‫مفهوم الدإارة‬

‫الهأداف من الفصل‪:‬‬
‫ينبغي على الطالب أن يسعى من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق الهأداف التالية‪:‬‬
‫التعرف على مفهوم الدارة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التمييز بين مفهوم الدارة كممارسة ومفهومها كعلم‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التعرف على مكونات العملية الدارية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫القدرة على تعريف كل مكون من مكونات العملية الدارية‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫التعرف على المهارات الدارية التي يجب أن يمتلكها المدير‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫التمييز بين مفهوم الدارة كعلم ومفهومها كفن‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫التعرف على مجالت الدارة المختلفة‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫القدرة على تحديد الفوارق بين إدارة العمال والدارة العامة‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫القدرة على معرفة العلقاة بين علم الدارة والعلوم الخأرى المحددة‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫مفهوم الدإارة ‪.The concept of Management‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يمكن تناول مفهوم الدارة من جانبين‪ :‬الدارة كممارسة والدارة كعلم‪.‬‬

‫)أ( مفهوم الدإارة كممارسة‪.Management as a preocess :‬‬

‫الدارة هأنا هأي الستخدام الفعال والكفء للموارد البشرية والمادية والمالية والمعلومات والفكار والوقات‬
‫من خألل العمليات الدارية المتمثلة في التخطيط‪ ،‬والتنظيم والتوجيه والرقاابة بغرض تحقيق الهأداف‪.‬‬

‫هأذا ويقصد بـالموارد‪:‬‬

‫المواردإ البشرية‪ :‬الناس الذين يعملون في المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المواردإ المادإية‪ :‬كل ما يوجد في المنظمة من مباني وأجهزة وآلت‪..‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬المواردإ المالية‪ :‬كل المبالغ من المال التي تستخدم لتسيير العمال الجارية والستثمارات الطويلة‬
‫الجل‪.‬‬

‫المعلومات والفأكار‪ :‬تشمل الرقاام والحقائق والقوانين والنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬الوقت‪ :‬الزمن المتاح لنجاز العمل‪.‬‬

‫ويقصد بالعمليات الدارية‪:‬‬

‫التخطيط والتنظيم والتوجيهوالرقابة وسيتم تناولها لحاقاا‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫الفاعلية‪effectiveness :‬‬

‫ويقصد بها مدى تحقيق أهأداف المنظمة‬

‫الكفاءة‪.Efficiency :‬‬

‫ويقصد بها الستخدام القاتصادي للموارد‪ :‬أي القاتصاد في استخدام الموارد وحاسن الستفادة منها‪،‬‬
‫والشكل أدناه يبين علقاة الموارد والعملية الدارية والهأداف ببعضها‬

‫ب( الدإارة كعلم‪Management as a science :‬‬

‫هأو ذلك الفرع من العلوم الجتماعية الذي يصف ويفسر ويحلل ويتنبأ بالظواهأر الدارية‪ ،‬والسلوك‬
‫النساني الذي يجري في التنظيمات المختلفة لتحقيق أهأداف معينة‪.‬‬

‫المهارات الدإارية‪Management skills :‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يتطلب من أي مدير أن يتمتع بالمهارات التالية‪:‬‬

‫مهارات فأكرية ‪Conceptual Skills‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫كالقدرة على الرؤية الشمولية للمنظمة ككل‪ ،‬وربط أجزاء الموضوع ببعضها البعض… الخ‪.‬‬

‫وهأذه المهارة مطلوبة أكثر في الدارة العليا‪.‬‬

‫)‪ (2‬مهارات إنسانية ‪Human Skills‬‬

‫وتعني باخأتصار القدرة على التعامل مع الخأرين‪ ،‬وهأي مطلوبة بشكل متساوي في جميع المستويات‬
‫الدارية‪.‬‬

‫)ج( مهارات فأنية ‪Technical Skills‬‬

‫كاكتساب مهارة اللغة والمحاسبة‪ ،‬واستخدام الحاسوب وهأي مطلوبة أكثر في المستويات الدارية الدنيا‪.‬‬

‫شكل يبين توزيع المهارات على المستويات الدارية‬

‫الدإارة هأل هأي فأن أم علم؟ ‪. art or science‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الدإارة فأن لنه لبد للمدير أن يمتلك القدرة الشخصية على تطبيق الفكار والنظريات والمبادئ الدارية‬
‫بطريقة ذكية ولبقة تعكس الخبرة والتجربة والممارسة‪.‬‬

‫والدإارة علم لننا ندرس في الجامعات نظريات ومبادئ وأفكار إدارية وبذلك يمكن القول أن الدارة هأي‬
‫فن وعلم في نفس الوقات‪.‬‬

‫مجالت الدإارة ‪Management Fields‬‬ ‫‪-4‬‬

‫هأناك مجالت متعددة تطبق فيها الدارة‪ ،‬فهي تطبق في القطاع العام ‪ Public-Sector‬ويطلق عليها في‬
‫هأذه الحالة الدإارة العامة ‪ public-dministration‬وتطبق في القطاع القاتصادي – ‪economic‬‬
‫‪sector‬‬

‫وتسمى في هأذه الحالة إدإارة العمال ‪. Business - administration‬‬

‫وهأناك إدارة تسمى بإدارة المستشفيات وهأي الدارة التي تطبق في المستشفيات‪ ،‬وإدارة تسمى‬
‫إدارة الفنادق وهأي الدارة التي تطبق في الفنادق‪.‬‬

‫وهأكذا نلحاظ أن الدارة تكتسب اسم المجال الذي تطبق فيه‪.‬‬

‫فإذا طبقت في الوزارات والمصالح سميت إدارة عامة‪ ،‬وإذا طبقت في النشاطات القاتصادية سميت إدارة‬
‫أعمال … الخ‪ ،‬ويعتبر تقسيم الدارة إلى إدارة عامة وإدارة أعمال من أهأم التقسيمات وبالتالي فسنحاول‬
‫توضيح أهأم الفوارق بينهما من خألل الجدول التالي‪:‬‬

‫الدإارة العامة‬ ‫إدإارة العمال‬

‫الهدف‬ ‫تقديم خدمة عامة‬ ‫تحقيق ربح‬

‫الحجم‬ ‫عادإة كبيرة‬ ‫اصغر‬
‫دإوائر حكومية مثل وزارة او‬ ‫القطاع القتصادإي وبالذات‬
‫مجال التطبيق‬
‫مصلحة‬ ‫القطاع الخاص‬
‫إطار العمل‬ ‫السياسة العامة للدولة‬ ‫مجلس الدإارة‬
‫وزارة ‪ ,‬مصلحة ‪ ,‬هأيئة ‪,‬‬ ‫افأرادإ ‪ ,‬شركات اشخاص‪,‬‬
‫شكل التنظيم‬
‫مؤسسة‬ ‫شركات اموال‬
‫الدولة ممثلة فأي اجهزتها‬
‫الجهةالرقابية‬ ‫المساهأمون‬
‫الرقابية‬
‫مقياس النجاح‬ ‫مدى توفأر الخدمة‬ ‫تعظيم الربح‬

‫وهأنا لبد من الشارة إلى أن هأذه الفرو قاات قاد بدأت في التلشي والنكماش‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫علقة الدإارة بالعلوم الخرى‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫للدارة علقاة بكثير من العلوم من أهأمها‪:‬‬
‫علم القاتصاد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-‬علم النفس‪.‬‬

‫علم الجتماع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫علم الرياضيات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-‬علم القانون‬
‫علم السياسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬علوم أخأرى‪.‬‬

