‫مدخل الي إدارة األعمال‬

‫‪:‬محتويات المقرر‬
‫‪:‬الفصل األول‪ :‬مفهوم اإلدارة ومجاالتها‬
‫مفهوم اإلدارة‬
‫من هو المدير‬
‫المستويات االدارية‬
‫أهمية اإلدارة‬
‫اإلدارة علم أم فن؟‬
‫مجاالت اإلدارة‬
‫عناصر اإلدارة‬
‫العملية االدارية‬
‫‪:‬الفصل الثاني‪ :‬التطور التاريخي للفكر اإلداري‬
‫المدرسة الكالسيكية (التقليدية)‬
‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫المدرسة المعاصرة في اإلدارة‬
‫‪:‬تابع محتويات المقرر‬
‫الفصل الثالث‪ :‬التخطيط‬
‫مفهوم التخطيط‬
‫فوائد التخطيط‬
‫أنواع التخطيط‬
‫عناصر التخطيط‬
‫خطوات التخطيط‬
‫صفات التخطيط الفعال‬
‫معوقات التخطيط‬
‫الفصل الرابع‪ :‬إتخاذ القرارات‬
‫مفهوم إتخاذ القرارات‬
‫أنواع القرارات‬
‫خطوات إتخاذ القرار‬
‫اإلسلوب الجماعي في إتخاذ القرارات‬
‫‪:‬تابع محتويات المقرر‬
‫الفصل الخامس‪ :‬التنظيم‬
‫مفهوم التنظيم‬
‫أهداف التنظيم‬
‫أنواع التنظيم‬
‫مبادئ التنظيم اإلداري‬
‫خصائص التنظيم الفعال‬
‫الهياكل التنظيمية‬
‫الخرائط التنظيمية‬
‫الدليل التنظيمي‬
‫الفصل السادس‪ :‬التنسيق‬
‫مفهوم التنسيق وأهميته ومدي الحاجة إلية‬
‫شمولية وظيفة التنسيق‬
‫عوائق التنسيق‬
‫أهم الوسائل المستخدمة في التنسيق‬
‫خصائص التنسيق الفعال‬
‫‪:‬تابع محتويات المقرر‬
‫الفصل السابع‪ :‬القيادة اإلدارية‬
‫تعريف القيادة‬
‫القائد اإلداري والرئيس اإلداري‬
‫مصادر قوة القائد‬
‫النظريات الحديثة في القيادة‬
‫الفصل الثامن‪ :‬الرقابة‬
‫مفهوم الرقابة‬
‫الجهة التي تقوم بالرقابة‬
‫فوائد الرقابة‬
‫خطوات الرقابة اإلدارية‬
‫أنواع الرقابة‬
‫خصائص الرقابة الفعالة‬
 ‫مرجع المقرر الرئيس‬
‫مبادئ اإلدارة (األساسيات واالتجاهات الحديثة‬
‫د أحمد عبد الرحمن الشميمري وآخرون‬
‫الطبعة الثامنة‬
‫دارالعبيكان للنشر‬
‫محتويات الفصل األول‬
‫مفهوم اإلدارة‬
‫من هو المدير‬
‫المهارات االدارية‬
‫المستويات االدارية‬
‫أهمية اإلدارة‬
‫اإلدارة علم أم فن‬
‫مجاالت اإلدارة‬
‫عناصر اإلدارة‬
‫العملية االدارية‬
 ‫مفهوم اإلدارة‬
‫لقد تعددت التعاريف التي قدمها لنا المختصون في مجال اإلدارة‪ ،‬نذكر منها‬
‫‪:‬على سبيل المثال ال الحصر ما يلي‬
‫اإلدارة هي‪« :‬عملية إجتماعية مستمرة تعمل على اإلستغالل األمثل للموارد‬
‫»عن طريق التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة للوصول لهدف محدد‬
‫أما فردريك تايلور فعرفها بأنها‪« :‬اإلدارة هي أن تعرف بالضبط ماذا‬
‫»تريد ثم تتأكد من أن األفراد يؤدونه بأحسن وأرخص طريقة ممكنة‬
 ‫تابع مفهوم اإلدارة‬
‫‪:‬من خالل تعريفنا لإلدارة يمكننا أن نبين العناصر التالية‬
‫‪.‬أن اإلدارة وظيفة ذات مهام ومسؤوليات محدده ‪1.‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬اإلدارة واحدة في وظائفها بإختالف مجاالت التطبيق‬
‫أن ممارسة اإلدارة تستلزم القيام بعدة وظائف تتمثل في التخطيط والتنظيم ‪2.‬‬
‫واتخاذ القرارات والتوظيف والتوجيه والتنسيق والرقابة وإعداد التقارير‬
‫‪.‬والميزانية‬
‫والميزانية‬
‫‪.‬إن اإلدارة ال تعمل في فراغ وإنما تسعي لتحقيق أهداف محددة ‪3.‬‬
‫أن وجود األهداف كموجه لنشاط اإلدارة ال يعتبر مطلقًا وإنما محكوم ‪4.‬‬
‫‪.‬بشروط ومعايير محددة أبرزها الفاعلية والكفاءة‬
‫إن تحقيق األهداف بفاعلية وكفاية يعني إتخاذ القرار السليم‪ ،‬حيث تعتبر ‪5.‬‬
‫عملية اتخاذ القرارات مسألة أساسية في كافة المنظمات اإلدارية العامة منها‬
‫‪.‬والخاصة على حد سواء‬
 ‫تابع مفهوم اإلدارة‬
‫إن اإلدارة ليست شيئًا ساكنًا أو ثابتًا‪ ،‬بل هي عملية متحركة متجددة‪ ،‬تتأثر ‪6.‬‬
‫وتؤثر في البيئة المحيطة بها‪ ،‬لذلك فإن من خصائص اإلدارة الناجحة هي‬
‫‪.‬العمل على تطوير ذاتها بما يجعلها تستجيب للمستجدات الحديثة‬
 ‫من هو المدير؟‬
‫المدير هو الشخص الذي يؤدي العمل عن طريق اآلخرين؟‬
‫‪.‬هو الشخص الذي يوجه االفراد نحو انجاز عمل ما‬
‫يمكن أن تطلق كلمة المدير على أكثر من شخص في المنظمة‪ ،‬فتجد مديرا‬
‫‪.‬ال يوجه سوى شخص واحد في حين تجد مديرا يوجه مئات األشخاص‬
 ‫المهارات اإلدارية‬
‫المدير الناجح يحتاج الي عدة معارف ومهارات ومؤهالت كي‬
‫يشغل موقعًا إداريًا‪ ،‬وقد تم تصنيف هذه المتطلبات الي نوعين‬
‫‪:‬أساسيين همًا‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬المعارف الرئيسية‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬المهارات األساسية‬
 ‫تابع المهارات اإلدارية‬
‫‪:‬أوًال‪ :‬امعارف الرئيسية‬
‫يلزم المدير أن يلم بعدة معارف ضرورية ألداء مهامه اإلدارية‪،‬‬
‫‪:‬ويمكن تصنيف هذه المعارف إلى ثالثة أنواع‬
‫معارف متعلقة بنوع النشاط الذي تقوم به المنظمة ‪1‬‬
‫معارف متعلقة بالوظيفة ‪2‬‬
‫معارف متعلقة بالعمل اإلداري ‪3‬‬
‫ثانيًا‪ :‬المهارات األساسية‪:‬؟‬
‫‪1.‬‬ ‫مهارات فنية‬
‫‪2.‬‬ ‫مهارات انسانية‬
‫‪3.‬‬ ‫مهارات ادراكية‬
 ‫المستويات اإلدارية‬
‫بالرغم من إختالف األشكال القانونية لمشروعات األعمال إال أنها تتضمن‬
‫‪.‬جميعها مستويات إدارية متدرجة يمكن تصورها في شكل هرم‬
‫‪:‬تصنف مستويات اإلدارة في كثير من الكتابات إلي‬
‫اإلدارة العليا‬
‫اإلدارة الوسطى‬
‫اإلدارة العليا اإلدارة الدنيا‬
‫اإلدارة الوسطى‬
‫اإلدارة الدنيا‬
 ‫أهمية اإلدارة‬
‫تعد اإلدارة أحد أبرز المؤشرات الواضحة التي يمكن من خاللها التمييز بين‬
‫‪.‬المجتمعات المتقدمة والنامية ومن أجل تحقيق أسباب الرخاء واألمن والتقدم‬
‫فاإلدارة تمثل عنصرًا مهمًا في حياة الفرد والمنظمة والمجتمع‪ ،‬ويمكن‬
‫‪:‬تلخيص أهمية اإلدارة في النقاط اآلتية‬
‫اإلدارة وسيلة المجتمع في تحقيق أهدافه وطموحاته وذلك من خالل ‪1.‬‬
‫‪.‬ممارسته لعملية التخطيط والتنظيم والتوظيف والتوجيه والرقابة‬
‫‪.‬اإلدارة وسيلة المجتمع في تحقيق إحتياجات أفراده ‪2.‬‬
‫‪.‬ازدياد عدد المنشآت اإلدارية وكبر حجمها ‪3.‬‬
 ‫تابع أهمية اإلدارة‬
‫الفصل بين منظمات األعمال ومالكها مما دفع أغلب هذه المنشآت إلي إناطة ‪4.‬‬
‫إدارتها الي رجال اإلدارة المختصين مما يزيد من أهمية اإلدارة واإلعداد‬
‫‪.‬الالزمين لمن يقومون عليها‬
‫الندرة المتزايدة في الموارد المادية والبشرية األمر الذي يتطلب وجود إدارة ‪5.‬‬
‫‪.‬قادرة على مواجهة هذا التحدي‬
‫المنافسة الشديدة في األسواق العالمية األمر الذي يتطلب التجديد واإلبتكار ‪6.‬‬
‫‪.‬من خالل اإلدارة الجيدة لطرق اإلنتاج والتسويق والتوزيع‬
‫رغبة األفراد في الوصول إلي مراكز إجتماعية وقيادية مميزة‪ ،‬هذه الرغبة ‪7.‬‬
‫‪.‬دفعت الكثير منهم إلي اإلتجاه لدراسة اإلدارة‬
 ‫اإلدارة علم أم فن؟‬
‫يعتبر هذا السؤال من بين أكثر األسئلة التي يتعرض له الدارسون والباحثون في‬
‫‪.‬مجال اإلدارة‬
‫لقد إختلف علماء اإلدارة فيما بينهم في الحكم على اإلدارة من كونها علمًا أو فنًا‬
‫‪.‬ولكل فريق مبرراته التي تدعم وجهة نظره‬
‫فيما يتصل بالفريق األول الذي ينظر لإلدارة على إنها علم فإنه يدعم وجهة نظره‬
‫بالقول‪ ( :‬أن اإلدارة علم راسخ لما تحويه من نظريات علمية ومبادئ تطبيقية‬
‫تدرس في كليات متخصصة) ومعني هذا أن اإلدارة تعتمد على اإلسلوب العلمي‬
‫في ممارسة وظائف اإلدارة كالتخطيط والتنظيم والتوظيف والتوجيه والرقابة‪،‬‬
‫فاإلدارة تقوم بمالحظة الظواهر والمشكالت اإلدارية‪ ،‬وتفسيرها والتنبؤ بحدوثها‪،‬‬
‫‪.‬من أجل التحكم فيها أو على األقل التكيف معها‬
‫بهذا المنطلق فقد ذهب أنصار هذا الرأي القائل بأن اإلدارة علم إلى القول بأن‬
‫‪.‬هناك نظريات ومفاهيم إدارية تثبت صحتها بالتطبيق العلمي‬
‫كما ظهرت نتائج تثبت العالقة اإليجابية بين اإللتزام بهذه النظريات وبين زيادة‬
‫‪.‬اإلنتاج الذي هو هدف كافة النظريات على إختالفها‬
 ‫تابع اإلدارة علم أم فن؟‬
‫بالمقابل يري فريق آخر أن اإلدارة فن وليست علم وهم يدافعون عن وجهت نظرهم هذه‬
‫بقولهم‪( :‬أن النجاح في تطبيق مبادئ وقواعد اإلدارة يعتمد بالدرجة األولي على‬
‫‪.‬خصائص األشخاص وهم يختلفون فيما بينهم بحسب إمكانياتهم وقدراتهم)‬
