‫مفهوم اإلدارة‬

‫األهداف من الفصل‪:‬‬
‫ينبغي على الطالب أن يسعى من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫التعرف على مفهوم اإلدارة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التمييز بين مفهوم اإلدارة كممارسة ومفهومها كعلم‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التعرف على مكونات العملية اإلدارية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫القدرة على تعريف كل مكون من مكونات العملية اإلدارية‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫التعرف على المهارات اإلدارية التي يجب أن يمتلكها المدير‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫التمييز بين مفهوم اإلدارة كعلم ومفهومها كفن‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫التعرف على مجاالت اإلدارة المختلفة‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫القدرة على تحديد الفوارق بين إدارة األعمال واإلدارة العامة‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫القدرة على معرفة العالقة بين علم اإلدارة والعلوم األخرى المحددة‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫مفهوم اإلدارة ‪.The concept of Management‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يمكن تناول مفهوم اإلدارة من جانبين‪ :‬اإلدارة كممارسة واإلدارة كعلم‪.‬‬

‫(أ) مفهوم اإلدارة كممارسة‪.Management as a preocess :‬‬

‫اإلدارة هنا هي االستخدام الفعال والكفء للموارد البشرية والمادية والمالية والمعلومات واألفكار والوقت‬
‫من خالل العمليات اإلدارية المتمثلة في التخطيط‪ K،‬والتنظيم والتوجيه والرقابة بغرض تحقيق األهداف‪.‬‬

‫هذا ويقصد بـالموارد‪:‬‬

‫الموارد البشرية‪ :‬الناس الذين يعملون في المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الموارد المادية‪ :‬كل ما يوجد في المنظمة من مباني وأجهزة وآالت‪..‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬الموارد المالية‪ :‬كل المبالغ من المال التي تستخدم لتسيير األعمال الجارية واالستثمارات الطويلة‪K‬‬
‫األجل‪.‬‬

‫المعلومات واألفكار‪ :‬تشمل األرقام والحقائق والقوانين واألنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬الوقت‪ :‬الزمن المتاح إلنجاز العمل‪.‬‬

‫ويقصد بالعمليات اإلدارية‪:‬‬

‫التخطيط والتنظيم والتوجيهوالرقابة وسيتم تناولها الحقاً‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫الفاعلية‪effectiveness :‬‬

‫ويقصد بها مدى تحقيق أهداف المنظمة‬

‫الكفاءة‪.Efficiency :‬‬

‫ويقصد بها االستخدام االقتصادي للموارد‪ :‬أي االقتصاد في استخدام الموارد وحسن االستفادة منها‪،‬‬
‫والشكل أدناه يبين عالقة الموارد والعملية اإلدارية واألهداف ببعضها‬

‫ب) اإلدارة كعلم‪Management as a science :‬‬

‫هو ذلك الفرع من العلوم االجتماعية الذي يصف ويفسر ويحلل ويتنبأ بالظواهر اإلدارية‪ ،‬والسلوك‬
‫اإلنساني الذي يجري في التنظيمات المختلفة لتحقيق أهداف معينة‪.‬‬

‫المهارات اإلدارية‪Management skills :‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يتطلب من أي مدير أن يتمتع بالمهارات التالية‪:‬‬

‫مهارات فكرية ‪Conceptual Skills‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫كالقدرة على الرؤية الشمولية للمنظمة ككل‪ ،‬وربط أجزاء الموضوع ببعضها البعض… الخ‪.‬‬

‫وهذه المهارة مطلوبة‪ K‬أكثر في اإلدارة العليا‪.‬‬

‫(‪ )2‬مهارات إنسانية ‪Human Skills‬‬

‫وتعني باختصار القدرة على التعامل مع اآلخرين‪ ،‬وهي مطلوبة بشكل متساوي في جميع المستويات‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫(ج) مهارات فنية ‪Technical Skills‬‬

‫كاكتساب مهارة اللغة والمحاسبة‪ ،‬واستخدام الحاسوب وهي مطلوبة‪ K‬أكثر في المستويات اإلدارية الدنيا‪.‬‬

‫شكل يبين توزيع المهارات على المستويات اإلدارية‬

‫اإلدارة هل هي فن أم علم؟ ‪. art or science‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلدارة فن ألنه البد للمدير أن يمتلك القدرة الشخصية على تطبيق األفكار والنظريات والمبادئ اإلدارية‬
‫بطريقة ذكية ولبقة تعكس الخبرة والتجربة والممارسة‪.‬‬

‫واإلدارة علم ألننا ندرس في الجامعات نظريات ومبادئ وأفكار إدارية وبذلك يمكن القول أن اإلدارة هي‬
‫فن وعلم في نفس الوقت‪.‬‬

‫مجاالت اإلدارة ‪Management Fields‬‬ ‫‪-4‬‬

‫هناك مجاالت متعددة تطبق فيها اإلدارة‪ ،‬فهي تطبق في القطاع العام ‪ Public-Sector‬ويطلق عليها في‬
‫هذه الحالة اإلدارة العامة ‪ public-dministration‬وتطبق في القطاع االقتصادي – ‪economic‬‬
‫‪sector‬‬

‫وتسمى في هذه الحالة إدارة األعمال‪. Business - administration‬‬

‫وهناك إدارة تسمى بإدارة المستشفيات وهي اإلدارة التي تطبق في المستشفيات‪ ،‬وإدارة تسمى‬
‫إدارة الفنادق وهي اإلدارة التي تطبق في الفنادق‪.‬‬

‫وهكذا نالحظ أن اإلدارة تكتسب اسم المجال الذي تطبق فيه‪.‬‬

‫فإذا طبقت في الوزارات والمصالح سميت إدارة عامة‪ ،‬وإذا طبقت في النشاطات االقتصادية سميت إدارة‬
‫أعمال … الخ‪ ،‬ويعتبر تقسيم اإلدارة إلى إدارة عامة وإدارة أعمال من أهم التقسيمات وبالتالي فسنحاول‬
‫توضيح أهم الفوارق‪ K‬بينهما من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫االدارة العامة‬ ‫إدارة االعمال‬

‫الهدف‬ ‫تقديم خدمة عامة‬ ‫تحقيق ربح‬

‫الحجم‬ ‫عادة كبيرة‬ ‫اصغر‬
‫دوائر حكومية مثل وزارة او‬ ‫القطاع االقتصادي وبالذات‬
‫مجال التطبيق‬
‫مصلحة‬ ‫القطاع الخاص‬
‫إطار العمل‬ ‫السياسة العامة للدولة‬ ‫مجلس االدارة‬
‫وزارة ‪ ,‬مصلحة ‪ ,‬هيئة ‪,‬‬ ‫افراد ‪ ,‬شركات اشخاص‪,‬‬
‫شكل التنظيم‬
‫مؤسسة‬ ‫شركات اموال‬
‫الدولة ممثلة في اجهزتها‬
‫الجهةالرقابية‬ ‫المساهمون‬
‫الرقابية‬
‫مقياس النجاح‬ ‫مدى توفر الخدمة‬ ‫تعظيم الربح‬

‫وهنا البد من اإلشارة إلى أن هذه الفرو قات قد بدأت في التالشي واالنكماش‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫عالقة اإلدارة بالعلوم األخرى‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫لإلدارة عالقة بكثير من العلوم من أهمها‪:‬‬
‫علم االقتصاد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-‬علم النفس‪K.‬‬

‫علم االجتماع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫علم الرياضيات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-‬علم القانون‬
‫علم السياسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬علوم أخرى‪.‬‬