‫الخلصة ‪:‬‬

‫في هأذا الفصل تم استعراض مفهوم الدارة باعتبارهأا الستخدام الفعال والكفء للموارد البشرية والغير‬
‫بشرية من خألل العمليات الدارية المتمثلة في التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقاابة بغرض تحقيق‬
‫الهأداف‪ .‬كما تمت مناقاشة المهارات الدارية‪ :‬الفكرية‪ ،‬والنسانية والفنية‪ ،‬ومناقاشة هأل الدارة فن أم‬
‫علم‪ ،‬ومجالت الدارة‪ ،‬والفروق الساسية بين الدارة العامة وإدارة العمال وأخأيراا التنويه إلى العلقاة‬
‫القائمة بين علم الدارة وبعض العلوم الخأرى مثل علم النفس والقاتصاد… الخ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫المدارس الدإارية ‪Management schools‬‬
‫الهأداف من الفصل‬
‫ينبغي على الطالب أن يسعى من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق الهأداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التمييز بين التحليل على مستوى الدارة الدنيا والتحليل على مستوى الدارة العليا ) التحليل‬
‫الشامل ( كما عرضه رواد المدرسة الكلسيكية‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على مفهوم نظرية الدارة العلمية ومساهأماتها في المدرسة الكلسيكية‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة إسهامات ‪ Fayol‬رائد نظرية المبادئ الدارية والتعرف على أفكاره ‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على المبادئ الدارية والتعرف على أنشطة المنظمة كما يراهأا ‪.Fayol‬‬
‫‪ -5‬القدرة على استيعاب مفهوم ( البيروقاراطية ) وأهأم السس التي ترتكز عليها‪.‬‬
‫‪ -6‬فهم المدرسة الكلسيكية الحديثة ) المدرسة السلوكية ( في دراسة الدارة‪.‬‬
‫‪ -7‬التعرف على دراسات " هأوثورون" التي قاام بـها "التون مايو "‪.‬‬
‫‪ -8‬استيعاب النتائج التي توصلت إليها دراسات " هأوثورون "‪.‬‬
‫‪ -9‬التعرف على نظرية ‪. X ، Y‬‬
‫‪ -10‬تحديد الفوارق الرئيسية بين المدرسة الكلسيكية ‪ ،‬والمدرسة الكلسيكية الحديثة ) السلوكية(‪.‬‬
‫) نظره تاريخية فأي الدإارة (‬
‫الدارة كممارسة بدأت مع وجود النسان في كوكب الرض‪ ،‬أما الدارة كعلم فإنها لم تتبلور بشكل واضح‬
‫إل مع بداية القرن العشرين‪.‬‬
‫ويمكن رصد هأذا التطور من خألل الشكل التالي‪:‬‬

‫وفيما يلي توضيح مختصر لبعض نظريات الدارة في العصر الحديث‪.‬‬

‫أو ل‬
‫ل‪ :‬المدرسة الكلسيكية‬

‫نظرية الدإارة العلمية ‪. Scientific Management‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫وهأي عبارة عن أسلوب في الدارة يهتم أساساا بتطوير أداء الفرد أي أنها تركز على العمل) ‪ (work‬وليس‬
‫على الفرد العامل)‪ ( individual‬وظروفه‪.‬‬

‫وترتكز هأذه النظرية على أربعة أسس هأي ‪:‬‬

‫‪-‬استخدام السلوب العلمي في التوصل إلى حالول للمشاكل‪.‬‬

‫‪ -‬اخأتيار العاملين حاسب الجدارة‪.‬‬

‫‪-‬الهأتمام بتدريب العاملين‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪-‬الرتكاز على مبدأ التخصص بحيث تسند للدارة الوظائف الدارية‪ ،‬ويتولى العاملون مهام التنفيذ‪.‬‬

‫ومن رواد هأذه المدرسة تايلور ‪ ،Taylor‬وهأنري جانت ‪ ،‬فرنك وليان و جلبريت‪.‬‬

‫نظرية المبادإئ الدإارية ‪Administrative Theory‬‬ ‫)‪(2‬‬

‫وتتعرف بأنها الدارة التي ترتكز على إدارة المنشأة ككل ‪ ،‬أي أنها تسعى إلى إيجاد مبادئ إدارية عامة‬
‫على المستوى النظري لتكون أساساا لعمليات التنظيم والتصميم الداري للمنشأة‪.‬‬

‫ومن أهأم روادهأا هأنري فويل ‪ Henry - foyol‬ولوترجليوك ‪. Luther Gulick‬‬

‫هأذا وقاد قاام ‪ Fayol‬بتقسيم نشاط المنظمة إلى ستة أنشطة رئيسية ركز فيها على النشاط الداري‬
‫وقاام بتقسيمه إلى سبعة أنشطة وقاام بوضع أربعة عشر مبدأ إدارياا توصل إليها من خألل بحثه والشكل‬
‫التالي يوضح هأذا التقسيم‪:‬‬

‫شكل يبين أنشطة المنظمة ) المشروع ( ووظائف الدارة والمبادئ الدارية كما يراهأا هأنري فويل ‪Henry‬‬
‫‪- Fayol‬‬

‫ثانيلا‪ :‬المدرسة الكلسيكية الحديثة ‪Neoclassic – School‬‬

‫أو المدرسة السلوكية ‪or behavioral – School‬‬

‫وتشمل هأذه المدرسة عدة نظريات من أهأمها‪:‬‬

‫)أ( حركة العلقات النسانية ‪human relationship Movement‬‬

‫وتمثل هأذه المدرسة بدايات المدرسة السلوكية وجاءت كرد فعل للمدرسة الكلسيكية التي ركزت كما‬
‫عرفنا على النتاج وأغفلت إلى حاد كبير جوانب العلقاات‪.‬‬

‫ويعتبر التون مايو ‪ Elton - Mayo‬من الرواد الوائل لهذه المدرسة‪ .‬وقاد قاام مع آخأرين بعدة تجارب سميت‬
‫بتجارب هأوتورون ‪ Howthorone‬وهأو اسم المصنع الذي أجريت فيه التجارب‪.‬‬

‫وأهأم هأذه التجارب‪:‬‬

‫تجربة الضاءة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تجربة غرفة الكابلت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وقاد توصل مايو بتجاربه هأذه إلى عدة نتائج تتسم بـها مدرسة العلقاات النسانية وأهأمها‪:‬‬

‫‪ -‬ل يتحدد حاجم عمل الفرد بقوته الجسمية فحسب وإنما أيضاا بخلفيته الجتماعية وإرادة الجماعة‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ -‬للمكافآت والحوافز الغير مادية دور هأام في تحفيز الفراد وإحاساسهم بالرضاء‪.‬‬

‫‪ -‬أهأمية وضرورة تدريب الرؤساء على المعاملة النسانية للعاملين‪.‬‬

‫شلل ‪ ،‬والجماعات الغير رسمية ( في تأثيرهأا على السلوك‬
‫‪ -‬أعطت أهأمية للتنظيمات غير الرسمية ) ال ش‬
‫الفردي في المنظمة‪.‬‬

‫أهأمية المعنويات على النتاج‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫)ب(نظرية ‪ X and Y‬لـ مكريجور ‪. MCGreogor‬‬

‫في هأذه النظرية عرض مكريجور تصوره لفروض النظرية الكلسيكية والتي أطلق عليها)‪ (X‬ثم عرض‬

‫تصوره لفروض نظرية العلقاات النسانية وأسماهأا)‪ .(Y‬وذلك كما هو مبين في الجدول التالي‪:‬‬