‫على حسب قولهم فاإلعداد العلمي وحدة ال يضمن وجود األشخاص اإلداريين الناجحين‬
‫مشيرين إلى العديد من األمثلة للنجاح الكبير الذي حققه الكثيرون من األشخاص دون أن‬
‫‪.‬تتاح لهم فرصة اإللتحاق بالكليات أو المعاهد المتخصصة أو دراسة النظريات اإلدارية‬
‫بل ذهب أصحاب الرأي القائل بأن اإلدارة فن إلى أبعد من ذلك حينما قالوا بان اإلداري‬
‫‪.‬يولد وال يصنع‪ ،‬بمعني أن اإلدارة موهبة وإستعداد شخصي يولد مع اإلنسان وال يكتسب‬
‫مما سبق نخلص إلى القول بأنه على الرغم من أن لكل فريق مبرراته فيما يدعم نظره‬
‫سواء بالقول بأن اإلدارة علم أم فن‪ ،‬إال أننا يمكن أن نقول ألن اإلدارة فن وعلم في آن‬
‫‪.‬واحد‬
‫فهي علم وذلك ألنه يوجد لدي اإلدارة اليوم العديد من النظريات والمفاهيم التي يمكن على‬
‫أساسها تعلم وتدريب األشخاص من أجل تزويدهم بالمعارف والمهارات اإلدارية التي‬
‫‪.‬تمكنهم من األداء بشكل أفضل‬
 ‫مجاالت اإلدارة‬
‫تتنوع مجاالت اإلدارة في الوقت الراهن وذلك بحسب تنوع قطاعات‬
‫‪.‬المجتمع واألهداف التي يسعي كل قطاع إلي تحقيقها‬
‫أن اإلدارة ال تختلف من نشاط آلخر‪ ،‬حيث تجدها تمارس وظائفها‬
‫الرئيسة من تخطيط وتنظيم وتنسيق وإتصال وتوجيه وقيادة وإتخاذ‬
‫‪.‬قرارات وتنمية كفاءات ورقابة في كل المجاالت‬
‫نظرًا لتعدد مجاالت اإلدارة فإننا سوف نركز على شرح المجاالت‬
‫‪:‬اآلتية‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬اإلدارة العامة‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬إدارة األعمال‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬إدارة الهيئات والمنظمات الخاصة‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬اإلدارة اإلقليمية الدولية‬
 ‫تابع مجاالت اإلدارة‬
‫‪:‬أوًال‪ :‬اإلدارة العامة‬
‫تعرف اإلدارة العامة على أنها‪« :‬تنفيذ السياسة العامة للدولة بما يؤدي‬
‫‪».‬الي خدمة الصالح العام‬
‫ووفقًا لهذا التعريف فإن اإلدارة العامة تشمل جميع المهام الحكومية‬
‫المتعلقة بالسيادة كالدفاع واألمن والقضاء‪ ،‬والمهام المتعلقة باإلقتصاد‬
‫كإصدار النقود ووضع الخطط التنموية اإلقتصادية وتنفيذها ومتابعتها‪،‬‬
‫‪.‬والمهام المتعلقة بالجوانب التعليمية والثقافية ‪ ...‬الخ‬
 ‫تابع مجاالت اإلدارة‬
‫‪:‬ثانيًا‪ :‬إدارة األعمال‬
‫تعرف إدارة األعمال بأنها‪« :‬إدارة النشاطات والمشروعات ذات الطابع اإلقتصادي‬
‫‪».‬الهادف إلي تحقيق الربح‬
‫ويمكن توضيح عناصر اإلختالف بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال فيما يلي‪:‬؟‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬الهدف‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬المستفيدون‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬المسئولية‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬طبيعة النشاط‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬حجم األعمال‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬األنظمة اإلدارية‬
 ‫عناصر اإلدارة؟‬
‫عندما يذكر مصطلح اإلدارة فال بد أن نتذكر على الدوام أربعة‬
‫‪:‬عناصر أساسية هي‬
‫‪.‬المنشأة ‪1.‬‬
‫‪.‬الوظائف ‪2.‬‬
‫‪.‬المهام ‪3.‬‬
‫‪.‬الموارد ‪4.‬‬
 ‫تابع عناصر اإلدارة‬

‫‪:‬أوًال‪ :‬المنشأة‬
‫تمثل المنشأة الجهاز اإلداري المنوط به تحقيق أهداف معينة يؤديها‬
‫للمجتمع سواء أكانت هذه األهداف عبارة عن خدمات التعليم والصحة‬
‫أم منتجات مثل المواد الغذائية والمواد البترولية والحاسبات اآللية‬
‫‪.‬والبرامج المرتبطة بها ‪ ...‬الخ‬
 ‫تابع عناصر اإلدارة‬
‫‪:‬ثانيًا‪ :‬الوظائف‬
‫تتضمن أي منظمة عدد من الوظائف تعكس لحد كبير األهداف التي‬
‫تسعي المنظمة إلي تحقيقها‪ ،‬وهذه الوظائف تشمل الوظائف اإلدارية أو‬
‫التنفيذية أو المساعدة‪ ،‬حيث تتكامل فيما بينها من أجل تحقيق أهداف‬
‫‪.‬المنظمة‬
‫تعد الوظائف اإلدارية مهمة جدًا بالنسبة ألداء أي منظمة ويسمي‬
‫‪.‬األشخاص الذين يشغلون هذه الوظائف بالمديرين‬
 ‫تابع عناصر اإلدارة‬
‫‪:‬ثالثًا‪ :‬المهام‬
‫تمثل المهام حركة النشاط في أي منظمة‪ ،‬حيث يتم من خالل هذه‬
‫‪.‬المهام المنوطة بالوظائف العمل على تحقيق أهداف المنظمة‬
‫وبما أن المديرين الذين يشغلون هذه الوظائف اإلدارية يمثلون حجر‬
‫األساس في أداء أي منظمة‪ ،‬فإن المهام التي يؤديها هؤالء المديرون‬
‫‪.‬يطلق عليها العملية اإلدارية أو وظائف اإلدارة‬
 ‫تابع عناصر اإلدارة‬
‫‪:‬رابعًا‪ :‬الموارد‬
‫لكي تتمكن أي منظمة من تحقيق أهدافها فالبد أن تتوفر لها الموارد‬
‫‪.‬وبالقدر المطلوب‬
‫هذه الموارد يمكن تصنيفها إلي ثالث فئات رئيسه هي‪:‬؟‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬الموارد البشرية‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬الموارد المادية‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬الموارد المالية‬
 ‫»العملية اإلدارية « وظائف االدارة‬
‫تفاوت كتاب اإلدارة في تحديد العناصر األساسية للعملية اإلدارية‪ ،‬فمنهم من حددها بخمس وظائف إدارية‬
‫ومنهم من حددها بسبع وظائف أساسية‪ ،‬ونورد في هذا الصدد العناصر األساسية السبع والتي أجمع عليها‬
‫‪:‬معظم الكتاب وهي‬
‫‪1.‬‬ ‫التخطيط‬
‫‪2.‬‬ ‫التنظيم‬
‫‪3.‬‬ ‫التوظيف‬
‫‪4.‬‬ ‫التوجيه‬
‫‪5.‬‬ ‫التنسيق‬
‫‪6.‬‬ ‫كتابة التقرير‬
‫‪7.‬‬ ‫الميزانية‬
‫‪8.‬‬ ‫اتخاذ القرارات‬
‫‪9.‬‬ ‫الرقابه‬
‫مصطلحات الفصل األول‬
 ‫محتويات الفصل الثاني‬
‫‪:‬المدرسة الكالسيكية (التقليدية)‬
‫اإلدارة العلمية‬
‫نموذج البيروقراطية‬
‫اإلدارة الوظيفية‬
‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫‪:‬المدرسة المعاصرة في اإلدارة‬
‫‪.‬النموذج الياباني في اإلدارة‬
‫‪.‬إدارة الجودة الكلية‬
‫‪.‬الهندرة‬
‫أوًال‪ :‬المدرسة الكالسيكية‬
‫تمثل هذه المدرسة المرحلة األولي من تطور الفكر اإلداري‬
‫‪.‬الحديث الذي يري ضرورة معاملة اإلنسان على أنه شبه آله‬
‫قدم عدد من المفكرين في نهاية القرن التاسع عشر وبداية القرن‬
‫العشرين إجتهادات لقيت التقبل وساهمت في والدة اإلدارة كعلم‪،‬‬
‫وكذلك بإستحداث تخصصات في كليات قائمة لمنح شهادة في‬
‫‪.‬اإلدارة‬
‫‪:‬يمكن إيجاز المدارس الكالسيكية (التقليدية) في اإلدارة في‬
‫‪1.‬‬ ‫اإلدارة العلمية‬
‫‪2.‬‬ ‫النموذج األمثل للبيروقراطية‬
‫‪3.‬‬ ‫اإلدارة الوظيفية‬
‫‪1.‬‬ ‫‪:‬اإلدارة العلمية‬
‫برزت اإلدارة العلمية جزئيًا نتيجة للحاجة لزيادة اإلنتاجية في الواليات المتحدة‬
‫‪.‬األمريكية‪ ،‬فكان ال بد من إيجاد الطرق الكفيلة بزيادة كفاءة العاملين‬
‫ربما كانت هي أول مدرسة علمية منظمة في مجال اإلدارة قائمة على أساس تجريبي تحليلي‪،‬‬
‫فقد أنتهج فيها فردريك وانسلو تايلور (مؤسس هذه المدرسة) وأتباعه إسلوبًا يقوم على‬
‫‪.‬التجربة والمشاهدة وتسجيل األحداث وتحليلها والتوصل إلى نتائج بناءًا على هذا التحليل‬
‫وتنبني الفكرة الرئيسية لمدرسة اإلدارة العلمية على أنه يمكن تحقيق زيادة اإلنتاجية عن‬
‫‪:‬طريق اآلتي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬إتباع اإلسلوب العلمي‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬التخصص في العمل‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬التدريب الفني للعاملين‬
‫‪4.‬‬ ‫تحليل العمل إلى جزيئات ودراسة كل جزئية على حدة حتى تتحدد حركتها األساسية والزمن‬
‫‪.‬الذي يستغرقه أداؤها‬
‫‪5.‬‬ ‫‪ .‬تصميم المصنع بالشكل الذي يضمن إنسياب الخامات واآلالت وتحرك العامل ألداء واجبه‬
‫‪6.‬‬ ‫تقرير اإلجور األساسية واإلضافية بناء على نوع العمل المطلوب ومستويات أدائه والزيادة‬
‫‪.‬التي يمكن أن يحققها العامل فيه‬
‫‪:Bureaucracy‬النموذج األمثل البيروقراطية ‪2.‬‬
‫البيروقراطية مركبة من كلمتين في الالتينية وتعني حرفيًا حكم أو سلطة المكتب‪.‬؟‬
‫المقصود بالبيروقراطية أن يكون كل الحكم وكل السلطة لتعليمات مكتوبة ومحفوظة في‬
‫مكتب أو ملف مع اإلفتراض بأنها تعد نتيجة دراسة علمية‪ ،‬كما أنه مقررة رسميًا بحيث‬
