‫أسـاسيــات اإلدارة (‪)1‬‬

‫تأليف‬
‫الدكتور‬
‫هشام صربي البحريي‬
‫قسم إدارة األعمال‬

‫كلية التجارة ‪ -‬جامعة القاهرة‬

‫مراجعة‬
‫أ‪.‬د‪ /‬أمحد فهمي جالل‬
‫قسم إدارة األعمال‬

‫كلية التجارة – جامعة القاهرة‬

‫‪2018‬‬

‫(‪)1‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪102‬‬

 ‫مجيع حقوق الطبع حمفوظة للمركز‬

‫‪1439‬هـ ‪2018 -‬م‬

‫تم التنسيق واإلخراج الفنى‬

‫بإدارة إنتاج الكتاب بالمركز‬
‫‪Email: entagalketab@yahoo.com‬‬
 ‫‪321‬‬

‫ﮋﭙﭚﭛ ﭜﭝﭞﭟﭠﭡ ﭢﭣ‬

‫ﭤﭥﭦ ﭧﭨ ﭩﭪﭫﭬ‬
‫ﭭﭮﭯﭰﭱﭲ ﭳﭴﭵﭶﭷﭸ‬
‫ﭹ ﭺﮊ‬
‫[آل عمران‪]١٥٩ :‬‬
‫‌ه ‌‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫المحتويات‬

‫الصفحة ‌‬ ‫‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌الموضـــــــوع‌‬

‫ز‌‬ ‫مقدمة‌‪‌ ..............................................................‬‬

‫الوحدة‌األولى‪‌:‬المفاهيم األساسية لإلدارة‪‌ 24-1 ‌ ...............................‬‬

‫الوحدة‌الثانية‪‌:‬تطور الفكر اإلداري‪‌ 46-25 ‌ ...................................‬‬

‫الوحدة‌الثالثة‪‌:‬األشكال القانونية لمنظمة األعمال‪‌ 60-47 ‌ ......................‬‬

‫الوحدة‌الرابعة‪‌:‬وظيفة التخطيط‌‪‌ 79-61 ‌ ......................................‬‬

‫الوحدة‌الخامسة‪‌:‬وظيفة التنظيم‪‌ 109-81 ‌ .......................................‬‬

‫الوحدة‌السادسة‪‌:‬وظيفة التوجيه‪‌ 143-111‌ ......................................‬‬

‫الوحدة‌السابعة‪‌:‬وظيفة الرقابة‪‌ 165-145‌ ........................................‬‬

‫الوحدة‌الثامنة‪‌:‬االتجاهات الحديثة في اإلدارة‌‪‌ 199-167‌ .........................‬‬

‫المراجع‌‪‌ 204-201‌ .............................................................‬‬

‫التطبيقات‌‪‌ 233-205‌ ...........................................................‬‬

‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫و‬
 ‫‪‬‬
‫‌ز ‌‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫بالرغم من أن العديد من المخترعات قد غيرت بالفعل تاريخ البشرية‪ ،‬لكن ما كان‬

‫ألي منها أن يستمر لوال اختراع اإلدارة ‪ .‬فالحضارة اإلنسانية لها وجهان‪ :‬تكنولوجي‬
‫وإداري‪ .‬كما أن اإلدارة تعد هي أم العلوم‪ .‬ألنها غزت كل مجاالت الحياة‪ ،‬ودخل علم‬
‫اإلدارة إلى االقتصاد والسياسة والطب والهندسة والصناعة والحروب والبحوث‬
‫واالختراعات والعالقات وحتى الوقت الشخصي والثروات الشخصية ‪ .‬فلم تترك‬
‫اإلدارة مجاالً دون أن تسهم فيه بنصيب‪ .‬كما أنها استفادت أيضا ً من كل العلوم ‪ .‬فإذا‬
‫فهمنا علم اإلدارة فهمنا األرضية المشتركة التي تنطلق منها مجاالت حياة المؤسسات‬
‫التي نحياها حالياً‪.‬‬
‫وغير الخبير باإلدارة يعتقد أنها نشاط اعتباطي ‪ -‬عشوائي ‪ -‬يستطيع أي شخص‬
‫أن يتقنها‪ ،‬ويمارسها ‪ .‬كما أن غير الباحثين في مجال اإلدارة يهاجمونها بحجة أن‬
‫معظم المهن والحرف تحتاج لترخيص لمزاولتها ما عدا مهنة اإلدارة‪ ،‬فيقولون عنها‬
‫أنها مهنة من ال مهنة له ! ويسوقون في ذلك عدد من االتهامات أهمها أن اإلدارة‬
‫تعتمد على الممارسة أكثر مما تعتمد على النظرية ‪ .‬بل إن نظريات اإلدارة نفسها‬
‫تستند إلى ما يحدث في الممارسة‪ .‬فنظريات اإلدارة تأتي من الممارسة ‪ .‬ولذلك يمكننا‬
‫أن نطلق على اإلدارة (العلم الحر)‪ .‬ولكننا هنا ال بد من اإلشارة إلى أن المديرين‬
‫موجودين منذ األزل‪ ،‬فليس هناك عصر يخلو من مديرين‪ .‬فدائما ً كان هناك مسئول‬
‫عن إدارة اآلخرين والثروات واألفكار والمؤسسات‪ .‬وكان كل مجتمع يطلق على‬
‫هؤالء المديرين أسماء مختلفة‪ .‬والشيء نفسه ينطبق على األطباء‪ ،‬فهم كانوا موجودين‬
‫في التاريخ في صورة سحرة ومشعوذين ‪ .‬ولكنهم وضعوا علومهم في كتب وأدبيات‬
‫بدأت تتخذ لنفسها خطا ً محدداً بحيث تسهل على ممارسي الطب الجدد البدء من حيث‬
‫انتهى األطباء السابقون ‪ .‬واليوم نحن مطالبون بالشيء نفسه لنصبح مدراء متميزين‪،‬‬
‫فنحن بحاجة أن نبدأ من حيث انتهى اآلخرون وليس من حيث ابتدأ اآلخرون ‪ .‬ال بد أن‬
‫نمارس اإلدارة باعتبارها علما ً متكامالً ومنتظماً‪ ،‬وفي الوقت نفسه فنا ً من الفنون ‪ .‬فمع‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫ح‬

‫سقوط المركزية وانتشار الالمركزية‪ ،‬فإن المديرين أصبحوا في طريقهم إلى‬

‫االنقراض‪ .‬والدليل على ذلك أن مؤسسات اليوم أصبحت تميل إلى التخصص‪ .‬فقد‬
‫أصبح الموظفون رقباء على أنفسهم وأصبحت المؤسسات تدار بفعل قوى السوق دون‬
‫مديرين‪ .‬والتاريخ اآلن يسير نحو نزع اإلدارة من أيدي المديرين ليضعها في أيدي‬
‫الموظفين‪ .‬ولذا ينبغي على كل مسئول أن يختار موظفيه اعتمادا على مهاراتهم‬
‫اإلدارية بجانب مهارتهم الفنية ألن هذا يعني تزايد قوة اإلدارة‪ ،‬وتراجع قوة المديرين ‪.‬‬
‫وبعد أن أصبحت اإلدارة اآلن هي وظيفة الجميع ‪ .‬فقد خرج المديرون من التاريخ‬
‫لتصبح اإلدارة ملكا ً للجميع‪ .‬فاإلدارة اليوم تنتشر مثلما انتشرت الكتابة والقراءة بعد‬
‫اختراع الطباعة‪ ،‬ومثلما انتشر الحاسب اآللي بعد اختراع المعالجات الصغيرة ‪ .‬واليوم‬
‫أصبح محو األمية اإلدارية شرطا ً للبقاء‪ ،‬وأصبحت اإلدارة هي العلم الكوني بال منازع‪.‬‬
‫وفي بداية األلفية الثالثة‪ ،‬بدأت المنظمات تركز على مفاهيم جديدة كانت مهملة حتى‬
‫وقت قريب‪ ،‬وهي مفاهيم غير ملموسة‪ ،‬أو غير قابلة للقياس رغم أهميتها‪ .‬من هذه‬
‫المفاهيم على سبيل المثال ال الحصر (االعتماد على فرق العمل‪ ،‬وتبني المخاطرة مع‬
‫اجتثاث الخوف‪ ،‬وتقليل الفاقد وتحسين العمليات اإلدارية وتشجيع التعليم والتدريب‬
‫المستمرين‪ ،‬وفتح قنوات االتصال في مناخ يتسم باالنفتاح والصراحة‪ ،‬وتوطيد الثقة بين‬
‫العاملين‪ ،‬وتعزيز العالقات بين الموردين والعمالء‪ ،‬واالهتمام بصورة المنظمة‪ ،‬وتوجيه‬
‫مواردها لتحقيق رسالة معلنة‪ ،‬فأصبحت اإلدارة اآلن تقوم على المبادئ األخالقية السامية‪.‬‬
‫وهذه التغيرات في الرؤى والتوجهات والمفاهيم تفرض على كافة المديرين والموظفين‬
‫اآلن في كافة أنواع المنظمات أن يطوروا من أنفسهم وأساليبهم في العمل من أجل التكيف‬
‫مع عالم األعمال الجديد‪ ،‬ومحاولة التصدي لموجات التغيير المتالحقة‪.‬‬
‫ومفاد ما تقدم أن منظمات األعمال المعاصرة تحتاج إلى مدير جديد‪ ،‬ال يشترط‬
‫أن يكون هذا المدير عبقرياً‪ ،‬لكن من الضروري أن يكون قادراً على التفكير الخالق‬
‫بأسلوب غير مقيد أو غير محدد النهاية‪ ،‬وأن يعيد رسم الحدود التي يعمل في نطاقها‪،‬‬
‫وأن ينظم صفوفه في إطار المكان والزمان والهياكل‪ ،‬والبنى المؤسسية المتاحة‪ ،‬ثم‬
‫‌ط ‌‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫ينطلق بعد ذلك لمكانه الجديد وزمانه الخاص ويسعى لتغيير منظمته ومن يعمل معه ‪.‬‬
‫إن المدير الجديد يجب أن يكون إيجابياً‪ ،‬قادراً على التفاعل مع كافة المتغيرات‪،‬‬
‫وسباقا ً في اغتنام الفرص التي تتاح أمامه أو خلق فرص جديدة ال يراها منافسوه ‪ .‬كما‬
‫ينبغي عليه أن يسعى لتطوير مهارات وقدرات مرؤوسيه‪ ،‬وأن يشجعهم على االبتكار‬
‫والمبادأة أكثر من ترهيبهم لالنصياع لألوامر وتقليد اآلخرين ‪ .‬إن المنظمات على‬
‫اختالف أشكالها وأنواعها خالل القرن الواحد والعشرين يجب أن تدار من منظور‬
‫العالمية‪ ،‬كما أن الجامعات ينبغي عليها أن تطور مناهج إدارة األعمال الستيعاب‬
‫التغيرات العالمية الجديدة والتعامل معها‪.‬‬
‫وبالرغم من األهمية المطلقة لإلدارة وارتفاع قدرها المذهل إال أن اإلدارة كما‬
‫يقول عميد فالسفة اإلدارة الحديثة ( بيتر دراكر) هي أقل األنماط والمفاهيم األساسية‬
‫في حياتنا فهما ومعرفة‪ ،‬وحتى القائمون بالعمل اإلداري‪ ،‬فهم غالبا ال يعرفون ماذا‬
‫تفعل اإلدارة الخاصة بهم‪ ،‬وما المفروض أن يتم عمله ؟ وكيف تعمل ؟ ولماذا ؟ وما‬
‫إذا كانت تؤدي عمال متميزاً أم ال ؟‬
‫ويمثل هذا الكتاب محاولة من المؤلف لتناول مبادئ إدارة األعمال بشكل مبسط‬
‫لكي يصبح هذا الكتاب دليال عمليا للممارسين للعمل اإلداري في كافة منشآت األعمال‪،‬‬
‫ومنهجا علميا للدارسين في برامج التعليم المدمج ‪.‬‬
‫وتحقيقا ً لهذا الهدف فلقد اشتمل هذا الكتاب على ثمان وحدات دراسية تغطي عدداً‬
‫من الموضوعات الهامة والرئيسية في مجال أصول اإلدارة‪ .‬ففي الوحدة األول يعرض‬
‫المؤلف المفاهيم األساسية إلدارة األعمال‪ .‬وفي الوحدة الثانية يستعرض المؤلف تطور‬
‫الفكر اإلداري‪ ،‬وفي الوحدة الثالثة يستعرض المؤلف األشكال القانونية لمنظمات‬
‫األعمال‪ .‬أما الوحدات من الرابعة وحتى السابعة فيستعرض فيها المؤلف وظائف‬
‫المدير بشكل تفصيلي‪ ،‬حيث يتناول وظيفة التخطيط في الوحدة الرابعة‪ ،‬ويتناول وظيفة‬
‫التنظيم في الوحدة الخامسة‪ ،‬ووظيفة التوجيه في الوحدة السادسة‪ ،‬ووظيفة الرقابة في‬
‫الوحدة السابعة أما الوحدة الثامنة واألخيرة فنناقش فيها االتجاهات الحديثة في اإلدارة‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫ي‬

‫وأهم سمات اإلدارة في القرن (‪.)21‬‬

‫ولقد تضمنت كافة الوحدات الثمان للكتاب على العديد من الحاالت العملية‬
‫واألمثلة التطبيقية واألسئلة والتدريبات التي تقرب الصورة للقارئ وتشرح المعنى‪.‬‬
‫وأسال هللا عز وجل أن يكون هذا العمل إضافة لمكتباتنا العربية وتتويجا لكل الجهود‬
‫السابقة لرواد الفكر اإلداري والتي حببتنا في اإلدارة‪ ،‬ورسمت طريق النجاح للعديد‬
‫من المنظمات مع خالص التمنيات للمديرين في منظماتنا العربية بالتقدم واالزدهار‬
‫وللباحثين والدارسين مناهج إدارة األعمال في برامج التعليم المدمج بالنجاح الباهر‬
‫بإذن هللا تعالى ‪.‬‬
‫وهللا ولي التوفيق ‪،،،‬‬
‫دكتور‬
‫هشام صربي البحريي‬
‫محافظة ‪ 6‬أكتوبر‬
‫( ‪2018‬م )‬
‫‪1‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫الوحدة األولى‬
‫املفاهيم األساسية لإلدارة‬
‫األهداف‪:‬‬
‫قادرا على‪:‬‬
‫بعد دراسة هذه الوحدة؛ ينبغي أن يكون الدارس ً‬
‫‪ -1‬التعرف على مفهوم اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على أهمية اإلدارة لكل من الفرد والمنظمة والمجتمع‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة المكان الذي تمارس فيه اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على مستويات اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -5‬معرفة المهارات الواجب توافرها في المديرين ‪.‬‬
‫‪ -6‬معرفة السمات األساسية لمهام المدير ‪.‬‬
‫‪ -7‬معرفة مظاهر الصعوبة في العمل اإلداري ‪.‬‬
‫العناصر‪:‬‬
‫( مفهوم اإلدارة‪ /‬أهمية اإلدارة‪ /‬أين تماارس اإلدارة‪ /‬مساتويات اإلدارة‪ /‬المهاارات‬
‫الواجب توافرها في المديرين‪ /‬السمات األساسية لمهام المديرين‪ /‬مظاهر الصاعوبة فاي‬
‫العمل اإلداري ) ‪.‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫حقل اإلدارة كبير وممتد ويصعب علينا أن نصل لنهايته‪ ،‬وكل من تناول إدارة‬
‫األعمال بالبحث والدراسة ال يستطيع أن يجزم أنه قدم تغطية شاملة لكل أبعاد العملية‬
‫اإلدارية‪ ،‬أو ألف مرجعا فريدا يحوى بين طياته كل جوانب اإلدارة ‪ .‬فالجهود التي‬
‫قدمها رواد الفكر اإلداري وكذلك الجهود التي يقدمها العديد من الباحثين والممارسين‬
‫للعمل اإلداري تعد جهودا مكملة لبعضها البعض‪ .‬وفى العديد من المحاضرات التي‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪2‬‬

‫ألقيها في الجامعة‪ ،‬وفي البرامج والندوات التدريبية التي يتم دعوتي إليها‪ ،‬أواجه‬
‫بالعديد من األسئلة المهمة حول اإلدارة ومنها‪:‬‬
‫س‪ :‬هل اإلدارة هي اختراع حديث تم اكتشافه في أوائل القرن العشرين ؟ هل‬
‫يوجد مفهوم واحد متفق عليه لإلدارة ؟ ما هي األسباب التي تدفعنا لدراسة اإلدارة ؟‬
‫ولماذا نحتاج لدراستها بشكل علمي ؟ وهل اإلدارة هي فن يمكن اكتسابه بالخبرة‬
‫العملية؟ أم علم يمكن تعلمه ؟ هل يصلح أي شخص أن يصبح مديراً ؟ وهل يصلح كل‬
‫مدير أن يكون قائداً ؟ هل يمارس كل مدير وظيفة أو مجموعة وظائف واحدة ؟ هل‬
‫يشترط أن تمارس وظائف اإلدارة بشكل متتابع ومتكامل؟ أم يمكن أن يمارس المدير‬
‫وظيفة واحدة أو عدة وظائف ويترك وظائف أخرى يقوم بها آخرون ؟ هل وظائف‬
‫اإلدارة تمارس في كافة أنواع المنظمات سواء كانت حكومية أو خاصة‪ ،‬وسواء كانت‬
‫تجارية أم صناعية أم زراعية أم خدمية ‪ .‬وسواء كانت كبيرة أم صغيرة وفى داخل‬
‫الشركة الواحدة‪ ،‬هل تطبق وظائف اإلدارة بنفس الكيفية وعلى نفس النطاق ؟‬
‫هذه بعضا ً من األسئلة التي أواجهها دائما‪ ،‬وتحتاج أن نجيب عليها في هذه‬
‫الوحدة من الكتاب‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مفهوم اإلدارة ‪:‬‬
‫عندما تبحث في الكتب والدوريات المتخصصة في إدارة األعمال ستلحظ أنه ال‬
‫يوجد تعريف واحد لإلدارة متفق عليه بين الكتاب والباحثين والممارسين للعمل‬
‫اإلداري‪ ،‬وهذه الظاهرة يمكن إيعازها إلى اختالف الخلفية العلمية والعملية لكل منهم‪.‬‬
‫كما أن الحداثة النسبية لعلم اإلدارة مقارنة بالعلوم األخرى مثل الفلك‪ ،‬والكيمياء‪،‬‬
‫والفيزياء‪ ،‬والطب‪ ،‬والرياضيات تعد سببا آخر يعزى إليه االختالف حول مفهوم‬
‫اإلدارة‪ .‬كما أن تعدد األنشطة التي تغطيها العملية اإلدارية يعد سببا جديدا الختالف‬
‫علماء اإلدارة في المسميات وبعض المفاهيم اإلدارية‪.‬‬
‫ولقد تعددت التعريفات التي صاغها الرواد والباحثون والممارسون لإلدارة‬
‫ونعرض فيما يلي أمثلة لبعض هذه التعريفات‪:‬‬
‫‪3‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ -1‬عرفها (تيلور) على أنها‪ :‬فن المعرفة الدقيقة لما يجب أن يعمله األفراد‪،‬‬
‫والتحقق من أن القائمين بتنفيذ األعمال قد أدوا أعمالهم بأفضل الطرق واقلها‬
‫تكلفة‪.‬‬
‫‪ -2‬عرفها (فايول) على أنها‪ :‬التنبؤ والتخطيط والتنظيم وإصدار األوامر والتنسيق‬
‫والرقابة‪.‬‬
‫‪ -3‬عرفها (شيستر برنارد) على أنها‪ :‬فن اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -4‬عرفها (شيلدون) على أنها‪ :‬نشاط يسعى لتحديد السياسات والتنسيق بين‬
‫اإلنتاج والتوزيع والتمويل والرقابة على تنفيذ األعمال‪.‬‬
‫‪ -5‬عرفها (بيتر دراكر) على أنها‪ :‬العضو ‪Organ‬متعدد األغراض والذي يقوم‬
‫بإدارة المشروع‪ ،‬وإدارة المديرين‪ ،‬وإدارة العمال والعمل‪.‬‬
‫‪ -6‬عرفها (الدكتور‪ /‬على عبد المجيد) على أنها‪ :‬النشاط الخاص بقيادة وتوجيه‬
‫وتنمية األفراد وتخطيط وتنظيم ومراقبة العمليات والتصرفات الخاصة‬
‫بالعناصر الرئيسية في المشروع من ‪ -‬أفراد ومواد وآالت وعدد ومعدات‬
‫وأموال وأسواق ‪ -‬لتحقيق أهداف المشروع المحددة بأحسن الطرق واقل‬
‫التكاليف‪.‬‬
‫‪ -7‬عرفها (الدكتور‪ /‬على السلمي) على أنها‪ :‬ظاهرة مجتمعية تكون جزءا من‬
‫نسيج المجتمع‪ ،‬وهى نظام فرعى في إطار مجتمعي كلى‪ ،‬والعالقة بين اإلدارة‬
‫والمجتمع تبادلية‪ ،‬كل يأخذ من اآلخر ويعطيه ويؤثر فيه ويتأثر به‪.‬‬
‫‪ -8‬عرفها (الدكتور‪ /‬شوقي حسين) على أنها‪ :‬العنصر المنشط الذي يرمى إلى‬
‫تنسيق المجهود الفردي والجماعي في سبيل تحقيق أهداف المجموعة‪.‬‬
‫‪ -9‬عرفها (الدكتور‪ /‬أحمد فهمي) على أنها عملية تحديد وتحقيق األهداف من‬
‫خالل ممارسة أربعة وظائف أساسية هي التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة‬
‫باستخدام الموارد البشرية‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪4‬‬

‫وبعد استعراضنا لبعض التعريفات لإلدارة والتي ذكرت على سبيل المثال ال‬
‫الحصر‪ ..‬نخلص إلى وجود اختالفات بين الكتاب والباحثين حول مفهوم اإلدارة‪ ،‬فلكل‬
‫منهم مدخل ورؤية مختلفة لما يجب أن تكون عليه العملية اإلدارية‪ .‬فالبعض يرى أن‬
‫اإلدارة فن‪ ،‬والبعض اآلخر يرى أنها علم والبعض يرى أنها نشاط أو عملية تنطوي‬
‫على أربع وظائف محددة‪ ،‬والبعض يرى أن اإلدارة هي اتخاذ القرارات‪ .‬كما ينظر‬
‫آخرون لإلدارة على أنها نظام فرعى داخل نظام أكبر وهو المجتمع‪ ،‬كما ينظر البعض‬
‫لإلدارة على أنها نشاط إنساني ينسق بين الجهود الفردية لتحقيق أهداف الجماعة ‪.‬‬
‫ويميل المؤلف إلى تعريف اإلدارة على أنها‪:‬‬
‫"أنشطة إنسانية مستمرة تمزج بين العلم والفن والصنعة الستغالل الموارد المتاحة‬
‫للمنظمة استغالال رشيداً لتحقيق أهدافها في ظل الظروف البيئية المحيطة "‪.‬‬
‫ويتضح من التعريف السابق ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬أن اإلدارة في األساس أنشطة إنسانية تعتمد على نتاج مجموعة من العالقات‬
‫واالتصاالت التي تحدث بين مجموعة من البشر مختلفي الثقافات‪ ،‬والخبرات‪،‬‬
‫والقدرات‪ ،‬والرغبات‪ ،‬واألهداف‪ .‬وبناء على ذلك؛ فإننا نستطيع القول إن‬
‫اإلدارة ال تقتصر على مجموعة من المبادئ والسياسات واإلجراءات والنظم‬
‫واالستراتيجيات فقط‪ ،‬وإنما هي في األساس مجموعة من العالقات اإلنسانية ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن اإلدارة نشاط مستمر خالل الزمن‪ .‬بمعنى أنها تسعى لتحقيق سلسلة ال‬
‫تنتهي من األهداف‪ ،‬فكلما تحققت مجموعة من األهداف كلما ارتأت اإلدارة أن‬
‫هناك حاجة للتحرك نحو مجموعة جديدة من األهداف تكون أعلى مستوى ‪.‬‬
‫‪ -3‬أن اإلدارة هي مزيج من العلم والفن والصنعة‪ .‬فالعلم يعلم الشخص ليعرف‪،‬‬
‫في حين أن الفن يعلمه ليعمل‪ .‬وفي هذه النقطة تحديداً يقول الدكتور شوقي‬
‫حسين‪ :‬بالرغم من أن الفلك علم إال أن المالحة فن‪ ،‬ويعتبر كالً من العلم والفن‬
‫مجالين مكملين لبعضهما وليسا بديلين عن بعضهما‪ .‬فالطبيب يحصل على‬
‫‪5‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫المعرفة أو علم الكيمياء أو األحياء أو التشريح لكن االمتياز في امتصاص هذه‬

‫الثروات من المعرفة ال تجعل منه طبيبا ً ممتازاً‪ ،‬إذ يجب عليه استخدام ثروته‬
‫من المعرفة بحذق‪ ،‬ومهاراته في تحديد متى وكيف يستخدم معرفته األساسية‬
‫في نجاحه في الوقاية من األمراض أو التحكم فيها‪ ،‬أي أن المعرفة ليست هي‬
‫المؤهل الوحيد ‪ .‬ومع نمو علم اإلدارة ينبغي أيضا ً نمو فن اإلدارة‪ ،‬كما أن‬
‫التوازن ما بين االثنين مطلوب‪ .‬إذ ال تنبغي المبالغة في وزن العلم أو التقليل‬
‫من الفن‪ ،‬ولعله أيضا ً من قصر النظر التأكيد على الفن على حساب العلم‪،‬‬
‫ويشعر البعض بأن أية مكاسب إضافية في العلم تؤدي إلى تحديد الفن أكثر‬
‫وأكثر‪ ،‬وهذا صحيح إلى درجة معينة فقط‪ ،‬لكن تبقى الحقيقة وهي أنه يجب‬
‫تطبيق المعرفة (أو العلم) حتى يكون مفيداً‪ ،‬كما أن الفن يجب أن يكون‬
‫موجوداً بحيث يتقدم فن اإلدارة وعلم اإلدارة معاً‪ .‬كما أن ممارسة اإلدارة‬
‫تحتاج إلى صنعة‪ ،‬أي مهارات خاصة من المدير حتى يستطيع أن يدمج بين‬
‫العلم والفن عند ممارسة اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -4‬أي منظمة تمتلك مجموعة من الموارد‪ ،‬وهذه الموارد تصنف لثالث أنواع‬
‫رئيسية هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الموارد البشرية (وهم األفراد بمختلف أنواعهم ومستوياتهم الوظيفية‬
‫والمهارية) ‪.‬‬
‫ب‪ -‬الموارد المادية وتتمثل في (المواد‪ ،‬اآلالت‪ ،‬المعدات‪ ،‬المباني‪ ،‬األراضي‪،‬‬
‫السيارات‪ ،‬األثاث‪ ،‬رأس المال‪...‬إلخ)‪.‬‬
‫ج‪ -‬المعلومات وتتمثل في تراكم المعرفة والخبرة والعلم اإلنساني‪ ،‬ومخرجات‬
‫تشااااغيل البيانااااات بمختلااااف أنواعهااااا سااااواء ماليااااة‪ ،‬تسااااويقية‪ ،‬صااااناعية‪،‬‬
‫اقتصادية‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -5‬تساعد اإلدارة على استغالل كافة الموارد المتاحة للمنظمة برشادة بمعنى أن‬
‫يتم استغالل الموارد بالشكل الصحيح والذي يعظم العائد ويقلل التكلفة‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪ -6‬اإلدارة نشاط هادف‪ ،‬بل إن نقطة البداية في عمل أي إدارة أن تحدد لنفسها (أو‬
‫يحدد لها طرف آخر) أهداف محددة تسعى جاهدة أن تصل إليها ‪ .‬وبالتالي فإن‬
‫اإلدارة ال تنشأ من فراغ وال تتجه نحو مجهول‪ ،‬بل تظل دائما هناك نتائج أو‬
‫أغراض تسعى اإلدارة إلى تحقيقها ‪.‬‬
‫‪ -7‬تعمل اإلدارة في محيط عمل يطلق عليه (بيئة) وهذه البيئة تنقسم إلى نوعين‪،‬‬
‫بيئة داخلية وتتمثل في كافة العناصر الموجودة داخل المنظمة ومنها‪ ،‬اآلالت‬
‫والمعدات‪ ،‬واألجهزة‪ ،‬التنظيم اإلداري‪ ،‬النظم‪ ،‬السياسات‪ ،‬واإلجراءات‪،‬‬
‫واالستراتيجيات‪ ،‬واألهداف‪ ،‬والموارد البشرية‪ ...،‬وغيرها ‪ .‬ولكل منظمة بيئة‬
‫داخلية متميزة تنفرد بها عن غيرها من المنظمات ‪ .‬أما النوع الثاني من البيئة‬
‫فهو البيئة الخارجية‪ ،‬وتتمثل في مجموعة من العناصر التي تشترك فيها‬
‫المنظمة مع غيرها من المنظمات مثل‪ :‬النظم السياسية‪ ،‬واالقتصادية‪ ،‬والثقافية‪،‬‬
‫والدينية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والحضارية‪ ،‬والحكومية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬والمنافسين‪،‬‬
‫والموردين‪ ،‬والعمالء‪ ،‬والبنوك‪ ،‬وأسواق العمل‪ ،‬نقابات العمال‪ ،‬األجهزة‬
‫الرقابية‪ ،‬الجمعيات األهلية‪ ،‬المراكز البحثية‪ ،‬الجامعات‪... ،‬الخ‪.‬‬
‫وعلى ذلك‪ ،‬تعد اإلدارة نظاما مفتوحا على بيئته الخارجية‪ ،‬يؤثر فيها ويتأثر‬
‫بها‪ ،‬بمعنى أن كل طرف سواء اإلدارة والبيئة‪ ،‬كل يأخذ من اآلخر ويعطيه ‪.‬‬

‫البيئة‬ ‫اإلدارة‬

‫ثانيا‪ -‬أهمية اإلدارة ‪:‬‬

‫غزت اإلدارة كافة مجاالت الحياة ‪ .‬ودخل علم اإلدارة إلى االقتصاد والسياسة‪،‬‬
‫والصناعة‪ ،‬والرياضة‪ ،‬والحروب‪ ،‬والبحوث‪ ،‬واالختراعات والعالقات‪ ،‬والوقت‪،‬‬
‫والثروة الشخصية ‪ .‬فلم تترك اإلدارة مجاالً دون أن تسهم فيه بنصيب‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫وعندما سئل (بيتر دراكر) أحد أشهر علماء اإلدارة في العصر الحديث عن أهمية‬
‫اإلدارة‪ ،‬أجاب بأن غير الخبير يعتقد أن اإلدارة ما هي إال حزمة من األنشطة‬
‫االعتباطية التي تعتمد على المصادفة والتي ال تحكمها قوانين أو مبادئ ‪ .‬ولكن هذا هو‬
‫الحال دائما مع أي ظاهرة نعجز عن رؤيتها بشكل متكامل‪.‬‬
‫‪ -1‬أهمية اإلدارة للمنظمة‪:‬‬
‫يتوقف نجاح أو فشل أي منظمة واستمرارها على مدى ما يتوافر لديها من أهداف‬
‫ومديرين أكفاء يتسمون بالرشد‪ ،‬لديهم القدرة على استغالل الموارد المتاحة لديها‬
‫بالشكل السليم والذي يعظم العائد ويقلل التكلفة بهدف الوصول إلى تحقيق األهداف‬
‫المرجوة‪ .‬إذاً‪ ،‬فاإلدارة تقوم بتحديد أهداف أي منظمة وتسعى نحو تحقيقها وبدون‬
‫اإلدارة يتعذر تحقيق األهداف‪.‬‬
‫واإلدارة الرشيدة تستطيع أن تبتكر طرق جديدة مبسطة للعمل‪ ،‬وتحسن الجودة‪،‬‬
‫وال نعني بذلك جودة السلع والخدمات فقط‪ ،‬بل جودة كافة األنشطة التي تمارس في‬
‫أرجاء المنظمة‪ .‬كما أنها تستطيع أن تتنبأ مبكرا بالمشاكل التي من المحتمل أن‬
‫تواجهها وتضع السيناريوهات البديلة لمواجهتها والتكيف معها ‪ .‬كما يلعب المديرون‬
‫المتميزون دوراً هاما ً في تنمية العالقات اإلنسانية بين اإلدارة والعاملين في المنظمة‬
‫وهذا يؤدي إلى زيادة درجة رضائهم عن العمل مما ينعكس إيجابا على مستوى‬
‫إنتاجيتهم ‪ .‬وتبرز أهمية اإلدارة بالنسبة للمنظمة أيضا‪ ،‬في كونها تحقق التوازن بين‬
‫الرغبات والمصالح المتعارضة لكل من رغبات أصحاب رأس المال أي مالك‬
‫المنظمة‪ ،‬ورغبات العاملين بها‪ ،‬ورغبات المجتمع الذي تعمل فيه‪ ،‬فلو تفحصنا رغبات‬
‫كل طرف من األطراف الثالثة ستبدو رغباتهم جميعا متعارضة في شكلها وهذا ما‬
‫يمكننا توضيحه فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬رغبات أصحاب رأس المال (المالك)‪:‬‬
‫الحصول على أكبر عائد على استثماراتهم وهذا يتحقق عن طريق تقليل‬
‫المصروفات وزيادة اإليرادات من خالل بيع منتجات المنظمة بأسعار مرتفعة‪ ،‬وزيادة‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪8‬‬

‫الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة‪ .‬وزيادة القيمة السوقية للمنظمة في السوق والتوسع واالنتشار‬
‫في األسواق ‪.‬‬
‫ب‪ -‬رغبات العاملين بالمنظمة‪:‬‬
‫الحصول على مرتبات مرتفعة ومزايا عينية وخدمات صحية ورعاية اجتماعية‪،‬‬
‫وضمان االستمرار واالستقرار في العمل وتوفر فرص للترقية‪ .‬والعمل في ظل مناخ‬
‫عمل مناسب‪.‬‬
‫ج‪ -‬رغبات المجتمع ‪:‬‬
‫توفير فرص عمل ألبناء المجتمع‪ ،‬وتوفير السلع والخدمات بأسعار معقولة‬
‫وبمستوى جودة وباشتراطات صحية متميزة ‪ .‬ورفع مستوى معيشة أبناء المجتمع ‪.‬‬
‫وال شك أن مهمة اإلدارة في المنظمات هي العمل على تحقيق رغبات هذه‬
‫المجموعات الثالثة والتوفيق بينها بشكل عادل‪ .‬ولو نظرنا على الجانب اآلخر‬
‫للمنظمات التي يقودها مديرون أصحاب كفاءة منخفضة‪ ،‬وال يمتلكون القدرة على فهم‬
‫واستيعاب مشاكل العصر ومواجهة التغيرات البيئية المتالحقة‪ ،‬وال يعتمدون في‬
‫إدارتهم للمنظمة على األساليب واألسس اإلدارية السليمة‪ ،‬فإننا سنلحظ أن مصير مثل‬
‫هذه المنظمات الهالك والفشل‪ ،‬كما أن مواردها سوف تستنزف‪ ،‬وقدراتها التنافسية في‬
‫السوق سوف تخور ‪.‬‬
‫‪ -2‬أهمية اإلدارة للمجتمع‪:‬‬
‫تعتبر اإلدارة ضرورة لكافة المجتمعات متقدمة كانت أم نامية فاإلدارة هاماة للمجتمعاات‬
‫المتقدمااة ماان أجاال الحفاااظ علااى تقاادمها‪ ،‬والحفاااظ علااى مسااتوى معيشااة األفااراد عنااد مسااتواه‬
‫المرتفااع‪ ،‬وحساان اسااتغالل المااوارد المتاحااة لهااذه المجتمعااات‪ .‬كمااا أن اإلدارة أكثاار أهميااة‬
‫للمجتمعاات الناميااة‪ .‬ألن هااذه المجتمعاات تعااانى ماان العديااد مان المشاااكل االقتصااادية وأهمهااا‬
‫مشااكلة الناادرة ‪ -‬عاادم كفايااة المااوارد لتلبيااة حاجااات السااكان ‪ -‬وتعتباار بااذلك اإلدارة نشاااطا‬
‫ضروريا في هذه المجتمعات لحسن استخدام هاذه الماوارد المحادودة وتوزيعهاا بشاكل عاادل‪.‬‬
‫والحفاظ على حقوق األجيال القادمة في الموارد الطبيعية والثروات ‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫كما تلعب اإلدارة أيضا دورا هاما في تنفيذ خطط التنمية االقتصادية في الدول‬
‫النامية وكذلك تساعد اإلدارة في إجراء اإلصالحات الهيكلية في النظم السياسية‬
‫واالجتماعية والمنظمات الحكومية واألجهزة الرقابية والسلطة التشريعية والسلطة‬
‫التنفيذية كما أن اإلدارة تحقق مساهمة اجتماعية هامة عن طريق توفير فرص عمل‬
‫وهى بذلك تقضى على البطالة وآثارها المدمرة للمجتمعات ‪ .‬كما أن اإلدارة تساعد‬
‫على تنويع األنشطة االقتصادية وعدم قصرها على نشاط معين ‪ .‬وهذا الدور لإلدارة‬
‫يبدو في غاية األهمية للدول النامية والتي تعانى من قصر نشاطها على النشاط‬
‫الزراعي لتصدير المواد األولية‪ ،‬واستيراد السلع الرأسمالية والسلع االستهالكية‪ .‬وهذا‬
‫يتسبب في توسيع هوة العجز في الميزان التجاري للدول النامية فتضطر لالقتراض‬
‫من الداخل أو الخارج لتدبير هذا العجز‪ ،‬وهذا يترتب عليه فوائد وأعباء اقتصادية‬
‫جديدة تعقد المشاكل التي تعانى منها الدول النامية‪ .‬إذاً على اإلدارة في المجتمعات‬
‫النامية أن تتجه نحو التصنيع دون االقتصار على الزراعة‪ ،‬كما ينبغي عليها توفير‬
‫المناخ المشجع للمستثمرين األجانب إلقامة مشروعات صناعية وخدمية توفر اآلالف‬
‫من فرص العمل ألبناء هذه المجتمعات‪ ،‬وهذا يحسن من مستوى معيشة أبنائها ‪.‬‬
‫ولو عقدنا مقارنة بين دولتين‪ ،‬دولة متقدمة وأخرى من دول العالم الثالث سيتضح‬
‫لنا أهمية اإلدارة للمجتمع‪ .‬فدولة مثل اليابان ال تمتلك الموارد المادية الالزمة للتطور‬
‫والنمو‪ ،‬ولكنها تمتلك (اإلنسان الرشيد) وهو أهم من كل الموارد المادية‪ ،‬بل أعظم‬
‫الموارد على اإلطالق هذا اإلنسان هو الذي طور المفاهيم اإلدارية التقليدية‪ ،‬وشكل‬
‫أنماط إدارية خاصة به سميت اإلدارة اليابانية‪ ،‬والتي تسببت في جعل اليابان ثاني‬
‫اقتصاد في العالم‪ .‬وال شك أن اإلدارة اليابانية تعد حقا نموذجا فريدا يبرهن على أهمية‬
‫اإلدارة لتقدم المجتمعات ونهضة الشعوب‪ .‬ولكنها الزالت تكتم أسرارها فلم يبح‬
‫اليابانيون بأسرار اإلدارة اليابانية ولذلك فشلت معظم الشركات األوربية واألمريكية‬
‫عندما حاولت محاكاة نموذج اإلدارة اليابانية ‪ .‬ويطلق اليابانيون على منهجهم اإلداري‬
‫مصطلح (هوشين كانري) وأنصحك عزيزي القارئ بأال تضيع وقتك في البحث عن‬
‫معنى هذا المصطلح أو تسعى لجمع بيانات ومعلومات عن هذا المنهج اإلداري ألنك‬
‫ببساطة لن تجد شيئا !!‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪10‬‬

‫إن (هوشين كانري) منهج إداري يمنح المنظمات اليابانية قوتها التنافسية‬
‫الخطيرة‪ .‬وكل ما تسرب عنه للعديد من الشركات الغربية واألمريكية خرج بصورة‬
‫غامضة تشبه الطالسم‪ .‬ويضمن هذا المنهج تحقيق نجاحات إستراتيجية ساحقة‪ ،‬ولم‬
‫تعرفه إال قلة من الشركات العالمية مثل‪ :‬هيوليت بكارد وإنتل وتكساس إنستر ومانتس‪.‬‬
‫وإدارة هوشين هي طريقة للتنفيذ توجه الموارد لسد الثغرات الحيوية في األداء‬
‫اإلستراتيجي للمنظمة ككل ‪ .‬ولو عقدنا مقارنة بين منهج هوشين وغيره من المناهج‬
‫اإلدارية مثل منهج التخطيط االستراتيجي‪ ،‬سنجد أن هناك اختالفا جوهريا بينهما ‪ .‬ففي‬
‫الوقت الذي يضع فيه منهج التخطيط االستراتيجي األولويات بناء على تغيرات‬
‫الظروف البيئية المحيطة بالمنظمة‪ ،‬وطبيعة الصناعة وحاجات العمالء ‪ ..‬نجد أن‬
‫منهج هوشين يحدد أكثر هذه األولويات أهمية ويدفع المنظمة بالقوة لتحقيق رؤيتها‪،‬‬
‫ويستمر في عملية الدفع بناء على ما يحدث في البيئة المحيطة ‪.‬‬
‫وعلى الجانب اآلخر لو اخترنا دولة مثل السودان تمتلك الموارد الطبيعية الكثيرة‬
‫والتي وهبها هللا تعالى لها‪ ،‬حيث يتوافر بها مساحات شاسعة من أجود أنواع التربة‬
‫الزراعية في العالم‪ ،‬والتي أكدت الدراسات أنها تكفى إلطعام العالم العربي بأكمله ‪.‬‬
‫كما أن بها موارد مائية وفيرة ومتنوعة ومناخ مناسب‪ .‬وبالرغم من ذلك تعانى‬
‫السودان من ظروف اقتصادية طاحنة ‪ .‬وانخفاض مستوى معيشة األفراد‪ ،‬وانخفاض‬
‫كبير في قيمة عملتها الوطنية‪ .‬فهل تعتقد عزيزي القارئ أن سوء اإلدارة يعد هو‬
‫السبب في ذلك ؟!‬
‫ثالثا‪ -‬أين تمارس اإلدارة ؟‬
‫تمارس اإلدارة في كل مكان يوجد فيه أفراد يعملون معا لتحقيق أهداف محددة‪،‬‬
‫ولهذا فاإلدارة تمارس في جميع أنواع المنظمات حكومية كانت أم خاصة‪ ،‬تجارية‬
‫كانت أم صناعية أم خدمية‪ ،‬كبيرة كانت أم صغيرة‪ .‬وحتى على مستوى المنظمة‬
‫الواحدة تمارس اإلدارة في مختلف المستويات اإلدارية ‪ .‬والسؤال اآلن ‪ ..‬ماذا يقصد‬
‫بالمستويات اإلدارية ؟‬
‫‪11‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫رابعا‪ -‬مستويات اإلدارة ‪:‬‬

‫تشتمل (اإلدارة) في كافة أنواع المنظمات على العديد من األفراد إال أن هؤالء‬
‫األفراد يختلفون في األعباء والواجبات والسلطات والمسئوليات‪ ،‬كما يختلفون من حيث‬
‫قدراتهم وحقوقهم في اتخاذ القرارات‪ .‬وبصفة عامة تنقسم اإلدارة إلى ثالثة مستويات‬
‫تعارف العلماء على تقسيمها إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬مستوى اإلدارة العليا ‪Top Management‬‬

‫‪ -2‬مستوى اإلدارة الوسطى ‪Middle Management‬‬

‫‪ -3‬مستوى اإلدارة المباشرة ‪Direct Management‬‬

‫والخيط المشترك بين هذه المستويات الثالثة أنها جميعها تمارس مجموعة من‬
‫الوظائف هي‪:‬‬
‫‪ -1‬وظيفة التخطيط ‪.‬‬
‫‪ -2‬وظيفة التنظيم ‪.‬‬
‫‪ -3‬وظيفة التوجيه ‪.‬‬
‫‪ -4‬وظيفة الرقابة ‪.‬‬
‫وعلى وجه اإلجمال تمثل هذه الوظائف األربعة ما نطلق عليه مصطلح وظائف‬
‫اإلدارة ‪ ..‬ويقوم المديرون سواء في مستوى اإلدارة العليا أو الوسطى أو المباشرة‪،‬‬
‫وسواء كانوا في منظمة خدمية كالبنك أو المستشفى أو الجامعة‪ ،‬أو منظمة صناعية‬
‫كشركة إنتاج سيارات أو ثالجات أو أسمنت‪ ،‬أو منظمة حكومية كالشرطة أو الدفاع أو‬
‫وزارة الخارجية‪ ،‬وغيرها من المنظمات بإنجاز هذه الوظائف األربعة الرئيسية ‪.‬‬
‫وتشمل هذه الوظائف بعض األنشطة المحددة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيط‪ :‬هو الوظيفة اإلدارية األولى والتي تختص بالتحديد مقدما ً لما ينبغي أن‬
‫ينجزه فرد أو مجموعة من أعمال‪ ،‬وطريقة تحقيق األهداف وتوقيت تحقيق هذه‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪12‬‬

‫األهداف‪ .‬وهذا يعني أن التخطيط يتم قبل التنفيذ الفعلي لألعمال من أجل ضمان‬
‫الحصول على الموارد بالقدر الضروري واستخدامها بالشكل االقتصادي الذي‬
‫يزيد من مستوى الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة‪ .‬كما يساهم التخطيط في التنبؤ‬
‫بالصعوبات والمشاكل والعقبات التي من المحتمل أن تواجه المنظمة في المستقبل‬
‫ويعمل على تفاديها حتى ال تقف كحجر عثرة في طريق تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫أو على األقل يسعى للتخفيف من آثارها السيئة على كفاءة العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم‪ :‬تهدف هذه الوظيفة إلى تنسيق الجهود من خالل إعداد وتصميم هيكل‬
‫من العالقات الوظيفية والرئاسية يقلل من اجتهادات أعضاء التنظيم فيما يتعلق‬
‫بأداء األدوار المطلوبة منهم ‪ .‬ويحدد من سيؤدي العمل‪ ،‬ومن سوف يرأس من‪،‬‬
‫ومن سيكون مسئوالً أمام من‪ ،‬ومن له حق اتخاذ القرارات وما هي صالحياته‬
‫ومسئولياته‪ ،‬وما هي الحدود التي سيتحرك في إطارها ؟‬
‫‪ ‬التوجيه‪ :‬تختص هذه الوظيفة بالتحقق من أن كافة المرؤوسين في المنظمة‬
‫يتحركون في االتجاه الذي يحقق األهداف ويتفق مع ما هو مخطط وما هو‬
‫منظم من قبل‪ ،‬وهذا يستلزم ممارسة عدداً من األنشطة منها‪ :‬إرشاد المرؤوسين‬
‫واإلشراف عليهم أثناء تنفيذهم الفعلي لألعمال‪ ،‬واالتصال الفعال بكافة‬
‫المستويات اإلدارية‪ ،‬كما يتطلب أن يصبح المدير قائدا أكثر من كونه رئيسا‬
‫لمجموعة من الموظفين يقوم بمتابعة أدائهم وعقابهم متى اخطئوا‪ ،‬كما تتطلب‬
‫وظيفة التوجيه أيضا أن يتوافر لدى المدير القدرة على تحفيز المرؤوسين‬
‫وإثارة دوافعهم ورفع معنوياتهم‪ ،‬والعمل على زيادة درجة حبهم ووالئهم‬
‫لمنظماتهم‪ ،‬ووضع معايير تقويم أدائهم بشكل عادل وموضوعي‪ ،‬والعمل على‬
‫تطوير مهاراتهم وقدراتهم لكي يستطيعوا تبوء مناصب عليا قي المنظمة في‬
‫المستقبل ‪ .‬وبذلك فإن وظيفة التوجيه تحتوي على ثالث وظائف فرعية تسمى‬
‫عناصر التوجيه (القيادة‪ ،‬واالتصاالت‪ ،‬والتحفيز) ‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة‪ :‬هي الوظيفة اإلدارية التي تكمل الحلقات اإلدارية الثالث السابقة‬
‫‪13‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫وتربط بينها‪ ،‬وتحتوي وظيفة الرقابة على عدد من األنشطة هي‪ :‬وضع‬
‫المعايير‪ ،‬ثم التحقق من أن األداء الفعلي المحقق يتطابق مع األداء المخطط‬
‫سلفا (المعايير)‪ ،‬وكشف االنحرافات ‪ -‬إن وجدت ‪ -‬موجبة كانت أم سالبة‪،‬‬
‫والعمل على تصحيح هذه االنحرافات ‪.‬‬
‫ويالحظ أن الوظائف اإلدارية األربع تكمل بعضها البعض وال يمكن فصل إحداها‬
‫عن اآلخر‪ .‬فأي مدير يعمل في داخل المنظمة سواء كان من طبقة اإلدارة العليا أو‬
‫الوسطي أو اإلدارة المباشرة يمارس هذه الوظائف بشكل متكامل فال يستطيع أن‬
‫يمارس وظيفة واحدة أو وظيفتين أو ثالث وظائف فقط من هذه الوظائف األربع ‪ .‬بل‬
‫ينبغي علية أن يمارس جميع الوظائف األربع معا‪ .‬وتتوقف كفاءة المدير في أدائه‬
‫لوظيفته على حسن قيامه بجميع وظائف اإلدارة ‪.‬‬

‫التنظيم‬ ‫التخطيط‬

‫الرقابة‬ ‫التوجيه‬

‫شكل رقم (‪ :)1‬تكامل وظائف اإلدارة‬

‫والسؤال الذي يطرح نفسه اآلن‪ ..‬هل يمارس كل مدير في كل مستوى من‬
‫المستويات اإلدارية الثالثة الوظائف اإلدارية األربع بنفس الكيفية ؟‬
‫واإلجابة على هذا السؤال هي النفي بالطبع‪ ،‬وذلك الختالف طبيعة المهام‬
‫والمسئوليات التي تقع على عاتق كل مدير نتيجة الختالف كل من "نطاق العمل‬
‫اإلداري‪ ،‬وحجم المسئوليات‪ ،‬ومدى السلطات المخولة"‪.‬‬
‫‪ ‬فاإلدارة العليا‪ :‬تتعامل على مستوى المنظمة كوحدة متكاملة‪ ،‬ومن ثم فهي تهتم‬
‫(‪)1‬‬
‫بعمليات‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد األهداف العامة وبعيدة المدى‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪ -‬رسم السياسات الشاملة ‪.‬‬

‫‪ -‬تصور برامج وخطط األمد الطويل ‪.‬‬
‫‪ -‬توجيه وتنسيق األنشطة األساسية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد الخطط والبرامج التي تعدها اإلدارة الوسطى ومجموعات الخبراء‬
‫واألخصائيون ‪.‬‬
‫‪ -‬اتخاذ القرارات األساسية واإلستراتيجية‪ ،‬في شأن مجاالت النشاط وأوجه‬
‫التصرف الحيوية بالنسبة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬المتابعة الشاملة ألوجه نشاط المشروع ومعدالت التقدم نحو األهداف المقررة‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم اإلنجازات واتخاذ القرارات المناسبة لتصحيح مسارات التنفيذ أو إعادة‬
‫تحديد األهداف ورسم خطط وبرامج جديدة ‪.‬‬
‫ويالحظ أن مستوى اإلدارة العليا يمارس إلى جانب الوظائف السابقة وظيفتين‬
‫أخريين على جانب كبير من األهمية والحيوية هما‪:‬‬
‫‪ -1‬تحقيق االتصال المستمر الدائم بين المنظمة من ناحية‪ ،‬وبين أو عناصر البيئة‬
‫المحيطة من ناحية أخرى‪ .‬أي أن اإلدارة العليا هي حلقة الوصل بين المنشأة‬
‫والمجتمع‪ .‬وبذلك تصبح مسئولية اإلدارة العليا تتبع ودراسة مواقف الوحدات‬
‫األخرى في المجتمع‪ ،‬واستنتاج انعكاسات تلك المواقف على المنشأة مثال‪،‬‬
‫دراسة موقف الدولة وأجهزة التخطيط والرقابة المركزية‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات‬
‫اإلدارية التي تضمن توافق أهداف وسياسات المنشأة من ناحية وأهداف‬
‫ومتطلبات المجتمع من ناحية أخرى ‪.‬‬
‫‪ -2‬دفع حركة التطوير والتجديد واالبتكار في كافة مجاالت عمل المنشأة وذلك‬
‫من خالل تشجيع وتنمية عمليات البحث العلمي المنظم ‪.‬‬
‫‪ ‬أما اإلدارة الوسطى ‪ ..‬فتختص بترجمة األهداف والسياسات العامة المحددة‬
‫من مستوى اإلدارة العليا إلى خطط وبرامج عمل وتشرف على وضعها‬
‫‪15‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫موضع التنفيذ‪ .‬أي أن اإلدارة الوسطى هي أداة اإلدارة العليا لوضع قراراتها‬
‫اإلستراتيجية موضع التطبيق العلمي وذلك من خالل عديد من القرارات‬
‫التكتيكية (اإلجرائية) التي تحول الخطط واألهداف إلى أنشطة وإنجازات ‪.‬‬
‫واإلدارة الوسطى تهتم أساسا بإنتاج سيل متدفق من البيانات والمعلومات عن‬
‫مجاالت النشاط (اإلمكانيات والمعوقات) وتغذي اإلدارة العليا بتلك المعلومات‬
‫لتستعين بها في رسم االستراتيجيات العامة للعمل كذلك تهتم اإلدارة الوسطى‬
‫بتوجيه النشاط اليومي والعمليات الجارية وتعمل على تنسيق الجهود المبذولة‬
‫وصوال إلى النتائج المستهدفة ‪ .‬أي أن اإلدارة الوسطى تركز على التخطيط‬
‫القصير والمتوسط األجل‪ ،‬وتمارس دورها التخطيطي في مجال تخطيط‬
‫العمليات واإلجراءات‪ ،‬كذلك في مجال التنظيم والمتابعة والتقييم‪ ،‬إال أن نطاق‬
‫اهتمام اإلدارة الوسطى أقل من نطاق اهتمام اإلدارة العليا‪ ،‬ولكنه أكثر أتساعا‬
‫من نطاق اهتمام اإلدارة المباشرة ‪ .‬وتعمل اإلدارة الوسطى على تحقيق الصلة‬
‫واالرتباط بين المستوى األعلى من جانب وبين المستويات األدنى في المنظمة‬
‫من جانب آخر‪.‬‬
‫ويتصف أفراد اإلدارة الوسطى عادة بالميزات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬تغلب التخصص الفني والمهني‪.‬‬
‫‪ -2‬التركيز على األنشطة ومجاالت العمل الداخلية بالمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تغلب الفكر التنفيذي على المنطق التخطيطي‪ ،‬أي االهتمام بالجانب التنفيذي‬
‫أكثر من اعتبارات التخطيط ‪.‬‬
‫‪ ‬أما اإلدارة المباشرة‪ :‬فهي المستوى الذي تعهد إليه أعباء إدارة العمليات‬
‫التنفيذية بالدرجة األولى وإلى أعلى درجة من التفصيل‪ ،‬ومن ثم فإن الجانب‬
‫التخطيطي في عمل اإلدارة المباشرة يقتصر على الحد األدنى المتصل‬
‫بتخطيط عملية التنفيذ أي إعداد جداول التنفيذ واإلشراف اليومي الدقيق على‬
‫تطور سير العمل‪ .‬ونالحظ أن درجة التخصص المهني بين أفراد اإلدارة‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪16‬‬

‫المباشرة تصل إلى درجة عالية كما أغلبهم يقترب من مستوى المهارة الفنية‬
‫لألفراد القائمين بالتنفيذ فعال‪ .‬وتمثل اإلدارة المباشرة خط االتصال األول‬
‫بمواقع العمل الفعلي ومن ثم تكون على بينة تامة بمشكالت األداء ومعوقات‬
‫التقدم نحو األهداف وتعمل على إمداد اإلدارة الوسطى بتلك المعلومات الحيوية‬
‫التي تستند إليها األخيرة في إعادة صياغة قراراتها والتقدم باقتراحاتها لإلدارة‬
‫العليا ‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬المهارات الواجب توافرها في المديرين ‪:‬‬
‫هناك ثالثة أنواع من المهارات يجب توافرها في كل مدير وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬المهارة الفكرية ‪. Conceptual Skills‬‬
‫‪ .2‬المهارة اإلنسانية ‪. Human Skills‬‬
‫‪ .3‬المهارة الفنية ‪. Technical Skills‬‬
‫ويقصد بالمهارة الفكرية‪ ،‬قدرة المدير على النظر للمنشأة كنظام واحد متكامل‬
‫وفهم العالقات بين أجزائها‪ ،‬وفهم طبيعة أداء الوظائف اإلدارية (تخطيط‪ /‬تنظيم‪/‬‬
‫توجيه‪ /‬رقابة) وعالقة التكامل واالعتمادية الموجودة بينهم ‪ .‬كما يقصد بها أيضا قدرة‬
‫المدير على التنبؤ بالمشاكل قبل وقوعها والعمل على تفاديها‪ ،‬وكذلك قدرته على‬
‫استخدام البيانات والمعلومات في حل المشكالت واتخاذ القرارات‪ ،‬والقدرة أيضا ً على‬
‫االبتكار والتطوير ‪.‬‬
‫ويقصد بالمهارة اإلنسانية قدرة المدير على فهم وتفسير سلوك كل من يتصل‬
‫بهم سواء مرؤوسين أو زمالء أو رؤساء حتى يستطيع أن يتعامل مع كل نمط من هذه‬
‫األنماط ‪ .‬كما يقصد بهذه المهارة أيضا قدرة المدير على معاملة مرؤوسيه معاملة طيبة‬
‫ترفع من روحهم المعنوية‪ ،‬وتزيد من درجة رضائهم عن العمل‪ ،‬وتحفزهم على زيادة‬
‫إنتاجيتهم ‪.‬‬
‫أما المهارة الفنية فيقصد بها المعرفة المتخصصة في مجال معين والقدرة على‬
‫‪17‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫استخدام المعلومات والطرق واألدوات الفنية المتخصصة في األداء لألعمال‪ .‬ومن‬

‫أمثلة هذه المهارات مهارة المهندس المعماري في التصميمات‪ ،‬ومهارة المحاسب في‬
‫إعداد الحسابات الختامية وحساب تكاليف اإلنتاج‪ ،‬ومهارة طبيب الجراحة في إجراء‬
‫العمليات الجراحية‪ ،‬ومهارة المحامي في إعداد وصياغة العقود القانونية‪ ..‬وهكذا ‪.‬‬
‫والسؤال المطروح اآلن‪ :‬هل يحتاج كل مدير في كل مستوى من المستويات‬
‫اإلدارية الثالثة للمهارات الثالثة ؟‬
‫واإلجابة (نعم) يحتاج كل مدير إلى مزيج من المهارات الثالث‪.‬‬
‫ولكن هل يتشابه المديرون في احتياجاتهم لنفس القدر من المهارات ؟‬
‫واإلجابة (ال) والسبب في ذلك أنه نتيجة الختالف نطاق العمل اإلداري وحجم‬
‫المسئوليات ومدى السلطات المخولة لكل مدير في كل مستوى إداري فإن األمر يتطلب‬
‫توافر مهارات متباينة فيمن يشغل الوظائف اإلدارية في كل مستوى إداري‪ .‬وهذا يعني‬
‫أن كل مستوى إداري بحاجة إلى مزيج مختلف من المهارات الثالث ولكن بنسب‬
‫مختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للمهارة الفكرية‪ ،‬فال يمكننا أن نتخيل أن المهارات الواجب توافرها في‬
‫شخص يشغل وظيفة رئيس مجلس إدارة تتساوى مع المهارات الواجب توافرها‬
‫في شخص يشغل وظيفة مدير مشتريات‪ ،‬أو شخص يشغل وظيفة رئيس قسم‬
‫الرواتب واألجور‪ ،‬أو رئيس قسم األمن‪ ،‬أو أخصائي موارد بشرية‪ ،‬أو رئيس‬
‫وردية عمال‪ .‬ولذا فإن المديرين في طبقة اإلدارة العليا يحتاجون لتوافر‬
‫مهارات فكرية مرتفعة مقارنة بالمديرين في طبقة اإلدارة الوسطي‪ ،‬أو طبقة‬
‫اإلدارة المباشرة ‪ .‬بمعنى أن المهارة الفكرية تتدرج في االنخفاض كلما اتجهنا‬
‫ألسفل الهيكل التنظيمي حتى تصل ألقل مستوى لها في اإلدارة المباشرة‪.‬‬
‫‪ ‬أما المهارة اإلنسانية‪ ،‬فهي هامة لجميع المستويات اإلدارية نظرا ألن أداء أي‬
‫عمل وتحقيق أية نتائج لن يتم إال من خالل االتصال بالبشر‪ ،‬وهنا يشبه المدير‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪18‬‬

‫ضابط اتصال مع العديد من األطراف المحيطة به ‪.‬‬

‫‪ ‬أما المهارة الفنية فتكون في أدنى مستوى لها في مستوى اإلدارة العليا وهذا‬
‫يرجع إلى انه ال يشترط فيمن يشغل وظيفة قيادية أن تتوافر لديه معرفة فنية‬
‫متخصصة بدقائق العمل وتقنياته‪ ،‬وإنما يكفيه قدر معقول من المعرفة الفنية‪ ،‬ثم‬
‫تزداد المهارة الفنية في مستوى اإلدارة الوسطي‪ ،‬ثم تصل إلى أقصى مستوى‬
‫لها في مستوى اإلدارة المباشرة‪ ،‬فمشرف العمال يحتاج لمعرفة فنية كبيرة لكل‬
‫تفصيالت العملية اإلنتاجية ألنه يواجه مشاكل فنية يومية يجب أن تتوافر لديه‬
‫المهارة لحلها‪ ،‬كما أن مشرف المبيعات ينبغي أن تتوافر لديه مهارة فنية عالية‬
‫لكل تفصيالت العمل البيعي ‪.‬‬
‫ولألسف فإن وضع اإلدارة في الدول النامية ال يعترف بذلك‪ ،‬حيث يميل‬
‫المسئولون الختيار مسئولي القيادات العليا ممن تتوافر فيهم معرفة فنية مرتفعة‪ ،‬فنجد‬
‫على سبيل المثال أن مدير أي مستشفى البد وأن يكون طبيبا‪ ،‬وليس طبيبا عاديا ً‪ ،‬بل‬
‫طبيبا متميزا في مجاله ويشار له بالبنان في مهنة الطب كما نلحظ أيضا أن مدير عام‬
‫شركة بترول البد وأن يكون مهندسا‪ ،‬وأن مدير عام شركة طيران البد وأن يكون‬
‫طيارا ‪ ...‬وهكذا‪.‬‬
‫سادسا‪ -‬السمات األساسية لمهام المديرين ‪:‬‬
‫يقوم كل مدير بمدى واسع من األدوار لتوجيه المنظمة نحو تحقيق أهدافها‪ ،‬وفيما‬
‫يلي نتناول الجانب المتعلق بما يمارسه المدير‪ ،‬حتى يتسنى للقارئ أن يعرف من هو‬
‫(‪)2‬‬
‫المدير‪:‬‬
‫‪ .1‬يعمل المدير مع ومن خالل اآلخرين‪ :‬وتشمل كلمة اآلخرين المديرين اآلخرين‬
‫في المنشأة وكافة المرؤوسين ‪ .‬كما يتعامل أيضا مع المستهلكين والموردين‬
‫وممثلي النقابات وغيرهم إذا تطلب األمر ذلك ‪ .‬ومن ثم فإن المديرين الذين‬
‫يعملون مع أي فرد في أي مستوى داخل أو خارج منظماتهم يستطيعون‬
‫المساعدة في تحقيق أهداف منشآتهم‪ .‬وهم بذاك يعملون أيضا على تحقيق‬
‫‪19‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫أهدافهم الشخصية ‪ .‬وأخيرا فإن المديرين في أي منظمة يجب أن يعملوا معا‬

‫لتحديد األهداف بعيدة المدى للمنشأة وتخطيط كيفية تحقيقها‪ .‬وهم يعملون معا‬
‫إلمداد بعضهم بالبيانات الدقيقة المطلوبة ألداء المهام ومن هذه الزاوية فإن‬
‫المديرين يمثلون قنوات اتصال داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬المديرون مسئولون وقابلون للمحاسبة‪ :‬فالمدير يكون مكلفا بالتحقق من أن‬
‫المهام المحددة سلفا قد تم تأديتها بكفاءة‪ ،‬ولهذا عادة ما يتم تقييمهم على أساس‬
‫مدى التهيئة والترتيب لهذه المهام أن تؤدى ‪ .‬والمديرون مسئولون أيضا عن‬
‫تصرفات مرؤوسيهم‪ ،‬ألن نجاح أو فشل المرؤوسين يعتبر انعكاسا مباشرا‬
‫لنجاح أو فشل المديرين ‪ .‬ومن الطبيعي أن جميع أعضاء المنظمة بما فيهم‬
‫غير المديرين مسئولون عن مهامهم الخاصة‪ .‬لكن المديرون إلى جانب‬
‫مسئولياتهم عن عملهم‪ ،‬فهم مسئولون أيضا عن أعمال اآلخرين‪ .‬معنى ذلك‬
‫أنه يتوقع من المديرين إنجازا أكبر من أعضاء المنظمة اآلخرين‪ ،‬وبالتالي‬
‫فهم مسئولون عن تخصيص الموارد لتحقيق األهداف ‪.‬‬
‫‪ .3‬المديرون يحققون التوازن بين األهداف المتنافسة ويحددون األولويات‪ :‬ففي‬
‫أي نقطة زمنية يواجه المدير عددا من األهداف والمشاكل والحاجات التنظيمية‬
‫التي تتنافس جميعا على وقته وموارده (بشرية‪ /‬مادية‪ /‬معلومات) ‪ .‬وحيث أن‬
‫هذه الموارد دائما محدودة‪ ،‬فإنه يجب أن يحقق التوازن بين األهداف‬
‫والحاجات المختلفة ‪ .‬فكثير من المديرين يرتبون مهام كل يوم حسب أولويتها‬
‫فيؤدون األكثر أهمية أوال ثم ينظرون فيما هو أقل أهمية فيما بعد ‪ .‬وبهذه‬
‫الطريقة يستخدم المدير وقته بفعالية أكبر ‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب أن يفكر المديرون بطريقة تحليلية وفي إطار منظم‪ :‬فلكي يكون المدير‬
‫مفكرا تحليليا‪ ،‬يجب أن يكون قادرا على تحديد المكونات والجوانب الفرعية‬
‫للمشكلة‪ ،‬وتحليل كل منها‪ ،‬ثم التوصل إلى حل ممكن ‪ .‬وإلى جانب ذلك‪،‬‬
‫وربما بدرجة أهم‪ ،‬يجب أن يتم هذا التفكير في إطار منظم يسمح برؤية‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪20‬‬

‫الموقف بأكمله‪ ،‬والمشكلة بأبعادها ومسبباتها وعالقاتها باألجزاء األخرى لكي‬

‫يتسنى لهم تحقيق األهداف العامة للمنظمة ككل ‪.‬‬
‫‪ .5‬يعمل المديرون كوسطاء‪ :‬تتكون المنظمات من أفراد مختلفون من حيث‬
‫السمات واالتجاهات‪ ،‬وبناء على ذلك يختلفون على األهداف والسبل الصحيحة‬
‫لتحقيقها‪ .‬ومن شان هذه الخالفات أن تسبب في خفض الروح المعنوية‬
‫واإلنتاجية‪ ،‬وربما تؤدي إلى أن يترك البعض المنشأة ‪ .‬ومثل هذه األمور‬
‫تؤدي إلى تعطيل العمل نحو تحقيق أهداف المنشأة أو بعض وحداتها ‪ .‬ومن ثم‬
‫فإن المديرين يجب أن يقوموا في بعض األوقات بدور الوسيط لحل‬
‫الصراعات والخالفات التي تظهر ‪ .‬وهذه الوساطة في حل الصراعات‬
‫التنظيمية تتطلب مهارة ولباقة ‪ .‬ولذلك فإن المديرين الذين ال يهتمون بذلك قد‬
‫يفاجئون بأن األمور أصبحت أكثر سوءا‪.‬‬
‫‪ .6‬يعمل المديرون كرجال سياسة‪ :‬فالمديرون يحتاجون إلى بناء عالقات وتبني‬
‫بعض الحلول التوفيقية لترويج أهداف المنظمة ‪ .‬وهم في هذا يشبهون رجال‬
‫السياسة حينما يقدمون برامجهم ‪ .‬كما ينبغي أن ينمي المديرون مهارات‬
‫سياسية أخرى‪ .‬فمثال يجب أن يكونوا شبكة من االلتزامات المتبادلة مع‬
‫المديرين اآلخرين بالمنظمة‪ .‬وربما يلجئون إلى تكوين أو االنضمام إلى‬
‫تحالفات ‪ .‬وهم يستخدمون كل هذه العالقات في كسب التأييد لمقترحاتهم أو‬
‫قراراتهم أو الحصول على التعاون في تنفيذ األنشطة المختلفة‪.‬‬
‫‪ .7‬يعمل المديرون كدبلوماسيين‪ :‬فالمديرون يعملون كممثلين رسميين إلداراتهم‬
‫أو منظماتهم‪ .‬فقد يمثلون المنظمة ككل أو أحد وحداتها في التعامل مع العمالء‬
‫والموردين والجهات الحكومية‬
‫‪ .8‬المديرون يتخذون قرارات صعبة‪ :‬فال يوجد في الواقع منظمات تعمل وتسير‬
‫بسالسة في جميع األوقات ‪ .‬وليس هناك حدود لعدد أو أنواع المشاكل التي قد‬
‫تحدث‪ ،‬ولكن على سبيل المثال هناك مشاكل مالية‪ ،‬مشاكل عمالية‪ ،‬مشاكل‬
‫‪21‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫بين المديرين حول سياسات المنظمة ‪ ..‬إلخ ‪ .‬ويتوقع من المديرين أنفسهم أن‬
‫يوجدوا هم الحلول المناسبة للمشاكل المعقدة وأن يتابعوا تطبيقها‪.‬‬
‫مما سبق يتضح لنا أن المديرين يحتاجون إلى تغيير قبعاتهم بشكل متكرر‪ ،‬وأن‬
‫يكونوا مستعدين ألي دور من األدوار المطلوبة منهم‪ ،‬وفي أي وقت‪ .‬وكقاعدة فإن‬
‫المدير هو زميل ورئيس ومرؤوس في نفس الوقت ‪ .‬وتعتبر القدرة على إدراك الدور‬
‫المناسب في وقت معين أو تغييره إحدى سمات المدير الفعال‪.‬‬
‫سابعا‪ -‬مظاهر الصعوبة في العمل اإلداري‪:‬‬
‫يواجه القائم بالعمل اإلداري بمجموعة من الصعوبات منها‪:‬‬
‫‪ -1‬صعوبة تحقيق التوازن بين الرغبات والمصالح المتعارضة لكل من مالك‬
‫المنظمة والعاملين فيها‪ ،‬والمجتمع الذي تعمل فيه المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬صعوبة صياغة األهداف في ضوء غاية المنظمة‪ ،‬وبشكل متدرج وفقا‬
‫ألهميتها واحتماالت تحققها‪ ،‬وصعوبة اختيار المقياس المالئم للحكم على ما‬
‫تم إنجازه من أهداف ودرجة التقدم نحو تحقيق غاية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬صعوبة االستفادة القصوى من موارد المنظمة المادية والتي تعد محدودة‬
‫الطاقات ومعرضة للهالك‪.‬‬
‫‪ -4‬صعوبة تعظيم الكفاءة اإلنتاجية للعاملين‪ ،‬بمعنى زيادة العائد من الموارد‬
‫البشرية وتقليل تكلفة استخدامها‪.‬‬
‫‪ -5‬صعوبة في مساعدة العاملين على تحقيق أهدافهم الشخصية‪ ،‬ومحاولة صهرها‬
‫في بوتقة واحدة مع أهداف المنظمة لكي ال تصبح أهداف العاملين متعارضة‬
‫مع أهداف منظماتهم‪.‬‬
‫‪ -6‬صعوبة في مساعدة العاملين على إشباع كافة مطالبهم سواء كانت فسيولوجية‬
‫أو نفسية أو مادية أو اجتماعية أو ثقافية أو حضارية بدرجة متوازنة‪ ،‬ومصدر‬
‫هذه الصعوبة أن اإلنسان له مطالب مختلفة األبعاد‪ .‬فال يمكن على سبيل‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪22‬‬