‫نظرية ‪X‬‬ ‫نظرية ‪Y‬‬

‫كراهأية النسان العادإي للعمل‬ ‫حب النسان العادإي للعمل‬
‫الحاجة إلى إجبار الفردإ للقيام بالعمل‪،‬‬ ‫يسعى برغبته ) ودإون إكراه ( للقيام‬
‫‪.‬أما إذا ترك لوحده فألن يعمل‬ ‫‪.‬بعمله نظرال للمكافأأة التي يتوقعها‬
‫النسان بطبعه كسول وكل ما يريده فأقط‬
‫النسان العادإي ل يتهرب من المسئولية‬
‫هأو المن والستقرار‬
‫النسان طموح ويسعى إلى تحقيق ذاته يفتقر النسان إلى روح المبادإرة ويكره‬
‫المخاطرة‬ ‫ورغباته‬
‫يمتلك النسان القدرة على المبادإأة‬
‫‪-‬‬
‫‪.‬والبتكار واتخاذ قرارات فأيها مخاطره‬

‫ثم توصل إلى أن الفرد العامل أقارب في طبيعته وسلوكه إلى افتراضات النظرية ‪. Y‬‬

‫هأذا ومن الجوانب اليجابية للمدرسة السلوكية تركيزهأا على العامل النساني والجماعة في المنظمة‪.‬‬
‫وهأي بذلك تعوض النقص الموجود في المدرسة الكلسيكية التي ركزت أساساا على العمل دون الفرد‬
‫نفسه‪.‬‬

‫الخلصة‬

‫تعددت المدارس الدارية وفي هأذا الفصل تم استعراض بعض من هأذه المدارس ابتدااء من المدرسة‬
‫الكلسيكية التي ركزت على عنصر العمل والتي ساهأم فيها تايلور باعتباره أبو الدارة العلمية و ‪Fayol‬‬
‫صاحاب المبادئ الدارية المشهورة‪ ،‬والنظرية البيروقاراطية التي أسسها ‪ Max-weber‬ثم استعرضنا بعد‬
‫ذلك المدرسة الكلسيكية الحديثة ) السلوكية ( التي كان اهأتمامها ينصب أساساا على العامل أكثر منه‬
‫على العمل وناقاشنا في هأذا الصدد حاركة العلقاات النسانية التي أسسها التون مايو ‪، Elton - Mayo‬‬
‫نظرية ‪ X , Y‬وقاد أشرنا إشارة عابرة إلى مدرسة الدارية بالهأداف ‪ ،‬والنظم والموقافية واليابانية ونظرية ‪Z‬‬
‫‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫التخطيط الدإاري‬

‫الهأداف من الفصل‬
‫ينبغي على الطالب أن يسعى من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق الهأداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرف على مفهوم التخطيط‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد أهأمية التخطيط وضرورة الحاجة إليه‪.‬‬
‫‪ -3‬القدرة على تحديد مراحال التخطيط‪.‬‬
‫‪ -4‬استيعاب أنواع التخطيط‪.‬‬
‫‪ -5‬القدرة على معرفة خأصائص التخطيط الجيد أو الفعال‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم التخطيط‪:‬‬
‫التخطيط‪ :‬هأو التقرير سلفاا بما يجب عمله لتحقيق هأدف معين‪.‬‬
‫وهأو عمل يسبق التنفيذ‪ ،‬ويمثل إحادى وظائف المدير‪.‬‬

‫‪-2‬عناصر التخطيط‪. Elements of Planning :‬‬

‫‪ -3‬الحاجة للتخطيط‪:‬‬

‫‪ -4‬أهأمية التخطيط ‪:‬‬

‫‪ -‬يجنب المنظمة من المفاجآت‪.‬‬

‫‪ -‬يحدد ويوضح أهأداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬يضمن الستخدام المثل للموارد‪.‬‬

‫‪ -‬يعتبر أساس لقياس مدى نجاح المنظمة في التطبيق‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -‬يقلل من اتخاذ قارارات اعتباطية وشخصية‪.‬‬

‫‪ -‬يوفر المن النفسي للعاملين‪.‬‬

‫‪ -‬أساس لبقية الوظائف‪.‬‬

‫‪ -5‬مراحل التخطيط‪:‬‬

‫هي عبارة عن سلسلة من الخطوات أو الطرق التي تتبع للقيام بعملية التخطيط ويمكن توضيحها من خلل الشكل‬
‫التالي‪:‬‬

‫مراحل التخطيط‪:‬‬
‫الخطوة الولى‬
‫أن نبدأ بدراسة العوامل المحيطة بالمنظمة مثل العوامل القاتصادية ‪،‬‬
‫والسياسية‪ ،‬والجتماعية وكذلك ظروف البيئة الداخألية مثل نوع الخبرات‬
‫والكفاءات لدى الفراد ونوع اللت والمعدات‬
‫الخطوة الثانية‬
‫على ضوء تحديد ظروف البيئة نستطيع أن نحدد أهأدافنا بشكل واضح مثل‬
‫هأدف تحقيق عائد على الستثمار بواقاع ‪ %10‬في السنة‪ ،‬أو هأدف زيادة عدد‬
‫طلبة كلية الدارة بنسبة ‪ %5‬عن السنة الماضية‬
‫الخطوة الثالثة‬
‫على ضوء تحديد الهدف نحدد البدائل التي من خأللها تستطيع تحقيق هأذا‬
‫الهدف فإذا كان هأدفنا هأو زيادة العائد على الستثمار بواقاع ‪ %10‬فقد تكون‬
‫البدائل أمامنا هأي أن نتوسع في خأط النتاج القائم أو نبني خأطاا جديداا لمنتج‬
‫جديد أو نستثمر المبلغ في شراء أسهم أو سندات من السوق المالية ‪ ..‬هأكذا‬
‫‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‬
‫بعد وضع عدد البدائل التي نسعى من خأللها إلى تحقيق الهدف نبدأ بتقييم‬
‫كل بديل من خألل معرفة وتحديد مدى تحقيق كل بديل للهدف وكلما كان‬
‫البديل أقارب إلى تحقيق الهدف النهائي )‪ %10‬عائد ( كلما كان مرغوباا به أكثر‪.‬‬
‫أي أننا هأنا نحاول تحديد مدى تحقيق كل بديل للهدف فإذا كان مثل ا بديل‬
‫التوسع سيحقق الهدف بشكل أفضل فإننا نفضله على البديلين الخأرين وهأما‬
‫بناء خأط جديد أو الستثمار في السوق المالية‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة‬
‫بعد النتهاء من الخطو الرابعة المتمثلة في تقييم البدائل نبدأ بمرحالة الخأتيار‬
‫أي تحديد البديل الفضل‪ ،‬وفي هأذه الحالية فإن المنظمة تختار البديل الذي‬
‫يحقق هأدفها وينسجم مع سياساتها وتكون مخاطره قاليلة‪.‬‬
‫الخطوة السادإسة‬
‫في ضوء البديل الذي يتم اخأتياره يقوم المخطط بتحديد النشطة والعمال التي‬
‫يجب القيام بـها لوضع البديل المختار موضع التنفيذ وتكون النشطة على شكل‬
‫‪ :‬سياسات ‪ ،‬إجراءات‪ ،‬قاواعد‪ ،‬برامج‪ ،‬ميزانيات‪ .‬يجب اللتزام بـها حايث بدونها ل‬
‫يمكن ضمان حاسن التنفيذ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -6‬أنواع التخطيط‪:‬‬

‫تستخدم المنظمات أنواعاا مختلفة من التخطيط وفقاا لغراضها المختلفة‪ .‬ويمكن تصنيف التخطيط وفقاا‬
‫لذلك على ضوء عدة معايير أهأمها‪:‬‬

‫)أ( التخطيط حسب مدى تأثيره ويشمل‪:‬‬

‫‪-‬التخطيط الستراتيجي ‪. Strategic Planning‬‬

‫وهأو التخطيط الذي يكون مهماا ويحدث تغيير نوعي في المنظمة وتمارسه الدارة العليا وتأثيره بعيد‬
‫المدى ومن أمثلته ‪ ،‬التخطيط لضافة خأط إنتاجي جديد أو التخطيط لفتح سوق جديدة‪.‬‬