‫‪.‬يعرف ويلتزم بها جميع المعنيين بها‬
‫‪:‬يمكن إيجاز السمات األساسية لنموذج «ماكس ويبر» البيروقراطي في النقاط اآلتية‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬إن تقسيم العمل يؤدي إلي إستخدام جميع الخبرات في المنظمة‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬إن تنظيم المكاتب يجب أن يتبع مبدأ التدرج الهرمي‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬ضرورة وجود نظام لضبط نشاط المنظمة والعاملين بها‬
‫‪4.‬‬ ‫إن اإلداري الناجح هو ذلك الفرد الذي يدير جهازه بطريقة رسمية غير شخصية دون أي‬
‫‪.‬نوع من العاطفة‬
‫‪5.‬‬ ‫إن الخدمة في المنظمة البيروقراطية يجب أن تبني على أساس حماية العاملين من الفصل‬
‫‪.‬التعسفي أو العشوائي‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬إن التنظيم البيروقراطي قادر على تحقيق أعلى درجات الكفاءة‬
‫‪:‬اإلدارة الوظيفية ‪3.‬‬
‫‪ ».‬أول من تكلم عن نظرية التنظيم التقليدية أو اإلدارة الوظيفية هو «هنري فايول‬
‫في الوقت الذي إتبع فيه (تايلور) إسلوبًا تجريبيًا وبدأ إتباعه من قاعدة الهرم‪ ،‬ثم خرج من‬
‫تحليله بنظرية اإلدارة العلمية‪ ،‬فإن (هنري فايول) بدأ من القمة ونظر لإلدارة بوصفها عملية‬
‫أو نشاطًا يتكون من عناصر تنطبق على كافة المجهودات البشرية‪ ،‬وفي كافة المجاالت‬
‫‪.‬الصناعية والتجارية والحكومية والخاصة‬
‫‪:‬وقد قسم الوظائف «فايول» التي يمارسها المشروع الي ست مجموعات وهي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬النشاط الفني‪ :‬كاإلنتاج والتصنيع وإخراج سلعة جديدة‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬النشاط التجاري‪ :‬كالشراء والبيع والمبادلة‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬النشاط المالي ‪ :‬وهو يهدف إلي حسن استخدام المال على الوجه األمثل‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬النشاط التأميني‪ :‬ويهدف إلي حماية الممتلكات واألشخاص‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬النشاط المحاسبي‪ :‬كالقيام بعمليات الجرد وميزان المراجعة والميزانية والحسابات‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬النشاط اإلداري‪ :‬كالتخطيط وإصدار األوامر والتنسيق والرقابة‬
‫وضع (فايول) المبادئ األربعة عشر المشهورة‪ ،‬والتي كانت وما تزال الي حد كبير مصدرًا‬
‫‪.‬يستند إليه المديرون في األجهزة الحكومية والمصانع والشركات‬
‫‪:‬ثانيًا‪ :‬مدرسة العالقات اإلنسانية‬
‫‪».‬ظهرت هذه المدرسة كرد فعل يعارض اإلتجاه الذي نادت به المدارس التقليدية «النظر لإلنسان كآلة‬
‫لقد كان من بين األسماء البارزة التي أسهمت في ظهور هذا اإلتجاه كل من «ماري فولت» و«ألتون مايو»‬
‫‪».‬و «شستر برنارد» و «هربورت سايمون‬
‫على الرغم من اإلسهامات الكبيرة التي قدمها هؤالء العلماء في مجال اإلدارة اإلنسانية إال أنه يمكن القول‬
‫«هر»ن في الواليات‬
‫أن مدرسة العالقات اإلنسانية قد ظهرت على أساس نتائج د ر ا س ا ت م صن ع اثو‬
‫‪».‬المتحدة األمريكية التي أجراها «ألتون مايو» وزمالءه في شركة «وسترن إلكتريك‬
‫‪:‬وتمثلت أهم نتائج هذه التجارب في‬
‫‪.‬إن العنصر اإلنساني في العمل هو أهم العناصر جميعًا ‪1.‬‬

‫‪2.‬‬ ‫إن دوافع العمل ال تختصر على اإلجور ومختلف المكافآت المادية فحسب ولكن هناك حاجات نفسية‬
‫‪.‬وإجتماعية‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬إن العاملين يكونون فيما بينهم جماعات عمل تعرف بالتنظيم غير الرسمي‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬أن الطريقة الديمقراطية في معاملة العاملين كفيلة بأن تحقق لهم المناخ المالئم للعمل‬
‫لقد قادت أفكار مدرسة العالقات اإلنسانية إلي ظهور قيم جديدة في اإلدارة قائمة على أساس الحرية في‬
‫«دوجالس ماكجريجور» التي نشرها في كتابه‬ ‫العمل‪ ،‬وكان هذا التوجه ناجمًا عن أفكار‬
‫‪.‬الشهر عام ‪1960‬م ( الجانب اإلنساني للمنظمة)‬
‫‪:‬ثالثًا‪ :‬المدرسة المعاصرة في اإلدارة‬
‫تمثل المرحلة الراهنة من تطور اإلدارة مزيجًا تراكميًا من األفكار‬
‫‪.‬والمبادئ التي طرحتها مدارس اإلدارة السابقة‬
‫مع اإلقرار بأهمية األفكار التي تركتها لنا مدارس اإلدارة السابقة إال‬
‫أنه يمكن القول بأن تطور المنظمات اإلدارية الحديثة والتعقيد الذي‬
‫تشهده اإلدارة نتيجة للتنافس المحلي والعالمي الشديد على المنتجات‬
‫والخدمات قد حفز الكثير من الباحثين اإلداريين إلي طرح عدد من‬
‫‪.‬النظريات والمداخل الجديدة في اإلدارة‬
‫من النظريات والمداخل الحديثة نذكر على سبيل المثال ال الحصر‬
‫‪ :‬خمسة النظريات االتية‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬النموذج الياباني في اإلدارة‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬إدارة الجودة الكلية‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬الهندرة‬
‫‪:‬النموذج الياباني في اإلدارة ‪1.‬‬
‫يركز النموذج الياباني في اإلدارة على جوانب من اإلدارة في اليابان التي يمكن‬
‫‪.‬تطبيقها في مجتمعات أخري غير اليابان‬
‫في اإلدارة‪ ،‬والذي )‪ (z‬يعتبر «ويليام أوشي» رائد هذا النموذج والذي قدم نظرية‬
‫كان يهدف من وراءها إلي إستفادة الصناعة األمريكية من التجارب اليابانية‬
‫‪.‬اإلدارية الصناعية مع اإلحتفاظ بالقيم األمريكية‬
‫‪:‬لقد أكدت النظرية على عدة قضايا إدارية منها‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬ضرورة اإلهتمام بالعاملين من حيث األمان الوظيفي‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬مشاركة العاملين في إتخاذ القرار والتأكيد على المسؤولية الجماعية في العمل‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬اإلهتمام بالجودة‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬إيجاد سياسات واضحة فيما يتصل بالتطور الوظيفي للعاملين‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬التحكم في المعلومات‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬اإلهتمام بالجوانب اإلنسانية والقضايا الخاصة بالعمل بالنسبة للعاملين‬
‫‪:‬إدارة الجودة الكلية ‪2.‬‬
‫يعد مفهوم إدارة الجودة الكلية من المفاهيم الحديثة في اإلدارة ليس في القطاع الخاص‬
‫‪.‬فقط بل والقطاع الحكومي على حد سواء‬
‫‪.‬يعد «إدوارد ديمنج» من أبرز رواد هذا المفهوم وأهم منظريه‬
‫قد بدأ هذا المفهوم في اليابان بعد خروجها من الحرب العالمية الثانية خاسرة‪ ،‬فأرادت أن‬
‫تعيد بناء البالد وتحسين صورتها ودخول األسواق العالمية‪ ،‬فاختارت الجودة إستراتيجية‬
‫‪.‬لها وإستعانت بعدد كبير من الخبراء والعلماء في هذا المجال‬
‫لقد أكد مفهوم إدارة الجودة الكلية على عدد من المتطلبات الهامة لضمان تحقيقها في‬
‫‪:‬منظمات األعمال‪ ،‬يمكن إستخالصها فيما يلي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬إلتزام اإلدارة العليا بجعل الجودة في المقام األول من إهتماماتها‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬التأكيد على أهمية دور العميل أو المستفيد من الخدمة أو المنتج‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬العمل بإستمرار من أجل تحسين العمليات واإلجراءات‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬التركيز على الجودة في جميع مراحل تقديم الخدمة وليس في آخر المراحل‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬تأكيد وجوب التمييز بين جهود الفرد وجهود المجموعة‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬إستخدام األساليب اإلحصائية لقياس الجودة‬
‫‪7.‬‬ ‫‪.‬إشراك المستفيدين والعاملين في تطبيق مفهوم إدارة الجودة‬
‫‪:‬الهندرة ‪3.‬‬
‫ظهر مفهوم اعادة هندسة اإلدارة الذي يسميه البعض «إعادة هندسة نظم المعلومات» أو‬
‫«الهندرة» في عام ‪1990‬م على يد «مايكل همر» في مقالته التي نشرت‬
‫في مجلة «هارفارد بزنس» ثم إنتشر هذا المفهوم بصورة سريعة في األواسط األكاديمية وفي‬