‫المثال‪ ،‬تعويض النقص في المطالب النفسية بزيادة إشباع المطالب المادية‪،‬‬

‫وكذلك ال يمكن تعويض النقص في المطالب االجتماعية عن طريق زيادة‬
‫إشباع المطالب الفسيولوجية ‪.‬‬
‫‪ -7‬صعوبة التوفيق بين خصائص األفراد بما فيها من اختالفات كثيرة‪ ،‬وبين‬
‫خصائص الوظائف بما فيها من اختالفات أيضا‪.‬‬
‫‪ -8‬صعوبة التكيف مع المتغيرات البيئية الخارجية الكثيرة والمتالحقة‪.‬‬
‫‪ -9‬صعوبة المنافسة مع الشركات التي تنتج نفس منتجات المنظمة أو منتجات‬
‫بديلة لها‪.‬‬
‫‪ -11‬صعوبة توفير االحتياجات من األموال في الوقت المناسب وبالتكلفة المناسبة‬
‫ومن مصدر التمويل المناسب ‪.‬‬
‫‪ -11‬صعوبة توفير احتياجات المنظمة من المواد بالكمية االقتصادية المناسبة‬
‫ومن مصدر التوريد المناسب وفي التوقيت المناسب وبالتكلفة المناسبة‪.‬‬
‫‪ -12‬صعوبة في صيانة موارد المنظمة والحفاظ عليها ‪.‬‬
‫‪ -13‬صعوبة في تطبيق السياسات واألنظمة التي تفرضها األجهزة الرقابية‬
‫والمنظمات العمالية‪.‬‬
‫‪ -14‬صعوبة مواجهة التغيرات العالمية والتكتالت االقتصادية‪ ،‬واالندماجات بين‬
‫المنظمات لفرض السيطرة والهيمنة على أسواق السلع والخدمات ‪.‬‬
‫ومفاد ما تقدم‪ :‬أن اإلدارة تعمل في ظروف صعبة‪ ،‬في محاولة تحقيق أهداف‬
‫(‪)3‬‬
‫صعبة‪ ،‬باستخدام موارد صعبة‪ ،‬وفي مواجهة احتماالت صعبة‪.‬‬
‫إذا اإلدارة هي مهنة المهام الصعبة !‬
‫‪23‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫ملخص الوحدة األولى‬

‫‪ -‬ال يوجد تعريف واحد متفق عليه لإلدارة ‪.‬‬

‫‪ -‬اإلدارة نشاط هادف ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة ليست مبادئ وال نظريات وال سياسات فقط وإنما هي عالقات بين‬
‫الرؤساء والمرؤوسين والزمالء ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة هي مزيج بين العلم والفن والصنعة ‪.‬‬
‫‪ -‬تمتلك أي منظمة ثالث أنواع من الموارد ( مادية وبشرية ومعلومات) ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة نظام مفتوح على بيئته الخارجية ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة هامة للفرد وللمنظمات وللمجتمع ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة لها صفة العمومية في التطبيق ‪.‬‬
‫‪ -‬تمارس اإلدارة داخل أي منظمة في كافة المستويات اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ -‬يمارس أي مدير أربعة وظائف رئيسية هي (التخطيط‪ /‬التنظيم‪ /‬التوجيه‪/‬‬
‫الرقابة) ‪.‬‬
‫‪ -‬يملك كل مدير ثالث أنواع من المهارات (فكرية‪ /‬سلوكية‪ /‬فنية) ‪.‬‬
‫‪ -‬يختلف مزيج المهارات الذي يمتلكه كل مدير باختالف المستويات اإلدارية‬
‫الثالثة ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة هي مهنة المهام الصعبة ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪24‬‬

‫أسئلة على الوحدة األولى‬

‫السؤال األول‪ :‬ناقش بشكل تحليلي مختصر كل مما يلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬مفهوم عمومية اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ .2‬أنواع المهارات الواجب توافرها في المديرين ‪.‬‬
‫‪ .3‬أنواع الموارد التي تمتلكها كل منظمة ‪.‬‬
‫السؤال الثاني ‪ :‬أكتب مذكرات مختصرة عن ‪:‬‬
‫‪ .1‬مظاهر الصعوبة في العمل اإلداري ‪.‬‬
‫‪ .2‬السمات األساسية لمهام المدير ‪.‬‬
‫‪ .3‬أهمية اإلدارة ‪.‬‬
‫‪25‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫الوحدة الثانية‬
‫تطور الفكر اإلداري‬
‫األهداف‪:‬‬
‫قادرا على‪:‬‬
‫بعد دراسة هذه الوحدة؛ ينبغي أن يكون الدارس ً‬
‫‪ -1‬التعرف على كيفية ممارسة اإلدارة قبل القرن العشرين ‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على أسباب تعقد العمل اإلداري ‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة المدرسة التقليدية في اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -4‬معرفة المدرسة السلوكية في اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -5‬معرفة مدرسة علم اإلدارة ‪.‬‬
‫العناصر‪:‬‬
‫(ممارسة اإلدارة قبل القرن العشرين‪ /‬أسباب تعقد وظيفة اإلدارة‪ /‬المدرسة‬
‫التقليدية في اإلدارة‪ /‬أسباب ظهور حركة اإلدارة العلمية‪ /‬المبادئ العلمية لإلدارة‪ /‬تقييم‬
‫نتائج المدرسة التقليدية في اإلدارة‪ /‬المدرسة السلوكية في اإلدارة‪ /‬حركة العالقات‬
‫اإلنسانية‪ /‬مدرسة علم اإلدارة‪ /‬الخصائص المميزة لعلم اإلدارة‪ /‬دور النماذج الرياضية‬
‫في علم اإلدارة )‪.‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫اإلدارة ليست اختراعا حديثا يرجع إلى بضع عقود من السنين‪ ،‬وإنما هي قديمة‬
‫قدم اإلنسانية ذاتها‪ .‬فمنذ ظهور اإلنسان على األرض وهو يمارس اإلدارة والشواهد‬
‫التاريخية تؤكد صحة هذا الرأي فالحضارات اإلنسانية القديمة مثل الحضارة‬
‫الفرعونية واإلمبراطوريات العظمى مثل إمبراطورية الفرس والرومان والديانات‬
‫السماوية مثل اإلسالمية والمسيحية واليهودية لم تنتشر وتعم أرجاء األرض إال‬
‫باإلدارة‪ .‬ولذلك يمكننا القول أن اإلدارة الزمت ظهور الحياة األولى لإلنسان‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪26‬‬

‫وصاحبتها على مر العصور‪.‬‬

‫وعندما تتبع التطور التاريخي للفكر اإلداري ستلحظ أن اإلدارة كانت‪ ،‬وستظل‬
‫انعكاسا للواقع السياسي واالقتصادي واالجتماعي والثقافي والتكنولوجي للمجتمعات‪.‬‬
‫بمعنى أن أي فكر إداري هو نتاجا طبيعيا للتفاعل بين المتغيرات المكونة ألي مجتمع‬
‫من المجتمعات‪ ،‬وفي أي فترة من فترات تطوره‪ .‬ونود اإلشارة إلى أن الحدود الزمنية‬
‫التي تستخدم للتفرقة بين مراحل تطور الفكر اإلداري كلها تقريبية‪ .‬وذلك يمكن إيعازه‬
‫لطبيعة اإلدارة باعتبارها علما من العلوم االجتماعية والمعروف عن هذه العلوم أنه‬
‫يصعب تحديد حدودا قاطعة لبداية أو نهاية مدرسة فكرية معينة‪ .‬ولذلك فإن تسمية‬
‫حقبة زمنية معينة بمدرسة فكرية معينة إنما يعني شيوع فكر هذه المدرسة أكثر من‬
‫غيرها خالل تلك الحقبة الزمنية‪.‬‬
‫إن كل فكر إداري جديد لم ينشأ من فراغ‪ ،‬وإنما تأثر بفكر الفترة الزمنية أو‬
‫الفترات التي سبقته‪ ،‬وبالتالي فالفكر اإلداري الحديث في عالمنا المعاصر هو محصلة‬
‫معرفة متراكمة بدءا من حركة اإلدارة العلمية بقيادة (تايلور) وحركة عملية اإلدارة‬
‫بقيادة فايول هاتين الحركتين مازالتا تشعان مؤشرات صالحة للتطبيق والتطوير في‬
‫عالم األعمال اليوم‪ ،‬كما أنهما تمدان الباحثين والدارسين إلدارة األعمال بكثير من‬
‫األصول والمبادئ التي ال يمكن إغفالها ‪ .‬ويهدف هذا الفصل إلى إعطاء صورة‬
‫متكاملة ومبسطة عن موجات تطور الفكر اإلداري مركزا على خصائص كل مرحلة‬
‫من مراحل التطور‪.‬‬
‫أوال‪ -‬ممارسة اإلدارة قبل القرن العشرين ‪:‬‬
‫ترجع ممارسة اإلدارة إلى عقد طويل وقديم قدم تاريخ اإلنسانية نفسها‪ ،‬ولعل‬
‫سفينة سيدنا نوح عليه السالم تثبت القدرة الفائقة على تجميع الرجال والموارد من أجل‬
‫بناء السفينة إلنقاذ المؤمنين من الطوفان‪ ،‬كما أن التفكير في بناء السفينة يعتبر خير‬
‫شاهد على التخطيط اإلستراتيجي وإدارة األزمات‪ ،‬وهذه المصطلحات والمفاهيم‬
‫اإلدارية لم يعرفها الممارسون للعمل اإلداري إال قريبا ‪ .‬ولقد خلف الصينيون تراثا‬
‫‪27‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫ضخما في مجال الفكر اإلداري أهمها الدليل اإلداري الذي يرجع تاريخه إلى ‪1111‬‬
‫عام قبل الميالد ويحدد هذا الدليل التعليمات المختلفة التي يجب على كل موظفي الدولة‬
‫إتباعها‪ ،‬والقواعد والمبادئ المنظمة للعالقات بينهم‪.‬‬
‫وفى الحضارة اإلسالمية فقد ترك المسلمون تراثا غنيا في اإلدارة منذ أقام‬
‫المسلمون دولة مترامية األطراف امتدت من غرب أوربا جنوب فرنسا في بواتييه إلى‬
‫أقصى شرق آسيا ‪ .‬ولقد تم تقسيم الدولة اإلسالمية إلى واليات متعددة ‪.‬‬
‫كما عرفت الدولة اإلسالمية منذ صدور اإلسالم نظام الوزارة فلقد كان الرسول‬
‫صلى هللا عليه وسلم يشاور أصحابه في األمور الخاصة والعامة‪ ،‬وكان يخص سيدنا أبا‬
‫بكر ببعض األمور حتى أن بعض العرب أطلقوا عليه ‪ -‬وزير النبي ‪ -‬وفي سيرة الخلفاء‬
‫الراشدين والسلف الصالح من حكام المسلمين كثير من األمثلة والدروس المستفادة ‪.‬‬
‫ولقد كان المدخل اإلداري السائد قبل بداية القرن العشرين هو مدخل التجربة‬
‫والخطأ‪ ،‬ووفقا لهذا المدخل كان المدير يتوصل إلى قراراته اعتماداً على رؤيته‬
‫الشخصية للموضوع‪ ،‬وتقديره الذاتي ألبعاده المختلفة‪ .‬وحين يصل المدير إلى قراراه‬
‫فإنه يلجأ إلى تطبيقه دون أن يكون لديه تقدير دقيق الحتماالت نجاحه‪ ،‬ومن ثم فإن‬
‫نتائج القرار تصبح احتمالية دون قدرة على حساب هذه االحتماالت ‪ .‬وينتهي منطق‬
‫التجربة والخطأ بأنه في حالة نجاح القرار في توصيل المدير إلى هدفه يستمر العمل‬
‫به (وقد يلجأ إلى تكرار ذات القرار إذا واجهته مواقف مماثلة في فترات زمنية تالية) ‪.‬‬
‫أما إذا أخفق القرار في إحداث النتيجة المرغوبة‪ ،‬فإن المدير يعمد إلى البحث عن حل‬
‫آخر وهكذا يستمر في أسلوب التجريب إلى أن يصل إلى قرار سليم‪.‬‬
‫وخطورة هذا المدخل اإلداري أنه يضع المدير على قمة المخاطرة دون أن يدرى‬
‫ويعرضه لمواقف قد يصعب فيها تصحيح األخطاء أو إعادة األوضاع إلى ما كانت‬
‫عليه‪ .‬وبذلك فإن مدخل التجربة والخطأ يتجاهل أمورا بالغة األهمية في اإلدارة العلمية‬
‫الحديثة منها‪:‬‬
‫‪ -‬التحليل الصحيح والدقيق للمواقف ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪28‬‬

‫‪ -‬التقدير الدقيق لالحتماالت المستقبلية استنادا إلى الرؤية الموضوعية والتنبؤ‬

‫السليم بالسلوك المحتمل للمتغيرات التي تشارك في إحداث تلك المواقف ‪.‬‬
‫‪ -‬القياس الدقيق للنتائج واإلنجازات باتخاذ معايير موضوعية متفق عليها مسبقا‬
‫كأساس للقياس والتقييم‪.‬‬
‫وباستقراء تاريخ اإلدارة الحديثة نجد أن مدخل التجربة والخطأ وإن كان قد أسهم‬
‫في إحداث تطورات لها شأنها في بعض الحاالت‪ .‬إال أنها كانت ترجع أساسا لعامل‬
‫(‪)4‬‬
‫المصادفة والحظ المواتي أكثر منها إلى المنطق اإلداري السليم‪.‬‬
‫ولقد ساهم في نجاح مدخل التجربة والخطأ واستمرار استخدامه كأسلوب إداري‬
‫فعال حتى بداية القرن الثامن عشر صغر حجم المشروعات‪ ،‬ومحدودية األسواق‪ ،‬وقلة‬
‫حجم اإلنتاج واعتماده بصورة أساسية على العامل اليدوي‪ ،‬ولم تكن هناك تدخالت‬
‫حكومية في عمل المديرين‪ ،‬أو قيود من قبل جماعات ضغط كالنقابات العمالية‪ ،‬أو‬
‫جمعيات حماية المستهلك‪ ،‬أو جمعيات حقوق اإلنسان‪ .‬وغيرها من المنظمات‬
‫الموجودة حاليا ً ‪.‬‬
‫أسباب تعقد وظيفة اإلدارة‪:‬‬
‫إن الوظيفة الخاصة بإدارة المشروعات المختلفة ‪ -‬صناعية‪ ،‬تجارية‪ ،‬خدمية ‪ -‬لم‬
‫تعد مغامرة بل أصبحت علما يواجه ألونا متعددة من المشاكل ‪ .‬والدليل على زيادة‬
‫األمور تعقيدا أمام اإلدارة في المشروعات وعلى كثرة المشاكل وتنوعها في دائرة‬
‫األعمال‪ ،‬هو زيادة التخصص ‪ Specialization‬وكبر حجم المشروع بعد الثورة‬
‫الصناعية وانفصال ملكية رأس المال ‪ Ownership‬في الشركات المساهمة الكبيرة‬
‫الحديثة عن الوظيفة اإلدارية ‪ Management‬وظهور التدخل الحكومي ‪Government‬‬
‫‪ ،Control‬وزيادته بشكل مضطرد‪ ،‬وظهور نقابات العمال ‪ Labor Unions‬وتأثيرها‬
‫إلى حد كبير في السياسات اإلدارية للمشروع ‪.‬‬
‫(‪)5‬‬
‫وفيما يلي نورد تفصيال لهذه الظواهر وأثرها على تعقد اإلدارة‪:‬‬
‫‪29‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪Industrial‬‬ ‫‪ -1‬أثر الثورة الصناعية‪ :‬بالرغم من أن الثورة الصناعية‬

‫‪ Revolution‬كانت ثورة على النواحي الفنية ‪ Technical‬إال أنها أحدثت‬
‫تأثيراً كبيراً على طبيعة التنظيم واإلدارة ‪ .‬فقد لوحظ أن فقدان العامل للسيطرة‬
‫على عمله واشتغاله ضمن مجموعة كبيرة من العمال بدال من المجموعة‬
‫الصغيرة العائلية التي كان يعمل معها‪ ،‬قد أدى إلى زيادة األمور تعقيدا أمام‬
‫اإلدارة ‪ .‬والسبب في ذلك أن إدارة مجموعة صغيرة من األفراد يمكن تحقيقها‬
‫بسهولة ‪ .‬كما أنها ال تحتاج إال إلى القليل من مقومات وصفات القيادة ‪ .‬حيث‬
‫أن كل فرد من أفراد المجموعة يمكن االتصال به شخصيا ومعرفة ظروفه‬
‫وأحواله وتوجيهه التوجيه السليم المناسب‪ .‬هذا باإلضافة إلى أن مهمة‬
‫التخطيط تكون سهلة بسيطة‪ .‬كما أنها تصبح محدودة في نطاق التصرف‬
‫ال وقتي‪ .‬وكذلك مهمة الرقابة فإنها تكون سهلة أيضا حيث يمكن االعتماد كليا‬
‫على الرقابة المباشرة واإلشراف الشخصي نظرا لصغر حجم المجموعة‬
‫الكبيرة‪ .‬حيث يحتاج األمر إلى تنسيق جهود أفرادها لتحقيق الهدف المنشود‪.‬‬
‫فإن اإلدارة هي التي تصبح مفتاح الطريق أمام هذه المجموعة إلى النجاح أو‬
‫إلى الفشل‪ .‬وال شك في أن مشكلة تنسيق جهود أفراد المجموعة الكبيرة قد‬
‫ازدادت تعقيدا بسبب ظاهرة أخرى من ظواهر الثورة الصناعية فبعد أن كان‬
‫العامل قبل الثورة الصناعية هو المالك ألدوات ووسائل اإلنتاج ‪ -‬نظرا‬
‫لبساطتها وقلة تكلفتها ‪ -‬فقد تغير الوضع بعد الثورة الصناعية‪ ،‬وظهرت‬
‫المصانع ومجموعات العمال الكبيرة التي ال يمتلك فيها الفرد أدوات اإلنتاج أو‬
‫السلع المنتجة بل أصبح يشتغل عند صاحب العمل‪ ،‬وأصبح جزءا من المصنع‬
‫يؤجر مجهوده نظير قدر معلوم من المال ‪.‬‬
‫‪ -2‬فصل اإلدارة عن ملكية الشركات المساهمة الحديثة‪ :‬إن كبر حجم الشركات‬
‫المساهمة وزيادة عدد المساهمين فيها وصل إلى عشرات اآلالف وبالتالي‬
‫تضاؤل النصيب النسبي لكل مساهم في رأس مال الشركة قد ساعد على زيادة‬
‫انفصال اإلدارة في الشركات المساهمة عن أصحاب رأس المال ‪ .‬وبذلك‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪30‬‬

‫أصبح المساهمون في مثل هذه الشركات مجرد مستثمرين ينحصر اهتمامهم‬

‫في مقدار الربح الذي توزعه عليهم إدارة الشركة (مجلس اإلدارة) في آخر‬
‫العام‪ .‬ولقد سميت هذه الظاهرة بالملكية الغائبة وذلك ألن كثيرا من المساهمين‬
‫وهم أصحاب الشركة القانونيون ال يحضرون حتى اجتماعات الجمعية‬
‫العمومية للمساهمين والتي عن طريقها يمكن مباشرتهم لحقوق اإلشراف كما‬
‫هو معروف أصال عن نظام الشركات المساهمة ‪ .‬ومن الواضح أن الفصل‬
‫بين الملكية واإلدارة في الشركة المساهمة الحديثة قد أكد أهمية الدور الذي‬
‫تلعبه إدارة المنظمة فنجد مثال أن مجلس اإلدارة ‪ Board of Directors‬أو‬
‫المدير العام القابض على األمور في الشركة يجب أن يفهم بوضوح أن دوره‬
‫في المنظمة هو إدارة مجموعة كبيرة من األفراد وتنسيق جهودهم وتوجيههم‬
‫إلى تحقيق الهدف المنشود من قيام المنظمة‪ ،‬وهو ما يجب أن يتفق مع‬
‫مصلحة المجتمع ويحوز قبول الرأي العام والمستهلكين في السوق‪ ،‬والحقيقة‬
‫التي ال مناص من االعتراف بها أن زيادة التعقيد في عمليات الشركات‬
‫المساهمة الحديثة (المشروعات الكبيرة الحجم) وكثرة مشاكلها قد أدت إلى أن‬
‫تصبح اإلدارة الحسنة الرشيدة ضرورة واجبة‪ ،‬كما اضطر ذلك المسئولين إلى‬
‫البحث والتنقيب عن النظم واألساليب التي تعاون في تحقيق ذلك ‪.‬‬
‫‪ -3‬التدخل الحكومي‪ :‬تتـأثر إدارة المنظمات إلى حد كبير بدرجة ونوع التدخل‬
‫الحكومي‪ .‬فقد لوحظ أن التدخل ال يعقد األمور ويزيد من المشاكل التي تواجه‬
‫مدير المشروع فحسب‪ ،‬بل أن ذلك التدخل قد أدى إلى أن المدير قد أصبح‬
‫مضطرا إلى أن يعطي الحكومة نصيبا في تحديد السياسة الخاصة بمشروعه ‪.‬‬
‫والحقيقة أن مديري المشروعات أصبحوا يشعرون بأن الحكومة تشاركهم‬
‫عمليا في إصدار كثير من القرارات التي تؤثر على حياة المشروع وطبيعة‬
‫العمل فيه ‪.‬‬
‫‪31‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫ويظهر التدخل الحكومي في صور وأشكال متعددة منها‪:‬‬

‫أ‪ -‬إصدار القوانين الخاصة بمنع االحتكار وصوره المختلفة من االتحادات‬
‫واالتفاقات التي تنشأ بين الشركات بقصد السيطرة على السوق والقضاء على‬
‫المنافسة التي تحاول القيام بها المشروعات الصغيرة نسبيا‪ ،‬وما ينتج عن ذلك‬
‫من استغالل المستهلكين ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحديد األرباح ونسبة األرباح التي يمكن أن تحصل عليها المنظمات‪ ،‬وتحديد‬
‫كمية وجودة المنتجات التي توزعها المنشآت في السوق ‪.‬‬
‫ج‪ -‬وتتدخل الحكومة أيضا في تحديد وسائل تمويل المشروعات وخاصة بالنسبة‬
‫لرأس مال الشركات المساهمة وطريقة إصدار األسهم والسندات فيها‪ ،‬وطريقة‬
‫توزيع األرباح‪ .‬هذا باإلضافة إلى تنظيم حقوق مجلس اإلدارة وواجباته‬
‫وشروط العضوية وحقوق الجمعية العمومية للمساهمين ‪.‬‬
‫د‪ -‬تحديد النظم الخاصة بإمساك الدفاتر وتنظيم الحسابات في المشروع ونشر‬
‫الميزانيات العمومية وحسابات األرباح والخسائر في الشركات المساهمة‪.‬‬
‫هـ‪ -‬إصدار التشريعات الخاصة بتنظيم العاملين وفصلهم وتحديد ساعات عملهم‬
‫وتحديد الحد األدنى ألجورهم وطرق صرف مكافآتهم وتعويضاتهم‪ ،‬وتحسين‬
‫بيئة وظروف العمل وعمل التأمينات االجتماعية والصحية اإلجبارية‪ .‬هذا‬
‫باإلضافة إلى تنظيم العالقات بين أصحاب األعمال وبين نقابات العمال ‪.‬‬
‫وبالرغم من أن أي صورة من صور التدخل الحكومي في المشروعات تؤثر‬
‫إلى حد كبير في تصرفات الجهاز اإلداري والسياسات اإلدارية التي يصدرها‪،‬‬
‫إال أن هذا التدخل الحكومي في تنظيم العالقات العمالية مع أصحاب العمل‬
‫وإصدار التشريعات الخاصة بذلك بقصد حماية الطبقة العاملة من استغالل‬
‫أصحاب العمل كان له أثر غير عادي‪ ،‬حيث ساعد على تقوية النقابات‬
‫والمنظمات العمالية ‪ Labor Unions‬ووضع الحكومة وسيطا وطرفا في‬
‫النزاع الذي ينشأ بين العمال وأصحاب العمل ‪ .‬ولقد كان من نتائج ذلك أن‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪32‬‬

‫أصبح لنقابات العمال أثر واضح في رسم السياسات اإلدارية في المشروعات‬

‫وخاصة في الدول التي تقدمت فيها الحركات العمالية بدرجة كبيرة مثل‬
‫الواليات المتحدة األمريكية فلقد أصبحت نقابات العمال في أمريكا من القوة‬
‫‪Collective‬‬ ‫بمكان وخاصة بعد حصولها على حق المفاوضة الجماعية‬
‫‪ Bargaining‬وحق عمل العقود الجماعية ‪ Collective Agreement‬مع‬
‫أصحاب العمل ‪ .‬وهذا ما أدى إلى زيادة أهمية الدور الذي تلعبه النقابات في‬
‫السياسات اإلدارية وخاصة ما يتصل منها بالعمال ‪.‬‬
‫و‪ -‬حق الحكومة في االستيالء على بعض المشروعات لظروف الحرب أو لتأمين‬
‫سالمة البالد‪ ،‬وما يتبع ذلك من تحديد نوع اإلنتاج وكمياته‪ .‬كما قد يقتضي‬
‫األمر إصدار تشريعات تحرم إنتاج بعض السلع مثل المفرقعات وتشديد الرقابة‬
‫على أجهزة الالسلكي‪ ...‬الخ‪ .‬مما قد تقتضيه هذه الظروف الشاذة‪.‬‬
‫ز‪ -‬إصدار التشريعات الضريبية مثل ضريبة األرباح التجارية والصناعية‬
‫وضريبة األرباح االستثنائية خالل فترة الحرب ‪ .‬وضريبة المبيعات ‪.‬‬
‫‪ -4‬أثر نقابات العمال‪ :‬لفتت نقابات العمال نظر اإلدارة الحديثة إلى أهمية العنصر‬
‫اإلنساني وأحقية العمال بأن يعاملوا المعاملة الالئقة بهم كمجموعة شبه مستقلة‬
‫بدال من معاملتهم كوسائل آلية مثل أدوات اإلنتاج األخرى‪ .‬وال شك أن هذا قد‬
‫أضطر المديرين إلى إعادة النظر في وظائفهم وفحص مهامها على ضوء‬
‫التطورات الحديثة في العالقة بين الرؤساء والمرؤوسين ‪ .‬ولقد دعا ذلك كثيرا‬
‫من المديرين إلى عدم إصدار أي قرار يتعارض مع مصلحة العاملين‪ ،‬بل لقد‬
‫حرصوا على الحصول على موافقة هؤالء العاملين على القرارات قبل‬
‫إصدارها ‪ .‬وسوف يتأكد ذلك طبعا في المشروعات المختلفة في جمهورية‬
‫مصر العربية بعد القانون الخاص بتمثيل العاملين في مجالس اإلدارة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬المدرسة التقليدية في اإلدارة‪:‬‬
‫توافق ظهور المدرسة التقليدية في اإلدارة مع إنشاء المنظمات الكبيرة والمعقدة‪،‬‬
‫‪33‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫واعتراف األشخاص الذين مارسوا اإلدارة في تلك المنظمات أن إدارتها قد تكون مختلفة‬
‫عن إدارة العمل في الورش والمصانع الصغيرة ‪ .‬فحتى نهاية القرن الثامن عشر كان‬
‫الشغل الشاغل للمديرين هو كيفية تضخيم شركاتهم إلى أقصى حد ممكن ‪ .‬وكان ذلك في‬
‫الفترة التالية للثورة الصناعية‪ ،‬وظهور المخترعات الجديدة في أمريكا من اآلالت‬
‫البخارية‪ ،‬واآلالت الحديدية‪ ،‬والتلغراف‪ ،‬والمحركات الكهربائية‪ ،‬ومد خطوط السكك‬
‫الحديدية‪ ،‬وشق القنوات وشبكات األعمال التي فتحت أسواقا جديدة أمام المنتجين ‪.‬‬
‫وتعد هذه الفترة فترة تاريخية حاسمة حيث شهدت التوسع السريع في األسواق‪،‬‬
‫فضالً عن إدراك المديرين المسئولين أنه يمكنهم ‪ -‬بشكل جزئي ‪ -‬أن ينعزلوا عن‬
‫التقلبات الطارئة في األسواق من خالل تنمية منشآتهم وجعلها أكبر حجما ‪ .‬ويضيف‬
‫(جاري ديسلر ‪ )Gary Dessler‬أحد رواد اإلدارة المعاصرين أنه في هذه الفترة تسابق‬
‫المديرون في تكديس األفراد واآلالت واألموال بهدف جعل منشآتهم أضخم من‬
‫المنافسين ‪ .‬ولكن في نهاية القرن الثامن عشر بدأت عملية التحول من النمو (الكم) إلى‬
‫الكفاية (الكيف) وبالتالي أصبحت منظماتهم ضخمة‪ ،‬ولكنها غير عملية وغير مرنة‪،‬‬
‫وشعر المديرون بحاجاتهم إلى طرق جديدة لتحسن المنفعة التي تعود عليهم من تلك‬
‫الموارد التي سبق لهم أن كدسوها ‪ .‬وفوق ذلك فقد بحث هؤالء المديرون عن مفاهيم‬
‫وأساليب جديدة لتساعدهم في خفض التكاليف وزيادة الكفاءة اإلنتاجية‪ .‬ومن هذه البيئة‬
‫الصناعية نشأت المدرسة الكالسيكية في اإلدارة ‪.‬‬
‫ويعد فريدريك تايلور ‪ Taylor‬من أشهر الكتاب الكالسيكيين في اإلدارة بل يلقب‬
‫باألب الروحي لإلدارة العلمية حيث قام في عام ‪1911‬م بنشر كتاب بعنوان مبادئ‬
‫اإلدارة العلمية ‪ The Principles Of Scientific Management‬وفي هذا الكتاب‬
‫حدد مبادئه في اإلدارة العلمية على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬إحالل األسلوب العلمي في تحديد العناصر الوظيفية بدالً من أسلوب الحدس‬
‫والتقدير‪ ،‬وذلك من خالل تعريف طبيعة العمل تعريفا ً دقيقا واختيار أفضل‬
‫طرق األداء‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪ ‬إحالل األسلوب العلمي في اختيار وتدريب األفراد ‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيق التعاون بين اإلدارة والعاملين من أجل تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المسئولية بين المديرين والعمال بحيث تتولى اإلدارة التخطيط والتنظيم‪،‬‬
‫ويتولى العمال التنفيذ ‪.‬‬
‫ومن أهم ما يميز تايلور أنه أستطاع أن يجمع بين الدراسة العلمية العالية في‬
‫المعاهد األمريكية واألوربية العالية وبين التدريب العملي‪ ،‬فلقد تدرب كميكانيكي أثناء‬
‫أزمة عام ‪ 1873‬وعمل في شركة صلب ميدفيل في فيالدلفيا عام ‪ 1878‬وأصبح‬
‫رئيسا لمهندسي الشركة في عام ‪ ، 1884‬وخالل هذه الفترة كان يقضي معظم وقته في‬
‫دراسة وتحليل طبيعة العمل بالمصانع حيث يقوم بالدراسات العملية معتمدا على‬
‫ساعات ضبط الوقت والشروط والمعايير لقياس عمل العمال في تشغيلهم لآلالت‬
‫واستعمالهم للمواد ‪.‬‬
‫أسباب ظهور حركة اإلدارة العلمية‪:‬‬
‫يرجع ظهور اإلدارة العلمية جزئيا إلى الحاجة إلى زيادة اإلنتاجية‪ .‬ففي بداية القرن‬
‫العشرين كان هناك نقص في العمالة الماهرة في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬ولكي تزداد‬
‫اإلنتاجية كان البد من البحث عن طريقة لزيادة كفاءة العمال‪ .‬وكمحاولة إليجاد حل لهذه‬
‫المشكلة وضع تايلور مجموعة المبادئ التي تكون جوهر ما يعرف باإلدارة العلمية ‪ .‬وقد‬
‫بنا تايلور نظامه اإلداري على دراسات الوقت لخطوط اإلنتاج ‪ .‬فبدال من االعتماد على‬
‫طرق العمل التقليدية قام بتحليل وتوقيت حركات عمال الصلب في سلسلة من الوظائف‪.‬‬
‫واعتمادا على دراسة الزمن‪ ،‬حلل كل وظيفة إلى مكوناتها‪ ،‬وصمم أسرع وأحسن الطرق‬
‫ألداء كل جزء من الوظيفة ‪ .‬وكنتيجة لذلك استطاع تحديد عدد العمال الذي يتمشى مع‬
‫اآلالت والمواد المتاحة ‪ .‬وقد شجع تايلور أرباب العمل على دفع أجور أعلى للعمال ذوي‬
‫اإلنتاجية المرتفعة مقارنة بما يدفع لآلخرين ‪.‬‬
‫وابتداء من عام ‪ 1893‬بدأ تايلور يقدم خدماته االستشارية ‪ .‬وقد تمكن من تحقيق‬
‫‪35‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫تحسينات مؤثرة في اإلنتاجية والجودة ومعنويات العمال واألجور في إحدى عملياته‬

‫االستشارية إلحدى الشركات ‪ .‬ففي عملية إنتاجية واحدة كانت الشركة تستخدم ‪121‬‬
‫امرأة لفحص (رولمان بلي) الدراجات ‪ .‬وقد كان العمل ممال وساعات العمل طويلة‪،‬‬
‫كما لم يكن هناك ما يدعو على االعتقاد بإمكان عمل تحسينات ولكن تايلور أثبت‬
‫العكس ‪ .‬فقد بدأ بدراسة وتوقيت حركات أفضل العامالت‪ ،‬ثم درب أألخريات على‬
‫إتباع طريقة زميالتهن األكفأ ثم نقل أو استغنى عن صاحبات أسوأ أداء ‪ .‬كما أدخل‬
‫فترات راحة خالل يوم العمل‪ ،‬باإلضافة إلى خطة األجر التفاضلي وتحسينات أخرى ‪.‬‬
‫وقد كانت النتائج مدهشة ومثيرة ‪ .‬فقد انخفضت التكاليف بينما ارتفعت اإلنتاجية‬
‫والجودة والدخول والمعنويات ‪.‬‬
‫ورغم أن طرق تايلور أدت إلى زيادة ملموسة في اإلنتاجية واألجور في عدد من‬
‫الحاالت‪ ،‬فإن العمال والنقابات بدأوا يعترضون على أسلوبه فقد خافوا من أن العمل‬
‫بجد وسرعة أكبر سيؤدي إلى مزيد من حاالت االستغناء عن العمال ‪ .‬وقد عزز هذا‬
‫الخوف حدوث ذلك في كثير من الشركات التي أدخلت طرق تايلور وقد صاحب‬
‫انتشار أفكاره زيادة درجة معارضة هذه األفكار‪ .‬وقد بلغت مقاومة أفكار تايلور‬
‫ذروتها في عام ‪ 1912‬بسبب انتشار اإلضرابات في الشركات التي طبقت مبادئه‪،‬‬
‫لدرجة اهتمام الكونجرس بذلك واستدعائه لشرح أفكاره وأساليبه أمامه ‪ .‬ومما يؤسف‬
‫له أن الثورة الفكرية التي نادى بها تايلور لم تحدث في الواقع فبينما تقبلت اإلدارة‬
‫التقنيات الجديدة‪ ،‬فإنها لم تفعل نفس الشيء مع الفلسفة التي قدمها تايلور‪ .‬وكثيرا ما‬
‫أدت الزيادة في اإلنتاجية إلى االستغناء عن العمال أو تغيير نظام األجر بالقطعة مما‬
‫جعل العمال ينتجون أكثر ويحصلون على نفس الدخل ‪.‬‬
‫وفي الوقت الذي كانت فيه اإلدارة العلمية مهتمة بزيادة اإلنتاجية في مستوى‬
‫الورشة والعامل‪ .‬ظهر الجناح اآلخر لإلدارة الكالسيكية من الحاجة إلى قواعد تفيد في‬
‫إدارة المنظمات المعقدة كالمصانع‪.‬‬
‫ويعتبر دارسو نظرية اإلدارة بصفة عامة هنري فايول هو مؤسس لنظرية اإلدارة‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪36‬‬

‫الكالسيكية‪ .‬ولقد ولد هنري فايول عام ‪ 1841‬في فرنسا وتلقى تعليمه الثانوي في‬
‫ليسيه ليون بفرنسا‪ ،‬ثم التحق بعدها بمدرسة التعدين في مدينة سانت ايتين وتخرج عام‬
‫‪ 1861‬في سن ‪ 19‬عاما كمهندس تعدين وعمل في شركة كومنتري فور شامبو لت‪،‬‬
‫وترقى بها حتى وصل إلى منصب المدير العام في عام ‪ . 1888‬ولقد ظهرت مبادئ‬
‫فايول في كتابه المشهور عن اإلدارة الصناعية والعامة ‪Administration Industrial‬‬
‫‪ And general‬وتعتبر األفكار التي نشرها فايول في كتابه بمثابة الترجمة الكاملة‬
‫والصورة التامة لما يمكن تسميته بنظرية متكاملة عن اإلدارة تعكس جهود كل‬
‫المهتمين في هذه المدرسة ‪ .‬ولقد أشار فايول إلى أن جميع أوجه نشاط المشروع يمكن‬
‫تقسيمها إلى ست مجموعات‪:‬‬
‫‪ .1‬أعمال فنية وهي عمليات اإلنتاج والتصنيع والتحويل‪.‬‬
‫‪ .2‬أعمال تجارية وهي عمليات بيع وشراء وتبادل‪.‬‬
‫‪ .3‬أعمال مالية وهي عبارة عن البحث عن األموال وإداراتها ‪.‬‬
‫‪ .4‬أعمال الوقاية واألمان وهي تتضمن حماية الممتلكات واألفراد‪.‬‬
‫‪ .5‬أعمال محاسبية وهي الجرد وإعداد الميزانية وتحديد أسعار الفائدة واإلحصاء‪.‬‬
‫‪ .6‬أعمال إدارية وهي التنبؤ والتخطيط والتنظيم والقيادة وإصدار األوامر‬
‫والتنسيق والرقابة‪.‬‬
‫ولقد أشار فايول إلى أن هذه األنشطة مهمة لكل أنواع المشروعات باختالف‬
‫أنواعها وأصحابها‪ ،‬وأن األنواع الخمسة األولى من هذه األنشطة معروفة للجميع‬
‫ولذلك فقد كرس جزء كبير من وقته وتحليله في الكتاب الذي أصدره إلى تحليل نشاط‬
‫اإلدارة ‪.‬‬
‫المبادئ العلمية لإلدارة‪:‬‬
‫لقد قدم "فايول" أربعة عشر مبدأ لإلدارة هي‪:‬‬
‫‌أ‪-‬تقسيم العمل‪ :‬سواء على المستوى اإلداري أو الفني أو التنفيذي‪.‬‬
‫‪37‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‌ب‪ -‬السلطة والمسئولية‪ :‬وقد بين فايول درجة الترابط بين السلطة والمسئولية‪،‬‬
‫حيث تعتبر المسئولية هي نتيجة حتمية للسلطة ‪ .‬ولقد فرق فايول بين السلطة‬
‫الرسمية والتي يستمدها المدير من موقعه على الهيكل التنظيمي‪ ،‬والسلطة‬
‫الشخصية التي يستمدها المدير من ذكائه وخبراته وقدراته الشخصية على‬
‫التصرف ‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬النظام‪ :‬ويقصد فايول بالنظام احترام القواعد واللوائح والنظم ولذلك فإن‬
‫وجود هذا المبدأ يقتضي ضرورة وجود المديرين القادرين األكفاء في مختلف‬
‫المستويات كما يقتضي وجود قواعد واضحة وعادلة تحكم األداء ‪.‬‬
‫‌د‪ -‬وحدة األمر‪ :‬ويقصد فايول بذلك أن العامل يجب أن يحصل على التعليمات‬
‫المتعلقة بعملية معينة من شخص واحد فقط ‪.‬‬
‫‌ه‪ -‬وحدة التوجيه‪ :‬يقتضي هذا المبدأ أن تكون كل أوجه النشاط ذات الهدف‬
‫الواحد تحت إمرة رئيس واحد وخطة واحدة‪ .‬والفرق بين هذا المبدأ‪ ،‬والمبدأ‬
‫السابق الخاص بوحدة األمر هو أن هذا المبدأ يتعلق بالمنظمة ككل بينما يتعلق‬
‫المبدأ السابق بالعاملين فقط‪.‬‬
‫‌و‪ -‬خضوع المصلحة الخاصة للمصلحة العامة‪ :‬بحيث تكون المصلحة العامة‬
‫للمنظمة فوق المصالح الشخصية والخاصة للعاملين وفي حالة التضارب فإن‬
‫على اإلدارة أن توفق بينهما‪ ،‬وعند التضارب تكون األولوية للمصلحة العامة‪.‬‬
‫‌ز‪ -‬مكافأة العاملين‪ :‬ويرى فايول أنه من الضروري أن يوضع نظام عادل‬
‫لمكافأة العاملين بحيث يحقق مصلحة العاملين وأرباب األعمال في نفس‬
‫الوقت ‪.‬‬
‫‌ح‪ -‬المركزية‪ :‬ويقصد بذلك تركيز السلطة وبالرغم من أن فايول لم يستخدم لفظ‬
‫(مركزية السلطة إال أن مبدأ يشير إلى هذا المعنى‪ ،‬ويشير إلى الظروف‬
‫الخاصة التي تحدد درجة المركزية الالزمة للحصول على خير النتائج ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪38‬‬

‫‌ط‪ -‬سلسلة تدرج السلطة‪ :‬ويطلق علية فايول خط الصالحية‪ ،‬أي سلسلة تدرج‬
‫الرؤساء من األعلى ألسفل ومع تشديده على عدم الخروج عن هذا الخط إال‬
‫أن فايول يرى إمكانية الخروج عن هذه السلسلة عندما يؤدي التقيد الدقيق بها‬
‫إلى أضرار تلحق بالتنظيم ‪.‬‬
‫‌ي‪ -‬الترتيب‪ :‬ويقصد به الترتيب المادي والترتيب اإلنساني‪ ،‬وبذلك فإن هذا المبدأ‬
‫يتعلق بوضع الشخص والشيء المناسب في المكان المناسب‪ .‬أي أنه مبدأ‬
‫يتعلق بتنظيم وتنسيق األشياء واألشخاص‪.‬‬
‫‌ك‪ -‬اإلنصاف‪ :‬ولقد شدد فايول على استخدام لفظ اإلنصاف وليس العدالة على‬
‫أساس أن هذا المبدأ يتعلق بحسن معاملة اإلدارة للعاملين حتى يمكن ضمان‬
‫والئهم للعمل ‪.‬‬
‫‌ل‪ -‬ثبات العاملين‪ :‬ويعتبر فايول أن كثرة التغيير في مواقع الموظفين واستمرار‬
‫هذا التغير هو من دالئل سوء اإلدارة ويعرض المشروع ألخطار كبيرة‬
‫بجانب تحميله بتكاليف مرتفعة ‪.‬‬
‫‌م‪ -‬المبادرة‪ :‬ويقصد بذلك ضرورة إزكاء روح المبادرة لدى العاملين‪ .‬ويعطي‬
‫فايول لهذا المبدأ أهمية كبيرة ألن المبادأة تعطي العاملين الشعور بالرضاء‬
‫ويحث فايول المديرين على التضحية بغرورهم الشخصي في سبيل السماح‬
‫للمرؤوسين باألخذ بزمام المبادرة ‪.‬‬
‫‌ن‪ -‬روح التعاون(الجماعة)‪ :‬ويتعلق هذا المبدأ بالوحدة بين العاملين فاالتحاد قوة‬
‫ويعتبر هذا المبدأ امتدادا للمبدأ المتعلق بوحدة األمر‪ ،‬ويشدد فايول بموجبه على‬
‫ضرورة تعاون الجماعات‪ ،‬وعلى أهمية االتصال للحصول على التعاون‪.‬‬
‫تقييم نتائج المدرسة التقليدية في اإلدارة‪:‬‬
‫يميل الكثير من الباحثين في تاريخ اإلدارة إلى النظر إلى جهود تايلور وفايول‬
‫على أنها جهود متكاملة وبحوثهما متممة لبعضها البعض ‪ .‬فجهود تايلور انصبت على‬
‫‪39‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫مستوى المصنع اإلدارة التنفيذية ألنه كان مهتما بكفاءة العمال ومهمة المديرين في‬
‫إنتاج السلع ‪ .‬أما جهود فايول فلقد انصبت على مستوى اإلدارة العليا‪ ،‬ومحاولة‬
‫صياغة مبادئ لإلدارة وقيامه بالتحليل العلمي المنظم لمراحل العملية اإلدارية‪.‬‬
‫وبالرغم من الجهود التي قدمها كل من تايلور وفايول للفكر اإلداري إال أن هناك‬
‫الكثير من االنتقادات التي وجهت للمدرسة التقليدية لإلدارة منها‪:‬‬
‫إغفالها للعنصر اإلنساني‪ ،‬وهذا ما جعل (مارش وسيمون) ‪March and Simon‬‬
‫يقولون أن العمال طبقا لحركة اإلدارة العلمية يعتبرون بمثابة مساعدين لآلالت‪)11( .‬‬
‫وهذا ما أكده أيضا (ماسي) ‪ Massie‬في انتقاده للمدرسة التقليدية حيث أشار إلى أن‬
‫رواد هذه المدرسة قد اهتموا باإلنتاجية والكفاءة ولم يتعرضوا للعوامل اإلنسانية‪ ،‬فوفقا‬
‫ألفكار المدرسة التقليدية فأن األفراد يفضلون أن تتم إدارتهم وال تترك لهم الحرية‬
‫الكاملة للتصرف واتخاذ القرارات اعتمادا على أنفسهم‪ ،‬وأن دوافعهم األساسية تكمن‬
‫في نواحي اقتصادية تتمثل في اإلشباع االقتصادي ‪ .‬ولذا فأي نظام للمكافآت والحوافز‬
‫البد وأن يرتكز على أساس مادي وليس معنوي ‪ .‬كما أن الفرد بطبعه كسوال‪ ،‬وال‬
‫يحب العمل‪ ،‬وينبغي على اإلدارة أن تدفعه وتحثه على بذل الجهد بحزم‪.‬‬
‫كما تمتلك المدرسة التقليدية نظرة ميكانيكية لألمور‪ ،‬ومفهوم خاص عن األفراد‬
‫في أدائهم للعمل‪ ،‬ولذلك لم تحظى دراسات السلطة والجماعات غير الرسمية والحوافز‬
‫المعنوية بأي اهتمام في دراسات هذه المدرسة‪ .‬كما تنظر الحركة العلمية إلى التنظيم‬
‫(‪)6‬‬
‫كآلة دائرة حول نفسها طبقا لقواعد تم وضعها مسبقا‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬المدرسة السلوكية في اإلدارة ‪:‬‬
‫لم يكن اكتشاف البعد اإلنساني لإلدارة أمرا سهال‪ ،‬بل لقد تعاقبت فترات طويلة‬
‫من الفكر والتطبيق اإلداري كان العنصر اإلنساني فيها مهمال أو متجاهال بدرجات‬
‫مختلفة‪ .‬فلقد كان التركيز في حركة اإلدارة العلمية في الفترة من (‪)1921 -1911‬‬
‫منصبا على الجوانب المادية في العمل واإلنتاج‪ ،‬وكانت ترى في تقسيم العمل‬
‫والتخصص أساسا صالحا لرفع اإلنتاجية‪ .‬ولم يكن اإلنسان في نظرية اإلدارة العلمية‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪40‬‬

‫أكثر من مجرد "أداة" للعمل أو مصدر للطاقة تستخدمه اإلدارة في الوصول إلى‬
‫اإلنتاج المطلوب‪ ،‬ولم تكن نظرية اإلدارة العلمية تتوقع عائدا هاما من مساهمة‬
‫ومشاركة العاملين‪ ،‬لذا فقد حددت دورهم في مجرد تلقي التعليمات وتنفيذها على‬
‫أساس طريقة األداء المثلي التي تم تدريبهم عليها‪ .‬وكان الحافز األساسي للعاملين في‬
‫نظرية اإلدارة العلمية هو الحافز النقدي ‪. Wage Incentive‬‬
‫حركة العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫نشأت هذه الحركة تحت وطأة الكساد العالمي الكبير في بداية الثالثينات من‬
‫القرن العشرين وظروف الحرب العالمية الثانية‪ ،‬وخروجا على مبادئ اإلدارة العلمية‬
‫التي سببت كثيرا من المشكالت العمالية وأثارت موجات من االضطرابات الصناعية‪،‬‬
‫وقد كان المنطق األساسي لحركة العالقات اإلنسانية أن اإلنسان هو محور العمل‬
‫اإلداري وأنه العنصر الهام في تحديد اإلنتاجية‪ .‬كذلك روجت حركة العالقات اإلنسانية‬
‫مفاهيم (الحالة المعنوية) ‪ Morale‬وأثر جماعات العمل والجو االجتماعي للعمل على‬
‫معنويات العاملين ومن ثم على إنتاجهم ومن أهم نتائج حركة العالقات اإلنسانية‬
‫التركيز على تدريب الرؤساء والمشرفين على أسس المعاملة اإلنسانية للعاملين‪.‬‬
‫وترجع أصول حركة العالقات اإلنسانية إلى األبحاث التي قام بها التون مايو‬
‫وزمالئه في شركة جنرال اليكتريك في مصانع هوثورن بمدينة شيكاغو األمريكية في‬
‫عام ‪ .1927‬نظرا النخفاض إنتاجية العمال في هذه المصانع بشكل ملحوظ ‪ .‬ولقد‬
‫حاول خبراء الكفاية اإلنتاجية بالشركة التغلب على هذه المشكلة باستخدام األساليب‬
‫المعروفة‪ ،‬كتغيير ساعات العمل‪ ،‬وتوزيع فترات الراحة‪ ،‬وتغيير مدتها وتغيير‬
‫الظروف المحيطة كدرجة اإلضاءة‪ ،‬وتبسيط طرق العمل ‪ .‬ولكن هذه الجهود لم تأت‬
‫بنتائج مشجعة ‪.‬‬
‫ولقد بدأ مايو ‪ Mayo‬تجاربه منطلقا من نفس المنطق الموروث عن تيلور‬
‫وجلبرث فأفترض أن العامل يمكن اعتباره بمثابة آله بشرية يسهل قياس سلوكه وأدائه‪،‬‬
‫وتغييره حسب الطلب‪ ،‬ولذلك افترض أن العوامل التي يمكن أن تؤثر في انخفاض‬
‫‪41‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫إنتاجية العامل هي عدم مالئمة الظروف المادية المحيطة بالعمل كالضوضاء‪ ،‬أو‬
‫الرطوبة‪ ،‬أو التهوية‪ ،‬أو اإلضاءة ‪ ،‬أو التعب الناتج عن سوء توزيع فترات الراحة في‬
‫اليوم‪ ،‬وتضييع وقته في أداء حركات غير ضرورية أو عدم فعالية نظام األجور‪ ،‬وغير‬
‫ذلك من العوامل المادية المتعلقة بالعوامل وظروف العمل المحيطة ‪ .‬إال أن النتائج التي‬
‫توصل إليها الباحثون أثبتت أن كل الفروض التي بدأ بها البحث كانت فروض خاطئة‬
‫وثارت شكوكهم حول وجود عوامل خارج سيطرتهم وغير معروفة لهم ‪.‬‬
‫ولقد أدت هذه العوامل إلى فشل التجارب المبنية على الفروض األصلية تماما فلقد‬
‫وجد الباحثون عند تقسيمهم للمجموعة التي تعمل في المصنع إلى قسمين األول زيدت‬
‫فيه كمية اإلضاءة‪ ،‬والثاني ظلت فيه كمية اإلضاءة كما هي ‪ .‬ولقد لوحظ أن نتائج كال‬
‫المجموعتين مختلفة‪ ،‬ومع ذلك لم يمكنهم إرجاع هذه االختالفات إلى العوامل الطبيعية‬
‫وحدها ‪ .‬فلقد وجد الباحثون أن اإلنتاج يتزايد لدى المجموعة التجريبية بصرف النظر‬
‫عن أي تغيير يجرونه في الظروف المادية‪ ،‬فلقد لوحظ أن مجرد شعور العمال بأنهم‬
‫تحت المالحظة كان يؤدي إلى تحسين اإلنتاجية ‪.‬‬
‫ولقد قدم المدخل السلوكي لإلدارة منطقا متميزا يرى أن العامل األساسي المحدد‬
‫لكفاءة اإلدارة وقدرتها على تحقيق أهدافها هو اإلنسان وبمعنى أدق (السلوك‬
‫اإلنساني)‪ .‬وجمع المدخل السلوكي مبادئ ومفاهيم من علوم إنسانية مختلفة تدور كلها‬
‫حول محاولة فهم وتفسير السلوك اإلنساني واإلفادة من هذه التفسيرات في التنبؤ‬
‫بأشكال السلوك المتوقعة لألفراد في مواقع العمل المختلفة‪ ،‬ومن ثم تستطيع اإلدارة‬
‫اتخاذ القرارات الرشيدة لحل مشكالت العمل وتحقيق أهدافه ‪ .‬وبرغم المساهمات‬
‫القيمة التي قدمها المدخل السلوكي لإلدارة‪ ،‬يعتقد كثير من كتاب اإلدارة ‪ -‬بما فيهم‬
‫علماء السلوك ‪ -‬أن ما كان يتوقع من هذا المجال لم يتحقق بالكامل ‪ .‬وربما يقاوم‬
‫المديرون أنفسهم مقترحات علماء السلوك ألنهم يريدون االعتراف بأنهم يحتاجون على‬
‫المساعدة في التعامل مع الناس ‪ .‬ويرى كثير من المديرين أن النماذج والنظريات التي‬
‫اقترحها علماء السلوك مفرطة في التعقد أو التجرد ولذلك فإنها ال تفيد في حل مشاكلهم‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪42‬‬

‫المحددة‪ .‬يضاف إلى ذلك أن ميل علماء السلوك إلى استخدام لغة اصطالحية ذات‬
‫مفردات تتسم بالتعالي بدال من استخدام لغة التخاطب اليومية في توصيل نتائجهم‪،‬‬
‫يعتبر سببا من األسباب التي تحد من فهم وقبول أفكارهم وأخيرا فإن تعقد السلوك‬
‫البشري يمكن أن يجعل توصيات علماء السلوك تختلف بالنسبة للمشكلة الواحدة‪ ،‬مما‬
‫يضع المديرين في حيرة ويجعلهم يواجهون مشكلة أي اآلراء يتبعون ‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬مدرسة علم اإلدارة ‪:‬‬
‫واجهت بريطانيا العظمى في بداية الحرب العالمية الثانية عددا من المشاكل الجديدة‬
‫والمعقدة المتعلقة بالعمليات الحربية ‪ .‬وكانت في حاجة ماسة إلى إيجاد حل لها مثل‪:‬‬
‫التكتيكات الجديدة في الحرب المضادة للغواصات)‪ .‬ولكونها مسألة حياة أمة فقد شكل‬
‫البريطانيون أول فرق لبحوث العمليات‪ ،‬وهي عبارة عن مجموعات من علماء الرياضة‬
‫والطبيعة والتخصصات األخرى جمعوا معا لحل هذه المشاكل‪ .‬وبصهر خبرة‬
‫متخصصين مختلفين في هذه الفرق لبحوث العمليات توصل البريطانيون على إنجازات‬
‫تقنية وتكتيكية لها مدلولها‪ .‬وعندما دخل األمريكان الحرب استفادوا من التجربة البريطانية‬
‫وكونوا فرق بحوث عمليات مشابهة للبحث عن حلول للمشاكل التي كانت تواجههم‪.‬‬
‫وعندما وضعت الحرب أوزارها‪ ،‬بدأ يظهر تدريجيا إمكانية تطبيق بحوث‬
‫العمليات على مشاكل الصناعة‪ .‬وبدأ استخدام التقنيات الصناعية الجديدة وبخاصة في‬
‫مجالي النقل واالتصاالت اللذين أصبحا أكثر تعقدا‪ .‬وقد أتت هذه التطورات بمجموعة‬
‫من المشاكل التي ال يمكن حلها بسهولة بالطرق التقليدية‪.‬‬
‫وقد قدم المتخصصون في بحوث العمليات إجابات جديدة لهذه المشاكل الجديدة‪.‬‬
‫ومع تطور الحاسبات اآللية وضعت إجراءات بحوث العمليات في شكل أكثر تحديدا‬
‫فيما يعرف اآلن باسم (مدرسة علم اإلدارة) ‪.)7( Management Science‬‬
‫الخصائص المميزة لعلم اإلدارة‪:‬‬
‫بينما يصعب وضع خطوط محددة لمجال علم اإلدارة‪ ،‬إال أنه قد يكون من السهل‬
‫تحديد خصائص معينة لمدخل هذا العلم‪ ،‬ومن المتفق عليه عموما أن معظم تطبيقات‬
‫‪43‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫علم اإلدارة تمتلك الخصائص التالية‪:‬‬

‫تركيز أساسي على اتخاذ القرارات‪ :‬يجب أن يكون للنتائج النهائية والرئيسية‬
‫للتحليل تضمينات مباشرة لعمل اإلدارة‪ ،‬وبمعنى آخر يجب أن تساعد المدير في تأدية‬
‫وظائفه الخاصة بالتخطيط والرقابة بشكل أفضل ‪.‬‬
‫يجب أن تستند المقارنة لمختلف نواحي العمل الممكنة إلى قيم قابلة للقياس‬
‫والتي تعكس الرفاهية المستقبلة للمنظمة‪ ،‬وأمثلة على هذه القيم القابلة للقياس‬
‫التكاليف والدخل وعائد االستثمار‪.‬‬
‫‪ .1‬االعتماد على نماذج رياضية رسمية‪ :‬وهذه النماذج في الواقع بمثابة حلول‬
‫ممكنة للمشاكل التي يعبر عنها رياضيا‪ ،‬ويجب أن تكون خطوات معالجة‬
‫المعلومات صريحة بشكل يسمح لمحلل آخر التوصل إلى النتائج ذاتها مع‬
‫استخدام المعلومات ذاتها‪ ،‬وهذه القابلية للتكرار ليست أمرا مستحدثا وإنما هي‬
‫في الحقيقة األساس في التحليل العلمي ‪.‬‬
‫‪ .2‬االعتماد على الكمبيوتر‪ :‬وهذا اشتراط ضروري في الواقع لتعقد النموذج‬
‫الرياضي أو حجم المعلومات التي تخضع للمعالجة أو حجم العمليات المطلوبة‬
‫لتنفيذ النموذج‪.‬‬
‫دور النماذج الرياضية في علم اإلدارة‪:‬‬
‫إن التجربة جانب هام في المدخل العلمي وعن طريقها يقبل العالم أو يرفض‬
‫افتراضاته‪ ،‬ومع ذلك من النادر قيام منظمة األعمال بأجراء ما يمكن أن يطلق عليه‬
‫تجربة علمية كاملة‪ -‬إن حدث على كل حال ‪ -‬الختبار إمكانية تطبيق حل معين أو‬
‫اتخاذ إجراء معين‪ ،‬فالجوانب العملية لألعمال تمنع أي مدير من القيام بذلك‪ ،‬وبمعنى‬
‫آخر ال يستطيع المدير عادة التجريب مع مستثمريه لتحديد المستوى الذي يقلل تكاليف‬
‫التخزين أو تكاليف الطلبية إلى أقل حد ممكن أو أنه ال يستطيع التجريب بخصوص‬
‫ميزانية اإلعالن لتحديد تركيبة وسائل اإلعالن (مثال الجرائد والمجالت والملصقات‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪44‬‬

‫والراديو والتليفزيون) التي تحقق أفضل نتائج بيعية‪ ،‬ومع ذلك فان نموذجا رياضيا‬
‫معدا بدقة يساعد متخذ القرار في تجربة عدة حلول دون إزعاج للنظام‪ ،‬فإذا كان‬
‫النموذج يصف بدقة النظام الساري فانه يزود متخذ القرار بالنتائج المتوقعة لحله‬
‫المقترح‪ ،‬وبمعنى آخر يستجيب النموذج مثل استجابة النظام الحقيقي وبالتالي يستطيع‬
‫متخذ القرار محاكاة سلوك النظام الحقيقي‪ ،‬وهذا الدور التجريبي المحدد للنماذج‬
‫الرياضية هو الذي يجعلها مفيدة لمتخذي قرارات األعمال ‪.‬‬
‫وعلى ضوء فهم دور النموذج الرياضي في مدرسة علم اإلدارة يمكن تحديده بدقة‬
‫على أنه تمثيل مبسط للنواحي المتصلة بنظام أو عملية واقعية‪ ،‬وقد يكون الدارس‬
‫العادي في حقيقة األمر متعرفا على نماذج اتخاذ القرارات أكثر مما يعتقد‪ ،‬فان‬
‫المعادلة المحاسبية الخاصة بالمركز المالي والتي يعبر عنها [األصول = الخصوم ‪+‬‬
‫رأس المال] ما هي في الواقع إال نموذج رياضي بوضوح عالقة مبسطة ما بين‬
‫األصول والخصوم ورأس المال‪ ،‬وهي ال تشبه ماديا النظام الفعلي لكنها تسلك مثل‬
‫سلوك النظام الفعلي‪ ،‬فهي تجريد للوضع المالي لمنظمة األعمال في لحظة معينة من‬
‫الزمن‪ ،‬كما أن حساب الدخل هو نموذج رياضي‪ ،‬بمعنى أنه تجريد لعمليات منظمة‬
‫األعمال عن فترة معينة من الوقت‪ ،‬ولذلك بدال من دراسة النظام الفعلي فان المدير‬
‫يدرس النموذج النظري للنظام وهذا يساعده في معالجة المتغيرات لكي يحدد اآلثار‬
‫التي تنتج عنها بالنسبة لألداء الكلي للنظام الفعلي‪ ،‬وبذلك يستطيع المدير التجريب على‬
‫(‪)9‬‬
‫نموذج معد جيدا والتنبؤ بآثار تلك المتغيرات ‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫ملخص الوحدة الثانية‬

‫‪ -‬اإلدارة كممارسة موجودة منذ ظهور اإلنسان على األرض ‪.‬‬

‫‪ -‬المنهج السائد في ممارسة اإلدارة قبل بداية القرن العشرين هو منهج التجربة‬
‫والخطأ ‪.‬‬
‫‪ -‬استمر مدخل التجربة والخطأ حتى بداية القرن العشرين بسبب أن المنظمات‬
‫كانت صغيرة ومشاكلها بسيطة ‪.‬‬
‫‪ -‬تعقدت وظيفة اإلدارة في أوائل القرن العشرين بفعل مجموعة من األسباب ‪.‬‬
‫‪ -‬أول من كتب عن اإلدارة العلمية هو(تايلور) ‪.‬‬
‫‪ -‬أول من صاغ مبادئ لإلدارة هو (هنري فايول)‪.‬‬
‫‪ -‬جهود تايلور وفايول هي جهود متكاملة مع بعضها البعض ‪.‬‬
‫‪ -‬اهتمت المدرسة الكالسيكية في اإلدارة بالنواحي المادية وأغفلت النواحي‬
‫اإلنسانية ‪.‬‬
‫‪ -‬أول من اهتم بالنواحي السلوكية في اإلدارة هو (مايو) ‪.‬‬
‫‪ -‬تختلف المدرسة الكالسيكية عن المدرسة السلوكية في نظرتها للعنصر البشري‪.‬‬
‫‪ -‬اهتمت مدرسة علم اإلدارة بالنواحي الرياضية والكمية وعلوم إتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪46‬‬

‫أسئلة على الوحدة الثانية‬

‫السؤال األول‪ :‬ناقش بشكل تحليلي مختصر كال مما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬مدخل التجربة والخطأ ‪.‬‬
‫‪ .2‬أسباب تعقد العمل اإلداري ‪.‬‬
‫‪ .3‬مدرسة علم اإلدارة ‪.‬‬
‫السؤال الثاني‪ :‬قارن بين كل من ‪:‬‬
‫‪ .1‬المدرسة الكالسيكية والمدرسة السلوكية ‪.‬‬
‫‪ .2‬جهود تايلور وجهود فايول ‪.‬‬
‫‪ .3‬جهود تايلور وجهود مايو ‪.‬‬
‫‪47‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫الوحدة الثالثة‬
‫األشكال القانونية ملنظمات األعمال‬
‫األهداف‪:‬‬
‫قادرا على‪:‬‬
‫بعد دراسة هذه الوحدة؛ ينبغي أن يكون الدارس ً‬
‫‪ -1‬التعرف على مفهوم المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬معرفة طبيعة المشروع الفردي ومزاياه وعيوبه ‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرف على طبيعة شركات األشخاص ومزاياها وعيوبها ‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على طبيعة شركات األموال ‪.‬‬
‫العناصر‪:‬‬
‫(مفهوم المنظمة‪ /‬شروط إطالق مصطلح منظمة‪/‬المشروع الفردي‪ /‬ميزات‬
‫المشروع الفردي‪ /‬عيوب المشروع الفردي‪ /‬شركات األشخاص‪ /‬شركات التضامن‪/‬‬
‫ميزات شركات التضامن‪ /‬عيوب شركات التضامن‪ /‬شركات التوصية البسيطة‪/‬‬
‫شركات األموال‪ /‬شركات المساهمة‪ /‬مزايا شركات المساهمة‪ /‬عيوب شركات‬
‫المساهمة )‪.‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫المنظمات تحيط بنا في كل جانب من جوانب حياتنا‪ .‬فجميع األنشطة التي نقوم بها‬
‫خالل اليوم هي نتاج منظمات ؟ فالكتاب الذي تقرأه بين يديك اآلن قد طبع في منظمة‪،‬‬
‫والسيارة التي تركبها صنعت في منظمة‪ ،‬واألثاث الذي تفرش به منزلك صمم وصنع‬
‫في منظمة‪ ،‬والجرائد التي تطالعها كل صباح أعدت وطبعت في منظمة‪ .‬حتى الخدمات‬
‫التي تعتمد عليها كالشرطة والبريد والتليفونات والكهرباء كلها خدمات تنظيمية‪.‬‬
‫ونسعى في هذه الوحدة إلى التعرف على مفهوم المنظمات وأشكالها القانونية‪ ،‬حيث‬
‫تتعدد األشكال القانونية لمنظمات األعمال‪ .‬إال أن أكثر أشكال القانونية شيوعا هي‪:‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪48‬‬