‫‪-‬التخطيط التكتيكي ‪. Tactical Planning‬‬

‫وتمارسه الدارة الوسطى والعليا وتأثيره متوسط المدى‪ ،‬ويوضع لمساعدة التخطيط الستراتيجي ومن‬
‫أمثلته تقدير حاجم الطلب على سلعة معينة في السوق‪.‬‬

‫‪-‬التخطيط التشغيلي ‪Operational Planning‬‬

‫وتمارسه الدارة الوسطى الدنيا وتأثيره متوسط المدى‪ ،‬ويوضح عادة التخطيط التكتيكي ومن أمثلته‬
‫تحديد احاتياجات إدارة النتاج من المواد وقاطع الغيار‪.‬‬

‫)ب( التخطيط حسب المدى الزمني‬

‫‪-‬التخطيط طويل المدى ‪Long - range Planning‬‬

‫وهأو الذي يغطي فترة زمنية طويلة‪ ،‬ويمكن القول نسبياا أن الفترة خأمس سنوات فما فوق هأي فترة‬
‫تخطيط طويل المدى‪.‬‬

‫‪-‬التخطيط متوسط المدى ‪Medium - range Planning‬‬

‫وهأو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية ليست بطويلة وليست بقصيرة‪ ..‬ويغطي في الغالب فترة تزيد عن‬
‫سنة وتقل عن خأمسة سنوات‪.‬‬

‫‪-‬التخطيط قصير المدى ‪Short - Term Planning‬‬

‫وهأو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية تقل عن السنة‪.‬‬

‫)ج( التخطيط حسب الوظيفة ‪Planning by Functions‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪-‬تخطيط النتاج ‪Production Planning‬‬

‫ويركز على المواضيع المتعلقة بالنتاج مثل تدفق المواد الخام والعاملين في إدارة النتاج ومراقابة جودة‬
‫النتاج‪.‬‬

‫‪-‬تخطيط التسويق ‪Marketing Planning‬‬

‫ويركز على المواضيع المتعلقة بالتسويق مثل تقييم المنتج‪ ،‬والتسويق والترويج‪ ،‬والتوزيع‬

‫‪-‬التخطيط المالي ‪Financial Planning‬‬

‫ويركز على القضايا المتعلقة بالجوانب المالية مثل كيفية الحصول على الموال وكيفية إنفاقاها ‪.‬‬

‫‪-‬تخطيط القوى العاملة ‪Human - resources planning‬‬

‫ويركز على كل ما يتعلق بالقوى العاملة مثل ‪ :‬الحاتياجات ‪ ،‬والستقطاب‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والتطوير‪ ..‬الخ‪.‬‬

‫‪-‬تخطيط الشراء والتخزين ‪Purchasing & storage planning‬‬

‫ويركز على تخطيط الشراء والتخزين من حايث الحجم القاتصادي للشراء والتخزين‪ ،‬ظروف التخزين … الخ‬

‫جدول يوضح أنواع التخطيط‬

‫المعيار‬ ‫النواع‬

‫حاسب التأثير‬ ‫تكتيكي استراتيجي‬ ‫تشغيلي‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬

‫طويل‬ ‫متوسط‬
‫حاسب الزمن‬ ‫قاصير المدى‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫المدى‬ ‫المدى‬
‫تخطيط‬ ‫تخطيط‬
‫تخطيط‬ ‫التخطيط‬ ‫تخطيط‬
‫حاسب الوظيفة‬ ‫القوى‬ ‫الشراء‬
‫النتاج‬ ‫المالى‬ ‫التسويق‬
‫العاملة‬ ‫والتخزبن‬

‫‪ -7‬التخطيط الجيد أو الفعال‪:‬‬

‫هأناك صفات معينة تجعل من التخطيط تخطيطاا فعال ا إلى حاد كبير ومن أهأمها‪:‬‬
‫‪ -‬أن يكون التخطيط مرناا ويتقبل الستجابة لي متغيرات‪.‬‬

‫‪ -‬أن يتمتع بالواقاعية فل يبالغ في التقديرات ول يتشائم أكثر من الحد المعقول‪.‬‬

‫‪-‬أن يكون واضحاا وبعيداا عن العموميات‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪-‬أن يشمل كل جوانب المنظمة بمعنى أن يشمل الجوانب النتاجية والـمالية‪ ..‬الخ‪.‬‬

‫‪ -‬أن يغطي فترة زمنية معقولة‪.‬‬

‫الخلصة‪:‬‬

‫في هأذا الفصل تم تناول موضوع التخطيط باعتباره الوظيفة الولى من وظائف الدارة‪ ،‬وعناصره‪ ،‬والحاجة‬
‫إلى التخطيط المتمثلة في نقص الموارد وتعقد البيئة‪ ،‬ثم أهأمية التخطيط‪.‬‬

‫كما استعرضنا مراحال التخطيط التي تتبلور في دراسة البيئة وتحديد الهدف‪ ،‬وتحديد البدائل وتقييم‬
‫البديل واخأتبار البديل المناسب‪ ،‬ثم وضع وتطوير الخطط للبديل المناسب وهأذه الخطط هأي السياسات‬
‫والجراءات‪ ،‬القواعد‪ ،‬البرامج والموازنات التقديرية‪.‬‬

‫وأخأيراا تم استعراض أنواع التخطيط حاسب التأثير والزمن والوظيفة‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫التنظيم الدإاري ‪Organizing‬‬

‫الهأداف من الفصل‬
‫ينبغي على الطالب أن يسعى من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق الهأداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرف على مفهوم التنظيم‪.‬‬
‫‪ -2‬إدراك فوائد التنظيم‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة خأطوات‪ /‬مراحال التنظيم‪.‬‬
‫‪ -4‬التمييز بين النواع ) السس ( المختلفة لتجميع النشطة ) تكوين الدارات (‬
‫‪ -5‬تحديد المفاهأيم التالية‬
‫‪ -‬السلطة ‪ /‬المسئولية‪.‬‬
‫‪ -‬تفويض السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬المركزية واللمركزية‪.‬‬
‫‪ -‬نطاق الشراف‪.‬‬
‫‪ -6‬معرفة العلقاات بين الوحادات الدارية‪.‬‬

‫مفهوم التنظيم ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يعتبر التنظيم الوظيفة الثانية من الوظائف الدارية‪.‬‬

‫والتنظيم هأنا يقصد به كل عمل يتم بموجبه تحديد أنشطة‪ /‬وظائف المنظمة كالوظيفة المالية‬
‫والتسويقية وتحديد إداراتها ) كالدارة المالية وإدارة التسويق ( ‪ ،‬وأقاسامها ولجانها‪ ،‬وعلقاات هأذه‬
‫المكونات مع بعضها البعض من خألل تحديد السلطة والمسئولية‪ ،‬التفويض‪ ،‬والمركزية واللمركزية ‪،‬‬
‫ونطاق الشراف‪ ..‬وغيرهأا في سبيل تحقيق الهدف‪.‬‬