‫قطاع األعمال بإعتباره إتجاهًا حديثًا في علم اإلدارة يمكن أن يؤدي إلي تغيرات جزرية في أداء‬
‫‪.‬المؤسسات‬
‫الهندرة هي كلمة عربية جديدة مركبة من كلمتي «هندسة» و «إدارة» وهي ترجمة للكلمتين‬
‫‪.‬إي إعادة هندسة األعمال »‪ «Business Reengineering‬اإلنجليزيتين‬
‫تعني الهندرة «وسيلة إدارية منهجية تقوم على إعادة البناء التنظيمي من جذوره وتعتمد على‬
‫إعادة هيكلة وتصميم العمليات األساسية بهدف تحقيق تطوير جوهري وطموح في أداء المنظمات‬
‫‪».‬بما يكفل سرعة األداء وتخفيض التكلفة وجودة المنتج‬
‫‪:‬تتمثل الخصائص األساسية لمفهوم الهندرة في‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬إعادة التصميم الجزري للعمليات اإلدارية‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬اإلستخدام الضروري لتقنية المعلومات كمقوم ومساعد على مشروع إعادة هندسة اإلدارة‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬التركيز على تحقيق األهداف والنتائج اإلستراتيجية‬
 ‫محتويات الفصل الثالث‬
‫تعريف التخطيط‬
‫فوائد التخطيط‬
‫أنواع التخطيط‬
‫عناصر التخطيط‬
‫خطوات التخطيط‬
‫صفات التخطيط الفعال‬
‫معوقات التخطيط‬
 ‫تعريف التخطيط‬
‫هناك عدة إسهامات من قبل علماء اإلدارة لتعريف التخطيط‪ ،‬ومن‬
‫‪:‬أوضح التعاريف وأبسطها ما يلي‬
‫‪:‬التخطيط هو‬
‫التحديد في الوقت الحاضر لما سيتم عمله في المستقبل»؟«‬
‫‪:‬أيًا كان التعريف فإن التخطيط يتميز بالخصائص اآلتية‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬التخطيط أمر مستقبلي‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬التخطيط أمر توقعي‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬أنه يعتمد على القرارات واإلجراءات‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬أنه يركز على األهداف‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬أنه عملية مستمرة‬
 ‫فوائد التخطيط‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬يهدف التخطيط إلي وضع أهداف واضحة للعمل‬
‫‪2.‬‬ ‫يحقق التخطيط التناسق بين األهداف المتعددة ويزيل التعارض‬
‫‪.‬المحتمل بينها‬
‫‪3.‬‬ ‫يسهم التخطيط في الكشف والتعرف على مشكالت المستقبل التي‬
‫‪.‬تعترض سير العمل‬
‫‪4.‬‬ ‫يساعد التخطيط في ترشيد النفقات ووضع ضوابط لإلستخدام‬
‫‪.‬األمثل للموارد المتاحة للمنشأة‬
‫‪5.‬‬ ‫يسهم التخطيط في الرقابة على العمل من خالل المعايير الرقابية‬
‫‪.‬لألداء التي تعتمد على األهداف الموضوعة‬
‫‪6.‬‬ ‫يساعد التخطيط في وضع برامج زمنية محددة تتضح فيها مواعيد‬
‫‪.‬بدء البرنامج وإنتهائه‬
‫‪7.‬‬ ‫‪.‬يساعد التخطيط على تنظيم العمل‬
 ‫أنواع التخطيط‬
‫يمكن تقسيم الخطط الي عدة أنواع مختلفة وسنقتصر في الحديث‬
‫‪:‬هنا على قسمين شائعين منهما‪ ،‬هما‬
‫‪:‬أوًال‪ :‬التقسيم حسب الفترة الزمنية ؟ويشمل‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬التخطيط طويل األجل‪ :‬ومدته من ‪ 10-3‬سنوات‬
‫‪2.‬‬ ‫التخطيط متوسط األجل‪ :‬ومدته من سنة الى اقل من ‪ 3‬سنوات‬
‫‪.‬ويعد اكثر دقة من التخطيط طويل األجل‬
‫‪3.‬‬ ‫التخطيط قصير األجل‪ :‬ومدته سنة واحدة وهو أكثر األنواع دقة‬
‫‪.‬بسبب سهولة التنبوء فيه‬
‫‪:‬ثانيًا‪ :‬التقسيم حسب المستوي اإلداري ويشمل‬
‫‪1.‬‬ ‫التخطيط على مستوي اإلدارة العليا‪(.‬االستراتيجية)‬
‫‪2.‬‬ ‫التخطيط على مستوي اإلدارة الوسطي‪(.‬التكتيكية)‬
‫‪3.‬‬ ‫التخطيط على مستوي اإلدارة الدنيا‪(.‬التشغيلية)‬
 ‫عناصر التخطيط؟‬
‫يقوم التخطيط على عناصر أساسية وهي بمثابة األركان التي‬
‫‪:‬يرتكز عليها‪ ،‬ويمكن تصنيفها إلي أربعة وهي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬األهداف‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬السياسات‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬القواعد‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬اإلجراءات‬
 ‫تابع عناصر التخطيط‬
‫‪:‬أوًال‪ :‬األهداف‬
‫تعرف األهداف بأنها‪« :‬األغراض والغايات التي يراد تحقيقها في‬
‫‪».‬المستقبل‬
‫تمثل األهداف اللبنة األساسية التي يقوم عليها التخطيط ويتحدد على ضوئها‬
‫‪.‬باقي العناصر األخرى كالسياسات واإلجراءات والقواعد‬
‫عادة ما توضع األهداف في المنشآت في شكل هرمي بحسب درجة أهميتها‪،‬‬
‫فاألهداف الرئيسة توضع في قمة الهرم ثم تتدرج باقي األهداف حسب درجة‬
‫‪.‬أهميتها‬
 ‫تابع عناصر التخطيط‬
‫‪:‬تابع األهداف‬
‫نظرًا ألهمية األهداف في المنشآت‪ ،‬فهناك عدة شروط يجب‬
‫‪:‬مراعاتها عند وضع األهداف منها ما يلي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬وضوح األهداف‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬مشروعية األهداف‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬واقعية األهداف‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬قابلية قياس الهدف‬
 ‫تابع عناصر التخطيط‬
‫السياسات‪:‬؟‬
‫تعرف السياسات بأنها‪« :‬مجموعة من المبادئ والقوانين التي تضعها‬
‫اإلدارة العليا في المنشأة لكي ترشد بها باقي المستويات اإلدارية في‬
‫‪».‬المنشأة‬
‫‪:‬ومن صفات السياسات ما يلي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬السياسات ثابته نسبيًا‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬يجب أن تكون السياسات واضحة لجميع المعنيين بالمنشأة‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬شاملة لجميع أعضاء المنشأة بحيث أنها تتطبق على الجميع‬
 ‫تابع عناصر التخطيط‬
‫‪:‬ثالثًا‪ :‬القواعد‬
‫القاعدة هي‪« :‬ما يجب القيام به وما ينبغي اإلمتناع عنه من سلوك أو‬
‫‪».‬تصرفات‬
‫تختلف القواعد عن اإلجراءات كونها ال تحدد خطوات تفصيلية للقيام‬
‫بعمل ما‪ ،‬بل تحدد بدقة ما يجب القيام به وما ينبغي اإلمتناع عنه في‬
‫‪.‬ظل موقف معين‬
‫‪:‬ومن صفات القواعد أنها‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬تتخذ شكل أوامر أو تعليمات‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬ترتبط القواعد بجزاءات للمخالفين ومكافآت للمستحقين‬
 ‫تابع عناصر التخطيط‬
‫رابعًا‪ :‬اإلجراءات‪ :‬؟‬
‫تعرف اإلجراءات بأنها‪« :‬سلسلة األعمال والخطوات والمراحل التي‬
‫‪».‬يجب إتباعها لتنفيذ عمل ما‬
‫تختلف اإلجراءات عن السياسات بأنها أكثر تحديدًا لما يجب القيام به‪،‬‬
‫‪.‬في حين السياسات تعتبر أعم وأشمل‬
‫‪:‬تتصف اإلجراءات بأنها‬
‫‪1.‬‬ ‫متكررة ومتسلسلة وفق خطوات ومراحل ثابته‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬تختلف اإلجراءات بإختالف األعمال‬
 ‫خطوات التخطيط‬
‫‪:‬تتكون عملية التخطيط من عدة خطوات‪ ،‬وهي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬تحديد األهداف‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬جمع المعلومات‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬وضع اإلفتراضات‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬تحديد البدائل واإلختيار من بينها‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬التنفيذ وتقويم النتائج‬
 ‫صفات التخطيط الفعال؟‬
‫‪:‬يتصف التخطيط الفعال بالصفات اآلتية‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬وضوح الهدف‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬المرونة‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬البساطة‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬المشاركة في اإلعداد‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬الواقعية‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬تحقيق التوازن‬
‫‪7.‬‬ ‫‪.‬المتابعة والتقويم‬
 ‫معوقات التخطيط‬
‫تواجه عملية التخطيط عدة عقبات تحد من فاعلية الخطط وتسبب‬
‫‪:‬الفشل في تنفيذها‪ ،‬ومن أهم هذه المعوقات ما يلي‬
‫‪1.‬‬ ‫البيئة المعقدة‪.‬؟‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬نقص المعلومات‬