‫‪ .1‬المشروع الفردي‪.‬‬
‫‪ .2‬شركات األشخاص ‪.‬‬
‫‪ .3‬شركات األموال‪.‬‬
‫وكل شكل من هذه األشكال القانونية له بناء داخلي مميز‪ ،‬ووضع قانوني خاص‪،‬‬
‫وحجم ومجال أعمال يناسبه‪ .‬كما أن كل شكل له مميزات وعيوب بالنسبة للمالك‬
‫والعاملين‪ ،‬حيث تختلف بيئات العمل وطبيعة األجور والرواتب والمزايا العينية التي‬
‫يحصل عليها العامل باختالف طبيعة الشكل القانوني للمنظمة‪ .‬ولكي نتعرف جيدا على‬
‫طبيعة كل شكل من هذه األشكال الثالثة‪ ،‬فلقد خصص المؤلف هذه الوحدة لتناول كل‬
‫شكل من هذه األشكال بشيء من التفصيل ‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مفهوم المنظمة‪:‬‬
‫تعددت التعريفات التي قدمها الكتاب والممارسين لمفهوم المنظمة نعرض منها‬
‫تعريف (تشيستر برنارد) والذي يرى أن المنظمة ما هي إال نشاطات تعاونية واعية أو‬
‫قوة مكونة من شخصين أو أكثر ‪ .‬والمقصود بكلمة واعية هنا أن أي تحقيق لألنشطة‬
‫يكون عن طريق القصد والتعاون الهادف وليس العشوائي ‪ .‬ونضيف على تعريف‬
‫كلمة منظمة لتشيستر برنارد أن كافة أعضاء المنظمة البد وأن يعملون معا ً بغية‬
‫تحقيق مجموعة من األهداف ‪ .‬وهذا يتطلب مجموعة مختلفة من االتصاالت بين‬
‫أعضاء المنظمة ‪.‬‬
‫وبالتالي فإن شروط إطالق مصطلح منظمة هي‪:‬‬
‫‪ -1‬وجود شخصين أو أكثر ‪.‬‬
‫‪ -2‬يعملون معا ً ‪.‬‬
‫‪ -3‬لتحقيق أهداف محددة ‪.‬‬
‫وتوجد أنواع مختلفة من المنظمات‪ ،‬فهناك منظمات هادفة للربح ومنظمات غير‬
‫هادفة للربح‪ ،‬كما توجد منظمات صناعية‪ ،‬ومنظمات تجارية‪ ،‬ومنظمات خدمية‪ ،‬كما‬
‫‪49‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫توجد منظمات عسكرية‪ ،‬ومنظمات زراعية ‪ .‬كما يمكن تقسيم المنظمات إلى منظمات‬
‫رسمية ومنظمات غير رسمية ‪ .‬وتمارس في أي منظمة مجموعة مختلفة ومتنوعة من‬
‫الوظائف تسمى (وظائف المنظمة) والتي يمكن تقسيمها إلى نوعين‪:‬‬
‫‪ -1‬وظائف رئيسية ‪.‬‬
‫‪ -2‬وظائف ثانوية ‪.‬‬
‫‪ ‬وتشتمل الوظائف الرئيسية على (وظيفة التسويق‪ /‬وظيفة اإلنتاج‪ /‬ووظيفة‬
‫التمويل واإلدارة المالية‪ /‬ووظيفة الموارد البشرية) ‪.‬‬
‫‪ ‬أما الوظائف الثانوية فتشتمل على (وظيفة المشتريات‪ /‬وظيفة المخازن‪ /‬وظيفة‬
‫المحاسبة‪ ،‬وظيفة العالقات العامة‪ ،‬وظيفة نظم المعلومات‪ ،‬وظيفة الصيانة‪،‬‬
‫وظيفة البيع‪ .... ،‬وغيرها) ‪.‬‬
‫وال يجب أن تفهم عزيزي القارئ مما سبق أن الوظائف الثانوية أقل أهمية من‬
‫الوظائف الرئيسية‪ ،‬وذلك ألن كل وظائف المنظمة هامة بل وهامة جدا ‪ .‬وال يمكن‬
‫االستغناء عن أي منها ‪ .‬وقد يجول بخاطرك اآلن تساؤل أال وهو‪ ،‬إذا ما دامت كل‬
‫وظائف المنظمة هي وظائف هامة‪ ،‬فلماذا إذا تصنف إلى وظائف رئيسية وأخرى‬
‫ثانوية ؟‬
‫والحقيقة أن هذا التصنيف يرتبط بحجم المنظمات‪ ،‬فالوظائف الرئيسية تمارس‬
‫بشكل مستقل في كل أنواع المنظمات وال يمكن دمجها مع بعضها البعض وذلك ألنها‬
‫وظائف مختلفة عن بعضها البعض تماما ً ‪ .‬أما الوظائف الثانوية فيمكن أن تدمج ضمن‬
‫الوظائف الرئيسية في المنظمات الصغيرة الحجم‪ ،‬أما في المنظمات كبيرة الحجم‬
‫فتظهر الوظائف الثانوية بشكل مستقل ضمن الهياكل التنظيمية ألي منظمة ‪ .‬فعلي‬
‫سبيل المثال يمكن أن تمارس وظيفة المشتريات في المنظمات الصغيرة الحجم من‬
‫خالل اإلدارة المالية أو قسم الحسابات‪ ،‬بمعنى أن يتولى رئيس قسم الحسابات عملية‬
‫الشراء بجانب عمله الرئيسي ‪ .‬ولكن هذا الوضع ال يمكن أن يطبق في الواقع العملي‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪50‬‬

‫في المنظمات الكبرى وذلك ألن حجم وكميات المشتريات في المنظمات الكبرى بيكون‬
‫كبيراً‪ ،‬ويحتاج توافر شخص متخصص ومتفرغ لعمليات الشراء يسمى (مدير‬
‫المشتريات) ولهذا تظهر إدارة المشتريات في الهيكل التنظيمي للمنظمات الكبرى على‬
‫أنها إدارة مستقلة تساوي في أهميتها اإلدارة المالية وأي إدارة أخرى في المنظمة ‪.‬‬
‫وهكذا من الممكن أن تمارس وظيفة التخزين من خالل إدارة اإلنتاج في المنظمات‬
‫صغيرة الحجم‪ ،‬ولكنها تمارس في المنظمات كبيرة الحجم من خالل مدير متخصص‬
‫يسمى مدير المخازن ‪ .‬وهكذا ‪ .‬أما عن عالقة وظائف المنظمة بوظائف اإلدارة أو‬
‫المدير والسابق اإلشارة إليها في الوحدة األولى من هذا الكتاب‪ ،‬وهي وظيفة التخطيط‪،‬‬
‫ووظيفة التنظيم‪ ،‬ووظيفة التوجيه‪ ،‬ووظيفة الرقابة) فهي عالقة تكامل وإرتباط وثيق ‪.‬‬
‫فمدير التسويق على سبيل المثال‪ ،‬يمارس أنشطة مختلفة تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬تخطيط النشاط التسويقي ‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم األنشطة التسويقية ‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه من يعمل في إدارة التسويق ‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة التسويقية ‪.‬‬
‫ونجد أيضا ً أن (مدير الموارد البشرية) يمارس أنشطة مختلفة تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬تخطيط الموارد البشرية في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم أنشطة الموارد البشرية في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه من يعمل في إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة على أنشطة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫وهكذا بالنسبة لبقية المديرين في أي منظمة‪ ،‬صغيرة كانت أم كبيرة ‪ .‬وسوف‬
‫تتعرف جيداً عزيزي الدارس على وظائف المنظمة بشكل تفصيلي خالل دراستك في‬
‫الفصل الدراسي القادم بمشيئة هللا لمادة أساسيات اإلدارة (‪ )2‬كما ستتعرف على أنواع‬
‫ونماذج المنظمات ومكوناتها‪ ،‬ودورات حياتها‪ ،‬وثقافة المنظمات ومسئولياتها‬
‫‪51‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫االجتماعية وغيرها من الموضوعات المهمة والشيقة والمفيدة لدراس علم اإلدارة ‪.‬‬
‫ثانيا ً‪ -‬المشروع الفردي ‪:‬‬
‫يمثل هذا النوع أبسط أشكال الملكية ‪ .‬حيث يمتلك المشروع شخص واحد يكون‬
‫في الغالب هو مديره والمسئول األول عن تمويله ورسم سياساته وخططه‪ ،‬وطالما انه‬
‫المسئول األول عنه فإن أمالكه الخاصة تكون ضامنة لتعهداته‪ .‬وغالبا ما تكون‬
‫المشروعات الفردية صغيرة الحجم محدودة اإلمكانيات ومحلية النشاط فال يتعدى‬
‫نشاطها حدود القطر إلى دول أجنبية‪ .‬والسبب في ذلك يرجع لمحدودية القدرات المالية‬
‫واإلدارية لمالك المشروع ‪.‬‬
‫ميزات المشروع الفردي ‪:‬‬
‫‪ .1‬سهولة التأسيس فالمتطلبات القانونية لبدء العمل بسيطة‪ ،‬وبالتالي فإن تكاليف‬
‫الترخيص بمزاولة النشاط تكون بسيطة أيضا ‪.‬‬
‫‪ .2‬يتخذ المالك جميع القرارات الخاصة بالمشروع بمفرده‪.‬‬
‫‪ .3‬للمالك سلطة كاملة في إدارة المشروع والتصرف في أمواله ‪.‬‬
‫‪ .4‬الخصوصية والحفاظ على أسرار العمل ‪.‬‬
‫‪ .5‬سرعة إنجاز العمل‪.‬‬
‫‪ .6‬المرونة في التصرف في األرباح ‪.‬‬
‫‪ .7‬المعاملة الضريبية المتميزة‪ ،‬حيث تفرض الضرائب على هذه المشروعات‬
‫بمعدالت بسيطة‪.‬‬
‫‪ .8‬سهولة تصفية المشروع في حالة رغبة المالك في ذلك ‪.‬‬
‫عيوب المشروع الفردي‪:‬‬
‫‪ .1‬تكون مسئولية المالك غير محدودة‪ ،‬حيث يعامل المالك والمشروع الفردي‬
‫على أنهما بمثابة كيان واحد ‪ .‬بمعنى أن األصول التجارية ال تنفصل عن‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪52‬‬

‫األصول الشخصية لمالك المشروع‪ ،‬وهذا يترتب عليه أنه إذا خسر المشروع‬
‫وأصبح مدينا للغير‪ ،‬فإن مالكه يتحمل المسئولية كاملة وعلية تسديد كافة ديونه‬
‫التجارية من ماله الشخصي‪.‬‬
‫‪ .2‬انخفاض المقدرة اإلدارية لمالك المشروع وهذا يترتب عليه اتخاذ قرارات‬
‫غير رشيدة تضر المشروع‪.‬‬
‫‪ .3‬صعوبة الحصول على تمويل من المؤسسات المالية مقارنة بأشكال الملكية‬
‫األخرى ‪ .‬وفي حالة موافقة بعض المؤسسات المقرضة فإنها تلزمه بدفع فوائد‬
‫أكبر من الفوائد التي تمنحها للمشروعات الكبرى‪.‬‬
‫‪ .4‬صعوبة التوسع وصعوبة تنويع النشاط بسبب نقص المقدرة اإلدارية للمالك‪،‬‬
‫وصعوبة توفير التمويل الالزم لذلك ‪.‬‬
‫‪ .5‬قصر أعمار المشروعات الفردية الرتباطها بأعمار أصحابها ‪.‬‬
‫‪ .6‬يرتبط المشروع في الغالب بحياة صاحبه‪ ،‬فإذا توفي المالك أو سجن‪ ،‬أو‬
‫أشهر إفالسه‪ ،‬فإن هذا يؤدي إلى توقف العمل وخاصة إذا كانت مهارات‬
‫المالك حاسمة ومؤثرة بالنسبة للعمل‪.‬‬
‫‪ .7‬ال يجذب المشروع الفردي الكفاءات البشرية للعمل به نظرا لصغر حجمه‬
‫وضعف إمكانياته المالية‪ ،‬وقصر دورة حياته‪.‬‬
‫ثالثا ً‪ -‬شركات األشخاص‪:‬‬
‫ويطلق عليها هذا االسم بسبب اشتراك عدد من األشخاص ‪ -‬شخصين أو أكثر‪-‬‬
‫في تكوين وإدارة شركة لمباشرة عمل تجاري عن طريق اتفاق قانوني باختيارهما‪.‬‬
‫ويتوقف نجاح مثل هذه الشركات على درجة ثقة الشركاء في بعضهم البعض ومدى‬
‫إخالصهم للشركة وعدم تغليب المصلحة الفردية على مصلحة الجميع‪ .‬ويمكننا أن‬
‫نميز بين نوعين من أنواع شركات األشخاص هما (شركات التضامن‪ /‬شركات‬
‫التوصية البسيطة)‪.‬‬
‫‪53‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫[‪ ]1‬شركات التضامن‪ :‬تتكون شركات التضامن من شخصين على األقل يشتركا‬
‫معا ً في تأسيس شركة ‪.‬‬
‫ميزات شركة التضامن ‪:‬‬
‫‪ ‬سهولة إجراءات التأسيس‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على توفير رأس مال أكبر مما يوفره صاحب المشروع الفردي إال أن‬
‫مقدار رأس المال يتحدد بما يمتلكه الشركاء من ثروات شخصية‪.‬‬
‫‪ ‬اتحاد الشركاء معا يقلل من نسبة المخاطر المالية التي يتحملها مالك الشركة‬
‫مقارنة بالمشروع الفردي‪ ،‬والذي يتحمل صاحبة نسبة مخاطرة ‪. %111‬‬
‫‪ ‬لها قدرة أكبر من المشروع الفردي في الحصول على تمويل من المؤسسات‬
‫المالية‪ .‬أو بمعنى آخر زيادة المقدرة على االقتراض حيث تتمتع شركة‬
‫التضامن بمركز ائتماني أقوى من الملكية الفردية ألن الثروة الشخصية ألكثر‬
‫من شريك تكون متاحة لسداد ديون والتزامات الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة القدرة اإلدارية لمالك شركة التضامن عن القدرة اإلدارية لمالك‬
‫المشروع الفردي‪ ،‬والسبب في ذلك يرجع لتنوع الخبرات والمعارف وتمرس‬
‫الشركاء في وظائف مختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬تكون المسئولية المطلقة لكل شريك دافع ٍا له على مضاعفة جهوده والقيام‬
‫بواجباته‪ ،‬والوفاء بالتزاماته تجاه الشركة والشركاء ‪.‬‬
‫عيوب شركات التضامن‪:‬‬
‫‪ ‬المسئولية المالية غير المحدودة حيث يتحمل الشركاء فرادى ومتضامنين‬
‫مسئولية سداد كافة المستحقات القانونية على الشركة للغير‪.‬‬
‫‪ ‬المشاكل الشخصية التي تحدث بين الشركاء واختالفهم في الرأي قد يودي إلى‬
‫حل الشركة وهذا يعني أن حياة شركات التضامن تكون في الغالب قصيرة‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪54‬‬

‫‪ ‬تكون حياة الشركة مهددة دائما بوفاة أحد الشركاء‪ ،‬أو إفالسه أو مرضه أو‬
‫رغبته في االنفصال وعدم االستمرار في الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬إذا أخطأ أحد الشركاء أو تصرف بإسراف فإن أموال الشركة بالكامل من‬
‫الممكن أن تذهب ضحية لمثل هذه التصرفات‪.‬‬
‫‪ ‬توزع األرباح بنسب المشاركة في رأس المال‪ ،‬وقد يحدث خالف بين الشركاء‬
‫في حال عدم مالئمة ما يحصل عليه كل شريك بما بذله من جهد‪ ،‬وما أنفقه من‬
‫وقت في ممارسة العمل في الشركة‪.‬‬
‫[‪ ]2‬شركات التوصية البسيطة‪:‬‬
‫تختلف شركة التوصية البسيطة عن شركة التضامن في أنها تتكون من نوعين‬
‫من الشركاء هما (شريك متضامن وشريك موصي) والشريك المتضامن في هذه‬
‫الشركة يماثل تماما ً الشريك المتضامن في شركات التضامن من حيث الحقوق‬
‫والواجبات والمسئوليات ‪ .‬أما الشريك الموصي فهو يشترك في هذه الشركة بأموال‬
‫فقط وبالتالي فليس له الحق في إدارة الشركة ألن هذا الحق يخول فقط للشريك‬
‫المتضامن‪ .‬وبالتالي تكون مسئولية الشريك الموصي محدودة بقدر ما ساهم به من‬
‫أموال فقط‪ ،‬وال يمكن الرجوع عليه ومطالبته أن يسدد من ماله الخاص أية التزامات‬
‫مستحقة على الشركة‪ ،‬وإنما يطلب ذلك فقط من الشريك المتضامن ‪ .‬وبناء على ذلك‪،‬‬
‫تستطيع شركة التوصية البسيطة أن تجمع قدر كبير من األموال من مختلف أنماط‬
‫المستثمرين كبار و‪/‬أو صغار‪ ،‬ومحبي للخطر و‪/‬أو متجنبي الخطر‪.‬‬
‫رابعا ً‪ -‬شركات األموال ‪:‬‬
‫أطلق هذا االسم على شركات األموال نظراً لقدرتها الكبيرة على تجميع كم هائل‬
‫من األموال‪ .‬ويوجد أنواع عديدة من شركات األموال إال أن أكثرها شيوعا ً وأكثرها‬
‫خطورة هي ((شركات المساهمة)) ومن أجل ذلك سوف نخصص الجزء المتبقي من‬
‫هذه الوحدة الدراسية لدراسة شركة المساهمة ‪.‬‬
‫‪55‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫شركات المساهمة‪:‬‬
‫نشأت شركات المساهمة في القرن التاسع عشر عندما ظهرت الحاجة لتوفير‬
‫مبالغ ضخمة من رؤوس األموال من أجل إنشاء السكك الحديدية ومناجم الفحم‬
‫ومصانع الحديد والصلب‪ .‬ومثل هذه األنشطة تستلزم الكثير من المال والذي ال‬
‫يستطيع شخص بمفرده أو مجموعة محدودة من الشركاء أن يوفروه بالكامل ‪ .‬ولقد‬
‫تمثل الحل في بيع األسهم في البورصة إلى مستثمرين عديدين يحصلون على جزء من‬
‫األرباح في مقابل أسهمهم‪ ،‬ويحصل هؤالء المستثمرون على فرصة التصويت على‬
‫أمور معينة قد تؤثر على استثماراتهم لكنهم ال يشتركون في إدارة العمليات اليومية‬
‫للشركة ‪ .‬ولقد كان هذا حالً جيدا سرعان ما أصبحت به شركة المساهمة قوة حيوية‬
‫في اقتصاد أي دولة ‪.‬‬
‫وفي مصر‪ ،‬فلقد نص القانون رقم ‪ 159‬لسنة ‪ 1981‬على أن يقسم رأس مال‬
‫شركة المساهمة إلى أسهم متساوية القيمة‪ ،‬ويحدد النظام القيمة االسمية للسهم بحيث ال‬
‫تقل عن خمسة جنيهات وال تزيد على ألف جنية‪ ،‬وال يسري هذا الحكم على الشركات‬
‫القائمة وقت العمل بهذا القانون ‪.‬‬
‫ويكون للشركة المساهمة رأسمال مصدر‪ ،‬وهو مقسم إلى أجزاء متساوية يطلق‬
‫عليها (أسهم) واألشخاص الذين يملكون األسهم يطلق عليهم (حملة األسهم أو أصحاب‬
‫األسهم) وهم مالكي رأس المال ‪ .‬ويجوز أن يحدد النظام رأس مال مرخص به يجاوز‬
‫رأس المال المصدر‪ .‬وتحدد الالئحة التنفيذية الحد األدنى لرأس المال المصدر بالنسبة‬
‫لكل نوع من أنواع النشاط الذي تمارسه الشركات‪ ،‬وكذلك ما يكون مدفوعا ً منه عند‬
‫التأسيس‪ .‬ويشترط أن يكون رأس المال المصدر مكتتبا فيه بالكامل‪ ،‬وأن يقوم كل‬
‫مكت تب بأداء الربع على األقل من القيمة االسمية لألسهم النقدية على أن تسدد قيمة‬
‫أألسهم بالكامل خالل مدة ال تزيد على عشر سنوات من تاريخ تأسيس الشركة‪ .‬ويجوز‬
‫للشركة أيضا إصدار سندات أسمية‪ ،‬وتكون هذه السندات قابلة للتداول‪ ،‬وال يجوز‬
‫إصدار هذه السندات إال بقرار من الجمعية العامة وبعد أداء رأس المال المصدر‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪56‬‬

‫بالكامل وبشرط أال تزيد قيمتها على صافي أصول الشركة حسبما يحدده مراقب‬
‫الحسابات وفقا آلخر ميزانية وافقت عليها الجمعية العامة ‪.‬‬
‫ويالحظ أن إدارة الشركات المساهمة (في القطاع الخاص) يقوم بها مجلس إدارة‬
‫ينتخبه المساهمون أساسا ً لمدة معينة ‪ -‬عادة ثالث سنوات ‪ -‬وأن هذا المجلس ليس له‬
‫مطلق الحرية في التصرف في شئون المشروع حتى ولو أجمع جميع أعضائه على‬
‫قرار معين‪ .‬فسلطة المجلس محدودة بالقانون العام والقانون النظامي للشركة‪ ،‬وليس‬
‫للمجلس أن يتعداها إال بقرار خاص من الجمعية العمومية للمساهمين‪ ،‬وقد يتطلب‬
‫األمر حيانا موافقة الجمعية العمومية غير العادية‪ .‬وال شك أن هذا االختالف ملحوظ‬
‫بين إدارة شركات المساهمة وإدارة شركات األشخاص حيث أنه إذا أجمع الشركاء‬
‫على أمر معين في الثانية أمكنهم تنفيذه دون حاجة إلى أية موافقة تصدر من أية جهة‬
‫أخرى ‪.‬‬
‫كما يالحظ أن المساهمين الذين هم أصحاب الشركة في القطاع الخاص ليس لهم‬
‫حق التدخل في اإلدارة أو االطالع على دفاتر الشركة وأعمالها إال عن طريق مراقب‬
‫الحسابات الذين ينيبونه عنهم للقيام بمهمة مراقة الحسابات وأعمال الشركة والتأكد من‬
‫أنها موافقة لنظام الشركة والقانون العام‪ ،‬ومن أن المديرين يقومون بأعمالهم وبما يتفق‬
‫ومصلحة الشركة ‪.‬‬
‫ويقوم مراقب أو (مراقبو) الحسابات بتقديم تقريره (تقاريرهم) السنوية للجمعية‬
‫العمومية للمساهمين ‪ .‬وللمساهمين الحق في إبداء االعتراضات والمالحظات على‬
‫أعمال الشركة أو تقرير مجلس اإلدارة في االجتماع السنوي للجمعية العمومية ‪ .‬أما‬
‫الشركة المساهمة في القطاع العام فلقد حددها قانون هيئات القطاع العام وشركاته رقم‬
‫‪ 67‬لسنة ‪ 1983‬على أنها‪ :‬وحدة اقتصادية تقوم على تنفيذ مشروع اقتصادي وفقا‬
‫لخطة التنمية التي تضعها الدولة تحقيقا ألهداف الوطن في بناء المجتمع االشتراكي ‪-‬‬
‫ويشمل المشروع االقتصادي هذا كل نشاط صناعي أو تجاري أو مالي أو زراعي أو‬
‫عقاري أو غير ذلك من أوجه النشاط االقتصادي ‪.‬‬
‫‪57‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫ولقد أشار القانون إلى أن شركة القطاع العام هي كل شركة يمتلكها شخص عام‬
‫بمفرده أو يساهم فيها مع غيره من األشخاص العامة أو مع شركات وبنوك القطاع‬
‫العام‪ ،‬وكذلك كل شركة يساهم فيها أو يمتلك جزءا من رأسمالها شخص عام أو أكثر‬
‫بنسبة ال تقل عن (‪ )%51‬مع أشخاص خاصة‪ ،‬وتدخل في هذه النسبة ما تساهم به‬
‫شركات أو بنوك القطاع العام من حصة في رأس المال ‪.‬‬
‫ويجب أن يكون نظام شركة القطاع العام مطابقا للنماذج واألوضاع التي يصدر‬
‫بها قرار من رئيس مجلس الوزراء‪ .‬ويقسم رأس مالها إلى أسهم بحيث ال تقل القيمة‬
‫االسمية للسهم عن خمسة جنيهات وال تزيد على مائة جنية‪.‬‬
‫ويتولى إدارة الشركة المساهمة في القطاع العام مجلس يعين رئيسه بقرار من رئيس‬
‫مجلس الوزراء ‪ ،‬ويعين نصف األعضاء المتفرغين بقرار من رئيس مجلس الوزراء‬
‫وينتخب النصف اآلخر من بين العاملين في الشركة‪ ،‬ولمجلس اإلدارة جميع السلطات‬
‫الالزمة للقيام باألعمال التي يقتضيها غرض الشركة وفقا ألحكام القانون‪ ،‬كما تختص‬
‫(‪)21‬‬
‫إدارة مراقبة حسابات الشخص العام الذي تتبعه الشركة بمراقبة حسابات الشركة ‪.‬‬
‫ميزات شركات المساهمة ‪:‬‬
‫‪ .1‬المسئولية المحدودة للشركاء‪ ،‬وذلك ألن للشركة المساهمة شخصية اعتبارية‬
‫يخلقها القانون منفصلة عن شخصية مالكيها‪ .‬وبالتالي فإن الشركة هي التي‬
‫تصبح مسئولة قانونا تجاه الغير وليس مالكيها (حاملي األسهم)‪ .‬وتقتصر‬
‫مسئولية كل مساهم على مقدار ما يمتلكه من أسهم‪.‬‬
‫‪ .2‬القدرة الكبيرة على جمع األموال وبسهولة عن طريق االكتتاب سواء في‬
‫األسهم أو السندات وبقيم محدودة وهذا يحقق رغبات المستثمرين المتباينة‪،‬‬
‫ويوفر فرص استثمارية متنوعة‪ .‬ويزيد من حجم شركة المساهمة مقارنة‬
‫باألشكال القانونية األخرى للمنظمات‪.‬‬
‫‪ .3‬القدرة الكبيرة على جذب الكفاءات البشرية وتوظيفهم لما توفره هذه الشركات‬
‫من أجور ومرتبات ومزايا عينية‪ ،‬واستقرار نفسي وأدبي وال سيما أن أعمار‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪58‬‬

‫هذه الشركات طويلة نسبيا ‪.‬‬

‫‪ .4‬إمكانية بيع األسهم المستثمرة في الشركة إلى نقدية سائلة بكل سهولة وهذا يتم‬
‫عن طريق بيعها في البورصة‪ ،‬وهذا يجعل العديد من المستثمرين يفضلون هذا‬
‫النوع من الشركات‪.‬‬
‫‪ .5‬هي منظمة كبيرة الحجم لديها القدرة على مواجهة الظروف البيئية بصورة‬
‫أفضل من المشروع الفردي وشركات االشخاص بنوعيها سواء كانت شركة‬
‫التضامن أو شركة التوصية البسيطة ‪.‬‬
‫عيوب شركات المساهمة‪:‬‬
‫‪ .1‬صعوبة إجراءات التأسيس وارتفاع تكاليفها ‪.‬‬
‫‪ .2‬تخضع شركة المساهمة لقواعد تنظيمية دقيقة من قبل الدولة لتنظيم العمل‪،‬‬
‫وهذا يتطلب توافر إدارة خاصة إلعداد كافة التقارير وتوفير كافة البيانات التي‬
‫يتطلبها القانون ‪.‬‬
‫‪ .3‬االضطرار إلى اإلفصاح وكشف المعلومات المالية الكاملة عن الشركة‪ ،‬وهذا‬
‫يجعل الشركة كتابا ً مفتوحا أمام منافسيها ‪.‬‬
‫‪ .4‬سوء تصرف اإلدارة أو نقص مستوى كفايتها يؤثر سلبا على الشركة وقد‬
‫يؤدي لتكبدها الكثير من الخسائر‪ ،‬ويحملها أعباء كثيرة قد تفوق قدرتها على‬
‫التحمل‪ ،‬وهذا يؤدي لضياع أموال المساهمين ويؤثر سلبا على االقتصاد‬
‫القومي ألي دولة ‪ .‬وتوجد الكثير من األمثلة في الواقع العملي في الكثير من‬
‫الدول العربية والدول الغربية ‪ ..‬ففي مصر (الخسائر التي تعرضت لها‬
‫مجموعة شركات الريان‪ ،‬ومجموعة شركات الشريف‪ ،‬مجموعة شركات‬
‫السعد‪ ،‬والهدي مصر وغيرها) ‪ .‬وفي المملكة العربية السعودية مشروع جزر‬
‫البندقية في جنوب مدينة جدة‪ .‬أما في الدول الغربية وأمريكا (خسارة شركة‬
‫الندروفر لصناعة السيارات وخسارة شركة إنرون األمريكية)‪.‬‬
‫‪59‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫ملخص الوحدة الثالثة‬

‫‪ -‬يطلق على أي تجمع إنساني لفظ منظمة متى توافر ثالثة شروط هي (وجود‬
‫شخصين أو أكثر‪ /‬يعملون معا ً‪ /‬لتحقيق أهداف محددة) ‪.‬‬
‫‪ -‬تتعدد األشكال القانونية لمنظمات األعمال ‪ .‬إال أن أكثر أشكال القانونية شيوعا‬
‫هي (المشروع الفردي‪ /‬شركات األشخاص‪ /‬شركات األموال) ‪.‬‬
‫‪ -‬يمثل المشروع الفردي أبسط أشكال الملكية‪ .‬حيث يمتلك المشروع شخص واحد‬
‫يكون في الغالب هو مديره والمسئول األول عن تمويله ورسم سياساته وخططه‪.‬‬
‫‪ -‬يتوقف نجاح شركات األشخاص على درجة ثقة الشركاء في بعضهم البعض‬
‫ومدى إخالصهم للشركة وعدم تغليب المصلحة الفردية على مصلحة الجميع‪.‬‬
‫‪ -‬تختلف شركة التوصية البسيطة عن شركة التضامن في أنها تتكون من نوعين‬
‫من الشركاء هما (شريك متضامن وشريك موصي) أما شركة التضامن فيوجد‬
‫فيها نوع واحد من الشركاء هو الشريك المتضامن ‪.‬‬
‫‪ -‬يكون للشركة المساهمة رأس مال مصدر‪ ،‬وهو مقسم إلى أجزاء متساوية يطلق‬
‫عليها (أسهم) واألشخاص الذين يملكون األسهم يطلق عليهم (حملة األسهم أو‬
‫أصحاب األسهم) وهم مالكي رأس المال ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪60‬‬

‫أسئلة على الوحدة الثالثة‬

‫السؤال األول ‪ :‬قارن بين كل مما يلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬الشريك المتضامن والشريك الموصي ‪.‬‬
‫‪ .2‬حامل السهم وحامل السند في شركة المساهمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬شركة التضامن وشركة التوصية البسيطة ‪.‬‬
‫السؤال الثاني ‪ :‬اكتب مذكرات مختصرة عن ‪:‬‬
‫‪ .1‬المشروع الفردي ‪.‬‬
‫‪ .2‬شركة المساهمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬شركة التضامن ‪.‬‬
‫‪61‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫الوحدة الرابعة‬
‫وظيفة التخطـيط‬
‫األهداف‪:‬‬
‫قادرا على‪:‬‬
‫بعد دراسة هذه الوحدة؛ ينبغي أن يكون الدارس ً‬
‫‪ -1‬التعرف على ماهية التخطيط‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على جدوى وظيفة التخطيط‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرف على العوامل المؤثرة في التخطيط‪.‬‬
‫‪ -4‬معرفة طبيعة التخطيط في المستويات اإلدارية المختلفة‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرف على مؤشرات فعالية التخطيط‪.‬‬
‫‪ -6‬التعرف على أنواع التخطيط‪.‬‬
‫العناصر‪:‬‬
‫(مفهوم التخطيط‪ /‬جدوى وظيفة التخطيط‪ /‬العوامل المؤثرة في التخطيط‪ /‬التخطيط‬
‫والمستويات اإلدارية‪ /‬مؤشرات فعالية التخطيط‪ /‬أنواع التخطيط‪ /‬التخطيط االستراتيجي‪/‬‬
‫تخطيط األداء‪ /‬التخطيط التسويقي‪ /‬تخطيط اإلنتاج‪ /‬تخطيط الموارد البشرية‪ /‬التخطيط‬
‫المالي ) ‪.‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫تعتبر وظيفة التخطيط نقطة البداية المنطقية لكافة الوظائف اإلدارية األخرى‬
‫(التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة) حيث تسبق هذه الوظيفة كل وظائف اإلدارة‪ .‬ويشمل‬
‫التخطيط كافة أجزاء المنظمة من أعلى إلى أسفل وفي جميع االتجاهات‪ ،‬وبالتالي ال‬
‫يجب النظر للتخطيط على أنه وظيفة فريدة من وظائف اإلدارة العليا‪ ،‬بل هو وظيفة‬
‫كل مدير في أي مستوى إداري‪ ،‬وفي كافة أنواع المنظمات ‪ .‬وهذا يعني أن وظيفة‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪62‬‬

‫التخطيط وظيفة ضرورية وملحة لكل منظمات األعمال كبيرة كانت أم صغيرة‪،‬‬
‫صناعية كانت أم تجارية‪ ،‬خدمية كانت أم زراعية أو غيرها ‪.‬‬
‫وال يمكننا القول أن التخطيط يمثل أحد اإلفرازات الحديثة في الفكر اإلداري الحديث‪،‬‬
‫أو أنه وليد عصر المدرسة التقليدية في اإلدارة وروادها تايلور وفايول‪ ،‬ذلك أنه منذ قديم‬
‫األذل وهناك دالئل كثيرة على ممارسة وظيفة التخطيط ومنها على سبيل المثال ال‬
‫الحصر‪ :‬بناء سيدنا نوح عليه السالم للسفينة بهدف إنقاذ الكائنات الحية من الطوفان‪،‬‬
‫واختيار قدماء المصريين لموقع األهرامات فوق هضبة األهرامات في مصر‪ ،‬وهجرة‬
‫رسولنا الكريم محمد صلى هللا عليه وسلم من مكة للمدينة ‪ .‬كل هذه األمثلة وغيرها تعد‬
‫خير شاهد على أن الفكر التخطيطي قديم في عهده ‪ .‬إال أن أهمية هذه الوظيفة ازدادت‬
‫عاما بعد آخر وال سيما بعدما أصبحت منظمات األعمال تعيش في ظل بيئة ديناميكية‬
‫دائمة التغير‪ ،‬كما أنها تعيش في ظل ظروف عدم تأكد ‪ .‬وسوف نتناول في هذا الفصل‬
‫اإلطار العام لوظيفة التخطيط من حيث المفهوم‪ ،‬واألهمية‪ ،‬والعوامل المؤثرة فيه‪ ،‬وطبيعة‬
‫التخطيط في المستويات اإلدارية المختلفة‪ ،‬ومؤشرات فعالية التخطيط وأنواعه‪ ،‬ويختتم هذا‬
‫الفصل بالحديث عن مشاكل التخطيط في منظمات األعمال ‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مفهوم التخطيط ‪:‬‬
‫يعتبر مفهوم التخطيط من المفاهيم العامة ذات المعنى الواسع التي قد تختلط في‬
‫بعض األذهان بالعديد من المفاهيم والمعان األخرى‪ .‬فبعض الكتاب ومنهم (جوتز‬
‫‪ )Goetz‬يعرفون التخطيط على أنه‪ :‬عملية اختيار بديل من بين عدد من البدائل لتطبيقه‬
‫في المستقبل ‪.‬‬
‫والبعض اآلخر من الكتاب ومنهم (هنري فايول ‪ )Henry Fayol‬يعرف التخطيط‬
‫على أنه‪ :‬التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل مع االستعداد لهذا المستقبل ‪ .‬ويعرف‬
‫آخرون التخطيط ومنهم (هيمان وهيلجرت ‪ )Heman And Helgrt‬التخطيط على أنه‪:‬‬
‫تلك الوظيفة التي تتضمن تحديد األهداف والسياسات واإلجراءات الالزمة لتحقيق‬
‫أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫‪63‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫إال أن المؤلف يميل إلى تعريف التخطيط بأنه‪:‬‬

‫أحد الوظائف األساسية للمدير والتي تسعى لتوفير إجابة على مجموعة‬
‫التساؤالت التالية‪:‬‬
‫س‪ :1‬ماذا يجب عمله لتحقيق األهداف؟ بمعنى ماذا تريد المنشأة تحقيقه في‬
‫المستقبل؟‬
‫س‪ :2‬كيف ستؤدى األعمال؟ بمعنى (كيف يمكن أن تصل المنشأة لما تصبو إليه؟‬
‫وما هي الوسائل أو البدائل المتاحة التي تمكن إدارة المنشأة من إنجاز أهدافها اعتمادا‬
‫على افتراضاتها األساسية؟ وما هو أفضل بديل من البدائل المتوافرة حاليا ؟)‬
‫س‪ :3‬متى ستؤدى األعمال ؟ بمعنى تحدي التوقيتات المناسبة لكي تستطيع إدارة‬
‫المنشأة تحقيق ما تصبو إليه من أهداف ‪.‬‬
‫س‪ :4‬و أين ستؤدى األعمال ؟ بمعنى تحديد األماكن التي ستؤدى فيها األعمال ‪.‬‬
‫ويتضح من هذا المفهوم‪ ،‬أن وظيفة التخطيط تمر بمجموعة من الخطوات‬
‫المنطقية والتي يمكن إيجازها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد األهداف الرئيسية واألهداف الفرعية للمنشأة بشكل محدد ‪ .‬وهذا‬
‫يستوجب وضع التنبؤات واالفتراضات الرئيسية أو المقدمات التي سوف يبنى‬
‫المخطط خططه عليها‪ .‬وتعد التنبؤات بالنشاط االقتصادي‪ ،‬والتنبؤ بالمبيعات‪،‬‬
‫والتقدم التقني‪ ،‬وجمع البيانات والمعلومات الدقيقة من البيئة الداخلية‬
‫والخارجية للمنظمة مصدرا حيويا الفتراضات التخطيط‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد األهداف بشكل محدد‪ ،‬بمعنى تقرير إلى أين تريد المنظمة أن تذهب في‬
‫حدود األهداف المحددة والموارد المتاحة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬تطوير واختيار مجموعة من البدائل بعد تقويمها في ضوء مزايا وعيوب كل‬
‫بديل ‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع خطة العمل ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪64‬‬

‫ثانيا‪ -‬جدوى وظيفة التخطيط ‪:‬‬

‫ال ينظر المخططون لوظيفة التخطيط على أنها مجرد مدخل إلدارة مستقبل‬
‫المنظمة فحسب‪ ،‬بل يعتبرونها عملية حتمية ال يمكن ألي منظمة االستغناء عنها‪،‬‬
‫ومرجع هذه الحتمية ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬يمثل التخطيط النبراس الذي يضيء طريق المنظمة لمواجهة احتماالت عدم‬
‫التأكد من المستقبل ‪ .‬فالتخطيط يعد أداة مساعدة للمنظمات للتأكد من مدى‬
‫استعدادها للمستقبل ومحاولة االستفادة المبكرة من الفرص‪ ،‬والتكيف مع‬
‫التهديدات‪ .‬فالمنظمة التي تخطط تكون أكثر قدرة من غيرها على اكتشاف‬
‫المخاطر المحتملة مبكرا واالستعداد لمواجهتها‪ ،‬وإحداث التغييرات المطلوبة‬
‫في استراتيجياتها لتجنب مثل هذه المخاطر ‪ .‬وهذا يجعل هذه المنظمة أكثر‬
‫مرونة في مواجهة المتغيرات والتحديات أو التعقيدات البيئية ‪.‬‬
‫‪ .2‬ينبغي على كل منظمة أن تخطط لكي تنسق بين أنشطتها المختلفة لتحقيق‬
‫األهداف التي وضعت مسبقا‪ .‬حيث يمد التخطيط المنظمة بآلية اتصال‬
‫تساعدها على تحقيق التنسيق بين أجزائها المختلفة‪ ،‬ومساعدة كل فرد داخل‬
‫المنظمة موقع ودوره بدقة‪ .‬وهذا هو الدور االتصالي ‪.‬‬
‫‪ .3‬يساعد التخطيط على التحديد الدقيق للمدخالت من الموارد المادية والبشرية‬
‫والمعلوماتية والمطلوب استخدامها في المستقبل لتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬يجبر التخطيط المديرين على التفكير بعمق وعلى التحليل المنظم والمنطقي‬
‫للمفاضلة بين البدائل المتاحة ‪.‬‬
‫‪ .5‬التخطيط ضروري لممارسة بقية الوظائف اإلدارية فقبل أن يقوم المدير‬
‫بالتنظيم فيجب أن تتوافر لديه خطة‪ ،‬وقبل أن يمارس المدير وظيفة التوجيه‬
‫ينبغي أن يمارس أوال وظيفة التخطيط حتى يكون لديه دليل مرشد في توجيه‬
‫وقيادة المرؤوسين ‪ .‬ولكي يستطيع المدير أن يمارس وظيفة الرقابة‪ ،‬ينبغي‬
‫‪65‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫عليه أن يخطط أوال ألن التخطيط يمثل أحد األضالع األساسية لمثلث الرقابة‬
‫حيث يوفر المعايير التي يقاس بناء عليها ما ينجز من أعمال سواء من حيث‬
‫الكم أو الوقت أو طريقة األداء‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬العوامل المؤثرة في التخطيط‪:‬‬
‫(‪)22‬‬
‫تتأثر طبيعة التخطيط بعدة عوامل من بينها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬مهارة اإلدارة واتجاهها‪.‬‬
‫‪ -2‬الموارد والوقت المتاح‪.‬‬
‫‪ -3‬نوع المشاكل التي تقابل المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -4‬الظروف البيئية واالجتماعية واإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -5‬استخدامات الخطط‪.‬‬
‫ولعل مهارة اإلدارة واتجاهها هو أهم تلك العوامل جميعا‪ ،‬فماذا يتوقع للمنظمة‬
‫التي يعتمد رئيسها على المنجمين لتبين المصير ؟ وهذا للعلم ليس ضربا ً من الخيال !‬
‫أو كيف يتصور التخطيط يكون علميا ً إذا كانت اإلدارة العليا في المنظمة ال تقبل أي‬
‫عرض كمي للمعلومات أو البيانات ؟ ومن جهة أخرى قد توجد اإلدارة التي تتطرف‬
‫في اشتراط العرض الكمي للقرارات المصحوبة بقدر هائل من الجداول والخرائط‬
‫والمعادالت‪ ،‬ومن الواضح أن األساس في التخطيط الجيد يكمن في مهارة واتجاه‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫ويرتبط بالعامل السابق نوعا ً ما الموارد والوقت المتاح لتأدية وظيفة التخطيط‪،‬‬
‫ولعامل الوقت عدة جوانب مثل اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬الوقت المتاح إلعداد الخطة ‪.‬‬
‫‪ .2‬الوقت الذي ينبغي أن تنفذ فيه الخطة ‪.‬‬
‫‪ .3‬الفترة الزمنية التي تشملها الخطة ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪66‬‬

‫‪ .4‬الوقت الذي ينبغي فيه مراجعة الخطة أو العدول عنها ‪.‬‬

‫وهناك عدة اشتراطات أيضا بالنسبة لعامل الموارد مثل اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬األموال المتاحة لالستثمار في إعداد الخطط ‪.‬‬
‫‪ -2‬توافر األشخاص المدربين على التخطيط أو الذين تتوافر لديهم القابلية لذلك ‪.‬‬
‫‪ -3‬توافر اإلمكانات الفنية للتخطيط ‪.‬‬
‫‪ -4‬درجة التعاطف وتفهم األفراد المتوقع استخدامهم للخطط ‪.‬‬
‫وربما يكفي القول أن دقة التخطيط ال يمكن أن تزيد عن الوقت أو الموارد‬
‫المتاحة لذلك‪ ،‬أو أنه ال ينبغي أن يكون التخطيط أكبر من طاقات أولئك الين‬
‫سيستخدمون الخطط‪ ،‬فمن الواضح أنه إذا كان الوقت المتاح لتخطيط نظام للتخزين ال‬
‫يتجاوز األسبوع يصبح من غير العملي التفكير في استخدام وسائل متقدمة أو معقدة‬
‫في وضع الخطة ‪ .‬وعامل آخر في التخطيط يتصل بنوع المشاكل التي يتعرض لها‬
‫فبعضها بسيط ويشتمل على عدد من المتغيرات وال يمثل معضلة في التوصل إلى‬
‫وضع خطة له مثل وضع نظام لالقتراحات بالمنظمة‪ ،‬على عكس الحال بالنسبة‬
‫لمشاكل أكثر تعقيداً أو تركيبا وتشتمل على العديد من المتغيرات التي قد يصعب‬
‫التحكم فيها أو التنبؤ بآثارها ‪.‬‬
‫ويتأثر التخطيط أيضا بالظروف البيئية واالجتماعية واإلنسانية‪ ،‬ومثال ذلك فيما‬
‫يتصل بالقوى العاملة‪ ،‬والقوانين والتشريعات العمالية‪ ،‬أو بالنسبة لمنظمة أعمال لها‬
‫فروع في دول أخرى لها قوانين وعادات ونظم سياسية واجتماعية وحضارية خاصة‬
‫بها‪ .‬وعامل آخر يؤثر في التخطيط هو االستخدامات المتوقعة‪ ،‬فإذا كان الغرض من‬
‫التخطيط هو استخدامه كوسيلة للرقابة على مدى فعالية أداء األشخاص فإن هذا قد يولد‬
‫شعورا سلبيا مبعثه الخوف من الخطط الموضوعة‪ ،‬في حين أن النظر إلى التخطيط‬
‫باعتباره يهيئ الفرص للحلول الصحيحة للمشاكل الحالية والمستقبلة فإن النظرة إليه‬
‫تكون بناءة وإيجابية‪.‬‬
‫‪67‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫رابعا ً‪ -‬التخطيط والمستويات اإلدارية‪:‬‬

‫يختلف الوقت المستغرق في التخطيط باختالف المستوى اإلداري‪ ،‬فكلما اتجهنا‬
‫ألعلى السلم اإلداري ‪ -‬مستوى اإلدارة العليا ‪ -‬كانت الفترة التي تستغرقها أعمال‬
‫التخطيط أطول حيث يتركز االهتمام باألجل الطويل للمنظمة ‪ .‬حيث تركز اإلدارة‬
‫العليا على صياغة رسالة المنظمة ‪ Mission‬وتحديد األهداف الرئيسية للمنظمة‪ .‬أي‬
‫مجموعة من األهداف العامة‪ ،‬ثم تحديد إستراتيجيات وسياسات العمل المختلفة والتي‬
‫تمثل القواعد المرشدة للمنفذين أناء أداءهم األعمال في المستويات اإلدارية المختلفة ‪.‬‬
‫وكلما اتجهنا ألسفل السلم اإلداري ‪ -‬مستوى اإلدارة الوسطى‪ ،‬سنجد أن اإلدارة‬
‫الوسطى تهتم بترجمة األهداف الرئيسية التي وضعتها اإلدارة العليا إلى مجموعة من‬
‫الخطط التنفيذية في مجاالت العمل المختلفة سواء كانت هذه المجاالت تسويقية أو‬
‫إنتاجية أو مالية أو غيرها ‪.‬‬
‫أما اإلدارة المباشرة فهي تستغرق وقت أقصر في أعمال التخطيط حيث يتركز‬
‫اهتمامها بالمستقبل القريب أو الوقت الحاضر‪ ،‬حيث تقوم بترجمة الخطط التنفيذية التي‬
‫وضعتها اإلدارة الوسطى جداول عمل أو خطط تفصيلية في مجاالت أكثر تحديداً‪.‬‬
‫فمثالً تضع خطط ألعمال البيع في مناطق بيعية معينة‪ ،‬وتضع خطط إنتاج أصناف‬
‫معينة من المنتجات خالل ورديات العمل المختلفة‪ ،‬وهكذا ‪ .‬ثم تضع مجموعة من‬
‫اإلجراءات وبرامج العمل لوضع الخطط التنفيذية موضع التنفيذ ‪ .‬وأيا كان الدور الذي‬
‫تقوم به كل إدارة من اإلدارات الثالثة (العليا‪ ،‬والوسطى‪ ،‬والمباشرة) فإن هناك‬
‫ضرورة في أن يكون هناك تناغم وتكامل في ممارسة وظيفة التخطيط بواسطة كل‬
‫إدارة من اإلدارات الثالثة ‪.‬‬
‫خامسا ً‪ -‬مؤشرات فعالية التخطيط ‪:‬‬
‫يمكن الحكم على مدى فعالية التخطيط من خالل عدة مؤشرات منها‪:‬‬
‫‪ -1‬أن يكون التخطيط مؤسسا على بيانات ومعلومات دقيقة وعلى تقدير صحيح‬
‫للموارد وإمكانات المنظمة البشرية والمادية‪ ،‬والظروف التي تعمل فيها‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪68‬‬

‫والمشاكل والعقبات التي من المحتمل أن تعترض سبيلها‪ ،‬واألهداف التي‬

‫ترغب في تحقيقها مستقبال وتطوراتها المتوقعة في المستقبل ‪ .‬وفي ضوء هذه‬
‫الدراسة والتقديرات يمكن للقائم بعملية التخطيط أن يحدد مدى الجهد‬
‫التخطيطي الواجب بذله في الفترة القادمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬مدى تحقيق الخطط لألهداف المطلوبة‪ ،‬فإذا كانت النتائج تطابق ما هو‬
‫مرغوب فيه فإن الخطة تكون قد نجحت‪ ،‬والعكس صحيح أيضا فإذا كانت‬
‫النتائج تقل عما هو متوقع فإن الخطة تكون قد فشلت‪.‬‬
‫‪ -3‬مدى توضيح الخطط للوسائل والبدائل المتاحة أمام إدارة المنشأة من أجل‬
‫إنجاز أهدافها ‪.‬‬
‫‪ -4‬مدى شمول الخطة لكل أجزاء ومستويات العمل في المنشأة ‪.‬‬
‫‪ -5‬مدى التنسيق والتناغم بين األنواع المختلفة من الخطط حتى ال يحدث أي نوع‬
‫من التضارب فيما بينها األمر الذي يضر بالمنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ -6‬مدى ما تنتجه عملية التخطيط من خطط دقيقة وموضوعية‪.‬‬
‫‪ -7‬مدى مرونة الخطة‪ ،‬بمعنى أن يراعي وقت إعداد الخطط أن يؤخذ في‬
‫االعتبار كافة الظروف المتوقعة فإذا تغيرت الظروف خالل فترة تطبيق‬
‫الخطة‪ ،‬تغيرت الخطة لمواجهة هذه الظروف‪.‬‬
‫‪ -8‬مدى االلتزام بالخطة‪ ،‬بمعنى أن طالما أنه لم يحدث أي تغيير في الظروف‬
‫التي تنبأت بها الخطة فالبد أن تظل اإلدارة ملتزمة بهذه الخطة وال تحيد عنها‬
‫‪ .‬وال سيما أن وضع الخطة يستنفذ الكثير من الوقت والجهد والمال ‪.‬‬
‫‪ -9‬مدى وضوح وبساطة الخطط لمنفذيها ‪.‬‬
‫‪ -11‬مدى مشاركة كافة المستويات اإلدارية في إعداد الخطط‪ ،‬وهو ما يعرف‬
‫بـ "هرمية التخطيط" ‪ ،‬حيث يشترك الجميع في مرحلة التجريب في مناقشة‬
‫ومراجعة الخطة بدءا من أسفل الهرم اإلداري حتى الوصول إلى مستوى‬
‫‪69‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫القمة (مستوى اإلدارة العليا)‪ ،‬وفي كثير من المنشآت يتم وضع مجموعة من‬
‫الخطط الجزئية في المستويات اإلدارية الدنيا‪ ،‬ثم تتصاعد هذه الخطط لتتجمع‬
‫في خطة واحدة شاملة عند المستويات اإلدارية العليا ‪ .‬وال شك أن ذلك يسهم‬
‫كثيرا في نجاح الخطط وموضوعيتها وقبولها‪ ،‬ألن كل من شارك في إعدادها‬
‫سيصبح أول المتحمسين والملتزمين بتنفيذها ‪.‬‬
‫‪ -11‬مدى االهتمام بالمراجعة المستمرة للخطط بهدف قياس التقدم أو التأخر في‬
‫إنجازها والتعرف على أسباب االنحرافات سواء الموجبة أو السالبة بالنسبة‬
‫لألداء‪.‬‬
‫سادسا ً‪ -‬أنواع التخطيط‪:‬‬
‫ينقسم التخطيط إلى نوعين أساسيين هما‪:‬‬
‫‪ 1/6‬التخطيط اإلستراتيجي ‪. Strategic Planning‬‬
‫‪. Performance Planning‬‬ ‫‪ 2/6‬تخطيط األداء‬
‫ونستعرض معا هذين النوعين من التخطيط فيما يلي ‪:‬‬
‫[‪ ]1/6‬التخطيط اإلستراتيجي ‪: Strategic Planning‬‬
‫بموجب هذا التخطيط يتم تحديد االتجاه الرئيسي طويل األجل للمنظمة‪ ،‬وتتفق‬
‫معظم آراء المتخصصين في إدارة األعمال بأن الفترة الزمنية للتخطيط طويل األجل‬
‫تغطي عادة الفترة المستقبلية من ثالث سنوات إلى عشر سنوات أو أكثر‪ .‬ولما كان‬
‫التخطيط االستراتيجي يتطلب تحديد األولويات‪ ،‬وتطوير األهداف وتقرير البرامج‬
‫والسياسات التي يتم بمقتضاها حصر الموارد واإلمكانات الخاصة بالمنظمة (مادية‬
‫كانت أم بشرية أم معلوماتية ) وتوزيعها بما يتالءم ويحقق األهداف المرجوة‪ ،‬فإننا ال‬
‫نتوقع أن يكون أي مستوى إداري آخر بخالف مستوى اإلدارة العليا مسئوال عن القيام‬
‫بالتخطيط االستراتيجي ‪ .‬وتتبع اإلدارة العليا في منظمات األعمال المتقدمة إداريا‬
‫منهجا ً متميزا للتخطيط االستراتيجي يتكون من خطوات محددة سلفا ومسئوليات مسندة‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪70‬‬

‫إلى أفراد معينين ‪ .‬وال شك أن هذه الخطوات تختلف من منظمة ألخرى والسبب في‬
‫ذلك هو اختالف ظروف كل منشأة وإمكانات واهتمامات مسئولي اإلدارة العليا في هذه‬
‫المنظمات ‪ .‬وبالرغم من اختالف المناهج التي تتبعها منشآت األعمال عند ممارستها‬
‫ألنشطة التخطيط االستراتيجي‪ ،‬إال أن هناك مجموعة من المرتكزات ينبغي أن تقوم‬
‫(‪)23‬‬
‫عليها عملية التخطيط االستراتيجي وهذه المرتكزات هي‪:‬‬
‫‪ -1‬إعداد قاعدة بيانات‪ :‬وهي المستودع المتكامل لكل البيانات والحقائق عن‬
‫األداء السابق للمنشأة‪ ،‬ومواقفها الحالية‪ ،‬والتطورات المتوقعة‪ .‬وتحتوي قاعدة‬
‫البيانات على تسجيل حي ومتطور للبيانات عن كل أوجه النشاط الخاص‬
‫بالبيئة الداخلية للمنشأة‪ ،‬ومختلف الموارد واإلمكانيات المتاحة لها ومجاالت‬
‫استغاللها‪ .‬وهي تشمل بالتالي بيانات عن‪:‬‬
‫‪ ‬المبيعات‪.‬‬
‫‪ ‬المخزون السلعي‪.‬‬
‫‪ ‬الطاقات اإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪ ‬اآلالت والمعدات واألصول الثابتة‪.‬‬
‫‪ ‬القوى العاملة ‪.‬‬
‫‪ ‬العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬اإليرادات والنفقات واألرباح‪.‬‬
‫‪ ‬المشاريع تحت التنفيذ ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنتاجية وكفاءة استثمار األموال ‪.‬‬
‫‪ ‬نظم العمل وإجراءاته ‪.‬‬
‫‪ ‬سياسات اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬المركز التسويقي للمنشأة ‪.‬‬
‫‪71‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ ‬األرباح المحققة ونسبتها إلى إجمالي رأس المال‪ ،‬ورأس المال المستثمر‪،‬‬
‫والمبيعات‪.‬‬
‫‪ ‬نسبة مساهمة كل نوع من المنتجات في األرباح المحققة ‪.‬‬
‫‪ ‬موقف منتجات المنظمة في السوق والمرحلة التي بلغتها كل منها في دورة‬
‫حياتها السوقية‪.‬‬
‫‪ ‬الموارد الداخلية من حيث المباني واآلالت والمعدات‪ ،‬النقدية‪ ،‬االئتمان من‬
‫البنوك‪ ،‬واألفراد من مختلف المهن ومستويات الكفاءة‪.‬‬
‫‪ ‬تطور الهيكل التنظيمي للمنظمة واالتجاهات المتوقعة للتغيير‪.‬‬
‫‪ ‬مركز المنظمة التنافسي ودرجة تقدمة أو تخلفه بالنسبة للصناعة‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة البحوث والدراسات الجارية بالمشروع واحتماالت نجاحها‪.‬‬
‫وعلى ضوء مثل هذه البيانات يمكن تحديد مواطن القوة أو الضعف للمنظمة‪،‬‬
‫حيث تعتبر الجوانب القوية بمثابة موارد تعتمد عليها المنظمة في خططها القادمة‪،‬‬
‫والجوانب الضعيفة بمثابة أعباء أو قيود ينبغي أخذها في االعتبار حتى تأتي الخطط‬
‫واقعية وقابلة للتنفيذ‪.‬‬
‫وتتضمن البيانات أيضا ً بيانات عن المناخ المحيط بالمنظمة أي عن بيئتها‬
‫الخارجية ومنها‪:‬‬
‫‪ ‬معدالت النمو في االقتصاد القومي وفي كل من قطاعاته الرئيسية وانعكاسات‬
‫هذا النمو على الطلب المحتمل لمنتجات المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬مواقف المنافسين المحليين واألجانب وتتبع سياساتهم وإستراتيجيتهم واستنتاج‬
‫تأثيرها على أنشطة المشروع ومركزه التسويقي‪.‬‬
‫‪ ‬احتماالت ظهور منتجات بديلة لما تقدمة المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬مصادر الحماية التي تتمتع بها المنظمة مثل دعم الدولة أو الحماية الجمركية‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪72‬‬

‫ضد المنافسة األجنبية واحتماالت استمرارها‪.‬‬

‫‪ ‬تركيب السوق المحلي وهيكل التوزيع الذي تستخدمه المنظمة واحتماالت‬
‫التغير فيها ‪.‬‬
‫‪ ‬الجهاز المصرفي والسياسة االئتمانية والتطورات المحتملة فيها ومدى تأثير‬
‫ذلك على قدرة المنظمة التمويلية ‪.‬‬
‫‪ ‬سوق المواد الخام وقطع الغيار التي تعتمد عليها المنظمة ودرجة االستقرار‬
‫فيها‪ ،‬واتجاهات الموردين بالنسبة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬اتجاهات المستهلكين بالنسبة للمنظمة ودرجة رضاءهم عن منتجاتها‪.‬‬
‫‪ ‬األحوال السياسية واالقتصادية العامة المحلية والدولية والتطورات المحتملة فيها ‪.‬‬
‫وعلى ضوء مثل هذه البيانات يمكن تحديد الفرص المتاحة أمام المنظمة والتي‬
‫ينبغي عليها أن تستثمرها وتحقق منها عائدا إيجابيا‪ ،‬وكذلك تحديد المعوقات المتوقعة‬
‫أو التهديدات أو المحددات التي توجد في البيئة المحيطة بالمنظمة وتهدد المنشأة بعدم‬
‫تحقيق أهدافها‪ ،‬وينبغي على المنظمة أن تتكيف معها ‪.‬‬
‫ومفاد ما تقدم‪ ،‬أن الخطة اإلستراتيجية تهدف في األساس إلى استثمار الفرص‬
‫المتاحة للمنظمة باستخدام نقاط القوة المتوفرة لها من ناحية‪ ،‬ومعالجة الضعف‬
‫وتجنب تأثير المعوقات من ناحية أخرى ‪.‬‬
‫‪ -2‬تقييم ومراجعة الموقف‪ :‬ويقصد بذلك التحديد والدراسة الشاملة لعناصر‬
‫الموقف الداخلي والخارجي للمنشأة‪ ،‬وينتج من هذه الدراسة المعلومات‬
‫األساسية الالزمة لوضع االستراتيجيات والسياسات والخطط وأهم المعلومات‬
‫الناشئة عن هذا التقييم هي‪:‬‬
‫‪ ‬األوضاع االجتماعية السائدة واتجاهاتها في المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬األوضاع االقتصادية السائدة واتجاهاتها في المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬تطلعات المستهلكين وأنماط تصرفهم‪.‬‬
‫‪73‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ ‬تطورات مستويات الدخول واألسعار‪.‬‬

‫‪ ‬أوضاع المنافسة والمنافسين‪.‬‬
‫‪ ‬التشريعات واألنظمة الحاكمة للنشاط ‪.‬‬
‫‪ ‬حركة األسواق المالية واتجاهات المصارف نحو توفير التمويل واالئتمان ‪.‬‬
‫‪ ‬حركة أسعار األسهم واألوراق المالية ‪.‬‬
‫‪ ‬آراء واتجاهات رجال اإلدارة العليا في المنشأة ‪.‬‬
‫‪ ‬تطورات اإلنتاج والطاقة اإلنتاجية في المنشأة ‪.‬‬
‫‪ ‬المركز المالي للمنشأة حاليا ً ومستقبالً‪.‬‬
‫‪ ‬المركز التنافسي للمنشأة حاليا ً ومستقبالً‪.‬‬
‫‪ ‬حركة المبيعات ‪.‬‬
‫‪ ‬حركة المخزون‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد األهداف‪ :‬في ضوء ما يتجمع من بيانات ومعلومات عن المنظمة‬
‫والمناخ الذي تعمل فيه‪ ،‬وفي ضوء تقييم ومراجعة الموقف وتحديد اتجاهات‬
‫المستقبل يتم تحديد أنواع األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ 1/3‬الهدف العام للمنظمة‪ :‬وهو الغرض الذي أنشئت المنظمة من أجل تحقيقه‪،‬‬
‫فالهدف العام للبنك المركزي مثال هو إدارة الجهاز المصرفي والرقابة على‬
‫االئتمان في الدولة ‪.‬‬
‫‪ 2/3‬الهدف الوسيط‪ :‬وهو غرض فرعي يقوم على تحقيقه جزء من المنظمة‪،‬‬
‫مثال عملية إصدار البنكنوت تمثل هدف وسيط للبنك المركزي تقوم على‬
‫تحقيقه إدارة اإلصدار‪ .‬وتنفيذ مجموع األهداف الوسيطة يؤدي إلى تحقيق‬
‫الهدف العام للمنظمة ‪ .‬كما أن الهدف الوسيط يتم تحليله عادة إلى مجموعة‬
‫من األهداف الدقيقة‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪74‬‬

‫‪ 3/3‬الهدف الدقيق‪ :‬وهو نتيجة محددة كميا ينبغي الوصول إليها في مجال نشاط‬
‫معين ويقوم على الوفاء بها أقسام المنظمة ووحداتها التنفيذية المختلفة‪.‬‬
‫والصفة األساسية لألهداف أن تكون واضحة ومحددة حتى تتخذ أساسا للتخطيط‪،‬‬
‫وعلى سبيل المثال إذا كانت السياسة التسويقية إلحدى المنظمات تنص على ((ضرورة‬
‫التوسع في التصدير لألسواق األوربية)) فإن الهدف الوسيط في هذه الحالة يجب أن‬
‫يكون في صورة ((زيادة الصادرات إلى دولة ألمانيا بنسبة ‪ %21‬عما كانت عليه في‬
‫العام السابق)) كما أن الهدف الدقيق قد يكون ((زيادة صادرات السلعة (أ) إلى دولة‬
‫ألمانيا بنسبة ‪ ،%51‬والسلعة (ب) بنسبة ‪ ،%31‬والسلعة (ج) بنسبة ‪ %75‬وذلك في نهاية‬
‫عام ‪2117‬م تحقيقا للزيادة الكلية المستهدفة في الصادرات)) ‪ .‬كذلك إذا كانت سياسة‬
‫إحدى الشركات تستهدف أن تكون ((رائدة صناعة الدواء)) فإن األهداف الوسيطة‬
‫والدقيقة يجب أن تترجم تلك السياسات في شكل رقمي محدد مثل ((زيادة اإلنتاج‬
‫والمبيعات بنسبة ‪ %25‬سنويا للسنوات الثالثة المقبلة وبنسبة ‪ %15‬للسنتين التاليتين)) ‪.‬‬
‫كما تفصل تلك الزيادات في شكل أهداف دقيقة بالنسبة لكل نوع من المنتجات ولكل‬
‫منطقة بيعية ‪.‬‬
‫ومن األهداف الشائعة بين الشركات محاولة تحقيق عائد محدد على رأس المال‬
‫المستثمر‪ ،‬ومن خالل هذا الهدف تستطيع اإلدارة تحديد أهداف المبيعات واإليرادات‬
‫التي يجب تحقيقها والنفقات التي ال يجوز تخطيها حتى تصل إلى العائد المحدد‪،‬‬
‫ويتوقف تحديد العائد المطلوب على مدى تقبل اإلدارة للمخاطر إذ ال شك أن الحصول‬
‫على ‪ %51‬عائد على رأس المال المستثمر مثال يحتم على اإلدارة الدخول في مجاالت‬
‫عمل تتسم بالمخاطرة لما يتطلبه األمر من تجديد وابتكار‪ ،‬أما إذا قنعت اإلدارة بعائد‬
‫يعادل ‪ %5‬أو ‪ %11‬فيمكنها الحصول عليه دون مخاطرة كبيرة‪ ،‬وبشكل عام فإن فكرة‬
‫األهداف الوسيطة تجعل اإلدارة ملزمة بتعيين هدف كمي لكل وجه من أوجه النشاط‬
‫في اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬التمويل‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬وكذلك في عالقات المشروع بالبيئة‬
‫ومدى تحمله للمسئولية االجتماعية ‪.‬‬
‫‪75‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ -4‬رسم االستراتيجيات‪ :‬اإلستراتيجية هي عملية تصميم الوسائل البديلة التي‬

‫يمكن من خاللها تحقيق أهداف المنشأة باستخدام الموارد المتاحة لها‬
‫والظروف المناخية المحيطة ‪.‬‬
‫أي أن اإلستراتيجية تحدد أسلوب اإلدارة في استغالل مواردها والتغلب على نقط‬
‫الضعف بها‪ ،‬كما تحدد كيف تتصرف اإلدارة في مواجهة التغيرات التي تطرأ على‬
‫المناخ‪ ،‬فعلى سبيل المثال قد تبني إحدى الشركات إستراتيجيتها في اإلنتاج والتسويق‬
‫على أساس رفع أسعار البيع المحلي واستخدام الناتج في تغطية الخسائر الناتجة عن‬
‫التصدير بأسعار تقل عن التكلفة الكلية لإلنتاج ‪ .‬تلك اإلستراتيجية تقوم على تحميل‬
‫السوق المحلي عبء عملية غزو األسواق األجنبية في سبيل الحصول على قدر من‬
‫العمالت األجنبية يسمح باستيراد مستلزمات اإلنتاج الضرورية الستمرار نشاط‬
‫المنشأة‪.‬‬
‫من ثم نجد أن هذه اإلستراتيجية قد حددت لإلدارة كيف تستفيد من أحد الموارد‬
‫المتاحة لها وهي السوق المحلي الذي ال ينافسها فيه أحد‪ ،‬وكيف تتغلب على نقطة‬
‫ضعف هي ارتفاع تكلفة اإلنتاج وعدم القدرة على المنافسة في األسواق األجنبية إال‬
‫بتخفيض األسعار ‪.‬‬
‫من ناحية أخرى‪ ،‬فإن اإلستراتيجية ترشد اإلدارة إلى أنواع التعديالت التي يجب‬
‫أن تلجأ إليها لتواجه التغييرات التي تطرأ على الموقف ‪ .‬ففي مثالنا السابق قد تمنح‬
‫الدولة فجأة تراخيص استيراد لشركة أخرى لتوريد منتجات مماثلة‪ ،‬وبالتالي تضطر‬
‫الشركة األولى إما إلى خفض أسعار البيع المحلي لالستمرار في السوق أو التضحية‬
‫بعمليات التصدير وهنا يجب على اإلستراتيجية الواضحة أن ترشد إلى القرار السليم ‪.‬‬
‫[‪ ]2/6‬تخطيط األداء ‪: Performance Planning‬‬
‫تفصل الخطة اإلستراتيجية إلى خطط فرعية ألوجه النشاط المختلفة مثل‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيط التسويقي ‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط اإلنتاج ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪76‬‬

‫‪ ‬تخطيط القوى العاملة ‪.‬‬

‫‪ ‬تخطيط المواد ‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط المالي ‪.‬‬
‫وتعد خطط األداء نوع من أنواع ((التخطيط التكتيكي)) وذلك بالقياس إلى‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ ،‬حيث توضح الخطة التكتيكية واجبات كل وحدة ومتى وكيف‬
‫تؤديها ‪ .‬ونستعرض معا األبعاد الرئيسية للخطط التكتيكية المختلفة كالتالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬التخطيط التسويقي‪:‬‬
‫أ ــ بناء على الخطة اإلستراتيجية يجب تحديد ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تخطيط مزيج المنتجات ‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط أسعار المنتجات ‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط أساليب التوزيع ‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط عناصر المزيج الترويجي (اإلعالن‪ ،‬النشر‪ ،‬تنشيط المبيعات‪ ،‬البيع‬
‫الشخصي‪ ،‬العالقات العامة‪ ،‬التسويق المباشر)‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد نوعية العمالء الذين تسعى الشركة إلى خدمتهم من حيث (الدخل‪ ،‬النوع‪،‬‬
‫الخبرة‪ ،‬التعليم‪ .... ،‬إلخ) ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد مستوى جودة المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد شروط البيع وسياسات االئتمان‪.‬‬
‫‪ ‬التنبؤ بالمبيعات ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تخطيط اإلنتاج‪:‬‬
‫‪ ‬استنادا إلى التنبؤ بالمبيعات‪ ،‬يحدد مدى كفاية إمكانيات اإلنتاج لمقابلة حجم‬
‫المبيعات المتوقع‪.‬‬
‫‪77‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ ‬تخطيط الطاقة اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ ‬تخطيط مستويات الجودة ‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط التنظيم الداخلي لموقع اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪ ‬الجدولة والتحميل ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد التحسينات المطلوبة في مواقع اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد أساليب الرقابة على اإلنتاج ‪.‬‬
‫ج‪ -‬تخطيط القوى العاملة‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد المطلوب من األنواع والتخصصات والمهارات والخبرات المختلفة من‬
‫القوى العاملة في كل إدارة أو قسم داخل المنظمة بحيث تعكس التقديرات‬
‫النوع‪ ،‬ومستوى المهارة والخبرة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المعروض حاليا ً من القوى العاملة ‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير الفائض أو العجز في العمالة‪.‬‬
‫‪ ‬في حالة وجود عجز يتم إعداد برنامج الجتذاب الموظفين الجدد‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد برامج تدريب تأهيلي للمعينين الجدد ‪.‬‬
‫‪ ‬في حالة وجود فائض في العمالة‪ ،‬يتم وضع برنامج للتصرف في الفائض‬
‫وعمل التدريب التحويلي الالزم‪.‬‬
‫د‪ -‬التخطيط المالي‪:‬‬
‫‪ ‬وضع خطة بالتدفقات النقدية الداخلة ‪.‬‬
‫‪ ‬وضع خطة بالتدفقات النقدية الخارجة ‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير الفائض أو العجز النقدي المحتمل‪.‬‬
‫‪ ‬في حالة وجود عجز‪ ،‬يتم دراسة وسائل تدبير األموال المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ ‬في حالة وجود فائض‪ ،‬يتم تحديد وسائل إنفاق األموال ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪78‬‬