‫الخالصة ‪:‬‬

‫في هذا الفصل تم استعراض مفهوم اإلدارة باعتبارها االستخدام الفعال والكفء للموارد البشرية والغير‬
‫بشرية من خالل العمليات اإلدارية المتمثلة في التخطيط‪ K‬والتنظيم والتوجيه والرقابة بغرض تحقيق‬
‫األهداف‪ .‬كما تمت مناقشة المهارات اإلدارية‪ :‬الفكرية‪ K،‬واإلنسانية والفنية‪ ،‬ومناقشة هل اإلدارة فن أم‬
‫علم‪ ،‬ومجاالت اإلدارة‪ ،‬والفروق األساسية بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال وأخيراً التنويه‪ K‬إلى العالقة‬
‫القائمة بين علم اإلدارة وبعض العلوم األخرى مثل علم النفس واالقتصاد… الخ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫المدارس اإلدارية ‪Management schools‬‬
‫األهداف من الفصل‬
‫ينبغي على الطالب أن يسعى من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التمييز بين التحليل على مستوى اإلدارة الدنيا والتحليل على مستوى اإلدارة العليا ( التحليل‬
‫الشامل ) كما عرضه رواد المدرسة الكالسيكية‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على مفهوم نظرية اإلدارة العلمية ومساهماتها في المدرسة الكالسيكية‪K.‬‬
‫‪ -3‬معرفة إسهامات‪ Fayol‬رائد نظرية المبادئ اإلدارية والتعرف على أفكاره ‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على المبادئ اإلدارية والتعرف على أنشطة المنظمة كما يراها ‪.Fayol‬‬
‫‪ -5‬القدرة على استيعاب مفهوم ) البيروقراطية ( وأهم األسس التي ترتكز عليها‪.‬‬
‫‪ -6‬فهم المدرسة الكالسيكية الحديثة ( المدرسة السلوكية ) في دراسة اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -7‬التعرف على دراسات " هوثورون" التي قام بـها "التون مايو "‪.‬‬
‫‪ -8‬استيعاب النتائج التي توصلت إليها دراسات " هوثورون "‪.‬‬
‫‪ -9‬التعرف على نظرية ‪. X ، Y‬‬
‫‪ -10‬تحديد الفوارق الرئيسية بين المدرسة الكالسيكية‪ ، K‬والمدرسة الكالسيكية‪ K‬الحديثة ( السلوكية)‪K.‬‬
‫( نظره تاريخية في اإلدارة )‬
‫اإلدارة كممارسة بدأت مع وجود اإلنسان في كوكب األرض‪ ،‬أما اإلدارة كعلم فإنها لم تتبلور بشكل واضح‬
‫إال مع بداية القرن العشرين‪.‬‬
‫ويمكن رصد هذا التطور من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫وفيما يلي توضيح مختصر لبعض نظريات اإلدارة في العصر الحديث‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬المدرسة الكالسيكية‬

‫نظرية اإلدارة العلمية ‪. Scientific Management‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫وهي عبارة عن أسلوب في اإلدارة يهتم أساساً بتطوير أداء الفرد أي أنها تركز على العمل(‪ )work‬وليس‬
‫على الفرد العامل(‪ ) individual‬وظروفه‪.‬‬

‫وترتكز هذه النظرية على أربعة أسس هي ‪:‬‬

‫‪-‬استخدام األسلوب العلمي في التوصل إلى حلول للمشاكل‪.‬‬

‫‪ -‬اختيار العاملين حسب الجدارة‪.‬‬

‫‪-‬االهتمام بتدريب العاملين‪.‬‬

‫‪-‬االرتكاز على مبدأ التخصص بحيث تسند لإلدارة الوظائف اإلدارية‪ ،‬ويتولى العاملون مهام التنفيذ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ومن رواد هذه المدرسة تايلور ‪ ،Taylor‬وهنري جانت ‪ ،‬فرنك وليان و جلبريت‪.‬‬

‫نظرية المبادئ اإلدارية ‪Administrative Theory‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫وتُ عرف بأنها اإلدارة التي ترتكز على إدارة المنشأة ككل ‪ ،‬أي أنها تسعى إلى إيجاد مبادئ إدارية عامة‬
‫على المستوى النظري لتكون أساساً لعمليات التنظيم والتصميم اإلداري للمنشأة‪.‬‬

‫ومن أهم روادها هنري فويل ‪ Henry - foyol‬ولوترجليوك‪. Luther Gulick‬‬

‫هذا وقد قام ‪ Fayol‬بتقسيم نشاط المنظمة إلى ستة أنشطة رئيسية ركز فيها على النشاط اإلداري‬
‫وقام بتقسيمه إلى سبعة أنشطة وقام بوضع أربعة عشر مبدأ إدارياً توصل إليها من خالل بحثه والشكل‬
‫التالي يوضح هذا التقسيم‪:‬‬

‫شكل يبين أنشطة المنظمة ( المشروع ) ووظائف اإلدارة والمبادئ اإلدارية كما يراها هنري فويل ‪Henry‬‬
‫‪- Fayol‬‬

‫ثانياً‪ :‬المدرسة الكالسيكية الحديثة ‪Neoclassic – School‬‬

‫أو المدرسة السلوكية ‪or behavioral – School‬‬

‫وتشمل هذه المدرسة عدة نظريات من أهمها‪:‬‬

‫(أ) حركة العالقات اإلنسانية ‪human relationship Movement‬‬

‫وتمثل هذه المدرسة بدايات المدرسة السلوكية وجاءت كرد فعل للمدرسة الكالسيكية التي ركزت كما‬
‫عرفنا على اإلنتاج وأغفلت إلى حد كبير جوانب العالقات‪.‬‬

‫ويعتبر التون مايو ‪ Elton - Mayo‬من الرواد األوائل لهذه المدرسة‪ .‬وقد قام مع آخرين بعدة تجارب سميت‬
‫بتجارب هوتورون ‪ Howthorone‬وهو اسم المصنع الذي أجريت فيه التجارب‪.‬‬

‫وأهم هذه التجارب‪:‬‬

‫تجربة اإلضاءة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪     -‬تجربة غرفة الكابالت‪.‬‬

‫وقد توصل مايو بتجاربه هذه إلى عدة نتائج تتسم بـها مدرسة العالقات اإلنسانية وأهمها‪:‬‬

‫‪ -‬ال يتحدد حجم عمل الفرد بقوته الجسمية فحسب وإنما أيضاً بخلفيته االجتماعية وإرادة الجماعة‪.‬‬

‫‪ -‬للمكافآت والحوافز الغير مادية دور هام في تحفيز األفراد وإحساسهم بالرضاء‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ -‬أهمية وضرورة تدريب الرؤساء على المعاملة اإلنسانية للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬أعطت أهمية للتنظيمات غير الرسمية ( الشِلل ‪ ،‬والجماعات الغير رسمية ) في تأثيرها على السلوك‬
‫الفردي في المنظمة‪.‬‬

‫‪     -‬أهمية المعنويات على اإلنتاج‪.‬‬

‫(ب)نظرية ‪ X and Y‬لـ مكريجور ‪. MCGreogor‬‬

‫في هذه النظرية عرض مكريجور تصوره لفروض النظرية الكالسيكية‪ K‬والتي أطلق عليها(‪ )X‬ثم عرض‬

‫تصوره لفروض نظرية العالقات اإلنسانية وأسماها(‪ .)Y‬وذلك كما هو مبين في الجدول التالي‪:‬‬