‫‪3.‬‬ ‫مقاومة التغيير‪.‬؟‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬عدم الواقعية‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬عدم التنسيق بين المشروعات اإلدارية المختلفة‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬وجود القيود‬
‫‪7.‬‬ ‫‪.‬الوقت والتكلفة‬
 ‫مصطلحات الفصل الثالث‬

‫اال‬
‫ال‬
 ‫محتويات الفصل‬
‫مفهوم اتخاذ القرارات‬
‫أنواع القرارات‬
‫خطوات اتخاذ القرار‬
‫األسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات‬
 ‫مفهوم إتخاذ القرارات‬
‫‪:‬المقصود بإتخاذ القرار‬
‫إتخاذ القرار؟ هو‪« :‬عملية يتم بموجبها إختيار بديل للعمل من أجل‬
‫‪».‬حل مشكلة ما‬
‫إتخاذ القرار هو‪« :‬عملية بحث عن حل وسط‪ ،‬ويعني ذلك أنه ال‬
‫يوجد بديل قادر على تحقيق الهدف غير البديل الذي يتم إختياره‬
‫ويكون عادة أفضل البدائل في حدود الظروف السائدة‪ ،‬حيث أن‬
‫‪».‬قيود البيئة والمجتمع تحد من عدد البدائل المتاحة‬
 ‫أنواع القرارات؟‬
‫هناك العديد من التصنيفات ألنواع القرارات التي يتم إتخاذها‪ ،‬سواء أكان‬
‫‪.‬ذلك من قبل الفرد أو الجماعة داخل منشآت األعمال‬
‫‪:‬إن أشهر هذه التصنيفات ذلك التصنيف الذي يقسمها إلي نوعين هما‬
‫‪1.‬‬ ‫القرارات المبرمجة‪ :‬هي تلك القرارات التي يتم اتخاذها بشكل روتيني أو‬
‫متكرر‪ ،‬حيث أنها تتخذ في مواقف محددة وتخضع لقواعد معينة(عادات‬
‫‪.‬سابقة‪ ،‬أساليب مبرمجة‪ ،‬أنظمة وإجراءات‪ ...‬الخ)‬
‫‪.‬مثال‪ :‬كيفية التعامل مع الموظفين الذين ال يلتزمون بقواعد الحضور‬
‫‪2.‬‬ ‫القرارات الغير المبرمجة‪ :‬يمثل هذا النوع من القرارات تلك التي ال يمكن‬
‫معها تطبيق القواعد واإلجراءات المحددة سلفا‪ ،‬حيث أن المواقف التي يتم‬
‫فيها اتخاذ هذه القرارات جديدة أو غير محددة بشكل واضح (عدم التأكد من‬
‫‪.‬النتائج)‬
‫مثال‪ :‬اختيار تصميم جديد لسيارة‬
 ‫خطوات إتخاذ القرارات‬
‫ال يوجد نموذج شامل يتفق عليه الباحثون في مجال إتخاذ القرارات وإنما توجد عدة نماذج يتضمن كًال منها‬
‫‪.‬عدد من الخطوات التي يمكن إتباعها للوصول للقرار‬
‫بناءًا على ما سبق فإننا سوف نستعرض ما يمكن تسميته باألنموذج العام في إتخاذ القرارات المتضمن‬
‫‪:‬للخطوات التالية‬
‫‪1.‬‬ ‫تحديد المشكلة‪ :‬تبدأ عملية إتخاذ القرار عادة بمالحظة بروز أو وجود مشكلة أو أّن هنالك فرصة مواتية‬
‫‪».‬الّتخاذ قرار ما «ضرورة تشخيص المشكلة بصورة سليمة‬
‫‪2.‬‬ ‫جمع المعلومات‪ :‬في هذه الخطوة من الضروري أن نجمع المعلومات التي قد تساعدنا على تحديد المشكلة‬
‫‪.‬تحديدا أكثر وضوحا‪ ،‬وذلك بما قد يساعدنا الحقا على وضع البدائل المناسبة لحل المشكلة‬
‫‪3.‬‬ ‫طرح البدائل و اختيار البديل المناسب‪ :‬هذه الخطوة تمثل جوهر اإلبداع في حل المشكالت وتعتمد على‬
‫قدرة الفرد أو الجماعة في طرح أكثر من بديل لحل المشكلة ثم اختيار البديل المناسب (القرار) وفق معايير‬
‫‪.‬محددة‬
‫‪4.‬‬ ‫تنفيذ الحل‪ :‬تتضمن هذه الخطوة عملية تنفيذ أو تطبيق القرار مع مراعاة ما يصاحبه من تغيير أو تعديل في‬
‫‪.‬الظروف المحيطة بالمشكلة‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬متابعة تنفيذ الحل‪ :‬مراقبة تنفيذ الحل للوقوف على مدى فاعليته في عالج المشكلة‬
 ‫اإلسلوب الجماعي في إتخاذ القرارات‬
‫عادة ما تكون مسؤولية حل المشكالت وإتخاذ القرارات منوطة بالشخص‬
‫األول في المنشأة‪ ،‬ولكن من المستحيل أن يتولى هذا الشخص هذه المهمة‬
‫‪.‬بمفرده دون طلب مساعدة الجماعة له‬
‫أن اإلسلوب الجماعي يعد أحد افضل األساليب اإلبداعية في إتخاذ‬
‫القرارات وذلك إذا ما أختير أعضاء هذه الجماعة إختيارًا سليمًا وتهيأت‬
‫‪.‬لهم الظروف المالئمة ألداء الدور المطلوب منهم‬
‫هناك العديد من األسباب التي تجعل منشآت اليوم تميل إلي األخذ‬
‫باإلسلوب الجماعي في إتخاذ القرارات‪ ،‬ومن هذه األسباب ما يلي‪:‬؟‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬المعلومات‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬اإللتزام بالتنفيذ‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬اإلبداع‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬التطوير‬
 ‫تابع اإلسلوب الجماعي في إتخاذ القرارات‬
‫‪:‬مزايا وعيوب اإلسلوب الجماعي في إتخاذ القرارات‬
‫هناك مزايا وعيوب لعملية إتخاذ القرارات بشكل جماعي في المنشآت‪،‬‬
‫‪:‬وهي كما يلي‬
‫أوًال‪ :‬مزايا اإلسلوب الجماعي في إتخاذ القرارات‪:‬؟‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬التأكيد على مبدأ الشورى‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬الوصول إلي قرارات أفضل‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬الوصول إلي بدائل أكثر‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬القبول‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬رفع الروح المعنوية‬
‫ثانيًا‪ :‬عيوب اإلسلوب الجماعي في إتخاذ القرارات‪:‬؟‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬إستهالك الوقت‬
‫‪7.‬‬ ‫‪.‬الهيمنة من قبل بعض األعضاء‬
‫‪8.‬‬ ‫‪.‬التأثير بما يسمي الجماعي والحرص على اإلتفاق مع رأي الجماعة‬
‫‪9.‬‬ ‫‪.‬تشتت المسؤولية‬
 ‫تابع اإلسلوب الجماعي في إتخاذ القرارات‬
‫بغض النظر عن مزايا وعيوب اإلسلوب الجماعي في إتخاذ القرارات فإن اإلختيار‬
‫بين اإلسلوبين الفردي والجماعي في إتخاذ القرار ينطلق من طبيعة الموقف الذي‬
‫‪:‬تحدده عدة عوامل ينبغي أخذها في اإلعتبار عند اإلختيار‪ ،‬وهي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬الرغبة في الوصول إلي حلول أو بدائل تتسم باإلبداع‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬مقداركمية المعلومات المتاحة لدي الفرد أو الجماعة‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬مقدارالوقت المتاح لمناقشة المشكلة‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬مدي ضمان قبول المرؤوسين للحلول التي سيتم التوصل لها‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬حاجة العاملين في المنشأة إلي التفاعل اإلجتماعي‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬الحاجة إلي زيادة التالحم بين أعضاء الجماعة‬
‫‪7.‬‬ ‫الحاجة إلي التطوير الشخصي والوظيفي للعاملين في المنشأة من خالل إشراكهم في‬
‫‪.‬عملية إتخاذ القرار‬
‫‪8.‬‬ ‫تجنب إحتمال حدوث صراع بين أعضاء الجماعة الذي قد يعيقها عن الوصول إلي‬
‫‪.‬الحلول اإلبداعية المالئمة‬
‫مصطلحات الفصل الرابع‬
 ‫محتويات الفصل‬
‫مفهوم التنظيم*‬
‫التنظيم الناجح *‬
‫أنواع التنظيم *‬
‫خصائص التنظيم الفعال *‬
‫الهياكل التنظيمية *‬
‫الخرائط التنظيمية *‬
‫الدليل التنظيمي *‬
 ‫مفهوم التنظيم‬
‫يمكن تعريف التنظيم بأنه‪« :‬وضع نظام ينسق العالقات إداريًا ويحدد‬
‫‪».‬الوظائف ويكون الوحدات اإلدارية‬
‫التنظيم هو‪« :‬توزيع المسؤوليات والتنسيق بين كافة العاملين بشكل يضمن‬
‫‪».‬تحقيق أقصي درجة ممكنة من الكفاية في تحقيق األهداف المحددة‬
‫التنظيم هو‪« :‬عملية تنسيق الجهود البشرية في أي منظمة حتي تتمكن من‬
‫‪».‬تحقيق أهدافها بأقل تكاليف ومجهود ووقت‪ ،‬وبأقصى كفاية إنتاجية ممكنة‬
 ‫تابع مفهوم التنظيم‬
‫بالنظر للتعريفات السابقة يمكن القول بأن هناك إتفاقًا بين أقلب كتاب اإلدارة‬
‫‪:‬حول وجود عناصر أساسية في مفهوم التنظيم‪ ،‬وهي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬تصنيف األهداف والنشاطات المطلوب تحقيقها‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬تصنيف وتقسيم األعمال‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬إختيار األشخاص وفق المؤهالت والخبرات‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬تحديد السلطات والمسؤوليات‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬وضع وتحديد نظم اإلتصاالت بين أقسام وفروع المنظمة‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬بيان العناصر السابقة في خريطة تنظيمية‬