‫ملخص الوحدة الرابعة‬

‫‪ -‬تعتبر وظيفة التخطيط نقطة البداية المنطقية لكافة الوظائف اإلدارية األخرى ‪.‬‬
‫‪ -‬يعد التخطيط أحد الوظائف األساسية للمدير والتي تسعى لتوفير إجابة على‬
‫مجموعة التساؤالت ‪.‬‬
‫‪ -‬ال ينظر المخططون لوظيفة التخطيط على أنها مجرد مدخل إلدارة مستقبل‬
‫المنظمة فحسب‪ ،‬بل يعتبرونها عملية حتمية ال يمكن ألي منظمة االستغناء عنها‪.‬‬
‫‪ -‬تتأثر طبيعة التخطيط بعدة عوامل ‪.‬‬
‫‪ -‬يختلف الوقت المستغرق في التخطيط باختالف المستوى اإلداري ‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن الحكم على مدى فعالية التخطيط من خالل عدة مؤشرات ‪.‬‬
‫‪ -‬ينقسم التخطيط إلى نوعين أساسيين هما (التخطيط اإلستراتيجي والتخطيط‬
‫التكتيكي) ‪.‬‬
‫‪ -‬بالرغم من اختالف المناهج التي تتبعها منشآت األعمال عند ممارستها ألنشطة‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ ،‬إال أن هناك مجموعة من المرتكزات ينبغي أن تقوم‬
‫عليها هذا النوع من التخطيط ‪.‬‬
‫‪79‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫أسئلة على الوحدة الرابعة‬

‫السؤال األول‪ :‬قارن بين كل مما يلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬التخطيط االستراتيجي وتخطيط األداء ‪.‬‬
‫‪ .2‬التخطيط في اإلدارة العليا والتخطيط في اإلدارة المباشرة ‪.‬‬
‫السؤال الثاني ‪ :‬أكتب مذكرات مختصرة عن ‪:‬‬
‫‪ .1‬التخطيط والمستويات اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ .2‬مؤشرات فعالية التخطيط ‪.‬‬
‫‪ .3‬العوامل المؤثرة في التخطيط ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪80‬‬
‫‪81‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫الوحدة الخامسة‬
‫وظيفة التنظيم‬
‫األهداف‪:‬‬
‫قادرا على‪:‬‬
‫بعد دراسة هذه الوحدة؛ ينبغي أن يكون الدارس ً‬
‫‪ -1‬التعرف على المفهوم الحقيقي للتنظيم ‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على مكونات التنظيم ‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة طبيعة التنظيم اإلداري الفعال ‪.‬‬
‫‪ -4‬معرفة خطوات تصميم الهيكل التنظيمي ألي منشأة‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرف على طبيعة السلطة والمسئولية ‪.‬‬
‫العناصر‪:‬‬
‫(مفهوم التنظيم‪ /‬مكونات التنظيم‪ /‬التنظيم اإلداري الفعال‪ /‬خطوات تصميم الهيكل‬
‫التنظيمي‪ /‬مفهوم السلطة‪ /‬أنواع السلطة‪ /‬مفهوم المسئولية‪ /‬تفويض السلطة وعدم‬
‫تفويض المسئولية ) ‪.‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫يحتل مفهوم التنظيم أهمية كبرى في المجتمعات الحديثة‪ ،‬حيث يسيطر عدد كبير‬
‫من التنظيمات على إنتاج السلع والخدمات المختلفة التي يرغبها اإلنسان في حياته‪.‬‬
‫فاإلنسان الحديث يعيش معظم وقته في تنظيم معين‪ ،‬كما أن درجة تقدم المجتمع‬
‫ورفاهيته تتوقف على كفاءة التنظيمات المختلفة التي تباشر استغالل موارد المجتمع‬
‫وثرواته‪.‬‬
‫ومن هنا كانت دراسة التنظيم على جانب كبير من األهمية مما جعلها موضوعا ً‬
‫خصبا ً للبحث والتحليل منذ عشرات السنين‪ .‬وهدف دراسة التنظيم هو فهم وتفسير‬
‫السلوك التنظيمي أي فهم وتفسير سلوك أعضاء التنظيم والبيئة التي يعمل بها‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪82‬‬

‫أوال‪ -‬مفهوم التنظيم ‪:‬‬

‫لكل شخص في الواقع مفهوم عن ((التنظيم)) ‪ Organization‬وتختلف هذه‬
‫المفاهيم عن بعضها اختالفا بينا ً في بعض األحوال‪ ،‬وقد تصل إلى تناقضات شديدة‬
‫سواء كان ذلك في الواقع العملي أو بين علماء التنظيم أنفسهم ‪ .‬فالبعض يستخدم كلمة‬
‫((تنظيم)) لتعني عكس ((الفوضى)) فهم إذا لم يجدوا شيئا ً في مكانه فإنهم غالبا ً ما‬
‫يستخدمون كلمة ((فوضى)) وهم بذلك ينظرون إلى ((التنظيم)) إلى أنه وضع كل‬
‫شيء في مكانه وتخصيص مكان لكل شيء‪ .‬ويستخدم البعض اآلخر كلمة ((تنظيم))‬
‫بمعنى ((ترتيب)) فيقولون مثالً ((تنظيم المرور)) أو ((تنظيم الدخول والخروج)) أو‬
‫تنظيم الوقوف في ((الطابور))‪ .‬ويستخدم بعض المديرين ورجال األعمال كلمة‬
‫((تنظيم)) بمعنى ((تصميم الهيكل التنظيمي)) فهم ينظرون إلى التنظيم على أنه تلك‬
‫العملية المتعلقة بعمل ((الخرائط التنظيمية))‪.‬‬
‫وإذا زادت الصراعات بين الناس في جهة عمل ما (حكومة‪ ،‬شركة هيئة) فإن‬
‫األصوات تعلو مطالبة ((بإعادة التنظيم)) ومفهومهم هنا ((إعادة تصميم الهيكل‬
‫(‪)23‬‬
‫التنظيمي)) أو ((إعادة رسم الخرائط التنظيمية))‪.‬‬
‫والذي ينقب في أدبيات اإلدارة سيلحظ أن هناك اختالفات كثيرة بين علماء التنظيم‬
‫حول تعريف التنظيم فعلي سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬
‫‪ -1‬يعرف ((فايول)) التنظيم بأنه " تزويد المشروع بكل شيء مفيد للقيام بوظيفته‬
‫سواء كانت هذه األشياء مادية كاآلالت والمعدات والخامات‪ ،‬أو كانت بشرية‬
‫كاألفراد " ‪.‬‬
‫‪ -2‬يعرف ((جيمس موني وأالن رايلي)) التنظيم بأنه‪" :‬شكل أي تجمع إنساني‬
‫يهدف إلى تحقيق هدف مشترك‪ ،‬على أساس أن التنسيق يحوي بين طياته كافة‬
‫مبادئ التنظيم ‪ ،‬حيث يقصد بالتنسيق الترتيب المنظم للمجهودات الجماعية من‬
‫أجل الوصول إلى وحدة في النشاط بهدف تحقيق هدف مشترك" ‪.‬‬
‫‪83‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ -3‬يعرف ((كونتز)) التنظيم بأنه " إقامة عالقات السلطة مع إيجاد تنسيق هيكلي‬
‫رأسي وأفقي بين المناصب التي أسندت إليها الواجبات المتخصصة الالزمة‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة " ‪.‬‬
‫‪ -4‬يعرف ((بيتر دراكر)) التنظيم بأنه " عملية تحليل النشاط وتحليل القرارات‬
‫وتحليل العالقات وذلك لتصنيف العمل وتقسيمه إلى أنشطة يمكن إدارتها‪ ،‬ثم‬
‫تقسيم هذه األنشطة إلى وظائف ووحدات‪ ،‬ثم تجميع هذه الوظائف والوحدات‬
‫في هيكل تنظيمي‪ ،‬ثم اختيار األشخاص إلدارة هذه الوظائف واإلدارات " ‪.‬‬
‫‪ -5‬يعرف (د‪ .‬أحمد فهمي جالل) التنظيم من منظورين‪ :‬األول (منظور واسع)‬
‫وذلك إذا نظرنا للتنظيم ((كاسم)) يطلق على مجموعة من األفراد تهدف إلى‬
‫تحقيق هدف معين من خالل إطار تعاوني مشترك وهذا يسمى منظمة‪.‬‬
‫والثاني (منظور محدود) وإذا نظرنا لكلمة تنظيم ((كفعل)) وتطلق هذه‬
‫الكلمة على وظيفة التنظيم كوظيفة من وظائف اإلدارة‪ .‬أي أن كلمة تنظيم قد‬
‫تعني المنظمة التي تمارس فيها اإلدارة ‪ An organization‬أو أنها تعني‬
‫وظيفة من وظائف اإلدارة ‪ Organizing‬يتم ممارستها داخل منظمة معينة‪.‬‬
‫‪ -6‬يعرف ((د‪ .‬سيد الهواري )) التنظيم على أنه‪ " :‬وضع نظام للعالقات منسق‬
‫إراديا ً لتحقيق هدف مشترك " ‪.‬‬
‫ووفقا لتعريف الدكتور سيد الهواري فالتنظيم عبارة عن نظام أو منظومة تتكون‬
‫من مجموعة أجزاء متسقة مع بعضها لبعض‪ ،‬وتكمل بعضها البعض‪ ،‬وأي خلل في‬
‫أي منها يحدث خلالً في النتيجة الكلية ‪ .‬وبناء على رؤية الدكتور سيد الهواري‪ ،‬فليس‬
‫التنظيم مجرد هيكل تنظيمي يوضح التبعية والمسئولية اإلشرافية‪ ،‬وليس التنظيم مجرد‬
‫تحديد لالختصاصات أو الواجبات‪ ،‬وليس التنظيم مجرد توصيف للمناصب اإلدارية‬
‫بمعزل عن تدفق العمل وليس التنظيم مجرد أي تجمع إنساني بدون هدف مشترك‪،‬‬
‫وليس التنظيم مجرد وضع الشخص المناسب في المكان المناسب بصرف النظر عن‬
‫سلوكه ودوافعه وعالقته باآلخرين ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪84‬‬

‫وليس التنظيم أي ترتيب للعالقات بمعزل عن ((الدوافع والمشجعات)) بل إن‬

‫التنظيم هو كل ما تقدم بطريقة يتم بموجبها تفاعل األجزاء مع بعضها البعض‪ .‬فالتنظيم‬
‫إذا نظام للتعاون بين عدة أشخاص قادرين على االتصال ببعضهم وراغبين في‬
‫المساهمة بالعمل لتحقيق أهداف مشتركة بإيقاع متسق‪ .‬ونظام التعاون هذا يفترض‬
‫تحديد أدوار لألجزاء وتحديد عالقات بين تلك األجزاء بحيث تؤدي النتائج الجزئية إلى‬
‫نتيجة كلية أكبر من مجرد الجمع الحسابي لها ‪ .‬وتحديد األدوار يتطلب بالضرورة‬
‫تصميم هيكل مقسم إلى أجزاء أو مناصب وتحديد العالقات بين األجزاء من أجل‬
‫توحيد الجهود نحو الهدف أو األهداف المشتركة‪ .‬وتحديد العالقات معناه ‪ -‬في الواقع ‪-‬‬
‫تحديد للسلطات وكيفية ممارستها حيث يصبح لكل جزء سلطات مستمدة من مسئولية‬
‫ذلك الجزء عن نتائج محددة في عالقتها بالسلطات األعلى واألدنى‪.‬‬
‫ويجب أال يفهم مما تقدم أن التنظيم مجرد هياكل تنظيمية واختصاصات‬
‫(مسئوليات وسلطات) في حالة سكون‪ ،‬ولكن التنظيم حالة حركية (ديناميكية) ألنه‬
‫نظام عالقات بين أشخاص حيث يكون السلوك المتداخل لألفراد المعنيين هو العامل‬
‫المشترك الموحد للتكنولوجيا والهيكل والشخصية ‪.‬‬
‫ولما كان التنظيم نظام عالقات (بين أشخاص) فإنه من الضروري دراسة‬
‫األشخاص بصفة مستمرة لضمان مدى تأثيرهم على بعضهم ‪ -‬من خالل الحوافز‬
‫والمشجعات أو من خالل القوى وهيكل ((اإلذعان)) من أجل التأكد من أن األشخاص‬
‫لن يخلقوا حالة عدم تعاون أو روحا ً معنوية منخفضة أو عداء ‪.‬‬
‫وبعد استعراض هذه المجموعة من التعاريف للتنظيم والتي سيقت على سبيل‬
‫المثال ال الحصر‪ .‬يمكننا أن نشير إلى وجود بعض الخصائص والسمات العامة‬
‫لمفهوم التنظيم والتي اتفق عليها معظم الكتاب والباحثون منها‪:‬‬
‫‪ -1‬النظر للتنظيم على أنه وظيفة أساسية من وظائف اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -2‬النظر للتنظيم على أنه نظام يحتوى على مجموعة من النظم الفرعية والتي‬
‫تتشابك وتتفاعل مع بعضها لتحقيق أهداف مشتركة‪.‬‬
‫‪85‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ -3‬النظر للتنظيم على أنه نظام مفتوح يؤثر في البيئة ويتأثر بها‪.‬‬
‫‪ -4‬النظر للتنظيم على أنه أساس لتحقيق التنسيق بين مجهودات األفراد والعاملين‬
‫معا ً داخل المنظمة‪.‬‬
‫وبالرغم من هذه السمات والخصائص العامة المشتركة بين معظم الكتاب إال أن‬
‫هناك عدة اختالفات وتناقضات بين الكتاب من حيث التوجهات‪ ،‬والخلفية العلمية‬
‫والمهنية‪ ،‬والفترة الزمنية التي تم خاللها صياغة تعريف التنظيم‪.‬‬
‫ويميل المؤلف إلى النظر للتنظيم من وجهة نظر (مفهوم النظم) وتأسيسا ً على ذلك‬
‫يعرف المؤلف التنظيم بأنه‪:‬‬
‫(( نظام مفتوح يحتوى على مجموعة من األجزاء الفرعية‪ ،‬والتي تتفاعل‬
‫وتتشابك مع بعضها وتتكامل بغية تحقيق هدف‪ /‬أهداف محددة في إطار بيئة معينة‬
‫يؤثر فيها‪ ،‬ويتأثر بها)) ‪.‬‬
‫ثانيا ً‪ -‬مكونات التنظيم‪:‬‬
‫يتكون التنظيم من ثالثة مكونات أساسية هي المدخالت والعمليات والمخرجات‬
‫(‪)24‬‬
‫كما يشتمل التنظيم على خمسة أجزاء رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ -1‬الجزء الفني أو اإلنتاجي ‪ :‬ويختص هذا الجزء بعمليات تحويل الموارد أو‬
‫المدخالت إلى مخرجات فإذا أخذنا كمثال تنظيم مثل المدرسة فإن الجزء‬
‫الفني من التنظيم يختص بعملية التعليم‪ ،‬أو شركة صناعية مثالً فإن الجزء‬
‫الفني أو اإلنتاجي يتعلق بالعمليات الصناعية المختلفة التي تجرى لتحويل‬
‫المواد الخام والعمل‪ ،‬وغيرها من المدخالت إلى سلع وخدمات صالحة‬
‫لتقديمها للسوق‪.‬‬
‫‪ -2‬الجزء التسويقي‪ :‬ويؤدى هذا الجزء من التنظيم وظيفتين هامتين‪ ،‬األولى هي‬
‫الحصول على الموارد والمدخالت وتوفيرها للتنظيم‪ ،‬والثانية هي تسويق‬
‫المنتج أي تبادل مخرجات التنظيم‪ .‬وحيث ترتبط الوظيفتان السابقتان بالمجتمع‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪86‬‬

‫من حيث حصول التنظيم على الموارد الالزمة والتخلص من منتجاته‪ ،‬فإن‬
‫تنظيم عالقات التنظيم بالمجتمع وصيانتها‪ ،‬والعمل على تحسينها تصبح من‬
‫مهام هذا الجزء التسويقي‪ ،‬وقد تتصور أن مثل هذه المهمة تماثل ما يطلق‬
‫عليه اسم العالقات العامة‪.‬‬
‫‪ -3‬الجزء الخاص بصيانة التنظيم‪ :‬وتتركز مهام هذا الجزء في العمل على‬
‫تحسين وتطوير العالقات اإلنسانية بين أعضاءه‪ .‬ويهتم هذا الجزء أذاً بأعمال‬
‫إدارة األفراد أو إدارة العنصر البشرى في التنظيم من اختيار وتعيين ومكافأة‬
‫وتقييم‪ .‬كذلك يكون من اختصاص هذا الجزء من التنظيم تحديد دور كل‬
‫عضو من األعضاء وبيان واجباته وإعادة مراقبته في أداء تلك الواجبات‪،‬‬
‫وتقرير مكافآته أو عقابه بناء على ذلك‪ .‬وعلى هذا فإن من أهم وظائف هذا‬
‫الجزء من التنظيم اآلتي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬إدارة نظام االتصاالت في التنظيم‪.‬‬
‫ب‪ -‬إدارة نظم الحوافز‪.‬‬
‫ج‪ -‬تطبيق قواعد العمل باإلشراف والقيادة‪.‬‬
‫‪ -4‬الجزء الخاص بالبحوث وجمع المعلومات‪ :‬حيث يعمل التنظيم في مجتمع‬
‫معين ونظراً لشدة اعتماده على هذا المجتمع وتأثره به‪ ،‬فإن أي تقلب أي‬
‫تغيير يصيب المجتمع ال شك يؤثر على التنظيم‪ ،‬وقد يهدد كفاءته واستمراره‪.‬‬
‫لذلك يخصص جزء رئيسي من التنظيم مهمة متابعة ما يجرى في المجتمع‬
‫وتجميع البيانات والمؤشرات التي تساعد التنظيم على مالئمة أوضاعه‬
‫وتكييف نشاطه دائما ً بما يتفق مع احتياجات البيئة وظروفها‪ .‬ويتمثل هذا‬
‫الجزء أساسا ً في نشاط البحوث على اختالف مجاالتها من بحوث إنتاجية أو‬
‫تسويقية‪ .‬كذلك فإن عمليات التنبؤ والتخطيط طويل األجل تندرج تحت مهام‬
‫هذا الجزء من التنظيم‪.‬‬
‫‪87‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ -5‬الجزء اإلداري‪ :‬لقد تعددت أجزاء التنظيم حتى اآلن واختلفت مهام وواجبات‬
‫كل منها‪ ،‬لذا البد من وجود جهاز متخصص يهتم بالتنسيق والتوحيد بين‬
‫أنشطة األجزاء السابقة‪ ،‬وضمان اتجاهاتها ناحية تحقيق أهداف التنظيم‬
‫األساسية‪ ،‬وتلك وظيفة اإلدارة من تخطيط وتنظيم وتنسيق ومتابعة‪.‬‬
‫وال شك أن نشاط الجزء اإلداري يتخلل األجزاء األربعة السابقة ويربط بينها في‬
‫وحدة متناسقة‪ .‬ويستخدم الجزء اإلداري أساسا ً مجموعة من القواعد والتعليمات‬
‫كأساس للتنسيق والتوجيه‪ .‬كما يستند إلى سلطة تمكنه من وضع تلك السياسات موضع‬
‫التطبيق‪.‬‬
‫ثالثا ً‪ -‬التنظيم اإلداري الفعال ‪:‬‬
‫نستطيع أن نحكم على أي تنظيم إداري بأنه تنظيم فعاال ويحقق أهدافه متى‬
‫(‪)25‬‬
‫توافرت فيه مجموعة المقومات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬السيطرة على التكلفة‪ :‬يحقق التنظيم التميز من خالل وضع التكلفة دائما ً‬
‫تحت السيطرة بصف مستمرة حتى يكون سعر منتجات المنظمة تنافسياً‪.‬‬
‫ولكن ال يعني هذا أن يكون السعر والتكلفة األقل دائما ً عن المنافسين‪ ،‬حيث‬
‫لم تعد‪ ،‬أو ثبت أن سياسة أقل تكلفة وأقل سعر ليست هي التوجه االستراتيجي‬
‫الصحيح‪ ،‬وإنما جعل كل من التكلفة والسعر تحت السيطرة هو التوجه‬
‫االستراتيجي الحقيقي ‪ .‬وقد ثبت من عديد من الدراسات الميدانية أن العميل‬
‫الذي يبحث عن السعر األقل يكون عميالً غير مهتما ً باالنتماء لمنظمة معينة‬
‫أو منتج معين وهذا يتعارض كلية مع مقومات نجاح المنظمة وتحقيق التميز‬
‫ويترتب على ذلك ضرورة أن تكون المنافسة السعرية القائمة على السيطرة‬
‫على التكلفة هي الميزة التنافسية للمنظمة ‪ .‬ولن يتحقق ذلك دون الرقابة‬
‫الذاتية والتوجيه الذاتي داخل فرق العمل من خالل تنظيم إداري فعال‬
‫وعالقات مهنية اقتصادية وموارد بشرية على درجة عالية من الدافعية‬
‫واالنتماء والرضا‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪88‬‬

‫‪ -2‬توافر مناخ عمل صحي‪ :‬تتحدد فعالية التنظيم أإلداري بمدى قدرته على خلق‬
‫مناخ عمل يحتوي على المستوى الصحي من ضغوط العمل والقدر‬
‫المستهدف من الصراع التنظيمي والوظيفي الذي يدفع األفراد إلى التنافس‬
‫اإليجابي من جانب‪ ،‬والحرص المستمر على اإلبداع واالبتكار من جانب‬
‫آخر‪ ،‬وتعميق االستعداد للتعاون والعمل كفريق متكامل من جانب ثالث ‪.‬‬
‫‪ -3‬جودة فكر المنظمة بشأن رضا العميل‪ :‬من الممارسات الشائعة في كثير من‬
‫المنظمات عند تخطيطها لترجمة شعارها بشأن إرضاء العميل أن تسال‪ :‬ماذا‬
‫يقدم المنافس للعميل لكي نحاول توسيع مجال المنافع التي نقدمها نحن إلى‬
‫العميل ‪ .‬وقد أثبت الواقع العملي فشل هذا المدخل وعدم فعاليته في تحقيق‬
‫التميز المستمر للمنظمة في ذهن العميل‪ ،‬حيث انتبهت بعض المنظمات لهذا‬
‫الخطأ في منهج التفكير وتأكد لها وجود فرق كبير بين التوجيه السطحي الذي‬
‫ال يحقق التأثير المستمر على العميل‪ ،‬والتوجيه االستراتيجي الذي من خالله‬
‫يتحقق الرضا التام والمستمر المستقر للعميل عن سياسة وفكر المنظمة قبل‬
‫الرضا عن ما تقدمه المنظمة من منتجات وخدمات ‪ .‬ويتطلب ذلك أن تكون‬
‫عقيدة خدمة العميل أكثر عمقا ً لدى العاملين شاغلي الوظائف القيادية‬
‫واإلدارية في المنظمة‪ ،‬ويصعب أن يتحقق ذلك دون وجود ثقافة تنظيمية‬
‫تغرس قيم وظيفية لدى أعضاء المنظمة تجعل خدمة العميل مهيمنة على‬
‫تفكيرهم وتصرفاتهم‪.‬‬
‫‪ -4‬تحقيق متوازن للمنافع‪ :‬من الضروري أال تكون زيادة أرباح المالك‬
‫وأصحاب األموال على قمة أولويات األهداف‪ ،‬وتؤكد نتائج األبحاث الميدانية‬
‫أن المنظمات التي جعلت هدف تضخيم أرباح أصحاب األموال في مقدمة‬
‫أولويات أهدافها‪ ،‬فقد حققت معدالت ربحية وعائد أقل من تلك المنظمات التي‬
‫لم تتبع هذه السياسة‪ :‬حيث وضعت تلك المنظمات األخيرة هدف تعظيم عائد‬
‫ومنافع كل من العمالء والعاملين على قمة أولويات أهدافها وذلك من خالل‬
‫‪89‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫بناء تنظيمها اإلداري وسياساتها اإلدارية جميعها حول مصالح وأهداف‬

‫العمالء والعاملين قبل أهداف ومصالح أصحاب األموال ‪.‬‬
‫‪ -5‬حرص المنظمة على االبتكار أكثر من حرصها على االختراع‪ :‬حيث لم تعد‬
‫القضية هي توصل المنظمة إلى منتج جديد لمجرد أن تعلن لعمالئها بأنها‬
‫توصلت إلى منتج جديد (االختراع) وأنها حققت بذلك سبقا ً على منافسيها‪ .‬وإنما‬
‫القضية اإلستراتيجية هي أن تصبح القدرة على التفكير االبتكاري والرغبة في‬
‫االبتكار طاقة فكرية إنتاجية مستمرة كجزء رئيسي من ثقافة المنظمة والعاملين‬
‫بها إلى درجة تجعل المنظمة حريصة دائما ً على دفع العميل إل التخيل بل قد‬
‫تدفعه إلى إثارة المشكالت حول المنتج لتعظيم احتياجات العميل وتوقعاته ثم‬
‫العمل على إشباعها من خالل االبتكار واإلبداع المتواصل من المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -6‬تحقيق التوليفة الصحيحة الصعبة بين األضالع الثالثة لمثلث التميز وهي‬
‫(االبتكار واإلبداع‪ /‬التكلفة‪ /‬رضاء العميل)‪ :‬حيث يؤكد واقع المنظمات التي‬
‫حققت التميز بمفهومه العام أن هذه التوليفة ال تتحقق بالصورة التي يتولد‬
‫عنها التميز من خالل قرارات وتعليمات إدارية مؤقتة أو طارئة أو جهود‬
‫فردية متفرقة‪ ،‬وإنما يتحقق ذلك من خالل حد أدنى من المقومات األساسية‬
‫منها ما يلي‪:‬‬
‫[ ‪ ] 1/6‬هياكل تنظيمية تعمق االستعداد والرغبة في االبتكار لدى الموارد‬
‫البشرية في المنظمة‪.‬‬
‫[ ‪ ] 2/6‬سياسات وثقافات تنظيمية تعمق اقتناع أفراد المنظمة بأن رضا العميل‬
‫وانتمائه للمنظمة هو أساس وجود المنظمة والعاملين بها ‪.‬‬
‫‪ -7‬التطبيق الفعال لسياسة التمكين‪ :‬لم تعد الكفاءة اإلدارية هي السيطرة على‬
‫اآلخرين‪ ،‬وإنما تكون بالتخلي عن السيطرة والتحكم وتفويض الصالحيات‬
‫وتمكين اآلخرين من ممارسة هذه الصالحيات‪ ،‬وتعميق االتجاه بين المساءلة‬
‫عن اإلنجازات وتحقيق النتائج والتمتع بصالحية التصرف‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪90‬‬

‫رابعا ً‪ -‬خطوات تصميم الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫يمر تصميم الهيكل التنظيمي بمجموعة الخطوات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد األنشطة واألعمال الالزمة لتحقيق هذه األهداف ‪.‬‬
‫‪ -3‬تجميع األنشطة المتشابهة في أقسام ‪.‬‬
‫‪ -4‬تجميع األقسام في إدارات ‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد االختصاصات التنظيمية والعالقات الوظيفية بين مختلف الوحدات‬
‫التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ -6‬إعداد الخريطة التنظيمية ودليل التنظيم اإلداري‪.‬‬
‫وفيما يلي توضيح لمضمون كل خطوة من هذه الخطوات ‪.‬‬
‫الخطوة األولى‪ :‬تحديد األهداف التنظيمية‪:‬‬
‫وتعتبر عملية تحديد األهداف التنظيمية هي نقطة البداية في تصميم الهيكل‬
‫التنظيمي ألي منظمة‪ ،‬ألنه على ضوء األهداف سيتحدد العمل المطلوب‪ .‬وتتعدد‬
‫وتتنوع أهداف المنظمات‪ ،‬كما قد تختلف أهداف المنظمة الواحدة من فترة زمنية‬
‫ألخرى بفعل العديد من العوامل واالعتبارات أهمها‪ :‬طبيعة النشاط‪ ،‬شكل الملكية‪،‬‬
‫التدخل الحكومي‪ ،‬ظروف المنافسة‪ ،‬ظروف الصناعة‪ ،‬وأخيراً المسئولية االجتماعية‬
‫التي تقع على عاتق المنظمة ‪ .‬وإذا ما أردنا وضع تصور عام عن هذه األهداف‬
‫التنظيمية فإننا نستطيع أن نقرر أن المنظمات قد تسعى إلى تحقيق واحد أو أكثر من‬
‫األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تحقيق الربح ‪.‬‬
‫‪ -2‬تقديم سلعة أو خدمة بجودة متميزة‪.‬‬
‫‪ -3‬النمو واالستمرار‪.‬‬
‫‪91‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ -4‬الريادة في السوق ‪.‬‬

‫‪ -5‬المساهمة في تحقيق أهداف المجتمع ‪.‬‬
‫وتأخذ األهداف داخل المنظمة شكل هرمي متوازن يوضح مقدار ما تساهم به كل‬
‫إدارة وكل قسم المساهمة االقتصادية التي تؤدي إلى تحقيق األهداف النهائية‬
‫الموضوعة وبشكل يسهل قياسه ‪ .‬وحيث إن لكل وحدة تنظيمية عمالً معينا ً ومحدداً‪،‬‬
‫فإن األهداف المحددة الخاصة بكل منها لن تكون متماثلة ‪ -‬فمثالً هناك أهداف خاصة‬
‫بإدارة التسويق‪ ،‬وأخرى خاصة بإدارة اإلنتاج‪ ،‬وثالثة لإلدارة المالية‪ ،‬ورابعة إلدارة‬
‫الموارد البشرية‪ .. ،‬وهكذا‪ .‬إال أن هناك حاجة دائمة إلى ضرورة وجود عنصر‬
‫التوازن بينها على مستوى جميع الوحدات التنظيمية بالمنظمة‪ .‬ويعني ذلك ضرورة‬
‫التأكد من أن األهداف الخاصة بكل وحدة تنظيمية عند كل مستوى تنظيمي تؤدي إلى‬
‫إضافة أو إسهام ما للوحدات التنظيمية األخرى عند المستوى التنظيمي التالي ‪ .‬ولعل‬
‫هذه الفكرة هي ما يعبر عنها باسم (هرم األهداف)‪ .‬وحيث إن االلتزام الشخصي‬
‫بأهداف الوحدة التنظيمية داخل المنظمة يزيد من احتماالت تحقيقها‪ ،‬لذلك فإن‬
‫المشاركة الفردية في تحديد هذه األهداف يجب تشجيعها من قبل إدارة المنظمة‪ .‬أضف‬
‫إلى ذلك أن هذه األهداف عادة ما تكون هي المعيار المستخدم لتقييم أداء الوحدات‬
‫(‪)26‬‬
‫التنظيمية المختلفة بالمنظمة‪ ،‬وكذلك األفراد القائمين بالعمل بها‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬تحديد األنشطة واألعمال الالزمة لتحقيق هذه األهداف‪:‬‬
‫ويتم في هذه المرحلة حصر كل أنواع األنشطة التي يتعين على إدارة المنظمة‬
‫القيام بها من أجل تحقيق األهداف‪ .‬ومن أمثلة هذه األنشطة‪:‬‬
‫‪ -‬تصميم المنتجات ‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط مستلزمات اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم الداخلي لمكان اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪ -‬الجدولة والتحميل ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪92‬‬

‫‪ -‬تخطيط الطاقة اإلنتاجية ‪.‬‬

‫‪ -‬الرقابة على الجودة ‪.‬‬
‫‪ -‬الصيانة ‪.‬‬
‫‪ -‬توفير قطع الغيار ‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة السوق ‪.‬‬
‫‪ -‬التنبؤ بالمبيعات ‪.‬‬
‫‪ -‬البيع الشخصي ‪.‬‬
‫‪ -‬الترويج ‪.‬‬
‫‪ -‬تسعير المنتجات ‪.‬‬
‫‪ -‬التوزيع ‪.‬‬
‫‪ -‬التحصيل ‪.‬‬
‫‪ -‬التسجيل في الدفاتر المحاسبية ‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد الموازنات التخطيطية‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد الحسابات الختامية‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة السيولة ‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط المالي ‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد الهياكل التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل وتوصيف الوظائف ‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ -‬االختيار والتعيين ‪.‬‬
‫‪93‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ -‬التأهيل والتدريب ‪.‬‬

‫‪ -‬تقويم أداء العاملين ‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد سلم الرواتب ‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم الخدمات للعاملين ‪.‬‬
‫‪ -‬الحراسة واألمن ‪.‬‬
‫‪ -‬الشراء وإبرام العقود ‪.‬‬
‫‪ -‬الفحص واالستالم ‪.‬‬
‫‪ -‬التخزين والرقابة على مستويات المخزون ‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة تدفق المعلومات ‪.‬‬
‫‪ -‬تلقي شكاوى العمالء ‪.‬‬
‫‪ -‬خدمة العمالء ‪.‬‬
‫‪ -‬نقل العمال ‪.‬‬
‫وتالحظ عزيزي القارئ أن هذه القائمة من األنشطة تبدو طويلة إال أنها غير‬
‫كاملة بالطبع ! حيث يتحتم عند تصميم الهيكل التنظيمي حصر كل األعمال المطلوب‬
‫أداؤها في المنظمة بشكل تفصيل وشامل‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ -‬تجميع األنشطة المتشابهة في أقسام ‪:‬‬
‫يتم في هذه المرحلة تجميع األنشطة المتشابهة داخل المنظمة في مجموعات من‬
‫األقسام المتجانسة نوعيا ً طبقا ً لمبدأ التخصص وتقسيم العمل بحيث تسمح لشخص‬
‫معين أن يشرف عليها أو يقوم بأدائها يطلق علية (رئيس قسم)‪ .‬فمثالً أنشطة مثل‪:‬‬
‫(إعالنات الصحف‪ ،‬واإلعالنات التلفزيونية‪ ،‬واإلعالنات اإلذاعية‪ ،‬وإعالنات الطرق)‬
‫تجمع معا ً ليشرف عليها شخص يسمى (رئيس قسم اإلعالن)‪ ،‬وكذلك أنشطة مثل‬
‫(حصر طلبات التوظيف من اإلدارات المختلفة في المنظمة‪ ،‬وتصميم إعالنات‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪94‬‬

‫التوظف‪ ،‬وتصميم طلبات التوظف وأخطار المرشحين لشغل الوظائف بمواعيد‬

‫المقابالت‪ ،‬استقبال طالبي العمل والمساهمة في عقد اختبارات التوظف‪ ،‬ومتابعة‬
‫الكشف الطبي‪ ،‬واستكمال مصوغات التعيين‪ ،‬ومتابعة قرارات التعيين) كلها أنشطة‬
‫يمكن إسنادها لشخص واحد يطلق عليه (رئيس قسم التوظيف) وهكذا بالنسبة لبقة‬
‫األنشطة بالمنظمة ‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ -‬تجميع األقسام في إدارات ‪:‬‬
‫يتم في هذه المرحلة إسناد كل مجموعة من األقسام المتشابهة إلى مدير يشرف‬
‫عليها‪ .‬مثال ذلك مجموعة أقسام (المبيعات‪ /‬الترويج‪ /‬خدمة العمالء‪ /‬بحوث التسويق‪/‬‬
‫التسويق الدولي) تسند لمدير يطلق عليه (مدير إدارة التسويق)‪ .‬كما أن أقسام مثل (قسم‬
‫المشتريات المحلية‪ /‬قسم المشتريات الخارجية‪ /‬قسم التخزين‪ /‬قسم الرقابة على‬
‫المخزون) تسند لمدير يطلق عليه (مدير إدارة المواد)‪ .‬كما أن أقسام مثل (قسم الحلج‪/‬‬
‫قسم الغزل‪ /‬قسم النسيج‪ /‬قسم التجهيز والصباغة‪ /‬قسم التفصيل) تسند لمدير يسمى‬
‫(مدير إدارة اإلنتاج)‪ ،‬وهكذا بالنسبة لبقية األقسام بالمنظمة‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة‪ -‬تحديد االختصاصات التنظيمية والعالقات الوظيفية بين‬
‫مختلف الوحدات التنظيمية‪:‬‬
‫يتم في هذه المرحلة تحديد االختصاصات التنظيمية لكل إدارة وقسم‪ ،‬وتحديد‬
‫عالقات العمل التي تنشأ بين وظيفتين ال توجد بينهما عالقة إدارية رأسية‪ ،‬أي بدون‬
‫سلطة مباشرة‪ ،‬إنما العالقة المهنية النابعة عن المسئولية والصالحية والسلطة الفنية‬
‫والمهنية لوظيفة على وظيفة أو وظائف أخرى في المنظمة ال تتبع لها مباشرة حسب‬
‫التسلسل اإلداري الرأسي‪ ،‬إنما تتبع لها بحكم المهنة والهدف المهني المشترك ‪ .‬ومن‬
‫األمثلة الواقعية على هذه العالقة الوظيفية عالقة وظيفة المحاسبة العامة المركزية "‬
‫التابعة إداريا ً للمدير المالي " بوظيفة محاسب اإلنتاج التابع " لمدير اإلنتاج " في‬
‫شركة صناعية‪ ،‬أو بوظيفة محاسب المشروع التابع " لمدير المشروع " في شركة‬
‫مقاوالت‪.‬‬
‫‪95‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫كما يتم في هذه المرحلة اإلشارة للعالقة بين الوظائف التي تمارس دوراً مركزيا ً‬
‫رقابيا ً على مستوى المنظمة ككل‪ ،‬وهي التي يحتم وضعها هذا أن يكون لها عالقة مع‬
‫جميع الوظائف أألخرى في المؤسسة وسلطة وظيفية عليها لوضع أو متابعة تطبيق‬
‫سياسات وإجراءات المنظمة أو تقديم النصح واإلرشاد في مجال اختصاصاها المهني‪،‬‬
‫مثل عالقة مدير شئون الموظفين والمستشار القانوني والمراجع الداخلي مع الوظائف‬
‫األخرى ‪ .‬فاألول يتمتع بسلطة االتصال المباشر وفرض السياسة واإلجراءات الخاصة‬
‫بالموظفين على جميع المسئولين اآلخرين‪ ،‬والثاني يتمتع بسلطة فرض النصوص‬
‫القانونية‪ ،‬والثالثة بسلطة فرض األنظمة المالية ‪ .‬ولكن هؤالء ال يتمتعون بحق محاسبة‬
‫ومعاقبة المخالف لتوجيهاتهم إال عن طريق السلطة اإلدارية‪ ،‬أي عن طريق خطوط‬
‫السلطة الرأسية‪ .‬وتجدر اإلشارة هنا إلى أهمية عدم الخلط بين العالقات الوظيفية‬
‫والعالقات اإلجرائية بين مختلف الوظائف والناتجة عن طبيعة العمل وخط سيره‪ ،‬مثل‬
‫العالقة بين مدير التسويق ومدير اإلنتاج بشأن تنفيذ طلبيات البيع‪ ،‬أو العالقة بين البائع‬
‫والحاسب بشأن تسليم الفواتير لقيدها في الحسابات أو العالقة بين مندوب المشتريات‬
‫وأمين المخزن بشأن استالم األصناف المشتراة‪ .‬فهذه العالقات تفرضها أنظمة‬
‫إجراءات وتبرز في بند (المهام والواجبات التفصيلية) وال يلزم إدخالها تحت بند‬
‫العالقات الوظيفية ‪ .‬وال شك أن تحديد العالقات الوظيفية يخدم غرض فرز وتلخيص‬
‫وتأكيد المسئولية والسلطة الوظيفية‪ ،‬وهي المستمدة من نصوص األنظمة واإلجراءات‬
‫التي اعتمدتها أعلى السلطات استناداً إلى أهمية (اإلشراف المهني) وتمييزاً له عن‬
‫(اإلشراف اإلداري) ‪.‬‬
‫الخطوة السادسة‪ -‬إعداد الخريطة التنظيمية ودليل التنظيم اإلداري‪:‬‬
‫يتم في هذه الخطوة بلورة كافة النتائج التي توصلنا إليها في الخطوات السابقة في‬
‫شكل خريطة تنظيمية أو هرم تنظيمي يوضح الوحدات التنظيمية الرئيسية‪ ،‬وكذلك‬
‫الوحدات الفرعية التابعة لها‪ .‬كما يوضح من له سلطة على من‪ ،‬وبالعكس من المسئول‬
‫أمام من‪ .‬معنى هذا أن الخريطة التنظيمية تحدد عالقة العمل بين أعضاء مختلف‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪96‬‬

‫المجموعات والوحدات التنظيمية‪ ،‬كما توفر أداة تنسيق ال يمكن االستغناء عنها في‬
‫المنظمات اإلنسانية‪ ،‬فالبشر يحتاجون إلى هيكل لضمان التنسيق‪ .‬وطبقا ً للنظرية‬
‫الكالسيكية للتنظيم‪ ،‬فإن خطوط السلطة الرسمية تبدأ من المستويات األقل إلى‬
‫المستويات األعلى حتى تصل إلى القمة ‪ .‬وفي كل مستوى توجد تأكيدات بأن لكل‬
‫شخص رئيسا ً واحداً يتلقى منه التعليمات ويعطي له البيانات والمعلومات‪ .‬وهذا ما‬
‫يمكن توضيحه في النموذج المبسط للهرم التنظيمي التالي‪:‬‬

‫رئيس مجلس اإلدارة‬

‫مدير عام‬
‫مدير إدارة‬
‫رئيس قسم‬

‫ويرتبط حجم الهيكل التنظيمي بالتوسع في حجم العمل‪ ،‬فإذا زاد حجم العمل‬
‫يزداد حجم الهيكل التنظيمي وتتعدد المستويات التنظيمية والعكس صحيح‪ .‬وكلما‬
‫تعددت المستويات اإلدارية‪ ..‬كلما طال خط السلطة (وهو الخط الذي تمر عن طريقه‬
‫جميع االتصاالت من وإلى المسئول األول عن المنظمة) وكل مستوى إداري يطول ‪..‬‬
‫يعني طول المسافة بين المسئول األول عن المنظمة والمنفذين‪ ،‬وزيادة درجة تعقد‬
‫االتصاالت سواء إلى أعلى أو إلى أسفل‪ ،‬وهذا يفرز بالطبع صعوبة في التنسيق ‪ .‬كما‬
‫يرتبط حجم الهيكل التنظيمي أيضا ً بنطاق اإلشراف ‪ Span Of Control‬والذي يقصد‬
‫به عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم رئيس واحد ‪ .‬فهناك عالقة بين نطاق اإلشراف‬
‫وعدد المستويات اإلدارية للمنظمة وهذا يؤثر على شكل الهيكل التنظيمي للمنظمة ‪.‬‬
‫فكلما كان نطاق اإلشراف قليالً‪ ..‬فإن عدد المستويات اإلدارية سيزداد‪ ،‬ومن ثم يأخذ‬
‫التنظيم الشكل الهرمي ويسمى التنظيم بالتنظيم الطويل ‪ ،Tall Organization‬أما إذا‬
‫كان نطاق اإلشراف أكثر أتساعا‪ ،‬فإن عدد المستويات اإلدارية سيقل‪ ،‬وبالتالي يأخذ‬
‫التنظيم الشكل المسطح ويسمى في هذه الحالة بالتنظيم المفلطح ‪.Flat Organization‬‬
‫‪97‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫ولقد اهتم العديد من المفكرين في اإلدارة بالبحث عن العدد األمثل الذي يجب أن‬
‫يشرف عليه رئيس معين ‪ .‬فلقد نادى رواد المدرسة الكالسيكية بضرورة تخفيض‬
‫نطاق اإلشراف حتى يتمكن المشرف من اإلشراف الفعال على أعمال مرؤوسيه‬
‫ويمارس الرقابة الدقيقة أو التفصيلية عليهم من أجل زيادة الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬ومن ثم‬
‫زيادة اإلنتاج ‪ .‬ولذلك نادى أصحاب هذا االتجاه بأن يكون نطاق اإلشراف في حدود‬
‫أربع مرؤوسين فقط ‪.‬‬
‫أما رواد المدرسة السلوكية فلقد نادوا بأن يكون نطاق اإلشراف واسعاً‪ ،‬ألنهم‬
‫يفضلون طريقة اإلشراف العام أو ما يطلق عليه اإلشراف على النتائج‪ .‬من أجل إتاحة‬
‫الفرصة للمرؤوسين للعمل بحرية دون متابعة دقيقة وتفصيلية لألداء من قبل رؤسائهم‪.‬‬
‫على اعتبار أن هذا األسلوب في اإلشراف هو السبيل الوحيد لزيادة دافعية المرؤوسين‬
‫وزيادة إنتاجياتهم ‪.‬‬
‫وعندما ظهرت المدرسة الموقفية في اإلدارة‪ ،‬فلقد أشارت إلى أن نطاق اإلشراف‬
‫يتوقف على الموقف وعلى توافر مجموعة من االعتبارات خاصة بالرئيس أو‬
‫المشرف‪ ،‬وطبيعة العمل الذي يؤديه المرؤوس‪ ،‬ونمط شخصية وقدرات المرؤوس ‪.‬‬
‫‪ -1‬بالنسبة للرئيس أو المشرف‪ :‬إذا توافرت فيهما قدرات ذهنية ومعرفية‬
‫وبدنية التي تمكنه من استيعاب المشكالت والعالقات العديدة التي تتولد من‬
‫وجود عدد كبير من المرؤوسين أي نطاق إشراف واسع‪.‬‬
‫‪ -2‬بالنسبة لطبيعة المرؤوسين‪ :‬إذا كان العمل روتينيا ً بسيطا ً متكررا متوقعا ً‪،‬‬
‫فإن المدير يمكنه أن يشرف على عدد كبير من المرؤوسين والعكس صحيح‬
‫إذا كان العمل متغيراً‪ ،‬متجدداً‪ ،‬ومعقداً غير متوقع‪ ،‬فالمدير لكي يحقق‬
‫اإلشراف الفعال يجب أن يشرف على عدد محدود من المرؤوسين‪ ،‬أي يجب‬
‫أن يكون نطاق اإلشراف محدوداً ‪.‬‬
‫‪ -3‬بالنسبة لنمط شخصية المرؤوس‪ :‬إذا كان المرؤوس يتمتع بالشخصية‬
‫التابعة الذي يرغب دائما ً في الحصول على توجيهات محددة وقاطعة من‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪98‬‬

‫الرئيس المباشر‪ ،‬فهنا يجب أن يكون نطاق اإلشراف محدوداً‪ .‬وعلى العكس‪،‬‬
‫فإذا كان المرؤوس يتمتع بالشخصية االستقاللية‪ ،‬فإنه يرغب أن يعمل بشكل‬
‫مستقل‪ ،‬وأن تتاح له الفرصة للعمل بعيداً عن اإلشراف الدقيق التفصيلي‪ ،‬فهنا‬
‫نجد أن نطاق اإلشراف يجب أن يكون واسعا ً ‪.‬‬
‫ويجب اإلشارة إلى أن نطاق اإلشراف قد يختلف ليس من منظمة ألخرى‪ ،‬بل أنه‬
‫قد يختلف من مستوى إداري إلى مستوى إداري آخر‪ .‬فمثالً نطاق اإلشراف لرئيس‬
‫المنظمة قد يختلف عن نطاق اإلشراف الخاص بالمدير العام‪ ،‬وأيضا ً قد يختلف من‬
‫مدير إدارة آلخر في نفس المستوى اإلداري‪ ،‬فمثالً نطاق إشراف مدير اإلنتاج يختلف‬
‫عن نطاق إشراف مدير التسويق نظراً لما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬مستوى الكفاءة الخاص بالمدير والمرؤوس‪ :‬فكلما زادت كفاءة المدير أو‬
‫كفاءة المرؤوس كلما زاد نطاق اإلشراف‪ ،‬فعندما تزداد كفاءة المدير فإن‬
‫قدرته على اإلشراف على عدد كبير من المرؤوسين سوف تزداد كذلك عندما‬
‫تزداد كفاءة المرؤوسين فإنه يحتاج إلى توجيه وإشراف أقل وبالتالي تزداد‬
‫قدرة المدير على أإلشراف على عدد أكبر من المرؤوسين وبالتالي يزداد‬
‫نطاق اإلشراف ‪.‬‬
‫‪ -2‬حجم المسئوليات اإلدارية المخصصة للمدير‪ :‬فكلما قل حجم المسئوليات‬
‫اإلدارية المخصصة للمدير كلما زاد نطاق اإلشراف حيث إن مقدار ونوع‬
‫اإلشراف المطلوب منه سوف يقل وبالتالي يمكنه اإلشراف على عدد أكبر من‬
‫المرؤوسين ‪.‬‬
‫‪ -3‬كلما زادت درجة التشابه والتماثل في الوظائف التي يشرف عليها المدير‬
‫كلما أمكنه اإلشراف على عدد أكبر من المرؤوسين‪ :‬وبالتالي يزداد نطاق‬
‫اإلشراف‪ :‬فمثالً يمكن لرئيس قسم اآللة الكاتبة اإلشراف على ‪ 41‬كاتبا ً على‬
‫اآللة الكاتبة وذلك لتماثل وتطابق األعمال التي يؤديها هؤالء الكتبة ولكن ال‬
‫يمكن لرئيس قسم الصيانة العجلة اإلشراف على ‪ 11‬أفراد وذلك لتباين‬
‫‪99‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫األعمال والمهام التي يؤديها كل منهم ‪.‬‬

‫‪ -4‬كلما كان العمل روتينيا ً متكرراً ويمكن التنبؤ به بسهولة فإن حجم اإلشراف‬
‫والتوجيه المطلوب من المدير يكون أقل بكثير‪ :‬عما إذا كان العمل متغيراً‪،‬‬
‫متجدداً وال يمكن التنبؤ به بسهولة‪ ،‬فهنا يجب أن يكون نطاق اإلشراف‬
‫محدوداً‪.‬‬
‫‪ -5‬كلما كان حجم العمل يتم في مكان واحد‪ :‬فإن نطاق اإلشراف يمكن أن يكون‬
‫واسعا ً‪ ،‬أما إذا كان العمل يتم في أماكن متفرقة‪ ،‬متباعدة ‪ .‬فإن المدير ال‬
‫يستطيع أن يشرف على عدد كبير من األفراد حيث لن يكون لديه الوقت‬
‫الكافي للتنقل لإلشراف الفعال‪ ،‬ومن هنا يجب أن يكون نطاق اإلشراف‬
‫ً (‪)27‬‬
‫محدودا‪.‬‬
‫وبعد أن يتم إعداد الخريطة التنظيمية‪ ،‬يتم إعداد دليل للتنظيم اإلداري والذي‬
‫يوضح وصف شامل لكافة مهام الوحدات اإلدارية التي يتكون منها الهيكل التنظيمي‬
‫للمنظمة‪ ،‬ووصف الوظائف التي تتكون منها هذه الوحدات اإلدارية ‪ .‬بمعنى تحديد‬
‫المهام التي يجب القيام بها من كل وظيفة والمسئوليات والعالقات وظروف العمل‬
‫المترتبة عليها‪ ،‬والشروط والمؤهالت الواجب توافرها في شاغلها للتمكن من‬
‫االضطالع بهذه المهام بالشكل السليم ‪.‬‬
‫سادسا ً‪ -‬السلطة والمسئولية‪:‬‬
‫[‪ ]1/6‬مفهوم السلطة‪:‬‬
‫يقصد بالسلطة ‪ :Authority‬الحق في اتخاذ القرارات وإصدار األوامر‪ ،‬والحق‬
‫في توجيه أعمال اآلخرين‪ .‬وتنبع السلطة من مصادر عديدة‪ ،‬واحد من هذه المصادر‬
‫هو وظيفة الشخص أو درجته الوظيفية‪ .‬فرئيس مجلس اإلدارة على سبيل المثال يتمتع‬
‫بسلطة أكثر من السلطة التي يتمتع بها نائب الرئيس‪ .‬كما أن األخير يتمتع بسلطة أكثر‬
‫من سلطة المدير العام‪ ،‬أو مدير التسويق‪ ،‬أو مدير اإلنتاج كما أن مدير المبيعات يتمتع‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪100‬‬

‫بسلطة أكبر من السلطة التي يتمتع بها مشرف مبيعات‪ . ،‬وهكذا ‪ .‬كما يوجد مصدر‬
‫آخر للسلطة هو الخصائص الشخصية مثل الذكاء‪ ،‬وقوة الشخصية‪ ،‬والخبرة والمعرفة‬
‫بطبيعة العمل ‪ .‬فالخبراء في بعض المجاالت‪ ،‬يكونون على دراية بمجاالت معينة أكثر‬
‫من غيرهم‪ ،‬وهذا يجعلهم يمتلكون سلطة إضافية على أولئك الذين ال يمتلكون مثل هذه‬
‫المعرفة أو الخبرة‪ .‬والسؤال الذي يطرح نفسه أآلن‪ :‬هل تنبع السلطة من أعلى ألسفل‬
‫فقط ؟ أم تنبع من أسفل ألعلى أيضا ً ؟‬
‫ويفترض تقليديا ً أن السلطة المعتمدة على الوظيفة تدفع من أعلى إلى أسفل سلسلة‬
‫األوامر من قمة الهيكل التنظيمي إلى قاعة‪ .‬وتنشأ من مالك الشركة‪ ،‬والذين يقومون‬
‫بتفويضها إلى مجلس اإلدارة‪ ،‬ثم رئيس المجلس‪ ،‬ثم نائبه‪ ،‬ثم المدير العام‪ ،‬ثم مجموعة‬
‫المدراء‪ ،‬وهكذا كلما فوضت السلطة إلى أسفل أكثر وأكثر‪ ،‬كلما أصبحت أقل في‬
‫مجالها ولذلك فإننا يمكن تشبيه عملية تفويض السلطة بأنها تشبه (القمع)‪ .‬ولكن الواقع‬
‫العملي ال يقصر السلطة على نشوئها من أعلى ألسفل فقط‪ ،‬بل تأتي السلطة من القاع‬
‫إلى القمة حيث تعتمد السلطة الفعالة إلى حد بعيد على درجة قبول المرؤوسين لها ‪.‬‬
‫ولذلك فلقد أشار ((شيستر برنارد)) وهو واحد من كبار علماء اإلدارة إلى أنه‬
‫لكي تصبح األوامر قابلة للتنفيذ‪ ،‬فيجب أن تقع في منطقة قبول المرؤوسين ‪ .‬فلو‬
‫فرضنا أن أحد مدراء المبيعات قد قرر نقل أحد مندوبي البيع من منطقة (أ) إلى منطقة‬
‫(ب) فهذا النقل البد وأن يثير في ذهن مندوب المبيعات ً‬
‫عددا من التساؤالت منها‪ :‬لماذا‬
‫ينقل هو بالذات ؟ لماذا لم ينقل أي مندوب آخر غيره ؟ هل هذا النقل تم بسبب عدم‬
‫رضاء مدير الفرع عن أدائه؟ وهل سيحقق نفس القدر من العمولة من عمله في‬
‫المنطقة (ب) ؟ وهل سيتمكن من تحقيق رقم المبيعات المستهدف كما كان يحققه في‬
‫المنطقة (أ) التي أحبها وتوافق معها ومع العمالء فيها؟‬
‫صحيح أن مدير المبيعات له حق نقل مندوب المبيعات‪ ،‬ولكن المندوب يستطيع‬
‫المقاومة وإبداء رفضه لهذا النقل حتى وإن لم يكن بشكل صريح حتى ال يظهر وكأنه‬
‫يرفض إطاعة أوامر رؤسائه‪ .‬إن مندوب المبيعات يستطيع أن يبذل جهداً أقل في منطقة‬
‫‪101‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫البيع الجديدة كما أنه قد يتعمد أن يعمل بتراخي وعدم كفاءة لكي يشعر رؤساءه بأنهم‬
‫أخطأوا حين قرروا نقله‪ ،‬ومن األفضل أن يقرروا إعادته للمنطقة (أ) مرة أخرى‪.‬‬
‫والسؤال اآلن‪ :‬هل يقبل أعضاء أي تنظيم السلطة في معظم الوقت ؟ واإلجابة‬
‫(نعـم) ولكن هل يقبلون السلطة بنفس الدرجة ؟ واإلجـابة بالطبع (ال) ألن هناك‬
‫درجات مختلفة لقبول السلطة‪ ،‬وهذا االختالف له أسباب متعددة منها‪:‬‬
‫‪ -1‬االحترام الحضاري للسلطة‪ :‬إن السلطة مقبولة باعتبارها جزءاً من أسلوب‬
‫حياتنا‪ .‬لقد علمونا منذ طفولتنا المبكرة أن نحترم السلطة الشرعية‪ ،‬ونحن‬
‫ندرك أن المجتمع المنظم يتطلب االلتزام باألوامر والتوجيهات الصادرة عن‬
‫المصدر الحقيقي‪.‬‬
‫‪ -2‬الجزاءات‪ :‬سبب آخر لقبول السلطة هو معرفة أن هناك جزاءات يمكن أن‬
‫توقع عليهم ‪ .‬وفي الصناعة مثالً تكون الجزاءات عادة في شكل شيء يمكن‬
‫منعه فإذا خالف العامل أو المدير تعليمات معينة علنا ً‪ ،‬فقد يفقد عمله‪ ،‬أو‬
‫يعاقب بالوقف عن العمل فترة من الوقت‪ ،‬أو قد يفقد فرصة الترقية‪.‬‬
‫‪ -3‬مصدر السلطة‪ :‬قد يتمتع شخص بمركز عال في الشركة بسبب معلوماته‬
‫الغزيرة‪ ،‬أو بسبب السمعة المعروفة عن قدراته‪ ،‬أو ألن الجميع يعلمون أن‬
‫رئيس الشركة يقدره تقديراً خاصا ً ‪ .‬وأيا ً كان السبب‪ ،‬فإنه يستطيع بشكل‬
‫متكرر أن يمارس السلطة الفعالة‪ ،‬برغم أنه ال يمتلك سلطة رسمية على أحد‪،‬‬
‫ما عدا مرؤوسيه المباشرين ‪.‬‬
‫[‪ ]2/6‬أنواع السلطة‪:‬‬
‫يمكننا التمييز بين ثالثة أنواع من السلطة في التنظيم‪ ،‬النوع األول يتمثل في‬
‫السلطة التنفيذية‪ ،‬والنوع الثاني يتمثل في السلطة االستشارية‪ ،‬أما النوع الثالث فيتمثل‬
‫في السلطة الوظيفية‪ .‬وسوف نتناول كل نوع من هذه األنواع الثالثة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬السلطة التنفيذية‪ :‬هي السلطة التي تخول لصاحبها الحق في اتخاذ القرارات‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪102‬‬

‫وإصدار األوامر‪ .‬وتمثل السلطة التنفيذية عالقة إشرافية مباشرة وتنساب فيها‬
‫السلطة من أعلى إلى أسفل‪ ،‬من الرئيس األعلى إلى المستويات اإلدارية‬
‫األدنى‪ .‬ويمتلك هذه السلطة مجموعة من المدراء نطلق عليهم المدراء‬
‫التنفيذيين‪ ،‬ومن أمثلتهم مدير اإلنتاج ومدير التسويق‪ ،‬والمدير المالي ‪ .‬والذين‬
‫يقومون بتفويض السلطة التنفيذية إليجاد خط السلطة الذي يساعدهم على‬
‫تنفيذ األنشطة وتحقيق األهداف ‪.‬‬
‫‪ -2‬السلطة االستشارية‪ :‬هي السلطة التي ال تخول لصاحبها الحق في اتخاذ‬
‫القرارات أو إصدار األوامر‪ ،‬وإنما تخول لهم فقط تقديم النصح والمشورة‬
‫للمدراء التنفيذيين بهدف مساعدتهم في أداء أعمالهم ‪ .‬وبالتالي ال يكون‬
‫للسلطة االستشارية أي سلطة مباشرة على األقسام التنفيذية األخرى‪.‬ومن‬
‫أمثلة السلطة االستشارية تلك السلطة الممنوحة للخبراء والمستشارين‪ ،‬وأقسام‬
‫البحوث والتطوير‪ ،‬وإدارة الشئون القانونية‪ ،‬وإدارة الجودة‪ .‬وحتى يمكن‬
‫تمييز طبيعة السلطة االستشارية عن السلطة التنفيذية فإننا عادة ما نظهرها‬
‫في الخرائط التنظيمية بطريقة أفقية ومن خالل خطوط متقطعة تميزهم عن‬
‫خط سلسلة األوامر‪ .‬ويالحظ أن حجم المنظمة يلعب دوراً رئيسيا ً في تحديد‬
‫مدى ظهور السلطة االستشارية على الهيكل التنظيمي للمنظمة‪ .‬ففي‬
‫المنظمات الفردية ال يمكن بأي حال من األحوال أن نالحظ وجود وحدات‬
‫استشارية ضمن هيكلها التنظيمي‪ ،‬على عكس شركات المساهمة والتي‬
‫يصبح احتمال ظهور وحدات استشارية ضمن هيكلها التنظيمي احتماال‬
‫كبيراً‪ .‬وبالرغم من انتشار استخدام الكثير من المنشآت لكال النوعين من‬
‫السلطات التنفيذية واالستشارية‪ ،‬إال أن الواقع العملي يشهد وجود العديد من‬
‫صور الصراع بينهما والكثير من مصادر التوتر اإلداري والتشاحن‪ ،‬والسبب‬
‫في ذلك يرجع إلى‪:‬‬
‫أ‪ -‬نزعة االستشاريين عادة إلى أن يصبحوا أعلى تعليما ً‪ ،‬ومن طبقات اجتماعية‬
‫‪103‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫أعلى من المدراء التنفيذيين‪ ،‬وهم في الغالب يكونوا من صغار السن ‪.‬‬

‫ب‪ -‬غالبا ً ما يكون المدراء التنفيذيين أكبر سنا ً من االستشاريين‪ ،‬ودائما ً ما يعلنون‬
‫في كل مناسبة أنهم أكثر خبرة من طبقة االستشاريين‪ ،‬ولهذا يكرهون أخذ‬
‫النصيحة من االستشاريين األصغر سنا ً‪ ،‬كما أن لديهم دائما ً إحساس بأن‬
‫االستشاريين يسعون إلفضاح أمرهم ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أعتاد المديرون التنفيذيون على رؤية االستشاريين كأشخاص تحت االختبار‪،‬‬
‫ويتعين عليهم باستمرار إثبات أنفسهم ‪ ،‬بينما ينظر االستشاري لنفسه دائما ً على‬
‫أنه خبير‪.‬‬
‫د‪ -‬يشعر المديرون التنفيذيون أن االستشاريين يتعدون عن عمد على واجباتهم‬
‫وامتيازاتهم وصالحياتهم ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬يشكى المديرون التنفيذيون من أن االستشاريين ليس لديهم رؤية متكاملة‬
‫للصورة ‪.‬‬
‫و‪ -‬وعلى الجانب اآلخر‪ ،‬يشعر االستشاريون بأن المديرين التنفيذيين ذوي طباع‬
‫صعبة‪ ،‬ال يعطون لهم سلطة كافية‪ ،‬وال يعطون لهم المعلومات الكاملة‪ ،‬كما‬
‫يقاومون األفكار الجديدة ‪.‬‬
‫ونتيجة لهذه االختالفات الجوهرية بين التنفيذيين واالستشاريين فلقد أشار‬
‫(جاري ديسلر) إلى مجموعة من المبادئ الواجب مراعاتها عند تعيين االستشاريين‬
‫في منشأة األعمال منها‪:‬‬
‫أ‪ -‬يجب أن يخدم االستشاري وظيفة ضرورية واضحة‪ ،‬وأن يتأكد المسئولون‬
‫في الشركة من أن لهم عمل كاف ومبرر لتعيين هؤالء االستشاريين‬
‫المتخصصين‪.‬‬
‫ب‪ -‬التحديد الواضح لحدود السلطة التنفيذية وحدود السلطة االستشارية‪ ،‬بمعنى‬
‫أين تنتهي سلطة الشخص االستشاري وأين تبدأ سلطة الشخص التنفيذي لكي‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪104‬‬

‫ال يحدث تداخل بينهما وبالتالي بدء مرحلة صراع وتناحر القوة‪.‬‬
‫ج‪ -‬يجب التأكد من أن الشخص االستشاري يمتلك السلطة ألداء وظيفته ويجب أن‬
‫يكون هناك تناسب بين مرتب الشخص االستشاري ووظيفته ومكتبه ومستواه‬
‫التنظيمي‪ ،‬وبين حجم الوظيفة المخصصة له ‪.‬‬
‫د ‪ -‬يجب تجنب تعيين االستشاريين الذين يتسببون في تحقيق عوائق في العمل‬
‫بين المدراء التنفيذيين ومرؤوسيهم ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬يجب تشجيع التنفيذيين على مساعدة االستشاريين بتقديم بيانات ومعلومات‬
‫صحيحة لكي يتمكنوا من أداء الدور المنوط بكفاءة ‪.‬‬
‫‪ -3‬السلطة الوظيفية‪ :‬هي تلك السلطة الممنوحة إلدارة أو قسم معين على أداء‬
‫األقسام األخرى لوظيفة معينة‪ .‬فمثالً‪ ،‬إدارة الموارد البشرية لها سلطة‬
‫وظيفية على جميع اإلدارات األخرى بالمنشأة فيما يتعلق بممارستهم ألعمال‬
‫االستقطاب واالختيار والتعيين‪ ،‬والتدريب التأهيلي‪ ،‬وتقويم األداء ‪ .‬بمعنى أن‬
‫باقي اإلدارات مثل إدارة التسويق عليها إتباع تعليمات إدارة الموارد البشرية‬
‫فيما يتعلق بسياسات االختيار والتعيين والترقية‪.‬‬
‫ولما كانت السلطة الوظيفية تتضمن الحق في تنسيق السياسات واإلجراءات‬
‫الحاكمة ألداء وظيفة معينة وتطبيقها‪ ،‬لذا فإنها تمتلك قوة أكبر من السلطة االستشارية‪.‬‬
‫[‪ ]3/6‬مفهوم المسئولية‪:‬‬
‫يقصد بالمسئولية ‪ :Responsibility‬االلتزام المترتب على تقبل الفرد ‪ -‬سواء‬
‫كان مديراً أو مرؤوسا ً ‪ -‬لوظيفة معينة ‪ .‬بمعنى أن المسئولية تولد حينما يمنح الشخص‬
‫سلطة معينة‪ ،‬أو حينما يتعهد مدير معين بتحقيق عمل معين ويبدأ في ممارسة سلطاته‪.‬‬
‫والسؤال اآلن‪ :‬هل يفضل الكثير من المرؤوسين أن يصبحوا على مستوى‬
‫المسئولية وجديرين باحترام التزامات وظائفهم ؟ واإلجابة نعم‪ ،‬فالكثير من المرؤوسين‬
‫يحبون أن يكونوا على مستوى المسئولية وجديرين باحترام التزامات وظائفهم ‪.‬‬
‫‪105‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫وعندما يقبلون العمل في وظيفة معينة‪ ،‬فهم يعملون على إعطاء أفضل ما يقدرون عليه‬
‫من عطاء‪ ،‬وسيحاولون إثبات قدراتهم وكفاءتهم على إنجاز العمل‪ .‬وهناك مبدأ هام في‬
‫اإلدارة‪ ،‬تعادل السلطة والمسئولية‪ ،‬ويقصد بهذا المبدأ أن تكون السلطة الممنوحة‬
‫للمدير مساوية للمسئولية الملقاة على عاتقه‪ .‬فال يعقل أن نطالب المدير أن يتحمل‬
‫المسئولية بدون أن نمنحه السلطة الكافية والتي تسمح له بأن يكون قادراً على اتخاذ‬
‫القرارات الكفيلة بالقيام بالمسئوليات التي أضطلع بها‪.‬‬
‫[‪ ]4/6‬تفويض السلطة وعدم تفويض المسئولية‪:‬‬
‫يعد مبدأ تفويض السلطة من المبادئ المهمة في حقل اإلدارة وذلك لما يحققه من‬
‫مزايا عديدة منها‪:‬‬
‫أ‪ -‬يتيح الفرصة للمرؤوسين للتدريب على اتخاذ القرارات من خالل التجريب‬
‫والممارسة واالستفادة من األخطاء ‪.‬‬
‫ب‪ -‬يؤدي إلى خلق صف ثان من المديرين قادر على تحمل المسئولية وقيادة‬
‫المنظمة في المستقبل مما يسهم في نجاح عملية التعاقب الوظيفي ‪.‬‬
‫ج‪ -‬يساعد على تحفيز المرؤوسين على استخدام كافة طاقاتهم وقدراتهم إلثبات‬
‫أنفسهم وجدارتهم في العمل ‪.‬‬
‫د‪ -‬يحقق تفويض السلطة السرعة في األداء وإنجاز األعمال وخاصة في حالة‬
‫غياب الرؤساء ألي سبب من األسباب‪.‬‬
‫هـ‪ -‬يزيد من جودة القرارات المتخذة وتقديم عالج موضوعي للعديد من المشاكل‪،‬‬
‫وذلك ألن تفويض السلطة للمستويات اإلدارية الدنيا المالصقة للمشاكل‬
‫يجعلها تتخذ قرارات عملية واقعية متمشية مع ظروف التنفيذ ‪.‬‬
‫و‪ -‬يساهم تفويض السلطة في تقليل مقاومة المرؤوسين للقرارات التي اشتركوا‬
‫في صناعتها‪ ،‬وبالتالي يكونوا حريصين على نجاحها أثناء التنفيذ ‪ .‬وهذا على‬
‫عكس حالة تركيز السلطة والتي تفرض فيها بعض القرارات على المستويات‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪106‬‬