‫‪ -2‬فأوائد التنظيم‪:‬‬

‫لشك أن للتنظيم فوائد متعددة يمكن توضيح أهأمها في التي‪:‬‬

‫‪-‬توزيع العمال والنشطة بشكل عملي‪.‬‬

‫‪ -‬يقضي التنظيم على الزدواجية في الخأتصاصات‪.‬‬

‫‪-‬يحدد التنظيم العلقاات بين العاملين بشكل واضح‪.‬‬

‫‪ -‬يخلق التنظيم تنسيقاا واضحاا بين العمال‪.‬‬

‫‪ -3‬خطوات أو مراحل التنظيم‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫بعد أن حددنا مفهومنا للتنظيم ووضحنا فوائده نأتي إلى نقطة أساسية ومهمة وهي كيفية القيام بعملية التنظيم‬
‫ولتوضيح ذلك دعنا نتحدث بالشكل التالي‪:‬‬
‫لنفترض أن هناك شخص اا ما يمتلك رأس مال ويرغب في تكوين شركة ) منظمة ( لتصنيع أحد المنتجات‪ ،‬وطلب‬
‫من أحد الخبراء الداريين أن يعمل على وضع نظام إداري لهذه الشركة فما هي الخطوات التي سيتبعها هذا‬
‫الخبير لوضع هذا النظام‪ .‬دعنا نستعرض هذه الخطوات بشيء من اليجاز كما يلي‪:‬‬

‫الخطوة الولى‬
‫سيطلب الخبير من أصحاب الشركة المزمع إنشائها أن يحددوا له ما هي أهدافهم من إنشاء هذه الشركة من أجل‬
‫تحديد نوع وعدد الوظائف ) النشطة ( التي يتطلبها تحقيق هذا الهدف‪ .‬فإذا كان هدف المنشأة هو إنتاج سلعة‬
‫لتسويقها في السوق المحلية مث ا‬
‫ل بفرض تحقيق هدف مرضي‪ ،‬فإن الخبير في هذه الحالة سيكون قد حدد بداية‬
‫الطريق وسينتقل إلى الخطوة التالية لها‪.‬‬

‫الخطوة الثانية‬

‫سيعمل الخبير على إعداد قوائم تفصيلية بالنشاطات التي يتطلبها تحقيق الهدف المبين في النقطة )أ( ومن هذه‬
‫النشاطات تصميم المنتج‪ ،‬اختيار التكنولوجيا الملئمة‪ ،‬تخطيط النتاج طويل المدى‪ ،‬تخطيط النتاج السنوي‪،‬‬
‫جدولة النتاج‪ ،‬استلم المواد ‪ ،‬تخزين المواد‪ ،‬صرف المواد‪ ،..‬العلن ‪ ،‬البيع الشخصي‪ ،‬توزيع المواد‪ ،‬تحليل‬
‫الوظائف‪ ،‬تخطيط القوى العاملة‪ ،‬اختيار العاملين‪ ،‬وضع المرتبات‪ ،‬اتخاذ قرارات الستثمار والتمويل‪ ،‬وضع‬
‫الموازنات‪ ،‬ومسك السجلت المحاسبية…… الخ‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة‬

‫بعد أن ينتهي الخبير من إعداد كشف تفصيلي بجميع النشطة اللزمة لتحقيق هأدف المنشأة فإنه‬
‫سيضع سؤال ا كبيراا وهأو هأل كل هأذه النشطة المتنوعة يمكن لدارة واحادة أو قاسم واحاد أن يقوم بها‬
‫) ل ( لنه ل يعقل أن تقوم إدارة واحادة بجميع العمال المالية‪،‬‬ ‫جميع اا؟ً بالتأكيد فإن الجواب سيكون هأو‬
‫والنتاجية‪ ،‬والتسويقية‪.‬‬

‫وبالتالي فإن هأذه الخطوة ستركز على تجميع النشطة المتشابهة معاا ووضعها في وحادة إدارية واحادة‪.‬‬

‫ولكن السؤال الن هأو ما هأو أساس التجميع لهذه النشطة هأل التشابه في الوظيفة بمعنى أن‬
‫النشاطات المالية تجمع معاا أو التشابه في نوع المنتج بمعنى أن المنتجات المتشابهة توضع معاا‪ ..‬الخ؟ً‬

‫) تكوين‬ ‫للجابة على هأذا السؤال يمكن القول أن هأناك أسس متعددإة لتجميع النشطة‬
‫الدإارات( ومن أهأم هأذه السس‪:‬‬

‫)أ( التقسيم ) التجميع ( حاسب الوظائف ‪by functions‬‬

‫)ب( التقسيم ) التجميع ( حاسب المنتج ‪by product‬‬

‫‪14‬‬
 ‫)ج( التقسيم ) التجميع ( حاسب العملء‪By customer .‬‬

‫)د( التقسيم ) التجميع ( حاسب المناطق الجغرافية ‪by geographic area‬‬

‫)هأـ( التقسيم ) التجميع ( حاسب مرحالة النتاج ‪by phase‬‬

‫وفيما يلي توضيح موجز لكل نوع من هأذه النواع‪.‬‬

‫)أ( التقسيم على أساس الوظيفة‪:‬‬

‫ويعتبر أكثر شيوع اا وفيه يتم تجميع كافة النشطة المرتبطة بمجال معين في وحادة إدارية واحادة‬
‫فنشاطات النتاج تجمع في إدارة واحادة ‪ ،‬والنشاطات المالية في إدارة واحادة … الخ‪.‬‬

‫)ب( التقسيم حسب المنتج‪:‬‬

‫وهأذا الساس يقوم على تجميع النشطة المرتبطة بسلعة ما أو خأط إنتاج معين في وحادة إدارية واحادة‬
‫ويستخدم في المنشآت الكبيرة‪.‬‬

‫)ج( التقسيم على أساس العملء‪ .‬ويستخدم عندما تتعامل المنظمة مع عدة أنواع من العملء مثل‬
‫الشباب والطفال والنساء‪.‬‬

‫)دإ( التقسيم حسب المناطق الجغرافأية‪ :‬ويستخدم في المنظمات التي يشمل نشاطها مناطق‬
‫جغرافية متعددة سوااء محلية أو دولية‪.‬‬

‫)هأـ( التقسيم على أساس النتاج ) العمليات (‪:‬‬

‫وهنا يتم التقسيم إلى إدارات طبقاا لمراحل العمليات الصناعية المستخدمة في التصنيع‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة‬

‫تحديد العلقات التنظيمية‬

‫‪15‬‬
‫بعد تكوين الوحادات الدارية فإنه لبد من ربط هأذه الوحادات مع بعضها من خألل تحديد العلقاات المناسبة‬
‫بين العاملين في مختلف المستويات الدارية رأسياا وأفقياا‪.‬‬
‫وهأذه العلقات التنظيمية تتصل بمفاهأيم أساسية أهأمها كما هأو مبين فأي الشكل أدإناه‬

‫وفيما يلي توضيح سريع لهذه المفاهأيم‬

‫‪ -‬السلطة ‪Authority‬‬

‫هأي الحق )‪ ( Right‬القانوني ) الشرعي ( في إصدار الوامر للخأرين للقيام بعمل معين وهأناك أربعة‬
‫أنواع من السلطات‪:‬‬

‫‪ -‬السلطة التنفيذية ‪lime - Authority‬‬

‫هأي السلطة التي لها الحق في إصدار الوامر‪ ،‬ول يجوز رفضها وأوامرهأا ل تقتصر على مجال متخصص‬
‫معين ) كما هأو في السلطة الوظيفية ( ولكن يشمل كل المجالت‪.‬‬

‫‪ -‬السلطة الستشارية ‪Staff Authority‬‬

‫هأي الحق في تقديم النصح والستشارة لصحاب السلطة التنفيذية وتكون غير ملزمة التنفيذ من قابل‬
‫الخأرين‪.‬‬

‫‪ -‬السلطة الوظيفية ) التخصصية ( ‪Functional Authority‬‬

‫هأي السلطة التي يستمدهأا صاحابها من الخدمات التي يقدمها إلى الدارات الخأرى ليس بحكم كونه‬
‫رئيس اا عليها ‪ -‬كما هأو في السلطة التنفيذية ‪ -‬ولكن بحكم الخدمات التخصصية التي يقدمها لها‪.‬‬