‫‪7.‬‬ ‫‪.‬وضع وتحديد السياسات وإجراءات العمل‬
 ‫التنظيم الناجح؟‬
‫لكي يضمن التنظيم اإلداري نجاح المنظمة في تحقيقها ألهدافها يجب أن‬
‫‪:‬تتوفر فيه المواصفات الرئيسة التالية‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬التغطية الشاملة‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬الوضوح‬
‫‪3.‬‬ ‫التوازن بين الصالحيات المخولة للشخص للقيام بعمله والمسئوليات الملقاة‬
‫‪.‬على عاتقه‬
 ‫أنواع التنظيم‬
‫عادة ما يميز كتاب اإلدارة والمتخصصون في التنظيم بين نوعين‬
‫‪:‬من التنظيم اإلداري هما‬
‫‪1.‬‬ ‫التنظيم الرسمي‪« :‬هو البناء الرسمي الذي يحدد العالقات‬
‫والمستويات اإلدارية لألعمال التي يقوم بها األفراد وتوزيع‬
‫المسؤوليات والواجبات بطريقة تسمح بأداء المهام أو الوظائف‬
‫‪».‬لكل وحدة إدارية أو شخص في المنظمة‬
‫‪2.‬‬ ‫التنظيم غير الرسمي‪« :‬هو مجموعة من العالقات التلقائية أو‬
‫‪».‬اإلختيارية بين األفراد داخل المنظمة‬
 ‫تابع أنواع التنظيم‬
‫‪:‬أوًال‪ :‬التنظيم الرسمي‬
‫من أجل أن يحقق التنظيم الرسمي األهداف المتوخاة منه فال بد من توافر‬
‫‪:‬الشروط التالية‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬سهولة إتصال األفراد ببعضهم‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬توفير اإلمكانات الالزمة والتسهيالت والتي يتطلبها العمل‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬تحقيق أهداف المنظمة بأقل تكلفة وجهد ووقت‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬تصنيف وجمع األعمال ذات الصبغة الواحدة في مكان واحد‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬تحقيق مبدأ التكافؤ بين السلطة والمسؤولية‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬تضيق نطاق اإلشراف (أي عدد الموظفين الذين يشرف عليهم المدير)‬
‫‪7.‬‬ ‫‪.‬التأكيد على أهمية سهولة التنظيم ومرونته إستجابة لظروف التغيير والتطوير‬
 ‫تابع أنواع التنظيم‬
‫‪:‬ثانيًا‪ :‬التنظيم غير الرسمي‬
‫التنظيم غير الرسمي يهتم بالدوافع واإلحتياجات التي ال يمكن اإلفصاح‬
‫‪.‬عنها بطريقة رسمية‬
‫هذا النوع من التنظيم يظهر نتيجة للعالقات التلقائية أو اإلختيارية بين‬
‫‪.‬األفراد داخل المنظمة‬
‫التنظيم غير الرسمي تنظيم قوي بالرغم من عدم مالحظته في الهيكل‬
‫‪.‬التنظيمي‬
 ‫تابع أنواع التنظيم‬
‫الفوارق بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي‬
 ‫‪:‬تابع أنواع التنظيمالتنظيم غير الرسمي‬
‫‪:‬أوًال‪ :‬الفوائد‬
‫‪1.‬‬ ‫وجود فرق وجماعات في شكل لقاءات غير رسمية مما ينتج عنه إشباع‬
‫الحاجات النفسية لدي العاملين في المنظمات وبالتالي زيادة الرضا‬
‫‪.‬الوظيفي لديهم‬
‫‪2.‬‬ ‫تعويض التنظيمات الرسمية عن العجز أو التقصير من خالل اآلراء‬
‫‪.‬والمقترحات والتوجيهات غير الرسمية التي يقدمها العاملون للمسؤولين‬
‫‪3.‬‬ ‫توفر التنظيمات غير الرسمية للمسؤولين في المنظمة تغذية مرتدة‬
‫‪.‬النطباعات وردود أفعال العاملين الحقيقية ألي قرار إداري‬
 ‫‪:‬تابع أنواع التنظيمالرسمي‬
‫‪:‬ثانيًا‪ :‬العيوب‬
‫إتخاذ وإصدار القرارات في التنظيم غير الرسمي يؤدي إلي زيادة الوقت ‪1.‬‬

‫‪.‬المخصص إلنهاء العمل‬

‫‪2.‬‬ ‫‪.‬بروز بعض السلبيات(إدارة غير رسمية) مثل اإلشاعات غير الصحيحة‬
‫‪3.‬‬ ‫تحديد مستوي اإلنتاج خاصة في المنظمات الصناعية‪ ،‬حيث تؤثر الجماعة‬
‫على الفرد في تحديد كمية معينة من اإلنتاج اليومي في محاولة من أعضاء‬
‫‪.‬الجماعة إلزالة الفروقات بينهم في الخبرة والمهارة‬
‫‪4.‬‬ ‫التستر على بعض األخطاء التي يمارسها أعضاء التنظيم غير الرسمي‬
‫‪.‬لحمايتهم من أي عقاب من قبل المسؤولين‬
 ‫الهياكل التنظيمية‬
‫كثيرًا ما يستخدم الكتاب والباحثون في مجال التنظيم اإلداري‬
‫مصطلح «الهيكل التنظيمي أو الهياكل التنظيمية» بصورة تتداخل‬
‫مع مصطلحات تنظيمية أخري مثل «البناء التنظيمي» و‬
‫«التصميم التنظيمي» و«الخارطة أو الخرائط التنظيمية»‪ ،‬لذا من‬
‫المالئم أن نحدد أوًال ما المقصود بهذه المصطلحات والفوارق‬
‫بينها ليتثنى لنا فيما بعد التركيز على مفهوم «الهياكل التنظيمية»‬
‫‪.‬وعالقتها بهذه المصطلحات‬
 ‫تابع الهياكل التنظيمية‬
‫‪:‬أوًال‪ :‬الهيكل التنظيمي (البناء التنظيمي)‬
‫يقصد بالهيكل التنظيمي أو البناء التنظيمي «النموذج الذي يعكس‬
‫طبيعة التعامل والتنسيق الرسمي المصمم من قبل اإلدارة وذلك‬
‫من أجل الربط بين مهام األفراد والجماعات في المنظمة بما يعمل‬
‫‪».‬على تحقيق أهداف المنظمة‬
 ‫تابع الهياكل التنظيمية‬
‫‪:‬تابع الهيكل التنظيمي (البناء التنظيمي)‬
‫‪:‬إن الهيكل التنظيمي غالبًا ما يتكون من أربعة عناصر أساسية هي‬
‫‪1.‬‬ ‫تحديد المهام والمسؤوليات التي تحدد وظائف األشخاص والوحدات‬
‫‪.‬اإلدارية‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬تجميع المراكز الوظيفية للعاملين في المنظمات في وحدات إدارية‬
‫‪3.‬‬ ‫اآلليات أو الطرق المختلفة المطلوبة لتسهيل عملية التنسيق الرأسي‬
‫‪(.‬أي من أعلى المنظمة إلي أسفلها)‬
‫‪4.‬‬ ‫اآلليات والطرق المختلفة المطلوبة لتسهيل عملية التنسيق األفقي (أي‬
‫‪.‬بين اإلدارات واألقسام في المنظمة)‬
 ‫تابع الهياكل التنظيمية‬
‫ثانيًا‪ :‬الخارطة التنظيمية‪:‬؟‬
‫الخارطة التنظيمية هي عبارة عن‪« :‬رسم بياني أو تخطيطي‬
‫يصور لنا الخطوط العريضة للهيكل التنظيمي» أو بعني آخر هي‬
‫عبارة عن «رسم بياني للهيكل التنظيمي‪ ،‬حيث يتم من خالله‬
‫تصوير العالقات واإلرتباطات الرسمية داخل المنظمة‪ ،‬ويصف‬
‫خطوط إنسياب السلطة والمسؤولية التي توضع من أجل‬
‫‪».‬التنسيق‬
 ‫تابع الهياكل التنظيمية‬
‫‪:‬ثالثًا‪ :‬التصميم التنظيمي‬
‫التصميم التنظيمي هو «تلك العملية التي يم بموجبها بناء الهيكل‬
‫التنظيمي»‪ .‬من بين الطرق األكثر شيوعا المتعلقة بتصميم الهيكل‬
‫‪:‬التنظيمي ما يلي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬طريقة تحليل األهداف‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬طريقة تجميع األنشطة‬
 ‫الخرائط التنظيمية‬
‫قد سبق أن عرفنا الخريطة التنظيمية بأنها‪« :‬صورة أو مخطط لهيكل‬
‫المنظمة تبين الوحدات اإلدارية التي تتكون منها المنظمة والوظائف‬
‫‪».‬الموجودة فيها وخطوط السلطة والمسؤولية التي تربط بين أجزائها‬
‫تسهم الخرائط التنظيمية في تحقيق العديد من األغراض بالنسبة‬
‫‪:‬للمنظمات واألفراد‪ ،‬من ابرز فوائد الخرائط التنظيمية ما يلي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬إعطاء صورة كاملة عن الهيكل التنظيمي للمنظمة‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬بيان الكيفية التي يقسم بها العمل بين األفراد والوحدات في المنظمة‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬توضيح المستويات اإلدارية‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬إعطاء صورة واضحة لنطاق اإلشراف لإلدارات واألقسام‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬توضح خطوط السلطة والمسؤولية في المنظمة‬
 ‫تابع الخرائط التنظيمية‬

‫‪:‬هناك عدة أشكال للخرائط التنظيمية ابرزها ما يلي‬

‫‪1.‬‬ ‫‪.‬الخرائط التنظيمية التقليدية (الرأسية أو العمودية)‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬الخرائط التنظيمية األفقية‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬الخرائط التنظيمية الدائرية‬
 ‫الدليل التنظيمي‬
‫الدليل التنظيمي هو‪ « :‬وثيقة تتضمن معلومات تفصيلية تشمل أهداف‬
‫المنظمة ونشاطاتها ومسميات وأهداف وإرتباطات ومهام الوحدات‬
‫‪».‬اإلدارية فيها‪ ،‬إلي جانب الخرائط التنظيمية‬
‫يعتبر الدليل التنظيمي إحدى الخطوات الرئيسة لعملية الهيكلة‬
‫‪:‬التنظيمية‪ ،‬إذ أن وجوده يحقق العديد من الفوائد‪ ،‬منها ما يلي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬يمثل وثيقة أو مرجعًا أساسيًا عن التنظيم اإلداري للمنظمة‬