‫الدنيا دون مشاركة‪ ،‬مما يجعل هذه المستويات تسعى جاهدة إلثبات فشل‬
‫المستويات اإلدارية األعلى وعدم مالئمة القرارات المتخذة ‪.‬‬
‫وإذا كانت السلطة يجب أن تفوض‪ ،‬فإن المسئولية ال يمكن أن تفوض أو يتهرب‬
‫منها أي مدير‪ ،‬فمادامت المسئولية هي التزام عن تأدية واجبات وظيفة معينة فال‬
‫يستطيع أي مدير مهما كان مستواه الوظيفي أن يتهرب من المسئولية المسندة له حتى‬
‫ولو كان قد أسندها كلها أو معظمها لمرؤوسيه ‪.‬‬
‫‪107‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫ملخص الوحدة الخامسة‬

‫‪ -‬هناك اختالفات كثيرة بين علماء التنظيم حول تعريف التنظيم‪.‬‬

‫‪ -‬التنظيم ليس مجرد هياكل تنظيمية واختصاصات في حالة سكون بل التنظيم هو‬
‫حالة حركية ديناميكية ‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم هو نظام مفتوح على بيئته الخارجية ويحتوي على مجموعة من النظم‬
‫الفرعية التي تتشابك وتتفاعل وتتداخل مع بعضها البعض لكي تحقق أهداف‬
‫التنظيم ‪.‬‬
‫‪ -‬يتكون التنظيم من ثالثة مكونات أساسية هي المدخالت والعمليات والمخرجات‬
‫كما يشتمل التنظيم على خمسة أجزاء رئيسية هي‪:‬‬
‫‪( -‬الجزء الفني أو اإلنتاجي‪/‬الجزء التسويقي‪/‬الجزء الخاص بصيانة التنظيم‪/‬‬
‫الجزء الخاص بالبحوث وجمع المعلومات‪/‬الجزء اإلداري)‪.‬‬
‫‪ -‬نستطيع أن نحكم على أي تنظيم إداري بأنه تنظيم فعاال ويحقق أهدافه متى‬
‫توافرت فيه مجموعة المقومات ‪.‬‬
‫‪ -‬توجد ثالثة أنواع من السلطة هي (التنفيذية واالستشارية والوظيفية) ‪.‬‬
‫‪ -‬السلطة تفوض بينما المسئولية فال تفوض ‪.‬‬
‫‪ -‬يرتبط حجم الهيكل التنظيمي بالتوسع في حجم العمل‪ ،‬فإذا زاد حجم العمل‬
‫يزداد حجم الهيكل التنظيمي وتتعدد المستويات التنظيمية والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬كلما كان العمل روتينيا ً متكرراً ويمكن التنبؤ به بسهولة فإن حجم اإلشراف‬
‫والتوجيه المطلوب من المدير يكون أقل بكثير‪.‬‬
‫‪ -‬هناك مبدأ هام في اإلدارة‪ ،‬تعادل السلطة والمسئولية‪ ،‬ويقصد بهذا المبدأ أن‬
‫تكون السلطة الممنوحة للمدير مساوية للمسئولية الملقاة على عاتقه‪.‬‬
‫‪ -‬يقصد بنطاق اإلشراف عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم رئيس واحد ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪108‬‬

‫‪ -‬هناك عالقة بين نطاق اإلشراف وعدد المستويات اإلدارية للمنظمة‬

‫‪ -‬يؤثر نطاق اإلشراف على شكل الهيكل التنظيمي بها‪.‬‬
‫‪ -‬كلما كان نطاق اإلشراف قليالً‪ ..‬فإن عدد المستويات اإلدارية سيزداد‪ ،‬ومن ثم‬
‫يأخذ التنظيم الشكل الهرمي ويسمى التنظيم بالتنظيم الطويل ‪.Tall Organization‬‬
‫‪ -‬كلما كان نطاق اإلشراف أكثر أتساعا‪ ،‬فإن عدد المستويات اإلدارية سيقل‪،‬‬
‫وبالتالي يأخذ التنظيم الشكل المسطح ويسمى في هذه الحالة بالتنظيم المفلطح‬
‫‪.Flat Organization‬‬
‫‪ -‬كلما زادت كفاءة المدير أو كفاءة المرؤوس كلما زاد نطاق اإلشراف ‪.‬‬
‫‪ -‬كلما قل حجم المسئوليات اإلدارية المخصصة للمدير كلما زاد نطاق اإلشراف‪.‬‬
‫‪ -‬كلما زادت درجة التشابه والتماثل في الوظائف التي يشرف عليها المدير كلما‬
‫أمكنه اإلشراف على عدد أكبر من المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬كلما كان العمل روتينيا ً متكرراً ويمكن التنبؤ به بسهولة فإن حجم اإلشراف‬
‫والتوجيه المطلوب من المدير يكون أقل بكثير‪.‬‬
‫‪109‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫أسئلة على الوحدة الخامسة‬

‫السؤال األول ‪ :‬قارن بين كل مما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬أنواع السلطة ‪.‬‬
‫‪ -2‬مكونات التنظيم ‪.‬‬
‫‪ -3‬السلطة والمسئولية ‪.‬‬
‫السؤال الثاني ‪ :‬اكتب مذكرات مختصرة عن ‪:‬‬
‫‪ -1‬خطوات إعداد الهيكل التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ -2‬خصائص التنظيم اإلداري الفعال ‪.‬‬
‫‪ -3‬تفويض السلطة ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪110‬‬
‫‪111‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫الوحدة السادسة‬
‫وظيفة التوجيه‬
‫األهداف‪:‬‬
‫قادرا على‪:‬‬
‫بعد دراسة هذه الوحدة؛ ينبغي أن يكون الدارس ً‬
‫‪ -1‬فهم المضمون الحقيقي لوظيفة التوجيه ‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على عناصر التوجيه ‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرف على المفهوم الشامل للقيادة ‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على طبيعة عملية االتصاالت ‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرف على طرق تحفيز المرؤوسين ‪.‬‬
‫العناصر‪:‬‬
‫(مفهوم التوجيه ‪ /‬عناصر وظيفة التوجيه ‪ /‬القيادة ‪ /‬نظريات القيادة ‪/‬‬
‫مقومات القائد الرشيد ‪ /‬ماهية االتصاالت ‪ /‬نموذج االتصال ‪ /‬االتصاالت‬
‫التنظيمية ‪ /‬دور االتصاالت في تحسين كفاءة المديرين في التوجيه ‪ /‬ماهية‬
‫التحفيز ‪ /‬أنواع الحوافز ‪ /‬دور المديرين في عملية التحفيز ) ‪.‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫تناولنا في الوحدتين السابقتين وظيفتي التخطيط والتنظيم وكل وظيفة منهما‬
‫تشترك مع األخرى في خاصية هامة وهي أن كل مدير يمارسها قبل التنفيذ الفعلي‬
‫للعمل‪ .‬أما وظيفة التوجيه ‪ Direction‬فهي الوظيفة األولى التي يمارسها المدير أثناء‬
‫التنفيذ الفعلي لألعمال بهدف التحقق من أن ما تم تخطيطه وما تم تنظيمه يطبق فعالً‬
‫وبشكل دقيق في الواقع العملي‪ .‬وسوف نتناول في هذه الوحدة الدراسية وظيفة التوجيه‬
‫بشكل تفصيلي حيث نناقش مفهومها وعناصرها المختلفة‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪112‬‬

‫أوال‪ -‬مفهوم التوجيه ‪:‬‬

‫يقصد بالتوجيه كافة األعمال التي يمارسها المدير أثناء تنفيذ المرؤوسين‬
‫ألعمالهم بهدف تعريفهم وتوجيههم‪ ،‬وتشجيعهم على أداء أعمالهم بكفاءة من أجل‬
‫تحقيق األهداف والتأكد من ترجمة الخطط إلى واقع فعلي في ظل األسس والمبادئ‬
‫التنظيمية التي تم االتفاق عليها كما يهدف المدير من ممارسة وظيفة التوجيه إلى‬
‫مساعدة المرؤوسين في التغلب على كافة المشاكل التي تواجههم ‪.‬‬
‫ويجب اإلشارة إلى نوع التوجيه ومقداره يعتمد بدرجة كبيرة على نوع ومقدار‬
‫التخطيط والتنظيم الذي مارسهما المدير مسبقاً‪ .‬فكلما كان هناك قصور في أداء‬
‫وظيفتي التخطيط والت نظيم كلما زادت الحاجة إلى بذل المزيد من الجهد لتوجيه األفراد‬
‫أثناء التنفيذ الفعلي لألعمال والعكس صحيح‪ ،‬فكلما أتسمت ممارسة المدير لوظيفتي‬
‫التخطيط والتنظيم بالدقة والشمول والموضوعية‪ ،‬وكلما اتبع إجراءات تنظيمية سليمة‬
‫ورسم خطوط واضحة للسلطة والمسئولية كلما قلت المشاكل التي من المحتمل أن‬
‫يقابلها المرؤوسون أثناء التنفيذ الفعلي لألعمال‪ ،‬وهذا يقلل من القرارات الفورية التي‬
‫يضطر المدير التخاذها ‪.‬‬
‫وحتى يستطيع أي مدير تحقيق أهداف وظيفة التوجيه فعليه أن يمارس ثالثة‬
‫أدوار رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ -1‬دور القائد اإلداري ‪.‬‬
‫‪ -2‬دور ضابط االتصال ‪.‬‬
‫‪ -3‬دور المحفز ‪.‬‬
‫وهذه األدوار الثالثة تمثل عناصر وظيفة التوجيه (القيادة واالتصاالت والتحفيز) ‪.‬‬
‫ثانيا ً‪ -‬عناصر وظيفة التوجيه ‪:‬‬
‫يمكن تجزئة وظيفة التوجيه إلى ثالثة عناصر فرعية هي‪:‬‬
‫‪ .1‬القيادة ‪.‬‬
‫‪113‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ .2‬االتصاالت ‪.‬‬
‫‪ .3‬التحفيز ‪.‬‬
‫(‪ )1‬القـــــيادة‪:‬‬
‫يختلف علماء النفس واإلدارة واالجتماع على جوهر القيادة فالبعض منهم يعتقد‬
‫أن قلة من القادة يولدون قادة بالفطرة‪ ،‬وأن الوراثة وخبرات الطفولة المبكرة هي التي‬
‫تخلق القادة‪ ،‬والبعض اآلخر يعتقد إن القيادة يمكن أن تكتسب من خالل الخبرة والتعلم‬
‫‪.‬ولقد تعددت التعريفات التي قدمها الكتاب والباحثين لمصطلح القيادة‪ ،‬نوجز بعضا ً‬
‫منها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬القيادة هي الطريقة التي يستطيع بها المدير أن يؤثر في مرؤوسيه ويحثهم‬
‫على العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة هي القدرة على توصيل الثقة والدعم إلى العاملين لكي يستطيعون‬
‫تحقيق أهداف المنظمة وأهدافهم الشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة هي القدرة على إيقاظ روح التعاون وتنشيطها بين العاملين الذين‬
‫يؤدون األعمال المؤثرة في المنظمة ‪.‬‬
‫ولكي تتفهم عزيزي القارئ المعنى الحقيقي للقيادة‪ ،‬عليك أن تنظر لعملية القيادة‬
‫على أنها عالقة وشراكة بين القائد وأعضاء الفريق فالقائد ينتمي لمرؤوسيه كما ينتمي‬
‫ألفراد عائلته وأصدقائه المقربين ولذلك فال ينبغي أن يضع الحواجز والمسافات بينه‬
‫وبين مرؤوسيه بل عليه أن يخلق جواً من التآلف واالنسجام بينه وبين أعضاء فريقه ‪.‬‬
‫ومصطلح (شراكة) ‪ Partnership‬يعكس القوة المتكافئة والمتصلة بين القائد‬
‫وجميع مرؤوسيه‪ ،‬فالقائد الذي هو واحد من أعضاء فريقه يرحب دائما ً بمداخالت‬
‫شركائه‪ ،‬غير أن كونه قائداً يخوله إعطاءهم التوجيه واإللهام مع جعل أعضاء فريقه‬
‫شركاء‪ ،‬وليسوا مرؤوسين أو موظفين تحت إمرته ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪114‬‬

‫ولكي تستقيم هذه العالقة وتستمر‪ ،‬فالبد لها من عدة محاور هي‪:‬‬
‫‪ -‬يستطيع القائد تكوين رؤيته بعد تلقيه جميع مقترحات شركائه وهم (أعضاء‬
‫فريقه)‪.‬‬
‫‪ -‬القائد وأعضاء الفريق كالهما مسئول عن النتائج‪ ،‬فلو رغب األعضاء في أن‬
‫يعاملوا على أنهم شركاء‪ ،‬فعليهم المخاطرة بالمحاسبة على الفشل قبل النجاح‪.‬‬
‫كما أن القائد ينبغي أن يشعر بالمسئولية الشخصية عن تحقيق مهمة الفريق‬
‫الكلية ‪.‬‬
‫‪ -‬إن القيادي وأعضاء الفريق أمناء فيما بينهم‪ ،‬فإخفاء الحقيقة يعد انتهاكا للعقد‬
‫الضمني المتفق عليه بين الطرفين‪ .‬لذا فاالتصاالت دائما ً تكون مفتوحة بين القائد‬
‫وأعضاء فريقه‪.‬‬
‫‪ -‬ينبغي أن يتمتع القائد بالقدرة الفائقة على اإللهام واإلقناع والتأثير وتحفيز‬
‫اآلخرين ‪.‬‬
‫‪ -‬ينبغي على القائد أن يحدث تغييراً وتطويراً مستمرين من أجل قيادة المنظمة‬
‫نحو االتجاه الصحيح دائما َ ‪.‬‬
‫‪ -‬ينبغي على القائد اإلداري أن يكون واثقا ً من نفسه‪ ،‬ألن الثقة والقيادة عضوان‬
‫في جسد واحد ‪.‬‬
‫[‪ ]1/1‬نظريات القيادة‪:‬‬
‫يالحظ المراجع ألدبيات اإلدارة وجود العديد من النظريات التي تناولت موضوع‬
‫القيادة خالل القرون القليلة الماضية بهدف تحديد نمط القيادة الرشيد ونستعرض بعضا ً‬
‫منها فيما يلي‪:‬‬
‫[‪ ]1/1/1‬نظرية السمات‪ :‬روجت هذه النظرية لما يسمى بالشخصية القيادية‪،‬‬
‫والتي يتوافر فيها مجموعة من الصفات التي إذا ما توافرت في اإلنسان يصبح قائدا‪.‬‬
‫ومنها السمات الجسمانية كالطول والوزن‪ ،‬والقوة الجسمانية‪ ،‬والمظهر‪ ،‬وهناك أيضا‬
‫‪115‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫السمات الشخصية كاالستقاللية‪ ،‬والثقة في النفس‪ ،‬والمبادأة‪ ،‬والمصداقية‪ ،‬وعدم التردد‬

‫والذكاء والنضج الفكري وغيرها من السمات ‪.‬‬
‫ولقد تعرضت هذه النظرية للعديد من االنتقادات منها‪ ،‬أنه بالرغم من أن هناك‬
‫بعض الصفات القليلة والمعروفة التي يتصف بها معظم القادة‪ ،‬إال أن الصفات التي‬
‫يختلفون فيها أكثر من الصفات التي يتشابهون فيها ‪ .‬بل إن هناك العديد من السمات‬
‫المتضاربة ‪ .‬فمن بين القادة اإلداريين الناجحين‪ ،‬نجد شخصيات اجتماعية إلى درجة‬
‫مفرطة‪ ،‬وشخصيات منطوية ال تغادر مكاتبها إال قليال‪ .‬كما نجد قادة يتمتعون بلطف‬
‫المعشر‪ ،‬وآخرين يتمتعون بالصرامة والحدة والسيطرة المطلقة‪ .‬كما نجد بين الناجحين‬
‫مجموعة من القادة يتسمون بالسرعة‪ ،‬ولكن هناك أيضا ً من يتسم بالبطء الشديد وال‬
‫يتخذ القرارات إال بعد أن يقتلها بحثا ‪ .‬كما أن هناك قادة معروفون بالصلف والغرور‪،‬‬
‫وآخرون يتعاملون بتواضع جم ‪ .‬وهناك بعض من القادة يتسمون باإلنصات الشديد لكل‬
‫شيء وألي شخص‪ ،‬ولكن على الجانب اآلخر هناك بعض من القادة يتسمون بكثرة‬
‫الثرثرة وعدم سماع إال أنسهم ‪ .‬كما أن أنصار نظرية سمات القائد لم يتمكنوا من‬
‫تحديد وزن نسبي ألهمية كل سمة من هذه السمات‪.‬‬
‫[‪ ]2/1/1‬النظرية السلوكية في القيادة‪ :‬ولقد ركز أنصار هذه النظرية على‬
‫دراسة السلوك الخاص بالقائد ‪ .‬ومن أنصار هذه النظرية(شميت) والذي ركز على‬
‫درجة الحرية التي يتيحها القائد للمرؤوسين عند اتخاذ القرارات‪ ،‬وأوضح أنه يمكن‬
‫تمثيل سلوك القادة على محور له طرفين هما‪:‬‬
‫‪ ‬الطرف األول (تأثير القائد)‪.‬‬
‫‪ ‬والطرف الثاني (تأثير المرؤوسين) ‪.‬‬
‫وبين هذين الطرفين توجد درجات مختلفة من المشاركة في عملية اتخاذ القرارات‬
‫بين الرؤساء والمرؤوسين تعكس بدائل السلوك المتاحة للقائد في عالقته بمرؤوسيه ‪.‬‬
‫وبدائل السلوك للقادة وفقا ً لنموذج شميت‪:‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪116‬‬

‫أ‪ -‬المدير يتخذ القرارات ويعلنها على المرؤوسين ‪.‬‬

‫ب‪ -‬المدير يتخذ القرارات ويقنع بها المرؤوسين ‪.‬‬
‫ج‪ -‬المدير يعرض األفكار ويدعو إلى مناقشتها ثم يتخذ هو القرار ‪.‬‬
‫د‪ -‬المدير يقدم مشروع للقرار يكون قابل للمناقشة ويكون مستعداً لتغييره ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬المدير يعرض المشكلة وحدودها ويطلب من جماعة المرؤوسين أن يقومون‬
‫باتخاذ القرارات‪.‬‬
‫و‪ -‬المدير يعطي للمرؤوسين الحرية التامة في اتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫ومن أنصار النظرية السلوكية أيضا ً العالم (ليكرت) والذي قدم نموذجا للقيادة يقوم‬
‫على فكرة أساسية مؤداها أن السلوك القيادي يمكن تمثيله على محور واحد للقيادة‬
‫يتدرج من (‪ )4 -1‬وكل نمط من األنماط األربعة يمثل نمطا ً معينا ً من أنماط القائد ‪.‬‬
‫فاألول يمثل قائد أوتوقراطي متسلط‪ ،‬والثاني قائد أوتوقراطي أبوي‪ ،‬والثالث قائد‬
‫استشاري ‪ ،‬والرابع قائد مشارك‪.‬‬
‫ولكلللل نملللط ملللن هلللذه األنملللاط األربعلللة مجموعلللة ملللن الخصلللائص المتميلللزة‪،‬‬
‫نستعرضها فيما يلي‪:‬‬
‫(أ) خصائص القائد األوتوقراطي المتسلط‪:‬‬
‫‪ ‬تسلطي جداً ‪.‬‬
‫‪ ‬يحاول أن يستغل مرؤوسيه ‪.‬‬
‫‪ ‬عادة يستخدم أسلوب التهديد والتلويح بالعقاب‪.‬‬
‫‪ ‬ال توجد ثقة بينه وبين مرؤوسيه ‪.‬‬
‫‪ ‬يتخذ جميع القرارات دون الرجوع إلى مرؤوسيه ‪.‬‬
‫‪ ‬يفرض على مرؤوسيه نظام صارم للرقابة ‪.‬‬
‫‪117‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫(ب) خصائص القائد األوتوقراطي األبوي‪:‬‬

‫‪ ‬تسلطي بطريقة أبوية (يستخدم المساومة الضمنية)‪.‬‬
‫‪ ‬يلجأ إلى استخدام الحوافز اإليجابية ‪.‬‬
‫‪ ‬يستخدم في بعض األحيان أسلوب التخويف والعقاب ‪.‬‬
‫‪ ‬يوجد بينه وبين مرؤوسيه ثقة معتدلة ‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم باتخاذ معظم القرارات ‪.‬‬
‫‪ ‬يسمح لمرؤوسيه باتخاذ بعض القرارات ولكن في إطار محدد ‪.‬‬
‫‪ ‬تكون الرقابة قوية ‪.‬‬
‫‪ ‬يسمح ببعض التفويض ‪.‬‬
‫(ج) خصائص القائد االستشاري‪:‬‬
‫‪ ‬يطلب االستشارة من مرؤوسيه ‪.‬‬
‫‪ ‬يحتفظ لنفسه بحق اتخاذ القرار النهائي ‪.‬‬
‫‪ ‬يشجع االتصال ذا االتجاهين ‪.‬‬
‫‪ ‬يستخدم غالبا ً الحوافز اإليجابية ونادرا ما يستخدم الحوافز السلبية ‪.‬‬
‫‪ ‬يثق في مرؤوسيه بدرجة كبيرة ولذلك يفوض لهم قدرا كبيراً من السلطات ‪.‬‬
‫(د) خصائص القائد المشارك‪:‬‬
‫‪ ‬واثقا ً من مرؤوسيه ثقة كاملة‪ ،‬ولذلك فهو يسمح لهم بالمشاركة الكاملة‪ ،‬ويتخذ‬
‫القرارات بناء على األغلبية واإلجماع ‪.‬‬
‫‪ ‬يشجع االتصال في جميع االتجاهات ‪.‬‬
‫‪ ‬يشجع الرقابة الذاتية أكثر من الرقابة الرئاسية ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪118‬‬

‫ولقد أشار ليكرت إلى أن (نمط المدير المشارك) هو أنسب األنماط األربعة‬
‫للتطوير‪ ،‬وأنسبها مساهمة في زيادة فعالية المنظمة ‪ .‬ولقد دعا ليكرت إلى ضرورة‬
‫تحريك نمط أي قائد من نمطه الحالي إلى النمط الرابع ‪.‬‬
‫ولقد قدم العالمان (بالك وموتون) نموذج جديد للقيادة يقوم على رفض فكرة‬
‫وجود محور واحد للقيادة‪ ،‬وتبني فكرة وجود محورين أو بعدين تتحرك عليهما أنماط‬
‫القيادة‪ ،‬هما بعدين (بعد االهتمام باإلنتاج‪ ،‬وبعد االهتمام باألفراد) ولقد أطلقا على هذا‬
‫النموذج مصطلح (نموذج الشبكة اإلدارية) شكل رقم (‪ )2‬وفي هذا الشكل يتضح لنا أن‬
‫هناك خمسة أنماط أساسية للقيادة هي (القائد السلبي‪ /‬القائد التسلطي‪ /‬القائد‬
‫االجتماعي‪ /‬القائد الوسط‪ /‬القائد الديموقراطي) وال شك أن لكل نمط من هذه األنماط‬
‫الخمسة خصائصه المتميزة والتي نستعرضها فيما يلي‪:‬‬
‫• في ظل نمط القائد السلبي ‪ ..‬يكون القائد‪:‬‬
‫‪ -‬مهتم اهتماما ضئيالً بكل من اإلنتاج واألفراد‪.‬‬
‫‪ -‬نموذج للسلبية ‪.‬‬
‫‪ -‬هدفه األساسي بذل أقل جهد للبقاء في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬شعاره (أترك األفراد يعملون وال تضع يدك في عش الدبابير) ‪.‬‬
‫‪ -‬يقتصر دوره على توصيل األوامر والتعليمات من المستويات اإلدارية‬
‫العليا إلى المستويات اإلدارية الدنيا ‪ .‬مع الحرص على عدم التدخل في‬
‫المشاكل المترتبة على ذلك‪ ،‬بدعوى إيثار السالمة والبقاء بعيداً عن دائرة‬
‫الصراعات ‪.‬‬
‫‪ -‬النتيجة الطبيعية لعمله (الفشل في االرتقاء بمستوى اإلنتاجية وفي نفس‬
‫الوقت الفشل في إشباع حاجات ورغبات العاملين وتطوير قدراتهم) ‪.‬‬
‫• في ظل نمط القائد المتسلط ‪ ..‬يكون القائد‪:‬‬
‫‪ -‬مهتم اهتماما زائداً اإلنتاج وال يهتم إال قليالً باألفراد‪.‬‬
‫‪119‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ -‬نموذج للسلطة ‪.‬‬

‫‪ -‬هدفه األساسي التركيز على استخدام السلطة الرسمية وعدم االهتمام‬
‫بتطوير األفراد ‪.‬‬
‫‪ -‬شعاره (اإلنتاج أو الهالك ‪ -‬السلطة لإلدارة والطاعة من المرؤوسين) ‪.‬‬
‫‪ -‬ينظر لألفراد الذين يعملون معه على أنهم مجرد أدوات مثل بقية أدوات‬
‫اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪ -‬النتيجة الطبيعية لعمله (زيادة مستوى اإلنتاجية‪ ..‬وفي نفس الوقت انخفاض‬
‫درجة رضاء العاملين عن المنشأة ككل)‪.‬‬
‫• في ظل نمط القائد االجتماعي ‪ ..‬يكون القائد‪:‬‬
‫‪ -‬مهتم اهتماما ضئيالً باإلنتاج ويهتم اهتماما زائداً باألفراد ‪.‬‬
‫‪ -‬نموذج للمرح ‪.‬‬
‫‪ -‬هدفه األساسي العمل على إرضاء العاملين وإشباع كافة احتياجاتهم على‬
‫أمل أن يزداد اإلنتاج بعد ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬شعاره (الرجال الظرفاء ال يتشاجرون ‪ -‬العالقات الحسنة هي السبيل‬
‫للسعادة في العمل) ‪.‬‬
‫‪ -‬النتيجة الطبيعية لعمله (الفشل في االرتقاء بمستوى اإلنتاجية‪ ،‬وفي نفس‬
‫الوقت زيادة كسب رضاء وحب العاملين)‪.‬‬
‫• في ظل نمط القائد الوسط ‪ ..‬يكون القائد‪:‬‬
‫‪ -‬مهتم اهتماما متوسطا ً بكل من اإلنتاج واألفراد‪.‬‬
‫‪ -‬نموذج للحلول الوسطى‪.‬‬
‫‪ -‬هدفه األساسي العمل على إحداث توازن بين إنجاز العمل ومراعاة مشاعر‬
‫العاملين ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪120‬‬

‫‪ -‬شعاره (األفراد يقتنعون بالمنطق)‪.‬‬

‫‪ -‬يضع أهدافا ً مناسبة لكي يستطيع العامل العادي أن يحققها‪.‬‬
‫‪ -‬النتيجة الطبيعية لعمله (تحقيق درجة معقولة من التوازن بين أهداف اإلنتاج‬
‫وأهداف العاملين)‪.‬‬
‫• في ظل هذا نمط القائد الديموقراطي ‪ ..‬يكون القائد‪:‬‬
‫‪ -‬مهتم اهتماما زائداً بكل من اإلنتاج واألفراد‪.‬‬
‫‪ -‬نموذج للكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬هدفه األساسي زيادة إحساس المرؤوسين بالمسئولية ‪.‬‬
‫‪ -‬شعاره (اإلنجاز بالعمل كفريق واحد متكامل‪ ،‬وأن اإلنجاز والمساهمة هما‬
‫عنصران أساسيان في العمل‪،‬وأن اندماج أهداف األفراد مع أهداف المنظمة‬
‫في بوتقة واحدة يولد حماس للعاملين) ‪.‬‬
‫‪ -‬يشرح دائما ً األسباب وراء التعليمات ‪.‬‬
‫‪ -‬النتيجة الطبيعية لعمله (إشباع حاجات العاملين وزيادة درجة رضائهم عن‬
‫العمل‪ ،‬وحثهم على بذل مزيد من الجهد لتحقيق أهداف العمل واإلنتاج)‪.‬‬
‫‪121‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫شكل رقم (‪ :)2‬الشبكة اإلدارية‬

‫ويعتبر نمط (القائد الديموقراطي) هو النمط األنسب ألنه يدمج احتياجات‬
‫المرؤوسين مع احتياجات العمل‪ ،‬ويسعى لخلق روح الفريق وينمي العمل الجماعي‪،‬‬
‫ويسعى إلى صهر أهداف المنظمة مع أهداف العاملين في بوتقة واحدة ويسعى إلى‬
‫تحقيقهما معا ً ‪.‬‬
‫[‪ ]3/1/1‬النظرية الموقفية في القيادة‪ :‬يالحظ من استعراض نظريتي القيادة‬
‫السابقتين (نظرية السمات‪ ،‬النظرية السلوكية) إن هاتين النظريتين تبحثان عن النمط‬
‫األمثل والذي يصلح في جميع األحوال والظروف ‪ .‬ولكن الدراسات اإلدارية في‬
‫الستينات وما بعدها قد أثبتت عدم وجود مبادئ إدارية صالحة للتطبيق في جميع‬
‫الظروف واألحوال‪ ،‬وينطبق هذا على مبادئ القيادة أيضاً‪ .‬وبالتالي ال يوجد نمط قيادي‬
‫يصلح للتطبيق في جميع الظروف‪ ،‬بل أكثر من ذلك فإن النمط المثالي في وقت معين‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪122‬‬

‫قد ال يكون كذلك في أوقات أخرى‪.‬‬

‫أي أن نمط القيادة المناسب يعتمد على العوامل السائدة ‪ .‬ولقد ظهرت النظرية‬
‫الموقفية (الشرطية) في اإلدارة لتنادي بعدم وجود نمط قيادي مثالي وإنما كل شيء‬
‫يعتمد على الموقف ‪ .‬ومن لم يعد نمط (القائد الديموقراطي) والذي كان النمط األمثل‬
‫في ظل النظرية السلوكية في القيادة لكونه يركز على الجانب اإلنساني للمرؤوس‬
‫ويعطي أعلى تقدير لمشاعر المرؤوس كما يركز في نفس الوقت على زيادة اإلنتاجية‬
‫وتحسين كفاءة العمل (‪ )9 ،9‬لم يعد نمطا ً مثاليا ً صالح للتطبيق في جميع األحيان ‪.‬‬
‫ولقد اتجهت جهود المفكرين في اإلدارة إلى البحث عن العوامل التي تؤدي إلى‬
‫إتباع نمط قيادي معين دون آخر‪ ،‬وتم استخالص العوامل اآلتية‪:‬‬
‫أ‪ -‬عوامل متعلقة بالقائد نفسه‪ :‬من حيث مفاهيم وقيم القائد نحو السلطة والقيادة‬
‫والمكانة‪ ،‬ودرجة توافر السلطة الرسمية والقانونية لمنح مكافآت وكذلك لعقاب‬
‫المرؤوسين‪ ،‬والعالقة غير الرسمية مع المرؤوسين (العالقات الشخصية)‬
‫والثقة المتبادلة بين الطرفين‪.‬‬
‫ب‪ -‬عوامل متعلقة بالمرؤوس‪ :‬من حيث توافر المهارات والقدرات الالزمة ألداء‬
‫العمل وكذلك مدى توافر صفات شخصية فيه من حيث االستقاللية‪ ،‬ومقدرته‬
‫على المبادأة وكذلك حاجاته الشخصية‪ ،‬وهل يسعى للحصول على األمان‬
‫والضمان أو انه يسعى لتحقيق ذاته في العمل‪.‬‬
‫ج‪ -‬عوامل متعلقة بالعمل المطلوب تنفيذه‪ :‬من حيث درجة وضوح العمل أو‬
‫غموضه وكذلك مقدار الجهد من المرؤوسين لتنفيذه واستخدام قدراتهم الذهنية‬
‫والنفسية ‪.‬‬
‫د‪ -‬عوامل متعلقة بالموقف‪ :‬من حيث طبيعة المشكلة‪ ،‬ودرجة أهمية الوقت‬
‫المتاح للتنفيذ‪ ،‬ومدى االستعجال في التنفيذ ‪ .‬والظروف التي يتم فيها التنفيذ ‪.‬‬
‫‪123‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫[‪ ]2/1‬مقومات القائد الرشيد‪:‬‬

‫‪ -‬القائد الرشيد هو من يدير منظومة في شكل شبكة من الفرق المتفاعلة‪ ،‬وهو في‬
‫المحور أقرب إلى طبيعة الموجه منه إلى الرئيس‪ .‬وهو كالطبيب االستشاري ال‬
‫يعمل بمفرده وإنما يكون له مساعدين أي يعمل ضمن فريق ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد هو ذلك الشخص متنوع المعرفة ومتعدد المهارات السلوكية‬
‫والفنية والفكرية‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد هو من يمتلك رؤية نافذة لألمور‪ ،‬ولدية قدرة على التشخيص‬
‫الدقيق للمشكالت‪ ،‬وال يكتفي بتشخيص ظواهرها أو أعراضها‪ .‬كما يقترح‬
‫عدداً كبيرا من البدائل لعالج المشكلة من جذورها عالجا ً حقيقا ً‪ ،‬ثم يختار‬
‫أنسب الحلول ويصف أنجح دواء ويراقب تطور الحالة‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد هو أكثر الناس اهتماما بالنتائج‪ ،‬وال يمكن أن يحقق ما يريده إال‬
‫إذا حول رؤيته ‪ Vision‬إلى عمل‪ ،‬وحول العمل إلى أداء فعال‪ .‬فهو يصيغ‬
‫الرؤية‪ ،‬ثم يترجم الرؤية إلى واقع ‪ .‬وهذه الترجمة تولد الثقة بينه وبين تابعية‪،‬‬
‫ومع الثقة تتولد القوة واإليمان بقهر المستحيل ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد ال يشتري الثقة من مرؤوسيه‪ ،‬بل يغرسها فتصبح الثقة هي أقوى‬
‫رابطة تجمع بين القائد وتابعية ‪ .‬ومصدر للحب المتبادل‪ .‬ويستطيع القائد أن‬
‫يكتسب ثقة مرؤوسيه من خالل االهتمام بهم‪ ،‬وأن يكون بجانبهم وليس في‬
‫مواجهتهم ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد هو من يسعى دائما ً لتمكين مرؤوسيه ‪ Empowerment‬بمعنى‬
‫أن يفوض لهم السلطات والصالحيات ‪ ،‬ويمنحهم الحرية الكاملة ألداء العمل‬
‫بطريقتهم دون تدخل مباشر منه‪ ،‬مع توفير الموارد الكافية وبيئة العمل المناسبة‬
‫لهم‪ ،‬وتأهيلهم فنيا ً وسلوكيا ً ألداء العمل ‪.‬ومنحهم الثقة المطلقة ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد هو من يتعامل مع مرؤوسيه كشركاء وليسوا أجراء ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪124‬‬

‫‪ -‬القائد الرشيد هو شخص ابتكاري مبادر‪ ،‬ال يتمسك بالقديم ويدافع عنه‪ ،‬بل يقبل‬
‫الجديد ويوافق على إحداث التغيير مادام في صالح العمل ويحقق أهداف‬
‫المنظمة‪ .‬كما يجب أن يكون مطوراً يؤمن بالتكنولوجيا ويركز على التطبيق‬
‫الناجح ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد هو من يحس بمشاعر تابعية ويفهم أنماطهم المختلفة ويحسن‬
‫التعامل معهم ويستطيع أن يؤثر إيجابيا ً في سلوكهم ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد هو من يوحد فرق وجماعات العمل ويؤلف بينهم‪ ،‬فهو يجمع وال‬
‫يفرق أو يشتت‪ ،‬ويربط وال يفكك‪ ،‬ويصل وال يقطع‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد ليس عامل سنترال تمر من خالله كافة األوامر والتوجيهات‪،‬‬
‫وليس شرطي مرور يغير اإلشارات‪ ،‬بل هو مهندس فنان‪ ،‬يرسم الطريق‬
‫الصحيح ليسير فوقه المرؤوسين دون زحام أو صدام ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد هو من يفكر عالميا ً ولكنه يتصرف محليا ً‪ ،‬فال ينفصل عن بيئته‬
‫وظروفه وإمكاناته المتاحة ‪ .‬فهو يستكشف نقاط القوة والفرص ويتكيف مع‬
‫التهديدات والتحديات ونقاط الضعف‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد متنوع الثقافات والمعارف ال يحصر نفسه في تخصص وحيد أو‬
‫مجال عمل واحد ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد ليس من الضروري أن يقود من األمام‪ ،‬فهو يتقدم إذا كان الخطر‬
‫في اإلمام‪ ،‬ويتأخر ليدفع الناس من الخلف إذا جاء الخطر من الوراء ‪ .‬وهو‬
‫يوجه من األطراف ليعوض ضعف الميمنة والميسرة‪ ،‬ويختفي وسط الجموع‬
‫تاركا ً الساحة لذوي الخبرة والكفاءة حتى يبني أجياال متعاقبة من القادة تعتمد‬
‫عليهم المنشأة في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد متوازن الطموح‪ ،‬وقادراً على تحقيق المعادلة الصعبة بين أن‬
‫يكون طموحا ً من ناحية‪ ،‬دون أن يطغي طموحه على طموح اآلخرين‪ .‬وبين أن‬
‫‪125‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫يكون صبوراً وهادئا ً دون أن يجعل العاملين يفقدون اإلحساس بإلحاح العمل‬
‫وقيمة الوقت‪ ،‬وبين أن يكون حاضراً ومتاحا ً لمساعدة كل من يحتاجه دون أن‬
‫يوحي بأنه كل شيء وأن العمل لن يتم بدونه ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد هو صاحب المواقف الثابتة ال يغير موقفه حسب الموضة السائدة‬
‫((فال يميل متى مالت الريح))‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد هو من ال يتملكه الخوف من ارتكاب األخطاء مهما كانت‬
‫األخطاء كبيرة‪ ،‬فالخوف منها يعني التوقف عن العمل‪ ،‬والتردد في اتخاذ‬
‫القرارات وتجميد دورة اإلنتاج وانتظار أخطاء المنافسين التي ال نعلم بها إال‬
‫بعد فوات األوان‪ .‬إن بعض األخطاء تشبه األحجار الكريمة‪ ،‬كلما تقادمت‬
‫زادت قيمتها ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد هو من يستفيد من أخطائه‪ ،‬ويعترف بها‪ ،‬ثم يتقبل العواقب‬
‫ويتحمل المسئولية‪ ،‬ثم يحول الخطأ إلى تجربة تعليمية يدرب أتباعه من خاللها‬
‫على عدم تكرار مثل هذا الخطأ ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد هو من يؤمن بالتفويض ويباشر هو عملية تقييم النتائج والمراقبة‬
‫عن بعد‪ ،‬وكلما أحتاج أحد من تابعيه لمساعدة يتقدم بناء على طلبه وال يحشر‬
‫نفسه في التفاصيل الصغيرة‪ ،‬وال يتدخل إال في األوقات الحرجة وعندما يعجز‬
‫كل من حوله عن إعادة األمور إلى نصابها ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الرشيد هو من يتسامى ويعتلي القمة ويدخل القلوب‪ ،‬فيكون قائداً فعليا ً‬
‫وروحياً‪ ،‬ويتحول من رئيس إلى رمز‪ ،‬فهو موجود وغير موجود‪ .‬موجود في‬
‫مكتبه وفي كل مكان‪ .‬في خطوط اإلنتاج وقلوب العاملين‪ ،‬وموجود في رؤية‬
‫مساعديه وأهداف محبيه‪ ،‬وعلى رفوف المحالت التجارية بجوار منتجات‬
‫شركته‪ ،‬وفي إعالناتها وصورتها الذهنية لدى عمالئها‪ ،‬كما أنه يكون موجوداً‬
‫في ملفات ودراسات منافسيه‪.‬‬
‫‪ -‬وهو يتسامى أيضا ً عن كل شيء‪ ،‬حتى عن القيادة‪ ،‬ويكون مستعداً للتخلي‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪126‬‬

‫وإفساح الطريق للقائد الجديد ‪ .‬وعندما يجلس زميله الجديد مكانه‪ ،‬يعود أدراجه‬
‫ويهبط السلم الذي صعد عليه بهدوء‪.‬‬
‫(‪ )2‬االتصاالت‪:‬‬
‫تمثل االتصاالت أحد العناصر الرئيسية لوظيفة التوجيه‪ ،‬فهي بمثابة الجهاز‬
‫العصبي داخل أي تجمع بشري‪ ،‬فهي تمده بالبيانات والمعلومات والفهم‪ ،‬وكلها أشياء‬
‫ضرورية لتحقيق اإلنتاجية وزيادة الروح المعنوية للعاملين في المنظمة‪ .‬وتأكيدا‬
‫ألهمية االتصاالت بالنسبة للمدير‪ ،‬فلقد أشار (شيستر برنارد) وهو أحد كبار علماء‬
‫اإلدارة‪ ،‬إلى أن عملية تنمية والمحافظة على نظام اتصال فعال تعد هي وظيفة المدير‬
‫األولى في أي منشأة أعمال‪ .‬فلكي يستطيع المدير ممارسة وظائفه المختلفة (تخطيط‪،‬‬
‫تنظيم‪ ،‬توجيه‪ ،‬رقابة) فالبد أن يمارس شكل أو آخر من أشكال االتصال‪.‬‬
‫ولكن قبل أن نشرح طبيعة االتصاالت التنظيمية ودور وأهمية االتصاالت في‬
‫حياة المديرين‪ ،‬دعونا أوال التعرف على مضمون عملية االتصال‪ ،‬وأنواع االتصاالت‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫[‪ ] 1/2‬ماهية االتصاالت‪:‬‬
‫تمثل االتصاالت عملية تبادل المعلومات ونقل المعان بين شخصين (مرسل‬
‫ومستقبل) شريطة أن يفهم المستقبل المعنى الذي يقصده المرسل‪ .‬ألنه إذا لم يفهم‬
‫المستقبل ماذا يعني المرسل‪ ،‬فإن االتصال لن يتم‪ .‬وهذا ما يؤكده (ليفت هارلود) أحد‬
‫خبراء االتصاالت بقوله (إن عملية االتصال تتعلق بكل من إطالق المعلومات وإصابة‬
‫الهدف بها) (‪ )27‬وهذا هو الجزء الصعب في عملية االتصاالت‪ ،‬فكيف يضمن‬
‫المرسل أن رسالته قد أصابت ‪ -‬في الواقع ‪ -‬هدفها‪ .‬وتم فهمهما من قبل المستقبل بنفس‬
‫المعنى الذي يقصده المرسل بدون تحريف؟‬
‫ومعنى ذلك أن االتصال ال يحدث بدون فهم متبادل بين المرسل والمستقبل ‪.‬‬
‫‪127‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫[‪ ]2/2‬نموذج االتصال‪:‬‬

‫يتكون نموذج عملية االتصال من عدد من األطراف هي‪:‬‬
‫‪ .1‬مرسل ‪.‬‬
‫‪ .2‬مستقبل (مرسل إليه) ‪.‬‬
‫‪ .3‬رسالة ‪.‬‬
‫‪ .4‬وسيلة نقل الرسالة ‪.‬‬
‫‪ .5‬معلومات مرتدة ‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )3‬نموذج عملية االتصال ‪.‬‬

‫رسالة‬
‫مرسل‬
‫مستقبل‬ ‫وسيلة إرسال‬

‫معلومات مرتدة‬

‫شكل رقم (‪ : )3‬نموذج عملية االتصـــــال‬

‫وكما هو واضح من الشكل رقم (‪ )3‬تبدأ عملية االتصال عندما يقرر المرسل ما‬
‫يرغب في قوله ويصيغ رسالته‪ ،‬ثم يختار وسيلة نقل مثل التليفون أو الفاكس‪ ،‬أو‬
‫البريد‪ ،‬أو المسافة التي تفصل بين شخصين في حجرة واحدة‪ ،‬لكي يقوم بنقل رسالته‬
‫إلى المستقبل والذي يسمع ويحلل ويفسر الرسالة‪ ،‬ثم يقدم إفادة عكسية ‪Feed-Back‬‬
‫للمرسل كدليل على فهم الرسالة بالمعنى المقصود أو المأمول ‪ .‬وكما يبدو لك عزيزي‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪128‬‬

‫القارئ أن نموذج عملية االتصال يتسم بالبساطة واليسر‪ .‬ولكن الواقع العملي يشير إلى‬
‫عكس ذلك ‪ .‬والسبب في ذلك أن هناك مجموعة من العوائق المحددة لالتصاالت‪،‬‬
‫والتي من الممكن أن تعترض سبيل االتصاالت ومن هذه العوائق‪:‬‬
‫‪ -1‬عوائق تتعلق بالمرسل نفسه‪ :‬فقد يفشل في اختيار الكلمات المعبرة عن ما‬
‫يقصده‪ .‬أو يستخدم لغة إشارة أو إيماءات جسدية ترسل معنى مغاير للمستقبل‪.‬‬
‫‪ -2‬عوائق تتعلق بالرسالة‪ :‬مثل كتابة الرسالة بلغة أو رموز ال يفهمها المستقبل‪.‬‬
‫‪ -3‬عوائق تتعلق بالوسيلة‪ :‬مثل سوء اختيار الوسيلة المناسبة لمكان وتوقيت‬
‫تواجد المستقبل‪ ،‬أو تلف الوسيلة كما يحدث في أجهزة الفاكس أو الحاسب‬
‫اآللي ‪.‬‬
‫‪ -4‬عوائق تتعلق بالبيئة التي يتم فيها االتصال‪ :‬مثل الضوضاء التي تحدث في‬
‫المحيط المادي للشخص المستقبل‪ .‬وتعدد المستويات اإلدارية في المنظمة‬
‫وهذا يتسبب في إقامة حواجز طبيعية تعوق عملية االتصال ‪ .‬فالدراسات‬
‫أثبتت أنه كلما طالت خطوط االتصال كلما حدث اختصار في الرسائل‬
‫وتحريف لمحتوياتها ‪.‬‬
‫‪ -5‬عوائق تتعلق بالمستقبل‪ :‬مثل انشغال ذهنه أو تعكر مزاجه وحالته النفسية‪،‬‬
‫وأيضا اختالف طريقته في اإلدراك عن الطريقة التي يدرك بها المرسل‪.‬‬
‫وأيضا ً اختالف طبيعة شخصية المستقبل واتجاهاته‪ ،‬ودالالت األلفاظ بالنسبة‬
‫له‪.‬‬
‫[‪ ]3/2‬االتصاالت التنظيمية‪:‬‬
‫تهدف االتصاالت التنظيمية إلى ضمان تدفق البيانات والمعلومات في صور‬
‫حقائق بين الوحدات التنظيمية المختلفة في مختلف االتجاهات داخل المنظمة‪ ،‬أو بين‬
‫المنظمة والبيئة الخارجية لها‪.‬‬
‫ويمكن النظر لالتصاالت التنظيمية على أنها مجموع االتصاالت الفردية في‬
‫‪129‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫المنظمة‪ .‬وبمعنى آخر فاالتصاالت التنظيمية لها نفس أهداف عملية االتصال بين‬
‫األفراد‪ .‬وبصفة عامة يالحظ أن األداء التنظيمي يرتفع عندما يتم تبادل المعلومات‬
‫الوظيفية بحرية ووضوح بين أعضاء المنظمة وعندما يوطد المديرون عالقاتهم‬
‫بالعاملين من خالل االتصاالت الجيدة معهم‪ .‬وفي معظم األحوال تتم عملية االتصال‬
‫لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ ‬حاجة العاملين للمعلومات ‪.‬‬
‫‪ ‬حاجة العاملين للمساندة والتعزيز ‪.‬‬
‫‪ ‬رغبة العاملين في إنجاز األعمال ‪.‬‬
‫‪ ‬تسهيل مهمة العاملين على تحقيق األهداف المخططة ‪.‬‬
‫ولالتصاالت التنظيمية أهمية خاصة في تسهيل أداء الوظائف التنظيمية األساسية‪.‬‬
‫فكل الوظائف اإلدارية (التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة) تتم من خالل عملية‬
‫االتصاالت‪ .‬وبمعنى آخر فإن عملية االتصاالت تمثل الركيزة األساسية التي يعتمد‬
‫عليها المدير في تحقيق أهدافه‪ .‬كذلك تتوقف كفاءة عملية اتخاذ القرارات في المنظمة‬
‫على نوعية المعلومات التي يتلقاها متخذ القرارات ‪ .‬ولتوضيح ذلك يمكن اعتبار‬
‫االتصال من الدعامات األساسية لعملية القيادة الرشيدة ‪ .‬ولالتصال أهمية كبرى في‬
‫توصيل المعلومات من المستويات اإلدارية العليا إلى المستويات اإلدارية التالية كذلك‬
‫نقل مالحظات وآراء ومقترحات العاملين وشكاواهم إلى اإلدارة العليا بالمنظمة ‪ .‬كما‬
‫تعتبر االتصاالت ضرورة ماسة إلحكام الرقابة على سير العمل داخل المنظمة‪ .‬فعن‬
‫طريق التقارير وما تحويه من معلومات وبيانات يتسنى لإلدارة تقييم نتائج األعمال‬
‫وفقا ً للمعايير التي تم تحديدها في فترات سابقة‪.‬‬
‫ويوجد نوعان من االتصاالت التنظيمية هما‪:‬‬
‫[‪ ]1/3/2‬االتصاالت التنظيمية الرسمية ‪.‬‬
‫[‪ ]2/3/2‬االتصاالت التنظيمية غير الرسمية ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪130‬‬

‫وسوف نتناول كل نوع على حدة في األجزاء التالية‪:‬‬

‫[‪ ]1/3/2‬االتصاالت التنظيمية الرسمية‪:‬‬
‫لكل منظمة هيكل تنظيمي يوضح البناء التنظيمي لها وتسلسل القيادات ومراكز‬
‫اتخاذ القرارات واتجاهات االتصاالت‪ .‬ويعكس الهيكل التنظيمي شبكة االتصاالت‬
‫الرسمية ‪ Formal Communication‬للمنظمة ويستوجب هذا االتصال أن تنتقل‬
‫القرارات من خالل خطوط السلطة دون تخطي ألي مستوى من المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫وغالبا ً ما تتدفق المعلومات في اتجاه رأسي‪ ،‬ولذلك يطلق عليها " االتصاالت الرأسية "‬
‫‪ Vertical Communication‬ويمكن في هذه الحالة التفرقة بين االتصاالت التي تتدفق‬
‫فيها المعلومات من أعلى إلى أسفل (االتصال النازل) أو من أسفل إلى أعلى (االتصال‬
‫الصاعد)‪.‬‬
‫[‪/1/3/2‬أ] االتصاالت الرأسية النازلة ‪:Downward Communication‬‬
‫يستخدم هذا النمط من االتصاالت في الحاالت التي تتخذ فيها اإلدارة قرراً أو تقر‬
‫خطة عمل معينة وتظهر الحاجة إلى توصيلها إلى العاملين في المستويات التنظيمية‬
‫األقل ‪ .‬وبمعنى آخر فهي العملية التي تحدد فيها اإلدارة األعمال التي يجب على‬
‫العاملين القيام بها‪ .‬ويراعى بصفة عامة عند تصميم الهيكل التنظيمي سهولة تدفق‬
‫المعلومات من أعلى إلى أسفل المنظمة‪ .‬ولذلك فإن هذا النمط من االتصال يحدث‬
‫بسرعة وسهولة داخل المنظمة‪.‬‬
‫ومن األساليب المستخدمة في نقل المعلومات التنظيمية بسرعة المذكرات ‪،‬‬
‫والنشرات‪ ،‬والتعميمات التي تصدرها اإلدارة العليا ‪.‬‬
‫وعند استخدام تلك الوسائل يجب العناية بدراسة اآلثار التي يمكن أن تحدثها تلك‬
‫الرسائل وردود فعل العاملين لها‪.‬‬
‫غير أنه في العديد من الحاالت ال تتم عملية االتصال بهذه الدرجة من السهولة‬
‫واليسر‪ .‬ففي بعض الحاالت تتعمد اإلدارة العليا منع تدفق المعلومات إلى بقية أجزاء‬
‫‪131‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫المنظمة وخاصة في الحاالت التي يتم فيها تقديم منتج جديد أو الحاالت التي ترغب‬
‫فيها اإلدارة العليا إجراء تعديالت تنظيمية كبيرة ‪.‬‬
‫[‪/1/3/2‬ب] االتصاالت الرأسية الصاعدة ‪:Upward Communication‬‬
‫يستخدم هذا النمط من االتصاالت في الحاالت التي يرسل فيها العاملون الرسائل‬
‫إلى رؤسائهم‪ .‬ويهدف هذا النوع من االتصاالت إلى تسهيل وضمان وصول اآلراء‬
‫والمقترحات والتوصيات من أسفل أي من (اإلدارة الوسطى واإلدارة المباشرة) إلى‬
‫أعلى (اإلدارة العليا)‪ .‬ويشمل هذا النوع تقارير المشرفين بأنواعها المختلفة‪،‬‬
‫واالقتراحات وااللتماسات‪ ،‬والشكاوى‪ ،‬ومحاضر االجتماعات‪ ،‬والمقابالت الشخصية‪.‬‬
‫غير أن هذا النمط من االتصاالت ال يتم بنفس السهولة واليسر كما هو الحال بالنسبة‬
‫لالتصاالت الرأسية النازلة مما قد يؤدي إلى فشل عملية االتصال في بعض الحاالت ‪.‬‬
‫وبعض أن تحدثنا عن االتصاالت الراسية‪ ،‬ينبغي اإلشارة إلى نوع آخر من‬
‫االتصاالت يطلق عليها " االتصاالت األفقية " ‪Horizontal Communication‬‬
‫ويستخدم هذا النوع من االتصاالت بين العاملين في المستوى التنظيمي الواحد أو‬
‫األقران‪ .‬والغرض منها تبادل وجهات النظر والمعلومات والخبرات بين العاملين ‪.‬‬
‫ويرتكز هذا االتصال على العالقات الشخصية القائمة بين األفراد في المستوى اإلداري‬
‫الواحد ‪ .‬ولذلك يعاب على هذا االتصال تأثره الشديد بالعالقات الشخصية بين العاملين‪،‬‬
‫فإذا ساءت العالقات فشلت االتصاالت األفقية ‪ .‬وتشير نتائج الدراسة التي أجراها كل‬
‫من (جيبسون وهودجيتس) في عام ‪ 1986‬أن خمس عمليات من كل ست عمليات‬
‫اتصال تتم بشكل غير رسمي داخل المنظمة ‪ .‬وتتطلب عملية التنسيق بين اإلدارات‬
‫المختلفة في المنظمة دوام عملية االتصال بين المشرفين على تلك اإلدارات‪ .‬وبنفس‬
‫الطريقة فإن هناك حاجة ماسة للعامل في إدارة ما االتصال ببقية العاملين في إدارته أو‬
‫اإلدارات األخرى لتسهيل إنجاز األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫[‪ ]2/3/2‬االتصاالت التنظيمية غير الرسمية‪:‬‬
‫تمثل االتصاالت غير الرسمية ‪ Informal Communication‬نمطا ً أساسيا ً من‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪132‬‬

‫أنماط االتصاالت التنظيمية‪ .‬يوجد هذا النمط إلشباع الحاجات االجتماعية للعاملين‬
‫والتي ال يتم إشباعها من خالل شبكة االتصاالت الرسمية مثل تدعيم العالقات‬
‫االجتماعية بين العاملين أو تبادل اآلراء واالتجاهات أو حتى مناقشة أحوال العامل‬
‫بشكل غير رسمي‪.‬‬
‫وتتمثل المسميات التي يمكن أن تطلق على االتصاالت غير الرسمية حيث قد‬
‫تسمى أحيانا ً شبكة الشائعات ‪ Rumors Network‬ومن سوء الحظ أن هناك ارتباطا‬
‫مباشراً بين االتصاالت غير الرسمية والشائعات التنظيمية‪ .‬وتتصف الشائعات التنظيمية‬
‫بدرجة عالية من المغاالة في المعلومات وتشويهها أحيانا ً ‪ .‬وغالبا ً ما تتكون تلك‬
‫الشائعات عندما تحاول اإلدارة حجب المعلومات عن العاملين ألسباب معينة‪ .‬ويحاول‬
‫العاملون في هذه الحالة إلى الحصول على معلومات غير دقيقة أحيانا ً أو مغرضة أحيانا ً‬
‫أخرى ويتميز هذا النوع من االتصاالت بدرجة عالية من القبول من جانب أعضاء‬
‫المنظمة ‪ .‬وقد يعاب عليها إحداث أضرار داخل المنظمة خاصة في الحاالت التي يتم‬
‫االعتماد فيها على بيانات غير مكتملة أو مضللة‪ .‬وهناك العديد من الطرق التي تسلكها‬
‫المعلومات عن طريق االتصال غير الرسمي ‪ .‬وال يعني هذا أن االتصال غير الرسمي‬
‫البد أن يتم في غير أوقات العمل أو خارج التنظيم‪ ،‬ولكن المقصود هو حدوث عملية‬
‫االتصاالت خارج منافذ االتصال الرسمية‪ .‬غير أنه من األهمية بمكان أن نؤكد أن‬
‫االتصاالت غير الرسمية هي حتمية تنظيمية ال يمكن القضاء عليها‪ ،‬ولذلك يجب على‬
‫المسئولين بالمنظمة االستفادة منها كوسيلة فعالة من وسائل االتصال ‪.‬‬
‫ومن ناحية أخرى‪ ،‬فإنه يمكن تقليل األثر السلبي لالتصاالت التنظيمية غير‬
‫الرسمية من خالل ضمان استمرار تدفق المعلومات التنظيمية بوضوح وصراحة داخل‬
‫المنظمة مع تشجيع العاملين على االستفسار وتشجيع المناقشة في األمور التنظيمية‬
‫ذات االهتمام المشترك‪.‬‬
‫ويذكر (هورتن ‪ )Horton‬أنه في محاولة لتقليل أثر شبكة الشائعات‪ ،‬قامت إحدى‬
‫المنظمات بعمل خط تليفوني لالستفسار عن الشائعات ‪ Rumor Hot Line‬ويقوم‬
‫‪133‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫عامل التليفون باإلجابة عن أسئلة العاملين فيما يتعلق بالشائعات التي تظهر في‬
‫المنظمة ‪ .‬فإذا لم تتوافر لديه المعلومات الكافية عن ذلك طلب من الموظف إعادة‬
‫االتصال بعد فترة وجيزة ريثما يتمكن من الحصول على إجابة السؤال المطروح عليه‪.‬‬
‫وال تقتصر أهمية هذا األسلوب على تقليل الشائعات فقط بل تمتد فائدته إلى مساعدة‬
‫ً (‪)28‬‬
‫المسئولين على التعرف على نواحي القصور التنظيمي أيضا‪.‬‬
‫[‪ ]4/2‬دور االتصاالت في تحسين كفاءة المديرين في التوجيه‪:‬‬
‫تعتمد فعالية أي منظمة ‪ -‬إلى حد كبير‪ -‬على مدى انفتاح وصدق وصراحة نظم‬
‫االتصال السائدة فيها‪ .‬فالمرؤوسون يتبارون في نقل المعلومات السارة إلى رؤسائهم‪،‬‬
‫ولكن عندما يحدث العكس‪ ،‬فال يخاطر أحد في نقل المعلومات السيئة إلى الرؤساء‬
‫بالرغم من األهمية البالغة لنقل تلك المعلومات في الوقت المناسب ‪ .‬وعلى الرغم من‬
‫أن الصراحة التامة بعيدة المنال ‪ ..‬إال أنه يمكن تعزيزها عن طريق بناء الثقة‪ .‬ويكون‬
‫بناء الثقة سهالً بين األفراد ولكن األمر يختلف داخل المنظمات حيث يشكل الهيكل‬
‫التنظيمي عائقا ً طبيعيا ً بين المستويات اإلدارية المختلفة ويحول ‪ -‬أحيانا ً ‪ -‬دون ظهور‬
‫وتعزيز عوامل بناء الثقة‪ .‬فالهيكل التنظيمي يحدد سلطات ونفوذ العاملين في منظمة ما‬
‫‪ .‬إذ يقل النفوذ كلما اتجهنا إلى أسفل والعكس صحيح أيضاً‪ .‬وكلما حظي العامل بسلطة‬
‫أقل ‪ ..‬كلما مال إلى الحذر في عالقاته واتصاالته‪ .‬ويزداد الحذر إذ أضطر الموظف‬
‫للتعامل مع شخص يملك حق الثواب والعقاب‪ .‬فالثقة تتراجع دائما ً أمام السلطة لذا فإن‬
‫أول محددات الثقة هي الحماية الذاتية‪ .‬وبالرغم من أنها قد تنجح على المدى القصير‪،‬‬
‫فإن فشلها يكون أكيداً على المدى الطويل أما المحدد الثاني للثقة فهو لعبة السياسة التي‬
‫تتم داخل المنظمة ‪ .‬فالمنظمات شأنها شأن الكثير من العالقات االجتماعية تعتبر حلبة‬
‫للصراع يتم فيها بناء التحالفات والمواجهات بين القوى المختلفة للحصول على‬
‫المكاسب ومن أجل الهيمنة ‪ .‬وليس هناك أي ضمان في أن يكون المرؤوس إلى جانب‬
‫المدير في كل األحوال ‪ .‬لذا فعلى المدير الذي يود النجاح أن ينتهز كل فرصة لكي‬
‫يكسب ثقة مرؤوسيه ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪134‬‬

‫وتوجد مجموعة من العوامل التي تساعده على بناء الثقة منها‪:‬‬

‫‪ .1‬يجب أن يجعل المدير قنوات االتصال بينه وبين مرؤوسيه مفتوحة وذلك لنقل‬
‫وتلقي المعلومات ‪ .‬ومن خالل تلك القنوات يتم توضيح السياسات والقرارات‬
‫التي يتم اتخاذها‪ ،‬مع محاولة مقاومة إغراء استعمال المعلومات كأداة للثواب‬
‫والعقاب ‪.‬‬
‫‪ .2‬يجب أن تتم عملية االتصال بين الرئيس ومرؤوسيه على المستوى الجماعي‬
‫(كفريق) وعلى المستوى الفردي (كأشخاص) ‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب أن يقوم المدير بمساندة مرؤوسيه والدفاع عنهم واالهتمام بحياتهم‬
‫الشخصية ومستقبلهم الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب أن يسود االحترام المتبادل بين الرئيس والمرؤوس‪ ،‬ومن أهم مظاهر‬
‫االحترام (التفويض) يليه في األهمية (االستماع) ثم (اإلنصات) ‪ .‬حيث تعد‬
‫من العقبات المهمة التي تعوق عملية االتصال في منشآت األعمال‪ ،‬ميل‬
‫الغالبية العظمى من المدراء إلى تقييم المتحدث بدالً من االستماع واإلنصات‬
‫له ‪ .‬فكلما تعلم كل مدير كيف يستمع وينصت جيداً وتوقف عن التقييم‪ ،‬كلما‬
‫زادت قدرته على االتصال الفعال تلقائياً‪.‬‬
‫‪ .5‬يجب أن يراعي المدير الموضوعية والعدالة عند تقويم أداء مرؤوسيه وإقرار‬
‫المكافآت والزيادات السنوية والترقيات ‪.‬‬
‫‪ .6‬يجب أن يتسم سلوك المدير باالستقرار(الثبات االنفعالي)‪.‬‬
‫‪ .7‬يجب أن يحافظ المدير على وعوده ويرسخ مصداقيته‪.‬‬
‫‪ .8‬يجب أن يتمتع المدير بقدر كاف من المهارة اإلدارية والفنية والسلوكية ألن‬
‫المرؤوسون ال يرتاحون للعمل تحت قيادة تنقصها الكفاءة‪ ،‬فالكفاءة تثير‬
‫اإلعجاب والثقة بالرئيس ‪.‬‬
‫ويتضح مما سبق‪ ،‬أن بناء الثقة ال يتم بين عشية وضحاها‪ ،‬بل يتم تدريجيا ً من‬
‫‪135‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫خالل سلسلة من التجارب والخبرات اإليجابية بين الرئيس والمرؤوس ‪ .‬إال أن هذه‬
‫الثقة قد تهدم في لحظة واحدة إذا ما أقدم المدير على عمل يؤدي إلى فقدان الثقة فيه ‪.‬‬
‫ولكن الثقة ال تشكل ضمانا ً أكيدا للصراحة ونقل المعلومات الصحيحة للمدير‪ .‬مما يلزم‬
‫المدير باالعتماد على وسائل تساعده على اإلحساس بوجود المشكالت قبل تفاقمها‪.‬‬
‫ومن المؤشرات على وجود المشكالت ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬قلة وصول المعلومات‪ :‬وهي من أهم مظاهر بروز المشكالت‪ ،‬إذ يقل تدفق‬
‫المعلومات ويحجم المرؤوسون عن التعبير عن وجهات نظرهم ويحاولون‬
‫تجنب االجتماعات‪ ،‬وتبدأ التقارير في التأخر عن مواعيدها ‪.‬‬
‫‪ -2‬انخفاض الروح المعنوية‪ :‬ومن مظاهرها غياب الحماس وروح التعاون‪،‬‬
‫وزيادة التذمر‪ ،‬وكثرة غياب المرؤوسين‪ ،‬والتأخير في الوصول لمكان العمل‪،‬‬
‫والتأخير في بدء العمل‪ ،‬والتأخير في إنجاز المهام والتكليفات‪ ،‬وسيادة‬
‫العدوانية وتبادل االتهامات ‪.‬‬
‫‪ -3‬غموض الرسائل الشفهية‪ :‬ويأتي الغموض من العاملين الذين يحملون رسائل‬
‫أو ينقلون معلومات ال يرضون عنها أو هم غير مقتنعين بها ‪.‬‬
‫‪ -4‬التذمر الصامت للمرؤوسين‪ :‬عن طريق اعتمادهم على مجموعة من‬
‫المؤشرات غير اللفظية باللجوء إلى لغة الجسد كاإليماءات واإلشارات باليد‬
‫أو تعبيرات الوجه ‪ .‬وكذلك تغير العادات والروتين اليومي للمرؤوسين ‪.‬‬
‫‪ -5‬مؤشرات خارجية‪ :‬ومن مظاهرها ازدياد شكاوى العمالء الخارجيين ‪ -‬زبائن‬
‫المنظمة ‪ -‬والداخليين (الزمالء في إدارات وأقسام أخرى)‪.‬‬
‫وعندما يالحظ المدير أحد المؤشرات السابقة فإنه يجب عليه التأكد مما يراه‪ ،‬وأن‬
‫يسبر غور من حوله‪ ،‬فيبدأ بتوجيه األسئلة للحصول على مزيد من المعلومات ‪.‬‬
‫وتعتمد مصداقية اإلجابات على مدى ثقة المرؤوسين بالمدير ‪ .‬فإذا غابت الثقة وساد‬
‫الصراع بيئة العمل‪ ،‬فإن المرؤوس سيبادر إلى حجب المعلومات عن الرئيس ‪ .‬وفي‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪136‬‬