‫‪ -‬سلطة اللجان‪Committe Authority :‬‬

‫وهأي السلطة التي تمارس من قابل اللجان وقاد تكون اللجان تنفيذية أو استشارية‪:‬‬

‫‪ -‬المسئولية ‪Responsibility‬‬

‫هأي التزام الفرد بتنفيذ الواجبات والعمال التي تعهد إليه من سلطة أعلى‪.‬‬

‫‪ -‬تفويض السلطة ‪Delegation‬‬

‫هأي عملية بموجبها يتم منح السلطة من الرئيس إلى المرؤوس لداء عمل معين‪.‬‬
‫‪ -‬المركزية واللمركزية ‪Centralization & decentralization‬‬
‫المركزية‪ :‬هأي حاصر حاق اتخاذ القرار فـي قامة الهيكل التنظيمي‪ .‬أي تركز السلطة فـي الدارة العليا‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫) الدنى ( أو الفروع‬ ‫اللمركزية‪ :‬هأي عبارة عن نقل حاق اتخاذ القرار للمستويات التنظيمية الخأرى‬
‫بموجب قاواعد تشريعية‪.‬‬

‫وتختلف اللمركزية عن التفويض في أن اللمركزية تتم بموجب قاواعد تشريعية وليست منحة كما هأو‬
‫الحال في التفويض‪ .‬كما أن المفوض يبقى مسئول ا عن نتائج العمال التي فوضها‪.‬‬

‫‪ -‬نطاق الشراف ‪Span of management‬‬

‫يقصد به عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم إداري واحاد ويخضعون لسلطته‪.‬‬

‫‪ -‬اللجان ‪Committees‬‬

‫عبارة عن مجموعة من الفراد المعينين أو المنتخبين يعهد إليهم كجماعة بمسئولية القيام بعمل معين وقد تكون‬
‫اللجنة تنفيذية أو استشارية‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‬

‫تحديد العلقات بين الوحدات الدإارية‬

‫بعد إنشاء الوحدات الدارية في المنظمة كالدارة المالية‪ ،‬وإدارة النتاج‪ ،‬وإدارة التسويق‪ ،‬وإدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬لبد من إيجاد التنسيق بينها من خلل إيجاد شبكة اتصالت رسمية بينهم تسمح بتبادل البيانات‬
‫والمعلومات بانسياب ويسر‪.‬‬

‫الخطوة السادإسة‬

‫اختيار وتنمية العناصر البشرية من أجل تنفيذ مهام الوحدات الدإارية‬

‫بعد النتهاء من عملية تصميم الهيكل التنظيمي تبدأ عملية اختيار الفراد لشغل الوظائف الموجودة في الهيكل‪،‬‬
‫ولبد أن يكون الختيار قائم على مبدأ )وضع الرجل المناسب في المكان المناسب (‪.‬‬

‫الخطوة السابعة‬

‫رسم الهيكل التنظيمي على شكل مخطط يطلق عليه ) الخريطة التنظيمية (‬
‫والخريطة التنظيمية توضح حاجم الهيكل التنظيمي ) التنظيم ( ‪ ،‬والتبعية‪ ،‬ونطاق الشراف لكل شخص‬
‫وعدد المستويات الدارية‪ ،‬وتتعطي فكرة عن المناصب المختلفة‪.‬‬

‫وقاد تبين الخريطة خأطوط انسياب السلطة من أعلى إلى أسفل كما في الشكل أدناه‪.‬‬

‫وقاد تكون الخريطة من اليمن إلى اليسار‬

‫‪17‬‬
 ‫وقاد تكون دائرية‪:‬‬

‫الخطوة الثامنة‬

‫إعدادإ الدليل التنظيمي‬

‫في هذه المرحلة يعمل الخبير على إعداد ما يسمى بالدليل التنظيمي وهو عبارة عن ملخص في شكل كتيب‬
‫يتضمن اسم المنظمة ‪ ،‬عنوانها‪ ،‬أهدافها‪ ،‬سياساتها‪ ،‬هيكلها التنظيمي بتقسيماته الرئيسية والفرعية‪ ،‬وإجراءاتها…‬
‫الخ‪.‬‬

‫الخطوة التاسعة‬

‫تتمثل في ضرورة مراقابة عملية التنظيم بشكل دائم ومستمر وإدخأال التعديلت المناسبة عليه عند‬
‫الحاجة لذلك حاتى يلبي أي متغيرات مطلوبة‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح جميع هأذه الخطوات التي سبق عرضها‬

‫الخلصة‪:‬‬

‫تناول هأذا الفصل التنظيم الذي يمثل الوظيفة الثانية للدارة والذي يقصد به تحديد أنشطة المنظمة‬
‫وأقاسامها‪ ،‬وإداراتها ولجانها‪ ،‬وعلقاات هأذه المكونات مع بعضها البعض من خألل تحديد السلطة‬
‫والمسئولية والتفويض ‪ ..‬الخ‪ ،‬وغيرهأا في سبيل تحقيق الهدف‪.‬‬

‫ثم أشرنا إلى فوائد التنظيم وناقاشنا خأطوات ومراحال التنظيم التي تبدأ بتحديد الهدف وإعداد قاوائم‬
‫بالنشاطات‪ ،‬وتجميع النشطة المتشابهة في وحادت إدارية وتحديد العلقاات التنظيمية ‪ ،‬وتحديد العلقاات‬
‫بين الدارات المختلفة‪ ،‬وتعيين العنصر البشري‪ ،‬ورسم الهيكل التنظيمي في شكل خأريطة ‪ ،‬وإعداد‬
‫الدليل التنظيمي وأخأيراا إدخأال أي تعديلت قاد يحتاجها التنظيم‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫التوجيه الدإاري ‪Directing‬‬

‫الهأداف من الفصل‬
‫ينبغي على الطالب أن يهدف من دراسته لهذا الفصل إلى تحقيق التي‪:‬‬
‫‪ -1‬استيعاب مفهوم التوجيه‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد عناصر القيادة‪.‬‬
‫‪ -3‬إدراك مفهوم القيادة‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على نظريات القيادة‪.‬‬
‫‪ -5‬معرفة أساليب وأنماط القيادة‪.‬‬
‫‪ -6‬فهم معنى التصال‪.‬‬
‫‪ -7‬التعرف على آلية وعملية التصال‪.‬‬
‫‪ -8‬إدراك وشرح أنواع التصال‪.‬‬
‫‪ -9‬التعرف على طرق التصال‪.‬‬

‫مفهوم التوجيه‪:‬‬
‫هأو إرشاد المرؤوسين أثناء تنفيذهأم للعمال بغية تحقيق أهأداف المنظمة‪.‬‬
‫نحتاج إلى التوجيه حاتى نضمن سلمة تطبيق الخطط المرسومة وحاسن استخدام العلقاات التنظيمية‬
‫مثل السلطة و تمثل‪:‬‬
‫‪ -‬القيادإة ‪Leadership‬‬
‫‪ -‬التصال ‪Communication‬‬
‫‪ -‬والتحفيز ‪Motivation‬‬
‫السس التي من خأللها يستطيع المدير إرشاد وبث روح التعاون والنشاط المستمر بين العاملين في‬
‫المنظمة من أجل تحقيق أهأدافها‪.‬‬
‫وفي هأذا الفصل سنتناول باخأتصار شديد موضوع القيادة والتصال والتحفيز‪.‬‬

‫أو ل‬
‫ل‪ :‬القيادإة‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم القيادإة‪:‬‬

‫هأو القدرة على التأثير في الخأرين وحافزهأم فـي تحقيق أهأداف معينة‪.‬‬
‫والقائد هأو الشخص الذي يستطيع أن يؤثر على سلوك العاملين في المنظمة لتحقيق هأدف معين‪.‬‬