‫نظرية ‪X‬‬ ‫نظرية ‪Y‬‬

‫كراهية اإلنسان العادي للعمل‬ ‫حب اإلنسان العادي للعمل‬
‫الحاجة إلى إجبار الفرد للقيام بالعمل‪،‬‬ ‫يسعى برغبته ( ودون إكراه ) للقيام‬
‫‪.‬أما إذا ترك لوحده فلن يعمل‬ ‫‪.‬بعمله نظراً للمكافأة التي يتوقعها‬
‫اإلنسان بطبعه كسول وكل ما يريده‬
‫اإلنسان العادي ال يتهرب من المسئولية‬
‫فقط هو األمن واالستقرار‬
‫يفتقر اإلنسان إلى روح المبادرة ويكره‬ ‫اإلنسان طموح ويسعى إلى تحقيق‬
‫المخاطرة‬ ‫ذاته ورغباته‬
‫يمتلك اإلنسان القدرة على المبادأة‬
‫‪-‬‬
‫‪.‬واالبتكار واتخاذ قرارات فيها مخاطره‬

‫ثم توصل إلى أن الفرد العامل أقرب في طبيعته وسلوكه إلى افتراضات النظرية ‪. Y‬‬

‫هذا ومن الجوانب اإليجابية للمدرسة السلوكية‪ K‬تركيزها على العامل اإلنساني والجماعة في المنظمة‪.‬‬
‫وهي بذلك تعوض‪ K‬النقص الموجود في المدرسة الكالسيكية التي ركزت أساساً على العمل دون الفرد‬
‫نفسه‪.‬‬

‫الخالصة‬

‫تعددت المدارس اإلدارية وفي هذا الفصل تم استعراض بعض من هذه المدارس ابتدا ًء من المدرسة‬
‫الكالسيكية التي ركزت على عنصر العمل والتي ساهم فيها تايلور باعتباره أبو اإلدارة العلمية و ‪Fayol‬‬
‫صاحب المبادئ اإلدارية المشهورة‪ ،‬والنظرية البيروقراطية التي أسسها ‪ Max-weber‬ثم استعرضنا بعد‬
‫ذلك المدرسة الكالسيكية الحديثة ( السلوكية ) التي كان اهتمامها ينصب أساساً على العامل أكثر منه‬
‫على العمل وناقشنا في هذا الصدد حركة العالقات اإلنسانية التي أسسها التون مايو ‪، Elton - Mayo‬‬
‫نظرية ‪ X , Y‬وقد أشرنا إشارة عابرة إلى مدرسة اإلدارية باألهداف ‪ ،‬والنظم والموقفية واليابانية ونظرية ‪Z‬‬
‫‪.‬‬

‫التخطيط اإلداري‬

‫‪7‬‬
 ‫األهداف من الفصل‬
‫ينبغي على الطالب أن يسعى من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرف على مفهوم التخطيط‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد أهمية التخطيط وضرورة الحاجة إليه‪.‬‬
‫‪ -3‬القدرة على تحديد مراحل التخطيط‪K.‬‬
‫‪ -4‬استيعاب أنواع التخطيط‪K.‬‬
‫‪ -5‬القدرة على معرفة خصائص التخطيط الجيد أو الفعال‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم التخطيط‪:‬‬
‫التخطيط‪ :‬هو التقرير سلفاً بما يجب عمله لتحقيق هدف معين‪.‬‬
‫وهو عمل يسبق التنفيذ‪ ،‬ويمثل إحدى وظائف المدير‪.‬‬

‫‪-2‬عناصر التخطيط‪. Elements of Planning :‬‬

‫‪ -3‬الحاجة للتخطيط‪:‬‬

‫‪ -4‬أهمية التخطيط ‪:‬‬

‫‪ -‬يجنب المنظمة من المفاجآت‪.‬‬

‫‪ -‬يحدد ويوضح أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬يضمن االستخدام األمثل للموارد‪.‬‬

‫‪ -‬يعتبر أساس لقياس مدى نجاح المنظمة في التطبيق‪.‬‬

‫‪ -‬يقلل من اتخاذ قرارات اعتباطية وشخصية‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -‬يوفر األمن النفسي للعاملين‪.‬‬

‫‪ -‬أساس لبقية الوظائف‪.‬‬

‫‪ -5‬مراحل التخطيط‪:‬‬

‫هي عبارة عن سلسلة من الخطوات أو الطرق التي تتبع للقيام بعملية التخطيط ويمكن توضيحها من خالل الشكل‬
‫التالي‪:‬‬

‫مراحل التخطيط‪:‬‬
‫الخطوة االولى‬
‫أن نبدأ بدراسة العوامل‪ K‬المحيطة بالمنظمة مثل العوامل االقتصادية ‪،‬‬
‫والسياسية‪ ،‬واالجتماعية وكذلك ظروف البيئة الداخلية مثل نوع الخبرات‬
‫والكفاءات لدى األفراد ونوع اآلالت والمعدات‬
‫الخطوة الثانية‬
‫على ضوء تحديد ظروف البيئة نستطيع أن نحدد أهدافنا بشكل واضح مثل‬
‫هدف تحقيق عائد على االستثمار بواقع ‪ %10‬في السنة‪ ،‬أو هدف زيادة عدد‬
‫طلبة كلية اإلدارة بنسبة ‪ %5‬عن السنة الماضية‬
‫الخطوة الثالثة‬
‫على ضوء تحديد الهدف نحدد البدائل التي من خاللها تستطيع تحقيق هذا‬
‫الهدف فإذا كان هدفنا هو زيادة العائد على االستثمار بواقع ‪ %10‬فقد تكون‬
‫البدائل أمامنا هي أن نتوسع في خط اإلنتاج القائم أو نبني خطاً جديداً لمنتج‬
‫جديد أو نستثمر المبلغ في شراء أسهم أو سندات من السوق المالية ‪..‬‬
‫هكذا ‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‬
‫بعد وضع عدد البدائل التي نسعى من خاللها إلى تحقيق الهدف نبدأ بتقييم‬
‫كل بديل من خالل معرفة وتحديد مدى تحقيق كل بديل للهدف وكلما كان‬
‫البديل أقرب إلى تحقيق الهدف النهائي (‪ %10‬عائد ) كلما كان مرغوباً به أكثر‪.‬‬
‫أي أننا هنا نحاول تحديد مدى تحقيق كل بديل للهدف فإذا كان مثال ً بديل‬
‫التوسع سيحقق الهدف بشكل أفضل فإننا نفضله على البديلين اآلخرين وهما‬
‫بناء خط جديد أو االستثمار في السوق المالية‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة‬
‫بعد االنتهاء من الخطو الرابعة المتمثلة في تقييم البدائل نبدأ بمرحلة االختيار‬
‫أي تحديد البديل األفضل‪ ،‬وفي هذه الحالية فإن المنظمة تختار البديل الذي‬
‫يحقق هدفها وينسجم مع سياساتها وتكون مخاطره قليلة‪.‬‬
‫الخطوة السادسة‬
‫في ضوء البديل الذي يتم اختياره يقوم المخطط بتحديد األنشطة واألعمال‬
‫التي يجب القيام بـها لوضع البديل المختار موضع التنفيذ وتكون األنشطة على‬
‫شكل ‪ :‬سياسات ‪ ،‬إجراءات‪ ،‬قواعد‪ ،‬برامج‪ ،‬ميزانيات‪ .‬يجب االلتزام بـها حيث‬
‫بدونها ال يمكن ضمان حسن التنفيذ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -6‬أنواع التخطيط‪:‬‬

‫تستخدم المنظمات أنواعاً مختلفة من التخطيط وفقاً ألغراضها المختلفة‪ .‬ويمكن تصنيف التخطيط وفقاً‬
‫لذلك على ضوء عدة معايير أهمها‪:‬‬

‫(‌أ) التخطيط حسب مدى تأثيره ويشمل‪:‬‬

‫‪-‬التخطيط االستراتيجي ‪. Strategic Planning‬‬

‫وهو التخطيط الذي يكون مهماً ويحدث تغيير نوعي في المنظمة وتمارسه اإلدارة العليا وتأثيره بعيد‬
‫المدى ومن أمثلته ‪ ،‬التخطيط إلضافة خط إنتاجي جديد أو التخطيط‪ K‬لفتح سوق جديدة‪.‬‬