‫‪2.‬‬ ‫يمكن الرجوع له من قبل مسؤولي المنظمة والزائرين والباحثين في‬
‫‪.‬مجال التنظيم‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬توضيح خطوات السلطة والمسؤولية في المنظمة‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬معالجة عملية التداخل واالزدواجية بين الوحدات اإلدارية في المنظمة‬
‫مصطلحات الفصل الخامس‬
 ‫محتويات الفصل‬
‫مفهوم التنسيق وأهميته ومدي الحاجة إلية‬
‫شمولية وظيفة التنسيق‬
‫عوائق التنسيق‬
‫أهم الوسائل المستخدمة في التنسيق‬
‫خصائص التنسيق الفعال‬
 ‫مفهوم التنسيق وأهميته ومدي الحاجة إلية‬
‫يعرف التنسيق على أنه‪:‬؟‬
‫الترتيب المنظم لجهــود الجماعة لكــي تتوحد هذه الجهود في«‬
‫‪».‬التصرف والتنفيذ لتحقيق الهدف المحدد‬
‫التنسيق يعني من وجه نظر اإلدارة توحيد وتكامل جهود األفراد‬
‫‪:‬فيما يتعلق بالنواحي التالية‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬مقدار الجهود التي تبذل من ناحية الكم والنوع‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬توقيت هذه الجهود‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬توجيه وتحديد اإلتجاه الذي تسلكه هذه الجهود‬
 ‫تابع مفهوم التنسيق وأهميته ومدي الحاجة إلية‬
‫تنطلق الحاجة إلي التنسيق اإلداري نتيجة الختالف األفراد في‬
‫فهمهم وتفسيرهم للقرارات اإلدارية أو السياسات واللوائح ونظم‬
‫العمل وكذلك في تقديرهم لألهداف المطلوبة‪(.‬لماذا نحتاج إلي التنسيق)‬
‫‪1.‬‬ ‫الهدف من التنسيق منع التشابك والتداخل داخل إدارة التنظيم أو‬
‫بين مختلف التنظيمات كي يمكن للنظام اإلداري بأكمله من تحقيق‬
‫‪.‬األهداف بتكامل وبكفاية‬
 ‫شمولية وظيفة التنسيق‬
‫إن األداء السليم للعملية اإلدارية يرتبط بجودة وكفاءة التنسيق‬
‫‪.‬القائم بين العمليات المختلفة في كل مواقع المنشأة‬
‫‪:‬التنسيق يشمل جميع وظائف اإلدارة وله عالقة وثيقة بها‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬العالقة بين التخطيط والتنسيق‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬العالقة بين التنظيم والتنسيق‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬العالقة بين التوجيه والتنسيق‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬العالقة بين الرقابة والتنسيق‬
 ‫التنسيق؟‬ ‫عوائق‬
‫‪:‬تنشأ عوائق وصعوبات التنسيق من عدة عناصر أهمها ما يلي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬تطبيق التحيز لمبدأ التخصص وتقسيم العمل‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬زيادة حجم التنظيم وتعقده‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬عدم تفهم اإلدارة العليا ألهمية التنسيق‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬عدم التوافق بين اإلدارات‬
 ‫أهم الوسائل المستخدمة في التنسيق‬
‫هناك وسائل عديدة يمكن أن تستخدم كوسيلة للتنسيق سواء التنسيق‬
‫‪:‬األفقي أو التنسيق الرأسي‪ ،‬ومن هذه الوسائل‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬تسلسل األوامر‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬التنسيق بالقواعد واإلجراءات‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬التنسيق باألهداف‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬إستخدام المساعدين في التنسيق‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬إستخدام اإلتصال للتنسيق‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬اللجان‬
‫‪7.‬‬ ‫‪.‬المشروعات (تنظيم المصفوفة)‬
‫‪8.‬‬ ‫‪.‬المناقشات غير الرسمية‬
‫‪9.‬‬ ‫‪.‬المنسق الخاص‬
 ‫خصائص التنسيق الفاعل‬
‫بالرغم من أن التنسيق عنصر واحد من العناصر المؤدية إلى تحقيق الكفاية (الكفاءة)‬
‫في المنشآت إال أنه يعتبر أهم هذه العناصر‪ ( .‬إن التنسيق واحد من العناصر المؤدية‬
‫‪.‬لتحقيق الكفاءة في المنشات‬
‫‪:‬تتمثل خصائص التنسيق الفاعل في‬
‫‪1.‬‬ ‫‪:‬تبسيط التنظيم‪ ،‬عن طريق‬
‫‪.‬تقسيم العمل بين اإلدارات‬
‫‪.‬وضوح التنظيم والخطط‬
‫‪1.‬‬ ‫‪:‬إيجاد اإلنسجام والتكامل بين الخطط والبرامج والسياسات‪ ،‬عن طريق‬
‫‪.‬تكامل البرامج والخطط‬
‫‪.‬التوقيت السليم للتنفيذ‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬تحسين اإلتصاالت اإلنسانية اإلدارية وتسهيل تبادل البيانات في المنظمة‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬العمل على إيجاد الوسائل المشجعة على التنسيق اإلختياري‬
‫مصطلحات الفصل السادس‬
 ‫تعريف القيادة‬
‫كثرت التعريفات وتعددت اآلراء حول معني القيادة‪ ،‬وبالرغم من هذا التعدد‬
‫‪:‬فإن أشهر التعريفات للقيادة هي‬
‫التأثير في سلوك اآلخرين كاألفراد والجماعات‪ ،‬نحو إنجاز وتحقيق األهداف«‬
‫المرغوبة»‪.‬؟‬
‫فالقيادة تعتمد على التأثيروالقبول أساسًا‪ ،‬وبإستخدام السلطة الرسمية أحيانًا‬
‫‪.‬وبدونها أحيانًا‬
 ‫القائد اإلداري والرئيس اإلداري ؟‬
‫إختلف الفكر اإلداري حول ما إذا كان هناك إختالف بين القيادة والرئاسة‪،‬‬
‫‪:‬فهناك من يري إختالفًا بينهما يتمثل في‬
‫‪1.‬‬ ‫من حيث المصدر‪ :‬القيادة تنبع تلقائيًا من الجماعة ومصدرها من‬
‫‪.‬الجماعة‪ ،‬بينما الرئاسة مفروضة على الجماعة وفقًا للتنظيم‬
‫‪2.‬‬ ‫من حيث الهدف‪ :‬في الرئاسة يختار الرئيس الهدف‪ ،‬بينما تشترك‬
‫‪.‬الجماعة مع قائدها في إختيار الهدف‬
‫‪3.‬‬ ‫من حيث القبول‪ :‬يقبل المرؤوسين سلطة الرئيس خوفًا من العقاب إذا‬
‫‪.‬إمتنعوا‪ ،‬أما القيادة تعتمد أساسًا على الحوافز اإليجابية في التنفيذ‬
‫عارض هذا التفريق بعض علماء اإلدارة‪ ،‬ويعلل ذلك بأنهما يتحدان في‬
‫‪.‬الغرض ويختلفان في اإلسلوب أو الوسيلة القيادية‬
 ‫مصادر قوة القائد ؟‬
‫هناك مجموعة من المصادر التي يستخدمها القائد للتأثير على‬
‫‪:‬مرؤوسيه‪ ،‬وهي كما يلي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬مصدر التأثير النابع من إستخدام أساليب الضغط (العقاب)‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬مصدر التأثير الشخصي‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬مصدر السلطة النظامية‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬مصدر منح التقدير المالي‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬مصدر الخبرة والمهارة‬
 ‫النظريات الحديثة في القيادة‬
‫هناك مجموعة من النظريات الحديثة التي تناولت موضوع القيادة *‬
‫‪:‬اإلدارية‪ ،‬منها‬
‫‪.‬نظرية القيادة الفعالة ‪1.‬‬
‫‪.‬دراسات جامعة أوهايو والشبكة اإلدارية ‪2.‬‬
 ‫تابع النظريات الحديثة في القيادة‬
‫‪:‬نظرية القيادة الفعالة ‪1.‬‬
‫عرض «فيدلر» نظرية القيادة الفعالة‪ ،‬التي عرفت بهذا اإلسم وكانت تدعي‬
‫( النظرية الموقفية للقيادة)‪ ،‬وتعالج نوعين مهمين من أنواع القادة‬
‫‪:‬هما‬
‫‪1.‬‬ ‫القائد الدكتاتوري‬ ‫‪ .‬المهتم بتنفيذ المهمة السلطوي‬
‫‪2.‬‬ ‫القائد الديمقراطي‬ ‫المهتم بالعالقات المتساهل‬
‫قد أشار «فيدلر» إلي أن هناك ثالث عوامل لكل نوع من أنواع القيادة التي حددها‬
‫تتأثر تحت ظروف معينة تجعل من القيادة قيادة فعالة‪ ،‬وهذه العوامل تستخدم‬
‫‪:‬لتصنيف مواقف الجماعة وهي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬قوة الموقع للقائد‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬بناء أو تركيب المهمة‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬العالقات الشخصية للقائد‬
 ‫تابع النظريات الحديثة في القيادة‬
‫‪:‬دراسات جامعة أوهايو والشبكة اإلدارية ‪2.‬‬
‫أثبتت دراسات جامعة أوهايو أن هناك أكثر من متغير يؤثر على السلوك اإلداري‪،‬‬
‫‪:‬ونتيجة لهذه الدراسات صنف السلوك اإلدارة للقائد إلي التصنيفات التالية‬
‫مهتم باإلنتاج ‪-‬‬ ‫‪ -‬مهتم بالعاملين‬
‫أوتوقراطي ‪-‬‬ ‫‪ -‬مشارك‬
‫مبادر ‪-‬‬ ‫‪ -‬متعاطف‬
‫مجدد ‪-‬‬ ‫‪ -‬متكامل‬
‫‪ -‬سهل (مرن)متسلط (مسيطر) ‪-‬‬
‫متحكم (تعسفي) ‪-‬‬ ‫‪ -‬مقنع‬
‫يتضح من التقسيم الثنائي أعاله للسلوك اإلداري للقائد‪ ،‬أن القاسم المشترك فيها‬