‫هذه الحالة يجب على المدير مراعاة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬أن المرؤوسين األكفاء يكونون أكثر ثقة بأنفسهم ويملكون الشجاعة لتوجيه‬
‫النقد للمدير‪ ،‬لذا يستحسن سؤالهم أوالً ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن كثيراً من المرؤوسين يظنون أن إعطاء المعلومات قد يكون وباالً عليهم‪،‬‬
‫لذا يجب عدم استغالل تلك المعلومات ضدهم‪ ،‬وهذه مرحلة جديدة من مراحل‬
‫إعادة بناء الثقة بين المدير ومرؤوسيه‪.‬‬
‫والسؤال اآلن‪ :‬ماذا سيفعل المدير بعد حصوله على المعلومات ؟‬
‫إن المدير المتميز هو الذي يتعامل مع المعلومات التي يجمعها من عملية‬
‫االتصاالت كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬يفسر ويشرح المعلومات لآلخرين ‪.‬‬
‫‪ -2‬يوزع المعلومات وينشر الحقائق من أجل محاربة الشائعات ‪.‬‬
‫‪ -3‬يسخر المعلومات لحل المشكالت وال يستخدمها كسالح يشهر به في وجه‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫(‪ )3‬التحفيـــز‪:‬‬
‫تعد عملية تحفيز المرؤوسين العنصر الثالث واألخير والذي يكمل منظومة‬
‫وظيفة التوجيه ‪ .‬وبالرغم من أن الرغبة في تحفيز المرؤوسين وإثارة حماسهم تتوافر‬
‫في الكثير من المديرين في منظمات األعمال‪ ،‬إال أن الواقع العملي يشير إلى عكس‬
‫ذلك‪ ،‬حيث نكتشف أن معظم المديرين ال يقومون بإدارة العمل بأسلوب يحفز العاملين‬
‫على إظهار كل الطاقات الكامنة لديهم‪ ،‬بل يتسببون ‪ -‬عن دون قصد في الغالب ‪ -‬في‬
‫تنفير المرؤوسين بدالً من تشجيعهم ‪ ،‬فتكون النتيجة انخفاض إنتاجيتهم‪ ،‬وانخفاض‬
‫روحهم المعنوية‪ ،‬وانخفاض درجة والءهم وانتمائهم للمنظمة ومن يعمل بها ‪.‬‬
‫وتوجد العديد من األسباب التي تتسبب في ظهور مثل هذه المشكلة ولكن أهمها أن‬
‫غالبية المدراء يميلون في إدارة العمل إلى تطبيق نظرية إصدار األوامر وفرض‬
‫‪137‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫السيطرة ‪ .‬ولقد توارثوا تلك النظرية من األجيال السابقة‪ .‬وفي حقيقة األمر فإن هذه‬
‫النظرية أو األسلوب في إدارة اآلخرين مبنية على أساس إذعان اآلخرين لما يصدره‬
‫المدير من أوامر وليس على أساس أن يكون هذا المدير مصدراً إللهامهم بما يجب‬
‫عليهم القيام به‪ .‬وقد حققت تلك النظرية نجاحا ً ملحوظا ً لفترة من الوقت‪ ،‬والسيما في‬
‫أوائل القرن العشرين‪ ،‬إبان سيادة مبادئ ومفاهيم المدرسة الكالسيكية في اإلدارة‪ .‬ومنذ‬
‫تلك الفترة أعتاد المديرون على تطبيق هذه النظرية للدرجة التي جعلتهم ال يقومون‬
‫بمراجعة الطريقة التي يتعاملون بها مع مرؤوسيهم‪ ،‬أو حتى يقوموا باستعراض البدائل‪.‬‬
‫ويرى (ألكسندر هيام ‪ )Alexander Hiam‬أن الكثير من المديرين قد اعتادوا‬
‫في بيئات العمل التقليدية على معدالت متوسطة من التشجيع ودفع المرؤوسين نحو‬
‫العمل‪ ،‬وبالتالي أصبحت تلك الطريقة فرضا ً عليهم ‪ .‬ومع مرور الوقت‪ ،‬فإن المديرين‬
‫يقومون بوضع متوسط للتوقعات المنتظرة من العاملين‪ .‬وقد يقوم العاملون باالستجابة‬
‫لتلك التوقعات بشكل أو بآخر‪ ،‬ومن ثم فإن كل شيء يبدو طبيعيا ً وال توجد أي مشكلة‪.‬‬
‫(وإذا سألت أي مدير أو أي رئيس قسم عن أحوال العمل في إدارته أو قسمه‪ ،‬فإنه‬
‫سوف يجيبك مباشرة‪ ،‬حسنا ً كل األمور على ما يرام !) ‪ .‬ولكن لو أمعنا النظر في‬
‫عملية التشجيع‪ ،‬فسوف نتفق جميعا ً في أنه ال يمكن االستمرار في الوضع الراهن إذ‬
‫إنه ليس جيداً على اإلطالق‪ ،‬وذلك ألن باستطاعة األفراد العمل من خالل مستويات‬
‫تشجيع أعلى كما أنهم قادرون على أداء العمل بمستويات أفضل مما نراه حاليا ً في‬
‫معظم بيئات العمل ‪.‬‬
‫إن معظم األفراد يؤدون أعمالهم بمستوى أقل بكثير مما تسمح به إمكاناتهم وهذا‬
‫الموضوع ال يمثل نوعا ً من التحدي لمدير معين بمفرده‪ ،‬إذ أن كل مدير يشعر‬
‫باإلمكانات الكامنة داخل مرؤوسيه والتي من الممكن أن يتم رفع النقاب عنها إذا ما تم‬
‫(‪)29‬‬
‫توظيف الحوافز الفعالة التي تشجعهم على العمل ‪.‬‬
‫[‪ ]1/3‬ماهية التحفيز‪:‬‬
‫يقصد بالتحفيز كافة الجهود التي تبذلها اإلدارة لخلق اتجاه إيجابي لدى العاملين‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪138‬‬

‫لكي يخضعون أهدافهم الشخصية ألهداف التنظيم ‪.‬‬

‫وليس من المتوقع أن يضع العامل أهدافه الشخصية في مرتبة تالية ألهداف‬
‫المنشأة التي يعمل بها‪ ،‬إال إذا كان يتوقع نتيجة لهذا أن تزداد فرص تحقيقه لتلك‬
‫األهداف الشخصية على المدى الطويل‪ .‬وإذا كانت هذه الفرص كبيرة في رأيه‪ ،‬فإن‬
‫روحه المعنوية ترتفع‪ .‬أما إذا قدر أن فرص تحقيق أهدافه قليله‪ ،‬فسوف تنخفض روحه‬
‫المعنوية‪ ،‬وبالتالي إنتاجيته ‪ .‬ويحاول العاملون‪ ،‬أفراداً أو جماعات‪ ،‬الحصول على‬
‫إشباع لبعض الحاجات المادية والنفسية من خالل العمل الذي يقوم به‪.‬‬
‫ولكن ما هي أهم تلك الحاجات ؟‬
‫تتمثل أهم الحاجات اإلنسانية في‪:‬‬
‫‪ -1‬الحاجات الفسيولوجية (الغذاء والمأوى) ‪.‬‬
‫‪ -2‬الحاجة إلى األمن (الحماية ضد األخطار‪ ،‬التهديد ن أو الحرمان)‪.‬‬
‫‪ -3‬الحاجات االجتماعية (االنتماء والقبول والحب)‪.‬‬
‫‪ -4‬الحاجات الذاتية (الثقة بالنفس‪ ،‬واالستقالل‪ ،‬المركز واحترام اآلخرين)‪.‬‬
‫‪ -5‬الحاجة إلى تحقيق الذات (تنمية الذات والشعور بتحقيق أهداف اإلنسان في‬
‫الحياة) ‪.‬‬
‫ويجدر بنا أن نوضح اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬أن أي حاجة إذا تم إشباعها يبطل تأثيرها في حفز اإلنسان‪.‬‬
‫‪ ‬إن إشباع بعض الحاجات ال يمكن أن يفرض على اإلنسان‪ ،‬فعلى سبيل المثال‬
‫إشباع الحاجات االجتماعية يتوقف على اإلنسان ذاته‪ .‬كما أن معظم الحاجات‬
‫التي يمكن أن تعطي لإلنسان قد سنحت له فعالً‪( :‬الطعام‪ ،‬المأوى‪ ،‬األمن)‬
‫وبالتالي يصبح الهدف الجديد في مجال التحفيز هو مساعدة األفراد على أن‬
‫يساعدوا أنفسهم ‪.‬‬
‫‪139‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫[‪ ]2/3‬أنواع الحوافز‪:‬‬

‫يمكننا أن نميز بين نوعين من الحوافز هما‪:‬‬
‫[‪ ]1/2/3‬الحوافز المعنوية‪ :‬ويقصد بها تحفيز المرؤوسين مستخدمين طرق‬
‫وأساليب غير مادية ‪ .‬فمن الممكن أن نتخيل عوامل التحفيز باعتبارها مجموعة من‬
‫الدوائر التي تحيط بمركز الحوافز كلها‪ ،‬وهو اإلنسان نفسه ‪ .‬وطبقا ً لهذا المفهوم فإن‬
‫اإلنسان يكون مدفوعا ً للعمل بأكثر درجة نتيجة لالهتمام الشخصي‪ ،‬ويأتي بعده في األهمية‬
‫نوع العمل الذي يمارسه‪ ،‬ثم زمالء العمل‪ ،‬والرئيس‪ ،‬ثم المنشاة‪ ،‬ويأتي في المرتبة قبل‬
‫األخيرة البيئة التي يعيش بها‪ ،‬وأخيراً يأتي المجتمع‪ .‬وال شك أن األمر يتطلب استخدام‬
‫الكثير من المزايا اإلضافية وسياسات الموارد البشرية المتطورة للتغلب على الموقف الذي‬
‫ال يميل فيه اإلنسان إلى عمله‪ .‬ويكون األفراد متحفزين للعمل حين‪:‬‬
‫‪ ‬يكونون مقتنعين بأنهم يؤدون أعماالً نافعة ومثيرة للتحدي‪.‬‬
‫‪ ‬يشعرون بشعور من الحماس والتفاؤل‪ ،‬بالنسبة آلمال وقدرات إدارة المنشأة ‪.‬‬
‫‪ ‬يحترمون قدرات ومفاهيم رؤسائهم المباشرين ‪.‬‬
‫‪ ‬يعلمون أهداف‪ ،‬ومسئوليات‪ ،‬ومعايير‪ ،‬قبول األداء الجيد المرتبط بأعمالهم‪.‬‬
‫‪ ‬يكونون متحررين من الخوف الذي يهدد استمرارهم في أعمالهم‪ ،‬نتيجة‬
‫لتصرفات تعسفية من إدارات الشركات‪.‬‬
‫‪ ‬يتمتعون بفرص للتقدم في المركز والرواتب‪ ،‬إذا كانوا يستحقونها ‪.‬‬
‫[‪ ]2/2/3‬الحوافز المادية‪ :‬يقصد بها االعتماد على النواحي المالية في تحفيز‬
‫العاملين ‪ .‬ويجب اإلشارة إلى أن العاملين ال يريد ون األجور والمرتبات في حد ذاتها‪،‬‬
‫ولكنهم يرغبون فيما يمكن شراؤه بهذه األجور والمرتبات‪ :‬الطعام‪ ،‬المالبس‪ ،‬المسكن‪،‬‬
‫وغير ذلك من الحاجات األساسية‪.‬‬
‫وال شك أن حاجات كل موظف تختلف‪ ،‬ومن ثم رغبته في النقود تختلف أيضا‪.‬‬
‫ومن األمور المشاهدة في الدول النامية أن عشرات العاملين يعملون فقط من أجل‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪140‬‬

‫تدبير المال الالزم لشراء شيء معين يحتاجون إليه‪ ،‬وبمجرد تجميع هذا المال يتركون‬
‫العمل عائدين إلى حياتهم البسيطة غير المعقدة في الريف ‪ .‬وثمة أفراد آخرين يبدو‬
‫أنهم مدفوعون برغبة ال تشبع‪ ،‬من أجل كل األشياء الجميلة في الحياة‪ ،‬وهم على‬
‫استعداد للعمل ساعات طويلة‪ ،‬وشاقة‪ ،‬لكي يحققوا رغباتهم غير العادية‪ ،‬والبعض‬
‫اآلخر يبدو كسوالً وغير مهتم‪ ،‬ويحاولون تحقيق رغباتهم من خالل أحالم اليقظة ‪.‬وال‬
‫شك أن اهتمام اإلدارة يتركز في المجموعة األولى ‪ -‬هؤالء الذين لهم القدرة والرغبة‬
‫في العمل من أجل تحقيق الثروة‪ ،‬إنهم مدفوعون ذاتيا ً للعمل‪ ،‬ولكن هذه الدوافع يمكن‬
‫توجيهها من خالل نظم الحوافز بما يحقق أهداف اإلدارة ‪.‬‬
‫[‪ ]3/3‬دور المديرين في عملية التحفيز‪:‬‬
‫يمكن لإلدارة أن تسهم في مساعدة األفراد على أن يساعدوا أنفسهم في العمل من‬
‫خالل المجاالت الرئيسية اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬إعادة تعريف وتحديد دور الفرد بواسطة اإلدارة مع توضيح مصدر وطبيعة‬
‫السلطة التي يتمتع بها‪ ،‬والطريقة التي يتوقع أن يمارس بها هذه السلطة‪.‬‬
‫‪ ‬تكبير األعمال المحدودة‪ ،‬والمتخصصة لتشمل المشاركة في تحديد األهداف‬
‫والتخطيط والتقويم‪ ،‬باإلضافة إلى أداء العمل ذاته‪.‬‬
‫‪ ‬السماح بإشراك األفراد في تحديد األهداف‪ ،‬وحل المشكالت‪ .‬وهذا األسلوب يتطلب‬
‫التفرقة السليمة عند كل مستوى تنظيمي بين تلك المشكالت التي يمكن حلها‬
‫بالمشاركة بين األفراد والمشكالت التي ال تحل إال بمعرفة الخبراء والمتخصصين‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام الالمركزية‪ ،‬وتفويض السلطة إلى أقصى حد لتسهيل اإلدارة‬
‫بالمشاركة‪ ،‬ولتجنب المشكالت الناجمة عن كبر حجم التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد أهداف التنظيم في ضوء وظيفته االجتماعية بشكل يجذب انتباه كل‬
‫العاملين‪ ،‬ويستقطب والءهم‪ ،‬وطاقاتهم على التخيل واالبتكار‪ ،‬وكذلك والء كل‬
‫المتعاملين مع المنظمة سواء كانوا (العمالء‪ ،‬المالك‪ ،‬الموردين‪ ،‬الموزعين‪،‬‬
‫(‪)31‬‬
‫البنوك‪ ...،‬الخ)‪.‬‬
‫‪141‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫ملخص الوحدة السادسة‬

‫‪ -‬وظيفة التوجيه هي التي تلك الوظيفة التي يمارسها المدير أثناء التنفيذ الفعلي‬
‫لألعمال بهدف التحقق من أن ما تم تخطيطه وما تم تنظيمه يطبق فعالً وبشكل‬
‫دقيق في الواقع العملي‪.‬‬
‫‪ -‬يقصد بالتوجيه كافة األعمال التي يمارسها المدير أثناء تنفيذ المرؤوسين‬
‫ألعمالهم بهدف تعريفهم وتوجيههم‪ ،‬وتشجيعهم على أداء أعمالهم بكفاءة من أجل‬
‫تحقيق األهداف ‪.‬‬
‫‪ -‬يهدف المدير من ممارسة وظيفة التوجيه إلى مساعدة المرؤوسين في التغلب‬
‫على كافة المشاكل التي تواجههم ‪.‬‬
‫‪ -‬تتمثل عناصر وظيفة التوجيه في ثالثة عناصر هي (القيادة واالتصاالت‬
‫والتحفيز) ‪.‬‬
‫‪ -‬يختلف علماء النفس واإلدارة واالجتماع على جوهر القيادة‪.‬‬
‫‪ -‬توجد ثالثة نظريات للقيادة ‪.‬‬
‫‪ -‬توجد أنماط مختلفة من القادة ‪.‬‬
‫‪ -‬توجد مجموعة من العوامل التي تؤدي إلى إتباع نمط قيادي معين دون آخر‪.‬‬
‫‪ -‬تمثل االتصاالت الجهاز العصبي داخل أي تجمع بشري‪ ،‬فهي تمده بالبيانات‬
‫والمعلومات والفهم‪ ،‬وكلها أشياء ضرورية لتحقيق اإلنتاجية وزيادة الروح‬
‫المعنوية للعاملين في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إن عملية تنمية والمحافظة على نظام اتصال فعال تعد هي وظيفة المدير األولى‬
‫في أي منشأة أعمال‪.‬‬
‫‪ -‬توجد نوعين من االتصاالت هما (االتصاالت الرسمية واالتصاالت غير‬
‫الرسمية)‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪142‬‬

‫‪ -‬يقصد بالتحفيز كافة الجهود التي تبذلها اإلدارة لخلق اتجاه إيجابي لدى العاملين‬
‫لكي يخضعون أهدافهم الشخصية ألهداف التنظيم ‪.‬‬
‫‪ -‬يمكننا أن نميز بين نوعين من الحوافز هما (الحوافز المادية والحوافز المعنوية)‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن لإلدارة أن تسهم في مساعدة األفراد على أن يساعدوا أنفسهم في العمل من‬
‫خالل مجموعة من المجاالت الرئيسية ‪.‬‬
‫‪143‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫أسئلة على الوحدة السادسة‬

‫السؤال األول ‪ -‬قارن بين كل مما يلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬أنماط القادة ‪.‬‬
‫‪ .2‬أنواع الحوافز ‪.‬‬
‫‪ .3‬أنواع االتصاالت اإلدارية ‪.‬‬
‫السؤال الثاني ‪ -‬أكتب مذكرات مختصرة عن ‪:‬‬
‫‪ .1‬نظريات القيادة ‪.‬‬
‫‪ .2‬دور االتصاالت في تحسين كفاءة المديرين في التوجيه ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪144‬‬
‫‪145‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫الوحدة السابعة‬
‫وظيفة الرقـــابة‬
‫األهداف‪:‬‬
‫قادرا على‪:‬‬
‫بعد دراسة هذه الوحدة؛ ينبغي أن يكون الدارس ً‬
‫‪ -1‬فهم طبيعة وظيفة الرقابة ‪.‬‬
‫‪ -2‬فهم األنواع المختلفة من الرقابة ‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرف على وسائل الرقابة ‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على مبادئ الرقابة ‪.‬‬
‫‪ -5‬فهم طبيعة التكامل بين وظيفة الرقابة والوظائف اإلدارية األخرى ‪.‬‬
‫العناصر‪:‬‬
‫(مفهوم الرقابة ‪ /‬وضع المعايير الرقابية ‪ /‬قياس األداء الفعلي ‪ /‬مقارنة األداء‬
‫الفعلي بالمعايير واكتشاف االنحرافات ‪ /‬تصحيح االنحرافات غير العادية ‪ /‬أنواع‬
‫الرقابة ‪ /‬وسائل الرقابة ‪ /‬مبادئ الرقابة ‪ /‬التكامل بين الرقابة والوظائف اإلدارية‬
‫األخرى) ‪.‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫نتناول في هذه الوحدة الدراسية وظيفة الرقابة كآخر حلقة من حلقات وظائف‬
‫المدير‪ .‬وال يجب أن تعتقد عزيزي القارئ أن تأخير مناقشة وظيفة الرقابة يعني أنها‬
‫وظيفة أقل أهمية‪ ،‬وإنما ألنها تؤثر وتتأثر بكافة الوظائف اإلدارية األخرى (تخطيط‬
‫وتنظيم وتوجيه) ‪.‬‬
‫ولألسف اعتاد الكثيرون من الممارسين للعمل اإلداري على إساءة استخدام وظيفة‬
‫الرقابة؛ حيث يعتبرونها وسيلة لكشف عيوب وأخطاء البشر‪ ،‬ووسيلة يستطيعون من‬
‫خاللها إيقاع األذى بهم ومعاقبتهم‪ .‬وهذا االعتقاد تتبرأ منه وظيفة الرقابة‪ ،‬وال ينسجم مع‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪146‬‬

‫أهدافها ومبادئها‪ .‬ومن أجل تصحيح مثل هذه االعتقادات الخاطئة‪ ،‬فلقد خصصنا هذا‬
‫الفصل للتعرف على المفهوم الحقيقي للرقابة‪ ،‬ومناقشة أهدافها وأنواعها المختلفة‪ ،‬ثم‬
‫استعراض مبادئها‪ ،‬وأخيراً مناقشة معايير الرقابة الفعالة‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مفهوم الرقابة ‪:‬‬
‫يعتبر مفهوم الرقابة من المفاهيم اإلدارية القليلة التي اتفق غالبية الكتاب‬
‫والممارسين على صياغتها‪ .‬فعندما تبحث في كافة المراجع والدوريات اإلدارية‬
‫ستلحظ أن مفهوم الرقابة ال يخرج عن‪:‬‬
‫" تشمل الرقابة كافة األنشطة التي يمارسها المدير من أجل التحقق من أن النتائج‬
‫الفعلية تتطابق مع الخطط والمعايير المحددة سلفاً‪ ،‬وتحديد االنحرافات بنوعيها الموجبة‬
‫والسالبة والعمل على تصحيحيها "‪.‬‬
‫وفي ضوء هذا التعريف‪ ،‬يمكن استخالص نتيجتين أساسيتين‪:‬‬
‫‪ -1‬الغرض النهائي من الرقابة هو تحقيق التوازن المطلوب بين األداء والمعايير‬
‫المحددة‪.‬‬
‫‪ -2‬تتكون الرقابة من أربع مراحل متتابعة ومتكاملة مع بعضها البعض‪ ،‬وهذه‬
‫المراحل هي‪:‬‬
‫‪ 1/2‬وضع المعايير الرقابية ‪.‬‬
‫‪ 2/2‬قياس األداء الفعلي‪.‬‬
‫‪ 3/2‬مقارنة األداء الفعلي باألداء المخطط (المعايير) واكتشاف االنحرافات ‪.‬‬
‫‪ 4/2‬تصحيح االنحرافات غير العادية‪.‬‬
‫وتعتبر خطوات عملية الرقابة خطوات واحدة في كل أنظمة الرقابة مهما اختلفت‬
‫نوعية المنشأة والمجاالت الرقابية‪ .‬وبالتالي فالفرق بين منشأة وأخرى يحدث في درجة‬
‫الكفاءة في أداء كل مرحلة أو درجة آليتها‪ .‬وال شك أن خطوات عملية الرقابة تعبر‬
‫‪147‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫عن دورة متكاملة‪ ،‬تبدأ من وضع المعايير‪ ،‬ثم تسجيل األداء الفعلي‪ ،‬ثم المقارنة‬
‫والتقييم وتحديد االنحرافات وتحليلها التخاذ اإلجراء التصحيحي المناسب لمعالجة‬
‫االنحرافات غير العادية منها ‪ .‬وترتبط عملية التصحيح بالتعديل سواء لسلوك األداء أو‬
‫المعايير المحددة طبقا ً ألسباب االنحراف‪.‬‬
‫إن إظهار طبيعة كل مرحلة من مراحل العملية الرقابية تتطلب منا توضيح بعض‬
‫الجوانب األساسية لكل منها كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬وضع المعايير الرقابية‪:‬‬
‫تعتبر هذه المرحلة من أولى الخطوات الرئيسية لدورة الرقابة‪ ،‬بل تعتبر األساس‬
‫لفاعلية الرقابة خصوصا ً أن المعايير ما هي إال خطط تصف ما يجب أن يؤدى أو‬
‫يحدث‪ ،‬وتستخدم في عملية مقارنة الفعلي والتقييم وتحديد االنحرافات ‪ .‬إن وضع‬
‫معايير األداء ليست بالمهمة السهلة لحاجاتها إلى إدراك حقيقي لبيئة العمل الفعلية‪،‬‬
‫وحتى تصمم بما يجعلها مناسبة للواقع بحيث ال تكون سهلة الوصول إليها بشكل ال‬
‫تدفع األفراد إلى بذل المزيد من الجهد ‪ .‬كما أنها يجب أن ال تكون مبالغ فيها مما يؤدي‬
‫إلى تعذر الوصول إليها مما ينعكس في النهاية على انخفاض معنوياتهم ‪.‬‬
‫ومن المعروف أن أي تنظيم يحوي بين جنابته مجموعة من األنشطة المتباينة في‬
‫طبيعتها ونوعياتها‪ ،‬ومن الطبيعي أن يؤثر هذا االختالف على المعايير المناسبة لها‬
‫ونوعياتها‪ ،‬ويمكن تقسيم المعايير إلى نوعين رئيسيين هما‪:‬‬
‫[‪ ]1/1‬المعايير المادية الملموسة‪ :‬وتمثل هذه المعايير معيار الوقت‪ ،‬والتكلفة‪،‬‬
‫والجودة‪ ،‬والوحدة‪ ،‬والعائد‪ .‬وتعتبر هذه المعايير من أكثر أنواع المعايير استخداما في‬
‫الواقع العملي نظراً لدقتها وسهولة تحديدها‪ .‬ولكن المشكلة أن بعض األنشطة يصعب‬
‫قياسها كميا ً مما يستلزم االلتجاء إلى المعايير غير الملموسة (النوعية) وقد تستخدم‬
‫المعايير الكمية في أغراض الرقابة فقط‪ ،‬وقد يرتبط بها أنظمة أخرى مثل أنظمة ربط‬
‫األجر باإلنتاج وحوافز ومكافآت العاملين‪ .‬إن وجود هذه الحالة األخيرة تؤدي إلى تعقد‬
‫المشكلة أكثر مما لو استخدمت لألغراض الرقابية فقط ‪ .‬واألمثلة للمعايير الكمية‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪148‬‬

‫كثيرة‪ ،‬فمثالً يوجد معيار الوقت ويرتبط بتحديد الزمن الالزم لألداء مثل معدل إنتاج‬
‫اآللة أو العامل في الساعة‪ ،‬أو الوقت الالزم إلنتاج الوحدة‪ ،‬أو الوقت الالزم لتنفيذ‬
‫أوامر اإلنتاج أو مراحل اإلنتاج‪ .‬أما معيار التكلفة يعتبر من المعايير الكمية الشائعة‬
‫االستخدام الفعلي مثل‪ :‬تكلفة الوحدة المنتجة‪ ،‬وتكلفة المبيعات‪ ،‬وتكلفة العمالة أو‬
‫الخامات أو التعبئة أو النقل‪ .‬كما يوجد معيار الجودة الذي يستخدم في مجال اإلنتاج‬
‫لتحديد مواصفات المنتج والذي على أساسه يتم الفحص ومراقبة الجودة‪ .‬بينما معيار‬
‫الوحدة يستخدم في مجاالت متعددة مثل‪ :‬اإلنتاج والمبيعات والشراء والتخزين مثل‪:‬‬
‫الطن‪ ،‬والكيلو جرام‪ ،‬والمتر‪ ،‬واللتر ‪ .‬بجانب هذه المعايير يوجد معيار العائد مثل‬
‫مجمل الربح وصافي الربح‪ ،‬والعائد على االستثمار‪ ،‬ومعايير رأس المال التي تستخدم‬
‫في الحكم على كفاءة االستثمار والمركز المالي للمنشأة ‪.‬‬
‫معنى ذلك أن المعايير المادية تحظى بقبول منشآت األعمال لسهولة تحديدها‬
‫ودقتها مقارنة بالمعايير غير الملموسة‪.‬‬
‫[‪ ]2/1‬المعايير غير الملموسة‪ :‬وتمثل درجة الرضا عن العمل‪ ،‬والروح‬
‫المعنوية‪ ،‬والعالقة مع العاملين أو المجتمع‪ .‬ورغم الطبيعة غير المحددة لهذه المعايير‬
‫وصعوبة تحديدها‪ ،‬إال أنه يجب أخذها في الحسبان ألجل فعالية الرقابة طالما أن‬
‫الجوانب والمجاالت التي تغطيها لها تأثير واضح المعالم على مدى تحقيق أهداف‬
‫المنشأة الرئيسية ‪.‬‬
‫‪ -2‬قياس األداء الفعلي‪:‬‬
‫تتعلق هذه المرحلة بتسجيل وقياس األداء الفعلي ‪ .‬وتتوقف فعالية هذه الخطوة‬
‫على وجود نظام متطور للمعلومات يوفر التغذية العكسية عن نتائج التنفيذ‪ ،‬ويتيح‬
‫تسجيل التفصيالت التي تساعد في تحليل االنحرافات بدقة ‪ .‬إال أن عملية التسجيل‬
‫التفصيلي تحتاج إلى تكلفة كبيرة وتستغرق وق ًتا طويالً خصوصا ً إذا ما تم االعتماد‬
‫على النظام اليدوي في تسجيل المعلومات‪ .‬كما أن كثرة التفصيالت قد تعطي انطباعا‬
‫سيئا ً لدى المنفذين أو تعرقل تدفق العمل‪ .‬وعموما ً األمر يحتاج إلى موازنة دقيقة بين‬
‫‪149‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫كافة هذه الجوانب عند تحديد درجة التفصيل المطلوبة‪.‬‬

‫ويعتبر الوقت عامل حيوي عند أداء هذه المرحلة‪ ،‬وهذا يفرض أهمية التسجيل‬
‫الفوري للنتائج عقب حدوثها؛ حيث يرتبط بعملية التأخير في هذه المرحلة أخطار‬
‫عديدة قد تؤثر على كفاءة العمل ككل‪ ،‬وتزيد من تكلفة اإلنتاج‪ ،‬وتخفض من الربحية ‪.‬‬
‫ويوجد أمثلة كثيرة تؤيد هذه الحقيقة‪ ،‬فمثالً في حالة بطء عمليات التسجيل والقياس‬
‫لمستوى المخزون‪ ،‬يكون نتيجة هذا التأخير احتماالت نفاد الصنف تكون كبيرة ‪ .‬ومن‬
‫الطبيعي إذا ما حدث نفاد الصنف فعالً فإنه يؤدي إما إلى توقف اإلنتاج أو اضطرار‬
‫المنشأة إلى الشراء العاجل وفي كلتا الحالتين تؤدي هذه الظاهرة إلى ارتفاع التكلفة ‪.‬‬
‫‪ -3‬مقارنة األداء الفعلي باألداء المخطط (المعايير) واكتشاف االنحرافات‪:‬‬
‫يتم في هذه المرحلة مقارنة األداء الفعلي والذي تم قياسه في الخطوة السابقة‪،‬‬
‫بالمعايير المحددة والذي تم وضعها في الخطوة رقم (‪ )1‬بهدف تحديد نطاق مشكالت‬
‫األداء‪ ،‬وتحديد االنحرافات وتحليلها للتعرف على أسبابها بما يعاون في تصحيح‬
‫المسارات بأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬
‫وينبغي أن تتم عملية المقارنة والتقييم في أسرع وقت ممكن ألجل اكتشاف‬
‫االنحرافات قبل أن تتضخم أخطارها وحتى يمكن معالجتها في الوقت المناسب وبأقل‬
‫قدر ممكن من التكلفة؛ حيث يرتبط بعملية التأخير في هذه المرحلة أيضا َ أخطار عديدة‬
‫قد تؤثر على كفاءة العمل ككل‪ ،‬وتزيد من تكلفة اإلنتاج‪ ،‬وتخفض من الربحية ‪ .‬فمثالً‬
‫في حالة بطء إجراءات مراقبة الجودة يحتمل أن تؤدي إلى تفاقم العيوب وارتفاع تكلفة‬
‫اإلنتاج نتيجة لزيادة نسبة المعيب في اإلنتاج ‪ .‬كما أن التأخر في عملية مقارنة نتائج‬
‫أداء المنفذين واكتشاف انحرافاتهم يؤدي إلى استمرارية األخطاء في حالة حدوثها مما‬
‫يؤدي إلى ارتفاع تكلفة العالج أو صعوبته أو تعذره في بعض الحاالت ‪.‬‬
‫‪ -4‬تصحيح االنحرافات غير العادية‪:‬‬
‫تعتبر هذه المرحلة ركن أساسي في عملية الرقابة طالما أن الغرض النهائي من‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪150‬‬

‫الرقابة هو تحقيق التوازن المطلوب بين األداء والمعايير المحددة‪ .‬ويرتبط نشاط‬
‫التصحيح بثالثة أشكال رئيسية إما عدم التغيير أو التعديل في األداء أو المعايير‪ ،‬أو‬
‫تعديل في سلوك األداء الفعلي‪ ،‬أو تعديل المعايير أو الخطط الموضوعة‪ .‬ومن الطبيعي‬
‫أن أداء أي شكل من هذه األشكال الثالثة يتوقف بالدرجة األولى على طبيعة ونوعية‬
‫االنحراف ودرجة حدوثه‪ .‬فمثالً إذا أظهرت عملية المقارنة والتقييم وجود انحراف‬
‫ولكن هذا االنحراف بسيط وال يؤثر على درجة تحقيق الهدف المحدد فهذا يعني إتباع‬
‫الشكل األول وهو عدم تعديل في األداء أو المعايير‪ .‬أما إذا أظهر أن االنحراف يتجاوز‬
‫الحدود المعيارية المسموح بها‪ ،‬فهذا يعني أن االنحراف غير عادي لتأثيره على مدى‬
‫تحقيق الهدف المحدد‪ ،‬وبالتالي يتم البحث والدراسة عن طبيعة هذا االنحراف حتى‬
‫يمكن اتخاذ اإلجراء التصحيحي المناسب‪.‬‬
‫وتتعلق عملية البحث والدراسة لالنحراف غير العادي بجوانب متعددة تحدد‬
‫نوعية االنحراف واألسباب والعوامل المؤدية إليه‪ ،‬والتي قد تكون راجعة لقصور في‬
‫التنفيذ أو التخطيط‪ ،‬فإذا ما تبين أن السبب الرئيسي لظهوره يرجع لوجود عقبات في‬
‫التنفيذ أدت إلى عدم وصول األداء الفعلي لمستوى المعايير المحددة‪ ،‬في هذه الحالة‬
‫يكون اإلجراء التصحيحي متعلق بتعديل سلوك األداء بما يحقق التوازن المطلوب ‪.‬أما‬
‫في حالة ما إذا كان االنحراف راجعا ً لتغير الظروف واالفتراضات التي بنيت عليها‬
‫الخطة وحددت على أساسها المعايير‪ ،‬في هذه الحالة يكون اإلجراء التصحيح مرتبط‬
‫بتعليق بتعديل المعايير الموضوعة وتصحيح مسارات التخطيط‪.‬‬
‫معنى ذلك أن نشاط التصحيح يرتبط أساسا ً بوجود االنحرافات التي تتجاوز‬
‫الحدود المسموح بها‪ ،‬وقد تكون هذه االنحرافات لعوامل راجعة لظروف التنفيذ أو‬
‫التخطيط مما يتطلب تعديل األداء أو المعايير‪ .‬ويمكن القول أن تعديل المعايير أمر‬
‫صعب‪ ،‬ولكن في نفس الوقت من الضروري تعديلها إذا ما تغيرت الظروف التي‬
‫أعدت على أساسها حتى يمكن للمنفذين االلتزام بها‪ ،‬وحتى تتحقق الفعالية المرجوة من‬
‫تحديدها‪.‬‬
‫‪151‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫إن نشاط التصحيح ليس باألمر السهل‪ ،‬ويتطلب وع ًيا وإدراكا ً من المدير‪،‬‬
‫ويحتاج إلى سرعة التغذية العكسية حتى يمكن اكتشاف االنحرافات بسرعة‪ ،‬وإجراء‬
‫عملية التصحيح في الوقت المناسب قبل أن تتفاقم األخطاء أو يتعود المنفذين على‬
‫وجودها مما يؤدي إلى صعوبة العالج أو تعذره في بعض الحاالت ‪ .‬كما يجب إمداد‬
‫المنفذين بالوسائل واألدوات التي تعاونهم في التعرف أوالً بأول على موقف أدائهم‬
‫وقت حدوثه‪ ،‬والكيفية التي بموجبها يتم تصحيحه في حالة عدم توازنه مع مستوى‬
‫األداء المرغوب‪.‬‬
‫وتعد خطوة تصحيح االنحرافات هي خطوة ضرورية لتحقيق إيجابية الرقابة‪،‬‬
‫كما أن فعالية أدائها تؤدي إلى جدوى المراحل السابقة ألنه ال قيمة من دقة وضع‬
‫المعايير وسرعة التسجيل والقياس والمقارنة والتقييم إذا لم تعقبها عملية التصحيح‬
‫المناسبة ‪.‬‬
‫بجانب ما تقدم يجب أن نشير أنه يصعب اتخاذ اإلجراء التصحيحي تجاه كل‬
‫االنحرافات في الواقع العملي طالما أن بعض االنحرافات وجودها ال يؤثر على درجة‬
‫الكفاءة في تحقيق الهدف‪ .‬بل تعتبر ضرورة ألجل توفير المرونة في التنفيذ وتحقيق‬
‫اقتصادية الرقابة ‪ .‬إن هذه الحالة تفرض ضرورة أن يتضمن المعيار حدود لالختالف‬
‫المسموح به‪ ،‬ومن الطبيعي أن هذا المدى يتوقف على أهمية األداء وتكلفة االنحراف‬
‫والرقابة ‪ .‬إن إتباع المدير لهذا المبدأ الذي يطلق عليه مبدأ االستثناء عند تعامله مع‬
‫االنحرافات يجعله يركز على االنحرافات غير العادية أي الشاذة والتي تحد من إمكانية بلوغ‬
‫األهداف المحددة بدالً من تشتيت جهده في تحليل كافة االنحرافات كما أن هذا المبدأ يعاون‬
‫في خفض تكلفة االنحرافات التي تكون محل الرقابة والتصحيح طبقا ً لمبدأ االستثناء‪.‬‬
‫(‪)38‬‬

‫ثانيا ً‪ -‬أنواع الرقابة‪:‬‬

‫هناك ثالثة أنواع من الرقابة اإلدارية ‪ .‬النوع األول‪ ،‬وهو ما يطلق علية الرقابة‬
‫المسبقة ‪ Precontrol‬والنوع الثاني يطلق عليه الرقابة أثناء األداء ‪Concurrent‬‬
‫‪ Control‬والنوع الثالث ما يطلق عليه الرقابة الالحقة ‪ Feedback Control‬وكما هو‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪152‬‬

‫مالحظ فإن تحديد نوع الرقابة يتم بنا ًء على الوقت الذي تمارس فيه بالنسبة لألداء ‪.‬‬
‫وسنقوم فيما يلي بمناقشة هذه األنواع من الرقابة اإلدارية‪:‬‬
‫‪ -1‬الرقابة المسبقة‪ :‬تعبر الرقابة المسبقة عن عمليات الرقابة التي تتم قبل‬
‫األداء‪ .‬وهنا تقوم اإلدارة بإيجاد سياسات‪ ،‬وإجراءات وقواعد تهدف إلى منع‬
‫أنماط السلوك والتي يمكن أن يترتب عليها حدوث أخطاء في األداء أو‬
‫انحرافات ‪ .‬وعلى سبيل المثال ففي أحد متاجر األقسام قد يجد المدير أن عدم‬
‫انتباه البائع للعميل من الممكن أن يترتب عليه زيادة في مردودات المبيعات‬
‫كنتيجة الكتشاف العميل عدم مالئمة المنتج لرغباته‪ ،‬وهنا فقد يصدر المدير‬
‫قاعدة أو أمر بحيث يمنع رجال البيع من الحديث مع بعضهم البعض أثناء‬
‫عمليات البيع ‪ .‬ويترتب على ذلك انتباه رجل البيع تماما ً لطلبات العميل ومن‬
‫ثم ال تحدث مردودات المبيعات بشكل يمثل مشكلة‪ .‬مثل هذه القاعدة تعبر عن‬
‫عملية رقابة إدارية مسبقة تهدف إلى توقع المشاكل قبل حدوثها ومن ثم اتخاذ‬
‫اإلجراءات الالزمة لمنع حدوثها ‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقابة المصاحبة‪ :‬يمارس هذا النوع من الرقابة أثناء األداء‪ .‬وقد يطلق عليها‬
‫متابعة‪ .‬فعلى سبيل المثال يعد التأكد من وجود الموظف في مكان عمله أثناء‬
‫فترة العمل‪ ،‬أو أن اآللة تعمل طبقا ً للقياسات الخاصة بها‪ ،‬أو أن مستوى‬
‫نظافة مكان العمل مالئمة ‪ .‬كل هذه تمثل عمليات رقابة مصاحبة لألداء‬
‫وتتطلب عمليات متابعة مستمرة من قبل اإلدارة في مكان العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬الرقابة الالحقة‪ :‬تركز هذه الرقابة على قياس األداء بعد التنفيذ الفعلي‬
‫للعمل‪ ،‬حيث يقوم المدير بدراسة وفحص نتائج األداء التي تمت بالفعل خالل‬
‫فترة زمنية سابقة‪ .‬وقد يتم هذا الفحص لجانب واحد محدد أو قد يتناول جميع‬
‫الجوانب الخاصة باألداء التنظيمي‪ .‬وعلى سبيل المثال‪ ،‬فقد يقوم المدير‬
‫بفحص وضع المخزون خالل فترة زمنية سابقة لمعرفة المستويات المختلفة‬
‫للمخزون التي أتبعتها المنشأة وما إذا كانت سليمة أم ال‪ .‬وقد يتناول فحص‬
‫‪153‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫كلي من خالل دراسة تاريخية للعائد على االستثمار والعوامل المشتركة في‬
‫تحقيقه‪.‬‬
‫ثالثا ً‪ -‬وسائل الرقابة‪:‬‬
‫إن وظائف الرقابة ال تنفذ نفسها وإنما تمارس عن طريق وسائل أو الناس‪ .‬ولعل‬
‫أبسط وسيلة للرقابة هي المالحظة الشخصية‪ ،‬إذ يستطيع المدير عن طريق مالحظة‬
‫عمل المجموعة أن يحدد مثالً ما إذا كان هناك تقدم أم ال يتفق مع المستوى المطلوب‪،‬‬
‫وتحديد اإلجراء التصحيحي الذي ينبغي اتخاذه إذا لم تكن النتيجة مرضية‪ ،‬لكن من‬
‫الواضح أن المالحظة الشخصية محدودة بمقدرة المدير على التواجد شخصيا ً ليرى ما‬
‫يجرى ‪.‬و يستطيع المدير مراجعة السجالت لمعرفة ما يجرى داخل إدارته‪ ،‬أو قد‬
‫يحصل على تقارير ملخصة ترسل إلى مكتبة‪ ،‬وبهذه الطريقة يستطيع المدير اإلحاطة‬
‫بعمل المنظمة المنتشر في مساحة واسعة ‪.‬ويمكن استخدام وسائل مساعدة متنوعة‬
‫كالتليفون أو الكمبيوتر أو الخرائط بأنواعها لإلسراع في نقل التقارير والسجالت‪.‬‬
‫وترتبط مجموعة أخرى من وسائل الرقابة باالتصاالت بين األشخاص‪ ،‬فيستطيع‬
‫المدير تحسين رقابته عن طريق االستخدام المناسب لألوامر والتعليمات‪ ،‬ويمكن تزويد‬
‫المرؤوسين بالتوجيه الالزم لكي يطابق عملهم مع الخطط المرغوبة شفهيا ً أو عن‬
‫طريق التوجيهات والسياسات‪ ،‬ويمكن زيادة فعالية هذه الوسائل باستخدام طرق حفز‬
‫أو إجراءات تأديبية مناسبة‪ ،‬أي أن هناك نواح تتصل بالعالقات اإلنسانية بالنسبة‬
‫للرقابة بجانب النواحي الميكانيكية الخالصة‪ ،‬وفي الحقيقة يمكن تقليل مقدار اهتمام‬
‫المدير والحاجة إلى النقل الميكانيكي للمعلومات بالقدر الذي يسمح به تدريب‬
‫المرؤوسين وحفزهم طبقا ً للخطط المرغوبة ‪.‬‬
‫ويجب أن تؤدى الرقابة في تتابع فعال‪ ،‬وهذا التتابع ال ينبغي أن يؤدي فقط إلى‬
‫ربط وظائف الرقابة معا ً‪ ،‬ولكن ربطها بطريقة صحيحة بنواحي النشاط المطلوب‬
‫مراقبتها‪ ،‬ويجب أن تسند وظائف الرقابة باألسلوب نفسه إلى وحدات تنظيمية مرتبطة‬
‫ببعضها جيداً‪ ،‬وبهذا الشكل فإن مسئولية ممارسة وظائف الرقابة تحدد دون ثغرات في‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪154‬‬
‫(‪)41‬‬
‫السلطة الخاصة بالرقابة أو التداخل في تلك السلطة ‪.‬‬
‫رابعا ً‪ -‬مبادئ الرقابة ‪:‬‬
‫تتوقف فعالية الرقابة على وجود نظام رقابي سليم يتالءم مع ظروف العمل‪،‬‬
‫ويتكامل مع التنظيم‪ ،‬ويحقق االقتصادية في األداء ويعاون في كشف وتصحيح‬
‫االنحرافات في الوقت المناسب ‪ .‬إن التصميم السليم لهذا النظام يتطلب مراعاة كافة‬
‫األسس واالعتبارات والعوامل المؤثرة‪ .‬وبالرغم من عمومية هذه المبادئ إال أن‬
‫االختيار منها بما يالءم طبيعة وظروف المنشأة يعتمد بالدرجة األولى على مهارة‬
‫وكفاءة المصمم ‪ .‬كما أن المبادئ ال تقف عند حدود تصميم النظام فقط بل تتجاوز ذلك‬
‫لتغطي أداء العملية الرقابية بما يحقق فعالية التطبيق‪ .‬وفي ضوء هذا المفهوم سوف‬
‫نتناول أهم المبادئ واالعتبارات الالزمة إليجابية الرقابة على الوجه اآلتي‪:‬‬
‫‪ - 1‬مبدأ المالءمة‪:‬‬
‫يعبر هذا المبدأ عن أهمية أن يكون النظام الرقابي انعكاسا لطبيعة نشاط المنشاة‪،‬‬
‫ومتالئما ً مع طبيعة التنظيم وأهدافه‪ .‬وهذا يعني أن النظام الرقابي يختلف باختالف‬
‫نوعية المنشأة ‪ .‬وحتى بالنسبة للمنشأة الواحدة يتباين طبقا ً لمراحل تطورها وطبيعة‬
‫الظروف والمناخ التي تعمل فيه‪ .‬فمثالً النظام الرقابي في منشأة صناعية قد يختلف‬
‫عن النظام في منشأة تجارية أو خدمات‪ ،‬كذلك يختلف النظام طبقا ً لمراحل تطور‬
‫المنشأة الواحدة فإذا كانت المنشأة صغيرة الحجم فقد يالئمها نظام رقابي بسيط ويحقق‬
‫الفعالية المرجوة‪ ،‬ولكن بعد نموها وازدياد حجمها قد يصبح هذا النظام قاصراً‪ ،‬مما‬
‫يتطلب نظاما ً أكثر تطوراً وتعقيداً ومدعما ً باألساليب الرقابية المتقدمة مع االستعانة‬
‫باآلالت الحديثة ‪ .‬أيضا ً نجد المنشأة التي تتعامل في نطاق جغرافي محدود قد يالئمها‬
‫نظام يختلف عن النظام الرقابي المناسب لمنشأة تتعامل في عدة مناطق جغرافية‬
‫وتعمل في السوق المحلي والسوق الخارجي في الوقت نفسه‪.‬‬
‫إن النظام الرقابي الشامل للمنشأة يضم أنظمة فرعية تحقق كل منها هدف معين‪،‬‬
‫وإنجاز هذه األهداف بكفاءة يؤدي إلى تحقيق الهدف الرئيسي للنظام الشامل ‪ .‬إن هذه‬
‫‪155‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫الحالة تفرض ضرورة تناسق األنشطة الفرعية مع بعضها البعض‪ ،‬والتي تكون في‬
‫مجموعها النظام الشامل‪ ،‬ولكمن التناسق ال يعني التماثل بينها فمثالً نظام رقابة الجودة‪،‬‬
‫يختلف بالضرورة عن نظام مراقبة المخزون أو مراقبة المبيعات أو الرقابة المالية ‪.‬‬
‫ويرتبط بهذا المبدأ أيضا ً ضرورة أن يتالءم النظام مع كل مستوى من المستويات‬
‫اإلدارية التي يخدمها ويعاونها في مهمة الرقابة‪ ،‬ومن الطبيعي أن تختلف المعلومات‬
‫الرقابية التي تحتاجها اإلدارة العليا عن التي تحتاجها اإلدارة المتوسطة أو المباشرة ‪.‬‬
‫إن فعالية النظام الرقابي تفرض أن يرتبط باألهداف الرئيسية التي تسعى إلى‬
‫تحقيقها المنشأة‪ .‬ولكن مراعاة ذلك عمليا ً يتطلب من مصمم النظام أن يقوم بدراسة‬
‫األهداف طالما أن التنظيم يضم شبكة معقدة من األهداف التي يصعب أن يغطيها‬
‫النظام الرقابي‪ .‬بل محاولة تغطيتها كاملة بالرغم أن ذلك يمثل افتراضا َ نظريا ً بحتا ً‬
‫يؤدي إلى تعقيد النظام وارتفاع تكلفته والتي قد تتعارض مع مبدأ االقتصادية الواجب‬
‫مراعاته أيضا ً‪ ،‬ولذلك يجب أن يقوم بدراسة األهداف لتحديد أكثر األهداف تأثيراً على‬
‫التنظيم ككل‪ ،‬وفي ضوء هذا التحديد يتم تصميم النظام‪ ،‬إن هذا المنهج يجعل النظام‬
‫يتفادى إغفال أهداف رئيسية أو يركز على أهداف فرعية فقط ‪ .‬توجد أمثلة كثيرة في‬
‫الواقع العملي تبرز هذه النقطة فمثالً في شركات األدوية يكون هدف الجودة ذو أهمية‬
‫كبيرة في بقاء واستمرارية المنشأة‪ ،‬ولذلك نجد نظام الرقابة يركز على هذا الهدف‬
‫بالدرجة األولى‪ ،‬وكذلك الرقابة على وزن الطائرة في شركة الطيران‪ ،‬وسرعة أداء‬
‫الخدمة في البنوك‪ ،‬وتدعيم الثقة بين البنك وعمالئه‪ ... ،‬الخ ‪.‬‬
‫‪ -2‬مبدأ التكامل‪:‬‬
‫يرتبط هذا المبدأ بعملية التكامل بين النظام الرقابي والتنظيم باعتباره يمثل النظام‬
‫الشامل للمنشأة ‪ .‬إن أهمية التكامل ترجع بسبب أن نظام الرقابة يمثل نظاما ً فرعيا ً من‬
‫النظام الشامل للمنشأة‪ ،‬وبالتالي يجب أن يرتبط بالهدف الرئيسي للنظام الشامل‪،‬‬
‫ويتكامل مع األنظمة الفرعية األخرى بما يحقق التفاعل المطلوب بين أجزاء النظام‬
‫ويتطلب تكامل نظام الرقابة مع التنظيم أن يراعى عند تحديد مراكز المسئولية‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪156‬‬

‫عن النتائج أن تكون هي نفسها مراكز اتخاذ القرار في التنظيم‪ ،‬وهذا يعني أن يكون‬
‫كل مدير يمثل مركز مسئولية في نظام الرقابة‪ ،‬وأن تتوفر لهم السلطات في التحكم في‬
‫المدخالت والتي على ضوئها يتم محاسبتهم عن المخرجات ‪ .‬كذلك يراعى أن يكون‬
‫هناك معايير دقيقة تسمح بدقة القياس والمقارنة للنتائج لكل مركز مسئولية والتي على‬
‫ضوئها يتم المحاسبة والمسائلة‪ .‬وأن يتم انسياب المعلومات الرقابية من خالل خطوط‬
‫االتصال في التنظيم‪ ،‬وتتدفق بالسرعة التي تمكن متخذ القرار بالتصحيح في الوقت‬
‫المناسب‪.‬‬
‫إن تحقيق هذه االعتبارات في الواقع العملي ليس باألمر السهل ويحتاج إلى‬
‫مهارة وخبرة من المصمم حتى يحقق التكامل المطلوب‪ ،‬وفي الوقت نفسه من‬
‫الضروري أن تتم لفعالية النظام‪.‬‬
‫‪ -3‬مبدأ االقتصادية‪:‬‬
‫يعد شرط االقتصادية مبدأ حيو ًيا عند بناء كافة األنظمة‪ ،‬وهو أمر جوهري عند‬
‫وضع نظام الرقابة لتحديده لنطاق الرقابة والمجاالت الواجب تغطيتها‪ ،‬ودرجة المرونة‬
‫المناسبة في األداء‪ .‬ويقصد باالقتصادية أن يكون العائد الناجم من الرقابة يفوق تكلفة‬
‫النظام الرقابي‪ ،‬وبالرغم من بساطة فكرة هذا المبدأ إال أن توفيره في نظام الرقابة أمر‬
‫غاية في الصعوبة لظهور عقبات في عملية تحديد العائد في كثير من الحاالت‪ ،‬وتحديد‬
‫نطاق ومجاالت الرقابة الرتباطها بمناخ العمل‪ ،‬والذي يحكمه عديد من العوامل‬
‫والمتغيرات سواء داخلية أو خارجية ‪ .‬ويحتاج مراجعة هذا المبدأ من المصمم دراسة‬
‫كافة األنشطة التي تمارسها المنشأة وعالقتها باألهداف الرئيسية المرجوة ‪ .‬وتحديد‬
‫النتائج واألضرار المترتبة على الخطأ في ممارستها‪ ،‬وأثرها على درجة تحقيق‬
‫األهداف العامة ‪ .‬ويترتب على هذه الدراسة تحديد المصمم الجوانب واألنشطة‬
‫اإلستراتيجية التي تكون محل اهتمام النظام ومحور تركيزه‪ ،‬والنقاط األخرى التي ال‬
‫تحتاج إلى هذا العمق في الرقابة‪ ،‬والجوانب الممكن التغاضي عن مراقبتها لعدم‬
‫خطورتها‪ ،‬أو أن تكلفة مراقبتها تتجاوز تكلفة المخاطر الناجمة من الخطأ في أدائها ‪.‬‬
‫‪157‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫كذلك يترتب على هذه الدراسة أيضا ً تحديد المدى الذي يكون فيه االنحراف‬
‫مقبوالً‪ ،‬وبالتالي ال يخضع للدراسة والتحليل تفاديا ً للوقت والجهود وما يرتبط بهما من‬
‫تكلفة دون مبرر‪ .‬إن توفير الدقة والموضوعية في هذه الدراسة تتطلب استعانة‬
‫المصمم باألساليب العلمية المتطورة التي تساعده في تحديد نطاق الرقابة على أسس‬
‫سليمة‪.‬‬
‫وتتعقد مهمة المصمم في الواقع الفعلي عند محافظته على شرط االقتصادية‬
‫بسبب أن أهداف المشروع في حالة تغير مستمر‪ ،‬وهذا يؤدي إلى أن النشاط الهام اليوم‬
‫قد ال يكون بنفس األهمية في الغد‪ ،‬وهذا يلقي عبئا ً جديداً عليه بضرورة المراجعة‬
‫المستمرة للعوامل اإلستراتيجية وتعديلها إذا ما تغيرت الظروف والتي تستدعي ذلك ‪.‬‬
‫‪ -4‬مبدأ االستثناء‪:‬‬
‫يرتبط هذا المبدأ بشرط االقتصادية السابق تناوله‪ ،‬وبالتالي يترتب على مراعاة‬
‫هذا المبدأ في النظام الرقابي تحقيق مبدأ االقتصادية وفي الوقت نفسه توفير مرونة‬
‫األداء التي تسمح بتدفق العمل وانتظامه وتخفيف اآلثار السلبية والتي تؤدي إلى رد‬
‫فعل سيء المدى المنفذين في التنظيم‪ .‬ويعبر هذا المبدأ على ضرورة الرقابة باالستثناء‬
‫طالما من الصعب مراقبة كل شيء في التنظيم‪ .‬ولذلك يتم التركيز في الرقابة على‬
‫النشطة والمجاالت التي تكون أكثر تأثيراً على المنظمة ككل‪ ،‬كذلك التركيز على‬
‫االنحرافات الشاذة عند عملية التصحيح‪ ،‬وبالتالي ال داعي لتناول االنحرافات العادية‬
‫التي تربط بطبيعة األداء وليس لها آثار سلبية على درجة تحقيق األهداف المحددة ‪.‬‬
‫يحقق تطبيق هذا المبدأ فوائد عديدة تنعكس على فعالية الرقابة واقتصاديتها‬
‫وبساطة ووضوح النظام‪ ،‬وفي الوقت نفسه تتوفر المرونة في األداء‪ ،‬وتقل جوانب‬
‫السلوك السلبية من المنفذين تجاه النظام‪ ،‬باإلضافة إلى إتاحة الوقت للمدير للتركيز‬
‫على المسائل الحيوية بدالً من إغراقه في تفصيالت ال جدوى من أن يتناولها بنفسه ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪158‬‬

‫‪ -5‬مبدأ الضرورة والتالزم‪:‬‬

‫يؤدي التخطيط إلى تحديد األهداف والكيفية الالزمة لبلوغها خالل فترة زمنية‬
‫مقبلة ‪ .‬وبالتالي الجهد المبذول في التخطيط لن تكون له فائدة إذا لم تكن هناك رقابة‬
‫تظهر درجة تحقيق هذه األهداف‪ ،‬واألسباب وراء عدم تحقيقها مما يسهم في إعادة‬
‫عملية التخطيط مرة ثانية بدقة وفعالية ‪.‬‬
‫ويترتب على هذا المفهوم أن الرقابة ضرورة للتخطيط فال يمكن التحقق من‬
‫الخطط دون الرقابة‪ ،‬وال يمكن تخيل ممارسة الرقابة دون وجود معايير رقابية‪.‬‬
‫ويرتبط بهذا المفهوم جانب آخر يتعلق بأهمية التالزم بين الوظيفتين إذا ما كانت‬
‫هناك حاجة إلى إنشاء أجهزة تعاون المدير في مهمتي التخطيط والرقابة ‪ .‬ولذلك إذا ما‬
‫ظهرت هذه الحاجة فمن الضروري أن تكون الوظيفتان في جهاز واحد حتى يمكن‬
‫ألخصائي الرقابة تفهم الخطط والمعايير التي تمثل األساس لممارسة وظيفته‪ .‬كما أن‬
‫ذلك يعاون أخصائي التخطيط في تفهم نتائج الرقابة بما يعاونه في وضع الخطط عند‬
‫ممارسته إلعادة التخطيط للفترات التالية‪.‬‬
‫إن طبيعة هذا المبدأ ترتبط بمبدأ التكامل السابق اإلشارة إليه‪ ،‬وتفرض عناية‬
‫خاصة من المصمم عند مراعاة التكامل بين وظيفتي التخطيط والرقابة بما يحقق فعالية‬
‫الممارسة لكل منهما ‪.‬‬
‫‪ -6‬مبدأ السرعة‪:‬‬
‫تتوقف فعالية نظام الرقابة على عامل الوقت الذي يوفر السرعة في التغذية‬
‫العكسية التي تسمح باكتشاف االنحرافات بمجرد ظهورها وقبل تفاقم أضرارها‪ ،‬كما‬
‫يرتبط بذلك سرعة تحليل االنحرافات غير العادية واتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬
‫المناسبة لمعالجتها ‪ .‬ويتطلب مراعاة هذا الجانب وجود نظام للتسجيل الفوري لنتائج‬
‫التنفيذ‪ ،‬وأال يستغرق وقت طويل بين عملية المقارنة والتقييم واإلجراءات التصحيحية‬
‫لمعالجة االنحرافات غير المقبولة ‪.‬‬
‫‪159‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫إن توفير ذلك يحتاج إلى نظام متطور للمعلومات يحقق سرعة التغذية العكسية‪،‬‬
‫ويوفر المعلومات الرقابية بشكل متكامل‪ ،‬وأن تتيح هذه المعلومات لمتخذ القرار سرعة‬
‫اتخاذ اإلجراءات المناسبة لتحقيق التوازن المطلوب‪ ،‬ومن الطبيعي أن تحقيق ذلك‬
‫يتطلب االستعانة باآلالت الحديثة التي تسهل عملية التسجيل لألداء الفعلي‪ ،‬وتعاون في‬
‫عملية المقارنة والتحليل‪ ،‬مع ضرورة وجود إجراءات نظامية تحدد أساليب االتصال‬
‫ووقت حدوثه‪ ،‬ونوعية وأشكال التقارير ووقت تقديمها إلى متخذي القرارات ‪.‬‬
‫‪ -7‬مبدأ المرونة‪:‬‬
‫يعتبر هذا المبدأ من المبادئ العامة الواجب مراعاتها عند تصميم كافة األنظمة‬
‫وتزداد أهميته عند تصميم نظام الرقابة‪ .‬ويعبر هذا المبدأ عن قدرة النظام الرقابي في‬
‫مواجه ة التغيرات المتوقعة الحدوث دون أن يكون هناك حاجة إلى إجراء تعديل‬
‫جوهري في النظام‪ .‬ولكن يجب أن يكون واضحا ً أن المرونة لها حدود معينة‪ ،‬وبالتالي‬
‫يجب تحديدها بدقة بما يوفر سرعة تكيف النظام مع األحداث المستجدة دون أن يفقد‬
‫االستقرار الالزم لفعاليته وبقائه‪.‬‬
‫‪ -8‬مبدأ االعتبارات اإلنسانية‪:‬‬
‫يترتب على الرقابة آثار على العاملين في التنظيم‪ ،‬وتتباين هذه اآلثار من إيجابية أو‬
‫محايدة أو سلبية‪ ،‬إن التصميم السليم للنظام يعني زيادة اآلثار اإليجابية وتقليل اآلثار‬
‫السلبية إلى أقل حد ممكن‪ .‬ولكن توفير ذلك في الواقع الفعلي أمر بالغ الصعوبة لوجود‬
‫مقاومة طبيعية من المنفذين تجاه أنظمة الرقابة لنظرتهم إليها على أنها وسائل ضغط في‬
‫يد المدير عليهم‪ .‬إن تخفيف هذه اآلثار السلبية يحتاج من المصمم دراسة دقيقة لكافة‬
‫العوامل التي تخلق هذه الحالة‪ ،‬ثم وضع األسس واألساليب التي تحد من تأثيرها‪ .‬ومن‬
‫بين هذه األساليب إشراك المنفذين في وضع المعايير الرقابية حتى تكون مالئمة‬
‫لظروف التنفيذ الفعلي‪ ،‬واستخدام مبدأ الرقابة باالستثناء بحيث ال يتم محاسبة المنفذين‬
‫عن االنحرافات العادية التي ال تؤثر على تحقيق األهداف المرجوة ‪ .‬وإمداد المنفذين‬
‫بوسائل الرقابة الذاتية التي تمكنهم من معرفة موقف أدائهم أوالً بأول وتصحيحه في‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪160‬‬

‫حالة عدم تطابقه مع المعايير الموضوعة‪ .‬وأن يتم وضع النظام الرقابي بحيث يسمح‬
‫بتدفق العمل‪ ،‬ويتيح للمنفذين المرونة في األداء ‪ .‬وهذا يعني تركيزه على الجوانب‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وعلى النتائج أكثر من الوسائل ‪ .‬بجانب ما تقدم يجب تدعيم مفهوم‬
‫التعاون بين أخصائي الرقابة والمنفذين بحيث يكون الهدف الرئيسي هو تقديم العون لهم‬
‫ألجل تصحيح مسارات األداء‪ ،‬وهذا يعني ضرورة أن يقوموا بمهمة اإلرشاد الفعال‬
‫للمنفذين‪ ،‬وال داعي إلظهار االنحرافات بصورة تمثل عنصر ضغط على المنفذين‪ ،‬وإذا‬
‫كان من الممكن التصحيح دون حاجة لمعرفة المستوى األعلى فيجب معاونة أخصائي‬
‫الرقابة للمنفذين في تحقيق ذلك مما يخلق حالة من التفاهم والتفاعل بينهم ‪.‬‬
‫‪ -9‬مبدأ البساطة والوضوح‪:‬‬
‫من الضروري أن يكون النظام الرقابي واضحا ً وبسيطا ً بما يحقق سهولة الفهم‬
‫لمن سيطبقونه والذين سيطبق عليهم‪ ،‬والذين سيتولون اإلجراءات التصحيحية المناسبة‪.‬‬
‫وبالرغم من صعوبة تحقيق ذلك مع الرغبة في تحقيق الشمولية والدقة عند تصميم‬
‫النظام‪ ،‬إال أن ذلك يمثل عنصرا حيويا لفعالية بقائه ‪.‬‬
‫ويرتبط توفير البساطة والوضوح في النظام الرقابي بجوانب عديدة مثل مكونات‬
‫النظام وأساليبه‪ ،‬وطريقة عرض المعلومات الرقابية‪ ،‬ومجاالت الرقابة واالنحرافات‬
‫ونوعياتها‪ ،‬وحدود المسئولية عنها وما يجب أن يتم في تصحيحها‪ ،‬ودرجة التكامل بين‬
‫النظام والتنظيم واألنظمة المختلفة في المنشأة‪ .‬بجانب ذلك يراعى توفير األخصائيين‬
‫األكفاء مع تدريبهم على كيفية تشغيل النظام وتهيئة اإلدارة لتفهم النتائج المترتبة على‬
‫تطبيقه‪ ،‬وتوعيه العاملين بدوره وأهدافه والتي تعاونهم في ترشيد األداء بما يحقق‬
‫المنفعة لهم وللمنشأة ككل ‪.‬‬
‫‪ -10‬مبدأ الشمولية‪:‬‬
‫قد يتعارض هذا المفهوم مع مبدأ البساطة والوضوح ومبدأ االقتصادية‪ ،‬وهذا‬
‫يفرض أهمية تحقيق التوازن بينهما بما يحقق الفعالية في النظام‪ .‬ويرتبط هذا المبدأ‬
‫باألشكال المختلفة للرقابة بحيث يراعي االرتكاز على األشكال الضرورية للرقابة سواء‬
‫‪161‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫على أساس األهداف والخطط طويلة األجل أو على أساس المعايير المحددة‪ ،‬والرقابة‬
‫قبل األداء وأثناء التنفيذ وبعد إتمامه‪ .‬وكذلك يتناول مجاالت الرقابة وال يقصد بالشمول‬
‫هنا تغطية كافة األحداث في المشروع بل يجب التركيز على الجوانب المهمة التي لها‬
‫تأثير واضح على أهداف المنشأة الرئيسية‪ .‬ولكن المقصود بالشمول أن يتم تغطية كافة‬
‫النتائج المهمة وليس التي يسهل قياسها فقط‪ ،‬وهذا يؤدي إلى تغطية الرقابة للنتائج المادية‬
‫وغير الملموسة أيضا ً‪ ،‬وتغطية المدخالت والمخرجات للمواقف المختلفة‪.‬‬
‫‪ -11‬مبدأ النظرة للمستقبل‪:‬‬
‫يراعى أن يرتبط نظام الرقابة بالمستقبل أكثر من الماضي بحيث يقوم على أسس‬
‫التصحيح بدالً من العقاب فقط‪ ،‬والتي ترتكز عليه معظم أنظمة الرقابة التقليدية‪ .‬معنى‬
‫هذا أن الرقابة يجب أال تنظر إلى الماضي والحاضر فقط بل يجب أن تبرز االتجاهات‬
‫في المستقبل‪ .‬إن قيام النظام على هذا المفهوم يؤدي إلى تحقيق النظام ألهدافه‬
‫المرتبطة بتصحيح المسارات‪ ،‬ويقلل من تكلفة العالج لألخطاء‪ ،‬ولتقليل األخطاء‬
‫المتوقع حدوثها إلى أقل حد ممكن‪ ،‬ويوفر له الدعم والتأييد من المنفذين أو يقلل على‬
‫األقل من مقاومتهم العنيفة التي تعوق من استقراره وتقدمه ‪.‬‬
‫‪ -12‬مبدأ توفر أخصائي الرقابة األكفاء‪:‬‬
‫من الضروري توفر األفراد األكفاء لتشغيل النظام وتطويره؛ ألنه ال يكفي دقه‬
‫النظام لفعاليته‪ ،‬بل يجب التحقق من كفاءة تشغيله‪ ،‬وهذا لن يتحقق بدون وجود‬
‫أخصائي الرقابة األكفاء ‪ .‬إن توفير األخصائيين األكفاء ال يعني بالضرورة تعيينهم‬
‫بصفة دائمة في المنشأة‪ ،‬بل من الممكن استخدام بعض منهم كجزء من الوقت فقط إذا‬
‫ما كانت الحاجة ال تفرض ضرورة وجودهم باستمرار‪ ،‬أو أن هناك نوعيات معينة‬
‫يصعب على المنشأة تحمل أعباء تكلفتهم المرتفعة ‪ .‬فمثالً من الممكن للمنشأة أن‬
‫تستعين بخبير خارجي لوضع نظام التكاليف أو الرقابة على المخزون أو وضع‬
‫معدالت األداء‪ .‬عموما ً يمكن القول أن الحاجة إلى األخصائيين في التنظيم أصبحت‬
‫حقيقة واقعة في معظم منشآت األعمال الكبيرة الحجم‪ ،‬كما أن هذه الظاهرة سوف‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪162‬‬

‫تزداد بمعدالت أكبر سواء في المستقبل القريب أو البعيد‪ ،‬وستغطي مجاالت عديدة‬
‫وأنشطة مختلفة ومنها الرقابة‪ ،‬ولذلك يجب أن تدرك اإلدارة أهمية وأبعاد هذه الظاهرة‬
‫(‪)41‬‬
‫حتى يمكن مسايرتها في الوقت وبالتكلفة المناسبة ‪.‬‬
‫خامسا ً‪ -‬التكامل بين الرقابة والوظائف اإلدارية األخرى‪:‬‬
‫ترتبط وظيفة الرقابة كوظيفة أساسية من وظائف المدير وتتكامل مع بقية‬
‫الوظائف اإلدارية األخرى (تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬توجيه)‪ .‬فمن خالل ممارسة المدير‬
‫لوظيفة التخطيط يتم صياغة مجموعة محددة من الخطط والمعايير‪ ،‬ومن خالل‬
‫ممارسته لوظيفة التنظيم يسعى المدير لتحقيق األهداف‪ ،‬كما أنه من خالل ممارسته‬
‫لوظيفة التوجيه يتم قيادة وتحفيز المرؤوسين لتحقيق هذه األهداف‪ ،‬وأخيراً تأتي وظيفة‬
‫الرقابة لتالزم هذه الوظائف جميعها وتتفاعل معها ‪.‬‬
‫فهناك عالقة وطيدة بين وظيفتي التخطيط والرقابة‪ ،‬فالعملية الرقابية تعتمد على‬
‫المعايير المحددة ألهداف الخطة في قياس ومقارنة النتائج الفعلية بهذه المعايير لتحديد‬
‫االنحرافات‪ .‬وتفيد الرقابة في تحديد الثغرات الموجودة في الخطط‪ ،‬األمر الذي تتطلب‬
‫معالجته تعديالً في الخطة أو إعادة التخطيط ‪.‬‬
‫والتنظيم يحدد السلطات والمسئوليات واالختصاصات والعالقات للمستويات‬
‫اإلدارية المختلفة بما يساعد العملية الرقابية فنظام التقارير الرقابية يعتمد إلى حد بعيد‬
‫على نظام االتصال في المنظمة ‪ .‬والرقابة قد تكشف عن عيوب في التنظيم الحالي‬
‫وفي خطوط االتصال مما قد يستدعي إعادة التنظيم‪.‬‬
‫وتتكامل وظيفة التوجيه ووظيفة الرقابة معا ً‪ ،‬فأسلوب التوجيه والقيادة والتحفيز‬
‫يساعد على تقليل األخطاء بما يسهل من عملية الرقابة ‪ .‬كما أن نتائج الرقابة تفيد في‬
‫تحديد نوع اإلرشادات المطلوبة للعاملين‪ ،‬وتحديد أوجه النقص في الكفايات البشرية‬
‫التي تستدعي إشرافا ً معينا ً يساعد على تحسين األداء‪ ،‬كما تساعد أيضا ً على تطبيق‬
‫أنظمة الحوافز ‪.‬‬
‫‪163‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫وعندما يتوفر للتنظيم القوى البشرية الكافية والمناسبة‪ ،‬وعندما ترتفع كفاية‬
‫العاملين فإن ذلك يساعد على تحقيق أهداف المنشأة وتسهيل الرقابة ‪ .‬كما تساعد‬
‫الرقابة في تحديد نوع التدريب المطلوب للعاملين‪ ،‬كما تساعد في تحديد مدى كفاية‬
‫(‪)35‬‬
‫الموارد البشرية المتاحة لتنفيذ الخطط ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪164‬‬