‫‪-‬التخطيط التكتيكي ‪. Tactical Planning‬‬

‫وتمارسه اإلدارة الوسطى والعليا وتأثيره متوسط المدى‪ ،‬ويوضع لمساعدة التخطيط االستراتيجي ومن‬
‫أمثلته تقدير حجم الطلب على سلعة معينة في السوق‪.‬‬

‫‪-‬التخطيط التشغيلي ‪Operational Planning‬‬

‫وتمارسه اإلدارة الوسطى الدنيا وتأثيره متوسط المدى‪ ،‬ويوضح عادة التخطيط التكتيكي ومن أمثلته‬
‫تحديد احتياجات إدارة اإلنتاج من المواد وقطع الغيار‪.‬‬

‫(‌ب) التخطيط حسب المدى الزمني‬

‫‪-‬التخطيط طويل المدى ‪Long - range Planning‬‬

‫وهو الذي يغطي فترة زمنية طويلة‪ K،‬ويمكن القول نسبياً أن الفترة خمس سنوات فما فوق هي فترة‬
‫تخطيط طويل المدى‪.‬‬

‫‪-‬التخطيط متوسط المدى ‪Medium - range Planning‬‬

‫وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية ليست بطويلة وليست بقصيرة‪ ..‬ويغطي في الغالب فترة تزيد عن‬
‫سنة وتقل عن خمسة سنوات‪.‬‬

‫‪-‬التخطيط قصير المدى ‪Short - Term Planning‬‬

‫وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية تقل عن السنة‪.‬‬

‫(‌ج) التخطيط حسب الوظيفة ‪Planning by Functions‬‬

‫‪-‬تخطيط اإلنتاج ‪Production Planning‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ويركز على المواضيع المتعلقة باإلنتاج مثل تدفق المواد الخام والعاملين في إدارة اإلنتاج ومراقبة جودة‬
‫اإلنتاج‪.‬‬

‫‪-‬تخطيط التسويق ‪Marketing Planning‬‬

‫ويركز على المواضيع المتعلقة بالتسويق مثل تقييم المنتج‪ ،‬والتسويق والترويج‪ ،‬والتوزيع‬

‫‪-‬التخطيط المالي ‪Financial Planning‬‬

‫ويركز على القضايا المتعلقة بالجوانب المالية مثل كيفية الحصول على األموال وكيفية إنفاقها ‪.‬‬

‫‪-‬تخطيط القوى العاملة ‪Human - resources planning‬‬

‫ويركز على كل ما يتعلق بالقوى العاملة مثل ‪ :‬االحتياجات ‪ ،‬واالستقطاب‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والتطوير‪ K..‬الخ‪.‬‬

‫‪-‬تخطيط الشراء والتخزين ‪Purchasing & storage planning‬‬

‫ويركز على تخطيط الشراء والتخزين من حيث الحجم االقتصادي للشراء والتخزين‪ ،‬ظروف التخزين … الخ‬

‫جدول يوضح أنواع التخطيط‬

‫المعيار‬ ‫االنواع‬

‫حسب التأثير‬ ‫تكتيكي استراتيجي‬ ‫تشغيلي‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬

‫طويل‬ ‫متوسط‬ ‫قصير‬

‫حسب الزمن‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫المدى‬ ‫المدى‬ ‫المدى‬
‫تخطيط‬ ‫تخطيط‬
‫تخطيط‬ ‫التخطيط‬ ‫تخطيط‬
‫حسب الوظيفة‬ ‫القوى‬ ‫الشراء‬
‫االنتاج‬ ‫المالى‬ ‫التسويق‬
‫العاملة‬ ‫والتخزبن‬

‫‪ -7‬التخطيط الجيد أو الفعال‪:‬‬

‫هناك صفات معينة تجعل من التخطيط تخطيطاً فعاال ً إلى حد كبير ومن أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬أن يكون التخطيط مرناً ويتقبل االستجابة ألي متغيرات‪.‬‬

‫‪ -‬أن يتمتع بالواقعية‪ K‬فال يبالغ في التقديرات وال يتشائم أكثر من الحد المعقول‪.‬‬

‫‪-‬أن يكون واضحاً وبعيداً عن العموميات‪.‬‬

‫‪-‬أن يشمل كل جوانب المنظمة بمعنى أن يشمل الجوانب اإلنتاجية والـمالية‪ ..‬الخ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -‬أن يغطي فترة زمنية معقولة‪.‬‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫في هذا الفصل تم تناول موضوع التخطيط باعتباره الوظيفة‪ K‬األولى من وظائف اإلدارة‪ ،‬وعناصره‪ ،‬والحاجة‬
‫إلى التخطيط المتمثلة في نقص الموارد وتعقد البيئة‪ K،‬ثم أهمية التخطيط‪K.‬‬

‫كما استعرضنا مراحل التخطيط التي تتبلور في دراسة البيئة وتحديد الهدف‪ ،‬وتحديد البدائل وتقييم‬
‫البديل واختبار البديل المناسب‪ ،‬ثم وضع وتطوير الخطط للبديل المناسب وهذه الخطط هي السياسات‬
‫واإلجراءات‪ ،‬القواعد‪ ،‬البرامج والموازنات التقديرية‪.‬‬

‫وأخيراً تم استعراض أنواع التخطيط حسب التأثير والزمن والوظيفة‪K.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫التنظيم اإلداري‪Organizing‬‬

‫األهداف من الفصل‬
‫ينبغي على الطالب أن يسعى من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرف على مفهوم التنظيم‪.‬‬
‫‪ -2‬إدراك فوائد التنظيم‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة خطوات‪ /‬مراحل التنظيم‪.‬‬
‫‪ -4‬التمييز بين األنواع ( األسس ) المختلفة لتجميع األنشطة ( تكوين اإلدارات )‬
‫‪ -5‬تحديد المفاهيم التالية‬
‫‪ -‬السلطة‪ / K‬المسئولية‪K.‬‬
‫‪ -‬تفويض‪ K‬السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬المركزية والالمركزية‪.‬‬
‫‪ -‬نطاق اإلشراف‪.‬‬
‫‪ -6‬معرفة العالقات بين الوحدات اإلدارية‪.‬‬

‫مفهوم التنظيم ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يعتبر التنظيم الوظيفة‪ K‬الثانية من الوظائف اإلدارية‪.‬‬

‫والتنظيم هنا يقصد به كل عمل يتم بموجبه تحديد أنشطة‪ /‬وظائف المنظمة كالوظيفة المالية‬
‫والتسويقية وتحديد إداراتها ( كاإلدارة المالية وإدارة التسويق ) ‪ ،‬وأقسامها ولجانها‪ ،‬وعالقات هذه‬
‫المكونات مع بعضها البعض من خالل تحديد السلطة والمسئولية‪ ،‬التفويض‪ ،‬والمركزية والالمركزية ‪،‬‬
‫ونطاق اإلشراف‪ ..‬وغيرها في سبيل تحقيق الهدف‪.‬‬