‫‪ -2‬نظريات القيادإة‪:‬‬

‫تفسر نظريات القيادة السباب التي تجعل من الفرد قاائداا‪ ،‬وتشرح الخصائص التي تميز القائد ) ‪( leader‬‬
‫عن غيره من أفراد الجماعة‪:‬‬

‫ومن أهأم نظريات القيادة‪:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪The trait Theory‬‬ ‫)أ( نظرية سمات القائد‬

‫‪Behavioral Theory‬‬ ‫)ب( نظرية سلوك القائد‬

‫‪Situational Theory‬‬ ‫)ج( النظرية الموقفية فأي القيادإة‬

‫والجدول التالي يلخص أهم خصائص هذه النظريات‬

‫النظرية‬ ‫أهأم خأصائصها‬

‫تركز على صفات القائد وسماته كالصفات الجسدية والفكرية‪ ،‬وترى أن‬
‫سمات القائد‬ ‫هأذه الصفات قاد تجعل من الفرد قاائداا كالذكاء والقوى العضلية‪ .‬وتقول بأن‬
‫القائد يولد ول يصنع‬
‫وتركز على كيفية سلوك القائد أثناء تعامله مع الخأرين‪ :‬هأل هأو شخص‬
‫ديمقراطي أم ديكتاتوري‪ .‬ول تركز على سمات أو صفات القائد كما هأو في‬
‫سلوك القائد‬
‫أم ) ‪ ( work‬النظرية السابقة‪ ،‬وهأل القائد في سلوكه يركز على العمل‬
‫) ‪ ( Workers‬العاملين‬
‫وتشير هأذه النظرية إلى أنه ليس هأناك سلوك واحاد ) ديكتاتوري‪ ،‬أو‬
‫ديمقراطي ‪..‬الخ( في القيادة يصلح لكل زمان ومكان‪ ،‬كما أنه ليس هأناك‬
‫النظرية الموقافية‬ ‫صفات معينة يجب توافرهأا في كل قاائد ليكون ناجحاا بل إن الموقاف له‬
‫أهأمية كبيرة في تحديد فعالية القيادة ) إدارة السجن تحتاج إلى نمط‬
‫‪ .‬إداري يختلف عن إدارة الجامعة (‬

‫‪ -3‬أنماط أو أساليب القيادإة‪:‬‬

‫هأناك عدة نماذج قايادية تحدد وفقاا لفلسفة القائد وشخصيته وخأبرته ونوع التابعين‪ ،‬وأهأم هأذه النماط‪:‬‬

‫)أ( القيادإة الدكتاتورية ‪Dectatoric - leadership‬‬

‫وهأو القائد الذي تتركز بيده السلطة‪ ،‬ويتخذ كافة القرارات بنفسه ‪ ،‬ويمارس مبدأ التخويف ويتحكم بشكل‬
‫كامل بالجماعة التي يديرهأا‪.‬‬

‫)ب( القيادإة الديمقراطية‪Democratic leadership :‬‬

‫يمارس القائد هأنا المشاركة والتعاون وتبادل الراء مع الجماعة التي يعمل معها‪.‬‬
‫)ج( القيادإة المتساهألة‪Loose leadership :‬‬

‫وهأي قايادة تتسم بالتسيب وانخفاض الداء‬

‫)دإ( القيادإة غير الموجهة ‪Free - neim leadership :‬‬

‫‪20‬‬
 ‫وهأي أن يترك القائد سلطة اتخاذ القرار للمرؤوسين ويصبح هأو في حاكم المستشار‪.‬‬

‫وينجح هأذا السلوب عندما يتعامل القائد مع أفراد ذوي مستويات ثقافية وعلمية عالية كما هأو الحال في‬
‫مؤسسات البحاث والدراسات والجامعات‪.‬‬

‫)هأـ( أسلوب الخط المستمر فأي القيادإة ‪a leadership continuum‬‬

‫وهأذا النمط ينظر إلى القيادة باعتبارهأا سلسلة من النشاطات القيادية‪ .‬في أحاد أطرافها يعتمد المدير‬
‫القائد على استخدام سلطاته بأوسع معانيها ويركز اهأتمامه على إصدار الوامر واتخاذ الجراءات بإنجاز‬
‫العمل‪ ،‬وفي الطرف الخأر من السلسلة يعطي القائد اهأتماماا كبيراا إلى المرؤوسين من خألل منحهم‬
‫حارية أوسع في المشاركة واتخاذ القرار ضمن إطار عام‪.‬‬

‫ثانيلا‪ :‬التصالت‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم التصال ‪Concept of Communication‬‬

‫يعرف التصال بشكل عام بأنه عملية نقل المعلومات من شخص ) أشخاص ( إلى آخأر أو آخأرون أما‬
‫التصال الفعال ‪ Effective communication‬فيعرف بأنه عملية إرسال الرسالة بطريقة تجعل المعنى الذي‬
‫يفهمه المستقبل مطابق إلى حاد بعيد للمعنى الذي يقصده المرسل‪.‬‬

‫‪ -2‬عملية التصال ‪Communication process‬‬

‫عملية التصال طريق ذو اتجاهأين ‪ Two way process‬أي أن كل فرد فـي عملية التصال هأو مرسل‬
‫ومستقبل للمعلومات التي تتضمنها هأذه العملية‪.‬‬

‫وعملية التصال تتكون من مجموعة من العناصر هأي‪:‬‬

‫)أ( المرسل ‪Sender‬‬

‫)ب( وسيلة التصال ‪Method of communication‬‬

‫)ج( مستقبل الرسالة ‪Reciever‬‬

‫)د( الضوضاء التشويش ‪Noisy‬‬

‫)هأـ(التغذية العكسية ‪Feed – Back‬‬

‫وفيما يلي توضيح مختصر لكل عنصر من هأذه العناصر‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫)أ( المرسل‪ :‬هأو الشخص الذي يقوم بإرسال الرسالة إلى شخص آخأر لهدف معين وتبدأ عملية التصال‬
‫من قابل المرسل بالفكرة ‪ idea‬ثم الترميز ‪ encoding‬أي تحويل الفكرة إلى رسالة )كلمات ‪ ،‬صور‪ ،‬أرقاام‪،‬‬
‫إيماءات (‪.‬‬

‫)ب( وسيلة ) طريقة‪ /‬قناة ( التصال‪:‬‬

‫هأي الطريقة التي تسلكها الرسالة حاتى تصل إلى الطرف الخأر وقاد تكون الوسيلة‪ :‬اجتماع‪ ،‬مذكرة‬
‫داخألية‪ ،‬تقارير‪ ،‬مكالمة تلفونية‪ ،‬تلفزيون‪.‬‬

‫)ج( مستقبل الرسالة‪:‬‬

‫وهأو الطرف ) رئيس‪ /‬مرؤوس ( الذي يتلقى رسالة المرسل والتي يدركها من خألل حاواسه ويقوم‬
‫المستقبل فـي هأذه المرحالة بفك رموز الرسالة ‪ Decoding‬أي تحويل الرموز إلى أفكار واضحة ) من خألل‬
‫مقارنتها بالمخزون الذهأني من المعلومات (‪ ،‬ومن ثم الستجابة التي تتمثل فـي فهم أو عدم فهم‬
‫الرسالة وأخأيراا قابول أو رفض الرسالة‪.‬‬

‫)دإ( الضوضاء‪:‬‬

‫أي شيء يمكن أن يعوق التصال سواء حاصلت على المرسل أو على عملية الرسال أو على المستقبل‬
‫ومن أمثلة الضوضاء‪ :‬الصوات‪ ،‬المسافة البعيدة‪ ،‬سوء الفهم‪ ،‬اخأتلف الثقافات‪.‬‬