‫ملخص الوحدة السابعة‬

‫‪ -‬وظيفة الرقابة ال تأتي مناقشتها في المرحلة األخيرة؛ ألنها أقل أهمية من‬
‫الوظائف اإلدارية األخرى ‪.‬‬
‫‪ -‬وظيفة الرقابة‪ ،‬ليست وسيلة لكشف عيوب وأخطاء البشر‪ ،‬وليست وسيلة‬
‫يستطيع من خاللها المدير أن يوقع األذى بمرؤوسيه ومعاقبتهم‪.‬‬
‫‪ -‬توجد مجموعة من الخطوات التي يجب أن تمر بها عملية الرقابة ‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبر المعايير الرقابية أساس مهم في ممارسة وظيفة الرقابة ‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط والرقابة وجهان لعملة واحدة ‪.‬‬
‫‪ -‬توجد أنواع مختلفة من الرقابة هي‪( :‬الرقاب الوقائية‪ /‬والرقابة المصاحبة‪/‬‬
‫والرقابة النهائية) ‪.‬‬
‫‪ -‬كل أنواع الرقابة مهمة جدا ً ‪.‬‬
‫‪ -‬توجد مجموعة مختلفة من المبادئ الرقابية ‪.‬‬
‫‪ -‬ترتبط وظيفة الرقابة كوظيفة أساسية من وظائف المدير وتتكامل مع بقية‬
‫الوظائف اإلدارية األخرى‪( :‬تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬توجيه)‪.‬‬
‫‪ -‬عندما يتوفر للتنظيم القوى البشرية الكافية والمناسبة‪ ،‬وعندما ترتفع كفاية‬
‫العاملين فإن ذلك يساعد على تحقيق أهداف المنشأة وتسهيل الرقابة ‪.‬‬
‫‪ -‬كما أن الرقابة مهمة لكل وظائف اإلدارة‪ ،‬فإن كل وظائف المدير األخرى‬
‫مهمة جداً للرقابة ‪.‬‬
‫‪165‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫أسئلة على الوحدة السابعة‬

‫السؤال األول ‪ -‬قارن بين كل مما يلي ‪:‬‬

‫‪ .1‬مبادئ الرقابة ‪.‬‬
‫‪ .2‬أنواع الرقابة ‪.‬‬
‫‪ .3‬أنواع االنحرافات ‪.‬‬
‫السؤال الثاني ‪ -‬اكتب مذكرات مخصرة عن ‪:‬‬
‫‪ .1‬وسائل الرقابة ‪.‬‬
‫‪ .2‬خطوات عملية الرقابة ‪.‬‬
‫‪ .3‬عالقة الرقابة بالوظائف اإلدارية األخرى ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪166‬‬
‫‪167‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫الوحدة الثامنة‬
‫االجتاهات احلديثة يف اإلدارة‬
‫األهداف‪:‬‬
‫قادرا على‪:‬‬
‫بعد دراسة هذه الوحدة؛ ينبغي أن يكون الدارس ً‬
‫‪ -1‬التعرف على أسلوب اإلدارة باألهداف ‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على مدخل النظم ‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرف على مدخل إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على طريقة إعادة هندسة المنظمات ‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرف على مدخل اإلدارة بالشفافية ‪.‬‬
‫‪ -6‬التعرف على حوكمة المنظمات‪.‬‬
‫‪ -7‬التعرف على إدارة المعرفة ‪.‬‬
‫‪ -8‬التعرف على قيادة التغيير ‪.‬‬
‫‪ -9‬معرفة سمات اإلدارة في القرن (‪. )21‬‬
‫العناصر‪:‬‬
‫(اإلدارة باألهداف ‪ /‬متطلبات نجاح اإلدارة باألهداف ‪ /‬التقييم بالنتائج ‪ /‬مدخل‬
‫النظم ‪ /‬إدارة الجودة الشاملة ‪ /‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة ‪ /‬إعادة الهندسة ‪ /‬اإلدارة‬
‫بالشفافية ‪ /‬إدارة المعرفة ‪ /‬قيادة التغيير ‪ /‬سمات اإلدارة في القرن (‪ / ) 21‬مستقبل‬
‫علم اإلدارة ) ‪.‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫تطورت مفاهيم اإلدارة وأنظمتها على مدى ‪ 61 - 51‬عاما ً الماضية بفعل التغييرات‬
‫التي حدثت ومازالت تحدث في المجتمع‪ .‬فلقد أدركت المنظمات المعاصرة أهمية وحتمية‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪168‬‬

‫التطوير المستمر باعتباره سبيلها للبقاء في مواجهة عالم التقنيات الجديدة المعاصر وما‬
‫تتيحه من إمكانيات وتفرضه من تحديات؛ حيث يشمل التطوير المستمر كل مجاالت‬
‫النشاط والمدخالت والمخرجات في المنظمة المعاصرة ‪ .‬ولقد عايشت اإلدارة المعاصرة‬
‫واقعا ً إداريا ً جديدا نشأ بفعل وتأثير المتغيرات التقنية واالقتصادية والسياسية والثقافية التي‬
‫عمت أرجاء العالم كله‪ .‬ويتمثل هذا الواقع اإلداري الجديد فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬هيكل جديد من المفاهيم والتقنيات اإلدارية التي تعكس فكراً مختلفا ً يتناسب مع‬
‫معطيات عصر التقنية العالية والعولمة وثورة المعلومات والمعرفة ‪.‬‬
‫‪ .2‬حزم متكاملة من البرمجيات والتقنيات ومناهج العمل الجديدة تغطي‬
‫احتياجات اإلدارة في مختلف قطاعات العمل والتخصص‪ ،‬وتستثمر تقنيات‬
‫المعلومات واالتصاالت وشبكة االنترنت وغيرها من مستحدثات التقنية‬
‫العالية‪.‬‬
‫‪ .3‬هياكل متطورة من الموارد البشرية تتميز بالمعرفة والقدرة على اإلبداع‬
‫واالبتكار‪ ،‬وتتطلع إلى المشاركة اإليجابية في تحمل مسئوليات األداء في‬
‫المنظمات‪ ،‬واإلسهام بالفكر واإلبداع الذهني لتطويرها وتنمية قدراتها التنافسية‬
‫بإبداع الجديد من المنتجات بشكل يكاد يكون يومياً‪.‬‬
‫‪ .4‬أنماط إيجابية ومتطورة لعالقات المنظمات مع البيئة وعناصرها االقتصادية‬
‫والسياسية واالجتماعية‪ ،‬وتفاعل متصل بينهما‪ ،‬ونشأة تخصصات إدارية مهمة‬
‫في قضية إدارة البيئة وإنتاج السلع والخدمات الصديقة للبيئة وغير الضارة بها‪.‬‬
‫وتتجه اإلدارة في المنظمات المعاصرة إلى إتباع أفكار ومفاهيم وأساليب إدارية‬
‫تتسم بالجرأة والتحرر وتنطلق جميعها من الرغبة في تعظيم فرص النجاح لتحقيق‬
‫(‪)42‬‬
‫رغبات السوق‪.‬‬
‫ونعرض فيما يلي أمثلة لبعض االتجاهات اإلدارية في العقود األخيرة من القرن‬
‫العشرين وأوائل القرن الواحد والعشرين ‪.‬‬
‫‪169‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫أوال‪ -‬اإلدارة باألهداف ‪:‬‬

‫يشكو المديرون في كثير من المنظمات في الدول المختلفة ‪ -‬ومن بينها مصر‬
‫بالطبع ‪ -‬من مطالبتهم بتنفيذ خطط لم يشتركوا في وضعها‪ .‬ومساءلتهم عن تحقيق‬
‫أهداف لم يؤخذ رأيهم في مدى إمكانية تحقيقها ولقد جاءت اإلدارة باألهداف والتقييم‬
‫بالنتائج كأسلوب وفلسفة في اإلدارة للقضاء على هذه الشكوى‪ .‬وينتج عن اتباع هذا‬
‫األسلوب يمكن تحقيقها وكذلك تحديد برامج عملية تضمن تحقيق هذه األهداف‪ .‬فالمدير‬
‫الذي يقوم بوضع الخطة هو الذي يحدد األداء الذي ستتم مراقبته‪ ،‬وهو الذي يحدد‬
‫األنشطة المسئول عنها ويبحث عن طرق لتحسين أداء هذه األنشطة‪.‬‬
‫ومعنى ذلك أنه ال بد من التحديد الدقيق للعمل الذي يقوم به كل مرؤوس‪ ،‬ويقوم‬
‫الرئيس بإسناد أهداف معينة أو نتائج معينة إليه‪ ،‬مع تفويضه السلطة الالزمة لذلك‪ ،‬ويسمح‬
‫له أن يقرر ‪ -‬في حدود السياسات العامة للمنظمة ‪ -‬أفضل طريقة لتحقيق هذه النتائج ‪ .‬ثم‬
‫يقوم الرئيس بعد ذلك ‪ -‬وفي موعد محدد ‪ -‬بقياس األداء بناء على ما أنجزه المرؤوس‬
‫وليس بناء على قدرته على تنفيذ أوامر معينة متعلقة بكيفية أداء عمله‪ ،‬إذ يفترض أن‬
‫المرؤوس يعرف أكثر من الرئيس بأفضل الطرق ألداء عمله (أي عمل المرؤوس) وأنه‬
‫يستطيع اتخاذ المبادرة في البحث عن واكتشاف وسائل أفضل لتحقيق األهداف ‪.‬‬
‫وال يفهم من ذلك " ترك الحبل على الغارب " لكل مرؤوس؛ ألنه مازالت هناك‬
‫ضوابط متمثلة في السياسات العامة والمراجعة الدورية للنتائج بما يضمن تحقيق‬
‫التنسيق ‪.‬‬
‫وكنتيجة لذلك فإنه يمكن استخدام اإلدارة باألهداف كأسلوب إشرافي‪ ،‬وإذا قورن‬
‫بمنهج أو أسلوب اإلشراف والتوجيه من خالل اإلجراءات فإنه يمتاز عنه في جملة من‬
‫النقاط‪:‬‬
‫أوال‪ :‬يتطلب من المدير استعمال قدراته الخالقة وتصوره في تحديد كيفية تنفيذ‬
‫ما أسند إليه‪ .‬وتخلق حرية اتخاذ القرار شعوراً من االستقالل وعدم التبعية‬
‫وتجعله يشعر بزيادة قيمته بالنسبة للمنظمة التي يعمل بها‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪170‬‬

‫ثانياً‪ :‬أن معرفة الشخص أن أداءه المستقل سيقيم بما حققه من نتائج تخلق لديه‬
‫حافزاً على الوصول إلى الهدف‪.‬‬
‫ثالثا ً‪ :‬أن اإلدارة باألهداف تمثل برنامجا ً مستمراً لتدريب المديرين وإعدادهم‬
‫للمستقبل ‪ .‬فالمرؤوس يتعلم من القدوة (الرئيس) ومن الممارسة (صنع‬
‫القرارات) وبمرور الزمن وارتفاعه على السلم التنظيمي تصبح القرارات‬
‫أعم وأعقد ويصبح هو أكثر قدرة وخبرة على صنعها ‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬فإن ترقية العاملين بناء على أدائهم ونجاحهم في تحقيق عدد من النتائج‬
‫التكاملية ذات التأثير الواضح على الكفاية اإلنتاجية للمنظمة ومن أهمها ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تكامل التخطيط مع المسئولية بالنسبة لكل مدير عن طريق ربط الخطط‬
‫بالعنصر األدائي للوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -2‬تكامل التخطيط مع عملية البحث المستمرة عن طرق لتحسين األرباح ‪.‬‬
‫‪ -3‬تكامل األهداف المحددة لكل مدير مع البرنامج التفصيلي لتحقيق كل‬
‫هدف‪.‬‬
‫‪ -4‬تكامل خطط وأهداف كل مدير مع األهداف العامة للمنظمة ومدى‬
‫مساهمة األولى في األخيرة‪.‬‬
‫‪ -5‬تكامل خطط كل مدير مع االلتزام " باالنجاز " بصرف النظر عن‬
‫األحوال المتغيرة ‪.‬‬
‫ومن الطرائف التي تروى معبرة عن مدى معرفة الشخص الهدف النهائي لعمله‬
‫أن ثالثة كانوا يقومون بقطع األحجار سئلوا‪ :‬ما العمل الذي تقومون به ؟ وأجاب األول‬
‫على الفور‪ :‬أنني أكسب قوت حياتي ‪ .‬واستمر الثاني في عمله قائالً‪ :‬أنني أحسن من‬
‫يقوم بهذا العمل‪ ،‬ورفع الثالث رأسه في ثقة قائالً‪ :‬أنني أبني مسجداً‪.‬‬
‫الشخص األول يعرف لماذا يعمل وما يتوقعه من عمله‪ ،‬والشخص الثاني فإنه‬
‫‪171‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫يمثل مشكلة‪ ..‬فإجابته غامضة ال تدل على فهم محدد للعمل الذي يؤديه ‪ .‬قد يعتقد هذا‬
‫الشخص أن نجاح العمل كله يتوقف على العملية الصغيرة التي يؤديها ‪ .‬أما الشخص‬
‫الثالث فيمثل تفكيراً إداريا ً سليما ً‪ ،‬إنه يعرف الغاية النهائية التي سيؤدي إليها عمله‬
‫ويكيفه وفقا ً لها ‪.‬‬
‫ومن الناحية النفسية فإن األفراد يميلون إلى االستجابة بشكل أسهل وأسرع‬
‫لألهداف قصيرة األجل منها لألهداف البعيدة‪ .‬وتستغل اإلدارة باألهداف هذه الناحية‬
‫النفسية في وضع أهداف قصيرة األجل لكل مدير ومراجعة إنجازها في أوقات محددة‬
‫وتكرار هذه العملية بشكل مستمر‪ .‬ويصحب ذلك تأكد المدير من أن األهداف قد حددت‬
‫تحديداً دقيقا ً (كميا ً أو وصفيا ً) وأنه تم تحديد وقت لتحقيقها ووقت لمراجعتها وأن‬
‫السلطة الالزمة قد فوضت ‪.‬‬
‫متطلبات نجاح اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫يستدعي التطبيق الفعال لهذا األسلوب عدداً من المتطلبات من بينها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬وضوح األهداف‪ :‬فالرئيس والمديرون التابعون له‪ ،‬يعهد إليهم بأهداف معينة‬
‫لتحقيقها‪ .‬إذا كانت هذه األهداف غامضة فإنه ينتج عنها تشتت المجهود وعدم‬
‫فعاليته‪ .‬ويصعب عليه بالتالي إسناد هذه األهداف بدوره إلى الوحدات األدنى‬
‫التابعة له‪ .‬لذلك إذا لم تكن األهداف المسندة إلى المدير واضحة فإنه يقع على‬
‫عاتقه مهمة تحديدها واالتفاق عليها مع رئيسه حتى يتسنى له اختيار أفضل‬
‫الطرق لتحقيقها من ناحية‪ ،‬ومحاسبة مرؤوسيه عن أدائهم في تحقيق األجزاء‬
‫المسندة إليهم منها من ناحية أخرى ‪.‬‬
‫‪ -2‬تعاقب األهداف المحددة‪ :‬إن إحراز تقدم نحو هدف بعيد يتم عن طريق إنجاز‬
‫أهداف قصيرة األجل ومتكاملة فيما بينها ومؤديه إلى ذلك الهدف ‪ .‬وكما سبق‬
‫القول أن األفراد أكثر استجابة عادة لألهداف قصيرة المدى ألنهم يستطيعون‬
‫إدراك الناتج المترتب على عملهم ويحسون أنهم قطعوا جزءاً من الطريق‬
‫وهذا يدفعهم إلى المراحل التالية‪ .‬مثال ذلك درجات السلم التي تنقلنا إلى‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪172‬‬

‫أدوار عليا عن طريق خطوات فردية ولكنها متتابعة ومتكاملة‪.‬‬

‫‪ -3‬التفويض باألهداف‪ :‬من الصعب تحديد درجة السلطة الالزمة تحديداً دقيقا ً‬
‫في حالة عدم وجود أهداف أو وجود أهداف غامضة‪ .‬ولكن عندما تكون‬
‫الواجبات المسندة محددة في شكل نتائج مطلوب تحقيقها يمكن تحديد درجة‬
‫السلطة الالزمة بشكل دقيق‪ .‬فلو فرضنا أن النتائج التي يتوقعها مدير أحد‬
‫متاجر األقسام من رئيس قسم األثاث خالل العام القادم تتمثل في‪:‬‬
‫أ‪ -‬زيادة مبيعاته بنسبة ‪. %11‬‬
‫ب‪ -‬االحتفاظ بنسبة هامش ربح إجمالي تبلغ ‪. %41‬‬
‫وأن كال من هذين الهدفين مطلوب تحقيقه في إطار السياسات الحالية للمنظمة‬
‫من حيث جودة المنتجات‪ ،‬والخدمة‪ ،‬واالئتمان‪ ... ،‬الخ ‪ .‬بناء على ذلك يقوم رئيس‬
‫قسم األثاث بوضع خططه التفصيلة وموازناته التقديرية‪ ،‬ويحصل على موافقة مدير‬
‫المتجر عليها‪ .‬عند هذه النقطة يفوض السلطات الكافية التي تمكنه من اتخاذ القرارات‬
‫الالزمة لتنفيذ هذه الخطط المحددة‪.‬‬
‫‪ -4‬حرية التصرف‪ :‬إذا أسندت إلى المدير أهداف محددة وفوضت له السلطة‬
‫الكافية فإنه تكون لديه حرية في التصرف واستغالل أقصى طاقاته الخالقة‬
‫في المبادرة‪ .‬فحينما توضع الخطة موضع التنفيذ الفعلي يستطيع عمل‬
‫التعديالت الالزمة‪ :‬يحول األموال من وجه إنفاق (اعتماد) إلى آخر ‪ .‬يقوم‬
‫بتدريب من يحتاج إلى ذلك‪ ،‬يعيد توزيع القوى العاملة‪ ... ،‬الخ ‪ .‬وبصفة‬
‫إجمالية تكون لديه المرونة الكافية التي تمكنه من سرعة وحرية التصرف ‪.‬‬
‫‪ -5‬قابلية النتائج للقياس‪ :‬لتحقيق الوضوح في األهداف وتسهيل تحقيقها يحسن‬
‫التعبير عنها بشكل كمي ‪ .‬فمن المتعذر جداً قياس مدى تحقيق األهداف التي‬
‫تحدد في صورة تعبيرات وصفية عامة مثل‪ ":‬تحسين الروح المعنوية‬
‫للعاملين " أو " زيادة المبيعات " أو " العمل بكفاءة " أو " خفض أإلنفاق "‬
‫‪173‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫ألنه ال يمكن تطبيق تقييم موضوعي عليها ‪ .‬ولكن عندما يكون الهدف مثل "‬
‫خفض معدل التغيب بنسبة ‪ " %25‬أو خفض نفقات السفر بنسبة ‪" %11‬‬
‫يمكن تحديد درجة تحقق الهدف عند مقارنة النتائج المحققة بالمعدالت‬
‫الموضوعة‪ .‬وباختصار‪ ،‬يصبح التقييم الواقعي والموضوعي ممكنا ً ‪.‬‬
‫‪ -6‬المسئولية المشتركة‪ :‬إن التعاون بين الرئيس والمرؤوس في تحديد األهداف‬
‫المطلوبة يولد شعوراً متزايداً لدى كل منهما بالمسئولية عن تحقيقها ‪ .‬فعندما‬
‫يحدد الرئيس األهداف بمفرده لن يضمن مؤازرة مرؤوسيه‪ ،‬ومن ناحية‬
‫أخرى يحس المرؤوس أنه في فراغ إذا قام بتحديد النتائج التي يعمل على‬
‫تحقيقها دون موافقة رئيسه عليها ‪.‬‬
‫‪ -7‬المساءلة الشخصية‪ :‬فتقويم األداء ومراجعة النتائج يصبحان عديمي القيمة‬
‫ما لم تكن هناك مساءلة شخصية أو من يمكن حسابه عن تلك النتائج‪ .‬كما ال‬
‫يمكن استخدام الواجبات المسندة كأساس للمساءلة إذا كانت هذه الواجبات‬
‫ذات طبيعة غامضة‪ .‬أما إذا كانت الواجبات واضحة والسلطة الالزمة‬
‫مفوضة فإنه يمكن تطبيق المساءلة الشخصية عن النتائج ‪.‬‬
‫‪ -8‬تحسين قدرة األداء‪ :‬نتيجة للمراجعة الدورية للبرامج الموضوعة يستطيع‬
‫المدير أن يركز على مواطن الضعف في األداء‪ ،‬وبتصحيحها يمكن اختيار‬
‫أهداف جديدة‪ .‬وبذلك يمكن خالل فترة زمنية اكتشاف األنشطة التي تتطلب‬
‫االهتمام والتحسين‪.‬‬
‫إن هذه النقاط جميعا ً والتي تقوم عليها اإلدارة باألهداف مشتقة من معرفة‬
‫الطريقة التي يميل الناس إلى االستجابة بها لمثيرات معينة وما هو متوقع من المدير‬
‫في الظروف التي تؤثر على عمله ‪ .‬بعد ذلك يصبح ممكنا ً وضع إجراء للتقييم يتفق‬
‫أيضا ً مع مضمون تلك األسس المتقدمة‪ ،‬فالتقييم بالنتائج هو الوجه اآلخر لعملية اإلدارة‬
‫باألهداف‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪174‬‬

‫التقييم بالنتائج‪:‬‬
‫يجد المدير نفسه ‪ -‬إن آجالً أو عاجالً ‪ -‬مضطراً إلى تحديد أهداف معينة لكل من‬
‫مرؤوسيه ‪ .‬وفي معظم األحوال يكون هؤالء المديرون قد عملوا معا ً لفترة من الوقت‬
‫وتطور بينهم نوع من الفهم المتبادل وسهولة االتصال ‪ .‬ولكن عندما يعين مرؤوسا ً‬
‫جديداً يكون من المهم أن يراجع معه العمليات التي سيؤديها ويحللها بعناية ويحدد له‬
‫األهداف التي تتطلب اهتماما خاصا ً‪ ،‬ويتم ذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد النتائج المطلوبة‪:‬‬
‫عندما يراجع الرئيس عمليات مرؤوس ما‪ ،‬يدرك كل منهما النواحي المرضية‬
‫وغير المرضية ‪ .‬ويستطيع بتحديد نقاط الضعف أن يوجه االنتباه إليها ويقضي عليها‪.‬‬
‫وقد تتمثل نقط الضعف في تجاوز التكاليف حداً معين‪ ،‬أو ارتفاع معدل دوران العمل‬
‫عن حد معين‪.. ،‬الخ ‪ .‬وبعد ذلك يقوم المدير بإرسال مذكرة إلى مرؤوسيه تتضمن‪:‬‬
‫أ‪ -‬دعوته لالجتماع في وقت محدد بخصوص النتائج المطلوبة في الفترة القادمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬بيانا ً بالنواحي التي يعتقد الرئيس أنها ستؤخذ في االعتبار‪.‬‬
‫ج‪ -‬اقتراحا ً أن يجهز المرؤوس ‪ -‬من ناحيته ‪ -‬قائمة بالنواحي التي يعتقدها متصلة‬
‫بنتائج المرحلة القادمة ‪.‬‬
‫وعندما يجلس االثنان إلى المائدة فإن هدفهما واحد ‪ -‬االتفاق على النتائج المحددة‬
‫المطلوب تحقيقها في الفترة القادمة‪ .‬يفحصان ويقارنان القائمتين بحثا ً عن نقط االتفاق‬
‫وإمكانيات التحسين والتطوير وينتهيان إلى االتفاق على النتائج وطرق تحقيقها بشكل عام‬
‫فبالنسبة الرتفاع التكاليف قد يتفقان مثالً على تخفيض تكلفة العمل اإلضافي بنسبة ‪. %21‬‬
‫ومع تقدم عملية صياغة وتكوين األهداف يكون من المهم فحص كل منهما من‬
‫عدة جوانب مثل‪:‬‬
‫‪ -‬هل الهدف يمثل نتيجة مطلوبا ً تحقيقها أم طريقة للوصول إلى نتيجة ؟ وينبغي‬
‫التأكد من أنه األول وترك الطرق لمبادرة المرؤوسين ‪.‬‬
‫‪175‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ -‬هل يمكن تحقيق هذا الهدف في ضوء الدرجة الحالية من السلطة التي يتمتع‬
‫بها المرؤوس ؟ وبالطبع إذا لم تكن السلطة كافية يتم تفويض قدر كاف من‬
‫السلطة ‪.‬‬
‫‪ -‬هل يمكن مساءلة المرؤوس عن نتيجة األداء أم أن هناك آخرين في إدارات‬
‫أخرى مسئولين جزئيا ً ألنهم يساهمون في التنفيذ ويؤثرون على نتيجة األداء ‪.‬‬
‫ونتيجة لذلك‪ ..‬يمكن الوصول إلى وثيقة مشتركة تحتوي على العناصر التي‬
‫تحتاج إلى تحسين محدد وفي فترة زمنية معينة‪ .‬وقد يتطلب ذلك تحليالً ومناقشة ووقتا ً‪.‬‬
‫وفي النهاية يخلص كل منهما بقائمة ‪ -‬تتفق أو تختلف عن قائمته األولى ‪ -‬ولكنها‬
‫محددة ومتفق عليها وتبين عالقة األهداف التي ستحقق بالمنظمة ككل‪ .‬كما يفهم كل‬
‫منهما اآلخر بشكل أكبر ‪.‬‬
‫‪ -2‬تقييم ومراجعة األهداف‪:‬‬
‫في الوقت المحدد إلنجاز العملية يلتقي الرئيس والمرؤوس لتحديد الدرجة التي تم‬
‫بها تحقيق النتائج المطلوبة والتي سبق االتفاق عليها ‪ .‬ولن يكون هناك غموض يكتنف‬
‫تحديد نجاح المرؤوس أو فشله ألن هناك بيانات لمقارنة النتائج الفعلية بالنتائج المخططة‬
‫‪ .‬ويحدث دائما ً عندما نتوقع نتائج في المستقبل أن تختلف البيانات الفعلية عن الذي تم‬
‫تخطيطه (تجاوزاً أو قصوراً)‪ ،‬ونادراً ما يتطابق االثنان‪ .‬ومن الطبيعي أنه يسعد كل من‬
‫الرئيس والمرؤوس أن يريا تطابقا ً بين المخطط والفعلي ولكن أنى لهما هذا ‪ .‬لذلك فإنهما‬
‫يعكفان على تحليل الحاالت التي أخطئت فيها األهداف بشكل بين وتحديد األسباب وراء‬
‫ذلك ‪ .‬وسينتج عن ذلك تحديد ما إذا كان هناك مغاالة في تحديد األهداف أصالً‪ ،‬أو أنها‬
‫حددت دون مراعاة الدقة الالزمة‪ ،‬أو دون أخذ جميع المتغيرات في الحسبان ‪ .‬وقد‬
‫يرجع السبب في قصور األداء‪ ،‬األمر الذي تتم المساءلة عنه مع األخذ في االعتبار ما‬
‫إذا كان هذا راجعا ً إلى ظروف خارج نطاق سيطرة المدير ‪.‬‬
‫ويستفاد من نتيجة عملية المراجعة هذه في وضع أهداف المراحل القادمة مع‬
‫(‪)43‬‬
‫تحاشي األسباب التي ألدت إلى القصور ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪176‬‬

‫ثانيا‪ -‬مدخل النظم ‪: Systems Approach‬‬

‫عندما اكتشف هذا المدخل في اإلدارة أصبح من الممكن أن ننظر لمنظمة األعمال‬
‫كنظام متكامل يتكون من مجموعة من النظم الفرعية (تسويق‪ ،‬إنتاج‪ ،‬تمويل‪ ،‬أفراد‪،‬‬
‫مشتريات ومخازن‪ ،‬معلومات ‪..‬الخ) هذه النظم الفرعية تتداخل وتترابط وتتفاعل مع‬
‫بعضها البعض لكي تحقق أهداف هذا النظام‪ .‬ويتكون أي نظام من أربعة مكونات‬
‫أساسية هي‪:‬‬
‫‪ .1‬المدخالت ‪.Inputs‬‬
‫‪ .2‬العمليات‪ /‬التشغيل ‪.Processing‬‬
‫‪ .3‬المخرجات ‪.Outputs‬‬
‫‪ .4‬البيئة ‪.Environment‬‬
‫وتمثل المدخالت كافة العناصر الداخلة إلى النظام‪ ،‬أما العمليات فتمثل كافة‬
‫األنشطة التي تعمل على تحويل المدخالت إلى مخرجات‪ ،‬أما المخرجات فتمثل النتائج‬
‫المتولدة من النظام‪ ،‬أما البيئة فهي تمثل األشياء المحيطة بالنظام سواء قواعد وقوانين‬
‫أو تشريعات قانونية‪ ،‬موردين‪ ،‬منافسين‪ ،‬بنوك‪ ،‬عمالء‪ ،‬مالك ومساهمين‪ ،‬نقابات‬
‫عمالية‪ ،‬جمعيات أهلية‪ ،‬وغيرها ‪.‬‬
‫وتمثل البيئة العنصر الرابع والهام من مكونات أي نظام ألنها تتحكم في أي نظام‬
‫من اتجاهين‪ :‬األول أنها تمد النظام بعناصر المدخالت المناسبة في رأيها من حيث‬
‫الكمية والنوعية‪ ،‬والثاني ألنها تشكل الوعاء الذي يتم فيه تصريف مخرجات النظام ‪.‬‬
‫فإذا قبلت البيئة قبول مخرجات النظام حكمت عليه بالنجاح واالستمرار‪ ،‬وعلى العكس‬
‫إذا رفضت البيئة قبول مخرجات النظام حكمت عليه بالموت والفناء‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫يعتبر مدخل إدارة الجودة الشاملة ‪ Total Quality management‬من االتجاهات‬
‫الحديثة في اإلدارة والتي ظهرت في الثمانينات من القرن العشرين وتقوم فلسفته على‬
‫‪177‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫مجموعة من المبادئ التي يمكن لإلدارة أن تتبناها من أجل الوصول إلى أفضل أداء‬
‫ممكن‪ .‬وتعتمد إدارة الجودة الكلية على استخدام عدد من األدوات الكمية والنوعية‬
‫لقياس مدى التحسن في الجودة وتحقيق األهداف ‪ .‬ولقد كان االعتقاد السائد في‬
‫الماضي أن النجاح ال يتحقق إال بزيادة المبيعات ‪ .‬إال أن التطبيق العملي ألسلوب إدارة‬
‫الجودة الشاملة قد أثبت أنه من خالل تطبيقه في المنظمات يمكن أن تتحقق وفرات‬
‫كبيرة في العمليات تعادل أضعاف ما يمكن تحقيقه من زيادة المبيعات وحدها‪ .‬ووفقا‬
‫‪International‬‬ ‫للتعريف الدولي الذي أقرته المنظمة الدولية للمواصفات (‪)ISO‬‬
‫‪ Organization Standardization‬ال تقتصر الجودة على المنتج النهائي‪ ،‬وإنما تمتد‬
‫لتشمل أي كينونة ‪ Entity‬في الشركة‪ ،‬ولهذا امتد مفهوم إدارة الجودة الشاملة ليشمل‬
‫التنظيم واألنظمة‪ ،‬واألفراد واألنشطة‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والمنتجات‪ ،‬أو تكوينات فيما بينها ‪.‬‬
‫وال تقتصر مزايا تطبيق إدارة الجودة الكلية على قطاعات الصناعات التحويلية فقط‪،‬‬
‫بل تمتد هذه المزايا أيضا إلى قطاعات الخدمات وهناك أمثلة عديدة للنماذج التي تم‬
‫فيها تطبيق هذا األسلوب بنجاح منها على سبيل المثال فنادق ماريوت ‪ .‬كما ال يقتصر‬
‫تطبيقها على المنظمات الخاصة‪ ،‬بل تطبق بنفس الكفاءة على منظمات أعمال عامة‬
‫ومنظمات حكومية وهناك أمثلة عديدة لنجاح تطبيقها في العديد من المنظمات مثل‬
‫شركة بوينج لصناعة الطائرات‪.‬‬
‫ولقد تولد عن التطبيق الناجح لمدخل إدارة الجودة الشاملة في العديد من‬
‫الشركات العالمية نتائج مشجعة‪ ،‬ومن هذه الشركات شركة زيروكس‪ Xerox‬وشركة‬
‫الخطوط الجوية البريطانية ‪ British airways‬وشركة ‪ IBM‬وشركة بول ريفير‬
‫للتأمين‪ Insurance Paul River‬والبريد الملكي ‪ Royal Mail‬ولقد تم رصد أهم‬
‫(‪)44‬‬
‫الفوائد المحققة من تجارب تلك الشركات والتي تتلخص في‪:‬‬
‫‪ .1‬انخفاض شكاوى المستهلكين والعمالء من جودة السلعة والخدمة المقدمة إليهم‪.‬‬
‫‪ .2‬تخفيض تكاليف الجودة‪.‬‬
‫‪ .3‬زيادة نصيب السوق وتخفيض التكاليف ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪178‬‬

‫‪ .4‬تخفيض شكاوى العاملين وانخفاض نسب الحوادث الصناعية ‪.‬‬

‫‪ .5‬تخفيض عيوب اإلنتاج والجودة وزيادة رضاء العمالء‪.‬‬
‫‪ .6‬زيادة الفعالية‪ ،‬تخفيض المخزون‪ ،‬تخفيض األخطاء‪ ،‬تخفيض تأخير التسليم‪.‬‬
‫‪ .7‬زيادة األرباح وزيادة اإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪ .8‬زيادة المبيعات وتخفيض التكاليف وخفض زمن دورة اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪ .9‬تحسين االتصال والتعاون بين وحدات المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .11‬تحسين العالقات اإلنسانية ورفع الروح المعنوية ‪.‬‬
‫‪ .11‬زيادة االبتكارات والتحسين المستمر‪.‬‬
‫‪ .12‬زيادة العائد على االستثمار ‪.‬‬
‫إن هذه الفوائد على سبيل المثال‪ ،‬وهي واقعية وليست مستهدفة‪ ،‬وتؤكد مدى‬
‫أهمية مدخل إدارة الجودة الشاملة في تحسين اإلنتاجية والجودة وتدعيم المركز‬
‫التنافسي للشركة ‪ .‬وتعرف إدارة الجودة الكلية بأنها‪ :‬شكل تعاوني ألداء األعمال يعتمد‬
‫على القدرات المشتركة لكل من اإلدارة والعاملين بهدف تحسين الجودة وزيادة‬
‫اإلنتاجية بصفة مستمرة من خالل فرق العمل‪.‬‬
‫وتتمثل أهم مبادئ إدارة الجودة الشاملة في‪:‬‬
‫‪ -1‬التركيز على العميل سواء كان هذا العميل (خارجي‪ /‬داخلي) ويقصد بالعميل‬
‫الخارجي العمالء الذين يشترون منتجات المنظمة‪ ،‬والموردين‪ ،‬أما العميل‬
‫الداخلي فيقصد به العاملين بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬التركيز على العمليات والنتائج معا‪ ،‬فالنتائج المعيبة تعتبر مؤشرا لعدم الجودة‬
‫في العمليات ذاتها‪ .‬ومن ثم يجب إيجاد حلول مستمرة للمشاكل التي تعترض‬
‫سبيل تحسين نوعية المنتجات‪.‬‬
‫‪ -3‬الوقاية من األخطاء قبل وقوعها‪ ،‬ويتطلب تنفيذ هذا المبدأ استخدام معايير‬
‫‪179‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫مقبولة لقياس جودة المنتجات إثناء عملية اإلنتاج بدال من استخدام مثل هذه‬
‫المعايير بعد وقوع األخطاء‪.‬‬
‫‪ -4‬تطوير قدرات وخبرات القوى العاملة‪ ،‬تفترض مفاهيم اإلدارة الكالسيكية أن‬
‫القوى العاملة تتكون من أفراد ال عقول لهم‪ ،‬وال يهمهم سوى الحصول على‬
‫األجر ‪ .‬ولكن في ظل مفاهيم إدارة الجودة الكلية يعتبر التعويض المالي هو‬
‫أحد الطرق التي يمكن بها مكافأة العاملين‪ .‬فلقد أثبتت الدراسات أن العاملين ال‬
‫يعتبرون األجر هو الحافز الوحيد‪ ،‬بل يحبون أن تقابل جهودهم بالثناء‪ ،‬ومن‬
‫ثم يجب إشعارهم بذلك‪ .‬كما أن القوى العاملة تشكل منجما هائال مليئا‬
‫بالمعلومات والفرص التي يمكن باستخدامها تطوير العمل وزيادة اإلنتاج‬
‫وخفض التكاليف‪ .‬ولهذا يجب إشعار العاملين بأنهم أعضاء في فريق فائز‪.‬‬
‫‪ -5‬اتخاذ القرارات استنادا إلى الحقائق‪ ،‬تتبنى إدارة الجودة الكلية مفهوم مؤسسي‬
‫لحل المشكالت من خالل (فرص التحسين) يشترك في تنفيذه الجميع من‬
‫مديرين وقوى عاملة والعمالء من خالل التفهم الكامل للعمل ومشكالته وكافة‬
‫المعلومات التي تتخذ على أساسها القرارات ‪ .‬وهو ما يجب أن يعتمد على‬
‫جهاز كفء للمعلومات‪.‬‬
‫‪ -6‬التغذية العكسية‪ ،‬ويتيح هذا المبدأ األخير للمبادئ الخمسة السابقة أن تؤتي‬
‫ثمارها ‪ .‬في هذا المجال تلعب االتصاالت الدور المحوري ألن أي منتج من‬
‫أي نوع سواء اآلالت أو معدات أو سيارات أو حتى مركبة فضاء‪ ،‬ال يمكن‬
‫تصميمه بدون مدخالت بشرية ‪ .‬ومن ثم فإن النجاح في الحصول على تغذية‬
‫عكسية أمينة والرغبة المخلصة من المشرفين والمديرين في مساعدة‬
‫مرؤوسيهم على االرتقاء تعتبر من أهم عوامل الزيادة في فرص النجاح‬
‫واإلبداع ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪180‬‬

‫وتوجد العديد من الشواهد التي تظهر لإلدارة وتنم على عدم الجودة في‬
‫المنظمة‪ ،‬وهذه الشواهد هي‪:‬‬
‫‪ .1‬انخفاض جودة المنتجات‪.‬‬
‫‪ .2‬زيادة الوقت المقرر للعمليات ‪.‬‬
‫‪ .3‬زيادة عمليات المراقبة ‪.‬‬
‫‪ .4‬اتجاه العاملين من ذوي الخبرة لترك المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬زيادة عدد االجتماعات ‪.‬‬
‫‪ .6‬كثرة حاالت إلقاء اللوم على اآلخرين ‪.‬‬
‫‪ .7‬زيادة عدد شكاوى العمالء ‪.‬‬
‫إن توافر مثل هذه الشواهد يجعل من الضروري على إدارة المنظمات تبني‬
‫أسلوب إدارة الجودة الشاملة‪ .‬ويمر تطبيق إدارة الجودة الشاملة بخمس مراحل أساسية‬
‫متتابعة هي‪:‬‬
‫‪ .1‬المرحلة الصفرية (مرحلة األعداد)‪ :‬وفيها تتحدد األهداف والمصطلحات التي‬
‫يجب اإلجماع عليها‪ .‬ويفضل في هذه المرحلة إنشاء مجلس استشاري‬
‫للمنظمة‪ .‬ويوضع تخطيط استراتيجي شامل‪ ،‬وتحدد الرؤى المستقبلية للمنظمة‬
‫من تلك اإلستراتيجية العامة بحيث تشمل تلك األهداف على عنصرين مهمين‬
‫هما األمن الوظيفي‪ /‬الدعم اإلداري ويصدر خالل هذه المرحلة قرار بااللتزام‬
‫بتوفير الموارد الالزمة للتنفيذ ‪.‬‬
‫‪ .2‬المرحلة األولى (مرحلة التخطيط)‪ :‬وفيها يتم وضع الخطط التفصيلية للتنفيذ‪،‬‬
‫ويحدد الهيكل الدائم‪ ،‬والموارد الالزمة للتطبيق‪ ،‬ويتم اختيار أعضاء المجلس‬
‫االستشاري ‪ .‬كما يتم اختيار منسق يكون مسئوال عن ربط األنشطة المتعاونة‪،‬‬
‫ثم يلي ذلك تدريب المجلس االستشاري والمنسق على مبادئ ومتطلبات تطبيق‬
‫إدارة الجودة الكلية ‪ .‬وفي أول اجتماع للمجلس االستشاري يوضع ميثاق عمل‬
‫‪181‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫للمجلس‪ ،‬وتوزع المسئوليات الالزمة لدعم خطة التنفيذ‪ .‬ويتم التصديق على‬
‫هذه الخطة عقب مناقشتها من الجميع وتوفير الموارد الالزمة‪.‬‬
‫‪ .3‬المرحلة الثانية (مرحلة التقويم)‪ :‬وفيها يقوم المديرون بعمل تقييم ذاتي وذلك‬
‫عن طريق اإلجابة على مجموعة من األسئلة المهمة تهيئة المناخ المناسب‬
‫للبدء في تطبيق إدارة الجودة الكلية‪ ،‬ومن هذه األسئلة ما هي المزايا التي‬
‫تترتب على انتهاج فلسفة إدارة الجودة الشاملة ؟ ما هي في نظرك العقبات‬
‫التي تعترض تطبيقها ؟ ما هو دورك في عملية تحسين الجودة ‪ ...‬الخ‪ .‬ثم يلي‬
‫ذلك القيام بالتعرف على الهيكل التنظيمي وسياسات وإجراءات العمل‬
‫بالمنظمة والعاملين بها ‪ .‬وهذا يستوجب إجراء العديد من الدراسات والبحوث‬
‫الميدانية ‪ .‬ثم يلي ذلك القيام بمسح شامل للتعرف على مدى رضاء العمالء‪،‬‬
‫وأية مقترحات للتطوير ‪ .‬وأخيرا يتم االستفادة من التغذية العكسية لفهم ردود‬
‫أفعال المشاركين في دورات تدريبية من العاملين وآرائهم في إمكانيات تحسين‬
‫األداء ومجاالته‪.‬‬
‫‪ .4‬المرحلة الثالثة (مرحلة التنفيذ)‪ :‬ويتم فيها اختيار المنفذين وتدريبهم مع‬
‫ضرورة مراعاة أن تتناسب جرعات التدريب مع المستويات الوظيفة بحيث‬
‫يتلقى أفراد اإلدارة العليا جرعات تدريبية مكثفة ‪.‬‬
‫‪ .5‬المرحلة الرابعة (مرحلة تبادل ونشر الخبرات)‪ :‬وفيها يتم استثمار الخبرات‬
‫والنجاحات التي تحققت وشرح النتائج التي تحققت‪ .‬ويقوم المنسق بتلخيص‬
‫معطيات إدارة الجودة الكلية لكبار المسئولين بالمنظمة‪ .‬كما يتم دعوة‬
‫الموردين لحضور جلسات مجلس اإلدارة للحصول على تأييدهم لما تم تنفيذه‬
‫باعتبار أن معطيات إدارة الجودة الكلية ال يمكن تحقيقها بدون معاونتهم ‪.‬‬
‫رابعا ً‪ -‬إعادة الهندسة ‪:‬‬
‫يعد أسلوب إعادة هندسة المنظمات ‪ Reengineering‬هو صيحة جديدة في عالم‬
‫اإلدارة والتي ظهرت في التسعينات من القرن العشرين واعتنقته العديد من المنظمات‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪182‬‬

‫لتطوير مختلف جوانب العمل بها‪ .‬وعندما نشر مايكل هامر‪Michael Hammer‬‬
‫وجيمس شامبي ‪ James Champy‬كتابهما في أوائل التسعينات بعنوان إعادة بناء‬
‫المنظمات‪ ،‬كتبا على غالف هذا الكتاب ثورة في إدارة األعمال وعلال في هذا المرجع‬
‫أهمية إعادة بناء المنظمات بكونها عملية ترتبط ارتباطا عضويا بظاهرتين تشكالن‬
‫األسس والمرتكزات األساسية القتصاد القرن الواحد والعشرين وهما االقتصاد الكوني‪،‬‬
‫واقتصاد المعلومات ‪.‬‬
‫كما ترجع أهمية إعادة بناء المنظمات أيضا الفتقاد معظم منظمات األعمال في‬
‫فترة نهاية الثمانينات وبداية التسعينات للكفاءة التنظيمية وأعزا المؤلفان عدم تحقيق‬
‫الكفاءة التنظيمية لكون العمل في المنظمات ما زال يتمحور حول عدد من‬
‫المتخصصين المحشورين في صناديق معزولة عن بعض‪ ،‬حيث تقوم المنظمات ببناء‬
‫الفواصل بين األنشطة التي تمارس داخل المنظمة‪ ،‬وتسمي بعضها إدارة التسويق‪،‬‬
‫والبعض اآلخر إدارة المشتريات‪ ،‬أو إدارة اإلنتاج أو إدارة الموارد البشرية ‪...‬الخ ‪.‬‬
‫وكل من يعمل داخل هذه الصناديق المنعزلة عن بعضها البعض ينظر دائما‬
‫لداخل إدارته‪ ،‬وإلى أعلى تجاه مديره‪ ،‬وال ينظر أحدا منهم للخارج تجاه العمالء‪.‬‬
‫وبالرغم من التطور المذهل في شتى مجاالت الحياة إال أن العديد من المنظمات ما‬
‫زالت تعمل بأساليب إدارية وضعها آدم سميث في القرن الثامن عشر ‪ .‬ولقد كانت هذه‬
‫األساليب مناسبة جدا في فترة ما بعد الثورة الصناعية‪ ،‬ولكن بتغير الظروف البيئية‬
‫والعالم كله خالل القرنين التاسع عشر والعشرين‪ ،‬أصبحت أساليب إدارة المنظمات‬
‫بمفاهيم أدم سميث وتايلور غير مناسبة ‪.‬‬
‫‪James‬‬ ‫لذا فلقد أكدا مايكل هامر ‪ Michael Hammer‬وجيمس شامبي‬
‫‪ Champy‬على أن الوقت قد حان للتوقف عن إعادة اختراع العجلة‪ ،‬فبدال من تجميل‬
‫العمليات البالية ولفها بالسلوفان وبرامج الحاسب اآللي‪ ،‬يجب إلغاؤها تماما والبداية من‬
‫نقطة الصفر ‪ .‬ولذا فلقد عرفا عملية إعادة بناء المنظمات بأنها (إعادة التصميم الكلي‬
‫للعمليات اإلدارية بهدف تحقيق تحسينات جوهرية في مقاييس األداء والتي تشمل‬
‫‪183‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫التكلفة‪ ،‬والجودة‪ ،‬والخدمة‪ ،‬والسرعة) ‪.‬‬

‫ويتضح من هذا المفهوم إلعادة بناء أو هندسة المنظمات‪ ،‬أن عملية إعادة بناء‬
‫المنظمات تعني بالعمليات ال بالوحدات التنظيمية‪ .‬بمعنى أن المنظمات ال تعيد بناء‬
‫إدارة التسويق أو إدارة المبيعات أو إدارة اإلنتاج‪ ،‬بل تعيد بناء العمل الذي يؤديه‬
‫الموظفون في هذه اإلدارات ‪ .‬ويرجع الخلط بين الوحدات التنظيمية والعمليات إلى‬
‫تعود الموظفين على أداء وظائف تلك اإلدارات وعدم تعودهم على العمليات ‪ .‬كما‬
‫يرجع هذا الخلط أيضا ً‪ ،‬لكون حدود اإلدارات واضحة ومرسومة على الهيكل التنظيمي‬
‫ألي منظمة كما يوجد لها أسماء محددة‪ ،‬أما العمليات فليست كذلك فهي ليست مرسومة‬
‫كما أنها ال يطلق عليها في الغالب أسماء‪ .‬وللعمل على زيادة األلفة بين العاملين‬
‫والعمليات يمكن ببساطة إعطاء تلك العمليات أسماء تدل بوضوح على ما يجرى فيها‬
‫من البداية ‪-‬مدخالت العملية ‪-‬إلى النهاية (مخرجات العملية)‪.‬‬
‫وتعني عملية إعادة الهندسة كثيرا بالمدخالت والمخرجات‪ ،‬ومن خاللهما يمكن‬
‫تحديد مسميات العمليات ‪ .‬فمثال عملية تطوير منتج تبدأ من كون المنتج فكرة‪ ،‬وحتى‬
‫يصبح نموذج ‪ .‬وعملية البيع تبدأ من كون العميل عميل متوقع إلى عميل فعلي يقوم‬
‫بالشراء‪ ،‬وعملية التصنيع من شراء المنتج إلى تغليفه وشحنه أو تخزينه‪ .‬وبعد ذلك‬
‫يمكن إعداد خريطة للعمليات توضح عناصرها ومسارها واتجاهها أسوة بالخريطة‬
‫التنظيمية ألي منظمة‪ .‬والخطوة التالية لرسم العمليات اختيار العمليات المعيبة التي‬
‫تحتاج إلى تصحيحها ‪ .‬وبعد أن تنتهي عملية إصالح العمليات يتم القيام بدمج عدة‬
‫وظائف معا في وظيفة واحدة‪ .‬إعداد تصميمات مختلفة من العمليات التي تناسب كل‬
‫سوق ومختلف األذواق‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬اإلدارة بالشفافية‪:‬‬
‫يرجع أسلوب أو منهج اإلدارة بالشفافية ‪ Open-Book Management‬إلى‬
‫(جون كيس) والذي نشره في كتاب يحمل هذا العنوان في عام ‪ 1995‬وهذا األسلوب‬
‫الجديد في تشغيل الشركة يجبر كل عضو فيها على تركيز جهوده لمساعدتها على‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪184‬‬

‫تحقيق المزيد من األرباح وهو بذلك يتخلص من أساليب اإلدارة القديمة التي يملي فيها‬
‫المديرون على العاملين ماذا وكيف وأين ومتى يعملون‪ ،‬أو ال يعملون ‪ .‬ووفقا لمنهج‬
‫اإلدارة بالشفافية يصبح لكل عمل هدف‪ ،‬ولكل نتيجة سبب‪ .‬والمنظمة التي تطبق هذا‬
‫المنهج سيفهم موظفوها الهدف من وراء كل عمل يؤدونه‪ ،‬والدور الذي يمكن لكل‬
‫موظف أن يساهم به في تقدمها ونموها ‪ .‬وسيفهمون أيضا لماذا يطلب منهم تولي‬
‫بعض المهام بعينها‪ ،‬ولماذا ينبغي عليهم حل المشكالت وخفض التكاليف وتقليل الفاقد‬
‫والتالف‪ ،‬والتخلص من عيوب األداء ‪ .‬كما أنهم يعلمون كيف يبررون كل عمل‬
‫يؤدونه‪ ،‬وكل عمل يرفضونه ‪.‬‬
‫الهدف من وراء هذا المنهج اإلداري أن يتبنى جميع أفراد المنظمة في جميع‬
‫المستويات اإلدارية هدفا واحدا‪ ،‬ويتحدثون لغة واحدة بأرقام يفهمونها كلهم‪ ،‬هي‬
‫األرقام المهمة بالمنظمة‪ .‬وهذه األرقام هي تلك األرقام التي تعبر عن األهداف‬
‫اإلستراتيجية والمالية والبيعية واإلنتاجية للمنظمة في صورة كمية ومن أمثلتها‪:‬‬
‫‪ ‬رقم المبيعات المستهدف‪.‬‬
‫‪ ‬رقم المبيعات المحقق ‪.‬‬
‫‪ ‬أسعار أسهم المنظمة في السوق ‪.‬‬
‫‪ ‬الموقف المالي للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬المديونية‪.‬‬
‫‪ ‬أرقام األجور والمرتبات والحوافز التي يحصل عليها الزمالء‪.‬‬
‫‪ ‬الخصومات والغرامات ‪.‬‬
‫إن منهج اإلدارة بالشفافية يدعو إلى مصارحة الموظفين بكل األرقام والحقائق‬
‫حتى تصبح محل اهتمامهم ويساهمون في تحقيق أهداف المنظمة‪ .‬وبذلك يحقق هذا‬
‫المنهج اإلداري الترابط والتكامل بين جميع منسوبي المنظمة والوظائف واألهداف‪.‬‬
‫وهذا األسلوب يستدعي تدريب كافة الموظفين والعمال على تفهم األرقام الخاصة‬
‫‪185‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫بالمنظمة طالما أنها تهمهم جميعا‪ .‬وهنا تبرز دور القيادة في تطبيق منهج اإلدارة‬
‫بالشفافية فعندما يساند القائد جميع أعضاء المنظمة ويقومون بدورهم كمدربين يدربون‬
‫األفراد على تفهم األرقام المهمة التي تعرض عليهم لكي يصبحوا شركاء في المعرفة‬
‫وليسوا مجرد إجراء‪ ،‬وتنمو لديهم القدرة على المبادأة وحل المشكالت مهما كانت‬
‫صعبة ‪.‬‬
‫وهذا المنهج يؤمن بأهمية تفويض السلطة للموظفين حتى يتفرغ المديرون لمهام‬
‫غير تقليدية (غير مبرمجة) مهام جديدة‪ ،‬وهذا ال يعد تنازال عن السلطة‪ ،‬ولكنه ترقيا‬
‫في سلم األداء اإلداري ‪.‬‬
‫سادسا ً‪ -‬حوكمة المنظمات‪:‬‬
‫يعتبر مفهوم (حوكمة المنظمات) من المفاهيم اإلدارية الحديثة والتي انتشرت في‬
‫السنوات األخيرة ‪ .‬ولقد أشتق لفظ الحوكمة من كلمة (الحكومة) ليعني االنضباط‬
‫والسيطرة والحكم بكل ما تعنيه هذه الكلمات من معاني ‪ .‬فلو تخيلنا دولة ال يوجد بها‬
‫حكومة مركزية قوية‪ ،‬فما الذي سوف يحدث ؟ إن اإلجابة بالطبع هي انفالت في كل‬
‫شيء‪ ،‬انفالت أمني وسياسي واقتصادي وغيره‪ .‬وسوف تخرج األمور عن السيطرة‪،‬‬
‫وال شك أن االنفالت يؤدي إلى مشاكل صعبة لجميع األطراف‪ ،‬وبالتالي يسعى الجميع‬
‫إلى الخروج من هذه المشاكل وضمان السيطرة واالنضباط في المجتمع ‪.‬‬
‫ويثار تساؤل‪ :‬لماذا الحوكمة في المنظمات ؟‬
‫إن اإلجابة على هذا التساؤل تعود بنا إلى نظرية الوكالة‪ ،‬فنتيجة كبر أحجام‬
‫المنظمات وتعقد عملياتها‪ ،‬وانفصال الملكية عن اإلدارة أصبح هناك عالقات وكالة‬
‫متعددة في المنظمات‪:‬‬
‫‪ -1‬عالقة الوكالة بين المالك واإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -2‬عالقة الوكالة بين المالك والمراجع الخارجي ‪.‬‬
‫‪ -3‬عالقة الوكالة بين المساهمين والدائنين ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪186‬‬

‫‪ -4‬عالقات وكالة أخرى ‪.‬‬

‫وألن كل طرف يسعى إلى تعظيم منفعته الذاتية وتحقيق مصالحه ولو على حساب‬
‫اآلخرين‪ ،‬لذلك تنشأ مشكالت وكالة وأخالقيات التعامل ‪ .‬وتسعى الحوكمة إلى ضمان‬
‫االنضباط السلوكي والتوازن في تحقيق مصالح األطراف وكيفية الرقابة الفعالة وإدارة‬
‫المخاطر ‪ .‬وبذلك يمكننا أن نعرف حوكمة المنظمات ‪ Corporate Governance‬بأنها‪:‬‬
‫"ذلك النظام الذي يتم من خالله توجيه أعمال المنظمة ومراقبتها على أعلى مستوى من‬
‫أجل تحقيق أهدافها والوفاء بالمعايير الالزمة للمسئولية والنزاهة والشفافية" ‪.‬‬
‫ويتضح من هذا التعريف أن مصطلح حوكمة الشركات يشير إلى الخصائص‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬االنضباط‪ :‬أي إتباع السلوك األخالقي المناسب والصحيح ‪.‬‬
‫‪ -‬الشفافية‪ :‬أي تقديم صورة حقيقية لكل ما يحدث ‪.‬‬
‫‪ -‬االستقاللية‪ :‬أي ال توجد تأثيرات وضغوط غير الزمة للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬المساءلة‪ :‬أي إمكان تقييم وتقدير أعمال مجالس اإلدارة واإلدارة التنفيذية ‪.‬‬
‫‪ -‬المسئولية‪ :‬أي وجود مسئولية أما جميع األطراف ذوي المصلحة في المنظمة‬
‫‪ -‬العدالة‪ :‬أي يجب احترام مختلف المجموعات أصحاب المصلحة في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬المسئولية االجتماعية‪ :‬أي النظر للمنظمة كمواطن جيد ‪.‬‬
‫ويرى الدكتور‪ /‬طارق حماد‪ ،‬أن حوكمة المنظمات ترتكز على ثالث ركائز‬
‫(‪)45‬‬
‫أساسية هي‪:‬‬
‫أوال‪ -‬السلوك األخالقي‪ :‬بمعنى ضمان االلتزام السلوكي من خالل‪:‬‬
‫‪ -1‬االلتزام باألخالقيات الحميدة ‪.‬‬
‫‪ -2‬االلتزام بقواعد السلوك المهني الرشيد ‪.‬‬
‫‪ -3‬التوازن في تحقيق مصالح األطراف المرتبطة بالمنظمة ‪.‬‬
‫‪187‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ -4‬الشفافية عند تقديم المعلومات ‪.‬‬

‫‪ -5‬القيام بالمسئولية االجتماعية والحفاظ على بيئة نظيفة ‪.‬‬
‫ثانيا ً‪ -‬الرقابة والمساءلة‪ :‬بمعنى تفعيل أدوار أصحاب المصلحة في نجاح المنظمة‬
‫من خالل‪:‬‬
‫‪ -1‬توافر أطراف رقابية عامة مثل‪ :‬هيئة سوق المال‪ ،‬البورصة‪ ،‬مصلحة‬
‫الشركات‪ ،‬البنك المركزي في حالة ما تكون المنظمة بنك ‪.‬‬
‫‪ -2‬توافر أطراف رقابية مباشرة مثل‪ :‬المساهمون‪ ،‬مجلس اإلدارة‪ ،‬لجنة‬
‫المراجعة‪ ،‬المراجعون الداخليون‪ ،‬المراجعون الخارجيون ‪.‬‬
‫‪ -3‬توافر أطراف أخرى مثل‪ :‬الموردون‪ ،‬العمالء‪ ،‬المستهلكون‪ ،‬المودعون‪،‬‬
‫المقرضون ‪.‬‬
‫ثالثا ً‪ -‬وضع نظام إلدارة المخاطر‪ :‬بحيث يستطيع اإلفصاح وتوصيل المخاطر إلى‬
‫المستخدمين وأصحاب المصلحة ‪.‬‬
‫سابعا ً ‪ -‬إدارة المعرفة‪:‬‬
‫تشكل (إدارة المعرفة) أحد التطورات الفكرية المعاصرة التي اقترحت في بادئ‬
‫األمر كأطر ومداخل جديدة في دراسة وفهم أعمال المنظمات‪ ،‬وسرعان ما تحولت إلى‬
‫ممارسة عملية أكثر مالئمة للتغييرات المتسارعة في عالم األعمال ‪ .‬ولقد تعاظم‬
‫دورها بعد أن أدرك أن بناء الميزة التنافسية وإدامتها يعتمد أساسا ً على الموجودات‬
‫الفكرية وتحديداً على األصول المعرفية واالستثمار فيها‪ ،‬بما يعزز من اإلبداع‬
‫المستمر‪ ،‬سواء على صعيد المنتجات أو على صعيد العمليات‪ .‬وال شك أن المعرفة‬
‫بمفردها ليست ذات نفع‪ ،‬فال بد من إدارتها بالشكل الصحيح والذي يؤدي إلى تحقيق‬
‫التميز والتنافس ‪.‬‬
‫لقد أصبح االهتمام بالعلم والبحث العلمي ركيزة أساسية في المنظومة العالمية‬
‫الجديدة‪ ،‬وأصبح نتاج العقل اإلنساني وتراكم اإلبداع العلمي والتقني متمثالً فيما يسمى‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪188‬‬

‫" المعرفة " سمة العصر الجديد‪ ،‬والذي أطلق عليه رائد اإلدارة المعاصرة (بيتر‬
‫دراكر) عصر المعرفة فهو يرى أن العالم يتحول اآلن من نظام يقوم على األوامر أو‬
‫استخدام السلطة‪ ،‬إلى نظام يقوم على المعرفة ‪ .‬كما أشار إلى النجاح في عالم األعمال‬
‫اليوم ال يكتب لمن يستخدمون السلطة أو المهارات اليدوية‪ ،‬بل المسلحون بالمعرفة من‬
‫باحثين وخبراء ومصممين في فروع العلم والمعرفة المختلفة يوظفونها لتحقيق أهداف‬
‫منظماتهم ‪.‬‬
‫ويصف (دراكر) مجتمع المعرفة بأنه مجتمع متميز مورده الرئيسي هو المعرفة‬
‫وليس رأس المال أو الخامات أو غيرها من عناصر اإلنتاج‪ ،‬وهذا المجتمع الجديد‬
‫يضم طبقات جديدة تختلف عما كان سائداً في المجتمع الرأسمالي ‪ .‬ففي ذلك المجتمع‬
‫توجد طبقتان‪:‬‬
‫‪ ‬الرأسماليون‪ :‬وهؤالء حل محلهم في األهمية المديرون‪.‬‬
‫‪ ‬العمال‪ :‬والذين تحول منهم إلى طبقة وسطى نتيجة الرتفاع مستوى اإلنتاجية‬
‫والتقدم الصناعي ‪.‬‬
‫أما مجتمع المعرفة فيتكون من طبقتين أساسيتين هما‪ :‬عمال المعرفة وعمال‬
‫الخدمات‪ .‬كما ستكون األنشطة المعرفية هي أساس إنتاج الثروة وأهم أدواتها هما‬
‫(اإلنتاجية‪ /‬واالبتكار) وستكون المهارة اإلدارية األساسية هي كيفية توظيف المعرفة‬
‫في استخدامات مفيدة‪ ،‬ومن هنا سيكون في مجتمع المعلومات‪:‬‬
‫‪ -1‬المديرون ذوو المعرفة ‪.‬‬
‫‪ -2‬المهنيون ذوو المعرفة ‪.‬‬
‫‪ -3‬الموظفون ذوو المعرفة ‪.‬‬
‫وتتميز المعرفة في عصرها الجديد بكونها (معرفة متخصصة) يمارسها‬
‫(‪)46‬‬
‫المتخصصون على عكس النمط السابق للمعرفة والتي كانت تتصف بالعمومية‪.‬‬
‫ويميز كل من نوناكا وتاكيوشي ‪ Nonaka& Takeuchi‬بين نوعين من المعرفة‪:‬‬
‫‪189‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ -1‬المعرفة المعلنة‪ :‬وهي كل ما يمكن التعبير عنه باللغة وأشكال التعبير‬

‫الرياضية كالمعادالت واألدلة والكتابات المختلفة‪ ،‬وهذا النوع من المعرفة قابل‬
‫لالنتقال بسهولة بين األفراد بشكل معلن ‪.‬‬
‫‪ -2‬المعرفة الذاتية أو الكامنة لدى اإلنسان‪ :‬وهي المعتقدات واالتجاهات‬
‫والمدركات والقيم الذاتية النابعة من التجارب الشخصية لإلنسان والتي تمثل‬
‫جماع مفاهيمه وتجاربه وخبراته المختزنة داخله والتي ال يعبر عنها صراحة‬
‫وال يتم تناقلها بين أألفراد بشكل رسمي معلن ‪ .‬وفي رأي الكاتبان فإن هناك‬
‫حركة وتفاعل يتمان باستمرار بين الفرد والمنظمة‪ ،‬وبين نوعي المعرفة‬
‫المعلنة والكامنة يشكالن عملية مستمرة تؤدي إلى تكوين معرفة تنظيمية هي‬
‫األساس في توجيه كافة األنشطة المعرفية بالمنظمة‪ ،‬ومن ثم هي المورد‬
‫الحقيقي إلنتاج الثروة في المنظمات المعاصرة ‪.‬‬
‫ويرى رائد اإلدارة العربية (أستاذنا الدكتور‪ /‬على السلمي) أن تخليق المعرفة‬
‫التنظيمية هو سر نجاح اإلدارة اليابانية وتفوقها على اإلدارة األمريكية واألوربية‪،‬‬
‫وهي تلك العملية التي تتضمن‪:‬‬
‫‪ -1‬قدرة المنظمة كلها على تكوين رصيد معرفي جديد نتيجة للتفاعل بين المعرفة‬
‫الكامنة لدى أفرادها‪ ،‬والمعرفة المعلنة التي تمثل رصيد المنظمة من خبراتها‬
‫وتعامالتها‪.‬‬
‫‪ -2‬نشر هذه المعرفة التنظيمية في مختلف مستويات وقطاعات المنظمة لتكون‬
‫هي األساس في توجيه األنشطة المعرفية‪ ،‬ومن ثم العمل اإلنتاجي في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬تضمين هذه المعرفة التنظيمية في كل العمليات واألنظمة‪ ،‬والمنتجات‬
‫والخدمات التي تتعامل فيها المنظمة‪ .‬والفكرة المحورية هنا أن (عملية تخليق‬
‫المعرفة) تعادل االبتكار أو االختراع المستمر والمتصاعد بما يؤدي إلى تكوين‬
‫الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪190‬‬

‫ثامنا ً‪ -‬قيادة التغيير‪:‬‬

‫تمثل عملية (التغيير) واحدة من أهم القضايا اإلدارية المعاصرة‪ ،‬وأخطر‬
‫محركات مبادرات التطوير والتحديث في المنظمات المتفوقة إداريا ً ‪ .‬ولقد بني اإلطار‬
‫الفكري التقليدي في عملية إدارة التغيير على فكرة انتظار التغيير ومحاولة التكيف مع‬
‫أبعاده وتأثيراته ‪ .‬ولكن هذا اإلطار الفكري لم يعد صالحا ً اآلن لمواجهة ظروف مناخ‬
‫األعمال المعاصر‪ ،‬وما يتسم به من حركة دائبة وتغير متصاعد على كافة الجبهات‪،‬‬
‫ومن ثم هناك حاجة إلى تطوير إطار فكري جديد إلدارة التغيير يتوافق ومعطيات‬
‫العصر الحديث الذي تسيطر عليه تقنيات االتصاالت والمعلومات وتتبلور جميعها في‬
‫مستويات متعالية ومتجددة من المعرفة ‪.‬‬
‫ولقد تباينت مداخل اإلدارة في التعامل مع محركات التغيير أو دواعي التغيير‬
‫على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬التعامل مع محركات التغيير بمنطلق رد الفعل ‪Reactive Approach‬‬

‫‪ -2‬االستجابة الظاهرية لمتطلبات التغيير من دون التعامل مع لب الموضوع ‪.‬‬

‫‪ -3‬االستجابة الوقتية للمتغيرات من دون تأصيلها في تغيرات مستمرة ‪.‬‬
‫‪ -4‬المبادرة للكشف عن محركات التغيير والتعامل معها بمنطق الفعل‪.‬‬
‫وسوف تختلف النتائج العائدة إلى المنظمات في كل من تلك المداخل ويتصور أن‬
‫أفضلها هو مدخل المبادرة بالكشف عن محركات التغيير واستباقها باالستعداد للتعامل‬
‫معها وتطبيق إستراتيجية هجومية في محاولة استثمار ما قد ينشأ عن المتغيرات من‬
‫مزايا وفرص إيجابية‪ ،‬وتجنب أو االلتفاف حول المخاطر والمهددات التي قد تثيرها‬
‫تلك المتغيرات أو محاولة تحييد آثارها ‪ .‬ولكن االلتجاء إلى ذلك المدخل اإليجابي يثير‬
‫قضية مدى معرفة اإلدارة باتجاهات التغيير ومؤشراته المبكرة‪ ،‬وكذا مدى المعرفة‬
‫المتوفرة لديها عن أساليب التعامل مع تلك المتغيرات المحتملة وأسس ومعايير‬
‫المفاضلة بينها ‪.‬‬
‫‪191‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫إن نجاح وفعالية مبادرات إدارة التغيير يتوقفان على مدى توفر المقومات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬المعرفة الكاملة والمتجددة بأهداف المنظمة وغايتها وتوجهاتها اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ -2‬المعرفة بالرصيد المتوافر من موارد المنظمة ومقوماتها المادية والبشرية‬
‫والتقنية ومدى استغاللها ‪.‬‬
‫‪ -3‬المعرفة بالهيكل التنظيمي والعمليات التي تجرى في المنظمة واألنشطة‬
‫الجارية بها وكفاءة تلك العمليات ‪.‬‬
‫‪ -4‬المعرفة بالظروف واألوضاع الخارجية المحيطة بالمنظمة في مجاالت‬
‫ودوائر المناخ الخارجي المتعددة‪.‬‬
‫‪ -5‬المعرفة بكل ما يجري أو يحتمل من متغيرات وتحوالت في الظروف‬
‫واألوضاع الداخلية للمنظمة والظروف واألوضاع الخارجية المحيطة بها‪.‬‬
‫‪ -6‬المعرفة بآليات وتقنيات تحليل المعلومات واستنتاج المؤشرات والدالالت‪،‬‬
‫واختيار بدائل الفعل للتعامل مع المتغيرات أو محركات التغيير‪.‬‬
‫‪ -7‬المعرفة بأسس وتقنيات ومتطلبات اتخاذ القرارات وتنفيذ مبادرات التغيير ‪.‬‬
‫ومن ثم نرى أن (إدارة التغيير) في حقيقة أألمر‪ ،‬قد أصبحت مرحلة مهمة من‬
‫مراحل (إدارة المعرفة) وأن االنطالق في محاوالت وبرامج التغيير من دون االستفادة‬
‫من حصيلة ونتاج (إدارة المعرفة) يصبح محاوالت عشوائية ال يتوقع منها عائد‬
‫إيجابي إال بمحض الصدفة‪ ،‬وهذا منطق ال يعول عليه وال تقبله المفاهيم اإلدارية‬
‫(‪)47‬‬
‫المعاصرة ‪.‬‬
‫تاسعا ً‪ -‬سمات اإلدارة في القرن (‪:)21‬‬
‫بالرغم من عدم تطور علم اإلدارة بشكل سريع مثلما كان عليه األمر من قبل‪ ،‬إال‬
‫أن بيئة العمل في القرن الحادي والعشرين كثيرة الحركة أكثر من أي وقت مضى ‪.‬‬
‫وبالرغم من أن هذا القرن ما زال في بداياته إال أنه خرج علينا بالفعل بعدد من‬
‫التحديات والتناقضات اإلدارية التي تختلف عن تلك التي حيرت أجدادنا ‪ .‬ومن أمثلتها‪:‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪192‬‬