‫‪ -2‬فوائد التنظيم‪:‬‬

‫الشك أن للتنظيم فوائد متعددة يمكن توضيح أهمها في اآلتي‪:‬‬

‫‪-‬توزيع األعمال واألنشطة بشكل عملي‪.‬‬

‫‪ -‬يقضي التنظيم على االزدواجية في االختصاصات‪.‬‬

‫‪-‬يحدد التنظيم العالقات بين العاملين بشكل واضح‪.‬‬

‫‪ -‬يخلق التنظيم تنسيقاً واضحاً بين األعمال‪.‬‬

‫‪ -3‬خطوات أو مراحل التنظيم‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫بعد أن حددنا مفهومنا للتنظيم ووضحنا فوائده نأتي إلى نقطة أساسية ومهمة وهي كيفية القيام بعملية التنظيم‬
‫ولتوضيح ذلك دعنا نتحدث بالشكل التالي‪:‬‬
‫لنفترض أن هناك شخصاً ما يمتلك رأس مال ويرغب في تكوين شركة ( منظمة ) لتصنيع أحد المنتجات‪ ،‬وطلب‬
‫من أحد الخبراء اإلداريين أن يعمل على وضع نظام إداري لهذه الشركة فما هي الخطوات التي سيتبعها هذا‬
‫الخبير لوضع هذا النظام‪ .‬دعنا نستعرض هذه الخطوات بشيء من اإليجاز كما يلي‪:‬‬

‫الخطوة األولى‬
‫سيطلب الخبير من أصحاب الشركة المزمع إنشائها أن يحددوا له ما هي أهدافهم من إنشاء هذه الشركة من أجل‬
‫تحديد نوع وعدد الوظائف ( األنشطة ) التي يتطلبها تحقيق هذا الهدف‪ .‬فإذا كان هدف المنشأة هو إنتاج سلعة‬
‫لتسويقها في السوق المحلية مثالً بفرض تحقيق هدف مرضي‪ ،‬فإن الخبير في هذه الحالة سيكون قد حدد بداية‬
‫الطريق وسينتقل إلى الخطوة التالية لها‪.‬‬

‫الخطوةـ الثانية‬

‫سيعمل الخبير على إعداد قوائم تفصيلية بالنشاطات التي يتطلبها تحقيق الهدف المبين في النقطة (أ) ومن هذه‬
‫النشاطات تصميم المنتج‪ ،‬اختيار التكنولوجيا المالئمة‪ ،‬تخطيط اإلنتاج طويل المدى‪ ،‬تخطيط اإلنتاج السنوي‪،‬‬
‫جدولة اإلنتاج‪ ،‬استالم المواد ‪ ،‬تخزين المواد‪ ،‬صرف المواد‪ ،..‬اإلعالن ‪ ،‬البيع الشخصي‪ ،‬توزيع المواد‪ ،‬تحليل‬
‫الوظائف‪ ،‬تخطيط القوى العاملة‪ ،‬اختيار العاملين‪ ،‬وضع المرتبات‪ ،‬اتخاذ قرارات االستثمار والتمويل‪ ،‬وضع‬
‫الموازنات‪ ،‬ومسك السجالت المحاسبية…… الخ‪.‬‬

‫الخطوةـ الثالثة‬

‫بعد أن ينتهي الخبير من إعداد كشف تفصيلي بجميع األنشطة الالزمة لتحقيق هدف المنشأة فإنه‬
‫سيضع سؤاال ً كبيراً وهو هل كل هذه األنشطة المتنوعة يمكن إلدارة واحدة أو قسم واحد أن يقوم بها‬
‫( ال ) ألنه ال يعقل أن تقوم إدارة واحدة بجميع األعمال المالية‪،‬‬ ‫جميعاً؟ بالتأكيد فإن الجواب سيكون هو‬
‫واإلنتاجية‪ ،‬والتسويقية‪K.‬‬

‫وبالتالي فإن هذه الخطوة ستركز على تجميع األنشطة المتشابهة معاً ووضعها في وحدة إدارية واحدة‪.‬‬

‫ولكن السؤال اآلن هو ما هو أساس التجميع لهذه األنشطة هل التشابه في الوظيفة بمعنى أن‬
‫النشاطات المالية تجمع معاً أو التشابه في نوع المنتج بمعنى أن المنتجات المتشابهة توضع معاً‪ ..‬الخ؟‬

‫( تكوين‬ ‫لإلجابة على هذا السؤال يمكن القول أن هناك أسس متعددة لتجميع األنشطة‬
‫اإلدارات) ومن أهم هذه األسس‪:‬‬

‫(أ) التقسيم ( التجميع ) حسب الوظائف ‪by functions ‬‬

‫(ب) التقسيم ( التجميع ) حسب المنتج‪by product   ‬‬

‫‪14‬‬
 ‫(ج) التقسيم ( التجميع ) حسب العمالء‪By customer .‬‬

‫(د) التقسيم ( التجميع ) حسب المناطق الجغرافية ‪by geographic area‬‬

‫(هـ) التقسيم ( التجميع ) حسب مرحلة اإلنتاج ‪by phase‬‬

‫وفيما يلي توضيح موجز لكل نوع من هذه األنواع‪.‬‬

‫(‌أ) التقسيم على أساس الوظيفة‪:‬‬

‫ويعتبر أكثر شيوعاً وفيه يتم تجميع كافة األنشطة المرتبطة بمجال معين في وحدة إدارية واحدة‬
‫فنشاطات اإلنتاج تجمع في إدارة واحدة ‪ ،‬والنشاطات المالية في إدارة واحدة … الخ‪.‬‬

‫(‌ب) التقسيم حسب المنتج‪:‬‬

‫وهذا األساس يقوم على تجميع األنشطة المرتبطة بسلعة ما أو خط إنتاج معين في وحدة إدارية واحدة‬
‫ويستخدم في المنشآت الكبيرة‪.‬‬

‫(‌ج) التقسيم على أساس العمالء‪ .‬ويستخدم عندما تتعامل المنظمة مع عدة أنواع من العمالء مثل‬
‫الشباب واألطفال والنساء‪.‬‬

‫(‌د) التقسيم حسب المناطق الجغرافية‪ :‬ويستخدم في المنظمات التي يشمل نشاطها مناطق‬
‫جغرافية متعددة سوا ًء محلية أو دولية‪.‬‬

‫(هـ) التقسيم على أساس اإلنتاج ( العمليات )‪:‬‬

‫وهنا يتم التقسيم إلى إدارات طبقا ً لمراحل العمليات الصناعية المستخدمة في التصنيع‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة‬

‫تحديد العالقات التنظيمية‬

‫‪15‬‬
‫بعد تكوين الوحدات اإلدارية فإنه البد من ربط هذه الوحدات مع بعضها من خالل تحديد العالقات المناسبة‬
‫بين العاملين في مختلف المستويات اإلدارية رأسياً وأفقياً‪.‬‬
‫وهذه العالقات التنظيمية تتصل بمفاهيم أساسية أهمها كما هو مبين في الشكل أدناه‬

‫وفيما يلي توضيح سريع لهذه المفاهيم‬

‫‪ -‬السلطة ‪Authority‬‬

‫هي الحق (‪ ) Right‬القانوني ( الشرعي ) في إصدار األوامر لآلخرين للقيام بعمل معين وهناك أربعة‬
‫أنواع من السلطات‪:‬‬

‫‪ -‬السلطة التنفيذية ‪lime - Authority‬‬

‫هي السلطة التي لها الحق في إصدار األوامر‪ ،‬وال يجوز رفضها وأوامرها ال تقتصر على مجال متخصص‬
‫معين ( كما هو في السلطة‪ K‬الوظيفية‪ ) K‬ولكن يشمل كل المجاالت‪.‬‬

‫‪ -‬السلطة االستشارية ‪Staff Authority‬‬

‫هي الحق في تقديم النصح واالستشارة ألصحاب السلطة‪ K‬التنفيذية وتكون غير ملزمة التنفيذ من قبل‬
‫اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -‬السلطة الوظيفية ( التخصصية ) ‪Functional Authority‬‬

