‫نبيل حممد مرسي " اإلدارة اإلسرتاتيجية – تكوين و تنفيذ اإلسرتاتيجيات التنافس " ‪ ،‬دار اجلامعة‬ ‫▪‬
‫اجلديدة للنشر ‪2003‬‬
‫▪ يونس ابراهيم حيدر‪" ،‬التحليل االسرتاتيجي‪ -‬أساليبه ومناذجه وأدواته" سلسلة الرضا للمعلومات‬
‫‪.2012‬‬

‫‪ .2‬املراجع ابألجنبية‬

‫‪▪ Bill birnbaun « strategic mission-vision-values » 2004‬‬

‫‪▪ Jean longtte, jacque muller « économie d’entreprise » édition dunord,‬‬
‫‪paris 1997‬‬
‫»‪▪ Selmela , seri laari « the process strategy formation in softriare business‬‬
‫‪faculty of science , université of Oulu 2009‬‬
‫‪▪ Thompson and strickl « strate gic management –concepts and cases‬‬
‫‪MC.gram-Hill ,2003 .‬‬
‫‪ .3‬مذكرات التخرج واجملالت العلمية‬

‫▪ حاج صدوق بن شرقي‪" ،‬املؤسسة االقتصادية العمومية واقتصاد السوق" مذكرة مكملة لنيل شهادة‬
‫املاجستي‪ ،‬جامعة اجلزائر ‪2004‬‬
‫▪ علي حيىي الدجين "واقع التخطيط االسرتاتيجي ف ضوء معايي اجلودة" دراسة مقدمة لنيل شهادة‬
‫الدكتوراه ف أصول الرتبية ‪2006‬‬
‫▪ مراح عرايب احلاج " أمهية التحليل اإلسرتاتيجي ف تقييم الرأمسال غي املادي للمؤسسات االقتصادية"‪،‬‬
‫جملة مشال إفريقيا العدد اخلامس ‪ ،‬جامعة حسني بن بوعلي ‪ ،‬السلف‬

‫‪ .4‬احملاضرات وامللتقيات‬

‫▪ مداح عراييب " حماضرات ف إسرتاتيجية املؤسسة " ‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي ‪ ،‬الشلف ‪.2003 ،‬‬

‫‪70‬‬
 ‫مطبوعة بيداغوجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية من إعداد األستاذة توزان فاطمة‬

‫املواقع االلكرتونية‬

‫‪▪ The strategic management process 2006 www.nagah.edn .‬‬

‫‪71‬‬