‫‪ ‬زيادة سرعة ووتيرة التغيير مما أدى إلى خسارة المنظمات ما ربحته من قبل‪.‬‬
‫‪ ‬غياب القوانين المنظمة وخفض النفقات بسبب التقنيات الحديثة مما ساعد على‬
‫إزالة الحواجز أمام كل راغب في دخول عالم األعمال في عدد كبير من‬
‫المجاالت‪ .‬مما أدى إلى تفكك وضعف الكيانات االحتكارية وتفشي فوضى‬
‫المنافسة‬
‫‪ ‬تسببت شبكة اإلنترنت في نقل مركز الثقل من المنتج إلى المستهلك‪ ،‬ففي‬
‫الماضي كان والء العميل نتيجة حتمية الرتفاع تكاليف البحث وقلة المعلومات‬
‫المتاحة‪ ،‬وكانت الشركات تعتمد في ربحها على عدم دراية العميل‪ .‬أما اليوم‪،‬‬
‫فيتمتع العميل بالسيطرة الكاملة نتيجة إلتاحة المعلومات وتوافرها في أي وقت‬
‫وفي أي مكان‪.‬‬
‫‪ ‬سهولة ويسر عمليات تأسيس المشروعات الجديدة وسرعة نموها‪ ،‬مما ترتب‬
‫عليه قصر الفترة الالزمة لتحقيق األرباح‪ ،‬لتصل إلى ذروتها ثم تبدأ في‬
‫االنحدار من جديد‪ .‬فنموذج المشروع الناجح اليوم هو النموذج األقصر عمراً‬
‫واألسرع مكسباً‪.‬‬
‫‪ ‬ساعدت العولمة على بروز منافسين يسعون خلف تخفيض التكاليف ‪.‬‬
‫ومن وجهة نظر (جاري هامل) ‪ Gary Hamel‬فإن هذه الحقائق الجديدة تقتضي‬
‫وجود قدرات إدارية وتنظيمية مغايرة لما كانت عليه اإلدارة في القرن العشرين ‪.‬‬
‫ولكي تنتعش المنظمات في عالم غير مستقر فعليها أن تسعى نحو التكيف استراتيجيا ً‬
‫تماما ً كحرصها على فعالية األداء ‪ .‬ولكي تتمكن من حماية نفسها‪ ،‬عليها العمل على‬
‫تشجيع االبتكار ‪ .‬وإذا كان قادة هذه المؤسسات يسعون إلى التغلب على حشود‬
‫المنافسين الدخالء من خالل السبق في التفكير واالختراع‪ ،‬فعليم حث موظفيهم على‬
‫تقديم أفضل ما لديهم كل يوم ‪ .‬وهذه هي التحديات التي ينبغي على مجددي علم اإلدارة‬
‫في القرن الحادي والعشرين مواجهتها ‪ .‬ومن وجهة نظر رائد اإلدارة العربية األستاذ‬
‫الدكتور‪ /‬على السلمي أن إدارة القرن (‪ )21‬قد نجحت إلى حد بعيد في التخلص من‬
‫‪193‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫السمات السلبية التي التصقت بنماذج اإلدارة وتقنياتها في القرن الماضي والتي‬
‫استمرت ‪ -‬وال تزال ‪ -‬حتى يومنا هذا في كثير من ممارسات اإلدارة في العالم‬
‫وخاصة في عالمنا العربي ‪ .‬من جانب آخر‪ ،‬تمكنت اإلدارة الجديدة أن تكتسب‬
‫مجموعة جديدة ومغايرة من المفاهيم والتوجهات تكون في ذاتها إطاراً فكريا ً جديداً‪،‬‬
‫وتحقق بذلك تحول واضح وعميق في مفاهيم اإلدارة على مشارف وبدايات القرن‬
‫(‪ )21‬وهذا ما سوف نوضحه بالتفصيل في السطور القادمة‪.‬‬
‫أهم سمات اإلدارة الجديدة مع بداية القرن (‪:)21‬‬
‫‪ -1‬قبول التغيير باعتباره أمراً طبيعيا ً ال مجال للتهرب منه‪.‬‬
‫‪ -2‬إدراك أهمية التعامل مع المناخ المحيط واعتباره عنصراً أساسيا ً في البناء‬
‫االستراتيجي للمنظمة ينبغي على اإلدارة التعامل معه والتعرف المستمر على‬
‫أوضاعه والتخطيط الستثمار ما ينشأ به من فرص وتجنب ما يتراكم فيه من‬
‫مخاطر ومهددات ‪.‬‬
‫‪ -3‬االعتراف بأهمية السوق بالمعنى الواسع للكلمة‪ ،‬فالسوق ال يعني فقط‬
‫مجموعة من العمالء في المحيط المحلي للمنظمة‪ ،‬ولكنه يشير إلى الطلب‬
‫المتوقع في جميع المواقع بالعالم التي يمكن أن تتعامل فيها المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -4‬تكثيف وتعميق استخدامات تقنيات االتصاالت والمعلومات وإدماجها في‬
‫تصميم العمليات واألنشطة على كافة المستويات‪.‬‬
‫‪ -5‬استيعاب التقنية والتعامل معها من منطق إداري يقوم على تحديد األهداف‬
‫االستراتيجية للمنظمة واستكشاف التقنيات المناسبة القادرة على مساعدتها في‬
‫تحقيق أهدافها ‪.‬‬
‫‪ -6‬تعمل إدارة القرن (‪ )21‬بمنطق حشد الطاقات واإلمكانيات وتوظيفها بشكل‬
‫متكامل ومتناسق إلحداث أقصى تأثير ممكن في األسواق ولتحقيق التميز‬
‫والتفوق المستمرين على المنافسين‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪194‬‬

‫‪ -7‬تعتبر إدارة القرن (‪ )21‬أن الوقت مورد حيوي تعمل على استثماره وتوظيفه‬
‫في خدمة أغراضها‪ .‬وتسعى اإلدارة الجديدة إلى تقليص ‪ -‬أو منع ‪ -‬الوقت‬
‫المهدر في االنتظار وتحويله إلى طاقة إنتاجية‪.‬‬
‫‪ -8‬تستفيد إدارة القرن (‪ )21‬من مظاهر االنفتاح بين األسواق نتيجة لضغوط‬
‫العولمة ومنظمة التجارة العالمية وما تهدف إليه من تحرير التجارة الدولية‪،‬‬
‫ومن ثم تؤمن اإلدارة الجديدة بأهمية التحرر من قيود المكان والتواجد‬
‫الجغرافي في مكان محصور‪ ،‬وتنطلق لتباشر عملياتها في كل مكان مستفيدة‬
‫في ذات الوقت من إمكانيات تقنيات االتصاالت والمعلومات وشبكة االنترنت‪.‬‬
‫‪ -9‬تعميق تطبيقات إدارة الجودة الشاملة كي تغطي كافة مجاالت ومستويات‬
‫النشاط بالمنظمة المعاصرة‪ ،‬ثم السعي الحثيث لالنطالق إلى مستويات أعلى‬
‫من الجودة تتمثل فيما يمكن أن يسمى (الجودة التامة) والتي يعبر عنها بنظام‬
‫‪ 6 Sigma‬وفيه ال تتعدى احتماالت الخطأ أكثر من ‪ 3.4‬مفردة في كل مليون‬
‫محاولة ‪.‬‬
‫‪ -11‬كما تحررت اإلدارة الجديدة من مفاهيم اإلدارة التقليدية التي نشأت في إطار‬
‫منطق السكون والتراكم‪ ،‬فإنها استوعبت مفاهيم اإلدارة الجديدة القائمة على‬
‫منطق الحركة والديناميكية وامتالك خصائص اإلحساس بعدم التوازن ومن ثم‬
‫العمل على استعادة التوازن حال اإلحساس بفقدانه‪ ،‬وهو ما يعبر عنه علماء‬
‫النظم بخاصية ‪.Homeostasis‬‬
‫‪ -11‬التركيز على اقتصاديات الوقت والمجال أكثر من اقتصاديات الحجم ‪.‬‬
‫فاإلدارة الجديدة تهتم بكفاءة استخدام الوقت ودقة اختيار مجال النشاط أكثر‬
‫على خالف ما كانت تبديه اإلدارة التقليدية من اهتمام بتكبير حجم النشاط‪.‬‬
‫‪ -12‬ومن الواضح أن تركيز اإلدارة الجديدة ينصرف إلى األنشطة والعمليات‬
‫ذات المكون المعرفي العالي‪ ،‬وهي األنشطة والعمليات التي تنتج قيمة مضافة‬
‫أعلى‪ .‬وتنصرف إدارة القرن (‪ )21‬بذلك عن أنواع األنشطة والعمليات األقل‬
‫‪195‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫إنتاجا ً للقيمة المضافة وتعهد بها إلى جهات أخرى تقوم بأدائها لحساب‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -13‬تهتم اإلدارة الجديدة بتنمية العمل الجماعي واستثمار فرق العمل المتكاملة‬
‫وتمكينها بمنحها الصالحيات الكاملة إلنجاز األعمال الموكولة إليها والمحاسبة‬
‫على النتائج ‪ .‬إن إدارة القرن (‪ )21‬تستثمر كل التقنيات والمفاهيم الصاعدة‬
‫والتي ترتكز على القدرات الذهنية والطاقات المعرفية لألفراد حين يتجمعون‬
‫في فرق متجانسة متناغمة‪ ،‬األمر الذي يحقق لهم طاقات على اإلبداع‬
‫واالبتكار واإلنجاز تفوق كثيراً ما يتمتع به مجموع األفراد من قدرات‬
‫ومهارات ‪ .‬ويتركز اهتمام اإلدارة الجديدة بالجانب الفكري والطاقات المعرفية‬
‫لألفراد ومن ثم تسعى إلى تعظيم استفادتها من رأس المال الفكري‬
‫‪ Intellectual Capital‬المتاح لها ‪.‬‬
‫‪ -14‬يمكن أن نصف إدارة القرن (‪ )21‬بأنها توظف العالقات مع األطراف ذوي‬
‫األهمية للمنظمة وتعمل على تنميتها باعتبارها األسلوب األمثل الستيعاب‬
‫هؤالء األطراف وإدماجهم في هيكل الموارد المتاحة لها ‪.‬‬
‫‪ -15‬االنفتاح العقلي وقبول الحقيقة األساسية أن هناك العبين آخرين في الساحة‪،‬‬
‫وأن اإلدارة في الحقيقة هي مباراة ‪ Game‬يتحقق الفوز فيها لمن يفهم قواعد‬
‫اللعبة ويحول هيكل الموارد البشرية المتاح إلى مجموعات من القادة‬
‫والمبادرين الذين يجيدون اللعب الجماعي ويقدرون في ذات الوقت المسئولية‬
‫الواقعة على كل منهم‪.‬‬
‫‪ -16‬ال تزال إدارة القرن (‪ )21‬تولي اإلنسان عناية فائقة وتهتم بتعميق دراستها‬
‫وفهمها لمحددات السلوك التنظيمي‪ ،‬كما تعمل على تكوين نسيج متكامل من‬
‫المفاهيم والتقنيات اإلدارية التي تسعى من خاللها إلى توظيف نظريات‬
‫ومفاهيم التنظيم في عمليات توجيه وإدارة أداء الموارد البشرية‪ ،‬بحيث ينتج‬
‫من هذا المدخل التكاملي ما يسمى اآلن (التنظيم عالي األداء) ‪High‬‬
‫]‪.Performance Organization [HPO‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪196‬‬

‫‪ -17‬وتبدو نغمة (العولمة) ‪ Globalization‬عالية وواضحة في الفكر اإلداري‬

‫في القرن (‪ )21‬مستفيدة من الزخم الذي تحقق خالل العقد األخير من القرن‬
‫الماضي‪ ،‬حيث أصبحت (العولمة) حقيقة ال يجادل أحد فيها‪ ،‬وبقدر ما كان‬
‫الجدل في الماضي يدور حول أساليب مناهضة العولمة يتجه الجدل اآلن إلى‬
‫كيفية التعامل معها واستثمار إيجابيتها وتجنب أو تخفيض سلبياتها ‪.‬‬
‫ونتيجة للتطورات المشار إليها في الفكر اإلداري المعاصر‪ ،‬فقد ظهرت على‬
‫الساحة العديد من النماذج والتقنيات اإلدارية التي تحقق تلك األفكار والمفاهيم على‬
‫(‪)48‬‬
‫أرض الواقع‪.‬‬
‫عاشرا‪ -‬مستقبل علم اإلدارة ‪:‬‬
‫ً‬
‫وفي نهاية هذا المرجع‪ ،‬أود أن أسألك عزيزي القارئ ‪ ..‬كيف سيكون علم‬
‫اإلدارة في المستقبل ؟ حاول أن تتخيل هذا العلم بعد عشر أو عشرين سنة من اآلن‪،‬‬
‫وأسأل نفسك‪ :‬كيف ستتم إدارة الشركات األكثر نجاحا ً في المستقبل ؟ وكيف سيكون‬
‫تنظيمها ؟ وما هي األساليب اإلدارية الجديدة التي ستميز جيل الرواد عن الجيل القديم‬
‫؟ وما هي الممارسات التي ستتبناها قادة المنظمات الرائدة ؟ وماذا عن القوالب التي‬
‫سيتخلون عنها‪ ،‬والتي من شانها مفاجأة القادة في عالم األعمال اليوم ؟ وما هو وجه‬
‫االختالف في كيفية تعامل المنظمات مع المواهب‪ ،‬واستثمار الموارد‪ ،‬وتطوير‬
‫االستراتيجيات‪ ،‬وقياس األداء ؟ وبعبارة أخرى‪ ،‬هل يمكنك تخيل أي تغيرات كبرى‬
‫ستطرأ على كيفية تحريك الجهد اإلنساني وتنظيمه خالل السنوات القادمة ؟ وهل‬
‫يمكنك تصور أي تغيير جذري أو بعيد المدى سيطرأ على الكيفية التي يعمل بها‬
‫المديرون ؟‬
‫وإذا كانت إجابتك على األسئلة السابقة ((ال)) فال تغضب فمع التغيرات الطفيفة‬
‫التي طرأت على ممارسة اإلدارة خالل العقود الماضية‪ ،‬فمن الطبيعي أن تجد صعوبة‬
‫في تخيل كيفية اختراع علم اإلدارة مرة أخرى في األعوام القادمة‬
‫ورغم التطور السريع الذي حققته التقنيات اإلدارية خالل النصف األول من‬
‫‪197‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫القرن العشرين‪ ،‬إال أنها وصلت اآلن إلى ذروة محددة‪ ،‬وبدالً من الشموخ على قمة‬
‫الجبل‪ ،‬أكتفت بالجلوس على هضبة متواضعة‪ .‬وهذا ال يعني أننا نقلل من حجم‬
‫إنجازات علم اإلدارة‪ ،‬فكافة المخترعات الحديثة كلها من نتاج علم اإلدارة‪.‬‬
‫إن الغد ال بد وأنه يحمل في طياته الجديد والمبتكر من أسرار هذا العلم‪ ،‬والذي‬
‫يعد بحق ((أبو العلوم)) ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪198‬‬

‫ملخص الوحدة الثامنة‬

‫ً‬
‫مستمرا لتدريب المديرين وإعدادهم للمستقبل‪.‬‬ ‫‪ -‬تمثل اإلدارة باألهداف برنامجً ا‬
‫‪ -‬يستدعي التطبيق الفعال ألسلوب اإلدارة باألهداف ً‬
‫عددا من المتطلبات‪.‬‬
‫‪ -‬يتكون أي نظام من أربعة مكونات أساسية هي‪( :‬المدخالت – العمليات ‪-‬‬
‫المخرجات – البيئة)‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر مدخل إدارة الجودة الشاملة من االتجاهات الحديثة في اإلدارة والتي‬
‫ظهرت في الثمانينيات من القرن العشرين‪ ،‬وتقوم فلسفته على مجموعة من‬
‫المبادئ التي يمكن لإلدارة أن تتبناها من أجل الوصول إلى أفضل أداء ممكن‪.‬‬
‫‪ -‬يعد أسلوب إعادة هندسة المنظمات هو صيحة جديدة في عالم اإلدارة والتي‬
‫ظهرت في التسعينيات من القرن العشرين واعتنقته العديد من المنظمات‬
‫لتطوير مختلف جوانب العمل بها‪.‬‬
‫‪ -‬الهدف من وراء منهج اإلدارة بالشفافية أن يتبنى جميع أفراد المنظمة في جميع‬
‫واحدا ويتحدثون ً‬
‫لغة واحد ًة بأرقام يفهمونها كلهم هي‬ ‫ً‬ ‫المستويات اإلدارية هد ًفا‬
‫األرقام المهمة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬اشتق لفظ "الحوكمة" من كلمة "الحكومة" ليعني االنضباط والسيطرة والحكم‬
‫معان‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫بكل ما تعنيه هذه الكلمات من‬
‫‪ -‬تشكل إدارة المعرفة أحد التطورات الفكرية المعاصرة التي اقترحت في بادئ‬
‫األمر كأطر ومداخل جديدة في دراسة وفهم أعمال المنظمات‪.‬‬
‫‪199‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫أسئلة على الوحدة الثامنة‬

‫السؤال األول ‪ :‬اكتب مذكرات مختصرة عن ‪:‬‬

‫‪ .1‬نظام اإلدارة باألهداف ‪.‬‬
‫‪ .2‬إعادة بناء المنظمات ‪.‬‬
‫‪ .3‬إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ .4‬قيادة التغيير ‪.‬‬
‫السؤال الثاني‪ :‬ناقش كال مما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬إدارة المعرفة ‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلدارة بالشفافية ‪.‬‬
‫‪ .3‬مستقبل علم اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ .4‬سمات اإلدارة في القرن (‪. )21‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪200‬‬
‫‪201‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫المراجع‬
‫المراجع حسب تسلسل ورودها في الكتاب‬
‫‪ .1‬د‪ .‬علي السلمي‪ ،‬د‪ .‬ل‪ .‬نهرت ‪ -‬سياسات واستراتيجيات اإلدارة في الدول النامية ‪( -‬القاهرة‪،‬‬
‫مكتبة غريب‪ ،‬سنة النشر غير مبينة ) ‪.‬‬
‫‪2. Stoner, James A. F. and Freeman, R. E., Management، New York: Prentice-‬‬
‫‪Hall International, 1989.‬‬
‫‪ .3‬د‪ .‬علي السلمي ‪ -‬اإلدارة المصرية في مواجهة الواقع الجديد ‪( -‬القاهرة‪ ،‬مكتبة غريب‪،‬‬
‫‪. )1992‬‬
‫‪ .4‬د‪ .‬علي السلمي‪ ،‬د‪ .‬ل‪ .‬نهرت ‪ -‬سياسات واستراتيجيات اإلدارة في الدول النامية ‪ -‬مرجع‬
‫سبق ذكره ‪.‬‬
‫‪ .5‬د‪ .‬على عبد المجيد عبده ‪ -‬األصول العلمية لإلدارة والتنظيم ‪( -‬القاهرة‪ ،‬الناشر غير مبين ‪،‬‬
‫‪. ) 1989‬‬
‫‪6. - Fredrick W. Taylor, '' The Principles Of Scientific Management '' (New‬‬
‫‪York: Harper and Brothers،1911.P.7).‬‬
‫‪7. - March and Simon, Les organization, Dunned،Paris،1969. Massie, J.L.,‬‬
‫‪(Management Theory In Handbook Of organization، New York, Rand‬‬
‫‪McNally, 1965).‬‬
‫‪ -8‬د‪ .‬علي السلمي ‪ -‬السلوك اإلنساني في اإلدارة ‪( -‬القاهرة‪ ،‬مكتبة غريب‪ ،‬سنة النشر غير‬
‫مبينة ) ‪.‬‬
‫‪9- Earl Poe Strong, The Management Of Business, Harper & Row, Publishers,‬‬
‫‪inc.، 1965., New York .‬‬
‫‪ -11‬د‪ .‬محمد عبد هللا عبد الرحيم ‪ -‬مرجع سبق ذكره ‪.‬‬
‫‪ -11‬د‪ .‬علي السلمي ‪ -‬السلوك اإلنساني في اإلدارة ‪ -‬مرجع سبق ذكره ‪.‬‬
‫‪ -12‬د‪ .‬محمد عبد هللا عبد الرحيم ‪ -‬مرجع سبق ذكره ‪.‬‬
‫‪ -13‬د‪ .‬محمد عبد هللا عبد الرحيم ‪ -‬مرجع سبق ذكره ‪.‬‬
‫‪ -14‬د‪ .‬شوقي حسين عبد هللا ‪ -‬أصول اإلدارة ‪( -‬القاهرة‪ ،‬دار النهضة العربية‪. )1984 ،‬‬
)1( ‫أساسيات اإلدارة‬ 202
15- Jon Case , “Open- Bock Management, The Coming Business Revaluation ”,
(New York, ,Harper ,Business,1995).
16- -Danny Miller and peter H. Friesen, A longitudinal study of the corporate
life cycle , management science , (Vol. 30 , No. (10) , October , 1984 , PP.
17- -Kim S. Cameron & Robert D. Quinn , “Diagnoses And Changing
Organizationanal Culture ”, (New York, Addition Wesley 1995).
،‫ (القاهرة‬- ‫ العالقات العامة فن األعالم وفن االتصاالت‬- ‫ محمد كامل مصطفى الكردي‬.‫ د‬-18
. )2111 ،‫مكتبة عين شمس‬
19- Richard J. Barnet & John Cavanaugh , “Global Dreams : Imperial
Corporation and The New World Order ”, (New York, Simon & Schuster ,
1994)
، ‫ مكتبة عين شمس‬،‫ (القاهرة‬- ‫ التنظيم الهياكل والسلوكيات والنظم‬- ‫ سيد الهواري‬.‫ د‬-21
. ) 3 ‫ ص‬،1988
.54‫ مرجع سبق ذكره – ص‬- ‫ شوقي حسين عبد هللا‬.‫ د‬-21
- ‫الناشر غير مبين‬- ‫ ( القاهرة‬- ‫ أصول التنظيم وإدارة األعمال‬- ‫ أحمد فهمي جالل‬.‫ د‬-22
. )221-217‫ ص‬،2117
.17-15‫ ص‬. ‫ مرجع سبق ذكره‬- ‫ تطور الفكر التنظيمي‬- ‫ على السلمي‬.‫ د‬-23
‫الدار‬،‫ ( القاهرة‬- ‫ التنظيم اإلداري في المنظمات المعاصرة‬- ‫ مصطفى محمود أبو بكر‬.‫ د‬-24
.)78-77 .‫ص‬7 ،2113،‫الجامعية‬
- ‫ اإلدارة المعاصرة مدخل وظيفي‬- ‫ عبد الفتاح عايش علي‬.‫ ود‬،‫ يسري السيد جودة‬.‫ د‬-25
. )188‫ ص‬،2112 ،‫ مكتبة اليسر‬،‫(الزقازيق‬
223 ‫ مرجع سبق ذكره – ص‬- ‫ أحمد فهمي جالل‬.‫ د‬-26
27- Earl P. Strong , Introduction In Management, New York, Harper Row ,
1965
.327-323 ‫ من ص‬- ‫ مرجع سبق ذكره‬- ‫ أحمد فهمي جالل‬.‫ د‬-28
29- Harold Leavitt, "Communication: Getting Information form A Into B,''
Managerial Psychology, revised edition (Chicago: university of
Chicago.1964), Pp.52-138.
‫‪203‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬

‫‪ -31‬د‪ .‬عادل محمد زايد ‪ -‬السلوك التنظيمي " الفرد والجماعة والمنظمة" (القاهرة ‪-‬الناشر غير‬
‫مبين ‪ - 2116 -‬من ص ‪. )311-296‬‬
‫‪31 -Alexander،Motivating Rewarding Employees Hiam‬‬ ‫‪-New York, Adams‬‬
‫‪Media corporation, 1999.‬‬
‫‪ -32‬د‪ .‬على السلمي ‪ -‬اإلدارة المعاصرة ‪ ( -‬القاهرة ‪ -‬مكتبة غريب ‪ - 1997 -‬ص ‪184-181‬‬
‫)‪.‬‬
‫‪ -33‬د‪ .‬حمدي مصطفى المعاذ ‪ -‬أنظمة الرقابة الحديثة في منشآت األعمال ‪( -‬القاهرة ‪ -‬دار‬
‫النهضة العربية ‪ - 1988 -‬ص ‪. ) 31-28‬‬
‫‪ -34‬د‪ .‬خيري على الجزيري ‪ -‬مقدمة في مبادئ اإلدارة ‪ ( -‬القاهرة ‪ -‬مكتبة عين شمس ‪-‬‬
‫‪ - 2112‬ص ‪. ) 424-423‬‬
‫‪ -35‬د‪ .‬حمدي مصطفى المعاذ ‪ -‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص ‪.71-61‬‬
‫‪ -36‬د‪ .‬السيد عبده ناجي ‪ -‬الرقابة على األداء من الناحية العلمية والعملية ‪( -‬القاهرة ‪-‬الناشر‬
‫غير مبين ‪ -1982 -‬ص‪. )71‬‬
‫‪ -37‬د‪ .‬عادل محمد زايد ‪ -‬السلوك التنظيمي " الفرد والجماعة والمنظمة" (القاهرة ‪-‬الناشر غير‬
‫مبين ‪ - 2116 -‬من ص ‪. )311-296‬‬
‫‪38- Alexander،Motivating Rewarding Employees Hiam‬‬ ‫‪-New York, Adams‬‬
‫‪Media corporation, 1999.‬‬
‫‪ -39‬د‪ .‬على السلمي ‪ -‬اإلدارة المعاصرة ‪ ( -‬القاهرة ‪ -‬مكتبة غريب ‪ - 1997 -‬ص ‪184-181‬‬
‫)‪.‬‬
‫‪ -41‬د‪ .‬السيد عبده ناجي ‪ -‬الرقابة على األداء من الناحية العلمية والعملية ‪( -‬القاهرة ‪-‬الناشر‬
‫غير مبين ‪ -1982 -‬ص‪. )71‬‬
‫‪ -41‬د‪ .‬حمدي مصطفى المعاذ ‪ -‬أنظمة الرقابة الحديثة في منشآت األعمال ‪( -‬القاهرة ‪ -‬دار‬
‫النهضة العربية ‪ - 1988 -‬ص ‪. ) 31-28‬‬
‫‪ -42‬د‪ .‬علي السلمي ‪ -‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية ‪( -‬القاهرة ‪ -‬مكتبة غريب ‪.)2111 -‬‬
‫‪ -43‬د‪ .‬محمد عبد هللا عبد الرحيم ‪ -‬مرجع سبق ذكره ‪ -‬ص ‪289-283‬‬
‫‪ -44‬د‪ .‬فريد عبد الفتاح زين الدين ‪ -‬إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات العربية ‪( -‬القاهرة‪،‬‬
‫الناشر غير مبين‪ ،19961 ،‬ص ‪. )39‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪)1‬‬ ‫‪204‬‬
‫‪ -45‬د‪ .‬طارق عبد العال حماد‪ -‬حوكمة الشركات ‪( -‬القاهرة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،2115 ،‬ص ‪.)47‬‬
‫‪46- Peter F. Drucker, Post Capitalist Society، New York : Oxford Butterworth‬‬
‫‪Heinemann,1993, P.3.‬‬
‫‪ -47‬د‪ .‬على السلمي " إدارة التغيير المستندة إلى المعرفة " ورقة عمل مقدمة في مؤتمر جمعية‬
‫الهندسة اإلدارية " التكنولوجيا واإلدارة في مجتمع المعرفة " القاهرة‪ 8-7 ،‬ديسمبر‬
‫‪2114‬م‪.‬‬
‫‪ -48‬د‪ .‬على السلمي ‪ -‬تجربتي مع اإلدارة ‪ ( -‬القاهرة‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر‪2115 ،‬م ) ‪.‬‬
‫التطبيقات‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪206‬‬
‫‪207‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫التطبيقات‬

‫مقدمة ‪:‬‬
‫نسعى خالل هذا الجزء نزا الابزإل لزى ب زجمو نجنن زأل نزا السز تأل البز بسزإ ج‬
‫تززى ننعززن إا ابززإل تسإسززمإا‬ ‫الطإلززل تززى البطامززل العنتزز نالبززج مل الززذاب‬
‫اإلجا ة(‪. )1‬‬
‫نات تنل تا بح ل هذه البطام إا الفإ جة الن جنة ‪.‬‬
‫وهللا الموفق‬
‫د‪ .‬هشام البحيري‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪208‬‬

‫تطبيقات على الوحدة األولى‬

‫السؤال األول‪ -‬حدد مدى صحة أو خطأ العبارات اآلتية ‪:‬‬

‫‪ .1‬انجج بع مف ناحج نبفل تمه لإلجا ة ‪.‬‬
‫‪ .2‬بظه تهنمأل اإلجا ة لننظنإا ال نإل ف ط ‪.‬‬
‫تو ف ط نا العتنو االجبنإ مأل ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اإلجا ة ه‬
‫) مسبطمع تي ف ج تا منإ سه ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اإلجا ة ه نشإط ا باإط ( شنا‬
‫‪ .5‬بعنل اإلجا ة ف نحمط نل مطتل تمه ام أل جاختمأل ‪.‬‬
‫‪ .6‬اإلجا ة ه نشإط نؤقا ‪.‬‬
‫‪ .7‬اإلجا ة ه نءمج نا العتو نالفا ‪.‬‬
‫‪ .8‬بعج اإلجا ة نظإنإ نفبنحإ تى ام به الخإ جمأل ‪.‬‬
‫‪ .9‬بنبتك تي ننظنأل ننع ناحج نا الننا ج ه الننا ج الاش مأل ‪.‬‬
‫‪ .11‬منبتك تي نجم ننع ناحج نا النهإ اا ه النهإ اا الفا مأل ‪.‬‬
‫‪ .11‬النجم نا نس نلنا نقإاتنا لتنحإساأل‪.‬‬
‫‪ .12‬النجم نا مح نا البناءا اما الهجاف النبنإفسأل نمحججنا النلنمإا‪.‬‬
‫طإ ننظو‪.‬‬ ‫‪ .13‬مجل تا مفا النجم نا اط م أل بحتمتمأل نف‬
‫‪ .14‬ال مناا تا متعل النجم تي جن سمإس ‪.‬‬
‫‪ .15‬متعل النجم جن الجاتننإس ‪.‬‬
‫السؤال الثاني ‪ -‬اختر إجابة واحدة من اإلجابات البديلة اآلتية ‪:‬‬
‫‪ -1‬المهارة التي تهم يركز عليها المديرين في طبقة اإلدارة العليا هي ‪:‬‬
‫ج‪ -‬نهإ ة فنمأل ‪.‬‬ ‫ل‪ -‬نهإ ة ستنامأل‪.‬‬ ‫نهإ ة فا مأل‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫ننإ سال‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬ ‫ج‪ -‬ال نإسال ‪.‬‬
‫‪209‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫‪ -2‬الوظيفة التي تتضمن كافة الجهود الموجهة لتشكيل سلوك العاملين تسمى ‪:‬‬
‫ج‪ -‬البنجمه ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ال قإاأل ‪.‬‬ ‫ل‪ -‬البنظمو‪.‬‬ ‫ت‪ -‬البخطمط‪.‬‬
‫هـ‪ -‬بننمأل الننا ج الاش مأل‪.‬‬
‫‪ -3‬تنقسم اإلدارة إلى ‪:‬‬
‫ل‪ -‬نسبنى اإلجا ة النسطى ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬نسبنى اإلجا ة العتمإ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ال نإسال ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬نسبنى اإلجا ة الناإش ة ‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬
‫‪ -4‬يستمد علم اإلدارة مفاهيمه من علوم مختلفة هي ‪:‬‬
‫ج‪ -‬تو السمإسأل ‪.‬‬ ‫ل‪ -‬تو اإلجبنإع ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬تو النفس‪.‬‬
‫هـ‪ -‬ال نإ سال ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ج‪ -‬تو النفس الصنإ‬
‫‪ -5‬موارد أي منظمة هي ‪:‬‬
‫ج‪ -‬ننا ج نسإنمأل‪.‬‬ ‫ل‪ -‬ننا ج نإجمأل‪.‬‬ ‫ت‪ -‬ننا ج اش مأل ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬ال نإ سال‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ننا ج نإلمأل ‪.‬‬
‫‪ -6‬كلما صعدنا إلى أعلى وصوالً لقمة الهرم اإلداري فإن نطاق تأثير القرارات‬
‫وممارسات المدير يتصف بـ ‪:‬‬
‫ج‪ -‬العنننمإا‪.‬‬ ‫ل‪ -‬الجء مإا‪.‬‬ ‫ت‪ -‬البفصمالا ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬الب امء ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬البحجي ‪.‬‬
‫‪ -7‬اإلدارة التي تهتم تحديد األهداف العامة وبعيدة المدى ورسم السياسات‬
‫الشاملة تسمى ‪:‬‬
‫ج‪ -‬اإلجا ة الجنمإ‪.‬‬ ‫ل‪ -‬اإلجا ة الناإش ة‪.‬‬ ‫ت‪ -‬اإلجا ة النسطى ‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬ ‫ج‪ -‬اإلجا ة البنفمذمأل ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪210‬‬

‫‪ -8‬يواجه القائم بالعمل اإلداري بمجموعة من الصعوبات منها‬

‫ت‪ -‬صعناأل بنفم االحبمإجإا نا الننال ف النقا الننإسل‪ .‬ل‪ -‬صعناأل ف‬
‫جذل الافإ اا الاش مأل لتعنل ف الننظنأل‪.‬‬
‫ج‪ -‬صعناأل ف نناجهأل البابالا االقبصإجمأل العإلنمأل ‪.‬‬
‫ج‪ -‬صعناأل ف بنفم الننا ج النإجمأل الالءنأل لتعنل ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬ال نإ سال ‪.‬‬
‫إجابة السؤال األول‪:‬‬
‫نوعها‬ ‫رقم العبارة‬
‫خطأ‬ ‫‪1‬‬
‫خطأ‬ ‫‪2‬‬
‫خطأ‬ ‫‪3‬‬
‫خطأ‬ ‫‪4‬‬
‫خطأ‬ ‫‪5‬‬
‫خطأ‬ ‫‪6‬‬
‫خطأ‬ ‫‪7‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪8‬‬
‫خطأ‬ ‫‪9‬‬
‫خطأ‬ ‫‪11‬‬
‫خطأ‬ ‫‪11‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪12‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪13‬‬
‫خطأ‬ ‫‪14‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪15‬‬
‫‪211‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫إجابة السؤال الثاني‪:‬‬

‫اإلجابة‬ ‫رقم العبارة‬
‫ت‬ ‫‪1‬‬
‫ج‬ ‫‪2‬‬
‫ج‬ ‫‪3‬‬
‫هـ‬ ‫‪4‬‬
‫هـ‬ ‫‪5‬‬
‫ج‬ ‫‪6‬‬
‫هـ‬ ‫‪7‬‬
‫هـ‬ ‫‪8‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪212‬‬

‫تطبيقات على الوحدة الثانية‬

‫السؤال األول ‪ -‬حدد مدى صحة أو خطأ العبارات اآلتية ‪:‬‬

‫‪ )1‬الناجت السإ ج قال اجامأل ال ا العش ما هن ناجت الافإ ة ف ننإ سأل اإلجا ة ‪.‬‬
‫‪ )2‬بع جا النظمفأل اإلجا مأل ف اجامأل ال ا الثإنا ش ‪.‬‬
‫‪ )3‬ظه ا اإلجا ة اعتو تى مج تلبنا نإمن ‪.‬‬
‫‪ )4‬جهنج بإمتن نفإمنل ه جهنج نبعإ عأل ‪.‬‬
‫‪ )5‬نا تهو سنإا النج سأل الاالسمامأل ف اإلجا ة ه االهبنإو اإلعنص الاش ي‪.‬‬
‫‪ )6‬بنثل نج سأل تو اإلجا ة شال حجمث لإلجا ة العتنمأل‪.‬‬
‫‪ )7‬م جع ظهن اإلجا ة العتنمأل جء مإ لى الحإجأل لى ءمإجة اإلنبإجمأل‪.‬‬
‫اإلجا ة نع نشإ الننظنإا الصغم ة‬ ‫‪ )8‬بنافل ظهن النج سأل الب تمجمأل ف‬
‫الحجو ‪.‬‬
‫‪ )9‬ببـأث جا ة الننظنإا لى حج اام اج جأل نننع البجخل الحانن ‪.‬‬
‫‪ )11‬لفبا ن إاإا العنإل نظ اإلجا ة الحجمثأل لى تهنمأل العنص اإلنسإن نتح مأل‬
‫العنإل اأا معإنتنا النعإنتأل الال أل اهو‪.‬‬
‫‪ )11‬تحجثا الثن ة الصنإ مأل بأثم اً اام اً تى طامعأل البنظمو ناإلجا ة‪.‬‬
‫‪ )12‬الننظنإا قال اجامأل ال ا العش ما اإنا اام ة ن نالقأل ال تا نشإاتهإ‬
‫اإنا اسمطأل ‪.‬‬
‫السؤال الثاني ‪ :‬اختر إجابة واحدة من اإلجابات البديلة اآلتية ‪:‬‬
‫‪ -1‬من أهم أسباب تعقد العمل اإلداري في أوائل القرن العشرين ‪:‬‬
‫ج‪ -‬البجخل الحانن‬ ‫ل‪ -‬ن إاإا العنإل‪.‬‬ ‫ت‪ -‬الثن ة الصنإ مأل‪.‬‬
‫هـ‪ -‬ال نإ سال‪.‬‬ ‫ج‪ -‬اا حجو الننظنإا ‪.‬‬
‫‪213‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫‪ -2‬المدرسة التي اهتمت باإلنسان هي‪:‬‬

‫ج‪ -‬نج سأل تو اإلجا ة ‪.‬‬ ‫ل‪ -‬النج سأل الب تمجمأل‪.‬‬ ‫ت‪ -‬النج سأل الاالسمامأل ‪.‬‬
‫ننإ سال‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬ ‫ج‪ -‬نج سأل الباننلنجمإ‪.‬‬
‫‪ -3‬العالم الذي اهتم بصياغة مبادئ لإلدارة هو ‪:‬‬
‫ج‪ -‬هشإو الاحم ي ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬امب ج اا ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬بإمتن ‪ .‬ل‪ -‬نإمن ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬فإمنل ‪.‬‬
‫‪ -4‬العالم الذي اهتم بإحالل األسلوب العلمي في تحديد العناصر الوظيفية بدالً‬
‫من أسلوب الحدس والتقدير ‪:‬‬
‫ج‪ -‬هشإو الاحم ي ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬امب ج اا ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬بإمتن ‪ .‬ل‪ -‬نإمن ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬فإمنل ‪.‬‬
‫‪ -5‬يرجع ظهور اإلدارة العلمية جزئيا إلى الحاجة إلى‪:‬‬
‫ل‪ -‬صمإغأل سمإسإا ججمجة‪.‬‬ ‫ت‪ -‬ءمإجة اإلنبإجمأل ‪.‬‬
‫ج‪ -‬بفعمل ناجت البج األ نالخطأ ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬بطامل ناجت العنننمإا ف اإلجا ة ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬الب امء تى بحسما الننا ج الاش مأل ‪.‬‬
‫‪ -6‬السبب الرئيسي الذي ساهم في نجاح مدخل التجربة والخطأ واستمرار‬
‫استخدامه كأسلوب إداري فعال حتى بداية القرن الثامن عشر ‪:‬‬
‫ل‪ -‬صغ حجو الننظنإا‪.‬‬ ‫ت‪ -‬اا حجو الننظنإا ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ظهن ن إاإا العنإل ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬البجخل الحانن ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬الثن ة الصنإ مأل‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪214‬‬

‫‪ -7‬أن الفصل بين الملكية واإلدارة في الشركة المساهمة الحديثة قد أكد أهمية‬
‫الدور الذي تلعبه ‪:‬‬
‫ج‪ -‬الن إاإا العنإلمأل‪.‬‬ ‫ل‪ -‬الحاننإا‪.‬‬ ‫ت‪ -‬جا ة الننظنإا ‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬اإلجا ة العتنمأل ‪ .‬هـ‪ -‬ال ش‬
‫‪ -8‬العالم الذي نادى بضرورة تدريس اإلدارة في المدارس ‪:‬‬
‫ج‪ -‬جناا ننجن ج ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬نإمن ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬بإمتن ‪ .‬ل‪ -‬فإمنل ‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬
‫إجابة السؤال األول‪:‬‬
‫نوعها‬ ‫رقم العبارة‬
‫خطأ‬ ‫‪1‬‬
‫خطأ‬ ‫‪2‬‬
‫خطأ‬ ‫‪3‬‬
‫خطأ‬ ‫‪4‬‬
‫خطأ‬ ‫‪5‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪6‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪7‬‬
‫خطأ‬ ‫‪8‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪9‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪11‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪11‬‬
‫خطأ‬ ‫‪12‬‬
‫‪215‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫إجابة السؤال الثاني‪:‬‬

‫اإلجابة‬ ‫رقم العبارة‬
‫هـ‬ ‫‪1‬‬
‫هـ‬ ‫‪2‬‬
‫هـ‬ ‫‪3‬‬
‫ت‬ ‫‪4‬‬
‫ت‬ ‫‪5‬‬
‫ل‬ ‫‪6‬‬
‫ت‬ ‫‪7‬‬
‫ت‬ ‫‪8‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪216‬‬

‫تطبيقات على الوحدة الثالثة‬

‫السؤال األول ‪ -‬حدد مدى صحة أو خطأ العبارات اآلتية ‪:‬‬

‫‪ .1‬بخبتف تهنمأل النظإ ف ال مسمأل لتننظنأل ا النظإ ف الثإننمأل ‪.‬‬
‫‪ .2‬معبا النش نع الف جي هن تصعل الشاإل ال إنننمأل لتنش ن إا نا حمث‬
‫ج ا اا البأسمس ‪.‬‬
‫‪ .3‬الش مك النبعإنا هن ش مك اإلنإل ف ط ‪.‬‬
‫‪ .4‬ببانا ش األ النسإهنأل نا نن ما نا الش اإ هنإ الش مك الننص‬
‫نالش مك النبعإنا ‪.‬‬
‫‪ .5‬م سو تس نإل ش األ البعإنا لى جج نبسإن نا السهو ‪.‬‬
‫‪ .6‬محل لش األ البعإنا تا بصج سنجاا نبط حهإ لألاببإل ف الاننك‬
‫‪ .7‬ببسإنى نس نلمأل حإنل السهو نحإنل السنج ف الش األ النسإهنأل ‪.‬‬
‫‪ .8‬حإنل السنج نإلك لش األ االنسإهنأل نحإنل السهو هن جا ا لتش األ‪.‬‬
‫‪ .9‬تهو نإ منمء النش نع الف جي هن النس نلمأل النحجنجة ‪.‬‬
‫‪ .11‬تهو نإ منمء ش األ البعإنا هن ال ج ة الاام ة تى جنع الننال ناسهنلأل‬
‫ا ط مل االاببإل‪.‬‬
‫‪ .11‬ببنمء ش األ النسإهنأل اإل ج ة الاام ة تى االقب اض نا الاننك‪.‬‬
‫السؤال الثاني ‪ -‬اختر إجابة واحدة من اإلجابات البديلة اآلتية ‪:‬‬
‫‪ -1‬من أهم مميزات المشروع الفردي ‪:‬‬
‫ل‪ -‬الحصنل تى ال ال اإح ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬ح مأل اإلجا ة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬سهنلأل ج ا اا البأسمس ‪ .‬ج‪ -‬انخفإض اإلج ا اا الحاننمأل ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬ال نإ سال‪.‬‬
‫‪217‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫‪ -2‬من أهم أنواع الشركاء في شركة التوصية البسيطة ‪:‬‬

‫ج‪ -‬الن ض لتش األ ‪.‬‬ ‫ل‪ -‬حإنل السنج ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬حإنل السهو ‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬ ‫ج‪ -‬الش مك الحانن ‪.‬‬
‫‪ -3‬من أهم عيوب شركة المساهمة ‪:‬‬
‫ت‪ -‬صعناأل ج ا اا البأسمس نا بفإع باإلمفهإ ‪.‬‬
‫ل‪ -‬بخعع ل نا ج بنظمنمأل جقم أل نا قال الجنلأل لبنظمو العنل‪.‬‬
‫ج‪ -‬االعط ا لى اإلفصإح ناشف النعتننإا النإلمأل الاإنتأل ا الش األ‪ ،‬نهذا‬
‫مجعل الش األ ابإاإ ً نفبنحإ تنإو ننإفسمهإ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬سن بص ف اإلجا ة تن ن ص نسبنى افإمبهإ مؤث ستاإ تى الش األ نقج‬
‫مؤجي لبااجهإ الاثم نا الخسإ ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬ال نإ سال ‪.‬‬
‫‪ -4‬الشركة التي ظهرت في القرن التاسع عشر عندما ظهرت الحاجة لتوفير‬
‫مبالغ ضخمة من رؤوس األموال من أجل إنشاء السكك الحديدية ومناجم‬
‫الفحم ومصانع الحديد والصلب هي‪:‬‬
‫ل‪ -‬ش األ البنصمأل الاسمطأل ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬ش األ البعإنا ‪.‬‬
‫ج‪ -‬الش األ ذاا النس نلمأل النحجنجة ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ش األ البنصمأل اإلسهو‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬
‫‪ -5‬الشريك الذي تكون مسئوليته محدودة بخالف بقية الشركاء هو ‪:‬‬
‫ل‪ -‬الش مك النبعإنا ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬صإحل النش نع الف جي‪.‬‬
‫ج‪ -‬حإنل السهو ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬الش مك الننص ‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪218‬‬

‫‪ -6‬الشركة التي تتكون من شخصين على األقل يشتركا معا ً في تأسيسها هي ‪:‬‬
‫ل‪ -‬ش األ البنصمأل الاسمطأل ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬ش األ البعإنا ‪.‬‬
‫ج‪ -‬الش األ ذاا النش نلمأل النحجنجة ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ش األ البنصمأل اإلسهو‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬
‫‪ -7‬تكون المسئولية محدودة في كال ُ من ‪:‬‬
‫ت‪ -‬النش نع الف جي نش األ البعإنا ‪.‬‬
‫ل‪-‬النش نع الف جي نش األ البنصمأل الاسمطأل ‪.‬‬
‫ج‪ -‬النش نع الف جي نش األ البنصمأل اإلسهو‪.‬‬
‫ج‪ -‬النش نع الف جي نالش األ ذاا النس نلمأل النحجنجة ‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬
‫إجابة السؤال األول‪:‬‬
‫نوعها‬ ‫رقم العبارة‬
‫خطأ‬ ‫‪1‬‬
‫خطأ‬ ‫‪2‬‬
‫خطأ‬ ‫‪3‬‬
‫خطأ‬ ‫‪4‬‬
‫خطأ‬ ‫‪5‬‬
‫خطأ‬ ‫‪6‬‬
‫خطأ‬ ‫‪7‬‬
‫خطأ‬ ‫‪8‬‬
‫خطأ‬ ‫‪9‬‬
‫خطأ‬ ‫‪11‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪11‬‬
‫‪219‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫إجابة السؤال الثاني‪:‬‬

‫اإلجابة‬ ‫رقم العبارة‬
‫هـ‬ ‫‪1‬‬
‫هـ‬ ‫‪2‬‬
‫هـ‬ ‫‪3‬‬
‫هـ‬ ‫‪4‬‬
‫ج‬ ‫‪5‬‬
‫ت‬ ‫‪6‬‬
‫هـ‬ ‫‪7‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪220‬‬

‫تطبيقات على الوحدة الرابعة‬

‫السؤال األول ‪ -‬حدد مدى صحة أو خطأ العبارات اآلتية ‪:‬‬

‫‪ .1‬نظمفأل البخطمط نظمفأل ع ن مأل ننتحأل لننظنإا ال نإل الاام ة‪ .‬ف ط‬
‫‪ .2‬معج البخطمط تحج اإلف اءاا الحجمثأل ف الفا اإلجا ي الحجمث ‪.‬‬
‫‪ .3‬ا جقأل البخطمط ال مناا تا بءمج ا النقا تن الننا ج النبإحأل لذلك‪.‬‬
‫‪ .4‬اننجل بخطمط الجا مبو بحجمج االبجإه ال مس طنمل الجل لتننظنأل ‪.‬‬
‫‪ .5‬الصفأل السإسمأل لألهجاف تا بانا ناعحأل ننحججة حبى ببخذ تسإسإ لتبخطمط ‪.‬‬
‫‪ .6‬بحجج الخطط تستنل اإلجا ة ف اسبغالل ننا جهإ نالبغتل تى ن ط الععف‬
‫اهإ‪.‬‬
‫‪ .7‬بهجف الخطأل اإلسب ابمجمأل لى اسبثنإ الف ص النبإحأل لتننظنأل اإسبخجاو‬
‫ن إط ال نة النبنف ة لهإ نا نإحمأل‪ ،‬ننعإلجأل الععف نبجنل بأثم النعنقإا‬
‫نا نإحمأل تخ ى ‪.‬‬
‫تى تنهإ نج ج نجخل إلجا ة نسب ال‬ ‫‪ .8‬منظ النخططنا لنظمفأل البخطمط‬
‫الننظنأل‪.‬‬
‫‪ .9‬مسإ ج البخطمط تى البحجمج الجقمل لتنجخالا نا الننا ج النإجمأل نالاش مأل‬
‫نالنعتننإبمأل نالنطتنل اسبخجانهإ ف النسب ال لبح مل تهجاف الننظنأل ‪.‬‬
‫السؤال الثاني ‪ -‬اختر إجابة واحدة من اإلجابات البديلة اآلتية ‪:‬‬
‫‪ -1‬الوظيفة اإلدارية التي تضيء طريق المنظمة لمواجهة احتماالت عدم التأكد‬
‫من المستقبل ‪:‬‬
‫ج‪ -‬نظمفأل ال قإاأل ‪.‬‬ ‫ل‪ -‬نظمفأل البنجمه ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬نظمفأل البنظمو ‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬ ‫ج‪ -‬نظمفأل النبإاعأل ‪.‬‬
‫‪221‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫‪ -2‬من أهم العوامل المؤثرة في فعالية التخطيط ‪:‬‬

‫ت‪ -‬نهإ ة اإلجا ة نابجإههإ‪.‬‬
‫ل‪ -‬الننا ج نالنقا النبإح‪.‬‬
‫ج‪ -‬ننع النشإال الب ب إال الننظنأل ‪.‬‬
‫ج‪ -‬الظ نف الام مأل ناالجبنإ مأل ناإلنسإنمأل‪.‬‬
‫هـ‪ -‬اسبخجانإا الخطط‪.‬‬
‫‪ -3‬يمكن الحكم على مدى فعالية التخطيط من خالل‪:‬‬
‫ت‪ -‬نجنإ مانا البخطمط نؤسس تى امإنإا ننعتننإا جقم أل‪.‬‬
‫ل‪ -‬نجنإ بح ل الخطط الهجاف النطتناأل ‪.‬‬
‫ج‪ -‬نجنإ بنعح الخطط النسإ ل نالاجا ل النبإحأل تنإو اإلجا ة ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬ال نإ سال ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬نجنإ بانا الخطط شإنتأل ‪.‬‬
‫‪ -4‬من اهم المرتكزات ينبغي أن تقوم عليها عملية التخطيط االستراتيجي هي‪:‬‬
‫ل‪ -‬ب ممو نن اجعأل الننقف الحإل ‪.‬‬ ‫جاج قإ جة امإنإا ‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫هـ‪ -‬ال نإ سال ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬سو اإلسب ابمجمإا ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬بحجمج الهجاف ‪.‬‬
‫‪ ................. -5‬هو الغرض الذي أنشئت المنظمة من أجل تحقيقه ‪:‬‬
‫ج‪ -‬الهجف النبنمء‪.‬‬ ‫ل‪ -‬الهجف النسمط ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬الهجف العإو‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬ ‫ج‪ -‬الهجف الجقمل ‪.‬‬
‫‪ .................... -6‬هو غرض فرعي يقوم على تحقيقه جزء من المنظمة ‪:‬‬
‫ج‪ -‬الهجف النبنمء‪.‬‬ ‫ل‪ -‬الهجف النسمط ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬الهجف العإو‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬ ‫ج‪ -‬الهجف الجقمل ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪222‬‬

‫‪ ................... -7‬هو نتيجة محددة كميا ينبغي الوصول إليها في مجال نشاط‬
‫معين ويقوم على الوفاء بها أقسام المنظمة ووحداتها التنفيذية المختلفة‪.‬‬
‫ج‪ -‬الهجف النبنمء‪.‬‬ ‫ل‪ -‬الهجف النسمط ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬الهجف العإو‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬ ‫ج‪ -‬الهجف الجقمل ‪.‬‬
‫‪ -8‬تفصل عملية ‪ .........‬إلى خطط فرعية ألوجه النشاط المختلفة مثل‪:‬‬
‫ج‪ -‬بخطمط ال نى العإنتأل ‪.‬‬ ‫ل ‪ -‬بخطمط اإلنبإج ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬بخطمط الجا ‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬بخطمط نإل ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬بخطمط النناج ‪.‬‬
‫إجابة السؤال األول‪:‬‬
‫نوعها‬ ‫رقم العبارة‬
‫خطأ‬ ‫‪1‬‬
‫خطأ‬ ‫‪2‬‬
‫خطأ‬ ‫‪3‬‬
‫خطأ‬ ‫‪4‬‬
‫خطأ‬ ‫‪5‬‬
‫خطأ‬ ‫‪6‬‬
‫خطأ‬ ‫‪7‬‬
‫خطأ‬ ‫‪8‬‬
‫خطأ‬ ‫‪9‬‬
‫خطأ‬ ‫‪11‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪11‬‬
‫‪223‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫إجابة السؤال الثاني‪:‬‬

‫اإلجابة‬ ‫رقم العبارة‬
‫هـ‬ ‫‪1‬‬
‫ت‬ ‫‪2‬‬
‫هـ‬ ‫‪3‬‬
‫هـ‬ ‫‪4‬‬
‫ت‬ ‫‪5‬‬
‫ل‬ ‫‪6‬‬
‫ج‬ ‫‪7‬‬
‫ت‬ ‫‪8‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪224‬‬

‫تطبيقات على الوحدة الخامسة‬

‫السؤال األول ‪ -‬حدد مدى صحة أو خطأ العبارات اآلتية ‪:‬‬

‫‪ .1‬البنظمو نإ هن ال نج ج همإال بنظمنمأل ناخبصإصإا ننس نلمإا نستطإا ف‬
‫حإلأل سانا ‪.‬‬
‫‪ .2‬البنظمو هن نظإو نغتل تى نفسه ‪.‬‬
‫‪ .3‬مبانا تي بنظمو نا ناننإا ثالث ‪.‬‬
‫‪ .4‬نسبطمع تا نحاو تى تي بنظمو جا ي اأنه بنظمو فعإال نمح ل تهجافه نبى‬
‫اسبطإ ا جا ة الننظنأل اا بسمط ف ط تى الباتفأل ف هذا البنظمو ‪.‬‬
‫بصنمو الهمال‬ ‫ن طأل الاجامأل ف‬ ‫نتمأل بحجمج الهجاف البنظمنمأل ه‬ ‫‪ .5‬بعبا‬
‫البنظمن لي ننظنأل‪.‬‬
‫‪ .6‬ا بحجمج العالقإا النظمفمأل مخجو غ ض ف ء نبتخمص نبأامج النس نلمأل‬
‫نالستطأل النظمفمأل ‪ ،‬نه النسبنجة نا نصنص النظنأل ناإلج ا اا الب‬
‫ا بنجبهإ ت تى الستطإا ‪.‬‬
‫‪ .7‬نإجى ناج النج سأل الستنامأل اأا مانا نطإل اإلش اف عم إ ً ‪.‬‬
‫‪ .8‬مجل بانا الستطأل الننننحأل لتنجم نسإنمأل لتنس نلمأل النت إة تى إب ه‪.‬‬
‫‪ .9‬النس نلمأل بفنض امننإ الستطأل فال بفنض ‪.‬‬
‫الص اع اما الستطأل البنفمذمأل‬ ‫العجمج نا صن‬ ‫الناقع العنت‬ ‫‪ .11‬منجج ف‬
‫ناالسبشإ مأل نالاثم نا نصإج البنب اإلجا ي نالبشإحا ‪.‬‬
‫السؤال الثاني ‪ :‬إختر إجابة واحدة من اإلجابات البديلة اآلتية ‪:‬‬
‫‪ -1‬يعد التنظيم هو ‪:‬‬
‫ج‪ -‬نظإو القإا ‪.‬‬ ‫ل‪ -‬جلمل بنظمن ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬همال بنظمن ‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬ ‫ج‪ -‬ننظننا‪.‬‬
‫‪225‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫‪ -2‬يتكون أي تنظيم من‪:‬‬

‫ج‪ -‬جء بسنم‬ ‫ل‪ -‬جء جا ي‪.‬‬ ‫ت‪ -‬جء فن ن نبإج ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬ال نإ سال‪.‬‬ ‫ج‪ -‬جء خإص اصمإنأل البنظمو‬
‫‪ -3‬يمكن الحكم على مدى فعالية أي تنظيم إذا ‪:‬‬
‫ل‪ -‬نف ننإخ صح لتعنل ‪.‬‬ ‫تى الباتفأل ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬سمط‬
‫ج‪ -‬ح ل بناءا لتننإفع ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬حإفظ تى عإ العنال ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬ال نإ سال ‪.‬‬
‫‪ -4‬تنقسم السلطة إلى ‪:‬‬
‫ج‪ -‬ستطأل نظمفمأل ‪.‬‬ ‫ل‪ -‬ستطأل اسبشإ مأل ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬ستطأل بنفمذمأل ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬اإلجإاأل ت ‪ /‬ل ‪ /‬ج ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬اإلجإاأل ت ‪/‬ل‬
‫‪ -5‬نقطة البداية في تصميم الهيكل التنظيمي ألي منظمة ‪:‬‬
‫ل‪ -‬ابإاأل جلمل البنظمو اإلجا ي‪.‬‬ ‫ت‪ -‬سو الهمال البنظمن ‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬ ‫ج‪ -‬ب سمو النشطأل ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬بحجمج الهجاف‪.‬‬
‫‪ .................... -6‬هي الحق في اتخاذ القرارات و إصدار األوامر‪ ،‬والحق‬
‫في توجيه أعمال اآلخرين‪.‬‬
‫ج‪ -‬بخإذ ال ا اا ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬الهجاف‪.‬‬ ‫ل‪ -‬الستطأل ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬النس نلمأل‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬
‫‪ .................... -7‬هي االلتزام المترتب على تقبل الفرد ‪ -‬سواء كان مديراً‬
‫أو مرؤوسا ً ‪ -‬لوظيفة معينة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬بخإذ ال ا اا ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬الهجاف‪.‬‬ ‫ل‪ -‬الستطأل ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬النس نلمأل‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪226‬‬

‫‪ -8‬السلطة التي ال تخول لصاحبها الحق في اتخاذ القرارات أو إصدار األوامر‬

‫وإنما تخول له فقط تقديم النصح والمشورة للمدراء هي ‪:‬‬
‫ج‪ .‬النظمفمأل ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬البنفمذمأل‪.‬‬ ‫ل ‪ -‬ال عإ مأل ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬البش معمأل ‪.‬‬
‫ننإ سال‪.‬‬ ‫هـ ‪ -‬ال ش‬
‫‪ -9‬السلطة التي تمنح صاحبها الحق في ممارسة عمل ما على بقية الوظائف‬
‫هي ‪:‬‬
‫ج‪ .‬النظمفمأل ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬البنفمذمأل‪.‬‬ ‫ل ‪ -‬ال عإ مأل ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬البش معمأل ‪.‬‬
‫ننإ سال‪.‬‬ ‫هـ ‪ -‬ال ش‬
‫إجابة السؤال األول‪:‬‬
‫نوعها‬ ‫رقم العبارة‬
‫خطأ‬ ‫‪1‬‬
‫خطأ‬ ‫‪2‬‬
‫خطأ‬ ‫‪3‬‬
‫خطأ‬ ‫‪4‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪5‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪6‬‬
‫خطأ‬ ‫‪7‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪8‬‬
‫خطأ‬ ‫‪9‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪11‬‬
‫‪227‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫إجابة السؤال الثاني‪:‬‬

‫اإلجابة‬ ‫رقم العبارة‬
‫هـ‬ ‫‪1‬‬
‫هـ‬ ‫‪2‬‬
‫هـ‬ ‫‪3‬‬
‫هـ‬ ‫‪4‬‬
‫ج‬ ‫‪5‬‬
‫ل‬ ‫‪6‬‬
‫ت‬ ‫‪7‬‬
‫هـ‬ ‫‪8‬‬
‫ج‬ ‫‪9‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪228‬‬

‫تطبيقات على الوحدة السادسة‬

‫السؤال األول ‪ -‬حدد مدى صحة أو خطأ العبارات اآلتية مع التعليل‪:‬‬

‫‪ .1‬ال بنجج القأل اما نظمفأل البنجمه ننظمفب البخطمط نالبنظمو ‪.‬‬
‫تى نفهنو ناحج ننحجج لت مإجة ‪.‬‬ ‫‪ .2‬مبفل ال العتنإ‬
‫ال القأل نش ااه اما ال إ ج نبإاعمه ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ال مإجة نإ ه‬
‫‪ .4‬ال إ ج نحجه نس نل ا نبإ ج ت نإل ننظنبه ‪.‬‬
‫تا مبنبع ال إ ج اإل ج ة الفإ أل تى اإللهإو ناإلقنإع نالبأثم نبحفمء‬ ‫‪ .5‬مناغ‬
‫اآلخ ما ‪.‬‬
‫‪ .6‬اإل غو نا تا هنإك اعض الصفإا ال تمتأل نالنع نفأل الب مبصف اهإ نعظو‬
‫مبشإاهنا‬ ‫مخبتفنا فمهإ تاث نا الصفإا الب‬ ‫ال إجة‪ ،‬ال تا الصفإا الب‬
‫فمهإ‪.‬‬
‫‪ .7‬تا ننط ال مإجة الننإسل معبنج تى العنانل السإ جة ‪.‬‬
‫‪ .8‬ال إ ج ال شمج هن نا منحج ف ل نجنإ إا العنل نمؤلف امنهو‪.‬‬
‫‪ .9‬بهجف االبصإالا البنظمنمأل لى عنإا بجفل الامإنإا نالنعتننإا ف صن‬
‫ح إ ل اما النحجاا البنظمنمأل النخبتفأل نا ت تى لسفل ‪.‬‬
‫‪ .11‬مناا النظ لالبصإالا البنظمنمأل تى تنهإ نجننع االبصإالا الف جمأل ف‬
‫الننظنأل‪.‬‬
‫‪ .11‬م صج اإلحنافء النعننمأل اال بنإج تى النناح النإلمأل ف بحفمء العإنتما ‪.‬‬
‫‪ .12‬مناا لإلجا ة تا بسهو ف نسإ جة الف اج تى تا مسإ جنا تنفسهو ف العنل‬
‫نا خالل نجنن أل نا النجإالا ال مسمأل ‪.‬‬
‫‪229‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫السؤال الثاني ‪ -‬اختر إجابة واحدة من اإلجابات البديلة اآلتية ‪:‬‬

‫‪ -1‬يعتمد نوع التوجيه ومقداره على ‪:‬‬
‫ت‪ -‬ن جا البخطمط الذي نإ سه النجم ‪.‬‬
‫ل ‪ -‬ن جا البنظمو الذي نإ سه النجم ‪.‬‬
‫ج‪ -‬نقا النجم ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلجإاأل ت ‪ /‬ل نعإً‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬
‫‪ -2‬حتى يستطيع المدير أن يحقق أهداف وظيفة التوجيه فعليه أن يمارس ثالثة‬
‫أدوار هي ‪:‬‬
‫ل‪ -‬جن عإاط االبصإل‪.‬‬ ‫ت‪ -‬جن ال إ ج اإلجا ي ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ال نإ سال‪.‬‬ ‫ج‪ -‬جن النحفء لتعإنتما ‪.‬‬
‫ننإ سال‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬
‫‪ -3‬تتمثل أنواع االتصاالت في ‪:‬‬
‫ل‪ -‬االبصإالا الف مأل ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬االبصإالا ال تسمأل ‪.‬‬
‫ج‪ -‬االبصإالا الصإ جة ‪.‬‬ ‫االبصإالا الهإاطأل‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫هـ‪ -‬ال نإ سال ‪.‬‬
‫‪ -4‬تنقسم الحوافز إلى ‪:‬‬
‫ل‪ -‬حنافء نعننمأل ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬حنافء نإجمأل ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلجإاأل ت ‪/‬ل‪.‬‬ ‫ج‪ -‬حنافء نإلمأل ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬اإلجإاأل ت ‪ /‬ج ‪.‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪230‬‬

‫‪ -5‬من أهم نظريات القيادة ‪:‬‬

‫ل‪ -‬النظ مأل الستنامأل‪.‬‬ ‫ت‪ -‬نظ مأل السنإا‪.‬‬
‫ننإ سال ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ال ش‬ ‫ج‪ -‬ال نإ سال ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬النظ مأل الننقفمأل‪.‬‬
‫إجابة السؤال األول‪:‬‬
‫نوعها‬ ‫رقم العبارة‬
‫خطأ‬ ‫‪1‬‬
‫خطأ‬ ‫‪2‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪3‬‬
‫خطأ‬ ‫‪4‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪5‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪6‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪7‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪8‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪9‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪11‬‬
‫خإط أل‬ ‫‪11‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪12‬‬
‫إجابة السؤال الثاني‬
‫اإلجابة‬ ‫رقم العبارة‬
‫ج‬ ‫‪1‬‬
‫ج‬ ‫‪2‬‬
‫هـ‬ ‫‪3‬‬
‫ج‬ ‫‪4‬‬
‫ج‬ ‫‪5‬‬
‫‪231‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫تطبيقات على الوحدة السابعة‬

‫السؤال األول ‪ -‬حدد مدى صحة أو خطأ العبارات اآلتية مع التعليل‪:‬‬

‫‪ .1‬بعبا ال قإاأل نظمفأل تقل تهنمأل نا النظإ ف اإلجا مأل الخ ى ‪.‬‬
‫‪ .2‬م صج اإل قإاأل اشف منل نانح افإا الن ؤنسما نا تجل نعإقابهو‬
‫قإامأل ‪.‬‬ ‫‪ .3‬مناا ال مإو انظمفأل ال قإاأل اجنا نجنج نعإمم‬
‫‪ .4‬البخطمط نال قإاأل نجهإا لعنتأل ناحجة ‪.‬‬
‫‪ .5‬ال بنجج تهنمأل لت قإاأل النهإ مأل ‪ ،‬لا النشاتأل بانا قج نقعا اإلفعل ‪.‬‬
‫‪ .6‬مجل تا مانا العإ ج نا النظإو ال قإا تاا نا باتفبه ‪.‬‬
‫‪ .7‬مجل تا مانا النظإو ال قإا صإ و نجإنج ‪.‬‬
‫سهل ناسمط نقإال لتبح مل حبى مناا تا‬ ‫‪ .8‬مجل تا مانا النظإو ال قإا‬
‫مبفهنه ال إ ننا اإلبنفمذ ‪.‬‬
‫‪ .9‬نجنإ مبنف لتبنظمو ال نى الاش مأل الاإفمأل نالننإساأل‪ ،‬ن نجنإ ب بفع افإمأل‬
‫العإنتما فإا ذلك مسإ ج تى بح مل تهجاف الننشأة نبسهمل ال قإاأل ‪.‬‬
‫‪ .11‬ال نظإ ف اإلجا ة بفمج ال قإاأل نلاا ال قإاأل ال بفمج النظإ ف اإلجا مأل الخ ى ‪.‬‬
‫اإلجابة‪:‬‬
‫نوعها‬ ‫رقم العبارة‬
‫خطأ‬ ‫‪1‬‬
‫خطأ‬ ‫‪2‬‬
‫خطأ‬ ‫‪3‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪4‬‬
‫خطأ‬ ‫‪5‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪6‬‬
‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬ ‫‪232‬‬

‫خطأ‬ ‫‪7‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪8‬‬
‫صحمحأل‬ ‫‪9‬‬
‫خطأ‬ ‫‪11‬‬
‫‪233‬‬ ‫أساسيات اإلدارة (‪( )1‬التطبيقات)‬

‫تطبيقات على الوحدة الثامنة‬

‫السؤال األول ‪ :‬أكتب مذكرات مختصرة عن ‪:‬‬

‫‪ -1‬نجخل النظو ‪.‬‬
‫‪ -2‬نجخل اإلجا ة اإلشفإفمأل ‪.‬‬
‫‪ -3‬سنإا اإلجا ة الججمجة ف ال ا (‪. )21‬‬