‫هي السلطة التي يستمدها صاحبها من الخدمات التي يقدمها إلى اإلدارات األخرى ليس بحكم كونه‬
‫رئيساً عليها ‪ -‬كما هو في السلطة التنفيذية ‪ -‬ولكن بحكم الخدمات التخصصية التي يقدمها لها‪.‬‬

‫‪ -‬سلطة اللجان‪Committe Authority :‬‬

‫وهي السلطة التي تمارس من قبل اللجان وقد تكون اللجان تنفيذية أو استشارية‪:‬‬

‫‪ -‬المسئولية ‪Responsibility‬‬

‫هي التزام الفرد بتنفيذ الواجبات واألعمال التي تعهد إليه من سلطة أعلى‪.‬‬

‫‪ -‬تفويض السلطة ‪Delegation‬‬

‫هي عملية بموجبها يتم منح السلطة من الرئيس إلى المرؤوس ألداء عمل معين‪.‬‬
‫‪ -‬المركزية والالمركزية ‪Centralization & decentralization‬‬
‫المركزية‪ :‬هي حصر حق اتخاذ القرار فـي قمة الهيكل التنظيمي‪ .‬أي تركز السلطة فـي اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫( األدنى ) أو الفروع‬ ‫الالمركزية‪ :‬هي عبارة عن نقل حق اتخاذ القرار للمستويات التنظيمية األخرى‬
‫بموجب قواعد تشريعية‪.‬‬

‫وتختلف الالمركزية عن التفويض‪ K‬في أن الالمركزية تتم بموجب قواعد تشريعية وليست منحة كما هو‬
‫الحال في التفويض‪ .‬كما أن المفوض‪ K‬يبقى مسئوال ً عن نتائج األعمال التي فوضها‪.‬‬

‫‪ -‬نطاق اإلشراف ‪Span of management‬‬

‫يقصد به عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم إداري واحد ويخضعون لسلطته‪.‬‬

‫‪ -‬اللجان ‪Committees‬‬

‫عبارة عن مجموعة من األفراد المعينين أو المنتخبين‪ t‬يعهد إليهم كجماعة بمسئولية القيام بعمل معين وقد تكون‬
‫اللجنة تنفيذية‪ t‬أو استشارية‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‬

‫تحديد العالقات بين الوحدات اإلدارية‬

‫بعد إنشاء الوحدات اإلدارية في المنظمة كاإلدارة المالية‪ ،‬وإدارة اإلنتاج‪ ،‬وإدارة التسويق‪ ،‬وإدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬البد من إيجاد التنسيق بينها من خالل إيجاد شبكة اتصاالت رسمية بينهم تسمح بتبادل البيانات‬
‫والمعلومات بانسياب ويسر‪.‬‬

‫الخطوةـ السادسة‬

‫اختيار وتنمية العناصر البشرية من أجل تنفيذ مهام الوحدات اإلدارية‬

‫بعد االنتهاء من عملية تصميم الهيكل التنظيمي تبدأ عملية اختيار األفراد لشغل الوظائف الموجودة في الهيكل‪،‬‬
‫والبد أن يكون االختيار قائم على مبدأ (وضع الرجل المناسب في المكان المناسب )‪.‬‬

‫الخطوة السابعة‬

‫رسم الهيكل التنظيمي على شكل مخطط يطلق عليه ( الخريطة التنظيمية )‬
‫والخريطة التنظيمية توضح حجم الهيكل التنظيمي ( التنظيم ) ‪ ،‬والتبعية‪ ،‬ونطاق اإلشراف لكل شخص‬
‫وعدد المستويات اإلدارية‪ ،‬وتُعطي فكرة عن المناصب المختلفة‪.‬‬

‫وقد تبين الخريطة خطوط انسياب السلطة من أعلى إلى أسفل كما في الشكل أدناه‪.‬‬

‫وقد تكون الخريطة من اليمن إلى اليسار‬

‫‪17‬‬
 ‫وقد تكون دائرية‪:‬‬

‫الخطوةـ‬
‫الثامنة‬
‫إعداد الدليل التنظيمي‬

‫في هذه المرحلة يعمل الخبير على إعداد ما يسمى بالدليل التنظيمي وهو عبارة عن ملخص في شكل كتيب‬
‫يتضمن اسم المنظمة ‪ ،‬عنوانها‪ ،‬أهدافها‪ ،‬سياساتها‪ ،‬هيكلها التنظيمي بتقسيماته الرئيسية والفرعية‪ ،‬وإجراءاتها…‬
‫الخ‪.‬‬

‫الخطوةـ التاسعة‬

‫تتمثل في ضرورة مراقبة عملية التنظيم بشكل دائم ومستمر وإدخال التعديالت المناسبة عليه عند‬
‫الحاجة لذلك حتى يلبي أي متغيرات مطلوبة‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح جميع هذه الخطوات التي سبق عرضها‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫تناول هذا الفصل التنظيم الذي يمثل الوظيفة الثانية لإلدارة والذي يقصد به تحديد أنشطة المنظمة‬
‫وأقسامها‪ ،‬وإداراتها ولجانها‪ ،‬وعالقات هذه المكونات مع بعضها البعض من خالل تحديد السلطة‬
‫والمسئولية والتفويض‪ .. K‬الخ‪ ،‬وغيرها في سبيل تحقيق الهدف‪.‬‬

‫ثم أشرنا إلى فوائد التنظيم وناقشنا خطوات ومراحل التنظيم التي تبدأ بتحديد الهدف وإعداد قوائم‬
‫بالنشاطات‪ ،‬وتجميع األنشطة المتشابهة في وحدت إدارية وتحديد العالقات التنظيمية ‪ ،‬وتحديد العالقات‬
‫بين اإلدارات المختلفة‪ K،‬وتعيين العنصر البشري‪ ،‬ورسم الهيكل التنظيمي في شكل خريطة ‪ ،‬وإعداد‬
‫الدليل التنظيمي وأخيراً إدخال أي تعديالت قد يحتاجها التنظيم‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫التوجيه اإلداري‪Directing‬‬

‫األهداف من الفصل‬
‫ينبغي على الطالب أن يهدف من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬استيعاب مفهوم التوجيه‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد عناصر القيادة‪.‬‬
‫‪ -3‬إدراك مفهوم القيادة‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على نظريات القيادة‪.‬‬
‫‪ -5‬معرفة أساليب وأنماط القيادة‪.‬‬
‫‪ -6‬فهم معنى االتصال‪.‬‬
‫‪ -7‬التعرف على آلية وعملية االتصال‪.‬‬
‫‪ -8‬إدراك وشرح أنواع االتصال‪.‬‬
‫‪ -9‬التعرف على طرق االتصال‪.‬‬

‫مفهوم التوجيه‪:‬‬
‫هو إرشاد المرؤوسين أثناء تنفيذهم لألعمال بغية تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫نحتاج إلى التوجيه حتى نضمن سالمة تطبيق الخطط المرسومة وحسن استخدام العالقات التنظيمية‬
‫مثل السلطة‪ K‬و تمثل‪:‬‬
‫‪ -‬القيادة ‪Leadership‬‬
‫‪ -‬االتصال ‪Communication‬‬
‫‪ -‬والتحفيز ‪Motivation‬‬
‫األسس التي من خاللها يستطيع المدير إرشاد وبث روح التعاون والنشاط المستمر بين العاملين في‬
‫المنظمة من أجل تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫وفي هذا الفصل سنتناول باختصار شديد موضوع القيادة واالتصال والتحفيز‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬القيادة‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم القيادة‪:‬ـ‬

‫هو القدرة على التأثير في اآلخرين وحفزهم فـي تحقيق أهداف معينة‪.‬‬
‫والقائد هو الشخص الذي يستطيع أن يؤثر على سلوك العاملين في المنظمة لتحقيق هدف معين‪.‬‬