‫‪:‬جميعها هو‬
‫‪.‬مدي إهتمام المدير أو القائد باإلنتاج أو العمل‬
‫‪.‬مدي إهتمام المدير أو القائد بالناس (األفراد) أو العالقات اإلنساني‬
 ‫تابع النظريات الحديثة في القيادة‬
‫«بليك و موتون» نموذجا‬ ‫وفي هذا المجال وضع كل من‬
‫«الشبكة اإلدارية» ‪ ،‬يعكس الدراسات التي أجريت‬ ‫أسمياه‬
‫على السلوك اإلداري للقادة حسب إهتمام القادة باإلنتاج واإلهتمام بسلوك‬
‫العاملين‪ ،‬حيث قسما األنماط القيادية إلي خمسة نماذج‪ ،‬هي‪:‬؟‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬القائد المعتدل‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬القائد اإلنساني‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬القائد المهتم باإلنتاج‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬القائد المشارك‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬القائد السلبي (الخامل)‬
 ‫سمات القائد‬
‫‪:‬ثانيًا‪ :‬نموذج «إستيفن كوفي» (العادات السبع للناس ذوي الفاعلية العالية)‬
‫وضع «إستيفن كوفي» صاحب كتاب (العادات السبع للناس ذوي الفاعلية‬
‫العالية) عادات أساسية تميز القائد الفعال‪ ،‬وهي‪ :‬؟‬
‫‪.‬كن إيجابيًا ‪1.‬‬

‫‪2.‬‬ ‫‪.‬أبدأ والنهاية في ذهنك‬

‫‪3.‬‬ ‫‪.‬أبدأ باألهم‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬فكر بعقلية أكسب وكسب‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬أسع أن تفهم قبل أن ُتفهم‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬تكامل مع اآلخرين‬
‫‪7.‬‬ ‫‪.‬جدد الطاقة‬
‫مصطلحات الفصل السابع‬
 ‫محتويات الفصل‬
‫مفهوم الرقابة‬
‫الجهة التي تقوم بالرقابة‬
‫فوائد الرقابة‬
‫خطوات الرقابة اإلدارية‬
‫أنواع الرقابة‬
‫خصائص الرقابة الفعالة‬
 ‫مفهوم الرقابة‬
‫تعددت الكتابات في تناولها لموضوع الرقابة فيري «هنري فايول» إن‬
‫الرقابة هي‪« :‬التأكد من أن كل شيء في المنظمة يتم وفق الخطط‬
‫الموضوعة‪ ،‬والتعليمات الصادرة‪ ،‬والمبادئ المعتمدة‪ ،‬وذلك بهدف‬
‫‪».‬كشف مواطن الضعف وتصحيحها‬
‫قد تبع «هنري فايول‪ :‬العديد من اإلداريين الذين أجمعوا على أن‬
‫‪:‬الرقابة تختص بجانبين أساسيين هما‬
‫‪1.‬‬ ‫الجانب األول منها يركز على متابعة وتقويم النتائج التي إنبثقت من‬
‫‪.‬جهود األفراد المختلفة بالمنظمة‬
‫‪2.‬‬ ‫أما الجانب الثاني فيتعلق بالرقابة على األفراد أنفسهم في أدائهم‬
‫‪.‬ألعمالهم من خالل وظيفة التوجيه والقيادة‬
 ‫تابع مفهوم الرقابة‬
‫مما سبق يمكن أن نخلص إلي أن الرقابة يمكن تعريفها بأنها‪« :‬عملية‬
‫قياس األداء الفعلي لألفراد وللتصرفات المبرمجة بالمنظمة على حد‬
‫سواء للتأكد من مدى اإللتزام بالقرارات والتعليمات والتوجيهات‬
‫‪».‬التفصيلية المتعلقة بالخطة المعتمدة وتبعًا لمعايير مناسبة محددة سلفًا‬
‫هذا يقتضي أن تكون المعايير الموضوعة غير مغال في مثاليتها والتي‬
‫على ضوئها يتم موازنة اإلنجاز الفعلي بها إلكتشاف اإلنحرافات‬
‫‪:‬لإلداره بنوعيها‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬اإلنحرافات السلبية‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬اإلنحرافات اإليجابية مقبولة‬
 ‫الجهة التي تقوم بالرقابة‬
‫هناك جهات داخلية وأخرى خارجية تمارس الرقابة في منظمات‬
‫‪.‬األعمال‬
‫كل رئيس لمجموعة من األفراد يقعون تحت رئاسته يمارس عليهم‬
‫نشاط الرقابة‪ ،‬سواء كان هذا الشخص يشغل أعلى مستوى وظيفي‬
‫بالهرم التنظيمي كمدير المنظمة‪ ،‬أو أدني مستوي بالهرم كمشرف‬
‫عمال‪ ،‬فكالهما كمديرين يتحتم عمليهما اإلداري القيام «بالرقابة‬
‫‪».‬الداخلية‬
‫قد تكون هناك جهات أخرى ترد من خارج المنظمة «رقابة خارجية»‬
‫‪.‬لتمارس الرقابة على األداء إلعتبارات نظامية أو قانونية‬
 ‫فوائد الرقابة اإلدارية‬
‫أوًال‪ :‬فوائد الرقابة لإلدارة‪:‬؟‬
‫‪1.‬‬ ‫التأكد من مدى تحقيق األهداف العامة والفرعية للخطط‬
‫‪.‬المرسومة المعتمدة‬
‫‪2.‬‬ ‫التأكد من مدي مطابقة األداء الفعلي للمسارات التي تفترضها‬
‫‪.‬الخطط المرسومة‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬إكتشاف اإلنحرافات‬
‫‪4.‬‬ ‫التأكد من مدي مناسبة الموارد البشرية والمادية والمالية‬
‫‪.‬لمتطلبات الخطط كمًا ونوعًا ووقتًا‬
‫‪5.‬‬ ‫التأكد من اإلستخدام الكفء لكل الموارد المتاحة والمرتقبة بما‬
‫‪.‬يتفق ومتطلبات الخطة‬
 ‫تابع فوائد الرقابة اإلدارية‬
‫ثانيًا‪ :‬فوائد الرقابة لألفراد‪:‬؟‬
‫‪1.‬‬ ‫إطمئنان العامل الكفء لعدالة عملية المراقبة عند تقويم أدائه الفعلي‬
‫‪.‬بما يسمح له بحصوله على مختلف أشكال اإلثابة الممكنة‬
‫‪2.‬‬ ‫إطمئنان العامل المقصر لعدالة عملية المراقبة عند تقويم أدائه الفعلي‬
‫بإتاحة الفرصة لتجديد مهارته بالتدريب المناسب الذي يكفل له تجنب‬
‫‪.‬كل صور العقاب الممكنة‬
‫‪3.‬‬ ‫حفظ الحقوق ألفراد جمهور المتعاملين مع المنظمة فيما يتعلق بعدالة‬
‫أو مساواة حصولهم على الخدمات أو المعامالت المستهدفة بالجودة‬
‫‪.‬المناسبة والسعر المناسب‬
 ‫خطوات الرقابة اإلدارية؟‬

‫هناك خمس خطوات أساسية يجب أن يستخدمها المدير للقيام بمهمة‬

‫‪:-‬النشاط الرقابي المتمم لعمله اإلداري‪ ،‬وهي‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬وضع المعايير الرقابية‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬قياس األداء الفعلي‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬تصويب اإلنحرافات‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬إقتراح الحلول البديلة‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬المتابعة‬
 ‫أنواع الرقابة؟‬
‫‪:‬تمارس أنواع عديدة من الرقابة في بيئة األعمال‪ ،‬ويمكن تصنيف هذه األنواع تبعًا لعدة معايير وهي‬
‫‪:‬المعيار األول‪ :‬بحسب نوع النظام الذي يطبق به الرقابة‪ ،‬من خالل نظامين‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬نظام الرقابة المغلق (رقابة آلية‪/‬ذاتية)‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬نظام الرقابة المفتوحة (رقابة بالعنصر البشري باإلضافة لآللة)‬
‫‪:‬المعيار الثاني‪ :‬بحسب الهدف من إكتشاف األخطاء‪ ،‬التميز بين نوعين‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬الرقابة اإليجابية (تستخدم من خالل تتبع مراحل التنفيذ)‬
‫‪4.‬‬ ‫‪.‬الرقابة السلبية (تستخدم بعد اإلنتهاء من التنفيذ)‬
‫‪:‬المعيار الثالث‪ :‬بحسب التوقيت الزمني للرقابة‪ ،‬من خالل ما يلي‬
‫‪5.‬‬ ‫‪.‬الرقابة السابقة للتنفيذ‬
‫‪6.‬‬ ‫‪.‬الرقابة في أثناء التنفيذ‬
‫‪7.‬‬ ‫‪.‬الرقابة الالحقة‬
‫‪:‬المعيار الرابع‪ :‬بحسب نوع النشاط الذي تمارس من أجله الرقابة‪ ،‬والتي منها‬
‫‪8.‬‬ ‫‪.‬الرقابة على كفاءة أداء المهام اإلدارية (رقابة ذاتية يقوم بها المدير لمتابعة أدائه)‬
‫‪9.‬‬ ‫‪.‬الرقابة الحسابية (تركز على الجوانب المالية وكل ما يتعلق باإلنفاق أو التحصيل)‬
‫‪.‬الرقابة القضائية ( ضبط سلوكيات الموارد البشرية بشكل عام) ‪10.‬‬
 ‫خصائص الرقابة الفعالة‬
‫يقصد بالرقابة الفعالة‪ ،‬تلك الرقابة التي تستطيع اإلدارة من خاللها أن تتحري‬
‫بوادر العقبات أو األخطاء الفعلية التي تعترض األداء بشرط أن تكون مهيأة‬
‫لمواجهتها باألساليب واألدوات والوسائل التي تكفل لها سرعة إتخاذ‬
‫‪.‬اإلجراءات العالجية للتصدي لها فورًا وجزريًا وبأقل التكاليف‬
‫من أهم الخصائص التي يجب أن تتوفر في نظم الرقابة الفعالة هي‪:‬؟‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬أن تكون المعايير الرقابية والوسائل المستخدمة مناسبة‬
‫أن تكون الوسائل الرقابية المطبقة إقتصادية ؟‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬أن يكون المراقب ملمًا بطريقة إستخدام وسائل الرقابة‬
‫‪2.‬‬ ‫‪.‬أن تتعدد وتتنوع الوسائل الرقابية المستعملة‬
‫‪3.‬‬ ‫‪.‬أن تكون النظم الرقابية مرنة‬
‫‪4.‬‬ ‫أن يتم مراعاة التوازن بين كل من إعتباري الكم والنوع عند صياغة المعايير‬
‫‪.‬المخططة‬
‫مصطلحات الفصل الثامن‬