‫)هأـ( التغذية العكسية‪.‬‬

‫ويقصد بها جميع أنواع ردود الفعال التي يقوم بها المستقبل‪ ،‬والتي تمكن‬
‫المرسل من التصرف على أساسها‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ -3‬أنواع التصال‪:‬‬

‫التصال الرسمي‪ :‬هأو التصال الذي يتبع خأطوط السلطة وهأو على أنواع ‪.‬‬
‫التصال غير الرسمي‪ :‬وهأو التصال الذي ل يتقيد بخطوط السلطة الرسمية‪.‬‬

‫‪ -4‬طرق التصال‪:‬‬

‫قاد تكون مكتوبة‪ ،‬أو غير مكتوبة‪ ،‬وقاد تكون شخصية أو غير شخصية‪.‬‬

‫‪ -5‬أهأداف التصال‪Objectives of Communication :‬‬

‫الهدف الرئيسي للتصال هأو إحاداث التفاعل والتنسيق بين أعضاء المنظمة‪.‬‬

‫الخلصة‪:‬‬

‫وظيفة التوجيه هأي الوظيفة الساسية الثالثة فـي الدارة وتشتمل هأذه الوظيفة على ثلث عناصر هأي‪:‬‬
‫القيادة‪ ،‬والتصال‪ ،‬والتحفيز‪ .‬والقيادة هأي القدرة على التأثير على الخأرين لتحقيق هأدف معين‪ .‬وهأناك‬
‫نظريات عدة منها نظرية السمات‪ ،‬والسلوك والنظرية الموقافية تسعى جميعها لتفسير ظاهأرة القيادة‪.‬‬
‫وتوجد عدة أساليب للقيادة هأي‪ :‬السلوب الديكتاتوري‪ ،‬والديمقراطي و المتساهأل‪ ،‬والقيادة الغير‬
‫موجهة‪ ،‬وأسلوب الخط المستمر فـي القيادة‪.‬‬

‫أما التصال فهو عملية نقل المعلومات من شخص إلى آخأر‪ .‬وتتكون عملية التصال من مجموعة من‬
‫العناصر هأي‪ :‬المرسل ووسيلة التصال‪ ،‬ومستقبل الرسالة‪ ،‬الضوضاء‪ ،‬والتغذية العكسية‪ ،‬والتصال قاد‬
‫يكون رسمياا أو غير رسمي وقاد يكون مكتوباا أو غير مكتوب أو شخصي أو غير شخصي‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الرقابة الدإارية ‪Controlling‬‬

‫الهأداف من الفصل‬

‫ينبغي على الطالب أن يهدف من دراسته لهذا الفصل إلى‪:‬‬

‫‪ -1‬التعرف على مفهوم الرقاابة‪.‬‬

‫‪ -2‬فهم ومناقاشة مراحال الرقاابة الدارية‪.‬‬

‫‪ -3‬فهم ومناقاشة أنواع ) تصنيفات ( الرقاابة‪.‬‬

‫‪ -4‬فهم ومناقاشة الساليب المختلفة للرقاابة‪.‬‬

‫‪ -5‬تحديد أهأمية الرقاابة‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم الرقابة‪Concept of Controlling :‬‬

‫تمثل إحادى الوظائف الدارية وهأي عبارة عن عملية تقييم النشاط الداري الفعلي للتنظيم ومقارنته‬
‫بالنشاط الداري المخطط‪ ،‬ومن ثم تحديد النحرافات بطريقة وصفية أو كمية بغية اتخاذ ما يلزم لمعالجة‬
‫النحرافات ‪.‬‬

‫‪ -2‬مراحل الرقابة الدإارية ‪The Controlling Process‬‬

‫تتكون عملية الرقاابة الدارية من الخطوات الرئيسية التالية‬

‫)أ( تحديد المعايير ‪Establishing standards‬‬

‫والمعيار هأو رقام أو مستوى جودة نسعى إلى تحقيقه‬

‫)ب( قياس الدإاء ‪Measuring Performance‬‬

‫وهأنا يقاس الداء الفعلي بطريقة مستمرة لتقدير ما إذا كان الداء متفقاا مع المعايير وقاد يكون القياس‬
‫شامل ا أو بالعينة‪.‬‬

‫)ج( مقارنة الدإاء الفعلي بالمخطط ‪Comparing performance‬‬

‫‪against standards‬‬

‫‪24‬‬
 ‫تتضمن هأذه المرحالة مقارنة الداء الفعلي بالمخطط وهأنا نصل إما إلى‪:‬‬
‫‪ -‬توافق الداء الفعلي مع المعياري ) ل توجد انحرافات (‬

‫‪ -‬أن يكون الداء جيداا ويفوق المعيار ) النحراف موجب (‬

‫‪ -‬أن يكون الداء سلبي ) النحراف سلبي (‬

‫)دإ( تحليل أسباب النحرافأات واتخاذ اللزم ‪Evaluation & actions‬‬

‫‪ -3‬تصنيف ) أنواع ( الرقابة‬

‫يمكن تصنيف الرقابة حسب أسس عدة أهمها كما هو مبين فـي الجدول أدناه‬

‫الساس‬ ‫التقسيم‬
‫‪ -1‬الرقاابة السابقة ) وقاائية‪ /‬إيجابية (‬
‫‪ -2‬الرقاابة الجارية ) أثناء التنفيذ (‬
‫الزمـــن‬
‫‪ -3‬الرقاابة اللحاقة ) بعد التنفيذ (‬
‫‪ -4‬نظام الرقاابة المتعددة‬
‫‪ -1‬الرقاابة الداخألية ) قاسم ضمن الهيكل التنظيمي‬
‫الجهة التي تقوم بها‬ ‫للمنظمة (‬
‫‪ -2‬الرقاابة الخارجية ) رقاابة من جهة خأارجية(‬
‫‪ -1‬الرقاابة المفاجئة‪.‬‬
‫التنظيم الرقاابي‬ ‫‪ -2‬الرقاابة الدورية‬
‫‪ -3‬الرقاابة المستمرة‬
‫‪ -1‬الرقاابة البيروقاراطية‬
‫أشكال أخأرى من‬
‫‪ -2‬الرقاابة غير البيروقاراطية‬
‫الرقاابة‬
‫‪ -3‬الرقاابة الستراتيجية‬

‫‪25‬‬
‫‪ -4‬أساليب الرقابة‪ :‬تتعدد أساليب الرقاابة من حايث شمولها ودقاتها والشكل التالي يبين هأذه النواع‬

‫‪ -5‬أهأمية الرقابة‪:‬‬

‫الرقاابة الدارية مهمة وضرورية لعدة أسباب‬

‫)أ( منع حدوث الخطاء‪.‬‬

‫)ب( التأكد من حسن سير العمل‪.‬‬

‫)ج( لتشجيع النجاح الدإاري‬

‫الخلصة ‪:‬‬
‫الرقاابة تشكل الوظيفة الرابعة للدارة ومفهومها يتبلور فـي تقييم النشاط الفعلي ومقارنته بالـمخطط‬
‫وتحديد النحرافات ومعالجتها‪ ،‬ومراحال الرقاابة الدارية هأي‪ :‬تحديد المعايير‪ ،‬قاياس الداء ‪ ،‬مقارنة الداء‬
‫الفعلي بالمخطط‪ ،‬تحليل أسباب النحرافات ومعالجتها‪.‬‬
‫وتصنف الرقاابة حاسب أسس متعددة منها ‪ :‬الزمن والجهة التي تقوم بها‪ ،‬والتنظيم الرقاابي‪ ،‬وتتعدد‬
‫أساليب الرقاابة منها‪ :‬أساليب الرقاابة بالستثناء‪ ،‬والستثناء التقليدية فـي الرقاابة‪ ،‬وأساليب الرقاابة‬
‫الـمتخصصة ثم أساليب الرقاابة الشاملة‪.‬‬

‫‪26‬‬