‫‪ -2‬نظريات القيادة‪:‬‬

‫تفسر نظريات القيادة األسباب التي تجعل من الفرد قائداً‪ ،‬وتشرح الخصائص التي تميز القائد (‪) leader‬‬
‫عن غيره من أفراد الجماعة‪:‬‬

‫ومن أهم نظريات القيادة‪:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫(أ) نظرية سمات القائد‪The trait Theory                              ‬‬

‫(ب) نظرية سلوك القائد‪Behavioral Theory                          ‬‬

‫(ج) النظرية الموقفية في القيادة‪Situational Theory              ‬‬

‫والجدول التالي يلخص أهم خصائص هذه النظريات‬

‫النظرية‬ ‫أهم خصائصها‬

‫تركز على صفات القائد وسماته كالصفات الجسدية والفكرية‪ ،‬وترى أن‬
‫سمات القائد‬ ‫هذه الصفات قد تجعل من الفرد قائداً كالذكاء والقوى العضلية‪ .‬وتقول بأن‬
‫القائد يولد وال يصنع‬
‫وتركز على كيفية سلوك القائد أثناء تعامله مع اآلخرين‪ :‬هل هو شخص‬
‫ديمقراطي أم ديكتاتوري‪ .‬وال تركز على سمات أو صفات القائد كما هو‬
‫سلوك القائد‬
‫) ‪ ( work‬في النظرية السابقة‪ ،‬وهل القائد في سلوكه يركز على العمل‬
‫) ‪ ( Workers‬أم العاملين‬
‫وتشير هذه النظرية إلى أنه ليس هناك سلوك واحد ( ديكتاتوري‪ ،‬أو‬
‫ديمقراطي ‪..‬الخ) في القيادة يصلح لكل زمان ومكان‪ ،‬كما أنه ليس هناك‬
‫النظرية الموقفية‬ ‫صفات معينة يجب توافرها في كل قائد ليكون ناجحاً بل إن الموقف له‬
‫أهمية كبيرة في تحديد فعالية القيادة ( إدارة السجن تحتاج إلى نمط‬
‫‪ .‬إداري يختلف عن إدارة الجامعة )‬

‫‪ -3‬أنماط أو أساليب القيادة‪:‬‬

‫هناك عدة نماذج قيادية تحدد وفقاً لفلسفة‪ K‬القائد وشخصيته وخبرته ونوع التابعين‪ ،‬وأهم هذه األنماط‪:‬‬

‫(أ) القيادة الدكتاتورية ‪Dectatoric - leadership‬‬

‫وهو القائد الذي تتركز بيده السلطة‪ K،‬ويتخذ كافة القرارات بنفسه ‪ ،‬ويمارس مبدأ التخويف ويتحكم بشكل‬
‫كامل بالجماعة التي يديرها‪.‬‬

‫(ب) القيادة الديمقراطية‪Democratic leadership :‬‬

‫يمارس القائد هنا المشاركة والتعاون وتبادل اآلراء مع الجماعة التي يعمل معها‪.‬‬
‫(ج) القيادة المتساهلة‪Loose leadership :‬‬

‫وهي قيادة تتسم بالتسيب وانخفاض األداء‬

‫(د) القيادة غير الموجهة ‪Free - neim leadership :‬‬

‫‪20‬‬
 ‫وهي أن يترك القائد سلطة اتخاذ القرار للمرؤوسين ويصبح هو في حكم المستشار‪.‬‬

‫وينجح هذا األسلوب عندما يتعامل القائد مع أفراد ذوي مستويات ثقافية وعلمية عالية كما هو الحال في‬
‫مؤسسات األبحاث والدراسات والجامعات‪.‬‬

‫(هـ) أسلوب الخط المستمر في القيادة ‪a leadership continuum‬‬

‫وهذا النمط ينظر إلى القيادة باعتبارها سلسلة من النشاطات القيادية‪ .‬في أحد أطرافها يعتمد المدير‬
‫القائد على استخدام سلطاته بأوسع معانيها ويركز اهتمامه على إصدار األوامر واتخاذ اإلجراءات بإنجاز‬
‫العمل‪ ،‬وفي الطرف اآلخر من السلسلة يعطي القائد اهتماماً كبيراً إلى المرؤوسين من خالل منحهم‬
‫حرية أوسع في المشاركة واتخاذ القرار ضمن إطار عام‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬االتصاالت‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم االتصال ‪Concept of Communication‬‬

‫يعرف االتصال بشكل عام بأنه عملية نقل المعلومات من شخص ( أشخاص ) إلى آخر أو آخرون أما‬
‫االتصال الفعال ‪ Effective communication‬فيعرف بأنه عملية إرسال الرسالة بطريقة تجعل المعنى الذي‬
‫يفهمه المستقبل مطابق إلى حد بعيد للمعنى الذي يقصده المرسل‪.‬‬

‫‪ -2‬عملية االتصال ‪Communication process‬‬

‫عملية االتصال طريق ذو اتجاهين ‪ Two way process‬أي أن كل فرد فـي عملية االتصال هو مرسل‬
‫ومستقبل للمعلومات التي تتضمنها هذه العملية‪.‬‬

‫وعملية االتصال تتكون من مجموعة من العناصر هي‪:‬‬

‫(أ) المرسل ‪Sender‬‬

‫(ب) وسيلة االتصال ‪Method of communication‬‬

‫(ج) مستقبل الرسالة ‪Reciever‬‬

‫(د) الضوضاء التشويش‪Noisy K‬‬

‫(هـ)التغذية العكسية ‪Feed – Back‬‬

‫وفيما يلي توضيح مختصر لكل عنصر من هذه العناصر‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫(‌أ) المرسل‪ :‬هو الشخص الذي يقوم بإرسال الرسالة إلى شخص آخر لهدف معين وتبدأ عملية االتصال‬
‫من قبل المرسل بالفكرة ‪ idea‬ثم الترميز ‪ encoding‬أي تحويل الفكرة إلى رسالة (كلمات ‪ ،‬صور‪ ،‬أرقام‪،‬‬
‫إيماءات )‪.‬‬

‫(‌ب) وسيلة ( طريقة‪ /‬قناة ) االتصال‪:‬‬

‫هي الطريقة التي تسلكها الرسالة حتى تصل إلى الطرف اآلخر وقد تكون الوسيلة‪ K:‬اجتماع‪ ،‬مذكرة‬
‫داخلية‪ ،‬تقارير‪ ،‬مكالمة تلفونية‪ ،‬تلفزيون‪.‬‬

‫(‌ج) مستقبل الرسالة‪:‬‬

‫وهو الطرف ( رئيس‪ /‬مرؤوس ) الذي يتلقى رسالة المرسل والتي يدركها من خالل حواسه ويقوم‬
‫المستقبل فـي هذه المرحلة بفك رموز الرسالة ‪ Decoding‬أي تحويل الرموز إلى أفكار واضحة ( من خالل‬
‫مقارنتها بالمخزون الذهني من المعلومات )‪ ،‬ومن ثم االستجابة التي تتمثل فـي فهم أو عدم فهم‬
‫الرسالة وأخيراً قبول أو رفض الرسالة‪.‬‬

‫(‌د) الضوضاء‪:‬‬

‫أي شيء يمكن أن يعوق االتصال سواء حصلت على المرسل أو على عملية اإلرسال أو على المستقبل‬
‫ومن أمثلة الضوضاء‪ :‬األصوات‪ ،‬المسافة البعيدة‪ ،‬سوء الفهم‪ ،‬اختالف الثقافات‪.‬‬

‫(هـ) التغذية العكسية‪.‬‬

‫ويقصد بها جميع أنواع ردود األفعال التي يقوم بها المستقبل‪ ،‬والتي تمكن‬
‫المرسل من التصرف على أساسها‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ -3‬أنواع االتصال‪:‬‬

‫االتصال الرسمي‪ :‬هو االتصال الذي يتبع خطوط السلطة وهو على أنواع ‪.‬‬
‫االتصال غير الرسمي‪ :‬وهو االتصال الذي ال يتقيد بخطوط السلطة الرسمية‪.‬‬

‫‪ -4‬طرق االتصال‪:‬‬

‫قد تكون مكتوبة‪ ،‬أو غير مكتوبة‪ ،‬وقد تكون شخصية أو غير شخصية‪.‬‬

‫‪ -5‬أهداف االتصال‪Objectives of Communication :‬‬

‫الهدف الرئيسي لالتصال هو إحداث التفاعل والتنسيق بين أعضاء المنظمة‪.‬‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫وظيفة التوجيه هي الوظيفة األساسية الثالثة فـي اإلدارة وتشتمل هذه الوظيفة‪ K‬على ثالث عناصر هي‪:‬‬
‫القيادة‪ ،‬واالتصال‪ ،‬والتحفيز‪ .‬والقيادة هي القدرة على التأثير على اآلخرين لتحقيق هدف معين‪ .‬وهناك‬
‫نظريات عدة منها نظرية السمات‪ ،‬والسلوك والنظرية الموقفية تسعى جميعها لتفسير ظاهرة القيادة‪.‬‬
‫وتوجد عدة أساليب للقيادة هي‪ :‬األسلوب الديكتاتوري‪ K،‬والديمقراطي و المتساهل‪ ،‬والقيادة الغير‬
‫موجهة‪ ،‬وأسلوب الخط المستمر فـي القيادة‪.‬‬

‫أما االتصال فهو عملية نقل المعلومات من شخص إلى آخر‪ .‬وتتكون عملية االتصال من مجموعة من‬
‫العناصر هي‪ :‬المرسل ووسيلة االتصال‪ ،‬ومستقبل الرسالة‪ ،‬الضوضاء‪ ،‬والتغذية العكسية‪ K،‬واالتصال قد‬
‫يكون رسمياً أو غير رسمي وقد يكون مكتوباً أو غير مكتوب أو شخصي أو غير شخصي‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الرقابة اإلدارية ‪Controlling‬‬

‫األهداف من الفصل‬

‫ينبغي على الطالب أن يهدف من دراسته لهذا الفصل إلى‪:‬‬

‫‪ -1‬التعرف على مفهوم الرقابة‪.‬‬

‫‪ -2‬فهم ومناقشة مراحل الرقابة اإلدارية‪.‬‬

‫‪ -3‬فهم ومناقشة أنواع ( تصنيفات ) الرقابة‪.‬‬

‫‪ -4‬فهم ومناقشة األساليب المختلفة للرقابة‪.‬‬

‫‪ -5‬تحديد أهمية الرقابة‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم الرقابة‪Concept of Controlling :‬‬

‫تمثل إحدى الوظائف اإلدارية وهي عبارة عن عملية تقييم النشاط اإلداري الفعلي للتنظيم ومقارنته‬
‫بالنشاط اإلداري المخطط‪ ،‬ومن ثم تحديد االنحرافات بطريقة وصفية أو كمية بغية اتخاذ ما يلزم لمعالجة‬
‫االنحرافات ‪.‬‬

‫‪ -2‬مراحل الرقابة اإلدارية ‪The Controlling Process‬‬

‫تتكون عملية الرقابة اإلدارية من الخطوات الرئيسية التالية‬

‫(أ) تحديد المعايير ‪Establishing standards‬‬

‫والمعيار هو رقم أو مستوى جودة نسعى إلى تحقيقه‪K‬‬

‫(ب) قياس األداء ‪Measuring Performance‬‬

‫وهنا يقاس األداء الفعلي بطريقة مستمرة لتقدير ما إذا كان األداء متفقاً مع المعايير وقد يكون القياس‬
‫شامال ً أو بالعينة‪.‬‬

‫(ج) مقارنة األداء الفعلي بالمخطط ‪Comparing performance‬‬

‫‪against standards‬‬

‫‪24‬‬
 ‫تتضمن هذه المرحلة مقارنة األداء الفعلي بالمخطط وهنا نصل إما إلى‪:‬‬
‫‪ -‬توافق األداء الفعلي مع المعياري ( ال توجد انحرافات )‬

‫‪ -‬أن يكون األداء جيداً ويفوق المعيار ( االنحراف موجب )‬

‫‪ -‬أن يكون األداء سلبي ( االنحراف سلبي )‬

‫(د) تحليل أسباب االنحرافات واتخاذ الالزم ‪Evaluation & actions‬‬

‫‪ -3‬تصنيف ( أنواع ) الرقابة‬

‫يمكن تصنيف الرقابة حسب أسس عدة أهمها كما هو مبين فـي الجدول أدناه‬

‫األساس‬ ‫التقسيم‬
‫‪ -1‬الرقابة السابقة ( وقائية‪ /‬إيجابية )‬
‫‪ -2‬الرقابة الجارية ( أثناء التنفيذ )‬
‫الزمـــن‬
‫‪ -3‬الرقابة الالحقة ( بعد التنفيذ )‬
‫‪ -4‬نظام الرقابة المتعددة‬
‫‪ -1‬الرقابة الداخلية ( قسم ضمن الهيكل التنظيمي‬
‫الجهة التي تقوم بها‬ ‫للمنظمة )‬
‫‪ -2‬الرقابة الخارجية ( رقابة من جهة خارجية)‬
‫‪ -1‬الرقابة المفاجئة‪.‬‬
‫التنظيم الرقابي‬ ‫‪ -2‬الرقابة الدورية‬
‫‪ -3‬الرقابة المستمرة‬
‫‪ -1‬الرقابة البيروقراطية‬
‫أشكال أخرى من‬
‫‪ -2‬الرقابة غير البيروقراطية‬
‫الرقابة‬
‫‪ -3‬الرقابة االستراتيجية‬

‫‪25‬‬
‫‪ -4‬أساليب الرقابة‪ :‬تتعدد أساليب الرقابة من حيث شمولها ودقتها والشكل التالي يبين هذه األنواع‬

‫‪ -5‬أهمية الرقابة‪:‬‬

‫الرقابة اإلدارية مهمة وضرورية لعدة أسباب‬

‫(‌أ) منع حدوث األخطاء‪.‬‬

‫(‌ب) التأكد من حسن سير العمل‪.‬‬

‫(‌ج) لتشجيع النجاح اإلداري‬

‫الخالصة ‪:‬‬
‫الرقابة تشكل الوظيفة‪ K‬الرابعة لإلدارة ومفهومها يتبلور فـي تقييم النشاط الفعلي ومقارنته بالـمخطط‬
‫وتحديد االنحرافات ومعالجتها‪ ،‬ومراحل الرقابة اإلدارية هي‪ :‬تحديد المعايير‪ ،‬قياس األداء ‪ ،‬مقارنة األداء‬
‫الفعلي بالمخطط‪ ،‬تحليل أسباب االنحرافات ومعالجتها‪.‬‬
‫وتصنف الرقابة حسب أسس متعددة منها ‪ :‬الزمن والجهة التي تقوم بها‪ ،‬والتنظيم الرقابي‪ ،‬وتتعدد‬
‫أساليب الرقابة منها‪ :‬أساليب الرقابة باالستثناء‪ ،‬واالستثناء التقليدية فـي الرقابة‪ ،‬وأساليب الرقابة‬
‫الـمتخصصة ثم أساليب الرقابة الشاملة‪.‬‬

‫‪26‬‬